Автор: Уорнер Р. Витцель М.
Теги: виртуальные организации ведения бизнеса дополнительные затраты методы управления
ISBN: 5-98124-043-1
Год: 2005
Текст
ВИРТУАЛЬНЫЕ
ОРГАНИЗАЦИИ
Malcolm Warner
Morgen Witzel
MANAGING
IN VIRTUAL
ORGANIZATIONS
THOMSON
----*----
2004
Малколм Уорнер
Морген Витцель
ГУАЛЫ
АНИЗАЦ]
[ОВЫЕ ФОРМЫ
БИЗНЕСА в х:
ДОБРАЯ КНИГА
МОСКВА 2005
Уорнер М,Витцель М.
Виртуальные организации Новые формы ведения бизнеса
в XXI веке/Пер. с англ -М Добрая книга, 2005 — 296 с
ISBN 5-98124-043-1
Перевод с англ Ю Леонова
Редактор М Драгкина
Корректор А Калинин
Дизайн Б Зипино?
Верстка С Степанса
Й Издательство «Добрая книга»
Телефон для оптовых покупателей (095)200-2094
Адрес для переписки / e-mail mail@dkniga.ru
Адрес нашей страницы в сети Интернет http://www.dknlga.ru
и Книга издана при содействии
НЬ ОАО «НАЦИОНАЛЬНЫЙ КОСМИЧЕСКИЙ БАНК»
THOMSON
Права на издание книги на русском языке получены
по соглашение с Thomson teaming (ЕМЕА) Lid
Сделано в России.
ISBN 5-98124-043-1
Lupynght ©Ihoi-icn .earning 2004
© ОСО «Иэдате.-'ьивр "Добрая книга», 2005. -
пер.'нод ec.^pprinp.in-.'
Содержание
Структура книги.
Построение
виртуального пространства.
2. Создание виртуального
пространства и управление им...........42
пространства.....................................58
виртуальные организации
Предельный объем ответственности..................58
Возможность систем обслуживать
множество пользователей.......................... 59
Ресурсы знаний....................................61
Культура..........................................61
Вопросы управления............................... 65
Координация или инициативность’...................бб
Подотчетность или полномочия’.....................бб
Контроль или гибкость’............................67
Неопределенность или планирование’................67
Интересы группы или отдельного сотрудника’........68
Заключение.........................................69
3. Технологии открывают
новые горизонты........................................73
Классы технологий.............................. 76
Технологии коммуникаций.......................... 76
Технологии хранения информации....................77
Технологии мониторинга и сканирования.............77
Аналитические технологии........................ 78
Технологии моделирования........................ 78
Технологии дизайна................................79
Технологии производства...........................79
Технологии доставки услуг.........................80
Комбинации различных типов
технологических систем.............................81
Системы коммуникаций..............................81
Системы обратной связи.......................... 82
Сетевые системы................................. 83
Системы доставки услуг............................84
Системы управления знаниями.......................84
Новые возможности для организаций..................85
Распределенные организации........................85
Виртуальные цепочки создания ценностей............86
Содержание
Электронная коммерция..........................87
Обучающиеся организации........................88
Гипертекстовые организации.....................89
Виртуальные сообщества.........................90
Виртуальная «паутина»..........................91
Голографические организаций....................93
Заключение.....................................94
4. «Души» машин: люди, работающие
в виртуальном пространстве........................97
Люди и знания в виртуальном пространстве.......104
Природа виртуальной деятельности...............109
Мотивация, координация и подотчетность.........113
Мотивация.....................................114
Координация............................ ......118
Подотчетность.................................118
CESTA: взаимосвязи между людьми
и технологиями.................................119
Заключение.....................................121
Капитал в виртуальных
организациях..................................125
5. Нематериальный капитал: определения 12б
Традиционные концепции капитала................127
Нематериальный капитал: типы и источники.......134
Человеческий капитал..........................134
Организационный капитал..................... 136
Капитал знаний................................136
Роль нематериального капитала в виртуальной
организации....................................139
Нематериальный капитал
и виртуальное пространство.....................141
й « v в Виртуальные орга-изации Заключение 143
6. . Нематериальный капитал: ИСТОЧНИКИ И ЦеННОСТИ 148 Источники нематериального капитала 150 Люды как творческая сила 152 Технологии как творческая сила 153 Организации как творческая сипа 155 Затраты на нематериальный капитал 156 Затраты на персонал 156 За граты на технологи и 157 Стоимость, производимая нематериальным капиталом 158 Измерение ценности нематериального капитала 162 Заключение 168
7. Процессы преобразования знаний in Три стадии преобразования знаний 175 Создание и приобретение знаний 175 Организация и хранениезнаний 180 Использование знаний 182 Процесс преобразования знаний: некоторые особенности 182 Трансформация знаний в виртуальных организациях 185 Заключение 187 Управление виртуальными организациями 1вэ
8. Менеджер общего профиля 190 Что такое общее управление . 192
Содержание
Зачем нужен функциональный менеджмент......198
Что делает менеджер общего профиля..............204
Планирование...................................206
Организация.........................................207
формирование штата..................................207
Управление......................................... 208
Координация....................................... 208
Представление данны"................................209
Бюджетирование и финансы............................209
Новые задачи виртуального менеджмента..............210
Коммуникация......................................210
Оценка............................................211
Обучение..........................................211
Определение стоимости.............................212
Заключение..................................212
9. Реальные или виртуальные:
набор стратегий.......................216
Виртуальные компоненты или реальные' выбор в области
инноваций..........................................
Виртуальные компоненты или реальные' выбор в области
мотивации.............................................230
Заключение.
10. Управление: операции,
мотивация и координация.....................237
Введение.............................. 237
Влияние виртуальности на планирование:
кто им занимается?.................... 240
Влияние виртуальности на организацию:
какая реструктуризация требуется и сколько
это будет стоить?.............................242
Влияние виртуальности на персонал:
как люди будут работать и как их следует
вознаграждать?................................243
Влияние виртуальности на управление:
где принимается решение?........................245
Влияние виртуальности на координацию:
кто рисует «большую картинку»?................246
Влияние виртуальности на отчетность:
кто перед кем отчитывается
и куда идет информация?.......................248
Влияние виртуальности
на бюджетирование и финансы:
как оценивать активы?....................249
Заключение...............................251
11. Менеджер общего профиля
в виртуальной организации.....................254
Определение виртуального
менеджера общего профиля..................255
Виртуальные менеджеры и менеджеры
общего профиля......................... 257
Отличия виртуального менеджмента................259
Задачи виртуального менеджмента.................261
Коммуникация.................................. 262
Оценка....................................... 263
Обучение........................................264
Определение стоимости...........................264
Содержание
Тренинги образование
для виртуального общего менеджмента............265
Новый подход..................................266
Новые курсы общего менеджмента................267
Новые специальные курсы.......................268
Наличие большего количества практических
техник и прикладных задач лучшего качества....269
Команды в виртуальном менеджменте..............269
Создание культуры виртуального менеджмента.....271
Заключение.....................................273
12. ИТОГИ........................................278
Виртуальный набор инструментов.................279
Кому следует переходить
к виртуальной форме организации?...............282
Последствия перехода
к виртуальной форме организации................284
Заключение.....................................286
Библиография...................................288
5 Введение
Виртуальная организация — новейшая и потенциаль-
но наиболее важная форма бизнес-организаций из тех,
что появились в течение последних десятилетий, Новая
модель стала возможной в результате развития наисов-
ременнейших технологий, самой значимой из которых
является Интернет, и зависит от них. Она предлагает
бизнес-сообществу возможность снизить издержки,
повысить гибкость и предложить свой товар всему
миру сразу. Активы теперь можно распределять, а не
концентрировать; важность физического расположе-
ния сейчас влияет на эффективность гораздо меньше.
Высокая скорость взаимного обмена информацией
позволяет людям работать в команде, даже если их раз-
деляют тысячи миль. Потребитель становится доступ-
ным; товары и услуги удается продавать без торговых
фирм, не видя покупателя и не тратя время на операции
посрузки-разгрузки товара. Все это открывает множес-
тво возможностей. Современные технологии создают новые
давно известные задачи — маркетинг, бухгалтерия, управление
финансами, эксплуатацией или персоналом. Однако природа этих
задач в виртуальной организации меняется, требуя дополнитель-
ного набора функций; что наиболее важно — здесь необходимо
управление знаниями. Трудно сказать, что более опасно: неудача в
освоении новых технологий, необходимых для виртуальных орга-
низаций, или непонимание того, что наработанные ранее навыки
остаются жизненно важными для успеха бизнеса.
Виртуальными организациями следует руководить на «пять
с плюсом». Менеджмент должен строго соответствовать основам
бизнеса и быстро схватывать особенности новой среды, уметь не
способности очень важны, но где никто не отменял непрелож-
ные факты и данные. Баланс следует соблюдать, и неудача в его
достижении нередко означает неудачу в бизнесе.
Крах компаний, занимающихся электронной коммерцией
в 2000 и 2001 гг., обострил многие из этих вопросов. На время
даже финансовые и другие периодические издания разочаро-
14 Виртуальные организации
вались в идее виртуальной организации. «Кирпичи класть, а
не мышкой щелкать» — стало заклинанием тех, кто сомневал-
ся в возможностях электронной коммерции и виртуальных ор-
ганизаций других видов. Но, как сегодня стало общепризнан-
ным, отчасти благодаря публикации биографий основателей
таких компаний, как Burn Rate и Boo Ноо [Вульф (Wolff, 1999);
Портенджер (Portanger, 2002)], и истории самих компаний, они
потерпели неудачу не в силу своей электронной природы, а из-
за плохого менеджмента смомента основания. Кроме того, они
плохо финансировались. Это не означает, что финансирования
не хватало, просто оно было весьма противоречиво. Но игроки
на электронном рынке, включая банкиров и тех, кто привык
рисковать капиталом, исходили из ложного представления,
что в новом мире, который они осваивали, старые правила не
действуют. Они были готовы оплачивать риски, о которых в
иных обстоятельствах не стали бы и говорить.
Однако не все электронные предприятия терпели неудачу.
Те компании, управление которых было налажено хорошо (осо-
бенно это касалось предприятий, осуществляющих поддержку
отношений между компаниями (business-to-business, В2В), вы-
стояли и даже «пошли в гору» (см. The Economist, 18 ноября 2000
года). Был отмечен и другой феномен; традиционные компании,
которые также занялись электронной коммерцией, продемонс-
трировали, что можно делать деньги сразу в двух направле-
ниях. У нью-йоркской книготорговой фирмы Barney & Noble,
которая параллельно начала работать в Интернете, рыночная
капитализация иногда оказывалась ниже, чем у Amazon.com,
но это также было более выгодным. Совершенно неожиданно
заговорили о новой модели — «и кирпичи класть, и мышкой
щелкать». На самом ли деле это новый мир, или все тот же ста-
рый, но с новыми правилами, или фактически новый мир, где
старые правила или некоторые из них по-прежнему действуют?
На самом ли деле действующая экономика устарела?
Сведение
Сравнение виртуальных и «реальных» организаций не
проводится в плоскости «белое-черное». Мы видим здесь
различные оттенки серого. Виртуальные компании имеют
много тех же особенностей, что и их традиционные двой-
ники: им необходимы финансы, их штат состоит из людей,
они продают товары и услуги клиентам. Повторим: искус-
ство доброго старого менеджмента по-прежнему необходи-
мо, и бизнес игнорирует его на свой страх и риск. Однако
виртуальные организации представляют собой нечто иное,
и другие навыки, такие, как навыки коммуникации, обуче-
ния, оценки и определения ценности знаний, выходят с пе-
риферии на передний план. Виртуальные организации несут
в себе огромный потенциал, но чтобы заставить их работать
и реализовать свою ценность, от виртуальных менеджеров
требуется более высокое мастерство, больше профессиона-
лизма и просто больше трудолюбия, чем от менеджеров тра-
диционных компаний.
Следует различать инвестиции в новую технологию (сово-
купность ресурсов, вложенных в любое данное время) и со-
хранение потребительской стоимости инновации впоследс-
твии. Это напоминает подъем и спад деловой активности на
заре строительства железных дорог: реальные выгоды от этого
предприятия, а также сопутствующие ему управленческие и
организационные новшества обнаружились после прохожде-
ния самой низкой точки цикла — они и обеспечили инфра-
структуру для следующей стадии экономического развития.
То же самое абсолютно верно и в отношении преимуществ,
которые дают средства коммуникации, такие, как телеграф,
телефон и др. Необходимо всегда различать короткий цикл и
длинную «волну». Следовательно, хотя первая «волнаъ разви-
тия виртуальных организаций завершилась огромным разоча-
рованием, технологии и техники развиваются своим чередом,
они остаются с нами, и их ценность сохраняется.
16 Виртуальные организации
Виртуальные организации нельзя рассматривать как фор-
мулу легкого успеха: просто приняв новую модель, вам не удас-
тся автоматически снизить издержки и увеличить прибыль.
Скорее виртуальные организации представляют собой слож-
ную идею, приступать к реализации которой следует очень
внимательно; подобно всем сложным концепциям, эта также
не лишена риска. Цель нашей книги — рассмотреть основные
особенности виртуальных организаций, показать отдельные
риски и «подводные камни» и то, как их можно избежать;
кроме того, мы хотим рассказать о том, что эффективный ме-
неджмент виртуальных компаний немыслим без приобрете-
ния новых навыков, хотя не стоит пренебрегать и приемами,
наработанными в традиционных организациях.
Определение виртуальной
организации
Как уже говорилось ранее, концепция виртуальных органи-
заций получила распространение более десяти лет назад, по-
этому сейчас появилось множество публикаций на эту тему.
Например, Бэрнетт (Barnatt, 1995) и Бликер (Bleeker, 1998)
рассмотрели технологическую подоплеку роста виртуальных
организаций, уделив особое внимание тому, как она зависит
от технологий в области связи. Работы таких авторов, как
Грениер (Grenier) и Метес (Metes, 1995), Голдмен (Goldman,
1995) и др,, а также Данбара (Dunbar, 2001), посвящены работе
виртуальных организаций, их структуре и функционирова-
нию. Недавно умершая Эдит Пенроуз (Edith Penrose, 2001) счи-
тала виртуальные организации одним из новых типов компа-
ний, возникших на основе сетевых технологий; впоследствии
ее идеи были подхвачены такими авторами, как Франк (Franke,
1999, 2002), которые рассматривали виртуальные организации
Зведоиие
с позиций веб-организаций. Между тем, ио мнению Осборна
(Osborne, 2001) и Нсннингса (Pennings, 2001), виртуальные ор-
ганизации представляют собой не что иное, как логическое за-
вершение существующих тенденций в стратегии и новациях.
Франк, проанализировав последние постижения, заявил, что
^возможны ИЫ1ОДЫ для всех сторон».
Очевидно, ч ю определения виртуальных организаций, как
концепция совершенно намеренно не структурируется и ос-
тается подвижкой, чтобы, по крайней мерс — отчасти, избе-
жать жесткой иерархии и бюрократизации, которые нередко
присущи градационным организациям, Вместо того чтобы
предлагать единственное определение виртуальных организа-
ций, мы попробуем выделить черты, которые характерны для
большинства из них.
• Незначительная физическая структура: у виртуальных
организаций она гораздо менее развита, чем у традиционных.
Материальные активы виртуальных организаций, например,
офисные здания, склады л др., не так велики, и те. что име-
ются в наличии, как правило, распределены географически.
Если рассматривать ситуацию с точки зрения эксплуатации,
то небольшие, децентрализованные объекты предпочтитель-
нее огромных и сконцентрированных в одном месте. Бликер
(Bleeker, 1998:44) считает, что виртуальные компании «опре-
деляются не конкретными стенами или физическим место-
положением, а объединенными сетями». Барнетта (Barnati,
1995) его логические умозаключения заведи еще дальше; он
предположил, что п будущем организации могут быть полно-
стью структурированы в виртуальном формате; связь между
компьютерами заменит физическую инфраструктуру, и ком-
пании будут сущестьоиагь исключительно в киберпространс-
тве. Экономический эффект от повышения масштаба и дан-
ном случае почти неминуем.
18 Виртуальные ор-анизации
• Доверие коммуникационным технологиям: Голдмен
и др. определяют виртуальные организации как «новую модель
организации, в которой технологии используются для динами-
ческой связи людей, активов и идей». Однако они допускают
оговорку, что, «хотя технологии в конце концов в значитель-
ной степени облегчат работу виртуальных организаций, они
не станут существенным условием». Современные информаци-
онные и коммуникативные технологии играют центральную
роль, и многие считают их ядром концепции виртуальных ор-
ганизаций. На некотором уровне это верно. Интернет и дру-
гие технологии, которые создаются и развиваются в наши дни,
становятся критически важными. Каждой организации тре-
буется структура, которая определяет ее и придает ей форму.
Традиционные компании используют физическую структуру,
например офисное здание; в виртуальных организациях для
техже целей служит сеть коммуникаций. Технологии представ-
ляют собой инструмент, который позволяет выполнять работу.
Они облегчают работу организаций, но не являются самими
организациями — точно так же, как мы не можем сказать, что
офисное здание является традиционной компанией или пред-
ставляет собой компанию.
• Мобильность работы: использование сетей комму-
никаций, а не зданий и физических активов означает, что в
наше время физическое местоположение работы менее важ-
но. В результате отпадает необходимость в том, чтобы отде-
лы и команды работали в тесном физическом контакте друг
с другом. Проектные команды могут быть собраны — и во
многих отраслях, например в издательском деле, так и про-
исходит — из отдельных сотрудников, проживающих в раз-
личных странах; они будут работать вместе, но никогда не
увидят друг друга. Нет необходимости выполнять работу в
офисе. Бликер (Bleeker, 1998) считает, что все более верным
становится правило: офис там, где работают, а не наоборот.
Введение
Это позволяет значительно снизить издержки. Аренда офиса
в центре Лондона в 2002 году стоила около £10000 (или около
516500) в расчете на одного служащего, тогда как обеспечение
оборудованием сотрудника, работающего дома, обходилось
дешевле более чем на треть.
• Смешанные формы: Гренье и Метес (Grenier и Metes,
1995) относятся к виртуальным организациям как к гибри-
дам, а Голдмен и др. (Goldman, 1995:202) — по большей части
как агентствам для совместной работы, которые объединя-
ют «основные компетенции, ресурсы и возможности работы
с клиентами». По определению Франка (Franke, 1999, 2002),
виртуальной веб-организацией называется сосуществование
компаний и бизнес-элементов, не связанных какими-либо
структурными ограничениями и работающих совместно для
достижения взаимовыгодных целей. Такие объединения мо-
гут образовываться на короткий период, например, для ре-
ализации дорогостоящих и рискованных проектов, связан-
ных с исследованиями и развитием, или на долгий срок, как,
например, виртуальные цепочки поставок [Скэри и Скьётт-
Ларсен (Schary и Skjott-Larsen, 2001)]. В этом случае как ре-
зультат возможно снижение затрат в расчете на одного со-
трудника и на проект.
• Отсутствие границ и вовлечение: как уже говорилось
ранее, по своему характеру виртуальные организации созна-
тельно размыты. Они не ограничены так, чтобы мы воспри-
нимали их как отдельные, законом определенные организа-
ции или компании (и здесь, конечно же, кроется иной уровень
сложности). Они способны — и нередко это происходит на са-
мом деле — объединять поставщиков и дистрибьюторов в та-
кие тесные цепочки поставок, что бывает трудно заметить, где
кончается одна компания и начинается другая. Виртуальные
организации также могут объединять клиентов: используя
концепцию предоставления услуг на рынке, согласно которой
клиент является частью производственного процесса 'Бэтсон
{Bateson, 1995)], они строят системы, в которых потребитель
и поставщик тесно связаны друг с другом т< для реализации
услуги требуется участие каждого из них. Интеракгиинтяе фи-
нансовые услуги — возможно, наиболее развитая форма такого
явления. Как и в иных случаях, себестоимость обслуживания
каждого клиента при этом снижается, поэтому многие банки
предлагают. например, лучшие процентные ставки для онлай-
новых счетов.
• Гибкость и ответная реакция: виртуальные организа-
ции можно (по крайней мере, теоретически) сформировать из
различных несопоставимых элемент он для реализации опре-
деленной бизггес-цели и демонтировать после ее досгижения.
Кроме тог о, у дает ся быстро реструктурировать и заново раз-
вертывать активы, если этого требует изменившаяся стратегия.
Так как эксплуатационные издержки низки, то снижаются за-
траты и риски при реализации радикальных изменений курса.
Из всех требований, предъявляемых к виртуальным органи-
зациям, это, вероятно, кажется наиболее спорным. Именно
здесь, очевидно, кроется потенциальная возможность гибкос-
ти виртуальных организаций; однако, чтобы ее реализовать,
требуется гибкость в работе менеджеров и сотрудников. Для
внедрения инноваций нужны новые подходы к стратегии уп-
равления персоналом.
Цели и структура виртуальных
организаций
Подобно традиционным организациям, виртуальные также
имеют две основные характеристики: цель и структуру.
Еще сорок лет назад известный гарвардский историк бизне-
са Альфред Чандлер высказал идею, что аля успешной работы
Введение
компании необходимо, чтобы ее структура зависела от страте-
гии (Chandler, 1962). Хотя с тех пор это утверждение уточня-
лось и оттачивалось критиками бизнес-школ, например Генри
Минтцбергом (Henry Mintzberg, 1989), основная идея не изме-
нилась. Чтобы выявить «правильную» структуру, компании
следует вначале определить свои цели и то, чего необходимо
достичь, а затем постараться понять, какая структура позво-
лит решить эти задачи. Этой логике мы будем следовать и в
нашей монографии.
Настройка каждого элемента важна для виртуальных ор-
ганизаций так же, как и для традиционных. Виртуальные ор-
ганизации — не самоцель: переход к виртуальным формам
не означает «отказ от менеджмента» или достижение конеч-
ных целей. С точки зрения стратегии виртуальные организа-
ции следует рассматривать как стратегическую альтернативу.
Более того, эту альтернативу следует реализовывать тогда и
только тогда, когда руководство проанализировало потреб-
ности бизнеса и клиентов и пришло к выводу, что возмож-
ности виртуальных организаций позволят гораздо лучше
удовлетворить их, чем в случае применения традиционных
форм.
На протяжении всей книги мы будем повторять менед-
жерам, что вопрос: «Следует ли переходить к виртуальным
формам?» будет возникать вновь и вновь. Анализировать
необходимо не только компанию целиком, но и отдельные
элементы бизнеса, процессы, отделы и функции. Очень не-
многие организации стоит полностью переводить на вирту-
альные «рельсы» — это те компании, где виртуальные фор-
мы можно применить ко всем аспектам бизнеса: к финансам,
поставкам, продукции, маркетингу и др. В остальных же
случаях всегда требуется некоторое физическое присутствие,
некое географическое положение. Компания General Motors
создала передовую виртуальную сеть поставок, тем не менее
22 Виртуальные организации
ей приходится концентрировать и собирать продукцию в
конечной точке процесса, так как машины нельзя построить
в виртуальном мире. То же происходит и с издательствами,
которые заказывают и все чаще распространяют книги пос-
редством виртуальных сетей, однако им требуется печатать
продукцию и где-то хранить ее. Тот факт, что многие изда-
тельства все больше и больше развивают такие направления,
как электронные версии книг и журналов, лишь усиливает
ранее сделанное утверждение, что ни один крупный издатель
не уповает только на успех электронных публикаций — важ-
но следовать стратегии параллельных курсов. С другой сто-
роны, банки, обслуживающие мелких клиентов и управля-
ющие основной частью их операционных задач виртуально,
еще считают необходимым поддерживать «витрину» для
клиентов.
Таким образом, менеджеры должны развивать организации,
в которых реализуются и виртуальные, и материальные эле-
менты, причем их точная пропорция зависит от потребностей
клиентов и поставщиков, характера продукции или произво-
димых услуг, а также добавляемой ценности. Эти компоненты
следует собрать воедино, в такую организационную форму, ко-
торая позволит реализовать намеченные цели. Вопрос «вир-
туальный или реальный?» следует задавать применительно к
двум элементам: к активам организации и к структуре управ-
ления. В таблице 1.1 (стр. 24) показано, как эти элементы соот-
носятся друг с другом.
Ячейка 1 таблицы соответствует случаю, когда и активы, и
управление реализованы виртуально. Это могут быть распре-
деленные команды, занимающиеся торговлей и управляемые
удаленно по телефону или через Интернет. В эту категорию
попадают и многие финансовые организации, которые, имея
офисы в разных странах, продают посредством сетей вирту-
альный товар — финансовые инструменты.
Введение
23
Ячейка 2 таблицы соответствует случаю, когда матери-
альные активы могут управляться виртуально. «Чистый»
пример организации такого рода встречается весьма ред-
ко — в будущем, возможно, появятся технологии удаленно-
го контроля или контроля при помощи роботов; наиболее
известный пример сегодняшнего дня — программа Mars
Rover, когда механизм, пилотируемый удаленно с базы на
одной планете, собирает данные на другой. Однако глобаль-
ные виртуальные цепочки поставок, которые, как правило,
характерны для автомобильной и компьютерной отраслей
промышленности, лишь до некоторой степени соответству-
ют этому варианту. Микропроцессоры и полупроводники
проходят четыре-пять этапов производства, как правило,
реализуемых в разных странах, по мере продвижения по
цепочке стоимости через различные технологические про-
цессы вплоть до готовности продукта. Заводы, которые фи-
зически производят продукцию, контролируются «вирту-
ально» из корпорации или из штаб-квартиры организации,
отвечающей за цепочку поставки.
Ячейка 3 таблицы соответствует случаю, когда виртуальные
активы управляются материальным способом. Простейший
пример — работа с компьютерными базами данных; информа-
ция вводится оператором вручную с клавиатуры или посредс-
твом любого другого устройства ввода, но введенные сведения
хранятся виртуально в памяти компьютера. Работающие тра-
диционным способом издательства и другие компании, созда-
ющие и продающие интеллектуальную собственность, часто
можно отнести именно к этой ячейке; они создают и продают
нематериальную продукцию, однако для ее производства им
требуется сконцентрировать физические средства. В конце кон-
цов, и центры, специализирующиеся на тренингах, и образова-
тельные организации, как правило, работают именно таким об-
разом, концентрируя обучающие мощности на одной площадке,
24 Виртуальные организации
хотя все более популярным становится применение виртуаль-
ных способов управления и систем доставки (ячейка 1).
Активы организации и структура управления
Активы Управление ' Виртуальные Материальные
Виртуальное 1 2
Материальное 3 2 ;-:й
Ячейка 4 таблицы соответствует случаю, когда работа с ма-
териальными активами и управление ими выполняется тради-
ционным способом. Здесь речь идет об организациях, которые
сконцентрированы и физически, и иерархически. Например,
это традиционные производственные линии сталелитейных
или кораблестроительных компаний.
Описанная модель показывает, как различные формы ак-
тивов и различные процессы управления могут влиять друг
на друга и как их удается комбинировать в различные орга-
низационные структуры. Выбрать реальный или виртуальный
способ не означает просто определить верную ячейку в пред-
ставленной таблице. Большинство сложных организаций — а
таковыми и являются почти все большие организации — в за-
висимости от исследованных бизнес-функций соответствуют
более чем одной ячейке. Как в случае с издательским проектом,
речь о котором пойдет в конце этой главы, соотношение фи-
зических и виртуальных активов может корректироваться с
развитием проекта или в зависимости от изменения потреб-
ностей, диктуемых рынком, и возникновения новых возмож-
ностей. Совершенно ясно, что одна и та же компания в одно и
то же время может управлять проектом, связанным с желе-
Введение
дованиями и развитием, рассматривая его как часть консор-
циума (ячейка 1), реализовать виртуальную цепочку поставок
и систему распределения (ячейка 2), осуществлять программу
тренингов для сотрудников в корпоративном обучающем цен-
тре (ячейка 3) и производить продукцию на сборочном кон-
вейере старого образца (ячейка 4).
Повторим еще раз, что очень трудно выбрать нужный ва-
риант — «реальный», «материальный», «традиционный» либо
«виртуальный» — применительно к целому предприятию или
ко всем операциям. В каждой организации существуют как
виртуальные элементы (объем знаний, накопленный органи-
зацией и сотрудниками, существующий в машинах и записях),
так и материальные (составные элементы продукции, механиз-
мы и технологии, которые требуются для поддержки сетей и
персонала). Стратегические и организационные решения для
удовлетворения потребностей компании должны сочетаться
корректно. Некоторые из них, если таковые имеются, разра-
батываются специально для конкретной фирмы. Каждая ор-
ганизация — уникальна, и для каждой необходимо подобрать
оптимальное сочетание решений, которое будет отвечать ее
целям и, что особенно важно, соответствовать возможностям
работающих в ней менеджеров.
Говоря о виртуальных организациях, мы подразумеваем
организации с виртуальными элементами (или, если это вам
больше по душе, виртуальные организациям с материальны-
ми элементами). Отличие может показаться несущественным,
однако это не так. В виртуальных организациях по-прежнему
используются материальные элементы: во-первых, когда при-
ходится иметь дело с новым окружением, требуется обучение
новым навыкам, и, во-вторых, менеджерам также необходимо
обучение и практика в области базовых навыков управления.
Виртуальные компании тяготеют к эволюции, а не к револю-
циям: постепенное развитие организационных форм, а не слом
26 Виртуальные организации
того, что существовало ранее. Нигде это не проявляется на-
столько явно, как когда мы рассматриваем использование вир-
туальных организаций для создания технологий.
Технологии, связанные с аппаратным
оснащением и с людьми,
в виртуальных организациях
Как уже говорилось ранее, виртуальные организации в зна-
чительной степени открыты для информационных и комму-
никационных технологий. В наши дни это Интернет и — чем
дальше, тем все больше — технологии широкополосной связи.
Однако успешные виртуальные организации использовали
и другие технологии. Попробуем пояснить это утверждение
двумя историческими примерами. В 1850-х годах было осно-
вано агентство новостей Reuters, которое производило нема-
териальный продукт (новости) посредством использования
несвязанных сетей (телеграф). Это дает нам основания считать,
что эта организация соответствует ячейке 1 описанной ранее
таблицы. В 1940 году Королевские воздушные силы выиграли
сражение у численно превосходящих сил Люфтваффе, при-
менив виртуальную сеть контроля, которая стала возможной
благодаря двум технологиям — радио и радару: они позволили
скоординировать материальные ресурсы — людей и технику
(а именно истребители) в нужном месте. Не правда ди, этот
вариант подходит под определение ячейки 2? Это доказыва-
ет, что совершенно не обязательно рассматривать концепцию
виртуальных систем как модель, основанную на компьютер-
ных технологиях.
Однако именно Интернет делает виртуальные организации
более простыми и подходящими для различных видов бизнеса.
Теперь удается извлечь информацию, проанализировать ее и
Введение
27
обменяться ею гораздо быстрее; кроме того, и объемы инфор-
мации возросли в значительной степени, Из этого проистека-
ет несколько важных последствий. С точки зрения экономики
новые технологии позволяют компаниям снизить затраты на
ведение дел с внешними партнерами как прямо, за счет сокра-
щения издержек (электронная почта гораздо дешевле, чем услу-
ги международной почтовой системы, хотя многие компании
пользуются обоими средствами), так и косвенно, в результате
ускорения обмена информацией и экономии времени. С точки
зрения организационных задач новые технологии позволили
увеличить предельный объем ответственности менеджеров;
теперь менеджеры могут контактировать с коллегами и подчи-
ненными, работающими на отдаленных площадках, и контро-
лировать их. До некоторых пределов эти функции стали воз-
можны уже благодаря телеграфу и телефону, однако Интернет и
внутренние сети значительно расширили их; например, теперь
гораздо легче управлять множеством пользователей, что рань-
ше было большой проблемой.
Это в свою очередь привело к тенденциям, обратным тем,
что господствовали целое столетие, — концентрации и иерар-
хии производства для реализации экономии, обусловленной
масштабами организации. В начале прошлого столетия счи-
талось, что компаниям необходимо развиваться и реализовы-
вать выгоды, обусловленные масштабами производства, отчас-
ти для того, чтобы «усвоить» (в терминах Альфреда Чандлера)
функции, которые прежде выполнялись далеко от основного
производства; это позволяло снизить издержки на ведение
дел и усилить конкурентоспособность. Но, что парадоксаль-
но, снижение издержек на ведение дел зачастую выливалось
в потерю гибкости и эффективности, так как большие орга-
низации становились неповоротливыми и бюрократичными.
Новые технологии предлагают бизнесменам шанс и получить
пирожок, и съесть его. Второстепенные виды деятельности
28 Виртуальное организации
могут быть переданы другим подразделениям, что позволит
уменьшить размер организации и сконцентрироваться на ос-
новных видах бизнеса, сохраняя при этом низкий уровень за-
трат на ведение дел (по крайней мере ниже, чем соответству-
ющая добавленная стоимость, которую способна обеспечить
организация).
Все перечисленное выше и склонность людей с восхищени-
ем воспринимать потенциальные возможности, предоставля-
емые новыми идеями, ведет к тому, что многие виртуальные
организации отождествляются с применяемыми техноло-
гиями, то есть компьютерами, программным обеспечением,
кабельной проводкой и другими устройствами, которые не-
обходимы для работы сетей. Как уже говорилось, Бэрнетт
(Barnatt, 1995) даже приводил аргументы в пользу того, что
возможны «абсолютно» виртуальные организации, то есть
полностью свободные от действия людей и существующие ис-
ключительно в киберпространстве. Майкл Делл (Michael Dell,
1999) размышлял над вопросами «полностью» виртуального
управления.
Такая идея прекрасно воспринимается в научной фан-
тастике, но вряд ли ее можно реализовать на практике.
Действительно, существуют отдельные системы, такие, как
система обратной связи или механизм контроля, которые
абсолютно виртуальны. Кроме того, если эксперименты с ис-
кусственным разумом окажутся успешными, то, возможно,
участие человека в некоторых сферах деятельности со вре-
менем еще более сократится. Но, что важно, технологичес-
кие системы не могут и не реализуют функции сами для себя.
Технологии производит человек. Сами по себе они не актив-
ны и не имеют ценности. Пустой офис — это нагрузка на счета
организации вне зависимости от того, сколько технологичес-
ких средств приходится на квадратный метр площади, пока
люди не придут и не используют их. Технологии необходимо
Введение
29
задействовать, и в том мире, в котором мы живем в настоящее
время, на это способны только люди.
Следовательно, технология значительно расширяет и уве-
личивает наши возможности для реализации виртуального
бизнеса, а также революционным образом изменяет способ
и место нашей работы. Однако в то же самое время наше до-
верие к традиционным способам управления — к некоторым,
но не ко всем — не ниспровергается: наоборот, мы получаем
мощные инструменты для более эффективного менеджмен-
та. Управление всегда имело отношение к людям, и это верно
до сих пор. Именно по этой причине Голдмен (Goldman, 1995)
и др. считают: наряду с тем, что технология очень важна для
виртуальных организаций, она не является их сутью.
Именно люди составляют суть «гибкой» технологии — их
разум, руки, необходимые для управления, направления и
комплектации любой бизнес-организации, и именно люди ос-
таются постоянными клиентами и потребителями продукции.
Совершенно невероятно, что когда-либо удастся лишить их
любой из этих ролей. Поэтому столько, сколько того будут тре-
бовать обстоятельства, менеджерам придется отыскивать еще
один баланс — в дополнение к тому, о котором уже говорилось:
между необходимостью и/или пользой от работы людей и ма-
шинных технологий.
Люди тоже работают в виртуальном пространстве.
Машины создают это пространство или получают его уже го-
товым посредством сетевых коммуникаций. Люди же строят
виртуальное пространство, используя собственную память и
воображение. Все мы храним, отыскиваем и используем вир-
туальные данные, информацию и знания в нашей работе, и де-
лаем это не только индивидуально, но и в группе или команде.
Макс Бойсот (Max Boisot, 1995) ввел понятие «информацион-
ное пространство», разновидность области видения, которая
существует в каждой организации и является основной со-
30 Виртуальные организации
ставляющей корпоративной культуры, определяя, какие вицы
информации и знаний передаются, кому и как. Как мы по-
кажем далее, теория Бойсота весьма важна: ИТ-технологии,
которые значительно увеличивают скорость и объем переда-
ваемой информации, усиливают и воздействие информаци-
онного пространства. В компаниях, бюрократизированных в
значительной степени, ИТ-технологии могут использоваться
в качестве некоей разновидности контролирующего или до-
зирующего механизма, который позволяет реально сокращать
информационные потоки. Не все виртуальные пространства
способны осчастливить вас. В зависимости оттого, как они
сконструированы и для каких целей, они могут сделать рабо-
ту свободной, творческой и инициативной или же, по красно-
речивому выражению Гарета Моргана (Gareth Morgan, 1986),
стать «психической тюрьмой», где воображение и гибкость
ограничиваются и подавляются. Остается только процитиро-
вать слова такого авторитетного автора, как Жан-Поль Сартр:
«Ад — это другие люди». Таким ужасным местом, по мнению
Сартра, является то, что мы создаем в своем мозгу, а не какие-
либо физические наказания.
Самая серьезная проблема, с которой приходится иметь дело
менеджерам виртуальных организаций, — управление взаимо-
действием между «гибкими технологиями», то есть людьми, и
другими физическими системами. Люди и технологические
функции действуют на основе правил, которые различаются
фундаментальным образом; компьютеры и программное обес-
печение, а также электронные системы могут быть размещены в
организации и функционировать одинаково, тогда как каждый
человек, будучи биологическим организмом, уникален. Мы все
больше и больше полагаемся на надежность работы электрон-
ных и механических систем, поэтому создаем такие системы,
к которым человеку приходится приспосабливаться (простой
пример — автоматическая телефонная система, предлагающая
Введение
абоненту возможности, зависящие от выбранной услуги). Далее
мы покажем, что такой подход загоняет подобные системы в
такую же ловушку, что и приверженцев научного управления,
которые столетие назад попытались регулировать поведение
людей правилами, пригодными для машин Лучшими система-
ми, по мнению кибернетика А Колмогорова (Kolmogorov, 1965),
являются наиболее сложные из них, так как они предоставляют
максимальное число возможностей для взаимодействия челове-
ка и машины, а поэтому способны обрабатывать максимальный
объем информации и знаний
Знания и ценность
Идея виртуальной организации пересекается с несколькими
другими современными концепциями менеджмента, особен-
но с теорией управления знаниями и с теорией «обучающихся
организаций». Последнюю ввели в обиход гуру менеджмен-
та Северной Америки Петерс и Ватерман (Peters и Waterman,
1982); выражением «обучающиеся организации» они обозначи-
ли компании, которые инвестировали средства в исследования
и развитие и рассматривали знания как активы организации.
(Выражение «думающие организации», известное с 1920-х годов,
имеет тот же смысл.) О том, что знания можно рассматривать
как нечто ценное само по себе, заявили в своей работе в конце
1980-х годов Ари де Гёз и Питер Сенге (Arie de Geus и Peter М.
Senge) из компании Royal Dutch/Shell и Массачусетского тех-
нологического института, а де Гёз (de Geus, 1988) сделал извес-
тное ныне утверждение, что в будущем способность учиться
быстрее конкурентов может быть единственным заслужива-
ющим поддержки конкурентным преимуществом компании.
Это, в свою очередь, приводит к идее «капитала знаний»: зна-
ния рассматриваются как вводный фактор того же уровня, что
32 Виртуальные организгции
и традиционные факторы, такие, как капиталы, определяемые
производством, земельными фондами, трудовыми ресурсами
и денежными средствами. Дэвисом и Мейером (Davis и Meyer,
1998) капитал знаний рассматривался согласованно с другими
видами капитала, например с организационным или с чело-
веческим капиталом. — об их взаимосвязях детально расска-
зано далее. Уорнер и Витцель (Warner и Witzel, 1998) предпо-
ложили, что одна из ключевых задач генерального менеджера
компании— приобретение, использование, создание и рас-
пространение знаний в организации, а также развитие модели
их производства и распространения. Альберт Бредли (Albert
Bradley, 1997) более масштабно прокомментировал расшире-
ние отраслей, зависящих от накопленных знаний, показывая
на примере различных экономических параметров, как знания
использовались для создания и приращения ценности.
Отношение этих концепций к виртуальным организаци-
ям крайне просто: технологические сети, на основе которых и
построены эти организации, существуют для передачи знаний.
Последние могут принимать различные формы — от устояв-
шихся, принятых для финансовой или рыночной статистики,
до любых других. Согласно утверждениям классиков японс-
кой школы менеджмента Нонака и Такеучи (Nonaka и Takeuchi,
1995), сети можно использовать не только для циркуляции
знаний, но и непосредственно для их создания. Однако осно-
ватель компьютерной фирмы, которая носит его имя, Майкл
Делл (Michael Dell, 1999), проницательно указал, что функция
сетей — передача знаний.
Знания — основа жизненной силы виртуальных органи-
заций. Термин «капитал знаний» почти в полной мере пере-
дает их важность. Знания — это не только фактор, который
вносит свой вклад; создание, передача и использование зна-
ний оказывают влияние почти на все, чем занимается вир-
туальная организация. Отключение потока знаний подобно
Введение 33
отключению основных мощностей или физическому отклю-
чению сети. Если знаний для передачи нет — сеть пуста и
бесполезна, а подключенные к ней менеджеры и сотрудни-
ки в значительной степени изолированы и лишены силы.
Наглядным примером может служить трагедия 11 сентября
2001 года, когда в результате атаки террористов был разрушен
Международный центр торговли и пришлось эвакуировать
людей из многих других офисных зданий, расположенных в
этом финансовом районе Нью-Йорка. Во всех зданиях, кроме
тех, что непосредственно подверглись атаке, инфраструктура
осталась нетронутой. Но так как никто из людей не работал,
сеть бездействовала, и финансовое сообщество не функцио-
нировало несколько дней.
Как это отличается от работы традиционных организаций?
Они тоже зависят от знаний: от профессионализма сотрудни-
ков, от тою, насколько менеджеры разбираются в тенденци-
ях рынка, от проведения исследований с целью ввода новой
продукции и улучшения уже существующей и т. д. Различие
не фатально в том, что касается важности знаний самих по
себе, — она признавалась еще в XIX веке такими экономиста-
ми, как Нассау Сеньор или Карл Маркс; гораздо сильнее разли-
чаются виды требуемых знаний и способы их использования.
И как технологические сети бездействуют без знаний, которые
передаются по ним, так и в виртуальных организациях знания
совершенно бесполезны, если нет сетей, по которым их можно
передать. В традиционных организациях существуют различ-
ные способы для передачи знаний, в том числе посредством
бесед и совещаний. В виртуальных организациях, где люди
работают удаленно или совершают покупки через удаленные
сайты, все зависит от способности сети обрабатывать знания
и передавать их во вразумительной форме. Таким образом,
критически важной становится роль технологии, причем не
только потому, что она делает возможным само существова-
34 Виртуальные организации
ние подобной компании, но и потому, что при некорректно#
работе поток знаний может быть прерван, в результате чете’
сотрудники и клиенты окажутся вне системы и будут пребь!"
вать в полном неведении.
Технология и знания — вот два важнейших компонента-
при построении виртуальной организации. Однако такая ор -
ганизация никогда не станет активной без добавления треть-
его, не менее важного элемента — людей. Не случайно в но-
вых теориях, таких, как теории «обучающихся» организаций
или капитала знаний/управления знаниями, акцент делается
на человеческий фактор. То же самое справедливо и для вир-
туальных организаций. Мы утверждаем, что в виртуальных
организациях главенствует не технология, а концепция цен-
тральной роли человека: управлять людьми гораздо важнее,
чем технологиями, однако нельзя полностью отделить одно
от другого. В виртуальных организациях необходимо и то, и
другое — это менеджмент людей, управляющих технологиями-
Структура книги
Все перечисленное выше и составляет основные темы нашей
книги. Мы начнем с рассказа о строительных элементах вирту-
альной организации, рассмотрев более детально роль техноло-
гии в их создании и концепцию «виртуального пространства»,
в котором они существуют. В главе 2 мы дадим опреде/гение
виртуального пространства, а в главе 3 объясним роль тех-
нологий, связанных с аппаратным обеспечением, таких, как
компьютерные системы, в создании и определении этого про-
странства. Глава 4 посвящена роли «гибких» технологий — лю-
дей — и их взаимосвязи с технологиями, в том числе последс-
твиям этой взаимосвязи для управления.
Введение 35
Определив параметры виртуальных организаций, мы пе-
рейдем к роли знаний в реализации функций. Взаимосвязь
капитала знаний, человеческого капитала и организационного
капитала обсуждается в главе 5, а в главе 6 речь пойдет об ис-
точниках этих капиталов и их отношении к другим факторам
производства, таким, как земельные ресурсы, трудовые ресур-
сы и финансы. В главе 7 описаны процессы трансформации
знаний, механизмы, посредством которых знания превраща-
ются в ценности, а также показано, как функции виртуальных
организаций связаны с постоянным преобразованием знаний,
которые передаются по их сетям.
Следующие четыре главы посвящены задачам управления
в виртуальных организациях. Глава 8 начинается с описания
традиционной модели основных функций управления; далее
рассказаноомодсли POSDCORB (отангл. Planning, Organizing,
Stuffing, Directing, Coordinating, Reporting, Budgeting), появ-
ление которой стало возможным благодаря работе француз-
ского мыслителя Анри Файоля (Henry Fayol, 1917), и показа-
но их применение в традиционных организациях. Как ста-
нет ясно из последующего обсуждения, менеджмент в таких
компаниях отличается высоким уровнем требований к зна-
ниям и имеет множество «виртуальных» черт. Мы заметим,
что физические активы могут управляться виртуальными
способами, и наоборот. От того, как менеджеры понимают и
определяют свою роль в традиционных компаниях, зависит
и то, какой стиль управления они реализуют в виртуальных
организациях.
В главе 9 детально рассматриваются стратегические воз-
можности виртуальных организаций. Здесь предлагается
матрица «ценность-создание», выбор виртуальной или физи-
ческой формы, который зависит от набора услуг и продукции,
производимой компанией, а также от рынков. Этот выбор
можно сделать для одного любого или для всех шести показа-
36 Виртуальные организации
телей: ценности, степени контроля, эффективности, внедрения
новаций, мотивации и построения взаимосвязей — каждый
показатель описан подробно.
В главе 10 поднимаются проблемы управления внутри вир-
туальной организации и показано, как применить модель, опи-
санную ранее. Виртуальные организации оказывают влияние
на все основные задачи менеджмента: планирование, создание
организационной структуры, комплектацию штата, выбор на-
правления, координацию действий, составление отчетности,
бюджетирование и управление финансами. Мы расскажем о
проблемах, характерных для каждой из этих задач. В главе 11
оценивается различие в управлении виртуальной и традици-
онной организациями и высказывается предположение, что
менеджерам, которые ранее работали в традиционных органи-
зациях, потребуется ликвидировать ряд пробелов, чтобы эф-
фективно работать в будущем. Здесь подразумевается необхо-
димость в приобретении новых навыков, способность разраба-
тывать и реализовывать сети, эффективно управлять знаниями
и внешними связями компании (ее границы могут становиться
все более и более размытыми) и способность управлять и кон-
тролировать в горизонтальной плоскости (то есть в плоскости
«центр-периферия»), а не в вертикальной (в плоскости «верх-
низ»). Мы предполагаем, что традиционные задачи менеджмен-
та, описанные ранее, останутся востребованными, однако их
придется дополнить набором задач и навыков (коммуникация,
оценка, обучение, определение ценности).
В заключение мы покаж:ем, что менеджеры (особенно это
касается топ-менеджеров) являются той осью, вокруг которой
вращается каждая виртуальная организация. Вывод ясен: что-
бы работать эффективно в виртуальных организациях, менед-
жеры должны стать более профессиональными и искусными,
чем ранее. Им придется соблюдать строгий баланс между тех-
никой и людьми, между навыками, связанным с аппаратным
37 И 11
оснащением и с человеческим фактором, а также научиться
думать как глобально, так и функционально. Они должны
будут найти оптимальное соотношение между контролем и
возможностью творчества и быть готовыми к созданию орга-
низаций настолько же сильных, насколько я гибких, которые
предназначены для клиентов и поддерживают собственных
сотрудников. Виртуальные организации предлагают новый
подход к управлению, который способен открыть двери к ус-
пешной конкуренции и постоянной рентабельности. Однако
что сложный путь, и только менеджеры, которым удастся вы-
держивать соотношения, перечисленные ранее, могут рассчи-
тывать на успех.
КЕЙС:
International Encyclopedia of Business and
Management («Международная энциклопедия
бизнеса и управления»)
С начала 1990-х годов и вплоть до 1996 года авторы этой книги
участвовали в работе над первым изданием International Encyclopedia
of Business and Management - крупного издательского проекта в
области бизнеса’. Сначала Малколм Уорнер (Malcolm Warner) вы-
полнял роль главного редактора проекта; через некоторое время
к нему присоединился Морген Витцель (Morgen Witzel) (вместе с
пологий. Книги такого т ипа, тапример Dictionary of Industrial Adm:-
гораздо менее объемными, чем International Encyclopedia of Business
and Management, времени на их издание потребовалось гораздо боль-
издательской команде в большей мере проявить свои ловоллитель-
38 Виртуальные организации
редактором Тарой Монтгомери) - издатель назначил его членом
, команды, работающей над книгой. Конечный продукт представлял
собой шесть томов общим объемом в 5523 страницы. Над ним тру-
дилось 470 авторов, которые написали свыше 500 статей. Второе
и расширенное издание, состоящее уже из восьми томов {свыше
750 статей), увидело сзет в 2002 году.
Управление и реализация этого проекта имеют ряд виртуальных
чеот, но их природа, а также отношения между виртуальными и
материальными активами и менеджментом менялись с течением
времени. В самом начале профессор Уорнер был назначен на долж-
ность главного редактора проекта, и ему в помощь был создан ре-
дакционный консультативный комитетиэтринадцати редакторов, на
каждого из которых была возложена ответственность за отдельную
тему, Отобранные членами совета авторы получали руководства и
контакты в административном офисе в Роутледже. На этой стадии
проект имел множество черт, характерных для ячейки 1 (вирту-
альное управление виртуальными активами). Авторы работали в
университетах и институтах Европы, Азии, Австралии, Северной
и Южной Америк. Некоторые из них встречались с профессором
Уорнером и посещали издательский офис в Лондоне; помимо этого
была налажена виртуальная связь со всеми участниками проекта
посредством электронной почты, телефонной и факсимильной
связи, а также наземной почты, что позволило обеспечить большую
часть инфраструктуры проекта. Вто время как предыдущие проекты
удавалось выполнять без большого количества личных контактов,
этот стал «первым» в значительной степени масштабным.
Втораяфаза наступила, когда авторы закончил и работу над статья-
ми и передали их в производство: началась работа редакторов и изда-
тельской команды. Эта фаза имела множество черт, характерных для
ячейки 3 (физическоеуправление виртуальными активами). Двадцать
сотрудников производственной ко манды, базировавшейся в Роутлед-
же, редактировали статьи и набирали их. Как правило, в это время
(1995-1996 годы) все работытакогородавыполнялисьна компьютере,
«твердую» версию статей выводили только в конце процесса.
Третья фаза соответствовала ячейке 2 (виртуальное управление
физическими активами). До отправки в печать макет каждой статьи
Введение 39
распечатывали и отправляли главному редактору для проверки
и внесения дополнительных сведений, например, перекрестных
ссошок Копии соответствующих статей для проверки по почте
или факсом отправлял иих авторам, а также внештатным научным
консультантам, которые работали вне офиса. Всю эту работу с
бумажными копиями, а их оказалось около 17000 страниц, прихо-
дилось отслеживать и контролировать - печать,отправку авторам
иконсульгантам.получениеотнихэкземлляроасокончательными
замечаниями; савторами и консультантами, запаздывавшими с
ответом, необходимо было связаться по телефону или по элект-
ронной почте, чтобы напомнить им о сроках.
Четвертая фаза соответствовала ячейке 4 (физическое уп-
равление физическими активами) — производство самой книги.
После внесения последней правки все материалы были отправ-
лены для печати и переплетных работ, а в 1996 году был получен
готовый продукт - шеститомная энциклопедия, которую можно
было предлагать покупателям. Эту стадию мы завершили почти
вовремя и без перерасхода бюджета.
В финальной фазе мы вернулись к ячейке 1 - издатель пла-
нировал создание электронной версии энциклопедии, а также
рассматривал возможность разработки двух дополнительных
томов. Вскоре началась работанад вторым изданием книги - она
вышла в свет а 2001 году, — и весь цикл повторился заново.
В течение ряда лет черты проекта менялись несколько раз:
от нематериальных, в значительной степени не систематизи-
рованных знаний в головах членов издательской команды до
систематизированных и реализованных материально знаний,
воплощенных в конкретном продукте (отпечатанные гранки и
напечатанные и оформленныетома). По мере того как менялись
черты проекта, менялся и менеджмент: временами использо-
валась виртуальная сетевая модель, а иногда ресурсы концен-
трировались в едином физическом местоположении согласно
потребностям проекта
Построение
виртуального
пространства
2. Создание виртуального пространства
и управление им
3. Технологии открывают новые
горизонты
4. «Души» машин: люди, работающие
в виртуальном пространстве
Создание
виртуального
пространства
и управление им
Виртуальные организации отчасти существуют внут-
ри виртуального пространства. Они представляют
собой, как мы уже указывали в главе 1, относительно
новое явление, однако это не означает, что они поя-
вились на пустом месте. Если рассматривать это яв-
ление с технической точки зрения, то в виртуальных
организациях для представления их определенных
аспектов используются интеллектуальные и техноло-
гические конструкции, которые в организациях бо-
лее традиционной формы существуют на физическом
уровне (и если смотреть на вещи реально, то последние
продолжают применять еще очень многие компании).
Другими словами, в виртуальных организациях про-
блемы, связанные с грубыми физическими реалиями
кирпича и раствора, офисныхзданий и производствен-
ных баз, клиентов и сотрудников, которые все равно
приходится решать, в некоторой степени — иногда в
Часть I Построение виртуального пространства 43
значительной — существуют в виртуальной форме. Грубые
реалии становятся изящными сетями. Теперь мы имеем дело
не с организациями, которые ограничивали и стесняли нас, а
с гибкими, изменчивыми и по большей степени невидимыми
компаниями, которые к тому же могут быть вызваны к реаль-
ности только нашим активным мыслительным усилием. В вир-
туальном мире мы меньше полагаемся на наши пять чувств и
больше — на наши знания и воображение. Это «прекрасный
новый мир» организаций — из тех, для которых еще трудно
подобрать определения.
Цель этой главы — рассмотреть виртуальное пространство
и описать его в терминах управления. Мы начнем с обсужде-
ния черт мира людей и перейдем к виртуальному миру, кото-
рый покоится на трех «китах»; один из них можно определить
как технологию, а остальные два — человеческий фактор и
культура. Вы узнаете не только о том, как развивается вирту-
альное пространство, но и о том, как различные технологи-
ческие и человеческие факторы способны ограничивать его. В
конце главы мы рассмотрим некоторые основные вопросы и
ограничения управления, которые делают менеджмент вирту-
ального пространства таким же трудным, если не труднее, как
и управление традиционными организациями. Менеджмент
виртуального пространства о особенности требует соблюде-
ния компромиссов между свободой и гибкостью, предлагае-
мыми самой формой, и основными, выработанными годами
принципами управления — ответственностью, планировани-
ем и структурой.
Существует мнение, что виртуальное пространство созда-
ется коммуникационными технологиями. Это не совсем вер-
но. Технологии, как вы узнаете из главы 3, лишь позволяют
строить виртуальное пространство, однако не создают его
непосредственно. Творцами виртуального пространства яв-
ляются люди: именно они придумали его, а затем построили
или установили технологии, позволяющие его поддерживать.
Конечно, вряд ли такой масштабный рост виртуального мира
оказался бы возможным без преимуществ, которые предо-
ставляют ИТ-технологии последние два десятилетия. Однако
базы данных не создаются сами по себе, это делают люди-опе-
раторы, используя инструменты построения баз данных. А
для этого им сначала необходимо понять, как структуриро-
вать базу данных: какие поля требуются, для чего и др.
Следовательно, чтобы создать виртуальную организацию,
прежде всего следует построить виртуальное пространство, в
котором она будет существовать, и лишь после этого можно
приступать к разработке и реализации самой технологии. Для
виртуального пространства требуются не только ИТ-техноло-
гии, но и человеческое воображение. Необходимо не «просто
новое», а «радикально новое», если говорить в терминах, вве-
денных Грэхемом (Graham, 1999) в небольшой, но весьма про-
ницательной работе Иле Internet. Виртуальное пространство
способно к трансформации и революционно. Оно представляет
собой «мощь, предназначенную для людей» (Graham, 1999:38).
Оно бросает вызов государственным границам, разделяющим
«физическое пространство», и становится предвестником гло-
бализации Важнее всего, по-видимочу, то, что виртуальное
пространство предлагает новые возможности для бизнеса и
менеджмента, которые (если, конечно, удастся наладить ус-
пешное управление виртуальным пространством) позволяют
справиться с некоторыми ограничениями, характерными для
современных рынка и среды.
Эта глава посвящена виртуальному пространству, его со-
зданию и проблемам управления им. В следующих главах мы
подробно рассмотрим все эти вопросы по очереди и расска-
жем о некоторых возможных решениях. Сейчас же давайте
сконцентрируемся на том, что такое виртуальное пространс-
тво и как оно создается.
Часть I Построение виртуального пространства 45
Традиционное или виртуальное
пространство?
Каждой организации требуется пространство. Ее жизнь фик-
сирована не только во времени, когда, собственно говоря, она
и функционирует, но и в пространстве, Эго измерение мо-
жет принимать множество форм и нередко несколько форм
одновременно. 'Гак, например, существует физическое про-
странство, заданное стенами и границами, в которых ведет-
ся бизнес: это могут быть офисные здания, заводы, склады
и др. Однако верхний уровень этой конструкции составля-
ет иное пространство, в основе которого лежат представле-
ния и мысли членов организации и то, как они действуют
в этом пространстве. Бойсот (Boisot, 1995) назвал его «ин-
формационным пространством» организации и связал по
внутренним параметрам с корпоративной культурой. Гарет
Морган (Gareth Morgan, 1986) в работе Images of Organization
перечислил множество метафор, которые связаны с тем, как
члены организации воспринимают ее и реагируют на нее.
Метафоры помогают нам осознать реальное положение дел
в компании.
Виртуальное пространство стало частью обеих этих кон-
цепций. Оно частично заменяет физическое пространство
(или является его точной копией) — технологии, такие, как
коммуникационные системы, вместо кирпича и раствора. В то
же самое время оно в огромной степени представляет собой
пространство, созданное воображением или интеллектом, что
требует значительных ментальных усилий. Те, кто трудится
на конвейере, никоим образом не «воображают» свою работу,
от них требуется лишь выполнение рутинных задач, которые
поручило им руководство. Сотрудники же виртуальной орга-
низации при выполнении возложенных на них задач должны
«вообразить» компанию, в которой они работают, должны
представлять себе сеть и знать, какая ее часть необходима для
46 Виртуальные организации
выполнения их задач. Чтобы достичь конкретных целей, необ-
ходимо рассмотреть организацию с точки зрения различных
характеристик,
Как это работает на практике? Дня примера возьмем одну
из наиболее обычных виртуальных организаций — компанию,
которая занимается розничной торговлей через Интернет.
Менеджеры такой компании никогда не видят своих покупате-
лей, они даже не представляют себе, как те выглядят. Конечно,
они кое-что знают о своих клиентах, но, как правило, немного:
адресэлектронной почты говорит о владельце гораздо меньше,
чем обычный почтовый индекс. Поэтому анализ географичес-
кого положения здесь недоступен, кроме тех случаев, когда
сотрудники фирмы запрашивают у клиентов их почтовые ин-
дексы и/или адреса. Анкета покупателя содержит поля для не-
которой ключевой информации, но ее ввод требует некоторого
времени. Менеджеры такой интернет-компании не контакти-
руют ежедневно с покупателями, как продавцы из магазинчи-
ка на углу или официанты из ресторана.
Это означает, что интернет-менеджерам требуется гораздо
больше воображения, чтобы представить себе своих клиентов.
Конечно, существует некоторое различие между «представить»
и «вообразить». Клиенты интернет-менеджеров не мнимые
(хотя, прочитав о снижении расходов интернет-компаний, о
чем шла речь в предыдущей главе, читатель может подумать
иначе). Клиенты абсолютно реальны, однако личный контакт
с ними не установлен, поэтому интернет-менеджерам придет-
ся напрячь свое воображение, чтобы представить отсутству-
ющих клиентов, их желания и потребности. По этой причине
многие интернет-компании стараются обойти эти проблемы
и создают виртуальные сообщества потребителей или приме-
няют другие уловки для поддержания контакта с клиентами и
налаживания обратной связи. Но для поддержания таких вир-
туальных сообществ также необходимо воображение. Если все,
Часть I Построение виртуального пространства
кто вовлечен в это предприятие (имеются в виду компания и
клиенты), не чувствуют себя частью сообщества и не готовы к
активному участию, организация зачахнет и ее существование
прекратится.
Организации, существующие в физическом пространс-
тве, обладают значительными физическими средствами.
Зачастую они расположены в одном месте и их коммуника-
ции сведены к минимуму. Они располагают большим офис-
ным помещением или владеют фабрикой, где люди работают
в непосредственной близости друг от друга. Они склонны к
созданию огромной пирамидальной иерархии — она описа-
на в начале прошлого века германским социологом Максом
Вебером (Max Weber) в классическом труде, посвященном
бюрократии. Большая часть крупных корпораций до сих пор
структурирована именно таким образом, и преимущества та-
ких форм хорошо известны. К ним относятся производитель-
ность и эффективность, которые обеспечивает масштабность
производства благодаря интернационализации операций, а
также легкость координации и контроля. Отданные приказы
выполняются довольно быстро. И хотя такие организации
нередко сильно бюрократизированы, многие их сотрудники
и менеджеры чувствуют себя защищенными, хотя в наши дни
незащищенность все более характерна для индустриального
мира Запада, чем прежде. Такие организации внушают — что
часто не соответствует действительности — ощущение ста-
бильности, Сотрудники знают, где они работают, кто коман-
дует ими и кем командуют они, Однако слабость таких орга-
низаций заключается не только в бюрократической природе,
о которой говорилось только что, но в высоких накладных
расходах и в непробиваемом доверии к функциональнос-
ти и разделению, которые душат гибкость и способность к
творчеству [аргументацию этого утверждения вы найдете
у Петерса и Ватермана (Peters и Waterman, 1982), Кантера
48
Виртуальные организации
(Ranter, 1983), Пеннингса (Pennings, 2001)]. «Пространство»
таких организаций реально и материально, и не надо боль-
ших усилий, чтобы вообразить и понять его, — это может
считаться очевидным.
Организации, которые существуют в виртуальном про-
странстве, наоборот, характеризуются небольшими физичес-
кими средствами и зачастую рассредоточены. Это типичные
продукты своего времени — конца XX века, когда инновации
значительно поднялись в цене. Это, как правило, «молодые»
компании, работающие в бушующем мире, где широкомасш-
табные изменения в технологии и среде влияют на компании
и рынки, Их сила заключается в возрастающей способности,
к творчеству и гибкости, которые следуют из сетевого стиля
организации. Менеджмент более тяготеет к горизонтальной
манере руководства (центр-периферия), а не к вертикальной
(верх-низ), Все меньше ценятся данные, и все больше — зна-
ния, которые дают толчок творчеству. Отсутствие внутренних
или даже внешних границ означает, что компания может по-
лучить известность достаточно быстро, тогда как вынесение
вовне многих функций позволяет сосредоточиться на бизнесе.
Однако отсутствие физической структуры и географическое
рассредоточение порождает проблемы. Одна из них — моти-
вация; гибкость виртуальных организаций многими воспри-
нимается как нестабильность, и это может создавать препятс-
твия. Не любящие рисковать инвесторы не всегда ощущают,
что вкладывают средства во что-то материальное, не любящие
риска сотрудники чувствуют себя менее защищенными. Тогда
как многие люди счастливы, ощущая себя мобильными работ-
никами или менеджерами, прыгая из одной компании в дру-
гую, когда предоставляется такая возможность, у других такой
стиль вызывает беспокойство и кажется угрожающим [Хэнди
(Handy, 1996)]. То, что Бриджис (Bridges, 1995) назвал «гибелью
работы», — перспектива, пугающая многих.
Часть I Построение виртуальнсгопространства 49
Кроме того, существуют проблемы контроля и подотчет-
ности, так как гораздо труднее следить за людьми, работаю-
щими удаленно. Эти проблемы до некоторой степени удается
решать, применяя для контроля технологические системы,
но в данном случае это опасно: слишком жесткий контроль
может лишить виртуальные организации той гибкости, ради
которой они и создавалась, а также помешать инициативе
сотрудников, указывая им, чго делать следует, а что — нет.
Обо всем этом мы поговоримдалее. Крометого, наблюдается
тенденция построения виртуальных систем, предназначен-
ных для «упрощения» и облегчения работы сотрудников. Это
направление может оказаться неверным. Лучшими вирту-
альными системами кибернетик А. Колмогоров (Kolmogorov,
1965) считал те, которые способны производить максимум
знаний и, следовательно, очень гибкие, то есть наиболее
сложные системы. Колмогоров полагал, что степень слож-
ности и степень гибкости тесно взаимосвязаны; например,
животные с большим количеством позвонков обладают боль-
шей гибкостью.
Пространства, где существуют виртуальные организации,
невидимы невооруженным глазом. Более того, их нельзя даже
пощупать или почувствовать, иногда видимы только артефак-
ты, из которых они состоят, такие, как компьютеры и люди.
Взаимосвязь между узлами сети можно продемонстрировать
посредством диаграмм и моделей, но это — лишь статичные
презентации: чтобы заставить их функционировать, необходи-
мы знания и воображение. Но, как указывает Грэхем (Graham,
1999:151—152), «то, что можно вообразить, не всегда возможно»,
Значит, виртуальное пространство имеет свои ограничения.
Представление существенно важно, однако оно не способно с
легкостью перенести нас на следующий этап. Представление
об организации — это не обычная концепция из учебника по
организационному поведению.
50
Для создания виртуальной компании недостаточно просто
установить компьютерную сеть и выстроить вокруг нее орга-
низацию. Это требует прежде всего творческого акта, констру-
ирования виртуального пространства, в котором будет функ-
ционировать компания. А для этого необходимы специальные
люди, обладающие специальными навыками. Итак, здесь мы
вступаем в новое измерение человеческого капитала.
Формирование виртуального
пространства
Хотя, как уже говорилось, организация характеризуется мно-
гими видами пространств, выделяют три особых, которые ис-
пользуются для создания виртуальной компании. Они пере-
числены ниже:
• пространство воображения, или пространство представления,
которое определяется уровнем присущих организации знаний
и творчества;
• пространство технологии, которое определяется уровнем тех-
нологических возможностей организации (включая возможнос-
ти систем, а также навыки людей-операгоров);
• пространство культуры, которое Бойсот (Boisot, 1995) опреде-
лил как «информационное пространство», или «С-пространство»
(от англ, culture — культура).
Пространство представления
Организации с развитым пространством представления чаще
всего используют передаваемые знания наиболее эффективно.
Их отличает интеллект, хорошая тренированность и высокое
мастерство сотрудников, которые обладают развитыми спо-
собностями к воображению и творческой деятельности, а так-
Часть 1 Построение виртуального пространства
же могут работать, используя метафоры. Все это Гарет Морган
(Gareth Morgan, 1993) назвал задачей понимания и формиро-
вания организации как «представления». В этих организациях
наличествуют межличностные и коммуникационные навыки,
необходимые для концептуализации и передачи знаний в сти-
ле, который Сенге (Senge, 1990) описал в своей модели «обуча-
ющейся организации», а Нонака и Такеучи (Nonaka и Takeuchi,
1995) — в модели «гипертекстовой организации». Более деталь-
но роль знаний обсуждается в главе 4. Здесь же важно обра-
тить внимание на тот факт, что успешное проявление творчес-
кой активности и воображения зависит от первичных знаний,
которые образуют основу для дальнейших действий [Витцедь
(Witzel, 2000)).
Пространство представления, однако, не является уникаль-
ным для виртуальных организаций. Любая успешная компа-
ния имеет пространство, в котором сотрудники проводят ис-
следования, вводят новую продукцию, разрабатывают страте-
гию и задают вопросы типа «что, если?». Первое, что следует
сделать при создании виртуальной организации, как и любой
другой бизнес-ортанизации, — поставить различные вопросы
и ответить на них. Клиенты компании — кто они? Каковы их
потребности? Сотрудники каких категорий и с какими навы-
ками потребуются для продвижения продукции? Кто профи-
нансирует работы? Именно таким способом менеджеры созда-
ют интеллектуальное видение организации, ее целей и назна-
чения.
Такой метод создания организаций многие учебники счи-
тают стандартным, а Коллинз и Поррас (Collins и Porras, 1994)
отмечают, что есть и другой путь. Они доказывают, что неко-
торые успешные виды бизнеса начинались с команды или с
некоторого пула знаний; далее выполнялся анализ доступных
ресурсов, что позволяло выявить продукт или рынок. В качес-
тве примера они приводят компанию Hewlett-Packard: вначале
52 Виртуальные организации
вокруг двух американских предпринимателей Билла Хьюлетта и
Дэвида Паккарда (Bill Hewlett и David Packard) сформировалась
команда, а затем они занялись поиском миссии. Очень похожа и
история Sony в послевоенной Японии — центром команды ста-
ли Ибука Масару и Морита Акио (Ibuka Masaru и Morita Akio).
Однако во всех описанных случаях действует одинаковый
принцип. Формируется ли вначале видение рынка или продук-
та, а затем собирается команда для реализации видения или
наоборот, прежде всего образуется команда, а потом решается,
как она будет работать. В обоих случаях в основе лежит пред-
ставление. Далее именно это первоначальное представление
способствует работе организации, так как действия менедже-
ров и сотрудников направлены на расширение и/или совер-
шенствование первоначально созданного пространства. Это
действительно творческий, жизненно важный процесс, кото-
рый не может быть реализован механически. Чем смелее пред-
ставление, тем более незаурядным получится итог.
И вот только теперь, на этой стадии, организация присту-
пает к разработке формы: определяются технологии, необхо-
димые для эффективного функционирования, и структура,
которая требуется для работы технологии и сотрудников. Как
структура является вторичной по отношению к стратегии
Чандлера (Chandler, 1962), так и технология формируется на
основе выработанного видения.
Пространство технологии
Внутри пространства представления все организации форми-
руют пространство технологии — каждая свое, даже если это
единственный телефон или компьютер в небольшом офисе.
Это пространство создается посредством технологических се-
тей организации (подробнее этот вопрос обсуждается в главе
3) и характеризуется двумя параметрами:
Часть I Построение виртуального пространства 53
• протяженностью и износостойкостью самих сетей, в том
числе здесь учитываются пропускная способность, доступ-
ность и надежность;
• уровнем мастерства персонала, поддерживающего сети и
работающего в них.
Очень важно наладить согласованную работу этих двух
элементов. Если профессиональный уровень операторов не
достаточен для того, чтобы выжать из сетей максимум, то в
лучшем случае организационный потенциал компании — и
инвестиции — будут тратиться впустую, а в худшем — неуме-
ние обходиться с сетями породит массу ошибок; «мусор» на
входе, «мусор» на выходе.
Пространство технологии также необходимо подогнать под
пространство представления. Если пространство представле-
ния масштабнее пространства технологии, то последнее поз-
же придется модернизировать. Например, формируя видение
глобальной дистрибьюторской системы, корпорация должна
быть уверена, что впоследствии сможет обеспечить техноло-
гическую систему для поддержки ее возможностей. Однако
есть и другая опасность: технологическая система может стать
слишком громоздкой. Если у компании больше технологий,
чем ей требуется для работы, — она впустую тратит ресурсы.
В 2002 году некоторые крупные издания, например, Financial
Times или Wall Street Journal, опубликовали результаты иссле-
дований, которые свидетельствовали, что инвестиции многих
фирм в информационные технологии в конце 1990-х годов не
давали соответствующего прироста ни в производительнос-
ти, ни в рентабельности; во многих случаях такие вложения
удавалось лишь окупить. Это давало пищу для размышления:
возможно, инвестиции такого рода действительно остаются
на уровне самоокупаемости гораздо дольше, и издержки здесь
гораздо выше. Тем не менее факт налицо — многие компании
вложили средства в информационные и другие технологии, не
просчитав реальную выгоду и не проведя детального анализа
издержек и прибыли.
Пространство культуры
внутри них.
Для существования пространства культуры необходимо,
чтобы все сотрудники согласованно воспринимали организа-
цию: они должны разделять некие общие ценности и, хотя бы
до некоторой степени, одинаково «видеть» свою организацию.
Пространства культуры — не сумма взглядов и ценностей всех
становится культурное пространство, так как большее число
людей «вкладываются» в корпоративную культуру. По мнению
Гарета Моргана (Gareth Morgan, 1986:11), «организации всегда
создают общие цели и восприятие: если люди собираются вмес-
те, чтобы организованно заниматься делом, им обязательно не-
обходимы некие ориентиры».
лагая для ее оценки использовать различные характеристики;
ориентированность на процесс или на результат, профессиона-
Часть I Построение виртуального пространства 55
Морган же (Morgan, 1986) справедливо указывает, что все эти
методы верны лишь отчасти, поэтому для исследования каж-
дой отдельной культуры лучше использовать более одного ме-
тода — только так удастся оценить ее атрибуты.
Насколько важно обеспечить соответствие между пространс-
твами технологии и представления, настолько же важно согла-
совать пространства технологии и культуры. Во многих случаях
это наиболее трудный и проблематичный аспект виртуальной
организации: как создать пространство представления, в кото-
ром люди «заселяют» одно и то же интеллектуальное пространс-
тво и способны к эффективной работе в команде. Сложности
и затруднения, которые вызывают эти вопросы, возникли на-
много раньше, чем идея виртуальных организаций. Психологи
и эпистемологи на протяжении многих веков раздумывали над
тем, как и почему люди умудряются решать одни и те же про-
блемы совершенно по-разному и действительно ли можно так
изменить мыслительные способности людей, чтобы все члены
группы думали совершенно одинаковым образом, В The Cream
of the Jest (1917) американский писатель Джеймс Брэнч Кэбелл
рассказал историю о двух людях, которым некое изобретение
позволило видеть одинаковые сны, хотя в реальной жизни
они абсолютно не подозревали о мыслях друг друга, Психолог
Эдвард Бернейс (Edward Bernays, 1928) не с точки зрения техно-
логии, но с точки зрения образования и пропаганды указывал
на необходимость совместного использования информации и
создания шаблонов мышления.
Минули десятилетия, а мы ничуть не стали ближе к реше-
нию всех этих вопросов, Одна из причин этого — познава-
тельный плюрализм: два человека, попадающие в одну и ту же
ситуацию, зачастую воспринимают ее совершенно по-разному.
Особенно это проявляется в стрессовых ситуациях, например
во время войны. В своей книге Day of Infamy, в основу кото-
рой были положены интервью с людьми, выжившими во время
56 Виртуальное организации
налета на Перл-Харбор, Вальтер Лорд приводит свидетельства
двух людей, которые во время этих трагических событий на-
ходились в нескольких футах друг от друга, однако запомнили
совершенно разные вещи. Один видел вспышки от разрывов
бомб, но совсем не слышал |рохота, тогда как второй слышал
находит отклик в идеях, например, в концепции «гипертек-
стовой организации», созданной Нонака и Такеучи (Nonaka
и Takeuchi, 1995). В дальнейшем эта идея нашла развитие в
методологии распространения знаний, предлагающей четы-
ре способа трансформации знаний: социализацию, экстер-
налкзацию, интернализацию и комбинацию; каждый способ
представляет собственные техники для передачи знаний от-
'•|ас*Ы Построение виртуального пространства 57
дельных индивидуумов в общее использование и для даль-
нейшего распространения их в определенном культурном
пространстве.
Аргументы Нонака и Такеучи показывают важность про-
странства культуры наравне с пространствами технологии и
представления. Чтобы построить преуспевающее виртуальное
пространство, необходимо, чтобы каждый сотрудник органи-
зации отвечал трем характеристикам.
• Сотрудники должны быть способны представлять себе орга-
низацию как изнутри, так и снаружи, осознавать собственную
роль и взаимосвязи с другими людьми внутри и вовне органи-
зации.
• Сотрудники, как индивидуально, так и в команде, должны уметь
управлять технологиями того уровня, который удовлетворяет
организацию, и использовать их, чтобы поддерживать взаимо-
связи и управлять собственными знаниями.
• Члены коллектива должны разделять многие ценности и поря-
док действий, чтобы совместная работа была максимально гар-
монична и чтобы одинаковые представления о знаниях, органи-
зации и культуре превалировали в границах компании.
Если хотя бы одна из этих сфер не охвачена, виртуальное про-
странство начинает разрушаться, Недостаточное представ-
ление означает, что сотрудники и менеджеры не способны
до конца постичь, чем собираются заниматься; они уходят в
себя и выпадают из совместной деятельности. В результате
сети виртуального пространства функционируют все хуже и
хуже. Неудовлетворенность технологиями свидетельствует о
неумении персонала контактировать друг с другом в сетях, что
ведет к срыву планов, а также к ограничению или блокирова-
нию потоков знаний. Слабое пространство культуры означает,
что в организации бытуют различные представления о про-
возглашенных компанией целях, что снова ведет к нарушению
работы сетей, а также к возникновению внутренних блоков и
58 Виртуальные организации
вражде различных группировок, стремящихся к реализации
собственных культурных ценностей.
Ограничения и протяженность
виртуального пространства
В предыдущем разделе отмечалось, что виртуальное про-
странство базируется на трех концепциях творческих способ-
ностях, технологических возможностях и умении сотрудников
работать в команде. Однако есть и другие факторы, которые
могут ограничивать виртуальное пространство
Предельный объем ответственности
Термином «предельный объем ответственности» обозначают
возможности менеджера влиять на то, что происходит вокруг.
Особенно часто его используют для определения числа подчи-
ненных (менеджеров или сотрудников), которыми менеджер
должен управлять. Если подчиненных слишком много, руко-
водителю не удастся уделить каждому или всем достаточного
внимания. Генерал Ян Гамильтон (Ian Hamilton, 1922), который,
как считается, и ввел в обиход этот термин, полагал, что чис-
ло подчиненных не должно превышать восьми, а оптимальное
число — шесть, причем чем более удалены друг от друга ру-
ководители и подчиненные, тем меньше подчиненныхдолжно
быть.
Виртуальные организации при корректном формировании
штата делают географический фактор незначимым, сотрудни-
ки могут располагаться в различных регионах, странах или
даже на разных континентах. Но координация и контроль
сотрудников и младших менеджеров, работающих не в не-
посредственной близости, требует иных методов управления.
часть I Построение виртуального пространства
59
Достаточно одного примера: трейдер, занимающийся фью-
черсными контрактами, Ник Лисон, представляя в каком-то
заброшенном городке Barings Bank, головной офис которого
находился в Лондоне, сумел избежать контроля со стороны
своего руководителя и провел ряд мошеннических сделок, поз-
воливших ему в конце концов купить сам банк По крайней
мере часть ответственности за эту ситуацию лежит на старшем
менеджере банка, которому не удалось наладить адекватную
систему контроля за сотрудниками Коммуникации посредс-
твом киберпространства не отрицают необходимости в про-
верках и подотчетности; в рискованных ситуациях подчинен-
ных следует контролировать
Вопрос о числе подчиненных остается открытым. Контроль
в виртуальных организациях подразумевает обработку значи-
тельного объема информации и знаний, обычно гораздо боль-
шего, чем в традиционных организациях. Эти данные необ-
ходимо собрать, проанализировать и систематизировать. При
разработке сети виртуальной организации менеджерам, если
они не хотят «захлебнуться» в потоке информации, следует ог-
раничивать число необходимых узлов.
Возможность систем обслуживать множество
пользователей
Это задача и технологии, и персонала. Сети следует констру-
ировать таким образом, чтобы они обеспечивали доступ всем
сотрудникам; с другой стороны, персоналу, работающему в
сети, необходимы тренинги и навыки поддержания комму-
никации, которые позволят им работать в команде, а нс по-
лагаться на какого-то одного сотрудника, например, сетевого
менеджера, координирующего их действия.
Здесь встает вопрос об «асимметрии сил», впервые опи-
санный Фридрихом фон Хайеком (Friedrich von Hayek) и
60 Виртуальные организации
впоследствии детально разработанный Халилом (Khalil,
1996). Этот термин означает следующее: когда мы поступа-
ем на работу в любую организацию, например, в компанию,
занимающуюся бизнесом, мы отказываемся от части нашей
независимости и соглашаемся действовать в интересах ком-
пании в обмен на вознаграждение (заработная плата, допол-
нительные льготы и др.). Мы соглашаемся на это совершенно
добровольно: во-первых, вознаграждение «перевешивает»
наши неудобства от потери независимости, и, во-вторых, мы
разделяем цели организации — по крайней мере, до некото-
рой степени (немногие люди готовы долгое время работать в
компании, методы и цели которой они в основном не одобря-
ют). Проблемы возникают тогда, когда потеря независимости
более не компенсируется вознаграждением достаточного раз-
мера, когда мы перестаем разделять цели организации или в
обоих случаях.
Виртуальные сети позволяют (конечно, при их корректном
использовании) в одно и то же время минимизировать поте-
рю независимости и увеличить объем разделяемых всеми со-
трудниками ценностей, так как работающие в них менеджеры
и сотрудники имеют возможность вносить больший вклад
в функционирование сети и сильнее влиять на выбор целей.
Однако это действительно так, если все члены организации
имеют равный доступ к сети, в противном случае наблюдается
асимметрия, которая со временем все более усиливается. При
этом возникают две проблемы:
• тенденции, о которых шларечь, требуют упрощения сетей, тогда
как в действительности увеличение функциональности возмож-
но только при их усложнении. Это означает, что доступ некото-
рых членов организации будет ограничен;
• зачастую управление информационными потоками поручают
менеджеру,тогда как необходимо обеспечивать легкий и равный
доступ к сетям всем членам команды.
Часть I. Пос'роение виртуального пространства 61
Ресурсы знаний
Виртуальное пространство организации неизбежно ограничено
некими присущими ей запасами знаний — об этом более под-
робно рассказывается далее, Чтобы использовать концепцию
виртуального пространства наиболее полновесно, необходи-
мо постоянно овладевать новыми знаниями или создавать их.
Таким образом, виртуальные организации и обучак>щиеся/ги-
пертекстовые организации имеют множество общих черт.
Говоря проще, организации, которые пе способны наладить
эффективное обучение, значительно ограничивают свое вир-
туальное пространство. Постоянный поток и распределение
знаний необходимы для его поддержания. Если никто не пе-
редает знания по сети, это подобно ситуации, когда компью-
тер просто-напросто выключен. Технологические сети, даже
наиболее сложные, остаются инертными и безжизненными,
если не используются. Следовательно, организации должны
генерировать или/и приобретать знания, чтобы их сети нор-
мально работали.
Культура
Культура организации определяет природу знаний, которые
циркулируют в этой организации, и, следовательно, форму
виртуального пространства. Этот вопрос в деталях исследо-
вал Бойсот (Boisot, 1995), сделав ценный вывод о взаимосвязях
между культурой и знаниями.
Знания организации, как считает Бойсот, циркулируют в
пространстве, которое он назвал пространством культуры, или
«С-пространством». Однако как они циркулируют и в каких гра-
ницах, зависит от типа знаний. Бойсот предложил классифици-
ровать знания, исходя из двух параметров: их систематизации
и распределения. Систематизированными называются знания,
которые можно легко предоставить и передать, тогда как не-
62 Виртуальныеорганизации
систематизированные знания менее ясно выражены и распро-
странение их затруднено. Распределенные знания — те, которые
удается легко и быстро сделать достоянием членов организации,
готовых разделить их, а нераспределенные — те, которые не го-
дятся для этой роли. На основе всего сказанного Бойсот вывел
четырехэлементную типологию знаний;
• частные знания — систематизированные, но не распределен-
ные (их легко передавать, но их разделяют не все члены орга-
низации);
• личные знания — не распределенные и не систематизирован-
ные (их трудно передавать или разделять);
• общедоступные знания — систематизированные и распреде-
ленные (их легко передавать, и они общеприняты);
• здравый смысл — не систематизированные, но распределенные
(их трудно передавать, однако их разделяют практически все).
Частные знания нередко связаны со специфическими предме-
тами или артефактами, принадлежащими некоему лицу или
организации и, следовательно, имеющими конкретного вла-
дельца. Как правило, владельцы считают, что имеют право не
передавать свои знания в общее пользование, что позволяет
им обезопасить свои позиции, власть, сохранить конкурентное
преимущество или др. (позже мы расскажем об этом подроб-
нее или, по крайней мере, поясним это утверждение). Личные
знания зачастую «заперты» в нашем мозгу, их редко удается
кодифицировать в любую форму. Это затрудняет их передачу
другим людям, даже если мы этого хотим; необходимы пре-
красные навыки коммуникации (и прежде всего — мотив для
обнародования знаний).
Общедоступные знания приобретаются легче иных форм
знаний, так как они хорошо классифицированы и широко до-
ступны в книгах, газетах, через Интернет и др., если их пер-
воначальный владелец инициативен и готов ими делиться.
по определенным темам — весьма несистематизированным.
чающие за технику безопасное! и и охрану груда, занялись бы
этой проблемой, знак, вероятно, появился бы).
эуются совместно.
«Бюрократии^ — это культуры, где преобладают частные зна-
ния. Знания систематизированы, однако хранители знаний за-
частую становятся йх стражами, видя свою основную роль в
охране, а не в предоставлении знаний. Знания в организациях
такого рода приравниваются непосредственно к власти.
ные харизматичные лидеры, которые не делегируют полномочия,
а отдают приказы, вместо того чтобы объяснять, что весьма по-
хоже на феодальное поместье.
64 Виртуальные организации
• «Кланы» — это культуры, где преобладают знания, относящи-
еся к здравому смыслу Они нигде не записаны и не передаются
формальными способами, хотя посредством информационных
каналов каждый имеет доступ к одним и тем же знаниям и мо-
жет пользоваться ими
Из этих четырех типов «бюрократии» и «рынки» наиболее
часто встречаются в бизнес-организациях и в общественных
организациях различного вида «Бюрократия» поддержива-
ется менеджментом верхнего звена, «поместья» — нескольки-
ми сильными лидерами, но в обоих случаях знания и власть
концентрируются на самом верху Очевидно, что вырваться из
этого круга позволяет рыночная модель Для ее внедрения не-
обходимо, чтобы руководители организации сдали свои пози-
ции стражей знаний, что означает отказ от власти «Поместья»
и «кланы» представляют собой альтернативные модели, кото-
рые встречаются гораздо реже; первая модель характерна для
организаций, занимающихся предпринимательством, а вторая
иногда проявляется в некоторых экспериментальных ради-
кально децентрализованных организациях, таких, как Semko
в Бразилии [Семлер (Semler, 1993)].
Существуют и другие способы концептуализации пото-
ков знаний в организациях, однако эта модель особенно по-
лезна для того, чтобы показать, как культура организации
влияет на все три вопроса, которые мы обсуждали ранее
Стиль ее управления определяет предельный объем ответс-
твенности и, более того, — ограничивает или разрешает до-
ступ к основным сетям Она также обуславливает создание
и использование знаний, а также то, какие типы знаний бу-
дут считаться особенно ценными и станут наиболее попу-
лярными Культуру, знания и структуру организации вряд
ли когда-нибудь удастся полностью отделить друг от друга;
каждый из этих элементов влияет на форму двух других и
определяет ее.
Вопросы управления
Для управления виртуальным пространством требуются сба-
лансированные параметры, частично обусловленные культу-
рой организации, ее ресурсами знаний и предельным объ-
емом ответственности Менеджеры в виртуальных органи-
зациях сталкиваются с одними и теми же проблемами как
предоставить сотрудникам возможность работать более гибко
и свободно, не позволяя им при этом отвлекаться на рабо-
ту. не слишком полезную для компании и не направленную
на достижение поставленных целей «Гибкость и концентра-
ция» — парадокс для виртуальных менеджеров, который им
удается разрешать только посредстпом серии компромиссов и
реализацией лучших практических решений При выборе не-
обходимо выделить главное: контроль или гибкость, неопреде-
ленность или планирование, интересы группы или интересы
отдельных сотрудников.
Такие компромиссы в некотором смысле требуются и в
традиционных организациях, но отсутствие формы и абс-
трактная природа виртуального пространства делают этот
выбор более жестким. В организациях традиционного типа
сравнительно легко усилить централизованную координа-
цию, контроль и подотчетность, а также объявить приоритет
планирования и групповых ценностей Централизованное
и концентрированное физическое местоположение означает,
что непосредственное управление движимым имуществом в
огромной степени или даже полностью позволяет установить
подчинение Как мы уже говорили ранее, за такой стиль ме-
неджмента приходится платить негибкостью, бюрократиза-
цией и др , однако он существует и доступен, если этот путь
вниз — именно то, чего желают старшие менеджеры. Такой
стиль управления совершенно неприемлем для виртуальных
организаций, назначение которых прежде всего — преодо-
леть неповоротливость. Таким образом, возникает вопрос:
насколько каждый параметр весом для менеджеров вирту-
альных организаций?
Координация или инициативность?
При работе в виртуальном пространстве людям в большей
степени приходится проявлять инициативу, а не ждать, пока
им скажут, что следует делать. Даже при наличии Поюков
знаний в реальном времени и коммуникаций распределенная
природа организации требует, чтобы сотрудники брали от-
ветственность на себя и действовали по своему собственному
разумению на пользу компании, а не ожидали инструкций. В
то же самое время штат должен точно следовать целям орга-
низации: случай с Barings Bank, описанный ранее, — один из
многих примеров, который показывает, что происходит, когда
сотрудники, выпавшие из поля зрения (и контроля) руководс-
тва, начинают действовать, исходя из собственных интересов.
Инициативу необходимо оценивать на основе всеобъемлющей
системы задач компании. Каков же лучший способ достиже-
ния этой цели?
Подотчетность или полномочия?
В данном случае также придется выбирать. Работа в вирту-
альных организациях требует, чтобы сотрудники получали
полномочия на действия, однако они должны держать за них
ответ. Где пролегает линия баланса? В любых организациях
слишком большой объем процедур и правил ограничивает
свободу действий людей, формируя у них привычку к осто-
рожности: если чего-то нет в своде правил, не стоит этого и
делать. Такого отношения следует избегать любой ценой, но
это не значит, что действия сотрудников не следует вниматель-
нейшим образом изучать, даже сверх любых регулирующих и
Часть I Построение виртуального пространства 67
узаконенных требований. Какая комбинация обеспечит мак-
симум и подотчетности, и полномочий?
Контроль или гибкость?
Для работы в виртуальном пространстве необходимы гиб-
кость и способность к творчеству, но требуются и контроль-
ные системы для измерения производительности и рен-
табельности. «Контроль» — худшее слово в современном
менеджменте, и мы имеем здесь в виду не контроль над со-
трудниками, а контроль ключевых входных факторов, что-
бы обеспечить эффективность и результативность опера-
ций. Во время бума в конце 1990-х годов никого особенно не
беспокоил вопрос производительности, так как считалось,
что единственная действительно важная вещь — результа-
ты [обсуждение постепенного снижения результативности
в показателях измерения производительности вы найдете
у Брейкеля (Breukel)]. Затем подошло время подводить ито-
ги. Тогда-то в виртуальных организациях и возник вопрос,
как измерять и определять рентабельность, например, как
следует учитывать виртуальные активы [Уорнер и Витцель
(Warner и Witzel, 1999)]?
Неопределенность или планирование?
Управление виртуальным пространством требует от людей
способности работать в неясных ситуациях и управлять пара-
доксами, но в то же время остается необходимость планирова-
ния и наличия структуры. Эти два столпа бизнеса и менедж-
мента становятся все более важными. В конце 1990-х годов
«новый» стиль организации повсеместно рассматривался как
не нуждающийся в структуре; также существовало убежде-
ние, что изменения в бизнес-среде осуществляются слишком
68
стремительно дня того, чтобы заниматься планированием. &
считающейся ныне классической работе Волффа (Wolff, 1999)
Burn Rate в графическом виде показаны и традиционный для
того времени образ мышления, и последствия игнорируемых
факторов. В действительности, как утверждал Минтцберг
(Mintzberg, 1989) десятью годами раньше, концепции страте-
гии нуждались в изменениях и изменялись в направлении реа-
лизации более постепенных и специально разработанных под-
ходов. Подобным образом, атака новых технологий означает,
что радикальные изменения в структуре возможны и сегодня
[Уорнер и Внтцель (Warner и Witzel, 1998), Франк (Franke, 2002),
а также см. главу 3]. Однако все это — изменения в степени, а
не в сути. Структуры и стратегии стремятся — и развиваются
в этом направлении — к тому, чтобы стать более пластичными
и гибкими, но потребность в них как в образующих элементах
не уменьшается.
Интересы группы или отдельного сотрудника?
И, наконец, при работе в виртуальном пространстве гораздо
более ценятся персональные качества сотрудников, однако и
сотрудникам, и менеджерам требуется возможность работать
совместно, поскольку достижения команды выше, чем сумма
достижений ее членов. Чтобы обеспечить это, необходима зна-
чительная синхронизация между пространствами представле-
ния, технологии и культуры, о чем говорилось ранее. Только
когда все сотрудники разделяют одинаковые ценности, обла-
дают общим видением и навыками, возможна эффективная
работа в виртуальном пространстве.
Если суммировать сказанное, станет ясно, что мы верну-
лись назад, к проблеме, о которой уже говорилось ранее: как
содействовать тому, чтобы люди мечтали об одном и том же,
разделяли одинаковые ценности и работали по одной мето-
69
дике, не поступаясь при этом свободой, гибкостью, инициа-
тивой и творчеством. Усиливайте значение культуры; чтобы
компания работала действительно эффективно, виртуальное
пространство должно стать общим. Из этого следует, что для
менеджмента виртуального пространства управление культу-
рой так же важно, как и управление технологией, Роль отде-
ла по работе с персоналом значительно возрастет, так как ему
придется отыскивать способы привлечения сотрудников для
работы в виртуальном пространстве.
Заключение
Сила и эффективность виртуальных организаций во многом
зависит от того, как они сконструированы и задуманы, Это
подразумевает регулировку трех других пространств — пред-
ставления, технологии и культуры, — которая определяет и
создает виртуальное пространство. Если дизайнеру виртуаль-
ной организации удается согласовать эти три пространства,
то бизнес может развиваться за пределами его прежних физи-
ческих границ, в совершенно новых мирах инноваций и дейс-
твий, Однако это не означает, что представления отдельных
лиц и культура группы не могут изменяться: могут и должны,
и зачастую технология побуждает к этому. Но сама по себе, без
посторонней помощи технология не способна на такие измене-
ния, это роль сильного и решительного менеджмента — реали-
зовать изменения и обеспечить максимальную подгонку всех
трех элементов.
Потенциал виртуального пространства, если не брать вы-
свобождение ресурсов и снижение затрат, кажется почти без-
граничным. Тем не менее существуют и ограничения, налага-
емые творческими способностями сотрудников, технически-
ми системами и культурами отдельных групп. Виртуальное
70 Виртуальные организации
пространство представляет собой иную разновидность про
странства, но в нем еще действуют ограничения, характерные
для традиционных организаций. Следующие две главы пос
вящены тому, как развертывание двух основных технологий
виртуальных организаций — физические системы и люди —
оказывает влияние на решение этих проблем.
КЕЙС:
Виртуализация капитала: Лондонская междуна-
родная биржа финансовых фьючерсов (London
International Financial Futures Exchange, LIFFE)
К 1997 году LIFFE стала вторым по величине в мире рынком
производных финансовых инструментов, обогнав одного авто-
ритетнейшего конкурента-Chicago Mercantile Exchange и бросив
вызов за первое место другому — Chicago Board of Trade Этому
помогла сложившаяся ситуация — Лондон превратился в круп-
нейший европейский финансовый рынок Как утверждалось в
материале, опубликованном на веб-сайте LIFFE, «лондонские
рынки стали мировым центром финансовых еврорынков, в Сити
проводятся операции почти с 45% всех еврооблигаций, на долю
лондонского валютного рынка приходится около 32% оборота
мировых валютообменных операций, а также 95% рынка дери-
вативных инструментов, номинированных в евро»
Рост популярности LIFFE сопровождался горячими дебатами и
с менеджментом биржи, и с ее основными клиентами по поводу
того, действительно ли следует отказаться от традиционного мето-
да биржевой торговли, когда торг проводится голосом и жестами,
ради нового — электронного табло. При традиционных торгах
трейдеры, как правило, собираются водном месте для заключения
сделок при личном контакте. При торгах на основе электронных
средств, кстати, уже опробованных на многих других рынках цен-
ных бумаг, трейдер проводит сделку со своего места, через компью-
Первые два фактора определяются необходимостью управлять
области культуры, где оперирует UFFE, в значительной степени
привязана ^традиционной системе торгов, которая была ключе-
вой частью концепции самой организации Это тоже требовало
корректировки, на которую необходимо время В конце концов,
приспособив собственные культурные и ментальные модели к
новым технологиям, LIFFE удалось реализовать преимущества
возможностей, предлагаемых ими
Технологии
открывают новые
горизонты
Технология, как мы уже говорили в предыдущих гла-
вах, не виртуальное пространство, но предоставляет
возможности для его создания Вопрос об элемен-
тах, составляющих технологию, остается открытым,
особенно учитывая быстрое развитие и изменения
в коммуникациях и технологиях хранения данных.
Вместо того чтобы дискутировать о природе, типах
технологий или о том, какую роль они оказывают на
поведение сотрудников в организации [мы полага-
ем, что эти темы уже хорошо освещены в литературе
(см Loveridge, 2001, где дан анализ всех публикаций
по этому вопросу)], мы вначале предлагаем вашему
вниманию схему для классификации технологий со-
гласно их функции и назначению, а затем покажем,
как эти различные классы можно скомбинировать
для формирования организаций различного типа
Важно отметить, что (это разъяснялось в предыдущей главе)
принятые классы технологий должны согласовываться с об-
ширными стратегическими, организационными и культурны-
ми потребностями и настоятельными нуждами компаний.
В этой главе обсуждается применение техноло!ий в вирту-
альных организациях, и в том числе:
• различные типы и классы доступных технологий;
• возможность скомбинировать их в технологическую систему;
• виды организационных вариантов, которые возникают при со-
единении различных технологий.
Очевидно, что многие, если не все, типы и соединения техно-
логий, о которых здесь пойдет речь, годятся для применения
в традиционных организациях. Мы докажем это далее. Это не
должно вызывать удивления: технология предоставляет набор
инструментов, которые при комбинации в различных вариан-
тах дают возможность для создания организаций различных
типов. Поставленные вопросы не относятся к вопросам тех-
нологий самих по себе, но к способам комбинирования их и
применения вместе с человеческим капиталом организации
для построения виртуального пространства. Об этом мы по-
говорим в третьей части книги.
Когда технологии рассматривают в контексте виртуальной
организации, обычно в первую очередь вспоминают о комму-
никативных технологиях. Однако не стоит упускать из виду
и ряд других технологий, в том числе (но не ограничиваясь
только ими): технологии хранения информации и мониторин-
га, технологии, применяемые для анализа и моделирования, а
также более старые стандартные формы, подобные технологи-
ям дизайна и доставки продукции и услуг. О том, какие типы
используются и как они, будучи реализованными, позволят
бизнесу функционировать в виртуальном пространстве, уже
известно. Но то, какие типы следует отобрать для реализации
Часть! Построение виртуального пространства 7S
и почему это сущес твенно важно, — вопрос новый в отноше-
нии влияния этих технологий на компании и бизнес, поэтому
мы должны быть осторожны при выборе концепций, которые
можем использовать, чтобы лучше понять эти сложные про-
цессы [Данбар (Dunbar, 2001)1.
Дизайн технологических систем и применяемые их
типы-- жизненно важны. Без надлежащих технологичес-
ких ресурсов и инвестиций организация будет не способна
реализовать и/или в полную меру эксплуатировать разра-
ботанное виртуальное пространство. Предположим, компа-
ния собирается учредить виртуальное сообщество для своих
основных клиентов, чтобы иметь возможность регулярно
поставлять им новую продукцию, сообщать об изменени-
ях ее цены и наличии и др. Организация может приобрес-
ти отличные коммуникативные технологии, чтобы наладить
контакт с клиентами; однако, если это же не будет сделано
в отношении ресурсов хранения информации, в том числе
клиентских баз данных, средств связи по электронной поч-
те и других коммуникативных систем, то реализовать пос-
тавленную цель будет трудно или даже невозможно. Такие
системы сейчас можно приобрести в стандартной комплек-
тации или заказать, разработаны системы даже для малых
предприятий или предприятий среднего размера, выбор вам
помогут сделать техники и/или консультанты.
Технология представляет собой необходимый компо-
нент виртуальной организации, но ее одной не достаточно.
Технология (или ее отдельные элементы) важна всегда, когда
организация уже не сконцентрирована в одном месте. Как
мы уже говорили в главе 1, в простейших организациях ре-
ализованы технологии минимального уровня. Каждой орга-
низации присущи свои технологические особенности допол-
нительно к затратам, трудовым ресурсам, капиталам и даже
землям. Это верно еще со времен промышленной революции.
76 виртуальные организации
если не раньше. С течением времени технологии становятся
все более сложными. Альфред Чандлер (Alfred Chandler, 1962)
отмечал, что управлять американскими железными дорогами,
протяженность которых составляла тысячи миль, было бы
фактически невозможно без такой технологии, как телеграф.
Телеграф оказался критически важным компонентом и для
становления Reuters — первого новостного агентства в мире и
разновидности первой виртуальной организации (см. «Кейс»
в конце этой главы).
Однако уже сейчас, и тем более в будущем, одной техноло-
гии явно не достаточно. Технология в основном представляет
собой набор артефактов, которые не активны, пока их не при-
ведет в действие человек — пользователь или оператор, О вза-
имосвязи технологии и ее пользователей, что более детально
будет обсуждаться в следующей главе, не стоит ни на минуту
забывать при разработке технологических систем.
Классы технологий
Типы технологий, принятых на вооружение виртуальными
организациями, многочисленны и разнообразны, однако их
можно подразделить на несколько классов.
Технологии коммуникаций
В наши дни основу большинства виртуальных организаций
составляют Интернет и более современные технологии широ-
кополосной связи. Кроме того, используются и другие техно-
логии, предназначенные для работы организаций, например
интранет. Коммуникативные технологии особенно важны
для циркуляции и распространения знаний, которые, как вы
узнаете из следующих глав, составляют источник жизненной
Построение виртуального псюстраисгва
силы виртуальной организации. Из коммуникационных свя-
зей формируется «паутина», или сеть, которая связывает раз-
личные узлы организации и позволяет, во-первых, поддержи-
вать контакты, координировать и контролировать работу из
головного офиса, и, во-вторых, дает возможность удаленным
сотрудникам работать и добавлять ценность к услугам и про-
дуктам компании. Несмотря на то, что некоторые сотрудники
И раныпе работали удаленно, сейчас в результате роста доли
тех, кто может выполнять такую задачу, характер операций
несколько изменился.
Технологии хранения информации
Технологии хранения информации, например базы или архи-
вы данных, представляют собой другую существенную черту
виртуальных организаций. Хранение данных — важный ас-
пект бизпес-деятельности, несмотря на то, что многие интер-
нет-компании этого не признают. Хранилища данных облег-
чают хранение приобретенных или созданных информации и
знаний, а вместе с ними и потенциал для дальнейшей деятель-
ности. Знания составляют основной «капитал» таких фирм.
Виртуальным организациям даже в большей степени, чем тра-
диционным, требуется сохранять данные для своей дальней-
шей работы. Для некоторых организаций знания — главный,
а иногда и единственный продукт. Однако уже все чаще кон-
цепция активного усвоения знаний находит горячий отклик и
в традиционных компаниях.
Технологии мониторинга и сканирования
Технологии мониторинга и сканирования предназначены для
исследования среды, в которой функционирует организация, с
целью сбора и оценки информации. Иногда это делается ради
78 Виртуальные организации
безопасности компании: замкнутая телесистема с камерами
наружного наблюдения позволяет защитить организацию и
ее имущество от криминала. Если говорить более общо, то к
этому классу относятся технологии сбора данных, такие, как
электронные точки продажи, которые собирают сведения об
объемах продаж, средних расходах одного клиента и др.
Подобные технологии сбора данных особенно важны для
реализации «контура обратной связи», посредством которого
данные о производительности организации перманентно ока-
зывают влияние на работу, что позволяет постоянно улучшать
процессы [Аргирис и Шён (Argyris и Schon, 1978: Argyris, 1993)].
Другими словами, эти технологии играют ключевую роль в
сборе информации компаний о самих себе, позволяя им ис-
следовать собственные действия и узнавать о своих ошибках
и успехах, не проводя специального анализа.
Аналитические технологии
Анадигические технологии предназначены для анализа на-
боров данных и предоставления информации в каталогизи-
рованном виде. Они являются важным связующим звеном
между необработанными данными (наборами чисел) и реаль-
ной информацией (фактами и количественными данными).
Информационные управленческие системы с наборными уст-
ройствами, например, позволяют запросить сохраненные дан-
ные и проанализировать их для составления прогнозов и др.
Экспертные системы широко используются во многих фирмах,
где применяются технологии подобного рода.
Технологии моделирования
Пока еще не очень популярные технологии моделирования
представляют собой сложное программное обеспечение, ко-
Часть I. Построение виртуального пространства 79
торое позволяет менеджерам создавать модели систем для их
исследования и анализа, а также их модификации — для изу-
чения альтернативных результатов решения. Системы вроде
виртуальной реальности используются для разработки про-
дукции и разных сопутствующих «примочек»; более сложные
системы, например «микромиры», применяются для изучения
рынков, сбережений и прогноза итоговых результатов в за-
висимости от ситуаций. Технологии моделирования можно
использовать для разных целей, но основное их назначение —
помочь .менеджерам моделировать разнообразные сценарии
бизнес-среды и рынков.
Технологии дизайна
Технологии дизайна — это область технологий моделирова-
ния, предназначенная для тестирования и анализа разработок
нового продукта в виртуальном пространстве до построения
реального прототипа. Например, разработчики авиалайнеров,
которые прежде испытывали новые конструкции крыльев са-
молетов в дорогостоящих аэродинамических трубах, сейчас
могут провести множество предварительных тестов, исполь-
зуя компьютерные модели, имитирующие воздушные потоки
и другие воздействия. Технологии дизайна в наши дни полу-
чили широкое распространение на производстве. Однако эти
системы можно применять для конструирования всего, чего
угодно: от цепочек поставок до систем доставки услуг.
Технологии производства
Технологии производства представляют собой старейшую
форму; примером может служить Арсенал в Венеции — один
из наиболее ранних примеров сборочных конвейеров эпо-
хи Ренессанса, а также предприятие Аркрайта (конец XVIII
80 Виртуальные организации
века), принципы которого положены в основу современных
производств [Фиттои (Fitton, 1989)]. В наши дни технологии
производства все в большей степени завоевывают вирту-
альное пространство с помощью систем, контролируемых
роботами; примером могут служить заводы Fiat в Италии,
Кавасаки в Японии иди General Motors в Северной Америке,
особенно в случае опасных и вредных производств. Треть
операций при сборке автомобилей выполняется роботами.
В результате использования таких технологий, наряду с ка-
чеством и надежностью, значительно возросла производи-
тельность.
Технологии доставки услуг
Доставка услуг клиентам посредством технологических ка-
налов выполняется гораздо быстрее, чем старыми способа-
ми «из рук в руки>> [Бэтсон (Bateson, 1995)], Технологии до-
ставки услуг могут быть весьма простыми и не связанными
с компьютерами, как, например, конвейерная лента, которая
в некоторых суши-барах «провозит» закуски перед клиен-
тами. К более сложным системам относятся банкоматы,
прозванные «нора в стене», которые с момента их появле-
ния в начале 1980-х годов в значительной степени заменили
банковских служащих в качестве главной формы доставки
услуг. Клиенты считают, что автоматы дружественнее отно-
сятся к клиентам, чем клерки. Интернет позволил банкам
предоставлять услуги еще более удаленно, онлайновая фор-
ма банковских услуг стала своевременной и важной частью
электронной коммерции, Электронная коммерция также от-
носится к важным новациям: например, заказ билетов на са-
молет посредством программного обеспечения, создание ко-
торого профинансировали различные авиакомпании, такие,
как Easyjet (Великобритания). Будут ли системы голосовой
почты приняты клиентами столь же благосклонно — спор-
ный вопрос. Хотя в результате краха многих интернет-ком-
паний их экспансия на рынок замедлилась, различные сайты
выжили и развивались дальше даже в плохие времена — в
середине 2002 года, как, например, лондонское агентство пу-
тешествий lastminute.com. В США на плаву остались такие
фирмы в области торговли книгами, как Amazon.com и АВЕ.
сот, которые использовали системы виртуальных продаж
клиентам (АВЕ не отказались и от услуг продавцов книг) во
Комбинации различных типов
технологических систем
Как уже говорилось ранее, виртуальные организаци и исполь-
зуют более одной технологии. Как различные типы технологий
Говоря в терминах практической деятельности и управле-
ния, большинство технологий существует в форме систем,
которые могут состоять из одного, двух, трех и более типов
технологий. В свою очередь, большинство организаций — и
почти все виртуальные организации — используют комбина-
ции различных типов. Ниже показаны некоторые примеры
систем.
Системы коммуникаций
Простые системы коммуникаций предназначены в основном
для обмена информацией и координации действий. Они ос-
82 Виртуальныеоргаьизации
нованы на коммуникационных технологиях, хотя иногда тре-
буют и некоторых технологий хранения информации для раз-
мещения данных вне систем электронной почты. Примерами
таких систем могут служить дискуссионные группы, элект-
ронные журналы, телеграфные агентства, виртуальные обуча-
ющие сети и другие «системы внутри систем», так же как и
вездесущие системы электронной почты Интернета и интрасе-
тей. Огромное число подобных систем составляют различные
средства информации, такие, как новостные интернет-сайты
ВВС или CNN с экранными страницами, аудио- и видсовоз-
можностями. Ежедневно им отдают свое предпочтение мил-
лионы пользователей.
Системы коммуникаций составляют часть всех вирту-
альных организаций, но редко — всю организацию целиком.
Очень важны и внутренние связи, интрасети стали совер-
шенно обычным явлением во многих организациях, особенно
тщательно они разрабатываются для больших компаний.
Системы обратной связи
В системах обратной связи применяются технологии мони-
торинга и сканирования, а также коммуникационные техно-
логии для сбора информации и передачи ее обратно менед-
жерам и лицам, принимающим решения. Эти системы подде-
рживают «контуры обратной связи», которые важны по двум
причинам: компьютеризированные системы производства
построены на основе управляемых дистанционно систем и
других систем обратной связи, что позволяет корректировать
ошибки и гарантировать точность производства, а системы
обратной связи, связанные с людскими ресурсами, предна-
значены для обучения и контроля качества. И опять-таки это
системы внутри систем: они не составляют всю организацию,
но являются важной ее частью. В качестве примеров систем
Часть I Построение виртуального пространства
обратной связи можно назвать уже упоминавшиеся ранее
электронные точки продажи, а также более сложные системы
сбора информации о рынке, которые делают эту информацию
доступной менеджерам.
Сетевые системы
других видов, например, связывать технологии производс-
тва и доставки услуг, которые затем объединяются в сеть для
распределения операций на физическом уровне. Системы
распределенных сетей позволяют обходиться без физичес-
кого сосредоточения и предназначены для использования
коммуникационных технологий для частичного замещения
материальных структур, таких, как офисные здания и др.,
предоставляя возможность для удаленной работы и работы
дома, удаленного управления своим загородным домом и т. д.
К этим вопросам мы вернемся позже. Многие банки все чаще
84 Виртуальные организации
Системы доставки услуг
В основе системы доставки услуг лежат, что неудивительно,
Системы управления знаниями
Часть I Построение виртуального пространства 85
зовать; другими словами, помочь компаниям эксплуатировать
свой капитал знаний более интенсивно (см. главу 5). Однако в
применении систем управления знаниями есть одна пробле-
ма: большинство из них не способны охватить весь процесс
преобразования знаний (см. главу 7); они в основном предна-
значены для организации или хранения знаний, в меньшей
степени — для их использования, но сами «не умеют» созда-
вать знания. Нонака и Такеучи (Nonaka и Takeuchi, 1995) особо
акцентировали внимание компаний на том, что при использо-
вании таких систем управления не исчезает необходимость в
создании знаний.
Новые возможности для организаций
Существование и развитие этих различных классов техно-
логий и технологических систем предоставляет организа-
циям ряд новых возможностей. Бизнес более не зависит от
концентрации капитала; капитал может распределяться и
использоваться в организациях различных типов — слож-
ных, зачастую гибких, иногда имеющих не вполне ясную
структуру.
Распределенные организации
Простейшей формой виртуальной организации являются
распределенные организации; капитал таких организаций
сконцентрирован в различных географических точках, а не
в одном месте. Одними из первых такую форму использова-
ли банки и международные торговые компании, а начальным
толчком для развития организаций подобного рода послужил
рост сети железных дорог. Чандлер (Chandler, 1977) описал это
в деталях: железные дороги, особенно в Америке, протяну-
86
лись через всю страну; ее сотрудники, оборудование и офисы
работали на расстоянии сотен или даже тысяч миль друг от
друга. Организацию связывала воедино физическая сеть_
железнодорожные рельсы, но даже в этом случае компанией
не удалось бы управлять эффективно без новейшего изобре-
тения в области коммуникативных технологий — телеграфа.
Телеграф стал тем средством, которое сделало возможным воз-
никновение распределенных организаций в других отраслях.
Совершенствование коммуникаций вызвало рост компаний,
которые Чандлер назвал многофилиальными, или «М-форма-
ми», например Du Pont и General Motors. Эти компании рас-
пределяли операции таким образом, чтобы капитал оказался
сконцентрирован в различных точках страны; связь осущест-
влялась посредством коммуникативных систем — телеграфа
и телефона.
В наши дни с реализацией коммуникативных технологий
последних поколений, таких, как электронная почта, распре-
деленные операции стали нормой для большинства компа-
ний любого размера. Организации могут распределять свой
капитал — людские ресурсы и др. — в тех местах, где он на-
иболее востребован и окажется наиболее эффективным, а не
концентрировать его в конкретном месте для осуществления
контроля.
Виртуальные цепочки создания ценностей
Виртуальные цепочки создания ценностей представляют со-
бой продолжение концепции распределенных организаций, в
основе которой лежит представление о том, что продукт (или
услуга) «совершает путешествие» от поставщика компонен-
тов к производителю готовой продукции, а затем к клиенту.
Ценность при этом добавляется не только производителем,
но всеми организациями, выстроенными в цепь и имеющи-
Часть I Построение виртуального пространства
87
ми общие интересы. От понимания концепции цепочки со-
здания ценностей остается лишь один небольшой шаг к объ-
единению всех организаций в этой цепочке в общую систему.
Виртуальные цепочки поставок все в большей степени могут
служить примером такого рода. Они связывают поставщиков,
производителей, дистрибьюторов и розничных торговцев в
единую сеть коммуникаций, в которой используются техно-
логии обратной связи, мониторинга и моделирования для ре-
ализации регулярного и эффективного снабжения. Большая
часть крупных компаний, занимающихся автомобилестро-
ением и производством бытовой электроники, например, уже
используют виртуальные цепочки поставок, хотя концепция
все еще развивается [Скэри и Скьетт-Ларсен (Schary и Skjott-
Larsen, 2001)).
Электронная коммерция
Электронная коммерция стала одной из «мантр» бизнеса в
конце 1990-х годов, от нее ожидали многого. В свою очередь,
крах многих интернет-компаний вызвал волну скептицизма в
отношении этого начинания, однако, когда шараханье из край-
ности в крайность, характерное для 1990-х годов, закончилось,
оказалось, что осталась очень ценная и важная концепция. В
электронной коммерции применяется множество коммуника-
тивных технологий виртуальной цепочки создания ценностей,
тем не менее при этом не удается снизить число компонентов
в цепочке ценностей до двух или хотя бы трех. Компания АВЕ.
сот, торгующая книгами в онлайновом режиме, играет роль
посредника, который сводит покупателей и поставщиков книг
друг с другом. Компании не нужны склады, им даже не прихо-
дится обрабатывать потоки денежных средств; клиенты делают
заказ через ABE.com и сами договариваются о сделке. Другие
организации электронной коммерции контролируют процесс
88 Виртуальные организации
в большей степени и выполняют посреднические функции на
всех этапах.
Управлять организациями электронной коммерции слож-
нее, чем теми, что были положены в их основу (причины этого
мы разберем в части III) Однако те, что управлялись хорошо
с самого начала, выжили и сейчас начинают приносить при-
быль, хотя и несколько позже, чем ожидалось Когда говорят
об успешных примерах таких фирм, обязательно упоминают
американскую аукционную интернет-компанию Е-Вау или
британскую lastminute сот, занимающуюся продажей биле-
тов и туров, которые не обращали внимания на критиков и
ныне процветают. Электронная коммерция может быть очень
успешной, но успеха в этой области добиться не легче, чем в
любой другой.
Обучающиеся организации
Хотя обучающиеся организации и не так полно классифи-
цированы, как виртуальные, они все же используют многие
виртуальные элементы Для создания и распространения зна-
ний применяется множество технологий — коммуникации,
хранения данных, обратной связи и анализа. Обучающиеся
организации действительно представляют собой организаци-
онную систему; это организации, которые учатся, а не те, пер-
вейшая функция которых — обучение, как может показаться
из названия. Как указывал Сенге (Senge, 1990), обучающиеся
организации также должны быть способны преобразовывать
свои знания в ценность и привносить ее в более старые классы
технологий — дизайн, производство и доставку услуг. Таким
образом, полнофункциональная обучающаяся организация
объединяет широкий спектр технологий с целью создания
цепочки ценностей посредством знаний. Обучающиеся орга-
низации встречаются редко, однако современные разработки
89
Часть I Построение виртуального пространства
Всемирного банка реконструкции и развития в сфере постро-
ения интенсивной системы управления глобальными знания-
ми продемонстрировали верное направление движения [под-
робнее о Всемирном банке см Дзинковский (Dzinkowski, 2002)
и «Кейс» к главе 5j.
Гипертекстовые организации
Гипертекстовые организации, первое определение которым
было дано Нонака и Такеучи (Nonaka и Takeuchi, 1995), пред-
ставляют собой более изощренную форму обучающихся орга-
низаций, когда организация воспринимается на нескольких
уровнях одновременно. Нонака и Такеучи считают, что та-
кая форма — гибрид «неиерархической самоорганизующей-
ся структуры с формальной структурой» (Nonaka и Takeuchi,
1995’166). Способность смешивать формальные бюрократи-
ческие элементы с неформальными, а также гибкость рабочих
групп или команд создают многоуровневую систему, которая
состоит и из команд, занимающихся отдельными проектами,
и из бизнес-систем большего размера; все они зависят от базы
знаний организации Представление о том, как это работает,
стоит подробной цитаты:
«Процесс создания знаний в организации можно рассмат-
ривать как динамический цикл, проходящий через три уров-
ня команды, работающие над проектом, бизнес-система и база
знаний. Члены проектной команды на верхнем уровне отде-
лены от иных функций и подразделений во всей бизнес-сис-
теме и вовлечены в процесс создания знаний. Когда команда
завершает выполнение своей задачи, ее члены движутся вниз
к уровню базы данных и составляют опись созданных ими
знаний и/или тех, которые они приобрели во время работы в
проектной команде... После выполнения повторных катего-
ризации и привязки к контексту новоприобретенных знаний
90 Виртуальные организации
члены команды возвращаются на уровень бизнес-системы и
принимаются за обычные рутинные обязанности, пока их не
привлекут к работе над следующим проектом. Умение быстро
и гибко переключаться между различными контекстами зна-
ний с тем, чтобы формировать динамический цикл знаний в
конечном итоге и определяет способность организации вос-
принимать новшества» [Нонака и Такеучи (Nonaka и Takeuchi,
1995:169-70)].
Изучение концепции «гипертекстовой организации», по-
казало, что она должна в значительной степени зависеть от
технологических систем. Во-первых, система управления
знаниями становится существенным элементом, если зна-
ния кодированы и категоризованы вышеописанным обра-
зом. Во-вторых, если членам проектной команды приходится
взаимодействовать не только друг с другом, но и с внешни-
ми источниками знаний, требуются коммуникативные сис-
темы. И, наконец, сетевые системы представляют собой ес-
тественный технологический аналог самих «гипертекстовых
организаций».
Виртуальные сообщества
Виртуальные сообщества — передовые формы коммуника-
тивных сетей, в которых на постоянной основе участвуют
несколько компаний или организаций. Виртуальные сооб-
щества обычно принимают одну из двух форм: исследова-
тельское или другое объединение, созданное для обмена
информацией и знаниями, или же рыночные сообщества,
где поставщик регулярно контактирует с небольшими, но
связанными группами клиентов. Контакт осуществляется
часто и является двусторонним, иногда он реализуется в це-
почках поставки. Производства и предприятия розничной
торговли также используют виртуальные сообщества для
Часть I Построение виртуального пространства
получения более точной информации о потребностях и же-
ланиях клиентов. Например, взаимодействие первого типа
установлено между виртуальным сообществом космичес-
кого агентства NASA и связанными с ним научными цент-
рами для проведения исследований во время космических
полетов и изучения сопутствующих задач или между ком-
паниями и/или университетами. Примером второго типа
может служить виртуальное сообщество, образованное рас-
полагающимся в Бристоле издательством Thoemmes Press и
его основными клиентами. Последних, небольшую группу
библиотекарей и научных сотрудников, издательство ин-
формирует о направлениях развития, популярных идеях и
предложениях, касающихся проектов, чтобы иметь возмож-
ность иногда привлекать этих клиентов к редактированию
или управлению от лица издательства. Коммуникационные
или сетевые системы — существенные элементы организа-
ций такого типа.
Виртуальная «паутина»
Виртуальная «паутина», как и виртуальная цепочка созда-
ния ценности, представляет собой сеть, состоящую из не-
скольких организаций; эти организации не просто структу-
рированы виртуально в цепочке ценностей, а объединяют
множество организаций, развернутых вширь на уровне од-
ного звена цепочки. Франк (Franke, 2002) определил вирту-
альную паутину как сотрудничество организаций-партне-
ров, имеющих общие интересы. Концепция состоит их трех
компонентов.
• Виртуальная веб-платформа — «объединение независимых
компаний, готовых к сотрудничеству. Такая платформа позволя-
ет обеспечить определенные условия, например, доверительные
отношения, механизмы и инструменты координации, необходи-
>v: <
92 Виртуальные организации
мые для динамической конфигурации рынка и совокупностей
цепочек создания ценностей, определяемых клиентами» [Франк
(Franke, 2002)].
• Виртуальная корпорация — «временно взаимодействующие
элементы, которые настроены на возможности рынка и/или пот-
ребности клиентов»; их образуют компании-партнеры на неко-
торый ограниченный период времени.
• Сетевые брокеры — организация, которая выполняет заказы по
управлению, то есть «занимается тем, что облегчает сетевое вза-
имодействие между компаниями. Как правило, сетевые брокеры
имеют дело с веб-платформами, поддерживают взаимоотноше-
ния между компаниями, выступающими в роли веб-партнеров,
и облегчают формирование виртуальных корпораций, которые
образованы временно в связи с текущими потребностями рынка
или клиентов» [Франк (Franke, 2002)].
Можно провести сравнение «гипертекстовых организаций»,
действующих внутри отдельных компаний, и виртуальных
«паутин», которые налаживают взаимосвязи между фирмами.
Ни одни, ни другие компании не чувствуют необходимости
освобождаться от традиционных форм организации; скорее
их можно рассматривать как платформы, на которых разви-
ваются гибкие рабочие группы или команды с ограниченным
временем жизни. В последнем случае рабочие группы или
команды включают целые компании, а не только группы или
отдельные лица. Объединения с ограниченным временем жиз-
ни впервые появились в конце 1990-х годов, сначала в форме
партнерства между компаниями в областях, требующих ак-
тивных исследований, например электроники, биотехнологии
или систем защиты. Однако виртуальные «паутины» не всегда
ограничены продолжительностью существования; например.
Airbus Industrie, товариществу, членами которого является ряд
европейских авиакомпаний, присущи некоторые черты вирту-
альных «паутин».
Часть I Пос-роение виртуального пространства 93
Голографические организации
Это наиболее сложная форма из всех, в которой, как в голо-
грамме, каждый элемен т организации отражает в миниатюре
организацию целиком. Например, каждая бизнес-единица —
команда и т. д. — копирует в меньшем масштабе все основные
функции компании. Согласно определению Моргана (Morgan,
1993), голографическую организацию легко переконфигуриро-
вать и реструктурировать, используя технологические сети в
качестве «хребта» организации, тогда как остальные элемеп-
общепринятые цепочки поставок, в основе которых лежат
технологии, однако закупщики на местах вправе подбирать
ассортимент продукции, удовлетворяющий их требованиям;
то же касается и рекламы — она также становится более ло-
кализованной, тогда как головной офис концентрируется на
координационной деятельности и на маркетинге всего бренда.
Следовательно, местные магази ны функционируют внутри об-
щих параметров бренда и организации в делом, однако имеют
возможность переконфигурировать себя в ответ на изменения
местного рынка.
Необходимо заметить, что на практике никакие организа-
ции не реализуют лишь одну форму. Все компании, даже по
большей части виртуальные, например, осуществляющие фи-
нансовое обслуживание клиентов, в действительности пред-
ставляют собой гибрид нескольких виртуальных систем наря-
ду с традиционными. Amazon.com, возможно, наиболее часто
упоминают как пример организации электронной коммерции,
но даже у этой компании имеются офис и склад. Потребность
94
Заключение
При выборе форм организации и верных типов технологий
формы организации, но перечень разновидностей, которые
можно изучить, попробовать и скомбинировать так, чтобы
получить некий новый гибридный тип — в зависимости от
требований организации.
часть I Построение виртуального пространства 95
налаживание «взаимопонимания» между применяемыми
технологиями и сотрудниками является первоочередной
задачей. В следующей главе обсуждаются взаимосвязи меж-
ду технологиями и сотрудниками и показана важность ста-
рых принципов управления технологиями в виртуальных
организациях.
" КЕЙС:
Агентство Reuters
| В 1840-х годахтелеграфбылтем же, чем мысегодня считаем Интер-
Виртуальные организации
Быстрый рост популярности первоначальной услуги заставил
Рейтера задуматься о политических новостях Вскоре он подклю-
чил к делу The Times и другие центральные газеты, выходившие
s Лондоне, чуть позже - провинциальные британские газеты, а
затем - европейские газеты и журналы
Во время франко-австрийской войны 1859 года корреспон-
денты Рейтера передавали новости прямо с полей сражений, в
течение нескольких часов они распространялись по телеграфной
сети по всей Европе и на следующий день публиковались в газетах
Впечатление от этого новшества было таким же сильным, как от
прямой трансляции с войны в за ливе через систему спутниковой
связи в 1990-1991 годах, быстрая и аккуратная доставка ново-
стей через континенты прямо на дом к людям создала отличную
репутацию агентству Reuters и положила начало новой индус-
трии Видение Рейтером того, какими должны быть функции
коммуникативных сетей, стало отправной точ кой при построении
глобальных медиа-империй наших дней
Опыт агентства Reuters показал, как расширить сферу опе-
раций посредством использования технологий с тем, чтобы со-
здать виртуальное пространство Агентство Reuters не было - и
не стало в наши дни - организацией, сконцентрированной в
одном месте, оно представляет собой сеть узлов и линий, ко-
торые берут свое начало в штаб-квартире в Лондоне Позднее
новым агентствам, взявшим на вооружение современнейшие
технологии - радио, телевидение, спутниковую связь, Интер-
нет, - удалось потеснить Reuters с позиции «новостного агентс-
тва № 1» в мире. Однако стоит отметить, что все они применяли
фундаментальную модель, предложенную Рейтером: сбор
информации по всему миру, передача ее через сетевой центр и
далее - доставка клиентам
Источник D Read (’992). Ttie Power of News History of Reuters 1899-1989, Oxford
Oxford University Press
«Души» машин:
люди, работающие
в виртуальном
пространстве
тричестве и электронике — изменил природу работы
почти в каждой отрасли.
Что бы мы ни наблюдали сегодня — вторую или
98 Виргуальные организации
которые предлагают значительные изменения в организации
работы, в наши дни приведут к масштабному скачку в сфере
бизнес-коммуникаций.
Аналитики видят и положительные, и отрицательные сто-
роны такого роста и изменений С одной с гороны, успехи тех-
нологий делают работу отдельных сотрудников более произ-
водительной, что в подавляющем большинстве случаев ведет
к личному благополучию, С другой стороны, техноло, ии при-
вели к широкомасштабной экспансии тои-мецеджеров, в руках
которых сосредоточены средства мощною контроля Все тех-
нологии открыты для злоупотреблений; злоупотребления в об-
ласти коммуникационных технологий проявляемся особенно
в организациях, где коммуникации директивны и направлены
только сверху вниз, коммуникации сотрудников контролиру-
ются и строгие процедуры усиливаются весьма незначитель-
ной свободой действий сотрудников.
Два писателя XX века, оба уроженцы североамериканского
континента, высказывали совершенно разные точки зрения
по этому поводу. Канадский «медиа-гуру» и ученый Маршалл
Маклюэн (Marshall McLuhan, 1962) доказывал, что преиму-
щества технологий, особенно коммуникационных, позволят
в большей или меньшей степени вернуться к золотому веку,
когда коммуникации были свободными и не были ограниче-
ны печатными изданиями. Он предвидел такие новые веяния,
как всеобщее социальное равенство, сглаживание различий
между людьми и зарождение новых принципов понимания
и согласия С другой стороны, американский эрудит Лыоис
Мамфорд (Lewis Mumford, 1967) подчеркивает опасность тех-
нологий, которые становятся в руках высших слоев общества
доминирующим инструментом, используемым для контроля
и манипулирования всех действий рабочих, — он назвал это
«мегатехническим пустырем». Взгляды Мамфорда напоминают
о британском мыслителе-практике XIX века Джереми Бентаме
Часть! Построение виртуального пространства 99
(Jeremy Bentham), чьи идеи о «паноптикуме», модели ограни-
чения свободы, делавшей возможным тотальное наблюдение, в
XX веке были взяты на вооружение французскими авторами,
например Мишелем Фуко (Michel Foucault, 1975),
Технологии менялись множество раз, но все-таки не посто-
янно Несмотря на новшества, привнесенные технологиями, и
изменение природы работы, организациям все еще требуются
сотрудники, которые приводят их в движение. Идея об орга-
низациях «без людей», возможно, и выглядит интригующе,
но в действительности вряд ли получит распространение, по
крайней мере до тех пор, пока системы искусственного интел-
лекта не станут на несколько порядков «умнее», чем сейчас.
Основным препятствием для реализации идеи организации
«без людей» является тот факт, что именно люди остаются
основными генераторами и потребителями знаний, а значит,
обойтись без них невозможно Например, люди являются но-
сителями знаний, «не выраженных словами». Без людей орга-
низации бездействуют; следует задаться вопросом: возможно
ли вообще существование организаций без людей?
Перед любыми компаниями стоит проблема: как выбрать
правильное соотношение между технологическими системами
и людьми, между условиями, в которых люди могли бы рабо-
тать в полную силу, и контролем и координацией их действий
на благо корпорации? Эксперименты с организациями про-
водятся издавна, развитие методом проб и ошибок привело к
приспособлению и разделению [Уорнер (Warner, 1984)].
В 1980-х и начале 1990-х годов — особенно в Северной
Америке — стали появляться книги [(например, труды Тома
Питерса (Tom Peters) Thriving on Chaos (1987) и Liberation
Management (1992)], призывающие к разрушению всех сис-
тем, что дало бы сотрудникам возможность для творчества.
Однако большинство британских и американских компаний
остались верны традициям в том, что касалось характера их
организаций и корпораций. Конечно, всегда существовали
фирмы с «некоторыми отклонениями от нормы», которые
управлялись иными, отличными от общепринятых способа-
ми, но это скорее было исключением. Эксцентричные при-
меры в области самоуправления и в Северной Америке, и в
Европе часто именовали «иными»; действительно, в то время
даже национальные системы, например, та, что прежде назы-
валась Югославией, увлекались политиками самоуправления
такого рода.
Бразильскому предпринимателю Риккардо Семлеру
(1993) удалось на базе принадлежащей ему компании Semco
ностей, никакой формальной дисциплины или рабочих ча-
сов и никаких внешних границ. До сих пор редко кто сле-
дует примеру Semco, обычно сотрудникам организации не
предоставляют абсолютную свободу, позволяя делать все,
что им захочется. Без некоторого руководства и координа-
ции многие усилия штатных работников рассеиваются в на-
правлениях, не служащих достижению целей организации,
и, следовательно, с позиций компании, расходуются впус-
тую. Более того, некоторые из этих усилий приносят вред,
причем не важно, намеренно или нет. Таким образом, уп-
что направление и координация — одна из основных задач
генерального менеджера, и это подробно будет обсуждаться
в части Ill этой книги.
Построение виртуального просто
Необходимость в руководстве выражена в самой формули-
ровке. То, каким образом будут осуществляться руководство
и координация, зависит от природы организации и ее куль-
туры. Нигде это не является столь важным, как в виртуаль-
ных организациях, для которых, как мы отмечали в главе 2,
неизбежны компромиссы между свободой и координацией и
асимметрия сил, которую следует уменьшать любым путем.
Особенности управления этими компромиссами отчасти за-
висят от культуры организации и от ее технологических ре-
сурсов. Совершенно ясно, что поиск нового баланса этих двух
величии — задача управления, которую ставит наступившее
тысячелетие.
За основное можно принять следующее правило: вирту-
альные организации способны предложить больше свобод
чий» в некоторых ситуациях (как, например, в индустрии раз-
работки программного обеспечения), но ограничивают их в
других ситуациях (например, при работе в центрах обработки
заказов клиентов).
102
в отношении потребностей, привычек и культуры сотрудни-
ков организации. Чтобы достичь такого баланса, необходимо
четко понять, как именно виртуальные организации изменяют
стиль работы. Что вообще представляет собой работа в вирту-
альных организациях? Где и как она должна выполняться? Что
важнее: процесс или конечный результат? Последний вопрос
не так прост, как кажется; в некоторых областях, например в
финансовой деятельности или юриспруденции, процессы ца
самом деле имеют значение, хотя бы для регулирования и пра-
вового обоснования. В других же областях все возрастающее
давление социального и этического характера означает, что
менеджеры должны достигать корректных результатов при-
емлемыми. открытыми для окружающих способами. После
историй с Enron — и Global Crossing, и Tyco, и World Com,
и др. — менеджерам придется не только применять коррект-
ные способы работы, но и «открывать» свой стиль управления.
Таким образом, прозрачность — важнейший компонент вир-
туальных организаций.
Не менее важна и мотивация сотрудников. Зачем люди ра-
ботают и. если они это делают, почему им следует выбрать вир-
туальную организацию, а не традиционную? Ричард Донкин
(Richard Donkin, 2001:328) отмечает, как новые технологии ме-
няют стиль работы:
«Наши особенности не будут больше определяться единс-
твенным источником дохода или единственным сотрудником.
Они могут быть заданы до некоторой степени навыком, или
набором навыков, или изменением навыков, которые мы при-
обретаем в жизни; они могут быть определены нашими цен-
ностями или обстоятельствами, в которые мы попали. Однако
в будущем над нашим миром не будет больше висеть дамоклов
меч добродетельного труда, Сейчас мы считаем, что живем для
того, чтобы работать. Но изменения рабочего пространства,
постепенно трансформирующегося в результате увеличения
часть I Построение виртуального пространства 103
гибкости, возможности работы на дому или удаленной рабо-
ты, а также в результате изменений баланса между работой
и просто жизнью, ставшие возможными из-за постоянно со-
вершенствуемых коммуникаций удаленной связи, меняют и
позиции. В наши дни возможностей выполнять свою работу
гораздо больше, чем когда-либо еще».
Кроме того, Донкин отмечает: несмотря на то, что техноло-
гии предлагают людям возможность перестроить их работу
так, как им удобно, на практике это реализуется редко, Даже
когда старая этика «добродетельного труда» исчезает, люди,
работающие виртуально, считают необходимым тратить на
работу больше времени и повышать собственную загрузку,
оставляя меньше времени на то, чтобы просто полениться.
Новые методы не приносят выгоды всем трудящимся. Более
десяти лет назад британский специалист в области менедж-
мента Чарльз Хэнди (Charles Handy, 1989) в своей теории
«трехлепестковых организаций» предупреждал об опаснос-
ти возникновения некоего подобия «деклассированного»
класса временных и мигрирующих рабочих, труд которых
плохо оплачивается и от услуг которых штатные сотрудни-
ки с легкостью отказываются, когда им более ничего не тре-
буется. На сегодняшний день мало сомнений относительно
того, действительно ли увеличение гибкости на рынке труда
и в деятельности сотрудников уменьшает гарантии занятос-
ти Чем дальше, тем появляется все больше признаков того,
что многих сотрудников виртуальных организаций можно
отнести к этому классу; наглядно демонстрируют это поло-
жение оплата и условия труда тех, кто принимает заказы от
клиентов.
Итак, виртуальная работа имеет свои достоинства и недо-
статки. Улучшат или ухудшат условия работы виртуальные
организации? Перевесят ли выгоды возникающие неудобства
или наоборот? Многое зависит от личного восприятия, лич-
104 Виртуальные организации
ных потребностей и их удовлетворения, что обсуждается в уже
упоминавшейся работе Донкина (Donkin, 2001). Некоторые
сотрудники увидят преимущества и ухватятся за них. Другие,
беспокоясь за свою личную безопасность иди просто по при-
чине свойственного им консерватизма, решат не рисковать,
изменяя стиль работы, и предпочтут «дьявола, которого они
хорошо знают». Может показаться нелогичным, что люди сра-
жаются за работу, которая им неприятна или не устраивает
их, как, например, когда в 1980-х годах бастовали британские
подрывники, работающие в угольных шахтах. Они требовали
гарантий занятости, хотя их работа — очень грязная, подры-
вающая здоровье и зачастую просто опасная. Однако, как от-
мечает Донкин, многие люди живут для работы и любое изме-
нение в привычной рабочей рутине воспринимают как угрозу.
Один из громаднейших рисков при реализации виртуальной
организации заключается в том, что нынешние сотрудники,
обладающие наиболее ценными навыками и знаниями, могут
отказаться участвовать в новой модели и будут тормозить ее
становление. Там, где есть неопределенность, сотрудники бу-
дут вести себя осторожно, даже подозрительно и устанавли-
вать «правила защиты», о которых упоминал Аргирис (Argyris,
1971), чтобы предотвратить изменения и защитить организа-
цию, которую они хорошо знают.
Люди и знания в виртуальном
пространстве
Всем хорошо известно высказывание, что «организации на-
столько хороши, насколько хороши работающие в них люди»
(вариантов может быть множество); действительно, это особен-
но верно для виртуальных организаций. Один из парадоксов
виртуальных организаций заключается в том, что чем выше
Часть I Построение виртуального пространства 105
уровень технологий, тем важнее роль человеческого фактора.
Виртуальные организации зависят исключительно от людей,
без которых их системы и технологии остаются безжизненны-
ми артефактами. Недостаточное количество ключевых сотруд-
ников приводит к тому, что все больше поощряются некоторые
из них и все меньше — остальные.
Важность людей в виртуальных организациях связана с
тем, что они выполняют роли производителей, передатчи-
ков и пользователей информации. Более подробно о взаимо-
связях между капиталом знаний и человеческим капиталом
рассказано в главе 5. Сейчас же следует признать, что знания
неотделимы от деятельности. Чтобы познать некий предмет,
необходим тот, кто это сделает — «знаток». Лишь знаток об-
ладает всей полногой знаний, только он может осознавать, и
только он способен соединить обе эти возможности, чтобы
постигнуть и усвоить информацию [Витцсль (Witzel, 2000)].
Конечно, неизбежны споры относительно того, является ли
бытие возможностью получать знания, Отличается ли меха-
низм «познания» лошадей от нашего? Может ли одноклеточ-
ная форма существования — амебы, например — «познавать»
новое? Вопросы интересные, однако в менеджменте так мало
лошадей (и еще меньше амеб), что их стоит оставить за рам-
ками нашей книги. Основное, в чем сходятся почти все фило-
софы, пытавшиеся разрешить вопросы знания, заключается
в том, что если, как в индийской концепции праманы1, оп-
ределенные источники знаний существуют отдельно от нас,
то, чтобы постичь и использовать знания, требуются некие
разновидности активных действий, которые могут быть ин-
дивидуальными или групповыми.
' Прамана — выдвижение гипотез па основании знаний, полученных
в результате непосредственного восприятия, самая действенная причина
познания, которая непосредственно предшествует возникновению позна-
ния -Прим перед
106 Виртуальные организации
Очень важно также отметить взаимосвязь сознания и дейс-
твия, Постигать способен только действующий субъект; ком-
пьютеры, например, на это не способны. Во-вторых, так как
знания зависят от сознания и действий, значит, лишь созна-
тельно действующие субъекты могут использовать знания для
последующего получения знаний. И, наконец, так как знания
и факты — разные вещи, следовательно, только сознательно
действующие субъекты на основе неких знаний способны
постичь факты и воспринять информацию, что является не-
обходимыми предварительными условиями для создания или
усвоения знаний.
Что все это означает на практике’ Прежде всего, что зна-
ния — исключительно функция головного мозга человека.
Ученые, которые занимаются иейропроцессами, открыли, что
память — функция мозга, отвечающая за хранение знаний
(мы называем это памятью), имеет два составных элемента:
один отвечает за хранение знаний, а другой — за их исполь-
зование и управление ими, когда это требуется, Современные
компьютеры, как правило, тоже предназначены для хране-
ния и даже использования знаний — когда нам это требуется.
Однако они не способны осознавать и действовать — значит,
они не могут быть независимыми и формировать самостоя-
тельные суждения (ограниченные заключения, основанные
на вероятностных предположениях, им «по плечу>>, но к те
всегда зависят от параметров, предварительно заданных про-
граммистами). Кроме того, компьютерам не свойственен поз-
навательный плюрализм' он проявляется, когда два человека
воспринимают один и тот же набор данных и делают на его
основании совершенно различные выводы (об этом говори-
лось в главе 2), Если пару компьютеров заставить проанали-
зировать набор одинаковых данных, то результат всегда ока-
жется одним и тем же. В конце концов, как считает Гринфилд
(Greenfield, 1997), компьютеры способны лишь к эмпири-
Часть I Построение виртуального пространства 107
ческому восприятию данных, которые им предоставляются
посредством устройства ввода; у них нет интуиции. Именно
по этой причине Страссмен (Strassman, 1990) указывает, что
ценность компьютера как такового заключается в том, что он
может предоставить. Только в руках менеджеров компьютер
становится тем инструментом, с помощью которого удается
добавить ценность предприятию, которым управляет менед-
жер Именно информация, хранимая в памяти компьютера, а
не сама «машина», делает его полезным,
Знания могут храниться пассивно — в памяти людей или
в артефактах. Последние бывают простыми [например, сим-
волы или знаки; в качестве примера можно привести свето-
фор Бойсота (Boisot, 1995)] или сложными — книги, фильмы
или память компьютера. Они представляют весь диапазон
символов и знаков — от минимальных до максимальных
форм в переводе на объем содержащейся в них информа-
ции. Знания же представляют собой функцию активных
действий; они становятся «полезными», когда востребованы
активной деятельностью. Мы считаем здесь «полезными» те
знания, которые способны добавить ценность, непосредс-
твенно совершенствуя продукт или услугу, предлагаемые
потребителям, помогая создавать новый продукт или услу-
гу, а также отлаживая или делая более эффективным/про-
изводительным процесс работы организации или процесс
разработки или доставки продукции или услуги. Все это те
функции знания, которые оказывают главное влияние на
производительность менеджмента, и, в конце концов, имен-
но на основе этих критериев знания оцениваются и измеря-
ются (см. главу 6).
Как же определить различия между знаниями и деятель-
ностью? Желени (Zeleny, 2000:4-5) описал то, что можно на-
звать «развитием теории знаний», и доказал, что знания не-
льзя отделять от действий. Однако, хотя то, что деятельность
10В Виртуальные организации
может быть вооружена знаниями, предполагает их внутрен-
нюю связь, следует поговорить об их различиях Во-первых,
возможно представить себе действия без знаний под влияни-
ем веры или предположений мы осуществляем некие действия,
даже когда понятия не имеем об их последствиях, так же мы
действуем и когда нами движет горячее желание Во-вторых,
возможны знания без действий Это те знания, которые на-
ходятся в хранилищах, скрыты в памяти или закодированы в
артефактах, символах или языке и дожидаются того момента,
когда их раскодируют Такое представление о знаниях не под-
разумевает работы с ними, мы можем вообразить Британскую
библиотеку, но не способны представить себе все знания, ко-
торые она хранит.
Все эти рассуждения могут показаться мелкими и пустыми,
однако они важны для выяснения взаимосвязей между знани-
ями и деятельностью, что и является нашей конечной целью.
«Гуру менеджмента», родившийся в Австралии и живущий в
США, Питер Друкер (Peter Drucker, 1989.242), признает: он счи-
тает знания тем, что «изменяет что-то или кого-то — или будучи
основой для действий, или давая возможность отдельным лю-
дям или сообществам для иных и более эффективных действий».
Мы предлагаем здесь гораздо более простое определение: знания
— это хранилище предпосылок для действий Наш мозг посто-
янно вовлечен в то, что мы можем назвать «циклом управления
знаниями» — постижение информации, извлечение хранимых
данных с тем, чтобы понять их с нашей позиции, осознать тре-
бования ситуации и предпринять соответствующие действия.
Без знаний действия невозможны. В мире виртуальных органи-
заций виртуальные знания становятся общепринятой валютой
[Витцель (Witzel, 2000)]
Таким образом, мы приходим к пониманию того, что вир-
туальные организации зависят от людей даже в большей сте-
пени, чем традиционные формы. Доля знаний в виртуальных
Часть I Построение виртуального поостранства 109
организациях выше — им требуется больше знаний и они ис-
пользуют их чаше. Следовательно, в виртуальных организаци-
ях необходима больше активность сотрудников для создания
и циркуляции знаний и управления артефактами (системы
хранения информации и др), где знания хранятся, когда не
используются Деятельность людей представляет собой соот-
ветствующий вклад, а именно человеческий капитал (см гла-
ву 5) Говоря проще, в виртуальных организациях ничто не
способно замени сь людей
Природа виртуальной деятельности
Знания, конечно же, используются и в традиционных орга-
низациях. Однако, говоря, что виртуальные организации в
большей степени зависят от знаний, мы имеем в виду, что для
виртуальной работы сотрудникам требуется больше знаний,
причем относящихся к различным типам, Одно из значитель-
ных преимуществ традиционных организаций заключается в
их приспособленности к строгой специализации: сотрудника
можно натренировать исключительно на выполнение конк-
ретной задачи или нескольких задач и быть уверенным, что он
каждый раз будет выполнять их безупречно. Виртуальная де-
ятельность — более размытая и «неясная», менее специализи-
рованная. Таким образом, виртуальная организация позволя-
ет компаниям избавиться от тейлоризма1 и функционального
' Тейлоризмом называют систему организации труда, предложенную
американским инженером Ф У Тейлором (1‘ W Taylor, 1856-1915), вклю-
чающую в себя ряд мероприятий, направленных ла рационализацию про-
изводства и повышение производительности труда путем расчленения
производственного процесса на проспяе операции, разработку предельно
высоких норм с помощью хронометража, а также широкое применение
сдельных и премиальных форм заработной платы, имевших ре зультгпом
интенсификацию труда — Прим рсЗ
110 Виртуальные организации
разделения труда. Сотрудникам в этом контексте приходится
выполнять различные задачи и нередко — структурировать
окружение и системы, которые они используют, для реализа-
ции этих задач. Ниже перечислено несколько основных черт
виртуальной работы,
• Виртуальная работа менее специализирована и функциональна.
В виртуальных организациях гораздо меньше функционально-
го разделения труда, и сотрудники, как правило, выполняют
больше разнообразных задач, которые связаны с реализацией
конкретного проекта. Кроме того, большее количество задач
распределено между сотрудниками. Некоторые функции авто-
матизированы, другие связаны с иными задачами для укрупне-
ния проекта. Сотрудники виртуальных организаций работают
не над одной задачей, связанной с проектом, а над серией задач
или даже над проектом целиком, как описано в модели специ-
альной группы, предложенной Нонака и Такеучи (Nonaka и
Takeuchi, 1995).
• Виртуальная деятельность — в большей степени работа менед-
жеров, чем исполнителей. Сотрудники виртуальных организа-
ций тратят больше времени на задачи, которые прежде счита-
лись прерогативой «белых воротничков», то есть менеджеров; в
результате различия между «белыми воротничками» и «синими
воротничками» становятся не очень четкими. Отчасти это про-
исходит в результате меньшего разделения труда и специализа-
ции, о чем говорилось ранее; в реальности сотрудникам прихо-
дится все в большей степени становиться менеджерами самим
себе и координировать собственные усилия для выполнения
разнообразных задач. Кроме того, удаленным сотрудникам не-
обходимо структурировать свое время и создавать собственную
рабочую среду: они должны уметь самостоятельно решать, как
и когда делать свою работу, а часто и устанавливать собственные
цели в отношении производительности,
Часть I Построение виртуального пространства 111
Виртуальная работа требует больше навыков, в том числе и
навыков работы с людьми. Это следует из двух предшествую-
щих пунктов: сотрудникам виртуальных организаций необхо-
димо больше основных навыков, чтобы выполнять несколько
задач- Разнообразие умений становится таким же важным, если
не важнее, чем глубина конкретного навыка. Кроме того, боль-
шое значение приобре тают навыки работы с людьми, такие, как
коммуникация и работав сети. Это — скорее изменение степени,
чем типа деятельности по сравнению с традиционными органи-
зациями, где эти навыки также важны: при удаленной работе,
например, под коммуникацией подразумевается не столько лич-
ное общение (интерпретация «языка жестов» и др.), сколько ин-
терпретация сигналов, полученных через средства связи, такие,
как телефон и электронная почта, Усиление роли электронной
почты возвращает нас к необходимости владения навыками
письменной коммуникации, которые были практически утеря-
ны в предыдущую технологическую эру, когда основным средс-
твом общения был телефон.
Виртуальная работа более персонализирована. Сотрудники
получают возможность применять собственные рабочие мето-
дики, соответствующие требованиям выполняемой работы, и
наоборот. Рабочее пространство может также быть персонали-
зировано и оформлено в более «домашнем» стиле, даже когда
сотрудник на самом деле работает вне дома, Во многих случаях
управление распространяется и на рабочие часы — сотрудник
выбирает их в соответствии со своими пристрастиями и потреб-
ностями, чтобы удавалось больше времени уделять семье или
отдыху. Так как сотрудники виртуальных организаций — спе-
циалисты широкого профиля, они склонны в большей степени
«присваивать» каждый проект, над которым работают, и сильнее
отождествляют себя со своей работой. Парадоксально, но такое
отождествление ведет к увеличению рабочего времени и росту
стрессов при неправильном управлении. Согласно своей при-
112 Виртуальные организации
роде, виртуальный менеджмент может оперировать временем:
время, как пространство, не является больше константой.
Виртуальная работа требует большей персональной ответс-
твенности. Как правило, она подразумевает снижение непос-
редственного надзора. Из этого следует, что сотрудники вирту-
альных организаций должны сами обеспечивать достижение
целей работы, выполнять ее быстро и ответственно, с учетом
положений отрасли, местного законодательства и принятых в
компании этических норм. С другой стороны, сотрудники долж-
ны управлять своей жизнью и карьерой так, чтобы удавалось до-
стигать поставленных целей, не перерабатывая и избегая стрес-
сов, Это также отличает менеджмент виртуальных организаций
от управления в стиле тейлоризма и создает предпосылки для
возникновения новых принципов работы.
Виртуальная работа требует более высокого уровня мотивации.
Традиционные организации могут полагаться на некие этичес-
кие принципы работы в группе или в команде, которые обеспе-
чивают необходимую мотивацию. Потребность людей в соци-
ализации, подробно описанная Абрахамом Маслоу (Abraham
Maslow, 1954), авторитетным исследователем, который рассмат-
ривал мотивацию как часть пирамиды потребностей, обеспечи-
вает мотивации дополнительные силы, существующие в допол-
нение к потребности в заработке, который позволяет реализо-
вать потребности в еде, крове и безопасности. В большинстве
виртуальных организаций социализацию обеспечить гораздо
труднее, Групповые ценности весьма сложно передать вирту-
альным образом; сотрудникам, которые хотят самоустраниться
от потребностей группы, досл-аточно просто отключить свой
компьютер. Способы социализации виртуальных организаций
существуют, однако менеджерам стоит взглянуть на высший
уровень пирамиды потребностей — самовыражение — и отыс-
кать способы мотивации персонала через самореализацию (об
этом речь пойдет далее).
Часть I Построение виртуального пространства
• Виртуальная работа меньше ориентирована на задана и боль-
ше ~ на результат. Это неизбежный аспект удаленной работы.
Некоторые авторы сравнивают виртуальные организации со
стадией ремесленничества в эпоху, предшествующую промыш-
ленной революции, когда производитель заключал соглашение
на выполнение работы и оплачивал ее сдельно до самого завер-
шения. Такая форма труда имела преимущества, когда управле-
ние было менее интенсивным. Однако в результате может уве-
личиться стоимость транзакций. Как писал Ланглуа (Langlois,
1999), при контрактной форме ответственность за качество пе-
редается каждому сотруднику; заказчик может проверить ка-
чество только в конце процесса, в начале же у него для этого
мало возможностей или их вообще нет. Все это не обязатель-
но присутствует в виртуальных организациях, где обучают и
мотивируют сотрудников на соблюдение высокого качества, и,
как уже говорилось, качество становится персональной управ-
ленческой задачей сотрудника Сейчас мы можем вывести кон-
цепцию «виртуального управления качеством», которое стано-
вится частью задачи виртуального менеджмента; менеджеры
верхнего или среднего звена берут на себя ответственность за
выработку стандартов качества и обеспечение инструментов,
которые позволят сотрудникам соблюдатв эти стандарты, одна-
ко ответственность за само соблюдение стандартов возлагается
на сотрудников.
Мотивация, координация
и подотчетность
Как было показано ранее, виртуальная форма порождает
три важные проблемы управления; поддержку мотивации
сотрудников, реализацию координации и гарантию по-
дотчетности. Их следует рассматривать как три отдельные
проблемы; однако все они в значительной степени связаны.
Виртуальные организацш
Часть! Построение виртуального пространства 115
не постоянно ощущают локоть товарища В виртуальных
организациях социализация реализуется гораздо труднее.
Когда люди работают в физической изоляции друг от друга,
они ощущают себя одинокими и отделенными от коллекти-
ва; потребность в социализации при этом не реализуется.
Людям необходимо собираться вместе; однако, когда сотруд-
ники долгие часы бок о бок напряженно трудятся в офисе,
сплоченность коллектива также подрывается, и это — беда
многих компаний в наши дни: у людей не остается времени
на кофе с сослуживцами в рабочее время, или на то, чтобы
поболтать в баре после работы, или на совместное посеще-
ние спортзала.
Важность социализации иллюстрирует случай с инвести-
ционным банком Merrill Lynch, пострадавшим от атаки тер-
рористов 11 сентября 2001 года, — офис банка, расположен-
ный на Манхэттене, пришлось эвакуировать. Хотя вскоре в
Нью-Джерси было арендовано несколько временных помеще-
ний для банка, площадей не хватало для всех сотрудников, и
многие согласились работать дома. Но потеря социализации и
контакта с коллегами стада для них главным источником до-
полнительного стресса. Руководству Merrill Lynch пришлось
установить несколько систем, чтобы те, кто работает дома, мог-
ли общаться с коллегами; кроме того, было решено специаль-
но для надомников выпускать информационный бюллетень со
сводками о том, что происходит в деловой части города — как
в компании, так и в Нью-Йорке, где в это время ликвидирова-
лись последствия теракта.
Это не означает, что социализация в виртуальных орга-
низациях невозможна ни при каких условиях. Однако ее ре-
ализация требует больше усилий, и менеджерам необходимо
применять новые методы социализации, которые будут со-
гласовываться со структурой организации и потребностя-
ми сотрудников. Слишком часто виртуальные организации
116
кажутся привлекательными для реализации потребностей
более высокого порядка, для самооценки и самореализации;
свобода и независимость виртуальных организаций дает лю-
дям больше контроля для того, чтобы их ощущения и впе-
чатления от работы стали лучше. Однако, согласно пирамиде
Маслоу, потребности более высокого порядка не могут быть
удовлетворены, пока не реализованы потребности бояее
низкого уровня. Дру|ими словами, первым делом решается
вопрос о социализации, а уже затем — о самореализации.
Менеджерам виртуальных организаций следует учитывать
этот момент, когда они вырабатывают мотивацию своих со-
трудников.
Координация
Как мы отмечали ранее, одна из ключевых проблем в вирту-
альных организациях — обеспечение необходимой степени
координации: она должна быть достаточной, чтобы сотрудни-
ки могли сосредоточиться на целях организации, но не запре-
дельной, чтобы не ограничивать гибкость и творческие воз-
можности коллектива. Известны три метода для реализации
координации:
• «сверху вниз» — линейный метод для штатных сотрудников;
* «ог центра к периферии» — сетевой метод;
• «распределенная координация» — метод взаимовыгодного со-
трудничества.
«Сверху вниз», или линейный метод для штатных сотрудни-
ков, считают наиболее легким для реализации, однако он же
является и максимально ограничивающим, так как ассоции-
руется с контролем, а не с координацией. Форма «от центра
к периферии» пропагандируется сетевым бизнесом, например
виртуальными организациями. Хотя он менее структурирован
117
иерархически, при неправильном управлении он может пре-
вратиться в двусторонне ограниченный. Известно, что центр
координации стремится занять место центра власти, то есть
координация может стать прерогативой сетевых брокеров или
других ключевых фигур, которые являются главными источ-
никами информации и знаний. Все это приводит к совершен-
но неожиданным последствиям.
Термин «взаимовыгодная координация» в 1920-х и начале
1930-х гг. ввела классик «взаимоотношений между членами
коллектива» Мэри Паркер Фоллетт (Mary Parker Follett, 1937),
чье доброе имя вспомнили в наши дни; отголоски ее теории
видны в концепции Гарета Моргана о голографической орга-
низации, упоминавшейся ранее. Фоллетт рассматривала коор-
динацию как длительный процесс «согласования» с потреб-
ностями других членов организации. Она считала, что, когда
два или более сотрудников работают вместе, они комбиниру-
ют свои мысли посредством «настройки». В парном теннисе,
например, каждому игроку приходится учитывать движения
и действия партнера. В большой бизнес-организации главы от-
нии. Все эти мысли переплетаются друг с другом, и деятель-
ность любого отдела является отражением их совокупности,
которая и определяет координацию. Следовательно, никакой
118 Виыуальлые организации
представляет собой несравненно более эффективную форму.
Она видна в действиях хорошо тренированных армейских
подразделений, таких, как SA5 или коммандос, каждый член
которых отлично знает свою роль и роли коллег, а также уме-
ет адаптировать собственные действия к изменяющимся об-
стоятельствам, не отвлекаясь при этом от конечной цели. Это
же характерно и для команд высшей лиги по футболу и регби.
Полуавтоматические действия команды являются примером
тех же черт, что продемонстрировала и работа лондонской
Tavistock Institute school [Уорнер (Warner, 1984)]. Однако, как
иллюстрируют эти примеры, взаимовыгодная координация
работает только тогда, когда все члены организации хорошо
обучены и мотивированы и в организации реализована гори-
зонтальная структура.
Подотчетность
Как говорилось ранее, виртуальным организациям в значи-
тельной степени требуется прозрачность. В современной биз-
нес-среде, особенно после краха корпорации Enron в 2002 году,
стало очевидно, что организации всех типов должны стать
более подотчетными и вести себя с соблюдением всех обще-
принятых этических норм, если хотят избежать постановле-
ний правительства, направленных на то, чтобы сделать ра-
боту компании более согласованной. Однако, как показывает
случившееся с британским банком Barings Bank, с японской
компанией Sumitomo и — совсем недавно — с банком Allied
Irish Bank, гораздо труднее добиться согласованности в работе,
если основные сотрудники организации работают удаленно,
вне штаб-квартиры.
Чтобы предотвратить подобную ситуацию, виртуальным
организациям необходимо реализовать этические нормы, ко-
торые поддерживают прозрачность их деятельности, подот-
Часть! Построение виртуального пространства 119
четность и ответственность перед обществом. Если согласо-
ванность не удается усилить, следует мотивировать сотруд-
ников к стилю работы, приносящему максимальную пользу
и компании, и сотрудникам. Ознакомление, социализация и
тренинги также способны помочь в этом отношении, так как
сотрудникам необходимо усвоить рекомендованные нормы
работы в компании и принять этическую систему и систему
ценностей.
CESTA: взаимосвязи между людьми
и технологиями
Основное требование баланса между людьми и технологиями
в виртуальных организациях таково, технологии должны пре-
доставлять людям возможность выполнять работу творчески
(Creatively — С), легко (Easily — Е), с соблюдением высоких
стандартов (Standard — S), своевременно (Timely — Т) и по-
дотчетно (Accountably — А).
• Творческое выполнение работы-, технология должна помогать
людям выполнять работу творчески и приспосабливаться к нов-
шествам, так как расширяет возможности работы и параметры
продукции. Если технологии сдерживают творчество, то, как
правило, случаются две вещи: во-первых, ограничивается воз-
можность добавления ценности организации и ее капитал более
не работает в полном объеме; во-вторых, сотрудники начинают
чувствовать, что их «тормозят», возникает раздражение, в осно-
ве которого лежит осознание того, что «можно сделать больше»,
но «система не позволяет» С некоторым уточнениями мысль о
необходимости обеспечения сотрудникам возможности твор-
ческой работы, высказанную Петерсом и Ватерманом (Peters и
Waterman, 1982), поддерживают все ведущие авторы, пишущие
о вопросах управления.
Легкость выполнения работы: технологии должны облегчать
коммуникации, управление знаниями и другие формы рабо
ты, а не затруднять их. Здесь наблюдается некоторый пара
доке: мы уже упоминали работы кибернетика Колмогорова
(Kolmogorov, 1965), который предположил, что техническая
система становится более содержательной при ее усложнению
Следовательно, система, которая «облегчает» работу, зачасто
сама должна быть весьма сложной в том. что касается разра-
ботки и поддержки. Это, и свою очередь, наводит на мысль, что
технологическая система не всегда уменьшает объем исполь-
зуемого капитала. Скорее она требует изменения способа его
развертывания, когда больше усилий уделяется разработке и
поддержке систем, в результате чего облегчается их использо-
вание. Тем нс менее, если техническая система делает работу
сотрудников более трудной или сложной, они вырабатывают
комплекс защитных мер. направленных против такой техно-
логии.
Сабиюоение высоких стандартов выполнения работы: качест-
во остается важным вопросом для виртуальных организаций,
И .многие компании, занимающиеся электронной коммерци-
ей, ощутили это По собственным издержкам. Отличие состоит
в том, что в действительности измерение и контроль качест-
ва в наше время обеспечиваются конкретным сотрудником.
Технологические системы необходимы не только для того, чтобы
отладить качество с самого начала процесса, но и для того, чтобы
помочь сотрудникам контролировать качество их собственной
работы. В идеале при реализации такой разновидности «вир-
туального управления качеством» задачи поддержки качества
должны рассматриваться как часть рабочего процесса каждого
сотрудника, а не как дополнительный набор задач, отвлекающий
от основной работы. Многие преподаватели разных рангов не
любят проверять задания и принимать экзамены, так как счи-
тают, что это отвлекает их от основной функции — от обучения.
иасть I Построение виртуального пространства 121
Если оценка работы студентов станет частью основной деятель-
ности преподавателей, а не будет отделена от нее, то, возможно,
сопротивление преподавателей и их нелюбовь к проверке зна-
ний уменьшится.
• Своевременное выполнение работы: наравне с облегчением
работы технология должна и ускорять ее, Технологическую
систему, которая ту же самую задачу выполняет дольше, чем
прежняя, можно считать просто тратой ресурсов, если, ко-
нечно, добавленная ценность не компенсируется каким-либо
другим образом. Обнаружив это, сотрудники начинают раз-
дражаться.
• Подотчетное выполнение работы: и, наконец, как уже говори-
лось ранее, технические системы должны позволять сотрудни-
кам выполнять их работу «прозрачно», особенно если возника-
ют вопросы доверия в отношениях со сторонними заинтересо-
ванными лицами (клиентами, инвесторами и др.). Необходимо
настраивать системы на прозрачность в течение операций, а не
на подотчетность и наблюдение постфактум.
Если удастся создать системы, реализующие в работе эти пять
факторов, вероятно, все больше сотрудников будут рассмат-
ривать виртуальные организации как естественную альтерна-
тиву и захотят работать в них. С другой стороны, если система
не реализует или реализует не полностью любой из пяти фак-
торов, возможно сопротивление в отношении виртуальной
формы работы.
Заключение
Гарет Морган (Gareth Morgan, 1995) считает, что для пони-
мания деятельности виртуальных организаций необходимо
создать новые м:етафоры. Уже не достаточно рассматривать
организации как машины, как биологические ориниэмы или
как их комбинацию, Необходимо новое видение организации.
Мы слишком долго имели дело с устаревшими способами
представления организаций Зачастую они были построены
на основании давно устаревших научных, теорий или авторы
в своих работах использовали обветшавшие метафоры, слепо
взятые из других научных течений.
Эти новые метафоры организаций, какими бы они ни были,
необходимо рассматривать с учетом потребностей и мотива-
ции людей, принимал их не в качестве стороннего фактора,
влияющего на производительность, а в качестве вопроса, ос-
новногодля функционирования виртуальных Организаций. В
течение последних десяти лет экономисты и теоретики, зани-
мающиеся различными организациями, все в большей степе-
ни сходились во мнении относительно «нематериального ка-
питала»: это ресурсы организации, которые редко попадают
в балансовый отчет, но которые все значительнее влияют на
производительность и рентабельность. В следующем разделе
разъясняется, что такое нематериальный капитал и как он ис-
пользуется и создается в виртуальных организациях.
КЕЙС:
Королевские военно-воздушные силы Великоб-
ритании. 1940 год
После финансового краха в мае и июне 1940 года над Британией
нависла угроза вторжения гитлеровской Германии До того как на-
чать вторжение с моря, немецким частям Люфтваффе требовалось
уничтожить Королевские военно-воздушные силы Великобритании
Кома ндозание немецкой армии считало, что у них есть прекрасный
шанс для этого. так каких военно-воздушные силы имели числен-
Часть I Построение виртуального пространства 123
ный перевес 31 - и в самолетах, и в пилотах Тем не менее в течение
трехмесяцев силы Люфтваффе были разбиты, и планы Германии отно-
сительновторженияоказались заморожены на неопределенный срок
Секрет успеха Королевских военно-воздушных сил Великобри-
тании заключался в применении простой, но высокоэффективной
виртуальной системы, которая базировалась на пяти элементах
• Радар Станции радиообнаружения, или радарные станции,
засекали авиацию противника в воздушном пространстве Вели-
кобритании Далее операторы передавали информацию о каж-
дом контакте в штабы командования истребительной авиацией
Королевских военно-воздушных сил.
• Штабы командования истребительной авиацией. Здесь
определялись параметры и вероятная цель каждой германской
эскадрильи, и приказы по телефону передавались в сектор, зани-
мающийся конкретными вражескими эскадрильями.
• Командующие секторами, Они держали оперативный контроль
над эскадрильями Королевских военно-воздушных сил Вели-
кобритании Контролер каждого сектора отвечал за действия
британских эскадрилий в отношении соответствующих сил врага
в конкретном секторе, Приказ каждой эскадрилье передавался
по телефону на аэродром, где она базировалась. Командующий
сектором также наводил самолеты на цепь после взлета
• Аэродромы. Они представляли собой материально-техническую
базу и базу поддержки для самолетов, кроме того, отсюда осущест-
влялось локальное управление самолетами и пилотами в воздухе,
далее контроль передавался командующему сектором.
• Эскадрильи истребительной авиации Spitfires и Hurricanes.
Когда цель противника была определена, британские эскадри-
льи получали приказ на взлет Истребителей «вели» операторы
радарных станций, с которыми была установлена обратная связь,
они передавали истребители по цепочке, выводя ихточно на цель.
Здесь виртуальная система заканчивала свою работу, и «конфликт»
обретал реальные формы - между людьми и машинами.
Хотя и не без некоторых сбоев, система в целом оказалась простой
и эффективной, и к концу сражения британские военные могли вы-
Виртуальные организации
ходить на курс германских эскадрилий уже через 10 минут после
обнаружения их посредством радара Избыточность системы поз-
воляла сохранять ее работоспособность если даже один из эле-
ментов сети был поврежден врагом, его функции легко брали на
себя другие Так, когда в конце августа 1940 года налет германской
эскадрильи вывел из строя командный пункт в Биггин-хилле, кон-
троль за полетами в этом секторе был просто передан на соседний
командный пункт в Кенли Если вражеские бомбы повреждали
аэродром, эскадрильи британских истребителей распределялись
по другим аэродромам, откуда и действовали
Скорость и гибкость реагирования позволили британским
Королевским военно-воздушным силам разбить в несколько раз
превосходящие силы противника И хотя технологии здесь играли
главную роль, человеческий фактор оказался ключевым в успехе ра-
боты системы Она была создана для удовлетворения потребностей
людей, и персонал, отоператоров радаровдо диспетчеров в секторах,
которые руководили действиями пилотов, был основательно натре-
нирован на использованиесистемы в различных условиях Система,
какможно заметить, значительно улучшила результативность истре-
бительной авиации, которая могла подниматься в воздух раньше
и действовать эффективнее при встрече с врагом Королевские
военно-воздушные сцлызаблаговременно получали уведомления о
приближении немецкой авиации, и у командиров оставалось время
на то, чтобы выработать творческие решения, позволяющие проти-
востоять новейшей немецкойтактике. Поскольку у Германии не было
аналогичной системы, немецкая армия несла значительные потери,
и боёвой дух летчиков Люфтваффе, которым никак не удавалось
нанести поражение британцам, стремительно падал, В результате
сложилась целая система - радары, телефоны, командные центры
и аэродромы, люди и машины, - которая одержала победу над
Люфтваффе и спасла Британию от вторжения немцев.
Источник Townsend, 1971
I
Я fr
' .Л
tn
Нематериальный
капитал:
определения
Сейчас мы можем суммировать все ранее сказанное о
менеджменте виртуальных организаций и определить
направление дальнейшего движения. Три предыду-
щие главы были посвящены тому, как разрабатывать
и создавать виртуальные организации, как следует ис-
пользовать технологические системы, чтобы они мог-
ли функционировать, и эти сведения весьма важны
для работы и управления персоналом, До сих пор мы
рассматривали виртуальные организации преимущес-
твенно в контексте теории и практики организаций.
Однако существует и экономический аспект сущес-
твования виртуальных организаций, который также
следует рассматривать при управлении ими. Так как
по природе своей виртуальные Организации немате-
риальны, то можно заключить, что и их активы также
нематериальны. Цель этой главы — дать определение
нематериального капитала и показать, в чем состоит
его экономическая важность. В следующей главе речь пойдет
о том, как нематериальный капитал создается, используется и
реализуется в бизнесе, а из главы 7 вы узнаете об основных
элементах управления нематериальным капиталом — процес-
се преобразования знаний. Таким образом мы надеемся пока-
зать значимость подобной методики рассмотрения капитала.
Повторим еще раз: многое из сказанного в этом разделе
книги успешно применимо к традиционным организациям.
Опп также до некоторой степени зависят от нематериального
капитала — без него не обходится ни один бизнес. Однако вир-
туальные организации, делая основной упор не на физические
факторы производства, должны в большей степени опирать-
ся на нематериальные факторы. В результате на первое место
выходят такие параметры, как баланс, оценка активов, расчет
рентабельности и прибыли на инвестиции и др. Идея немате-
риального капитала заставляет нас заново задуматься о подхо-
дах к экономике бизнеса и применить понятие «деньги» — ине
только понятие, но и сами деньги — к таким нематериальным
факторам, как знания, человеческий потенциал и возможнос-
ти организации.
Сейчас мы проследим происхождение концепции немате-
риального капитала, а далее рассмотрим возможность ее при-
менения в современных условиях. Сделав это, мы обнаружим,
что идея эта не нова, она шла впереди новых технологий и раз-
вивалась вместе с процессами их модернизации.
Традиционные концепции капитала
В представлении классических экономистов XIX века, которое
формировалось на основании представлений того времени, «ка-
питал» был первой чисто физической концепцией; для его ис-
числения обычно (хотя и не исключительно) использовали фи-
128 Виртуальные организации
нансовые затраты на производство. Другие активы, например
заводы и машины, также рассматривались с этой точки зрения.
С некоторыми исключениями классический подход объясняет
взаимосвязи между тремя факторами производства — землей,
трудовыми ресурсами и капиталом — с чисто механических
позиций Такое исключение заметил один из первых классичес-
ких экономистов Джози Такер (Josiah Tucker, 1775), он описал
проблему человеческих взаимоотношений в фабричной систе-
ме, которая возникла в Британии в то время. Такер рассмат-
ривал волнения и споры, возникавшие между собсшенниками
капитала и поставщиками рабочей силы, где каждая сторона
пыталась извлечь больше выгоды, а затем сделал вывод: каждая
из сторон вкладывает в производство больше, чем только физи-
ческие или трудовые активы. Таким образом, начиная с Такера,
можно проследить концепцию, которую мы называем «немате-
риальным капиталом» — это активы, которые не существуют
физически и не всегда ценятся традиционными компаниями,
но которые тем не менее вносят вклад и добавляют ценности
компаниям и операциям.
К XIX веку, во времена Адама Смита (Adam Smith), на воз-
зрения которого Джози Такер оказал огромное влияние, эта
идея распространилась не только в Британии, но и в конти-
нентальной Европе, и в Северной Америке, особенно по мере
роста популярности идей самого Смита (см. Schumpeter, 1954).
Как писал Смит в своем труде The Wealth of Nations (впервые
опубликован в 1776 году), разделение груда отчасти зиждется
на идее о том, что знания и навыки, необходимые для произ-
водственного процесса, могут быть распределены среди рабо-
чих, вовлеченных в процесс, а не сконцентрированы в руках
одного рабочего, который единолично выполняет весь процесс
целиком. Хотя из разделения труда следует предположение,
что каждому рабочему при этом требуется меньше знаний для
работы (потеря квалификации), организации в целом необхо-
Часть II Капитал а виртуальных организациях 129
дим тот же объем знаний, что и прежде. В первой главе The
Wealth of Nations Смит также неявно признает связь между
знаниями и технологией:
«Множество усовершенствований в мире было изобретено
теми, кто создавал машины, когда это стало особым видом де-
ятельности, и некоторыми из тех, кто именуется философами
или мыслителями, чье занятие заключается не в том, чтобы
производить какую-нибудь вещь, но в том, чтобы наблюдать
все вокруг, и кто зачастую способен соединить вместе силы
отдаленных и несхожих объектов» [Смит (Smith, 1976:21)].
Здесь Смит весьма проницательно указывает, что машины
могут функционировать благодаря знаниям или «изобрета-
тельности» людей, которые их придумали; в действительнос-
ти машины представляют собой продукт знаний людей, а
не их заменитель. Смит также признает важность того, что
мы сейчас называем «приобретением знаний» или «созда-
нием знаний», и указывает их роль в развитии технологии.
Представление Смита о знаниях как об основном капитале
опережало его время и являло собой совершенно новую кон-
цепцию. И более того: идея оказалась весьма плодотворной,
мы можем наблюдать, в каких направлениях последователи
развивали ее далее.
В XIX веке классический экономист из Британии Нассау
Сеньор (Nassau Senior) более точно описал роль знаний. В труде
Political Economy (1850) Сеньор придерживается стандартных
взглядов, характерных для Смита: знания — это функция тру-
да; он описывает труд как «добровольное усилие телесных или
умственных способностей с целью производства» (1850:57);
позднее он заявляет, что производительность труда «частич-
но зависит от материальных, интеллектуальных и моральных
качеств труженика, от его стараний, мастерства и силы тела
и ума» (1850:175). Здесь ясно видно, что интеллектуальные ка-
чества работника считаются такими же важными, как и его
130 Виртуальные организации
физические возможности. Эти взгляды почти дословно пов-
торяет в своей работе немецкий мыслитель-социалист и про-
мышленник Фридрих Энгельс (Friedrich Engels), сосланный в
Манчестер. При обсуждении того, как процесс труда добав-
ляет ценность объекту труда, он установил, что задача про-
цесса труда может быть либо физической, либо ментальной.
Представление о том, что знания добавляют ценность про-
дукции, к этому времени уже совершенно сложилось [Энгельс
(Engels, 1938:65— 66)]. В сотрудничестве с Карлом Марксом (см.
Harcourt, 2001) Энгельс определил направления развития этой
теории, которые мы рассмотрим немного позже.
Сеньор также предложил одну из первых дискуссий, каса-
ющихся комбинирования знаний. Он считал, что разделение
знаний помогает людям фокусироваться на особых задачах
и повышать свои специальные навыки; однако людям, рабо-
тающим над реализацией специализированных задач, для
достижения конечного результата требуется координация.
Это мнение [Сеньор (Senior 1850:232-33)] наводит на мысль о
роли общего управления. Кроме того, оно освещает интерес-
ную точку зрения, которую подхватят авторы, следующие за
ним. Разделение и перераспределение труда — не противо-
стоят друг другу: это две стороны одной монеты. Для работы
предприятий эпохи промышленной революции требовалось
два вида знаний: с одной стороны — специальные знания
рабочих, с другой — общие знания владельцев предприятий
и управляющих, которые обеспечивали развитие процес-
са в нужном направлении. Это две части взаимовыгодного
процесса.
Немного раньше Сеньора его соотечественник Чарльз
Баббадж (Charles Babbage) — нередко именно его считают
изобретателем компьютера — прояснил взаимосвязи между
знаниями и технологиями. В своем труде Economy of Machinery
and Manufactures — весьма передовой для того времени рабо-
те — Баббадж сначала рассмотрел вопрос о разделении труда в
совершенно традиционных терминах, предложенных Смитом,
а затем доказал (1835:191), что те же самые принципы при-
менимы к умственному труду. Разделение труда касается не
только управляемых заводов, это методика «подготовки пути
к некоторым величайшим исследованиям человеческого разу-
ма». Баббадж понял, подобно нескольким исследователям до
и после него, что машины и технологии — это инструменты,
порожденнв|е человеческой мыслью, которые обладают ис-
следовательской функцией, только когда в роли их движущей
силы выступает человек. Машины представляют собой инс-
трументы, которые значительно увеличивают физические или
умственные силы людей, однако требуют участия человека на
различных стадиях — при разработке, при выполнении опе-
раций нли в обоих случаях. Признание вклада труда не только
в качестве предварительного условия для операций, но и как
элемента, добавляющего ценность,— пример великолепной
псоницательности.
Достойный продолжатель всех этих теорий Карл Маркс
(Karl Marx) в своей книге «Капитал» предложил версию, что
труд в еще большей степени фокусируется непосредственно на
собственных способностях работника: «Труд — это процесс,
происходящий между человеком и природой, в котором чело-
век посредством собственной деятельности начинает, упоря-
дочивает и контролирует материальные реакции между ним и
природой» (1933:169). Продолжая теории Сеньора и Баббаджа,
Маркс доказал, что важен именно трудовой процесс. Средства
производства —только средства; инструменты не имеют фун-
кций, если находятся вне рук трудящегося. Активирующие
силы процесса труда — физическая и особенно (Маркс не был
столь категоричен, но далее мы это докажем) ментальная энер-
гия, которую трудящийся вкладывает в работу. Современные
авторы, занимающиеся трудовыми процессами, расширили
132 Виртуальные организации
это замечаний (см. Bravecman, 1974; Smith, 2001). Эти теории
стали весьма модными к концу XX пека в критических работах.
В 1879 году Альфред Маршалл (Alfred Marshall), основатель
Кембриджской шкоды теоретических основ экономики, сум-
мировал вес, что было известно прежде, и о, метил. «По мере
развития цивилизации относительная важность умственного
и физического труда менялась. С каждым годом умственный
труд становится все более важным, а физический — все менее
важным» (1879:9). Другими словами, механизация усиливает
зависимость от умственного труда. Разделение груда может
сужать навыки и вызывать большую специализацию, однако в
то же самое время требуется больше уровней мастерства и зна-
ний внутри каждой специализации. Позже .Маршалл высказал
следующее предложение:
Теория предпринимательства, работу над которой Джозеф
Шумпетер (Joseph Schumpeter, 1934) начал в Вене и позднее
важным, как и знание само по себе. Талкотт Парсонс (Talcott
Parsons, 1959) прише/r к похожим выводам в вопросах социо-
логии знаний, которые он детально разработал, читая лекции
в Гарварде. Он предложил рассматривать представление зна-
ний как социальный актив. Тот факт, что знания представ-
ляют собой и социальный, и экономический актив, остается
критически вагкным для понимания того, каким образом фун-
кционируют организации.
Подобные взгляды и ранее высказывались основателями
движения научных методов управления. Пионера этого тече-
ния начала XX века американца Фредерика Уинслоу Тейлора
(Frederick Winslow Taylor) сегодня зачастую поминают недоб-
кую квалификацию и хорошо образованны. Тейлор полагал,
что требуются и общеобразовательные знания, и специальные,
цированными и знающими работниками, так как эти работни-
ки будут считать, что компании такого рода способны лучше
вознаграждать за использование их навыков и знаний. Друкер
(Drucker, 1999:81) позднее заметил: «Тейлор был первым, кто
134 Вир-уальные организации
ся, организовываться и исполняться; здесь это знания, кото-
рые формируют процесс управления, использующий труд для
создания ценностей.
Взгляды Тейлора нашли отражение в работах других авто-
ров, занимающихся научными методами управления, особен-
но в трудах соотечественника Тейлора Харрингтона Эмерсона
(Harrington Emerson, 1913). Позднее другие авторы подраз-
делили функции управления на «линейные» и «штатные».
Одним из таких авторов был работавший консультантом по
управлению Линдаля Урвик (Lyndall Urwick, 1933), который
ясно признавал роль организационных знаний и распределил
их по категориям: специальными он назвал линейные функ-
ции, и основными, или полными, — штатные (см. Brech, 2002).
Управление штатом, согласно этой концепции, в значитель-
ной степени представляет собой функцию управления знани-
ями. Все более поздние исследователи XIX века, и более всего
Друкер (Drucker, 1999), продолжали подчеркивать важность
знаний, особенно в отношении топ-менеджмента [Уорнер и
Витцель (Warner и Witzel, 1998)].
В конце XIX века эти идеи составили концепцию «немате-
риального капитала». Было выделено три элемента нематери-
ального капитала: человеческий капитал, организационный
капитал и капитал знаний.
Нематериальный капитал:
типы и источники
Человеческий капитал
Человеческое, согласно традиционным представлениям, оз-
начает материальное, и в такой материальной форме люди
осуществляют вклад в производство, известный как труд.
ОДнако работа человеческого мозга не вещественна, и именно
способности к познанию и мыслительные процессы относят-
ся к нематериальному человеческому капиталу. Дейли (Daly,
2001), например, считал человеческий канита)! инвестиция-
ми» которые компании вкладывают в развитие потенциала
своих сотрудников. Развитие почти всегда касается менталь-
словами, инвестирование о человеческий капитал означает
Дэвис и Мейер (Davis и Meyer, 1998) обозначили человечес-
кий капитал как взаимосвязи, которые люди устанавливают
между собой, при этом они оценивали не только самих лю-
дей, но и их связи. Оба этих определения несомненно важны.
Человеческий капитал и капитал знаний неотделимы друг
от друга. Так как знаниям для реализации чего-либо полез-
ного требуются активные действия, то человеческий мозг без
знаний представляет собой пустой сосуд, содержащий лишь
основные инстинкты и решающий функциональные задачи.
Известно, что человеческий разум не является единственной
силой, способной эксплуатировать капитал знаний. — ком-
пьютерные приложения делают го же самое в киберпро-
странстве. Однако важно помнить, что человеческий разум
и компьютер функционируют совершенно различными спо-
собами, что доказала в ряду прочих исследователей нейроби-
олог из Оксфорда Сьюзен Гринфилд (Susan Greenfield, 1997).
Человеческий капитал извлекает ценности нс только из зна-
ний, которыми обладает, но и из способа его воздействия на
эти знания. Способности человеческого разума к эмоциям и
интуиции — величайшее преимущество человеческого капи-
тала и в то же время огромнейшее препятствие для эффектив-
ного управления им.
Организационный капитал
неджера общего профиля поощрять приобретение, созда-
ние, применение и распространение знаний внутри компа-
нии. Таким образом, одной из ключевых задач менеджера
общего профиля является управление организационным
капиталом
Капитал знаний
Часть II <апитап а виртуальньх организациях 137
Современный исследователь Друкер (Drucker, 1989:242) оп-
реДе^тил знания как «информацию, которая изменяет что-
либо или кого-либо — или став причиной действия, или
возможности (как для отдельной персоны так и для
rpynr*-bi) для различных и более эффективных действий».
Определения знаний позволяют сделать вывод, что знания
могут подразделяться па предназначенные для компаний и
те, которые могут активно применяться в целях, описанных
Друкером Большинство определений считают знания сто-
имостью активов Витцель (Witzel, 2000), например, в ши-
роком смысле определяет капитал знаний как стоимость
активов, присущих любой организации иди персоне, кото-
рые производят их непосредственно из принадлежащих им
знаний. Дэвис и Мейер (Davis и Meyer, 1998:202) рассматри-
вают капитал знаний как «знания на продажу» На прак-
тике это зачастую означает такие реалии, как патенты или
торговые марки, которые представляют собой аккумулиро-
ванные знания и имеют рыночную цену Собственно говоря,
капитал знаний должен включать любые активы, которые и
извлекают его стоимость частично или полностью из акку-
мулированных знаний, будь то знания, созданные внутри
компании или приобретенные извне.
Взаимосвязи между этими тремя формами нематериаль-
ного капитала, а также роль топ-менеджера иллюстрируются
на рис. 5.1 (стр 138). Организационный капитал, представ-
ленный здесь в виде нематериальной структуры организа-
ции, устанавливает параметры знаний и выполняет процесс
их преобразования (детально он описан далее). Человеческий
капитал состоит из отдельных элементов, функционирующих
внутри фирмы, которые, в свою очередь, интерпретируют и
используют капитал знаний; последний может быть приоб-
ретен у внешних источников или сгенерирован в компании
(детально это описано далее).
138 Виргуальные организации
часть И Капитал в еиртуальнь|х организациях 139
Роль нематериального капитала
в виртуальной организации
О том, как взаимосвязаны три элемента нематериального ка-
питала, написали японские теоретики по вопросам организа-
ции Нонака и Такеучи (Nonaka и Takeuchi, 1995:59):
«В ограниченном смысле знания создаются лишь отдель-
ными людьми. Организация не может создавать знания без
людей, поэтому она поддерживают творческих сотрудников
или обеспечивают среду для того, чтобы они могли создавать
знания. Генерирование организационных знаний, следова-
тельно, надо понимать как процесс, который «организаци-
онно» расширяет знания, создаваемые отдельными лицами,
и кристаллизует их как часть сети знаний организации».
Эти авторы также прояснили связь между знаниями и при-
верженностью организации. Итак, если мы осознаем, что ор-
ганизационный капитал действует как некий вид поддержи-
вающей структуры, то человеческий капитал представляет
собой силу, которая создает и использует знания. Это пред-
ставление аналогично концепции виртуальной организации,
о которой рассказывалось в главах 2-4.
Как и физические факторы производства, нематериальный
капитал позволяет компаниям добавлять стоимость. Это про-
исходит пятью способами, которые следует рассматривать как
взаимосвязанную группу сил, аналогично модели «пяти сил»
Майкла Портера (Michael Porter, 1980) из Гарвардской бизнес-
школы. Модель Портера определяет силы, которые влияют
на рынок; наша модель на рис. 5.2 показывает силы, которые
влияют на природу и степень распространения виртуального
капитала организации и на его способность добавлять стои-
мость. Четыре из пяти сил — навыки, инновации, знание рын-
ка и знание среды — представляют собой независимые пере-
менные. То, как они управляются, а также их характер и раз-
мер определяются пятой силой — внутренней координацией.
140 Виртуальные организации
• Инновации добавляют стоимость посредством новой продук-
ции и услуг, а также улучшением существующих, например,
добавляя наборы дополнительных преимуществ, таких, как
улучшение услуги доставки и др. Инновации также способны
совершенствовать продукцию и процессы доставки, повышая
качество и снижая себестоимость.
• Навыки добавляют ценность посредством повышения качества
разработки и производства, что означает получение лучших, бо-
лее надежных и дешевых продуктов или услуг.
• Знание рынка позволяет компаниям настраивать свои предло-
жения на потребности рынка, отыскивать еще не занятые ниши
потребностей и др.
• Знание среды позволяет компаниям отмечать движения кон-
курентов, изменения в экономике и в окружении и др., а также
своевременно приспосабливаться к ним.
• Внутренняя координация делает работу компании более эф-
фективной и производительной, снижая себестоимость и выпол-
няя другие добавляющие стоимость действия, что далее может
отразиться на клиентах. Кроме того, внутренняя координация
определяет, насколько эффективно используются другие пять
факторов.
Все это означает, что нематериальный капитал — это не только
сбор и хранение знаний. Знания добавляют стоимость, только ког-
да реализуются в действиях посредством движущей силы —лю-
дей — одним из пяти способов, о которых только что говорилось.
Многие теории нематериального капитала считают обладание
этим капиталом виртуальным по сути; организационный немате-
риальный капитал измеряется тем, сколько знаний приобретено;
другими словами, как много организация «знает». Мы считаем,
что ценность нематериального капитала определяется стоимостью,
которую могут добавить работники организации одним из пяти
способов. Нематериальный капитал — это стоимость, которую он
может добавить — даже не напрямую — к основному итогу.
Часть li Капитал в виртуальных организациях 141
Нематериальный капитал
и виртуальное пространство
Итак, эти пять аспектов виртуального капитала реализуются для
всех бизнес-организаций, причем не только для виртуальных.
Однако они особенно важны именно для них. Так как последние
менее зависят от физических факторов производства, особенно
от земельной собственности, и большинство операций реализу-
ют в зависящем от знаний виртуальном пространстве, виртуаль-
ные организации достаточно жестко зависят от пяти сил немате-
риального капитала. Рассмотрим примеры.
• Инновации в виртуальном пространстве. Здесь они особенно
важны по двум дополнительным причинам, Конечно, первая
причина для продвижения в виртуальное пространство — же-
лание удовлетворить потребности клиентов более эффективно,
посредством комбинации новой, виртуально доставляемой про-
дукции, более производительных бизнес-систем или посредс-
твом обоих вариантов. Во всех этих случаях необходимы предва-
рительные инновации в продукцию или процессы. Так как боль-
шинство технологий для создания виртуального пространства
легко доступны, времени на то, чтобы опередить конкурентов
при внедрении новой технологии, немного, поэтому держаться
впереди можно, только постоянно используя инновации. Вторая
причина заключается в следующем: ни реализация виртуальных
технологий, ни внедрение инновационных процессов не обхо-
дятся без затрат, поэтому менеджер должен быть уверен, что ин-
новации реально добавят стоимости.
• Навыки в виртуальном пространстве. Так как люди в вирту-
альном пространстве работают удаленно сами по себе или в ма-
леньких группах, степень разделения труда значительно ниже,
чем в традиционных организациях. Поэтому от сотрудников и
менеджеров виртуальных организаций требуются более глубо-
кие и разноплановые навыки, чем от сотрудников и менеджеров,
работающих в больших, сконцентрированных в одном месте
142 Виртуальные организации
организациях. Для работы в виртуальном пространстве необ-
ходимы как все прежние навыки управления, так и новые. Как
виртуально управлять качеством? Как нам подсчитать работу и
наши активы? Как мы обучаемся и создаем знания в виртуаль-
ном пространстве? Эти и другие вопросы должны быть адресо-
ваны менеджерам виртуальных организаций.
Знание рынка в виртуальном пространстве. В главе 2 мы уже
высказывали предположение, что компании, торгующие с кли-
ентами через виртуальное пространство, оказываются в невы-
годном положении по сравнению с традиционными магазина-
ми, персонал которых общается с клиентами непосредственно,
лицом к лицу. Виртуальным продавцам приходится «состав-
лять образ» своих клиентов ла основе полученных сведений
и доступных данных обратной связи. Следовательно, очень
важен первоначальный контакт с клиентами: если виртуаль-
ный продавец хочет что-либо узнать о своих клиентах или о
группах клиентов, вероятно, он должен идти к ним и опраши-
вать их, а ле ждать, пока клиенты соблаговолят явиться к нему.
Управление такого рода двусторонними превентивными кон-
тактами с клиентами требует новых навыков и новых способов
обработки знаний.
Знание среды в виртуальном пространстве. Здесь отличие от
традиционных организаций в значительной степени качествен-
ное, а не видовое. Менеджмент в виртуальном пространстве от-
личается большей пластичностью, а скорость и степень измене-
ний — значительно выше. Равномерное введение новых форм
технологий частично отвечает этой потребности (свидетельство
этому — сегодняшнее развитие технологий широкополосных
сетей1, угрожающее классическим интернет-технологиям, уста-
ревшим уже через десять лет после разработки). Правительства
Здесь aupoKomi.im'Haaceiiib
Кагигал а актуальных организациях
еще думают, как регулировать виртуальное пространство; при
этом могут возникать новые и неожиданные инициативы. По
э| цм и иным причинам знание среды и способность быстро
реагировать на ее изменения жизненно важны в виртуальном
пространстве.
Внутренняя координация в виртуальном пространстве. Это
все та же старая проблема координации деятельности органи-
заций, но освещенная по-новому. «Ясное признание знаний как
нового корпоративного актива дает понимание того, что сле-
дует точно так же заботливо управлять им и инвестировать в
него, чтобы получи гь прибыль от других, более материальных
активов» [Девенпорт (Davenport. 1988)]. Проблема координации
является значительной и в связи со временем, и с расстояниями.
Поэтому необходима тщательная разработка технологических
систем (см. главу 3), чтобы гарантировать, что все эти барьеры
будут снижены, насколько это ноэможно, тогда как сотрудни-
ки организации должны быть мотивированы и сосредоточены
на целях организации (см. главу 4). Координация при работе в
Заключение
Ранее мы говорили о знаниях как об источнике жизненной
силы организации. Однако возможны и другие метафоры; на-
пример, Эдвинссои (Edvinsson, 1997) описывал интеллектуаль-
ный капитал (знания) как «сердцевину дерева организации». В
144 Виртуальные организации
лакомили вас с тем, как нематериальный капитал использует-
ся в организациях и как возрастает его важность в виртуаль-
ных компаниях, которые в значительной степени зависят от
знаний. В следующей главе мы расскажем о том, как знания
используются для создания стоимости.
ИЖ КЕЙС:
Всемирный банк реконструкции и развития
Всемирный банк реконструкции и развития существует более
пятидесяти лет, и направление его деятельности все еще вызы-
вает споры. Он имеет одно из самых больших в мире хранилищ
капитала знаний, большинство из которых связаны с людьми
(навыки и знания персонала банка) и сконцентрированы на
целях банка - снижении уровня бедности в мире посредством
займов и совместном использовании знаний. Такая цель, как
распределение знаний, — относительно нова, до 1996 года банк
в основном делал упор на выделение займов. Однако попытка
утвердиться в роли кредитной организации окончилась неуда-
чей, так как характер взаимосвязи снижения уровня бедности и
финансирования из средств фондов вызывал много разногласий,
даже когда эти фонды достигали объемов в $30 млрд в год. В
1996 году цели стали меняться, и во многом благодаря произо-
шедшему в то время инциденту.
8 июне 1995 года работник здравоохранения из маленького
городка Замбии, одной из беднейших стран в мире, зарегистри-
ровался на сайте центра по контролю заболеваемости (Атланта,
Джорджия). Он жаждал выяснить, как пенить малярию. Здесь
важно отметить, что Всемирный банк реконструкции и развития
никогда не участвовал в подобного рода акциях. Стало очевидно,
что банк не может предоставить знания, организованные таким
образом, чтобы они были доступны людям, которые принимают
решения, связанные с развитием.
145
Этот и другие случаи заставили руководство банка задуматься:
пока миссией организации считалась борьба с бедностью, на во-
оружении у банка было несколько средств достижения зтой цели.
Предоставление займов - одно из них, но совместное использо-
вание знаний — депо совершенно иного рода Для его реализации
необходимо абсолютно новое видение организаций, внутри банка
зародилось движение — за Всемирный банк как «банк знаний»
3 октябре 1996 года Всемирный банк реконструкции и развития
с одобрения его президента принял решение собрать небольшие
группы людей для реализации новой миссии, названной КМ Group.
Такие группы, объединяющие совсем немного людей, должны
были преобразовать организацию в банк знаний. Им предлагалось
разработать и реализовать бюджет для модели распределения
знаний, построить новую кадровую модель, включающую свыше
100 сообществ по различным видам деятельности, наладить техно-
логию, которая облегчит распределение знаний, и затем следить за
работой созданной сети. Сточки зрения Стивена Деннинга, который
впоследствии бып назначен директором КМ Group, главная роль
банка - помочь государствам извлечь выгоду из новой структуры
знаний посредством продвижения:
• экономических и организационных структур, которые позволят
стимулировать эффекти внсе использование существующих знаний,
создавать новые знания и обеспечить расцвет предприниматель-
• образованных и квалифицированных слоев населения, кото-
рые смопут создавать, распространять и использовать знания;
• инфраструктуры динамической информации, необходимой
для облегчения эффективных коммуникаций, распространения и
обработки информации и знаний;
• сетей центровзнания, в том числе исследовательских и научных
центров, университетов и общественных групп, для подключения
к увеличивающимся запасам глобальных знаний, ассимиляции и
адаптации их к потребностям на местах и созданию новых знаний.
Выработав такие планы, КМ Group приступила к превращению
банка в клиринговый центрдпя сбора и хранениязнаний о развитии,
е «корпоративную память» лучших методов работы и коллектор-
распределитель лучших знаний, собранных корпорацией по всему
Для управления знаниями в банке было разработано восемь
основных действий.
• построение сообществ практической деятельности (главные
члены которого объединялись в «тематические группы»);
• развертывание онлайновой базы знаний, в которой храни-
лись уникальные наработки банка и из которой они передавались
е широкий доступ;
• налаживание работы службы «справочного стола» (системы
поддержки пользователей в сети);
» построение каталога экспертных оценок;
• создание доступной статистики пообластямзнаний;
• обеспечение доступа к информации о транзакциях и делах
компании;
• обеспечение пространства для ведения профессиональных
дискуссий;
• установление внешнего доступа и досягаемости для внешних
клиентов, партнеров и заинтересованных лиц.
Стратегиюупраелеиия знаниями в банке удалось реализовать при
помощиИТ-инфраструктуры, доступной всем и каждому. Основной
упор был сделан на знания, широкодоступные через Интернет.
Банктакже предложил несколько новых инициатив, связанных с
глобальными знаниями, в партнерстве с частными предприятиями,
международными и двусторонними агентствами, неправитепьс-
твеннымиорганизациямии др дпя решения основных социальных,
финансовых и технологических задач. Эти новые видыпартнерства
составляют основу банковского видения знаний. Деннинптак описал
будущую роль управления знаниями в экономическом развитии;
«Будут возникать различные концепции развития, в которых
знания не только приравниваются к деньгам, но и становятся веду-
щей Силой. Можно представить себе мир, в котором сообщества и
сети таких сообществ становятся основной силой в практической
деятельности, а деньги поддерживают их в децентрализованном
состоянии. Это будет совершенно иное видение развития, ведь в
последние пятьдесят лет все крутилась вокруг денет - передана
денег от одной группы к другой с надеждой, что хотя бы некото-
рое развитие станет частью этого процесса. Сейчас же возникает
другое видение: в нем развитие представляется как процесс сов-
местного использования знаний для реализации лучших цепей,
которые будут поддерживаться деньгами. Главный упор будет
сделан на получение высококачественных знаний, что позволит
сфокусироваться на проблемах».
Нематериальный
капитал: источники
и ценности
В предыдущей главе мы показали, что концепция не-
материального капитала, изложенная в экономических
терминах, была популярна в течение долгого времени.
Однако лишь очень недавно эта идея проникла в те-
орию менеджмента, и только в последние пятнадцать
лет люди начади работать над практическими мето-
дами развертывания и применения нематериального
капитала.
Так как нематериальный капитал — невеществен-
ный по сути, управление им вызывает ряд отдельных
проблем. Первый вопрос, требующий решения отку-
да берется нематериальный капитал? Второй вопрос:
в большинстве случаев нематериальный капитал не
является манной небесной, значит, обязательно воз-
никают затраты, связанные с его приобретением и
поддержкой. Каковы они и как их измерить? Третий
и, возможно, наиболее проблематичный вопрос: что
Часть П Капитал в виртуальных организациях 149
составляет ценность нематериального капитала? Как можно
ее определить и как измерить отдачу от вложенных средств?
Этой проблемой занималось множество авторов [последним
был Лев (Lev, 2002)J, ясно, что традиционные бухгалтерские
методы не позволяют рассчитать нематериальный капитал;
если нужно оценить и подсчитать реальную стоимость нема-
териального капитала, необходимы новые методы.
Этот вопрос нельзя решать приблизительно на основании
полученных данных будут делаться серьезные выводы относи-
тельно того, как растут фонды организаций, зависящих от не-
материального капитала Менендез-Олонсо (Menendez-Olonso,
2002) отметил связь между структурой финансового капитала
и нематериальными активами у компаний, где нематериаль-
ный капитал достигает значительного объема, как правило,
снижается объем долга. И это не специально созданная схема:
просто таким компаниям труднее привлекать капитал через
рынок долговых обязательств После краха компаний элект-
ронной коммерции им стало труднее привлекать капиталы и
через фондовые рынки Эти вопросы быстро приобрели кри-
тическое значение для многих компаний, причем не только тех,
которые структурированы как виртуальные организации.
Виртуальные организации по своему характеру в значи-
тельной степени зависят от нематериального капитала, и, сле-
довательно, эти вопросы чрезвычайно важны для их менед-
жеров. В предыдущей главе мы цитировали слова Девенпорта
(Davenport, 1998) о том, что необходимо обучать организации
использованию нематериального капиталам инвестированию
в него, точно так же, как это делается в отношении традицион-
ных, материальных форм капитала. Другие затратные факторы
— земля и, в меньшей степени, труд (хотя в главах 4 и 5 говори-
лось, что важность человеческого элемента значительно возрас-
тает, когда дело касается нематериального капитала) — могут
быть заменены или их значение уменьшено. Нематериальный и
материальный капиталы взаимозависимы. Пять добавляющих
стоимость действий, связанных с нематериальным капиталом
и обсуждавшихся в предыдущей главе, требуют инвестиций к
финансовых, и в виде других активов.
Как мы отмечали в начале книги, компании электронной
коммерции, потерпевшие неудачу, не были недостаточно ка-
питализированы. У них было столько денег, сколько им тре-
бовалось, но согласованность между материальным и нема-
териальным капиталами отсутствовала. Инвестированные
средства не возвращались в виде знаний и организационных
активов, которыми эти компании владели, они расходовались
на бизнес-деятельность, которая никогда не имела большо-
го влияния. Пример сети магазинов модной одежды Boo.com
ясно демонстрирует, как материальный капитал вкладывался
в стиль, а не в нечто осязаемое, а нематериальному капиталу,
задыхающемуся без поддержки, не удалось работать эффек-
тивно и добавлять стоимость.
Этот вопрос является важным и сложным, однако здесь нет
времени и места на его обсуждение. Более подробно он изло-
жен у таких авторов, как Девенпорт (Davenport, 1998), Свелбай
(Svelby, 1997), Эдвинссон (Edvinsson. 1997), Стюарт (Stewart,
1997), Менендез-Олонсо (Menendez-Olonso, 2002), Лев (Lev, 2002).
В этой книге мы сосредоточимся на взаимосвязи между нема-
териальным капиталом и виртуальными организациями, а так-
же кратко рассмотрим с этой точки зрения основные проблемы
приобретения и оценки нематериального капитала.
Источники нематериального
капитала
Нематериальный капитал может принимать различные фор-
мы. Во-первых, то, что мы называем «традиционным» нема-
Часть И Капитал в виртуальных организациях 151
термальным капиталом. Старейшая и широко признаваемая
форма нематериального капитала, которым располагает биз-
нес, — это репутация и деловые связи компании, то, что мы
называем goodwill, существование которой в наши дни не
отрицается никем. Аудиторы и налоговые инспекторы могут
возражать относительно оценки этой формы капитала, но его
существование не вызывает вопросов. Другую, давно сущест-
вующую и общепризнанную форму мы знаем под общим на-
званием «интеллектуальный капитал»; это то, что обозначает
право обладания — авторские права, патенты, товарные зна-
ки и др. Их точная оценка вызывает много вопросов, однако
они все время на виду, поэтому их можно признать активом
благодаря их способности генерировать доход и/или частично
защищать продукцию и услуги, производимые компанией, от
конкурентов. Нематериальную собственность часто называют
«правом на интеллектуальную собственность» [О’Хара и Пик
(O’Hara и Peak, 2000:119)]. Аппаратное обеспечение — вещест-
венно, а программное — нет, и его можно рассматривать в ка-
честве нематериального. Каким бы ни был капитан, де-факто
он зависит от оценки; однако он может иметь и потенциальную
стоимость. Более современный фактор, придающий стабиль-
ность, — ценность брендов. В начале 1990-х гг. уже повсемес-
тно признавалось, что портфолио брендов, которыми владеет
компания, а значит, и добавляемая ими ценность, является
полноправным имуществом и должно быть подсчитано.
Все перечисленные выше формы представляют собой орга-
низационный капитал. Если говорить в терминах знания, то
это попытка классифицировать их как продукцию, которая
создается посредством операций, производимых компанией.
Goodwill вырастает из взаимосвязей, которые складываются с
клиентами, поставщиками и др.; интеллектуальная собствен-
ность становится результатом усилий отделов научных ис-
следований и развития, а также отдела разработки; ценность
152 Виртуальные организации
бренда является побочным продуктом отдела маркетинга и т.д.
(конечно, все это можно реинвестировать в компанию, и тогда
эти виды капитала превратятся в затратные факторы).
Гораздо труднее признать и оценить такие формы немате-
риального капитала, как капитал знаний и человеческий капи-
тал, которые уже упоминались в предыдущих главах, наряду с
другими формами организационного капитала — бизнес-сис-
темами и процессами, политикой и стратегиями компаний,
организационной культурой и др. Они присущи каждой ор-
ганизации, но в отношении того, как их следует признавать
и откуда они берутся, единодушие отсутствует. Компании не
указывают их в своих балансовых отчетах, в лучшем случае
они заслуживают упоминания в нескольких параграфах еже-
годных отчетов. Тем не менее они критически важны для ус-
пеха бизнеса, и особенно виртуальных организаций, которые
без этих видов капитала просто не выживут.
Существует три источника генерирования нематериального
капитала: люди, технологии и организации. Далее мы обсудим
каждый из них и их взаимосвязи с тремя формами нематери-
ального капитала.
Люди как творческая сила
Люди представляют собой один из лучших источников не-
материального капитала, и, как ни парадоксально, это более
справедливо для компаний, где реализованы самые сложные
технологии. Признание важности человека в этом контексте
идет от классических экономистов XIX века; например, Адам
Смит сравнивал «образование» квалифицированного рабоче-
го с тратой денег на дорогую машину [Смит (Smith 1776:118)]. И
то, и другое приносит прибыль на вложение капитала.
Люди делают свой вклад в каждый из трех видов немате-
риального капитала. Первое, и самое главное: люди накапли-
Капитал в виртуальных организациях
153
вают знания, навыки и способности, им с рождения присущи
интеллектуальные способности, причем это не только базо-
вый IQ, но и способности к рассуждению, анализу и др. Эти
способности зачастую гораздо более важны, чем базовый ин-
теллект, а способность к обучению значительно ценнее, чем
те знания, которыми человек обладает (хотя и знания могут
оказаться важными). Интеллектуальные усилия, а также уме-
ние анализировать, рассуждать и творить позволяют людям
вносить индивидуальный вклад в хранилище капитала зна-
ний компании.
Однако эти знания могут быть распределены несколькими
способами. В организациях, где реализованы лучшие способы
управления знаниями, сотрудники имеют возможность обу-
чаться друг от друга и посредством совместной деятельности
создают новые знания. Развитие и распространение новых зна-
ний в организациях такого рода совершенствуют способности
сотрудников и менеджеров как по отдельности, так и в коллек-
тиве, что позволяет им лучше выполнять свои задачи и функ-
ции. Все это увеличивает запасы человеческого капитала ком-
пании. Эта идея — один из краеугольных камней концепции
«обучающихся организаций» [Сенге (Senge, 1990)].
И, наконец, люди работают вместе в рабочих группах или
командах, чтобы создавать или генерировать знания либо при-
обретать их из внешних источников. Развитие приемов и ме-
тодик работы в команде также увеличивает организационный
капитал компании, создавая культуру, где гибкость, творчество
и инновации являются общепринятыми нормами.
Технологии как творческая сила
Мы стремились показать в этой книге, что технология — это
набор артефактов, которые остаются инертными и имеют
нейтральную ценность без участия людей, приводящих их
154
Типы Люди Технология Организация
Капитал знаний Интеллек- туальная де- ятельность, личные творческие качества лю- дей Инструменты для анализа, моделирова- ния и др Организаци- онные формы и культура, ко- торые облегча- ютуправление знаниями
Человечес- кий капитал Предостав- ление в об- щее пользо- вание опыта творчества и знаний Технологии, расширяющие возможности сотрудников Управление персоналом и инвестиции в сотрудников
Организа- ционный Команды и группыдля проведения научных ис- следований и внедрения новаций Сети комму- никаций и др, предостав- ляющие воз- можности ДЛЯ эффективной и лроизводи- •ельной ра- Стратегии и структуры
в движение. Тем не менее технология может быть источни-
ком нематериального капитала, зависящего от того, как он
используется и каким образом структурирован. Важно пом-
нить, что это не относится только к коммуникативным и ин-
формационным технологиям, но ко всем формам технологий,
используемым организациями; как заметил Желени (Zeleny,
2000:xv), «все технологии превращаются в информационные
(ИТ-техно;гогии)».
Пример разновидности технологии, которая зачастую по-
могает создавать нематериальный капитал, — программное
обеспечение; она сама по себе является нематериальным акти-
вом: все программное обеспечение, кроме дисков и инсгрук-
ций, представляет собой серию закодированных знаков и вир-
туальном пространстве. На уровне капитала знаний, например,
инструменты аналитики и моделирования помогают людям
искать данные, приводить в порядок полученные результаты
и генерировать информацию и знания высокого уровня. Если
говорить в терминах человеческого капитала, то развитие на-
выков и опыта посредством использования различного про-
1 раммного обеспечения обогащает возможности сотрудников
компании. И, наконец, сети коммуникации и другие инстру-
менты программно! о обеспечения можно использовать для
расширения организационной структуры компаний, а также
для более эффективной и производительной работы; в част-
ности, как уже говорилось ранее, они позволяют существовать
виртуальным организационным формам.
Тем не менее важно также отметить, что технология сама
по себе не вносит вклад в нематериальный капитал. То, как мы
превращаем технологи» в ценности бизнеса, является «знани-
ем о применении», а не «просто фактом обладания» [Желени
(Zeleny, 2000:xv)]. Технология в качестве фактора, создающего
нематериальный капитал, требует участия человека.
Организации как творческая сила
Стратегия, структура и культура организаций в большой сте-
пени влияют нк создание нематериального капитала на веек
уровнях. На уровне управления знаниями организация может
структурировать сама себя посредством реализации более эф-
фективного управления знаниями, добавляя ценность усили-
ям отдельных сотрудников и команд, направленных на созда-
ние знаний. На уровне человеческого капитала организация
может выбрать хорошо обдуманный способ инвестиций в раз-
витие потенциала сотрудников с помощью отдела управления
персоналом или другими способами. И, наконец, на уровне ор-
ганизационного капитала стратегия, структура, определение
целей и лидерство в компании сами по себе вносят вклад в
возможности компании удовлетворять потребности клиентов
и успешно конкурировать.
Поскольку технологиям для функционирования требуется
участие человека, для создания нематериального капитала ор-
ганизациям необходимы и люди, и технологии. Организации
существуют как набор функций людей и машин, действующих
согласованно, успешно и создающих добавочный капитал,
превышающий их собственные усилия.
Затраты на нематериальный капитал
Затраты на персонал
Часть il Капитал е виртуальных организациях 157
ее сотрудники обучаются, и др. Все эта нематериальные затра-
ты можно классифицировать как «поддержку персонала», и
обычно они ложатся на плечи отдела управления персоналом.
Набор и поддержка квалифицированных сотрудников —
столь же дорогостоящее дело, но компании пытаются урезать
эти затраты, особенно н том, что касается тренинга сотруд-
ников. Однако с точки зрения перспектив развития немате-
риального капитала это очень опасно. Персонал не способен
эффективно вносить вклад в работу компании, если не облада-
ет достаточными знаниями и навыками. Сотрудники, не вов-
леченные в тренинги и развивающие процессы, не повышают
собственный уровень знаний/навыков, поэтому велик риск,
что они отстанут от тех, кто движется вперед. Все эти законо-
мерности действуют и применительно к компаниям. В конце
концов, серьезной причиной, которая заставит вас заняться
тренингами, может стать то, что ваши конкуренты действуют
именно так.
Кроме того, нельзя сбрасывать со счетов также индивиду-
альную, организационную и социальную, доходность от ин-
вестиций в персонал [Дейли (Daly, 2001)]. Здесь учитывается не
только число принятых на работу сотрудников, но и уровень
их квалификации, что критически важно. Если организация
заботится о том, чтобы штат компании состоял из людей нуж-
ной квалификации, она создает ценный актив; если это не уда-
ется, все может окончиться крахом.
Затраты на технологии
Поддержка технологий составляет основные нематериальные
затраты. В основном мы имеем в виду программное обеспе-
чение в отличие от инвестиций в аппаратное обеспечение и
его размещение. Поддержка к управление программным обес-
печением и сетями требует постоянных и значительных вдо-
1S8
Виртуальные организации
жений, наряду с обновлением и модернизацией систем. В The
Economist (от 21 сентября 2002 года) отмечается: численность
ИТ-персонала, необходимого для поддержки все более слож-
ных систем, а также частных лиц и компаний, пользующихся
Интернетом, может вскоре превысить 200 миллионов человек,
что составляет около двух третей населения США.
При этом издержки на технологии должны сократиться.
Так, компания Sun Microsystems недавно объявила о создании
продукта № 1— нового инструмента «виртуализации», кото-
рый позволит избавить администраторов систем от значитель-
ного числа обязанностей. Затраты на выбор, комплектацию и
поддержку технологических ресурсов, а также на содержание
необходимых операторов, возможно, удастся снизить. Однако
полностью от затрат на технологии не удастся избавиться ни-
когда, они станут частью накладных расходов.
Стоимость, производимая
нематериальным капиталом
Взамен этих затрат нематериальный капитал предоставляет
компании ценность, которая, в свою очередь, развивает ее и
владеет ей. Это происходит двумя путями, добавлением сто-
имости к существующей продукции и услугам, а также созда-
нием потенциальной будущей ценности для клиентов (следо-
вательно, и для всех заинтересованных лиц).
Добавление ценности возможно посредством применения
нематериального капитала в любой точке цепочки создания
ценностей. Далее перечислены некоторые способы добавления
ценности.
• Сорсинг; капитал знаний позволяет эффективнее выбирать ис-
точники сырых материалов и компонентов — более качественные
часты! Капитал в вир-уагьных организациях 159
ц/ЦЛИ более дешевые. Человеческий капитал позволяет выполнять
сорсинг самих процессов — более эффективных и производи-
тельных, которые способны снижать другие факторы издержек.
Организационный капитал может связывать сорсинг процессов с
функциями разработки и производства, что уменьшает затраты на
внутренние транзакции
• Научные исследованиям развитие/разработка: капитал знаний
играет основную роль в творчестве и инновациях, и особенно в га-
рантии того, что характеристики продукта будут соответствовать
запросам потребителей. Человеческий капитал помогает сводить
вместе потребности команды, которая занимается исследования-
ми и разработкой, чтобы продвигать внутренние новации и далее
развивать их Организационный капитал преобразует концепции
исследований и разработки в пригодный для рынка продукт
• Производство; капитал знаний помогает разрабатывать систе-
мы производства для наиболее эффективной и производитель-
ной работы. Человеческий капитал обеспечивает применение
значимых навыков и эффективный состав производственной
команды. Организационный капитал связывает производство с
другими отделами и гарантирует обратную связь, что необходи-
мо для улучшения качества продукции.
• Управление качеством: капитал знаний определяет, каким
должно быть качество и какие стандарты качества должны дейс-
твовать. Человеческий капитал предоставляет понимание того,
как реализовать нужное качество и установленные стандарты.
Организационный капитал делает несомненным тот факт, что
качество — это дело каждого, и поддерживает культуру, ориен-
тированную на постоянное совершенствование и управление
качеством.
• Распространение: капитал знаний понимает потребности кли-
ентов и развивает лучшие и наиболее эффективные системы
распределения. Человеческий капитал гарантирует, что система
функционирует стабильно и производительно с минимальным
160 Виртуальные организации
уровнем потерь и недочетов при хранении. Организационный
капитал связывает систему распределения с производством и
рынком и обеспечивает стабильный поток продукции и услуг в
направлении к потребителям
• Маркетинг: капитал знаний исследует потребности клиентов и
развивает решения для их удовлетворения Человеческий капи-
тал продолжает обеспечивать связи между клиентами и органи-
зацией, понимание и чуткое отношение к потребностям клиен-
тов — важное качество людей Организационный капитал далее
инвестируется в маркетинговые усилия посредством распреде-
ления людских ресурсов и ресурсов знаний с целью создания
брендов и их ценности
• Последующий маркетинг: капитал знаний продолжает иссле-
довать потребности клиентов и определяет, действительно ли
товары и услуги удовлетворяют их Человеческий капитал сно-
ва обеспечивает необходимое понимание и чуткое отношение к
клиентам. Организационный капитал гарантирует, что любое
снижение удовлетворенности клиентов считается серьезной
проблемой, на которую немедленно реагируют другие отделы
организации.
• Организация: за сценой, в бэк-офисе, на уровне топ-менедж-
мента капитал знаний создает стратегии, задачи и цели для орга-
низации в целом. Человеческий капитал предоставляет навыки,
видение и лидерство для достижения целей. Организационный
капитал обеспечивает структуру и каркас, в которых организа-
ция целиком функционирует на лучшем из возможных уровне
Как уже говорилось ранее, организационный капитал пред-
ставляет собой часть самовоспроизводимой формы капитала;
хорошие организации, как природные организмы, становятся
лучше.
Будущая ценность — наиболее проблематичная форма стои-
мости, создаваемая нематериальным капиталом, так как она
состоит из потенциальной, а не из существующей ныне цен-
ности. Ранее мы определяли знания как «потенциально хра-
чаоьц <sn^rai> и виргуапьныхсрганизациех 161 '' > ',ЧУ
яящиеся для действий» Из этого можно сделать вывод, что
не весь капитал знаний организации будет использоваться в '
любой момент времени, некоторые его виды будут сохранять- :
ся. готовые дня дальнейшего применения, но не будут приме- I
пяться немедленно ;
Знания, использующиеся постоянно, вносят вклад в итого-
вый результат Знания, сохраняемые для приыенснияв будущем,
очевидно, имеют возможность влиять иа будущий итоговый
результат, по в данном случае нельзя знать точно, каким обра-
зом он будет применяться и до какой степени окажется востре-
бован Понимание того, сколько знаний следует приобретать и
хранить, представляет собой интересную проблему для компа-
ний Если доступен небольшой капитал знаний, то создаются
препятствия для инноваций и творчества, другая крайность
может означать трату избыточных усилий на деятельность по
162 Виртуальные организации
важны для оценки человеческого капитала, и их должен зада-
вать, по меньшей мере, отдел управления персоналом.
И, наконец, возможен и будущий организационный катти-
тал Мы уже говорили, что хорошие организации становятся,
как природный организм, еще лучше постоянное совершенс-
твование означает, что улучшается качество структур, систем,
лидерства и др. Стратегии уточняются и становятся более реа-
листичными. Но как вы оцените стратегию или систему управ-
ления’ Какую цену можно назначить лидерству? Эти решения
принимаются специально для каждого конкретного случая
Со времен краха организаций, занимающихся электронной
коммерцией, предприниматели, работающие с рискованными
видами бизнеса, и кредиторы обращают все большее внима-
ние на потенциал команды менеджеров компании, в которую
собираются вкладывать средства, и четко рассматривают ме-
неджмент как деятельность, создающую ценность и сейчас, и в
будущем. Однако оценка таких возможностей в значительной
степени субъективна.
Измерение ценности
нематериального капитала
Как уже говорилось, многие авторы писали о слабости тра-
диционной бухгалтерской системы применительно к немате-
риальному капиталу. Уорнер и Витцель (Warner и Witzel, 2000)
полагают, что этот вопрос требует немедленного рассмотрения,
а Лев (Lev, 2002:1) ставит и другие срочные вопросы.
«.. запасы аккумулированных знаний, касающихся не-
материальных активов, и особо — экономические законы,
управляющие нематериальным капиталом; уроки, которые
следует извлекать из широких исследований нематериально-
го капитала; урон, наносимый отдельным людям и обществу
Часть И Капитал в виртуальных организациях 163
В целом в результате недостатка информации, касающейся
нематериального капитала, и способы преодоления этих не-
достатков».
Камминс (Cummins, 2002) отмечает, что до сих пор нет пря-
мых показателей для измерения ценности нематериального
капитала, вместо них для измерения используются непрямые
показатели, и в качестве примера приводит два метода.
• Метод фондового рынка берется стоимостьакций корпорации и
из нее вычитается стоимость материальныхактивов Разность и
есть стоимость нематериальных активов По мнению Камминса,
этот метод подвержен влиянию множества различных пара-
метров, поэтому нет гарантии, что оценка, выполненная с его
помощью, точно отразит реальную стоимость корпорации, что
можно увидеть на примере компании Епгопе
• Метод аналитического прогнозирования: очень напоминает ме-
тод фондового рынка, однако в этом случае в качестве точки
отсчета используется прогнозируемая аналитиками стоимость
компании, из нее вычитается стоимость материальных активов,
а разность считается стоимостью нематериальных активов Этот
метод более реалистичен, чем предыдущий (хотя и аналитики
ошибаются), кроме того, он позволяет оценить не только нынеш-
нюю добавленную стоимость, но и будущую
Камминс принимает на вооружение второй метод и заключа-
ет, что пока у традиционных видов нематериального капитала,
таких, как интеллектуальная собственность, о которой гово-
рилось ранее, приростный продукт меньше, чем их предельная
стоимость, С другой стороны, вклад организационного капи-
тала очень ценен, его приростный продукт составляет около
70% ежегодно [Камминс (Cummins, 2002:27)]. Необходимо до-
бавить, что такой способ подсчета нематериального капитала
требует проверки; в логике методов, предлагаемых Камминсом,
заложены ошибки Камминс доказывает, что, так как немате-
лагаемый метод расчета.
Камминс показывает, что пришло время задуматься о са-
мой идее оценки нематериальных активов. Однако в его под-
ходе есть упущение: он говорит об оценке нематериального
Как говорилось ранее, нематериальный капитал обладает
двумя видами стоимости: добавленной и будущей. Подсчет
текущей добавленной стоимости следует выполнять таким же
способом, каким в компании принято измерять добавленную
стоимость вообще. Разница стоимости вкладываемых факто-
Капитал в виртуальных организациях 165
ров и общей стоимости продукции и есть стоимость, добав-
ленная компанией: менеджерам следует поинтересоваться, ка-
кая ее доля производится нематериальным капиталом. Скорее
всего, она окажется весьма существенной, и именно размер
этой добавленной стоимости и отличает одну компанию одну
от другой, определяя природу каждой организации, характер
ее продукции и услуг, структуру и др.
В наше время часто измеряются отдельные формы немате-
риального капитала. Одна из них — ценность бренда, поня-
тие, о котором мало кто слышал еще десять лет назад; Келлер
(Keller, 1997) посвятил три главы книги по управлению стра-
тегически важным брендом тому, как следует измерять его
ценность. Шринивасан (Srinivasan, 2002) разработал подход,
который назвал «карта долевых вкладов»: измеряются вкла-
ды в ценность бренда различных факторов и контролируется
их влияние на его общую ценность. Возможно, технологии,
применяемые в этом случае, могут служить моделями для со-
вершенствования измерений других форм нематериального
капитала.
Определение будущей стоимости проблематичнее. Основная
сложность здесь заключается в проверке и предсказуемости.
Компания может заявить, что ее капитал знаний стоит столь-
ко-то, но кто может проверить это, особенно учитывая субъек-
тивный характер знаний самих по себе? Как можно предсказать
будущую стоимость? Возможны два подхода. Один заключается
в том, чтобы взять общий показатель интеллектуального капи-
тала, описанный Камминсом, спроектировать его на будущее
и распределить по различным показателям, назначив каждому
предполагаемую стоимость. Другой способ труднее, но, возмож-
но, объективнее; он предполагает определение отдельных пара-
метров, из которых складывается стоимость, а именно уровня
навыков или образованности сотрудников, эффективности уп-
166 Виртуальные организации
равнения, культуры организации и др., и далее — оценку потен-
циала их будущей стоимости.
Часть проблем измерения стоимости нематериального ка-
питала связана с тем, что доходность, ожидавшаяся в 1990-х
годах, не всегда становилась реальностью. Естественно, поя-
вился некоторый скептицизм в отношении концепции в целом,
чю, учитывая недавние события, совершенно понятно. В 1999
и 2000 гг. стоимость акций интернет-компаний напоминала
аттракцион «американские горки», то взлетая вверх, то падая
вниз, так как рынок пытался вычислить, какова же реальная
стоимость этих компаний, если они вообще чего-то стоят.
В конце концов сложилось мнение, что большинство из них
не стоит ничего, и рынок рухнул.
Компании, занимающиеся электронной коммерцией, пре-
вратились в «мыльный пузырь», однако насколько же реалис-
тичным было мнение, что большинство этих организаций
ничего не стоят? За неимением материальных измеряемых
показателей — таких, как прибыль, — рынок решил не при-
суждать никакой стоимости нематериальным активам; а так
как большинство компаний подобного рода имело совсем не-
много материальных активов, то их цена упала почти до нуля.
Можно доказать, что цена акций виртуальных компаний (не
все интернет-компании были виртуальными, но и те, и дру-
гие имели достаточно общих черт, чтобы их можно было здесь
сравнивать) является отражением стоимости знаний, которы-
ми обладает организация, — другими словами, это капитал
знаний. Но как инвестору получить доход, если эти знания
нельзя обратить в прибыль? Многие интернет-компании ни-
когда не получали прибыли, и даже сейчас некоторые из тех,
кто пережил все неудачи, никогда ее не получат. Знания ста-
тичны; инвестиции только в знания напоминают инвестиции
в груду камней. Необходим человеческий капитал, чтобы ак-
Часть li Капитал з виртуальных организациях 167
авизировать эти знания и сделать их хотя бы потенциально
прибыльными.
Интернет-компании не являются исключением в этом отно-
шении, можно найти множество других примеров, в том чис-
ле консультативные компании и организации, занимающиеся
биотехнологиями. Так как виртуальные компании и отрасли
экономики, построенные на основе знаний, множатся, эти про-
блемы становятся все более значимыми. Назрела насущная
потребность в точных и эффективных средствах оценки трех
разновидностей нематериальных активов: капитала знаний, че-
ловеческого капитала и организационного капитала. Чего сто-
ят знания сами по себе? Какова стоимость квалифицирован-
ного и творческого сотрудника? Как чистая прибыль влияет на
накопление организационного капитала? Что означает потеря
нематериальных активов для исчисления прибыльности?
Нет таких видов ценностей, которые удавалось бы легко
учитывать в балансовых и ежегодных финансовых отчетах.
Они субъективны и колеблются с течением времени. Однако
они в действительности отражают реальную и потенциальную
стоимость. Чтобы обезопасить инвестиции, для них требуют-
ся определенные виды количественных оценок. Как указывает
Менендез-Олонсо (Menendez-Olonso, 2002), в компаниях, ко-
торые рассчитывают только на нематериальный капитал, воз-
никают проблемы с инвестициями, поскольку инвесторы не
знают, как оценивать их активы. Мы не претендуем на то, что
сможем решить эти проблемы здесь и сейчас, но полагаем, что
решение должно быть найдено в ближайшем будущем. Если
нам действительно нужен прогресс в сфере экономики знаний,
этот барьер придется преодолевать. Эту ответственность не-
сут все — компании, аудиторы, аналитики и сотрудники ре-
гулятивных органов: необходимо работать совместно, чтобы
развивать надежные и удовлетворяющие всех критерии для
оценки нематериального капитала.
Заключение
В чем же заключается задача менеджера виртуальной оргаыи-
зации’ В конце концов, не достаточно просто имет>, в наличии
сильны.
Следующая глава посвящена одному из фундаментальных
предлагает возможности для измерения п мониторинга зна-
ний та< части процесса Познакомив вас с этими основными
понятиями, мы перейдем к части III, где расскажем об отде-
льных проблемах виртуального менеджмента
КЕЙС:
The Open University
The Open University, основанный в 1969 году, сейчас является
самым крупным университетом Британии, ежегодно в нем учатся
200000 студентов, из них 45000 выпускников Его основная цель —
предоставить людям возможность получать дипломы посредством
домашнего обучения, а нетрадиционным методом, когда учащийся
работаете преподавателем лицом к лицу Первоначально в универ-
ситет принимались только абитуриенты из Великобритании, однако
сейчас в нем учатся студенты из других стран Европы и дахес других
континентов (иэто несмотря натО.что концепция TheOpen University
была принята на вооружение вс многих странах мира)
При обучении используются различные средства, в том числе
учебники, теле- и радиопрограммы, аудио- и видеокассеты, а
также компьютерное программное обеспечение Личный контакт
и поддержка осуществляются с помощью тьюторов на местах, пос-
редством сети из330 региональных центров обучения в Великобри-
тании и за границей, а также ежегодно проводимых школ
The Open University применил передовую адаптивную техноло-
гию преподавания, начав стелепрограмм и перейдя в 1990-х годах
к иятернет-технологиям 6 2002 году более чем 150 из 360 курсов
университета использовали Интернет для различных целей втом
числе для виртуального тьюторинга, для дискуссионных групп, для
распределения заданий (и отправки обратно проверенного вариан-
та) в электронном виде, для создания мультимедийных материалов
для обучения и проведения конференций посредством компьютера
Около 110000 студентов The Open University ежедневно прочиты-
вают более чем 170000 посланий электронной почты и конференц,
посланий Четырнадцать курсов университета доставляются через
170 Виртуальные организации
Интернет. Ученые, работающие в The Open University, продолжают
разрабатывать новые методы для доставки обучения, такие, как
«экскурсии по виртуальным полям» для студентов, изучающих ес-
тественные науки, и «интернет-стадион», на который единовременно
смогут «зайти» около 100000 посетителей.
The Open University - очень успешный пример работы нема-
териального капитала, который создает добавочную ценность
посредством виртуальной организации. Он представляет собой
самый настоящий университет с исследовательскими програм-
мами и центрами мирового класса; его возможности нацелены на
создание и распределение знаний на нескольких уровнях. Добав-
ление ценности реализуется с помощью системы доставки, которая
позволяет людям подготовиться к получению диплома и расширить
свои знания без отрыва от работы и не покидая дома. С общегосу-
дарственной точки зрения The Open University добавляет ценность,
увеличивая количество квалифицированных и компетентных людей
в стране посредством привлечения тех, кого не вдохновляют тра-
диционные формы обучения. По мнению отдельных студентов, The
Open University добавляет ценность, обогащая их жизнь, повышая
квалификацию и давая им возможность зарабатывать больше в
результате приобретения новых знаний.
Источник: http://www.apen.ac.uk
Процессы
преобразования
знании
В двух предыдущих главах обсуждалось, что такое
нематериальный капитал, а также некоторые спосо-
бы его оценки и использования. К настоящему мо-
менту должно быть ясно, что нематериальный ка-
питал базируется на знаниях. Капитал знаний сам
по себе представляет хранилище знаний, из кото-
рого черпают знания организация и ее сотрудники.
Человеческий капитал состоит из навыков, творчес-
тва и основной способности сотрудников организа-
ции трансформировать эти знания в активы, создаю-
щие или добавляющие ценность. И, наконец, органи-
зационный капитал составляют системы, культуры,
процессы и т. д., которые облегчают управление зна-
ниями и их использование.
Но в конечном итоге все сводится к самим зна-
ниям. Смогут ли менеджеры использовать знания,
чтобы создавать и добавлять ценность — и особенно
отделить от деятельности. Такая позиция является и практи-
часы, капм.аг в визуальных □□газация, '
нержерам виртуальных организаций необходимо брать на себя
же ь'ьжно отметить, что менеджмент виртуальных организаций
требует От руководителя больших и более обширных знаний.
fl ^«"^-.1
a- *’ ид
Управление знаниями становится задачей каждого менедже-
ра и каждого сотрудника. Возможно даже, что все сотрудники
виртуальных организаций в действительности превращаются
в «менеджеров» — в том, что касается управления знаниями и
работы с ним. Сотрудники, профессии которых базируются на
знаниях, в наше время обладают большей информацией, чем
го управления, чем уровень самого сотрудника. Но, поскольку
в последние годы имеет место делегирование полномочий, не
стоит переоценивать эту разницу в уровне информированности
Часты! Капитал в виртуальныхорганизациях 175
Невзирая на все это, абсолютно определенно можно ска-
зать, что в виртуальных организациях процесс преобразова-
ния знаний является общим для всех сотрудников.
Три стадии преобразования знаний
Процесс преобразования знаний представляет собой простую
концепцию, которая позволяет менеджерам увидеть, как зна-
ния превращаются из вводимой информации в цепную про-
дукцию. Процесс состоит из трек стадий-, создания и приобре-
тения знаний, организации и хранения знаний и использова-
ния знаний.
Создание и приобретение знаний
На стадии создания и приобретения знаний входная ин-
формация собирается воедино Эффективное приобретение
знаний компанией положено в основу таких концепций, как,
например, концепция Сенге (Senge, 1990) об обучающихся ор-
ганизациях. которые появились всего десяток или около того
лет назад. В свою очередь, само понятие эффективного приоб-
ретения знаний стало возможно благодаря существовавшим
прежде концепциям, таким, как «контуры обратной связи»
Аргириса и Шена (Argyris и Schon, 1978) или идеям Форрестера
(Forrester, 1961). Обучающиеся организации для обучения ис-
пользуют различные методы: сканирование среды, изыскание
новых источников информации и анализ собственных опера-
ций для выявления информации, которая затем уточняется
посредством обратной связи и может пополнить хранилище
знаний организации. Различие между обучающимися органи-
зациями и формами, которые существовали ранее, заключа-
ется в том, что вместо штата или специалистов, на которых
176 Виртуальные организации
прежде возлагалась задача сбора информации, сейчас для
этого выделена отдельная организационная функция, В этом
смысле мы становимся очевидцами «качественных» измене-
ний в природе организаций Пока трудно предсказать, когда
это явление установится, ясно лить, что оно возникло в ре
зультате так называемой ИТ-революции последнего двадца-
тилетия Слово «обучающиеся» стало подчеркиваться лишь
недавно, и нам, в свою очередь, следует ожидать его уточне
ния в направлении развития жизнеспособной организацион-
ной концепции.
Нонака и Такеучи (Nonaka и Takeuchi, 1995) добавили к
этой идее новый уровень, когда выясняли, следуя концепции
Поланий (Polanyi, 1958), различие между подразумеваемыми
и ясно определенными знаниями Ясно определенные знания
легко усваиваются и кодируются, а подразумеваемые — при-
надлежат отдельным лицам и гораздо труднее кодируются
и передаются, При таком способе развития систем, который
реализуется в наши дни, кодификация явных знаний может
захватить и неявные формы. Нонака и Такеучи считают, что
существует необходимость извлекать подразумеваемые знания
и превращать их в явные посредством взаимного обучения в
организациях. В ходе обучающих процессов возможно пози-
тивное сотрудничество ко взаимной выгоде сотрудника и ор-
ганизации.
И, конечно же, многие крупные компании создают знания
явным образом, используя функции исследования и развития,
что делает их конкурентами традиционных университетов. В
сфере области компьютерных приложений и технологий, на-
пример, межнациональные корпорации, подобные Microsoft,
не только проводят базовые научные исследования «в сте-
нах компании», но и создают огромные исследовательские
центры в университетских городках, таких, как Кембридж
(Великобритания), а также передают значительные гранты
Социализация означает предоставление знаний в общее поль-
зование и расширение подразумеваемых знаний. Нонака и
Такеучи определили этот процесс как предоставление в общее
пользование опыта и, следовательно, создание подразумевае-
мых знаний, таких, как распределенные ментальные модели и
технические навыки. Человек может получать подразумевае-
мые знания непосредственно от других, не прибегал к средс-
твам языка (1995:62-63). Подразумеваемые знания в этом слу-
чае создаются с помощью распределения опыта; авторы заме-
чают, что такие знания очень трудно обобществляются, если
участники в ходе процесса не способны извлекать и передавать
собственный опыт другим людям В качестве механизма для
обучения и создания знания Нонака и Такеучи предлагают
лагеря «мозгового штурма», основанные компанией Honda и
Другими японскими компаниями, в которых людей собира-
ют вместе для совершения различных интеллектуальных — и
даже физических — упражнений, чтобы они создали общую
ментальную модель.
Экстеркализация превращает «неявные знания в явные пред-
ставления. Эго квинтэссенция процесса создания знаний, в коде
которого подразумеваемые знания превращаются в явные, при-
нимая форму метафор, аналогий, идей, гипотез или моделей»
(1995:66). Критика рацее приобретенных знаний и анализ кон-
цепций приводят к созданию моделей, нередко в форме метафор,
которые становятся общей ментальной собственностью. Это ве-
дет к построению связей между концепциями, которые вначале
могут возникать в общем виде: «Этот творческий, познаватель-
ный процесс продолжается, так как мы размышляем над сходс-
твом концепций и видим дисбаланс, несогласованность и проти-
воречия в их комбинациях, что часто ведет к открытию новых
значений или даже формированию новых парадигм» (1995:67).
Комбинация, как следует из названия, — это сбор воедино
различных форм и типов ясно определенных знаний и их со-
Часть II Капитал в виртуальныхорганизациях 179
единение с целью создания новых знаний. Нонака и Такеучи
описывают это как процесс систематизации концепций в сис-
тему знаний (1995:67). Эта разновидность знаний встречается
во многих типах исследований и тренингов; авторы приводят
надлежащим образом оформленное бизнес-образование, такое,
как программы MBA, в качестве примера комбинации знаний
на практике. Комбинация — это именно то, что мы чаще всего
делаем, когда обучаемся или получаем знания из других источ-
ников.
• Наконец, интернализация, или усвоение, - это процесс «воп-
лощения явных знаний в неявные знания». Он тесно связан с
«обучением посредством практики» (1995:68). Это сложный и
требующий времени процесс, главная цель которого — позво-
лить сотрудникам проникнуться чувствами или лучше понять
опыт Других людей (коллег, клиентов и др.). Его можно приме-
нять для усиления идеи корпоративной культуры. Нонака и
Такеучи снова обращаются к опыту компании Honda, где реа-
лизуется некая мифологизация основателя компании — Хонда
Соширы — посредством распространения биографии и других
материалов о его жизни и карьере; сотрудники и менеджеры
усваивают эти явные знания, которые становятся частью их
собственных ментальных моделей, а затем, перейдя в общее ис-
пользование, превращаются в корпоративную культуру компа-
нии Honda.
Эта методология особенно сильна, когда распространяется
как на подразумеваемые знания, так и на явное обучение и
создание знаний. Примеры Нонака и Такеучи показывают,
что возможны различные направления создания и приобре-
тения знаний, которые зависят от характера компании и от
того, знания какого рода она Ищет в данном случае. Лучшие
менеджеры, управляющие знаниями, имеют представление
обо всех четырех методах и используют их, иногда комби-
нируя.
180 Виртуальные организации
Организация и хранение знаний
Так как знания — в особенности подразумеваемые — немате-
риальны, трудно представить себе, когда они понадобятся и в
каком количестве; нет способа, который позволил бы опреде-
ленно предсказать, сколько времени потребуется на приобре-
тение необходимых знаний. Хорошая стратегия управления
знаниями, следовательно, предполагает приобретение или
создание знаний заранее, до того момента, когда они, по всей
вероятности, потребуются, а не разработку программы при-
обретения знаний согласно установленному графику. Хотя
ресурсы следует расходовать осторожно, чтобы быть уверен-
ным, что они не тратятся на приобретение знаний, которые
никогда не потребуются, лучше в этом вопросе ошибиться в
сторону приобретения большего объема знаний, чем в сто-
рону их нехватки. Организации, внедряющие множество
инноваций, — например, Hewlett-Packard, Intel, Microsoft,
Matsushita, Sony — стремятся заблаговременно извлекать но-
вации из существующих хранилищ знаний, а не наоборот,
когда сначала определяется продукт, а затем устанавливает-
ся исследовательская программа для его разработки. Такая
стратегия, возможно, и позволяет эффективно сокращать из-
держки в течение короткого периода, однако она оказывает-
ся весьма затратной, если дело касается длительного периода
времени.
Когда информация приобретается или создается, она
должна быть сохранена, чтобы позднее ее удалось извлечь и
использовать. Эта задача заключается не только в решении
того, какой вид информации следует сохранять (один из ав-
торов, несколько лет работавший членом местного совета, од-
нажды набросал докладную, посвященную вопросам плани-
рования на местах, но члены совета отвергли ее, сказав, что
«она содержит слишком много информации»), но и для орга-
низации хранения знаний таким способом, чтобы сотрудни-
часть и Капитал в виртуальныхорганизациях 181
кам было известно, какими знаниями их компания распола-
гает и где их можно найти, когда потребуется. Следовательно,
компании необходима система для планирования, контроля,
организации и управления создаваемыми или приобретае-
мыми знаниями, Первостепенная потребность, как прави-
ло, — структурировать зачастую хаотично представленные
знания и придать им форму, которая была бы полезной для
организации. Далее необходимо планировать потребности в
будущих знаниях, разрабатывать с гратегии их приобретения,
координировать управление ими, а также подсчитать себе-
стоимость и рентабельность управления знаниями. Все эти
необходимые этапы помогут следить за тем, чтобы процесс
преобразования знаний был тесно связан с потребностями и
целями организации.
Организация знаний также подразумевает хранение и
распространение. Как правило, знания хранятся (на бумаж-
ных носителях или в памяти электронных устройств), пока
не потребуются. Такая форма управления знаниями — по за-
просу — свойственна и человеческому мозгу; знания хранят-
ся в памяти, пока не потребуются для выполнения опреде-
ленной задачи; когда возникает необходимость, они быстро
извлекаются.
Распространение, то есть передача требуемых знаний дру-
гим лицам и организациям, повсеместно считается одной
из наиболее трудных задач. Этот вопрос Нонака и Такеучи
(Nonaka и Takeuchi) считают одним из основных в своей моде-
ли гипертекстовых организаций; именно распространение, а не
приобретение знаний, они полагают критически важным для
получения конкурентного преимущества. Распространение
знаний возможно не только внутри организации, но и между
организациями. Оно должно осуществляться в такой форме,
которая минимизирует издержки на передачу [Коас (Coase,
1937)] как внутри компании, таки сети.
182 Вир7уальные организации
Использование знаний
Окончательный результат процесса преобразования знаний —
возможность применения их таким способом, чтобы те, кто
ими владеет, — люди и компания — получали выгоду. В боль-
шинстве трудов, посвященных знаниям в контексте бизнеса,
их использование рассматривается прежде всего в отношении
исследований и развития, а также инноваций. Такая точка зре-
ния игнорирует факт, что знания применяются и циркулируют
во всех частях организации каждый день. Производственные
мощности зависят от знаний о производстве продукции и ус-
луг, требуемых клиентам; успех на рынке полностью зависит
от знаний о потребителях. Все это составляет часть процес-
са создания ценностей — см. главу 6. Ключ к использованию
знаний — в наличии предварительно созданных и доступных
хранилищ, годных для работы и организованных таким обра-
зом, что активы знаний удается легко извлечь и распростра-
нить. Это, по нашему мнению, — одна из главных функций
управления знаниями.
Процесс преобразования знаний:
некоторые особенности
Процесс преобразования знаний происходит ежедневно в
каждой организации, но это не всегда очевидно. Одна из про-
блем, которая возникает со времен начала промышленной ре-
волюции, — смешение знаний с технологиями, необходимыми
для поддержки задач, связанных со знаниями. Это, например,
приводит к тому, что распределением знаний в основном за-
нимаются ИТ-отделы, которые не всегда хорошо оснащены
для реализации этой задачи. Кроме того, как говорилось ра-
нее, технологии не создают виртуальное пространство, а лишь
расширяют и обогащают его. Приобретение знаний также
частьн Капигап в вирзуальньх организациях 183
страдает от излишней специализации. Создание знаний зачас-
тую скрыто в отделах, которые занимаются исследованиями
и развитием, тогда как приобретение более широких знаний
считается сферой менеджеров, отвечающих за тренинги и уп-
равление персоналом. Лишь недавно менеджерам, а иногда и
штатным сотрудникам, стали до некоторой степени предо-
ставлять ответственность за приобретение знаний и поощрять
их к развитию собственных планов тренингов.
Управление знаниями редко рассматривается иначе, чем по
частям, и с точки зрения аналитики это может считаться глав-
ным препятствием. Классические экономисты наряду с опре-
делением разделения труда давали и определение разделения
знаний, и за прошедшие два века это разделение только уси-
лилось. Действительно, они старались «представить» реаль-
ность аналитически, как они ее видели, но то, что они нашли,
также воспринималось как «нормативное», и это едва ли по-
могло. Развитие научного менеджмента в прошлом веке, ког-
да особое внимание уделялось функциональности, еще более
продвинуло подразделение ментальных сфер и отделение зна-
ний; знания, которые решали конкретные задачи, стали тесно
связанными и сфокусированными на специфичных аспектах
процесса, продукта или услуги. Но с началом так называемой
ИТ-революции мы можем наблюдать качественные системные
и организационные изменения.
Одна из целей реинжиниринга бизнес-процесса — снять
эти барьеры [Хаммер и Чампи (Hammer и Champy, 1993),
Девенпорт (Davenport, 1993)]. Несмотря на всю свою чрезмер-
ность, реинжиниринг бизнес-процесса оказался успешным по
крайней мере в том, что заставил менеджеров больше думать
о процессах и меньше о задачах. Такой акцент, в свою очередь,
расширил область задач по использованию знаний для менед-
жеров и сотрудников. Аналогичные тенденции, касающиеся
командной работы, имели такой же эффект. Менеджеры и со-
i
i
грудники, которым пришлось размышлять над особенностями
производства, должны увеличивать персональные библиотеки
Часть Л Капитал а виртуальных организациях 185
держится в каждо-М меню и др Менеджеры могут знать техно-
логии X и Y, но у них также есть возможность обратиться к эк-
стернализованным навыкам управления (например, к пакету
инструментов управления персоналом для отбора сотрудни
ков и их оценки). Многие из этих наборов ужеютовы к приме-
нению, другие требуют настройки Это и естыа экстернализа-
цля, которая,по нашему мнению, все в большей степени будет
характеризовать виртуальные организации и управление ими
Однако баланс между процессами интернализации и экстер-
нализации может стать одной из значительных дилемм управ-
ления персоналом при организации новой формы
Из всего сказанного ранее мы можем заключить, что обу-
чающиеся организации в последние годы становятся все более
реальной формой и что происходит переключение со специ
альных функций на функции целой организации, гак как они
становятся нее более виртуальными Сотрудники имеют пер-
сональную библиотеку навыков, к которой при необходимости
могут обращаться, и эта библиотека может быть как экстерна-
лизованной, так и интернализованной
Трансформация знаний
в виртуальных организациях
Мы описали этот процесс в значительной степени детально,
так как процесс трансформации знаний лежит в основе уп-
равления виртуальными организациями. Приобретение, рас-
пределение и использование знаний в этих организациях не
носит случайного характера Оно происходит постоянно и
представляет собой сердце всех коммуникаций, всех сетей и
всехбизнес-процессов В тоже время недостаток физической
близости и нечеткий характер виртуальных организаций де-
лают все эти процессы еще более сложными Такие процессы,
186 Виртуагьные организации
как, например, социализация и экстернализация, как правило,
происходят, когда люди собираются вместе. Ими можно управ-
лять виртуально, однако для этого требуются три вещи-, высо-
кий уровень технических и обучающих навыков сотрудников;
готовность отдельных сотрудников брать на себя большую
ответственность за собственное обучение, а также готовность
учиться с упреждением, а не ждать инициативы от фасили-
татора; усилия, направленные на формирование воображе-
ния, которое позволило бы осознать виртуальное обучающее
сообщество, такое, как виртуальный лагерь или виртуальный
класс, и работать в нем.
Одна из наиболее важных задач управления виртуальны-
ми организациями — поддерживать непрекращающийся про-
цесс трансформации знаний на постоянной и непрерывной
основе. Неэффективность процесса трансформации знаний
в организациях такого рода грозит серьезными последстви-
ями, Прежде всего, если нет знаний, которые можно переда-
вать, сети коммуникаций «умирают». Когда это случается, со-
трудники, работающие удаленно, начинают терять контакты.
Происходит их демотивация; они могут продолжать работать
с готовностью, однако их усилия не будут оценены из-за не-
достатка координации работы и фокусирования; они могут
даже пренебречь моральными и этическими нормами, сущес-
твующими в компании, и их деятельность станет опасной для
организации или даже приобретет криминальный оттенок.
Карьера Ника Лисона из банка Baring могла и не закончиться
таким образом, если бы был правильно налажен поток инфор-
мации, которая отправлялась с его рабочего места в головной
офис в Лондоне. Когда центральный офис организации теря-
ет контакт со своими удаленными сотрудниками, возникает
дефицит информации, который требуется для координации,
контроля, планирования и структурирования, и ценность,
добавляемая для клиентов, начинает снижаться.
Часть к Капитал в виртуальных организациях 187
Заключение
Обсудив процесс трансформации знаний как задачу менедже-
ров виртуальных организаций, мы пойдем дальше и скажем, что
это. вероятно, центральная задача, от которой зависят все ос-
тальные задачи менеджмента виртуальных организаций. В этой
главе лишь подчеркивается, что процесс трансформации зна-
ний представляет собой «мотор» виртуальной организации. Все
эти вопросы составляют темы части III этой книги. Мы начнем,
с того, что еще раз отметим: виртуальный менеджмент стано-
вится также общим менеджментом, и успешный менеджер вир-
туальной организации — не кто иной, как успешный менеджер
общего профиля. Что представляет собой общий менеджмент и
каким образом он связан с менеджментом виртуальных органи-
заций, рассказано в следующих главах.
КЕЙС:
Компания Buckman Laboratories
Buckman Laboratories - международная химическая компания со
штаб-квартирой в Мемфисе (Теннесси) Ей принадлежат восемь
заводов, которые производят химическую продукцию в разных
странах мира. Хотя ежегодный оборот компании составляет
$270 миллионов, она поддерживает распределенную работу со-
трудников -1200 команд в 80 странах мира. Buckman Laboratories
построила виртуальную сеть знаний K'Netix, чтобы связать всех со-
трудников и создать знания, доступные для общего использования.
Сотрудники называют сеть K’Netix «форумом знаний» и рассматри-
вают ее как центральную особенность корпоративной культуры.
Боб Бакман, гендиректор компании, создал культуру, которая
поощряет сотрудников на такое тесное сотрудничество с клиентами,
какое только возможно сотрудники часто покидают офис и лично
навещают клиентов Это имеет и обратную сторону: работники
меньше непосредственно контактируют друг с другом и часто
Виртуальные организации
работают самостоятельно. Система K'Netix представляет собой
средство, которое позволяет им контактировать и обмениваться
идеями
В Buckman Laboratories полагают, что предоставление знаний
в общее использование не только оказывает поддержку сотруд-
никам и позволяет им лучше выполнять их работу, но и реализует
совместную деятельность, в результате которой компания в целом
работаетэффективнее Доступ к системе открыт не только сотруд-
никам, но и клиентам, которые также могут общаться между собой
сее помощью Проблема общего использования системы реали-
зуется следующим образом клиент может зарегистрироваться в
сети, попросив технической помощи в решении возникших про-
блем или вопросов, причем не только у сотрудников компании,
но и у других клиентов, которые имеют возможность описать
и передать свои идеи или соображения посредством системы,
Если возникают вопросы конкурентногохэрактера, то сотрудники
Buckman Laboratories имеют право создать частный форум, где
клиенты смогут конфиденциально обсудить свои вопросы и пути
их решения с представителями компании
Система K'Netix нетолько позволяет Buckmgri Laboratories фун-
кционировать на несколькихуровнях а качестве виртуальной ор-
ганизации, но также позволяет компании и ее клиентам создавать,
хранить и использовать знания с целью добавления ценности,
При подходе, реализованном компанией Buckman Laboratories,
виртуальная организация и организация знаний - синонимы.
Источник «Buckman Labs is Nothing but Net» The Fast Manager (2002),
wwwfasttompany/online-/03/buckman.html
Управление
виртуальными
организациями
»_ То»*лав»^»»-^^«а®в»»ж4гл ^a™-t»x«zsw м»гч. >?
8 Менеджер общего профиля
9 Реальные или виртуальные
набор стратегий
10 Управление операции,
мотивация и координация
11 Менеджер общего профиля
в виртуальной организации
12 Итоги
Менеджер общего
профиля
В последние несколько лет наблюдается рост интереса
к менеджменту. Отчасти он вызван возникновением
расплывчатых и децентрализованных организаци-
онных форм, таких, как виртуальные организации.
Организации такого типа характеризуются неболь-
шими штаб-квартирами и распределенными органи-
зационными элементами, им не требуются громадные
управленческие структуры. Чем меньше менеджеров,
тем меньше потребность в функциональной специа-
лизации и меньше возможностей для ее применения.
Менеджеры должны стать универсалами — и во взгля-
дах, и в практической деятельности. Им необходимо
уметь переключаться с одной задачи на другую и даже
управлять множеством разнообразных задач одновре-
менно. Кроме прочего, от них требуются способности
к концептуализации и к «видению» большой сети и их
собственного места в ней. Это позволит им охватывать
Частин Управлениевиртуальнымиорганизациями 191
картину целиком и использовать глобальные и многофункци-
ональные модели для организации в целом и для их собствен-
ной работы.
Мы предполагаем, что, прежде чем инвестировать в полно-
стью «новую* форму модели менеджмента, называемую вир-
туальным менеджментом, следует приспособиться к сущест-
вующей модели управления, к общему управлению для реали-
зации операций в виртуальном мире. Это предоставляет два
преимущества, Во-первых, переконфигурируя существующую
модель общего управления, удается создать тип менеджмента,
который годится для управления и традиционными, и вирту-
альными организациями одновременно. В предыдущих главах
мы уже отмечали, что всем виртуальным организациям тре-
буется по крайней мере несколько традиционных элементов, в
том числе технологии, артефакты, которые делают возможным
само существование виртуальных организаций, и люди, чье
воображение определяет направление развития. Это предпо-
лагает, что всегда будет требоваться набор виртуальных и тра-
диционных активов, а не «чисто» виртуальная организация,
хотя состав этого набора будет зависеть от ситуации, органи-
зации, а также ее целей и стратегии. Подробно о таком наборе
рассказано в главе 9. Во-вторых, существующая модель общего
управления имеет ряд сильных сторон, на которые может ори-
ентироваться виртуальный менеджмент. Далее мы расскажем,
что для управления виртуальными организациями необхо-
димы новые навыки менеджмента в дополнение к существу-
ющим, а не замещение новыми навыками старых. Эта глава
посвящена концепции общего управления — описана общая
идея, а затем ее отдельные аспекты в свете серии практических
задач. В главе 10 мы вернемся к этой модели и покажем, как ее
можно приспособить к управлению виртуальными организа-
циями, когда уже приняты решения относительно набора вир-
туальных/реальн ых черт.
192 Виртуальные организации
Что такое
общее управление
Ранние теории менеджмента, такие, как школа научного уп-
равления Фредерика Винслоу Тейлора и его коллег (Frederick
Winslow Taylor, 1911; Warner, 2001), в основном концентриру-
ются на управлении ходом процесса и, следовательно, склонны
подразделять управление на функции. Менеджмент «предпри-
ятия», который мы будем называть менеджментом операций,
рассматривался как совершенно отдельный от управления
другими бизнсс-функциями, такими, как маркетинг, продажи,
отчетность, финансы и др. Вопреки критике, исходившей от
тех, кто полагал, что менеджмент должен касаться более широ-
ких перспектив организации в целом [Эмерсон (Emerson, 1913),
Файоль (Fayol, 1917), Фоллетт (Follett, 1937)], эта идея управ-
ления продолжала существовать даже после Второй мировой
войны.
Ряд важных идей был привнесен в 1950-х годах; так, напри-
мер, Питер Друкер (Peter Drucker, 1954, 1967) доказал, что ме-
неджеры должны уметь панорамно видеть свои организации.
Его философия «управления по целям» начала уходить в сто-
рону от научного управления, и это отклонение в некоторых
случаях даже привело к негативным последствиям. Фокус уп-
равления все в большей степени нацелен на людские ресурсы.
Хотя в научном менеджменте основной управленческой зада-
чей считался контроль, под влиянием Питера Друкера акцент
смещается на лидерство. Менеджеры перестают играть роль
надзирателей, а вдохновляют людей на «творчество» и явля-
ются «катализаторами» осуществления действий в компани-
ях. Эти идеи оказались весьма трудными для реализации; в
течение длительного времени компании, что неудивительно,
неохотно реализовывали контроль определенного вида, а так-
же привносили творчество и скоординированность, которые
воображали люди, подобные Друкеру. В настоящее время, од-
Час।ь III Управление виртуальными организациями 193
нако, некоторые менеджеры начинают выходить за свои функ-
циональные рамки и превращаются в настоящих универсалов.
Отделы управления персоналом начинают заботиться о том,
чтобы менеджеры получали широкий опыт и образование,
обращают больше внимания на лидерство, стратегию и виде-
ние. чем на технические навыки. Бизнес-щколы отреагировали
на эти изменения, усилив MBA и другие программы в конце
1980-х годов. Модель общего менеджмента сейчас применяется
крупными компаниями, которые все еще уповают на функцио-
нальных специалистов (и в большей степени — на «экспертные
системы») для реализации контроля, однако они применяют
также опытных и талантливых универсалов, чтобы обеспе-
чить сильное лидерство и видение [Коттер (Kotter, 1990)].
Общий менеджмент, будучи универсальным подходом, мо-
жет фокусироваться на основных задачах управления, невзирая
на контекст. Друкера, например, обвиняли в продвижений идеи
«заменяемых менеджеров» — они способны делать одинаковую
работу в любых компаниях, не считаясь с их профилем, благода-
ря высокому качеству базовых навыков управления. Однако мо-
дели общего управления, реализованные в разных странах мира,
в значительной степени отличаются своими культурами. В США
общий менеджмент рассматривается прежде всего в качестве
задачи выполнения процесса, когда основная ответственность
заключается в управлении процессом, посредством которого
продукция создается и доставляется клиентам. Цель топ-ме-
неджеров общего профиля1 — гарантировать, что процесс осу-
ществлен. Следовательно, навыки коммуникации и лидерства
являются очень важной квалификацией для менеджеров любого
уровня [Хеллер (Heller, 2001)].
В Европе общий менеджмент в значительной степени ори-
ентирован на технические вопросы (возможно, исключением
1 Далее топ-менсджср или менеджер общего профиля. - Прим перев.
194 виртуальное организации
является Великобритания, которая находится под сильным
влиянием США). Например, менеджерами общего профиля в
немецких компаниях нередко становятся сотрудники, имею-
щие опыт научной или инженерной работы Они с большей
вероятностью имеют докторскую степень в технических дис-
циплинах, чем сотрудники в аналогичной должности в США,
и гораздо менее вероятно, что они получили второе высшее
менеджерское образование, в отличие от их коллег за океаном
[Уорнер (Warner, 1987)] Действительно, вся Германия, а также
Центральная и Северная Европа в вопросах менеджмента и
систем профессионального обучения следуют модели, отлич-
ной от англо-американской в том, что касается относительно-
го акцента на технических, связанных с решением задач, целях.
В расположенных южнее странах Европы еще сохраняются
сильные социальные связи. Здесь, как раньше, топ-менедже-
ров многих крупных компаний выбирают из членов семьи или
из социальных групп, близких к основателю или лидеру ком-
пании. Европейский менеджмент также тяготеет к большей
иерархичности, чем менеджмент в других регионах, хотя, что
парадоксально, европейские топ-менеджеры могут вести себя
наступательно и менее поддерживать предпринимательские
настроения среди подчиненных.
Многие из этих явлений наблюдались и в Японии, тренин-
говые системы которой находились под влиянием германских
моделей. Японские топ-менеджеры также, как правило, свя-
заны с определенной социальной группой; компании набира-
ют управленцев из одних и тех же университетов, руководс-
тво организации имеет очень схожий опыт и образование.
Реализация структуры «верх-низ» во многих японских ком-
паниях, как уже говорилось, означает, что менеджеры общего
профиля в Японии тратят больше времени на долговременные
видение и стратегию, чем на непосредственное управление
процессом; хотя некоторые считают, что японские компании
Часть III Управление виртуальными организациями 195
имеют сильную иерархию, но долго принимают решения по
горизонтали [Фруин (Fruin. 1992)].
В середине 1970-х годов Друкер (Drucker, 1974) доказал, что
менеджеры фактически играют центральную роль как в рабо-
те компании, так и на рынке Это было очень ясное видение
менеджмента, причем не только в том, что касалось специфи-
ки, но и в том, что касалось основных перспектив, смелых и
далеко идущих, редких для авторов, пишущих об организа-
циях Основная цель менеджеров, как считал Друкер, — сти-
мулировать и удовлетворять требования рынка. Чтобы этого
достичь, менеджеры должны уметь управлять целыми компа-
ниями и использовать все ресурсы более эффективно и про-
изводительно. Для этого им придется стать специалистами но
всех дисциплинах — начиная с финансов и реализации опе-
раций и заканчивая маркетингом и управлением персоналом.
Им необходимо знать бухгалтерию и контроль себестоимости,
психологию поведения клиентов, информационные техноло-
гии, структуру корпораций, анализ эффективности работы и
управление средой В дополнение ко всем этим функциональ-
ным знаниям топ-менеджер должен обладать двумя свойства-
ми умением развивать видение компании и ее перспектив, а
также умением передавать это видение подчиненным и мо-
тивировать их на достижение целей компании. Способность
преобразовывать видение в действие — иногда ее называют
предпринимательством — стала одним из наиболее желанных
для корпораций качеством [Друкер (Drucker, 1974)].
Восьмидесятые годы прошлого столетия иногда называют
эрой «одиноких волков»: корпоративные рейдеры и талант-
ливые предприниматели могли в значительной степени вли-
ять на бизнес-мир. По контрасту, 1990-е годы считаются эрой
сетей: менеджеры и даже компании начали объединяться в
борьбе за выживание. Причиной такого крутого поворота
стало отчасти более быстрое развитие технологий, отчасти же
это произошло в ответ на усложнение среды. Двойное влия-
ние ИТ и глобализации потребовало новых форм менеджмен-
та. К необходимым навыкам менеджера в то время относили
работу в команде, построение сечей и альянсов и, возможно,
наиболее важное — хорошее знание информационных техно-
логий. Эти навыки, вероятно, должны стать еще более важ-
ными в будущем, так как все более становится ясно, что не-
многие и очень талантливые личности способны справиться
со всеми задачами общего менеджмента. В качестве способа,
позволяющего преодолеть эти проблемы, рассматривается
командный метод, когда члены команды отбираются по осо-
бым дополнительным способностям Решения, выработанные
командой, вероятно, построены на более широкой информа-
ции, а значит, относятся к менее рискованным. Они также
дают больший простор для творчества И помогают избежать
проблем «машинной бюрократии» [Ден Хертог и Толнер (Den
Hcrtog и Tolner, 2001)].
К середине 1990-х годов было широко распространено мне-
ние, что бизнес должен быть более чутким, чтобы быстрее реа-
гировать да изменения среды. Росло понимание 'сото, что, когда
речь идет об организациях, гораздо большее внимание уделяет-
ся словам «контроль» и «структура», чем словам «автономия» и
«гибкость». Этот анализ представлял собой возврат к «общему
управлению» и «стратегическим» перспективам. В воздухе ви-
тали идеи «глобального» взгляда на вещи.
Кроме того, на менеджеров все чаще возлагалась задача изу-
чения других культур и применения новых подходов для реше-
ния задач. Глобальные рынки больше нс были заповедником
единой бизнес-культ уры. Североамериканская модель вышла из
моды. Все большее внимание привлекал сравнительный подход
к управлению. Рост экономик «азиатского тигра» показал воз-
никновение новых моделей менеджмента; их временный крах в
середине 1990-х годов произошел скорее вследствие структурных
часть ill Управление виртуальнымиорганизациями 197
факторов, чем вследствие дефектов в моделях управления; сейчас
азиатские модели процветают. Современная экономическая ре-
волюция в Китае, о результате которой, по прогнозам, Китайская
Народная республика в наступившем веке станет супермощной
экономической державой, сопровождается противоречиями в
управлении: китайские менеджеры, получившие образование в
условиях плановой экономики, с трудом усваивают уроки науч-
ного менеджмента для перевода бизнеса к моделям, принятым в
западных странах [Чен (Chen, 1995), Уорнер (Warner, 1999)). Пока
слишком рано рассматривать «Большой Бизнеса Китая в качест-
ве серьезного «глобального» игрока [Нолан (Nolan, 2001)], скорее
он привлекает внимание исследователей менеджмента.
Парих (Parikh, 1991) высказал предположение, что менед-
жеры западных стран могут многому научиться у своих кол-
лег с Востока в отношении психологии и методик. Восточные
ценности и атрибуты, например, восприятие себя как части
окружающего мира и конфуцианское понимание долга, могут
оказаться полезными «зарегламентированным» топ-менедже-
рам западных стран. Возможности роста в этой сфере столь
велики, что, согласно недавно проведенным подсчетам, число
книг и статей, посвященных менеджменту, основанному на
различных культурах, сейчас исчисляется десятками тысяч
[Уорнер и Джойнт (Warner и Joynt, 2002)]. Ясно, что топ-ме-
неджер будущего будет понимать рынки и методы управле-
ния не только с «интернациональных» позиций, но и воспри-
нимать реплики, символы и знаки, относящиеся к различным
культурам в пространстве глобального рынка. Для того чтобы
усвоить все это, перемещения но функциональным отделам
корпорации уже не достаточно; опыт, взятый из различных
культур, должен дополнить опыт, взятый из различных фун-
кциональных сфер.
Возможно, более важным становится поиск новых направле-
ний. Друкер (Drucker, 1995), глядя назад через призму современ-
ных тенденций — бенчмаркинг, общее управление качеством и
реинжиниринг, — отмечает, что центральной задачей являет-
ся не развитие инструментов для того, «как делать», а опреде-
ление того, "что делать». Во многих случаях неудач в бизнесе,
заключает Друкер, проблема заключается не в том, что делались
неправильные вещи, а в том. что правильные вещи делались
напрасно. По его мнению, это происходит вследствие того, что
«предположения, на основе которых организации были пос-
троены и функционировали, не годятся в современном мире»
[Друкер (Drucker, 1995:95)). Это означает, что многие компании
и менеджеры сегодня заняты поиском того, что «реально подхо-
дит»; топ-менеджеры, вероятно, единственные люди, которым
удастся решить эту задачу. Признание этого факта ведет нас к
новой оценке органичных связей между организациями и топ-
менеджерами. Из-за постоянно ускоряющихся технологических
изменений, все возрастающей сложности окружения и измен-
чивости существующих критически важных задач современных
менеджеров поиск новых «систем взглядов» становится все бо-
лее и более важным.
Зачем нужен функциональный
менеджмент?
так много времени?
Организации начинались в форме диады. С точки зрения
Часть Hi Управлениевиртуальнымиорганизациями 199
яи управленческую роль, которую должен был играть капи-
тал. Действительно, вполне возможно, что со временем общий
менеджмент стал основным постоянно присутствующим эле-
ментом в развитии западных компаний. Диада превратилась
в триаду, как только число наемных рабочих превысило число
капиталистов. Когда велика динамика роста численности со-
трудников или сама их численность, как это случилось во мно-
гих компаниях в процессе промышленной революции, триады
превращаются в пирамиды (см. рис. 8.1).
Триада
Пирамида
200 Виртуальные организации
ческие экономисты пропускали это отличие, не считая его важ-
ным. Но на определенном уровне это не так. Задача руководства
и контроля компании остается актуальной вне зависимости от
того, является ли менеджер собственником фирмы. Существует
и множество других переменных — внутренняя организация,
культура, вид продукции, размер компании и ее место в жиз-
ненном цикле, квалификация отдельных менеджеров, которые
будут в большой степени влиять на управление фирмой [Геллер
и Вилперт (Heller и Wilpert, 1979)]. По существу, профессио-
нального менеджера приглашают на работу по двум причинам;
либо владелец капитала добровольно отказывается от контроля,
либо организация достигает такого размера, что собственник
более не способен контролировать ее без посторонней помощи
(возможна и комбинация этих двух причин). Во втором случае
возникает третья причина, по которой компания нанимает про-
фессионального менеджера не из круга собственников или бли-
жайших родственников:
• когда компания проводит операции на значительном удалении
от штаб-квартиры, что делает невозможным непосредственный
ежедневный контроль;
• когда компании требуются дополнительный технический опыт
и знания;
• когда финансовые дела компании становятся такими большими
и сложными, что требуется специальный человек для управле-
ния ими.
Следовательно, сложно однозначно определить ситуацию, в
которой необходимо отделить функции собственника от фун-
кций наемного руководителя. Это разделение должно коррект-
но рассматриваться как часть стадии роста жизненного цикла
компании, и его форма зависит от вышеописанных перемен-
ных. Различные культуры, например, оказывают влияние на
этот процесс различными способами. В англо-американс-
ких культурах бизнес, принимающий «М-форму» [Чандлер
Часть III Управление виртуальными организациями 201
(Chandler, 1962)], характеризуется значительным дистанци-
рованием собственности и контролирующих функций, хотя
не трудно найти и исключения из этого правила. (Интересно
отметить, что в одном из ранних трудов по научному менедж-
менту Парсонс (Parsons, 1909) действительно предлагал объ-
единить собственность и менеджмент. Считая администрацию
движущей силой организации, он писал: «Ее источник — кон-
троль собственности, основа организации, и топ-менеджер —
проводник этой силы...» (Парсонс (Parsons, 1909:30)). В ком-
паниях Германии и Северной Европы владелец также нередко
отдален от контролирующих функций. Однако на юге Европы
контроль семьи и отдельной личности остается важным во
многих крупных организациях. Французской компанией по
производству шин Michelin — одной из трех крупнейших в
мире в этом секторе — до сих пор руководят члены семьи из
поколения пятидесятилетних, и таких примеров — множество.
В Восточной Азии существует также много крупных компа-
ний, подверженных влиянию китайской бизнсс-культуры, где
собственность и функции контроля очень тесно связаны [Чен
(Chen; 1995)].
Почему классические экономисты, признавая важность об-
щего менеджмента, не занимались его теорией? Ответ, вероят-
но, совсем прост: их это не интересовало. Они сосредоточили
свои усилия на макросилах, и роли отдельных компаний ока-
зались за рамками их научных интересов. Альфред Маршалл
(Alfred Marshall, 1890), сравнивая взаимоотношения отдельной
компании с индустрией в целом, уподобил их взаимосвязям
дерева с лесом, подразумевая, что компании по своей приро-
де эфемерны и временны. Управление компаний по большей
части предполагалось внутри их экономической структуры.
Однако современные теории «функционального» менеджмен-
та происходят не из этой структурной среды. Они берут нача-
ло из различных условий, которые сложились в конце XIX века
202 Виртуальные организации
в Северной Америке. Главных отличий было два: во-первых,
промышленная революция в Северной Америке произош-
ла гораздо быстрее и захватила большую территорию, чем в
Великобритании, и, во-вторых, она происходила в век науки.
Научные ценности стали достоянием всех слоев общества,
конец викторианской эпохи стал временем страстного увлече-
ния измерениями, системами и др. Фредерик Винслоу Тейлор
(Frederick Winslow Taylor) сделал огромный шаг вперед: он
применил принципы науки к управлению компаниями, кото-
рые в то время росли с громадной скоростью и требовали все
большего числа профессиональных управляющих (причины
этого описаны ранее). Без научного управления новые аме-
риканские компании развивались бы во многом так же, как
их европейские прототипы, в условиях смешения различных
стилей управления. Очевидно, что в этом случае они не стали
бы настолько успешными, как сейчас.
Следовательно, реальной причиной управленческой рево-
люции в конце XIX века стало то, что она формализовала и
выдвинула вперед функциональное управление и управление
процессами Модели, построенные на основе военных и цер-
ковных схем, которые действовали в Европе до этого времени,
были заменены моделями, бравшими начало непосредствен-
но из новой науки (действительно, незадолго до этого начал
появляться термин «наука управления»). Однако сейчас эра
функционального менеджмента клонится к закату. В наши
дни признается необходимость в универсалах и менеджерах
общего профиля. Сегодня менеджеры общего профиля, долж-
ным образом обученные и оснащенные системами информа-
ции и выработки решений, способны действовать лучше и
быстрее, чем их коллеги-функционалы. Это стало возможно
благодаря более широким и глобальным взглядам организа-
ций, сосредоточению на процессах, ведущих к целям, а не на
самих процессах, а также концепции эффективности и про-
Часть III Управление виртуальными организациями 203
изводительности, которая касается всего бизнеса, а не отде-
льных его задач.
Конечно, чтобы менеджеры общего профиля стали эффек-
тивными, необходимо осуществить два главных изменения
в способе мышления Прежде всего требуется иной подход к
обучению и образованию Минтцберг (Mmtzberg, 1989) четко
указал на недостатки современного обучения менеджменту,
доказав, что многие бизнес-школы все еще готовят админис-
траторов, а не лидеров и что образование в сфере управления
зачастую поверхностно и весьма далеко от реалий бизнеса.
Решением может стать «взращивание» топ-менеджеров в те-
чение длительного периода времени, возможно, в контексте
конкретной компании или группы компаний. Практический
опыт стоит рассматривать как важный аспект такого тренин-
га. Кроме того, в современных условиях могут оказаться весь-
ма важными модели, применяемые японскими и некоторыми
китайскими семейными компаниями. И те, и другие склонны
холить и лелеять менеджеров в своих организациях, прово-
дить тренинги непосредственно на рабочих местах и давать
будущим менеджерам хороший практический опыт на ниж-
них ступенях должностной лестницы, прежде чем продвигать
их далее [Чен (Chen, 1995)]
Вторым и более сложным моментом является способ мыш-
ления, который подразумевает новый взгляд на компанию, в
особенности на взаимоотношения менеджера и сотрудников,
а также на взаимоотношения между компанией л ее владель-
цами Практическое управление почти определенно означает
соединение всех функций воедино и снятие различий между
ними. Для этого существует множество предпосылок, идущих
через века. Шумпетер (Schumpeter) в работе, посвященной
предпринимательству, предположил, что предпринимательс-
тво и менеджмент внутренне связаны между собой [Шумпетер
(Schumpeter, 1934)]. В качестве примеров нам хотелось бы при-
> " о
204 Виртуальные организации
вести системы, разработанные Томасом Бата (Tomas Bata) а
также системы, предложенные Генри Фордом (Henry Ford, 1926)
в начале его деятельности. Здесь никак не обойтись без при-
меров из Восточной Азии, таких, как ringi-системы1, которые
превалируют в японских компаниях. Нам необходимо меньше
концентрироваться на жестких моделях управления и больше
на тех, что в Японии называют wacon yosei (японские ценности,
западные знания), где реализуется принятие различных куль-
тур, что позволяет достигать цели, а не приспосабливаться к
предложенным идеям [Уорнер (Warner, 1984)]. Эти варианты
уже существуют, однако возможны и другие.
Что делает менеджер
общего профиля
Итак, что же все это значит для виртуальных организаций? В
действительности, если мы сравним характер виртуальных ор-
ганизаций (об этом говорилось в начальных главах) с характе-
ром общего управления (об этом говорилось немного раньше),
то увидим ряд следующих параллелей:
• и то, и другое требует широкого и глобального взгляда на орга-
низацию и ее окружение;
• и то, и другое сосредоточено на выработке стратегий и дости-
жении целей, а не на ежеминутном управлении задачами и про-
цессами;
и то, и другое координирует усилия людей «а достижение целей
как на основную задачу;
и то, и другое делает основной упор на человеческие факторы
в организации и обращает меньше внимания на организацион-
ную структуру и иерархию: действительно, обе формы выходят
за рамки иерархии;
и то, и другое зависит от коммуникаций дня достижения коор-
динации;
Эта связь станет еще более явной, когда мы выясним, чем же в
действительности занимается менеджер общего профиля. 'Гак
как общее руководство представляет собой не совсем ясную
дисциплину, в которой результат исчисляется не только про-
• планирование;
• организация;
« формирование штата,
• выбор направления;
л 1Л=ные организации
• координация;
• представление данных;
• бюджетирование.
Модель Файоля критиковали многие авторы [Барнард [Barnard,
1938), Минтцберг (Mintzberg, 1989)], которые обвиняли Файоля в
том, что он низвел менеджмент до набора функций. Однако важ-
но не рассматривать эти задачи как обособленные друг от дру-
га. Файоль не рассматривал их таким образом; он придумал эту
классификацию, полагая, что задачи упри пления, даже основные,
можно распределить по этим категориям. Но он совершенно не
имел в виду, что для управления каждой категорией задач пот-
ребуется отдельный менеджер, скорее он полагал, что все семь
были в некотором роде задачей руководителя предприятия.
Теория Файо,ля имеет некоторые недостатки, гем не менее
она остается лучшим простым описанием и классификацией
ежедневных задач и обязанностей менеджмента, созданным до
сих пор. Далее мы расскажем о каждой из этих задач и пере-
числим последствия, которые они имеют дня менеджеров.
Планирование
Планирование подразумевает принятие решений о том, куда
организации следует двигаться дальше. К более детальным за-
дачам относятся сбор и анализ информации, долговременные
и кратковременные прогнозы, формулирование целей, уста-
новка стратегий для их достижения и донесение этих целей
до всех сотрудников организации. Последние три процесса
могут быть как простыми, так и сложными в зависимости
от предпочтений организации. Они могут быть директивны-
ми и распространяться в направлении сверху вниз или быть
консультативными и распространяться в направлении снизу
вверх. Во французском оригинале труда Файоля используется
Часть III Управление виртуальными организациями 207
термин prevoyance, который скорее подразумевает предвиде-
ние и ожидание, чем непосредственное планирование. Не важ-
но, как именно осуществляется планирование, — выполнение
этих задач в любой форме остается обязательным для .менедж-
мента. Таким образом, первая задача менеджмента — отдавать
распоряжения в организации.
Организация
Гарвардский историк бизнеса Альфред Чандлер (Alfred
Chandler, 1962) заметил, что «структура следует за стратегией»,
и возможно, не случайно вторым элементом модели Файоля
является организация. Задача организации заключается в
том, чтобы обеспечить лучшие возможности для совмещения
структуры бизнеса и его целей, что Майлз и Сноу (Miles и Snow,
1978) назвали «организационным соответствием целям». Здесь
задачи охватывают не только физические структуры организа-
ции, но и коммуникативные сети, системы управления знани-
ями, а также личные и нематериальные взаимосвязи, которые
укладываются в концепции типа корпоративной культуры.
Следовательно, задачи структуры являются и операционными,
и связанными с человеческим фактором. Они не являются де-
лом только отдела управления персоналом или операционного
отдела, но касаются организации в целом.
Формирование штата
Задача по формированию штата гарантирует, что, во-первых,
правильные люди выполняют правильную работу и, во-вто-
рых, что общий потенциал сотрудников доступен организа-
ции. Традиционные функциональные организации передают
ответственность за штат отделу управления персоналом, но в
схеме Файоля эта ответственность возлагается на каждого ме-
208 Виртуальные организации
неджера. Сегодня задачи по формированию штата включают
множество других задач, которые мы можем также связать с
лидерскими функциями, такими, как оринизация и руководс-
тво командой, мотивация сотрудников и поддержка молодых
менеджеров и сотрудников на каждом уровне, Формирование
штата очень важно для каждой организации
Управление
Управление нередко считают «лидерском» функцией, но в дейс-
твительности за нее отчасти отвечает каждый менеджер. Слово
«управление» может трактоваться по-разному. Менеджер мо-
жет приказывать своим подчиненным выполнять поставлен-
ные задачи, но может также управлять их выполнением пос-
редством примеров, инструкций, обучения и других методов,
которые позволят сотрудникам яснее понять, чего компания
от них хочет, каково их место в организации и каким образом
они могут лучше всего выполнять возложенные на них обязан-
ности. Мотивация — лучшее слово для того, чтобы выразить
смысл набора этих задач, которые к тому же тесно связаны с
задачами формирования штата, о которых говорилось ранее.
Координация
В ранних теориях менеджмента много говорилось о необхо-
димости контроля, однако Фоллетт (Follett, 1937) доказала, что
единственный эффективный метод контроля — координация.
При эффективной координации люди выполняют поставлен-
ные задачи не потому, что их заставляют; в этом случае гар-
монизированные усилия каждого направлены на реализацию
одних и тех же целей, и это делается с охотой и готовностью.
Иногда эффективная координация требует минимального на-
пряжения со стороны менеджера; хорошая, стабильно работа-
Часть III Управление виртуальными организациями 209
ющая система — единственный вариант, который запускает
сам себя, требуя наименьшего вмешательства. Тем не менее
постоянное внимание и контроль со стороны менеджера не-
обходимы — это гарантирует, что усилия останутся гармонич-
ными. Задачи координации особенно соответствуют сетевым
моделям организаций, где координаторы тесно связаны с дру-
гими членами компании, что обеспечивает легкое и быстрое
распространение информации и знаний в организации.
Представление данных
Задачи представления данных заключаются в сборе и распро-
странении информации и знаний. В первоначальной схеме эти
задачи считались важными по двум причинам? во-первых, они
представляли сырые данные и информацию от менеджеров
нижнего звена ion-менеджерам, что позволяло последним при-
нимать более информированные решения,и, во-вторых, обеспе-
чивали финансовый контроль В современной среде представле-
ние данных — важный набор задач, если необходимо реализо-
вать прозрачность и подотчетность. Следовательно, они имеют
значение не только для топ-менеджеров, но и для сотрудников
других уровней, а также для заинтересованных лиц, которые не
работают в компании. Задачи представления данных похожи на
задачи коммуникации, о которых мы расскажем далее.
Бюджетирование и финансы
На менеджеров возлагается обязательство широкого использо-
вания их личного капитала, чтобы организация и заинтересо-
ванные лица получали выгоду. Хотя существует множество спе-
циальных задач бюджетирования, составления бухгалтерских
расчетов и финансов, каждый менеджер самым общим образом
участвует в решении следующих задач: в распределении фондов
210 9иртуальгь е организации
Новые задачи
виртуального менеджмента
Learning, Valuation).
Коммуникация
Часть III Управление виртуальными организациями 211
навыки управления, состоящие из приемов, необходимых для
управления, координации и представления данных, речь о ко-
торых шла немного раньше; можно сказать, что управление
коммуникационными потоками в действительности представ-
ляет собой сочетание этих трех навыков. Менеджерам вирту-
альных организаций, возможно, придется тратить значитель-
ное время на задачи коммуникации.
Оценка
Оценка в этом случае означает сравнение целей организации
с ее формой и структурой в динамике, а также изменение или
совершенст вонание этой структуры, когда предоставляется та-
кая возможность. Для решения этой задачи требуются навыки
планирования, организации и формирования штата, о кото-
рых говорилось ранее. Они перечислены отдельно, поскольку
быстрое изменение среды, в которой оперирует большинство
виртуальных организаций, а также их высокая гибкость тре-
буют постоянной координации всех трех элементов. Навыки
оценки подразумевают планирование, в том числе и планиро-
вание познавательного процесса — анализ, прогнозирование,
дизайн и конфигурирование организации, а также командное
и групповое лидерство.
Обучение
Здесь обучение означает пополнение запасов капитала знаний
организации посредством таких действий, как тренинг и обра-
зование, научные исследования и развитие, сканирование среды
и др. Задачи обучения составляют часть процесса трансформации
знаний, подробно описанного в предыдущей главе. Обучающие
навыки представляют собой ключевой элемент в любом совре-
менном менеджменте, и особенно — в виртуальном.
212 Виртуальные организации
Определение стоимости
Определение стоимости представляет собой непрерывную и
динамическую переоценку активов знаний в исчислении их
настоящей и будущей стоимости для компании Это касает-
ся не только финансовой стоимости, но также других, более
субъективных оценок, как описано в главе б, в которой мы
обсуждали невозможность применения традиционных бух-
галтерских и расчетных методик для измерения добавленной
стоимости и будущей потенциальной стоимости нематериаль-
ного капитала Для этой цели следует развивать новые навыки,
которые станут частью инструментария каждого менеджера в
любой виртуальной организации
Заключение
Файоль уточнил свою классификацию менеджерской работы
замечанием, что «в менеджменте не существует ничего абсо-
лютного». Он сказал- «Мы редко применяем одни и те же прин-
ципы дважды в идентичных условиях, необходимо принимать
во внимание изменение обстоятельств» [Файоль (Fayol, 191719)]
Это применимо к обеим классификациям, описанным ранее,
POSDCORB и CALV Работа менеджера не состоит из типизиро-
ванных наборов задач, сформированных на основе этих катего-
рий; в иные дни менеджеру не удастся заранее оценить, сколько
времени потребуется на каждую из них, даже в конце такого
дня ему будет трудно сказать, сколько времени отняла каждая
задача, Задачи не имеют четких границ; иногда единственное
действие имеет последствия для множества задач. Менеджмент
никогда не удается точно классифицировать.
Тем не менее классификация задач полезна Она позволяет
нам понять, что мы делаем, и даже больше — чего мы можем
не делать. Множество неудач менеджмента можно отнести на
я
счет того, что был проигнорирован хотя бы один из этих ба-
зовых принципов Лучшие планы в мире не будут успешны-
ми, если ни структура, ни штат не поддерживают их, лучший
штат в мире не будет работать успешно, если сотрудники не
мотивированы и не скоординированы для достижения целей,
необходимых организации
Это утверждение верно для традиционно структуриро-
ванных организаций и, по двум причинам, еще более верно
для виртуальных компаний Во-первых, ответственность
менеджеров распределена каждый сотрудник виртуальной
организации берет хотя бы небольшую долю ответственнос-
ти менеджера за собственную работу Следовательно, одна
из крупнейших задач топ-менеджера при переходе к органи-
зации виртуальной формы — обеспечение того, чтобы .«пе-
редача» менеджерских функций выполнялась стабильно, а
сотрудники на каждом уровне организации понимали свои
менеджерские задачи и то, что ог них требуется Во-вторых,
как мы уже обсуждали ранее, очевидно, что нематериаль-
ный капитал и преобразование знаний добавляют ценность
Такой аспект, как знание, присутствовал во всех менеджерс-
ких задачах. которые мы обсуждали выше, и давно, и недавно.
Однако знания сами по себе инертны; чтобы они добавляли
стоимость, ими необходимо управлять, их необходимо ис-
пользовать Знания — это жизненная сила виртуальных ор-
ганизаций, поэтому важнейшее обязательство менеджера в
таких компаниях — гарантировать, что знания продолжают
циркулировать. Мы уже отмечали общеизвестные стороны
общего и виртуального менеджмента; именно поэтому мы
считаем, что традиционная модель общего менеджмента мо-
жет быть приспособлена и дополнена для построения основы
виртуального .менеджмента.
Следующие две главы посвящены двум аспектам управления
виртуальными организациями, в них обсуждаются вопросы, с
214 Управление в виртуальных организациях
которыми сталкивается менеджер. В первой в основном речь
пойдет о настройке и установке виртуальной организации: ка-
ким должно быть соотношение виртуальных и традиционных
элементов? В некоторой степени необходимость этого выбора
продолжает преследовать виртуального менеджера на протя-
жении всего успешного роста организации, однако он особенно
важен на стадии ранних решений, касающихся планирования,
организации и штата. Выбору реальной или виртуальной фор-
мы посвящена глава 9. В главе Ю рассматриваются постоянные
вопросы менеджмента, особое внимание уделяется тому, как
распределяется менеджерская ответственность и ответствен-
ность за решение задач в виртуальной среде.
IV КЕЙС:
Компания NTT DoCoMo
NTT DoCoMo, занимающаяся мобильной связью, принадлежит
японской группе компаний NTT, специализирующейся в области
средств и услуг связи. Компания, образованная шесть лет назад,
стала известна широкой публике в 1998 году и с тех пор играет
ведущую роль на фондовом рынке Японии, активность на ко-
тором к этому моменту была чрезвычайно низкой. В настоящее
время DoCoMo доминирует на японском рынке мобильной связи
и является одним из главных игроков на мировом рынке. Когда
писалась эта книга, DoCoMo насчитывала около 44 млн абонентов
услуг мобильной связи и около 18 000 сотрудников по всему миру,
в том числе в Японии, США, Европе и Бразилии.
Компания предлагает широкий набор услуг, однако сейчас
основное внимание уделяется i-mode - услуге непрерывной мо-
бильной связи с Интернетом, которая быстро становится наиболее
популярной услугой мобильной связи в Японии. Право на i-mode
также приобрели несколько зарубежных партнеров DoCoMo. Заво-
евав лидирующие позиции в Японии, DoCoMo ищет пути создания
? Реальные
’ или виртуальные:
набор стратегий
Родившийся в Великобритании и позднее переехав-
ший в США лауреат Нобелевской премии экономист
Рональд Коас (Ronald Coase, 1937) убедительно опи-
сал компанию как серию контрактов Эту метафору
можно применить к нескольким различным уровням.
Концептуализация, о которой мы говорим здесь, на-
пример, доказывает, что компания — это связанная
группа потоков знаний с технологическими коммуни-
кационными сетями, которые позволяют людям быс-
тро и покрывая большие расстояния создавать цен-
ности посредством процесса трансформации знаний.
Однако это не единственное измерение, в котором опе-
рируют компании. Если организации были бы только
связанной группой потоков знаний, все они были бы
виртуальными. В реальной же жизни неизбежно втор-
жение реального мира. Взаимосвязи между реальным
и виртуальным пространствами так же важны, как и
пространства сами по себе.
часть III У|'|Равле|гиееиртуальнымиорганизацк1ями 217
Коас также предложил, что операционные издержки опре-
деляют границы компании. Сегодня технологические измене-
ния в общем и Интернет в частности снижают эти издержки,
затрагивая, следовательно, параметры организационных изме-
нений и в пространстве, и во времени Основная концепция
бизнес-организации, которая признает, что знания — это глав-
ный актив, способный к капитализации и созданию «конку-
рентного преимущества», сейчас весьма популярна, котя и не
всегда полностью понимаема. Известно множество примеров
компаний, которые достигли успеха, действуя подобным обра-
зом Феноменальный рост индустрии программного обеспече-
ния, примером чему могут служить такие основанные в США
компании, как Lotus и Microsoft, а также компании мобиль-
ной связи, например DoCoMo, о которой мы рассказывали в
«Кейсе» главы S, — свидетельство того, как знания могут быть
преобразованы и, в свою очередь, способны преобразовать ре-
зультаты. Компании более «традиционного» вида, вроде Shell,
Као и Toyota, также использовали знания как средство кон-
курентного преимущества, применяя модели приобретения и
управления знаниями, как описано в предыдущих главах. Как
промышленная революция XIX века привела к возникновению
новых разновидностей бизнес-организаций — больших произ-
водственных предприятий, так и информационная революция
XX века ведет к развитию других новых форм, компаний зна-
ний. Можно с уверенностью предсказать, что их влияние на
бизнес, общество и глобальную экономику окажется по край-
ней мере таким же значительным, как влияние феномена, из-
вестного нам как «фабричное производство».
С точки зрения таких критиков общества середины XIX
века, как Карл Маркс, труд представляет собой «процесс» с
некоторыми компонентами знаний и некоторыми физически-
ми компонентами [Маркс (Marx, 1933)]. Принимая эту точку
зрения, мы можем концептуализировать идею виртуального
218 Виртуальные организации
менеджмента и менеджмента материальными активами в ка-
честве сосуществующих и дополняющих друг друга элементов,
а не противоположных друг другу. Другой способ рассмотре-
ния этого вопроса — «даоистический дуализм», когда управ-
ление виртуальными и материальными активами сопостав-
ляется с темной (инь) и светлой (ян) сторонами горы [Кларк
(Clark, 2000)]. В любом случае нам необходимо признать, что
не существует организаций, полностью виртуальных или
полностью материальных. Вместо этого реализуется вариант
«земли теней», то есть такой, где наличествуют оба этих состо-
яния: материальные артефакты (технологии) и люди, подде-
рживающие и создающие виртуальную сеть потоков знаний.
Дуалистический взгляд на организацию может, следовательно,
прояснить предмет и указать нам путь к более глубокому по-
ниманию реальности.
Из этого следует, что, если организация обладает и матери-
альными и виртуальными формами, то таким должен быть и
менеджмент. Возможно (и такие случаи уже описаны) управ-
лять виртуально, даже когда организация по большей части
представлена в традиционной форме. Действительно, прини-
мая, что управление представляет собой деятельность, осно-
ванную, как правило, на знаниях, можно доказать, что весь
менеджмент должен быть концептуализирован как виртуаль-
ная деятельность. Однако и у этой концепции есть рамки: так,
воздействие лидерства рассеивается по мере роста географи-
ческого расстояния и лишь частично компенсируется посредс-
твом коммуникативных технологий. Командная или групповая
работа также значительно менее эффективна, когда члены ко-
манды или группы работают не в тесной близости друг от дру-
га, если не предусмотрено компенсирующей системы, которая
предоставляет возможность легкой коммуникации.
Все эти проблемы решаемы, большинство возможных реше-
ний обеспечивается технологией. Возрастает объем удаленной
1 |асгъ II. Управление аиргуагьныиц организациями 219
работы; все большее число сотрудников работают вне тради-
ционно организованного пространства. Здесь очень полезны-
ми оказываются теле-конференц-связь и применение лэптопов
с возможностью видеосвязи. Можно использовать технологии,
чтобы организовать виртуальные группы или команды. Мы
докажем, что виртуальные рабочие группы возможны и те-
оретически, и практически. Технологии предоставляют нам
возможность создавать смешанные виртуально-материальные
формы.
Ноные сети виртуальной организации, как полагал Папоуз
(Papows, )999), позволяют игнорировать некоторые проблемы.
потерю контроля, недостаточное наблюдение и надзор, нехват-
ку одобрения и, если система не работает, потерю информа-
ции или дезинформирование, постепенно накапливающиеся
в сети (как в случае Barings' и Sumitomo Bank, которые, в ряду
многих других, в конце 1990-х годов выяснили свою истинную
стоимость).
вопросом.
no
первым указал, что машины имеют ценность не только как объ-
XIX веке применили владельцы газетных киосков на железно-
дорожных станциях в Британии, число которых очень быстро
росло; компания WHSmith в грубом приближении использо-
вала ту же дистрибутивную модель; на витрине торговых точек
Интеграция виртуальных
компонентов с физическими:
матрица создания ценности
Из всего этого следует, что менеджеры должны развивать ор-
ганизации, которые состоят и из виртуальных, и из материаль-
ных компонентов. Эти компоненты должны совместно образо-
вывать «творческую» организационную форму, которая, в свою
очередь, согласуется с целями организации и способностью их
достижения. Это задача нового десятилетия для менеджеров в
сфере комплексной экономики. Ортодоксальное образование и
тренинги в области менеджмента до сих пор не готовили менед-
жеров к решению этой задачи. Даже сейчас не совсем ясно, как
собрать воедино этот набор, как он будет работать и удастся ли
таким образом в конце концов создать ценность.
Следовательно, существует два исходных условия Во-первых,
«виртуальный путь» — стратегическая возможность, полезность
которой зависит частично от возможностей организации, а так-
же от потребностей и способностей ее сотрудников и поставщи-
ков. Во-вторых, пе существует единой или уникальной стратегии
виртуальных организаций. Вместо этого каждой организации,
чтобы достичь своих цепей, необходимо искать собственный,
пригодный для нее набор виртуальных и не виртуальных ком-
понентов. Однако следует помнить, что виртуальная организа-
ция — это средство, а не конечная цель сама по себе. Модель
Часть III Управление виртуальными организациями 223
виртуальной организации не позволяет решить все проблемы
компании; в некоторых случаях возникает столько же барьеров,
сколько было разрушено. Прежде чем выбирать виртуальную
стратегию для организации, компания, следовательно, должна
ответить на несколько вопросов.
• Каков характер продукции/услуг, производимых компа-
нией’ Это продукция физическая, материальная или немате-
риальная, основанная на знаниях? Здесь необходимо быть уве-
ренным, что рассматривается продукт в целом. Действительно
ли компания Amazon.com продает книги или она торгует ин-
формацией и системами знаний через Интернет? На самом
деле она, конечно же, продает и то, и другое
* Каковы взаимосвязи между компанией и ее клиентами?
Требуются ли клиентам тесные отношения и, если это так, мож-
но ли их реализовать посредством передачи через Интернет
или по телефону? Британские банки, например, переключив-
шись на центры обработки заказов по телефону, обнаружили,
что, как только объем личного общения между клиентами и
банковскими менеджерами уменьшается, взаимоотношения
между ними ухудшаются.
• Каковы взаимосвязи между компанией и ее поставщи-
ками’ Они могут также зависеть от характера поставляемых
ресурсов. Части и компоненты, которые требуют физической
поставки и необходимы для четкой работы производства, час-
то поставляются из ближайших мест, даже от ворот завода. С
другой стороны, знания и информация, которые не зависят от
размещения, можно брать отовсюду. Верная пропорция источ-
ников поставки представляет собой другой аспект виртуально-
реального континуума.
• Каковы взаимосвязи между организационными элемен-
тами в компании’ Как можно усилить их? Характер взаимо-
зависимости между людьми, командами, отделами и др. не-
обходимо исследовать очень тщательно. Некоторые ситуации
224 Виртуальные организации
приспосабливаются сами по себе к виртуальной работе дру-
гие — нет.
• Какие виды работ производятся внутри компании?
Можно ли их изменить, чтобы сделать более эффективными?
На эти вопросы нет единственного ответа. Спаянная произ-
водственная команда, к примеру, может оказаться не способ-
ной хорошо рабо1ать виртуально и потребует более тесного
контакта; команда продавцов, что более вероятно, физически
рассеяна и работает через виртуальные связи.
• Каковы взаимосвязи между менеджментом и сотрудни-
ками? Как можно их значительно усили гь? Одна из наиболее
общих проблем, подстерегающих организации, которые при-
нимают виртуальные модели, — потеря контроля и мотива-
ции. Удаление физической близости менеджмента должно
быть сбалансировано механизмами, которые гарантируют, что
взаимосвязи останутся тесными.
Виртуальные компоненты или реальные:
выбор в области ценности
Возможно, из-за использования в значительной степени ка-
питала знаний гораздо более трудным делом окажется оценка
виртуальной организации [Уорнер и Витцель (Warner и Wrtzel,
2000, см. также главу б)]. Инвестиции в информационные тех-
нологии могут составлять только десятую часть всех инвес-
тиций в компанию, остальные — это инвестиции в капитал
знаний и организационный капитал, которые не всегда учи-
тываются традиционной бухгалтерией в качестве инвестиций,
отражаемых на счетах, как это предлагали Бринджолфсон с
коллегами из Массачусетского технологического института,
изучив 146 компаний (см. The Economist, 18 ноября 2000:6).
Это может вызвать у виртуальных организаций проблемы на
рынке ценных бумаг. Как показал недавний «бум» и последу-
Ю1Ций крах фирм, занимающихся электронной коммерцией,
рынок ценных бумаг и инвесторы зачастую весьма смутно
представляют себе, как оценивать стоимость или набор ожи-
даний при проведении сделок с виртуальными компаниями.
Эти проблемы повышают уровень рисков, присущих этим
компаниям Новая работа, касающаяся управления на осно-
ве ценности, предполагает, что компаниям необходимо быть
осторожными со вспышкой ожиданий со стороны инвесто-
ров [Райан и Трекан (Ryan и Trahan, 2000), Уорнер и Витцелъ
(Warner и Witzel, 2000)] Безопасность операций для партнеров
или сотрудников может зависеть от рискованных элементов
(как, например, в случае краха Boo.com в 1999 году сразу после
образования компании)
226 Виртуальные организации
что конечным результатом является создание ценности; из
всех этих доступных возможностей выбирается соотноше-
ние — единственное, которое создает максимальную ценность
для клиентов и заинтересованных лиц. Результатом догма-
тического подхода, утверждающего, что «виртуальное и есть
лучшее», может стать система, которая не будет обеспечивать
такую хорошую доставку, как в случае гибридной формы или
даже — при некоторых условиях — традиционной системы.
Именно по этой причине многие розничные точки сегодня
используют двухвариантныс стратегии. Пока Amazon.com ос-
тается виртуальным продавцом книг, аналогичная американ-
ская компания-конкурент Barney & Noble торгует как онлайн,
так и через традиционную розничную сеть. Этот вариант
удовлетворяет потребности всех клиентов — и тех, которые
предпочитают делать покупки через сеть, и тех, которые любят
полистать книги в магазинах. Компания Barney & Noble, кста-
ти, более рентабельна, чем Amazon.com. В Великобритании су-
пермаркеты вроде Tesco устанавливают онлайновые системы
покупок, чтобы клиенты могли заказывать еду прямо из дома
и получать ее посредством системы доставки прямо к дверям,
Лишь небольшой процент покупателей пользуется этой ус-
лугой и собирается это когда-либо делать. Однако компания
Tesco удовлетворила ту группу клиентов, которая совершает
покупки онлайн, не скомпрометировав свои позиции в отно-
шении более традиционных клиентов. Это добавляет ценность
на обоих рынках спроса.
Виртуальные компоненты или реальные:
выбор в области координации
Преимущества виртуального механизма координации очевид-
ны. Телекоммуникации, Интернет, широкополосная связь и др.
помогают связывать людей друг с другом непосредственно, вне
Часть!!! Управление вирзуальными организациями 227
зависимости от их местонахождения, Теле-конференц-связь,
видеофоны и другие виды технологических средств позволяют
не только слышать, но и видеть людей, с которыми вы имеете
дело. Даже когда люди работают в непосредственной близос-
ти, многие их этих видов технологий способны потенциально
ускорять коммуникации и сохранять время. Например, зачас-
тую быстрее и легче отправить коллеге по работе сообщение
по электронной почте, чем идти к нему через весь коридор,
чтобы сообщить что-либо лично,
Виртуальная координация уменьшает время и затраты,
которые нужны для координации, и, следовательно, улучша-
ет эффективность. Это требует инвестиций в технологию, а
также в тренинги; сотрудники, использующие системы вир-
туальной координации, должны быть с ней знакомы и иметь
возможность самостоятельно управлять технологиями; кроме
того, им необходим опыт и ощущение комфорта при работе и
принятии решений в виртуальной среде.
В наши дни системы виртуальной координации исполь-
зуются очень широко, однако они никогда полностью не за-
менят личный контакт. Команды, работающие посредством
виртуального контакта, могут установить расписание регу-
лярных, нечастых встреч для контактов. Хотя виртуальные
коммуникации стали весьма изощренными, они еще упуска-
ют отдельные нюансы; даже системы визуальной связи, такие,
как теле-конференц-связь, например, хуже показали себя при
коммуникации «языка тела», чем личный контакт. Системы
виртуальной координации широко применяются для офици-
альной работы и встреч; они могут использоваться и для менее
формальных контактов в виде частных сообщений, формиро-
вания социальных связей и др., что помогает строить и уси-
ливать корпоративную культуру, однако некоторые компании
активно препятствуют использованию корпоративных систем
для общения личного характера.
228 Виртуалы-ые организации
В основном системы виртуальной координации представ-
ляют собой значительную ценность и применяются весьма
широко.
Виртуальные компоненты или реальные: вы-
бор в области эффективности
Одна из возможностей, привлекающих интерес к виртуаль-
ным организациям, заключается в убеждении, что они и
снижают себестоимость, особенно из-за сокращения инфра-
структуры, и гораздо более эффективны, особенно в том, что
касается управления знаниями. Однако оба эти преимущества
имеют ограничения. Снижение себестоимости должно быть
скомпенсировано увеличением инвестиций в «виртуальную
инфраструктуру», особенно в технологии коммуникации. В
современных трудах высказывается предположение, что вы-
сокопроизводительные организации более централизованы,
чем слабые. Другими словами, в высокопроизводительных
компаниях больше сотрудников работает в головном офисе.
Это возможно благодаря новым информационным техноло-
гиям, позволяющим большую «виртуальность» на больших
пространствах, которая приводит, например, к уменьшению
числа сотрудников на рабочем месте. Следовательно, произ-
водительность может повыситься. Однако выгоду от эффек-
тивности удается реализовать только в том случае, если ре-
сурсы организации корректно приведены в соответствие с ее
новыми формами. Главное, как указывали некоторое время
назад Майлз и Сноу (Miles и Snow, 1978), заключается в том,
что организации должны быть пригодны для поставленных
целей, а не следовать неким общим «лучшим» организацион-
ным формам.
Следовательно, при определении наиболее эффективного на-
бора материальных и виртуальных систем следует рассматри-
'lecrt .и Управление
229
1
вать концепцию эффективности на двух уровнях. Недостаточно
конструировать каждый процесс наиболее эффективным из
возможных способов; необходимо, чтобы каждый из них делал
вклад в эффективность работы организации целиком. Иногда
даже требуется, чтобы некоторые процессы стали намеренно
неэффективными, например, хотя быв отношении стандартных
параметров бенчмаркинга, чтобы в большей степени удовлет-
ворить клиентов и, следовательно, увеличить эффективность и
производительность всей организации [Вигцель (Witzel, 2003)].
Это особенно типично для организаций, производящих услуги
[Бейтсон (Bateson, 1995)].
Виртуальные компоненты или реальные:
выбор в области инноваций
230 Виртуальные ооганизаьии
быть укомплектованы сотрудниками, работающими в раз-
личных офисах и даже дома, однако все они будут вносить
свой вклад в проект. Как проницательно заметили Нонака и
Такеучи (Nonaka и Takeuchi, 1995), больше нет необходимос-
ти, чтобы новые идеи генерировал штат сотрудников, пос-
вятивших себя исследованиям и работающих полный день.
Можно собирать гибкие команды из разных сотрудников ор.
ганизации, вводить их в единственный проект и распускать,
когда проект будет завершен. Виртуальная работа облегчает
формирование и работу команд такого рода и делает ее лег-
кой и эффективной,
С другой стороны, при виртуальной работе возможны ог-
раничения. Даже в примерах, приводимых Нонака и Такеучи,
встречаются ситуации, когда кажется, что инновации появ-
ляются в результате сотрудничества людей, которые вместе
работают, тесно общаются и живут близко друг от друга. Эти
люди легче разделяют ментальные модели и с большей го-
товностью воспринимают образ мышления друг друга. Один
возможный вывод заключается в том, что, тогда как ясно
выраженную информацию легче и дешевле передавать вир-
туально, для обмена не выражаемой словами, подразумевае-
мой информацией, вероятно, более пригодны материальные
среды. Все это еще требует исследований, но на сегодняшний
момент менеджерам необходимо принимать во внимание все
эти ограничения. И снова требуется набор виртуальных и ма-
териальных систем в соответствии с культурой организации
и ее потребностями.
Виртуальные компоненты или реальные: вы-
бор в области мотивации
Виртуальные организации также сталкиваются с реальными
проблемами, возникающими в области управления персона-
Часть 111 Управление виртуальнымиорганиэациями 231
дом Людьми легче управлять и их проще мотивировать, когда
они находятся в тесных географических и культурных грани-
цах, Культура, как мы уже говорили, - явление национальное
и локальное, и управление персоналом следует строить, исхо-
дя из этих особенностей Как показал анализ затрат многих
компаний, политика, касающаяся персонала, редко когда ока-
зывается успешной в полной мере. Управление персоналом мо-
жет потребовать внимания; другими словами, высказывание
«думай глобально, действуй локально» иногда следует сделать
основным пунктом для менеджмента персоналом [Нг и Уорнер
(Ng и Warner, 1999)], Если рассуждать теоретически, то чело-
веческое способно сосуществовать с виртуальным, но может
и конфликтовать Человеческий фактор, а именно сотрудники,
может предпочитать материальные элементы; например, уста-
новить контакт с местным офисом, например, call-центром и
регионом, в котором он располагается, Они иногда начинают
хуже относиться друг к другу, если реализуется только вирту-
альный контакт; сходные проблемы возникают и в отношении
клиентов, В этом случае ситуацию спасают видеотелефоны;
видео-конференц-связь уже существует несколько лет и при-
меняется для задач мотивации.
Расстояния не удается полностью преодолеть посредством
коммуникативных технологий; личный контакт и присутствие
необходимы хотя бы отчасти. (Даже виртуальная торговая пло-
щадка eLance.com имеет реальную штаб-квартиру, и клиенты
зачастую приходят туда, чтобы лично увидеть, «как все это про-
исходит».) Парадоксально, но эта проблема может появляться
в областях, которые в значительной степени ориентированы
на личные сети и контакты (хороший пример —- фрахт судов).
Существует также мнение, что потеря непосредственного че-
ловеческого контакта может привести к снижению гибкости
ответной реакции и возрастанию использования стандартных
процедур; это влияет на инновации и творчество, а в некого-
232 Виртуальные организации
рых случаях и на рыночную эффективность. Следовательно, в
результате значительного расширения виртуальной организа-
ции возникает опасность в отношении мотивации людей и их
сосредоточении на общих целях.
Виртуальные компоненты или реальные: вы-
бор в области создания сетей с поставщиками
и клиентами
В этой области сделан огромный шаг вперед в том, что ка-
сается и «виртуальных цепочек поставки», и «виртуальных
розничных торговых сетей» (их также называют электронной
коммерцией). Преимущества виртуальных цепочек поставок
[Скэри и Скьётт-Ларсен (Schary и Skjott-Larsen, 2001)] можно
рассматривать не только с точки зрения снижения затрат на
транзакции и роста эффективности, но и с точки зрения уве-
личения гибкости — их удается быстро переконфигурировать,
чтобы удовлетворить изменившиеся потребности клиентов, а
также с точки зрения улучшения информационной обратной
связи между членами цепочки. Виртуальные розничные тор-
говые сети оказались более проблематичными. Из различных
компаний электронной коммерции, образованных в 1990-х го-
дах и потерпевших крах в 2000 году, наиболее жестокий удар
пришелся по операциям виртуальных розничных торговых
сетей (В2С). У компаний электронной коммерции В2В дела об-
стояли гораздо лучше, вероятно, из-за характера их операций,
которые позволили им более легко встроиться в другие цепоч-
ки поставки.
Некоторые факторы ограничивали виртуальность пред-
приятий розничных торговых сетей. Во-первых, это потреб-
ности и запросы клиентов. Почти в течение века в литературе,
посвященной рынку, подчеркивалось, что для многих клиен-
тов процесс совершения покупок — по крайне мере некого-
Заключение
Заключение к этой главе очень простое. Полностью виртуаль-
ных организаций не существует, как пет и абсолютно матери-
альных организаций. Каждая организация состоит их набора
виртуальных и материальных элементов, где физический на-
V КЕЙС:
Компания Oticon
Датская компания Oticon — производитель слуховых аппаратов — в
1938 году умирала, ее вытесняли с рынка более крупные конкурен-
ты, такие, как Siemens и Philips. Новый СЕО компании Ларс Колинд
осознал, что требуется революционны й подход, и предложил полную
реструктуризацию, которую назвал «дезорганизацией». Сегодня
Oticon представляет собой гибкое предприятие без отделов или
годразделений; вместо них по мере необходимости формируются
и переформируются проектные команды. Лидеры проектов (как
правило, это авторы интересных идей} кон курируют за привлечение
ресурсов и людей для реализации результатов. Владельцы проектов
(члены команды руководителей компании, состоящей из десяти чле-
нов) предоставляют помощь и поддержку и принимают несколько
реальных решений. Компания одновременно занимается сотнями
проектов, и большинство сотрудников работают над несколькими
23S Виртуальные организации
и отправляется на переработку Гораздо более важными счи-
таются электронная почта и мобильные телефоны - особенно
для контактов с клиентами Другой важный элемент культуры
компании - научный центр, конференц-зал, оборудованный раз-
лич ними технологическими системами, такими, какпрограммные
средства автоматизации коллективной работы и оборудование
для видеоконференций, где команды могут встретиться для ре-
шения проблем и «мозгового штурма»
Oticon выбрала организационную модель, отражающую ее
собственные потребности и культуру, а также набор виртуальных
и материальных организационных компонентов, которые позво-
ляют максимально использовать капитал знаний и человеческий
капитал, в то же самое время увеличивая эффективность За
первые четыре года новой организационной формы компания
выросла в два раза, и ее операционная прибыль увеличилась
почти на 1000%
источник «This Organization is Dis-Organization», The Fast Manager (2002)
www fastcompany com/oniine/03/oTtcon/htmi
| Управление:
j операции, мотивация
1 и координация
Введение
В предыдущей главе обсуждалось, что виртуальная
организация представляет собой в действительности
сочетание материальных и виртуальных компонен-
тов, капиталов и систем. Менеджмент такой органи-
зации, следовательно, требует аналогичного сочета-
ния «традиционных» и «новых» навыков управле-
ния Мы обсуждали этот набор навыков в главе 8 и
предположили, что управление виртуальными орга-
низациями следует рассматривать как расширенную
форму общего управления Общий и виртуальный
менеджмент имеют множество смежных предметов,
в том числе и общие требования к большому объему
нематериального капитала Мы также предположи-
ли, что в виртуальной организации ответственность
менеджеров в большей степени передается другим
лицам, каждый сотрудник виртуальной организа-
238 ВиртуаЛзмые оргаиизац''-i
ции берет на себя хотя бы некоторую часть ответственности за
собственную работу. По мере роста доли сотрудников, вклю-
ченных в менеджерскую работу увеличивается и необходи-
мость выполнять задачи менеджмента эффективно и произ-
водительно.
Мы закончили главу 8 описанием четырех новых наборов
задач, требуемых для виртуального менеджмента: коммуника-
ция, оценка, обучение и определение стоимости — CALV (от
англ. Communication, Assessmeni, Learning. Valuation). Давайте
вспомним их еще раз.
• Коммуникация: гарантия того, что потоки знаний эффектив-
ны и своевременны, связывает все элемен ты организации друг с
другом, а также с поставщиками и клиентами.
• Оценка: выравнивание целей организации с ее формой и струк-
турой на динамической основе, а также выбор или настройка
структуры при росте организации.
• Обучение: постоянное наполнение организационного хранили-
ща капитала знаний посредством такой деятельности, как тре-
нинги и образование, научные исследования и развитие, скани-
рование среды и др.
• Определение стоимости: непрерывная и динамическая оценка
активов знаний в исчислении их настоящей и будущей стоимос-
ти в отношении компании.
Важность этих задач для виртуальной организации была про-
демонстрирована в частях I и II этой книги. Мы показали необ-
ходимость коммуникации для гарантии непрерывной циркуля-
ции знаний — жизненной сипы организации. Оценка позволяет
быть уверенным, что форма и структура постоянно приводятся
в соответствие целям и потребностям клиентов; здесь структура
должна следовать за стратегией, а технология — за структурой.
Организационная форма не должна определяться догмой или
ощущением, чго одна из форм технологии или организации по
сути своей «хорошая». Обучение как первая стадия процесса
Часть III Управление виртуальными организациями 239
трансформации знаний создает хранилище знаний, из которых
виртуальная организация создает ценность; определение стои-
мости дает параметры измерения, согласно которым выполня-
ется оценка нематериального капитала.
Эти четыре новые задачи критически важны. Точный ха-
рактер каждой, особенно определения стоимости, в настояш.ее
время изменяется и развивается, поскольку мы продолжаем уз-
навать все больше о виртуальном менеджменте и виртуальной
работе. Однако эти четыре важные задачи - не единственные
требования для управления виртуальными организациями.
Все еще важны старые задачи, которые мы определили в главе
8, используя систему, разработанную Анри Файолем (Henry
Fayol) много лет назад во Франции и обозначаемую аббреви-
атурой POSDCORB (Planning, Organizing, Stuffing, Directing,
Co-ordinating, Reporting, Budgeting). Как наглядно показали
события последних двух десятилетий, в эпоху информации cv-
ществует множество способов преобразования бизнес-среды,
однако прежние ограничения финансовой ответственности и
рынка, издавна существующие потребности в подотчетности
и хорошем управлении, менеджменте персонала и значитель-
ных инвестициях в технологии остаются весьма значимыми, и
компании, игнорирующие их, сильно рискуют.
Адаптация этих задач к виртуальной среде порождает труд-
нейшие задачи для менеджмента виртуальных организаций.
Ранее существовавшая концепция «как управлять» должна
быть изменена, иногда значительно, или даже заменена но-
выми концепциями. В этой главе эти вопросы описаны более
детально, все семь «традиционных» задач рассматриваются по
очереди. Они представляют собой серию вопросов, которые
менеджер должен задавать себе в течение преобразования ор-
ганизации в виртуальную (или, по крайней мере, в организа-
цию с высокой долей виртуальных элементов) и далее, Точный
ответ на каждый вопрос зависит от самой организации и всего
240 Виртуальные организации
разнообразия факторов — культурных, особенностей среды,
организационных и других, которые представляют каждую
бизнес-единицу. Ответы варьируются в зависимости от ситу-
ации, вопросы не меняются.
• Кто занимается планированием в виртуальных организациях?
• Каковы затраты и сложности при организации виртуальной
формы?
• Как люди работают в виртуальных организациях и как их воз-
награждают?
• Кто берет на себя ответственность в виртуальных организа-
циях?
• Кто занимается координацией виртуальных организаций?
• Кто кому подчиняется в виртуальных организациях и откуда
поступает информация?
• Как оцениваются активы в виртуальных организациях?
Влияние виртуальности
на планирование: кто им занимается?
Планирование традиционных организаций обычно является
центральной функцией [Файоль (Fayol, 1917)]. Информация мо-
жет быть собрана из различных источников, но фактический
процесс планирования очень близок к организационному ядру,
основную ответственность за него несут старшие менеджеры и
директора. В организациях, построенных на основе веб-сетей
или сетей других видов, ядро гораздо меньше, а в некоторых
моделях его и вовсе нет; поэтому возникает вопрос, кто зани-
мается планированием и берет на себя ответственность за это.
Кроме того, если принять во внимание, что границы вирту-
альных организаций, как правило, размыты [Тарксен (Turksen,
Часть hi Управление виртуаЛЬНЬ'мИорганизациями 241
2000)], возникает и вопрос о том, какие именно реальные эле-
менты планируются.
Оба эти вопроса следует разрешить. Разные люди предла-
гают включать в процесс планирования массу различных мо-
делей, причем не только те, что связаны с виртуальными ор-
ганизациями; системы, посредством которых «все составляют
планы», на первый взгляд могут казаться идеально подходя-
щими для виртуальных организаций [Франк (Franke, 2002)].
Однако очень быстро возникают проблемы, особенно если не
все члены сети обладают одинаковым уровнем квалификации
или если им, что гораздо хуже, доступен не один итог же уро-
вень знаний. Необходимо особо заботиться о том, чтобы все
сотрудники, вовлеченные в процесс планирования, получили
доступ к идентичным знаниям. Но при этом возможно возник-
новение иных проблем. Одна из наиболее распространенных
«групповое обдумывание», посредством которого члены сети
принимают компромиссный план, не всегда оказывающийся
оптимальным.
Вопрос границ относится к более сложным, особенно по-
тому, что члены виртуальной организации, иди виртуальной
сети, зачастую вовлекаются в другие действия вне организа-
ции. Работа в виртуальной сети может не быть единственным,
и даже главным, приоритетом. Планы, разрабатываемые для
веб-организации, могут конфликтовать с собственными ин-
тересами и планами членов организации. Примирить их не
очень просто; более сильные члены веб-организации всегда
будут испытывать искушение применить свое влияние для
того, чтобы получить желаемое и поставить собственные цели
во главу процесса планирования.
С обеими проблемами можно справиться, установив с само-
го начала четкую ответственность за планирование и подстра-
ховавшись тем, что одна или несколько групп взяли на себя
официальную ответственность за выполнение планирования
Влияние виртуальности
на организацию: какая
реструктуризация требуется
и сколько это будет стоить?
Во многих работах, посвященных планированию, обсуждаются
принципы построения организации В командах, не имеющих
четкой структуры, члены могут неясно представлять себе роли
и не встраиваться в иерархию организации Тем не менее это не
означает, что процесс закончится созданием иерархии постро-
ение организации в виртуальном мире превыше всего требует
сосредоточения на целях |Витцель (Witzel, 2000)j; действительно,
цель может оказаться единственной реалией, которая отчетли-
во видна в ином, не сфокусированном мире. Мы не предлагаем
вернуться к иерархии старого образца, но утверждаем, что все
члены любой организации должны ясно представлять себе ее
цель и свою собственную роль в ее деятельности. Обязательства
Часть III Управлениевиртуальнымиорганизациями 243
ролера, скорее ограничивающего, а не облегчающего доступ к
потокам знаний Ибо, как мы уже говорили ранее, виртуальная
организация без потоков знаний превращается в «мертвый» ор-
ганизм Во взрыве энтузиазма, которым сопровождалось воз-
никновение новых веб-компаний, немалое их число было ор-
ганизовано с опрометчивыми ожиданиями и позднее изчезло
Для виртуального процесса организации также необходимо
рассматривать факторы затрат Виртуальные компании — более
дешевые формы предприятий (или должны быть таковыми) в
том, что касается снижения издержек транзакций, ускорения
потоков знаний и др Но они не совсем свободны от издержек,
необходимы затраты на тренинги и поддержку технологий, ко-
торые и следует учитывать Установка виртуальной организа-
ционной структуры на первое место может быть дорогостоящей
операцией В конце 1990-х годов многие корпорации потеряли
огромные капиталы, вложив их в технологии, некоторые из них
еще ожидают, что инвестиции вернутся. И снова повторяем
«мантру»’ структура следует за стратегией, а технология — за
структурой Процесс организации в виртуальном пространстве
по большинству базовых параметров такой же, как и повсюду:
его цель — построить компанию, способную реализовать пос-
тавленные цели, и суметь адаптировать се, когда цели изменят-
ся, как это всегда и происходит Четкий фокус на потребностях
виртуальной организации — это константа
Влияние виртуальности на персонал:
как люди будут работать
и как их следует вознаграждать?
Не каждый способен работать в виртуальной организации, од-
нако многие молодые выпускники, и не только они, попадают
в этот новый мир работы, так как традиционные формы заня-
244 Виртуальные организации
тости все больше сжимаются Лишь у некоторых людей есть
навыки для такой работы, и лишь некоторые страстно желают
заниматься ей. Люди по своей природе социальны, и множест-
во сотрудников различных квалификаций понимают, что они
демотивированы и не способны работать эффективно, если
не получают стимулов и признания от коллег и менеджеров, а
также от клиентов и заинтересованных лиц в среде, где реали-
зуется личный контакт [Баззинг (Bussing, 2001)J Не каждому,
кто успешно торгует книгами за прилавком, удастся осущест-
вить это через Интернет, наборы персональных навыков про-
давца могут требовать личного общения с клиентом Торговля
через Интернет зачастую приводит к «снижению квалифика-
ции» персонала [Браверман (Braverman, 1974)], как сегодня это
наблюдается в случае call-центров,
Когда компании переключаются на виртуальные модели
операций, у них появляется возможность выбрать одно из
двух: набрать штат сотрудников, которые обладают навыка-
ми и желанием работать виртуально, или попытаться обу-
чить тех, кто уже работает в организации В первом случае
возникают проблемы отбора, как компании определить не-
обходимые навыки и желания в потенциальных сотрудни-
ках7 Какие знания и инструменты следует приобрести, что-
бы реализовать возможности? Второй вариант касается тре-
нингов Наряду с относительно прямолинейной проблемой
предоставления необходимых навыков существует и вопрос
изменения желаний в результате поощрения, мотивации и
поддержки. Как можно компенсировать недостаток физичес-
ких контактов? К возможным решениям, которые позволят
изменить взгляды, относятся периодические личные визиты,
регулярные контакты по телефону или через Интернет, сис-
темы наставничества, а также «электронные» дискуссион-
ные группы и бюллетени, выпускаемые для сотрудников и
менеджмента.
Влияние виртуальности на управление:
где принимается решение?
246 Виртуальные организации
Излишне говорить, что, хотя временами элементы творческого
напряжения могут быть полезными, в избыточном количестве
они наносят ущерб организации- Самоустраняясь, сотрудни-
ки перестают идентифицировать себя с целями организации
и прилагают меньше усилий; они также могут уволиться и пе-
рейти на другое место работы.
Обе эти проблемы, фракционизм и самоустранение, встре-
чаются и в традиционных организациях, однако эффект, ко-
торый они оказывают на виртуальные организации, гораздо
сильнее. Так как сотрудники в большей степени отвлекаются
на внутренние конфликты или внешнюю деятельность, влия-
ние на поток знаний более заметно В обоих случаях они могут
утаивать знания от системы — или из политических сообра-
жений, или так как они более не заботятся об участии в про-
цессе. Если это случается, то поток знаний может иссякнуть и
виртуальная организация погибнет.
Влияние виртуальности
на координацию: кто рисует
«большую картинку»?
То, что координацию труднее осуществлять на расстоянии, —
аксиома, хорошо известная в военной науке, в равной степе-
ни она действует и в менеджменте. Коммуникационные тех-
нологии способны решить многие проблемы координации на
расстоянии, но не все. Системные неудачи — наиболее общая
причина неудач координации, они могут происходить как по
вине технологий, так и из-за человеческого фактора. Докажем
это с помощью исторического примера. В 1939 году в части
Королевских военно-воздушных сил Великобритании, дейс-
твовавших на севере Франции, были поставлены дефектные
детекторные кристаллы для самолетных радиоприемников. В
Часть III Управление виртуальными организациями 247
результате на высоте свыше 2100 метров пилоты не слышали
приказов с базы (однако принимали четкий сигнал музыкаль-
ных программ ВВС) [Таунсенд (Townsend, 1971)].
Системы для координации на расстоянии должны быть
прочными и иметь возможность справляться с неожидан-
ностями. Они не должны быть слишком сложными — об-
щий недостаток, так как в этом случае необходимы более
искусные операторы, а также большие затраты и время на
ремонт системы, если она сломается. Вместо того чтобы
тратить деньги на единственную сложную систему, компа-
нии следует обратить внимание на простые системы с из-
быточной надежностью, которые смогут работать в кризис-
ных ситуациях. На примере Королевских военно-воздуш-
ных сил можно привести и еще один хороший пример. Во
время периода битвы над Британией (июль-сентябрь 1940
года) командование истребительной авиацией руководило
воздушным театром военных действий, площадь которого
составляла несколько тысяч квадратных миль, в том числе
15 радарными станциями, 20 аэродромами и 600 пилотами.
Система координации состояла из множества телефонных
линий, обслуживающих несколько центров, командующих
секторами одновременно, а также контролеров секторов,
которые передавали приказы далее пилотам истребителей в
воздухе; в центрах контроля секторов использовалась тех-
нология не более сложная, чем «флажки» на карте местнос-
ти Каждый центр контроля был связан с другими, и если
один из них выходил из строя в результате бомбардировки,
другим удавалось быстро восполнить этот пробел [Таунсенд
(Townsend, 1971)].
Пожалуй, даже больше, чем наличие систем, для коорди-
нации требуется, чтобы те, кто ее реализует, имели надле-
жащую квалификацию и способности выполнять эту работу
с помощью части систем. Как уже говорилось в разделах о
планировании и процессе организации, ответственность за
координацию необходимо распределить между нескольки-
ми членами команды, иначе получится, что «если каждый
делает все, значит, никто не делает ничего». Эти задачи ко-
ординации необходимо решать при организации и людей, и
знаний; при этом ценным качеством оказывается пространс-
твенное восприятие. Оно может стать ценным качеством
для компаний, которые решат тренировать или набирать
сотрудников для реализации единственной функции — воп-
росов координации.
Влияние виртуальности на отчетность:
кто перед кем отчитывается и куда
идет информация?
Отчетность — это и часть проблемы, и часть решения. В не-
шинствеэтих случаев существенной проблемой стало отсутс-
твие отчетности или передача ошибочной информации. Чтобы
часгь- III. Управлений виртуальными организациями 249
Отчетность необходима для усиления процесса трансформа-
ции знаний.
Когда знания распространяют в форме отчетов, важно
убеждаться, что они организованы и хранятся в доступном
виде, готовые для дальнейшего использования. Отчетность,
следовательно, позволяет повысить эффективность системы
управления знаниями.
Влияние виртуальности
на бюджетирование и финансы:
как оценивать активы?
Мы уже подробно обсуждали [Уорнер и Витцель (Warner
и Witzel, 1999, см. также главу 6)], что принятие виртуаль-
ной формы организации приносит с собой ряд финансово-
управленческих вопросов. Когда наступает необходимость,
финансовые менеджеры опережают остальных членов орга-
низации в умении мыслить виртуально, потому что они уже
давно использовали (понимают они это иди нет) виртуаль-
ные сферы в работе и мышлении. С другой стороны, мно-
гое из прошлого финансового менеджмента определялось
использованием и управлением виртуальной передачей и
записью данных и информации. Однако, как мы увидим да-
лее, существует важное различие между этой и новой вирту-
альной организацией, основанной на знаниях. Финансовым
менеджерам, если они собираются расти вместе с виртуаль-
ными организациями, необходимо трансформировать свое
мышление. Так как им придется столкнуться и с затратами
на управление капиталом, существует потребность в новом
взгляде на «сокращение» финансовой инфраструктуры.
Профессионалы в области финансов должны стать более зна-
ющими, гибкими и восприимчивыми к инновациям, если хотят
250 Виртуальные организации
эффективно работать в виртуальной среде. Для этой цели следу-
ет разработать тренинговые программы, которые гарантируют,
что финансовые менеджеры будут знать не только новшества в
области информационных технологий, но и разбираться в новой
организационной деятельности и в приемах управления персо-
налом, связанных с их работой. Последние еще развиваются, и
менеджеры должны проявлять гибкость, разрабатывая приемы,
пригодные для специфических требований организации, а не
применять шаблоны, описанные в учебниках.
Другая проблема в этой сфере касается регулирования.
Правительства, как правило, не очень любят виртуальный
мир; они не могут контролировать его и облагать налогами.
Компании, действующие в виртуальной среде, вероятно, все
в большей степени испытывают давление национальных и ин-
тернациональных агентств, которые требуют прозрачности в
ведении операций: «виртуальный, но видимый» — может стать
лозунгом регулятивных органов. В этом вопросе финансовые
профессионалы, вероятно, должны играть ключевую роль в
организациях, обеспечивая эластичность виртуальных опера-
ций; все это происходит в регулятивной среде, которая, веро-
ятно, в ближайшем будущем будет стремительно меняться.
Проблема оценки знаний как актива пока не имеет удов-
летворительного решения. Можно утверждать, что цена ак-
ций виртуальных компаний (не все интернет-компании были
виртуальными, но и те, и другие имели достаточно общих
черт, чтобы их можно было сравнивать здесь) отражает цен-
ность знаний, которыми обладает компания. Но как инвестор
окупает затраты, если эти знания пе могут быть обращены в
прибыль? Многие интернет-компании не получали прибыли
и никогда не будут ее получать. Знания — статичны; инвес-
тирование в одни только знания напоминает вложение денег
в груду камней. Чтобы активизировать эти знания и сделать
Часть III Управление виртуальными организациями 251
их по крайней мере потенциально прибыльными, требуется
человеческий капитал.
Заключение
Переход организации к виртуальной форме порождает воп-
росы как принятия, так и адаптации со стороны менеджеров.
Они должны сначала принять набор приемов и приобрести но-
вые навыки для управления задачами коммуникации, оценки,
обучения и определения стоимости. В то же время им придет-
ся приспосабливать традиционные задачи и приемы управле-
ния к новой среде. Так как выбор соединения материальных и
виртуальных элементов в организации отражает набор комп-
ромиссов, цель которых — достижение максимальной пользы
и ценности, приемы управления в таких организациях требу-
ют аналогичного набора компромиссов, основанных на праг-
матичном понимании того, что требуется для эффективного
менеджмента,
Мы уже говорили, что этот набор уникален для каждой ор-
ганизации. Это не означает, что в менеджменте виртуальных
организаций не существует лучших приемов или что здесь
невозможен бенчмаркинг. Но мы полагаем, что лучшие при-
емы и эталонные параметры для бенчмаркинга, как и все в
виртуальной среде, будут постоянно изменяться и развивать-
ся. Новые методы управления будут возникать, существовать
некоторое время, а затем устаревать под натиском появляю-
щихся новшеств. Ни один из них не будет оказывать влияния
на фундаментальные принципы планирования, организации
и управления целями и задачами, управления персоналом и др.
Строительные блоки остаются теми же самыми, создаваемые
модели постоянно изменяются.
>,
Менеджмент в виртуальных организациях не требует от-
ЛЯ
КЕЙС:
тания Guinness
ковки машин Внимание к деталям отразилось и в методологии
реализации Усилия были вознаграждены, экономия на закупках
составляет 9% Однако это не только резуль'ат инвестиций в тех-
нологию, но и вложений в обучение сотрудников, что позволяет
использовать технологии с максимальной пользой.
IZ! J
I Менеджер
s общего профиля
I в виртуальной
9 организации
В этой главе мы попытаемся суммировать паши рас-
суждения относительно виртуального менеджмента
общего профиля, а также исследовать черты «виртуаль-
ного менеджера общего профиля» [Уорнер и Витцель
(Warner и Witzel, 1999)]. Затем мы перейдем к тому, как
обучать и развивать таких менеджеров. Мы полагаем,
что виртуальный менеджмент общего профиля станет
полезной концептуализацией нового и, вероятно, все
более популярного в грядущие годы явления.
Итак, далее речь пойдет о виртуальном менеджмен-
те и виртуальных организациях. Мы еще детально не
обсуждали типы менеджеров, которые требуются для
организаций и менеджмента такого рода. Являются ли
виртуальные менеджеры общего профиля совершенно
новым племенем руководителей, для которых потребу-
ется создавать революционные тренинги и методы раз-
вития? Устареет ли тип «обычных» менеджеров при по-
явлении нового типа менеджеров? Или же виртуальные
255
Определение виртуального
менеджера общего профиля
p’ ,Е
256 Виртуальные организации
лягаются на самом верху организационной иерархии, в вирту-
альных организациях менеджеры общего профиля составляют
большую часть — как правило, главную — всей команды уп-
равления, Для их поддержки иногда необходимы специалисты
в области информационных технологий или финансов, но ос-
новной груз — планирования, определения целей и управле-
ния организацией для достижения этих целей — возлагается
именно на плечи виртуальных менеджеров общего профиля.
Виртуальные менеджеры общего профиля могут занимать
относительно низкие позиции в иерархии. Сам вопрос уровня
руководящих кадров становится проблематичным в виртуаль-
ных организациях, где, как правило, меньше уровней иерархии,
а задачи и позиции — более гибкие. Даже в тех организациях,
которые содержат большие головные офисы, виртуальная фор-
ма работы создает благоприятные условия для более пластич-
ной структуры и меньшей зависимости от иерархии. Однако
совершенно ясно, что менеджеры в виртуальных организациях
обычно получают назначение на позиции, равные по ответс-
твенности позиции генерального менеджера, что подразумева-
ет выполнение не только одной функции или задачи, в отличие
от менеджеров традиционных организаций.
Ответственность менеджеров в виртуальных организаци-
ях, как правило, распространяется шире, Как мы уже замеча-
ли в предыдущих главах, сотрудники, работающие виртуаль-
но, берут на себя большую ответственность за собственную
работу, за вопросы планирования проекта, контроля качества
и др. Перед ними ставят цеди — процесс, в котором, в идеале,
они должны участвовать сами, — но нередко им приходится
самим обдумывать лучшие методики для достижения этих
целей. Это означает, что функциональная ответственность
возлагается на отдельных сотрудников, и это позволяет ме-
неджменту более высокого уровня сконцентрироваться на
«панорамном плане» общего управления.
4;itih III Уоравлениевиргуальнзгмиорганиэациями 257
В то же время у виртуальных менеджеров общего профи-
ля, как правило, меньше подчиненных. Это особенно верно
для тех, кто работает «в поле», вдалеке от головного офиса.
Часто подчиненные ограничены несколькими сотрудниками
ИТ-службы или секретариата, и даже эти несколько сотруд-
ников могут работать на нескольких менеджеров. Общий ме-
неджмент скорее зависит от нематериального, чем от мате-
риального капитала, и последний не всегда требует высокой
концентрации человеческих ресурсов. Даже в головном офи-
се, где некоторые компании предпочитают держать большой
штаг сотрудников, последние чаще организованы в коман-
ды, а не в иерархически выстроенные отделы. Можно даже
сказать, что, тогда как формальные иерархические струк-
туры имеют склонность к увеличению штата исполнителей
в бюрократическом стиле, в виртуальных организациях,
как правило, растет штат сотрудников равного положения.
Компании, переходящие к виртуальным формам, могут об-
наружить, что для поддержки запасов человеческого капи-
тала им требуется столько же менеджеров, сколько и прежде,
однако новые менеджеры будут занимать приблизительно
одинаковое положение в штатном расписании и в огромной
степени разделять широкие и общие взгляды на менеджмент
и подходы к нему; кроме того, они не будут распределены по
изолированным функциональным отделам, Если этого удас-
тся достичь, станет гораздо легче формировать проектные
команды так, как описывают Нонака и Такеучи (Nonaka и
Takeuchi, 1995).
Виртуальные менеджеры
и менеджеры общего профиля
Многое из сказанного выше ле является полностью новым
материалом даже в области традиционных организаций. Как
258 Виотуальныс организации
мы уже говорили в части II этой книги, идея нематериального
капитала и важности использования знаний в работе витала
в воздухе в течение последних двух столетий. Следовательно,
можно сказать, что в течение долгого времени выполнялись
виртуальные измерения в отношении менеджмента, особенно
менеджмента общего профиля.
Но будет слишком смелым заявить, что весь менеджмент
общего профиля является виртуальным. Традиционные орга-
низации склонны использовать менеджеров общего профиля
только на высших позициях в организационной структуре,
тогда как виртуальные организации используют их почти на
каждом уровне. Менеджеры общего профиля в традиционных
организациях составляют малую часть всего корпуса менед-
жеров, а в виртуальных организациях могут составлять боль-
шинство. Общий менеджмент в традиционных организациях
характеризуется непрерывностью в том, что касается страте-
гии, политики и управления составом команд, а в виртуаль-
ных организациях обычным делом является дискретность и
гибкость.
Многие писатели за последние два десятилетия призы-
вали традиционные организации к принятию более гибких
форм и к превращению их менеджеров в универсалов [Петерс
и Ватерман (Peters и Waterman, 1982), Кантер (Kanter, 1983),
Петерс (Peters, 1987)]. В виртуальных организациях этих воз-
можностей в избытке, причем это стало реальным не благода-
ря изменению характера менеджмента, а в результате измене-
ния характера организации и последующего развития нового
стиля руководства для приспособления к нему. Как это про-
исходит — как эволюция или революция? Возможно, обоими
способами; в наших головах осталось некоторое небольшое
сомнение относительно того, что виртуальный общий менедж-
мент строится на основе главных достоинств общего менедж-
мента и во многом берет его черты, но в то же самое время
Часть Н|. Управление виртуальными организациями 259
необходим новый революционный взгляд на обязанности ме-
неджеров, Их следует подготовить к тому, чтобы они воспри-
нимали себя как виртуальных менеджеров, а также к работе и
управлению в гибкой и не имеющей границ среде виртуальных
компаний. Первое серьезное препятствие для виртуальной ра-
боты — психологическое, и только когда его удастся преодо-
леть, виртуальная работа становится возможной. Кроме всего
прочего, граница между виртуальным общим менеджментом
и традиционным менеджментом размыта. Здесь нет четкого
размежевания в о тношении выполняемых задач и процессов,
и нередко переход к виртуальным методам работы осущест-
вляется постепенно.
Вероятно, лучший способ для различения этих подходов
к управлению -- определить ключевые области, в которых
они отличаются друг от друга. Для этого следует вернуться
к основным задачам общего менеджмента (глава 8) и понять,
как следует изменить иди переделать их, чтобы они соответс-
твовали менеджменту в виртуальных организациях. Этот
опыт позволит нам идентифицировать пять принципиаль-
ных расхождений между традиционным и виртуальным об-
щим менеджментом. К ним относятся различия в навыках, в
сетях, в управлении знаниями, в границах и в управлении и
координации.
Отличия виртуального менеджмента
• Различия в навыках. Общепринято, что менеджерам в вирту-
альных организациях необходим новый набор навыков, кото-
рый полностью отметает прежние. Далее мы докажем, что но-
вые навыки дополняют старые. Главная потребность в новых
навыках лежит в сферах управления знаниями и взаимоотно-
шениями; важность технических навыков — вторична, хотя и
260 Виртуальные организации
необходима. Новый репертуар навыков общею менеджмента
необходим для виртуальных организаций сегодняшнего и за-
втрашнего дня.
• Различия в сетях. Виртуальная организация (и в особенности
виртуальная веб-организация) — это сеть, и ее следует рассмат-
ривать именно в таком качестве. Она не похожа на традицион-
ные иерархии, статичные но своей сути; сеть должна быть орга-
ничной и гибкой. Эта органичность должна отражаться в ее ди-
зайне; нельзя допускать, чтобы она развивалась самостоятельно
Следовательно, требуются новые подходы к организационному
дизайну.
• Различия в управлении знаниями. Хотя знания часто обсуж-
даются в терминах менеджмента, о них редко говорят как о
ценном качестве, которое требуется для специальных систем
управления. В виртуальных организациях необходим именно
такой подход. Знания следует рассматривать как существенное
основополагающее качество организации, которым необходи-
мо управлять и которое надо использовать, чтобы работать
эффективно, Скоординированность виртуальных организаций
требуется обсуждать с точки зрения компонентов, связанных
потоками знаний, подобно системе кровеносных сосудов, по
которым кровь и важные элементы поступают к различным
частям тела.
• Различия в границах. Иерархический взгляд па компанию
создает границы, которые зачастую не допускают столько же
возможностей, сколько и позволяют. Виртуальные органи-
зации ci раничивают гораздо меньше, и их размытые грани-
цы позволяют присоединение таких элементов, которые не
считаются частью традиционных компаний. Необходимы
особые подходы к планированию и отчетности, которые
дают возможность больше, чем раньше, присоединять, а не
исключать.
Часть Hi Управление виртуальными организациями 261
• Различия в управлении и координации. В отношении тради-
ционных организаций нередко обсуждаекя концентрация на
пользе координации и контроля, осуществляемых сверху вниз
или снизу вверх. Такой подход не годится дня виртуальных ор-
ганизаций, которые в силу своей размытости и распределепнос-
П1, как правило, не имеют1 ни «верха», ни «циза>>, ни каких-либо
иных традиционных измерений. Однако, как мы уже говорили
ранее, такой вид контроля может быть ограничен, если контро-
леры в центральном офисе начинают воспринимать себя хозяе-
вами информации, а не сотрудниками, чья задача заключается в
облегчении и координации работы.
Задачи виртуального менеджмента
Все вышеперечисленное означает, что сегодня менеджеры
обладают другим стратегическим взглядом — виртуальным.
Однако этот взгляд — не просто признание виртуальности.
Выбор в современном мире никогда не бывает таким прос-
тым, Подобный взгляд требует сочетания виртуального и
материального менеджмента. Этот набор компонентов сле-
дует подбирать очень тщательно, чтобы он оказался при-
годным для природы, структуры, культуры и целей дан-
ной организации. Как считают Лаудон и Старбек (Laudon
и Starbuck, 2000), интенсивность знаний компании пред-
ставляет собой ключевой фактор в поиске «верной степени
виртуальности».
Мы полагаем, что модель POSDCORB [Файоль (Fayol, 1917),
Уорнер и Витцель (Warner и Witzel, 1999)) необходимо допол-
нить. Акцент здесь следует сделать на слове «дополнить», Мы
не предлагаем совершенно новую модель управления, так как
нам не придется иметь дело с абсолютно новой организаци-
онной формой. Вместо этого, как детально было рассмотрено
ранее, компаниям необходимо построить смешанную фор-
262 Виртуальные организации
му, используя и виртуальные, и невиртуальные компоненты,
Управление виртуальными компонентами требует дополни-
тельных задач, но задачи первоначальной модели остаются по-
прежнему важными.
Как мы полагаем, речь здесь идет о четырех дополнитель-
ных задачах: о коммуникации, оценке, обучении и определе-
нии стоимости, или CALV (от англ. Communication, Assessment,
Learning, Valuation). Мы уже говорили о них в главе 8, теперь
давайте рассмотрим их более подробно.
Коммуникация
Лаудон и Старбек (Laudon и Starbuck, 2000) отмечают, что для
описанных ими компаний интенсивных знаний (то есть тех,
где знания в отношении продукции и процессов — макси-
мальны) офисы представляют собой жизненные центры ра-
бочего пространства, так как именно здесь происходит гене-
рация знаний и обмен ими. Однако современные технологии
позволяют сотрудникам офиса более не работать в физической
близи друг от друга; наличие различных методов дистанци-
рования рабочих мест означает, что офис может стать вирту-
альной конструкцией, агломерацией микроофисов, связанных
через телекоммуникации.
Задача коммуникации заключается в том, чтобы гаран-
тировать, что иотоки знаний являются эффективными и
своевременными и связывают все элементы организации, а
также ее поставщиков, клиентов и заинтересованных лиц.
Коммуникации позволяют организации быть прозрачной и
эффективной. С их помощью мы обмениваемся знаниями,
улучшаем качество деятельности и решений, а также сни-
жаем или вообще исключаем возможность неопределеннос-
ти или риска. Коммуникации следует рассматривать как
сердцевину задачи управления в виртуальных организаци-
Часть <11 Управление виртуальными организациями 263
ях. В наши дни новые технологии значительно уменьшили
операционные издержки, включенные во внутриоргани-
зационную коммуникацию [Коас (Coasc, 1937), Вильямсон
(Williamson, 1985)].
Коммуникации важны для последних четырех из пяти раз-
личий, описанных ранее. Организационные сети строятся и
функционируют на основе непрерывных коммуникаций, и это
также верно для сетей, продолжающихся за границами орга-
низации. Коммуникации также жизненно важны и для управ-
ления знаниями, и для обеспечения постоянного управления
и координации.
Оценка
Под оценкой здесь подразумевается сочетание целей органи-
зации с сс формой и структурой, на динамической основе, а
также изменение или совершенствование этой структуры,
когда возникает такая необходимость. Так как виртуальная
организация — гибкая и динамическая организационная
форма, ее возможности должны постоянно тестироваться и
подгоняться под цеди организации (которые, конечно, также
могут быть динамическими и развивающимися). Такая оцен-
ка — не только функция планирования, она должна стать
частью всех функций менеджмента, и результаты проводи-
мой оценки должны распространяться как часть системы уп-
равления знаниями. В этом случае организация может лучше
узнать себя и научиться предусматривать изменения и соот-
ветствовать им.
Главное влияние оценки на различия, описанные ранее,
заключается в управлении и координации: ценности, создава-
емые непрерывной оценкой, помогают сделать управление и
координацию более гибкими, демократичными и приспособ-
ленными к новым ситуациям и возможностям.
264 Виртуальные организации
Обучение
Обучение подразумевает непрерывное пополнение запасов ка-
питала знаний организации посредством тренинга и образова-
ния, исследований и развития, сканирования среды и других
действий. Обучение представляет собой важнейший элемент
управления знаниями, так как включает создание и приоб-
ретение новых знаний, которые добавляются к тем, что уже
циркулируют в системе управления знаниями. Используя ме-
тафору органической природы организации (согласно которой
мы определяем организацию, способную расти и эволюциони-
ровать таким же образом, как биологический организм, в от-
личие от принципов построения механизма), обучение можно
рассматривать как процесс добавления топлива в организацию,
побуждающий ее к дальнейшему росту и творчеству. Обучение
организации в наши дни. вероятно, представляет собой новую
возможность добавления стоимости.
Обучение критически важно для пробелов в навыках.
Только посредством непрерывного обучения компаниям и их
менеджерам удается приобрести навыки, которые требуются
им для управления в виртуальной среде.
Определение стоимости
Определение стоимости — это непрерывная и динамическая
переоценка активов знаний в отношении их настоящей и буду-
щей стоимости в рамках компании. Как и оценка, этот процесс
может стать частью задачи каждою менеджера. Определение
стоимости нематериальных активов — гораздо больше, чем
просто процесс их подсчета как части итоговых результатов
организации; должна быть известна не только их стоимость
на настоящий момент, но и потенциальная. Вероятно, потре-
буются новые меры определения стоимости, которые следует
развива i ъ для удовлетворения этих потребностей.
Часть lit Управление виртуальными организациями 265
Определение стоимости важно в отношении пробелов в
навыках, когда возможность оценить нематериальные акти-
вы оказывает непрямое влияние на другие навыки управле-
ния. Это важно и для определения границ, особенно когда
нематериальные активы являются общими с партнерами в
других организациях. И, наконец, это важно для различий в
управлении и координации, так как позволяет понять, в чем
заключаются нематериальная настоящая и будущая стоимос-
ти, что, в свою очередь, поможет определить лучший способ
реализации бизнеса.
Тренинг и образование
для виртуального менеджмента
Понимание сути различий, развитие новых навыков и спо-
собностей, а также переконфигурация задачи управления от-
носятся к той области, в которой главную роль могут играть
тренинг и образование менеджеров. Однако построение систе-
мы образования для виртуальных руководителей само по себе
является огромной задачей.
Эта необходимость появляется, когда возникают вопросы
относительно по крайней мере нескольких форм образования
менеджмента. Например, Минтцберг (Mintzberg, 1989) очень
эффективно показал дефекты в существующем ныне тренинге
менеджеров, доказав, что многие бизнес-школы до сих пор учат
быть администраторами, а не лидерами, и что образование
менеджеров слишком часто поверхностно и далеко от реалий
бизнеса. В отношении общего менеджмента мы покажем, что
решением может стать развитие методик «выращивания» ме-
неджеров общего профиля в течение длительного времени, воз-
можно, в контексте одной компании или группы фирм [Уорнер
и Витцель (Warner и Witzel, 1999)]. Практический опыт может
266
рассматриваться как важный аспект такого тренинга. Кроме
тою, в современных условиях могут иметь большое значение
модели, используемые японскими или китайскими компани-
ями семейного типа: менеджеров, работающих в организации,
готовят к должности, используя тренинг на рабочем месте и
давая будущим руководителям возможность получить практи-
ческий опыт в тех должностях, которые они занимают сейчас,
прежде чем продвигать их дальше [Чен (Chen, 1995)].
В таком случае тренинг для виртуального менеджмента
общего профиля приобретает особое значение. Конечно, тре-
нинг и совершенствование виртуального менеджмента общего
профиля должно быть непрерывным и длительным процес-
сом: в виртуальных организациях усиливается влияние но-
вых технологий и других изменений в среде, которые и делают
непрерывное обучение всех менеджеров настолько важным.
Мы показали, что для эффективного тренинга виртуальных
менеджеров общего профиля необходимо выполнить четыре
основных условия, которые позволяют перейти от общего к
частному:
• новый и более философский подход к образованию менедже-
• новые курсы общего менеджмента;
новые специальные курсы, затрагивающие, например, электрон-
ную коммерцию, которую уже преподают в ряде бизнес-школ;
наличие большего количества практических техник и приклад-
ных задач лучшего качества.
Новый подход
Требования виртуальных организаций, кажется, подтвержда-
ют ограничения, высказанные Минтцбергом: при образовании
менеджеров необходимо в меньшей степени обучать админис-
Часть ill Управление виртуальными организациями 267
трированию и а большей — лидерству, или хотя бы готовить
людей, которые способны думать об организации и о ее целях
в широком смысле. Как мы уже отмечали, в виртуальных ор-
ганизациях большая часть ответственности за функциональ-
ный менеджмент передается сотрудникам на нижние уровни,
в результате чего у менеджера высокого уровня появляется
возможность концентрироваться на общих вопросах и общей
панораме деятельности.
В результате подход к образованию и тренингам менедже-
ров должен стать менее функциональным, а взгляд на пред-
мет — более философским и глобальным. Менеджмент следует
рассматривать как управление, а не как набор функций — мар-
кетинг, финансы, операции, управление персоналом и др., не
предпринимая никаких или предпринимая лишь незначитель-
ные усилия к тому, чтобы показать их взаимосвязь. Кроме того,
необходимо привнести больше материального из внешних сфер
традиционного менеджмента, например из психологии, соци-
ологии, философии, истории, этики и др., чтобы расширить
мышление менеджеров и предоставить им новые инструменты
для анализа проблем и построения решений.
Новые курсы общего менеджмента
Более срочной является потребность в навыках обшего управ-
ления — ив традиционных, и в более новых, которые необ-
ходимы для общего менеджмента; они позволят менеджерам
скорее обучаться в течение их карьеры. Мы считаем, что об-
щий менеджмент может легко стать основной темой программ
MBA и даже бизнес-программ для студентов университетов.
Менеджеры виртуальных организаций должны гораздо рань-
ше обучаться панорамному видению и использованию широ-
ких подходов, чем их коллеги в более традиционных органи-
зациях.
268 Виртуальные организации
Необходимо, чтобы эти курсы общего менеджмента концен-
трировались на реальной практической деятельности менедже-
ров, а не превращались в курсы обучения дополнительным фун-
кциональным возможностям. Один из взглядов на организацию
таких курсов может развиваться на основе модели семи набо-
ров задач POSDCORB (Planning, Organizing, Stuffing, Directing,
Co-ordinating, Reporting, Budgeting), а также модели CALV
(Communication, Assessment, Learning, Valuation). Таким образом
эти задачи удастся обсудить и изучить как единое целое, а не в
качестве отдельных функций. Например, планирование обычно
изучается в отдельном разделе, так же как планирование марке-
тинга, стратегическое планирование, планирование производс-
твенного оборудования и др. Мы покажем, что в виртуальных
организациях планирование — это основа организации; менед-
жерам придется заниматься всеми его видами еженедельно или
даже ежедневно, поэтому следует научить их понимать общие
принципы планирования, а не предлагать детализированные
курсы по каждому виду планирования отдельно
Новые специальные курсы
Кроме того, требуются и новые специальные курсы. Бизнес-
школы и другие организации, занимающиеся тренингами,
уже включили в свои программы курсы по электронной ком-
мерции, однако необходимы и другие дисциплины. Сетевой
менеджмент, виртуальное управление персоналом, личные
коммуникации, создание знаний и более общее управление
знаниями необходимы для виртуального менеджера общего
профиля. По прошествии времени многие из этих предметов
могут быть включены в основные курсы обучения менедже-
ров, однако сейчас эго несвоевременно: насущная потребность
в таких видах знаний и навыков предполагает, что лучшим ва-
риантом далее могут оказаться специальные курсы.
Часть Hi Управление виртуальными организациями 26£
Наличие большего количества практических
техник и прикладныхзадач лучшего качества
Здесь речь идет о необходимости исследований для развития
практических техник и прикладных задач для общего менедж-
мента, которые легко могут быть переданы менеджерам более
низкого уровня Рассмотрим лишь один пример, как мы уви-
дим, важнейший речь идет о возможности с легкостью оцени-
вать стоимость нематериальных активов, таких, как органи-
зационный капитал, капитал знаний и человеческий капитал,
что является срочнейшей задачей. Необходимо развивать и пе-
редавать методы, даже субъективные, определения стоимости,
если менеджерам требуется оценить стоимостный потенциал
их компании
Команды в виртуальном
менеджменте
Командная работа представляет собой наиболее явную черту
менеджмента в виртуальной организации, и навыки командной
работы очень важны для виртуального менеджера общего про-
филя. Команды существуют и в других организациях, однако
они, как правило, качественно отличаются. Даже концепция ги-
пертекстовой организации Нонака и Такеучи (Nonaka и Takeuchi,
1995) предполагает, что за членами команды остается их обыч-
ная функциональная работа, пока они работают вместе.
Виртуальные команды характеризуются несколькими клю-
чевыми чертами.
• Они могут быть рассредоточенными — и зачастую таковыми и
являются, — члены команды работают в различных местах по
всему миру. Так как физически они не контактируют, коммуни-
кации между ними поддерживаются посредством технологий,
таких, как Интернет, широкополосная связь и др.
270 Виртуальные организации
• Они гибки и легко переконфигурируются. Нет необходимости
распускать команду, когда она выполнит свою работу, вместо
этого ее можно переориентировать на новые задачи. Чтобы до-
полнить навыки существующей команды, можно включать в нее
новых членов; сотрудников, навыки которых не очень нужны
для работы команды в настоящий момент, стоит использовать в
других задачах, однако сама команда будет продолжать работу в
новом направлении Время жизни основных команд может сов-
падать со временем жизни организации.
• Командная работа должна быть не дополнительным, а основным
элементом менеджерской деятельности Как уже отмечалось,
поскольку большая часть функциональной ответственности пе-
редается подчиненным, у менеджеров появляется возможность
сконцентрироваться на общих вопросах, и команда — идеальное
место для этого. Нет никаких причин, по которым менеджер не
может быть членом двух, трех или более команд, внося вклад в
виде знаний в работу каждой, именно так и происходит в боль-
шинстве случаев в виртуальном пространстве. Действительно,
один и тот же человек может быть членом различных команд,
принадлежащих различным организациям
Создание команд в виртуальном пространстве и управление
ими сходно с созданием любых других типов команд и отлича-
ется от них. То же касается и вопросов дополнения знаний, сов-
местимости интересов, а также способности членов команды
к совместной гармоничной работе. Членами команды должны
стать люди, которые умеют сами мотивировать себя и руково-
дить своей деятельностью, чтобы выполнять часть работы изо-
лированно. Виртуальные команды контактируют друг с другом
только посредством коммуникационных технологий. Обычно
(особенно когда сотрудники принадлежат более чем одной ко-
манде) члены команды длительное время не соприкасаются с
остальными коллегами. В атмосфере физической изоляции
люди легко отвлекаются на другие, домашние дела. Многие
Часть ill Управление виртуальными организациями 271
сотрудники, переключившись с работы в офисе на удаленную
работу, например, обнаруживают, что трудно поддерживать
мотивацию без внешних стимулов, которые обеспечивает при-
сутствие других членов команды.
Следовательно, необходимо добавочное давление, которое
гарантирует, что члены команды связаны коммуникациями и
работают совместно. В том, чтобы обеспечить это, и заключа-
ется работа менеджера команды — сотрудника организации,
которому команда регулярно отчитывается. В идеале менед-
жер должен быть членом команды, где контролирует события
и коммуникации лично. Если же он не член команды, то дол-
жен регулярно контролировать ее работу, может быть, лично
беседуя с отдельными ее членами, чтобы удостовериться, что
все трудятся вместе и вносят свой вклад в создание ценности.
Эти аспекты построения и работы команды выявляются
и подчеркиваются при работе в виртуальных организаци-
ях. Однако мы покажем, что уроки работы в виртуальных
командах можно извлечь и применить для команд традици-
онной формы, работающих в условиях физической близости.
Использование отношения к командам в качестве концепции
управления в виртуальной среде можно применить и к более
традиционным организациям. Это еще одна область, где гра-
ница между виртуальными и традиционными организациями
становится размытой.
Создание культуры
виртуального менеджмента
Теперь мы обсудим необходимость создавать и поддерживать
культуру виртуального менеджмента: это означает создание
культуры, в которой все менеджеры и сотрудники могут при-
способиться к виртуальной среде и привыкнуть к ней. Работа
XJ1 Виргуальныеорганизации
в виртуальном пространстве не должна казаться проблематич-
ной: она должна быть легкой и естественной и даже приносить
чувство облегчения и свободы после «ограничений» традици-
онного офиса.
Виртуальные культуры можно строить на основе очень
простой концепции. Хатим Тиабжи, генеральный директор
американской компании VeriFone, занимающейся электрони-
кой (см. «Кейс» в конце этой главы), закрепил культуру ком-
пании в концепции «интенсивность в пространстве и време-
ни». VeriFone работает 24 часа в сутки везде — во всех странах
мира; проекты буквально «следуют за солнцем» — в конце ра-
бочего дня их передают из того офиса, где рабочий день уже
заканчивается, в офис в другом часовом поясе, где он только
начинается. Эта идея проста для концептуализации. Другие
концепции, на основе которых строится виртуальная культу-
ра, могут включать следующие идеи:
• отсутствие границ между компанией и ее клиентами;
• каждый сотрудник компании участвует в процессах инновации
и творчества;
• знания представляют собой наиболее ценный актив компании,
• непрерывное обучение равно непрерывному процессу добавле-
ния стоимости.
Как и все остальные концепции корпоративной культуры, эти
идеи легко придумать, но трудно реализовать. Обычные пра-
вила создания корпоративной культуры гласят: победители
обязательно доводят изменения до конца и удостоверяются,
что каждый сотрудник организации принимает новые куль-
турные ценности и понимает, что это означает персонально
для него. Изменения в культуре совершаются трудно, и не
стоит еще более затруднять этот процесс, пытаясь вообще
избавиться от старой корпоративной культуры. Лишь очень
немногие корпоративные культуры полностью не годятся
Часть III Управление зир,уальными организациями 273
для виртуальной среды; большинство обладает определенны-
ми преходящими ценностями. Возможно, вместо того, чтобы
строить новую корпоративную культуру с самого начала, легче
и дешевле адаптировать существующую и ввести ее в вирту-
альную среду Компаниям, уже имеющим сильные традиции
в таких областях, как обслуживание клиентов, инновации, ис-
следования и развитие, а также новаторские приемы работы,
гораздо легче управлять этими изменениями
Создание виртуальной культуры — важный шаг менедж-
мента, потому что, как мы повторяем с самого начала, именно
люди в организации реализуют виртуальную среду. Их кол-
лективное видение создает виртуальное измерение; они яв-
ляются хранителями знаний, жизненной силой виртуальных
организаций, и преимущественно посредством их действий
знания превращаются в ценность. Чтобы сотрудники могли
выполнять эти функции с полной отдачей, им необходимо
работать в среде, которая помогает им, поддерживает и по-
ощряет их для выполнения этой работы. Особенно в отсутс-
твие непосредственного надзора и формальной иерархии, а
также в условиях передачи менеджерской ответственности
важно создавать и поддерживать культуру, которая мотиви-
рует сотрудников, не перенапрягая их, а также поощряет их
на работу в сетях и участие в системах коммуникации, объ-
единяющих компанию. В виртуальной фирме психология, как
и технология, играет значительную роль, позволяя сотрудни-
кам и менеджерам работать вместе в команде для реализации
целей компании.
Заключение
Итак, суммируем: виртуальному менеджеру общего профиля
необходимы все навыки менеджера общего профиля тради-
274 Виртуальные организации
ционной организации плюс дополнительные навыки, требуе-
мые для эффективной работы в виртуальной среде. Он дол-
жен уметь мотивировать сотрудников, работающих удаленно,
поддерживать сети коммуникаций, управлять командой в
виртуальном пространстве и создавать приемлемую культу-
ру, которая предоставляет возможности и поощряет работу в
виртуальной среде.
Чтобы подготовить менеджера общего профиля вирту-
альной организации, необходимо внимательно и подробно
рассмотреть предлагаемые тренинги для менеджеров и кур-
сы для их образования Мы показываем, что требуется пере-
формировать по крайней мере несколько аспектов образова-
ния менеджеров, более сосредотачиваясь на общем менедж-
менте как на философии и на наборе приемов, а также на
предоставлении важных новых навыков посредством специ-
альных курсов. Обучение и знания имеют большое значение
на каждом уровне виртуальных компаний. Они в равной
степени важны для менеджеров и таких компаний, которым
требуются постоянные хранилища новых знаний, чтобы об-
новлять и совершенствовать их возможности менеджмента.
Если, как утверждает де Гез (de Geus, 1988), обоснованным
преимуществом компании может быть ее способность к
обучению, значит, справедливо и то, что длительный путь
виртуального менеджера к развитию и успеху заключается в
непрерывном образовании. В заключение позвольте нам еще
раз снова подчеркнуть, что, хотя технология и важна, она
лишь позволяет существование виртуального пространства,
но не создает его. Психологические и культурные факторы
даже важнее в виртуальных организациях, чем в традици-
онных. Здесь, более, чем где-либо еще, хороший виртуаль-
ный менеджер общего профиля должен быть менеджером
персонала
Часть 111 Управление виртуальными организациями 27S
КЕЙС:
Компания VeriFone
выкладывались полностью, это было бы невозможно. Мы
занимаемся программными проектами, которые, как пра-
вило, «следуют за солнцем». Наш центр обслуживания в
Бангалоре (Индия) — один из лучших для сетей и комму-
никаций. Поэтому в нем разрабатываются коммуникаци-
онные коды для новых продуктов. Конечно, их необходимо
системными кодами, что нередко делается на Гавайях, где
живет множество наших системных инженеров... из-за
того, что наши сотрудники живут в разных странах мира,
нам удается работать параллельно. Прежде чем отправ-
ляться спать, парни в Бангалоре перегружают код, скажем,
в Даллас или на Гавайи, чтобы тамошние ребята могли по-
работать над ним, а следующим утром он снова оказывает-
ся в Бангалоре. Мы позволяем нашим проектам «следовать
за солнцем» и делаем это согласованно и в высшей степени
эффективно».
Однако Тиабжи сильно критикует тех, кто приписы-
вает успех компании технологическим сетям. «Многие
сотрудники сосредоточились на форме — электронной
почте, информационных системах, — а не на содержании.
Однако реальную мощь действующей компании, реальную
силу для роста любого предприятия представляет собой
не технология — ее вклад составляет всего пять процен-
тов, остальные девяносто пять процентов приносят люди.
Относясь к технологии подобным образом, вы рискуете
стать роботом. Но лидерство — дело человека. Необходимо
смотреть людям в глаза, вдохновлять их, пробуждать в них
интерес, заботиться об их семьях.
Легко поклоняться технологиям или порицать их, хотя
причина возникающих проблем — люди: «Наша система
Часть III Управление виртуальными организациями 277
электронной почты недостаточно хороша». Но система
электронной почты тут ни при чем,
Человек всегда остается человеком, хотя об этом иног-
да забывают. Не следует рассматривать сказанное мною
как рецепт для создания некоего идеального штата со-
трудников, для работы с которыми можно не брать в рас-
чет слабости человеческой природы Я в высшей степени
внимательно отношусь к недостаткам людей, признаю
человеческие слабости и обращаюсь к ним, а не притво-
ряюсь, что их не существует.
Мы ожидаем, что сотрудники VeriFone будут работать
изо всех сил: не потому, что чувствуют давление, а потому
что сами этого хотят. Эти люди поддерживают изменения
в компании. Меняется темп их жизни и ее интенсивность.
Меняется их эмоциональный накал. Мы наивно верим,
что, если у вас есть фундаментальный набор ценностей
и вы относитесь к сотрудникам с уважением, в общем
и целом вы привлечете правильных людей. Кстати ска-
зать, более половины наших сотрудников проживают за
пределами США. Но и те, кто живет в Америке, — люди
различного этнического происхождения, которые при-
ходят к нам с различным начальным опытом, из разных
отраслей Мы работаем с различной, многообразной по-
пуляцией. Однако к набору персонала везде — будь то в
Сан-Франциско или в Сантьяго (Чили) — мы подходим
совершенно одинаково».
Источник «At VeriFone It’s a Dog's Life (AndThey Love It)», The Fast Manager, 2001,
www.fastosmpany com/on|ine/01/vfone html
Итоги
Любая книга, подобная этой, вызывает больше вопро-
сов, нежели ответов. В частности, читатели заметили,
что мы использовали два термина, которые кажутся
взаимозаменяемыми: вынесенный в заголовок книги
«управление виртуальными организациями» и «вирту-
альный менеджмент». Можно сказать, что, по крайней
мере в теории, это два различных термина: первый от-
носится к искусству управления организацией особого
типа, второй — к особому набору приемов управления.
Такая точка зрения может быть верной, но, на наш
взгляд, эти две концепции перекрываются до такой
степени, что становятся почти неразличимыми. Чтобы
все стало ясно, позвольте нам рассмотреть несколько
определений, которые мы возьмем из материалов пре-
дыдущих глав.
• Виртуальная организация: организация, которая
использует коммуникативные технологии для за-
Часть III Управление виртуальными организациями 279
мощения физической структуры, предоставляя возмож-
ность рассредоточенной и децентрализованной работы;
при этом сама организация становится более гибкой и
размытой. Такие организации по своей природе основаны
на мощных знаниях и в значительной степени полагаются
на нематериальный капитал. Кроме того, их сотрудники
берут на себя больше персональной менеджерской ответс-
твенности
• Виртуальный менеджмент: менеджмент, который использу-
ет коммуникативные технологии для замещения физическо-
го контакта с бизнес-элементами и людьми, которыми следует
управлять. Вместо персонального и индивидуального надзора
за сотрудниками виртуальный менеджмент базируется на ко-
ординации, мотивации и создании гибких сетевых команд для
достижения целей.
• Виртуальный менеджер: любой менеджер, работающий в вир-
туальной среде Они обладают высокими коммуникативными
навыками, мастерски управляют знаниями и понимают, как
оценить и заставить работать нематериальный капитал.
Если бы выбор между виртуальной организацией и традици-
онными формами предприятия был простым, как между А и
В, то выбор между виртуальным/традиционным. менеджмен-
том/менеджерами оказался бы в равной степени таким же
простым. Можно утверждать, что традиционная организа-
ция традиционно управляется менеджерами старого образца,
а виртуальная организация — виртуально и виртуальными
менеджерами, Однако, как мы рассмотрели выше, это ложное
противопоставление.
Виртуальный набор инструментов
Все «традиционные» организации имеют виртуальное изме-
рение, в котором действуют междугородние/международные
280 Виртуальные организации
коммуникации (не имеет значения, что это за коммуника-
ции — телеграф, телефон, электронная почта или транслиру-
емая через спутник виртуальная конференция) и в котором
циркулируют знания Нонака и Такеучи (Nonaka и Takeuchi,
1995) убеждали менеджеров концептуализировать свои орга-
низации как существующие на нескольких уровнях сразу-
отчасти реальных, отчасти виртуальных Такая формулиров-
ка не требует перехода к виртуальной форме организации,
следует просто признать виртуальное измерение в теории
организаций.
Верно и обратное: даже наиболее «виртуальным» органи-
зациям — от Reuters до Amazon.com — необходимо некоторое
физическое пространство, в котором выполняются операции,
даже если это пространство рассредоточено. Кроме того, вир-
туальным организациям требуются два других материальных
компонента: технологии или хотя бы аппаратное обеспечение,
чтобы поддерживать возможность существования виртуаль-
ного измерения, а также люди, которые создают это измерение,
используя свои знания и воображение.
Все организации, о которых мы говорили, состоят из на-
бора виртуальных и материальных элементов. Те, что мы
называем традиционными организациями, обладают более
высокой долей материальных элементов и сильнее зависят
от материального капитала. Те, что мы называем виртуаль-
ными организациями, обладают более высокой долей нема-
териальных элементов и сильнее зависят от нематериаль-
ного капитала, если рассуждать в экономических терминах.
Однако сочетание этих позиций дает множество различных
вариантов.
Из этого следует, что на практике менеджмент представля-
ет собой набор задач и подходов в области управления. Кроме
того, менеджеры должны иметь навыки управления и мате-
риальными, и нематериальными активами, а также уметь ра-
ботать и в реальном, и в виртуальном мирах. В современной
экономической среде для менеджеров нет выбора «или-или».
Игнорируя традиционный (материальный) или виртуальный
менеджмент, они рискуют потерять ценности или препятство-
вать конкурентоспособности.
Следовательно, говоря о менеджменте виртуальных орга-
низаций, мы не имеем в вицу единственный способ управле-
ния. Мы подразумеваем огромное разнообразие различных
комбинаций навыков и задач, сценариев и подходов, из кото-
рых можно выбрать нужный, а также гибридные формы ор-
ганизации. Если и можно говорить о единственном искусстве
в отношении виртуального менеджмента, то это знание того,
как выбрать правильное сочетание элементов, умение конфи-
гурировать организацию таким способом, чтобы она наилуч-
шим образом соответствовала стратегии, и затем использовать
эту верную комбинацию людей и технологий. материальных
и нематериальных ресурсов для достижения поставленных
целей. Именно с этой задачей сталкивается виртуальный ме-
неджер, причем не только тогда, когда настраивает виртуаль-
ную организацию, но постоянно, на протяжении всей жизни
предприятия.
282 Виртуальные организации
Кому следует переходить
к виртуальной форме
организации?
Прежде чем мы ответим на этот вопрос, следует задать другой
Не забрасываем ли мы сеть слишком широко, описывая вир-
туальную организацию и виртуальный менеджмент в тех тер-
минах, в которых мы это делаем’ Согласно этим определениям,
не все ли организации и менеджеры оказываются виртуальны-
ми’ И если это действительно так, то не становится ли концеп-
ция виртуальной организации и виртуального менеджмента
слишком аморфной и не теряет ли она свою силу’
Возможно, придет день, когда все (или почти все) организа-
ции станут виртуальными Это вовсе не означает, что каждая
компания займется исключительно электронной коммерци-
ей, как казалось в 1990-х годах; скорее каждая организация
будет искать способы применения и развития виртуального
измерения, Это не подразумевает отказ от материальных эле-
ментов бизнеса: они представляют собой жизненно важную
платформу, с которой и осуществляется старт в виртуальное
пространство Важность виртуального измерения будет воз-
растать; ценность нематериального капитала станет измерять-
ся и признаваться все шире; менеджеру будущего придется все
больше своего рабочего времени тратить именно в виртуаль-
ной среде.
Однако все это дело будущего. Сейчас же немногие компа-
нии полностью понимают потенциал виртуального пространс-
тва Даже некоторые из тех компаний, что именуют себя «вир-
туальными организациями», в значительной степени тяготе-
ют к традиционным формам, и проводимое ими исследование
виртуального пространства ограничено несколькими биэнес-
сферами или областями деятельности. Как уже говорилось в
главе 11, в наши дни кажутся необходимыми революционные
преобразования не в том, что менеджмент делает, а в его обра-
Часть III Улоавгечие виртуальными организациями 283
зе мыслей. Мы знаем, что акцент на нематериальный капитал
строительство модели виртуального менеджмента
Сегодня в большей степени требуется реалистичное мыш-
ление в отношении виртуальных организаций и реалистич-
ные способы управления ими. Во-первых, виртуальные ор-
ганизации не следует рассматривать как панацею или ре-
шение всех проблем, возникающих в бизнесе. Виртуальная
ти — все эти выгоды могут стать критически важными для
постоянного конкурентного успеха
Как и во всех иных областях, управление виртуальными ор-
ганизациями является в значительной мере психологическим
вопросом. Для него необходимы, помимо всего прочего, усилия
воображения, а также творчество людей, причем не только для
того, чтобы в первую очередь развить виртуальное пространс-
тво, но и для продолжения деятельности, для управления и
работы внутри этого виртуального пространства, а также для
его дальнейшего развития и расширения В действительности
284 Виртуальные организации
потенциал виртуального пространства ограничен, и мы мо-
жем доказать эго человеческим воображением и знаниями, с
одной стороны, и технологическими возможностями — с дру-
гой, Первое, если это требуется, обычно используется для рас-
ширения второго.
«Переход к виртуальной форме» не означает полномас-
штабного перевода на виртуальные рельсы всех аспектов и
всех бизнес-функций организации, скорее это определение
набора виртуальных и материальных элементов, который
лучшим образом отвечает потребностям бизнеса и его кли-
ентов; поэтому пет ни малейших причин к тому, чтобы все
компании не использовали полнее виртуальные возможности.
Продвижение в виртуальное измерение дает потенциал для
большего прироста стоимости — правда, за это придется пла-
тить, однако и перспективы в отношении будущей стоимости
весьма велики.
Последствия перехода к виртуальной
форме организации
Создание виртуальной организации — то есть организа-
ции со значительным объемом виртуальных компонентов
и сильной зависимостью от нематериального капитала — не
происходит бесплатно. Требуются большие инвестиции. Не
обойтись без технологий, которые сделают виртуальное про-
странство возможным. Кроме того, нужны время и ресурсы
для планирования, что позволит корректно структурировать
организацию и гарантирует, что инвестиции в технологии со-
ответствуют ее потребностям. Чтобы применять новые тех-
нологии и представить образ нового виртуального измере-
ния, необходимы тренинги. Возможно, тренинг понадобится
также для управления знаниями и для другой аналогичной
Часть ,Н Управление виртуальными организациями 285
деятельности. И, наконец, не стоит забывать о затратах, свя-
занных с переходным периодом в самой организации, с пе-
ремещением или передислокацией персонала, изменением
условий его работы и др.
Кроме того, при переходе к виртуальной форме существует
риск, что, даже если менеджерам компании удастся успешно
адаптировать свою организацию к новым условиям, клиенты,
поставщики и другие заинтересованные лица вне компании
еще не будут готовы присоединиться к виртуальному про-
странству. Значительная доля маркетинговых усилий тратится
именно на то, чтобы объяснить клиентам, почему происходят
компании должны очень аккуратно демонстрировать свою
материальную стоимость. Риск недостаточной капитализа-
ции в этот момент весьма велик, и компаниям необходимо
основные «плюсы»,:
• более низкие транзакционные издержки;
fVnW о
• более низкие операционные издержки;
• большая гибкость.
лучшее управление знаниями;
• большие возможности для создания ценности.
Заключение
виртуальное пространство.
Здесь нет неизменных решений. Управление виртуальным
пространством означает продвижение в более гибкую и не-
ясную среду, где изменения происходят быстро и постоянно
возникают новые возможности и задачи. Однажды установ-
ленный набор элементов необходимо постоянно настраивать.
Команды следует переконфигурировать и перестраивать под
новые задачи. Системы — вне зависимости от того, управ-
Ьасть ii Управление виртуальными организациями 287
не заканчиваются никогда Однако того менеджера, который
обладает достаточным энтузиазмом, энергией, способностями
и знаниями для того, чтобы идти в ногу с изменениями — и
даже впереди изменений, вызывая и осуществляя их, — ожи-
дает высокая награда. Эпоха виртуальных организаций не
закончилась с крахом компаний электронной коммерции; в
действительности она только начинается, Виртуальная орга-
низация — трудная и требующая напряжения среда, это до-
рога будущего
288
Библиография
Albert, S. and К. Bradley (1997) Managing Knowledge: Experts, Agencies and
Organizations, Cambridge: Cambridge University Press. Argyris, C. (197i)
Management and Organizational Development, New York: McGraw-Hill.
— (1993) On Organizational Learning, Oxford: Blackwell.
Argyris, C and D. Schon (1978) Organizational Learning, Heading, MA: Addison
Wesley.
Babbage, C (1835) The Economy ofMaihineryandMnnujactuies, London: Charles
Knight.
Barnard, С. I. (1938) lite Functions of the Executive, Cambridge, MA: Harvard
University Press.
Barnatt. C. (1995) 'Office Space, Cyberspace and Vjrnuil Organization’, Journal of
General Management 20 (4), Summer: 78—92.
Bateson, J. E. G. (1995) Managing Services Marketing, Fort Worth, TX: Dryden.
Bernays, E. L. (1928) Propaganda, Port Washington, VT: Kenmcut Press.
Blecker. S. E. (1998) 'The Virtual Organisation', in G. R. Hickman (ed.), Leading
Organizations, Thousand Oaks, CA: Sage.
Boisot, M. (1995) Info rotation Space: A Framework for Learning in Organizations.
Institutions and Culture, ;.ondon: Routledge.
— (1998) Knowledge Assets: Securing Competitive Advantage in the Information
Economy, Oxford: Oxford University Press.
Braverman, H. (1974) Labor and Monopoly Capital: Degradation of Work in the
Twentieth Century, NewYork: Monthly Review Press.
Brcch, E. F. L. (2002) The Evolution of Modern Management. Bristol: Thoemmes
Press, 5 vols.
Br'enkel, A. WV (n. d.) ’Tire Decline of Efficiency m Management Hi inking’, draft
article. We are grateful to Dr Breukel for showing us this work in progress.
Bridges, W. (1995) Jobshift: How to Prosper in a Workplace Without Jobs, New
York: Perseus.
Bussing, A. (2001) ’Motivation and Satisfaction’, iti M. Warner (ed.), International
Encyclopedia of Business and Management, London: Thomson Learning,
4585-4597.
Chandler, A. D. (1962) Strategy and Structure: Chapters in the History of American
Industrial Enterprise, Cambridge, MA: MIT Press.
— (1977) Tie Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business,
Cambridge, MA: Harvard University Press.
Chen, M. (1995) Asian Management Systems: Chinese, Japanese and Korean Styles
of Business, Landon: Routledge.
Clark, J. J. (2000) The Tao of the West, London: Routledge.
Coase, R. H. (1937) ’The Nature of the Pitm’, Economica 4 (16): 36-405.
Collins, J. and J. Porras (1994) Built to Last, NewYork: HarperBtisiness.
Cummins, J. C. (2002) A New Approach to the Valuation oflntangible Capital’,
www. nber. org/~ conf er/2002/cri w. htm
Библиография 289
Daly, А. (2001) Human Capital’, in M. Warner (ed.), International Encyclopedia
of Business and Management, London: Thomson Learning, 2603-2609.
Danthine, J. P (2002) ’Intangible Capital, Asset Pricing and Firm Value',
www. fmpm. ch/docs/5th/)in_danthine. htm
Davenport, T. (1993) Process Innovation, Boston: Harvard Business School Press.
— (1998) Working Knowledge, Boston: Harvard Business School Press.
Davis, S. and C Meyer (1998) Blur: The Speed of Change in the Connected
Economy, Oxford: Capstone.
de Geus. A. (1988) ‘Planning as Learning’, Harvard Business Review 66 (2): 70-
74. Dell. M. (1999) Direct from Dell: Strategies that Revolutionized an Industry,
New York.: HarperBusiness.
Den Hertog, F. and T. Tolner (2001) 'Groups and Teams', in M. Warner (ed,),
International Encyclopedia of Business and Management, London: Thomson
Learning, 2429-24 39.
Diebold, J. (1985) Managing Information: The Challenge and the Opportunitv,
New York: AMACOM,
Donkin, R. (2001) Blood, Sweat and Tears, London: Texere.
Drucker, EE (1954) The Practice of Management, London: Heinemann.
— (1967) Ute Effective Executive, London: Heinemann.
— (1974) Management: Tasks, Responsibilities, Practices, London: Heinemann.
— (1989) The New Realities, Oxford: Heinemann.
— (1995) Managing in a Time of Great Change, Oxford: Butterworth-
Heinemann.
— (1999) 'Knowledge-Worker Eroductivjty: The Biggest Challenge’, California
Management Review 41 (2): 79-94.
Dunbar, R. (2001) 'Virtual Organizing’, in M. Warner (ed.), International
Encyclopedia of Business and Management, London; Thomson Learning,
6709-6717.
Dzinkowski, R. (2002) 'Knowledge for All: Knowledge Sharing at the World
Bank’, Financial Times Mastering Management Online. June, www. ftmas-
tering. com/mmo/ The Economist (2000) A Survey of E-Management’, The
Economist. 18 November: 1-52.
Edvinsson. L. (1997) Intellectual Capital, New York: HarperBusiness.
Emerson, H. (1913) The Twelve Principles ofEfficiency^ewTorRiThe Engineering
Magazine Co,
Engels, F. (1938) Engels on Capital, trans. L. E. Mins, London: Lawrence and
Wishart.
Evans, E and T. Wurster (2000) Blown to Bits: How the New Economics of
Information Transforms Strategy, Boston: Haivard Business School Press.
Fayol, H. (1917) General and Industrial Management, trans 1. Gray, New York:
David S. Lake, 1984.
Fitton, R. S. (1989) The Arkwrights: Spinners of Fortune, Manchester:
Manchestei University Eress.
290 Виргуальные организации
Follett, М. Е (1937) 'The Process of Control’, in Luther Gulick and Lyndall
Urwlck (eds), Papers on the Science of Administration, New York:
Institute of Public Administration, Columbia University.
Ford, H. (1926) Today and Tomorrow, Garden City. NY: Doubleday.
Forrester, J. W (1961) Industrial Dynamics, Fortland, OR: Productivity Eress.
Foucault, M, (1975) Discipline and Punish, trans. A. Sheridan, New York:
Pantheon, 1977.
Franke, U. (1999) 'The Virtual Web as a New Entrepreneurial Approach
to Network
Organisations', Entrepreneurship and Regional Development 11:203-209.
— (ed.) (2002) Managing Virtual Web Organizations in the Twenty-first Century
Issues and Challenges. Hershey, PA: Idea Group Publishing
Fruin, W. M. (1992) The Japanese Enterprise System. Oxford: Oxford University
Press.
Goldman, S. L., R. N. Nagel and K. Preiss (1995) Agile Competitors and Virtual
Organisations. New York: Van Nostrand Reinhold.
Graham, G. (1999) The Internet: A Philosophical Inquiry, London: Routledge.
Greenfield, S. (1997) 'The Brain as a Computer', lecture delivered at Gresham
College, London, 27 November.
Grenier, R. and G. Metes (1995) Going Virtual: Moving Your Organisation into
the 21st Century. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall.
Hamilton, I. M. S. (1922) The Soul and Body of an Army, London: Edward
Arnold.
Hammer, M. and J. Champy (1993) Reengineering the Corporation, London:
Nicholas Brealey.
Handy, C (1976) Understanding Organizations. London: Penguin.
— (1989) The Age of Unreason, London: Business Books.
— (1996) Beyond Certainty, London: Arrow.
Harcourt, G. C. (2001)'Marx, Karl Heinrich', inM. Warner (ed.). International
Encyclopedia of Business and Management, London: Thomson Learning,
4355-4362.
Heller. F. (2001) ‘Leadership’, in M. Warner (ed.), International Encyclopedia of
Business and Management, London: Thomson Learning, 3786-3796.
Davis, S. and C Meyer (1998) Blur: The Speed of Change in the Connected
Economy, Oxford: Capstone.
de Geus, Л. (1988) 'Planning as Learning’, Harvard Business Review 66 (2): 70-
74. Dell, M. (1999) Direct from Dell: Strategies that Revolutionized an Industry
New York: HarperBttsiness.
Den Hertog, F. and T. Tolner (2001) ‘Groups and Teams', in M. Warner (ed,),
International Encyclopedia of Business and Management, London: Thomson
Learning, 2429-2439.
Diebold, J. (1985) Managing Information: Ihe Challenge and the Opportunity,
New York: AMACOM,
Библиография 291
Donkin, R. (2001) Blood, Sweat and Tears, London: Texcrc. Drucker, EE (1954)
The Practice of Management, London: Heinemann.
— (1967) The Effective Executive, London: Heinemann.
— (1974) Management: Tasks, Responsibilities, Practices, London; Heinemann.
— (1989) The New Realities, Oxford: Heinemann.
— (1995) Managing in a Time of Great Change, Oxford: Butterworth-
Heinemann.
— (1999) 'Knowledge-Worker Eroductivity: The Biggest Challenge’, California
Management Review 41 (2): 79-94.
Dunbar, R. (2001) "Virtual Organizing', in M. Warner (ed.), Intel national
Encyclopedia of Business and Management, London: Thomson Learning,
6709-6717.
Dziiikowskt, R. (2002) 'Knowledge for All: Knowledge Sharing at the World
Bank’, Financial Times Mastering Management Online, June, www. ftrnas-
tering. coei/inmo/ The Economist (2000) A Survey of F.-Management', The
Economist, 18 November: 1 -52.
Edvinsson, L. (1997) Intellectual Capital, New York: HarperBusiness.
Emerson, H. (1913) The Twelve Principles of Efficiency, New York: The Engineering
Magazine Co.
Engels, F. (1938) Engels on Capital, trans. L. E. Mins, London: Lawrence and
Wishart.
Evans, F. and T. Wurster (2000) Blown to Bits: How the New Economics of
Information Transforms Strategy, Boston: Harvard Business School Press.
Fayol, H. (1917) Genera! and Industrial Management, trans I. Gray, New York:
David S. Lake, 1984.
Fitton, R. S. (1989) The Arkwrights: Spinners of Fortune. Manchester:
Manchester University Eress.
Follett, M. E (1937) "The Process of Control’, in Luther Gulick and Lyndall
Urwick (eds). Papers on the Science of Administration, New York;
Institute of Public Administration, Columbia University.
Ford. H. (1926) Today and Tomorrow, Garden City, NY: Doubleday.
Forrester, J. W (1961) Industrial Dynamics, Portland, OR: Productivity Eress.
Foucault, M. (1975) Discipline and Punish, trans. A. Sheridan, New York:
Pantheon, 1977.
Franke, U. (1999) 'The Virtual Web as a New Entrepreneurial Approach
to Network
Organisations'. Entrepreneurship and Regional Development 11: 203-209.
— (ed.) (2002) Managing Virtual Web Organizations hi the Twenty-first Century:
Issues and Challenges,
Hershey, PA: Idea Group Publishing
Fruin, W. M. (1992) The Japanese Enterprise System, Oxford: Oxford University
Press.
Goldman, S. L„ R. N. Nagel and K. Preiss (1995) Agile Competitors and Virtual
Organisations, New York: Van Nostrand Reinhold.
292 Виртуальные организации
Graham, G. (1999) The Internet: A Philosophical Inquiry, London: Routledge.
Greenfield, S. (1997) ‘The Brain as a Computer', lecture delivered at Gresham
College, London, 27 November.
Grenier, R, and G, Metes (1995) Going Virtual; Moving Your Organisation into
the 21stCentury, Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hull.
Hamilton, 1. M. S, (1922) The Soul and Body of an Army, London: Edward
Arnold.
Hammer, M. and J. Charnpy (1993) Reengineering the Corporation, London:
Nicholas Brealey.
Handy, C (1976) Understanding Organizations, London: Penguin.
— (1989) Tie Age of Unreason, London: Business Books.
— (1996) Beyond Certainty, London: Arrow.
Harcourt, G. C. (2001) ’Marx, Karl Heinrich', in M. Wai ner (ed.), International
Encyclopedia of Business mid Management, London: Thomson Learning,
4355-4362.
Heller, E (2001) ‘Leadership’, in M. Warner (cd,), luterncdional Encyclopedia of
Business and Management, London: Thomson Learning, 3786-3796.
Heller, E and B. Wilpert (1979) ‘Managerial Decision Making: An
International Comparison' George W England, Arrant R. Neghandi and
Bernhard Wilperl (eds), Organizational Functioning in a Cross-Cultural
Perspective, Ohio: Kent State University Press.
Hofstede, G. (1991) Cultures and Organizations, London: McGraw-Hill,
— (2001) ‘Organizational Culture’, in M, Warner (ed.), International Encyclopedia
of Business and Management, London: Thomson Learning, 4936-953,
Joynt, P and M. Warner (2001) ‘Technology Strategy, International’, in
M, Warner (ed.), Interwtiorial Encyclopedia of Business and Management,
London: Thomson Learning, 6387-6396
К a ii ter, R, M, (t983) The Change Masters: Innovation for Productivity in the
American Corporation, New York: Simon St Schuster.
— (i 988) When Giants [.earn to Dance, New York: Simon & Schuster.
Keller, K. L. (1997) Strategic Brand Managentent: Budding, Measuring and
Managing Brand Equity, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Khalil, E, L. (1996) ‘Networks and Organizations’, in M. Warner (ed.),
International Encyclopedia of Business and Management, 1st edn, London:
Thomson Learning, 3630-3635.
Kolmogorov, A. (1965) ‘Three Approaches to the Definition of the Notion
of Amount of fiiformalion’, in A.N. Sliiryayev (ed.), Selected Works of
A. N. Kolmogorov, Vol, Ш: 188,
Kotler, J. E (1986) The General Managers, New York: Macmillan.
— (1990) A Force for Change: How Leadership Differs from Management, New York:
The Free Press Langlois, R. N. (1999) ‘The Co evolution of Technology and
Organisation in the Transition to the Factory System’, in EL. Robertson (ed,),
Authority and Control in Modern Industry, Lor,dontRoulledge: 36-55.
Библиография 293
Laudoih К. and WH. Starbuck (2000) 'Organizational Information and
Knowledge', in M. Zeleny (ed.), The IEBM Handbook of Information
Technology in Business, London: Thomson Learning; 218-2 Lev, B. (2002)
'Intangible Capital Report’, www. brook/edu/es/research/proiects/intan-
gibles/ic. htin
Li, F. (1995) TTie Geography of Business information, Chichester: Wiley.
Loveridge, R. (2001) 'Technology and Organization’, in M, Warner (ed.).
International Encyclopedia of Business and Management, London: Thomson
Learning, 6355-6368,
Marshall, A. (1890) Principles of Economics, London: Macmillan.
Marshall, A. andM. E Marshall (1879) The Economics of Industry, London:
Macmillan.
Marx, K, (1933) Dns Карital, London: J. M, Dent St Sons.
Maslow, A. (1954) Motivation and Personality, NewYork: Harper & Row.
McLuhan, M.. (1962) The Gutenberg Galaxy, New York: McGraw-Hill.
Menendez-Olonso, E. (2002) ‘How do Intangible Assets Affect Capital
Decisions?’, Corporate Finance Review (March-April): 17-24.
Miles, R. E. and С. C. Snow (1978) Organizational Strategy, Structure and Process,
New York: McGraw-Hill.
Mintzberg, H. (1989) Mintzberg ow Management: Inside the Strange World of
Organizations, New York: The Free Press.
Morgan, G. (1986) Images of Organization, Newbury Park, CA: Sage. — (1993)
Imaginization, Thousand Oaks, CA: Sage,
Mumford, L. (1967) The Myth of the Machine, London: Seeker & Warburg,
2 vols.
Ng, S-H., and M. Warner (1999) 'Human resource management in Asia’, in
B. Morton and P, Joy tit (eds), The Global HR Manager, London: IPD,
Nolan, E (2001), China and the Global Business Rew/ution, London: Palgrave,
Nonaka, I. and N. Takeuchi (1995) The Knowledge-Creating Company, Oxford:
Oxford University Press,
O’Hara, M., and D. A. Peak (2000) ‘Intellectual Property’, in M. Zeleny
(ed,), The IEBM Handbook Information Technology in Business, London:
Thomson Learning: 119-125,
Osborne, R, (2001)‘EntrepreneurialStrategies’, inM. Warner (ed.), International
Encyclopedia of Business and Management, London; Thomson Learning,
1759-1762.
Palmer, J. W and C Speier (1997) A Typology of Virtual Organizations: An
Empirical Study’, hsb. baylor. edu/ramsower/aic, ac.97/palm_spe. htm
Papows, J. (1999) Enterprise, com, London: Nicholas Brealey.
Parikh, J. (1991) Managing Your Self, Oxford: Blackwell.
Parsons, С, C. (1909) Business Administration, Chicago: A, W. Shaw.
Parsons,?. (1959) An Approach to the Sociology of Knowledge’, inT. Parsons,
Sociological Theory and Modernist Knowledge, New York: The Free Press,
294 Виртуальные организации
Pentiings, J, (2001) ‘Innovation and Change’, in M. Warner (cdInternational
Encyclopedia of Business and Maiiagemeat. London; Thomson Learning
3031-3048,
Penrose, E. (2001) ‘Growth of the Firm and Networking', щ M Warner (ed.)
International Encyclopedia of Business md Management, London: Thomson
Learning, 2040-2048.
Peters, T, ). (1987) Thriving on Chaos: Handbook for a Mamigemeut Revolution
New York: Knopf.
— (1991) Beyond Hierarchy: Organizations in the 1990s, New York: Knopf.
— (1992) Liberation Management: Necessary Disorganization for the Nanosecond
Nineties, New York: Knopf. Peters, T. L and R. ?!. Waterman (1982) hi Search
of Excellence: Lessons from America's Best-run Ctnnpaitrcs, New York: Harper
& Row.
Polanyi, M. (1958) Personal Knowledge, Chicago: University of Chicago Press.
Portanger, E. (2002) Boo Hoo; A Dal. Corn Story from Concept la Catastrophe
London; Arrow.
Porter, M. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors, New York: Tire Free Press.
Read, D. (1992) The Parser of News: A History of Reuters, J899-J989, Oxford:
Oxford University Press.
Ryan, H. and E. Trahan (2000) ‘Value-Based Management Systems’, Corporate
Finance Review, July-August: 3-13.
Scliary, PB. and T. Skjott-Larsen (2001) Managing the Global Supply Chain,
Copenhagen: Copenhagen Business School Press.
Sc] mm peter, J, (1934) The Theory of Economic Development, trans. Redvers Opie,
Cambridge, MA; Harvard University Press.
— (1954) History of Economic Analysis, ed. E Boody Schumpeter. New York:
Oxford University Press.
Sender, R. (1993) Maverick’ The Success Story Behind the World’s Most Unusual
Workplace, London: Arrow.
Senge, PM. (1990) The Fifth Discipline, New York: Century Business Books.
Senior, N. (1850) Political Economy, London.
Smith, A. (1776 (19761) An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of
Nations, ed. R. H.
Campbell and A. S. Skinner, Oxford: Oxford University Press.
Smith. C (2001) ’Labour Process’, in M, Warner (ed.), International Encyclopedia
of Business and Management, London: Thomson Learning, 3734 -3743.
Srinivasan, P (2002) ‘How Can Brand Equity Be Measured?', www. ifmr. com/
new/eq. pdf Stewart, T, (1997) Intellectual Capital, New York: Doubleday,
Strassman, ?, (1990) The Business Value of Computers, New Canaan, CT:
Information Economics Press, Svelby, К, — E, (1997) The New Organizational
Wealth, San Francisco: Barrett-Koehler.
Taylor, F. W, (1895) A Piece-Rate System, New York: American Society of
Mechanical Engineers.
Библиография 295
- (1911) Principles of Scientific Management, New Ywk: W. W. Norton & Co.
Tomer, J. (1998) The Нчтчп Finn, London: Roni ledge.
Townsend, R (1971) Duel of Eagles, London: Simon & Schuster.
Tremblay, P (1995) ‘The Organizational Assets 0fthe Learning Tirin’, ffiifn.in
M|4: 7-20,
Tircker, J. (1755) The Elements of Commerce, anti Uirari1 of Taxes, London.
Turksen. 1. B, (20(111) 'Fuzzy Expert Systems’, in M. Zeleny (ed.)F The IEBM
Handbook of information Teciinology in Business, London: Thomson
Learning: 330-339. Urwick, L. F. (1933) Maririgemem of Tomorrow, London:
Nisbet & Co Warner, M, (1984) Or^urnzultons and Experiments, Chichester:
Wiley.
- (1987) 'Industrialization, Management Education and Training; Systems:
A Comparative Analysis’, Join mil of Ma,tageiiiw Studies 24 (1): 91-112.
— (ed.) (1999) CJnun’s Managcriai Revolution, Londom Frank Cass
— (2001) Tayltn, Frederick Winslow’, in M. Warner (ed }, International
Encyclopedia of Business and Management, London: Thomson Learning,
6364-6368.
Warner, M. and P, Joynt (eds) (2002), iVtainlging Across Cultures, London:
Thomson Learning.
Warner M. and M. Wit/.el (1998) 'General Management Revisited’, Journal of
General Management 23 (4): i-tB.
— (1999) 'The Virtual General Manager’, (onriinl of General Milnngenient 24 (4):
71-92
— (2000) ‘Finance and ihe Virtual Organisation', Corporate Finance Review
(January-February): t-10,
Weber, M. (1947) The Protestant Ethic and the Spirit of Capitnhsnr, New York:
Scribner's.
Weiss, H. and A. Wieandt (2000) ‘Value-Based Management tn Banking:
A European Perspective’ Corporate Finance Review, May-June 14-27.
Williamson, О. E. (1985) The Economic institutions of Capitalism. Finns,
Markets, Relational Contracting, New York: The Free Press,
Witzel M. (.2000) 'Knowledge, Definitions of, in M. Zeleny (ed.), The Hand-
book of Information Technology in Business, London: Thomson Learning:
151-160,
— (2003) ‘The Organic Organization: Harrington Emerson’s Philosophy of
Efficiency' paper presented to the Academy of international Business UK
conference, De Montfort Univeislty, Leicester, 11 April 2003.
Wolff, M.(l999)Jfarn Rate: Howl Survived the Gold Rush Years on Ihe Internet.
New York-Touehstone.
Zeleny, M. (2000) Tin reduction: What is IT'S?', in M. Zeleny (ed.). The IEBM
Handbook of Information Technology in Business. London: Thomson
Learning: xv-xvii.