Автор: Уолкер-младший О.
Теги: общие вопросы торговли рынок экономика экономические науки планирование управленческие решения маркетинговая стратегия компании
ISBN: 5-9626-0106-8
Год: 2005
Текст
ВЕРШИНА
АКТУАЛЬНОСТЬ
КОМПЕТЕНТНОСТЬ
ДОСТОВЕРНОСТЬ
Marketing strategy
A Decision-Focused Approach
FOURTH EDITION
Orville C. Walker, Jr.
James D. Watkins Professor of Marketing University of Minessota
Harper W. Boyd, Jr.
Donaghey Distinguished Professor of Marketing University of
Arkansas — Little Rock
John Mullins
Associate Professor of Marketing Daniels College of Business University of
Denver Visiting Associate Professor of Entrepreneurship London Business
School
Jean-Claude Larreche'
Alfed H. Heineken Professor of Marketing European Institute of Business
Administration INSEAD
Me
Grew
Hill
McGraw-Hill
Irwin
Boston Burr Ridge, IL Dubuque, IA Madison, Wl New York San Francisco St Louis
Bangkok Водой Caracas Kuala Lumpur Lisbon London Madrid Mexico City
Milan Montreal New Delhi Santiago Seoul Singapore Sydney Taipei Toronto
О. Уолкер-младший, X. Бойд-младший, Ж.-К. Ларше, Дж. Маллинз
МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ
КУРС MBA
Перевела с английского И. Клюева
Главный редактор
Научный редактор
Редактор
Художественный редактор
Корректоры
Верстка
И. Андреева
А. Заболотная
А. Заболотная
II. Биржакое
М. Одинакова, Н. Сулейманова
Т. Петрова
Подписано в печать 16.08.2005
Формат 70x100/16. Бум. офсетная. Печ. л. 31. Тираж 3000 экз. Заказ № 2105
Учредитель:
Консультационно-финансовый центр «Актиои»
ООО «Вершина*
127994, Москва, ул. Сущевская, д. 21-23, стр. 1, АБВ.
Телефакс: (095) 783-59-82,967-86-25
www.glavbukh.ru
Изготовление форм и печать ОАО «Типография «Новости»
105005, Москва, ул. Фридриха Энгельса, 46.
Цена свободная
жтинг
»ATEI
. Уолкер-младше
С Бойд-младшит
Ж1.~К. Аарше
Дж. Маллинз
)евод с английск
ВЕРШИНА
Москва
2006
УДК 339.138
ББК 65.42-2
У 63
Права па издание подучены по соглашению с IRWIN Ptofessianal Publishing
Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена
в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских нрав
Уолкер-младшнй, О.
У63 Маркетинговая стратегия. Курс MBA / О. Уолкер-мл. [и др.]; [пер. с англ.
И. Клюева]. — М.: Вершина, 2006. — 496 с.: ил. — ISBN 5-9626-0106-8.
ISEN 0-256-26118-0 (англ.)
I. Уолкср-мл., О.
Агентство CIP РТЕ
В своем кише шпоры рассматривают попроси разработки и реализации марке пинппойсгра-
тсиш компании. От других книг по стратегическому маркетингу данную работу отличает подход
ориентированный на практическое применение. Ал геры нс преследовали цель подробного изложе-
ния Koiiiieiiititii стратегического анализа, планирования и контроля, предлагаемых теорией марке-
тинга Главная задача — научить чнтт еля нримспя гь данные знания на прак гике, в процессе выра-
ботки конкретных стратегических решений, предоставив ему специальные инструменты и модели
«щи пригон ня этих решений Достижению данной цели способствует представление материала с
использованием многочисленных примеров из реальной практики как начинающих, гак и круп-
ных известных фирм, функционирующих в разных уголках земного шара Особое внимание уделя-
ется вопросам разработки маркетинговых стратегий в условиях так называемой новой экономики,
связанной с электронной коммерцией, Интернетом, телекоммуникационными услугами
Киша рассчитана па читателей, уже знакомых с базовыми понятиями и концепциями марке-
тинга. Ока, несомненно, будет полезна студентам вузов, углубленно изучающим маркетинг к ме-
неджмент, преподавателям, слушателям, обучающимся по процнммам MBA! предпринимателям,
вчешнм руководителям компаний всех размеров и отраслей, начальникам отделов маркетинга,
менеджерам но маркетишу и всем специалистам в области маркетинга, участвующим в процессе
йюрм пропан ня н реализации маркетинговых стратегий
УДК 339138
ББК 65Л2-2
ISBN 0-256-26118-0 (англ.)
ISBN 5-96260106-8
© 1999 by The McGraw-Hill Companies, Inc.
© Издательский дом «Питер*.
перевод на русский язык, 2005
© ООО «Вершина», 2005
Краткое оглавление
Предисловие к русскому изданию..............................19
Предисловие.................................................23
ЧАСТЫ. ВВЕДЕНИЕ В СТРАТЕГИЮ
Глава 1. Ориентация на рынок — основа успеха корпоративных,
бизнес- и маркетинговых стратегий...........................30
Глава 2. Решения корпоративной стратегии и их маркетинговый
аспект......................................................65
Глава 3. Бизнес-стратегии и их маркетинговый аспект..........100
ЧАСТЬ II. АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
Глава 4. Определение привлекательных рынков................. 136
Глава 5. Отраслевой анализ и конкурентное Преимущество.......159
Глава 6. Измерение рыночных возможностей.....................191
Глава 7. Выбор привлекательных целевых сегментов рынка.......216
Глава 8. Дифференциация и позиционирование...................246
ЧАСТЬ III. РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ
Глава 9. Маркетинговые стратегии для участников новых рынков.272
Глава 10. Стратегии для растущих рынков......................303
Глава И. Стратегии на зрелых и сужающихся рынках............339
Глава 12. Маркетинговые стратегии для новой экономики........383
ЧАСТЬ IV. РЕАЛИЗАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
Глава 13. Организация и планирование эффективной реализации
стратегии..........................................424
Глава 14. Контроль и оценка эффективности маркетинговой
деятельности.......................................461
Предисловие к русскому изданию
19
Предисловие........................................................23
Задачи курса....................................................23
Цель книги......................................................23
Акцент на принятии решений.....................................25
Краткая стратегическая основа...................................25
Вопросы, касающиеся всемирной паутины...........................26
Реалистичный глобальный подход..................................26
Что нового в этом издании?......................................27
ЧАСТЬ I. ВВЕДЕНИЕ В СТРАТЕГИЮ
Глава 1. Ориентация на рынок — основа успеха корпоративных,
бизнес- и маркетинговых стратегий..................................30
IBM изменяет стратегии...........................................30
Изменения в технологии и действия конкурентов
требуют смены
стратегии.......................................................31
Новая корпоративная стратегия...................................32
Новые стратегии бизнеса и маркетинга............................32
Практический результат..........................................33
Стратегические проблемы, рассматриваемые в главе 1..............33
Три уровня стратегии: сходные элементы, по разные проблемы......35
Что такое стратегия?.........................................35
Элементы стратегии...........................................36
Иерархия стратегий...........................................37
Корпоративная стратегия.........................................40
Стратегия бизнес-уровня......................................40
Маркетинговая стратегия......................................41
Какова роль маркетинга в разработке н реализации стратегий?.....41
Управление, ориентированное на рынок.........................43
Всегда ли покупатели знают, чего они хотят?..................45
Вознаграждается лп ориентированность на рынок?...............47
Оглавление
7
Факторы, которые принижают стратегическую роль маркетинга......48
Влияние последних изменений на стратегическую роль маркетинга..51
Будущая роль маркетинга........................................55
Разработка и реализация маркетинговой стратегии —
общее представление о процессе..................................56
Ориентация на принятие решений................................56
Анализ прежде всего...........................................56
Согласование маркетинговой стратегии
с другими стратегиями и ресурсами фирмы.......................58
Анализ рыночных возможностей..................................59
Разработка маркетинговой стратегии для особых ситуаций........60
Реализация н контроль маркетинговой стратегии.................61
План маркетинга — план действий...............................61
Основные положения..............................................64
Глава 2. Решения корпоративной стратегии
и их маркетинговый аспект..........................................65
RedEnvelope - продажа высококачественных подарков онлайн........65
Новая миссия и корпоративная стратегия..........................65
Новый план маркетинга...........................................66
Результаты......................................................68
Стратегические проблемы, рассматриваемые в главе 2..............68
Сфера деятельности корпорации — определение миссии фирмы........70
Влияние рынка на миссию корпорации............................72
Критерии определения корпоративной миссии.......................72
Социальные ценности и этические принципы......................73
Почему важна этика? Маркетинговые аспекты этических норм........74
Корпоративные цели..............................................75
Повышение благосостояния акционеров — конечная цель...........78
Маркетинговые аспекты корпоративных целей.....................79
Стратегии корпоративного роста..................................81
Расширение путем усиления проникновения
на существующие товарные рынки................................82
Расширение путем разработки новых товаров
для существующих покупателей..................................83
Расширение посредством предложения существующих
продуктов новым сегментам или странам.........................83
Расширение посредством диверсификации..........................84
Расширение путем диверсификации через взаимодействие
организаций или сети...........................................85
Распределение корпоративных ресурсов.............................86
Модели портфельного анализа....................................86
Планирование, основанное на анализе стоимости..................91
Источники синергизма.............................................95
Эффект синергизма, основанный па знаниях.......................95
Корпоративная индивидуальность и корпоративный бренд
как источник синергизма........................................96
Корпоративная марочная стратегия — когда имеет смысл сильный
корпоративный бренд?...........................................96
Эффект синергизма от совместного использования ресурсов........98
Основные положен ия............................................ 99
Глава 3. Бизнес-стратегии и их маркетинговый аспект................100
Бизнес-стратегии и маркетинговые программы компании ЗМ..........100
Стратегические проблемы, рассматриваемые в главе 3..............102
Стратегические решения на уровне бизнес-единицы.................104
Как следует проектировать стратегические бизнес-единицы?......105
Цели бизнес-единицы...........................................106
Распределение ресурсов внутри бизнес-единицы..................106
Как компании конкурируют?.......................................107
Общие конкурентные стратегии бизнес-уровня....................107
Подходят ли те же самые конкурентные стратегии для фирм
с одним направлением деятельности и для фпрм-ИОВИЧКОВ?........110
Эффективны ли те же самые конкурентные стратегии
для компаний сферы услуг?.....................................112
Применимы лп те же самые стратегии для глобальных конкурентов? ... 114
Изменит ли все Интернет?.....................................114
Чем конкурентные стратегии отличаются друг от друга?...........117
Различия в сфере деятельности................................117
Различия в целях и задачах................................... 119
Различия в распределении ресурсов............................120
Различия в источниках синергизма.............................120
Решения относительно своевременности стратегии: соответствие
бнзнес-стратегпц внешней среде.................................121
Оглавление
9
Благоприятные условия для стратегии разведчика.............. 121
Благоприятные условия для стратегии аналитика................123
Благоприятные условия для стратегии защитника................124
Как разные бпэнес-стратегии влияют на маркетинговые решения....126
Товарная политика........................................... 128
Политика ценообразования.....................................129
Политика распределения.......................................129
Политика продвижения.........................................130
Что делать, если лучшая маркетинговая программа
для продукта не согласуется с конкурентной стратегией компании?.131
Основные положения..............................................132
ЧАСТЬ II. АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
Глава 4. Определение привлекательных рынков.......................136
Изменение американского рынка мужской одежды................... 136
Влияние неблагоприятных тенденций макросреды....................136
Возможен ли успех в свете неблагоприятных тенденции?........... 137
Что дальше? Вернутся ли костюмы?............................... 138
Стратегические вопросы, рассматриваемые в главе 4...............138
Плыть по течению или против течения:
важный стратегический выбор.....................................139
Анализ тенденций макросреды: схема оценки
привлекательности рынка.........................................139
Демографическая среда........................................140
Социально-культурная среда...................................143
Экономическая среда..........................................144
Политико-правовая среда......................................147
Технологическая среда........................................150
Природная среда..............................................153
Анализ окружающей среды — основание для принятия
маркетинговых решений...........................................155
Назначение приоритетов категориям тенденций..................155
Источники информации и результаты анализа
тенденций макросреды.........................................156
Предупреждение и реакция на изменения во внешней среде.......157
Основные положения..............................................158
о
оглавление
Глава 5. Отраслевой анализ и конкурентное преимущество..........159
Бизнес сотовых телефонов: возрастание конкуренции
на растущем рынке.............................................159
Производство сотовых телефонов................................159
Поставщики услуг сотовой связи................................160
Стратегические проблемы, рассматриваемые в главе 5............160
Рынки и отрасли: в чем разница?...............................161
Определение рынков и отраслей: уровни анализа...............162
Проблемы в определении рынка и отрасли......................162
Рынок привлекателен: а как насчет отрасли?....................163
Движущие силы...............................................164
Пять конкурентных сил М. Портера........................... 165
Анализ отрасли услугсотовоп связи с точки зрения
пяти конкурентных сил.......................................168
Изменение конкуренции и развитие отрасли....................169
Критические факторы успеха..................................170
Анализ отрасли в местном масштабе: насколько интенсивна
непосредственная конкуренция?.................................171
Скорость диффузии инновации: еще один фактор
в оценке привлекательности возможностей.......................171
Процесс принятия товара.....................................173
Темпы принятия товара.......................................173
Категории потребителей по отношению к товару-новинке........174
Влияние теории диффузии инноваций на прогнозирование
объема продаж новых продуктов...............................175
Поддержание конкурентного преимущества в течение
жизненного цикла товара.......................................176
Кривые жизненного цикла.....................................178
Влияние этанов жизненного цикла товара на рынок и конкуренцию.180
Стратегическое значение концепции жизненного цикла товара....186
Ограничения концепции жизненного цикла товара...............188
Стратегическое значение развития товаров и рынков...........188
Основные положения............................................189
Глава 6. Измерение рыночных возможностей.........................191
Африканская телекоммуникационная группа:
введение современных сетей связи в Танзании...................191
Оглавление
11
Анализ рынка....................................................191
Отраслевой анализ.............................................. 192
Потребности н поведение потребителей........................... 192
Бизнес-идея.................................................... 193
Измерение возможностей: определение потенциала рынка п подготовка
прогноза сбыта..................................................193
Стратегические вопросы, рассматриваемые в главе 6.............. 193
Любой прогноз является неточным!................................194
Набор инструментов прогнозирования для любых условий........... 195
Статистические и другие количественные методы................196
Наблюдение...................................................198
Опрос........................................................198
Аналогия.....................................................199
Суждение.....................................................201
Рыночное тестирование........................................201
Математические методы в прогнозировании......................202
Осторожность и предусмотрительность прн прогнозировании.........203
Ключ к успешному прогнозированию.............................203
Необъективность прогнозирования..............................205
Для чего нужна информация
и маркетинговые исследования?...................................205
Системы знаний о рынке: на пути к конкурентному преимуществу....206
Система внутрифирменной отчетности...........................207
Маркетинговые базы данных....................................208
Система конкурентной разведки................................211
Система управления контактами с клиентами....................211
Другие виды систем знаний о рынке............................212
Маркетинговые исследования: основа для принятия
стратегических решений..........................................213
Вопросы, которые должны задать пользователи результатов
маркетинговых исследований......................................214
Основные положения..............................................215
Глава 7. Выбор привлекательных целевых сегментов рынка............216
OurBeginning.com ставит $5 млн на рекламу в «Super Bowls».......216
Значительные инвестиции.........................................216
Оценка результатов..............................................217
1 2
Оглавление
Стратегические проблемы, рассматриваемые в главе 7..............219
В чем заключается смысл сегментирования рынка
и целевого маркетинга?.........................................219
Большинство рынков является гетерогенными....................220
Сегодняшняя рыночная реальность делает
сегментирование рынка обязательным...........................221
Как лучше всего определить рыночные сегменты?..................222
СегмеШироваииепо демографическим признакам.....................223
Ссгменгироваяие пи географическим признакам..................225
Сегментирование по геодемографическим признакам..............226
Сегментирование по поведенческим признакам...................227
Сегментирование международных рынков.........................231
Инновационное сегментирование: ключ к прорыву на рынок........232
Выбор привлекательных рыночных сегмекюв: процесс из пяти этапов.233
Шаг 1. выберите факторы привлекательности рынка и
конкурентоспособности...................................... 234
Шаг 2: определите относительную важность каждого фактора....238
ШагЗ: оцените сегменты по каждому фактору;
результаты отразите в матрице................................238
Шаг 4: сделайте прогноз будущей позиции каждого сегмента.....239
Шаг 5: выберите целевые сегменты; распределите ресурсы........240
Разным возможностям соответствуют разные стратегии
целевого маркетинга............................................241
Стратегия рыночной инти......................................241
Стратегия массового рынка....................................243
Стратегия растущего рынка................................. 243
Выбор целевых рынков на международной арене.....................244
Основные положения.............................................245
Глава 8. Дифференциация и позиционирование.......................246
Бизнес-модель прямых продаж Dell завоевывает покупателей
и конкурентное преимущество....................................246
Предоставлять покупателям то. что они хотят...................246
Устойчивое конкурентное преимущество_________________________ 247
Кризис высокотехнологичного сектора 2001 г....................247
Стратегические проблемы, рассматриваемые в главе 8........... 248
Дифференциация: ключ к предпочтениям покупателей
и конкурентному преимуществу...................................249
Оглавление
1с
Бизнес-стратегии дифференциации.............................25С
Дифференциация товаров и услуг..............................25С
Позиционирование на основе физических свойств..................251
Ограничения позиционирования, основанного на физических
свойствах...................................................251
Позиционирование, основанное на восприятии.....................252
Атрибуты, используемые компаниями для позиционирования.........252
Подготовка фундамента для маркетинговых стратегий:
процесс позиционирования.......................................254
Шаг 1: определите соответствующий набор конкурентных товаров.256
Шаг 2: установите определяющие атрибуты.....................252
Шаг 3: соберите информацию относительно восприятия покупателями
конкурирующих товаров.......................................252
Шаг 4: проанализируйте текущие позиции товаров
в конкурентном наборе.......................................252
Шаг 5: определите наиболее предпочтительные для покупателей
комбинации атрибутов........................................262
Шаг 6: рассмотрите соответствие возможных позиций нуждам
потребителей и привлекательности сегмента...................264
Шаг 7: составьте отчет о позиционировании или
ценностное предложение для руководства, разрабатывающего
маркетинговую стратегию.....................................264
Аналитические инструменты для принятия решений
о позиционировании.............................................262
Основные положения.............................................27С
ЧАСТЬ III. РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ
Глава 9. Маркетинговые стратегии для участников новых рынков......272
Illinois Tool Works — новые гайки и болты заполняют многие ниши.272
Стратегические вопросы, рассматриваемые в главе 9..............272
Насколько новое является новым?................................272
Задачи в отношении нового товара и освоения рынка..............277
Стратегии проникновения на рынок: лучше быть новатором или
последователем?................................................272
Стратегия новатора..........................................282
Не все новаторы извлекают выгоду из своих
потенциальных преимуществ...................................282
4
Оглавление
Стратегия последователя......................................284
Определяющие факторы успеха новаторов и последователей.......285
Стратегические маркетинговые программы для новаторов.............288
Проникновение на массовый рынок..............................288
Проникновение в нишу.........................................289
«Снятие сливок» и ранний уход с рынка........................291
Элементы маркетинговой программы для стратегии
проникновения на массовый рынок..............................293
Элементы маркетинговой программы для стратегии
проникновения в нишу.........................................300
Элементы маркетинговой программы для стратегии
«снятия сливок»..............................................301
Основные положения.............................................. 302
Глава 10. Стратегии для растущих рынков..........................303
X'ilte против Vans. битва за сердца и ступни спортсменов.........303
Скейтбордистам наскучила Wife....................................304
Стратегические вопросы, рассматриваемые в главе 10...............305
Возможности и риски на растущих рынках.......................... 306
Увеличение доли рынка является более легкой задачей..........307
Увеличение доли рынка более ценно............................308
Ценовая конкуренция, вероятно, будет менее острой............310
Раннее проникновение на рынок необходимо
для сохранения технологической компетенции..................310
Стратегии растущего рынка для лидеров............................311
Маркетинговые задачи лидеров подоле рынка....................312
Маркетинговые действия и стратегии для достижения цели
сохранения рыночной доли...................................312
Стратегия укрепления пли защиты позиции.....................315
Стратегия наступления с фланга..............................320
Стратегия конфронтации......................................321
Стратегия расширения рынка..................................322
Стратегия стягивания обороны или стратегического отхода.....323
Стратегии роста рыночной доли для последователей..............323
Маркетинговые задачи последователей........................323
Маркетинговые действия и стратегии
для достижения роста рыночной доли..........................324
Оглавление
15
Решение о том, кого атаковать...............................327
Стратегия фронтального наступления..........................328
Стратегия обходного маневра.................................331
Стратегии наступления с фланга и окружения..................332
Партизанская война..........................................334
Подтверждающие факты........................................335
Основные положения.............................................337
Глава 11. Стратегии иа зрелых и сужающихся рынках................339
Johnson Controls: получение прибыли
на зрелых рынках...............................................339
Стратегические вопросы, рассматриваемые в главе И..............341
Проблемы на зрелых рынках...................................341
Проблемы на сужающихся рынках...............................342
Встряска: переход рынка от стадии роста к стадии зрелости......343
Характеристики переходного периода..........................343
Стратегические ловушки переходного периода..................343
Варианты стратегического выбора на зрелых рынках...............345
Стратегии поддержания конкурентного преимущества............346
Способы дифференциации......................................347
Способы поддержания низкозатратной позиции..................353
Удовлетворенность и лояльность покупателей являются
критическими факторами максимизации стоимости
их «жизненного цикла».......................................357
Маркетинговые стратегии на зрелых рынках.......................361
Стратегии сохранения текущей доли рынка.....................361
Стратегии продления роста...................................362
Стратегии на сужающихся рынках.................................372
Относительная привлекательность сужающихся рынков...........373
Изъятие капиталовложений или ликвидация.....................376
Маркетинговые стратегии для оставшихся конкурентов..........377
Основные положения.............................................382
Глава 12. Маркетинговые стратегии для новой экономики............383
Розничная компания старой экономики, торгующая фотоаппаратурой,
постигает Всемирную паутину....................................383
Преобразование компании........................................384
16
Оглавление
Развитие бизнеса.............................................. 384
Стратегические вопросы, рассматриваемые в главе 12................385
Каждой ли компании нужна стратегия новой экономики?............386
Угрозы или возможности? Преимущества и недостатки, присущие
новой экономике, с которыми сталкиваются компании..............388
Синдицирование информации.................................. 389
Увеличение доходов по мере роста масштаба распространения
сетевых продуктов............................................391
Возможность эффективно персонализировать и кастомизироват ь
рыночные предложения.........................................391
Исключение посредников и реструктуризация каналов распределения 392
Глобальный охват, круглосуточный доступ и мгновенная доставка...393
Что представляют собой эти атрибуты новой экономики:
возможности или угрозы?......................................393
Преимущество первопроходца: факт или вымысел?..................397
Разработка стратегии новой экономики: схема принятия решения......399
Использование инструментов новой экономики в маркетинге........400
Разработка маркетинговых стратегий новой экономики:
важнейшие аспекты............................................412
Разработка стратегий для обслуживания рынков новой экономики......417
Какие уроки мы можем вынести из краха онлайновых компаний?......417
Каковы ключевые факторы успеха в обслуживании
онлайновых рынков завтрашнего дня?...........................419
Основные положения................................................422
ЧАСТЬ IV. РЕАЛИЗАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
Глава 13. Организация и планирование эффективной реализации
стратегии........................................................424
Hewlett-Packard — реорганизация для осуществления новой стратегии.424
Интернет меняет рыночное окружение фирмы.......................425
Реорганизация для осуществления новой стратегии................426
Стратегические вопросы, рассматриваемые в главе 13.............427
Создание системы эффективных управленческих взаимоотношений
для реализации различных конкурентных стратегий................429
Автономия бизнес-единицы....................................430
Совместно реализуемые программы
и используемые производственные мощности....................432
Системы оценки и вознаграждения.............................433
Оглавление
17
Разработка эффективных организационных структур и процессов для
реализации разных стратегий....................................434
Функциональные деловые способности и распределение ресурсов.435
Особенности организаций сферы услуг.........................437
Организационные структуры...................................438
Последние тенденции в построении организационной структуры..445
Корректировка организационной структуры по мере роста фирмы и
изменения рынков............................................446
Организационные структуры сбыта на международных рынках.....448
Маркетинговые планы: основа для осуществления
маркетинговой деятельности.....................................450
Ситуационный анализ.........................................456
Ключевые вопросы............................................458
Задачи......................................................458
Маркетинговая стратегия.................................... 458
Планы действий..............................................459
Планируемый отчет о прибылях и убытках......................459
Планы на случай непредвиденных обстоятельств................460
Основные положения.............................................460
Глава 14. Контроль и оценка эффективности маркетинговой
деятельности ....................................................461
Системы контроля Wal-Mart приносят доход.......................461
Стратегические вопросы, рассматриваемые в главе 14.............463
Разработка систем контроля — шаг за шагом......................465
Установка контрольных показателей.......................... 465
Установление и получение данных обратной связи..............472
Оценка результатов..........................................473
Корректирующие действия.....................................474
Проектирование системы стратегического контроля................475
Определение ключевых переменных.............................476
Отслеживание и мониторинг...................................477
Переоценка стратегии........................................477
Проектирование системы оценки эффективности
маркетинговой деятельности.....................................478
Кому какая информация нужна?................................478
Когда и как часто нужна информация?.........................483
Каким образом необходимо предоставлять информацию
(способ, формат, уровень агрегирования)?...................484
Какие непредвиденные обстоятельства следует предусмотреть?.485
Международный маркетинговый контроль.......................488
Маркетинговый аудит — инструмент для периодической оценки
эффективности маркетинговой деятельности.....................489
Типы аудита................................................490
Основные положения...........................................492
ПРЕДИСЛОВИЕ
К РУССКОМУ ИЗДАНИЮ
Рост популярности маркетинга в России в течение последних лет нс вызывает
сомнения. Дисциплины по маркетингу прочно занимают позиции в цикле учеб-
ных дисциплин практически всех учебных заведений, готовящих различных спе-
циалистов в области экономии! и менеджмента, многие предприятия, следуя
моде, «обзавелись» своими отделами маркетинга, растет число профессиональ-
ных периодических изданий маркетинговой тематики, Интернет полон предло-
жений услуг по маркетинговому консультированию, обучающим программам и
семинарам. Наконец-то можно говорить о конце эпохи дефицита маркетинговой
литературы, когда все учились маркетингу только «по Котлеру». Теперь книги по
маркетинговой тематике занимают отдельные полки пе только специализирован-
ного, но и практически любого крупного книжного магазина. Причем появляют-
ся не только переводные издания признанных западных авторитетов в области
маркетинга, но и книги отечественных авторов, получивших бесценный практи-
ческий опыт становления маркетинга в России и делящихся им: со своими читате-
лями. Тем ие менее, несмотря па все это, специалисты продолжают отмечать де-
фицит высококвалифицированных маркетологов, действительно способных
решать поставленные перед ними задачи, непонимание роли маркетинга со сто-
роны высшего руководства компаний, дилетантство организаторов системы мар-
кетинга.
Большинство специалистов в области маркетинга (менеджеров, директоров
по маркетингу, исследователей, аналитиков, пиарщиков, торговых агентов и т. п.)
с разной степенью эффективности могут выполнять лишь отдельные мелкие мар-
кетинговые функции, а не действовать самостоятельно и в то же время согласо-
ванно, в соответствии с маркетинговой стратегией. Акцент в маркетинговой дея-
тельности российских предприятий делается па маркетинг оперативный (сбыт,
разрозненные мероприятия по продвижению, ценовые скидки). Это вызванотем,
что длительное время в условиях нестабильности и непредсказуемости преобра-
зовательных процессов в России не было необходимости, а тем более возможнос-
ти вообще ставить какие-то перспективные задачи на обозримое будущее, мыс-
лить стратегическими категориями. Краткосрочная выгода и желание выжить
были основными принципами работы предприятий. Тем не менее, развитие ста-
билизационных процессов в экономике России, формирование адекватной кон-
курентной среды и рыночной инфраструктуры постепенно изменяют характер
функционирования бизнеса и приоритеты принятия управленческих решений.
Изменение целевой установки российских компаний в пользу сохранения н рас-
!0
Предисловие к русскому изданию
пирення бизнеса в долгосрочной перспективе уже сегодня требует усиленного
внимания к проблемам разработки и внедрения в практику эффективной систе-
мы стратегического планирования и управления
Стратегическое планирование трудно осуществлять не только в России. Тем
пы изменений, происходящих в мировой экономике, нарастают, вместе с этим
увеличивается неопределенность изменений внешней среды, новые технологии
переворачивают многие привычные способы ведения бизнеса Однако важность
планирования при этом юлько возрастает. Победителем во все обостряющейся
конкурентной борьбе становится тот, кто умеет мгновенно реагировать на крат-
косрочные запросы рынка, |ут же преобразовывать их в товары и услуги и быст-
рее других доставлять их потребителю.
Искусство стратегии пришло в бизнес из теории военных действий. Как в вой-
не и в шахматах, где выигрывает лучший стратег — игрок, продумавший такти-
ческие действия намного ходов вперед, так и в бизнесе побеждает предпринима-
тель, эффективно распределяющий и координирующий рыночные ресурсы и
виды деятельности, занимающий! наиболее перспективные целевые рынки, дос-
тигающий определенного конкурентного преимущества и синергизма посред-
ством правильно сбалансированной программы маркетинга-микс, направленной
на удовлетворение потребностей н желаний потенциальных покупателей на этих
целевых рынках.
Цель представляемой вашему вниманию книги — помочь овладеть этим ис-
кусством маркетингового стратегического планирования. Она является скорее
учебно-практическим руководством, нежели фундаментальным учебником по
стратегическому маркетингу. В ней вы не найдете полного описания предлагаю-
щихся теорией маркетинга концепций и инструментов стратегического анализа,
планирования и контроля Авторы исходили из того, что с основными из них чи-
татель уже знаком. Их задача — научить вас применять данные знания на прак-
тике, в процессе принятия конкретных стратегических решений.
В книге рассматриваются три уровня стратегий: корпоративная стратегия,
стратегия на уровне отдельной бизнес-единицы (бизнес-стратегия) и маркетин-
говая стратегия, разрабатывающаяся для отдельных товаров или рынков и явля-
ющаяся одной из функциональных стратегий компании, наряду с такими страте-
гиями, как стратегии в области НИОКР, производственного процесса или
человеческих ресурсов. Именно разработке стратегии этого уровня иерархии и
уделяется основное внимание в данной книге. Однако «участие» маркетинга в
стратегическом планировании этим не ограничивается. Термин маркетинговая
стратегия, явившийся названием книга, следует понимать более широко. Дей-
ствительно, сущность стратегического планирования па всех уровнях компании
— это определение опасностей которых ей надо избегать, п возможностей, кото-
рые надо использовать, и планирование реакции на эти возможные изменения
внешней среды. Поскольку именно маркетинг является своеобразным «буфером»
между фирмой и ее внешним окружением (покупателями, посредниками, конку-
рентами), то он играет важнейшую роль в процессе планирования па бизнес- и
корпоративном уровнях. Это подтверждает исследование относительного влия-
ния менеджеров по маркетингу американских и немецких компаний па стратеги-
Предисловие к русскому зданию
21
ческие решения, на результаты которого ссылаются авторы книги. Оно выявило
их доминирующую относительно других функциональных менеджеров роль в
процессе принятия не только маркетинговых, но и межфункциоиальных страте-
гических решений на уровне бизнес-единицы и корпорации в целом. Поэтому
предмет книги — это не только стратегия маркетинга, а стратегия вообще — стра-
тегия компании, ориентированной на маркетинг, т е маркетинговая стратегия.
Когда процесс стратегического планирования основывается на анализе рын-
ка, конкурентов и других факторов маркетинговой среды компании и когда опа
координирует свою деятельность в соответствии с основной целью — удовлетво-
рить неудовлетворенные потребности, в этом случае можно говорить о компании,
ориентированной на маркетинг, или компании, применяющей концепцию марке-
тинга Лишь немногие российские фирмы могут с уверенностью констатировать
свою принадлежность к таким компаниям.
Более того, как отмечают авторы, даже далеко не все западные фирмы, дей-
ствующие в условиях развитого рынка, ориентированы на маркетинг, далеко не
во всех менеджеры по маркетингу играют важную роль в формировании страте-
гии, причем, что удивительно, и на родине маркетинга — в США,
В этой связи у нас есть уникальный шанс поучиться на чужих ошибках — не
участвуя в рыночных баталиях, по учебникам изучить огромный опыт разработ-
ки и реализации стратегий компаний самых разных размеров, из самых разных
стран и отраслей экономики. Тот, кто сумеет овладеть этим мастерством, сможет
обеспечить своей фирме огромное конкурентное преимущество. Не случайно, как
вы увидите, преодоление существующих проблем и движение на пути к успеху во
многих крупнейших западных компаниях начиналось с приглашения на высшие
руководящие посты новых специалистов, которые, будучи топ-менеджерами в
других компаниях, функционирующих в несмежных отраслях и на других рын-
ках, на деле доказали свое владение искусством стратегического маркетингового
планирования.
Именно этих навыков не достает сегодняшним руководителям российских
предприятий, предпринимателям, менеджерам, маркетологам и всем тем, кто уча-
ствует в формировании стратегии, а также выпускникам экономических вузов и
бизнес-школ, получивших теоретические знания по маркетингу, но не обладаю-
щих умением применять их в процессе принятия маркетинговых решений. Для
них эта книга, авторы которой обладают учеными степенями в области маркетин-
га, имеют богатый опыт преподавания в ведущих бнзнес-школах мира, консуль-
тирования большого количества самых разных компаний по всему миру, а также
практический опыт предпринимательства и управления маркетингом, способна
стать бесценным самоучителем. Много полезного смогут най ги в книге препода-
ватели, опа может стать основой курса по стратегическому маркетингу продвину-
того уровня, предназначенному для студентов вузов, обучающихся по специаль-
ности «маркетинг» и «менеджмент», а также курсов в рамках программы MBA.
Все маркетинговые инструменты и модели принятия решений излагаются на
примерах из реальной мировой практики как начинающих и быстрорастущих ком-
паний, так и крупных и авторитетных фирм,таких как IBM, Hewlett-Packard, ЗМ,
Dell, Nike, Wall-Mart. Большое внимание уделяется компаниям так называемой
22
Предисловие к русскому изданию
новой экономики, а также рекомендациям по использованию ее технологий, глав-
ным образом, Интернета, самыми обычными фирмами, чему посвящена отдель-
ная глава нового издания книги Много полезных советов найдут в данной книге
и те, перед кем стоит актуальная на данный момент задача организации марке-
тинговой деятельности в компании. Авторы раскрывают зависимость эффектив-
ных организационно-управленческих решений от выбранной конкурентной стра-
тегии фирмы, рассматривают вопросы корректировки организационной
структуры и политики фирмы при изменениях во внешней среде и выходе компа-
нии на международные рынки. Особое внимание уделено вопросам реализации и
контроля маркетинговой стратегии. На конкретном примере подробно описан ме-
ханизм составления письменного плана маркетинга, представлен поэтапный про-
цесс создания систем стратегического контроля и оценки эффективности марке-
тин говой деятельности.
С целью оценки понимания инструментов и моделей решений, изложенных в
каждой из глав, читателям, владеющим английским языком, предлагаем восполь-
зоваться веб-сайтом данной книги — www.rohhe.com/wa)ker, который содержит
вопросы для самопроверки
Надеемся, что книга окажется полезной и поможет ускорить процесс форми-
рования маркетингового мышления руководителей, менеджеров и специалисгов-
маркетологов российских компаний, способных формировать и реализовывать
эффективные конкурентоспособные стратегии не только на российских, но и на
международных рынках.
А. В. Заболотная,
кандидат экономических наук,
преподаватель кафедры маркетинга СПбГУЭиФ
ПРЕДИСЛОВИЕ
ЗАДАЧИ КУРСА
Лучшие из ведущихбизцес-пгкол и других программ подготовки руководящих кад-
ров предлагают дисциплины или факультативные курсы по маркетингу! чья стра-
тегическая направленность требует от студентов собрать воедино и интегрировать
все то, что они изучили на младших курсах — включая курсы по маркетингу и Дру-
гим дисциплинам, — для принятия решений в области стратегического маркетинга.
Независимо от того, как называются такие курсы — «Стратегия маркетинга»,
«Стратегическое рыночное планирование», «Стратегическое управление брен-
дом», «Маркетинг в ноной экономике» или как-нибудь еще, — они, как правило,
требуют от студентов применения их знаний для принятия решений в конкретных
случаях, которые воссоздают реальные рыночные ситуации. Многие также требу-
ют от студентов выполнить какой-нибудь долгосрочный проект, такой как разра-
ботка маркетингового плана для нового или существующего продукта или нового
предприятия. Мы написали этот учебник, чтобы оказать помощь в изучении имен-
но такого рода дисциплин и факультативных курсов продвинутого уровня.
ЦЕЛЬ КНИГИ
Почему ваш преподаватель выбрал именно эту книгу? Скорее всего, этому спо-
собствовало следующее:
• Цель вашего преподавателя — предоставить вам необходимые основы и
инструменты с тем, чтобы научить вас эффективно участвовать в процессе
принятия маркетинговых решений либо в качестве предпринимателя, либо
в качестве сотрудника солидной фирмы. Акцент этой книги на принятии
решений выделяет данную книгу среди других учебников, в которых опи-
санию феномена маркетинга уделяется больше внимания, чем стратегиче-
ским и тактическим маркетинговым решениям, которые ежедневно прихо-
дится принимать менеджерам по маркетингу' и предпринимателям.
• Ваш преподаватель предпочитает сжатый текст, чья стратегическая пер-
спектива служит лаконичной основой, вокруг которой собран более об-
ширный набор материалов, таких как кейсы1 или материалы для дополни-
тельного чтения, соответствующие определенным темам курса. Таким
1 Кейс — ситуация, взятая из практики и используемая в процессе обучения с целью от-
работки методики анализа, формирования и принятия решений, например маркетинго-
вых. — Примеч. рус. ред.
Предисловие
образом, этот учебник предполагает, что студенты знакомы с основами по-
купательского поведения, четырьмя «Р» и другими основными концепция-
ми маркетинга, обычно изучаемыми на первых курсах обучения, и, следо-
вательно, не повторяет их
• Ваш преподаватель хочет использовать самый современный и наиболее
полно охватывающий вопросы, касающиеся Всемирной паутины учебник
из имеющихся в наличии Мы включили в каждую главу последние тен
денниц в области новой экономики, и посвятили целую главу — гл 12 —
разработке маркетинговых стратегий в условиях повои экономики Кроме
того, в дополнение к книге мы предлагаем воспользоваться нашим инте-
рактивным web-сайтом, призванным помочь вам в процессе обучения, а ва-
шему преподавателю — выбрать лучшие примеры п другие материалы, а
также структурировать проведение аудиторных занятий Наша цель —
и, вероятно, также цель вашего преподавателя — сделать новейшие, осно-
ванные на использовании Сети инструменты, также как и проверенные
временем маркетинговые принципы, актуальными для тех ил вас, кто будет
работать в компаниях как старой, так и новой экономики
• Ваш преподаватель понимает и верш, что вы получите пользу от знания
реальных всемирных перспектив, изложенных авторами этого учебника
Наш опыт в сфере предпринимательства, управления маркетингом и кон-
сультирования охватывает целый рад предприятий в области промыш-
ленности, услуг, программного обеспечения и распределения Кроме того,
опыт нашей деятельности имеет широкую географию, мы обошли весь
мир — п теперь это предстоит тебе, читатель
Как вы сможете убедиться, прочтя самое начало гл 1, принятие маркетинговых
решений — это самый важный вид деятельности в каждой фирме, включая вновь
созданные фирмы, а не только в больших компаниях с традиционными отделами
маркетинга. Более того, маркетинговые решения принимают не только менеджеры
по маркетингу Люди, занимающие практически любую должность в каждой ком-
пании, могут оказывать сильное влияние на то, насколько довольны — или не г — их
покупатели товарами и услугами, которые предоставляет компания Биржевые
маклеры должны привлекать новых клиентов Бухгалтерские и консалтинговые
фирмы должны находить способы, позволяющие дифференцировать их услуги от
услуг других поставщиков, так чтобы у их покупателей появились основания дове-
рить свой бизнес именно им Специалисты в области программного обеспечения,
разрабатывающие очередную масштабную Интернет-технологию или что-либо
егце, должны понимать, как их технология сможет помочь предполагаемому поку-
пателю, потому 'ito без приобретения покупателем каких-либо выгод она ему не
нужна Таким образом, мы написали эту книгу, чтобы удовлетворить маркетинго-
вые потребности читателей, которые надеются отличиться на пути к долгосрочно-
му стратегическому успеху своих организаций независимо от того, связана ли их
основная функциональная деятельность с маркетингом пли пет
В этом коротком предисловии мы хотим сказать немного больше о каждом из
четырех отличительных преимуществ — выделенных вышежирпым шрифтом,—
которые эта книга предлагает своим читателям Кроме того, мы обращаем виима-
Предисловие
ние на ключевые изменения в этом издании по сравнению с предыдущими и бла-
годарим наших многочисленных студетов, коллеги всехтсх,у кою мы так мно-
гому научились и без кого написание этой книги было бы невозможным
АКЦЕНТ НА ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ
Это, четвертое, издание книги «Стратегия маркетинга подход, ориентированный
на решение» сохраняет стратегическую направленность, которой отличались пред-
ыдущие издания В го же время в новом издании в каждой главе предоставлены
слеш альиые инструменты и модели для принятия маркетинговых решений, что-
бы с максимальной выгодой использовать условия, в которых находится фирма,
как внутренние, с точки зрения миссии и компетентности фирмы, так и внешние,
с точки зрения рынка и условии конкурентной среды, в которых она работает
Этот сконцентрированный на решении подход важен для студентов и руково-
дителей, которые являются нашими читателями, потому что в ходе обучения в
соответствии с большинством продвинутых курсов по маркетинг-менеджменту
от студентов будет требоваться принятие многочисленных решении — решений в
ходе изучения кейсов относительно того, как следует поступить главному дей-
ствующему лицу в этом кейсе, решений при выполнении курсового проекта, на-
пример связанных с разработкой маркетингового плана, или решении при ис-
пользовании моделирующих маркетинговых программ
Наш ориентированный на решение подход также важен для работодателей, ко-
торые говорят нам, что они хотят, чтобы сегодняшние выпускники были подготов-
лены к тому, чтобы с первого дня вносить своп вклад в принятие решений фирмы
Способность использовать в процессе принятия маркетинговых решений прове-
ренные и структурированные инструменты и модели — в противоположность пред-
чувствиям или слепой интуиции — является одним из ключевых активов, которые
сегодняшние выпускники бнзнес-школ предлагают своим работодателям Эта кни-
га помогает «сложить все эти инструменты в один ящик» В конечном счете работо-
датель хочет знать, что его новые сотрудники умеют делать, а не то, что (ятзнают
КРАТКАЯ СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОСНОВА
Это, четвертое, издание служит краткой основой для базового или факультатив-
ного курса по маркетингу продвинутого уровня, который сосредоточивается на
стратегических вопросах Используя эту книгу в сочетании с материалами для
дополнительного чтения и/илн примерами, преподаватели могут создать бога-
тый и разнообразный курс, в ходе которого студенты учатся па опыте, поскольку
они участвуют в принятии различных стратегических решений, определяющих
современную теорию и практику маркетинга
Из-за того что книга предельно лаконична, студенты быстро изучают ключевые
стратегические принципы, поэтому они могут посвятить большую часть своего вре-
мени применению этих принципов па конкретных примерах или выполнению кур-
сового проекта Сжатый стратегический фокус киш и также помогает преподавате-
лям создавать специализированные факультативные курсы — по стратегическому
26
Предисловие
управлению брендом или маркетингу в новой экономике, например, — в которых
используется дополнительное чтение для завершения тематической картины.
ВОПРОСЫ, КАСАЮЩИЕСЯ ВСЕМИРНОЙ ПАУТИНЫ
Вследствие того что эта книга была написана авторами, которые преподают в ин-
ститутах и работают в компаниях, активно использующих технологии Всемирной
компьютерной сети.она излагает реалистичный, информированный и охватываю-
щий проблемы Всемирной web-сетн взгляд на важный вопрос, который задают
многие студенты: «Изменило ли появление Интернета все правила?» Наш ответ
такой «И да, и нет». С одной стороны, Интернет сделал доступным множество
новых инструментов маркетинга -- от баннерной рекламы до маркетинга по элек-
тронной почтедля доставки цифровых товаров и услуг по Интернету, — многие из
которых доступны для компаний, относящихся и к гак называемой старой, и к но-
вой экономике С другой стороны, проверенные временем основы маркетинга —
такие, как понимание покупателей и конкурентов и удовлетворение потребностей
покупателей способами, отличными от предложении конкурентов — стали даже
еще более важными в быстро развивающемся онлайновом мире, о чем свидетель-
ствует множество неудач средн Интернет-компаний в течение последних несколь-
ких лет.
Таким образом, на протяжении всей книги мы приводим примеры компаний
новой экономики — как успешные, так и не совсем, — чтобы показан,, как наибо-
лее эффективно можно применять вчерашние и сегодняшние маркетинговые ин-
струменты и модели решений. Появление Интернета, мобильных телефонов и
друшх технологий новой экономики важно уже само по себе, тем не менее мы
также посвятили целую главу — гл. 12 — стратегиям новой экономики, для того
чтобы обеспечить маркетологов всех возможных типов компаний руководством
по принятию решений относительно того, где, когда и как использовать инстру-
менты новой экономики.
РЕАЛИСТИЧНЫЙ ГЛОБАЛЬНЫЙ ПОДХОД
Теория важна, потому что она усиливает наше понимание феномена бизнеса и
помогает менеджерам думать о том, что они должны делать. Именно практиче-
ским приложением теории — миром маркетинговой практики, — как мы думаем, и
отличается эта книга. Принимая решение, мы сосредоточиваемся на его приме-
нении.
Двое из нашего авторского коллектива, Джин-Клод Ларреше (Jean-Claude
Larreche) и Джон Муллинс (John Mullins'), основали успешные предприниматель-
ские фирмы. Одна из этих компаний осуществила публичное размещение акций.
Двое из нас, Орвилл Уолкер (Orville Walker) и Джон Муллинс, в течение многих
лет работали в Соединенных Штатах, в Университете Миннесоты и Университе-
те Денвера, соответственно. Двое, Джип-Клод и Джон, работают в Европе, Джин-
Клод - в 1NSEAD, а Джон - в качестве приглашенного специалиста для чтения
цикла лекций в London Business School. Все мы, включая Харпера Бойда (Harper
Предисловие
27
Boyd), который умер в 1999 г, но чье наследие продолжает жить в этом издании,
внесли плоды наших исследований в растушую совокупность знаний в области
маркетипг-меиеджмента, стратегии маркетинга, новых продуктов и предприни-
мательства. Результатом нашего совместного и разнообразного опыта и знаний
стала книга, которую отличает практическая глобальная направленность. Мно-
гочисленные примеры реальных людей из разных уголков света, принимающих
реальные решения по стратегическому маркетингу, включают случаи, происхо-
дящие с начинающими и быстрорастущими компаниями, а также примеры более
крупных и более авторитетных фирм.
ЧТО НОВОГО В ЭТОМ ИЗДАНИИ?
Помимо всестороннего рассмотрения новой экономики в этом издании — как мы
уже отмечали — мы также сделали несколько других важных изменений, на кото-
рые стоит обратить внимание тем, кто знаком с предыдущими изданиями:
• Мы перенесли в гл 1 материал, который в общих чертах обрисовывает, что
такое маркетинговый план, чтобы помочь студентам, от которых в рамках изу-
чаемого ими курса требуется разработать маркетинговые планы для реальных
или гипотетических продуктов, существующих или новых. Последующее со-
держание книги предоставляет детали, которые позволяют студентам прини-
мать необходимые решения, чтобы завершить, и даже реализовать, такой план.
• Мы добавили в гл. 2 новый материал по торговым маркам и бренд-менедж-
мситу, чтобы отразить растущую стратегическую важность этих тем. До-
бавление этого нового материала также обеспечивает поддержку препода-
вателям, которые хотят придать особое значение управлению брендом
в своем основном или факультативном курсе.
• Мы добавили новую главу, гл. 6, чтобы обеспечить необходимые инстру-
менты и модели, позволяющие студентам делать основанные на фактиче-
ских данных прогнозы спроса на продукты, для которых они, возможно,
должны будут подготовить маркетинговые планы. Также мы включили в
гл. 6 ссылки на основы маркетинговых исследований, чтобы дать им воз-
можность провести начальное исследование для составления проекта
маркетингового плана и - что, возможно, более важно — сделать каждого
читателя этой книги более информированным и более требовательным
пользователем вторичной маркетинговой информации. Эта усиленная под-
держка решений, касающихся студенческих проектов, — свойственная на-
шему ориентированному на решение подходу, — является, по нашему убеж-
дению, главным достоинством этого переработанного издания.
• Мы создали интерактивный web-сайт — \\n.vw.mhhe.com/walker, — чтобы до-
полнить книгу, что, по нашему мнению, будет полезно как для студентов, так
и для преподавателей. Студентам web-сайт предлагает ряд вопросов по са-
модиагностике, чтобы дать им возможность оценить свое понимание инст-
рументов и моделей решений, рассматриваемых в каждой главе. Преподава-
телям web-сайт предлагает план занятий и задания для каждой главы, что
особенно поможет тем, кто стремится создать в аудитории интерактивную
среду Кроме того, web-саит предлагает «лучшие из лучших» кейсы, ориен-
тированные на решение, — включая случаи из практики международных
компаний, Интернет-компании и фирм нз сферы обслуживания и обрабаты-
вающей промышленности, — и другие материалы для дополнительного чте-
ния, чтобы помочь преподавателям панти лучшие учебные материалы Это
позволит подготовить выпускников для работы в компаниях и максимально
эффективно закрепить материал каждой главы
Более того, на самом деле, без изменений не осталось ни одной главы Все они
были обновлены, хотя базовая структура, последовательность и стратегическая
направленность книги остались прежними
Часть!
ВВЕДЕНИЕ В СТРАТЕГИЮ
Глава 1
ОРИЕНТАЦИЯ НА РЫНОК -
ОСНОВА УСПЕХА
КОРПОРАТИВНЫХ, БИЗНЕС-
И МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ
IBM ИЗМЕНЯЕТ СТРАТЕГИИ
Десятилетиями International Business Machi-
nes концентрировала большую часть своих
усилий па аппаратном обеспечении компью-
терной индустрии: сначала на больших вы-
числительных машинах, затем на персональ-
ных компьютерах (ПК) п затем, когда в
середине 1990-х гг. появился Интернет, на
серверах и сопутствующем оборудовании.
Целевыми покупателями такою оборудова-
ния. как правило, были организации, а нс от-
дельные нтребите-ш, и обычно большие
организации которые нуждались в высокой
производительности обработки данных и
имели финансовые [тесурсгл, чтобы себе это
1кнви.111гь. Фирма не игнорировала индиви-
дуальных потребителей пли мелкие фирмы,
по в этих сегментах опа полагалась па неза-
висимых розничных торговцев, таких как
Circuit City, и активных посредников, чтобы
охватить зти сегменты, в то же время фоку-
сируя большую часть своих усилий по мар-
кетингу' н сбыту па крупных организациях.
Конкурентная стратегия IBM также остава-
лась достаточно последовательной па протя-
жении многих лет. Учитывая, что эта фирма
никогда небыла самым дешевым производи-
н-.и-м в отрасли, опа не пыталась конкуриро-
вать с помощью низких цен. Вместо этого
фирма следовала стратегии дифференциа-
ции качества, предлагая продукты высшего
качества, сопровождаемые превосходным
техническим обслуживанием, в продавая
их по более высокой цене.
Чтобы осуществить свою стратегию, ком-
пания пыталась наладить выпуск устойчиво-
го потока самых современных продуктов,
вкладывая огромные ресурсы в НИОКР
(научно-исследовательские и опытно-конст-
рукторские работы) и разработку продукта.
В целом IBM проводила политику «откры-
той архитектуры». Например, в бизнесе по
производству персональных компьютеров
фирма выдала лицензию на свою операци-
онную систему PC-DOS (разработанную в
сотрудничестве с Microsoft) другим произ-
водителям п разработчикам программного
обеспечения. Это помогло увеличить чис-
ло пользователей PC-DOS, тем самым сти-
мулируя обладателей лицензий IBM к раз-
работке более передового программного
обеспечения для работы в системах РС-
DOS.4TO, всвоюочередь, увеличило полез-
ность и покупательскую стоимость техни-
ки IBM.
Глава 1 Ориентация на рынок - основа успеха стратегий
31
Что касается маркетингового аспекта,
фирма поддерживала значительный бюджет
на рекламу и продвижение товаров, чтобы
потенциальные покупатели всегда были ин-
формированы об ее постоянно обновляю-
щемся ассортименте продукции и чтобы
подчеркнуть индивидуальность бренда IBM.
Более важными, однако, были миллионы,
потраченные па го, чтобы нанимать, обучать
и достойно вознаграждать одну из крупней-
ших в мире и самую технически грамотную
команд)' продавцов.
На протяжении десятилетий корпора-
тивная, бизнес- и маркетинговая стратегии
ДЗЛ/ были очень успешны. Например, за
два года с момента начала производства
персональных компьютеров в 1981 г. IBM
захватила более 40% рынка персональных
компьютеров Соединенных Штатов. Более
важного, что стратегии фирмы сыграли су-
щественную роль в стимулировании быст-
рого роста рынка США с 3,5 млн единиц в
год в 1983 до более 20 млн в 1996 г., а также
в стимулировании принятия персональных
компьютеров в других странах.
ИЗМЕНЕНИЯ В ТЕХНОЛОГИИ
И ДЕЙСТВИЯ КОНКУРЕНТОВ
ТРЕБУЮТ СМЕНЫ СТРАТЕГИИ
Тем не менее к середине 1990-х гг. в не-
скольких традиционных сферах деятель-
ности IBM стала испытывать затруднения.
В 1999 г. доля компании на мировом рынке
персональных компьютеров упала прибли-
зительно до 8%, компания стала третьей
после Dell и Compaq. Хуже того, согласно
прогнозам, производство персональных
компьютеров фирмы должно было принес-
TI । $400 млн убытковс пиком потерь в $1 млрд
в 1998 г. Подобным образом, несмотря па то,
что продажи серверов, состоящих главным
образом из компьютеров па базе UNIX, во
всем мире быстро росли, IBM смогла завла-
деть лишь небольшой долей этого бизнеса.
Темп ее роста на рынке серверов в конце
1990-х гг. составил всего около одной тре-
ти оттемпа роста главных конкурентов, та-
ких как Sun Microsystems. Даже ее «почтен-
ный» бизнес универсальных вычислитель-
ных машин, который па протяжении 1980-х
и начала 1990-х гг. был медленно расту-
щим, но весьма прибыльным рынком, ис-
пытал сокращение прибыли вследствие па-
дения цен и снижения спроса.
Проблемы производительности IBM
можно усмотреть в целом ряде факторов,
каждый из которых действовал в направле-
нии. способствующем тому, чтобы корпора-
тивная, конкурентная и маркетинговая стра-
тегии, так хорошо зарекомендовавшие себя
па практике, стали менее эффективными,
чем они были когда-то. Во-первых, основ-
ные технологические изменения макросре-
ды - такие, как быстрое увеличение вы-
числительной мощности настольных ПК,
появление Интернета ц развитие внутрен-
них, в .масштабах всей организации, компью-
терных сетей (или интранетов) — в значи-
тельной мере способствовали снижению
спроса на крупные универсальные вычисли-
тельные машины и централизованныеснсте-
мы обработки данных.
Кроме того, стратегия дифференциро-
вания качества IBM стала менее эффектив-
ной, поскольку некоторые из ее товарных
рынков подошли к стадии зрелости п изме-
нились покупательские критерии клиен-
тов. Технические и эксплуатационные раз-
личия между конкурирующими торговыми
марками стали менее отчетливыми, по-
скольку, например, рынок персональных
компьютеров стал уже достаточно зрелым,
и более «поздние» покупатели стали, как
правило, менее искушенными в техниче-
ских деталях, лучше осознающими значе-
ние цены и больше интересующимися по-
купкой оборудования, которое было бы
удобно в использовании. Более высокая
цепа IBM создала преграды для привлече-
ния таких покупателей. Хуже того, ряд
конкурен гов, в особенности Dell, обеспечи-
вали покупателям больше преимуществ пс
более низким цепам, предлагая сделанные
па заказ системы, удобную прямую покуп-
ку через Интернет, программы обслужива-
ния и поддержки пользователей.
32
Часть I. Введение в стратегию
Даже традиционная концентрация IBM
на крупных покупателях-организациях усу-
губиапроблемы фирмы па недавно появив-
шихся рынках серверов, сопутствующего
оборудования и программного обеспечения.
Компания оказалась слишком медлитель-
ной, чтобы преследовать множество мелких
1 тачтшаюпшх компаний павашарде онлайно-
вой революции, оставив открытое поле для
Sun, Hctt-len-Packaid и других конкурентов.
«Мм должны были приспособить нашу мо-
дельаратепшк ним, - призвал Лоу Герст-
нер (lou Gentner), президент IBM. - Мы
опоздали».
НОВАЯ КОРПОРАТИВНАЯ
СТРАТЕГИЯ
Когда в 1991 г Лоу Герстпер стал президен-
том /ВЛД ок п специально созданная целе-
вая ipyniia, состоящая из других руководи-
телей, в том числе начальников отделов
маркетинга п сбыта, пересмотрели всю дея-
тельность фирмы, се)менты покупателей,
конкурентов п потенциальных конкурен-
тов Их вывод. Интернет все изменит. Они
нредположшш, что «реальное лидерство в
отрасли (информационных технологий) пе-
ремещается от создания технологии к при-
менению технологии». «Возможности для
прорыва — в обслуживании», — говорит
Герстнер. Более того, <мы пришли к заклю-
чению, ч го Интернет нс является информа-
ционной магистралью. Это суть бизнеса, ве-
дения операции, а не поиск информации».
Следовательно, руководители высшего
уровня IBM начали смещать фокус миссии
корпорации, меньше акцентируя внимание
па разработке н производстве высокотсх-
нолошчноги оборудования, в то же время
придавая больше значения предоставле-
нию покупателям услуг по инжинирингу,
проектированию и аутсорсингу электрон-
ною бизнеса Чтобы укрепить сушестную-
iHiie;ie.T<>HMciiioco6iiocTit фирмы п се дол-
госрочные ныпмоогношення с обычными
нежу на гелями, многие из этих новых услуг,
ра лишаемых фирмой, сосредоточены на
чг.м, чюбы помочь крупным традицион-
ным фирмам: 1) включить старые базы дан-
ных корпорации (часто па универсальных
вычислительных машинах) в новые онлай-
новые системы; 2) интегрировать web-тсх-
нологию в их внутренние бизнсс-процес-
сы, с гем чтобы увеличить эффективность;
3) разработать и ввести в действие web-
сайты компаний. Например, Седо, датский
производитель игрушек, плашт IBM, что-
бы она управляла всей его деятельностью
в Сети, включая заключение контрактов с
почтой Дании на управление поставками.
Тем нс менее корпорация также расши-
рила масштаб как своего нового бизнеса по
предоставлению услуг, так и старого бизне-
са по производству техники, чтобы охватить
более мелких покупателей, особенно начи-
нающие Интернет-компании и онлайновые
организации. Например, одна из двадцати
новых сервисных фирм, связанных с приме-
нением Интерпета, которые IBM основала в
1999 г., предлагала предоставить всю техни-
ку, программное обеспечение и услуги, тре-
бующиеся мелким фирмам, чтобы стать он-
лайновыми, всего за $99 в месяц.
НОВЫЕ СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА
И МАРКЕТИНГА
Новый корпоративный акцепт/ВМ па услу-
гах по электронному бизнесу как основном
пути к будущему росту также вызвал неко-
торые изменения в конкурентной и марке-
тинговой стратегиях фирмы. На уровне
производства фирма по-прежнему стремит-
ся дифференцировать себя от конкурентов
исходя из высокого качества и назначать бо-
лее высокую цепу за это качество. Но в ее
новой деятельности по предоставлению ус-
луг конкурентное превосходство зависит
скорее от знаний, опыта и квалификации ее
консультантов и их осведомленности о дея-
тельности покупателей, которая проистека-
ет скорее нз длительного с ними взаимодей-
ствия, чем от технических характеристик
качества продуктов. Следовательно, чтобы
эффективно реализовать свою стратегию
дифференциации, основанную на услугах»
компания реорганизовала и персраспреде-
Глава I Ориентация на рынок ~ основа успеха стратегий
33
лила много своих внутренних ресурсов. На
пример, фирма создала повое Интернет-
иодразделспис» в обязанности которого вхо-
ди г обеспечение того, чтобы все продукты
компании работали с Сетью, а также разра-
ботка и координация непрерывного потока
услуг но электронному бизнесу. Кроме того,
она вложила более 50% своего $5 млрд бюд-
жета ла НИОКР в проекты, направленные
на создание новых услуг и программного
обеспечения па основе Иптсрнст-тсхполо-
гий. И. подобно Intel и Cisco Systems, IBM
ежегодно вклады пас г около $60 млн вен-
чурного каптала в поддержку новых он-
лайновых фирм главным образом для того,
чтобы «проложить аугь* для самых передо-
вых технологий.
Учи гывая» что успех конкурентной стра-
тегии IBM в большой степени зависит от
знаний и опыта его сотрудников и их способ-
ности создавать полезные взаимоотношения
с покупателями, продавцы фирмы стали сшс
более важны, чем когда-либо. Многие про-
давцы, которые раньше гратнли час гь своего
времени на продажу техники компании,
прошли дополнительное обучение и превра-
тились в штатных консультантов по элект-
ронному бизнесу. По сравнению с 50 тыс
штатом консультантов в отделе «глобаль-
ных услуг» фирмы, который в 2000 г. при-
нес ей доход более $10 млрд, сбытовой
персонал всех ее конкурентов выглядит
совсем крохотным.
Превосходные знания и опыт сотрудни-
ков IBM — и способность фирмы удовлетво-
рять потребности в электронных продажах
покупателей из целого ряда отраслей про-
мышленности — также эффек1ишю доводи-
лись до сведения клиентов посредством ре-
кламной кампании, включающей печатную
рекламу. Эти рекламные объявления помог-
ли фирме приобрести известность в самых
разных отраслях, которые доверили IBM раз-
работку и ввод в дейстане своих web-сайтов,
и были размещены в ряде средств массовой
информации, ориентированных на ау^щто-
рию руководителей и предпринимателем.
ПРАКТИЧЕСКИЙ РЕЗУЛЬТАТ
На момент написания этой книги новые
стратегии IBM еще нс решили всех проблем
фирмы Но. по оценкам компании» в 2000 г.
более25% ее доходов — около $22 млрд —
приходилось па продукты и услуги элект-
ронного бизнеса. Это больше, чем доходы
25 ведущих онлайновых компаний (напри-
мер, AOL. Amazon, eBay, E*Tmde и г. д.),
вместе взятых. Что еще более важно, дохо-
ды от ее повой деятельности по предостав-
лению услуг за гол возросли более чем на
30%, в го время как темп роста всей ком-
пания в целом составил всего 9%. Кроме
того, фирма добилась рыночной доли,
сравнимой с Oracle и другими ко икурен ги-
мн» в ключевых сегментах, таких как про-
ipaMMiioe обеспечение баз данных. Как
признал один из се конкурентов по элект-
ронному бизнесу: «Они нашли свою стезю.
Каждый день они рассказывают лучшую
историю».
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ, РАССМАТРИВАЕМЫЕ В ГЛАВЕ 1
Опыт IBM в области информационных технологий иллюстрирует некоторые
важные аспекты характера бизнес-стратегии и взаимосвязей разных уров-
ней стратегии в организации, вопросы, к которым мы будем обращаться на про-
тяжении всей книги. Они также демонстрируют важность своевременного и
точного понимания желаний покупателей, тенденций изменений внешней сре-
ды и действий конкурентов при разработке успешных стратегий на каждом
уровне.
Часть I Введение в стратегию
34
Большинство фирм, особенно крупные корпорации с многочисленными подраз-
делениями или бизнес-единицами, подобные IBM, следуют иерархии взаимозави-
симых стратегий. Каждая стратегия разрабатывается на разных уровнях в органи-
зации п решает разные группы проблем. Например, цель IBM, состоящая в том,
чтобы ста 1 ь ведущим провайдером Инт ернет-у слу г и стреми гься к будущему росту
главным образом посредством разработки новых услуг по инжинирингу, проекти-
рованию IIаутсорсингу Интернет-коммерции, отражает ее новую корпоративную
стратегию Этот уровень стратегии задает направление миссии компании, виды
деятельности, которыми она должна заннмагься. и ее политику роста
С другопстороны, попытки дифференцировать своп предложения, обеспечи-
вая более высокое качество, основанное на компетентности, опыте и знании по-
купателей огромного ui гата консультантов, в то же время избегая ожесточенной
ценовой конкуренции, отражает стратегию бизнес-уровия IBM в ее новом Ин-
терне г-подразделении. Этот уровень стратегии главным образом отражает то, как
компания будет конкурировать в своей отрасли.
И наконец, взаимосвязанные функциональные решения о том, как поделить
рынок па сегменты, какие из них выбрать в качестве целевых, какие товары и
услуги предложить каждому сегменту, какие средства коммуникации и продви-
жения продукции использовать и какие назначить цены, составляют маркетин-
говые стратегии для каждой чз разнообразных позиций тонар/рынок IBM.
Из-за того что основная часть работы менеджеров ио маркетингу заключается в
том, чтобы контролировать и анализировать потребности и желания потенциаль-
ных покупателей, возникающие проблемы, которые создают конкуренты, воз-
можное тн и угрозы, связанные с изменениями во внешней среде, они часто ока-
зывают ключевое влияние па стратегии, разрабатываемые на более высоких
уровнях фирмы. Несмотря на то что необходимость принятия новых корпора гие-
ной и конкурентны! стратегий в IBM стала очевидной, из-за застоя в продажах и
снижения прибылей в некоторых наиболее уважаемых направлениях деятельнос-
ти фирмы, решения о содержании этих новых стратегий находились под влиянием
информация и анализа, обеспечиваемых сотрудниками по маркетингу и сбыту
фирмы. Руководители отделов маркетинга стали ключевыми членами специаль-
ной группы, назначенной президентом Гсрстнером, чтобы проанализировать силь-
ные н слабые стороны фирмы и развивать новые направления для роста и обеспе-
чения прибыльности. II сам Герстпер стал президентом компании частично
благодаря своему опыту работы в ориентированных па покупателя фирмах, пред-
лагающих фасованные товары и финансовые услуги, — Nabisco и American Express.
Некоторые фирмы систематически включают в свой процесс планирования
такой анализ рынка и конкуренции. Также они координируют свою деятельность
в соответствии с основной целью — удовлетворить неудовлетворенные потребно-
сти покупателей. Такие фирмы ориентированы на рынок и следуют философии
бизнеса, обычно называемой концепцией маркетинга. Ориентированные на мар-
кетинг фирмы показали себя в числе наиболее прибыльных и успешных в сохра-
нении сильных конкурентных позиций в своих- отраслях промышленности с те-
чением времени. Гем не менее, как мы увидим дальше в этой главе, компании не
всегда выбирают ориентацию па маркетинг — и не всегда так сильно полагаются
Глава 1 Ориентация на рынок — основа успеха стратегий
35
на вклад своих сотрудников по маркетингу и сбыту — при разработке своих стра-
тегий Стратегии некоторых фирм больще руководствуются вопросами техноло-
гии, производства или стоимости
Независимо от участия или влияния менеджеров на процесс разработки стра-
теги?! па корпоративном и бнзнес-уровнях, их свобода действий по маркетингу, в
конечном счете, ограничивается этими стратегиями более высокого уровня. За-
дачи, стратегии п планы действий для определенного товара/рынка являются
лишь одной составляющей иерархии стратегий внутри фирмы Каждый уровень
стратегии должен согласовываться — и, следовательно, испытывать влияние н ог-
раничиваться - более высокими уровнями внутри этой иерархии Например, не
только новые услуги, разработанные IBM, но также их рекламная политика, цены
и другие аспекты маркетинговых планов формировались вследствие изменений в
корпоративной стратегии, с гем чтобы сделать акцент на услугах в области Ин-
тернет-бизнеса как основном направлении будущего роста.
Эти взаимосвязи различных уровней стратегии ставят несколько важных воп-
росов перед менеджерами по маркетингу, так же как и перед менеджерами других
функциональных областей и руководителями высшего уровня. Из чего состоят
стратегии и имеют ли они одинаковые или разные компоненты на корпоратив-
ном уровне, уровне бизнес-единиц и функциональном уровне? Кроме того что
менеджеры но маркетингу, несомненно, несут основную ответственность за раз-
работку стратегических маркетинговых планов для отдельных продуктов, какую
роль они играют в разработке стратегий на корпоративном уровне и на уровне
подразделений, или бизнес-еди ниц? Почему при разработке стратегий некоторые
организации обращают на покупателей и конкурентов гораздо больше внимания,
чем другие (то есть почему некоторые фирмы больше ориентированы на рынок),
и дает ли это какое-нибудь различие в эффективности их деятельности? Какие
особые решения и аналитические процессы лежат в основе разработки и реализа-
ции эффективных маркетинговых стратегий? Это вопросы, которые мы попыта-
емся решить в остальной части данной главы.
Стратегический аспект
Почему некоторые организации при разработке своих стратегий обращают го-
раздо больше внимания па покупателей и конкурентов, чем другие (то есть поче-
му некоторые фирмы больше ориентированы на рынок), и сказывается ли это ка-
ким-либо образом на эффективности их деятельности?
ТРИ УРОВНЯ СТРАТЕГИИ:
СХОДНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ, НО РАЗНЫЕ ПРОБЛЕМЫ
Что такое стратегия?
Несмотря на то что «стратегия» стала модным словечком в лексиконе деловых
людей уже в 1960-х гг., она продолжает оставаться объектом широко различаю-
щихся определений и интерпретаций. Следующее определение тем не менее рас-
крывает сущность термина:
36
Часть I. Введение в стратегию
Стратегия - это фундамеитаяыюя модель существующих и плакируемых задач, рас-
пределят» ресурсов и езааи-чвмзейоргапизтраг с рьмками, конкурентами и другими
фактором внешней среоы
Наше определение предполагает, что стратегия Должна точно определять:
1) что (задачи, которые необходимо выполнять); 2) где (на каких отраслях про-
мышленности и товарных рынках следует сфокусироваться) и 3) как (какие ре-
сурсы и виды деятельности необходимо распределить между товарными рынка-
ми. чтобы соответствовать возможностям и угрозам внешней среды н получить
ко нкурентное препму щество).
Элементы стратегии
Правильно разработанная стратегия содержит пять компонентов, или блоков,
вопросов:
1. Масштаб. Масштаборгаиизации имеет отношение к широте ее стратегической
сферы деятельности — количеству и типам отраслей, товарных линий и
рыночных сегментов, в которых она конкурирует или в которые планирует
вступить. Решения осгратегическом масштабе организации должны отражать
взгляд руководства на цель пли миссию фирмы. Эта общая идея среди
разнообразных направлений ее деятельности и товарных рынков определяет
сущность того, что собой представляет ее бизнес и каким он должен быть.
2. Цели и задачи. Стратегии также должны подробно описывать требуемые
уровни выполнения по одному или нескольким критериям эффективности
деятельности — таким, как рост объема продаж, сумма прибыли или показатель
прибыли на инвестированный капитал, — за указанные периоды времени для
каждой из бизнес-единиц и товарных рынков и для организации в целом.
3. Распределение ресурсов. Каждая организация имеет ограничен! !ые финансовые
ц человеческие ресурсы. Разработка стратегии также включает решение
относительно того, каким образом следует привлекать и распределять эти
ресурсы между бпэиес-едиинцамн, товарными рынками, функциональными
отделами и направлениями деятельности внутри каждой бизнес-единицы или
товарного рынка.
4. Определение устойчивого конкурентного преимущества. Одна из важнейших
составляющих любой стратегии — это подробное изложение того, как
организация будет конкурировать в каждом виде деятельности и на каждом
товарном рынке в пределах сферы своих интересов. Как она может
позиционировать себя, чтобы создать и поддерживать отличительное
пренмущесгно над существующими и потенциальными конкурентами?
Чтобы ответить на такие вопросы, менеджеры должны изучить рыночные
возможности для каждого вида деятельности н на каждом товарном рынке,
а также отличительные способности или сильные стороны компании по
сравнению с ее конкурентами.
э. Синергизм. Эффекгсннергцзма имеет место, когда виды деятельности фирмы,
ее товарные рынки, распределение ресурсов и деловые способности дополняют
и усиливают другдру га. Синергизм дает возможность добиться более высо кой
Глава 1 Ориентация на рынок - основа успеха стратегий
37
общей производительности взаимосвязанных видов деятельности, чем при его
отсутствии: целое становится больше, чем сумма его частей.
Иерархия стратегий
Явным или неявным образом эти пять базовых характеристик являются частью
всех стратегий. Однако вместо единой всеобъемлющей стратегии большинство
организаций имеет иерархию взаимосвязанных стратегий, которые разрабатыва-
ются на разных уровнях фирмы. Три основных уровня стратегии в самых круп-
ных, многономенклатурных организациях представляют собой: 1) корпоратив-
ную стратегию, 2) стратегию бнзнес-уровпя н 3) функциональные стратегии,
сфокусированные на конкре тном товаре/рынке. Эти три уровня стратегии пред-
ставлены в виде диаграммы на рис. 1.1. В мелких одиопоменклатуриых компани-
ях или новых предпринимательских фирмах вопросы корпоративной стратегии и
стратегии бизнес-уровия обычно объединяются.
Наше основное внимание сосредоточено на разработке маркетинговых стра-
тегий и программ для отдельных товаров/рьшков, по другие функциональные
отделы — такие, как отделы НИОКР и производственные отделы — также имеют
стратегии и планы для каждого продукта/рынка фирмы. Поэтому на протяжении
всей этой книги мы исследуем межфункциопальпые аспекты продуктово-рыноч-
ных стратегий, конфликты между функциональными областями н механизмы,
которые используют фирмы для разрешения этих конфликтов.
Стратегии на всех трех уровнях содержат пять компонентов, упомянутых ра-
нее, но, вследствие того что каждая стратегия имеет разные цели внутри органи-
зации, каждая акцентирует внимание на разном наборе аспектов. Таблица 1.1
обобщает специфику и основные аспекты, которые рассматриваются на каждом
уровне стратегии; мы обсудим их в следующих разделах.
Таблице 1.1
Ключевые компоненты корпоративной, бизнес- и маркетинговой стратегий
Компоненты стратегии Корпоративная стратегия Бизнес-стратегия Маркетинговая стратегия
Масштаб Область интересов кор- порации — «Какими ви- дами деятельности мы должны заниматься?» Стратегия развития кор- порации: диверсификация конгло- мерата (расширение в несмежные виды дея- тельности}; вертикальная интеграция: политика приобретений и отделений Область интересов бизнес- единицы — «На каких товар- ных рынках нам следует при- сутствовать внутри этого биз- неса иди отрасли?» Стратегия развития бизнеса: концентрическая диверсифи- кация (ноаые продукты для существующих покупателей или новые покупатели суще- ствующих продуктов) Определение целевого рынка Глубина и широта то' варкой номенклатуры Политика в области брендинга План развития товар- ных рынков Планы по расширению ассортимента тоавров и элиминации1
1 Элиминация — изъятие существующих продуктов из производственной программы
предприятия; вывод товара с рынка. — Примеч. рус. ред.
Честь I Введение в стратегию
Таблица 1 1 (окончание)
Компоненты стратегии Корпоративная стратегия Бизнес-стратегия Маркетинговая стратегия
Цепи и задачи Общие корпоративные задачи сгруппирован ныело вцпам деятепь нос^и рост доходов грибы ЛЬНССТь ROI (прибыльна инее стированныи капитал) прибыль s расчете на акцию отчисления посрадни кам Ограничены корпсра тивными целями Задачи бизнес единицы сгруплиро ванные по позициям продукт/рынок реет объема продаж реет продаж нового то вара или нового рынка прибыльность» ROI поток денежной налим нести» упрочение основ кон хурентного лреимуще ства Ограничены корпоратив- ными целями и целями бизнес единиц Задачи в отношении кон- кретной позиции товар рынок объем продаж доля рынка прибыль удовлетворенность покупателей
Распределение ресурсов Распределение Mew видами деятельности э портфеле корпорации Распределение ресурсов мезду функциями со- вместно гкгюльзуемыми разнообразными видами бизнеса (корпоративные НИОКР угравленческая информационная смете- ма) Распределение ресур сов между отдельными позициями товар/рь нок е рамках бизнес- единицы Распределение расур сов между функцио нальными отделами внутри бизнес единицы Распределение ресурсов между компонентами маркетингового плана (элементами маркетинга- микс) в отношении опре- деленного товара/рынка
Источники кон- курентного пре- имущества Лучшие финансовые или человеческие ре- сурсы корпорации больший объем НИОКР лучшая организацион- ная структура и более полное использование эффекта синергизма по сравнению с конкурен- тами во всех отраслях в которых работает фир- ма Стратегия конкурен- ции, особые навыки и компетентность биз нес единицы по срав нению с конкурентами в ее отрасли Эффективнее позицио- нирование товаров пре- восходство по одному или нескольким элемен- там маркетинга-микс по сравнению с конкурента- ми в отношении опреде- ленного товара/рынка
Источники си- нергизма Ресурсы технологии или функциональные знания и навыки совме- стно используемые раз- личными направления- ми бизнеса внутри фир- мы Ресурсы (включая бла- гоприятный имидж в гла зах покупателей) или функциональные знания и кавыки, совместно ис- пользуемые в отноше- нии разных това- ров/рынксв анугри от- дельной бизнес- единицы Маркетинговые ресурсы, деловые способности или виды деятельности со- вместно используемые в рамках отдельной товар- ной категории или рынка
Глава 1 Ориентация на рынок - основа успеха стратегий
39
Рис. 1.1. Иерархия стратегий
Функциональная Бизнес- Корпоративная
стратегия стратегия стратегия
40
Часть I Введение в стратегию
КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ
На корпоративном уровне менеджеры должны координировать деятельность
многочисленных бнзиес-ышинц. а в случае конгломератов - даже юридически
самостоятельных предприятий. Решения о сфере деятельности организации и
распределении ресурсов между ее подразделениями или видами деятельности яв-
ляются центральным вопросом корпоративной стратегии. Важнейшие вопросы
на этом уровне состоят в следующем: «Какой деятельностью (видами деятельно-
сти) мы "занимаемся’», «Какой деятельностью (видами деятельности) мы долж-
ны заниматься?» и «Какую часть наших общих ресурсов мы должны выделить
для каждого из этих видов деятельности, чтобы достичь всеобщих целей и задач
организации’» Таким образом, новый президеи г и другие руководите.'! и высшего
уроиия JB.M решили добиваться будущего роста главным образом посредством
развития Питернет-услуг п программного обеспечения, а не компьютерной тех-
ники Они иерераспредел1ЫИ значительные корпоративные ресурсы — включая
расходы на НИОКР, маркетинговый и рекламный бюджеты, огромное количе-
ство продавцов — в пользу деятельности корпорации по предоставлению услуг и
производству программного обеспечения, чтобы поддержать новое стратегиче-
ское направление.
Попытки разишь и поддержать отличительные способности па корпоратив-
ном уровне концентрируются на привлечении и поддержании лучших человече-
ских, финансовых и технологических ресурсов; проектировании эффективных
организационных структур и процессов; поиске источников синергизма между
разнообразными видами деятельности фирмы. Синергизм может обеспечить
главное конкурентное преимущество для фирм, где смежные виды бизнеса со-
вместно используют иниестнцип в НИОКР, технологии продукта или производ-
ства, каналы распределения, сбытовой штат сотрудников и/или мероприятия по
продвижению товаров на рынок, как в случае IBM.
Стратегия бизнес-уровня
То, как бизнес-единица конкурирует внутри своей отрасли, является ключевым
аспектом стратегии бизнес-уровня. Главное в бнзнес-стратегии — это вопрос
устойчивого конкурентного преимущества. Какие отличительные знания и навы-
ки могут обеспечить бизнес-единице конкурентное преимущество? И какие из этих
знаии п п умений лучше всего соответствуют потребностям и желаниям покупате-
лей в целевом сегменте («тмен гах) бизнеса? Например, предприятие, обладающее
дешевыми источниками снабжения п эффективными, современными заводами,
может причя гь конкурентную стратегию, основанную на преимуществе по издер-
жкам. Компания с сильным маркетинговым отделом и компетеп гиымн продавца-
ми может конкурировать, предлагая лучшее обслуживание покупателей.
Еще один важный вопрос, который должна рассматривать стратегия бизнес-
уровня. -.но вопрос относительно масштаба: в каких рыночных сегментах сле-
дуя! коим рцроаать, сколько их должно быть и насколько разнообразными долж-
ны оытьнредложеипе продукта и маркетинговые программы, чтобы привлечь эти
Глава 1 Ориентация ria рынок — основа успеха стратегий
41
сегменты. И наконец, необходимо стремиться к достижению синергизма между
деятельностью на различных товарных рынках и работой функциоиальных отде-
лов внутри компании.
Маркетинговая стратегия
Основное назначение маркетинговой стратегии заключается в том, чтобы эффек-
тивно распределять п координировать рыночные ресурсы и виды деятельности,
чтобы выполнить задачи фирмы на определенном товарном рынке. Следователь-
но, ключевой вопрос маркетинговой стратегии, касающийся масштаба, — это
точное указание целевого рынка (рынков) для конкретного товара пли товар-
ной линии. Затем фирма стремится к достижению конкурентного преимущества
и синергизма посредсгвом правильно сбалансированной программы маркетинга-
микс (главным образом «4 Р»: продукт, цена, место, продвижение), направлен-
ной на удовлетворение потребностей и желаний потенциальных покупателей на
этом целевом рынке.
КАКОВА РОЛЬ МАРКЕТИНГА В РАЗРАБОТКЕ
И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЙ?
Сущность стратегического планирования на всех уровнях — это определение
опасностей, которых надо избегать, и возможностей, которые надо использовать.
Основная стратегическая обязанность любого менеджера — это постоянно на-
блюдать за изменениями во внешней среде, чтобы фирма или предприятие соот-
ветствовали этим изменениям. Из-за того что они занимают «пограничную» по-
зицию между фирмой и ее покупателями, дистрибьюторами и конкурентами,
менеджеры по маркетингу обычно лучше всего знакомы с условиями рыночной
среды и тенденциями ее изменения. Следовательно, они нс только несут ответ-
ственность за разработку стратегических планов для «своих» товаров/рыпков, по
также часто активно участвуют в процессе планирования на бизнес- и корпора-
тивном уровнях.
Огромное влияние менеджеров по маркетингу на стратегические решения бо-
лее высокого уровня иллюстрирует недавно проведенный опрос менеджеров 280
американских п 234 немецких подразделений фирм, производящих электриче-
ское п машинное оборудование, а также потребительские фасованные товары.
Это исследование рассматривало восприятие влияния менеджеров по маркетин-
гу относительно менеджеров из сферы продаж, отдела ИИОКР, производствен-
ного отдела и финансовой службы по целому ряду стратегических и тактических
решений, касающихся их бизнеса Полученные результаты отражены в табл. 1.2.
Это исследование выявило, что в среднем руководители по маркетингу и сбы-
ту оказывали значительно большее влияние, чем менеджеры из других отделов,
на стратегические решения, касающиеся традиционной маркетинговой деятель-
ности, такой как реклама, ценообразование, распределение, обслуживание и под-
держка покупателей, а также оценка степени удовлетворенности покупателей и
42
Часть I Введение в с-ратетию
ее повышение Тем не менее интересно, что влияние руководителей по сбыту на
некоторые из этих решений воспринималось как даже еще более сильное, чем
влияние менеджеров по маркетингу Одна из причин — особенно в промышлен-
ных фирмах, продающих электронное оборудование и машины, — может заклю-
чаться в том, что менеджеры по продажам обладают более детальной информаци-
ей о потребностях и желаниях покупателей, потому что они имеют прямой и
продолжительный контакт с существующими и потенциальными покупателями.
Более удивительно то, что менеджеры по маркетингу также воспринимались
как оказывающие значительно большее влияние, чем менеджеры из других функ-
циональных областей, на стратегические межфункциональные решения на уров-
не бизнес-единицы. Несмотря па точто мнения руководителей производственно-
го н финансового отделов более значимы при утверждении бюджета капитальных
затрат, менеджеры по маркетингу и продажам оказывают больше влияния па ре-
Таблица 1.2
Влияние функциональных отделов на принятие решений бизнес-единицы
Решения Маркетинг Продажи НИОКР Производ- ство Финансы
1 2 3 4 5 6
Решения в области бизнес-стратегии
Стратегическое направление бизнеса 38 29'* 11" 9" 14"
Расширение п^ем выхода на новые географические рынки 39 45“’ 3" 3" 10**
Выбор стратегических партнеров 33 38* 7** 9" 12"
Разработка новых продуктов 32 23" 29" 9" 7"
Инвестиции в основной капитал !3 11" 13 29" 35"
Решения в области маркетинговой стратегии
Реклама 85 29" 3" Г* 2"
Оценка удовлетворенности покупателей 48 35" 5*’ 8" 4"
Повышение удовлетворенности покупателей 40 37’ 7" 10*’ 6"
Стратегия распределения 34 52** 1" 6** 6"
Обслуживание и поддержка 31 47" 5" 10** 7**
покупателей Ценообразование 30 41" 4‘* 9" 16"
Число в каждой ячейке — эта среднее значение баллов, присвоенных респондента-
ми каждой функции, при этом применялась шкала с постоянной суммой, равной
100. Для сравнения показателей графы 2 (среднее значение относительного влия-
ния отдела маркетинга) со значениями граф 3-6 (относительное влияние отдела
продаж. НИОКР, производственного и финансового отделов) была выполнена
проверка но критерию Стьюдента Статистически значимые различия влияния
этих служб по сравнению со службой маркетинга отмечены звездочками, где* —
р < 0,5; •* — р < 0,1.
Источник: Christian Homburg, John Р. Workman Jr., and Harley Krohmer, «Marke-
ting's Influence Within the Finn»,Journal of Marketing, 63 (April 1999), p. 9. Лечат ает-
ся с разрешения «Journal of Marketing», издаваемого Американской ассоциацией
маркет ШП а
Глава 1 Ориентация на рынок - основа успеха стратегий
тения, касающиеся стратегического направления деятельности бизнес-единицы,
расширения на новые географические рынки, выбора стратегических деловых
партнеров и разработки новых продуктов.
Можег ли относительное влияние различных функций на принятие стратеги-
ческих решений компании стать более равномерным, когда фирмы вводят более
интегрированные организационные формы, такие как межфуикциональные ко-
манды'? Результаты исследований говорят, что пет. В компаниях, которые вне-
дрили межфупкш1оиалЫ1ые структуры и процессы, влияние маркетинга снизи-
лось незначительно
Но нигде менеджеры по маркетингу' не играют в компаниях такой всеобъем-
лющей роли, как в США. Исследование выявило, что в немецких фирмах влия-
ние специалистов по маркетингу как на тактические, так и на стратегические во-
просы значительно ниже Как отмечает один из авторов исследования, «Германия
традиционно придавала больше значения технологии и операциям, чем более
мягким, ориентированным на покупателя аспектам, главным для маркетинга.
Поэтому, даже когда изменения во внешней среде "сигнализируют” немецким
руководителям высшего уровня о том, что маркетингу необходимо отдать более
значительную роль в их организации, они неохотно идут на это».
Управление, ориентированное на рынок
Тем не менее даже в США менеджеры по маркетингу не играют одинаково важ-
ную стратегическую роль в каждой фирме, потому что не все фирмы в равной
степени ориентированы на рынок. Неудивительно, что специалисты по маркетин-
гу, как правило, имеют большее влияние на стратегию всех уровней в организа-
циях, которые придерживаются ориентированной на рынок философии бизнеса.
Эти организации отличает то, что менеджеры других функциональных областей
в свои процессы принятия решений включают больше информации о покупате-
лях и конкурентах.
Организации, ориентированные на рынок, склонны работать в соответствии с
философией бизнеса, известной как концепция маркетинга. Как еще четыре де-
сятилетия назад утверждала General Electric, концепция маркетинга состоит в том,
что планирование п координация всей деятельности компании вокруг основной
цели удовлетворения потребностей покупателей является самым эффективным
средством достижения и сохранения конкурентного преимущества и выполнения
задач компании с течением времени.
Таким образом, ориентированные на рынок фирмы характеризуются тем, что
сотрудники во всех отделах и на всех уровнях постоянно следят за потребностя-
ми покупателей и условиями конкуренции во внешней среде Также они готовы я
способны быстро адаптировать продукты и функциональные программы, с тем
чтобы соответствовать изменениям в этой среде. Такне фирмы уделяют много
внимания исследованию покупателей, прежде чем разрабатвшать и производить
продукты. Они придерживаются концепции рыночной сегментации, приспосаб-
ливая предложения продуктов и маркетинговые программы к определенным по-
требностям различных целевых рынков.
Zip-дисковод от lomesa помогает покупателям
хранить свои «вещи»
В конце 1980-х гг Iomega Corporation стала I тонером модного технологическо-
го новшества Им стал Bernoulli Box — портативный блок расширения памяти
для персональных компьютеров Напоминавший серую коробку для обуви с
отверстием спереди, он мог вмещать 150 мегабайт информации на одном дис-
ке — эквивалент 107 дискет
Нокконцу 1993 г. судьба продукта оказаласыюд угрозой. Цена за блок в $600
и цена диска в $100 оказались слишком высокими, чтобы привлечь многих инди-
видуальных пользователей ПК, 52-страничное руководство было трудно для по-
нимания покупателей, а конкурент уже представил более дешевый и быстродей-
ствующий альтернативный вариант. В результате фирма сообщила о годовых
Убы гках в $ 18 хин и курс ее акций оказался I la небывало низком уровне.
Не желавшая сдавай,ся компания наняла нового президента, главной задачей
которого стало преобразование технологии Bernoulli Box в линию продуктов, ко-
торые смогли бы добиться успеха на рынке. Он назначил межфункциональную
группу разработчиков из представителей инженерной, маркетинговой, произ-
водственной и других областей Эта группа вместе с конструкторами из фирмы
Fitch РЬСптала свою деятельность с проведения всесторонних интервью более
чем с 1000 человек, которые использовали компьютеры в крупных компаниях, в
мелких организациях ндома. Базируясь на собранной информации, они создали
несколько поколений прототипов продуктов, которые позже были ещеболее усо-
вершенствованы в ответ на реакцию потенциальных покупателей из дополни-
тельных выборок
Основываясь на сильной обратной связи с покупателями, группа разработ-
чиков существенно модернизировала старый Bernoulli Box, снизив его вес
приблизительно до фунта, так что он мог поместиться в портфеле. Чтобы вый-
ти на разные сегменты индивидуальных и промышленных пользователей, они
разработал! три разные модели с разной емкостью запоминающего устрой-
ства и разными ценами. Все три модолп были выполнены в ярких цветах, что-
бы выделть их из окружения и чтобы сигнализировать о том, что они отличают-
ся от «серой» конкуренции Самая простая, базовая, модель — zip-дисковод —
вмещай 100 мегабайт и сначала продавалась по $200 за блок и по $20 за диск
(цены, которые с тех пор значительно упали), чтобы стимулировать индивиду-
альных владельцев ПК к их персональному использованию. И наконец, были
организованы рекламные кампании, основная мысль которых заключалась в
том. чзо пр может помочь людям организовать свои «вещи», чтобы сделать их
более доступными и портативными.
В течение трех лет с момента их появления на рынке было продано более
3-млн zip-дисководов. В результате цепа акций Iomega стремительно возросла
с $2 до $150 (до дробления акций) и фирма вошла в список 50 наиболее быстро-
растущих компаний «Fortune».
Источник «The Right Stuff»,Joni7i«Z of Business and Design 2 (Fall 1996), p. 6-11;
«Ami-псЛ Fastest Growing Companies», Fortune, October 14, 1996, pp. 90-104;
Paul Fug. «What tn Do When You Need More Space». Business Week, November 4
l‘»4« i> 126
Глам 1 Ориентация на рынок — основа успеха стратегий
Кроме того, ориентированные на рынок фирмы внедряют в свою деятельность
ряд организационных процедур и структур с целью повышения гибкости и адап-
тивности процесса принятия решений, включая использование более подробной
системы сканирования внешней среды и непрерывных информационных систем,
работающих в режиме реального времени; поиск частой обратной связи и коор-
динацию планов с ключевыми покупателями и основными поставщиками; децен-
трализацию стратегических решений; стимулирование предпринимательского
мышления средн менеджеров более низких уровней и использование межфунк-
циональных групп руководителей, чтобы анализировать проблемы и иницииро-
вать стратегические действия вне формального процесса планирован ня. Напри-
мер, IBM сформировала межфункциональную команду на высшем уровне, чтобы
проанализировать изменения в своем рыночном окружении, разработав новую
стратегическую цель и составить план новых способов достижения будущего
роста. Также компания сформировала альянсы с разработчиками программного
обеспечения для предприятий, такими как PeopleSoft и Great Plains SofUe>aret что-
бы более эффективно помогать покупателям интегрировать web-технологию в их
бизнес-процесс ы. Эти и другие действия, рекомендуемые для того, чтобы сделать
организацию более ориентированной на рынок и более адекватно реагирующей
на изменения но внешней среде, обобщены в табл. 1.3.
Таблица 1.3
Руководящие принципы ориентированного на рынок управления
1 Ориентируйтесь на покупателей в каждом виде
деятельности
2 Слушайте покупателя
3. Определите и развивайте свои отличительные
деловые способности
4 Определяйте меркетинг как знание рынка
5. Ориентируйтесь на целевые сегменты
6. Руководствуйтесь критериями прибыльности,
а не роста объема продаж
7. Сделвйте ценность для покупателя своей
«путеводной звездой»
8. Позвольте покупателю определять качество
9 Оценивайте ожидания покупателей и управ-
ляйте ими
10, Создавайте взаимоотношения с покупателями
и формируйте их лояльность
11, Определяйте бизнес как деятельность по
предоставлению услуг
12. Поддерживайте постоянные усовершенство-
вания и инновации
13 Управляйте культурой наряду со стратегией
и структурой
14. Расширяйтесь, создавая партнерства и альянсы
15 Искореняйте маркетинговую бюрократию
Источник: Frederick Е. Webster Jr., «Executing the New Marketing Concept», Mar-
keting Management 3, no, 1 (1994), p, 10.
Всегда ди покупатели знают, чего они хотят?
Некоторые менеджеры — особенно в высокотехнологичных фирмах — часто зада-
ют вопрос, всегда ли хороша для фирмы сильная концентрация на потребностях
и желаниях покупателей. Опп утверждают, что покупатели не всегда могут внят-
но выразить своп потребности и желания отчасти из-за того, что они не знают,
какого рода продукты или услуги возможные гехническойточки зрения. Как ког-
да-то сказал провидец Акио Морита (Akio Morita), бывший президент Sony:
ЧастьВведение в стратегию
Наш. пшш состоит в том, чтобы познакомить модой с новыми продуктами, а не спра-
шивать их. какие продукты им ну.ноны. Люди не знают наших возможностей, а мы зна-
ем Поэтому аместо того, чтобы проводить массу маркетингоаых исследований, мы
совершенствуем свое мыгияе lue о отношении продукта и его использования и пытаемом
создать для него рынок, npw вещая людей и устапаим1вая с шит контакт
Другие замечают, что некоторые очень успешные новые продукты, такие как
минифургоны Chrysler или новаторский сервер компьютерной сети Compaq,
были разработаны с помощью незначительных рыночных исследований рынка
или вообще без них С другой стороны, некоторые известные суррогаты, подоб-
ные «Edsel» от Ford, «New Cokes> и гамбургеру с низким содержанием жира
«МсЪеап» от McDonald's, разрабатывались при активном участии покупателей.
Теория вероятности утверждает, что некоторые новые продукты добьются ус-
пеха, а большая часть потерпит неудачу независимо от того, сколько денегтратится
на маркетинговые исследования. Но критики сильной ориентации па покупателей
утверждают, что слишком большое внимание к потребностям и желаниям покупа-
телей может подавить инновации н привести к тому, что фирмы нс произведут ни-
чего, кроме незначительных усовершенствовании пли расширения ассортимента
продуктов и услуг, которые уже существуют. Как специалисты по маркетингу отве-
чают на это обвинение?
Несмотря па то что многие потребители могут быть не настолько искушенны-
ми в технических вопросах, чтобы внятно выразить свои потребности или жела-
ния в отношении самых передовых технических нововведений, этого нельзя
сказать о промышленных покупателях. Около половины всех промышленных
товаров в большинстве стран продаются другим организациям, а не индивиду-
альным потребителям. Многие высокотехнологичные промышленные продукты
появляются иод влиянием требований одного или нескольких основных покупа-
телей, разрабатываются с пх участием (возможно, в форме союза или партнер-
ства) и совершенствуются в системах внешнего тестирования покупателями.
Что касается потребительских рынков, то один из способов разрешить кон-
фликт между взглядами технологов и специалистов по маркетингу — это рассмот-
реть две составляющие НИОКР. Во-первых, существуют фундаментальные ис-
следования а, вторых, существует разработка концепции товара — преобразование
технических концепций в реальные продукты пл»услуги, которые можно продать
на рынке. Многие потребители мало знают о научных достижениях и появляю-
щихся технологиях. Следовательно, обычно они не влияют — и, возможно, и нс
должны влиять — на то, как фирмы распределяют свой бюджет на фундаменталь-
ные исследования.
Однако ориентация на покупателей важна для разработки товаров. Кто-ни-
будь в организации должен обладать пли пониманием рынка н опытом работы на
рынке, или подробной информацией о взглядах покупателей, необходимой, что-
бы решить, какой продукт разрабатывать на основе новой технологии, какие пре-
имущества он предложит покупателям ц в достаточной ли мере покупатели оце-
нят эти преимущества, чтобы продукт имел коммерческий успех. Опыт Iomega по
превращению zip-дисковода в успешный с коммерческой точки зрения продукт,
который описан во врезке 1.1, иллюстрирует эту мысль.
Глава 1
Ориентация на рынок — основа успеха стратег ий
47
Часто, как было в случае с zip-дисководом, необходимо преобразовать новую
технологию в концепцию конкретного продукта, прежде чем потребители смогут
как-то реагировать па нее ц можно будет оцепить ее коммерческий потенциал.
В других случаях потребители могут выражать своп потребности или желания п
отношении определенных преимуществ, даже если они не знают, осуществимо ли
это с технической точки зрения Они могут рассказать вам, какие проблемы они
испытывайте существующими продуктами и услугами и какие дополнительные
преимущества они хотели бы получить от новых продуктов Например, до того
как Sony выпустила па рынок «Walkman», мало кто из потребит елей спрашивал о
таком продукте, потому что они не были знакомы с возможностями миниатюри-
зации в электронной промышленности Но если бы их спросили, купят ли они
продукт па батарейках, достаточно маленький, чтобы его можно было повесить
на ремень, который может создавать звук почти такого же качества, как домаш-
няя стереозвуковая система обычного размера, многие, вероятно, сказали бы:
«Конечно!»
Сильная концентрация на покупателях не является несовместимой с разработ-
кой технически передовых продуктов, и она веобрекаетфирму на то, чтобы ориен-
тироваться только па текущие, четко выраженные желания покупателей. Более
важно то. что, хотя фирмы иногда могут добиваться успеха в краткосрочном плайе,
даже если они игнорируют желания покупателей, сильный фокус на покупателях
обычно приносит большие дивиденды с точки зрения доли рывка и прибыли в дол-
госрочном плане. Как отмечает президент Iomega-. «Я не знаю, как еще вы можете
продавать что-то на потребительском рынке без понимания замысла и применения
продукта. Вы должны знать, чего хочет конечный пользователь».
Вознаграждается ди ориентированность на рынок?
Поскольку успех организации стечением времени зависит от ее способности обес-
печивать ценностное преимущество для своих покупателей — и делать это лучше,
чем ее конкуренты, — кажется, что ориентированные на рынок фирмы должны
работать лучше, чем другие. Обращая пристальное внимание на потребности по-
купателей н угрозы со стороны конкурентов — и фокусируя деятельность всех
функциональных отделов на том, чтобы эффективно удовлетворять эти потребно-
сти и отвечать на угрозы. — организации должны быть способны усиливать, уско-
рять и снижать изменчивость и уязвимость движения своей денежной наличнос-
ти. И это должно улучшить их экономические показатели п биржевую стоимость
акций. Действительно, прибыльность — это «третья нога» наряду с ориентацией
на покупателей и межфункциональной координацией «трехногого табурета», из-
вестного как концепция маркетинга.
Иногда концепцию маркетинга интерпретируют как философию, состоящую
в попыткеудовлетворить все потребности покупателей независимо от стоимости.
Это было бы неплохим «рецептом» достижения финансовой катастрофы. На еа
мом деле концепция маркетинга согласуется с идеей фокусирования только на
тех сегментах «популяции» покупателей, которые фирма может удовлетворить п
эффективно и прибыльно. Фирмы могут предложить неприбыльным сегментам
48
Часть I Введение в стратегию
менее разнообразные или мепее дорогостоящие товары н услуги или вовсе избе-
гать их Например, web-cafir Buena Vista Winery (www.buenavistawinery.com) не
прнннхгаетзаказы менее чем на половину коробки, потоку что такие заказы очень
дорого обрабатыватьп отправлять
Фактические данные подтверждают идею о том, что ориентированность па
рынок вознаграждается по крайней мере в высокоразвитой экономике, какой яв-
ляется экономика США. Ряд исследований, охватывающих более 500 компа-
ний пли их бизнес-единиц а разных отраслях, показывает, что ориентированность
па рынок имеет большое положительное влияние па разные показатели эффек-
тивности деятельности фирмы, включая рентабельность активов, рост объема
продаж и рыночный успех новых продуктов.
Стратег пческпй аспект
Ориентация на рынок оказывает значительное положительное влияние на раз-
личные показатели эффективности деятельности фирмы, включая рентабель-
ность активов, рост объема продаж и рыночный успех новых продуктов.
Факторы, которые принижают стратегическую роль маркетинга
Несмотря иаяоказатмьстватого, что рыночная ориентация повышает эффектив-
ное, ь, многие компании ио всему миру не очень-то ориентируются на своих по-
купателей или конкурентов. В числе причин, почему фирмы не всегда находятся
в тесном контакте со споим рыночным окружением, следующие:
• Конкурентные условия могут позволять компании добиться успеха в крат-
косрочном плане без необходимости особенно прислушиваться к желани-
ям покупателей.
• Разные уровни экономического развития в различных отраслях промыш-
ленности или странах могут благоприятствовать разной философии биз-
неса.
• Фпрмымогутсградатьотстратегической инерции —автоматического про-
до. гжепня реализации стратегий, успешных в прошлом, даже если текущие
рыночные условия изменяются.
Конкурентные факторы, гстиякццие на рыночную ориентацию фирмы. Кон-
курентные условия, с которыми сталкиваются некоторые фирмы, дают им воз-
можность добиться успеха а краткосрочном плане без необходимости обращать
много внимания на своих покупателей, поставщиков, дистрибьюторов или другие
организации зевоем рыночном окружен ин. Компании, которые первыми вступи-
ли в недавно возникшие отрасли промышленности, особенно отрасли, базирую-
щиеся на полых технологиях, с большой вероя гпоьтью фокусируются на внутрен-
них проблемах и не очень ориентируются па рынок. Это происходит вследствие
того, что вовремя формирования повой отрасли, вероятно, существует относи-
тельно место сильных конкурентов, спрос покупателей па новый продукт быстро
pat in и опережает возможное предложение п проблемы производства и ресурс-
ные ограничения, как правило, представляют собой более непосредственную
у грозу л гя выживания таких новых компаний.
Глава 1 Ориентация на рынок — основа усчеха стратегий 4У
Компании, сталкивающиеся с такими рыночными и конкурентными условия-
ми, часто ориентированы на товар или на производство. Они сосредоточивают
большую часть своего внимания и своих ресурсов па таких функциях, как разра-
ботка продуктов и организация процессов, производство и финансирование, для
того чтобы приобрести и управлять ресурсами, необходимыми, чтобы идти в ногу
с растущим спросом. Компания в первую очередь занята производством того, что
опа хочет производить, и маркетинг обычно играет вторую роль в разработке и осу-
ществлении стратегии Такие фирмы, как правило, полагаются на финансовые или
долгосрочные системы планирования п базируют свои стратегии па экстраполяции
текущей ситуации. Другие функциональные различия между фирмами, ориенти-
рованными на производство, п фирмами, ориентированными на рынок, обобще-
ны в табл. 1.4.
По мере того как отрасли развиваются, они становятся более конкурентными.
Привлекаются новые участники, и существующие производители пытаются диф-
ференцировать себя посредством усовершенствованных продуктов и более эффек-
тивных производственных процессов. В результате отраслевые производственные
мощности часто расту г быстрее, чем спрос, и изменяется внешняя среда - рынок
продавцов превращается в рынок покупателей. Фирмы часто реагируют па такие
изменения с помощью агрессивной деятельности ио продвижению товара, такой
как наем большего количества продавцов, увеличение рекламных бюджетов или
Таблица 1.4
Различия между организациями, ориентированными на производство,
и организациями, ориентированными на рынок
Вид деятельности или функция Ориентация на производство Ориентация на рынок
Предложение продукта Компания продает то, что она мо- жет произвести, главным образом ориентируется на производствен- ные показатели и издержки Компания производит то, что она мо- жет продать; главным образом ори- ентируется на потребности покупате- лей и конъюнктуру рынка
Ассортимент про- дуктов Узкий Широкий
Ценообразование Основывается не издержках произ- водства и распределения Основывается не ощущаемой ценно- стной значимости для потребителей
Исследования Исспедовения в облвсти техники и технологии; фокусируются не усовершенствовении продукта и снижении издержек производст- венного процесса Рыночные исследования; фокусиру- ются на определении новых возмож- ностей и применении новой техноло- гии для удовлетворения потребно- стей покупателей
Упаковка Выполняет функцию по сохране- нию продукта; минимизация из- держек Разрабатывается для удобства поку- пателей; средство продвижения то- вера на рынок
Кредит Неизбежное зло, стремление к ми- нимизации убытков от безнадеж- ных долгов Услуга для покупателей; средство привлечения покупателей
Продвижение това- ра на рынок Акцент не характеристиках продук- те, качестве и цене продукта Акцент на преимуществах и выгодах от приобретения продукта, способно- сти удовлетворять потребности поку- пателей или решать проблемы
50
Часть I. Введение в стратегию
частое использование мер ценового стимулирования, с тем чтобы сохранить свою
долю на рынке и удержать уровень издержек на единицу продукции.
К сожалениях эта ориентированная на сбыт ответная реакция па усиление
конкуренции по-прежнему фокусируется иа продаже того, что фирма хочет про-
изводить, а не на потребностях покупателей. Хуже всего, что конкуренты могут
легко противостоять такой тактике агрессивных продаж. Просто увеличение за-
трат на сбытовые усилия обычно не может создать устойчивого конкурентного
препмущес гва.
По мере того как отрасли развиваются, объем продаж выравнивается и техно-
логические различия между торговыми марками, как правило, исчезают, посколь-
ку производители копируют лучшие характеристики продуктов друг друга. Сле-
довательно, фирма должна искать новые рыночные сегменты или постепенно
захватывать долю у конкурентов, предлагая более низкие цепы, услуги более вы-
сокого качества или неосязаемые преимущества, которым другие фирмы ничего
не могут противопоставить. На этом этапе менеджерам становится легче оценить
преимущества ориентации на рынок н специалисты по маркетингу часто получа-
ют более значимую роль в разработке конкурентных стратегий. Поэтому неуди-
вительно. что многие пз наиболее ориентированных на рынок американских
фирм — а также фирм, напряженно работающих, чтобы стать ориентированными
на рынок, — янляются основательно укоренившимися на рынке конкурентами в
относительно развитых отраслях экономики. Для таких фирм могут быть важны
сфокусированные на покупателях программы всеобщего управления качеством,
нацеленные на улучшение качества продукта или услуги и снижение затрат — с
конечной целью повышения удовлетворенности п лояльности покупателей, —
для того, чтобы остаться жизнеспособным конкурентом на глобальных рынках.
Доказательством служат, например, отчаянные усилия американских производи-
телен автомобилей повысить качество, снизить издержки и увеличить степень
удовлетворенности покупателей н уровень сохранения клиентов для того, чтобы
предотвратить наступление японских и европейских конкурентов.
Влияние различных этапов развития отраслей и глобальных рынков, В про-
цессе предыдущего обсуждения предполагалось, что степень принятия ориента-
ции гы рынок различается не только среди фирм, но также и среди целых отрас-
лей. Отрасли, которые находятся на ранних этапах своих жизненных циклов или
которые получают выгоду от входных барьеров пли других факторов, снижаю-
щих интенсивность конкуренции, вероятно, имеют относительно меиыие ори-
ентированных на рынок фирм. Например, частично из-за правительственных
постановлений, которые ограничивали конкуренцию, многие отрасли сферы об-
служивания включая папки. авиакомпании, медицинские, юридические, бух-
I питерские и страховые компании. — были медлительны иа своем пути к приня-
тию концеппнгг маркетинга. Но, учитывая тенденцию к дерегулированию и все
оо.тее возрастающую глобальную конкуренцию в этих областях, многие органи-
-laniui сферы услуг работают гораздо напряженнее, чтобы понять н удовлетворить
своих клиентов
чи гывая. ч г о зкогюмика стран находится па разных стадиях своего разви-
iii'i популярность - гг лаже у местность — различных концепций философии
Глава 1 Ориентации на рынок — основа успеха стратегий
бизнеса также может меняться в зависимости от страны. Например, ориентация
на производство была доминирующей философией бизнеса в США во время
индустриализации, которая происходила в период с середины 1800-х гг. до Пер-
вой мировой войны. Подобным образом главный фокус на разработке продукта
и технологии производства по-прежнему можетбыть приемлемым для развива-
ющихся стран, которые находятся на середине процесса индустриализации.
Международные различия в философии бизнеса могут создать некоторые про-
блемы в отношении глобализации программ стратегического маркетинга фирмы,
но они могут также предоставить и некоторые возможности, особенно для альян-
сов или совместных предприятий. Рассмотрим, например, совместное предприя-
тие General Electric и мексиканского производителя электроприборов Organization
Mabe. Эта договоренность приносит выгоды GE, обеспечивая прямой доступ к
быстрорастущему мексиканскому рынку бытовых электроприборов и его пред-
ложению дешевой рабочей силы. Но она приносит выгоду и Mabe — а также
мексиканской экономике, - предоставляя фирме доступ к самым передовым на-
учным исследованиям и опытно-конструкторским разработкам и технологии
производства, а также капитал, необходимый, чтобы использовать преимущества
своего недавно открытого ноу-хау.
Стратегическая инерция. В некоторых случаях фирма, ко горая достигает ус-
пеха, гармонируя со своим окружением, постепенно теряет связь со своим рын-
ком, потому что менеджеры неохотно вмешиваются в стратегии и программы
маркетинга, которые были успешными в прошлом. Они начинают верить, что
существует один наилучший способ удовлетворить потребности своих покупа-
телей. Такая стратегическая инерция опасна, потому что потребности покупа-
телей и конкурентные предложения меняются с течением времени. Традицион-
ная ориентация IBM на крупных покупателей-организации, например, стала
причиной того, что компания уделяла слишком мало внимания гораздо более
быстро растущему сегменту новых небольших онлайновых компаний.
И акцент компании на компьютерной технологии и техническом обеспечении
замедлил ее реакцию на взрывной рост спроса иа Интернет-при ложения и услу-
ги. Таким образом, в условиях, где такие изменения происходят часто, процесс
стратегического планирования должен быть непрерывным п адаптивным. Все
его участники, будь то из отдела маркетинга или из других функциональных
отделов, должны уделять постоянное внимание тому, что происходит с их поку-
пателями н конкурентами.
Влияние последних изменений на стратегическую роль маркетинга
В будущем стратегическая инерция станет для многих отраслей еще более опас-
ной, потому что они сталкиваются с возрастающими масштабами и темпами из-
менений в своем внешнем окружении. Эти изменения быстро модифицируют
условия, в которых планируются и выполняются маркетинговые стратегии, а так-
же информацию и инструменты, имеющиеся в распоряжении специалистов по
маркетингу. Можно выделить следующие основные происходящие в последнее
время изменения:
52
Часть I Введение в стратегию
1) возросшая глобализация рынков и конкуренция,
2) рост сферы услуг в экономике п увеличение важности обслуживания для
поддержания удовлетворенности н лояльности покупателей,
3) быстрое развитие новых информационных и коммуникационных техноло-
гий
4) растущая важность взаимоотношений в целях улучшения координации и
увеличения эффективности маркстпшовых программ, а также захвата
большей доли стоимости «жизненного цикла» покупа толей
Некоторые аспекты влияния этих четырех событий на марке ппи-мснеджмент
кратко изложены ниже, но они также будут обсуждаться н далее на протяжении
всей книги Также мы будем время от времени строить догадки о том, как эти
продолжающиеся тенденции могут изменить задачи, инструменты и методы мар-
кетинга в будущем Невозможно точно предсказать, как эти тенденции буду г раз-
виваться Следовательно, новые выпускники бнзнес-школ, которые будут пони-
мать процесс маркетинг-менеджмеита и разбираться в новейших тенденциях в
этой области, могут сыграть важную роль — и способе гвовать достижению потен-
циального конкурентного преимущества — даже в самых крупных и известных
фирмах. Такие «новоиспеченные» менеджеры могут обеспечить повое видение и
ценное понимание относительно того, как эти появляющиеся тенденции, вероят-
но, будут воздействовать па покупателей, конкурентов н маркетинговые страте-
гии их организаций
Глобализация Международные рынки составляют большую и растущую долю
продаж во многих организациях 100 крупнейших многонациональных компаний,
расположенных в США, генерируют приблизительно S1 трлн дохода от иностран-
ных ры 1 гков, и м ногие мелкие фирмы также сильно зависят от международных про-
даж Например. Petrofsky’s — производитель замороженного теста для рогаликов из
Сент-Луиса — заново разработала рецептуру своего продукта, чтобы соответство-
вать предпочтениям японских потребителей (более мягкий рогалик большего раз-
мера, имеющий несколько уникальных вкусов) Результат был настолько ус-
пешным, что фирма продала свой домашний бизнес Quaker Oats, для loro чтобы
сконцентрироваться на продажах в Японии п на других азиатских рынках.
Несмотря на то что глобальные рынки представляют многообещающие воз-
можности для дополнительного роста продаж и прибылей, различия в рыночных
и конкурентных условиях за пределами страны могут потребовать от фирм адап-
тации их конкурентных стратегий и маркетинговых программ, для того чтобы
добиться успеха Даже когда сходные маркетинговые стратегии подходят для
многих стран, международные различия в инфраструктуре, культуре, законода-
тельстве и т. п. часто означают, что один или несколько элементов маркетинговой
программы — такие, как характеристики продукта, меры по продвижению товара
или каналы распределения — должны быть приспособлены к местным условиям,
чтобы стратегия была эффективной
Возросшая важность услуг. Услугу можно определить как «любую деятель-
ность или благо, которую одна сторона может предложить другой Услуга по ево-
-й сути является неосязаемой и не приводит к овладению чем-либо Ее производ-
ство может быть связано или не связано с физическим продуктом» На компании
Глава 1 Ориентация на рынок — основа успеха стратегий
сферы услуг, такие как, например, авиакомпании, отели, рестораны и консалтин-
говые фирмы, приходится примерно две трети всей экономической деятельности
в США, п услуги являются самым быстрорастущим сектором экономики в боль-
шинстве других развитых стран по всему миру Несмотря на то что многие реше-
ния и виды деятельности, вовлеченные в маркетинг услуг по сущее гву являются
такими же, что и в случае маркетинга материальных товаров, неосязаемая приро-
да многих услуг может создать особые проблемы для специалистов по маркетин-
гу Мы будем обсуждать эти проблемы - а также средства и методы, которые фир-
мы разработали для того, ч гобы решить их. — на протяжении всей книги.
Согласно определению, многие услуги, такие как финансирование, доставка,
инсталляция, обучение и поддержка пользователей, техническое обслуживание,
часто предоставляются вместе с предложением материального продукта. Эти
вспомогательные услуги стали очень важны для продолжительного торгового и
финансового успеха на многих товарных рынках Поскольку рынки становятся пе-
реполненными глобальными конкурентами, предляаюшими похожие продукты
по самым низким ценам, творческий дизайн н эффективная доставка дополни-
тельных услуг стали важными средствами, посредством которых компания может
дифференцировать свои предложения и создать дополнительные преимущества и
стоимость для покупателей. Этн дополнительные преимущества, в свою очередь,
могут оправдать более высокие цены и уровни прибыли в краткосрочном плане и
помогают увеличить степень удовлетворенности, удержания и лояльности поку-
пателей в долгосрочном плане Это особенно верно для бпзиес-рынков. Office
Depot, смог получить большой объем заказов, которые Массачусетский технологи-
ческий институт ранее распределял между 20 тыс. отдельных поставщиков, пред-
лагая превосходное обслуживание в виде компьютеризованной системы обработ-
ки заказов и своевременной доставки прямо па рабочий стол покупателя
Информационные технологии. Компьютерная революция п связанные с пей
технологические разработки изменяют характер маркетинг-менеджмента в двух
важных направлениях Во-первых, новые технолопш позволяют фирмам соби-
рать и анализировать более детальную информацию о потенциальных покупа-
телях и их потребностях, предпочтениях и покупательских привычках. Напри-
мер, Fingerhut — розничный продавец товаров по каталогам с $2 млрд оборотом —
хранит информацию о персональных характеристиках, прошлых покупках и
способах платежей для каждого из более чем 50 млн активных и потенциальных
покупателей. Он использует эту информацию, чтобы разрабатывать персонали-
зированные каталоги и отсылать их тем покупателям, которые с наибольшей
вероятностью купят предлагаемые им товары. База данных фирмы также по-
могла выявить возможности в отношении новых продуктов и услуг, таких как
кредитные карточки, разработанные для покупателей Fingerhut, имеющих низ-
кие доходы. Таким образом, информационные технологии дают многим фирмам
возможность определять и нацеливаться на небольшие и более точно определен-
ные рыночные сегменты — иногда состоящие всего пз одного или нескольких
покупателей — н адаптировать характеристики продукта, меры по стимулиро-
ванию спроса, цены и финансовые условия таким образом, чтобы они соответ-
ствовали этим сегментам.
54
Часть I Введение в стратегию
Другой аспект влияния информационных технологий состоит в том, что они
открыли новые каналы для коммуникаций и операций между поставщиками и
покупателями. Как показывает табл. 1.5, простейший способ классификации этих
новых каналов основан па разделении вовлеченных в операции поставщиков и
покупателей на институциональных и индивидуальных покупателей.
По оценкам, в 2000 г. через Всемирную паутину было заключено торговых сде-
лок па сумму S657 млрд, и ожидается, что к 2003 г. эта цифра вырастет приблизи-
тельно до $4 трлн. Примерно 80% этого объема продаж приходится на сделки меж-
ду' бнзпес-субьектани (Business-to-Business), которые представлены в табл. 1.5 в
верхнем левом квадрате. Многие высокотехнологичные фирмы, такие как Oracle
Corp, н Cisco Systems, u даже некоторые компании с простыми технологическими
операциями, такие как General Motors, осуществляют нею или большую долю сво-
ей закупочной деятельности через Сеть. И многие фирмы полагаются на свои
web-сайты, чтобы передавать потенциальным покупателям информацию о про-
дукте, заключать сделки о продаже и улаживать проблемы с покупателями.
Тем не менее, возможно, еще более важно то, что новые информационные и
коммуникационные технологии позволяют фирмам создавать более сотруднича-
ющие и эффективные взаимоотношения со своими поставщиками и партнерами
по каналам распределения. Например, Procter & Gamble и ЗМ сформировали со-
юзы с основными поставщиками — такими, как Kroger и Wal-Mart — для разра-
ботки автоматических систем возобновления запасов. Информация о продажах
из сканера кассы розничного продавца посылается непосредственно в компьюте-
ры поставщика, которые автоматически подсчитывают, когда следует пополнять
запасы каждого продукта, и планируют доставку непосредственно в каждый из
магазинов розничного торговца. Такие безбумажные обмены снижают ошибки и
возвратные платежи, минимизируют уровни запасов, улучшают движение денеж-
ной наличности и повышают удовлетворенность и лояльность покупателей.
В противоположность этому на продажи товаров бизнес-субъектов индивиду-
альным потребителям через Интернет (верхний правый квадрат в табл. 1.5) в
2000 г. пришлось менее $120 млрд. Тем не менее объемы продаж фирм, таких как
Amazon, Dell Computer и RedEnvelope, быстро растут н многие традиционные роз-
ничные торговцы также распространяют своп маркетинговые усилия на Сеть.
Информация, доступная по Интернету, влияет на структуру потребительских
покупок, даже когда покупки совершаются в традиционных розничных магази-
нах. Например, несмотря на то что в 1999 г. через Сеть было продано менее 3%
автомобилей, по опенкам, около 40% всех покупателей автомашин использовали
Сеть, чтобы сравнить цены или собрать информацию о торговых марках.
Очевидно, Сеть предоставляет специалистам по маркетингу новые стратеги-
ческие альтернативы — так же, как новые конкурентные угрозы и возможности —
независимо от того, что п.ш кому они продают. Поэтому мы решили посвятить
целую главу — гл. 12 — маркетинговым стратегиям в области электронной ком-
мерции. Однако изменения, которые повлекли за собой эти новые технологии,
настолько обширны и глубоки, что мы будем обсуждать конкретные примеры и
их последствия в каждой главе.
Взаимоотношения отделов и фирм. Новые информационные технологии и
активный поиск источников увеличения маркетинговой эффективности и цен-
Глава 1 Ориентация на рынок - основа успеха стратегий
Га блица 1.5
Категории электронной коммерции
Бизнес-субъект Конечный потребитель
Бизнес* субъект Операции между бизнес- субъектами (Business-to-Bus ness) Примеры сайты закупок Ford, Oracle, Cisco. сети цепочек снвожения, связываю- щие производителей и членов какала распределения, таких как ЗМ и Wai- Marl Операции между бизнес-субт=ектами и конечными потребителями (Buslness-to-Consumer) Примеры электронные розничные торговцы, такие как E*Trade, Amazon, RedEnvelope, сайты прямых продаж от производите- лей, таких как Dell, American Airlines; web-сайты традиционных розничных торговцев, таких как Saars, Lands ‘ End
Конечный по- требитель Операции между конечными по- требителями и бизнес-субъекта ми (Consumer-to-Buslnese} Примеры сайты, которые позволяют потреби- телям предлагать непроданные авиабилеты и другие товары и услу- ги, такие как Рлсейпв Операции между конечными потре- бителями (Consumer-to- Consumer) Примеры: сайты аукционов, такие как eBay, QXL
Источник: адаптировано из «А Survey of E-Commerce: Shopping Around the Web»,
The Economist, February 26,2000, p. 11.
кости для покупателей в условиях возрастающей конкуренции изменяют харак-
тер взаимоотношений между компаниями. Вместо того чтобы заниматься диск-
ретным рядом конкурентных, противоборствующих обменов с покупателями,
членами канала и поставщиками иа открытом рынке, все больше фирм пытают-
ся создать и развить долгосрочные взаимоотношения и союзы, например, такие
как союз между ЗМ и Wal-Mart. Ожидается, что такие сотрудничающие взаимо-
отношения улучшат способность каждой из сторон быстро адаптироваться к из-
менениям или угрозам внешнего окружения, получать от взаимообмена более
значительные выгоды с более низкими затратами и увеличить стоимость «жиз-
ненного цикла» своих покупателей.
Сходные виды сотрудничающих взаимоотношений возникают и внутри ком-
паний, когда фирмы ищут механизмы для более эффективной и действенной ко-
ординации между функциональными отделами различных видов деятельности,
необходимых для идентификации, привлечения, обслуживания и удовлетворе-
ния покупателей. Во многих фирмах планирование и реализация определенных
аспектов, которые раньше были обязанностью менеджера по продукту или ме-
неджера по маркетингу, сейчас координируются или выполняются межфункцио-
нальпыми командами.
Будущая роль маркетинга
В свете таких изменений, очевидно, что фирмы в большинстве отраслей экономи-
ки, если не во всех, должны будут ориентироваться на рынок, сильно концентри-
роваться на потребностях и желаниях покупателей н быть весьма адаптивными,
чтобы добиться успеха н процветать в будущем. Это, в свою очередь, означает, что
56
Час~ ь I Введение в стратегию
эффективное осуществление маркетинговой деятельности — особенно той, кото-
рая связана с отслеживанием, анализом и удовлетворением потребностей поку-
пателей, — станет даже еще более важным условием успешной разработки и вы-
полнения стратегий на всех организационных уровнях
Тем не менее важно отметить, что такая маркетинговая деятельность не всегда
может выполняться менеджерами по маркетингу, работающими в отдельных
функциональных отделах Поскольку многие фирмы выбирают использование
многофункциональных групп нш сетевых структур, границы между отделами,
вероятно, будут размываться н выполнение маркетинговых задач станет делом
каждого. Подобным образом, поскольку организации становятся более специа-
лизированными и концентрируются на развитии уникальных факторов компе-
тентности, они будут сильнее зависеть о г поставщиков, дистрибьюторов, дилеров
и других партнеров в процессе осуществления тех видов деятельности — включая
задачи но маркетингу и сбыту, — которые находятся за пределами этой области
компетентности фирмы. Все это означает, что способность создавать, управлять и
поддерживать взаимовыгодные отношения с покупателями, поставщиками, ди-
стрибьюторами н другими партнерами станет ключевым фактором стратегиче-
ской компетентности компаний в будущем — а в этом и состоит суть маркетинга.
РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ -
ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ПРОЦЕССЕ
Эта книга посвящена разработке и осуществлению маркетинговых стратегий для
отдельных пролу ктов/рынков как товаров, таки услуг. Рисунок 1.2 схематически
изображает виды деятельности и решения, вовлеченные в этот процесс; кроме
того, эта схема отражает логическую структуру построения всей нашей книги.
Ориентация на принятие решений
Эта схема отчетливо отражает средоточие на принятии решений. Планирование
и реализация маркетинговой стратегии включает в себя многие взаимосвязанные
решения относительно того, что делать, когда это делать и каким образом. Эти
решения являются основной темой данной книги. Каждая глава легально описы-
вает пли решения, которые необходимо принять, и действия, которые следует
осуществить при разработке и выполнении стратегий для разных рыночных си-
туаций, или аналитические инструменты и структуры, которые вам понадобятся,
чтобы принять разумные решения
Анализ прежде всего
В соответствии со схемой на рис, 1,2 значительный объем анализа покупателей,
конкурентов и самой компании должен осущес гвляться до разработки маркетин-
говой стратегии. Это отражает паше .мнение, что успешные стратегические реше-
ния обычно опираются на объективное, детальное п основанное на фактах пони-
Глава 1 Ориентация на рынок - основа успеха стратегий
57
Рис. 1.2. Процесс разработки и реализации маркетинговой стратегии
мание рынка и внешней среды. Конечно, большинство маркетинговых стратегий
никогда не реализуется точно так же, как они описаны на бумаге. В ответ на бы-
стрые изменения спроса со стороны покупателей, действия конкурентов и смену
экономических условий проводятся корректировки и предпринимаются новые
меры. Но тщательный и непрерывный анализ рынка и более широкого внешнего
окружения позволяет менеджерам проводить такие корректировки обоснованно
и последовательно, а не руководствуясь своими ощущениями.
Анализ, необходимый для того, чтобы обеспечить основание для хорошего
стратегического маркетингового плана, должен концентрироваться на четырех
элементах обшей окружающей среды, которые могут влиять на его адекватноегь
и конечный успех Вот эти четыре элемента:
58
Часть I Введение в стратегию
1) внутренние ресурсы, способности и стратегии компании.
2) условия внешней среды - такие, как основные социальные, экономичес-
кие и технологические тенденции ее изменения, — в которых фирма будет
конкурировать,
3) относительные сильные и слабые стороны конкурентов и тенденции изме-
нений в конкурентном окружении,
4) потребности, желания и характеристик» настоящих и потенциальных по-
купателей
Специалисты по маркетингу называют эти элементы «4 С»1 Они являются
ключом к анализу благоприятных рыночных возможное гей н более подробно об-
суждаются ниже
Согласование маркетинговой стратегии
с другими стратегиями и ресурсами фирмы
Основная час гь работы менеджера по маркетингу состоит в том, чтобы отслежи-
вать и анализировать потребности и желания покупателей и возникающие воз-
можности и угрозы со стороны конкурентов и изменений во внешнем окружении.
Следовательно, из-за того что эти факторы необходимо рассматривать при разра-
ботке стратегий на всех уровнях, специалисты по маркетингу часто играют глав-
ную роль в обеспечении исходных данных и разработке корпоративной и бизнес-
стратегий. И наоборот, менеджеры но общим вопросам и руководители других
функцношиыгых отделов должны иметь четкое понимание маркетинга, для того
чтобы разрабатыват ь эффективные организационные стратегии.
Менеджеры ио маркетингу также несут основную долю ответственности за
разработку и реализацию стратегических маркетинговых планов для отдельных
позиций товар/рынок пли товарных линий. По, как мы видели, такие стратеги-
ческие маркетинговые программы не создаются в вакууме. Напротив, маркетин-
говые задачи п стратегия для определенного товара или рынка должны быть до-
стижимы с помощью имеющихся у компании ресурсов и возможностей и должны
согласовываться с направлением инвестиций н распределением ресурсов, свой-
ственных для корпоративной стратегии и стратегии бнзнес-уровня Другими сло-
вами, они должны хорошо соответствовать — или иметь внутреннюю согласован-
ность — с элементами всех трех уровнен стратегии. Главы 2 и 3 более подробно
описывают компоненты корпоративной и бизнес-стратегии и те роли, которые
играют специалисты по маркетингу в формировании стратегического г аправле-
ния своих организаций н бизнес-единиц.
Стратегический аспект
Маркетинговые задачи и стратегия для отдельного товара или рынка должны быть
достижимы с помощью имеющихся у компании ресурсов и возможностей н долж-
ны согласовываться с направлением инвестиций и размещением ресурсов, свой-
ственных корпоративной стратегии и стратегии бизиес-уровня.
1 По первым буквам ключевых слов, описывающих эти четыре элемента, — company, con-
text, competitors, customer; — Примеч рус ped
Глаза 1 Ориентация на рынок - основа успеха стратегий
Анализ рыночных возможностей
Главный фактор успеха или неудачи стратегий иа всех трех уровнях — это то, со-
гласуются лн элементы стратегии с реалиями внешнего окружения фирмы Та-
ким образом, следующий шаг в процессе разработки стратегического маркетин-
говою плана состоит в том, чтобы контролировать и анализировать возможности
и угрозы, создаваемые факторами за пределами организации. Эго постоянная
обязанность менеджеров ио маркетингу
Анализ внешней среды и конкурентов. Чтобы понимать потенциальные воз-
можности и угрозы в долгосрочном плане, специалисты по маркетингу долхены в
первую очередь контролировать и анализировать основные тенденции экономи-
ческой и социальной среды. Опп включают в себя демографические, экономиче-
ские, технологические, политико-правовые и социально-культурные изменения.
Особый интерес в рамках экономической среды организации представляют со-
бой действия и характеристики ее настоящих и потенциальных конкурентов
Глава 4 определяет ряд факторов макросреды, иа которые должны обратить свое
внимание менеджеры по маркетингу В ней обсуждаются методы мониторинга,
анализа и, возможно, даже влияния па степень воздействия этих факторов па
будущую эффективность фирмы в отношении отдельных тонаров/рынков.
Динамика отрасли и стратегические изменения. Конкурентная и рыночная
внешняя среда отрасли не является статичной, а может сильно изменяться с течени-
ем времени Например, новый продукт Iomega «Bernoulli Box» потерял большую
часть своих завоеваний, когда компания SyQuest вышла иа рынок с более бысгро
действующим и дешевым альтернативным продуктом. Глава 5 исследует динамику
конкуренции в отрасли, уделяя особое внимание тому, как, по всей вероятности,
будут меняться конкуренция и покупательские модели потребителей, по мере того
как отрасль или товарный рынок проходит через разные этапы жизненного цикла
Маркетинговые исследования и оценка рынка. Менеджеры по маркетингу
должны получать объективную информацию о потенциальных покупателях, удов-
летворенности и лоялыюсги текущих покупателей, оптовых и розничных партне-
рах фирмы, а также о сильных и слабых сторонах конкурентов. Следовательно,
даже относительно небольшие организации, такие как Iomega и RedEnvelope, часто
расходуют значительные финансовые и человеческие ресурсы на изучение потреб-
ностей и предпочтений потенциальных покупателей, разработку новых продуктов
и отслеживание структуры сбыта и удовлетворения существующих покупателей и
членов канала
Тем не менее, если менеджерам необходимо принимать компетентные реше-
ния, информация, полученная в результате исследований, должна преобразовы-
ваться в оценки объема сбыта и прибыли, которые, как может разумно ожидать
фирма, должна обеспечить ее конкретная маркетинговая программа па опреде-
ленном рыночном сегменте. В главе 6 обсуждаются приемы и методы сбора и ана-
лиза данных маркетинговых исследований и измерения потенциала рынка и ве-
роятного объема сбыта для определенных рыночных сегментов.
Решения о сегментировании рынка, выборе целевых сегментов и позицио-
нировании. Не все покупатели со схожими потребностями ищут одни и те же про-
60
Часть । Введение в стратегию
дукты, чтобы удовлетворить эти потребности На их решения о покупке могут
влиять индивидуальные предпочтения, личные особенности, социальные усло-
вия пт. д. С другой стороны, покупатели, которые действительно покупают один
и тот же товар, могут мотивироваться разными потребностями, искать разные
выгоды от продукта, полагаться на разные источники информации о продуктах и
получать продукт но разным каналам распределения Таким образом, одна из
самых важных задач менеджера — это подразделить покупшелей на рыночные
сегменты, отдельные подгруппы люден, имеющих схожие потребности, обстоя-
тельства и характерные черты, приводящие к тому, что они похожим образом
реагируют на предложения определенных продуктов или услуг или на опреде-
ленные стратегические маркетинговые программы Глава 7 исследует аспекты
измерения и аналитические методы, которые могут помочь менеджерам иденти-
фицировать и определить рыночные сегменты как на потребительском, так и на
деловом рынке
После определения рыночных сегментов и исследования потребностей поку-
пателей, а также конкурентных преимуществ и недостатков фирмы в рамках сег-
ментов менеджер должен решить, какие сегменты представляют для компании
заманчивые и жизнеспособные возможности, то есть иа каких сегментах следует
сфокусировать стратегическую маркетинговую программу Iomega, например, для
своей новой линии дисководов для хранения данных выбрала два целевых сег-
мента рынка Zip-дисковод был нацелен на индивидуальных владельцев ПК для
их личного использования, в то время как более дорогие дисководы с большей
емкостью были нацелены на деловых покупателей В гл 7 обсуждаются некото-
рые соображения но поводу выбора целевого сегмента
И наконец, менеджер должен решить, как позиционировать продукт или
услугу, предлагаемую внутри целевого сегмента, то есть как разработать продукт
и программу маркетинга для этого продукта, с тем чтобы подчеркнуть атрибуты и
выгоды, которые привлекают покупателей в целевом сегменте, и в то же время
провести различие между предложением компании п предложениями конкурен-
тов. Вопросы и аналитические методы, вовлеченные в решения о маркетинговом
позициоиироваиип, обсуждаются в гл. 8.
Разработка маркетинговой стратегии для особых ситуаций
Стратегическая маркетинговая программа для отдельного продукта должна отра-
жать рыночный спрос и конкурентную ситуацию внутри целевого рынка. Но
спрос и конкурентные условия изменяются с течением времени, по мере того как
продукт проходит свой жизненный цикл. Следовательно, обычно для разных со-
стояний рынка и на разных :нанах жизненного цикла более уместны и успешны
разные стратегии. Глава 9 исследует некоторые маркетинговые стратегии вывода
на рынок новых товаров пли услуг В гл. 10 обсуждаются стратегии, направлен-
ные па создание или сохранение доли продукта на растущем рынке в условиях
возрастающей конкуренции. Глава 11 рассматривает стратегии, которые менед-
жер может принять на зрелых или сужающихся рынках. И наконец, гл. 12 иссле-
дует, как быстроменяюшпеся условия, создаваемые электронной коммерцией и
Глава 1 Ориентация на рынок - основа успеха стратегий
новой экономикой, могут оказывать влияние н видоизменять все вышеупомяну-
тые стратегии.
Реализация и контроль маркетинговой стратегии
Заключительный ключевой фактор успеха стратегии — эго способность фирмы
эффективно ее реализовать А это зависит от того, согласуется ли сгрдтет ня с ре-
сурсами, организационной структурой, системами координации и контроля, а
также с навыками и опытом сотрудников компании. Менеджеры должны разра-
ботать стратегию, которая соответствовала бы существующим ресурсам, знаниям
и процедурам компании, или ныта г ься создать новые структуры и системы, кото-
рые соответствовали бы выбранной страт огни Например, попытка Iomega разра-
ботать новое поколение продук гов для храпения данных не была бы такой успеш-
ной без значительных инвестиций в НИОКР и маркетинговые исследования, а
[акже без создания в организационной структуре компании специальной коман-
ды, которая содействовала обмену информацией п сотрудничеству между функ-
циональными областями на всем протяжении процесса разработки стратегии.
Глава 13 обсуждает организационные аспекты, процессы планирования и коор-
динации, а также особенности персонала и корпоративной культуры, связанные
с успешной реализацией разных маркетинговых стратегий.
Задача заключительного этапа процесса маркетинг-мснеджмеита состоит в
оценке достижения стратегической маркетинговой программой поставленных це-
лей и корректировке этой программы в случае, когда результаты разочаровывают
Этот процесс оценки и контроля обеспечивает обратную связь с менеджерами и
служит основой для анализа рыночных возможностей в следующем плановом пе-
риоде Глава 14 исследует способы оценки маркстишовой эффективности и разра-
ботки планов па случай непредвиденных обстоятельств.
План маркетинга — план действий
Результаты различных видов анализа и решений в рахисах маркетинговой про-
граммы, обсуждаемые выше, должны периодически сводиться в детальный фор-
мальный план маркетинга
План маркетинга — зт письменный документ, детально описывающий текущую си-
туацию в отношении покупателей, конкурентов и внешней среды и обеспечивающий
руководящие принципы, касающиеся задач, маркетинговой деятельности и распределе-
ния ресурсов за плановый период для существующего ши предлагаемого продукта ши
услуги.
В то время как некоторые фирмы - особенно небольшие — не занимаются
оформлением своих маркетинговых планов, большинство организаций считает,
что «пока не записаны все ключевые элементы плана. всегда будут лазейки для
неоднозначности или неправильного понимания стратегий, целей или установ-
ленной ответственности за предпринимаемые действия». Это означает, что даже
небольшие организации с ограниченными ресурсами могут извлечь выгоду из
подготовки краткого письменного плана Письменные планы также позволяют
Часть I Введение в стратегию
проследить «историю» стратегий продукта и их выполнения в течение длитель-
ного периода времени, что помогает подготовить новых менеджеров, которым
поручено заниматься этим продуктом Письменные планы необходимы в боль-
шинстве крупных организации, потому что предложения менеджера по марке-
пипу обычно должны рассматриваться и утверждаться на более высоких уров-
нях руководства я потому, что утвержденный план обеспечивает критерий, по
которому буде т «испиваться эффективность работы менеджера И наконец, поря-
док и струтс|ура, связанные с разработкой формального плана, помогают гаранти-
ровать то, что предложенные задачи, стратегия и маркетинговая деятельность
будут основаны па тщательном анализе «4 С» к на здравых рассуждениях.
Вследствие того что письменный план маркетинга является таким важным
инструментом для обмена информацией п координации обязанностей и ответ-
ственности во всех отделах фирмы, мы рассмотрим его более подробно в гл. 13,
где детально обсуждаются аспекты реализация маркетинговых программ Но так
как письменный план пытается суммировать п передать общее представление о
процессе маркетнтп-менеджмеыта, который мы обсуждаем в настоящем разделе,
кратко остановимся на содержании этого плана
Маркетинговые планы отличаются по периоду планирования, содержанию и
организации в компаниях В общем, планы маркетинга разрабатываются еже-
годно, тем нс менее периоды планирования для некоторых дорогостоящих про-
мышленных продуктов, таких как самолет, могут быть дольше, а в некоторых
динамичных отраслях промышленности, таких как телекоммуникации или элек-
тронная коммерция, они могут быть короче Как правило, планы следу ют форма-
ту, подобному тому, что представлен в табл 1 6
План состоит из трех частей Во-первых, менеджер по маркетингу подробно
описывает свою оценку текущей ситуации Это «домашняя» часть плана, где ме-
неджер обобщает результаты своего анализа текущих и потенциальных покупа-
телей, сильные и слабые стороны компании, конкурентную ситуацию, основные
тенденции в более широком окружении, которые могут воздействовать на про-
дукт, п, для существующих продуктов, прошлые результаты деятельности.
Обычно этот раздел также включает в себя прогнозы, оценки потенциала сбыта
и другие предположения, лежащие в основе плана, которые особенно важны для
выводимых на рынок новых продуктов пли услуг. Основываясь па этом анализе,
менеджер глюке может остановить внимание иа нескольких ключевых вопросах —
основных возможностях пли угрозах, которые следует рассматривать в течение
периода планирования.
Вторая часть плана подробно описывает стратегию па предстоящий период.
Эта часть обычно начинается с подробного изложения целей (например, пока-
зателен объема сбыта, доли рынка, прибыли, уровня удовлетворенности поку-
пателей, н 1 д), которых фирма должна достичь в отношении рассматриваемо-
го продукта или услуги в течение периода планирования Затем в общих чертах
намечается стратегия маркетинга, действия, связанные с каждым из «4Р» (про-
дукт, цена, продвижение товара и «место» или распределение), необходимые,
чтобы реализовать стратегию, а также распределение во времени и сфера ответ-
ственности для каждого вида деятельности.
Глава 1 Ориентация на рынок - основа успеха стратегий
Таблица 1 Содержание плана маркетинге
Раздел Содержание
I Резюме для руководства Представляет собой краткий обзор вопросов, задач, стратегий и дей- ствии, включенных в план, а также их ожидаемых результатов для быстрой оценки руководства
II Текущая ситуация и тен- денции Обобщает соответствующую исходную информацию по рынку, кон- курентам и макросредв, а также характерные для них тенденции из- менения, включая размер и темпы роста для всего рынка в целом и для ключевых сегментов
III Обзор результатов дея- тельности (только для су- ществующего продукта или услуги) Исследует прошлые результаты деятельности фирмы и элементы маркетинговой грогрвммы в отношении продукта (например, распре- деление, продвижение товара на рынок и т д )
IV Ключевые вопросы Определяет глазнье возможности и угрозы в отношении продукта, которые должен учитывать план в наступающем году, а также отно- сительные преимущества и недостатки продукта и бизнес-единицы, которые необходимо принять ею внимание при рассмотрении этих вопросов
V Задачи Подробно излагает задачи, которые необходимо выполнить, в отно- шении объема сбыта доли рынка и прибыли
VI Стратегия маркетинга Обобщает стратегический подход, которым будет использоваться для выполнения задач плана
VII Планы действий Это самый важный раздел годового плана с точки зрения помощи е обеспечении эффективной реэлизвции и координации деятельности функциональных отделов В нем указывается • Целевой рынок, которому следует адресовать продукт или услугу • Какие конкретные действия необходимо предпринять в отноше- нии каждого из а4 Р» • Кто несет ответственность за каждое действие или мероприятие • Когда это действие будет осуществляться • Сколько денег будет предусмотрено в бюджете нв каждое меро- приятие
Vllr Планируемый отчет о прибылях и убытках Представляет собой ожидаемый финансовый результат плана
IX Контроль Обсуждает, как будет контролироваться ход выполнения плана, мо- жет содержать планы действий на случай непредвиденных обстоя- тельств, которые необходимо использоаать, если показатели дея- тельности будут ниже ожидаемых или изменится ситуация
X Планы на случай не- предвиденных обстоя- тельств Описывает действия, которые необходимо предпринять, если во время периода планирований материализуются определенные угро- зы или возможности
И наконец, план подробно описывает финансовые и ресурсные вложения
в реализацию стратегии, а также рычаги управления, которые необходимо ис-
пользовать, чтобы контролировать выполнение плана и ход его реализации зг
определенный период времени. Некоторые планы также содержат специальный
раздел, связанный с некоторыми непредвиденными обстоятельствами- как плат
будет модифицироваться, если в рыночном, конкурентном или внешнем окру-
жении произойдут определенные изменения
64
Часть I Введение в стратегию
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ
• Маркетинговая ориентация лежит в основе принятия стратегических ре-
шений как на уровне корпорации, так и па уровне бизнес-единицы или на
уровне отдельного товара или рынка. Все менеджеры, которые стремятся
играть важную роль в управлении компанией, должны иметь в своем арсе-
нале маркешпговые концепции и инструменты
• Ориентированные на рынок фирмы — те, которые планируют и координи-
руют деятельность компании вокруг главной цели, состоящей в удовлетво-
рении потребностей покупателей, — обычно превосходят другие фирмы по
ряду факторов, включая показатели роста продаж, рентабельности активов
и рыночного успеха новых продуктов.
• Ориентация на удовлетворение потребностей и желаний покупателей не
противоречит техническим инновациям фирмы.
• Разработка успешной маркетинговой стратегии требует понимания «4 С»:
компании п ее миссии, стратегий и ресурсов; условий макросреды, в кото-
рых она функционирует, сегментов покупателей, их потребностей и жела-
ний и конкурентов. Достижение объективного, детального, основанного на
фактах понимания этих факторов является решающим для принятия эф-
фективных маркетинговых решений.
Глава 2
РЕШЕНИЯ
КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ
И ИХ МАРКЕТИНГОВЫЙ АСПЕКТ
REDENVELOPE— ПРОДАЖА
ВЫСОКОКАЧЕСТВЕННЫХ
ПОДАРКОВ ОНЛАЙН
В 1997 г. два выпускника бнзиес-шко-
лы Haas Business School университета
Калифорнии основали компанию, на-
званную 911Gifts Эта фирма объеди-
нила web-сайт и бесплатный нет р об-
служивания покупателей подарками,
предоставляемыми двумя авторитет-
ными торговцами, чтобы удовлетво-
рить потребности тех, кто покупает все
в последнюю минуту. Несмотря на то
что новая компания привлекала люби-
телей делать подарки, она также имела
п некоторые недостатки: название ком-
пании с подтекстом завывающих «ско-
рых» отвратило от себя многих потен-
циальных покупателей, поставщики
фирмы обеспечивали скучный ассор-
тимент подарков; а недостаток капита-
ла препятствовал росту компании. В
результате к началу 1999 г. ф| ip-ма «тол-
кла воду в ступе». За 1998 г. сайт сумел
получить 01 продаж всего прпблизп-
1елыю $1 млн. В конце концов вла-
дельцы решили полностью перестро-
ить свое предприятие.
НОВАЯ МИССИЯ
И КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ
Первый шаг владельцев состоял в том,
чтобы нанять разбирающегося в мар-
кетинге генерального директора. Они
переманили Хилари Биллингс (Hilary
Billings), 36-летнего менеджера из Will-
lams-Sonoma, где опа успешно разраба-
тывала операции с каталогами фирмы
Pottery Ват
После анализа сильных и слабых
сторон 91 (Gifts она разработала новую
миссию и конкурентную стратегию для
компании. Вместо того чтобы позицио-
нировать себя как центр «срочных» по-
дарков, фирма стала ориентироваться
на «изящество высшего качества» Бо-
лее того, она попыталась расширить оп-
ределение возможностей дарения ио-
Часть I Введение в стратегию
дарю» «Большинство онлайновых роз-
ничных торговцев, — говорит- госпожа
Биллингс, — начинают позицнонпро-
ватьссбя как компании, торгующие по-
дарками, незадолго до Рождества Су-
ществует большая разница между ними
и компанией, которая думает только
о подарках».
В течение шее гн недель после назна-
чения на должность генерального ди-
ректора госпожа Биллингс разработала
план марке шита и бизнес-план, подроб-
но описывающие, как фирма будет вы-
полнять свою новую пратегпческую
миссию, и наняла основную часть ново-
го руководящего состава. Затем она
провела встречи с предпринимателями
из Silicon Valley с показом слайдов, под-
робно описывающих новые планы ком-
пании, п впоследствии ей удалось при-
влечь $21 млн от Sequoia Capital и S10
млн or Weston Presidio в обмен на при-
близительно одну треть владения ком-
панией.
НОВЫЙ ПЛАН МАРКЕТИНГА
Целевой рынок. В соотнетс гвпп с новой
стратегической миссией фирмы она на-
целила свою маркетинговую деятель-
ность на более узкий сегмент потенци-
альных покупателей. Новый целевой
рынок был похож на рынок, с которым
госпожа Биллингс познакомилась, ра-
ботая п Williams-Sonoma: образованные
профессионалы с высоким доходом (бо-
лее $85 тыс. в год), как мужчины, так и
женщины. Кроме того, целевой рынок
представляли люди, которые име н! вы-
ход в Интернет к в прошлом совершали
покупки в режиме онлайн.
Чтобы понять потребности п пред-
почтения целевых покупателей фирмы,
менеджеры провели небольшое каче-
ственное маркетинговое исследование,
неформально побеседовав с некоторыми
1юте1:ииалы1ымн покупателями и про-
анализировав структуру сбыта компа-
нии за предшествующие периоды. Но
первоначально фирма в большей сте-
пени полагалась па знание менеджера-
ми своих покупателей, полученное из
прошлого опыта. «Мы очень подробно
говорили о пашем (целевом) покупа-
теле, — вспоминает один менеджер. —
«Какую одежду они носят, па каких
машинах они ездят. Мы вывесили пла-
кат, помеченный “ему” или “ей", и поме-
стили пояснительные пометки под каж-
дым из них, описывающие продукты,
кот орые, как мы полагали, они хотели бы
приобрести».
Новый ассортимент и бренд ком-
пании. Вооружившись информацией и
интуицией в отношении желаний целе-
вого рынка, менеджеры компании при-
ступили к модернизации ассортимен-
та. Они заключили контракты с рядом
поставщиков, предлагающих товары,
ассоциирующиеся с высоким каче-
ством и изысканностью: такие вещи,
как ожерелья с. сердечком из янтаря,
термометры, сделанные под старину,
или коробочки с фисташками и кара-
мелью (10 унцнй в каждой по $40).
Также фирма наладила партнерские
отношения с поставщиками с целью
разработки своей первой серии экс-
клюзивных товаров: серии подарочных
корзин, которые можно описать как
«наборы образа жизни». Например,
для любителей рыбалки они создали
корзину для рыбы, наполненную две-
надцатью сделанными вручную пече-
ньями в форме рыбы за $48.
Еще одним критерием, который
фирма использовала, чтобы реоргани-
зовать свое товарное предложение,
была высокая валовая прибыль. Боль-
Глава 2 Решения корпоративной стратегии и их маркетинговый аспект
67
шипство продуктов фирмы имело рен-
табельность 50% или больше, необхо-
димое вознаграждение за чрезмерные
расходы на обслуживание покупате-
лей, которые, по словам госпожи Бил-
лиш е, неизбежны, принимая во внима-
ние стратегию компании, направленную
на будущий рост отчасги посредством
создания лояльности покупателей п
стимулирования повторных покупок.
«Вы должны завладеть сердцами сво-
их покупателей — а это предполагает
высокую цену.» Около половины из
450 складских единиц (SKU), которые
продавала 971 Gifts, были изъяты ггз ас-
сортнмепта компании, а более 300 из-
делий — добавлены.
Чтобы упростить поиск покунагеля-
ми нужного им подарка, компания так-
же модернизировала свой web-сайт. Но-
вый web-сайг позволял покупателям
просматривать предложения в соответ-
ствии с типом покупателя, поводом для
дарения подарков или категорией про-
дукта.
И наконец, чтобы более четко отра-
жать новую установку фирмы на высо-
кое качество, компания изменила свое
имя на RedEnvelope Gifts Online. Это
название происходит от азиатского
обычая отмечать особые события, пре-
поднося деньги или небольшие подар-
ки в красном конверте. Кроме того,
компания решила использовать отли-
чительную фирменную упаковку: все
подарки от RedEnvelope доставляются
в красной подарочной коробке с вруч-
ную завязанным бантом.
Реклама и продвижение товара иа
рынок. Имея в распоряжении лишь
несколько педель до наступления се-
зона праздничных пиковых продаж, Red-
Envelope решила вложить треть своего
нового капитала в рекламу, нацеленную
иа создание у покупателей осведомлеи-
ггостио сайте. Фирма сосредоточила свой
рекламный бюджет ие на дорогостоящей
телевизионной рекламе, а на серин пе-
чатных реклам, размещенных в газетах гг
журналах, таких как «New York Times»,
читательская аудитория которых схожа с
целевым рывком RedEnvelope. Также
компания заплатила авторитетным он-
лайновым фирмам, таким как America
Online, сетевым порталам, таким как
Yahoo! и Excite, и избранной группе более
узкоспециализированных web-сайтов,
таких как iVillage.com. Опа вложила в
эти компании $2 млн, заплаченных
или в форме твердого комиссионного
вознаграждения, или в форме процента
с продаж. «Находиться там, где люди
покупают онлайн, — означает быть в
порталах», — говорит вице-президент
по развитию бизнеса RedEnvelope. И на-
конец, фирма ориеггтггруется ина людей,
которые предпочитают более традицион-
ную форму покупки вне магазинов, раз-
рабатывая серию печатных каталогов.
Распределение и выполнение за-
казов. RedEnvelope сама ведет свои
операции по управлению товарно-ма-
териальными запасами, маркетингу,
управлению системами гг обслужива-
нию покупателей. Но она еще не имеет
достаточного капитала, чтобы разрабо-
тать свои собственные операции по
физической логистике гг выполнению
заказов. Поэтому компания заключила
контракт с СотАШапсе, исполнитель-
ной фирмой из Огайо, для обеспечения
складского пространства и всего, что с
этим связано, включая рабочих, кото-
рые, как предполагалось, должны были
производить аккуратно упакованные
коробки. Предприятие СотАШапсе
располагается в конце взлетно-поса-
дочной полосы Airborne Express. Таким
образом, товар, который в 2 часа ночи
покинул склад, может оказаться в воз-
68
Часть I. Введение в стратегию
духе в 4 :30, а в полдень — в месте свое-
го назначения. Такое размещение позво-
лило RedErtudope дать обещание, которое
было центральным пунктом стартовой
деятельности компании По созданию
бренда: рождественскую доставку по-
дарков, заказанных к полночи 23 де-
кабря.
Обратная связь с покупателями.
Когда сайт начал работать, менеджеры
смогли ежечасно отслеживать покуп-
ки и быстро изменять товарный ассор-
тимент. Например, вина продавались
не так быстро, как ожидалось, - за час
совершалось только шесть покупок.
Тогда ассортиментную линию вин за-
менили «дзэи»-фонтанами, которые
продавались со скоростью одни фон-
тан за пять минут.
РЕЗУЛЬТАТЫ
Новое руководство RedEmelope присту-
пило к новой онлайновой деятельности
за 60 дней до Рождества 1999 г. За два
месяца компания отправила 20 тыс. по-
сылок и получила доходов больше, чем
за предыдущие два года. Особенно эф-
фективны были ее союзы с сетевыми
компаниями и рекламная кампания. По
сведениям Nielsen NetRatings, 17,4% тех,
кто видел баннер фирмы, «щелкали» иа
нем: обычно же подобный процент для
баннерных реклам составляет прибли-
зительно 2%. И приблизительно 6% тех,
кто посетил сайт, сделали покупки (для
сравнения — средняя скорость обраще-
ния равна приблизительно 2%). Самое
важное заключается в том, чго фирма
сдержала свои обещания. Она в точно-
сти выполнила 98% своих заказов, свое-
временно отправив 99% своих посылок,
и только 2% получателей пожелали вер-
нуть своп подарки.
Отрицательным моментом является
то, что в течение первых месяцев своего
существования компания «выложила»
на маркетинг приблизительно $4 на
каждый $1 валовой выручки от прода-
жи. Таким образом, будущая прибыль-
ность RedEnrelope — точно так же, как и
многих других новых розничных тор-
говцев через Интернет, — будет зави-
сеть от способности фирмы создать ло-
яльную базу покупателей и добиться
повторных покупок, чтобы компенси-
ровать своп маркетинговые инвести-
ции. Положительный момент — это то,
что высокая рентабельность ее продук-
тов может сделать получение прибыли
в будущем более достижимой целью,
чем это было в случае низкорентабель-
ных Интернет-продавцов. И по крайней
мере на момент написания этих строк
RedF.nvelope смогла избежать фиаско
онлайновых компаний 2001 г. и продол-
жает добиваться своих целей относи-
тельно роста дохода и прибыльности.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ, РАССМАТРИВАЕМЫЕ В ГЛАВЕ 2
Корпоративная стратегия, разработанная Хиллари Билиигс после прихода
в RedEneelope, обеспечивает четкое ощущение направления и полезные
руководящие принципы для менеджеров фирмы при формировании кон-
курентной, маркетинговой и других функциональных стратегий, потому что она
обращается к составляющим стратегии, которые мы обсуждали в гл. 1. Во-пер-
вых, она определяет общую миссию и сф>еру деятельности фирмы, точно фокуси-
Глава 2, Ранения ксрпоретлвной стратегии и их маркетинговый асгект b!J
руясь на продаже элегантных и уникальных подарков па все случаи жизни для
сегмента онлайновых пользователей с высоким уровнем жизни. Также она рас-
крывает цели и задачи компании — особенно касающиеся роста доходов и быс-
трого достижения прибыльности — и подробно излагает стратегию развития
корпорации, направленную па выполнение этих задач. Л именно RedEnvelope
стремится к росту, главным образом посредством более глубокого проникнове-
ния п свой целевой сегмент покупателей, и к прибыльности, фокусируясь на то-
варах с высокой рентабельностью н снижая расходы па завоевание покупателей
путем повышения их лояльности и повторных покупок.
Задачи и стратегия развития RedEnvelope, в свою очередь, влияют на то, как
опа распределяет своп ресурсы и использует свои основные навыки для того, что-
бы создать и сохранить конкурентное преимущество. Фирма наняла опытных
менеджеров с глубоким знанием целевого сегмента; осуществила значительные
вложения и организацию системы отслеживания структуры покупок и предпоч-
тений покупателей; заключила союзы с поставщиками, чтобы разрабатывать экс-
клюзивные и уникальные продукты, которые удовлетворяют этим предпочте-
ниям; и вложила значительные средства в системы и человеческие ресурсы,
необходимые, чтобы предоставлять превосходное обслуживание п обеспечивать
лояльность покупателей. И наконец, фирма стремится к использованию эффекта
синергизма при предложении разных продуктов, инвестируя в рекламу п мероп-
риятия по продвижению товара па рынок, направленные па создание сильной
корпоративной индивидуальности и осведомленности о бренде RedEnvelope, и
развивая необходимые способности - внутрифирменные или в рамках союзов, —
чтобы предоставить превосходное обслуживание и своевременное выполнение
заказов независимо от того, что клиент покупает.
Успешный пересмотр корпоративной стратегии RedEnvelope иллюстрирует
важность детального понимания целевых покупателей, потенциальных конку-
рентов и рыночного окружения при разработке стратегий па любом уровне. Дей-
ствительно, Хиллари Биллингс была приглашена в качестве генерального дирек-
тора фирмы отчасти из-за своего обширного опыта продаж высокорентабельных
товаров целевому сегменту покупателей в Williams-Sonoma. Как было показано в
гл. 1, тесный контакт специалистов по сбыту' и маркетологов с покупателями и
внешним окружением часто означает, что именно они играют решающую роль во
влиянии на стратегии, разрабатываемые на более высоких уровнях в фирме.
С другой стороны, четко определенная корпоративная стратегия также влияет
н ограничивает стратегические решения, которые специалисты по маркетингу и
другие функциональные руководители могут принять на более низких организа-
ционных уровнях. Миссия RedEnvelope по предложению элегантных и уникаль-
ных подарков на все случаи жизни, несомненно, влияет на те товарные позиции,
которые маркетологи фирмы могут — пли не могут — включить в ассортимент.
И ее задача по достижению прибыльности посредством поддержания высокой
рентабельности товаров исключает политику агрессивного ценообразования и
частого ценового стимулирования.
Принимая во внимание взаимодействие и взаимосвязь стратегических реше-
ний па корпоративном уровне и стратегических маркетинговых программ для
70
Часть 1 Введение в стрв’егию
отдельных товаров или рынков, эта глава более подробно исследует пять компо-
нентов четко определенной корпоративной стратегии:
1) основную сферу деятельности и миссию организации,
2) пели и задачи компании.
3) стратегию развития для обеспечения будущего роста;
4) распределение корпоративных ресурсов между разными направлениями
деятельности фирмы.
5) поиск возможностей достижения .аффекта синергизма посредством соттме-
ситого использования корпоративных ресурсов, навыков или программ
разными бизнес-единицами илн продуктовыми линиями.
В табл 2 1 обобщены некоторые важные вопросы, которые необходимо рас-
смотреть и onтошеттптт каждого их этих пяти компонентов.
Несмотря иа го что ориентация на рынок - и аналитические инструменты,
которые менеджеры ио маркетингу используют для исследования желаний по-
купателей, а также преимуществ и недостатков конкурентов, — может обеспе-
чить полезное понимание направлений решений, касающихся всех пят элемен-
тов корпоративной стратегии, она особенно подходит для выявления самых
привлекательных путей к достижению будущего роста, а также для определе-
ния того, какие виды деятельности или товары/рынкп, по всей вероятности,
будут приносить самый большой доход на ресурсы компании. Все пять компо-
нентов корпоративной стратегии, в свою очередь, имеют важные последствия
для стратегических маркетинговых планов в отношении различных продуктов
и услуг фирмы. Вмес те они определяют общее стратегическое направление, за-
дачи и ресурсные ограничения, в рамках которых должны разрабатываться эти
маркстинтовыс планы. В следующих разделахмы изучим маркетинговые аспек-
ты, связанные как с разработкой, так и с реализацией пяти компонентов корпо-
ративной стратегии.
СФЕРА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОРПОРАЦИИ —
ОПРЕДЕЛЕНИЕМИССИИ ФИРМЫ
Продуманное изложение миссии компании служит руководством для менедже-
ров организации в отношении того, какие рыночные возможности необходимо
использовать, а какие находятся за пределами стратегической сферы фирмы. Чет-
ко изложенная миссия может помочь вселтпь в сотрудников общее ощущение
направления, значимости и успеха, а также создать позитивный образ фирмы в
глазах покупателей, инвесторов и других заинтересованных сторон.
Чтобы обеспечить полезное ощущение целенаправленности, изложение кор-
поративной миссии должно четко определять стратегическую сферу деятельно-
сти организации. Ойо должно отвечать на следующие фундаментальные вопро-
сы: что собой представляет наш бизнес; кто наши покупатели; какие выгоды мы
можем предоставить этим покупателям; каким должен стать пащ бизнес в буду-
щем? Например, несколько лет назад PepsiCo, производитель «Pepsi-Co)a», рас-
ширила свою миссию, чтобы сконцентрироваться на «продаже высококачествен-
Главе 2 Решения корпоративной стратегии и их маркетинговый аспект
Таблица 2.1
Компоненты и вопросы корпоративной стратегии
Компонент стратегии Ключевые вопросы
Сфера деятельности, миссия и намерение Какими видами деятельности должна заниматься фирма? На каких потребностях покупателей, рыночных сегментах и/илн техюл огнях следует сосредоточиться? Какова долговременная стратегическая цель или намерение фирмы?
Задачи На чакие показатели эффективности деятельности должны ориентироваться бизнес-единицы и сотрудники фирмы? Каковы целевые уровни значений каждого показателя? За какой период времени должна быть достигнута каждвя из целой?
Стратегия развития Как фирма может достичь желаемого уровня роств с течением времени9 Можно ли достичь желаемого роста посредством расширения текущих видов деятельности фирмы9 Нужно лн будет компании вкладывать капитал в новые виды деятельности или тоеары/рынки. чтобы достигнуть планируемых показателей роста?
Распределение ресурсов Как следует распределить ограниченные финансовые ресурсы фирмы между направлениями ее деятельности, чтобы получить максимальный доход? Какие из альтернативных стратегий каждой из бизнес-единиц компании принесут самый высокий доход на инвестированный капитал9
Источники синергизма Какие способности, знания» умения и нематериальные активы, связанные с лскулвт&лями (например, узнаваемость торговой марки, репутвция), можно развить и совместно использовать в разных видах деятельности фирмы? Какие производственные ресурсы, оборудование или функции (например, заводы, Н/ОКР, сбытовой персонал) могут совместно использоваться раз» ыми бизнес-единицами фирмы для увеличения своей эффективности?
Распределение ресурсов Как следует распределить ограниченные финансовые ресурсы фирмы между направлениями ее деятельности, чтобы получить максимальный доход? Какие из альтернативных стратегий каждой из бизнес-единиц компании принесут самый высокий доход на инвестированный капитал?
Источники синергизма Какие способности, звания, умения и нематериальные активы, связанные с покупателями (нвпример, узнаваемость торговой марки, репутация), можно развить и совместно использовать в разных видех деятельности фирмы? Какие производственные ресурсы, оборудование или функции (например, заводы, НИОКР, сбытовой персонал) могут совместно использоввться разными бизнес-единицами фирмы для увеличения своей эффективности9
ных продуктов питания и напитков семьям и потреби гелям, обедающим вне
дома». Это четко определило миссию, подтолкнувшую менеджеров фирм ы к при-
обретению нескольких родственных компаний, таких как Frito-Lay, Taco Bell и
Pizza Hut, п отказу от операций, которые больше пе соответствовали миссии ком-
пании.
Недавно в ответ па изменения в мировом конкурентном окружении PepsiCo
сузила масштаб своей деятельности, чтобы сфокусироваться главным образом на
фасованных продуктах питания (особенно иа соленых закусках) и напитках, рас-
пространяемых через супермаркеты и продовольственные магазины самооб-
72 Часть I Введение в стратегии
служивапия, работающие допоздна. Эта новая, более узкая миссия привела к
тому, что фирма 1) ликвидировала вес свои сети ресторанов быстрого питания;
2) приобрела дополнительные фирмы по производству напитков, таких как сок11
«Tropicana» it холодные чаи «Lipton», 3) разработала новые торговые марки, на-
правленные на быстрорастущие сегменты напитков, такие как вода в бутылка*
«Aquafma»
Влияние рынка на миссию корпорации
Как любой другой компонент crpaieiiiH. миссия организации должна соответ-
ствовать как ее внутренним характеристикам, так и возможностям и угрозам со
стороны внешнего окружения Очевидно, что миссия фирмы должна согласовы-
ваться с ее устоявшимися ценностями, ресурсами и отличительными способно-
стями Но также она должна сосредоточиваться па деятельности фирмы иа рын-
ках, где эги ресурсы и способности будут создавать ценность для покупателей,
преимущество над конкурентами и эффект синергизма при производстве продук-
тов. Так, новая миссия PepsiCo отражает способности фирмы в области маркетинга,
сбыта и распределения фасованных товаров п ее понимание того, что при реализа-
ции закусок н напитков через супермаркеты можно реализовать значительный эф-
фект синергизма с помощью совместно осуществляемых логистических операций,
совместных выставок и мероприятий по стимулированию сбыта, перекрестной
выдачи купонов и т. п.
КРИТЕРИИ ОПРЕДЕЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ МИССИИ
Для определения стратегической миссии организации можно использовать не-
сколько критериев. Многие фирмы определяют свою сферу деятельности в ма-
териальных терминах, делая акцент па продуктах или услугах или на используе-
мой технологии. Проблема заключается в том, что такие изложения могут
приводптьк медленной реакции на изменения технологии пли покупательского
спроса. Например, Теодор Левитт ( Theodoie Levitt) утверждает, что видение Репп
Central своей миссии как «железнодорожного бизнеса» способствовало банкрот-
ству (фирмы. Репп Central не отреагировала на основные изменения в технологии
транспортировки, такие как быстрый рост воздушных перевозок и возросшая
эффективность дальних перевозок автотранспортом. Также она не отреагировала
на увеличившуюся готовность потребителей платить более высокую цену за воз-
росшую скорость и удобство воздушных перевозок. Т. Левитт утверждает, что
лучше определять миссию фирмы как то, какие потребности покупателей необ-
ходимо удовлетворить. и то. какие функции фирма должиа выполнять, чтобы их
удовлетворить. Продукты и технологии меняются с течением времени, но базо-
вые потребности покупателей, как правило, выдерживают испытание временем.
Таким образом, если бы Репп Central определила свою миссию как удовлетворе-
ние потребное teii своих клиентов и перевозках, а не как железнодорожный биз-
нес, она. возможно, с большей готовностью расширила бы свое поле деятельно-
сти. чтобы использовать новейшие технологии.
Глава £ Решения корпоративной стратегии и их маркетинговый аспект
Тем не. менее одна проблема, касающаяся совета Т. Левитта, заключается в том.
что изложение миссии, фокусирующееся только на базовых потребностях покупа-
телей. мотке। быть слишком широким, чтобы обеспечить ясное руководство, и мо-
жет не учитывать особые навыки фирмы. Если бы Рет Central определила себя как
транспортную компанию, нужно ли ей было вкладывать средства в грузоперевозки'
Или основать авиакомпанию? Как показывает правый верхний квадрат на рис. 2.1,
самые успешные варианты изложения миссии фокусируются на потребностях по-
купателей, которые необходимо удовлетворить, и па функциях, которые должны
выполняться для удовлешореяпя этих потребностей, пони конкретны в отношении
групп покупателей и продуктов или технологий, па которых следует сконцентриро-
ваться. Так. вместо того, чтобы рассматривать себя как фирму, которая занимается
железнодорожным бизнесом или удовлетворяет потребности в перевозках всех по-
тенциальных покупателей, Burlington Northern Santa Be Railroad видит свою миссию
в том. чтобы обеспечить дальние перевозки для крупных производи гелей дешевых
продуктов низкой плотности, таких как каменный уголь и зерно.
Социальные ценности и этические принципы
Все большее число организаций разрабатывают миссии, которые также пытаются
определить социальные и этические границы своих стратегических областей.
Например, годовые отчеты фирм, таких как Borden пЗМ, часто включают разделы
«Социальная ответственностью, в общих чертах намечающие этические принци-
пы, которым фирма старается следовать, общаясь с покупателями, поставщиками
и сотрудниками, и политику в отношении таких социальных проблем, как благо-
творительные пожертвования и защита окружающей среды. Приблизительно две
трети американских фирм имеют формальные моральные кодексы, н одна из пяти
крупных фирм имеет формальные отделы, которые занимаются тем, что содей-
ствуют соблюдению этических стандартов компании В United Technologies, меж-
дународной машиностроительной фирме, получающей крупные оборонные зака-
зы, 160 инспекторов по деловой этике наблюдают за деятельностью фирмы и ее
Функциональные
Базируются
на потребностях
покупателей
Материальные
Базируются
на существующих
продуктах
или технологии
Широкие Конкретные
Транспортный бизнес Дальние перевозки для крупных производителей дешевых продуктов низкой плотности
Железнодорожный бизнес Железная дорога большой протяженности для перевозки каменного угля
Рис. 2.1. Характеристики эффективного изложения корпоратианой миссии
Источник: «Strategy Formulation. zXnalytical Concepts», первое издание, 1978. Пере-
печатано с разрешения South-Htam College Piibhslitng, подразделения Thomson Le-
arning. Факс 800-730-2215.
Часть I Введение в стратегию
взаимоотношениями с покупателями, поставщиками и правительственными орга-
нами по всему миру.
За пределами США гораздо меньшее количество фирм имеют формальные
подразделения, занимающиеся этическими проблемами. В некоторой степени это
отражает тот факт, что в других странах правительства и профсоюзы играют в
жизни корпорации более важную роль В Гермапин, например, такие вопросы,
как равноправие полов, расовые отношения п права трудящихся, часто решают
советы работников
Этака связана с разработкой моральных стандартов, по которым можно оцени-
вать действия пли ситуации. Она рассматриваетте действия, которые могут причи-
нить какой-нибудь фактический или потенциальный вред (например, экономиче-
ский, психический, физический) отдельному человеку, группе или организации.
Определенные действия могут быть вполне законными, но неэтичными. На-
пример, чрезмерные и необоснованные рекламные заявления, такие как «Нэш
продукт намного превосходит продукт Xs>, могут рассматриваться прост как за-
конное реклам провал не, которое принуждает сделать покупку, по многие продав-
цы (и их покупатели) считают такую небольшую ложь во спасение неэтичной.
Таким образом, этика является более упреждающей, чем закон. Этические стан-
дарты пытаются предвосхитить и избежать социальных проблем, тогда как боль-
шинство законов п постановлений появляется только после того, как становятся
очевидны негативные последствия деятельности.
ПОЧЕМУ ВАЖНА ЭТИКА?
МАРКЕТИНГОВЫЕ АСПЕКТЫ ЭТИЧЕСКИХ НОРМ
Можег возникнуть вопрос, почему корпорация должна нести ответственность за
обеспечение Прают венными нормами своих менеджеров и сотрудников. Несмотря
на то что такой вопрос может быть хорошей темой для философских дебатов, суще-
ствует убедительная практическая причина для установления фирмой в процессе
управления сотрудниками этических стандартов. Неэтичные работники могут раз-
рушить доверие, сложившееся между фирмой н ее поставщиками или покупателя-
ми, таким образом мешая развитию долгосрочных рыночных отношений и приводя
к вероятным потерям объема продаж п прибылен с течением времени. Например,
наш опрос 135 менеджеров по закупкам предприятий целого ряда отраслей выявил,
что чем более неэтичными были специалисты по маркетингу и сбыту поставщиков,
тем меньше менеджеры по закупкам хотели что-либо покупать у этих поставщиков.
Стратегический аспект
Неэтичные работники могут разрушшъ доверие, сложившееся между фирмой и
ее поставщиками пли покупателями, тем самым препятствуя развитию долгосроч-
ных рыночных отношений и приводя к вероя гш 1М потерям объема продаж и при-
былей с течением времени.
К сожалению, не все покупатели или конкурирующие между собой поставщики
придерживаются одних, и гехэко этических стандартов. В результате иногда продав-
Глава 2 Решения корпора’/вчой стратегии и их маркетинговый аспект
цы чувствуют, что их угнетает участие в деятельности, которая противоречит тому,
что, по их мнению, является правильным — или с точки зрения личных ценностей,
или с точки зрения формальных стандартов компании, — для того чтобы заключить
сделку или не отставать от конкурентов. Эта мысль может быть проиллюстрирована
результатами опроса 59 руководителей высшего уровня в области маркетинга и сбы-
та, касающегося взяточничества, — попыток повлиять па потенциальных покупате-
лей, прсдоыавляя подарки или «благодарности», Несмотря на то что приблизитель-
но две т ретп руководителей считали взятки неэтичными и не хотели пх давать, 88%
также помигали, что отказ от предложения взяток может поставить фирму в невы-
годное с точки зрения копедхшнии положение. Такие дилеммы наиболее вероятно
возникаю!', когда компания выходит на глобальные рынки, характеризующиеся раз-
ными культурами и уровнями экономического развития, где экономические пред-
писан ня и этические стандарт ы могут быть совсем разными.
Эти противоречия во внешних ожиданиях и требованиях между разными
странами и рынками могу! вести к стрессу на работе н непоследовательному по-
ведению сотрудников по .маркетингу и сбыту, что, в спою очередь, может поста-
вить под удар долговременные взаимоотношения с поставщиками, партнерами
по каналу и покупателями Компания может уменьшить такие проблемы, разъяс-
няя формальную социальную политику и этические стандарты в своем изложе-
нии корпоративной миссии, а также сообщая об этих стандартах и добиваясь пх
выполнения. К сожалению, нс всегда легко решить, какими должны быть таких
политикан стандарты. Существуют многочисленные философские традиции или
схемы, которые менеджеры могут использовать, чтобы оцепить этичность опре-
деленного действия. Разные фирмы или менеджеры могут следовать несколько
отличающимся этическим нормам, особенно в странах с разными национальны-
ми культурами. На рис. 2.2 показано сравнение (по трем географическим реги-
онам) доли изложенных в миссии этических стандартов компании, которые
рассматривают ряд специальных вопросов. Обратите внимание что большее ко-
личество компаний в Соедппсниых Штатах и Европе, по-видимому, сильнее оза-
бочено соблюдением этических норм при осуществлении своей закупочной дея-
тельности, нежели сбытовой п маркетинговой деятельности. Сравнивая фирмы
по регионам, можно отметить, что американские компании больше озабочены
информацией о собственности фирмы. Канадские фирмы, вероятнее всего, име-
ют определенные руководящие принципы, касающиеся ответственности за состо-
яние окружающей среды, а европейские компании более часто имеют стандарты,
сфокусированные на технике безопасности на рабочем месте. Поскольку многие
этические вопросы, связанные с маркетинговой деятельностью, открыты для ин-
терпретации и дискуссии, мы рассмотрим такие вопросы и их последствия по от-
дельности, по мере того как они будут появляться в пашей книге.
КОРПОРАТИВНЫЕ ЦЕЛИ
Конфуций сказал: «Для того, кто не имеет цели, ничто не значимо». Формальные
пели обеспечивают критерии принятия решения, которые руководят бизнес-еди-
ницами и сотрудниками организации в отношении определенных показателе!!
76
Часть I Введение в стратегию
Число компаний
Рис 2.2. Аспекты официально формулируемых этических норм компаний
Источник Ronald Е Bcrinbeim Corporate Ethics Practices {Ыеъ York TbeConfeience
Braid, 1992)
эффективности деятельности Эти же самые цели обеспечивают предельные
уровин показателен по которым можно оценивать фактическую эффектив-
ность работы
Чтобы корпоративные дети были полезными в качестве критериев принятия
решения и оценочных критерием они должны быть конкретными и измеримыми.
Поэтому каждая цель содержит чес ырс компонента
• характеристики эффективности деятечыюстп. к которым следует стре-
миться,
• \iepuwu.ni ипоекс дтя оценки < гепспи достижения,
• контрольную цифру или ш гений уровень которою надо достичь,
• ареиетюй интервал, в пределах которою цель должна быть достигнута
В табл 2 2 перечисляются некоторые расирос iраненные показатели п крите-
рии тффеыпшкх.ти деяте пиикти псиотьтуемые при определении корпоратив-
ных целен, а также пс леи базисе единиц и маркетинговых целен
Глава g Решения корпоративной стратегии и их маркетинговый аспект "77
Таблица 2 2
Распространенные критерии и показатели эффективности деятельности, которые
определяют цели на уровне корпорации, бизнес-единицы и маркетинговые цели
Критерии эффективности деятельности Возможные показатели или индексы
Рост Объем продаж в стоимостном выражении Объем продаж о натуральном выражении Относительнее изменение объема продаж в процентах
Конкурентоспособность Доля рынка Уровень осзедсмлвнности о торговой марке Степень предпочтения торговой марки
Способность к нововведениям Объем продаж новых продуктов в стоимостном выражении Доля продаж тоааров впервые выведенных на рынок в течение последних пяти лет, в общем объеме продаж Процент экономии не издержках вследствие производственных нововведений
Прибыльность Прибыль Прибыль в процентах от объема продаж Маржинальная прибыль* Прибыль на инвестированный капитал (ROf) Доход на чистые активы (RONA) Прибыль на собственный капитал (ROE)
Использование ресурсов Коэффициент использования производственных мощностей епроцентах Оборачиваемость основного капитала
Удовлетворение интересов собственников Доход в расчете на акцию Отношение цены акции к чистой прибыли е расчете на одну акцию
Удовлетворение интересов покупателей Цены в сравнении с ценами конкурентов Качество продукта Удовлетворенность покупателей Удержание покупателей Лояльность покупателей Стоимость «жизненного цикле» покупателей
Удовлетворение интересов сотрудников Ставки заработной платы пособия Работа с кадрами, продвижение со службе Стабильность текучесть рабочей силы
Удовлетворение интересов общества Денежный вк (ад в благотворительные учреждения или общественные организации Рост занятости населения
* Руководители бизнес единиц и .менеджеры по марки лигу, ответственные за то-
вар или рынок, часто имеют слабый кот роль над затратами, связанными с корпо-
ративными накладными расходами, такими как расходы па содержание админист-
ративного штата корпорации или на НИОКР Эти издержки трудно распределить
между определенными страте! ическими бизнес единицами (СБЕ) или продукта-
ми Следовательно, цели получения прибыли на уровне СБЕ ff на уровне отдельно-
го товара/рынка часто формулируются как желаемая маржинальная прибыль (ва-
ловая прибыль до распределения таких накладных расходов)
78
иесть I Введение в стовтегию
Повышение благосостояния акционеров - конечная цель
В последние годы все большее число руководителей открытых акционерных об-
ществ приходят к заключению, что конечная цель организации должна состоять в
том, чтобы увеличить экономические доходы своих акционеров, которые изме-
ряются дивидендами плюс повышением курса акций компании. Чтобы добить-
ся этого, руководство должно соизмерять интересы разных групп в корпорации,
включая сотрудников, покупателей, поставщиков, кредиторов и акционеров.
Продолжительное существование фирмы зависит от финансовых отношений с
каждой из этих групп. Сотрудники хотят конкурентоспособной заработной пла-
ты. Покупатели хотят высокого качества по конкурентоспособной цене. Постав-
щики и кредиторы имеют финансовые претензии, которые необходимо удовлет-
воряй. наличными, когда наступает срок платежа. И акционеры как последние
предъявители прав ожидают дивидендов, выплаченных наличными, и перспек-
тивы будущих дивидендов, отраженных в курсе акций на фондовом рынке.
Если компания не удовлетворяет финансовые претензии составляющих ее
групп, она прекращает свою деятельность. Таким образом, действующая фирма
должна стремиться увеличить способность создавать денежную наличность от
деятельности своих подразделений и получать необходимые дополнительные де-
нежные средства путем заимствования или финансирования с помощью выпуска
новых акций.
В свою очередь, способность фирмы добиваться финансирования путем полу-
чения новых займов (ее способность занимать) зависит от ее прогнозов относи-
тельно того, сколько наличных средств она сможет генерировать в будущем. По-
добным образом рыночная стоимость ее акций п, следовательно, ее способность
получать финансирование путем выпуска новых акций зависят от ожиданий ин-
весторов в отношении будущих способностей фирмы по генерированию налич-
ных средств. Люди с готовностью инвестируют в фирму только тогда, когда они
ожидают более высоких доходов на свои денежные средства, чем они могли бы
получить от других источников, не подвергая себя большим рискам. Таким обра-
зом, основная цель руководства должна заключаться в осуществлении капита-
ловложений, приобретений и бпзнес-стратегпй, которые создадут достаточные
будущие поступления денежной наличности, чтобы принести определенную сто-
имость акционерам. Неспособность осуществить это не только будет понижать
курс акций фирмы и препятствовать ее способности финансировать будущие опе-
рации н развитие, по также может сделать организацию более уязвимой перед
возможностью быть поглощенной сто|ЮШ1НМП фирмами, которые пообещают ак-
ционерам увеличить ее стоимость.
Следуя этой логике, многие фирмы устанавливают вполне определенные
цели, направленные на увеличение стоимости акций. Обычно они формулируют-
ся в целевых показателях прибыли на акционерный капитал, роста курса акций
или дохода в расчете на акцию. Тем не менее в последнее время некоторые руко-
водители начали выражать такие корпоративные задачи в показателях экономи-
ческой, или рыночной добавленной, стоимости (РДС). РДС фирмы вычисляется
путем суммирования ее заемного капитала и рыночной стоимости ее акций и по-
Iлава V Решения корпоративной стратегии и их маркетинговый аспект 79
следующего вычитания капитала, который был инвестирован в компанию. Ре-
зультат, если он является положительным, показывает, какое богатство создала
компания.
К сожалению, такие общие цели, основанные на биржевой стоимости акций, не
всегда обеспечиваю"! адекватное руководство для менеджеров фирмы на более низ-
ком уровне или критерии для оценки их выполнения. Во-первых, стаплар i иые кри-
терии учета, такие как доход в расчете на акцию пли прибыль на 1швесгиров:ип1ый
капитал, не всегда достоверно связаны с истинной стоимостью акции компании.
И как мы увидим иовясе в этой главе, существуют инструменты для оценки буду-
щего влияния альтернативных стратегических действий на стоимость акций, во
этим методам оценки присущи «подводные камни? и они могу г бы гь трудны в при-
менении на более низких уровнях стратегии, например при попытке выбрать луч-
шую маркетинговую стратегию для определенного товара/рынка.
И наконец, существует опасность, что сосредоточение на кра i несрочных фи-
нансовых целях, связанных с акционеркой стоимостью, может привести к тому,
что менеджеры будут обращать слитком мало внимания па мероприятия, необ-
ходимые для обеспечения ценности для покупателей! фирмы и сохранения кон-
курентного преимущества. В долгосрочном плане цели, направленные на уве-
личение потребительской ценности II повышение благосостояния акционеров,
сближаются — фирма может продолжить обеспечивать привлекательные при-
были для акционеров, если только она удовлетворяет и удерживает своих по-
купателей. Но некоторые менеджеры могут упускать это нз виду иод давлением,
связанным с достижением агрессивных краткосрочных финансовых целей, как
это иллюстрирует опыт Schlitz Brewing, обсуждаемый во врезке 2.1.
Стратегический аспект
В долгосрочном плане, цели, направленные на увеличение потребительской цен-
ности и повышение благосостояния акционеров, сближаются — фирма может
продолжить обеспечивать привлекательные прибыли для акционеров, если толь-
ко она удовлетворяет и удерживает своих покупателей.
Маркетинговые аспекты корпоративных целей
Большинство организаций преследует многочисленные цели. Это ясно демоне гри-
руется изучением изложенных целей 82 крупных корпораций. Наибольший про-
цент респондентов (89%) преследовали явные цели, связанные с прибыльностью:
82% сообщили о целях роста; 66% имели особые цели, касающиеся доли рынка.
Более 60% упомянули в качестве своих целей социальную ответственность, благо-
состояние сотрудников нобслужпваииепокунателей, а 54% компании имели цели,
состоящие в НИОКР/ разработке новых продуктов. Эти проценты в сумме состав-
ляют более 100%, потому что большинство фирм называли несколько целей.
Попытка одновременного достижения множества целей ведет к конфлнкгам и
компромиссам. Например, инвестиции и расходы, необходимые для осуществле-
ния роста в долгосрочном плане, вероятно, снизят прибыльность u ROI в крат-
косрочном периоде. Менеджеры могут примирить противоречивые цели, рас по-
Часть I. Введение в стратегию
ЗкШ^***<*^
Ж пример повышения курса акций ценой утраты
конкурентоспособности
;0 К п ScWTiZ Brewing допустила ошибку, повысив цену своих ак-
1 . i« он коккуреитоспосо®нос™ Ф,,Р*‘'-а на 50% сократила длитель-
. • "1 „энного процесса, снизила затраты на рабочую силу и перешла
" '' ', 'а*. ,1 П-Я1ВПС ингредиенты В результате она стала самым дешевым
, ' iCv вттрасли. ее прибыли стремительно росли и к 1974 г цена ее
г 1С1. v' $69- Тем не мевее к Сожалению, агрессивная кампания
' i ..^(.н'июзатраттакжеухудшила качеспоее пива. В течение 1976г.
( 1 -млобы от постоянных покупателей и дилеров и ее доля рын-
i.puiviCb В 197В г новая команда управленцев попыталась вернуть
.1 продукта, но к тому времени у потребителей сложилось на-
„ ч,... мнение о пиве Schhlz, что компания уже не смогла оправиться
к 1",( I I Sehlit? по своей доле рынка опустилась со второго на седь-
, । ц. ча ее акций упала до $5
1,. .'С S Dav and Liam Fahey, «Putting Strategy into Shareholder Value
. h f ,;ra Hmineiy Xenen’, March-April 1990. pp 156-162. Перепечатано c
i i p.iiglit 1990 by the Piesidentaiid Fellmtsof Harvard College. Автор-
। пн ваы
.[..Il iniiiic их приоритетами. Еще один подход заключается в том,
, , ши, ., uiv из ирогпворечивых целен как ограничение или преият-
,.ч ,..’.p.i 1оч. фирма пытается максимизировать рост при условии ире-
II п .рою минимального препятствия в виде RO1
ч н |.ирм.1Х с многочисленными бизнес-единицами пли товарными
и, с. । ч"> ! е распространенный способ достижения набора протпворечи-
1 о гом. чтобы сначала разбить их па подзадачи, а затем распре-
i i гиг между разными бнзпес-слгппшамн или продуктами. Таким
? hi ei и р.1 пых бизнес-единиц и товарных предложений часто о гл и-
н 1ч.ч в: пт привлекательности и потенциала отраслей, в которых
I lug, «и. tiLiij конкурентной позиции и решений о распределении
1 in пых менеджерами корпорации. Например, для торговой марки
’ и ы н>рая гражаегся за известность в быстрорастущей катего-
• . И ’ы Ц..Н менеджеры Pt-рмСо. вероятно, установили довольно высо-
|- , .-и .к ц. ’ыни-бьема продаж проста доли рынка, ио более низкие цели
। - -пи Kt 1, ж м д 1я картофельных чипсов «Lay’s», которые находятся я
1 ,« -I и в Kin жи iiK'iiniiiu цикла и имеют внушию.чьную долю рынка,
* *’ 1 ' - * 11 111 иг п-no два менеджера по маркетингу, которые отвечают аа
' I с к икнуться с очень разными целями и ожиданиями, тре-
111 ’ • |11|я разных маркетинговых стратегий, даже если они рабо-
lolillllllt
" 1 npin.iint oiikmh- значение развитию и сохранению долго-
||1 пип Пику нагелями. Ш(1д|/иг/>ок1/|.-и/л№<2мггя»г/полу/пс1гпеле —
Глаза 2 Решений корпоративной стратегии и их маркетинговый аспект О1
такие, как удовлетворение, удержание и лояльность, приобретают большую
важность Такие ориентированные на рынок задачи наиболее вероятно буду!
последовательно выполняться разными бизнес-единицам и отпосптелыю раз-
ных предложении продуктов. Для этого существует несколько причин. Во-пер-
вых, учитывая огромное значение для прибыли стоимости «жизненного никла»
покупателей, максимизация удовлетворенности и лояльности, как правило, име-
ет большой смысл независимо от тою, какие другие финансовые цели преследу-
ются в кра| несрочном плане Во-вторых, удовлетворенные, лояльные покупатели
одного продукта мопт обеспечивать эффект синергизма в отношении других про-
дуктов пли услуг компании. Например. JBM надеется, что довольные пользовате-
ли ее услуг по разработке web-сайтов для мелких фирм в конечном счше станут
покупателями серверов п про!раммных продуктов компании по мере их развития.
И наконец, удовлетворенность и лояльность покупателей определяются и други-
ми факторами, кроме самого продукта или деятельности отдела маркетинга. Ис-
следование одной промышленной компании но производству бумаги, например,
выявило, что около 80% причин удовлетворенности покупателей приходилось па
«пепродуктопые» факторы, такие как обработка заказов, дос гавка и i гослепродаж-
пиеобслуживание. Посколькуэт и факторы находятся под влиянием многих функ-
циональных отделов внутр!" корпорации, они, вероятно, должны иметь схожее
влияние но отношению к разным видам деятельности и товарам фирмы
СТРАТЕГИИ КОРПОРАТИВНОГО РОСТА
Часто планируем ыс общие продажи и прибыли бизнес-единиц п товарных рынков
корпорации не достигают целей долгосрочного роста и прибыльности. Существует
расхождение между тем, что по ожиданиям фирмы должно произойти, если она
продолжит свой настоящий иурс, и тем, что она хотела бы, чтобы произошло. Это
неудивительно, потому что некоторые из ее быстрорастущих рынков, вероятно,
с течением времени незаметно дойду г до стадии зрелости, а некоторые из ее высо-
коприбыльных развитых направлений бизнеса могут стать маловажными, по мере
того как они стареют. Таким образом, чтобы определить возможные источники бу-
дущего роста, руководство должно выбрать стратегию, чтобы управлять развитием
корпорации.
В сущности, в своем стремлении к будущему росту фирма может двигаться в
двух основных направлениях- расширение своих текущих направлений бизнеса
и деятельности или диверсификация в новые виды бизнеса посредством разви-
тия внутреннего бизнеса или путем приобретений. На рис. 2.3 в общих чертах
намечены некоторые конкретные варианты, которым фирма может следовать,
добиваясь роста я одном из этих направлений.
Стратегический аспект
Стремясь к будущему росту, фирма может двигаться в двух основных направле-
ниях. расширение своих существующих видов бизнеса и деятельности или дивер-
сификация в новые виды бизнеса.
часть 1 введение в страгегию
Существующие продукты
Новые продукты
Новые рынки
Существующие
рынки
Стратегии проникновения ' на рынок 1 ♦ Увеличение доли рынка ♦ Увеличение использования продукта - Увеличение частоты использования - Увеличение используемого количества - Новые виды применений Стратегии развития товара ♦ Усовершенствование товара ♦ Расширение товарной линии ♦ Новые товары для того же самого рынка
Стратегии развития рынков ♦ Расширение рынков для существующих продуктов - Географическое расширение - Новые целевые сегменты Стратегии диверсификации ♦ Вертикальная интеграция - Интеграция вперед - Интеграция назад ♦ Диверсификация в связанные , виды бизнеса (концентрическая диверсификация) ♦ Диверсификация в несвязанные виды бизнеса (конгломератная диверсификация)
Рис. 2.3. Альтернативные корпоративные стратегии роста
Расширение путем усиления проникновения
на существующие товарные рынки
Один из путей расширения компании состоит в увеличении ее доли на суще-
ствующих рынках. Как правило, это требует таких действий, как усовершен-
ствование продуктов или услуг, снижение издержек и цен или вложение боль-
ших но сравнению с конкурентами средств в рекламу н мероприятия по
продвижению товара на рынок. Amazon.com осуществляла комбинацию всех
этих действий, так же как формирование союзов с сетевыми порталами, продав-
цами родственных товаров и т п., чтобы расширить свою долю покупателей че-
рез Сеть, хотя расходы на такую деятельность уменьшали способность фирмы
к достижению прибыльности.
Даже если фирма имеет внушительную долю па существующих товарных рын-
ках, у нее есть возможность дополнительного роста через поощрение существую-
щих покупателей «тому, чтобы стать более лояльными и концентрировать свои
покупки, использовать больше продуктов пли услуг, использовать их более ча-
сто, нлп использовать их по-новому. Кроме деятельности но продвижению това-
ра на рынок Amazon сот потратила сотни миллионов долларов на работы по
складскому хранению и выполнению заказов, инвестиции, которые заслужили
лояльность ее покупателей. В результате к 2000 г более трех четвертей продаж
фирмы приходились на покупателей, совершивших повторные покупки. В каче-
Глава 2 Решения корпоративной стратегии и их маркетинговый аспект
83
стве других примеров можно привести музеи, которые спонсируют специальные
выставки, чтобы поощрить постоянных покупателей к нанесению нов горных визи-
тов, или рецепты, которые Quakei Oats помещает на упаковке, чтобы убедить по-
купателей использовать овсяную муку в качестве ингредиента при приготовле-
нии другой пищи, такой как выпечка н десерты.
Расширение путем разработки новых товаров
для существующих покупателей
В горой путь к будущему росту состоит в использовании стратегии развития това-
ра, придающей особое значение расширению товарных линий или предложению
новых продуктов или услуг, ориентированных на существующих покупателей
Например, компания Arm & Hammer успешно вывела на рынок стиральный по-
рошок, средство для чистки духовок н очиститель для ковров. Каждый из этих
продуктов использовал образ пищевой соды как эффективного дезодоратора и
высокий уровень узнавания торговой марки Arm & Hammer. Подобным образом
менеджеры RedEnvelope постоянно ищут уникальные новые изделия, чтобы доба-
вить их в свой ассортимент подарков.
Расширение посредством предложения существующих
продуктов новым сегментам или странам
Возможно, для многих компаний стратегия роста с самым большим потенциалом —
это развитие новых рынков для существующих товаров или услуг. Это может
включать в себя создание маркетинговых программ, нацеленных на сегменты
людей, которые не пользуются предлагаемыми товарами или пользуются ими
время от времени. Например, театры, оркестры и другие организации исполни-
тельских видов искусства часто выезжают на гастроли, чтобы привлечь аудито-
рию за пределами крупных городов, устанавливают на дневные представления
более низкие цены, а также предоставляют бесплатный транспорт для зрителей,
чтобы привлечь пожилых людей и студентов.
Проникновение на новые географические рынки, особенно в другие страны, так-
же является основной стратегией роста для многих фирм. Например, General
Electric заявила о стратегии роста, которая перемещает стратегический «центр тя-
жести» фирмы с промышленно развитого Запада в Азию и Латинскую Америку.
Несмотря на то что развивающиеся страны представляют привлекательные ра-
стущие рынки для основных товаров и услуг промышленности и инфраструктуры,
растущие личные доходы и снижающиеся торговые барьеры делают пх привлека-
тельными потенциальными рынками также для многих потребительских товаров и
услуг. Даже развитые страны могут представлять возможности для роста в отноше-
нии продуктов или услуг, базирующихся на недавно появившихся технологиях или
моделях бизнеса Например, несмотря на то что быстрый рост электронных роз-
ничных торговцев, таких как Amazon.com, в течение нескольких следующих лет в
США, вероятно, замедлится, ожидается, что количество онлайновых покупателей
в Европе будет быстро увеличиваться, как показано на рис. 2.4.
и
Часть I. Введение в стратегию
т 0,6% от всего населения Европейского союза ► 41.5
Рис. 2 4. Число онлайновь г. покупателей в ЕЭС, млн человек
Испючхшг. Jupiter Communications, Jennifer L Schenker. «The Future Is Now», Time,
April 10,2000, p. 85. © 2000 Time Inc. Перепечатано с разрешения.
Расширение посредством диверсификации
Также фирмы добиваются роста, диверсифицируя свои операции. Как правило,
это более рискованно, чем различные стратегии расширения, потому что часто
требует обучения новым операциям и взаимодействия с незнакомыми группами
покупателей. Тем не менее большинство крупных американских, европейских и
азиатских фирм в той пли иной степени диверсифицированы.
Вертикальная интеграция является одним из способов диверсификации ком-
паний. Вертикальная интеграция вперед имеет место, когда фирма движется
вниз по производственной цепочке, как в случае, когда производитель присоеди-
няет, приобретая или основывая, предприятие оптовой торговли или розничный
магазин. Например, недавно IBM изъяла свои настольные компьютеры «Aptiva*
у независимых розничных торговцев компьютерами, таких как CompUSA, и сде-
лала их доступными для покупки только через собственный web-сайт компании,
посвященный розничным продажам, для того чтобы улучшить обслуживание по-
купателей и снизить издержки. Интеграция назад имеет место, когда фирма дви-
жется вверх, приобретая фирму-поставщика.
Интеграция может обеспечить фирме доступ к дефицитным или непостоян-
ным источникам снабжения или более жесткий контроль над сбытом, распреде-
лением или обслуживанием своих товаров. Но она увеличивает риск, присущий
вложению значительных ресурсов в одну отрасль. Кроме того, инвестиции, не-
обходимые для вертикальной интеграции, часто перекрывают дополнительную
прибыль,созданную заснет интеграции, что приводит к незначительному по-
вышению прибыли на инвестированный капитал.
Связанная (или кспщентрическая) диверсификация имеет место, когда фир-
ма создает собственными силами или приобретает другой бизнес, который не
имеет общих продуктов пли покупателей с ее существующими видами бизнеса,
ио который может способствовать возникновению эффекта внутреннего синер-
гизма благодаря совместному использованию производственных мощностей, на-
званий торговых марок, ноу-хау, НИОКР или навыков в области маркетинга и
распределения. Так, PepsiCo приобрела Crackerjack, чтобы пополнить свой горго-
Глава S. Решения корпоративной стратегии и их маркетинговый аспект
вый ряд соленых закусок и использовать свои сильные стороны в области распре-
деления через бакалейно-гастрономические магазины.
Мотивами для несвязанной (или конгломератной) диверсификации в основ-
ном являются финансовые, а не произволе гневные соображения. Несвязанная
диверсификация по определению подразумевает два направления бизнеса, кото-
рые не имеют общих продуктов, покупателей, производственных мощностей пли
функциональных областей знаний п опыта. Такая диверсификация по большей
части имеет место, когда непропорциональное число текущих видов бизнеса фир-
мы приходит в упадок из-за снижения спроса, возрастания конкуренции или мо-
рального устаревания продукта. Фирма должна искать повые пути для роста.
Другие, более удачливые фирмы могут перемещаться в несвязанные виды бизне-
са, потому что они имеют больше денежных средств, чем им нужно для расшире-
ния своих текущих видов бизнеса, или потому, что они хотят препятствовать по-
пыткам поглощения.
Несвязанная диверсификация, как правило, является самой рискованной
стратегией роста с точки зрения финансовых результатов. Согласно эмпириче-
ским исследованиям, связанная диверсификация больше способствует увеличе-
нию капиталоотдачи и других показателей эффективности деятельности, чем не-
связанная диверсификация. Это предполагает, что конечная цель стратегии роста
корпорации должна состоять в гом, чтобы разработать совместимый портфель
видов бизнеса, которым фирма можег добавить стоимость путем применения
своих уникальных основных деловых способностей. В этом отношении осо-
бенно важными могут быть маркетинговые знания фирмы, как свидетельству-
ет успех таких фирм, как PepsiCo.
Расширение путем диверсификации
через взаимодействие организаций или сети
В последнее время фирмы пытаются получить какие-то преимущества от рыноч-
ного расширения пли диверсификации, в то же время сильнее фокусируясь на
некоторых своих деловых способностях. Они стараются совершить «этот под-
виг», формируя взаимоотношения пли организационные сети с другими фирма-
ми вместо приобретения прав собственности.
Возможно, лучшие модели таких организационных сетей — это японские
keiretsu и корейские chaebol — коалиции финансовых институтов, дистрибьюто-
ров и производственных фирм в целом ряде отраслей, которые часто группиру-
ются вокруг крупной торговой компании, помогающей координировать деятель-
ность разных членов коалиции и продавать их товары и услуги по всему миру.
Compaq является западной фирмой, которая пытается разработать подобную сеть
организационных альянсов. Несмотря на то чго Compaq концентрируется на сво-
их ключевых способностях в .маркетинге и обслуживании компьютерной техники
и программного обеспечения, она все больше зависит от сотрудничества с други-
ми фирмами в отношении других функции н практического опыта работы на но-
вых рынках и с новыми товарными линиями. Например, Compaq сильно зависит
от Accenture в отношении поддержки в разработке компьютерных сетей для своих
86
Часть I Введение в стратегию
самых крупных покупателей, а также от ряда азиатских поставщиков и сборщи-
ков в отношении производства своих продуктов. Такие взаимоотношения позво-
ляют Compaq концентрироваться на ключевых деловых способностях, одновре-
менно сзтпм расширяя предложения своих продуктов и услуг и снижая издержки
п используемые активы.
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНЫХ РЕСУРСОВ
Диверсифицированные организации имеют несколько преимуществ над более
узко сфокусированными фирмами. Они имеют более широкий диапазон обла-
стей, в которые они могут осмысленно инвестировать, и их темпы роста и показа-
тели прибыльности могут быть более стабильными, потому что они в состоянии
компенсировать спад в одном бизнесе прибылями в другом. Тем не менее, чтобы
использовать преимущества диверсификации, корпоративные менеджеры долж-
ны принимать разумные решения относительно того, как распределить финансо-
вые п человеческие ресурсы ио разным видам бизнеса и товарам/рынкам фирмы.
При принятии таких решений полезными оказываются два набора аналитиче-
ских инструментов: портфельный анализ и планирование, основанное на анали-
зе стоимости.
Модели портфельного анализа
Одним из наиболее значимых событий в стратегическом управлении в 1970-
1980-х гг. стало повсеместное принятие моделей управления бизиес-портфелями,
чгобы помочь менеджерам распределять корпоративные ресурсы по многочислен-
ным направлениям бизнеса. Эти модели позволяют менеджерам классифицировать
п анализировать своп текущие и предполагаемые виды бизнеса, рассматривая их
как портфель инвестиционных возможностей и затем оценивая конкурентоспособ-
ность каждого вида бизнеса и привлекательность рынков, которые он обслуживает.
Матрица «рост/доля рынка» Бостонской консалтинговой группы (БКГ).
Одну из первых — и широко известных — портфельных моделей представляет
собой магрина «рост/даы рынка», разработанная БКГ в конце 1960-х гг. Она ана-
лизирует влияние инвестирования ресурсов в разные виды бизнеса на будущие
прибыли п движение денежных средств корпорации. Каждое направление бизне-
са позиционируется внутри матрицы, как показано на рис. 2,5, По вертикальной
осп откладывается темп роста отрасли, а по горизонтальной — относительная
доля рынка, которую имеет компания в этой сфере бизнеса.
Матрица «рост/доля рынка» предполагает, что фирма должна генерировать
денежные средства, поступающие от направлений бизнеса с сильной конкурент-
ной позицией па зрелых рынках. Затем она может инвестировать в сферы, кото-
рые предоставляют привлекательные возможности для будущего роста. Таким
ойразимлемп роста рынка, откладываемый по вертикальной оси, является кос-
венным показателем зрелости и привлекательности отрасли. Эта модель пред-
скшляи направления бизнеса в быстрорасту шх отраслях как более привлека-
тельные инвестиционные возможности для будущего роста и прибыльности.
Главе 2 Решения корпоративной стратегии и их маркетинговый аспект
Рис. 2.5. Матрица БКГ «рост/относительная доля рынка»
Источник: перепечатано из Long Range Planning, Volume 10 (February 1977), Barry
Hedley, «Strategy and the Business Portfolio», Copyright 1977, с разрешения Elsevier
Science.
Подобным образом относительная доля бизнеса на рынке является показате-
лем его конкурентоспособности внутри этой отрасли. Ее вычисляют делением
абсолютной доли рынка этого направления бизнеса в стоимостном или натураль-
ном выражении на абсолютную долю рынка ведущего конкурента в этой отрасли.
Таким образом, на рис. 2.5 бизнес имеет сильную конкурентную позицию, если
его доля равна или больше доли ближайшего ведущего конкурента (то есть отно-
сительная доля рынка равна 1,0 или больше). И наконец, размер круга, предс гав-
ляющего каждый бизнес, пропорционален объему продаж этой бизнес-единицы.
Таким образом, в данной гипотетической компании бизнес-единицы 7 и 9 имеют
самый большой объем продаж, в то время как бизнес-единица 11 является самым
мелким.
Вопросы распределения ресурсов и стратегии. Каждый из четырех квадран-
тов в матрице «рост/доля рынка» представляет разный тип бизнеса с разными
требуемыми стратегиями и ресурсами. Особенности каждого обсуждаются ниже
и обобщаются на рис. 2.6:
• Вопросительные знаки. Направления бизнеса в быстрорасту щих отраслях с
низкой относительной долей рынка (расположенные в правом верхнем
квадранте па рис 2.6) называются «вопросительными знаками», или «труд-
ными детьми». Такие виды бизнеса требуют больших сумм денег не только
для расширения, чтобы не отстать от быстрорастущего рынка, но также для
осуществления маркетинговых инвестиций (и поддержания при этом низ-
Часть I Введение в стратегию
коп рентабельности), чтобы создать долю на рынке и стать лидером в от-
расли Если руководство сможет успешно увеличить долю рынка «вопро-
ситетьною знака», он становится «звездой» Но если менеджерам это не
удастся, в конечном счете он превращается в «собаку», по мере того как
отрасль развивается п темп роста рынка замедляется
• Звезды «Звезда»-это лидер на рынке в быстрорастущей отрасли «Звез-
ды > важны для продолжительною успеха фирмы По мерс того как их от-
расти развиваю гея, они перемещаются в левый шокнпй квадрат и становят-
ся «денежными коровами» Парадоксально, но, несмотря иа то что «звезды»
чрезвычайно важны, в краткосрочном периоде они часто являются чисты-
ми потребителями, а не поставщиками денежных средств (на что указыва-
ет возможность отрицательного потока денежных средств, на рис 2 6) Это
происходит потому, что фирма должна продолжать инвестировать в та-
кие виды бизнеса, чтобы поспеть за быстрым ростом рынка и поддержать
НИОКР и маркетшиовую деятельность, необходимую для сохранения ве-
дущей доли рынка
• Денежные коровы Направления бизнеса с высокой относительной долей
па медленно растущих рынках называются «денежными коровами», по-
тому что они являются основными генераторами прибылей и денежной
наличности в корпорации Такие виды бизнеса не требуют больших до-
полнительных капиталовложении Их рынки являются стабильными, а
и\ жшрующая позиция но доле рынка обычно означает, что для них свой-
ственны экономия, обусловленная ростом масштабов производства, и от-
носительно высокие размеры прибыли Следовательно, корпорация может
использоват ь денежные средства, поступающие от этих видов бизнеса, что-
бы поддержать свои «вопросительные знаки» и «звезды» (как показало на
рис 2 6) Однако это не означает, что фирма обязательно должна максими-
зировать краткосрочный исходящий поток денежных средств от этого биз-
неса, сокращая до минимума расходы на НИОКР и маркетинг, особенно в
отраслях, где бизнес, возможно, в будущем продолжит генерировать значи-
те 1ьные продажи
• (пбаки Направления бизнеса с небольшой долей на медленно растущих
ринках называются «собаками», потому что, хотя они и могут генериро-
вать небольшое количество денежной наличности, как правило, им свой-
ственны низкие прибыли паи убытки Одним из вариантов стратегии в от-
иищенпп такого бизнеса может стать его продажа, хотя, возможно, будет
трудно найти заинтересованного покупателя Еще одна распространенная
страте! пя - это ликвидация бизнеса Это подразумевает максимизацию
краткосрочного потока денежной наличности посредством сокращения
инвестиций и расходов, пока бизнес постепенно не будет свернут,
Оцишпеипя использования матрицы «рост/доля рынка» Из-за того что мат-
рица «рост, доля рынка» использует только две переменные в качестве основы
11Я к ыссифшкации и анализа направлений бизнеса фирмы, она относительно
ирс* та 1 [я понимания Но наряду с тем, что такая простота помогает объяснить
л шс capline и, ыппои модели, она также означает, что имеет ряд недостатков
Главе12 Решение корпоративной стратегии л их царкетинговы й оспе кт
89
----> Желаемое направление развития бизнеса
Рис. 2.6. Матрица БКГ Движение потоков денежной наличности
Темп роста рынка является неадекватным идентификаторам привлека-
тельности всей отрасли в целом Рост рынка не всегда напрямую связан с
прибыльностью или движением денежных средств Некоторые быстрора-
стущие отрасли никогда ле были очень прибыльными, потому что низкие
входные барьеры и капиталоемкость создавали возможность для еще более
быстрого роста предложения, что приводило к острой иеновой конкурен-
ции Кроме сото, быстрый рост в течение одного года не гарантирует, что
этот рост продолжится в следующем году
Показатель относительной доли рынка недостаточен для характеристики
общей конкурентоспособности Долю рынка более правильно рассматрп-
ват ь как результат прошлых усилий по разработке и реализации эффектив-
ных стратегий бизнес-единиц и маркетинговых стратегий, чем как индика-
тор продолжительней конкурентоспособности Если внешнее окружение
изменяется или менеджеры СБЕ меняют свою стратегию, относительная
Доля рынка этого бизнеса может сильно измениться
Результаты анализа tpocm/доля рынка» весьма чувствительны к особенно-
стям методов из мерения роста и доли рынка Правильное определение сфе-
ры деятельности и обслуживаемо! о ринка (например, целевых сегментов
рынка, в которые компания стремиться попасть) также может представлю гь
проблемы Например, PepsiCola конкурирует только за долю на рынке колы
или за долю на гораздо более крупном рынке безалкогольных напитков,
таких как холодный чай, вода в бутылках и фруктовые соки9
Часть 1 Введение в стратегию
90
• Несмотря нл то что матрица, точно определяет подходящие стратегии ин-
вестирования для каждого бизнеса, она дает мало советов относг/теяъно
ток кая .прайс всего реализовать эти стратегии. Например, несмотря па
гочто модель предполагает, что фирма должна инвестировать денежные
средства б «вопросительные знаки*, она не рассматривав i, имеются ли ка-
кие-нибудь потенциал ы-ые источники конкурентного преимущества, ко-
торые .лот бизнес может использовать для успешного увеличения своей
даш рынка Просто вложение в бизнес большого количества денег не га-
рантирует, что ои сможет улучшить свою позицию в матрице.
• Модель неявным образом предполагает, что все бизнес-единицы являются
ндеишсимижг Друг от друга, за исключением вопросов, связанных с дви-
жением денежных средств Если это предположение является ошибочным,
модель может предложить некоторые неподходящие решения относитель-
но распределения ресурсов. Например, если другие СБЕ зависят от бизне-
са из категории «собака*, являющегося для них источником снабжения,
кт если они совместно с этим видом бизнеса используют какие-то ресур-
сы. такие как обшмН завод или сбытовой персонал, ликвидация «собаки*
может увеличить расходы или снизить эффективность других СБЕ.
Альтернативные модели портфельного анализа. В свете вышеперечисленных
<л ран имении ряд фирм пытались улучшить базовую модель бизнес-портфеля,
Такие усовершенствования фокусировались главным образом иа разработке
бадос подробных, многофакторных критериев привлекательности отрасли и
копку ре лтоспособностп бизнеса, а также иа том, чтобы сделать анализ более
ориентированным на будущее. На рис. 2.7 показаны некоторые факторы, кото-
рые менеджеры могут использовать для оценки привлекательности отрасли и
конкурентной позиции бизнеса. Сначала менеджеры должны выбрать факторы,
наиболее подходящие для их фирмы, и взвесить их в соответствии с их относи-
гелыгой важностью. Затем они должны оценить каждый бизнес и отрасль, в кото-
рой он находится, по двум наборам показателей. После этого они объединяют
и тешенные оценки в суммарные критерии, используемые для того, чтобы помес-
। пн» каждый бизнес в одну из девяти клеток иа матрице. Виды бизнеса, попадаю-
щие в клетку под номером 1 (где относите тыю высоки как привлекательность
отрасли, так и конкурентоспособность бизнеса), являются хорошими кандидата-
ми .тля дальнейших инвестиций в их будущий рост. Направления бизнеса, ока-
завшиеся в клетке под номером 2, должны получать только избирательные, ннве-
‘тиинп с целью поддержания их текущей позиции. И наконец, виды бизнеса
н клетке под номером 3 являются кандидатами на ликвидацию или продажу.
Лги мши «факторные модели более детальны, чем простая модель «рост/доля
рынка*, и.следовательно, обеспечивают лучшее стратегическое руководство, ка-
сающгеся гффектпвного распределения ресурсов по видам бизнеса. Также они
б<е:«* полезны для оценки потенциала новых товаров/рынков. Тем не менее мно-
и»||мк горные критерии в этих моделях могу’Т быть субъективными п неоднознач-
ными, (код-НПО когда менеджеры должны оценивать разные отрасли по одному и
1<>му же шоору факторов. Кроме того, выводы, следующие из этих моделей, зави-
сят еще и иг способа. с помощью которого определяются границы отраслей и то-
варных рынков.
Глава 2 Решения корпоративной стратегии и их маркетинговый аспект
91
1 Инвестиции/рост
2 Избиратегьные инвестиции/ поддержание позиций
3 «Сбор урожая»/ликвидация
Переменные, которые можно использовать для оценки:
Конкурентоспособность бизнеса
Привлекательность отрасли
Объем продаж
Темпы роста
Относительная
доля рынка
Лояльность
покупателей
Размеры
прибыли
Распределение
продукции
Технология
Маркетинговые
навыки
Патенты
Объем рынка
Темпы роста
Интенсивность
конкуренции
Уровни цен
Прибыльность
Технологические
требования
Правительственные
постановления
Рис. 2*7. Матрица «привлекательность/конкурентоспособность»
Планирование, основанное на анализе стоимости
Как уже упоминалось ранее, одни из недостатков портфельного анализа состоит
в том, что он указывает, как фирмы должны распределять свои ресурсы по видам
бизнеса, но не рассматривает конкурентные стратегии, которым эти направления
бизнеса следуют (или должны следовать). Например, портфельный анализ обес-
печивает недостаточное руководство при принятии решений о том, какой из двух
видов бизнеса из категории «вопросительный знак» — каждый их которых нахо-
дится на привлекательном рынке, но следует разным стратегиям, — заслуживает
больших инвестиций, или при выборе того, какой из нескольких конкурентных
стратегий должна следовать конкретная бизнес-единица.
Планирование, основанное па анализе стоимости, — это инструмент распреде-
ления ресурсов, который пытается решить такие вопросы, оценивая акционерную
стоимость, которую, вероятно, создаст данная стратегия. Таким образом, планиро-
вание, основанное па анализе стоимости, обеспечивает фундамент для сравнения
экономических доходов, которые должны быть получены от инвестирования в раз-
ные виды бизнеса, следующие разным стратегиям, или от альтернативных страте-
гий, которые может принять конкретная бизнес-единица.
92
Часть I Введение в стратегию
В настоящее время применяется ряд методов планирования, основанного па
анализе стоимости, ио все они используют три базовые характеристики Во-пер-
вых, они оценивают экономическую стоимость, которую, по всей вероятности,
создаст стратегия, исследуя движение генернремых ею денежных средств, а не
полагаясь на искаженные критерии учета, такие как прибыль на инвестирован-
ный капитал. Во-вторых, они оценивают акционерную стоимость, которую со-
здаст стратегия, дисконтируя прогнозируемые потоки денежной наличности
я используя в качестве дисконтной ставки стоимость капитала бизнеса с уче-
том риска И наконец, они оценивают стратегии исходя из вероятности того,
что инвестиции, которых требует стратегия, принесут доходы, превышающие
стоимость капитала Величина дохода, который создает стратегия или рабочая
программа сверх стоимости капп гала, обычно называется ее экономической до-
бавленной стоимостью, или EVA (economic value added) 3toi метод оценки
альтернантыых стратегий особенно подходит для использования при распре-
делении ресурсов в рамках бпзпес-едшищ, потому что большинство капиталов-
ложений осуществляется на уровне бизнес-единицы, а разные бизнес-единицы
обычно сталкиваются с разными рисками и, следовательно, имени разную сто-
имость капитала
Метод дисконтированных денежных потоков. Возможно, самый известный
и наиболее широко используемый метод планирования па основе анализа
стоимости — это .модель дисконтированных денежных потоков, предложенная
Альфредом Раппаиортом (Aljted Rappaport) п Altai Group, Inc В этой модели,
как показано па рис. 2 8, акционерная стоимость, создаваемая стратегией, ои-
ределяекя показагелями потока денежной наличности, которую она генерирует,
стоимости капитала фирмы (который используется для приведения будущих де-
нежных потоков к пх настоящей стоимости) и рыночной оценки кредиторской
задолженности. которая имеется у компании На будущие потоки денежной на-
личности, создаваемые стратегией, в спою очередь, оказываю т влияние шесть «ге-
нераторов стоимостиь’.темп роста объема продаж, которые обеспечит стратегия,
уровень операционной прибыли, ставка подоходного налога, инвестиции в обо-
ротный капитал, капиталовложения, требуемые стратегией, и продолжитель-
ность роста стоимости.
Первые пять «генераторов» стоимости являются очевидными, а шестой требу-
ет некогорого уточнения. Продолжительность периода роста стоимости пред-
ставляет оценку руководством количества лет, за которые можно ожидать, что
стритыпя обеспечит уровень нормы прибыли, превышающий стоимость капита-
ла. Этаоценка, в своюочередь, связана с двумя другими управленческими решени-
ями Во-первых. руководитель должен выбрать продолжительность планируемого
периода (обычно от трех до пяти лет); после этого он должен оцени гь остаточную
стоимость, которую стратегия будет продолжать обеспечивать после окончания
планируемого периода. Такне решения являются сложными, поскольку они тре-
буют при низов о том. что случится в относительно далеком будущем.
Некоторые ограничения планирования, основанного на анализе стоимости.
Планирование, основанное па анализе стоимости, не заменяет стратегического
п нитрования; это только одно из средств для оценки стратегических альтерпа-
Глева 2 Решения корпоративной стратегии и их маркетинговый аспект
Корпоративная
цель
Компоненты
оценки
Кредиторская
задолженность
«Геперлторы»
стоимости
Продолжи-
тельность
периода
роста
стоимости
Рост
объема
продаж
Размер
операци-
онной
прибыли
Ставка
подоход-
ного
налога
Инвестиции
в оборотный
капитал
Инвестиции
в основной
капитал
Стоимость
капитала
Управленческие
решения
Рис. 2.8. Факторы, влияющие на создание акционерной стоимости
Источник Адаптировано с разрешения The Free Press, a Division of Sinion & Schus-
ter, Inc, из Ci eating Shareholdei Value. A Guide foi Manageis & Investors, неправлено
и обновлено Альфредом Раппапортом. Copyright© 1986,1998 by Alfred Rappaport.
TUB, определенных» разработанных посредством суждений менеджеров. Оно осу-
ществляется на основе разного рода прогнозов в отношении определения финансо-
вой стоимости надежд, страхов и ожиданий, которые менеджеры связывают с каж-
дой альтернативой. Планы притока денежных средств опираются на прогнозы
относительно объема продаж, товарного ассортимента, цен за единицу продук-
ции и действий конкурентов. Ожидаемый отток денег зависит от прогнозных оце-
нок разных элементов затрат, оборотного капитала и требуемых инвестиций.
Несмотря на то что хорошие прогнозы печально известны тем, что сделать их
довольно трудно, они очень важны для обоснованности планирования, основан-
ного на стоимости Когда кто-то прилагает цифры к суждениям о том, что, вероят-
но, случится, люди склонны наделять эти цифры конкретностью кеопровержи-
94
Часть I Введение в стратегию
мых фактов. Поэтому цифры, которые выводятся в результате планирования,
основанного на стоимости, иногда могут зажить своей собствен ной жизнью, и ме-
неджеры могут потерять из виду предположения, лежащие в их основе.
Следовательно, неточные прогнозы могут создан ь проблемы с реализацией пла-
нироэанпя.осиоваи’юго на стоимости. Во-первых, существуют естественные чело-
веческие склонности переоценивать финансовые прогнозы, связанные с одними
стратегическими альтернативами, и недооценивать другие. Например, менеджеры,
вероятно, будут переоценивать будущие доходы от успешной и настоящее время
стратегии. Свидетельство прошлого успеха, как правило, имеет больший все. чем
качественные оценки будущих угроз. Менеджеры могут уделять слишком мало
внимания тому, как изменятся конкурентное поведение, иены к доходы, если, на-
пример, отрасль неожиданно столкнется с замедлением рыночного роста и появле-
нием избыточных производственных мощностей
С другой стороны, некоторые виды стратегических альтернатив постоянно
недооцениваются. Особое беспокойство с точки зрения маркетинга вызывает
тенденция недооценивать важность сохранения существующих покупателей.
Денежное выражение ущерба для конкурентного преимущества фирмы от нео-
существления страта ических инвестиций, необходимых для сохранения ста-
tvc-ыю. труднее, чем документирование потенцийчыюго снижения себестоимо-
сти или увеличении прибыли, которые могут создать инвестиции. Например,
несколько лет назад Cone Drive Operations, мелкий производитель мощных уста-
новок, столкнулся с рядом взаимосвязанных проблем. Прибыли снижались, зат-
раты на управление запасами увеличивались, и покупатели были недовольны,
потому что доставка часто запаздывала. Руководство Cone полагало, что комп-
яексиоавтомйтиаированиая производственная система стоимостью в $2 млн
сможет решить эти проблемы, но анализ дненонтировашюго денежного потока
показал, что эта система стала бы неразумным вложением средств. Из-за того
что объем продаж компании составлял всего $26 млн, было трудно оправдать
инвестиции в $2 млн с точки зрения снижения себестоимости. Однако финан-
совый анализ недооценил нематериальные активы, такие как повышение каче-
ства продукта, более быструю обработку заказов и повышенно удовлетворенно-
сти покупателей. В любом случае руководс тво все же решило установить новую
систему, и инвестиции окупились всего за один год. Более важно то, что Cone
сохранила почти всех своих старых покупателей, многие из которых серьезно
рассматривав переход к другим поставщикам.
Стратегический аспект
Некоторые виды стратегических альтернатив постоянно недооцениваются. С точ-
к-1 трения маркетинга особое беспокойство вызывает тенденция недооценивать
важность сохранения существующих покупателей.
11 щконец.<?ще один вид проблем, касающихся осуществления планирования,
<х->ншшюп) на стоимости, имеет место, когда руководство не может рассмотреть
все пидходяпше стратегические альтернативы. Поскольку планирование, осно-
ванное на стоимости, является только аналитическим инструментом, оно может
Глава 2 Решения корпоративной стратегии и их маркетинговый аспект
оценивать альтернативы, но может создать их. Самая лучшая стратегия никогда
не возникнет из процесса оценки, если руководство не может ее идентифициро-
вать. Значит, чюбы полностью реализовать ее преимущества, руководство долж-
но соединить планирование, основанное на стоимости, с тщательным стратеги-
ческим анализом, который достаточно точен, чтобы избежать проблем, связанных
с недооценкой определенных стратегий, переоценкой других и неспособностью
рассмотреть все варианты.
ИСТОЧНИКИ СИНЕРГИЗМА
Заключительная стадия разработки стратегии па корпоративном уровне состоит
в рассмотрении возможностей увеличения эффекта синергизма, существующего
между разными направлениями бизнеса и товарамн/рыиками фирмы. Как упо-
миналось ранее, эффект синергизма существует, когда два илы больше видов биз-
неса илпговаров/рынков, а также их ресурсы, знания и навыки, дополняют и уси-
ливают друг друга, так что общая эффективность деятельности связанных видов
бизнеса больше, чем она была бы в противном случае.
Эффект синергизма, основанный на знаниях
Одни из источников синергизма связан со знаниями. Осуществление одного
вида деятельности может усиливаться посредством передачи способностей, зна-
ний или связанных с покупателями нематериальных активов — таких, как узна-
ваемость торговой марки и репутация — от других внутренних подразделений
фирмы. Например, технические знания, касающиеся обработки изображения, и
репутация качества, которые создала компания Canon в сфере производства фо-
тоаппаратов, помогли облегчить выход фирмы на рынок копировальных уст-
ройств для офисов.
Такой основанный на знаниях эффект синергизма отчасти зависит от сферы
деятельности и миссии корпорации, от того, как менеджеры ответят иа вопрос:
«Какими видами деятельности мы должны заниматься?» Когда бизнес-портфель
фирмы отражает общую миссию, основанную на четко определенных потребно-
стях покупателей, рыночных сегментах или технологиях, то более вероятно, что
компания будет развивать ключевые способности, знания о покупателях н выго-
ды от сильной торговой марки, которые могут совместно использоваться разны-
ми видами бизнеса. Однако организационная структура фирмы и распределение
ресурсов также могут усиливать эффект синергизма, основанный иа знаниях.
Например, централизованный научно-исследовательский отдел корпорации ча-
сто более эффективен и действен в плане открытия новых технологий, которые
могут использоваться в многочисленных направлениях деятельности, чем если
бы каждая бизнес-единица посла груз финансирования своей собственной науч-
но-исследовательской деятельности. Подобным образом некоторые утверждают,
что сильная координация и поддержка на корпоративном уровне необходимы для
максимизации силы торговой марки фирмы и для получения полной выгоды от
накопленных знаний о рынке, когда фирма конкурирует на глобальных рынках.
96
^асть I Введение в стратегию
Корпоративная индивидуальность
и корпоративный бренд как источник синергизма
Корпоративная нцД111ии|уалыюсть — вместе с сильным корпоративным брендом,
который олицетворяет эту шшшшдуалыюсть, — может помочь фирме выделиться
среди своих конкурентов и дает ей устойчивое преимущество на рынке. Карпера-
тианая индивидуальность вытекает пз коммуникаций, впечатлений и нцдивиду-
гьчьных’мобениоаей, воплощаемых организацией Опа формируется посредством
миссии н ценностей фирмы, ее функциональных званий и навыков, качества и ди-
зайна се товаров и услуг, се маркетинювых коммуникаций, действий ее персонала,
имиджа, создаваемого разными корпоративными видами деятельности, н других
фактории
Для того чтобы олицетворять собой позитивную, сильную и последователь-
ную индивидуалы)ость, такие разные фирмы, как Caterpillar, Walt Disney и The
Body Shop. установили формальные правила, критерии и руководящие принци-
пы, помогающие гарантировать, что нее сообщения и сенсорные образы» которые
они передают, отражают их уникальные ценности, индивидуальные особеннос-
ти в деловые способности. Одно из логических обоснований таких программ
{кк’спсчеиия корпоративной индивидуальности состоит в том, что они могут со-
здавать эффект синергизма, который усиливает эффективность и действеч-
ность маркетинговой деятельности фирмы в отношении ее индивидуальных то-
варных предложений. Концентрируясь иа общей сути корпоративных ценностей
и деловых способностей, каждое впечатление, создаваемое дизайном, упаковкой,
рекламой и рекламными материала ми по каждому продукту, может помочь укре-
пить и усилить влияние всех остальных впечатлений, которые фирма передает
своим покупателям, сотрудникам, акционерам и другим аудиториям, и. слелоза-
тел ьно. создаст больший аффект при ограннчеи ном марке] iгнговом бгоджете. На-
DpiiNtep, постоянно фокусируясь на цепное гях и деловых способностях, связан-
ных с обеспечением высококачественных развлекательных программ для
семейного просмотра, компания Disney создала индивидуальность, которая по-
могает ей стимулировать потреби сельский спрос по широкому диапазону пред-
ложений продуктов — 01 кинофильмов и телевизионных программ до лицензи-
рованных товаров» тематических парков и круизных судов.
Корпоративная марочная стратегия —
когда имеет смысл сильный корпоративный бренд?
Прежде чем репу гация компании и корпоративный имидж смогут оказать какое-
нибудь влияние- или положительное, или отрицательное — на решения покупа-
ть 1<-‘й ° покупке. эти покупатели должны бы i ь осведомлены о том, какие специаль-
ные пргхюжщшя продуктов или услуг поддерживает компания. Именно здесь на
сцепу выходит корпоративная марочная стратегия фирмы. В сущности, фирма мо-
жет выбрать один из трех вариантов, касающихся торговых марок корпорации:
1. Корпоративная торговая марка (обычно собственно название или логотип
компании) может служить марочным названием для всех или для боль-
Глава 2. Решения корпоративной стратегии и их маркетинговый аспект
97
шинства продуктов на рынках по всему миру, как в случае со многими вы-
сокотехнологичными компаниями (например Cisco Systems, Siemens, IBM,
Caterpillar) и компаниями сферы услуг (например British Airways, Ama-
zon.com, McDonald's, Hilton Hotels).
2. Фирма может принять стратегию двойной торговой марки, согласно кото-
рой каждое предложение имеет и корпоративный идентификатор, и инди-
видуальную торговую марку продукта. В качестве примера можно приве-
сти программные продукты Microsoft (например Microsoft Windows,
Microsoft Word и т. д.) и автомобили Ford («Ford Taurus», «Ford Explorer»,
и г.д.).
3. И наконец, каждому предложению продукта можно присвоить уникальную
торговую марку' — возможно, даже разные торговые марки па разных гео-
графических рынках, — в то время как индивидуальность исходной компа-
нии ие акцентиру'ется или скрывается. Это стратегия, которой следуют
Procter and Gamble и многие другие фирмы фасованных потребительских
товаров.
Вопрос заключается в том, когда имеет смысл акцентировать и стремиться ис-
пользовать эффект синергизма от сильной корпоративной торговой марки и кор-
поративной индивидуальности в марочной стратегии компании? Удивительно,
но этот вопрос не подвергался большому эмпирическому исследованию. Тем не
менее некоторые условия, благоприятствующие доминантной торговой марке
корпорации, достаточно очевидны. Например, корпоративная торговая марка не
добавит много стоимости отдельным товарным предложениям фирмы, если ком-
пания не имеет сильного и благоприятного имиджа и репутации среди потенци-
альных покупателей, по крайней мере на большинстве своих целевых рынков.
Таким образом, ЗМ Company изображает логотип «ЗМ» так, чтобы он был заме-
тен, практически на всех своих 70 тыс. продуктов, потому что репутация фирмы
как надежной и способной к нововведениям положительно воспринимается мно-
гими ее потенциальными покупателями независимо от того, что они покупают.
Родственная точка зрения состоит в том, что сильная корпоративная торговая
марка имеет наибольший смысл, когда деловые способности пли ресурсы на уров-
не компании в основном отвечают за создание преимуществ и стоимости, кото-
рую покупатели получают от ее разных индивидуальных предложений. Напри-
мер, многие организации сферы обслуживания (например, McDonald's, Disney,
Marriott и т. д.) придают особое значение своим корпоративным торговым мар-
кам. Это отчасти обусловлено тем фактом, что услуги сравнительно неосязаемы и
большая часть их стоимости напрямую создается действиями персонала компа-
нии и поддерживается другими специфическими для фирмы ресурсами, такими
как ее физические средства обслуживания, программы обучения и вознагражде-
ния сотрудников, системы контроля качества н т. п.
И наконец, последнее исследование, основанное на интервью с менеджерами в
11 компаниях из «Fortune 500» говорит о том, что фирма более вероятно будет
акцентировать свое внимание на сильной корпоративной торговой марке, когда
ее разнообразные товарные предложения тесно взаимосвязаны или с точки эре-
98
Часть I Введение в стратегию
пня похожего поаициокиронания на рынках, или с точки зрения перекрестной
эластичности продуктов, что можно использовать для поощрения покупателей к
покупке разнообразных продуктов этой фирмы. Кроме того, в результате иссле-
дования также было об наруже по, что фирмы с сильными корпоративными торго-
выми марками, как правило, имеют больше централизованных структур приня-
тия решений, где высшее руководство принимает большую часть решений по
ст ратегии маркетинга. Очевидный вопрос, конечно, заключается в том, влияет ли
структура принятия решений фирмы па марочную стратегию, или наоборот. Мы
более подробно исследуем вопросы построения организационных структур и их
влияние на маркетинговую стратегию позже, в гл. 13.
I
Эффект синергизма от совместного использования ресурсов
Второй потенциальный источник эффекта синергизма иа корпоративном уров-
не заключается в совместном использовании производственных ресурсов, об-
орудования и функций разными бизнес-единицами. Например, два вида бизне-
са или более могуг производить продукты на общем заводе или использовать
одних и тех же специалистов по сбыту для контакта с общими покупателями.
Когда такое совместное использование помогает увеличить экономию, обуслов-
ленную ростом масштабов производства, оно может повысить эффективность
каждого вовлеченного вида бизнеса. Однако совместное использование произ-
водственных мощностей и функций может не создавать позитивного эффекта
синергизма для всех бизнес-единиц. Такое совместное использование может
ограничить гибкость бизнеса и снизить его способность быстро адаптироваться
к изменяющимся условиям и конъюнктуре рынка. Таким образом, для бизнеса,
чья конкурентная стратегия сфокусирована на разработке новых продуктов и
на погоне за быстро изменяющимися рыночными условиями, вынужденное де-
ление производственных ресурсов с другими подразделениями может пред-
ставлять собой скорее препятствие, нежели помощь. Например, когда компа-
ния Frito-Lay попыталась войти на рынок фасованного печенья со своей линией
мягких булочек «Grandma», она решила распространять новый продукт по бака-
лейно-гастрономическим .магазинам с помощью десятитысячного штата продав-
цов, доставляющих соленые закуски. Фирма считала, что ее многочисленные и хо-
рошозарекомендовапшпесебя продавцы обеспечат новому продукту конкурентное
преимущество в ио.1учешш места на прилавках магазинов и поддержке со стороны
розничных продавцов. Но из-за того, что эти продавцы получали комиссионные со
своего общего дохода от продаж, они неохотно отнимали время от продажи соле-
ных закусок, чтобы продвигать новое печенье. В результате отсутствие серьезной
деятельности по сбыту способствовало том у, что «Grandma» не смогла получить
приемлемой доли рынка.
Как мы увидим в следующей главе, тип конкурентной стратегии, которую вы-
бирает бизнес-единица, может иметь ряд последствий в отношении решений на
корпоративном уровне, касающихся организационной структуры и распределе-
ния ресурсов, а также в отношении маркетинговых стратегий и программ, реали-
зуемых в каждой бизнес-единице.
Глава 2. Решения корпоративной стратегии и их маркетинговый аспект
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ
• Четко определенная корпоративная миссия отвечает на вопрос: «Каким ви-
дом (видами) деятельности мы должны заниматься?» Это обеспечивает ме-
неджеров фирмы руководящими принципами в отношении того, какие аль-
тернативные категории продуктов и рыночные сегменты лучше всего
соответствуют деловым способностям, ресурсам и целям фирмы. Следова-
тельно, формулирование миссии особенно полезно, когда оно отражает осо-
бенности политики фирмы в отношении как групп покупателей, так и про-
дуктов или технологий, на которых фирма будет концентрироваться.
• Неэтичное поведение сотрудников фирмы может разрушить доверие меж-
ду фирмой и ее поставщиками и покупателями, тем самым препятствуя
развитию долговременных взаимоотношений и стечением времени снижая
объемы продаж и прибыли.
• В долгосрочном плайе цели, направленные на увеличение стоимости, ко-
торую фирма создает для своих акционеров, и стоимости, которую она до-
ставляет своим покупателям, сближаются. Фирма может продолжить
обеспечивать привлекательные доходы для акционеров, если только опа
удовлетворяет и удерживает своих покупателей.
• Четыре основных пути корпоративного роста — стратегии проникновения
на рынок, развития рынка, развития продукта и диверсификации — подра-
зумевают различия в стратегическом размахе фирмы, требуют разных де-
ловых способностей и маркетинговых мероприятий и связаны с. разными
видами и уровнями риска. В решениях о том, какой путь (пути) выбрать,
должны учитываться все эти факторы.
• Сильный корпоративный бренд может создавать эффект синергизма меж-
ду' разными товарными предложениями фирмы, но только если потенци-
альные покупатели осведомлены о том, что компания обладает деловыми
способностями или ценностями, которые: 1) вероятно, будут увеличивать
стоимость, которую они получают от товаров и услуг фирмы; 2) отличают
эту компанию от ее конкурентов.
Глава 3
БИЗН ЕС-СТРАТЕГИИ
И ИХ МАРКЕТИНГОВЫЙ АСПЕКТ
БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ И
МАРКЕТИНГОВЫЕ ПРОГРАММЫ
КОМПАНИИ ЗМ
Компания Minnesota Mining and Manu-
facturing Company, больше известная
как ЗМ, начала производство наждач-
ной бума! и почти век тому назад. Се-
годня она является лидером в целом
ряде технических областей, от флюо-
рохпмии до волоконной оптики. Фир-
ма производит более 6С тыс. различных
продуктов, объем продаж которых по
всему миру составил в 2000 г. S 16,7 млрд.
Компания заработала $3,1 млрд опера-
ционной прибыли, достигнув при этом
показателя прибыли на инвестирован-
ный капитал более 19%.
Неудивительно, что будучи компа-
нией, производящей такое большое
многообразие продукции, ЗМ разбита
на большое кол ичество стратегических
бизнес-единиц (СБЕ). Компания со-
стоит из солее 40 таких СБЕ, или про-
изволе гвениых подразделений, орга-
низованных по шести рыночным сек-
торам:
• Промышленный сектор произво-
дит ряд магнитных лент, абраэи вов
и клеев для применения различны-
ми отраслями промышленности —
от электронной до автомобильной
промышленности.
• Сектор транспорта, графики и бе-
зопасности производит такие
изделия, как отражающие мате-
риалы для дорожных знаков,
респираторы для безопасности
рабочих и материалы для коммер-
ческой графики.
• Сектор здравоохра! !ения продает
ряд медицинских, хирургиче-
ских. фармацевтических и стома-
тологических продуктов и услуг.
• Сектор потребительских и офис-
ных товаров предлагает продук-
ты Для домов н офисов, такие как
листки для записей с клеевой по-
лосой «Post-it» и липкая лента
«Scotch».
лава 3- Бизнес-с ратегри и их маркетинговый асгект
01
• Сектор электрики и коммуника-
ций поставляет изделия, пред-
назначенные для соединения,
сращивания п защиты, на элект-
ронные и телекоммуникацион-
ные рынки.
• Сектор специализированных ма-
териалов производит фтортермо-
пластмассу и фтортермогюлимеры
для разнообразного применения,
от упаковки до электроники.
Несмотря на то что о временем ЗМ
приобрела много мелких фирм, ее стра-
тегия роста фокусировалась главным
образом на внутренней разработке но-
вых продуктов, акпентируя внимание
как па совершенствовании продуктов
для существующих покупателей, так н
на новых продуктах для новых рынков.
Единая формальная цель, установлен-
ная для каждой бизнес-единицы, — это
достижение по крайней мере 30%-иой
доли годового объема сбыта продуктов,
выведенных на рынок в течение после-
дних четырех лет, в общем объеме про-
даж. Компания поддерживает свою
стратегию роста с помощью более чем
миллиардного бюджета на НИОКР,
что составляет почти 7% т совокупного
дохода.
Кроме тощ, компания стремится к
тосту посредством агрессивного освое-
ния иностранных рынков для своих
многочисленных продуктов. Седьмой
организационный сектор несет ответ-
ственность за координац ию маркетинго-
вой деятельности фирмы в разных ст ра-
нах. В 2000 г. ЗМ получила $9 млрд —
53% своего совокупного дохода — от
продаж за пределами США.
Тем не менее различия в потребно-
стях покупателей и этапах жизненного
цикла в разных отраслях заставляют
знзнес-единицы ЗМ искать особые пути
вдетижения целей роста. Например, от-
дел промышленных магнитных лент
внутри промышленного сектора работа-
ет в отрасли, где и технологии произ-
водства, и потребительские сегменты
являются относительно зрелыми и ста-
бильными. Рост в этой группе обеспечи-
вается за счет расширения масштабов
клеевой технологии (например, прикле-
ивания прокладок на автомобильные
двери), усовершенствований продукта и
расширения ассортимента нацеленного
на существующих покупателей, а также
проникновения на глобальные рынки.
В противоположность этому отдел
систем поставки лекарств внутри сек-
тора здравоохранения открывает но-
вые виды медицинского применения
для появляющихся технологий, разра-
батываемых в многочисленных науч-
но-исследовательских лабораториях
ЗМ. Он продает ряд технологий по про-
изводству медикаментов, которые вды
хаются или впитываются кожей. Боль-
шая часть роста этой бизнес-единицы
обеспечивается разработкой новых
продуктов, часто посредством союзов с
другими фармацевтическими фирма-
ми, нацеленными на новые рынки.
Конкурентные стратегии разных
бизнес-единиц ЗМ также различаются.
Например, отдел промышленных маг-
нитных лент главным образом занима-
ется поддержанием своей внушитель-
ной доли на существующих рынках, в
то же время сохраняя или даже повы-
шая свою прибыльность. Его конку-
рентная ст|>атсгия состоит в том, чтобы
дифференцировать себя от конкурен-
тов исходя на качества продуктов и
превосходного обслуживания покупа-
телей.
А стратегия отдела систем поставки
лекарств заключается в том, чтобы избе-
гать непосредственных столкновений
с конкурешамп, удерживая лидерство
Часть I. Введение в стратегнс
102
в технологии и предоставляя поток но-
вых уникальных продуктов. Тем не ме-
шу, чтобы быть успешных!, этот отдел
должен вк. шдыватг. значительные ресур -
Л! и HI ЮКР, а также в с симулирование
первичного спроса. Таким образом, его
главная цель — это рост объема; и иногда
он должен жертвовал, краткосрочной
прибыльностью. чтобы финансировать
деятельност ь Но разработке продуктов и
чарьт-пшгу. иегйхо.итмую для достиже-
ния этой Це.ТП.
;) in различия в конкурентной страте-
IIIH. в свою очередь. влияют наособен-
iiiK’ui стратегических маркетинговых
программ и рамках различных бпзнес-
е.пннщ. Например, фирма тратит немно-
го срелегв на рекламу или продвижение
па рынок своих промышленных магнит-
ных депг. находящихся в стадии зрело-
сти своего жизненного цикла. Однако
она содержит многочисленные штаты
хнрипо обученных технических продав-
цов. которые предоставляют покупате-
лям ценную помощь н решении проблем
п Другие услуги, а также поддерживают
информированную обратную связь с со-
трудниками научно-исследовательских
отделов фирмы по поводу потенциаль-
ных сфер применения и усозершенство-
ван ий продуктов.
В противоположность этому нова-
торская природа технологий отдела по-
с ганки лекарств требует более широкого
продвижения на рынок, чтобы привлечь
потенциальных партнеров по союзу,
развивать осведомленность среди вра-
чей. прописывающих лека|х:гва, и стиму-
лировать первичный спрос. Следователь-
но. этот отдел вкладывает значительную
долю своих доходов в рекламу, разме-
щаемую в технических журналах, ори-
ентированных иа фармацевтическую
промышленность, врачей и других ме-
дицинских специалистов. Также он со-
держит штат хорошо обученных продав-
цов, которые большую часть времени
тратят на демонстрацию повыхтехноло
гай и построение взаимоотношений с
производителями лекарств, являющи-
мися потенциальными покупателями»
партнерами.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ, РАССМАТРИВАЕМЫЕ В ГЛАВЕ 3
Пример компании ЗА! иллюстрирует, что крупные фирмы с многочислен
пыми направлениями деятельности обычно имеют иерархию стратегий,
простирающихся от корпоративного уровня до отдельных позиций то-
вар рынок. Как мы видели в гл. 2. корпоративная с гратегая рассматривает такие
вопросы, как миссия фирмы, а также сфера и направления деятельности, кото-
рым ина оудет следовать с Целью будущего роста. Таким образом, корпоративная
1 цигегпя роста главным образом фокусируется иа разработке новых продуктов и
I141SIM UpilMt-lifllllll появляющихся технологий.
Ггавпын стратегический вопрос, рассматриваемый на уровне бизнес-едини-
цы ,Как вам следует конкурировать в этом бизнесе?» Например, отдел промыш-
. генных мани! г пых тент ЗА! и игается сохранить свою впушптел ьную долю рынка
и высокую прибыль, дифференцируя себя на основе высокого качества продук-
• < в и хчровк-н, <ах'.1ужпваш1я покупателей. С другой стороны, отдел поставки
и кар, ,ц , ||П'М1п<я к бысцгому росту посредством активной разработки новых
>1|мдм<ипел ын-ппя рынков.
Глаза 3. Бизнес-стратегии и их маркетинговый аспект
103
И наконец, стратегическая маркетинговая программа для каждой позиции
товар/рынок в рамках бизнес-единицы пытается распределить маркетинговые
ресурсы и деятельность так. чтобы это соответствовало выполнению задач биз-
нес-единицы. Так, болыпинстно стратегических маркетинговых программ отде-
ла поставки лекарств ЗМ предполагает относительно большие расходы на мар-
кетинговые исследования, а также на ознакомительную рекламу и рекламные
кампании, нацеленные па увеличен не объема сбыта.
Одна из главных причин продолжительного успеха ЗМ заключается в том, что
все три уровня стратегии этой компании обычно характеризуются хорошей внут-
ренней и внешней согласованностью, или стратегическим соответствием. Менед-
жеры компании хорошо выполнили работу по мониторингу и адаптации своих
стратегий крыночным возможностям, техническому прогрессу и конкурентным
угрозам со стороны внешнего окружения компании. Менеджеры отделов марке-
тинга и сбыта фирмы играют важную роль как в разработке ориентированных на
рынок стратегий для отдельных продуктов, так и во влиянии и помощи в разра-
ботке стратегий корпоративного и бизнес-уровня, которые чувствительны к ус-
ловиям внешнего окружения. В то же время эти стратегии обычно внутренне со-
вместимы, Каждая стратегия согласуется со стратегиями на других уровнях, так
же как с уникальными конкурентными преимущества?.™ и способностями соот-
ветствующей бизнес-единицы и компании в целом.
Недавние эмпирические свидетельства показывают, что, когда существует хо-
рошее соответствие между конкурентной стратегией фирмы и стратегическими
маркетинговыми программами в отношении ес разнообразных предложений то-
варов или услуг, компания достигнет лучших результатов с точки зрения роста
объема продаж, доли рынка и прибыльности, чем в случае, когда эти два уровня
стратегии несовместимы друг с другом. Поэтому эта глава фокусируется на том,
что могут и должны делать лица, принимающие маркетинговые решения, чтобы
помочь гарантировать то, что стратегические маркетинговые планы, которые они
разрабатывают, являются подходящими с точки зрения имеющихся ресурсов и
конкурентного пути наступления «материнской» компании.
Стратегический аспект
Когда существует Хорошее соответствие между конкурентной стратегией компа-
нии и стратегическими маркетинговыми программами в отношении ее разнооб-
разных предложений товаров или услуг, компания достигнет более высоких ре-
зультатов.
Во-первых, мы кратко рассмотрим стратегические решения, которые необхо-
димо принять на бизнес-уровне, включая то, как следует проектировать биз-
нес-единицы. Мы обратим особое внимание на вопрос, касающийся того, ка-
кой способ конкуренции может избрать компания. Каким общим конкурентным
стратегиям может следовать компания и в каких условиях внешней среды каждая
стратегия является наиболее подходящей? Кроме того, мы исследуем, уместны
ли одни и те же виды конкурентных стратегий для мелких организаций с одним
направлением деятельности или вновь создающихся венчурных фирм и крупных
компаний, состоящих из множества СБЕ, таких как ЗМ, а также то, породят ли
104
Часть 1 Введение в стратегию
технологические изменения, такие как развитие электронной коммерции, новые
конкурентные стратегии или приведут к устареванию какие-нибудь из прежних
стратегий.
Затем мы исследуем взаимосвязи разных конкурентных стратегий и элемен-
тов стратегических маркетинговых программ компании, касающихся разных про-
дуктов внутри компании Как определенная конкурентная стратегия влияет или
ограничивает — пли должна влия гь или ограничивать — маркетинговые програм-
мы в отношении продуктовых предложений компании? И что случится, если ры-
ночное позиционирование или конкретная маркетинговая деятельность, которая
была бы наиболее эффективна для привлечения целевых покупателей этого про-
дукта, не очень хорошо согласуется с конкурентной стратегией более крупной
бизнес-единицы? Например, поскольку некоторые продукты, выпускаемые отде-
лом поставки лекарств компании ЗМ, такие как ингаляторы, которые они произ-
водят для лечения астмы, становятся широко известными и входят в стадию зре-
лости своего жизненного цикла, они могут требовать маркетинговых действий
(например, более конкурентного ценообразования), которые не согласуются со
стратегией агрессивной разработки продуктов этой бизнес-единицы. Как долж-
ны поступить компания ЗМ и менеджер по маркетингу, отвечающий за ингалято-
ры, в такой ситуации?
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ НА УРОВНЕ БИЗНЕС-ЕДИНИЦЫ
Элементы фирмы, функционирующей в многочисленных отраслях или видах
бизнеса, обычно называются стратегическими бизнес-единицами, или СБЕ. Ме-
неджеры внутри каждой бизнес-единицы решают, каким задачам, рынкам и кон-
курентным стратегиям следовать. Менеджеры высшего уровня корпорации, как
нрав ило, сохраняют за собой право рассматривать и одобрять такие решения,что-
бы обеспечить их полную согласованность с миссией, задачами и распределением
ресурсов компании между СБЕ в ее портфеле. Однако менеджеры уровня СБЕ,
особенно занимающиеся маркетингом и сбытом, несут основную ответственность
за сбор и анализ значимой информации и разработку подходящих стратегий для
своих направлений деятельности. Эти менеджеры лучше знакомы с продуктами,
покупателями и конкурентами данной СБЕ и несут ответственность за успеш-
ную реализацию стратегии. Логическое обоснование деления крупных фирм на
полуавтопомные СБЕ обычно заключается в ориентированном на рынок жела-
нии переместить принятие стратегических решений ближе к покупателям, кото-
рых компания стремится достичь.
В таком случае первый шаг в разработке стратегий бизнес-уровня состоит в
том. чтобы фирма решила, как осуществить деление на СБЕ. После этого менед-
жеры каждой СБЕ дают рекомендации относительно: а) целей бизнес-единицы;
б) сферы ее целевых покупателей и предложений; в) общей конкурентной страте-
гии, реализуемой с целью создания конкурентного преимущества на ее товарных
рынках, г) того, как следует распределить ресурсы между ее отдельными позици-
ями товар/рынок и (функциональными отделами.
Глава 3 Бизнес-стагегии и их маркетинговый аспект
105
Как следует проектировать стратегические бизнес-единицы?
В идеале стратегические бизнес-единицы имеют следующие характеристики;
• Однородный набор рынков, обслуживаемых с помощью ограниченного числа
родственных технологий. Минимизация разнообразия позиций товар/ры-
нок СБЕ позволяет менеджеру бизнес-единицы лучше сформулировать и
осуществить логически последовательную и внутренне согласованную биз-
нес-стратегию.
• Уникальный набор позиций товар/рынок в том смысле, что ни одна другая
СБЕ внутри фирмы не конкурирует за тех же покупателей с помощью по-
хожих продуктов. Таким образом, фирма избегает дублирования деятель-
ности и максимизирует экономию, обусловленную ростом масштабов про-
изводства, внутри своих СБЕ.
• Контроль над факторами, необходимыми для успешной работы, такими как
производство, НИОКР и проектирование, маркетинг и распределение. Это не
означает, чт о СБЕ не домна использовать ресурсы, такие как производствен-
ное здание или ш гат продавцов, совмес гно с одной шли несколькими другими
бизнес-единицами. Но каждая СБЕ должна определить, как ее доля обших ре-
сурсов используется для эффективного осуществления ее стратегии.
• Ответственность за свои собственные показатели прибыльности.
Как п следовало ожидать, при проектировании бизнес-единиц в реальной жизни
они не всегда удовлетворяют всем этим идеальным характеристикам. Обычно суще-
ствует проблема выбора между большим количеством мелких однородных СБЕ и
меньшим количеством крупных СБЕ, которые менеджерам легче контролировать.
Какие критерии должны использовать менеджеры для того, чтобы решить, как
товары/рынки следует объединить в отдельную бизнес-единицу? Три фактора,
которые определяют сферу деятельности и миссию всей корпорации в целом, так-
же определяют отдельные СБЕ:
1. Техническая совместимость, особенно в отношении технологий производ-
ства и производственных требований, таких как использование сходных
производственных мощностей и технических навыков.
2. Сходство в потребностях покупателей или преимуществах продукта, ко-
торые покупатели ищут на целевых рынках.
3. Сходство персональных характеристик или поведенческих моделей поку-
пателей на целевых рынках.
На практике выбор часто делается между технической/ производственной со-
вместимостью, с одной стороны, и однородностью покупателей — с другой. Часто
руководство определяет СБЕ в соответствии с товарами/рынкамп, требующими
схожих технологий, производственных мощностей и навыков сотрудников. Это
минимизирует проблемы координации, связанные с управлением бизнес-едини-
цей, и увеличивает ее способность фокусироваться на одной или нескольких кри-
тически важных областях компетенции.
Тем не менее в некоторых фирмах маркетинговый эффект синергизма, достига-
емый посредством координации разных с технической точки зрения продуктов,
106
Часть 1. Введение в стратегию
ориентированных на одну и ту же потребность покупателей или рыночный сегмент,
перевешивает производственные аспекты. В этих фирмах менеджеры группируют
отдельные позиции товар/рынок в СБЕ, основанные на сходстве покупателей или
систем распределения. Например, отдел медицинских продуктов ЗМ включает в
себя широкий диапазон продуктов, связанных с абсолютно разными технологиями
и производственными процессами. Тем не менее они сгруппированы в одну биз-
нес-единицу, потому что все они направлены на нужды здравоохранения, постав-
ляются врачам п другим специалистам сферы здравоохранения и их можно распро-
странять, используя одних и гех продавцов и систему распределения.
Цели бизнес-единицы
Компании разбивают корпоративные цели па подцели для каждой СБЕ. В боль-
шинстве случаев подпели для разных СБЕ различны и зависят от привлекатель-
ности их отраслей, пх конкурентоспособности внутри этих отраслей и решений о
распределении ресурсов, принимаемых руководством корпорации. Например, ме-
неджеры могут установить для СБЕ, функционирующей в быстрорастущей отрас-
ли относительно высокие требования по увеличению объема и доли рынка, но
более низкие требования по показателю прибыли на инвестируемый капитал
(RO I), чем для СБЕ с большой долей рынка в зрелой отрасли.
Похожий процесс разбиения общих целей СБЕ на ряд подцелей должен проис-
ходить в отношении каждой позиции товар/рынок в рамках бизнес-единицы. Оче-
видно, зтп подцели должны отражать общие цели СБЕ; но, повторимся, они могут
варьировать в соответствии с привлекательностью и потенциалом роста отдельных
рыночных сегментов н конкурентоспособностью продукта компании на каждом
рынке. Например, когда группа потребительских товаров ЗМ впервые представила
па рынок свои мыльницы «Scotch-Brite Never Rusts. — новую форму мыльницы, ко-
торая никогда не заржавеет и не расколется, потому что она сделана из утилизиро-
ванных пластиковых бутылок из-под напитков, — ее цель состояла в том, чтобы за-
хватить основную долю рынка мыльниц, оцениваемого в $100 млн, у хорошо
закрепившихся на нем конкурентных брендов, таких как «SOS» и «Вгi 1 los>. ЗМхоте-
ламакепмпзировать рост объема и долю рынка «Never Rust», даже если новая линия
за несколько лет не достигнет уровня безубыточности. Поэтому топ-менеджеры
фирмы одобрили большие инвестиции в новый завод и значительный бюджет на
ознакомительную рекламу. В то же время, однако, группа потребительских товаров
поддерживала цели высокой прибыльности для других своих признанных на рынке
продуктов, таких как разновидность «Scotch» «Magic Transparent Таре» и листки
для записей «Post-it», чтобы обеспечить денежную наличность, необходимую для
выведения на рынок «Never Rust», п сохранить общий уровень прибыли группы.
Распределение ресурсов внутри бизнес-единицы
Когда задачи и бюджет СБЕ одобрены на корпоративном уровне, ее руководите-
ли должны решить, как следует распределить имеющиеся ресурсы между разны-
ми продуктами/рынкампэтой бизнес-единицы. Из-за того что этот процесс рас-
пределения весьма похож па распределение корпоративных ресурсов между СБЕ,
Глава 3. Бизнес-стратегии и их маркетинговый аспект
107
многие фирмы используют и для того, и для другого схожие инструменты — эко-
номическую стоимость, планирование, основанное на стоимости, и методы порт-
фельного анализа. Конечно, на уровне СБЕ менеджеры скорее должны определять
привлекательность отдельных целевых рынков, конкурентоспособность своих про-
дуктов внутри этих рынков и потоки денежной наличности, которые, вероятно, бу-
дет создавать каждый продукт, чем анализировать привлекательность отрасли и
общую конкурентоспособность фирмы.
К сожалению, планирование, основанное иа стоимости, — пе такой полезный
инструмент для оценки альтернативных вариантов распределения ресурсов меж-
ду товарными /рыночными позициями, как для оценки распределения между
СБЕ. Причина заключается в том, что продукты/рыикн в рамках бизнес-едини-
цы часто разделяют преимущества общих инвестиций и затрат на функциональ-
ные виды деятельности, как в случае, когда многие продукты производятся на
одном и том же заводе или продаются одними п теми ясе продавцами. Трудность
принятия решения о том, какую долю таких общих иннестпцин и общих затрат
следует передать определенным продуктам, повышает сложность применения
анализа дисконтированных денежных потоков на уровне отдельного товара/рын-
ка. Как мы увидим в гл. 14, некоторые фирмы пытаясь решить эти проблемы, при-
няли системы калькуляции себестоимости, основанные на видах деятельности,
что, однако, не избавило их от всех трудностей.
КАК КОМПАНИИ КОНКУРИРУЮТ?
Как упоминалось ранее, неотъемлемый стратегический вопрос на уровне СБЕ:
«Как мы собираемся конкурировать в этом бизнесе?» Таким образом, бизнес-стра-
тепш в первую очередь занимаются распределением ресурсов между функцио-
нальными видами деятельности и товарамп/рынкамп, чтобы обеспечить бизнес-
единице устойчивое преимущество над конкурентами. Конечно, жизнеспособность
определенной конкурентной стратегии определяют основные деловые способно-
сти п ресурсы бизнес-единицы, а также характеристики покупателей и конкурен-
тов в этой отрасли. Например, стратегия отдела поставки лекарств ЗМ, заключаю-
щаяся в увеличении дохода посредством технологического лидерства п активной
разработки новых продуктов и рынков, будет успешна, только ес ли научно-пссле-
довагельскпе, инженерные и маркетинговые ресурсы фирмы будут превосходить
ресурсы конкурентов. Следовательно, большинство СБЕ следуют единой конку-
рентной стратеиш, которая лучше всего согласуется с рыночным окружением и
конкурентоспособностью, на всех товарных рынках или на их большинстве. Во-
прос заключается в том, какие альтернативные стратегии доступны для бизнес-еди-
ницы. Что собой представляют базовые, или общие, конкурентные стратегии, кото-
рые большинство СБЕ выбирает для ])еализацнн?
Общие конкурентные стратегии бизнес-уровня
Исследователи идентифицировали основные категории конкурентных стратегий
бизнес-уровня, основанные на общих моделях целей, применения и эффектвностн
108
Часть I Введение в стратезю
для ризных компаний. Майкл Портер (Michael Porter) различает три стратегии, иди
конкурентные позиции, которым компании следуют, чтобы создать И поддерживай,
конкурентное преимущество в отношении своих разнообразных товарных/рыноч-
ных позиций: 1) общего ценового.гидерапва; 2) дшфферепцгации — создания у поку-
пателей восприятия лучшего качества продукта, дизайна пли обслуживания;
3) фокусирования. когда компания избегает прямых столкновений с основными
конкуреп тами. сосредоточиваясь на узко определенных рыночных нишах М, Пор-
юр называет фирмы, в которых отсутствует какая-либо четкая стратегия, «застряв-
шими посередине» и предсказывает п.м низкую эффективнос ть работы.
Роберт Май.те (Robert Miles) и Чарльз Сноу (Charles Snow) предложили еще
идти' классификацию бизиес-страгегпй, основанную па планируемой скорости
разницы товаров/рынков (разработки новых продуктов, проникновения на во-
ине рынки). Опп подразделяют бизнес-единицы на четыре стратегических типа
ра медники, защитники, аналитики и реакционеры. В табл. 3.1 кратко описана
каждая из ->тих бизпес-стратепш. Как вы можете видеть, компании, следующие
стратегии разведчика, фокусируются на росте посредством разработки новых
продуктов н рынков. Примером этой стратегии может служить бизнес-единица
j.M по поставке лекарств. Компании, следующие стратегии защитника, сосредо-
точены па сохранении своих позиций в отношении зрелых товаров/рыиков, в то
;ке время уделяя .меньше внимания разработке новых продуктов, как в случаес биз-
нес -единицей УЛ/ по выпуску промышленных лент. Стратегия аналитика нахо-
ди кя между этими двумя с гратегпямп. Компания, принимающая стратегию ана-
липны, старается сохранить сильную позицию в отношении своего основного
11 >в.1)>а рынка (1 оваров/рынков), но также стреми тся к расширению посредством
освоения новых - обычно тесно связанных — товаров/рынков. И наконец,реак-
ционеры — эго компании, не имеющие четко определенной стратегии.
Хотя типологии стратегий, преложенные и М. Портером, и Р. Майлсом в
Ч. Сноу, получили популярность п научную поддержку, ни одна из них сама по
себе иеявляекя полной. Например, бизнес-единица «защитник» может придержи-
ва I вся ряда конкурентных подходов для защиты своей рыночной позиции, таких
к.и, пред, юженпе самой низкой цепы или дифференциация по качеству или обслу-
жив,шив >. Поэтому нарис. 3.1 мы объединили две эти классификащш.чтобыобес-
нечитьболее полное представление о бизнес-стратегиях. Рисунок 3.1 класснфиив-
рм i битес-пртпегип по двум основным факторам: желаемой скорости развития
(расширения) продуктов. рынков биэнее-елшшпы и планируемому способу кон-
ку решит н отношении существующих товаров/рынков этой бизнес-единицы.
Каллу в > из наших cipa rei нческн.х категории можно подразделить дальше в со-
oTueicnuni с 1ем. применяет ли компания данную стратегию в широкой области
товарного рынка или сосредоточивается на узко определенном сегменте, где она
п-х-Вхчся 11пч'Жа1ь прямот столкковенпя с основными конкурентами (стратегия
(5" -,мгир< iH.iHHH М Порт ера). Хотя это разграничение полезно, оно более уместно в
дш вмени относиic.u.uo eip.nenut целевого рынка компании (как обсуждается
Bill) чем в опь ши-пни ее конкурентной стратегии. Большинство фирм призер
ж 11 я о bi ,ц очно последовательных конкурентных стратегий в отношении сво-
ик ii:iu|k н рынков ншашц нмо от ня о, насколько широка их сфера деятельности
Глава 3 Бизнес-стратегии и их маркетинговый аспект
Таблица 3.1
Определение четырехбизнес-стратегмй no Р. Майлсу и Ч. Сноу
«Разведчик» • Функционирует в широкой сфере товарое/рынкое, которая периодически подвергается переопределению • Выигрывает от позиции «перволрзходиа» с области новых продуктов и рынкемг, даже если не вес его попытки оказываются высокоприбыльными • Быстро реагирует не переьве сигналы, касающиеся сферы возможностей, и <м о реакции часто приводят к новым циклам конкурентных действий « Конкурирует, главным образом стимулируя и соответствуя новым рыночным возможностям, ио с течением времени может не сохранить сильные позиции на всех рынках, на которые вошел
«Защитник» • Пытается занять и поддерживать безопасную позицию в отпосителыю стабильных областях рынка товаров или услуг • Предлагает относительно ограниченный набор продуктов или услуг «о сравнению с конкурентами • Старается защитить свою область, предлагая более низкие цены, болоо высокое качество или лучшее обслуживание, чем конкуренты • Обычно не является лидером е отношении соеершонстеоаав-ия технологии/ разработки новых продуктов в своей отрасли; склонен игнорировать измен юния в отрасли, не связанные напрямую сего областью деятельности
«Аналитик» • Промежутсчнь я тип; осуществляет менее значительные и медленные изменения в отношении товароа'рынкоа, чем разведчики, но меньше соязываот себя задачами с"абильности и эффективности, чем защитник • Старается поддерживать стабильный, ограниченный ассортимен г продуктов или услуг, но внимательно следит за избранным кругом многообещающих новшеств в своей отрасли • Редко является инициатором, но часто выступает вторым или третьим в отношении тооарое/рынков, связанных с его существующей рыночной базой, — часто с помощью более низкой цены или предложения более высококачественных товаров или услуг
«Реакционер» • Не имеет четко определенной конкурентной стратегии • Не имеет такой последовательной товарно-рыночной ориентации, как его конкуренты • Не так охотно берет на себя риски, связанные с разработкой новых продуктов или рынков, как его конкуренты • Не так агрессивен в сбыте упрочившихся на рынке продуктов, как ггакоторыо из его конкурентов ♦ Реагирует главным образом тогда, когда его х атому принуждает давление со стороны внешнего окружения
Источник-. Адаптировано из R. Е. Miles and С. С, Snow, Organizational Strategy, Stru-
cture and Process (New York: McGraw-Hill, 1978).
Рисунок 3.1 описывает только шесть бизнес-стратегнй, а нс восемь, как можно
было ожидать. Мы рассматриваем стратегии реакционера и разведчика как гомо-
генные стратегии.
Факты говорят о том, что значительная доля компаний попадает в категорию
реакционеров. Например, одно исследование показало, что из 232 рассмотренных
компаний 50 можно классифицировать как реакционеров. Ио определению такие
компании не имеют четких или последовательных подходов как в отношении раз-
работки новых продуктов, так и в отношении способов конкурирования па суще-
ствующих товарных рынках. Другими словами, реакционеры не имеют четкой
конкурентной стратегии. Следовательно, в оставшейся части нашей дискуссии
мы будем почти полностью их игнорировать.
Разведчики также показаны на рис. 3.1 как единая стратегическая категория,
потому что базовым аспектом их стратегии является стремление к быстрой раэра-
110
Часть I Введение в стратег
Акцент на росте новых товаров/рынков
Сильный акцент
.____——---------——► Отсутствие акцонтг
Разведчик Аналитик Защитник Реакционер
<ая стратегия Дифференциация Бизнес- единицы, глазным образом занимающиеся достижением роста через активное использование новых продуктово- рыночных возможностей Бизнес-единицы с СИЛЬНЫМ основным направлением деятельности, активно стремятся к расширению на смежные товарные рынки посредством дифференци- рованных предложений Бизнес-единицы, занимающиеся глазным образом поддержанием дифференци- рованной позиции на зрелых рынках Бизнес- единицы не имеющие четко определенной стратегии развития
Конкурент» Ценовое лидерство Бизнес-единицы с сильным основным направлением деятельности; активно стремятся к расширению на смежные товарные рынки посредством предложения низких цвн Бизнес-единицы, занимающие главном образом позиции низких цен на зрелых рынках в отношении товаров/ рынков или конкурентном стратегии
Рис. 3.1. Объединенная типология конкурентных стратегий бизнес-уровня
белке новых продуктов или рынков. Компания-разведчик почти не нуждается в
том, чтобы рассматривать, как она будет конкурировать иа новых товарных рын-
ках, которые она развивает, потому что она столкнется с незначительной конкурен-
цией или вообще не столкнется с лей, по крайней мере пока эти рынки не начнут
приближаться к стадии зрелости и не появятся новые фирмы-конкуренты.
Подходят ли те же самые конкурентные стратегии для фирм
с одним направлением деятельности и для фирм-новичков?
Даже мелкие фирмы с одним направлением деятельности и всего лишь с несколь-
кими предложениями взаимосвязанных продуктов или начинающие монопро-
дукт оные фирмы должны решать, как они будут конкурировать. И точно так же,
как СБЕвбольшой корпорации, такой какЗМ, их конкурентные стратегии долж-
ны быть приспособлены к их уникальным ресурсам и деловым способностям и
иаце тоны на поцержа1Ше устойчивого преимущества над существующими или
Глава 3 Бизнес-стратегии и их маркетинговый аспект
потенциальными конкурентами. Следовательно, один и ют же набор общих кон-
курентных стратегий точно так же подходит для мелких фирм, как и для бизнес-
единиц в рамках крупных фирм. Например,Jack Daniels защищает свою внуши-
тельную долю престижного сегмента очень зрелого североамериканского рынка
виски, делая акцент на давних традициях производственного процесса н превос-
ходном качестве своего бурбона «Kentucky» другими слонами, осущест вляя очень
эффективную дифференцированную стратегию защитника.
Тем не менее существует одно важное различие между организациями с од-
ним видом деятельности и ортанизацнямн, состоящими из многочисленных СБЕ
В небольших фирмах с одним направлением деятельности различие между кон-
курентной стратегией бщнтес-уроиия н маркетинговой стратегией, как правило,
размывается и две эти стратегии соединяются в одну. Например, конкурентная
стратегия Jack Daniels по существу такая же, как и рыночное позиционирование
ее основного продукта: продукт, предлагающий более высокое качество, чем кон-
курентные бренды, потому что он сделан по старинным рецептам и из пнгреднен-
тов, которые не менялись более века И все элементы ее маркетинговой стратегии
вытекают из этого конкурентного/ рыночного позиционирования: более высокая
цена, реклама, которая делает акценг на долгой истории продукта и традициях
производства, упаковка «под старину» и г. п.
Еще одно различие касается предпринимательских фпрм-повичков. Большин-
ство начинающих фирм не имеет ресурсов, чтобы преуспевать, конкурируя в ка-
честве конкурента «я тоже» на сформировавшемся и высоко конкурентном то-
варном рынке. По определению они не имеют признанной рыночной позиции,
которую необходимо защищать Следовательно, несмотря на то что систематика
конкурентных стратегий по-прежнему важна для предпринимательских фирм, в
реальности большинство из них — по крайней мере те, которые имеют неплохие
шансы на успех? — начинает свою жизнь как разведчики. Они конкурируют глав-
ным образом посредством разработки уникального продукта или услуги, которые
удовлетворяет потребности и предпочтения сегмента покупателей, который не-
достаточно хорошо обслуживается признанными конкурентами.
Стратегический аспект
Несмотря на то чго систематика конкурентных стратегий все же важна для пред-
принимательских фирм, в реальности большинство из них — по крайней мере те,
которые имеют неплохие шансы на успех, — начинает свою жизнь как разведчики.
Тем не менее критически важным вопросом для начинающей фирмы являет-
ся: «Что произойдет, когда новый продукт начнет приближаться к стадии зрело-
сти и на сцену выйдут конкуренты?» Должна ли фирма продолжать фокусиро-
ваться па разработке потока новых продуктов, чтобы быть на шаг впереди
конкурентов, даже если такая стратегия будет означать меньшее внимание к ее
успешному первоначальному продукту? Должна ли фирма переключиться на
стратегию защитника, чтобы усилить свой первоначальный успех, даже если это
будет означать непосредственную конкуренцию с другими, возможно, более
крупными, конкурентами? Должна ли фирма создавать две отдельные СБЕ с раз-
112
Часть I. Введение в стратегию
НЫМН конкурентными стратегиями, даже если она небольшая и ее ресурсы огра-
ничены? Существует ряд вопросов, возникающих, когда изменяются рыночные и
конкурентные условия, с которыми сталкивается производитель конкретного то-
вара. В ответ на такие изменения ему необходимо скорректировать маркетинго-
вую стратегию, но это может сделать ее менее совместимой с общей конкурент-
ной стратегией бизнеса, которую обычно труднее изменить в течение короткого
периода времени. Эти и подобные вопросы, связанные с изменением стратегии,
более подробно рассматриваю'ся далее в этой главе.
Эффективны ди те же самые конкурентные стратегии
для компаний сферы услуг?
Что такое услуга? В основном услуги можно считать неосязаемыми активами, а
товары - осязаемыми. Первые редко можно испытать до продажи, в то время как
последние можно испытать, даже попробовать, перед продажей. Используя это
различие, услугу можно определить как «любую деятельность или выгоду, кото-
рую одна сторона может предложить другой, которая по существу является не-
осязаемой и которая не приводит к овладению чем-либо. Ес производство может
быть связано или не связано с физическим продуктом».
Обычно мы ассоциируем услуги с непроизводственными отраслями экономи-
ки, хотя услуги часто являются обязательной частью предложения товаров про-
изводителем. Услуга, такие как инжиниринг, проектирование систем, доставка,
установка, монтаж, обучение и техническое обслуживание, могут быть критиче-
ски важными для создания долгосрочных взаимоотношений производителей и
их покупателей, особенно в сфере производства потребительских товаров дли-
тельного пользования и промышленных изделий.
Многие организации занимаются производством и сбытом услуг в качестве
своего основного рыночного предложения, а не приложения к материальному
продукту. Эти организации включают в себя общей венные организашш и неком-
мерческие организации сферы обслуживания, такие как церкви, больницы, уни-
верситеты и художественные организации. Возникает важный вопрос: «Чтобы
быть успешными, должны ли организации сферы услуг использовать конкурент-
ные стратегии, отличные от тех, что применяют производители товаров?»
Схема, которую мы использовали для классификации конкурентных страте-
гий бизнес-уровня нарнс. 3.1, в равной степени подходит и для компаний сферы
услуг. Некоторые фирмы сферы услуг, такие как Super 8 или Days Inn в сфере
жилой недвижимое г», иьпаются минимизирован, затраты и конкурировать по
большей части с помощью низких цен. Другие фирмы, такие как Marriott, диффе-
ренцируют своп предложения исходя из высокого качества обслуживания или
уникальных преимуществ. Подобным образом некоторые предприятия сферы
услуг принимают стратегии разведчика и активно осуществляют разработку но-
вых предложений или рынков. Например, подразделение American Express, зани-
мающееся услугами, связанными с поездками, разработало ряд новых услуг, при-
способленных к определенным сегменты владельцев кредитных карточек этой
фирмы. Другие компании сферы услуг узко фокусируются на защите признан-
Глава 3 Бизнес-стратегии и их маркетинговый аспект
1
ных позиций на существующих рынках. Третьих можно лучше всего описать как
аналитиков, которые стремятся проникнуть как на зрелые, так и на новые рынки.
Например, компания Cable & Wireless Communications, поставщик услуг дальней
связи, чья конкурентная стратегия обсуждается во врезке 3.1, может быть лучше
всего охарактеризована как дифференцированный аналитик.
Исследование банковской отрасли предоставило практическое свидетельство
сото, что, на самом деле, компании сферы услуг придерживаются тех же типов
конкурентных стратегий, что и производители товаров. Президенты 329 банков,
участвующие в исследовании, без особых проблем подразделили конкурентные
стратегии своих учреждений па четыре тина по Р. Майлсу и Ч. Сноу. Пятьдесят
Cable & Wireless Communications—дифференциация посредством
взаимоотношений с покупателями
Cable & Wireless Communications, американская дочерняя компания британ-
ской телекоммуникационной фирмы, конкурирует в сравнительно зрелом и
высококоикурентном бизнесе по обеспечению институциональных клиентов
услугами дальней связи. Руководители компании давно знали, что их пред-
приятие не может конкурировать по цене с более крупными конкурентами,
такими как AT&T или MCI. Поэтому они стремились дифференцировать себя
от конкурентов — и защитить свою сформировавшуюся клиентскую базу, —
обеспечивая лучшую в отрасли поддержку клиентов. В результате Cable & Wi-
reless превратилась из обычного бизнеса товаров широкого потребления в ква-
лифицированного телекоммуникационного менеджера и партнера своих по-
купателей.
Часть успеха Cable & Wireless стала результатом правильного выбора целе-
вого рынка. Фирма сфокусировалась на завоевании и удержании мелких или
средних институциональных клиентов с ежемесячным выставлением счетов
на сумму от $500 до $15 тыс. 500 специалистов по сбыту компании, работая за
пределами 36 региональных офисов, выполняли для таких мелких фирм функ-
цию телекоммуникационных менеджеров. Корпорации, слишком маленькие,
чтобы нанимать своих собственных специалистов по телекоммуникациям, це-
нили советы и знания, которые могли предложить специалисты Cable & Wire-
less, и руководство высшего уровня предоставило своим сотрудникам значи-
тельную автономию в отношении того, чтобы приспосабливать предложения
и советы к потребностям каждого покупателя.
Тем не менее внутри своего целевого сегмента малого бизнеса Cable & Wire-
less не довольствовалась тем. чтобы просто поддерживать взаимоотношения с
завоеванными покупателями. Фирма придерживалась стратегии дифферен-
цированного аналитика, также прилагая значительные усилия и вкладывая
ресурсы в разработку и предложение специализированных услуг, нацеленных
на привлечение новых покупателей из новых промышленных сегментов. На-
пример, компания получила значительные заказы от небольших фирм, зани-
мающихся юридической деятельностью, разработав функции, которые пред-
114
Часть I Введение в с1рате«-ию
назначены специально для юристов, такие как нопаторскис способы отслежи-
вания и выставления счетов за звонки, соединенные со специальными счещ.
ми клиентов
Источник, из The Dnnphnr vf Market Leaders. Michael Treaty and Fred Wiersetni
Перепечатано с разрешения Perseus Books Publishers. члена Perseus Rooks, L LC.
четыре руководителя сообщили, что их балки япляются разведчиками, 87 опреде-
лили спои фирмы как аналитики, 157 - как защитники и 32 — как реакционер.
Применимы ли те же самые стратегии для глобальных конкурентов?
В терминах стратегий, описанных на рис. 3.1, компании, которые конкурируют
разнообразных глобальных рынках, почти всегда придерживаются одной взднуя
типов стратегии лна. лгика. Они должны продолжить усиливать н защнщапкед-
куэеншую позицию на своей родине — и. возможно, в других странах, где они
хорогло себя зарекомендовали, — в го же время осуществляя расширение и разли-
тие на новых международных рынках.
Тем нс менее при изучении деятельности одной и той же бп тис-единицы в
разных странах се можно рассматривать как следующую разным коакуредтзмм
стратегиям. Например. несмотря на то что группа по выпуску промышленных
лент XW применяет конкурентную стратегию дифференцированного защипшка
в Соединенных Штатах, Канаде и некоторых европейских странах, где она обла-
дает большой доле,! рынка, она конкурирует скорее как разведчик, когда пытается
открыть и освоить новые рынки в странах с развивающейся экономикой, таких как
Китай и Мексика. Это предполагает, что отдельной СБЕ может потребоваться зани-
маться разными функциональными видами деятельности (включая разные страте-
гические маркетинговые программы) и, возможно, даже принять разные органи-
зационные структуры для осуществления этих видов деятельности в разных
странах, в которых она конкурирует. McDonald’s сталкивается с такай ситуацией
в 94 странах, в которых работает эта компания (см. врезку 3.2).
Изменит ли все Интернет?
Некоторые аналитики утверждают, что Интернет изменит способ конкуренции
фирм. Интернет облегчает покупателям к продавцам сравнение цен, снижаетколи-
чества необходимых посредников между производителями н конечными пользо-
вателями, сокращает трансакционные издержки, улучшает функционирование це-
новых механизмов н тем самым повышает интенсивность конкуренции. Олин из
возможных итогов всех этих изменений — это тп, что фирмам будет тяжелее диф-
ференцировать себя на любой основе, кроме низкой цены. Вссконкурентпыестра-
тегни бизнес-уровня, основанные па дифференциации, станут менее жизнеспособ-
ными. в то время как фирмы, придерживающиеся стратегий низких цен, станут
более успешными.
Несмотря ми наше согласие с тем, что Интернет повысил как эффективность,
гак и конкурентгхтюсобносгь на многих товарных рынках, мы сомневаемся, что
Глава 3 Бизнес-стратегии и их маркетинговый аспект
115
конкуренция сосредоточится исключительно иа цене. Во-первых, в будущем ин-
новационные процессы, вероятно, продолжатся и, скорее всего, ускорятся. Про-
должат появляться новые уникальные продукты и услуги, которые предоставят
новатору способ получения конкурентного преимущества, по крайней мере в крат-
косрочном плане Таким образом, фирмы с ресурсами и знаниями, необходимыми
для производства пепрекращающегося потока новых предложений продуктов или
услуг, которые обращаются к одному или нескольким сегментам покупателей — то
есть эффективно осуществляющие страте! пн разведчика, — должны быть успеш-
ными независимо от тою, являются ли они производителями с самыми низкими
затратами в своей отрасли. Amazon.com, крупнейший электронный торговец на на-
чало 2001 г., в общем, не является компанией с самыми низкими ценами
Кроме того, Интернет в первую очередь является коммуникационным кана-
лом. Несмотря на то что он облегчает распространение информации, включая
информацию о цене, товары и услуги сами продолжат предлагать разные харак-
теристики и выгоды. Поскольку покупатели получают больше информации из
Интернета и становятся более осведомленными, менее вероятно, что они будут
руководствоваться поверхностными различиями между различными марками
товаров. И если фирма предлагает уникальные выгоды, которые сегмент покупа-
телей воспринимает как значимые, она тем не менее может дифференцировать
свое предложение и назначить более высокую цену, по крайней мере пока ее кон-
куренты не предложат что-нибудь подобное.
Стратегический аспект
Интернет облегчит фирмам разработку их товарных предложений в соответствии
с требованиями покупателей и индивидуализацию их взаимоотношений с поку-
пателями.
И наконец, Интернет облепит фирмам разработку их товарных предложений в
соответствии с требованиями покупателей и индивидуализацию их взаимоотно-
шений с покупателями. Такая индивидуализация должна дифференцировать фир-
му от ее конкурентов в глазах покупателей и повышать их лояльность п показатели
удержания клиентов. Например, в течение последних нескольких лет Интернет
играл важную роль в создании логистических союзов между институт юнал ьными
покупателями и их поставщиками. Фирмы по производству потребительских това-
ров и услуг, и даже Иитерпет-порталы, также используют интерактивные возмож-
ности Интернета, чтобы получать и передавать информацию и строить взаимоотно-
шения с покупателями. Например, web-сайт Му Yahoo! позволяет индивидуальным
пользователям персонализировать свой web-портал в обмен на некоторую базовую
демографическую информацию. Дополнительный раздел дает покупателю возмож-
ность сделать выбор, который позволяет Yahoo! подбирать нужные ему новости,
web-сайты и информацию, отображаемые на экране этого человека. Такая настрой-
ка на потребности пользователя позволяет дифференцировать Yahoo! в глазах по-
купателей и повышает издержки переключения1.
1 Издержки переключения, или издержки перехода, — психологические и/плгг финансо-
вые издержки перехода покупателя от одного поставщика к другому. — Примеч. рус. ред.
116
Часть I. Введение в стратегию
McDonald's— разные стратегии в
разных странах
зо ооо
25 000
Количество ресторанов McDonald’s
С.'Э За пределами США
20 000
5000
15 ООО
10 000
19Е5 8667gg 89g0S|9293S4959Og798gs
В настоящее время McDonald’s имеет
около 29 тыс. розничных торговых точек,
обслуживающих покупателей по всему
-миру. Как вы можете видеть на графике,
в 1985 г. более грех четвертей всех ресто-
ранов McDonald's располагались в Соеди-
ненных Штатах, но к 1999 г. уже более
половины находились за пределами Аме-
рикн.
McDonald's растет быс грее за границей отчасти потому, что в Соединенных
Штатах рынок быстрого питания более зрелый и гораздо более конкурентный,
чем в большинстве других стран. Следовательно, конкурентные стратегии
фирмы в других странах— и, следовательно, ее цены, маркетинговые расходы
и прибыль от операций — имеют тенденцию отличаться от стратегий фирмы
в Соединенных Штатах,
McDonald’s имеет внушительную долю на отечественном рынке гамбурге-
ров, составляющую 42%. В таком случае конкурентная стратегия фирмы в
Соединенных Штатах является стратегией дифференцированного защитни-
ка, нацеленной на сохранение своей доли рынка и прибыльности в условиях
уменьшения спроса и увеличения конкуренции. Среди прочего компания на-
чала агрессивную кампанию по снижению своих операционных расходов, уп-
рощая ресторанный дизайн, снижая количество пунктов в меню и т. д. Часть
экономии от снижения себестоимости найдет отражение в снижении цен, в то
время как остальное буде г вложено в агрессивные программы по рекламирова-
нию и продвижению. И наконец, фирма стремится получить больший объем
продаж и прибыли, Привлекая клиентов старшего возраста — сегмент, в кото-
ром компания McDonald's была не очень сильна, — повышая качество продук-
тов посредством использования новой системы приготовления пшци «сделано
для вас».
С другой стороны, за пределами Соединенных Штатов McDonald’s сталки-
вается с менее организованной конкуренцией (ее ближайшим конкурентом
является Pizza Hut), и спрос на фаст-фуд только начинает расти. Следователь-
но, фирма часто должна придерживаться стратегии разведчика, фокусируясь
на создании спроса среди новых покупателей. Это помогает объяснить высо-
кий темп строительства новых ресторанов за пределами Соединенных Шта-
тов. В 1999 г. фирма построила приблизительно 1800 новых торговых точек, из
которых в Соединенных Штатах находилось лишь 150. К сожалению, пробле-
мы с инфраструктурой на развивающихся рынках, таких как Китай и Восточ-
ная Европа, означают, что в среднем строительство новых ресторанов стоит
гораздо больше. Кроме того, чтобы привлечь новых покупателей на таких рыи
ках, McDonald’s сначала приходится назначать очень низкую цену на свои гам-
бургеры. Несмотря па то что увеличение спроса и экономия, обусловленная рос-
том масштабов производства, обычно помогают отдельным ресторанам получить
прибыль сравнительно быc ipo после открытия, на уровне страны McDonald’s
Глава 3. Бизнес-стратегии и их маркетинговый аспект
часто заключает довольно долгосрочное «пари» — пари с риском политичес-
кого или экономического переворота.
Чтобы помочь менеджерам в каждой стране приспособиться к локальному
рынку и различиям во внешнем окружении. McDonald’s предоставляет им
большую гибкость и независимость. Б каждой стране темп расширения — и
стратегия его достижения — выбирается на месте. И пока эти локально разра-
ботанные стратегии довольно успешны.
Источник. McDonald’s 2000 Annual Report., размещен иа wcb-сайтс компании по ад-
ресу www.incclonalcls.coni; и «McWorkk, The. Economist, June 29,1996. pp. 61-62.
ЧЕМ КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ ОТЛИЧАЮТСЯ ДРУГ ОТ ДРУГА?
В гл. 1 мы отмечали, что все стратегии состоят из пяти компонентов или основных
величин: масштаба (или широты стратегической сферы деятельности), целей и за-
дач, распредепения ресурсов, основы для достижения устойчивого конкурентного
преимущества и источников синергизма. Но типовые стратегии, обобщенные на
рис. 3.1, определяются главным образом исходя из различий только по одной вели-
чине: природе конкурентного преимущества, к которому они стремятся. Каждая
стратегия также предполагает некоторые важные различия по другим четырем ве-
личинам — различия, которые кратко обозначены в табл. 3.2 и обсуждаются ниже.
Эти различия обеспечивают понимание условий, в которых каждая стратегия яв-
ляется наиболее подходящей, и относительной важности разных видов маркетин-
говой деятельности в их эффективной реализации.
Различия в сфере деятельности
И широта, и стабильность сферы деятельности бизнеса, вероя тно, будут меняться
в зависимости от стратегии. Это. в свою очередь, может влиять на переменные,
которые корпорация использует, чтобы определить свои разнообразные виды де-
ятельности. На одном полюсе - компании-защитники, которые придерживают-
ся пли стратегии низких издержек, или стратегии дифференциации и имеют
тенденцию функционировать в сравнительно четко определенных, узких и ста-
бильных областях, где и технология продукта, и сегменты покупателей являют-
ся сформировавшимися.
На другом полюсе — компании-разведчики, которые обычно функционируют
в широких и быстро изменяющихся областях, где ни технология, ни сегменты
покупателей не являются сформировавшимися. Сфера деятельности таких ком-
паний периодически подвергается переопределению. Так, компании-разведчики
обычно организовываются или вокруг основной технологии, что .может привести
к разработке продуктов, нацеленных на широкий диапазон сегментов покупате-
лей, или вокруг базовой покупательской потребности, которую можно удовлет-
ворить с помощью продуктов, основанных на разных технологиях. Последнее
представляет собой подход, которого придерживается отдел поставки лекарств
ЗМ. Его миссия заключается в том, чтобы удовлетворять потребности широкого
круга пациентов в области здравоохранения с помощью новых продуктов, разра-
118 Часть I Введение в стратегию
Таблице 3.2
Различие бизнес-стратегий по масштабу, задачам,
распределению ресурсов и источникам синергизма
Показатели Защитник с низкими издержками Дифферен- цированный за- щитник Разведчик Аквлитик
Масштаб Зрелая/ стабиль- ная/ четко опре- деленная сфера деятельности, сформировав- шаяся техноло- гия и сегменты покупателей Зрелая/ стабиль- ная/ четко опре- деленная сф>ера деятельности, сфор пировавшая- ся технология и сегменты покупа- телей Широкая/ дина- мичная сфера деятельности, технология и сегменты поку- пателей не до конца сформи- ровавшиеся Смесь страте- гий защитника и разведчика
Цели и задачи П риспособляемость (успех новых про- дуктов) Эффективность (увеличение дол» рынка) Прибыльность (RCI — прибыль на инвестирован- ный капитал) Очень маленькая Низкая Высокая Маленькая Низкая Высокая Широкая Большая Низкая Смесь страте- гий защитника и разведчика Смесь страте- гий защитника и разведчика Смесь страте- гий защитника и разведчика
Распределение ре- сурсов Генерируют из- быточную де- нежную налич- ность («денеж- ные коровы») Генерируют избы- точную денежную наличность («де- нежные коровыв) Нуждаются в денежных сред- ствах для раз- вития продуктов («вопроситель- ные знаки» или «заезды») Нуждаются в денежных сред- ствах для раз- вития продук- тов, но в мень- шей степени, чек, разведчики
Источники синер- гизма Должны стре- миться к дости- жению эффекта синергизма опе- рационной дея- тельности для повышения эф- фективности Должны стре- миться к достиже- нию эффекта си- нергизма опера- ционной деятель- ности для повы- шения эффектив- ности Опесность со- вместного ис- пользования производствен- ных мощностей и программ — лучше совмест- но использо- вать техноло- гию/ маркетин- говые навыки Опасность со- вместного ис- пользования производствен- ных мощностей и программ — лучше совмест- но использо- вать техноло- гию/ маркетин- говые нввыки
ботаппых на основе технологий, позаимствованных у других бизнес-единиц
в рамках фирмы.
Компании-аналитики, следующие или стратегии низких издержек, илн стра-
тегии дифференциации, располагаются где-то между этими двумя полюсами.
Обычно они имеют* хорошо сформировавшийся основной бизнес, который необ-
ходимо защищать, и пх сфера деятельности часто сфокусирована главным обра-
зом на этом направлении деятельности. Однако компании, придерживающиеся
этой промежуточной стратегии, часто находятся в отраслях, которые все еще ра-
стут пли претерпевают технологические изменения. Следовательно, они должны
обращать внимание на появление новых сегментов покупателей н/или новых ти-
Глава 3 Бизнес-стратегии и их маркетинговый аспект
119
нов продуктов. В результате менеджеры должны время от времени пересматри-
вать и корректнрнвать сферу деятельности таких компаний
Различия в целях и задачах
Еще одно важное различие между общими стратегиями бизпес-уровпя. особенно
значимое для разработки и осуществления соответствующих маркетинговых про-
грамм. состоит в том, что разные стратегии часто фокусируются на разных зада-
чах Задачи для СБЕ и отдельных товаров/рыпков могут быть обозначены по це-
лому ряду критериев, но, чтобы не усложнять ситуацию, .мы остановимся только
на трех показателях эффективности деятельности, имеющих большое значение
как для бизнес-единицы, так и для менеджеров по маркетингу:
1. Эффективность. Успех продуктов и программ компании по сравнению с
успехом продуктов п программ его конкурентов на этом рынке. Эффектив-
ность обычно измеряется такими критериями, как рост объема продаж по
сравнению с конкурентами или изменение доли рынка.
2. Прибыльность. Результаты программ компании по сравнению с ресурсами,
используемыми для их реализации Общепринятыми критериями при-
быльности являются рентабельность продаж п прибыль на инвестирован-
ный капитал.
3. Приспособляемость. Успех бизнеса в реагировании на изменяющиеся с те-
чением времени условия и возможности внешней среды. Приспособляе-
мость можно измерить многими способами, но наиболее распространенны-
ми являются количество успешных новых продуктов, представленных па
рынке, по сравнению с количеством таких продуктов у конкурентов, или
процент продаж, которые пришлись па продукты, выведенные на рынок
е течение последних пяти лет.
Однако любой СБЕ независимо от ее конкурентной стратегии очень трудно
одновременно достичь выдающихся успехов далее по этому ограниченному числу
критериев, потому что они предполагают серьезные компромиссы. Хорошие по-
казатели по одному критерию часто означают, что приходится жертвовать дру-
гими показателями. Например, разработка успешных новых продуктов или за-
воевание доли рынка часто предполагает крупные маркетинговые бюджеты,
значительные авансовые инвестиции, высокие операционные издержки и со-
кращение прибыли, что снижает показатель ROI. Это говорит о том, что менед-
жеры должны выбирать конкурентную стратегию с намерением максимизиро-
вать показатели по одному или двум критериям и в то же время быть готовыми к
тому, чтобы немного пожертвовать уровнем показателей по другим критериям,
по крайней мере в краткосрочном плане. Конечно, в более долгосрочном периоде
выбранная стратегия должна обещать показатели дисконтированных денежных
потоков, которые превышают стоимость капитала бизнеса и тем самым повыша-
ют акционерную стоимость.
Как показывает табл. 3.2, предполагается, что компании-разведчики будут пре-
восходить защитников как по разработке новых продуктов, так и по росту доли
рынка. С другой стороны, обе стратегии защитника должны приводить к более вы-
120
Часть I Введение в стратегию
сокнм показателям прибыли на инвестированный капитал Дифференцирован-
ные защипплси, вероятно, будут создавать более высокие доходы, чем защитники
с низкими издержками, конечно, при условии, что более высокие расходы, вовле-
ченные в поддержание их дифференцированных позиций, компенсируются по-
средством более высоких прибылей, полученных благодаря избежанию сильной
ценовой конкуренции, с которой часто сталкиваются конкуренты с низкими из-
держками Как уже упоминалось, и стратегия аналитика с низкими издержками,
и стратегия дифференцированного аналитика, вероятно, находятся между этими
двумя полюсами.
Различия в распределении ресурсов
Компании, следующие разным стратегиям, также имеют тенденцию по-разиому
распределять своп финансовые ресурсы между отдельными продуктам и/рынка-
ми, функциональными отделами н видами деятельности внутри каждой
функциональной области Компании-разведчики — и в меньшей степени анали-
тики- вкладывают значительную часть ресурсов в развитие новых товаров/рыи-
ков Из-за того что их развитие часто требует большего количества денежных
средств, чем они производят в краткосрочном периоде, компании, придерживаю-
щиеся этих стратегий, часто требуют вливания финансовых ресурсов из других
частей корпорации Б терминах портфельного анализа они являются «вопроси-
тельными знаками», пли «звездами».
С другой стороны, защитники сосредоточивают основную массу своих ресурсов
на сохранении существующих позиций на сформировавшихся товарных рынках.
Такие товары/рынки обычно являются прибыльными; следовательно, компании-
заиштники обычно теисрируюг избыточную денежную наличность, достаточную,
чтобы поддержать усилия по развитию продуктов и рынков в других бизнес-еди-
ницах в рамках фирмы. Они являются «денежными коровами».
Распределен не ресурсов между функциональными отделами и видами дея-
тельности внутри СБЕ также отличается в компаниях, придерживающихся раз-
ных стратегий. Например, маркетинговые бюджеты имеют тенденцию быть са-
мыми большими в процентах от доходов СБЕ, когда компания следует стратегии
разведчика, и самыми маленькими — в процентах от выручки при реализации
стратегии защитника с низкими издержками. Мы обсудим это более подробно
далее в этой главе
Различия в источниках синергизма
Из-за того что разные стратегии акцентируют внимание на разных методах конку-
ренции и разных функциональных видах деятельности, определенный источник
синергизма может быть более подходящим для одних стратегий, чем для других.
С одной стороны, совместное использование производственных мощностей и
программ может быть неподходящим способом достижения синергизма для ком-
паний, следующих стратегии разведчика. В меньшей степени это также может
быть верным для обоих тппон стратегий аналитика. Такое совместное использо-
вание можегснизить способность СБЕ быстро адаптироваться к изменяющимся
Глава 3 Бизнес-стратегии и их маркетинговый аспект
2Т
рыночным требованиям или конкурентным угрозам. Привязанность к внутренне
согласованным структурам цен и материалам, так ясе как использование совмест-
ных ресурсов, мощностей и программ, увеличивает взаимозависимость СБЕ и
ограничивает пх гибкость Для таких компаний более утнестио достижение аф-
фекта синергизма посредством совместного использования технологии, инже-
нерных навыков пли рыночных знаний — практ ического опыта, который может
помочь повысить долю успешных попыток при разработке продуктов Так, отдел
систем поставки лекарств ЗМ пытается найти медицинское применение новым
технологиям, разрабатываемым во многих других бизнес-единицах фирмы.
Тем не менее, с другой стороны, защитникам с низкими издержками следует
искать источники синергизма операционной деятельности, которые сделают их
более эффективными. Особенно желательны источники синергизма, которые
дают таким компаниям возможность увеличить эффект экономии, обусловлен-
ной ростом масштабов производства, и эффект опыта. Они помогают снизить се-
бестоимость единицы продукции и усилить основу конкурентного преимущест ва
страгегии. Главные средства достижения такого операционного синергизма — это
совместное использование ресурсов, мощностей и функциональных видов дея-
тельности в отношении разных продуктов/рынков внутри бизнес-единицы или
разных взаимосвязанных бизнес-единиц. Например, компания Emerson Electnc
сформировала «рабочую группу» из нееммьк lx автономных бизнес-единиц, ко-
торые производят разные тины элект рнческпх моторов и инструментов Благода-
ря совмеспюму использованию производственных мощностей, маркетинговой
деятельности и общего штата специалистов по сбыту' группа смогла снизить из-
деряски как по производству, так и по сбыту единицы продукции.
РЕШЕНИЯ ОТНОСИТЕЛЬНО СВОЕВРЕМЕННОСТИ СТРАТЕГИИ:
СООТВЕТСТВИЕ БИЗНЕС-СТРАТЕГИЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ
Вследствие того что разные стратегии преследуют разные цели в разных сферах
деятельности с помощью разных способов конкуренции, они не все одинаково
эффективны при однихн тех же внешних условиях Вопрос заключается в следу-
ющем: «Какие ситуации внешней среды наиболее благоприятны для успешной
реализации каждого типа стратегии?» Таблица 3.3 кратко обозначает некоторые
основные рыночные, технологические и конкурентные условия, а также сильные
стороны бизнес-единицы по сравнению с ее конкурентами, которые наиболее
благоприятны для успешной реализации каждой общей бпзиес-стратегии. Затем
мы обсудим причины того, почему каждая стратегия лучше всего согласуется
с определенным набором условий внешней среды.
Благоприятные условия для стратегии разведчика
Стратегия разведчика особенно хорошо подходит для нестабильного, быстро ме-
няющегося внешнего окружения в результате использования повой технологии,
изменения потребностей покупателей или п того и другого. В любом случае такие
отрасли, подобно .многим, включая электронную коммерцию, как правило, нахо-
122 Часть I Введение в стратегию
Таблица 3.3 Факторы внешней среды, благоприятствующие принятию различных бизнес-стратегий
Внешние факторы Разводчик Аналитик Дифференциро- ванный защит- ник Защитник с низкими издержками
Отрасль и рынок Отрасль нахо- дится в стадии внедрения или в начале стадии роста жизнен- ного цикла, многие потен- циальные сег- менты Покупа- телей пока не определены и/или не разви- ты Отрасль находится в конце стадии рос- та или в начале ста- дии зрелости жиз- ненного цикла, одно или несколько пред- ложений продуктов в нестоящее врамя нацелены на основ- ные сегменты поку- пателем. но некото- рые потенциальные сегменты по- прежнему остаются неразвитыми Отрасль находит- ся в стадии зре- лости или спада жизненного цикла, текущие предло- жения нацелены на все основные сегменты, прода- жи обусловлива- ются главным об- разом повторными похулками или спросом на заме- ну Отрасль находится в стадии зрелости, или слада жизненного цикла, текущие пред- ложения нацелены на все основные сегмен- ты. продажи обуслов- ливаются главным образом повторными покупками или спро- сом на замену
Т ехноло- гия Недавно тоя- вившаяся тех- нолог ия, многие сферы ее при- менения пока еще не разра- ботаны Хорошо устоявшая- ся, но все еще раз- вивающаяся базо- вая технология, мо- дификация и усо- вершенствование продуктов, так же как и появление но- вых конкурентных технологий, все еще возможны Базовая техноло- гия полностью разрвботана и не- изменна, возмож- но незначитель- ное число основ- ных модификаций или усовершенст- вований Базовая технология полностью разработа- на и неизменна; воз- можно незначитель- ное число основных модификаций или усовершенствований
Конкурен- ция Незначитель- ное число кон- курентов, струк- тура отрасли еще формиру- ется, один из конкурентов об- ладает домини- рующей долей в основных ры- ночных сегмен- тах Большое число ксн- курентоз. но в бу- дущем вероятно вы- теснение многих с рынка, структура от- расли еще развива- ется, один или не- сколько конкурентов имеют большие до- ли в основных сег- ментах, но продол- жающийся рост гло- жа г вызвать быст- рые изменения от- носительных рыноч- ных долей Количество упро- чившихся на рын- ке конкурантов — от небольшого до умеренного, структуре отрасли стабильная, хотя возможны приоб- ретения и объ- единения; зре- лость рынков оз- начает, что отно- сительные доли конкурентов име- ют тенденцию ос- таваться доста- точно стабильны- ми с течением времени Количество упрочив- шихся на рынке конку- рентов — от неболь- шого до умвретого; структура отрасли стабильная, хотя воз- можны приобретения и объединения; зре- лость рынков означа- ет, что относительные доли конкурентов имеют тенденция ос- таваться достаточно стабильными с тече- нием времени
Относи- тельные сильные стороны бизнеса СБЕ (или «ма- теринская» компания) об- ладает боль- шими способ- ностями в об- ласти НИОКР, проектирования продуктов, а также маркетин- СБЕ (или «материн- ская» компания) об- ладает хорошими навыками в области НИОКР, проекти- рования продуктов, а также маркетинго- вых исследований, но не в такой степе- ни. как некоторые СБЕ не имеет вы- дающихся досто- инств в области НИОКР или про- ектирования про- дуктов, издержки выше, чем по крайней мере у некоторых конку- рентов, самые СБЕ (или «материн- ская» компания) име- ет лучшие источники снабжения и/ или воз- можности проектиро- вания процессов и производственный по- тенциал, что позволя- ет ей быть производи- телем с низкими из-
Глава 3 Бизнес-стратегии и их маркетинговый аспект
Т23
Таблица 3 3(окончание)
внешние факторы Разведчик Аналитик Дифференциро- ванный защитник Защитник с низ- кими издержками
говых исследо- ваний и марле- тинга из конкуренте©, име- ет или низкие из- держки, или отличи- тельные способно- сти в области сбыта, маркетинга и рас- пределения продук- ции, или навыки в сфере обслуживания в одном или не- скольких сегментах сильные стороны СБЕ заключаются в проектировании процессов и контро- ле качества и/илм в маркетинге, сбыте, распределении про- дукции ипи обслужи- вании покупателей двржквми, спо- собности в обла- сти НИОКР, про- ектирования про- дуктов, маркетин- га, сбыта ипи об- служивания могут быть не такими сильными, квку некоторых конкурентов
дятся на начальном этане своих жизненных циклов н предлагают много возмож-
ностей новым участникам товарного рынка Структура отрасли часто является
нестабильной, потому что присутствует мало конкурентов и их относительная
доля рынка может быстро изменяться при выведении на рынок новых продуктов
п развитии новых рынков
Поскольку они придают особое значение разработке новых продуктов п/ или
новых рынков, большинство успешных разведчиков обычно сильны п вкладыва-
ют значительные ресурсы в две широкие области деловой компетентности: во-
первых, в НИОКР, проектирование продуктов и другие функциональные сферы,
которые определяют новую технологию и преобразуют ее в новые продукты, во-
вторых, в маркетинговые исследования, маркетинг и сбыт — функции, необходи-
мые для идентификации и разработки новых рыночных возможностей
Тем нс менее в некоторых случаях, даже если компания-разведчик имеет хо-
рошие навыки в области разработки продуктов и маркетинга, ей может не хватать
ресурсов для поддержания своей лидирующей позиции, поскольку товарные
рынки растут и привлекают новых конкурентов. Например, Minnetonka была пи-
онером в нескольких категориях санитарно-гигиенических и косметических про-
дуктов, предлагая такие торговые марки, как жидкое мыло «Softsoap» и зубная
паста против зубного камня «Check-Ups-. Однако из-за того, что конкуренты, та-
кие как Procter & Gamble и Colgate-Palmolive, вывели на рынок конкурирующие
марки с рекламными бюджетами, намного превышающими то, что могла им про-
тивопоставить Minnetonka, фирма в конце концов была вынуждена изменить
свою стратегию и сконцентрироваться на производстве продуктов по лицензиям
более крупных фирм.
Благоприятные условия для стратегии аналитика
Стратегия аналитика является гибридной. С одной стороны, аналитики занимают-
ся защитой — посредством низких издержек пли дифференциации по качеству или
обслуживанию - сильной рыночной позиции на одном или нескольких сформиро-
вавшихся товарных рынках. В то же время компания может уделять внимание раз-
работке новых продуктов, чтобы избежать опережения конкурентами с технологи-
чески более передовыми продуктами или не остаться позади в недавно созданных
124
иасть I. Введение в стратегию
сегментах нового применения продукта внутри рынка. Этот двойной фокус делает
стратегию аналитика подходящей для развитых отраслей, которые по-прежпему
претерпевают некоторый рост it изменения как следствие развития потребностей и
желаний покупателей или продолжения технологических нововведений.
Примером такой отрасли является производство коммерческих самолетов,
И конкуренты, и потенциальные покупатели являются малочисленными и практи-
чески неизменными. Но технология продолжает совершенствоваться, возросшая
конкуренция между авиакомпаниями после дерегулирования изменила характе-
ристики. которые эти фирмы искали при покупке новых самолетов, а слияния уве-
личили покупательную способность некоторых покупателей Так, подразделение
коммерческих самолетов Boeing должно было работать более напряженно, чтобы
сохранить почти 50%-ную долю продаж коммерческих самолетов по всему миру.
Хотя фирма iw-Прежнему имеет репутацию Производителя высококачественных и
надежных самолетов, в копие 1980-х и в начале 1990-х гг. она вынуждена была пой-
ти иа ценовые уступки и расширить обслуживание покупателей, чтобы предотвра-
тить угрозу со стороны конкурента European Airbus, В то же время подразделение
коммерческих самолетов Boeing должно было заниматься основными проектно-
конструкторскими работами, направленными иа производство следующею поко-
ления самолетов, включая модели 757, 767 и 777. К сожалению, распространение
новых моделей в конце 1990-х гг. усугубило серьезные проблемы с производством
и доставкой, что вызвало недовольство некоторых покупателей.
Опыт Seeing иллюстрирует одну проблему, связанную со стратегией аналити-
ка. Очень мало компаний имеет ресурсы и навыки, необходимые для того, чтобы
успешно защищать сформировавшийся основной бизнес, кто же время генери-
руя новые продукт ы. Успех по обоим аспектам требует преимуществ фактически
во всех функциональных областях,» мало компаний (или «материнских» компа-
ний) имеет такие универсальные преимущества по сравнению с конкурентами.
Следовательно, аналитики часто не настолько прогрессивны в разработке новых
продуктов, как разведчики. И возможно, они не настолько прибыльны при защи-
те своих основных направлений деятельности, как защитники.
Благоприятные условия для стратегии защитника
Стратегия защитника имеет смысл только тогда, когда у компании есть что-ни-
будь, что стоит защищать. Она больше всего подходит для бизнес-единиц с при-
быльной долей в одном или нескольких основных сегментах в относительно
зрелой стабильной отрасли. В соответствии с принципами «постоянного совер-
шенствования» всеобщего управления качеством большинство успешных за-
щитников инициирует улучшения процесса, усовершенствования продукта или
расширение ассортимента < тем, чтобы способствовать защите и усилению своих
упрочившихся позиций. Но они вкладывают относительно мало ресурсов в базо-
вые НИОКР или в разработку новых передовых продуктов. Таким образом, стра-
тегия защитника лучше всего работает в отраслях, где базовая технология пе
очень сложная или где она хорошо развита и вряд ли сильно изменится за корот-
кий период времени. Например, СБЕ по выпуску продуктов из теста Pillsbury го-
Главе 3 Бгзнес-сгратегии и их маркетинговый аспект
Т25
сами следовала стратегии дифференцированного защитника. Эта бизнес-едини-
ца получает значительную прибыль от хорошо зарекомендовавших себя продук-
тов из замороженного теста, таких как булочки «Pillsbury Crescent» и бисквиты
«Hungry Jack». Но, несмотря на то что за эти годы компания представила ряд но-
вых продуктов, и большинстве нз них использовались реконфигурации все той
же базовой технологии теста-в-контсйнере, такой как «Soft Breadsticks».
Дифференцированные защитники. Чтобы эффективно защищать свою пози-
цию посредством дифференциации, бизнес должен быть сильным в тех функцио-
нальных областях, которые важны для сохранения с течением времени его особо-
го конкурентного преимущества. Если дифференциация компании основана на
превосходном качестве продукта, эти функциональные области включают произ-
водство, проектирование процессов, контроль качества и, возможно, конструи-
рование изделий с целью создания улучшенных модификаций. Тем не менее
усилия по разработке и поддержанию дифференциации по качеству могут быть
стоящими, потому что факты свидетельствует, что превосходное качество про-
дукта оказывает сильное влияние на показатель прибыли на инвестированный
капитал компании — важный критерии достижения цели для защитников.
Независимо от основания дифференциации маркетинг также важен для эф-
фективной реализации стратегии дифференцированного защитника. Особенно
важна маркетинговая деятельность, связанная с отслеживанием изменяющихся
потребностей покупателей и действий конкурентов и информированием об уни-
кальных преимуществах товарных предложений посредством рекламных меро-
приятий и деятельности по сбыту с целью поддержания осведомленности и ло-
яльности покупателей.
Защитники с низкими издержками. Успешная реализация стратегии защит-
ника с низкими издержками требует от компании быть более эффективной, чем
ее конкуренты. Таким образом, компания должна заложить фундамент для такой
стратегии па начальной стадии роста отрасли. Достижение и поддержание самых
низких затрат на единицу продукции обычно означает, что компания с самого
начала должна стремиться к достижению большого объема продаж — посред-
ством некоторой комбинации низких цен и мер по стимулированию сбыта, —
чтобы получить экономию, обусловленную ростом масштабов производства и
опыта. В го же время такие компании также должны больше инвестировать в
производственные мощности предприятия в ожидании будущего роста и в самое
современное оборудование, чтобы минимизировать производственные расходы.
Эта комбинация низких прибылей и больших инвестиций может быть недоступ-
ной, если только материнская корпорация не передаст компании значительные
ресурсы, или пока не станет возможным широкое использование производствен-
ных мощностей, технологий и программ совместно с другими бизнес-единицами.
Потребность защитника с низкими издержками в эффективности также сти-
мулирует стандартизацию предложений продуктов и маркетинговых программ в
разных сегментах покупателей для достижения эффекта масштаба. Таким обра-
зом, эта стратегия обычно ие так эффективна на фрагментированных рынках, тре-
бующих специализированных предложений, как в отраслях, производящих това-
ры широкого потребления, такие как основные химикаты, сталь или мука, или
126
Часть I Введение в с рагегию
в отраслях, производящих технологически простые компоненты, такие какэлект-
родвигатели или электрические вентили
Несмотря на то что защитники с низкими издержками придают особоезначе-
н не эффективности и низкой цене как главному фокусу своей конкурентной стра-
тегии,важно помнить, что компании, следующие другим стратегиям, такжедолж-
ны работать как можно эффективнее с учетом деятельности функциональных
подразделений, необходимой для реализации таких стратегий. Некоторые из
наиболее эффективных компаний — это ге, которые одновременно занимаются
снижением издержек и улучшением качества и обслуживания. И операционная
эффективность. вероятно, станет даже еще более важной, поскольку' Интернет
облегчает покупателям сравнение цеп у альтернативных поставщиков или получе-
ние предложений по низкой цепе с помощью сайтов «аукционов покупателей»,
таких как www.Free.Markets com и www.MetalSite.com.
КАК РАЗНЫЕ БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ ВЛИЯЮТ
НА МАРКЕТИНГОВЫЕ РЕШЕНИЯ
Бизнес-единицы обычно объединяют ряд отдельных товаров/рынков. Менеджер
по маркетингу, ответственный за определенный товар или рынок, контролирует
и оценивает факторы внешней среды, оказывающие влияние иа данный продукт,
и разрабатывает соответствующую маркетинговую программу. Однако свобода
менеджера в разработке такой программы может ограничиваться конкурентной
стратегией бизнес-единицы. Это происходит потому, что разные стратегии фоку-
сируются на разных задачах и стремятся получить и поддержать конкурентное
преимущество разными путями. В результате разные функции внутри СБЕ — и
разные виды деятельности внутри дайной функциональной области, такой как
маркетинг, — являются критически важными для успеха разных стратегий.
Следовательно, существуют разные функциональные ключевые факторы ус-
пеха, присущие различным общим бпзнес-стратегням. Это ограничивает свободу
действий отдельного менеджера по маркетингу в силу двух основных иричиг. Во-
нервых, из-за того что различные функции внутри бизнес-единицы являются бо
лее или менее важными согласно разным стратегиям, они получают разные доли
общих ресурсов СБЕ. Таким образом, стратегия СБЕ влияет на количества ресур-
сов, выделяемых иа маркетинг и в конечном счете на бюджет, который имеет в
своем распоряжении отдельный менеджер по маркетингу внутри бизнес-едини-
цы. Во-вторых, выбор стратегии СБЕ влияет как па гнпрыночпой и конкурентной
ситуации, с которой, вероятно, столкнутся менеджеры по отдельным товарам/
рынкам, так и иа задачи, которые им (еобходимо осуществить. Оба ограничения
влияют на разработку маркетинговых программ для отдельных продуктов в рам-
ках СБЕ.
Стратегический аспект
Стратегия СЕЕ влияет на количество ресурсов, выделяемых иа маркетинг, ив ко-
нечном счете на имеющийся в распоряжении бюджет.
Глава 3. Бизнес-стратегии и их маркетинговый аспект 127
Рискованно делать широкие обобщения относительно того, как определенная
маркетинговая политика и элементы программы могут соответствовать разным
бпзпес-стратегиям. Несмотря на то что бизнес-стратегия является общим заявле-
нием о том, как СБЕ решает конкурировать в отрасли, эта бизнес-единица может
включать ряд товарно-рыночных позиций, которые стад кивают ся с разными кон-
курентными ситуациями иа разнообразных рынках. Таким образом, маркетин-
говые программы, вероятно, должны иметь много разновидностей, так же как и
свобода, которой обладают менеджеры по маркетингу при пх разработке, ответ-
ственные за разные продукты в рамках данной СБЕ. Между тем стратегия компа-
нии устанавливает общее направление для типов целевых рынков, которому она
будет следовать, и то, как бизнес-единица будет конкурировать на этих рынках.
И она действительно оказывает некоторое влияние на маркетинговую политику,
которой компания придерживается в отношении разныхтовароп/рыпков. Табли-
ца 3.4 иллюстрирует различия в маркетинговой политике п элементах програм-
мы, которые появляются в компаниях, следующих разным стратегиям, и эти раз-
личия обсуждаются ниже.
Таблица 3.4
Различия в маркетинговой политике и элементах программы среди компаний,
придерживающихся разных стратегий
Аспекты маркетинговой политики и элементы программы Стратегия
разведчик дифферен- цированный защитник защитник с низкими издержками
Товарная лолитака Широта ассортимента продуктов по сравнению С конкурентами + + -
Техническая сложность продуктов по сравнению + + —
с конкурентами Качество продуктов по сравнению с конкурента- ? -
ми
Качество обслуживания по сравнению с конку- рентами ? +
Ценовая политика Уровни цен по сравнению с конкурентами + +
Политика распределения Степень прямой вертикальной интеграции по сравнению с конкурентами - + ?
Расходы на стимулирование сбыта в процентах от выручки по сравнению с конкурентами + - -
Политика продвижения Рвсходы на рекламу в процентах от вь-ручки по сравнению с конкурентами * ?
Расходы на продвижение в процентах от выруч- ки по сравнению с конкурентами + ? -
Расходы на штат сотрудников по сбыту в про- центах ог выручки по сравнению с конкурентами * -
Ключ, знак плюс (+) = больше, чем в среднем у конкурентов.
Знак минус (-) - меньше, чем в среднем у конкурентов.
Вопросительный знак (4) - неопределенная связь методу стратегией и маркетинговой политикой или
элементом программы
128
Часть I Введение в стратегию
Товарная политика
Определенный набор аспектов товарной политики определяет характер продук-
тов, на предложении которых целевым рынкам концепт [тируется компания. Эти
аспекты касаются широты или разнообразия ассортимента продуктов, уровня их
технической сложности и целевого уровня качества продуктов ио сравнению с
конкурентами.
Из-за того что компапии-разпедчики в значительной мере полагаются на непре-
рывный поток разрабатываемых новых уникальных продуктов и проникновение
на новые рынки как основную свою конкурентную стратегию, политика, поддер-
живающая более широкий и технически передовой товарный ассортимент, чем у
конкурентов, должна быть напрямую связана с уровнем критически важного пока-
зателя роста долм рынка. Хорошим примером являются разнообразные и техниче-
ски передовые предложения продуктов СБЕ по поставке лекарств компания ЗМ.
Открытым остается вопрос, должны ли товары фирмы-разведчика быть более
высокого качества, чем продукты конкурентов. Качество трудно определить; для
разных покупателей оно может означать совершенно разные вещи. Несмотря иа
это, оно является важным определяющим фактором прибыльности бизнеса. Так,
Хамбрик (Hambrick) говорит, что на товарных рынках, где технические характери-
стики или оформление в соответствии с новейшей модой являются ключевыми ат-
рибутами в покупательских определениях качества, высококачественные продук-
ты могут играть положительную роль в определении успеха стратегии разведчика.
На рынках, где определяющими факторами качества являются надежность или ос-
ведомленность о торговой марке, поддержание относительно высокого качества
продукта, вероятно, будет сильнее связано с успешным функционирование»' ком-
паний-защитников, особенно дифференцированных защитников.
Дифференцированные защитники конкурируют, предлагая покупателям боль-
шее количество вариантов выбора пли более хорошие варианты, чем их конкурен-
ты. Например, отдел коммерческой графики ЗМ, главный поставщик материала для
изготовления знаков для грузовиков, усилил свою конкурентную позицию на рын-
ке, разработав продукты, подходящие для знаков на заказ. До недавнего времени
использование пленки для индивидуальных знаков было неэкономичным. По ис-
пользование ножей, управляемых компьютером, и новой маркировальной пленки
марки «Scotch» позволяет производить знаки более высокого качества и по более
низкой цене, чем знаки, выполненные вручную. Успех такого рода в разработке от-
носительно широкого и технически сложного ассортимента продуктов должен
быть напрямую связан с долгосрочным уровнем показателя ROI наиболее диффе-
ренцированных компаний-защитников.
Однако широкий и сложный ассортимент продуктов в меньшей степени согла-
суется с требованием эффективности стратегии защитника с низкими издержка-
ми. Во-первых, поддержание технической модернизации продуктов компании
требует постоянных инвестиций в НИОКР по продукту' и процессу. Во-вторых,
широкий и сложный ассортимент может приводить к короткому' производствен-
ному циклу И более значительным запасам. Однако некоторые из проблем эффек-
тивности. связанные с более широкими и более специализированными проду.ето-
Глава 3. визнес-стратегии и их маркетинговый аспект
129
вимп линиями, могут исчезать по мерс дальнейшего совершенствования в облас-
ти компьютеризованного проектирования п производства, реинжиниринга про-
цессов п т. п.
Вместо или в дополнение к конкуренции на основе характеристик продукта
компании могут различаться по качеству обслуживания, которое они предлагают.
Такое обслуживание может принимать множество форм, включая услуги по инжи-
нирингу и проектированию, изменению, установке, подготовке персонала покупа-
теля или услуги по техническому обслуживанию и ремонту. Политика высокого
качества обслуживания особенно подходит для дифференцированных защитни-
ков, потому что опа предлагает способ сохранения конкурентного преимущества
на устойчивых сформировавшихся рынках.
Тем не менее уместность экстенсивной политики обслуживания для защит-
ников с низкими издержками более сомнительна, если более высокие операци-
онные и управленческие расходы нейтрализуют преимущества от удовлетворен-
ности покупателей. Эти более высокие расходы могут уменьшать способность
компании поддерживать низкие цены, критически важную для его стратегии, а
также снижать величину показателя ROI, по крайней мере в краткосрочном пе-
риоде. С другой сюроны, даже защитники с низкими издержками могут иметь
сложности с удержанием своей позиции в течение долгого периода без сохране-
ния по крайней мере конкурентного паритета в отношении важных характерис-
тик обслуживания.
Политика ценообразования
Успех в предложении более низких по сравнению с конкурентами цеи должен быть
напрямую связан с эффективностью деятельности компаний-защитников с низки-
ми издержками, поскольку низкая цена является главным конкурентным оружием
такой стратегии. Однако такая политика несовместима как со стратегией защитни-
ка, так и со стратегией разведчика. Более высокие издержки, связанные с диффе-
ренциацией продуктов компании на основе качества или на основе обслуживания,
требуют более высоких цен для сохранения прибыльности. Дифференциация так-
же обеспечивает покупателям дополнительную ценность, за которую могут взи-
маться более высокие цены. Подобным образом издержки и выгоды разработки
новых продуктов и рынков компаниями-разведчиками требуют и оправдывают от-
носительно высокие цены. Таким образом, дифференцированные защитники н раз-
ведчики редко придерживаются политики низких конкурентных цен.
Политика распределения
Некоторые наблюдатели утверждают, что компании-разведчики должны демон-
стрировать более высокий уровень прямой вертикальной интеграции, чем компа-
нии-защитники. Логическое обоснование этой точки зрения заключается в том,
что концентрация разведчика па разработке новых продуктов и рынков требует
превосходного знания рынка и частого переобучения и мотивации членов канала
распределения. Это можно лучше всего добиться посредством жесткого контроля
каналов, принадлежащих компании. Однако эти аргументы кажутся нссовмести-
130
Часть 1 Введение в стратегию
иымпс потребностью разведчика в гибкости при создании новых каналов для
распределения новых продуктов и проникновения на новые рынки.
Попытка сохранить жесткий контроль нал поведением членов канала являет-
ся более подходящей политикой для защитников, которые стараются поддержать
сильные позиции на сформировавшихся рынках. Это особенно верно для защит-
тиков, которые в качестве фактора дифференциации используют хорошее обслу-
живание покупателей Таким образом, более вероятно, что откоси гельно высокая
степень прямой вертикальной интеграции встречается среди компаний-защитни-
ков, особенно дифференцированных, в то время как разведчики при распределе-
нии своих продуктов больше полагаются на независимых членов канала,ярких
как представители производителя или оптовые дистрибьюторы.
Вследствие того что разведчики фокусируются на новых продуктах, успех ко-
торых ючно не известен, и объемы продаж в краткосрочном периоде невелики,
они. вероятно, будут тратить больший процент от объема реализации на стимули-
рование сбыта, чем компании-защитники. Разведчики используют такие инстру-
менты стимулирования сбыта, как скидки за количество, льготные условия креди-
та п другие стимулы,чтобы побудить независимых членов канала к сотрудничеству
и поддержке.
Политика продвижения
Обширные, маркетинговые коммуникации также играют важную роль в успеш-
ной реализации как стратегии разведчика, так и стратегии дифференцированно-
го защитника. Тем нс менее форма таких коммуникаций для этих двух стратегий
можетогличаться. Из-за того что разведчики должны постоянно работать, чтобы
создавать осведомленность, стимулировать пробу и создавать первичный спрос
на новые и незнакомые продукты, высокие расходы на рекламу и стимулирова-
ние сбыта, вероятно, будут напрямую связаны с успехом нового продукта и роста
доли рынка таких компаний. Например, СБЕ по поставке лекарств ЗМ вкладыва-
ет значительные ресурсы в рекламу, размещаемую в профессиональных журна-
лах, н распространение образцов новы х продуктов, так же как в поддержание зна-
чительного штата сотрудников по сбыту'.
Дифференцированные защитники, с другой стороны, главным образом заботят-
ся о поддержали и лояльности существующих покупателей, приспосабливаясь к их
потребностям и предоставляя хорошее обслуживание. Эти задачи можно лучше
всего выполнить — особенно в отраслях, производящих промышленные товары и
услуги, — с помощью многочисленных, хорошо обученных и хорошо оплачивае-
мых продавцов. Следовательно, дифференцированные защитники, вероятно, будут
иметь более высокие расходы на содержание продавцов, чем их конкуренты.
И наконец, защитники с низкими издержками привлекают своих покупателей
главным образом ценой. Таким образом, высокие расходы на рекламу, стимулиро-
вание сбыта пли продавцов могут уменьшать действенность их базовой стратегии и
мщуг иметь негативное влияние на значение их показателя ROI. Следовательно,
такие компании, вероятно, будут выделять на эти рекламные мероприятияогно-
сителыю низкий процент средств от выручки.
Глава 3 Бизнес-стратегии и их маркетинговый аспект
131
ЧТО ДЕЛАТЬ, ЕСЛИ ЛУЧШАЯ МАРКЕТИНГОВАЯ ПРОГРАММА
ДЛЯ ПРОДУКТА НЕ СОГЛАСУЕТСЯ С КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИЕЙ
КОМПАНИИ?
Что должен делать менеджер по маркетингу, если рыночное окружение, с кото-
рым сталкивается определснпый продукт или услуга, требует маркетинговых
действий, не согласующихся с общей конкурентной стратегией компании, кото-
рой он принадлежит? Например, что если целевой рынок продукта быстро раз-
вивается, становится более зрелым и конкурентным, но размещается в бизнес-
единице, следующей стратегии разведчика, которая не имеет такой структуры
издержек или персонала, чтобы позволить агрессивное ценообразование пли
отличное обслуживание покупателей, которое может требоваться продукту, чтобы
успешно конкурировать? Или что делать, если недавно появившаяся технология
требует, чтобы продукт, находящийся в стадии зрелости, подвергся новаторской
модернизации, хотя СБЕ-защитпик не имеет больших возможностей для НИОКР
и разработки продукта?
Если бизнес-единица фокусируется на одной категории продукта или техно-
логической области — как в случае с отделом по выпуску промышленных лент
ЗМ, — идеальным решением для СБЕ в целом может стать изменение ее страте-
гии в ответ па изменение условий отрасли. По мере того как категория продукта
приближается к стадии зрелости, СБЕ, например, может переключиться со стра-
тегии разведчика на стратегию аналитика п в конечном счете на одну из страте-
гий защитника.
Проблема — как мы увидим в гл. 13, — заключается в том, что эффективное
осуществление разных бизпес-стратегий требует нс только разных функциональ-
ных навыков и ресурсов, но и разных организационных структур, процессов при-
нятия решений и координации, систем вознаграждения и даже персонала. Из-за
того что такие внутренние структуры и процессы трудно быстро изменить, для
СБЕ в целом может быть очень сложно осуществить успешный переход от одной
базовой стратегии к другой. Например, многие из СБЕ Emerson Electric истори-
чески были успешными защитниками с низкими издержками, но ускоряющиеся
технологические изменения в их отраслях заставили корпорацию пытаться пре-
вратить их в аиа штпков с низкими издержками, которые сосредоточили бы боль-
ше внимания на разработке новых продуктов н рынков. Тем не менее вначале по-
пытка изменения стратегии привела к некоторому культурному потрясению,
конфликтам и разнородным результатам работы внутри этих бизнес-единиц.
Принимая во внимание сложные проблемы с реализацией, некоторые фирмы не
пытаются сильно изменять базовые конкурентные стратегии существующих бизнес-
единиц. Вместо этого они могут формировать новые СБЕ-разведчикн, чтобы зани-
маться зарождающимися технологиями и отраслями, а не ждать, что существующие
бизнес-единицы предпримут активные действия по разработке новых продуктов.
Подобным образом, когда отдельные товарные позиции добиваются успешно-
го положения на растущих рынках, некоторые фирмы перемещают их пз бизнес-
единицы разведчика, которая их разработала, в существующую бизнес-единицу
аналитика или защитника или даже во вновь созданную СБЕ, лучше подходя-
таг
Часть I Введение в стратегию
Шую для извлечения прибыли номере того, как их рынки формируются. Напри-
мер, ряд новых продуктов, разработанных в ЗМ, таких как листки для записей с
клеевой полосой «Post-н», пользовались 1аким успехом, что были созданы новые
подразделения, ч юбы сконцентрироваться на их защите, по мере того как их рын-
ки будут становиться более зрелыми Многие успешные предпринимательские
фирмы со временем реоргацизукися и две или больше бизнес-единиц, одна - что-
бы продолжать исследовать новые продукты и рынки, а вторая — чтобы защи-
щать первоначальное товарное предложение по мере развития его рынка.
И наконец, некоторые фирмы, которые являются технологическими лидера-
ми в своих отраслях, могут снимать с производства или продавать лицензию на
производство отдельных продуктов по мере того, как они становятся зрелыми, а
не защищать их в условиях возросшей конкуренции и постепенно уменьшающей-
ся прибыли Этот подход относительно распространен в таких фирмах, какЗМ и
DuPont
Вследствие того что менеджер по маркетингу, отвечающий за данный про-
дукт/рынок, обычно наиболее осведомлен об изменениях в рыночном окруже-
нии, он несет ответственность за то, чтобы указывать на любые несоответствия
между тем, что лучше всего подходит для продукта, н возможностями бизнес-еди-
ницы, к которой он принадлежит Специалист по маркетингу должен разработать
маркетинговую стратегию, которая имеет наибольшее значение с точки зрения
детального анализа доступной информации о покупателях п конкурентах, и пред-
ставить убедительные доводы в пользу ресурсов, необходимых для осуществле-
ния плана. Если эти ресурсы недоступны в рамках бизнес-единицы или если мар-
кетпшовая стратетя несовместима с задачами или конкурентной стратегией
СБЕ, руководство высшего уровня встает перед выбором — переместить продукт
в более благоприятную бизнес-единицу фирмы или отказаться от рекомендован-
ной стратегии Если стратегия отклоняется, специалист по маркетингу, вероятно,
должен будет пойти на компромисс в отношении стратегии, чтобы она лучше со-
ответствовала конкурентной стратегии СБЕ, хотя при этом можно потерять при-
влекательные возможности. Но если специалист по маркетингу твердо уверен в
рекомендуемой стратегии, он может предпочесть уйти из фирмы и реализовы-
вать эту возможность где-нибудь в другом месте, как в случае с Джимом Воткин-
сом (Jim Watkins'), который обсуждается во врезке 3.3.
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ
• Исследования говорят о том, что компания, вероятно, достигнет более вы-
сокого роста доходов, доли рынка и прибыльности, если существует хоро-
шее соответствие между ее конкурентной стратегией и стратегическими
маркетинговыми программами но ее разнообразным предложениям про-
дуктов пли услуг.
• Конкурентные стра гепш бизнес-уровня можно удачно классифицировать
следующим образом. 1) стратегии разведчика, сфокусированные на росте
посредством разработки новых продуктов и рынков; 2) стратегии защитив-
Глава 3 Бизнес-стратегии и их маркетинговый аспект
133
Джим Воткинс идет в наступление
Когда в начале 1970-х гг он работал менеджером по продукту в Pillsbury
Company, Джеймс Д Воткинс начал убеждаться, чго микроволновая техноло-
гия представляет большие возможности для отрасли фасованных продуктов
Таким образом, он разработал маркетинговый план, который предлагал нова-
торскую разработку и активное выведение на рынок линии пищевых продук-
тов для приготовления в микроволновой печи начиная с попкорна Однако
бизнес-единица, в которой он работал — и вся Pillsbury Company в то время, —
была сосредоточена на защите сильных позиций на сформировавшихся рын-
ках, главным образом посредством постепенного расширения ассортимента и
совершенствования продуктов Другими словами, она в большей степени при-
держивалась стратегии аналитика Руководство высшего уровня отвергло
предложение Воткинса как слишком рискованное и требующее ресурсов и
возможностей, которых не хватало
В результате Воткинс ушел из Pillsbury, основал новую фирму, названную
Golden Valley Microwave, привлек венчурный капитал, нанял нескольких спе-
циалистов по продуктам пи гания для проведения необходимой научно-иссле-
довательской работы и начал продавать попкорн для приготовления в микро-
волновой печи «АсШ» через крупные торговые фирмы, такие как Wal-Mart.
Как предсказывал Воткинс в своем первоначальном маркетинговом плане,
доступность продуктов питания для приготовления в микроволновой печи
симулировала быстрое повышение потребительского спроса на микроволно-
вые печи, что, в свою очередь, увеличило спрос на дополнительные продукты
питания для приготовления в микроволновой печи Его новая компания быст-
ро росла, и двумя годами позже он продал ее Сопадга за много миллионов дол-
ларов
Но не будьте слишком критичны к Pillsbury. Как хороший аналитик компа-
ния избежала рискованной роли первопроходца, но в конце концов она от-
кликнулась на растущие возможности микроволновой технологии и успешно
запустила на рынок свою собственную линию продуктов питания для приго-
товления в микроволновой печи, включая попкорн
ка, которые главным образом предполагают защиту сильных позиций на
сформировавшихся рынках или посредством низких цен, или посредством
предложения покупателям большей ценности с точки зрения качества про-
дуктов или обслуживания; 3) стратегии аналитика, которые являются гиб-
ридом двух первых стратегий.
• Общие конкурентные стратегии, описанные в предыдущем пункте, одинако-
во хорошо применимы к услугам и материальным продуктам, начинающим
мопопродуктовым фирмам и корпорациям с множеством подразделений,
глобальным и внутренним операциям, п вряд ли стоит ожидать их суще-
ственного изменения вследствие развития электронной коммерции.
• Из-за того что разные стратегии бизнес-уровия фокусируются на разных
задачах п стремятся достичь конкурентного преимущества разными путя-
134
Часть I Введение в стратегию
мн, маркетинг, согласно каждой из этих стратегий, может играть разную
роль и могуг грсбовагься различные маркетинговые мероприятия,
• Работа сотрудников, принимающих маркетинговые решения, заключается
в том, чтобы разработать логически обоснованную маркетинговую страте-
гию для своего товарного предложения и привести убедительные аргумен-
ты в ее поддержку Если ага стратегия не удовлетворяет задачам или не
соответствует доступным ресурсам и основным деловым способностям
бизнес-единицы, к которой принадлежит этот продукт, руководство выс-
шего уровня может принять решение переместить продук г в более «сговор-
чивую» бизнес-единицу или потребовать пересмотра страте! ни.
Часть II
АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
Глава4
ОПРЕДЕЛЕНИЕ
ПРИВЛЕКАТЕЛЬНЫХ РЫНКОВ
ИЗМЕНЕНИЕ АМЕРИКАНСКОГО
РЫНКА МУЖСКОЙ ОДЕЖДЫ
От джинсов до одежды цвета хаки, от ко-
стюмов на заказ до «деловой повседнев-
ной одежды» — предпочтения в одежде
среди американских мужчин .меряются.
Тенденция к по вседневной одежде на ра-
бочем месте, которая зародилась в 1980-
х гг. в высокотехнологичных фирмах
Sihcvn Valley в Калифорнии, распрост-
ранилась на весь деловой мир во время
бума онлайновых компаний в конце
1990-х гг. Однажды в начале 2000 г. око-
ло 350 юристов и штатных сотрудников
из консервативной юридической фир-
мы Кадваладера, Внкершэ.ма и Тафта
набились в особняк Поло в фешене-
бельном верхнем Ист-Санде Нью-Йор-
ка. чтобы получить совет относительно
того, как пойти в эру «деловой повсед-
невной одежды».
ВЛИЯНИЕ НЕБЛАГОПРИЯТНЫХ
ТЕНДЕНЦИЙ МАКРОСРЕДЫ
Компании, обслуживающие рынок
мужской одежды на заказ, были уд-
ручены проблемами, вызванными
тенденцией перехода к деловой повсе-
дневной одежде. Производителя муж-
ской одежды на заказ были сбиты с
толку, и некоторые попытались зано-
во позиционировать себя как постав-
щиков повседневной одежды. Рознич-
ные торговцы мужскими костюмами
также пришли в замешательство, а не-
которые, такие как сеть матозииов
Kuppenheimer, подразделение Hart-
man, ведущего производителя мужс-
кой одежды на заказ в Соединенных
Штатах, полностью закрыли свои две-
ри для клиентов.
Что происходит, когда неожидан-
ные неблагоприятные тенденции, та-
кие как склонность к более простой
одежде на работе, вызывают потреб-
ность в сокращении категории товаров,
как это произошло с мужской одеждой
на заказ? Во-первых, поставщики та-
ких товаров чувствуют уменьшение
объема продаж. Поскольку рост объема
продаж замедляется, фирмы обнару-
живают, что они имеют избыточные
производственные мощности и уровни
расходов, которые не покрываются
снижающимся уровнем доходов. Часто
Глава 4 Определение привлекательных рынков
137
результирующие цифры показателей
эффективности являют собой доволь-
но мрачную картину. К 1999 г. фирма
Hartmarx, которая десятилетие боро-
лась с изменениями на рынке мужской
одежды, обнаружила, что размеры ее
прибыли до уплаты налогов в группе
одежды для мужчин снизились до 2%
от объема продаж, в то время как курс
ее акций снизился до уровня ниже чем
$4 за одну' акцию, для сравнения — уже
сниженный в 1997 г. курс составлял
$10. Однако Hartmarz нс была фирмой,
продающей исключительно мужскую
одежду, чтобы ощутить всю сложность
ситуации. В 1999 г. обанкротившийся
розничный торговси Edison Brothers
ликвидировал 295 своих магазинов
Riggings, потому что пи один покупа-
тель из 250 заинтересованных сторон
не был готов купить пришедшую в
упадок сеть. Today's Man, сеть из 25 ма-
газинов мужской одежды в восточной
части Соединенных Штатов, в 1998 г.
была вынуждена провести реорганиза-
цию в связи с угрозой банкротства.
Многочисленные другие сети магази-
нов и независимые продавцы мужской
одежды разделили ту' же участь.
Широко распространенные пробле-
мы, которые испытали розничные тор-
говцы и производители мужской одеж-
ды в 1990-х гг., являются типичным
примером того, что может произойти,
когда непредвиденные тенденции —
социальные ли, как в данном случае,
или другие — вызывают быстрый спад
потребительского спроса. Проще Гово-
ря, рынок мужской одежды на заказ
«сел», как дешевый костюм, и последо-
вавшее конкурентное давление в от-
раслях производства и торговли муж-
ской одеждой сделало этот рынок и эти
отрасли гораздо менее привлекатель-
ными, чем они были когда-то.
ВОЗМОЖЕН ЛИ УСПЕХ В СВЕТЕ
НЕБЛАГОПРИЯТНЫХ
ТЕНДЕНЦИЙ?
Большинство наблюдателей рынка
мужской одежды в 1990-х гг. пришли к
выводу, что любому игроку, обслужи-
вающему этот рынок, было бы трудно
добиться успеха Однако по крайней
мере один розничный торговец одеж-
дой на заказ продол жал преуспевать,
несмотря иа неблагоприятные рыноч-
ные условия. Men's Warehouse, чей пер-
вый магазин открылся в 1973 г. в Хью-
стоне (Техас), в 1992 г. разместила на
бирже свои акции и постоянно рос на
всем протяжении 1990-х гг., в конце
1990-х гг. открывая по 50 магазинов
каждый год. Также росли продажи в
однотипных магазинах сети, в которых
рост продаж в 1998 г. составил 10,4%.
Каким образом компания Men's Ware-
house преуспевала там, где другие тер-
пели неудачу? Ответ прост. Она
предложила смешанный ассортимент
товаров известных торговых марок и
товаров под частными марками* в де-
шевых, но красиво оформленных мага-
зинах в центре города. Она много тра-
тила на обучение сотрудников, чтобы
создать ориентированную на покупате-
ля культуру групповых продаж. Она
тратила средства, выделяемые па мар-
кетинг, главным образом на рекламу по
радио и телевидению вместо более тра-
диционной печатной рекламы, ис-
пользуемой другими розничными тор-
говцами мужской одеждой, сделав в
процессе знаменитостью своего пред-
* Частная марка (пли посредническая, ди-
лерская, розничная, марка магазина) —
марка, созданная перепродавцом товара
или услуги и ему принадлежащая. — При-
ми. рус. ред.
138
Часть II Анализ возможностей
ставнтеяя на радио Джорджа Зиммера.
Как отметил в 1999 г. президент ком-
пании Давид Эдваб «Если рассматри-
вать нашу компанию, томы взяли наи-
более трудную часть бизнеса в сфере
одежды, добавила маркетинг, обуче-
ние, подходящую недвижимость и
стратегии магазинов, чтобы продавать
мужчинам то, что им нравится меньше
всего В результате мы получили суще-
ственную долю рынка в консолидиро-
ванной отрасли».
ЧТО ДАЛЬШЕ?
ВЕРНУТСЯ ЛИ КОСТЮМЫ?
Когда в 2000 г. лопнул «мыльный пу-
зырь» онлайновых компаний, каза-
лось, что пришло время вернуться к
более официальной деловой одежде.
Логика заключалась в том, что уво-
ленные сотрудники онлайновых ком-
паний будут опять проходить собесе-
дования, а се, кто сохранил свою
работу, начнут одеваться лучше из-за
страха. Тем не менее пока, по словам
Нила Фокса, заместителя председате-
ля Today's Man, розничного торговца
мужской одеждой, «в данный момент
больше разговоров, а действительно
огромного подъема продаж коЬтюмов
не наблюдается». Вернутся ли костю-
мы, или они просто станут одним из
вариантов, чтобы носить их в водоба-
ющей ситуации, например при встре-
чах с клиентами или чтобы заставить
работодателя думать, что у вас собесе-
дование? Время покажет. Для страте-
гов-маркетологов в отрасли мужской
одежды — это вопрос, который нельзя
оставить без внимания.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ, РАССМАТРИВАЕМЫЕ В ГЛАВЕ 4
Как показывает история изменения рынка мужской одежды, неблагоприятные
социально-культурные пли другие тенденции, которые негативно влияют на ры-
ночный спрос, могут оказывать разрушительное воздействие на эффективность
функционирования фирм, обслуживающих этот рынок. Подобным образом бла-
гоприятные тенденции оказывают положительное влияние, что способствует
улучшению работы фирм. Как обсуждается во врезке 4.1, розничные торговцы и
производители повседневной одежды, подходящей для современной работы,
в конце 1990-х гг. добились больших успехов. Таким образом, предприниматели,
стремящиеся открыть новые фирмы, инвесторы в поисках благоприятных дохо-
дов п менеджеры в существующих фирмах хорошо осведомлены, чтобы учиты-
вать наличие н силу таких тенденций, принимая решение о том, на что делать
ставку.
В данной глаие мы рассматриваем втором элемент концепции «4 С> — усло-
вия внешней среды, в которых работает компания, — концепции, которая была
определена в гл. 1 как аналитическая основа процесса управления маркетингом.
В этой главе мы предлагаем схему, чтобы помочь менеджерам, предпринимате-
лям и инвесторам всесторонне оценить внешнюю среду, в которой они работают
или предполагают работать, для того чтобы определить привлекательность рын-
ка и повысить свои шансы на достижение успеха. Таким образом, эта глава рас-
сматривает гри важных для стратегов в области маркетинга вопроса. Действн-
Глава 4 Определение привлекательных рынков
139
тельнолн имеет значение то, плывем ли мы по течению или против него? Как мы
можем убедиться, что определили и поняли ключевые тенденции? И наконец, как
осуществляется анализ тенденций макросреды при оценке рынков и принятии
маркетинговых решений?
ПЛЫТЬ ПО ТЕЧЕНИЮ ИЛИ ПРОТИВ ТЕЧЕНИЯ:
ВАЖНЫЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ВЫБОР
Повседневная одежда на рабочем месте является социальной тенденцией. Ста-
рение населения — это демографическая тенденция. Глобальное потепление —
это тенденция в природной среде. Все эти тенденции влияют на успех некото-
рых компаний, но не всех. Как мы видели, влияние тенденций макросреды мо-
жет быть всепроникающим и мощным. Вообще, в жизни лучше плыть по тече-
нию, в сопровождении благоприятных тенденций, нежели против течения, что
идет вразрез с такими тенденциями.
Подобно комарам или прохладному ветерку сырым летним вечером, тенден-
ции всегда будут присутствовать, правится это менеджерам по маркетингу или
нет. Вопрос заключается в том. что менеджеры могут с этим поделать. В отноше-
нии некоторых тенденций специалисты по маркетингу и другие менеджеры мо-
гут только реагировать и приспосабливаться. В 1990-х гг. производителям про-
дуктов, продаваемых в аэрозольных упаковках, потребовалось найти новые
газовытееннтелн, менее губительные для озонового слоя. Правительства, оза-
боченные глобальным потеплением, приняли обязательства по поводу этих из-
менений. По отношению к другим тенденциям, таким как мода на повседневную
одежду на рабочем месте для компании Gap, благоприятные изменения можно
усилить посредством эффективного маркетинга. Подобным образом, иногда мож-
но ослабить неблагоприятные тенденции. Но, чтобы это сделать, сначала нужно
идентифицировать и понять эти тенденции. Социально-культурные, демографи-
ческие и природные факторы внешней среды являются лишь тремя из шести ком-
понентов макросреды. Остальные три — это политико-правовые, экономические
и технологические факторы. Конкурентную среду' мы обсудим в гл. 5.
Стратегический аспект
Подобно комарам или прохладному ветерку сырым летним вечером, тенденции
всегда будут присутствовать, нравится это менеджерам по маркетингу или нет.
Вопрос заключается в том. что менеджеры могут с этим поделать.
АНАЛИЗ ТЕНДЕНЦИЙ МАКРОСРЕДЫ: СХЕМА ОЦЕНКИ
ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ РЫНКА
Каждый из шести компонентов макросреды будет исследоваться с точки зрения
того, как динамика его изменения отражается на привлекательности конкретных
рынков и влияет па маркетинговые стратегии и программы.
140
Часть II Анализ возможности
Брюки цвета хаки завоевывают рабочее место
Что стали носитьна работу подающие надежды молодые специалисты, когда кос-
тюмы вышли из моды? Для многих ответ — это защитные брюки цвета хаки и
спортивные рубашки В 1999 г в категории спортивной одежды для молодыхлю-
дей продажи брюк цвета хаки более чем в два раза превысили продажи 199S г., ког-
да как в традиционных универмагах дом хаки в продажах молодежной одежды
выросласб%в 1998г до 15% в 19991 Levi's, ведущий бренд в категории брюк вдета
хаки, увеличила свою долю продаж на рынке молодежной одежды до 25% и поддер-
живала свое лидирующее положение в категории одежды для молодых людей.
Розничные торговцы повседневной одеждой также счастливо пережили
бурю Cap, Inc и ее сеть магазинов в 1999 г испытали возросший спрос па свою
повседневную одежду, что привело к увеличению на 29% продаж по всему
миру и возрастанию на 38% показателя дохода в расчете на одну акцию Важ-
ной составляющей роста Сар было расширение ее фокуса на розничных про-
дажах через Интернет «Нам также удалось привлечь новых покупателей и
увеличить долю рынка, открыв более 500 магазинов по всему миру и расширив
наши бренды онлайн Наш энтузиазм в отношении того, чтобы обслуживать
покупателей лучше каждый день, будет продолжать стимулировать рост каче-
ства продукции Cap, Banana Republic и Old Navy», —сказал Миллард С. Дрек-
слер, президент генеральный исполнительный директор фирмы
Тем ие менее способность Сароставаться созвучной тенденциям моды оказа-
лась не такой уж безошибочной С конца 1999 и до 2002 г Gap упорно пыталась
найти правильный ассортимент товаров для своих магазинов, а продажи в одно-
типных магазинах и прибыли компании упали Будет ли Сар успешно гармониро-
ватьстем.что ее покупатели захотят в новом тысячелетии? Время покажет.
Источник. «Khakis Sales Up, Jeans Sales Down for 1999», DNR, February 11, 2000,
p 18, веб-сапт Gap, Inc , wwwgapcom; Calmetta Coleman, «Gap, Inc Stumbles as
Respected CEO Loosens Reins». The Wall Sheer. Journal, September 1,2000, p B4.
Демографическая среда
В 1994 г. население земного шара составило 5,63 млрд человек протии 2,52 млрд в
1950 г Ожидается, что к 2015 г. оно вырастет до 7,47 млрд. Около 80% населения
Земли живет в слаборазвитых странах, где имеет место 95% прироста населения.
Африка п Азия обеспечивают приблизительно 90% прироста Ожидается, что к
2025 г население Африки удвоится — с 728 млн до 1,49 млрд, — в то время как
население Азии, по прогнозам, вырастет иа 40% — с 3,46 млрд до 4,96 млрд Большая
часть этого прироста ирпдеюя на Китай и Индию. В Европе, по прогнозам, в течение
следующих 20 лет будет наблюдаться уменьшение населения. Соединенные Шта-
ты — это единственная из основных развитых стран, которая, как ожидается, пока-
жет прирост населения с 263 или (в настоящее время) до 331 млн к 2025 г.
Главная тенденция — это старение населения земного тара, вызванное глав-
ным образом снижением коэффициента смертности. Развивающиеся страны пре-
терпевают разительные изменения в своей возрастной группе свыше 65 лет —
Глава 4 Определение привлекательных рынков
141
в течение следующих 20 лет ожидается прирост численности этой возрастной
группы в несколько раз Еше одной важной глобальной тенденцией является бы-
стрый рост городского населения слаборазвитых стран за счет снижения числен-
ности сельского К 2025 г. около 60% населения слаборазвитых стран, по прогно-
зам, будет жить в городах (в настоящее время — 37%) В противоположность
этому 75% населения разви гых ст ран в настоящее время является городским, но,
как ожидается, в будущем эгог показатель будет расти очень медленно К 2025 г
семь городов в мире будут иметь население свыше 20 млн (табл. 41).
Таблица 4 1
Население 10 крупнейших мегаполисов —1994 г. в сравнении с 2015 г., млн чел.
Мегаполис 1994 Мегаполис 2015
1. Токио 26,5 1 Токио 28,4
2 Нью-Лор< 16 3 2 Бомбей 27.4
3 Сан-Паулу 16,1 3 Лагос 24.4
4 Мехико 15,5 4 Шанхай 23,4
5 Шанхай 14.7 5 Джакарта 21,2
6 Бомбей 14,5 6 Сен-Паулу 20,8
7 Лос-Анджелес 12,2 7 Карачи 20,6
в Пекин 12.0 8 Пекин 19,4
9 Калькутта 11.5 9 Дакка 19.0
10 Сеул 11.5 10 Мехико 18.8
Демографические данные по США. В течение 1990-х гг население Соеди-
ненных Штатов выросло на 20 млн человек — крупнейший прирост средн всех
развитых стран — и, по прогнозам, в XXI в будет возрастать на 2 млн в год.
В населении Соединенных Штатов произошли четыре важных изменения- из-
менение структуры семьи, старение, изменение географического распределения
п этнического состава Каждая из этих тенденций кратко обсуждается ниже.
Структура семьи. Традиционная сильно структурированная семья, где гла-
вой является муж, все меньше и меньше типична для американского общества.
Сегодняшние семьи из-за разводов (приблизительно половина всех браков закан-
чивается разводом) и повторных браков развились в целый ряд различных видов
семей, состоящих из одиноких людей; однополых или разнополых (женатых или
нет) взрослых людей, живущих вместе, неженатых взрослых, живущих с детьми,
связанными или не связанными родством, семей с одним родителем н женатых
пар с детьми. Ситуация еще осложняется тем, что значительное число этих семей
имеет двух или более кормильцев. Эги разнообразные типы семей отличаются по
своим доходам н покупкам различных продуктов и услуг. Например, семьи с дву-
мя кормильцами склонны иметь больше одного автомобиля и тратить больше де-
нег на еду вне дома.
Старение. Люди, родившиеся в период демографического взрыва (между 1946
и 1964 гг), которые в настоящее время составляют около 80 мли человек, продол-
жают увеличивать прирост в возрастных группах, через которые они проходят по
пути к старости С1990 г число людей старше 65 возросло на 13% почти до 35 млн.
142
Часть II. Анализ возможностей
Число людей старше 85 лет возросло за это время иа 40% до более 4,2 млн.
В предстоящие годы мы можем ожидать существенного увеличения возрастной
группы свыше 65 лет. Когда люди, рожденные в период демографического взры-
ва, стареют, они все больше влияют на покупку товароп и услуг. Семьи в возрасте
от 45 до 54 лет являются самым состоятельным сегментом потребителей Соеди-
ненных Штатов. Во врезке 4.2 представлено описание покупок этих семей.
Геырафическое распределение. Иммигранты составляют почти одну треть годо-
вого прироста населения Соединенных Штатов, н живут они главным образом в
крупных городах, таких как Калифорния, Нью-Йорк, Техас, Флорида, Нью-Джер-
си и Иллинойс. Юг п Запад продолжают увеличивать население за счет Среднего
Запада и Северо-Востока. В 1980-х гг. на Калифорнию, Техас и Флориду помоли-
лось больше половины прироста населения Соединенных Штатов, и последние два
штата продолжили устойчивый рост в течение 1990-х гг. Еще одной тенденцией
является миграция рабочих мест и людей в пригороды — все дальше и дальше от
центральных городов.
Этнический состав. Еще одной главной тенденцией является то, что Соединен-
ные Штаты становятся более многообразными с этнической точки зрения. В на-
стоящее время национальные меньшинства составляют более 25% населения.
Латиноамериканское население является самым быстрорастущим сегментом н, по
прогнозам, возрастете 22,5 млн в 1990 г. приблизительно до 90млн в 2050 г., увели-
чив свою долю в общем населении с 9 до 22%. Афроамериканское население, по
прогнозам, к 2050 г. удвоится — с 30,6 до 62 млн, — в то время как азиатское населе-
ние возрастет с 7,6 младо 41 млн. Эти три группы в течение следующих 50 лет или
около того составят приблизительно 50% всего населения Соединенных Штатов.
Этот рост будет дальше интернационализировать Соединенные Штаты, особенно в
таких больших городах, как Лос-Анджелсс, Майами и Нью-Йорк. Продукты, име-
ющие высокую этническую привлекательность в таких сферах, как продукты пита-
ния и одежда, будут пользоваться в этих городах высоким спросом.
Влияние демографических тевдеиций на привлекательность рынка. Демо-
графкческиетенденции, обсуждаемые в этом разделе, привели к быстрому росту
рынков множества разнообразных продуктов и услуг. Быстрое экономическое
развитие и растущий средний класс в Азии стали благом для производителей ин-
вестиционных товаров в США и Европе, поскольку они экспортируют капиталь-
ное оборудование азиатским заводам, стремясь удовлетворить растущий спрос
Азии на промышленные товары как для местных, так и для экспортных рынков.
Старение населения в развитых странах создало растущий спрос иа разнообраз-
ное жилье для пожилых людей, а также на внутренний и внешний ремонт дома и
услуги по его модификации, чтобы дать возможность пожилым людям оставать-
ся в своих домах. Кроме того, демографические тенденции заставили специали-
стов ио маркетингу разрабатывать продукты н специальные маркетинговые про-
граммы, нацеленные на национальные меньшинства и другие демографические
группы, число которых растет.
Отрицательным моментом является то, что демографические тенденции сде-
лали другие рынки менее привлекательными, чем они были когда-то. Миграция
рабочих мест и людей из некоторых городов Северо-Востока и Среднего Запала
Глава 4. Определение привлекательных рьнков
143
Что покупают люди 50-64 лет, родившиеся в период
демографического взрыва
Поскольку люди, родившиеся в период демографического взрыва, борются
со старением, они потребляют большое количество кремов для кожи, лосьо-
нов для загара, красок для волос, косметики, витаминов и пищевых доба-
вок. Этот сегмент тратит больше всех остальных на книги, женскую одеж-
ду," домашние компьютеры, развлечения, новые машины и грузовики, еду в
ресторанах. В 2000 г. на них приходилась крупнейшая доля покупок большин-
ства категорий товаров и услуг.
Источник: Cheryl Russel, «The Baby Boomers Turn 50», American Demographics, De-
cember 1995, p. 22. Перепечатано с разрешения.
в пригороды или города в других частях Соединенных Штатов привела к застою
рынков недвижимости и труда в этих регионах, в то время как города па Западе и
на Юге процветают.
Стратегический аспект
Быстрое экономическое развитие и растущий средний класс в Азии стали благом
для производителей товаров производственного назначения.
Социально-культурная среда
Это среда представляет ценности, характеристики и общепринятое поведение
люден в данном обществе. По сравнению с экономическими, политическими и
технологическими изменениями социально-культурная среда развивается мед-
ленно. Люди воспитываются в системе ценностей, которую они склонны нести
через всю свою жизнь. В демократических странах трансформация структуры
общества, ее институтов и распределения материальных ценностей происходит
постепенно. Даже при этих условиях в последние годы мы наблюдаем значи-
тельные изменения в системе ценностей людей, структуре семьи, правах мень-
шинств, досуге и охране природы.
Развитие индивидуальных ценностей. Североамериканское общест во характе-
ризовалось традиционными ценностями, которые заключались в напряженной ри-
бозе, бережливости и вере в других людей и в институты. Тем не менее в 1960-е гг.
появились новые социальные ценности. Вместо того чтобы оставить судьбу страны
в руках старших и правительственных институтов, молодежь — особенно студенты
колледжей — сообща боролась за то, что она считала правым делом, таким как граж-
данские права, окончание Вьетнамской войны и нонконформизм. Молодежь стала
новой социальной силой, разделяя и защищая общий набор новых ценностей даже
за пределами национальных границ. Эту'эру часто называют «Эпоха пас».
В более недавнее время личные ценности опять изменились, особенно в моло-
дом поколении (20-29 лет), часто называемом «Поколением X». За годы форми-
144
Часть II Анализ возможностей
рованпя их личностей они стали свидетелями ужасных предсказаний относитель-
но экономического состояния Америки, многих публичных скандалов, появле-
ния общества знания, электронной/ компьютерной революции, изменения струк-
туры американской семьи и растущего влияния групп меньшинств.
Вследствие такою опыта члены этого поколения сильно озабочены упроще-
нием своей жизни, получением университетского образования, своими отпоше-
ппямиссемьейп противоположным полом и экономической безопасностью. Ошт
предпочитают жп гь дома (особенно мужчины), рано не жениться и не спешить с
рождением детей. Они реалистичны п прагматичны в отношении того, чтобы вы-
жить, тем не менее не измеряют успех исключительно деньгами. Они придают
большое значение семейной жизни, которой нм не хватало, когда они были деть-
ми. Несмотря на то что всесильное правительство в целом игнорирует их, они
сильно беспокоятся о таких проблемах, как С ПИД, аборты и охрана окружающей
среды В табл 4.2 представлен список изменяющихся ценностей в западном об-
ществе. Согласно Джозефу Пламмеру, развитое западное общество постепенно
перемещается от традиционных ценностей к появляющимся новым ценностям,
которые принимают постоянно расширяющиеся масштабы.
Эволюция структуры семьи. Традиционная жестко структурированная сейм,
главой которой является муж, все меньше и меньше типична для североамерикан-
ского общества. Дети становятся более независимыми и в более раннем возрасте
участвуют во многих семейных решениях. Также появилось более сбалансирован-
ное распределение обязанностей между .мужем и женой. Отчасти причина заклю-
чается в том, чго многие женщины стали более независимыми с экономической
точки зрения. Отсу гегвне дома работающих родителей значительно снизило взаи-
модействие членов семьи и ее сплоченность. Возросший показатель числа разво-
дов сделал более обычным явлением семьи с одним родителем. Все эти факторы
значительно изменили процесс покупки многих товаров, включая то, какие члены
семьи вовлечены в процесс покупка определенных товаров.
Влияние социально-культурных тенденций на привлекательность рынка. На-
ряду сболее широкими социально-культурными тенденциями происходят измене-
ния во вкусах и поведении потребителей. В моду вошла натуральная пища. В моде
физкультура для обоих иолов. Жир п холестерин выходят из моды. Таким образом,
социально-культурные изменения, такие как изменения, описанные в этом разделе
и в начале главы, влияют иа рынки широкого множества потребительских товаров,
таких ктк натуральные продукты питания, тренажеры и спортивные напитки, пи-
щевые продукты с низким содержанием жира и мужская одежда. Социально-вуль-
гурные тенденции также повлияли иа то, как осуществляется маркетинговая
деятельность па некоторых рынках. Например, рекламные кампании теперьпрп-
спосабливаются к более согласованному принятию решений в семьях.
Экономическая среда
Экономические успехи страны измеряются валовым внутренним продуктом
(ВВП) - обычно на душу населения с поправкой иа инфляцию. Чтобы реали-
стично сравнивать доходы разных стран, необходимо использовать метод пари-
Глава 4 Определение привлекательных рынков
Т45
Таблица 4.2
Изменение ценностей в западном обществе
Традиционные ценности
Этика самоотречения
Болев высокий уровень жизни
Традиционные роли голов
Общепринятое определение успеха
Традиционная семейная жизнь
Вера е экономику, институты
Жить, чтобы работать
Преклонение перед героями
Экспансионизм
Патриотизм
Беспримерный рост
Промышленный рост
Восприимчивость к технологии
Новые ценности
Этика самореализации
Более высокое качество жизни
Размывание ролей полов
Индивидуализированное определение успеха
Альтернативные семьи
Уверенность в своих силах
Работать, чтобы жить
Любовь к идеям
Плюрализм
Меныиая приверженность национализму
Растущее чувство границ
Развитие сферы информации/ услуг
Ориентация на технологию
Источник: «Changing Values: The New Emphasis on Self-Actualization», впервые
опубликовано и The Futurist. January-February 1989, p, 15 Использовано с разреше-
ния World Future Society, 7910 Woodmont Avenue, Suite 450. Bethesda, Maryland
20814. Телефон: 301-656-8274; Факс: 301 -951-0394; http://www.wfs.org.
тета покупательской способности (ППС), который рассматривает стоимость
стандартной потребительской корзины (в Соединенных Штатах выражается в
долларах) для каждой страны. Таким образом, использование анализа ППС по-
могает сравнить относительную покупательную способность данной страны в от-
ношении каких-либо товаров с тем, во что бы обошлись эти товары в саране-эта-
лоне. Если ВВП па душу населения вычислять на основе валютных курсов, то
Япония имеет самый высокий в мире средний показатель. Если же для вычисле-
ния ВВП на душу населения использовать паритет покупательской силы, то са-
мый высокий уровень имеет США.
Использование значений ППС обычно способствует более низким показателям
ВВП на душу населения для более богатых стран и более высоким — для бедных
стран. Несмотря па «выравниванием, разрыв в реальном ВВП (за вычетом инфля-
ции) между бедными и богатыми странами увеличился — главным образом из-за
более высокого прироста населения. Но ППС не принимает во внимание субсидии,
предоставляемые многими странами на такие жизненно необходимые вещи, как
продукты питания, коммунальные услуги» жилье, транспорт, образование и меди-
цинское обслуживание, которые составляют приблизительно половину средних
расходов семей в раз витых саранах.
Мировой экономический рост продолжает увеличиваться согласно показате-
лям валового национального продукта (ВВП). Ожидается, что в предстоящие годы
развивающиеся страны будут иметь значительно более высокие темпы экономи-
ческого роста, чем развитые страны. Азия испытала самый сильный подъем — бо-
лее 8% (главным образом вследствие взрывного роста в Китае) — и, по прогнозам,
в краткосрочном периоде продолжит свой рост со скоростью 7%. Ожидается, что
Часть II Анализ возможностей
в Южной Америке, Аргентине и Бразилии сохранятся высокие темпы роста, в то
время как Эквадор псе еще испытывает экономические затруднения. Некоторым
странам н Центральной Европе будет сложно избежать отрицательного роста.
Америка, по-видимому, восстановила свою конкурентоспособность благодаря
мощному подъему производительности, вызванному низкими процентными
ставками, фиксированными издержками на рабочую силу в структуре затрат па
единицу продукции, низкой инфляцией п большими капиталовложениями, осо-
бенно в высокотехнологичное оборудование. Более открытый американский ры-
нок сделал свои компании более конкурентоспособными но сравнению с евро-
пейскими и в некоторой степени с японскими.
В Соединенных Штатах главная причина роста будет заключаться в том, что
большое число людей, рожденных в период демографического взрыва, достигнет
возраста максимальных заработков (44-54 года). В целом прогноз предсказывает
возросшие расходы па индивидуальное страхование и пенсии, собственные дома,
бытовые электроприборы, внутреннюю отделку дома, питание дома, коммуналь-
ные услуги, страхование здоровья, развлечения и образование. Ожидается, что
произойдет снижение расходов па еду вне дома, алкогольные напитки, дома, ма-
шины или другие вещи напрокат, одежду, машины, бензин, книги и табачные из-
делия. Большое беспокойство вызывает растущий разрыв между классами. В те-
чение 15-летнего периода обычная американская семья среднего класса испытала
снижение своего годового дохода с поправкой на инфляцию иа 4,6%, в то время
как доходы самой богатой трети американцев выросли на 7,9%. Годовой доход 5%
самых богатых американских семей возрос иа 29,1%.
Международная торговля. Страны становятся все больше экономически зави-
симыми друг от друга, поскольку все больше участвуют в специализации. Согла-
шения о свободной торговле, заключенные на разных этапах, охватывают боль-
шой процент промышленно развитых стран, включая Единый европейский рынок;
объединение Европейского союза (ЕС) и Европейской ассоциации свободнойтор-
говлк (EFTA) для формирования Европейской экономической зоны (ЕЕА); атак-
же Североамериканское соглашение о свободной торговле (NAFTA) между
Соединенными Штатами, Канадой и Мексикой, которое со временем охватит
большинство стран Латинской Америки.
Соединенные Ш таты, безусловно, являются крупнейшим национальным рын-
ком, представляя около 25% общего мирового рынка товаров и услуг (Япония яв-
ляется второй — 10%). По существу, американский рынок является высокоприо-
ритетной целью для торговых фирм большинства стран, особенно в Японии н в
Европе. Неизбежно Соединенные Штаты являются высококонкурентным рывком
для множества товаров и услуг. Они являются не только крупнейшим импорте-
ром товаров и услуг, по и крупнейшим экспортером, сразу за которым следует Гер-
мания. Даже мелкие компании сейчас являются значительными игроками в экс-
портной гонке.
Сегодня приблизительно треть всех автомобилей, продаваемых в Соединен-
ных Штатах, - японского происхождения. Большая доля всех телевизоров, ра-
диоприемников. калькуляторов, мотоциклов, биноклей, роботов, камер, видео-
магнитофонов, устройств воспроизведения магнитной записи и цифровых
Глава 4. Определение привлекательных рынков
часов, продаваемых в Соединенных Штатах, производится за границей. Многие
американские компании принадлежат иностранным владельцам, например Pills-
bury (английская), Carnation (швейцарская), Firestone (японская) и CBS Records
(японская).
Неустойчивые курсы валют могут значительно изменять относительную це-
новую конкурентоспособность фирм, производящих товары в разных странах.
Например, девальвация йены против американского доллара (со 108,95 в июне
1996 г. до 122,78 в феврале 1997 г.) позволили японским автомобильным компа-
ниям предложить лучшие условия продажи и лизинга своих автомобилей в Со-
единенных Штатах, особенно сделанных в Японии. Три крупнейшие автомобиль-
ные компании Соединенных Штатов {General Motors, Ford и DaimlerChrysler)
выражали недовольство американской политикой усиления стоимости доллара
против йены и немецкой марки и предсказывали более низкие прибыли и даже
уменьшение доли рынка.
Влияние экономических тенденций на привлекательность рынка. Экономи-
ческие тенденции влияют на уровень спроса па большинстве рынков, но они осо-
бенно важны на рынках средств производства, недвижимости и других рынках, где
чувствительность к процентным ставкам и уровню семейного пли корпоративного
дохода может быть очень высокой. Экономические тенденции часто сочетаются с
другими категориями тенденций макросреды, оказывая еще более глубокое влия-
ние. Например, прирост людей, родившихся в период демографического взрыва, —
демографическая тенденция — вместе с устойчивой американской экономикой и
низкими процентными ставками в конце 1990-х гг. — экономическими тенденци-
ями — привели к быстрорастущему спросу иа кондоминиумы и летние дома в ку-
рортных зонах. Некоторые, кто предвидел эти тенденции, сорвали в этот период
большой куш. Если подобные тенденции продолжатся, то, вероятно, продолжит-
ся и рост цен па недвижимость в курортных местах, если только предложение
собственности не опередит спрос.
Стратегический аспект
Экономические тенденции часто сочетаются с другими тенденциями макросре-
ды, оказывая еще более глубокое влияние.
Политико-правовая среда
В каждой стране существует законодательная, пли регулятивная, среда, в кото-
рой приходится функционировать как местным, так и иностранным фирмам. Как
и в случае любой другой внешней силы, политико-правовая среда предоставляет
фирме как стратегические возможности, так и угрозы. Постановления относи-
тельно ведения бизнеса в стране отражают ее экономическую зрелость п полити-
ческую концепцию. В крайнем случае политический риск для фирмы включает
конфискацию (без компенсации, как случилось в Иране несколько лет назад),
экспроприацию (конфискацию с какой-нибудь компенсацией) и национализа-
цию (требование передачи владения стране-хозяину или местному управлению).
Г48
Часть I Анализ возможностей
Другие риски включают изменения валютного контроля (которые могут при-
нимать множество форм), законов местного значения, ограничений па импорт,
налогов и практики регулирования цеп, каждый из которых обычно работает с
выгодой для местной отрасли экономики. Очевидно, многие страны третьего
мира представляют множество политических рисков для компаний, стремящих-
ся к проникновению па их рынки (смотрите дискуссию относительно инвссти-
циоппых рисков в Китае во врезке 4.3) С другой стороны, правительства могут
поддерживать иностранные инвестиции посредством определенной политики,
такой как налоговые льготы и льготные тарифы. Действительно, страны сбычпо
поддерживают определенные виды инвестиций, в то л<с время ограничивая дру-
гие. Например, правительства могут поощрять местные фирмы к тому, чтобы
экспортировать в страны, которые представляют значительный политический
риск, обеспечивая страхование от убытков вследствие таких рисков (например
американский Export-Import Bank)
В споры относительно нарушения авторских прав вовлечены самые высокие
ставки В Китае пиратские заводы, часто под защитой крупных политиков и вы-
сокопоставленных военных, участвуют в изготовлении фальсифицированных
изделии, таких как видеодиски, компак г-днеки, компьютерное программное обес-
печение, лекарства, отпускаемые ио рецепту, гербициды и часы «Rolexs>. Дооцен-
кам, такое изготовление фальсифицированной продукции обходится компаниям
Соединенных Штатов от 1$ до $2 млрд в год.
Государственное регулирование. Количество и сложность законов к поста-
новлений затрудняют понимание элементов регулирования, воздействующих на
рынок. Большинство стран имеет постановления, касающиеся продуктов пита-
ния п лекарств, в отношении цен, продуктов, продвижения и распределения, но
о пи значительно различаются по своей применимости иа рынке. Например, ЕС
вводит в действие тысячи правил, чтобы обеспечить единые стандарты безопас-
ности, здоровья и охраны окружающей среды для своих стран-участниц. Сейчас
эти правила благоприятшвуют компаниям, производящим ряд товаров для не-
скольких стран, но в будущем некоторым экспортерам потребуется осуществить
дорогостоящие изменения в дизайне, оснастить свои заводы новой техникой и
добавить новые системы контроля качества.
Часто утверждается, что регулирование наносит ущерб экономике и подавля-
ет инновации. Зачастую это верно, но последствия часто преувеличиваются, по-
скольку компании будут стремиться найти новаторские способы выполнения
правил с меньшими, чем ожидаемые, расходами. Например, когда Управление
охраны труда п Министерство здравоохранения США ввели более высокий стан-
дарт относительно того, чтобы рабочие избегали воздействия токсичного хими-
ческого формальдегида, ожидалось, что возросшие расходы отрасли составят
$10 млн в год. Но благодаря модификации полимеров и снижению количества
формальдегида расходы оказались незначительными. Более того, изменения по-
высили мировую конкурентоспособность отрасли литейного производства и об-
орудования Соединенных Штатов.
Государственное дерегулирование. Правительство, бизнеси общественность
в большей част мира все лучше осознают, что чрезмерное регулирование защи-
Глава 4. Определение привлекательных рынков
Китай - рискованные инвестиции
Всего за несколько лет Китай стал мощной экономической силой с крупней-
шим в мире потенциальным рынком Вследствие своей долгосрочной привле-
кательности он привлек значительные инвестиции разнообразных многона-
циональных компаний, несмотря на высокие темпы инфляции, широко
распространенную коррупцию, растущую власть военных и возможный бес-
порядок после смерти его стареющего руководителя. Среди примеров плохо-
го обращения с иностранными инвесторами можно назвать изгнание компа-
нии McDonald's с ее первоначального месторасположения в Пекине, хотя ее
договор аренды был действителен еще 17 лет; фирму Lehman Brothers, кото-
рой пришлось предъявить иск двум государственным корпорациям о выпла-
те $ 100 мли за убытки при торговле иное гранпой валютой; и группу японских,
немецких и итальянских банков, Которые просили возместить им $400 млн не-
погашенных в срок займов, выданных государственным предприятиям.
Источник: Louis Кгааг, «The Risks Are Rising in China*, Fortune, March 6, 1995. Cm.
также Pete Engardio and Dexter Roberts, «Rethinking China*, Business Week, March 4,
1995, p. 57.
щает неэффективность, ограничивает проникновение па рынок новых конкурен-
тов и создает инфляционное давление. В Соединенных Штатах авиакомпании,
автотранспортные компании, железные дороги,телекоммуникации и банковские
услуги находятся под слабым государственным контролем. Также свободны от
ограничений рынки в Западной и Восточной Европе, Азин и многих развиваю-
щихся странах. Торговые барьеры разрушаются благодаря политическим тенден-
циям и новым технологиям.
Дерегулирование обычно изменяет структуру находящихся под его влияни-
ем отраслей, а также снижает цены. Например, в течение десятилетия после де-
регулирования авиалинии (1978-1985 гг.) па рынок проникло более 200 новых
авиаперевозчиков, и цены, по оценкам, стали на 40% ниже, чем они были бы в
условиях регулирования. Кроме того, около 900 монопольных маршрутов стало
более конкурентными. Первые действия фирм после дерегулирования включа-
ют повышение свободы ценообразования, нахождение новых путей дифферен-
циации своих услуг, улучшение маркетинговых навыков и накопление капитала
для поддержания гибкости. Позже стратегии выживания компаний сосредотао-
чпваются иа точной настройке пх возможностей ценообразования, вытеснении
конкурентов с помощью стратегических альянсов и развития их маркетинговых
навыков.
Влияние регулирования и дерегулирования на привлекательность рынка.
Поскольку деятельность по регулированию то усиливается, то ослабевает, при-
влекательность рынков часто подвержена тем же тенденциям. Например, дерегу-
лирование телекоммуникационной отрасли в Европе, последовавшее за более
ранним дерегулированием в Соединенных Штатах, открывает рынки для фирм,
стремящихся предложить новые услуги и захватить долю рынка у признанных
150
Часть II Анализ возможностей
монополий. Подъем розничных продаж через Интернет к Интернет-тепефоиви
заставляет разработчиков стратегии спорить о том, в какой степени эта Интер-
нет-деятельность должна подвергаться государственному и федеральному нало-
гообложению в Соединенных Штатах. Результат этих споров может иметь значи-
тельное влияние на интерес потребителей к покупке н звонкам через Сеть. Более
того, попытка правительства Соединенных Штатов форсировать раздел Microsoft
заставила высокотехнологичные фирмы задуматься о том, в какой стелена их ус-
пешные инновации могут стать причиной их конфликтов с противниками госу-
даре ITCH ПЫХ МО I1О1ЮЛII и.
Технологическая среда
Технология может иметь значительное влияние на эффективность отрасли. По-
думайте над влиянием генной инженерии на фармацевтику, гранзистороп на те-
лекоммуникации п пластиков па металлургию. Определение коммерческого по-
тенциала технологических разработок резко ускорилось, а промежуток времени
между появлением идеи, изобретением и коммерциализацией сократился.
За прошедшие гри десятилетия поразительно большое число новых техно-
логий породило такие продукты, как видеомагнитофоны, компакт-диски, сверх-
мощные и миниатюрные компьютеры, факсы, новые легковесные материалы п
высокоэффективные лекарства, созданные па базе генной инженерии. По про-
гнозам, технический прогресс в течение следующих 10 лет будет развиваться в
несколько раз быстрее, чем за прошедшие 10 лет; большая его часть будет сти-
мулироваться необходимостью поиска решения проблем, касающихся охраны
окружающей среды. Основные технологические инновации ожидаются во мно-
жестве отраслей, особенно в биологии п электропике/телекоммупикациях.
Тенденции в биологин. Биологическая революция началась достаточно недав-
но, особенно генная терапия. Каждая клетка человека содержит около 60-80 тыс.
генов, которые, давая команду клеткам производить протеины, могут задавать не
только наши физические характеристики (например, цвет глаз), но также нашу вос-
приимчивость к определенным заболеваниям. Отдельный геи генерирует протеин,
который, если он работает как лекарство, может привести к разработке лекарствен-
ного средства, приносящего ежегодный доход $500 млн, такого как «Epogene от
Amgen. Исследования по открытию поврежденных генов в случае успеха могут ве-
сти к разработке терапевтического лечения таких болезней, как пузырный фиброз
и рак кишечника, что принесло бы миллиарды долларов дохода.
Фармацевтические компании по всему миру инвестируют огромные суммы в
НИОКР в постоянном поиске новых средств решения проблем. Ожидаемые ре-
зультаты в фармацевтических и сельскохозяйственных областях включают такие
захватывающие перспективы, как:
• Фармацевтика: производство гормонов человеческого роста для лечения
карликовости и предупреждения мышечной дистрофии, разработка мощ-
ных, созданных с помощью генной инженерии вакцин для лечения опреде-
ленных видов рака и замена дефектных генов, которые вызывают ряд забо-
леваний (таких, как пузырный (фиброз). Был открыт ген, который обещает
Глава 4. Определение привлекательных рынков
151
успешное лечение ожирения. Кроме того, ученые делают большие успехи в
разработке серийно выпускаемых культур клеток тканей для выращивания
кожи (для лечения пациентов с ожогами третьей степени) и других орга-
нов (печени). Эта технология может снизить потребность в донорских
трансплантантах и пластических имплантантах.
• Сельское хозяйство: выведение более устойчивого к болезням крупного ро-
гатого скота н растений, биологических пестицидов и инсектицидов, не за-
грязняющих окружающую среду, н создание раствора против потерь урожая
из-за соленой почвы. Фермеры начинают выращивать урожаи генетически
модифицированной кукурузы, хлопка, соевых бобов и картофеля. Биотехно-
логические семена нацелены иа то, чтобы сделать урожай стойким к попу-
лярным средствам от сорняков, так же как к вирусам и грибковым болезням.
Опасность заключается в гом, что долгоносик хлопковый и другие вредите-
ли станут устойчивыми к токсинам, вырабатываемым генетически модифи-
цированными растениями.
Тенденции в электроннке/телекоммуникациях. С 1950-хгг. электроника игра-
ет важную роль в нашем обществе. Сначала она использовалась главным образом
на радио и телевидении, а позднее — в цифровых часах, автоматических камерах,
видеоиграх и микрокомпьютерах. Вероятно, в последние годы ничто не изменило
рабочее место больше, чем персональный компьютер, которых в настоящее время
насчитывается около 200 млн по всему .миру. Во врезке 4.4 представлено описание
нового суперкомпьютера на микросхемах компании Intel.
Технология также изменила характер и масштаб телекоммуникационной от-
расли. Изменения революционизируют то, как работают компании (банки, авиа-
компании, розничные магазины п фирмы, проводящие маркетинговые исследо-
вания), как происходит обмен товарами и услугами, а также идеями, н то, как
люди проходят процесс обучения я зарабатывают деньги, а также взаимодейству-
ют друг с другом. Сегодня потребители пользуются бесчековыми банковскими
услугами и безбилетными авиапутешествнями.
Эти нововведения являются результатом нетолько изменений в вычислитель-
ных системах, по также снизившихся расходов передачи информации (речевых со-
общений или данных). Например, стоимос гь обработки дополнительного т елефон-
ного звонка настолько мала, что он вполне мог бы быть бесплатным. И расстояние
больше не является показателем — трансатлантический звонок стоит примерно
столько же, что и звонок ближайшему соседу. Главные события, способствующие
развитию информационной революции, — это:
• Создание волоконно-оптических кабелей, в которых по одному кабелю мо-
жет одновременно передаваться 30 тыс. сообщений. Такие кабели могут ис-
пользоваться как телефонными компаниями, так и фирмами кабельного те-
левидения, и их разработка и обслуживание стоят меньше, чем системы
с медными проводами.
* Запоминающие устройства, созданные для обработки возрастающего объ-
ема данных, необходимых для того, чтобы сделать современные корпора-
ции конкурентоспособными. Большую долю этого роста составляет пнфор-
152
Часть I Анализ возможностей
Настоящие и будущие суперкомпьютеры
Новый компьютер Intel преодолеет барьер 1,6 трлн вычислений а секунду —
предыдущий рекорд составил 281 тыс. в секунду. Но это несравнимо с тем, что,
вероятно, случится в будущем. К 2005 г скорость вычислений может возрасти
до 100 и, возможно, до 500 трлн в секунду. Эти невероятно мощные машины
будут особенно важны в таких областях, как моделирование атомного строе-
ния новых материалов и их рабочих характеристик в разных условиях, биоло-
гическое моделирование и имитация последствий авиа- и автомобильных ава-
рий для людей.
Источник: воспроизведено из Otis Port, «Speed Gets a Whole New Meaning!-,
Business ll'eelr, April 29,199G, p. 90, co специального разрешения. Copyright 199G by
McGraw-Hill Companies, Inc
нация о клиентах фирмы. Ожидается, что в течение нескольких следую-
щих лет рынок запоминающих устройств будет ежегодно увеличиваться
в среднем иа 98%.
• Крупные научно-технические достижения, ведущие к использованию гиб-
ких экономичных систем беспроводной передачи, которые предоставляют
пользователю мобильность и могут обеспечить недорогой доступ в домах
по сравнению с использованием стационарных систем.
• Разработка дешевых мультимедийных микросхем (микропроцессоров).
На заре нового тысячелетия разработки в сфере телекоммуникаций и вычис-
лительной техники привели к быстрому сближению отраслей телекоммуника-
ций, вычислительной техники п развлечений. Интересующиеся музыкой сту-
денты колледжей, имеющие персональные компьютеры, сейчас скачивают
музыку с легальных сайтов, таких как mp3.com, и, возможно, с нелегальных. Для
них традиционные музыкальные магазины вскоре могут остаться в прошлом.
Владельцы сотовых телефонов в Европе узнают спортивный счет, последние
новости, котировки акций и .многое другое, используя протокол беспроводной
передачи, или WAP. Сообразительные продавцы и предприниматели, которые
следят за технологическими тенденциями, могут предвидеть новые и ранее не-
известные приложения, такие как эти, и тем самым выдвигают себя и свои фир-
мы на передний план инновационной кривой, иногда наживая состояние.
Влияние технологических тенденций па привлекательность рынка. Изме-
нения и технологии всегда создавали привлекательные новые рынки. Вспомни-
те все рынки, которые были созданы или стали более привлекательными благо-
даря изобретению автомобиля Генри Фордом. Кроме того, такие изменения
уничтожают старые рынки, например рынок хлыстов для лошадей. Сегодняш-
ние инвесторы, вкладывающие венчурный капитал, отслеживают эти измене-
ния. и многие стремятся инвестировать свои средства так, чтобы обслуживать
рынки, которые в результате совершенствования технологии растут по экспо-
Глава 4 Определение привлекательных рынков
153
ненте, такие как предоставление услуг фирмам электронной коммерции. Неко-
торые говорят, что выбор привлекательных рынков или отраслей для инвести-
ций является одним из самых важных критериев успеха вложения венчурного
капитала.
Кроме создания привлекательных новых рынков технологические разработки
оказывают глубокое влияние на все аспекты маркетинговой деятельности, вклю-
чая передачу маркетинговой информации (реклама в Интернете или по элект-
ронной почте), распределение (книги и другие потребительские и промышлен-
ные товары, покупаемые и продаваемые через Всемирную паутину), упаковку
(использование новых материалов) п маркетинговые исследования (отслежива-
ние покупок в супермаркетах с помощью скапнеров или с помощью цифровых
«cookies» в Интернете). Мы рассмотрим самые важные из этих изменений в сле-
дующих главах данной книги.
Природная среда
Кроме истощения многих ценных ресурсов Земли существуют признаки, что об-
щее состояние нашей плаиегы ухудшается. Пустыни растут, в то время как леса
сокращаются, озера пересыхают, количество и качество подземных вод снижает-
ся, а планете грозит всемирное потепление.
Один из самых пугающих природных сценариев касается скопления угле-
кислого газа в атмосфере, причиной чего стало интенсивное использование ис-
копаемого топлива. Это «одеяло» из углекислого газа удерживает солнечную
радиацию, что ведет к увеличению средней температуры Земли. Одно исследо-
вание на базе компьютерной климатической модели предсказывает похолода-
ние в Европе; сильное потепление в Африке, Восточной Азии и Южной Амери-
ке и меньшее количество дождей в Восточной Азии, Южной Африке, большей
части Южной Америки, Мексики и в некоторых частях Соединенных Штатов.
Несмотря па рост свидетельств в пользу того, что газы, вызывающие парнико-
вый эффект, изменяют климат, существует значительное расхождение относи-
тельно деталей эффекта потепления. Тем пе менее разные заинтересованные
группы (включая страховые компании) требуют, чтобы правительства приняли
меры к исправлению этой ситуации. В числе других нежелательных послед-
ствий парниковый эффект может положить начало инфекционным заболевани-
ям среди людей, живущих в иетропической зоне, таким как малярия, гепатит,
желтая лихорадка, холера и менингит.
Во всем мире существуют проблемы недостаточных запасов воды для город-
ского потребления, что заставило европейские города использовать третичную
очистку сточных вод, чтобы получить очищенную воду для домашнего использо-
вания. Калифорния недавно начала использовать регенерированные сточные
воды для парков, площадок для игры в гольф и придорожной ландшафтной архи-
тектуры, но пе для питья. Плохое качество воды стало причиной того, что амери-
канцы ежегодно тратят $7 млрд на воду в бутылках и на очистку водопроводной
воды. Американцы выпивают воды в бутылках в три раза больше, чем десятиле-
тне назад.
Часть И Анализ возможностей
Проблемы с загрязнением окружающей среды существуют во всем мире, осо-
бенно в Восточной Европе. Китае н и развивающихся странах. Германия тратит
десятки миллиардов долларов на очистку Восточной Германид, где при комму-
нистической власти лесам был нанесен значительный урон, питьевая вода сильно
загрязнена, а воздух загрязнен настолько, что автомобилисты были вынуждены
днем включать фары. Китай является самым главным источником загрязнения в
мире, сваливая миллиарды тони промышленных отходов в водоток и отправляя
сотни миллионов той угольных выбросов в атмосферу. Стоит отметить, что нор-
мы загрязнения окружающей среды во всем мире становятся строже, включая Kil-
ian, где влас ги рассматривают применение высшей меры наказания к тем, кгосерь-
езно загрязняет окружающую среду И во всем мире растет популярность программ
утилизации отходов
Создание «зеленых продуктов» как реакция на проблемы охраны окружа-
ющей среды. В общем, дискуссия о проблемах природной среды подчеркнула
угрозы и неприятности, с которым сталкивается бизнес во всем мире. Но бизнес
может предпринять ряд вещей, чтобы превратить проблемы в благоприятные воз-
можности. Первое - это инвестиции в исследования, чтобы найти пути экономии
энергии, которая расходуется на отопление и освещение. Второе — поиск новых
источников энергии, таких как экономичные ветряные электростанции и проек-
ты гидроэлектростанций. Также компании видят возможности в создании сотен
«зеленых продуктов» (продуктов, удовлетворяющих экологическим требовани-
ям), таких как моющие средства, не содержащие фосфатов, повторно используе-
мое моторное масло, ловля тупца без попадания в сети дельфинов, органические
удобрения, высокоэкономичные электрические лампы, вторичная бумага п по-
вседневная мужская п женская одежда, сделанная из 100%-ного натурального
хлопка и выкрашенная нетоксичными красками. Другие инновации включают в
себя использование небольших пакетов для потребительских товаров (например,
компактные контейнеры для концентрированных супов н складные пакеты для
моющих средств, которые раньше упаковывались в пластиковые контейнеры),
прекращение производства картонных коробокдля дезодорантов и продажа чай-
ных пакетиков без ярлыков и ниток. Что касается потребителей, цены на эколо-
гические («зеленые») продукты соответствуют ценам на обычные продукты, осо-
бенно если принять во внимание предлагаемые количества (бумажные салфетки
па рулон туалетной бумаги и куча выстиранного белья иа литр концентрирован-
ного моющего средства).
Влияние изменений природной среды на привлекательность рынка. Глобаль-
ное потепление может создать привлекательные возможности для «зеленых про-
дуктов», которые не наносят вреда окружающей среде. С другой стороны, если
глобальное потепление продолжится, оно может разрушить рынки товаров для
зимнего отдыха, снегоходов и других продуктов и услуг, спрос на которые зави-
сит от надежного прихода зимы. Другие тенденции в природной среде, такие как
истощение природных ресурсов и пресных подземных вод, могут оказать значи-
тельное влияние на фирмы во многих отраслях, обслуживающих огромное мно-
жество рынков. Важными задачами являются отслеживание таких тенденций и
осознание их последствий.
Глава 4 Определение привлекательных рынков
АНАЛИЗ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ -
ОСНОВАНИЕ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ МАРКЕТИНГОВЫХ РЕШЕНИЙ
Тенденции макросреды могут оказывать мощное влияние на привлекательность
рынков, так же как и на маркетинговую деятельность. Что должны делать менедже-
ры, иа которых возложены стратегические обязанности, чтобы воспользоваться
преимуществом таких тенденций пли справиться с ними? Во-первых, они должны
установить приоритетные категории тенденций, чтобы знать, за чем следить. Во-
вторых. они должны определить и затем контролировать источники соответствую-
щей информации отсндепцпях макросреды. В-третьих, поскольку' ключевые собы-
тия отмечены, они должны предвидеть их влияние и быть готовыми к изменению
стратегии в случае необходимости
Назначение приоритетов категориям тенденций
Продавцы одежды пристально следят за соцпалыго-культ урным и тенденциями,
с тем чтобы поставлять одежду, которая гармонирует с сегодняшним меняю-
щимся образом жизни. Например, растет рынок специального нижнего белья
для женщин-спортсменок, поскольку все больше женщин участвуют в спортив-
ных соревнованиях. К радости продавцов спортивной одежды, таких как Nike.
торс и спортивный бюстгальтер Браидн Частэйн попали на обложки многочис-
ленных изданий после ее успешного пенальти, который принес Соединенным
Штагам желанный чемпионский титул иа чемпионате мира ио женскому фут-
болу в 1999 г.
Инвесторы в области недвижимости пристально следят за экономически-
ми тенденциями, потому что изменения в процентных ставках или доходе мо-
гут сильно повлиять иа спрос как на коммерческую, так и на жилую недвижи-
мость. Венчурные предприятия и высокотехнологичные компании следят за
технологическими тенденциями. Продавцы пищевых продуктов изучают де-
мографические и социально-культурные тенденции, чтобы предлагать новые
продукты питания, которые соответствуют современному образу жизни и
удовлетворяют быстрорастущий спрос на этнические продукты питания. Этот
список можно продолжать и продолжать. Самое важное для бизнесменов —
это понимать, какие категории тенденций макросреды, вероятно, будут иметь
наибольшее влияние на их успех, и соответственно следить за этими категори-
ями. Подобным образом менеджеры должны отслеживать изменения в этиче-
ских стандартах и ожиданиях, так чтобы они не противоречили ожиданиям пх
покупателей. Во врезке 4.5 обсуждаются этические вопросы, которые возник-
ли в этой области.
Стратегический аспект
Самое важное для бизнесменов — это понимать, какие категории тенденций мак-
росреды, вероятно, будут иметь наибольшее влияние иа их успех, и соответствен-
но следить за этими категориями.
156
Часть I Анализ возможностей
, ьА'.
Этические вопросы анализа тенденций макросреды
Вследствие того что существует огромное множество способов взаимодействия
бизнеса и окружающей среды, неудивительно, что фирмам трудно справиться с
проблемами, связанными с охраной окружающей среды Тем не менее все боль-
ше компаний берет на себя активную роль в решении вопросов охраны окружа-
ющей среды, с которыми сегодня сталкивается общество, не только гарантируя
свое соответствие нормам по охране окружающей среды, но также занимая
строгую позицию защитников окружающей среды, что включает отказ от про-
изводства продуктов, которые наносят вред окружающей среде
Большинство компаний пытается развить среди своих сотрудников, поку-
пателей и широкой общественности позицию защитников окружающей сре-
ды— подавляющее большинство имеет этические кодексы поведения, чтобы
воздействовать на отношение своих сотрудников к защите окружающей сре-
ды Многие поддерживают организации «зеленых», такие как Na Gone/ Wildlife
Federation. Sierra Club и Environmental Defense Fund Поскольку обществен-
ность требует этого, экономия ресурсов и повторная переработка получают
все более значительную поддержку со стороны многих членов делового сооб-
щества Компания McDonald's, например, перешла от пластиковых и синтети-
ческих упаковочных материалов к картонным и бумажным упаковкам
Еще одна этическая проблемная область лежит в отношении к странам
«третьего мира» Беспокойство в отношении таких стран имеет долгую исто-
рию. вспомните кампании против апартеида в Южной Африке и, не так давно,
в поддержку гражданских прав в Китае Американские компании подверглись
жесткой критике за контакты с поставщиками, Которые используют детский
трудили обеспечивают вредные условия работы, и за взимание в странах «тре-
тьего мира» высоких цен за товары, такие как лекарства
Проблемы охраны окружающей среды могут казаться трудноразрешимы-
ми из-за сложности в определении их серьезности (например, парниковый
эффект), не говоря уж о понимании того, как их разрешить (пополнение запа-
сов грунтовых вод) Когда мы думаем, что нашли решение, мы не уверены в его
отдаленных (по сравнению с кратковременными) последствиях и в том, до ка-
ков степени это решение может оказаться нефункциональным Тем не менее
в некоторых областях картина более ясная и даже положительный отклик мо-
жет стать хорошим делом
Источники информации и результаты анализа тенденций макросреды
Существуют бесчисленные источники информации о тенденциях в макросреде,
включая популярную и деловую прессу, Интернет, контакты с поставщиками и
покупателями и т л Таким образом, собрать нужные данные нетрудно, ио это
требует времени и усилий Хорошая отправная точка — отраслевые ассоциации и
отраслевые журналы, каждый из которых обычно отслеживает и сообщает о тен-
денциях, существенных для соответствующих отраслей. Большинство местных,
региональных и государственных правительств предоставляют демографические
Глава 4 Определение привлекательных рынков
данные, легко доступные па их web-саптах, таких как www census gov в США
Правительственные источники и деловая пресса являются хорошими источника-
ми для поиска данных об экономических тенденциях Различные книги, напри-
мер книга под названием «Find It Fast* («Нанди это быстро*), предоставляют
руководст во относительно того, где искать онлайн и оффлайн разные виды т акой
информации
Ключевые результаты компетентного анализа тенденций макросреды для
любого рынка должны включи гь и количественные и качественные данные Ко-
личественные данные должны обссиечииап, информацию относительно разме-
ра it темпа роста рынка как для всего рынка в целом, гак и для каждого из клю-
чевых сегмен!он Качественные данные должны включать факторы, которые,
вероятно, будут влиять на эти цифры в будущем в благоприятном или небла-
гоприятном направлении
Предупреждение и реакция на изменения во внешней среде
Важные изменения в условиях макросреды часто требуют изменений в стратегии
фирмы Такие изменения могут быть предупреждающими или реагирующими,
или и теми н другими Если фирма идентифицирует п эффективно справится с
ключевыми тенденциями, прежде чем это сделают ее конкуренты, она с большей
вероятностью приобретет и сохранит конкурентное преимущество В любом слу-
чае руководству нужны системы, которые бы помогали огцжделягь, оценивать и
реагировать на события по внешней среде, способные повлиять на долгосрочную
прибыльность и положение фирмы Один такой подход использует матрицу воз-
можностей/ угроз, чтобы лучше оценивать влияние и распределение во времени
события, за которым следует разработка подходящей стратегии реагирования
Этот подход обсуждается ниже
Степень влияния и время наступления события. В любой заданный период
времени можно обнаружить многие события во внешней среде, которые способ-
ны оказать влияние на фирму — или положительное, или отрицательное Так или
иначе, руководство должно определить вероятность их возникновения и степень
влияния (на прибыльность и/пли долю рынка) каждого события Один относи-
тельно простой способ выполнения таких задач — это использование матрицы воз-
можностеп/угроз размером 2x2, такой как матрица, представленная на рис 4 1
Этот пример содержит четыре потенциальных события во внешней среде, кото-
рые крупная телекоммуникационная компания, возможно, определила как за-
служивающие внимания в начале 2000-х гг Оценивалась как вероятность воз-
никновения каждого события к 2010 г, так и его влияние на компанию с точки
зрения прибыльности или доли рынка Событие, которое, вероятно, произойдет к
2010 г. н будет иметь огромное влияние, располагается в левой верхней ячейке
Такое событие как минимум должно тщательно изучаться, включая как можно
более точную оценку его влияния иа прибыльность н долю рынка
Ма грица возможностей /угроз делает возможным исследование большого чис-
ла событий так, чтобы руководство могло фокусироваться на самых важных из
них Таким образом, события, такие как номер 4 па рисунке, с высокой вероятно-
158
Часть! Анализ возможностей
Вероятность наступления события (к 2010 г.)
Уровень влияния
ка компанию*
Вьсокая
Низкая
Высокий
Низкий
1 Технология беспроводной связи сделает сети, основанные на волсконно-оптическлх
и медных проводах, лишними.
2 Технология обеспечит хранение и доступ к огромному количеству данных
по приемлемой цене
3 Дены на цифровые телевизоры с большим экраном (более 36 дюймов) снизятся
на 50% (в сопоставимых ценах)
4 Телефонные компании станут доминантной силой, в телекоммуникационной отрасли,
также как операторы телекоммуникационных систем,
‘Прибыль или доля рынка или и то и другое.
Рис. 4.1. Матрица возможностей/угроз для телекоммуникационной компании
стьювозникновения и сильным влиянием должны тщательно контролироваться.
Анализ событий с низкой вероятностью возникновения и слабым влиянием та-
ких как номер 3 на данном рисунке, должен, вероятно, быть отложен, по крайней
мере в данный момент. События с низкой вероятностью и сильной степенью вли-
яния (номер 1) должны пересматриваться менее часто, чтобы определить, оста-
ется ли оценка состоятельной по существу.
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ
• Тенденции изменения окружающей среды могут оказывать сильное влия-
ние иа успех любого бизнеса. Решение обслуживать привлекательные рын-
ки, где тенденции благоприятны, — плыть по течению, — вероятно, прине-
сет больше успеха, чем решение обслуживать те рынки, где тенденции
неблагоприятны, — плыть против течения. Таким образом, внешняя среда,
второй элемент концепции <4 С», имеет значение и является центральным
для оценки любой возможности.
• Совокупность из шести категорий тенденций макросреды составляет по-
лезную аналитическую схему, которая обеспечивает охват всех базовых
компонентов при изучен ни условий внешней среды.
• Постоянное и систематическое вннмание к приоритетным категориям тен-
дем цнй макросреды позволяет своевременно принимать решения, возмож-
но, раньше конкурентов.
• Сбор достоверных данных о тенденциях в макросреде не является слож-
ным. Отраслевые ассоциации и отраслевые журналы могут быть хорошим
отправным пунктом.
Глава 5
ОТРАСЛЕВОЙ АНАЛИЗ И
КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
БИЗНЕС СОТОВЫХ ТЕЛЕФОНОВ:
ВОЗРАСТАНИЕ КОНКУРЕНЦИИ НА РАСТУЩЕМ РЫНКЕ
От Лондона до Токио и Чикаго сотовые
телефоны стали жизненно необходи-
мым средовом для вечно спешащих
бизнесменов, «продвинутых» подрост-
ков н почти для каждого, кто хочет идти
в ногу со временем. Очевидно, что ры-
нок услуг мобильной связи быстро ра-
стет. В 1983 г., когда начала работать
первая система сотовой связи, прогно-
зировалось, что к 2000 г. ее абонентами
будут менее миллиона человек. Тем не
менее в результате поразительного рос-
та как деловых, так и бытовых потреби-
телей число пользователей сотовых те-
лефонов достигло уровня более 100 млн
по всему миру! В Финляндии, стране,
которая больше всех в мире «помеша-
на» на сотовых телефонах, уровень про-
никновения сотовых телефонов превы-
сил 70%; в Южной Корее и Гонконге —
60%.
Рынок мобильной телефонии об-
служивается двумя основными отрас-
лями: производителями сотовых теле-
фонов и поставщиками услуг сотовой
связи Насколько привлекательны эти
несомненно процветающие отрасли?
ПРОИЗВОДСТВО
СОТОВЫХ ТЕЛЕФОНОВ
«Скорострельные» технологические
успехи Qualcomm, Ericsson, Nokia и
других принесли на рынок бесчислен-
ные новые возможности, включая
программное обеспечен не для доступа
во Всемирную паутину. В Европе но-
вые мобильные телефоны позволяют
пользователям просматривать прогноз
погоды, свою электронную почту, ко-
тировки акций и т. д. Финская компа-
ния Nokia вышла в мировые лидеры в
области сотовых телефонов, опередив
первого и давнишнего лидера Motorola.
Тем не менее от года к году показатели
доли рынка ведущих производителей
сотовых телефонов могут удваиваться
пли уменьшаться наполовину в зави-
симости от того, чья новейшая техно-
логия придется по вкусу покупателям.
К радости или к ужасу инвесторов,
цены на акции следуют этому примеру.
Акции Qualcomm в 1999 г. повысились
на 2600%, только для того, чтобы к се-
редине 2000 г. упасть более чем на 60%.
160
Часть II Анализ возможностей
Nokia также наблюдала падение пен на
свои акции в 2001 г
Эти недавние события в сильно
конкурентной отрасли производства
сотовых телефонов говорят о том, что
быстрорастущий рынок не обязательно
обеспечивает беспрепятственный путь
к успеху Растущие рынки — это одно,
а беспокойные отрасли, обслуживаю-
щие эта рынки, — совсем другое.
ПОСТАВЩИКИ УСЛУГ
сотовой связи
О траслевые условия для поставщиков
услуг также оказались неконтролируе-
мыми Гонка за обладание глобальным
охватом в 1999 г. привела к слияниям
крупных игроков, таких как европей-
ская компания Vodaphone и американ-
ская фирма Zir7buc/i Vodaphone, однако
на этом не остановилась, приобретя в
2000 '.немецкую компанию Mannesman.
Также в драку вступили и другие по-
ставщики с широко известными бренда-
ми. Virgin Group купила резервные мощ-
ности у посредственной британской
компании и основала Virgin Telecom, ко-
торая привлекла за первые шесть меся-
цев 150 тыс. покупателей. По всей Евро-
пе, где проникновение сотовых телефо-
нов намного выше, чем в Соединенных
Штатах, бушу ют битвы за долю на рын-
ке. Цены на услуги сотовой связи сни-
зились под влиянием конкурентного
давления. Ситуацию усугубило то об-
стоятельство, что резко подскочила
стоимость получения новых государ-
ственных лицензий ла предоставление
новых услуг третьего поколения (3G).
В начале 2000 г. британский аукцион ли-
цензий 3G закончился подъемом платы
за лицензию примерно до $35 млрд, при-
близительно в 10 раз превысив ожида-
ния. Другие европейские правительства
взяли это на заметку. Таким образом,
быстрорастущий рынок услуг сотовой
связи привлек такой большой интерес,
со стороны конкурирующих фирм н не-
которых правительств, страстно желаю-
щих прибрать к рукам часть денег, что
под сомнение была поставлена долго-
срочная будущая прибыльность отрас-
ли. К 2001 г. результатом стал сильно
угнетенный рынок акций поставщиков
беспроводной связи, а также других те-
лекоммуникационных компаний.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ, РАССМАТРИВАЕМЫЕ В ГЛАВЕ 5
Как показывают примеры отраслей производства сотовых телефонов и ус
луг сотовой связи, обслуживание растущего рынка едва ли гарантирует
беспрепятственное продвижение. Равным образом или даже более важны
условия отрасли и то, в какой степени определенные иг роки в отрасли могут со-
здать и сохранить конкурентное преимущество. Таким образом, когда предпри-
ниматели и лица, принимающие решения, обдумывают возможность вхождения
иа рынок пли пытаются увеличить свою долю на растущем рынке, подобном рын-
ку мобильных телефонов, они также должны тщательно изучить массу других
вопросов, включая условия, которые в настоящее время превалируют в отрасли, в
которой они будут конкурировать, к вероятность того, что благоприятные усло-
вия будут преобладать в будущем.
Глава 5 Отраслевой анализ и конкурентное преимущество
В этой главе мы представляем аналитические схемы, позволяющие потенци-
альным предпринимателям и разработчикам стратегии маркет пнга в признанных
фирмах рассмотреть четыре критических вопроса, имеющих отношение к такому
исследованию. Вот эти вопросы. Как мы можем оценить привлекательность от-
расли? Если мы стремимся конкурировать на основе инноваций, как мы можем
определить, насколько быстро паше нововведение, вероятно, получит признание
рынка? Ч го означает общая привлекательность рынка и окружения отрасли в от-
ношении шансов на будущий успех? И наконец, как мы можем создать и затем
сохранить конкурентное преимущество на протяжении всего жизненного цикла
нашего продукта? Однако сначала мы разъясним разницу между двумя термина-
ми, которые часто путают' рынок и отрасль.
РЫНКИ И ОТРАСЛИ: В ЧЕМ РАЗНИЦА?
В гл. 1 мы определили, что рынок состоит из отдельных людей и организаций,
которые заинтересованы и готовы купить товар или услугу, чтобы получить вы-
годы, удовлетворяющие определенные потребность или желание, и которые име-
ют ресурсы, чтобы участвовать и такой сделке. Один из таких рынков состоит из
проголодавшихся к середине дня студентов колледжей, у которых есть несколько
минут и достаточно мелочи, чтобы перекусить между занятиями.
Отрасль — это группа фирм, которые предлагают продукт пли класс продуктов,
которые похожи и являются близкими заменителями друг друга. Какие отрасли
обслуживают рынок легких закусок для студентов? На уровне производитечя су-
ществуют отрасль соленых закусок (производители картофельных и кукурузных
чипсов п похожих продуктов); отрасль кондитерских изделий; отрасль свежих про-
дуктов (производители яблок, апельсинов, бананов и других удобных для еды
фруктов) и другие, слишком многочисленные, чтобы всех их перечислять. Каналы
распределения таких продуктов включают в себя отрасль супермаркетов, отрасль
предприятий общественною питания, отрасль торговых автоматов и т д. Очевид-
но, эти отрасли отличаются друг от друга и предлагают голодным студентам раз-
личные группы преимуществ.
Различие между рынками и отраслями очень важно. Продавцы, которые рас-
сматривают в качестве конкурентов игроков в своей собственной отрасли, веро-
ятно, пропустят других реальных конкурентов и рискуют оказаться в ситуации,
когда новаторы из других отраслей собьют цены на их рынках. Должна ли компа-
ния Kodak больше беспокоиться о Fuji, Agfa н других давнишних игроках в отрас-
лях производства фотопленки и фотохимической обработки или сс должны вол-
новать также Hewlett-Packard, Sony и другие компании, чьи цифровые технологии
могут заставить вековую химию окиси серебра, используемую в фотографии, раз-
делить участь кнутов для кучеров? Время покажет.
Стратегический аспект
Различие между рынками и отраслями очень важно. Продавцы, которые рассмат-
ривают в качестве конкурентов игроков в своей собственной отрасли, вероятно,
пропустят других реальных конкурентов.
162
Часть II Анализ возможностей
Определение рынков и отраслей: уровни анализа
Оценка привлекательности рынков и отраслей требует ясности в отношении том,
какие поз ребители и какие из их потребностей или какие продавцы каких продук-
тов должны быть включены в оценку. Путаница между рынками и отраслями мо-
жет происходить из-за того, что по i ребители часто думают о своих потребностяхе
точки зрения продуктов — «Я голоден. Мне нужен шоколадный батончик»-так
же, как отрасли обычно описываются продуктами, которые они продают. Таким
образом, рынки часто определяются в демографических и/ или географических
терминах (кто такие н/ или где находятся покупатели) и н терминах определен-
ного ювара или услуги, необходимого потребителю, выраженных па уровне от-
расли, класса продукта пли шла продукта.
Проблемы в определении рынка и отрасли
Рынки и отрасли можно определить иа нескольких уровнях анализа: наиболее
распространенными являются уровни отрасли, класса продукта и типа продук-
та. Уровень, выбранный для определенного анализа, может иметь важные послед-
ствия для стратегического и маркетингового планирования. Определение рынка
или отрасли иа слишком широком уровне может стать причиной того, что анали-
тик не заметит важных аспектов взаимодействия рынка и отрасли в определен-
ном рыночном сегменте или в отношении определенного класса или типа продук-
та. По слишком узкое определение рынка или отрасли может стать причиной
того, что аналитик пропустит потенциально важные конкурентные разработки.
Проблема использования для анализа отраслевого уровня заключается в
том, чтоои обычно включает множество неконкурентных продуктов. Например,
в рамках автомобильного рынка, конкурирует ли Toyota Echo с. BMW или грузо-
виками Mack'i Или конкурируют ли полимеры, которые заменяют натуральные
материалы, с добавками к бензину, красителями и промышленной грунтовкой
на рынке химических продуктов? Вероятно, нет. Для предпринимателя, стре-
мящегося продать повое химическое соединение, которое усиливает насыщен-
ность цвет а при окраске хлопчатобумажной пряжи, понимание состояния всей
химической отрасли в целом, вероятно, менее важно, чем понимание конкурен-
тов в сфере производства красителей.
Использование класса продукта в качестве уровня анализа характеризуется
точно такой же проблемой, поскольку вовлеченные в него продукты могут обслу-
живать разные рынкп пли рыночные сегменты. Чем более общим является опре-
деление класса продукта, тем выше уровень агрегирования продуктов (например
все автомобили по сравнению со спортивными автомобилями) и тем стабильнее
рыночный спрос, также как и кривая жизненного цикла продукта, концепция,
которую мы щучим позже в этой главе. Таким образом, базовые потребности в
автомобилях (ио крайней мере в развитых странах) обычно меняются медленно,
хотя динамика спроса на пикапы или компактные автомобили может быть более
изменчивой. Чем более широко определен класс продукта, тем менее он полезен
для стратегического планирования, которое стремится выявить возможности и
угрозы для определенных комбинаций товар/рынок.
Глава 5 Отраслевой анализ и конкурентное преимущество Too
Типы продуктов являются подмножествами класса продуктов и содержат из-
делия, которые технически похожи, хотя и могут различаться по таким аспектам,
как внешний вид н цепа. Например, в случае крупяных продуктов типы продук-
тов могут быть определены как каши и хлопья к завтраку. Каши могут включать
два подтипа: обычные и растворимые. Хлопья к завтраку могут включать обыч-
ные, сладкие, натуральные и витаминизированные. Обычные можно подразде-
лить на такие категории, как кукурузные хлопья, отруби с изюмом и дробленая
пшеница. Имеются в изобилии и другие примеры иерархий продуктов, особенно
когда используются различные технологии обработки, например замороженные,
консервированные, свежие, сушеные фрукты и овощи. Большинство продавцов в
качестве уровня анализа при маркетинговом планировании выбирают тип про-
дукта, потому что, хотя товары внутри определенного типа продукта могут обслу-
живать разные подгруппы потребностей, обычно они являются близкими заме-
нителями друг друга. Уровень агрегирования типов продукта гораздо больше
чувствителен к изменениям во внешней среде, чем другие уровни, такие как, на-
пример, уровни, на которые оказывают влияние тенденции макросреды, как об-
суждалось в гл. 4, что создает возможности или угрозы для отдельных товарных
рынков. .Опасность ограничения анализа рынка и конкурентов определенным
типом продукта состоит в том, что можно пропустить другие типы продуктов на
рынке товаров для завтрака, такие как рогалики ели поход в McDonald's. Фокуси-
рование па истинных потребностях покупателей (то есть быстрый завтрак, а не
хлопья) может помочь избежать этой проблемы.
Тем не менее последнее выполняется далеко не всегда. Недавнее исследова-
ние выявило, что при идентификации конкурентов менеджеры, как правило, по-
лагаются на атрибуты, основанные на предложении ('Го есть что компании прода-
ют), а не иа характеристики, основанные па спросе или потребностях покупателей
(тоестьчго покупателям нужно). Более того, менеджеры имеют тенденцию опре-
делять в качестве своих конкурентов слишком мало фирм и, что особенно распро-
странено, пренебрегать новыми фирмами пли потенциальными конкурентами.
Существует- множество примеров, когда опытные менеджеры, которые «знают
свой бизнес», впоследствии удивляются быстрому появлению нового конкурен-
та, работающего по-другому. Во врезке 5.1 приводится пример того, как фирмы
создают новое рыночное пространство, не ограниченное определениями старой
отрасли.
РЫНОК ПРИВЛЕКАТЕЛЕН: А КАК НАСЧЕТ ОТРАСЛИ?
Поскольку потребители и бизнесмены «помешались» на сотовых телефонах, рынок
мобильной связи рос быстро. По большинству критериев это крупный, растущий и
привлекательный рынок. Но привлекательны ли отрасли производства сотовых те-
лефонов и услуг сотовой связи? Привлекательность отрасли на конкретный момент
времени луч ше всего оцепнвается с помощью анализа ее движущих сил, определяю-
щих факторов успеха и того, в какой степени команда управленцев может достичь
этого успеха, особенно пяти главных конкурентных сил. Эти пять конкурентных
сил включают: соперничество среди существующих конкурентов, соперничество
часть и Анализ о може
Создание нового рыночного пространства
В. Чан Ким (W. Chon Kim) и Рене Моборгне (Renee Mauborgne) утверждают, что
единственный пу.ъ избежать беспощадной, «лоб в лоб», конкуренции на быст-
рорастущих рынках, так же как и на вялых или медленно растущих рынках, —
это найти новое «рыночное пространство», как они его называют, которое оп-
ределяет условные границы конкуренции в отрасли. Изучая взаимозаменяемые
отрасли или предложения взаимодополняющих товаров и услуг, которые выхо-
дят за рамки того, что традиционно предлагала отрасль, компании могут пере-
смотреть функциональную и эмоциональную ориентацию своей отрасли и по-
мочь сформировать тенденции отрасли в своих интересах Компания Cisco
Systems именно таким способом создала новое рыночное пространство, когда
осознала, что удвоение количества Ингернет-пользователей за каждые 100 дней
создало спрос на высокоскоростной обмен данными, который в достаточной
ст енени не удовлетворялся существующими отраслями Сегодня более 80% все-
го трафика в Интернете протекает через маршрутизаторы, коммутаторы и дру-
гие сетевые устройства Cisco, на чем Cisco зарабатывает норму прибыли в пре-
делах 60% Создание нового рыночного пространства в самом деле может быть
привлекательным1
Источник- W Chan Кип and Renee Mauborgne, «Creating New Market Space», Hat-
vend Business Review, January-February 1999, pp 83-93 * 1 2 3 4 5
среди потенциальных конкурентов, рыночную власть поставщиков, рыночную
власт ыюкупателей и угрозу со стороны продуктов-заменителей.
Движущие силы
Как тенденции макросреды важны для формирования привлекательности рынка,
так же важны они и для и формирования привлекательности отраслей. Майкл
Портер называет эти тенденции движущими силами. Они включают:
1) изменения в долгосрочном темпе роста отрасли, которые непосредственно
влияют на решения об инвестициях и на интенсивность конкуренции;
2) изменения в ключевых сегментах покупателей, которые влияют на спрос и
стратегические маркетинговые программы;
3) постепенное распространение знаний, являющихся собственностью фир-
мы, которое определяет скорость процессов сближения свойств конкури-
рующих продуктов и проникновения па рынок новых фирм;
4) изменения в издержках и эффективности, которые проистекают из эффек-
та масштаба и эффекта обучения, что может сделать вход на рынок более
трудным;
5) изменения в сфере государственного регулирования, которые могут вли-
ять на проникновение на рынок, издержки, основу конкуренции и при-
быльность.
Главе 5 Отраслевой анализ и конкурентное преимущество
165
Сбор и изучение данных о т енденциях в каждой из этих областей помогает пред-
принимателю или маркетологу определи 1Ь, дощаточпо ли привлекательна отрасль
для того, чтобы войти или оставаться в пей. и помогает сформировать стратегичес-
кие маркетинговые решения, которые позволяют фирме эффективно конкуриро-
вать Изобилие сведений, доступных в настоящее время в Интернете, сделало сбор
этих данных гораздо более легким, чем э го было еще несколько лет назад.
Пять конкурентных сил М. Портера
Пять взаимодействующих конкурентных сил определяют долгосрочную привле-
кательность отрасли, существующие конкуренты, потенциальные конкуренты,
рыночная власть поставщиков, рыночная власть покупателей и угроза со сторо-
ны продуктов-заменителей (рис. 5.1). Совокупность этих сил объясняет то, поче-
му некоторые отрасли постоянно оказываются более прибыльными, чем другие,
и обеспечивает более глубокое понимание того, какие ресурсы требуются и какие
стратегии должны быть приняты, чтобы добиться успеха.
Значимость отдельных сил меняется от отрасли к отрасли, а с течением време-
ни — внутри одной и той же отрасли. В отрасли быстрого питания ключевые
силы — это существующие конкуренты (например Wendy's против BwgerKmg и
против McDonald’s), продукты-заменители (закусочные но соседству, салат-бары,
рестораны, предлагающие шведский стол, п замороженная еда) и покупатели, ко-
торые заботятся о своем здоровье н питании и считают быструю еду символом
нездорового общества.
Стратегический аспект
Пять взаимодействующих конкурентных сил определяют долгосрочную привле-
кательность отрасли: существующие конкуренты, потенциальные конкурен гы,
рыночная власть поставщиков, рыночная власть покупателей и продукты-заме-
нители.
Рис. 5.1. Основные сипы, которые определяют привлекательность отрасли
Источник, перепечатано с разрешения Harvard Business Review. Michael E Porter,
«How Competitive Forces Shape Strategy», March-April 1979, p. 6. © 1979 Harvard
Business School Publishing Corporation, авторские права защищены.
166
Часть II Анализ возможностей
Соперничество среди действующих фирм. Соперничество возникает между
фирмами, которые производят продукты, являющиеся близкими заменителями
друг для друга, особенно когда одни конкурент предпринимает действия, чтобы
улучшить свою репутацию пли защитить свою позицию. Таким образом, фирмы
взаимозависимы: одна фирма влияет иа другие, и наоборот. Обычное обострени-
ем конкуренции прибыльность снижается. Конкуренция становится сильнее при
следующих условиях
• Характерна высокая капиталоемкость; то есть размер основного и оборот-
ного капитала, необходимого, чтобы обеспечить один доллар выручки, явля-
ется большим Высокая капиталоемкость требуе т, чтобы фирмы работали
на максимально возможной или близкой к ней мощности, таким образом
оказывая сильное понижательное давление на цепы, когда спрос уменьша-
ется. Следовательно, капиталоемкий бизнес в среднем, гораздо менее при-
былен, чем менее капиталоемкий. Боб Крандалл, президент American Airlines,
как-то описал бизнес авиакомпаний как «интенсивно, неистово, ожесточен-
но, беспощадно конкурентный».
• В отрасли существует много мелких фирм или отсутствуют доминирую-
щие компании. В последние годы появились сотни фармацевтических ком-
паний, каждая из которых надеется произвести новые чудодейственные
лекарства. В таких переполненных сегментах, как нейрохирургия, воспа-
лительные заболевания и доставка лекарств, конкуренция сильна, и неко-
торые компании обдумывают упреждающие шаги в попытке доминировать
в своих нишах
• Существует петачительпаядифференщищия продуктов, например основ-
ные бытовые электроприборы, телевизоры и покрышки для легковых авто-
мобилей.
• Существуют высокие издержки смены поставщиков (издержки переключе-
ния), как в случае со сменой основной системы программного обеспечения
компьютера.
Чем сильнее соперничество между конкурентами в отрасли, тем менее при-
влекательна она для текущих игроков или потенциальных участников рынка.
Хотя отрасль услугсотовой связи является капиталоемкой, на рынке существуют
несколько доминирующих фирм, чьи продукты являются дифференцированны-
ми благодаря быстрым технологическим изменениям, и издержки переключения,
связанные со сменой поставщиков сотовых телефонов, низки. Таким образом,
соперничество в этой отрасли можно оценить как умеренно благоприятное.
Угроза со стороны новых участников рынка. Вторая сила, оказывающая вли-
яние па привлекательность отрасли, — это опасность со стороны новых игроков
на рынке. Новые конкурен гы увеличивают производственные мощности отрасли
и приносят с собой потребность получить долю на рынке, тем самым делая конку-
ренцию более интенсивной. Угроза со стороны новых игроков, таких как фирмы,
использующие новую технологию коммутации пакетов, которая позволяет пользо-
вателю всегда быть на связи, вызывает непритворную озабоченность у действую-
щих игроков отрасли сотовой связи. Чем выше опасность со стороны новых участ-
Глава 5 Отраслевой анализ и конкурентное преимущество
167
ников рынка, тем меньше привлекательность отрасли. Проникновение на рынок
становится более трудным при следующих условиях:
• Когда существуют сильный положительный эффект масштаба и эффект
обучения, поскольку т[>ебуется время, чтобы получить объем и знания, необ-
ходимые для достижения низких относительных затрат на единицу продук-
ции. Если уже существующие фирмы являются вертикально интегрирован-
ными, вход на рынок становится еще дороже. Кроме того, если в выпуске
конечной продукции существующие фирмы сотрудничают со смежными
предприятиями, проблема преодоления затратного барьера становится еще
более трудной
• Если вхождение в отрасль требует значительных вложений капитала.
• Когда существует сильная продуктовая дифференциация.
• Если доступ к каналам распределения ограничен.
• Если покупатель несет значительные издержки переключения при переходе
от одного поставщика к другому.
Рыночная власть поставщиков. Рыночная власть поставщиков над фирмами
в отрасли является третьим основным определяющим фактором привлекатель-
ности отрасли. Она проявляется главным образом посредством повышения цен.
Ее влияние может быть значительным, особенно когда ограниченное число по-
ставщиков обслуживает несколько разных отраслей. Их власть увеличивается,
если издержки переключения и цены заменителей высоки и они реально могут
угрожать прямой интеграции. Поставщики особенно влиятельны, когда их про-
дукт составляет значительную часть добавленной стоимости предприятий-поку-
пателей, как в случаес металлическими банками, где стоимость жести составляет
более 60% добавленной стоимости. В последние годы рыночная власть поставщи-
ков во многих отраслях разительно изменилась, поскольку все большее число
компаний стремятся к сотрудничеству со своими поставщиками (используя сис-
тему поставок «точно вовремя»). То, что раньше было конкурентными, противо-
борствующими отношениями, превратилось в сотрудничество, которое привело
к снижению операционных издержек, повышению качества, проистекающему
главным образом нз использования технических навыков поставщика для разра-
ботки и производства деталей, и снижению времени на операции с точки зрения
пополнения запасов.
Чем больше рыночная власть ключевых поставщиков в отрасли, тем меньше при-
влекательность отрасли в целом. Недавно обнаруженная власть, которую европей-
ские правительства начали проявлять, продавая саукциона полосы частот для новых
услуг сотовой связи, увеличила рыночную власть поставщиков полосы частот для
отрасли сотовой связи. Это изменение снизило привлекательность данной отрасли.
Рыночная власть покупателей. Покупатели отрасли постоянно требуют сни-
жения цен, повышения качества продуктов и дополнительных услуг и, таким об-
разом, могут влиять на конкуренцию внутри отрасли. Покупатели «натравлива-
ют» отдельных поставщиков друг па друга в попытке получить эти и другие
уступки. Это несомненно можно наблюдать в отношениях некоторых крупных
розничных торговцев со многими из своих поставщиков.
168 Часть П. Анализ возможна»;
То. в какой степени покупатели добиваются успеха в попытке отстоять свои
ин Гересы, зависи т от:
1) степени концентрации покупателей, как в случае, когда несколько круп-
пых покупателей, которые обеспечивают большую долю продаж в отрасли,
могут добиться определенных уступок;
2) издержек переключения, которые снижают рыночную власть покупателей’
3) угрозы интеграции «назад», уменьшающей потребность в поставщике;
4) важности продукта для производства товара фирмы-покупателя - чей
больше важность, тем ниже рыночная власть покупателей;
5) прибыльности покупателей — если покупатели получают низкие прибыли
и данные закупаемые товары являются значительной частью их издержек,
тогда торг будет более агрессивным.
Чем выше власть крупных оптовых покупателей, обслуживаемых отраслью,
тем менее привлекательна такая отрасль. Один из привлекательных аспектовот-
расли услуг сотовой связи состоит в том, что ее покупатели имеют относительно
слабую власть, чтобы ставить условия в отношении услуг сотовой связи. Покупа-
тели многочисленны и не очень сконцентрированы, и их расходы иа услуги сото-
вой связи обычно не очень велики.
У гроза со стороны продуктов-заменптелей. Продукты-заменители—этомь-
тернативныетппы продуктов (неторговых марок), которые выполняют по суще-
ству те же самые функции, например жестяные банки в сравнении с алюминие-
выми, растительный маргарин в сравнении со сливочным маслом или передача
документов по факсу в сравнении с ночной экспресс-досгавкой. Взаимозаменяе-
мые продукты устанавливают потолок на прибыльность отрасли, ограничивая
цену, которая может быть назначена, особенно когда предложение превышает
спрос. Таким образом, в отрасли производства металлической тары алюминий
является заменителем олова и ограничивает цены, назначаемые производителя-
ми белой жести. О конкуренции стали и алюминия в автомобильной промышлеп-
ности рассказывается во врезке 5.2. Для поставщиков услуг сотовой связи возмож-
ные заменители включают карманные компьютеры (PDA), «Palm Pilot» компании
ЗСот, возможные новые мультимедийные устройства таких фирм, как Sony, Mat-
sushita и Samsung, иля новые мобильные цифровые продукты, которые пока еще
трудно представить.
Анализ отрасли услуг сотовой связи с точки зрения пяти конкурентных сил
Полезный способ обобщить анализ отрасли сточки зрения пяти конкурентных сил
М. Портера — это построить таблицу, подобную табл. 5.1. Здесь мы резюмируем
оценку одного аналитика относительно того, насколько пять сил конкуренциибла-
гоприятствуют отрасли услуг сотовой связи в 2001 г. Этот анализ показывает, что
по сравнению с более ранним этаном истории развития от расли, когда существова-
ло меньше игроков (и следовательно, была меньше конкуренция), на горизонте не
было угрожающих продуктов-заменителей и складывались более теплые отноше-
ния с властями относительно предоставления полосы частот, сегодня эта отрасль,
вероятно, менее привлекательна, чем некоторые отрасли, которым могут благопри-
Глава 5. Отраслевой анализ и конкурентное преимущество
169
Сталь против алюминия в автомобильной промышленности
Экспериментальные алюминиевые автомобили быстрее набирают скорость,
более плавно переключают передачи и быстрее останавливаются, чем сталь-
ные, но последние прочнее и безопаснее, таким образом сводя вничью сорев-
нование между этими двумя металлами. Сталь, которая составляет 55% веса
среднего автомобиля, испытывает значительную угрозу, поскольку автомо-
бильная промышленности, имеет указание производить автомобили с более
высокой топливной экономичностью (достигающей 80 миль на галлон), кото-
рая удовлетворяет требованиям потребителей относительно рабочих характе-
ристик и безопасности — и все по приемлемой цене. Алюминий имеет значи-
тельное преимущество с точки зрения веса и легкости формовки. Сталь тем не
менее дешевле и легче с точки зрения переработки, а также безопаснее. И ни
одна отрасль не может позволить себе игнорировать конкуренцию со стороны
пластиков. Учитывая миллиарды долларов, поставленные на карту, неудиви-
тельно, что ученые, инженеры и генеральные директора по всему миру тратят
десятки миллионов долларов на то, чтобы увеличить свою долю материалов,
используемых для производства автомашин.
Источник: Erie Norton and Gabriella Stern, «Steel and Aluminum Vie over Every
Ounce in a Car's Construction», Wall Street Journal, May 9.1995, p. Al. Copyright 1995
by Dow Jones & Co. Inc. Перепечатано с разрешения Dow Jones & Co' Inc. через
Copyright Clearance Centei.
ятствовать четыре или все пять конкурентных сил. Таким образом, разработчики
стратегии, которым надо решить, войти ли на рынок или продолжить инвестиро-
вать в эту отрасль, должны вынести суждение относительно того, является ли бы-
стрый рост рынка — благоприятное внешнее окружение — достаточным для того,
чтобы компенсировать снизившуюся привлекательность отрасли, — не такую бла-
гоприятную конкурентную ситуацию. Учитывая эту двойственную перспективу,
разработчики стратегии, несомненно, будут рассматривать другие факторы, вклю-
чая степень уверенности в том, что они смогут создать и сохранить конкурентное
преимущество. Мы разовьем эту тему позже в данной главе.
Изменение конкуренции и развитие отрасли
Как мы увидим позже в этой главе, большинство продуктов и категорий продук-
тов проходят в своем жизненном цикле через ряд этанов: внедрение, рост, встряс-
ка, зрелость и спад. Все пять конкурентных сил, которые только что обсуждались,
испытывают на себе влияние времени; следовательно, их величина меняется по
мере того, как отрасль переходит от стадии внедрения к стадии роста и зрелости,
за которой следует спад. Конкурентные силы, как правило, наиболее слабые в те-
чение периода быстрого роста; таким образом, существуют значи гельпые возмож-
ности для получения доли рынка. В течение периода встряски сила конкуренции
максимальна и многие конкуренты вынуждены покинуть отрасль. В течение пе-
риода зрелости конкуренция обычно уменьшается, но только если лидер отрасли
Т70
Часть II. Анализ возможностей
Таблица 5.1
Анализ отрасли услуг глобальной сотовсй связи в конце 2001 г.
с точки зрения пяти конкурентных сил
Пять сиг Оценка Логическое обоснование
Конкуренция среди су- ществующих конкурен- тов Конкуренция от слабой до умерен- ной: ситуация умеренно благопри- ятная Продукты дифференцируются по новым характеристикам и услу- гам; низкие издержки переклю- чения покупателей
Угроза появления новых участников рынка Угроза появления новых участни- ков рынка высока: ситуация уме- ренно неблагоприятная Бь стрьм темп технологических изменений может способство- вать появлек ию новых участни- ков, базирующихся на новых технологиях: пакетной коммута- ции, спутниках
Рыночная власть по- ставите Сильная рыночная сласть постав- щиков. ситуация умеренно небла- гоприятная Правительстве подняли цену на дополнительную полосу частот посредством проведения аук- ционов
Рыночная влвсть поку- пателей Слабая рыночная власть покупа- телей- ситуация очень блвгоприят- ная Даже крупные покупвтели имеют незначительную власть, чтобы диктовать условия в этой олиго- полистической отрасли. -
Угроза со стороны това- ров-заменителей Угроза со сторсны товаров- заменителей высока: ситуация умеренно неблагоприятная PDA или новые мультимедийные устройства могут заменить сото- вые телефоны
занимает сильную относительную позицию по своей доле рынка. Отрасль испы-
тывает более сильную ценовую конкуренцию в течение периода зрелости, если
лидер занимает слабую относительную позицию по своей доле рынка. Kellogg и
General Mills владеют двумя третями внутреннего рынка крупяных продуктов
Соединенных Штатов, но из-за того, что Kellogg не обладает доминирующей от-
носительной долей, отрасль испытывает значительную ценовую конкуренцию.
Отрасль, переживающая упадок, обычно испытывает значительную конкурен-
тно, уровень которой зависит от размеров барьеров на выходе и скорости спада.
Критические факторы успеха
Критические факторы успеха, которые проводят разделительную линию между
успехом и провалом фирм внутри отрасли, для разных отраслей различны. Эти
факторы часто имеют отношение к одному или нескольким элементам маркетин-
га-микс — продукту (например, возможность создавать успешные новые продук-
ты), цене (быть производителем с низкими издержками), месту (добиться широ-
кой сферы распространения продукта) и продвижению (установить прочные
взаимоотношения с крупными покупателями). Как гласит старая пословица, в от-
расли розничной торговли для успеха важны только три вещи: местоположение,
местоположение и местоположение. Таким образом, местоположение, потенци-
ально мощный источник конкурентного преимущества, часто обусловливает то,
какие розничные торговцы оказываются успешными, а какие — пет.
Оценка соответствия между критическими факторами успеха отрасли и нали-
чием этих факторов у фирмы — хороший способ оценить, привлекательна ли от-
Глава 5. Отраслевой анализ и конкурентное преимущество
171
расль для этой конкретной фирмы, н определить, будет ли эта фирма привлека-
тельна для инвесторов или других поставщиков ресурсов. Таким образом, прежде
чем решить, стоит ли инвестировать в новую фирму, большинство предпринима-
телей хотят знать, имеет ли новая фирма необходимые деловые способности, что-
бы быть успешной в отрасли, в которую она собирается войти.
АНАЛИЗ ОТРАСЛИ В МЕСТНОМ МАСШТАБЕ:
НАСКОЛЬКО ИНТЕНСИВНА НЕПОСРЕДСТВЕННАЯ КОНКУРЕНЦИЯ?
Как мы видели, для анализа отрасли важны опенка движущих сил отрасли и
пяти конкурентных сил М. Портеру, а также понимание критических факторов
ее успеха. Это вопросы макроуровня, подобно тенденциям макросреды, кото-
рые мы рассматривали в гл. 4. Для большинства фирм в равной, если не в боль-
шей, степени важны условия непосредственной н местной конкуренции. Эти
условия особенно существенны для фирм, таких как розничные торговцы, кото-
рые работают в определенной местности. Если предприниматель хочет открыть
магазин- принадлежностей для рыбной ловли на блесну недалеко от известной
реки в Монтана, в которой водится форель, он будет доволен, что рыбная ловля
находится в состоянии подъема, что потребители имеют достаточный доход,
чтобы заниматься таким видом спорта, и что для многих людей более важной
становится деятельность в свободное время. Но также имеет значение и го, су-
ществует ли уже пара магазинов принадлежностей для рыбной ловли иа блесну,
обслуживающих местный рынок, и эффективно ли эти магазины обслуживают
своих покупателей. Если это так, общие тенденции и условия отрасли, вероят-
но, не имеют большого значения, поскольку только местный «пирог» ловли иа
блесну можно разрезать многими способами! Таким образом, оценка отрасли,
как правило, должна проводиться в местном масштабе, так же как и более гло-
бально, и должна быть получена существенная информация относительно кон-
кретных конкурентов.
В гл. 6 мы рассмотрим системы знаний о рынке, которые используются мно-
гими фирмами для сбора информации о конкурентах, а таюке других суще-
ственных данных о рынке и отрасли. Как мы увидим, сбор этой информации
важен н, вероятно, будут возникать этические проблемы, касающиеся получе-
ния информации о конкурентах. Во врезке 5.3 представлено обсуждение эти-
ческих проблем, возникающих при сборе информации для выполнения анализа
конкурентов.
СКОРОСТЬ ДИФФУЗИИ ИННОВАЦИЙ: ЕЩЕ ОДИН ФАКТОР
В ОЦЕНКЕ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
Прежде чем предприниматели или устоявшиеся на рынке компании вкладывают
средства в разработку и внедрение инноваций, они должны оценить, насколько
быстро товары-пошшкн будут приняты целевым рынком. Чем выше темны при-
нятия, тем более привлекателен инновационный товар или услуга для продавца.
Часть II Анализ возможностей
Глава 5 Отраслевой анализ и конкурентное преимущество
173
Процесс принятия товара
Процесс принятия товара включает изменения, которые происходят в отношении
к нему покупателей, от момента, когда они впервые услышали о новом продукте,
услуге или идее, и до момента его полного принятия Не все люди реагируют оди-
наково; некоторые имеют тенденцию принимать новые товары быстро, некото-
рые — поздно, а некоторые — вообще не принимать Таким образом, рынок нового
продукта, как правило, с течением времени сегментируется.
Пять этапов процесса принятия товара — это осведомленное гь, интерес, оцен-
ка, испытание и принятие
1. Осведомленность На этом этапе человек осведомлен только о существова-
нии нового продукта и недостаточно мотивирован, чтобы искать о нем ин-
формацию
2. Интерес На этом этапе человек становится достаточно заинтересованным
в новом продукте, но еще не увлечен
3. Оценка. Этот этап иногда называют этапом мысленного перечисления На
данной стадии человек мысленно соотносит новый продукт со своими тре-
бованиями к его использованию и предсказывает результаты.
4 Проба. На этом этапе человек действительно использует продукт, но, если
возможно, в ограниченном количестве, чтобы минимизировать риск. Про-
ба не равносильна принятию, только если опыт использования будет удов-
летворительным, у продукта появляется шанс быть принятым.
5. Принятие. На этом этапе человек ие только продолжает использовать но-
вый продукт, но также покупает его вместо товаров-заменителей.
Темпы принятия товара
Если построить график изменения кумулятивного процента людей, принявших
новый продукт, во времени, полученная кривая напомнит букву «S» Несмотря
на то что кривая, как правило, имеет одну и ту же форму независимо от продукта,
время, требуемое для принятия, для разных продуктов различается, причем часто
весьма значительно.
Показатель времени — это функция скорости, с которой люди в целевой груп-
пе (те, которые в конечном счете принимают товар) проходят пять этапов процес-
са принятия. Обычно скорость процесса принятия зависит от следующих факто-
ров:
1) риска (стоимости неуспеха или неудовлетворенности продуктом):
2) сравнительного преимущества продукта над другими продуктами;
3) относительной простоты нового продукта;
4) его сочетаемости с ранее принятыми идеями;
5) того, в какой степени продукт можно опробовать в небольшом количестве;
6) легкости, с которой можно передать основную идею нового продукта.
Некоторые новые продукты быстро проходят процесс принятия (новые хло-
пья для завтрака), в то время как другим требуются годы. Важным фактором яв-
Часть II. Анализ возмохносгей
ляется минимизация риска посредством гарантий и надежного и быстрого обслу-
живания, так же как способность демонстрации уникальности продукта для
удовлетворения потребностей покупателей. Также важна надежность источника.
Темпы, с которыми товар проходит процесс принятия, также является функ-
цией действий, которые предпринимает поставщик товара. Таким образом, про-
цесс диффузии проходит быстрее, когда существует сильная конкуренция между
членами группы поставщиков, когда они имеют хорошую репутацию и когда опп
выделяют значительные суммы на НИОКР (чтобы повысить эффективность) и
маркетин,- (чтобы создать осведомленность). Отрасль услуг сотовой связи долж-
на «заработать много очков» па этих факторах принятия продукта.
Категории потребителей по отношению к товару-новинке
Потребители, первыми опробовавшие продукт, отличаются от тех, кто адаптиру-
ется к продукту позже. Используя время принятия в качестве основы для класси-
фикации потребителей, можно выделить пять основных групп: новаторы, ранние
последователи, раннее большинство, позднее большинство и отстающие (обрати-
те внимание, что эти группы отличаются от пяти этапов адаптации к товару для
каждого человека, которые только что обсуждались). В табл. 5.2 представлены
приблизительный размер и характеристики каждой группы. Из-за того что каж-
дая категория включает в себя люден, которые обладают схожими характеристи-
ками, и пз-за того, что люди разных категорий сильно отличаются друг от друга,
эта группы потребителей могут рассматриваться в качестве рыночных сегментов.
Таким образом, чтобы продать новый продукт группе ранних последователей,
будет использоваться совсем другой набор стратегий, нежели при продаже его
группе позднего большинства. Во врезке 5.4 представлена дискуссия относитель-
но проблем, связанных с модификацией маркетинговых мероприятий, направ-
ленных па разные группы потребителей.
Различия, представленные в табл. 5.2 и во врезке 5.4, важны, потому что они
помогают в разработке стратегических маркетинговых программ. На промышлен-
ных рынках поставщики могут идентифицировать новаторские фирмы по репу-
тации, прибыльности, размеру и опыту ведения дел с ними. Как уже отмечалось,
одна информация о i срсщукте или услуге обычно не является достаточным усло-
вием для его принятия. Коммерческие источники информации (такие, как про-
давцы и реклама в средствах массовой информации) важны вначале, ио, чтобы
подтвердить заявленные достоинства нового продукта, особенно в течение этапа
оценки, ведегся поиск некоммерческих и более профессиональных источников
информации. Советы и мнение лидеров более важны в качестве подтверждения,
нежели как источник информации. Классическое исследование того, как врачи
реагируютнапредставленне нового «чудодейственного лекарства», показало, что
только 10% потребителей приняли его на основе данных, предоставленных пер-
воначальным источником информации. Это означает, что одна лишь информа-
ция не мотивирует принятие товара.
Таким образом, коммерческие источники наиболее важны на этапе осведомлен-
ности процесса принятия, в то время как личное воздействие является наиболее
Глава 5. Отраслевой анализ и конкурентное преимущество
Таблица 5.2
Характеристики категорий потребителей по времени принятия ими товара-новинки
Врезка Размер, % Основные характеристики
Новаторы 2,5 Новаторы более азартны, чом те, кто принимают продукт позднее, с большей вероятностью восприимчивы к новым идеям, /.как правило, имеют высокий доход, который снижает риск потерь, связанных с ранним принятием товара
Ранние последователи 13-14 Ранние последователи являются признанными лидерами в своей среде, часто являются выразителями мнения, обеспечивают жизненно важные связи с членами группы раннего большинстве (вследствие своего социального сходства) н больше участвуют в общественных организациях, чем люди, принимающие продукт позднее
Рвинее большинство 34 К раннему большинству относятся люди, которые в меньшем степени проявляют лидерские качества, чем ранние последователи, как правило, принимают активное участие в общественной работе (тем самым завоевывая уважение равных себе), не любят идти на ненужный риск и хотят удостовериться, что новый продукт окажется успешным, прежде чем они примут его
Позднее большинство 34 Эти люди часто принимают новый продукт, потому что они вынуждены сделать это или по экономическим, или по социальным причинам. Они участвуют в общественной работе меньше, чем предыдущие группы, и лишь в исключительных случаях принимают на себя роль лидера
Отстающие 16 Отстающие являются самыми обособленными из всех людей, принимающих новый продукт. Они меньше, чем члены других групп, участвуют в общественной работе и упрямо сопротивляются изменениям. В некоторых случаях принятие ими продукта происходит настолько поздно, что совпадает во времени с акедрением нового товара-заменителя
важным на этапе оценки. На этапе интереса важны оба. На этапе испытания про-
давцы должны стремиться сделать относительно легким для потенциальных поку-
пателей опробование продукта в условиях, которые минимизируют риск. Следова-
тельно, стратегические маркетинговые программы должны вмещать разные этапы
процесса принятия, так же как и разные аудитории принятия.
Влияние теории диффузии инноваций на прогнозирование
объема продаж новых продуктов
Оптимистичные предприниматели пли менеджеры по новым продуктам иногда
слишком радужно настроены относительно потенциальных покупателей това-
ров-новинок, которые они планируют представить на рынке. Они наивно пола-
гают, что в течение первого года их товар-новинка захватит 10 или 20% рынка.
Насколько вероятно то, чтобы по-настоящему новый продует, даже неодолимо
привлекательный, завоевал всех новаторов плюс большинство ранних последо-
вателей в течение первого года пребывания на рынке? Опыт показывает, что на
начальном этапе такие уровни проникновения редки. Более обычной является
ситуация, когда уровни проникновения за первый год включают некоторых, но
не всех новаторов, и гораздо ниже 2,5% тех, кто, по ожиданиям, в конечном сче-
те примет продукт!
Часть II Анализ возможное».
Переход через пропасть: трудный период в процессе диффузии
В своей классической книге по маркетингу высокотехнологичных продуктов
Джеффри Мур (Geoffrey Moore) исследует проблемы перехода через «пропасть»,
как он ее называет, в процессе диффузии между ранними последователями и ран-
ним большинством Что касается многих высокотехнологичных продуктов, нова-
торы и ранние последователи имеют потребности, которые сильно отличаются
от потребностей покупателей из группы раннею большинства. Новаторы и ран-
ние последователи часто готовы принять революционный новый продукт, кото-
рый еще не очень дружествен к потребителю или чьи возможности еще не
полностью раскрыты Их собственные технические навыки позволяют им при- i
способитъ такой продукт к их потребностям и разрешить некоторые неясности,
свойственные еще до конца непонятному потенциалу продукта. Их восприятие
себя как новаторов обле: чает им опробование новых продуктов раньше других.
С другой стороны, покупатели из группы раннего большинства обычно требуют
более удобных в использовании продук тов, выгоды от применения которых чет-
ко определены и в отношении которых существуют доказательства, что про-
дуктбудет эффективен. Перемещение продукта из первой группы покупателей
во вторую является трудной задачей, которая осложняется тем фактом, что поку-
патели в группах новаторов и ранних последователей, вероятно, не связаны и не
общаются с покупателями из группы раннего большинства
Иаюшик: Geoffrey Moore, «Crossingtbe Chasm» (New York- Harper-Business, 1995).
Хороший способ оценить, насколько быстро товар-новинка пройдет процеа
диффузии, — это построить таблицу, которая позволяет оценивать принятие поше
сти ключевым факторам, влияющим на его скорость, наподобие табл. 5.3. Товар-но
винка, который представляет риск для потенциального потребителя с точки зрени
пробы или покупки, имеет слабое конкурентное преимущество, сложен или весов
местам с привычным поведением покупателей и труден или дорог в отношении он
робоваиня или понимания выгод от его покупки, вероятно, будет с трудом продев
гаться вперед независимо от привлекательности отрасли. Таким инновационны:
товаром были персональные роботы, которые под фанфары вошли на рынок в иач:
ле 1980-х гг., после внедрения персональных компьютеров. Таким образом, внедр(
мне нового продукта, который пе дает никаких реальных выгод или которому ь
хватает конкурентного преимущества, в любой отрасли независимо от его высок'
технологичных свойств, вероятно, будет нс слишком приятным опытом!
ПОДДЕРЖАНИЕ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА
В ТЕЧЕНИЕ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ТОВАРА
Жизненный цикл товара имеет отношение к динамике объема продаж
или класса продуктов Эта концеппияутверждает. что объем продаж тов
ияется стечением времени предсказуемым образом и что товары проход
Глава 5 Отраслевой анализ и конкурентное преимущество
177
Таблица 5.3
Сравнение скорости принятия рынком сотовых телефонов
и персональных компьютеров для домашнего использования
Фактор принятия Сотовые телефоны Домашние компьютеры
риск +/- Умеренный риск сотовые телефоны раздавались для привлечения ранних последователей, которые согласились на одногодичное использование - Напрасно потрачены большие средства, если он оказался ненужным
Относительное преимущество + Позволяет людям делать и принимать телефонные звонки из любого места — в машине или на пляже1 - В первое время после появления персональных компьютеров было неясно, каковы преимущества домашнего персонального компьютера
Относительная простота + Переые сотовые телефоны были удобны для использования - Первые персональнью компьютеры быпи СЛИШКОМ сложны в использовании
Совместимость с привычным поведением + Точно так же. как позвонить или ответить на телефонный звонок дома или в офисе -Чтобы пользоваться персональным компьютером, требуется долгое обучение
Возможность ограниченного ' опробования - Контракты требовали только умеренного времени использования +/- Можно посетить магазин для опробования работы клавиатуры, но нельзя понять «биты, байты и RAW»
Простота сообщения, о выгодах * Фра^а «Звонить и принимать звонки где угодно» легко понятна - Выгоды неочевидны, н следовательно, о них трудно рассказать
довательность из пяти отдельных этапов’ внедрение, рост, встряска, зрелость и
спад (рис, 5 2). Каждый из этих этапов предоставляет определенные возможно-
сти и угрозы, тем самым влияя на стратегию фирмы, так же как п на ее маркетин-
говые программы. Несмотря на тот факт, что многие новые продукты не следуют
этим установленным маршрутом из-за провала, данная концепция чрезвычайно
ценна тем, что она помогает руководству заглянуть в будущее п лучше предви-
деть, какие изменения будет необходимо сделать в стратегических маркетинго-
вых программах.
Стратегический аспект
Концепция жизненного цикла продукта чрезвычайно ценна тем, что она помога-
ет руководству заглянуть в будущее и лучше предвидеть, какие изменения будет
необходимо сделать в стратегических маркетинговых программах.
Вначале (на стадии внедрения) покупки нового продукта ограничены, по тому
что учасгннкп целевого рынка недостаточно осведомлены о его существовании,
кроме того, продукт часто пе является легко доступным. По мере того как все
больше людей узнают о продукте н он становится более доступным, продажи воз-
растают все более высокими темпами (стадия роста). Рост замедляется, когда
количество покупателей приближается к максимум)' и повторные продажи cta-
вовятся гораздо более важными, чем пробные продажи. Когда количество поку-
пателей и их покупок стабилизируется, рост становится главным образом фх и к-
178
Часть II Анализ возможюегй I
Рис. 6.2. Обобщенная модель жизненного цикла товара
Источник, из «Analysis for Strategic Marketing Decision», первое издание, G. S. Day
© 1986. Перепечатано с разрешения South-Western College Publishing, подразделе-
ние Thomson Learning. Факе 800-730-2215.
иней роста потребителей на целевом рынке. В конце периода роста — непосред-
ственно перед стадией зрелости — наступает стадия встряски, или конкурентной
турбулентности. Она характеризуется снижающимися темпами роста, что при-
водит к сильной ценовой конкуренции, вынуждающей многие фирмы покинуть
отрасль или ликвидироваться. Стадия зрелости достигается, когда чистые темпы
принятия продукта становятся постоянными, то есть когда число людей, прини-
мающих новый продукт, приблизительно равно числу людей, отказавшихся от
пего. Когда последний показатель начинает превышать число новых, впервые
опробовавших продукт потребителей, скорость продаж падает и говорят, что про-
дукт достиг своей завершающей стадии, или стадии спада.
Кривые жизненного цикла
Многие продукты не проходят вдоль всей кривой жизненного цикла товара, изоб-
раженной на рис. 5.2, потому что большой их процент прекращает свое существо-
вание после неудачного периода внедрения. Другие продукты, по-видимому, ни-
когда не умрут (шотландское впеки, телевизоры, автомобили). Форма кривой
жизненного цикла может значительно различаться как для разных отраслей, так
и внутри одной отрасли, ио наиболее классическая ее форма описывается как
S-образная. Одно исследование выявило 12 различных типов кривых жизненно-
го цикла.
Глава 5 Отраслевой анализ и конкурентное преимущество
179
Тем не менее в общем только одна или очень немного кривых служат типич-
ным примером для отрасли (наиболее распространенные типы см. на рис. 5.3).
Самым распространенным, вероятно, является «плато» «рост—спад», поскольку
большинство продуктов находится на этапе зрелости (цветныетелевизоры и мно-
гие бытовые электроприборы). За ним следует тип кривой с повторным циклом,
характерный для многих фармацевтических продуктов, которые получают силь-
ную поддержку по продвижению вначале и затем вновь, когда продажи начинают
замедляться. «Гребешковая» кривая проходит через несколько жизненных цик-
лов, поскольку обнаруживаются новые инновационные характеристики, а также
новые способы использования продукта. Классическим примером является лен-
та «Scotch» компании ЗМ, которая первоначально использовалась для производ-
ства товарной линии цветных и рельефных изделий для упаковки подарков. За-
тем была добавлена дешевая коммерческая линия и, наконец, ЗМ разработала тип
I. «Плато» рост—спад
II. Кривая с повторным циклом
Объем
продаж,
в единицах
Объем
продаж. ।
в единицах
Время
Время
III. «Гребешковая» кривая
IV. Классическая кривая
Объем
продаж,
в единицах
Объем
продаж,
в единицах
Время
Время
Внедрение
Зрелость j
Спад
Рио. 5.3. Наиболее распространенные кривые жизненного цикла товара
Источник; J. Е. Swan and D. R. Rink, <Effective Use of Industrial Product Life Cycle
Trends», Marketing in the ’80s, 1980, p. 198-199. Перепечатано с разрешения изда-
тельства American Marketing Association.
180
Часть II. Анализ возможносггй
леиты с покрытием, чтобы конкурировать с отражающей лентой. Все эти лентн
по-прежнему весьма успешны. Классическая S-образпая кривая имеет место,
только когда продукт проходит все стадии до своей смерти (паровые двигатели и
многие отпускаемые по рецептам лекарства). На каком этапе своего жизненного
цикла находится Сеть?
Преходящие увлечения, такие как <• Beanie Babies», леденцовая карамель в
<|юрме длинных палочек и обручи, появляются па рынке неожиданно, испытыва-
ют сильный и быстрый подъем, рано достигают максимума и вскоре после этого
вступают в стадию спада. Таким образом, даже если их жизненный цикл и успе-
шен, он необыкновенно короткий и, как правило, изображается в форме перевер-
нутой «V».
Влияние этапов жизненного цикла товара на рынок и конкуренцию
Различные стадии жизненного цикла товара предоставляют фирме разные воз-
можности н создают определенные угрозы. Понимая характеристики основных
этапов, фирма .может лучше выполнить работу, связанную с постановкой своих
дальнейших целей и формулированием стратегии, а также с разработкой своих
иршрамм действий (см. табл. 5 4). Здесь паша дискуссия является обобщенной;
в гл. 10-12 мы представим всестороннее исследование определенных программ
маркетинговой стратегии как для лидеров, так н для последователей.
Этап внедрения. Существует огромная разница между внедрением на рынок
нового класса продуктов или нового типа продуктов. Первое отнимает много вре-
мени, является более сложным, дорогостоящим и рискованным, что, вероятно,
имело место при выведении на рынок обычного телефона в сравнении с выведе-
нием сотового телефона. Период внедрения в особенности склонен быть длитель-
ным даже в случае относительно простых классов продуктов, таких как фасован-
ные продукты питания. Пос кольку типы н подтипы продукта обычно появляются
на этапах позднего роста и зрелости класса продуктов, они имеют более короткие
периоды внедрения 11 роста. Когда товар запущен, цель фирмы должна состоять в
том, чтобы как можно быстрее пройти этап внедрения. Критическими важными
изданном этапе являются исследования, технология и производственные мощ-
ности, поскольку они гарантируют доступность качественных продуктов. Там,
где важно обслуживание, фирма должна б ыть способна предоставлять его быст-
ро (послепродажное обслуживание и наличие запасных частей). Товарная ли-
ния должна быть относительно короткой, чтобы снизить производственные из-
держки п уменьшить запасы.
Что касается сложных изделий производственного назначения, первоначаль-
ный рынок состоит главным образом из крупных компаний с достаточными ре-
сурсами для принятия риска, техническими возможностями, чтобы объективно
оценивать достоинства нового товара и извлечь выгоду, если он оказывается ус-
пешным. Чтобы стимулировать опробование и повторные покупки, продавцы
потребительских товаров используют комбинацию методов, включая активную
ориент пропанную па демонстрацию телевизионную рекламу, выставки в магази-
нах. бесплатные образцы. купоны н специальные цены внедрения. Фирма также
Глава 5 Отраслевой анализ и конкурентное преимущество 181
Таблице 5.4 Ожидаемые характеристики и предпринимаемые фирмами действия на основных этапах жизненного цикла товара
Этапы жизненного цикла товара
Характеристики этапа внедрение рост встряска зрелость спад
темп роста рынка (при сопоставимых ценах) Умеренный Высокий Выравнива- ние Незначитель- ный Отрица- тельный
Технические измене- ния в дизайне продукта Высокие Умеренные Ограничен- ные Ограничен- ные Ограни- ченные
Сегменты Мало От неболь- шого до зна- чительного количества Ст неболь- шого до зна- чительного количества От неболь- шого до зна- чительного количества Мало
Конкуренты Мало Много Снижающее- ся число Ограничен- ное числа Мало
Прибыльность Отрица- тельная Высокая Низкая Высокая для лидеров по рыночной доли Низкая
Типичные действия фирмы
Стратегические мар- кетинговые цели Стимули- ровать первичный спрос Создать до- лю на рынке Создать до- лю на рынке Сохранить долю на рын- ке Собрать урожай
Продукт Качество Продолжить улучшение качества продукте Рационали- зировать Сосредото- читься на ха- рактеристи- ках Нет изме- нений
Товарная линия Узкая Широкая Рацион вли- гировзть Сохранить длину линии Уменьшить длину ли- нии
Цена «Снятия сливок» или про- никновения Снизить Снизить Сохранить или избира- тельно сни- зить Снизить
Распрост ранение Избира- тельной Интенсивное Интенсивное Интенсивное Избира- тельное
Коммуникаций Высокие Высокие Высокие От высоких до снижаю- щихся Сократить
должна организовать распределение товара н получить достаточное место на пол- ках, чтобы обеспечить доступность товара, особенно в магазинах самообслужива- ния, таких как супермаркеты. Маркетинг-микс на этапе внедрения. Длина товарной линии должна быть от- носительно короткой, чтобы снизить производственные издержки и уменьшить запасы. Усилия по созданию конкурентного преимущества обычно фокусируют- ся на дифференцировании нового товара или товарной линии, их отличии от ре- шений, которые покупатели использовали ранее, чтобы удовлетворить сформиро- вавшееся желание или потребность. Многое первые персональные компьютеры покупались, чтобы выполнять табличный анализ на компьютере, вместо того что-
Часть II Анализ возможностей
бы делать вычисления вручную, со всеми возможными ошибками н трудностями
в осуществлении исправлений, которые предполагали предшествующие проце-
дуры. Если при продаже товара важным является обслуживание, фирма должна
быть готова быстро его предоставить (послепродажное обслуживание и наличие
запасных частей).
На политику ценообразования фирмы сильно влияет ряд факторов: цен-
ность продукта для конечного потребителя; то. насколько быстро его могут ско-
пировать конкуренты; наличие близких заменителей: влияние цены на объем
продаж (эластичность) и, в свою очередь, на издержки. Варианты базовой цено-
вой стратегии включают стратегию «снятия сливок» н стратегию «проникнове-
ния». Стратегия «снятия сливок», предполагающая изначальное установление
высоких цен, принимается, чтобы получить как можно больше прибыли на еди-
ницу продукт! п. Это позволяет компании быстрее окупить свои инвестиции в
новый продукт. Такая стратегия особенно подходит для нишевых рынков п там,
где потребители сравнительно нечувствительны к цепе, как это было при про-
даже со говых телефонов руководителям компаний н начале жизненного цикла
товара. Ценовая стратегия проникновения позволяет фирме бороться за быст-
рое освоение рынка и имеет смысл при существовании крутой кривой опыта,
которая предполагает быстрое снижение издержек по мере роста накопленного
объема производства продукта; наличии крупного рынка и сильной потенци-
альной конкурент!!!.
Важность распределения н каналов посредников для потребительских това-
ров н товаров производственного назначения различна. Последние часто прода-
ются напрямую, а потребительские товары, за редким исключением, используют
одни или несколько каналов распределения. Доступность продукта особенно
важна для потребительских товаров из-за больших сумм, которые тратятся на
продвижение товара, чтобы познакомить потребителей с продуктом и стимули-
ровать его использование. Система распределения эффективнее, если компания
использует те же самые каналы для других своих продуктов и имеет репутацию
фирмы, которая успешно выводит на рынок новые продукты.
В течение этапа внедрения расходы на продвижение, включаюище затраты на
рекламу и штат специалистов в области сбыта, составляют большой процент вы-
ручки, особенно для недорогих товаров массового спроса. Некоторые онлайно-
вые фирмы, преследуя цели продвижения, довели себя до банкротства. Что каса-
ется товаров производственного назначения, то здесь затраты на персональные
продажи, как правило, гораздо выше, чем рекламные расходы.
На начальном этапе задача коммуникативной политики состоит в том, чтобы
создать осведомленность относительно уникальности нового продукта, что обыч-
но является дорогостоящим предприятием. Более того, расходы иа мероприятия
по стимулированию сбыта (такие как демонстрации в магазинах, премии, купо-
ны, образцы и установление цен иа уровне ниже прейскурантных), необходимые,
чтобы добиться доступности продукта и его опробования, являются существен-
ными. Что касается товаров производственного назначения, то время, необходи-
мое, чтобы создать осведомленность относительно уникальности продукта, чаете
велико вследствие сложности систем закупки.
Глава 5. Ограслевой анализ и конкурентное преимущество
183
Этап роста. Этот этап начинается с резкого увеличения продаж. На этапе ро-
ста продолжаются важные усовершенствования продукта, по более медленными
темпами. Возрастающая дифференциация торговых марок имеет место главным
образом в характеристиках продукта. Товарная линия расширяется, чтобы при-
влечь новые сегменты. Э го осуществляется посредством предложения множества
цен и разных характеристи к продукта. Во время последней части этапа роста фир-
ма — особенно доминирующая — прикладывает все усилия для того, чтобы про-
длить стадию роста, проникая в новые сегменты, снижая издержки, повышая каче-
ство продукта, добавляя новые характеристики и пытаясь повысить интенсивность
использования продукта существующими потребителями.
Модификация маркетинга-микс. Товарная линия расширяется, чтобы при-
влечь новые рыночные сегменты. Это осуществляется путем предложения мно-
жества цен и разных характеристик товара. Поиск конкурентного преимущества
теперь смещается к дифференциации от других конкурентных продуктов в рам-
ках товарного класса. Цены во время периода роста имеют тенденцию снижаться
(средняя стоимость обслуживания абонентов сотовой связи падает на 20% еже-
годно), и ценовые различия между торговыми марками уменьшаются. Степень их
снижения зависит от соотношения затрать:—объем, концентрации отрасли и из-
менчивости затрат на сырье и материалы. Если рост продаж настолько сильный,
что он опережает спрос, давление на цену отсутствует или оно слабое, в этом слу-
чае продавцы могут иметь возможность назначать премиальные цены.
Во время этого периода продавцы как товаров производственного назначения,
так и потребительских товаров стремятся создать капал или систему прямых про-
даж, которые обеспечивает максимальную доступность товара и обслуживание
по самой низкой цене. Если это удается, конкуренты оказываются в невыгодном
положении, вплоть до того, что вынуждены уйти с некоторых рынков. Это осо-
бенно верно в случае тех товаров производственного назначения, для которых
число посредников на любом рынке ограничено. Торговая марка должна достичь
определенного успеха в сфере распределения до наступления стадии зрелости,
потому что посче этого члены капала имеют тенденцию сокращать капиталовло-
жения в менее успешные торговые марки.
Расходы на продвижение (рекламу и личные продажи) в большей степени свя-
заны с созданием спроса на товар компании определенной марки (избиратель-
ный спрос), чем спроса на класс или тип продукта (первичный спрос). Фирмы
стремятся создать благоприятное отношение к своей торговой марке на основе
уникальных характеристик товара. Комплекс маркетинговых коммуникаций ис-
пользуется также для развития новых сегментов. Несмотря на то что расходы на
продвижение остаются высокими, их значение в процентах от объема продаж
обычно снижается.
Этап встряски. О наступлении этого периода сигнализирует падение общих
темпов роста, и обычно он знаменуется значительным снижением цен. Посколь-
ку слабые фирмы уходят с рынка, более сильные компании увеличивают свою
долю па рынке. Таким образом, происходят основные изменения в конкурентной
структуре отрасли. Во время встряски фирма должна рационализировать свой
товарный ассортимент, отказавшись от наиболее слабых товарных позиций, еде-
184
Часть II Анализ возможностей
дать акцент на творческом ценообразовании, направленном па продвижение то-
вара, и укрепить свои отношения с членами капала распределения. В настоящее
время отрасль персональных компьютеров погрязла в глобальной ценовой войне,
пытаясь приспособиться к замедляющемуся рынку. Вся отрасль в целом имеет
более значительные запасы и одновременно испытывает усиление конкурентно-
го окружения. Несколько фирм покинуло рынок розничной продажи компьюте-
ров. Компания Apple столкнулась с серьезными финансовыми проблемами. То,
что происходит вовремя встряски, в значительной степени предопределено тем,
насколько успению каждая торговая марка позиционирована относительно сво-
их целевых сегментов, системой ее распределения и относительными издержка-
ми на единицу продукций.
Модификация маркетинга-микс Кроме более непосредственного участия в цс-
гювой конкуренции фирмы прикладывают все усилия, чтобы поддержать и укре-
пить свою систему распределения. Торговые посредники используют это снижение
темпов роста продаж отрасли, чтобы снизить количество продаваемых продуктов
и, следовательно, своп запасы. Более слабым конкурентам часто приходится пред-
лагать своим посредникам значительные поощрения, чтобы продолжить продажи
всей пли даже части своего товарного ассортимента. Расходы иа продвижение мо-
гут возрастать, особенно для фирм с небольшой долей на рынке, поскольку компа-
нии пытаются поддержать свое распределение, стимулируя потребителей к покуп-
ке. Это особенно верно для продавцов потребительских товаров.
Этап зрелости. Когда продажи стабилизируются, товар вступает в стадию зре-
лости, которая, как правило, длится в течение достаточно продолжительного
времени. Сейчас большинство продуктов на рынке находится в стадии зрело-
сти. Зрелость характеризуется стабильностью с точки зрения спроса, техноло-
гии п конкуренции. Бесспорные лидеры рынка из-за более низких затрат на еди-
ницу продукции и отсутствия какой-либо необходимости расширять свои
производственные мощности должны иметь устойчивые прибыли и сильное пре-
вышение наличных поступлений компании над платежами. Но всегда существу-
ет вероятность изменения рынка, товара, каналов распределения, производствен-
ных процессов н характера и масштаба конкуренции. Чем дольше длится стадия
зрелости, тем выше вероятность изменения. Если фирма пе реагирует иа измене-
ние итп делает это в отличие от конкурентов неэффективно, то может произойти
изменение в структуре отрасли.
Модификация маркетинга-микс. Из-за технической зрелости различные тор-
говые марки па рынке становятся более похожими; следовательно, любые значи-
тельные достижения в области НИОКР и проектирования, которые помогают
дифференцировать продукт или изменить затраты на его производство, могут
иметь существенное вознаграждение (врезка 5.5). Одни из вариантов состоит в
том, чтобы увеличить ценность товара для потребителя, повышая удобство его
использования (голосовой набор номера сотового телефона), добавляя возмож-
ности, уменьшающие затраты труда, пли продавая системы, а не отдельные про-
дукты (добавление длительных контрактов на обслуживание). Услуги все больше
и больше становится способом дифференциации предложения. На этапе зрело-
сти расходы иа продвижение и цены имеют тенденцию оставаться стабильными.
Глава 5 Отраслевой анализ и конкурентное преимущество
185
Велосипедной отрасли нужны инновации
В начале 1980-х гг. горные велосипеды обеспечили велосипедной отрасли
крайне необходимый подъем продаж. Но спрос на такие велосипеды уже до-
стиг своего максимума, и для большинства фирм характерны стабильные или
снижающиеся объемы их продаж. Очевидно, что отрасли нужно заново изоб-
рести велосипед, что она и пытается сделать. Попытка сделать это посредством
использования мотора с батарейным питанием, чтобы приводить велосипед в
движение, провалилась, но один предприниматель работает над складным ве-
лосипедом, который весит меньше 3,5 фунтов.
Источник. «Reinventing the Bicycle», The Economist. November 18,1995, p. 76
Ио их характер склонен изменяться; реклама потребительских товаров в сред-
ствах массовой информации сокращается, а рекламные акции в Mai азинах увели-
чиваются. Ценовая премия, назначаемая производителем высококачественных
товаров, имеет тенденцию постепенно уменьшаться. Влияние эффекта опыта на
издержки и на цены становится все меиыве и меньше. Конкуренция может сби-
вать цепы, особенно когда два лидирующих конкурента имеют примерно равные
дачи рынка. Что касается потребительских товаров, распределение и демонстра-
ции внутри магазина становятся все более важными, как и эффективное управле-
ние затратами.
Этап спада. Рано или поздно большинство производителей вступают в ста-
дию спада, который может быть постепенным (консервированные овощи/каши)
или чрезвычайно быстрым (некоторые лекарства, отпускаемые по рецепту). Ди-
намика продаж может характеризоваться спадом, а затем некоторой стабилиза-
цией, поскольку маленький остаточный сегмент по-прежнему остается верным
использованию продукта (зубной порошокверавнении с зубной пастой). Товары
вступают в эту стадию главным образом из-за появления технологически более
продвинутых заменителей (реактивные двигатели в сравнении с поршневыми
двигателями) п изменений во вкусах, цепкостях и убеждениях потребителей (нс
содержащий холестерина маргарин в сравнении со сливочным маслом).
Поскольку обьем продаж снижается, издержки возрастают и требуются ради-
кальные усилия, чтобы сократить издержки и активы. В том случае, если барьеры
на выходе низкие, многие фирмы покидают рынок, что приводит к увеличению
продаж оставшихся фирм, а следовательно, к откладыванию их ухода (врезка 5.6).
Более сильные фирмы могут даже преуспевать в течение некоторого времени.
Если кривая представляет собой резкий спад, за которым следует пологий учас-
ток, тогда некоторые фирмы могут приспособиться к новым условиям. Если фир-
ма сильна в некоторых сегментах, оставленных ее конкурентами, тогда она может
получить значительное увеличение доли рынка, что компенсирует ее потери про-
даж в каких-то других сегментах.
Модификация маркетинга-микс. На этапе спада расходы иа маркетинг, особен-
но связанные с продвижением товара на рынок, выраженные в процентах от выруч-
186
Часть II Анализ возможностей
GM топит свои большие корабли
В 1995 г. компания General Motors решила прекратить производство своего
«Chevrolet Caprice Classic» — большого заднеприводного автомобиля, кото-
рый долгое время являлся фаворитом полицейских участков и такси, — и сво-
его огромного «Cadillac Fleetwood», который был популярной моделью среди
удлиненных лимузинов и катафалков. Завод, на котором производятся этн ма-
шины, сейчас используется для сборки более модной липин машин и пикапов.
Отказавшись от этого дуэта, СМ передала свои рынки компании Ford, которая
подумывала, не прекра гить лн ей выпуск большой заднеприводной «Crown-
Victoria», ио, без сомнения, теперь пересмотрит свое решение. Не все в СМ
согласны с решением компании. Некоторые хотят продолжить производство
этих моделей «как есть», в то время как другие приводят доводы в пользу их
производства в небольших количествах, даже если оно требует привлечения
внешнего подрядчика.
Источник. Gabriela Stern and Neal Timplin, «GM Turns Away from Cop-Car, Limo
Markets», Wall StreetJournal, May 16, 1995, p. Bl. Copyright 1995 by Dow Jones & Co.
Inc. Воспроизведено с разрешения Dow Jones & Co. Inc. посредством Copyright Clea-
rance Center.
Kit, обычно снижаются. Цены имеют тенденци ю оставаться стабильными, если тем-
пы падения объема продаж невелики, существует несколько устойчивых прибыль-
ных сегментов и низкие барьеры на выходе, покупатели слабые и разрозненные и
мало конкурентов, предлагающих один продукт. И наоборот, агрессивное ценооб-
разование, как правило, имеет место, когда спад быстрый и неравномерный, нет
крупных уникальных сегментов, существуют высокие барьеры на выходе, имеется
ряд крупных конкурентов, предлагающих один продукт, и покупатели обладают
сильной рыночной властью. Что касается потребительских товаров, маркетинго-
вая деятельность сосредоточена на распределении — убеждении посредников про-
должить заниматься реализацией товара, хотя они, возможно, уже не продвигают
его. В отношении продуктов производственного назначения проблема может со-
средоточиться вокруг поддержания интереса продавцов к продаже продукта.
«Сбор урожаям. Изъятие товара из ассортимента имеет целью увеличение по-
тока денежной наличности, которое можно осуществить посредством ограниче-
ния капиталовложений, внутренней передачи активов и продажи компании или
ее активов. В любом случае руководство ищет пути снижения активов, издержек
и количества позиций ассортиментной линии.
Стратегическое значение концепции жизненного цикла товара
Модель жизненного цикла товара является схемой, которая сигнализирует о по-
явлении возможностей и угроз на рынке и в отрасли, тем самым помогая компа-
нии лучше предвидеть изменение стратегических задач относительно товара,
стратегии и маркетинговой программы. Согласовывая цель рыночной позиции
Глава 5 Отраслевой анализ и конкурентное преимущество
187
продукта с необходимым уровнем инвестиций, а также с прибылями и потоком
денежной наличности, связанными с каждым этапом жизненного цикла товара,
мы можем лучше представлять взаимосвязи (см. табл. 5.5). Как и предполага-
лось, па каждом этапе существует сильная взаимосвязь характеристики рынка и
отрасли, задачи относи телыю доли рынка и уровня инвестиций, который, в свою
очередь, сильно влияет на поток денежной наличности.
Таблица 5.5
Взаимосвязь стратегической цельи относительно положения на рынке, уровня
инвестиций, прибыли и движения денежной наличности на отдельных этапах
жизненного цикла товара
Этапы жизненного цикла товара
этап стратегическая рыночная цель инвестиции прибыли поток денежной наличности
Внедре- ние И дли новаторов, и дли по- следователей — ус<орение темпов общего роста рынка и принятия продукта по- средством создания осве- домленности, опробования и доступности продукта От умеренных до высоких — на НИ- ОКР, производст- венные мощности, оборотный капитал и маркетинг (продажи и реклама} Большие от- рицательные Большой отри- цательный
Рост Увеличение конкурентоспо- собности Ст высоких до очень высоких Высокие Отрицательный
Встряска Увеличение/ укрепление конкурентоспособности Умеренные Ст низких до умеренных Ст низкого до умеренного
Зре- лость Сохранение позиции Низкие Высокие Умеренный
Этапы внедрения и роста. Вследствие того что внедрение нового продукта
требует больших инвестиций, большинство фирм на этом этапе терпят доста-
точно существенные краткосрочные убытки. Для многих онлайновых компаний
эти убытки были особенно значительны! Когда продукт вступает в стадию рос-
та, объем продаж быстро возрастает; следовательно, продолжаются существен-
ные инвестиции. Прибыльность снижается, потому что необходимо заблагов-
ременно построить производственные мощности, чтобы обеспечить поставки.
Фирма с самой большой долей на рынке должна иметь в течение этого периода
самые низкие издержки на единицу продукции, благодаря эффекту масштаба и
□бучения. Если опа решает снизить свои цены пропорционально сокращению
своих издержек, то лишает потенциальных участников рынка и конкурентов с
меньшей долей на рынке стимулов для капиталовложений. Доля фирмы-нова-
тора, вероятно, значительно уменьшится на этапе роста. Тем не менее опа по-
прежнему должна делать крупные инвестиции, так как, даже если она теряет
долю, сс продажи возрастают. В этой ситуации новые товары и продавцы с низ-
кой долей па рынке находятся в очень невыгодном положении. Они должны
инвестировать не только для того, чтобы приспособиться к росту рынка, но так-
же чтобы получить долю на нем.
188
Часть II Анализ возможностей
Этапы зрелости и спада. Когда продукт вступает в стадию зрелости, продав-
цыс более крупной долей иа рынке должны быть способны пожинать плоды сво-
их более ранних инвестиций. Учитывая, что цена достаточна, чтобы продавцы с
более высокими издержками остались в бизнесе, что инвестиции в ростбольше
не нужны и что большинство конкурентов могут больше не бороться за долю на
рынке, прибыльность и положительный поток денежной наличности лидера мо-
гутбыть значительными. Но лидер должен продолжать инвестировать, чтобы со-
вершенствовать свой продукт и чтобы сделать его производство, маркетинг и ло-
гистику более эффективными. Обобщенная модель жизненного цикла продукта
показывает пик прибыльности во время последней части этапа роста. Однако
одно исследование более 1000 промышленных компаний выявило, что, несмотря
на снижение пр гбылей, общая прибыльность во время этапа зрелости нс умень-
шилась главным образом потому, что меньше денег тратилось на маркетинг и на-
учно-исследовательские работы.
Ограничения концепции жизненного цикла товара
Основной недостаток модели жизненного цикла товара заключается в ее норма-
тивном подходе к предписанию стратегий, основанном на предположениях отно-
сительно особенностей или характеристик каждого этапа. Она не принимает во
внимание то, что жизненный цикл товара в реальности управляется рыночны-
ми силами, выражающими эволюцию предпочтений потребителей (рынка), тех-
нологии (продукта) и конкуренции (со стороны предложения). Мэри Ламбкин
(Maty Lambkin) и Джордж Дэй (George Day) убедительно доказывают, что более
сильный акцент на вопросах конкуренции помогает лучше понять развитие то-
варного рынка. Это особенно справедливо для понимания динамики конкурент-
ного поведения при развитии рыночных структур.
Стратегическое значение развития товаров и рынков
Как показывает отрасль сотовой связи, продукты и рынки постоянно развивают-
ся. Со стороны продукта растущая унификация технологии затрудняет поддер-
жание его сильной дифференциации. С течением времени издержки на единицу
продукции имеют тенденцию снижаться вследс гвие эффектов масштаба и обуче-
ния, что ведет к снижению цен. Со стороны рынка спрос со временем уменьшает-
ся, н потребители становятся более осведомленными о товаре, формируя свое
мнение относительно привлекательности конкурирующих торговых марок. И с
течением временименяются структура отрасли н конкуренция между обосновав-
шимися на рынке компаниями.
Эти эволюционные силы взаимодействуют, влияя не только на привлекатель-
ность рынка или отрасли, по также на условия достижения успеха для разнооб-
разных позиций товар/ рынок. Ниже изложены последствия, которые оказывает
этого эволюционного процесса на деятельность компаний.
На уровне корпорации и бизнес-единиц фирма должна создавать новые продук-
ты или выходить на новые рынки, чтобы поддерживать свою прибыльность. Эго
Глава 5 Отраслевой анализ и конкурентное преимущество 189
имеет место в американской отрасли пива, где общий спрос уменьшается, но про-
дажи безалкогольного пива демонстрируют быстрый рост в течение последних
10 лет. Молодое поколение находит такое пиво особенно привлекательным.
На уровне продукта задачи и стратегия изменяются, когда продукт проходит
разные стадии развития. Например, значительно снизились продажи персональ-
ных компьютеров на американском внутреннем рынке — самом быстрорастущем
сегменте рынка персональных компьютеров. Фирмы, некогда обслуживавшие этот
сегмент, такие как Packard Bell, IBM и Digital, понесли значительные убытки или
покинули рынок В настоящее время доступны дешевые вычислительные маши-
ны, спроектированные для обслуживания покупателей, которые хотят пользо-
ваться только Интернетом Пытаясь приспособиться к изменению, участники от-
расли снижают цены, уменьшают своп размеры, ускоряют НИОКР и лаже продают
части своих компаний.
Иа уровне маркетинговой программы эволюционный процесс, как правило,
вызывает значительные изменения. Например, когда продажи портативных ви-
деокамер (легких видеокамер) стабилизировались, отрасль поняла, что опа долж-
на найти новые рынки, кроме сегмента молодых родителей. В попытке достичь
новых покупателей фирмы, производящие портативные видеокамеры, уменьши-
ли высокотехнологнчиость своего продукта, упростив его дизайн, снизив цены п
изменив рекламную концепцию и средства рекламы.
Предвидение изменений является очсньсложным делом и требует системати-
зирующей схемы, чтобы помочь менеджерам лучше понимать эволюционный
процесс изменения товарных рынков. Это особенно важно, поскольку все больше
рынков станов!ггся международными. В гл 4 и 5 предоставлен ряд инструментов
п аналитических схем, обеспечивающих менеджеров руководством при рассмот-
рении важных вопросов, связанных с этими изменениями.
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ
• Компании с большей вероятностно добьются успеха в генерировании про-
даж и прибыли, если возможностям, которые они имеют, сопутствуют сле-
дующие условия:
♦ движущие силы отрасли являются благоприятными;
♦ пять конкурентных сил отрасли в целом благоприятны;
♦ способности фирмы и/ или группы руководителей достаточны, чтобы
функционировать с учетом критических факторов успеха отрасли;
♦ местные конкурентные условия благоприятны.
• Другими словами, выбор привлекательной отрасли, так же как растущего
рынка, очень важен!
• Товар-новннка с большей вероятностью будет успешным, если он распрост-
раняется со скоростью, которая достаточно высока, чтобы быстро создать ло-
яльность среди покупателей и превосходство над конкурентами. Данная гла-
ва предоставляет схему для оценки этой вероятности.
190
Часть II Анализ возможностей
• Независимо от характера «игрового поля» разработка и регулярное обнов-
ление выигрышных маркет ингсвых стратегий также важны' При разработ-
ке стратегий для создания и поддержания конкурентного преимущества
лица, принимающие маркетинговые решения, с большей вероятностью вы-
играют конкурентную войну, корректируя свои стратегии, поскольку рын-
ки и отрасли, в которых они конкурируют, развиваются в течение стадий
жизненного цикла продукта В оставшейся части книги представлены спе-
циальные инструменты и схемы для того, чтобы успешно справиться с этой
задачей.
Глава 6
ИЗМЕРЕНИЕ РЫНОЧНЫХ
ВОЗМОЖНОСТЕЙ
АФРИКАНСКАЯ ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННАЯ ГРУППА:
ВВЕДЕНИЕ СОВРЕМЕННЫХ СЕТЕЙ СВЯЗИ В ТАНЗАНИИ
В начале 1990-х ir. в Танзании многие
города и деревни не имели никакого до-
ступа к услугам связи. Даже в столице
Дар-эс-Саламе, городе с населением по-
чти в 2 млн человек, в среднем на сто
жителей приходилась только одна теле-
фонная линия Очередь на получение
обслуживания Tanzania Telecommmi-
cations Company Limited (TTCL) дрсткгл-
ла от 7 до 10 лет. Моник Мэдди и Кам
Лагуе, два недавних выпускника веду-
щей американской бизнес-школы, полу-
чивших степень МВЛ, увидели в этой и
другой информации о рынке и отрасли
возможность не только внедрить теле-
коммуникационные услуги в Танзании,
ко и в перспективе предложить множе-
ство телекоммуникационных услуг,
включая телефоны-автоматы, пейджин-
говую связь, голосовую почту и Другие
услуги передачи речи и информации в
странах Африки южнее Сахары. В кон-
це 1993 г., после трех месяцев исследо-
ваний па месте, Мэдди и Лагуе решили,
что наиболее многообещающим для
проникновения на этот рынок является
создание сети телефонов-автоматов.
Они знали, что для того, чтобы получить
финансирование,так же как и необходи-
мые лицензии для работы в Танзании,
они должны подготовить заслуживаю-
щий доверия бизнес-план. Также они
знали, что одним из наиболее важных
элементов любого бизнес-плана являет-
ся прогноз сбыта. Количество продаж
было ие только отправной точкой, на ос-
нове которой должны были рассчиты-
ваться все остальные цифры плана, но и
ключевым показателем привлекатель-
ности проекта для будущих инвесторов.
Мэдди и Лагуе считали, что, если про-
тез сбыта подкреплен (фактами н прав-
доподобен, все остальное встанет на
свои места. Нс как можно подготовить
такой прогноз с какой-либо степенью
уверенности для почти совсем нового и
слаборазвитого рынка?
АНАЛИЗ РЫНКА
В результате своих исследований Мэд-
ди и Лагуе пришли к выводу, что рынок
для создания системы телефонов-авто-
матов в Танзании является крайне при-
192
Часть II Анализ возможностей
вдекательным. Кроме тех, кто находил-
ся в списке очередников иа получение
телефонных услуг, был огромный «не-
официалыгыйг- спрос со стороны лю-
дей, которые не торопились подавать
заявку' на обслуживание. По оценкам
Мэдди и Лагуе, к 1996 г. здесь долж-
но было быть 500 тыс. потенциаль-
ных пользователей телефонных ус-
луг, и, даже с учетом планируемого
удвоения своих мощностей, TTCL
сможет удовлетворить только, вероят-
но. половину этого спроса. Более того, в
большинстве танзанийских телефонов
для получения долгого гудка необходи-
мо было ждать несколько минут. После
получения гудка могло потребоваться
около 40 минут, чтобы соединиться с
городами Африки, илн 20 минут - с Ев-
ропой. Из 300 монетных телефонов-ав-
томатов в Танзании многие нс работали,
а некоторые принимали только те моне-
ты, которые больше не находились в
обращении и были практически бес-
полезны вследствие высоких темпов
инфляции в этой стране. Рынок услуг
телефонной связи в самом деле выгля-
дел многообещающим.
ОТРАСЛЕВОЙ АНАЛИЗ
TTCL, центральная телефонная компа-
ния и Танзании, принадлежала государ-
ству, хотя ожидалось, что па каком-то
этапе сна будет приватизирована. TTCL
не предлагала пи услуг пейджинговой
связи, ни факсимильной связи, ни сото-
вой связи, пн услуг передачи данных.
Имелось несколько мелких частных те-
лекоммуникационных компаний, вклю-
чая одну службу рздповызова. имеющую
105 абонентов, и две передовые компа-
нии сотовой связи. По всей видимости,
в течение следующих двух лет должны
были быть выпущены новые лицензии
па услуги сотовой связи, пейджинговую
связь и телефоны-автоматы; и Мэдди и
Jlaiye надеялись оказаться среди гех, кто
получит эти лицензии.
Анализ, сделанный Мэдди и Лагуе,
говорил нм, что условия отрасли в об-
щем и целом были привлекательны.
Несмотря на то что на рынок, вероят-
но, войдут новые конкуренты, рывок
на старте, сделанный Мэдди и Лагуе,
дал бы им преимущество; имелись мно-
гочисленные поставщики, жаждущие
расшириться на африканский рынок, и
покупатели в настоящее время имели
мало возможностей получить хоть ка-
кую-нибудь услугу телефонной связи.
Заменителей не было, кроме услуг со-
товой связи, которые были крайне до-
рогими вследствие высокой стоимости
создания инфраструктуры, а бюрокра-
тическая TTCL не казалась очень силь-
ным конкурентом.
ПОТРЕБНОСТИ И ПОВЕДЕНИЕ
ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
Плохо развитой была не только теле-
коммун и кационная инфраструктура
Танзании, то же самое можно было ска-
зать о ее электроснабжении и водоснаб-
жении, а также о дорогах. Чтобы доб-
раться из Дар-эс-Салама до Мванзы,
второго по величине города Танзании,
расположенного всего в 751 милях, тре-
бовалось три дня. Большинство теле-
фонных звонков в городах исходило от
бизнесменов, на которых приходилось
70% дохода телекоммуникационной от-
расли. Поскольку большинство жителей
не имели телефонов, обычным явлени-
ем было нецелевое использование теле-
фонов на работе. Обычно сотрудники
должны были пользоваться телефона-
ми-автоматами для всех типов междуго-
Глава 6. Измерение рыночных возможностей 193
родных телефонных разговоров. Боль-
шинство розничных магазинов — изве-
стных как «дукас», которые являлись
импровизированными открытыми
прилавками, сделанными из дерева и
жести, — не имели телефонов. Мэдди
и Лагуе считали, что их сеть телефонов-
автоматов вместе с услугами голосовой
почты и пейджинговой связи, которые
они планировали предложить, предос-
тавят более эффективные способы веде-
ния дел этим мелким торговцам, кото-
рые составляли главную опору
танзанийской экономики. Самая боль-
шая проблема. <: которой они могли
столкнуться, — это обучение танзаний-
цев тому, как пользоваться предлагае-
мой ими системой. Поскольку процент
грамотного населения в Танзании со-
ставлял 90%, они были оптимистично
настроены в отношении своей способно-
сти это осуществить.
БИЗНЕС-ИДЕЯ
Идея относительно African Communi-
cations Group (ACG), предложенного ими
начинания, была новаторской, но про-
стой. Мэдди н Лагуе построят сеть теле-
фонов-автоматов, базирующуюся на тех-
нологам радиосвязи, с центральной
платформой для маршрутизации звон-
ков и соединения с сетью TTCL. Теле-
фоны будут работать от пластиковых
карточек, причем предварительно опла-
ченные карточки будут продаваться в
розничных магазинах, расположенных
рядом с телефонными будками. Рознич-
ные продавцы будут получать прибыль
от продажи телефонных карточек и мо-
гут помочь присматривать за телефона-
ми, чтобы препятствовать вандализму.
Вскоре к системе добавятся пейджинго-
вая связь н голосовая почта по низкой,
постепенно возрастающей цене. Эти воз-
можности предоставят быструю связь
абонентам, которые не имели регулярно-
го телефонного обслуживания. Абонен-
ты могут получать сообщения голосовой
почты и оставлять сообщения другим
абонентам голосовой почты. Пейджеры
могут использоваться для того, чтобы
сигнализировать абоненту, что сообще-
ние было получено.
ИЗМЕРЕНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ:
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТЕНЦИАЛА
РЫНКА И ПОДГОТОВКА
ПРОГНОЗА СБЫТА
Мэдди п Лагуе нравилась возможность,
которая лежала перед ними, и они счи-
тали, что их деловые навыки и контак-
ты сделали их хорошей командой, что-
бы ее использовать. Но как они могу г
превратить все данные о рынке и отрас-
ли, которые они собрали, в правдопо-
добную оценку потенциала рынка и ос-
нованный па фактах прогноз сбыта?
Доказывать, что рынок и отрасль при-
влекательны и что потребители получат
выгоду от использования их сети, — это
одно дело. Придумать неопровержимые
факты потенциала рынка и дохода от
продаж — совсем другое.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ, РАССМАТРИВАЕМЫЕ В ГЛАВЕ 6
Предприниматели, подобные Мэдди и Лагуе, и менеджеры в уже признан
ных на рынке фирмах должны накапливать знания о своем рынке и от
расли и синтезировать эти знания в реальные планы, в соответствии
194
Часть II Анализ возможности
с которыми могут действовать их организации. Эти планы метут при над-
множество форм. Мэдди и Лагуе бизнес-план был необходим для того, чтобы
добыть необходимый капитал и получить лицензии, чтобы начать предприятие
Что касается менеджеров, занимающихся новым продуктом в призпаппыхфир.
мах, маркетинговые планы должны разрабатына гься, чтобы получить поддерж-
ку н ресурсы, которые позволят начать выпуск этого продукта. Кроме того,в
любых организациях могут подготавливаться годовые; бюджеты, чтобы руково-
дить принятием решений, касающихся наступающего года. Эти решения опре-
деляют кадровое обеспечение, инвестиции в производственные мощности,
уровни операционных расходов и т. д. Почт и в каждом случае эти мероприятия
по планированию н составлению бюджета начинаются с прогноза сбыта. Когда
цифры по сбыту согласованы, в бюджете предусматриваются различные мероп-
риятия и инвестиции, необходимые, чтобы поддержать планируемый уровень
продаж.
В гл. 6 мы рассматриваем два ключевых вопроса, которые дают менеджерам и
предпринимателям возможность претворить свои мечты в жизнь. Во-первых,мы
рассматриваем проблемы,связанные с оценкой потенциала рынка п прогнозиро-
вания сбыта, как дм новых, так и для существующих продуктов или компаний.
Мы предоставляем набор методов прогнозирования, основанного на фактах, каж-
дый из которых полезен в некоторых, ио не вс всех, ситуациях, и обсуждаем огра-
ничения их использования. Во-вторых, мы кратко рассматриваем информацион-
ное обеспечение задачи прогнозирования, так же как и задач, рассматривавшихся
в предыдущих главах этой книги, которые позволяют менеджерам и предприни-
мателям оцепить состояние рынка и конкуренции, чтобы предоставить руководя-
щие принципы относительно того,каким образом собирать, приобретать п состав-
лять отчет о данных, существенных для принятия стратегических маркетинговых
решении, то есть принципы маркетинговых исследований. Излагая материал
второй части данной главы, мы предполагаем, что читатель уже изучил основы
планирования ц проведения маркетинговых исследований. Такие исследования
очень важны для принятия стратегических решений, чтобы предоставить факты,
на которых основываются различные решения корпоративного и бизпес-уровня.
обсуждаемые в гл. 2. Руководство исключительно своей интуицией — вместо ис-
пользования результатов более тщательно продуманного исследования — в дей-
ствительности может оказаться слишком рискованным решением.
ЛЮБОЙ ПРОГНОЗ ЯВЛЯЕТСЯ НЕТОЧНЫМ!
Мы пе знаем пн одного менеджера, который когда-нибудь видел точный де-
нежный прогноз. Один прогнозы оказываются слишком завышенными; другие
i.lilIBMBi заниженными. Прогнозирование в действительности является очень
грудной задачей, п ипкго не может абсолютно точно преднпдеть будущее. Бу-
дущее. но су сп. неопределенно, особенно на сегодняшних быстро изменяющих-
ся рынках Желания и потребности покупателей изменяются, подгоняемые
Петрами постоянно меняющихся тенденций макросреды. Конкуренты прнхо-
jaaaa 6. Измерен e рыночных возможностей 195
дят и уходят. Новые технологии уничтожают старые. Некоторые прогнозы ба-
зируются на всестороннем и дорогом исследовании, другие — па мелкомасш-
табных исследованиях, а третьи — на интуиции, которая ничего под собой не
имеет. Тем не менее, как мы видели, прогнозирование играет главную роль во
всехвидах планирования и составления бюджета во всевозможных компаниях
и организациях. Учитывая ставки и риски, которые влечет за собой крайне пло-
хое прогнозирование, почти всегда требуются некоторые усилия ио подготовке
прогноза, основанного на фактах, вместо необоснованных предположений,
даже если времени и денег недостаточно. Итак, мы должны составить прогноз,
но каким образом?
Стратегический аспект
Учитывая ставки и риски, которые влечет за собой крайне плохое прогнозирова-
ние, почти всегда требуются некоторые усилия по подготовке прогноза, основан-
ного на фактах вместо необоснованных предположений, даже если времени и де-
нег недостаточно. Итак, мы должны составить прогноз, но каким образом’
НАБОР ИНСТРУМЕНТОВ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
ДЛЯ ЛЮБЫХ УСЛОВИЙ
Прежде чем выбирать метод подготовки прогноза, сначала необходимо узнать,
что требуется оценить или спрогнозировать. Во-первых, существует размер по-
тенциального рынка, то есть вероятный спрос со стороны всех реальных и потен-
циальных покупателей товара или класса товаров. Оценка потенциала рынка ча-
сто служит отправной точкой для подготовки прогноза сбыта, что мы более
подробно рассмотрим позднее в этой главе. Что касается предприятия Мэдди и
Лагуе в Танзании, то предполагаемые инвесторы захотят узнать, насколько боль-
шим будет потенциальный рынок телефонных услуг в будущем, что можно изме-
рить несколькими способами: количеством телефонных пользователей, количе-
ством и/или длительностью звонков, в долларах пли танзанийских шиллингах.
Этот рынок состоит из тех потребителей, которые, вероятно, имеют как желание,
так и возможность купить и использовать телефонную карточку или какую-ни-
будь услугу A CG в одном из телефонов-автоматов ACG. Также существует пока-
затель размера освоенного рынка, который включает тех, кто действительно
пользуется телефонами-автоматами в Танзании на момент составления прогно-
за. Также инвесторы, возможно, захотят узнать такие цифры, как размер потен-
циального и освоенного рынков для рыночных сегментов, которые Мэдди и Ла-
гуе планируют обслуживать, то есть их целевого рывка. Также им потребуется
прогноз сбыта, в котором прогнозируются доходы от продаж компании ACG на
пять лет плп около того. Как они могут выполнить все это?
Действующие организации используют два основных подхода к подготовке
прогноза сбыта: «сверху вниз» н «снизу вверх». Согласно первому подходу, одно
или несколько руководящих лиц берут на себя ответственность за прогнозирова-
ние и подготавливают полный прогноз, возможно, используя совокупные эконо-
196
°асть II. Анализ возможностей
мические данные, текущие тенденции сбыта и другие методы, которые мы кратко
опишем ниже. Согласно второму подходу, распространенному в децентрализо-
ванных фирмах, каждое подразделение компании подготавливает свой собствен-
ный прогноз сбы га, и эти оценки агрегируются, создавая прогноз для всей фирмы
в целом. Во врезке 6.1 приведен пример того, как менеджеры из подразделений
розничной фирмы Gap Inc. используют сочетание обоих методов, чтобы соста-
вить прогноз сбыта на будущий год.
Логика «снизу вверх» также применима к задаче Мэдди и Лапе. Для созда-
ния сводного прогноза они могут разбить свой предполагаемый спрос па части
и суммировать компоненты. Этими частями могут быть рыночные сегменты,
такие как мелкие розничные торговцы, бизнесмены, потребители и г. д„ пли то-
варные линии, такие как доход от телефонных карточек или индивидуальных
телефонов-автоматов, плата за голосовую почту, плата за пейджер и т. п. Ис-
пользование подхода «снизу' вверх» предоставляет многочисленные преимуще-
ства. Во-первых, этот подход заставит их четко обдумать движущие силы спро-
са для каждого рыночного сегмента пли товарной линии и таким образом лучше
понять реальный потенциал своего бизнеса него составляющих. Во-вторых, они
будут вынуждены сделать явные предположения о факторах, влияющих на
спрос, в каждой категории, которые они могут обсуждать — и подкреплять фак-
тами, собранными в процессе исследований, — с потенциальными инвесторами,
а позднее проверить, как развивается бизнес. В-третьих, такой подход облегчает
планирование возможных вариантов развития событий. Можно объединять
различные комбинации рыночных сегментов и/или товарных линий, чтобы со-
здать бизнес-план, который выглядит жизнеспособным.
Какими же методами или средствами прогнозирования могут воспользовать-
ся Мэдди п Лагуе? Для оценки потенциала рынка и прогнозирования сбыта су-
ществует шесть основных методов, основанных на фактах: статистические мето-
ды, наблюдение, опрос, аналогия, суждение и тестирование в рыночных условиях.
Седьмой метод, не основанный иа фактах, — метод SWAG (Silly Wild-@>*#Guess) —
здесь не приветствуется, хотя в некоторых случаях применить другие методы
бывают трудно!
Статистические и другие количественные методы
Статистические методы используют прошлые данные и разные статистические
технические приемы, такие как множественная регрессия или анализ с помощью
временных рядов, чтобы спрогнозировать будущее, основываясь на экстраполяции
прошлого. Этот метод обычно не подходит длялредпринимательскихфирм, подоб-
ных ACG, пли менеджеров нового продукта, которым поручено составление про-
гноза сбыта для действительно нового продукта пли повой компании. Их предпри-
ятие пе имеет предыстории, иа которой можно основывать статистический прогноз.
В действующих фирмах для освоившихся на рынке продуктов статистиче-
ские методы оказываются чрезвычайно полезными. Когда компания Michelin.
производитель шин, хочет спрогнозировать спрос на рынке сменных автомо-
бильных ниш в Азин на следующий год, она может построить статистическую
Глава 6. Измерение рыночных возможностей
Ш
Прогнозирование сбыта Old Navy на будущий год
В быстрорастущей розничной компании Gap Inc. прогнозирование сбыта на
следующий год для каждого из его подразделений — Gcp, Вапапа Republic и Old
Navy — является важным процессом, который стимулирует массу решений,
включая то, сколько товаров планируется закупить в будущем году. Использу-
ются как подход «сверху вниз», так и подход «снизу вверх». Например, в под-
разделении Old Navy, каждый продавец составляет прогноз уровня сбыта, кото-
рого может достичь его товарная категория — женские трикотажные топы,
мужские джипсы и т. д. — в будущем году. После этого менеджеры группы това-
ров предоставляют свои исходные данные и суммируют эти цифры, чтобы полу-
чить общий прогноз сбыта товаров. Второй прогноз создается операционным
отделом посредством суммирования сведений магазинов и групп магазинов.
Одновременно прогноз в соответствии с подходом «сверху вниз» подготавлива-
ет штаб-квартира в Калифорнии, используя макроэкономические данные, цели
корпоративного роста и другие факторы. Затем эти три прогноза сравниваются,
различия обсуждаются н определяется окончательная цифра, на которой будут
основываться бюджеты закупки товаров и расходов. Несмотря на то что для под-
готовки такого прогноза требуются значительные усилия, широкое участие в
процессе помогает обеспечить как компетентный вклад в прогноз, так и после-
дующие усилия в выполнении запланированного. Что самое важное. Old Navy
находит, что использование различных процедур наряду с их последующим об-
суждением ведет к значительно более точным протозам.
Источник'. Marshal! L. Fisher, Aaanth Катав and Anna Sheen McClelland, «Rocket
Science Retailing Is Almost Here: Are You Ready?* Harvard Business Review, July-
August 2000, p. 115-124.
модель, используя такие факторы, как количество и возраст машин, которые в
настоящее время ездят по дорогам Азии, прогнозы ВВП для этого региона, уро-
вень спроса за последние два года и другие факторы, существенные для оценки
потенциала рынка, а также продаж сменных шин самой Michelin. Такая проце-
дура, вероятно, приведет к более точному' прогнозу', чем другие ме годы, особен-
но если Michelin имеет годы опыта, по которым она может выверять свою стати-
стическую модель.
Как и все методы прогнозирования, статистические методы имеют существен-
ные ограничения. Самым важным из них является то, что статистические методы
обычно предполагают, что будущее будет очень похоже на прошлое. Иногда это не
совсем так. US WEST, региональная телефонная компания Bell, обслуживающая
регион Скалистых гор и северо-запад Соединенных Штатов, имела неприятности в
1990-х гг., когда ее статистические модели, использовавшиеся для прогнозирова-
ния потребностей в пропускной способности телефонной сети, не учли быстро воз-
растающее использование компьютерных модемов, факсов и вторых линий для
подростков в американских домах. Внезапно среднее число линий в расчете на один
дом стремительно возросло, но не было достаточного количества оборудования -
198
Часть II Анализ возможностей
кабеля в земле, коммутаторов и т. д„ чтобы приспособиться к растущему спросу.
Чтобы получить дополнительные линии, потребители должны были ждать, иногда
месяцами, и они были этим недовольны! Подобным образом, если меняются харак-
теристики юнара или рынка, статистические модели, использующиеся без соот-
ветствующей оценки, могут идти вразрез с этими изменениями. Когда производи-
тели шин выпускают автомобильные покрышки, которых хватает иа 80 тыс. миль
вместо 30-50 тыс. миль, головой спрос на сменные покрышки снижается. Если бы
автомобилестроительные компании изменили количество колес па обычной маши-
не, старые статистические модели также оказались бы ошибочными. 1;,,
Также существуют и другие количественные методы прогнозирования, осо-
бенно для прогнозирования новых продуктов. Они включают методы математи-
ческого моделирования диффузии инновационного процесса для потребительских
товаров длительного пользования (обсуждаемые в гл. 5) и совместный анализ —
метод прогнозирования влияния на потребительский спрос различных комбина-
ций свойств, которыми может обладать новый продукт.
Наблюдение
Еще один метод подготовки прогноза, основанного иа фактах, — это непосред-
ственно наблюдение или сбор существующей информации о том, как ведут себя
реальные потребители на товарном рынке, который представляет для них инте-
рес. Мэдди п Лагуе провели исследование, касающееся использования теле<|ю-
нов-автоматов в Танзании, чтобы выяснить, сколько минут в день используется
обычный телефон-автомат. Их исследование показало, что в среднем за день де-
лается 150 грехмпнутных звонков из 60 работающих телефонов-автоматов, кото-
рые поставляются другими компаниями в Дар-эс-Саламе. Доход от большинства
телефонов-автоматов попадал в диапазон 8100-150.
Прогнозирование, основанное на наблюдении, подобно статистическим мето-
дам, является привлекательным, потому 'п о оно основано на том, что люди действи-
тельно делают. Если информацию о поведении и использовании можно получить
из существующих вторичных источников — из хранящихся в файлах данных компа-
нии, в библиотеке пли из Интернета, — сбор данных оказывается и быстрее, н де-
шевле, чем планирование и проведение нового исследования, подобного тому, что
проэодилп Мэдди н Лагуе. Тем пе менее что касается новых продуктов, тс здесь и
наблюдение обычно невозможно, и вторичные данные недоступны, поскольку про-
дукта часто еще не существует — имеется только его концепция. Если бывТанзапии
или другой стране не было телефонов-автоматов, наблюдение было бы невозможно.
Тестирование в рыночных условиях, которое мы обсудим чуть позднее в этом разде-
ле, является одним из способов получения данных о покупках новых продуктов.
Опрос
Еще одни распространенный способ прогнозирования продаж пли оценки рыноч-
ного потенциала состоит в проведении опросов. Опрашивать можно разные груп-
пы респондентов. В случае нового товара потребителям показывают прототип
или образец товара пли излагают его концепцию, а затем спрашивают, с какой
Глава 6. Измерение рыночных возможностей
та
вероятностью они его купят, создавая исследование намерений покупателей.
Также покупателей могут спросить об нх текущем покупательском поведении:
что они покупают в настоящее время, как часто и в каком количестве. Можно
провести опрос мнения продавцов, задав вопросы относительно вероятности ре-
ализации ими данного товара. Опрос также можно проводить среди разного рода
специалистов — членов каналов распределения, поставщиков, консультантов,
руководителей отраслевых ассоциаций и т. д.
В рамках своего исследования в Дар-эс-Саламе Мэдди и Лагуе провели опрос
средн пользователей телефонов-автоматов, чтобы больше о них узнать. Преоблада-
ющая доля опрашиваемых (65%) пользовались телефоном-автоматом, по тому что у
них не было доступа к другому работающемутыефону, — хорошая повостг для кон-
цепции АСС163% были деловыми клиентами, 20% — студентами или учителями, и
17% составляли другае пользователи, не принадлежащие к миру бизнеса. Бизнесме-
ны тра гили в среднем $10 в неделю на 14 звонков с телефона-автомата, а остальные
пользователи —$6 в неделю на 12 звонков. Обт>едипив эти сведения с демографи-
ческими данными о танзанийском населении, теперь Мэдди и Лагуе имели все не-
обходимое, чтобы подготовить основанный иа фактах прогноз рыночного потенциа-
ла ио принципу «снизу вверх», от одного рыночного сегмента к другому.
Тем не менее опросы имеют существенные ограничения. Во-первых, то, что
люди говорят, — это не всегда го, что они делают. Принимая во внимание этот
факт, всегда следует осторожно подходить к опросам потребителей с целью выяв-
ления их покупательского поведения. Во врезке 6.2 представлен один распрост-
раненный подход к проведению такого опроса. Во-вторых, люди, которых опра-
шивают, могут быть плохо информированными, но, если спросить их мнение, они,
вероятно, выскажут его! В-третьих, то, как люди представляют себе концепцию
продукта при опросе, может быть не совсем тем, что они получат иа самом деле,
когда продукт будет выпущен на рынок. Если потребителей спрашивают, купят
ли они «соус для спагетти, приготовленный но старинному рецепту, с домашним
вкусом», они, безусловно, дадут положительный ответ. Понравится ли им в дей-
ствительности вкус и качество соуса, который разрабатывает лаборатория, — это
уже другая история! В общем, методы статистических измерений и наблюдений,
в распоряжении которых имеются достоверные данные или установочные пара-
метры, предпочтительнее, чем опросные методы прогнозирования, потому что
такие методы базируются, по крайней мере частично, па том, что люди действи-
тельно сделали или купили (например, количество старых машин, которые в на-
стоящее время ездят по дорогам, или длительность звонков с телефонов-автома-
тов в Танзании), вто время как методы опроса основаны патом, что люди говорят,
менее надежном индикаторе их будущего поведения. (Насколько вероятно, что
вы купите сменные покрышки в этом году? Насколько часто вы, вероятно, будете
пользоваться тыефоном-автоматсм?)
Аналогия
Подход, часто используемый при прогнозировании продаж нового продукта, где
невозможны ни стагистичсские методы, ин наблюдение, — это прогноз сбыта
200
Часть I Анализ возможностей
Опрос покупателей: то, что люди говорят, —
это не всегда то, что они делают
Когда подразделение замороженных продуктов питания компании Nestle в Со-
единенных Штатах обдумывало приобретение Lambert's Pasta and Cheese, про-
изводителя натуральной пасты, оно хотело спрогнозировать вероятный объем
продаж за первый год, если это приобретение произойдет С этой целью Nestle
использовала тестирование концепции продукта, при проведении которого
потребителей, кроме всего прочего, спрашивали, с какой вероятностью они
попробуют продукт — натуральную пасту Результаты этого опроса показаны
в первых двух графах приведенной ниже таблицы:
Намерение купить Ответы. % Преобразование по эмпирическому правилу в целях прогнозирования Процент покупателей, которые, как предполагается, действительно купят продукт
1 2 3 4
Определенно купят 27 Умножаем на 0:8 27% х 0,8 = 21,6%
Вероятно, купят 43 Умножаем на 0,3 43% х 0.3 = 12,9%
Может, купят, а может, нет 22 Считаем нулем
Вероятно или определенно не купят 8 Считаем нулем
Итого 100 21,6%+ 12,9% = 34,5%
Хотя 70% опрошенных потребителей указали, что они, вероятно, приобре-
тут продукт, опыт Nestle показывал, что проценты ответов, размещенных в
двух первых строках графы 2 таблицы, следует резко сократить: ответы «опре-
деленно» были сокращены на 20%, в то время как ответы «вероятно» были со-
кращены на 70% Ответы «может быть» приравнивались к «нет». Эти корректи-
ровки, отраженные в графах 3 и 4, снизили цифру 70% более чем наполовину, до
34,5%, Большинство производителей потребительских продуктов, которые при-
меняют тестирование концепции, используют подобные эмпирические пра-
вила при интерпретации данных о намерении купить в целях прогнозирова-
ния, потому что они знают, что то, что люди говорят о своем намерении купить,
превосходит то, что они в действительности покупают. Подобная логика по-
лезна в целом ряде ситуаций прогнозирования.
Источник: Marie Bell and V. Kasturi Rangan, «Nestle Refrigerated Foods: Contadina
Pasta and Pizza». Boston: Harvard Business School, 1995. Copyright © 1995 by the
President and Fellows of Harvard College Перепечатано с разрешения.
или потенциала рынка для нового товара или класса товаров по аналогии. Со-
гласно этому методу, товар сравнивается с похожими товарами, для которьи
имеются данные о прошлых продажах. Когда Yoplait, ведущий производится!
йогуртов в Соединенных Штатах, планирует вывести на рынок йогурт с новыь
Глава 6 Измерение рыночных возможностей
201
вкусом, его менеджеры, вероятно, смотрят динамику сбыта предыдущих про-
дуктов-новинок, чтобы спрогнозировать сбыт в отношении нового йогурта.
Этот метод также используется для новых высокотехнологичных продуктов,
для которых прототипы продуктов часто или отсутствуют, или их крайне доро-
го производить. Вместо того чтобы проводить опросы, спрашивая потребителей
о вероятности покупки продукта, который они едва ли могут себе представить
(что можно было бы сказать о вероятности покупки персонального компьютера
в 1978 г.?), прогнозисты рассматривают внедрение на рынок родственных про-
дуктов, с которыми можно сравнить новый продукт. Ранние прогнозы для теле-
визоров с повышенной четкостью изображения (HDTV) составлялись именно
так, путем сравнения с динамикой проникновения на рынок цветных телевизо-
ров, кассетных видеомагнитофонов (VCR), портативных видеокамер и другой
бытовой электронной аппаратуры.
Как всегда, здесь существуют свои ограничения. Во-первых, новый товар ни-
когда в точности пе идентичен товару, с которым проводится аналогия. Первые
VCR проникли в американские дома гораздо быстрее, ’гем цветные телевизоры.
Какую аналогию следует использовать для HDTV? Почему? Во-вторых, рыноч-
ные и конкурентные условия могут значительно отличаться от условий, которые
были в момент введения аналогичного продукта. Эти условия необходимо при-
нимать во внимание.
Суждение
Несмотря на то что мы не решаемся назвать это самостоятельным методом про-
гнозирования, поскольку умелое и компетентное суждение требуется для всех ме-
тодов, иногда прогнозы делаются исключительно на основе квалифицированного
суждения пли интуиции. Некоторые лица, принимающие решения, интуитивно
подходят к процессу принятия решения и не всегда могут выразить словами ос-
нование для своих суждений. Как сказал одни специалист по закупке обуви в Nine
West Group: «Прогнозирование тенденции — это интуитивная вещь, которой
нельзя обучить. Я полагаюсь па мое чувство цвета и материала, г to временами я не
могу объяснить, почему я считаю именно так... Я просто знаю». Люди, обладаю-
щие достаточным опытом прогнозирования на рынке, который они хорошо зна-
ют, могут быть довольно точны в своих интуитивных прогнозах. К сожалению, им
часто трудно отстоять свои прогнозы, если они отличаются от прогнозов, подго-
товленных с помощью основанных на фактах методов. Однако нельзя ае прини-
мать в расчет важность компетентного суждения в прогнозировании, использует-
ся ли оно самостоятельно н интуитивно или во взаимодействии с методами,
основанными па фактах.
Рыночное тестирование
Всевозможное рыночное тестирование товара является последним из наиболее
часто используемых методов. Применяемое главным образом для новых продук-
тов, тестирование может выполняться в контролируемых экспериментальных
условиях в научно-исследовательских лабораториях или же на настоящих проб-
202
Часть II Анализ возможностей
ных рынках с реальной рекламой, мероприятиями по продвижению и продажей
в магазинах. В течение последних двух десятилетий использование рыночного
тестирования снизилось по двум причинам. Во-первых, его дорого проводить,
потому что необходимо произвести значительное количество нового продукта и
оплатить всевозможные маркетинговые мероприятия. И, что еще более важно,
в сегодняшней переполненной информационной среде, особенно в случае по-
требительских товаров, продаваемых через супермаркеты и крупных оптовиков,
конкуренты могут купить информацию, собранную посредством сканеров на кас-
сах, и изучить результаты исследования пробного рынка, не неся ппкакизс.само-
стоятельных расходов. Что самое ужасное, конкуренты могут использовать спе-
циальную маркетинговую тактику, чтобы ввести в заблуждение компанию,
проводящую испытание, увеличивая программы по продвижению своей продук-
ции, предлагая высокие скидки или акции «покупаешь один — второй получаешь
бесплатно» или иным образом искажая нормальные модели покупки в данной
товарной категории. С другой стороны, экспериментальные пробные рынки по-
прежнему широко используются.
Появление Интернета сделало возможным новый вид рыночного тестирова-
ния: предложение товара непосредственно пользователям в Сеги. Предложения
для чатов, для груди лиц, имеющих общие интересы, пли списки адресов элект-
ронной почты существующих покупателей — самые распространенные способы.
Использование этих инструментов, вероятно, будет возрастать благодаря воз-
можности компании проводить такие испытания быстро и с низкими издержка-
ми. В гл. 9 мы более подробно исследуем эти и другие маркетинговые стратегии
в Интернете.
Математические методы в прогнозировании
Независимо от используемого метода конечная цель применения прогнозирова-
ния состоит в получении цифр, которые отражают го, что, ио мнению прогнозис-
та, является наиболее вероятным исходом или иногда группой исходов, соответ-
ствующих разным предположениям, с точки зрения будущего потенциала рынка
пли сбыта товара пли товарной лппии. Комбинация метода суждения и других
методов часто ведет к использованию одного из двух математических подходов
при определении окончательных цифр: вычислению цепных коэффициентов или
использовашио индексов. Во врезках 6.3 и 6.4 приведены примеры использова-
ния этих математических расчетов для составления прогнозов сбыта. Оба мате-
матических подхода начинаются с оценки рыночного потенциала (количество
семей на целевом рынке во врезке 6.3; потенциал национального рынка для то-
варной категории во врезке 6.4). После этого рыночный потенциал умножается
на разные дробные коэффициенты, которые, вместе взятые, предсказывают часть
общего рыночного потенциала, которую, по ожиданиям, сможет достичь фирма
или продукт. Во врезке 6.3, более детально иллюстрирующей эти два подхода, ко-
эффициенты отражают привлекательность товара для потребителей, которая оп-
ределяется данными маркетинговых исследований н планируемой маркетинго-
вой программой компании.
Глава 6. Измерение рыночных возможностей
Прогноз на основе цепных коэффициентов:
испытание натуральной пасты
После того как Nestle провела исследование натуральной пасты (см. врезку
6.2), она использовала метод цепных коэффициентов, чтобы вычислить общее
число семей, которые попробуют ее продукт Вычисление щепных коэффици-
ентов проводилось следующим образом'
Показатели Данные исследования Вычисление цепных коэффициентов Результат
Количество семей на целевом рынке 77,4 мгн человек
Концептуальное измерение купить скорректированная цифра из врезки в 2 34.5% попробуют продукт 77,4 млн х 34,5% 26,7 млн семей попробуют продукт, если узнают о нем
Корректировка с учетом осведомленности определяется планируемым уровнем рекламы 46% будут знать о продукте 26,7 млн х 48% 12,8 млн семей попробуют продукт, если они найдут его в своем магазине
Корректировка с учетом распределения определяется вероятным объемом распределения в супермаркетах с учетом плана продвижения товара на рынок на стадии его внедрения Система распределения продукта обеспечит охват 70% американских семей 12,6 млн х 70% 9,0 мпн семей попробует продукт
Подобная логика цепных коэффициентов полезна для разных условий про-
гнозирования.
Источник: Marie Bell and V. Kasturi Rangan, «Nestle Refrigerated Foods: Contadina
Pasta and Pizza». Boston: Harvard Business School, 1995. Copyright © 1995 by the
President and Fellows of Harvard College. Перепечатано с разрешения.
ОСТОРОЖНОСТЬ И ПРЕДУСМОТРИТЕЛЬНОСТЬ
ПРИ ПРОГНОЗИРОВАНИИ
Ключ к успешному прогнозированию
Существуют два ключа к повышению надежности п точности прогнозов сбы га н
рыночного потенциала. Первый из них — это делать явными предположения, на
которых базируется прогноз. В этом случае, если возникают спор или сомнения в
отношении прогноза, можно обсудить предположения н получить информацию,
подкрепляющую эти предположения. Результативные беседы гораздо полезнее,
чем простое изложение мнений относительно того, что прогноз слишком завы-
шен или занижен.
Часть II Анализ возможностей
Оценка рыночного потенциала с использованием индексов
В Соединенных Штатах публикуется несколько индексов покупательского по-
ведения. например в «Ежегодном исследовании покупательной способности»,
издаваемом «Salesand Marketing Management» Индекс покупательной способ-
иости (ИПС) — это взвешенная сумма процента покупая ельной способности для
данной географической зоны, который определяется данными переписи о дохо-
дах (весовой коэффициент = 0,5), процента национальных розничных продаж
для данной области (весовой коэффициент = 0,3] и процента населения, живу-
щего в этой области (весовой коэффициент = 0,2). Если результат для данного
штата или региона составляет 3,50. можно ожидать, чго на эту географическую
область придется 3,5% общего обьема продаж товаров данной категории (игру-
шек, электроинструментов или чего угодно другого).
Индексы развития категории (ИРК) — это похожие на ИПС индексы, кото-
рые связывают коэффициент потребления определенной товарной категории
(например, продажи ресторанов) с численностью населения в конкретной гео-
графической зоне Такие индексы обычно публикуют отраслевые ассоциации
или отраслевые журналы, имеющие отношение к этой категории. Коэффици-
енты больше 1,0 для определенной географической зоны, например мегаполиса
Чикаго, показывают, что эта область ведет более активную торговлю, чем в сред-
нем (по сравнению со страной в целом) в данной товарной категории. Индексы
развития бренда (ИРБ) сравнивают продажи товаров или услуг подданной тор-
говой маркой (например, рестораны Macaroni Grill) населению. Компании, ко-
торые используют ИРБ, обычно вычи сляют их для своих собственных нужд. От-
ношение ИРК к ИРБ для данной области является индикатором того, насколько
бренд преуспевает в этой области по сравнению с категорией в целом. Эти раз-
нообразные индексы помогают оценить рыночный потенциал в определенных
географических областях Тем не менее они являются грубыми показателями в
том плане, что они не учитывают различий в поведении потребителей в разных
регионах. ИРК илп ИРБ для снегоходов в Миннесоте гораздо выше, чем, напри-
мер, в Техасе. Было бы нелепо пытаться исправить этот дисбаланс путем повы-
шения бюджета па рекламу снегоходов в Техасе!
Что касается ACG, то комбинация методов прогнозирования в виде наблюде-
ния и опроса позволила Мэдди и Лагуе ясно сформулировать свои предположе-
ния, на которых основывались прогнозы доходов, и подкрепить эти предположе-
ния данными. Их основанный на фактах прогноз способствовал получению ими
стартового капитала для основания предприятия в размере $3,5 млн.
Стратегический аспект
Существуют два ключа к повышению надежности и точности прогнозов сбыта и
рыночного потенциала.
Второй ключ к эффективному прогнозированию — это использование несколь-
ких методов. Когда прогнозы, полученные посредством разных методов, сводятся
приблизительно к одному числу, этому значению можно больше доверять. Приме-
ром uiKoro подхода является процедура, используемая в компании Gap Inc. для
Глаза 6 Измерение рыночных возможностей
205
прогнозирования сбыта в будущем году (см. врезку 6.1). Если прогнозы, получен-
:гые посредством многочисленных методов, расходятся, можно рассмотреть пред-
положения, свойственные каждому из них, чтобы определить, какому набору пред-
положений можнобольше доверять. Тем пе менее в конечном счете любой прогноз,
почти вне всяких сомнений, ошибочен. Чтобы справиться с реальностью, которая в
конце концов раскрывается, следует разрабатывать планы на случай непредвиден-
ных обстоятельств
Необъективность прогнозирования
Следует распознавать несколько источников потенциальной необъективное ги при
прогнозировании. Во-первых, прогнозы подвержены тенденциозности «стояния на
якоре*, когда прогнозы, возможно, неуместно «привязываются» к последним реаль-
ным данным, даже если рыночные условия заметно изменились в лучшую или в
худшую сторону Во-вторых, ограничения производственных' мощностей иногда
неправильно истолковываются как прогнозы сбыта. Человек, планирующий от-
крыть мойку для машин, которая может обслуживать одну машину каждые семь
минут, вероятно, ошибается, предполагая достаточный спрос, чтобы действительно
все время работать с такой скоростью. Сеть ресторанов, которая способна менять
свои столики в среднем 2,5 раза за вечер, все равно должна проводить исследование
местного рынка, чтобы выяснить, какой объем обслуживания в действительности
будет осуществлять новый ресторан. Размещение идентичных ресторанов на 80 сто-
ликов в двух торговых зонах с разными составом и плотностью населения, с разны-
ми уровнями конкуренции приведет к различающимся уровням сбыта.
Еще одним источником предубеждений при прогнозировании является поощ-
рительная оплата труда. Планы поощрительных вознаграждений могут заставить
менеджеров искусственно взвинчивать или снижать прогнозы, намеренно или
нет. Обычным делом является установка прогноза или цели на легко достижимой
цифре, для того чтобы получить бонусы, когда эта цифра будет достигнута.
И наконец, невысказанные, ио подразумеваемые предположения могут завы-
шать исполненный благих намерений прогноз. Несмотря на то что 34,5% опро-
шенных (после корректировки, как показано во врезке 6.2) могут выражать свою
готовность купить новый продукт, такой как натуральная паста, для объективно-
сти прогноза необходимо, чтобы потребители действительно узнали о новом про-
дукте при его внедрении на рынок и чтобы этот продукт на самом деле можно
было найти на пачках супермаркета. К такому прогнозу следует применить пред-
положения об осведомленности и охвате распределения иа уровне менее 100% в
зависимости от характера планируемой маркетинговой программы для данного
товара, используя метод цепных коэффициентов (см. врезку 6.3).
ДЛЯ ЧЕГО НУЖНА ИНФОРМАЦИЯ
И МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ?
В первой части этой главы мы представили несколько подходов к прогнозирова-
нию, каждый из которых требует сбора информации. Подобным образом в пер-
206
Часть II Анализ возможностей
вых пяти главах этой книги предложены схемы дня более глубокого понимания
рынка, конкурентных условий и потребностей покупателей — того, что мы назы-
ваем знаниями о рынке. Получение знаний о рынке также требует сбора инфор-
мации, но до сего момента мы почти не касались обсуждения оптимальных спосо-
бов поиска необходимых данных. Без значимых н своевременных данных знания
о рынке в большинстве случаев являются неполными и часто некомпетентными,
основанными на предчувствии или интуиции, которые могут оказаться как вер-
ными, так н нет.
Без достоверных знаний о рынке ст ратегичсскис маркетинговые решения, ве-
роятно, будут ошибочными. Товары, иа которые пет большого спроса, могут вы-
водиться на рынок, только чтобы впоследствии потерпеть неудачу. Можно при-
нять решение о проникновении на новые рынки вопреки состоянию рынка или
отрасли, что делает успех маловероятным. Существует вероятность не заметить
привлекательные товарные рынки. Можно предложить товар не тому целевому
рынку, в то время как потребители в другом рыночном сегменте больше нуждают-
ся в этом товаре. Цепы могут быть очень высокими, способствуя снижению про-
даж, или слишком низкими, что приводит к неоправданным тратам. Могут непра-
вильно расходоваться средства па рекламу и продвижение товара. Возможен выбор
неоптнмальных каналов распределения. Все эти ситуации очень распространены.
Наиболее часто они являются результатом не подкрепленных информацией или
малокомпетентных маркетинговых решений. Тщательно продуманные, грамотно
проведенные маркетинговые исследования могутумепьшнтьшансытаких непри-
ятных результатов.
Таким образом, в оставшейся части этой главы мы рассмотрим проблему по-
лучения знаний о рынке, включая разработку систем мониторинга значимой ин-
формации о рын ке внутри и за пределами фирмы, а также проектирование и осу-
ществление целевых исследований, предназначенных для сбора информации по
конкретной маркетинговой проблеме. Мы начнем с обсуждения основных видов
систем знаний о рынке, используемых в крупных и мелких компаниях, и пока-
жем,как такие системы могут улучшить своевременность и качество маркетинго-
вых решений.
СИСТЕМЫ ЗНАНИЙ О РЫНКЕ:
НА ПУТИ К КОНКУРЕНТНОМУ ПРЕИМУЩЕСТВУ
Маркетинг все больше становится игрой, где информация, а не грубая рыночная
сила выигрывает гонку за конкурентное преимущество. Существуют четыре наи-
более часто используемые системы знаний о рынке, на которые опираются ком-
пании. чтобы не отставать от ежедневных событий: внутрифирменные отчеты о
результатах маркетинговой дея гельпости в показателях объема продаж и эффек-
тивности; маркетинговые базы данных; система конкурентной разведки и система
организации контактов с клиентами. Эффективное использование таких систем,
вероятно, приведет;; завоеванию более удовлетворен пых, более многочисленных и
более лояльных покупателей. Раньше такие системы в их современном виде почти
Глава 6 Измерение рыночных возможностей
207
не создавались, до тех пор пока успехи в области обработки и передачи данных нс
сделали их эффективными.
Стратегический аспект
Маркетинг все больше становится игрой, где информация, а не грубая рыночная
сила выигрывает гонку за конкурентное преимущество.
Система внутрифирменной отчетности
Каждое утро в понедельник все управляющие по розничным продажам в штаб-
квартире Nine West Retail Stores, ведущей компании, владеющей сетью специали-
зированных .магазинов обуви, получают «Godzilla Reports», сводку таблиц, содер-
жащих детальную информацию о продажах и запасах самых ходовых изделий в
магазинах Nine West за предыдущую неделю. Из этих таблиц каждый управляю-
щий узнает, изделия каких цветов и моделей пользуются большим спросом в его
магазине и нуждаются в повторном заказе. Диалогичный отчет предоставляет ин-
формацию обо всех остальных моделях, которые продаются в настоящее время в
магазинах Nine West, с тем чтобы изделия, продающиеся медленно, можно было
уценить или перевести в магазины, где такие модели пользуются большим спро-
сом. Дополнительные отчеты обобщают информацию о продажах по модели и цве-
ту; по категории товара (например, выходные пли повседневные туфли); по мага-
зину, по району пли региону; а также для разных периодов времени. Информация,
предоставляемая в этих отчетах, составляет основу для принятия решений Nine
West о том, какую обувь предлагать в каждом из своих магазинов. Представьте,
насколько труднее была бы работа управляющих без современных систем компью-
теризации учета в розничной торговле, которые собирают и сообщают такие дан-
ные! Представьте потенциальное преимущество, которое имеет Nine West перед
розничными торговцами обувью, у которых нет такой информации.
Любая компания, реализующая свой товар иа рынке, а не только розничная
торговая фирма нуждается в информации о том, что пользуется спросом, а что —
пет. К сожалению, системы учета обычно не собирают такие данные. Как прави-
ло, эти системы только отслеживают доходы, без информации о том, какие това-
ры или услуги были проданы. Таким образом, компаниям нужны системы внут-
рифирменной отчетности, чтобы отслеживать, какие товары продаются,
насколько быстро, в каких районах, каким покупателям и г. д. Важной функци-
ей маркетинга любой компании является обеспечение вклада в разработку та-
ких систем, с тем чтобы предоставлять необходимую информацию нужным лю-
дям в нужное время. В некоторых случаях такие системы создают значительное
конкурентное преимущество.
Но состав этой важной маркетинговой информации меняется от компании к
компании и от отрасли к отрасли. Управляющие розничной сети Nine West должны
знать, обувь каких моделей и цветов продается, в каких магазинах, по какой цене.
Компания Wal-Mart считает, что ее ключевые поставщики должны знать о датах
продажи каждой товарной позиции или товарной категории во всех магазинах, по-
этому она предоставляет этим поставщикам защищенный паролем онлайновый
доступ к таким данным. Компании, занимающиеся продажами по телефону, долж-
ны знать, какие абоненты обеспечивают продажи, в какое время суток, в отноше-
нии каких продуктов. Продавцы кухонных приспособлений посредством реклам-
ных роликов на ночном телевидении должны знать, какие рекламные ролики иа
каких каналах и в каких городах более результативны, чтобы размещать рекламше
средства там, где они будут наиболее производительными. Компании, поставляю-
щиесвон изделия на промышленные рынки, используя посредников, должны знать
нетолько ю, какие товары каким покупателям продаются, но также и го, сколько
продает каждый продавец, с какой нормой прибыли и затрат и кому. Сотрудникам
в области сбыта также нужна информация о состоянии текущих заказов, истории
покупок, сделанных покупателями, и т. д. Во врезке 6.5 представлен пример того,
как программное обеспечение автоматизации работы продавцов помогает совре-
менным продавцам быть более продуктивными и лучше удовлетворять потребнос-
ти покупателей. Для тех, кто занимается разработкой или обновлением систем
внутрифирменной отчетности в своих компаниях, мы предлагаем в табл. 6.1 ряд
вопросов, чтобы помочь лицам, принимающим маркетинговые решения, опреде-
лпгь, какие внутренне генерируемые данные о продажах нужны, когда, кому, в ка-
кой послсдоиательиости и на каком уровне агрегирования.
Маркетинговые базы данных
Многие компании стали достаточно искушенными в отслеживании покупок сво-
их клиентов, используя маркетинговые базы данных. Фирмы, занимающиеся
Глава 6 Измерение рыночных возможностей
209
Таблица 6.1
Разработке системы внутрифирменной отчетности для лиц,
принимающих маркетинговые ращения
Вопросы Необходимая информация для сети розничных обувных магазинов Необходимая информация для фирмы, торгующей кухонными приспособлениями посредством рекламных роликов на телевидении
Какая информация является ключевой для обеспечения наших покупателей тем, что они хотят*? Необходимо знать, какую обувь продавать, в каких магазинах, на каких рынках и по какой цене Необходимо знать, какие приспособления продавать, нв каких рынках, по какой цене
Какие регулярные маркетинговые решения являются критически важными для обеспечения нашей прибыльности1? Необходимо решить, какие модели и категории обуви закупать в большем объеме, какие — в меньшем, от каких следует избавиться, в каких магазинах и на каких зынках их продавать Необходимо решить, на каких 1 телевизионных каналах, в каких . программах и в какое время суток размещать рекламные ролики различных приспособлений для кухни '
Какая информация является критически важной для управления прибыльностью? Оборачиваемость товарных запасов и валовая прибыль Маржинальная прибыль (аалоеая прибыль минус рекламные расходы) на одно проданное приспособление |
Кому необходимо знать? Специалистам по закупкам м менеджерам л о товарной категории Специалистам по закупке места и времени а средствах рекламы, менеджервм по продукту
Когда они должны узнавать эту информацию, чтобы обеспечить конкурентное преимущество? В одних случаях информацию надо узнавать как можно раньше, чтобы обогнать конкурентов на рынке повторных заказов В других случаях достаточно еженедельного обновления информации Необходимо получать ежедневную 1 информацию относительно । вчерашней рекламы, чтобы перараспределять рекламные средства !
В какой последовательности и иа каком уровне агрегирования должны сообщаться данные? Последовательность отчета, сначала магазины с самыми высокими показателями оборачиваемости товарных запасов, далее в порядке убывания Агрегирование: по модели и цвету — дтя специалистов по закупкам, по категории — для менеджеров по товарной категории Последоввтельность отчета сначала । самые эффективные станции/ программы corn а с но показ ате л ю маржинальной прибыли на одно проданное приспособление, далее в порядке убывания Агрегирование: по станциям/ программам — дпя специалистов по закупке места и времени а средствах рекламы, по товарам — для менеджеров по продукту
продажами по каталогам, такие как Lands’End и L. L. Bean, знают, кто является их
лучшими покупателями и какие категории товаров они обычно покупают. Он-
лайновые продавцы, подобные Amazon.com, используют «cookies», электронные
подписи, занесенные в персональный компьютер покупателя, так что они не толь-
ко отслеживают го, что купил каждый покупатель, но и распознают покупателя,
когда он заходит па их сайт. Авиакомпании отслеживают участников своих про-
грамм для часто летающих пассажиров и предлагают им специальные скидки
Сети супермаркетов, такие как Safeway, поощряют своих покупателей к покупке
карточек, которые дают пользователям скидки при покупке товаров и позволяют
Safeway лучше понять структуру покупок своих клиентов.
210
Часть II Анализ возможностей
Разработка маркетинговых баз данных, эффективно использующих информа-
цию о покупателях, которую компании в состоянии собрать, требует рассмотрения
нескольких основных вопросов: стоимость сбора данных, экономические выгоды
от использования данных, способность компании поддерживать актуальность дан-
ных в сегодняшнем изменчивом обществе и быстрый технический прогресс, кото-
рый позволяет использовать данные с максимальной выгодой.
Сбор нн<|)ормацн11. так же как ее последующее хранение и поддержание, все-
гда стоит денег. Если компания хочет узнать больше о своих лучших покупате-
лях, кроме истории их покупок она должна получить сведения об их демографи-
ческих характеристиках и образе жизни. Выполнить это труднее, чем кажется;
большинство л юдей пе хотят тратить м ного времен и на заполнение анкет, в кото-
рых задаются надоедливые вопросы относительно их образования, дохода, ото.ч,
играют ли они в reunite, и па каком автомобиле ездят. Необходимо сопоставить
стоимость сбора такой информации с ее ценностью.
Имеются различные коммерческие маркетинговые базы данных, с разной глу-
биной и качеством информации. Например, Polk Company (www.polk.com) продает
данные, полученные из государственного архива водительских прав в Соединен-
ных Штатах, а также базу данных по демографическим характеристикам и образу
жiKiini, составленную на основе анкет, возвращенных покупателями вместе с га-
рантийными талонами на потребительские товары длительного пользования,
такие как тостеры, стереосистемы и т. д. База данных DQI компании Donnelley
(www.donnelley.com) охватывает более 150 млн американских потребителей и
90 млн американских семей и включает более 1600 параметров, касающихся де-
мотрафнческпх показателей, образа жизни, покупательной способности и креди-
тоспособности наряду с другими факторами. Служба PRIZM компании Claritas
(Potential Rating Index for Zip Markets, www.claritas.com) разбивает американских
потребителей на 62 отдельные демографические и поведенческие группы в соот-
ветствии с их почтовым индексом и маршрутом почтового перевозчика в том месте,
где они живут. Claritas и другие предлагают ряд баз данных по сбыту продуктов и
услуг в Европе и других развитых регионах. Фактически любая компания, которая
что-либо продает и непосредственно общается с потребителями, например изда-
тельство журналов, компания, выпускающая кредитные карточки, или группа род-
ственных компаний (например United Airlines Mileage Plus members), продает базы
данных о своих клиентах. Продавцы, которые принимают решение о покупке спис-
ков пли друпгх услуг у любого из этих поставщиков коммерческих баз данных,
должны точно выяснить, каки где собиралась информация, а также когда она была
получена (может быть, 20% людей их этого списка уже переехали?). Кроме того,
необходимо сравнить стоимость и ценность баз данных, содержащих имена в ка-
кие-то характеристики клиентов, и более простых скомпилированных баз данных,
например содержащих информацию, взятую из телефонных справочников шш за-
писей о регистрациях автомобилей. Для первых характерна более высокая сто-
имость. но также и большая ценность для продавцов, ориентированных на целевые
рынки, поскольку доля ответной реакции будет выше в случае обращения к потен-
циальным покупателям. выбранным иа основе более адекватной информации.
Компании. планирующие создать свои собственные базы дапиых, также должны
Глава 6. Измерение рыночных возможностей 211
рассмотреть несколько приобретающих все большую важность этических проблем,
которые обсуждаются но врезке 6.6.
Что касается фирм с большими финансовыми средствами, то достижения в
области вычислительных возможностей и технологий баз данных, включая не-
кую технологию «информационной проходки», позволяют фирмам объединять
базы данных из разных источников, чтобы получить более полное понимание
любого их элемента. Важно идти в ногу с достижениями в технологии баз данных,
поскольку технический прогресс часто делает возможным то, что недавно было
лишь мечтой.
Система конкурентной разведки
В сегодняшнем быс гро меняющемся деловом мире не отставать от конкурентов и
изменений макросреды — нелегкая задача. Конкурентная разведка — это систе-
матический подходи сбору и анализу информации о деятельности конкурентов и
тенденциях в смежных отраслях с соблюдением принципов этики. Она основана
на идее, что более 80% всей информации являются общедоступными знаниями.
Наиболее важные источники информации о конкурентах включают годовые и
другие финансовые отчеты компании, выступления руководителей компании,
правительственные документы, онлайновые базы данных, отраслевые организа-
ции. а также популярную и деловую прессу. Задача состоит в том, чтобы найти
нужные сведения, проанализировать их и сообщить о них лицам, принимающим
решения в организации, с тем, чтобы они могли их использовать. Наиболее важ-
ные вопросы, которые должны поставить менеджеры, создающие систему конку-
рентной разведки, состоят в следующем;
• Насколько быстро меняется состояние конкуренции в нашей отрасли?
Насколько важно то, что мы находимся в курсе таких изменений?
• Каковы цели нашей компании в отношении конкурентной разведки?
• Кто является внутренним потребителем информации конкурентной раз-
ведки? Кому должна сообщать сведения конкурентная разведка?
» Какой бюджет должен быть выделен для конкурентной разведки? Будет ли
она комплектоваться из сотрудников, работающих на полную ставку, или
из сотрудников, совмещающих ряд обязанностей?
В компаниях, которые функционируют в отраслях с динамичной конкурент-
ной средой, растет использование сотрудников конкурентной разведки, работаю-
щих на полную ставку.
Система управления контактами с клиентами
Имеются несколько недорогих приложений программного обеспечения для от-
слеживания списков клиентов и различных видов контактов с каждым клиентом.
«АСТ» и «Goldmine» — это две самые известные программы в этой области. Эти
программы хранят имена, адреса, номера телефона и факса клиентов и т. д. наря-
ду со всевозможной личной информацией, такой как имена их супругов, детей
илн название их любимого сорта вина. Они также позволяют систематизировать
Часть II Анализ возможностей
заметки о каждом контакте с покупателем. Также они могут напомнить пользова-
телю, когда наступило время рассмотреть с покупателем вопрос, оставшийся не-
решенным. Большинство тех, чей заработок зависит от личных продаж, исполь-
зуют сейчас такие системы для теткой организации своей работы.
Другие виды систем знаний о рынке
Мы охватили лишь несколько самых распространенных систем знаний о рынке,
большинство из которых являются компьютерными приложениями в современ-
ной все больше усложняющейся информационной эпохе. Эти инструменты дела-
ют компании более информированными о своих покупателях, потенциальных
клиентах н конкурентах и помогают нм быть более эффективными, что позволяет
создавать и поддержи вать конкурентное преимущество. Каждый день разрабаты-
ваются все новые п новые программы. В конце концов потенциал, которым обла-
дают многих из этих систем, должен позволить продавцам сделать своим целе-
вым рынком каждого отдельного покупателя, то есть знагь о любом покупателе и
конкурентном окружении достаточно, чтобы приспособить предложение к нуж-
дам каждого клиента настолько хорошо, что его потребности будут полностью
удовлетворены. Достижение этого является мечтой любого продавца!
Этические проблемы в области маркетинговых баз данных,
Интернет-маркетинга и маркетинговых исследований
Новые технологии, касающиеся сбора и использования информации о потре-
бителях и их поведении, интересах и намерениях, поднимают массу правовых
и этических вопросов. Эти новые технологии могут навредить людям, если та-
кая информация используется без их ведома и/ или согласия и ведет к их ис-
ключению или включению в некоторую деятельность таким образом, что это
причиняет им экономический, психологический или физический ущерб. В ка-
честве примеров можно назван, незаконное раскрытие информации об оценке
кредитоспособности человека, отказ в медицинском страховании на основании
конфиденциальной информации, а также включение человека в целевые спис-
ки для прямой почтовой рассылки и телемаркетинга. Глубина озабоченности
проникновением в частную жизнь в разных странах различна, и это является
очень важным вопросом для продавцов через Интерне т, учитывая глобальный
охват рынка.
Этические проблемы в маркетинговых исследованиях возникают главным
образом в результате взаимодействия исследователя и респондентов, клиен-
тов и общественности. Например, респонденты не должны принуждаться к
участию в опросах, должны иметь право сохранять анонимность и их нельзя
вводить в заблуждение ложными предложениями вознаграждения.
Важные вопросы, касающиеся услуг агентств по маркетинговым исследо-
ваниям. включают конфиденциальность данных, полученных в результате ис-
следования, и обязательство стремиться обеспечить непредвзятые и честные
результаты независимо от ожиданий клиентов. Люди часто оддаются настой-
Глава 6 Измерение рыночных возможностей
213
чивым уговорам купить что-либо, «замаскированное» под маркетинговое ис-
следование или бюллетень данных, полученных из «добровольных опросов»,
проводимых по почте илн по телефону
В статье, опубликованной в «Wall Street Journal», в которой обсуждаются
достоверность и этические проблемы, связанные с маркетинговыми исследо-
ваниями, отмечается, что многие исследования «представляют собой нечто
большее, чем просто средства представления продукта или мнения». Изуче-
ние сотен последних исследований показало, что исследовательский бизнес
буквально Пропитан предвзятостью и искажениями. Все большее количество
исследований спонсируется компаниями или группами, которые имеют фи-
нансовую заинтересованность в результатах Это очень часто ведет к тому, что
вопросы задаются необъективно.
Из-за нехватки времени и денег объемы выборок снижаются до такой степе-
ни, что, когда группы впоследствии разбиваются на подгруппы, предел погреш-
ности становится недопустимым — при условии, что использовалась вероятно-
стная выборка. Кроме объема выборки на результаты может влиять и то, как
определяется генеральная совокупность выборки. Так, в исследовании Chrysler,
показывающем, что люди предпочитают автомобили компании Chrysler автомо-
билям Toyota, в каждом из двух тестов использовалась выборка всего из 100 ]>ес-
пондентов, причем ни один из них не владел иномаркой. Таким образом, рес-
понденты вполне могли быть настроены в пользу американских автомобилей.
В дополнение к проблемам, изложенным выше, часто используются субъек-
тивные процедуры выборки, анализ данных может содержат!, ошибки, или могут
сообщаться только благоприятные заключения. Часто нанимаются исследовате-
ли, чьи взгляды на исследуемую предметную область совпадают со взглядами
клиента В попытке упорядочить сферу маркетинговых исследований был разра-
ботан несколько кодексов поведения и этики. Они включают кодексы, опублико-
ванные Американской ассоциацией маркетинга, Американской ассоциацией ис-
следования общественного мнения. Ассоциацией маркетинговых исследований
и Советом организаций в области маркетинговых исследований.
Источник Paul N. Bloom, Robert Adler, and George R. Milne, «Identifying the Legal
and Ethical Risks and Costs of Using New Information Technologies to Support
Marketing Programs», The Maiketing Information Revolution, Robert C. Blattbcrg,
Rasht Glazer, and John D. C. Little, eds. (Boston: Harvard Business School Press, 1994),
p 294; Cynthia Crossen, «Studies Galore Support Productsand Positions, But Are They
Reliable?» The Wall Streetjoumal, November 14,1991, pp. Al и A8: Thomas E. Weber,
«Europe and U S. Reach Truceon Net Privacy, But What Comes Next?» The Wall Street
Journal, June 19,2000, p. BL
МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ: ОСНОВА ДЛЯ ПРИНЯТИЯ
СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Теперь обратимся к этапам маркетинговых исследований: планированию, сбору,
анализу и составлению отчета об исследовании, предназначенного для получения
информации, имеющей отношение к определенной маркетинговой проблеме или
ситуации. Слово определенной очень важно. Маркетинговое исследование предназ-
начено для того, чтобы обращаться к тщательно определенным маркетинговых'
проблемам или возможностям. Исследования, которые проводятся без тшательнс
214 Часть I Анализ возможнсод
продуманных целей, обычно являются напрасной тратой времени и денег! Несись
рые маркетинговые проблемы, как правило, рассматриваемые с помощью марке-
тинговых исследований, включают мониторинг удовлетворенности покупателей
каждой бизнес-единицы: тестирование реакции потребителей па различные эле-
менты маркетинговых программ. такие как цены или рекламные кампании; и оцен-
ку вероятности того, что потребители купят предлагаемые новые продукты.
Этапы процесса маркет инговых исследований отражены в табл. 6.2. Как пока-
зывает эта таблица, процесс маркетингового исследования чреват многочисленны-
ми возможными ошибками. Вот почему так важно, чтобы все, кто играет ведуцую
роль в разработке стратегии для своих фирм или использует результата маркетин-
говых исследований для принятия решений, были знающими и разборчивыми по-
требителями информации, получаемой в результате маркетинговых исследований,
Те.м пе менее инструктаж читателя относительно того, как планировать мар-
кетинговые пселедоваипя, выходит за рамки данной книги. Для тех, кто хочет
прочитать больше по этой теме, доступны многочисленные учебники по марке-
тинговом исследованиям.
ВОПРОСЫ, КОТОРЫЕ ДОЛЖНЫ ЗАДАТЬ ПОЛЬЗОВАТЕЛИ
РЕЗУЛЬТАТОВ МАРКЕТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ
Процесс исследования, описанный в табл. 6.2, проясняет многие из потенциаль-
ных камней преткновения при планировании н проведении маркетингового ис-
следования. Информированный и разборчивый пользователь результатов марке-
Таблица6.2
Типичные ошибки, допускаемые на различных этапах процесса
маркетингового исследовали»
Этапы Типичные ошибки
1 Определение управленческой проблемы и постановка цели исследования Руководство не определяет ни ясных целей, ни решений, которые необходимо принять исходя из предполагаемого исследования
2. Определение требуемых источников данных (первичные или вторичные), типов данных и методов исследования (количественные или качественные) Часто собирается первичная информация, в то время как дешевле и быстрее использовать вторичные источники. Количественная информация собирается без предварительного сбора качественных данных
3 Разработка плана исследования* тип исследования, методы сбора данных, выборка и т. д Это технические вопросы, с которь ми лучше всего справляются опытные специалисты-практики. Неквалифицированное выполнение этого этапа монет привести к вводящим в звблуждение или неверным результатам
4 Сбер информации Предвзятость того, кто собирает информацию: слышит тс, что хочет услышать
5 Анагиз данных Ошибки при составлении таблиц, неправильное использование статистических процедур или интерпретация могут вводить пользователя в заблуждение
6 Предоставление результатов лицу, принимающему решение Некоторые заказчики исследования на самом деле не хотят получить объективную информацию — они хотят доказать то, что, по их мнению, является верным
[лава 6. Измерение рыночных возможностей
215
тпнгового исследования должен задать следующие вопросы, в идеале — до осу-
ществления исследования или, если необходимо, после его выполнения, чтобы
убедиться, что исследование объективно и результаты достоверны.
1. Каковы цели исследования? Будут ли данные, которые необходимо со-
брать, достаточными для достижения этих целен?
2. Являются ли подходящими источники информации? Не дешевле и не бы-
стрее ли использовать, где возможно, вторичные данные? Планируется ли
проведение качественного исследования с целью уточнения целей количе-
ственного исследования?
3. Соответствуют ли планируемые методы качественного и/нли количествен-
ного исследования целям исследования’ Качественное исследование луч-
ше для глубокого понимания поведения потребителей, в то время как ко-
личественное исследование лучше для определения отношения людей п их
вероятной реакции на товары или маркетинговые программы.
4. Хорошо ли спланировано исследование? Позволяют лн масштабы анкеты
провести оценку, необходимую для достижения целей исследования’ Яв-
ляются ли вопросы, задаваемые в процессе опроса, интервью или при ис-
пользовании метода фокус-группы, объективными? («Не правда ли, новый
продукт восхитителен? Он вам нравится?») Не является ли способ связи с
аудиторией или план выборки необъективным? Достаточно ли велик
объем выборки, чтобы достичь целей исследования?
5. Являются ли планируемые методы анализа подходящими? Они должны
быть точно определены до проведения исследования.
ОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ
Любые прогноз и оценка рыночного потенциала являются неточными! Ос-
нованные на фактах прогнозы и оценки, подготовленные с использовани-
ем инструментов, представленных в этой главе, гораздо более надежны — и,
как правило, более точны, — чем ге, что основаны на интуиции или предпо-
ложениях. В этой главе представлен целый набор методов прогнозирова-
ния, основанного па фактах.
Прогнозы оказывают сильное влияние «а то, что делают компании, посред-
ством бюджетов и других процедур планирования. Таким образом, прогнози-
рование достойно значительного внимания и заботы со стороны руководства.
Превосходное знание рынка является важным источником конкурентного
преимущества, а также приводит к завоеванию более удовлетворенных, бо-
лее многочисленных и более лояльных покупателей. Таким образом, систе-
матическое совершенствование системы знаний о рынке является крайне
важной функцией в любой организации.
При проведении маркетингового исследования многое может не удаться и
часто не удается. Стать информированным и требовательным пользователем
результатов маркетинговых исследований — это важнейшее умение для каж-
дого, кто стремится внести свой вклад в принятие маркетинговых решений.
ВЫБОР ПРИВЛЕКАТЕЛЬНЫХ
ЦЕЛЕВЫХ СЕГМЕНТОВ РЫНКА
OURBEGINNING.COM СТАВИТ
$5 МЛН НА РЕКЛАМУ
В «SUPER BOWL»
Майкл Будовски любит рисковать.
В сентябре 1999 г. ему пришло в голо-
ву, что «Super Bowl»* может предоста-
вить возможность, как он выразился,
«снабдить его компанию турбоком-
прессором». В начале 1999 г. Будовски
уговорил свою жену Сюзан, которая
владела небольшим бизнесом и работа-
ла в качестве консультанта но свадеб-
ным вопросам, запяться расширением
в киберпространство. Вскоре они запу-
стили web-сайт OurBcgmning, где поку-
патели могли заказать свадебные при-
глашения, сообщения о рождении,
благодарственные письма и другие, пе-
чатные изделия. Теперь, в сентябре,
имея неясно вырисовывающиеся пла-
ны относительно «Super Bowl», Будов-
ски увидел возможность сделать свою
компанию известной и быстро создать
свой бренд. «Super Bowls, было самым
высокорейтинговым телевизионным
* Популярная в США телевизионная игра. —
Примеч.рус. ре<)
шоу года, зрительская аудитория кото-
рого достигала 135 млн человек.
ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ ИНВЕСТИЦИИ
Успешный предприниматель, занимаю-
щийся ресторан н ы м бизн есом и владею-
щий компанией по уничтожению вреди-
телей, президент Будоиски и инвестор н
руководитель административной служ-
бы фирмы Майкл Браиденберг затрати-
ли три педели на получение займов и
продажу акций, чтобы профинансиро-
вать свое рискованное предприятие.
Им нужен был $1 млн, чтобы усилить
сайт, с том чтобы он мог справиться с
предполагаемыми 2 млн посетителей в
день, что гораздо больше среднего чис-
ла его посетителей, составляющего
всего 10 тыс. человек в день. Они долж-
ны были заплатить Disney i.d.e.a.s., под-
разделению Walt Disney Company, еще
один $1 млн за создание сериизабавных
реклам, выходящих за рамки степенной
на вид темы канцелярских принадлеж-
ностей и свадебных приглашений. И они
должны были потратить S3 млн па по-
каз трех рекламных роликов до начала
Глаеа 7. Выбор привлекательных целевых сегментов рынка
217
игры н четвертой рекламкой вставки —
во время игры. Потратив эти $5 млн,
Вузовски надеялся создал ь баз)' данных
из 5 млн покупателей (многие из кото-
рых услышат о сайте, когда будут смот-
реть большую игру), сделать бренд узна-
ваемым н резко увеличить свои продажи.
Будовски был не единственным
предпринимателем, который рассмат-
ривал «Super Bowl» как путь к успеху.
Дне онлайновые компании, MoiKter.com
>1 Holjobs.com, в прошлом году произве-
ли сенсацию показом в «Super Bowl»
своих остроумных реклам, и в августе
Holjohs.com успешно осуществила пер-
вичное размещение своих акций Спус-
тя месяц ее акционерный капитал утро-
ился. Что касается предстоящей игры
30 января 2000 г., то более дюжины он-
лайновых компаний строили планы, по-
добные намерениям Будовски, несмот-
ря на то что средняя стоимость показа
одного 30-секуидного телевизионного
ролика составляла $2,2 млн.
ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ
Итак, что же произошло? Помогла ли
реклама в «Super Bowl» этим компани-
ям достичь того, к чему они стреми-
лись? Согласно исследованию, прове-
денному Nielsen/NetRatings, рекламные
акции онлайновых компаний в «Supcr
Bowl» ие обязательно приводят к устой-
чивому росту числа посещений их сай-
тов. Что касается раскрученных сете-
вых брендов, то реклама, по-видимому,
помогла им сохранить и увеличить их
сетевой трафик. Анализируя данные за
январь и март, можно отметить, что тра-
фик Monster.com увеличился на 6% и со-
ставил в марте 2,6 ылп посетителей, чис-
ло посетителей E-Trade.com выросло на
18%, а Pets.com — на 1% (табл. 7.1). Что
касается Britannica, признанного офф-
лайнового бренда, пока еще новичка
Всемирной паутины, то его трафик уве-
личься па 68% до более 1 млн посети-
телей в марте. Тем нс менее для новых
неизвестных компаний, подобных
OurBeginning история закончилась, по
большей части, печально. В то время
как AutoTrade.com преуспевала, увели-
чив свой трафик на 45% почти до 1,6
млн посетителей, большинству новых
фирмудалось привлечь незначительное
количество новых посетителей, особен-
но в свете расходов, сопутствующих этой
цели. Для большинства из них, включая
OurBegimingcom, резкий подъем тра-
фика в феврале, вызванный показом
рекламы в «Super Bowl», сменился рез-
ким падением в марте.
Конечно, некоторые могут утверж-
дать, что изменения трафика — это
только видимая часть выгоды от прове-
дения рекламной кампании. Огромное
внимание средств массовой информа-
ции к феномену онлайновых компаний
привело к тому, что названия многих
компаний стали появляться как в попу-
лярной, так и в деловой прессе, а также
упоминаться на радио и телевидении.
О компании OurBrgjnning.com более 450
раз упоминалось в печати и 100 раз — по
радио и телевидению. Другие могут ска-
зать, что реклама в «Super Bowl» облег-
чила нм получение венчурного капита-
ла, что к 2000 г. стало намного труднее,
чем раньше, поскольку финансирова-
ние онлайновых компаний заметно сни-
зилось. Эти рекламодатели и их агент-
ства использовали такие объяснения,
чтобы придать результатам своей дея-
тельности более Привлекательный вид.
Но те, иго оценивая бы эффектив-
ность рекламы в «Super Bowl» с точки
зрения маркетинга потребительских то-
варов, предпочли бы использовать в ка-
честве системы показателей, пли взап-
218
Часть II Анализ возможностей
Таблица 7.1
Число посетителей web-сайтов онлайновых рекламодателей, разместивших свои
рекламные ролики в «Super Bowl» в 2000г.
Сайт Число посетителей
январь февраль март
Mons'» сот 2465104 2477203 2604519
E-Tradecom 1877011 1810694 2223285
AuLoTrader.com 1099489 1508672 1593865
WebMO сот 1041583 969586 1331650
LifeMinders сот 1207055 1413347 1104164
BriEannica.com 594468 779927 1003216
Pets сот 592029 532442 636319
HoUotecom 794933 731085 598112
Onb'orey сот — •• 2172В4 349632
Klorcecom 167355 247705 156399
NcEp’iarce com 38395* 100536 119185
OurBegmning com 284049 510730 92292*
LastMmuwTravel com 50474* 77869* 50965*
Computer com 68468* 69910* 31669’
Epidemic com 77131* 31263- —
Agillwncom — —* —
мосвязь расходов на рекламу и доходов,
которую она создала, - не говоря уж о
прибыли, — пли затраты на привлечение
новых клиентов в расчете на одного по-
купателя. Давайте посмотрим на резуль-
таты OurBegtnning.cm. Во-первых, тра-
фик. В первом квартале, с января по
март, их сайт, согласно их собственным
отчетам, посетили 1 млн человек, что
близко к показателю Nielsen, составляю-
щему 882 тыс. посетителей (см. табл. 7.1).
При 2 млн суммарных посещений сайта
среднее число посещении составило не-
многим больше 20 тыс. в день, что вы ше,
чем осенью 1999 г., когда наблюдалось
10 тыс. посещен! iii в день. В то время как
трафик действительно увеличился,
ставка на «Super Bowk, кажется, не оп-
равдала ожиданий Будовски относи-
тельно создания базы данных по 5 млн
пользователей. А как насчет продаж,
спросите вы? Посетители сайта в целом
потратили в нервом квартале S510 тыс.,
* Ниже статистически значимого уровня
” Менсе 10 посетителей.
что составляет приблизительно одну де-
сятую маркетинговых расходов, кото-
рые понесла компания, чтобы создать
эти продажи. При условии, что в сред-
нем покупатель тратил примерно $50—
100 — согласно экспертным оценкам, —
OurBeginnmg.com приобрела, вероятно,
от 5 до 10 тыс. покупателей, затратив
при этом $5 млн. Следовательно, «цепа»
привлечения одного покупателя состав-
ляет S500-1000.
Стоят ли новые покупатели этих
расходов? Окупилась ли ставка Будов-
ски п $5 млн? Купят ли те, кто узнал о
его сайте из реклам в «Super Bowl» и
сопровождавшей их шумихи, достаточ-
ное количество свадебных приглашений,
извещений о рождении и других вещей,
которые предлагает OurBeginning.com,
чтобы оправдать затраченные средства,
покажет время. Что, если этого не про-
изойдет? «Это не разрушит компанию, —
говорит президент компании. — Мне
нравится ходить по краю пропасти, но
все же не настолько близко к нему».
Глава 7. Выбор привлекательных целевых сегментов рынка
219
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ, РАССМАТРИВАЕМЫЕ В ГЛАВЕ 7
Реклама OurBcffnrung.com в «Super Bowls- — это всего лишь один пример из
многочисленных случаев, когда нерадивые продавцы не могут ясно опрс
делить целевой рынок, который с наибольшей вероятноегыо примет их това-
ры или услуги. В этой ситуации они рискуют потратить огромные средства, чтобы
оплатить доставку рекламных сообщений по гребителям, которые вряд ли купи г то,
что им предлагается Несмотря на то что некоторые зрители «Super Bowls-, несом-
ненно. попадают в демографическую группу, которая с наибольшей вероятностью
нуждается в свадебных приглашениях, извещениях о рождении п подобных това-
рах, большинство данной обширной зрительской аудитории не относятся к этой
группе. Для Будовски проблема состояла в том, что необходимо было заплатить за
каждую «пару глаз!- независимо от того, попадают они в нелепой рынок или нет.
В гл. 7 мы используем основу знании о рынке и поведении потребителей, из-
ложенную в первых шести главах. Теперь читатель сможет представить то, что,
вероятно, является самыми важными фундаментальными инструментами дея-
тельности любого продавца товаров или услуг, сегментирование рынка и целе-
вой маркетинг. Вместе с позиционированием товара, которое мы рассмотрим в
гл. 8, эти инструменты обеспечивают- платформу, на которой строятся наиболее
эффективные маркетинговые программы. Тем не менее для того, чтобы научить-
ся эффективно использовать эти инструменты, необходимо рассмотреть несколь-
ко важных вопросов. Во-первых, в чем заключается смысл сегментирования рын-
ка и целевого маркетинга? Почему бы не предложить наши товары самой
широкой из возможных аудиторий, как это сделал Майкл Будовски во время
«Super Bowl-2000»? Во-вторых, как можно идентифицировать и определить по-
тенциально привлекательные рыночные сегменты? И наконец, как можно рас-
ставить приоритеты с тем, чтобы заниматься самыми привлекательными из сег-
ментов? Ответы на эти вопросы должны позволить любому предпринимателю,
инвестору в Silicon Valley или менеджеру по маркетингу в зарекомендовавшей
себя на рынке фирме решить, на какие рыночные сегменты необходимо ориенти-
роваться и какие инвестиции следует осуществить.
Стратегический аспект
Самые важные фундаментальные инструменты деятельности любого продавца
товаров или услуг — сегментирование рынка и целевой маркетинг — обеспечи-
вают платформу, на которой строятся наиболее эффективные маркетинговые
Программы.
В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ СМЫСЛ СЕГМЕНТИРОВАНИЯ РЫНКА
И ЦЕЛЕВОГО МАРКЕТИНГА?
Сегментирование рынка — это процесс, посредством которого рынок подразделя-
ется на отдельные группы покупателей со схожими потребностями н характери-
стиками, приводящими к похожим ответным реакциям со стороны этих покупа-
220
Часть II Анализ возможностей
-гелей на конкретное предложение товара и маркетинговую программу. Целевой
маркетинг требует оценки относительной привлекательности различных сегмен-
тов (с точки зрения потенциала рынка, темпа роста, интенсивности конкуренции
и других факторов), а также миссии и возможностей фирмы по обеспечению того,
что нужно каждому сегменту, с целью выбора сегментов, которые компания на-
мерена обслуживать Позиционирование товара влечет за собой разработку пред-
ложения товара н маркетинговых программ, которые вместе создают устойчивое
конкурентное преимущество на целевом рынке, формируя в сознании покупате-
ля уникальный образ или позицию товара. Для компании Ourlieginning.com было
бы лучше исследовать уже имеющуюся клиентскую базу, а также других клиен-
тов, которых она стремилась обслуживать, чтобы определить, кто же составляет
ее целевой рынок и как лучше всего можно освоить этот рынок — с точки зрения
эффективности н производительности — с помощью стратегий продвижения то-
вара, нацеленных на завоевание новых покупателей.
Эти три этапа процесса принятия решений — сегментирование рынка, выбор
целевого рынка и позиционирование — тесно взаимосвязаны н взаимозависимы.
Если фирма хочет добиться успеха в управлении взаимоотношением «товар-
рынок», она должна тщательно обдумать и реализовать все три этапа процесса.
Очень часто успешные компании способны управлять этими взаимоотношения-
ми п, поступая таким образом, оставляют далеко позади своих конкурентов. Рас-
смотрим следующий пример.
В Англии японские компании превзошли своих британских соперников в целом
ряде отраслей. Главная причина заключалась в том, что японцы лучше управляли
взаимосвязанной системой сегментирования, выбора целевого рынка и позицио-
нирования. Так, только 13% японских фирм против 47% британских не имели
представления о своем целевом сегменте покупателей и их особых потребностях.
Слишком часто коммерческие директоры британских компаний отмечали, что, по
их мнению, целевой рынок — это весь рынок в целом и, поскольку их продукты
имеют широкую привлекательность, нет необходимости сегментировать рынок.
Как следствие японцы сконцентрировали свои ресурсы в конкретных сегментах с
высоким потенциалом, в то время как британцы были склонны распылять свои ре-
сурсы по всему рынку. Когда британские компании проводили сегментирование,
они делали это в нижних ценовых сегментах рынка. Это привело к тому, что поку-
патели псе больше воспринимали японские компании как предлагающие более
высокое качеспю и статус, чем отечественные фирмы.
Как бы нп была велика фирма, ее ресурсы обычно ограничены по сравнению с
количеством альтернативных рыночных сегментов, доступных для инвестиций.
Таким образом, фирма должна делать выбор. Даже в том редком случае, когда
фирма может позволить себе обслуживать все рыночные сегменты, опа должна
определить наиболее подходящий вариант распределения своих маркетинговых
усилий по сегментам. Но действительно ли необходим весь этот анализ и осо-
знанный выбор в отношении тога, какие сегменты обслуживать?
Большинство рынков является гетерогенными
Поскольку рынки редко являются гомогенными по искомым выгодам, покупным
ценам, цеповой и рекламной эластичности, скорость пх ответной реакции на
Глаза 7. Выбор прив/е :а ельных целевых сегментов рынка
221
предлагаемые товары и маркетинговые программы различна. Различия между
рынками по предпочтениям продуктов, размеру и росту' спроса, рекламным тен-
денциям, конкурентным структурам еще больше влияют на различия и скорость
ответной реакции. Таким образом, рынки — это сложные организмы, которые
можно определить (сегментировать) множеством способов. Критически важный
вопрос — это найти подходящую схему сегментирования, которая будет содей-
ствовать выбору целевых сегментов рынка, позиционированию товара и разра-
ботке успешных маркетинговых стратегий и программ. Многие онлайновые ре-
кламодатели, которые инвестировали значительные суммы в рекламу на «Super
Bowls в 2000 г., только чтобы получить минимальный отклик со стороны потре-
бителей, теперь осознали, что реклама, нацеленная на широкую аудиторию, при
условии отсутствия у компании определенного и правильно сфокусированного
целевого рынка — это путь к банкротству. Конечно, некоторые из этих рекламо-
дателей могут возразить, что их настоящая цель состояла в том, чтобы установить
контакт с потенциальными инвесторами. Были ли рекламные кампании в «Super
Bowls экономически эффективным способом донести их сообщения до этих це-
левых рынков? Результаты — не говоря уже о здравой маркетинговой практике —
свидетельствуют об обратном.
Сегодняшняя рыночная реальность делает
сегментирование рынка обязательным
Сегментирование рынка становится все более важным инструментом при раз-
работке маркетинговых стратегий по нескольким причинам. Цо-первых, рост
населения замедлился и все больше товарных рынков становится зрелыми. Это
приводит к более интенсивной конкуренции, поскольку фирмы стремятся к ро-
сту посредством увеличения доли рынка (ситуация в автомобильной отрасли),
а также посредством расширения границ торговой марки (кофейное мороженое
«Starbucks», зубные щетки «Colgate», туристские чеки «Visa»).
Во-вторых, такие социально-экономические факторы в мире, как рост распо-
лагаемых доходов, более высокий уровень образования и осведомленности, со-
здали покупателей с наиболее разнообразными и сложными потребностями, вку-
сами и образом жизни, чем когда-либо. Это привело к избытку товаров и услуг,
которые конкурируют друг с другом за возможность удовлетворить потребности
какой-нибудь группы потребителей.
В-третьих, существует приобретающая все большую важность тенденция в
направлении микроссгментирования с целью ориентации наочень маленькие це-
левые рыночные сегменты. В некоторых отраслях эту тенденцию усиливают но-
вые технологии, как, например, автоматизированное проектирование, которые
позволяют фирмам изготавливать на заказ многие товары — от джинсов индиви-
дуального покроя до автомобилей. Например, многие автомобильные компании
используют гибкие системы производства, которые способны выпускать разные
модели на одной и той же производственной лилии. Это дает компании возмож-
ность делать автомобили на заказ п в скором будущем, возможно, продавать их пс
Интернету.
Часть II Анализ возможностей
И наконец, многие ориентированные на маркетинг организации облегчили
реализацию своих четко сфокусированных маркетинговых программ, сами
пользуясь все более специализированными услугами. Например, появилось
много новых средств массовой информации, которые привлекают узкие группы
лиц, объединенных общими интересами. Они включают специализированные
журналы, такие как «Backpacker» или «Working Mother»; радиостанции, форма-
ты которых, такие как классическая музыка, рок, кантри и джаз, нацелены иа раз-
ные демографические группы, не говоря уже о разнообразных ток-шоу и каналах
кабельного телевидения, таких как «Nickelodeon» п «Filipino Channel*. Кроме
того, все больше журналов общей направленности, таких как «Newsweek*, «Sports
Illustrated» и «People», предлагают рекламодателям возможность обращаться к
определенным группам людей внутри своей читательской аудитории. Рекламо-
датель может ориентироваться на определенные регионы, города или почтовые
индексы или даже на выбранные категории потребителей по доходам.
Кроме того что сегментирование рынка заставляет фирмы столкну гься с реа-
лиями рынка, оно предлагает следующие преимущества:
• определяет возможности для разработки новых продуктов. Тщательный
анализ различных сегментов потенциальных покупателей часто позволя-
ет обнаружить одну или несколько труни, чьи специфичные потребности
и интересы ие удовлетворяются должным образом существующими кон-
курентными предложениями. Такне выявленные сегменты могут пред-
ставлять привлекательные возможности для разработки новых продук-
тов или новаторских маркетинговых подходов: например, портативного
компьютера;
• помогает разработать маркетинговые программы, которые наиболее эф-
фективны для обращения к однородным группам покупателей;
• улучшает стратегическое распределение маркетинговых ресурсов. Стратеги-
ческие выгоды сегментирования иногда игнорируются. Четко определенные
сегменты, связанные с конкретными товарами, служат центрами потенци-
альных инвестиций для бизнеса. Большинство успешных бизнес-стратетий
базируется иа сегментировании рынка и концентрации ресурсов на более
привлекательных сегментах. Сегментирование должно быть нацелено на
разделение рынка на области, в которых инвестиции могут способствовать
достижению долгосрочного конкурентного преимущества.
КАК ЛУЧШЕ ВСЕГО ОПРЕДЕЛИТЬ РЫНОЧНЫЕ СЕГМЕНТЫ?
Существует несколько важных требований к процессу сегментирования рынка:
• Этот процесс должен определить одну пли несколько относительно одно-
родных групп потенциальных покупателей в плане их желании и потреб-
ностей и/ пли их вероятных откликов на различия в элементах маркетин-
га-микс — четырех «Р» (продукт, цена, продвижение и сбыт). Например
для продавцов спортивной обуви, таких как Nike и Adidas, этим сегментом
являются бегуны на длинные дистанции.
Главе 7. Выбор привлекательных целевых сегментов рынка
223
• Различия внутри одного рыночного сегмента должны быть небольшими но
сравнению с различиями между разными сегментами (большинство про-
фессиональных бегупон па длинные дистанции, вероятно, имеют потреб-
ности в спортивной обуви, которые достаточно схожи между собой, но со-
вершенно отличаются от, скажем, потребностей баскетболистов).
• Критерии сегментирования должны измерять или описывать сегменты до-
статочно четко, гак чтобы можно было без труда определить и оценить их
участников Это необходимо для того, чтобы продавец знал, относится ли
данный потенциальный покупатель к целевому рынку, и для того, чтобы
донести до потенциального покупателя рекламное пли другое сообщение в
процессе маркетинговых коммуникаций. Nike и Adidas, вероятно, изначаль-
но определили свой целевой рынок как рынок, состоящий из членов клу-
бов любителей бега, бегунов на длинные дистанции по дорожкам стадио-
нов и комшы бегунов по пересеченной местности.
• И наконец, в процессе сегментирования должны определяться размер н ры-
ночный потенциал каждого сегмен га, что позволит расставить приоритеты и
выбрать наиболее привлекательные сегменты. (Более подробно мы рассмот-
рим эту тему позже в этой главе.) Компания Nike, например, могла легко ус-
тановить, сколько таких бегунов живет в Соединенных Штатах, и, вероятно,
знала, сколько пар обуви в год покупает типичный бегу н на длинные дистан-
ции и по какой средней цене.
С учетом этих требований какие виды критериев, или признаков, сегментиро-
вания являются наиболее полезными? Маркетологи подразделяют признаки сег-
ментирования как потребительских, так и деловых рынков натри основные груп-
пы: демографические (кто является целевыми покупателями), географические
(где они находятся) и поведенческие (как они ведут себя в отношении покупки
п/пли использования данной категории товаров гглп услуг). Далее мы изучим
каждую из этггх групп признаков.
СЕГМЕНТИРОВАНИЕ ПО ДЕМОГРАФИЧЕСКИМ ПРИЗНАКАМ
Несмотря на то что при сегментировании деловых рынков используются демогра-
фические характеристики фирмы (ее возраст, размер, отрасль гг т. д.), мы обычно
думаем о демографии с точки зрения характеристик индивидуальных потребите-
лей, которые отражены в табл. 7.2. Ниже приведены некоторые примеры использо-
вания демографических признаков при сегментировании потребительских рынков.
Возраст. Благодаря демографической тенденции, которая называется мгаще-
сгвием людей с детскими колясками», дети становятся популярны и как потреби-
тели, и как инструменты маркетинга. В Соединенных Штатах насчитывается при-
близительно 24 млн детей младше 5 лет — на 20% больше, чем в 1980 г. Помимо
расходов на медицинское обслуживание молодые родители тратят в среднем
$7 тыс. иа ребенка в первый год его жизни. Компания Nike объявила о создании
новой линии одежды для детей, начинающих ходить.
Пол. Недавно подразделение Chevrolet компании General Motors потратило значи-
тельные средства на рекламу и специальные акции, чтобы убедить женщин, что
224 Часть II Анализ возможностей
Таблица 7.2
Некоторые из наиболее часто используемых демографических признаков*
Демографические признаки Примеры категорий
Возраст До 2, 2-5, 6-11.12-17. 18-24. 25-34, 35-49. 50-64,65 и больше
Поп Мужчины, женщины
Жизненный цикл домохозяйства Молодые незамужние и нежеиа-ые люди, молодые семьи без детей, молодые семой с младшим ребенком в возрасте до 6 пет, мог.одые семьи с младшим ребенком в возрасте 6 лет и старше; немолодые супруги с детьми, находящимися на иждивении, немолодые супруги без детей, пожилые пары, находящиеся на пенсии; пожилые одинокие люди
Уровень дохода Менее $15 000, $15 000-24 999. $25 000-74 999. и т. д.
Род занятий Специалисты, менеджеры, служащие, торговый персонал, руководители, рабочие, домохозяйки, студенты, безработные
Образование Неполное среднее, среднее, неполное высшее, высшее
Важные события Дни рождения, окончание учебного заведения, юбилеи, национальные праздники, спортивные события
Расовое и этническое происхождение Англосакс, афроамериканец, итальянец, еврей, скандинав, латиноамериканец, азиат
оно производит машины и менно для них. Усилия Chevrolet связаны с тем, что жен-
щины ежегодно тратят $85 млрд иа покупку половины всех новых машин, приоб-
ретаемых п Соединенных Штатах.
Жизненный цикл домохозяйства Прежде известная как жизненный цикл семьи,
эта концепция была «модернизирована» посредством включения в нее нетради-
ционных домашних хозяйств, таких как семьи из одного родителя и никогда ие
состоявшие в браке одинокие люди. По существу, она описывает этапы создания,
развития и распада семьи. Каждая стадия отличается по своей структуре расхо-
дов . Так, молодые пары являются активными покупателями мелких бытовых элек-
троприборов, мебели и белья. С появлением детей покупки включают страхопые
полисы, стиральные и сушильные машины, медицинское обслуживание идссор-
шмент ориентированной на детей продукции. Недавнее исследование подтвер-
дило, что изменение статуса семьи связано с важными переменами в покупа-
тельском поведении, но часто бывает трудно связать эти изменения с покупкой
определенных продуктов.
Уровень дохода. Семьи с более высоким доходом приобретают непропорцио-
нально большое количество сотовых телефонов, дорогих машин и билетов в те-
атры. За последние годы сильно увеличился тираж и реклама журналов, наце-
ленных на богатых. Например, «The Robb Report» — ежемесячный журнал, чьи
читатели имеют средний доход $755 тыс.
Род занятий Продажи определенных видов товаров (например, рабочей обуви,
автомобилей, форменной одежды и отраслевых журналов) тесно связаны с родом
занятости. Увеличение числа работающих женщин создало потребности в специ-
В таблице не очражены многие другие основные признаки, включая семейное положе-
ние, жилищные условия, иа/пише и возраст детей
Глава 7 Выбор привлекатель ых целевых сегментов рынка
225
ализированиых товарах и услугах, включая финансовые услуги, деловой гарде-
роб, пищевые полуфабрикаты, автомобили и специализированные журналы.
Образование. Существует сильная положительная взаимосвязь уровня образова-
ния и покупки туристических путевок, книг, журналов, страховых полисов, биле-
тов в театр и фотографического оборудования
Важные события Сюда входит ряд разнообразных мероприятий — от националь-
ных праздников, спортивных событий, праздника 1 сентября — и до личных собы-
тий, таких как дни рождения, юбилеи и свадьбы Каждое событие требует специаль-
ной маркетинговой программы
Расовое и этническое происхождение. Все больше компаний ориентируются па эти
сегменты с помощью специализированных маркетинговых программ. Motorola про-
вела раздельные рекламные кампании своих пейджеров и сотовых телефонов для аф-
роамериканцев, азиатов и латиноамериканцев Журналы «Spiegel» и «ЕЪопу» объе-
динились, чтобы создать каталогпрямой почтовой рассылки, в котором представлена
одежда, удовлетворяющая потребности афроамериканцев в отношении стиля, цвета
и покроя. До настоящего времени эти усилия были успешны.
/Демографические признаки также важны при сегментировании промышленных
рынков, которое осуществляется ндве стадии. Первая, макросегментация, разделя-
ет рынок в соответствии с характеристиками организации-покупателя, используя
такие признаки, как возраст фирмы, ес размер п принадлежность к отрасли.
На второй стадии осуществляется микросеглетпацил, в процессе которой фир-
мы-покупатели группируются в соответствии с характеристиками людей, влияю-
щих на решение о покупке, например их возрастом, полом и положением в орга-
низации. Международные рынки сегментируются подобным иерархическим
способом, начиная со стран и заканчивая сотрудниками организаций-покупателей.
Сегментирование по географическим признакам
Разные географические области различаются по своему потенциалу сбыта, тем-
пам роста, потребностям покупателей, культуре, климату, потребностям в обслу-
живании и конкурентной структуре, а также но покупным ценам на ряд товаров.
Например, больше всего пикапов продается на юго-западе Соединенных Штатов,
автофургонов — на северо-востоке, а дорогостоящего импорта — па западе. Ком-
пания Uni-Marls, Inc., владеющая более 400 продовольственными магазинами са-
мообслуживания, имеющими удлиненный рабочий день, фокусируется на ма-
леньких городках и сельских районах, тем самым избегая крупных конкурентов.
За свою 23-летнюю историю опа ин разу не терпела убытков.
Сегмен гированне по географическим признакам применяется как на потреби-
тельских, так и на деловых рынках, но особенно оно важно для предприятий роз-
ничной торговли и сферы обслуживания, когда покупатели не хотят ездить очень
далеко, чтобы получить нужные нм товары или услуги. Таким образом, одни из
способов сегментирования розничных рынков — ио расстоянию или по времени
поездки из определенного места. Область, входящая в такой географически опре-
деленный регион, называется торговой областью.
На новом рынке электронной коммерции вопросы сегментирования по гео-
графическому принципу могут быть очень важными, учитывая глобальный охват
226
Часть II Анализ возможностей
Интернета. Во врезке 7.1 представлен пример того, как онлайновая компания,
владеющая аукциопны м сайтом, сегментирует европейский рынок п осуществля-
ет выбор нелевых сегментов.
Сегментирование по геодемографическим признакам
Многие схемы сегментирования включают как демографические, так и географи-
ческие факторы. Так, предприятия розничной торговли обычно хотят узнать что-
нибудь о людях, которые живут, скажем, в радиусе двух пли пяти миль от предпо-
лагаемого нового магазина. Neunan Matcut, высококлассный универмаг, может
Сегментированный подход QXL «шагает» по Европе
Из офиса Джима Роуза в Лондоне, находящегося на расстоянии Более 5 тыс.
миль от Силиконовой долины, еВауне кажется таким непобедимым Роуз, глав-
ный исполнительный директор QXL.com, считает, что мыслить глобально —
означает мыслить локально. В отличие от eBay QXL позволяет известным роз-
ничным торговцам, так же как обычным потребителям, выставлять на продажу
свои изделия, чтобы сравнительно неопытные европейские Интернет-пользо-
ватели чувствовали себя более комфортно, участвуя в онлайновых аукционах.
Вместо того чтобы выставить единый web-сайг для европейского континен-
та, QXL к2000 г. переместилась!» Великобритании, где она стартовала в 1997 г.,
в целую дюжину стран. В одних странах опа запустила новый сайт, в других ку-
пила уже имеющиеся. Как отмечает Роуз: «Мы работаем иа 12 разных языках.
Также это означает 12 разных валют». Несмотря на то что логотип QXL на сай-
тах выглядит одинаково во всех странах, товары, представленные на первой
странице сайта, значительно различаются. Например, па ее немецком сайтету-
ристическое агентство может продавать с аукциона путешествие на Майорку,
которое является популярным среди немецкихтуристов. «Вы никогда не найде-
те его в списке туристических поездок, предлагаемых жителям Великобрита-
нии, —говоритСтанислаус Лорен, 31-летний француз, старший вице-президент
QXL по маркетингу и сбыту. — В Великобритании это будет Мадрид или, может
быть, Святая Люсия». Чтобы гарантировать, что каждый сайт эффективно ори-
ентируется на местные предпочтения и потребности, каждый из них имеет свой
собственный офис и сотрудников, которые адаптируют предложения QXL и на-
блюдают за маркетинговой деятельностью в конкретной стране.
Успешен ли такой сегментированный и целевой подход QXL'i «QXL крайне мед-
лительна и старомодна по сравнению с eBay»,—говорит Хедер Гарднер, сотрудни-
ца британского байка, которая продает в режиме онлайн антикварна г и коллекци-
онные вещи. Но оиа отмечает1, что ее товары продаются лучше иа QXL, чем на
английском сайте eBay. «Почему-то там мои товары пользуются спросом»,—гово-
рит оиа. Выиграет ли сегментированный и целевой подход QXL войну против
eBay — еще не ясно. Как говорит Джим Роуз: «Все дело в том, как вы работаете».
Источник: 1 ho mas Е. Weber, «EBay’s European Rival Expands Methodically, Country
by Country», Wall Street Journal, June 26,2000, p. Bl. Copyright 2000 by Dow Jones &
Co. Inc. Воспроизведено с разрешения Dow Jones & Co. Inc. через Copyright Clea-
rance Center.
Глава 7 Выбор привлекательных целевь х сегментов рынка 227
выбрать в качестве целевого рынка одн}' демографическую группу, проживаю-
щую в данной торговой области, a Wal-Mart, магазин, торгующий по снижен-
ным цепам, — другую. Различные организации, как, например, National Decision
Systems в США, и другие источники предлагают недорогие отчеты, основанные
иа данных переписи, которые показывают демографический профиль населе-
ния, проживающего в любом заданном радиусе конкретного углового магазин-
чика или торгового центра. Эти отчеты полезны при оценке размера и потенциала
рыночных сегментов в рамках конкретной торговой области. Геодемография так-
же пытается предсказать поведение потребителей, делая доступной демографиче-
скую, психографическую и потребительскую информацию па уровне квартала и
почтового индекса. Данный подход используется компанией Claritas Inc., которая
разработала принцип PRIZM (разделение потребителей по почтовым индексам).
Согласно нему, все американские домашние хозяйства были разделены на 62
группы, отличающиеся по своим демографическим и поведенческим характерис-
тикам, каждая из которых, в свою очередь, приписывается к одной из 15 соци-
альных групп.
Сегментирование по поведенческим признакам
Существует бесконечное число способов, посредством которых успешные компа-
нии сегментируют рынки, используя поведенческие характеристики. Nike перво-
начально ориентировалась на профессиональных бегунов на длинные дистанции.
Specialized и Gary Fisher предлагают свою продукцию велосипедистам, которые
желают ездить по одноколейному треку или в отдаленной местности. Европей-
ская авиакомпания Easyjet фокусируется на пассажирах, собирающихся отдох-
нуть. Изначально целевой рынок Gatorade состоял из спортсменов, которым нуж-
но было восполнять потери воды и солей вследствие потения. Эта простая схема
сегментирования создала целую новую категорию «спортивных напитков», кото-
рые теперь включают продукты от Coke («Povverpade») и Pepsi («All Sport»), хотя
Gatorade по-прежнему доминирует в этой категории, имея 80%-ю долю рынка.
В одних только Соединенных Штатах эта в прошлом рыночная ниша развилась в
82,2-мпллиардный рынок. Все эти примеры демонстрируют мощь весьма специ-
фичных поведенческих признаков в определении четко сфокусированных рыноч-
ных сегментов, основанных не патом, кто является целевыми потребителями или
где они живут, а иа том, что они делают. Почти на каждом потребительском и
деловом рынке, вероятно, существуют сегменты, подобные этим, которые «толь-
ко и ждут», чтобы проницательные продавцы идентифицировали их и предложи-
ли им свои товары и услуги. Поведенческие признаки могут принимать множе-
ство форм, средн которых признаки, основывающиеся на потребительских
нуждах, на более общих моделях поведения, включая образ жизни или обще-
ственный класс, и в случае деловых рынков на структуре закупочной деятельно-
сти фирм и типах ситуаций совершения закупок, с которыми они сталкиваются.
Нужды потребителей. Нужды потребителей выражаются в искомых выгодах,
которых они ожидают от определенного товара или услуги. Отдельные покупате-
ли имеют неодинаковые потребности и, таким образом, придают разнос значение
228 Часть II Анализ возможное^.
выгодам, предлагаемым различными товарами. В конечном счете товар, Котору
обеспечивает лучший набор преимуществ -- учитывая конкретные потребиоСТ|
покупателя, — будет куплен с наибольшей вероятностью.
Поскольку покупка является процессом решения проблем, потребители оце.
иивают варианты товаров пли торговых марок исходя из нужных характеристик
и того, насколько каждая характеристика ценна для потребителя — крптерцев
выбора. Продавцы могут определять сегменты в соответствии с этими разными
критериями выборас точки зрения наличия пли отсутствия определенных харак-
теристик и значения, придаваемого каждой из них. Как правило, фирмы выделя.
ют ограниченное число выгодных сегментов, на которые следует ориентировать-
ся. Так, например, разные автомобилестроительные компании в течение многих
лет акцентируют внимание на разных искомых потребителями выгодах, 1аких как
безопасность (наличие воздушных подушек в боковой двери), надежность, высо-
кая экономичность, дизайн, быстрота и статус
На деловых рынках организации-покупатели также рассматривают соответ-
ствующие выгоды, которые включают характеристики товара и разных ситуациях
использования. Например, некоторые суперкомпьютеры приобретаются, потому
что он и удовлетворяют потребности в высокоскоростных вычислениях маленькой
группы покупателей, таких как правительства, университеты и научно-исследова-
тельские лаборатории. Другие факторы, рассматривающиеся при покупке про-
мышленных товаров или услуг, включают своевременную доставку, условия кре-
дита, экономичность, доступность запасных частей н обучение.
Поведенческие признаки, связанные стопаром. Б дополнение к весьма специ-
фичным поведенческим критериям, включая только что рассмотренные, существу-
юттакже более общнепрпзпаки связанные с товаром. К ним относятся интенсив-
ность потребления товара, степень лояльности, степень предрасположенности к
покупке п источники влияния на решение о покупке, каждый из которых может
использоваться для сегментирования как потребительского, так и промышленного
рынка. Интенсивность потребления важна, потому что па многих рынках неболь-
шая часть потенциальных покупателей обеспечивает большой процент всех поку-
пок. На деловых рынках покупатели более известны, и продавцам легче опреде-
лить крупных потребителей (часто называемых ключевыми клиентами).
Потребители могут также сильно отличаться по степени своей лояльности к
конкретному поставщику, выражающейся в их склонности к покупкам товара
определенной торговой марки. Степень лояльности потребителя может быть опре-
делена количеством последовательных покупок, сделанных им за некоторый пери-
од времени. На деловых рынках продавцы часто могут непосредст венно наблюдать
за различиями в лояльности своих клиентов; па потребительских рынках иденти-
фикация лояльных покупателей требует маркетинговых исследований.
Потребители имеют разную степень готовности к покупке продукта. Рыноч-
ное сегментирование, основанное па осведомленности о товаре и предрасполо-
женности к покупке, может идентифицировать людей, не пользующихся това-
ром, которые наиболее вероятно станут будущими покупателями. Например,
хорошо осведомленные люди, не пользующиеся товаром, которые заявляют о сво-
их намерениях купить, скажем, хлопья с высоким содержанием клетчатки, с на И'
Глава 7 Выбор привлекательных целееь‘х сегментов рынка 229
большей вероятностью станут их будущими потребителями. С другой стороны,
осведомленные люди, не покупающие товар, которые не имею г намерений покуп-
ки, вероятно, представляют для продавца небольшие возможности.
Сегментирование рынка, основанное на источниках влияния на покупку, при-
менимо как для потребительских, так и для деловых рынков. Многие товары, ис-
пользуемые разными членами семьи, приобретаются женой, но все более распрост-
раненными становятся решения, принимаемые супругами совместно. Очевидно,
что на покупку товаров для детей, лекарств, отпускаемых но рецептам, и подарков
оказывают влияние целый ряд людей. На деловых рынках в процессе покупки уча-
ствуют несколько людей или подразделений с разной степенью влияния.
Общие поведенческие признаки. Как правило, на потребительских рынках
также используются более общие поведенческие признаки, включая образ жизни
гг общественный класс. Наделовых рынках потенциальные покупатели различа-
ются по особенностям организации системы закупок и по характеру ситуаций
покупки, с которыми они сталкиваются.
Образ жизни. Сегментирование по стилю жизни, или психографическим харак-
теристикам, группирует потребителей па основе пх деятельности, интересов и мне-
ний. Из такой информации можно сделать вывод о том, какие типы товаров и услуг
привлекают определенную группу, а также о том, каковы оптимальные способы
коммуникации с людьми этой группы.
Различные подходы к сегментированию, основанному на стиле жизни, разра-
батываются как компаниями, стремящимися сегментировать свои собственные
рынки, так и компаниями, предлагающими консультационные услуги и инстру-
менты, доступные всем. Например, компания Goodyear Tire and Rubberii реклам-
ное агентство Ogilvy and Mather разработали (независимо друг от друга) несколь-
ко классификаций сегментов потребителей по образу жизни. Классификация
Goodyear Tire and Rubber состоит из 6 групп: престижный покупатель, консерва-
тор с достатком, значимый покупатель, претендент, лояльный покупатель и за-
всегдатай распродаж. Ogilvy and Mather предлагают 10 сегментов, основанных на
характеристиках образа жизни и получивших следующие названия: базовые по-
требности, неплохая сделка, традиционная семейная жизнь, условная семенная
жизнь, «посмотрите-ка на меня», «кто-нибудь лучше?», реальный консерватизм,
молодой оптимизм, стремление к видимому успеху в жизни и социально созна-
тельный.
Стэндфордскггн исследовательский институт предложил усовершенствован-
ную схему сегментирования (под названием VALS 2), которая строится па кон-
цепции самоориентации гг ресурсов человека Понятие сомоориеншации основы-
вается на том, как потребители ищут и приобретают товары и услуги, которые
обеспечивают удовлетворенность н форхшруют их индивидуальность. Б этом про-
цессе они мотивируются установками принципа, статуса и действия. Ориентиро-
ванные на принцип потребители руководствуются абстрактными и идеализирован-
ными критериями, в то время как ориентированные на статус потребителе
покупают товары, которые демонстрируют их жизненный успех. Ориентирован-
ными на действие потребителями движет потребность в социальной или физиче-
ской работе, разнообразии и необходимость учета риска
Часть II Анализ возможностей
Понятие ресурсов включает все психологические, физические, демографичес-
кие и материальные средства, которые должны использовать потребители. Они
связаны с образованием, доходом, уверенностью в себе, здоровьем, желанием со-
вершать покупки, интеллектом и энергетическим уровнем — в промежутке от
минимального до нзбыт очного.
Исходя из этих двух аспектов VALS 2 определяет- 8 сегментов, для которых
свойственны отличительное поведение и процесс принятия решений: актуалиэа-
торы, исполнители, достигающие, опытные, сторонники, стремящиеся, создатели
п борцы. Эти сегменты имеют приблизительно одинаковый размер и могут яв-
ляться жизнеспособными целевыми сегментами. Claritas Inc. и подобные коммер-
ческие организации идентифицируют каждого из респондентов по его типу
VALS, тем самым делая возможным перекрестную классификацию с использова-
нием этого типа, сведений о покупках товаров и персональной информации, со-
бранной такими компаниями. Таким образом, пользователи этих баз данных мо-
гут определить, что купили члены каждого сегмента VALS, каковы их рекламные
предпочтения и т. я. Система VALS также подвергалась дальнейшим усовершен-
ствованиям в Европе и Азии. Те, кто интересуется схемой сегментирования
VALS, могут провести короткое исследование на web-сайте VALS (http://
future.sri.com/VALS/VALSindex slitml) и выявить сегмент VALS, к которому они
принадлежат.
Общественный класс. Каждое общесгво имеет свою классификацию социаль-
ного статуса, базирующуюся главным образом па сходстве доходов, образования
н рода занятий. Так как исследователи в течение дол того времени изучают ценно-
сти различных классов, можно сделать вывод об определенном поведени и в отно-
шении определенного товара. Например, средний класс имеет тенденцию прида-
вать большее значение образованию, семейной жизни, чистоте и моде, чем семьи
более низкого социального статуса. В международной сфере нужно быть осто-
рожным при использовании социального класса в качестве переменной сегмен-
тирования, поскольку' различия между' классами могут размываться, как это про-
исходит в Скандинавских странах. Некоторые считают, что многие критерии,
используемые в Соединенных Штатах при определении классового статуса, боль-
ше не подходят, поскольку страна все далее разделяется на множество отдельных
субкультур, каждая со своими собственными уникальными вкусами н предпочте-
ниями. Как отмечалось ранее, Claritas Inc. определила в Соединенных Штатах
62 отдельных класса, каждый из которых имеет свой собственный набор убежде-
ний и стремлении.
Поведенческие признаки сегментирования деловых рынков. Для деловых
рынков особыми критериями сегментирования являются организация закупоч-
ной деятельности п типы ситуаций совершения покупок. Организационная
структура закупочной деятельности наиболее важна с точки зрения степени ее
централизации. В условиях централизованной закупочной деятельности покупа-
тель, вероятно, будет рассматривать все операции с данным поставщиком на еди-
ной основе, чтобы акцентировать внимание на снижении себестоимости и мини-
мизировать риск. В децентрализованной структуре покупатель склонен бытт
более чувствительным к потребностям своего предприятия, придавая особое зна-
Глава 7 Выбор привлекательных целевых сегментов рынка
231
чение качеству продукта и быстрой доставке и меньше задумываясь о себестои-
мости.
Что касается такого признака сегментирования, как ситуация совершения
покупки, то здесь возможны три типа ситуаций: прямая повторная покупка —
повторяющаяся ситуация заказа продукции без особого согласования; повторная
покупка с изменениями, которая имеет место, когда во взаимоотношениях «кли-
ент-поставщик» изменяется какой-нибудь элемент, например цепа или график
поставок; и новая ситуация покупки, которая может потребовать сбора значи-
тельного количества информации и оценки альтернативных поставщиков.
Сегментирование международных рынков
Традиционный подход к сегментированию мирового рынка состоит в том, чтобы
рассматривать страну или группу стран как единый сегмент, включающий всех
потребителей. Этот подход дает серьезную трещину, потому что он полагается на
параметры страны, а не из поведение потребителей, предполагает однородность
потребителей внутри сегмента-страны и игнорирует возможность существования
гомогенных групп потребителей в разных странах.
Все больше и больше компаний подходят к сегментированию международных
рынков, пытаясь идентифицировать потребителей с похожими потребностями и
желаниями, отражаемыми в характере их поведения на рынке сразу в ряде стран.
Эга международное сегментирование позволяет компании разрабатывать доста-
точно стандартные программы, требующие небольших изменений на локальных
рынках, что приводит к действию положительного эффекта масштаба. Примером
такой стратегии является запуск Star TV паназиатского спутникового телевизи-
онного вещания на всей территории Азии па английском и китайском языках.
Теодор Левитт (Theodore Levitt) в течение долгого времени является сторон-
ником глобализации гомогенного рынка определенных товаров (например, по-
требительских товаров длительного пользования), основанной на цене и высоком
качестве. Он утверждает, что в разных странах в одно и то же время появились
похожие сегменты вследствие усовершенствований технологии, влияющих иа
уровень развития связи, транспорта и туризма. Другие, используя те же рассуж-
дения, считают, что существуют два новых международных глобальных сегмента;
сегмент глобального элитного потребителя и глобальный подростковый сегмент. На
первый ориентированы производители продуктов и услуг, имеющих эксклюзив-
ный имидж (сотовые телефоны, персональные компьютеры, автомобили повышен-
ной комфортности, дорогая парфюмерия). Например, растущее число достаточно
богатых групп покупателей в Латинской Америке предлагает значительные воз-
можности в отношении ряда товаров, включая автомобили, проигрыватели ком-
пакт-дисков, одежду для детей, а также санитарно-гигиенические и косметиче-
ские средства.
Глобальный подростковый сегмент предполагает минимум различий в культур-
ных нормах и образе жизни подростков в разных с гранах. Существует эмпириче-
ское подтверждение этой точки зрения в отношении определенных видов продук-
тов, таких как часы Swatch, линия аудиопродукции для детей компании Sony и яркие
232
Часть II Анализ возможностей
трикотажные изделия от Benetton Даже в Японии, которая является типичным
представителем гомогенной культуры, выражающей мнение «Япония — первая»,
существует много подтверждений того, что молодые поколения становятся более
позитивно настроенными в отношении американских и европейских товаров.
Очевидно, многие глобальные тенденции влияют на поведение потребителей,
включая увеличение ВНП на душу населения, повышение грамотности и образо-
вашюсти, рост урбанизации, большую доступность телевидения и Интернета и
развитие туризма Многие потребительские товары становятся более распрост-
раненными (автомобили, основные бытовые электроприборы, телевизоры). Та-
ким образом, можно считать, что глобальный рынок многих продуктов находится
в процессе изменения. Это обстоятельство потребует от глобальных компаний
постоянного наблюдения за своими рынками, чтобы идентифицировать новые
сегменты.
Инновационное сегментирование: ключ к прорыву на рынок
В начале этого раздела .мы определили четыре требования к процессу сегменти-
рования рынка. Эффективные компании, такие как создатели спортивной обуви
«Nike», «Gatorade» и других весьма успешных товаров, знают, что выполнение
этих требований посредством продуманных и новаторских схем сегментирования
рынка часто является ключом к прорыву на рынок. Для более точного выбора
привлекательного целевого рынка часто используются комбинации различных
признаков: например, какой-нибудь поведенческий аспект наряду с тщательно
определенным демографическим профилем целевого рынка внутри некоторого
географического региона. Как правило, полезно знать демографический профиль
выбранного целевого рынка, даже если признак сегментирования по сноей при-
роде является географическим и/ пли поведенческим. Понимание демографиче-
ского профиля целевого рынка позволяет продавцу лучше выбрать целевые сред-
ства передачи рекламы пли другие средства маркетинговых коммуникаций.
Именно этого не поняли многие рекламодатели, разместившие свои рекламные
ролики в «Super Bowl» в январе 2000 г.
В отношении многих видов принятия маркетинговых решений разработаны ав-
томатизированные системы поддержки принятия решений, чтобы помочь продав-
цам, быощпмея над решениями по рыночному сегмен гированию. Во врезке 7.2 опи-
саны некоторые широко применяемые системы.
Как показывают примеры, приведенные в этом разделе, в основе многих мар-
кетинговых успехов часто лежит продуманная схема сегментирования, которая
четко сфокусирована с точки зрения поведенческих аспектов. Продавцы, имею-
щие превосходное знание рынка, с большей вероятностью будут обладать про-
ницательностью, необходимой для новаторского и достоверного определения
рыночных сегментов Фил Найт и Билл Баурмен, основатели Nike, сами занимающи-
еся бею.м, имели необходимые знания о рынке, чтобы понять, что бегуны на длин-
ные дистанции как рыночный сегмент должным образом не обслуживаются Их
проницательность вместе с разработкой инновационных продуктов и создани-
ем аффективных маркетинговых программ привела к развитию рынка спортив-
Глава 7 Выбор привлекательных целезых сегментов рынка 233
средства, используемые при сегментировании рынка
При сегментировании рынка используются два основных вида программных при-
ложений. Прикладные программы «информационной проходки» позволяют Ком-
пани и исследовать базу данных покупателей, чтобы определить модель, которая
способна предсказать, какие покупатели купят ИЛИ не купят определенный товар,
а также то, какое его количество они приобретут Две такие прикладные програм-
мы — это CARTa и MARSO от Salford Systems, Inc (wwxv.salford-systems com). Так-
же доступны различные инструментальные средства анализа демографического
состава предполагаемого целевого рынка. Одна из таких программ предлагается
fictional Decision Systems (www ends.com) Кроме того, для сегментирования рын-
ка полезны различные аналитические процедуры в SPSS MR или других пакетах
программ обработки статистических данных.
Источник «Directory of Marketing Technology: Software & Internet Services*. Пере-
печатано с разрешения «Marketing News», изданного American Marketing Associat-
ion, July 17,2000
ной обуви, поскольку потребители покупали разную обувь для разных спортив-
ных занятий, и в конце концов революционизировала индустрию спортивной
обуви.
Стратегический аспект
В основе многих маркетинговых успехов часто лежит продуманная схема сегмен-
тирования. которая четко сфокусирована с точки зрения поведенческих аспектов.
ВЫБОР ПРИВЛЕКАТЕЛЬНЫХ РЫНОЧНЫХ СЕГМЕНТОВ:
ПРОЦЕСС ИЗ ПЯТИ ЭТАПОВ
Большинство фирм больше нс ориентирует свой единственный товар и единую
маркетинговую программу ла массовый рынок. Вместо этого они разбивают дан-
ный рынок на гомогенные сегменты исходя из значимых различий в выгодах, кото-
рые шнут разные группы покупателей. Затем они адаптируют товары и маркетин-
говые программы к конкретным желаниям и индивидуальным отличительным
особенностям каждого сегмента Но не все сегменты представляют для фирмы
одинаково привлекательные возможности. Чтобы выявить приоритетные целевые
сегменты в соответствии с их потенциалом, продавцы должны оценить их буду-
щую привлекательность, а также сильные стороны и возможности своей фирмы
в отношении потребностей сегментов и конкурентных ситуаций.
Стратегический аспект
Большинство фирм больше не ориентирует свой единственный товар и единуи
маркетинговую программу на массовый рынок.
234
Часть II Анализ возможностей
В сформировавшейся фирме для этих целей обычно лучше применять общую
аналитическую схему в отношении разных сегментов, нежели предоставлять воз-
можность каждой бизнес-единице или менеджеру по товару разрабатывать соб-
ственный метод оценки потенциала альтернативных рыночных сегментов. В этом
случае менеджеры могут сравнить будущий потенциал разных сегментов, исполь-
зуя один и тот же набор критериев, и затем назначить нм приоритеты, чтобы ре-
шить, какие же сегменты выбрать в качестве целевых и как распределять ресурсы
и маркетинговые усилия. Одна полезная аналитическая схема, которую могут ис-
пользовать для этой цели менеджеры или предприниматели, — это матрица «при-
влекательность/ конкурентоспособность». Как мы видели в гл. 2, менеджеры ис-
пользуют такие модели на корпоративном уровне, чтобы распределить ресурсы
между компаниями, а также на уровне бизнес-единицы, чтобы распределить ре-
сурсы между отдельными товарно-рыночными позициями Здесь мы рассмот-
рим второй уровень применения модели.
На рис. 7.1 кратко показаны этапы разработки матрицы «привлекатель-
ность/конкурентоспособность», применяемой для анализа текущих и потенци-
альных целевых рынков. В основе такой матрицы лежит представление о том,
что менеджеры могут оценить привлекательность рынка (его потенциал прибы-
ли), изучая факторы рынка, конкуренции и окружающей среды, которые могут
влиять на прибыльность. Подобным образом они могут оцепить конкуренто-
способность фирмы, изучая способности или недостатки фирмы по отношению
к потребностям рынка и отличительным способностям вероятных конкурентов.
Объединяя результаты этого анализа с другими аспектами, связанными с оцен-
кой риска, миссией фирмы и этическими вопросами (врезка 7.3), можно сделать
выводы относительно того, к освоению каких рынков и рыночных сегментов
следует стремиться.
Итак, первый шаг в разработке матрицы «нривлекательность/копкуренгоспо-
собность» — это идентификация наиболее важных переменных для оценки аль-
тернативных рыночных сегментов и конкурентоспособности фирмы по отноше-
нию к ним и оценка значимости каждой переменной. Обратите также внимание,
что, согласно рис. 7.1, предлагается составить прогноз будущих изменений при-
влекательности рынка или конкурентоспособности фирмы в дополнение к оцен-
ке текущей ситуации, но отдельно от нее. Это отражает тот факт, что решение
ориентироваться иа определенный сегмент является стратегическим выбором,
определяющим деятельность фирмы в течение некоторого периода времени.
Шаг 1: выберите факторы привлекательности рынка и
конкурентоспособности
Оценка прпв.чекате.1ьност11 определенного рынка или рыночного сегмента и силы
текущей или потенциальной конкурентной позиции фирмы в нем, естественно,
базируется на анализе возможностей, который рассматривался в гл. 4-6. Менед-
жеры могут оценить оба аспекта исходя нз информации, полученной на основе
анализа состояния внешней среды, отрасли и конкуренции, оценки рыночного
потенциала и потребностей покупателей. Чтобы произвести оценивание, они
Глам 7 Выбор грив дкательных целевь к сегментов рынка
235
Рис. 7.1. Этапы создания матрицы «привяекатольность/конкурентоспособность»
для оценки потенциальных целевых рынков
должны выработать критерии, подобные тем, что отражены в табл. 7.3, по кото-
рым можно сравнить потенциальные рынки или рыночные сегменты. При этом
важны как рыночные, так и конкурентные перспективы.
Факторы привлекательности рынка. Как мы показали в гл. 4, оценка привле-
кательности рынков пли рыночных сегментов включает в себя определение раз-
мера и темпа роста рынка и оценку различных изменений — демографических,
социально-культурных, экономических, политико-правовых, технологических и
природных, — которые влияют на спрос на рынке. Тем не менее еще более важ-
ный фактор при принятии решения о вхождении на новый рынок или рыночный
сегмент — это то, в какой степени можно идентифицировать неудовлетворенные
потребности покупателей или потребности, которые в настоящее нремя обслужи-
ваются недостаточно хорошо. За неимением неудовлетворенных пли недостаточ-
но обслуженных потребностей, вероятно, будет трудно завоевать лояльность по-
купателей независимо от того, насколько велик рынок пли насколько быстро он
растет. Продукты «я тоже» часто сталкиваются с проблемами при проникнове-
нии на высококонкурентиые рынки.
Факторы конкурентоспособности. Как мы выяснили в гл. 5, понимание при-
влекательности отрасли, в которой функционирует фирма, также является важ-
ным. Проникновение в сегмент, который переместит фирму в непривлекательную
отрасль или расширит ее присутствие в непривлекательной отрасли, в которой она
236
Часть II. Анализ возмохнос’е
Этические аспекты целевого маркетинга
В течение многих лет менеджеры по маркетингу сталкиваются с рядом этиче-
ских проблем, касающихся выбора целевых рынков. Проблемы могут возник-
путь из-за ориентации на потребителей, которые включены в целевую группу и
вследствие этого могут испытывать определенное влияние относительно при-
нятая решений, которые, по мнению некоторых, противоречат их интересам.
Одни могут утверждать, что рекламирование кроссовок за $150 для подростков
неоднозначно с этической точки зрения; другие говорят, что сомнительной яв-
ляется реклама закусок и безалкогольных напитков для детей. В других случаях
возникают вопросы исключения потому что маркетинговая деятельность фир-
мы не учла интересы определенной группы.
В области проблем включения рекламодатели часто прибегают к нежела-
тельным стереотипам в попытке упростить рекламные сообщения. Они вклю-
чают половые, расовые или возрастные стереотипы. Так, многие считают гру-
бым и оскорбительным изображение женщин как сексуальных объектов
(облаченные в бикини модели в рекламе пива) или, в общем, как подчиненных
мужской власти. Тревогу некоторых групп вызывает также увеличение обрат-
ной дискриминации, когда мужчины выступают в роли сексуальных объектов.
В последние годы возросла ориентация компаний на потребителей, состав-
ляющих меньшинство, или на другие целевые группы в отношении сигарети
алкоголя. Внекоторых случаях негативная реакция Иатакое нацеливание под-
толкнула отдельные фирмы (и целые отрасли) к тому, чтобы отказаться от по-
добной практики ориентации па целевые сегменты, модифицировать ее (на-
пример, пивовары сократили свои маркетинговые программы, нацеленныена
студентов во время весенних каникул) и/ или акцентировать внимание на уме-
ренности (ответственное потребление алкоголя). Но по-прежнему может вы-
зывать сомнение этичность использования спортивных кумиров в качестве
образцов для подражания в рекламе продуктов, которые могут нанести вред
здоровью людей. Несомненно, массовый маркетинг алкогольной и табач;юй
продукции поднимает серьезные этические вопросы.
Что касается вопросов исключения, беспокойство вызывает не только то,
что определенные iруппы лишаются продуктов и услуг, ио также то, что они
могут платить больше за те продукты и услуги, которые они получают. В пользу
последнего заявления имеется много подтверждений. В результате проводив-
шегося в Нью-Йорке исследования было выявлено, что цены на продукты пи-
тания являются самыми высокими в районах, жители которых в наименьшей
степени могут позволить себе переплачивать. Покупатели с низким доходом
(семьи из четырех человек) платили за продовольственные товары на 8% боль-
ше. что составлялопримерно $350 в год. Более того, магазины, расположенные
в центре города, имели более скудный ассортимент товаров, продавали про-
дукты питания низкого качества и хуже обслуживали покупателей.
Компании часто сталкиваются с этической проблемой, касающейся тою,
могут ли они исключить из своего целевого рынка определенные группы по-
гребите лей, которых они предпочли бы пе обслуживать. Например, страховые
компании хотят обслуживать только держателей страховых полисов с низкой
Глава 7. Выбор привлекательных целевых сегментов рынка 237
степенью риска, компании, продающие товары по кредитным карточкам, —•
только владельцев карточек с низкой степенью риска, а больницы — только
пациентов, имеющих страховой полис.
Источник: N. Craig Smith and John Л, Queich, Echics in Marketing (Burr Ridge, IL:
Richard D. Irwin, 1993), |>p 183-195; Felix M. Freedman, «The Poor Pay More for
Food in New York,Su:vey Finds», The Wall Street Journal, April 15,1991.
уже конкурирует, может быть неразумным. Тем не менее более неотложный и
важный предмет рассмотрения — это то, в какой степени товар фирмы, выпускае-
мый на новый рынок пли сегмент, будет отличаться от товаров конкурентов, учи-
тывая критические факторы успеха и условия жизненного цикла товара, уже пре-
валирующие в эгой категории. Подобным образом лица, принимающие решения,
Таблица 7.3
Основные факторы привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнеса
Факторы лрив- леч»тельностм рынка Готребнссти и поведение покупателей • Существуют ли неудовлетворенные или недостаточно хорошо обслуживаемые потребности, которые мы можем удовлетворить?
Размер и темп роста рынка или рыночного сегмента • Потенциал рынка в натуральном и стоимостном выражении, количество потенциальных покупателей • Темп роста рынка в натуральном и стоимостном выражении, темп роста числе потенциальных покупателей • Может ли целевой сегмент создать основу для последующего расширения в смежные сегменты на рынке в целом9
Тенденции измеления факторов макро среды насколько в целом они благоприятны • Демографичссгие • Социально-культурные • Экономические • Политико-правовые • Технологические • Природные
Факторы ксикурентоспособ- ности бизнеса 1 Возможности достижения конкурентного преимущества • Можем ли мь дифферекцирова-ь себя от конкурентов? • Можем пи мь демонстрировать эффективность в отношении критических факторов успеха? • На кеком этале жизненного цикла находятся конкурентные товары: правильно ли выбрано время?
Способности и ресурсы фирмы и ее конкурентов • Сила и мощь руководства • Финансоаые и другие функциональные ресурсы: в области маркетинга, распределения, производсгва, НИОКР ит. д. • Сила торговой марки • относительная доля рынка
Привлекатель- ность отрасли, а которой фирма будет функциони- ровать • Угроза со стороны новых участников рынка • Угроза со стороны взаимозаменяемых продуктов • Рыночная сила покупателей • Рыночная сипа поставщиков • Интенсивность конкуренции • Производственные мощности отрасли • Движущие сипы: благоприятны ли они в целом?
238
Часть II Анализ возможностей
должны знать, имеет или будет ли способна их фирма приобрести требу .отнеся
ей ресурсы — людские, финансовые и другие, — чтобы эффективно конкуриро-
вать в новом сегмент. Проще говоря, большинство новых товаров или услуг долж-
ны быть или лучше с точки зрения потребителя, или дешевле, чем те, которые они
надеются заменить. Проникновение иа новый рынок или рыночный сегмент без
обладания источником конкурентного преимущества — это ловушка.
Шаг 2: определите относительную важность каждого фактора
Затем каждому фактору приписывается числовой вес, означающий его относи-
тельную важность в общей оценке Давайте представим себя На месте Фила Най-
та нлн Билла Баурмепа в 1964 г, когда компании Nike еше не существовало, кото-
рые обдумывают запуск предприятия по продаже повой I более качественной
спортивной обуви, специально сконструированной для бегунов на длинные ди-
ст;шнШ1. Весовые значения, которые, возможно, Найт и Баурмен приписали ос-
новным факторам из табл. 7.3 показаны в габл. 7 4 Вы можете самостоятельно
оценить важность каждого фактора, приведенного в табл. 7.3, назначив каждому
из них его весовое значение.
Тебтща Т.4
Оценка рыночного сегмента бегунов на длинные дистанции в 1964 г.
Вес Оценка (шкала 0-10) Итого
Факторы привлекательности рынка
Потребности и поведения покупателей неудовлетворенные потребности 0.5 101 5,0
Размер и темп роста сегмента 0,3 7 2.1
Тенденции макросреды 0,2 8 1.6
Итого: привлекательность рынка 1,0 8,7
Факторы конкурентехдюсобности бизнеса
Возможность достижения конкурентного преимущества 0,6 7 4.2
Способности и ресурсы 0.2 5 1.0
Прпвгекательность отрасли 0.2 7 1 4
Итого: конкурентоспособность бизнеса 1,0 6,6
Шаг 3: оцените сегменты по каждому фактору;
результаты отразите в матрице
Этот шаг требует сбора данных — обычно как количественных, так и качествен-
ных, - чтобы объективно оценить каждый нз критериев, определенных на этапе 1.
Что касается Найта и Баурмена в 1964 г., то оценка различных факторов могла
выглядеть примерно так, как показано в табл. 7.4. Несмотря на то что в рассмат-
риваемом нами случае собирались и, без сомнения, были собраны более подроб-
Глава 7 бь'бор привлекательных целевых сегментов рынка
239
ные данные, чем те, что мы здесь обсуждаем, Найт и Баурмсп, скорее всего, могли
прпйгн к следующим вымолам.
Факторы привлекательности рынка'
• были определены неудовлетворенные потребности покупателей в отноше-
нии боковой устойчивости, амортизации и легковесности обуви. Количе-
ство баллон 10,
• сегмент бегунов на длинные дистанции достаючно маленький, хотя и ра-
стущий, но в будущем он может вывести иа другие сегменты Количество
баллов: 7;
• тенденции макросреды очень благоприятны н молу входит фитнесс, уве-
личивается число людей в демографических группах, которые, вероятно,
будут заниматься бегом, растет международная торговля. Количество бал-
лов; 8
Факторы конкурентоспособности
• возможности для достижения конкурентного преимущества отчасти бла-
гоприятные, предлагаемая обувь будет дифференцирована от предложений
конкурентов, но категория обуви кажется сформировавшейся, и нх новая
фирма пока не имеет достижений Количество баллов- 7;
• ресурсы крайне ограничены, хотя руководство имеет представление о бегу-
нах и о беге па длинные дистанции; Баурмен пользуется хорошей репута-
цией. Количество баллов- 5;
• пять конкурентных сил отрасли являются очень благоприятными (слабая
власть покупателей и поставщиков, небольшая угроза со стороны взаимо-
заменяемых товаров, слабая конкуренция между существующими фирма-
ми), движущие силы отрасли привлекательные. Количество баллов: 7.
Простые кабинетные суждения о каждом критерии не очень надежны и риску-
ют привести менеджера или предпринимателя в рыночный сегмент, который, воз-
можно, окажется нежизнеспособным. Особенно важно провести детальный ана-
лиз ключевых конкурентов, главным образом в отношении пх целей, стратегии,
ресурсов и маркетинговых программ, как обсуждалось в гл. 5. Подобным образом
необходимы убедительные факты, что продукт, выпускаемый в новый рыночный
сегмент, удовлетворит некоторые прежде неудовлетворенные потребности и сде-
лает возможным создание устойчивого конкурентного преимущества. С этой це-
лью обычно используются результаты как количественных, так и качественных
маркетинговых исследований. После того как эти оценки сделаны, можно нане-
сти взвешенные на относительную значимость факторов результаты на матрицу
*привлекательность/конкурентоспособносты>. В нашем случае мы получим мат-
рицу, изображенную на рис. 7.2.
Шаг 4: сделайте прогноз будущей позиции каждого сегмента
Прогнозирование будущего рыночного сегмента является более грудным, чем
оценка его текущего состояния. Сначала менеджеры или предприниматели долж-
ны определить, как, вероятно, изменится привлекательность рынка в течение с.че-
При в -л екател ьность
рынка
Высокая
(8-10)
Средняя
(4-7)
Низкая
(0-3)
Низкая Средняя Высокая
(0-3) (4-7) (8-10)
Конкурентоспособность компании
• Привлекагольностьрынкаи конкурентоспособность
сегмента бегунов на длинные дистанции в 1964 г.
Глава 7. Выбор тривлекательньх целеаых се': н ов рынка
241
никновению на более крупные и привлекательные рынки в будущем; 3) имеет
место разделение затрат, что приносит дополнительную выгоду при производстве
или реализации другого товара.
Матрица «привлекательность/конкурентоспособность» предлагает общее ру-
ководство относительно стратегических задач и распределения ресурсов для сег-
ментов, являющихся целевыми в настоящее время, и предлагает новые сегменты,
которые имеет смысл выбрать в качестве целевых. Таким образом, она также мо-
жет быть полезна, особенно в изменяющихся рыночных условиях, для определе-
ния рынков или рыночных сегментов, которые следует покинуть или в отноше-
нии которых можно сократить использование ресурсов, как финансовых, так и
других. Рисунок 7.3 суммирует общие руководящие принципы, касающиеся стра-
тегических задач и распределения ресурсов для рынков, располагающихся в каж-
дой ячейке матрицы Главная суть этих руководящих принципов заключается в
том, что менеджеры должны концентрировать ресурсы на привлекательных рын-
ках, где позиции компании гарантированы, использовать их, чтобы улучшить сла-
бую конкурентную позицию иа привлекательных рынках, и уходить с непривле-
кательных рынков, где фирма не имеет конкурентного преимущества.
РАЗНЫМ ВОЗМОЖНОСТЯМ СООТВЕТСТВУЮТ РАЗНЫЕ СТРАТЕГИИ
ЦЕЛЕВОГО МАРКЕТИНГА
Большинство успешных венчурных предприятий вначале ориентируется на чет-
ко определенные рыночные сегменты, как это сделали OurBeginning.cmn и Фил
Найт и Билл Баурмен, по двум причинам. Во-первых, это дает фирме, находя-
щейся в стадии возникновения, возможность быстро добиться успеха в рыноч-
ном сегменте, потребности которого она понимает особенно хорошо. Во-вторых,
такая стратегия сохраняет драгоценные ресурсы, как финансовые, так и другие.
Но сегментирование рынка на узкие ниши и последующий выбор одной из них в
качестве целевой не всегда является лучшей стратегией, особенно для устояв-
шихся на рынке фирм, имеющих значительные ресурсы. Три распространенные
стратегии целевого маркетинга - это стратегия рыночной пиши, стратегия мас-
сового рынка н стратегия растущего рынка.
Стратегический аспект
Большинство успешных венчурных предприятий вначале ориентируется на чет-
ко определенные рыночные сегменты.
Стратегия рыночной ниши
Эта стратегия включает обслуживание одного пли нескольких сегментов, кото-
рые. хотя ие являются самыми крупными, состоят из значительного числа поку-
пателей. стремящихся получить какие-то специфические выгоды от продукта или
услуги. Такая стратегия разрабатывается, чтобы избежать прямом конкуренции
с более крупными фирмами, которые обслуживают более обширные сегменты.
242
Часть II Анализ возможностей
Привлекательность рынка
Конкурентоспособность бизнеса
Слабая Средняя Сильная
a « a 0 О 3 tn Развивайтесь избирательно: Сосредоточьтесь на ограниченном числе сильных сторон Ищите пути преодо- ления недостатков Уходите, если отсутствуют признаки ЖЕЛАТЕЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛЬНЫЙ ЦЕЛЕВОЙ СЕГМЕНТ Инвестируйте в развитие: ОслвриваЙйб лидерство Выборочно используйте свои сильные Стороны Укрепите уязвимые области ЖЕЛАТЕЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛЬНЫЙ ЦЕЛЕВОЙ СЕГМЕНТ Защищайте позиции; Инвестируйте в рост на макси- мально приемлемой скорости Концентрируйтесь на сохранении сильных сторон
a & о Ограниченное расширение или «сбор урожая»: Ищите пути расширения без высокого риска; в противном случае, минимизируйте инвестиции и сосредоточьте операции Управляйте для получения прибыли: Защищайте существующие сильные стороны Инвестируйте, чтобы усилить свои позиции только в областях с низким риском Желательный потенциальный целевой сегмент ЖЕЛАТЕЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛЬНЫЙ ЦЕЛЕВОЙ СЕГМЕНТ Развивайтесь избирательно: Делвйте акцент на прибыльности, увеличивая производительность Повышайте способность противостоять конкуренции
a s n s I Откажитесь от инвестиций: По ВОЗМОЖНОСТИ продавайте активы, чтобы максимизировать поток наличности Сокращайте постоянные расходы и избегайте дальнейших инвестиций Стремитесь к получению дохода: Зещищайте позицию Минимизируйте инвестиции Защищайтесь и смените фокус: Защищайте сильные стороны Ищите пути увеличения текущих прибылей без ускорения сужения рынка
Рис. 7.3. Рекомендации по выбору целевого рынка» стратегических задач и распределения
ресурсов для альтернативных позиций внутри матрицы «привлекательность/
ко нкурентослособн ость»
Источник, адаптировано из George S. Day, «Analysis for Strategic Market Decisions*
(Si. Paul: West, 1986), p. 204; D. E Abell and J. S. Hammond, «Strategic Market
Planning Problems and Analytical Approaches* (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hail,
S-J Robinson, R. E. Hitchens and D. P. Wade, «The Directional Policy Matrix:
Inch fur Strategic Planning», Lang Range Planning 11 (1978), p. 8-15.
Глева 7. Выбор привлекательных целевых сегментов рынка 243
Например, общее потребление кофе существенно снизилось, по продажи элитно-
го кофе за последние годы резко возросли.
Стратегия массового рынка
Компания может следовать стратегии массового рынка двумя путями. Во-первых,
она может игнорировать любую разницу между сегментами и разработать единую
маркетинговую программу, которая привлечет наибольшее число потребителей.
Основная цель такой стратегии — достичь значительного объема продаж, чтобы
добиться эффекта масштаба и преимущества по издержкам. Эта стратегия требует
значительных ресурсов, включая производственные мощности, и хороших возмож-
ностей для массового маркетинга. Следовательно, ей оказывают предпочтение бо-
лее крупные бизнес-единицы или те, кому их головная корпорация обеспечивает
значительную поддержку. Например, когда Honda впервые вышла на американ-
ский и европейский рынки мотоциклов, она нацелилась на многочисленный сег-
мент, состоящий из покупателей недорогих мотоциклов с небольшим объемом дви-
гателя. Впоследствии Honda использовала объем продаж и положительный эффект
масштаба, которого она достигла в этом сегменте массового рынка, чтобы проник-
нуть в менее крупные, более специализированные сегменты рынка.
Второй подход стратегии массового рынка состоит в том, чтобы разработать
отдельные маркетинговые программы для различных сегментов. Это часто назы-
вают дифференцированным маркетингом. Например, компания Marriott приме-
няет такой подход в отношении своей сети гостиниц. Хотя такая стратегия может
генерировать продаж больше, чем недифференцированная стратегия, она также
увеличивает затраты на разработку, производство, инвентаризацию и маркетинг
товаров, особенно на их продвижение.
Стратегия растущего рынка
Компании, следующие стратегии растущего рынка, часто выбирают в качестве
целевых один или несколько быстрорастущих сегментов, даже если в настоящее
время они, возможно, не очень большие. Эту стратегию часто лредпоч итаю г мел-
кие конкуренты, чтобы избегать прямой конфронтации с более крупными фир-
мами при завоевании объема продаж н доли рынка. Большинство венчурных ин-
весторов вкладывают средства только в фирмы, следующие стратегиям растущего
рынка, потому что это единственный путь, позволяющий им заработать от 30 до
60% годовой нормы прибыли на инвестированный капитал. Такая стратегия
обычно требует особых способностей в области НИОКР н маркетинга, чтобы
идентифицировать и разрабатывать товары, привлекательные для нового сегмен-
та потребителей, а также ресурсов для финансирования быстрого роста. Однако
проблема заключается в том, что быстрый рост, если он является устойчивым,
привлекает крупных конкурентов. Это случилось с DEC, тогда IBM вышла на
рынок мпнп-компыотеров. Цель компании, первой проникшей на рынок, состоит
в том, чтобы ко времени прихода конкурентов создать устойчивую кон курентную
позицию в отношении своих товаров, услуг, распределения и затрат.
244
Часть 11. Анализ возможностей
ВЫБОР ЦЕЛЕВЫХ РЫНКОВ НА МЕЖДУНАРОДНОЙ АРЕНЕ
Некоторые компании выходят па международный рынок, чтобы защитить свою
внутреннюю позицию от глобальных конкурентов, которые постоянно ищут их
уязвимые места. Это заставляет фирму искать целевые рынки в основных раз-
витых странах (Соединенных Штатах. Японии и странах Западной Европы).
Глобальный конкурент может атаковать внутренний рынок посредством сни-
жения цеп. убытки от которого субсидируются прибылями, создаваемыми в
других частях мира. Если защищающаяся компания является только внутрен-
ним игроком, она должна ответить снижением цеп па весь свой объем продаж,
в то время как агрессор может поступать так только в отношении части своих
общих продаж.
Чтобы препятствовать таким атакам или минимизировать нх влияние, фир-
ма должна иметь возможность нанести ответный удар иа рынках, где агрессор
уязвим. Например, Caterpillar через совместное предприятие с. Mitsubishi Heavy
Industries в течение последних 30 лет осуществила значительные инвестиции в
Японии, чтобы лишить своего японского конкурента Komatsu рыночной силы у
него дома, тем самым отбирая у пего прибыль. Если бы Caterpillar не добилась
успеха в этом мероприятии, Komatsu была бы способна более агрессивно конку-
рировать с Caterpillar не только в Соединенных Штатах, по и па других основ-
ных мировых рынках.
Еще одна причина, по которой фирма может выйти за пределы национальных
границ и выбрать в качестве одного из своих целевых рынков рынок определен-
ной страны, — это обслуживание покупателей, также занимающихся глобальной
экспансией. В последние годы японские автомобилестроительные компании, ко-
торые основали свои производственные мощности в Соединенных Штатах, под-
толкнули некоторых из своих поставщиков комплектующих к подобным дей-
ствиям. Фирмы также выходят на зарубежные рынки, чтобы заработать
иностранную валюту, и в некоторых случаях это субсидируется их правитель-
ствами.
Выбор одной пли нескольких целевых стран может диктоваться наличием
подходящего партнера. Например, Kellogg с 1920-х гг. присутствует в Европе и
контролирует примерно половину рынка. General Mills, которая является глав-
ным американским конкурентом в течение долгого времени хотела выйти
на европейский рынок, но осуществить это самостоятельно было бы крайне доро-
гим предпрпя гнем, учитывая большую долю рынка Kellogg. Решение заключалось
в том. чтобы создать совместное предприятие (Cereal Partners Worldwide) с Nestle,
которая не занимается крупами, по имеет мощную систему распределения. Фран-
ция, Испания и Португалия стали начальными целевыми рынками для «Honey
Nut Cheerios» и « Golden Grahams» от General Mills.
В общем, за исключением этих особых стратегических обстоятельств, выбор
зарубежных целевых рынков следует, в сущности, тем же самым моделям, что и
выбор внутренних рынков, хотя, учитывая размеры экономических, социальных
и политических изменении в сегодняшнем мире, компании уделяют гораздо боль-
ше внимания политическому риску.
Глава 7. Выбор привлекательных целевых се-ме гов рынка
245
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ
• Компании и предприниматели, которые находят новые инициативные спо-
собы сегментирования зрелых рынков, часто обнаруживают возможности
для единоличного проникновения па рынок и быстрого роста.
• Точно сфокусированный целевой маркетинг позволяет компаниям диффе-
ренцироваться от лидеров массового рынка, предоставляя потребителям
я узко определенном рыночном сегменте то, что им необходимо.
• Сфокусированные стратегии выхода па рынок позволяют сохранить ресур-
сы и способствуют быстрому успеху.
• Процедура из пяти тагов, представленная в этой главе, позволяет выбрать
сегменты, имеющие наибольший потенциал.
• Матрица «привлекательность/копкурентоспособностьь является полез-
ным аналитическим инструментом, позволяющим решить, на какие рынки
или рыночные сегменты выходить, а из каких уходить.
Глава8
ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ
И ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ
БИЗНЕС-МОДЕЛЬ ПРЯМЫХ ПРОДАЖ DELL ЗАВОЕВЫВАЕТ
ПОКУПАТЕЛЕЙ И КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
С 1994 чо 1968 г, Dell Computer Corpo-
ration увеличила свой доход с $3,5 до
S18.2 млрд, а прибыль — с $149 млн до
$1,5 млрд. В течение этого периода Dell
росла вдвое быстрее своих основных
конкурентов и утроила свою долю рын-
ка. Майкл Делл, ее основатель, занимал
4-е место в списке самых богатых аме-
риканцев, н его состояние оценивалось
в $13 млрд. Очевидно, Dell Computer
правильно вела свой бизнес.
ПРЕДОСТАВЛЯТЬ ПОКУПАТЕЛЯМ
ТО, ЧТО ОНИ ХОТЯТ
С момента своего появления в комнате
Майкла Делла в студенческом общежи-
тии университета Техаса Dell Computer
продавала персональные компьютеры
пеносрсктвепио конечным потребите-
лям. в отличие от большинства других
«едущих производителей которые про-
давали Их через дистрибьюторов, по-
средников п розничных торговцев.
Дифференцируясь от других произ во-
дит e.ieii компьютеров — осуществляя
прямые продажи, сначала по телефону,
а потом через Интернет, — Dell предос-
тавляла возможность покупателям,
особенно корпоративным клиентам,
точно определять те характеристики
товара, которые им нужны. После это-
го компания быстро собирала компь-
ютеры, удовлетворяющие этим техни-
ческим требованиям, и отправляла их
непосредственно покупателям.
Что в концепции Dell покупатели
находили таким привлекательным?
Во-первых, они могли точно опреде-
лять, что они хотят, — размер накопи-
теля на жестких дисках, память, модем
или сетевой адаптер и т. д. Во-вторых,
предложение «цена/ценность» Dell
было непревзойденным — покупате-
ли получали за ту же цену больше.
II, вследствие того, что Dell осуществ-
ляла быструю поставку и предлагала
качественное обслуживание и под-
держку, хотя п без непосредственной
помощи на месте, эти два основных
преимущества — получать именно то,
что хочешь, за меньшие деньги — не
имели каких-либо серьезных недо-
Глева 8 Дифференциация и позиционирование 247
статков для ее ключевого целевого
рынка — корпораций.
УСТОЙЧИВОЕ КОНКУРЕНТНОЕ
ПРЕИМУЩЕСТВО
Бизнес-модель прямых продаж Dell не
только предложила ощутимые выгоды
ее целевым покупателям, но также при-
несла компании важные преимущества,
которые дали ей редкое и — до настоя-
щего времени — устойчивое превосход-
ство над ее конкурентами. Dell тесно со-
трудничала со своими поставщиками,
что позволило ей организовать своев-
ременную поставку запасных частей
для собранных по специальному заказу
персональных компьютеров, передавая
потребности на пополнение запасов
ключевым поставщикам па почасовой
основе. Имея в 1996 г. средний срок хра-
нения запасов 15 дней — для сравнения:
этот же показатель у ее конкурента
Compaq составлял 65 дней, — Dell смог-
ла не только уменьшить затраты на со-
держание запасов, но и покупать дета-
ли позже, тем самым извлекая выгоду
на того факта, что цены на компонен-
ты, используемые для производства
персональных компьютеров, обычно
снижались на 20-25% в год. Дополни-
тельная экономия от исключения по-
средников из ее системы распределе-
ния дала Dell существенное цеповое
преимущество над конкурентами.
Учитывая ее более низкие по срав-
нению с конкурентами издержки, по-
зиционирование Dell на рынке, состоя-
щее в изготовлении на заказ и низких
ценах, позволило ей сделать привлека-
тельный стратегический выбор. Что
же ей делать: выбрать получение бо-
лее высоких прибылей по сравнению
с другими участниками отрасли или
поддерживать пизкис цепы, чтобы
увеличить долю рынка? В отношении
большей части своей истории Dell вы-
бирала второй вариант, увеличивая
свою долю за счет соперников.
КРИЗИС
ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНОГО
СЕКТОРА 2001 Г,
В 2001 г. сильный спад в экономике вы-
соких технологий привел к резкому
уменьшению продаж компьютеров.
В большинстве высокотехнологичных
секторов отрасли прибыли упали, и
персональные компьютеры нс стали
исключением. Archrival Compaq поте-
ряла $279 млн из-за 17%-о снижения
продаж во втором квартале 2001 г.
Прибыли Dell также снизились, упав
на 12% по сравнению со вторым квар-
талом 2000 г., хотя обьем ее продаж по-
прежнему превышал прошлогодний
показатель на 10%. Прибыль произво-
дителя чипов AMD упала на 92% по
сравнению с прошлым годом из-за
16%-о спада объема продаж. Как пози-
ционирование Dell помогло ей в этих
изменяющихся условиях внешней сре-
ды? Майкл Делл, даже «глазом не морг-
нувь, объявил, что Dell будет стремить-
ся утроить свою долю в компьютерном
бизнесе и довести ее до 40%, несмотря
на более скудные прибыли, которые
она получала. Он подсчитал, что ус-
пешное позиционирование Dell в отно-
шении ценности для покупателей по-
зволит ей отвоевать долю рынка у
более слабых конкурентов, а низкозат-
ратная бизнес-модель компании обеспе-
чит ей возможность устоять в отноше-
нии прибыли до тех пор, пока внешние
условия не улучшатся.
248
Часть II Анализ возможностей
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ, РАССМАТРИВАЕМЫЕ В ГЛАВЕ 8
Как иллюстрирует история Dell, успех товара, предложенного данному це
левому рынку, зависит от того, насколько хорошо он позиционировал
внутри этого рыночного сегмента то есть насколько он эффективен отно-
сительно предложении конкурентов и потребностей целевой ауди горни. Пози-
ционирование означает и место, которое товар или торговая марка занимает в
умах покупателей относительно их потребностей и конкурентных товаров или
торговых марок, н процесс принятия маркетинговых решении, направленных на
создание такой позиции. Таким образом, идея позиционирования включает в себя
рассмотрение как конкуренции, так и потребностей покупателей.
Позиционирование в основном касается дифференциации. Э. Райз (Л. Ries) и
Дж. Траут (/. Trout), популяризировавшие концепцию позиционирования, счита-
ют ее творческим предприятием, посредством которого существующая торговая
марка на переполненном рынке похожих торговых .марок может занять отличи-
тельное положение и умах целевых потенциальных покупателей. Несмотря на то,
чтонх концепция касалась существующей торговой марки, опа в равной степени
применима к новым товарам. Хотя обычно се рассматривают в рамках маркетин-
га потребительских товаров, опа имеет равную ценность и для услуг и товаров
производственно-технического назначения, которые требуют, по существу, тех
же процедур, что и потребительские товары. Из-за того что услуги характеризу-
ются неосязаемостью, невозможностью храпения, участием потребителей в их
оказании и одновременностью их производства и потребления, они — по сравне-
нию с товарами — более трудны для потребителей с точки зрения понимания,
сравнения с продуктами конкурентов, прогнозирования степени удовлетворен-
ности, п, следовательно, продавцам сложнее успешно их позиционировать.
В этой главе мы делаем заключительный шаг в подготовке фундамента, на ко-
тором базируются успешные маркетинговые программы. Используя решения о
выборе целевых рынков, которые обсуждались в гл. 7, мы рассматриваем важный
вопрос: как компания должна позиционировать свое предложение — товары или
услуги — так, чтобы покупатели на целевом рынке воспринимали это предложе-
ние как предоставление выгод, которые они ищут, тем самым обеспечивая пре-
имущество над существующими и потенциальными конкурентами? Менеджеры
по маркетингу нс раз убеждались в том. что решение о позиционировании явля-
ется стратегическим решением, которое влияет не только на разработку товаров
или услуг фирмы, но также и на создание других элементов маркетинговой стра-
тегии. Решения в области ценообразования, по поводу продвижения товара на
рынок п о способах распределения товаров следуют из концепции позициониро-
вания и. в свою очередь, способствуют росту эффективности позиционирования
в конкурентном пространстве.
Стратегический аспект
Решение о позиционировании является стратегическим решением, которое влия-
ет ие только иа разработку товаров или услуг фирмы, но также и на создание дру-
гих элементов маркетинговой стратегии.
Глава 8 Дифференц -ация и позиционирование
249
ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ: КЛЮЧ К ПРЕДПОЧТЕНИЯМ ПОКУПАТЕЛЕЙ
И КОНКУРЕНТНОМУ ПРЕИМУЩЕСТВУ
Почему покупатели предпочитают один товар другому? На сегодняшних высо-
коконкурентных рынках потребители имеют многочисленные варианты выбо-
ра. Опп могут купить персональный компьютер у Dell, Apple, Compaq или у мно-
жества других производителей персональных компьютеров. Собираясь в
предстоящий отпуск, они могут выбирать из дюжины бестселлеров. Они могут
купить выбранный роман у онлайнового продавца, например, Amazon.com, в од-
ном из магазинов крупной сети книжных магазинов, такой как Barnes и Noble,
или у их онлайновых аналогов, в клубах любителей книги, в местном книжном
магазине или в некоторых случаях в ближайшем супермаркете пли у оптового
продавца. Опи далее могут взять книгу в библиотеке и вообще ее не покупать!
В отношении множества товаров, таких как компьютеры или книги, пли услуг,
таких как библиотеки, потребители почти каждый день делают выбор, подоб-
ный этому. В большинстве случаев потребители или институциональные поку-
патели осуществляют выбор по одной из двух причин: то, что они выбирают, в
некотором смысле лучше или дешевле. В обоих случаях товар или услуга, кото-
рую они выбирают, почти всегда чем-ro отличается от других, которые они
имели возможность выбрать.
Дифференциация является основной темой при разработке как маркетинго-
вых, так и бпзнес-стратсгнй, Как указывает Майкл Портер, «компания может
превзойти своих конкурентов, только если опа способна создать различие, ко-
торое она может сохранить. Она должна обеспечивать покупателям более зна-
чительную ценность, или создавать сопоставимую ценность по более низкой
цене, или и то, п другое». Большей частью дифференциация — это то, почему
люди покупают. Они покупают последний роман Джона Гришмана, потому что
они знают, что он будет захватывающим, непохожим иа предыдущий роман
Гришмана, который они читали, и от пего будет трудно оторваться. Они покупа-
ют его на Amazon.com, потому что знают, что Amazon предоставляет огромный
выбор п систему, позволяющую сделать заказ с помощью одного щелчка мыши
всего за минуту. Или они покупают его в мегамаркете, потому что им интересно
рассматривать представленные здесь товары, в ближайшем книжном магазин-
чике, потому что они стараются под держивать местных торговцев. Они покупа-
ют его в супермаркете, потому что это удобно. Все эти стратегии продажи книг
различны, и они обращаются к разным потребителям (то есть к разным рыноч-
ным сегментам), покупающим книги в разные моменты времени и с, разными
целями. Если бы эти стратегии не различались, потребители не имели бы при-
чин использовать какие-либо из них и покупали бы книги там, где это было бы
наиболее дешево пли удобно, хотя даже в гаком случае разница состояла бы в более
низких ценах или большем удобстве.
Стратегический аспект
Дифференциация — это то, почему люди покупают.
250
Часть II Анализ возможностей
Бизнес-стратегия дифференциации
Классическая книга по вопросам конкурентных преимуществ Майкла Портера
идентифицирует три общих конкурентных стратегии: стратегию лидерства по
издержкам, стратегию дифференциации п стратегию фокусирования, как показа-
но на рис 8.1 Эти стратегии, которые отличаются по размеру целевого рынка и
рыночных потребностей, которые они обслуживают (широкие или узкие грани-
цы конкуренции), н по тому, основывают ли они свое конкурентное преимуще-
ство на низких издержках (более низкие цены на эквивалентные продукты для
покупателя) или дифференциации (продукты, которые превосходят другие по
некоторым важным показателям), несомненно, представляют разные способы,
посредством которых компании могут конкурировать за умы и кошельки покупа-
телей на своих целевых рынках. М. Партер утверждает, что самая плохая страте-
гия — это «застрять посередине», не иметь ин отличий, ни более низких, посрав-
пениюс конкурентами, цен. Компании в таком положении дают покупателям все
основания обойти их стороной. Но покупатели, на самом деле, покупают не стра-
тегии. Они покупают определенные товары и услуги и эффективное исполнение:
своевременную доставку, правильную установку, чуткое обслуживание покупа-
телей, и т. д. Таким образом, стратегия осуществляется на уровне товарного рын-
ка. где в основе позиционирования лежит дифференциация.
Дифференциация товаров и услуг
Как мы узнали из предыдущей главы, покупатели в одном рыночном сегменте
имеют желания и потребности, которые в чем-то отличаются от желаний и по-
требностей покупателей в других сегментах. Позиционирование позволяет Про-
давцу воспользоваться преимуществами таких различий, быть к ним чувстви-
тельным и позиционировать конкретные товары и услуги так, чтобы лучше
удовлетворить потребност и потребителей в одном или в нескольких таких сег-
ментах. Эти различия часто являются физическими. Компьютеры Dell предлага-
Конкурентное преимущество
Более низкие издержки Дифференциация
1 V- Масштаб * конкуренции Г Широкая цель Стратегия ценового лидерства Стратегия дифференциации
Узкая цель Стратегия фокусирования (основанная на издержках) Стратегия фокусирования (основанная на дифференциации)
Рис. 8.1. Общие конкурентные стратегии
Источник: Адаптировано с разрешения The Free Press, Division of Simon & Schuster,
Inc. ria: Michael E. Porter, «Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance». Copyright 1985,1988 by Michael E. Porter.
Глава 8 Диффер енциация и позиционирование
251
ют именно те характеристики, которые нужны покупателю, а не компромисс, ос-
нованный на том, что имеется в наличии в компьютерном магазине. Оригиналь-
ные «вафельные» подошвы Nike были физическим отличием. Но различия также
.могут относиться к восприятию, как эю было с последующими продуктами Nike,
которые выигрывали от поддержки Джона Макепроя, Майкла Джордана и дру-
гих известных спорк.менов. Создание как физических различий, так и различий
в восприятии с использованием всех элементов маркетиига-микс — решений, ка-
сающихся продукта, ценообразования, продвижения и распределения, — это то,
чего стремится достичь эффектпнпос позиционирование.
Стратегический аспект
Создание как физических различий, так и различий в восприятии с использова-
нием всех элементов маркетинга-микс — решений, касающиеся продукта, цено-
образования, продвижения и распределения, — это то, чего стремится достичь
эффективное позиционирование
ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ НА ОСНОВЕ ФИЗИЧЕСКИХ СВОЙСТВ
Один из способов оцепить текущую позицию предложения товара относительно
предложений конкурентов заключается в сравнении разных предложений по не-
которому набору объективных физических характеристик. Например, статья в
«The Wall Street Journals- обсуждала предстоящую битву сезона 1996 г. между
разными торговыми марками джипов. Она сравнивала «Expeditions- от Ford н
«Suburbans- от GM по вместимости, объему двигателя, пробегу по городу, пробегу
по автомате гралп, длине и цене (табл. 8.1). Во многих случаях анализ позицио-
нирования, основанного на физических характеристиках, может предоставить ме-
неджеру по маркетингу полезную информацию, особенно на ранних этапах иден-
тификации и разработки новых предложений товара.
Несмотря на то что физические сравнения базируются главным образом на
технических, а не иа рыночных данных, они могут быть важным шагом в проведе-
нии анализа позиционирования. Это особенно верно в случае конкурентных
предложений многих товаров н услуг производственно-технического назначения,
которые покупатели обычно оценивают главным образом на основе таких харак-
теристик. Кроме того,они способствуют лучшему взаимодействию функций мар-
кетинга и НИОКР, определяя ключевые физические характеристики продукта;
помогают определить структуру конкуренции, выявляя то, в какой степени раз-
ные торговые марки конкурируют друг с другом; и могут указывать на отсутствие
выразительных товаров (отсутствие товаров, имеющих определенные требуемые
физические характеристики), что, в свою очередь, может выявить возможности
для выведения на рынок нового товара.
Ограничения позиционирования, основанного на физических свойствах
Простое сравнение только физических параметров альтернативных предложений
товаров обычно ие дает полной картины их относительных позиций, потому что,
Таблица 8.1
Сравнение «Ford Expedition» и «GM Suburban» 1996 г.
по набору физических показателей
Характеристика «Expedition» «Suburban»
.Количестве мест Грузовмести.мость Объем двигателя Расход топлива при пробеге по городу Расход топлива при пробеге по автостраде Длина Цена 9 115 кубических футов 4.6 литра. V-8 14 миль на галлон 18 миль на галлон 204,6 дюймов $24 000-36 000 9 149,5 кубических футов 5.7 литра. V-8 13 миль на галлон 17 миль на галлон 220 дюймов S24 682-38 000
Неточная: Aaron Luccbecti, «Ford’s New Expedition Heads into Suburban’s Terrain»,
Wall StreetJournal, June 24,1996, p. Bl. Copyright 1996 by Dow Jones & Co. Inc. Вос-
произведено с разрешения Dow Jones & Co. Inc через Copyright Clearance Center.
как мы отмечали ранее, позиционирование в конечном счете происходит в умах
покупателей. Хотя можно разрабатывать физические характеристики товара, его
упаковку, название торговой марки, цену и дополнительные услуги с целые до-
стижения определенной позиции на рынке, покупатели могут придавать некото-
рым из этих характеристик меньшее значение или воспринимать их не так, как
ожидает фирма. Кроме того, отношение покупателей к товару часто базируется
на социальных или психологических характеристиках, не поддающихся объектив-
ному сравнению, таких как восприятие эстетической привлекательности товара,
его броскость или представление о статусе. Следовательно, критически важным
является анализ позиционирования, основанного на восприятии, — нацеленно-
го или на раскрытие возможностей для выведения на рынок нового товара, или на
оценку и корректирование позиции текущего предложения.
ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ, ОСНОВАННОЕ НА ВОСПРИЯТИИ
Часто потребители знают очень мало о важнейших физических свойствах многих
товаров, особенно товаров для дома, а даже если и знают, то не разбираются в их
характеристиках достаточно хорошо, чтобы использовать их в качестве основы для
выбора между конкурентными предложениями. Многие потребители и нс задумы-
ваются о физических характеристиках продукта, потому что они покупают не эти
физические свойства, а скорее преимущества, которые они предоставляют. Несмот-
ря на то что физические характеристики продукта, несомненно, влияют на предос-
тавляемые выгоды, обычно потребитель может лучше оцепить продукт, исходя из
того, что он делает, а не того, что он собой представляет. Так, например, лекарство
от головной боли оценивается по тому, насколько быстро оно приносит облегче-
ние, зубная поста - по свежести дыхания, которую она обеспечивает, пиво — по
его вкусу, а машина — по тому, насколько комфортно в ней ездить.
Оценка многих продуктов является субъективной, потому что на нее оказыва-
ют влияние другие факторы кроме физических свойств, включая способы пред-
Глава 8 Диф ере ц ац я и позиционирование
253
ставленпя продуктов, наш предыдущий опыт их использования и мнение других.
Так, физически похожие продукты могут восприниматься как разные из-за их
разных предысторий, названий н рекламных кампаний. Например, некоторые
люди заплатят значительно больше за аспирин «Bayer», чем за нерекламируемуго
торговую марку, далее если они, по существу, являются идентичными товарами.
Основные различия между анализом физического позиционирования толара и
позиционирования на основе восприятия представлены в табл. 8.2.
Таблица 8.2
Сравнений анализа позиционирование, основанного на физических свойствах товара
и на его восприятии
Позиционирование на основе физических свойств Позиционирование на основе восприятия
Ориентация на технологию Физические характеристики Объективные критерии Легкодоступные данные Физические свойства товаров Большое число показателей Представляет влияние технических характеристик изделия и цены Прямое влияние результатов НИОКР Ориентация на потребителя Воспринимаемые атрибуты Ощущаемые критерии Необходимость маркетинговых исследований Воспринимаемы© позиции торговых марок и интенсивность позиционирования Ограниченной число показателей Представляет влияние технических характеристик изделия и коммуникативной политики Результаты НИОКР нуждаются в интерпретации
АТРИБУТЫ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ КОМПАНИЯМИ
ДЛЯ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ
Покупатели пли потенциальные покупатели, конечно, ощушают как физические,
так и другие различия между товарами пли услугами внутри категории продукта.
Липа, принимающие маркетинговые решения, стремящиеся обеспечить своему
товару определенное положение в умах покупателей, будут пытаться наделить
его разного рода атрибутами, которые можно классифпцпровать следующим об-
разом:
• Простые основанные па физических свойствах атрибуты. Они напрямую
связаны с одними физическими показателями товара, такими как цепа, ка-
чество, мощность или размер. Несмотря на то что существует прямое соот-
ветствие между физическим показателем и атрибутом восприятия, анализ
восприятия потребителями товаров по этим атрибутам может открыть яв-
ления, интересные для маркетинговой стратегии. Например, два ав гомоби-
ля с показателями расхода топлива 23,2 и 25,8 миль на галлон могут вос-
приниматься как имеющие сходное потребление бензина.
• Сложные основанные на физических свойствах атрибуты. Из-за наличия
большого числа физических характеристик потребители могут использо-
вать составные атрибуты, чтобы оценивать конкурентные предложения.
Создание таких суммарных показателей обычно является субъективным
254
Часть II Анализ возможностей
вследствие различного относительного значения, придаваемого разным
признакам. Примерами составных атрибутов являются быстродействие
компьютера, вместимость автомобиля и дружественность по отношению
к пользователю товара или услуги.
• По существу, абстрактные атрибуты. Хотя иа эти атрибуты восприятия
оказывают влияние физические характерце гики, они не связаны с ними на-
прямую. В качестве примеров можно назвать плотное Iь пива, сексуальную
привлекательность парфюмерии, качество французского вина и престиж
автомобиля. Все эти атрибуты являются весьма субъективными, и ихтруд-
но связать с физическими характеристиками, кроме тех, что известны по
опыту.
Важность атрибутов восприятия с их субъективной составляющей меняется в
зависимости от потребителей н классов продуктов. Так, можно утверждать, что
потребители, знакомые с данным классом товаров, склонны больше полагаться
на физические характеристики и меньше — на атрибуты восприятия, чем потре-
бители, которые меньше знакомы с этим классом товаров. Также можно доказать,
что, хотя позиционирование на основе восприятия товара является важным для
потребительских товаров повседневного спроса, это неверно в случае потреби-
тельских т оваров длительного пользования (таких, как автомобили) и многих то-
варов производственно-технического назначения.
Даже если эти утверждения в значительной степени правдивы, при позицио-
нировании большинства товаров необходимо рассматривать атрибуты восприя-
тия. Одна из причин — это растущее сходство физических характеристик все
большего числа товаров. Это повышает важность других, весьма субъективных,
измерений. Подумайте, например, продавались бы так хорошо баскетбольные
кроссовки «Air Jordan» or NiAe без поддержки Майкла Джордана и его присут-
ствия в их рекламе.
ПОДГОТОВКА ФУНДАМЕНТА ДЛЯ МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ:
ПРОЦЕСС ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ
Позиционирование нового товара в умах покупателей или репозициопированне
существующего на рынке товара включает ряд шагов, которые отражены на
рис. 8.2. Эти шаги применимы к товарам и услугам, на внутренних и международ-
ных рынках, к новым и существующим товарам. Это не означает, что определяю-
щие атрибуты товара и восприятие потребгггелями разных конкурентных пред-
ложений останутся неизменными в разных странах или других рыночных
сегментах; для большинства товаров они скорее будут отличаться. После того как
менеджеры выбрали соответствующий набор конкурентных предложений, обслу-
живающих целевой рынок (шаг 1), они должны сформулировать набор критичес-
ких или определяющих атрибутов товара, важных для покупателей на этом целе-
вом рынке (шаг 2).
Шаг 3 включает сбор информации у выборки покупателей относительно их
восприятия разных предложений, а на этапе 4 исследователи анализируют эту
Глева 8 Дифференциация и позиционирование
255
Рис. 6.2. Этапы процесса позиционирования
Определите позиции, которые
могут занять новые
дополнительные товары
информацию, чтобы определить текущее положение, которое товар занимает в
умах покупателей, силу его позиции (является ли опа доминантной?), а также
позиции конкурентов.
После этого менеджеры устанавливают наиболее предпочтительные для поку-
пателей комбинации определяющих атрибутов, что требует сбора дополнительных
данных (шаг 5). Это делает возможным исследование соответствия между' пред-
почтениями данного целевого сегмента покупателей и текущими позициями кон-
курентных предложений (шаг 6). И наконец, иа этапе 7 менеджеры составляют
краткое заключение, в котором сообщается, какое решение о позиционировании
они приняли.
Далее в этой главе мы обсуднм эти этапы процесса позиционирования более
подробно.
Честь II Анализ возможностей
Шаг 1: определите соответствующий набор конкурентных товаров
Анализ позиционирования полезен иа многих уровнях: компании в целом, биз-
нес-единицы, товарной категории, определенной товарной липин или торговой
марки. На уровне компании или бизнес-единицы такой анализ помогает опреде-
лить, как компания в целом или бизнес-единица позиционирована относительно
их конкурентов. Результаты такого анализа иногда отображаются графически,
посредством размещения конкурирующих фирм в соответствующих квадрантах
матрицы общих стратегий, изображенной на рис. 8.1. Для обозначения относи-
тельных размеров конкурентных фирм используются круги разной величины.
На уровне товарной категории анализ исследует восприятие покупателями
типов товаров, которые они могут считать заменителями, удовлетворяющими те
же основные потребности. Предположим, например, что компания обдумывает
выведение на рынок нового растворимого напитка для завтрака. Новому товару
придется конкурировать с другими товарами для завтрака, такими как яичница с
беконом, хлопья для завтрака и даже продукты быстрого питания. Чтобы оценить
позицию нового товара на рынке, маркетолог должен получить представление о
восприятии покупателями нового товара относительно вероятных взаимозаме-
няемых товаров по разнообразным определяющим его атрибутам, что соответ-
ствует этапам 3 и 4 процесса позиционирования (см. рис. 8.2).
Если конкуренты представляют на рынок несколько товаров в одной товар-
ной категории, может быть полезен анализ позиционирования на уровне товара
нлн торговой марки, чтобы лучше понять, насколько различные торговые марки
привлекательны для покупателей, позиционировать предлагаемые новые товары
или торговые марки или репозициоипровать текущие и определить источники
новых конкурентных возможностей.
На каком бы уровне ни проводился анализ позиционирования, критически
важным является выбор аналитиком конкурирующих товаров (товарных катего-
рий, фирм). Компании, которые пренебрегают важными взаимозаменяемыми то-
варами или потенциальными конкурентами, рискуют получить удар исподтишка
со стороны непредвиденных конкурентов.
Шаг 2: установите определяющие атрибуты
Позиционирование может основываться иа целом ряде атрибутов, которые вклю-
чают желаемые характеристики или выгоды. Ниже представлены наиболее рас-
пространенные типы основании для позиционирования.
• Характерные особенности часто используются при позиционировании ма-
териальных продуктов, а значит, н товаров производственно-технического
назначения. Примером применения такого атрибута в случае потребитель-
ских товаров является заявлениеJenn-Air. «Это самая бесшумная посудо-
моечная машина, созданная в Америке». Amazon.com имеет уникальную
систему заказа «1-click®».
• Искомые выгоды, подобно характерным особенностям, напрямую связаны
с товаром. В качестве примеров можно привести акцент Volvo на безопас-
Глава 8. Дифференциация и поз ц юнирование
257
Hoc.ru и долговечности ее автомобилей и обещание Norelco по поводу «чи-
стого н комфортного бритья».
• Употребление включает конечное использование («Если это появится у вас
на кухне, оно обязательно подойдет к вашим...» — заявление об универсаль-
ности); демографическое основание («Тот лишь факт, что дети всегда оста-
ются детьми, не означает, что вы не можете иметь сногсшибательный, вели-
колепный пол — Congoleumt); психографическое или поведенческое
основание (Ellesse позиционирует себя как производителя линии стильной
высококачественной одежды для активного отдыха) и популярность (Hertz
как крупнейшая компания но прокату автомобилей в мире).
• Происхождение включает производителя («разлито в бутылки французс-
ким виноторговцем»: «В Fidelity вы не просто покупаете государственные
ценные бумаги, акции или облигации, — вы покупаете более эффективный
способ управления ими») п более ранние модели товаров («Покупка ма-
шины — это как женитьба. Хорошая идея - сначала познакомиться с. семь-
ей», за чем следует изображение предшественников модели «Mersedes-
Benz S class»).
• Производственный процесс часто является объектом усилий фирмы по
позиционированию. Примером служит заявлениеJaeger-LeCoultre относи-
тельно ее наручных часов: «Мы знаем, что они совершенны, но мы затра-
тим еще 1000 часов, просто чтобы удостовериться в этом».
• Ингредиенты в качестве атрибута позиционирования иллюстрируются не-
которыми производителями одежды, заявляющими, что их спортивные ру-
башки сделаны из чистого хлопка.
• Поддержка бывает двух типов: подтверждение экспертов («Откройте для
себя, почему более 5 тыс. американских врачей и медицинских специали-
стов прописывают эти шведские матрасы» - Tempor-Pedic) и поддержка че-
рез подражание, как в случае с Майклом Джорданом, который носит крос-
совки Nike.
• Распространенным является сравнение с продукцией конкурентов («Те-
сты доказывают, что "Pedigree” более питательный, чем “lAMS”, более де-
шевый и к тому же имеет отличный вкус» — Pedigree Mealtime).
* Позиционирование, основанное на защите окружающей среды, стремится
изобразить компанию как социально ответственную («Благодаря тому что
мы перерабатываем более 100 млн пластиковых бутылок в год, мусорные
свалки можно заполнить другими вещами, папример землей» — Phillips
Petroleum).
• Класс продукта, как в случае, когда замороженный обезвоженный кофе
был представлен как новый и особый продукт по сравнению с обычным или
растворимым кофе.
• Соотношение «цеиа/качестпо» используется в случаях, подобных, напри-
мер, ситуации с Wal-Mart, которая успешно позиционирует себя в качестве
самого дешевого продавца качественных хозяйственных товаров.
• Страна или географическая область (французские вина, русская водка).
258 Часть II. Анализ возможностей
Теоретически потребители могут использовать много атрибутов для оценки
товаров тын торговых марок, но число атрибутов, действительно влияющих ни
выбор потребителя, как правило, является небольшим, отчасти из-за того, что
потребшелн могут рассматривать только те атрибуты, о которых они знают. Чем
больше переменных используется при позиционировании данного товара, тем
выше вероятность замешательства и даже недоверия со стороны части потребите-
лей. Деятельность по позиционированию должна быть как можно проще, и сле-
дует любой ценой избегать сложности.
При использовании одного или нескольких атрибутов в качестве основы дм
позиционирования торговой марки важно осознавать, что значение, придаваемое
этим а грпбутам, часто различно. Например, хотя торговые марки мыла пли шампу-
ня. предоставляемого отелем, могут быть атрибутом, который некоторые потреби-
тели используют при оценке гостиниц, вряд ли большинство будет придавать ему
много значения, решая, какой сетью отелей воспользоваться. Даже важный атри-
бут может не сильно влиять иа предпочтения потребителей, если все альтернатив-
ные торговые марки воспринимаются как примерно равные по этому параметру.
Сохранность депозита является важным атрибутом, который рассматриваемся при
выборе банка, но большинство потребителей воспринимают все банки как одина-
ково безопасные. Следовательно, сохранность депозита ие является определяю-
щим атрибутом: она нс играет важной роли в том, чтобы помочь покупателям диф-
ференцировать альтернативы и определить, какой банк они предпочитают.
При определении товарного пространства в ходе анализа позшХионнровапия мар-
кетологи должны полагаться в первую очередь иа определяющие атрибуты. Вопрос
cocToi it в том, как маркетолог может выяснить, какие параметры продукта являются
определяющими атрибутами? Эта задача, как правило, требует проведения какого-
нибудь маркетингового исследования в соответствии с процессом маркетингового
исследования, описанным в предыдущей главе. Это подводит нас к шагу 3.
Шаг 3: соберите информацию относительно восприятия покупателями
конкурирующих товаров
Сформировав набор конкурирующих продуктов, маркетолог должен узнать, какие
атрибуты являются определяющими для анализируемого целевого рынка и товар-
ной категории. Также он должен выяснить, как разные товары в наборе конкурент-
ных товаров оцениваются покупателями по этим атрибутам. Обычно эти зиаипяо
рынке собираются прежде всего посредством качественного исследования, напри-
мер интервью в фокус-группах, проводимого с целью выявления определяющих
атрибутов. После этого следует количественный анализ, например опрос потреби-
телей относительно их восприятия, с целью сбора информации о том, как конкури-
рующие продукты оцениваются по отдельным атрибутам. Позже в данной главе
мы обсудим несколько статистических и аналитических инструментов, которые
могут оказаться полезными в этой части процесса позиционирования.
Шаг 4: проанализируйте текущие позиции товаров в конкурентном наборе
Направлен ли процесс позиционирования на новый товар, еще не представленный
на рынке, или на репозшиюнирование товара, который уже существует, важно
Глава 8 Дифференциация и позиционирование 259
обеспечить четкое понимание позиционирования товаров, которые были опреде-
лены как входящие в конкурентный набор (см. шаг 1). Полезный инструмент для
достижения этой цели - это сетка позиционирования, также называемая картой
восприятия. Сетка позиционирования обеспечиваегвизуальнос представление по-
зиций различных товаров или торговых марок в конкурентном наборе по (как пра-
вило) двум определяющим атрибутам. В случае, когда необходимо рассматривать
больше двух атрибутов при проведении анализа позиционирования, создаются
многомерные или множественные сетки. Ноне все товары или торговые марки су-
ществуют в умах большинства потребителей.
Торговая марка, которая незнакома потребителю, не может по определению
занять место в сознании этого потребителя. Часто набор товаров, о которых осве-
домлен потребитель, для данного товарного класса сос гавляет 3 или меньшее чис-
ло торговых марок, даже если количество представленных на рынке торговых
марокбольше 20. Таким образом, многие, если ие все торговые марки плохо запо-
минаются или вообще пе запоминаются потребителями. Например, за последние
10 (илц около того) лет было представлено более 200 новых безалкогольных на-
питков, большинство из которых покупатели ие заметили или не запомнили. Та-
кт,f образом, первый шаг в завоевании торговой маркой отличительной позиции —
это создание осведомленности о торговой марке. Для достижения этой цели тор-
говая марка должна сильно ассоциироваться с одной или несколькими идеями,
касающимися решения о покупке. Отличительную позицию леще всего достичь,
создавая тесную взаимосвязь торговой марки и ограниченного числа атрибутов.
Определение атрибутов, на которых будет основано позиционирование товара,
является основным результатом процесса позиционирования и движущей силой
стратегии маркетинговых коммуникаций, а также маркетинговой стратегии в це-
лом, которая в конечном счете будет разработана. Без четкого руководства отно-
сительно намеченной позиции товара рекламные агентства, сбытовики и все те,
кто отвечает за создание осведомленности о продукте и его признание на рынке,
будут плохо подготовлены к тому, чтобы делать эту важную работу.
Построение сетки позиционирования. Пример того, что можно сделать с дан-
ными, собранными па этапе 3, представлен на рис, 8.3, который отображает ре-
зультаты исследования, проведенного Babson College, и показывает, как выборка
потребителей позиционировала ряд розничных магазинов женской одежды вВа-
шпнггоне, Федеральный округ Колумбия. Респонденты оценивали разные мага-
зины по двум определяющим атрибутам — цене и стильности. Некоторые магази-
ны, такие как Nordstorm и Kmart, расположены иа карте относительно далеко друг
от друга, что означает, что потребители рассматривают их как совершенно непо-
хожие. Другие магазины занимают позиции, сравнимые друг с другом (Neman
Marcus, Saks} и, таким образом, рассматриваются как относительно похожие; это
означает, что интенсивность конкуренции между этими магазинами, вероятно,
значительно выше, чем у тех магазинов, которые занимают сильно отличающиеся
позиции.
Позиционирование магазинов, представленное на рис. 8.3, также обеспечивает
полезную информацию о возможностях открытия нового магазина или репозицио-
нирования существующего магазина. Позиционирование нового магазина можне
260
Часть II. Анализ возможностей
осуществить, изучая пустые места на карте позиционирования1, где в настоящее
время нет магазинов. Такой пробел есть в правом верхнем квадранте карты «цена/
стильность» на рис. 8.3 Этот пробел может представлять возможность для выведе-
ния на рынок нового товара или репозиционирования старого товара, который бу-
дет восприниматься как предлагающий большую стильность, чем Nordstorm, побо-
лее низкой цене. Конечно, такие пробелы могут существовать просто потому, что
конкретная позиция или. 1) недостижима для любой торговой марки из-за техни-
ческих ограничений, или 2) нежелательна, потому что существует очень мало по-
тенциальных покупателей торговой марки с таким набором атрибутов
Маркетинговые возможности завоевания отличительной позиции. В ситуа-
циях, когда в умах потребителей доминирует одна или ограниченное число торго-
вых марок определенного класса (или типа) товаров, главная возможность для
конкурентов, как правило, заключается в завоевании прибыльной позиции внут-
ри рыночного сегмента, в котором ведущая торговая марка не доминирует. Лобо-
вая конкуренция с лидерами иа основе атрибутов, выбранных более крупными
конкурентами, вероятно, не будет эффективной.
Лучший выбор — это сосредоточиться на атрибуте, который ценят члены дан-
ного рыночного сегмента. Так. Dell предлагает своим покупателям созданный иа
заказ компьютер, который имеет именно тс характеристики, которые нужны, —
то, что ценят его корпоративные покупатели.
Ограничения, которые налагает сильная позиция. Хотя компании должны
стремиться к отличительной и сильной позиции своих торговых марок, завоевание
такой позиции накладывает ограничения па их будущие стратегии. Если измене-
ния в рыночном окружении приводят к снижению значения, которое покупатели
придают текущему определяющему атрибуту, компании могут иметь трудности
с репозпцпонированпем торговой марки, занимающей сильную воспринимаемую
позицию по этому атрибуту. Репозпцнонироваиие несет в себе yi розу потери части
или всех текущих потребителей товара независимо от успеха в его новой целевой
группе. Успех его рспозиционнрования действительно может привести к потере
группы его текущих потребителей.
Еще одно беспокойство вызывает ослабление существующей сильной пози-
ции в результате объединения. Например, British Leyland сформировалась посред-
ством серин слияний, вовлекших ряд британских производителей автомобилей.
В течение многих лет компания не имела четкой индивидуальности, потому что
она была повой и продавала ряд торговых марок, включая Rover, Triumph и Austin -
Morris. Большинству европейцев трудно с ходу вспомнить какого-нибудь британ-
ского производителя автомобилей, поскольку некогда сильные торговые марки,
такие как Austin н Morris, потеряли свою индивидуальность и значение.
Еще одна опасность, связанная с сильной позицией торговой марки, — это ис-
кушение чрезмерно эксплуатировать эту позицию, используя название марки при
расширении товарной линии и для новых товаров. Опасность здесь состоит в том.
что новые товары могут не соответствовать первоначальному позиционирова-
нию, и сильный имидж торговой марки ослабляется. Подумайте, например,
1 Соответствующие так называемым белым пятнам на рынке. — Примеч. рус. ред.
Глава В. Дифференциация и позиционирование
261
Рынок женской одежды, Вашингтон, 1990 г.
1 Netman Marcus 1 Saks • Bloomingdale's HttorM/ss • • The Limited • Macy's • Nordstrom
• Garfinkels Casual Corner ф » Kmart • Bntches • Sears • Dress Barn The Gap • * Sassafras Loehmann ‘s L&T M Marshalls • Hecht's JC Penney ф • Woodvward & Lothrop • Tablots
Стоимость женской одежды
Самые низкие цены Ч-----------------------► Самые высокие цены
Рис. В.З. Карта восприятия розничных магазинов женской одежды в Вашингтоне,
Федеральный округ Колумбия
Источник- Адаптировано из Douglas Tigert and Stephen Arnold, «Nordslorm: How
Good Are They?» Babson College Retailing Research Reports, September 1990, опубли-
ковано в Michael Levy and Barton A. Weitz, «Retailing Management» (Burr Ridge, IL:
Richard D. Irwin, 1992), p. 205.
сколько туристов знают разницу между Holiday Inn, Holiday Inn Express, Holiday
Inn Select, и Holiday Inn Garden Court?
Ограничения анализа позиционирования товара. Анализ, представленный на
рис. 8.3, обычно называют позиционированием товара, потому что он показывает,
как альтернативные товары или торговые марки позиционированы но отноше-
нию друг к другу в умах покупателей. Тем не менее проблема, касающаяся этого
анализа, состоит в том, что он не сообщает маркетологу, какие позиции являются
наиболее привлекательными для покупателей. Таким образом, нет способов опре-
делить, существует ли рынок для новой торговой марки или магазина, который
262
Часть (I Анализ возможностей
можно расположить в «открытой» позиции, или предпочитают ли покупатели в
других рыночных сегментах торговые марки или магазины с другими атрибутами
и позициями. Ч тобы решить такие проблемы, необходимо оценить предпочтения
покупателей и расположить их в товарном пространстве вместе с восприятием
покупателями позиций существующих торговых марок. Это называется анали-
зом рыночного позиционирования. Мы рассмотрим эт от вопрос на этапе 5.
Шаг 5: определите наиболее предпочтительные для покупателей
комбинации атрибутов
Сущее гвует несколько способов, с помощью которых аналитики могут определить
предпочтения покупателей и включить пх в анализ позиционирования. Напри-
мер, респондентов, принимающих участие в опросе, могут попросить придумать
идеальный товар пли торговую марку внутри определенной товарной категории —
гипотетическую торговую марку, обладающую идеальной комбинацией атрибу-
тов (с точки зрения покупателя). После этого респондентов просят оцепить свой
идеальный товар и существующие товары по ряду атрибутов. Альтернативный
подход — это попросить респондентов не только оценить степень схожести опре-
деленных пар существующих торговых марок, но также указать свой уровень пред-
почтения в отношении каждой нары. В любом случае аналитик, используя соот-
ветствующие статистические методы, может расположить идеальные точки
респондентов в отношении позиций различных существующих торговых марок на
карте товарного пространства.
Еще один метод оценки предпочтений покупателей и компромиссов между
ними — это статистический метод, называемый совместным анализом. Покупа-
телей опрашивают на предмет их предпочтений в отношении разнообразных ре-
альных или гипотетических конфигураций товаров, каждый из которых имеет
атрибуты, которые систематически изменяются. Анализируя результирующие
данные, маркетолог может узнать, какие из нескольких атрибутов более важны,
чем другие. Затем эти результаты можно использовать при проведении анализа
позиционирования, подобного описанному нами.
Какой бы подход не использовался, результаты будут выглядеть примерно так,
как на рис. 8.4, который показывает гипотетическую область идеальных точек для
одного из сегментов покупателей женской одежды. Как видно пз рисунка, этот
сегмент, по-видимому, предпочел бы Nordstrom любому другому розничному ма-
газину' женской одежды на карте.
Тем ие менее существует несколько причин. по которым нс все покупатели в
этом сегменте, вероятно, предпочтут Nordstrom. Во-первых, идеальные точки не-
которых покупателей на самом деле ближе, например, к Macy’s, чем к Nordstrom.
Во-вторых, покупатели, чья идеальная точка равноудалена от двух магазинов,
могу г быть о тносительно безразличны в своем выборе, какому магазину отдать
предпочтение. И наконец, иногда покупатели могут посещать магазины, доволь-
но далекие от их идеала — особенно при покупке товаров или услуг недлительно-
го пользования с низкой степенью вовлеченности в процесс принятия решений о
покупке, - чтобы оценить качество новых магазинов, время от времени переоце-
нивать старые .магазины пли просто ради разнообразия.
Глава 8. Дифференциация и позиционирование
263
Использование цены в качестве одного из показателей сетки позициониро-
вания или в качестве ключевого атрибута, до которому позиционируется товар,
обычно ле очень полезно, если цена не является ключевой движущей силой мар-
кетинговой стратегии Это верно подвум причинам. Во-первых, цена легко ими-
тируется конкурентами. Если фирма ие имеет явного преимущества по издерж-
кам над конкурентами благодаря своему технологическому процессу или
другим источникам эффективности, использование пипкой цепы в качестве ос-
новы для позиционирования может быстро привести к ценовой войне, в кото-
рой не бывает победителей (за исключением потребителей). Во-вторых, заявле-
ния, что какой-то продукт — товар пли услуга - является дешевым, иногда не
очень заслуживают доверия, потому что такие заявления делают очень многие
Рынок женской одежды, Вашингтон, 1990 г.
1 Neiman Marcus > Saks • Bloomingdale's HitorMiss • • The Limited • Macy^L^ ^rtordstrom
• Garflnkels Casual Corner ф > Kmart • Ф Sears • Dress Barn T.j,Maxx9 The Gap • • Sassafras Loehmann s L&T M Marshalls • Hecht's JC Penney ф ® , Woodvward & Lothrop * Tablots
Стоимость женской одежды
Самые низкие цены -4----------------------Самые высокие цены
Рис. В.4. Карта восприятия розничных магазинов женской одежды в Вашингтоне,
Федеральный округ Колумбия, показывающая идеальные точки сегмента потребителей
Источник: адаптировано из: Douglas Tigert and Stephen Arnold, «Nordstorm: How
Good Are They?» Babson College Retailing Research Reports, September 1990.
264
Часть II Анализ возможностей
продавцы. Часто лучше позиционироваться па основе более устойчивых факто-
ров дифференциации и позволить цепе более искусно «говорить за себя». Ком-
пания Wal-Mart — исключение, так как она смогла поддерживать свое позицио-
нирование в Соединенных Штатах па основе низких цеп, потому что ее затраты
по сравнению с затратами ее основных копкурен гов были действительно ниже.
То же самое можно сказать п про Dell.
Шаг 6: рассмотрите соответствие возможных позиций нуждам
потребителей и привлекательности сегмента
Важным критерием при определении рыночных сегментов является разница в вы-
годах, которые ищут разные покупатели Из-за того что различия между идеальны-
ми точками покупателей отражают различия в выгодах, которые они ищут, анализ
рыночного позиционирования можегодновременно определить отдельные рыноч-
ные сегменты, так же как и воспринимаемые позиции различных торговых марок.
Когда идеальные точки покупателей группируются в двух или нескольких местах
на карте товарного пространства, аналитик может считать каждую группу отдель-
ным рыночным сегментом. В аналитических целях каждая группа представлена кру-
гом, который содержит большинство идеальных точек для этого сегмента; размер
круга отражает относительную долю покупателей внутри конкретного сегмента.
Рисунок 8.5 разбивает выборку респондентов из Вашингтона, Федеральный
округ Колумбия, на пять отдельных сегментов исходя из групп идеальных точек.
Сегмент 5 содержит самую большую долю покупателей; сегмент 1 - самую мень-
шую. Изучая предпочтения покупателей в разных сегментах наряду с их воспри-
ятием позиций существующих торговых марок, аналитик может больше узнать:
1) о конкурентоспособности разных торговых марок в различных сегментах;
2) об интенсивности конкуренции между торговыми марками в данном сегмен-
те и 3) о возможностях достижения дифференцированной позиции внутри конк-
ретного целевого сегмента.
Шаг 6 не только завершав г аналитическую часть процесса позиционирования и
формулирует решен не о позиционировании товара, но также помогает выявить ме-
ста в товарном пространстве, где можно разместить дополнительные новые товары,
чтобы удовлетворить потребности покупателей, плохо удовлетворяемые текущи-
ми конкурентами. Таким образом, рпс. 8.2 показывает, что возможное побочное
преимущество, достигаемое в процессе позиционирования, — это выявление недо-
статочно хорошо обслуживаемых позиций, где можно разместить новые дополни-
тельные товары.
Шаг 7: составьте отчего позиционировании или ценностное предложение
для руководства, разрабатывающего маркетинговую стратегию
Окончательное решение о том, как позиционировать новую торговую марку нли
репознцпоинровать существующую, должно определи гься как анализом целевых
рынков, который обсуждался в гл. 7, так и результатами анализа рыночного пози-
ционирования. Выбранная позиция должна соответствовать предпочтениям
Глава 8 Дифференциация и позиционирование
265
Стоимость женской одежды
Свмые низкие цены •<----------------------► Самые высокие цены
Рис. В.5. Карта восприятия розничных магазинов женской одежды в Вашингтоне,
Федеральный округ Колумбия, показывающая пять сегментов, выявленных на основе
идеальных точек
Источник: адаптировано из: Дуглас Douglas Tigert and Sieplien Arnold), «Nordstonn:
How Good Are They?» Babson College Retailing Resemch Reports, September 1990.
определенного рыночного сегмента и принимать в расчет текущие позиции кон-
курирующих торговых марок.
Также она должна отражать текущую н будущую привлекательность целевого
рынка (его размер, ожидаемый рост и ограничения, накладываемые окружающи-
ми условиями) п относительные сильные и слабые стороны конкурентов. Такая
информация вместе с анализом затрат, требуемых для завоевания и поддержания
этих позиций, делает возможной оценку экономических последствий разных
стратегий рыночного позиционирования. Убеждение Dell, что корпоративные
покупатели, главный целевой рынок компании, будут ценить ее позиционирова-
ние, состоящее в изготовлении на заказ и низких ценах, и что конкурентам будет
266
Часгь II. Анализ возможностей
сложно имитировать ее модель, действительно помогало ей иа протяжении взле-
тов и падений рынка персональных компьютеров.
Большинство успешных товаров, подобных компьютерам Dell, позициони-
руется на основе одного или самое большее двух определяющих атрибутов, фи-
зических или воспринимаемых. Использование большего числа атрибутов про-
сто сбивает покупателей с толку. Domino’s Pizza в первое время после своего
появления на рынке фокусировала свое позиционирование исключительно па
быстрой доставке, поскольку' это являлось принципиальным показателем, на ос-
нове которого опа создавала конкурентное преимущество. Несмотря на то что
существует много вещей, которые Domino's могла бы сказать, например, о самой
пицце, она решила фокусировать свое позиционирование на ключевой точке
дифференциации — быстрой доставке В последнее время, когда быстрая дос-
тавка стала распространенной в индустрии пиццы, Domino’s дополнила своп
контейнеры, в которых доставляется пицца, устройством для сохранения тепла,
и добавила второй атрибут позиционирования — горячую пиццу. Papa John’s,
компания, позднее занявшаяся бизнесом по продаже шпщы, позиционирует
свое предложение вокруг одного атрибута — качества своей пиццы — с помо-
щью рекламной фразы: «Лучшие ингредиенты. Лучшая пицца».
Стратегический аспект
Большинство успешных товаров позиционируются на основе одного или, самое
большее, двух определяющих атрибутов.
При условии когда не существует реальных различий между товарами, как в
случае гак называемых товаров -«я тоже», или дифференциальных выгод для
пользователя, трудно достичь успеха, а также могут возникнуть некоторые про-
блемы этического характера. Во врезке 8.1 представлен пример этических про-
блем, касающихся позиционирования в фармацевтической отрасли.
Когда определено желательное позиционирование товара, хорошо зафиксиро-
вать это, чтобы тс, кто отвечает за разработку и осуществление маркетинговой
стратегии, имели ясное понимание того, что планируется в отношении товара и
как он будет располагаться по отношению к другим товарам из конкурентного
набора. Для этой цели обычно используются два подхода. Согласно классическо-
му подходу, пишется отчет о позиционировании. Более новый подход, который
принимает все большее число фирм, включает составление ценностного предло-
жения в отношении товара.
Составление отчета о позиционировании, или ценностного предложения.
Отчет о позиционировании является кратким изложением, определяющим целе-
вой рынок, для которого предназначен товар, и товарную категорию, в которой он
конкурирует, а также излагает уникальную выгоду от использования предлагае-
мого товара. Пример отчета о позиционировании, который отражает маркетинго-
вую стратегию Volvo в Соединенных Штатах, показан в табл. 8.3.
Подобным образом ценностное предложение определяет, что товар значит для
покупателя (а иногда, что он не значит) и, как правило, также втслючает информа-
цию о цепах по сравнению с конкурентами, И отчет о позиционировании, и ценно-
стное предложение должны отражать уникальное предложение продажи, которое
Глава 8 дифференциация и позиционирование
267
д&аацз
Случай ТРА: этические проблемы, возникающие
при позиционировании фармацевтических продуктов
В связи с попытками На многих фронтах сдержать рост расходов на медицин-
ское обслуживание и страхование здоровья возникают этические аспекты по-
зиционирования новых медикаментов, которые иногда помогают не лучше,
чем старьте лекарства, но стоят гораздо дороже Один из примеров — это вы-
ведение на рынок лекарства под названием ТРА, которое помогает разжижать
кровь у пациентов после сердечного приступа. Фармацевтическая фирма, вы-
ведшая на рынок ТРА, позиционировала это лекарство как «новейшее сред-
ство» и назначила цену в $2500 за Kjqoc лечения, в то время как традиционное
средство — стрептокиназ — стоило $220. Последующие исследования не вы-
явили существенной разницы в эффективности этих двух лекарств. Менед-
жеры в фармацевтических фирмах После получения результатов клиничес-
ких испытаний. как правило, сталкиваются с похожими дилеммами. Должны
ли они продавать повое лекарство, которое немного лучше, чем старое, тем
самым (если Новое лекарство имеет успех на рынке) повышая акционерную
стоимость своей компании и обеспечивая денежные средства для исследова-
ний, которые могут привести к последующим прорывам в медицине? Или они
должны списать инвестиционные расходы па НИОКР и посвятить свои марке-
тинговые усилия лекарствам, которые иа самом деле лучше ?
Источник'. Andrew Purris, «Cheaper Can Be Better», Time, March 18, 1991, p. 70.
£> 1991 Time Inc. Перепечатано с разрешения.
воплощает товар. В этом смысле они отражают основу, на которой компания пла-
нирует получить существенное конкурентное преимущество, дифференцируя свой
товар от других товаров в конкурентном пространстве. В самом кратком изложе-
нии ценностное предложение обычно выглядит следующим образом:
• целевой рынок;
• предлагаемые (и непредлагаемые) выгоды;
• диапазон цен (по сравнению с конкурентами).
В табл. 8.3 представлено ценностное предложение для Volvo. Более подробно
разработанные ценностные предложения иногда определяют лучшие конкурент-
ные альтернативы, доступные покупателю, и излагают выгоды в измеримых по-
казателях, которые покупатель может получить, используя предлагаемый товар
Подробные ценностные предложения, такие как эти, особенно полезны при пози-
ционировании товаров и услуг промышленно-технического назначения, где для
осуществления продажи часто необходимо предложение для покупателей выгод
которые можно определить в количественном выражении.
Важно, чтобы в отчете о позиционировании или ценностном предложении из-
лагались выгоды, которые получит потребитель товара, а не характеристики илг
атрибуты самого товара либо неясные или сомнительные банальные утвержде
ния о высоком качестве пли превосходном обслуживании. Под выгодами мы под
раэумевае.м практически измеримые результаты, которые потребитель получи-
вследствие использования данного товара, по сравнению с остальными.
268
Часть II. Анализ возможностей
Таблица 8.3
Отчет о позиционировании и ценностное предложение
для автомобилей Volvo в Соединенных Штатах
Отчет о позиционировании Ценностное предложение
Для американских семей с дохо- дом выше среднего, «Volvo* — это автомобиль. который предлагает максимальную безопасность и долговечности • Целевой рынок американские семьи с доходом аь-ше среднего ♦ Предлагаемые выгоды безопасность, долговечность • Диапазон цен на 20% выше, чем цена на аналогичные машины
Стратегический аспект
Важно, чтобы отчет о позиционировании или ценностное предложение излагали вы-
годы, которые Получит потребитель товара, а пе характеристики или атрибуты само-
го товара.
Составленные маркетологом отчего позиционировании и ценностное предло-
жение используются внутри фирмы, а также другими организациями, например
рекламными агентствами, которые привлечены к разработке маркетинговой страте-
гии. Они кратки п лаконичны и написаны, как правило, несложным для потребите-
лей языком, несмотря иа то что часто сопровождаются легко запоминающимися
слоганами п ключевыми фразами для общения с покупателями. Обычно они со-
ставляются для товарной линии или торговой марки, что имеет место в нашем при-
мере с Vofco, но иногда - для одного товара или для компании в целом. Что касается
отчетов в отношении товаров нлпторповых марок, то они играют несколько важных
ролейк Опп обеспечивают руководство для сотрудников отдела НИОКР и разработ-
ки товаров относительно того, какого рода атрибуты следует изменить или добавить
к существующим продуктам (например, воздушные подушки в боковых дверях в
случае V'ofoo). Они обеспечивают руководство для icx, кто разрабатывает реклам-
ные кампании, в отношении того, на чем должны фокусироваться эти рекламные
кампании (например, рекламы Volvo почти всегда фокусируются на безопасности
пли долговечности, хотя Volvo могла бы сказать много другого о своих автомоби-
лях). Ценностное предложение руководит решениями, касающимися ценообразо-
вания. Таким образом, отчет о позиционировании, или ценностное предложение, в
буквальном смысле составляет основу, на которой строится маркетинговая страте-
гия. Более широко, когда эти отчеты используются на бизнес-уровне, как это иногда
имеет место, они выражают стратегическое направление деятельности компании во
всех областях. Обещать целевому рынку позиционирование пли ценность опреде-
ленного рода — это одно. Выполнить такое обещание — другое. Четкие и лаконич-
ные утверждения о позиционировании и ценностные предложения могут играть
важную роль в эффективном выполнении намеченной стратегии.
АНАЛИТИЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
О ПОЗИЦИОНИРОВАНИИ
На всем протяжении процесса позиционирования мы говорили о необходимости
проведения маркетинговых исследований для сбора информации, с тем чтобы ре-
Глава 8. Дифференциация и позиционирование
269
Программные средства для принятия решений о позиционировании
Программные средства, полезные для принятия решений о позиционирова-
нии. включают приложения, которые устанавливают важные атрибуты, а так-
же статистические прикладные программы, которые могут строить карты по-
зиционирования на основе данных маркетинговых исследований.
Совместный анализ. Как уже упоминалось, нашаге 5 процесса позициониро-
вания необходимо выяснить, какие ключевые атрибуты важны для потребите-
лей. Одно из средств выполнения данной задачи — это совместный анализ. Со-
вместный анализ определяет, какие комбинации ограниченного числа атрибутов
потребители больше всего предпочитают. Этот метод полезен при идентифика-
ции привлекательных новых моделей товара и важных аспектов, которые можно
включить в рекламу товара. Хотя совместный анализ может дать некоторое пред-
ставление о предпочтениях потребителей, он не может предоставить информа-
цию о том, как потребители воспринимают позиционирование существующих
товаров по отдельным показателям. Совместный анализ — это один из способов
свести набор атрибутов товара к тем из них. которые наиболее важно рассматри-
вать при разработке товара и принятии решений о позиционировании. Чаще все-
го он используется в отношении физических атрибутов, а не атрибутов восприя-
тия. Несколько широко используемых прикладных программ по совместному
анализу можно найти на сайте Sawtooth Software, Inc. (www.sawtoothsoftware.com).
Факторный и дифференциальный анализ. Факторный и дифференциальный
анализ —- это два статистических метода, полезных при построении карт пози-
ционирования на основе данных фактических маркетинговых исследований.
Они включены в большинство известных пакетов программ обработки статис-
тических данных, таких как SPSS MR (www.spss.com/spssmr). Чтобы применить
факторный анализ, аналитик сначала должен определить существенные атри-
буты, которые потребители используют для оценки товаров в рассматриваемой
категории. После этого аналитик собирает у выборки потребителей данные от-
носительно их оценок каждого товара или торговой марки по всем атрибутам.
Далее программа факторного анализа определяет, какие атрибуты связаны с
определенным базовым показателем («привязка» к одному и тому же фактору).
Аналитик использует эти базовые определяющие элементы или факторы в ка-
честве измерений для карты товарного пространства, и программа указывает,
где исходя из восприятия потребителей должен размещаться каждый товар или
торговая марка по каждому фактору.
Дифференциальный анализ требует тех же исходных данных, что и фак-
торный анализ. После этого программа дифференциального анализа опреде-
ляет критерии восприятия потребителя, иа основе которых атрибуты лучше
всего дифференцируются, или различаются, среди разных торговых марок.
И опять же эти основные атрибуты можно использовать для построения карты
товарного пространства, но обычно их ие так легко интерпретировать, как
факторы, определяемые Посредством факторного анализа. Кроме того, как и в
случае факторного анализа, базовые измерения могут быть больше функцией
атрибутов, используемых для сбора оценок потребителей, чем характеристик
товара, которые потребители в действительности считают более важными.
Многомерная градация. В отличие от других методов, в которых идентифици-
руемые базовые измерения зависят от атрибутов, предоставленных исследовате-
270
Часть II Анализ возможностей
лея при сборе данных, многомерная градация выявляет измерения, основанные
на суждениях потребителей относительно схожести существующих сорговых
марок или их предпочтений в отношении этих торговых марок. Эти базовые из-
мерения считаются основными критериями привлекательности, которые потре-
бители действительно используют для оценки альтернативных торговых марок в
определенном товарном классе. Программы многомерной градации, которые ис-
пользуют данные о схожести, строят геометрические пространственные карты,
на которых торговые марки, воспринимаемые как наиболее похожие, размеща-
ются близко друг к друг У- Программы, которые используют предпочтения потре-
бителей. создают объединенные карты пространства, показывающие идеальные
точки потребителя, и затем размещают’ наиболее предпочтительные торговые
марки близко к этим идеальным точкам.
К сожалению, базовые измерения карт, создаваемых с помощью многомер-
ной градации, могут быть трудными д ля интерпретации. Кроме того, можно оп-
ределить только те измерения, которые уже существуют для текущих, имею-
щихся в наличии торговых марок. Это делает данный метод менее полезным для
исследования концепций новых товаров, которые могут включать новые харак-
теристики. И наконец, этому методу свойственны статистические ограничения,
когда число изучаемых альтернативных торговых марок мало. Как правило, та-
кие методы должны применяться только в случае исследования по крайней мерс
8 или большего числа разных товаров или торговых марок.
тения о позиш нитровании подкреплялись серьезными фак гами, а не были бы про-
сто предположением или некомпетентным мнением. Успехи в сфере вычислитель-
ной техники и статистических методов сделали возможным широкий диапазон
средств, которые помогают лицам, принимающим маркетинговые решения, с мак-
симальней выгодой использовать маркетинговое исследование. Во врезке 8.2 мы
кратко обрисовываем некоторые пз таких инструментов. Предоставление подроб-
ной инструкции по использованию этих и других статистических методов выходит
за рамки данной книги. Для углубленного изучения этой области воспользуйтесь
учебниками по маркетинговым исследованиям и разработке новых товаров.
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ
• Четкое и отличительное позиционирование, которое дифференцирует то-
вар от других товаров, с которыми он конкурирует, обычно очень важно
для разработки выигрышной маркетинговой стратегии.
• Процесс позиционирования, кратко изложенный в этой главе, помогает ли-
цам, принимающим маркетинговые решения, выбрать позицию, которая мак-
симизирует их шансы на создание устойчивого конкурентного преимущества.
• Лепе всего достичь отличительного и сильного позиционирования, когда
оно базируется на одном или, самое большее, иа двух атрибутах. Увеличе-
ние их количества, вероятно, будет сбивать покупателей с толку.
• Составление четких и кратких отчетов о позиционировании или ценност-
ных предложений может играть важную роль в обеспечении эффективной
разработки н реализации маркетинговой стратегии. В этой главе приводят-
ся шаблоны для написания таких материалов.
Часть III
РАЗРАБОТКА
МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ
ГЛАВА 9
МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ ДЛЯ
УЧАСТНИКОВ НОВЫХ РЫНКОВ
ILLINOIS TOOL WORKS-НОВЫЕ ГАЙКИ
И БОЛТЫ ЗАПОЛНЯЮТ МНОГИЕ НИШИ
Нс очень эффектная и играющая
скромную роль компания Illinois Tool
Works создаст разнообразные продук-
ты, которые обычно куда-либо при-
крепляются, вставляются или в кото-
рые заворачивают еще какие-нибудь
товары. Опа производит гвозди, шуру-
пы. болты, обвязку, обертку, клапаны,
конденсаторы, фильтры и клеи, а так-
же инструменты и механизмы для их
применения.
Давно известный своим превосход-
ным конструированием — и премиаль-
ными ценами, - в последние годы этот
чикагский конгломерат смог разрабо-
тать и внедрить более эффективные с
точки зрения затрат методы производ-
ства, стать более конкурентоспособ-
ным с точки зрения цеп и активно рас-
ширить свое присутствие па мировом
рынке. Самое важное, что фирма про-
явила удивительные рационализатор-
ские способности в целом ряде облас-
тей применения обычной продукции.
Опа является изобретателем п круп-
нейшим в мире производителем плас-
тмассовых предохранительных пря-
жек, ведущим поставщиком зажимов
для General Motors, изобретателем
пластиковых ячеек, которые скрепля-
ют блок из шести бутылок, создателем
запечатываемых упаковок для пище-
вых продуктов Zip-Pak и производите-
лем окрасочного оборудования для ав-
томобильных заводов Toyota. ITW имеет
почти 3 тыс. действующих американ-
ских патентов, но фирма настолько де-
централизована и настолько плодовига,
что никто в штаб-квартире корпорации
не может точно подсчитать, сколько
продукции она производит.
Как десятимнллиардная компания
может руководить таким разнообрази-
ем, снижать издержки и генерировать
постоянный поток новых продуктов и
все это — одновременно? Как мы уви-
дим в гл. 13, организационная структура
фирмы п политика управления имеют к
этому непосредственное отношение. Во-
первых, компания сильно децентрали-
зована. Менеджерам более низкого
уровня предоставлены большие полно-
мочия на то, чтобы определять новые
продукты или новые рынки. Это помо-
гает фирме сохранять тесный контакт
п взаимоотношения со mhoi ими свои-
Глава 9. Меркетинговые стратегии для участников новых рынков
^ГЗ
ми покупателями. И когда инженеры и
маркетологи в одном подразделении
разрабатывают и ставят ла коммсрче-
скую основу успешный новый продукт,
компания часто выделяет этот продукт
и персонал в новое подразделение.
Вследствие этого в настоящее время
фирма имеет более 500 отдельных под-
разделений или бизнес-единиц, рабо-
тающих в 40 разных странах, — каждая
со своей собственной маркетинговой
деятельностно, научно-исследователь-
скими и опыто-конструкторскими ра-
ботами и производственными опера-
циями, — большинство из которых
достаточно маленькие и гибкие п иа ко-
торые обычно приходится меньше $50
млн годового объема сбыта.
Несмотря иа то что подразделения
компании каждый год разрабатывают
массу новых продуктов, многие являют-
ся вариациями уже существующих про-
дуктов, которые модернизируются для
применения в новых рыночных сегмен-
тах. Например, в середине 1980-х гг. ис-
стедовательский отдел ITW изобрел
долговечную предохранительную плас-
тмассовую пряжку для фирмы-покупа-
теля, которая производит спасательные
жилеты. В настоящее время фирма про-
дает пряжки, предназначенные для рюк-
заков, велосипедных шлемов, ошейни-
ков и многих других областей их приме-
нения па миллионы долларов. ITW часто
является пионером в освоенн I новых то-
варных рынков, но она не всегда стано-
вится лидером по доле на рынке, когда
эти категории товаров достигают зрело-
сти. Вместо этого она склонна фокусиро-
ваться и часто доминирует в более мел-
ких рыночных нишах, где конкуренция
менее острая и размеры прибыли выше.
Как говорит один менеджер ГЛУ: «Мы
стараемся продавать там, где у нас нет
конкурентов».
Несмотря на то что компания не яв-
ляется лидером иодоле на рынке во всех
своих многочисленных сферах деятель-
ности, по показателям роста своего до-
хода и прибыльности в течение послед-
него десятилетия она входила в число
лучших компаний в Соединенных Шта-
тах. В ежегодном обзоре «Fortune» фир-
ма постоянно занимает первое или второе
место среди фирм, вызывающих наиболь-
шеевссхищепие в отрасли,производящей
металлопродукцию, а в 2000 г. рост ее чис-
той прибыли достиг 14%, несмотря на
общий спад в экономике Соединенных
Штатов.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ, РАССМАТРИВАЕМЫЕ В ГЛАВЕ 9
Успех Illinois Tool Works иллюстрирует несколько важных моментов, касаю
щихся разработки нового товара и освоения рынка. Во-первых, и рост
объема сбыта, и снижение издержек могут помочь увеличить прибыли.
Но, хотя часто легче сократить издержки в краткосрочном периоде, рост дохода —
особенно рост, генерируемый разработкой технически прогрессивных новых про-
дуктов, — может иметь более сильное влияние на прибыльность фирмы и акцио-
нерную стоимость в долгосрочном плане. Эта мысль подтверждается исследова-
нием 847 крупных корпораций, проведенным Mercer Management Consulting.
Авторы исследования обнаружили, что составной годовой темп роста рыночной
стоимости компаний, которые достигли показателей роста прибыли выше сред-
него, но характеризуются более низкими показателями роста дохода, чем в сред-
274
Часть lit. Разработка маркетинговых стратегий
нем в их отрасли, — другими словами, тех компаний, которые увеличили прибы-
ли главным образом посредством снижения расходов, — с 1989 по 1992 г. соста-
вил 11,6%. По сравнению с ними компании, которые достигли более высокого,
чем в среднем, уровня прибыли в результате более высокого роста дохода, проде-
монстрировали скачок своей рыночной стоимости с годовым темпом роста вдвое
больше — 23,5%.
История Illinois Tool Works также иллюстрирует то. что выведение на рынок
новых продуктов может включать товары, которые отличаются по степени новиз-
ны с точки зрения компании и ее покупателей. Некоторые из продуктов, разрабо-
танных фирмой, такие как первые пластмассовые предохранительные пряжки,
были новшеством как для компании, так п в глазах ее покупателей. Но, несмотря
на то, >по многие продукты, которые ITW разрабатывает для новых областей при-
менения, такие как прииски, разработанные специально для велосипедных шле-
мов или ошейников, являются новыми для покупателей в этих нелевых нишах,
они хорошо знакомы компании.
Эга глава исследует маркетинговые стратегии и программы, подходящие для
освоения рынков в отношении предложений, которые являются новыми для целе-
вых покупателей. В основном мы фокусируемся па программах, используемых
инновационными фирмами, или фирмами, которые первыми проникли на опре-
деленный товарный рынок. Новаторство дает фирме ряд потенциальных конку-
рентных преимуществ, но оно также предполагает некоторые основные риски.
Некоторые новаторские фирмы наживают капитал па своем раннем преимуще-
стве и сохраняют ведущую долю на рынке в товарной категории, получая значи-
тельные доходы и прибыли на последующих стадиях жизненного цикла товара.
Стратегический аспект
Новаторство дает фирме ряд потенциальных конкурентных преимуществ, по оно
также предполагает некоторые основные, риски.
Другие новаторы менее успешны. Например, хотя ITWсоздала многие новые
товарные категории, опа не всегда становилась лидером по доле на рынке в этих
категориях, когда они росли и достигали зрелости. В некоторых случаях это было
следствием стратегии ITW. направленной на то, чтобы избегать конкуренции,
фокусируясь иа специализированных рыночных типах. Но в других случаях по-
следователи обгоняли новатора, предлагая более качественные продукты, превос-
ходное обслуживание покупателей или более низкие цены. Это поднимает инте-
ресный стратегический вопрос. Что обычно лучше для фирмы; нести высокие
расходы п риски, которые влечет за собой новаторство, в надежде поддерживать
прибыльную позицию, по мерс того как рынок растет, или быть последователем,
который подмечает возможные ошибки новатора в области дизайна или марке-
тинга, прежде чем иступить в борьбу со своим собственным новым товаром? Мы
исследуем этот вопрос в следующем разделе.
Не все новаторы стремятся оставаться бесспорными лидерами по доле на рын-
ке, когда рынок растет. Некоторые, подобно /ПУ, принимают стратегию рыноч-
ных ниш, направленную па получение значительных прибылей от специализиро-
ванных рыночных сегментов, где они будут сталкиваться с меньшим количеством
Глава 9. Маркетинговые стратегии для участников новых рынков
275
крупных конкурентов. Другие пытаются находиться на один щаг впереди конку-
рентов, представляя непрерывный поток новых товаров и уходя со старых рын-
ков, когда они становятся более конкурентными. Какая стратегия лучше? Это за-
висит от ресурсов п деловых способностей фирмы, силы вероятных будущих
конкурентов и характеристик продукта и его целевого рынка. Таким образом, мы
изучим некоторые альтернативные стратегии, которые может принять новатор-
ская фирма, и ситуации, в которых каждая стратегия имеет наибольший смысл.
НАСКОЛЬКО НОВОЕ ЯВЛЯЕТСЯ НОВЫМ?
Обзор деятельности по разработке новых продуктов 700 американских корпора-
ций, проведенный консалтинговой фирмой Booz, Allen & Hamilton, позволил об-
наружить, что продукты, представленные этими фирмами за последние 5 лет, не
были одинаково «новыми». Это псследованнеопределнло 6 категорий новых про-
дуктов, исходя из степени пх новизны, воспринимаемой как компанией, так и ее
целевыми покупателями. Данные категории обсуждаются ниже и представлены в
виде диаграммы па рис. 9.1, на котором также указывается процент новых про-
дуктов, попавших в каждую категорию в течение 5-летнего периода изучения.
Обратите внимание, что только 10% всех новых товаров, выведенных иа рынок,
попали в категорию товаров мировой новизны.
• Товары мировой новизны — подлинные нововведения, которые являются
новыми для фирмы и создают целый новый рынок (10%).
• Новая товарная линия — товарная категория, которая является новой для
компании, ее представляющей, ио знакома покупателям целевого рынка
благодаря существованию одной или нескольких торговых марок конку-
рентов (20%).
• Расширение имеющейся товарной линии — новые товарные позиции, кото-
рые дополняют существующую товарную линию фирмы. Эти товары могут
быть умеренно новыми как для фирмы, так и для потребителей на ее сфор-
мировавшихся товарных рынках. Также они могут служить для расшире-
ния рыночных сегментов, привлекаемых данной товарной линией (26%).
• Усовершенствование или обновление существующих товаров — изделия,
обеспечивающие более высокие показатели качества или более высокую
воспринимаемую ценность, которые выпускаются взамен существующих
товаров. Эти изделия могут представлять умеренно новые маркетинговые
и производственные проблемы для фирмы, но, если они не представляют
технологически новое поколение товаров, покупатели, вероятно, будут вос-
принимать их как аналогичные товарам, которые они замещают (26%).
• Изменение позиционирования товара (репозиционирование) - существую-
щие товары, которые нацелены на новые сферы применения и новые ры-
ночные сегменты (7%).
• Сокращение издержек — модификации товара, обеспечивающие аналогич-
ные качественные характеристики с более низкими издержками его произ-
водства (11%).
276
Честь III Разработка маркетинговых стратегий
Низкая -
Высокая
Новизна для рынка
Рис. 9.1. Категории новых товаров по степени их новизны для компании
и для покупателей целевого рынка
Источник: «New Products Management for the 1980s» (New York Booz, Allen & Ha-
milton, 1982). Перепечатано с разрешения.
Степень новизны товара — для компании, ее целевых покупателей или п той и
других — помогает выявить степень сложности и неопределенности, связанную с
задачами проектирования, производства и маркетинга, необходимыми, чтобы ус-
пешно вывести его па рынок. Также она влияет на величину риска, свойственного
этим задачам.
Выведение на рынок товара, который является новым как для фирмы, так и
для целевых покупателей, требует огромнейших усилии п ресурсов. Также оно
влечет за собой наибольшую степень неопределенности и риска неудачи из-за
отсутствия информации и опыта, касающихся этой технологии и целевых поку-
пателей.
Товары, новые для целевых покупателей, но не являющиеся новыми для фир-
мы (такие как расширение товарной липни, модификации, нацеленные на новые
сегменты покупателей, или рспозицпонироваиие существующих товаров), часто
Глава 9 Маркетинговые стратегии для участников новых рынков
277
являются нс очень инновационными с точки зрения разработки и производства,
но они могут представлять собой большую маркетинговую неопределенность.
Маркетинговая проблема в этом случае — как и в отношении товаров мировой но-
визны — заключашся в создании первичного спроса, стимулируя осведомленность
целевых покупателей о товаре и убеждая их принять его В этой главе мы иссле-
дуем данную маркетинговую проблему
И наконец, товары, являющиеся новыми для компании, по не являющиеся
новыми для рынка (такие, как новые товарные линии, расширен не товарной ли-
нии. модификации товаров н товары со сниженными издержками), часто пред-
ставляют меньше проблем в отношении научно-исследовательских и опытно-
конструкторскпх работ и проектирования изделия. Компания может изучать и
использовать опыт производства более ранних моделей или товаров конкурен-
тов. Однако эти товары могут представлять большие проблемы с точки зрения
технологии производства, планирования производства, контроля качества и уп-
равления запасами. Когда компания выпускает такой товар на рынок, се основ-
ная маркетинговая задача — создать избирательный спрос и захватить долю иа
рынке, убеждая покупателей, что повое предложение лучше, чем существующие
товары конкурентов. Мы обсудим маркетинговые программы, которые фирма
может использовать для выполнения этих задач, позже, в гл 10.
ЗАДАЧИ В ОТНОШЕНИИ НОВОГО ТОВАРА И ОСВОЕНИЯ РЫНКА
Основная задача, касающаяся большинства новых товаров и освоения рынка, —
это обеспечить будущий рост объема продаж и прибыли. В последние годы эта
задача стала даже еще более важной вследствие быстрого развития технологии и
более острой конкуренции в мире. Непрерывный поток новых товаров и освое-
ние новых рынков, включая рынки в зарубежных странах, являются существен-
ными для постоянного роста большинства фирм.
Тем не менее случай с ITWиллюстрирует, что индивидуальные проекты разви-
тия также могут выполнять ряд других стратегических задач. Отвечая на вопрос,
какой стратегической цели служит наиболее успешный с их точки зрения новый
товар, недавно выпущенный на рынок, респонденты исследования Воог, Allen &
Hamilton упомянули 8 разных стратегических задач. Эти задачи и процентное соот-
ношение респондентов, которые упомянули каждую из них, отражены на рпс. 9.2.
Также пз рисунка видно, какие задачи фокусируются на внешних интересах (на-
пример, защита доли на рынке), а какие управляются желанием улучшить или ис-
пользовать внутренние силы фирмы. Большинство респондентов указали, что но-
вые продукты помогли выполнить более чем одну задачу.
Таблица 9.1 показывает, что для достижения разных стратегических задач
подходят разные типы новых товаров. Например, если задача состоит в том, что-
бы утвердиться пли проникнуть раньше других в новый рыночный сегмент, фир-
ма должна представить товар, являющийся новым для рынка, хотя он может не
быть абсолютно новым для компании. С другой стороны, если задача заключает-
ся в том, чтобы улучши гь показатель притока денежной наличности посредством
278
Часть .11. Разработка маркетинговых стратегий
Рис. S.2. Стратегические цели, преследуемые успешными
новыми товарами, выпущенными на рынок
Палочник: «New Products Management for tile 1980s» (New York: Booz, Allen & Ha-
milton, 1982), p. 11. Перепечатано с разрешения.
включения в продуктовый портфель фирмы еще одного генератора денежных
средств, этой цели можно добиться с помощью просто его расширения товарной
линии или модификации товаров, особенно той, которая позволяет снизить за-
траты на производство единицы продукции.
Задача компании в отношении ее новых товаров влияет на тип стратегии про-
никновения на рынок, которой опа должна следовать, и на маркетинговые и дру-
гие функциональные программы, необходимые для осуществления этой страте-
гии. Например, если фирма следует стратегии разведчика и ее цель состоит в том,
чтобы сохранить позиции» новатора н утвердиться на ряде новых товарных рын-
ков, оиа должна стремиться быть первой на максимально возможном количестве
Глава 9. Марке-иьгсвые стратеги/ для участников новых рынков
279
таких рынков. Как мы видели в г.ч. 3, успешная реализация такой стратегии тре-
бует, чтобы фирма была компетентной и выделяла значительные ресурсы па на-
учно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, разработку товаров,
маркетинг и маркетинговые исследования.
С другой стороны, если компания занимается главным образом защитой пози-
ции, которая и так уже является сильной с точки зрения доли на рынке в ее отрас-
ли, опа может предпочест ь быть последователем. Обычно, проникая на новые то-
варные рынки только после новатора, последователь рассчитывает иа высокое
качество, лучшее обслуживание покупателей пли более низкие цены, чтобы ком-
пенсировать раннее лидерство новатора. Как правило, эта стратегия требует
меньше инвестиций в научно-исследовательские и опытно-конструкторские ра-
боты и разработку товаров, но маркетинг и сбыт по-прежнему являются крити-
чески важными для ее эффективной реализации. Более детальное сравнение этих
альтернативных стратегий проникновения на новые рынки является главным
предметом рассмотрения следующего параграфа данной главы.
Таблица 9. t
Типы новых выводимых на рынок товаров,
соответствующие разным стратегическим задачам
Задача Тил нового товара
Поддержать позицию новатора Товврь) мировой новизны; усовершенствование или обновление существующих товаров
Защитить текущую позицию по доле на рынке Усовершенствование или обновление существующих товаров; расширение имеющейся товарной линии; сокращение издержек
Утвердиться на будущем новом рынке; проникнуть раньше других в рыночный сегмент Товары мировой новизны; расширение имеющейся товаркой линии; релозицмонированив
По-новому использовать технологию Товары мировой новизны; новая товарная линия; усовершенствование или обновление существующих товаров
Извлечь выгоду из достоинств распределения Товары мировой новизны; новая товарная линия; усовершенствование или обновление существующих товаров
Обеспечить генератор денежных средств Расширение или обновление имеющейся товарной пинии; репозицмонирование; сокращение издержек
Использовать избыточные или простаивающие в несезонный период производственные мощности Товары мировой новизны; новая товарная пиния
СТРАТЕГИИ ПРОНИКНОВЕНИЯ НА РЫНОК:
ЛУЧШЕ БЫТЬ НОВАТОРОМ ИЛИ ПОСЛЕДОВАТЕЛЕМ?
С такими продуктами, как «Word», «Excel» и «Powerpoint», Microsoft удерживает
ведущую долю иа рынке в большинстве категорий офисных прикладных про-
грамм. Но в большинстве этих категории фирма изначально не была первой.
В течение мнотх лет ведущей программой табличных расчетов была «Lotus 1-2-3»,
Часть III Разработка маркетинговых стратегий
a «WordPerfects и другие программы лидировали в категории текстовых редак-
торов Но, будучи последователем, Miaosoft разработала усовершенствованные
варианты продуктов, предлагающие лучшие качественные характеристики, и,
кроме того, она обладала значительными финансовыми ресурсами для активного
продвижения на рынок своих продуктов. «Windows? от Microsoft также имела
внушительную долю на рынке операционных систем, позицию, которую фирма
могла использован», чтобы убедить производи гелей персональных компьютеров
предлагать при пх продаже ее прикладные программы
С другой стороны, некоторые из новаторов в отрасли программного обеспече-
ния не добились таких успехов на рынке Например, Lotus испытывала финансо-
вые трудности, и в конечном счете ее приобрела IBM. Несмотря на то что мы под-
черкнули значимость в условиях конкуренция роста посредством выведения
на рынок новых продуктов, важный стратегический вопрос — всегда ли имеет
смысл быть первым И имеют ли обе стратегии проникновения на рынок — н но-
ватора, и последователя - какие-нибудь определенные преимущества в разных
обстоя гельствах?
Стратегия новатора
Обычный здравый смысл говорит, что, хотя они берут на себя огромные риски и,
вероятно, испытывают больше неудач, чем их более консервативные конкурен-
ты, успешные компании-новаторы щедро вознаграждаются Предполагается,
что конкурентное преимущество, свойственное фирмам, которые первыми про-
никают на новый товарный рынок, может быть устойчивым на протяжении ста-
дии роста и стадии зрелости жизненного цикла товара, что приводит к сильной
позиции в отношении доли на рынке и существенным доходам.
Некоторые из потенциальных источников конкурентного преимущества, до-
ступные новаторам, кратко обобщаются в табл. 9.2 и обсуждаются ниже.
1 Выбор рыночных сегментов и позиций раньше других. Новатор имеет воз-
можность создавать предложение продукта с помощью атрибутов, наибо-
лее важных для самого крупного сегмента потребителей, или продвигать
важность атрибутов, которые благоприятствуют его торговой марке. Таким
Таблица 9.2
Потенциальные преимущества стратегий новатора и последователя
Стратегия новатора Стратегия последователя
Эффект экономии на масштабе и эффект опыта Высокие издержки переключения для покупателей, первыми принявшими новый продукт Новатор определяет правила игры Возможность положительных сетевых эффектов Преимущество распределения Влияние на критерии выборе и отношение потребителей Возможность использования редких ресурсов раньше других Возможность использовать в своих интересах ошибки новатора при позиционировании Возможность использовать в своих интересах ошибки новвтора, связанные с разработкой продукта Возможность использовать в своих интересах маркетинговые ошибки новатора Возможность использовать преимущества самой последней технологии Возможность использовать в своих интересах ограниченность ресурсов новатора
Глава 9 Маркетинговые стратегии для участников новых рынков
281
образом, торговая марка новатора может стать эталоном, который покупа-
тели используют для оценки других торговых марок. Это может привести к
тому, что последователям с товарами «я тоже» будет труднее убедить суще-
ствующих покупателей, что их новые торговые марки лучше торговых ма-
рок старого и более известного новатора Если новатор успешно связал свое
предложение с критериями выбора наибольшей группы покупателей, по-
следователям также будет труднее дифференцировать свои предложения
привлекательным для сегмента массового рынка образом. Возможно, вме-
сто этого они будут вынуждены сфокусироваться на более мелком перифе-
рийном сегменте или нише
2 Новатор определяет правила игры. Деятельность новатора в отношении
таких переменных, как качество товара, цена, распределение, гарантии,
послепродажное обслуживание, а также рекламные обращения и бюджеты,
ус1анавливает стандарты, которые последующие конкуренты должны бу-
дут удовлетворить или превзойти Если новатор устанавливает достаточно
высокие стандарты, он может поднять издержки входа на рынок и, возмож-
но, предупредить проникновение некоторых потенциальных конкурентов.
3. Преимущества распределения. Новатор имеет самый большой выбор при
создании системы распределения для доставки нового товара на рынок.
Это особенно валено для товаров производственно-технического назначе-
ния, так как если новатор делает правильный и незамедлительный выбор,
то он должен создать сеть лучших дистрибьюторов. Это может исключить
последующее проникновение фирм с некоторых рынков. Дистрибьюторы
часто не хотят брать вторые или третьи торговые марки. Это особенно вер-
но в ситуации, когда продукт технически сложный и дистрибьютор должен
иметь большие запасы продукции и запасных частей и вкладывать сред-
ства в специализированное обучение и обслуживание.
Что касается потребительских фасованных товаров, то здесь труднее за-
держать проникновение более поздних конкурентов, первыми используя
альтернативы распределения. Тем не менее новатор все равно имеет пре-
имущество в виде получения большего места на полках в начале стадии
роста. Быстро расширяя свою товарную линию, новатор может получить
еще больше места на полках, тем самым еще более усугубляя проблему,
с которой сталкиваются последователи. И поскольку многие розничные
торговцы уменьшают число торговых марок, которое они имеют в данной
товарной категории, чтобы ускорить оборачиваемость товарных запасов
и снизить издержки, последователям с неизвестными торговыми марка-
ми и маленькой долей на рынке становится труднее создать широкую рас-
пределительную сеть.
4. Эффект экономии иа масштабе и эффект опыта. Быть первым означает,
что новатор может получить накопленные объем и опыт и тем самым сни-
зить издержки производства единицы продукции быстрее, чем его после-
дователи. Это преимущество особенно резко выражено, когда продукт тех-
нически сложный и предполагает высокие затраты на его разработку или
Часть 111 Разработка маркетинговых стратегий
когда его жизненный цикл, по всей вероятности, будет коротким, с быст-
рым увеличением объема сбыта в течение стадии внедрения и начальной
стадии роста.
Как мы увидим позже, новатор может по-разному использовать эти пре-
имушес гна по издержкам, чтобы защитить своп первоначальные лидирую-
щие позиции от последователен. Одна пз стратегий заключается в сниже-
нии цен, что может заставить последователей отказаться от вхождения иа
рынок, потому что зто повышает уровень объема продаж, необходимого для
достижения ими уровня безубыточности. Или же новатор может инвести-
ровать свои сбережения в дополнительные маркетинговые мероприятия,
расширяющие его проникновение па рынок, такие как более активная ре-
клама, более многочисленный штат сотрудников в области сбыта или не-
прерывное усовершенствование товаров или расширение товарных липин.
5. Высоки# издержки переключения для покупателей, первыми принявшими но-
вый товар. Покупатели, которые первыми приняли новый товар, могут не-
охотно менять поставщиков, когда появляются конкурентные товары. Это
особенно верно для товаров производственно-технического назначения, где
издержки смены поставщиков могутбыть особенно высокими. Совместимое
оборудование и запасные части, инвестиции в обучение сотрудников и риск
ухудшения качества товаров пли обслуживания покупателей помогают но-
ватору сохранить с течением времени своих первых покупателей.
Тем нс мепеев некоторых случаях издержки переключения могут работать
против новатора в пользу последователей. Новатору может быть трудно
склонить покупателей к использованию новой технологии, если им прихо-
дится нести высокие издержки переключения, чтобы отказаться от старого
способа производства. Например, новаторы, создавшие музыкальные ком-
пакт-диски, столкнулись с трудноразрешимой задачей убедить потенци-
альных покупателей отказаться от значительных вложений в проигрывате-
ли пластинок и фонотек п начать все заново с новой технологией. Тем не
менее когда новаторы начали убеждать потребителей, что большее удоб-
ство, качество звука и долговечность компакт-дисков оправдают эти высо-
кие издержки переключения, спрос на компакт-диски и проигрыватели
компакт-дисков начал быстро расти и последователям стало легче привле-
кать покупателей.
6. Возможность положительных сетевых эффектов. Ценность некоторых ви-
дов товаров и услуг для отдельного покупателя увеличивается по мере того,
как большее количество других людей принимают продукт и сеть пользо-
вателей становится все больше. Экономисты говорят, что такие товары де-
монстрируют внешние эффекты сети, или положительные сетевые эф-
фекты. Информационные и коммуникационные технологии, такие как
радиотелефоны, факсы, компьютерное программное обеспечение, элект-
ронная почта и многие Интернет-сайты, вероятно, будут получать особен-
но большую выгоду от сетевых эффектов. Например, ценность eBay как
аукционного сайта возрастает, поскольку увеличивается количество потен-
циальных покупателей и продавцов, которые посещают этот сайт и осуще-
Глава 9 Маркетинговые стратеги* мя участников косых рынков 283
спаяют с исмоиаю него торговую деятельность. Если новатор в такой ка-
тегории товгра или услуги может получить и сохранить значительную базу
покупателей, прежде чем на рынке появятся конкурентные технологии или
поставщики, положительные сетевые эффекты, созданные этой базой по-
купателей, будут увеличивать выгоды предложения новатора и последова-
телям будет труднее соответствовать его воспринимаемой потребителями
ценности.
Стратсч ический аспект
Ценность некоторых видов товаров к услуг для отдельного покупатели увеличива-
ется. но мере гсго как большее количество других людей принимают продукт;
7. Возможность раньше других использовать дефицитныересурсы и постав-
щиков. Новатор может бы гь способен заключать выгодные сделки с постав-
щиками, которые жаждут заниматься ясным бизнесом или нс оценивают
масштаб возможностей в отношения их сырья или комплектующих деталей.
Если фирмы, которые позже вошли на рынок, впоследствии обнаруживают
дефицит этого сырья н комплектующих, они могут быть ограничены в своей
возможности расширяться так быстро, как им. возможно, хотелось бы. или
Могут быть вынуждены платить премиальные цены.
Не все новаторы извлекают выгоду из своих потенциальных преимуществ
Многие факты свидетельствуют о том, что вышеперечисленные преимущества
могут помочь новаторах! получить м сохранить конкурентное преимущество на
иозых рынках Напрнмер, в результате некоторых исследований было обнаруже-
но. что уде низшие новаторы в среднем имеют значи гелыю большую долю на рын-
ке. когда их отрасли достигают стадии зрелости, чем фирмы, которые или после-
довали вскоре за лидером, изи гораздо позже вошли на рынок данной товарной
категории.
С другой стороны, некоторые новаторы терпят неудачу. Они или отказывают-
ся от данной товарной категории, прекращают свою деятельность. или оказыва-
ются приобретенными другими компаниями, прежде чем их отрасль достигает
зрелости- В результате одного исследования, в ходе которого рассматривались
обанкротившиеся фирмы и определялись средние показатели эффективности
функционирования этих фирн наряду с более успешными уцелевшими фирма-
ми-новаторами, было выявлено, что новаторы в общем и целом демонстрировали
в долгосрочном периоде не такие хорошие результаты, как последователи.
Конечно, объем продаж и доля на рынке являются не единственными показа-
телями, посредством которых можно оценить успех. К сожалению, существует
мало свидетели!в, касающихся влияния времени вхождения фирмы на новый
рынок иа ее результирующие показатели прибыльности на этом рынке Я.ЧИ на ее
акционерную стоимость.
Итак, принимая во внимание двойственные результаты исследований, есть все
основании сделать вывод, что, хотя новатор может иметь некоторые потенциаль-
ные конкурентные преимущества, не все новаторы добиваются успеха в ИХ реали-
284
Часть lil. Разработка маркетинговых стратегий
зации. Некоторые терпят неудачу на этапе внедрения пли встряски жизненного
цикласвоих отраслей. А тем, которые уцелели, может не хватить ресурсов, чтобы
поспеть за необходимостью быстрого роста или усиления деловых способностей,
с тем чтобы сохранить первоначальное лидерство перед лицом натиска сильных
и оследователей.
Стратегия последователя
Во многих случаях фирма становится последователем вследствие неудачи Про-
сто ее обгоняет более быстрый конкурент в попытке первым выйти на новый то-
варный рынок. Но даже когда компания имеет возможность первой проникнуть
на рынок, вышеперечисленные результаты исследований говорят, что могут су-
ществовать некоторые преимущества политики, состоящей в том, чгобы позво-
лить другим фирмам первыми выйти па товарный рынок. Пусть новатор берет на
себя первоначальные риски, в то время как последователи наблюдают за етэ не-
достатками и ошибками. Возможные преимущества такой стратегии последова-
теля кра гко обобщаются в табл. 9 2 и обсуждаются ниже.
1. Возможность использовать в своих интересах ошибки позиционирования
новатора. Если новатор заблуждается относительно предпочтений и кри-
териев покупки потребителей сегмента массового рынка или пытается од-
новременно удовлетворить потребности двух или большего количества сег-
ментов, он становится уязвимым перед внедрением последователем более
точно позиционированных продуктов. Приспосабливая свои предложе-
ния к каждому отдельному сегменту, последователь (последователи) мо-
жет успешно «окружить» новатора.
2. Возможность использовать в своих интересах ошибки новатора, касающие-
ся разработки товара. Ес пи первоначальный продукт новатора имеет тех-
нические ограничения или дефекты дизайна, последователь может извлечь
выгоду, преодолев эти недостатки. Даже когда нововведение удовлетворя-
ет техническим требованиям, последователь может получить преимуще-
ство посредством модернизации продукта. Например, Compaq захватила
значительную долю на рынке коммерческих персональных компьютеров,
разработав более быстродействующие и компактные версии первоначаль-
ного компьютера IBM.
3. Возможность использовать в своих интересах маркетинговые ошибки нова-
тора. Если новатор делает какие-нибудь маркетинговые ошибки при выве-
дении на рынок нового продукта, он открывает возможности для фирм, поз-
же проникающих на данный рынок. Это наблюдение тесно связало с двумя
первыми пунктами, однако выходит за рамки позиционирования товара и
его разработки н связано с фактической реализацией маркетинговой про-
граммы новатора. Например, новатор может не добиться адекватного рас-
пределения, тратить слишком мало иа информативную рекламу пли исполь-
зовать неэффективные рекламные обращения, чтобы сообщить о выгодах
товара. Последователь может подметить эти ошибки, создать маркетинговую
программу с целью их преодоления и успешно конкурировать с новатором.
Глава 9. Маркетинговые стратегии для участников новых рынков
285
Маркетинговые ошибки метут сделать новатора уязвимым перед проблема-
ми, создаваемыми следующими за ним участниками рынка, даже в товарных
категориях с устойчивыми положительными сетевыми эффектами. Напри-
мер, операционная система «Microsoft’s Windows» была не первой друже-
ственной к пользователю системой на рынке. Однако Microsoft очень агрес-
сивно продвигала и устанавливала цены на «Windows», она сформировала
альянсы с фирмами — изготовителями комплектного оборудования в ин-
дустрии персональных компьютеров, чтобы поощрить их устанавливать
иа компьютеры «Windows», и была связана обширными лицензионными
и кооперативными соглашениями с другими разработчиками программ-
ного обеспечения. Все эти мероприятия помогли «Windows» завладеть вну-
шительной долей на рынке операционных систем, что, в свою очередь, со-
здало огромные положительные сетевые эффекты для нее и затруднило
возможность конкурирования альтернативным системам (вероятно, слиш-
ком затруднило, с точки зрения Министерства юстиции США).
4. Возможность использовать преимущества самой последней технологии.
В отраслях, характеризующихся быстрым техническим прогрессом, после-
дователи, вероятно, могут представлять на рынок товары, основанные на
более совершенной технологии второго поколения, и тем самым получать
преимущество перед новатором. А новатор может испытывать трудности с
быстрым реагированием иа такие новшества, если его деятельность сильно
связана с более ранней технологией. Например, популярность среди потре-
бителей нового формата VHS дала последователям на рынке кассетных
видеомагнитофонов преимущество над новатором Sony, чей рост сдержи-
вался менее популярным форматом Beta.
5. Возможность использовать в своих интересах ограниченность ресурсов
новатора. Если новатор имеет ограниченные ресурсы для расширения
производственных мощностей или маркетинговых программ или не мо-
жет выделить дос гаточные ресурсы для своего нового товара, последова-
тели, готовые и способные превзойти новатора по уровню расходов, ис-
пытывают мало ограничений.
Определяющие факторы успеха новаторов и последователей
Наша дискуссия предполагает, что инновационная фирма имеет наилучшие шан-
сы иа долгосрочный успех, касающийся лидерства по доле на рынке и прибыль-
ности, при условии что: 1) новый товарный рынок изолирован от проникновения
конкурентов, по крайней мере на время, сильной патентной защитой, патенто-
ванной технологией (такой, как уникальный производственный процесс), суще-
ственными инвестиционными требованиями или положительными сетевыми эф-
фектами; 2) фирма имеет достаточный масштаб, ресурсы и деловые способности,
чтобы получить полное преимущество своей новаторской позиции и сохранить
ее перед л ином последующих конкурентов, проникающих на рынок. Факты гово-
рят о том, что деловые способности организации, такие как навыки в области на-
учно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и маркетинга, не толь-
286
Часто III Разработка маркетинговых стратегий
ко влияют на успех фирмы как новатора, но также могут к первую очередь влиять
на решение компании о том. быть или не быть новатором. Фирмы, которые счита-
ют, что им не хватает способностей, необходимых для по,адержаш!Я преимуще-
ства первопроходца, вероятнее всего, будут выжидать, чтобы другая компания
выступила инициатором, и войдут на рынок позже.
McDonald’s является примером новатора, который добился утеха, акгмвио раз-
виваясь на фундаменте своего раннего преимущества. Хотя фирма начинала с ма-
лого, как одни ресторан быстрого питания, она использовала франчайзинговую си-
стему распределения, чтобы быстро расширить число торговых точек McDonald’s с
минимальными денежными инвестициями. Это расширение плюс строгий кон-
троль качества и уровня издержек, относительно низкие цены, которые стали воз-
можными благодаря эффекту опыта, большие расходы на рекламу и расширение
товарищ о ассортимента путем добавления товарок, нацеленных на определенный
рыночный сегмент (например, «Egg McMuffin* для завтракающих), позволяют
фирме сохранять внушительную долю в индустрии гамбургеров
С другой стороны, последователь, наиболее вероятно, будет преуспевать, ког-
да существует мало правовых, технологических или финансовых барьеров, пре-
пятствующих входу на рынок, и когда он имеет достаточные ресурсы или дело-
вые способности, чтобы преодолеть раннее преимущество новатора. Например,
учитывая хорошо зарекомендовавшее себя название торговой марки Procter &
Gamble а превосходные средства рекламы и продвижения товара на рынок, ком-
пания смогла быстро отобрать лидерство подоле на рынке у новатора Minnetonka,
Inc. на рынке отбеливающих зубных паст с помощью обновленной версии «Crest»-
Исследоваяне, проведенное в целом ряде отраслей на основе базы данных
PLVIS', подтверждает этк наблюдения. Результаты исследований автора кратко
обобщаются в табл. 9.3 и обсуждаются ниже. Автор обнаружил, что независимо от
отрасли новаторы, которые смогли сохранить лидирующую позицию на этапе
роста рынка, сопровождали свой выход на рынок следующими элементами мар-
кета вговой стратеги и:
• Большой масштаб проникновения — успешные новаторы имели достаточ-
ные производственные мощности <ыи могли расширяться достаточно бы-
стро, чтобы следовать стратегии выбора массового целевого рынка, обычно
в национальном, а не в локалыгом или региональном масштабе. Таким об-
разом. сиги могли быстро наращивать свой объем производства и достичь
преимущества эффекта опыта, прежде чем основные конкуренты смогли
им противостоять.
• Широкая товарная линия — успешные новаторы также быстро расширяют
товарный ассортимент или модифицируют первоначальный товар, чтобы
приспособить свои предложения к определенным рыночным сегментам.
Это помогает снизить их уязвимость перед последующими участниками
’PIMS - аббревиатура or Profit Impact cm Market Strategics, чти в переводе на русский
знучитках «влияние рыночных стратегий на прибыль». Первоначально появилась в 1960 г.
как система исследований в рамках внутрифирменного нляннропания компании General
Electrics,а в 1975 г. утверждена в качестве программы Института стратегического плани-
рования. — Примеч. рус. ред.
Глава 9. Маркетинговые стратегии для у' астников новых рынков
287
Таблица 9.3
Элементы маркетинговых стратегий, которым следуют новаторы,
ранние последователи и фирмы, последними проникшие на рынок
Компании Характерные элементы стратегии
Успешные новаторы • Большой масштаб проникновения • Широкая товарная линия • Высокое качество продуктов * Большие расходы на продвижение товара
Успешные ранние последователи • Больший месштаб проникновения, чем у новатора • Опережение новатора с помощью лучших: - технологии производства - качества продукта - обслуживания покупателей
Успешные фирмы, последними проникшие на рынок • Фокусирование на периферийных целевых рынках или нишах
Источник: 2001 Simmons Market Research Bureau. Перепечатано с разрешения,
www.snirb.com.
рынка, которые могут дифференцировать себя, ориентируясь на одни или
несколько периферийных рынков.
• Высокое качество товаров — успешные новаторы с самого начала предла-
гают высококачественный, правильно разработанный продукт, таким об-
разом лишая последователей одного потенциального преимущества диф-
ференциации. Компетентное проектирование, тщательное тестирование
продукта н рынка до коммерциализации и строгий контроль качества во
время производственного процесса важны для продолжительного успеха
новаторов.
• Большие расходы на продвижение товара — успешные новаторы разраба-
тывали маркетинговые программы, которые характеризовались относи-
тельно высокими расходами на рекламу' и продвижение товара на рынок в
процентах от выручки. На на 1а гьном этапе продвижение товара на рынок
помогает стимулировать осведомленность и первичный спрос на новую то-
варную категорию, создать объем и снизить издержки на производство еди-
ницы продукции. Позжеполитика продвижения фокусируется на создании
избирательного спроса на торговую марку новатора и усилении лояльнос-
ти по .мере проникновения на рынок новых конкурентов.
То же самое исследование выявило, что наиболее успешные ранние последо-
ватели имели более значительные ресурсы для проникновения на новый рынок,
чем новатор. Следовательно, они могли быстро снизить издержки производства
единицы продукции, предложить более низкие цены, чем конкуренты, и исполь-
зовать любые положительные сетевые эффекты. Тем не менее некоторые ранние
последователи достигли успеха, обойдя первых участников рынка. Эти последо-
ватели отобрали покупателей у новатора, предложив более технологически слож-
ный 1 овар, более высокое качество или лучшее обслуживание.
Часть III Разработка маркетинговых стратегий
И наконец, автор обнаружил, что некоторые фирмы, последними проникшие на
рынок, также смогли достичьзначителъных прибылей, избегая прямой конфронта-
ции с более авторитетными конкурентами и ориентируясь на периферийные целе-
вые рынки. Они часто предлагают изготовленные на заказ продукты небольшим
рыночным нишам и обеспечивают нх более высоким уровнем обслуживания.
Последователи, как правило, проникают на рынок после того, какой вступил в
стадию роста свое го жизненного цикла, и он» начинают с .маленькой доли на рын-
ке по сравнению с укрепившимся на рынке новатором. Следовательно, наша дис-
куссия в следующей главе, посвященная маркетинговым конкурентным страте-
гиям при обладании низкой долей на растущих рынках, подходит как для ранних
последователей, гак п для фирм, последними проникших на рынок. Тем не менее,
прежде чем сосредоточиться на стратегиях для последователей, следует сначала
рассмотреть стратегии, которые могут успешно использоваться фирмами, нерпы-
ми выходящие на новый товарный рынок.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ МАРКЕТИНГОВЫЕ ПРОГРАММЫ ДЛЯ НОВАТОРОВ
Как мы только что выяснили, конечный успех новаторской стратегии зависит от
характера спроса и конкурентной ситуации, с которой новатор сталкивается иа
рынке, п от способности новатора разработать и реализовать эффективную марке-
тинговую программу. Также он зависит от того, как новатор определяет успех, —
другими словами, целей, которых он стремится достичь. Так, новатор может вы-
брать один из трех различных типов маркетинговых стратегий: проникновение
па массовый рынок, проникновение в нишу, «снятие сливок» пли ранний уход с
рынка. В табл. 9.4 обобщаются главные цели каждой стратегии и условия, благо-
приятствующие пх использованию. Несмотря на то что определенные обстоятель-
ства могут благоприятствовать данной стратегии, они ие гарантируют ее успех.
Многое по-прежнему зависит от того, насколько эффективно фирма реализует
своюстратегню. Кроме того, маловероятно, что все перечисленные условия будут
одновременно существовать иа каком-нибудь одном товарном рынке.
Стратегический аспект
Успех новаторской стратегии зависит от характера спроса и конкурентной ситуа-
ции, с которой новатор сталкивается на рынке, и от способности новатора разра-
ботать и реализовать эффективную маркетинговую программу.
Проникновение на массовый рынок
Конечная цель стратегии проникновения на массовый рынок состоит в том, что-
бы захватить п сохранить внушительную долю на всем рынке нового товара. Та-
ким образом, важнейшая маркетинговая задача заключается в том, чтобы убедить
как можно большее число потенциальных покупателей и как можно быстрее при-
нять нововведение, чтобы снизить издержки производства единицы продукции и
создать большой контингент лояльных покупателей, прежде чем конкуренты вой-
дут на рынок.
Глава 9. Маркетинговые стратегии для участников новых рынков
289
Проникновение на массовый рынок, как правило, наиболее успешно, когда
барьеры на входе препятствуют или замедляют появление конкурентов, таким
образом обеспечивая новатору больше времени, чтобы нарастить объем произ-
водства, снизить издержки и приобрести лояльных покупателей, или когда нова-
тор имеет деловые способности пли ресурсы, которым большинство потенциаль-
ных конкурентов не может ничего противопоставить. Соответствующие деловые
способности включают проектирование продукта, навыки по продвижению това-
ра н управлению каналами распределения, а также финансовые и организацион-
ные ресурсы, необходимые для расширения производственных мощностей до
появления спроса. Тем не мепеен некоторых случаях небольшие фирмы с огра-
ниченными ресурсами могут успешно использовать стратегию проникновения на
массовый рынок, если рынок имеет затянувшийся процесс адаптации и медлен-
ный нервопачальиый рост. Медленный рост может задержать проникновение
конкурентов, потому что рынок с сомнительными возможностями для будущего
роста меньше привлекает конкурентов. Это дает новатору больше времени на рас-
ширение производственных мощностей.
Проникновение на массовый рынок также является подходящей стратегией,
когда товарная категория, вероятно, будет характеризоваться положительными
сетевыми эффекгами. Поскольку потребительская ценность таких товаров возра-
стает по мере роста числа пользователей, новатору имеет смысл быстро захватить
и сохранить максимально возможную базу покупателей.
Проникновение в нишу
Даже когда новый товарный рынок быстро расширяется, маленькая фирма с огра-
ниченными ресурсами все равно имеет возможность стать успешным новатором.
Тем не менее в таких случаях фирма должна защищать свой успех в более ограни-
ченном масштабе. Вместо того чтобы стремгпъся захватить и удержать ведущую
долю на всем рынке, таким фирмам, возможно, имеет больше смысла сосредото-
чить своп усилия на одном рыночном сегменте. Этот вид стратегии проникнове-
ния в нишу может помочь небольшим фирмам-новаторам с максимальной выго-
дой использовать свои ограниченные денежные средства и избежать прямой
конфронтации с более крупными конкурентами.
Стратегия проникновения в нишу наиболее подходит в том случае, когда ожи-
дается, «по новый ры нок будет быс гро расти и существует ряд разнообразных сег-
ментов на основе выгод и областей применения, которые можно выбрать в каче-
стве целевых. Она особенно привлекательна, когда существует мало барьеров для
входа основных конкурентов и когда новатор имеет только ограниченные ресур-
сы и деловые способности, чтобы защитить преимущество первопроходца. На-
пример, тот факт, что области применения для многих товаров Illinois Tool Works
являются сильно специализированными, се рынки фрагментированы и она пред-
почитает избегать прямой конфронтации с крупными конкурентами, помогает
объяснить, почему эта фирма поддерживает стратегию проникновения в ниши.
Некоторые новаторы при выведении иа рынок нового товара или услуги име-
ют намерение следовать стратегии проникновения на массовый рынок, но вместо
290 Часть -И Разработка маркетинговых стратегий
Таблица 9.4 Маркетинговые задачи и стратегии для новаторов, представляющих на рынок новые товары
Ситуационные переменные Альтернативные маркетинговые стратегии
проникновение на массовый рынок проникновение в нишу «снятие сливок»: ранний уход с рынка
Главная <ель Максимизировать чис- ло покупателей, кото- рые пробуют и прини- мают товар, на есем рынке Сохранить лидирую- щую позицию по доле на всем рынке Максимизировать чис- ло покупателей, кото- рые пробуют и прини- мают продукт, с целе- вом сегменте Сохранить лидирую- щую позицию по доле в целевом сегменте Как можно скорее возмес- тить затраты на разработку и коммерциализацию Уйти с рынка, когда возрос- шая конкуренция намнет оказывать давление иа уро- вень прибыли
Характеристики рынка Большой потенциаль- ный спрос Относительно одно- родные потребности покупателей Покупатели, вероятно, примут товар относи- тельно быстро, корот- кий процесс диффузии Большой потенциаль- ный спрос Фрагментированный рынок, много сегмен- тов с разными облас- тями применения то- вара и искомыми выго- дами Покупатели, вероятно, примут товвр относи- тельно быстро; корот- кий процесс диффузии Ограниченный потенциаль- ный спрос Покупатели, вероятно, бу- дут принимать товар отно- сительно медленно; долгий процесс адаптации Покупатели, являющиеся ранними последователями, готовь! платить высокую це- ну; спрос характеризуется низкой ценовой эластично- стью
Характеристики товара Технологию производ- ства товара можно за- патентовать и трудно скопировать Значительные сетевые эффекты; потреби- тельская ценность то- вара возрастает с рос- том завоеванной базы покупателей Компоненты или мате- риалы труднодоступ- ны; ограниченные ис- точники снабжения Сложный Производст- венный процесс; тре- буются энечительный объем опытно- конструкторских работ и/ или инвестиций Технология производ- ства товара предпола- гает низкую степень патентной защиты; ее легко скопировать или адаптировать Ограниченные сетевые эффекты или их отсут- ствие Компоненты или мате- риалы легкодоступны; много источников снабжения Относительно простой производственный процесс, требуются небольшой объем опытно- конструкторских работ и/ или дополнительных инвестиций Технология производства товара предполагает низ- кую степень патентной за- щиты: ее легко скопировать или адаптировать Ограниченные сетевые эффекты или их отсутствие Компоненты или материалы легкодоступны; много ис- точников снабжения Относительно простой про- изводственный процесс: требуются небольшой объ- ем опытно-конструкторских работ и? или дополнитель- ных инвестиций
Характеристики конкурентов Очень мало потенци- альных конкурентов Большинство потенци- альных конкурантоа имеют ограниченные ресурсы и деловые способности, очень мало источников пре- имущества дифферен- циации Много потенциальных конкурентов Некоторые потенци- альные конкуренты имеют значительные ресурсы и деловые способности; возмож- ны источники преиму- щества дифференциа- ции Много потенциальных кон- курентов Некоторые потенциальные конкуранты имеют значи- тельные ресурсы и деловые способности; возможны ис- точники преимущества дифференциации
Глава 9. Маркетинговые стратегии для участников новых рынков 291
Таблица 9.4 (окончание)
Ситуационные переменные Альтернативные маркетинговые стратегии
проникновение на мас- совый рынок проникновение в нишу «снятие сливок»: ранний уход с рынке
Характеристики ф«ф.МЫ Большие навыки а об- ласти проектирования продукта; способность быстро разработать мо- дификации товара и расширить товарную ли- нию для многочисленных рыночных сегментов Большие мвркетинговые навыки и ресурсы, спо- собность определять и разрабатывать маркетин- говые программы дпя многочисленных сегмен- ’Ов, способность перейти от стимулирования пер- вичного спроса к стиму- лированию избиратель- ного спроса» когде конку- ренты проникают на ры- нок Достаточные финансо- вое и организеционные ресурсы, чтобы создать производственные мощ- ности до того, как начнет расти спрос Ограниченные навыки и деловые способности е области проектиро- вания товара Ограниченные марке- тинговые навыки и ре- сурсы Недостаточные фи- нансовые или органи- зационные ресурсы, чтобы создать произ- водственные мощности до того, как спрос нач- нет расти Большие навыки в об- ласти фундаменталь- ных научно- исследовательских и опытно-конструктор- ских работ и проекти- рования новых това- ров, хорошие возмож- ности для непрерывно- го выведения на рынок новых товаров Хорошие невыки в об- ласти продвижения то- вара на рынок и сбыта; способность быстро создать первичный спрос на целевом рын- ке, возможно, облада- ние ограниченными маркетинговыми ре- сурсами для долго- срочного существова- ния на рынке Ограниченные финан- совые ипи организаци- онные расурсы, выде- ляемые для создания производственных мощностей до того, как начнет расти спрос
Источник 2001 Simmons Market Research Bureau. Перепечатано с разрешения.
www.smrb.com.
этого меняют свое решение и осуществляют стратегию проникновения в нишу.
Это особенно вероятно, когда новый рынок растет быстрее пли является более
фрагментированным, чем ожидает новатор. Сталкиваясь с такой ситуацией, но-
ватор с ограниченными ресурсами может решить сосредоточиться на сохранении
своей лидирующей позиции в одном или нескольких сегментах вместо того, что-
бы слишком разбрасываться, создавая отдельные модификации товара и марке-
тинговые программы для разнообразных рынков или прибегая к заемным сред-
ствам, чтобы финансировать быстрое расширение.
«Снятие сливок» и ранний уход с рынка
0[аже когда фирма имеет ресурсы для сохранения лидирующей позиции на но-
вом товарном рынке, она может решить не делать этого. Конкуренция обычно
:ензбежна, и цены и прибыли, как правило, сильно падают после проникнове-
ния на рынок последователей. Поэтому некоторые новаторы предпочитают при-
держиваться стратегии -«снятия сливок», в то же время планируя ранний уход
Часть HI Разработка маркетинговых стратегий
с рынка. Это предполагает установление высоких цен и использование только
ограниченной рекламы и средств продвижения товара на рынок, чтобы макси-
мизировать прибыль па единицу продукции и как можно быстрее возместить
затраты на разработку изделия В то же время фирма может работать над со-
зданием новых сфер применения для своей технологии или следующего поко-
ления модернизированной технологии. В этом случае, когда конкуренты про-
никают па рынок и прибыли падают, фирма готова пожертвовать своим
собственным товаром ради товара, основанного на новой технологии, или пере-
меститься в новые сегменты рынка.
ЗМ Company является знатоком стратегии «снятия сливок». По словам одно-
го менеджера ЗМ: «Мы быстро нападаем, назначаем высокие цены (равные пол-
ной экономической ценности товара для потребителя) и, как только на рынок
хлынут продукты “я тоже", задвигаем щеколду». Новые рынки, которые осваи-
вает компания, часто являются некрупными рынками с потенциалом от $10 млн
до $50 млн, и фирма может доминировать на них всего около 5 лет. К тому вре-
мени опа готова запустить следующее поколение новой технологии или приме-
нить старую технологию в новых областях. Пример подхода ЗМ описан во врез-
ке 9.1.
Как показывает табл. 9.4, стратегию «снятия сливок» н раннего ухода с рынка
могут использовать и мелкие н крупные фирмы. Но валено, чтобы компания име-
ла хорошие навыки научно-исследовательских н опытно-конструкторских работ
п проектирования изделия, с тем чтобы она могла производитьпепрерывный по-
ток новых товаров или разрабатывать новые сферы его применения с целью заме-
ны старых товаров, поскольку они привлекают острую конкуренцию. Кроме того,
поскольку фирма, следующая этому типу стратегии, планирует оставаться на
рынке только в течение короткого периода времени, наиболее благоприятные ус-
ловия ее применения — когда существует очень мало барьеров на входе, период
диффузии товара педлитслен и новатору не хватает производственных мощно-
стей или других ресурсов, необходимых для защиты лидирующей позиции по
доле на рынке в долгосрочном периоде.
Стратегия «снятия сливок» ЗМ на рынке гипсовых лент
Пераая активизируемая водой сишетическая гипсовая лента для вправления сло-
манных костей была разработана ЗМ в 1080 г., по к 1982 г. 8 других компаний вы-
пустили продукты-подражатели. Сотрудники научно-исследовательского отдела
компании удалились в свои лаборатории и разработали и протестировали 140 но-
вых версий из целого ряда материалов. В 1983 г. фирма отказалась от старого то-
вара и представила технически передовую версию, которая была прочнее и удоб-
нее в использовании и позволяла установить на нее премиальные цены.
Источник: Christopher Knowlton, «What America Makes Best», Fortune, March 28,
1988. p. 45.© 1988 Time Inc. All rights reserved.
Глава 9- Маркетинюеье стратегии для участников новых рынков
293
Элементы маркетинговой программы
для стратегии проникновения на массовый рынок
Как уже упоминалось, важнейшая маркетинговая задача стратегии проникнове-
ния на массовый рынок — это как можно быстрее максимизировать число поку-
пателей, принявших новый продую- фирмы. Э го требует маркетинговой програм-
мы, сфокусированной: 1) на активном создании осведомленности о продукте и
мотивации к покупке средн широкого профиля потенциальных покупателей;
2) па том, чтобы сделать опробование нового продукта как можно боже удобным
для этих покупателей, предполагая, что они испытают его, одобрят, станут лояль-
ными н совершат повторные покупки.
Стратегический аспект
Важнейшая маркетинговая задача стратегии проникновения иа массовый рынок —
□то как можно быстрее максимизировать число покупателей, принявших новый
продукт фирмы.
В табл. 9.5 кратко излагается ряд маркетинговых мероприятий, которые могут
помочь увеличить осведомленность и готовность покупателей купить или улуч-
шить пх возможность попробовать продукт. Это отнюдь не исчерпывающий спи-
сок; мы также не имеем в виду, что успешный новатор обязательно должен зани-
маться всеми перечисленными видами деятельности. Менеджеры по маркетингу
должны разрабатывать программы, сочетающие в себе виды деятельности, согла-
сующиеся как с задачами стратегии проникновения на массовый рынок, так и с
определенной конъюнктурой рынка и потенциальными конкурентными услови-
ями, с которыми сталкивается новый продукт.
Увеличение осведомленности и готовности покупателей приобрести товар.
Очевидно, большие расходы на рекламу, мероприятия по первоначал ьному продви-
жению товара, такие как бесплатная раздача образцов и купонов, и персональные
продажи могут увеличить осведомленность о новом товаре или услуге среди потен-
циальных покупателей. Это критически важный первый шаг в процессе адаптации
нового товара. Тем не менее относительная важность этих средств продвижения
меняется в зависимости от характера товара и количества потенциальных покупате-
лей. Например, деятельность по персональной продаже часто является важнейшим
элементом совокупности мероприятий по продвижению высокотехнологичных то-
варов производственно-технического назначения с ограниченной базой потенци-
альных покупателей. Реклама в средствах массовой информации и стимулирование
сбыта обычно более полезны при создании осведомленности и первичного спроса
на новые потребительские товары среди покупателей па массовом рынке. В обоих
случаях при разработке маркетинговой программы проникновения на массовый
рынок, фирмы должны широко фокусироваться на мероприятиях по стимулирова-
нию сбыта, чтобы привлечь как можно больше потенциальных покупателей, прежде
чем появятся конкуренты.
Кроме того, фирмы могут пытаться повысить готовность покупателей купить
ее товары посредством снижения риска, связанного с покупкой чего-то нового.
Это можно осуществить, позволив покупателям испытать продукт без каких-
294
Часть ill Разреботка маркетинговых стратегий
Таблица 9 5
Элементы стратегических маркетинговых программ для фирм - новаторов
Стратегические цели и задачи Альтернативные стратегические маркетинговые программы
проникновение на мас- совый рынок проникновение а нишу «снятие слиеок»: ранний уход с рынка
Увеличить осве- домленность и готовность поку- пателей приоб- рести ’овар Активная реклама чтобы создать осведомленность среди покупателей на мас- совсм рынке, широкое ис- пользование средств мас- совой информации Интенсивные сбытовые усилия по привлечению новьх покупателей, яв- ляющихся ранними после- дователями, возможное использование стимули- рующих мер. чтобы содей- ствовать сбыту нового то- вара Концепции рекламы и сбы- та подчеркивают общие преимущества типа нового товара Интенсивное проведение мероприятий по продвиже- нию товара с целью стиму- л и резания его опробова- ния (раздача образцов, ку- поны, оптовые скидки) Относительно быстро пе- реходят к увеличению предложений товара (рас- ширение товарной линии, разнообразные размеры упаковок), которые обра- щаются к многочисленным сегментам Предлагают бесплатное испытание, либеральную политику возврата товара или продленные сроки га- рантии, чтобы СНИЗИТЬ вос- причимвемый покупателя- ми риск принятия НОВОГО товара Активная реклама, на- правленная иа целе- вой сегмент с целью обеспечения осведом- ленности использова- ние избирательных средств рекламы, со- ответствующих целе- вому рывку Интенсивная сбытовая деятельность, сосра- доточенная на потен- циальных гюкупатепях в целевом сегменте, возможное использо- вание стимулирующих мер, содействующих продаже нового товара целевым покупателям Концепции рекламы и сбыта подчеркивают общие преимуществе тяга нового товара Интенсивное проведе- ние мероприятий по продвижению товара с цепью стимулирования его опробования, но ссрокусировакное на целевом сегменте Дополнительная раз- работка изделия огра- ничивается усовер- шенствованиями или модификациями това- ра, увеличивающими его привлекательность для целевого сегмента Предлагают бесплат- ное испытание, либе- ральную политику воз- врата товара или про- дленные сроки гаран- тии, чтобы снизить воспринимаемый це- левыми покупателями риск принятия нового товара Ограниченная рекламе для создания осве- домленности. особен по среди наименее чувствительных к цепе покупателей, являю- щихся ранними после- дователями Интенсивная сбытовая деятельность, главным образом, сфокусиро- ванная на крупнейших потенциальных покупа- телях, являющихся ранними последовате- лями, возможнее ис- пользование поощра- ний, определяемых объемом покупки, со- действующих сбыту новых товаров Концепции ракламыи сбыта подчеркивают общие преимущества типа нового товара Ограниченное приме- нение или отсутствие мероприятий гюна- чальному продвиже- нию товаре, возможно лишь предоставление зависящих от объема покупки оптовых скидок Несущественная дора- ботка товаров данной товарной категории или ее отсутствие Предлагает бесплат- ное испытание, либе- ральную политику воз- врате товара иди про- дленные сроки гаран- тии, чтобы снизить воспринимаемый це- левыми покупателями риск принятия нового товара
Увеличить воз- можность поку- пателей Приоб- рести товар Ценовая стратегия проник- новения. возможно уста- новление высокой перво- начальной цены, ко при Ценовая стратегия проникновения, воз- можно установление высокой переоначаль- Ценовая стратегия «снятия сливок»; по- пытки сохранить вели- чину прибыли в ценена
Глава 9 Маркетингоэые стратегии для участников новых рынков
295
Таблица 9.5 (окончание)
Стратегические цели и задачи Альтернативные стратегические маркетинговые программы
проникновение на мас- совый рынок проникновение в нишу йсиятие сливок»: ранний уход с рынка
условии выпуска более дешезых моделей в ожи- дании товаров конкурентов Продленные сроки креди- та, содействующие на- чальным покупкам Активнее использование мероприятий по продвиже- нию товара, нацеленных на создание широкой системы распределения Предлежание услуг по про- ектированию, установке и обучению, с тем чтобы по- высить совместимость но- вых товаров с текущей деятельностью покупате- лей с целью снижения из- держек переключения ной цены, но при усло- вии выпуска более де- шевых моделей в ожи- дании товаров конку- рентов Продленные сроки кре- дита. ссдействующиа начальным покупкам Мероприятия по про- движению товара, на- целенные на построе- ние стабильной систе- мы распределения среди розничных тор- говых предприятий или дистрибьюторов, под- ходящих для данного целевого сегм внта. Предложение услуг по проектированию, уста- новке и обучению, с тем чтобы повысить совместимость новых товаров с текущей деятельностью покупа- телей с целью сниже- ния издержек переклю- чения уровне, соответствую- щем ценности товара для покупателей» яв- ляющихся ранними по- следователями Продленные сроки кредите, содействую- щие начальным покуп- кам Ограниченное исполь- зование мероприятий го продвижению това- ра только в случае не- обходимости для соот- ветствующей системы распределения Предложение ограни- ченных услуг по проек- тированию, установке и обучению только в случае необходимости для преодоления воз- ражений со стороны покупателей
либо обязательств, как в случае, когда автомобильные дилеры предоставляют по-
тенциальным покупателям право на тест-драйв новой модели или когда разра-
ботчики программного обеспечения позволяют покупателям загрузить пробную
версию и бесплатно пользоваться ею в течение 30 дней. Либеральная политика
возврата товара п продленные сроки гарантии могут служить той же цели.
И наконец, фирма, следующая стратегии проникновения на массовый рынок,
также может увеличить число товарных предложений, чтобы повысить свою при-
влекательность для максимально возможного числа рыночных сегментов. Это
помогает снизить ее уязвимость перед фирмами, позднее вошедшими на рынок,
которые могут фокусироваться на определенных рыночных нишах. Компании
могут осу ществлять такую экспансию на рынок с помощью быстрого расширения
товарного ассор г нмента, инедрешгя дополнительны х типов упаковки разных раз-
меров или модификаций товаров, нацеленных иа новые сферы применения това-
ра или рыночные сегменты. Например, Illinois Tool Works быстро увеличила про-
дажи своих пластмассовых предохранительных пряжек, модифицировав их для
использования при производстве таких товаров, как велосипедные шлемы, рюк-
заки п ошейники.
Увеличение возможностей покупателей приобрести товар. Чтобы покупатели
приняли новый товар н стали лояльны по отношению к нему, они должны узиап
296
Часть III Разработка маркетинговых стратегий
о нем и иметь определенный мотни к его покупке. Кроме того, им также необходи-
мо иметь деньги, чтобы купить его. Таким образом, чтобы завоевать за короткое
время как можно больше покупателей, обычно фирме имеет смысл осуществлять
стратегию проникновения на массовый рынок, устанавливая низкие цены (цено-
вая стратегия проникновения), и, возможно, предложить либеральные соглашения
о финансировании или выгодные условия кредита на начальном этапе.
Новаторы, представляющие новые информационные или коммуникационные
технологии, склонны быть особенно агрессивными в ценовой политике подпум
причинам. Во-первых, как уже отмечалось, такие товары часто могут навлекать
выгоду из положительных сетевых эффектов, если достаточное число покупате-
лей можно склонить к их быстрому принятию. Во-вторых, переменные издержки
производства п распределения дополнительных единиц такой продукции обычно
очень низки, возможно, даже близки к пулю. Например, затраты иа разработку
нового программного продукта высоки, но, когда он разработан, копии можно со-
здавать и распространять по Интернету почти даром. Эти два фактора означают,
что новаторам в таких товарных категориях часто имеет смысл устанавливать для
первоначальных покупателей очень низкую цену — возможно, дюке раздавать
бесплатно пробные копии — в надежде быстро создать широкую устоявшуюся
базу клиентов, получить больше прибыли от продажи товара последующим поку-
пателям благодаря более высоким ценам н максимизировать ценность «жизнен-
ного цикла» своих покупателей, продавая нм в будущем сопутствующие товары и
усовершенствованные версии товара.
Еще один фактор, который может препятствовать возможности покупателей
приобрести товар, — это трудиодоступность продукта. Таким образом, широкие
персональные продажи и .мероприятия по продвижению товара, нацеленные на
построение соответствующей системы распределения, обычно являются важней-
шей частью маркетинговой программы проникновения на массовый рынок. Та-
кая деятельность должна осуществляться до начала рекламных кампаний, чтобы
иметь гарантии, что товар доступен для приобретения, как только покупатели
получают стимул его купить.
Высокая техническая несовместимость нового товара с другими родственны-
ми товарами или системами, используемыми ими в настоящее время, также мо-
жет препятствовать его приобретению потребителями. Она может стать причи-
ной высоких издержек переключения потенциального покупателя, являющегося
ранним последователем. Фирма-новатор может снизить эти издержки, разрабо-
тав товар, который максимально совместим с имеющимся оборудованием. Кроме
того, она может предложить инженерно-технические услуги, помогающие сделать
новый товар более совместимым с существующим производственным процессом,
обеспечить бесплатную помощь по монтажу и проводить обучающие программы
для сотрудников фирмы-покупателя.
Вышеперечисленные действия подходят не только для маркетинга товаров;
большинство из них также являются важными элементами стратегий проникно-
вения на массовый рынок для новых услуг, розничных торговых предприятий и
даже web-сайтов электронной коммерции. Маркетинговая деятельность рознич-
ной фирмы в сфере электронной коммерции, такой как Amazon.com, обсуждаемая
Глава 9. Маркетинговые стратегии для участников новых рынков 297
во врезке 9.2, представляет классический пример элементов, а также некоторых
рисков, свойственных стратегии проникновения па массовый рынок.
Дополнительные аспекты при освоении глобальных рынков. Независимо от
того, является ли товарный рынок, на который пытается проникнуть фирма-но-
ватор, внутренним или зарубежным, многие маркетинговые задачи, связанные с
повышением осведомленности потенциальных покупателей, готовности и воз-
можности купить новый товар ши услугу, почти идентичны. Конечно, некоторые
из тактических аспектов стратегической маркетинговой программы новатора —
такие, как специфичные характеристики товара, рекламные концепции или кана-
лы распределения — могут нуждаться в корректировке, чтобы соответствовать
разным культурным, правовым или экономическим условиям по разные стороны
национальных границ. Например, для того, чтобы Bausch &Lomb смогла освоить
китайский рынок контактных линз, она сначала должна была разработать всесто-
роннюю программу обучения для окулистов страны и создать сеть розничных
магазинов — мероприятия, которые были излишними на более развитых рынках.
За исключением случая, когда фирма уже присутствует в стране, производя
или сбывая другие товары или услуги, потенциальный глобальный новатор стал-
кивается по крайней мере с одним дополнительным вопросом. Какой способ про-
никновения на рынок является наиболее подходящим? Существуют три основ-
ных механизма выхода на зарубежный рынок: экспорт через торговых агентов
(например использование местных представителей производителя пли дистри-
бьюторов), контрактные соглашения (например соглашения о лицензировании
или франчайзинге с местными фирмами) и прямые инвестиции.
Экспорт является простейшим способом проникновения иа зарубежный ры-
нок, потому что он предполагает минимальные обязательства и риск. Он может
быть прямым и косвенным. Последний полагается на знания и опыт отечествен-
ных посредников: экспортирующих фирм, которые покупают товар и продают
его иа зарубежные рынки за собственный счет; агентов-экспортеров, которые
реализуют товар на комиссионной основе; и кооперативных организаций, кото-
рые экспортируют товар нескольких производителей, особенно продающих сель-
скохозяйственные продукты. Прямой экспорт использует иностранных дистри-
бьюторов или агентов, а также подразделения (т. е. филиалы или дочерние
компании), открытые в зарубежной стране.
Контрактные способы проникновения на рынок — это пе связанные с акцио-
нерной собственностью соглашения, которые включают передачу технологии пли
навыков организации в зарубежной стране. В случае лицензирования фирма
предлагает право на использование своих нематериальных активов ( г. е. техноло-
гии, ноу-хау, патентов, названия компании, торговых марок) за определенную
плату, или роялти. Лицензирование является менее гибким и обеспечивает мень-
ше контроля, чем экспорт. Более того, по окончании срока действия контракта
лицензиар может обнаружить, что «своими руками» создал конкурента. Тем не
менее этот способ является приемлемым, когда зарубежный рынок нестабилен
пли труден для проникновения.
Франчайзинг дает право использовать название компании, ее торговые марки
н технологию. Кроме того, обладатель франшизы, как правило, получает помоцц
Стратегия проникновения на массовый рынок Amazon
Основанная в 1994 г Джеффом Безосом как первый онлайновый книжный
магазин, компания Amazon.com (www amazon com) использовала многие из
маркетинговых мероприятий, которые мы перечислили в качестве возмож-
ных элементов стратегии проникновения на массовый рынок. В первые дни
своего существования фирма много вкладывала разные средства продвиже-
ния т овара иа рынок, чтобы привлечь клиентов и создать базу лояльных поку-
пателей. В конце 1990-х гг компания тратила в среднем больше $50 на каждого
нового привлекаемого покупателя. Средства шли на баннерную рекламу и аль-
янсы с другими сайтами и веб-порталами, рекламу в традиционных средствах
массовой информации, специальные поощрения для потребителей и «парт-
нерские» программы, в соответствии с которыми сайты, предлагающие ссыл-
ку иа Amazon, получали долю выручки от Продаж товара, ссылку на который
они размещали у себя. Когда Amazon создала свою базу покупателей и повыси-
ла осведомленность людей, ее затраты на привлечение одного покупателя рез-
ко сократились
В первые годы своего существования многие из функций Amazon, связан-
ные с хранением товарных запасов и выполнением заказов, осуществлялись
на основе аутсорсинга, ее постоянные затраты были низкими и опа имела ог-
ромные средства для инвестиций. Таким Образом, она смогла привлечь поку-
пателей традиционных книжных магазинов, предлагая очень низкие цены и
широкий выбор книг.
Чтобы добиться лояльности новых покупателей, которых она привлекала,
Amozon активно работала над постоянным повышением качества обслужива-
ния своих клиентов. Она собирала у покупателей информацию, Касающуюся
их предпочтений, пожеланий и жалоб, чтобы затем осуществить ряд нововве-
дений в обслуживании покупателей, таких как заказ посредством одного щел-
чка мышью и список популярных бестселлеров, содержащий рейтинг продаж
на сайте. Не так давно она вложила сотии миллионов долларов в создание сети
дистрибьюторских центров, принадлежащих компании, чтобы лучше контро-
лировать выполнение заказов и обеспечить быструю и надежную доставку.
И наконец, за годы своего существования Amazon сильно расширила товар-
ный ассортимент, который включает компакт-диски, игрушки, электронику,
инструменты и ряд других вещей. Этот шаг был связан с желанием компании
стать тем местом, где можно купить все нужные товары, и увеличить средний
годовой доход в расчете на одного покупателя.
К 2001 г. появились признаки того, что стратегия проникновения на массо-
вый рынок Amnzon оправдала ожидания. По оценкам, доходы от продаж вырас-
тут с $4,5 млрд в 2001 г. до $6,5 млрд в 2002 г. Более важно то, что первые покупа-
тели возвращались, чтобы сделать повторные покупки. В 2001 г на покупателей,
совершивших повторные покупки, приходилось 76% доходов, и предполагается,
что среднегодовой доход в расчете на одного покупателя увеличится со $105
в 1998 г. до $135 в 2002 г.
Но тем не менее в 2000 г. фирма понесла убытки от операционной деятель-
иоепг. Водном только первом квартале отрицательный ноток денежной налич-
Глава 9 Маркетинговые стратегии для участников новых рынков
299
нести составил $320 млн главным образом в результате расходов и уценки, свя-
занных с избыточными товарными запасами в новых дистрибьюторских цент-
рах фирмы Как следствие товарные запасы Amazon потеряли половину своей
стоимости в период с декабря 1999 по июль 2000 г.
Несмотря на то что аналитики и инвесторы были обеспокоены тем, что фир-
ма, возможно, никогда не сможсг возместить большие расходы и инвестиции,
связанные с ее стратегией, Безос и его сторонники уверены, что расширяю-
щаяся база покупателей фирмы и ее способность увеличивать лояльность и
ценность «жизненного цикла» этих покупателей в конечном счете принесут
большие дивиденды. Пока еще прошло мало времени, чтобы понять, кто же
прав, но следует отмстить, что положение компании является обычным для
новаторской фирмы, которая предпочитает следовать стратегии проникнове-
ния на массовый рынок.
Источник: Eryn Brown, «Nine Ways to Win on tb.c Web», Fortune, March 24, 1999,
pp. 112-125. Robert Hof, Debra Sparks, Ellen Ncubornc and Wendy Zellner, «Can
Amazon Make It’» Business IlVri, July 19,2000, pp 38-43
в создании предприятия. Это особенно привлекательный способ для фирм сферы
услуг, позволяющий им проникнуть на иностранные рынки с низкими издержка-
ми и объединить свои навыки со знаниями местного рынка и предприниматель-
ским духом. Принимающие страны довольно положительно настроены в отноше-
нии этого вида экспорта, поскольку он подразумевает местное владение.
Американские компании первыми освоили франчайзинг, особенно такие компа-
нии быстрого пытания, как McDonald's, Pizza Hut, Burger Kingu Kentucky Fried Chi-
cken. В последние годы в Соединенные Штаты проникли зарубежные компании,
использующие систему франчайзинга, — главным образом из Канады, Велико-
британии п Японии — в целом ряде областей, включая продукты питания, ремонт
обуви, кожаную мебель.
Другие контрактные способы проникновения на рынок включают в себя про-
изводство по контракту, когда производство своей продукции (например, запчас-
тей для автомобилей, одежды или мебели) компания поручает фирмам, располо-
женным в зарубежных странах, для продажи их на местных рынках. Производство
по контракту наиболее привлекательно, когда местный рынок слишком малень-
кий, чтобы окупить инвестиции, доступ к экспорту' закрыт и отсутствует подхо-
дящий лицензиат. Подряд па строительство «под ключ», требует, чтобы подряд-
чик обеспечил и наладил работу объекта строительства, прежде чем передать его
владельцу. Совместное производство включает обеспечение компании техноло-
гическими ноу-хау и компонентами в обмен на долю проданной в будущем про-
дукции. Операции встречной торговли включают в себя бартер (прямой обмен
товарами — куриные окорока па самолеты), компенсационные пакеты (наличные
деньги и местные товары), встречные закупки (отложенная продажа обмененных
товаров, чтобы дать возможность местному покупателю продать товары) и согла-
шение о выкупе, согласно которому проданные товары используются для произ-
водства других товаров.
Зарубежные прямые инвестиции могут осуществляться двумя способами:
путем создания совместных предприятий или единоличного владения. Совмест-
ные предприятия предполагают соглашение о совместном владении между инос-
транной фирмой и местной компанией для производства или продажи товаров в
принимающей стране Сегодня совместные предприятия очень распространены,
потому что они позволяют избежать квот и импортных пошлин и удовлетворяют
требованиям правительств относительно производства в пределах страны. Также
они имеют преимущество разделения инвестиционных затрат и приобретения спе-
циальных знаний о местном рынке Например, Motorola имела трудности с проник-
новением на японский рынок, пока нс сформировала альянс с Toshiba, чтобы со-
здать совместное предприятие по производству микросхем. Кроме того, Tbshiba
оказала Motorola помощь в области маркетинга
Политика иностранных инвестиций при единоличном владении включает со-
здание производственных мощностей в зарубежной стране. Прямые инвестиции
обычно позволяют головной организации сохранить полный контроль над зару-
бежными операциями и избежать проблем совместного управления и потери гиб-
кости. Эта стратегия особенно подходит, когда ситуация требует специализиро-
ванного местного оборудования. Среди фирм, широко использующих стратегию
прямых инвестиций, можно назвать General Motors, Procter & Gamble, General
Foods, Hewlett-Packard н General Electric.
Экспортная деятельность имеет преимущество снижения финансового риска
для новатора, проникающего на незнакомый зарубежный рынок. К сожалению,
она также даст новатору относительно слабый контроль над сбытом н распреде-
лением его товаров ми услуг — мероприятий, которые являются критически
важными для создания осведомленности и лояльности покупателей на новом
рынке. Другая крайность — основание собственного дочернего предприятия, —
как правило, имеет мало смысла до тех нор, пока пе станет ясно, что новов ведение
получит признание покупателей. Следовательно, промежуточные способы выхо-
да па зарубежные рынки, такие как лицензирование или создание совместного
предприя гия с местной фирмой в принимающей стране, как правило, являются
наиболее предпочтительными средствами освоения глобальных рынков новых
товаров. В этом отношении особенно подходят совместные предприятия, потому
что они позволяют новатору избежать квот и ограничений на импорт пли импор-
тных пошлин, а также обеспечивают возможность разделять финансовые риски и
в то же время получить специальные знания о местном рынке. Так, Baush &Lomb
создала совместное предприятие с Beijing Optical в качестве основы для будущего
строительства предприятий по производству контактных линз в Китае и обеспе-
чения доступа к китайским офтальмологам. В результате фирма смогла создать и
сохрашиь ведущую долю на рынке в наиболее густонаселенной стране мира с по-
мощью скромных инвестиций, составляющих всего около $20 млн.
Элементы маркетинговой программы для стратегии проникновения в нишу
Из-затого 41 озадачн стратегии проникновения в нпшу аналогичны задачам стра-
тегии проникновения на массовый рынок, но более узко сфокусированы, элемен-
Глава 9. Маркетинговые стратегии для участников новых рынков
301
ты маркетинговой программы для этих двух стратегий, вероятно, также будут
похожи. Тем не менее очевидно, что компания, проникающая в нишу, должна чет-
ко сфокусировать свою маркетинговую деятельность па целевом сегменте, чтобы
максимально эффективно использовать ограниченные ресурсы. Эта мысль на-
глядно представлена в табл. 9.5, отражающей элементы маркетинговых стратеги-
ческих программ. Например, несмотря па го что стратегия проникновения впишу
требует такой ясе рекламы, стимулирования сбыта, персональных продаж и ме-
роприятий по продвижению товара иа рынок, как и стратегия проникновения на
массовый рынок, первая должна использовать более избирательные рекламу, гра-
фики посещений и систему каналов распределения, чтобы точно сфокусировать
эти виды деятельности па целевом сегменте
Элементы маркетинговой программы для стратегии «снятия сливок»
Как показано па табл. 9.5, одно из главных различий между стратегией «снятия
сливок» и стратегией проникновения на массовый рынок касается ценовой поли-
тики. Стратегия «снятия сливок» предполагает относительно высокие цены с це-
лью обеспечения высокой доли прибыли в цене и высоких доходов, даже если
некоторые чувствительные к цене покупатели будут неохотно принимать товар
по такой цене. Также это означает, что вводные программы продвижения товара
на рынок должны больше фокусироваться на группах покупателей, которые наи-
менее чувствительны к цене, и с наибольшей вероятностью первыми приобретут
новый продукт. Это может помочь сократить расходы на продвижение товара и
избежать напрасных маркетинговых усилий, направленных иа менее прибыль-
ные рыночные сегменты. Таким образом, во многих компаниях, выпускающих
потребительские товары, стратегии «снятия сливок» фокусируются на покупате-
лях с относительно высоким уровнем доходов, поскольку наиболее вероятно, что
именно они первыми примут новый продукт и будут менее чувствительны к цене.
Еще одним критически важным элементом стратегии «снятия сливок» явля-
ется характер текущей деятельности фирмы по разработке товаров. Фирма-нова-
тор, которая планирует покинуть рынок, когда па него выйдут конкуренты, не
должна предпринимать много усилий по расширению гаммы товаров посред-
ством расширения производственной линии или предложения разнообразных
размеров упаковки Вместо этого она должна сосредоточиться па следующем по-
колении технологии или на определении сегментов новых сфер применения то-
вара, или другими словами, на подготовке плана своего «побега» с рынка.
Теперь, когда мы изучили некоторые стратегии, которым может следовать
компания-новатор при выходе иа новый рынок, остаются еще два важных страте-
гических вопроса. Новатор по определению является первым лидером по доле на
новом рынке; следовательно, первый вопрос заключается в следующем: какие
корректировки в стратегии могут быть необходимы новатору, чтобы сохранить
его лидирующую позицию по доле на рынке после того, как иа сцепу выйдут кон-
куренты? Второй вопрос — какие стратегии могут принять последователи, чтобы
отобрать бизнес у первоначального лидера и увеличить свою относительную
долю на рынке, по мере того как рынок растет? Эти два стратегических вопроса
являются центральными вопросами следующей главы.
307
Часть III Разра отка маокетинговых стратегий
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ
• Положение новатора в новой категории товара или услуги дает фирме ряд
потенциальных преимуществ Но не все компании-новаторы могут сохра-
нить лидирующую позицию на рынке ио мере того, как он растет. Новатор-
ская фирма имеет хорошие шансы на долгосрочное лидерство по доле на
рынке и прибыльности, когда рынок может быть изолирован от быстрого
проникновения конкурентов с помощью патентной защиты или других
средств, а также когда фирма имеет необходимые ресурсы и деловые спо-
собности, чтобы использовать свои преимущества первопроходца.
• Факты говорят, что новаторы, которые успешно используют свое преиму-
щество первопроходца и удерживают ведущую конкурентную позицию:
1) представляют качественный товар и много внимания уделяют контролю
качества; 2) имеют производственные возможности, чтобы освоить рынок
в большом масштабе, или ресурсы для быстрого расширения по мере того,
как рынок растет; 3) сопровождают внедрение своего товара значительны-
ми мероприят нями по его продвижению с целью создания осведомленно-
сти и стимулирования опробования; 4) быстро расширяют товарную ли-
нию, чтобы удовлетворись потребности многочисленных сегментов
покупателей.
• Компании-последователи могут превзойти новатора в новой товарной ка-
тегории, если оип смогут выйти на рынок с большими производственными
возможностями, подкрепленными значительно более высокими маркетин-
говыми расходами, пли обойдя первопроходца с помощью более совершен-
ной технологии, лучшего качества товара или обслуживания покупателей.
• Не все новаторы стараются проникнуть на массовый рынок и сохранить
ведущую долю на рынке по мере того, как рынок растет. Некоторые прини-
мают стратегию, направленную на извлечение прибыли из ориентации на
специализированные рыночные ниши, где они будут сталкиваться с мень-
шим количеством прям ых конкурентов. Другие пытаются быть на один таг
впереди конкурентов, представляя поток новых товаров и уходя со старых
рынков, когда интенсивность конкуренции на них растет. Выбор наиболее
эффективной стратегии зависит от ресурсов и деловых способностей фир-
мы, силы потенциальных конкурентов п характеристик товара и его целе-
вого рынка.
Глава 10
СТРАТЕГИИ
ДЛЯ РАСТУЩИХ РЫНКОВ
NIKE ПРОТИВ VANS: БИТВА ЗА СЕРДЦА И СТУПНИ СПОРТСМЕНОВ
Спортивная обувь Nike увидела свет в
1964 г. — хотя п под другим именем —
как специализированный продукт,
предназначенный для бегунов на длин-
ные дистанции, очень узкой ниши рын-
ка спортивной обуви. Фил Найт, быв-
ший спортсмен по бегу на длинные
дистанции Университета Орегона, и
его бывший тренер Билл Бауэрмен ре-
шили, что бегунам на длинные дистан-
ции нужна более подходящая, чем име-
ющаяся в то время на рынке, обувь.
С помощью вафельницы своей жены и
небольшого количества латекса, Бауэр-
мен разработал вафельную подошву,
которая совершила революцию в сфере
обуви для бега. Новая обувь Nike была
более легкой и гибкой, чем обувь конку-
рентов, с лучшей боковойусгойчнвостыо
с целью зашиты от вывиха лодыжки и
большей амортизацией, помогающей бе-
гунам выдерживать многие километры
повторяющихся ТОЛЧКОВ.
В течение нескольких лет компания
боролась зато, чтобы утвердиться в от-
расли. в которой господствовали гораз-
до более крупные глобальные конку-
ренты. такие как Adidas. Но в 1972 г.
Nike в конце концов привлекла внима-
ние спортивного мира, когда четыре из
семи бегунов, первыми финишировав-
шими в олимпийском марафоне, были
в кроссовках этой фирмы. К 1974 г.
Nike стала самой популярной торговой
маркой спортивной обуви в Америке и
начала свой путь к славе.
Став номером один в области
спортивной обуви, Nike нацелилась на
достижение лидирующего положения
по доле рынка во всей отрасли. В каче-
стве первого шага к достижению этой
цели компания вложила большие сред-
ства в научно-исследовательские рабо-
ты и деятельность по проектированию
новых товаров, чтобы расширить товар-
ный ассортимент с помощью предложе-
ний, адаптированных к потребностям и
предпочтениям участников большого
числа других видов спорта. Она сокра-
тила расходы, передав производство но-
вых товарных линий ряду оффшорных
производителей. Тем не менее фирма
поддерживала жесткий контроль и
была гораздо менее экономна в отноше-
нии своей маркетинговой деятельности.
Ш’стратнла большие средства па согла-
шения в свою поддержку со знаменито-
стями из мира спорта и на ряд стиль-
304
Часть III Разработка маркетинговых стратегий
ных, но энергичных рекламных кампа-
ний в средствах массовой информации,
чтобы привлечь внимание и создать
сильный имцдж торговой марки в своих
новых целевых сегментах. Кроме того,
она создала широкую распределитель-
ную сеть, сосюящую главным образом
из независимых розничных торговцев
товарами массового производства и се-
тей специализированных магазинов, та-
ких как Footlocker.
В 1978 г. великий теннисист Джои
Маккснрой подписал договор с компа-
нией, и теннисные кроссовки стали суще-
ственной частью товарного ассортимен-
та. В 1985 г. многообещающий новичок
«Chicago Bulls» по имени Майкл Джор-
дан участвовал в рекламе линии обуви
и одежды «AirJordan». К 1986 г. обще-
мировые продажи Nike пересекли от-
метку в миллиард долларов и компания
стала признанным технологическим
лидером в индустрии обуви. Сегодня
Nike предлагает полный ассортимент
обуви практически для каждого вида
спортивной деятельности, она является
мировым лидером по доле рынка в от-
расли п доминирует в большинстве сег-
менгов этого рынка, за некоторыми
примечательными исключениями.
СКЕЙТБОРДИСТАМ НАСКУЧИЛА
NIKE
В 1995 г. Nike предприняла попытку
захватить господствующую долю на
рынке обуви и одежды для скейтборди-
стов, но больно споткнулась. Сегодня
предпочитаемая скейтбордистами тор-
говая марка — это крошечная Vans Inc.
Компания, расположенная в Санта-Фе
Спрингс, штат Калифорния, первой со-
здала кроссовки на толстой иодошве
без шнурков, способные амортизиро-
вать толчок от пятифутового прыжка
иа колесах. Фирма поддерживает свой
«крутой» имидж с помощью замеча-
тельной маркетинговой программы,
которая отказывается от рекламы в
средствах массовой информации, а
вместо этого фокусируется на спон-
сорстве. различных мероприятиях и
других видах деятельности, которые
согласуются с культурой скейтбордин-
га. Главным элементом этой маркетин-
говой программы являются хорошо
продуманные парки для скейтбордин-
га, которые Vans строит на тенистых
аллеях по всей стране. Компания так-
же немного использует средства массо-
вой информации, спонсируя такие со-
бытия, как «Vans Triple Crown», показ
соревнований по альтернативным ви-
дам спорта — от скейтбординга до мо-
тогонок, — которые освещает NBS
Sports. Как отмечает президент Vans
Гари Шоснфелд: «Наше видение — не
забивать головы представителей на-
шей целевой аудитории рекламой, а
внедриться в те места, где они, вероят-
нее всего, будут находиться».
Из-за того что в начале XXI в. насту-
пило повальное увлечение скейтбордин-
гом, Vans испытала головокружитель-
ный рост. В 2000 г. компания заработала
прибыль в §15,5 млн, ее объем продаж
вырос по сравнению с предыдущим го-
дом на 23% и составил S336 млн. Правда,
эти показатели обеспечивают Vans мень-
ше 2% всего рынка спортивной обуви,
половина которого принадлежит Nike, но
фокусирование фирмы на фанатах аль-
тернативных видов спорта создало чрез-
вычайно лояльную — и прибыльную —
базу покупателей.
Несмотря на то что Vans хотела бы
добиться роста, разрабатывая новые
товары, она также не хочет обидеть
лояльных покупателей, которым нра-
Глава 10. Стратегии для растущих рынков
305
В1ПСЯ ее имидж индивидуал иста и аут-
сайдера. Компания лучше сохранит
свое господство в маленькой, но при-
быльной рыночной нише, чем вступит
в рискованную и дорогостоящую бит-
ву за более крупную долю на всем
рынке в целом. Таким образом, фирма
экспериментирует с туристскими бо-
тинками, ботинками для сноуборда и
расширением ассортимента одежды,
но избегает роликовых конысов, по-
тому что скейтбордисты склонны счи-
тать их разновидностью товара для
«хлюпиков».
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ, РАССМАТРИВАЕМЫЕ В ГЛАВЕ 10
Несмотря на то что Nike, очевидно, не была новатором в индустрии
спортивной обуви, технологические инновации фирмы, стильный ди
зайн и продуманная стратегия рыночной сегментации стимулировали про-
должительный период рыночного роста. И обычный здравый смысл, и различные
модели портфельного анализа говорят о Том, что существуют преимущества, кото-
рые можно получить от стратегии значительных инвестиций в создание и сохране-
ние внушительной доли растущего рынка, стратегии, аналогичной стратегии Wife.
Но, по сути, рынок не бывает привлекательным или непривлекательным, просто
потому что он обещает быстрый будущий рост. И не все конкуренты имеют ресур-
сы и возможности, необходимые для господства па целом рынке, что, по-видимому,
хорошо знает Veins с ее ограниченным маркетинговым бюджетом. Следовательно,
менеджеры должны обдумать, как, вероятно, будут развиваться желания покупате-
лей и конкурентная ситуация номере роста рынка, и определить, могут ли их фир-
мы использовать рыночный рост для создания устойчивого преимущества. Поэто-
му следующий раздел этой гланы исследует как возможности, так и конкурентные
риски, которые часто встречаются на растущих товарных рынках.
Главная цель первоначального лидера по рыночной доле, обычно фирмы-но-
ватора, на растущем рынке — это сохранение своей доли. С точки зрения марке-
тинга фирма должна выполнить две важные задачи: 1) сохранить повторные по-
купки или покупки па замену, совершаемые ее текущими покупателями;
2) продолжить захват основной доли продаж растущему числу новых покупате-
лей, впервые входящих иа рынок. Для достижения этих целей лидер может ис-
пользовать любую из песколыснх маркетинговых стратегий. Он может попытать-
ся попользовать свои изначальные преимущества, обусловленные эффектами
масштаба производства я опыта, чтобы достичь низких затрат и снизить цены.
В качестве альтернативы лидер может сфокусироваться на быстром совершен-
ствовании продукта, расширить свою товарную линию, чтобы обратиться к не-
давно появившимся сегментам, или усилить свою деятельность по маркетингу и
сбыту, что использовала Nike при создании глобального лидерства на рынке
спортивной обуви.
Второй раздел этой главы исследует маркетинговые стратегии — как оборони-
тельные, так и наступательные, — которые могут использовать лидеры, чтобы со-
хранить доминирующую долю на рынке в условиях непрерывного роста и возра
стающей конкуренции.
3W
Часть III Разработка маркетинговых стратегий
Стратегическая цель претендента на растущем рынке — это, как правило, со-
здать свою долю посредством более быстрого увеличения объема продаж, чем
темпы роста всего рынка в целом. Фирмы добиваются этого, отнимая существую-
щих покупателей у лидера или других конкурентов, захватывая большую долю
новых покупателей, чем рыночный лидер, или выполняя и то и другое. И опять
для выполнения этих задач претенденты могут использовать ряд стратегий. Опп
включают в себя разработку передовой технологии продукта; дифференциацию
посредством быстрого введения новых товаров, расширения товарной линии или
обалужнвання покупателей; предложение более низких цен или фокусирование
иа рыночных нишах, где лидер занимает нс очень сильные позиции, как зто сде-
лала Vans всегмепге скейтбординга. Четвертый раздел детализируетзти н другие
стратегии роста доли рынка, используемые претендентами в разных обстоятель-
ствах.
Успех стратегии фирмы на стадии роста является важнейшим определяющим
фактором ее способности получать прибыль или даже просто выжить, по мере
того как товарный рынок движется к стадии зрелости. К сожалению, стадия роста
часто является короткой; а во многих отраслях все более быстрые технологиче-
ские изменения и фрагментация рынка способствуют еще большему ее уменьше-
нию. Это сокращение стадии роста касается многих фирм — особенно тех, кото-
рые последними проникли на рынок, или гех, которые не смогли приобрести
значительную долю рынка, — потому что по мере замедления роста во время пе-
рехода к стадии зрелости часто происходит встряска, приводящая к уходу с рын-
ка слабых его участников. Таким образом, при выборе маркетинговых стратегий
конкуренции на растущем товарном рынке менеджеры должны следить за созда-
нием конкурентного преимущества, которое компания сможет сохранить по мере
того, как рост замедляется и рынок становится зрелым.
ВОЗМОЖНОСТИ И РИСКИ НА РАСТУЩИХ РЫНКАХ
Почему последователей привлекают быстрорастущие рынки? Обычный здравый
смысл говорит, что такие рынки представляют привлекательные возможности
для будущих прибылей, потому что:
• когда рынок растет, легче получить долю на рынке;
• увеличение рыночной доли является более ценным на растущем, чем на
зрелом, рынке;
• ценовая конкуренция, вероятно, будет менее острой;
• раннее проникновение на растущий рынок необходимо, чтобы удостове-
риться, что фирма идет в ногу с развитием технологии.
Несмотря в целом на свою убедительность, каждое из этих предположений и
конкретной ситуации может ввести определенную компанию в серьезное заблуж-
дение. Многие последователи, привлекаемые на рынок его быстрыми темпами рос-
та, вероятно, будут нм отторгнуты, когда рост замедлится, из-за того что упомяну-
тые выше предположения оказались необоснованными, или по причине того, что
они не смогли использовать преимущества роста в достаточной мере, чтобы создать
Глава 1С Стратегии для растущих рынков
307
устойчивую конкурентную позицию. Понимая ограничения предположений о рас-
тущих рынках и условия, в которых они наиболее вероятно будут иметь вес, менед-
жер может принять более верные решения о выходе на рынок и типе маркетинго-
вой стратегии, наиболее эффективной для достижения этой цели.
Увеличение доли рынка является более легкой задачей
Предположение, что компании легче увеличить свою долю иа растущем рынке,
основывается на двух аргументах. Во-первых, может быть много новых потенци-
альных потребителей, которые не являются лояльными к какой-то определенной
торговой марке или приверженными конкретному поставщику и которые могут
иметь потребности или предпочтения, отличные от тех, что свойственны для по-
купателей, первыми принявших новый товар. Таким образом, на рынке могут су-
ществовать «белые пятна», или неосвоенные сегменты. В этом случае новому кон-
куренту легче привлечь этих новых потенциальных потребителей, чем стараться
заинтересовать покупателей па зрелом рынке. Во-вторых, уже освоившиеся па
рынке конкуренты с меньшей вероя шестью будут агрессивно реагировать на не-
которое снижение своей доли рынка, пока их продажи продолжают расти с доста-
точной скоростью.
Что касается первого аргумента, здесь есть некоторая доля истины. Новому
участнику рынка обычно легче привлечь новых потребителей, чем отнимать за-
казы у признанных на рынке конкурентов. Тем не менее, чтобы полностью ис-
пользовать эту ситуацию, новый участник рынка должен быть способен создать
товарное предложение, которое новые покупатели сочтут более привлекатель-
ным. чем другие альтернативы, и он должен иметь маркетинговые ресурсы и зна-
ния, чтобы эффективно убедить их в этом. Это может оказаться трудным, особен-
но когда новатор в течение многих месяцев или лет влиял на критерии выбора и
предпочтения потенциальных покупателей.
Мнение, что признанные конкуренты с меньшей вероятностью будут реагиро-
вать на потерю рыночной доли, если их доходы растут приемлемыми темпами,
менее обосновано. Оно не принимает во внимание тот факт, что эти конкуренты
могут иметь более высокие ожидания в отношении роста доходов, когда рынок
является растущим. Обычно с ожидаемым объемом продаж связаны бюджеты
капиталовложений п годовые финансовые планы; следовательно, конкуренты, по
всей видимости, будут реагировать агрессивно, когда продажи упадут ниже ожи-
даемого уровня, независимо от того, продолжают ли растн их абсолютные объ-
емы. Это особенно верно, учитывая, что возросшая конкуренция, вероятно, будет
разрушать относительную долю рынка лидера, хотя объем его продаж может про-
должать возрастать. Как иллюстрирует гипотетический пример на рис. 10.1, доля
лидера на рынке может упас ть со 100% в начале стадии роста до 50% при подходе
к стадии зрелости, даже если абсолютный объем продаж фирмы показывает
устойчивый рост.
Лидеры отрасли часто весьма бурно реагируют, когда темп роста их объема про-
даж падает ниже среднеотраслевого уровня, или когда темп роста отрасли замедля-
ется. Например, когда в 2000 г. рост на рынке персональных компьютеров резко
30F
Часть III. Разработка маркетинговых стратегий
Стадии жизненного цикла
Рис. 10.1. Рыночные доли лидеров и последователей
в течение жизненного цикла гипотетического рынка
Источник. «Analysis for Strategic Market Decisions», первое издание, G. S. Day
©1986. Перепечатано с разрешения South-Western College Publishing, подразделе-
ния Thomson Learning. Факс 800-730-2215.
снизился вследствие краха онлайновых компаний и других факторов, Dell Computer
не корректировала свои цели в отношении агрессивного рос га продаж. Вместо это-
го она развязала жестокую ценовую войну, направленную на то, чтобы отобрать
большую часть бизнеса у конкурентов для достижения своей цели. Из-за того что
фокусирование Dell па прямых продажах через Интернет, ее производственная си-
стема сборки на заказ и тесно интегрированная цепочка снабжения сделали ее са-
мым экономичным производителем в отрасли, Dell смогла позволить себе сокра-
тить коэффициент доходности с 21,3% в середине 2000 г. до 17,5% в середине 2001 г.
и по-прежнему оставаться прибыльной. В результате ведущая доля Dell на миро-
вом рынке персональных компьютеров к июлю 2001 г, возросла с 10 до 13%. И в то
время, как фирма заработала $360 млн прибыли за первую половину 2001 г., ее кон-
куренты понесли убытки на общую сумму $1,1 млрд.
Увеличение доли рынка более ценно
Предположение, что увеличение доли рынка больше ценится, когда рынок явля-
ется растущим, проистекает- из ожидания, что прибыли, создаваемые каждым
процентом доли рынка, продолжают увеличиваться по мере расширения рынка.
При этом, конечно, неявно предполагается, что фирма сможет сохранить свои
относительную долю рынка по мере его роста. Обоснованность такого предполо-
жения зависит от ряда факторов, включая следующие:
Глава 10 Стратегии для растущих рынков
309
• Существование положительных сетевых эффектов. Как уже отмечалось в
предыдущей главе, новаторы на новых товарных рынках используют не-
сколько потенциал ьных конкурентных преимуществ, которые они могут -
ноне всегда успевают — укрепить по мере роста рынка. Что касается това-
ров, связанных с информацией, таких как компьютерное программное
обеспечение или аукционные сайты в Интернете, одно из наиболее важных
каких прсимушешв это существование положительных сетевых эффек-
тов, тенденции роста потребительской ценности товара номере роста чис-
.-la покупателей, принявших этот продукт. Такие сетевые эффекты повы-
шают вероятностного что первоначальный лидер по рыночной доле может
удержать или даже увеличить свою отноенгельную долю, когда рынок рас-
тет. Например, по мере того, как Microsoft выдавала лицензию на свою опе-
рационную систему «Windows» растущему числу производителей компь-
ютеров, разработчики программного обеспечения создавали все больше
приложений для работы в «Windows», что сделало ее еще более привлека-
тельной для последующих покупателей компьютеров и помогло Microsoft
увеличить ее и так преобладающую долю рынка.
• Будущие изменения технологии или других ключевых факторов испеха.
С другой стороны, если правила игры меняются, деловые способности, на
которые полагается фирма для захвата доли рынка, могут быть недостаточ-
ны для сохранения этой доли. Например, Sony была новатором и первона-
чальным лидером по доле рынка в отрасли кассетных видеомагнитофонов,
представляя технологию Betamax. Но более дешевая техника с более дли-
тельным сроком службы формата VHS от Matsushita в конце концов оказа-
лась гораздо более популярной средн потребителей, захватив господствую-
щую долю на рынке и лишив Sony положения лидера отрасли.
• Будущая конкурентная структура отрасли. Количество фирм, ко горые в
конце концов решают конкурировать за долю на рынке, может оказаться
больше, чем ожидают первые участники рынка, особенно если существу-
ет мало барьеров на входе. Большое число таких фирм может затруднить
любому отдельному конкуренту сохранение значительной относительной
доли всего рынка.
• Будугцая фрагметпированностьрынка. По мере того как рынок расширя-
ется, он может разбиваться иа многочисленные мелкие сегменты, осооеи-
по если потенциальные покупатели имеют относительно неоднородные
потребности, касающиеся функционирования, распределения или обслу-
живания. Когда происходит такая фрагментация, рынок, из котором кон-
курирует данный компания, может сжиматься, по мере того как от него
«откалываются» отдельные сегменты.
В дополнение к этим возможным изменениям будущих рыночных условии
способность фирмы сохранить свой первоначальный прирост доли рынка шкже
зависит от того, каким образом она его добилась. Если фирма захватила доли’ по-
средством краткосрочных рекламных мероприятий или снижения пен. на чг<>
конкуренты легко могут отреагировать и что может ухудшить ее имидж среди
потреби гелей, то увеличение ее доли рынка может быть недолговечным
Ценовая конкуренция, вероятно, будет менее острой
На многих быстрорастущих рынках спрос превышает предложение. Сначала
рынок испытывает небольшое давление на цепы, избы точный спрос даже может
поддерживать премиальные цены. Таким образом, раннее проникновение на
рынок дает фирме хорошую возможность относи тельно быстро покрыть перво-
начальные инвестиции в разработку продукта и коммерциализацию. Новые по-
купатели также могут быть готовы платить премиальную цену за техническое
обслуживание, когда они только обучаются тому, как использовать новый то-
вар. В противоположность атому, когда рынок становится зрелым п покупатели
приобретают больше опыта, надбавка к цене, которую фирма может взимать без
потери доли рынка, медленно уменьшается н в конце концов она может полно-
стью исчезнуть.
Тем не менее этот сценарий сбывается нс иа каждом развивающемся товарном
рынке. Если существует мало барьеров на входе пли если процесс адаптации то-
вара затягивается и новые покупатели медленно входят на рынок, спрос может не
превышать предложение, по крайней мере какое-то время. Кроме того, новатор
пли один из ранних последователей может принять стратегию проникновения иа
рынок п вначале установить относительно низкие цены, чтобы быстро «продви-
нуться по кривой опыта® п препятствовать проникновению на рынок других по-
тенциальных конкурентов.
Раннее проникновение на рынок необходимо
для сохранения технологической компетенции
В высокотехнологичных отраслях раннее участие в создании новых категорий
продуктов .может быть критически важным для того, чтобы не о гставать от разви-
тия технологии. Ранний опыт, полученный в ходе разработки первого поколения
продуктов II помощи покупателям в применении новой технологии, может поста-
вить фирму в выгодные условия для разработки следующего поколения высоко-
качественных продуктов. Фирмы, позже проникшие па рынок, которым не хватает
опыта контакта с покупателями, производства и НИОКР, вероятно, будут в невы-
годном положении.
В этих доводах много разумного. Тем не менее иногда ранняя привязанность к
определенной технологии может оказаться обузой. Это особенно верно, когда
рынок могут обслуживать многочисленные несвязанные технологии или когда
только что появившаяся технология может заменить существующую. Если фир-
ма привержена одной технологии, ей может быть трудно принять новую техноло-
гию. Руководство часто не хочет отказываться от технологии, в которую оно вло-
жило большие средства, и оно может опасаться, что быстрый переход к новой
технологии не понравится существующим покупателям. В результате раннее
принятие новой технологии становится все более проблематичным вследствие
растущих темпов технологических изменений. Эта проблема ярко иллюстриру-
ется опытом Medtronic. Inc., описанным во врезке 10.1.
Глава 10 Стратегии для растущих рынков
311
Приверженность Medtronic старой технологии стоила ей объема
сбыта и доли рынка
Опасности, присущие чрезмерной приверженности ранней технологии, де-
монстрирует компания Medtroruc Inc, новатор в отрасли электронных стимуля-
торов сердца Medtronic нс хотела переходить на новую литиевую технологию,
которая позволяет электронным стимуляторам сердца работать гораздо дольше,
прежде чем возникнет необходимость их замены, В результате несколько со-
трудников Medtronic оставили компанию и основали Cardiac Pacemakers Inc.,
чтобы производить и продавать новый, созданный по литиевой технологии
продукт. Они быстро захватили около 20% всего рынка. А доля Medtronic на
рынке электронных стимуляторов сердца быстро упала приблизительно с 70
до 40%.
Источник'. Перепечатано из; Daniel Н Gobeh and William Rudclius, «Managing Inno-
vation- Insights from the Cardiac-Pacing Industry», MIT Sloan Management Reuieto,
Summer 1985, pp. 29-43, с разрешения издателя. Copyright 1985 by Massachusetts
Institute of Technology. All rights reserved.
СТРАТЕГИИ РАСТУЩЕГО РЫНКА ДЛЯ ЛИДЕРОВ
Конечно, для лидера иа растущем рынке вопрос относительных преимуществ
выхода на рынок в сравнении с рисками является излишним. Лидер, как правило,
является новатором или по крайней мере одним из ранних участников рынка,
которые в первую очередь осваивают товарный рынок. Часто ст ратегическая за-
дача такой фирмы — сохранить свою лидирующую позицию подале рынка в ус-
ловиях возросшей конкуренции, по мере расширения рынка. Поддержание доли
рынка может казаться не очень агрессивной целью, так как она предполагает, что
компания просто пытается устоять, а не продвигаться вперед. Но необходимо
иметь в виду два важных факта.
Во-первых, динамика растущего рынка — включая возрастающее число конку-
рентов, фрагментацию рыночных сегмен гов и угрозу выведения на рывок новых
товаров внутри и за пределами отрасли — очень затрудняет поддержание первона-
чального лидерства но относительной доле рынка. Постоянная потребность в инве-
стициях для финансирования роста, как следствиеотрицательный поток денежной
наличности и угроза правительственных антимонопольных действий могуч еще
более усложнить эту задачу. Например, 31% из 877 лидеров по доле рынка в базе
данных PIMS испытали потерю относительной доли рынка, и в особенности лиде-
ры переживали этот удар судьбы, когда их доли рынка были очень большими.
Стратегический аспект
Динамика растущего рынка, включая растущее число конкурентов, фрагмента-
цию рыночных сегментов и угрозу выведения на рынок новых товаров внутри и
312
Часть III Разработка маркетинговых стратегий
за пределами отрасли — очень затрудняет поддержание первоначального лидер-
ства по относительной доле рынка.
Во-вторых, фирма может сохранись свою секущую позицию подоле на расту-
щем рынке, только есл и ее объем сбыта продолжает расти темпами, равными тем-
пам роста всего рынка, позволяя устоят ыю абсолютной доле рынка. Тем не менее
она может быть способна сохранить лидерство по рыночной доле, даже если рост
ее объема продаж меньше, чем рост отраслевого объема продаж.
Маркетинговые задачи лидеров по доле рынка
Сохранение доли рынка включает в себя две важные маркетинговые задачи. Во-
первых, фирма должна сохранить своих текущих покупателей, обеспечивая лояль-
ность этих покупателей к торговой марке, когда они совершают повторные покуп-
ки или покупки на замену Это особенно важно для фирм в отраслях производства
потребительских товаров недлительного пользования, промышленных материалов
и комплектующих и сферы услуг, где значительная доля общего объема продаж
состоит из повторных покупок. Во-вторых, фирма должна стимулировать избира-
тельный спрос среди покупателей, последними принимающими новый продукт, что-
бы обеспечить захват большей доли продолжающегося роста продаж в отрасли.
В некоторых случаях лидер на рынке может преследовать третью цель: стимули-
рование первичного спроса, чтобы помочь ускорить общий рост рынка. Это может
быть особенно важно па товарных рынках, где процесс адаптации является затянув-
шимся вследствие технической сложности нового продукта, высоких издержек пере-
ключения для потенциальных покупателей или положительных сетевых эффектов.
Лидер па рынке по лоппсе должен быть лидером в стимулировании рыночного
роста; он извлекает максимальную прибыль из возросшего объема продаж при
условии, что сможет сохранить свою относительную долю этого объема. Тем ие
менее увеличение общего спроса — посредством поощрения новых потребителей
товара сын стимулирования интенсивности использования и повторных покупок
покупателей — часто является более важным ближе к концу стадии роста и в на-
чале стадии зрелости жизненного цикла товара. Поэтому мы обсудим маркетин-
говые действия, соответствующие этой цели, в следующей главе.
Маркетинговые действия и стратегии
для достижения цели сохранения рыночной доли
Компания может предпринять множество марке гннговых действий для сохране-
ния лидирующей позиции по доле па растущем рынке. В табл. 10.1 приводится
длинный, по не исчерпывающий список таких действий и соответствующих им
маркетинговых задач. Из-за того что цель сохранения доли рынка включает мно-
гочисленные задачи н для достижения каждой из них могут требоваться разные
маркетинговые действия, стратегическая маркетинговая программа обычно объ-
единяет совокупность действий, кратко представленных в этой таблице.
Не все действия, приведенные в табл. 10.1, согласуются друге другом. Напри-
мер, для компания было бы необычно активно инвестировать в усовсршенство-
Глава 10. Стратегии для растущих рынков 313
Таблица 10.1
Маркетинговые действия для достижения цели сохранения рыночной доли
Маркетинговые задачи Возможные маркетинговые действия
Удержать текущих покупателей посредством
Поддержания/ повышения удовлетворенности и ло- яльности Повысить внимание к контролю качества по мере узеличения вы- пуска продукции Продолжить деятельность го модификации и совершенствованию товаре, чтобы увеличить выгоды для потребителя и/ или снизить из- держки Сосредоточить рекламу на стимулировании избирательного спроса, подчеркнуть превосходящие конкурентов характеристики и преиму- ществе товара, напоминающая реклама Улучшить обслуживание тортовым персоналом существующих поку- пателей. рассмотреть возможность формирования штата сотрудни- ков по связям с ключевыми клиентами; обдумать целесообразность замены независимых представителей производителя торговым пер- соналом компании Расширить возможности послепродажного обслуживания, создать или увеличить собственный обслуживающий штат компании или раз- работать обучающие программы для сотрудников отдела обслужи- вания дистрибьюторов и дилеров; увеличить количество запасных частой, хранящихся на складе, создать горячую линию или web-сайт, посвященный обслуживанию покупателей
Поощрения/ упрощения по- вторных покупок Расширить производственные мощности, прежде чем спрос увели- чится. чтобы избежать дефицита запасов Усовершенствовать систему управления запасами и систему мате- риально-технического снабжения с целью снижения времени доставки Продолжить создание системы распределения; использовать перио- дические мероприятия по продвижению товара, чтобы добиться бо- лее широкого розничного охвата и более выгодного выставления то- варов на полках магазинов; укрепить взаимоотношения с самыми значимыми дистрибьюторами/ дилерами Рассмотреть возможность заключения с основными покупателями долгосрочных контрактов о закупках только у одного поставщика. Рассмотреть возможность разработки автоматических систем по- вторных заказов или создания логистических альянсов
Снижения привлекательно- сти переключения покупа- телей на других поставщи- ков Разработать вторую торговую марку или товарную линию с характе- ристиками или ценой, более привлекательными для определенного сегмента существующих покупателей (стратегия наступления с фпвнга— см. рис. 102 и табл. 10.2} Расширить многочисленные товарные линии или предложения тор- говых марок. иБцеленные на нужды нескольких сегментов потреби- телей внутри рынка (стратегия расширения рынка) Соответствовать более низким ценам конкурентов или более актив- ной их деятельности по продвижению товара на рынок или превзой- ти их — иля пытаться предотвратить такие действия потенциальных конкурентов, — когда необходимо удержать покупателей и когда воз- можно достижение более низких издержек производства единицы продукции (стратегия конфронтации)
Стимулировать избирательный спрос среди покупателей, последними принимающими новый то- вар, посредством:
Позиционирования, сход- ного с предложениями кон- курентов или потен- циальными предложениями Разработать вторую торговую марку или товарную линию с характе- ристиками или ценой, более привлекательными для определенного сегмента потенциальных покупателей (стратегия наступления с фланга — см. рис. 10 2 и табл. 10 2)
Часть III. Разработка маркетинговых стратегий
Таблица 10.1 (окончание)
Маркетинговые задачи
Поз ицион ирован ия.
дифференцированного по
отношению к предложениям
конкурентов или
потенциальным
предложениям
Возможные маркетинговые действия
Осуществить модификацию или усовершенствование товаров, чтобы
соответствовать более качественным товарным предложениям
конкурентов или произойти их (стратегия конфронтации)
Соответствовать более низким ценам конкурентов или более
активной их деятельности по продвижению товара на рынок или
превзойти их, когда необходимо удержать покупателей и возможно
достижение более низких издержек производства единицы
продукции (стратегия конфронтации)
3 случае ограниченных по сравнению с конкурентными ресурсов
рассмотреть возможность ухода из белее мелких или медленно
растущих сегментов чтобы сосредсгочить деятельность по
разработке товара и его продвижению на сегментах с более вь сокиы
потенциалом, которым грозит проникновение конкурента (стратегия
стягивания обороны или стратегического отхода)
Расширить многочисленные товарные линии или предложения,
направленные на потребности сегментов, выделенных на основе
различных потенциальных сфер применения товара или
географических областей внутри рынка (стратегия расширения
рынка)
Создать уникальные каналы распределения для более
эффективного достижения определенных сегментов потенциальных
покупателей (стратегия расширения рынка)
Разработать многочисленные рекламные кампании и^нпи кампании
го стимулированию сбыта, нацеленные на определенные сегменты
потенциальных покупателей (стратегия расширения рынка)
ванне нового товара и продвижение, чтобы усилить его высококачественный
имидж, и одновременно снижать цены, если только она не пытается вытеснить
более слабых конкурентов в краткосрочном периоде с целью получения высоких
прибылей в будущем. Таким образом, мероприятия, кратко описанные в табл. 10.1,
подразделяются на пять групп внутренне согласующихся стратегий, которые ры-
ночный лидер может использовать по отдельности или в комбинации, чтобы со-
хранить свою лидирующую полицию подоле рынка: стратегия укрепления или
защиты позиции; стратегия наступления с фланга; стратегия конфронтации;
стратегия расширения рынка и стратегия стягивагшя обороны и.ги стратегиче-
ского отхода.
Рисунок 10.2 схематически изображает этот'набор стратегий. Он согласуется с
тем, что рад поемных стратегов и некоторые специалисты в области маркетинга
определяют как общие оборонительные стратегии. Тем не менее было бы оши-
бочно рассматривать их как чисто оборонительные. Компании могут использо-
вать некоторые из этих стратегий в наступательных целях, чтобы предотвратить
ожидаемые в будущем действия со стороны потенциальных конкурентов. Или
они могут использовать их, чтобы захватить даже еще большую долю будущих
покупателей.
То, какая стратегия или комбинация этих пяти стратегий наиболее подходит
для определенного товарного рынка, зависит от: 1) размера рынка н характери-
стик покупателей, 2) количества и относительных достоинств конкурентов или
потенциальных конкурентов на этом рынке; 3) собственных ресурсов и деловых
Глава 10 Стратегии для растущих рынков
315
Рис. 10.2. Стратегические варианты выбора для лидеров по доле на растущих рынках
Источник: Р. Kotler and R. Singh Achrol, «Marketing Warfare in the 1980's», Journal
of Business Strategy, Winter 1981. Переиздано с разрешения EC Media Group, Eleven
Penn Plaza, New York, NY 10001.
способностей лидера. В табл. 10.2 кратко описываются ситуации, в которых каж-
дая стратегия является наиболее подходящей, я главные цели, которым эти стра-
тегии лучше всего соответствуют.
Стратегия укрепления или защиты позиции
Самая базовая оборони тельная стратегия состоят в том, ч гобы постоянно усили-
вать крепко удерживаемую текущую позицию, построить неприступную кре-
пость. способную отражать атаки существующих или будущих конкурентов. Эта
стратегия почти всегда является частью деятельности лидера посохрапенпюдоли
316
’••асть III Разработка маркетт-нговых стратегий
Таблица 10.2
Маркетинговые цели и стратегии для лидеров по доле на растущих рынках
Стратегии сохранения рыночной доли
Ситуа- цион- ные пере- менные укрепление или защита позиции наступление с фланга конфронтация расширение рынка стягивание обороны или страте- гический отход
Главная цеп» Повысить удов- летворенность, лояльность и повторные по- купки сущест- вующих покупа- телей, исполь- зуя имеющиеся сильные сторо- ны; предложить покупателям, последними принимающим нововведения, те же свойства и выгоды, что и лераым покупа- телям товара Предотвра- тить потерю определен- ных сегмен- тов сущест- вующих поку- пателей, раз- работать вто- рой товар, в котором уст- ранены не- достатки пер- воначального предложения, повысить спо- собность при- влекать но- вых покупа- телей с опре- деленными потребностя- ми или крите- риями покуп- ки, отличны- ми от крите- риев первых покупателей Предотвратить потерю доли существующих покупателей, соответствуя встречному конкурентному предложению или превосходя его; повысить способность завоевывать новых покупа- телей, которых в противном случае может привлечь пред- ложение конку- рента Повысить спо- собность при- влекать новых покупателей, разрабатывая новые товарные предложения или расширяя товарные ли- нии, нацелен- ные на ряд но- вых сегментов, выделенных на основе различ- ных областей применения то- вара, повысить способность удерживать текущих покупа- телей по мере того, как рынок все болео фрагментиру- ется Повысить способность привлекать новых поку- пателей е выбранных быстрора- стущих сег- ментах, со- средоточи- вая предло- жение и ре- сурсы на этих сегмен- тах, уходить из более мелких или медленно растущих сегментов для сохране- ния ресур- сов
Харак- тери- стики рынка Относительно однородный рынок в отно- шении потреб- ностей покупа- телей и крите- риев покупки; сильное пред- почтение това- ра лидера сре- ди покупателей крупнейшего сегмента Два или боль- шее число основных ры- ночных сег- ментов с раз- ными потреб- ностями или критериями покупки Относительно однородный рынок в отно- шении потреб- ностей покупа- телей и крите- риев покупки, слабое пред- почтение или лояльность к товару лидера среди покупа- телей крупней- шего сегмента Относительно гетерогенный рынок в отно- шении потреб- ностей покупа- телей и крите- риев покупки, многочислен- ные способы использования товара, тре- бующие разных свойств товара или услуги Относитель- но гетеро- генный рынок в отношении потребно- стей покупа- телей, Крите риев покупки и потенциале роста; мно- гочисленные способы ис- пользования товара, тре- бующие раз- ных свойств товара или услуги
Глава 10 Стратегии для растущих рынков 317
Таблице 10.2 (окончание)
Ситуа- цион- иые пере- менные Стратегии сохранения рыночной доли
укрепление или защиты позиции наступление с фланга конфронтация расширение рынка стягивание обороны или страте- гический отход
Харак- тери- стики конку- рентов Существующие и потенциаль- ные конкуренты имеют относи- тельно ограни- ченные ресурсы и деловые спо- собности Один или не- сколько суще- ствующих или потенциальных конкурентов с достаточными ресурсами и деловыми спо- собностями! чтобы аффек- тивно осущест- влять стратегию дифференциа- ции Один или не- сколько суще- ствующих или потенциальных конкурентов с достаточными ресурсами и деловыми спо- собностями, чтобы эффек- тивно осущест- влять стратегию противостояния Существующие и потенциаль- ные конкуренты имеют относи- тельно ограни- ченные ресурсы и деловые спо- собности, осо- бенно 8 отно- шении НИОКР и маркетинга Один или не- сколько су- ществующих или потенци- альных кон- курентов с достаточны- ми ресурса- ми и дело- выми спо- собностями, чтобы пред- ставлять серьезную проблему в одном или нескольких растущих сегментах
Харак- тери- стики фирмы Текущее пред- ложение товара обпадавт высо- кими показате- лями осведом- ленности и предпочтения среди сущест- вующих и по- тенциальных покупателей основного сег- менте. фирма имеет ресурсы и деловые спо- собности е об- ласти маркетин- га и НИОКР, равные или превосходящие ресурсы и спо- собности любо- го настоящего или потенци- ального конку- рента Основной сег- мент сущест- вующих или по- тенциальных покупателей воспринимает текущее пред- ложение товара как непривлека- тельное по крайней мере по одному ат- рибуту, фирма имеет доста- точные ресурсы в области НИОКР и мар- кетинга, чтобы представить на рынок новое предложение, направлек ное на недовольный сегмент Текущее пред- ложение товара характеризует- ся низкой осае- домленностью, предпочтением и/или лояльно- стью со сторо- ны основного сегмента суще- ствующих или потенциальных покупателей, фирма имеет ресурсы и де- ловые способ- ности а области маркетинга и НИОКР, равные или превосхо- дящие ресурсы и способности любого настоя- щего или по- тенциального конкурента В настоящее время отсутст- вуют предложе- ния товарадля одного или не- скольких потен- циальных сег- ментов, фирма имеет ресурсы и способности в области мар- кетинга и НИОКР, равные или превосхо- дящие ресурсы и способности любого настоя- щего или по- тенциального конкурента Текущее предложение товара ха- рактеризует- ся низкой ос- ведомленно- стью. пред- почтением к/или лояль- ностью среди существую- щих или по- тенциальных покупателей а одном или нескольких основных растущих сегментах; ресурсы и деловые спо- собности фирмы 8 об- ласти марке- тинге и НИОКР огра- ничены по сравнению с ресурсам и способностя- ми одного или нескольких конкурентов
318
Часть III Разработка маркетинговых стратегий
рынка. Укрепляя сильную позицию, фирма может повысить удовлетворенность
текущих покупателей, вто же время повышая привлекательность своего предло-
жения для новых покупателей, имеющих потребности и характеристики, анало-
гичные потребностям и характеристикам покупателей, первыми принявших про-
дукт.
Стратегический аспект
Самая базовая оборонительная стратегия состоит в том, чтобы постоянно усили-
вать крепко удерживаемую текущую позицию.
Усиление позиции фирмы является особенно важным, когда существующие и
потенциальные покупатели имеют относительно однородные потребности и же-
лай 11Я, п ее предложение уже обладает высоким уровнем осведомленности и пред-
почтения на рынке товаров массового производства. На некоторых однородных
рынках хорошо реализованная стратегия защиты позиции — это, возможно, псе,
что нужно для сохранения доли рынка.
Большинство важных для удержания текущих покупателей маркетинговых
мероприятий, перечисленных в табл. 10.1, можно включить в стратегию защиты
позиции. Все, что компания предпринимает для повышения удовлетворенности
и лояльности покупателей, а также поощрения и упрощения повторных покупок,
должно помочь фирме защитить ее текущую базу покупателей и сделать ее пред-
ложен не более привлекательным для новых покупателей. Некоторые из таких
специальных мероприятий, подходящих для достижения этих двух целей, более
подробно обсуждаются ниже.
Действия, направленные иа повышение удовлетворенности и лояльности
покупателей. Быстрое увеличение объемов производства, необходимое для того,
чтобы идти в ногу с растущим рынком, часто может вести к проблемам контроля
качества для лидера на рынке. Когда в эксплуатацию быстро вводятся новые за-
воды н оборудование п привлекаются новые сотрудники, в производственном
процессе могут неожиданно возникнуть дефекты. Таким образом, в течение этой
фазы лидер должен обращать особое внимание на контроль качества. Большин-
ство покупателей имеют только ограниченный, если вообще имеют, положитель-
ный опыт покупки товара новой торговой марки, который не смягчит их разоча-
рование, когда покупка не оправдывает ожиданий.
Возможно, наиболее очевидный способ, с помощью которого лидер может уси-
лить свою позицию, — это продолжить модифицировать п улучшать товар. Это
может снизить возможности конкурентов дифференцировать свои товары по-
средством разработки свойств пли эксплуатационных характеристик, которые
лидер не предлагает. Также лидер может пытаться снизить издержки производ-
ства на единицу продукции, чтобы препятствовать конкуренции низких цен.
Лидер должен принимать меры по улучшению не только самого товара, но так-
же и носпрпятпя его покупателями. Когда конкуренты входят пли готовятся вой-
ти на рынок, акцент лидера на рекламе п продвижении товара должен смещаться
от стимулирования первичного спроса к созданию избирательного спроса на тор-
говую марку компании. Обычно это предполагает создание рекламных сообще-
Глава 10. Стратегий для растущих рынкоа
319
IIий, которые подчеркивают отличительные характеристики и преимущества тор-
говой марки. Несмотря на то что лидер может продолжить деятельность по про-
движению товара, направленную на стимулирование его опробования среди по-
купателей;, обычно последними принимающих новый товар, некоторые из этих
усилии могут сместиться к поощрению повторных покупок среди существующих
покупателей. Например, такие поощрения могут включать купоны на скидку, по-
мешаемыевнутрп упаковки и дающие покупателям право па цеповую скидку при
последующем приобретении товаров этой торговой марки.
Что касается товаров производственно-технического назначения, то часть
усилий продавцов должна смещаться от поиска новых покупателей к обслужива-
нию существующих покупателей. Фирмы, которые полагаются иа независимых
представителей производителя, чтобы представить свой новый товар, могут по-
думать об их замене торговым персоналом компании, чтобы увеличить ориенти-
рованность своей деятельности по сбыту на обслуживание покупателей. Фирмы,
в которых новый товар представляли собственные продавцы, могут реорганизо-
вать свою структуру сбыта и создать специализированные группы, сосредоточен-
ные на основных отраслях или сегментах потребителей. Также они могут назна-
чить представителей ключевых клиентов или межфункциональные группы по
связям с клиентами, чтобы обслуживать крупнейших покупателей.
И наконец, лидер может усилить свою позицию иа растущем рынке, уделяя
повышенное внимание послепродажному обслуживанию. Быстрый рост спроса
может не только превосходить способность фирмы производить высококаче-
ственный продукт, но также превысить способность фирмы обслуживать покупа-
телей. Это может вес гн к потерям существующих покупателей, а также к негатив-
ным откликам, передаваемым из уст в уста, что будет препятствовать способности
фирмы привлекать новых потребителей. Таким образом, фаза роста часто требу-
ет роста инвестиций для того, чтобы увеличить объем хранимых иа складе запас-
ных частей фирмы, нанять и обучить обслуживающий персонал и дилеров и улуч-
ШИТЬ информационное содержание web-сайта фирмы.
Действия, направленные на поощрение и упрощение повторных покупок.
Одно пз наиболее важных действий, которые должен предпринять лидер, чтобы
обеспечить продолжающиеся покупки его товара, - это максимизировать его до-
ступность. Это должно снизить дефицит товаров на полках розничных магазинов
или сократить время доставки товаров производственно-технического назначе-
ния. С этой целью фирма должна инвестировать в заводы и оборудование, чтобы
расширить производственные мощности заблаговременно, до чрезмерного уве-
личения спроса, и она должна внедрять соответствующие системы управления
запасами и материально-технического снабжения,чтобы обеспечить постоянный
поток товаров в системе распределения. Также фирма должна продолжить созда-
ние своих каналов распределения. В некоторых случаях фирма даже может вер-
тикально интегрировать части своей системы распределения — например, создать
свои собственные товарные склады, как недавно сделали Ama20n.com и несколько
других эле ктронных розничных торговцев, — чтобы достичь более качественного
контроля над деятельностью по выполнению заказов и обеспечить быструю и на-
дежную доставку.
320
Часть III. Разработка маркетинговых стратегий
Некоторые рыночные лидеры, особенно на промышленных рынках, могут
принять дополнительные превентивные меры, чтобы удержать своих основных
покупателей и гарантировать будущие покупки. Например, фирма может заклю-
чить со своими покупателями контракты иа осуществление всех закупок только у
одного поставщика или гарантированные соглашения о ценах, ч тобы обеспечить
будущие покупки, или она может создать компьютеризованную систему повтор-
ных заказов или тесно интегрированную цепочку снабжения. Все эти действия
нацелены на увеличение повторных покупок и лояльности покупателей для того,
чтобы максимизировать ценность их «жизненного цикла». Несмотря на то что
имеет смысл начинать строить крепкие взаимоотношения с покупателями с са-
мого начала, они являются еще более важными, когда рынок становится зрелым и
конкуренция за то, чтобы склонить на свою сторону уже состоявшихся покупате-
лей, становится более острой. Итак, в следующей главе мы подробно остановимся
на создании и поддержании взаимоотношений с покупателями.
Стратегия наступления с фланга
Один недостаток стратегии укрепления позиции заключается в том, что претен-
дент может просто решить обойти «крепость» лидера и пытаться захватить тер-
риторию, для которой ле характерно сильное присутствие лидера. Это может
представлять особенную угрозу, когда рынок разбит на основные сегменты с раз-
ными потребностями и предпочтениями, и в настоящее время торговая марка
лидера не удовлетворяет потребности одного или нескольких таких сегментов.
Конкурент с достаточными ресурсами и деловыми способностями может разра-
ботать дифференцированное предложение товара с целью обращения к сегменту,
в котором позиции лидера слабы, и тем самым захватит ь значительную долю все-
го рынка.
Чтобы отразить атаку, направленную на слабые стороны своего текущего
предложения (уязвимым фланг), лидер может создать вторую торговую марку
(фланговую торговую марку пли боевую торговую марку), чтобы конкурировать
непосредственно с предложением претендента на лидерство. Это может предпо-
лагать разработку лидером высококачественной марки, предлагаемой по более
высокой цене, чтобы привлечь престижный сегмент рынка. Так, например, это
было подоплекой представления Toyota ее новой торговой марки автомобилей
повышенной комфортности «Lexus».
Тем не менее в большинстве случаев фланговая торговая марка является про-
дуктом более низкого качества, разработанным для привлечения дешевого сегмен-
та, чтобы защитить первичную марку лидера от прямой ценовой конкуренции.
Высококачественные продукты под торговой маркой «Hungry Jack» компании
Pillsbury завоевали основную долю рынка замороженного тес га для выпечки пече-
нья; однако значительное число потребителей предпочитают платить меньше за
продукт песколысо худшего качества. Вместо того чтобы уступать дешевый сегмент
конкурентам пли снижать цены и прибыли от продажи «Hungry Jack» в попытке
привлечь чувствительных к цепе потребителей, Pillsbury представила «Ballard», де-
шевую фланговую торговую марку.
Глава 10 Стратегии для растущих рынков
321
Стратегия наступления с флаш а всегда используется совместно со стратегией
защиты позиции. Лидер одновременно усиливает свою первичную торговую мар-
ку и представляет фланговую, чтобы конкурировать в сегментах, где первичная
марка уязвима. Это означает, что стратегия наступления с флаша приемлема,
только когда фирма имеет достаточные ресурсы, чтобы разработать и полностью
поддержать дна пли большее число товаров. В конце концов, фланговая марка
имеет малую ценность, если ее поддержка настолько слаба, что конкурент легко
может се уничтожить.
Стратегия конфронтации
Предположим, что конкурен т решил напрямую атаковать лидера и пытается «от-
бить» покупателей на основном целевом рынке лидера. Если лидер обеспечил
сильную позицию и достиг высокого уровня предпочтения и лояльности среди
покупателей и торговцев, он может ничего не предпринимать и ждать, когда кон-
курент потерпит неудачу. Во многих случаях, однако, торговая марка лидера не-
достаточно сильна, чтобы выдержать фронтальную атаку хорошо финансируемо-
го, компетентного конкурента. Например, даже могущественная IBM в середине
1980-х гг. уступила 20 пунктов доли рынка коммерческих персональных компью-
теров конкурентам, таким как Compaq, чьи компьютеры стоили приблизительно
столько же, ио предлагали лучшие характеристики или эксплуатационные свой-
ства, н фнрмаы-клонам, которые предлагали компьютеры, совместимые с компью-
терами IBM, по гораздо более низким ценам. Позже доля фирмы на рынке персо-
нальных компьютеров уменьшилась еще больше, когда компании, такие как Dell
и Gateway, представили более удобные и эффективные системы подачи заказов и
прямого распределения и еше больше снизили цепы.
В таких ситуациях у лидера может не быть иного выбора, кроме как напрямую
противостоять конкурентной угрозе. Если конкурентной разведке фирмы можно
доверять, она может решить действовать превентивно и изменить свою маркетин-
говую программу, прежде чем столкнется с вызовом со стороны предполагаемых
конкурентов. Тем не менее конфронтационная стратегия часто является реактив-
ной. Обычно лидер решает соответствовать привлекательным характеристикам
предложения конкурента пли превзойти их посредством усовершенствован ня про-
дукта, активизации деятельности по продвижению товара иа рынок или снижения
цен — только после того, как успех претендента стал очевидным.
Однако просто соответствие улучшенным характеристикам или более низкой
цене претендента ничего не дает с точки зрения восстановления конкурентного
преимущества лидера. А конфронтация, основанная главным образом на сниже-
нии цеп, создает дополнительную проблему' сокращения прибылен для всех за-
интересованных сторон. Если сниженные цены не генерируют значительный
объем производства в новой отрасли и производственные издержки лидера не
уменьшаются по мере роста объема производства, лидер может принять наилуч-
шее решение, отвечая на ценовую угрозу активным продвижением пли усовер-
шенствованием товара, в то же время пытаясь сохранить свой уровень прибыли.
Факты свидетельствуют о гом, что на товарных рынках с высокой долей повтор-
322
Часть II! Разработка маркетинговых стратегий
ных покупок или затянувшимся процессом диффузии лидеру, возможно, следует
в первую очередь принять иеновую стратегию проникновения. Это усилит его
позицию по доле рынка и может предотвратить проникновение конкурентов с
низкими цепами.
Стратегический аспект
Тем не менее, просто соответствие улучшенным характеристикам или более низ-
кой цене претендента ничего не дает с точки зрения восстановления конкурент-
ного преимущества лидера
Лидер может избежать проблем стратегии конфронтации, восстановив кон-
курентное преимущество, разрушенное фронтальными атаками претендентов.
Но это обычно требует дополнительных инвестиций в модернизацию производ-
ственного процесса, нацеленную на снижение издержек производства па едини-
цу продукции, повышение качества продукта или обслуживания покупателей
либо даже на разработку следующего поколения усовершенствованных продук-
тов, чтобы предложить покупателям большую ценность за ту же цену.
Стратегия расширения рынка
Стратегия расширения рынка является более агрессивной и превентивной верси-
ей стратегии наступления с фланга. В этом случае лидер защищает свою относи-
тельную долю рынка, расширяясь п проникая в ряд новых рыночных сегментов.
Главная цель такой стратегии — захватить большую долю новых групп покупате-
лей, которые могут предпочесть что-нибудь, отличное от первоначального пред-
ложения фирмы, защищая фирму от будущих конкурентных угроз с разных на-
правлений Такая стратегия особенно подходит для фрагментированных рынков,
если у лидера есть ресурсы, чтобы предпринять усилия по разработке и марке-
тингу разнообразных продуктов.
Наиболее очевидный способ, посредством которого лидер может реализовать
стратегию расширения рынка, — это разработка товаров в рамках расширения
имеющейся товарной линии, новых торговых марок или даже альтернативных
форм продуктов, использующих сходные технологии, чтобы привлечь разнооб-
разные рыночные сегменты. Например, хотя Pillsbury занимает сильную позицию
в категории замороженного теста для выпечки печенья на всем рынке, потребле-
ние печенья является наиболее высоким средн более традиционных потребите-
лей старшего возраста на юге Соединенных Штатов. Чтобы расширить свой об-
щий рынок, добиться усиления эффекта кривой опыта и зашитнть свое общее
технологическое лидерство, Pillsbury разработала ряд других форм продуктов, в
производстве которых используется та же самаю технология и производственные
мощное! п для изготовления замороженного теста, но которые обращаются к раз-
ным сегментам покупателей. Расширенная товарная линия включает в себя руле-
ты в форме месяца, датские рулеты и мягкие хлебные палочки. Подобным обра-
зом Nike захватила п сохранила ведущую долю на рынке спортивной обуви,
разработав ряд товаров, расширяющих имеющиеся товарные линии и предлагаю-
Глава 10. Стратегии для растущих рынков
323
щих технические, конструктивные и стилевые особенности, соответствующие
предпочтениям энтузиастов почти во всех видах спорта.
Менее дорогостоящий способ привлечения ряда сегментов покупателей — это
сохранить базовый продукт, по изменить другие элементы маркетинговой про-
граммы, чтобы сделать ее сравнительно более привлекательной для определен-
ных потребителей. Так, лидер может создать специализированные группы торго-
вого персонала, чтобы рассматривать уникальные проблемы разных груш:
потребителей. Или он может предложить разным типам покупателей разные до-
полнительные услуги, или адаптировать деятельность по продвижению товара
на рынок к особенностям разных сегментов. Так, предприятия исполнительных
видов искусства часто рекламируют сниженные цены на билеты, транспортные
услуги н другие приманки, чтобы привлечь пожилых людей и студентов на днев-
ные спектакли
Стратегия стягивания обороны или стратегического отхода
На некоторых сильно фрагментированных рынках лидер может быть не спосо-
бен защитить себя в достаточной мере во всех сегментах. Это особенно вероят-
но, когда недавно появившиеся конкуренты имеют больше ресурсов, чем лидер.
В таком случае фирма, возможно, должна сократить или свернуть свою деятель-
ность в некоторых сегментах, чтобы сфокусироваться на областях, где она имеет
наибольшие относительные преимущества или которые имеют наибольший по-
тенциал для будущего роста. Некоторые очень крупные фирмы даже могут ре-
шить, что определенные сегменты недостаточно прибыльны, чтобы продолжать
заниматься ими. Например, IBM сделала попытку захватить нижний ценовой сег-
мент рынка домашних персональных компьютеров для развлечений, представив
персональные компьютеры специальной модели. Но в конце концов фирма отка-
залась от этих попыток, сосредоточившись на более прибыльных сегментах по-
требителей, использующих компьютеры для работы и обучения.
СТРАТЕГИИ РОСТА РЫНОЧНОЙ ДОЛИ ДЛЯ ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ
Маркетинговые задачи последователей
Не все фирмы, проникшие на растущий товарный рынок, питают иллюзии отно-
сительно того, чтобы со временем обогнать лидера и захватить господствующую
долю на рынке. Некоторые конкуренты, особенно с ограниченными ресурсами и
деловыми способностями, просто могут стремиться создать небольшой, но при-
быльный биавес внутри специализированного сегмента более крупного рынка,
который не заметили более ранние участники рынка, как с большим успехом сде-
лала Vans в сегменте скейтбординга на рынке спортивной обуви. Как мы видели,
этот вид нишевой стратегии является одним из нескольких вариантов выхода на
рынок, которому с приемлемой степенью успеха могут следовать небольшие фир-
мы, последними проникшие на рынок. Если фирме удалось создать прибыльный
бизнес в мелком сегменте, в то же время избегая прямого столкновения с более
324
Насть III Разработка маркетинговых стратегий
крупными конкурен гами, опа, вероятно, сможет выдержать период встрясхи в
конце стадии роста и оставаться прибыльной в точение всей стадии зрелости.
Многие последователи, особенно более крупные фирмы, входящие на товар-
ный рынок вскоре после новатора, имеют более грандиозные цели. Они часто
стремя гея вытеснить лидера пли по крайней мере стать мощным конкурентом иа
всем рынке. Таким образом, их осиовг.ая маркетинговая цель состоит в том, что-
бы достичь роста доли рынка, н размер прироста относительной доли, которую
стремятся получить такие претенденты, обычно значителен. Например, хотя
Cisco Systems имеет доминирующую 80%-ную долю на рынке маршрутизаторов,
которые направляют информацию в нужные места в Интернете, она позже дру-
гих проникла на рынок систем коммутации, используемых телефонными ком-
паниями для прямой передачи речи В 1999 г. Cisco имела меньше 1% доли па
$225-мпллиоином рынке телефонного оборудования. Тем ие менее она объявила
о своем намерении стать мировым лидером по доле иа этом рынке.
Маркетинговые действия и стратегии
для достижения роста рыночной доли
Фирма-претендент, которая намеревается захватить лидирующую позицию по
доле рынка в отрасли, имеет два базовых стратегических варианта выбора, каж-
дый из которых включает несколько разные маркетинговые задачи и действия.
Там, где лидер по доле рынка и. возможно, некоторые другие ранние последова-
тели уже проникли на большую часть потенциального рынка, претендент может
не иметь иного выхода, кроме как забрать некоторое количество повторных по-
купок или спроса иа замену у текущих покупателей конкурента. Как показывает
табл. 10.3, претендент может пытаться осуществить это посредством маркетинго-
вой деятельности, которая дает ему преимущество в непосредственной конфрон-
тации с конкурентом. Или он может пытаться обойти лидера, разработав новое
поколение продуктов, имеющих достаточное количество преимуществ, чтобы
стимулировать покупателей сменить существующую торговую марку на новую.
Кроме того, такие действия также могут помочь претенденту привлечь более зна-
чительную долю покупателей, последними принимающими продукт, на рынке
товаров массового производства.
Если рынок находится в начале стадии роста н никто из ранее вышедших на
рынок участников не захватил доминирующую долю рынка потенциальных по-
купателей, претендент может сфокусироваться на привлечении большей доли но-
вых потенциальных покупателей, которые в первый раз входят на рынок. Это
также может быть жизнеспособным вариантом, когда общий рынок является ге-
терогенным и фрагментированным и настоящий лидер по доле рынка создал
сильную позицию тальке в одном пли нескольких сегментах. В обоих случаях
основные .маркетинговые мероприятия для увеличения доли с помощью этого
подхода должны нацеливаться на дифференциацию предложения претендента
от предложений существующих конкурентов, сделав его более привлекатель-
ным для новых покупателей в неосвоенных или недостаточно развитых рыноч-
ных сегментах.
Глава 10 Стратегии для растущих рынков
325
Таблица 10.3
Маркетинговые действия для достижения цели роста доли рынка
Маркетинговые задачи Возможные маркетинговые действия
Захватить повторные покупкй/локупки на замену текущих покупателей лидера или другого кон- курента посредством
Позиционирования, сходного с предложением целевого кон- курента на основном целевом рынке Разработать продукты со свойствами и/илм эксплуатационными характеристиками, превосходящими соответствующие показатели продуктов целевого конкурента Использовать лучшие, чем у целевого конкурента, дизайн товара, технологию производства и взаимоотношения с поставщиками, чтобы добиться бог.ее низких издержек производства на единицу продукции Установить цены на уровна ниже цен целеэого конкурента при со- поставимом уровне качества или производительности, но только при условии достижения позиции низких издержек Превзойти целевого конкурента по уровню расходов на продвиже- ние товара, нацеленного на стимулирование избирательного спроса, используя. - сравнительные рекламные сообщения, направленные на дости- жение более благоприятной позиции, чем имеет торговая марка целевого конкурента, среди покупателей на массовом рынке; - мероприятия по стимулированию сбыта, чтобы поощрить опро- бование товара, если его качество или эксплуатвционные харак- теристики лучше, чем у цепевого конкурента, или стимулировать переключение не новую торговую марку; — более многочисленный и/яли лучше обученный торговый персо- нал, чем у цепевого конкурента Превзойти целевого конкурента по расходам на продвижение то- вара, чтобы добиться более широкого розничного охвата, лучшего месте на полках м/ипи представления лучшими дистрибьюторами/ дилерами Превзойти целевого конкурента по расходам на обслуживание по- купателей - разработать более эффективную систему производственного планирования, систему управления запасами и систему матери- ально-технического снабжения, чтобы минимизировать время до-стаеки и дефицит товаров - создать наилучшив возможности для послепродажного обслужи- вания; сформировать более многочисленный штат торгового пер- сонала компании или обеспечить более эффективные программы обучения для сотрудников отдела обслуживания дистрибьютора/ дилера, чем у целевого ко> курента
Технологической дифферен-
циации по отношению к пред-
ложению конкурента на его
основном целевом рынке
Разработать новое поколение продуктов, основанных на новой техно-
логии. которая обеспечивает лучшие эксплуатационные характеристи-
ки или дополнительные преимущества которых ожидают текущие и
потенциальные покупатели на массовом рынке (стратегия обходного
маневра)
Создать осведомленность, предпочтение и спрос на замену посредст-
вом активных мероприятий по выведению товара иа рынок
- сравнительной рекламы, подчеркивающей превосходство продукта;
- мероприятий по стимулированию сбыта, чтобы стимулировать оп-
робование или поощрить смену торговой марки:
- многочисленного, хорошо обученного штата торгового персонала;
активного использования демонстрации товара при его презентациях
Создать адекватное распределение посредством мероприятий по
стимулированию посредников и обучающих программ для дилеров
326
Часть 111 Разработка маркетинговых стратегий
Таблица 10 3 (окончание)
Маркетинговые задачи Возможные маркетинговые действия
Стимулиравать избирательяьй спрос среди покупателей, последними принимающими товар, посредством
Позиционирования, сходного с предложением целевого кон- курента в сформировавшихся рыночных сегментах См перечисленные выше действия
Дифференцированного пози- ционирования. направленного hs неосвоенные или недоста- точно развитые сегменты Разработать дифференцированную торговую марку или товарную линию с уникальными характеристиками или ценами, которые бо- лее привлекательны для основного сегмента потенциальных поку- пателей. чьи потребности не удовлетворяются существующими предложениями (стратегия наступления с фланга) Или Создать многочисленные товары, расширяющие существующую товарную линию, или торговые марки с характеристиками или це- нами. нацеленными на уникальные потребности и предпочтения нескольких более мелких потенциальных сегментов, выделенных на основе сферы применения мчи региона (стратегия окружения) разработать рекламную камланию, камлании по персональным продажам и/ или стимулированию сбыта, которые обращаются к особым интересам и проблемам потенциальных покупателей а одном или нескольких недостаточно развитых сегментах, чтобы стимулировать избирательный спрос Создать уникальные каналы распределения, чтобы более аффек- тивно достигать потенциальных покупателей а одном или несколь- ких недостаточно развитых сегментах Разработать программы обслуживания, чтобы снизить восприни- маемые риски опробования товара и/или решить уникальные тро- блвмы, с которыми сталкиваются потенциальные покупатели в од- ном или нескольких недостаточно развитых сегментах (например, системное проектирование, устаноака, обучение пользователей, продленные сроки гарантии, горячая линия или аеб-сайт по вопро- сам обслуживания)
И опять список возможных маркетинговых действий для компаний, претен-
дующих иа лидерство, представленный в табл. 10.3. не является исчерпываю-
щим и содержит действия, которые не всегда хорошо сочетаются друг с другом.
Меро приятия, которые действительно согласуются друг с другом, как правило,
разбиваются на пять групп основных стратегий, которые претендент может ис-
пользовать по отдельности или в комбинации, чтобы обеспечить рост своей от-
носительной доли рынка. Как показано па рис. 10.3, эти пять стратегий роста доли
рынка представляют собой фронтальное наступление, обходной маневр, наступ-
ление с фланга, окружение и партизанскую войну. Большинство этих стратегий
ио сути являются зеркальным отражением стратегий сохранения доли рынка,
которые обсуждал нсь выше.
Какая стратегия или комбинация из этих пя ги стратегий является оптимальной
для конкретной фирмы-претендента, зависит от характеристик рынка, текущих
позиций п преимуществ существующих конкурентов и собственных ресурсов и
способностей претендента. Ситуации, в которых каждая стратегия, вероятно, будет
работать лучше всего, кратко описаны в табл. 10.4 и обсуждаются ниже.
Глава 10 Стратегии для растущих рынков
327
Решение о том, кого атаковать
Когда на рынке уже обосновался более чем один конкурент, фирма-претендент
должна решить, на какого конкурента направить свои усилия. Существует не-
сколько вариантой.
• Атаковать лидера по рыночной доле внутри его основного целевого рынка.
Как мы увидим, эю обычно предполагает или Фронтальную атаку, или по-
пытку обходного маневра посредством разработки лучшей технологии или
дизайна продукта Кажется логичным пытаться отнять покупателей у кон-
курента, потеряв при этом большинство покупателей, но это может быть
опасной стратегией, если претендент не имеет преобладающих ресурсов и
способностей, которые можно превратить в устойчивое преимущество. Тем
не менее в некоторых случаях более мелкий претендент может быть спосо-
бен избежать гибельного ответного удара, вступая в противоборство с ли-
дером, только иногда и на ограниченных географических территориях по-
средством серии партизанских вылазок.
• Атаковать другую фирму-последователя, которая имеет сформировавшу-
юся позицию внутри основного рыночного сегмента. Обычно это также
в [сличает фронтальное наступление, по претенденту на лидерство может
быть лепе добиться устойчивого преимущества, если целевой конкурент
не так хорошо закрепился в памяти и повлиял иа привычки и предпочте-
ния покупателей, как рыночный лидер.
• Атаковать одного или нескольких более мелких конкурентов, имеющих толь-
ко ограниченные ресурсы. Из-за того что более мелкие конкуренты обычно
владеют лишь небольшой долей всего рынка, это может казаться неэффек-
тивным способом, чтобы достигнуть значительного увеличения доли рын-
ка. Но, последовательно фокусируясь на нескольких мелких региональных
конкурентах, претендент па лидерство иногда может достигать больших
прибылей, не навлекая на себя ответных ударов со стороны более сильных
фирм. Например, сначала бросив вызов и в конце концов приобретая ряд
более мелких региональных производителей, Borden смогла захватить ве-
дущую долю фрагментированного отечественного рынка насты.
• Избегать прямых атак на любого обосновавшегося на рынке конкурента. На
фрагментированных рынках, на которых лидер или другие основные кон-
куренты в настоящее время пе удовлетворяют потребности одного или ке-
сколыспх сегментов, претенденту часто лучше «нападать на них там, где
их нет». Обычно это подразумевает или стратегию наступления с флан-
га, пли стратегию окружения, когда фпрма-претендепт разрабатывает
разные предложения товара, нацеленные па один крупный или несколько
более мелких сегментов, в которых ни один конкурент в настоящее время
не имеет сильной позиции. Так, Vans смогла добиться получения прибыли
на рынке спортивной обуви, сосредоточившись иа мелких альтернативных
видах спорта, чьи сторонники не считают «господствующий» имидж Nike и
других основных торговых марок очень привлекательным.
Рис. 10.3. Стратегические варианты выбора
для претендентов на лидерство на растущих рынках
JfcmiisiuK Р. Koller and R. Singh Achrol, «Marketing Warfare in the 1980'5», Journal
of Business Strategy.Winter 1981. Переиздано с разрешения EC Media Group, Eleven
Penn Plaza, New York. NY 10001.
Решение о том, какою конкурента атаковать, влечет за собой сравнение отно-
сительных преимуществ и недостатков — критически важный первый шаг в раз-
работке эффективной стратегии роста рыночной доли. Также оно может помочь
ограничить масштаб «поля боя», что особенно важно для фирм-претендентов
с ограниченными ресурсами.
Стратегия фронтального наступления
Там, где рынок определенной товарной категории является относительно одно-
родным, с несколькими неосвоенными сегментами и по крайней мере с одним
хорошо обосновавшимся на рынке конкурентом, фирма-иоследователь, желаю-
щая захватить прирост рыночной доли, может не иметь другого выбора, кроме
как нанести прямой удар основному кои куреиту. Такой подход наиболее вероят-
но будет успешным, когда большинство существующих покупателей не имеют
Глава 10. Стратегии для растущих рынков 329
Таблица 10.4 Маркетинговые цели и стратегии для претендентов на лидерство на растущих рынках
Ситуа- цион- ные пе- ремен- ные Стратегии роста доли рынка
фронтальное наступление обходной маневр наступление с фланга окружение партизанская война
Глав- ная цель Захватитьзчачи- тельную часть повторных поку- пок /спроса на замену текущих покупателей це- левого конкурен- та, привлечь но- вых покупателей из числа тех, кто последними при- нимает продукт, предлагая более низкие цены или более привлека- тельные харак- теристики Стимулировать существующих покупателей иа массовом рынке к тому, чтобы заменить суще- ствующую тор- говую марку бо- лее качествен- ным новым предложением, привлечь новых покупателей, предоставив им долопнительные преимущества Привлечь значи- тельную долю новых покупате- лей в одном или нескольких ос- новных сегмен- тах, где потреб- ности покупате- лей отличаются от потребностей тех, кто первыми приняли новый продукт на мас- совом рынке Привлечь значи- тельную долю новых покупате- лей е ряде бо- лее мелких, спе- циализирован- ных сегментов, где потребности или предпочте- ния покупателей отличаются от потребностей тех, кто первыми приняли продукт иа массовом рынке Захватить умеренную долю повтор- ных покупок/ спроса на за- мену покупа- телей не- скольких ры- ночных сег- ментов ИЛИ территорий; привлечь часть новых покупателей в ряде сущест- вующих сег- ментов
Харак- тери- стики рынка Относительно однородный ры- нок в отношении потребностей покупателей и критериев покуп- ки; относительно небольшое предпочтение и пи лояльность к существующим торговым мар- кам; отсутствие положительных сетевых эффек- тов Относительно однородный ры- нок е отношении потребностей покупателей и критериев покуп- ки. но некоторые потребности или критерии в на- стоящее время не удовлетво- ряются сущест- вующими торго- выми марками Два или боль- шее количество основных сег- ментов с особы- ми потребностя- ми и критериями покупки; потреб- ности покупате- лей, по крайней мере е одном сегменте, в на- стоящее время не удовлетво- ряются сущест- вующими торсо- вьми марками Относительно гетерогенный рынок с рядом мелких, специа- лизированных сегментсю, по- требности и предпочтения покупателей в некоторых сег- ментах в на- стоящее время не удовлетво- ряются конкури- рующими торго- выми марками Относительно гетерогенный рынок с рядом более крупных сегментов; по- требности и предпочтения покупателей в большинстве сегмент оа а настоящее время удовле- творяются кон- курирующими торговыми марками
Харак- тери- стики конку- рента Целевой конку- рент имеет отно- сительно огра- ниченные ресур- сы и деловые способности, особенноеоб- ласти маркетин- га и НИОКР; ве- роятно, уязвим перед прямей втакой Один или не- сколько сущест- вующих конку- рентов имеют относительно большие ресур- сы и отличи- тельные дело- вые способности в области мар- кетинга, но отно- сительно про- стую технологию и ограниченные знания в области НИОКР Целевой конку- рент имеет от- носительно большие ресур- сы и отличи- тельные деле- нью способно- сти, особенное области марке- тинга и НИОКР; вероятно, спосо- бен выдержать прямое нападе- ние Один или не- сколько конку- рентов имеют относительно большие ресур- сы и отличи- тельные дело- вые способности в области мар- кетинга и НИОКР и/ или более низкие издержки; аероятно, могут вьщержать пря- мое нападение Ряд конкурен- тов имеют от- носительно большие ре- сурсы и отли- чительные деловые спо- собности а области мар- кетинга и НИ- ОКР и/ или более низкие издержки ве- роятно, могут выдержать прямое напа- дение
Часть III. Разработка маркетинговых стратегий
Таблица 10.4 (окончание)
Ситуа цион- ные пере- мен- ные Стратегии роста долм рынка
фронтальное наступление обходной маневр наступление с фланга окружение партизан- ская война
Харак- тери- стики фир- мы Фирма имеет белее значи- тельные ресур- сы н отличи- тельные дело- вые способно- сти в области НИОКР и мар- кетинга и! или более низкие затраты произ- водства. чем целевой конку- рент Фирма имеет запатентован- ную техноло- гию» превосхо- дящую техноло- гию конкурен- тов, фирма имеет необхо- димые марке- тинговые и про- изводственные ресурсы, чтобы стимулировать и удовлетво- рить первичный спрос на новое поколение про- дуктов Ресурсы к де- ловые способ- ности фирмы ограничены, но достаточны для того, чтобы эффективно проникнуть и обслуживать со крайней мере один основной рыночный сег- мент Фирма имеет ресурсы и де- повые способ- ности в области маркетинга, НИОКР п про- изводства, не- обходимые для обслуживав ия многочислен- ных мелких сегментов; фирма имеет децентрализо- ванную и адап- тивную структу- ру управления Фирма имеет относительно ограничен- ные ресурсы и деловые способности в области маркетинга, НИОКР nt или произ- водств в; фирма имеет децентрали- зованную и адвгт^ивную структуру управления
сильных предпочтений или лояльности к какой-либо торговой марке, продукт
целевого конкурента не получает выгоды от положительных сетевых эффектов, а
ресурсы и деловые способности претендента па лидерство — особенно в области
маркетинга — более значительны, чем у целевого конкурента. Но даже лучшие
ресурсы не являются гарантией успеха, если нападение фирмы-претендента про-
сто имитирует предложение целевого конкурента.
Чтобы успешно осуществить фронтальное наступление, фирма-претендент
должна искать один или несколько способов получить конкурентное преимуще-
ство над целевым конкурентом. Как обсуждалось ранее, такое преимущество
обычно базируется на достижении более низких издержек или дифференциро-
ванной позиции иа рынке. Если претендент имеет' преимущество по издержкам,
оп может снизить цены, чтобы завлечь покупателей целевого конкурента, или ои
может поддерживать цепы па уровне конкурентных, но заняться более широким
продвижением товара иа рынок.
Тем не менее противостоять лидеру только иа основе низкой цены — это путь к
краху, если фирма-претендент действительно не имеет устойчивого преимущества
по издержкам. В противном случае лидер просто может также снизить пены на пе-
риод, пока претендент ие будет вытеснен с рынка. 11роблема заключается в том, что
в начале претендент на лидерство часто бывает в невыгодном положении с точки
зрения издержек, з-за эффектов опыта, накопленных уже обосновавшимися на
рынке конкурентами. Претендент должен иметь компенсирующие это обстоятель-
ство преимущества, такие как лучшая технология производства, установившиеся
отношения с недорогими поставщиками, возможность разделения производствен-
ных мощное геи пли затрат па маркетинговую деятельность многочисленными бнз-
Глаза 10 Стратегии для астущих рынков
331
нес-едпиицами «ли другие источники синергетического эффекта, прежде чем по-
явится смысл и наступлении на основе низкой цены.
Подобное предостережение относится и к фронтальным наступлениям, осно-
ванным исключительно на более значительных рекламных бюджетах. Если ре-
сурсы целевого конкурента не являются существенно более ограниченными, чем
ресурсы фирмы-претендента, он может ответить палюбую попытку' отобрать по-
купателей посредством более широкий рекламы или привлекательных меропри-
ятий но продвижению товара и стимулированию сбыта.
Одно возможное исключение, касающееся этого ограничения более активных
действий по продвижению товара иа рынок, — это использование более многочис-
ленного п хороню обученного штата продавцоп дня достижения конкурентного
преимущества. Техническая консультация знающего продавца и его способность
решать проблемы могут обеспечить дополнительную ценность предложению това-
ра фирмы, особенно в развивающихся высокотехнологичных отраслях.
В общем, лучший способ для фирмы-претевдента эффективно осуществить
фронтальной наступление — это дифференцировать свой продукт или сопутствую-
щие услуги способами, которые лучше удовлетворяют 1 готребности и предпочтения
многих покупателей па массовом рынке. Если претендент может поддержать эти
значимые различия между товарами с помощью активных мероприятий по продви-
жению товара или привлекательной цены, тем лучше, по обычно основой устойчи-
вого преимущества являются уникальные предлагаемые характеристики товара или
услуги. Например. Dell, будучи последователем на рынке персональных компьюте-
ров, добилась успеха, предложив п лучшее обслуживание покупателей, и низкие
цены. Покупатели могут проектировать на web-сайте компании свои собственные
модели компьютеров, получать именно те характеристики, которые им нужны, и
техника доставляется нм на дом в течение двух-трех дней. Такое превосходное об-
служивание возможно по большей части благодаря высокой согласованности меж-
ду Dell и ее поставщиками, координации, которая минимизирует количество запас-
ных частей и готовых компьютеров на складе, тем самым снижая издержки и цены и
максимизируя производственную гибкость и скорость доставки. Конкурентное пре-
имущество Dell оказалось устойчивым также вследствие того, что на создание ее аль-
янсов с поставщиками ушли годы н конкурентам трудно этому противостоять.
Переменные, которые могут ограничивать готовность или возможность кон-
курента нанести ответный удар, также могут повысить шансы на успешное фрон-
тальное наступление. Например, целевой конкурент, имеющий репутацию про-
изводителя высококачественных товаров, может не пожелать снижать цены в
ответ на появление фцрмы-претенденга с низкими ценами из опасения снизить
имидж своей торговой марки. А конкурент, преследующий цели достижения вы-
сокого уровня показателен прибыли на вложенный капитал или потока денеж-
ной наличности, может не захотеть увеличивать расходы на продвижение товара
и НИОКР в краткосрочном периоде для отражения атаки.
Стратегия обходного маневра
Фирма-претепдепт имеет все шансы привлечь покупки на замену или повторные
покупки существующих покупателей конкурента, когда он может предложить
332
Честь III Разработка маркетинговых стратегий
продукт, который выгодно отличается от предложений конкурента. Шансы на
успех могут быть еще больше, если претендент может предложить гораздо более
качественный продукт, основанный на продвинутой технологии или более слож-
ной конструкции. Это является сущностью стратегии обходного маневра. Опа
заключается в попытке получить значительное преимущество над существую-
щим конкурентом, представив повое поколение продуктов, которые значительно
превосходят существу юные торговые марки или предлагают более желательные
для покупателей выгоды. Например, представление Sony и другими японскими
производителями электроники недорогих видеокамер обеспечило нм почти пол-
ный захват рынка домашней видеоаппаратуры, а также большую долю рынка фо-
тоаппаратуры одноступениого процесса Polaroid. А сейчас то же самое происхо-
дит с цифровыми камерами.
Кроме того, такая стратегия часто препятствует быстрому ответному удару
со стороны признанных конкурентов. Фирмы, которые достигли какого-то ус-
пеха. используя одну технологию, — или которые вложили значительные ресур-
сы в завод н оборудование, предназначенное для производства какого-то про-
дукта, — часто .чс хотят переключаться на новый продукт из-за больших
инвестиций, вовлеченных в этот процесс, или из-за опасения потерять текущих
покупателей.
Стратегия обходного маневра жизнеспособна не для всех компапий-претеп-
дептов. Чтобы быть успешным, претендент должен иметь технологию, превосхо-
дящую технологию призванных конкурентов, а также возможности для констру-
ирования изделия и разработки технологического процесса, чтобы превратить
эту технологию в при» искательный продукт. Также претендент должен иметь
маркетинговые ресурсы, чтобы эффективно продвигать свои новые продукты и
убедить покупателей, приверженных более ранней технологии, что новый товар
предлагает достаточные преимущества, чтобы оправдать издержки переключе-
ния.
Стратегии наступления с фланга и окружения
Военный историк Б. X. Лцдделл-Харт (В. II. Liddell-Hart) в результате анализа
сражений па протяжении периода от Греческих войн до Первой мировой войны
определпл, что только 6 из 280 побед были результатом фронтального нападения.
Он пришел к выводу, что обычно более разумно избегать нападения на сильные
позиции закрепившегося противника, а вместо этого фокусироваться на слабых
местах в его защите. Это базовая предпосылка, лежащая и основе стратегий на-
ступлсчиш с фланга и окружения. II та и другая стратегии стремятся избегать
прямых столкновений, фокусируясь па рыночных сегментах, чьи нужды не удов-
летворяются существующими торговыми марками п где ни один существующий
конкурент не занимает сильной позиции.
Стратегический аспект
Обычно более разумно избегать нападения на сильные позиции закрепившегося
противника, а вместо этого фокусироваться на слабых местах в его защите.
Г/ава 10. Стратегии для растущих рынков
333
Наступление с фланга. Стратегия наступления с фланга приемлема, когда ры-
нок можно разбить на дна или большее кол ичес гво крупных сегментов, когда лидер
ц/или другие основные конкуренты занимают сильную позицию в основном сег-
менте и когда ни одна из существующих торговых марок полностью не удовлетво-
ряет потребности покупателей по крайней мере в одном из оставшихся сегментов.
Претендент на лидерство может быть способен захватить значительную долю об-
щего рынка, концентрируясь главным образом иа одном крупном неосвоенном сег-
менте. Обычно это предполагает разработку характеристик товара или услуг, при-
способленных к потребностям и предпочтениям целевых покупателей, наряду с
соответствующей политикой продвижения и ценовой политикой, чтобы быстро
создать избирательный спрос. Например, японские автомобильные компании про-
никли иа американский автомобильный рынок, сфокусировавшись на недорогом
сегменте, где предложения отечественных производителей были ограничены. Аме-
риканские производители автомобилей сначала были относительно равнодушны к
этим наступательным действиям. Опп не ответили агрессивно, потому что японцы
занимались сегментом, который они считали мелким и неприбыльным. История
показала, что они ошиблись.
В некоторых случаях успешное наступление с фланга не требует создания
уникальных характеристик продукта. Вместо этого претендент иногда монет
удовлетворять особые потребности неосвоенного сегмента, обеспечивая специ-
ально разработанные для покупателей услуги или каналы распределения. Напри-
мер, одна из основных причин успеха колготок фирмы L'eggs заключалась в том,
что это была первая торговая марка, которая распределялась через широкий ка-
пал розничных магазинов, торгующих товарами повседневного спроса, таких как
бакалейно-гастрономические магазины и аптеки, вместо более фешенебельных
универмагов или магазинов одежды. Большее удобство покупок, предоставлен-
ное этим новым каналом распределения, сильно привлекло растущий сегмент
работающих женщин. Не так давно, как рассказывается во врезке 10.2, неболь-
шой фермерский кооператив, занимающийся выращиванием цитрусовых, ото-
брал значительную долю рыпка у гораздо более крупных конкурентов, поставляя
высококачественный продукт и подчеркивая его народный, простой имидж.
Окружение, Стратегия окружения заключается в том, чтобы одновременно
направить свою деятельность на 1 есколько мелких неосвоенных или недостаточ-
но развитых сегмсп гов рынка. Идея состоит в том, чтобы окружить торговую мар-
ку лидера разнообразными предложениями, нацеленными на несколько перифе-
рийных сегментов. Эта стратегия наиболее оправдана, когда рынок разбит на
большое количество сегментов с разными областями применения товара или гео-
графических регионов с достаточно уникальными потребностями или вкусами.
И опять эта стратегия обычно включает разработку разнообразных товарных
линий с характеристиками, приспособленными к потребностям различных сег-
ментов. Вместо того чтобы пытаться конкурировать с Coke и Pepsi на рынке безал-
когольных напитков, Cadbury-Schweppes предлагает широкий выбор вкусов, та-
ких как содовая вода со сливками, безалкогольный напиток из корней трав и
имбирное пиво — почти все, кроме колы, — чтобы привлечь мелкие группы поку-
пателей с уникальными вкусами. Подобным образом Vans пытается укрепиться в
334
Часть 111 Разработка маркетинговых стратегий
индустрии спортивной обуви, нацеливаясь па несколько нишевых сегментов эн-
тузиастов в альтернативных видах спорта — таких, как сноубординг, — где может
быть привлекателен имидж торговой марки молодого «аутсайдера» и где более
крупные конкуренты фирмы закрепились не гак хорошо.
Партизанская война
Когда обосновавшиеся на рынке конкуренты охватывают уже все основные сег-
менты рынка, а ресурсы фнрмы-прстенданта относительно ограничены, наступ-
ление с фланга, окружение пли решительное фронтальное наступление может
быть невозможно. В таких случаях претендент будет вынужден предпринять .ряд
внезапных нападений па своих более именитых конкурентов. Чтобы избежал
массированного ответного удара, претенденту следует использовать партизан-
Небольшой кооператив по производству сока из цитрусовых
вытесняет крупных конкурентов
Когда малоизвестный фермерский кооператив под названием Citrus World Inc.
начал продавать пастеризованный апельсиновый сок под своей собственной
торговой маркой, его затея стать участником трехмиллиардного рынка сока
казалась несерьезной. Citrus World, предприятие в сельскохозяйственной
Флориде, насчитывающее 800 сотрудников, бросило вызов двум признанным
гигантам —• Seagram Со. владельцу торговой марки «Tropicana», и Coca-Cola
Со. с ее линией «Minute Maid».
Но компания Cilrus World точно знала, что делать: выжать из своего народ-
ного имиджа все, что можно. Чтобы способствовать продажам своей торговой
марки «Florida's Natural», она заказала телевизионные рекламные ролики, на
которых изображались загорелые фермеры, залпом выпивающие сок. В одной
рекламе фермеры, держащие коробки с апельсинами, проводят позади грузо-
вика «общее собрание акционеров». Другие рабочие сокращают «накладные
расходы», срубая ветку апельсинового дерева.
Благодаря запоминающимся рекламам, качественному продукту и агрес-
сивному ценообразованию Citrus World произвела сенсацию. В 1995 г. торго-
вая марка «Florida's Natural» вытеснила «Minute Maid» со 2-го места на быст-
рорастущем рынке высококачественного пастеризованного апельсинового
сока, производимого не из концентратов, и испытала более высокое процент-
ное увеличение продаж, чем «Tropicana». Несмотря на то что Citrus World ата-
ковала незащищенные фланги более крупных конкурентов, предлагая в том
числе более низкие цены, ее успех также демонстрирует, что значительный
сегмент потребителей предпочитает иметь дело с геми, кого они считают ма-
ленькими, обреченными на проигрыш, компаниями.
Источник: Yuiniko Ono, «А Pulp Talc: |uice Co-op Squeezes Big Rivals», Wall Street
Journal, January30, 1996, p. Bl. Copyright 1996 by Dow Jones & Co. Inc. Воспроизве-
дено с разрешения Dow Jones & Co. через Inc. Copyright Clearance Center.
Глава 10 Стратегии для растущих рынков
335
ские вылазки время от времени, возможно, в ограниченных географических обла-
стях, где целевой конкурент занимает не очень прочное положение.
Для осуществления партизанских вылазок претендент может выбирать из
ряда средств. Они включают в себя деятельность по продвижению товара па ры-
нок (например купонные скидки), локальные рекламные «блицкриги* и даже
правовые действия. Краткосрочные снижения цен посредством кампании по
продвижению товара на рынок являются наиболее излюбленной партизанской
тактикой на рынках потребительских товаров. Опп могут нацеливаться на оп-
ределенные группы покупателей в ограниченных географических областях; мо-
гут быть быстро реализованы; и на них часто трудно ответить более крупному
конкуренту, потому что более высокий уровень участия фирмы на рынке озна-
чает, что данная скидка будет стоить ей в абсолютном выражении намного боль-
ше. По этим же причинам тщательно сфокусированная прямая почтовая рекла-
ма или маркетинговые кампании в Интернете также могут быть эффективной
партизанской тактикой, что иллюстрируют diai-around-компанин, описанные
во врезке 10.3.
В некоторых случаях конечная цель серии партизанских вылазок претендента —
это не столько создать свою собственную долю нарынке, сколько помешать могу-
щественному лидеру еще больше увеличить его долю или предпринять агрессив-
ные действия, ответ иа которые дорого обойдется последователям. Иски, возбуж-
денные против лидера несколькими мелкими конкурентами по ряду действий,
могут эффективно замедлить экспансию лидера, отвлекая его внимание и неко-
торое количество ресурсов.
Подтверждающие факты
Несколько исследований, проведенных на основе базы данных PIMS, обеспечи-
вают эмпирическую поддержку многим советам и предписаниям, которые мы об-
суждали выше. Эти исследования сравнивают компании, которые достигли высо-
ких долей рынка во время стадии роста жизненного цикла товара или повысили
свою долю рынка с течением времени, с компаниями, имеющими низкую долю
рынка. Как показано в табл. 10.5, маркетинговые программы и действия компа-
ний, которым удалось достичь прироста доли рынка, отличались от действий пх
менее успешных коллег следующим образом:
• Компании, которые повысили качество своих продуктов по сравнению с
качеством продуктов конкурентов, достигли большего увеличения долл
рынка, чем компании, качество продуктов которых осталось неизменным
или снизилось.
• Компании, увеличившие свою долю рынка, обычно разрабатывали и выво-
дили на рынок больше новых продуктов, дополнений к товарным линиям
или модификаций продуктов, чем компании, потерявшие рыночную долю.
• Компании, увеличившие долю на рынке, были склонны повышать свои
маркетинговые расходы со скоростью, превышающей темпы роста рынка.
Рост и расходов на сбыт, и расходов на продвижение товара на рынок был
эффективен для создания прироста рыночной доли как в компаниях по
336
Часть ill Разрабо!ка маркетинговых стратегий
Партизанское нападение на AT&T
В 19‘Ю-х гг. на домашних телефонах по всем Соединенным Шгагам были на-
клеевы стикеры с официального виде пятизначными кодами и слоганами типа
«Набери номер и сэкономь» Они были свидетельством неожиданно успеш-
ной маркетинговой кампании, которая отобрала $900 млн у AT&T и ее основ-
ных конкурентов по дальней связи Стикеры появились во время рекламных
акций по прямой почтовой рассылке, проводимых перепродавцами телефон-
ных услуг, известных как clial-arotind компании Покупатель., производящий
междугородний звонок, мог набрать пятизначный код и сэкономить от 10 до
50% по сравнению с но имеющими лы-от тарифами основных компаний даль-
ней связи.
Dial-агон nd-компании в основном были небольшими, находящимися в част-
ном владении фирмами, которые оптом покупали у телефонных гигантов ус-
лу> и дальней связи и перепродавали их ио сниженным ценам, направмгя теле-
фонные звонки по своему собственному коммутационному оборудованию или
Оборудованию других компании. Их услуги продавались под множеством раз-
ных торговых марок и продвигались главным образом с поыошыо кампаний
прямой почтовой рекламы. Отправления обычно адресовались покупателям,
которых AT&T и ее конкуренты были склонны игнорировать, например пожи-
лым людям. Эти потребители склонны «охотиться» за дешевыми покупками,
помимо этого, они, как правило, не пользовались телефоном достаточно час го,
чтобы подпадать под большинство экономичных npoi рамм предложения услуг
дальней связи.
KaKdiaI-around-компаниидобилисьтакихуспехов. не спровоцировав конт-
ратаки со стороны .AT&T? Во-первых, они фокусировались на покупателях,
которых более крупные фирмы посчитали очень важными или прибыльными.
Во-вторых, в это были вовлечены многие мелкие компании, поэтому AT&T
было трудно нанести ответный удар каждой из них по отдельности. Но, по-
скольку объем бизнеса dial-aroimd-компа ни й продолжал расти, фирма в конце
концов была вынуждена выступить протия них как целой группы. Компания
разработала свой план «единый тариф», обещавший индивидуальным потре-
бителям звонки куда угодно в любое время эа 15 центов в минуту.
Исшмник: Henry Go'dhlatt, «The Guerrilla Attack on AT&T», Fortune, November 25,
l996,pp. 126-127.
производству потребительских товаров, так и в компаниях по производ-
ству товаров производственно-технического назначения. Возросшие ре-
кламные расходы оказали положительное влияние на создание прироста
доли рынка главным образом в компаниях по производству потребитель-
ских товаров.
• Удивительно, по относительные цсиы, которые устанавливали фирмы, уве-
личившие долю рынка, и фирмы, которые ее потеряли, мало отличались
между собой.
Глава 10 Стратегии для растущих рынков
337
Эти данные согласуются со многими из наших более ранних наблюдений.
Например, они подчеркивают безрассудство фронтального наступления исклю-
чительно на основе более низкой цены. Если претендент не имеет значительно
более низких издержек производства на единицу продукции или лидер ие огра-
ничен по какой-либо причине в снижении собственных цен, снижение цены
претендента, вероятно, вызовет ответный удар и привлечет очень мало новых
покупателей. С другой стороны, фронтальное наступление, обходной маневр,
наступление с фланга или окружение, основанное иа модификациях продукта,
приспособленных к определенным сегментам, более вероятно добьются успеха,
особенно когда претендент подкрепляет эти атаки значительными усилиями по
продвижению товара.
Независимо от стратегий, которых придерживаются рыночные лидеры и пре-
тенденты на лидерство па протяжении стадия роста товарного рынка, конкурент-
ная ситуация часто меняется, по мере того как рынок становится более зрелым и
темп его рос га замедляется. В следующей главе мы рассмотрим изменения во
внешней среде, которые происходят, когда рынок приближается к стадии зрело-
сти, и маркетинговые с трагедии, которые фирмы могут использовать, чтобы адап-
тироваться к этим изменениям.
Таблице 10.5
Стратегические изменения, предпринятые фирмами-претендентами, увеличившими
свою рыночную долю, и фирмами-претендентами, потерявшими ее
Стратегические изменения Претенденты, увели- чившие долю рынка Претенденты, поте- рявшие долю рынка
Оценка относительного качества продукте +1.8 -0.6
Доля гродаж новых товаров в общем объеме +0,1 -0,5
продаж Относительная цена +0,3 +0,2
Маркетинговые расходы +9,0% -8,0%
(с учетом роста рынка)- +13.0% -9,0%
- на тортовый персонал - на рекламу; -1.0 -14,0
- потребительских товаров +13,0% -5,0%
- товаров производственно-технического назначении +7,0 -10,0
- на стимулирование сбыта
- потребительских товаров - товаров производственно-технического
назначения
Источник: Адаптировано с разрешения The Free Press, подразделения Simon &
Schuster, Inc., из Robert D. Buzzell and Bradley T. Gale, «The PIMS Principles: Linking
Strategy to Performance». Copyright © 1987 by The Free Press.
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ
Если рыночный лидер хочет сохранить свою ведущую позицию по доле
рынка, когда товарная категория проходит стадию быстрого роста, он дол-
Часть III. Разработка маркетинговых стратегий
жен сфокусироваться на двух важных задачах: 1) удержании своих теку-
щих покупателей; 2) стимулировании избирательного спроса среди поку-
пателей, последними принимающих товар.
• Маркетинговые стратегии, которые может принять лидер, чтобы защитить
свою относительную рыночную долю по мере того, как объем продаж то-
варной категории растет, включают защиту позиции, наступление с флан-
га, конфронтацию, расширение рынка и стягивание обороны. Выбор наи-
более эффективной стратегии зависит от однородности рынка и ресурсов!!
деловых способностей фирмы во сравнению с потенциальными конкурен-
тами.
• Чтобы претендент на лидерство смог увеличить долю рынка по сравнению
с признанным лидером, ои должен дифференцировать свое предложение,
предоставляя большие выгоды от покупки товара, более качественное об-
служивание или более низкие цепы. Тем не менее бросать вызов лидеру
исключительно на основе цены — это прямой путь к развязыванию цено-
вой войны, который может быть верной дорогой к краху, если претендент
не имеет устойчивого преимущества но издержкам.
• Более мелкие фирмы-претенденты часто пытаются избегать прямой кон-
фронтации с лидером по рыночной доле, придерживаясь стратегий наступ-
ления с фланга, окружения или партизанской войны, которые фокусиру-
ются иа рыночных сегментах, где лидер не. достаточно хорошо обосновался.
Глава 11
СТРАТЕГИИ НА ЗРЕЛЫХ
И СУЖАЮЩИХСЯ РЫНКАХ
JOHNSON CONTROLS:
ПОЛУЧЕНИЕ ПРИБЫЛИ
НА ЗРЕЛЫХ РЫНКАХ
На первый взгляд Johnson Controls Inc.
в Глендейле (Висконсин) кажется во-
площением степенной, медленно рас-
тущей компании «старой экономики».
В самом деле, успех и выживание фир-
мы в будущем зависит от нескольких
категорий товаров и услуг, которые в
последние годы не испытывали очень
сильного роста па внутреннем рынке.
Основные виды деятельности Johnson
Controls включают производство акку-
муляторов, сидений и других внутрен-
них компонентов автомобилей, постав-
ку нагревательного и охлаждающего
оборудования для крупных промыш-
ленных сооружений и школ и обслу-
живание оборудования.
Но первый взгляд может быть об-
манчивым. Менеджеры фирмы разра-
ботали стратегию, состоящую из че-
тырех частей, чтобы зарабатывать
деньги на таких зрелых рынках. Во-
первых, с течением лет Johnson Con-
trols приобрела ряд более слабых
фирм-конкурентов в каждой из своих
товарных категорий, для того чтобы
увеличить долю рынка и устранить
избыточные производственные мощ-
ности, Во-вторых, фирма расширила
объем продаж, агрессивно проникая
на глобальные рынки. Сейчас фирма
работает- в 500 различных точках по
всему миру.
Самое важное — это то, что фирма
поддерживает тесные взаимоотноше-
ния с такими надежными клиентами,
как General Motors, Ford, Daimler-
Chrysler, BMW ti Toyota. Эти взаимоот-
ношения, в свою очередь, позволили
Johnson Controls сохранить значитель-
ный уровень прибыли благодаря повы-
шению уровня удержания покупателей
и увеличению эффективности опера-
ционной деятельности с помощью со-
здания логистических альянсов, си-
стем поставки «точно вовремя» и
других усовершенствований опера-
ционных процессов. И наконец, близ-
кие отношения фирмы с покупателя-
ми обеспечили ее сведениями о рынке
и способствовали проведению совмес-
тных опытно-конструкторских работ,
340
Часть III. Разработка марке-ичговых стратеги!
что помогло ей получить дополнитель-
ный доход от внедрения новых предло-
жений товаров и услуг, предназначен-
ных для этих покупателей.
Хорошие финансовые показатели и
ориентация иа долгосрочную перспек-
тиву помогли Johnson Controls создать
рыночную долго — и проникнуть в зару-
бежные страны — посредством приоб-
ретения фирм-конкурентов. В некото-
рых случаях фирма «набрасывалась» па
компании, предлагающие товары или
услуги, которые дополняли и расширя-
ли собственный товарный ассортимент
Johnson Controls на одном из ее устояв-
шихся целевых рынков. Например,
фирма потратила $167 млн иа приобре-
тение подразделения World Services ком-
пании Pan Ат, отдела обслужи вания
оборудования, который делает все — от
стрижки газонов до управления кафете-
рием. Это приобретение, в комбинации
с существующим бизнесом нагрева-
тельных и охлаждающих систем Johnson
Controls и некоторыми новыми товара-
ми и услугами, разработанными своими
собственными силами, превратили ком-
панию в оператора с полным комплек-
сом обслуживания. Сейчас Johnson
Controls может упраплять всем зданием
клиента, в то же время предлагая изго-
товленные на заказ нагревательные и
охлаждающие системы и средства, кото-
рые минимизируют расход элекцюзнер-
гии. Эта комбинация специализирован-
ных продуктов и полного комплекса
обслуживания увеличила долю компа-
нии иа рынке коммерческой недвиж! [мо-
сти и позволила ей сохранить относи-
тельно высокие прибыли в чрезвычайно
конкурентном бизнесе.
В других направлениях бизнеса
Johnson Controls объединила эффект
экономии иа масштабе, созданный бла-
годаря продуманным приобретениям,
со знаниями, полученными вследспю
близких взаимоотношений с покупал-
ля.ми, чтобы разрабатывать новые про-
дукты. а также снизить операционные
расходы. Например, Johnson Conirels
стала ведущим мировым ноставщшад
автомобильных сидений и внутрегпгш
систем, таких как консоли и приборные
щитки, помогая производителям в раз-
работке и дизайне, а также в производ-
стве таких компонентов. Как отмечает
один инженер из компании Daimler-
Chrysler. /Johnson способна полностью
иптещитровать дизайн, разработку и
производство (наших) ендспий». И де-
лает это опа с существенно более низ-
кими издержками, чем автомобиль-ше
компании. Тщательно координируя
уровни запасов и производственные
календарные планы, Johnson Contnls
удалось еще больше снизить затраты,
как своих покупателей, так и свои соб-
ственные. Например, располагая заводы
близко к производственным цехам пои-
нателя, Johnson может собирать сидевы
в соответствии с заказом, отгружать их в
последовательности, которая соответ-
ствует выходу машин со сборочной щ-
пин, и доставлять их покупателю в тече-
ние всего 90 минут.
Несмотря на зрелость рынков,
стратегия Johnson Controls приносит
свои плоды как с точки зрения рош
доходов, так и с точки зрения прибы-
лей. За последние годы фирма достиг-
ла ежегодного прироста продаж, со-
ставляющего в среднем 30%. В период
с 1996 по 2000 г. объем продаж возрос
приблизительно с S10 млрд до более
чем $17 млрд. В то же время фирме
удавалось увеличивать дивиденды,
выплачиваемые акционерам, в тече-
ние 25 лет подряд, и в 2000 г. показа-
тель прибыли на акционерный капи-
тал составил 20%,
7.ава 11. Стратегии на зрелых и сужающихся рынках
341
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ, РАССМАТРИВАЕМЫЕ В ГЛАВЕ 11
Многие менеджеры, особенно в области маркетинга, одержимы идеей роста.
Их цели, как правило, делают акцент иа ежегодном увеличении объема
сбыта, доли рынка или и того и другого. Но самая большая проблема для
многих Mei геджеров в развитых странах в будущем будет состоять в том, чтобы зара-
батывать деньги на рынках, которые растут медленно или вообще не растут. Боль-
шинство товарных рынков в этих странах находится на стадиях зрелости или спада
своих жизненных циклов. И поскольку ускорившиеся темпы технологических и со-
шмьных изменений продолжают сокращать их жизненные циклы, сегодняшние
(.ововведения будут двигаться от роста к зрелости — н в конечном счете к спаду —
даже еще быстрее.
Период конкурентной турбулентности почти всегда сопровождается перехо-
дом отрасли от стадии роста к стадии зрелости. Этот период часто начинается
после того, как приблизительно половина потенциальных покупателей приняли
продукт и скорость роста продаж начинает снижаться. Когда скорость роста за-
медляется, многие конкуренты склонны переоценивать будущий объем сбыта,
что в результате приводит к тому, что в отрасли создаются чрезмерные производ-
ственные мощности. Конкуренция становится более острой, поскольку фирмы
сражаются за увеличение объема продаж, чтобы покрыть свои высокие постоян-
ные расходы в сохранить прибыльность. В результате такие переходные периоды
обычно сопровождаются встряской, в ходе которой более слабые компании ста-
новятся банкротами, покидают отрасль или их приобретают другие фирмы, как
случилось с некоторыми конкурентами Johnson Controls — американскими и евро-
пейскими производителями автомобильных сидений и аккумуляторов. В следу-
кппем разделе этой главы мы исследуем некоторые стратегические ловушки, ко-
торые могут угрожать выживанию фирмы в процессе встряски отрасли,
Проблемы на зрелых рынках
Компании, которые переживают встряску', сталкиваются с новыми проблемами по
.мере замедления росга рынка. Когда рынок становится зрелым, общий объем продаж
стабилизируется, подавляющее большинство этого объема приходятся на покупки
товаров па замену, а не на первоначальных покупателей. Следовательно, главная мар-
кетинговая цель для всех конкурентов на зрелых рынках состоит в том, чтобы просто
удержать существу'ющих покупателей — сохранить значительное конкурентное пре-
имущество, которое поможет обеспечить постоянную удовлетворенность и лояль-
ность этих покупателей. Таким образом, финансовый успех товара во время стадии
зрелости его жизненного цикла во многом зависит от способности фирмы достичь и
сохранить более низкие издержки приобретения товара покупателями, лучшее вос-
принимаемое ими качество товара илн превосходство в их обслуживании.
Стратегический аспект
Следовательно, главная маркетинговая цель для всех конкурентов на зрелых рын-
ках состоит в том, чтобы просто удержать своих существующих покупателей.
342
Часть III Разработка маркетинговых стратегий
Некоторые фирмы склонны пассивно защищать свои зрелые товары, в то же
время пспользт'я большую часть доходов, создаваемых этими ассортиментными
позициями, чтобы разрабатывать и активно продавать новые продукты с боже
высоким потенциалом роста. Тем нс менее такая политика может оказаться не-
дальновидной. Все сегменты рынка п вес торговые марки в отрасли не обязатель-
но достигают зрелости в одно и то же время. Стареющие торговые марки, тахпе
как «Jell-О», шампунь «Johnson’s baby» и пищевая сода «Arm & Hammer», в по-
следние юды испытали оживление сбыта благодаря творческим маркетинговым
стратегиям. Таким образом, лидер по доле рынка в зрелой отрасли может вос-
пользоваться преимуществом но издержкам или преимуществом дифференциа-
ции продукта » придерживаться маркетинговой стратегии, направленной на уве-
личение объема. рекламируя новые способы использования старого продукта или
поощряя текущих покупателей к тому, чтобы более часто покупать и использо-
вать продукт. Итак, в этой главе мы исследуем базовые бизнес-стратегии, необхо-
димые для выживания на зрелых рынках, и маркетинговые стратегии, которые
фирма может использовать, чтобы увеличить объем продаж торговой марки и
прибыли, включая стратегии, которые оказались так успешны в случае Johnson
Controls.
Проблемы на сужающихся рынках
Технический прогресс, изменяющиеся демографические характеристики, вкусы
или образ жизни покупателей, разработка заменителей со временем приводят к
снижению спроса на большинство видов и юрговых марок продуктов. Когда про-
дукт начинает испытывать снижение объема сбыта, менеджеры сталкиваются с
критическим вопросом, стоит ли распродавать пли ликвидировать бизнес. К со-
жалению, иногда фирмы слишком долго поддерживают умирающие продукты за
счет текущей прибыльности п активных поисков источников будущего существо-
нация.
Тем не менее правильная маркетинговая стратегия может создавать значи-
тельные продажи и прибыли даже на сужающихся рынках. Если существует
мало барьеров па входе, лидер отрасли может пытаться увеличить долю рынка
посредством агрессивной политики ценообразования пли продвижения товара,
нацеленных на вытеснение более слабых конкурентов. Или он может пытаться
укрепить отрасль, как сделала Johnson Controls в отношении своих бизнес-еди-
ниц но производству комплектующих для автомобилей, посредством приобре-
тения более слабых торговых марок и снижения накладных расходов, исключив
как избыточные производственные мощности, так и идентичные маркетинго-
вые программы. В качестве альтернативы в отношении зрелого товара фирма
может выбрать политику «сбора урожая», максимизируя поток денежной на-
личшктп и прибыль в течение оставшегося срока жизни продукта. Последний
раздел .пой главы исследует специальные маркетинговые стратегии, нацелен-
ные на получение максимальных доходов от продуктов, подходящих к концу
ею идо жизненного цикла.
Глава 11 - Стратегии на зрелых и сужающихся рынках
343
ВСТРЯСКА: ПЕРЕХОД РЫНКА ОТ СТАДИИ РОСТА
К СТАДИИ ЗРЕЛОСТИ
Характеристики переходного периода
Переход рынка от роста к зрелости обычно начинается, когда рынок все еще растет,
но скорость роста начинает снижаться. Это замедление темпов роста способствует
развитию других изменений па рынке и в конкурентном окружении или происхо-
дит одновременно с этими изменениями. Как упоминалось ранее, такие изменения
обычно включают появление избыточных производственных мощностей, повыше-
ние сложности поддержания дифференциации продукта, возрастающую остроту
конкуренции и увеличивающееся давление в отношении издержек и прибылей.
Как следствие в ходе этого этапа встряски более слабые участники отрасли часто
терпят крах или их приобретают более крупные конкуренты.
Стратегические ловушки переходного периода
Способность компании пережить переход рынка от стадии роста к стадии зрело-
сти в большой степени зависит от того, сможет ли она избежать некоторых рас-
пространенных стра гегоческих ловушек. Четыре типа таких ловушек кратко из-
ложены в табл. 11.1.
Наиболее очевидная ловушка — это просто неспособность распознать собы-
тия, сигнализирующие о начале периода встряски. Наилучший путь минимизи-
ровать влияние замедляющегося роста — это точно спрогнозировать снижение
спроса и поддерживать производственные мощности фирмы на приемлемом
уровне. Что касается рынка товаров производственно-технического назначения,
а также рынка потребительских товаров длительного пользования, то построение
статистических моделей может помочь спрогнозировать момент, когда рынок ста-
новится зрелым — распространенным сигналом является превышение покупок
на замену над первоначальными покупками. Но на рынках потребительских то-
варов повседневного спроса — особенно тех, где рост замедляется из-за измене-
ния предпочтений потребителей или появления товаров-заменителей, — начало
переходного периода может быть почти невозможно предсказать.
Вторая стратегическая ловушка — это когда компания застревает в середине
переходного периода, не имея четкого стратегического преимущества. Компания
может выжить п преуспевать па протяжении стадии роста, даже если она не днф-
ференцпровала свое предложение от предложений конкурентов и не достигла
позиции самых низких издержек в отрасли. Но в течение переходного периода
это уже невозможно.
Третья ловушка - это неспособность осознать снижающуюся важность диффе-
ренциации продукта и возрастающую важность цены или обслуживания. Компа-
нии, которые построили свой успех на технологическом превосходстве или других
формах дифференциации продукта, часто пренебрегают агрессивной политикой
ценообразования или маркетинга, несмотря на то что степень такой дифференциа-
ции обычно уменьшается, по мере того как рынки становятся зрелыми. В результа-
344
часть III Разработка маркетинговых стратегий
Таблица fi ।
Распространенные стратегические ловушки, в которые могут попасть фирмы во
время периода встряли
Тип ловушки Механизм действия
1. Неспособность пред- видеть ереход от ста- дии роста к стадии зре- лости Фирмы могут делать слишком оптимистичные прогнозы будущего объема сбыта В результате они расширяются слишком быстро и пр<>ззодслвсн»гь.а мощ- ности превышают спрос, коща рост замедляется Их избыточные мощности ведут к более высоким издержкам производства на единицу продукции Следовательно, им приходится снижать цены или усиливать деятельность по стимулированию сбыта в попытке увеличить свои объем продаж
2 Отсутствие очевидно- го конкурентного тро- имущестеа на момент замедления роста рынка Многие фирмы метут преуспевать, не имея устойчивого кон«уречтнж преимущества во время периода быстрого роста Тем не менее фирмы. которые не обладают самыми низкими издерж- ками или наилу-ши,м предложением с точки Зрения качества продукта или обслуживании, могут иметь трудности с поддержанием объема продаж и своей рыночной доли, ко-да рост рынка замодлпется и уеллл- вается конкуренция
3 Предположение, что раннее преимущество оградит фирму от цено- вой конкуренции или конкуренции по уровню обелужисания гюкупате' лей Во многих случаях технологические различия становятся меньше, кидо все больше конкурентов проникают на рынок и инициируют усоверхвн- свование продуктов, по мере того как отрасль достигает зрелости Если покупатели считают, что качество конкурирующих торговых мари стало одинаковым, они, вероятно, будут придавать большее значение различиям в цене или обслуживании Неспособность выявить такие тенденции может привести к тому, что первоначальный лидер будет безмятежен и медлителен в том, что ка- сается ответной реакции на конкурентные угрозы
4. Жертвование долей рынка е пользу кратко- срочной прибыли Фирма может сократить бюджеты на маркетинг или научно- исследовательские работы или отказаться от других расходов для того, чтобы сохранить свой прежний уровень прибыльности, даже если при- были отрасли во время переходного периода имеют тенденцию к уменьшению Это может вызвать долгосрочное уменьшение доли рынка и дальней- шее увеличение издержек производства на единицу продукции, помез того как отрасль становится зрелей
те такие фирмы могут откладывать прямое столкновение со своими более агрес-
сивными конкурентами, что может закончиться потерей доли рынка, как это слу-
чилось с Hewlett-Packard и Compaq вследс гвие агрессивной ценовой политики М
когда в 2000 г. рынок персональных компьютеров переживал резкий спад.
Почему фирма не должна откладывать свою ответную реакцию па более агрес-
сивные действия конкурентов, касающиеся ценообразования или маркетинга? По-
тому что такое поведение может привести к четвертой ловушке — слишком лепк-
му отказу от доли рынка в пользу краткосрочной прибыли. Многие компания
пытаются сохранить свой прежний уровень прибыльности, когда рынки вступают
в переходный период. Обычно они делают это за счет доли рынка или отказа от
инвестиций в маркетинг, НИОКР п других инвестиций, критически важных дтя
поддержания будущей позиции на рынке. Несмотря на то что мелкие фирмы с огра-
ниченными ресурсами, возможно, не имеют другой альтернативы выбора, эта тег-
лен пня может быть очень недальновидной, особенно если для продолжительного
успеха фирмы на этапе зрелости рынка важен эффект экономии на масштабе.
/лаВб П. Стратегии ча зрелых и сужающихся рынках 345
ВАРИАНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВЫБОРА НА ЗРЕЛЫХ РЫНКАХ
фаза зрелости жизненного цикла отрасли часто описывается как фаза стабильно-
сти, характеризуемая малым числом изменений долей ведущих конкурентов и
устойчивыми ценами. Лидеры отрасли вследствие низких издержек производ-
ства на единицу продукции и небольшой потребности в осуществлении дальней-
ших инвестиций получают высокие прибыли и положительный поток денежной
наличности. Эти потоки денежных средств накапливаются н направляются дру-
гим стратегическим бизнес-единицам пли продуктам в портфеле фирмы, кото-
рые обещают более значительный будущий рост.
К сожалению, этот традиционный сценарий дает слишком упрощенное описа-
ние ситуации. с которой сталкиваются компании на наиболее зрелых рынках. Во-
первых, не всегда легко определить, когда рынок достигает зрелости. Различия в
торговых марках, маркетинговых программах и группах покупателей могут озна-
чать, что разные торговые марки и рыночные сегменты достигают зрелости в раз-
ное время.
Далее, по мере того как стадия зрелости развивается, множество угроз и воз-
можностей могут нарушить стабильность отрасли. Изменения в потребностях или
предпочтениях покупателей, продукты-заменители, возросшие расходы на сырье и
матер! [алы, изменения в законодательной сфере или такие факторы, как проникно-
вение иностранных производителей, предлагающих товар по низким ценам, слия-
ния и приобретения, могут угрожать отдельным конкурентам и даже привести к
преждевременному спаду в целой отрасли. Посмотрите, например, на конкурент-
ную позицию «Timex», торговой марки, которая в 1970-х гг. доминировала в недо-
рогом сегменте американского рынка часов. Сначала появление импортных циф-
ровых часов, а затем сдвиг в пред ючтенпях потребителей в направлении более
модных и престижных торговых марок нанесли фирме удар и уменьшили ее долю
иа рынке.
С другой — положительной — стороны, такие изменения также могут откры-
вать новые возможности для роста в зрелых отраслях. Усовершенствования
продуктов (такие, например, как разработка диетических хлопьев с высоким со-
держанием клетчатки), успехи в технологии процесса производства (создание
минп-заводов по производству стали), снижение расходов иа сырье и материа-
лы, рост цен па близкие товары-заменнтелн пли изменения во внешнем окруже-
нии могут предоставить фирме возможность значительно увеличить свои про-
дажи и прибыли. Даже отрасль в целом может испытать период возобновления
стадии роста.
Расхождения на этапе зрелости отрасли говорят о том, что просто «доить сво-
их дойных коров» — это угрожающе недальновидный шаг для фирмы. Даже фир-
мы — последователи в отрасли могут значительно повысить объем, долю рынка и
прибыльность во время стадии зрелости рынка,если им удастся скорректировать
свои маркетинговые задачи и программы, чтобы согласовать их с новыми появив-
шимися возможностями. Таким образом, успех на зрелых рынках требует двух
групп стратегических действий: 1) усовершенствования правильно реализуемой
бизяес-стратегип для поддержания конкурентного преимущества, удовлетвори
346
Часть III Разработка маркетинговых стратегий
пня и лояльности покупателей; 2) гибких и творческих маркетинговых программ,
направленных па использование возможностей роста продаж и прибыли, когда
па определенных товарных рынках меняются условия.
Стратегии поддержания конкурентного преимущества
Как обсуждалось в гл. 3, для бизнес-единиц с ведущей или по крайней мере с при-
быльной долей и одном или нескольких основных сегментах в зрелой отрасли
могут быть подходящими как стратегия аналитика, так и стратегия защитника.
Аналитики и защитники заботятся о поддержании сильной позиции по доле па
установившихся товарных рынках. Но аналитики в некоторой степени также осу-
ществляют разработку продуктов и освоение рынков, чтобы избежать ситуации,
когда их обойдут конкуренты с более передовыми продуктами или они останутся
позади в сегментах новых сфер применения продуктов. С другой стороны, защит-
ники также могут инициировать некоторое усовершенствование продуктов щи
расширение товарной линии, чтобы защитить и укрепить свою позицию на суще-
ствующих рынках, но они тратят относительно мало средств на НИОКР, касаю-
щиеся новых продуктов. Таким образом, стратегия аналитика является наиболее
подходящей для развитых отраслей, которые по-прежнему испытывают техноло-
гические изменения н .могут иметь возможности для непрерывного роста, такие
как отрасли по производству компьютеров п коммерческих самолетов. Стратепгя
защитника работает лучше всего в отраслях, где базовая технология не очеп:>
сложная или вряд ли сильно изменится в течение короткого периода времени,
как, например, в пищевой промышленности.
И аналитики, и защитники могут попытаться сохранить конкурентное пре-
имущество па установившихся товарных рынках посредством дифференциации
своего товарного предложения (или на основе более высокого качества, или на
основе лучшего обслуживания) или посредством поддержания позиции преиму-
щества по издержкам. Факты говорят о том, что способность поддерживать или
сильно дифференцированную позицию, или позицию низких издержек продол-
жает оставаться критическим, определяющим фактором успеха на всем протяже-
нии переходного периода, так же как и на стадии зрелости. Так, в одном исследо-
вании изучались конкурентные стратегии, которым следовали две ведущие
фирмы (по показателю прибыли на инвестированный капитал) в восьми зрелых
отраслях, характеризующихся медленным ростом п острой конкуренцией. В каж-
дой отрасли две ведущие фирмы предлагали или самые низкие издержки потреб-
ления1 своего товара, или самую высокую относительную степень его диффереп-
1 Издержки потребления, или полная цена потребления товара, — совокупные затраты по-
треб] । геля иа его приобретение н эксплуатацию в течение всего срока его службы. Издержки
потребления товара производственно- технического назначения, например, определяются
как сумма начальных (единовременных) расходов потребления (покупная пена изделия г
затраты на подготовку егокэксплуатации), эксплуатационных расходов (топливо, энергия
вода, сырье, рабочая сила и др.), текущих затрат (обслуживание, ремонт ! др.) и затрат в:
утилизацию изделия. Кроме того, необходимо учеез ь уплачиваемые потребителем таможен
выс пошлины, налоги н различные сборы, а также условия получения кредита на покупк)
изделия нт. и. — Примеч.рцс ред.
Глава 11. Стратегии на зрелых и сужающихся рынках
347
циации. Подобным образом недавнее исследование, проведенное М. Трпси (М.
Тгеасу} и Ф. Вирсема (F. Wersema), обнаружило, что лидеры рынка имеют тен-
денцию следовать одной из трех стратегических альтернатив. Они пли подчерки-
вают превосходство в операционной деятельности, которое обычно воплощается
в более низких издержках, или дифференцируют себя посредством достижения
лидере гва в отношен и и продукта пли близких отношений с покупателями и пре-
восходного обслуживания
Как правило, отдельной компании трудно одновременно следовать и страте-
гии низких издержек, и стратегии дифференциации. Например, компании, при-
меняющие подход, основанный па низких издержках, обычно конкурируют, глав-
ным образом предлагая самые низкие цены в отрасли. Такие цены дают'фирме
мало возможностей для осуществления инвестиций или возмещения затрат, свя-
занных с поддержанием с течением времени превосходного качества продукта
или обслуживания.
Тем ие менее важно иметь в виду, что следование стратегии низких издержек
не означает, что компания может игнорировать необходимость предоставления
покупателю желаемых им выгод. Подобным образом покупатели не будут пла-
тить неограниченную иену за превосходное качество или обслуживание, каким
бы высоким оно ни было. И иа потребительских, и на организованных рынках
покупатели ищут наибольшую ценность за определенную сумму денег — пли доб-
ротный, но без излишеств товар пли услугу по исключительной (низкой) цене,
или товар, чья более высокая цена оправдана более значимыми выгодами, кото-
рые он предоставляет по одному или нескольким параметрам. Таким образом,
даже производители с низкими издержками должны постоянно Искать пути по-
вышения качества и эффективности предложений в пределах финансовых огра-
ничений своей конкурентной стратегии. И даже дифференцированные защитни-
ки должны постоянно работать, чтобы повысить эффективность, нс жертвуя при
этом качеством или эксплуатационными характеристиками продукта. Эта мысль
ясно иллюстрируется иа диаграмме процесса управления потребительской цен-
ностью, которая изображена на рис. 11.1 и показывает, что действия по улучше-
нию восприятия покупателями качества товаров или услуг и по снижению издер-
жек влияют на потребительскую ценность. Таким образом, критически важные
стратегические вопросы, которые истают перед менеджером но маркетингу, мож-
но сформулировать следующим образом: «Как компания может продолжить диф-
ференцировать свои товарные предложения и оправдывать свои премиальные
цены, по мере того как ее рынок становится зрелым и более конкурентным? «Как
компании, особенно следующие стратегиям низких издержек, могут продолжить
снижать затраты и повышать эффективность своей деятельности, когда нх рынки
входят в стадию зрелости?»
Способы дифференциации
На самом базовом уровне компания может пытаться дифференцировать свое
предложение от предложений конкурентов, предлагая или наивысшее качество
продуктов, или превосходное обслуживание, или и то и другое. Проблема состоит
348
Часть 111 Разработка маркетинговых стратегий
Рис. 11.1. Процесс управления потребительской ценностью
Источник' перепечатано с разрешения The Free Press, подразделения Simon &
Schuster, Inc, из Bradley T Gale, «Managing Customer Value Creating Quality and
SeiviceThatCustoiiieisCan See» Copyright© 1994 by Bradley T Gale.
в том, что это качество в обслуживание могут определяться покупателями совер-
шенно по-разному.
Стратегический аспект
Качество и обслуживание могут определяться покупателями совершенно но-раз-
ному
Показатели качества продукции. Чтобы поддерживать конкурентное преиму-
ществом качеству продукта, фнрмадолжпа понимать, какие показатели, по мне-
нию потребителей, лежат в основе различий между продуктами определенной
категории. Один авторитетный источник определяет восемь таких показателей
качества продукции. Они обобщены в табл 11.2 и обсуждаются ниже.
Европейские производители престижных автомобилей, таких как «Mersedes-
Benz» и «Porsche», подчеркивают первое измерение качества продукта — функцио-
нальные характеристики. Эти автомобилестроительные компании проектируют
машины.которые обеспечивают превосходные технические характернстикн пота-
Глава 11 Сгра~егии на зрелых и сужающихся рынках
349
Таблица 11.2
Показатели качества продукции
Показатели Примеры
Функциональные потребительские свойства Насколько хорошо стиральная машина стирает одежду?
Долговечность Сколько прослужит газонокосилка?
Соответствие спецификации Каков уровень дефектов продукта?
Особые свойства Предлагает ли авиакомпания во время полета кинофильм и ужин?
Надежность Будет ли каждый поход в ресторан сопровождаться неизменным качеством обслуживания? Какой период времени продукт будет работать должным сбразом?
Удобство обслуживания Пегко ли пользоваться данным продуктом? Является пи система обслуживания эффективной, компетентной и удобной?
Внешний вид и дизайн Производит ли продукт впечатление качественного продукта?
название торговой марки Ассоциируотся ли у покупателей название торговой марки с высоким качеством? Каков имидж торговой марки?
Источшк перепечатано из David Л Garvin, «What Does‘Product Quality'Really
Meat»?» MIT Sloan Management Review, 1984, pp 25-43, с разрешения издателя.
Copyright О 1984 by Massachusetts Institute of’Technology. ЛП rights reserved
kiim свойствам, как управляемость, скорость и комфорт. Volvo, с другой стороны,
подчеркивает п активно рекламирует другой показатель качества--долговечность
(н родственное свойство безопасности). Третий показатель качества, соответствие
спецификации, пли отсу гствие дефектов, стал главным фокусом японских автомо-
билестроительных компаний. До недавнего времени американские производители
автомобилей делали акцент на широком ассортименте товаров и богатом выборе
свойств, как с 1 андартиых, так н дополнительных, чтобы компенсировать свои не-
достатки в отношении некоторых других показа; елей качества.
Под показателем качества надежность может пониматься неизменная эффек-
тивность работы разных экземпляров товара, время безотказной работы товара,
время удовлетворительного функционирования товара сверх гарантийного сро-
ка службы. Так, например, Tandem Computers приобрела конкурентное преиму-
щество, основанное на надежности, проектируя компьютеры с несколькими про-
цессорами, которые работают в тандеме, поэтому если один из них выхолит из
строя, единственное последствие для пользователя — это приостановка низко-
приоритетных задач. IBM испытывала трудности с тем, чтобы соответствовать
надежности Tandem, потому что ее операционную систему было нелегко адапти-
ровать к идее нескольких процессоров. Следовательно, Tandem поддерживала
сильную позицию в рыночном сегменте, состоящем из крупномасштабных
пользователей компыо гера. таких как финансовые институты и крупные рознич-
ные торговцы, для которых простой системы является особенно нежелательным.
Показатель качества удобство обслуживания касается возможности покупа-
телей получить быстрое и компетентное обслуживание, когда изделие выходит
350
Часть III Разработка маркетинговых стратегий
из строя. Например, американская компания по производству тракторов
Caterpillar долгое время дифференцировала себя при помощи организации техоб-
служезания, предназначенного для обеспечения «24-часового сервиса по снаб-
жению запасными частями в любой точке мира».
Многие из этих показателей качества могут быть трудны для оценки покупа-
телями, особенно в отношении потребительских товаров. В результате потреби-
тели часто делают обобщения на основе показателей качества, которые более ви-
димы пли выражаются в качественной форме. Так, внешний вид и дизайн могут
помочь убедить покупателей, что товар обладает высоким качеством. Как прави-
ло, они склонны считать привлекательные товары, отличающиеся дорогим ди-
зайном, высококачественными, о чем свидетельствует успех линии мелких быто-
вых электроприборов от Krups. Подобным образом репутация качественной
торговой марки и деятельность по продвижению товара на рынок, которая под-
держивает эту репутацию, может сильно влиять на восприятие потребителями
качества товара. Репутация торговой марки вместе с психологическими фактора-
ми, такими как узнаваемость марки и лояльность по отношению к ней, в значи-
тельной степени определяют марочный капитал — воспринимаемую стоимость,
которую покупатели ассоциируют с определенным именем торговой марки, ее
логотипом или эмблемой. Таким образом, чтобы успешно следовать стратегии
дифференциации, основанной на качестве, компания должна понимать, какие
показатели или признаки используют ее потенциальные покупатели для оценки
качества, и уделять особое внимание некоторым менее конкретным, по более оче-
видным и образным свойствам продукции.
Показатели качества услуг. Покупатели также оценивают по разнообразным
показателям качество приобретаемых услуг. Ряд этих показателей воспринимае-
мого качества услуг был определен в результате серин исследований, проводи-
мых в разных отраслях, таких как оказание банковских услуг для мелких клиен-
тов и ремонт бытовых приборов. Пять таких показателей перечислены и кратко
раскрыты в табл. 11.3.
Показатели качества, представленные в табл. 11.3, относятся гла вным образом
к компаниям сферы услуг, но большинство из них также важны для оценки сер-
висной компоненты в предложении товара. Это имеет отношение как к объектив-
Таблица 11.3
Показатели качества услуги
Осязаемость Внешний вид средств обслуживания, оборудования, персонала и информационных материалов
Надежность Способность выполнить обещанную услугу надежно и аккуратно
Отзывчивость Готовность помогать покупателям и обеспечить быстрое обслуживание
Убежденность Компетентность, вежливость сотрудников, их уверенность и способность внушать доверие
Сочуасеме Забота, персонифицироааниое внимание, которое фирма уделяет своим покупателям
Источник: перепечатано с разрешения The Free Press, подразделения Simon & Schus-
ter, Inc., из: Valarie A. Zeithanil, A. P arasuraman, and l.eonard L. Berry, «Delivering
Quality Service: Balancing Custom Perceptions and Expectations». Copyright © 1990
by The Free Press.
Глава 11 Страте~ии на зрелых и сужающихся рынках 351
ным показателям функционирования системы доставки услуги потребителю, та-
ким как надежность н отзывчивость,так и к элементам работы обслуживающего
персонала, таким как сочувствие и убежденность.
Результаты ряда исследований говорят о том, что покупатели воспринимают
все пять показателей качества услуг как очень важные независимо от вида оцени-
ваемой услуги. Как показывает табл. 11.4, потребители четырех разных видов ус-
луг в среднем присвоили показателям надежности, отзывчивости, убежденности
и сочувствия оценки важности, превысившие 9 го 10-балльной шкале, И хотя
средние оценки материальности в сравнении оказались немного ниже, они все
равно занимали верхний диапазон шкалы, варьируя от 7,14 до 8,56.
Тем же респондентам был задан вопрос о том, какой из пяти критериев они бы
выбрали как самый важный для оценки качес гва услуги. Их ответы, отраженные в
табл. 11.4, говорят о том, что для подавляющего числа покупателей наиболее важ-
ным аспектом качества обслуживания является надежность. И надежность обслу-
Таблица 11.4
Воспринимаемая важность показателей качества услуг четырех различных отраслей
Средняя оценка важности по 10-балльной шкале* Процент респондентов, назвавших данный показатель наиболее важным
Пользователи кредитных картонок (п = 187)
Осязаемость 7.43 0,6
Надежность 9,45 4В,6
Отзывчивость 9,37 19.В
УБежденчость 9.25 17.5
Сочувствие 9.09 13.6
Потребители услуг ло ремонту и техническому обслуживанию (п 1БЗ)
Осязаемость 8.46 1,2
Надежность 9.64 57.2
Отзывчивость 9.54 19.9
Убежденность 9.Б2 12.0
Сочувствие 9.30 9,6
Потребители услуг междугородней связи (п = 184)
Осязаемость 7,14 0.6
Надежность 9.67 60.8
Отзывчивость 9,67 16.0
Убежденность 9,29 12.6
Сочувствие 9.25 10,3
Клиенты банков (л = 177}
Осязаемость В,56 1.1
Надежность 9.44 42,1
Отзывчивость 9,34 18.0
Убежденность 9.18 13.6
Сочувствие 9.30 25.1
Источник: перепечатано с разрешения The Free Press, подразделения Simon & Schus-
ter, Inc., из Valarie A. Zeithaml, A. Parasuranian, and Leonard L. Berry, «Delivering
Quality Service: Balancing Custom Perceptions and Expectations». Copyright © 1990
by The Free Press.
* Шкала градуируется от 1 (вообще не важно) до 10 (крайне важно).
352
Часть III. Разработка маркетинговых стратегий
живания, и отзывчивость оказались особенно важными для многих фирм, занима-
ющихся электронной коммерцией, но они же стали их «ахиллесовой пятой». Эту
мысль ярко иллюстрирует опыт Petopia.com Inc., описанный! во врезке 11.1.
Ключевой принцип стратегии дифференциации, основанной на обеспеченна
превосходного обслуживания, - соответствовать пли превзойти ожидания целе-
вых покупателей в отношении качества услуги и делать это более последователь-
но. чем конкуренты. Проблема заключается в том, что иногда менеджеры недо-
оценивают уровень ожиданий этих покупателей, а иногда эти ожидания могут
быть нереально высокими. Следовательно, фирма должна четко определить же-
лания целевых покупателей в отношении качества услуги, точно сформулиро-
вать, какой уровень обслуживания она планирует предоставлять, и сообщиться
этом рынку. Когда это делается, покупатели получают более реалистичное пред-
ставление о том, чего ожидать, и вряд ли будут разочарованы получаемым обслу-
живанием.
Улучшение восприятия покупателями качества услуг. Главные факторы,ко-
торые определяют восприятие и ожидания потребителей в отношении качества
услуги, - и пять расхождений, которые могут вести к неудовлетворенности пре-
доставлением услуги, — изображены на рис. 11.2 и обсуждаются ниже.
1. Расхождение между ожиданиями клиентов и представлением руковод-
ства фирмы об этих ожиданиях. Менеджеры не всегда имеют четкое по-
нимание того, что хотят покупатели, или того, как они будут оцеыизап
деятельность сервисной фирмы. Первый шаг в обеспечении качества ока-
зываемых услуг - это сбор информации с помощью опросов покупате-
лей, оценок жалоб покупателей или других методов, направленных на то,
чтобы определить, какие свойства услуги покупатели считают наиболее
важными.
2. Расхождение между восприятием руководства и требованиями к каче-
ству предоставления услуг. Даже когда руководство имеет ясное понг-
маныс того, что хотят покупатели, это понимание не обязательно превра-
щается в эффективные стандарты обслуживания. Политика фирмы в
отношении обслуживания покупателей может быть нечеткой, плохо дово-
диться до сотрудников пли бессистемно реализовываться. Если сотрудни-
ки компании не знают, что собой представляет политика компании в отно-
шении обслуживания, п не считают, что руководство серьезно озабочено
выполнением этих стандартов, качество их работы, вероятно, окажется
ниже желаемого уровня.
3. Расхождение между требованиями к качеству обслуживания и предо-
ставлением услуги. Для создания высококачественной услуги недоста-
точно одного признания такой необходимости со стороны руководства.
Высокие стандарты должны поддерживаться соответствующими про-
граммами, ресурсами п системой мотивации, необходимыми для того,
чтобы дать сотрудникам возможность и поощрить их надлежащему вы-
полнению возложенных на них функций по обслуживанию клиентов. Со-
трудникам должны предоставляться обучение, оборудование и время, не-
обходимое для оказания ими качественных услуг. Качество их работы
|мва 11 Стратегии на зрелых и сухаощихск рынках 353
должно контролироваться и оцениваться. И хорошая работа должна быт ь
вознаг рождена, выступая в качестве критерия прибавки к зарплате или
продвижения по службе либо других более прямых стимулов, для того
чтобы мотивировать дополнительные усилия, которых требует хорошее
обслуживание потребителе!!.
4. Расхождение между Предоставляемой услугой н системой внешних ком-
муникаций. Далее хорошее качество услуг может разочаровать некоторых
покупателей, если маркетинговая коммуникационная политика фирмой
приводи! к тому, что клиенты имеют нереалистично высокие ожидания.
Например, если на фотографиях, используемых в рекламе курортов, ком-
наты выглядят бо iec просторными и роскошными, чем на самом деле, кли-
енты-новички, вероятно, будут разочарованы независимо оттого, насколь-
ко эти комнаты чистые или насколько хорошо они убираются персоналом
курорта
5. Расхождение между воспринимаемым и ожидаемым качеством услуги.
Это происходит, когда руководство не может «закрыть» одно или несколь-
ко из перечисленных выше четырех расхождений. Именно это различие
между ожиданиями покупателя и его действительным опытом обращения
в фирму ведет к неудовлетворенности.
Приведенная выше дискуссия cijiennaraeT ряд действий, которые может пред-
принять руководство, чтобы «закрыты* возможные расхождения и повысить удов-
тетворенностъ покупателей услугами компании. Некоторые из этих действий хо-
юсю иллюстрируются ответной реакцией менеджеров Pctopia.com па проблемы
фирмы, касающиеся обслуживания, описанной во врезке ILL Однако при реали-
адп цели достижения и поддержания высокого уровня качества услуг могут воз-
никать большие проблемы, потому что обычно это подразумевает координацию
усилий многих сотрудников из разных функциональных отделов и организацион-
ных уровней. Некоторые из этих проблем координации исследуются в гл. (3.
Способы поддержания низкозатратной позиции
Движение вниз по кривой опыта является наиболее часто обсуждаемым спосо-
бом достижения и сохранения позиции, характеризующейся самыми низкими
издержками в отрасли Но фирма не обязательно должна иметь большую относк-
гельиую долю рынка, чтобы реализовывать стратегию низких издержек. Напри-
мер, Johnson Controls полагается па тесные союзы с покупателями, а также на эф-
фект масштаба, чтобы держать пол кош ролей свои издержки распределения и
управления запасами. А компания Michael Dell, будучи мелким последователем в
отрасли производства персональных компьютеров, смогла достичь более низких
издержек по сравнению с гораздо более крупными конкурентами, создав матерн-
иьно-техипчеекие альянсы с поставщиками и прогрессивный, основанный на
кспользовании Интернета, прямой канал распределения.
Некоторые другие средства достижения устойчивого яреимущества по
издержкам включают в себя производство продукта без излишеств, создание но-
ваторского дизайна продукта, поиск более дешевого сырья, автоматизацию при-
354
Часть III Разработка маркетинговых стратегий
’hU1 I
Petopia.com— осознание важности надежности и отзывчивости
обслуживания во Всемирной паутине.
Сначала сотрудники Petopia сот 1лс думали, что пришло время откупоривать
шампанское п период сезона отпусков 1999 г 160 тыс покупателей щелкнули
мышкой па предложении покупки корма для животных иа сайте фирмы — в
четыре раза больше ожидаемого количества Но поток заказов быстро превы-
сил возможности ее собственного распределительного центра, и посыпались
тысячи жалоб и вопросов А когда покупатели не могли дозвониться, они за-
брасывали Petopia разгневанными электронными сообщениями, многие из ко-
торых ост авались без ответа в течение четырех дней
Такой кошмар преследовал многих электронных розничных торговцев По-
чему7 Многие компании, полагавшие, что модель самообслуживания Всемир-
ной паутины может сэкономить им миллионы долларов на затратах па обслужи-
вании покупателей, не понимали, что на обслуживании клиентов экономить
нельзя Занимающаяся рыночными исследованиями компания Dalamonitor оце
пила что потери продаж в Сети вследствие плохого обслуживания в 2000 г мо-
гут достичь $11 млрд А исследования, проведенные Forrest Research, Inc, пока-
зывают, что веб-сайты могут- достичь гораздо более высоких показателей
рентабельности продаж предоставляя хорошее обслуживание существующим
покупателям и поддерживая их удовлетворенность, чем слепо занимаясь поис-
ками новых покупателей Результаты исследований говоря г о том, что более 90%
довольных потребителей намереваются посетить сайт вновь, а87% из них поре-
комендуют его другим
Некоторые электронные розничные торговцы вынесли важный урок из сво-
его опыта Первое, что сделала Petopia, — это извинилась перед своими покупа-
телями, разослав бесплатный подарок каждому, кто имел проблемы с заказами
Более важно то, что в 2С00 г фирма потратила $10 млн, чтобы расширить свои
возможности по выполнению заказов и установить новое программное обеспе-
чение обслуживания клиентов В результате сейчас Petopia может обслуживать
за день в два раза больше людей, чем в 1999 г, и оиа отвечает иа все запросы и
жалобы по электронной почте в течение 24 часов
Эта усовершенствования, касающиеся повышения надежности и отзывчиво-
с ill Petopia, начали окупаться Согласно данным исследовательской фирмы Go-
mez Advisors Inc, сейчас фирма занимает ведущее положение по взаимоотноше-
ниям с покупателями среди сайтов, посвященных домашним животным, и 70% ее
продаж сейчас приходится на клиентов, совершающих повторные покупки.
Источник перепечатано из книги Jeanette Brown, «Service, Please», Business Week
e biz, October 23, 2000, p EB48-5O, co специального разрешения Copyright © 2000
bvtlic McGraw-Hill Companies, Inc
нзводстпа. использование аутсорсинга, разработку недорогих каналов распреде-
чеппя и снижение накладных расходов
Продукт без излишеств. Прямой метод достижения низкозатратной пози-
ции включает простое исключение всех излишеств и дополнительных характе-
ристик из базового продукта или услуги. Так, машины «Suzuki», мебельные на-
Глава 11 Стратегии на зрелых и сужающихся рынках
Рис. 11.2. Определяющие факторы воспринимаемого качества услуги
Источник: A Parasiuaman, Valaiie A Zcithaml, and Leonard L Berry, «А Conceptual
Model of Service Quality and Its Implications foi Future Research»,Journal о/Mar-
keting Fall 1985, p 44 Published by American Marketing Association. Перепечатано c
разрешения.
гаэины, торгующие co склада, и бакалейно-гастрономические магазины, прода-
ющие фасованные продукты прямо из тары, имеют более низкие издержки и
предлагают более низкие цены, чем их конкуренты. Это преимущество по из-
держкам таких фирм часто является устойчивым, потому что их признанным
конкурентам, следующим стратегии дифференциации, трудно прекратить пред-
лагать те характеристики и услуги, которых ожидают их покупатели. Тем не
менее эти фирмы в краткосрочном периоде могут снижать свои собственные
цены — даже до уровня, когда они начинают терпеть убытки, — в попытке вы-
356
Часть III. Разработка маркетинговых стратегий
теснить представляющего собой серьезную угрозу конкурента, предлагающего
товар без излишеств. Таким образом, фирма, рассматривающая стратегию пред-
ложения товара без излишеств, нуждается в ресурсах, чтобы выстоять в возмож-
ной цеповой войне.
Новаторский дизайн продукта. Упрощенный дизайн продукта и стандартиза-
ция комплектующих частей также могут привести к преимуществу по издерж-
кам. Например, в отрасли по производству копировальных устройств для офисов
японские фирмы преодолели значительные барьеры на входе, спроектировав
чрезвычайно простые копировальные устройства с определенной долей деталей,
используемых рыночным лидером Xerox.
Более дешевое сырье. Фирма, которая достаточно предусмотрительна, чтобы
приобретать относительно дешевое сырье, или которая находит нестандартные
способы его использования, также может достичь устойчивого преимущества но
издержкам. Например, фирма Foil Howard Paper достигла преимущества, будучи
первым крупным производителем бумаги п полагаясь исключительно на вторич-
ную целлюлозную массу. Несмотря на то что конечный продуст имел не такое
высокое качество, как бумага из натуральной древесины, более низкие издержки
Fort Howard дали ей конкурентное преимущество па чувствительном к цене рын-
ке туалетной бумаги для организаций и других подобных продуктов, используе-
мых в отелях, ресторанах и административных зданиях.
Инновации в области технологии производства. Хотя компании, следующие
стратегии защитника с низкими издержками, обычно тратят мало средств на
НИОКР, связанные с разработкой нового продукта, часто они продолжают вкла-
дывать значительные суммы в исследования и проектирование технологического
процесса. Инновации в сфере производственного процесса, включая разработку
автоматизированных или компьютеризированных процессов, могут помочь нм
сохранить стоимостное преимущество над конкурентами.
В некоторых трудоемких отраслях компания может достичь преимущества по
издержкам, по крайней мере в краткосрочном периоде, получив доступ к дешевой
рабочей силе. Обычно это достигается перемещением всего пли части производ-
ственного процесса в страны с низкими ставками заработной платы, такие как
Тайвавь, Корея или Мексика. К сожалению, из-за того, что такие перемещения
относительно легко скопировать, этот вид преимущества по издержкам может
быть неустойчивым.
Ннзкозатратная система распределения. Когда иа распределение приходит-
ся относительно высокая доля общей доставленной стоимости товара, фирма мо-
жет получить устойчивое преимущество, разрабатывая более дешевые альтер|га-
тнвные каналы сбыта. Как правило, это подразумевает исключение или передачу
покупателю некоторых функций, выполняемых традиционными каналами, в об-
мен па более низкую пену. Например, в отрасли потребительских банковских ус-
луг банкоматы помогли снизить расходы па зарплату и инвестиции в строитель-
ство новых отделений банка. Но опп также снизили объем персонализированного
обслуживания, которое байк предоставлял своим клиентам, что, возможно, помо-
гает объяснить, почему в период с 1994 по 2000 г. удовлетворенность среднего
клиента работой байков упала более чем на 8%.
Глава 11. Стратегии на зрелых и сужающихся рынках
357
Сокращение накладных расходов. Успешная реализация стратегии низких из-
держек требует, чтобы фирма как можно быстрее урезала и контролировала свои
основные накладные расходы, по мере того как отрасль входит в стадию зрелости
Многим американским компаниям в 1980-х гг этотурок дался очень тяжело, когда
высокие затраты на старое производство, рабочую силу' и крупные запасы сделали
их уязвимыми перед более эффективными иностранными конкурентами.
Удовлетворенность и лояльность покупателей являются критическими
факторами максимизации стоимости их «жизненного цикла»
Компании, следующие стратегии аналитика, и особенно защитника, сосредоточе-
ны главным образом на защите своих текущих позиций в одном или нескольких
рыночных сегментах н па максимизации прибыльности в течение оставшегося
срока жизненного цикла этих товарных рынков. Таким образом, финансовые по-
казатели эффективности деятельности, такие как прибыль на инвестированный
капитал и ноток денежной наличности, обычно представляют для этих компаний
больший интерес, чем более ориентированные на рост показатели, такие как уве-
личение объема продаж пли успех нового продукта Компании могут достичь та-
ких финансовых целей, пли успешно дифференцируя свои предложения, или
поддерживая преимущество по издержкам.
Несмотря на то что в начале 1990-х гг. основной акцепт во многих компаниях
делался па повышении эффективности посредством уменьшения их размеров и
модернизации, существует важное доказательство того, что фирмы, предлагаю-
щие товары и услуги более высокого качества, также получают более высокую
прибыль на инвестированный капитал, чем компании, производящие товары
среднего качества или ниже среднего. Таким образом, урок, который необходимо
усвоить, заключается втом, что выбор между стратегией дифференциации и стра-
тегией низких издержек, вероятно, не является определяющим фактором успеха
на зрелых рынках. Что действительно является критически важным — так это
необходимость для компании постоянно работать над увеличением ценности
своих предложений, пли повышая качество товара или услуги, или снижая издер-
жки, или посредством комбинации первых двух способов Это является основой
для поддержания клиентской базы компании, по мере того как ее рынки стано-
вятся зрелыми и более конкурентными.
Измерение удовлетворенности покупателей. Чтобы получить знания, необ-
ходимые для постоянного повышения ценности своих предложений для покупа-
телей, фирмы должны понимать, насколько существующие и потенциальные по-
купатели удовлетворены их текущими предложениями. Это фокусирование на
удовлетворенности покупателей приобретает все большую важность, посколь-
ку все больше фирм задаются вопросом, генерируют ли псе их попытки повы-
сить абсолютное качество товаров и услуг достаточный объем дополнительных
продаж п прибылей, чтобы оправдать дополнительные издержки. Это растущая
озабоченность по поводу экономического «дохода от качества» создала для
фирмы основание, чтобы спросить, какие показатели качества товара или услу-
ги являются наиболее важными для покупателей, а какими показателями по-
358
Часть III Разработка маркетинговых стратегий
купатели готовы пожертвовать ради более низких пен. Например, компания
United Parcel Service недавно обнаружила, что многие из се покупателей хоте-
пи бы больше времени общаться с водителями компании для того, чтобы по-
лучить совет по проблемам отправки, а в обмен на это они были готовы ми-
риться с немного более медленной доставкой. Таким образом, сейчас UPS
позволяет своим водителям тратить дополнительно до 30 минут в день по их
усмотрению, чтобы укрепить связи с покупателями и, возможно, способство-
вать новым продажам.
Следовательно, полезными критериями удовлетворенности покупателей яв-
ляются- 1) ожидания и предпочтения покупателей, касающиеся различных пока-
зателей качества товара или услуги (таких, как функциональные характеристи-
ки, надежность, своевременная доставка, компетентность обслуживающего
персонала, ит.д.); 2) их восприятие относительно того, насколько хорошо фирма
удовлетворяет эти ожидания. Любые расхождения, в которых ожидания покупа-
телей превосходят их текущее восприятие, могут указывать па те области, в кото-
рых фирма должна работать над повышением потребительской ценности и удов-
летворенности покупателей. Конечно, исследования ожиданий, предпочтений и
восприятия покупателей должны проводиться периодически, чтобы определить,
были ли эффективны предпринятые действия.
Повышение уровпяудержапия и степени лояльности покупателей. Сохране-
ние лояльности существующих покупателей является критически важным для
прибыльности компании. Это особенно верно, когда рынки вступают в стадию
зрелости, потому что лояльные покупатели с течением времени становятся все
более выгодными. Фирма не только избегает высоких расходов, связанных с по-
пытками привлечь новых покупателей на все более конкурентном рынке, но
также получает определенные выгоды, потому что лояльные покупатели:
1) склонны концентрировать своп покупки, что приводит к более высоким объ-
емам продаж и более низким расходам на распределение и сбыт: 2) обеспечивают
положительные отзывы, рекомендации и справочную информацию для других
покупателей; 3) возможно, готовы платить премиальные цепы за приобретаемую
ценность.
Периодическая оценка удовлетворенности покупателей важна, потому что
неудовлетворенный покупатель вряд ли останется лояльным с течением вре-
мени. К сожалению, обратное не всегда верно: покупатели, которые называют
себя удовлетворенными, ие обязательно являются лояльными. Действитель-
но. по оценкам одного автора, от 60 до 80% локупателей-«перебежчиков»
в большинстве компаний сказали, что они были «удовлетворены» или «очень
удовлетворены», согласно последнему опросу покупателей, предшествующе-
му их «дезертирству». Тем временем конкуренты, возможно, совершенство-
вали свои предложения, требования покупателей менялись пли изменялись
другие факторы во внешнем окружении. Компании, которые периодически
измеряют удовлетворенность покупателей, заслуживают похвалы, но настоя-
тельно советуем им не останавливаться иа этом. Измерения удовлетвореннос-
ти должны дополняться исследованиями поведения покупателей, такими как
измерения годового показателя удержания клиентов, частоты покупок и доли
Глава 11. Стратегии на зрелых и сужающихся рынках
359
стоимости покупок клиента, совершенных в данной фирме, в общем объеме
его приобретении.
Самое важное — необходимо детально изучать покупатслем-«перебежчи-
ков>>, чтобы выявить, почему фирма не может обеспечить достаточную цен-
ность, для сохранения их лояльности. Изучение таких неудач часто обеспечива-
ет более ценную информацию, чем измерение удовлетворенности, потому что в
результате компания получает четкие указания о направлениях совершенство-
вания. Действия компании MicroScan, детально описанные во врезке 11.2, явля-
ются хорошим примером разумного использования такого анализа noicynaie-
лей-«псребежчпков».
Все ли покупатели одинаково ценны? Несмотря на то что повышение ло-
яльности покупателей является важнейшим фактором поддержания доли рын-
ка н прибыльности, по мере того как рынки становятся зрелыми, все большее
число компаний задается вопросом о том, стоит ли лояльность каждого покупа-
теля одинакового уровня усилий и затрат. В этих фирмах под влиянием техно-
логических изменений создастся новая модель бизнеса, которая изменяет уро-
MicroScan исследует «перебежчиков», чтобы повысить лояльность
покупателей
Подразделение MicroScan компании Baxter Diagnostics, Inc. производит при-
боры, используемые медицинскими лабораториями для выявления микробов
в исследуемом материале пациентов. В 1990 г. MicroScan делила лидерство на
рынке с Vitek Systems, Inc., но ее руководство зиало, что, чтобы выиграть гон-
ку, необходимо работать лучше. Фирма проанализировала свою базу покупа-
телей, выделив при этом клиентов, которые были потеряны, а также покупа-
телей, которые оставались активными, но демонстрировали снижающийся
объем проводимых ими исследований. Сотрудники MicroScan провели бе-
седы со всеми потерянными покупателями и с большинством клиентов, чей
объем исследований уменьшился, тщательно изучая причины, лежащие в ос-
нове изменения их поведения. В результате компания пришла к выводу, что
такие покупатели главным образом были заинтересованы в характеристиках
приборов, предлагаемых фирмой, надежности и отзывчивости к их пробле-
мам.
В ответ на это руководство MicroScan сместило приоритеты в своей иссле-
довательской деятельности и разработках, чтобы бороться с недостатками,
которые помогли определить ее потерянныелокупатели, такие как точность
анализов и время получения результата. Кроме того, компания модернизиро-
вала протоколы обслуживания покупателей, чтобы гарантировать, что непо-
ладкам в работе оборудования и проблемам с доставкой уделяется присталь-
ное внимание. В результате объем сбыта MicroScan начал повышаться и за два
года компании удалось добиться очевидного лидерства по доле рынка.
Истопник: Frederick F. Rcichlield, «Loyalty and the Renaissance of Marketing», Mar-
keting Management 2 (1994), pp. 10-21.
360
Часть III. Разработка маркетинговых стратегий
вснь обслуживания и преимущества, предоставляемые покупателю, исходя из
перспективной оценки ценности этого покупателя для фирмы. С развитием об-
ширной базы данных покупателей компании получают возможность измерять,
во сколько обходятся разные варианты обслуживания покупателя на индиви-
дуальном уровне. Также они могу, узнать, сколько заказов определенный поку-
патель генерировал в прошлом, оценить, что он, вероятно, купит в будущем, и
подсчитать норму прибыли и отношении этого покупателя для разных уровней
обслуживания.
Стратегический аспект
Все большее число компании задаются вопросом, стоит ли лояльность каждого
покупателя одинакового уровня усилий и затрат
Способность фирм приспосабливать уровень обслуживания и преимущества,
предлагаемые разным покупателям исходя из способности каждого покупателя
приносить прибыль, поддерживается растущей популярностью Интернета Все-
мирная паутина облегчила отслеживание и оценивание индивидуальных сделок
между компаниями. Также опа обеспечила фирмы новыми, недорогими вариан-
тами обслуживай ня: теперь люди могут обслуживать себя по собственному усмот-
рению, по взамен они должны мирться с малым количеством контактов с людьми
или вообще с нх отсутствием.
Конечным результатом этой тенденции индивидуализации уровня обслужи-
вания может быть возросшая удовлетворенность потребительского общества.
Наиболее ценные клиенты могут получать беспрецедентно высокий уровень пер-
сонального внимания. Покупатели же, которые в течение долгого времени де-
монстрируют прибыльность ниже определенного уровня, могут столкнуться с
возросшей платой за обслуживание или получать его на более низком у|ювне.
Например, некоторые компании, выпускающие кредитные карточки, сейчас взи-
мают более высокий годовой сбор с покупателей, величина процентных платежей
которых в течение года не превышает некоторый минимальный уровень. В дру-
гих фирмах сотрудники кол-центров направляют покупателей в разные места.
Покупатели, которые тратят много денег, передаются сотрудникам, решающим
проблемы высокого уровня, в то время как общение с наименее прибыльными
покупателями може| быть сведено к минимуму. И наконец, избранные покупате-
ли Moiyr освобождаться от платы пли получать поощрительные скидки, опреде-
ляемые объемом платежей, в то время как менее ценные покупатели могут никог-
да ие узнать о существовании поощрений.
Сегментации покупателей, основанная на перспективной оценке их ценности,
и приспособление уровня обслуживания п предлагаемых выгод к этим сегментам
поднимают как этические, так и стратегические вопросы, некоторые из которых
рассматриваются во врезке 11.3. Одни из способов, с помощью которого фирма
может разрешить некоторые дилеммы, касающиеся ведения дел с менее прибыль-
ными покупателями, — это найти способы увеличения стоимости их «жизненно-
го цикла», повышая частоту и/плн объем их покупок. Эта стратегия детально рас-
сматриваемся в следующем разделе.
Глава 11. Стратегии на зрелых и сужающихся рынках
361
МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ НА ЗРЕЛЫХ РЫНКАХ
Стратегии сохранения текущей доли рынка
Поскольку рынки могут находиться в стадии зрелости десятилетия, «снятие сли-
вок» или «сбор урожая» па зрелых товарных рынках посредством максимизации
краткосрочных прибылей имеет мало смысла. Выполнение такой задачи обычно
включает в себя значительные сокращения расходов иа маркетинг и НИОКР,
которые могут вести к преждевременной потере объема продаж и доли рынка и
снижать прибыли в более долгосрочном плане. В первые годы зрелости рынка
компания должна стремиться максимизировать поток прибыли иа протяжении
всего оставшегося срока лсизни товарного рынка. Таким образом, наиболее важ-
ная маркетинговая задача — это сохранить и защитить долю компании на рынке.
На зрелом рынке, где очень мало новых покупателей приобретают продукт впер-
вые, компания должна продолжить завоевывать долю повторных покупок суще-
ствующих покупателей.
В гл. 10 мы обсудили ряд маркетинговых стратегий, которые компании могут
использовать, чтобы сохранить свою долю па растущих рынках. Многие их тех же
самых стратегий остаются важными для удержания покупателей по мере того,
как рынки становятся зрелыми, особенно для тех фирм, которые пережили пери-
од встряски с относительно сильной позицией по доле рынка. Наиболее очевид-
ная стратегия для таких лидеров по рыночной доле — это просто продолжать ук-
реплять свою позицию посредством защиты крепости. Напомним, что такая
стратегия включает в себя две группы маркетинговых мероприятий; действия,
направленные иа повышение удовлетворенности н лояльности покупателей, и
действия, направленные на поощрение и упрощение повторных покупок. Меро-
приятия, подобные тем, что обсуждались выше, относительно повышения каче-
ства предложения фирмы и снижения Издержек, предлагают пути увеличения
удовлетворенности и лояльности покупателей. Подобным образом усовершен-
ствования в отношении качества обслуживания, такие как внедрение системы
доставки «точно вовремя» или компьютеризованные системы повторных зака-
зов, могут содействовать повторным покупкам.
Поскольку рынки часто становятся более фрагментированными, по мере того
как они развиваются и вступают в стадию зрелости, рыночные лидеры также, веро-
ятно, должны расширить свой товарный ассортимент или добавить одну пли не-
сколько торговых марок для нападения с фланга, чтобы защшлть свою позицию от
пося|ательств конкурентов. Так, Johnson Controls усилила свою позицию в сфере
обслуживания производственного оборудования, расширив набор услуг посред-
ством сочетания политики приобретений и постоянного внутреннего развгггия.
Конкуренты с небольшой долей рынка также могут получать значительные
прибыли иа зрелом рынке. Однако, чтобы добиться этого, им часто имеет смысл
фокусироваться на стратегиях, которые избегают прямых длительных столкно-
вений с лидерами, имеющими более крупную долю на рынке. Стратегия проник-
новения в нишу может быть особенно эффективна, когда целевой сегмент слиш-
ком маленький. чтобы привлекать крупных конкурентов, или когда более мелкие
362
Часть III Разработка маркетинговых стратегий
фирмы могут создать сильное преимущество дифференциации или предпочте-
ние торговой марки в сегменте. Например, имея всего 36 отелей по всему миру,
сеть Four Seasons является мелют игроком в гостиничной отрасли. По, фокуси-
руясь на высшем сегменте рынка деловых поездок, эта есть растет и преуспевает.
Отели сети дифференцируют себя, предлагая клиентам широкий выбор разнооб-
разных удобств, таких как ночная чистка обуви, которые важны для деловых лю-
дей. Таким образом, хотя они взимают относительно высокие цены, эти отделы
рассматриваются как предоставляющие клиентам высокую ценность
Стратегии продления роста
Зрелость рынка определяется выравниванием темпов роста рынка. В некоторых
случаях рост замедляется ио структурным причинам, таким как появление това-
ров-заменителей или изменение предпочтений покупателей. В таких условиях
продавцы мало ч го могут сделать, чтобы оживить рынок. Но в некоторых случаях
рынок только кажется зрелым из-за с>1 раниченности текущих маркетинговых
программ, например слишком узкого определения целевых сегментов или ограни-
ченного товарного ассортимента. В этом случае более новаторские пли агрессив-
ные маркетинговые стратегии могут продлить жизненный цикл рынка и привести
к периоду возобновления роста. Таким образом, стимулирование дополнительного
ростаобъема продаж может стать в таких обстоятельствах важной целью, особенно
для рыночных лидеров, потому что часто они могут захватить относительно боль-
шую долю любого дополнительно создаваемого объема.
Фирма может придерживаться нескольких различных маркетинговых стра-
тегий — как по отдельности, так и в комбинации, — чтобы «выжать» из зрелого
рынка дополнительный объем продаж. Эти стратегии включают в себя страте-
гию углубления проникновения, стратегию расширения использования и стра-
тегию расширения рынка. Таблица 11.5 обобщает ситуации, в которых каждая
из этих стратегий является наиболее эффективной, и задачи, для выполнения
которых каждая из них подходит лучше всего. Далее, в табл. 11.6 кратко излага-
ются конкретные маркетинговые мероприятия, которые фирма может исполь-
зовать, чтобы реализовать каждую из этих стратегий, и которые более подробно
обсуждаются ниже.
Стратегия углубления проникновения. Общий объем продаж, создаваемый
целевым сегментом покупателей, является функцией: 1) количества потенциаль-
ных покупателей в сегменте; 2) уровня проникновения товара в этот сегмент, то
есть доли потенциальных покупателей, которые действительно используют этот
товар; 3) средней частоты, с которой покупатели расходуют продукт и делают сле-
дующую покупку. Там, где частота использования среди текущих покупателей
достаточно высока, но лишь относительно небольшая доля всех потенциальных
потребителей действительно покупает товар, фирма может выбрать в качестве
своей цели углубление проникновения иа рынок. Это является подходящей стра-
тегией для лидера по доле в отрасли, потому что такие фирмы с большей вероят-
ностью могут получить ц сохранить значительную долю новых покупателей, чем
мелкие фирмы с менее известными торговыми марками.
Глава 11. Стратегии на зрелых и сужающихся рынках
363
Плюсы и минусы дифференциации уровня обслуживания
в соответствии с прибылью, обеспечиваемой покупателями
С чисто экономической точки зрения адаптация уровня обслуживания и пред-
лагаемых выгод к разным сегментам покупателей в зависимое ги от их прибыль-
ности имеет смысл по крайней мере в краткосрочном периоде. В эпоху, когда
затраты на рабочую силу непрерывно повышаются, в то время как многие
рынки, особенно зрелые, становятся все более конкурентными, многие фир-
мы утверждают, что они не могут позволить себе предоставлять всестороннее
обслуживание каждому клиенту. Кроме этого, компании указывают, что они
предоставляют более широкий выбор товаров и услуг, чем прежде, включая
большее количество способов, посредством которых покупатели могут заклю-
чать сделки Например, благодаря Интернету потребители получили удобный
инструмент самообслуживания. И наконец, сегментация может действительно
создавать некоторые выгоды для покупателей — более персонализированное
обслуживание для лучших покупателей и во многих случаях более низкие об-
щие издержки и цены для всех остальных. Например, web-сайт компании
Fidelity Investments посещают около 550 тыс. человек в день, ежедневно в ком-
панию поступает более ?00 тыс. телефонных звонков, три четверти которых
обслуживается автоматизированными системами; каждый такой звонок стоит
компании меньше доллара, включая затраты иа НИОКР. Остальные обрабаты-
ваются операторами, них стоимость составляет яриблизительпо$13 за звонок.
С этической точки зрения тем не менее м погие люди задаются вопросом о
правомерности вторжения в их личную жизнь, связанного с использованием
персональной информации об отдельных потребителях, как основы для того,
чтобы ие предоставлять обслуживание или преимущества некоторым их них,
особенно когда такая практика по большей части невидима д ля потребителей.
Вы не знаете, когда вас переключают на другого оператора-телефониста или
применяют к вам особые меры По стимулированию сбыта. Вы незнаете, какие
выгоды вы упускаете или какую дополнительную плату с вас взимают. Неко-
торые утверждают, что это отсутствие прозрачности несправедливо, потому
чтооно лишает потребителей возможности принимать ответные меры, напри-
мер концентрировать свои покупки у одного поставщика, менять компании
или вноси гь плату за обслуживание, что позволило бы нм получать дополни-
тельные услуги и выгоды, которых они лишены в настоящее время.
Со стратегической точки зрения сокращение услуг и предлагаемых выгод
для покупателей, которые вносили небольшой вклад в генерирование прибы-
ли для фирмы в прошлом, также влечет за собой некоторые потенциальные
опасности. Во-первых, поведение в прошлом не всегда является точным инди-
катором будущей стоимости «жизненного цикла» покупателя. Жизненные
ситуации и покупательные привычки некоторых групп покупателей — напри-
мер, студентов колледжей — могут сильно меняться с течением времени. Кро-
ме того, глядя только на объем покупок клиентов, можно пропустить некото-
рые косвенные способы, посредством которых покупатели влияют на доходы
фирмы, такие как положительные устные отзывы и рекомендации для других
потенциальных покупателей. А некоторые покупатели могут тратить мало де-
нег, обращаясь к услугам компании, именно из-за ужасного обслуживания,
364
Честь III Разработка маркетинговых стратегий
которое они получили в результате того, тто их покупки нс были дорогостоя-
щими Вместотосочтобы сбрасывать со счетов покупателейс низким объемом
покупок, вероятно, со стратегической точки зрения больший смысл имеют
попытки превратить их в выгодных клиентов, ориент ируясь па них При прове-
дении дополнительных мероприятий ио стимулированию сбыта, стараясь про-
дать взаимодополняющие товары и услуги или учреждая программы повыше-
ния лояльности (например, программы авиакомпаний, нацеленные на часто
летающих пассажиров).
И наконец, способствуя снижению удовлетворенное ги и лояльности покупа-
телей с низким объемом покупок, фирмы рискуют уступить этих покупателей
конкурентам В зрелой отрасли, особенно в от расли, характеризующейся зна-
чительным эффектом экономии па масштабе, такая потеря доли рынка может
повысить издержки производства на единицу продукции и снизить прибыль-
ность тех покупателей с высокими объемами, которые остаются лояльными.
И творческий конкурент, в конце концов, может найти способы превратить по-
купателей, отвергнутое другими фирмами, в весьма прибыльных клиентов.
Маятник-. перепечатано из Diane Brandy, «Why Service Stmkss-, Business U'eei, Oc-
tobei 23, 2000, pp. 118-128, co специального разрешения. Copyright © 2000 The
McGraw-1 hl! Companies, Inc.
Секрет успеха стратегии углубления проникновения лежит в понимании того,
почему не использующие товар фирмы потребители не интересуются им. Очень ча-
сто товар нс предлагает достаточную ценность с точки зрения потенциального поку-
пателя, чтобы оправдать усилия или траты, связанные с его покупкой и использова-
нием. Одно очевидное решение такой проблемы состоит в повышении ценности
товарадля потенциальных покупателей посредством добавления определенных ха-
рактеристик или преимуществ, обычно через расширение товарной линии.
Ещеодин способ повышения потребительской ценности товара заключается в
том, чтобы разрабатывать и продавать интегрированные системы, которые помо-
гают улучшить базовые функциональные характеристики товара или удобство
его использования. Например, вместо того чтобы просто продавать контрольные
устройства для нагревательных и охлаждающих систем, Johnson Controls предла-
гает интегрированные программы обслуживания оборудования, разработанные
для снижения общих издержек эксплуатации промышленных сооружений.
Также фирма может увеличить ценность товара, предлагая услуги, которые
улучшают качество его работы или удобство использования для потенциального
нокупателя. Например, поскольку люди, которые не умеют вязать, вряд л н когда-
либо купят пряжу или синцы, большинство магазинов, торгующих пряжей, пред-
лагают бесплатные уроки вязания.
Тем не менее модификации товара пли новые модели в данной товарной линии
не привлекут потребителей, не пользующихся товаром, если эффективно не про-
двигать предлагаемые улучшения. Для товаров производственно-технического на-
значения это может означать переориентацию определенных сбытовых усилий иа
нс использующих товар потенциальных потребителей. Фирма может предложить
дополнительные стимулы, направленные на продажи новым клиентам, или пору-
чить конкретным про овцам работу с намеченными потенциальными потребите-
Глава 11 Стратегии на зрель-х и сужающихся рынках
365
Таблица 11.5
Ситуационные определяющие факторы эффективности маркетинговых целей и
стратегий для продления роста на зрелых рынках
Ситуационные переменные Стратегия углубления проникновения Стратегия расширения использования Стратегия расшире- ния рынка
Главная цель Увеличить долю по- требителей, привлекая на свою сторону тех, кто на данный момент не пользуется товаром, в одном или несколь- ких основных рыноч- ных сегментах Увеличить объем товаров, используемых средним по- купателем. с помощью по- вышения частоты использо- вания или разработки новых и более разнообразных спо- собов использования про- дукта Увеличить число по- тенциальных покупа- телей. нацеливаясь на недостаточно освоен- ные географические области или сегменты с особенностями при- менения товара
Характеристики рынка Относительно низкая степень проникновения в один или несколько сегментов (то есть низ- кий процент потенци- альных потребителей, принявших товар); от- носительно однород- ный рынок все'о с не- сколькими крупными сегментами Относительно высокая сте- пень проникновения, но низ- кая частота использования в одном или нескольких ос- новных сегментах, товар ис- пользуется только ограни- ченно или по особым случа- ям; относительно однород- ный рынок всего с несколь- кими крупными сегментами Относительно гетеро- генный рынок с разно- образными сегмента- ми, некоторые геогра- фические области, включая зарубежные страны, харвктеризу- ются низким уровнем проникновения; неко- торые области приме- нения товара недоста- точно развиты
Характеристики конкурентов Конкуренты обладают относительно малень- кой долей на рынке; сравнительно ограни- ченные ресурсы или деловые способности снижают вероятность того, что они захватят значительную долю «обращенных* потре- бителей Конкуренты обладают отно- сительно маленькой долей на рынке; сравнительно ог- раниченные ресурсы, или деловые способности сни- жают вероятность того, что их торговые марки будут по- купаться с новыми целями использования Конкуренты обладают относительно малень- кой долей на рынке; имеют недостаточные ресурсы или способно- сти. чтобы захватить плохо развитые гео- графические области или сегменты с новыми способами применения товара
Характеристики фирмы Лидер по доле рынка в отрасли; имеет знания а области НИОКР и маркетинга для созда- ния модификаций то- еара или для расшире- ния товарной линии; имеет ресурсы для продвижения, чтобы стимулировать пер- вичный спрос среди тех, кто в настоящее время не использует продукт Лидер по доле рынка в от- расли; имеет маркетинговые навыки и ресурсы, чтобы развивать и поощрять новые веды использования Лидер по доле рынка в отрасли; имеет спо- собности и ресурсы в области маркетинга и распределения, необ- ходимые чтобы осваи- вать новые глобаль- ные рынки или области применения товара
.тями, чтобы превратить пх в новых покупателей. Для потребительских товаров
может быть эффективна некоторая комбинация рекламы, чтобы стимулировать
первичный спрос в целевом сегменте, и мероприятий по стимулированию сбыта,
чтобы поощрить опробование товара, таких как предложением бесплатных образ-
цов или продуктов, продаваемых в нагрузку к товарам-заменителям, которые не
пользующиеся товаром фирмы потребители покупают в настоящее время.
366 Часть III Разработка маркетинговых стратегий
Таблица 11. 6 Возможные маркетинговые действия, направленные на реализацию задач продления роста
Маркетинговые стратеги и и задач и Возможные маркетинговые действия
Стратегия углубления проникновения
Превратить по требитегей целе- вого сегмента, не пользующихся то- еаром, в пользо- вателей Увеличить потребительскую ценность товара посредством добавления херах- те ристин, выгод или услуг Увеличить потребительскую ценность товара, включив его в интегрированную систему Стимулировать долопнительнь й первичный спрос посредством деятельности по продвижению товара на рынок, подчеркивающей его нозые характеристик? или преимущества. ♦ реклама в избранных средстаах массовой информеци 1. ориентированная на целевой сегмент, • мероприятия по стимулированию сбыта, направленные на поощрение опробования товара среди не использующих его потребителей (например, продажа «с нагрузкой»), • изменения в организации сбыта, переориентация на новое поколение кли- ентов, возможно, посредством назначения некоторых продавцов на долж- ность сотрудников го связям с клиентами или стимулирования продаж но- вым клиентам, • увеличение доступности товара посредством разработки новвторских си- стем распределения
Страге'ия расширения использования
Повысить частоту использования продукте среди текущих потреби- телей Приблизить запасы товара к месту его конечного потребления, предлагая до- полнительны в размеры или дизайн упаковок Поошоять покупки более крупного объема (для непортящихся продуктов): • предлагать скидки за количество; • предлагать поощрения д ля потребителей, чтобы стимулировать покупки большего объема или более частое использование (например, комплект- ные предложения, программы для часто летающих пассажиров) Использовать напоминающую рекламу, подчеркивающую основные преиму- щества тозара для разнообразных случаев использований
Стимулировать большей разнооб- разие вариантов использования среди текущих по- требителей Расширять товарную линию, разрабатывая модификации, подходящие для дополнительных способов использования товара Разрабатывать и продвигать новые варианты или рецепты использования ба- зового продукте: • помещать информацию о новых вариантах применения/ рецептах на упа- ковке; • разрабатывать и проводить рекламные кампании, направленные на более широкое использование товара» особенно в печатных средствах массовой информации. • сообщать об идеях относительно новых вариантов применения товара те- кущим покупателям посредством презентаций. Поощрять новые варианты использования посредством мероприятий по сти- мулированию сбыта (например, товары, продаваемые «а нагрузку» к товарам- зэменителям)
Стратегия расширения рынка
Разработать дифференциро- ванное позицио- нирование, сфо- Разработать дифференцированную торговую марку или товарную линию для «нападения с фланга», имеющую уникальные характеристики или цену, кото- рые являются более привлекательными для сегмента потенциальных покупа- телей, чьи потребности ив удовлетворяются существующими предложениями
Глаза 11. С1рэтегии на зрелых и сужающихся рынках
367
Таблица 11.6 (окончание)
Маркетинговые стратегии и задачи ВОЗМОЖНЫЕ МврКСТН! ГОПМО Д0ЙСТОИЯ
»езаяА7ык или недостаточно раз- витых сетментох Разработать мчспучмсгсяиыо модели и рамох товарной линии иг-и предложе- ния торговых медок с характеристиками или ценами, населенными нв уни- кальные потребности и ирвдгечтания неэдгъких более мелких потенциаль- ных сфер rpKvctntfrM говгра ur* региональны* сегментов Рассмотрел» зффе^мвжить грожжарлза товара под частными марками Разрвбота-ь рекламные камлании, квупзнин то пэрсонапьньм продажам и/ кпи хзмцании по сгииугмрованию сбыте, деторые рассматривают особые ин- нероси и заботы погашнальньж покупателей и одном или в мноточислянных недостаточно развитых corMotra*. чтобы стимулррсееть юб^атепьны? спрос Создать унтагвные каналы реелреоео* ил, чтобы более эе)х|>ективяэ до- ставлр! ь с*ею лредукцио потенциальным (Здуютсляч п одном нпи 6 несколь- ких кеддствто-ис развитых сегментах Разрвбслйть лрогрьчмч сбслукивания. чтобы снизить ооспрннимаемыс риски елробояяния мнера hBvm ремппь уннклгькые проблемы, с которыми сталки- ваются потенц-лплытые поутшиги в сдом или п негкопы<их недостаточно развитых сегментах [иаг.р^мер, систежэз зроехтисоаинис, монтаж, обучению операторов, продленные сроки гарантии) Проникать на ггобалый® рыщи где эч тоэ • рнэя хд-егорич находится нэ на- чальном этале своего низменного циста
И наконец, некоторые потеншпльныс покупатели могут испытывать грудно-
отв с поиском товара вследствие ограниченного распределения или преимуще-
ства продукта могут быть слн шком скром ними, чтобы оправдать болыдое усилив
ко покупке. В таких случаях расширение системы распределения или создание
более удобных и доступных каналов сбыта мелет помочь растирать проникно-
вение на рынок. Например, немногие туристы настолько настороженно относят-
ся к воздушным перелетам, что стала он звонить страховому агенту, чтобы ку-
пить страховой полис от несчастного случая для одного рейса. Но продажи таках
полисов сильно возрастают, когда они легкодоступны для пассажиров через тор-
говые автоматы в крупных аэропортах.
Страте! ня расширения использования. Несколько лет назад .менеджер из
компании General Foods, занимающийся мороженым для десерте® «Cool Whip»,
с помощью проведенного маркетингового нсслекоьания выявит, что приблизи-
тельно три четверти всех семей покупали этот продукт, но средний потребитель
покупал его только четыре раза в году и использовал его для приготовления
только 7% всех десертов с верх ним слоем. Б подобных ситуациях хороших пока-
зателей проникновения товара на рынок, но низкой частоты его использования
потребителями помочь фирме увеличить обьем продаж может стратегия рас-
ширения использования. Это оказалось особенно целесообразное случае «Cool
Whip» — его относительно крупный и однородный целевой рынок главным обра-
зом состоял из одного сегмента массового рынка. Кроме того, Genera! Foods имела
приблизительно две трети рынка мороженого, используемого е качестве верхнего
слад для десертов, и она обладала маркетинговыми ресурсами и способностями.
368
Часть III. Разработка маркетинговых стратегий
чтобы захватить большую часть дополнительного объема, который могла создать
стратегия расширения использования.
Один из эффективных методов стимулирования роста частоты использования—
это перемещение запасов продукта ближе к месту сто использования. Этот подход
работает особенно хорошо в случае потребительских товаров с низкой степенью во-
влеченности потребителей в процесс покупки. Продавцы знают, что большинство
потребителей вряд ли будут тратить дополнительное время или усилия, чтобы до-
стать такие продук ты, когда они собрались их использовать. Например, если в холо-
дильнике у потребителя нет «Cool Whip», когда он готовит десерт, он вряд литутже
побежит в магазин и. вероятно, приготовит десерт без верхнего слоя.
Одни очевидный способ переместить запасы ближе к месту потребления -это
предлагать более крупные размеры упаковки. Чем больше покупатели купят за
одни раз, тем менее вероятно, что у них не окажется продукта, когда представится
возможность его использовать. Однако этот подход может привести к обратным
результатам в случае скоропортящихся продуктов пли продуктов, которые по-
требители считают сиюминутной прихотью. Так, большинство видов морожено-
го высшего сорта, таких как «I-Iaagen-Dazs», продаются в маленьких контейнерах
емкостью в пинту1 ~ большинство потребителей хотят избежать соблазна, свя-
занного с чересчур легкой доступностью больших количеств такого высококало-
рийного излишества.
Дизайн упаковки также может способствовать повышению частоты использо-
вания, делая продукт более удобным пли простым в использовании. В качестве
примера можно привести упаковки для пудинга «Jell-О», состоящие из отдель-
ных порций для употребления его во время ленча, упаковки для бумажных ча-
шек, которые содержат удобный дозатор, и упаковки для замороженных продук-
тов, которые можно сразу помещать в микроволновую печь.
Разнообразные программы по стимулированию сбыта товара также помогают
переместить запасы продуктов ближе к месту использования, поощряя покупки
больших объемов. Как правило, при продаже товаров производственно-техниче-
ского назначения продавцы с этой целью предлагают скидки за количество. Что
касается потребительских продуктов, той же самой цели служат скидки при по-
купке разных наименований продуктов или предложения «два по цене одного».
Программы по стимулированию сбыта также способствуют более высокой часто-
те использования п увеличивают лояльность покупателей во многих отраслях
сферы услуг. Вспомним, например, программы для часто летающих пассажиров,
предлагаемые ведущими авиакомпаниями.
Иногда характеристики продукта препятствуют тому, чтобы покупатели ис-
пользовали его более часто. Если продавим смогут изменить эти характеристики,
такие как сложность приготовления или высокая калорийность, то новые про-
дукты будут способствовать тому, что покупатели станут использовать большее
количество продукта или использовать его более часто. Примерами таких про-
дуктов, расширяющих определенную товарную линию, являются вафли, которые
1 Пинта - мера емкости, равная в Англии 0,57 л; в США — 0,47 л для жидкостей и 0,55 л
для сыпучих пешеетв.-Примеи. рус. рсд.
Глава 11 Стратегии на зрелых и сужающихся рынках
36£
можно приготовить в микроволновой печи, и низкокалорийные заправки для са-
латов. Тем не менее что касается товаров производственно-технического назна-
чения, то фирмам часто необходимо разработать новую технологию, чтобы пре-
одолеть ограниченность применения продукта и некоторых сферах. Например,
Johnson Controls недавно приобрела компанию Prince Automotive, чтобы получить
знания и опыт, необходимые ей для разработки приборных щитков и консолей,
содержащих сложную электронику, применяемую высококлассными производи-
телями, такими как ИЛУ и Mercedes-Benz.
И наконец, иногда эффективно повысить частоту использования может ре-
клама, просто напоминая покупателям о возможности использования продукта
более часто. Например, General Foods провела напоминающую рекламную кампа-
нию пудинга «J ell-О», которая изображала Билла Косби, спрашивающего: «Мама,
когда ты последний раз готовила пудинг?»
Еще один способ увеличения использования продукта среди текущих покупа-
телей включает поиск и продвижение новых видов функционального использо-
вания проду кта. Классической пример — это желатин «Jell-О», в течение многих
лет генерирующий значительный объем новых продаж посредством рекламиро-
вания использования «Jcll-О» в качестве ингредиента для салатов, начинок для
пирогов и других блюд.
Фирмы продвигают новые варианты использования продукта самыми разны-
ми методами. Что касается товаров производственно-технического назначения,
то фирмы снабжают торговых агентов техническими советами по новым вариан-
там их применения, чтобы те знакомили с ними покупателей во время регуляр-
ных визитов. Что касается потребительских товаров, предложения или рецепты
новых вариантов использования можно помещать на упаковке, включать в ре-
кламные кампании плп размещать на web-сайте фирмы. Мероприятия по стиму-
лированию сбыта, такие как приложение купонов на скидку к рекламным объяв-
лениям, представляющим новый рецепт, поощряют покупателей к опробованию
нового способа применения товара. Иногда два пли большее число производите-
лей взаимодополняющих товаров сотрудничают прн проведении таких меропри-
ятий, чтобы снизить издержки. Например, недавняя реклама простого итальян-
ского ужина содержала купоны на сыр «Parmesan» от Kraft, «Soft Breadsticks» от
Pillsbury п соус для спагетти «Prego» от Campbell.
В некоторых случаях немного модифицированные товары в рамках существу-
ющей товарной лини}! могут поощрить покупателей к тому, чтобы использовать
продукт по-другому. Так, Kraft представила «Cheese-Whiz» с запахом ялапы в
контейнере для микроволновой печи и рекламировала продукт как легкий в при-
готовлении разных блюд.
Стратегия расширения рынка. В зрелой отрасли с фрагментированным и ге-
терогенным рынком, где некоторые сегменты менее хорошо развиты, чем другие,
стратегия расширения рынка может создавать значительный дополнительный
рост его объема. Такая стратегия направлена на завоевание новых покупателей
посредством нацеливания на новые или недостаточно освоенные географические
рынки (региональные плп зарубежные) плл на новые сегменты покупателей.
И опять лидеры по доле рынка, как правило, лучше всего подходят для реалпза-
370
Часть III Разработка маркетинговых стратегий
ции этой стратегии. По даже более мелкие конкуренты могут успешно реализо-
вать данную стратегию, если они фокусируются на относительно небольших пли
специализированных рыночных нишах.
Стратегический аспект
На фрагментированном и гетерогенном рынке, где некоторые сегменты менее
хорошо развиты, чем другие стратегия расширения рынка может создавать зна-
чительный дополнительный рост его объема.
Следование стратегии расширения рынка посредством усиления позиции
фирмы па новых или недостаточно развитых внутренних географических рын-
ках может вести к достижению преимуществ кривой опыта и эффекта синергиз-
ма в операционной деятельности1. Фирма может опираться практически на те же
самые знания, опыт и технологию и, возможно, даже использовать те же самые
производственные мощности и оргапнзационио-техннческуюбазу сбыта продук-
ции, которые она уже создала. К сожалению, внутреннее расширение географии
сбыта в зрелой отрасли часто невозможно, потому что к этому моменту рыночные
лидеры обычно достигают полного охвата национального рынка. С другой сторо-
ны, более мелкие региональные конкуренты могут рассматривать географическое
расширение па внутреннем рынке как средство улучшения своей позиции по
объему продаж и доле рынка. Однако предпринимая такой шаг, фирма рискует
получить ответный удар со стороны крупных национальных торговых марок,
а также со стороны закрепившихся па предполагаемой новой территории регио-
нальных конкурентов.
Чтобы избежать проблемы ответного удара, производитель может попытаться
расшириться посредством приобретения мелких производителей в других регио-
нах. Это можетбыть жизнеспособным вариантом, когда: 1) низкая прибыльность
некоторых региональных производителей позволяет приобретающей фирме ку-
пить их активы по цене, меныией стоимости замены используемых производ-
ственных мощностей; 2) эффект синергизма, достигаемый посредством объеди-
нения региональных производств и ресурсов приобретающей фирмы, может
повысить эффективность п прибыльность приобретаемых производителей. На-
пример, Heileman Brewing Company, будучи в середине 1960-х гг. 31-й по величине
пивоваренной компанией, улучшила свою позицию, став в середине 1980-х гг. 4-й,
иосредшвом приобретения почти 30 региональных торговых марок. Heileman взя-
ла на себя управленнеенльными региональными торговыми марками, такими как
«Old Style», «Carling» и «Rainier», и, из-за того что опа не имела доминирующей
национальной торговой марки, ей удалось избежать антитрестовского противо-
действия своей программе приобретений. После приобретенияHeileman сохрани-
ла индивидуальность каждой торговой марки, увеличила их рекламный бюджет и
расширила их распределительную сеть, включив ее в систему распределения фир-
мы в других регионах. В результате в течение двух десятилетий компания Heileman
демонстрировала устойчиво высокие размеры прибыли, пока сама не была при-
обретена Л ustralian brewer.
1А также эффекта масштаба. — Примеч.рус. ред.
Глава 11. Стратегии на зрелых и сужающихся рынках
37Т
В соответствии с другим способом расширения внутреннего рынка фирма оп-
ределяет п разрабатывает совершенно новые сегменты покупателей или сферы
применения продукта. Иногда фирма может завоевать новые сегменты покупа-
телей, просто расширяя систему распределения без изменения характеристик
продукта или других элементов комплекса маркетинга. Например, производи-
тель спортивных товаров, который продает своп товары потребителям через роз-
ничные магазины, может выйти на коммерческий рынок, состоящий из школ,
профессиональных п любительских спортивных команд, создавав штат торго-
вых агентов для осуществления персональных продаж. В большинстве случаев,
однако, разработка новых сегментов рынка требует модификации продукта, что-
бы сделать его более удобным в применении или предоставить больше преиму-
ществ, нужных покупателям в новом сегменте.
Еще одна возможность расширения внутреннего рынка состоит в том. чтобы
производить товар под частными марками' для крупных розничных торговцев,
таких как Sears н Safeway. Фирмы, чьи собственные торговые марки занимают
относительно слабые позиции н которые имеют избыточные производственные
мощности, находят эту возможность особенно привлекательной. Подобная прак-
тика позволяет таким фирмам получить доступ к сформированным сегментам
покупателей без значительных маркетинговых расходов, тем самым повышая
объем продаж фирмы н снижая ее издержки на единицу продукции. Однако, по-
скольку частные марки обычно конкурируют посредством низких цен и их заказ-
чики обычно имеют большую рыночную власть, производство товаров под част-
ными марками часто является нс очень выгодным решением, если производитель
уже не занимает в отрасли позицию относительно низких издержек. Также это
может быть рискованной стратегией, особенно для более мелких фирм, потому
что зависимость от одного или нескольких крупных заказчиков товара под част-
ными марками может привести к резкому снижению объема и повышению издер-
жек на единицу продукции, если эти заказчики примут решение сменить постав-
щиков.
Освоение глобального рынка — последовательные стратегии. Для фирм с
лидирующей позицией на зрелых внутренних рынках менее развитые рынки в
зарубежных странах часто представляют наиболее жизнеспособные возможно-
сти географического расширения. Как обсуждалось в предыдущих главах, фир-
мы могут проникнуть на зарубежные рынки самыми разными способами, от
простого использования иностранных представителей до создания совместных
предприятии, чтобы учредить полностью подконтрольные дочерние компании,
как сделала Johnson Controls, приобретя компанию — производителя автомо-
бильных сидений в Европе.
Независимо от того, какой способ проникновения выбирает фирма, при про-
ведении стратегии глобального расширения она может идти разными путями.
Под путем мы понимаем последовательность или порядок, в котором фирма про-
никает иа между народные рынки. Японские компании иллюстрируют различные
1 Частная марка (или посредническая, дилерская, розничная марка, марка магазина) —
марка, созданная перепродавцом товара или услуги и ему принадлежащая. — Примеч.
рус. ред.
372
Часть III. Разработка маркетинговых стратегий
пути глобального расширения. Наиболее распространенный путь расширения
заключается в перемещении из Японии в развивающиеся страны, а затем — в ре-
витые страны. Например, этот путь был использован японскими производителя-
ми автомобилей (Toyota), бытовой электроники (National), часов (Seiko), кинока-
мер (Minolta), бытовых электроприборов, стали п нефтехимических продуктов.
Выбор такого пути позволил им снизить производственные издержки и получить
опыт вобласти маркетинга. В ходе проникновения на американский рынок Япо-
ния добилась дальнейшего увеличения эффекта экономии на масштабе и получа-
ла признание своих продуктов, что облегчило ей проникновение на европейские
рынки.
Эта последовательная стратегия оказалась успешной: к началу 1970-х гг. 60%
японского экспорта шло в развитые страны, причем больше половины — в Соеди-
ненные Штаты. Японские мотоциклы, часы п кинокамеры стали лидерами на ев-
ропейских рынках. Японские автомобили смогли завоевать значительную рыноч-
ную долю в большинстве европейских стран.
Второй тип пути расширения использовался главным образом в отношении
высокотехнологичных продуктов, таких как компьютеры и полупроводники. Для
Японии он заключается в первую очередь в защите своего внутреннего рынка и
последующим нацеливании на развитые страны. В этой стратегии Япония прак-
тически совершенно шпорирует развивающиеся страны вследствие их неболь-
шого спроса на высокотехнологичные продукты. Когда спрос возрастает до того
уровня, когда развивающиеся страны становятся «интересными», японские про-
изводители быстро проникают па эти рынки и занимают сильные рыночные по-
зиции, практикуя снижение цеп более чем на 50%.
Обычно последовательность «внутренний рынок—развитые рынки—развива-
ющиеся рынки» также подходит для товаров импульсного спроса, таких как без-
алкогольные напитки,готовые к употреблению продукты или косметика. Напри-
мер, Coca-Cola считает, что поскольку располагаемые доходы потребителей и
расходы па подобные товары встранах Южной Америки, Азии и Африки растут,
то эти рынки будут генерировать большую долю будущего роста компании. По-
добным образом такие фирмы, как французский косметический гигант L’Oreal,
позиционировали ряд своих «мировых брендов» — включая парфюмерию «Кафй
Lauren», продукты для ухода за волосами «L’Oreal», косметику «МауЬеШпе» и
«Helena Rubinstein» - так, чтобы передать обаяние разных культур развиваю-
щимся рынкам по всему миру.
СТРАТЕГИИ НА СУЖАЮЩИХСЯ РЫНКАХ
Большинство товаров в конце концов вступает в стадию спада своего жизненного
цикла. Когда объем сбыта снижается, опять возникают избыточные производствен-
ные мощности. Поскольку оставшиеся конкуренты борются за сохранение объема
в условиях снижающихся продаж, прибыли отрасли уменьшаются. Следовательно,
как подсказывает здравый смысл, фирмы должны или быстро отказаться от про-
дуктов. которые перелаян пользоваться спросом, или «собирать урожай», чтобы
Глава 11. Стратегии на зрельх и сужающихся рь-нках
373
максимизировать краткосрочные прибыли. Тем не менее не все рынки переживают
спад одинаково или с одной и гой же скоростью и не все фирмы на этих рынках
имеют одинаковые конкурентные преимущества и слабые стороны. Следователь-
но, как и в большинстве других ситуаций, относительная привлекательность сужа-
ющегося товарного рынка и конкурентоспособность компании на этом рынке
должны определять подходящую для нее стратегию.
Стратегический аспект
Относительная привлекательность сужающегося товарного рынка и конкурен-
тоспособность компании на этом рынке должны определять подходящую для нее
стратегию.
Относительная привлекательность сужающихся рынков
Несмотря па то что прием в среднюю школу в Соединенных Штатах снижался
начиная с 1976 г и до конца 1980-х гг. уменьшился приблизительно на 2 млн уче-
ников, компания fastens Inc., ведущий производитель товаров для школы, доби-
лась ежегодного увеличения доходов и прибылей в течение этого периода. Одна
из причин успеха фирмы заключалась в том, что сна предвидела приближение
спада рынка и подготовилась к нему, повышая производительность своей дея-
тельности и разрабатывая маркетинговые программы, которые эффективно
убеждали все большее число учеников приобрести товары фирмы.
ОпытJostens показывает, что некоторые сужающиеся товарные рынки могут
предоставлять привлекательные возможности в будущем по крайней мере для
одного или нескольких сильных конкурентов. На других товарных рынках, осо-
бенно на тех, где спад является результатом переключения покупателей па новую
технологию (например, все больше студентов покупают персональные компью-
теры вместо портативных пишущих машинок), перспективы получения прибыли
во время стадии спада являются более сомнительными.
Стратегическую привлекательность сужающихся товарных рынков помогают
определить три группы факторов: условия спроса, включая темпы и достоверность
будущего уменьшения объема; барьеры па выходе, или легкость, с которой более
слабые конкуренты могут покинуть рынок; и факторы, влияющие на интенсив-
ность будущей конкуренции на этом рынке. Влияние этих переменных на привле-
кательность окружающей среды сужающихся рынков отражено в табл. 11.7 и об-
суждается ниже.
Условия спроса. Спрос на товарных рынках снижается в силу ряда причин.
Технический прогресс способствует созданию товаров-замепнтелей (таких как
электронные калькуляторы, заменившие логарифмические линейки), часто име-
ющих более высокое качество или более низкую стоимость. Демографические
изменения ведут к уменьшению целевого рынка (например детского питания).
Изменяются потребности, вкусы пли образ жизни покупателей (снизившееся
потребление говядины). И наконец, стоимость материалов или взаимодополняю-
щих толаров увеличивается и снижаетслрос (влияние роста цен па бензин па про-
дажи транспортных средств, предназначенных для отдыха и развлечений).
Часть III Разработка маркетинговых стратегий
Причина уменьшения спроса может влиять как иа темпы, так и иа предсказуе-
мость.тгопо спада. Например, снижение объема сбыта из-за демографических изме-
нений, вероятно, будет постепенным, в то время как переключение на технически
более передовой товар-заменитель может быть внезапным. Подобным образом
уменьшение спроса из-за того, что покупатели переключаются на более предпочти-
тельный товар-заменитель, является предсказуемым, в то время как спад объема
сбы га вследствие изменения вкусов — ист.
Как показано в табл. 11.7, темпы, н достоверность уменьшения объема сбыта
являются характеристиками спроса, которые влияют па привлекательность рын-
ка. Медленный и постепенный спад позволяет более слабым конкурентам орга-
низованно покинуть рынок. Избыточные производственные мощности не стано-
вятся чрезмерными и не ведут к хищническому конкурентному поведению, и
оставшиеся конкуренты с большей вероятностью получат прибыли, чем при бы-
стром пли неравномерном спаде. Кроме того, когда большинство менеджеров в
отрасли считают сужение рынка предсказуемым п бесспорным, более вероятно,
что сокращение производственных мощностей будет организованным, чем когда
они чувствуют большую неуверенность относительно того, выровняется лн спрос
или, возможно, даже еще оживится.
Нс все сегменты рынка испытывают спад в одно п то же время или с одной п
той же скоростью. Количество и размер ниш или зон устойчивого спроса и ха-
рактер поведения покупателей внутри этих ниш также влияют на привлекатель-
ность рынка. Когда зоны спроса являются крупными или многочисленными и
покупатели в этих нишах лояльны к торговой марке и относительно нечувстви-
тельны к цене, конкуренты с большими рыночными долями и дифференциро-
ванными продуктами мо>ут продолжить зарабатывать значительные прибыли.
Например, хотя рынок сигар сузился с течением лет, все равно осталось поря-
дочное число курильщиков, которые покупают сигары высшего качества. Фир-
мы с хорошо укрепившимися позициями на рынке высококачественных сигар
продолжили получать доходы выше среднего. А недавно рынок сигар опять на-
чал расти.
Барьеры на выходе. Чем выше барьеры на выходе, гем менее привлекатель-
ным будет товарный рынок в течение фазы спада своего жизненного цикла. Когда
более слабым конкурентам трудно покинуть товарный рынок по мере уменьше-
ния спроса, возникают избыточные производственные мощности и фирмы при-
бегают к агрессивному ценообразованию или деятельности по стимулированию
сбыта, чтобы попытаться поддержать свой объем продаж и удержать издержки на
единицу продукции на прежнем уровне. Таким образом, барьеры на выходе ведут
к изменчивости конкурентной ситуации.
Б табл. 11.7 приведен ряд факторов, влияющих на то, с какой легкостью компа-
нии могут покинуть отрасль. Один из важнейших факторов — объем высокоспе-
циализпрованных активов. Активы, уникальные для данной компании, трудно
распродать вследствие их низкой ликвидационной стоимости. Единственными
потенциальными покупателями на такое имущество являются другие фирмы, ко-
торые могли бы I юпользовать его с тон же целью, что маловероятно в отрасли, пере-
живающей упадок. Таким образом, фирма может не иметь другого выбора, кроме
Глава 11. Стратегии на зрелых и сухающрхся рынках
375
Таблица 17.7
Факторы, влияющие на привлекательность внешней среды сужающегося рынка
Факторы привлекательности внешней среды
благоприятные неблагоприятные
Условия спроса
Темпы слада Очень медленный спад Быстр й или непостоянный спад
Достоверность спада 100%-ная достоверность, пред- сказуемые моде/'и Большая неопределенность, изменчивые модели
Ниши с устойчивы м спро- сом Несколько ниш или большая ниша Ниши отсутствуют
Дифференциация товара Лояльность к торговой марке Недифференцированные товары
Стабильность цен Стабильные цены, возможность премиальных цен Очень нестабильные, ценообра- зование ниже себестоимости
Барьеры на выходе
Требования реинвестиций Нет Высокие, часто обязательные, в том числе а основной капитал
Избыточные производст- венные мощности Незначительные Значительнее
Возраст активов По большей части старые активы Значительнее новые активы и старый неописанный основной капитал
Возможность перепродажи актиаов Легко конвертировать или продать Нет доступных рынков, большие затраты на демонтаж оборудова- ния
Совместно используемые мощности Очень мало, автономные заводы Существенные, взаимосвязанные с важными видами бизнеса
Вертикальная интеграция Незначительная Значительная
Монопродуктоеые фирмы- конкуренты Нет Несколько крупных компаний
Определяющие факторы конкуренции
Отрасли потребителей Фрагментированные, слабые Обладающие сильной рыночной властью
Издержки переключения покупателей Высокие Минимальные
Отрицательный эффект масштаба Нет Значительный
Разнородные сгрвтешче- ские группы Очень мало Несколько на одних и тех же целевых рынках
Источник', перепечатано с разрешения Harvard Business Review из: Kathryn Rudie
Harrigan and Michael E. Porter, «End-Game Strategies for Declining Industries» July-
z\ugust 1983, p, 116. Copyright © by the Harvard Business School Publishing Corpo-
ration. all rights reserved.
как остаться в бизнесе пли продеть имущество по пене металлолома. Этот вариант
особенно непривлекателен, когда имущество относительно повое и не полностью
аморТ! 1знровано.
Еще один важный барьер на выходе возникает, когда активы пли ресурсы ком-
пании, переживающей упадок, «переплетены» с ресурсами других бизнес-единиц
376
Часть III. Разработка маркетинговых стратегий
фирмы или через совместно используемые производственные мощности и про-
граммы. или через вертикальную интеграцию. Выход из переживающего упадок
бизнеса может остановить совместно используемые производственные мощно-
сти. снизить комиссионные торгового персонала, разрушить отношения с поку-
пателями и увеличить издержки на единицу продукции в других видах бизнеса
фирмы до уровня, который отрицательно повлияет на ее прибыльность. Эмоцио-
нальные факторы также могут действовать в качестве барьеров па выходе. Ме-
неджеры часто неохотно признают несостоятельность посредством ликвидации
ы>м и зтш. дюке если она больше не приносит приемлемых доходов. Это особенно
верно. Мида бизнес играет важную роль в истории, фирмы н в нем занято большое
число высших менеджеров.
Интенсивность конкуренции в будущем. Датке когда в рамках переживающе-
го упадок бизнеса остаются значительные зоны устойчивого спроса, фирме, воз-
можно, ие стоит занимался им перед лицом угрозы острой конкуренции в бли-
жайшем будущем. Кроме барьеров на выходе на способность оставшихся фирм
избежать ос гром ценовой конкуренции п сохранить приемлемый уровень прибы-
ли law влияют другие факторы: численность и рыночная власть покупателей,
вторые продолжают покушать продукт; способность покупателей переключать-
ся иа товары-заменители или иа альтернативных поставщиков н любые потешш-
а и,иые отрицательные эффекты масштаба, связанные с захватом возросшей доги
ос 1.1ВШСГОСЯ объема.
Изъятие капиталовложений или ликвидация
Кона рыночные условия в отрасли, переживающей упадок, непривлекательны
и. ш компания имеет относительно низкую конкурентоспособность, фирма может
возмеегшь большую часть своих инвестиций, продав бизнес иа начальном этапе
сыщи свата, по ие позднее. Чем раньше продается бизнес, тем больше пеосве-
домлеиних по |еицпалы1ых покупателей будут заблуждаться по поводу будущих
тенденции изменения спроса в отрасли н, таким образом, вероят гость найти по-
к\ из I «'ля, । от ового его приобрести, будет выше. Так, Raytheon продала свое пред-
ириятш-но производству электронных ламп в начале 1960-х гг.. хотя транзисто-
ры н Го время только начали заменят ь электронные лампы в радиоприемниках в
и-:vBii.uip.i\ п по-прежнему сохранялся высокий спрос на замену' электронных
дамп 11ач.<и действовать заблаговременно, фирма достигла гораздо более высо-
кой iiH.nn;ianiioiHioii стоимости, чем компании, которые пытались распродать
। воеооорудопание по производству электронных ламп в 1970-х гг., когда отрасль,
иесччиешь». переживала упадок.
к»н<"ник фирма, которая рано начинает ликвидацию, подвергается риску, что
’1 И'1* пулу Щеи> oipac.ui может оказаться ошибочным. Кроме того, быстрая
, 'Ш.вц.ыипя може| бы гь невозможна, если фирма сталкивается с высокими барь-
ip.mii на выходе. laKiiMii как взаимозависимость бизнес-единиц или ожидания
ыоаи.пе ii-ii oiirouire.ibiio постоянной доступности продукта. Тем не менее, за-
" ..ib'Bpiui нно планируя уход, фирма может быть способна снизить некоторые
*’ ’ ,111'' '’‘'I’^'I’ob. прежде чем ликвидация станет необходима.
tea 11- Стратегии- на зрелых и сужающихся рынках
377
Маркетинговые стратегии для оставшихся конкурентов
Здравый смысл подсказывает, что компания, оставшаяся па сужающемся товар-
ном рынке, должна следовать стратегии «сбора урожая», нацеленной на макси-
мизацию потока се денежной наличности в краткосрочном периоде. Но компа-
нии также имеют и другие стратегические альтернативы. Они могут пытаться
сохранять свою полицию по мере сужения рынка, улучшить ее, чтобы стать од-
ним пз прибыльных уцелевших участников рынка, или сфокусировать свои уси-
лия па одной или нескольких оставшихся зонах сбыта или рыночных нишах.
И опять целесообразность принятия этих стратегии зависит от факторов, влияю-
щих на привлекательность сужающегося рынка, а также конкурентных преиму-
ществ и слабых сторон компании. Таблица 11.8 обобщает ситуационные факго-
рм, определяющие применимость каждой стратегии. Некоторые маркетинговые
действия, которые фирма может предпринять, чтобы реализовать эти стратегии,
обсуждаются ниже и перечислены в табл. 11.9.
Сгратегия «сбора урожая». Цель стратегии «сбора урожая» или «снятия сли-
вок» состоит и том, чтобы быстро генерировать наличные деньги посредством
максимизации потока денежной наличности за относительно короткий период.
Обычно это предполагает исключение любых дополнительных инвестиций в биз-
нес, резкое снижение операционных расходов (включая расходы на маркетшп) и,
возможно, повышение цеп. Поскольку обычно фирма предполагает в конечном
счете ликвидировать своп бизнес, в ходе реализации этой стратегии возможны
некоторые потерн объема продаж и доли рынка. Тонкость состоит в том, чтобы
удержать темпы снижения объема продаж и доли компании иа относительно не-
высоком и устойчивом уровне. Стремительная и преждевременная потеря доли
рынка ограничила бы общую сумму наличных денег, которые компания может
генерировать во время его сужения.
Стратегия «сбора урожая» является самой подходящей для фирмы, имею-
щей относительно сильную конкурентную позицию на рынке в начале периода
спада и «костяк» текущих покупателей, которые, вероятно, продолжат покупать
товар дайной торговой марки даже после того, как ее маркетинговая поддержка
снизится. Такая стратегия также работает наилучшим образом, когда сужение
рынка неизбежно, по, вероятно, будет происходить относительно медленными
и постоянными темпами и когда конкуренция между оставшимися конкурента-
ми, вероятно, будет не очень острой. Такие условия позволяют компании сохра-
нять адекватные уровни цеп и размеры прибыли, по мере того как объем продаж
постепенно падает.
Реализация стратегии «сбора урожая» предполагает избежание любых допол-
нительных долгосрочных инвестиций в заводы,оборудование или НИОКР. Так-
же она требует значительного снижения операционных расходов, связанных с
маркетинговой деятельностью. Часто это означает, что фирма должна сильно со-
кратить количество моделей товара или размеров упаковки в своей товарной ли-
нии, чтобы снизить издержки производства, храпения и сбыта продукции.
Компания должна повысить эффективность системы сбыта и распределения.
Например, производитель товаров производственно-технического назначения мо-
378 Часть III Разработка маркетинговых стратегий
Таблица 1к8
Определяющие ситуационные факторы эффективности маркетинговых целей и
стратегий на сужающихся рынках
Ситуаци- онные перемен- ные Стратегии на сужающихся рынках
стратегия «сбора урожай^ стратегия поддержания позиции стратегия «прибыльного уцелевшего» стратегия ниши
Главная цель Мвксимизироеать потоки денежной на- личности в кратко- срочном периоде, сохранить или повы- сить прибыли, даже за счет медленного снижения доли рын- ка Сохранять свою рыночную долю в краткосрочном периоде по мере сужения рынка, даже если при- дется пожертво- вать прибылями Увеличить долю на сужающемся рынке с расчетом на буду- щие прибыли, вь ну- дить болеа слабых конкурентов поки- нуть рынок Фокусироваться на усилении по- зиции е одном или нескольких относительно важных сегмен- тах, обладаю- щих потенциа- лом получан»1я прибыли в бу- дущем
Характе- ристики рынка Будущее сужение рынка является не- сомненным, но, ве- роятно, будет проис- ходить медленными и устойчивыми тем- пами Рынок недавно испытал спад, но будущие тенден- ции его развития и его привлекатель- ность в настоящее время трудно предсказуемы Будущее сужение рынка является не- сомненным, но, ав- роятио, будет проис- ходить медленными и устойчивыми тем- пами, останутся зна- чительные зоны спроса Весь рынок в цвлом, возмож- но, будет су- жаться быст- рыми темпами, но останутся один или не- сколько сегмен- тов, по мере ^о- го как зоны спроса будут медленно при- ходить в упадок
Характе- ристики конкурен- тов Очень мало сильных конкурентов; низкие барьеры на выходе; будущая конкурен- ция, вероятно, не будет острой Очень мало силь- ных конкурентов, но интенсивность будущей конку- ренции трудно предсказать Очень мало сильных конкурентов, барье- ры на выходе низкие или могут быть сни- жены с помощью амешатапьства фирмы Один или не- сколько более сильных конку- рентов на мас- совом рынке, но не в целевом сегменте
Характе- ристики фирмы Занимает лидирую- щую позицию по до- ле рынка, имеет зна- чительную долю ло- яльных покупателей, которые. вероятно, продолжат покупать товары данной тор- говой марки, даже если ев маркетинго- вая поддержка сни- зится Занимает лиди- рующую позицию по доле рынка и обладает относи- тельно высокой конкурентоспо- собностью Обладает лидирую- щей позицией подо- ле рынка и высокой конкурентоспособно- стью. обладает пре- восходными ресурса- ми или деловыми способностями, необ- ходимыми для того, чтобы вынудить кон- курентов покинуть рынок, или для при- обретения бизнеса конкурентов Имеет устойчи- вое конкурент- ное преимуще- ство в целевом сегменте, но общие ресурсы могут быть ог- раничены
Глава 11 Стратегии на зрелых и сужающихся рынках 3 /Е
Таблица 77.J
Возможные маркетинговые действия, соответствующие разным стратегиям не
сужающихся рынка>
Маркетинговея стратегия и цепи Возможные маркетинговые действия
Стратегия «сбора урожая»
Максимизировать потоки де- нежной наличности а кратко- срочном периоде, сохранить или повысить лрибь ли, даже за счет снижения доли рынка Исключить расходы на НИОКР и капиталовложения, связанные с этим бизнесом Урезать бюджет на маркетинг и сбыт: • значительно урезать или исключить расходы на рекламу и ме- роприятия по стимулированию сбыта с возможным исключени- ем периодической напоминающей рекламы нацеленной на те- кущих покупателей, • сократить мероприятия га продвижению товара до минималь- ного уроачя, необходимого для предотвращения быстрых потерь охвата распределения; • сфокусировать деятельность торгового персонала на том, что- бы добиваться повторных покупок от существующих покупате- лей Искать пути снижения производственных издержек, даже за счет постепенного снижения качества продукта Повышать цены, если необходимо сохранить грнбыпи
Стратегия поддержания позиции
Сохранить долю рынка в краткосрочном периоде, даже □а счет снижения прибылей Сохранить в краткосрочном периоде расходы на НИОКР в отно- шении продукта и технологического процесса, направленные на поддержание или повышение качества товаре Сохранять рекламу и мероприятия по стимулированию сбыта, нацеленные на текущих истребит влей, на прежнем уровне Продолжить мероприятия по продвижению товара на уровне, дос- таточном, чтобы избежать любого снижения охвата распределе- ния Сфокусировать деятельность торгового персонала на том, чтобы добиваться повторных покупок от существующих покупателей Снижать цены, если это необходимо для сохранения доли рынка, даже за счет сокращения прибылей
Стратегия «прибыльного уцелевшего»
Увеличить долю на сужаю- щемся рынке, вынудить более слабых конкурентов покинуть рынок Сигнализировать конкурентам, что фирма намерена остаться в отрасли и добиваться увеличения доли рынка сохранить или увеличить бюджеты на рекламу и мероприя- тия по стимул ировз ию сбыта. • сохранить или увеличить охаат распределения посредством агрессивного продвижения товара; • ориентировать деятельность торгового персонала отчасти на то. чтобы отбить покупателей у конкурента; • продолжить НИОКР в отношении продукта и технологиче- ского процесса, чтобы добиться усовершенствования про- . дукта или снижения издержек Рассмотреть необходимость расширения товарной линии, чтобы привлечь оставшиеся сегменты рынка Снизить цены, если это необходимо для увеличения доли рынка, даже за счет сокращения краткосрочных прибылей Рассмотреть возможность соглашения о производстве запасных частей или товаров под частными марками для более мелких кон- курентов, планирующих осгановку собственного производства
380
Часть III Разработка маркетинговых стратегий
Таблица 11.8(окончание)
Маркетинговая стратегия и цепи Возможные маркетинговые действия
Стратегии ниши
Усилить рыночные позиции в одном или нескольких сегмен- тах, обладающих потенциалом получения устойчивых прибы- лей Продолжить НИОКР, нацеленные иа усовершенствование или разработку модификаций продукта, которые привлекут целевой сегмент (сегменты) Рассмотреть возможность производства товара под частными марками, для того чтобы сохранить объем и удержать издержки на единицу продукции на прежнем уровне Ориентировать рекламные камлании, мероприятия по стимули- рованию сбыта и кампании по персональным продажам на поку- пателей в цел еаом сегменте (сегментах), подчеркивать привле- кательность и предоставляемые выгоды, наиболее важные для этих покупателей Поддерживать накалы распределения, подходящие для целе- вых сегментов, заключать соглашения об эксклюзивном распре- делении, чтобы более эффективно взаимодействовать с поку- пателями в целевом сегменте (сегментах) Разработать прсгреммы обепуживения, которые рассматривают уникальные интересы/ проблемы покупателей в целевом сег- менте (сегментах)
жет обслуживать мелких клиентов, скорее применяя телемаркетинг или Ишернет-
маркетинг, чем посредством использования торгового персонала на местах, или
поручить обслуживание более мелких покупателей агентам-посредникам. Что ка-
сается потребительских товаров, то компания может перейти к более селективному
распределению, концентрируя свои усилия на крупных розничных сетях.
Фирма, вероятно, снизит расходы на рекламу и мероприятия по стимулирова-
нию сбыта до минимального уровня, необходимого для поддержания адекватно-
го распределения. И наконец, компания должна попытаться сохранить или, воз-
можно, дюке увеличить уровень цен, чтобы повысить размеры прибыли.
Стратегия поддержания позиции. На рынках, где прогнозы в отношении бу-
дущего объема очень неопределенны, компания с лидирующей позицией по доле
рынка может рассматривать принятие стратегии, направленной на поддержание
ее рыночной доли, по крайней мере пока будущее рынка не станет более предска-
зуемым. Согласно згой стратегии поддержания позиции, компания продолжает
следовать той же самой политике, которая приносила ей успех на протяжении
с г адшг зрелости рынка. Тем не менее этот подход часто приводит к снижению
маржи1 и прибыли в краткосрочном периоде, потому что фирмы обычно должны
снижать цены или увеличивать маркетинговые расходы, чтобы сохранить свою
долю рынка в условияхсннження объема отрасли. Таким образом, фирма должна
рассматривать сохранение доли рынка как промежуточную стратегию. Как толь-
ко станетясно, что сужение рынка продолжится, компания должна переключить-
ся на другую стратегию, которая обеспечит лучшие показатели потока денежной
наличности и прибыли на инвестированный капитал в течение оставшегося сро-
ка жизни рынка.
1 Маржа, или валовая .маржа, представляет собой разницу между выручкой н переменны-
ми затрагамм. — Принеч.рус pet).
Глава 11. Стратегии на зрелых и сужающихся рынках
381
Стратегия «прибыльного уцелевшего». Болес агрессивная альтернатива для
бизнеса с сильной позицией по рыночной доле и устойчивым конкурентным пре-
имущсстчом па сужающемся товарном рынке — инвестировать достаточные сред-
ства, чтобы усилить свою рыночную позицию и закрепиться в качестве лидера
отрасли на оставшийся период сужения рынка Этот тип стратегии имеет наи-
больший смысл, когда фирма upoi позирует постепенное уменьшение рыночного
спроса пли когда в будущем, вероятно, будут существовать значительные зоны
устойчивого спроса Эта стратегия также привлекательна, когда переживающий
спад бизнес фирмы тесно взаимосвязан с другими ее бизнес-единицами через со-
вместно используемые производственные мощности и программы или через об-
щие сегменты покупателей.
Сильный конкурент часто может улучшить свою позицию подоле па сужаю-
щемся рынке с относительно низкими издержками, потому что другие конкурен-
ты .мот «собирать урожай» или готовиться к уходу из бизнеса. Ключ к успеху
такой стратегии состоит в том, чтобы вынудить других конкурентов рано поки-
нуть рынок. Когда фирма достигла сильной и неоспоримой позиции, она может
переключиться иа стратегию «сбора урожая» п получать в течение оставшегося
периода жизненного цикла товарного рынка значительные прибыли.
Фирма может содействовать уходу из отрасли более мелких конкурентов, ясно
и недвусмысленно демонстрируя свое намерение стать лидирующим уцелевшим
участником рынка. Опа должна агрессивно добиваться увеличения своей доли
рынка или путем снижения цеп, или путем повышения расходов на рекламу и
стимулирование сбыта. Также оиа может представить продукты, расширяющие
ее товарную линию, нацеленные иа оставшиеся зоны спроса, чтобы более мелким
конкурентам было труднее находить прибыльные ниши. И наконец, фирма мо-
жет принять меры по снижению барьеров на выходе для своих конкурентов, об-
легчая им выход из отрасли. Это можег включать принятие на себя долгосрочных
контрактов конкурентов, договоренность о поставке запасных частей или обслу-
живании пх товаров иа местах, а также снабжение их комплектующими или това-
рами под частными марками. Например, крупные региональные хлебозаводы со-
действовали отказу розничных сетей бакалейных магазинов от собственных
пекарен, снабжая их выпечкой под их частными марками.
Последний способ устранить барьеры па выходе для конкурентов — это ску-
пить их производство и или повысить его эффективность, или вывести его из от-
расли, чтобы избежать избыточных производственных мощностей. Если продол-
жающийся спад объема продаж в отрасли становится несомненным, более мелкие
конкуренты могут быть вынуждены продать свои активы по балансовой цене, до-
статочно низкой, чтобы уцелевшая фирма получила высокие прибыли иа инве-
стированный капитал. Так, иапример, было в случае Heileman Brewing Company,
скупавшей мелкие пивоваренные компании на протяжении 1970-х и 1980-х гг.
Стратегия ниши. Даже когда ожидается, что большинство сегментов в отрас-
ли быстро придет в упадок, стратегия ниши по-прежнему может быть жизне-
способной, если один или несколько крупных сегментов или останутся зонами
стабильного спроса, или будут сужаться достаточно медленно. Компания, пре-
следующая такую стратегию, должна иметь сильную конкурентную позицию в
382
Часть 111 Разработка маркетинговых стратегий
целевом сегменте или быть способна относительно быстро создать устойчивое
конкурентное преимущество, чтобы опередить конкурентов. Это единственная
стратегия, которую иногда могут успешно реализовывая ь даже мелкие конкурен-
ты, потому что они способны фокусировать нужные активы и ресурсы на ограни-
ченной части общего рынка. Маркетинговые действия, которые компания может
предпринять, чтобы усилить и сохранить свою позицию в целевой нише, подобна
тем действиям, которые обсуждались ранее относительно нишевых стратегий на
зрелых рынках.
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ
• Стратегические перспективы для зрелых пли даже сужающихся рынковот-
нюдь не всегда безрадостны Многие из наиболее прибыльных компаний в
мире функционируют главным образом на таких рынках
• Важнейшей маркетинговой целью для всех конкурентов на зрелом рынке
является сохранение лояльности существующих покупателей. Чтобы вы-
полнить эту задачу, фирмы должны заниматься повышением воспринима-
емой пощебительской ценности, которую эти покупатели получают от их
предложений, или дифференцируя себя на основе лучшего качества про-
дукта пли обслуживания, или снижая издержки н цены, или посредством и
того и другого.
• Вторая по значимости цель для некоторых фирм, особенно для лидеров по
доле на зрелых рынках, — это стимулировать дальнейший рост объема про-
даж, принимая меры к тому, чтобы превратить не пользующихся товаром
потребителей в пользователей, повысить частоту его использования средн
текущих потребителей или проникнуть на незанятые или недостаточно
развитые рынки.
• Сужающиеся рынки по-прежнему могут представлять собой привлекатель-
ные возможности для получения доходов и прибыли от продаж Их при-
влекательность - и подходя тая маркетинговая стратегия, которой следует
придерживаться, - зависит наряду с другими факторами от темпов и дос-
товерности спада рынка, существования барьеров на выходе, конкуренто-
способности фирмы и вероятной интенсивности будущей конкуренции.
Глава 12
МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ
ДЛЯ НОВОЙ ЭКОНОМИКИ
РОЗНИЧНАЯ КОМПАНИЯ СТАРОЙ ЭКОНОМИКИ,ТОРГУЮЩАЯ
ФОТОАППАРАТУРОЙ, ПОСТИГАЕТ ВСЕМИРНУЮ ПАУТИНУ
Джек Шин, кореец но происхождению,
в 1977 г открыл фирму Comma Woild
в отсталой нижней части Портленда
(Орегон). Отказавшись от продажи де-
шевых товаров «серого рынка» (такие
товары не предназначались их иност-
ранными производителями для прода-
жи в Соединенных Штатах, и на них,
как правило, ие распространялись га-
рантии производителей), которые на-
стойчиво продвигали многие дилеры.
Шин установил тесные взаимоотно-
шения с Fuji, Canon, Nikon и другими
лидерами из мира фотографии п ис-
пользовал эти взаимоотношения для
развития преуспевающего семейного
бизнеса. Предоставляя профессио-
нальные советы и превосходное обслу-
живание розничным покупателям и
клиентам, заказывающим товары по
почте, Шин и его семья были уверены,
что покупатели, которые делали по-
купки в Camera World, обратятся к ним
скова. Тем не менее в 1996 г„ после не-
скольких лет борьбы на нерастущем
рынке фотоаппаратуры, и устав от
ежедневных проблему которымпстал-
кнвается каждый предприниматель,
Шин решил продать свой бизнес.
Известие о продаже Camera World
дошло до Алессандро Мина, коренного
шведа, который вместе с двумя сокурс-
никами-европейцами по программе
MBA в Стэнфорде основал Sveiica
international, инвестиционный меха-
низм, созданный для приобретения п
преобразования компаний старой эко-
номики в агрессивные растущие ком-
пании, использующие преимущества
технологий новой экономики. «Camera
World удовлетворяла всем нашим кри-
териям, -- вспоминает Мина. — Она
была прибыльна. Продажи были вя-
лыми, ио существовала возможность
роста. Владелец оставил компанию, п
имелся успешный бизнес торговли то-
варами но почте. Он имел огромную
базу данных по удовлетворенным по-
купателям, которые приходили в
Camera World так же, как люди заходят
на Amazon.com за книгами или в Dell
Computer за компьютерами, — они об-
ращаются туда, достаточно много зная
о том, чего они хотят. Я придерживал-
384
Часть III Разоабо'ка маркетинговых стратегий
ся того мнения, что Интернет и прода-
жа товаров по почте — это, по сути, тот
же самый путь, поэтому я решил, что у
этой компании есть все составляющие
для успешного бизнеса во Всемирной
паутине». У компании даже был web-
сайт, хотя посетители не могли исполь-
зовать его для того, чтобы делать по-
купки
ПРЕОБРАЗОВАНИЕ КОМПАНИИ
Мина купил компанию и назвал ее он-
лайновое ответвление Cainerateorld.com.
К счастью, многие нз ключевых состав-
ляющих для создания компании позой
экономики уже имелись. Компания за-
ранее разработала механизм приема за-
казов, их обработки, отправки товаров,
а также возврата потребителем товара в
случае необходимости. Она использовала
давниесвязи с поставщиками высокока-
чественных товаров и создала техничес-
ки передовые системы обслуживания
покупателей. Ее телефонные линии
были укомплектованы профессиональ-
ными фотографами, которые знали свое
дело. Оставались еще проблемы, свя-
занные с преобразованием web-страниц
из простых брошюр в настоящий сайт с
возможностью заключения сделок и
привязыванием серверных систем ком-
пании ко всему, что происходит во Все-
мирной паутине. Самой сложной про-
блемой тем ие менее оставалось время.
М ина хотел, чтобы его новая компания
стала ведущим онлайновым продавцом
фотоаппаратуры, прежде чем этого смо-
жет добиться какая-нибудь другая кон-
курирующая фирма.
Мина переместил органпзацпонно-
технпческую базу сбыта продукции на
новый товарный склад, который пораз-
ыерам в 4 раза превосходил преды-
дущий, но требовал более низкой аренд-
ной платы н меньших затрат на оплату
труда. «Благодаря тому, что этот склад
был крупнее п лучше организован, мы
осуществляли больше своевременных
поставок — в пределах 24 часов вместо
5 дней — и с меньшим количеством
ошибок». Мина обратился к фирме
Web Northwest, дизайнеру первона-
чального web-сайта Camera World,
чтобы сделать этот сайт, имевший 300
посетителей! в день визуально привле-
кательным, пысоконнтерактинным. Ои
потратил $20 тыс. на новые серверы,
чтобы повысить пропускную способ-
ность сайта. К началу 2000 г. сайт Cflme-
raworld.com, содержание которого обхо-
дилось приблизительно в S10 тыс. в
месяц, обслуживал 15 тыс. посетителей
и 400 сделок в день. Сайт, который в на-
стоящее время является вполне сфор-
мировавшимся сообществом любителей
фотографии, предлагает специальную
программу выбора, чтобы помочь поку-
пателям выбрать нужную фотоаппара-
туру, онлайновые чаты с известными
фотографами и возможности Иптер-
пет-телефонин, которые позволяют
покупателям разговаривать в онлай-
новом режиме с продавцами и обслу-
живающим техническим персоналом.
РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА
Среди довольных покупателей Camera
World был фотограф-любитель по име-
ни Энил Бусри, который являлся дело-
вым партнером Greylock, венчурного
фонда, расположенного в Бостоне.
В 1999 г. Greylock и пять других венчур-
ных фондов инвестировали $60 млн.
чтобы помочь Мина развить бизнес.
Больший объем онлайновой и традици-
онной рекламы, большее количество
Глава 12 Марке~и говые стратегии для новой экономики
385
торгового и технического персонала и
новый президент компании Терри
Стром, ранее занимавший этот пост в
Egg/tead Softttxiie. если все пойдет хоро-
шо, должны превратить начинающую
Интернет-компанию в призванного иг-
рока на рынке электронной коммерции.
Мина, пригласивший Терри Стромана
руководящий пост и теперь живущий в
Бостоне, с удовольствием позволяет
другим заниматься развитием компа-
нии. «Я могу вернулся к тому, что я де-
лаю лучше всего, — попеку подходящих
для инвестирования компаний», — го-
ворит Мина. Инвестор Бусри просто в
восторге от возможности играть веду-
щую роль в Интернет-компании, кото-
рая, по его словам, «находится иа вер-
пом пути». «По большей части успех
web-сайта зависит от системы логисти-
ки. Camera World давно постигла эту ис-
тину. Почему другие не понимают это-
го? Я, право, нс знаю. Такие парни —
редкость. Я думаю, они могут добиться
успехов, подобным успехам Dell, только
в бизнесе фотоаппаратуры».
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ, РАССМАТРИВАЕМЫЕ В ГЛАВЕ 12
Как показывает пример с Camera World, возможности, предоставляемые Ин
терцетом и другими секторами повой экономики, могут траисформиро
вать компании старой экономики п обеспечить им убедительные возмож-
ности для роста. Сегодня руководители практически каждой компании думают
как минимум о том, что они должны делать в отношении Интернета, создания
новых телекоммуникационных средств н технологий, от широкополосных кабе-
лей до мобильной телефонной связи и других подобных разработок. Некоторые
выделяют значительные ресурсы в надежде воспользоваться преимуществами
этих новых разработок. Но оптимальный путь через лабиринт новой экономики
для большинства компаний остается весьма туманным.
Таким образом, в гл. 12 мы рассмотрим несколько актуальных и важных во-
просов, которыми должны задаваться маркетинговые стратеги в существующих
компаниях, а также предприниматели. Нужна ли компании стратегия новой эко-
номики? Представляют ли технологические успехи новой экономики какие-либо
угрозы или возможности для компании? И, самое важное, каким образом пулою
разрабатывать стратегии, чтобы воспользоваться преимуществом быстрых изме-
нений, свойственных новой экономике, или защититься от них? Какие маркетин-
говые функции могут выполнять Интернет и другие современные и будущие тех-
нологические новинки и какими ее инх следует воспользоваться компании?
Стратегический аспект
Какие маркетинговые функции могут вы полить Интернет и другие современные
и будуЕЦИе технологические новинки, и какими из них следует воспользоваться
компании?
Начнем мы с обзора нескольких тенденций, которые подчеркивают растущую
важность Интернета ее других технологических разработок новой экономееки.
После этого мы выявим основные преимущества и недостатки, свойс твенные фе-
386 Часть III Разработка маркетинговых стратегий
нояеиу новой экономики, которые должна четко понимать каждая ком паипя. За-
тем мы определим роль, которую технологии новой экономики могут играть в
маркетинговых стратегиях, и сформулируем схему принятия решений, которую
менеджеры могут использовать, чтобы решить, каким из растущей совокупности
цис । руменгов новой экономики следует воспользоваться их компаниям — от мар-
кетинговых исследований, основанных на сетевых технологиях, до рекламы по
мобильным телефонам и доставки цифровой информации, товаров и услуг через
Всемирную паутину. И наконец, мы рассмотрим, что пока нс удалось реализовать
в сетевом мире, н определим некоторые ключевые факторы успеха в разработке
предложений для успешного обслуживания рынков новой экономики.
КАЖДОЙ ЛИ КОМПАНИИ НУЖНА СТРАТЕГИЯ НОВОЙ
ЭКОНОМИКИ?
Нравится вам это пли нег, новая экономика пришла, чтобы остаться. Но что
именно люди понимают под этой распространенной фразой? Под повой эконо-
микой мы понимаем отрасли, которые стимулируют развитие или принимают
аминное участие в электронной коммерции и Интернете, разрабатывают и про-
дают компьютерное аппаратное и программное обеспечение, развивают или обес-
печивают любую из растущего множества телекоммуникационных услуг. Оче-
видные игроки новой экономики — это сетевые розничные торговцы, такие как
Amazon.com, web-порталы, такие как Yahoo! и America Online, компании, которые
производят большую часть аппаратных средств, па базе которых функционирует
Интернет, (акне как СисоиЗСот, фирмы по разработке и продаже программного
обеспечения, такие как Netscape и Microsoft, и телекоммуникационные компакт in,
такие как AT&T. EchoStar п Qwest, чьи сети связи делают возможной передачу
голоса или информации по различным видам проводных, беспроводных н спут-
никовых очей. Кроме того, многие бывшие компании старой экономики стаио-
вя1ся все сильнее связанными с технологиями повой экономики. Традиционные
розничные торговцы, например Gap и Wal-Mart, большие и маленькие производ-
ственные компании с вековой историей, чьи системы электронного обмена дан-
ными являются очень важными для их системы материально-технического обес-
печения н сбыта, п предприятия сферы услуг, например Kinko’s, гак или иначе
связаны с новой экономикой. В наши дни каждая компания задается вопросом:
* Нужна ли нам Интернет-стратегия (или другая стратегия, основанная на новой
экономике)?»
Стратегический аспект
«Нужна ли нам Интернет-стратегия (пли другая страте! ия, основанная на новой
экономике)?»
Растущие темпы распространения Интернета, беспронодной телефонной свя-
зи н дру I их технологий ноной экономики как в потребительском, так и в коммер-
ческом секторах делают этот вопрос насущным. По прогнозам Gartner Group,
к 2004 г. 75% американских семей будут иметь доступ в Интернет, из них 29%
семей будут иметь возможность доступа к широкополосным сетям. Сог.ьки.
Gartnei Group, широкополосные или высокоскоростные соединения, которые ц<«
зволяют передавать информацию гораздо быстрее, чем это могут делать совре
ченпые 56К-модемы, будут обеспечивать три четверти стоимостного объема т.н
паров и усчуг (равного $10 тыс.), которые, по словам Gartner Group, в 2IMW г
будет в среднем покупать каждая американская семья в режиме онлайн Н<> но-
вая экономика - это не только американский феномен. В 2000 г ириб.тн шт. :
но 400 млн людей по всему миру имели доступ в Интернет, причем то и,ко о ш,
треть пз них проживала в Соединенных Штатах (рис. 12.1). Мобильные гете.ри-
иы больше распространенные в Европе, чем в Соединенных Шгатах, в некото-
рых странах вскоре превысят 100%-ный уровень проникновения. Новые тох.ю <>
пш приведут к тому, что многие из этих телефонов смогут принимать рекламшд
сообщения и обеспечат мобильный доступ в Сеты Добавление к этой совокупи -
стп технологии GPS (глобальной спутниковой системы определения месторл-
положения) делает эти возможное^ еше более захватывающими, поскольку про-
давцы будут знать, кто мы и где мы находимся!
По данным Jupiter Research, расходы онлайновых пользователей в 19991 apt -
bucu'uiSI млрд по крайней мере в четырех товарных категориях, таких как в..-
душные перевозки, отели, персональные компьютеры и книги. По оценкам,/^ >
Research совокупные расходы вырастут с $ 17,3 млрд в 1999 г. до $Ь63 млр.1 ь
Х)03 г Подобный рост наблюдается также в электронной торговле между комн г-
нияыи В то время как в 1999 г. на электронную коммерцию между биаиесч у бы ь
raw (business-to-business) приходилось, согласно AMR Research Inc то '.ыю
8215 млн (не считая сделки, совершавшиеся с использованием систем эдектр-п-
ного обмена данными), или всего 1,4% всех коммерческих операции, то уже к 2-лп i
ожидается, что эта цифра достигнет $5,7 трлн.
Около 375 млн человек по всему миру имеют доступ в Интернет,
более тре™ из них проживают в Соединенных Штатах
В млн человек
-—---------------- --------" 35 7
Соединенные Штаты I ------------—-— J
Япония | ] 26,9
Германия | 119,1
Великобритания | ' |17.9
Китай |‘ ' 115.8
Канада | 115,2
Южная Корея | 114.8
388
Часть III Разработка маркетинговых стратегий
Какие же выводы из этих тенденций должны сделать компании? Несмотря па
колебания оценок фондовых рынков в отношении компаний новой экономики,
трудности, с которыми сталкиваются многие компании, занимающиеся операция-
ми business-to-business или операциями между бпзнес-субъектамн и конечными
потребителями (business-to-cimsumer) при разработке бизнес-моделей, которые
действительно приносят прибыль, а также так называемый цифровой разрыв
согласно кот орому некоторые сегменты населения очень и аохо представлены в
Интернет-сообществе, долгосрочные персиект ивы ведения бизнеса в повой эко-
номике тем ие менее безграничны «Роман» американцев с предпринимателями
и огромное предложение венчурного капитала (несмотря на спад отрасли в 2000 и
2001 гг.)всочетаиии с растущим рыночным принятием Интернета и неотъемлемы-
ми преимуществами, которые несет Интернет н другие технологии новой экономи-
ки, говорят о том, что практически каждой американской компании необходимо
изучить, как на нее повлияютэтн новые технологии и как она сможет использовать
их преимущества (рис 12.2). Быстрые темпы принятия Интернета за пределами
Соединенных Штатов означают, что тоже самое можно сказать о большинстве дру-
гих развитых и развивающихся стран
В большинстве компаний, имеющих значительные размеры или масштабы де-
ятельности, результатом такого анализа должна стать разработка собственной
стратегии новой экономики. Тот факт, что конкуренты непременно будут разра-
батывать н использовать стратегии, является дополнительным аргументом в
пользу ,'акого шага. Но компании ие должны унывать, поскольку все не так пло-
хо. «В конце концов, электронные потребители и электронные компании не так
уж отличаются от традиционных покупателей н продавцов. Покупатели, в общем
и целом, — прагматики, являются ли они индивидами, которые ищут новую ру-
башку, или крупной автомобилестроительной компанией, которая ищет нового
поставщика стали. Если электронный путь легче, быстрее н дешевле, он должен
победить». Перспектива более легкого, быстрого и дешевого пути — это именно
то, о чем думал Алессандро Мина, когда приобретал фирму Camera World. Сегод-
няшние студенты, получив хорошее образование в бизпес-школах, смогут при-
внести подобные взгляды — так же, как и знания в области новой экономики —
в компании, в которые они устроятся на работу.
УГРОЗЫ ИЛИ ВОЗМОЖНОСТИ? ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ,
ПРИСУЩИЕ НОВОЙ ЭКОНОМИКЕ, С КОТОРЫМИ СТАЛКИВАЮТСЯ
КОМПАНИИ
Какие преимущества предоставляют продавцам н их покупателям технологии
повой экономики? Мноше технологии новой экономики характеризуют семь по-
тенциально привлекательных элементов: синдицирование информации, рост до-
ходе в по мере роста масштабов распространения сетевых продуктов, эффективно
персонализировать и клиентпризпровать рыночные предложения, возможность
исключить из системы распределения посредников, глобальный охват, круглосу-
точный доступ и возможность мгновенной доставки.
Глава 121Маркет^н оаые стратегии для новой экономики
389
Как оценивается успех компаний
Покупатели тратят большие суммы
Онлайновые розничные продажи.
по прогнозам, будут расти...
Доля совершивших покупку в общем число
посетителей сай-ов некоторых известных
электронных розничных торговцев
Uuesn.com
iendbeno.com
jcpennGy.com
vtcxcdassocrei. com
jcrottcom
oldnevy.com
eddiebaucr.com
gap.com
bWKSbro thofs. com
blucfty.com
ashford.com
□0.7%
...Но покупателей, которые тратят большие суммы денег, очень мало
...Процент посетителей, которые е действительности что-нибудь покупают,
в большинстве товарных категорий остается незначительным
Рис. 12.2. Превращение посетителей сайтов онлайновых розничных продаж в покупателей
Источник- Michael Totty. < Making the Salo, Wall Sheet Journal. September 24, 200*.
p. R6.
Синдицирование информации
Синдицирование означает продажу одного и того же товара — обычно информаци-
онного продукта— многим покупателям, которые затем комбинируют «ос инфор-
мацией из других источников и раслространяютего. Мир развлечений я издатель-
390
Часть III. Разработка маркетинговых стратегий
ciciiii мпэ давно используют синдицирование, создавая комиксы, газетные колонки
и телевизионные шоу, которые одновременно появляются по многих местах. Без
синдицирования сегодняшние средства массово!' информации в привычном для
нас виде не существовали бы. Несмотря па то что Интерпет-иродавцы редко ис-
пользуют слово синдицирование, чтобы описать то что они делают, этот процессле-
жнт в основе многих бпзнес-моделей электронной коммерции. Компания Inktomi,
создатель синдицированного содержимого, предоставляет свою технологию поис-
ка многим сайтам поисковых систем, деисгвуюшнм под определенными торговы-
ми марками. Фирма Screaming Media, синдикатор, собирает статьи в электронном
виде п доставляет соответствующие порции этого содержимого более чем 500 сай-
там, каждый пз которых привлекает разную целевую аудиторию. Компания
E'Trade, дистрибьютор синдицированной информации, объединяет из многих ис-
точников данные, важные для ее постоянных клиентов-вкладчиков, и предостав-
ляет их в удобной для них форме. Camemwotldxotn также выполняет все эти функ-
ции по синдицированию, только другими способами.
Почему синдицирование так важно? Во-первых, из-за того, что оно имеет дело
с информационными продуктами (цифровой текст, музыка, фотографии, про-
граммы п т. д.), а не с материальными товарами, компания может продавать один
п те же информационные товары пли услуги почти бесконечному числу покупа-
телей с небольшими приростными издержками. Переменные издержки близки к
пулю. Пронзиодптели материальных товаров и большинства услуг (например,
конфет или стрижек) должны тратить дополнительные средства па сахар и шоко-
лад или труд для каждой дополнительно проданной конфеты пли сделанной
стрижки. Чего нельзя сказать о производителях информационных продуктов, где
отсылка цифровой копии фотографии или статьи из Интернета еще одному по-
лучателю, но суш, является бесплатной. Во-вторых, процесс синдицирования
может быть автоматизирован и представлен в цифровой форме, что позволяет
гораздо быстрее создавать, расширять и гибко адаптировать синдицированные
сети, чем это было бы возможно в физическом мире.
Синдицирование через Интернет — п вскоре, возможно, через мобильные теле-
фоны или другие мобильные устройства — открывает беспредельные возможности
для продавцов. Дефицит сменяется изобилием. Информацию можно копировать
бесконечное число раз и комбинировать и рекомбинировать бесчисленным количе-
ством способом. Она может рассылаться куда угодно, причем вся одновременно, и
явля стся доступной все время. Тем не менее использование этого потенциала требу-
ет новою мышления. Компании должны определить и занять наиболее важные
пиши в синдицированных сетях, которые максимизируют количество и прочность
связей с другими компаниями и покупателями, хотя изменение рыночных условий
означает, что эти соединения неизбежно должны изменяться, по мере того как раз-
вивается рынок. Bloomberg, поставщик синдицированной информации фондовым
трейдерам и аиа.иггикам.является примером компании, которая хорошо себя пози-
1|пон11|юк).'|а; многие из ее клиентов сейчас считают свои терминалы Bloomberg про-
сто пезамеш гмыми. 1 акнм образом, почти каждая компания может считать себя ча-
стью (хищною, взаимосвязанного мира и искать пути, чтобы взять на себя роли
соадатш синдикатора или дистрибьютора в подходящей синдицированной сети.
fr.ata 12. Маркетинговые стратегии для новой экономики 391
Увеличение доходов по мере роста масштаба
распространения сетевых продуктов
Любой студент экономического факультета знает, что рост предложения товара
ведет к более низким издержкам иа единицу продукции и, следовательно, к более
вязким цепам. Но это было до факсов, операционных систем и других продуктов,
используемых в сетях, где, например, второй факс делает первый более ценным, н
т. д. Эта характерце гг.ка информационных сетей - продукт становится более цен-
ным, когда число его пользователей возрастает - часто называют положительным
сетевым эффектом, или внешним эффектом сети. В сочетании с синдицировани-
ем информационных продуктов эта характеристика привела к бредовой на первый
взгляд стратеги и распростра! 1ять Интернет-продукт бесплатно, что часто является
стратегией продавцов новой экономики! Компания Hotmail, чье программное обес-
печение электронной почты пользователям ничего не стоит, создает ценность для
рекламодателей и других участников крупной сети, которую она создала.
Компании, которые могут определить и использовать возможности, позво-
ляющие им извлечь выгоду из возрастающих доходов от масштаба, являющихся
результатом положительных сетевых эффектов, иногда могут расти очень быст-
ро при относительно скромных капиталовложениях. Если Camerazcorld.com пре-
успеет в создании сообщества фотолюбителей, которые будут делиться друг с
другом своими мыслями — в «комнатах для разговоров» или с помощью других
форматов — посредством web-сайта Camera World, то возрастающие доходы это-
го растущего сообщества принесут пользу Camera World, так же как и ее покупа-
телям.
Возможность эффективно персонализировать
и кастомизировать1 рыночные предложения
Amazon.com отслеживает книги, которые я покупаю, и, используя технологию,
известную как объединенная фильтрация, может сравнивать мои покупки с по-
купками других и гем самым рекомендовать мне книги, которые, по их мнению,
мне бы поправились, адаптированные к моим вкусам и читательским привычкам
в понимании компании. Если опа делает это хорошо, мои покупки увеличивают-
ся н я становлюсь довольным покупателем, потому что Amazon.com помогает мне
находи гь книги, которые я хочу прочитать. Несмотря на то что технология объ-
единенной фильтрации несовершенна (книга, которую я купил для своей дочки,
когда она на семестр уезжала в Эквадор, не делает меня поклонником латиноаме-
риканской культуры!), потенциал этой ц других технологий новой экономики
сулит создание точно определенных целевых рыночных сегментов — в конечном
счете рыночных сегментов, состоящих из одного.
1 Кастомизация (customization) — предоставление покупателям возможности самим адап-
тировать товар в соответствии со своими желаниями. Это выражение впервые введено
Т. Питерсом, который говорил, что кастомизированные товары «производятся с помощью
покупателей, под руководством покупателей и с покупателями в главной роли». — При-
меч, рус. ред.
39Z
Часть III Разработка маркетинговых стратегий
Объединенная фильтрация является всего лишь одним способом персонали-
зации рыночного предложения для каждого покупателя. Когда формальные прави-
ла принятия решения потребителями могут быть определены иа основе их прошлого
поведения, можно осуществлять основанную на выявленных закономерностях пер-
сонализацию (например, различного рода напоминания нокупагелям, специальные
предложения по случаю приближающегося дня рождения, предложения дополни-
тельных продуктов исходя из прошлых покупок). Тем не менее позволяющие де-
лать прогнозы выявляемые закономерности могут требовать от покупателей раз-
глашения информации, которую они не готовы раскрыть пли па предоставление
которой они не хотят тратить время.
Методы кастомизации, которыми управляет потребитель, а не рынок (как в
случае методов персонализации), позволяют потребителям специфицировать
свойства того, что нм предлагается. Например, несколько фирм, торгующих кан-
целярскими принадлежностями, сейчас предлагают корпоративным клиентам
возможность создавать кастомизированные каталоги офисных принадлежностей,
приспособленные к потребностям их компании. Такие каталоги упрощают про-
цедуру подачи заказов,экономят время и деньги отдела закупок п помогают кон-
тролировать расходы, предлагая многочисленным сотрудникам фирмы только то,
что отдел лаку пок заранее одобрил. Подобным образом фирма CDNow предлагает
потребителям возможность заказывать кастомизированные компакт-диски, со-
стоящие только из тех песен, которые выбирает покупатель. На сегодняшних вы-
сококонкурентных рынках персонализация и кастомизация могут помочь создать
лояльность покупателей и снизить вероятность переключения покупателей на
других поставщиков.
Исключение посредников и реструктуризация каналов распределения
Многие товары н услуги продаются через каналы распределения, использующие
посредников. Интернет дает продавцам возможность напрямую связываться с
покупателями, без дополнительных расходов пли усложнения каналов распре-
деления, - явление, известное как исключение посредников. Автор бестселле-
ров Стивен Книг продавал свои последний роман иод названием «Растение»
через Сеть по частям. Кинг получил выгоду от того, что он не должен был де-
лить доходы с издателями н другими посредниками системы распределения, а
поклонники Кинга извлекли пользу из того, что платили за каждую часть книги
только S1-2 и мгновенно получали ее в любое время практически в любую точ-
ку мира. Более 150 тыс. читателей оплатили получение первой главы книги до
даты ее опубликования в июле 2000 г., хотя интерес к последующим главам сни-
зился. Random House Inc. объявил о своих планах предлагать электронные вер-
сии 100 классических произведений в своей литературной библиотеке, таких
как «Ulysses» Джеймса Джойса, всего за $4,95 в режиме онлайн. Тем нс менее
вместо того, чтобы продавать напрямую. Random House будет распространять
их через специальные сайты, такие как Shakespeare.com, а также через некото-
рые признанные онлайновые книжные магазины. Таким образом, вместо того
чтобы исключать посредников из своего капала распространения книг, Random
Глава 12 Маркетинговые стратегии для новой экономики
39с
House просто реструктурирует его, чтобы использовать преимущество возраста-
ющего охвата Всемирной паутины.
Тем не менее решение об исключении посредников пли реструктурировании
канала не должно приниматься необдуманно. Levi Strauss, производитель джин-
сов, вызвала негодование своих розничных партнеров, предлагая потребителям
сшитые на заказ джинсы напрямую через Сеть. В конце концов компания отказа-
лась от этого предложения, отчасти из-за волны протеста, которую она вызвала у
своих постоянных членов канала розничных продаж. Подобные проблемы воз-
никли п в туристическом бизнесе, когда авиакомпании п другие фирмы отказа-
лись от посредничества туристических агентств, продавая авиабилеты п другие
туристические услуги непосредственно потребителям через Сеть. Кто-то должен
выполнять функции, обычно возлагаемые на членов канала, — прием заказов, до-
ставку продуктов, взимание платы и г. д., — поэтому те, кто обдумывает исключе-
ние посредников из своих каналов и прямую продажу, должны определить, как
они будут реализовывать эти функции, и оцепить, является ли этот шаг более
эффективным и действенным, чем использование посредников.
Глобальный охват, круглосуточный доступ и мгновенная доставка
В случае Интернета п других технологий повой экономики, как правило, отсутству-
ют дополнительные расходы, которые влечет за собой без преувеличения глобаль-
ней охват рынка и предложение информационных цифровых товаров или услуг
везде, где может быть обеспечен доступ к Сети. Они доступны 24 часа в сутки,
7 дней в неделю, 52 недели в году; ив некоторых случаях обеспечивается мгновен-
ная доставка. В нашем мире, испытывающем все большую нехватку времени, дос-
тупность товаров и услуги, подобные этим, могут иметь большое значение для по-
купателей. Например, онлайновый магазин Camera World открыт всегда. Easy -Jet,
быстро растущая европейская авиакомпания, предлагающая низкие тарифы, про-
дает большую часть билетов на своем собственном web-caiiTC, причем многие из
них — международным путешественникам, которые резервируют рейсы издалека,
даже с других континентов. Подтверждения о наличии рейсов и свободных мест
приходят мгновенно. Поставщики программного обеспечения, чьи продукты мож-
но купить и гут же скачать из Сети, также являются примером оперативности дос-
тавки. По мере развития мобильной телефонной связи и технологий GPS подоб-
ные преимущества будут доступны покупателям и продавцам, в реализации
продуктов которых могут помочь мобильные средства. А как насчет бесплатного
салата к пицце только сегодня, в ресторане сразу за углом?
Что представляют собой эти атрибуты новой экономики:
возможности или угрозы?
Большинство компаний могут принять решение воспользоваться одним или не-
сколькими преимуществами, предлагаемыми технологиями новой экономики,
включая те, что мы кратко обрисовали выше. В известной степени эти техноло-
гии создают возможности, доступные продавцам, которые их используют. Тем
не менее, по-разному оцениваемые, они поднимают сложные этические вонро-
*♦ tfct-ejiv 1 Л<‘/й
Ограничит ли электронная коммерция свободу?
Киберпространство развивается но пути, который может представлять угрозу
неприкосновенности личной жизни и другим кономтуционным правам. Как
следствие возникли горячие дебаты относительно того, должно ли правитель-
ство вмешиваться в работу Интернета, чтобы защитить эти права, или продавцы
и потребители сами способны справиться с этой задачей По мнению некото-
рых, Интернет — это огромная неуправляемая копировальная машина, выбра-
сывающая неограниченное количество бесплатных копий интеллектуальной
собственности, законно принадлежащей ее создателям Более того, они говорят,
что киберпространство, засоренное предосудительным материалом, который
слишком легко доступен для дегей, развращает семьи и школы Другие возра-
жают, что быстрый прогресс технологии шифрования обеспечит более надеж-
ную защиту владельцам авторских прав и семьям по сравнению с той, что была
доступна со времени изобретения Гутенбергом печатной машины Каким бы ни
был результат них дебатов, не может быть сомнений, что Интернет является
необычайным благом для свободы слова — хорошо это или плохо. — поскольку
каждый, имеющий доступ в Интернет, волен распространять свои идеи, прежде
чем регулирующие органы или другие наблюдатели узнают об этом
Был предложен ряд возможных решений этих проблем. Одпо заключается
в том, чтобы использовать фильтры, так чтобы пользователи Ин гориста могли
блокировать речь или другие материалы, которые мм не нравятся Но если та-
кую фильтрацию выполнять на вышестоящем уровне — с помощью порталов
и других средств — она может стать мощной формой цензуры Другое реше-
ние касается все большего изобилия информации о поведении потребителей.
Оптимисты интересуются, будут ли фирмы конкурировать за покупателей,
используя такую информацию, чтобы лучше обслуживать покупателей, в то
же время признавая их право на личную жизнь, возможно, путем обращения к
уважаемой третьей стороне, которая могла бы поручиться за их деятельность.
Это авторитарная власть? Или это обслуживание покупателей? Кто будет ре-
шать — правительство или рынок?
Источник Carl Shapiro, «Will Е-Сопнпсгсс Erode Liberty»»,IlarvatdBusiness Review,
May-June 2000, pp 189-196.
сы (см. врезки 12 1 и 12.2) и, кроме того, представляют собой серьезньге потенци-
альные угрозы.
Во-первых, тот факт, что переменные издержки синдицированных товаров
близки к нулю, кажется весьма удачным, пока не поймешь, что для большинства
товаров йена в долгосрочном плаке обычно недалека от переменных издержек.
Если переменные издержки равны нулю, упадут ли и цены почти до нулевого уров-
ня? Если это так, то такой исход стал бы катастрофой для производителей инфор-
мационных продуктов. Однажды несколько компаний решили, что предоставле-
ние списков телефонных номеров на CD-ROM может быть выгодным бизнесом
В конце концов, производство CD-ROM стоит меньше доллара. когда содержание
Глава 12, Маркетинговые стратегии для новой экономики
395
готово, а списки телефонных номеров уже скомпилированы телефонными компа-
ниями. К сожалению этих продавцов (но к счастью для потребителей), иа рынок
устремились многочисленные конкуренты, и, поскольку' пх продукты были не-
дифференцированными. вскоре они были вынуждены конкурировать исключитель-
но по цене. Цены резко упали Телефонные книги на компакт-дисках, поначалу, в
(986 г., оцененные и 310 т ыс за копию, вскоре продавались в магазинах, торгующих
программным обеспечением по сниженным ценам, всего за несколько долларов
Продажа музыки через Интернет также казалась музыкальным студиям идаже
артистам хорошей идеей Вообразите, что вы получаете от $12 до $15 за музыкаль-
ный компакт-диск, причем никакие розничные торговцы или дистрибьюторы пе
снижают ваш доход и не нужно оплачивать расходы иа изысканную упаковку1 Ис-
ключение посредников звучит привлекательно для музыкальной студии, но пред-
ставляет угрозу для розничного торговца музыкальной продукцией, даже располо-
женного в Сети, как, например. CDNow\ Но Napster, Gnutella и другие комнаинк
разрабатывают способы, позволяющие покупателям проеду щипать и скачивать
.музыку' — н другие виды файлов - бесплатно. Музыкальные студни и артисты,
конечно, совсем не были заинтересованы в бесплатной доставке своей музыки по-
требителям, осуществляемой Napster, опасаясь, что такая доставка лишит покупа-
телей потребности покупать компакт-диски. Последовали судебные разбиратель-
ства, п Napster обязали убрать с сайта материал, защищенный авторским правом.
Хотя в то время, когда и и ту гея эти строки, еще неясно, как будет развиваться рас-
пространение музыки через Интернет, тот факс, что переменные издержки скачи-
вания музыки на компакт-диски сейчас, в сущности, равны нулю, вероятно, будет
иметь огромное влияние на ценообразование записанной музыки в долгосрочном
периоде, несмотря на существующие законы об авторском праве, направленные на
защиту интеллектуальной собственности музыкантов и позтов-песенников.
Еще одна угроза для технологий новой экономики состоит в том, что существу-
ет очень мало барьеров на входе и большинство Интерпет-стратегий легко коп нру-
ется. Многочисленные розничные книготорговцы бросают вызов Amazon.com,
Около иолдюжпны электронных розничных торговцев буквально наводнили он-
лайновый рынок товаров для животных, впрочем, их число быстро сократилось.
Если компания пе может запатентовать свои метод ведения дел и Сети, как сделала
Amazon в отношении своей системы подачи заказов 1 -Click® или Priceline.com — по
отношению к методу онлайновой продажи авиабилетов по сниженным цепам, то ее
конкурентное преимущество в онлайновом пространстве, но всей вероятности, не
будет устойчивым. Датке в случае Amazon 11 Priceline долговременный успех отнюдь
ие гарантирован.
Другие угрозы, связанные с вопросами неприкосновенности личной жизни и
безопасности, если оставить их без внимания, могут, скорее, отпугнуть покупате-
лей, чем привлечь их. Во врезке 12.3 мы обсуждаем влияние глобального охвата
Интернета на неприкосновенность личной жизни. В конце концов, к электрон-
ным продавцам во всем мире можно применить наиболее ограничительные нор-
мы юрисдикции относительно неприкосновенности личной жизни. Как видно из
врезки 12.3, законы о неприкосновенности личной жизни в Европе по сравнению
с Соединенными Штатами значительно более строгие.
Часть III Разработка маркетинговых стратегий
Правительство возбуждает судебные иски против аферистов
в Интернете
«Удивительные» вещи, которые не делают того, что обещал их продавец. Во-
ровство с использованием кредитных карточек. Пирамидальные схемы. Фаль-
шивые туры по сниженным ценам. Все эти старые трюки находят новую
жизнь в Интернете, изменяя способы борьбы с ними правоохранительных ор-
ганов и организаций по защите прав потребителей. В 2000 г. Федеральная тор-
говая комиссия СШАи другие правительственные органы Соединенных Шта-
тов возбудили более 250 судебных исков против онлайновых аферистов.
Чтобы эффективно бороться с глобальным масштабом афор, которые возмож-
ны в Интернете, Федеральная торговая комиссия работает над созданием меж-
дународной сети органов защиты прав потребителей, которая в настоящее
время включает более 240 организаций по всему миру. Но различие законов в
разных инстанциях затрудняет такие усилия. То, что считается законным в
одном месте, может быть незаконным в другом. А является ли оно этичным?
Кто должен это решать? Джоди Бернсгейи, руководитель группы по защите
прав потребителей Федеральной торговой комиссии, непоколебима в своих
убеждениях. «Мы хотим, чтобы онлайновые аферисты знали, что защита по-
требителей охватывает весь мир. как физический, так и кибернетический», —
говорит Бернстейн.
Источник: отрывок из Sieve Raabe, «FTC Crackdown Derails Internet Scams, Vows
Crackdown on 'Dot-Cons’o. Denner Post. November 1,2000, p. Cl Перепечатано с раз-
решения.
Что касается вопросов безопасности, то покупатели также весьма насторо-
женно относятся к предоставлению слишком подробной информации онлайно-
вым продавцам, даже если такая информация может помочь продавцу адапти-
ровать свои предложения для блага покупателя. Многих пользователей
по-прежнему беспокоит потенциальное злоупотребление номерами кредитных
карточек и другой персональной информацией. Использование так называемых
cookies, электронных маркеров, которые позволяют web-сайтам отслеживать
компьютер посетителя, время и последовательность перемещения пользовате-
ля по Сети, обеспечивает изобилие данных о поведении потребителей, которые
продавцы надеются использовать, чтобы персонализировать свои предложения
для покупателей. Но многие ли покупатели хотят, чтобы электронный Шерлок
Холмс отслеживал поток их «кликов»"? Захочет ли кандидат на государствен-
ную должность, чтобы пресса изучила и обнародовала информацию о характере
его онлайновых покупок?
В конечном счете лучшие способы борьбы продавца с этими недостатками,
вероятно, примут одну из двух форм. Первый способ — через систему патентова-
1 Клик — англоязычный термин, используемый в компьютерной литературе и означаю-
щий щелчок мышью по определенной области на экране монитора. — Примеч. рус. pet)
Глава 12. Маркетинговые стратегии для ноеой экономики 397
пня и защиты авторского права, хотя, как показывает пример с Master. такая за-
щита может быть неэффективной, поскольку разрабатываются новые техноло-
гии. которые делают защиту мншъчсктуальной собсл ценности проблематичной.
Второй способ — посредством того, что Карл Шапиро (Carl Shapiro) и Хэл Варнав
(Hal Vartan) называюt созданием версий. К. Шапиро и X. Варна н утверждают,
что даже в отношении информационных продуктов. переменные издержки созда-
ния которых близки к нулю, ценность информации для разных типов покупате-
лей. вероятно, будет сильно различаться. Продавцы, обладающие достаточной
проницательностью, чтобы определить, какие характеристики будут ценны для
одних покупателей, по нс имеют большого значения для других, могу г по-разно-
му «упаковывать» информацию и обслуживать рыночные сегменты с ненулевой
прибылью. Создание версий .может осуществляться по многим показателям: вре-
мя (какие пользователи ценят возможность получения информации раньше
всех?): удобство (можем ли мы ограничить место или степень доступа для неко-
торых пользователей?); полнота (каким пользователям нужны детали; каким
нужно лишь общее представление?); возможность обработки (какие пользовате-
ли хотят копировать, обрабатывать, хранить или распечатывать информацию?);
общность интересов (какие пользователи хотят осуждать информацию с други-
ми?); поддержка (кому она нужна и кто будет платить за нее?). Другие критерии,
па которых может базироваться создание версия, включают защиту от надоедли-
вых сообщений, скорость, пользовательские интерфейсы, разрешение изображе-
ния (для визуальных изображений, таких как фотографии товаров) и то, что пока
еще невозможно себе представить. Адаптируя одну и гу же ключевую информа-
цию к разнообразным потребностям покупателей, необычная экономика ин-
формации может работать в интересах продавца, в то же время обеспечивая пре-
восходную ценность для покупателя. Для того чтобы предоставить продавцам
возможность наилучшпм образом использовать преимущества технологий но-
вой экономики и уменьшить их недостатки, требуются навыки рыночной сегмен-
тации и выбора целевого рынка, дифференциации и позиционирования — навы-
ки. которые обсуждались памп |>анее.
Стратегический аспект
Для того чтобы предоставить продавцам возможность наилучшим образом исполь-
зовать преимущества технологий ноной экономики и уменьшить их недостатки,
требуются навыки рыночной сегментации и выбора целевого рынка.- дифференци-
ации и позиционирования — навыки, которые обсуждались нами ранее.
Преимущество первопроходца: факт или вымысел?
Во времена «золотой лихорадки» Интернета, в конце 1990-х гг., считалось, что
ключом к успеху в Интернете является преимущество первопроходца. Первая
фирма, которая установит значительное присутствие в каждой рыночной нише,
станет фирмой, которая добьется успеха. Так, Amazon одержит победу в книжном
секторе, eBay успеха в секторе аукционов, Aulobytel выиграет в автомо-
бильном секторе и г. д. Болес поздним последователям уже не стом г беспокоить-
398
Часть III Разработка маркет/н овых стратегий
Влияние глобального охвата Интернета
на конфиденциальность информации
Стефано Родата является главным в Италии полицейским. в чьем ведении нахо-
дятся вопросы неприкосновенности личной жизни Его работа в качестве пре-
зидента Итальянского комитета ио защите конфиденциальных данных состоя г
в гом. чтобы обеспечивать соблюдение строгих итальянских законов о непри-
косновенности личной жизни. «Люди имеют право на то, чтобы их оставили в
покое», — говорит Родата. С трудом достигнутое недавнее «перемирие» между
европейскими властями и Соединенными Штатами, так называемое соглаше-
ние о безопасной гавани, представляет набор руководящих принципов, касаю-
щихся неприкосновенности личной жизни, которым должны следовать американ-
ские фирмы, ведущие онлайновый бизнес в Европе, чтобы избежать судебного
процесса, когда европейцы заполняют регистрационные формы или делают по-
купки на американских веб-сайтах. Экспорт персональных данных таким спо-
собом в страны, которые не удовлетворяют стандартам конфиденциальности
информации Европейского сообщества, в Епропе является противозаконным.
Проект соглашения вместе с другой информацией можно найти по адресу:
hLlp://europa.eu.int/comm/iinernal_market/en/n}edja/dataprot/index.htm.
В Соединенных Штатах вопрос конфиденциальности информации в Ин-
тернете решается в основном рыночными силами, посредством чего потреби-
тели, как ожидается, будут избегать сайтов, где решение вопроса конфиден-
циальности информации им не по вкусу. Когда фирмы пытаются использовать
преимущество глобального охвата, предоставляемого Интернетом, будут ли
они вступать в противоречие с законами о неприкосновенности личной жиз-
ни в странах, чьих потребителей они обслуживают? В каких инстанциях будут
выслушиваться и рассматриваться жалобы2 Закончится ли все это тем, что тон
будут задавать страны с наиболее ограничительными нормами? Все эти вопро-
сы неприкосновенности личной жизни далеки от своего решения.
Источник Thomas Е. Weber, «Europe and U.S. Reach Truce on Net Privacy, But What
Coiucb Next?», Wall Street.Journal, June 19,2000, p. Bl. Copyright 2000 by Dow Jones
& Co. 1лс. Воспроизведено с разрешения Dowjoncs & Co. Inc. через Copyright Clea-
rance Center.
ся Как мы видели в начале главы, этого мнения придерживался п Алессандро
Мина из Camera World. Нереально лп преимущество первопроходца?
Как мы видели в гл. 9, проникновение на рынок раньше других действительно
дает некоторые потенциальные преимущества, по не все первопроходцы способ-
ны воспользоваться этими преимуществами. Так, многих стечением времени об-
гоняют более поздние участники рынка. Одна вещь, которую должен делать но-
ватор, чтобы удержать свою позицию раннего лидерства, — это продолжать
нововведения» чтобы сохранить преимущество дифференциации над многими
имитаторами, которые, по всей видимости, опоздают на «вечернику», но будут
жаждать принять в пей участие.
Глава 12. Маркетинговые стратегии для новой экономики
399
Джим Коллинз (Jim Collins), один из авторов бестселлеров «От хорошего к вели-
кому» («Good to Great») и «Построено иа совесть: успешные привычки компаний-
провидцев» («Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies»), более резко
высказывается в отношении предполагаемого правила о том, что нет ничего важ-
нее, чем первым достичь большого охвата рынка «Это неверно, — говорит он. —
Лучшие побеждают первых». Как указывает- Д. Коллинз, VisiCalc была первой ос-
новной электронной таблицей для персональных компьютеров. Где сегодня
VisiCalc? Она проиграла битву Lotus 1-2-3, которая, в свою очередь, проиграла се
Excel. А как насчет повсеместно распространенного Palm Pilot? Он пришел на ры-
нок год спустя после первых лидеров Sharp u Apple Newton. Разработчики Palm Pilot
нашли лучший способсоздания персональных цифровых помощников — п прода-
ли 6 млн экземпляров. Но его настоящее преимущество, возможно, не окончатель-
но, поскольку сейчас «на пятки» Palm Pilot наступают Handspring и Blackbird.
America Online, еще одна «звезда» новой экономики, завоевала свою лидирующую
позицию тем, что была лучшей, а не первой. В старой экономике компания Wal-
Mart не была новатором в сфере розничных продаж со скидками, Nucor не была
первой средн мипн-заводов по производству стали из лома, Starbucks не была нова-
тором в категории кафе высшего класса. Однако все они были победителями, в то
время как прежние лидеры остались позади и ли исчезли. Ни один из этих учас ти-
ков рынка не был первым — просто они были тршшми. Проникновение на рынок
первым .может помочь привлечь инвесторов и обогатить некоторых основателей
(фирм и предпринимателей, но едва ли оно является рецептом создания великой
компании. В своей книге «Цифровой дарвинизм» («Digital Darwinism») Эван
Шварц (Evan Schwartz) определяет семь стратегий выживания в цифровой эконо-
мике. Быть первопроходцем не входит в пх число. К счастью, после краха онлайно-
вых компаний в начале 2000 г. инвесторы, кажется, начали это понимать.
Стратегический аспект
Проникновение на рынок первым может помочь привлечь инвесторов и обога-
тить некоторых основателей фирм и предпринимателей, но едва ли оно является
рецептом создания великой компании.
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ НОВОЙ ЭКОНОМИКИ:
СХЕМА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
Большинство компаний значительного размера пли масштаба деятельности долж-
ны будут разрабатывать стратегии, чтобы использовать преимущество технологий
новой экономики, но осуществить это .ча деле не так просто, как на словах. Для
большинства компаний это абсолютно повое поле деятельности. В предыдущих
главах мы называли несколько современных программных приложений, способ-
ных помочь продавцам более эффективно п действенно принимать маркетинговые
решения н осуществлять маркетинговую деятельность. По мнению некоторых на-
блюдателей, такие приложения относятся также и к сфере действия новой эконо-
мики. В этом разделе мы исследуем области маркетинговой деятельности, в кото-
400
Часть III. Разработка маркетинговых стратегий
рых широкое распространение получили последние технологии новой экономики.
Хотя мы отдаем себе отчет, что многие компании могут также использовать зги
технологии не только в сфере маркетинга, мы продолжаем фокусироваться на мар-
кетинге, в отношении которого, как указывает Питер Сили (Peter Sealey), весьма
трудно достичь увеличения производительности. П. Сили утверждает, что эффек-
тивность маркетинга будет зависеть от более широкого использования информа-
ции. По его словам, это произойдет только тогда, когда компании будут полностью
использовать возможности Интернета. Таким образом, в этом разделе мы сфокуси-
руемся патом, как можно плодотворно использовать Интернет — и для некоторых
случаев мобильную телефонную связь — в маркетинговых целях.
Использование инструментов новой экономики в маркетинге
В первой главе этой книги мы показали, что необходимо выполнить ряд действий,
чтобы между продающей фирмой и потенциальным покупателем произошла опе-
рация обмена. Сохранение фирмой этого покупателя с целью заключения буду-
щих сделок требует дополнительных видов деятельности, таких как обеспечение
эффективного н чуткого послепродажного обслуживания. С точки зрения поку-
пателя, эти необходимые виды деятельности можно обобщить п представить в
виде процесса потребительского опыта, состоящего из шести стадий. Эти стадии
включают: передачу желаний и потребностей покупателя потенциальному про-
давцу, стадии осведомленности, покупки и доставки, получение любого необхо-
димого обслуживания или поддержки товара после покупки, содействующего его
использованию пли потреблению, и, наконец, иногда возврат или избавление от
товара. (В табл. 12.1 мы определяем шесть стадий с точки зрения продавца.) Сна-
чала покупатели предоставляют информацию о своих потребностях продавцам,
чье понимание покупателя позволяет им создавать товары или услуги, нацелен-
ные на удовлетворение потребностей покупателей. Эта стадия процесса требу-
ет, чтобы информация перемещалась от покупателя к продавцу, как показано в
табл. 12.1.Несмотря на то что па стадии понимания может быть несколько этапов
«назад-вперед» по мере того, как разработчики нового продукта создают и разви-
вают свои идеи, в конце концов они разрабатывают товар или услугу, и после это-
го информация о новом продукте — продвижение товара и создание бренда —
направлена к покупателям, чтобы информировать и поощрить их к покупке. Если
покупателю нравится то, что ему предлагают, следует сделка, требующая, чтобы
информация о ценах, сроках, доставке п т. д. переходила от одной стороны к дру-
гой в обоих направлениях. После заключения сделки осуществляется доставка
товара или услуги, при этом товар направляется к покупателю, а деньги или дру-
гого рода компенсация - к продавцу. Но миссия продавца на этом не заканчива-
ется, поскольку па этапе использования покупателю может потребоваться опре-
деленное обслуживание или поддержка, в этом случае поток дополнительной
информации движется в обоих направлениях лнбопокупателю moi ут быть предо-
ставлены дополнительные товары или услуги, возможно, в обмен па дополни-
тельное вознаграждение. И наконец, покупатель может нуждаться в том, чтобы
возвратить товар, избавиться от товара или перестать пользоваться товаром или
Глава 12 Маркетинговые стратегии для новой экономики 401
услугой. На этой сталии товар может быть возвращен продавцу, наличные деньги
могут вернуться обратно к покупателю (в результате возврата товара плн, воз-
можно, какой-нибудь встречной продажи), и затем может последовать еще одна
сделка — с эт им пли другим продавцом, — и большая часть описанного нами про-
цесса повторится снова. Интернет и в более ограниченной степенп мобильная те-
лефонная евлзь предлагают новые решения иа некоторых, а иногда и на всех
этих стадиях. Сейчас мы исследуем некоторые из этих способов применения но-
вых технологий, хотя, учитывая стремительное пх развитие, новые способы, не-
сомненно, появятся прежде, чем успеет выйти из печати эта книга. Затем, в следу-
ющем разделе, мы представим схему принятия решений, чтобы помочь продавцам
определить, на какой из этих стадий и в каких областях инструменты новой эко-
номики должны стать частью их стратегий.
Таблица 12.1
Использование модели процесса потребительского опыта для принятия
маркетинговых решений в новой экономике
Стадия процесса потребительского опыта с точки зрения производителя Направление информационных потоков Направление потоков продуктов (товаров или услуг) Налреаленив движения денежной наличности (возможности получения дохода)
Понимание покупателя р Ч—с
Продвижение товара и Р.т>..С
брендинг Сделка Доставка товара Р..<- » .С Р ~.С
Поддержка и обслуживание покупателя Р .<—► С Р..,иНкС Рл<7ГГ“.С
Возврат или отказ от использования товара Рлф-^С
Р— производите II.
С — покупатель
Использование Интернета на стадии понимания покупателей. В гл. 6 мы
обсуждали роль маркетинговых исследований в понимании покупателей и раз-
работке продуктов — товаров или услуг — для удовлетворения их потребностей.
Продавцы полагаются на поток информации от текущих и потенциальных по-
купателей относительно их желаний и потребностей, как бы скрыты иногда они
ни были, чтобы генерировать понимание, важное для разработки пользующих-
ся спросом новых продуктов (см. табл, 12.1). Как Интернет может облегчить
этот процесс?
Сотрудники, проводящие опрос общественного мнения, и другие маркетинго-
вые исследователи псе чаще обращаются к Интернету для проведения маркетинго-
вых исследований. Почему? Алессандро Мина видел в Camera World потенциал для
ведения бизнеса «легче, быс грее и дешевле*-, эти слова можно отнести и к исследо-
вателям, когда они рассматривают возможность использования Интернета. Напри-
мер, в прошлые годы, когда компания Hewlett-Packard хотела узнать, что покупате-
402
ьасть II Разработка маркетинговых стратегий
ли думают о се принтерах, ома рассылала тысяч и опросных листов по почте или на
бумаге, пли на дискетах. Как говорит рыночный аналитик Hewlett-Packard Ainrra
Хагес, это был громоздкий и «очень дорогой» процесс. Сейчас. Hewlett-Packard, что-
бы обеспечить обратную связь, направляет покупателей на свой web-сайт. Этот
новый подход экономит время п деньги п позволяет проводить более глубокие ис-
следования — например, ориентируясь на одних и тех же респондентов с помощью
повторных опросов или показывая в режиме онлайн опытные образцы продуктов.
«Возможности просто огромные», — говорит А. Хагене. Hewlett-Packard пользуется
услугами Greenfield Online, одной! пз растущего числа фирм, которые специализи-
руются иа маркетинговых исследованиях в Сети. Фак гнчески некоторые наблюда-
тели сейчас рассматривают количествен ное исследование, основанное на исполь-
зовании Интерпега, как веяние будущего вследствие его преимуществ, касающихся
сокращения расходов и экономии времени, над традиционными опросами по теле-
фону, почте плпчпымп опросами и торговых центрах.
Однако преимущество использования Сети для проведения исследований не
является бесспорным. Традиционные исследователи обсуждают достоинства
Всемирной паутины по ряду' критериев: с точки зрения репрезентативности теку-
щей структуры ее аудитории, в основном более богатой, молодой п образованной,
чем все население в целом; с точки зрения объективности в связи с самостоятель-
ностью выбора, согласно которому люди добровольно участвуют в опросах, про-
водимых в Сети, н с точки зрения случайности выборки в Сети или ее отсутствия.
Но многие из этих проблем также характерны и для других способов проведения
исследований, особенно по мере того, как все больше людей отказываются отве-
чать на телефонные или почтовые опросы. Там, где случайность выборки не яв-
ляется обязательным требованием, как, например, при проведении небольших
качественных исследований, таких как фокус-группы, Всемирная паутина может
быть особенно привлекательной. Greenfield Online недавно проводила онлайно-
вое исследование для Ford Motor Company, используя метод фокус-группы, —
группа из 17 чечовск, которые водят джипы, участвовала в трех онлайновых дис-
куссионных форумах. Джули Калтрайдер, бренд-менеджер Ford Expedition, сле-
дила за дискуссией со своего собственного компьютера и время от времени зада-
вала вопросы. Оказалось ли это мероприятие полезным для Ford? «Я получила
информацию быстрее, [и] я получила более подробную информацию, которую,
мне кажется, я не смогла бы добыть иным способом», — говорит Д. Калтрайдер.
Недостатком было то, что опа не могла видеть выражения лиц или жесты участ-
ников. Использование Сеги как для качественных исследований, подобных про-
веденному Ford, так п для крупномасштабных количественных исследований,
прочно входит в практику компаний. По мнению Билла Маккслроя, президента
расположенной в Нью-Йорке Организации маркетинговых исследований в Ин-
тернет (Internet Marketing Research Organization (IMROJ), доля всех качествен-
ных исследований, проводимых в режиме онлайн, в будущем может возрасти «до
25-30% (от всех денег, потраченных на качественные исследования)». Демонст-
рационные версии инструментов онлайновых исследований, используемых од-
ной компанией-провайдером, можно посмотреть на web-сайте Interactive Tracking
Systems Inc. по адресу: www.iTracks.coin.
Глава 12 Маркетинговые стратегии для ово, экономики
403
Стратегический аспект
Преимущество использования Интернета для проведения исследований ие явля-
ется бесспорным.
Использование технологий ноной экономики для продвижения товара и
брендинга. Существуют три основных подхода к использованию Интернета для
продвижения товаров пли услуг, то есть для предоставления информации о про-
дукте выбранному целевому рынку и создания осведомленности в отношении
торговой марки и ее капитала (см. табл. 12.1). Один подход состоит в том, чтобы
заниматься так называемым вирусным маркетингом, посредством которого по-
требителей поощряют распространять слухи о расположенном в Сети продавце.
Еще один подход состоит в том, чтобы разместить рекламное содержание — «бук-
летное обеспечение», как его иногда называют, — на каком-нибудь web-сайте и
поощрять покупателей к тому, чтобы ознакомиться с ним в удобное время. Тре-
тий подход — это размещать рекламные объявления в разных местах во Всемир-
ной паутине.
«Вирусный» маркетинг — это способ, с помощью которого добилась успеха
компания Hotmail.com, крупнейший поставщик бесплатной электронной почты.
В конце каждого электронного сообщения, отсылаемого ее пользователями, она
прикрепляла сообщение, говорившее о возможности бесплатно пользоваться ее
почтовыми услугами. Чем больше пользователей посылало электронные сообще-
ния, тем быстрее распространялась новость о Hotmail. «Вирусный» маркетинг яв-
ляется недорогим и потенциально действенным методом создания осведомлен-
ности о торговой марке.
Размещение в Сети «буклетного обеспечения», касающегося продуктов ком-
пании, новых разработок, пресс-релизов или других материалов, является легким
И недорогим первым шагом на пути к стратегии новой экономики. Оно обеспечи-
вает ответы на вопросы существующих и потенциальных покупателей и предо-
ставляет глобальный круглосуточный доступ, а также позволяет компании не
выглядеть невежественной в технических вопросах — какая компания сегодня не
имеет линии факсимильной связи или web-сайта? Но оно пе очень действенно, и
если компания никак иначе не продвигает web-сайт, где размещена информация, —
на web-порталах, поисковых системах, или в традиционных средствах массовой
Информации, — никто не узнает о его существовании. «Клише относительно web-
сайта — если вы создадите его, они придут, — внушило многим онлайновым про-
давцам ложное чувство безопасности», — говорит Чарльз Сэйерс, консультант по
Иитериет-маркегингу. К сожалению, «буклетное обеспечение» также помогает
вашим конкурентам не отставать от того, что делаете вы.
Чтобы помочь покупателям найти их web-сайты, компании могут обращаться
в фирмы, такие как Search Engine Watch, чтобы найти программные приложения,
которые помогут нм появляться в числе первых ссылок, которые выдают поиско-
вые системы. Еще одной такой компанией является Intelliquis. Также хорошая
идея — создание страниц с Интернет-ссылками. Этп страницы предлагают ин-
формацию по специализированным предметам, которую потребители, вероятно,
будут искать. E'Trade, например, предлагает страницу со ссылками на бесплатные
404
Часть II Разработка маркетинговых стратегий
онлайновые консультации по ценным бумагам. Еще один способ привлечь поку-
пателей на web-cam состоит в том. чтобы организовать аффилированные сдел-
ки, в которых владельцы других web-сайтов получают вознаграждение за то, что
размещают на своих сайтах ссылки на ваш сайт, — твердую сумму или комисси-
онные с любой покупки, которую совершают направляемые ими покупатели.
Крупнейшие порталы, такие как Americii Online u Yahoo!, именно таким способом
заработали значительную долю своих доходов.
Реклама в Интеристе (и, возможно, вскоре с использованием мобильной связи)
является дсйс гвеиной стратегией, по решение о том, где и как ее использовать, да-
ется нелегко. Простой способ рекламирования в Интернете — это воспользоваться
переходом влас ти от продавцов к потребителям, вызванным легким доступом к
сравнительной информации, делая открытой информацию в целях сравнения. На-
пример, расположенный в Сети розничный продавец галантереи eBags.com предо-
ставляет специальные таблицы, чтобы облепить покупателям сравнение разных
сумок п других изделий, чтобы найти именно то, что пм нужно. Сайты автомобпле-
шронтельных компаний п другие автомобильные сап гы предоставляют подобную
сравнительную информацию, чтобы помочь потребшелям выбрать марки и моде-
ли машин, которые лучше всего удовлетворяют их запросам. Вероятно, с течением
времени сравнительные сайты появятся практически в каждой категории продук-
та, и включение товаров или услуг в число продуктов, описанных на таких сайтах,
по-видимому, будет становиться все более важным. Конечно, если товары пли ус-
луги не имеют конкурентного преимущества, включение их описания в такие сай-
ты может возыметь обратное действие!
Более действенной рекламной стратегией является размещение рекламных
объявлений и Сети. В первое время после их появления от 4 до 5% тех, кто видел
баннерную рекламу — красочные полоски рекламного содержания, пестреющие
наверху web-страницы, — щелкали мышкой на баннере, чтобы прочитать допол-
нительную информацию. Сегодня, когда аудитория Интернета расширяется за
границы первых сетевых пользователей, которые часто посещали Сеть, и такие
рекламы становятся более распространенными, отношение числа «кликнувших»
иа баннер к числу посетителей страницы, иа которой он размещен, согласно ис-
следованиям Jupiter Research, резко упало до 0,3-0,5%, что гораздо ниже доли от-
кликов для традиционной прямой почтовой рекламы, па которую отвечают около
2% получателей. Растет беспокойство, что баннерная реклама, некогда восхваля-
емая как способ создания брендов в Интернете как для онлайновых, так и для
традиционных компаний, может просто не работать. К концу 2001 г. на фойе об-
щего падения рекламных расходов и болыпписгве средств массовой информации
доходы от онлайновой рекламы снизились (рис. 12.1) и издержки в расчете на
тысячу показов баннерных реклам упали приблизительно до $ 10, что составляет
около половины суммы, затрачиваемой годом раньше. В первой половине 2001 г.
иа баннерную рекламу пришлось всего 36% всех расходов на онлайновую рекла-
му, что на порядок меньше но сравнению с четвертым кварталом 1999 г., когда эта
доля составляла 53%.
Умерла .in реклама в Интернете? Вероятно, нет, поскольку' специалисты по
рекламе экспериментируют с новыми форматами использования этого нового
Глава 12. Маркетинговые стратегии для новой экономики
405
По мере того, как расходы снижаются...
За последнее время совокупный доход от Интернет-реклам; в $ млн
снизился после нескольких лет взрывного роста
...Увеличивается число новых форматов
Доходьют Интернет-рекламы по разным форматам
4-й квартал 2000 г.
4-й квартал 1999 г.
* Рекламы, которые появляются между Двумя страницами содержания;
также известны как переходящие рекламы, вспыхивающие страницы, или флэш-страницы.
* * Обычно включает комбинацию анимации, звука, видео и интерактивности.
Рис. 12.3. Онлайновый спад
Источник: Vanessa O’Connell, «The Best Way to Advertise», Wall Street Journal,
November 12,2001, p. R13.
средства рекламы (см. рис. 12 Л). Century 21. фирма по торговле недвижимостью,
показывала юмористические сюжеты, чтобы продвигать свои услуги, которые
помогают покупателям собственности найти новое жилье. Traoelocity.com, тури-
стическая фирма, работающая в Сети, использует Интернет-рекламу для продви-
жения специальных предложений, касающихся путешествий. Ответная реакция
покупателей оценивается несколько раз в день, и сообщение меняется, если ока-
залось, что реклама пе способствует росту объема продаж.
406
Часть III Разработка маркетинговых стратегий
Рекламы Century 21 п Travelocity отражают тенденцию роста обращения к бо-
лее убедительным и в некоторых случаях более измеримым рекламным сред-
ствам. Новые методики включают насыщенную рекламу (короткие рекламы с
видео и звуком); захватывающие рекламы с продолжением (насыщенные муль-
тимедийные рекламы, которые оставляют зрителей заинтригованными и отсыла-
Ю1 их на web-сайг, чтобы посмотреть конец рекламы) supcrstitials (насыщенные
мультимедийные рекламы, которые неожиданно появляются па экране зрителя):
потоковую передачу звука (подобно радпорекламе); п всплывающую рекламу
vFlash (потребители могут разместите на своем экране иконку vFlash, например
от Blockbutter Video, которая вспыхивает, когда Blockbuster делает новое предло-
жение. Последующий «клик» на всплывающем окошке переносит зрителя на
web-caiii Blockbuster, где представлено это предложение). Будем надеяться, что
все эти методы, так же как и новые, которые, несомненно, нужно разрабатывать,
смогут использовать преимущество растущего проникновения Всемирной пау-
гпны, чтобы связываться с потребителями новыми способами. Тем не менее, если
не сделать более измеримыми результаты применения этих подходов, то, по мне-
нию иекоюрых наблюдателей, вряд ли они окажутся эффективными.
Существует несколько способов использовать Интернет-рекламу с возможно-
С1ыо опенки ее эффективности. Одни пз способов — использовать электронную
почту по выбору, когда потреби гели позволяют компаниям, которые им интерес-
ны, отсылать им электронную почту с новыми рекламными предложениями. Со-
гласно Seth Godin, такой маркетинг с разрешения (в противоположность преры-
вающему маркетинг}', как Seth Godin называет используемые в настоящее время
методы) дает компаниям возможность создать доверие, построить долгосрочные
взаимоотношения с покупателями и сильно повысил» своп шансы на заключение
сделки. К 2001 г. среднее число электронных сообщений на основе разрешений,
псыучеиных пользователями Интернета, выросло до 36 в педелю, что вдвое боль-
ше показателя за предыдущий год. Во врезке 12.4 представлен пример того, как
фирма Harrah’s, владелец курортного казино, использовала маркетинг по элект-
ронной почте, чтобы заполнить номера в своих отелях после террактов в Нью-
Йорке п Вашингтоне 11 сентября 2001 г.
Другой способ сделать рекламу в Сети более измеримой состоит в том, чтобы
заставить рекламодателей платить скорее за ее действенность, а нс за размещение
независимо от типа используемой рекламы. Рекламодатель может платить за ко-
личество «кликов» по его баннеру, за количество предпринятых посетителями
сайта действий или даже выплачивать комиссионные с фактически размещенных
заказов. Однако зто требует сбора и анализа данных о трафике, который последу-
ет за потоком «кликов» покупателя. Джефф Форсланд выполняет именно эту' ра-
бот}' для эмитента кредитных карточек NextCard, ведущего сетевого рекламода-
теля. Например, Форсланд знает, что конкретная баннерная реклама, которая
появилась на Yahoo! 25 августа 2000 г.,обеспечила 1915 посещений сайта, 104 слу-
чая использования кредитных карточек и 22 одобрения. Также он знает, что каж-
дый из этих 22 новых покупателей перевел свои счета с ранее использующихся
ими кредитных карточек па сумму в среднем $ 1729. Располагая такими данными,
компания IfextCard может определить стоимость этой баннерной рекламы и усга-
Глава 12. Маркетинговые стратегии для новой экономики
407
Harrah's выигрывает битву с преимуществами домашнего очага,
чтобы заполнить свои номера
Вследствие атаки па Америку 11 сентября 2001 г. Harrah’s Entertainment Inc. по-
чувствовала немедленный 25%-ный спад в своем бизнесе в Лас-Вегасе. Очень
мало людей были расположены к веселью и еще меньше хотели летать. Благода-
ря юму что ее 24-миллионная база данных постоянных клиентов уже была со-
единена с веб-сайтом и маркетинговой системой иа осн ове электронной почты,
Harrah’s имела хорошие позиции для контратаки. Она разослала электронные
сообщения покупателям, которые, по ее мнению, могли захотеть совершил, по-
ездку в Лас-Вегас и вернуться к игорным столам и игровым автоматам, и к концу
сентября отель добился почти 100%-ной загрузки, заполнив почти 4 тыс. номе-
ров, которые в противном случае остались бы свободными.
Источник-. David Rocks, «The Net As a Lifeline». BusinessWeek, October 29, 2001,
p. EB16.
побить, какую сумму и па какой основе — размещение или действенность — она
готова заплатить Yahoo! за размещение еще одной подобной рекламы. Дэн Сприн-
гер, маркетинг-директор корпорации, считает, что Интернет лучше подходит для
получения измеримых результатов, чем для усилий по созданию бренда. Тем ие
менее текущие результаты, по его словам, указывают иа то, что сегодняшние цены
на рекламу в Интернете слишком высоки.
Кроме высоких тарифов на размещение рекламы в Сета и отсутствия на сегод-
няшний! день возможностей измерения эффективности многих из них существуют
дополнительные факторы, сдерживающие развитие Всемирной паутины как ус-
пешного средства рекламы. Два из них — это беспокойство относительно непри-
косновенности личной жизни и безопасности, как упоминалось ранее в этой главе.
Защитники пран потребителей не уверены, что потребители хотят, чтобы Джефф
Форсланд и ему подобные имели данные о потоке «кликов», которые ему нужны,
чтобы измерить эффективность рекламы. Что если собираются сведения о потоке
«кликов», когда пользователь исследует данные по СПИДу? Можно ли злоупотре-
бить такими данными? Еще один сдерживающий фактор — это ужасающе медлен-
ная скорость, с которой можно загрузить наиболее интересные видео- и аудиорек-
ламы, с учетом сегодняшних 56К-модемов. Многие люди не хотят ждать, пока такие
рекламы загрузятся. По мере того как скоростные широкополосные соединения
станут более распространенными, эта проблема исчезнет, ио трудно сказать даже
то. насколько быстро широкополосная сеть проникнет на рынок.
Стратегический аспект
Высокие тарифы на размещение рекламы в Сети и отсутствие на сегодняшний
день возможностей измерения эффективности многих из них сдерживают разви-
тие Всемирной паутины как успешного средства рекламы.
408
Часть III. Разработка маркетинговых стратегий
В то время как реклама в Интернете сейчас кажется почти «старым другом»,
реклама с использованием мобильных телефонов только собирается стать значи-
тельным новым средством продвижения товаров на рынок, особенно в Европе и в
Японии, которые по использованию мобильных телефонов и развитию техноло-
гии намного опережают Соединенные Штаты. По мере того как на различные
рынки проникают iMode от DoCoMo и другие технологии высокоскоростной мо-
бильной связи, клиентская база владельцев мобильных телефонов с выходом в
Интернет становится достаточно большой, чтобы рекламирование имело смысл.
Проблемы, связанные с применением и эффективностью рекламы с использова-
нием мобильной связи, аналогичны проблемам Интернета, а темпы, с которыми
соответствующие приложения будут становиться достаточно дружественными к
пользователю, будут определять скорость развития этого средства. В Европе и
Японии, а также в других точках мира эти разработки находятся под присталь-
ным вниманием.
Использование технологий новой экономики для заключения сделок. Если
меропрпяшя по продвижению товара делают свое дело, желанный результат -
это принятие некоторыми покупателями решения о покупке. Может ли Интер-
нет или мобильная телефонная связь помочь заключить сделку? Некоторые ос-
нованные па сетевой технологии компании занимаются тем, что предоставляют
возможность управления сделками с web-сайтов клиентов. Создание web-cama,
имеющего возможности заключения сделок, было среди первых задач, которую
должны были выполнить владельцы Camera World, после того как они приобрели
эту компанию. Например, BroadVision Inc. (broadvision.com) предлагает широкий
выбор программных продуктов, которые позволяют клиентам проводить сделки
<business-to-business» пли «business-to-customer» на своих web-сайтах или с по-
мощью мобильных телефонов. Такие продукты от BroadVision и других компаний
обычно обеспечивают системы обратной связи и управления запасами, подготав-
ливают документы на складское хранение и поставку и выставляют покупателю
счет. Некоторые такие системы сейчас позволяют компаниям использовать дина-
мическое ценообразование, спорную систему, которая оценивает желание поку-
пателя приобрести товар, измеряет его средства и соответственно устанавливает
цену. В этом отношении концепция целевых рынков, состоящих из одного потре-
бителя, к огорчению некоторых покупателей, уже применяется!
Недавно принятые законы в Соединенных Штатах расчистили путь для ис-
пользования в Сети цифровых подписей, и за ними вскоре могут последовать
другие страны. Такая цифровая аутентификация подготовит почву для более эф-
фективной продажи страховых полисов, закладных и других товаров и услуг че-
рез Интернет или мобильные телефоны. Представьте, что вы аннулируете дого-
вор страхования своего автомобиля на случай столкновения, когда он в течение
долгого времени с гонт у подъезда, и восстанавливаете страховое обеспечение од-
ним щелчком мыши. Также она снизит издержки, которые несут компании вслед-
ствие распространенного в Интернете мошенничества, и тем самым сэкономит
деньги потребителей. Брукс Фишер из компании Intuit Inc., поставщика широко-
го ассортимента онлайновых финансовых услуг, говорит: «Меньше мошенниче-
ства — лучше цены».
Глава 1S. Маркетинговые стратегии для новой экономики
В более широком смысле Интернет и беспроводная телефонная связь быстрс
снимают ограничения, которые связывают продавцов с точки зрения того, что они
продают н как они это делают. Банки перемещают все операции, какие только
могу г, в Сеть, где обычная банковская операция стоит всего 2 цента. Для сравне-
ния: операция, проводимая через банкомат, обходится в 36 центов, а операция с
участием кассира банка — и $1,15. В Скандинавии 700 тыс. финнов пользуются
услугами Sonera, ведущего финского оператора сотовой связи, чтобы делать все —
от заказа шоколадок и такси до назначения свиданий. В 1999 г. доходы от мобиль-
ной коммерции и информации Zed. финского Интернет-сайта, обслуживающего
пользователей мобильных телефонов, в сумме составили S126 млн — в стране,
размер которой составляет одну сороковую от размера Соединенных Штатов!
В других точках мира Интерне г сейчас предлагает покупателям и продавцам аль-
тернативы — от онлайновых каталогов с фиксированными ценами до каталогов,
созданных по заказу покупателей, аукционов, договорных цен, системы сбора
запросов от PticeHne.cotn, бартера и т. д.
Обеспечивая практически беспрепятственное перемещение от одного способа
ведения дел к другому, эти так называемые рынки «все в одном» несут выгоду как
покупателям, так и продавцам. Тенденция к использованию многочисленных спо-
собов ведения дел в Сети идег вразрез со здравым смыслом в отношении электрон-
ной коммерции. Многие наблюдатели предсказывали, что легкий доступ к инфор-
мации о ценах в Интернете подтолкнет все сделки к единому механизму —
открытой ценовой конкуренции, в которой заказ будет обеспечен предложению с
самой низкой ценой. В отношении некоторых товаров широкого потребления, ко-
торые легко сравнивать (например, несколько сетевых центров покупок могут
подсказать покупателю, у кого самая низкая цена на последний роман Тома Клан-
си), это может оказаться верным. Пока тем не менее это предсказание не сбылось.
Использование технологий новой экономики для доставки цифровых про-
дуктов. Многие компании, вероятно, не сильно задумываются об этом, но все
больший набор товаров и услуг можно представлять в цифровом виде и. таким
образом, доставлять покупателям с помощью любого цифрового средства, вклю-
чая Ии гернет, спутники и цифровые телефоны. Пятьдесят лет назад технологи-
ческим чудом того времени была аналоговая доставка потребителям звука и изоб-
ражения посредством новомодного изобретения под названием телевизор.
Сегодня, как мы видели ранее в этой главе, книги, музыку и многое другое можно
доставить в цифровой форме в любое время и в любое место, имеющее цифровое
подключение. А что еще можно будет доставить в цифровом виде через 2,5 или
10 лет? В настоящее время многочисленные поставщики предоставляют в ре-
жиме онлайн психотерапевтические услуги, с участием врача или без него и
юридические консультации. Онлайновая почтовая оплата доступна на несколь-
ких web-сайтах, включая web-сайт Почтовой службы США. Пионеры в области
электронной почтовой оплаты Stamps.com и E-stamp.com, к сожалению своих ин-
весторов, безрассудно потратили миллионы из средств, предназначенных для за-
пуска проекта, чтобы проникнуть на этот рынок, но пока из их усилий мало что
вышло. Ходят слухи, что одна новая компания даже разработала технологию он-
лайновой доставки запахов. Кто знает, что будет дальше?
410
Честь III. Разработка маркетинговых стратегий
Использование технологий новой экономию! для обслуживания и поддержки
покупателей. Все более важное значение приобретает применение Интернета в
разного рода обслуживании покупателей, что позволяет .заменить более дорогосю-
ящую — а иногда более непоследовательную и подверженную ошибкам - поддерж-
ку с помощью обслуживающего персонала. Компании, начиная с Dell и заканчивая
Denver Zoo, используют Сеть, чтобы обеспечить ответы па часто задаваемые вопро-
сы, от технических — в случае Dell — до поп росов о том, как организовать в зоопарке
детский дань рождения. Здравомыслящие продавцы знают, что, несмотря на всю
шумиху вокруг завоевания новых покупателей, реальный генератор прибылей -
эта способность выгодно удерживать существующих покупателей и что основной
составляющей этого процесса является эффективное, отзывчивое обслуживание
покупателей. Также они знают, что удержание покупателей является в условиях
конкуренции просто необходимостью. Практически в каждой отрасли пайдугся
компании, которые откроют новые способы использования потенциала Интернета,
чтобы создать ценность для покупателей. Тем не менее без способности удержан,
этих покупателей даже лучше всех спроектированная бизнес-модель в Сеги потер-
пит крах.
Существуют многочисленные примеры того, как программы обслуживания
покупателей в Сети предоставляют покупателям более качественные услуги по
более низкой стоимости — предложение, несомненно, выгодное для обеих сто-
рон. Майкл Клино, директор но закупкам компании SmartHome.com, занимаю-
щейся электронной торговлей, искал посредника, чтобы обеспечить быструю
доставку своих товаров покупателям. Фирма United Parcel Service выиграла этот
заказ не только благодаря быстрой доставке товаров, ио также благодаря сни-
жению расходов SrnartHome по обслуживанию покупателей и вместе с тем по-
вышению качества обслуживания. United Parcel Service помогла модернизиро-
вать web-сайт SrnartHome, чтобы покупатели могли отслеживать свои грузы с
помощью одного щелчка мыши. Сейчас кол-центр SrnartHome практически ие
получает звонков, касающихся проверки состояния заказов, тогда как до ука-
занного нововведения в пень поступало около 60 звонков; это позволило раз-
грузить сотрудников фирмы для осуществления личных продаж. Благодаря
своим способностям эффективно использовать Сеть United Parcel Service стала
очевидным лидером, доставив в 2000 >. товаров, купленных в режиме онлайн, иа
S40 млрд. Ее доля в этом бизнесе оценивается в 55%, в то время как доля FedEx-
в 10%. Привлечение и удержание своих бнзиес-клиентов — вот в чем заключает-
ся сущность основан ных иа использовании Сети услуг United Parcel Service,
Выгоды от использования набора услуг для покупателей в Сети одинаково
доступны компаниям старой н новой экономики как в отношении операций
«business-to-business», так и «business-to-customeis-. Отслеживание поставок
или ответ иа часто задаваемые вопросы — это всего лишь один вариант приме-
нения. Создание средн пользователей различных сообществ — используя доски
объявлений, чаты или другие электронные технологии — еще один способ, ко-
торый может сформировать лояльность покупателей и обеспечить важный ис-
точник обратной связи относительно новых идей о продукте, проблем, связан-
ных с продуктом, или других вопросов. Том Лоуве, основатель Playing Mantis
Глава 12. Маркетинговые стратегии для новой экономики
411
фирмы - производителя оборудования для литья под давлением, наборов для
создания моделей и фигур из пластика, финансирует доски объявлений своей
компании, расположенные в Сети н используемые для укрепления взаимоотно-
шений с покупателями, которые могут быть предметом зависти .побои компа-
нии. Как написал одни покупатель на доске объявлений Playing Mantis: «‘Polar
Lights создай специально для меня... Вы вновь вернули мне tv радость, кото-
рую я когда-то испытал, когда покупал эти наборы... Вы единственная компа-
ния, част ью которой я себя ощущаю».
Растущее число способов использования Сети для обслуживания покупате-
лей предлагает заманчивую комбинацию более качественного обслуживания в
значительного снижения издержек. Тонкость заключается в том, чтобы в первую
очередь фокусироваться па выгодах обслуживания покупателей, а не просто на
снижении издержек. Покупатели быстро распознают, когда сокращение иэдер-
жекдля фирмы превосходит гго своей важности неподдельную отзывчивость об-
служивания. Понравггтся ли кому-нибудь то, что программное обеспечение кол-
цеитра изменило способ, с помощью которого потребители получают справки по
телефонной справочной службе, или гот факт, что некоторые банки не будут обес-
печивать конвертами для сделок по поч гс тех, кто предпочитает проводить свои
банковские операции по старинке?
Один г гз мифов, в который верят некоторые компании, это то, что Интер-
нет является средством самообслуживания. Опп предполагают, что могут по-
зволить покупателям делать всю работу, но большинство покупателей на са-
мом деле пе хотят предпринимать дополнительных действий. Возможное
решение — это совместное производство, при котором компании тщательно
анализируют, какое бремя они могут убрать с меч покупателя, используя тех-
нологии новой экономики, а какое — покупатели могут нести сами, оценивая
издержки и выгоды для обеих сторон. Этот шаг может дать понимание новых
путей к более качественному обслуживанию покупателей, как, например, это
произошло в случае фирмы Chailes Schwab, которая отсылает своим покунате-
лям электронные сообщения, чтобы предупредить их о больших колебаниях
курса их акций.
Использование технологий новой экономики для возврата товара или избав-
ления от него. Процесс потребительского опыта в отношении товаров и некото-
рых услуг не заканчивается до тех пор, пока продукт не будет израсходован, воз-
вращен пли выброшен. Некоторые компании пашли способы использования
технологий повой экономики, чтобы облепить эти процессы. Например. Dell пре-
доставляет место в Интернете, где ее покупатели могут продать свои старые ком-
пьютеры, когда они решают заменить их более новыми версиями. Компании как
старой, гак и новой экономики могут использовать подобные способы. В сфере
розничных продаж многие розничные торговцы, имеющие как онлайновые, так и
традиционные магазины, принимают возвращенный товар в любом месте. Про-
блемы, связанные с возвратом онлайновых покупок (невозможность увидеть и
потрогать товар до иску ггки и невозможность легко вернуть товар), занимают ва>
рое и третье места в списке факторов, которые удерживают потребителей от он-
лайновых покупок (рнс. 12.4).
412
Часть ill Разработка маркетинговых стратегий
Беспокойство относительно возврата товара — одна из главных причин
настороженного отношения покупателей к покупкам онлайн,
указываемых при опросах
Плата за доставку товара
|.................. ' | 51%
Невозможность посмотреть и потрогать товары
'|' " ............. " .... '..*| 44%
Трудности с возвратом товара
| 132%
Беспокойство о безопасности кредитной карточки
I 124%
Невозможность задать вопросы
Г........... ’ ~1 23%
Загрузка изображения не экране занимает слишком много времени
Г ’ |,б%
Беспокойство относительно срока доставки
1 115%
Удовольствие от совершения покупок в традиционных магазинах
Г 110%
Рис. 12.4. Причины настороженного отношения к покупкам онлайн
Источник’ Rebecca Quick, «Return to Sender», Wall SheetJournal, July 17.2000, p. R8.
Copyright 2000 by Dow Jones & Co Inc Воспроизведено с разрешения Dow Jones &
Co.lnc через Copyright Clearance Center.
Разработка маркетинговых стратегий
новой экономики: важнейшие аспекты
Знание того, какие маркетинговые «стрелы» есть в «колчаке» новой экономики, —
это одно. Принятие решения о том, какие из этих «стрел» принесут наибольшую
прибыль на капитал, — совсем другое. Наша блок-схема процесса потребитель-
ского опыта (табл. 12.1) облегчает принятие таких решений, поднимая шесть важ-
ных вопросов, которые следует задать относительно того, использовать ли инст-
рументы новой экономики на одной или на всех стадиях этого процесса. Эти
диагностические вопросы показаны на рис. 12.5. В данном разделе мы рассмот-
рим каждый из этих вопросов.
Стратегический аспект
Знание того, какие маркетинговые «стрелы» есть в «колчано» новой экономики —
это одно. Принятие решения о том, какие из этих «стрел» принесут наибольшую
прибыль на капитал — совсем другое.
Можем ли мы преобразовать в цифровую форму один или все необходимые
потоки па каждой стадии процесса потребительского опыта? В основе новой
экономики лежит зависимость от цифровых средств передачи информации, неко-
Глава 12 Маркетинговые страгегии для новой экономики
413
Можем ли мы прообразовать эту стадию
или поток в цифровую фоому?
Можем ли мы сделать это первыми
и/или запатентовать нашу идею?
Рис. 12.5. Диагностические вопросы для принятия
маркетинговых решений в отношении новой экономики
торый объем которой преобразуется в товары — компакт-диски, книги и т. д. Ре-
шая вопрос, использовать ли технологии новой экономики на любой стадии про-
цесса потребительского опыта, компания должна подумать, возможно ля преоб-
разовать в цифровую форму какой-либо из потоков — информации, товаров/
услуг или денежной наличности.
Что касается денежной наличности, ответ очевиден — через кредитные кар-
точки пли другие формы электронных платежей, за исключением тех случаев,
когда возникают проблемы с обменом валюты, как, например, в некоторых регио-
нах. Новые формы электронных платежей вскоре повысят безопасность движе-
ния денежной наличности по Сети.
Что касается товаров и услуг, то здесь вопрос более сложный. Текст, звук и ви-
зуальные изображения (движущиеся или неподвижные), как, например, книги,
музыку, фотографии и с учетом достаточной полосы пропускания фильмы и дру-
гие видеоизображения, можно представить в цифровом виде. Но в настоящее вре-
мя большинство физических товаров и многие услуги нельзя передать в цифровой
форме. Тем не менее в отношении некоторых услуг, таких как юридические кои-
414
Часть III Разработка маркетинговых стратегий
сультации. лечение пациентов с психиатрическими заболеваниями и другие това-
ры или услуги, которые можно адекватно представить словами, звуками или изоб-
ражениями, возможности бесконечны. Сможет ли технология в скором времени
обеспечить цифровую передачу физических товаров? Кто знает... Когда это про-
изойдет, многие любители научной фантастики по всему миру не будут удивлены:
Что касается информации, то текст, звук н изображение можно представить в
цифровой форме. А как насчет мягкости кашемирового свитера? Веса столярного
молотка? Вкуса превосходного европейского шоколада? Запаха нового одеколо-
на? Сегодня эти важные информационные атрибуты товаров невозможно преоб-
разовать в цифровую форму. А завтра? Время покажет.
Когда мы придем к выводу, что какой-нибудь из потоков на любой стадии про-
цесса потребительскою опыта можно при условии достаточной компетентности
и изобретательности преобразовать в цифровую форму, после этого следует рас-
смотреть оставшиеся на рис. 12.5 вопросы, чтобы решить, нужно ли реализовы-
вать возможности новой экономики в отношении определенного потока.
Можем ли мы сделать это первыми п/или запатентова ть пашу идею? Как мы
видели,барьеры иа входе в Сети являются низкими и большинство хороших идей
можно быстро скопировать. Ключевой вопрос при принятии решения о том, ис-
пользовать ли технологии новой экономики, состоит в том, .может ли компания
сделать это таким образом, чтобы запатентовать свою идею, тем самым препят-
ствуя имитации, или сделать это с достаточным перевесом на старте, так чтобы
она могла создать конкурентное преимущество, прежде чем за пей последуют
остальные. Amazon.com была первой в сфере розничных продаж в Интернете и
использовала полезное преимущество иа старте. Однако электронные розничные
продавцы товаров для животных были не так удачливы, поскольку в 2000 г. за
свое выживание сражалось уже полдгожины онлайновых магазинов для живот-
ных, поддерживаемых венчурным капталом. Вследствие отсутствия какой-либо
защиты собственности или преимущества иа старте большинство из этих компа-
ний, вероятно, обанкротится, причем довольно скоро, как это уже случилось с не-
которыми из них.
Что касается компаний старой экономики, то использование Интернета в сфе-
рах, которые коренным образом нс изменяют сути бизнеса (как и случае решения
новых владельцев Camera World), — например в области информационного обес-
печения или обслуживания покупателей, — то скорость проникновения на рынок
Может быть, а может и нс быть важным фактором, в зависимости от того, как бы-
стро другие участники отрасли перейдут к использованию новых технологий. Как
всегда, очень важна информация о конкурентах, часть которой можно собрать иа
их web-сайтах.
Стратегический аспект
Как всегда, очень важна информация о конкурентах, которая частично может
быть собрана на web-сайтах конкурентов.
Насколько ценны и срочно необходимы для получателя разные виды инфор-
мации? Для информационных потоков, отраженных в табл. 12.1, ключевой во-
прос при распределении ресурсов — это важность разных видов информации для
Глава 12. Маркетинговые стратегии для новой экономики
415
получателя — или компании, или покупателя, в зависимости от направления по-
тока. Чем более ценна и чем более срочно необходима информация, тем более
целесообразным может быть нпвестпрование в технологии новой экономики,
чтобы обеспечить легкий, своевременный и круглосуточный доступ тем, кто мо-
жет извлечь выгоду из этот! информации. Можно утверждать, что Wal-Mart, ком-
пания старой экономики, которая долгое время была лидером по использованию
информационных технологий в отрасли, сейчас предоставляет в Сети защищен-
ную паролем самую свежую информацию о продажах по всем магазинам, доступ
к которой могут получить сс ключевые поставщики, что позволяет им удостове-
риться. что магазины Wal-Mart имеют в наличии их товары.
Могут ли инструменты повой экономики помочь нам охватить наш целевой
рынок и построить с ним эффективные взаимоотношения? Доступность инфор-
мации, товаров пли услуг в Сети имеет мало смысла, если люди, которым направ-
ляются эти потоки, не имеют доступа в Интернет. Как мы видели, некоторые де-
мографические группы недостаточно представлены в обществе пользователей
Интернета. Предложение в Сети услуг, нацеленных па людей старшего возраста,
может испытывать затруднения, учитывая малый процент пожилых людей, кото-
рые имеют доступ в Интернет, несмотря па то что количество немолодых пользо-
вателей Интернета сейчас растет быстрыми темпами. Подобным образом также
недостаточно представлены люди и компании из стран третьего мира. Инстру-
менты попой экономики, которые имеют наибольший смысл с точки зрения биз-
неса. будут направлены на те целевые группы, для которых характерно широкое
использование Интернета.
Тем ие менее простого охвата покупателей с помощью инструментов повой
экономики может быть недостаточно, особенно для продавцов товаров широкого
потребления. Чтобы создать взаимовыгодные отношения с потребителями, надо
сделать нечто большее. Amazon.com начала строить тесные взаимоотношения с
растущей базой покупателей, фокусируя свои усилия на исключительном об-
служивании покупателей. Несмотря на то что книголюбы часто могут найти
книги по более низким ценам где-нибудь в другом мес ге в Сети, многие из них
просто возвращаются на сайт Amazon с его удобной системой размещения зака-
зов 1-Click®, рецензиями покупателей и другими дружественными покупателю
характеристиками. Использование инструментов новой экономики для строи-
тельства взаимоотношений с покупателями может быть их самым важным аспек-
том применения в долгосрочном периоде.
Являются ли инструменты новой экономики в достаточной мере действен-
ными п эффективными но сравнению с другими решениями? В конечном счете
при условии положительных ответов на предыдущие четыре вопроса решение об
инвестировании в определенную маркетинговую стратегию новой экономики
или определенный способ применения ее технологий зависит от ответа на Два
последних вопроса. Будет ли решение использования инструментов новой эко-
номики результативным и более эффективным, чем другие решения?’ Как мы
1 Автор использует два различных термина при оценке эффективности применяемых тех-
нологий новой экономики — «effectiveness* (действенность, результативность) и «effic-
iency* (эффективность). Первый характеризует степень выполнения поставленных задач,
осуществляемых с помощью определенного инструмента, а второй измеряет экономиче-
ский эффект, то есть соизмеряет результат с затратами. — Приме*. рус.pet).
416
Часть III. Разработка маркетинговых стратегий
видели, United Parcel Service смогла убедить SmartHome в высоком качестве сво-
их поставок, не только потому, что она своевременно доставляла посылка
Smart-Home в места назначения, ио и потому, что наряду с этим SmartHome смог-
ла улучшить обслуживание клиентов и сделать это с меньшими затратами. Еще
один пример использования Сети для повышения результативности и эффек-
тивности — это новая система приема заказов через Интернет от Kinko's, «Print to
Kinko's» Покупатели могут загружать цифровые версии документов иа kinkos.com,
и в пределах нескольких часов они будут доставлены па бумаге в любую точку ох-
вата Kmk'i’s. Ktnko's надеется, что ее новая система захвати г часть крупного рынка
корпоративного печатания, увеличив объем продаж и в то же время повысив про-
изводительность благодаря снижению частоты ошибок в печатных заказах с 10 до
1%, сокращению расходов на обработку заказов и непрерывной работе копиро-
вальных устройств Kinko’s. Другие онлайновые игроки на рынке печатания, такие
как/Print и rmrneo.com, первыми проникли на этот рынок, но Kinko’s имеет извест-
ный бренди более 1 000 предприятий. Усилит ли цифровая стратегия рост Kinko’s
и увеличит ли ее прибыли? Генеральный! директор Джозеф Хардин высоко оце-
пнваетсепотенциал. «Мы, возможно, опоздали на этот рынок, — говорит он, — но
в конце дня именно мы подсчитываем выигрыш».
Обеспокоенность компаний по поводу результативности и эффективности
своих web-сайтов привела к развитию сетевой аналитики, программных решений,
которые отслеживают и обобщают модели использования web-сайта. Сетевая
аналитика действует, подобно группе маркетинговых исследователей, которые
следуют за покупателями по всему традиционному розничному магазину. Эта
технология помогает выявить ряд проблем, которые могут преследовать web-сай-
ты: громоздкую навигацию, трудный поиск нужной информации, недостаточно
эффективные системы поисковых машин и неприбыльные онлайновые марке-
тинговые партнерства. Результаты такого анализа могут повысить удовлетворен-
ность покупателей и количество посетителей web-сайта, усилить контроль ком-
пании яри обсуждении условий сделок п даже определить новые сегменты рынка,
которые можно лучше всего обслужить с помощью специализированных сайтов.
«Мы просматриваем (сетевую аналитику) каждый день, прямо как парии с Уолл-
стрит просматривают ежедневные котировки акций», — говорит Джопатап Кап-
плоу, корпоративный менеджер по Интернет-маркетингу компании Flanover
Direct, торгующей подарками и одеждой по каталогам и через Сеть.
В конечном счете установка четких SMART-целей — конкретных (specific),
измеримых (measurable), досгнжпыых (attainable), релевантных (relevant), огра-
ниченных временными рамками (timebound), — которым должны соответствовать
инструменты повой экономики, и проведение анализа «затраты—выгоды», чтобы
оценить их вероятную эффективность, необходимы для принятия решений «го-
деп/не годен» иустановлсния приоритетов относительно очередности внедреяпя
инициатив. К счастью, свойственная многим инструментам новой экономики из-
меримость часто обеспечивает четкую и убедительную обратную связь, позволя-
ющую определить степень достижения поставленных перед ними целей. Кроме
того, следует уделить внимание разнообразным проблемам бизнес-процессоз,
которые могут помешать эффективному' выполнению даже самых лучших наме-
рений в отношении стратегии новой экономики в традиционных компаниях ста-
Глава 12 Маркетинговые стратегии для новой экономики
417
рой экономики. Недавнее исследование, проведенное Роэабет More Каптер (Ro-
sabeth Moss Kanter), позволило определит, 10 распространенных ошибок, кото-
рые обычно делают такие компании (см. врезку 12.5). Конечно, па практике избе-
жать этих ошибок не так просто, но сетевые аналитики могут помочь обнаружить
любую сделанную ошибку
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ ДЛЯ ОБСЛУЖИВАНИЯ РЫНКОВ НОВОЙ
ЭКОНОМИКИ
Эта глава главным образом рассматривает, как компании любого типа, размера,
отрасли или возраста могут использовать инструменты и технологии новой эко-
номики в маркетинговых целях. Тем не менее пет сомнений, что есть читатели,
которые думают о том, чтобы «зажарить на сковороде повой экономики более
крупную рыбу». Они считают, что иопая экономика предлагает перспективы для
организации венчурного предприятия в новой фирме или внутри уже существу-
ющей, чтобы обслуживать рынок, созданный благодаря появлению Интернета,
беспроводной телефонной связи или других новых или только появляющихся
технологий. Таким образом, в этой заключительной части главы, мы рассматри-
ваем несколько уроков, вынесенных из краха онлайновых компаний 2000 г., пре-
доставляем схему для размышлений о том, где и как можно генерировать доходы
на рынке новой экономики, а также иссчедуеы, что, вероятно, потребуется для
создания прочного успеха предприятий новой экономики в ближайшем будущем.
Какие уроки мы можем вынести из краха онлайновых компаний?
В апреле 2000 г. и в последующие месяцы праздник для онлайновых компаний
закончился. Многие предприятия с очень высокой рыночной капитализацией
споткнулись и упали, в некоторых случаях потеряв к копну 2000 г. более 90% сво-
ей стоимости. Другие закрыли свои двери или были приобретены часто на небла-
гоприятных условиях. В некоторых категориях, таких как электронная рознич-
ная торговля и электронные центры интересов, предприниматели захлопнули окно
финансирования. Обладая значительными инвестиционными средствами, они пе-
ремес гили свой фокус на другие более многообещающие — по их мнению - секто-
ры. Что же случилось?
В длинной статье, опубликованной в октябре 2000 г. журналом «Fortune»,
определяется дюжина уроков, которые необходимо вынести из краха онлайно-
вых компаний. Все эти 12 уроков, представленные на рис. 12.6, показывают, что
в бешеной погоне за тем, что онлайновым компаниям казалось нирваной, игно-
рировались многие фундаментальные принципы стратегического маркетинга.
Не были четко определены рынки и рыночные сегменты, не были выбраны це-
левые сегменты. (Свидетельство тому — реклама свадебных приглашений
OurBeginning.com в «Super Bowk, о чем говорилось в гл. 7.) Игнорировались
низкие барьеры на входе, которые делали отрасли непривлекательными. (Вен-
чурные фонды боролись за право финансирования семи портальных компаний,
торгующих товарами для животных, в течение восьми недель.) Господствовала
418
Часть III Разработка маркетинговых стратегий
10 вредных советов компаниям, которые строят бизнес в Сети
1. Распределите обязанности, связанные с Интернет-проектом, по всей
компании — здесьпеболыиой web-сайт, там небольшое «буклетное обес-
печение». Пустите вес на самотек, до тех пор пока используемые инстру-
менты не станут «маленькими н безобидными». Если складывается впе-
чатление. что какие-либо из них имеют потенциал, поднимите вопросы о
необходимости их использования на совещании высшего руководства и
скептически повторяйте, что Интернет уж слишком превозносят.
2. Сформируйте комитет по созданию нового корпоративного Интернет-
предложения, укомплектуйте его людьми из не связанных с Интернет-тех-
нологиями областей, которые уже выполняют кучу других обязанностей,
и не освобождайте их от постоянной работы. Поручите руководящую роль
«скучающему» администратору в награду за годы его лояльной службы.
{Не важно, что он не обладает необходимой квалификацией, — он ведь
«путешествует» в Интернете, не правда ли?)
3. Найдите простейшую, наименее ответственную работу, которую вы мо-
жете дслагь в Сети. Скопируйте то, что делают все остальные. Вместо
прикладной «программы-приманки» создайте «программу-зевоту». (Это
сэкономит зам время и деньги. И в этом случае вы сможете быстро вы-
черкнуть Интервет из списка своих дел.)
4. Чтобы создать сайт, выберите специалистов, которые наиболее далеки от
вашего традиционного бизнеса {пусть они думают, что вы динозавры), и
чьи способности вы можете оцени™ в наименьшей степени. Затем пору-
чите им всю техническую работу (в этом случае никому в компании не
придется учиться ничему новому), но нс следуйте их советам о том. как
должен выглядеть сайт (в конце концов, вы являетесь эксперт ами в своей
отрасли). Используйте сразу несколько исполнителей —чах вы сможете
повеселиться, глядя, как они ожесточенно дерутся.
5. Удостоверьтесь, что ваша деятельность в Сети в точности повторяет то,
что вы делаете в традиционном бизнесе: переносите свои предположе-
ния в отношении традиционного бизнеса на онлайновый бизнес. (В кон-
це концов, Интернет — это всего лишь инструмент, не правда ли?)
6. Настаивайте на том, чтобы Интернет-предприятие удовлетворяло всем
корпоративным стандартам; контрольным показателям уровня издер-
жек, размеру прибыли за квартал, источникам подбора персонала, поли-
тике выплаты вознаграждений, процедурам закупок. Выделите ресурсы,
достаточные только для того, чтобы не дать ему умереть, но недостаточ-
ные для того, чтобы рискнуть стать новатором, потому что это потребует
большего объема инвестиций.
7. Под лозунгом децентрализации и автономии бизнес-единиц вознаграж-
дайте каждую бизнес-единицу за ее собственную работу и не предлагай-
те никаких дополнительных стимулов к сотрудничеству в киберпрост-
ранстве. (Твердо держитесь своего убеждения, что конфликт — это
полезный толчок к более высокому качеству работы; разрешите победи-
телю забрать все трофеи.} Не переставайте напоминать подразделениям,
что они являются отдельными компаниями, потому что они непохожи и
ничего тут не поделаешь.
Глава 12 Маркетинговые стратегии для ноэой экономики
419
8. Сравнивайте эффективность своей рабсггы с работой своих конкурентов
Из традиционной отрасли в физическом мире. (В этом случае вы всегда
найдете кого-то. по отношению к кому вы будете чувствовать превосход-
ство.} Выброси геиз головы онлайновых конкурентов, считая ихдействня
преходящим увлечением. И даже не задумывайтесь о том. могут ли ком-
пании из несмежных отраслей «перейти границу» и украсть ваших поку-
пателей посредством использования Сети. (Зачем беспокоиться о гипо-
тетических возможностях?)
9. Отпразднуйте свое внедрение в электронный бизнес, предоставив пер-
соналу из оставшейся части организации инструменты. которые они не
могут использовать, требуя изменений, осуществление которых приво-
дит их в замешательство. Объясните людям, что это поможет им лучше
выполнять их работу. Назначьте курсы обучения где-нибудь в неудобном
месте Наблюдайте за тем, как новые инструменты отнимают слишком
много времени и затрудняют выполнение работы; затем наказывайте
людей за их противодействие осуществлению изменений
10. И последнее, но не менее важное, никогда не забывайте, что у руля стоит
компания, а не покупатель. Интернет—это возможность для нос общаться с
ними.
Источник перепечатано с разрешения Harvard Business Review из: Rosabeth Moss
Kantar «The Ten Deadly Mistakes of Wanna-Dots», January 2001, p. 91—100. Copyright
© 2001 by the Harvard Business School Publishing Corporation, all right reserved.
мания проникновения на рынок первым, и часто упускалась возможность со-
хранить конкурентное преимущество, предлагая более качественные товары и
услуги и лучшую ценность. (Компании, поздно появившиеся в Сети, такие как
КЫоЪ, сейчас, по всей видимости, имеют преимущество над своими конкурен-
тамп-высхочками на рынке печатания с использованием Сети,) Некоторыми
компаниями игнорировались базовые принципы экономики. (Доставка пакета
корма для животных может стоить больше, чем потребители обычно платят за
нее.) Имеет значение приобретение (по приемлемой цене) и удержание удов-
летворенных покупателей. Имеют значение прибыльность и положительный
поток денежной наличности (доходы должны как можно раньше превысить рас-
ходы, включая расходы на маркетинг). Однако, несмотря на «кровавое побои-
ще*, «Fortune»- делает вывод, что, в то время как эра онлайновых компаний за-
кончилась, эра Интернета только начинается.
Каковы ключевые факторы успеха в обслуживании онлайновых рынков
завтрашнего дня?
Что могут сделать завтрашние предприниматели, чтобы создать маркетинговые
стратегии для обслуживания этих по-прежнему привлекательных рынков новой
экономики? Во-первых, потенциальные предприниматели, использующие Интер-
кет-технологии, должны обдумывать различные пути генерирования дохода в Сети
или в других условиях новой экономики. Если кто-нибудь, компания или потреби-
тель. нс готов выложит!» Деньги на то, что предлагает новый бизнес, его шансы на
усвех слабы пли ничтожны. В табл. 12.2 показал ряд способов, с помощью которых
420
Часть !Н Разработка маркетинговых стратегий
' Если он л
не приносит
прибыли, он
не имеет
< смысла у
Интернет не так
разрушителен,
как мы думали
Создание
спроса тяжелее,
чем это кажется
Не существует
такой вещи, как
“Интернет-время*
Инвесторы
не являются
вашими
покупателями
Интернет
по-прежнему
есе меняет
Рис. 12.6. Уроки вынесенные из краха онлайновых компаний 2000 г
Источник Jerry Useem, «What Have We Learned?» «Fortune». October 30, 2000,
pp. 82-104. © 2000 Time Inc. All rights reserved. Перепечатано с разрешения.
компании, работающие в Сети, могут генерировать доход, — посредством коммер-
ции, продажи информации, организации сообществ или создания инфраструктуры
новой экономики. Очень важно понимание бизнес-модели и готовность изменить
ее, как предписывают рыночные и технологические условия.
Во-вторых, такие предприниматели не должны задавать себе вопрос: «Что я
могу продать?» Вопрос должен звучать так: «Что нужно покупателям и рынкам
новой экономики и какую бизнес-модель использовать: business-to-business
(G;mzgerxom). business-io-consumer (Лгадгопхо/п, LandsEnd.coni), consumer-to-
consumer (eBajurom) или consumer-to-business (Priceline.com)? Что моя новая ком-
пания может и релоставт-ь лучше, легче, быстрее или дешевле, используя инстру-
мента» пли технологии новой экономики?» Если определенная бизнес-идея нс
соответствует какой-нибудь реальной. пусть и скрытой в настоящее время, по-
требности, то условия для создания жизнеспособного бизнеса отсутствуют.
В-третьих, будущие предприниматели сейчас должны осознать, что барьеры на
входе в новой экономике невероятно низкие. На каждого, кто имеет новейшую м
Глава 12 Марке ипговыв стратегии для новой экономики
421
Таблица 12.2
Модели электронного бизнесе
Тип доходов — Описание
Доходы от коммерции.
Продажа товаров Комиссионное вознаграж- дение, плата за услуги или процент от сделки Продаются материальные или информационные товары или лицензия на их продажу Взимается плата за предоставленные услуги, это может быть твердая плата или. процент от стсммзсти товара или услуги
Доходы от продажи некого содержания
Плата зв подписку Плата за регистрацию или посещение мероприятий Плата за получение обновленной информации по конкретной теме или широкому круп/ вопросов за определенный период (например, за год) Взимается глата за посещение онлайнового мероприятия, семинара или курсов
Доходы от создания сообществ
Плата за рекламу Предоставление места Присоединение и ссылки Членский взнос Взимается плата за резмещение баннерной рекламы иля специальных рекламных акций Взимается плата за эксклюзивные иги неэксклюзивные партнерские взаимоотношения Взимается плата за каждый «кли<», когда посетитель вашего сайта переходит на сайт другой компании Взимаатся плата за принадлежноегз к частной группе или пользование услугами
Доходы от создания инфраструктуры.
Продажи программного/ аппаратного обеспечения Плата за инсталляцию и интеграцию Плата зв техническое обслуживание и обновление Плата за хостинг Плата за доступ Продается технологический продукт или патент Взимается твердая или гибкая плата за предоставляемые услуги, крупномасштабные проекты с фиксированной ценой часто разбиваются на ряд отдельных проектов с четкими временными интервалами и датами ислолнеытя, гибкая плата часто определяется затраченными в период работы над проектом временем, материалами или расходами Взимается плата за техническую поддержку и обновление программного/аппаратного обеспечения Взимается плата за хостинг программных приложений, веб-сайта, центра обработки данных или Сети Взимается плата за обеспечение доступа к Сети и/илм к Интернет- услугем .
Источит: Lynda М Applegate and Meredith Collora, «Overview of E-Business
Models», (Boston: Harvard Business School Publishing, 2000).
величайшую идею относительно бизнеса в Сети, приходится множество других
потенциальных предпринимателей, которые, возможно, одновременно изучают те
же самые идеи. На самом деле значение имеют совсем не эти идеи. Как говорит Боб
Зидер, президент Beta Croup, фирмы из Силиконовой долины, которая разрабаты-
вает и ставит на коммерческую основу новую технологию: «Многие предпринима-
тели делают ошибку, думая, что венчурные фонды ищут хорошие идеи, на самом
деле они ищут хороших менеджеров в хороших сегментах отрасли». Наибольшее
значение имеет группа, осуществ-гяющая идею, чтобы обеспечн гь ценность и эф
фектмвность, которые нужны покупателям - компаниям или конечным потреби-
телям - п за которые они будут платить. Только в этом случае инвесторы заработа-
ют прибыль. Таким образом, мастерство исполнения - это ключ к успеху, которыг
422
Часть III. Разрабо’ка маркетинговых стратегий
мы более глубоко исследуем в гл. 13 и 14. Как говорит Энди Гроув из Intel о созда-
нии следующей волны (хочется надеяться, что успешной) Интернет-компаний:
«Это работа. Очень утомительная работа... Нас по-прежнему впереди ждет тяже-
лый подъем» Большая часть этой работы касается того, что было изложено в пер-
вых двенадцати главах данной книги: определения покупателей и рынков, которые
они составляют; понимания отраслей и конкурентов, которые ежедневно сражают-
ся за эти рынки; и разработки стратегических маркетинговых программ, которые
помогают создать и поддерживать устойчивое конкурентное преимущество.
Но, кроме того, необходима работа по регЯкгзацпн стратегии. В этой главе мы
нсслсдовалн новую экономику и то, как н существующие и новые фирмы могут
найти способы — оцененные с точки зрения действенности и эффективности — ис-
пользовать и своих интересах обещания, которые они дают. В двух остав пихся гла-
вах мы исследуем, как лучше организовать эффективную реализацию маркетинго-
вых стратегий п контроль результатов, созданных этими маркетинговыми
стратегиями. «Дайте .мне выполнение “А" плана “В” посредством выполнения “В”
плана “А”» —это распространенная фраза, которую можно услышать от венчурных
предпринимателей и других инвесторов. Планирование важно. Но эффективная
реализация дает результата, а результаты — это то, что имеет значение.
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ
• Многие технологии новой экономики характеризуют семь потенциально при-
влекательных элементов: синдицирование информации, возрастающие дохо-
ды от масштаба распространения сетевых продуктов, способность эффективно
персонал) гзироватыг клг гегтгрпз кровать рыночные предложения, способность
исключить посредников из каналов распределения, глобальный охват, кругло-
суточный доступ II возможность мгновенной доставки.
• Преимущество первопроходца — это заблуждение. Лучшие побеждают пер-
вых.
• Большинство наблюла гелей в настоящее время считают, что Интернет луч-
ше подходит для обеспечения измеримых маркетинговых результатов —
как в прямом маркетинге, — чем для создания брендов.
• Использование Сети для обслуживания покупателей предлагает заманчивую
комбинацию более качественных услуг п значительной экономии затрат.
Тонкость, конечно, заключается в том, чтобы в первую очередь фокусировать-
ся на преимуществах обслуживания покупателей, а не па простом сокраще-
нии издержек, поскольку покупатели быстро распознают, когда снижение
издержек для фирмы важнее, чем неподдельная отзывчивость обслуживания.
• Ключевые принципы успеха предприятии новой экономики завтрашнего
дня включают: четкое шчшмапиебизиес-моделп (источник доходов — ком-
мерция, продажа некого содержания, создание сообщества или создание
инфраструктуры); удовлетворение существующих (хотя, возможно, п
скрытых) потребностей покупателей и подбор подходящей менеджерской
команды, которая может обеспечить качество и ценность, которые нужны
покупателям и за которые они готовы заплатить. Только в этом случае ин-
весторы получат прибыль.
Часть IV
РЕАЛИЗАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
Глава 13
ОРГАНИЗАЦИЯ И ПЛАНИРОВАНИЕ
ЭФФЕКТИВНОЙ РЕАЛИЗАЦИИ
СТРАТЕГИИ
HEWLETT-PACKARD-РЕОРГАНИЗАЦИЯ ДЛЯ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ
НОВОЙ СТРАТЕГИИ
Иа протяжении большей часги 1990-х гг„
Hewlett-Packard была одной из наибо-
лее успешных и вызывающих восхище-
ние фирм в компьютерной индустрии.
Ошеломляющий успех компании в об-
ласти производства персональных ком-
пьютеров и принтеров обеспечил рост
объема продаж с $13 млрд в 1990 г. до
почти $40 млрд в 1996 г., причем тем-
пы роста прибыли ие только не отста-
вали, но даже опережали темпы роста
продаж.
Главным фактором успеха Hewlett-
Packard в тот период была ее организа-
ционная структура. Структурауправле-
иия представляла собой конгломерат
мелких предприятий, каждое из кото-
рых само отвечало за результаты своей
деятельности. Более 130 бизнес-еди-
ниц фокусировались на определенных
товарных линиях, таких как компьюте-
ры UNIX или струнные принтеры, и
каждая имела в штате менее 1500 со-
трудников. Кроме того, каждой СБЕ
предоставлялась значительная автоно-
мия в отношении ее собственной дея-
тельности по разработке продукта и
освоению рынка, а также реинвестиро-
вания капитала, созданного этой биз-
нес-единицей.
Для бизнес-единиц Hewlett-Packard
было характерно широкое использо-
вание межфункцпональных команд.
Например, в рамках бизнес-единицы,
занимающейся персональными компь-
ютерами, были организованы неболь-
шие команды, нацеленные на разные
сегменты покупателей. Торговый пер-
сонал также был организован в группы,
сфокусированные на основных клиен-
тах или сферах применения продукта.
Децентрализованная, основанная на
использовании команд структура He-
wlett-Packard помогла фирме быть в
курсе изменяющихся потребностей по-
купателей и технических разработок в
каждой товарной категории. Ее СБЕ
оказались достаточно гибкими, чтобы
быстро реагировать па эти изменения.
В результате компания генерировала
Глава 13 Организация и планирование эффективной реализации стратегии
Л25~
непрерывный поток усовершенство-
ванных продуктов и продуктов, рас-
ширяющих существующие товарные
линии. Например, более половины
продаж компании в 1995 г приходи-
лось на товары, которых двумя годами
ран ьше нс сушео гвовало
ИНТЕРНЕТ МЕНЯЕТ РЫНОЧНОЕ
ОКРУЖЕНИЕ ФИРМЫ
Парадоксально, по децентрализован-
ная п гибкая структура, которая позво-
лила Hewlett-Packard быть такой ус-
пешной в разработке новых поколений
персональных компьютеров и принте-
ров, затруднила быструю ответную ре-
акцию фирмы на изменения в рыноч-
ном окружении, вызванные растущей
популярное! ыо Интернета, Например,
когда фирмы стали использовать Все-
мирную паугину, критически важной
стала интеграция систем. Необходимо
было спроектировать — возможно, с
помощью опытных консультантов —
все компьютеры, серверы, маршрути-
заторы н программное обеспечение
компании так, чтобы они могли рабо-
тать вместе без дополнительных На-
строек, как во внутренней сети, так и
при использовании Интернета. К со-
жалению, несмотря ва то что узкое фо-
кусирование на продукте и высокий
уровень автономии бизнес-единиц
Hewlett-Packard позволял им быстро п
творчески проявите гься иа пу ги произ-
водства следующего поколения пред-
ложений п рамках своей собственной
продуктовой области, это препятство-
вало их способности координировать
усилия между разными категориями
продуктов. В результате, в то время как
старые конкуренты, такие как IBM, и
новые, такие как Sun Microsystems, раз-
рабатывалн и продавали интегриро-
ванные системы электронного бизнеса,
Hewlett-Packard пе имела механизмов
внутренней координации, необходи-
мых для осуществления этой деятель-
ности.
Автономия и финансовая независи-
мость многочисленных бизнес-единиц
Hewlett-Packard также создавали труд-
ности в области разработки пи новаци-
онных технологий, не связанных на-
прямую с одной из существующих
категорий продуктов. Решение выде-
лить значительные ресурсы на разра-
ботку технологи и, которая выходила за
рамки сферы деятельности существу-
ющих СБЕ, требовало единодушия ме-
неджеров разных бизнес-единиц, и для
достижения такого консенсуса могли
понадобиться месяцы или годы, что да-
вало конкурентам преимущество на
старте. Болес того, не разрабатывались
новые многообещающие Иптероет-1 ех-
цолопш, потому что пе было достигну-
то необходимого консенсуса. Напри-
мер, исследователь из Hewlett-Packard
Айра Гольдштейн разработал опытный
образец web-броузера за два года до
того, как Netscape Communications Corp.
со своим броузером Navigator стала
первой «суперзвездой» Интернета. Но
это нововведение не нашло поддержки
у подразделения Hewlett-Packard, зани-
мающегося разработкой компьютеров.
«Они просто нс понимали, как это по-
могло бы нм продавать больше компь-
ютеров», — говорит Гольдштейн.
В результате отсутствия у фирмы
координации и стратегической ори-
ентации Hewlett-Packard упустила
большую часть периода раннего рос-
та на рынках электронных услуг, ап-
паратных средств н программного
обеспечения для Интернета, который
наблюдался в конце 1990-х гг. Прода-
426
Часть IV Реализация и контроль
мси и прибыли начали замедляться,
цены акции фирмы резко упали, и ру-
ководство осознало, что пришло вре-
мя действовать.
РЕОРГАНИЗАЦИЯ ДЛЯ
ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ НОВОЙ
СТРАТЕГИИ
Один из первых шагов в направлении
устранения проблемы, предпринятых
советом директоров Hewlett-Packard,
заключался в том, чтобы пригласить со
стороны нового генерального директо-
ра. Этот пост заняла Карли Фнорииа
из Lucent Technology, где она приобрела
значительный опыт, разрабатывая п
продавая устройства для повой эконо-
мики. Фиорппа и другие топ-.мепеджс-
ры быстро предприняли ряд мер. наце-
ленных на повышение координации п
сужение стратегического фокуса ком-
пании. Они создали четыре подразде-
ления — каждое из которых возглавлял
руководитель отдела, чьи полномочия
были сходны с полномочиями гене-
рального директора, — чтобы обеспе-
чить более тесную координацию п над-
зор за компаниями, производящими
взапмодо-юлня ющпе товары и услуги,
не ограничивая их предприниматель-
ский дух. Например, бизнес-единицы,
занимающиеся разработкой компью-
теров и программного обеспечения
UNIX, а также вспомогательные отде-
лы сейчас являются составными час-
тями подразделения Enterprise Compu-
ting Solutions Division, которое отвечает
за объединение компьютеров п про-
граммного обеспечения в простые па-
кеты решения задач для покупателей,
как, например, технология, помогаю-
щая малым фирмам открыть магазин в
Сети.
Другие шаги, нацеленные па повы-
шение координации товаров и услуг
Hewlett-Packard, связанных с Интер-
нетом, включают: усиление акцента
па консалтинговых услугах по элект-
ронной коммерции, направленных на
разработку клпентпризпроваииых ре-
шений для покупателей, которые ис-
пользуют широкий диапазон про-
граммного п аппаратного обеспечения
Hewlett-Packard', изменения в системе
компенсации и вознаграждения, благо-
даря которым увеличилась доля зара-
ботной платы менеджеров, связанной с
показателями объема продаж п при-
были компании через бонусы н опци-
оны па акции; SlOO-мнллиоппую рек-
ламную кампанию, нацеленную на
увеличение осведомленности покупа-
телей о полном ассортименте товаров
и услуг в Интернете, предлагаемых
Hewlett-Packard', и улучшение имиджа
компании как поставщика па рынке
электронной коммерции.
И наконец, Фиорппа создала новое
организационное подразделение. Е-
Seroices Solutions Group, чья сфера дея-
тельности охватывает все остальные
бизнес-единицы и подразделения в
компании Его обязанность заключа-
ется в том, чтобы заставить разные
бизнес-единицы по-новому нзаимо-
дсйствовать Друге другом — и с внешни-
ми партнерами, — чтобы разработать но-
вые, основанные на использовании
Интернета товары, услуги и способы ве-
дения бизнеса. Высшее руководство
предоставило менеджеру новой группы
$150 млн на начальные инвестиции и
множество полномочий, чтобы он мог
создавать, инвес тировать или приобре-
тать интересные начинающие Интер-
пет-фпрмы.
Пока еще нельзя сказать, увенчают-
ся ли успехом попытки Карли Фиорн-
/дэва 13 Организация и ллэнироаание эффективной реализации стратегии 427
иы реорганизовать и переориентиро-
вать Hewlett-Packard, превратив се в
главного поставщика .электронных ус-
луг. Первые резулыаты казались мио-
гоибещающимп — л 2000 г. доходы пре-
высили $48 млрд, а прибыли достигли
Почти $3,9 млрд Но в течение 2001 г
продажи и прибыли снизились вслед-
ствие ослабления спроса па многих
рынках компьютерного оборудования
И услуг И попыт ки Dell Computer захва-
тит ьдолю рынка посредством очень аг-
рессивной политики ценообразования.
Чтобы еще больше усложнить ситуа-
цию, осенью 2001 г. поступило предло-
жение о слиянии Hewlett-Packard с
Compaq и создании новой организации
с доходами, достигающими $90 млрд.
Однако против этого предложения
выступили некоторые члены правле-
ния и основные акционеры Hewlett-
Packard, и на момент; когда пишутся
эти строки, еще не ясно, произойдет
ли это слияние.1 К любом случае с уче-
том текущих изменений в рыночной,
конкурентной и внутренней среде
Hewlett- Packard, лерэя гно. понадобят-
ся Дальнейшие корректировки в марке-
тинговых стратегиях фирмы, а значит,
и в организационных структурах, необ-
ходимых для эффективной реализации
этих стратегий.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ, РАССМАТРИВАЕМЫЕ В ГЛАВЕ 13
То. что Hewlett-Packard потеряла преимущества перед лицом разительных,
стимулируемых Интернетом изменений в своем рыночном окружении, и
ее последующие попытки превратиться в основного поставщика аппаратно-
го обеспечения и услу! электронной коммерции, иллюстрирует, что успех компа-
нии определяется двумя аспектами, которым должна соответствовать се стратегия.
Во-первых, конкурентные и маркетинговые стратегии компании должны согласо-
вываться с потребностями и желаниями ее целевых покупателей и реалиями кон-
куренции на рынке. Появление Интернета увеличило потребности компаний-по-
купателей в тесно итерированных сетевых системах программного и аппаратного
обеспечения. Подход заключавшийся в продаже автономных про-
дуктов, производимых многими полуавтопомнымн и предпринимательскими биз-
нес-единицам;’, некогда был очень успешным, но он оказался неспособен обеспе-
чить интеграцию, которая стала требоваться покупателям в эру ИгОТернета.
Поэтому фирма пытается скорректировать свою конкурентную стратегию и товар-
ные предложения, чтобы лучше соответствовать новым реалиям рынка.
Но даже если конкурентная стратегия фирмы соответствует обстоятельствам, с
которыми она сталкивается, компания должна быть способна эффективно реализо-
вать эту стратегию. Именно здесь на сцену выступает агорой аспект стратегическо-
го соответствия. Организационная структура, внутренняя политика, процедуры н
ресурсы компании должны согласовываться с выбранной стратегией, в противном
случае реализация страте; ин не оправдает ожиданий. Например, высокодецентра-
В начале сентября 200 ( г. Ifartert-Packard объявила о поглощении своего ближайшего
конкурент Compaq Computers и л подыши нового конгломерата с оборотом $87 млрд и
150 тис. сотрудников. - Примем. рус. реЭ.
428
-есть IV Реализация и «онтроль
лизованпая структура Hewlett-Packard и се политика предоставления отдельным
бизнес-единицам значительного контроля над финансовыми ресурсами сделали
Практически невозможным для фирмы реализацию стратегии дифференциации с
помощью предложения покупателям тесно интегрированных и клиентпризироваи-
ных пакетов Интернет-пподуктов н услуг. Компания должна была провести круп-
ные организационные изменения, чтобы реализовать свое повое шратегическое на-
правление. И ей, возможно, потребуется осуществить дальнейшие изменения с
целью стимулирования инноваций или снижения издержек для того, чтобы проти-
востоять агрессивной кампании Dell, направленной па захват рыночной доли.
Страте! ический аспект
Организационная структура, внутренняя политика, процедуры и ресурсы компа-
нии должны согласовываться с выбранной стратегией, в противном случае реали-
зация стратегии пе оправдает ожиданий.
Итак, далее мы исследуем несколько вопросов, связанных с проблемой органи-
зационного соответствия, — соответствия между конкурентной г. маркетинговой
стратегиями компании, с одной стороны, и организационной структурой, полти-
кои, процессами п планами, необходимыми, чтобы эффективно реализовывать эти
стратегии, — с другой. Вот эти вопросы.
• Какие административные взаимоотношения штаб-квартиры корпорации и
ее отдельных СБЕ целесообразны для компаний с многочисленными биз-
нес-единицами пли товарными линиями? Как много свободы следует пре-
доставить управляющим бизнес-единиц, чтобы они могли принимать свои
собственные стратегические решения, какой контроль они должны иметь
над ресурсами и программами СБЕ н как следует оценивать и вознаграж-
дать их работу?
• Какие организационные структуры н механизмы координации являются
наиболее подходящими для осуществления разных конкурентных страте-
гий в рамках данной бизнес-единицы независимо от того, является ли оиа
частью более крупной корпорации или новой предпринимательской фир-
мой, выпускающей один продукт? Ответ на этот вопрос включает решения
о таких переменных, как желаемый уровень технических знаний и опыта
разных функциональных подразделений внутри бизнес-единицы, порядок
распределения ресурсов между этими отделами и механизмы, используе-
мые для координации и разрешения конфликтов между отделами.
• Нужно ли корректировать организационную структуру п политику и как
это сделать, когда организация выходит на международные рынки?
Однако даже яри условии, что компания разработала блестящие конкурент-
ные и маркетинговые стратегии и имеет необходимые организационные ресурсы
и денежные средства для пх осуществления, реализация стратегий вряд ли ока-
жется эффективной, если все сотрудники компании нс придерживаются одного п
того же плана. Этот факт подчеркивает важность разработки формальных, пись-
менных маркетинговых планов, чтобы документировать все решения, принимае-
мые в ходе формировании намеченной стратегии для данного товара или услуги.
Глава 13. Организация и планирование эффективной реализации стратегии 429
так чтобы ее можно было ясно изложить каждому, кто ответствен за ее реализа-
цию, и чтобы четко установить, что и когда должен делать каждый сотрудник.
И, как .мы увидим в следующей главе, формальные кланы также устанавливают
график работы и задачи, которые являются критериями оценки и контроля мар-
кетинговых стратегий фирмы со стороны руководства. Таким образом, хорошее
планирование очень важно.
Учитывая важность формальных планов как инструментов, помогающих в про-
цессе реализации стратегии и контроля, в последней части этой главы мы вернемся
к схеме планирования, которую мы кратко представили в гл. 1. Мы более подробно
исследуем содержание эффективных маркетинговых планов и рассмотрим многие
стратегические решения, вовлеченные в их разработку. Цель этих стратегических
плановых решений — заложить тщательно продуманную основу, которая обеспе-
чит эффективную реализацию стратегии. Хорошее планирование очень важно, но
эффективная реализация плана является критически важной для организации.
СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ ЭФФЕКТИВНЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
ВЗАИМООТНОШЕНИЙ ДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ РАЗЛИЧНЫХ
КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ
В гл. 3 мы показали, чго компании — как небольшие независимые фирмы, так н биз-
нес-единицы внутри более крупной корпорации — конкурируют разными способами
в зависимости от планируемых темпов освоения новых товаров и рынков (стратегии
разведчика аналитика или защитника) и от источника конкурентного преимущества
(стратегия дифференциации посредством более высокого качества товаров или ус-
луг или стратегия преимущества по издержкам). Например, в середине 1990-х гг.
многие бизнес-единицы Hewlett-Packard можно было охарактеризовать как диффе-
ренцированные аналитики. Они защищали твердо установившиеся позшгии по доле
рынка внутри свою: товарных областей, предлагая качественные продукты, в то же
время инвестируя в разработку' более передовых с технической точки зрения моди-
фикаций продуктов и продуктов, расширяющих существующие товарные линии.
Выбранная конкурентная стратегия имеет тенденцию влиять на маркетинго-
вые стратегии, которым следуют отдельные товарные предложения в рамках биз-
нес-единицы, по крайней мере в краткосрочном периоде. Например, стратегии
дифференцированного аналитика предприятий Hewlett-Packard требовали готов-
ности допустить каннибализм в отношении существующих продуктов для того,
чтобы обеспечить будущее компании. Так, когда были представлены более пере-
довые в техническом отношении модели, резко сократились бюджеты на рекламу
и стимулирование сбыта многих старых продуктов
Из-за того что конкурентные стратегии стремятся удовлетворить покупате-
лей и создать устойчивое преимущество по-разному, необходимы различные
организационные структуры, политика и ресурсы, чтобы эффективно их реали-
зовать. Во-первых, управленческие взаимоотношения бизнес-единицы и штаб-
квартиры корпорации влияют на способность менеджеров СБЕ, включая ее со-
трудников из отдела маркетинга, успешно реализовать определенные конкурентные
4sc"b IV Реализациг и контроль
и маркетинговые стратегии. Далее мы исследуем три аспекта взаимоотношений
корпорации и бизнес-единицы, которые могут влиять на успех СБЕ в реализации
определенной конкурентной стратегии:
1) степень автономии, предоставляемой управляющему каждой бизнес-еди-
ницы;
2) степень взаимозависимости функциональных программ п производствен-
ных мощностей данной бизнес-единицы с программами и мощностями
других бизнес-единиц;
3) порядок оценки п вознаграждения корпорацией работы управляющего
каждой СБЕ.
Таблица 13.1 обобщает влияние этих переменных па успех осуществления раз-
ных бизнес-страта пй. Стратегии аналитика здесь па рассматриваются, потому что
о нс включает некоторые элементы как стратегии разведчика, так и стратегии за-
щитника. Управленческие структуры, подходящие для реализации стратегии ана-
литика, обычно являются чем-то средним между оптимальными структурами для
двух других типов. Чтобы не усложнять следующую дискуссию, мы остановимся
только I га полярных ти пах — стратегиях разведчика, дифференцированного защит-
ника и защитника с низкими издержками.
Таблица 13 1
Управленческие факторы, влияющие нв успех реализации бизнес-стратегий
Управленче- ский фактор Типы бизнес-стратегий
стратегия разведчика стратегия дифференцированного защитника стратегия защитника с низкими издержками
Автономия СБЕ Относительно высокий уровень Средний уровень Относительно низкий уровень
Совместно реализуемое программы и эффект синергизме С’носительмо низкий синергетический эффект —очень мало совместно реализуемых программ Низкий синергетический эффект а областях, важных для дифференциации, — совместно реализуемые программы е других областях Высокий синергетический эффект и большой объем совместно реализуемых программ
Системы оценки и вознаграждения Большие стимулы, связанные с ростом прсдеж и доли рынка Большие стимулы, связанные с размером прибыли или показателем прибыли на икЕестмроаанный капитал Стимулы, связанные с разменом прибьпи или показателем прибыли на инвестированный капитал
Автономия бизнес-единицы
Бизнес-единицы, следующие стратегии разведчика, вероятно, будут показывать
лучшие результаты но критическим факторам успеха нового продукта и увеличе-
нию объема продаж и доли рынка, когда организационный процесс принятия ре-
шений огносительно децентрализован и менеджеры СБЕ имеют значительную
автономию, чтобы принимать свои собственные решения. Это объясняется не-
сколькими причинами. Во-первых, децентрализация позволяет менеджерам, наи-
более близким к рынку, самостоятельно принимать больше важных решений.
Глава 13. Организация и планирование эффективной реализации стратегии 431
Большая независимость также позволяет менеджерам СБЕбыть более гибкими и
адаптивными. Это освобождает их от ограничении, связанных со стандартными
процедурами, назначаемыми сверху, позволяет им принимать решения с мень-
шим количеством консультаций и участников и рассредоточивает полномочия.
Все это помогает вырабатывать более быстрые н инновационные ответные реак-
щш иа возможности внешнего окружения.
Однако необходимо сделать одно предостережение, касающееся вышеизло-
женного обобщения. Высокий уровень автономии и независимости может приве-
сти к проблемам с координацией разных бизнес-единиц. Это способно оказать
негативное влияние на эффективность рыночной деятельности в ситуациях, ког-
да бизнес-единицы фирмы узко определены и сфокусированы на одной товарной
категории или технологии, а покупатели фирмы хотят покупать интегрирован-
ные системы, объединяющие продукты или услуги от разных бизнес-единиц.
Именно с этой проблемой столкнулась Hewlett-Packard, когда растущая популяр-
ность Интернета заставила ее покупателей придавать большее значение систем-
ной интеграции. Одно из возможных решений этой проблемы координации за-
ключается в том, чтобы переопределять СБЕ посредством фокусирования на
покупателе или сегментах, выделенных на основе особенностей применения про-
дукта, а не на узко определенных товарных категориях, о чем мы говорили в гл. 2.
Альтернативный подход состоит в том, чтобы до некоторой степени снизить ав-
тономию СБЕ посредством введения дополнительного уровня управляющих —
как, например, сделала Hewlett-Packard, когда назначила руководителей подраз-
делений, — ответственных за координацию деятельности связанных бизнес-еди-
ниц. Риск, присущий этому подходу, состоит в возможной потере весьма важных
гибкости и творчества отдельных бизнес-единиц.
С другой стороны, СБЕ, следующие стратегии защитника с низкими издерж-
ками, имеют более высокие результаты по показателю прибыли на инвестирован-
ный капитал и потоку денежной наличности благодаря тому, что предоставляют
своим управляющим относительно небольшую автономию. Чтобы стратегия за-
щитника с низкими издержками достигла успеха, управляющие должны беспре-
станно заниматься снижением издержек и повышением производительности. Эти
цели с большей вероятностью будут достигнуты, когда процесс принятия реше-
ний и контроль относительно централизованы.
Взаимосвязь автономии ч значения показателя прибыли на инвестированный
капитал дифференцированных защтггииков предсказать сложнее. С одной стороны,
такие компании защищают существующие позиции на сформировавшихся рынках
и пх главная цель — это скорее рост показателя прибыли па инвестированныйкапи-
тал, чем объема продаж. Таким образом, рост производительности н более жесткий
контроль, связанный с относительно низкой автономией, должны вести к большей
эффективности деятельности. С другой стороны, такие компании могут сохранить
прибыльность, только если они продолжают следоват ь стратегии дифференциации,
предлагая товары и услуги более высокого качества. Поскольку потреоности поку-
пателей меняются и появляются новые конкурентные угрозы, большая гибкость и
фокусирование па рынке, связанное с большей автономией, могут позволить этим
компаниям с течением времени более успешно поддерживать свои дпфференипро-
432
Часть IV Реализация и контроль
ванные позиции и более высокие уровни прибыли па инвестированный капитал.
Эти аргументы говорят о том, что взаимосвязь автономии и эффективности дея-
тельности для дифференцированных защитников (и, вероятно, также для диффе-
ренцированных аналитиков) определяется как уровнем стабильности их окруже-
ния, так в долей наступательных или превентивных маркетинговых стратегий,
которые они используют Бизнес-единицы, работающие и относительно нестабиль-
ных условиях и следующие превентивным маркетинговым upoi раммам (таким, как
стратеп1ярасишрения||сполы1онаниянли стратегия расширения рынка), вероятно,
будут демонстрировать более высокую эффективность, когда они имеют относи-
тельно более значительную автономию.
Совместно реализуемые программы
и используемые производственные мощности
При создании стратегических бизнес-единиц фирмы встают перед выбором. СБЕ
должна быть достаточно большой, чтобы эффективно использовать ресурсы н
обеспечить эффект экономии иа масштабе, по опа не должна быть крупной до
такой степени, чтобы сфера ее деятельности на рынке оказалась слишком широ-
кой или чтобы она была негибкой и. следовательно, не могла использовать сваи
уникальные рыночные возможности. Некоторые фирмы пытаются избежать это-
го выбора между эффективностью п адаптивностью, создавая относительно не-
большие, узкосфокуснрованные бизнес-единицы (как делает Hewlett-Packard'), но
при этом поощряя совместное использование производственных мощностей и
совместную реализацию функциональных программ двумя пли большим коли-
чеством бизнес-единиц Это может означать использование общих заводов, со-
вместные программы НИОКР или единый штат продавцов.
Совместное использование ресурсов ставит перед бизнес-единицами компа-
нии-разведчика определенную проблему. Представьте, например, что компания
хочет представить иа рынок новый продукт, но при этом использует общие с дру-
гими СБЕзавод пторговый персонал. Эта бизнес-единица должна будет согласо-
вать производственный графикдля своего нового продукта с другими СБЕ, и мо-
жет оказаться, что она пе сможет производить необходимое количество товара
так быстро, как необходимо, если другие подразделения, совместно использую-
щие производственные мощности, пытаются сохранить достаточные объемы про-
изводства их собственных продуктов. Также могут возникать проблемы с тем,
чтобы «приучить» продавцов к новому продукту и убедить их сократить время,
которое они тратят на уже признанные на рынке продукты, с целью продвижения
нового продукта. Например, когда Frito-Lay представила па рынок свое мягкое
печенье «Grandma’s», она, чтобы получить место па полках супермаркетов для
новой товарной дин ни, воспользовалась услугами своего тортового персонала, на-
считывающего Ю тыс. сотрудников, продающих соленые закуски. Но из-за того,
что торговые агенты получали комиссионные на основе совокупного дохода от
продаж, они не хотели отнимать время от продажи прибыльного ассортимента
соленых закусок, чтобы заниматься новым печеньем. В результате отсутствие
сильной поддержки сбыта способствовало тому, что печенье «Grandma’s» не смог-
ло захватить значительную долю па рынке фасованного печенья.
Глава 13 Организация и планирование эффективной реализации стратегии 433
Тем не менее исключением из этого общего правила может быть совместное
использование бизнес-единицами программ в области сбыта и распределения
потребительских фасованных товаров. В таких случаях новый продукт фирмы-
разведчика может легче добиться поддержки и обеспечить себе место на полках
розничного магазина, если его представляют продавцы, которые, помимо этого,
продают тем же розничным компаниям пользующиеся спросом товары. Подоб-
ным образом, как недавно обнаружила Hewlett-Packard, совместное использова-
ние или по крайней мере координация функций сбыта, распределения и обслу-
живания покупателей может быть полезной для бизнес-единиц, производящих
взаимодополняющие товары или услуги, которые покупатели хотят приобретать
в виде интегрированных систем, а не ио отдельности. Тем не менее, в общем,
функциональная независимость обычно способствует высокой эффективности
работы компаний, следующих стратегии разведчика.
С другой стороны, возросшая эффективность, которую можно достичь посред-
ством совместного использования функциональных программ и производствен-
ных мощностей, часто резко повышает показатели прибыли на инвестированный
капитал СБЕ, придерживающейся стратегии защитника с низкими издержками.
Кроме того, негибкость, присущая совместной деятельности, обычно не является
острой проблемой для таких компаний, потому что их рынки и технологии, как
правило, являются зрелыми и относительно стабильными. Так, Heinz, ценовой
лидер в целом ряде категорий продуктов питания, использует единый, штат про-
давцов, которые предлагают супермаркетам широкий выбор продуктов, произво-
димых разными бизнес-единицами.
Влияние совместно реализуемых программ на эффективность дифференци-
рованных защитников предсказать труднее, потому что они, чтобы сохранить с
течением времени конкурентное преимущество, часто модифицируют свои про-
дукты н маркетинговые программы в ответ на изменяющиеся рыночные условия.
Таким образом, более сильная функциональная независимость в областях, имею-
щих прямое отношение к отличительному преимуществу СБЕ, таких как НИ-
ОКР, сбыт п маркетинг, как правило, способствует достижению более высоких
долгосрочных результатов деятельности компаний, измеряемыми показателем
прибыли на инвестированный капитал. Ио более активное совместное использо-
вание производственных мощностей и реализация совместных программ в менее
важных функциональных областях, таких как производство или распределение,
также может помочь повысить уровень их эффективности и показатель кратко-
щючиой прибыли на инвестированный капитал.
Системы оценки и вознаграждения
Американские фирмы все чаще начинают использовать различные формы ком-
пенсационной схемы «оплата за выполнение». Некоторые выплачивают возна-
граждение отдельным сотрудникам, которые выполнили определенные постав-
ленные перед ними задачи (например, бонусы для продавцов, которые
превысили установленные для них квоты), другие строят свою систему оплаты
исходя из эффективности СБЕ или компании в целом (например, опционы на
акции). В обоих случаях менеджеры СБЕ мотивируются к достижению своих
434
Часть IV. Реализация и контроль
целей с помощью премий или других материальных стимулов, связанных с од-
ним илииесколькимнаспектами функционирования их бизнес-единиц. Вопрос
заключается в том, какие критерии качества выполнения работы следует ис-
пользовать.
Для компаний, следующих стратегии защитника на относительно зрелых рын-
ках, особенно тех, конкурентное преимущество которых связано с низкими издер-
жками, эффективность операционной деятельности и прибыльность, как правило,
являются самыми важными целями, по причинам, которые обсуждались в гл. 3.
Следовательно, разумным представляется связывание относительно большой доли
поощрительного вознаграждения менеджеров с размером краткосрочных прибы-
лей. Это можно осуществить или посредством бонусов, определяемых показателя-
ми прибыли или экономической добавленной стоимости (ЭДС) за прошлый год,
или посредством опционов, привязанных к увеличению цен на акции фирмы.
С другой стороны, в компаниях, следующих стратегии разведчика, увязыпавпе
слишком большой доли вознаграждения менеджеров с показателями текущей при-
быльности может вызвать проблемы. Такая система вознаграждения способна мо-
тивировать менеджеров к тому чтобы избегать инновационных, но рискованных
действий пли инвестиций, которые могут не окупиться в течение нескольких буду-
щих лет. Даже успешное выведение на рынок новых продуктов может сильно
увеличить издержки и сократить прибыли в самом начале их жизненного цик-
ла. К тому времени, когда новый продукт начнет вносить свой вклад в прибыль
бизнес-единицы, менеджер, который заслуживает похвалы, возможно, уже будет
переведен в другое подразделение. Таким образом, для компаний, следующих стра-
тегиям разведчика, более подходящими являются системы оценки и вознагражде-
ния, которые делают относительно более сильный акцент па целях, основанных на
показателях объема продаж, доли рынка или процента объема продаж новых про-
дуктов в общем объеме. Например, ЗМ Company поощряет нововведения, связывая
часть бонуса управляющего каждой бизнес-единицы с достижением цели, состоя-
щей в получении по крайней мере 30% годового объема продаж от товаров, выве-
денных на рынок за последние четыре года.
РАЗРАБОТКА ЭФФЕКТИВНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР И
ПРОЦЕССОВ ДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ РАЗНЫХ СТРАТЕГИЙ
Разные стратегии делают акцент на различных способах достижения конкурент-
ного преимущества. Так, определенная функциональная область может быть
ключевой для успеха стратегии одного типа, но менее важной для других. Напри-
мер, отличительные деловые способности в области НИОКР важны для успеха
компании, следующей стратегам разведчика, но менее важны для защитника с
низкими издержками.
Успешная реализация определенной стратегии более вероятна, когда компа-
ния имеет функциональные деловые способности, которых требует ее стратегия;
подкрепляет их более значительными по сравнению с конкурентами ресурсами;
организована в соответствии со своей технологической, рыночной и конкурентной
Глава 13. Организация и планирование эффективной реализации стратегии 435
внешней средой и использует подходящие механизмы для координации деятель-
ности н разрешения конфликтов между разными функциональными подразделе-
ниями. В табл.13.2 отражена взаимосвязь этих фак горов организационной струк-
туры и процессов и эффективности разных бизнес-стратегий.
Функциональные деловые способности и распределение ресурсов
Отличительные деловые способности в области маркетинга, сбыта, НИОКР, а
также проектирования являются жизненно важными для успеха компаний, сле-
дующих стратегии разведчика, потому что эти виды деятельности играют глав-
ную роль в разработке новых продуктов и освоении рынков и, следовательно, дол-
жны поддерживаться бюджетами, составляющими больший процент от объема
продаж, чем у конкурентов. Из-за того что руководители отделов маркетинга,
сбыта и НИОКР лучше всех знают об изменениях, происходящих в рыночном,
конкурентном и технологическом окружении компании, им следует предоставить
значительные полномочия па то, чтобы принимать стратегические решения. Это
доказывает, что системы стратегического планирования «снизу вверх» особенно
хорошо подходят для компаний, следующих стратегии разведчика и действую-
щих в нестабильной окружающей среде. На успех в этом случае непосредственно
влияет то, в какой степени ориентация на покупателя является неотъемлемой
частью корпоративной культуры бизнес-единицы.
С другой стороны, в компаниях, следующих стратегии защитника с низкими
издержками, функциональные области, которые самым непосредственным обра-
зом связаны с операционной эффективностью, такие как финансовое управление и
контроль, производство, НИОКР в области производственного процесса, системы
распределения и материально-технического снабжения, играют важнейшую роль в
достижении СБЕ хороших результатов, измеряемых показателями прибыли на
инвестированный капитал. Из-за того, что дифференцированные защитники дол-
жны получать высокие доходы от продажи своих завоевавших признание на рынке
продуктов, критически важными для их успеха также являются функциональные
области, связанные с производительностью. Подобным образом такие бизнес-еди-
ницы также стремятся повысить эффективность, инвестируя в НИОКР в области
производственного процесса, делая необходимые капиталовложения и поддержи-
вая высокий уровень использования производственных мощностей. Но из-за того,
что с течением времени бизнес-единицам необходимо поддерживать свое преиму-
щество дифференциации, для их продолжительного успеха также важны функцио-
нальные подразделения, имеющие отношение к источнику этого преимущества.
Для СБЕ, преимущество которых заключается в техническом превосходстве про-
дукта, важными являются торговый персонал и НИОКР в области продукта, а для
СБЕ, дифференцирующих себя ио уровню обслуживания покупателей, — сбыт,
маркетинг и распределение. Например, с целью защиты своей ведущей позиции по
доле рынка, укрепления лояльности растущей базы покупателей и генерирования
более высоких доходов от повторных покупок Amazon.com инвестировала сотни
миллионов долларов, чтобы создать свои собственные распределительные центры
и повысить скорость ц надежность выполнения заказов.
436 Часть IV Реализация и контроль
Таблица 132
Организационные факторы успешной реализации бизнес-стратогмй
Тип бизнес-стратегии
Организацион- ный фактор стратегия разведчика стратегия дифферен- цированного защитника стратегия защитника с низкими издержками
Отличительные функциональ- ные способности СБЕ СБЕ добьется лучших критически важных для нее показателей объема продаж и роста доли рынка, когда ее функ- циональные сильные стороны связаны с мар- кетингом, сбытом, НИОКР е области про- дукта и проектированием СБЕ добьется лучшего критически важного для нее показателя прибыли на инвестированный ка- питал. когда ее функцио- нальные сильные сторо- ны связаны со сбытом, финансовым управлени- ем и контролем, а также с другими функциями, под- держивающими ее пре- имущество дифферен- циации (например, мар- кетингом и НИОКР в об- ласти продукта) СБЕ добьется лучших критически важных дир нее показателей при- были на инвестиро- ванный капитал и по- тока денежной налич- ности, когда ее функ- циональные сильные стороны сеязены с разработкой бизнес- процессов производ- ством, распределени- ем. финансовым управлением, и контро- лем
Распределение ресурсов между функциональ- ными сферами СБЕ добьется лучших критически важных для нее показателей объема продаж и роста доли рьнка, когда большая деля выручки тратится на маркетинг, сбыт и НИОКР в области про- дукта и кс'да размер ос- новного капитала в рас- чете на одного сотрудни- ка и темпы выбытия производственных мощ- ностей являются низки- ми по сравнению с кон- курентам/ СБЕ добьется лучшего критически важного для нее показателя прибыли на инвестированный ка- питал, когда большая до- ля выручки направляется на финансирование от- дела продаж и других от- делов, связанных с пре- имуществом дифферен- циации и когда размер основного капитала в расчете на одного со- трудника и темпы выбы- тия производственных мощностей являются вы- сокими по сравнению с конкурентами СБЕ добьется лучших критически важных дгл нее показателей при- были на инвестиро- ванный капитал и по- тока денежной иалми- ности, когда расходы на маркетинг, сбыт и НИОКР в области про- дукта являются низки- ми, а расходы на НИОКР а области про- изводственного про- цесса, размер основно- го капитала в расчет© на одного сотрудника к темпы выбытия произ- водственных мощно- стей являются высоки- ми по сравнению с кон- курентами
Влияние и уча- стие в процессе принятия реше- ний СБЕ добьется лучших критически важных для нее показателей объема продаж и роста доли рынка, когда менеджеры из отделов маркетинга, сбыта и НИОКР имеют значительное влияние на решения, касающиеся общей и. маркетинговой стратегий бизнес- единицы СБЕ добьется лучшего критически важного для нее показателя прибыли на инвестированный ка- питал, когда финансовые менеджеры, контролеры и менеджеры из отделов, имеющих отношение к преимуществу диффе- ренциации бизнес- единицы, оказывают большое влияние на ре- шения, касающиеся ее общей и маркетинговой стратегий СБЕ добьется лучших критически важныхдля нее показателей при- были на инвестиро- ванный капитал и по- тока денежной налич- ности, когда контроле- ры, финансовые ме- неджеры и управляю- щий производством оказывают значитель- ное влияние на реше- ния, кесающиася об- щей и маркетинговой стратегий
Глава 13. Организация и планирование эффективной реализации стратегии 437
Таблица 13.2 (окончание)
оргакизацион- -ый фактор Тип бизнсс-стдатегии
стратегия разведчике стратегии дифферен- цированного защитника стратегия защитника с низкими издержками
Организацион- ная структура СБс С5Е добьется лучших критически сами ых для нее показателей объема продаж и роста доли рынка, когда организа- ционная структура ха- рактеризуется низким уровнем формагвигшм и централизации, нс вы- соким уровнем специа- лизации СБЕ добьется лучшего критически важного для нее показателя прибыли иа инвестированный ка- питал, когда организаци- онная структура характе- ризуется средним уров- нем форматизации, цен- тра-лзаиии и специали- зации СБЕ добьется лучших критически важных для иве показателей при- были на инвестиро- ванный капитал и по- тока денежной налич- ности, когда организа- ционная структура ха- рактеризуется высоким уро нем формализа- ции и централизации, но низким уроанеы специализации
Мемсрункнио- нальная коорди- нация и разре- шение кояфлик- Для СБЕ будут харак- терны сильные конфлик- ты меоду подразделе- ниями. СБЕ добьется лучших критически важ- ных для нее показателей объема продаж и роста доли рынка, когда она будет использовать го- ризонтальные структуры (например, команды, от- вечающие за конкретней продукт) Для СБЕ будут характер- ны умеренные конфликты между подразделениями, СБЕ добьется лучшего Критически В9№1 ого для н&о показателя прибыли на инвестцрсванчый ка- питал, когда сне будет мсполькиать горизон- тальные структуры d об- ластях, секзвнных с пре- имуществом дифферен- циации, и вертикаль- ные — в остальных (на- пример. .чеяеджеры го продукту, кшацдьг. зани- мающиеся усовершенст- вованней продукта. ит д.) Для СБЕ будут харак- терны слабые кон- фликты между подраз- делениями; СБЕ добь- ется лучших фитиче- схи важных для нее по- казателей прибыли на инвестированный ка- питал и потока денеж- ной наличности когда мвхянизмы разреше- ния конфликтов обу- словлены иерархиче- ской структурой (на- пример. функциональ- ная организация)
Источник: адаптере нано из Orville С. Walker Jr,, and Robert W. Ruckert. «Mar-
keting’s Role in the Implementation of Business Strategics* Jtwma/о/Marketing. July
1987, p,3t.
Особенности организаций сферы услуг
Учмтыеая, что opt анизацип сферы услуг следуюттем же типам конкурент им х стра-
тегий биз!tec-уровня, что и производители товаров, он h должны удовлетворять тем
же функциональным и ресурсным требованиям, чтобы эффективно реализовать
эти стратегии. Однако сервисные организации, а также комланни-производителц.
для которых обеспечение высокого уровня обслуживания покупателей является
частью их торгового предложения, часто нуждаются в некоторых дополнительных
функциональных способностях вследствие оссбых проблем, связанных с предо-
ставлением качественного обслуживания.
438
Часть IV Реализация и контроль
Это особенно верно для услуг, предполагающих тесный контакте покупателя-
ми. Из-за того что процессы продажи. Производства и доставки таких услуг проис-
ходят почти одновременно, очень важна тесная координация между производ-
ственным процессом, сбытом и маркетингом. Также, из-за того что в процесс
производства п доставки услуг можетбыть вовлечено множество разных сотрудни-
ков (например, тысячи поваров готовят «Big Мас» в сорговых точках McDonald's™
всему миру), необходимо осуществление планирования Производственного про-
цесса и стандартизации, ч гобы уменьшить степень изменчивое ги качества, которая
является неотъемлемым свойством большинства услуг. Подобным образом необ-
ходимы детально разработанная политика и процедуры взаимодействия с покупа-
телями, чтобы снизить изменчивость качества обслуживания покупателей разны-
ми сотрудниками. Все ото означает, что управление персоналом — особенно
деятельность по отбору, обучению, мотивации и оценке работы сотрудников — яв-
ляется важным дополнением к производственной и маркетинговой деятельности
организаций сферы услуг, имеющих тесные контакты с покупателями.
Стратегический аспект
Управление персоналом — особенно деятельность по отбору, обучению, мотива-
ции к оценке работы сотрудников — является важным дополнением к производ-
ственной и маркетинговой деятельности организаций сферы услуг, имеющих тес-
ные кон такты с покупателями.
Деловые способности, касающиеся работы с кадрами, являются более важными
для сервисных фирм, с щдуюпшх стратегии разведчика — и, возможно, также для
защитников и аналитиков, которые дифференцируют свои предложения на основе
хорошего обслуживания, - чем для компании, сфокусированных главным образом
на росте производительности п низких издержках. В сервисных организациях, сле-
дующих стратегии разведчика, сотрудники часто играют критически важную роль
в процессе разработки новых услуг и представления их потенциальным покупате-
лям. Следовательно, эффективная реализация такой стратегии требует наличия
персонала с превосходными коммуникативными способностями, повышает необ-
ходимость мероприятий по повышению квалификации сотрудников и обратной
связи, касающейся качества обслуживания. Например, банки, следующие страте-
гии разведчика, пе только имеют больше филиалов и в большей сгепени занимают-
ся мониторингом рынка, рекламой и разработкой новых услуг, чем банки с друга-
ми типами конкурентных стратегий, по также уделяют больше внимания отбору
потенциальных сот рудников и обеспечению нх подготовки после найма.
Организационные структуры
При организации деятельности как СБЕ в целом, так и ее маркетингового отдела в
соответствии с ее конкурентной стратегией важны три структурные переменные —
формализация, централизация п специализация. Формализация — это то, в какой
степени формальные правила п нормативные установки и процедуры оказывают
влияние иа решения и рабочие взаимоотношения. Централизация имеет от-
ношение к тому, какое место занимают руководящие и контролирующие орга-
1лава .3 Up анизация и планирование эффективной реализации стратегии 439
иы в иерархической структуре организации. В высокоцентралнзоваииых СБЕ
или маркетинговых отделах только один или несколько топ-менеджеров обладают
полномочиями принимать большинство решений. В более децентрализованных
бизнес-единицах менеджеры среднего и нижнего уровня имеют больше автономии
и участвуют в принятия более широкого круга решении. И наконец, специализа-
ция имеет отношение к распределению задач и видов деятельности между должнос-
тными позициями в бизнес-единице. Высокоспецнализировапный отдел маркетин-
га, например, имеет большое количество специалистов, таких как маркетинговые
исследователи, менеджеры по рекламе н менеджеры по стимулированию сбыта,
которые выполняютузкоопределеииый набор действий, часто выступая в качестве
консультантов по отношению к менеджерам по продукту.
Жесткоструктурированные бизнес-единицы к маркетинговые отделы вряд ли
будут способны к серьезным инновациям или смогут быстро адаптироваться к из-
меняющимся условиям внешней среды. Ада! ггивность и инновационность усилива-
ются, когда: 1) полномочия ио принятию решений децентрализованы; 2) собствен-
ное усмотрение менеджеров и механизмы неформальной координации заменяют
жесткие правила и нормативы; 3) имеется большее число специалистов. Таким об-
разом, бизнес-единицы, следующие стратегии разведчика, и их маркетинговые от-
делы, вероятно, будут работать эффективнее, когда они децентрализованы, имеют
незначительную степень формализации и высокоспециализнрованы.
Наиболее эффективные организационные структуры дифференцированных
защитников характеризуются средним уровнем формализации, централизации и
специализации. Однако те отделы, которые непосредственно связаны с источни-
ком конкурентного преимущества дифференцированного защитника (отделы
сбыта, маркетинга и НИОКР), должны быть менее жестко структурированы, чем
отделы, более важные для эффективности производственной деятельности биз-
нес-единицы (производство и материально-техническое обеспечение).
Наиболее распространенными организационными структурами, различающими-
ся как по перечисленным структурным переменным (формализация, централизация
п специализация), так и по механизму разрешения конфликтов между отделами, яв-
ляются: 1) функциональная организация, 2) организация по продуктам, 3) организа-
ция по рынкам н 4) различные типы матричных организационных структур.
Функциональная организация. Функциональная форма организации явля
ется наиболее простой и наиболее бюрократической структурой. На уровне СБЕ
управляющие каждой функциональной областью, такой как производство или
маркетинг, подотчетны главному управляющему. Б рамках маркетингового отде-
ла, менеджеры, ответственные за определенные области маркетинговой деятель-
ности, такие как сбыт, реклама пли маркетинговые исследования, находятся в под-
чинении вице-президента но маркетингу или маркетинг-директора, как показано
на рис. 13.1. На каждом уровне топ-менеджер координирует деятельность всех по-
дотчетных ему функциональных областей, обычно строго следуя стандартным пра-
вилам и рабочим процедурам. Это наиболее централизованная н формализован-
ная модель организации, и она использует главным образом иерархические
механизмы разрешения конфликтов между функциональными областями. Кро-
ме того, поскольку топ-менеджеры осуществляют свою координационную дея-
440
Часть IV Реализация и контроль
телыгость в отношении всех продуктов и рынков, существуеi незначительная спе-
циализация по продукту или типу покупателя
Эти характеристики делают функциональную ор1анизацию простои, эффек-
тивной it особенно подходящеи для компаний, действующих в стабильных и мед-
ленно растущих отраслях, где изменения внешней среды относительно предска-
зуемы Таким образом, эта форма орипизации подходит для СБЕ, следующих
стратегии защитника с низкими издержками, которые стремятся максими «про-
шив свою эффективность н прибыльность в отраслях, находящихся в стадии зре-
лости или спада Так, например, функциональную структуру использует ком-
пания Ingetsol-Rand, па основе простои техиолоши производящая воздушные
компрессоры и пневматические ииыруыенты, такие как пневмоперфораторы,
с низкими затратами
Простота функциональной организации также делает ее наиболее распростра-
ненной организационной формой средн начинающих предпринимательских
фирм, включая многие Интернет-компании Хотя функциональная форма явля-
ется иерархической, такие фирмы тем не менее могут бьпь гибкими и способны-
ми к инновациям, при условии что 1) компания остается достаточно малой, что-
бы предприниматель мог лично контролировать и координировать различные
функции, 2) фирма фокусируется на одном товаре пли товарной линии, предназ-
наченных для одного сегмента покупателей, 3) личная проницательность пред-
принимателя является адекватным источником инноваций и способна обеспе-
чить дифференциацию целой компании По мере того как новая фирма растет, ее
юварныи ассортимент расширяется, а рынки фрагментируются, более разумным
решением становится принятие более децентрализованной и специализирован-
ной организационной формы К сожалению, некоторым предпринимателям бы-
вает непросто передать полномочия на прння гие решен ий своим подчиненным
Рис. 13.1. Функциональная организация СБЕ и ее маркетингового отдела
Глава 13 Организация и планирование эффективной реализации стратегии 441
Стратегический аспект
Простота функциональной организации также делает ее наиболее распространен-
ной организационной формой среди начинающих предпринимательских фирм,
включая многие Интернет компании
Организация по продуктам. Когда компания шш СБЕ поставляет много товаров
памног пе рынки, простая функциональная форма оргапизацииявляется неподходя-
щей Одному менеджеру трудно следить за всеми видами функциональной деятель-
ности па множестве разных товарных рынков и эффективно их координировать
Один из распространенных способов решения этой проблемы — принять структуру
организации по продуктам Как показывает рис 132, эта форма предполагасг введе-
ние в маркетинговом отделе дополнительного уровня управляющих, обычно называ-
емых менеджерами по продукту, менеджерами по торговой марке или менеджерами
по маркетингу, каждый из которых обязан планировать и руководить маркетинговы-
ми программами и координировать деятельность других функциональных подразде-
лений в отношении определенного продукта или продуктовой линии
Структура управления по продуктам децентрализует принятие решений, в то
же время увеличивая степень продуктовой специализации внутри СБЕ Если ме-
неджерам по продукту, кроме того, предоставлена значительная свобода при раз-
работке их собственных марке гиитовых кланов и программ, эта структура также
можег снизить уровень формализации внутри компании И наконец, хотя менед-
жеры по продукту ответственны за достижение взаимодействия с другими функ-
циональными областями как внутри, так и вне маркетингового отдела, они не
имеют формальной власти над этими областями. Они должны полагаться на
убеждение и компромисс — другими словами, на неформальные методы, — чтобы
преодолеть разногласия и возражения при координации различных функцио-
нальных сфер деятельности Эти факторы делают структуру организации ио про-
дуктам менее бюрократической, чем функциональная структура Таким образом,
оиа является более подходящей для компаний, следующих стратегии дифферен-
цированного защитника и аналитика, особенно когда они функционируют в от-
раслях, характеризующихся сложными и относительно нестабильными рыноч-
Рис. 13.2. Маркетинговый отдел, использующий организацию по продуктам
442
Часть IV Реализация и контроль
7рй>’(' '(
Ford выбирает управление по торговым маркам
Подразделение Ford, входящее в состав Ford Motor Company, вслед за другим
подразделением, Lincoln-Mercury, и компанией Genera! Motors приняла структу-
ру управления по торговым маркам Этой тенденцией движет острая глобаль-
ная конкуренция, которая требует все более дифференцированных продуктов,
нацеленных на четко определенные сегменты, и создает необходимость быст-
рее реагировать на изменения рыночной среды Обе компании копируют орга-
низационные структуры фирм, занимающихся фасованными потребительски-
ми товарами, таких как Procter & Gamble Главная цель при построении таких
струюур — сделать одного сотрудника ответственным за все аспекты, касаю-
щиеся маркетинга определенной марки.
Новая организация маркетинга Ford означает, что компания больше не бу-
дет проводить различия с организационной точки зрения между автомобиля-
ми и грузовиками, поскольку потребители классифицируют эти транспортные
средства следующим образом:
О автомобили для молодежи — «Aspire». «Escort», «Contour» и «Ranger»;
О семейные автомобили — «Taurus», «Crown Victoria», а также минифурго-
ны «Windstar» и «Aerostar»;
О спортивные автомобили — «Mustang», «Probe» и «Thunderbird»;
О автомобили представительского класса — «Bronco, «Explorer» и «Expedition»;
О внедорожники—пикапы F-серии и фургоны «Econolme» и «Club Wagon».
Менеджеры по маркам компании Ford будут работать в тесном сотрудниче-
стве с подразделением, занимающимся разработкой глобальных маркетинго-
вых планов, которое, в свою очередь, будет взаимодействовать с пятью глобаль-
ным» центрами развития транспортных средств по вопросам проектирования
новых продуктов. С другой стороны, в General Motors менеджер по торговой
марке функционирует в сотрудничестве с инженером, который наблюдает за
проектированием продукта (называемым управляющим по разработке линии
автомобилей)
Источник: Raymond Serafin, «Ford Puls Brands in the Driver's Scat», Advertising Age,
8 October, 1995, p. 3, Raymond Serafin, «Why GM Opted for Brand Management», I
Advertisingzlge, 23 October, 1995, p. 3, Raymond Serafin, «Ford Taps Insiders as Brand
Managers». AthertisingAge, 1 January, 1996, p. 3; Kathleen Kerwin and Joann Muller,
«Reviving GM», Business Week, 1 February, 1999, pp. 114-122.
ними н конкурентными условиями. Во врезке 13.1 повествуется о том, почему
компания Ford предпочла структуру управления по торговым маркам.
Когда фирма предлагает ряд торговых марок различным рыночным сегмен-
там, организация по продуктам обычно включает одного или нескольких менед-
жеров по .маркетингу «группы» пли «категории» товаров па уровне, находящемся
непосредственно над менеджерами по продукту, которые распределяют ресурсы
между торговыми марками. Управление товарной категорией также обеспечива-
ет возможность вовлечения в управление торговой маркой более опытных менед-
жеров, особенно тех, которые занимаются координацией ценообразования ндру-
гой маркетинговой деятельности.
Глава 13 Организация и планирование эффективной реализации стратегии 443
Организация по продуктам имеет ряд преимуществ, включая способность бо-
лее быстро определять и реагировать на угрозы и благоприятные возможности, с
которыми сталкиваю гея отдельные товары или товары на отдельных рынках;
улучшение координации функциональной деятельности в отношении отдельно-
го товара и разных товаров и повышение внимания к более мелким товарным по-
зициям, которые могут игнорироваться в компаниях с функциональной орга-
низацией. Так, около85% всех фирм — производителей потребитсльскихтоваров
использует некоторую форму организации по продуктам.
Несмотря иа преимущества, организация по продуктам имеет и свои недостат-
ки. Главный недостаток — это сложность достижения взаимодействия, необхо-
димого для разработки и реализации эффективных программ по конкретному
продукту при условии, что менеджер но продукту обладает незначительными
властными полномочиями. Кроме того, коренным образом меняются условия
внешней среды, с которыми сталкиваются менеджеры по продукту. Все чаше
они вынуждены признавать тот факт, что покупатели имеют возможность легко
сравнивать конкурентные товары и цены - и даже предлагать свою собственную
цену, — используя Интернет; что покупатели становятся все более чувствитель-
ными к цене и все менее лояльными к торговой марке; что конкуренция становит-
ся более глобальной; что быстро изменяющиеся технологии обеспечивают новые
способы повышения эффективности производства и распределения, а также со-
кращают жизненные циклы товаров и что власть крупных розничных торговцев и
дистрибьюторов возросла отчасти благодаря их способности собирать и контро-
лировать информацию о рынке. Эти: тенденции изменения внешней среды приве-
ли к увеличению сбыта товаров под частными торговыми марками и более агрес-
сивному поведению дистрибьюторов. Вследствие этих тенденций и недостатков,
присущих структуре организации по продуктам, многие компании обратились к
двум другим типам организационной структуры — организации по рынкам и мат-
ричной организации, которые обсуждаются ниже.
Организация по рынкам. В некоторых отраслях СБЕ может предлагать один
товар большому числу рынков, где покупатели имеют весьма разные потребности
п предпочтения. Например, Pepsi-Cola распространяет свой товар через рестора-
ны,точки быстрого питания и супермаркеты. Сироп, необходимый для приготов-
ления «Pepsi», продается непосредственно организациям, таким как Kentucky
Fried Chicken и TacoBell Продажаже «Pepsi» покупателям для домашнего потреб-
ления предполагает использование франчайзинга — системы заводов, которые
производят продукт, разливают его в бутылки и распределяют по разным рознич-
ным магазинам. Посредники и маркетинговые мероприятия, вовлеченные в по-
ставку товара иа эти два рынка, настолько различны, что имеет смысл назначить
отдельных менеджеров по рынку, ответственных за каждый из них. Такая компа-
ния или СБЕ может быть организована в соответствии с моделью, изображенной
на рис. 13.3. Некоторые СБЕ выбирают некую комбинированную структуру, со-
четающую элементы организации по продуктам п организации по региональным
рынкам. Менеджер по продукту несет полную ответственность за планирование
и реализацию программы национального маркетинга данного продукта, но опре-
деленные полномочия и независимый бюджет предоставляются также несколь-
444
Часть IV Реализация и контроль
кнм менеджерам по рынку для того, чтобы они работали с торговым персоналом и
формировали программы продвижения, приспособленные к определенной обла-
сти применения товара или географическому рынку. Этот вид децентрализации
или разбиения на регионы стал популярным среди компаний, выпускающих пэ-
требительские товары, когда они пытаются увеличить географию сбыта и спра-
виться с растущей властью региональных розничных сетей.
Матричная организация. Компания, которая сталкивается с чрезвычайно
сложными!! неопределенными условиями внешней среды,может найти подходя-
щей для себя матричную организацию. Матричная форма является наименее бю-
рократическим пли централизованным и наиболее специализированным типом
организации. Она объединяет два или большее количество разных типов специа-
листов в рамках горизонтальной координационной структуры. Один из вариан-
тов, завоевывающих все большую популярность, - это межфункциональная ко-
манда по продукту, которая состоит из представителей ряда функциональных
областей и занимается определенным продуктом или продуктовой линией. Эта
группа должна согласовать бизнес-план в отношении продукт а и обеспечить не-
обходимые ресурсы и сотрудничество е каждой функциональной областью. Та-
кой тин совместного принятия решений может оказаться очень неэффективным;
он отнимает у группы много времени и усилий па то, чтобы достичь взаимопри-
емлемых решений и получить одобрение участников из всех затрагиваемых
функциональных областей. Но когда эти решения достигнуты, они с большей ве-
роятностью будут отражать знания и опыт ряда функциональных специалистов,
будут шнювацяонными и будут быстро и эффективно реализованы. Таким обра-
зом, матричная форма организации особенно подходит компаниям, следующим
стратегии разведчика, а также при управлении проектами по разработке новых
продуктов в компаниях, следующих стратегии аналитика или дифференцирован-
ного защитника. Например, компания Pillsbury широко использует межфункцпо-
нальные команды по продукту, о чем рассказывается во врезке 13.2.
Другая форма матричной структуры предполагает создание дополнительной
организационной единицы или управленческой должности, ответственной за ко-
орди нацию действий других подразделений внутри фирмы. Например, почти каж-
I
Маркетинговые
исследований
Рис. 13.3. Мвркегингоеый отдел, использующий организацию по рынкам
Глава 13 Организация и планирование эффективной реализации стратегии
445
Лая бизнес-школа имеет директора программы MBA, ответственного за коорди-
нацию курсов, предлагаемых функциональными подразделениями, с целью со-
здания тесно интегрированного и согласованного учебного плана. Подобным об-
разом Hetoletl-Packatd создала Е-Services Solutions Group, координационное
подразделение, чья сфера деятельности охватывает области всех остальных СБЕ и
подразделений компании, и которое отвечает за то, чтобы поощрять другие СБЕ к
взаимодействию друг с другом и с внешними партнерами, чтобы создавать новые,
основанные на использовании Интернета товары и услуги.
Последние тенденции в построении организационной структуры
Как мы не раз подчеркивали на протяжении всей этой книги, динамика рынхг
заставляет компании быстрее реагировать на свои возможности и угрозы, еелг
они надеются выжит ь и преуспеть. Это становится толчком к поиску организаци-
онных структур, которые являются гибкими, адаптивными, способными к обуче-
нию и ориентированными на рынок. Несмотря на то что мы только постигаем
организационные структуры будущего, определенные аспекты кажутся уже до-
статочно очевидными. Ниже мы кратко обсудим наиболее важные из них.
Организации все чаще придают особое значение управлению бизнес-процес-
самп в противоположность управлению функциональными областями. Каждая
компания имеет приблизительно шесть базовых пли стержневых процессов, та-
ких как разработка новых продуктов пли управление цепочкой поставок. Первый
из указанных бизнес-процессов будет комплектоваться специалистами из отде-
лов маркетинга, НИОКР, производства и финансов. Последний будет включать
сотрудников, имеющих профессиональные знания в области закупок, производ-
ства, доставки заказов и вып исывания счетов.
Управление процессами сделает организацию, в сущности, горизонтальной —
плоской и «поджарой» по сравнению с вертикальной или иерархической моде-
лью. Таким образом, руководящие должности больше не будут определяться с
точки зрения управления ipynnoii функционально ориентированных сотрудни-
Исподьзование межфункциональных команд
Pillsbury, которая недавно слилась с General Mills, заменила свой традицион-
ный отдел маркетинга многочисленными отраслевыми командами, сосредото-
ченными вокруг определенной группы продуктов (например, пиццы). Каждая
команда состоит из менеджеров по маркетингу, сбытуя производству. Подоб-
ным образом осуществила реструктуризациюфнрма Lever Brothers. Она реор-
ганизовала свои отделы маркетинга и сбыта в ряд бизнес-групп. а также созда-
ла отдельную команду по работе с покупателями, ответственную за отношения
с розничными торговцами по всем разнообразным торговым маркам СБЕ.
Источник «Death of the Brand Manager», The Economist, 9 April, 1994, p. 67.
446
Часть JV Реализация и контроль
ков; вместо этого руководители буду г заниматься процессом, который особо под-
черкивает важность удовлетворения покупателей. Управление процессом совер-
шенно непохоже на управление функцией, потому что, во-первых, оно нацелено
на инешнне задачи, такие как удовлетворенность покупателей, а пе просто иа ге-
нерирование доходов. Во-вторых, люди с разными навыками объединяются в
группы, чтобы полностью выполнить какую-то работу; они выполняют ее одно-
временно, а не последовательно. В-третьих, информация поступает непосред-
ственно туда, где она используется. Таким образом, если у вас есть проблема иа
иьпнесюящем уровне, вы общаетесь с людьми, которые имеют непосредственное
отношение к этой проблеме, а пе решаете вопрос через вашего начальника.
Далее, увеличивается использование команд самоуправления. Независимо от
формы самоуправления юс они базируются па концепции делегирования полномо-
чий — теории о том, что те, кто выполняет работу, должны иметь средства, чтобы
делать то, что требуетсядля удовлетворения покупателя. Это, в свою очередь, требу-
ет, чтобы цел и и оценка деятельности были связаны со степенью удовлетворешю-
сш покупателя. В случае успеха использование таких команд может очень сильно
повысит производительность; например, компания Boeing использовала команды,
наделенные полномочиями, с целью наполовину уменьшить количество отказов
своего 777 реактивного двигателя. Но многие такие команды потерпели неудачу,
потому что руководство ие было серьезно настроено на то, чтобы предоставить нм
реальные полномочия, был плохо подобран состав команд или команда приступала
к работе в изоляции, нс имея соответствующей подготовки или поддержки.
В будущем многие компании будут использовать команды как основу для се-
тей взаимодействия, которые связывают тысячи людей с помощью целого ряда
повыхтехнологин. Такне сети позволяют компаниям быстро формировать п раз-
рывать отношения и влиять па возможности или угрозы в отношении необходи-
мых ресурсов независимо от того, кто ими владеет. Например, компания AT&T
использовала японскую фирму Marubeni Trading Company как средство связи с
Matsushita Electric Industrial Company, чтобы запустить в производство свой «Sa-
fari Notebook Computer», который был сконструирован Henry Dreyfuss Associates.
Но не все такие сети взаимодействия являются успешными, особенно те из них,
которые включают совместные предприятия. Партнерство в лучшем случае явля-
ется сложным в ответственным предприятием, требующим значительиыхуправлеи-
ческнх навы ков, а также большого доверия. Главная сложность, особенно для парт-
нерств, включающих компании из разных частей света, — это то, чго «они не могут
koi ггролнровапся формальными системами, а требуют разветвленной сети межлич-
ностных отношений н внутренней инфраструктуры, способствующей обучению».
Корректировка организационной структуры по мере роста фирмы и
изменения рынков
Менеджеры часто рассматривают структуру своей организации как стабильную
п не подверженную изменениям. Тем не менее в быстрорастущих предпринима-
тельских компаниях и на изменяющихся рынках такие взгляды могут быть опас-
ными. Когда число покупателей и товарная номенклатура растут, способ органи-
зации отделов маркетинга и сбыта должен быть подвергнут изменению.
1лава 13. Организация и планирование эффективной реализации стратегии
Новая предпринимательская фирма может начать с простой функциональной
структуры, возможно, даже более простой, чем структура, схематично изображен-
ная нарнс. 13.1. По мере того как опа растет и ее товарные предложения расширя-
ются и усложняются, фирма может ввести специальные должноелн менеджеров
по продукту, чтобы координировать маркетинговую деятельность в отношении
различных продуктов или продуктовых линий. В конце концов фирма даже мо-
жет разбиться на несколько продуктовых подразделений, каждое из которых бу-
дет иметь своп собственные отделы маркетинга и сбыта. Или покупатели фирмы
могут быть разделены на несколько разных сегментов с особыми потребностями и
запросами, что благоприятствует принятию организационной структуры с управ-
лением но рынкам или матричной структуры.
Тем не менее каждая ил этих корректировок организационной структуры ком-
пании усложняет систему управления и обладает потенциальными недостатками.
Например, что если новая структура приведет к содержанию многочисленного
шта га торговых агентов, представляющих разные товарные линии компании и кон-
курирующих друг с другом за заказы покупателей? Такая конкуренция может про-
тиворечить интересам компании, а также сбивать с толку и доставлять неудобства
покупателю. Кроме того, такое отсутствие координации затруднит продвижение
общих решений, выходящих за границы продуктов или подразделений фирмы.
В такой ситуации и 1999 г. оказалась компания Hewlett-Packard. Ее многочис-
ленные подразделения, каждое из которых имело свои собственные отделы мар-
кетинга и сбыта, были плохо приспособлены к взаимодействию друг с другом или
с внешними подразделениями, чтобы разрабатывать и продавать комплексные
системы и услуги в соответствии с новыми требованиями Интернета, которые
Hewlett-Packard считала критическими для своего успеха. Поэтому новый гене-
ральный директор Карли Фиорина реорганизовала компанию и создала E-Services
Solutions Стир, новое организационное подразделение, чья сфера деятельности
охватывала области всех других подразделений. Она поручила Инку Ерли, ди-
ректору по маркетингу Hewlett-Packard, возглавить новое подразделение и возло-
жила па него ответственность за то, чтобы разные подразделения фирмы по-но-
вому взаимодействовали друг с другом и с другими компаниями с целью создания
новых услуг в Сети, что было значительным отклонением от основной сферы дея-
тельности компании, преимущественно ориентированной иа товары.
Каким образом менеджеры могут узнать, когда пришло время реструктуриро-
вать организацию и какая новая структура должна прийти на смену старой? При
принятии таких решений существует пять ключевых определяющих факторов;
1) потребности покупателей; 2) информационные запросы сотрудников из отде-
лов маркетинга и сбыта, которые несут ответственность за удовлетворение этих
потребностей; 3) способность данной структуры мотивировать и коордипироват ь
разные виды деятельности, которых требуют рыночные условия; 4) имеющиеся
деловые способности и ресурсы; 5) издержки.
Когда все покупатели склонны использовать узкий ассортимент товаров или ус-
луг, чтобы удовлетворять схожие потребности, для фирмы может быть достаточно
использование простой функциональной структуры. Когда покупатели из разных
[сегментов по-разному используют товары или услуги, то, вероятно, будет хорошо
448
Часть IV Реализация и контроль
работать структура, основанная или иа продуктах, или на рынках. Однако если от-
дельные покупатели приобретают широкий ассортимент товаров или услуг фирмы,
то наличие многочисленных продавцов, взаимодействующих с такими покупателя-
ми, если только эти продавцы не организованы в группы, может оказаться неэффек-
тивным. Когда предложения компании относительно просты и легки для попиыа-
иня, единый штат продавцов может быт ь способен заниматься всем ассортиментом
в целом. Но когда продукты технически сложные или иредпол з от возможность
изготовления на заказ, каждая продуктовая линия может требовать своей собствен-
ной специальной организации марке гипговон я сбытовой деятельности. Когда фир-
ма еще не признана на рынке или должна просвещать потенциальных покупателей
относи гелию преимуществ своего инновационного предложения, ей могут требо-
ваться сильные стимулы, чтобы поощрить продавцов затратить усилия, необходи-
мые для получения новых заказов. В таких обстоятельс i вах командная организация
продаж, вероя гно, будут неэффективна. И наконец, не стоит игнорировать тот факт,
что более специализированные структуры также имеют тенденцию увеличивать
расходы па оплату груда и административные расходы.
Таким образом, растущие фирмы или фирмы, обслуживающие быстро меняю-
щиеся рынки, вероятно, будут нуждаться в частом пересмотре — в, возможно, изме-
нении - своих маркетинговых и сбытовых организационных структур. Такие изме-
нения могут быть разрушительными как для отношений внутри фирмы, так идея
отношений с покупателями, но, как па своем опыте познала Hewlett-Packard, неспо-
собность проводить корректировки в изменяющихся рыночных условиях способны
сделать невозможным для фирмы реализацию ее маркетинговой стратегии.
Организационные структуры сбыта на международных рынках
Сложность организации возрастает, иногда достаточно резко, когда она выходит
на международный рынок, особенно при условии роста доли экспорта в общем
объеме продаж. Проблема, по существу, состоит в том, чтобы решить, какая орга-
низационная структура лучше всего подходит для разработки и реализации гло-
бальных стратегий, в то же время обеспечивая гибкость в отношении конкретных
рынков. Оценивая целесообразность применения каждого из основных типов
международных организационных структур, обсуждаемых в этом разделе, по-
мните о двух вещах. «Во-первых, инновации являются ключом к успеху. Для
организации, которая при выработке идей доверяет только своей организаци-
онной культуре и обращается с иностранными дочерними компаниями, гаке
немыми производствами-колониями, лучше было бы нанять субподрядчиков».
Во-вторых, технология сужает мир.
Слабая формальная организация пли ее отсутствие. Иа начальном этапе уча-
стия фирмы в международной торговле структура варьируется от внутренней
организации, управляющей международными операциями, до отдельного экс-
портного отдела. Последний может быть связан с маркетинговым отделом или
автономным функциональным подразделением.
Международное подразделение. Чтобы избежать дискриминации междуна-
родных покупателей в сравнении с покупателями своей страны, часто создается
Глава 13. Организация и планирование эффективной реализации стра егии 449
международное подразделение, чтобы объединить все виды международной дея-
тельности, большинство которых имеет отношение к маркетингу. Для организа-
ции производства, проектирования, финансов и НИОКР, имеющих отношение к
новой международной деятельности, обычно используются прежние структуры,
чтобы использовать эффект масштаба. Этот тип организации лучше подходит
компаниям с ограниченным числом продуктов и малой зависимостью эффектив-
ности деятельности от корпоративной культуры, например фирмам, производя-
щим небольшой ассортимент основных сырьевых товаров, таких как химикаты и
металлы, или промышленного оборудования.
Основой международной конкурентной стратегии японских фирм является
производство с низкими издержками и гарантия качества. Оба этих фактора тре-
буют строгого централизованного контроля и, следовательно, использования
организационной структуры, ориентированной на экспорт. В последние годы
японские фирмы стали больше интересоваться глобальными структурами, осно-
ванными на продуктах или областях.
Глобальные структуры. Существует целый ряд типов глобальной структуры,
простейший из которых состоит нз функциональных подразделений. Междуна-
родная компания, использующая функциональный тип организации, имеет (по
всему миру) вице-президентов таких областей, как производство, маркетинг и
финансы, каждый из которых подотчетен президенту.
Безусловно, самая распространенная глобальная структура — это структура,
которая основывается на продукт:»; что воплощается в предоставлении СБЕ гло-
бального контроля над ее проду к говыми линиями. Главные преимущества такого
типа структуры — это экономия, обусловленная централизацией производствен-
ной деятельности, и способность быстро реагировать на проблемы в отношении
продукта, возникающие па зарубежных рынках. Маркетинг локализуется на
уровне страны или региона.
Региональная структура — ато еще одни популярный тип глобальной органи-
зации, особенно уместный в случае, когда для разных рынков характерны значи-
тельные различия относительно признания продукта и маркетинговой деятель-
ности. Фирмы, организованные на региональной основе (Северная Америка,
Латинская Америка, Дальний Восток, Ближний Восток, Африка и т. в.), исполь-
зуют центральный штаб, который координирует деятельность компания по пла-
нированию и контролю по всему миру.
Некоторые компании используют гибридную организационную структуру, ко-
торая обычно является определенной комбинацией функциональной, продуктовой
или региональной структур. Одним из вариантов гибридной структуры является
глобальная матрица. Она состоит из отдельных бизнес-управляюших1, подотчет-
ных как региональным, так и функциональным группам, или управляющих по ре-
гионам, подотчетных бизнес- и функциональным группам, тем самым позволяя
компании сбалансировать эффективность централизации и ее адаптивность к ло-
кальным нуждам. Подвойные линии подчинения порождают конфликты it замед-
ляют процесс управления до такой степени, что многим компаниям, включая Dow
и CitiCorp, приходится возвращаться к более традиционным организационным
структурам.
450
Часть IV. Реализация и контроль
Принятие решений и организационная структура. С точки зрения приня-
тия решений организационные структуры могут быть централизованными или
децентрализованными. В последнем случае контроль относительно ограничен
и отношения между дочерними компаниями и штаб-квартирой связаны глав-
ным образом с финансами. В основе такой организации лежит убеждение в том,
что местное руководство находится наиболее близко к рынку н может быстро
реагировать на его изменения. Но многонациональные компании, сталкиваю-
щиеся с острой глобальной конкуренцией, требуют большей централизации, ко-
торая предусматривает, чтобы штаб-квартира обеспечивала общую стратегию,
которую дочерние компании (подразделения) реализуют в диапазоне, согласо-
ванном со штаб-квартирой.
МАРКЕТИНГОВЫЕ ПЛАНЫ: ОСНОВА ДЛЯ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ
МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Как мы отмечали в гл. 1, подготовка письменного плана является основным ша-
гом в обеспечении эффективного выполнения стратегической маркетинговой
программы, потому что оп разъясняет, какие действия должны быть предприня-
ты, когда и кем. Письменные планы особенно важны в крупных организациях,
потому что предложения менеджеров по маркетингу обычно должны рассматри-
ваться н утверждаться на более высоких уровнях руководс гва и одобренный план
обеспечивает критерии, по которым будет оцениваться эффективность работы
менеджера п маркетинговой программы. Подготовка формальных, пусть и крат-
ких, письменных маркетинговых планов — это полезное упражнение даже для
малых фирм, потому что порядок и структура, связанные с разработкой формаль-
ного плана, помогают гарантировать то, что предложенные задачи, стратегия и
маркетинговая деятельность будут основаны на тщательном анализе «4С» и иа
здравых рассуждениях. Маркетинговые планы могут сильно отличаться по со-
держанию и структуре, по обычно они следуют формату, подобному тому, что
отражен в табл. 1.6 и воспроизведен в табл. 13.3. Чтобы проиллюстрировать воз-
можное содержание каждого раздела плана, во врезке 13.3 представлен маркетин-
говый план для замороженного теста от Pillsbury.
Стратегический аспект
Письменный план является основным шагом в обеспечении эффективного вы-
полнения стратегической маркетинговой программы, потому что он разъясняет,
какие действия должны быть предприняты, когда и кем.
В кашей книге мы акцентировали внимание иа процессе планирования, на ре-
шениях, которые должны приниматься при разработке маркетинговой стратегии
и ее различных элементов, на разработке стратегических маркетинговых планов
ина аналитических инструментах, которые могут использовать менеджеры в про-
цессе принятия этих решений. Поэтому сейчас мы лишь слегка коснемся прочее-
1 У правляюших по товарам, товарным линиям или видам деятельности. — Примеч. рус. ред.
Глава 13, Организация и планирование эффективной реализации стратегии
451
Таблица 13.3
Содержание годового плана маркетинга
Раздел Содержание
1. Резюме для руководства Представляет краткий обзор вопросов, задач, стрвтегий и дей- ствий. включенных в план, а также их ожидаемых результатов для быстрей оценки руководства
Н. Текущая ситуация и тенден- ции Обобщает соответствующую исходную информацию по рынку, конкурентам и микросреде, а также характерные для чих тен- денции изменения, включая размер и темпы роста для всего рынка в целом и для ключевых сегментов
Ш. Обзор результатов деятель- ности (только для существую- щего продукта или услуги) Исслсдуе’ прошлые результаты деятельности фирмы и эле- менты маркетинговой прогрвммы в отношении продукта (на- пример, распределение, продвижение товара на рынок, и т. д.)
IV. Ключевые вопросы Определяетглаеные возможности и угрозы в отношении про- дукте. которые должен учитывать план е наступающем году, а также относительные преимущества и недостатки продукта и бизнес-единицы, которые необходимо принять во внимание при рассмотрении этих вопросов
V. Задами Подробно излагает задвчи. которые необходимо выполнить, в отношении объема сбыта, дели рынка и прибыли
VI. Стратегия маркетинге Обобщает стратегический подход, который будет использовать- ся для выполнения задач плана
VW. Планы действий Это семый важный раздел годового плана с точки зрения по- мощи в обеспечении эффективной реализации и координации деятельности функциональных отделов. В нем указывается: - целеаой рынок, которому следует адресовать продукт или услугу; - какие конкретные действия необходимо предпринять е отно- шении какого из «4 Р»; — кто несет ответственность as каждое действие или мероприя- тие; - когда это действие будет осуществляться; - сколько денег будет предусмотрено в бюджете на каждое мероприятие
V1U. Планируемый отчет о при- былях и убытках Представляет ожидаемый финансовый результат плана
IX. Контроль Обсуждает, как будет контролироваться ход выполнения плана; может содержать планы действий на случай непредвиденных обстоятельств, которые необходимо использовать, если показа- тели деятельности будет ниже ожидаемых или изменится си- туация
X, Планы на случай непредви- денных обстоятельств Описывает действия, которые необходимо предпринять, если во время периода планирования материализуются определен- ные угрозы или возможности
сов или процедур, вовлеченных в подготовку маркетингового плана. Наша цель
состоит в другом — обобщить возможности применения освещенных нами вопро-
сов в разработке согласованного маркетингового плана и рассмотреть, каким об-
разом должно быть организовано и представлено содержание плана, чтобы иметь
наибольшие гарантии того, что стратегия будет эффективно выполняться.
Успех маркетингового плана зависит от эффективности коммуникации меж-
ду различными частями организации (такими как производство, проектирование
и НИОКР) и целым рядом маркетинговых подразделений, особенно тех, которые
452
Часть IV Реализация и контро/
Глава 13 Организаций и планирование эффективной реализации стратегии 453
О Изменения в культуре питания американцев в будущем могут создать про-
блемы для хлебопродуктов в общем и для ЗТХ в частности:
□ все больше еды потребляется вне дома, и эта тенденция, вероятно, сохра-
нится;
□ люди уменьшают потребление пищи, содержащей крахмал,
О Несмотря на то что втечение 1990-х гг. общий объем потребления хлебопро-
дуктов не снизился, он все же не доспевал за ростом населения,
О Число работающих женщин растет, и проистекающее отсюда стремление
ускорить процесс приготовления пищи может снизить их готовность ждать
30 минут, пока выпекается ЗТВХ, несмотря на то что тесто являет ся готовым
к выпечке.
О Из-за того что ЗТВХ не использует дрожжи в качестве разрыхлителя, положе-
ния Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и
медикаментов запрещают компании называть его «хлебом» в тесте рекламы
или на упаковке, хотя готовый продукт выглядит, как хлеб, имеет его запах и
вкус.
D. Прошлые результаты деятельности в отношении продукта
О Несмотря на то что объем продаж в натуральном выражении за последний
год увеличился лишь слегка, стоимостной объем вырос на 24% благодаря по-
вышению цен. предпринятожчу в самом начале года.
О Увеличение валовой прибыли оказалось даже большим, чем рост цен. благо-
даря снижению производственных издержек.
О Тем не менее повышение валовой прибыли было недостаточным, чтобы
обеспечить создание положительной чистой прибыли из-за высоких расхо-
дов иа рекламу и мероприятия по стимулированию сбыта, нацеленные на
стимулирование первичного спроса и увеличение проникновения на рынок
ЗТВХ.
О Следовательно, несмотря на то что за последний год наблюдалось улучше- |
ние деятельности компании относительно ЗТВХ. этот продукт все равно не ।
смог внести положительный вклад в возмещение накладных расходов и при- (
быль компании.
II. Ключевые вопросы
Л. Угрозы
О Отсутствие роста в категория хлебопродуктов означает, что рынок является
зрелым и в будущем может начаться спад.
О Широкий выбор альтернатив, доступных потребителям, говорит о том, что
ЗТВХ, вероятно, ие сможет сильно увеличить свою долю на общем рынке.
О Потенциальное проникновение на рынок нового конкурента с более низки-
ми ценами создает угрозу для существующей доли ЗТВХ и может привести
к снижению прибылей, если ЗТВХ ответит снижением своей цены.
В. Возможности
О Наибольший процент объема продаж ЗТВХ, приходящийся на «легких» по-
требителей. предполагает возможность увеличения объема продаж текущим
потребителям, стимулируя частоту использования продукта.
О Тенденции роста потребления специальных видов хлеба предполагают воз-
можность расширения продуктовых линий и предложения таких продуктов,
как цельнозерновой хлеб или хлеб из других видов необработанного зерна.
Часть IV. Реализация и конгро,
С. Сильные стороны
О ЗТВХ имеет обширную базу распределения, продукт размещен на полках
приблизительно 90% доступных розничных магазинов.
О Показатели сбыта ЗТВХ оказалисьчувствительными к мероприятиям по сти-
мулированию сбыта (например, купонам на скидку) главным образом по-
средством увеличения объема продаж товара существующим потребителям.
О Тот факт, что болыпинст во потребителей, которые пробовали ЗТВХ, делают по-
вторные покупки, говорит о высоком уровне удовлетворенности покупателей.
D. Слабые стороны
О Продажи ЗТВХ оказались невосприимчивыми к рекламе. Попытки стимули-
ровать первичный спрос не смогли увеличить уровень проникновения на
рынок
О Озабоченность покупателей ЗТВХ соотношением «цена/ценность» накла-
дывает ограничения на возможности поднимать цены в будущем.
III. Задачи
А. Финансовые задачи
ОДобиться в текущем году показателя чистой прибыли от продажи товара
в размере $4 млн.
О В течение следующих 5 лет достичь целевого уровня прибыли на инвестиро-
ванный капитал, равного в среднем 20%. :
В. Маркетинговые задачи
О Сохранить долю на рынке и чистый доход or i >родаж на уровнях предыдуще-
го года.
О Сохранить текущие уровни охвата розничной распределительной сети.
О Снизить маркетинговые расходы в достаточной мере, чтобы выполнить за-
дачу относительно размера чистой прибыли.
О Определить реальные возможности для увеличения будущего объема про-
даж и прибыли.
IV. Маркетинговая стратегия
О Следовать стратегии поддержания, нацеленной на сохранение или небольшое
увеличение объема продаж ЗТВХ и его доли рынка главным образом посред-
ством стимулирования частоты использования среди текущих потребителей.
О Сократить рекламу, нацеленную на стимулирование первичного спроса/
проникновения, и снизить производственные издержки, для того чтобы вы-
полнить задачу относительно чистой прибыли.
О Инициировать разработку и пробный маркетинг новых продуктов в рамках
расширения продуктовой линии, чтобы определить возможности для буду-
щего увеличения объема продаж,
V. Маркетинговые планы действий
О Повысить воспринимаемое потребителями ЗТВХ соотношение «цена/цен-
ность», поддерживая предлагаемую розничную цену на текущем уровне по
крайней мере в течение сезона пиковых продаж (февраль). Проанализировать
конкурентную ситуацию и показатели прибыли от продажи торговой марки
за март, чтобы оценить целесообразность повышения цен в это время.
О Тесно взаимодействовать с производственным подразделением, чтобы оп-
ределить и реализовать возможности снижения издержек производства
продукта на 5% без риска снижения его качества.
Глава 13. Организация и планирование эффективной реализации стратегии 455
О Сохранить охват розничной сети распределения с помощью предложения
скидок, в сумме составляющих $855 тыс.: одно предложение сделать в октяб-
ре-ноябре, чтобы сохранить уровни торговых запасов сезона максимального
товарооборота, а другое — в феврале—марте, чтобы поддержать уровни запа-
сов. когда объем продаж снижается.
О Сократить рекламу до поддерживающего уровня втечение периода пиковых
продаж с сентября по март. Ориентировать рекламные тексты на поддержа-
ние осведомленности среди текущих потребителей.
О Стимулировать более высокую частоту использования среди текущих потреби-
телей с помощью трех акций по стимулированию сбыта с общим бюджетом
$748 ть:с., которые будут побуждать их к незамедлительной покупке:
□ опубликование купона с отдельным вкладышем иа скидку в 15 центов на
следующую покупку в газете от 19 сентября;
□ размещение на полках розничных магазинов предложения о возмещении
(покупаешь трн — один получаешь бесплатно) в течение ноября;
□ предложение о возврате $1 при предъявлении доказательства покупки,
размещаемое в женских изданиях (например, журнале для женщин «Good
Housekeeping»), действующее в течение марта.
VI, Планы на случай непредвиденных обстоятельств
О Поддерживать без изменений вышеизложенную маркетинговую стратегию
и планы действий в течение периода планирования, даже если Менса (см.
пунктI.B) проникнет на рынок.
О Если Merico проникнет иа рынок, внимательно следить за ее политикой це-
нообразования и мероприятиями по продвижению товара па рынок, объе-
мом продаж, восприятием потребителей, и т. д., и подготовить рекомендации
для плана на следующий год.
занимаются сбытом, рекламой, продвижением н маркетинговыми исследования-
ми. Используя опыт других, привлекая их в качестве консультантов при подго-
товке программ действий (например, акций по стимулированию сбыта в магази-
не), разработчики плана не только извлекают пользу из профессиональных
знаний специалистов, но также повышают их причастность к маркетинговому
плану в целом, тем самым увеличивая вероятность его успеха.
Программы действий должны отражать соглашения, заключаемые маркетин-
говыми подразделениями с другими отделами в отношении их обязанностей, ка-
сающихся продукта, в течение периода планирования. Например, если в данном
месяце планируется специальная распродажа, производственный отдел должен
выполнить обязательства по предоставлению достаточных объемов продукции и
по использованию специальной упаковки; группа по стимулированию сбыта при-
нимает на себя обязательство подготовить удобные для торгового персонала ком-
пании стенды для магазинов; отдел продаж должен выделить время, необходимое
для работы продавцов в магазинах; и т. д. Таким образом, годовой план служит
средством распределения ресурсов фирмы, а также способом распределения от-
ветственности за реализацию плана.
456
Часть IV Реализация и контроль
Ситуационный анализ
Многие маркетинговые планы начинаются с краткого резюме для руководства, и
это. как правило, является первым существенным разделом, в котором менеджер
по маркетингу детально излагает свою оценку текущей ситуации Это «домашняя»
часть плана, в которой менеджер обобщает результаты своего анализа настоящих и
потенциальных покупателей, конкурентного окружения и относительных сильных
и слабых сторон компании, тенденций изменения факторов макросреды, которые
могу г оказывать влияние иа продукт, и прошлых результатов дея гельности компа-
нии в разрезе существующих продуктов. Как правило, этот раздел также включает
оценки ожидаемых объемов реализации, прогнозы и другие предположения, лежа-
щие в основе плана Затем, основываясь на этом анализе, менеджер может акценти-
ровать внимание иа одном или нескольких ключевых вопросах, основных возмож-
ностях или угрозах, которые следует учесть в плановом периоде.
Рыночная ситуация. Здесь представляются данные по целевому рынку Следу-
ет обсудить общую емкость рынка и тенденции роста, а также с разбивкой по гео-
графическим регионам или другим рыночным сегментам. Кроме того, можно пред-
сгавпть информацию, полученную в результате маркетинговых исследований,
касающуюся восприятия покупателей (например, степень осведомленности о тор-
говой марке) и тенденции покупательского поведения (уровень проникновения па
рынок, доля повторных покупок, соотношение покупателей, характеризующихся
интенсивным п редким потреблением). Например, как видно из врезки 13.3, ин-
формация о рыночной ситуации, представленная в плане Pillsbury по замороженно-
му тесту для выпечкк хлеба (ЗТВХ), включает не только информацию о размере
всего рынка хлебопродуктов, но также свидетельствует о низком уровне проник-
новения и частоты использования ЗТВХ среди потенциальных потребителей.
Конкурентная сигуация. Этот раздел определяет и описывает главных конку-
рентов в отношении данного продукта с позиции их размера, доли рынка, каче-
ства продуктов, маркетинговых стратегий и других значимых факторов. Также в
этом разделе следует обсудить вероятность того, что в ближайшем будущем на
рынок проникнут новые потенциальные конкуренты, п возможное влияние тако-
го проникновения на конкурентоспособность товара. Например, обратите внима-
ние, что, в настоящее время главными конкурентами для ЗТВХ в категории за-
-"генного теста являются другие торговые марки Pillsbury, потенциальное
|ение новых конкурентов с низкими издержками может значительно
опкуреитную ситуацию.
ние макросреды. Этот раздел описывает явления или тенденции
в макросреде, которые могут оказать влияние па будущее продукта,
юторые стоит упомянуть в этом разделе, включают любые значимые
№йе, технологические, политико-правовые и социально-культурные
,НаПример как видно из врезки 13.3, изменения образа жизни, кото-
to к тому, что все больше пищи потребляется вне дома, а также к
званий к быстроте приготовления пиши, создают угрозу для будуще-
ia продукт Pillsbury.
' Прошлые показатели деятельности компании в отношении продукта. Если
план составляется для существующего продукта, то эта часть ситуационного ана-
Глава 13. Организация и планирование эффективной реализации стратегии 457
лиза обобщает успехи его реализации по таким показателям, как объем продаж,
выручка, маркетинговые расходы, валовая и чистая прибыль от продажи за не-
скольких последних лет. Эта информация обычно представлена в форме таблицы,
наподобие табл. 13.4. Как показывает данная таблица, хотя для ЗТВХ характерно
.увеличение полученной от ее реализации валовой прибыли отчасти благодаря сни-
жению производственных издержек, высокие расходы на рекламу и сбыт помеша-
ли компании получить положительную чистую прибыльот продажи товара, то есть
валовую прибыль за вычетом маркетинговых затрат и накладных расходов.
Информация, представленная во врезке 13.3, не позволяет ответить на вопрос
о том, являются ли цепы и затраты компании на ЗТВХ конкурентоспособными.
Такая информация очень важна, поскольку если затраты производства продукта
превышают конкурентные, то положение продукта на рынке находится в опасно-
сти. Это особенно верно в случае недифференцированных товаров широкого по-
требления, хотя, даже если продукты дифференцированы, важно, чтобы затраты
поддерживались на конкурентоспособном уровне и любая назначаемая ценовая
премия соответствовала предлагаемой покупателям дополнительной выгоде.
Наилучший способ выявить относительную позицию фирмы по издержкам —
это использовать концепцию цепочки создания ценности, которая определяет
«деятельность, функции ибизпес-процессы, необходимые для выполнения в ходе
Таблица 13.4
Прошлые и прогнозируемые показатели деятельности компании Pillsbury по произ-
водству и реализации замороженного теста для выпечки хлеба
Показатель Прошлый ГОД Текущий год Измене- ние. % Будущий год Измене- ние, %
Объем продаж, шт. 2290 млн 2350 млн 3 2300 млн -2
Выручка. $ 17078 млн 21165 млн 24 21182 млн 0
Валовая прибыль,1 $ 6522 млн 10787 млн 65 11430 5
Валовая лрибыль/выручка зв% 51% - 54% —
Расходы на рекламу и сти- мулирование сбыта, $ 11609 млн 12492 млн 6 6100 млн -51
Расходы на рекламу и сти- мулирование сбы- та/валовая прибыль 17В% 116% - 53% -
Чистая прибыль.2 3 -5067 млн -1725 млн - 5330 млн —
Чистая прибыл ь/выручка - - — 25% —
Чистая прибыль от прода- жи продукта (вклад продук- та в чистую прибыль ком- пании),3 S -6342 млн - 4017 млн -
1 Этому показателю соответствует более привычное в области финансового менеджмента
его Название — «валовая маржа», которая представляет собой разницу между выручкой от
реализации п переменными затратами. — Лрггнеч. рус. реЪ.
’ Под чистой прибылью в данном случае понимается разница между валовой прибылью
(маржой) и маркетинговыми затратами (расходами на рекламу и стимулирование сбыта). —
Примеч. рус. рей.
3 Этот показатель определяется как разность между чистой прибылью и накладными рас-
ходами, отнесенными на данный продукт. - Примеч. рус. реЭ.
458
Часть IV Реализация и контроль
разработки, производства, маркетинга, доставки и обслуживания товара или ус-
луги». Цепочка действий по созданию ценности начинается с закупки сырья н
далее проходит через этапы производства запасных частей и комплектующих, из-
готовления и сборки, оптового распределения и розничной продажи конечному
потребителю товара или услуги. Как и следовало ожидать, анализ и оценка каж-
дого эле мента цепочки создания ценности являются сложными н отнимают мно-
го времени, особенно это касается оценки издержек конкурентов. Тем не менее
результаты такого анализа стоят затраченных усилий.
Ключевыевопросы
После анализа текущей ситуации менеджер по продушу должен определить наи-
более важные вопросы в отношении продукта в наступающем году. Как правило,
эти вопросы представляют или угрозы в отношении будущих рыночных или фи-
нансовых результатов реализации продукта, или возможности улучшить эти ре-
зультаты. Также в этом разделе должны быть выделены особые преимущества
продукта или его недостатки, которые необходимо преодолеть, отвечая на буду-
щие угрозы и возможности. Некоторые ключевые угрозы и возможности, с кото-
рыми столкнулся продукт Pillsbury ЗТВХ, а также основные сильные и слабые
стороны продукта приведены в разделе II врезки 13.3.
Задачи
Информация о текущей ситуации, последние результаты деятельности компании
от реализации продукта и ключевые вопросы, которые необходимо рассмотреть на
данный момент, служат основой для установки конкретных задач па будущий год.
Необходимо выделить два типа задач. Финансовые задачи обеспечивают целевые
уровни для общих показателей деятельности компании по реализации данного
продукта п должны соответствовать общим целям СБЕ н ее конкурентной страте-
гии. Затем вти финансовые цели следует преобразовать в маркетинговые задачи,
которые подробно излагают желаемые изменения В попеде! МИ покупателей и уров-
ни эффективпостнработы различных элементов маркетинговой программы, необ-
ходимых для выполнения финансовых задач в отношении продукта.
Основные финансовые и маркетинговые задачи Pillsbury н отношении ЗТВХ
приведены в разделе III врезки 13.3. Ожидается, что объем продажи доля рынка
ие увеличатся, но, по предположениям, продукт принесет $4 млп чистой прибы-
ли благодаря дополнительному снижению издержек.
Маркетинговая стратегия
Вследствие того что существует несколько путей достижения задач, определенных
в предыдущем разделе, далее менеджер должен подробно изложить общую марке-
тинговую стратегию, которую необходимо реализовать. Это, вероятно, будет одна
из нескольких стратегий, которые обсуждалпсь ранее в гл. 9-12, или их комбина-
ция. Выбранная стратегия должна соответствовать рыночным и конкурентным
условиям, в которых находятся продукт, а также его стратегическим задачам. Так-
же она должна содержать все необходимые решения относительно «4Р».
Глава 13. Организация и планирование эффективной реализации стратегии 459
Менеджер по продукту ЗТВХ рекомендует фирме следовать стратегии под-
держания рыночной доли. Острая конкурентная ситуация, неопределенность от-
носительно возможного вхождения на рынок Merico и неспособность в прошлом
рекламы, нацеленной на повышение первичного спроса, увеличить уровень про-
никновения на рынок, означает, что будет трудно расширить рынок ЗТВХ, просто
делая то же самое, но в большем объеме. Следовательно, рекомендуемая страте-
гия стремится поддержать или немного увеличить объем и долю ЗТВХ па рынке,
главным образом стимулируя повторные покупки среди текущих покупателей.
В будущем следует предпринять сокращение расходов на рекламу и осуществ-
лять постоянные совершенствования производственного процесса с целью сокра-
щения издержек, чтобы помочь ЗТВХ достичь целевого показателя чистой при-
были. Кроме того, рекомендуется инициировать разработку' и пробный маркетинг
нескольких продуктов, расширяющих товарный ассортимент (например цельно-
зернового хлеба и французского батона), в попытке определить жизнеспособные
возможности для будущего увеличения объема продаж.
Планы действий
План действии является самой важной частью годового маркетингового плана
для обеспечения его надлежащего выполнения. Здесь перечисляются конкретные
действия, необходимые для реализации стратегии в отношении продукта, а также
четкое изложение того, кто несет ответственность за каждое действие, когда оно
будет выполнено, и сколько средств необходимо потратить на каждое мероприя-
тие. Конечно, сюда следует включить также мероприятия, требующие сотрудни-
чества с другими функциональными подразделениями, но только после того, как
менеджер по продукту свяжется с участвующими подразделениями, уладит воз-
можные конфликты и получит заверения в поддержке.
Именно здесь формулируются конкретное расписание работы к ее промежу-
точные этапы. С этой целью можно использовать целый ряд инструментов пла-
нирования и управления проектом, чтобы проиллюстрировать и систематизиро-
вать этапы действий, включенные в план. Некоторые из программ действий,
разработанные для ЗТВХ, кратко перечислены в разделе V врезки 13.3.
Планируемый отчет о прибылях и убытках
План действии сопровождает бюджет, который, в сущности, является планируемым
отчетом о прибылях и убытках. В доходной части прогнозируется объем продаж на
следующий год в натуральном и стоимостном выражении. В расходной части бюд-
жет отражает затраты на производство, распределение и маркетинг, связанные с
планируемыми мероприятиями. Затем этот бюджет представляется на более высо-
кий уровень руководства для ознакомления и возможного внесения изменений.
Получив одобрение, бюджет продукта служит основой для планов и решений о рас-
пределении ресурсов других функциональных подразделений внутри СБЕ, таких
как производственный отдел и отдел закупок, а также других маркетинговых отде-
лов (например отдел маркетинговых исследований). Планируемые финансовые ре-
зультаты годового плана по ЗТВХ приведены в предпоследнем столбце табл. 13.4.
460
Честь IV. Реализация и контроль
Планы на случай непредвиденных обстоятельств
И наконец, менеджер также может детально изложить планы на случай непред-
виденных обстоятельств, которые необходимо реализовать, если в течение пери-
ода планирования появятся определенные угрозы или возможности. Например,
менеджер по продукту ЗТВХ рекомендует не проводить никаких изменений об-
щей маркетинговой стратегии по продукту, так же как и ее ценовой тактики или
тактики продвижения товара на рынок в случае, если Merico предпримет выход
на национальный рынок. Логическое обоснование данного решения заключается
в том, что, прежде чем продумывать ответное действие, необходимо затратить
определенное время на то, чтобы тщательно проанализировать влияние Merico на
рынок и величину конкурентной угрозы,
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ
• Несмотря иа то что большая часть настоящей книги посвящена различным
аналитическим инструментам и схемам, необходимым для разработки эф-
фективных маркетинговых стратегий, эти стратегии без надлежащей их ре-
ализации оказываются бесполезными. Поэтому менеджеры по маркетингу
и генеральные управляющие, озабоченные вопросами рынка, должны уде-
лять особое внимание вопросам организации деятельности. Организаци-
онная структура, внутренняя политика, процедуры и ресурсы компании
должны согласовываться с выбранной стратегией, в противном случае реа-
лизация стратегии не оправдает ожиданий.
• Что касается фирм с многочисленными подразделениями или товарными
линиями, то эффективные административные взаимоотношения бизнес-
единицы и штаб-квартиры корпорации в случае разных конкурентных
стратегий различны. Компании, следующие стратегии разведчика, показы-
вают наилучшие результаты в случае более высокого уровня автономии
бизнес-единиц, меньшего объема совместно используемых ими ресурсов и
системы вознаграждения, более стимулирующей реализацию передовых
товаров, чем компании, реализующие стратегию защитника.
• В рамках данного бизнеса — является ли он частью более крупной органи-
зации или новой монопродуктовой предпринимательской фирмой — для
эффективного осуществления различных конкурентных стратегий необхо-
димы разные функциональные знания и опыт, уровни специализации, сте-
пень участия сотрудников в принятии решений н механизмы разрешения
внутренних конфликтов.
• Составление формального маркетингового плана действий является ключе-
вым шагом в обеспечении эффективного выполнения стратегической мар-
кетинговой программы, потому что он разъясняет, какие действия должны
быть предприняты, когда н кем. Письменные планы также обеспечивают
критерии, по которым молено оценивать и контролировать выполнение мар-
кетинговой стратегии, о чем пойдет речь в следующей главе.
Глава 14
КОНТРОЛЬ И ОЦЕНКА
ЭФФЕКТИВНОСТИ
МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ УГА£-Л4АЯТ ПРИНОСЯТ ДОХОД
Wal-Mart — розничная торговая фирма,
продающая разнообразные товары со
скидками. В 1999 г. объем ее продаж со-
ставил более $165 млрд, а чистый доход
превысил $5,5 млрд. Эта компания, ос-
нованная менее 40 лет назад, является
крупнейшей, самой прибыльной и од-
ной из наиболее признанных компаний
в .Америке. В течение последнего деся-
тилетня она неоднократно попадала в
число лучших компаний по показателю
прибыли на акционерный капитал.
На ноябрь 2000 г. компания управля-
ла свыше 4 тыс. магазинов, из которых
более 1000 находились за пределами Со-
единенных Штатов (в Мексике, Канаде,
Европе и Азии). 866 этих магазинов
представляли собой суперцентры (ком-
бинации супермаркета и магазина раз-
нообразных товаров) и 469 были магази-
нами формата Sam's Clubs. В 2000 г.
руководство утвердило агрессивный
план роста числа магазинов — 40 мага-
зинов Wal-Mart, 170-180 суперцеитров
и40-50 магазинов Sam's Clubs. В между-
народном масштабе план предусматри-
вает открытие 100-110 новых магази-
нов. Магазины Wal-Mart обслуживают
более 100 млн покупателей в неделю, а
ее штат насчитывает 1 млн человек.
Главный фактор успеха Wal-Mart —
это ее способность контролировать
уровень издержек. В 1999 г. она смогла
удержать свои операционные, торго-
вые и общие управленческие расходы
на уровне 16,4% от выручки. Этот по-
казатель значительно ниже, чем у ее
ближайшего конкурента Kmart, что от-
части объясняет превосходные показа-
тели прибыльности компании.
В 1960-х гг., имея всего 10 магази-
нов, Сэм Уолтон осознал, что его ком-
пания не сможет успешно расширяться,
пока не начнет собирать информацию,
необходимую для контроля своих опе-
раций. По словам одного из конкурен-
тов, компания стала лучшим пользова-
телем контрольной информации в
отрасли. Уже в конце 1970-х гг. Wal-Mart
использовала компьютеризованную ин-
формационную систему, которая соеди-
няла магазины, распределительные
центры и поставщиков. Kmart начала
использовать подобную систему толь-
462
Часть IV Реализация и контроль
ко в начале 1990-х гг. В копне 1960-х гг.
Сэм Уолтон назначил своим преемни-
ком на должность генерального ди-
ректора Дэвида Гласса Теперь Гласс
продолжил успешное руководство раз-
работкой новаторской системы распре-
деления п отслеживания товаров Wal-
Mart, которая была нужна, чтобы
справиться с огромным ростом продаж,
по мере того как магазины компании
распространялись по всей территории
Соединенных Штатов «Бесподобные
системы Wal-Mart являются секретом
ее успеха — на протяжении десятиле-
тия досмерти Сэма по неофициальным
подсчетам они вносили вклад в сред-
ний годовой доход от акций, равный
46,8%»
Сегодня компания может почти
мгновенно преобразовывать информа-
цию в действие. Чтобы добиться этого,
потребовались большие инвестиции
(более $700 млн) в компьютерные и
спутниковые системы, которые вместе
генерируют крупнейшую в мире базу
данных такого рода Кроме автомати-
зированного пополнения запасов эта
система обеспечивает информацию о
продажах на настоящий момент време-
ни (вплоть до минуты) любой ассорти-
ментной позиции по региону, району и
магазину. Глядя на экран компьютера в
центре обработки информации, менед-
жер может в масштабе всей системы по-
лучить данные по продажам в течение
дня в режиме реального времени; сведе-
ния о количестве украденных и восста-
новленных в этот день банковских кар-
точек, о том, правильно ли работает
семисекуидиая система подтвержде-
ния кредитных карточек; и информа-
цию о количестве сделок с покупателя-
ми, заключенных в этот день.
Бизнес-концепция Wal-Mart всегда
заключалась в том, что ее руководители
должны были проводить часть своего
времени на местах, посещая партнеров
(сотрудников) и покупателей. Так, каж-
дую неделю в понедельник они салятся
на самолеты компании в Бентонвилле и
возвращаются, чтобы поделиться добы-
тыми сведениями с сотрудниками штаб-
квартиры и подготовиться к ряду сове-
щаний по организации сбыта в пятницу
и субботу На этих заседаниях обсужда-
ются проблемы изменения ассортимен-
та Например, па одном совещании
было высказано мнение о том, что из-
за повальною увлечения роликами
Wal-Mart упускает прекрасные воз-
можности для деятельности в сфере
принадлежностей для уличного хоккея.
Остальные согласились, и в течение не-
скольких минут были приняты соответ-
ствующие меры, включая разработку
демонстрационной секции длиной в во-
семь футов. Это решение, так же как и
аналогичные, с помощью компьютери-
зованной системы связи Wal-Mart было
передано всем директорам магазинов
самое позднее к следующему у гру.
Сочетая современные технологии
компьютерной связи с практическим
менеджментом, Wal-Mart усовершен-
ствовала систему распределения до та-
кой степени, что в ее магазинах никогда
не наблюдается отсутствия какой-либо
ассортиментной позиции. Более успеш-
ное по сравнению с конкурентами вы-
полнение этой задачи привело к зна-
чительно более высокому, чем у
конкурентов, объему продаж па квад-
ратный фут торговой площади и, следо-
вательно, к более быстрому обороту то-
варных запасов. Это означает меньший
объем кредитования товарных запасов,
п, следовательно, более низкие процен-
тные платежи, сумма которых на не-
сколько сотен миллионов долларов
ниже, чем у ближайших конкурентов
И потерянный объем продаж из-за отсут-
ствия товаров является минимальным.
Глава 14 Контроль и оценка эффекчиености маркетинговой деятельности
4ЩЗ
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ, РАССМАТРИВАЕМЫЕ В ГЛАВЕ 14
Как мы отмечали в гл. 13, планирование очень важно, но еще важнее эффек
тивная реализация плана. Пример Wai-Marr, демонстрирует, какую роль
могут играть эффективное планирование и реализация в работе компании.
Сочстан ие этих двух видов деятельности составляет сущность усилий бол ышн ютва
компаний. Одпако в конечном счете ни планирование, ни реализация не являются
тем, что действительно имеет значение. Результаты — вот что имеет значение. Ре-
зультаты - это то, что должны демонстрировать менеджеры и предприниматели.
Результаты - это то, что привлекает инвестиционный капитал, чтобы позволить
компании — является ли она крупным открытым акционерным обществом, таким
как Wal-Mart, или начинающей Интернет-компанией — расти. Просто посмотрите,
что происходите курсом акций компании открытого типа, когда результаты пе соот-
ветствуют тому, что ожидает Уолл-стрит. Цена акции быстро падает, и иногда, «ле-
тят головы». Слабые результаты посбыту и прибыли Gap Inc. в конце 1999 и 2000 гг.
наполовину снизили курс акций этой некогда очень успешной розничной компании
и привели к ряду смещений руководства высшего н среднего звена. Ориентация на
результаты свойственна не только для коммерческих организаций. Во врезке 14.1
рассказывается о том, как некоторые некоммерческие организации оценивают свои
успехи и в результате добиваются от спонсоров роста финансирования.
Стратегический аспект
Результаты — это то, что должны демонстрировать менеджеры и предпринимате-
ли. Результаты — это то, что привлекает инвестиционный капитал, обеспечиваю-
щий рост компании.
Б гл. 14 мы рассмотрим несколько важных аспектов, которые обеспечивают
связь между усилиями компании по планированию и реализации маркетинговых
стратегий и фактическими результатами, которые создают эти стратегии. Как мы
можем разработать системы стратегического контроля, чтобы убедиться, что
стратегии, которым мы следуем, согласуются с изменяющимися рыночными и
конкурентными условиями, в которых мы работаем? Как мы можем разработать
системы маркетинговых показателей, чтобы убедиться, что фактические марке-
тинговые результаты соответствуют планируемым? Другими словами, если наша
фирма, как корабль во время плавания, сбивается с курса или стратегически, или
с точки зрения выполнения маркетинговой стратегии, как мы можем быть увере-
ны, что быстро узнаем об отклонении от курса,так что можно будет своевременно
внести соответствующие коррективы? Вероятно, иа сегодняшних быстро меняю-
щихся рынках даже наилучшим образом составленные планы потребуют измене-
ний, по мере того как разворачивается их реализация.
Мы начнем с разработки процесса из пяти этапов для оценки и контроля эф-
фективности маркетинговой деятельности на постоянной основе. Затем приме-
ним схему этого процесса к проблеме стратегического контроля: как мы можем
контролировать и оценивать всю нашу маркетинговую стратегию в целом, чтобы
удостовериться, что она остается жизнеспособной перед лицом меняющихся ры-
ночных и конкурентных реалий? Затем мы применим разработанную схему процес-
464
Часть IV Реализация и контроль
< а к задаче мониторинга эффективности деятельности в отношении определенной
иозшиш «товар/р>яшж«>,дсйс| ценности маркетинговых мероприятий, предпринятых
для осутс-стплепия ее маркетингового плана, пли оценки эффективности маркетин-
говой деятельности. Выполняем ли мы целевые показатели по объему реализации,
в совокупности или в отношении разных продуктов и рыночных сегментов? Эф-
фективно .пн реализуется каждый элемент комплекса маркетиша-микс: какие ас-
сортиментные тнхшшти пользую тся наибольшим спросом, генерируют ли реклам-
ные кампании достаточное количество заказов, привлекают ли менеджеры по
продажам достаточны- количество новых клиентов, и т. д_? И наконец, мы покажем,
как можно периодически проводить маркетинговый аудит, чтобы связать процесс
контроля — как стратегического, так и оценки эффективности текущей маркетин-
говой деятельности - с маркетинговым планированием.
1 лава 14 контроль и сценка эффективности маркетинговой деятельности 465
РАЗРАБОТКА СИСТЕМ КОНТРОЛЯ - ШАГ ЗА ШАГОМ
Как показывает пример Wal-Mart, хорошо функционирующая система kohijmctm п
переоценки является критически важной для успеха бизнеса. Чтобы быть эффек-
тивной, она должна хорошо интегрироваться в общий процесс управления марке-
тингом и согласовываться с основными его этапами: постановкой целей, разработ-
кой стратегий и реализацией плана действии. Система контроля следит .и тем, в
какой степени фирма выполняет свои цели. Когда цели ие достигаются, фирма оп-
ределяет , в чем заключается причина: во внешней среде, применяемых ст pan пых
планах действий, способах реализации штанов или некоторой комбинации пе^чтк -
ленных факторов. Таким образом.этап контроля и переоценки является дпагш чл и-
ческим и служит для того, чтобы начать процесс управления маркетингом заново.
Процессы контроля различаются на каждом организационном уровне Так. в
крупной диверсифицированной компании корпоративное руководство озабоче-
но тем, насколько хорошо различные СБЕ реагируют на возможности и угрозы, с
которыми сталкивается каждая из них, и насколько эффективно они псподьзгюг
предоставленные им ресурсы. Контроль в этом случае будет страте: пческим 11а
уровне СБЕ или в небольших компаниях, объект контроля главным образохпвя-
зан с собственной стратегией подразделения, особенно когда оиа имеет отноше-
ние к отдельным позициям «товар/рынок». Мы остановимся главным образом
на этом последнем организационном уровне, поскольку с ним связана основная
часть любой системы контроля.
Независимо от организационного уровня процесс контроля, ио сущее гну, оди-
наков. Он состоит из пяти этапов: установка целевых показателен, точное опреде-
ление обратной связи, получение данных, их оценка и корректирующие действия
(рис 14.1). Хотя ответственность за генерирование контрольных данных возлага-
ется на весь штат сотрудников компании, для управления процессом контроля
применяется, как правило, линейная организационная структура. Несомненно
это имеет место в случае Wal-Mart, что подтверждается участием регионально!о
вице-президента, управляющих сбытовыми районами компании, управляющих
магазинами и глав отделов в процессе получения и обработки контрольных дан-
ных, а также принятия корректирующих действий. Кроме того, линейные руко-
водители должны более плотно заниматься разраооткой системы контроля 1,о.
чтобы они могли быть уверены в своевременном получении нужной ам информа-
ции, в формате, который они могут легко использовать для поддержки крпняиы
долгосрочных и текущих решений.
Установка контрольных показателей
Эти показатели выводятся главным образом из целей и стратегий и* юж* нв.ых
па уровне СБЕ и отдельных товаров/рынков. Они отражают ожидания г. < • *n >.ы
ний рентабельности (рентабельности акционерного каптала и ги ревiич
сти активов), доли рынка и объема продаж. Науровнетовара рын=щ н :р.< >= >-ь,-
показатели включают также факторы, влияющие иапоъем продаж и 1ю I *>'*••*
такие как процент эффективного распределения, осведомленное:- ‘Ц
466
Часть IV Реал зация и контроль
Установление обратной связи
Получение необходимых данных
Рис. 14.1. Процесс контроля
ность товаров на полках магазинов, изменение отношения потребителей к опре-
деленным свойствам продукта, удовлетворенность покупателей и уровень цен
относительно цен конкурентов
Подобным образом для каждой статьи расходов бюджета маркетинга — затрат
на разработку продукта, расходов иа рекламу п мероприятия по стимулированию
сбьпа, затрат на торговый персонал пт д - необходимо установить конкретные
п измеримые нормативы,так чтобы можно было оценить каждый из этих элемен-
тов маркетинговой) еятельности Мы рассмотрим проблемы выработки этих нор-
мативов чуть позже. Без установленного набора контрольных показателей ме-
неджеры не смогут узнать о достигнутых результатах, о том, насколько они
удовлетворительны, и о том, почему они являются или не являются удовлетво-
рительными. Контрольные оценки выполнения целей часто связаны с оплатой
труда отдельных сотрудников, ответственных задостижение указанных целей. Та-
кая система вознаграждения может привести к принятию мер, которые в краткос-
рочном периоде, вероятно, помогут достичь желаемых целей, но в долгосрочном
плане могут оказаться пагубными для фирмы (см. врезку 14.2).
Стратегический аспект
Для каждой статьи расходов бюджета маркетинга — затрат на разработку про-
дукта, расходов на рекламу и мероприятия по стимулированию сбыта, затрат иа
торговый персонал и т д. — необходимо установить конкретные и измеримые
нормативы, так, чтобы можно было оценить каждый из этих элементов маркетин-
говой деятельности
В последние годы наблюдается переход от оценки эффективности деятельнос-
ти, основанной по большей части на финансовых показателях, к тому, чтобы рас-
Глава 14 Контроль и оценка эффективности маркетинговой деятельности 467
сматривать их просто как составную часть более широкого множества показателей.
Несмотря иа то что использование нефинансовых показателей неново, новым яв-
ляется присвоение нм равного или более высокого статуса но сравнению с финан-
совыми. Так, все больше компаний обращается к критериям, которые, но их мне-
нию, лучше отражают представления менеджеров о том, какие области решений
симулируют успех фирмы, например удовлетворенность покупателей, качество
продукта, доля рынкаи успех разработки новых продуктов. Если фирма поставила
своей конечной целью повышение акционерной стоимости, то ей необходимо пе-
рейти от традиционной концепции прибыли иа инвестированный ютим тал к кон-
цепции, использующей модель оценки, основанной иа будущих потоках денежной
наличности, дисконтируемых по приемлемой ставке с поправкой па риск.
Рост использования компаниями межфушщнональиых команд, уполномочен-
ных управлять такими процессами, как выполнение заказов, обслуживание круп-
ных клиентов и выведение па рынок новых продуктов, требует разработки нового
набора контрольных показа гелей В том же духе Роберт Симмонс ( Robert Simmons)
отмечает, что все больше менеджеров сталкиваются с проблемой использования
контроля в организационных условиях, которые требуют гибкости, инноваций и
творчества Сотрудников просят проявлять инициативу при удовлетворении по-
требностей покупателей и использовании возможностей, однако, поступая таким
образом, они могут подвергать компанию значительному риску.
Чтобы быть полезными, контрольные показатели должны быть измеримыми;
более того, они должны быть привязаны к определенным периодам времени, осо-
бенно когда это касается системы вознаграждения менеджеров. Аббревиатура
SMART — конкретные (specific), измеримые (measurable), достижимые (attainable),
релевантные (relevant) и ограниченные временными рамками (timebouncl), — па ко-
торую мы ссылались ранее при обсуждении набора целей, является полезной осно-
вой для установки целевых показателей. Как правило, системы контроля на уровне
товара/ рынка функционируют на месячной, квартальной И годовой основе, при-
чем ежемесячные и ежеквартальные данные собираются, чтобы представить теку-
щее положение дел и облегчить сравнение с предыдущими годами. В последние
годы наблюдается тенденция сужения временных периодов систем контроля до
недели или даже дня, а также облегчения доступности контрольных данных. На-
пример, система контроля состояния запасов Wai-Matt мгновенно предоставляет
самую свежую информацию. Стратегический контроль, как правило, связан с бо-
лее длительным периодом планирования.
Особенно важным является то. определила ли бизнес-единица в целом или в
отношении отдельных товаров/ рынков промежуточные показатели достижения
целей. Например, в своем 3-летием стратегическом плане СБЕ может установить
12-месячпые промежуточные целевые показатели, такие как годовой объем про-
даж, равный 3100 млн, прибыль в размере 320 млн и рентабельность активов иа
уровне 14,5%. На уровне отдельного товара/рынка промежуточные цели могут
выражаться показателями объема продаж товара по рыночным сегментам, мар-
жинальной и чистой прибыли. На уровне функциональных маркетинговых обла-
стей примерами промежуточных критериев для потребительских товаров являют-
ся уровень осведомленности, степень опробования, процент повторных покупок
468
Часть IV Реализация и контроль
«Слепые» амбиции Bausch & Lomb
Bausch & Lotrib, крупная международная фирма, известная своими темными
очками «Ray-Ban», контактными линзами и широким выбором товаров для
глаз, столкнулась с серьезными финансовыми проблемами Акцент на дос-
тижении показателя роста годовой прибыли, выражающегося двузначным
числом, заставил менеджеров применять краткосрочную тактику, которая в
более долгосрочном периоде серьезно повредила компании Излюбленная так-
тика состояла в том, чтобы предоставлять покупателям необычно длительные
сроки платежей и угрожать дне грибьюторам расторжением договоров, если
они не будут брать большие количества не пользующихся спросом товаров
Также практиковалась отправка товаров до того, как они были заказаны, и ре-
гистрация их как проданных
По словам некоторых сотрудников, руководители подразделений могли по-
лучить небольшую премию, даже если они не достигали 10% целевого показате-
ля годового дохода, в то время как превышение плана щедро вознаграждалось
Мало внимания уделялось таким статьям активов, как дебиторская задолжен-
ность и запасы но, по всей видимости, можно было вообще не достичь норма-
тивных показателей по этим статьям и при этом получить большую премию
Низкий уровень важности придавался удовлетворенности покупателей
Источник Перепечатана из Mark Marcniont and Gail DcGeoige, «Blind Ambition»,
Busines» Week 23 October, 1995. p. 78, co специального разрешения Copyright ©
1995 by The McGraw-Hill Companies, Inc.
(лояльность к торговой марке) среди представителей целевой аудитории, сниже-
ние доли маркетинговых затрат в выручке и процент имеющихся в наличии това-
ров (по отношению к продажам)
В последние годы известные американские компании, такие как AT&T,
DuPont, Ford, GM, IBM и Motorola, используют новый инструмент контроля эф-
фективности деятельности — бенчмаркинг. Это означает, что результаты деятель-
ности фирмы в данной области сравниваются с результатами других компаний.
Так, Wal-Mart регулярно сравнивает своп показатели с показателями конкурен-
тов по ассортимеп гу товаров, качеству обслуживания и истощению запасов. Это
сравнение может проводиться не только с компаниями той же самой отрасли.
Например, Xewx оценивала свою деятельность по выполнению/ отправке зака-
зов в сравнении с L. I. Bean (фирмой, занимающейся доставкой заказанных по
почте товаров), которая по праву гордится быстрым и аккуратным выполнением
заказов. Посещение склада L. L Bean показало, чго рабочим этой компании уда-
валось отбирагьп паковать товары в 3 раза быстрее, чем сотрудникам Xerox.
Анализ прибыльности. Независимо от организационного уровня контроль
включает проведение анализа прибыльности Короче говоря, анализ прибыльно-
сти требует, чтобы аналитик определил издержки, связанные с конкретной мар-
кетинговой деятельностно, с целью рассчета показателей прибыльности таких
едпппп анализа, как рыночные сегмента, продукты, клиенты или каналы распре-
Глава 14 Контроль и оценка эффективности маркетинговой деятельности 469
деления (посредники) Wal-Mart делает это на уровне подразделений и отдель-
ных магазинов, а также для конкретных товарных линий в рамках подразделе-
ний. Все больше менеджеров пытаются рассчитать показатели прибыльности для
отдельных продуктов, реализуемых на отдельных рыночных сегментах
Прибыльность, вероятно, является единственным самым важным критерием
эффективности деятельности, но он имеет определенные ограничения. Они со-
стоят в следующем 1) многие задачи лучше выразить в нефинансовых показате-
лях (сохранение доли рынка); 2) прибыль — это краткосрочный критерий, и ее
размером можно манипулировать, предпринимая действия, которые могут ока-
зать негативное влияние в более долгосрочном плане (снижение расходов на
НИОКР); 3) на прибыль могут влиять факторы, над которыми руководство не
властно (погода). Во врезке 14.3 приводится дискуссия о недавно выявленной
тенденции поклонения идеям прибыльности в мире Интернет-компаний.
При определении прибыльности продукта или рыночного сегмента аналити-
ки могут использовать калькуляцию себестоимости да основе переменных или
полных затрат. При калькуляции на основе полных затрат аналитик списывает
иа объект анализа и прямые или переменные издерискп', и косвенные издержки.
Косвенные издеряски включают определенные постоянные издержки, которые
нельзя связан, напрямую с конкретным объектом анализа. Например, расходы иа
аренду, общее руководство и руководство торговым персоналом являются кос-
венными издержками мпогоиомепклатурной компании. Те, кто используют каль-
куляцию на основе полных затрат, утверждают, что, только распределяя все из-
держки по продуктам шш рынкам, они могут получить точное представление о
себестоимости.
Калькуляция иа основе прямых издержек предполагает учет маржинальной
прибыли. Те, кто предпочитает этот подход утверждают, что на самом деле не су-
щее гвует точного способа распределения косвенных издержек. Более того, по-
скольку косвенные издержки по большей части являются постоянными, продукт
нли рынок может демонстрировать положительную маржинальную прибыль, даже
если он на самом деле приносит убытки. Таким образом, хотя компания должна в
конечном счете покрыть все свои накладные расходы, .метод оценки маржинальной
прибыли позволяет четко определить выгоду или убыток от добавления или ис-
ключения продукта из ассортимента В табл. 14.1 приводится пример калькуляции
па основе полных п па основе прямых издержек. Разница в полученных результа-
тах значительна — S370 тыс. при использовании метода учета полных и $650 тыс.
в случае использования метода оценки маржинальной прибыли.
Анализ маржинальной прибыли полезен при определении дохода, полученно-
го в результате использования дополнительных ресурсов (например, для опреде-
ленных сбытовых территорий). Используя данные табл. 14.1, мы можем ответить
на вопрос: «Сколько дополнительной прибыли можно было бы извлечь из допол-
нительного увеличения объема продаж па $300 тыс. при условии, что валовая
маржа останется па уровне 19,62 % и единственные дополнительные издержки —
1 На самом деле прямые м переменные затраты — это разные категории затрат, но на прак-
тике их уровни зачастую примерно одинаковы — Примеч рус. ред.
470
Часть IV. Реализация и контроль
это комиссионные и расходы по продаже в размере $35 тыс.?» Как показывает
табл. 14.2, ответом на этот вопрос будет увеличение величины прибыли до упла-
ты налогов на $53 тыс.
Компании вес чаще переходят ог традиционных методов бухгалтерского учета,
которые о ределяют издержки согласно разным кашюрням расходов, к методу
калькуляции себестоимости по видам деятельности ABC {activity-based costing),
согласно которому рассчитываются издержки выполнения различных задач, свя-
занных с осуществлением определенной деятельности. Сторонники метода АВС
и с пользу ют его для совершенствования калькуляции себестоимости продукта, тем
самым улучшая параметры ценообразования, обеспечивая более качественное об-
служивание, сокращая убытки и оценивая инициативы по улучшению качества.
Удовлетворенность покупателей. До сих пор мы, по существу, обсуждали
финансовые показатели эффективности. Но финансовой точки зрения недоста-
точно, поскольку за цифрами финансовых показателей трудно распознать удов-
летворенность покупателей, которая является важной движущей силой будущей
доли рынка а прибыльности фирмы. Поскольку товары и услуги на высококон-
Глава 14 Контроль и оценка эффективности маркетинговой деятельности
Определение прибыльности продукта или рынка с помощью Методов
________ калькуляции полных и прямых затрат, $ тыс.
Показатели Калькуляция полных затрат Калькуляция прямых затрат
Объем продаж 5400 5400
Минус затраты на производство проданных товаров — включают прямые издержки (затраты на рабочую силу, сырье и материалы, произаодственные затраты)* ЗБОО 3800
Равно, валовая маржа 1600 1600
Расходы на:
торговый персонал — включают прямые издержки (комиссионные) плюс косвенные издержки (затраты на 510 450
реализацию, расходы на управление сбытом)’*; рекламу — включают прямые издержки (производство рекламной продукции) плюс косвенные издержки 215 185
(управленческие расходы); материально-техническое обеспечение — включают прямые издержки (транспортировка) плюс косвенные издержки (обработка заказов, расходы на хранение на складе); 225 190
аренду и содержание зданий — включают прямые издержки (телефон) плюс косвенные издержки (отепление/ кондиционирование, страхование, налоги, содержание и тэхническое обслужиаание здания); 100 25
управленческие расходы — включают прямые издержки (оплвта труда менеджера по гродукту/терговой марке и его подчиненных) плюс косвенные издержки (оплата труда служащих, затраты на содержание группы общего 180 100
управления СБЕ). Итого: 1230 950
Прибыль до уплаты налогов 370
Маржинальная прибыль 650
курептпых рынках становятся все более похожими, способность удовлетворить
покупателя по ряду параметров (из которых продукт является только одним) ста-
нет еще более важным фактором успеха. Таким образом, критерии, связанные с
предпочтениями и удовлетворенностью покупателей, являются очень важными,
обеспечивая заблаговременное предупреждение о надвигающихся проблемах п
возможностях.
Многопоменклатурной фирме нужны оценки удовлетворенности для каждого
из ее разнообразных продуктов, даже если они продаются одному и тому же поку-
пателю. Это особенно необходимо, когда критерии потребительского выбора раз-
ных продуктов сильно различаются, например с точки зрения ожиданий в отно-
шении обслуживания (доставка, ремонт и наличие запасных частей)- Также
фирме необходимо разработать спои собственные критерии удовлетворенности
покупателей с помощью различных посредников (участников канала) и основ-
ных поставщиков (рекламных агентств).
•Производственное оборудование предназначено для выпуска конкретного продукта
••Торговый персонал занимается сбытом многих продуктов.
М2
Часть IV. Реализация и контроль
Таблица 14 2
Влияние на показатели прибыли увеличения объема продаж на $300 тыс.
в результате предпринятых сбытовых усилий — увеличения комиссионных и расходов
на продажу на $35 тыс. (исходные донные см. табл. 14.1, $тыс.)
Объем продаж 5700
Минус прямые издержки (29,62%) 4012
Валоввя марка 1688
Расходы:
комиссионные и расходы на продажу. 485
на рекламу, 185
на материально-техническое обеспечение 190
аренду и содеожвние зданий, 25
управленческие ЮС
Итого 985
Маржинальная ггрибыль 703
Прирост прибыли (до уплаты нагого в) 53 (= 703 - 650)
Разработка значимого показателя удовлетворенности покупателей требует
объединения двух видов показателей. Первый должен иметь отношение к понима-
нию и измерению критериев, используемых покупателями для оценки качества их
взаимоотношений с фирмой. Эту задачу должно облегчить знание атрибутов про-
дукга/услугн, которые определяют потребительский выбор, а также относитель-
ной важности каждого из них. Эта спойства выявляются в процессе, посредством
которо го фирма определяет целевой рынок для своих продуктов. Когда эти атрибу-
ты определены, они служат основой для разработки критериев ожидания.
Второй вид показателей касается того, насколько хорошо фирма удовлетворя-
ет ожидания покупателей в отношении каждого отдельного атрибута, а также
ожидания в целом. Так, если критерии выбора клиентов целевого рынка круиз-
ных линий включают такие атрибуты, как питание, оборудование для занятий
спортом и развлечения, тогда следует разрабатывать критерии качества для каж-
дого нз них. Взвешивая зти критерии по их относительной важности, можно по-
лучить общий критерий качества обслуживания. Вместе два эти критерия служат
основой дчя оценки деятельности компании в отношении удовлетворения поку-
пателей.
В последние годы псе больше руководителей высшего уровня посещают своих
основных клиентов (независимо от того, являются ли они конечными потребите-
лями или посредниками), чтобы из первых рук получить информацию о том, как
их лучше обслуживать. Такие визиты часто приводят к совместным проектам,
разрабатываемым для снижения издержек, которые несут обе стороны при про-
дажеданного набора продуктов.
Установление и получение данных обратной связи
После того как компания установила свои стандарты качества работы, следую-
щий шаг состоит в разработке системы обратной связи, которая обеспечивает
полезные 1! своевременные данные о фактических результатах деятельности
компании В большинстве случаев кто-то должен собирать и обрабатывать по-
Глава 14 Контроль и оценка эффективности маркетинговой деятельности 473
лезную информацию, чтобы определить показатели эффективности деятельно-
сти, особенно на уровне определенного товара/ рынка. Аналитики получают ин-
формацию обратной связи из ряда источников, включая данные бухгалтерского
учета компании и услуги маркетинговых информационных агентств. Торговый
счет-фактура или другие формы учета операций, производимые, например, си-
стемами компьютеризации учета в розничной торговле, являются базовым
внутренним источником данных, потому что они обеспечивают подробную за-
пись каждой операции, Счета-фактуры являются основой измерения прибыль-
ности, обьема продаж и разных статей бюджета. Кроме того, они обеспечивают
данные для анализа географического распределения продаж и учета клиентов
по типу и размеру.
Еще один источник — обычно самый дорогостоящий и отнимающий много
времени — включает реализацию одного пли нескольких проектов маркетинго-
вых исследований с целью получения необходимой информации. Маркетинго-
вые исследования, которые компании провода г собственными силами, обычно
отнимают больше времени и более дорогостоящи, чем обращение к услугам сто-
ронней специализированной организации, Ио иногда может не быть другого вы-
хода, как, например, при определении осведомленности и изменения отношения
потребителей или получении информации по обслуживанию покупателей. Во
врезке 14.4 приведен пример того, как Wal-MaiC использует маркетинговые ис-
следования, чтобы поддержатьсвой имидж дешевого продавца. Третий нс гочнпк.
который мы обсуждали выше, включает сбор информации, предоставляемой со-
трудниками в результате их личных визитов к покупателям.
Оценка результатов
Руководство оценивает данные обратной связи, чтобы выяснить, имеется ли ка-
кое-нибудь отклонение от плана, и если да, то почему. Компания Wal-Mart ис-
пользует для этого множество способов, включая регулярные командировки сво-
их региональных вице-презнден гов иа места, чтобы узнать, что где происходит и
почему.
Как правило, менеджеры используют разнообразную информацию, чтобы
определить, какими должны быть результаты работы компании в реальных рыноч-
ных условиях, существующих па момент реализации плана. В некоторых случаях
эту информацию можно получить в измеримой форме; это касается, например, дан-
ных об изменении личных располагаемых доходов (взятых из статистических ис-
точников), сведений об изменении спроса на данный тип продукта (полученных
при измерении доли рынка), информации о влиянии новой торговой марки на рас-
пределение рыночных долей (сообщенной коммерческим источником) или дан-
ных об изменении цены основным конкурентом. Тем не менее часто ооъясшнпе
основывается на выводах, сделанных из обобщенных данных, что имеет место в
случае, когда плохие показатели работы сферы продаж списывают на укреша-нне
торгового штата конкурента.
Результаты исполнения как доходных, так и расходных статей ию.тжета с рдв
ниваются с нормативами, установленными па первом этапе процесса контроля
Часть IV Реализация и контроль
^*£&>йЛю: J±</.^»LA'V1* V.ft( hi
Wal-Mart использует маркетинговые исследования,
чтобы поддержать свою репутацию в отношении цен
Wal-Mart прикладывает все усилия к тому, чтобы ее обычные повседневные
цены па ряд важнейших продуктов были ниже, чем у конкурентов. Считается,
что аги «имиджевые продукты» являются основой для восприятия покупате-
лями того, насколько дорогим является магазин Каждые несколько недель
Wal-Mart проводит исследование, чтобы определить цены, которые назначают
его основные конкуренты нате же самые товарные позиции. Тогда компания
уверена, чтоеецены — самыенизкие Известно, чтодаже руководство высше-
го уровня, включая Сэма Уолтона, когда он был жив, участвует в сравнитель-
ных закупках.
Например, мерчендайзер в розничном магазине одежды, таком как Gap, отслежи-
вает результаты продаж каждой модели или категории товара с точки зрения тем-
пов продаж (сколько недельных запасов имеется в наличии и в каких магазинах?)
и достигнутых результатов по показателю валовой маржи. Работу торговых аген-
тов фирмы — производителя товаров производственно-технического назначения,
обслуживающих определенный район, можно оценивать по количеству торговых
визитов, которые они делают в неделю, количеству новых привлеченных ими
клиентов, их обьсму продаж в стоимостном или натуральном выражении, разме-
ру их командировочных расходов и но ряду других показателей. Работу парикма-
хера из салона красоты можно оценивать с точки зрения количества стрижек или
денежных поступлении от с грпжек, которые он делает за день или за час
Корректирующие действия
Последний шаг в процессе контроля связан с предписанием необходимых ден-
С1иин для исправления ситуации. В компании WW-Afartaroчастично выполняет-
ся на различных конгрессах, проводимых каждую пятницу п субботу, когда
управляющие решают, какие действия предпринять для решения поставленных
проблем. Успех в этом случае зависит от того, насколько хороню выполнен шаг
оценки. Когда взаимосвязь исходных даниымх п результата ясна, менеджеры мо-
гут выявить причинно-следственную связь и подробно изложить необходимые в
дайной ситуации действия. Например, предположим, что исходные данные вклю-
чали медиа-план, который показывает частоту показа определенного телевизи-
онного ролика. Задача состоялав том, чтобы изменить отношение потребителей к
определенному свойству продукта (результат). Если изменения отношения не
произошло, корректирующие действия начнутся с оценки рекламной деятельно-
сти фирмы, особенно рекламного ролика и частоты его показа.
Но в большинстве случаев трудно определи гь причину проблемы. Почти все-
гда существует взаимное влияние исходных переменных, атакже факторов внеш-
Глава 14 Контроль и оценка эффективности маркетинговой деятельности
475
ней среды. Также существует проблема временных лагов и эффекта carry-over1.
Например, рекламодателя вряд ли могут выявить влияние на эффективность ре-
кламы отдельных факторов, таких как текст рекламного обращения, используемое
средство массовой информации, частота показа и ответные реакции конкурентов.
Даже если компания может установить причину проблемы, опа испытывает зат-
руднения с определением действий, которые следует предпринять. Большинство
систем контроля «базируется на предположении, что корректирующие действия
в случае появления значительных расхождений известны. К сожалению, марке-
тинг пока пе способен со стопроцентной вероятностью исправить отклонения от
запланированных показателен».
Иногда ситуация настолько серьезна (время доставки товаров отстает от ана-
логичного показателя конкурентов на 30%), что необходимы радикальные изме-
нения Для менеджеров это все чаще означает необходимость провести «реинжи-
ниринг» пли начать все сначала. Эго предполагает пересмотр и модернизацию
значимых бизиес-нроцессов, «чтобы достичь разительного улучшения критиче-
ски важных современных критериев эффективности деятельности, таких как из-
держки, качество, обслуживание и скорость». Бизнес-процесс включает в себя
множество видов деятельности с целью создания результата, который представ-
ляет ценность для покупателей. Например, процесс выполнения заказов суще-
ствует только для доставки покупателю нужных товаров в отличном состоянии и
в обещанный срок.
Иногда результат оказывается больше пли лучше, чем планировало руководство;
например, когда фактические показателя объема продаж и доля рынка превосходят
плановые. В таких случаях все равно нужно провести оценку, чтобы выяснить при-
чины такого расхождения. Возможно, наблюдались более благоприятные внешние
условия, например, объем спроса оказался больше, чем ожидалось, и основной кон-
курент пе смог воспользоваться этим преимуществом. Или, возможно, более эффек-
тивной, чем планировалось, оказалась рекламная кампания. Эти разные причины
потребуют разных маркетинговых реакций, чтобы сохранить то, что было достигну-
то, и использовать благоприятную ситуацию в дальнейшем.
ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ
Стратегический контроль имеет отношение к мониторингу и оценке реализации
стратегий на уровне СБЕ фирмы (см. типичные вопросы, для ответа на которые
разрабатывается этот тип систем контроля, во врезке 14.5). Такая система трудна
для реализации, потому' что обычно между моментом разработки стратегии и пе-
риодом, когда стратегия начинает приноситьнлоды л результаты становятся оче-
видными, проходит значительное время. Поскольку и внешние, и внутренние
условия постоянно изменяются, стратегический контроль должен обеспечивать
некоторый способ изменения политики фирмы, если этого требует новая ипфор-
1 Эффектом cany-over обычно называется влияние текущих продаж ка будущие продажи
вследствие нрнобрстсиця лояльности потребителей к торговой марке н/нли вследствие
распространения молвы — Прилит, рус ред.
476
Часть IV Реализация и контроль
Примеры вопросов, на которые должна быть способна ответить
система стратегического контроля
1. Какие изменения во внешней среде негативно влияют иа текущую стра-
тегию (например, ставка процента, государственное регулирование, из-
менение цен па гопары-заменители) ?
2. Какие изменения своих целей и стратегий предприняли основные конку-
ренты?
3. Какие изменения размера производственных мощностей, уровня барье-
ров на входе и характеристик товаров-заменителей произошли в отрасли?
4. Какие новые возможности или угрозы появились и результате измене-
ний во внешней среде, стратегиях конкурентов или характеристиках от-
расли?
5. Какие изменения произошли в ключевых факторах успеха отрасли?
6. В какой степени текущая стратегия фирмы согласуется с упомянутыми
выше изменениями?
.нация о внешней среде и/иди эффективности деяте гыюстн фирмы. Неизбежно
большая часть этой промежуточной оценки базируется на информации о рынке и
результатах, полученных из маркетингового плана фирмы
Стратегический аспект
Стратегический контроль должен обеспечивать некоторый способ изменения
политики фирмы, если этого требует новая информация о внешней среде и/ или
эффект ивности деятельности фирмы.
Определение ключевых переменных
Для осуществления стратегического контроля, компания должна определить
ключевые переменные, чтобы отслеживать изменения основных предположений
(плановых предположений), сделанных при разработке стратегии. Ключевые пе-
ременные бывают двух типов: переменные, которые характеризуют состояние
внешних сил, и переменные, которые касаются влияния определенных действий,
предпринятых фирмой дня реализации стратегии. Примеры первого типа пере-
менных включают изменения во внешней среде, такие как изменения долгосроч-
ного уровня спроса, появление новой технологии, изменение государственного
законодательства и действия конкурентов. К переменным второго типа (действи-
ям, предпринятым фирмой) относятся, например, рекламная деятельность фир-
мы, нацеленная па изменение отношения к товару, или мероприятия по мерчен-
дайзингу, разработанные для повышения доступности товара.
Схемы и аналитические инструменты для анализа рынков и конкурентов, ко-
торые мы обсуждал и в гл. 4-5, полезны при определении того, какие переменные
должны подлежать мониторингу в системе стратегического контроля. Выбор кои-
Глава 14. Контроль и оценка эффективности маркетин-оеой деятельности 477
третных контрольных переменных является индивидуальным для каждой ком-
пании; в общем, он должно фокусироваться на тех переменных, которые с наи-
большей вероятностью будут влиять на будущую позицию компании в отрасли.
Отслеживание и мониторинг
Следующий шаг состоит и том, чтобы подробно изложить, какие информация или
гоказатели необходимы по каждой из ключевых переменных, чтобы определить,
вдет ли реализация стратегического плана по графику, и если нет, то почему.
Фирма может использовать план контроля как систему раннего предупреждения,
а также как инструмент диагностики. Если, например, фирма сделала определен-
ные предположения о темпах роста рыночного спроса, она должка постоянно сле-
дить за объемом продаж в отрасли. Если она сделаю предположения о рекламе и
ее влиянии на о гношеиие покупателей, она, вероятно, будет использовать показа-
тели осведомленности, опробования и повторных покупок. Так или иначе, (фирма
должна тщательно исследовать значимость, точностьп стоимость получения ин-
формации для определения показателей.
Появление электронной почты, внутренних сетей п других цифровых инстру-
ментов для распространения информации облегчилоосуществлеиие перегружен-
ными работой менеджерами контроля над реализацией стратегии. Теперь кри-
тически важную для стратегического контроля информацию можно получать
в режиме реального времени из любой точки мира.
Переоценка стратегии
Переоценка стратегии может происходить с периодическими интерватами — на-
пример, ежеквартально или ежегодно, когда фирма оценивает эффективность
своей деятельности, а также основные изменения во внешней среде на данный
момент времени. Она также может использовать систему контроля, чтобы преду-
предить руководство о значительных изменениях во внешней и/вли внутренней
среде. Это предполагает установку «триггеров», которые сигнализируют о необ-
ходимости переоценки жизнеспособности стратегии фирмы. Она требует
подробного описания как уровня, па котором будет выдаваться предупреждение,
так и комбинации событий, которые должны произойти, прежде чем фирма нач-
нет реагировать. Например, устанавливается, что уровень отраслевого объема
продаж за одни месяц иа 10% ниже, чем ожидалось, не будет инициировать ответ-
ную реакцию, в то время как снижение, равное 25%, - будет. Или фирма может
решить, что переоценка стратегии будет предпринята только в случае, когда в те-
чение трех последовательных месяцев будет наблюдаться 10%-ная разница меж-
ду плановым и фактическим состоянием отраслевого объема продаж.
В быстро меняющемся онлайновом мире переоценка стратегии может пронс-
ходить гораздо быстрее, поскольку изменения в конкурентной и технологической
среде заставляют фирмы быстро менять своп общие стратегии и бизнсс-молели.
Компания Reasomoare.com, электронный розничный продавец товаров и услуг,
обеспечивающих беспроводную телефонную связь, в конце 2000 г. начала разра-
478
Часть IV. Реализация и контроль
батывать новую стратегию, сфокусированную па бнзисс-услугах, когда осознала,
как трудно большинству электронных розничных фирм достичь прибыльности.
ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ
МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Разработка систем контроля для оценки эффективности маркетинговой деятель-
ности на уровне товарно-рыночных позиции и отдельных мероприятий предпо-
лагает получение ответов на четыре важных вопроса:
• Кому' какая информация нужна?
• Когда и как часто нужна информация?
• Каким образом необходимо предоставлять информацию (способ, формат,
урове и ь агрегпрова! 11ш)’
• Какие непредвиденные обстоятельства следует предусмотреть?
По сути, разработка системы оценки эффективности маркетинговой деятель-
ности подобна проектированию приборного щитка автомобиля. Такая система
должна включтьпаиболее важные показатели для оценки того, продвигается ли
машина или компания к своей цели. Так, на приборном щитке автомобиля име-
ются спидометр п одометр для опенки меры приближения к месту назначения,
измеритель запаса бензина, предупредительная световая сигнализация неисправ-
ной работы двигателя пли тормозной системы и т. д. В то же время отсутствуют
приборы для определения того, сколько осталось жидкости для стеклоочистите-
ля. какой вес перевозит машина и другие относительно не важные индикаторы.
То же самое является верным и в отношении компании: «водители», которые уп-
равляют бизнесом, должны знать определенную значимую информацию по управ-
лению «машиной* — или стратешей, — в то время как другие менее важные инди-
каторы можно опустить ил и предоставлять только по требованию. Теперь давайте
рассмотрим четыре ключевых вопроса или параметра разработки системы оцен-
ки эффективности маркетинговой деятельности.
Стратегический аспект
По сути, разработка системы сценки эффективности маркетинговой деятельнос-
ти подобна проектированию приборного вгнтка автомобиля.
Кому какая информация нужна?
Системы оценки эффективности маркетинговой деятельности разрабатываются
для того, чтобы убедиться, что компания достигла заданного уровня объема про-
даж, прибыли п других целей, сформулированных в ее маркетинговых и страте-
гических плацах. В совокупности эти планы отражают результаты деятельности
компании или СБЕ по планированию, которые указывают, как должны быть рас-
пределены ресурсы между рынками, товарами и мероприятиями комплекса мар-
кстпнга-микс. Эти планы, как мы отмечали в гл. 13, включают постатейные бюд-
Глава 14 Кошроль и оценка эффективности маркетинговой деятельности
479
жеты и, как правило, подробно перечисляют действия, которых ожидают от каж-
дой организационной единицы — внутри или вне маркетингового отдела или под-
разделения — п которые рассматриваются как необходимые для достижения це-
лей по обеспечению конкурентоспособности и финансовых целей компании.
Первая и самая главная цель для маркетинга — это уровень продаж, которого до-
стигает компания или отдельная позиция «товар/рынок».
Кому нужна информация но сбыту? Она нужна руководству высшего уровня.
Она нужна функциональным руководителям в других сферах организации —
производственной, закупочной, финансовой и т, д. Она нужна менеджерам по
маркетингу, которые отвечают за различные виды деятельности в рамках марке-
тинга-мпке — разработку товаров, ценообразование, управление каналами сбыта,
продажи и другие мероприятия по продвижению товара.
Анализ сбыта. Анализ сбыта предполагает разбиение совокупных данных о
продажах на такие категории, как товары, конечные потребители, сбытовые по-
средники. сбытовые территории и размер заказа. Цель анализа — определить
сильные и слабые области; например, товары с наибольшим и наименьшим объ-
емом продаж, покупатели, па которых приходится большая часть доходов, а так-
же торговые агенты и территории, демонстрирующие самое высокое и самое низ-
кое качество работы.
Очевидно, что совокупные данные по продажам и затратам часто маскируют
реальную ситуацию. Анализ сбыта пе только помогает оценить и контролировать
маркетинговую деятельность, по также помогает руководству лучше формулиро-
вать задачи п стратегии, а также управлять немаркетнпговой деятельностью, та-
кой как планирование производства, управление запасами и планирование про-
изводственных мощностей.
Важным решением при разработке системы анализа сбыта фирмы является
выбор объектов анализа. Большинство компаний объединяет данные в следую-
щие группы:
• географические области — регионы, округи и сбытовые территории;
• продукт, размер упаковки и сорт;
• покупатели — по типу и размеру;
• сбы говые посредники — например, по типу ii/ilth размеру фирмы рознич-
ной торговли;
• метод сбыта — почта, телефон, сбытовой капал, Интернет, прямые прода-
жи;
• размер заказа —менее $10, $10-25 ит. д.
Эти варианты разбивки не являются взаимоисключающими. Большинство
фирм выполняет анализ сбыта иерархическим образом; например, по округам в
рамках сбытовых территорий внутри определенного региона. Более того, обыч-
но они комбинируют разбиение по продуктам и потребителям с географическим
разбиением: скажем, покупка продукза X крупными клиентами, расположен-
ными иа сбытовой территории Y, которая является частью региона А. Только
проводя анализ сбыта на иерархической основе, используя комбинацию крите-
риев разбиения, аналитики могут быть полностью уверены, что они приложили
480 Часть IV Реализация и контроль
все усилия, чтобы определить возможности и проблемы, с которыми сталкива-
ются их фирмы.
Анализ сбыта по территориям. Первый шаг анализа сбыта по территориям со-
стоит в том, чтобы решить, какую географическую единицу использовать для кон-
троля. Обычно такой единицей является округ, поскольку округа можно объ-
единить в более крупные блоки, такие как сбытовые территории, и, кроме того, он
является географической областью, для которой доступны многие виды информа-
ции, такие как численность населения, уровень занятое подоходен и объем рознич-
ных продаж. Аналитики могут сравни гь фактические объемы продаж (полученные
из счетов-фактур компании) в округе с нормативами, например с квотой на прода-
жу, которая учитывает такие факторы, как рыночный потенциал и объем сбыта за
прошлый год с учетом инфляции. После этого они могут обратить особое внимание
на территории, не достигшие нормативных показателей. Является ли необычайно
острой конкуренция? Достаточно ли прилагается усилий по продаже? Или про-
давцы недостаточно квалифицированны? Исследования, призванные ответить на
подобные вопросы, помогают компании укрепить своп слабые продукты и исполь-
зовать более сильные. При оценке сбыта ио территориям часто используются пока-
затели развития категории и бренда, которые описывались и гл. 6.
В табл. 14.3 приведен пример анализа по сбытовым территориям. Он показы-
вает, что в 1999 г. только одна из семи территорий превысила свою квоту, пли
норматив, н всего на $18 112. Остальные шесть территорий нс выполнили уста-
новленные для них квоты на общую сумму $394 685. Вклад территории 3 в
общую сумму отклонений состачил 55%. Обьем продаж и размер квоты на этой
территории говорят о необходимости дальнейшей детализации анализа, особен-
но по клиентам п продуктам. Результатом такого анализа может быть вывод о
том, что фирма должна выделять для этой территории больше ресурсов. Компа-
нии следует увеличить объем продаж главным образом на территориях № 3 и 5.
Если опа сможет реализовать своп потенциал на этих двух территориях, суммар-
ные продажи возрастут па $301 911 при условии, что установленные квоты обо-
снованы.
Без норматива, по которому можно сравнивать результаты, выводы были бы
очень разными. Так, если бы рассматривался только объем продаж в 1999 г., то
лучшим продавцом был бы Уайт, а худшим - Финч. Если бы в качестве норма-
таблица 14.3
Анализ сбыта по сбытовым территориям
Сбытовая территория Торговый представитель Объем продаж в 1999 г., $ Квота на продажу в 1999 г.» $ Превь шенив/ невыполнение Процент выполнения норматива» %
Барлоу 552630 585206 -32576 94
2 Борэоус 470912 452В00 +18112 104
3 Уайт 763215 981441 -218226 77
4 Финч 267184 297000 9816 96
5 Браун 360747 464432 -83685 82
6 Робертс 494(20 53(311 -37191 93
7 Макин и 316592 329783 -13191 96
Глава 14 Кон рол и оценка эффективности,маркетинговой деятельности
481
тивного показателя эффективности работы использовалась квота на продажу,
Уайт был бы не лучшим, а худшим продавцом, выполнившим лишь 77% квота.
Анализ сбыта по продуктам. С течением времени продуктовый ассортимент
компании становится чрезмерно широким и менее прибыльным, если руковод-
ство не осуществляет активную и непрерывную деятельность, направленную иа
то, чтобы исключать из номенклатуры товары, которые больше не приносят при-
быль. Исключая слабые продукты и концентрируясь иа сильных, компания мо-
жет значительно увеличить свои прибыли. Прежде чем решить, от каких продук-
тов отказаться, руководство должно изучить такие переменные, как изменение
доли рынка, размер маржинальной прибыли, уровень эффекта экономии на
масштабе и то, в какой степени продукт дополняет другие ассортиментные пози-
ции в товарной линии.
Анализ продаж товара особенно полезен, когда он применяется одновременно
с анализом по размерам заказов и по сбытовым территориям. Используя такой
анализ, менеджерам часто удается точно определить существенные возможности
п разработать особую тактику, чтобы воспользоваться ими. Например, анализ,
проведенный одной фирмой, выявил, что продажи одного из ее наиболее при-
быльных продуктов снизились на всех азиатских сбытовых территориях. Даль-
нейшее исследование показало, что региональный производитель агрессивно
продвигает недавно модифицированный продукт, используя сниженные цены.
Анализ продукта конкурента выявил его сомнительную надежность в определен-
ных условиях эксплуатации. Продавцы использовали эту информацию, чтобы
решить проблему сбыта.
Анализ сбыта по размерам заказа. Анализ сбыта по размерам заказа может
определить, какие заказы (на какую сумму) не являются прибыльными. Напри-
мер, проблема той нлн иной степени важности существует в том случае, если не-
которые покупатели часто размещают мелкие заказы, которые требуют внимания
продавцов и которые нужно обрабатывать, комплектовать и отправлять.
Анализ по размерам заказа определяет продукты, сбытовые территории и
типы и размеры покупателей, для которых характерно преобладание мелких за-
казов. Результатом такого анализа может стать установка минимального размера
заказа, взимание дополнительной платы за мелкие заказы, обучение торговых
представителей, нацеленное на создание более крупных заказов, и исключение
некоторых клиентов. В качестве примера можно привести одного дистрибьютора
товаров для рукоделия, который обнаружил, что 28% всех его заказов составляют
заказы на сумму менее $10. Исследование выявило, что средняя стоимость об-
служивания таких заказов составляет $12,82. Кроме того, анализ показал, что
компания не выходит па уровень безубыточности, пока размер заказа не достига-
ет S20. Исходя из этих данных компания установила ограничение иа минималь-
ный заказ в размере $35, взимая специальную плату за услуги в размере $7,50 за
выполнение всех заказов на сумму менее $35, и предупредила об этой проблеме
своих торговых представителей на местах п продавцов, занимающихся продажа-
ми по телефону. В результате компания значительно увеличила свои прибыли.
Анализ сбыта т покупателям. Аналитики используют процедуры, подобные
тем, что описывались ранее, чтобы проанализировать распределение своих про-
482
Часть IV Реализация и контроль
даж по покупателям. Такой анализ обычно показывае г, что относительно малень-
кий процент покупателей обеспечивает большой процент объема продаж. Напри-
мер, упоминаемый выше дистрибьютор товаров для рукоделия обнаружил, что
13% его клиентов обеспечивают 67% суммарных продаж. Изучение торговых ви-
зитов часто показывает, что продавцы тратят непропорционально много времени
на мелких клиентов по сравнению с более крупными клиентами. Смещение неко-
торой доли этих усилий на общение с более крупными клиентами может значи-
тельно увеличить продажи.
Факторы объема п{хх}аж/доли рынка. Объем продаж н доля рынка являются
функциями ряда первичных определяющих факторов. Для потребительских то-
варов эти факторы включают эффективное распределение, относительную цену,
сохранение или изменение восприятия одной пли нескольких существенных для
потребителей характеристик продукта по сравнению с продуктами конкурентов
п размещение товаров па полках магазинов. Эти детерминанты, в свою очередь,
являются функциями вторичных факторов, таких как количество и частота тор-
говых визитов, торговых сделок, эффективность размещения рекламы с опреде-
ленным планом охвата н частоты показов. Анализ факторов доли рынка должен
обеспечивать понимание предполагаемых взаимосвязей исходных данных и ре-
зультатов деятельности фирмы: например, количества и частоты торговых визи-
тов и эффективного распределения. Это, в свою очередь, ведет к более четкому'
пониманию эффективности маркетинговой деятельности фирмы. Совершают ли
продавцы запланированное число визитов в день к целевым клиентам, чтобы до-
стичь определенного уровня распределения?
Чтобы выявить уровни ключевых факторов объема продаж, обычно требуют-
ся маркетинговое исследования. Например, важным определяющим фактором
объема продаж является поддержание более низкой цены на аналогичный про-
дукт по сравнению с основными конкурентами. Б случае Wal-Mart интервьюеры
должны будут ходить по целевым магазинам, чтобы получить нужную информа-
цию о цепах.
Постатейный анализ прибыли и расходов. Данные о сбыте — это, конечно, не
единственная нужная информация, касающаяся эффективности маркетинговой
деятельности. Необходимо отслеживать значения показателей валовой маржи и
маржинальной прибыли, а также измерять действенность и эффективность всех
статей маркетинговых расходов. Создатели систем измерения маркетинговой
эффективности должны разработать подходящие показателидля отслеживания
критических индикаторов эффективности в отношении прибылей и расходов,
гак, чтобы можно было своевременно внести промежуточные корректировки.
Так, показатель «число педель в наличии», отражающий темпы продажи Gap каж-
дой модели свитера, указывает на то, чтобы закупать больше свитеров определен-
ного фасона, если они продаются хорошо, пли снизить цену, есяи они не находят
покупателей. Своевременное принятие таких решений может оказывать огромное
влияние на прибыль. Не самый красивый свитер может пользоваться более высо-
ким спросом со скидкой в 25% перед Рождеством, чем со скидкой в 60% 26 декабря.
Поскольку бюджеты состоят из прогнозов доходов и расходов за определен-
ный период времени, они являются важнейшей составляющей деятельности фир-
Глава 14 Контроль и оценка эффективности маркетинговой деятельности 483
мы по планированию и контролю. Они обеспечивают основ)' для постоянной
оценки п сравнения плановых н фактических показателей, В этом смысле пре-
дусмотренные в бюджете доходы и прибыли служат в качестве целей, по которым
следует оценивать вффективпость деятельности с точки зрения объема продаж,
прибыли и фактических издержек.
Анализ бюджета требует, чтобы менеджеры постоянно следили за маркетинго-
выми расходами, чтобы удостовериться, что компания пе тратит слишком много
денег в hoi i ытке достичь своих целей. Кроме того, менеджеры оценивают величину
п структуру их отклонений от целевых уровней. Менеджеры различных маркетин-
говых подразделений имеют свои собственные контрольные показатели. Напри-
мер, менеджеры по рекламе отслеживают рекламные расходы на 1000 человек це-
левой аудитории, количество покупателей в расчете на одно средство рекламы,
читательскую аудиторию печатпыхсредств массовой информации, размер и состав
телевизионной аудитории и изменение отношения со стороны потребителей. Ме-
неджеры по продажам, как правило, отслеживают количество визитов в расчете на
одного продавца, затраты в расчете на один визит, объем продаж в расчете на один
визит п количество новых привлеченных клиентов. Основные маркетинговые рас-
ходы - это расходы, связанные с маркетинговыми исследованиями, брендингом,
оплатой труда торгового персонала, сбытовыми расходами, рекламой в средствах
массовой информации, мероприятиями по стимулированию сбыта, рассчитанны-
ми наконечных потребителей и посредников, п связями с общественностью. Преж-
де чем предпринять корректирующие действия в отношении каких-либо расходов,
которые являются чрезмерными, менеджерам следует детализировать агрегиро-
ванные данные, чтобы выявить проблему. Например, если суммарные комиссион-
ные выплаты в процентах от продаж отклоняются от нормативного значения, ана-
литики должны исследовать их по каждой сбытовой территории и продукту, чтобы
точно определить, где кроется проблема.
Когда и как часто нужна информация?
Своевременность является ключевым критерием при разработке системы оценки
эффективности маркетинговой деятельности. Как мы видели, система Wal-Mart
обеспечивает самую последнюю информацию по продажам на уровне магазина п
ассортиментном позиции. Тем не менее чаще менеджеры отслеживают информа-
цию об эффек гпвности — не важно, касается ли она продаж, прибылей или расхо-
дов — с определенной периодичностью, поскольку у них нет времени или надоб-
ности оценивать эффективность по каждой позиции ежеминутно. Менеджеры по
закупкам и мерчендайзеры в розничных фирмах обычно оценивают показатели
реализации товарной позиции или категории еженедельно. В отношении некото-
рых категорий модных товаров, таких как женская одежда, где своевременность
особенно важна, обладание информацией по сбыту на пару дней или даже часов
раньше конкурентов может быть важно с точки зрения приобретения большего
количества пользующегося спросом товара. Расходы магазинов иа зарплату со-
трудникам — еще один ключевой показатель эффективности работы розничных
фирм, который влияет как на обслуживание покупателей, так п на прибыльность.
484
Часть IV. Реализация и контроль
Обычно он измеряется еженедельно, гем не менее управляющие магазинами мо-
гут поощряться к тому, чтобы отсылать сотрудников домой, если в данный день
продажи непривычно вялые, плп вызывать дополнительную помощь, когда тре-
буется больше продавцов. Эффективность работы торгового персонала промыш-
ленных фирм - измеряемая показателями количества торговых визитов, объема
продаж, расходов н другими показателями — обычно оценивается ежемесячно,
хотя некоторые фирмы могут делать это чаще или реже. Показатели стратегиче-
ского контроля, такие как изменение доли рынка, динамика факторов макросрс-
ды н т. д„ вероятно, будут измеряться и сообщаться реже, потому что такого рода
долгосрочные аспекты, исследуемые с частыми интервалами, Moiyr быть не так
очевидны пли могут создавать ложную тревогу.
Каким образом необходимо предоставлять информацию
(способ, формат, уровень агрегирования)?
Успехи в развили! информационных технологий сделали возможным измерение
н передачу информации об эффективности маркетинга с неслыханной прежде
легкостью и быстротой даже без распечатывания данных- Как мы отмечали, в
Wal-Mart на экранах компьютера доступна самая последняя информация о про-
дажах с поминутными изменениями. В других компаниях торговые агенты по
всему миру входят во внутренние сети, чтобы проверить последнее состояние за-
казов покупателя,прежде чем они непосредственно свяжутся с ним с целью пред-
ложения о продаже. Но обладание нужной и своевременной информацией и ее
представление таким образом, чтобы ее можно было легко и быстро использо-
вать, — эго разные вещи. Представьте, что менеджер по закупкам Gap должен
вручную подсчитывать показатели эффективности продаж разных моделей сви-
теров. Несомненно, отчеты должны обеспечивать определенную степень агреги-
рования, но необходимо определить, какого рода агрегирование является наибо-
лее полезным для каждого потребителя информации.
Стратегический аспект
Обладание нужной и своевременной информацией и ее представление таким об-
разом. ч тобы ее можно было легко и быстро использовать, — это разные вещи.
Даже (формат ши способ представления информации, касающейся эффективно-
сти работы, может иметь большое значение для менеджера, использующего эти
данные. Еженедельные отчеты по продажам, включающие показатель «количе-
ство педель в наличии», которые очень важны для согрудпиков по закупкам роз-
ничных фирм л мерчендайзеров, являются наиболее удобными, когда модели
предоставлены в порядке убывания их темпов продаж, а нс в алфавитном или
каком-то другом порядке. Модели, находящиеся в верхней части отчета (с не-
большим имеющимся в наличии запасом, согласно оценке темпа их продажи по
показателю «количество недель в наличии»), являются «кандидатами» па по-
вторный заказ. Модели внизу отчета (например, уродливый свитер, имеющий на
середину ноября показатель 25 педель в наличии) являются «кандидатами» иа
уценку. Модели, которые находятся посередине, могут быть оставлены без вин-
Глава 14. Контроль и оценка эффективности маркетингово деятельности
485
мания. По окончании сезона может оказаться полезным другой отчет, агрегиру-
ющий модели по поставщикам и определяющий эффективность работы с по-
ставщиками по всему ассортименту поставляемых ими моделей. Пристальное
внимание к формату, в котором представлена информация об эффективности
маркетинговой деятельности, к уровню ее агрегирования для различных видов
задач пвннятня решения и для различных пользователей может обеспечить ком-
папнпзначигелыюс конкурентное преимущество. Как мы отмечали ранее в этой
главе, Kmart потребовалось много лет, чтобы приблизиться к уровню системы
мониторинга и представления показателей реализации по магазинам и ассорти-
ментным позициям, используемой Wa/-Wa?t.
Какие непредвиденные обстоятельства следует предусмотреть?
Поскольку все стратегии и программы действий, разработанные для их осуще-
ствления, основаны на предположениях о будущем, они подвержены значитель-
ному риску. Слишком часто предположения считаются фактами и мало внима-
ния уделяется тому, ч гобы наметить определенные действия, которые следует
предпринять, если какое-либо или все предположения скажутся ошибочными.
Поэтому менеджеры часто следуют процессу планирования на случай непред-
виденных обстоятельств, который включает элементы, показанные на рис. 14.2:
идентификацию важнейших предположений; определение вероятности того, что
предположения окажутся верными; ранжирование важности предположений;
мониторинг п контроль плана действий; установку «трштеровь, которые будут
активизировать план на случай непредвиденных обстоятельств; и подробное из-
ложение альтернативных вариантов ответной реакции. Далее мы кратко обсудим
эти шаги.
Определение важнейших предположений. Поскольку' существует слишком
много предположений, то план ы на случай непредвиденных обстоятельств долж-
ны охватывать только наиболее важные из них. Особенно важны предположения
о событиях, выходящих за пределы контроля отдельных фирм, но которые силь-
но влияют па стратегические задачи, стоящие перед определенным товаром. На-
пример, предположения отемпах роста рынка, оказывающие воздействие на долю
рынка определенного товара, будут сильно влиять на достижение этим товаром
целей по прибыли. Влияние ошибочного предположения в этом случае может
быть как позитивным, так и негативным, и необходимо подготовить план на слу-
чай непредвиденных обстоятельств, чтобы эффективно отреагировать и на то, и
на другое. Если рынок растет более высокими темпами, чем ожидалось, то и в
этом случае необходимо рассмотреть вопрос об ответной реакции. Очень часто
планы на случай непредвиденных обстоятельств фокусируются только на пло-
хом варианте.
Еще один тип неконтролируемого события, которое может сильно влиять на
объем продаж и размер прибыли, — это действия конкурентов. Это особенно вер-
но в случае нового продукта, выводимого на рынок (когда реакция конкурента
состоит в выпуске своего собственного нового продукта), хотя может относиться
и к продуктам на зрелых рынках (например, усиливается рекламная деятельность
Часть IV Реализация и контроль
Рис. 14.2. Процесс планирования на случай непредвидснньх обстоятельств
конкурента). Необходимо тщательно изучить предположения об уровне цен в
отрасли, потому что любое изменение цен может быстро привести к снижению
прибыли.
Также необходимо тщательно рассмотреть предположения относительно вли-
яния определенных действий, предпринятых фирмой, на достижение еестрате-
И1ЧССКПХ целей. Например, это относится к задачам фирмы в области рекламы,
которые базируются на предположениях об улучшении или сохранении отноше-
ния потребителей к характеристикам продукта по сравнению с конкурирующими
торговыми марками, или к денежным суммам, выделенным на мерчендайзинг с
целью повышения доступности продукта Более того, когда целевые уровни раз-
личных первоочередных задач достигнуты, должны быть сделаны предположе-
ния о том, что произойдет с объемом продаж и долей рынка.
Определение вероятностей. Этот шаг заключается в определении вероятно-
стей того, что важнейшие предположения окажутся верными. Эти вероятности
следует рассмотреть с точки зрения последствий ошибки. Так, необходимо тща-
тельно рассмотреть предположения, которые имеют низкую вероятность оказать-
Глава 14 Контроль и оценка эффективности маркетинговой деятельности 487
ся ошибочными, по могу г оказать сильное влияние на фирму (например дефицит
топлива или высокие цепы пли спрос на крупногабаритные автомобили повы-
шенной комфортности).
Ранжирование важнейших предположений. Когда предположения класси-
фицируются исходя из своей важности, степени, в которой они являются конт-
ролируемыми, н уверенности в них руководства, формулируется основа для
ранжирования предположений н составления плана на случай непредвиденных
обстоятельств Обычно эти критерии позволяют отсеять те предположения, ко-
торые не следует включать в план, — предположения со слабым влиянием на до-
стижение целей п те, в отношении которых существует большая уверенность, что
они не произойду г Однако необходимо следить за предположениями, которые
связаны с некой третируемыми событ иямн, если они сильно влияют на стратеги-
ческие задачи в отношении определенного товара, поскольку фирма может опре-
деленным образом на них реагировать. Например, если предположение о темпах
рыночного роста является ошибочным, то фирма может юти снизить, или увели-
чить свои инвестиции в строительство заводов.
Наблюдение и мониторинг. Следующий шаг состоит в том, чтобы подробно из-
ложить, какая информация (или критерии) необходима, чтобы определить, идет ли
реализация плана действий по графику, к если нет,то почему. Таким образом, план
на случай непредвиденных обстоятельств является системой раннего предупреж-
дения, так же как и средством диагностики. Если, например, фирма сделалаопреде-
ленные предположения относительно темпов роста рыночного спроса, то она будет
регулярно следить за отраслевым объемом продаж. Если были сделаны предполо-
жения относительно рекламы и ее влияния на отношение потребителей к товару,
тогда, вероятно, необходимо использовать показатели осведомленности, опробова-
ния н повторных покупок. Следует тщательно изучить значимость, точность и
стоимость получения значений необходимых показателей. Кое-какая информа-
ция, необходимая для плана на случай непредвиденных обстоятельств, может
быть подробно изложена в контрольном плане, и в таком случае она уже является
доступной.
Активизация плана на случай непредвиденных обстоятельств. Этот этап
включает установку «триггеров», чтобы активизировать план в случае возникно-
вения непредвиденных обстоятельств. Он требует подробного определения как
уровня, иа котором нужно «поднимать тревогу», так и комбинации событий, ко-
торые должны произойти, прежде чем фирма начнет реагировать. Если, напри-
мер, общий отраслевой объем продаж за один месяц составит на 10% меньше, чем
ожидалось, это, вероятно, не инициирует ответную реакцию, в то время как спад
на 25% — инициирует. Или фирма может установить, что начнет реагировать
только тогда, когда 10%-иое отклонение будет наблюдаться в течение трех меся-
цев подряд. Необходимо точно определить «триггеры» и возложить ответствен-
ность за ввод в действие плана па случай непредвиденных обстоятельств.
Подробное изложение вариантов ответной реакции. На самом деле термин
«план на случай непредвиденных обстоятельств» отчасти вводит в заблуждение.
Он подразумевает, что фирма может заранее точно знать, как она будет реагиро-
вать, если одно или несколько из ее предположений окажутся ошибочными. Эта
48F
часть IV. Реализация и контроль
предпосылка нереалистична, потому что существует огромное количество ситуа-
ций, в которых важнейшие предположения оказываются неправильными. Еще
больше усугубляет проблему то обстоятельство, что осуществление конкретных
запланированных вариантов ответной реакции фирмы может оказаться сложной
задачей в зависимости от ситуации и того, как оиа развивается. Это может приве-
сти к серии действий, предпринимаемых в спешке. Поэтому большинство фирм
разрабатывает набор альтернативных вариантов ответной реакции, которые силь-
но не детализируются. с целью обеспечить гибкость и гарантировать дальнейшее
исследование факторов, которые вызывают определенные опасения.
Международный маркетинговый контроль
Обеспечение контроля над глобальной маркетинговой деятельностью более труд-
но, чем в случае внутренней маркетинговой деятельности, главным образом из-за
количества участвующих стран, каждая из которых представляет уникальный
набор возможностей и угроз. Это делает сложным одновременное наблюдение за
множеством внешних условий к определение корректирующих мероприятий для
каждой страны в отдельности, где это необходимо. Различия в языке и традици-
ях, усиливаемые расстоянием, еще больше осложняют проблему контроля.
У. Kuran (W. Keegan) рекомендует международным компаниям использовать, в
сущности, один п тот же формат системы контроля как для внутренних, так и для
зарубежных операций. Частота отчетов и степень детализации будут различны в
зависимости от размера подконтрольных компаний и неопределенности внешней
среды. Огромное преимущество использования единой системы состоит в том, что
оиа упрощает сравнение производственных единиц и связи между главным офи-
сом и управляющими па местах. На первый взгляд использование электронного
обмена данными должно упростить оценку эффективности деятельности в разных
странах. Хотя это верно с точки зрения бюджетного контроля, с точки зрения пони-
мания причин любых отклонений оно мало чем может помочь.
Объем контроля над заграничной дочерней компанией, по большей части, за-
висит от ее размера, особенностей внешней среды (включая ее стабильность) и
степени, в которой компания использует стандартизированную, а пе адаптиро-
ванную к местным условиям стратегию. Чем шире международная деятельность
компании, тем выше вероятность того, что руководящие кадры, специализирую-
щиеся на деятельности но контролю, будут размещаться иа местах, делая функ-
ционирование системы контроля более продуманным и точным. Мелкие зару-
бежные операции, как правило, требуют меньшего участия специалистов и менее
замысловатой системы контроля.
Еще один фактор, влияющий иа международную систему контроля, — это сте-
пень различий в условиях внешней среды. Обычно чем больше различия этих
условии в странах расположения материнской и дочерних зарубежных компаний,
тем больше степень делегирования полномочий принятия решений. Крупные
многонациональные компании компенсируют эти различия, группируя страны с
похожими внешними условиями в регионы, которые имеют достаточные доходы,
чтобы иметь возможность содержать сотрудников штаб-квартир. Когда для внеш-
Глава 14. Контроль и оценка эффективности маркетинговой деятельности
489
ней среды характерна значительная нестабильность, трудно использовать фор-
мальную систему контроля; обычно решение состоит в том, чтобы передать мест-
ному руководству полномочия принимать определенные виды решений без рас-
смотрения и одобрения главного офиса.
Третий основной фактор, влияющий на международную систему контроля, —
это то, в какой степени применяется стандартизированная стратегия. Чем больше
стандартизирована стратегия, особенно в отношении продукта, тем больше сте-
пень контроля, осуществляемого над многими видами деятельности, включая за-
купку сырья в определение технических требований к компонентам, производ-
ству и качеству. Обычно контроль маркетинговой деятельности является менее
строгим, чем контроль производства. Также на степеньконтроля оказывают влия-
ние другие факторы; успехи дочерней компании (чем больше успехи, тем меньше
вмешательство главного офиса) и физическое расстояние, разделяющее главный
офис и дочернюю компанию (чем больше расстояние, тем реже будет посещаться
дочерняя компания). Быстро совершенствующиеся системы передачи речевых
сообщений п информации во всем мире сильно повысили эффективность дея-
тельности международных управляющих, но многие на них твердо убеждены, что
личные контакты по-прежнему важны, не только для целей контроля, но п для
повышения удовлетворенности покупателей.
МАРКЕТИНГОВЫЙ АУДИТ - ИНСТРУМЕНТ ДЛЯ ПЕРИОДИЧЕСКОЙ
ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Несмотря наго что системы оценки эффективности маркетинговой деятельно-
сти необходимы для мониторинга ежедневных, еженедельных и ежемесячных
показателей качества работы, чтобы убедиться в том, что запланированные ре-
зультаты действительно достигнуты, иногда полезно внимательно посмотреть
на маркетинговую эффективность СБЕ или компании в целом и с точки зрения
более длительного периода времени. Растет популярность проведения марке-
тинговых аудита, особенно фирмами с множеством СБЕ, которые отличаются
по своей рыночной ориентации. Маркетинговый аудит представляет собой дея-
тельность п по контролю, и по планированию, которая включает в себя всесто-
роннюю проверку общих маркетинговых действий фирмы пли СБЕ, охватыва-
ющих все бизнес-единицы или продукты. Таким образом, он ширено размаху и
охватывает более длительные периоды времени, чем анализ сбыта н анализ при-
быльности.
Стратегический аспект
Несмотря на то что системы оценки эффективности маркетинговой деятельности
необходимы для мониторинга ежедневного, еженедельного и ежемесячного ка-
чества работы, чтобы убедиться в том, что запланированные результаты действи-
тельно достигнуты, иногда полезно внимательно посмотреть иа маркетинговую
эффективность СБЕ или компании в целом и с точки зрения более длительного
периода времени.
490
Час ь IV Реализация и контроль
Наш интерес в данном случае сосредоточен па уровне отдельной СБЕ или
компании в целом — в случае мелких фирм или фирм с одним направлением дея-
тельности. Такой аудит охватывает как цели и стратегию СБЕ, так и ее план дей-
ствий в отношении каждого товара/рынка. Он обеспечивает оценку текущей об-
щей конкурентной йозпцнп каждой СБЕ, а также конкурентных позиций се
отдельных товаров. Он требует анализа каждого элемента комплекса маркетпн-
га-микс в отношении каждой позиции «товар/рынок» и того, насколько хорошо
маркетинговые мероприятия претворяются в жизнь. Лудит должен принимать во
внимание изменения во внешней среде, которые могут влиять на стратегию СБЕ
п программы действий для отдельных товаров/рынков.
Типы аудита
Обычно аудит проводится и отношении таких областей, как маркетинговая среда
СБЕ, ее цели и стратегия, системы планирования и контроля, организация, про-
изводительность и отдельные маркетинговые мероприятия, такие как кампании
по стимулированию сбыта н.т рекламные кампании. Эти области, а также при-
меры необходимых видов информации отражены в табл. 14.4 и обсуждаются
ниже.
• Аудит маркетинговой среды требует анализа настоящего и будущего со-
стояния среды фирмы в разрезе ее макрокомпоиептов, о чем говорилось в
гл. 4. Цель состоит в том, чтобы выявить нанболеезначительпыетенденции
и определить, как они могут влиять на покупателей, конкурен гов, посред-
ников н поставщиков фирмы.
• Аудит в области целей и стратегии предусматривает оценку того, насколь-
ко они целесообразны, с учетом основных текущих тенденций во внешней
среде и любых изменений в ресурсах фирмы.
• Аудит систем планирования и контроля бизнес-единицы оценивает аде-
кватность систем, которые разрабатывают планы действий в отношении
продуктов/рынков, и процесс контроля п переоценки. Также такого рода
аудит оценивает процедуры разработки новых продуктов фирмы.
• Аудит в области организации занимается анализом общей управленческой
структуры фирмы (может ли она соответствовать изменяющимся потреб-
ностям рынка?), организации отдела маркетинга (может ли он приспосо-
биться к требованиям планирования, касающимся совокупности торговых
марок фирмы?) и уровня эффекта синергизма между' различными марке-
тинговыми подразделениями (например, каковы отношения между отде-
лами сбыта и мерчендайзинга?).
• Аудит в области .маркетинговой эффективности оценивает прибыльность
отдельных продуктов, рынков (включая сбытовые территории) и ключе-
вых клиентов фирмы. Также он изучает экономическую эффективность
различных направлений маркетинговой деятельности.
• Аудит маркетинговых функций тщательно исследует, насколько адекват-
но фирма управляет каждым из своих элементов комплекса маркетинга-
Глава 14 Контроль и оценка эффективности маркетинговой деятель ости 491
Таблица 14.4
Основные области, охватываемые маркетинговым аудитом, и вопросы, касающиеся
каждой области, для компании, выпускающей потребительские товары
Область аудита Примеры вопросов
Маркетинговая среда Какие возможности м/мли угроз»’ проистекают из настоящего и будущего состояния внешней среды фирмы; то есть какие тенденции изменения макросреды являются значительными? Какое влияние эти тенденции будут оказывать на целевые рынки, конкурентов и посредников фирмы? Какие созможности/угрозы появляются внутри фирмы?
Цели и стратегия Насколько логичными являются цели компании учитывая ее основные возможмости/угрозы и особые ресурсы? Насколько жизнеспособна стратегия фирмы при условии предполагаемого состояния внешней среды, включая действия конкурентов?
Система планирования и контроля Обладает ли фирма адекватной и своевременной информацией об удовлетворенности покупателей ее товарами? О действиях конкурентов? Об услугах посредников?
Организация Удовлетворяет ли соганизационная структура условию адаптации к изменяющимся потребностям рынка? Может пи она обеспечить необходимый процесс планирования на уровне отдельного товара/товарной марки?
Маркетинговая эффективность Насколько прибылен каждый товар/каждая товарная мерка фирмы? Насколько эффективно каждое из ее основных направлений маркетинговой деятельности?
Маркетингоаыа функции Насколько хорошо выполняются задачи, стоящие перед данной товарной линией? Насколько хорошо товары/ товарные марки удовлетворяют требованиям целевых рынков? Принимаются ли во внимание в процессе ценообразования коэффициенты перекрестной эластичности, эффект опыта и относительные издержки? Является ли товар легкодоступным для потребителей? Какой процент крупных магазинов проводит демонстрации товаров фирмы? Достаточно ли велик штат сотрудников в области продаж? Достаточно ли средств тратит фирма на рекламу?
микс. Вопросы, имеющие отношение к продукту, рассматривают достижи-
мость целей в рамках существующей товарной линии, то, в какой степени
отдельные продукты удовлетворяют потребностям целевых рынков, и то,
следует ли расширить или сократить товарную линию. Вопросы в области
цены касаются ценовой эластичности, эффекта опыта, относительных из-
держек п дейс гвий основных конкурентов, а также восприятия потребите-
лями соотношения между ценой товара и его ценностью. Вопросы, касаю-
щиеся распределения, сосредоточены на охвате, выполняемых функциях и
экономической эффективности. Вопросы относительно рекламы фокуси-
руются па рекламных целях и стратегиях, медиа-планах и процедурах, ис-
пользуемых для создания рекламных сообщений. Аудит торгового персо-
нала охватывает их задачи, роль, численность, охват, организацию и
обязанности, а также качество процедур их отбора, обучения, мотивации,
компенсации и деятельности по контролю. В некоторых компаниях марке-
тинговый аудит охватывает дополнительные области, включая две облас-
ти, которые представлены ниже.
492
Часть IV Реализация и контроль
• Аудит этики компании оценивает то, в какой степени компания реализует
принципы этического и социально ответственного маркетинга. Очевидно,
что он выходит далеко за рамки наблюдения за тем, что фирма своим ры-
ночным поведением действительно нс нарушает закона. Если компания
имеет формальный этический кодекс, тогда главная цель этого аудита —
убедиться, что он доведен до каждого сотрудника, понятен и применяется
па практике.
• Аудит деятельности менеджеров по продукту, особенно в компаниях, вы-
пускающих потребительские товары, стремится определить, в нужное ли
русло направляют свои усилия менеджеры по продукту. У них спрашива-
ют о том, что они делают, и сравнивают с тем, что они должны делать. Так-
же их просят оцепить, насколько полезной в их деятельности оказалась
поддержка различных подразделений.
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ
• Деятельность большинства менеджеров и предпринимателей оценивается
главным образом по тем результатам, которых они достигают. Эффектив-
ное проектирование как системы стратегического контроля, так и системы
оценки эффективности маркетинговой деятельности помогает обеспечить
достижение запланированных результатов. Данная глава представляет по-
этапный процесс, позволяющий осуществить разработку таких систем.
• Системы контроля, которые обеспечивают необходимую информацию, —
с использованием способов, форматов, уровней агрегирования и в сроки,
которые нужны и удобны пользователям, — могут являться важными ис-
точниками создания конкурентного преимущества. В данной главе обсуж-
даются четыре ключевых вопроса, которые должны рассмотреть разработ-
чики таких систем.
• Время от времени полезно отвлечься от повседневных результатов и внима-
тельно посмотрегь на маркетинговую эффективность СБЕ или компании в
целом с точки зрения более длительного периода времени. Маркетинговый
аудит, как кратко показано в этой главе, является полезным инструментом
для проведения такой оценки.
ВЕРШИНА
АКТУАЛЬНОСТЬ
КОМПЕТЕНТНОСТЬ
ДОСТОВЕРНОСТЬ
В. Е. Архипов
Маркетинг
Техника создания спроса
В этой книге нет абстрактных истин,
которыми изобилуют современные
издания по маркетингу.
Автор сосредоточил свое
внимание на конкретных техниках
исследования потребительского
спроса и способах продвижения
товаров (работ, услуг) на рынок.
Материал основан на эффективных
зарубежных разработках
и адаптирован к российским
условиям. Предлагаемые методы
и приемы не раз успешно
применялись на практике.
Владимир Архипов
МАРКЕТИНГ
Сгфоса
СПРАШИВАЙТЕ В МАГАЗИНАХ!
Подробная информация о книгах издательства «Вершина" на сайте www clavbukh.n
Справки по тел.: (095) 775-77-65,785-01-13
ВЕРШИНА
АКТУАЛЬНОСТЬ
КОМПЕТЕНТНОСТЬ
ДОСТОВЕРНОСТЬ
И. С. Березин
Маркетинговые исследования
Как это делают в России
Для чего нужны исследования рынка?
Как их организовать самостоятельно?
Где их заказать?
Сколько они могут стоить?
Это далеко не полный перечень
вопросов, которые возникают
у руководителей компаний,
начальников отделов маркетинга
или рекламы, словом тех, кто
обычно принимает решение
о проведении маркетинговых
исследований. Автор на материале
российской деловой действительности
описывает всю технологию работы,
Березин
КК6ТИНГОВЫЕ
ИсслеДовйния
geworn
.^й-\в-:^ОсеЧи
подробно останавливаясь на
достоинствах и недостатках качественных (фокусирование, глубинное
интервьюирование) и количественных (анкетирование, опросы) методов.
Данная книга будет интересна не только практикам, но и преподавателям
и студентам.
СПРАШИВАЙТЕ В МАГАЗИНАХ!
Подробная информация о книгах издательства «Вершина» на сайте www.giavbukh.nj
Справки го тел,: (095)775-77-65, 785-01-13
ВЕРШИНА
АКТУАЛ ЬНОСТЬ
КОМПЕТЕНТНОСТЬ
ДОСТОВЕРНОСТЬ
< И. Боброва
3. А. Зимин
(онсалтинг в стиле гольф