Автор: Медведев П.М.
Теги: общие вопросы торговли рынок экономика экономические науки маркетинг социология
ISBN: 5-469-00713-8
Год: 2005
Текст
Павел Медведев
организация
МЛРКЕТИНГОВОЙ
СЛУЖБЫ
с нуля
Бизнес процессы в маркетинговой деятельности
Постановка задач и методы оценки работы маркетологов
Организация взаимодействия со смежными службами
С^ППТЕР
ББК 65.290-59
УДК 339.138
М42
Медведев П. М.
М42 Организация маркетинговой службы с нуля. — СПб.: Питер,
2005. — 224 с.: ил. — (Серия «Маркетинг для профессионалов»).
ISBN 5-469-00713-8
Автор рассматривает постановку маркетинга на предприятии «с нуля», то
есть книга ориентирована на реальные российские предприятия с их реальными
недостатками, важнейшим из которых является отсутствие какой-либо маркетин-
говой системы
Данная книга рассчитана на широкий круг читателей владельцев бизнеса и
генеральных директоров, начальников отдела маркетинга, специалистов по мар-
кетингу, руководителей проектов по постановке маркетинга на предприятии, сту-
дентов, а также всех, кто хочет работать маркетологом
ББК 65.290-59
УДК 339.138
Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы
то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав
ISBN 5-469-00713-8
© ЗАО Издательский дом «Питер», 2005
Содержание
1. Вводная глава ................................................6
1.1. Обострение конкуренции: завтра будет еще сложнее.........6
1.2. Эволюция российского бизнеса.............................7
1.2.1. Российский бизнес сразу после приватизации.........8
1.2.2. Российский бизнес в период «после дефолта».........9
1.2.3. Чего следует ожидать завтра........................9
1.3. О чем эта книга..........................................11
1.3.1. Каких книг по маркетингу сегодня не хватает.......11
1.3.2. Каким предприятиям полезна эта книга..............14
1.3.3. Кому полезна эта книга............................16
1.4. Определение маркетинга..................................17
2. Как работает маркетинговая система..........................19
2.1. Что такое маркетинговая система.........................19
2.1.1. Определение маркетинговой системы.................19
2.1.2. Что дает бизнесу наличие маркетинговой
системы..................................................21
2.1.3. Диагноз — отсутствие маркетинговой системы........22
2.1.4. Маркетинг как бизнес-процесс......................23
2.2. Бизнес-процесс «Принятие решения».......................27
2.2.1. Что является результатом данного бизнес-процесса...28
2.2.2. На базе чего принимаются решения..................30
2.2.3. Кто принимает и исполняет решения.................34
2.2.4. Система принятия маркетинговых решений
на предприятии...........................................35
2.2.5. Краткое руководство «как завалить работу».........41
2.3. Бизнес-процесс «Обработка информации»...................43
2.3.1. Что является результатом данного бизнес-процесса...44
2.3.2. Какие данные можно считать достоверными...........46
2.3.3. Кто выполняет данную работу.......................47
2.3.4. Методики решения задач............................52
2.3.5. Краткое руководство «как завалить
работу»..................................................54
2.4. Бизнес-процесс «Сбор информации»........................55
2.4.1. Что является результатом данного
бизнес-процесса........................................ 55
2.4.2. Источники данных..................................58
2.4.3. Как организовать работу по сбору первичных
данных...................................................58
4 Содержание
3. Как работают маркетологи ...................................76
3.1. Из чего состоит работа маркетолога......................76
3.2. Источники информации....................................77
3.2.1. Государственная статистика........................77
3.2.2. Таможенная статистика.............................79
3.2.3. Другие базы данных................................81
3.2.4. Фирмы-консультанты................................82
3.2.5. Личное общение с клиентами........................83
3.2.6. Личное общение с конкурентами.....................86
3.2.7. Рекламные материалы конкурентов...................89
3.2.8. Планы развития крупных контрагентов...............90
3.2.9. СМИ...............................................90
3.2.10. Интернет.........................................92
3.3. Косвенные способы получения информации..................92
3.4. Как вести себя при общении с людьми.....................93
4. Как управлять маркетинговой системой .......................95
4.1. Управление бизнесом на основе сбалансированной системы
показателей..................................................95
4.1.1. Сбалансированная система показателей:
что необходимо знать маркетологу.........................95
4.1.2. Цели бизнеса в области маркетинга и продаж........97
4.1.3. Цикл постановки и реализации
маркетинговых целей.....................................111
4.1.4. Влияние сбалансированной системы показателей
на бизнес...............................................126
4.2. Как управлять маркетингом..............................127
4.2.1. Организационная структура........................128
4.2.2. Что делает маркетолог. Что не входит
в его обязанности.......................................130
4.2.3. Как оценивать маркетинговую работу...............134
4.2.4. Проблемы взаимоотношений, возникающие
между маркетологами и руководителями....................146
4.2.5. Маркетологи и продавцы...........................153
4.3. Документарное обеспечение маркетинговой работы.........155
4.3.1. Виды маркетинговых документов....................156
5. Как создать «с нуля» маркетинговую систему
на предприятии В2В ............................................178
5.1. Вводные положения...............*......................179
5.1.1. Выбор руководителя проекта. Требования
к квалификации..........................................179
5.1.2. Задачи проекта по постановке маркетинга..........179
5.1.3. Типичные проблемы при постановке маркетинга......180
Содержание 5
5.2. Основные этапы проекта................................187
5.2.1. Диагностика ситуации на предприятии.............187
5.2.2. Выбор исполнителя работы. Создание
работоспособного коллектива......................190
5.2.3. Организация сбора и анализа информации..........200
5.2.4. Разработка продуктовых стратегий и сводной
маркетинговой стратегии бизнеса..................202
5.2.5. Разработка функциональной стратегии
маркетинга.......................................205
5.3. Хронология проекта.....................................208
5.4. Особенности постановки маркетинга
в холдинговой структуре.....................................210
5.4.1. Плюсы и минусы постановки маркетинга
в холдинге........................................... 210
5.4.2. Тактика действий при постановке маркетинга
в холдинге.............................................212
5.4.3. Окончание проекта в холдинге....................216
Заключение ...................................................218
Литература ...................................................220
1. Вводная глава
Посвящаю любимой жене и дорогим родителям
1.1. Обострение конкуренции: завтра будет еще
сложнее
Любой бизнес1 нацелен на получение прибыли. С этим, наверное, никто
не будет спорить. Если предприятие устраивает размер получаемой при-
были (а в реальной экономической практике такое бывает достаточно
часто), а рынок устойчив и на нем не происходит никаких существен-
ных изменений, то серьезных стимулов для активизации поведения на
рынке у предприятия нет. В этой ситуации менеджмент предприятия
может спокойно заниматься: рутиной и никаких революционных реше-
ний не принимать. К чему изменения, если и так все хорошо?
Другое дело, когда конкуренты наседают, покупатели проявляют недо-
вольство или владелец требует достижения более высоких экономиче-
ских показателей. В этом случае приходится предпринимать определен-
ные действия — вводить нов ые продукты и виды услуг, пересматривать
ценовую политику, создавать дилерскую сеть, проявлять чудеса твор-
чества в рекламе и т. д.
Выбор поведения зависит как от амбиций владельцев предприятия,
так и от особенностей рынка, на котором предприятие действует. Если
конкуренция на рынке нев елика, то бизнес движется по инерции и
фирма не рискует при этом быть вытесненной с рынка. Слабая конку-
ренция может быть обусловлена разными причинами: естественной мо-
нополией (например в ЖКХ), недостаточным количеством игроков
на рынке или преимуществами, которые получает первый игрок, за-
нявшийся данным бизнесом. Наконец встречаются просто историче-
ски неразвитые рынки, где ни один из участников не проявляет ак-
тивности. Такая система находится в состоянии покоя до тех пор, пока
1 Здесь и далее слова «бизнес» и «предприятие» используются как синонимы.
1.2. Эволюция российского бизнеса
7
менеджерам не становится ясно, что без срочного проведения каких-
либо изменений данный сектор рынка просто перестанет существо-
вать. В настоящее время в России достаточно много предприятий
живет в своеобразном «летаргическом сне». Однако большинство пред-
приятий уже сейчас столкнулись с жесткой конкуренцией.
Любому менеджеру или владельцу бизнеса важно понять: конку-
ренция усиливается. Конкуренция всегда будет усиливаться. Она
никогда не будет ослабевать. Если сегодня предприятие — монопо-
лист на местном рынке, то завтра оно столкнется с конкурентом, дей-
ствующим в масштабах России, а послезавтра — с конкурентом из-за
рубежа. Если бизнес уже сегодня находится в состоянии жесткой кон-
куренции, то завтра могут добавиться новые конкуренты, созданные
капиталом, переливающимся из менее доходных отраслей. Если вче-
ра рынок был монопольным, то завтра он станет конкурентным. Об-
ратный переход невозможен, и «островков относительной стабильно-
сти» становится все меньше.
Нынешний беспрецедентный рост конкуренции происходит на фоне
самых разных изменений в экономике. В связи с этими изменениями
действия конкурентов становятся внезапными и непредсказуемыми,
а потребитель — нелояльными и капризными. В условиях постоянной
конкурентной борьбы необходимо все время что-то изменять, что-то
делать сегодня, чтобы выжить завтра. Если в настоящий момент мы
выводим на рынок новый продукт, пусть даже успешный, то это еще
не причина, чтобы успокоиться. Ни один продукт не дает устойчи-
вых конкурентных преимуществ. Пройдет совсем немного времени,
конкурент выпустит другой, более успешный продукт и мы будем
вынуждены придумывать что-либо еще.
Любой менеджер в условиях конкуренции вынужден решать ряд
основных вопросов:
• Какие действия необходимо предпринять, чтобы противостоять
конкуренции?
• На что в первую очередь обратить внимание?
• Какие средства при решении проблемы будут наиболее эффек-
тивными?
• и Ч‘ 1 ' •: ;( Э
< HCJST.
1.2. Эволюция российского бизнеса
За прошедшие несколько лет на вопрос «за счет чего выживать и как
быть эффективным?» были даны разные ответы. Каждому этапу в раз-
8
1 Вводная глава
витии российского бизнеса соответствовал свой ответ, так как пред-
ставления о том, какие действия следует предпринимать для того, что-
бы выжить, менялись. Давайте вспомним события недавней истории и
попытаемся дать ответ на вопрос: «Что ждет российский бизнес в бли-
жайшем будущем?» Для того чтобы ответить на этот вопрос, я выде-
лю два периода и на их примере попытаюсь проиллюстрировать про-
изошедшие изменения.
1.2.1. Российский бизнес сразу после приватизации
В этом разделе речь пойдет о периоде с 1993 г. до 1998 г. Предприятия
только что прошли ваучерную приватизацию и получили первых соб-
ственников — часто номинальных, неэффективных. Началась концент-
рация капитала, первые переделы собственности. Экономическая сво-
бода не только предоставила возможность самостоятельно распределять
прибыль, но и обернулась необходимостью принимать решения, обеспе-
чивающие получение этой прибыли. Многие консервативные руково-
дители этой необходимости до конца не осознали, а часть из тех, кто
осознали, не представляли, какие целенаправленные действия необхо-
димо предпринимать.
В этот период большинство предприятий продолжает жить по-старо-
му. Структура экономики остается советской, ориентированной на ВПК
Поскольку объем госзаказа в ВПК падает, падают и объемы производства
во всей цепочка Как следствие, снижаются инвестиции в воспроизвод-
ство основного капитала и инновации. Фактически ассортиментный ряд
консервируется на уровне 1991 г., а производственная база деградирует.
Одновременно в стране появляется малый бизнес, прежде всего в
торговле и в сфере оказания услуг. В него начинают уходить наибо-
лее способные и энергичные сотрудники, поскольку здесь предостав-
ляется больше возможностей для самореализации.
Страна открывается для внешнего рынка. За несколько лет им-
портные товары захватывают лидерство в потребительском секторе.
Высокие издержки и слабые потребительские качества делают мно-
гие отечественные товары неконкурентоспособными. К 1998 г. во мно-
гих отраслях практически не остается отечественных производителей.
С точки зрения главного направления, в котором предприятия при-
лагали основные усилия к выживанию, этот период можно назвать «эпо-
хой бухгалтерии». Достаточно вспомнить, как соотносилась зарплата
главного бухгалтера с зарплатой рядовых сотрудников.
Основным средством достижения эффективности считалась «оп-
тимизация» налогообложения, заключавшаяся, по сути, в разработке
1.2. Эволюция российского бизнеса
9
различных схем, позволяющих платить минимум налогов или не пла-
тить их вовсе. С одной стороны, государство в условиях уменьшения
налогооблагаемой базы старалось увеличить налоговую нагрузку, с
другой стороны, бизнесмены старались ее избежать. Естественно, в
первые годы формирования рыночной экономики налоговое законо-
дательство было менее совершенным, чем сегодня, поэтому найти ка-
кую-нибудь «налоговую дыру» было относительно легко.
К моменту дефолта 1998 г. с деятельностью, касающейся налого-
вой оптимизации, были знакомы, наверное, уже все предприятия. Дан-
ная деятельность стала вполне рутинной, и наиболее значительный
эффект от нее был уже позади.
1.2.2. Российский бизнес в период «после дефолта»
После дефолта, произошедшего в августе 1998 г., импортерам пришлось
несладко. И напротив, российские предприятия, до этого момента ды-
шавшие на ладан, получили передышку и шанс к возрождению, прежде
всего, за счет значительного ценового преимущества отечественных то-
варов по сравнению с импортными. Кто-то воспользовался этим шан-
сом и восстановил свои позиции на рынке, кто-то не успел. Тем не ме-
нее отечественным производителям в течение нескольких лет сбыт был
гарантирован по причине ценового преимущества. Однако рост издер-
жек на внутреннем рынке привел к тому, что к 2003-2004 гг. по боль-
шинству товаров ценовое преимущество исчезло.
Основные усилия российского бизнеса в этот период были направ-
лены на развитие сбытовой функции. Предприятия стали расширять
штат продавцов. По причине роста спроса на продавцов резко вырос-
ла их стоимость. Стали популярными различного рода тренинги типа
«Эффективные продажи». В этот же период предприятия, в т. ч. про-
изводящие промышленную продукцию, начинают больше внимания
уделять рекламе.
Разумеется, разные отрасли развивались по-разному: какие-то до-
статочно быстро вписались в рыночную среду, а другие до сих пор
еще «живут в 1993 г.». И все же для основной части российского биз-
неса сегодня характерна именно «сбытовая» стадия развития.
1.2.3. Чего следует ожидать завтра
Выделение в развитии российского бизнеса «стадии бухгалтерии» и
«стадии сбыта» условно. Однако такое разделение позволяет продемон-
стрировать важный момент: с течением времени меняется функцио-
нальная область, усилия в которой дают наибольший экономический
10
1. Вводная глава
эффект. Сначала это была бухгалтерия, затем сбыт. Правомерен во-
прос: какая сфера экономической деятельности займет ведущие по-
зиции завтра?
Здесь можно выявить определенную аналогию между стадиями раз-
вития российского бизнеса и этапами развития предприятия, которые
описаны в классических работах по маркетингу. Напомню, что Ф. Кот-
лер выделяет пять таких этапов: производство, сбыт, реклама, марке-
тинг и социально-этический маркетинг. В России производственную
парадигму можно считать пройденным этапом. Она действовала в тече-
ние всего периода существования планового хозяйства в бывшем СССР
и исчерпала себя к моменту возникновения свободного конкурентно-
го рынка.1 В настоящий момент в России важнейшими парадигмами
стали сбыт и реклама.
Можно предположить, что с точки зрения развития бизнеса мы от-
стаем от развитых стран Запада на несколько десятилетий. И если раз-
витие бизнеса в России повторяет западный путь, то следующей пара-
дигмой развития бизнеса должен стать маркетинг.
В нынешней российской экономике можно наблюдать ряд явлений,
указывающих на то, что время «стадии маркетинга» уже не за горами.
Во-первых, российским производителям становится все труднее конку-
рировать с зарубежными. После дефолта в августе 1998 г. из-за низкого
курса рубля по отношению к доллару отечественные товары получили
преимущество на российском рынке. В течение же последующих пяти
лет инфляция внутри страны опережала инфляцию на внешнем рынке,
поэтому сейчас эти ценовые преимущества практически сошли на нет.
Во-вторых, все больше конкурентов появляется на внутреннем рынке.
Российский рынок становится все более открытым для западных про-
изводителей и западного капитала в связи с тем, что страна постепенно
приближается к западным стандартам ведения бизнеса и все большее
количество иностранцев учится играть по нашим правилам. В-третьих,
внутри страны появляется свободный капитал, который ищет себе при-
менение в производстве, тем самым обостряя конкуренцию. Каждый
локальный рынок, при условии наличия достаточных ресурсов, со вре-
менем также становится все более открытым для конкурентов из дру-
гих регионов России. В-четвертых, постепенно исчезает фактор «потре-
1 В некоторых отраслях это произошло намного позже 1991 г., прежде все-
го, в отраслях ВПК и отраслях, работающих на крупных российских промыш-
ленных потребителей (РАО ЕЭС, МПС, Газпром, нефтяные и горнодобыва-
ющие компании).
1.3.0 чем эта книга
11
бительского патриотизма». Эти тенденции представляют опасность не
только для предприятий-производителей товаров, но и для фирм, ко-
торые занимаются оптовой и розничной торговлей и оказанием услуг.
Важно понять, что невозможно противостоять всем этим качествен-
ным процессам простым наращиванием количества продавцов, точ-
но так же как невозможно в наше время выиграть войну только за счет
большего числа солдат.
Иностранный бизнес сильнее российского как по доступу к капита-
лу, так и по уровню менеджмента и качеству организации бизнес-про-
цессов1. Это преимущество объективно. Очевидно, что его необходимо
чем-то уравновешивать. Необходима постановка на предприятиях мар-
кетинговой работы высокого уровня для того, чтобы внедрять необхо-
димые потребителям и более качественные товары и услуги в нужные
моменты времени и по оптимальной цене, а также для того, чтобы гра-
мотно «раскручивать» продукцию, постоянно опережая конкурентов.
Отныне рыночные инновации, основанные на маркетинговых расчетах,
становятся не просто постоянным фоном деятельности бизнеса, а един-
ственным способом обеспечить выживание в долгосрочном плане.
По этим причинам постановка маркетинговой деятельности стано-
вится все более важным делом для многих отечественных предприятий.
1.3. О чем эта книга
1.3.1. Каких книг по маркетингу сегодня не хватает
Чтобы качественно выполнить какую-либо работу, обычно изучают
опыт предшественников в данной области. Сегодня в среднестатисти-
ческом книжном магазине крупного города можно найти несколько
десятков книг, в названии которых употребляется слово «маркетинг».
Все эти книги можно подразделить на следующие три категории.
1. Базовые учебники по маркетингу. Классика жанра — книга Ф. Кот-
лера2 . Но в последнее время появилось и новое поколение авторов,
например Дж. Р. Эванс и Б. Берман3, Ж.-Ж. Ламбен4. Такого
рода книги предназначены главным образом для студентов и
1 Аналогично, в России московский бизнес сильнее бизнеса из провинции.
2 Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — СПб.: Питер, 2003. 800 с.
3 Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг. — М.: Сирин, 2002. 308 с.
4 Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический
и операционный маркетинг. — СПб: Питер, 2004. 800 с.
12
1. Вводная глава
лиц, изучающих основы профессии. Они знакомят читателей с
основными терминами, с которыми приходится иметь дело мар-
кетологам, описывают основные законы и принципы, знание ко-
торых необходимо для вхождения в профессию. Такие книги —
это своего рода «азбука» для каждого, кто намерен работать в сфе-
ре маркетинга. Однако знание «азбуки», хотя и позволяет гово-
рить на одном языке со специалистами, все же не дает необходи-
мых навыков практической деятельности.
2. Специализированные издания по применению инструментов мар-
кетинга. Понятие «инструмент маркетинга» в данном случае трак-
туется достаточно широко. Сюда могут относиться и маркетинго-
вые исследования вообще1, и проведение фокус-групп2 в частности.
В эту же категорию попадают книги, посвященные сегментирова-
нию, позиционированию, рекламе. Если маркетинговая функция на
предприятии уже достаточно развита, информация, почерпнутая из
этих книг, позволяет улучшать отдельные аспекты работы. Это на-
правление маркетинговой литературы разработано достаточно хо-
рошо, хотя и не все инструменты маркетинга и проблемы, возника-
ющие в работе, нашли отражение в доступной литературе.
3. «Сборники полезных советов». В таких книгах, как правило, рас-
сматриваются различные ситуации. Примером может послужить
книга «1001 способ успешного маркетинга» Р. Крэнделла3. По-
добная литература помогает найти выход практически в любой
ситуации. Следование «полезным советам» позволяет легко до-
биться краткосрочного эффекта, однако на такой основе вряд
ли возможно построить схему работы, которая была бы способна
обеспечить прибыльность и выживание в долгосрочной перспек-
тиве. Говоря метафорически, «полезные советы» позволяют вы-
играть битву, но с их помощью вряд ли удастся выиграть войну.
При всем многообразии на рынке сейчас сравнительно немного ли-
тературы, которая объясняла бы, как должна работать маркетинго-
вая система на современном российском предприятии. Книг, посвя-
щенных индивидуальному мастерству, — достаточное количество. Но
люди в современном мире редко работают в одиночку, они объединя-
1 Голубков Е. П. Маркетинговые исследования: теория, практика, методоло-
гия. — М.: Финпресс, 2000. 464 с.
2 Белановский С. А. Метод фокус-групп. — М.: Николо-медиа, 2001. 280 с.
3 Крэнделл Р. 1001 способ успешного маркетинга, даже если вы ненавидите
продавать. — М.: Фаир-Пресс, 2001. 496 с.
1.3. О чем эта книга
13
ются в организации, поэтому возникает проблема взаимодействия
людей между собой, т. е. проблема работы всей системы. Как правило,
если на предприятии совместно трудятся более 10 человек, то различ-
ные нестыковки связаны не с тем, что кто-то плохо выполняет свою
работу, а с тем, что люди выполняют операции в неправильной после-
довательности, не понимают друг друга, им неправильно ставят зада-
чи, не так используются результаты их труда и т. д.
Постановка задач коллегам и подчиненным, обучение непривыч-
ным маркетинговым действиям, оценка работы, правильное исполь-
зование результатов труда, документооборот — все это и есть система
работы. Читая современную литературу, сложно донять, какой долж-
на быть система работы и как ее создать.
Попытаюсь проиллюстрировать ситуацию. Допустим, мы решили
создать предприятие быстрого питания и взялись изучать соответству-
ющую литературу. Если бы дело обстояло так же, как с литературой по
маркетингу, то мы обнаружили бы большое количество литературы, где
приводились бы основные термины данной профессии, описывались
основные виды продуктов и кухонной утвари, давались рецепты раз-
личных блюд. Мы бы также нашли описание работы кассира, охран-
ника, официанта и повара. А схемы, по которой работает предприя-
тие быстрого питания в целом, мы бы не нашли.
С одной стороны, достоверно описать работу системы, возможные
проблемы и пути их преодоления могут только практики. С другой сто-
роны, практики, по всей видимости, заняты практическими делами, кни-
ги писать им некогда (исключение — Игорь Манн, который написал очень
популярную сейчас книгу .«Маркетинг на 100%»*). Книги чаще пи-
шут теоретики, однако, изучая маркетинг на кафедре в вузе, сложно
догадаться о существовании многих проблем.
Существует и другая проблема: большинство книг построено на та-
ких примерах, которые сложно применить в современной России. По-
листаем типичную книгу по маркетингу и посмотрим, какие примеры
приводит автор. Общая картина такова: писал ли книгу россиянин или
книга переводная, мелькают упоминания компаний IBM, General Motors,
Coca-Cola, Levi’s. Все эти компании, как правило:
а) крупные и сверхкрупные;
б) уже достаточно «продвинутые» в сфере маркетинга;
в) производят товары для населения.
*1 ( . lift.: t . •
1 Манн И. Маркетинг на 100%.— СПб.: Питер, 2003. 320 с.
14
1. Вводная глава
Если книга предназначается для маркетологов, то следует иметь
в виду, что большинство рабочих мест для маркетологов в России по-
является в малом и среднем бизнесе. А на таких предприятиях пока
что не слишком развита маркетинговая деятельность.
Таким образом, существует потребность в книге, основные положе-
ния которой отражали бы ситуацию на ныне существующих российских
предприятиях с их реальными недостатками, важнейшим из которых
может являться отсутствие какой-либо маркетинговой системы. То есть
в подобной книге постановка маркетинга на предприятии должна рас-
сматриваться «с нуля»1. При этом целесообразно будет при рассмотре-
нии маркетинговой системы сконцентрировать внимание на следующих
моментах:
• на маркетинговых бизнес-процессах в «идеальном состоянии»,
чтобы четко понимать, насколько сегодняшнее маркетинговое со-
стояние на предприятии отличается от идеального и к чему следу-
ет стремиться;
• на содержании работы маркетолога, чтобы понимать, на что тра-
тить рабочее время;
• на управлении маркетинговой системой, так как руководитель,
чтобы управлять маркетингом, должен уметь корректно формули-
ровать задачи, правильно оценивать сотрудников, знать, что мож-
но и чего нельзя требовать от маркетинга;
• на видении процесса перехода. Эта информация понадобится руко-
водителю проекта по постановке маркетинга на предприятии для
того, чтобы получить представление о том, через какие состояния
будет проходить предприятие на пути к нормальной маркетинго-
вой работе, каких ошибок можно избежать в процессе постановки
маркетинга, какие ошибки неизбежны, какие действия необходимо
предпринять в первую очередь, какие — во вторую и т. д.
Именно эта информация и содержится в главах предлагаемой
книги.
1.3.2. Каким предприятиям полезна эта книга
Данная книга может быть особенно полезна следующим предприя-
тиям:
1 «Нуль» в данном случае может быть абсолютным (в сфере маркетинга
вообще ничего не делается) или относительным (что-то делается, но эффекта
нет или он неизмерим).
1.3.0 чем эта книга
15
• предприятиям среднего размера. Такие предприятия, с одной сто-
роны, не располагают большими финансовыми ресурсами, поэтому
они не могут нанять персонал самой высокой квалификации и раз-
вернуть подавляющую конкурентов рекламную кампанию. С дру-
гой стороны, в среднем бизнесе всю маркетинговую работу уже не
может выполнить один человек. Здесь собирать маркетинговую
информацию и принимать маркетинговые решения приходится
разным людям*, поэтому возникает потребность в системе;
• предприятиям, вынужденным «догонять уходящий поезд».
Предприятие может вдруг осознать, что отстает от конкурентов
по уровню организации бизнес-процессов в области маркетинга
и что это отставание представляет угрозу бизнесу. В этом случае
у предприятия просто нет времени, чтобы развиваться эволюци-
онным путем: вводить какое-либо изменение и ждать, когда бла-
годаря этому появится устойчивый эффект. Необходима своего
рода революция — ряд действий, эффект которых будет ощутим
только через некоторое время. А для успеха такой «революции»
нужна четкая программа действий;
• производителям промышленной продукции. Мой профессиональ-
ный опыт в основном связан именно с такими предприятиями.
По этой причине большинство приведенных в этой книге при-
меров касаются различных заводов.1 2 На рынках промышленной
продукции меньше эмоций, поэтому здесь правильная система
работы особенно важна, а креативные находки в рекламе отходят
на второй план. Однако основные положения данной книги доста-
точно легко адаптировать к любой другой отрасли. Ведь принци-
пы организации службы маркетинга во всех отраслях схожи, везде
нужно собирать информацию, по одним и тем же правилам выст-
раивать бизнес-процессы, оценивать работу маркетологов, уста-
навливать отношения с коллегами.
Каким предприятиям данная книга не нужна:
• монополистам и другим предприятиям, действующим в нерыноч-
ной среде. Монополия может себе позволить не прислушиваться
к мнению потребителей. Примером «нерыночного предприятия»
1 Исходя из этого «средним» в ряде отраслей можно считать уже предпри-
ятие с 10 сотрудниками.
2 Названия предприятий, места их расположения, фамилии, цифры и на-
звания продуктов во всех случаях изменены по этическим соображениям.
16
1. Вводная глава
является фирма, созданная в целях снабжения крупного бизнеса и
существующая благодаря связям со снабженцами;
• предприятиям малого бизнеса. Если размер и структура бизне-
са таковы, что собственник, директор или один из топ-менедже-
ров могут единолично собирать маркетинговую информацию,
анализировать ее и принимать решения, организация какой-
либо особой маркетинговой системы не нужна. Это касается не-
больших розничных магазинов, мелких оптовиков. То же про-
исходит и на рынках с одним крупным заказчиком, например
в дорожном строительстве;
• предприятия, действующие на рынках, где нет острой конкурен-
ции. Допустим все же такую возможность, что где-то существуют
«конкурентные оазисы» — рынки, на которых конкурентов нет.
С другой стороны, предприятие может просто не знать своих кон-
курентов или слишком узко рассматривать конкуренцию .*
1.3.3. Кому полезна эта книга
Данная книга ориентирована на разные категории читателей, так или
иначе имеющих отношение к маркетингу. Каждый из них найдет для
себя информацию, полезную в своей работе:
• владелец бизнеса или генеральный директор — как лучше всего
управлять маркетингом, что можно и нужно требовать от марке-
тинга, чего требовать нельзя. По каким параметрам оценивать ра-
боту маркетологов, какую работу следует признать качественной и
как мотивировать маркетологов;
• начальник отдела маркетинга — как в идеале должна работать
служба маркетинга на предприятии; какие задачи необходимо ста-
вить подчиненным; какого результата следует ожидать; как плани-
ровать работу и результаты от нее; как привязать работу маркетин-
га к работе всего предприятия;
• специалист по маркетингу — как оценивать достоверность, ак-
туальность и доступность различных источников данных, имею-
щихся в современной России;
• руководитель проекта по постановке маркетинга на предприя-
тии — в книге вы найдете описание моего опыта в аналогич-
ной деятельности: основные ошибки, правильный порядок работ J
1 Например, производитель газовых печей может не считать конкурентов
производителя электрических печей. я
1 -4. Определение маркетинга 17
(в привязке к месяцам), промежуточные стадии в работе и основ-
ные «болезни роста», которых невозможно избежать;
• студент или любой человек, который хочет работать маркето-
логом, — здесь вы найдете то, что не написано в других книгах
(почему — объяснялось выше) и что выходит за рамки компе-
тенции университетских преподавателей (потому что с данны-
ми вопросами можно столкнуться только на практике).
Обращаю внимание читателя на то, что эта книга ни в коей мере не
претендует на то, чтобы заменить собой работы, более подробно опи-
сывающие применение отдельных инструментов маркетинга. Если вам
необходимо качественно просегментировать рынок, обратитесь к кни-
ге С. Дибба и Л. Симкина1. Если хотите разобраться в позиционирова-
нии, изучите труд Э. Райса и Дж. Траута2. Существует огромное количе-
ство качественной литературы, посвященной отдельным узким вопросам.
В данной книге делается попытка проследить связи между отдель-
ными этапами маркетинговой деятельности, чтобы дать читателю яс-
ное представление о том, как организовать в систему отдельные эта-
пы работы в целях повышения прибыльности конкретного бизнеса.
Надеюсь, что читатель уже ознакомился с базовыми учебниками по
маркетингу, так как прочтение данной книги предполагает знаком-
ство с основной терминологией этой области знаний.
1 А. Определение маркетинга
Начнем с определения термина «маркетинг», так как в литературе и на
практике в определении данного термина есть некоторая путаница. В на-
стоящий момент под «маркетингом» подразумеваются различные
(хотя и взаимосвязанные) процессы и явления:
1. Концепция деятельности бизнеса, ориентированная на изучение
рынка и удовлетворение потребностей клиента, при условии, что
это выгодно для бизнеса.
2. Инструменты и действия, используемые для реализации данной
концепции на практике.
3. Практические действия, влияющие на потребителя, — реклама,
личное воздействие продавцов на потребителей и т. д.
1 Дибб С., Симкин Л. Практическое руководство по сегментированию рын-
ка. — СПб.: Питер, 2001. 240 с.
2 Райс Э., Траут Дж. Позиционирование. Битва за узнаваемость. — СПб.:
Питер, 2004.256 с.
2-1393
18
1. Вводная глава
4. Отрасль экономической науки, изучающая и систематизирую-
щая все вышеперечисленное.
Как мы видим, Ёсе эти определения имеют в виду более-менее одно
и то же. В практической деятельности маркетинг понимается, как пра-
вило, с позиций второго определения, реже — третьего. По этим двум
определениям проходит граница между двумя составляющими мар-
кетинга — аналитической и коммерческой. Коммерческая составляю-
щая маркетинга — это реклама, прямые продажи и т. д., т. е. продвиже-
ние в широком смысле слова. Аналитическая составляющая — это
исследования, информационные потоки и решения, принятые на их
основе. При правильной организации работы аналитическая состав-
ляющая управляет коммерческой. Сначала собирается информация о
рынке, и на основе полученной информации принимается решение
о рекламной кампании и продвижении.
Мы будем понимать под маркетингом именно инструменты и дей-
ствия, используемые для реализации на практике маркетинговой кон-
цепции. В ряде ситуаций выражение «маркетинговая работа» будет ис-
пользоваться как синоним слова «маркетинг».
Отмечу, что в книге рассматриваются в основном организационные
вопросы, связанные с аналитической составляющей маркетинга. В спе-
циальной литературе вопросы продвижения достаточно подробно и ка-
чественно изложены со всех точек зрения, в т. ч. в разрезе системной
организации работы. Поэтому их целесообразно изучать по соответству-
ющим книгам. Что же касается организации аналитической работы, то
она освещена недостаточно, вероятно, потому, что считается делом оче-
видным. Однако именно здесь и скрыты подводные камни, поскольку
информация, выводы и решения — понятия абстрактные и неизмери-
мые. Поэтому достаточно сложно обнаружить сам факт искажения и
Недопонимания информации и безосновательности принимаемых ком-
мерческих решений.
Освещение именно этого вопроса представляется недостаточным
в современной литературе по маркетингу. В данной книге системно
рассматривается организация службы маркетинга на российском пред-
приятии начала XXI в.
« 1 ' i‘I '4< » -
г ww t ч Д
. .* : .J
2. Как работает маркетинговая система
2.1. Что такое маркетинговая система
2.1.1. Определение маркетинговой системы
Сначала о самом главном. Применять отдельные инструменты марке-
тинга не так уж и сложно. Например, проведение маркетингового ис-
следования не считается тяжелой для выполнения задачей, особенно
для людей, имеющих соответствующую квалификацию. Фактически
достаточно поговорить по телефону или встретиться с определенным
числом клиентов и правильно интерпретировать то, что они скажут.
В крайнем случае можно заказать исследование специализированной
исследовательской фирме.
Но одно-единственное маркетинговое действие, даже очень качествен-
но реализованное, вряд ли сможет решить все проблемы предприятия в
условиях постоянной конкуренции. Учитывая, что на рынке постоянно
происходят изменения, бизнесу для выживания и развития необходимо
прилагать регулярные маркетинговые усилия — проводить исследова-
ния, рекламные кампании, вводить новые продукты. И именно здесь —
при постановке маркетинговой работы на поток — у бизнеса могут воз-
никать проблемы, если работой изначально не управлять системно.
У руководителей современных российских предприятий сложилось
мнение, что для успеха бизнеса креативность более важна, чем система.
То есть реклама «с изюминкой» дает больше, чем точное позициони-
рование. Но современный бизнес — это не периодические поединки, а
постоянная позиционная война по широкому фронту. Поэтому по-
беждают в ней не герои, а те, кто постоянно выигрывает в мелочах. На
длительных временных отрезках мелкие выигрыши складываются в
крупное стратегическое преимущество. Именно такое преимущество
и дает системный подход к маркетинговой работе.
Системный подход к управлению маркетингом заключается в сле-
дующем:
2*
20
2. Как работает маркетинговая система
• маркетинг рассматривается и управляется как бизнес-процесс;
• у маркетинга есть ожидаемый результат, а для выполнения мар-
кетинговой работы выделяются ресурсы — временные, финансо-
вые, людские;
• ресурсы поддаются планированию, а результат—прогнозированию;
• маркетинговые инструменты выполняются в определенной вре-
менной последовательности, соблюдение которой позволяет до-
биться максимальной эффективности маркетинговой работы;
• результаты маркетинговой работы используются для управления
бизнесом и позволяют повысить его финансовые результаты.
Теперь дадим определение термину «маркетинговая система».
Маркетинговая система — это люди, технические средства и прави-
ла поведения сотрудников предприятия, позволяющие организовать
бизнес-процессы по взаимодействию предприятия с рынком так, что-
бы бизнес становился более эффективным, в том числе окупал саму
маркетинговую систему.
Во взаимодействии с рынком можно выделить бизнес-процессы по
сбору и обработке маркетинговой информации, принятию и реализа-
ции маркетинговых решений.1
Итак, маркетинговая система имеет две компоненты: физическую и
регламентную. Физическая компонента — это сотрудники, которые
выполняют маркетинговую работу, и те ресурсы, которые требуются для
выполнения данной работы. Регламентная сторона — это правила, по
которым отдельные люди и компоненты бизнеса взаимодействуют между
собой в процессе выполнения маркетинговой работы. Эти правила мо-
гут быть зафиксированы письменно в виде регламентов, инструкций,
методик, положений о подразделениях. Они могут также существовать
только в виде устоявшихся отношений, но при этом воспроизводиться
через традиции работы, когда новые сотрудники обучаются неписаным
правилам поведения от старожилов.
Однако указанные компоненты — это только внешние признаки
маркетинговой системы. Основным же критерием наличия маркетин-
говой системы будет устойчивый полезный эффект от ее работы. Если
1 К маркетинговым относятся решения, затрагивающие ценообразование,
изменение характеристик продукции, вывод на рынок новых изделий или
исключение продуктов из ассортимента, позиционирование, медиа-план, сис-
тему организации работы дилеров, план продаж и производства, мотивацию про-
давцов, работу с клиентами. Тема маркетинговых решений будет более подроб-
но рассмотрена ниже.
2.1. Что такое маркетинговая система
21
в бизнесе нет никаких документов со словом «маркетинг» и никто пер-
сонально не отвечает за исследования, но бизнес постоянно в курсе
событий на рынке и принимает адекватные решения, значит марке-
тинговая система существует и она эффективна. Напротив, если есть
регламенты (которые не исполняются) и укомплектован штат отдела
маркетинга (который делает непонятно что), то маркетинговой сис-
темы нет.
По моему убеждению, главное в маркетинговой системе — наличие
эффективных производственных отношений, позволяющих согласовы-
вать между собой результаты маркетинговой работы и управление дея-
тельностью бизнеса. Именно это явддется ключевым моментом в до-
стижении финансового результата.
2.1.2. Что дает бизнесу наличие маркетинговой системы
Если маркетинговая работа выполняется системно, то руководитель
бизнеса четко понимает, каких результатов можно ожидать (и каких
нельзя ожидать) от маркетинга, какие ресурсы необходимо выделять
под маркетинговую работу, в какой последовательности выполняются
отдельные маркетинговые действия.
Полезные результаты, которые дает существование маркетинговой
системы, следующие:
• выбор наиболее ликвидных и рентабельных товарных позиций,
отказ от менее ликвидных и рентабельных;
• повышение удовлетворенности клиентов за счет улучшения их
обслуживания;
• выход на новые рынки (в товарном и географическом аспекте)
раньше конкурентов;
• повышение качества существующей продукции;
• выбор оптимальной цены продукции (или услуг);
• точное ценообразование и минимизация товарных запасов;
• грамотное позиционирование;
• повышение эффективности рекламы;
• повышение качества работы товаропроводящей сети.
Перечисленное позволяет максимизировать результаты работы пред-
приятия с точки зрения финансовых показателей.
Не будем утверждать, что все эти результаты можно получить толь-
ко при наличии маркетинговой системы. Можно и без нее, но тогда
результаты обойдутся дороже (потребуется больше времени, де.нег и
22
2. Как работает маркетинговая система
людей), а их качество будет ниже. Маркетинговая система окупает себя
при условии, что она правильно выстроена.
2.1.3. Диагноз: отсутствие маркетинговой системы
Возможна и противоположная ситуация, когда на предприятии отсут-
ствует маркетинговая система. Внешние признаки этой проблемы та-
ковы:
• менеджеры бизнеса, включая непосредственно отвечающего за мар-
кетинг, не способны четко ответить на вопрос, зачем нужен маркетинг,
или не могут принять единую точку зрения по данному вопросу;
• поскольку четкого представления о том, в чем заключается функ-
ция службы маркетинга, на предприятии нет, маркетологам на-
чинают навязывать всевозможные задачи, которые не имеют ни-
какого отношения к маркетинговой работе, — организовывать
работу столовой, бронировать билеты на самолет и т. п.;
• маркетинговые разработки не оказывают влияния на поведение
предприятия на рынке;
• управленческие решения принимаются без учета рыночной ин-
формации, могут противоречить очевидным рыночным фактам, и
в результате предприятие терпит убытки;
• руководство не понимает, каких результатов следует ожидать от
маркетинга и какие ресурсы выделять под него;
• отдел маркетинга то создают, не имея четкого представления
о том, чем он должен заниматься, то ликвидируют, когда не видят
(или не способны увидеть) результатов его работы, причем ситу-
ация периодически повторяется;
• неэффективное расходование средств на маркетинговую работу:
выполняется ненужная или малополезная работа, а то, что дей-
ствительно необходимо, не делается.
В итоге предприятие шаг за шагом теряет свои позиции, и в то вре-
мя как конкуренты реагируют на изменение рынка и уже действуют,
руководители предприятия, вместо того чтобы предпринимать чет-
кие действия, ведут бесконечные споры о том, что и как делать .*
1 Я не зря обращаю внимание на этот момент. Да, все ваши местные конку-
ренты могут жить без маркетинговой системы. Но на региональные рынки вы-
ходят конкуренты из Москвы, на московский — крупнейшие мировые фирмы.
Если вы хотите выжить, то вам придется биться именно с ними, а про ваших
локальных конкурентов уже завтра никто не вспомнит.
2.1. Что такое маркетинговая система
23
Главная причина такой ситуации — плохое управление маркетин-
гом. О том, как диагностировать такую ситуацию и как ее исправить,
говорится в следующем разделе.
2.1.4. Маркетинг как бизнес-процесс
Идеальная картина
Маркетинговый процесс можно описать как последовательность сле-
дующих пяти бизнес-процессов1 (рис. 2.1):
1. Сбор данных о рынке 1 *। 2. Подготовка маркетингового заключения TTJ, — - 3. Принятие управленче- ского решения 1 4. Реали- зация решения Т Г 5. Оценка эффекта решения
Рис. 2.1. Схема взаимосвязи маркетинговых бизнес-процессов
Поясню схему. С точки зрения информационных потоков идеально
работающая маркетинговая система включает следующие этапы (биз-
нес-процессы):
1. Предприятие собирает данные о рынке. Результат бизнес-про-
цесса: отфильтрованная, проверенная информация в необхо-
димом объеме, влияющая на принятие маркетинговых решений.
2. Собранные данные анализируются и обрабатываются, подго-
тавливается маркетинговое заключение. Результат бизнес-
процесса: проект маркетингового управленческого решения, ос-
нованный на информационных данных по рынку.
3. Принимается управленческое маркетинговое решение. Резуль-
тат бизнес-процесса: письменное или устное распоряжение со-
ответствующим службам, обязательное к исполнению. Пример:
1 Некоторые специалисты-практики выделяют дополнительно бизнес-про-
цессы «оценка информации» и «верификация информации». Но менее дроб-
ное деление представляется более правильным, поскольку в маркетинговом
бизнес-процессе участвуют всего четыре субъекта — сборщик информации,
аналитик (иногда первый и второй — одно и то же лицо либо подразделение),
принимающий решение менеджер и исполнитель. Каждый из них отвечает
за свою часть бизнес-процесса.
24
2. Как работает маркетинговая система
приказ разработать новый продукт, утвердить медиа-план, изме-
нить условия договора с дилерами.
4. Управленческое решение реализуется. Результат (пример): го-
тов экспериментальный образец нового продукта, рекламная
кампания реализуется по утвержденному медиа-плану, все диле-
ры подписали договор на измененных условиях.
5. Фиксируются и анализируются последствия управленческого
решения. Результат бизнес-процесса: начало сбора информации
под следующее управленческое решение.
Однако в российской практике при реализации схемы возникают
проблемы. Главная проблема — отсутствие преемственной связи между
бизнес-процессами: результат предыдущего бизнес-процесса не прини-
мается во внимание при последующих действиях. Так, заключение мар-
кетологов может основываться не на фактических данных по рынку, а на
том, во что хочет верить заказчик работы или сами исполнители. При
принятии же управленческих решений не учитываются результаты слож-
ных и долгих исследований. Наконец, на практике реализуется не приня-
тое решение, а то, что удобнее делать исполнителям. И если последняя
проблема может быть результатом низкой исполнительской дисципли-
ны (что с маркетингом не связано), то прочие являются показателем
дефектности маркетинговой системы предприятия.
При отсутствии системности в работе маркетингового звена пред-
приятие не сможет выпустить конкурентоспособный товар, даже
если каждый участник процесса выполняет свою часть работы ка-
чественно. Приведу примеры, когда при создании новых продук-
тов на реальных российских предприятиях, относящихся к одному
машиностроительному холдингу, принимались решения, противо-
речащие очевидному положению дел.
Пример управленческого решения, не соответствующего
маркетинговому заключению
На заводе (назовем его «Уральский завод») принято решение разра-
ботать оборудование для заправки автомобилей сжиженным природ-
ным газом (СПГ). Исторически новая продукция является сферой от-
ветственности главного инженера и главного конструктора, они и
возглавляют проект. Оба имеют техническое образование, как специ-
алисты сформировались во времена СССР, где сбыт и маркетинг как
проблема вообще не существовали. Поэтому задача по разработке обо-
рудования воспринимается обоими как поиск конструктивного реше-
2.1. Что такое маркетинговая система
25
ния ряда технических проблем, а не как поиск способа удовлетворе-
ния потребности клиента .*
Организуется ряд совещаний, посвященных рассмотрению техниче-
ских проблем. Создается рабочая группа (из специалистов техническо-
го профиля). Постепенно в проект втягивается все больше менеджеров
и проект набирает инерцию — его уже не просто остановить: уже чер-
тятся чертежи, проходят совещания и т. п. При этом никто не задается
вопросом: какой спрос будет на это оборудование при существующей
себестоимости? Будет ли вообще спрос? Исходят из того, что, по про-
гнозам, потребление СПГ в России будет расти, всем участникам про-
екта такая посылка кажется достаточной для продолжения работы.
Ближе к окончанию конструкторской проработки (т. е. ко времени, ког-
да чертежи нового оборудования уже почти готовы) к собственнику от-
правляется делегация, чтобы получить деньги на создание опытного образ-
ца. Но, к большому удивлению заводских инженеров, разговор заходит в
тупик. Собственник хочет знать, какую отдачу он получит, если даст эти
деньги. Однако представители завода не могут дать внятного ответа на во-
прос, поскольку для этого необходимо знать планируемый объем сбыта.
Наконец, после того как проект длится уже примерно год, принима-
ется решение провести исследование. Исследование выполняется ме-
нее чем за неделю. Будущий продукт рассмотрен как бизнес-проект,
т. е. с позиций экономической окупаемости для клиента оборудова-
ния, переводящего автомобили с бензина на СПГ. Собраны необходи-
мые данные для расчета рентабельности: во-первых, стоимость обору-
дования и всех сопутствующих затрат; во-вторых, сравнительная
стоимость СПГ и бензина.1 2 В итоге стало возможным оценить выиг-
рыш потенциального клиента от экономии на топливе: внутренняя рен-
табельность проекта составила от 2,3 до 5,1% (было рассмотрено пять
разных вариантов участия потенциального клиента в проекте). С уче-
том того, что инфляция в России составляет сегодня около 15%, про-
ект оказался нерентабельным. То есть при существующей стоимости
1 Это можно объяснить на примере из другой области. Если мы хотим пой-
мать рыбу, то задачу нельзя сводить к покупке самой легкой или длинной удоч-
ки (т. е. к технической стороне). Важно также понять, где живет рыба (опреде-
ление целевого рынка), на какую наживку она клюнет (выбор средства для
решения проблемы клиента), определить время и место лова (момент начала
кампании), прикормить рыбу (реклама). Если все эти проблемы не осознать и
не решить, то рыбы нам не поймать.
2 Часть цифр, например суточный пробег автотранспорта клиента, пришлось
получить исходя из предположений.
26
2. Как работает маркетинговая система
оборудования и соотношении цен на бензин и СПГ ни один экономи-
чески разумный клиент не будет заинтересован в проекте. Значит, рын-
ка сбыта для оборудования СПГ нет.
Интересно, что даже после заключения, показывающего, что обору-
дование не будет востребовано, работа по проекту продолжалась —
слишком большую инерцию он набрал. А сколько времени, сил и энер-
гии, т. е. в конечном счете денег, было потрачено на проект! Сколько
можно было бы сэкономить, если бы изначально решение о проекте
принималось на основании маркетингового заключения.
Пример маркетингового заключения, не связанного с реальными
рыночными данными
Возьмем для примера завод, который производит дорожную технику.
Молодой и энергичный директор планирует создать в Екатеринбурге
торговую площадку для продажи своей дорожной техники, а также
дорожной техники других производителей. Ставится задача провести
маркетинговое исследование, определить объем спроса на дорожную
технику в Екатеринбурге, чтобы выяснить, окупится данная торговая
площадка или нет. Проводится исследование, по результатам исследо-
вания принимается положительное заключение, после чего начинаются
работы по организации торговой площадки. Но позднее в ходе разгово-
ра одного из топ-менеджеров с директором выясняется, что директор
был настолько заинтересован в организации площадки, что в случае от-
рицательного заключения организовал бы проведение другого исследо-
вания, чтобы подтвердить правильность своей идеи.
Сложно говорить о рынках в сослагательном наклонении. Возмож-
но, уверенность директора в своей правоте базировалась именно на
интуитивном понимании рынка, а не на недоверии к заключению мар-
кетологов. Тем не менее сам подход, когда мнение маркетологов цен-
но только в том случае, если оно соответствует уже сформировав-
шейся предварительно позиции постановщика задачи, указывает на
потенциальную проблему. В такой ситуации рано или поздно мар-
кетологи начинают понимать, что от них требуется лишь подтасов-
ка фактов и заключение, угодное заказчику исследования.
Как избежать ошибок при постановке маркетинговых исследований
на практике
Если исходить из схемы взаимосвязи бизнес-процессов, приведенной
выше (рис. 2.1), то напрашивается следующий порядок постановки
маркетинговой работы:
2.2. Бизнес-процесс «Принятие решения’
27
1. Организация сбора маркетинговой информации.
2. Организация аналитической работы.
3. Привязка маркетинговых решений к результатам исследований.
На самом же деле для того, чтобы выполнить постановку маркетин-
га на предприятии в наиболее короткие сроки и с минимумом ошибок,
нужно выстраивать процесс в обратном порядке. Ключевое звено в дан-
ной цепочке — принимаемые маркетинговые решения. Поэтому для
постановки маркетинга на предприятии необходимо действовать сле-
дующим образом:
1. Провести аудит маркетинговых решений.
2. Выстроить процесс выполнения маркетинговых исследований в
соответствии с принятыми или предполагаемыми для принятия
решенйями, т. е. организовать аналитическую работу.
3. Для того чтобы проводить маркетинговые исследования, свое-
‘ временно собрать данные надлежащего качества и в Надлежа-
щем объеме.
2.2. Бизнес-процесс «Принятие решения»
Принятие управленческого решения — это самостоятельный бизнес-
процесс. Маркетинговые решения принимает генеральный директор
предприятия, коммерческий директор или директор по маркетингу.
При принятии управленческих решений соблюдается определенная
форма: они принимаются на совещаниях, совещания проводятся регу-
лярно и в определенном составе. Поэтому решения принимаются пери-
одически и зависят от степени влиятельности мнения отдельных со-
трудников. Решение может быть принято как на демократической
основе, когда оно является результатом голосования, так и автори-
тарно, если это решение исключительно руководителя. Но это край-
ние случаи: как правило, у подчиненных есть определенное влияние
на руководителя, хотя решения он принимает сам.
При принятии решения используется разносторонняя информация
о проблеме. Для принятия правильного решения необходима информа-
ция, поступающая от разных служб — не только от службы маркетинга,
но и от финансовой, кадровой, производственной служб. Информация
от каждой из служб либо налагает ограничение на возможные решения
проблемы, либо открывает новые возможности, либо помогает выявить
приоритетные варианты решения проблемы.
28
2. Как работает маркетинговая система
2.2.1. Что является результатом данного бизнес-процесса
Результат управленческого решения — это устный или письменный
приказ (распоряжение) подчиненным, выполнение которого позволит
решить задачу. Чтобы приказ был выполнен, он должен быть адресо-
ван конкретным сотрудникам, должен определять конкретные сроки
выполнения задач и конкретный результат, который должен быть до-
стигнут. За каждую задачу обязан отвечать только один руководитель,
который обладает соответствующими полномочиями и контролиру-
ет необходимые ресурсы.
Ниже мы рассмотрим основные виды маркетинговых решений. Та-
кая классификация решений нужна потому, что для поддержки каждо-
го вида решения требуется выполнение отдельного вида маркетинговых
исследований. А каждый вид исследований предполагает свою степень
точности данных, свой способ их обработки и представления в отчете.
Все эти факторы определяют затраты и подготовительные мероприя-
тия. Например, для принятия решения по ценообразованию в данном
бизнесе требуется три дня работы маркетолога, а для того, чтобы обо-
сновать принятие решения о снятии товара с производства, маркетоло-
гу нужно работать две недели.
Конечно, все виды маркетинговых решений перечислить невозмож-
но — даже в управлении самым стабильным бизнесом всегда остается
достаточно места для творческой деятельности. Руководителю бизнеса
позволено предпринимать нестандартные ходы, и чтобы их просчитать,
могут потребоваться нестандартные исследования. Но 95% принимае-
мых решений — стандартные, они относятся к изменению элементов
маркетингового комплекса: цены, характеристик продукции (или услу-
ги), рекламной кампании и методов сбыта продукции. Основные виды
маркетинговых решений приведены в табл. 2.1.
Таблица 2.1
Основные виды маркетинговых решений
Задача Маркетинговое решение
Изменение ценц на товары Цену можно поднять, опустить или оставить на прежнем уровне
Система скидок Виды скидок, их размер, за что и по каким правилам клиент (или дилер) получает скидку или лишается ее
2.2. Бизнес-процесс « ринятие решения.
29
Окончание табл. 2.1
Задача Маркетинговое решение
Модификация (улучшение характеристик) товара или услуги Какие характеристики продукции должны быть улучшены. Какое значение характеристики можно считать идеальным. Сюда же можно отнести предоставление клиентам дополнительных услуг, которые позволят выиграть у конкурентов
Снятие товара с производства Срок снятия товара с производства. Политика снабжения запчастями и обслуживания товаров длительного пользования, эксплуатируемых потребителями, но снятых с производства
Начало разработки нового товара (услуги) Товар по замыслу (т. е; какую потребность клиентов удовлетворяем). Предложения по f желаемым характеристикам товара и сопутствующим услугам
Принятие медиа-плана i ►. i 1 1 . i i ь«’аддан • ш? к,-;». Перечень СМИ и других рекламных инструментов (например, щиты, рассылки). Стоимость отдельных инструментов. Привязка рекламных , , инструментов к календарю
Создание регионального представительства Зона ответственности представительства. Перечень контрольных показателей работы представительства. Значения контрольных показателей в период начала работы
Изменение условий дилерского договора )•« Выполняемые дилером функции. План продаж на календарный период. Схема предоставления дилерской скидки и компенсация за выполняемые функции
Постановка маркетинговых целей Объем продаж в натуральных и денежных показателях и доля рынка по основным целевым рынкам (товарным, географическим). Задачи подразделениям и сотрудникам, выполнение которых необходимо для достижения поставленных маркетинговых целей
30
2. Как работает маркетинговая система
Несколько слов о качестве принимаемых управленческих решений.
Итоговая оценка за качество выставляется на расчетном счете предпри-
ятия. Тем не менее можно выделить основные принципы, соблюдение
которых позволяет получить более качественное решение. Эти прин-
ципы просты, однако часто они не соблюдаются. Вот эти принципы:
• все менеджеры, влияющие на принятие решения, должны вла-
деть исчерпывающей и всесторонней информацией по пробле-
ме (не только маркетинговой, но и финансовой, производствен-
ной, кадровой и т. д.);
• к принятию решения надо готовиться заблаговременно;
• число менеджеров, участвующих в принятии решения, надо
ограничить теми, чье участие действительно полезно;
• принимаемым решением должно четко определяться, кто, что,
к какому сроку и как должен сделать;
• если для принятия решения необходимы исследования, то следу-
ет четко и подробно формулировать исследовательскую задачу
в письменном виде.
2.2.2. На базе чего принимаются решения
Как уже говорилось выше, для обоснования каждого вида решения не-
обходимо исследование, выстроенное по определенной схеме. Иначе го-
воря, чтобы система принятия решений не давала сбоев, необходимо четко
понимать, какова должна быть структура заключения маркетологов для
каждого вида решения, т. е. какая информация необходима и достаточна
для того, чтобы сделать правильный выбор в данной ситуации.
Конечно, было бы преувеличением утверждать, что в разных бизне-
сах для одного и того же решения нужна одна и та же информация.
Более того, даже в одном и том же бизнесе личностные особенности
разных руководителей влияют на логику принятия решения. Тем не
менее 90-95% информации, необходимой для принятия того или ино-
го маркетингового решения, зависит исключительно от вида решения.
Далее, в табл. 2.3, приведена система принятия решений на одном
из машиностроительных предприятий Свердловской области. Инфор-
мация, необходимая для разных видов решений, приведена в пятой
колонке.
Как уже говорилось, чтобы получить максимально качественное ре-
зультирующее решение, необходимо заблаговременно обеспечить от-
вечающих за решение менеджеров информацией, поддерживающей дан-
ную разработку. Поскольку у каждого менеджера своя логика принятия
2.2. Бизнес-процесс «Принятие решения»
31
решения, менеджер должен сообщить соответствующим службам, ка-
кая именно информация ему нужна.
Взаимодействие лиц, принимающих решение, с немаркетинговы-
ми службами более-менее отлажено. Конечно, здесь тоже могут воз-
никнуть проблемы, но производство, бухгалтерия, финансовая часть —
давно существующие службы, поэтому здесь информационные пото-
ки, как правило, отлажены. Что же касается ошибок, которые допус-
каются при постановке задач маркетологам, то они весьма многочис-
ленны и требуют особого рассмотрения.
Например, маркетинговой службе ставится задача «провести анализ»
(не важно, чего). Задача, сформулированная таким образом, представ-
ляет собой «бомбу замедленного действия». И вот почему. Анализ —
это процесс, а не результат. Получив задачу «провести анализ», недо-
бросовестные или некомпетентные маркетологи начинают трудиться
в поте лица. Они могут скачивать заметки из Интернета, рисовать таб-
лицы и графики, причем делать это сколь угодно долго, даже рабо-
тать сверхурочно. В конце концов получается нечто невразумитель-
ное, однако «результаты» красиво оформляются и передаются тому,
кто поставил задачу. При этом не составит труда доказать, что выпол-
нено именно то, что требовалось, так как формулировка «провести
анализ» не определила конкретного направления действий. В итоге
деятельность службы маркетинга оказывается бесполезной.
Если ставится задача проведения анализа, то она должна быть предель-
но конкретизирована. Если неконкретная задача принята к исполнению,
то это говорит о незаинтересованности или о некомпетентности маркето-
логов. Если такая задача поставлена, это означает, что менеджер не имеет
четкого представления о том, что он хочет получить на выходе, т. е. на
базе чего он должен принимать решение. Это означает, что он не управ-
ляет ситуацией. Здесь налицо обоюдная проблема и руководителя, и
исполнителя. Но большая часть ответственности в такой ситуации ле-
жит все-таки на исполнителе: профессионал обязан четко понимать, чего
от него хотят. Внутренний клиент (в данном случае менеджер, прини-
мающий решение) не обязан знать всех тонкостей работы маркетолога.
Другая распространенная ошибка при формулировке задачи заключа-
ется в следующем. Зачастую вместо того, чтобы указать, что сделать, ука-
зывается, как это сделать. Например, менеджеру нужна информация
о том, какие дополнительные услуги необходимы клиентам, покупаю-
щим продукцию предприятия. Он формулирует задачу так: «Обзвони
клиентов и узнай, что мы для них можем сделать». При этом фокус вни-
мания исполнителя (и акцент в разговоре постановщика с исполните-
32
2 Как работает маркетинговая система
лем) смещается с решения, к принятию которого готовится менеджер, на
методы поиска информации для этого решения. В данном случае это вто-
ростепенное условие задачи. Например, сведения о необходимых услу-
гах могут быть получены из других источников (от отраслевых экспер-
тов или конкурентов) и другим способом (при общении на выставке или
при поездке продавцов по региону). Получается, что на методы решения
накладываются ограничения, которые в действительности не принципи-
альны для постановщика задачи, но сковывают исполнителя.
Как же правильно сформулировать задачу? Формулировка долж-
на быть такой, чтобы исполнитель четко понимал, что именно от него
требуется и чего ему делать не нужно, при этом в методах решения
задачи исполнитель должен быть ограничен минимально.
По этой причине лучше, когда задача зафиксирована письменно. Если
задача дается в письменном виде, то: во-первых, снижается вероятность
недопонимания; во-вторых, сам постановщик задачи серьезнее отнесет-
ся к документу, чем к устному приказу. Поэтому задача будет яснее,
а исполнителю придется делать меньше лишней работы.
Приведу пример формы постановки задачи на проведение марке-
тингового исследования и ее заполнения (табл. 2.2).
Таблица 2.2
Техническое задание на исследование рынка нового продукта
Параметр Содержание
Цель исследования Принятие решения о целесообразности производства нового продукта
Объект исследования Рынок сваебойных установок в России
Вопросы к исследованию Классификация сваебойных установок по видам выполняемых работ, мощности, условиям применения и т. д. Объем рынка в России 2000-2003 гг., шт. и руб. Требования потребителей к характерис- тикам продукции. Описание продукции конкурентов: технические характеристики, стоимость, условия оплаты (кредитование), допол- нительные услуги. Методы продвижения продукции конку- рентов на рынок
2 2 Бизнес-процесс «Принятие решения:
33
Окончание табл. 2.2
Параметр Содержание
Срок выполнения 1 августа 2003 г.
Кому предоставить результаты Генеральный директор, главный инженер, главный конструктор, начальник отдела продаж
Методы исследования Без ограничений
Консультанты по проблеме Менеджер по продажам Николаев А. А.
Комментарии Сваебойные установки финских производите- лей выделить в отдельную категорию
Постановщик задачи ФИО, подпись
Исполнитель задачи ФИО, подпись
Для каждого конкретного предприятия можно изобрести другую
форму ТЗ на исследование, но суть будет оставаться примерно такой
же. Коротко остановлюсь на наиболее важных моментах.
Ставя задачу, необходимо четко сформулировать, какое решение
планируется принять. Понимая суть принимаемого решения, испол-
нитель может по своей инициативе дополнить отчет информацией,
которую постановщик по какой-либо причине (забыл, не смог ясно
сформулировать) оставил без внимания в своем запросе. Такая ин-
формация иногда бывает решающей, но она появляется только тогда,
когда исполнитель осознает задачу не только на уровне конкретных
вопросов, но и понимает ее цель.
Чем точнее сформулированы вопросы к исследованию, тем выше бу-
дет качество работы и меньше ее конечная стоимость. Иногда кажется,
что вопросы исследования настолько понятны, что особо тратить вре-
мя на формулировки не стоит. Это иллюзия. Ничтожная экономия вре-
мени на данном этапе приводит к многократным перерасходам време-
ни и денег в дальнейшем. Возможности для непонимания и ошибок
есть всегда — достаточно упустить детали или заменить слово сино-
нимом. Например, формулировка вопроса «оценить узнаваемость тор-
говой марки» уже допускает, как минимум, два варианта дальнейших
3-1393
34 2. Как работает маркетинговая система
действий, ведь узнаваемость может быть активная (вспомнил сам) и
пассивная (вспомнил после напоминания).
Срок исполнения и список менеджеров, которые должны получить
результаты, позволяет решить проблему неэффективных совещаний, о
чем будет говориться ниже. Методы стоит указывать только в том слу-
чае, если их соблюдение принципиально для постановщика задачи.
Важным моментом является выбор консультантов по проблеме, осо-
бенно для технически сложных продуктов. Маркетолог — это прежде
всего специалист по добыванию и обработке информации, он может каж-
дый месяц работать над новым продуктом, поэтому физически не мо-
жет владеть полной технической информацией о каждом товаре. Не-
лишне напомнить, что консультантам по проблеме необходимо сообщить
о том, что они являются консультантами, а также учитывать то, что они
должны располагать временем и возможностями для консультаций мар-
кетолога. При необходимости следует оформить соответствующий при-
каз, подразумевающий мотивацию и санкции. Для сложных видов ис-
следований может потребоваться сформировать рабочую группу.
Наконец, на ТЗ должны стоять подписи обеих сторон — постановщика
задачи и исполнителя. В таком случае ТЗ служит своего рода внутрен-
ним договором. Подобное оформление ТЗ, с одной стороны, повышает
уровень исполнительской дисциплины, с другой стороны, создает отно-
сительную стабильность условий выполнения задачи для исполнителя,
что позволяет ему достичь высокой производительности в работе.
Для типовых, повторяющихся задач данную форму можно сокра-
тить или изменить. Но если маркетинг на предприятии находится в
стадии становления, то такая (или сходная) форма — единственный
способ сократить непроизводительную трату ресурсов.
При соблюдении указанных несложных правил руководитель к мо-
менту принятия решения получит именно такую информацию, которая
будет действительно полезна, причем стоимость информации будет
минимальной.
2.2.3. Кто принимает и исполняет решения •
За каждое принимаемое маркетинговое решение должен отвечать опре-
деленный сотрудник или коллегиальный орган. Иначе существует ве-
роятность, что никакого конкретного решения не появится. Коллеги-
альным органом, принимающим решение о постановке маркетинговых
целей, может быть, например, стратегический комитет. Органом, при-
нимающим решение о начале разработки новых товаров, может быть,
например, технический комитет.
«и -
2.2. Бизнес-процесс «Принятие решения»35
Следует также помнить, что информация о проблеме в ходе ее сбо-
ра, обработки и восприятия неизбежно искажается лицом, ответствен-
ным за реализацию маркетинговых решений. Поэтому желательно за-
крепить постоянную ответственность за реализацию каждого вида
маркетингового решения, т. е. фактически закрепить за различными
подразделениями предприятия отдельные маркетинговые функции.
Тем самым постепенно будет снижаться степень искажения инфор-
мации и повышаться качество реализации маркетинговых решений.
В табл. 2.3, в третьей колонке указаны сотрудники, ответственные за
принятие решения на одном из машиностроительных предприятий Свер-
дловской области. Помимо ответственного за принятие решения следует
отдельно назначать ответственного за реализацию этого решения, чтобы
исполнение решения не повисло в воздухе. Этого можно не делать, если
исполнители решения подчиняются менеджеру, который его принимает.
2.2.4. Система принятия маркетинговых решений
на предприятии
Система принятия маркетинговых решений на предприятии — это на-
бор правил, определяющих, как часто принимается то или иное реше-
ние, какие сотрудники участвуют в его принятии, какое подразделение
или сотрудники отвечают за его исполнение.
Обязательно обсудите систему со всеми менеджерами, которых она
касается, и зафиксируйте ее письменно. Полезно также приказом ди-
ректора утвердить «Положение о маркетинговой системе предприятия».
В противном случае могут постоянно возникать сбои и проволочки. Дело
в том, что на среднестатистическом российском предприятии культура
принятия маркетинговых решений отсутствует. Например, многим ме-
неджерам «старой закалки» удобнее считать, что достаточно один раз
принять правильное маркетинговое решение, чтобы предприятие полу-
чило конкурентное преимущество на неопределенно долгое время. Но в
современном мире окружающая среда изменяется постоянно, поэтому
коррекция собственной маркетинговой стратегии также должна стать
постоянным процессом. Следовательно, маркетинговые решения не-
обходимо принимать с определенной регулярностью.
Маркетинговые вопросы редко бывают «горящими»: как правило,
они влияют на деятельность предприятия в средне- и долгосрочном
плане. Всегда найдется более срочное дело, требующее немедленного
вмешательства, поэтому принятие маркетинговых решений может
регулярно откладываться. Утвержденное «Положение...» дисципли-
нирует менеджмент и позволит ему избавиться от этой проблемы. <
36
2 Как работает маркетинговая система
Еще одна распространенная проблема маркетинговых решений за-
ключается в следующем. Желая всесторонне изучить вопрос, руководи-
тель бизнеса приглашает на совещание по маркетинговой тематике
самых разных менеджеров. Это оборачивается тем, что, например, фи-
нансовый директор, взяв слово, долго будет рассуждать о том, какую, по
его мнению, долю занимает бизнес на рынке. Поскольку это не в его ком-
петенции, время его выступления — это зря потраченное время.
Еще одна распространенная проблема — отсутствие внятного реше-
ния. Это чревато тем, что разные сотрудники будут трактовать ситуа-
цию так, как им выгодно, и станут действовать «кто в лес, кто по дрова».
Или, что случается еще чаще, к следующему совещанию ничего не будет
сделано, потому что на совещании не были четко определены задачи и
не были назначены конкретные ответственные за исполнение этих задач.
Было бы наивно считать, что принятие «Положения о маркетинго-
вой системе предприятия» или аналогичного документа сразу же ре-
шает все маркетинговые проблемы. В конце концов, выполнение даже
самого продуманного решения может быть сорвано по причине слабой
исполнительской дисциплины на предприятии. Но если на предприя-
тии хорошая исполнительская дисциплина, то определенные видимые
подвижки начнутся в ближайшее время.
В табл. 2.3 приведен проект «Положения о маркетинговой системе» для
вымышленного машиностроительного завода, составленный на основе ре-
ально принятого «Положения. » одного из заводов Свердловской области.
На других предприятиях может быть другая периодичность реше-
ний, и сами решения могут быть другими, за принятие и реализацию
решений могут отвечать другие менеджеры. Но в любом случае для
нормального управления маркетинговым процессом все эти вопросы
должны быть решены и одинаково понятны всем менеджерам.
Разберемся в деталях, как работает система принятия маркетинго-
вых решений на этом вымышленном машиностроительном заводе: кто,
что именно и как часто делает.
Во-первых, коммерческий директор ежеквартально пересматрива-
ет отпускные цены. После этого начальник отдела продаж обязан про-
давать продукцию по этим ценам. Основание для пересмотра цен —
сводки по ценам конкурентов, прогноз изменения спроса на продук-
цию (предоставляет отдел исследований) и бюджетное задание (пре-
доставляет финансовое управление).
Во-вторых, отдел исследований периодически представляет резуль-
таты изучения рынка. Коммерческий директор принимает решения,
в результате которых может потребоваться изменение системы сбыта про-
Таблица 2.3
Система принятия маркетинговых решений на производственном предприятии
Вид решения •J ". autjl Время и периодич- ность Ответственный за принятие решения Ответственный за выполнение решения ; На основе чего принимается решение
Изменение отпускных цен на продукцию Ежеквар- тально, на- чиная с 1/П Коммерческий директор Начальник отдела продаж Сводка по ценам конкурентов. Бюджетное задание
Корректировка маркетинговых стратегий по продуктам По мере готовности исследований Коммерческий директор Начальник отдела продаж, начальник отдела рекламы; главный инженер Маркетинговые исследования j. эк i
Проект плана ОКР по новой продукции, план повышения качества продукции Ежегодно, 15 октября •* j 1 «*’ Главный инженер Отчеты с выставок. Рекламации покупателей. Результаты маркетинговых исследований.
Проект медиа-плана Начальник отдела рекламы Анализ эффективности деятельности соответствующих служб. Результаты мониторинга конкурентов
Проект плана по развитию сбытовой и дилерской сети Начальник отдела продаж
Проект плана по исследованиям рынка _ Начальник отдела исследований Начальник отдела исследований
Прогноз продаж Начальник отдела продаж Результаты маркетинговых исследований
u>
со
Окончание табл. 2.3
Вид решения Время и периодич- ность Ответственный за принятие решения Ответственный за выполнение решения На основе чего принимается решение
Корректировка маркетинговой стратегии бизнеса па 3 года с прогнозом продаж Ежегодно, 15 ноября Генеральный директор Коммерческий директор Проект маркетинговой стратегии. Маркетинговые исследования. Функциональные планы служб. Бюджетное послание акционеров
План ОКР по новой продукции, план повышения качества продукции, план по снятию продуктов с производства Ежегодно, 15 декабря Главный инженер Главный конструктор, главный технолог, начальник производства Скорректированная маркетинговая стратегия бизнеса на 3 года с прогнозом продаж
Медиа-план па будущий год Коммерческий директор Начальник отдела рекламы
План продаж, план по развитию сбытовой и дилерской сети Начальник отдела продаж
План по исследованиям рынка Начальник отдела исследований
2. Как работает маркетинговая система
2.2. Бизнес-процесс «Принятие решения;
39
дукции, ее технических характеристик, способа продвижения продукции
на рынке и т. д. Этими вопросами занимаются, соответственно, начальник
отдела продаж, технические службы, начальник отдела рекламы.
Ежегодно к 15 октября технические и коммерческие службы предо-
ставляют проекты планов по развитию своей области деятельности на
следующий год. Эти планы готовятся каждой службой на основе мар-
кетинговых исследований, информации о деятельности конкурентов,
данных с выставок, рекламаций покупателей, план-фактного анализа
результатов деятельности и т. д. Помимо этого начальник отдела ис-
следований представляет прогноз продаж на следующий год.
К 15 ноября генеральный директор корректирует маркетинговую
стратегию бизнеса на ближайшие 3 года. Проект маркетинговой стра-
тегии готовится исходя из планов соответствующих служб, прогноза
продаж и бюджетного послания акционеров.
Скорректированная маркетинговая стратегия бизнеса должна быть реа-
лизована соответствующими службами. Она становится отправной точ-
кой для составления окончательных планов технических и коммерческих
служб, которые после принятия стратегии из предложений превращаются
в обязательства. Функциональные планы подготавливаются и утвержда-
ются к 15 декабря. Главный инженер утверждает план опытно-конструк-
торских работ по новой технике (для главного конструктора), план по
снятию устаревших видов продукции с производства (для начальника про-
изводственно-технического отдела), план по повышению качества про-
дукции (для главного конструктора, главного технолога и начальника про-
изводства). Коммерческий директор утверждает медиа-план на будущий
год (для отдела рекламы), план по исследованиям рынка (для маркетоло-
гов), план по развитию сбытовой и дилерской сети и план продаж (для
продавцов). С нового года планы начинают исполняться.
Данная схема вполне работоспособна и реализуется на Западе и на
наиболее продвинутых предприятиях России. Но в действительности
необходимо достаточно большое количество различных корректировок
и увязок в планах и проектах, потому что планы одних служб создают
задачи для других, и все это надо увязывать между собой в реальном
времени и в ситуации с ограниченными ресурсами.
Замечания о культуре проведения совещаний и подготовки к ним
Как правило, маркетинговое решение принимается во время планово-
го либо внеочередного совещания. Часто совещания, посвященные при-
нятию маркетинговых решений, весьма непродуктивны, а принятое ре-
шение совершенно неадекватно ситуации. Как правило, это объясняется
40
2 Как работает маркетинговая система
неготовностью менеджеров к совещанию. Регулярное повторение такой
ситуации можно объяснить тем, что в нашей стране вообще еще не сло-
жилась культура проведения совещаний.
Чтобы обсуждение решения было продуктивным, всем участникам со-
вещания необходимо заблаговременно ознакомиться с определенной ин-
формацией (например, с заключением маркетологов). Если необходи-
мая информация попала к участникам совещания непосредственно перед
его началом или уже в процессе совещания, то понятно, что темой фак-
тически никто не владеет. Но даже если материалы разосланы заблагов-
ременно, участники совещания из-за неумения выявлять приоритеты в
работе будут заниматься текущими делами и не успеют прочитать эти
материалы. В результате на совещании большая часть времени тратится
не на обмен мнениями и выработку решения, а на ознакомление с сутью
вопроса. Такие совещания, как правило, заканчиваются таким заключе-
нием: «Вопрос требует более подробного рассмотрения». В итоге работа,
проделанная маркетологами, теряет смысл. Это означает, что все при-
сутствующие зря потратили время.
Частично решить эту проблему можно, если письменно регламен-
тировать процедуру подготовки к совещанию. Приказ (или регламент,
или положение) должны содержать:
• вид и формат информации, которая должна быть предоставлена
участникам совещаний; “
• срок, к которому должна быть Предоставлена информация; '
• ответственные за предоставление информации;
' • санкции за несвоевременное предоставление информации. *
В табл. 2.3, в пятой колонке указана информация, необходимая д^Я
принятия соответствующих решений.
Многоступенчатые решения
Не все маркетинговые решения могут быть приняты сразу по схеь^е
«подготовка информации» —> «обсуждение» —> «отдача приказа на ис-
полнение». Часто бывает полезно разбить процесс выработки реше-
ния на несколько частей. После сбора информации для первой части
решения следует уточнить, имеет ли смысл продолжать дальнейшую
работу и в каком направлении.
Например, получена информация о появлении у конкурента нового про-
дукта, возможность освоения которого предположительно имеется на пред-
приятии. Идея кажется перспективной и требует проработки. Маркетин-
говое решение в данном случае — это приказ главному конструктору
2 2 Бизнес-процесс «Принятие решения»41
начать конструкторскую проработку продукции. Однако целесообраз-
нее разбить решение на две части. Во-первых, необходимо ответить на
вопрос, имеет ли смысл выпускать продукт. Для этого достаточно зак-
лючения маркетологов об объеме и перспективах развития рынка, уровне
цен, состоянии конкуренции, в т. ч. рентабельности аналогичной про-
дукции конкурентов. Не исключено, что при рассмотрении этой инфор-
мации будет принято решение на рынок не выходить. Если же рынок
выглядит привлекательным при первом рассмотрении, маркетологам
ставится задача определить оптимальные параметры продукции — тех-
нико-экономические, эргономические, дизайнерские и т. д, И только
после выполнения второй части работы появляется приказ, затрагива-
ющий работу других служб.
Таким образом, принятие решения становится многоступенчатым, ког-
да очевидна экономия времени и сил при разделении его на несколько эта-
пов. Многоэтапность принятия решения следует соответствующим обра-
зом отражать при постановке задачи по предоставлению информации,
которая ставится отделу маркетинга и другим службам предприятия.
2.3.5. Краткое руководство «как завалить работу»
Чтобы закончить тему о принятии маркетинговых решений, кратко
перечислю основные способы сделать работу затратной и неэффек-
тивной. По мнению многих бизнес-тренеров, такой «диверсионный»
способ изложения материала иногда действует гораздо эффективнее,
чем изложение принципов и правил того, как надо делать. Итак:
• не стремитесь к регулярности принятия маркетинговых реше-
ний. В конце концов, бизнес — это искусство. Будьте уверены,
что если вы решили улучшить качество товара, то этого улучше-
ния хватит как минимум лет на десять. Если через полгода по-
явятся сведения об ответных шагах конкурентов, то не обращай-
те на это внимания. Все равно конкурентам вас не догнать;
• еще раз повторю: не стремитесь к регулярности принятия марке-
тинговых решений. Если на прошлой неделе принята концепция
позиционирования, то почему бы на этой неделе не собраться вновь
и не принять другое решение. То, что отдел рекламы уже спланиро-
вал работу и подписал договор с дизайнерами, не имеет никако-
’ го значения. На то вы и менеджер, чтобы принимать решения:
сегодня — одни, завтра — другие;
• повторю в третий раз: не стремитесь к регулярности решений. Пусть
информация о сроках проведения следующего совещания по цено-
42
2 Как работает маркетинговая система
йг образованию и о периодичности принятия решения о выпуске новой
И продукции считается конфиденциальной. Ведь в условиях всеобщей
Я неосведомленности работать особенно увлекательно;
я • принимать решение на основе качественной информации доволь-
но скучно. Но есть отличный способ развеять скуку. Попросите,
например, отдел маркетинга «проанализировать рынок». Не стоит
уточнять задачу, пусть маркетологи сами догадаются, что именно
вас интересует: продажи ли пяти основных конкурирующих ма-
'*> рок и товаров-субститутов за последние 3 года, поквартально, в
разбивке по областям Уральского федерального округа в денеж-
ных и натуральных единицах, с прогнозом на 3 года вперед; анализ
as ли ценовой эластичности; рекомендация ли по цене продажи про-
дукта, которая позволит занять через год 25% рынка;
“ • если вас попросили «провести анализ», считайте, что вам на редкость
повезло. Не считайте своей обязанностью уточнять, что же конкрет-
но интересует внутреннего заказчика. Можно потратить неделю-
1 другую на работу в Интернете, выискивая материалы, мало-мальски
относящиеся к теме, объедините эти материалы в один большой
s файл под названием «Анализ рынка». Не беда, что работа не будет
востребована. Помните: «анализ—это процесс, а не результат»! Фор-
мально задача, поставленная перед вами, выполнена;
* • допустим, вы получили развернутое техническое задание. Выполнив'
» 10% работы, вы сразу же пришли к неоспоримому выводу, что рынок
неперспективен или предлагаемый тактический маркетинговый ход
» невыгоден для бизнеса. Держите это в тайне! Выполните исследова-
) ние до конца, не имеет значения то, что ваша работа после поступив-
, шей информации не имеет смысла. В своем отчете о проделанной
работе вывод о неперспективности рынка поместите в конце, чтобы
i все менеджеры, которым доведется прочитать ваш отчет, убедились,
как тщательно и точно вы выполняете свою работу;
• если вы участвуете в принятии решения, не удосуживайтесь забла-
( говременно читать материалы, присланные вам для подготовки к со-
ti. вещанию. Лучше в ходе совещания уделить один-два часа на то, что-
бы выслушать содержание зачитываемых вслух материалов. Не
< важно, что пока читаются материалы, неизбежно возникнут споры,
после которых все устанут настолько, что будут уже не в состоянии
ничего решить;
• если вы пренебрегли предыдущим советом и, не будучи слишком
заняты, все же прочитали присланные материалы, то постарайтесь
2 3 Бизнес-процесс «Обработка информации»43
обнаружить в них принципиальную ошибку (или, допустим, не-
хватку данных) — в общем, нечто, в связи с чем принятие решения
станет невозможным. Ни в коем случае не стоит сообщать об этом
автору материалов! Лучше дождаться своего выступления (жела-
тельно, в конце обсуждения) и высказаться по поводу обнаружен-
ных недостатков, делая упор на то, что в связи с обнаруженными
недоработками решение пока не может быть принято. Безусловно,
окружающие проникнутся к вам уважением, учитывая проявлен-
ную вами проницательность и внимательность;
• если обсуждение организуете вы, то пригласите как можно больше
людей, не имеющих отношения к проблеме. Желательно каждый
раз приглашать разных менеджеров. Очень полезно будет послу-
шать мнение финансового директора о том, какова на самом деле
доля рынка, а инженер по технике безопасности пусть прокоммен-
тирует дизайн сайта. Не сомневайтесь, что в этом случае участни-
ки совещания проявят активность в выступлениях;
• задайте себе вопрос: стоит ли вообще читать информацию, поступа-
ющую от маркетологов и специалистов других служб? Собственно,
любое решение можно принять на кулуарном уровне, посоветовав-
шись с кем-нибудь из сотрудников. Главное — подход к людям!
f я
га
2.3. Бизнес-процесс «Обработка информации»
«Обработка информации» — это проверка и интерпретация данных, по-
лученных в ходе маркетинговых исследований.1 Информационным «сы-
рьем» служат первичные и вторичные данные о рынке. Результат данного
бизнес-процесса — отчет, представленный в письменном или электрон-
ном виде, содержащий ответы на поставленные перед исполнителем воп-
росы и итоговый вывод о том, какое решение в сложившейся ситуации
наиболее целесообразно. Исследования выполняются отделом маркетин-
га, в некоторых случаях функции отдела выполняет один сотрудник. Цель
работы определяется техническим заданием, согласованным между поста-
новщиком задачи (лицом, принимающим маркетинговое решение) и ис-
полнителем (отделом маркетинга). Решение задачи может регулировать-
ся методикой или же предоставляется на усмотрение исполнителя.
1 Поскольку решение принимается также и на основании производствен-
ной, финансовой и бухгалтерской информации, эти службы в свою очередь
должны определенным образом обрабатывать информацию. Данные вопросы
выходят за рамки этой книги.
44
2. Как работает маркетинговая система
2.3.1. Что является результатом данного бизнес-процесса
Итак, на выходе данного бизнес-процесса появляется отчет о выполне-
нии исследования. Работу можно считать выполненной качественно, если
отчет соответствует техническому заданию: даны ответы на все постав-
ленные вопросы, отчет представлен в нужный срок указанным людям.
Оформляя отчет, исполнитель решает, какие из собранных данных и
методов их обработки следует отразить в документе, а что можно опус-
тить. Отчет составляется так, чтобы позиция исполнителя по всем вопро-
сам была понятна заказчику и подтверждена фактами. Из отчета должно
быть ясно, откуда бралась информация, каким образом она обрабатыва-
лась и почему маркетолог пришел именно к такому выводу.
Важен стиль оформления отчета. Некоторые специалисты (не толь-
ко маркетологи) перегружают текст специальной терминологией и из-
быточной информацией. В результате читатель отчета, который не
обязан понимать узкоспециальную терминологию, с трудом воспри-
нимает текст. Следует использовать только понятную читателю отче-
та терминологию, при этом стараясь не наносить ущерб содержанию.
Практический опыт показывает, что редко удается подготовить та-
кой отчет, который после прочтения не вызвал бы вопросов заказчи-
ка. Узнавая что-то новое о рынке, мы тем самым создаем базу для даль-
нейших вопросов. Если заказчик действительно болеет за свое дело,
то новые вопросы возникнут обязательно. Поскольку никакой отчет
не может удовлетворить заказчика на 100%, рекомендую готовить мак-
симально краткие, но содержательные отчеты. При этом заказчик сэко-
номит время йа чтение, исполнитель сэкономит время на оформление,
а без уточняющих вопросов в любом случае не обойтись.
Вопрос о количестве диаграмм зависит от того, какой формат пред-
ставления легче воспринимается заказчиком. Кто-то лучше воспри-
нимает графическую информацию, кто-то — оформленную в виде
таблиц. Следует иметь в виду, что слишком красочные, содержащие
много Иллюстративного материала отчеты редко бывают качествен-
ными. Если отчет пестрит диаграммами, это верный признак того,
что исполнитель не до конца понимает, что от него требуется, и та-
ким образом маскирует свое непонимание. В этом случае делается
попытка компенсации ущербного содержания работы красивой фор-
мой ее представления. Исключение составляют отчеты по маркетин-
говым исследованиям, выполняемые внешними контрагентами, в
которых графическая интерпретация даже простейших числовых
данных является своего рода традицией.
2.3. Бизнес-процесс «Обработка информации»45
Приведу здесь структуру отчета, которая, как правило, устраивает боль-
шинство требовательных заказчиков. Разумеется, в структуре отчета воз-
можны вариации, так как в организации маркетинговой работы строгих
правил не так уж много. Но, как показала практика, отчеты с такой структу-
рой не вызывают нареканий у менеджеров, принимающих решения.
Структура отчета:
1. Краткая формулировка задачи (основные пункты ТЗ: предпола-
гаемое решение, объект, вопросы исследования).
2. Методика работы: генеральная совокупность, выборка, инфор-
мация о том, как собирались данные, как верифицировались, как
обрабатывались.
3. Оценка рисков и ограничений исследования: не учтенные в ис-
следовании факторы и явления, влияние которых может суще-
ственно отразиться на выводах и рекомендациях. ‘ '
4. Ход работы: какие данные реально были собраны, что было пЪ~
лучено в результате их обработки.
5. Выводы, т. е. ответы на вопросы исследования.
6, Рекомендации, т. е. проект управленческого решения.
Разделы отчета, предшествующие выводам и рекомендациям, нуж-
ны для того, чтобы вызвать у читателя доверие к результатам исследо-
вания. Менеджеры, принимающие серьезные маркетинговые решения,
вряд ли будут доверять выводам и рекомендациям, если не посчитают
их обоснованными. Правда, здесь следует заметить, что маркетинго-
вый отчет не сопоставим с доказательством теоремы. Поскольку лю-
бую проблему в бизнесе можно рассматривать с разных точек зре-
ния, и исследователь-аналитик по своему усмотрению учитывает
только часть информации, всегда остается возможность оспаривать
интерпретацию фактов, предложенную исследователем.
Однако можно разделить задачи на такие, в которых доминирую-
щую роль играют факты, и такие, в которых важнее их интерпрета-
ция. К первой группе относятся ценообразование на стандартные (бир-
жевые) товары, выбор региональных рынков для экспансии, вопросы
модификации продукции и предоставления дополнительных услуг.
Ко второй группе относится, например, задача определения отраслевых
тенденций, особенно в ситуации борьбы нескольких технологий, задача
ценообразования для нестандартных товаров на основе сравнительной кон-
курентоспособности товара (услуги), постановка задач для продавцов или
представительств. При принятии таких решений более важен компромисс,
интерпретация фактов, обсуждение различных точек зрения., .и
46
2. Как работает маркетинговая система
2.3.2. Какие данные можно считать достоверными
Разные методики при ответе на вопросы исследования дают различ-
ную степень достоверности. Точность результата напрямую связана с
затратами времени исполнителей и в конечном счете — с издержками
заказчика. Чем точнее исследование, тем дороже оно обходится. Здесь
обнаруживаются две крайности: методика может дать недостаточную
или избыточную точность. Причем если первую ошибку исправить
легко — достаточно всего лишь сформулировать дополнительные во-
просы, то вторую ошибку исправить невозможно. Вместо необходи-
мых и достаточных двух недель на работу потрачено шесть недель, и
эти избыточные четыре недели уже никак не окупятся.
Поэтому до начала работы желательно оговорить степень точности,
с которой надо давать ответы на вопросы. Например, принято решение
организовать представительства предприятия в крупных городах
Урала. Сначала необходимо определить, какие города должны быть
охвачены представительствами в первую очередь. Очевидно, что ос-
новной критерий для расстановки приоритетов — объем рынка. Но
для данного решения даже точность ±10% будет излишней. Здесь
достаточно просто проранжировать города по объему рынка, т. е.
определить, где рынок больше, а где меньше, а конкретные цифры
несущественны. Отбет на подобный вопрос найти сравнительно не-
сложно, проще всего определить это по косвенным признакам. Со-
вершенно другая ситуация складывается, когда уже для созданных
представительств определяется план продаж. Здесь как раз необхо-
дима методика, дающая высокую точность ответов. Возможно, по-
требуется опрос большой выборки клиентов или же обработка мно-
жества данных из официальной статистики.
Если в Нервом случае использовать более продвинутую методику,
то будет получена избыточная точность и потеряно время. Все это при-
водит к потере темпа — на динамичных рынках это недопустимо. Од-
нако если рынок быстро меняется, то полученную на этапе создания
представительства информацию все равно понадобится уточнять к мо-
менту постановки плана продаж.
Из общей теории маркетинга известно, что данные бывают пер-
вичными (когда их специально собирают для исследования) и вто-
ричными (когда их собирал кто-то еще для другой цели, а мы на-
шли их в периодическом издании или в Интернете). Достоверность'
вторичных данных, скорее всего, будет ниже. Мы, как правило, не
знаем, для какой цели собирались вторичные данные, какие мето-
ды использовались и какой была квалификация специалистов, ко-
2.3. Бизнес-процесс «Обработка информации.
47
торые с этими данными работали. Вторичные данные при публика-
ции могут быть сознательно искажены в каких-либо целях. Более
того, если вторичные данные берутся не из первоисточника (в этом
случае данные получаются уже «третичными»), то возможны эле-
ментарные ошибки при перепечатке данных. Иногда информация
может быть невнятно сформулирована. Вот простой пример: «по-
пулярность марки 40%». Что это означает в действительности?
Могут быть по крайней мере четыре варианта прочтения: доля рын-
ка, доля покупателей, купивших марку за определенный период, ак-
тивное узнавание и пассивное узнавание.
Поэтому в ситуации, где требуется высокая точность результатов,
лучше опираться на первичные данные. Если вы собираете данные
путем массового опроса, то Возникает вопрос о размере выборки. Прин-
цип понятен: чем больше выборка, тем выше точность измерения. При
изучении вопроса о выборке по учебникам статистики возникает пу-
таница. Поэтому приведу простую формулу, которой можно пользо-
ваться, определяя выборку:
1
. V; П=^---------------------—
до2+—
N
к
где N — генеральная совокупность; п — выборка; ДО — допустимая
ошибка, %.
Если известны необходимая погрешность измерения и размер ге-
неральной совокупности, то размер выборки рассчитать легко. В бо-
лее сложных случаях следует обращаться за советом к социологам.
2.3.3. Кто выполняет данную работу
Обработка информации или исследования — прямая обязанность мар-
кетологов. Если организация небольшая, рынок прозрачный и стабиль-
ный, то все проблемы под силу решить одному человеку. Возможен даже
вариант, когда маркетинговые задачи решает кто-либо из сотрудников
по совместительству, но этот вариант предпочтителен скорее для мел-
кого бизнеса с монопродуктом.
В большой организации, имеющей дело с динамичным рынком, с
разными продуктами, один человек не способен справиться с разнооб-
разными и постоянно возникающими проблемами. Существует мно-
48
11 S. Как работает маркетинговая система
жество мнений относительно численности отдела маркетинга и спе-
циализации его сотрудников. Основной вопрос, однако, связан с тем,
какие исследования выполнять самостоятельно, а какие отдавать на
исполнение внешним контрагентам.
Если мы возьмем некое абстрактное маркетинговое исследование, для
его успешного выполнения необходимо решить следующие задачи:1
1. Совместно с заказчиком обсудить проблему, сформулировать и
подписать техническое задание для исследования.
2. Разработать концептуальную часть исследования.
3. Собрать данные из вторичных источников информации (газеты,
журналы, Интернет).
4. Определить выборку, разработать опросный лист, бланки на-
блюдений и т. п., подготовить материалы для опросов, провес-
, ти опрос клиентов или экспертов, верифицировать и обрабо-
тать данные.
5. Обработать полученные данные и сделать выводы, предложить
рекомендации.
6. Оформить отчет по исследованию.
Отметим, что для решения каждой из задач необходима своя специа-
лизация сотрудника, развитие особых навыков. Так, для согласования
технического задания необходимы навыки администратора. Для раз-
работки концептуальной части методики нужен достаточно большой
опыт выполнения разнообразных исследований, а также способность
решать нестандартные задачи. Главное качество, требуемое для успеш-
ной обработки вторичных источников, — внимательность и терпение.
Все действия, связанные с опросами, требуют хорошего знания социо-
логии. Для обработки данных нужен аналитик, способный их интер-
претировать. При оформлении отчета важен хороший стиль изложе-
ния, умение кратко и четко выражать свои мысли и внимание к деталям.
Нужно понимать, что все эти качества могут быть востребованы в
разной степени. Например, согласование ТЗ и оформление отчета необ-
ходимо всегда. Разработка концептуальной части методики — только
для нетиповых задач. Для стандартных задач какие-то особые усилия
по подготовке выводов также не требуются.
Зная потребность в тех или иных видах исследований, можно рас-
пределить работы между своим штатом и внешними контрагентами.
1 Здесь представлен исчерпывающий перечень задач. В отдельных исследо-
ваниях часть работ может быть невостребованной.
2.3. Бизнес-процесс «Обработка информации»49
Выполнение работы сторонней фирмой обходится, на первый взгляд,
дороже. Но причина не только в том, что контрагенты закладывают в
смету свою прибыль — стоимость собственного сотрудника, как прави-
ло, видна далеко не полностью. Помимо зарплаты и налогов на ФОТ,
привлечение сотрудника в штат обусловливает дополнительные издерж-
ки: оборудование рабочего места, канцтовары, пользование Интерне-
том, свет и отопление, налог на недвижимость или арендная плата. При-
ходя на работу, сотрудник общается с представителями бухгалтерии и
других обслуживающих подразделений, по этой причине в данных
службах растет загрузка персонала и сопутствующие издержки. Все эти
«невидимые» статьи расходов в совокупности выливаются в значитель-
ные суммы.1 Поэтому для выполнения разовых (или редко возникаю-
щих) задач выгоднее приглашать сотрудников со стороны, чем выпол-
нять их самим. Поскольку для внешней фирмы такая задача является
стандартной, результат работы внешней фирмы будет качественнее и
обойдется дешевле. Конечно, необходимо четко представлять себе тре-
бования к точности исследования. Внешние контрагенты стремятся
«раскрутить» клиента на максимально дорогое и точное исследование.
Просто не стоит поддаваться давлению в этом направлении.
Принцип «сосредоточиться в работе на том, что умеешь делать луч-
ше всех» подходит и к организации исследовательской работы. Само-
стоятельно решайте только те задачи, которые повторяются регуляр-
но и при условии, если точно известно, что внешние контрагенты не
могут решить их быстрее, качественнее и дешевле. Скорее всего, в эту
категорию попадут ценовой мониторинг, мониторинг конкурентов, по-
вышение качества продукции. Что касается исследований по новым
продуктам, отслеживания доли рынка, то здесь ситуация спорная и
зависит от характера бизнеса. Исследования, требующие применения
специализированных инструментов (фокус-группы, массовые опро-
сы), однозначно надо отдавать на аутсорсинг.
Какие бы задачи вы ни отдали на исполнение внешним контраген-
там, подготовку ТЗ в любом случае контролируйте сами. Безусловно,
важно учитывать мнение подрядчика, но последнее слово должно ос-
таваться за вами. Иначе возникает риск получить исследование с точ-
ностью и (соответственно) стоимостью на порядок выше, чем вам не-
обходимо.
1 Например, в 2003 г. в одном из крупных промышленных холдингов Урала
при средней зарплате 10-15 тыс. руб. (оценочно) полная «стоимость» сотруд-
ника составляла 25 тыс. руб.
4 1393
f
50 2. Как работает маркетинговая система
Ситуация, близкая к идеалу, — когда весь отдел маркетинга состоит из
одйого сотрудника (организатора). Большую часть времени он согласует
ТЗ с внутренними клиентами, распределяет задачи между внешними
контрагентами (через тендеры или еще каким-то образом) и контроли-
рует их выполнение. Минимум времени уходит на самостоятельное вы-
полнение исследований. Но такая ситуация — дело далекого будущего.
Важный момент: никогда не отдавайте внешним фирмам разработ-
ку маркетинговой стратегии бизнеса! Маркетинговая стратегия — это
решение прежде всего политическое, в ее выработке должны участво-
вать все подразделения бизнеса, тогда при реализации стратегии бу-
дет меньше сопротивления. Кроме того, данная информация конфи-
денциальна, при передаче ее на сторону выше вероятность утечки. По
тем же причинам прогнозирование продаж должно осуществляться
только силами своих сотрудников.
Численность и специализация сотрудников в отделе маркетинга
увязываются с типами задач, которые предприятие собирается решать
само (не наоборот!). При проектировании организационной структу-
ры важно учесть следующее ограничение: а есть ли в вашем городе
(или другом доступном месте) внешние контрагенты? Есть ли фир-
мы, которым вы моЖете поручить выполнение задач? Доверяете ли
вы этим фирмам?
Если вы поручаете исследование стороннему контрагенту, будьте на-
чеку! Недобросовестные контрагенты могут, не ставя вас в известность,
Передать работу на субподряд за меньшие деньги. Вот случай, про-
изошедший в Екатеринбурге в 2002 г. Одно из местных предприятий,
условно назовем его «Машзавод», решает заказать исследование рын-
ка одной из групп продукции. Ведутся переговоры с одной из москов-
ских фирм, согласовывается ТЗ и стоимость работы, составившая поряд-
ка $40 тыс. Через некоторое время два маркетолога из Екатеринбурга,
которые выполняют независимые маркетинговые исследования, че-
рез Интернет вступают в переговоры с консалтинговой фирмой из Си-
бири. Получают предложение за $2 тыс. выполнить исследование по
ТЗ, которое «Машзавод» обсуждает с московской фирмой. Таким
образом, москвичи переадресовали задачу сибирякам (не забыв, на-
верное, удержать солидную сумму от $40 тыс.), а сибиряки переда-
ли задачу в Екатеринбург, поближе к «Машзаводу». $38 тыс. «поте-
рялись» в дороге. Понятно, что работа, за которую платят $2 тыс., не
стоит $40 тыс., даже если исполнители очень добросовестные.
Чтобы избежать такой ситуации, требуйте резюме непосредственных
исполнителей работы, оговаривайте в договоре все случаи, в которых
2.3. Бизйес-прОцесс «Обработка информации» 51
вы соглашаетесь на привлечение субподрядчиков. Неплохо устроить
внезапную проверку — как подрядчик выполняет работу: при этом, как
минимум, вам должны показать какие-то полуфабрикаты и наработки.
И конечно, проверяйте рекомендации контрагентов — серьезные фир-
мы, дорожащие своей репутацией, таких действий себе не позволяют.
Почему рабочие группы не работают
Коротко хотелось бы обсудить действия рабочих групп, создаваемых
для проведения отдельных исследований. Этот инструмент очень попу-
лярный, но очень неэффективный.
В рабочие группы помимо маркетологов входят сотрудники дру-
гих подразделений бизнеса. Зачем это делается, если маркетологи сами
готовы решить задачу? Основной мотив менеджеров, принимающих
решение о создании рабочей группы, достоин всяческих похвал: по-
высить качество решения задачи (как правило, нетиповой) за счет при-
влечения людей, способных рассматривать вопрос с другой точки зре-
ния. Однако если не соблюдать некоторые правила, результат работы
группы разных специалистов может быть даже хуже, чем результат
работы чисто маркетинговой группы.
Если у руководителя рабочей группы нет реальных рычагов управ-
ления участниками, то, формально имея выделенные ресурсы, руко-
водитель фактически ничего не контролирует. Коллеги, с которых вов-
се не сняты их основные обязанности, продолжают заниматься
текучкой, а в совместной работе группы участвуют формально. В этой
ситуации руководителю группы проще всего проигнорировать других
участников и выполнить всю работу самому, т. е. на деле группа
не работает. Другой вариант действий руководителя — во что бы то
ни стало стремиться вовлечь в работу группы всех ее членов — чреват
тем, что потраченные на это усилия не окупятся.
Неприятная ситуация складывается также в случае, когда от членов
рабочей группы требуется формальное одобрение результата работы,
например, подпись на отчете об исследовании. В такой ситуации, при
отсутствии рычагов управления, у руководителя группы есть все шансы
оказаться в роли «стрелочника». Любой участник рабочей группы мо-
жет сколь угодно долго препятствовать подписанию отчета, не внося
при этом конструктивных предложений. Чаще это происходит по при-
чине перегрузки и необходимости всюду успеть, реже — по причине
недобросовестного отношения к работе.
Все эти возможные негативные варианты развития ситуации надо
предотвращать, грамотно организуя работу группы. Проще всего вы-
4*
52
2. Как работает маркетинговая система
делить отдельный бюджет для вознаграждения участников. Другой ва-
риант — в приказном порядке предусмотреть график встреч группы и
результаты, которые должны быть достигнуты.
Приведу пример рабочей группы, созданной для разработки корпора-
тивного сайта. Разработка сайта — сложный многоэтапный проект, тре-
бующий множества решений, поэтому работа была разбита на ряд част-
ных решений. Частные решения принимались на отдельных собраниях,
перед каждым из которых участникам рабочей группы заблаговременно
рассылались материалы с двумя-тремя вариантами решения. Один из
участников, от которого требовалось формальное одобрение решений на
отдельных этапах, никогда не читал присланных материалов, зато вся-
кий раз находил недостатки в решениях в момент встречи группы. По-
скольку требовалось его одобрение, приходилось по несколько раз соби-
рать группу и тратить время на переделку работы. Какой была в результате
этого эффективность работы группы, ясно без комментариев.
2.3.4. Методики решения задач
Методика — это набор конкретных шагов, исследовательских действий
и операций с информационными данными, которые в итоге дают ответы
на вопросы исследования. В исследованиях, связанных с принципиаль-
но новыми задачами, постановщик задачи иногда не может сформули-
ровать конкретные вопросы. Известно только решение, которое необ-
ходимо принять.
Такая ситуация является нормальной. Чтобы ее разрешить, надо
начать с формулировки вопросов, т. е. фактически детализировать ТЗ
на исследование. Поясню на примере: при выполнении исследования
по оборудованию, используемому для СПГ (сжиженного природного
газа — см. выше), акционеров интересовало, имеет ли смысл продол-
жать работу и стоит ли ее финансировать. Каких-либо более конкрет-
ных вопросов к исследованию не было. Напомню, что в плоскости тех-
нических перспектив самого СПГ все выглядело благоприятно: все
менеджеры, участвующие в обсуждении проблемы, были согласны, что
СПГ — перспективен, так как его потребление растет.
Концептуальное решение маркетологов в данной ситуации заклю-
чалось в том, что, не оспаривая перспектив СПГ вообще, бизнес рас-
сматривался с точки зрения рентабельности перевода транспорта на
СПГ для реальных потребителей Екатеринбурга. Так удалось опреде-
лить, воспримет ли рынок этот продукт.
Если задача сложная и нетиповая, то в методике можно предусмот-
реть логическую последовательность операций, которые позволят нам
2.3. Бизнес-процесс «Обработка информации»53
найти ответы на вопросы исследования. Для сложных исследований
вопрос этот нетривиальный: действуя неправильно, можно начать про-
ведение исследования «не с того конца» и потратить много времени и
денег на поиск информации, которая впоследствии окажется ненуж-
ной. Например, на рынках некоторых видов техники потребительские
характеристики совершенно не важны — важны «откаты». Присту-
пая к изучению новой техники, мы не знаем, что именно интересует
потребителя, поэтому правильнее будет начать с ответа на вопрос: «На-
сколько важны на рынке “откаты”?». Ответ на него найти просто. Если
важны, то потребительские характеристики можно дальше не изучать.
Образец методики с логической последовательностью операций бу-
дет приведен в конце книги.
Доработка ТЗ и разработка логики принятия решения — это всегда
творческий процесс. Именно здесь и могут возникнуть наибольшие
сложности у маркетологов, особенно начинающих. Дело в том, что со-
временное маркетинговое образование не готовит людей к решению
таких задач: в вузах подробно рассматривают отдельные аналитические
инструменты, но не учат самостоятельно выстраивать комбинации из
них для решения нетиповых задач. Поэтому самостоятельно разраба-
тывать методики исследований могут лишь немногие специалисты, об-
ладающие особым типом мышления. Большинство же действуют «по
аналогии», т. е. при возникновении повторяющихся задач применяют
ту же методику, которая использовалась в прошлый раз при решении
аналогичной задачи. Каждый специалист со временем решает для себя
данную проблему, собирая собственную «библиотеку типовых реше-
ний». Имея в запасе обширную библиотеку, большинство методик ре-
шения новых задач можно составить на основе комбинации задач, встре-
чавшихся ранее.
Как и любую другую работу, выполнение исследования желательно
планировать. Методика как раз и представляет собой план по проведе-
нию исследования. Для того чтобы работа была управляемой, отдель-
ные этапы в ходе решения задачи следует привязывать к календарю.
Целесообразно перед началом работы согласовывать методику с по-
становщиком задачи. Напомню, что требования заказчика к необходи-
мой точности исследования могут быть поняты неправильно. Кроме
того, много споров всегда вызывает вопрос о том, какой источник дан-
ных использовать и как обрабатывать эти данные. Несмотря на то,
что возражения постановщика задачи могут казаться непрофессио-
нальными, он имеет на них право, поэтому вопросы, возникающие
в связи с постановкой проблемы, лучше решать заблаговременно.
54 2 Как работает маркетинпоеэя;СИ^]гема
2.3.5. Краткое руководство «как завалить работу»
Если данные о рынке, которыми вы располагаете, достоверны, то на-
писать на их основе плохой отчет проблематично. Однако если вы по
какой-то причине задались целью создать вредный (или, как мини-
мум, бесполезный) для принятия маркетингового решения отчет, дей-
ствуйте следующим образом:
• не делайте никаких выводов, но помещайте в свой отчет как можно
больше информационных полуфабрикатов. Скажем, если перед
вами поставлена задача определения объема рынка России, приве-
, дите на трех страницах таблицу, включающую данные по объемам
рынка субъектов федерации. Строка «Итого» в этом случае будет
излишней: если кому-то понадобятся итоговые данные, то посчи-
тают сами;
* работайте над стилем. Фраза «объем рынка по России в 2003 г.
составил 100 единиц продукции» никуда не годится. Гораздо эф-
фектнее начать так: «На основе разработанной концепции иссле-
дования, по итогам обработки ответов респондентов методами
регрессионного анализа, с учетом информации из вторичных ис-
точников, при условии соблюдения исходных положений анали-
за и отсутствии форсмажора, можно сделать следующее заключе-
ние...». Настоящий специалист тем и отличается от дилетанта, что
знает много специальных терминов;
старайтесь ориентироваться на вторичные источники. Идеаль-
ный источник — бесплатные рекламные газеты: черпая сведения
из бесплатных газет, вы сэкономите немало денежных средств;
• поручите исполнителю провести исследование при помощи ра-
бочей группы экспертов. Не принимайте во внимание то, что у
него не будет реальных рычагов воздействия на других участни-
ков группы, но обязательно требуйте подписи каждого участника
группы на отчете;
• если к исследованию не поставлены конкретные вопросы, рабо-
тайте без них. «Изучить вопрос» — чем не задача?
• в отчете по исследованию не давайте рекомендаций. Пусть ме-
неджеры сами решают, что делать;
• никогда не жалейте на исследования времени и ресурсов, даже
если вас просят дать ответ поскорее. Чем точнее исследование,
тем лучше, это же очевидно!
• незачем подключать к исследованиям специалистов из сторонних
фирм, пользуйтесь внутренними ресурсами. Правда, вам все равно
2.4. Бизнес-процесс «Сбор информации-
55
понадобятся: аналитик, социологи, три студента второго курса для
проведения опросов, поисков информации в Интернете и оформ-
ления отчетов. Однако расходы на приглашенный персонал ка-
жутся такими несущественными по сравнению с теми, которые по-
4 требуются для оплаты работы внешних контрагентов!
2.4. Бизнес-процесс «Сбор информации» «»г.ий
Сбор информации — это опрос клиентов и экспертов, разговоры с Korf-'
курентами, заполнение анкет, изучение вторичных источников инфор-
мации. К сбору информации относятся любые действия, которые пб-
зволяют нам узнавать что-то новое о рынке и его элементах.
Если рынок быстро развивается и объем информации велик, тб1
маркетологи не справляются со сбором и обработкой больших объе-
мов новой и важной информации. Им требуется помощь других под^
разделений бизнеса, имеющих внешние контакты. В первую очередь’
это, конечно же, продавцы. Отдельное подразделение, занимающееся
сбором информации, окажется слишком громоздким и дорогим.
Но даже на стабильных рынках всегда по возможности следует пд^
ручать сбор первичной информации продавцам, а не маркетолога^
Ведь продавец в ходе разговора с покупателем естественным образов
получает информацию. А общение с маркетологом — специалистом йЙ
задаванию вопросов, часто непонятных, — нередко вызывает у клиеН1'
та отрицательную реакцию. Зачастую люди считают для себя потерей
времени отвечать на вопросы маркетолога.
Таким образом, технологически сбор информации могут выполнять
одни люди (продавцы или «оперативники»), а обработку — Другие. По-
этому процессы сбора и обработки информации представляют собой
самостоятельные части единого бизнес-процесса.
2.4.1. Что является результатом данного бизнес-процесса
Результатом бизнес-процесса «Сбор информации» является информация,
собранная во внешнем мире и предоставленная аналитику. Существует
высказывание: «Информация — это то, что позволяет нам принимать ре-
шения. Все остальное — данные». Очень многое из того, что считается
информацией в обыденной жизни, для маркетолога — не более чем бес-
полезные цифры, ничего не значащие факты и эмоции. Данные, не явля-
ющиеся информацией, вносят путаницу в работу менеджеров и не дают
ничего, что облегчало бы принятие управленческих решений.
Информация должна отвечать следующим требованиям:
• однозначно интерпретироваться; * • ’• 1 л '
к й. Как работает маркетинговая система
' • быть достаточно актуальной; f
'• быть достаточно точной; - 1 ' ' 1
• содержать данные, удобные к представлению.
Чтобы проиллюстрировать требование к однозначности информации,
приведем пример из обыденной жизни. На бытовом уровне мы повели
бы такой разговор. Вопрос: «Какая температура на улице?» Ответ: «Хо-
лодно». Для аналитика, однако, такой ответ никакой полезной информа-
ции не содержит. По субъективным ощущениям второго человека, пого-
да на улице холодная. Но из этого никакого вывода сделать нельзя, ведь
для одних людей «-5 °C» — еще тепло, а для других «+5 °C» — уже холод-
но. Понятно, что при сборе информации для принятия управленческих
маркетинговых решений такой двойственности допускать нельзя. Тем не
менее это требование очень часто упускается из виду теми, кто передает
информацию и принимает ее к сведению. Можно ли представить себе,,
что конструктор при создании нового станка закладывает в техническую
документацию указание использовать «достаточно большую шестерен-
ку из какого-нибудь твердого сплава»? Безусловно, это нонсенс — мас-
тер участка просто не поймет, что именно ойи должны изготовить, По-
этому в техдокументации будет указано четко: «Шестеренка диаметром
50 мм, толщиной 10 мм, из бронзы БрБ2». Почему Же в таком случае реше-
ния о миллионных инвестициях должны приниматься на основе заяв-
лений о том, что «рынок достаточно большой и перспективный»?
Актуальность информации — это своевременность ее предоставле-
ния. Процесс сбора и обработки маркетинговой информации занимаем
время до нескольких недель и даже месяцев. За это время ситуация не
стоит на месте, рынок каким-то образом развивается, причем это изме-
нение нельзя спрогнозировать на 100%. Поэтому любая информация к
моменту принятия решения слегка устаревает. Степень устаревания
можно сократить, в этих целях следует использовать более совершен-
ные средства сбора и обработки информации, вкладывать средства в
привлечение большего количества специалистов лучшей квалифика-
ции. Но в большинстве случаев бизнесу не обязательно оперировать
самой актуальной информацией. Здесь нужен компромисс: с одной сто-
роны, стоимость принятия решения не должна превышать полезный
эффект от него; с другой стороны, стремление удешевить стоимость сбо-
ра информации не должно приводить к такой степени устаревания дан-
ных, когда решение уже теряет свой смысл.
Если мы правильно понимаем, что происходит на рынке, значит, ин-
формация точная и достоверная. Является ли информация точной лег-
2.4. Бизнес-процесс «Сбор информации.
57
ко понять, используя численно измеримые характеристики каких-либо
явлений на рынке. Например, чтобы получить правильное представле-
ние обо всех потребителях, достаточно изучить их часть, при этом объем
выборки можно рассчитать по формуле (например, по той, которая при-
водилась выше, в разделе 2.3.2). Чем больше выборка, тем выше точ-
ность. Сложнее оценить точность информации, которая не может быть
проверена. Например, как понять точность экспертных прогнозов? Пра-
вильными оказались прогнозы или нет, станет ясно только после на-
ступления прогнозируемого будущего, а решение надо принимать пря-
мо сейчас. Наиболее правильный способ для повышения точности такой
непроверяемой информации — это тщательный отбор аналитиков, де-
лающих прогнозы (как минимум, оцените, насколько совпадали с ре-
альностью их предыдущие прогнозы), и обработка их мнений.
Говоря о точности информации, важно понимать, что она может быть
как недостаточной, так и избыточной — обеих ситуаций лучше избе-
гать. При избыточной точности информации мы тратим на подготовку
решения лишнее время и деньги, при недостаточной — принимаем не-
правильное или некачественное решение. Для принятия многих решений
достаточно приблизительного понимания того, что происходит на рынке.
Например, мы знаем, что региональное представительство бизнеса окупа-
ет себя, если объем рынка в регионе составляет не менее 100 млн руб. в
год. Если акционеры решили, что главная задача первого года работы пред-
ставительства — просто «не уйти в минус», то нам не обязательно точно
знать, составляет ли объем рынка 150 или 220 млн руб. в год. Ключе-
вой вопрос будет заключаться в следующем: превысит ли объем рынка
100 млн руб. в год или нет? Очевидно, что точность ответа «145 млн руб.
в год» избыточна для этого решения.
Надо также помнить, что многие решения в бизнесе многоступен-
чатые. Говоря научным языком, происходит несколько итераций, или
возвратов к предыдущему этапу с последовательным приближением
к истине. На более ранних этапах достаточна приблизительная ин-
формация, более точная потребуется позднее.
Что касается удобства представления информации, то это достаточ-
но очевидное требование. Поскольку информация передается анали-
тику в виде некоего документа, она должна быть изложена кратко (для
экономии времени) и понятным языком. Если процесс обмена инфор-
мацией пущен на самотек, то удобный формат предоставления инфор-
мации редко возникает сам по себе. Форму передачи информации (на
бумаге или электронную) должны согласовать между собой сборщик
информации и аналитик. То же касается и регламента передачи ин-
58
2. Как работает маркетинговая система
формации — описания действий, которые совершают сборщик инфор-
мации и аналитик, чтобы последний получил необходимую информа-
ЦИЮ. * hisi
* del
2.4.2. Источники данных . ,г йн
Информацию можно разделить на первичную и вторичную. Первич-
ная информация — это информация об изучаемом предмете, получен-
ная непосредственно при его изучении. Вторичная информация — это
результат чьей-то обработки первичной информации.
Работа с источниками информации представляется несложной, ког-
да изучаешь ее по учебникам из серии «Основы маркетинга». Кажется,
что никаких проблем здесь нет и возникнуть не должно. На самом деле
это не так — в сборе информации масса нюансов, которые выявляются
только при практической работе.
Сбор информации — одна из наиболее важных сторон работы маркето-
лога. Качество сбора информации может быть улучшено за счет обучения
и тренировки. Ниже, в разделе 3.2, посвященном источникам информа-
ции, приведены примеры ситуаций и видов данных, для которых пред-
ставленные методы (или источники) полезны или же бесполезны. Вы так-
же найдете полезные советы, которые помогут собирать информацию
точнее, качественнее и с меньшими затратами времени, сил и денег.
Надеюсь, что приведенные примеры помогут вам уловить саму суть
информационной работы. Самое же главное заключается в том, что для
настоящего маркетолога-профессионала сбор информации — занятие
постоянное и естественное, не требующее особых усилий. Окружаю-
щий мир наполнен информацией, важно научиться видеть факты и за-
поминать их. Основная сложность сбора информации заключается не в
том, что информацию кто-то скрывает, а в ее разрозненности и нали-
чии большого количества недостоверных и бесполезных данных. Для
сбора информации цам потребуется приобрести несколько неслож-
ных навыков и погрузиться в информационный поток.
2.4.3. Как организовать работу по сбору первичных данных
*1
Сразу хочу объяснить, почему в разделе речь пойдет о сборе именно
первичных данных. Вторичные данные — это данные, которые кем-то
уже собраны и обработаны, т. е. проблема с организацией работ по
их сбору и обработке уже решена. В отличие от вторичных данных,
первичные данные рассеяны. Поэтому организация работ по их сбо-
ру является отдельной задачей, связанной с целым комплексом спе-
2.4. Бизнес-процесс «Сбор информации'
59
цифических проблем. Работа по сбору данных, которая проводится
даже небольшой группой, должна как-то планироваться, людей не-
обходимо обеспечивать инструментами работы. Сборщикам инфор-
мации надо четко ставить задачи, помогать их решать, стимулиро-
вать активность работы группы, наконец, работа должна каким-то
образом оцениваться. Обо всем этом и пойдет речь ниже.
Всех сборщиков информации можно разделить на три вида: собствен-
но маркетологов предприятия, других сотрудников предприятия (как
правило, продавцов) и сотрудников внешних фирм. У каждого из этих
«каналов» информации есть свои плюсы и минусы, которые далее
будут рассмотрены. ‘ ,
Сбор первичных данных самими маркетологами 1 wtodcn > Я
«Сбор маркетинговой информации — это задача прежде всего самих мар**
кетологов», — вот первое, что приходит в голову при желании органи-
зовать сбор информации (для разового исследования или на системной
основе). Действительно, поскольку маркетологи непосредственно участву-
ют в разработке ТЗ по поставленной задаче и выработке методики ее ре-1
шения, они лучше других сотрудников предприятия представляют себе,
какие именно данные необходимо собирать и как это делать. Имея четкое
представление о том, что нужно получить по итогам исследования, мар-
кетолог выбирает наиболее короткий путь к достижению к цели. С одной
стороны, он не будет тратить время на сбор ненужных сведений, с другой
стороны, обнаружив действительно важные сведения, станет изучать их
более глубоко. Сбор информации — это работа, требующая серьезной
профессиональной подготовки, и поручать ее лучше профессионалам.1
Если на предприятии маркетолог один, то он часть своего времени
будет собирать информацию, а часть времени — анализировать ее. Если
маркетологов несколько, то работу между ними можно распределять.
Можно даже достичь максимальной специализации в работе, когда одни
маркетологи становятся «аналитиками», а другие — «оперативниками».
Чтобы работа ваших оперативников была продуктивной, соблюдай-
те следующие правила:
• разработайте анкету или составьте четкий список вопросов, на
которые необходимо ответить. Если анкета качественная, то она
должна «работать», т. е. давать именно ту информацию, ради ко-
' Если вам кажется, что эта проблема надуманная, забегите немного вперед
и пролистайте раздел 3.2, в котором речь идет о работе с разными источниками
информации. ‘ "* '
I., . ч 1 । * > «
60
2. Как работает маркетинговая система
торой вы начинаете сбор данных. Анкета должна быть удобной
для заполнения. Кроме того, список вопросов анкеты не должен
утомлять клиента, поэтому вопросов должно быть не слишком
много и все они должны быть понятными;
• каждому оперативнику обязательно ставьте количественно из-
меримую задачу. Например, провести за неделю 15 интервью.
Регулярно проверяйте количество и качество заполнения анкет;
добейтесь того, чтобы каждый из оперативников четко понимал
' смысл выполняемой работы, представлял себе варианты возмож-
** ных управленческих решений, алгоритм их принятия, взаимосвязь
' ’ ’ между данными и решениями.
В ходе работы круг общения оперативников довольно широк: они
контактируют с клиентами, с конкурентами (напрямую или под при-
крытием различных «легенд», о чем речь пойдет ниже), с кем-то еще.
На этапе опроса клиентов может возникнуть следующая проблема.
Если маркетологи уделяют общению с клиентами много времени (что-
бы лучше учитывать их пожелания и требования), то они фактически
начинают дублировать часть работы продавцов. Ведь хороший про-
давец, находящийся в контакте с клиентом, постоянно интересуется
изменениями его потребностей, планами на будущее, предложения-
ми конкурентов. В ходе повседневного общения продавцов с клиен-
тами можно снимать 90% информации, необходимой отделу марке-
тинга, причем для этого не надо прилагать каких-либо особых усилий.
Другое дело, что продавцы смотрят на эту информацию под иным уг-
лом, поскольку получают ее в ином формате и используют иначе, чем
маркетологи.
Помимо не самого эффективного расходования времени не ис-
ключено появление еще одной проблемы. Действия вашей команды
могут раздражать клиентов, которым приходится два раза говорить
об одном и том же с разными людьми. Поэтому если вы собираете
данную информацию постоянно, и опрос охватывает большое ко-
личество клиентов1, то имеет смысл подключить к сбору данных
продавцов. В противном случае вам потребуется так много марке-
тологов, что эффективность выполнения маркетинговой работы
окажется под сомнением.2
1 Речь идет о съеме информации именно с клиентов. Съем информации
с конкурентов в 99% случаев — задача исключительно маркетологов.
2 Вопрос о том, как ставить задачи маркетологам и как оценивать их работу,
будет рассмотрен ниже.
2.4. Бизнес-процесс «Сбор информации.
61
, Сбор данных через продавцов следует проводить, если:
। • данные собираются постоянно, поэтому дешевле и проще один
раз обучить этому продавцов (и при необходимости поменять
I систему их мотивации), а ресурсы маркетологов использовать
, в более сложной работе;
• объем требующихся данных слишком велик, чтобы собирать их
‘ только силами маркетологов, или же если разговор на одну и ту же
тему и с продавцами, и с маркетологами раздражает клиентов;
• необходимые данные не попадают к маркетологам («неформат-
ная» информация, об этом см. ниже). л
Особенности сбора данных через продавцов j -)
Хороший продавец — это прежде всего хороший коммуникатор, ма$
тер общения. Поэтому снимать информацию с клиентов для него
тественно, если только сами маркетологи не создают каких-либо пр<Я
блем.
Поскольку прямая обязанность продавцов — это продажи, то пе^
воначально попытки заставить их собирать какую-то информаций
будут вызывать сопротивление. Это в порядке вещей, поскольку:
• продавцы думают, что сбор информации потребует от них значи-
тельных дополнительных усилий; *
, • продавцы не понимают смысла выполняемой работы и считаю!
ее бесполезной;
• продавцы попросту ленятся;
• продавцам работа кажется невыполнимой, потому что они ни-
когда раньше ею не занимались;
• продавцы опасаются, что заполнение анкет будет раздражать
клиента, испортит с ним отношения и ухудшит основные пока*
затели работы (объем продаж и т. д.). '•:
Если вы организуете сбор маркетинговой информации, то имен-
но вам предстоит разрешать все эти сомнения и преодолевать сопро-
тивление продавцов. В трех первых случаях (из пяти названных) дей-
ствуйте так же, как и с вашими оперативниками: разработайте
удобную анкету, проведите разъяснительную работу, разработайте
соответствующую систему мотивации. Правда, здесь следует учесть
некоторые нюансы.
К разработке анкеты для продавцов надо подойти гораздо серьез-
нее, чем к анкете для маркетологов. Помните, что продавцы в любом
f
62' * 2. Как работает маркетинговая система
случае не станут воспринимать сбор данных как первостепенную за-
дачу, все-таки их основная работа — продавать. Поэтому максимально
сократите объем анкеты, постарайтесь избегать открытых вопросов,
требующих самостоятельной записи ответа; в идеальном случае про-
давец при заполнении анкеты ставит на бланке только крестики или
галочки. Учитывайте то, что общение с клиентом по телефону, в ва-
шем офисе или в офисе клиента — все это разные коммуникативные
ситуации: разговоры происходят в разной обстановке, затрагивают
разные темы. Не стесняйтесь проконсультироваться с продавцами по
поводу того, какие вопросы будут работать, а какие — нет. Конечно,
существует вероятность, что продавцы будут саботировать вообще все
сколько-нибудь важные для вашего исследования вопросы. Но в лю-
бом случае компромисс между вашими желаниями и реальными воз-
можностями продавцов искать придется. Помните, что участие в раз-
работке решения (в данном случае — разработка анкеты) снижает
сопротивление этому решению. Если на вашем предприятии инфор-
мация о клиентах хранится в какой-либо компьютерной программе,
подумайте, может быть, имеет смысл часть вопросов занести в нее. Если
это технически не очень сложно и облегчит работу продавцам (по за-
полнению анкеты) и вам самим (по обработке данных), то добавьте
соответствующие разделы с вопросами в «карточки клиентов».
Разъяснительная работа с продавцами обязательна как в части цели
работы, так и в части оценки качества результатов. Люди должны четко
понимать, зачем их заставляют работать больше, чем обычно, и как эти
усилия будут оцениваться. Продавцам могут быть непонятны ваши зада-
чи, поэтому им придется давать более подробные, чем маркетологам,
разъяснения. Важно, чтобы у продавцов не осталось ощущения, что
собираемая информация приведет к повышению планов продаж. По-
скольку иногда это действительно так, данной темы при обсуждении
лучше избегать. Чтобы продавцы чувствовали результативность сво-
их действий, периодически следует знакомить их с итогами обработ-
ки анкет (лучше, если подобная акция будет проводиться на фоне ре-
ального улучшения качества работы бизнеса в связи с результатами
обработки опросных листов).
Чтобы сбор данных был процессом управляемым (т. е. чтобы вы
получили требуемый результат через предсказуемое время), желатель-
но привязать систему мотивации продавцов к качеству и количе-
ству заполнения анкет. Простые административные методы (напри-
мер, приказ: «Каждому к концу недели заполнить 10 анкет») обычно
не работают. Хотя эти слова и произносятся, каждый продавец чет-
2.4. Бизнес-процесс «Сбор информации'
63
ко понимает: «Если я не заполню анкеты, то мне ничего серьезного
не грозит, в крайнем случае начальник отдела маркетинга будет сты-
дить; а вот если я не выполню план продаж, меня ждет масса непри-
ятностей». Поэтому если вы хотите заставить продавца что-либо
делать в ваших интересах (в данном случае заполнять анкеты), то
его надо штрафовать за невыполнение ваших задач и премировать
за их выполнение. Эта идея проста и банальна, но воплотить ее бы-
вает крайне трудно. Прежде всего вы столкнетесь с сопротивлением
коммерческого отдела во главе с начальником отдела продаж, кото-
рый видит ситуацию так: его сотрудникам навязывают дополнитель-
ные обязанности, которые будут отнимать их время и силы в ущерб
выполнению плана. Поэтому, возможно, вам потребуется поддерж-
ка генерального директора или даже акционеров, т. е. тех лиц, кото-
рые заинтересованы в информации о том, какова реальная ситуация
на рынке.
Что же касается кажущейся невыполнимости работы, то продавцов
можно понять, особенно если раньше они никогда с этой работой не
сталкивались. Здесь нужно действовать личным примером. В при-
сутствии продавцов заполните несколько анкет — во время визита
клиента в офис, при поездке вместе с продавцом в офис клиента или
по телефону. Продавцы должны убедиться, что задача несложная и
выполнимая. Желательно заполнить несколько анкет, этим вы пока-
жете, что заполнять анкеты возможно в разных ситуациях и имея дело
с разными клиентами. Одновременно вы сможете провести пилотаж
анкеты, улучшить формулировки вопросов и убедиться, что анкета
действительно дает информацию, необходимую для выполнения за-
дач исследования.
Мотивация продавцов при сборе информации
Если в заработной плате ваших продавцов предусмотрена премиаль-
ная часть, добивайтесь, чтобы 20% их премии по итогам месяца зави-
село от выполнения плана по сбору маркетинговой информации. Во-
просы в анкетах и план по количеству анкет могут меняться от месяца
к месяцу, но премиальный процент меняться не должен. В начале ме-
сяца составьте план, сколько надо обойти (обзвонить, объехать) кли-
ентов и заполнить анкет. Согласуйте план с продавцами, чтобы он
воспринимался как выполнимый. В конце месяца оцените количество
заполненных анкет и качество их заполнения.
Процедура оценки должна выглядеть максимально справедливой и
объективной (полностью сделать ее такой все равно не получается). Для
64
2. Как работает маркетинговая система
этого разработайте и доведите до сведения продавцов правила, по кото-
рым вы будете оценивать качество заполнения анкет. Проще всего учи-
тывать процент вопросов, на которые даны удовлетворяющие вас как
маркетолога ответы (т. е. на вопрос «Какова площадь склада?» дан от-
вет 5 тыс. кв. м, а не «не очень большая»). Если анкета состоит из
20 вопросов, а ответов получено 15, то показатель качества заполнения
равен 75%. Здесь важно учитывать именно фактические вопросы, а не
раздел «название фирмы, реквизиты, контактное лицо». Некоторые воп-
росы важнее других и требуют больших усилий для получения ответов.
Это тоже следует учитывать. Например, важные вопросы (и ответы
на них) оценивайте в 2 балла, а менее важные — в 1 балл. Пусть в
приведенной выше анкете 10 вопросов — важные (10 х 2 = 20 бал-
лов), а 10 вопросов — менее важные (10 х 1 = 10 баллов). Соответствен-
но, чтобы качество заполнения составило 100%, надо набрать 30 баллов.
Эти 15 ответов могут распределиться по-разному. Если продавец полу-
чил 10 ответов на важные вопросы и 5 — на маловажные, то он набрал
10x2 + 5x1= 25 баллов. Если 5 ответов на важные вопросы и 10 — на
маловажные, то: 5 х 2 +10 х 1 = 20 баллов. В первом случае качество запол-
нения анкеты 25/30 = 83%, во втором случае — 20/30 = 67%. Если каче-
ство заполнения анкеты меньше 50%, то анкету вообще лучше не засчи-
тывать как заполненную. Вопросы по важности можно делить не на две
категории, а на большее количество, соответственно оценивая их в 1,2,
3... балла. Систему оценки можно совершенствовать и дальше, но по-
мните: она в любом случае должна быть понятной продавцам. Лучше
упрощенная, но понятная продавцам система оценки, чем более совер-
шенная, но непонятная.
Итак, оценив качество заполнения каждой анкеты, рассчитайте
усредненное качество выполнения и умножьте на процент выполне-
। ния плана по количеству анкет. Пусть вы ставили задачу собрать за
месяц 20 анкет, а реально вам предоставили 18 анкет (или 90% от пла-
на по количеству) со средним качеством заполнения 80%. То есть фак-
1 тически задача выполнена на 72% (90% выполнения по количеству
умножить на 80% выполнения по качеству).
Описанная выше система оценки очень близка к объективной, но она
хороша в случае целенаправленного поиска информации по проектно-
, му маркетинговому исследованию. Все, что выходит за рамки исследо-
вания, в большинстве случаев не будет записываться и передаваться в
отдел маркетинга, потому что не оказывает влияния на размер премии.
Рассмотрим другую сторону вопроса. Бизнесу необходимо постоян-
но (24 часа в сутки и 365 дней в году) быть открытым для новой ин-
2.4. Бизнес-процесс «Сбор информации»
65
формации о рынке — «неформатной» информации. Конечно, можно
пытаться предусмотреть все гипотетические варианты развития ситу-
ации, но с этим связаны две проблемы. Во-первых, невозможно внести
в анкету все вопросы. Вопросами анкеты не составит труда охватить
штатные ситуации, однако наиболее важные события (во всяком слу-
чае, их первые признаки) появляются именно в нестандартном фор-
мате. Во-вторых, важные события зачастую непредсказуемы, по ним
нельзя ставить план. Например, сегодня до вас дошла крайне важная
информация: вам стало известно, что через полгода конкурент запус-
кает производственную линию, которая будет напрямую конкуриро-
вать с вашей продукцией на олигопольном рынке. Предвидеть получе-
ние такой информации вы никак не могли.
Для создания постоянно действующей информационной сети преж-
де всего необходимо четко объяснить продавцам (можно также и дру-
гим сотрудникам предприятия, которые общаются с внешней средой),
какая информация является существенной для бизнеса и почему ее сле-
дует передавать в отдел маркетинга. Для того чтобы показать, какая
информация является существенной, можно привести примеры из ис-
тории предприятия, чтобы продавцы поняли суть взаимосвязи: Собы-
тие на рынке —> информация о событии —> принятие управленческого
решения —> изменение поведения на рынке. Обращаю внимание на одну
серьезную проблему: информация должна не просто попасть на пред-
приятие, она должна попасть к нужным людям, к тем, кто может ее
проанализировать и подготовить принятие решения. По моим наблю-
дениям, большинство специалистов-немаркетологов уверены, что из-
вестные им факты известны всем. Поэтому они просто не передают
важные сведения дальше. На этой проблеме в разговорах с продавца-
ми и другими сотрудниками нужно заострять особое внимание. Важ-
но подчеркивать необходимость немедленно сообщать маркетологам
все, что кажется более-менее ценным. Более того, если кто-то из ваших
коллег принес вам сведения годовой давности, ни в коем случае не сле-
дует говорить, что эти сведения давно устарели. Лучше лишний раз
поблагодарить сотрудника. Вполне вероятно, что в следующий раз его
информация будет действительно ценной.
Чтобы привести в систему нестандартную информацию, добивай-
тесь от продавцов заполнения по итогам месяца специальной формы.
Месяц — оптимальный срок, итоги по сбору информации можно под-
водить одновременно с итогами по продажам. Пример формы для сбо-
ра данных на одном из предприятий строительной индустрии Сверд-
ловской области приведен в табл. 2.4.
5-1393
Ежемесячный отчет по изменениям на рынке1
Таблица 2 4
Ежемесячный отчет о конкурентах 1. Новые виды продукции, осваиваемые прямыми конкурентами (т. е. производителями строительных материалов);
Произво- дитель Продукция (название, назна- чение) Цена С какого момента выпускается Конкурентные преимущества (цена, потребитель- ские свойства, технологичность применения и т. д.) Объем выпуска (существую- щий, проект- ный) Система сбыта Приме- чание
1
2
3
2. Технологическое оборудование, покупаемое конкурентами
Вид оборудования Предназначение Стоимость Влияние на себестоимость и качество продукции Объем выпуска всей технологической линии Приме- чание
1
2
3
’ Форма сдается в отдел маркетинга 15 числа каждого месяца, заносятся данные о предыдущих 30 календарных
днях Части 1,2,4,8,10 заполняются в том случае, если на рынке произошли изменения Части 3,5,6,7,8,9 заполня-
ются в любом случае
2 Как работает маркетинговая система
3. Рекламная активность конкурентов (обязательное заполнение)
Где была реклама (ТВ, радио, журнал) Объем (сколько секунд ролик, площадь объявления и т. д.) Основной акцент в рекламе (имидж производителя...) Примечание
1 “ — —
2 — — —— - - —
3
4. Новые виды дополнительных услуг, предоставляемых конкурентами
Конкурент Вид услуги Цена(или бесплатная) С какого момента предоставляется услуга Отзывы покупателей (важно/ неважно, интересно/ неинтересно) Примечание
1 —
2 —
3 — ~ — ——- ——
Ежемесячный отчет о потребителях ” ' “ “—“ -------
5. Претензии по качеству продукции, высказываемые потребителем продавцу (обязательное заполнение)
Организа- ция ФИО, должность По какой продукции претензия, в чем суть претензии, насколько серьезная претензия Примечание
1. *
2. ~ — — —
3. ——„— —
2 4 Бизнес-процесс «Сбор информации^
^ЛВСЗН 1Т»О*1Хк tf4‘ G ЫМЖПЙ ‘ г СиЬоС И» ЖСС8П
цожсчзнм.ч в<»
яЬапяшА (о^язэлсзв^'пг v ни msj’Htj
Окончание табл. 2.4
6. Пожелания по новым видам продукции, высказываемые потребителем продавцу (обязательное заполнение)
Какая продукция нужна, с какими свойствами, по какой цене Ориентировочный спрос на месяц Примечание
1.
2.
3.
7. Пожелания по услугам, высказываемые потребителем продавцу (обязательное заполнение)
Какие нужны услуги, готовы ли люди за них платить В каком объеме Примечание
1.
2.
3.
8. Ценовые предложения конкурентов (обязательное заполнение)
(приложить копии накладных, счетов, счетов-с тактур и т. д.)
9. На какую рекламу реагируют потребители 'обязательное заполнение)
Организация ФИО, должность Какую рекламу упоминал, какие журналы лежат на столе и т. д. Примечание
1.
2.
3.
2. Как работает маркетинговая система
10. Новые объекты, планируемые к постройке потребителями
Организация Адрес объекта Характеристики объекта: материал, этажи, количество секций, площадь застройки Начало и конец строительства Стадия работ Примечание
1.
2.
3.
ФИО менеджера: Дата заполнения отчета: Календарный период:
2.4. Бизнес-процесс «Сбор информации.
70
2. Как работает маркетинговая система
За ценную информацию продавцов обязательно надо вознаграждать.
Здесь вряд ли можно придумать объективную систему вознаграждения,
поскольку ценность информации — понятие субъективное. Лучшее, что
вы можете сделать, — настоять на выделении отдельного бюджета для
вознаграждения людей за ценную внешнюю информацию. Распреде-
ляйте вознаграждение сообразно своим представлениям о ценности
сведений и обязательно объясняйте людям, за что вы их вознагражда-
ете (или почему не вознаграждаете).
Эту же систему — отдельный бюджет для вознаграждения за сбор
информации — можно использовать и в том случае, если в зарплате
ваших продавцов нет премиальной части (например, они работают за
твердый оклад или по схеме «оклад + процент»).
Сбор данных через стороннюю фирму
Под сторонней фирмой подразумевается фирма, выполняющая мар-
кетинговые исследования и собирающая первичную информацию.
(Здесь рассматриваются особенности общения с фирмами, которые
делают свою работу качественно.)
Сотрудничать с внешними контрагентами имеет смысл по разовым
исследованиям. Если вы собираете какие-либо данные регулярно, то
проще и дешевле обучить своих сотрудников (наиболее очевидный при-
мер — сбор прайс-листов конкурентов). Если же вы проводите разовое
исследование по сложной методике, которое требует глубинных (или
просто длительных) интервью с вашими контрагентами, то в этой ситу-
ации продавцы, скорее всего, не смогут выполнить работу быстро и
качественно. Остаются два варианта — ставить эту задачу перед сво-
им отделом маркетинга или привлечь сторонних исполнителей.
Основные факторы, влияющие на этот выбор:
• уровень загрузки отдела маркетинга и возможность менять планы;
• количество респондентов, которых надо опросить;
• уровень квалификации, необходимый для проведения интервью.
Внешняя фирма предпочтительнее, если исследование большое по
объему, а результаты нужны срочно. В противном случае вам стоит рас-
смотреть вариант выполнения сложного исследования своими силами,
но нужно быть готовыми к тому, что выполняющие его маркетологи
на несколько недель или месяцев окажутся выключенными из боль-
шинства остальных работ.
Если ключевым фактором успеха является знание предмета ис-
следования, и количество анкет невелико, то лучше выполнять ра-
2.4. Бизнес-процесс «Сбор информации»71
боту своими силами. Если важнее навыки анкетирования, а опра-
шивать необходимо большое количество респондентов, то поручи-
те работу внешней фирме; если такая фирма регулярно выполняет
подобные исследования, то проблем не возникнет. Пример первого
случая — исследования по сложному технологическому оборудо-
ванию, с которым интервьюеры не знакомы; пример второго слу-
чая — потребительские товары, с которыми интервьюеры наверня-
ка сталкиваются в быту.
Впрочем, известны и обратные ситуации. В начале 2003 г. одно из
предприятий Екатеринбурга примерно за $70 тыс. наняло внешнюю
фирму для проведения исследования дорогостоящего оборудования.
При этом интервью проводили специалисты очень высокого уров-
ня — кандидаты и доктора наук. Теоретически, исследование впол-
не можно было бы провести самим, истратив в 10 раз меньше. Но
предприятие не готово было это сделать, поскольку в тот момент там
не оказалось человека, способного сформулировать задачу и разрабо-
тать методику ее решения. Подобные ситуации — поручение внешним
фирмам исследований по сложным продуктам с небольшим количе-
ством глубинных интервью — показывают слабость собственных мар-,
кетологов предприятия.
Очевидным недостатком массовых опросов через внешние фир-
мы (о глубинных интервью речь не идет) является то, что работа
будет проводиться в рамках ТЗ и исходных гипотез. Если же с кли-
ентом общаются собственные маркетологи (или даже продавцы), то
они периодически получают разного рода неформатную информа-
цию, выходящую за рамки исследовательских гипотез. Представи-
тель внешней фирмы с большой вероятностью или не оценит такую
«неформатную» информацию, или не занесет ее в анкету, потому что
для нее не будет предусмотрено место. В итоге может произойти,
например, такое: исследователи добросовестно изучат технико-экс-
плуатационные характеристики разных видов строительной техни-
ки, используемой в военных частях, и проигнорируют полученные в
ходе интервью сведения о том, что ключевой фактор успеха на этом
рынке — сумма «отката». Если в исследование изначально не зало-
жено никаких вопросов относительно «откатов», то итоговый отчет
нисколько не поможет решению реальных проблем бизнеса.
Еще одним преимуществом работы с внешней фирмой является то,
что, обсуждая ТЗ, вы сами лучше разберетесь в проблеме, уменьшит-
ся вероятность (если вы работаете с профессионалами) выполнения
ненужных исследований, которые не ведут к каким-либо важным
72
2 Как работает маркетинговая система
управленческим решениям. При работе с внешним контрагентом этап
обсуждения ТЗ — ключевой. Позиция «сами напишите ТЗ» недопус-
тима, в этой ситуации внешний контрагент, даже добросовестный, раз-
вернет работу под те решения, которые кажутся важными ему само-
му, а он не знаком с особенностями вашего бизнеса.
Коротко о том, как выбирать контрагента. Наверное, самое важ-
ное — добросовестность и репутация внешней фирмы, поскольку ин-
формация — это товар специфический, проверка качества информа-
ции стоит очень дорого (если не выполнять работу повторно).
Качественная работа и отписка внешне выглядят одинаково: вам
вручают переплетенный, напечатанный на хорошей бумаге отчет,
изобилующий красивыми графиками. Но последствия принятия уп-
равленческих решений на базе недобросовестно выполненной рабо-
ты могут быть катастрофическими. Поэтому, во-первых, выбирайте
самых надежных исполнителей, а не самых дешевых, и не стесняй-
тесь проверять рекомендации.
Во-вторых, не допускайте появления субподрядчиков по исследо-
ванию или по его части (за исключением, может быть, закупки дан-
ных в Облкомстате) Выше уже приводился пример, как одна из мос-
ковских фирм запросила за выполнение исследования $40 тыс., а через
некоторое время в Интернете ту же работу (по аналогичному ТЗ) пред-
лагалось сделать за $2 тыс.1 Поэтому надо четко оговорить с субпод-
рядчиком, кто персонально будет проводить исследование.
В-третьих, оставляйте за собой право проверять работу интервьюе-
ров и проверяйте их. Даже самая добросовестная фирма по разным при-
чинам может снизить качество работы. Желательно лично встретить-
ся с интервьюерами и убедиться, что они подходят для данного
исследования. При соблюдении этих простых правил ваша работа
с внешними исследователями будет легкой и приятной.
Подводя итог, хотелось бы кратко сформулировать принципы вы-
бора того или иного канала для сбора первичной информации
В табл. 2.5 показано, какой канал сбора информации лучше всего ис-
пользовать в зависимости от уровня требований к скорости сбора ин-
формации, качеству собираемой информации, возможности получать
нетиповую информацию и от других факторов.
1 Аналогичные случаи известны в смежной области — крупные междуна-
родные консалтинговые фирмы (входящие в «большую четверку» аудиторских
компаний мира) выигрывают тендеры на аудит, а реальную работу выполняют
вчерашние выпускники вузов
2 4 Бизнес-процесс «Сбор информации-
73
Таблица 2 5
Принципы выбора канала для сбора первичной информации
'Критерий Уровень требований
низкий средний высокий
Возможность получить нетипо- вую информацию Внешняя фирма Свои продавцы Отдел маркетинга ; <оП
Качество собираемой информации Свои продавцы Внешняя фирма или отдел маркетинга (зависит от уровня , квалификации)
Скорость сбора информации Отдел маркетинга Свои продавцы Внешняя фирма
Регулярность собираемой информации Внешняя фирма Отдел маркетинга Свои продавцы ,
Знание интер- вьюером предме- та исследования Внешняя фирма Свои продавцы Отдел маркетинга HI
Навыки анкетирования интервьюера Свои продавцы Отдел маркетинга Внешняя фирма L, J.
। ' ин, д
* г, Т"»
О заполнении анкет
Представляется необходимым подчеркнуть наиболее важные вопро-
сы в маркетинговой работе с точки зрения получения релевантной
информации.
В практической деятельности при составлении анкет часто встреча;
ются различные несообразности. Чтобы понять, какими должны быт^
опросные листы (анкеты, формы сбора данных и т. п.), давайте заду-
маемся, зачем вообще они нужны. Если быть кратким, то анкета вы-^
полняет всего две функции: f 1%ед
в процессе анкетирования направляет ход беседы, позволяв
упустить важные моменты информации; , ‘
74
2. Как работает маркетинговая система
• упорядочивает передачу информации, выделяя отдельные «ин-
формационные единицы» и группируя их.
То есть анкета — это удобная форма группировки вопросов, позво-
ляющая записывать ответы на них. Понятно, что информация, кото-
рую вы собираете при помощи анкет, достаточно четко определяется
задачами исследования и параметрами маркетинговой системы пред-
приятия. Тем не менее нельзя разрабатывать анкету, не увязывая меж-
ду собой задачи исследования и способ сбора информации, который
также влияет на составление анкеты.
Поясню эту мысл!» Разговор с клиентом может вестись по телефону,
у вас в офисе или в офисе у клиента. Эти ситуации различаются между
собой временем, которое респондент выделяет на общение, и концент-
рацией внимания со стороны респондента. Различаются между собой
также ситуации, когда вы заполняете анкету сами, задавая вопросы рес-
понденту, или отдаете ее для самостоятельного заполнения.
Серьезная проблема при анкетировании — непонимание респонден-
том сути вопросов. В этом случае личная встреча предпочтительнее об-
щения по телефону, а заполнение анкеты со слов респондента лучше, чем
самостоятельное заполнение ответов респондентом.
Если вы даете анкету на самостоятельное заполнение клиенту, он мо-
жет не понять смысла некоторых вопросов и не ответить на них. Но
иногда предпочтительнее именно этот способ, например если продав-
цы очень сильно загружены и не могут выделить время для анкетиро-
вания. Анкетирование такого рода получится качественным, если рес-
пондент пришел к вам в офис, у него есть время на заполнение анкеты
и созданы комфортные условия (скажем, есть такие банальные вещи,
как столик и ручка для заполнения). Время для заполнения появля-
ется тогда, когда продавец занят, например беседует с другим покупа-
телем, а клиент ждет, когда продавец освободится. Вы легко сможете
искусственно создавать ситуации появления у клиента «свободного»
времени.
Если вы разговариваете с клиентом по телефону, его могут постоянно
отвлекать (зависит от ранга респондента и его стиля работы). То же са-
мое возможно и при вашем визите в его офис: бесконечной чередой идут
посетители, и все с важными и срочными делами, телефон может зво-
нить каждую минуту. В экстремальной ситуации респондент не успева-
ет отвечать по существу ни на один вопрос (хотя с его точки зрения раз-
говор идет нормально). Вы вынуждены повторять и переформулировать
вопросы, респондент раздражается и в конце концов прерывает интер-
вью, поскольку приходит к выводу, что вы постоянно повторяетесь.
2.4. Бизнес-процесс «Сбор информации
75
В случае если респондент пришел к вам в офис, обстановка будет
более деловой. Но обратите внимание на то, что к вам в офис, как пра-.
вило, приходят те респонденты, с которыми у вас уже есть или намеча-
ются деловые отношения. Клиенты, которые в данный момент не за-
интересованы в вашей продукции, в офис вряд ли придут. Тем более
это относится к конкурентам.
По возрастанию качества получаемой информации и сложности
вопросов способы анкетирования распределяются следующим обра-
зом:
• анкетирование по телефону; и
• анкетирование в офисе клиента; ।
• анкетирование в вашем офисе.
Для телефонного разговора не годятся вопросы на ранжирование
или множественный выбор из более чем 5-6 вариантов. Если ваше ис-
следование требует получения от респондента объемной и сложной
информации, и вы хотите сделать это по телефону, то вы обречены на
неудачу. Или снизьте требования к качеству информации (при этом
часть вопросов придется убрать), или отдайте предпочтение личным
интервью.
Наконец, еще одно важное положение: как бы вы ни старались, ка-
кие-то вопросы будут непонятны респондентам или дадут не ту ин-
формацию, которая вам требуется. Просто будьте к этому готовы, обя-
зательно проводите пилотаж анкет. И даже после окончания пилотажа
периодически возвращайтесь к вопросу о том, помогает ли данная
анкета собрать ту информацию, которая нужна для достижения це-
лей исследования.
Более подробную информацию о составлении анкет, выборках и
прочих проблемах анкетирования можно найти в «Рабочей книге со-
циолога»1. Эта книга не потеряла своей актуальности. Существуют
также и другие аналогичные специализированные издания.
* Рабочая книга сдциолога.' -*• М.: Едйториа^‘У₽6&, 2003.478 с.
3, Как работают маркетологи
3.1. Из чего состоит работа маркетолога
Работа маркетолога состоит из двух основных частей — анализа и сбо-
ра маркетинговой информации.
Для качественного анализа информации необходимо умение мыс-
лить системно. Анализу информации предшествует ее предварительная
обработка — систематизация и сведение в таблицы. Для выполнения
этой работы достаточно быть аккуратным и уметь работать с компьюте-
ром. Качество работы аналитика во многом зависит от врожденных
способностей: если их нет, то вряд ли стоит заниматься этой работой.
В отличие от анализа, сбор информации в основном представляет
собой различные технические приемы. А все технические приемы под-
даются освоению и наработке, т. е. любой человек, поставивший себе
соответствующую цель, способен стать хорошим «оперативником», если
будет систематически тренироваться или регулярно оказываться в та-
ких обстоятельствах, которые понуждают к выработке этих качеств. Здесь
нужны некоторые навыки, такие как наблюдательность, хорошая память,
умение расположить к себе людей. Эти навыки вырабатываются при
помощи определенных приемов, которые мы здесь рассматривать не
будем.
В процессе сбора информации можно выделить следующие этапы:
выбор источников информации, получение информации из источника
и проверка ее достоверности. Ниже по каждому источнику информа-
ции указаны основные плюсы и минусы, даны примеры ситуаций и ви-
дов данных, для которых данные методы (или источники) полезны или
же бесполезны. Обратите также внимание на некоторые профессиональ-
ные приемы, которые помогут собирать информацию точнее, качествен-
нее и с меньшими затратами времени, сил и денег.
Если вы добились того, что применение этих приемов стало для вас
автоматическим, то можно говорить о том, что вы стали хорошим мар-
кетологом-оперативником.
3.2. Источники информации
77
3.2. Источники информации
3.2.1. Государственная статистика
Сборщиком, обработчиком и владельцем государственной статистики
являются Госкомстат и Облкомстаты — соответственно государствен-
ный и областные комитеты государственной статистики. Безусловным
преимуществом этого источника информации является огромный объем
самых разнообразных данных. Органам государственной статистики
обязаны давать информацию все предприятия. Поэтому сбор стати-
стических данных охватывает 100% территории и 100% предприятий
Российской Федерации. Информация из органов государственной ста-
тистики стоит в несколько раз дешевле по сравнению с аналогичной
информацией, которую могут предоставить коммерческие фирмы.
Серьезный недостаток при работе с Госкомстатом — неповоротли-
вость всей системы государственной статистики. Актуальные данные
получить практически невозможно. Например, точная информация об
объеме производства дорожной техники за 2002 г. стала известна в сен-
тябре 2003 г., т. е. опоздала на 9 месяцев. Безусловно, такие данные мало
полезны для оценки текущей ситуации. Но если вам надо проследить
долговременные тенденции, такое «опоздание» не будет иметь большого
значения. Таким образом, вам имеет смысл обратиться в Госкомстат,
если вы предпочитаете пожертвовать актуальностью и при этом не тра-
тить лишних денег.
Работая с Госкомстатом, вы также сталкиваетесь со многими недо-
статками, свойственными бюджетной организации. Исполнители, ко-
торые работают с вашим заказом и оформляют документы, зарабаты-
вают очень мало, структура управления не изменилась с советских
времен. Нетрудно догадаться, каким будет их отношение к вашему
заказу. Заказ будет исполняться медленно (это в дополнение к тому,
что информация и так устарела), а оформление необходимых до-
кументов будет организовано не самым удобным для вас способом.
В некоторых случаях удобнее работать с коммерческими фирмами,
которые связаны с Госкомстатом. В Екатеринбурге, например, таких
фирм несколько. За ту же информацию придется заплатить больше,
но вы сэкономите свое время и силы.
Выше уже отмечалось, что стоимость государственной статистиче-
ской информации невелика. Однако если вам нужны данные из не-
скольких регионов России, преимущество сходит на нет. Вам придет-
ся или вести переговоры с каждым из региональных Облкомстатов
78
3. Как работают маркетологи
отдельно, или же поручить это Облкомстату вашего субъекта РФ. Оче-
видно, что информация обойдется дороже (пропорционально числу
субъектов РФ) и будет собираться дольше.
К точности данных, полученных от Госкомстата, также надо отно-
ситься с осторожностью. Непохоже, чтобы со стороны Облкомстата кто-
нибудь проверял достоверность цифр, которые им предоставляют.
Предприятия также не заинтересованы в том, чтобы давать о себе точ-
ную информацию. В лучшем случае этот процесс идет по инерции.
И все же самая главная проблема государственной статистики в дру-
гом. Система Госкомстата создавалась во времена СССР, структура пре-
доставляемых данных и методики их обработки приспосабливались к
командно-административной системе управления экономикой. Когда
вся экономика перешла на рыночные методы управления, в государствен-
ной статистике мало что изменилось. А. П. Паршев в своей книге «Поче-
му Россия не Америка?»1 приводит такой пример: в итоговом годо-
вом статистическом сборнике России три страницы уделено выпасу
скота и одна страница — исполнению государственного бюджета. Ком-
ментарии здесь излишни. Поэтому велика вероятность, что данных,
которые вам нужны, Госкомстат просто не собирает. Более вероятно
найти данные по сырью, готовой продукции (промышленной и по-
требительской), менее вероятно — по комплектующим и полуфабри-
катам. Тем не менее, советую обязательно узнать, какая информация
Госкомстата может быть полезна для решений в вашем бизнесе.
Еще одно преимущество государственной системы статистики за-
ключается в том, что ее охват позволяет легко рассчитывать необходи-
мые вам показатели через другие косвенные показатели. Например, ни
один источник не дает вам информации о вашем продукте, но у вас есть
данные: во-первых, о важнейших комплектующих для вашего продук-
та; во-вторых, о продуктах, в состав которых ваш продукт входит как
комплектующее. Это можно использовать. Например, если в России
ежегодно производится 1 млн автомобилей, то можно сделать вывод о
том, что стране ежегодно требуется 1 млн рулевых колес, которые бу-
дут закуплены или у местных производителей, или за рубежом.
Что касается продолжения темы о недостатках, то обратите внима-
ние, что данные собираются в агрегированном виде. Любому человеку,
мало-мальски разбирающемуся в технике, известно, что существуют
десятки различных видов электродвигателей. Они имеют совершенно
1 Паршев А. П. «Почему Россия не Америка. Книга для тех, кто остается
в России». — М.: Крымский мост - 9Д, 2000.426 с.
3.2. Источники информации
79
разное предназначение, производятся разными заводами и не конку-
рируют между собой. Тем не менее в данных Госкомстата по субъек-
там РФ вы найдете агрегированный показатель «производство элект-
родвигателей», как будто все двигатели совершенно одинаковые. Что
можно сделать с такой цифрой?
Иногда информацию из Госкомстата удается получить даром. На-
пример, в 2000 г. очень важные данные об объеме производства одного
из кабельных заводов, расположенного в Сибири, удалось получить в
ходе пятиминутного разговора с местным комитетом статистики. Про-
сто спросил — и мне ответили.
Другой удачный пример работы с Облкомстатом. В 2002 г. отделу мар-
кетинга промышленного холдинга «Уралинвестэнерго» была поставле-
на следующая задача: оценить целесообразность создания в Екатерин-
бурге торговой площадки по торговле строительной техникой. Одним
из основных аргументов в пользу положительного решения стало то, что
за предшествующие три года в Свердловской области, с одной стороны,
стабильно росли объемы строительства, с другой стороны — росла сте-
пень износа строительной техники. Стало очевидно, что таким образом
накапливается отложенный спрос на строительную технику, т. е. созда-
ние площадки было целесообразно. Информация об объемах строитель-
ства, количестве строительной техники в Свердловской области и степе-
ни ее износа была получена из Свердловского Облкомстата.
Статистика Госкомстата может быть полезна, если надо сравнить
разные регионы России (по степени развития инфраструктуры, дохо-
дам населения) или если надо оценить и спрогнозировать общее со-
стояние отрасли на основе таких показателей, как объемы производ-
ства, состояние производственных фондов и т. д.
Через Облкомстат совершенно легально можно получить бухгалтер-
ский баланс, бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных
средств любого предприятия, зарегистрированного в данном субъекте
федерации. Наконец, не забывайте про результаты последней переписи
населения. Если ваш бизнес привязан к территории города, то важно срав-
нивать между собой разные городские районы по уровню дохода их жи-
телей.
3.2.2. Таможенная статистика
Таможенная статистика нужна тем предприятиям, которые ведут свой
бизнес в масштабах всей России. Сразу оговорюсь: сотрудники Госу-
дарственного таможенного комитета обязаны действовать так, чтобы
информация об экспортно-импортных операциях не выходила за пре-
80
3 Как работают маркетологи
делы комитета. Тем не менее вам не составит особого труда найти через
Интернет предложения компакт-дисков с базой данных по таким сдел-
кам. Стоимость данных о сделках за 1 квартал 2003 г. составляла от
$100 до $500. Надо иметь в виду, что единого зрелого рынка информа-
ции здесь нет, поскольку такая информация не вполне легальная.
Актуальность данных составляет примерно 1,5 месяца, т. е. информа-
ция о внешнеторговых сделках, например за конец февраля, становится
доступной примерно с середины апреля. Достоверность информации так-
же выше всяческих похвал. Конечно, определенная часть фирм старается
проводить растаможку и затаможку продукции по «черным» и «серым»
схемам. Но даже по оценкам независимых консультантов доля таких схем
в среднем не настолько велика, чтобы значимо искажать показатели.1
Что же можно извлечь из таможенной статистики? Наиболее важ-
ный показатель — объем импорта или экспорта по отдельным товарным
позициям. Если вы единственный (или один из немногих) произво-
дитель какого-либо товара в России, то это отличный способ опера-
тивно отслеживать свою долю рынка. При сравнении нескольких пе-
риодов можно установить, как изменяется объем рынка и доля на нем.
Если рынок растет, а ваша доля падает, то стоит задать себе вопрос:
«Почему это происходит?» Если рынок постепенно падает, то это мо-
жет стать поводом для принятия стратегических решений.
Другая важная информация — о фирмах-импортерах. Существует
возможность определить наиболее сильных игроков на внутреннем рынке
и цены, по которым они закупают товар, если принимать во внимание,
что для этих целей в некоторых случаях могут создаваться отдельные
юридические лица. Такая информация может быть полезна при изуче-
нии принципиально нового рынка.
Если вы хотите выйти на внешний рынок, анализ экспортных опера-
ций конкурентов поможет вам определить, в каких странах есть спрос на
ваш продукт, по каким ценам совершаются сделки.
При работе с таможенной статистикой полезно уметь рассчитывать ис-
комые показатели по косвенным данным (например через комплектую-
щие). Часто ввозить готовый продукт на территорию России невыгодно,
поэтому он ввозится по частям и собирается здесь. Так, например, проис-
ходит с компьютерами. Если мы хотим знать, сколько компьютеров про-
дается за год в России, достаточно точное представление нам даст инфор-
мация об импорте компьютерных процессоров.
1 Даже с учетом того, что консультанты традиционно проявляют пессимизм
при оценке подобных вопросов.
3 2 Источники информации 81
Безусловный плюс таможенной статистики — очень четко прорабо-
танная классификация товаров. Тем не менее даже здесь есть вероят-
ность того, что под один код TH ВЭД попадут продукты, имеющие раз-
ное назначение. Однако, в отличие от информации Госкомстата, эта
проблема, в принципе, разрешима. Вы можете вычислить продукты,
попадающие под тот же код, но не имеющие отношения к вашему рын-
ку, если ориентируетесь в поставщиках и продавцах на рынке.
Единственный минус работы с таможенной статистикой, пожалуй,
в том, что база данных представляет собой длинный файл с десятка-
ми тысяч записей за каждый квартал. Поэтому для получения конеч-
ного результата придется затратить много времени на механическую
работу — поиск в базе строчек с информацией о нужных сделках, об-
работку найденных строчек и т. д. Для выполнения такой работы имеет
смысл пригласить толкового студента.
Приведу пример использования таможенной статистики из моей прак-
тики. Одно из предприятий Челябинской области поставляло в РАО
ЕЭС продукцию, единственный конкурент которой находился на Укра-
ине. Получая таможенную статистику, мы регулярно отслеживали из-
менения доли рынка. Когда по итогам первого полугодия 2003 г. обнару-
жилось, что доля рынка с 95% упала до 65%, это было воспринято как
сигнал к изменению ценовой политики, а также как показатель необхо-
димости более жесткой работы с дилерами. При расчете объема рынка
приходилось учитывать, что часть продукции ввозилась на территорию
России в виде комплектующих. Комплектующие удавалось отслежи-
вать по названию и по таможенному коду, так что итоговые цифры им-
порта получались достаточно точными.
3.2.3. Другие базы данных
Помимо базы данных из Государственного таможенного комитета, для
получения информации о конкурентах или клиентах можно использо-
вать базы данных различных государственных органов. Некоторые из
них широко рекламируются в Интернете, как, например, база ГИБДД.
Очевидно, своя база данных есть в каждом регулирующем, лицензиру-
ющем, надзорном или еще каком-либо органе, в который ваше пред-
приятие принудительно подает сведения о себе. Эту базу данных мож-
но получить как в точечном виде (т. е. об отдельных предприятиях),
так и в обобщенном. Иногда это довольно легко сделать, иногда труд-
нее, в достаточно редких случаях это не удается.
Следует использовать эту возможность получения информации.
Подумайте, какая информация может быть востребована вашими ана-
6-1393
82
3. Как работают маркетологи
литиками. Разберитесь, куда и какие сведения сообщают о себе ваши
конкуренты или клиенты, что из этих сведений может помочь вам при-
нять решения. Задачу на получение информации должен ставить ана-
литик, но при этом он должен четко понимать, какие возможности
получения информации есть у оперативника.
Приведу как негативный, так и позитивный примеры опыта пользо-
вания такими базами данных. Например, одно из предприятий Сверд-
ловской области поставило задачу изучить целесообразность производ-
ства крановых манипуляторов. Для начала было решено выяснить, какое
количество манипуляторов есть в России. Первоначально попробова-
ли использовать для решения этой задачи базу ГИБДД по спецтехни-
ке. Как известно, грузовые автомобили, на которых установлены кра-
ны, манипуляторы, подъемники, автовышки и другие виды спецтехники,
должны проходить специальную процедуру регистрации в ГИБДД.
К сожалению, база ГИБДД оказалась непригодной для получения точ-
ных выводов. Спецтехника действительно регистрировалась, но как аб-
страктные «грузовые автомобили». Пояснения, что именно установле-
но на автомобиле — вышка, кран или буровая установка, существовали
только в 30% случаев.
В качестве положительного примера приведу работу с базой БТИ,
по которой можно определить средний возраст домов в любом микро-
районе города. Чем он выше, тем больше вероятность того, что потен-
циальный покупатель недвижимости откажется от покупки готовой
квартиры и сделает выбор в пользу долевого строительства. То есть чем
старше дома в районе, тем лучше будет продаваться новый дом. Это
один из факторов, который можно учитывать при выборе района для
строительства нового дома.
3.2.4. Фирмы-консультанты
Общение с фирмами-консультантами, выполняющими маркетинго-
вые исследования, сводится к тому, что они предоставляют заказчи-
ку готовый ответ на поставленные вопросы. Если какая-либо фирма
заказала внешнему контрагенту маркетинговое исследование, то в
ходе его выполнения могут появляться полезные для вас промежу-
точные данные. Если вы знаете или догадываетесь, какие именно дан-
ные у них есть, можно их выкупить.1 При согласии фирмы-консуль-
1 Сейчас большинство фирм публикуют списки своих исследований в Ин-
тернете в качестве рекламы своей деятельности. Какие получаются данные
в ходе работы, почти всегда можно понять прямо при заходе на сайт.
3.2. Источники информации
83
танта информация обойдется вам не очень дорого, ведь затраты на ее
сбор один раз уже окупились.
Здесь существует этический момент. Есть вероятность того, что кон-
сультанты откажут вам в предоставлении информации (даже платной).
Ведь клиент, оплативший работу по сбору этих данных, законно счита-
ет их своими. Ему не понравится, если кто-либо еще получит доступ к
тому, за что он заплатил полную цену. Со своей стороны, консультан-
там также ни к чему рисковать репутацией и предоставлять информа-
цию без согласования с клиентом, ведь речь идет о сырых данных, тем
более, вторичных.
Но здесь можно найти компромисс, если только клиент, заказав-
ший исследование, — не ваш прямой конкурент. Можно получить вто-
ричные данные у консультанта с разрешения заказчика исследования,
а можно выкупить у самого заказчика.
3.2.5. Личное общение с клиентами
С клиентом можно встречаться у вас или у него в офисе или на «нейт-
ральной территории», где-нибудь на выставке. С ним также можно об-
щаться по телефону или в магазине, где он покупает продукцию. Для мас-
совых продуктов, таких как шоколад или сигареты, подойдет любое место,
поэтому сигаретные компании иногда проводят опросы на улице.
Мы не будем рассматривать общение с клиентами в ситуациях про-
изводства массовой продукции. Основная проблема такого общения —
составление грамотной анкеты — рассмотрена, например, в «Рабочей
книге социолога», о которой уже шла речь раньше. Для тех областей
бизнеса, где массовости продукта нет, более важна правильная орга-
низация работы. Давайте обратимся к примеру выставки.
Выставка хороша тем, что информация на ней может быть получена
быстро и стоить недорого. Организация общения с клиентом на вы-
ставке требует минимума вашего времени и усилий: клиенты сами под-
ходят к вам, главное — успевать задавать вопросы и записывать ответы.
Правда, здесь необходима четкая организация работы сотрудников на
стенде, чтобы ваш аналитик получил информацию нужного качества и
в нужном объеме.
Итак, к стенду вашего предприятия подошел заинтересованный кли-
ент. У него есть определенная цель посещения выставки, список вопросов
(или просто желание послушать то, что ему расскажут ваши сотрудни-
ки). Времени мало, нужно подойти к другим стендам и по возможности
успеть обойти всех. Желания что-то рассказывать самому, вместо того что-
бы быстро получить от вас нужную информацию и пойти дальше, у него,
6*
84
3. Как работают маркетологи
в общем-то, нет. Ваш сотрудник на стенде может быть усталым (к кон-
цу дня), взволнованным (особенно в «час пик», когда люди подходят к
стенду один за другим), не помнить всех вопросов, которые стоило бы за-
дать клиенту. Как действовать в такой ситуации?
Во-первых, сделайте все, чтобы максимально облегчить работу сотруд-
ника на стенде. Энергия должна тратиться на то, чтобы вовлекать в обще-
ние клиента. Что касается фиксации ответов, то она должна быть макси-
мально простой. Поэтому пусть аналитик не просто составит список
вопросов, на которые хотел бы получить ответ, но и оформит их в виде
анкеты. Анкета должна быть такой, чтобы что-либо писать приходилось
только в крайнем случае, варианты ответов должны отмечаться галочка-
ми. При разговоре с подошедшим клиентом часть вопросов отпадет сама
собой, поскольку клиент сам сообщит вам некоторые сведения. Осталь-
ные вопросы лучше задавать так, чтобы клиент воспринимал общение
как беседу, а не как заполнение анкеты. Поэтому очередность вопросов
должна определяться ходом разговора, а не номерами вопросов в анке-
те. Исключение — вопросы-фильтры, которые позволяют «отбраковать»
ненужных респондентов. Чтобы не упустить важную информацию, же-
лательно хорошо запомнить весь список вопросов. Но по разным при-
чинам какие-то вопросы задать не удастся. Поэтому в анкете напротив
каждого вопроса должен быть предусмотрен вариант «нет ответа», что-
бы сотрудник не придумывал ответы клиента от себя.
На вопросы, выходящие за рамки естественной беседы с клиентом,
должно уйти не более 1-3 минут. Это оставит благоприятное впечатле-
ние о вашей фирме.
Еще немного о вопросах: иногда возникает ситуация, когда клиент в
ответ на какой-то вопрос пускается в долгие рассуждения. Прерывать
его вроде бы невежливо. В итоге клиент после этого вопроса «выдыхает-
ся» и на остальные вопросы фактически не отвечает, поскольку у него не
остается сил или времени. Чтобы избежать этого, не задавайте вопросов
о мнении или отношении клиента к чему-либо, спрашивайте о фактах.
Старайтесь также избежать вопросов, при ответе на которые клиенту надо
делать какие-либо сложные обобщения касательно своей работы, если
она видится ему как набор несвязанных ситуаций. Немного пользы при-
несет, скажем, такой вопрос: «На что Вы обращаете внимание при выбо-
ре поставщика электродвигателей?» 90% опрашиваемых ответят вам: «На
цену и качество». Лучше попробуйте поставить вопрос следующим обра-
зом: «Почему Вы не работаете с поставщиком ”А”? Ведь у него самые
низкие цены и приемлемое качество продукции». В ответ вы можете
услышать: «Работая с ним, приходится очень долго ждать поставки,
3.2. Источники информации
85
к тому же он использует крайне сложную систему обработки реклама-
ций». Такой ответ даст вам массу информации для размышлений.
Кроме того, обязательно надо запланировать количество клиентов для
опроса. Выполнение плана должно влиять на премию сотрудника. Ина-
че может случиться, что после выставки продавцы станут клятвенно за-
верять, что у них не было ни минуты свободного времени, так как клиен-
ты шли сплошным потоком. Если вы сами на выставке не присутствовали,
то проверить подобные заверения не сможете, а результат работы будет
печальный: выставка прошла, информации нет, время упущено. Без-
условно, план по опросу должен быть выполнимым — найдите способ
убедиться в этом. Заведомо нереальный план неэффективен так же, как
и его отсутствие. Помимо плана по количеству анкет необходимо четко
определить критерий заполненности. Например: «В анкете 10 вопросов.
Работа по анкетированию клиентов считается выполненной, если в сред-
нем мы получаем ответы на 6 вопросов в 1 анкете». При оценке качества
анкетирования учитывайте именно среднюю степень заполнения, по-
скольку каждый разговор уникален: одни покупатели открыты и распола-
гают временем, другие торопятся или не любят рассказывать о себе.
Наиболее информативны встречи с клиентом у него или у вас в офи-
се. Клиент меньше торопится, под встречу зарезервировано какое-то
время. Однако имейте в виду, что не следует определять цель встречи
как «получение информации», потому что большинство отечественных
клиентов к встрече такого рода отнесутся негативно, так как немаркето-
логи, как правило, не понимают отличия между сообщением фактиче-
ской информации и эмоциональным выражением отношения к обсуж-
даемому предмету, подобные встречи кажутся им потерей времени. Для
клиентов нужен какой-то понятный повод для встречи: наиболее есте-
ственно снимать информацию в процессе презентации продукции или
при обсуждении условий поставки и оплаты. Очевидно, что у продав-
цов это получится лучше, чем у аналитиков. Работу продавца в этом
случае надо организовать так же, как при участии в выставке: подгото-
вить анкеты, сформулировать критерии их заполненности. Если про-
давцы посещают клиентов регулярно, определите, сколько анкет необ-
ходимо заполнять ежемесячно или еженедельно. На таких встречах
клиент будет лояльнее относиться к ведению записей, используйте это,
если вам нужно провести неструктурированное1 интервью.
Правила разговора с покупателями по телефону — те же, что и при лич-
ных встречах. Однако при разговоре по телефону у вас или у продавца,
* В английской терминологии — in-depth.
86
3 Как работают маркетологи
которому вы ставите задачу, будет меньше времени на фиксацию отве-
тов. При личной встрече клиент видит, что вы ведете записи, и старает-
ся делать паузы, а разговор по телефону больше напоминает живую бе-
седу. Поэтому здесь особенно важно подготовить такую анкету, для
заполнения которой необходим минимум усилий. Не удивляйтесь, если
степень заполнения анкет будет меньшей, чем при личном общении,
особенно при общении с конкурентами. Дело в том, что по телефону
сложнее направлять ход разговора в нужную для вас сторону, понятно,
что и невербальные средства общения здесь не работают.
3.2.6. Личное общение с конкурентами
Общаясь с конкурентами, вы можете действовать «под легендой» или
открыто. В последнее время в России появился ряд работ по конкурент-
ной разведке, где рассматриваются технические и этические аспекты
первого подхода.1 Здесь важны два момента: тщательная подготовка
легенды2 и внимательность.
Полезно сходить в офис конкурента, если есть такая возможность.
На столах лежат какие-то документы, на стенах развешены экспонаты
«наглядной агитации» — все это надо фиксировать. На заводах «старой
закалки» часто встречаются стенды, где указаны объемы продаж за не-
сколько лет — бесценная информация для определения доли рынка.
В некоторых дистрибьюторских компаниях в отделе продаж вывешены
месячные планы продаж (где отмечается степень выполнения планов
по неделям) по всем продавцам. На машиностроительных заводах, за-
нимающихся мелкосерийным производством, оборудование могут ну-
меровать сплошной нумерацией. Запишите серийные номера и сделайте
вывод об объеме производства конкурента.3
1 Например: Кравец Л. Г., Обрезанов С. А. Конкурентоспособность предпри-
нимательства и конкурентная разведка. — М.: Права человека, 2002. 184 с.;
Конкурентная разведка. Уроки из окопов / Ред. Дж. Е. Прескотт, С. X. Мил-
лер. — М.: Альпина Паблишер, 2004. 336 с.
1 Проще всего действовать от имени покупателя. Но нередко удается полу-
чать информацию, представляясь журналистом, сотрудником министерства
или потенциальным поставщиком.
3 Один внимательный начальник отдела продаж зашел на склад готовой
продукции к производителю дорожных машин и увидел на самой крайней ма-
шине в ряду серийный номер — 18. Зная, что производство данной модели
началось в предыдущем году и что было выпущено всего 6 машин, он без тру-
да понял, что в текущем году было выпущено 12 машин.
3 2 Источники информации
87
Помимо количественной информации, визит в офис к конкуренту даст
вам информацию качественную. Какова квалификация маркетологов и
продавцов у конкурента? Каково отношение к маркетингу на предпри-
ятии? Каков уровень организации коммерческой службы? На все эти
вопросы невозможно ответить, не побывав в гостях у конкурента.
«Открытый способ» хорошо работает на выставке. Некоторые вир-
туозы маркетинга просто подходят к стенду конкурента со словами
«Здравствуйте! Я — ваш конкурент». Но это способ не для всех. Кто-
то испытывает дискомфорт при мысли о том, что в ответ на такую
откровенность получит откровенный отказ. Здесь существует два ва-
рианта ваших действий, которые условно можно назвать «настойчи-
вость» и «обмен».
Первый вариант предусматривает прямой вопрос. Вы просто спра-
шиваете о том, что вы хотите узнать. Например, спросите: «Какое ко-
личество экскаваторов вы произвели в первом полугодии?» Казалось
бы, ни один здравомыслящий работник не станет сообщать конкурен-
ту эти цифры. Тем не менее не так уж редко удается все же получить
ответ — из-за безразличия, из-за симпатии к вам, по другим причинам.
Иногда цифры будут истинными, иногда ложными. Но даже ложные
данные в ряде случаев могут стать косвенным источником истинных
показателей.1 Если вам в ответе отказано, просто спросите: «Вы произ-
вели больше 20 экскаваторов?» — и по невербальным сигналам иногда
можно будет понять ответ. Конечно, предпочтительнее точный ответ,
но даже небольшое снижение неопределенности — это уже успех.
Кроме того, результат данного подхода зависит как от вашего обая-
ния и способности вызывать доверие, так и от степени доверчивости и
разговорчивости тех, с кем вы общаетесь. Если вы хотите получать с
выставок информацию, то сделайте для начала первый шаг (как — напи-
сано выше) и учитесь на своих ошибках, вырабатывайте свои методы
и подходы.
Если вы решили использовать другой подход — «обмен», то вам
придется «обмениваться информацией»: сообщить конкуренту что-
то о своем бизнесе, а в ответ узнать что-то о бизнесе конкурента. Об-
мениваться информацией не обязательно на выставке. Известен слу-
1 Попробуйте проверить «правило лжи». Это правило было выведено с по-
мощью эмпирических наблюдений и заключается в том, что при желании обма-
нуть собеседника цифры увеличивают или уменьшают в 3 раза. Почему именно
в 3 раза — остается неясным, однако этот «коэффициент лжи», как правило,
работает.
88
3 Как работают маркетологи
чай, когда в одном из городов Урала аналитики компаний-лидеров,
конкурирующих между собой, собрались вне стен офиса и договори-
лись обмениваться коммерческой информацией. Причем это было
сделано без ведома руководства. В ряде случаев, например в труб-
ной промышленности России, такие обмены руководством санкци-
онируются и поощряются. На Западе в некоторых отраслях обмен
информацией практикуется очень часто.
Логика обмена информацией обычно такова: «Рано или поздно мы
узнаем друг о друге все, что захотим. Зачем нам в таком случае скрывать
информацию, которую все равно не скроешь?»
Обмениваться информацией достаточно безопасно, если у конкурен-
тов маркетинговая система хуже вашей: информацию обрабатывают
слабые аналитики, а решения принимаются необоснованно и несвоевре-
менно. В этом случае вы не даете конкурентам никакого преимущества,
самое большее — повышаете их самооценку. Старайтесь все же отдавать
менее важную и своевременную информацию в обмен на более важную
и своевременную. Но помните, что информация, которую вам сообща-
ют, может быть ложной.
Задавая конкуренту вопросы по телефону (под легендой), помните,
что при телефонном разговоре человек более насторожен, чем при об-
щении лицом к лицу. Поэтому вам будет сложнее получить информа-
цию или придется готовить более качественную легенду, например вы-
сылать письменные запросы. Небольшая техническая деталь: если вы
разговариваете с конкурентом по телефону, не заносите данные в ком-
пьютер во время разговора, стук по клавишам достаточно хорошо слы-
шен в телефонной трубке, это может насторожить вашего собеседника.
Совершенно особый случай — когда сотрудник конкурента меня-
ет работу. Это источник бесценной информации! В такой ситуации
человек рассказывает о своих достижениях на предыдущем рабочем
месте. Специалиста по работе с персоналом обычно интересует лич-
ность кандидата, а содержание работы обсуждается только в связи с
раскрытием личности. Поэтому на собеседовании должен присутство-
вать маркетолог. Как правило, перед собеседованием люди присыла-
ют резюме, поэтому у вас будет время подготовиться к встрече. Что-
бы ввести эти действия в систему, необходимо предупредить службу
персонала вашего предприятия, как действовать при появлении быв-
ших сотрудников конкурентной фирмы. В этих целях под рукой дол-
жен, как минимум, иметься список интересующих вас конкурентов.
Нужно учитывать психологическое состояние сотрудника. Кто-то
в свое время отметил: «Человек никогда не бывает так прекрасен и
3 2 Источники информации
89
совершенен, как во время собеседования при приеме на работу». По-
этому человек может раскрыть вам конфиденциальную информацию
просто из желания понравиться. Кто-то ушел с предыдущего места
работы из-за плохого отношения к своему предыдущему работодате-
лю и будет «сливать» информацию просто из желания навредить.
Кому-то сам факт выдачи информации безразличен, потому что он
понимает, что отношения с предыдущим работодателем остались в
прошлом, а жизнь надо строить сейчас. До тех пор, пока мотивация
собеседника не ясна, лучше представить ему присутствующего мар-
кетолога как «стажера службы персонала».
Но даже из резюме, не разговаривая с человеком, можно узнать мно-
го интересного. Пример такой работы мне посчастливилось увидеть
в 2003 г. На основании взятого из Интернета резюме человека, рабо-
тавшего на одном и компрессорных заводов России, были описаны
основные управленческие решения и кадровые перестановки в ходе
организации службы продаж за последние два года.
3.2.7. Рекламные материалы конкурентов
Еще один метод сбора информации — внимательное изучение рек-
ламных материалов конкурентов. Сами того не желая, конкуренты
могут раскрыть о себе информацию, которую не должны были бы рас-
крывать. Приведу один случай, иллюстрирующий этот принцип. В но-
ябре 2002 г. на выставке в Уфе, внимательно изучив стенд украинской
фирмы «Таврида-электрик», удалось вычислить ее долю на рынке ва-
куумных выключателей 6 (10) кВ в России в первой половине 2002 г.
Дело в том, что на стенде было помещено множество различных фото-
графий. На одной из них была запечатлена встреча менеджеров фирмы
«Таврида-электрик»: несколько человек сидели за столом, один стоя
что-то объяснял, указывая на плакат с диаграммой. Внимательно
приглядевшись, я обнаружил, что диаграмма называется «Доля рос-
сийского рынка вакуумных выключателей 6 (10) кВ в первой поло-
вине 2002 г.», и на ней можно было различить цифру — 45%.
К сожалению, человеческое восприятие устроено так, что глаз че-
рез какое-то время «замыливается», перестает замечать действитель-
но важные детали. Поскольку вам постоянно попадаются на глаза раз-
личные рекламные материалы, вы начинаете просматривать их
автоматически, не вникая в детали. Поэтому важный навык, которым
должен обладать маркетолог, — умение смотреть на важную информа-
цию свежим взглядом. Помните о том, что просчеты допускают все, и
важная информация попадает в рекламные материалы регулярно.
90
3 Как работают маркетологи
3.2.8. Планы развития крупных контрагентов
Этот источник полезен для производителей промышленной продук-
ции. Если предприятие-потребитель промышленной продукции по
масштабу своего бизнеса превышает некий критический предел, то в
его недрах периодически подготавливается и утверждается документ,
который называется «План технического развития», «План реконст-
рукции» или даже «План закупок крупного технологического обору-
дования». Типичные примеры организаций, в которых такие планы
существуют, — РАО ЕЭС России, крупные нефтяные компании типа
«Сургутнефтегаз», «Лукойл», различные AO-энерго и т. д.
В таких документах описывается, когда и какие действия по реконст-
рукции и ремонту оборудования будут предприниматься в ближай-
шее время или даже когда и какое оборудование будет закупаться.
Имея на руках такой документ, вы можете прогнозировать объем рын-
ка, планировать продажи и даже ставить задачи торговому персона-
лу. «Ближайшее время» — в данном случае растяжимое понятие и
включает от одного года до пяти лет; при этом, чем больше период,
тем менее детальной будет информация.
Если на предприятии не внедрена система тендеров, то официальным
путем такой документ вы вряд ли получите. Что касается неофициаль-
ного пути, то он не представляет никаких сложностей: если у продавцов
вашего предприятия сложились нормальные отношения со снабженца-
ми покупателей, договориться и скопировать планы закупок не соста-
вит труда.
3.2.9. СМИ
К сообщениям СМИ следует относиться с осторожностью. У современ-
ного журналиста при его перегруженном графике работы далеко не все-
гда хватает времени разобраться в проблеме. Поэтому иногда в матери-
алах СМИ встречаются серьезные фактические ошибки. В большей
степени можно доверять специальным источникам, в меньшей степе-
ни — различным изданиям, ориентированным на широкий круг чита-
телей. Например, журнал «Техсовет» для производителей промыш-
ленного оборудования более информативен, чем газета «Уральский
рабочий».
Во многих журналах, таких как «Эксперт», периодически публику-
ются различные обзоры рынка с конкретными цифрами.
В СМИ можно найти интервью с отраслевыми экспертами, кото-
рые высказывают свое мнение о рынке. В такие интервью периоди-
3 2 Источники информации
91
чески попадают вполне четкие количественные данные о рынке, на-
пример общие объемы продаж. Не менее важны и экспертные мнения
о том, какие на рынке происходят процессы, какие наметились тен-
денции, какие существуют глубинные механизмы. Всю эту информа-
цию полезно использовать при прогнозировании.
Чтобы оценить достоверность информации, важно понимать соб-
ственные интересы эксперта. Если эксперт сам является участником
рынка, то он, скорее всего, заинтересован использовать выступление в
СМИ как пиар для своего бизнеса. В этом случае цифры и факты будут
показывать бизнес эксперта с выгодной стороны. Но и так называемые
независимые эксперты в действительности редко независимы: эксперт
или связан тесными отношениями с кем-либо из участников рынка, или
вовсе не заинтересован в том, чтобы выдавать важную информацию.
Если внимательно анализировать интервью, публикуемые в прессе, то
90% высказываний вполне банальны, например: «Покупатель выбирает
то, что дешево и хорошо, и не любит того, что дорого и плохо». Или,
скажем, такое заявление: «Системный подход к выстраиванию отноше-
ний с заказчиком возможен только тогда, когда работа с потребителем
является одним из основных слагаемых управления компанией», смысл
которого совершенно тривиален. Но среди банальностей изредка попа-
даются ценные факты, ради них и стоит работать.
Собирая информацию о конкурентах, всегда анализируйте то, как эта
информация попала в СМИ. Здесь важно различать виды СМИ. Если
информация из газеты или журнала общей направленности, то, скорее
всего, она попала туда в результате пиар-деятельности самого конкурен-
та. Информация в специализированных изданиях более серьезна, по-
скольку здесь более активную позицию могут занимать журналисты.
Будучи знакомы с тематикой, они активно задают вопросы, при этом
сами начинают глубже разбираться в изучаемом вопросе.
Наконец, самая достоверная информация обнаруживается во внут-
ренних СМИ предприятий. На многих крупных заводах «старой за-
калки» (особенно на градообразующих предприятиях в небольших го-
родах) до сих пор существуют заводские газеты. Это ценный источник
сведений об объемах производства, новых видах продукции, кадро-
вых перестановках, планах развития бизнеса и т. д. Такие газеты часто
содержат данные, составляющие коммерческую тайну. Причина по-
добных публикаций в том, что сами авторы заметок в 95% случаев не
осознают важности той информации, которую они публикуют.
Получение такого рода газет связано с определенными усилиями.
Поручите эту работу местной библиотеке или попробуйте дать в мест-
92
3. Как работают маркетологи
ную газету объявлений «Из рук в руки» (или ее аналог) объявление:
«Коллекционер покупает экземпляры газеты завода X для пополне-
ния коллекции». Думаю, что желающие продать вам то, что кажется
им «макулатурой», найдутся. Установив отношения, газеты можно
получать наложенным платежом.
3.2.10. Интернет
Интернет как источник получения информации довольно сильно пе-
реоценивается. Действительно, содержательных электронных СМИ
не так уж много, большинство из них дублирует печатные издания.
Если вы, начиная изучать какую-то проблему, еще не знаете адресов
тех сайтов, на которых помещена действительно содержательная ин-
формация, то поиск этих сайтов отнимет у вас довольно много време-
ни. Например, попробуйте в поисковой строке «Яндекса» набрать та-
кой запрос: «Государственный бюджет России 2004». Вы обнаружите
множество ссылок, где есть все, что угодно, только не сам бюджет. При-
чем часть из них датирована чуть ли не началом девяностых годов.
К этому можно добавить, что Интернет создает у людей ощущение
анонимности, что отрицательно отражается на ответственности авто-
ров за достоверность информации.
Про достоверность информации в Интернете можно сказать то же,
что и про бумажные СМИ: есть сайты «общей направленности», специ-
ализированные сайты (которые вам предстоит долго искать, но которые
как раз и поставляют самую ценную информацию) и сайты предприя-
тий. Но, к сожалению, сайты предприятий-конкурентов менее инфор-
мативны, чем печатные издания этих же предприятий, по той причине,
что сайты общедоступны. Люди, которые наполняют сведениями сайты,
относятся к новой формации, они тщательнее фильтруют данные и го-
раздо реже публикуют действительно важные сведения.
Тем не менее сегодня практически все используют Интернет для по-
иска информации. Рано или поздно в Интернете находятся сайты, содер-
жащие маркетинговую информацию. Из «общеэкономических» сайтов
можно порекомендовать время от времени заглядывать на www.rbc.ru,
www.vedomosti.ru, подписаться на новости сайта www.e-xecutive.ru.
3.3. Косвенные способы получения информации
Иногда возникает такая ситуация: ни один источник не дает вам ин-
формации о вашем продукте, но у вас есть данные: во-первых, о важ-
нейших комплектующих для вашего продукта; во-вторых, о продук-
3.4. Как вести себя при общении с людьми
93
тах, в состав которых ваш продукт входит как комплектующее. Здесь
достаточно привести два примера, чтобы прояснить необходимые дей-
ствия.
Один из конкурентов вымышленного завода «УралАэроМаш» — за-
вод «СибАэроМаш». При строительстве промышленных воздухоочис-
тительных установок (ПВОУ) используются фильтры производства
вымышленного «Уральского завода воздушных фильтров», состоящего
в партнерских отношениях с заводом «УралАэроМаш». Зная, сколько
фильтров нужно для создания воздухоочистительной установки, и уз-
нав от Уральского завода воздушных фильтров объем продаж на «Сиб-
АэроМаш», «УралАэроМаш» может легко рассчитать объем выпуска
ПВОУ своего конкурента.
Следующий пример. Вот как выполнялось исследование рынка эма-
лированного провода в 2000 г. Заказчику требовалось проранжировать
субъекты РФ по потреблению эмалированного провода, чтобы основные
усилия по сбыту собственного провода направить на наиболее привлека-
тельные регионы. Но Госкомстат эти данные не собирает. Однако извест-
но, что эмалированный провод используется в трансформаторах, элект-
ропечах, обмотках, словом, везде, где течет электричество. Поскольку
данные о потреблении электричества по регионам России получить лег-
ко, рейтинг регионов можно составлять прямо по ним: чем больше в реги-
оне потребляется тока, тем больше там требуется обмоток и трансформа-
торов. Следовательно, тем больше надо провода для ремонта.1
Приведенные примеры показывают, что получение информации «по
косвенным признакам» — прекрасная возможность для вашего интеллек-
туального творчества. Надеюсь, что вы получите от этого удовольствие.
3.4. Как вести себя при общении с людьми
Эта тема крайне важна для маркетолога-оперативника, поскольку
большая часть (если не по количеству, то по важности) информации
черпается из разговоров с другими людьми — покупателями, постав-
щиками, конкурентами и т. д. Проблема здесь сводится к умению раз-
говаривать с людьми так, чтобы общение с вами не вызывало у них
раздражения и позволяло вам получать нужную информацию.
Поскольку большую часть действительно важных данных вы буде-
те снимать с отделов снабжения (на промышленном рынке) или по-
1 Потребление эмалированного провода для производства рассчитывалось
по другим данным.
94
3 Как работают маркетологи
купателеи (на рынке В2С), то вряд ли ваши собеседники будут вла-
деть вашей профессноналЬной терминологией. «Лояльность потреби-
теля» начальник отдела снабжения может понимать как «наработан-
ные связи», подразумевая «наработанную систему откатов». Поэтому
приготовьтесь к тому, что ваши вопросы могут быть непонятны собе-
седнику, и учитесь формулировать вопросы коротко и ясно, упрощай-
те язык общения.
Баши вопросы и действия не должны задевать личность собесед-
ника — будьте корректны и тактичны. Вот пример того, как не следу-
ет делать. Девушка-маркетолог пришла для проведения интервью без
предварительной договоренности, вместо нее ждали другого челове-
ка. Ее респондентом оказалась властная на вид женщина, заместитель
директора по капитальному строительству, которую по ходу разгово-
ра постоянно отвлекали для подписания разных бумаг. Первый во-
прос, который задала маркетолог, звучал так: «Имеете ли Вы полно-
мочия принимать решения о закупках?» Очевидно, такой вопрос был
записан в анкете, и девушка не потрудилась хоть немного скорректи-
ровать свое Поведение с учетом реальности, хотя ответ был очевиден.
Подобный вопрос настолько вывел из себя собеседницу, что она в не-
вежливых выражениях прекратила встречу.
Важно создать у собеседника ощущение, что вы просто разговаривае-
те с ним на волнующие вас обоих темы, а не «ведете допрос», используя
пр и этом какой-то бланк. В «естественных» разговорах люди лучше рас-
крываются, и вь! можете выйти на важные темы и идеи, которые не пре-
дусмотрены анкетой.
Если вы звоните из кабинета, в котором кроме вас есть кто-либо еще,
задумайтесь, что может услышать по телефону ваш собеседник. Не ис-
портит ли это разговор? Еще раз напомню о том, что при телефонном
разговоре лучше пользоваться блокнотом, а не заносить сведения в ком-
пьютер, чтобы слышимый при хорошем качестве связи стук клавиш
не раздражал вашего собеседника.
4. Как управлять маркетинговой системой
Данная глава предназначается для руководителя бизнеса. Прочитав
ее, вы получите представление, какие маркетинговые показатели мож-
но использовать для управления бизнесом, что требовать от отдела
маркетинга, как планировать и оценивать работу маркетолога.
4.1. Управление бизнесом на основе
сбалансированной системы показателей
Сбалансированная система показателей очень популярна в последнее
время среди менеджеров разного уровня. Не хотелось бы превращать
данный раздел в конспект всего, что написано по поводу сбалансирован-
ной системы, но совсем обойти эту тему молчанием было бы неправиль-
но. Все-таки основная цель маркетинга (в широком смысле слова) —
помощь в достижении целей предприятия через изучение рынка и воз-
действие на него. Поэтому очень сложно заниматься маркетингом, если
у бизнеса нет четко сформулированных целей.
Ниже будут определены наиболее важные аспекты этой проблемы в
контексте взаимоотношений «отдел маркетинга — бизнес в целом». За-
тем речь пойдет о маркетинговых показателях и о работе с ними.
4.1.1. Сбалансированная система показателей:
что необходимо знать маркетологу
Одним из первых вопросом о целях бизнеса и их взаимосвязях задался
Питер Друкер. Этот ученый и менеджер-практик уже в 1950-х гг. рассмат-
ривал взаимосвязь целей бизнеса, утверждая, что гармонично развиваю-
щееся предприятие должно сбалансировать экономические, социальные,
производственные и другие (см. далее) цели, а также увязывать между
собой цели стратегические и оперативные. С середины 1990-х гг. в мире
растет популярность концепции «управления на основе сбалансирован-
ной системы показателей» (авторы — американцы Р. Каплан и Д. Нор-
тон). По мнению некоторых авторов, эта концепция управления бизне-
сом, по сути, аналогична французской концепции tableau de bord, которая
96
4. Как управлять маркетинговой системой
появилась еще в 1930-х гг. Правда, американцы отрицают какую-либо связь
с французской концепцией. Оставим в стороне спор о том, есть ли реаль-
ная новизна в идее «сбалансированной системы показателей», хотя сам
факт дебатов наводит на мысль, что новизна очень спорна и революций
в этом направлении за последние полвека не случалось.
Нам важно то, что быстрый рост популярности управления на ос-
нове сбалансированной системы показателей показывает практиче-
скую пользу данной идеи. Вот какие выводы можно сделать на основе
работ всех авторов по данной теме.
1. Существует семь основных областей, в которых можно ставить
цели перед бизнесом. Эти области таковы (по П. Друкеру)1:
♦ рыночное положение (маркетинг и сбыт);
♦ инновации;
♦ производительность и добавленная стоимость;
♦ материальные и финансовые ресурсы;
♦ работа и обучение менеджеров;
♦ работа рядового персонала и отношения с ним;
♦ ответственность перед обществом.
2. Однобокость постановки целей опасна. Если перед бизнесом
ставить только краткосрочные финансовые цели (например:
объем чистой прибыли за год), то все ресурсы предприятия
очень быстро переключаются на достижение этих целей. В итоге
стареют производственные фонды, уходят ценные кадры, оказы-
ваются в загоне работы по НИОКР. В долгосрочном плане крен
в сторону максимизации годовой прибыли приводит к следую-
щему: по всем показателям (кроме финансовых) бизнес стано-
вится настолько плох, что в результате падает прибыль.
3. Повышение показателей в одних целевых областях неизбежно ве-
дет к снижению показателей в других целевых областях. То же
самое справедливо для краткосрочных и долгосрочных целей: они
взаимосвязаны. Например, увеличение затрат на НИОКР даст
спад прибыли сегодня и рост прибыли завтра (от продажи новых
продуктов). В другом варианте, снижение затрат на НИОКР се-
годня экономит издержки и увеличивает прибыль, но завтра
прибыль падает из-за устаревания продукции. Поэтому важно
понимать взаимосвязь и взаимовлияние целей в текущем и в
разных временных периодах.
1 Друкер П. Ф. Практика менеджмента. — М.: Вильямс, 2003. 398 с.
4.1. Управление бизнесом на основе сбалансированной системы 97
4. Таким образом, в самом названии концепции управления «сба-
лансированная система показателей» самое важное слово —
именно «сбалансированная». И искусство управления бизнесом
(в разрезе целеполагания) состоит в таком балансировании по-
казателей в результате которого все целевые показатели макси-
мально быстро сдвигаются в желаемую сторону.
4.1.2. Цели бизнеса в области маркетинга и продаж
Основные функциональные области, в которых необходимо ставить
цели бизнесу, были перечислены выше. Теперь рассмотрим подроб-
нее область маркетинга и продаж. Вопрос этот относится к категории
«сколько людей, столько и мнений», поэтому изложенное ниже явля-
ется моим личным мнением. Итак, в маркетинговой области можно
рекомендовать ставить перед бизнесом цели, касающиеся:
• доли рынка (в том числе в разрезе регионов, продуктов и сег-
ментов рынка);
• объема продаж (в том числе в разрезе регионов, продуктов и сег-
ментов рынка);
• маржинальной прибыли;
• маржинальной прибыли по новым продуктам;
• узнаваемости и имиджа бренда;
• удовлетворенности клиентов;
• NPV1 по продуктовым группам.
Подробнее поговорим о том, почему эти цели важны и как их из-
мерять.
Доля рынка
Очень часто на объем продаж влияют не столько усилия менеджеров,
сколько сезонность, стадия экономического цикла и прочие конъюнк-
турные факторы. Если в 2002 г. ваши продажи составили 100 млн руб. на
рынке размером 200 млн руб., а в 2003 г. продажи составили 150 млн руб.
на рынке в 400 млн руб., то на самом деле вы выросли только за счет
роста рынка, причем конкуренты росли быстрее вас. Если же в 2003 г.
продажи составили 80 млн руб. при уменьшении рынка до 120 млн руб.,
то ситуация противоположная.
1 Напомню, htoNPV (Net Present Value — англ.) — чистая приведенная сто-
имость денег. Имеется в виду «приведенная к настоящему времени», т. е.
10 руб. сегодня — это не то же самое, что 10 руб. через год.
7-1393
98
4. Как управлять маркетинговой системой
Из этого примера ясно, что если мы оцениваем бизнес только по объе-
му продаж, мы оцениваем в основном конъюнктуру. Показатель доли
рынка в большей степени отражает качество работы предприятия. Он
хорош своей объективностью. Выполнение цели по доле рынка обеспе-
чивает достижение устойчивого положения бизнеса на рынке.
Доля рынка подсчитывается очень просто: это объем продаж пред-
приятия, деленный на общий объем продаж на рынке. Долю можно счи-
тать в денежных единицах, а можно — в натуральных единицах. У более
дешевого товара больше доля в натуральных единицах, меньше — в день-
гах; у более дорогого товара — наоборот.
Но для корректного расчета доли рынка важно четко понимать, что
в данном случае является рынком. Очевидно, нет никакого смысла рас-
считывать долю саперных лопаток на рынке всего, что может копать
(куда входят также шагающие экскаваторы). Если мы производим са-
перные лопатки, то долю имеет смысл считать только на рынке сапер-
ных лопаток, не учитывая обычные садовые лопаты с длинной ручкой,
маленькие совочки и т. д. «Мерседес» S-класса не конкурирует с «ВАЗ»
девятой модели. Если мы производим «ВАЗ», то нас может интересо-
вать доля на рынке машин стоимостью до 250 тыс. руб.
Таким образом, долю следует считать для определенного сегмента
рынка. Существует множество разных критериев и методов сегменти-
рования. Желающих подробнее изучить этот вопрос отсылаю к работе
С. Дибба и Л. Симкина, посвященной данной тематике.1 Назову наибо-
лее распространенные критерии ограничения рыночного сегмента,
по которому корректно будет рассчитывать долю рынка:
• разные классы продукта (например саперные лопатки и большие
лопаты, стеклянные и фарфоровые изоляторы);
• география (например отдельно рынок ЖБИ в Курганской обла-
сти и в Башкирии);
• стоимость продукта (например автомобили до 250 тыс. руб.);
• область применения и способ употребления продукта (например,
пиво для сегмента HoReCa2 и пиво, продаваемое в магазинах,
имеет смысл учитывать отдельно).
Для большинства промышленных товаров долю рынка лучше всего
подсчитывать за год, реже — за полгода. Чем короче период для расчета
1 Дибб С., Симкин Л. Практическое руководство по сегментированию рын-
ка. — СПб.: Питер, 2001. 240 с.
2 Отели, рестораны, кафе (Hotels, Restaurants, Cafes — англ.).
4.1. Управление бизнесом на основе сбалансированной системы
99
доли, тем больше степень влияния случайных факторов и тем больше
трудозатраты на расчет. Чем меньше сделок проходит на рынке, тем боль-
ший период нужно брать для расчетов. Если на рынке передвижных ком-
прессорных станций в год продается не больше 20 единиц техники (по
России), то здесь подсчет доли даже за полгода теряет смысл.
Ранее подробно расписывались плюсы, минусы и возможности тех
или иных источников информации. Какие источники понадобятся для
расчета доли рынка именно вам, зависит от того, на каком рынке вы
работаете.
Объем продаж
Объем продаж — это наиболее часто встречающийся целевой показа-
тель, поэтому особых объяснений здесь не требуется. Как и долю рынка,
его можно измерять как в натуральных единицах (тонны, штуки, кубо-
метры), так и в денежном выражении.
Выполнение задач по объему продаж обеспечивает бизнес достаточ-
ным количеством доходов (но не прибыли), из которых можно форми-
ровать расходную часть бюджета.
Если предприятие действует на разных сегментах рынка (а обычно имен-
но так и бывает), то спады на одних сегментах могут компенсироваться
выигрышами на других. Чтобы не получить ничего не значащие средние
цифры, объем продаж лучше считать по сегментам, как и долю рынка.
Маржинальная прибыль
Поскольку одна из важнейших целей бизнеса — приносить прибыль, объем
маржинальной прибыли должен планироваться. Если прикидывать очень
грубо, то маржинальную прибыль можно рассчитать, например, так: объем
продаж продукции (услуг) за какой-либо период за вычетом прямых из-
держек на производство продукции.' Точную методику подсчета необхо-
димо оговаривать с бухгалтерами и экономистами бизнеса, здесь есть ряд
сложностей, рассмотрение которых выходит за рамки этой книги.
Классической ошибкой многих российских бизнесов является ситу-
ация, когда цель по объему продаж заслоняет собой цель по маржиналь-
ной прибыли. Сначала такие цели ставятся на уровне топ-менеджеров,
а затем без изменений транслируются в отдел сбыта и доводятся до каж-
дого менеджера. После этого почти во всех компаниях, действующих на
рынке В2В (т. е. оптовая торговля и продажа промышленной продук-
1 Это один из достаточно простых способов подсчета, но есть также и дру-
гие, более сложные способы.
7*
100
4. Как управлять маркетинговой системой
ции), где количество сделок не очень велико и продавцы имеют вли-
яние на ценообразование, воспроизводится один и тот же сценарий.
Продавцы, чтобы облегчить себе сбытовую работу, начинают доби-
ваться у руководства предоставления скидок. Понятно, что чем де-
шевле продукция, тем выгоднее ее продавать, а аргумент в пользу,
скажем, 10%-ной скидки, чтобы клиент не ушел к конкуренту, в устах
продавца очень действенен. В большинстве случаев руководство биз-
неса вынуждено уступать продавцам, поскольку не в состоянии прове-
рить, правду ли говорят продавцы. При этом, особенно если зарплата
продавцов зависит от объема продаж, про прибыль никто не вспомина-
ет, и продукция может продаваться в убыток предприятию.
Никакой зависимости размера скидки от объема закупок, периода
оплаты дебиторской задолженности, как правило, нет. Часть сделок
явно нерентабельна, другая часть почему-то сверхрентабельна. Оче-
видно, продавец (имеется в виду хороший продавец) в любом случае
чувствует отношения с покупателем лучше, чем кто-либо другой, он
всегда сам может решить, какую скидку надо дать клиенту, чтобы он
совершил покупку. Если продавец не заинтересован в прибыли, он мо-
жет давать большие скидки (просто потому, что так легче) даже тог-
да, когда в этом нет необходимости.
Именно поэтому необходима постановка целей по маржинальной при-
были (и привязка части зарплаты продавцов к ней), что позволяет со-
вместить цели бизнеса (прибыльность) и цели продавцов (увеличение
своей зарплаты). Аналогично двум предыдущим показателям, маржи-
нальная прибыль может рассчитываться го географическим, продукто-
вым или другим сегментам рынка.
Маржинальная прибыль по новым продуктам
Данную цель надо ставить в тех отраслях, где происходит видимый техни-
ческий прогресс и есть опасность устаревания продуктовой линейки биз-
неса в целом. В этой ситуации надо стимулировать появление и запуск на
рынок новых продуктов, именно для этого и предназначен данный показа-
тель. Методика его расчета такая же, как и для маржинальной прибыли.
Узнаваемость и имидж продукта (или предприятия)
Этот целевой показатель нужен для измерения эффективности реклам-
ной деятельности предприятия. Поскольку на рекламу тратятся опре-
деленные средства, разумно требовать какого-то результата. То есть,
ставя цель по узнаваемости и имиджу бренда и добиваясь ее выполне-
ния, мы повышаем эффективность расходования рекламных средств.
4.1. Управление бизнесом на основе сбалансированной системы
101
Весной 2003 г. мне пришлось прочитать огромное количество публи-
каций, посвященных теме эффективности рекламы. Начиная с пятой-
шестой работы возникло ощущение хождения по кругу. На самом деле
все подходы к вопросу об эффективности рекламы можно разделить на
две группы: применение сложных моделей и увязка рекламы с объемом
продаж (реже — с прибылью). Обе точки зрения ошибочны.
Во-первых, об экономико-математических моделях. Уже придумано
и все еще придумывается много разных моделей, но при их изучении
возникает такое ощущение, что авторы соревнуются в усложнении си-
туации. Для расчета эффективности рекламы учитываются доли рын-
ка, доли в рекламном голосе, качество рекламных материалов и прочие
факторы, причем все это связано посредством интегралов и логариф-
мов. Проблема таких моделей в том, что они прекрасно все объясняют
в теории, но для практического их применения требуется точный под-
счет большого числа параметров. На практике это означает, что на рас-
чет эффективности рекламы нужно тратить много денег и времени ква-
лифицированных специалистов. На реальном российском предприятии
это оказывается непозволительной роскошью.
Второй вариант, наоборот, слишком прост. Эффективность рек-
ламы в данном случае принимается как отношение объема продаж к
затратам на рекламу. Однако на большинстве рынков между реклам-
ным воздействием и фактом покупки проходит значительный пери-
од времени. Кроме того, этот временной интервал будет разным для
разных клиентов, при этом неизвестны ни сами интервалы, ни рас-
пределение клиентов по «скорости реакции на рекламу». К тому же
возникает вопрос, как можно оценить перспективы продаж некаче-
ственного товара по высокой цене продавцами с низкой квалифика-
цией. Поможет ли в этом реклама? Очевидно, что нет, потому что
объем продаж — это результат воздействия на покупателей всего
маркетингового комплекса предприятия (т. е. не только рекламы, но
и самого товара, его цены и системы сбыта).
Что же делать? Чтобы измерять эффективность рекламы, необ-
ходимо прежде всего четко понять, чего вы хотите от рекламы. Если
реклама не может напрямую влиять на объем продаж (потому что
на объем продаж влияет еще множество факторов), то что же про-
исходит?
По моему мнению, у рекламы всего две задачи, причем выполне-
ние обеих можно измерить при помощи четких и понятных показа-
телей:
102
4. Как управлять маркетинговой системой
1. Обеспечить узнаваемость продукта (иди фирмы).
2. Добиться формирования нужного вам имиджа продукта (фир-
мы), т. е. обеспечить нужное позиционирование.
Что касается первой задачи, то, расходуя деньги на рекламу, мы до-
биваемся того, что процент людей, знающих нашу фирму (или наш
продукт), растет. Следует учитывать тот факт, что не всегда удается
обеспечить рост узнаваемости, иногда надо просто поддерживать ее на
приемлемом уровне, но даже и поддержание приемлемого уровня тре-
бует определенных затрат. Поскольку одновременно с вами рекламную
кампанию ведут конкуренты, ваш бренд могут просто «вытолкнуть» из
сознания покупателя, если у конкурентов больше рекламный бюджет и
выше качество рекламы. Клиент (это меньше относится к промышлен-
ным, больше — к потребительским рынкам) редко запоминает более семи
брендов. На зрелых рынках обычно происходит так: и вы, и ваши кон-
куренты проводите рекламные кампании, которые нейтрализуют друг
друга, и каких-либо значимых сдвижек в узнаваемости не происходит.
Узнаваемость измеряют в процентах, причем можно выделить как
минимум три вида узнаваемости. Поясню это на примере вымышленно-
го инструментального завода «Резец»:
• первое спонтанное знание бренда. Это доля людей, упомянув-
ших инструментальный завод «Резец» при вопросе: «Когда Вы
думаете о производителях инструментов, какое предприятие Вы
вспоминаете в первую очередь?»;
• неподсказанное знание бренда. Доля людей, упомянувших за-
вод «Резец» в ответ на вопрос: «Каких еще производителей ин-
струментов Вы знаете, хотя бы по названию?»;
• подсказанное знание бренда. Доля людей, упомянувших «Ре-
зец» в ответ на вопрос: «Посмотрите, пожалуйста, на этот список
предприятий-производителей инструментов и скажите, какие из
них Вы знаете, хотя бы по названию?».
Вторая задача рекламы более важна, чем первая. На рынке вас могут
знать все, но главный вопрос в том, что именно о вас думают. Допустим,
80% клиентов считают ваше предприятие устаревшим и неповоротливым,
товары низкокачественными и дорогими, а продавцов ленивыми и невеж-
ливыми. Устраивает ли это вас? Очевидно, нет. Именно по этой причине
и надо ставить цели по достижению желаемого позиционирования.
Говоря упрощенно, позиционирование — это оценка вашего товара
(или фирмы) по некоторым важным для вас показателям в сравнении с
конкурентами. Проведя исследование, мы можем установить, что вас
4.1- Управление бизнесом на основе сбалансированной системы
103
считают, например, дружески настроенной по отношению к клиентам
компанией, но недостаточно надежной. Если исследования показыва-
ют, что потребителей интересует главным образом такое качество, как
надежность, то совершенно ясно, что в результате рекламного воздей-
ствия должен формироваться именно образ надежного предприятия. Все
средства рекламы, рекламные макеты, фирменный стиль должны быть
направлены на то, чтобы через максимально короткий промежуток
времени потребители сказали: «Да, эта компания надежнее других на
рынке».
Таким образом, цели должны ставиться по определенным показа-
телям имиджа. Например, для вымышленного завода «Монолит» та-
кими показателями могут быть:
• широта ассортимента;
• готовность выполнять нестандартные заказы;
• готовность выполнять особо крупные заказы, с которыми не
справляются другие поставщики;
• выгодное соотношение цены и качества;
• качество продукции;
• удобные формы расчетов (т. е. принятие квартир в зачет за про-
дукцию);
• скорость обработки документов;
• инновационность (предложение передовых, высокотехнологичных
продуктов);
• удобство поставки продукции на место строительства;
• скорость поставки продукции на место строительства;
• вежливость и оперативность работы сотрудников;
• известность;
• надежность в выполнении обязательств;
• легкость, с которой клиент может получить любую информацию
(о товаре, о состоянии своего заказа и т. и.);
• степень использования передовых технологий в работе с клиен-
тами (например; заявки и отслеживание состояния заказа через
Интернет и т. д.).
Разрабатывая систему показателей для оценки имиджа в вашем биз-
несе, не забывайте учитывать три важных момента. Во-первых, пока-
зателей не должно быть слишком много, ограничьтесь 5-7 самыми
важными. Во-вторых, каждый показатель должен восприниматься кли-
ентами однозначно. Если под «надежностью» одни клиенты понимают
104
4. Как управлять маркетинговой системой
финансовую устойчивость, другие — договоры, составленные с учетом ин-
тересов покупателя, третьи — срок службы продукции, то этот показатель
использовать нельзя. В этом случае придется использовать несколько по-
казателей. В-третьих (противоположный пример), если у вас есть два по-
казателя — «готовность выполнять нестандартные заказы» и «готовность
выполнять особо крупные заказы», которые все клиенты воспринимают
как одно и то же, то их надо объединить. Все три условия вам удастся вы-
полнить только тогда, когда вы приступите к делу и на основе собственно-
го опыта разберетесь, какие показатели воспринимаются двойственно,
какие надо объединить, какие вообще исключить.
Особое внимание хочу обратить на показатель «выгодное соотноше-
ние цены и качества». Распространенная ошибка начинающих марке-
тологов, особенно при исследованиях продуктов, отдельно оценивать
цену и качество. Дело в том, что сами по себе эти показатели ничего не
значат. Попробуйте «примерить» эти вопросы на себя. Вас спросили:
«Как вы оцениваете качество “ВАЗ-2110”? А как вы оцениваете стоимость
“ВАЗ-2110”?» Что можно на это ответить? Понятно, что более качествен-
ные продукты стоят дороже. Существенным на самом деле является воп-
рос, справедливо ли соотношение цены и качества на продукт, выгодно
ли оно для покупателя. Этот вопрос вполне понятен, в этом контексте
кого-то по соотношению цена/качество устраивает «ВАЗ-2110», а кого-
то — «Ока», а кого-то — джип «Land Cruiser».
Надежность, как и другие показатели, можно измерять только отно-
сительно конкурентов. Порекомендую 7-балльную шкалу, включающую
следующие показатели: «намного хуже» (-3 балла), «хуже» (-2 балла),
«немного хуже» (-1 балл), «так же» (0 баллов), «немного лучше» (+1
балл), «лучше» (+2 балла), «намного лучше» (+3 балла). Если такая
шкала слишком сложна для клиентов (ведь именно клиенты, в конеч-
ном счете, должны поставить вам оценки) — сократите шкалу до 5 или
3 баллов. Но в любом случае должна быть предусмотрена нулевая точ-
ка для тех клиентов, которые затрудняются ответить или не видят от-
личия по данному показателю. При этом шкала должна быть симмет-
ричной относительной нулевой точки (нейтрального значения).
Имидж измеряется при опросе клиентов. Вопросы формулируются
примерно так: «Как вы оцениваете надежность нашего предприятия в
сравнении с конкурентами — намного хуже, хуже, немного хуже, так же,
немного лучше, лучше, намного лучше? Как вы оцениваете оператив-
ность работы наших сотрудников в сравнении с конкурентами — намного
хуже, хуже, немного хуже, так же, немного лучше, лучше, намного луч-
ше?» В зависимости от ответа ставится оценка «-3», «-2» и т. д. Поря-
4.1. Управление бизнесом на основе сбалансированной системы
105
док параметров, по которым задаются вопросы, надо чередовать, потому
что респондент к концу интервью может устать и давать менее точные
оценки (или даже прекратить ответы). Полученные данные можно про-
сто усреднить или (что более корректно) взвесить оценки по размеру
клиента (например по месячному объему закупок им товара). Тогда боль-
ший вес приобретут голоса наиболее важных для вас клиентов.
Цели по узнаваемости и имиджу предприятия можно формулиро-
вать так, как показано в табл. 4.1.
Таблица 4.1
Цель по узнаваемости и имиджу Механического завода № 1
Показатель Состояние на 1.05.2004 Цель на 1.05.2005
Узнаваемость
Первое спонтанное знание бренда 24% 40%
Неподсказанное знание бренда 47% 65%
Подсказанное знание бренда 85% 95%
Восприятие отдельных параметров имиджа
Надежность в выполнении обязательств -2,1 +1
Выгодное соотношение цены и качества +0,5 +0,5
Готовность выполнять нестандартные заказы -1,3 Не ставится
Последнее, что хотелось бы отметить по поводу постановки целей по
имиджу, — то, что невозможно одновременно доказывать потребителям,
что предприятие становится и более надежным, и более динамичным, и
повышает качество продукции. Надо выбрать очень ограниченное ко-
личество параметров имиджа и именно по ним ставить цели. Во-первых,
все стороны работы нельзя улучшить одновременно. Во-вторых, заявле-
ния, например, о повышении надежности поставок должны непременно
сопровождаться реальным улучшением надежности, так как ложные за-
106
4. Как управлять маркетинговой системой
явления отталкивают потребителей. В-третьих, попытки убедить потре-
бителей в том, что ваше предприятие (или продукт) стало лучше сразу
по нескольким показателям, только запутают потребителей. Клиент,
скорее всего, не поймет, стал ли продукт качественнее, или дешевле, или
красивее и т. д. Поскольку формирование имиджа вашего предприятия —
это исключительно ваша проблема, потребителю нет нужды вникать в
тонкости вашего рекламного сообщения. Если клиент, скажем, случайно
открыл журнал на странице с вашей рекламой, то он, возможно, что-то и
запомнит из рекламного сообщения. Но если суть сообщения непонятна,
потребитель не будет вдаваться в тонкости вашей рекламы. В итоге имидж
предприятия останется прежним.
Удовлетворенность клиентов
Удовлетворенность клиента — это тема, перекликающаяся с темой
лояльности. Поскольку все мы в какие-то моменты жизни выступа-
ем в роли покупателей, тема удовлетворенности не будет сложна для
понимания. Например, спросите себя, насколько вам понравилось в
последний раз стричься в парикмахерской и насколько вы удовлет-
ворены работой парикмахера. Если вам не понравилось, то в следу-
ющий раз вы вряд ли пойдете к этому парикмахеру. Если же понра-
вилось, то вы не станете выяснять, есть ли где-то парикмахеры,
которые стригут быстрее, красивее и дешевле. Примерно то же са-
мое происходит и на промышленном рынке, но здесь удовлетворен-
ность клиента даже важнее. На рынке Б2С покупатель может пере-
ключаться на другие товары из чистого любопытства, но на рынке
Б2Б такой мотив отсутствует, снабженцы стараются не производить
лишних действий, если внутренние потребители вашей продукции
не предъявляют им каких-либо претензий.
Мы исходим из того, что удовлетворенный клиент лоялен и в перс-
пективе не будет менять поставщика. Напротив, неудовлетворенный
клиент при возникновении благоприятных условий переметнется к кон-
курентам. Подтолкнуть его к этому может многое: появление нового
поставщика, завершение ежегодного контракта, требование начальни-
ка провести тендер, появление свободного времени для того, чтобы
решить, наконец, проблему с поставщиком (т. е. с вами). Неудовле-
творенный клиент (даже если его неудовлетворенность не проявляет-
ся в каких-либо активных действиях) общается со своими коллегами
и негативно отзывается о вас, что сказывается на вашем имидже.
Как видим, имидж и удовлетворенность — это показатели «смеж-
ные». При оценке имиджа мы сравниваем себя с конкурентами, при
4.1. Управление бизнесом на основе сбалансированной системы
107
оценке удовлетворенности — с тем идеалом, который складывается
в представлении клиента.
С другой стороны, имидж и удовлетворенность различаются. Вы мо-
жете быть хуже всех на рынке (низкий имидж), но клиенту нравится
работать с вами (высокая удовлетворенность) и он не будет искать дру-
гого поставщика. Вы можете быть лучше всех на рынке (высокий
имидж), но какая-то деталь в отношениях с вашим предприятием кли-
ента не устраивает (низкая удовлетворенность). Этот клиент нелоялен
и может быть потерян.
Следовательно, надо периодически измерять удовлетворенность и
ставить цели по ней. Причем для измерения и целеполагания на 90%
применимы те же принципы, что и для имиджа. Кратко перечислю их:
• общая удовлетворенность — это сумма удовлетворенности соотно-
шением цены и качества продукции, удовлетворенности сервисом,
удовлетворенности по прочим аспектам работы предприятия;
• удовлетворенность измеряется при помощи опросов клиентов.
Вопросы формулируются примерно так: «Насколько вы удовле-
творены сервисом на нашем предприятии?». Варианты отве-
тов: «Совсем не удовлетворен, не удовлетворен, нечто среднее,
удовлетворен, полностью удовлетворен». Здесь лучше исполь-
зовать 5-балльную шкалу. Ответы потребителей можно оциф-
ровать так: «-2», «-1», «0», «+1», «+2»;
• аспекты сотрудничества с предприятием, по которым проводится
опрос, должны однозначно пониматься клиентом и их не должно
быть много (не более 5—6);
• общую удовлетворенность можно подсчитать, взвесив оценки по
разным аспектам работы с предприятием.
Но существуют также и два отличия измерения удовлетвореннос-
ти от измерения имиджа:
• если имидж можно измерять не только у ваших покупателей, но
и у тех, кто у вас ничего не покупает, то удовлетворенность мож-
но измерять только у тех, кто с вами взаимодействует;
• в отличие от имиджа, цели можно ставить по всем аспектам
удовлетворенности.
Подведем итоги. Ставя и достигая цель по показателю удовлетво-
ренности, мы фактически реализуем программу обеспечения лояль-
ности клиента. Причем главный путь достижения цели — это реаль-
ное улучшение работы предприятия по указанным аспектам. Улучшая
108
4. Как управлять маркетинговой системой
работу предприятия (ведет к росту удовлетворенности) и информи-
руя об этом клиентов (улучшение имиджа), вы напрямую идете к рос-
ту прибыли, продаж и доли рынка. Работа только в одном из двух на-
правлений даст значительно меньший эффект.
NPV по продуктовым группам
NPV — это финансовый термин, означающий чистую прибыль от какого-
либо проекта, приведенную к настоящему времени. Проектом может быть:
строительство здания, покупка нового оборудования, выпуск какого-либо
продукта или продуктовой группы и т. д. Для тех, кто забыл финансовую
математику, напомню, что означает слово «приведенный». Как известно,
деньги имеют временную стоимость: положив деньги в банк, мы ожида-
ем получить их назад с процентами; получая кредит, мы возвращаем кре-
дит плюс проценты. Процент в этом случае показывает приближенную
стоимость денег во времени. 100 руб., полученные сегодня и положен-
ные в банк под 15% годовых, через год дадут нам 115 руб., через два года
— 132,25 руб. Если взглянуть с другой стороны, то 115 руб., которые мы
получим через год (или 132,25 руб., обещанные нам через два года), экви-
валентны 100 руб., которые мы получаем сегодня.
Принцип приведения денежного поступления к настоящему момен-
ту заключается в том, что для денежной суммы, планируемой к по-
ступлению в будущем, рассчитывается сумма, которая была бы ей эк-
вивалентна в настоящем. Делается это по следующей формуле:
ПН =
ПБ
(\+D)n
где: ПН — поступления в настоящем периоде; ПБ — поступления
в будущем периоде; D — коэффициент дисконтирования за период;
N — число периодов.
С точки зрения постановки маркетинговых целей эта формула (и во-
обще этот подход) нужна, чтобы планировать прибыль от какого-либо
товара. Во-первых, это повышает эффективность НИОКР — техническая
мысль ориентируется на работу с наиболее выгодными для бизнеса това-
рами. Во-вторых, это препятствует старению продуктовой линейки биз-
неса. Поскольку на современных рынках практически все продукты быс-
тро стареют, для долгосрочного выживания уменьшение рынка по одним
продуктам должно уравновешиваться появлением растущих рынков по
другим продуктам.
4.1. Управление бизнесом на основе сбалансированной системы
109
На сегодняшнем российском предприятии часто бывает так: соб-
ственники и те службы, которые разрабатывают новые продукты, го-
ворят на разных языках. Технические работники заняты чертежами
машин и часто мыслят в устаревших категориях, не принимая в рас-
чет доходность конечного продукта. Основной фактор, который дви-
жет конструкторскую мысль, — наличие тех или иных технических
наработок или техническая фантазия. С точки зрения собственника,
процесс разработки новой продукции неуправляем, так как дает не-
предсказуемый результат. Сегодняшние российские конструкторы
одинаково усердно готовы трудиться над оборудованием, которое
можно сбывать по 15 единиц в год по цене 6 млн руб., и над оборудо-
ванием, которое продается по 2 комплекта в год по цене 10 млн руб.
При том, что затраты на НИОКР примерно одинаковы и составляют
около 25 млн руб., в первом случае собственник получает 90 млн руб.
в год, во втором — 20 млн руб. в год, т. е. даже «уходит в минус».
Приведу понятную всем аналогию. Если вы будете учиться на мар-
кетолога, то сможете после окончания вуза зарабатывать по 15 тыс.
руб. в месяц, т. е. 180 тыс. руб. в год. Если вы отдадите предпочтение,
например, естественным наукам, то сможете после окончания вуза
зарабатывать по 2 тыс. руб. в месяц, т. е. 24 тыс. руб. в год. Здесь
NPV от обучения маркетингу 180 тыс. руб., NPV от обучения бота-
нике — 24 тыс. руб. в год. Стоит ли считать NPV при выборе профес-
сии? А если мы ставим задачи конструкторам, нужен ли нам этот по-
казатель? Нужен ли он для управления бизнесом?
И до тех пор, пока российские предприятия не начнут считать NPV
по новым продуктам (а также и по старым продуктам, которые требу-
ют значительной рекламной поддержки, дорогостоящей доработки
самого продукта или технологии производства), такие ситуации бу-
дут повторяться раз за разом. По одним продуктам рентабельность
НИОКР будет составлять +200%, по другим------200%. Таким обра-
зом, NPV по продуктам — один из важнейших показателей.
Чтобы понять, как рассчитать NPV по продукту, давайте сначала
вспомним, что практически любой продукт имеет свой жизненный
цикл. Для расчета нам потребуются следующие данные:
• начальные затраты: НИОКР, закупка и наладка технологиче-
ского оборудования, выпуск опытного образца, доводка техно-
логии и т. д. Данные можно получить у главного инженера;
• переменные затраты производства и сбыта продукции. В затраты
на сбыт входит реклама, содержание отдела сбыта и т. д. Данные
110
4. Как управлять маркетинговой системой
может рассчитать ПЭО, хотя бы по аналогии с другими сходны-
ми продуктами;
• ожидаемый объем продаж продукции на следующие несколько
лет в натуральных единицах. Данные должен предоставить от-
дел маркетинга, они должны быть обоснованы соответствующим
исследованием рынка;
• ожидаемая цена продажи продукции за вычетом скидок диле-
рам. Эти данные также поступают из отдела маркетинга;
• коэффициент дисконтирования. В качестве коэффициента возьми-
те рентабельность капитала, которую хотят получить ваши акцио-
неры. Если эти данные вам неизвестны, возьмите у финансистов в
качестве коэффициента ставку, по которой получает кредиты ваше
предприятие.
Для расчета NPV продукта (в упрощенном виде) можно использо-
вать следующую формулу:
l + D (1+D)2 (1+Г>У
где НЗ — начальные затраты; Sy — объемы продаж в периоды
1, 2, 3...; Рр Р2, Р3... — отпускные цены в периоды 1, 2, 3...; ЗГ1Су ЗПС2,
ЗПС3... — затраты производства и сбыта продукции в периоды 1, 2,3...;
D — коэффициент дисконтирования за период.
Здесь есть три важных момента.
Во-первых, скорее всего, вам вряд ли удастся спрогнозировать
объем продаж и цену на продукт на длительное время (вряд ли больше
чем на 10, а чаще — на 3—5 периодов). Для учета поступлений (а так-
же затрат) берите только те периоды, по которым у вас есть досто-
верный прогноз. Этот интервал тем короче, чем сложнее поиск ин-
формации на рынке. Например, для низковольтной коммутационной
аппаратуры прогноз достоверен на 3-4 года.
Во-вторых, в зависимости от динамики рынка нужно в качестве
периода брать разные временные единицы. В примере с низковольт-
ной коммутационной аппаратурой это годовой период. Для сотовых
телефонов в качестве базового периода лучше взять кварталы (соот-
ветственно, надо брать коэффициент дисконтирования именно за квар-
тал), а прогноз составлять на год.
В-третьих, даже за короткий период продукт может прожить не-
сколько стадий жизненного цикла (что опять же зависит от вашего
4.1. Управление бизнесом на основе сбалансированной системы 111
рынка). Это отразится (как минимум) на относительном уровне про-
изводственной себестоимости, затратах на рекламу, цене продажи.
Формулу для расчета NPV можно уточнять. Если по ходу продаж про-
дукции возникают еще какие-либо прогнозируемые по размеру и време-
ни возникновения затраты и поступления, то их также нужно учитывать.
Примером может послужить все что угодно — от разработки рекламной
концепции до профилактического ремонта нового оборудования. Чем
точнее вы будете учитывать эти затраты и моменты их поступления, тем
больше сможете доверять цифрам, которые в итоге получите.
Поскольку методика расчета NPV, которая сложится на вашем пред-
приятии, будет отличаться от методики расчета в другом бизнесе, будь-
те осторожны при сравнении своих цифр с цифрами конкурентов (а тем
более других отраслей). Чтобы NPV действительно помогал вам, напри-
мер, при расстановке приоритетов, — отделу главного конструктора, все-
гда используйте одинаковую методику, тогда цифры будут сравнимы.
NPV можно считать и по существующим продуктам. Здесь не воз-
никает стартовых затрат, но точно так же остаются поступления от
продаж и затраты на производство и сбыт. В этом случае итоговая
цифра показывает, сколько прибыли продукт гарантированно (т. е.
по вашим обоснованным прогнозам) принесет в будущем.
И наконец, самое важное. Когда мы складываем NPV от всех суще-
ствующих и разрабатываемых продуктов, мы узнаем, сколько денег
гарантированно принесет в будущем весь бизнес. Если данный пока-
затель снижается, это означает, что продуктовая линейка стареет, су-
ществующие продукты теряют рынок, а новые не появляются. Если
показатель растет, это говорит о том, что бизнес стабилен не только
в настоящем, но останется стабильным и в будущем.
Данный показатель напрямую связан со стоимостью бизнеса. Ведь
за что, по сути, платит бизнесмен, если он покупает предприятие? Вряд
ли за сырье и материалы, а скорее за будущие прибыли. Но если мы
следим за этим показателем и предпринимаем соответствующие меры,
то стоимость бизнеса не будет уменьшаться. Именно поэтому по NPV
и нужно ставить план.
4.1.3. Цикл постановки и реализации маркетинговых целей
Так же, как и в других функциональных областях (в производстве,
в кадрах, в бухгалтерии), цикл постановки и реализации маркетинго-
вых целей включает следующие этапы:
• оценка текущего положения и собственных возможностей;
• постановка целей;
112
4 Как управлять маркетинговой системой
• разработка стратегий для достижения целей;
• реализация стратегий и получение обратной связи в ходе выпол-
нения поставленных целей.
Перед тем как рассматривать каждый из этих этапов, сделаю два
предварительных замечания.
Во-первых, обращаю ваше внимание на то, что постановка и реализа-
ция маркетинговых целей — это именно цикл: после реализации страте-
гий мы вновь возвращаемся к сбору информации о рынке, который к это-
му моменту изменится, потому что рынок всегда находится в развитии.
Во-вторых, если у вас на предприятии процесс целеполагания (в т. ч.
в области маркетинга) не выделен в отдельную задачу, а вы все же счи-
таете необходимым сконцентрировать внимание на этом процессе, на-
чинайте работу именно в той последовательности, которая изложена
здесь, т. е. сначала соберите информацию и оцените свою рыночную
позицию и возможности, затем поставьте цели и т. д. Рекомендации
к действию вы найдете в соответствующих разделах.
Оценка своей рыночной позиции и возможностей
Сначала четко ограничим предмет обсуждения. Здесь мы не будем
рассматривать корпоративную стратегию холдинга, которая, в основ-
ном, направлена на перераспределение денег между бизнесами. Речь
пойдет о предприятии, которое производит несколько разных про-
дуктов, и некоторые из них могут продаваться на нескольких сег-
ментах рынка.
Следовательно, в нашем случае для целеполагания необходима ин-
формация о сегментах, более общая информация о продуктах и, нако-
нец, сводная информация о бизнесе в целом. Все данные, которые под-
даются прогнозированию и изменяются в перспективе 3-4 лет,
необходимо представлять именно в формате «состояние сегодня и
прогноз на 3-4 года». В таком виде обязательно надо представлять ин-
формацию об объемах рынка, уровне цен, рентабельности1, состоянии
внешних факторов, влияющих на объем рынка. Несущественным на этом
этапе представляется прогноз NPV (эта величина уже учитывает буду-
щее) и прогноз перечня влияющих на объем бизнеса факторов (но не их
состояние).
1 Еще раз подчеркну, что даже минимальная определенность лучше, чем
полная неопределенность. Поэтому если вы не можете сказать, какова будет
рентабельность продаж продукта через 3 года, то хотя бы укажите, снизится
она или вырастет.
4 1 Управление бизнесом на основе сбалансированной системы
113
Структура сбора информации должна быть следующей:
I. Описание продукта:
1. Основные сегменты рынка, критерии сегментирования.
2. Важнейшие различия между сегментами.
II. Описание сегментов рынка:
1. Объем рынка (в денежном выражении и в натуральных показате-
лях).
2. Объем продаж нашего продукта (в денежном выражении и в на-
туральных показателях).
3. Доля нашего продукта на рынке (в деньгах и в натуральных по-
казателях).
4. Уровень цен на рынке.
5. Маржинальная прибыль от продаж продукта.1
6. Внешние факторы, влияющие на рынок2: их состояние сейчас и
в будущем.
7. Описание ведущих конкурентов:
1) общее количество конкурентов. Сколько конкурентов контро-
лируют 80% сегмента. Кто лидер на этом сегменте рынка;
2) качественные показатели работы конкурента:
• объем продаж, динамика продаж;
• рентабельность;
3) система управления бизнесом конкурента:
• описание отдела сбыта конкурента — количество сотрудни-
ков, их профессиональный уровень, уровень текучки, сис-
тема мотивации;
• описание отдела маркетинга конкурента — количество и ква-
лификация сотрудников, основные задачи, система управле-
ния и вознаграждения;
• ключевые персоны конкурентов — должности, стаж, уровень
образования, профессиональный уровень;
• прочие сильные и слабые стороны конкурента;
1 Можно взять рентабельность продаж или другой показатель, отражаю-
щий, насколько продукт прибылен по сравнению с другими.
2 При сборе информации по этому пункту достаточно перечислить 3-5 ос-
новных факторов (если их больше, значит вам не удалось отделить главное от
второстепенного). Такими факторами мотут быть: развитие технологии, поли-
тическая ситуация в стране, общее состояние экономики, цены на нефть и т. п.
8-1393
114
4. Как управлять маркетинговой системой
• принадлежность конкурента к холдингу. Профиль холдин-
га, основные направления развития. Влияние холдинга на
бизнес конкурента;
• скорость принятия ключевых решений в бизнесе;
4) маркетинговый комплекс конкурента:
• продукт и его особенности;
• дополнительные услуги, в каком виде они предоставляются;
• система ценообразования;
• рекламная кампания — общий бюджет, медиа-план, основ-
ные рекламные ходы;
• позиционирование продукции конкурентов;
• существующая система распределения продукции;
5) ключевые факторы успеха на данном рыночном сегменте;
6) барьеры вхождения на рынок для аутсайдеров. Вероятность их
преодоления. Кто может преодолеть их в ближайшем будущем.
8. Описание потребителей и их поведения:
1) общее количество потребителей. Сколько потребителей со-
здают 80% спроса;
2) количество закупок в год (или за другой период);
3) процедура выбора продавца и товара;
4) описание «закупочного центра» — кто принимает решения
о покупке и какие именно решения, в какой последовательно-
сти эти люди взаимодействуют;
5) степень влияния покупателей на переговорах о цене и покупке;
6) неудовлетворенные требования и нужды покупателей.
9. Удовлетворенность клиентов данного сегмента сотрудничеством
с вашим бизнесом.
10. Узнаваемость продукта. Имидж продукта.
11. NPV от продукта на прогнозируемый период.
III. Описание вашего бизнеса:
1. Технологическая база предприятия — возможности, ограниче-
ния.
2. Кадровый потенциал — возможности, ограничения.
3. Финансовые ресурсы — возможность брать кредиты.
4. Инновационный потенциал предприятия — наработки в облас-
ти НИОКР, возможности, ограничения.
4.1. Управление бизнесом на основе сбалансированной системы
115
5. SWOT-анализ — ваша субъективная оценка сильных и слабых
сторон (т. е. контролируемых аспектов), возможностей и угроз
(т. е. неконтролируемых аспектов) бизнеса.
Структура, описанная выше, является идеальной. При адекватном на-
полнении она позволяет учитывать все важные моменты на рынке и ста-
вить измеримые и стимулирующие цели по всем целевым показателям.
Если на вашем предприятии никогда ранее сводные данные по марке-
тингу не оформлялись, то, скорее всего, вы пребываете в уверенности, что
вся информация на предприятии есть, но ее надо собирать от разных лю-
дей и из разных документов. Это иллюзия. В действительности дело об-
стоит следующим образом. Некоторые сотрудники предприятия в силу
специфики своей работы (например некоторые из продавцов), общаясь с
контрагентами, действительно что-то запоминают. Однако никогда преж-
де перед ними не ставилось конкретных задач по сбору информации (ка-
кую информацию собирать, зачем это делать, в каком формате фиксиро-
вать). Поэтому большая часть сведений существует на индивидуальном
уровне, в том специфическом виде, который соответствует виду деятель-
ности данного сотрудника и не годится для вас. Безусловно, необходимо
изучать всю информацию, накопленную на момент начала работы, но с ее
помощью вы получите ответ не более чем на 10-20% вопросов.
Работу целесообразно построить так. Сначала ранжируются про-
дукты по их важности для бизнеса (например доля в маржинальной
прибыли). Затем вы приступаете к маркетинговым исследованиям
по всем продуктам, начиная с наиболее значимых. Время, требуемое
на маркетинговое исследование, зависит от того, сколько покупате-
лей и конкурентов надо опросить, насколько сложно получать от них
информацию. При самостоятельном выполнении маркетингового ис-
следования вы потратите порядка 1 месяца на каждую продуктовую
группу.1 Эта цифра очень приблизительная: например, если весь ры-
нок — это пять конкурентов и десять покупателей, продукт простой
и информация легкодоступная (например рынок щебенки), то мож-
но уложиться и в меньший срок.
Поэтому, если у вас на предприятии 4 продукта, то квалифициро-
ванному специалисту по маркетингу, который в этот период не слиш-
ком загружен дополнительными задачами, потребуется 3-4 месяца
работы, особенно если вы начинаете с нуля.
' Ниже будут приведены конкретные нормативы времени на выполнение
некоторых этапов маркетингового исследования. Мы также посмотрим, как
надо и как не следует проводить расчеты времени.
«•
116
4 Как управлять маркетинговой системой
Если вы не располагаете таким резервом времени, вам придется со-
кратить количество вопросов. Без сомнения, это скажется на точности
формулировки целей, в результате их достижимость и стимулирующие
качества не будут столь высоки, как в случае если бы вы располагали
полной информацией.
Когда вы соберете маркетинговую информацию для целеполагания
в первый раз, вы неизбежно обнаружите немало недочетов, несуразно-
стей, часть информации придется переоценивать. Все это в порядке ве-
щей. Зато во второй раз дело пойдет легче, в третий раз — еще легче и
т. д. Вы уже будете знать, где и как получать ту или иную информацию.
Часть информации в следующий раз собирать не потребуется, потому
что изменений не произойдет. Приобретенный опыт позволит вам раз
от раза повышать качество и полноту информации, в результате чего
повысится качество постановки маркетинговых целей бизнеса.
Постановка маркетинговых целей бизнеса
Управляя продуктом, мы по каждому продукту можем принять три
варианта решения: «отказываемся от продукта», «все идет хорошо и
ничего особенного делать не надо» и «прилагаем усилия для захвата
рынка». Каждое такое решение ведет к переливу финансов в те или
иные продукты. Еще важнее то, что расстановка приоритетов по про-
дуктам обусловливает переключение сил и внимания менеджеров и
рядовых сотрудников на те или иные задачи.
Из этого следует вывод, что сделать все продукты приоритетными
невозможно. Например, цель «увеличить долю рынка по каждому про-
дукту на 10%», по сути дела, является декларацией, а не целью, так как не
отвечает технике целеполагания. Управление продуктами подобно уп-
равлению войсками на фронте: наступление на широком участке не-
возможно: чтобы пробить линию обороны противника, нужно скон-
центрировать силы на ограниченном участке передовой.
Процессы анализа и постановки целей вряд ли можно до конца форма-
лизовать и отразить в регламентах и алгоритмах. В действительности
происходит вот что: начальник получает от вас информацию, которую вы
собрали, задает вопросы, думает и определяет цели на следующий год.
Поскольку процесс анализа описать невозможно, давайте рассмот-
рим формат, в котором должны ставиться цели. Причем приведем два
варианта: «для целеполагания в первый раз» (табл. 4.2) и «целепола-
гание в варианте, близком к идеальному» (табл. 4.3).
Если вы только приступаете к управлению бизнесом через сбаланси-
рованную систему показателей, то в первый раз (или в первые несколь-
4 1 Управление бизнесом на основе сбалансированной системы
117
ко раз) вам лучше ограничиться целеполаганием по упрошенному вари-
анту (табл. 4.2): объем продаж, маржа, доля рынка. Такое сокращение
всего набора возможных целей делается для того, чтобы работа стала
выполнимой. При начале этого проекта в любом случае возникнет мно-
жество проблем: психологическое сопротивление менеджеров, взаимное
непонимание, срыв сроков, недостаточно качественная и плохо структу-
рированная маркетинговая информация, противоречивые команды — все
то, что обычно бывает при начале нового проекта. Решать эти проблемы
следует на основе показателей, которые понятны всем менеджерам по
их опыту предыдущей деятельности. И только после того, как весь цикл
постановки и реализации маркетинговых целей запущен и начал нор-
мально работать, можно добавлять более сложные показатели типа NPV,
имиджа бренда и удовлетворенности клиентов. Тем более что оценка
таких показателей требует самостоятельных исследований (то есть и от-
дельного бюджета, и отдельного времени).
Таблица 4 2
Целеполагание «в первый раз»
Продукт Регион Состояние на 1.07.2004 Цель иа 1.07.2005
объ- ем рын- ка, млн руб. ДОЛЯ рын- ка объ- ем про- даж, млн руб. мар- жа, млн руб. объ- ем рын- ка, млн руб. доля рын- ка объ- ем про- даж, млн руб. мар- жа, млн руб.
ПродуктА Свердловская обл. 100,0 30% 30,0 6,0 114,3 35% 40,0 7,5
Челябинская обл. 140,0 0% 0,0 0,0 200,0 5% 10,0 1,5
Тюменская обл 80,0 25% 20,0 5,5 72,0 25% 18,0 4,0
ИТОГО 320,0 15,6% 50,0 11,5 386,3 17,6% 68,0 13,0
Продукт В Свердловская обл 70,0 60% 42,0 5,2 70,0 60% 42,0 5,7
Тюменская обл 80,0 25% 20,0 5,5 150,0 20% 30,0 12,0
ИТОГО 150,0 41,3% 62,0 10,7 220,0 32,7% 72,0 17,7
Весь бизнес 470,0 23,8% 112,0 22,2 606,3 23,1% 140,0 30,7
Комментируя табл. 4.3, отмечу, что показатели «NPV по продукто-
вым группам», «удовлетворенность клиентов», «маржа по новым про-
дуктам» и показатели, связанные с имиджем, можно также разбивать
по регионам, а показатели «NPV по продуктовым группам» — также и
по продуктам. «Удовлетворенность» можно рассматривать в отдель-
ных аспектах, а все, что связано с брендом, объединять в один общий
показатель. Принимая решение о том, до какой степени вы будете де-
118
4. Как управлять маркетинговой системой
тализировать показатели, думайте в первую очередь о целесообразно-
сти. Целесообразность зависит от масштабов вашего бизнеса и от сте-
пени, до которой вы хотите контролировать его аспекты.
Таблица 4.3
Целеполагание в «варианте близком к идеальному»
Продукт Регион Состояние на 1.07.2004 Цель иа 1.07.2005
объ- ем рын- ка, млн руб. ДОЛЯ рыв- ка объ- ем про- даж, млн руб. мар- жа, млн руб. объ- ем рын- ка, млн руб. доля рыв- ка объ- ем про- даж, млн руб- мар- жа, млн руб-
Продукт А Свердловская обл. Челябинская обл. Тюменская обл. ИТОГО 100,0 140,0 80,0 320,0 30% 0% 25% 15,6% 30,0 0,0 20,0 50,0 6,0 0,0 5,5 11,5 114,3 200,0 72,0 386,3 35% 5% 25% 17,6% 40,0 10,0 18,0 68,0 7,5 1,5 4,0 13,0
Продукт В Свердловская обл. Тюменская обл. ИТОГО 70,0 80,0 150,0 60% 25% 41,3% 42,0 20,0 62,0 5,2 5,5 10,7 70,0 150,0 220,0 60% 20% 32,7% 42,0 30,0 72,0 5,7 12,0 17,7
Весь бизнес 470,0 23,8% 112,0 22,2 606,3 23,1% 140,0 30,7
Показатель Состояние на 1.07.2004 Цель на 1.07.2005
NPV по продуктам, млн руб. Удовлетворенность клиентов Маржа по новым продуктам, млн руб. Первое спонтанное знание бренда Неподсказанное знание бренда Подсказанное знание бренда Восприятие предприятия как «надежного в выполнении обязательств» Восприятие предприятия как «имеющего выгодное соотношение цены и качества» 150 +0,5 4,1 24% 47% 85% -2,1 +0,5 170 +0,8 5,0 40% 65% 95% + 1 +0,5
Вернемся еще раз к численному выражению целей. Самое главное
здесь то, чтобы цели были достижимыми (те, кто будет их выполнять,
должны увериться в этом) и стимулирующими. Выполнение этих усло-
вий всецело зависит от качества выполнения предыдущего этапа.
Например, маркетологи не собрали данных по системе управления биз-
несом конкурентов. Казалось бы, такая информация не слишком важна.
4.1. Управление бизнесом на основе сбалансированной системы
119
Однако давайте рассмотрим одну из возможностей развития ситуации.
Допустим, вы, как руководитель, ставите такую задачу: «Увеличить через
год долю рынка с 30% до 35% за счет имиджевой рекламной кампании».
Что же происходит дальше? Какова вероятность того, что через какое-то
время конкуренты не отреагируют на вашу активность и не начнут пред-
принимать какие-то шаги, чтобы увеличить свою долю, скажем, на 5%?
Здесь возможны разные варианты: а) уровень развития организации биз-
неса у конкурентов не слишком высок, и они просто не заметят, что что-
то произошло; б) возможно, вы в чем-то отстали, и конкуренты, предпри-
нимая ответные действия, отберут у вас не 5%, а все 15%; в) реакция
конкурентов последует только через год и т. д. Не зная о том, как управля-
ется бизнес конкурентов и какие личности стоят за теми или иными ре-
шениями, при постановке задач приходится идти на риск. В какой-то мере
это поймут и те, кто будет выполнять поставленные вами задачи. Пони-
мая слабую обоснованность целей, ваши сотрудники будут в них меньше
верить и менее качественно выполнять поставленные задачи.
Самое важное в целеполагании — увязка целей по продуктам и учет
при их постановке возможностей предприятия1 и пожеланий акционе-
ров, выраженных, например, через финансовые цели (рентабельность
капитала и т. д.). Этот процесс балансировки целей целиком творче-
ский. Конечно, его можно описать при помощи какого-либо алгоритма,
но вряд ли такой алгоритм будет полезен в реальной работе. Главное,
надо максимально учитывать временные лаги для получения эффекта
от тех или иных действий, загрузку менеджеров и взаимосвязи между
различными тактическими шагами на рынке.
Разработка функциональных стратегий и обратная корректировка
На данном этапе необходимо совершить три последовательных действия:
1. Постановку функциональных целей.
2. Разработку функциональных стратегий.
3. Взаимную увязку целей и стратегий.
Итак, к рассматриваемому моменту перед бизнесом поставлены мар-
кетинговые цели, т. е. четко указано, каких результатов необходимо
добиться на рынке. Следующим этапом будет разработка функцио-
нальных стратегий, т. е. планов отдельных подразделений, направлен-
ных на достижение рыночных целей. Для этого надо закрепить каж-
1 Возможности — это не только существующие финансовые, технологиче-
ские и кадровые ресурсы, но и те ресурсы, которые можно привлечь для реали-
зации целей.
120
4 Как управлять маркетинговой системой
дую цель за каким-то подразделением бизнеса. К сожалению, здесь есть
нюансы, игнорирование которых может свести на нет идею управле-
ния через сбалансированную систему показателей.
Проще всего закрепить цели по объему продаж и доле рынка: они
закрепляются за коммерческим отделом. (Тем не менее и здесь возни-
кают вопросы. Очевидно, что объем продаж зависит от цены, но кто на
предприятии назначает цену?) Все цели, связанные с брендом, закреп-
ляются за отделом рекламы (или специалистом по рекламе), входящим
в отдел маркетинга. Оставшиеся цели распределять гораздо сложнее.
Выполнение показателя «NPV по продуктам» в части существую-
щих продуктов зависит от работы коммерческого отдела (активность
продаж), отдела маркетинга (реклама и ценообразование), производ-
ственного отдела (издержки производства, качество продукции) и
отдела снабжения (стоимость закупаемого сырья). В части новых про-
дуктов на показатель влияет отдел главного конструктора (служба,
отвечающая за НИОКР и разработку новых продуктов).
«Удовлетворенность» зависит от логистов, продавцов, технических
служб.
Задачи по марже вообще и марже по новым продуктам зависят от
коммерческого отдела (продажи, реклама и ценообразование)1, про-
изводственного отдела (издержки производства, качество продукции)
и отдела снабжения (стоимость закупаемого сырья).
Итак, многие показатели зависят от нескольких подразделений. Если
между подразделениями налажено оптимальное взаимодействие, то мар-
кетинговые цели будут действительно достигаться. Но более вероятна дру-
гая ситуация: те подразделения, доходы которых зависят от выполнения
показателей, постараются решить поставленные задачи, поведение осталь-
ных будет зависеть от отношений, сложившихся с таким подразделением.
Как же решить подобную проблему? Для этого при постановке и вы-
полнении маркетинговых целей бизнеса необходимо учитывать более
мелкие функциональные цели подразделений. В идеале перед каждым
подразделением должны ставиться такие цели, достижение которых за-
висит только от данного подразделения. Что касается функциональных
целей во всей совокупности, то последовательность их выполнения должна
выстраиваться так, чтобы достижение очередной из поставленных целей
автоматически вело бизнес к достижению маркетинговых целей. Систе-
ма функциональных целей, вытекающих из маркетинговых целей, при-
1 Предполагается, что отдел маркетинга входит в коммерческий отдел вме-
сте с отделом сбыта.
4.1. Управление бизнесом на основе сбалансированной системы
121
ведена в табл. 4.4. Хочу подчеркнуть, что эту систему не следует прини-
мать как догму — она отражает лишь принцип преобразования маркетин-
говых целей в функциональные. Конкретная схема реализации будет за-
висеть от организационной структуры бизнеса и от характера рынка.
Всю эту работу, скорее всего, придется выполнять на самом высо-
ком уровне управления бизнесом, вплоть до того, что постановку функ-
циональных целей будет проводить генеральный директор после кон-
сультаций с топ-менеджерами.
Таблица 4.4
Система функциональных целей бизнеса
Маркетин- говая цель Функциональные цели Ответственное подразделение
Объем продаж Объем продаж Коммерческий отдел
Доля рынка Доля рынка Коммерческий отдел
Маржа Маржа Издержки производства единицы продукции. Качество продукции Стоимость сырья на единицу продукции Коммерческий отдел Производственный отдел Отдел снабжения
Маржа по новым продуктам Маржа по новым продуктам Издержки производства единицы продукции (новые продукты); качество продукции (новые продукты) Стоимость сырья на единицу продукции Коммерческий отдел Производственный отдел Отдел снабжения
NPV Маржа по новым продуктам Издержки производства единицы продукции Стоимость сырья на единицу продукции Ожидаемый денежный поток от новых продуктов Коммерческий отдел Производственный отдел Отдел снабжения Отдел главного конструктора
Удовлетво- ренность клиента Удовлетворенность качеством продукции Удовлетворенность качеством и скоростью доставки Производственный отдел Отдел логистики
122
4 Как управлять маркетинговой системой
Окончание табл. 4.4
Маркетин- говая цель Функциональные цели Ответственное подразделение
Удовлетво- реность клиента Удовлетворенность качеством работы отдела сбыта Удовлетворенность качеством послепродажного обслуживания Коммерческий отдел Отдел послепродаж- ного обслуживания
Бренд Первое спонтанное знание бренда; неподсказанное знание; подсказан- ное знание; восприятие и т. п. Отдел рекламы
Выше достаточно много внимания уделялось тому, каким образом
измерять результаты выполнения маркетинговых целей. Не останав-
ливаясь на методиках измерения функциональных целей, скажу, что
этот вопрос даже более важен, поскольку достижение этих целей ока-
зывает прямое влияние на уровень доходов подразделений. Разраба-
тывая свои методики, помните, что они должны быть максимально
понятными и объективными для оцениваемых подразделений. Анало-
гичны и требования к функциональным целям: они должны быть дос-
тижимыми и стимулирующими.
После того как сформулированы функциональные цели, каждое
подразделение разрабатывает свою функциональную стратегию. Это
означает разработку плана действий, направленных на достижение функ-
циональных целей. За разработку стратегии отвечает руководитель соот-
ветствующего подразделения. Совершенно очевидно, что план отдела глав-
ного конструктора, отдела логистики, отдела рекламы или коммерческого
снабжения — по сути совершенно разные вещи. По форме план каждого
подразделения должен содержать следующие основные элементы:
1. Краткая формулировка функциональных целей.
2. Календарный план действий (сроки, действие, ответственные).
3. Потребность в финансировании.
4. Потребность в дополнительном персонале.
5. Предложения по собственной реорганизации.
6. Предложения по изменению взаимодействия с другими подраз-
делениями.
Функциональная стратегия коммерческого отдела может быть
оформлена, например, так, как показано в табл. 4.51.
1 Чтобы упростить изложение, здесь раскрыта стратегия достижения толь-
ко одной цели — цели увеличения объема продаж с 400 до 450 млн руб. в год.
4.1. Управление бизнесом на основе сбалансированной системы
123
Таблица 4.5
Функциональная стратегия коммерческого отдела
Цель Увеличение объема продаж с 400 млн руб. до 450 мли руб.
Период Действие Ответствен- ный Бюджет, тыс. руб. Требуемый персонал
Июль 2004 г. Выбор городов для создания 5 представи- тельств Отдел маркетинга 20 (оплата интервьюе- ров) К 10.07 2004 нужны 2 интервьюера по контракту на 2 недели
Август — октябрь 2004 г. Поиск, подбор представите- лей, заключе- ние контрак- тов Коммерче- ский директор 200 (подбор пяти предста- вителей) К 1.10.2004 нужно найти 5 представи- телей
Октябрь 2004 г. — март 2005 г. Рекламная кампания Специалист по рекламе (отдела маркетинга) 1500 (реклам- ная кампания в регионах)
Ноябрь 2004 г. - июнь 2005 г. Работа представите- лей (ожида- ются продажи 50 млн руб.)1 Начальник отдела региональных представи- тельств 2100 (оплата начальника и представите- лей) 1200(содер- жание офиса) К 1.10,2004 нужен началь- ник отдела по работе с регионами
Предложения переорганиза- ции Создание отдела по работе с регионами
Предложения по изменению взаимодей- ствия Повышение скорости обработки документов в отделе логистики с двух дней до одного дня. Разработка компью- терной программы для раскладки продукции по железнодо- рожным вагонам
1 Как видим, весь план основан на ключевом предположении, что 5 пред-
ставителей дадут рост объема продаж 50 млн руб. Эти данные должны быть
обоснованы маркетинговыми исследованиями.
124
4. Как управлять маркетинговой системой
Поскольку последний пункт затрагивает интересы смежников, сле-
дующим этапом будет передача в эти подразделения своих планов, что-
бы они смогли скорректировать свои функциональные стратегии. Если
на предыдущем этапе работа шла в основном в подразделениях, так или
иначе контактирующих с внешними контрагентами, то при корректи-
ровке начинают задействоваться и внутренние (условно — «обслужи-
вающие») подразделения — служба персонала, финансовая служба, бух-
галтерия.
Заключительное важное действие — взаимная увязка стратегий.
После того как все подразделения разработали свои стратегии и оп-
ределили потребности в финансах и персонале, скорее всего окажет-
ся, что предприятие не может расходовать подобные средства (пото-
му что невозможно будет выполнить финансовые цели), а служба
персонала не в состоянии найти всех требуемых кандидатов в указан-
ные сроки. Поэтому необходимо проинформировать каждое подраз-
деление, сколько ресурсов ему может быть выделено.
После этого подразделения ищут альтернативные, менее затратные
пути достижения функциональных целей. Но в секвестировании надо
знать меру. Конечно, иногда достаточно легко найти другой путь вы-
полнения задачи, требующий меньших ресурсов. Но нельзя урезать
ресурсы до бесконечности. Не удивляйтесь, если после определенных
корректировок и торговли менеджер подразделения сделает следую-
щее заявление: «С тем количеством людей и денег, которое вы мне
выделяете, я не могу выполнить поставленную задачу». Теперь уже
наступает очередь руководителей предприятия внести коррективы в
свои расчеты. Такое согласование может пройти несколько циклов;
важно, чтобы в результате вы пришли к относительному согласию.
Процесс согласования крайне важен для того, чтобы задачи дей-
ствительно были выполнены. Идти на уступки друг другу придется
всем подразделениям и даже акционерам. Если этого не делать и ста-
вить задачи, которые, по мнению подчиненных, не могут быть выпол-
нены при помощи выделяемых ресурсов, то в 90% случаев цели будут
восприняты как невыполнимые. Последствия такой ситуации крайне
нежелательны для бизнеса: наступает апатия, у сотрудников опуска-
ются руки, возможен даже тайный или явный саботаж.
Итогом данного этапа в цикле постановки и реализации маркетин-
говых целей является утверждение маркетинговых целей руководите-
лем бизнеса и утверждение функциональных целей и стратегий руко-
водителями соответствующих подразделений. После этого начинается
этап реализации.
4.1. Управление бизнесом на основе сбалансированной системы
125
Реализация функциональных стратегий. Контроль и корректировка
стратегий и целей
Итак, функциональные стратегии разработаны, утверждены и реализу-
ются по намеченным планам. Но постепенно выясняется, что не все идет
так, как было запланировано. Часть информации неправильно оценили,
часть оказалась искаженной, часть не удалось найти своевременно. В про-
цессе реализации появляются также новые обстоятельства, возникнове-
ние которых не предполагалось на этапе планирования. Что-то происхо-
дит на рынке, какие-то действия предпринимаются конкурентами, где-то
объем работ не соответствует запланированному (как правило, он ока-
зывается более трудоемким) — жизнь вносит в планы свои поправки.
В итоге возникает отставание от графика, мероприятия выходят за
рамки бюджетов. Все это препятствует реализации целей, особенно с
учетом того, что цели сбалансированы и взаимосвязаны, т. е. достиже-
ние одних прямо или косвенно связано с достижением других. Не ис-
ключена также и вероятность таких событий на рынке, в результате ко-
торых достичь поставленных целей становится легче, чем планировалось.
Например, может произойти следующее. При планировании ре-
кламной кампании не учли, что на согласование рекламных матери-
алов внутри предприятия требуется определенное время (примерно
неделя). В итоге не смогли в срок, в самое «горячее» время, помес-
тить рекламу в журнале и опоздали на месяц. Из-за этого не удалось
достичь запланированного объема продаж, не хватило денег на раз-
вертывание всей сети представительств.
Через 6-12 месяцев с начала реализации плана наступает момент
подведения промежуточных итогов и корректировки стратегии. Этот
момент надо использовать для:
• анализа хода реализации функциональных стратегий; определе-
ния того, что удалось и чего не удалось сделать, каковы причины
отклонений;
• обновления маркетинговой информации, корректировки пред-
ставлений о рынке;
• корректировки маркетинговых целей (в сторону увеличения или
уменьшения), возможно, для постановки новых целей, если по-
ставленные цели уже достигнуты;
• корректировки функциональных целей согласно новым марке-
тинговым целям;
• корректировки функциональных стратегий согласно новым функ-
циональным целям;
126
4 Как управлять маркетинговой системой
• повторения процедуры согласования требуемых и доступных ре-
сурсов, балансировки различных целевых показателей;
• утверждения новых маркетинговых и функциональных целей и
новых функциональных стратегий.
Таким образом, на последнем этапе цикла планирования предприя-
тие фактически возвращается к первому этапу и начинает все заново:
вновь собирает и оценивает информацию, ставит цели, согласует их
между собой. Процесс корректировок должен приобрести регулярный,
цикличный характер. Длительность цикла зависит от скорости изме-
нения ситуации на рынке и скорости поступления актуальной инфор-
мации о рыночном положении предприятия.
4.1.4. Влияние сбалансированной системы показателей
на бизнес
Если говорить об изменениях, которые управление через сбалансиро-
ванную систему показателей может дать современному российскому
предприятию, то надо подчеркнуть несколько основных моментов.
Во-первых, повышается вероятность долгосрочной стабильности
бизнеса. Правильно реализованная сбалансированная система гармо-
нична, она уравновешивает краткосрочные и долгосрочные цели, цели
в разных функциональных областях и интересы разных подразделе-
ний. Исчезают различные перекосы, например в сторону максимиза-
ции прибыли в отчетном году в ущерб всему основному — новым раз-
работкам, обновлению производственных фондов’ и т. д.
Во-вторых, создается удобный инструмент для объединения целей
бизнеса и личных целей сотрудников. На основе определившихся фун-
кциональных целей удобно строить систему мотивации сотрудников
предприятия. Многие функциональные цели можно преобразовывать
в цели конкретных сотрудников путем дробления: например, план по
марже для коммерческого отдела просто делится между отдельными
продавцами. Если размер премии продавцов зависит от выполнения
ими плана по марже, то продавец становится лично заинтересован-
ным в достижении тех результатов, которые нужны предприятию. По-
скольку продавцы четко понимают механизмы достижения поставлен-
ных целей (например как заработать больше маржи), в состоянии это
делать (если они действительно профессиональны) и заинтересова-
1 Наиболее частый перекос. Речь идет о по-настоящему сбалансированной
системе показателей, а не о ее имитации.
4 2 Как управлять маркетингом
127
ны (нужна мотивация), то они автоматически начинают действовать
в интересах бизнеса.
В-третьих, разработка функциональных показателей позволяет сни-
мать конфликты между наемными сотрудниками, живущими «в своем
профессиональном мире», и собственниками, мыслящими в финансо-
вых терминах. Постановка цели по бренду позволяет избавиться
от утомительных и бесплодных дискуссий на тему: «Зачем нам во-
обще нужна реклама, и сколько денег на нее тратить?» Постановка
цели по NPV по новым продуктам позволит понять, что конструк-
торы действительно разрабатывают нужную бизнесу продукцию, а
не заняты решением никому не нужных технических задач за счет
собственников.
В-четвертых, взаимная увязка целей позволяет улучшить качество
диалога между разными подразделениями. Не секрет, что в конфлик-
тах смежников часто бывает очень много эмоций, потому что каждое
подразделение живет «в своем профессиональном мире». Например,
бухгалтерия заботится о правильной отчетности, юристы — о грамот-
но составленных договорах и т. д. Что же касается работы по увязке
всех показателей в одну систему, то она позволяет участникам из раз-
ных подразделений лучше понимать взаимосвязи между их видами
деятельности и легче находить общий язык.
4.2. Как управлять маркетингом
С точки зрения общих функций управления, маркетинг мало отли-
чается от других направлений деятельности предприятия — финан-
сов, бухгалтерии, производства и т. д. Перед отделом маркетинга надо
ставить свои функциональные цели и задачи, определять критерии
их выполнения, планировать ресурсы для их достижения, организо-
вывать взаимодействие с другими службами, контролировать каче-
ство выполнения задач, оценивать и мотивировать персонал. Тем не
менее формы и методы управления маркетингом специфичны, как и
в любой другой функциональной области.
Зачем на предприятии нужен маркетолог? Что он делает? Что не
входит в его обязанности? За что он получает зарплату? Как оценить
качество работы маркетолога? Все эти вопросы закономерны. Решить
их надо до того, как принимать маркетолога на работу.
В данной главе речь пойдет о том, как сделать маркетинговую ра-
боту управляемой, прозрачной и ощутимо полезной для достижения
целей бизнеса.
128
4 Как управлять маркетинговой системой
4.2.1. Организационная структура
В современной России существует несколько типовых схем подчине-
ния маркетинговых подразделений внутри организации. Сразу подчерк-
ну, что речь идет о бизнесе нехолдингового типа, потому что в холдин-
гах все службы работают немного по-другому. Основные варианты
включения маркетинговой функции в организационную структуру
предприятия приведены на рис. 4.1, а, б, в.
Генеральный
директор
Коммерческий
директор
в)
Начальник
отдела
продаж
Начальник
отдела ис-
следований
Начальник
отдела
рекламы
-----1
Начальник
отдела
PR
Рис. 4.1. Место маркетинговой службы в структуре предприятия
Во главе предприятия находится генеральный директор, задача кото-
рого (в общем виде) — координировать деятельность различных служб
предприятия для достижения целей бизнеса, поставленных акционера-
ми. Генеральному директору подчиняется менеджер, который отвечает
за достижение маркетинговых целей бизнеса (о них речь шла выше).
Этот менеджер может называться коммерческим директором (если он
отвечает также и за снабжение), директором по сбыту или директором
4 2 Как управлять маркетингом
129
по маркетингу. Разница между двумя последними названиями должно-
стей отражает или сбытовой, или маркетинговый уклон бизнеса. Ниже
будет употребляться термин «коммерческий директор».
Далее, на предприятии существует начальник отдела маркетинга,
который проводит исследования, поддерживает маркетинговую ин-
формационную систему и отвечает за рекламную кампанию.
На некоторых предприятиях отдельно и параллельно существуют
начальник отдела исследований, начальник отдела рекламы и началь-
ник отдела по связям с общественностью. Они починяются коммер-
ческому директору (гораздо реже — генеральному директору или на-
чальнику отдела сбыта).
Начальнику отдела маркетинга подчиняются различные менедже-
ры нижнего звена (в бизнесе с большим объемом работы) и специали-
сты. Структура отдела маркетинга подробнее будет рассматриваться
ниже. Существуют и другие должности и системы управления, но их
можно свести к перечисленным типовым.
Начальник отдела маркетинга подчиняется коммерческому дирек-
тору пли напрямую генеральному директору, реже — начальнику отде-
ла сбыта. На выбор схемы подчинения влияют несколько факторов.
Первый фактор — особенности личности коммерческого директора
(или начальника отдела продаж), а именно: способен ли он по уровню
образования и в зависимости от особенностей личности самостоятель-
но ставить задачи и управлять маркетингом. Второй фактор — степень
участия генерального директора в маркетинговых вопросах — зависит
от того, насколько вообще маркетинг важен для бизнеса, насколько ди-
ректор сам готов управлять маркетингом. Очевидно, что на разных рын-
ках важность исследований и рекламы для успеха бизнеса разная. Тре-
тий фактор — насколько для предприятия важна независимая точка
зрения на рынок. Если коммерческий директор (или начальник отдела
продаж) получает вознаграждение за выполнение плана продаж, то он
становится лицом, заинтересованным в занижении плана и снижении
отпускных цен. В этой ситуации начальника отдела маркетинга следу-
ет вывести из-под его подчинения, в противном случае довольно скоро
коммерческий директор начнет оказывать давление на маркетологов,
требуя, чтобы они говорили о рынке то, что его устраивает. Если же
коммерческий директор замотивирован на маржинальную прибыль, то
ситуация кардинальным образом меняется, ему самому становится важ-
но получать точную информацию о рынке. Здесь немаловажную роль
играют и личностные особенности коммерческого директора — внут-
ренние установки, образование и т. д.
9-1393
130
4 Как управлять маркетинговой системой
Оптимальная организационная структура выглядит так: коммерче-
скому директору подчиняются начальник отдела продаж и начальник
отдела маркетинга (рис. 4.2).
Генеральный
директор
Коммерческий
директор
Начальник
отдела продаж
Начальник отдела
маркетинга
Рис. 4.2. Оптимальная структура организационных связей менеджмента
предприятия
С учетом всего сказанного при реализации последней схемы управ-
ляющим маркетинговой деятельностью можно считать коммерческо-
го директора, а «объектом управления» — отдел маркетинга во главе
с его начальником.
4.2.2. Что делает маркетолог. Что не входит в его обязанности
Маркетинг подразумевает два вида деятельности. Первый вид деятель-
ности — аналитическая работа. Цель аналитической работы — своев-
ременное обеспечение управленческих решений предприятия досто-
верной информацией, способствующей достижению маркетинговых
целей бизнеса. Второй самостоятельный вид деятельности — это рек-
ламная работа. Цель рекламной деятельности — разработка и реали-
зация полного комплекса мероприятий по продвижению продукции.1
Давайте попробуем определить «миссию»2 маркетинга в бизнесе.
В моем понимании, миссия отдела маркетинга — искать и реализовы-
вать в рамках своей компетенции рыночные ходы и возможности, ко-
торые в долгосрочном плане идут на пользу предприятию.
Далее будут перечислены основные задачи отдела маркетинга с ко-
роткими комментариями по поводу того, почему они важны для биз-
1 Эта сторона работы маркетолога здесь не рассматривается: с одной сторо-
ны, эта тема очень объемна, а с другой стороны — достаточно хорошо разра-
ботана.
2 Это популярное сейчас слово означает нечто более высокое, чем цель, оно
приближается по значению к слову «призвание».
4 2 Как управлять маркетингом
131
неса. Поскольку эти задачи делятся на проектные и функциональные, и
в ходе развития маркетинговой системы соотношение функций и про-
ектов меняется, давайте разберемся, чем функции и проекты отлича-
ются друг от друга. Функциональная работа (или функция) — это те
процессы и действия, которые периодически повторяются. По причи-
не регулярных повторов человек, выполняющий эти функции, со вре-
менем, как правило, приобретает определенный уровень мастерства,
соответственно качество работы и скорость ее выполнения растут, а зат-
раты ресурсов — снижаются. Функциональная работа имеет цикличе-
ский характер. Она со временем становится достаточно предсказуемой,
известно, какие бывают типовые ошибки и как их избегать.
Проектная работа (или проекты) — это разовые нетиповые задачи
нецикличного характера, которые имеют начало и конец. Зачастую
неизвестно, как эти задачи решать, или известно только в общих чер-
тах. Специалисты и менеджеры, участвующие в проекте, не всегда
имеют соответствующий опыт. Поскольку проекты предполагают ра-
зовое выполнение, то о достижении мастерства в выполнении какого-
то конкретного вида проектов не может идти речи (возможно дости-
жение мастерства в управлении проектами вообще). В результате
неизбежны путаница, ошибки, отступления.
Постановка маркетинга на предприятии является проектом. При-
чем при осуществлении этого проекта изначально выполняемые
проектные работы затем перерастают в функциональные. Перед
маркетологом, приглашенным на предприятие, возникает множество
проблем. Приоритеты при решении этих проблем расставляет либо
он сам, либо его руководитель. Решая проблему в ходе проектной ра-
боты, маркетолог тем самым подготавливает почву для возникнове-
ния соответствующей функции.
Например, предприятие строит дома и продает квартиры населению.
Ценообразование осуществляется по достаточно примитивным схемам,
«на глазок». В итоге бизнес упускает значительную прибыль. Уяснив
эту проблему, маркетолог разрабатывает более четкую концепцию це-
нообразования, которая включает список источников информации и
алгоритм установления цены. Работа по созданию концепции ценооб-
разования — разовая. Но после согласования и утверждения концеп-
ции маркетолог ежемесячно начинает собирать данные из указанных
источников, обрабатывать их и подготавливать в формате, удобном для
принятия решения, т. е. появляется первая функциональная задача. Сле-
дующим проектом маркетолога становится разработка формы для сбо-
ра данных о рынке. После согласования и утверждения возникает вто-
9*
132
4 Как управлять маркетинговой системой
рая функциональная задача — периодический сбор информации о рын-
ке.
Задачи отдела маркетинга отражены в табл. 4.6.
Таблица 4.6
Задачи отдела маркетинга
Функциональные Предварительные постановочные
1. Аналитическая составляющая
Мониторинг и систематизация информации о рынке: конкуренты (цены, новые продукты и услуги, изменения в работе), целевые сегменты рынка, изменения в макроэкономике • проектирование маркетинговой информационной системы бизнеса (форматы и регламенты сбора информации о рынке и типовых решений); • проведение первичных маркетин- говых исследований по продуктам пли услугам бизнеса; • предварительный сбор информа- ции о конкурентах
Сбор информации и подготовка проектов типовых управленческих решений: маркетинговая стратегия бизнеса, ценообразование, планы продвижения продукции и т. д. Разработка форматов, алгоритмов и регламентов для типовых управлен- ческих решений
Разовые маркетинговые исследо- вания по новым продуктам и различным идеям по улучшению бизнеса
2. Рекламная составляющая
Медиа-планирование Изготовление рекламных И презентационных материалов Организация рекламной кампании Контроль эффективности рекламы Разработка рекламной концепции
3. Организационная составляющая
Диагностика проблем бизнеса и формулировка собственных задач Планирование собственной деятельности Разработка форматов для составле- ния планов
4.2. Как управлять маркетингом
133
Из вышесказанного следует, что на разных этапах развития маркетин-
говой системы проектные и функциональные задачи имеют разный вес
и занимают разное время. Причем по ходу развития маркетинговой сис-
темы все больше проектных задач становятся функциональными.
В таблице указаны задачи отдела маркетинга, характерные для доста-
точно «зрелой» маркетинговой системы, в привязке к постановочным
(проектным) задачам, которые надо решить для того, чтобы затем ре-
шать функциональные задачи.
Итак, в части аналитики отдел маркетинга выполняет три основные
функции: мониторинг маркетинговой информации, подготовка проек-
тов типовых управленческих решений (см. табл. 2.4) и проведение ра-
зовых исследований по новым продуктам или каким-либо идеям и про-
блемам, которые ставит высшее руководство или видит сам маркетолог.
В части рекламы отдел маркетинга осуществляет медиа-планиро-
вание, изготавливает рекламные материалы и организует рекламную
кампанию, контролирует ее эффективность.
Чтобы все эти функциональные работы стали выполняться, необ-
ходимо предварительное осуществление проектных работ: разработ-
ка форматов и регламентов сбора информации, алгоритмов обработ-
ки данных и принятия типовых решений. Для проведения рекламной
кампании нужна рекламная концепция.
Для мониторинга информации требуется предварительное разовое
усилие по первичному сбору данных с рынка, чтобы изучить и ото-
брать оптимальные источники. Этот процесс достаточно трудоемкий
по сравнению с последующим дополнением и актуализацией данных.
Очень важная часть маркетинговой работы — это диагностика, т. е.
поиск проблем бизнеса или каких-либо способов для его улучшения.
Хотя в табл. 4.6 эта задача указана как функциональная, на самом деле
она смешанная. С одной стороны, диагностика должна вестись посто-
янно, с другой стороны, каждая новая проблема определяется как ие-
типовая (если она типовая, то ее решение осуществляется системно —
создается отдельное подразделение или меняются бизнес-процессы).
В завершение упомяну о видах работ, не свойственных маркетоло-
гу. Типичная картина такова: отдел маркетинга загружен сбытовой
работой, а маркетолог воспринимается как разновидность продавца,
у которого существует дополнительная обязанность периодически
что-то выяснять и анализировать. Основные признаки такого поло-
жения вещей: маркетологи выписывают счета клиентам, отправляют
заявки, ведут переговоры, согласуют графики поставок и специфика-
ции — работают как продавцы, т. е. занимаются не тем, чем следует.
134
4. Как управлять маркетинговой системой
4.2.3. Как оценивать маркетинговую работу
Оценка качественной стороны работы
В этом разделе мы рассмотрим два вопроса. Во-первых, как опреде-
лить, что отдел маркетинга и маркетологи работают хорошо? Какие
претензии к их работе обоснованны, какие — нет? Условно говоря,
это эмоциональная сторона проблемы — ваша удовлетворенность ка-
чеством маркетинговой работы. Во-вторых, как вознаграждать мар-
кетологов — за что и в каком размере? Здесь речь пойдет о принципах
планирования и системе мотивации.
Начнем с качества маркетинговой работы. Конечно, здесь крайне
важна специфика отрасли, особенности распределения ролей внутри
бизнеса. Эту тему можно рассматривать с различных точек зрения, по-
этому предложенное ниже — только один из возможных вариантов.
Итак, работу маркетинга следует признать качественной при соблю-
дении следующих условий:
1. В части аналитики:
♦ под все типовые управленческие решения разработаны и вы-
полняются регламенты сбора информации, отработано взаи-
модействие с источниками информации;
♦ вся нужная информация (результаты разовых маркетинговых
исследований или постоянного мониторинга рынка) предос-
тавляется пользователям своевременно и содержит ответы на
все вопросы из ТЗ;
♦ форматы и направления сбора информации для мониторинга
заранее согласованы со всеми пользователями;
♦ информация предоставляется в виде, не требующем дальней-
шей обработки;
♦ достоверность, актуальность и качество предоставляемой ин-
формации удовлетворяют пользователей с точки зрения при-
нятия решений или понимания ситуации;
♦ стиль изложения документов — краткий, доходчивый, понятный
всем пользователям, исключающий двойное толкование;
♦ затраты времени и других ресурсов на проведение исследова-
ний и мониторинг рынка — не выше среднеотраслевых (с уче-
том специфики);
♦ существует и развивается «агентурная сеть», поставляющая
важные сведения, в т. ч. «закрытые»;
♦ информация о рынке накапливается, систематизируется и хра-
нится в удобном для пользователей виде.
4.2. Как управлять маркетингом
135
2. В части рекламы и продвижения:
♦ в части рекламы регулярно проводятся контроль эффективно-
сти и целеполагание;
♦ планы рекламы и продвижения составляются с учетом резуль-
татов маркетинговых исследований и изменений на рынке;
♦ вся рекламная кампания и все рекламные материалы укла-
дываются в единую рекламную концепцию;
♦ качество всех рекламных материалов не ниже среднеотрас-
левого;
♦ при выборе тех или иных видов дизайнерских материалов все-
гда есть выбор из нескольких различных вариантов.
3. В части планирования:
♦ проводится расчет потребности в ресурсах для разных видов
работ и доведение до руководителя или лица, способного пре-
доставить эти ресурсы;
♦ работа ведется в соответствии с годовыми и месячными пла-
нами работ, которые составляются совместно со всеми заин-
тересованными лицами;
♦ в случае утверждения или изменения планов работ все заин-
тересованные лица информируются об этом своевременно.
4. По другим вопросам:
♦ у отдела маркетинга налажено продуктивное взаимодействие
со всеми подразделениями бизнеса, которые контактируют с
внешними контрагентами;
♦ отдел маркетинга занимает активную позицию по отношению
к развитию бизнеса. Поэтому он периодически «отрывается
от текучки» и ищет возможности улучшить бизнес (по любо-
му из аспектов, касающихся маркетинговых целей).
Аспектов качественной работы очень много. Фактически, вся эта кни-
га посвящена повышению качества и отдачи от маркетинговой работы.
Если вы видите, что из указанного выше что-либо не выполняется, то,
возможно, ваш отдел маркетинга работает плохо. Но может быть, в сло-
жившейся ситуации нет вашей вины: в работе произошло что-то не-
предвиденное, в результате чего отдел маркетинга, даже прилагая все
усилия, был не в состоянии выполнить работу в оговоренный срок и с
надлежащим уровнем качества. Во всяком случае, проверьте, все ли из
приведенных выше условий выполняются в вашей компании. Если нет,
то у вас есть повод разобраться, что именно происходит.
136
4 Как управлять маркетинговой системой
Принципы количественной оценки работы маркетологов
Выяснив, какая работа маркетолога является качественной, перейдем
к системе мотивации. Проблема сводится к разработке таких правил
и критериев, которые позволяют максимально честно и объективно
оценивать качество работы (в описанных выше терминах) и опреде-
лять ответственность маркетолога за результаты труда. То есть по
итогам работы должны выставляться оценки, которые по каким-то
правилам должны привязываться к оплате труда. Сначала рассмот-
рим систему оценки работы (уже количественной, а не качественной)
всего отдела маркетинга, а затем перейдем к оценкам маркетологов.
Как уже говорилось выше, в маркетинговой работе есть два типа
задач: функциональные и проектные, и оценивать их надо по-разно-
му. Кроме них существуют еще оперативные задачи — то, что обычно
называется «текучка». Здесь «текучка» упоминается только для того,
чтобы было понятно: она действительно существует, ее оценка будет
включена в оценку функций.
Каждую функциональную задачу можно оценивать или объектив-
но, или субъективно. Объективной можно признать такую оценку, ко-
торая будет давать одинаковые результаты у разных людей. Если же
оценка зависит от личности и мнения оценивающего, то она субъек-
тивная. Наиболее объективно можно оценить известность и имидж
бренда: потребуется достаточно дорогой и сложный опрос, но карти-
на получится однозначная. Если говорить точнее, то оценка бренда —
это не объективная оценка в чистом виде, а «объективированная», т. е.
приближенная к объективной путем усреднения мнения нескольких
экспертов, в роли которых выступает множество опрашиваемых по-
требителей. Остальные маркетинговые функции оцениваются скорее
субъективно, чем объективно.
Субъективно оцениваемую функцию лучше всего оценит тот со-
трудник бизнеса, который использует результаты труда отдела мар-
кетинга. Выставляемая им оценка называется «оценкой внутреннего
клиента» (ОВК). То есть поскольку у работы маркетологов есть кон-
кретные потребители, они и оценивают результаты труда. В табл. 4.7
указаны внутренние клиенты, в интересах которых маркетологи вы-
полняют различные функциональные задачи.
Обратите внимание на то, что из табл. 4.6 в табл. 4.7 попала только
половина функций. Выполнение разовых маркетинговых исследова-
ний, хотя и является постоянной функцией, оценивается по-друго-
му. Каждое исследование оценивается как отдельный проект, о чем
речь пойдет далее. Планирование собственной деятельности также
4 2. Как управлять маркетингом
137
Таблица 4.7
Внутренние клиенты отдела маркетинга
Функции Внутренние клиенты
Мониторинг и систематизация информации о рынке: конкуренты (цены, новые продукты и услуги, изменения в работе), целевые сегменты рынка, изменения в макроэкономике Генеральный директор, коммерче- ский директор и другое менеджеры, принимающие решения об измене- нии тактики и стратегии бизнеса
Сбор информации и подготовка проектов типовых управленческих решений: маркетинговая стратегия бизнеса, ценообразование, планы продвижения продукции и т. д. Начальник отдела продаж, главный инженер, начальник производствен- ного отдела, главный конструктор, главный технолог, коммерческий директор — все лица, принимающие соответствующие решения
Изготовление рекламных и презен- тационных материалов Начальник отдела продаж, коммерческий директор
надо рассматривать не как отдельную задачу или функцию, а как осо-
бый вид коммуникации, необходимый для координации вашей работы
с работой бизнеса. Оценивать планирование отдельно — все равно, что
оценивать качество написания служебных записок. Диагностика проблем
бизнеса — это также уникальная задача, которая оценивается особенным
образом. Вопросы, касающиеся медиа-планирования, организации рек-
ламной кампании, тоже убраны, они как раз поддаются квазиобъектив-
ному измерению.
Для оценки внутреннего клиента (ОВК) целесообразно использо-
вать шкалу в 10 баллов, причем при стопроцентной удовлетворенно-
сти внутреннего клиента качеством работы лучше ставить оценку в
8 баллов, тогда остается резерв для постановки более высокой оценки
за какие-то особенные заслуги, которые изредка все-таки встречают-
ся. Кроме того, психологически оцениваемый отдел маркетинга ви-
дит резерв для совершенствования.
Следует также помнить, что разные функции маркетологов имеют
разную цикличность. Если мониторинг информации с рынка можно
оценивать ежемесячно, то качество рекламной кампании — раз в полго-
да или в год. То же справедливо и для качества информации, на основа-
нии которой главный конструктор принимает план по развитию новой
техники на год: следующие 11 месяцев после принятия плана главный
138
4. Как управлять маркетинговой системой
конструктор вряд ли будет задумываться о том, насколько он доволен
действиями маркетинга. С учетом этого и надо определять периодич-
ность выставления ОВК. Коммерческий директор, начальник отдела
продаж и, возможно, генеральный директор должны ставить оценки
ежемесячно, главный инженер, начальник производственного отдела,
главный конструктор, главный технолог — с периодичностью приня-
тия ими решений, зависящих от работы отдела маркетинга.
Оценки нескольких внутренних клиентов и оценки, выставляемые
за разные функции, надо уточнять через весовые коэффициенты, в итоге
получается единая ОВК, которая показывает, насколько все клиенты
отдела маркетинга удовлетворены его работой. Поскольку в конечном
счете ОВК влияют на премию, соотношение взвешенных оценок ори-
ентирует отдел маркетинга на те или иные приоритеты в работе. Со-
здается впечатление, что приходится ставить так много оценок, что каж-
дая из них мало влияет на отдел маркетинга. Отчасти это так, но у такой
сложной процедуры оценки есть еще важный косвенный эффект: оце-
нивая деятельность отдела маркетинга, подразделения-клиенты боль-
ше задумываются о взаимодействии с ним.
С оценкой проектных работ дело обстоит проще. Основной кри-
терий оценки — выполнение проекта с надлежащим уровнем каче-
ства и в оговоренный срок. Для этого первоначально у руководства
утверждается план исследования (о том, как он составляется и в ка-
ком виде утверждается — ниже) с указанием конечного срока испол-
нения. Понятно, что срок должен быть и выполнимым, и стимули-
рующим исполнителей.
При оценке выполнения ориентируются именно на этот срок, но здесь
возникает важный момент: даже очень опытные исследователи не за-
страхованы от непредвиденных ситуаций, которые могут возникать по
ходу исследования. При планировании исследования всегда приходится
исходить из предположений о том, сколько времени займет та или иная
операция. При столкновении с реалиями сроки могут затягиваться, и
здесь надо разделять причины невыполнения из-за некачественного пла-
нирования и из-за форс-мажорных обстоятельств. К некачественному
планированию надо отнести все события, которые специалисты дан-
ной квалификации должны были предугадать, все эти причины счита-
ются отговорками и не извиняют маркетологов при срыве сроков. Со-
ответствующим образом это влияет на оценки. Например, часто можно
слышать такую отговорку «я не уложился в срок из-за согласований
бюджета». Если человек работает на предприятии не первый месяц, то
он обязан знать, что согласования (разного рода) нужны и сколько вре-
4.2. Как управлять маркетингом
139
мени они примерно занимают. То же справедливо и для задержки с под-
готовкой анкет, интервьюированием и т. д. Хороший специалист обя-
зан четко знать, сколько времени и ресурсов может потребоваться для
осуществления тех или иных действий.
Понятно, что четкой границы между форс-мажорными обстоятель-
ствами и отговорками нет. В Екатеринбурге хорошо известны ком-
пании, в которых сотрудники отвечают (своей зарплатой) букваль-
но за все события, в т. ч. и за неконтролируемые, например если
внезапно заболел менеджер у контрагента. Очевидно, что специали-
сты во многих случаях чувствуют себя «стрелочниками». Диапазон
ответственности ваших специалистов зависит от вашего индивиду-
ального решения, можно ограничиться принятием извинений от мар-
кетологов по любому поводу или считать их ответственными абсо-
лютно за все.
Приведу свою собственную классификацию причин срыва сроков
из-за форс-мажорных обстоятельств (действительно непредвиденные
события) и причин, которые со всем основанием можно считать отго-
ворками (плохое планирование) (табл. 4.8). Еще раз подчеркну, что
данная картина субъективна, что надо ориентироваться не на абст-
рактные правила, а на конкретную ситуацию.
Таблица 4.8
Причины невыполнения планов
Форс-мажорные обстоятельства Отговорки
• сотрудник контрагента заболел. Работа построена так, что никто другой подхватить ее не может; * сотрудник контрагента внезапно отъехал в команди- ровку. Больше никто не может выполнить за него работу • не успел согласовать бюджет; • анкета оказалась «нерабочей», ее пришлось переделывать; • дизайнер не соблюдает сроков выполнения работы
Итак, до начала проектной работы был составлен календарный план
ее выполнения. Когда подходит время оценивать работу, у нас есть
фактические сроки выполнения и фактически достигнутый уровень
качества. Необходимо поставить оценку выполненной работе. Здесь
не существует четкой процедуры.
140
4. Как управлять маркетинговой системой
Как и при оценке функций, качество выполнения проектов лучше
оценивать по 10-балльной шкале, где 8 баллов — точка, соответствую-
щая выполнению ТЗ на 100% и соблюдению сроков, а оценки 9 и 10
баллов ставятся при перевыполнении планов. Какие оценки ставить при
нарушении сроков или качества, вы решаете сами, в зависимости от
серьезности нарушений.
Помимо оценки выполнения всего проекта вам придется выстав-
лять промежуточные оценки для определения размера оплаты тру-
да в месяц, если премиальная часть зарплаты привязана к оценкам
за выполнение работ. Для этого и необходима разбивка проекта на
стадии и операции: оценка качества и сроков ставится по тем опе-
рациям и стадиям, которые осуществлялись в текущем месяце. Важ-
но формулировать этапы проекта так, чтобы их выполнение было
бы легко проверяемым и автоматически означало бы переход к сле-
дующему этапу работы. Например, если у вас в графике написано
«подписать договор с дизайнерами», то достаточно убедиться, что
договор существует и подписан. По подписанному договору начи-
нается работа. Если же у вас написано «подготовить проект дого-
вора с дизайнерами», то вы рискуете сорвать сроки работ, так как
проекты договора можно переделывать и носить на подпись беско-
нечно.
При нарушении сроков в текущем месяце вы снижаете оценку на
несколько баллов. Но вы обязательно должны скорректировать на сле-
дующий месяц сроки всех операций, которые связаны с той операци-
ей, которая не выполнена в срок. В противном случае в следующем
месяце маркетологи будут повторно наказаны за действия предыду-
щего месяца. Это будет восприниматься ими как несправедливость.
Если отдел маркетинга ведет несколько проектов, то оценки по ним
можно усреднять при помощи весовых коэффициентов. Для доста-
точно длительных этапов иногда приходится оценивать не выполне-
ние, а процент их выполнения, например, если вам за 2 месяца надо
собрать 100 анкет с клиентов, то понятно, что за 1 месяц надо собрать
50 анкет. Если 50 анкет собрано, то вы по данному проекту ставите
оценку в 8 баллов (за 100%-ное выполнение).
Таким образом, итоговая оценка за месяц складывается из ОВК за
выполнение функций и оценок за выполнение проектов. Все эти оцен-
ки вновь взвешиваются при помощи различных коэффициентов. Но
сама расстановка весовых коэффициентов — процесс субъективный.
Поэтому если у вас слишком много подчиненных или у них слишком
много задач, то, возможно, вы решите упростить процедуру оценки.
4.2. Как управлять маркетингом
141
Тогда просто поставьте итоговую оценку, исходя из общего впечатле-
ния от работы сотрудника, как нечто среднее между оценками за раз-
ные функциональные и проектные задачи.
Система оплаты труда
Одни задачи выполняются в течение нескольких часов, другие требу-
ют нескольких месяцев работы. Но зарплату маркетологи получают
каждый месяц. Каким образом от оценок функций и проектов перей-
ти к оценкам за месяц, мы выяснили в предыдущем разделе. Ежеме-
сячно выполняемые функции оцениваются ежемесячно, ежегодно вы-
полняемые функции — ежегодно (впрочем, их можно также оценивать
как проекты), по проектам оценивается степень их выполнения в со-
ответствии с графиком. В итоге у вас получается набор оценок.
До этого момента, говоря об «оценке работы», мы рассматривали
абстрактный отдел маркетинга, а оценок отдельных специалистов не
касались. Теперь рассмотрим, как на основе оценок работы отдела
поставить оценки конкретным работникам. Основной принцип та-
кой: каждый должен отвечать за те действия, которые ему поручены
и на выполнение которых он может влиять. Начальник отдела мар-
кетинга оценивается по всем показателям работы отдела, поскольку
он отвечает за все происходящие процессы. Все остальные специа-
листы получают оценки за те функции и проекты, которые они вы-
полняют.
Нам осталось решить вопрос о привязке оценок к уровню оплаты
труда. От 60% до 75% процентов оплаты труда маркетолога должна
составлять постоянная часть, остальные 40-25% — переменная часть,
которая выплачивается по итогам оценок. Как говорилось выше,
оценки за функции и проекты либо взвешиваются по строгим пра-
вилам, либо вы просто ставите итоговую оценку как нечто среднее.
Переменная часть выплачивается полностью при средней оценке 8
баллов (если вы приняли, что оценка 8 баллов соответствует 100%
выполнению работы). Расчет оплаты труда начальника отдела мар-
кетинга можно делать при помощи табл. 4.9. Обратите внимание на
показатель «имидж бренда». Поскольку этот показатель измеряется
один раз в год, ставить за него оценки и, соответственно, назначать
премию имеет смысл также только в том месяце, когда подводятся
итоги по его измерению. Именно этот месяц и показан в табл. 4.9. То
же самое относится и к сбору информации для составления плана
НИОКР на следующий год — оценка дается 1 раз в год. Соответствен-
но, раз в год и выплачивается премия.
Таблица 4.9
Расчет оплаты труда начальника отдела маркетинга
Тип Задача Способ оценки Вес План Факт Оценка
Ежегодная функция Имидж бренда завода «Профиль» Внешнее исследование 15% 0,7 1,2 10
Ежегодная функция Сбор информации для составления плана НИОКР на следующий год ОВК (главный инженер) 15% 8 9 9
Ежемесяч- ная функция Мониторинг маркетинговой информации; поддержка типовых управленческих решений ОВК (генеральный директор) 10% 8 7 7
Ежемесяч- ная функция Мониторинг маркетинговой информации; поддержка типовых управленческих решений ОВК (коммерческий директор) 10% 8 6 6
Проект Маркетинговое исследование рынка ЖБИ Выполнение плана 30% 50 анкет 8 анкет 3
142___________________________4 Как управлять маркетинговой системой
Проект Разработка комплекта рекламной продукции Выполнение плана 20% Собрана информация, готов макет Макет есть, информации пет 6
ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА 100% 6,25
Задачу поставил: Коммерческий директор Иванов А. А. Подпись: Иванов Дата: 30.11.2004 Задачу принял: Начальник отдела маркетинга Петров Б. Б. Подпись: Петров Дата. 30.11.2004
Расчет оплаты труда за декабрь 2004 г.:
Оклад, руб. Премиальная часть, руб. ИТОГО 12 000 6000 = 6000 х 6,25 / 8 = 12 000 4687,5 16 687,5
4 2 Как управлять маркетингом__________________________________143
14-4
4 Как управлять маркетинговой системой
На примере данного документа можно разобрать, как коммерческий
директор должен работать с предложенной системой оценки работы
начальника отдела маркетинга. Выполняются следующие действия:
1. До начала работы по данным формам:
♦ объяснить оцениваемому лицу и подразделению принципы и
механизм оценки работы;
♦ объяснить всем внутренним клиентам принципы и послед-
ствия постановки ОВК;
♦ согласовать с внутренними клиентами удобные сроки и фор-
мы выставления ОВК.
2. До начала отчетного периода:1
♦ сформулировать проектные задачи и вписать ежегодно оцени-
ваемые функции, которые будут оцениваться в данном месяце2;
♦ сформулировать планы по тем задачам, где это требуется3;
♦ расставить весовые коэффициенты;
♦ подписать документ со стороны постановщика задачи (ком-
мерческий директор) и лица, которому ставится задача (на-
чальник отдела маркетинга).
3. По окончании месяца:
♦ проверить факт выполнения задач и вписать в соответствую-
щую колонку;
♦ поставить оценки по выполнению каждой задачи;
♦ поставить итоговую оценку за работу в течение месяца;
♦ обсудить факт выполнения задач и оценки с оцениваемым со-
трудником;
♦ рассчитать переменную часть оплаты труда и общий объем
оплаты труда.
Приведу также пример расчета оплаты труда маркетолога-анали-
тика (табл. 4.10). Основные отличия — меньшее количество показате-
ле й (нет задач по имиджу и рекламе, это вопросы рекламиста), поста-
1 В этом примере на декабрь 2004 г. задачи ставятся 30 ноября 2004 г.
2 Ежемесячные функции понятны из должностных обязанностей. Они за-
носятся в таблицу один раз при введении такой формы оценки (или при изме-
нении функций), а затем копируются из месяца в месяц.
3 По ОВК план не нужен. По маркетинговому исследованию в качестве плана
удобно указать этап, который должен быть закончен (или стадию выполне-
ни я этапа, как в данном примере).
4 2 Как управлять маркетингом
145
новщиком задачи и оценивающим лицом становится уже начальник
отдела маркетинга. Порядок работы с этим документом такой же.
Таблица 4.10
Расчет оплаты труда специалиста по маркетингу
Тип Задача Способ оценки Вес План Факт Оценка
Еже- годная функ- ция Сбор информации для составления плана НИОКР на следующий год ОВК (главный инженер) 25% 8 9 9
Ежеме- сячная функ- ция Мониторинг маркетинговой информации; поддержка типовых управленческих решений ОВК (гене- ральный директор) 15% 8 7 7
Ежеме- сячная функ- ция Мониторинг маркетинговой информации; поддержка типовых управленческих решений ОВК (коммер- ческий директор) 10% 8 6 6
Проект Маркетинговое исследование рынка металлопрофиля Выполне- ние плава 50% 50 анкет 8 анкет 3
ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА 100% 5,4
Задачу поставил: Начальник отдела маркетинга Петров Б. Б. Подпись: Петров Дата: 30.11.2004 Задачу принял: Специалист по маркетингу Сидоров В. В. Подпись: Сидоров 30.11.2004
Расчет оплаты труда за декабрь 2004 г.:
Оклад, руб. Премиальная часть, руб. ИТОГО 10 000 5 000 = 5 000 х 5,4 / 8 = 10 000 3 375 13 375
10-1393
146
4. Как управлять маркетинговой системой
4.2.4. Проблемы взаимоотношений, возникающие между
маркетологами и руководителями
Проработав достаточно долгое время в маркетинге, я на собственном опыте
испытал, какие бывают проблемы взаимоотношений между маркетоло-
гами и их руководителями (как правило, коммерческими директорами
или руководителями бизнеса). Есть несколько проблемных моментов,
когда между маркетологом и его руководителем возможны непонима-
ние, взаимные обиды. Речь идет о ситуации, когда два человека не могут
найти общий язык в силу того, что каждый смотрит на проблему с точ-
ки зрения своей профессии. Претензии друг к другу предъявляют и тот,
и другой. Часть претензий связана с антагонизмом, всегда существую-
щим между руководителями и подчиненными, поэтому ниже мы будем
рассматривать те проблемы, которые имеют непосредственное отноше-
ние к специфике работы маркетолога (табл. 4.11).
Таблица 4.11
Наиболее распространенные претензии, предъявляемые
маркетологами и руководителями друг к другу
Претензии руководителя
к маркетологу
Претензии маркетолога
к руководителю
• Дизайн рекламных материалов
никуда не годится!
• Рекламный бюджет слишком
велик!
• Вы опять не уложились
в сроки и в бюджет
со своим маркетинговым
исследованием!
• Вы не разбираетесь в рынке!
Продавцы знают рынок лучше
вас и приносят мне больше
информации.
• Я не верю результатам этого
маркетингового исследования!
Взяты не те данные и не так
интерпретированы.
• Я перегружен работой, а вы
требуете от меня еще большего!
Вы просто не понимаете и не
хотите понимать, сколько
времени и сил требуется, чтобы
все это выполнить.
• Исследование совершенно четко
показывает, что надо делать, но
почему-то принимаются совер-
шенно другие решения!
Противоречия эти возникают в разных отраслях и в компаниях
с разной организационной культурой. Разберемся по порядку в том,
какие действия следует предпринять каждой из сторон, чтобы разре-
шить противоречия.
4.2. Как управлять маркетингом 147
1. Претензии к дизайну рекламы.
Такая проблема чаще всего возникает при работе с маркетологами,
создающими «креатив» — дизайн рекламных материалов и т. п. в этой
области. Данная проблема из области вкуса. Нигде она не стоит так
остро, как в вопросах дизайна. Причина конфликта, очевидно, в том,
что вкусы маркетолога и его руководителя не совпадают. Но при этом
ситуация по-разному выглядит с разных сторон. Руководителю ка-
жется, что маркетолог или ленится, или не способен (не хочет, не уме-
ет) сотрудничать с дизайнерами, поэтому соглашается на любой ва-
риант дизайна. Маркетологу кажется, что босс сам не знает, чего хочет,
и придирается по пустякам. Что же делать?
Маркетологу необходимо доказать своему руководителю, что пред-
лагаемый дизайн — это не халтура первого попавшегося специалиста,
а результат выбора лучшего из возможного (в рамках выделенного бюд-
жета и имеющихся специалистов1). Чтобы доказать это, необходимо
предварительно отобрать дизайнеров для участия в тендере, провести
среди них конкурс и представить руководителю их «портфолио» с обо-
снованием, почему выбран именно этот, а не другой дизайнер, и почему
выбран именно этот его вариант дизайна. Обязательно надо требовать
у дизайнера несколько вариантов его проекта, различающихся по за-
мыслу.2
Руководителю, со своей стороны, следует признать, что идеал не-
достижим, и убедиться (возможно, в ходе совместного обсуждения с
маркетологом), что работа по выбору дизайнера и постановке ему за-
дачи действительно проведена качественно и результат, в соответствии
с имеющимся бюджетом, получен оптимальный.
2. Претензии к размеру рекламного бюджета.
Проблема заключается не в том, что рекламный бюджет слишком
мал или велик, проблема в том, что при обсуждении бюджета марке-
толог и руководитель рассматривают рекламу в разных категориях.
Для маркетолога реклама — это некий творческий процесс, результат
которого «воздействует на целевую аудиторию», «стимулирует покуп-
ку», «создает в сознании потребителя нужные ассоциации с рекламиру-
емым продуктом» и т. д. Причем результат воздействия измеряется при
1 Предполагается, что руководитель не занимает позицию: «Хочу самое луч-
шее, прямо сейчас и даром!» С человеком, заявляющим это всерьез, очень слож-
но работать.
2 Многие посредственные дизайнеры склонны предоставлять по сути один
и тот же вариант, меняя лишь несущественные детали.
го •
148
4. Как управлять маркетинговой системой
помощи вполне четко определимых показателей, таких как «GRP», «ох-
ват», «affinity»' и т. д. Однако показатели GRP и affinity хороши до тех
пор, пока маркетологи общаются с рекламными агентствами. Руково-
дитель говорит на другом языке. Потратить несколько десятков пли со-
тен тысяч рублей и получить GRP больше, чем у основного конкурента
— это хорошо, но все же конечной целью бизнеса является получение
денег от продаж. Руководитель хотел бы слышать от маркетолога: «Дайте
мне 100 тыс. руб. на рекламу — и через год объем продаж вырастет на 3
млн руб.».
Единственный способ сгладить здесь противоречие — пойти на ком-
промисс, причем компромисс не будет абсолютно удобен ни той, ни
другой стороне. Руководителю надо признать, что от рекламы нельзя
требовать прямого влияния на объемы продаж (и тем более на при-
быль) по той простой причине, что на продажи помимо рекламистов
влияют производственники (качество продукции), продавцы (актив-
ность продаж и цены) и другие подразделения. Маркетологу же нуж-
но попять, что руководителю в любом случае необходимы объектив-
ные измеримые показатели, которые будут показывать эффект от
рекламных затрат. Ориентируйтесь на показатели «известность и
имидж бренда» (см. выше). Но если на вашем предприятии взаимо-
понимание достижимо при помощи других показателей, значит ис-
пользуйте их. Важно, чтобы вы договорились до какого-то способа
измерения полезного результата, который устраивал бы обе стороны.
3. Претензии к выходу из сроков и бюджета исследования.
Если речь идет об исследовании, то, очевидно, что проблема может
возникать с маркетологом-аналитиком. Суть проблемы в следующем:
аналитик, даже владея различными методиками планирования своей
работы, периодически оказывается неспособным выполнить исследова-
ние в указанные сроки и уложиться в бюджет. Руководитель восприни-
мает это как неумение планировать работу, справедливо сердится на то,
что срыв сроков по исследованиям закономерно ведет к срыву множе-
ства других сроков и планов.
1 GRP (накопленная аудитория) = Rating 1 + Rating? + Rating 3 +... + Rating ?i
(сумма рейтингов всех выходов рекламы). Этот показатель говорит о том,
сколько всего зрителей контактировало с рекламой за определенный проме-
жуто к времени, например за неделю. Affinity — индекс соответствия носителя
целевой аудитории. Показывает, насколько каждая из социально-демографи-
ческих групп является целевой (основной) аудиторией конкретного канала
(радиостанции, печатного издания).
4 2 Как управлять маркетингом
149
Но если вникнуть в специфику работы маркетолога, то любое нети-
повое исследование (сюда не относится, например, сбор прайс-листов
с конкурентов, если только это делается не в первый раз) не может быть
спланировано с абсолютной точностью. Подчеркиваю, речь идет о не-
типовом исследовании. Определяя бюджет и сроки по каждой стадии
исследования, аналитик анализирует прецеденты — примеры задач ана-
логичной сложности и характера в прошлом. Однако полных аналогий
не бывает. Основные расхождения между планом и фактом даже у опыт-
ных маркетологов возникают уже на этапе сбора информации. Источ-
ники информации в разных отраслях меняются: одни респонденты бо-
лее подозрительны и закрыты, другие легче идут на контакт и более
информативны. Какие-то методы могут не работать. Вместо телефон-
ного опроса может потребоваться личное интервью. Нужных данных
может не оказаться ни в источниках государственной статистики, ни в
Интернете. Непредвиденные сложности возникают со сторонними под-
рядчиками, например накапливаются разные мелкие вопросы типа со-
гласования договоров или кто-то уходит в отпуск и т. д.
Скорее всего данная проблема связана с молодостью маркетинго-
вой аналитики в нашей стране. Это для нас сравнительно новое поле
деятельности, здесь пока не накоплено статистических данных, в т. ч.
по скорости выполнения задач. В конечном счете вся проблема пла-
нирования сводится к опытности того, кто составляет планы. Понят-
но, что чем больше разнообразных исследовательских задач довелось
решать маркетологу, тем точнее он сможет оценить реально требуе-
мые сроки и бюджет.
Руководитель, со своей стороны, должен понимать, что маркетинго-
вые исследования на сегодняшнем этапе развития маркетинга в Рос-
сии далеки от совершенства. Поэтому при планировании следует учи-
тывать возможность возникновения непредвиденных осложнений, а при
оценке работы маркетолога — учитывать не только формальное соот-
ветствие реальных сроков и бюджета заявленным, но и различие меж-
ду предполагаемыми и реально использованными методами работы, а
также обоснованность выбора этих методов. Данная проблема — «бо-
лезнь роста», по мере накопления опыта работы у отечественных мар-
кетологов и по мере развития источников информации и различных
предприятий сферы услуг, предоставляющих маркетинговую инфор-
мацию, эта проблема будет решаться.
Однако у проблемы сроков и бюджетов исследований есть и обо-
ротная сторона. Подавляющее большинство маркетологов — это люди
сравнительно молодые. А руководители коммерческих отделов — это
150
4. Как управлять маркетинговой системой
зачастую люди другого, предшествующего поколения. Более того, в
России коммерческие директора традиционно выходят из продавцов,
а не из маркетологов. Помимо того, что существуют различия в про-
фессиональном опыте, руководители зачастую не стремятся найти об-
щий язык с подчиненными. Поэтому может быть так: руководитель
попросту не слышит маркетолога и навязывает (будучи по природе
продавцом, «продает») ему неприемлемые сроки и бюджет, хотя сам
не в состоянии оценить их неосуществимость. Маркетолог приступа-
ет к задаче, понимая ее невыполнимость и свою неспособность всту-
пить в диалог с руководителем. В итоге страдают все.
Поэтому руководителям следует учиться доверять своим специа-
листам, а маркетологам — учиться обосновывать потребность в ресур-
сах (например при помощи документов и технологий планирования,
о которых еще будет идти речь).
4. Претензии к результатам исследования.
Иногда аналитикам предъявляются следующие претензии: взяты
не те данные, сделаны не такие выводы или цифры интерпретирова-
ны не должным образом. Подчеркиваю, что речь идет не о «халтуре»,
а о качественной работе.
Здесь вероятная причина конфликта — изначальная разница в по-
зициях постановщика задачи и исполнителя.
Со стороны аналитика возможен тенденциозный подбор данных для
исследования. Известно, что человеческое сознание имеет свойство
избирательности, т. е. человек выбирает из окружающей действитель-
ности те факты, которые подчеркивают его точку зрения. Хотя анали-
тик и должен быть максимально объективен в силу своей профессии,
он может изначально занять неправильную позицию и затем закрывать
глаза на факты, опровергающие ее.
Со стороны руководителя неприятие исследования часто вызвано
тем, что ожидались другие результаты. Зачастую бывает так, что от
исследователя ждут не сбора объективной информации, а подтверж-
дения уже существующих решений. Если данные с рынка противоре-
чат ожиданиям, то претензии предъявляются не к неверным решени-
ям, а к выводам и данным. Чем больше руководитель убежден в своей
правоте, тем сильнее он будет настаивать на «повторном проведении
более точного исследования». В крайних случаях это кончается пря-
мой «подгонкой» результата под заранее намеченное решение.
На практике часто приходится наблюдать, как личное мнение ру-
ководителя влияет на восприятие им исследования. В одной компа-
нии, занимающейся оптовой торговлей пивом, был составлен прогноз
4.2. Как управлять маркетингом
151
продаж на следующий год. Коммерческий директор неоднократно тре-
бовал пересмотра прогноза на основании того, что цифры ему не нра-
вились. При этом никаких конкретных пожеланий, какие еще данные
взять, высказано не было.1
Искоренить причины, вызывающие эти проблемы, крайне трудно.
Беспристрастность и объективность — редкая черта человеческого ха-
рактера. Конечно, у аналитиков она встречается чаще, но и аналитики
не могут быть полностью свободны от установок. Полностью решить
эту проблему нельзя, но ее остроту можно сгладить, для чего достаточ-
но понять причину возникающих противоречий, т. е. признавать сам
факт влияния предубеждений и установок на восприятие данных и не-
обходимость учитывать эго влияние. Конечно же, обеим потенциаль-
ным сторонам «конфликта» нужно стараться быть беспристрастны-
ми, не выносить суждения до получения полной информации.
5. Претензии к несоответствию задач и ресурсов.
Несоответствие задач и ресурсов доставляет неприятности прежде
всего аналитику. Порой кажется, что начальство требует от маркетоло-
гов выполнения такого количества задач, которое невозможно осуще-
ствить имеющимися силами в заданные сроки. При этом руководство
абсолютно глухо ко всем требованиям увеличить штат или выделить
бюджет и считает приводимые аргументы легковесными, а возникаю-
щие протесты маркетологов — желанием облегчить себе существование
за счет работодателя.
Суть этой проблемы заключается в том, что руководители и мар-
кетологи просто не могут обсуждать потребности в ресурсах на язы-
ке, понятном тем и другим. Руководители не видят немалых объе-
мов скрытой работы (например различного рода согласований, если
они делаются). Руководители не представляют трудоемкости боль-
шинства маркетинговых операций. Это в порядке вещей, если они
(а так чаще всего и происходит) сами никогда не выполняли этих
операций. Например руководителю, который сам никогда не состав-
лял анкеты для опросов, кажется, что составление анкеты на 5 стра-
ницах занимает немногим больше времени, чем простая перепечатка
этих страниц. Различные подводные камни, например сколько време-
ни можно ломать голову над формулировкой вопросов, потребность
в пилотаже анкеты, — все это скрыто от непрофессионала.
1 Из практики замечено, что попытка делать другие выводы на основе тех
же данных тем же аналитиком — бесплодное занятие. Нужен либо другой че-
ловек для интерпретации, либо принципиально другие данные.
152
4 Как управлять маркетинговой системой
Таким образом, решение проблемы неадекватности задач и ресурсов
сводится к доказательству реальной загрузки маркетологов. Наиболее
простой способ — детализировать задачи до отдельных операций, за-
траты на которые понятны интуитивно. Например, одна из стадий мар-
кетингового исследования с опросом — это разработка анкеты. Если вы
говорите: «На разработку и пилотаж анкеты надо 12 часов», то руково-
дителю непонятно, почему. Но, предположим, вы начинаете объяснять,
откуда берется эта цифра. Вы показываете, что сначала надо сформули-
ровать 15 вопросов в понятном клиентам виде, затем для «закрытия»
вопросов выбрать правильные варианты ответов, а для этого необходи-
мо посоветоваться с продавцами. Потом возникает потребность в верст-
ке анкеты в таком виде, чтобы с ней было удобно работать интервьюе-
рам. Далее анкету требуется протестировать по телефону минимум на
5 клиентах — их адреса и телефоны нужно найти в справочнике, позво-
нить по телефону и узнать у секретаря, с кем лучше разговаривать, за-
стать этого человека на месте и побеседовать с ним. Возможно, кто-то
откажется, поэтому придется искать других людей. Наконец, надо раз-
множить анкету в 100 экземплярах; если ваш ксерокс не работает, то
вам придется за наличные, по служебной записке, ехать в типографию...
и т. д. Поскольку каждая из этих операций — позвонить, сформулиро-
вать, создать дизайн — встречается в работе любого менеджера и инту-
итивно понятна ему, то общий объем работ становится понятен.
Если помимо обоснованного расчета времени вы фиксируете за-
траты на выполнение разовых оперативных задач и функциональных
задач, то диалог с руководителем будет идти гораздо проще и продук-
тивнее.
6. Претензии к принимаемым решениям.
Данная претензия, которую аналитики иногда предъявляют сво-
им руководителям, чисто эмоциональная и касается несоответствия
решений руководства проведенным сложным исследованиям.
Если действительно возникла такая ситуация, то, возможно, руко-
водитель просто не принял во внимание доводы маркетолога из-за соб-
ственных предубеждений и предварительных установок. Но есть еще и
другая возможная причина — профессиональное «туннельное зрение»,
которое со временем появляется у некоторых маркетологов. Всегда
надо понимать, что помимо маркетинговой информации на принятие
решений влияет большое количество других объективных нерыноч-
ных факторов — ограничения по ресурсам, человеческий фактор.
Многие из этих факторов маркетолог «со своей колокольни» просто
не видит.
4 2. Как управлять маркетингом
153
Поэтому в такой ситуации маркетологу нужно, прежде всего, не вос-
принимать ситуацию с эмоциональных позиций, а попытаться понять,
какие еще аргументы привели к принятию именно такого решения. Ру-
ководителю же, со своей стороны, желательно сообщать маркетологу,
какие причины привели к принятию не того решения, которое было ре-
комендовано. Это будет данью уважения к труду маркетолога, даст
ему понять, что от его работы не отмахнулись и альтернативное реше-
ние приняли по действительно существенным причинам.
Подводя итоги по данному разделу, еще раз подчеркну, что большин-
ство взаимных претензий и непонимание между маркетологами и руко-
водителями возникают из-за того, что они не предпринимают попыток
говорить на одном языке, чтобы правильно понимать друг друга. Если
и те, и другие будут больше заботиться о том, чтобы быть правильно
понятыми, то вероятность таких конфликтов значительно снизится.
4.2.5. Маркетологи и продавцы
Антагонизм, существующий между маркетологами и продавцами (ко-
торый иногда может перерастать в открытый конфликт), можно считать
традиционным. Его причина — различие в интересах, психологии и спо-
собах сбора и использования информации о внешнем мире. Существу-
ет несколько разных схем взаимодействия маркетологов и продавцов,
так что описанное ниже справедливо не для всех предприятий.
Одним из ключевых вопросов, которые необходимо решать при уп-
равлении бизнесом, является вопрос постановки задач отделу продаж.
При росте бизнеса руководители уже не могут контактировать со все-
ми клиентами и даже со всеми типами клиентов (за исключением, мо-
жет быть, клиентов VIP-уровня). При любой системе мотивации про-
давцам невыгодно, чтобы им повышали планы в части объемов и цен.
В отсутствие внешнего источника информации торг между руковод-
ством и продавцами по поводу «справедливых» планов основан только
на той информации, которую дают продавцы. Неудивительно, что про-
давцы стремятся представлять вещи в таком свете, чтобы планы про-
даж и цены не увеличивались, а еще лучше — снижались. Поэтому при
отсутствии достоверной маркетинговой информации руководство биз-
неса целиком и полностью зависит от продавцов и всего коммерческо-
го отдела и проблема растет вместе с ростом масштабов бизнеса.
Отдел маркетинга выступает по отношению к продавцам как неза-
интересованная внешняя сторона, дающая более объективную инфор-
мацию. Поскольку эта информация осложняет существование продав-
цов, почва для конфликта налицо.
154
4. Как управлять маркетинговой системой
Но отношения продавцов и маркетологов этим не ограничиваются.
Поскольку маркетологам нужно постоянно собирать информацию,
они понимают, что собирать информацию с рынка полностью в обход
продавцов, не подключая их к работе, неэффективно, ведь именно про-
давцы проводят большую часть времени, общаясь с клиентами.
Поэтому в процессе постановки системы маркетинга в тот пери-
од, когда взаимные обязательства еще не устоялись, возникает до-
статочно противоречивая система отношений. Отношение маркето-
логов к продавцам двойственно. С одной стороны, они понимают
свою «контролирующую роль» и возлагаемую на них задачу устанав-
ливать планы продавцам. С другой стороны, им невыгодно обострять
отношения с продавцами, так как продавцы поставляют маркетоло-
гам информацию, значительная часть которой с планами продаж ни-
как не связана. Отношение продавцов к маркетологам также двой-
ственно. С одной стороны, с подачи маркетологов продавцам создают
более жесткие условия работы и, кроме того, обязывают их собирать
информацию. С другой стороны, маркетологи оказывают продавцам
помощь, проводя рекламные кампании и давая нужную информацию
самого разного характера, как правило, ту, которая не видна на уров-
не обычных контактов с потребителями.
Указанные противоречия могут существовать не только на уров-
не специалистов, но и подниматься до уровня отношений начальни-
ка отдела продаж с начальником отдела маркетинга. Именно по этой
причине лучше ставить отдел маркетинга и отдел продаж на один
уровень и подчинять коммерческому директору, которого следует мо-
тивировать уже от прибыли бизнеса в целом. При подчинении отде-
лу продаж ценность отдела маркетинга как независимого источника
достоверной информации можно поставить под сомнение. При под-
чинении отдела продаж отделу маркетинга (схема маловероятная,
но возможная) продавцы теоретически могут превратиться в фили-
ал бюро по сбору информации.
Маркетологам часто приходится слышать от продавцов следующий
упрек: «Собирать информацию должны вы, а не мы». Однако продав-
цы ближе к рынку, они могут фиксировать свежие события и факты, а
маркетологам проще обрабатывать их, делать выводы и строить пла-
ны. В результате каждый занимается своим делом.
Безусловно, продавцы всегда будут ближе к первичной информации,
чем маркетологи. Но такая близость имеет свой негативный оттенок.
Продавцы в силу своей работы (а также в силу тех черт характера и
свойств личности, которые развиваются в ходе этой работы) склонны
4.3. Документарное обеспечение маркетинговой работы 155
к манипулированию фактами и фрагментарному зрению. Это означает,
что продавцы склонны делать далеко идущие выводы на основании еди-
ничных фактов, они эмоциональнее интерпретируют факты, и их вни-
мание направлено преимущественно вовне. По этой причине создается
впечатление, что они быстрее реагируют на изменения на рынке, хотя
они всего лишь быстрее делают выводы.1
Маркетологам присущи другие профессиональные черты. Посколь-
ку часть информации они получают от продавцов, а часть оставшейся
информации поступает из вторичных источников, им требуется боль-
ше времени для обработки информации. Они как бы отстранены от
рынка, «находятся над схваткой и немного в отдалении», в связи с чем
им лучше видны общие закономерности на рынке, но они проигрыва-
ют при обсуждении конкретных деталей. Однако это не означает, что
они плохо работают, по сути, они используют другой способ пости-
жения реальности — меньше эмоций, больше времени на раздумье,
больше заключений.
Сказанное выше никоим образом не отрицает возможности существо-
вания продавцов, склонных к анализу ситуации, и эмоциональных мар-
кетологов, однако более типичным профессиональным поведением мож-
но считать все же обратное. Все сказанное выше коммерческий директор
должен учитывать, организуя взаимодействие продавцов и маркетоло-
гов для достижения поставленных ему задач.
4.3. Документарное обеспечение маркетинговой
работы
Как и любая другая деятельность, маркетинговая работа должна оформ-
ляться определенными документами. Ниже будет дан перечень доку-
ментов, рекомендуемый при маркетинговой работе. Мы рассмотрим, на
каком этапе работы маркетолога появляются те или иные документы,
как и в каком порядке они оформляются, кем и для чего используются.
Документ — это одна из форм переноса информации. Документар-
ная информация может быть зафиксирована как на бумаге, так и на
электронных носителях. В целях данного изложения условимся счи-
тать электронные и бумажные документы равноправными.
1 Например, в строительстве тревога начальника отдела продаж по поводу
застоя рынка может означать, что с начала недели продано всего 5 квартир,
хотя должно быть продано 10. Строго говоря, это отклонение в пределах нор-
мальных для этого бизнеса флуктуаций.
156
4. Как управлять маркетинговой системой
Подавляющему болтыпинству людей говорить легче, чем писать. Кро-
ме того, подготовка документа требует временных затрат. Поэтому за-
кономерен вопрос: «В какой ситуации необходима подготовка докумен-
тов, а когда можно обойтись без них?» Можно выделить три типа
ситуаций, когда документы оказываются полезными:
1. Ситуация, когда необходимо облегчить восприятие сложной ин-
формации. Некоторые идеи и понятия слишком сложны для вос-
приятия на слух. Изложенные письменно, они воспринимаются
быстрее и легче.
2. Ситуация, когдщ необходимо не дать информации забыться. Ин-
формация може-т быть попросту забыта. Ее нужно фиксировать
письменно для т ого, чтобы потом было легче ее вспомнить.
3. Ситуация, когд а необходимо зафиксировать договоренности.
Когда люди взааимодействуют между собой, то нередко возника-
ет некоторый конфликт интересов. В такой ситуации совмест-
ное подписание^ бумажных документов устраняет возможность
словесных манипуляций и непонимания.
Таким образом, документы нужны для того, чтобы другие люди:
• вас правильно понимали;
• могли четко вспомнить, что вы им хотели сообщить;
• не имели возможности уклониться от исполнения своих обязан-
ностей.
Если есть абсолютная уверенность в том, что человек, с которым
вы общаетесь, вас правильно поймет, не забудет сказанного и не будет
уклоняться от своих обязательств, то для взаимодействия с ним доку-
менты не нужны.
Теперь, в свете скаазанного выше, можно рассматривать работу с мар-
кетинговыми докум> ентами.
4.3.1. Виды маркетинговых документов
Перечень документов, которые действительно необходимы для доку-
ментарного оформления маркетинговой работы1, невелик и включает
следующие докуменнты:
1. Техническое заддание на разработку маркетингового исследования.
2. Методика маркетингового исследования.
1 Здесь идет речь то»лько о документах, имеющих маркетинговую специфи-
ку. Не рассматривают~ся вопросы, связанные с договорами, счетами, актами,
которые сопровождаю".т любые хозяйственные операции предприятий.
4.3. Документарное обеспечение маркетинговой работы
157
3. Календарный план и бюджет маркетингового исследования.
4. Анкета.
5. Отчет о проведенном маркетинговом исследовании.
6. Месячный план работ.
7. Медиа-план.
8. Годовой план исследований.
9. Годовой план рекламы и продвижения.
10. Брпф на разработку рекламы.
11. Маркетинговая стратегия.
Давайте рассмотрим каждый из этих документов и разберемся, для чего
он нужен; кто, как и когда его готовит; кем, как и когда он используется.
Техническое задание на разработку маркетингового исследования
Маркетинговое исследование — сложная и дорогостоящая процедура.
Оно занимает много времени ваших сотрудников — не только маркето-
логов, но и смежников. Если задача поставлена или сформулирована
неверно, то время и деньги, полностью или частично, будут потрачены
впустую. Чтобы этого не происходило, необходимо сформулировать
техническое задание (ТЗ).
Техническое задание — это документ, в котором в краткой и понят-
ной форме фиксируется суть задачи, которая поставлена маркетоло-
гу, и даются указания по ее выполнению. Поскольку данный вопрос
рассматривался в начале книги (см. табл. 2.3), на нем нет смысла ос-
танавливаться. Перечислю лишь основные разделы ТЗ:
1. Цель исследования — с какой целью проводится маркетинговое
исследование, что предполагается сделать на его основе.
2. Задачи исследования — необязательный раздел, в нем раскрыва-
ются основные проблемы, требующие изучения.
3. Вопросы исследования — на эти вопросы по итогам работы долж-
ны быть даны ответы, которые позволят заказчику правильно при-
нять управленческое решение. Ответив на все вопросы исследова-
ния и сгруппировав ответы в логическую последовательность, мы
получаем отчет по исследованию.
4. Объект исследования — какие участники рынка или какие ры-
ночные явления изучаются, т. е. применительно к чему или кому
мы узнаем ответы на вопросы исследования.
5. Сроки исследования.
6. Заказчик исследования — клиент, которому необходимо предо-
ставить результаты.
158
4. Как управлять маркетинговой системой
7. Методы исследования — необязательный раздел. Лучше, если мар-
кетолог не будет ограничен в методах работы, так что у вас должны
быть веские причины, чтобы давать ему рекомендации по методам
выполнения поставленной задачи.
8. Консультанты по проблеме — конкретные лица, к которым мож-
но обратиться с вопросами.
Техническое задание — документ, регулирующий отношения между
потребителем результатов маркетингового исследования (как прави-
ло, коммерческим директором) и исполнителем (как правило, началь-
ником отдела маркетинга). ТЗ лучше подписать, но оно может оста-
ваться и неподписанным — важнее, чтобы при обсуждении и изучении
ТЗ постановщик задачи и исполнитель достигли согласия относитель-
но того, что именно должно быть сделано. Таким образом, ТЗ — это
подробная письменная формулировка задачи, которая согласована.
После согласования (и, возможно, подписания) ТЗ служит руко-
водством к действию.
Методика маркетингового исследования
При выполнении маркетингового исследования совершается определен-
ное количество действий, которые увязаны между собой логически и во
времени. В итоге мы получаем ответы на вопросы исследования. Для
многих типовых или несложных маркетинговых исследований, при пра-
вильной формулировке вопросов и четком определении объектов ис-
следования, очевидности источников информации, последовательность
действий ясна: изучение вторичных источников, опрос потребителей,
оформление отчета. В такой ситуации не требуется письменного состав-
ления методики — можно сразу переходить к планированию (см. ниже).
На первый взгляд, 90% маркетинговых исследований предполагают
выполнение одних и тех же этапов: сбор информации из вторичных
источников; разработка анкеты или другого способа сбора информа-
ции; проведение интервью с потребителями, конкурентами или экспер-
тами; анализ собранной информации и написание отчета. Различия кро-
ются в содержании этапов, длительности и сложности исследования,
помимо этого, крайне важна правильная последовательность вопросов.
Например, если мы изучаем цены на железобетонные перемычки
(над окнами), то первостепенным для нас будет вопрос: «Какую долю
эти перемычки составляют в себестоимости строительства?» Эта доля
настолько мала, что дальнейший разговор о ценах имеет очень мало
практического смысла. Начав с чего-либо другого, мы можем провести
4.3 Документарное обеспечение маркетинговой работы
159
дорогостоящие исследования, и, в конечном счете, придем к тому же
выводу — только затратим лишнее время и деньги. Если мы планиру-
ем строить панельное жилье в центре Екатеринбурга, то первый во-
прос, который мы должны изучить, каково отношение администра-
ции города к появлению такого класса жилья на центральных улицах.
Ответ «позиция администрации резко отрицательная» экономит нам
время и силы в дальнейшем. Если же мы начинаем работу с опроса
потребителей, то тратим на опрос много времени и сил, а в итоге при-
ходим к той же невозможности развития бизнеса из-за позиции ад-
министрации. Получается, что последовательность встреч и интер-
вью — это вопрос, не имеющий однозначного решения. Причина в том,
что получаемые вами ответы на вопросы подтверждают или опровер-
гают некоторые гипотезы, которые влияют на дальнейший ход иссле-
дования: некоторые вопросы становятся очевидными, а действия не-
нужными, но вместо этого приходится разбираться в чем-то еще.
Таким образом, в исследованиях со сложной и неясной структурой
проблемы иногда полезна разработка методики как отдельного докумен-
та. Это позволяет оптимизировать процесс исследования. Документ, ко-
торый мы получаем в результате, можно назвать методикой исследова-
ния. Пример методики подобного исследования приведен на рис. 4.3.
Прежде чем разрабатывать методику, необходимо четко представ-
лять, какой именно результат должен быть получен (просто «обзор ин-
формации по проблеме», принятие определенного вида управленческо-
го решения и т. д.) и какова будет степень его точности. Исходя из этого,
можно приблизительно определить, на какие вопросы надо получить
ответы, какие источники информации придется изучить, какой объем
информации потребуется для выполнения задачи, в какой логичес-
кой взаимосвязи и временной последовательности будут осуществ-
ляться действия. Определите ключевые вопросы и те варианты отве-
тов, которые делают всю дальнейшую работу бесполезной или заранее
понятной. Соединив воедино все сказанное выше, вы получаете не-
кий алгоритм действий, который и является методикой.
Составление методики полезно также для того, чтобы зафиксиро-
вать порядок действий при поручении вопроса кому-то другому. Если
исследование планируется через какое-то время выполнить повтор-
но, то нет гарантии, что будущий исследователь так же легко опреде-
лит список источников и начнет работу в правильной последователь-
ности. Результаты исследований, проведенных по одной методике,
можно сравнивать и делать выводы. Что касается результатов, полу-
ченных по разным методикам, то сравнивать их некорректно.
160
4 Как управлять маркетинговой системой
Рис. 4.3. Пример составления методики маркетингового исследования
в виде блок-схемы
4 3 Документарное обеспечение маркетинговой работы
161
Конечно, вовсе не обязательно делать методику в виде блок-схемы, как
это изображено на рис. 4.3. Кому-то может показаться более удобной таб-
личная форма со следующими колонками: объект исследования, метод
исследования, список вопросов, временной интервал исследования.
Календарный план и бюджет исследования
При выполнении ТЗ мы совершаем определенный набор действий.
Каждое из этих действий связано с денежными затратами, безус-
ловно, имеет определенные временные рамки и чаще всего связано
с другими действиями, выполняемыми в определенной последова-
тельности. Если мы определим все эти показатели по каждому дей-
ствию, то нам станут понятны временные и финансовые затраты
на проведение всего исследования, т. е. календарный план и бюд-
жет исследования1. Это важно и постановщику задачи, и организа-
тору работы, и непосредственным исполнителям — для контроля и
самоконтроля.
Финансовые затраты спланировать проще, временные — сложнее.
Наиболее типичные ошибки при планировании времени:
• не учитывать «время на раскачку» — при начале любого нестан-
дартного проекта люди действуют не очень слаженно, какое-то
время уходит на притирку, поиск правильного способа действия
и налаживание коммуникаций. Эти временные затраты неизбеж-
но надо закладывать в проект;
• недооценивать время на различные согласования (договоров, до-
кументов, действий, макетов п т. д.), особенно если согласование
этого документа с данным участником происходит впервые;
• не учитывать время на установление нормальных рабочих отно-
шений с теми внешними источниками информации, которые вы
планируете привлечь;
• не учитывать различия в темпах работы разных людей. Хотя в иде-
але разные люди за одну и ту же работу должны получать равное
вознаграждение, в реальности приходится мириться с тем, что не-
которые люди работают быстрее, другие — медленнее;
• не учитывать, что помимо исследования маркетолог может вы-
полнять другую работу — различные «срочные задачи» п функ-
циональные обязанности.
1 Хотя это, по сути, разные документы, они составляются в один момент
времени, поэтому здесь они рассматриваются совместно.
11-1393
162
4 Как управлять маркетинговой системой
Чтобы спланировать финансовые затраты, т. е. составить бюджет ис-
следования, вам достаточно просто запросить у потенциальных под-
рядчиков стоимость выполнения тех работ, которые вы планируете
передать «на сторону».
Временные затраты более универсальны, но они находятся в зави-
симости от тематики и сложности исследования. В качестве примера
приведу собственные оценки отдельных действий в рамках маркетин-
гового исследования, выполняемые маркетологом с опытом работы 1 -
2 года (табл. 4.12).
Желательно, чтобы готовый календарный план подписали испол-
нитель и постановщик задачи. Этот документ служит основанием для
планирования и контроля сроков работ. В табл. 4.13 приведен при-
мер календарного плана исследования, можно составлять документ
по этому образцу или разработать более удобный для вас.
Таблица 4.12
Временные затраты на выполнение отдельных
исследовательских действий
Действие Затраты времени1 Примечание
Получение информа- ции из Облкомстата 8 ч Эти 8 ч растянуты на несколько эгапов — постановка задачи, оплата, получение информации, подписание бухгалтерских документов
Составление списка вопросов для глубин- ного интервью 1-2 ч
Глубинное интервью 30-60 мин
Составление анкеты для массового опроса 4ч Лучше разбить на два этапа, чтобы второй раз взглянуть «свежим взглядом»
Интервью по анкете 5-10 мин
Сбор информации из Интернета по любой проблеме 8-12 ч Более длительные поиски не дают ничего нового, начинается «хождение по кругу»
1 Имеется в виду «чистое» время. Если каждые 15 минут сотрудник уходит
на перекур или чаепитие, которое длится также 15 минут, то фактически за-
траченное время окажется в два раза больше.
4 3 Документарное обеспечение маркетинговой работы
163
Таблица 4.13
Календарный план маркетингового исследования
рынка цемента
Мероприятия 1 1 М ^^^^30.4 1П »П 1П CD 1П 11.5 1П сч Т—< in со 14.5 in -г-Ч 1П СО in СТ5 20.5 in CN in хг сч 1П CN 126.5 1 27.5 128.5 1 in со CD о Г\)
Составить анкету с целью сбора инфор- мации в рамках разработки стратегии развития Проанализировать результаты и подго- товить отчет по результатам экспресс- исследования по другим областям (Пермская, Тюмен- ская, Челябинская, Ханты-Мансий- ский АО) —
Утвердить бюджет Провести опрос клиентов Переработать анкету в целях опроса конку- рентов в соответствии с задачами сбора информации в рамках разработки стратегии развития Провести опрос конку- рентов (опрос по телефону) Подготовить отчеты по цементу в Сверд- ловской области —
Провести презентацию отчета
11
164
4. Как управлять маркетинговой системой
Анкета
Анкета — это технический инструмент для получения информации
во время массовых опросов. О составлении качественных анкет мож-
но прочитать, например, в «Рабочей книге социолога» (см. с. 75).
Хотелось бы подчеркнуть тот момент, что при исследованиях на
рынке В2В далеко не всегда необходимо вести разговор в строгом
соответствии с унифицированной анкетой. Как правило, количество
интервью с покупателями или экспертами невелико, поэтому каж-
дое из них ценное, а предмет разговора слишком сложен. В связи с
этим чаще всего проводится глубинное интервью с экспертом, когда
достаточно подготовить сценарий, чтобы ничего не упустить по ходу
разговора. Важно также понимать, что темы общения, в зависимос-
ти от обсуждаемого продукта, различаются между собой по сложно-
сти. Иногда продукт чрезвычайно сложен и разговор о нем требует
настолько серьезной предварительной подготовки, что опрос нельзя
поручать не только интервьюеру из сторонней фирмы, но и своему
маркетологу — общаться с клиентом приходится техническим спе-
циалистам.
Отчет о проведенном маркетинговом исследовании
Отчет о маркетинговом исследовании — это документ, в котором крат-
ко описан ход проведения исследования и приведены его результаты.
Отчет — это материальный результат работы маркетолога-аналити-
ка, который предъявляется заказчику исследования.
Вопрос о том, каким должен быть маркетинговый отчет, подробно
рассматривался выше. Еще раз обращу внимание на оптимальную
структуру отчета:
1. Краткая формулировка поставленной задачи (основные пунк-
ты ТЗ — предполагаемое решение, объект, вопросы исследова-
ния).
2. Методика работы: генеральная совокупность, выборка, как соби-
рались данные, как верифицировались, как обрабатывались.
3. Оценка рисков и ограничений исследования: неучтенные в ис-
следовании факторы и явления, влияние которых может суще-
ственно отразиться на выводах и рекомендациях.
4. Ход работы: какие данные реально были собраны, что было по-
лучено в результате их обработки.
5. Выводы, т. е. ответы на вопросы исследования.
6. Рекомендации, т. е. проект управленческого решения.
4 3 Документарное обеспечение маркетинговой работы
165
Таким образом, фактические результаты работы — это выводы и ре-
комендации. Предыдущие разделы нужны для того, чтобы заказчик
вспомнил формулировку цели работы и понял, как именно были по-
лучены результаты. Таким образом, менеджер, принимающий реше-
ния, не просто видит итоги работы, но и понимает, откуда они взя-
лись, это вызывает больше доверия к результатам.
Выводы и рекомендации часто путают. Выводы — это новая инфор-
мация, полученная о рынке. Рекомендации — это предложения отно-
сительно того, какие действия следует выполнять различным подраз-
делениям в связи с появившейся информацией. В табл. 4.14 приведены
оптимальные, на мой взгляд, формулировки выводов и рекомендаций,
касающиеся вымышленной установки «АБВ».
Таблица 4.14
Пример выводов и рекомендаций
в маркетинговом отчете
Выводы Объем рынка установки «АБВ» в 2001-2003 гг. составил 100 шт. в год, или $10 млн. Немецким конкурентам принадлежит 35% рынка, финским — 25% рынка, российскому конкуренту «Снецстроймашина» — 30%. Из-за роста популярности технологии спрос в 2004 г. ожидается на уровне 120 шт., преимущественно со стороны потребителей Крайнего Севера. По результатам опроса 60 потребителей установлено, что ни один из конкурирующих продуктов не предназначен для работы в условиях Крайнего Севера, в результате чего фактический срок работы оказывается ниже нормативного. Основные недостатки: ниже -20°С замерзает масло, гидроцилиндры постоянно выходят из строя Методы продажи продукции конкурентов — представительство в Москве, имиджевая реклама в журнале «Основные средства», почтовые рассылки по строительным организациям 3-4 раза в год. Российский рынок для иностранных конкурентов неинтересен из-за малого объема, завод «Спецстроймашина» находится в состоянии банкротства и в ближайшие 1-2 года не имеет возможности улучшать качество продукции. Никем из поставщиков не решен вопрос гарантийного обслуживания рядом с потребителем.
166
4 Как управлять маркетинговой системой
Окончание табл. 4.14
Рекомендации Целесообразна разработка установки «АБВ» в северном исполнении с одновременной организацией сети представительств, оказывающих гарантийное обслуживание. Главному инженеру Сидорову А. А.: к 1.09.2003 предоставить график ОКР по установке «АБВ». Коммерческому директору Цаплину Л. Л.: к 10.09.2003 представить список городов Крайнего Севера, в которых целесообразно создавать центры обслуживания техники, и список организаций, которые можно рассматривать в качестве перспективных сервисных центров. Начальнику отдела рекламы Савельеву А. Б.: к 10.09.2003 согласовать с коммерческим директором проект письма, используя которое, мы будем приглашать ремонтные организации Севера стать нашим официальным сервисным центром. Начальнику производственного отдела Кузнецову А. R: к 5.09.2003 предоставить в отдел рекламы список требований к сервисным организациям.
Основные требования к отчету о маркетинговом исследовании:
1. Отчет должен быть представлен в виде единого документа.
2. Отчет должен иметь заголовок, кратко отражающий его суть и
содержание, и четкую структуру (желательно ту, которая описа-
на выше).
3. При подготовке отчетов следует стремиться к максимальной крат-
кости, сохраняя при этом существенную информацию.
4. Необходимо указывать дату (период) выполнения исследования
и фамилии реальных исполнителей (либо название фирмы).
Требование к краткости отчета хотелось бы подчеркнуть особо. Дело
в том, что хорошими маркетологами-аналитиками часто становятся
люди, которым присуще научное мышление. Возможно, именно по этой
причине многие маркетологи отдают предпочтение академически-бю-
рократическому стилю изложения.
Будет лучше, если вы станете проще излагать свои мысли. По воз-
можности, будьте кратки (только не в ущерб сути). Не следует пере-
гружать отчеты специальными терминами и сложными предложения-
ми, отчеты нужно делать максимально удобными для восприятия.
4.3 Документарное обеспечение маркетинговой работы 167
Например, вы пишете в отчете:
«Проведенное маркетинговое исследование позволило выделить три
главных способа получения информации клиентами. Это личное общение
(66% ответивших), почтовая рассылка (27,5%) и справочники, каталоги
(27,5%)».
Измените эту часть текста и напишите так:
«Три главных способа получения информации клиентами: личное обще-
ние (66% ответивших), почтовая рассылка (27,5%) и справочники, каталоги
(27,5%)».
По смыслу это то же самое, а по объему текста — короче на 30%
(посчитайте по символам).
Некоторые маркетинговые отчеты не читаются просто потому, что
они кажутся слишком длинными или написаны сложным языком. Тот
человек, которому предназначается отчет, начинает его читать, быстро
устает и перестает воспринимать весь поток информации, отклады-
вает отчет в сторону, чтобы «прочитать когда-нибудь потом», но боль-
ше уже к отчету не возвращается. Поэтому подчеркну еще раз: доби-
вайтесь простоты и ясности изложения, не теряя сути.
Для отчетов по маркетинговым исследованиям полезно ввести
процедуру их защиты. Тем самым вы повысите «усваиваемость» ре-
зультатов исследования и сократите сроки их подготовки. Стиль
работы у некоторых маркетологов таков, что они никак не могут
доделать работу. Они постоянно сдают «сырой» продукт — где-то
недосчитаны какие-то данные, не вставлены графики, не написаны
выводы, не доработана структура, есть грамматические ошибки. Та-
кой стиль работы очень раздражает. Приходится тратить время на
проверку чужих работ и поиск ошибок, причем иногда по несколь-
ко раз в одном и том же документе. Доделки затягивают работу, не
дают перейти к выполнению следующей задачи. В конце концов
исчезает доверие к данному сотруднику, вы начинаете относиться
предвзято даже к результатам самой простой работы, которую ему
поручили.
Когда маркетолог сдает работу начальнику отдела, он может считать
сдачу отчета промежуточной, неокончательной процедурой. Чтобы по-
высить ответственность ваших сотрудников, полезно заставлять их ста-
вить подпись на маркетинговом отчете, а затем раздать копии отчета
ведущим менеджерам предприятия, от которых зависит принятие ре-
шения, например коммерческому директору. В этом случае качество
подготовки отчетов становится намного выше.
168
4. Как управлять маркетинговой системой
План маркетинговой работы
Как и любая другая, маркетинговая деятельность должна планировать-
ся, и планы должны фиксироваться на бумаге. План маркетинговой ра-
боты — это документ, в котором указаны ожидаемые полезные резуль-
таты работы и сроки их получения. Иногда для более качественного
контроля можно запланировать также отчет по промежуточным резуль-
татам (табл. 4.15). В плане работ совмещаются проектные действия (ис-
следования), функциональные действия (например регулярное разме-
щение рекламы или мониторинг цен конкурентов) и рекламные проекты.
План работ можно составлять на отдельного человека или на весь
отдел маркетинга. Этот документ служит основанием для оценки ра-
боты маркетологов, для выделения им ресурсов и для планирования
деятельности других подразделений. План подписывается постанов-
щиком задачи и исполнителем.
Обычный горизонт планирования деятельности — от квартала до
полугода. Планирование на 1Месяц часто бывает слишком коротким,
поскольку многие исследования длятся более месяца. А планирова-
ние более чем на полгода часто не имеет смысла, за этот промежуток
времени возникают новые исследовательские и рекламные задачи, что
требует корректировки плана.
В некоторых случаях из плана маркетинговой работы можно выделить
медиа-план (описывает только рекламную кампанию), план проведения
маркетинговых исследований, план производства рекламно-информаци-
онных материалов, регламент проведения регулярных исследований. Та-
кое разделение имеет смысл, если за выполнение каждого из этих планов
отвечает конкретный человек или подразделение.
Бриф на разработку рекламы
Бриф на разработку рекламы — это аналог технического задания на
проведение маркетингового исследования. Бриф максимально подроб-
но описывает требования к рекламным материалам — целевую ауди-
торию, основные рекламные образы, слоганы, требования к цветовой
гамме, предполагаемые ощущения у потребителя рекламы и т. д.
При разработке рекламных материалов специализированной фирмой
бриф должен включаться в договор в качестве приложения. Как прави-
ло, у солидных рекламных предприятий существует своя форма брифа.
Но ту же практику имеет смысл применять и при постановке зада-
чи по разработке рекламы внутри предприятия. Для этой цели приве-
ду форму брифа (табл. 4.16), которая может применяться как для со-
здания рекламной концепции, так и для частных задач (разработка
аудио- и видеороликов, дизайна листовок или щитов) и т. д.
4.3. Документарное обеспечение маркетинговой работы
169
Таблица 4.15
Пример плана маркетинговой работы на квартал
Задача, этап сч со сс СО см О со СО ZD СО со т—1 СО о см СО CN СО со СО о V< со со хг см О
Исследования:
1. Ипотечное кредитование в России 2
2. Башенные краны
Планы глубинных интервью 1
Опрос арендодателей 1
Опрос арендаторов 1
Опрос производителей 1
Аналитическое заключение по кранам
3. Сравнительный анализ районов
Покупка данных по развитию районов 1
Создание собственной методики анализа 2
Анализ уже собранных данных 2
Анализ показателей по районам 2
Аналитическое заключение по районам 2 1
Проекты:
1. Контроль разработки сайта 1 1
2. Маркетинговая система
Методика и регламент определения бюджета доходов по новым объектам 1
Анализ продаж по существующим объектам 2
Оптимизация форм отчетности 2
Подбор числовых параметров для балльной оценки качества проектов 2
Оперативные процессы:
1. Курирование продаж и договоров 1. I
2. Стартовое ценообразование на новые объекты f
3. Регулярное ценообразование
Сбор первичных данных Л 2 2
Установление цен на следующий месяц jjj 1 1
Примечания:
1 — первый маркетолог; 2 — второй маркетолог
170
4. Как управлять маркетинговой системой
Таблица 4.16
Пример брифа на разработку имиджевой
рекламной концепции
Рекламируемый бренд/продукт — компания «Альфа-строй» Дата предоставления концепций — 1 сентября 2004 г.
1. Постановка задачи 1. Предложить три варианта позиционирова- ния компании «Альфа-строй» в рамках описанной ниже концепции «динамики и надежности». 2. Предложить концепцию PR- продвижения бренда. 3. Создать: • рекламный макет для размешения в прессе: черно-белый А2; • рекламный макет для размещения в наружной рекламе/прессе: цветной А4; • концепцию ТВ-ролика: 30, 15 и 5 сек.; • концепцию радиоролика: 30, 15 и 5 сек.
2. Предыстория проекта (почему мы этого хотим, какую проблему мы решаем) 1. Мы решили запустить имиджевую кампа- нию для увеличения спонтанного знания бренда «Альфа-строй» и донесения до целевой аудитории нашего позициониро- вания. 2. До сих пор бренд «Альфа-строй» не продвигался, рекламировались лишь отдельные дома и квартиры в целях обеспечения текущих продаж
3. Что мы говорим потре- бителям (основная мысль кампании) Компания «Альфа-строй» — это сильная и, возможно, самая надежная компания в Екатеринбурге, которая много и быстро строит
4. Чего мы ожидаем/не ожидаем от потребителей в результате контакта с рекламными материалами 1. Потребители должны узнать и запомнить бренд «Альфа-строй». 2. При упоминании «Альфа-строй» у потре- бителей должны возникать ассоциации с новыми квартирами и надежностью. 3. Потребители должны поверить в надеж- ность «Альфа-строй» и начать рассказы- вать об «Альфа-строй» своим друзьям и знакомым. 4. Мы не ждем того, что клиенты сразу придут к нам с деньгами
4 3 Документарное обеспечение маркетинговой работы
171
Продолжение табл. 4.16
5. Поддержка обещания (почему это правда) 1. Расшифровка УТП продукта, основная идея. 2. Это правда, потому что у компании «Альфа-строй» много строящихся объектов, площадки по всему городу, динамично появляются все новые дома
6. Основной движу- щий мотив (почему потребитель будет совершать покупки) «Альфа-строй» — надежная фирма, она выполняет свои обязательства, строительство никогда не стоит, а поэтому она и мне гарантированно и быстро построит (а не присвоит мои деньги) новую квартиру точно в срок
7. Продукт 1. Продукт — это компания, занимающаяся строительством квартир. Для потребителя важными характеристиками продукта являются: • своевременная сдача жилья; • риски, связанные с тем, что жилья пока нет и оно может вообще остаться недостроенным; • стоимость квартир; • ясность конечной суммы и размера выплат; 2. Конкурирующие бренды — это: • другие компании-застройщики; • квартиры на вторичном рынке
8. К кому мы обращаемся (целевая аудито- рия) Женщины и мужчины; 30-55 лет; доход В-В+; специалисты, служащие, руководители среднего и высшего звена. В ближайший год планируют улучшить свои жилищные условия, однако заранее ориентируются не на новые квартиры, а на «вторичный» рынок жилья. Они либо даже не рассматривают вариант новой квартиры, либо считают, что покупать квартиры в новостройках, во-первых, опасно, во-вторых, дорого
9. Характер бренда Масштабный, динамичный, надежный, ответственный
10. Ценности бренда 1. Всегда отвечать за свои слова. 2. Мыслить масштабно. 3. Много и упорно работать. 4. Стремиться к лучшей жизни. 5. Развиваться
172
4 Как управлять маркетинговой системой
Окончание табл. 4.16
11. Неизменяемые элементы бренда 1. Логотип «Альфа-строй» (предоставим дополнительно). 2. Цветовая гамма: оранжевая, темно-зеленая, белая (предоставим дополнительно). 3. Фирменные шрифты (предоставим дополнительно)
12. Критерии для оценки вариантов концепции 1. Увлекательность, «цепляемость» рекламных и РЯ-материалов. 2. Запоминаемость бренда. 3. Соответствие позиционированию, характеру бренда
Маркетинговая стратегия
Ранее мы уже рассматривали ряд вопросов, связанных с маркетинго-
вой стратегией. Мы обсуждали рыночные показатели, по которым
можно измерять результаты деятельности бизнеса. Мы также косну-
лись организации процесса подготовки маркетинговой стратегии. Ос-
тановимся на этом немного поподробнее.
Прежде всего определим предмет обсуждения. «Маркетинговая
стратегия предприятия» — это название письменного документа, в
котором ставятся цели бизнеса и определяются действия по их дости-
жению. Соответственно, три основных раздела документа «Маркетин-
говая стратегия предприятия» будут содержать:
1. Описание рынка в разрезе продуктов: сегодняшние рыночные пока-
затели, прогноз изменений у потребителей, планы конкурентов и т. д.
2. Цели по рыночным показателям через прогнозируемый проме-
жуток времени.
3. План действий по достижению целей: ассортиментная политика
(т. е. запуск новых продуктов или отказ от старых продуктов), опи-
сание ценовой политики, организационных изменений, разработ-
ки новых видов продукции. План должен определять сроки, бюд-
жет мероприятий, ответственных за их выполнение и содержать
прогноз ожидаемого эффекта от выполнения мероприятий.
Маркетинговая стратегия, возможно, наиболее важный документ,
который определяет судьбу предприятия на ближайший период: куда
двигается предприятие, во что обойдутся планируемые действия и ка-
кой они принесут эффект.
В процессе подготовки маркетинговой стратегии можно выделить
следующие шаги:
4 3 Документарное обеспечение маркетинговой работы
173
1. Проведение маркетинговых исследований по отдельным продуктам.
2. Сведение воедино данных по разным продуктам; выявление воз-
можностей, связанных с явлением синергии.
3. Оценка ресурсов предприятия.
4. Целеполагание.
5. Разработка функциональных стратегий и обратная корректировка.
Приведу пример маркетинговой стратегии вымышленного предпри-
ятия «Уральский завод электрических машин» как образец того, каким
может быть этот документ (документ основан на реальной маркетин-
говой стратегии одного из заводов Урала, но все цифры вымышлен-
ные, а совпадения и ассоциации случайные).
Маркетинговая стратегия ЗАО «Уральский завод электрических машин»
на 2004-2005 гг.
1. Описание целевых рынков
УЗЭМ — предприятие, специализирующееся на выпуске широкого спект-
ра высоковольтной аппаратуры мощностью 6-35 кВ. Основные потребите-
ли — крупнейшие российские энергосистемы, предприятия металлургичес-
кой, нефтегазовой и других отраслей промышленности
Сегодня УЗЭМ присутствует на следующих основных сегментах рынка
электротехники:
• Выключатели наружной установки 35 кВ
Емкость рынка оценивается в 140-150 шт. в год или приблизительно в
$20 млн. Основные конкуренты — ГП «Волга-23» и Северный электромаши-
ностроительный завод По прогнозам, емкость данного рынка будет ежегод-
но увеличиваться на 5-7% и к 2005 г. составит около 170 шт. Значительная
часть прироста будет обеспечена за счет предприятий нефтегазовой про-
мышленности, а также ряда крупных региональных энергетических систем.
• Выключатели внутренней установки 35 кВ
Предлагаемые УЗЭМ выключатели ВВУ-35 изначально ориентированы на
нужды металлургического производства, так как обеспечивают высокий ком-
мутационный ресурс. Уровень конкуренции поданному виду выключателей
низкий (в основном со стороны зарубежных производителей), но и емкость
рынка незначительна. Ежегодный объем продаж заводом выключателей
мощностью 35 кВ составляет не более 3 шт. Предпосылок к резкому увеличе-
нию продаж в ближайшие 2-3 года нет. Основные перспективы завода по
данному продукту — производство более дешевого выключателя 35 кВ для
общеэнергетических нужд, где емкость рынка значительно больше
• Вакуумные выключатели 6 (10) кВ
Один из динамично развивающихся рынков: емкость сегодня оценивает-
ся в 3,2-3,4 тысячи выключателей в год ($11 млн), ежегодный прирост объе-
ма потребления 12-15% Другая важная характеристика рынка — очень ост-
рая конкуренция, доля УЗЭМ оценивается в 3-3,5%. Вероятнее всего, на
фоне совокупного роста рынка доля завода будет уменьшаться. Причина
этого — объективно низкий технический и технологический уровень выклю-
174
4 Как управлять маркетинговой системой
чателей УЗЭМ сегодня и агрессивная политика продвижения продуктов кон-
курентов, прежде всего, компании «Украина-Электрик», которая, по нашим
данным, в 2002 г. контролировала 50-55% рынка вакуумных выключателей
мощностью 6(10) кВ. По прогнозам экспертов, к 2005 г. эта доля увеличит-
ся до 60-65%.
• Масляные выключатели мощностью 6(10) кВ.
Рынок бесперспективный вследствие устаревшей технологии. Конкурен-
ция слабая, по выключателям ВМС-10 УЗЭМ является монополистом, но
объем рынка по данному продукту ежегодно сокращается практически в
2 раза. По ВМН-10 емкость рынка оценивается примерно в 500 шт., завод
контролирует около 35% рынка. Единственный конкурент — ОАО «Дальнево-
сточный злектроаппаратный завод». В настоящее время есть тенденции к
незначительному увеличению доли на рынке, однако в долгосрочной перс-
пективе прогнозируется снижение емкости рынка, так как большая часть
выключателей будет закупаться только для ремонтных нужд.
2. Анализ привлекательности рынков для УЗЭМ по матрице GE/
McKinsey
Для выбора перспективных направлений развития УЗЭМ проведем ана-
лиз привлекательности сегментов рынка электротехники по матрице GE/
McKinsey. Данная матрица включает 2 типа данных.
1.
2.
Относительное преимущество завода на рынке (положение по осиХ):
• наличие у завода ключевых факторов успеха (вес 60%);
• контроль рынка со стороны завода (вес 40%).
Привлекательность рынка для завода (положение по оси У):
• прогноз изменения объема рынка (вес 35%);
• барьеры входа на рынок (вес 25%);
• объем рынка (вес 20%);
• уровень конкуренции (вес 10%);
• техническая стабильность рынка (вес 10%).
100-
90-
I I
Привлекательнее —ДА1
Преимущества НЕТ j
I I
Привлекательные —ДА
Преимущества —ДА
80 -*
70-
60-
SO-
40--
30-
I I
I • BBI35 кВ нар.
I I
I I
------------1________J__________________
• ВВ 6(10) кв. I
| • ВВ 35 кв. внутр.
_!_______I _
у «МВ 6(10) кВ
I I
I I
20-
ю-
Привлекательнре — НЕ^
Преимущества I—НЕТ ।
Привлекательные — НЕТ
Преимущества —ДА
_1___i_____________»_
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
4.3 Документарное обеспечение маркетинговой работы
175
3. Программа развития УЗЭМ на целевых рынках
1. Наиболее приоритетные для УЗЭМ рынки:
• Выключатель мощностью 35 кВ наружной установки.
Технических и технологических препятствий для вхождения УЗЭМ на дан-
ные рынки не существует. Цель — обеспечить реализацию выключателей в
объеме 30-40 шт. на второй год после постановки на производство, заняв
тем самым около 25-28% рынка. Для этого:
• главному конструктору до 1.09.2003 завершить необходимые испытания
выключателя и провести работы по сертификации;
• в течение месяца после проведения межведомственной комиссии раз-
работать программу продвижения на 2003-2004 гг.;
• отделу сбыта проинформировать о новой продукции УЗЭМ заказчиков
(прежде всего нефтегазовые компании), в т. ч. организовать презентацию вык-
лючателя в августе-сентябре 2003 г. для заинтересованных потребителей.
2. Рынки, на которых завод сегодня успешно действует. В долгосрочной пер-
спективе тенденции роста значительно меньшие, чем у предыдущих рынков.
• Выключатель мощностью 35 кВ внутренней установки.
Долгосрочные перспективы роста данных рынков не такие высокие, как
у первой группы продуктов. Цель — обеспечить ежегодную реализацию вы-
ключателей ВВУ-35 в размере 8-10 шт. ежегодно. Для этого:
• отделу сбыта обеспечить продвижение выключателя ВВУ-35 общеэнер-
гетического назначения в рамках крупнейших российских региональных
энергосистем;
• реализовать мероприятия программы продвижения УЗЭМ по выключа-
телю ВВУ-35 в части крупнейших металлургических предприятий;
• отделу маркетинга к 1.03.2004 провести исследование рынка для выявле-
ния потребности заказчиков в выключателях класса 35 кВ внутренней установ-
ки с параметрами номинального тока 2000 А и выше, тока отключения до 40 кА.
3. Рынки, перспективные с точки зрения емкости и тенденций роста. При-
сутствие завода на данных рынках сдерживается объективными причинами.
• Вакуумные выключатели мощностью 6 (10) кВ.
Цель — обеспечить ежегодные продажи вакуумных выключателей мощно-
стью 6 (10) кВ на уровне 130-140 шт., в т. ч. (в перспективе 2007-2008 гг.)
в составе собственных распределительных устройств. Для этого:
• отделу сбыта обеспечить дальнейшее продвижение выключателя 3-SAG-5
и, прежде всего, на рынке КРУ-строения и в крупных энергосистемах;
• до конца 2003 г. завершить работы по освоению выключателя мощно-
стью 6 (10) кВ нового колонкового типа;
• особое внимание при выводе на рынок нового продукта обратить на
Уральский и Сибирский регионы, где конкуренты относительно слабы.
4. Рынки, абсолютно неперспективные в долгосрочном плане.
• Масляные выключатели мощностью 6(10) кВ.
Основная стратегия — сохранить существующие доли и объемы продаж
без дополнительных инвестиций в техническое развитие производства и
176
Как управлять маркетинговой системой
продвижение продукции. По нашему прогнозу, при таком подходе в 2004-
2005 гг. завод обеспечит реализацию выключателей ВМС-10 — не более 30-
40 шт., ВМН-10 — 130-140 шт.
4. Резюме
Приоритетом в работе УЗЭМ на 2004-2005 гг. должна стать целенаправ-
ленная работа на рынках, характеризующихся устойчивой тенденцией роста
в долгосрочной перспективе, а именно: на рынке вакуумных выключателей
мощностью 35 кВ наружной установки. Параллельно необходимо обеспечить
реализацию поставленных целей на рынке вакуумных выключателей мощно-
стью 35 кВ внутренней установки, поскольку именно эти рынки будут опре-
делять устойчивое функционирование предприятия в ближайшей перспек-
тиве. Особое внимание надо уделить процессу внедрения новых разработок
на рынке вакуумных выключателей мощностью 6 (10) кВ.
Руководствуясь предложенной стратегий развития, УЗЭМ к 2005 г. дол-
жен подготовиться к тому, чтобы в 2007-2008 гг. перейти к производству соб-
ственных распредустройств. Перспективы завода: предоставлять потреби-
телям полный комплекс оборудования и услуг в классе напряжения 6(10) —
35 кВ, в т. ч. в кооперации с зарубежными партнерами.
Предложенная стратегия развития должна быть реализована в 2 этапа:
1.2003 -2004 гг. — работа по КРУ на узких технологических нишах (горная
промышленность, управление двигателями и пр.) и проведение разработок
для выхода на широкий рынок энергетического КРУ и трансформаторных ПС.
2.2005 г. и далее — выход на рынок КРУ энергетического и промышленно-
го назначения, а также комплектных трансформаторныхподстанций мощно-
стью 35/6 (10) кВ. К этому времени значительная часть прироста будет обеспе-
чена за счет увеличения продаж готового продукта (ячеек КСО), доля которого
в структуре продаж должна вырасти до 30-35%.
Итак, в течение 2004-2005 гг. завод должен выйти на уровень реализа-
ции продукции около 21-24 млн руб. Прогноз продаж продукции на 2003-
2005 гг. представлен в табл. 4.17.
12—1393
Таблица 4.17
Тип выклю- чателей Средняя СТОИМОСТЬ, ТЫС. руб. 2003 г. 2004 г. 2005 г.
Кол-во, шт. Сумма, тыс. руб. Кол-во, шт. Сумма, ТЫС. руб. Кол-во, шт. Сумма, тыс. руб.
Вакуумные 35 кВ ВВУ-35 ВВНК-35 320 200 4 1280 6 30 1920 6000 8 40 2560 8000
Масляные ВМС-10 ВМН-10 35 18 60 220 2100 3960 40 140 1400 2520 30 130 1050 2340
Вакуумные 6 (10) кВ 48 190 9120 650 6240 140 6720
Запасные части 3380 3380 3380
Итого 19840 21460 24050
4 3. Документарное обеспечение маркетинговой работы_177
5. Как создать «с нуля» маркетинговую
систему на предприятии В2В
В двух предыдущих главах мы рассмотрели:
• работу маркетинговой системы — какие процессы происходят,
что поступает на вход и какие результаты мы получаем на выхо-
де, как оптимизировать работу маркетинговой системы;
• управление маркетинговой системой — как организовывать лю-
дей, какие задачи им ставить и как оценивать их работу, какие
документы должны сопровождать повседневную деятельность.
Теперь настал момент перейти к вопросу о том, как ставить марке-
тинговую систему на предприятии. Этот вопрос для выживания со-
временных российских предприятий становится ключевым по той
причине, что конкуренция в бизнесе усиливается, а маркетинговой де-
ятельности, организованной на современном уровне, на большинстве
российских промышленных предприятий пока нет.
Работать в условиях сложившейся системы (такой, о которой пишет
Ф. Котлер), когда маркетинговая машина отлажена до мелочей, доста-
точно легко. Но наша суровая действительность может быть такова: от-
дела маркетинга нет, маркетинговые задачи неясны, методик нет, людей,
которым можно поручить маркетинговую работу, нет и т. д.
Постановка маркетинга — сложная задача. На этом пути организато-
ру маркетинговой службы встретятся многочисленные препятствия.
Большинство не будет понимать, что он делает и зачем, его деятельность
будет восприниматься как помеха, покушение на чужие интересы, к тому
же он может лишиться поддержки руководителя — и наполовину про-
деланная работа будет свернута. Система, которую он создаст, позво-
лит добиваться лучшего результата другим людям, но не ему. Кроме
того, все же не существует полной определенности в том, как эту за-
дачу решать: всегда остается место для импровизаций и творческого
поиска, а это связано с неизбежными ошибками.
Теперь давайте разберемся, как действовать, чтобы максимально бы-
стро создать «с нуля» эффективную маркетинговую систему на реаль-
5.1. Вводные положения
179
ном российском предприятии, т. е. с учетом болезней роста, возмож-
ных конфликтов и противоречий.
5.1. Вводные положения
5.1.1. Выбор руководителя проекта. Требования
к квалификации
Постановка маркетинговой системы — это проект, затрагивающий ин-
тересы большого количества людей и изменяющий привычный ход ве-
щей в бизнесе. Здесь неизбежны конфликты, непонимание, пробуксов-
ка (когда кажется, что дело стоит на месте). Поэтому требования к
личности руководителя проекта по постановке маркетинговой системы
должны быть особыми.
Чтобы справиться с этой задачей, руководитель проекта должен об-
ладать следующим:
• личными качествами:
♦ готовностью действовать в условиях неопределенности;
♦ способностью мыслить системно;
♦ креативностью и готовностью менять тактику действий;
♦ быть лидером, т. е. обладать способностью мотивировать дру-
гих людей не только материально, но и психологически;
♦ способностью проявлять гибкость в отношениях с людьми;
• знаниями и навыками:
♦ в теории и практике маркетинга;
♦ в проведении маркетинговых исследований с нуля;
♦ в управлении персоналом;
♦ в прикладных аспектов психологии.
5.1.2. Задачи проекта по постановке маркетинга
Десять важнейших задач проекта «Постановка маркетинга на пред-
приятии» таковы:
1. Определить сферу ответственности маркетинга на данном пред-
приятии.
2. Составить план проведения маркетинговых исследований, медиа-
план и план по изготовлению рекламных материалов и согласовать
его с руководителями бизнеса.
12*
180
5 Как создать «с нуля» маркетинговую систему на предприятии В2В
3. Разработать методики для решения функциональных задач.1
4. Разработать регламенты взаимодействия со смежными служ-
бами.2
5. Документально оформить на предприятии маркетинговую служ-
бу (положение о маркетинговой службе, должностные инструк-
ции, кодекс поведения и т. д.).
6. Установить продуктивные отношения с источниками маркетин-
говой информации.
7. Поставить на регулярную основу маркетинговые исследования и
рекламные действия.
8. Внедрить необходимые документы для работы маркетинга.
9. Составить план развития маркетинговой службы на средне-
срочную перспективу.
10. Найти маркетологов и подготовить их к самостоятельному ре-
шению любых маркетинговых задач бизнеса.
Работу можно считать полностью и успешно завершенной, если в кон-
це проекта можно констатировать: все вышеперечисленное выполнено.
5.1.3. Типичные проблемы при постановке маркетинга
Следует понимать принципиальное различие в ходе развития марке-
тинговой функции в России и на Западе. На Западе это развитие дли-
лось годы и десятилетия. Существенные подвижки происходили, когда
западной фирме грозил крах, только тогда происходили какие-то изме-
нения в способе работы и вводились новые функции. Накопленные за
десятилетия эволюции изменения были проанализированы, так появился
маркетинг как научная дисциплина и как набор практических приемов.
В России эволюционный путь невозможен, мы вынуждены дого-
нять цивилизованный мир в условиях жесткой конкуренции с запад-
ными фирмами. Зачастую необходимо вводить следующее изменение,
не дожидаясь появления ощутимого повторяющегося эффекта от преды-
дущего.
Многие проблемы постановки маркетинга связаны именно с неиз-
бежностью такого «ускоренного» развития. Существуют типичные про-
блемы, связанные с выполнением любой работы вообще — неправиль-
1 Методика должна давать ответ на вопрос, как решать задачу; она доку-
ментарно оформляется.
2 Регламент — документ, дающий ответ на вопрос, кто, в какие сроки и
с какой периодичностью решает задачи.
5.1. Вводные положения
181
ный подбор людей, ошибка при составлении графиков, выход за рам-
ки бюджетов, неверные технологии и т. д. Все это мы обсуждать не
будем. Остановимся на тех проблемах, которые наиболее характерны
именно для ситуации постановки маркетинга. Таких проблем можно
насчитать семь (возможны варианты):
1. Отсутствие волевой поддержки и обратной связи с руководи-
телем.
2. Несоответствие полномочий и ответственности.
3. Смежные службы перекладывают на вас свою работу.
4. Непонимание коллегами сути маркетинговой работы.
5. Нетерпеливость и непонимание реальных сроков выполнения
задач.
6. Проблема первоначальных инвестиций в новые направления.
7. Вы задеваете интересы других людей.
Если вы взялись за постановку маркетинга на предприятии или если
вы — руководитель или владелец бизнеса, постарайтесь внимательно
прочитать все написанное ниже. Для достижения успеха руководителю
проекта потребуется значительная поддержка от руководителя бизнеса.
Отсутствие обратной связи и волевой поддержки от руководителя
Начиная «с нуля», вы будете совершать ошибки и делать ложные ходы,
иногда (так будет казаться стороннему наблюдателю) — просто стоять
на месте. Это неизбежно. Поэтому вам необходима постоянная обрат-
ная связь с заказчиком. Постановка маркетинга — сложный проект с
неоднозначным содержанием работы: нельзя на все сто процентов уга-
дать полный список изменений в организации. Поэтому важно постоян-
но сверять результаты работы с планами и ожиданиями. Если обратной
связи нет, то возникает риск того, что вы делаете совсем не то, что тре-
буется заказчику вашей работы.
Волевая поддержка руководителя понадобится вам тогда, когда со-
противление переменам станет настолько сильным, что вы на своем уров-
не не сможете продвигать вопрос.
Если вы чувствуете, что руководитель не оказывает вам нужной под-
держки, не стесняйтесь требовать ее. Иначе вы не сможете добиться ре-
зультатов, которых от вас ожидают.
Со временем точки зрения и интересы людей меняются. Может слу-
читься так: когда вас приглашали ставить маркетинг, сама идея казалась
акционерам (или тем, кто вас приглашал) панацеей. Однако по ходу
работы возникают различные идеи, в проекты вносятся изменения,
182
5 Как создать «с нуля» маркетинговую систему на предприятии В2В
часть людей вы неизбежно настраиваете против себя (как всякий че-
ловек, пытающийся сделать что-то новое), и через какое-то время ру-
ководитель изменяет свое мнение по поводу необходимости постанов-
ки маркетинга. Это выражается в том, что у вашего руководителя не
находится времени на общение с вами, вы не чувствуете его поддерж-
ки, когда вам нужна его помощь (в т. ч. административная), он не ста-
вит вам задач. В этой ситуации вряд ли есть доля вашей вины. Решай-
те сами — продолжать работу так же, как раньше, заняться чем-то более
безопасным или сменить место работы.
Несоответствие полномочий и ответственности
Некоторые руководители считают, что если они вам платят, то вы це-
ликом и полностью отвечаете за результат работы. Маркетинговая
служба создается в целях повышения прибыли предприятия. Однако
если маркетинговая служба контролирует только процесс выполне-
ния исследований и рекламу, то требовать от нее ответственности за
прибыль и объем продаж нельзя. Вы не можете отвечать за результат,
на который влияет кто-то, вам не подконтрольный. Кроме того, вам
могут понадобиться дополнительные ресурсы. При этом, с одной сто-
роны, вас критикуют за плохие результаты, с другой стороны, вы не
получаете ни ресурсов, ни распорядительных полномочий.
Полномочия и ответственность должны соотноситься между со-
бой — это аксиома, лежащая в основе любой продуктивной работы.
Если в вашем случае это не так, то единственный выход — настаивать
на своей точке зрения. Старайтесь доказать свою правоту разными спо-
собами: демонстрируя должностные инструкции, рисуя схемы бизнес-
процессов и т. п. Важно, чтобы у руководителя сложилось ощущение:
вы не пытаетесь уйти от ответственности, вы хотите соизмерить ее с
имеющимися у вас ресурсами и полномочиями. При обращении к ру-
ководителю обязательно сформулируйте понятное, конструктивное
предложение, касающееся изменения зоны ответственности (вашей
или других людей, влияющих на результат), изменения объема ресур-
сов или распорядительных полномочий.
Смежные службы перекладывают на вас свою работу
Работа движется быстро, пока вы добиваетесь результатов силами сво-
их подчиненных и в рамках имеющегося у вас бюджета. Но часто возни-
кают нестыковки в отношениях со смежными службами. Причина про-
ста: у бизнеса появилось новое измерение деятельности (маркетинг),
а взаимодействие с другими службами не организовано. Типичный
5.1. Вводные положения
183
пример: вы заказываете маркетинговое исследование у сторонней орга-
низации, и вам приходится делать несколько попыток, чтобы согласо-
вать договор с юристами; по сути, вы выполняете их работу, вместо
того, чтобы сосредоточиться на своих задачах.
Все эти мелкие, на первый взгляд, трения с юристами, финансиста-
ми, бухгалтерами или продавцами отнимают у вас массу времени и
сил. На своем уровне вы, как правило, не способны решить проблему
путем переговоров: смежники не заинтересованы в лишней работе.
Выход в данной ситуации — сразу же обращаться к руководителю с
требованием об изменении режимов работы смежников так, чтобы, на-
пример, юридическую работу, относящуюся к маркетингу, выполняли
юристы, а не маркетологи. Это настолько же справедливо, насколько
требование, чтобы маркетинговые исследования юридических услуг
делали маркетологи, а не юристы. Определенный конфликт со смежни-
ками неизбежен, но лучше пойти на него, чем проводить 80% своего
времени, составляя договора, опрашивая клиентов вместо продавцов и
выполняя прочую неспецифическую работу.
Непонимание коллегами сути вашей работы
Люди, с которыми вам приходится взаимодействовать для достиже-
ния поставленной задачи, могут не понимать ваших задач, методов,
терминологии. Отчасти они не могут в этом разобраться из-за от-
сутствия той специфической профессиональной подготовки, кото-
рая есть у вас, отчасти — из-за отсутствия времени и перегруженно-
сти своими задачами.
В результате вашим коллегам может казаться, что вы заставляете их
делать бессмысленные вещи. Из-за этого ваши просьбы могут выпол-
няться неправильно или даже игнорироваться (вплоть до открытого са-
ботажа).
Эту проблему можно решить, если вы постараетесь «объяснять слож-
ные вещи простыми словами», т. е. использовать при разговорах с кол-
легами минимум профессиональной терминологии. Вам прежде все-
го нужно быть понятым. Другой важный момент — объясняйте свои
действия, постоянно связывая их с выгодами компании и (что еще дей-
ственнее) с личными выгодами ваших собеседников.
Нетерпеливость и непонимание реальных сроков выполнения задач
Ваши коллеги или руководители могут требовать, чтобы работа была
выполнена «быстро, качественно и дешево». Например, на исследова-
ние требуется 1 месяц, а вас просят выполнить его за 1 неделю. Причи-
184
5 Как создать «с нуля» маркетинговую систему на предприятии BSB
на — непонимание вашей внутренней технологии. Такая ситуация свя-
зана еще и с уверенностью (отчасти справедливой) многих руководите-
лей в том, что давление на подчиненных позволяет ускорить выполне-
ние работ. Другая причина — исследовательская работа стороннему
наблюдателю часто представляется намного более простой, чем она есть
на деле, многие подводные камни и скрытые работы просто не видны.
Если вы сталкиваетесь с нереальными требованиями к своей рабо-
те, то приготовьтесь отстаивать свою точку зрения. Достаточно эффек-
тивный метод — представить исследование в виде набора операций,
интуитивно понятных неспециалисту: изучение вторичной информа-
ции, поиск респондентов, проведение интервью. В этом вам пригодят-
ся методики и календарные планы выполнения исследований.
Проблема первоначальных инвестиций в новые направления
Приступая к постановке маркетинга, вы ранжируете бизнес-процес-
сы, которые собираетесь поставить на предприятии, по степени важ-
ности.
В начале вашей деятельности вам, как правило, дают карт-бланш
на прием новых сотрудников, увольнение неподходящих, изменение
бюджета и характера взаимодействия со смежниками. Но именно в
это время вам до конца не ясны все проблемы, много энергии и вре-
мени уходит на знакомство с коллегами, притирку, неизбежные
ошибки и ложные ходы.
Осуществив постановку бизнес-процессов первоочередной важно-
сти, вы можете перейти к постановке следующих по важности бизнес-
процессов. Для постановки новых бизнес-процессов вам нужны но-
вые ресурсы (прежде всего люди), вы также можете нуждаться в
модернизации характера взаимодействия со смежниками. Но именно
на этом этапе и возникают сложности: руководству начинает казать-
ся, что проблема может быть решена и без выделения дополнитель-
ных ресурсов. То есть ресурсы вам выделить готовы, но после того,
как убедятся в результативности вашей работы. Иными словами: «Ты
сначала научись плавать, а потом мы нальем в бассейн воду».
Наилучший выход в этой ситуации — настоять на временном реше-
нии: на ограниченный период принимается сотрудник по контракту
или выделяется временный бюджет. Не исключено, что в итоге потреб-
ность в данном бизнес-процессе отпадет или его осуществление мож-
но будет поручить уже существующим сотрудникам. При другом раз-
витии событий к сотруднику привыкнут и перевод его в штат
превратится в формальную операцию.
5 1 Вводные положения
185
Конфликт с интересами других людей
Как уже неоднократно отмечалось, маркетинг нужен для того, чтобы
бизнес улучшал свои рыночные позиции, причем не только объем про-
даж (который автоматически растет на растущем рынке), но и долю
рынка, продажи новых продуктов и т. д. Иными словами, маркетинг
требует активной позиции предприятия на рынке. Но, внедряя марке-
тинг, вы меняете суть происходящих на предприятии процессов, т. е. вы
неизбежно изменяете привычный ход работы других людей, затрагива-
ете их интересы, как личные, так и профессиональные. Проблема столк-
новения интересов может стать очень серьезным препятствием в ва-
шей работе.
В результате ваших маркетинговых преобразований кому-то придет-
ся больше трудиться, тратить больше энергии. Маркетолог, стремясь к
улучшению рыночных позиций бизнеса, рано или поздно вступает в
конфликт с теми людьми, которых устраивает сложившийся статус-кво.
Проблема еще и в том, что система мотивации в бизнесе почти всегда
инерционная и редко успевает за изменениями в процессах. Это озна-
чает, что приходится выполнять за те же деньги больше работы.
Ситуация отсутствия маркетинговой информации крайне выгодна
для бездарных и ленивых сотрудников.1 Нет картины происходяще-
го, поэтому невозможно дать оценку деятельности менеджеров. Когда
нет объективной картины рынка, в бизнесе довольно скоро образует-
ся группа менеджеров-бездельников, которые вместо реальной рабо-
ты занимаются внутренними интригами и приписыванием себе мни-
мых заслуг. В такой ситуации сбор информации о рынке с большой
вероятностью покажет, что на самом деле рыночные позиции теряют-
ся, клиенты отворачиваются от бизнеса. В итоге многие процессы и
деятельность сотрудников, отвечающих за их выполнение, могут быть
признаны неэффективными, теряются доходы и привилегии. Очевид-
но, что бездельники заинтересованы в максимально долгом сохранении
ситуации, при которой реальная картина происходящего не выявляет-
ся. На практике это выливается в разного рода интриги и игнорирова-
ние вашей деятельности.
Если вы хорошо выполняете свою работу, то на предприятии в ва-
шем лице появляется еще один центр влияния (причем динамичный),
1 В небольших бизнесах вероятность появления таких людей небольшая —
деятельность каждого на виду, и личный вклад легко оценить. Но уже в орга-
низациях с двумя уровнями управления появляются бесполезные и неэффек-
тивные сотрудники.
186
5 Как создать «с нуля» маркетинговую систему на предприятии В2В
который со временем получает формальную власть и увеличивает свое
неформальное влияние. За счет этого уменьшается власть и влияние
других «центров силы» внутри бизнеса. К вам, как минимум, будут
относиться настороженно, а зачастую — даже враждебно, причем, чем
успешнее и эффективнее вы работаете, тем более неприязненным мо-
жет стать отношение к вам.
Наконец, каждому из нас важно «сохранять свое лицо». Если в ре-
зультате чьих-то действий мы вдруг чувствуем себя глупыми, слабыми
и бездарными, то, как минимум, начинаем ощущать неприязнь к че-
ловеку, который заставил нас осознать свою неполноценность. Осу-
ществляя маркетинговые изменения, вы не можете не воздействовать
на работу других людей. Например, вы сообщаете своим коллегам:
«Эти процессы надо изменить так-то и так-то». Многие люди воспри-
нимают это следующим образом: «Я лучше вас разбираюсь, как это
сделать. Я умнее и считаю себя вправе поучать вас». Вероятность та-
кого восприятия высока, если коллега старше, давно работает на дан-
ном предприятии, обладает властью, малопродуктивен и консервати-
вен. Вероятность минимальна, если коллега младше, работает недавно,
находится на низкой ступени иерархии, эффективен, интеллектуаль-
но развит и настроен на изменения.
Конфликты, обусловленные столкновением интересов, неизбежны,
хотя и протекают с разной степенью остроты. Причина в том, что реаль-
ные люди сильно отличаются от абстрактных персонажей из учебников
по менеджменту. Но если уж конфликты неизбежны, то их можно и
нужно сглаживать.
Во-первых, старайтесь вырабатывать решения совместно с заинте-
ресованными лицами, это значительно снижает сопротивление. Суще-
ствует множество вариантов участия ваших коллег в маркетинговых
решениях: от чисто формального обсуждения с коллегой проблемы
без принятия во внимание его точки зрения (только для того, чтобы
у него осталось ощущение участия в решении вопроса) до действий
при полном консенсусе. В последнем случае есть опасность, что ваши
достижения захотят присвоить себе другие. Ищите нужный баланс,
сообразуясь с характером вашей деятельности и обстановки в биз-
несе.
Во-вторых, ситуацию можно смягчить, если ваши действия несут ка-
кие-либо личные выгоды окружающим. Поэтому в ситуации конфлик-
та интересов постоянно обращайте внимание тех, чьи интересы вы за-
трагиваете, на личные выгоды (ищите эти выгоды), которые они получат
в результате ваших действий, и на интересы бизнеса.
5 2 Основные этапы проекта
187
5.2. Основные этапы проекта
5.2.1. Диагностика ситуации на предприятии
Ваша задача на данном этапе — изучить предприятие и определить
главные проблемные точки в организации маркетинга. На этапе ди-
агностики важно не ограничиваться изучением качества выполне-
ния маркетинговых функций, т. е. исследования и рекламы. Взгля-
ните шире, рассматривайте весь маркетинговый комплекс в целом —
насколько хорошо работают продавцы, каково качество продукции
и насколько оно соответствует ценам, как работают каналы сбыта,
как обновляется продуктовая линейка. Помните, цель маркетинга —
принести больше прибыли, а осуществить постановку маркетинга на
предприятии почти невозможно без изменения работы других под-
разделений. Сложно добиться значительного эффекта, не затраги-
вая работу отдела сбыта и конструкторов, взаимосвязей производ-
ства и сбыта и т. д.
С позиций маркетинга, типичные проблемы российского предпри-
ятия мало зависят от масштабов бизнеса и отрасли. Потенциальные
«болевые точки» везде одинаковы, но на конкретном предприятии
одни проблемы могут быть уже решены (на разном качественном уров-
не), другие — оставаться нерешенными. Вот перечень основных объек-
тов приложения маркетинговой деятельности и возможных проблем,
существующих в рамках этих объектов:1
I. Отдел продаж:
1. Для обслуживания клиентов не хватает продавцов.
2. Продавцы имеют низкую квалификацию:
♦ не знают продукт;
♦ не владеют навыками продаж.
3. Работа продавцов плохо организована:
♦ нет информации о том, что происходит в производстве (на
складе);
♦ не организовано рабочее место;
♦ нет рекламных материалов и образцов товаров;
♦ стандартные рутинные процессы не автоматизированы.
4. Система мотивации продавцов неэффективна.
1 Внутри каждого блока проблемы расположены по нарастанию их слож-
ности.
188
5 Как создать «с нуля» маркетинговую систему на предприятии В2В
5. Неэффективны (или отсутствуют) стандарты обслуживания кли-
ентов:
♦ клиенты не получают информации о состоянии заказа;
♦ жалобы клиентов на качество продукции и обслуживания иг-
норируются или рассматриваются медленно и неэффективно;
♦ клиенты при подписании договора вынуждены обращаться в
разные инстанции — не организован принцип «единого окна»;
6. У продавцов нет необходимых полномочий для принятия само-
стоятельных решений.
II. Реклама:
1. Рекламы нет вообще.
2. Цели и задачи рекламной кампании неизвестны.
3. Бюджет на рекламу неадекватен целям и задачам.
4. Цели и задачи конкретных рекламных материалов неизвестны.
5. Качество (дизайн и содержание) рекламных материалов не со-
ответствует целям и задачам.
6. Позиционирование предприятия не определено.
7. Эффективность рекламных мероприятий неизвестна.
III. Ценообразование:
1. Цена не соответствует качеству продукции.
2. Изменение цен не поспевает за рынком.
3. Неправильный метод ценообразования.
4. Неэффективная система скидок (или ее нет вообще).
IV. Продукция:
1. Неадекватное качество продукции (низкое или слишком высо-
кое).
2. Неадекватное качество дополнительных услуг.
3. Продукция устаревшая.
4. Не создается новых видов продукции.
V. Каналы сбыта:
1. Нет дилерской сети.
2. Отношения с дилерами выстроены неправильно.
3. Дилеры не получают необходимой рекламной и информацион-
ной поддержки.
VI. Маркетинговая информация:
1. Информация от продавцов и дилеров не собирается.
2. Собранная информация не обрабатывается должным образом.
3. Нет информации о рыночном положении предприятия по отдель-
ным продуктам и в целом на рынке.
5 2 Основные этапы проекта
189
4. Не изучаются клиенты.
5. Не известны потенциал и планы конкурентов.
6. Ситуация на рынке не прогнозируется.
7. У бизнеса нет маркетинговой стратегии.
8. Решения на основе маркетинговой информации принимаются
медленно или неправильно.
VII. Отдел маркетинга:
1. Отдела нет вообще.
2. Сотрудники непригодны к маркетинговой работе.
3. Сотрудники занимаются чем угодно, только не маркетингом.
4. Недостаточен бюджет или плохо организовано рабочее место.
5. Неэффективная система мотивации.
6. Нет стандартов качества работы.
На этапе диагностики пообщайтесь со своим руководителем, пред-
ставителями смежников, продавцами, клиентами — и максимум через
неделю у вас сформируется своя точка зрения по поводу 90% проблем,
вошедших в список. По итогам диагностики по каждой проблеме же-
лательно выяснить следующее:
• насколько проблема серьезна для развития бизнеса;
• в какой степени проблема осознается;
• в какой степени менеджмент и сотрудники готовы решать проб-
лему;
• предпринимались ли ранее попытки решения проблемы, что
именно делалось, какой результат был получен, как к нему от-
неслись сотрудники.
Составление первого плана работ
После диагностики вам необходимо обсудить выводы со своим руко-
водителем и договориться, какие проблемы приоритетны. Другими
словами, надо составить план работ.
Поскольку вы только начинаете работу, вашими первоочередными
задачами будут следующие:
• быстро войти в работу и добиться успеха;
• установить продуктивные рабочие отношения с руководителем.
Будучи профессионалом в области маркетинга, вы имеете свою точку
зрения на то, какие задачи наиболее важны, какие можно отложить,
какой порядок учреждения маркетинговых функций наиболее целесо-
образен. Ваш руководитель, скорее всего, смотрит на проблему со сво-
их позиций. Он, как правило, более опытен в данной области бизнеса,
190
5. Как создать «с нуля» маркетинговую систему на предприятии В2В
кроме того, ориентируется не только на маркетинговую информацию.
Бывает, однако, что начальник хуже вас разбирается в проблеме, но
считает свое мнение более весомым просто из-за того, что находится
на более высокой иерархической ступени.
Поэтому для того, чтобы установить продуктивные отношения при
составлении первоначального плана, старайтесь максимально учиты-
вать мнение руководителя. Обязательно включите в план задачу, ко-
торую вы в состоянии завершить в короткие сроки. Это поднимет вас
в глазах руководителя.1 Зарекомендовав себя с наилучшей стороны,
вы уже через пару месяцев сможете пересмотреть план и внести в него
коррективы, которые считаете нужными. За это время изменится и
ваша точка зрения, и точка зрения руководителя. По этой причине
первый план работ надо составлять максимум на квартал.
5.2.2. Выбор исполнителя работы. Создание
работоспособного коллектива
Чтобы составленный план выполнить, нужен исполнитель. Здесь воз-
можны следующие варианты:
• вы выполняете задачи сами;
• вы поручаете задачу сотрудникам других подразделений;
• вы договариваетесь с внешними контрагентами;
• вы нанимаете в штат новых людей;
• вы поручаете задачу маркетологам, «доставшимся вам по на-
следству».
На практике, скорее всего, возникнет какая-то комбинация всех упо-
мянутых вариантов. Рассмотрим плюсы и минусы каждого варианта.
Самостоятельное выполнение задачи
Самостоятельное выполнение задачи позволяет вам контролировать
процесс от начала и до конца, во всех деталях. Выполнение задачи
приходится осуществлять самостоятельно, если ее нельзя поручать
никому другому (из-за сложности задачи, конфиденциальности, важ-
ности и т. п.). В особенности это касается постановочных задач, ког-
да содержание (т. е. что именно надо делать) может меняться по ходу
решения задачи. Работу также следует выполнять самому, если для
1 Лучше избегать задач, связанных с изменением бпзнес-процессов в орга-
низации. «Быстрой победы» проще всего добиться в изготовлении неслож-
ной рекламы или при проведении простого исследования.
5.2. Основные этапы проекта
191
ее выполнения необходимы именно те навыки, которыми вы владее-
те намного лучше, чем другие. Во всех прочих случаях делегируйте
работу, причем особенно важно выполнять это правило именно в
начале проекта «Постановка маркетинга». Когда вы сами решаете
конкретную, узкую задачу, вы отвлечены от управления проектом в
целом, в результате может оказаться проваленной работа на всех
участках за исключением того, на котором работаете вы сами. Та-
ким образом, в начале деятельности (за исключением постановоч-
ных задач) вам самому лучше осуществлять только общую коорди-
нацию, иначе вы рискуете потерять динамику и ситуация станет
неуправляемой.
Поручение работы сотрудникам других подразделений
Поручение работы сотрудникам других подразделений — наиболее
прогрессивный способ работы в долгосрочной перспективе, но одно-
временно он наиболее тяжелый. Самый простой пример — анкетиро-
вание клиентов продавцами. Вы сразу же сталкиваетесь со следующи-
ми проблемами: продавцы не обладают достаточной квалификацией
для проведения интервью, они всеми силами противятся дополни-
тельной нагрузке (независимо от объемов существующей). Эти про-
блемы решаются через обучение и систему мотивации, но обучение и
мотивация сами по себе являются сложными задачами. Чтобы эти
задачи решить, требуется довольно много времени. Добавьте сюда по-
тенциальные конфликты интересов, о которых шла речь выше. В об-
щем, в начале проекта, если нет других вариантов решения проблемы,
эту работу вам придется выполнять самостоятельно. По ходу развития
проекта обязательно организуйте обучение тех ваших коллег, которые
могут быть вам полезны в решении маркетинговых задач, и добейтесь
изменения системы их мотивации с той целью, чтобы им было выгод-
но с вами сотрудничать.
Работа через внешних контрагентов
Внешняя фирма (если она не очень большая) или сотрудники, рабо-
тающие по договору, прекрасно понимают, что в случае вашего недо-
вольства качеством предоставляемых услуг вам нетрудно будет рас-
торгнуть договор. Поэтому качество работы сторонних исполнителей
почти всегда выше, чем качество работы штатных сотрудников. Внеш-
ние исполнители, имеющие узкую специализацию, выживают на рын-
ке только тогда, когда имеют превосходную репутацию. В связи с этим
качество их работы должно быть очень высоким.
192
5 Как создать «с нуля» маркетинговую систему на предприятии В2В
В том случае, если работа, которую вы поручаете внешнему контр-
агенту, постоянная, ничто не мешает вам через некоторое время при-
нять в штат сотрудника для выполнения той же работы. Обратный
путь сложнее: наверное, каждый представляет, насколько тяжело в
средней или крупной организации уволить человека, качество рабо-
ты которого вас не устраивает.
Но из этого правила есть и исключения. В некоторых (редких) слу-
чаях работа внешних исполнителей может стоить очень дорого — если
они монополисты на рынке. Запрашиваемая ими цена может быть для
вас неприемлемой. Иногда внешний исполнитель понимает, что зада-
ча разовая, и вы вряд ли обратитесь к нему в ближайшее время. В этом
случае результат работы внешнего исполнителя может быть весьма
некачественным, попросту говоря, вы получите откровенную «халту-
ру»1. Наконец, с внешними исполнителями немного сложнее работать
технически, просто потому, что их офис может находиться на другом
конце города, туда сложно и долго ездить, необходимо согласовывать
время встреч и визитов и т. д.
Тем не менее, несмотря на все минусы, поручение задач внешним контр-
агентам — самая правильная стратегия на начальных этапах работы. Ра-
бота обходится чуть дороже, но качество и четкость работы выше. Вы эко-
номите время и энергию, что так необходимо вам в начале проекта.
Прием в штат новых сотрудников
Новых людей можно принимать под постановку новых задач или вза-
мен сотрудников, которые уволились или уволены вами.
Нанимая нового человека, легко ошибиться. Только по резюме че-
ловека, без собеседования с ним, сложно сказать, что он представля-
ет собой на деле. Составляя резюме, каждый старается показать себя
с лучшей стороны. Резюме молодых специалистов, претендующих
на должность маркетолога, часто бывают похожими друг на друга
как две капли воды. Например, в графе «опыт работы» претендент
пишет: «Планирование маркетинговых исследований, изучение кон-
курентов, анализ конъюнктуры рынка, разработка ценовой полити-
ки». Каждое из этих действий претендует на самостоятельное пол-
ноценное исследование. Специалистам по подбору персонала сложно
оценить истинную квалификацию специалиста, поскольку они не
знают фактической стороны работы.
1 Впрочем, с точки зрения внешнего исполнителя, подобная стратегия очень
недальновидна.
5 2 Основные этапы проекта 193
В ходе беседы может выясниться, что под изучением конкурентов
имелся в виду опрос по телефону и занесение цен в табличку. Под
анализом конъюнктуры рынка претендент имел в виду то же самое, а
записал это второй раз другими словами, желая создать благоприятное
впечатление о себе. Наконец, и под разработкой ценовой политики име-
лось в виду опять то же самое. Что дальше делалось с заполненными им
табличками, претенденту не известно, а под планированием маркетин-
говых исследований подразумевалось, что «мы хотели через три месяца
заполнить еще одну такую же табличку».1 С другой стороны (правда,
это случается реже), перед вами может оказаться действительно энер-
гичный и квалифицированный специалист. Поэтому очень важно само-
му проводить собеседования, поручая службе персонала только предва-
рительную фильтрацию. Потому что только вы, разбираясь в данной
профессии, сможете докопаться до сути того, что человек делал на рабо-
те на самом деле.
Чтобы избежать непонимания и недовольства в дальнейшем, реко-
мендуется при приеме сотрудника показать ему план работ на ближай-
шие месяцы («что надо сделать») и должностную инструкцию («как
надо делать»). Должностная инструкция в «традиционном» россий-
ском исполнении — достаточно невнятный документ, составляемый
по давно сложившимся, но устаревшим канонам. Составленная по
«классическим» канонам должностная инструкция курьера на 30% со-
впадает с инструкцией генерального директора. Хорошо еще, если ин-
струкция внятно объясняет цели2, задачи, полномочия и ограничения.
Что касается различия между пунктами «задачи» и «функции», то его
внятно может объяснить один человек из ста.
Например, при постановке маркетинговой службы на одном из пред-
приятий строительного комплекса Свердловской области была при-
нята сотрудница. Для нее подготовили хорошую (как казалось в тот
момент) инструкцию и план работ. Но по истечении нескольких меся-
цев почти все результаты ее труда оказались «полуфабрикатами», тре-
бующими бесконечных доработок, доделок и пересчетов. На замеча-
ния о том, что качество работы плохое и сроки срываются, следовал
ответ: «Качество работ нормальное, а сроки реальные». Причина не-
понимания была, очевидно, в том, что руководитель и сотрудница дей-
ствовали в разной системе ценностей, поэтому оценивали результаты
по-разному. Очевидно, эта проблема характерна при работе с опреде-
1 Такой разговор действительно состоялся с одним из претендентов.
2 Общие цели, в отличие от конкретных целей в плане работы.
13—1393
194
5. Как создать «с нуля» маркетинговую систему на предприятии BSB
ленным типом сотрудников, повторяется в определенных ситуациях и
каким-то образом необходимо ее решать.1
Чтобы избежать таких ситуаций, необходимо создание документа,
описывающего следующие моменты: критерии качества работы мар-
кетолога, правила взаимодействия с другими сотрудниками, требова-
ния к срокам и регламенту выполнения задач. Другими словами, как
выполнять работу, что является основным в работе, как различать пра-
вильную и неправильную работу, по каким критериям оценивать ре-
зультаты труда. Все эти моменты можно заложить в должностную
инструкцию, либо в отдельный документ, который можно назвать,
например, так: «Декларация о ценностях компании».
В заключение приведу пример заявки на маркетолога, предостав-
ленной в службу персонала. Из нее видны основные требования к спе-
циалисту, понятны его задачи и содержание выполняемой работы
(табл. 5.1).
Таблица 5 1
Пример заявки на вакансию
Требования
1. Должность Специалист но маркетингу в отдел марке- тинга
2. Причина открытия вакансии Увеличение объема работ на предприятии
3. Оптимальный срок заполнения 4 недели
4. Половозрастные требования Пол — не важно, возраст 23-30 лет
5. Для выполнения каких функций открывается вакансия • разработка анкет и анкетирование клиентов; • взаимодействие с рекламными агент- ствами;
1 В этой ситуации взаимодействию .мешала ориентация сотрудницы исклю-
чительно на формальные отношения — выполнение регламентов, письменных
приказов, инструкций. Став начальником отдела маркетинга, сотрудница вмес-
то изучения рынка и конкурентов занялась подготовкой пятистраничного (!)
регламента взаимодействия со своей подчиненной, которая сидела в той же ком-
нате напротив нее.
5.2 Основные этапы проекта
195
Продолжение табл. 5.1
• сбор внутренней информации для исследований и изготовления рекламы; • сбор информации из вторичных источников и статистики; • подготовка первичных аналитических выводов по исследованиям
6. Образование Высшее. Аспирантура приветствуется
7. Знания и навыки: • нормативно-правовая база • необходимые знания • необходимые навыки • уровень владения ПК Желательно понимание того, как принятие законов влияет на деятельность организа- ций в нашей отрасли экономики Основы маркетинга, статистика, социология (проведение опросов, составление анкет), источники маркетинговой информации Составление анкет. Проведение опросов. Поиск информации в статистике. Умение разработать методику исследования. Умение самостоятельно найти способ поиска маркетинговой информации Опытный пользователь: Word, Excel, Internet, SPSS, MsProject
8. Требования к предыдуще- му опыту работы В должности не менее 1 года. Желателен опыт работы: в строительных организациях, промышленной сфере, организациях оптовой торговли. В организации с количе- ством работающих не менее 30 человек. Обязателен опыт работы в организациях розничной торговли
9. Требования к личностным качествам специалиста Исполнительность, лидерские качества, рассудительность, инициативность, комму- никабельность, аккуратность, вниматель- ность, творческие качества, оперативность. Гибкость, целеустремленность, высокий интеллект, сочетание творческого и анали- тического мышления, умение простыми словами объяснять сложные вещи
Условия работы
1. Место работы Завод строительных материалов
13’
196
5. Как создать «с нуля» маркетинговую систему на предприятии В2В
Окончание табл. 5.1
2. Подчиненные Нет
3. Руководители: непосредственный руководитель функциональный руково- дитель по исследованиям функциональный руково- дитель по рекламе Начальник отдела маркетинга завода Директор по маркетингу управляющей компании Начальник отдела рекламы управляющей компании
4. Предмет взаимодействия с работниками других подразделений: с продавцами с работниками других служб Сбор маркетинговой информации Сбор маркетинговой информации и информации для рекламы и PR
5. Работа в основном выполняется Индивидуально
6. График работы Стандартный, с возможностью сверхуроч- ной работы
7. Возможны ли команди- ровки, как часто, продолжи- тельность На 1-2 дня по области; не более 3 раз в год — на 1 неделю за пределы области
8. Заработная плата На испытательный срок 13 000, после — 13 000 плюс премия до 5000 руб. (планируется)
9. Испытательный срок 3 месяца
10. Дата заполнения 25.03.2004
11. Кем заполнена заявка Иванов А. А.
Вхождение в существующий коллектив
Допустим, вас пригласили ставить маркетинг на предприятии, на ко-
тором уже есть маркетологи или сотрудники, выполняющие работу,
которую принято считать маркетингом. Этих сотрудников передают
вам в подчинение. В данном случае складывается особенная ситуация,
наиболее сложная из всех возможных. С одной стороны, сотрудников,
5.2. Основные этапы проекта
197
попавших к вам в подчинение, надо загружать работой. С другой сто-
роны, вы пока еще не разобрались, как и с кем работать, и работать ли
вообще. Поэтому в первые недели распределять работу так, чтобы в
последующем получать толковые результаты, представляется затруд-
нительным.
Альтернатив вашей стратегии в данной! ситуации почти нет. Необ-
ходимо срочно оценить имеющийся персонал, при необходимости про-
вести «чистку», после чего доукомплектовывать, обучать и формиро-
вать команду. Понятно, что на протяжении всего переходного периода
люди нервничают, опасаются за свое будущее, не знают, чего от вас
ожидать. В этот период они малоэффективны. Ситуация более-менее
приходит в норму только тогда, когда люди убеждаются, что потрясе-
ния закончились и их будущему ничего не угрожает. Период стаби-
лизации продолжается в течение нескольких месяцев.
До окончания переформирования отдела вы можете поручать кол-
лективу только сравнительно простые задачи, сложные задачи придется
решать самому или передавать внешним контрагентам. И только пос-
ле укомплектования и минимального обучения1 (а это занимает, как
минимум, два месяца) вы можете поручить подчиненным сложные
задачи.
Итак, как действовать, чтобы сделать переходный период как мож-
но короче?
В том, что на предприятии, где вы начинаете работать, уже имеется
группа маркетологов, есть три положительных момента. Во-первых, ка-
кой бы ни была квалификация ваших новых подчиненных, как бы они
к вам ни относились, вы, тем не менее, можете начать работу уже с пер-
вого дня проекта. Поручите им какие-нибудь несложные задачи, напри-
мер собрать, систематизировать и проанализировать информацию о
рынке, которой владеют сотрудники бизнеса. Во-вторых, у этих людей
есть определенное знание отрасли и продукции. Если вы пришли из
другой отрасли, то опыт ваших сотрудников поможет вам хотя бы час-
тично избежать ошибок. В-третьих, у ваших подчиненных установлены
рабочие отношения с коллегами из других служб и с внешними контр-
агентами. Поскольку установление отношений — это особая задача, тре-
бующая сил, времени и затрат творческой энергии, на первом этапе вы
сэкономите время, действуя через связи своих подчиненных.
1 Имеется в виду не формализованное обучение, а обучение на рабочем ме-
сте: методическая помощь, обучение основным приемам работы, в т. ч. опи-
санным в предыдущих главах.
198
5. Как создать «с нуля» маркетинговую систему на предприятии В2В
Однако когда вы входите в устоявшийся коллектив в качестве на-
чальника, вас ожидают и трудности, и неприятности. Отношение к вам
может колебаться от настороженного и выжидательного до откровен-
но враждебного. Быть может, кто-то из подчиненных сам рассчитывал
занять это место. В чьих-то глазах вы проигрываете по сравнению с
предыдущим руководителем. С кем-то у вас психологическая несов-
местимость. Кто-то не понимает или не одобряет ваших методов рабо-
ты и целей, которые вы ставите. Вам пока еще не ясна квалификация
новых подчиненных. Вы не знаете, кто и как к вам относится. С каж-
дым надо знакомиться, подбирать к каждому свой ключик, разбирать-
ся, насколько этот человек способен пересматривать свои цели и стиль
работы, насколько он готов с вами сотрудничать. Кто-то может ока-
заться «неприкасаемым»: это означает, что даже если работа человека
вас не устраивает, у него могут оказаться защитники (хуже того — род-
ственники) в других подразделениях бизнеса, вплоть до топ-менедже-
ров.
Рекомендации здесь будут следующие. Во-первых, как можно скорее
поговорите с каждым человеком и постарайтесь понять, с кем вам по
пути, а с кем придется расстаться. Во-вторых, сразу же начните ставить
сотрудникам задачи, отличающиеся от тех, которые они обычно вы-
полняли. Довольно скоро станет ясно, кто способен и согласен меняться
и двигаться вместе с вамп, а кто — нет. В-третьих, доведите до своих
подчиненных свое видение маркетинговых проблем бизнеса и свой
план действий. Пригласите их обсудить услышанное и послушайте,
что они скажут.
Максимум через месяц вам надо составить о каждом сотруднике
представление по следующим параметрам:
• уровень квалификации, способности, знания, потенциал, полез-
ные связи;
• особенности характера, психологическая совместимость с вами;
• согласие с вашим видением проблемы и с методами ее реше-
ния, готовность действовать в команде согласно вашим указа-
ниям.
Как только вы составили для себя картину и уверились в аде-
кватности своих оценок, принимайте решение. Часть людей доста-
точно квалифицированны, их надо всего лишь увлечь, перетянуть
на свою сторону. Чья-то квалификация не устраивает вас, но его
можно обучить. Кто-то плохо работает и не хочет обучаться, но ему
можно поручить работу, соответствующую способностям и жела-
5 2. Основные этапы проекта
199
ниям. Но кого-то придется уволить. Никогда не оставляйте в кол-
лективе людей, квалификация которых вас в принципе не устраи-
вает, которых нельзя обучить или найти им более простые задачи.
К сожалению, придется расстаться с людьми, с которыми вы пси-
хологически несовместимы*, в этом нет чьей-либо вины, но если вам
неприятно работать с данным человеком, то продуктивной работы
не получится. Также следует расстаться с теми людьми, которые не
разделяют ваших целей — внутренняя оппозиция вам совершенно
ни к чему, особенно в начале работы, когда проблем и так будет
достаточно.
Существует также проблема «любимчиков», с которой сталкивал-
ся, наверное, почти каждый из нас. В моей практике в коллективе, ко-
торый достался мне «по наследству», оказался человек низкой квали-
фикации, но при этом «любимчик» топ-менеджера. Я не уволил этого
человека из-за уважения к топ-менеджеру, который за него заступал-
ся. Впоследствии пришлось пожалеть об этом: сотрудник подвел и
меня, и компанию.
Пока вы присматриваетесь к своим сотрудникам, они присматри-
ваются к вам. Так что не удивляйтесь, если через некоторое время кто-
то уйдет от вас сам. Если человек ценит компанию, то он может перей-
ти в другое подразделение (например в отдел продаж). С этими людьми
обязательно надо сохранить хорошие отношения. Переход в другой от-
дел связан с психологическим дискомфортом, так что помогите снять
его, насколько это в ваших силах.
Возможно, что все эти изменения растянутся на несколько месяцев
по не зависящим от вас причинам. Но в ваших интересах как можно
скорее привести в порядок вашу команду, чтобы дальше двигаться впе-
ред уже с проверенными людьми. Ваша работа на данном этапе тем
качественнее, чем больше людей останется в коллективе после пере-
трясок. Но даже если через три месяца 75% коллектива уволились или
уволены по вашей инициативе, не считайте это признаком того, что
вы не умеете работать с людьми. Может случиться, что вам достанут-
ся «в наследство» абсолютно неквалифицированные работники, но
ваша прямая задача — не создавать рабочие места, а выполнять про-
ект, для которого вы приняты на работу.
1 Чистая психологическая несовместимость (из-за несходства характеров,
психологических типов или ценностей) случается крайне редко. В 99% случа-
ев причина лежит в несогласии с целями и методами или в неприятии квали-
фикации друг друга.
200 5 Как создать «с нуля» маркетинговую систему на предприятии В2В
5.2.3. Организация сбора и анализа информации
Этап организации сбора и анализа информации в какой-то момент со-
вмещав гея с этапом создания коллектива. Начиная свою деятельность,
вы большое внимание уделяете оценке людей и установлению с ними
рабочих взаимоотношений. По мере того как эта сторона работы по-
степенно нормализуется, вы начинаете налаживать процессы, позво-
ляющие вам собирать информацию.
Поскольку вторая глава этой книги целиком посвящена вопросу со-
здания маркетинговой информационной системы, нет смысла повто-
рять здесь все процессы в подробностях. Ограничусь кратким изло-
жением списка задач, которые должны быть решены, для того чтобы
организовать сбор информации.
I. Определение информационных потребностей:
1. Анализ принимаемых управленческих решений: регулярность,
возможные варианты решений, участники, алгоритмы принятия
решения.
2. Определение потребности в информации: виды информации, сте-
пень точности, периодичность и формат предоставления.
3. Инвентаризация и систематизация маркетинговой информации,
имеющейся внутри предприятия.
II. Организация сбора информации:
1. Сбор информации через мониторинг СМИ:
♦ определение списка СМИ, содержащего маркетинговую ин-
формацию, полезную для бизнеса;
♦ составление ТЗ для мониторинга СМИ;
♦ выбор исполнителя для проведения мониторинга;
♦ определение регламента и формата предоставления результатов;
♦ обучение исполнителя мониторингу СМИ.
2. Сбор информации через отдел продаж:
♦ подготовка и тестирование анкет;
♦ постановка продавцам задач по сбору информации о рынке и
привязка системы мотивации к выполнению задач;
♦ обучение продавцов сбору маркетинговой информации.
3. Сбор информации через внешних контрагентов:
♦ поиск внешних контрагентов, владеющих полезной маркетин-
говой информацией или способных ее получать;
♦ выбор оптимальных фирм по соотношению цена/качество;
5 2 Основные этапы проекта
201
♦ оформление отношений с выбранными фирмами, согласова-
ние форматов и регламентов предоставления информации.
4. Сбор информации через отдел маркетинга:
♦ постановка задачи сотрудникам отдела маркетинга;
♦ разработка форматов и регламентов сбора информации;
♦ обучение сотрудников сбору информации.
III. Анализ информации:
1. Определение форматов маркетинговых отчетов.
2. Определение регламентов маркетинговых отчетов.
3. Утверждение «Стандартов написания маркетинговых отчетов».
4. Обучение сотрудников подготовке маркетинговых отчетов.
Чтобы в работе не возникало узких мест, необходимо понимать, где
возникают непредвиденные задержки и где можно экономить время,
а главное — как экономить время на всем процессе в целом.
Наиболее тяжело и наиболее непредсказуемо идет процесс установле-
ния рабочих отношений, при этом, как правило, переоценивается степень
понятливости и обязательности сотрудников. На практике это означает
следующее: если вы просите внешнего контрагента предоставить вам ин-
формацию о рынке, а вам обещают предоставить ее через два дня, то вы
можете получить данные через неделю, причем не те, которые запраши-
вали. То же справедливо и при сборе информации через продавцов и даже
через ваших штатных маркетологов. В ряде случаев выясняется, что у че-
ловека (либо фирмы) нет интересующих вас данных или вам не могут
предоставлять их в той форме, которая вам требуется. Подобные срывы
предсказать невозможно, в связи с этим работа затягивается, сбои про-
исходят на этапе установления общих терминов, достижения догово-
ренности о сути выполняемой работы, критериях качества и стоимости,
порядке взаимодействия. Отсюда следует правило: все действия по уста-
новлению рабочих отношений с кем-либо надо начинать как можно рань-
ше, так как именно они являются наиболее узким местом.
Значительный резерв времени надо оставлять также и на внутрифир-
менные согласования. Если вы — начальник отдела маркетинга, и отдел
продаж вам не подчиняется, то организация анкетирования клиентов
через отдел продаж может затянуться на несколько месяцев. Распоря-
жение о способах анкетирования вы сами сделать не можете, поэтому
вам надо подвести к определенному решению начальника отдела про-
даж. Вам решение кажется простым, поскольку вы действуете внутри
своей профессии, но оно не является таковым для вашего коллеги.
202
5 Как создать «с нуля» маркетинговую систему на предприятии В2В
Наконец, много времени внутри компании занимает получение бюдже-
тов на выполнение каких-либо работ, а также согласование договоров.
Все операции, предполагающие главным образом мыслительную
деятельность и написание документов, должны идти достаточно лег-
ко, если вы хорошо разбираетесь в содержательной части работы. Если
вы профессионал, то у вас не будет проблем с подготовкой к обуче-
нию сотрудников1, разработкой ТЗ, регламентов. Данные виды работ
остаются напоследок и выполняются в те моменты, когда у вас появ-
ляется временной люфт: например когда договор с фирмой, выполня-
ющей соцопросы, находится на согласовании или когда потенциаль-
ные партнеры обдумывают ваше предложение.
Таким образом, при организации сбора информации в первую оче-
редь старайтесь установить рабочие отношения, затем согласуйте реше-
ния, бюджеты и договоры. В те моменты времени, когда ваши коллеги
или внешние контрагенты берут тайм-аут для размышлений или для
принятия решений, готовьтесь к обучению сотрудников, разрабаты-
вайте методики и регламенты.
Все сказанное выше о последовательности работ, понятно, не касается
операций, осуществляемых по жесткой схеме. Поэтому желательно орга-
низовывать несколько параллельных бизнес-процессов: когда наступает
пауза в одном из них, появляется возможность переключиться на другой.
5.2.4. Разработка продуктовых стратегий и сводной
маркетинговой стратегии бизнеса
Если на предприятии отдела маркетинга не существовало, то, по сути,
никакой маркетинговой информации о рынке нет, т. е. нет таких све-
дений, на основании которых можно было бы принимать решение. Ил-
люзию наличия информации создает разного рода «информационный
мусор» — графики'на основе данных о продажах за прошлые годы,
распечатки из бухгалтерских программ, ксерокопии журналов и т. д.
В этих условиях важно как можно скорее получить объективную
картину рынка.
Для начала проведите ABC-анализ продукции и выберите наибо-
лее перспективные продукты — по объему продаж, приносимой мар-
же пли потенциалу роста рынка.
1 После достижения определенного уровня мастерства в обучении сотруд-
ника какому-либо полезному навыку у вас уже не будет возникать необхо-
димости в проведении предварительного инструктажа перед каждым этапом
работ.
5 2 Основные этапы проекта
203
Затем необходимо провести маркетинговые исследования по про-
дуктам (или продуктовым группам), начиная с наиболее значимых для
бизнеса (по ABC-анализу). Если вы создали коллектив и наладили
бизнес-процессы по сбору информации, то дело пойдет легко, как бы
само собой. Однако бывает, что на подготовительные этапы не предо-
ставляется достаточного количества времени.1 По этой причине пер-
вые исследования оказываются более дорогими как в финансовых, так
и во временных аспектах, и не слишком качественными.
Цель исследований — получить объективную картину происходя-
щего на рынке и предложить план действий по получению максималь-
ной отдачи от данного продукта (захват максимальной доли рынка,
получение максимальной маржи, максимизация NPV и т. д.).
Выше приводился текст качественно проработанной маркетинго-
вой стратегии. Продуктовая стратегия — это та часть маркетинговой
стратегии, которая касается отдельного продукта. В результате мар-
кетингового исследования по продукту вы должны получить выводы
и рекомендации, которые укладываются в следующую структуру:
I. Сегодняшнее состояние рынка:
1. Общий объем рынка продаж и факторы, влияющие на него.
2. Конкуренты: количество, контроль над рынком (доля), связи с
покупателями, маркетинговый комплекс (продукт, цена, каналы
продвижения, реклама), планы развития; факторы, влияющие на
развитие конкурентной ситуации.
3. Потребители — количество, стереотипы поведения; факторы, вли-
яющие на поведение потребителей.
4. Ключевые факторы успеха на рынке.
5. Барьеры входа на рынок для аутсайдеров.
II. Обоснованный и доказанный прогноз состояния рынка через
1-3 года:
1. Общий объем рынка через 1-3 года.
2. Конкуренты: количество, контроль над рынком (доля), связи с
покупателями, маркетинговый комплекс (продукт, цена, каналы
продвижения, реклама), планы развития.
3. Потребители — количество, стереотипы поведения.
III. Анализ основных вариантов поведения на рынке:
1. Возможные варианты действий и их потребность в ресурсах (вре-
мя, деньги, сотрудники, материальные ресурсы и т. д.).
1 При постановке маркетинговых работ обычно оказывается, что «всю ра-
боту надо было сделать вчера».
204
5 Как создать «с нуля» маркетинговую систему на предприятии В2В
2. Прогноз изменения рыночных позиций: объема продаж, доли
рынка и т. д.
3. Итоговые предложения по стратегии действия предприятия на
рынке данного продукта:
♦ ценообразование (изменение цены, система скидок);
♦ ассортиментная политика (изменение характеристик продук-
тов или услуг);
♦ политика в отношении дилеров (развитие дилерской сети, из-
менение условий дилерского договора);
♦ рекламная кампания (позиционирование, медиа-план).
Таким образом, по каждому продукту надо собрать информацию о том,
что происходит на рынке и как изменится ситуация при различных вари-
антах поведения на рынке. Теперь, сложив вместе стратегии по разным
продуктам, мы получаем прообраз маркетинговой стратегии бизнеса. При
подготовке итоговой маркетинговой стратегии необходимо учесть явле-
ние синергии: если, работая с разными продуктами, мы совершаем иден-
тичные действия, то, в конце концов, мы получаем кумулятивный эффект
или же значительно экономим ресурсы. Кроме того, нужно учесть огра-
ничения в финансовых, управленческих и человеческих ресурсах других
служб, деятельность которых требуется для успешной реализации марке-
тинговой стратегии. Когда все эти факторы учтены и согласованы, можно
считать, что маркетинговая стратегия бизнеса готова.
Выполнение данной работы — ключевой этап в проекте «Поста-
новка маркетинга». Если вы успешно справились с разработкой мар-
кетинговой стратегии бизнеса и стратегия принята теми менедже-
рами, от которых зависят стратегические маркетинговые решения,
то можете поздравить себя с успехом. Обратите внимание на то, что
«принятие стратегии» не означает, что руководитель автоматически
соглашается со всеми предложенными вами планами действий. Такое
как раз маловероятно. Управленческие решения принимаются не толь-
ко на основе фактов, но и на основе их интерпретации (иначе все ре-
шения можно было бы поручать компьютерам). Поскольку каждый
человек имеет свой собственный, уникальный, жизненный опыт и свои
представления о мире, свои интересы, то интерпретация фактов раз-
ными людьми может сильно различаться. В результате могут быть
приняты совсем не те решения, которые предлагаете вы.
Поскольку некоторые менеджеры не понимают, что индивидуальный
жизненный опыт влияет на интерпретацию фактов и предлагаемые ре-
шения, то в ряде случаев вам могут вменить в вину, что вы «сделали
5 2 Основные этапы проекта
205
неверные выводы». Ничего страшного в этом нет. Считайте, что работа
выполнена качественно, если руководитель удовлетворен объемом, до-
стоверностью и точностью собранных фактов, согласен с методикой сбо-
ра и не имеет претензий к скорости и стоимости сбора информации.
Таким образом, претензии к рекомендациям несущественны, существен-
ны претензии к выводам (о том, что происходит на рынке).
Давайте, однако, будем реалистами: поскольку вы начинаете с нуля,
в первый раз не все пойдет так гладко, как хотелось бы. Если бы, пред-
положим, вам предоставили год для налаживания процессов по сбору
информации и тренировки персонала, то можно было бы разработать
стратегию, близкую к идеальной. На практике все этапы, описанные в
данной главе, будут накладываться друг на друга. Ситуация такова:
еще не проведена до конца диагностика, а нужен уже какой-то план
для загрузки людей. Еще не проведена реорганизация отдела, но уже
надо собирать информацию, при этом часть задач ставится людям, не
способным их выполнять (вы еще не успели оценить своих сотрудни-
ков), в итоге получены некачественные данные, а для получения каче-
ственных данных нет времени. Безусловно, готовая стратегия — это
ваша победа, но победа не окончательная. Перед вами стоит задача
приблизить уровень маркетинговой работы если не к идеалу, то к оп-
тимуму, доступному в данных условиях. После того как завершена раз-
работка стратегии, маркетинговая служба заработала, но ее работа тре-
бует дальнейшего совершенствования, оптимизации. В этих целях
разрабатывают функциональную стратегию маркетинга.
5.2.5. Разработка функциональной стратегии маркетинга
Функциональная стратегия маркетинга — это план действий, кото-
рые необходимо совершить для того, чтобы усовершенствовать мар-
кетинговые процессы, довести их до такого уровня, при котором они
дают действительно качественный продукт.
Функциональная стратегия — это план, который будет целесообразен с
точки зрения того человека, который оплачивает его реализацию. Здесь
может возникнуть конфликт между вами и вашим руководителем. Вы стре-
митесь заложить в стратегию максимум улучшений1, работодатель готов
оплатить только тот минимум, который, по его мнению, принесет ему га-
рантированную пользу. Это не является особенностью именно маркетин-
гового процесса, это особенность любых изменений на предприятии — как
1 Подготовка качественной маркетинговой стратегии займет самое мень-
шее полгода, к этому моменту у вас наверняка появится большое количество
идей по поводу того, что и как можно улучшить.
206 5. Как создать «с нуля» маркетинговую систему на предприятии В2В
говорит известный екатеринбургский бизнес-консультант М. Б. Була-
вин, «система изменяется только тогда, когда без этих изменений она
погибнет». Например, вы можете внести в план покупку лазерного микро-
фона и привлечение трех внештатных сотрудников для слежения за офи-
сами конкурентов. А руководитель может профинансировать покупку
журнала «Пульс цен» за 100 руб. для составления алфавитного списка
конкурентов. Поэтому разрабатывать функциональную стратегию марке-
тинга надо с учетом ожиданий, которые руководство предъявляет к ре-
зультатам работы построенной вами маркетинговой системы, то есть к
стратегиям, исследованиям, информации.
Процесс разработки маркетинговой стратегии — это проверка ра-
ботоспособности созданной вами системы. Именно в такой ситуации
выявляются и слабые места. Поэтому пока не готова маркетинговая
стратегия, заниматься функциональной стратегией рано. Когда мар-
кетинговая система готова (и слабые места обнаружились), то дей-
ствуйте следующим образом:
1. Проанализируйте претензии к продукту работы маркетинговой
системы.
2. Определите внутренние причины создания некачественного про-
дукта.
3. Разработайте функциональную стратегию.
Многие маркетологи пренебрегают двумя первыми стадиями, в ре-
зультате чего возникают проблемы, описанные выше.
Итак, сначала запишите все высказанные вам претензии. Выделите
наиболее значимые, например, часто повторяющиеся или высказываемые
наиболее весомыми людьми. Разделите претензии на те, которые подда-
ются исправлению (например форма и структура отчетов, точность дан-
ных), и те, которые поддаются исправлению с трудом или вообще не мо-
гут быть исправлены (к этой категории можно смело отнести 90% всего,
что связано с интерпретацией фактов, — о причинах см. выше).1
Проанализируйте процессы в том, что касается «потенциально ис-
правляемых» претензий, и определите список причин, которые меша-
ют выпускать качественный продукт. Привожу здесь примерный спи-
сок этих причин (его можно детализировать):
1 По причинам, не поддающимся исправлению, надо как минимум сформу-
лировать свою точку зрения — почему это не может быть улучшено — и дове-
сти ее до авторов претензий. Даже если с вами будут не согласны, то хотя бы
будет видно, что претензии не игнорируются.
5 2 Основные этапы проекта
207
1. Персонал:
♦ не хватает сотрудников для выполнения поставленных задач;
♦ квалификация сотрудников недостаточна для выполнения задач;
♦ сотрудники не обучены выполнять свою работу правильно.
2. Постановка задач
♦ сотрудникам не ставятся задачи или ставятся в неадекватном
(непонятном) виде;
♦ у сотрудников нет обратной связи, они не получают оценку
своей деятельности или получают ее в неадекватном (непо-
нятном им) виде;
♦ система оплаты не стимулирует качественную работу марке-
тологов;
♦ сотрудники вынуждены заниматься задачами, не связанными
с маркетингом (например рассылают коммерческие предло-
жения).
3. Организация труда:
♦ нет методик и технологий сбора информации и проведения
исследований или они неадекватны (дорогие, трудозатратные,
недостоверные);
♦ плохо организованы рабочие места: не хватает столов, канц-
товаров, телефонов, компьютеров, нет доступа к Интернету,
транспорта;
♦ бюджеты для проведения исследования недостаточны.
4. Взаимодействие маркетологов с компанией и внешними контр-
агентами:
♦ информация от отдела продаж (из других отделов) поступает не-
своевременно, в неправильном виде, недостаточном количестве;
♦ внешние партнеры, поставляющие информацию, выбраны не-
правильно;
♦ задачи внешним партнерам сформулированы недостаточно
четко.
Проанализируйте влияние каждой из причин на возникновение про-
блемы, стоимость и скорость устранения причины, ожидаемый эффект.
После этого должны определиться приоритеты в дальнейшей деятель-
ности, очередность предпринимаемых шагов (что делать в первую оче-
редь, что потом, сколько это будет стоить и какой эффект даст).
Теперь следует приступать к оформлению функциональной стра-
тегии маркетинга, т. е. составить план первоочередных действий, каж-
208
5 Как создать «с нуля» маркетинговую систему на предприятии В9В
дое из которых привязано к временному периоду, определить необ-
ходимый бюджет, другие требуемые ресурсы (например помощь юри-
дического отдела при регулировании отношений с исследовательс-
кой фирмой) и ожидаемый эффект от преобразований. Этот план
действий и является функциональной стратегией.
Большинство действий, составляющих функциональную страте-
гию, описано в этой книге. Реализация этих действий выводит мар-
кетинговую систему на следующий уровень, которому присущи свои
проблемы. Дальнейшие итерации могут продолжаться несколько раз,
постепенно первоочередные проблемы решаются, наступает очередь
менее важных проблем, т. е. революционная стадия в развитии сис-
темы сменяется эволюционной (или даже стагнацией). Завершая
проектную деятельность, вы приступаете к деятельности функцио-
нальной. На этом этапе внедрение вашего проекта по созданию мар-
кетинговой системы «с нуля» можно считать законченным.
5.3. Хронология проекта
Описание этапов проекта «Постановка системы маркетинга» может
дать иллюзию, что все этапы выполняются более-менее последователь-
но. На самом деле, это не так — этапы накладываются друг на друга,
иногда они рассеиваются во времени до такой степени, что все выгля-
дит совсем не так, как описано здесь.
Например, организационная культура бизнеса может быть такова,
что маркетинговая стратегия и даже продуктовая стратегия как еди-
ный продукт не требуются. Это происходит в тех бизнесах, в которых
предпочитают принимать множество мелких тактических решений,
а практики принятия пакета взаимосвязанных стратегических реше-
ний (маркетинговая стратегия именно таким решением и является)
не существует. В такой ситуации руководство может требовать от вас
множество ответов на небольшие частные вопросы, необходимые для
тактических решений. Чаще всего просят проанализировать цены кон-
курентов и сделать заключение, по какой цене продавать собственную
продукцию.
Таким образом, крайностями в режиме работы маркетинговой сис-
темы являются ситуации, когда:
• постоянно выдается множество «небольших» продуктов (отве-
ты на простые вопросы для тактических решений);
• долгое время ничего не производится, а затем создается «объем-
ный» продукт (маркетинговая стратегия).
5 3 Хронология проекта
209
Если обстоятельства в вашем бизнесе таковы, что вы по условиям
работы приближаетесь к первому режиму, то разработки функцио-
нальной стратегии маркетинга как отдельного этапа работы может не
существовать. В этом случае более вероятно, что вы не создадите еди-
ный документ «Функциональная стратегия развития», а будете улуч-
шать процессы путем проведения небольших частных изменений.
Приведу (без комментариев) два графика (табл. 5.2 и рис. 5.1)', от-
ражающих основные параметры развития ситуации во время проекта.
Таблица 5.2
План-график выполнения отдельных видов задач
по ходу проекта
Моральный
дух коллектива
..... Качество
работы
Производительность
труда
Рис. 5.1. График изменения качества работы, производительности труда и
морального духа коллектива
1 Оба графика составлены на основе моего личного опыта.
14-J.393
210
5. Как создать «с нуля» маркетинговую систему на предприятии В2В
5.4. Особенности постановки маркетинга
в холдинговой структуре
Проект по постановке системы маркетинга в холдинге отличается от
постановки проекта на обычном предприятии. Различия основаны на
особенностях отношений в холдинге.
5.4.1. Плюсы и минусы постановки маркетинга в холдинге
Какими бывают холдинги
Если не вдаваться в юридические и экономические тонкости, то хол-
динг — это несколько отдельных предприятий, управляемых из одного
центра. Предприятия холдинга могут быть связаны между собой по
вертикали (т. е. представлять единую технологическую цепочку), по
горизонтали (работать на одном и том же рынке), работать в одной
отрасли или никак не быть связанными между собой.
Система управления холдингом различается по степени влияния уп-
равляющей компании на решения бизнесов, входящих в холдинг. Одна
крайность — никак не вмешиваться в текущую деятельность, в этом
случае центр только собирает деньги с бизнесов. Другая крайность —
все планирование и принятие решений идет в центре, на местах осу-
ществляется только реализация решений центра. Большинству людей,
стремящихся занять менеджерские позиции, свойственно желание при
собственной максимальной свободе действий иметь власть над други-
ми. В связи с этим антагонизм между менеджерами центра и перифе-
рии приводит к определенному компромиссу: часть решений центра-
лизована (как правило, то, что касается финансов), а часть вопросов
решается на местах, в бизнесах (как правило, все, что связано с произ-
водством). Маркетинг относится как раз к тому типу решений, кото-
рые могут приниматься как в управляющем центре, так и в управля-
емых бизнесах.
Особенности внутрикорпоративных отношений в холдинге
Если вам поручили проект по постановке маркетинга в холдинге, то
ваша должность, скорее всего, будет называться «директор по марке-
тингу» или «начальник отдела маркетинга». Организационно вы бу-
дете находиться в управляющей компании с подчинением генераль-
ному либо коммерческому директору. Объектами вашей работы станут
маркетинговая система управляемых холдингом бизнесов и страте-
гический маркетинг для управляющей компании. Что касается по-
5.4. Особенности постановки маркетинга в холдинговой структуре 211
следнего, то эта работа в организационной части мало отличается от
проекта в обычном бизнесе, различия только в содержании задач, ко-
торое может быть самым разнообразным.
Ваша роль при постановке проекта в холдинге отличается от роли
в обычном бизнесе: в холдинге эта роль в большей степени консульта-
тивная и методическая, в меньшей степени — распорядительная. Вам
придется больше времени уделять установлению отношений и мень-
ше работать с фактами и цифрами.
Для понимания особенностей работы наиболее важно рассмотреть
сложности и преимущества, связанные с внутрикорпоративными отно-
шениями в холдинге. В отношении того, что связано с маркетингом, воз-
никает определенное двоевластие. С одной стороны, за маркетинговые
вопросы отвечаете вы. С другой стороны, за бизнес в целом отвечает
руководитель бизнеса. Он контролирует ресурсы (людей, бюджеты),
вы — технологии, т. е. то, каким образом эти ресурсы применяются
для достижения маркетингового результата.
Безусловные преимущества работы в холдинге:
• вы можете перенести положительный опыт одних предприятий
на другие;
• у вас больше пространства для маневра, возможностей пере-
ключения: если ситуация «зависает» в одном бизнесе, то можно
переключиться на другие;
• вам удобнее передавать некоторые специализированные операции
на аутсорсинг внешним контрагентам или своим специалистам —
работа становится дешевле, ведется быстрее и качественнее.
Сложности при работе в холдинге (их больше):
• бизнесы географически могут находиться далеко от управляю-
щей компании — вам сложнее общаться: либо вы много времени
тратите на поездки (иногда в другую область), либо вы хуже по-
нимаете собеседников;
• достижение результата возможно только на основе консенсуса с
руководителями предприятий. Консенсус невозможен при карди-
нальном несогласии по методам работы, вопросам ресурсов или
при отсутствии мотивации у руководителей, а также при полити-
ческой игре;
• если маркетологи организационно принадлежат предприятиям, то
решения о выделении ресурсов принимают директора предприя-
тий, работа затягивается из-за согласований, возможны противо-
речия;
14*
212
5 Как создать «с нуля» маркетинговую систему на предприятии BQB
• результаты вашей работы сложнее оценивать, так как ваша дея-
тельность в большей степени является установлением отношений,
в меньшей степени — методической работой;
• генеральный директор холдинга ожидает от вас серьезной рабо-
ты, но предприятия не готовы принимать и использовать резуль-
таты работы. Очень часто директор предприятия уверен, что сам
знает все о рынке и никакие советчики ему не нужны. Такая по-
зиция препятствует сотрудничеству;
• со стороны руководителей предприятий часто возникает эмо-
циональное сопротивление, ваша деятельность воспринимает-
ся как попытка «научить жить»;
• выше риск работы. Успех проекта зависит от заинтересованно-
сти руководителей бизнеса в успехах бизнеса; эту заинтересо-
ванность вы не можете оценить на начальном этапе вхождения
в проект.
Наиболее серьезные проблемы и направления их решения будут рас-
смотрены ниже.
5.4.2. Тактика действий при постановке маркетинга в холдинге
Два варианта организации маркетинга
Вариант 1: маркетологи подчиняются вам, т. е. работают в управляю-
щей компании.
Важное преимущество такой схемы заключается в том, что, контро-
лируя маркетологов, вы способны быстро и качественно изготовить не-
обходимый продукт (отчет по исследованию или стратегию).
Самый значительный недостаток этого варианта в том, что руково-
дители бизнесов могут считать, что им навязывают то, что им совер-
шенно не нужно. Чем меньше руководители заинтересованы в появле-
нии маркетинга (такая ситуация типична в случае, если руководитель
считает, что он «сам все знает»), тем меньше они участвуют в процессе
выработки решений. А чем меньше решение «выстрадано», тем меньше
желание его реализовывать. То есть потенциальные сложности возни-
кают на этапе превращения стратегии в управленческие решения пред-
приятий. Кроме того, находясь в центре, маркетолог может неправиль-
но понимать специфику бизнеса, что сказывается на решениях.
Вариант 2: маркетологи принимаются на работу в бизнесы. При
этом они подчиняются кому-либо в структуре бизнесов, а вам подчи-
няются функционально. То есть вы можете помогать методически и
участвовать в планировании работы. При этом часть начальных мар-
5.4. Особенности постановки маркетинга в холдинговой структуре
213
кетинговых операций (например мониторинг СМИ) можно (и нуж-
но) осуществлять «в центре».
Положительной стороной подобного варианта является то, что ре-
комендации «своего» маркетолога, который лучше чувствует специ-
фику бизнеса, воспринимаются более доброжелательно, что повыша-
ет качество работы.
Что касается недостатков, то для данного варианта характерны сле-
дующие. Прежде всего вам гораздо сложнее управлять маркетологом.
Если на предприятии маркетолог находится под сильным влиянием
административного руководителя, то он может заниматься совсем не
тем, чем нужно, выполнять работу плохо и не вовремя, и вы с этим
ничего не сможете поделать. К тому же вам сложнее договариваться с
данным бизнесом по поводу планов работы (зато потом результаты
легче превращаются во что-то полезное). Кроме того, маркетолог мо-
жет неадекватно воспринимать ваши распоряжения, сочтет их ник-
чемным администрированием. Чтобы этого избежать, полезно часть
функций оставить в центре, тогда маркетолог на предприятии будет
понимать, что общение с вами не является односторонним: от него не
только чего-то постоянно требуют, но и что-то ему дают.
Таким образом, при работе по варианту 1 вы относительно легко
получаете результат, но с трудом его внедряете; в случае варианта 2
вам труднее получить результат, но легче его внедрить. Выбирайте ту
схему, которая для вас предпочтительнее. В любом случае настоятель-
но рекомендую создавать такую систему мотивации, чтобы на уро-
вень премии маркетолога могли влиять и вы, и предприятие, на кото-
ром он работает.
По моему мнению, ключевой фактор в успехе проекта на конкрет-
ном предприятии — это личная заинтересованность руководителя
бизнеса в достижении положительных изменений. Если такой инте-
рес есть (благодаря системе мотивации, по личным причинам), то
вы достаточно быстро сможете договориться о плане работ и методах
решения задач. Если заинтересованности нет, то ситуация для вас ста-
новится патовой. С точки зрения руководителя бизнеса вы выгляди-
те либо человеком, который много говорит, но мало делает (если ваша
деятельность не приносит эффективных результатов), либо вас вос-
принимают как человека, которого следует опасаться (если вы
слишком активно пытаетесь заставить делать руководителя то, в чем
он не видит необходимости). Для разрешения ситуации важно пони-
мать истинные причины того, почему предприятие не заинтересова-
но в сотрудничестве с вами. Среди таких причин могут быть просто
214
5 Как создать «с нуля» маркетинговую систему на предприятии В2В
лень или загруженность текучкой. Но иногда причина в том, что ме-
неджмент предприятия интуитивно понимает свои ошибки и слабос-
ти и не заинтересован в появлении объективной картины сложившейся
ситуации, так как при прояснении картины обнаружится его несосто-
ятельность. В такой ситуации весьма вероятно активное противодей-
ствие во всех возможных формах: от саботажа до сбора на вас всяче-
ского «компромата».
Определенную роль в успехе проекта играет личная симпатия меж-
ду вами и вашим коллегой из бизнеса, ваше умение зажечь человека,
установить с ним такие отношения, при которых ваша инициатива не
задевала бы амбиций человека, но в то же время стимулировала бы
прогресс в работе. С другой стороны, если человек сам никуда дви-
гаться не хочет, то очень сложно на что-либо его подвигнуть.
Тактика действий, решение проблем
При работе с зависимыми бизнесами порядок работы такой же, как и
на отдельном предприятии:
1 . Диагностика проблем (т. е. определяем, «что плохо»).
2 . Разработка и согласование с бизнесом планов работ (т. е. «что
делать в сложившейся ситуации»).
3 Поиск и отбор людей для решения планов (т. е. «кто может ре-
шить проблему»),
4 Методическая помощь маркетологам (т. е. «как именно действо-
вать»).
Самостоятельно выполнять задачи следует только тогда, когда их
не может сделать никто другой, другими словами, самому надо за-
ниматься в основном разного рода постановочными задачами.
Ваша работа с предприятием не ограничивается встречами с топ-
менеджером, ответственным за маркетинговую деятельность, и с мар-
кетологом. Вам также приходится общаться с отделом продаж, дру-
гими менеджерами. Поскольку вы не имеете над ними прямой власти
(такой власти, которую имеет, например, непосредственный руко-
водитель), то вам нельзя общаться с людьми на языке приказов.
Очень важно правильно выбрать тональность общения. Желатель-
но на каждой встрече «подкидывать» менеджерам идеи изменений,
вовлекать их в работу, зажигать и заинтересовывать. Дело продвига-
ется, когда менеджеры осознают проблемы, понимают необходимость
их решения, видят прямую пользу от работы с вами и, сотрудничая
с вами, они чувствуют себя относительно комфортно.
5 4 Особенности постановки маркетинга в холдинговой структуре
215
Из этого вытекает тактика действия на начальном этапе работы
с бизнесом в составе холдинга. Действия, определяющие эту тактику,
будут следующими:
1. Установление контакта с первым лицом бизнеса на основе вза-
имной симпатии. Если вы друг другу просто по-человечески по-
нравитесь, то все остальные действия будет легче осуществить.
2. Установление единого терминологического пространства.
3. Выявление ближайших задач, т. е. тех проблем, существование
которых определяется существованием самих бизнесов. Если вы
видите потенциальную маркетинговую проблему, а бизнес ее от-
рицает, то настаивание на своей точке зрения, пока отношения
еще не сформированы, может завести ситуацию в тупик. Ничто
не мешает вернуться к теме через пару недель.
4. Доказательство своей полезности. Это значит, что что-то осяза-
емое надо делать самому (хотя бы разработать методику), а не
отдавать распоряжения и контролировать.
5. Планирование первых шагов — с той целью, чтобы дело сдвину-
лось с мертвой точки. Важно, чтобы менеджеры, которые раньше
могли маркетингом вообще не заниматься, привыкли к тому, что с
момента вашего появления эта сфера деятельности требует регу-
лярного выделения времени и сил.
Важно управлять и такой стороной работы, как понимание марке-
тинговых проблем. Когда рабочие отношения установлены, вы начали
друг друга понимать, договорились о ближайших задачах и уже что-то
делаете, то тогда уже на каждой встрече можно выявлять какие-то но-
вые задачи. У тех менеджеров, с которыми вы общаетесь, должно воз-
никнуть ощущение понимания задач и их выполнимости. У каждого ме-
неджера свой уровень подготовки, и далеко не с каждым получается
общаться на высоконаучном уровне. Важно, чтобы ваш собеседник
субъективно контролировал происходящее. По ходу встреч вы начнете
замечать, что многие менеджеры чему-то у вас учатся (так же как и вы
учитесь у них чему-то). Поэтому уже через некоторое время, по проше-
ствии нескольких встреч, можно будет говорить о таких проблемах, раз-
говор о которых в первые моменты казался невозможным.
Если вы видите, что проект наталкивается на какие-то сложности,
то попытайтесь определить, в чем они заключаются и причины, их
вызвавшие. Как правило, на начальных этапах проекта сложно дого-
вориться о плане действий, выделяемых ресурсах, иногда о порядке
взаимодействия. На конечных этапах проекта начинается сопротив-
216
5 Как создать «с нуля» маркетинговую систему на предприятии В2В
ление внедрению изменений, которые следует произвести исходя из
маркетинговых исследований. Как говорилось выше, причины могут
быть самыми разными: ревность, желание поступать по-своему, от-
сутствие мотивации, загруженность менеджеров, нехватка ресурсов,
скрытый саботаж, боязнь обнаружить свои промахи. Убедитесь, что
ситуация не решится сама собой и что проект действительно зашел в
тупик: некоторые проекты просто-напросто идут медленнее, чем вам
хотелось бы, тем не менее с постоянной (пусть и медленной) скорос-
тью и в правильном направлении.
Если вы натолкнулись на сопротивление и не можете договориться
с коллегой из бизнеса, то не медлите, обращайтесь к руководству уп-
равляющей компании. Ничего особенного в этом нет: как уже говори-
лось выше, ваша роль скорее методическая, а не распорядительная.
Отдавать команды всему бизнесу могут их руководители или руко-
водство управляющей компании, которая вас и наняла, так что пусть
именно они на своем уровне решают данные проблемы.
5.4.3. Окончание проекта в холдинге
В заключение хочется подробнее остановиться на моменте окончания
проекта. Неприятно, но факт: в определенный момент ваша дальней-
шая деятельность перестанет быть нужной холдингу, в котором вы ра-
ботаете. Этот факт надо понимать так: маркетинговая система создана
и работает, следовательно, вы хорошо выполнили свою работу и про-
ект закончен. Возможен еще и другой вариант: вы сделали все, что мог-
ли, но дальнейшее движение проекта наталкивается на проблемы, ко-
торые вы на своем уровне решить не можете. Например, руководитель
в управляющей компании, который пригласил вас на работу, может ра-
зочароваться в маркетинге: «палочки-выручалочки» не получилось, пол-
номочий вам не дают, а возникающие проблемы, связанные с марке-
тингом, решать за вас не хочется. В чем-то он прав: революционные
преобразования, в т. ч. и в маркетинге, порождают ряд проблем.
Представьте, что вы строите дом: роете котлован, кладете фунда-
мент и стены, возводите крышу, подводите коммуникации и осуще-
ствляете отделочные работы. Затем наступает момент, когда в дом
въезжают жильцы, и с этого момента вы больше не нужны. Дом необ-
ходимо поддерживать в должном состоянии и обслуживать, но это
более дешевый и простой процесс по сравнению со строительством.
Поэтому вас вежливо просят удалиться.
То же самое происходит и при создании «с нуля» маркетинговой
системы в холдинге. В отличие от обычного бизнеса, где от проектной
5 4 Особенности постановки маркетинга в холдинговой структуре
217
деятельности осуществляется постепенный переход к функциональ-
ной, в холдинге вы готовите независимых маркетологов по отдельным
направлениям бизнеса. Вы подбираете и обучаете людей, «разраба-
тываете» источники информации, создаете методики сбора и анализа
информации, организуете работу отдела. Постепенно маркетологи все
меньше нуждаются в вашей методической и моральной помощи. Че-
рез какое-то время все готово, отдел работает сам по себе и вам вроде
бы больше нечего делать. Вы можете еще какое-то время продолжать
заниматься усовершенствованием созданной системы. Поскольку ра-
бота упростилась, то ваш руководитель начинает задумываться, за-
чем платить много денег за простую работу (на этапе постановки эта
сумма казалась ему адекватной). В итоге вам сообщают, что вас хотят
«вывести» из проекта. При другом сценарии развития событий вам
становится скучно заниматься рутинной деятельностью — и вы сами
проявляете желание выйти из проекта.
Может оказаться, что окончание проекта произойдет в неожиданный
для вас момент. Такая ситуация неприятна психологически. Кроме того,
момент для вашего выхода (в данном случае — «вывода») из проекта
может быть выбран неверно с точки зрения пользы для самого бизне-
са. Вновь созданная маркетинговая система может оказаться еще «сы-
рой» — ее какое-то время надо просто «сопровождать», а маркетологи
еще не готовы работать самостоятельно.
Чтобы окончание проекта не было связано со всеми этими пробле-
мами, действуйте на опережение. Когда у вас возникает ощущение, что
проект скоро будет закончен, — а вы должны почувствовать это рань-
ше всех других, — встретьтесь с тем менеджером, который принимает
соответствующее решение. Добейтесь понимания того, что ваше учас-
тие в проекте имеет конец (руководителю действительно может ка-
заться, что оно бесконечно, но потом, в не самый лучший для вас и
бизнеса момент, он может изменить свое мнение). Обсудите с ним, по
каким признакам вы оба можете судить о выполнении вашей работы.
Рассчитайте, сколько времени займет завершение работы, каких это
потребует действий и затрат. Если вас интересуют другие проекты
внутри организации, то договоритесь о вашем участии в них, чтобы
ситуация стала предсказуемой. При неблагоприятном развитии ситу-
ации вы, по крайней мере, будете знать, когда пора начинать поиски
другой работы.
Заключение
В данной книге мы рассмотрели следующие вопросы:
• каким образом работает готовая маркетинговая система на пред-
приятии;
• как работают маркетологи (главным образом рассматривалась
работа с информацией, потому что именно эта тема наименее
изучена в отечественной литературе);
• как нужно управлять маркетинговой системой;
• как строить маркетинговую систему с нуля.
Этим вопросам посвящены отдельные главы, которые будут полез-
ны, соответственно, для следующих категорий сотрудников:
• глава о работе маркетинговой системы — в наибольшей степени
для молодых специалистов, чтобы понимать, как все устроено;
• глава о работе маркетологов — для маркетологов, причем глав-
ным образом для тех, кто занимается оперативной работой с ис-
точниками информации;
• глава об управлении маркетинговой системой — для начальни-
ков отдела маркетинга;
• глава о построении маркетинговой системы — для тех, у кого ее
на предприятии нет, и для тех, кому предстоит ее построить.
Я старался сделать данную книгу максимально практичной и по-
лезной для повседневной работы всех упомянутых категорий чи-
тателей. Надеюсь, что полученная информация позволит вам под
другим углом посмотреть на свою работу и найти те технические
приемы, образцы документов или концепции работы, которые по-
зволят достигнуть лучших результатов быстрее и с меньшими уси-
лиями.
В заключение хотелось бы поблагодарить тех людей, большей час-
тью немаркетологов, общение с которыми в разные периоды жизни
помогло мне научиться чему-то новому, повысить свой профессио-
нальный уровень. Выражаю горячую благодарность моим руководи-
Заключение
219
телям, учителям и коллегам: Shirley Hayes, Dr. Prof. Hartmut H.
Holzmueller, Павлу Владимировичу Графову, Андрею Александрови-
чу Кудрявцеву, Руслану Рамилевичу Музафарову, Сергею Анатолье-
вичу Пирогову, Евгению Васильевичу Попову, Владимиру Анатолье-
вичу Пузанкову, Ольге Викторовне Рыбаковой, Олегу Викторовичу
Чериейкину. Без них эта книга не была бы написана.
Желаю всем коллегам удачи в профессиональной деятельности!
Литература
Балановский С. А. Метод фокус-групп. — М.: Николо-медиа, 2001.
280 с.
Голубков Е. П. Маркетинговые исследования: теория, практика, мето-
дология. — М.: Финпресс, 2000. 464 с.
Дибб С., Симкин Л. Практическое руководство по сегментированию
рынка. — СПб.: Питер, 2001. 240 с.
Друкер II. Ф. Практика менеджмента. — М.: Вильямс, 2003. 398 с.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — СПб.: Питер, 2003. 800 с.
Конкурентная разведка. Уроки из окопов / Ред. Дж. Е. Прескотт,
С. X. Миллер. — М., Альпина Паблишер, 2004. 336 с.
Кравец Л. Г, Обрезанов С. А. Конкурентоспособность предпринима-
тельства и конкурентная разведка. — М.: Права человека, 2002. 184 с.
Крэнделл Р. 1001 способ успешного маркетинга, даже если вы нена-
видите продавать. — М.: Фаир-Пресс, 2001. 496 с.
Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратеги-
ческий и операционный маркетинг. — СПб.: Питер, 2004. 800 с.
Манн И. Маркетинг на 100%.— СПб.: Питер, 2003.
Паршев А. П. Почему Россия не Америка. Книга для тех, кто остается
в России. — М.: Крымский мост - 9Д, 2000. 416 с.
Рабочая книга социолога. — М.: Едиториал УРСС, 2003.478 с.
Райс Э., Траут Дж. Позиционирование. Битва за узнаваемость. —
СПб.: Питер, 2004. 256 с.
Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг. — М.: Сирин, 2002. 308 с.
Павел Михайлович Медведев
Организация маркетинговой службы
с нуля
Серия «Маркетинг для профессионалов»
Главный редактор
Заведующая редакцией
Руководитель проекта
Выпускающий редактор
Редактор
Художественный редактор
Корректоры
Верстка
Е Строганова
И Андреева
Т Середова
Е Егерева
О Гвоздева
С Будииов
Л Ванькаева, М Котова
М Кеслер
Лицензия ИД № 05784 от 07 09 01
ООО «Питер Принт». 194044, Санкт-Петербург, пр Б Сампсониевский, д 29а
КНИГА-ПОЧТОЙ
ЗАКАЗАТЬ КНИГИ ИЗДАТЕЛЬСКОГО ДОМА «ПИТЕР»
МОЖНО ЛЮБЫМ УДОБНЫМ ДЛЯ ВАС СПОСОБОМ:
• по телефону: (812) 103-73-74;
• по электронному адресу: postbook@piter.com;
• на нашем сервере: www.piter.com;
• по почте: 197198, Санкт-Петербург, а/я 619,
ЗАО «Питер Пост».
ВЫ МОЖЕТЕ ВЫБРАТЬ ОДИН ИЗ ДВУХ СПОСОБОВ
ДОСТАВКИ И ОПЛАТЫ ИЗДАНИЙ:
Наложенным платежом с оплатой заказа при получении
посылки на ближайшем почтовом отделении. Цены на издания
приведены ориентировочно и включают в себя стоимость
пересылки по почте (но без учета авиатарифа). Книги будут
высланы нашей службой «Книга-почтой» в течение двух
недель после получения заказа или выхода книги из печати.
%gi Оплата наличными при курьерской доставке (для жителей
Санкт-Петербурга и Москвы). Курьер доставит заказ по
указанному адресу в удобное для вас время в течение трех
дней.
ПРИ ОФОРМЛЕНИИ ЗАКАЗА УКАЖИТЕ:
• фамилию, имя, отчество, телефон, факс, e-mail;
• почтовый индекс, регион, район, населенный
пункт, улицу, дом, корпус, квартиру;
• название книги, автора, код, количество заказы-
ваемых экземпляров.
Вы можете заказать бесплатный
журнал «Клуб Профессионал»
ПЗДАТЕПЬСКПЛ ДОМ