Социально-психологическая оценка персонала - Анцупов А.Я.

Автор: Анцупов А.Я.
Теги: области управления социальная психология экономика экономические науки психология социология персонал социально-психологическая оценка
ISBN: 5-238-00979-8
Год: 2006
Похожие
Проблемы психологического исследования
Словарь-справочник по психологической диагностике
Темперамент и характер. Психологическая диагностика
Психологическая подготовка подразделений специального назначения
Текст
                    УДК 005.953.2:316.6
ББК 65.290-6
А74
Рецензенты:
кафедра управления персоналом Института повышения квалификации
государственной службы Российской академии государственной службы
при Президенте Российской Федерации
(зав. кафедрой доктор психологических наук, профессор Т.Ю. Базаров)',
доктор психологических наук, профессор И. Б. Лебедев;
доктор психологических наук, доктор педагогических наук,
профессор ЮЛ. Клейберг
Главный редактор издательства кандидат юридических наук,
доктор экономических наук Н.Д. Эриашвили
Анцупов, Анатолий Яковлевич.
А74 Социально-психологическая оценка персонала: учеб.
пособие для студентов вузов, обучающихся по
специальностям 062100 «Управление персоналом», 061100
«Менеджмент организации», 020400 «Психология» / А.Я.
Анцупов, В.В. Ковалев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 303 с.
I. Ковалев, Вячеслав Владимирович.
ISBN 5-238-00979-8
Агентство CIP РГБ
Рассмотрены методики проведения, обработки, последующего
анализа и представления результатов социально-психологической оценки
персонала современных организаций (фирм). Теоретический материал
проиллюстрирован примерами из современной российской практики.
Для студентов, обучающихся по специальностям 062100 «Управление
персоналом», 061100 «Менеджмент организации», 020400 «Психология»,
преподавателей вузов, аспирантов и соискателей, слушателей системы
переподготовки и повышения квалификации, руководителей различного
уровня, практикующих психологов, работников кадровых агентств и
других специалистов в области управления персоналом.
ББК 65.290-6
ISBN 5-238-00979-8 © А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев, 2006
© ИЗДАТЕЛЬСТВО ЮНИТИ-ДАНА 2006

Анатолий Яковлевич Анцупов ^2
доктор психологических наук, профессор кафедры общей и
социальной психологии Московского гуманитарно-экономического
института. Более 20 лет занимается конфликтологией. Разработал
системную концепцию конфликтов, ситуационный метод изучения
конфликтов любого уровня, модульный социотест комплексной
оценки конфликтов, взаимоотношений и особенностей персонала
в организации.
Автор более 40 печатных работ, в том числе учебника для вузов
«Конфликтология» (всоавт. сА.И. Шипиловым). аналитического
обзора «Российская конфликтология. XX век»
{в соавт. с С.Л. Прошановым).
Вячеслав Владимирович Ковалев
кандидат психологических наук, доцент, докторант Военной
академии Генерального штаба ВС РФ, специалист в области
социальной и политической конфликтологии, оптимизации
социальных процессов. Член Российского психологического
общества. Автор более 30 публикаций в области социальной
психологии и политологии. Им разработаны и читаются
авторские курсы «Психология конфликта», «Основы социально-
психологической экспертизы», «Основы конфликтологической
экспертизы».

ОТ АВТОРОВ
В большинстве коллективов руководители либо
недооценивают роль компетентной работы с подчиненными, либо
делают это традиционно, опираясь главным образом на
жизненный опыт и здравый смысл. Вместе с тем практически
100% проблем, с которыми сталкивается любая организация,
возникает из-за ошибок, допускаемых при отборе,
подготовке, мотивации сотрудников и руководстве ими.
Неоптимальные решения, которые могут приниматься любым
сотрудником, особенно руководителями коллективов, в конечном
счете становятся причиной неудачных результатов деятельности
организаций. Однако персонал является тем основным
ресурсом, грамотное управление которым позволяет достичь успеха
и решить большинство проблем, стоящих перед коллективом.
Для того чтобы грамотно управлять персоналом
организации, необходимо знать индивидуальные особенности каждого
подчиненного, его сильные и слабые стороны. В первую
очередь это касается качеств руководителей. Чем выше ранг
руководителя, тем большее влияние он оказывает на внутриор-
ганизационные процессы и тем важнее объективная оценка
его профессиональных и личностных качеств.
Кроме того, заметное влияние на качество
индивидуальной и совместной деятельности работников оказывает
характер взаимоотношений между ними. Для повышения
результативности труда необходимо своевременно выявлять
конфликты и устранять их. Руководству любого коллектива важно
знать реальные взаимоотношения, взаимооценки
начальников и подчиненных, так как от этого во многом зависят
взаимопонимание и социально-психологический климат в
организации.
Сложность и неоднозначность социальных процессов,
происходящих сейчас в государственных и частных
организациях, требуют глубокой, разносторонней и оперативной
оценки сотрудников и взаимоотношений между ними. Без
такой оценки работа службы персонала не может быть
эффективной и к тому же не отвечает современным
требованиям.

Предлагаемый в данной работе модульный социотест
позволяет проводить комплексную оперативную оценку
персонала, выявлять особенности взаимоотношений между всеми
сотрудниками, определять сильные и слабые стороны
деятельности руководителей организации. Он дает возможность
выявлять все конфликты между сотрудниками и оценивать
степень их остроты. С помощью модульного социотеста
можно сравнивать положение дел в разных структурных
подразделениях организации, оценивать динамику их развития в
течение года и выявлять резервы повышения качества
руководства коллективами.
Данное учебное пособие может быть использовано при
подготовке психологов, менеджеров, социальных работников
и других специалистов в области управления персоналом
организаций.
Все вопросы и пожелания относительно содержания
учебного пособия с благодарностью будут приняты авторами
по электронному адресу: conflictolog @ mail, г и.
Здесь же вы можете заказать программу обработки на ЭВМ
материалов социально-психологической оценки и получить
необходимые консультации.

I Раздел
| ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ
I ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
I И ВЗАИМООТНОШЕНИЙ
В ОРГАНИЗАЦИЯХ
Наука управления стремится найти и разработать средства и
методы, которые способствовали бы наиболее эффективному
достижению целей организации, повышению производительности труда
и рентабельности производства. Это обусловило появление и
развитие в современных условиях новых концепций, ориентированных
на решение проблем управления в крупных организациях со
значительными человеческими ресурсами.
Большой вклад в определение психологических основ
управления персоналом внесли как зарубежные, так и отечественные
исследователи-психологи, философы, топ-менеджеры. Определение
концептуальных основ, психологических механизмов, эффективных
методов управления, сочетающихся с развитием персонала,
максимальным учетом социально-психологического фактора, явилось
важной задачей ученых многих стран.
Отдельными направлениями исследований явились проблемы
поиска различных методов оценки эффективности деятельности
персонала, степени его социального благополучия на рабочем
месте, влияния психологического климата и взаимоотношений в
организациях и трудовых коллективах на эффективность деятельности
работников.
В данном разделе будут представлены те достижения научной
мысли, которые, по мнению авторов, в наибольшей степени
позволяют показать важность учета социально-психологического
фактора в оценке персонала современных организаций и фирм,
трудовых и учебных коллективов, а также высветить проблемы
современного менеджмента, требующие новых подходов к их разрешению.

^ Глава
I ПРОБЛЕМА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
* В ЗАРУБЕЖНОЙ ПСИХОЛОГИИ
1.1. Общие подходы к проблеме
повышения мотивации персонала
В зарубежной науке XX в. выработаны концепции, внесшие
существенный вклад в развитие современной теории и практики
управления. Это, прежде всего, концепция управления с позиций
психологии и человеческих отношений, а также концепция
управления с позиций науки о поведении.
■ Концепция управления с позиций психологии
и человеческих отношений
Концепция управления с позиций психологии и человеческих
отношений впервые определила менеджмент как «обеспечение
выполнения работы с помощью других лиц».
В 30-е г. XX в. в американской теории управления научно
оформилась доктрина «человеческих отношений». Одним из
основоположников данной концепции был Э. Мэйо (1880—1949) —
специалист в области антропологии, социологии, психологии и
психиатрии. Эта школа сделала предметом своего исследования
психологические мотивы поведения людей в процессе производства,
«групповые отношения», проблемы «конфликта и сотрудничества»,
«коммуникационные барьеры», «неформальную организацию». Чувства
рабочего, его настроения, убеждения становятся специальным и
важным предметом изучения.
После многолетних экспериментов (см. § 3.1) Э. Мэйо пришел
к выводу, что решающее влияние на рост производительности
оказывают не материальные, а главным образом психологические и
социальные факторы. Поэтому все проблемы производства должны
рассматриваться с позиций человеческих отношений, с учетом
именно этих факторов.
Э.Мэйо и его последователи были убеждены в том, что
конфликт между человеком и организацией можно полностью
устранить, если удовлетворить социальные и психологические
потребности рабочих. При этом предприниматели только выиграют, так как
заметно возрастет производительность труда.
Значительное место в работах сторонников концепции
«человеческих отношений» занимали организационные принципы управле-

1. Проблема оценки персонала в зарубежной психологии
7
ния и анализ мотивов поведения людей в группе. Речь шла о том,
что производительность труда рабочих может повышаться не столько
с увеличением заработной платы, сколько в результате изменения
отношений между рабочими и менеджерами, повышения
удовлетворенности рабочих своим трудом и отношениями в коллективе.
Последователи школы «человеческих отношений» считали, что
предлагаемые рекомендации вызовут у рабочих «эффект сопричастности»
к управлению, помогут внушить, что они партнеры собственника. В
этих целях рабочим предоставлялось право оценивать своих
мастеров, участвовать в квалификационных комиссиях, обсуждать
способы борьбы с браком, решать вопросы распределения премий и т.д.
Эта концепция была основана на важнейшем положении о том,
что управление межличностными отношениями повышает степень
удовлетворенности работников результатами своего труда и
является основой повышения его производительности. Наибольшее
распространение она получила в 30—50-е гг. XX в.
■ Концепция управления с позиций науки о поведении
Концепция управления с позиций науки о поведении — это
относительно современная теория, получившая развитие в 1960-е гг.
Основная цель ее разработки — повысить эффективность
деятельности организации в результате совершенствования управления
персоналом.
В рамках данной концепции осуществлялись исследования
различных аспектов социального взаимодействия, мотивации,
характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации
в организациях, лидерства, изменения содержания работы и
качества трудовой жизни. В качестве главного показателя отношения
людей к труду рассматриваются мотивы. Положительная мотивация
выступает главным фактором успешности выполнения работы.
Исследования, проведенные психологом А. Маслоу (1908—70),
показали, что мотивами поступков людей часто являются не
экономические силы, как ранее считали сторонники концепции
научного управления, а различные потребности, которые не всегда
могут быть удовлетворены в денежном выражении. Большой вклад
в развитие данного направления внесли также Ф. Херцберг,
Д. Мак Грегор и др.
■ Основные направления развития теории и практики
управления человеческими ресурсами
В настоящее время идеи, заложенные основоположниками
теорий управления, переживают новый виток развития. Современный
менеджмент продолжает развивать все лучшие достижения
различных подходов.

8
I. Теоретические проблемы оценки персонала..,
Основными направлениями развития теории и практики
управления человеческими ресурсами являются1:
• систематизированный подход к управлению организацией;
• профессиональный отбор и профессиональное обучение
персонала;
• углубление понимания сложных управленческих проблем
благодаря разработке и применению моделирования;
• применение количественных методов при принятии
управленческих решений;
• разработка методов оптимизации межличностных отношений для
повышения производительности и удовлетворенности трудом;
• разработка ситуационного подхода;
• использование психологических знаний в управлении,
понимание необходимости создания в организации условий для
реализации личностного потенциала каждого работника и др.
1.2. Оценка персонала
в практике западного менеджмента
Если результаты деятельности организации ухудшаются, то
необходимо приступить к выявлению и анализу причин данного
явления. С этой целью прежде всего осуществляется комплексный
анализ внешней и внутренней среды.
В процессе анализа контролируются внешние по отношению к
организации факторы для определения возможностей компании и
существующих для нее угроз. Оценка угроз и возможностей, имеющих
место для конкретной организации, обычно проводится в следующих
областях: экономика, политика, рыночные возможности,
конкуренция, технологии, международное положение, социальное окружение.
Следующей проблемой, решаемой руководством, является
определение того, обладает ли организация внутренними
возможностями, чтобы воспользоваться возможностями внешними, а также
выявление собственных слабых сторон, которые могут быть
осложнены факторами внешней среды. Оценка внутренних возможностей
осуществляется методом управленческого обследования. С целью
упрощения в обследование рекомендуется включать следующие
пять функций — маркетинг, финансовый (бухгалтерский) учет,
операции (производственный процесс), человеческие ресурсы и
корпоративную культуру.
В данном ряду особое внимание вызывает оценка человеческих
ресурсов.
1 Самыгин СИ., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. Ростов-н/Д, М., 1997.
С. 32.

,. Проблема оценки персонала в зарубежной психологии
9
■ Когда проводится оценка персонала
По мнению западных менеджеров, на фирме необходимо
периодически (один-два раза в год) проводить профессиональную и
личностную оценку персонала. Это позволит увидеть сильные и
слабые стороны сотрудников, сформировать планы обучения,
создать гибкую систему мотивации персонала, обеспечивающую
индивидуальный подход, сформировать команду и кадровый резерв.
Наиболее распространены следующие случаи, при которых
проводится оценка персонала:
1) необходимо оценить вновь принятых на работу сотрудников
или выбрать наиболее достойного кандидата на вакантное место;
2) оценка необходима руковЪдителю для выявления истинных
причин возникающих конфликтов. Вполне возможно, что
причиной может быть недостаточная компетентность или
добросовестность некоторых работников;
3) предстоит реорганизация компании и потому необходимо
выявить кадровый резерв.
По мнению авторов учебника «Основы менеджмента», оценка
результатов деятельности работника должна осуществляться после
того, как он адаптировался в коллективе и получил необходимую
подготовку для эффективного выполнения работы1.
■ Функции оценки персонала
Западные ученые особо выделяют следующие функции оценки
персонала организации.
Административные функции. После того как работник
адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для
эффективного выполнения своей работы, необходимо определить степень
эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов
деятельности, которую можно представить как продолжение функции
контроля. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего
персонала для принятия решений о повышении, переводе
сотрудника или прекращении с ним трудового договора.
Информационные функции. Сообщая подчиненным сведения о
том, насколько эффективно они выполняют свои обязанности,
руководитель не только информирует их, но и дает возможность
исправить свое поведение, если оно не соответствует общепринятому.
При должной постановке процесса информирования работник не
только узнает, достаточно ли хорошо он работает, но и что
конкретно является его сильными или слабыми сторонами, в каком
направлении он может совершенствоваться.
Мескон М. и др. Основы менеджмента. Мм 1995. С. 574.

10
I. Теоретические проблемы оценки персонала...
Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой
деятельности — важное средство мотивации поведения людей. Оценка
позволяет определить наиболее выдающихся работников и реально
поднять уровень их достижений, переводя их на более
привлекательные должности,
Информационные, административные и мотивационные
функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация,
ведущая к административному решению о повышении по службе,
должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.
■ Проблемы единоличного оценивания персонала
Наиболее часто работа подчиненного оценивается его
непосредственным руководителем. Поэтому он должен обладать
способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном
отношении к подчиненному. Кроме того, он должен уметь донести
оценку до подчиненного. Без дополнительной подготовки по
технике общения подобная задача часто оказывается довольно
сложной для руководителя. Эти потенциальные проблемы нередко
являются истинной причиной отказа руководителя от
систематической оценки результатов работы подчиненных.
Одним из основных способов информирования подчиненного о
недостатках его работы является критика. Критика вызывает
защитную реакцию поведения у подчиненного, который в этом случае
больше озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и
не способами улучшения работы. Для эффективной информации и
должной обратной связи руководитель должен уметь провести
конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы.
Это также может представлять для него субъективную проблему.
Замечено, в тех случаях, когда руководителя просят дать оценку
своим подчиненным по каким-либо свойствам характера (надежность,
отношения с людьми и т.д.), в рейтингах проявляется «эффект ореола»,
Данный эффект означает, что какое-то лицо получает одни и те же
оценки по всем свойствам характера, хотя одни черты у него более
выражены, а другие — менее. Кроме того, одни руководители имеют
тенденцию давать всем высокие оценки, другие же, наоборот, —
низкие, что еще больше снижает точность и полезность оценок.
■ Проведение оценки персонала
Важность оценки эффективности» работы своих сотрудников
признают все без исключения руководители, однако очень немногие
делают это достаточно профессионально.
По мнению западных менеджеров, на большинстве
современных предприятий критерии оценки эффективности деятельности

1, Проблема оценки персонала в зарубежной психологии
11
специалистов меняются в соответствии с изменением характера их
труда. Если раньше от них требовался лишь высокий уровень
профессиональных знаний, то теперь все большее значение придается
их человеческим качествам, таким, как коммуникабельность и
умение работать в составе команды.
Считается, что многое можно узнать о кандидате на вакантную
должность, если прочитать его резюме, а также проанализировать
ответы, которые он дал на поставленные тщательно продуманные
вопросы. По характеру ответов на вопросы можно судить о
кандидатах. Так, считается, что люди, приславшие безликие резюме,
возможно, подойдут для работы, не требующей творческого подхода.
Однако если нужен специалист в какой-то конкретной области, то
нужно подбирать человека, восприимчивого к новым идеям.
Во время собеседования с кандидатом оцениваются не только
его профессиональные качества, но и анализируется его поведение
в сложной ситуации. Если проводится собеседование с кандидатом
на должность технического специалиста, то ему предлагается
просмотреть список сложных компьютерных терминов и популярно
объяснить суть одного из них — так, как если бы его попросил об
этом какой-либо пользователь. По полученному ответу
работодатель сразу же уясняет несколько моментов:
1) может ли желающий работать в фирме дать разумное и
доходчивое объяснение технической концепции «неподкованному»
пользователю, не прибегая при этом к большому числу
специальных терминов;
2) способен ли он лаконично излагать свои мысли;
3) поскольку иногда задаются весьма сложные, а подчас
нарочито бессмысленные вопросы, хватит ли у кандидата смелости
вместо невероятных предположений честно ответить: «Я не знаю», если
у него действительно нет ответа на поставленный вопрос.
Процедура оценки эффективности работы персонала прежде
всего ориентирована на будущее. Она должна способствовать
профессиональному росту сотрудников и достижению ими более
высоких результатов в работе. Вместе с тем процедура оценки
эффективности дает возможность оценить вклад каждого сотрудника в
общий трудовой процесс за прошедший год и способствует
выявлению перспективы профессионального роста каждого работающего.
Выполняя свои должностные обязанности, менеджер-кадровик
устанавливает систему рейтинга служащих и организует обучение
руководителей низшего звена по вопросам оценки трудовой
деятельности работников. Цель оценки результатов деятельности —
определить степень эффективности деятельности персонала.
Процесс контроля при этом предусматривает учреждение стандартов и

12
I, Теоретические проблемы оценки персонала...
измерение результатов при определении отклонения от
установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер.
Для проведения более точной оценки перед ее проведением
создается «Профиль успеха» для данной специальности. «Профиль
успеха» представляет собой детальное описание психологических
качеств, необходимых для успешного выполнения работы.
Психологическая оценка проводится посредством глубинного
интервью и тестирования. При анализе итогов работы, по мнению
западных менеджеров, огромное значение имеет самооценка
сотрудника. В ней заключен большой потенциал, способствующий
постоянному совершенствованию человека. Считается, что, анализируя
работу сотрудника, необходимо сделать его активным участником
данного процесса. Лучший способ добиться этого — предложить
ему оценить самого себя.
Руководители четко планируют и проводят процедуру оценки,
предлагая своим служащим тщательно продуманные вопросы. Они
могут носить достаточно общий характер, но при этом должны
строго соответствовать главным целям данного мероприятия.
Например, каждому сотруднику предлагается назвать три своих
наиболее существенных технических достижения (он может указать
решенные им технические проблемы, внедренные технологии,
освоенные новые продукты и т.д.). Затем ему предлагается назвать три
своих же инициативы, которые в той или иной степени помогли
ему или его коллегам реорганизовать свою работу и повысить ее
эффективность, а также улучшить деятельность предприятия в
целом. Считается, что для повышения личной активности сотрудника
и ориентирования его на решение не только технических, но и
организационных проблем, такой вопрос задавать необходимо.
Также для объективности анализа работы любого сотрудника
большое значение имеют отзывы о нем его коллег. Например,
одному из работников предлагается назвать имена трех специалистов
(при этом по крайней мере один из них не должен быть
сотрудником данного отдела), которые могли бы компетентно
охарактеризовать его работу и подтвердить представленные в его отчете данные.
После любопытно поговорить с этими людьми, хотя, вообще
говоря, интересен и сам их перечень. Во время беседы им дается
возможность сообщить об оцениваемом все самое хорошее. Затем
предлагается ответить на вопрос, в чем и как, по цх мнению, ему
необходимо совершенствоваться j дальнейшем. Их советы иногда
оказываются просто бесценными, поскольку продиктованы
желанием помочь своему коллеге.
Во время беседы служащим также предлагается рассказать о
своих основных неудачах или нереализованных замыслах за про-

1. Проблема оценки персонала в зарубежной психологии
13
шедший год. В большинстве случаев люди не стесняются говорить
о своих неудачах. Это вполне допустимо, так как решение сложных
проблем всегда связано с некоторыми просчетами — ведь не
ошибается тот, кто ничего не делает.
Как уже отмечалось, при оценке эффективности труда
сотрудников у руководителя появляется возможность узнать их мнение о
своей деятельности. Можно предложить им высказать свои
пожелания относительно того, как руководитель может помочь им
работать более эффективно. Многие считают, что если внимательно
прислушиваться к мнению сотрудников, то это улучшает
взаимоотношения между ними и руководство!^.
■ Результаты оценки персонала
По итогам процесса оценки эффективности труда сотрудников
составляется протокол, где отражаются его результаты. В этом
документе формулируются задачи, которые коллектив должен решить
в следующем году, ведь большинство служащих стремятся быть
полезными своей компании, но они не смогут реализовать это
стремление, если не будут четко знать, что от них требуется.
По результатам оценки представляется письменный отчет и
заключение, структура которого определяется «Профилем успеха».
Отчет может включать следующие разделы.
i. Мыслительные способности (интеллектуальные способности
человека, его умение мыслить логически, абстрактно, способность
оперировать большими объемами информации, умение делать
выводы).
2. Коммуникативные навыки (умение понимать других людей и
учитывать их точку зрения, способность находить компромиссные
решения, стремление к сотрудничеству, тактика поведения в
конфликтных ситуациях, умение общаться с аудиторией, ораторские
способности).
3. Деловые качества (организаторские и исполнительские
способности, самостоятельность и инициативность, умение принимать
решения и брать на себя ответственность, лидерские качества).
4. Мотивация (нацеленность на работу, ведущие мотивы,
интересы, общая направленность, способность достигать поставленных
целей).
В отчете обязательно описываются сильные и слабые стороны
сотрудника, «зоны риска», потенциальные возможности и условия,
при которых они могли бы быть реализованы.
Доступ к отчету строго ограничивается. С результатами
знакомится лишь руководитель (заказчик обследования), а с каждым из

14
I. Теоретические проблемы оценки персонала...
сотрудников проводятся консультации по итогам обследования.
Дальнейшая работа руководителя с сотрудником строится с учетом
выявленных личностных особенностей.
1.3. Особенности японской системы управления
и оценки служащих
Японская система управления связана с концепцией
непрерывной службы, при которой сотрудников нанимают прямо после
школы или по окончании высшего учебного заведения и создают
условия для работы в одной и той же фирме до их выхода на пенсию.
Особенностью японского управления является также практика
повышения служащих в должности. Повышение в основном
зависит от трудового стажа и способности завоевать уважение и
одобрение со стороны коллег. Самые лучшие служащие могут
продвинуться вперед, только если пользуются уважением со стороны менее
способных коллег с тем же стажем.
Интересна культурная база японской системы управления.
Наиболее примечательные особенности японской этики известны под
названиями «амаэ» и «суманаи». Они отражают черты японского
характераэ не имеют ничего мистического и состоят в выраженном
желании избегать конфликтов. Амаэ — это желание получать
пассивную любовь, нежелание активно взаимодействовать с
окружающим миром. Суманаи — это стремление поддерживать
доброжелательное отношение к себе со стороны других людей.
■ Доверие, близость, утонченность
В японском стиле управления выделяется теория Z Уильяма
Учи. Используя теорию Z, Учи называет три типа
межличностных связей, которые являются главной причиной успеха японской
системы управления: I) доверие; 2) близость; 3) утонченность.
Первый урок Теории Z — это установление доверия,
Производительность и доверие идут рука об руку... (Ouchi, 1981).
Термин «близость» — это «забота, поддержка и бескорыстие,
которые делают возможными тесные социальные связи».
Утонченность состоит в том, чтобы достаточно хорошо понимать
особенности людей и находить им место для создания максимально
эффективных коллективов. Комплекс этих межличностных связей
образует подход к управлению со следующими компонентами:
1) пожизненная служба на одном месте;
2) оценка работников и повышение в должности;
3) неспециализированные карьерные пути;

1. ПроблемсГоценки персонала в зарубежной психологии
15
4) внутренние механизмы контроля;
5) принятие решений на основе согласия;
6) целостная забота о людях.
Высшие управленцы в большинстве корпораций считают, что
служба на одном месте на протяжении всей жизни дает много
преимуществ: плановый набор и обучение персонала, хорошая работа в
коллективе и хороший моральный климат, устойчивые отношения
между работниками и управляющими. Служащих в японских
фирмах часто не рассматривают как самостоятельных индивидов, пока
они не проработают в фирме Ю или более лет. В течение этого
периода служащий просто является частью группы.
Коллективные ценности отражают коллективное чувство
ответственности за цели организации. Нет индивидуальных
вознаграждений, вознаграждения основываются исключительно на групповых
достижениях и групповых способностях. Новые идеи — это идеи
группы. Организация — это служащий. Учи отмечает:
Когда экономическая и общественная жизнь интегрированы в единое
целое, отношения между людьми становятся близкими... Близость,
доверие и понимание растут там, где люди множественными связями
соединены в целостные взаимоотношения.
■ Идентификация с группой
В сознании японских работников самым важным оказывается
идентификация с группой и старшинство в группе, безотносительно
к компетентности. Человек оценивается прежде всего по тому, к
какой группе он принадлежит. Так как группа построена на
жестком иерархическом порядке, человеку разрешается войти в нее
только с низшей ступени иерархии: вхождение в группу с произвольной
ступени разрушило бы порядок и связи между уже находящимися в
группе членами.
Глубинной причиной того, что служащие принимают эту
систему, является обеспечиваемая ею твердая уверенность в будущем.
Любое отклонение от принятой политики повышения в должности
может расцениваться как угроза этой уверенности. Если фирма
хочет поставить на высокую должность какого-нибудь особенно
квалифицированного человека, она должна также продвинуть его
коллег на должности, не обязательно дающие такую же власть, но
обеспечивающие им такую же уверенность в будущем. Для
работника группа является олицетворением власти. В качестве таковой
группа использует свою власть для защиты своих членов.
Если случается, что человек совершает в работе ошибку, его
защитят друзья из группы. Даже в очень серьезных случаях, когда
для оправдания его действий нет никаких разумных доводов, они

16
I. Теоретические проблемы оценки персонала...
защитят его групповой силой и создадут какое-нибудь
иррациональное или эмоциональное оправдание. Группа не может
допустить, чтобы один из ее членов был подвергнут наказанию,
исходящему из внешнего источника, так как это может подорвать группу.
Идентификация с группой — нечто большее, чем необходимость
оставаться в той же страте, что и другие служащие, поступившие в
компанию в один год. От служащего ожидается, что он будет
продолжать работать у одного и того же работодателя.
Разорвав связь, даже временно, человеку трудно заново войти в
группу. Считается, что раз служащий однажды захотел покинуть
группу, то он сделает это снова. Кроме того, за время его отсутствия
группа более тесно сплачивается. Человек должен попытаться сломать
преграды, выстроенные произошедшими изменениями, а это практически
невозможно, особенно если приобретенные достижения связаны с
решением трудных задач.
Япония не является настолько же мобильным обществом, как
Америка. За репутацией детей из одного селения внимательно следят
всю их жизнь. В Японии не начинают несколько раз жизнь сначала.
Очевидно, идентификация с группой является продолжением системы
семейных ценностей, которая подчеркивает важность структуры семьи.
В идеальной традиционной японской семье ее члены, как
правило, должны быть единодушны во мнениях независимо от
обсуждаемого вопроса. Выражение мнения, противоположного мнению
главы, рассматривается как проявление неумения себя вести. Семья
является источником сильных чувств важности идентификации с
группой и необходимости принадлежать к группе.
□ ВЫВОДЫ
1. Основными западными концепциями XX в., внесшими
существенный вклад в развитие теории и практики управления персоналом,
выступили концепция управления с позиций психологии и
человеческих отношений и концепция управления с позиций науки
о поведении.
2. Западные фирмы, практикующие оценку персонала, основное
внимание уделяют специализированным знаниям и
профессиональным навыкам. В американской фирме сотрудники проходят
тестирование для выявления профессиональных качеств, причем
обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии оценки,
Общими критериями оценки кадров являются; образование,
практический опыт работы, психологическая совместимость,
умение работать в коллективе.
3. Японской организации свойственны; пожизненная служба;
медленное должностное продвижение работников; неспециализи-

1. Проблема оценки персонала в зарубежной психологии
17
рованные карьерные пути; внутренние механизмы контроля;
коллективное принятие решений; коллективная ответственность;
целостная забота о людях.
Принципами японского типа управления кадрами являются:
переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и
работников; высокая зависимость работника от своей
фирмы, предоставление ему значительных социальных гарантий
и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать
ее интересы; приоритет коллективного начала перед
индивидуализмом, поощрение кооперации внутри фирмы, в
рамках разного рода небольших групп; атмосфера равенства
между работниками независимо от занимаемых постов и др.
Оценка работников японских фирм производится в
соответствии с занимаемой должностью, стажем работы,
традициями фирмы и основана на строгом учете принципов управления
кадрами.

Глава
ОТЕЧЕСТВЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ
ПЕРСОНАЛА И ВЗАИМООТНОШЕНИЙ
В КОЛЛЕКТИВАХ
2.1. Взгляды отечественных психологов
на оценку личности и взаимоотношений
в организации
В отечественной психологической литературе процесс
формирования, развития и коррекции взаимоотношений часто связывают с
оценкой этого процесса.
В.Н. Мясищев, в частности, пишет, что
...формирование личности основывается не только на требованиях, но
и на знании образцов и на процессе сопоставления своих действий и
поступков с образцами, с оценкой. Этот внутренний процесс
приводит к образованию оценочных отношений, формирующихся в связи с
этическими, эстетическими и другими критериями поступков и
переживаний человека1.
Л.Я. Гозман отмечает, что при исследовании эмоциональных
отношений необходимо постоянно помнить об их двойственном
содержании — они выступают одновременно и как объективный
процесс взаимодействия, и как субъективная оценка людьми друг друга.
Если первая сторона эмоциональных отношений изучается в
русле проблематики общения, то вторая требует более широкого
контекста изучения. Считается, что, для того чтобы оценочный аспект
эмоциональных отношений стал предметом научного анализа,
необходимо соотнести его с другими психологическими и социально-
психологическими явлениями. Кроме того, необходимо вскрыть
родовидовые отношения, связывающие его с другими, традиционно
изучаемыми феноменами, такими, как межличностное восприятие,
социальная установка и т.д.2
Межличностные отношения формируются на основе взаимных
оценок. Однако внешний вид, стиль общения, поведения и
деятельность человека оцениваются сослуживцами не сами по себе, а с
тем, чтобы получить представление о его нравственных, деловых,
коммуникативных и других качествах. Именно на основе оценки
качеств личности сослуживца у окружающих формируется то или
иное отношение к нему.
1 Мясищев В.Н. Основные проблемы и современное состояние психологии
отношений человека // Психологическая наука в СССР. 4.2. М., 1960. С. 115.
2 Гозман Л.Я. Психология эмоциональных отношений. М., 1987. С. 11.
О

2, Отечественные подходы к оценке персонала...
19
Среди всего спектра качеств, которыми обладает сослуживец,
определяющее значение в формировании отношения к нему имеют
его нравственные и деловые качества. Причем, как показывают
исследования1, в тех коллективах, где совместная деятельность носит
индивидуально-групповой характер, взаимоотношения в
преобладающей степени зависят от нравственных качеств. К числу таких
коллективов можно отнести и учебные коллективы.
Важнейшей особенностью взаимоотношений является то, что
эмоциональный компонент играет в их формировании весьма
заметную роль. Содержание и степень вырдженности эмоций и чувств,
которые люди могут переживать по отношению друг к другу,
чрезвычайно разнообразны. Среди них выделяют эмоции и чувства,
способствующие взаимодействию и препятствующие ему. К первой
группе относят чувства симпатии, уважения, положительные
эмоции, ко второй — чувство неприязни, антипатии, отрицательные
эмоции. Включаясь в межличностные отношения, индивид
прогнозирует характер возможных симпатий и антипатий. Последнее
связано с его возможностями правильно оценивать себя, других людей,
их отношение к себе.
Связь между характером межличностных отношений в группе и
формированием свойств личности, входящей в данную группу,
показал B.C. Мерлин:
Характер взаимоотношений в коллективе детерминирует
формирование свойств личности, типичных для данного коллектива2.
Развивая эту мысль, Г.М. Андреева отмечает, что личность
оценивается другими членами группы через индивидуальную долю в
общем объеме деятельности, меру участия каждой личности в
общем усилии. Такая оценка предполагает некоторые нормативы, с
помощью которых она осуществляется. Г.М. Андреева показывает,
что существуют такие личностные качества, которые особенно
значимы для данной группы, для данных условий деятельности.
Будучи закреплены в оценках, они в определенном смысле как бы
«предписываются» членам группы3.
И.С. Кон выделяет четыре процесса, в которых
развертывается межличностное оценивание4:
1) интериоризация, т.е. усвоение личностью оценок со стороны
других членов группы;
1 Анцупов А.Я., Помогайбин В.Я., Пошивалкин О.А. Методологические проблемы
военно-психологических исследований: обзор диссертаций — XX век. М., 2000.
2 Мерлин B.C. Взаимоотношения в социальной группе и свойства личности:
системный подход к исследованию их связи // Социальная психология личности.
М., 1979. С. 259.
3 Андреева Г.М. Социальная психология. М., 2004. С. 306.
4 Кон И.С В поисках себя. М., 1984. С. 234.

20
I. Теоретические проблемы оценки персонала...
2) социальное сравнение прежде всего с другими членами группы;
3) самоатрибуция, т.е. приписывание себе качеств, выполняемое
на основе двух предшествующих процессов;
4) смысловая интерпретация жизненного переживания.
Особенности этих процессов обусловлены характеристиками
группы: самооценка каждого члена группы зависит от группового мнения
(но лишь определенным образом: самооценка может идти и вразрез
с мнением группы, что порождает сеть конфликтных ситуаций,
например, в условиях школьного класса и т.п.); социальное сравнение
предполагает наличие кого-то «среднего» как точки отсчета, а это
представление о «среднем» также формируется в группе и т.д.
■ Параметры субъективных отношений
Особое место при оценке личности в системе межличностных
отношений занимают параметры субъективных отношений. Именно
оценка параметров позволяет психологу осуществлять качественный
анализ данных, полученных в результате исследований.
Б.Ф. Ломов выделяет следующие параметры субъективных
отношений1.
1. Модальность. Любое отношение может быть положительным,
отрицательным, нейтральным или амбивалентным. Некоторую
особенность представляет собой определение того или иного
отношения как нейтрального: нейтральность равнозначна безразличию, т.е.
отсутствию какого бы то ни было субъективного отношения.
2. Интенсивность. Интенсивность не является некоторой
постоянной для личности величиной. Изменяясь в течение времени
взаимодействия субъектов, интенсивность отражает динамику
отношений, позволяет проводить сравнительный анализ и т.д.
3. Широта (узость или богатство) субъективных отношений.
В данном случае имеется в виду та совокупность объектов и сторон
деятельности, к которым личность относится субъективно.
Необходимо отметить, что далеко не все отношения, в которые объективно
включена личность, приобретают субъективную окраску.
4. Степень устойчивости субъективных отношений личности. Как
и другие измерения, устойчивость формируется, измеряется и
оценивается в процессе ее развития.
■ Функции оценки взаимоотношений
Кроме того, отечественные психологи (В.Н. Мясищев,
Г.М.Андреева и др.) выделяют функции оценки взаимоотношений. В качестве
основных рассматриваются прогностическая и регулятивная функции.
1 Ломов Б.Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии. М.,
1984. С. 332.

2. Отечественные подходы к оценке персонала...
21
Прогностическая функция оценки взаимоотношений означает, что
при совместной деятельности людей необходим прогноз возможных
действий друг друга на основе тех межличностных отношений,
которые сформировались между ними ранее. Суть регулятивной функции
заключается в том, что прогноз субъектом отношения к нему
сослуживцев влияет на характер его будущей деятельности и поведения.
■ Основные направления оценки взаимоотношений
При оценочном подходе к анализу взаимоотношений
отечественные психологи выделяют ряд основных направлений:
1) анализ отношения личности к каждому члену группы, что
дает возможность определить степень адекватности
взаимоотношений, выявить конфликтные взаимоотношения, а также
интенсивность взаимоотношений;
2) анализ возможного (предполагаемого) отношения к себе со
стороны членов группы, который позволяет человеку оценить себя
в системе взаимоотношений;
3) особое место в анализе взаимоотношений занимает изучение
их устойчивости. Для анализа устойчивости взаимоотношений
необходимо изучать их в динамике. Сравнивая показатели
взаимоотношений в различные периоды, мы можем судить об их стабильности;
4) анализируя деловые и нравственные качества других,
различные авторы раскрывают зависимость взаимоотношений между
людьми от их качеств. Роль нравственных качеств в формировании
взаимоотношений оценивают обычно выше, чем деловых.
Экспериментальные исследования межличностного оценивания
в малых группах показывают, что его характер различается в
группах с высоким и низким уровнями развития. Сами эталоны оценки
оказываются различными. Даже внутри одной и той же группы
эталоны зачастую неоднозначны, поскольку группа неоднородна по
своему составу: ее члены обладают различными индивидуальными
психологическими особенностями1.
Исходя из изложенных выше положений, можно отметить, что
оценка межличностных отношений является важным элементом
диагностики и формирования этих отношений в группе. Заметную
роль в формировании межличностных отношений играет
эмоциональный компонент.
2.2. Содержание и методы оценки
межличностных отношений в группе
Для того чтобы выработать практические рекомендации по
управлению межличностными отношениями, необходимо получить
1 Кроник А.Л. Межличностное оценивание в малых группах. Киев, 1982.

22
I. Теоретические проблемы оценки персонала...
достаточно полную и разностороннюю информацию о тех
факторах, под влиянием которых они формируются. Кроме того, чтобы
выбрать нужное направление дальнейшей работы по оптимизации
межличностных отношений, важно знать, какое реальное влияние
оказывает существующий в группе психологический настрой на
другие ее социально-психологические характеристики и различные
стороны ее жизнедеятельности.
Все эти закономерности определяют необходимость применения
в изучении межличностных отношений комплексного подхода.
■ Комплексный подход
к изучению межличностных отношений
Сущность комплексного подхода к изучению межличностных
отношений состоит в следующем:
1) сам феномен межличностных отношений характеризуется
комплексом показателей, отражающих отдельные стороны его
проявления (блок составляющих отношении);
2) эти показатели рассматриваются в единстве с объективными
и субъективными факторами, в условиях которых протекает
социальная жизнь группы (блок определяющих переменных);
3) показатели, характеризующие межличностные отношения,
анализируются в единстве с объективными показателями групповой
эффективности как в производственной, так и в социальной сферах
жизнедеятельности группы (блок зависимых переменных);
4) исследование проводится на основе целого комплекса
разнообразных методик, позволяющих получить и использовать как
субъективную информацию в виде оценок, мнений и суждений членов
изучаемой группы, так и информацию объективного характера.
Исследование межличностных отношений в коллективе
начинается с «нулевого цикла», который включает в себя, помимо
разработки программы и методик, знакомство с конкретным
производством и выбор конкретных объектов исследования.
Основной объект исследования — это первичный трудовой
коллектив как наименьшее структурное подразделение, возглавляемое
официальным руководителем. Для сравнительного исследования
отбираются наиболее типичные структурные подразделения,
осуществляющие сходные виды деятельности.
По итогам изучения персонала организации разрабатываются
рекомендации и предложения должностным лицам для принятия
управленческих решений по формированию здорового морально-
психологического климата, укреплению организованности и
трудовой дисциплины, рациональному распределению сотрудников и
индивидуализации воспитательного процесса.

2, Отечественные подходы к оценке персонала...
23
■ Общие методы
изучения взаимоотношений в группе
Работа по изучению взаимоотношений начинается с
непосредственной работы по изучению отдельных сотрудников. По
возможности охват изучением должен быть максимальным. Для выполнения
задачи психолог должен владеть разнообразными методами
психодиагностики, разумное сочетание и применение которых обеспечивает
необходимый результат. Основными методами, используемыми при
изучении персонала, являются анализ документов, биографический
метод, опрос (беседа, анкетирование) и наблюдение.
Работа с документами — это важная, ответственная и достаточно
трудоемкая часть деятельности психолога, в процессе которой
вырабатывается предварительное представление о сотруднике. К
документам относятся автобиографии, заявления, анкеты,
характеристики, данные профессионального психологического отбора,
различные справки, отзывы о сотруднике и т.д. Их изучение и анализ
позволяют:
• выявить социальные предпосылки к преимущественному
формированию и закреплению у члена трудового коллектива
тех или иных индивидуально-психологических качеств,
способствующих или тормозящих нормальную адаптацию к
условиям деятельности и его профессиональное становление;
• выделить в предыдущей учебной и производственной
деятельности конкретные проявления, свидетельствующие о степени
зрелости и активности различных психических процессов, об
устойчивости определенных интересов, ценностных
ориентации и черт характера.
Предметом изучения являются:
• социальное происхождение, принадлежность к определенной
этнической группе, территориальной общности (село,
небольшой, крупный или средний город), профессиональной категории;
• особенности непосредственного социального окружения — в
семье, школе, производственном коллективе, среди
сверстников и друзей;
• содержание наиболее предпочитаемой, интересующей
сотрудника и доступной ему информации;
• основные события его биографии.
Важные сведения о познавательных способностях, уровне
нервно-психической устойчивости, профессиональной направленности
и отдельных профессионально важных качествах сотрудника можно
получить из карты профессионального психологического отбора.
В эту карту заносятся результаты социально-психологического
изучения, психологического и психофизиологического обследования в
период поступления на работу в организацию.

24
I, Теоретические проблемы оценки персонала...
Опрос — метод сбора первичной информации посредством
обращения с вопросами к опрашиваемым. Источником информации в
опросе являются письменные или устные суждения-ответы
опрашиваемого. С помощью опроса можно получить как информацию о
фактах, событиях, так и сведения о мнениях, оценках и
предпочтениях опрашиваемых, их потребностях, интересах, ценностных ори-
ентациях, жизненных планах и т.д. Причем эту информацию можно
получить довольно быстро и от большого количества людей.
Различают несколько вариантов опроса: устные и письменные,
свободные и стандартизированные, экспертные, выборочные и
сплошные и т.д. Одной из наиболее распространенных форм
опроса является анкетирование. Анкета — это структурно
организованный набор вопросов, каждый из которых логически связан с
центральной задачей исследования. Известно несколько типов анкет:
• анкеты, основанные на самооценке опрашиваемыми своих
свойств и качеств;
• анкеты, вопросы которых направлены на оценку
опрашиваемыми своих действий в конкретных жизненных ситуациях;
• анкеты, в которых предлагается дать оценку, высказать свое
отношение к другим людям или каким-либо событиям.
Полученные в ходе анкетирования данные могут быть
статистически обработаны.
Индивидуальная беседа является более «психологичной» формой
опроса. В зависимости от целей использования данного метода
беседа может быть ознакомительной, диагностической,
экспериментальной, профилактической и т.д.
Основной задачей ознакомительной беседы психолога с
сотрудником организации является первичное индивидуальное
знакомство с ним как с человеком. В ходе этой беседы, которая, как
правило, строится в виде свободного разговора двух собеседников,
взаимную информацию получает каждый из них.
Довольно распространенным видом беседы является
диагностическая беседа. При умелом ее проведении психолог может оценить
потребности, мотивы, склонности, интересы, черты характера,
познавательные процессы сотрудника. Для психолога также важно
выявить личные переживания сотрудника, в той или иной мере
затрудняющие осуществление профессиональных обязанностей, его
мнение о положении дел в коллективе, сослуживцах, руководителях
и т.д. Результаты беседы помогут составить психологический
«диагноз», на основе которого строится индивидуальная работа с
сотрудником и вырабатываются рекомендации его руководителя,
Индивидуальная беседа не должна сводиться к
беспредметному разговору. Она является целенаправленной формой изуче-

2. Отечественные подходы к оценке персонала...
25
ния сотрудников и требует соблюдения определенных условий
проведения:
• четкое определение основной цели и последовательности
вопросов;
• непринужденность, доверительность обстановки, простота и
понятность вопросов;
• исключение каких-либо записей во время беседы;
• позитивное (оптимистическое), конструктивное завершение
беседы.
Метод наблюдения — один из наиболее объективных и
надежных методов психологии. Он представляет собой целенаправленное
и систематическое изучение действий, поступков, поведения
сотрудника в целом, его отношения к работе и различным явлениям
окружающей действительности. При этом достигается цель
обнаружения, регистрации и анализа тех фактов, которые могут
характеризовать направленность, характер, способности и другие
личностные качества сотрудников, а также их отношения в коллективе.
При индивидуальном наблюдении предметом обследования
являются практические действия (поступки) отдельного человека. При
этом выявляются отношение к своей работе, сформированность
моральных, индивидуально-психологических и других качеств
сотрудника, имеющих большое значение для успешного выполнения
функциональных обязанностей.
Предметом группового наблюдения могут выступать
межличностные контакты членов коллектива: их количество, длительность,
характер, активность, приспособление, инициатива, доминирование и
другие показатели внутригруппового взаимодействия. Кроме того,
наблюдение помогает решить и ряд вопросов изучения
индивидуальных особенностей сотрудников: направленности личности,
организаторских, педагогических, коммуникативных, эмоциональных,
волевых и других качеств.
Психологическое наблюдение направлено не на внешние действия
сами по себе, а на их психологическое содержание. Здесь внешняя
сторона деятельности и поведения является лишь исходным
материалом для наблюдения, который должен получить свою
психологическую интерпретацию и быть осмыслен в рамках определенной
теории. Для регистрации единиц наблюдения используются
соответствующие методические документы (карточки, протоколы,
дневники наблюдения). Все данные наблюдения записываются,
систематизируются, обрабатываются с учетом информации, полученной
с помощью других методов.
К изучению работников организации методом наблюдения
привлекаются самые различные категории лиц, имеющие с ними пря-

26
I. Теоретические проблемы оценки персонала..,
мой контакт. Нередко для повышения эффективности наблюдения
создаются ситуации, в которых сотрудник мог бы в максимальной
степени и в короткий срок проявить те качества, которые
необходимо у него оценить.
Изучение социально-психологических процессов и явлений в
коллективах организуется и проводится психологом совместно с
руководителями структурных подразделений. Оно включает
первичное и последующее изучение. По мере необходимости психолог
может провести инструктивно-методическое занятие с
должностными лицами по формам и методам изучения
социально-психологических процессов и явлений в трудовых коллективах.
Само изучение проводится в плановом порядке или по
указанию старшего начальника, а также по мере необходимости:
например, по запросам руководителей структурных подразделений, где
имеют место внутригрупповая напряженность, межличностные
конфликты и т.п.
Во вновь сформированных подразделениях изучение социально-
психологических процессов проводится не ранее чем через 2—4
месяца после их комплектования. Динамика
социально-психологических процессов оценивается по результатам двух-, трехкратного
обследования психологом, а также на основе постоянного
изучения, осуществляемого руководителями структурных подразделений.
Полученные данные представляются руководителю службы
персонала или директору в виде справки-доклада, в которой
указываются: наименование подразделения, основные вопросы изучения, опи-
рание выявленных проблем, выводы и предложения. До
руководителей подразделений, в которых проводилось
социально-психологическое обследование, результаты доводятся в устной форме.
■ Психологические методы
изучения межличностных отношений
Психологическое изучение коллектива наряду с общим
параметрическим описанием структурного подразделения (функциональное
предназначение, композиция, социально-демографические
характеристики сотрудников, уровень профессиональной подготовленности
и опыт совместной деятельности) включает:
• оценку групповых социально-психологических процессов
деятельности (процессы группового целеполагания, совместные
действия, срабатывание, руководство деятельностью), общения
(межличностное восприятие, информирование и
взаимодействие, группообразование, ролевая дифференциация,
сплоченность, конфликты, реализация групповых санкций) и
внутриколлективного поведения отдельных членов коллектива

2, Отечественные подходы к оценке персонала...
27
(конформность, лидерство, отклоняющееся поведение,
социально-психологическая адаптация, групповое
самоопределение и самоутверждение);
• оценку динамической структуры коллектива (структура
коммуникаций, функционально-ролевых взаимосвязей,
эмоциональных межличностных предпочтений);
• оценку групповых социально-психологических образований
(групповые потребности, интересы, цели, нормы и ценности, внут-
ригрупповые роли и ролевые ожидания, микрогруппы,
традиции, групповые санкции, морально-психологический климат
коллектива, включающий межличностные отношения,
групповое мнение и настроение).
Конкретное соотношение перечисленных компонентов зависит
от решаемых задач, условий деятельности, а наиболее общим
комплексным показателем выступает морально-психологическое
состояние сотрудников подразделения, определяемое его психологической
готовностью и профессиональной подготовленностью
(способностью) решать задачи трудовой (учебной) деятельности, а также
объективными результатами ее выполнения.
Метод социометрии. В повседневной деятельности не всегда
предоставляется возможность для тщательного сопоставления
данных, полученных в ходе проведения многочисленных отдельных
бесед. Поэтому психологами для получения интересующей
информации о взаимоотношениях в коллективе довольно часто
применяется метод социометрии.
Все результаты индивидуальных выборов заносятся в социомат-
рицу — обобщающую сводную таблицу, в которой напротив фамилии
каждого сотрудника проставляется положительный и негативный
выбор других членов коллектива. На основе анализа односторонних
и взаимных выборов определяются основные социометрические
показатели: социометрический статус, взаимные предпочтения,
микрогруппы и их состав, эмоциональная экспансивность, коэффициент
сплоченности коллектива, степень совместимости членов коллектива,
уровень конфликтности, в том числе лица, находящиеся в
психологически напряженном (конфликтном) состоянии.
Располагая достоверной картиной неофициальной структуры
трудового коллектива, психолог получает возможность рассмотреть
действительные причины каждого отдельного случая нарушения
трудовой дисциплины, увидеть истоки его зарождения в тех или
иных взаимоотношениях в коллективе, принять меры,
ликвидирующие его негативные последствия и возможность повторения.
Собственно психологических методов, с помощью которых в
психологии изучаются межличностные отношения, довольно много,

28
I. Теоретические проблемы оценки персонала...
и рассмотреть их все не представляется возможным. Психологи
широко используют в своей работе западные методики,
адаптированные на отечественной выборке.
Из отечественных методов можно назвать несколько достаточно
валидных и надежных — таких, которые дают разностороннюю и
ценную информацию о положении данного человека в системе
межличностных отношений в малой группе. Одни из этих методов
характеризуют персональное отношение человека к другим людям,
другие — положение данного человека в системе сложившихся внут-
ригрупповых отношений, третьи — психологию той социальной
группы, в которую входит данный индивид и в систему межличностных
отношений которой он включен.
Кратко охарактеризуем те методы, которые непосредственно
связаны с оценкой межличностных отношений в группе.
Семантический дифференциал. При помощи данной методики
определяется эмоционально-личное отношение человека к другому
человеку, являющемуся членом социальной группы, в которую
входит испытуемый.
В качестве инструкции респонденту предлагается оценить членов
своей группы с помощью нескольких противоположных пар
эмоционально-оценочных прилагательных (плохой—хороший, приятный-
неприятный, полезный—бесполезный и т.д.), отметив крестиком свое
эмоциональное отношение к ним по шкале от —3 до +3 баллов.
Средняя оценка по всем десяти шкалам «семантического
дифференциала» является количественной характеристикой общего
эмоционального отношения испытуемого к оцениваемому человеку.
Цветовой тест отношений представляет собой невербальный
компактный диагностический метод, отражающий как
сознательный, так и частично неосознаваемый уровень отношений человека.
Методической основой данного теста является цветоассоциативный
эксперимент, базирующийся на предположении о том, что
существенные характеристики невербальных отношений к значимым
другим и к самому себе отражаются в цветовых ассоциациях.
Психолог раскладывает перед тестируемым на белом фоне в
случайном порядке цветные карточки (в соответствии с цветовым
рядом Люшера) и предлагает подобрать к каждому из членов
группы подходящие цвета.
Интерпретация основывается на качественном и
формализованном анализе ассоциаций.
Качественный анализ цветоассоциативных рядов основывается
на предположении о том, что эмоциональное значение цвета
соответствует эмоциональному значению отношения оценивающего к
оцениваемому члену группы.

2. Отечественные подходы к оценке персонала.,.
29
При формализованном анализе цветоассоциативных рядов
испытуемый раскладывает цвета в соответствии с индивидуальным
предпочтением. Затем он отбирает цвета по принципу наибольшей
ассоциации с каждым членом группы.
Если с некоторым лицом ассоциируются цвета, занимающие
первые места в раскладке по предпочтению, значит, к данному
лицу испытуемый относится положительно, эмоционально принимает
его, удовлетворен соответствующим отношением. И наоборот, если
с ним ассоциируются цвета, занимающие последние места в
раскладке по предпочтению, значит, тестируемый относится негативно
к этому члену группы, эмоционально его отвергает.
Диагностика межличностных отношений (ДНЮ). Тест ДМО
представляет собой вариант модифицированного теста Т. Лири и
позволяет понять, какова субъективная самооценка обследуемого человека
и внутренняя структура его Я, выявляет степень самодостаточности
индивида или стремление его к самосовершенствованию, а также
преобладающий стиль поведения с окружающими лицами. В
количественных показателях оцениваются лидерские черты и зависимость,
склонность к сотрудничеству и конфронтации, доброжелательность и
агрессивность, альтруизм и эгоцентризм обследуемого лица1.
Результаты можно вводить в компьютер с заполненных вручную
регистрационных листов или в диалоговом режиме обследуемого
лица с машиной. При вводе данных обследования в компьютер
специальная программа обеспечивает:
• ввод и вывод на печать идентификационных данных;
• подробное инструктирование обследуемого;
• проведение опроса в режимах «Я-реальное» и «Я-идеальное»;
• оценку актуального и идеального образов членов любой
малой группы: коллектива, команды, экипажа, класса, семьи;
• ввод значений сегментов с клавиатуры;
• вывод на экран и печать диаграмм результатов;
• вывод на экран и печать преобладающих характеристик,
числовых и графических значений факторов, сравнительной
интерпретации результатов.
Разовое выполнение методики и обработка результатов требуют
10—12 минут. При изучении с помощью теста группы лиц
выявляется стиль руководства лидера группы, степень согласованности
коллектива, склонность к сотрудничеству, наличие конфликтных
отношений. Кроме того, определяется структура группы, отношение
разных членов группы к руководителю и неформальным лидерам,
тенденции к созданию взаимно притягивающихся и отталкивающихся
группировок, а также инициативного ядра коллектива.
Собчик Л.Н. Диагностика межличностных отношений. М., 1990.

30
I. Теоретические проблемы оценки персонала..,
Часто в своей работе исследователи применяют другие
невербальные методы, в частности методы неоконченных предложений,
свободных ассоциаций, решения коллективных задач, рисунок на
заданную тему (индивидуальный или групповой), игровые методы и т.д.
Данные методы хорошо описаны в специализированной литературе
и включены в программу обучения специалистов-психологов.
2.3. Деловая оценка персонала
российских организаций и фирм
Основным источником проблем в любой организации являются
люди, в том числе руководители коллективов. По данным
американских исследователей, 90% фирм разрушаются из-за ошибок
менеджеров. По данным российских социологов, 85% фирм
ликвидируется из-за «внутренних» причин. Отсюда актуальной проблемой
выступает объективная оценка сотрудников организации.
Деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс
установления соответствия качественных характеристик персонала
(способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или
рабочего места.
■ Цели деловой оценки персонала
На основании степени указанного соответствия достигаются
главным образом следующие цели.
• выбор места в организационной структуре и установление
функциональной роли оцениваемого сотрудника;
• разработка возможных путей совершенствования деловых или
личностных качеств сотрудника;
• определение степени соответствия заданным критериям
оплаты труда и установление ее величины.
Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении
ряда дополнительных задач:
• установление обратной связи с сотрудником по
профессиональным, организационным или иным вопросам;
• удовлетворение потребности сотрудника в оценке
собственного труда.
Выделяют следующие проблемы управления, решение которых
требует проведения оценки персонала1
1. Аттестация персонала. При этом оцениваются личные и
профессиональные качества работника, степень его подготовленности,
1 Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология. <"Пб.: Речь,
2000. С. 180-18!.

2. Отечественные подходы к оценке персонала...
31
умения, навыки, опытность в работе, продуктивность. По
возможности выявляется вклад работника в общий результат деятельности
организации.
2. Подбор и расстановка персонала. Формирование резерва на вы-
движение. В большинстве случаев руководители стремятся
подобрать кандидатуры на освобождающиеся места среди сотрудников
своей организации. Помимо всего прочего, это еще и существенная
экономия средств.
3. Подготовка руководителей, повышение их профессиональной
компетентности и уровня управленческой культуры. Оценивается
объективный уровень общих и специальных способностей, знаний,
навыков, а также личностных проблем.
4. Совершенствование управления коллективом. Оценка персонала
способствует реорганизации и улучшению структуры аппарата
управления, повышению квалификации и воспитанию персонала,
оптимизации его численности.
5. Сокращение персонала. В любой организации время от
времени встает вопрос о приведении численности персонала в
соответствие с изменившимися требованиями, внедрением новых
технологий, изменениями на рынке и т.д. Перераспределение (сокращение)
персонала очень часто сопутствует этим процессам.
Проведение профессиональной и личностной оценки персонала
позволяет увидеть сильные и слабые стороны сотрудников,
сформировать планы обучения, создать гибкую систему мотивации
персонала, обеспечивающую индивидуальный подход, сформировать
команду, создать кадровый резерв.
Главным действующим лицом в оценке персонала является
непосредственный руководитель. В ряде случаев в состав комиссии
включают руководителя более высокого уровня организационной
иерархии.
При формировании текущей периодической оценки обобщаются:
а) мнения коллег и работников, имеющих структурные
взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками;
б) мнения подчиненных;
в) выводы специалистов в области деловой оценки;
г) результаты самооценки работника.
■ Показатели деловой оценки персонала
Центральным вопросом любой деловой оценки является
установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие
моменты, равноценные для всех работников организации, так и
специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего
места или конкретной должности. В первом случае показатели

32
I. Теоретические проблемы оценки персонала...
оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной
организационно-социальной системе; во втором — соответствие
сотрудника профессиональным требованиям.
При всей важности показателей всегда стоит помнить о
следующих правилах.
• не отдавать явного предпочтения какому-либо одному
показателю и в целом группе показателей, так как это ведет к
пренебрежению сотрудниками другими, зачастую не менее
важными, аспектами деятельности;
• определять необходимое и достаточное количество
показателей, с тем чтобы, с одной стороны, они охватывали все
существенные стороны, а с другой — не перегружали оценку.
Показатели профессионального поведения. В ряду показателей
выделяют показатели профессионального поведения, которые делят
на факторы достижения результатов труда и показатели
непосредственно профессионального поведения.
Под факторами достижения результатов труда понимают
главным образом способности или желание к выполнению общих
функций управления как по отношению к другим объектам
воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование
деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода
работы. Другими словами, данные показатели характеризуют
степень осознания работником своей функциональной роли.
Показатели непосредственно профессионального поведения
охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и
коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач,
готовность к принятию дополнительной ответственности или
дополнительной нагрузки и т.п.
При этом в состав критериев оценки производственной
деятельности входят:
1) результаты {эффективность) деятельности:
• для руководителей — личный вклад в выполнение планов
работы; отсутствие срывов плановых и договорных обязательств;
личный вклад во внедрение новой техники и технологий;
совершенствование организации труда и производства в новых
экономических условиях, финансовая стабильность;
благоприятный социально-психологический климат и др.;
• для специалистов — полное и инициативное исполнение
должностных обязанностей; отсутствие срывов плановых
заданий; соблюдение трудовой дисциплины; личный вклад во
внедрение новой технологии и техники и пр.;
2) качество работы:
• для руководителей — умелое сочетание стилей управления
(авторитарного, коллегиального и т.п.); умение выбирать
перспективные стратегии развития производства и др.;

2. Отечественные подходы к оценке персонала...
33
• для специалистов — отсутствие ошибок при выполнении
заданий и планов; овладение смежными специальностями;
высокая культура оформления заданий и др.;
3) профессионализм оценивается исходя из опыта работы или
разряда работника, качества работы, отсутствия профессиональных
ошибок, самостоятельности при принятии решений,
обоснованности риска и др,
Показатели личностных качеств. Другая группа показателей
оценки — личностные качества. При всей кажущейся простоте
оценка показателей этой группы связана с большими проблемами
при их отборе, формулировке и измерении. Это обусловлено
широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом
их восприятия и высокой вероятностью нарушения правил выбора
критериев, сформулированных ранее. Это связано также со
сложностью однозначного суждения о свойствах личности на основе
наблюдения за поведением людей, ведь при этом необходимо
неоднократное и достаточно постоянное наблюдение за сотрудником,
что является делом очень сложным и нередко ведет к искаженному
восприятию сотрудника оценщиком1.
Оценка личностных, т.е. индивидуально-психологических,
качеств работника должна проводиться только в целях определения
соответствия этих качеств требованиям рабочего места. Поэтому
каждое предприятие должно иметь перечень требований,
предъявляемых к работнику рабочим местом (должностью), который
разрабатывается с учетом местных условий.
■ Экспертная оценка персонала
Для осуществления более качественной оценки экспертным
путем определяется сначала весомость каждого качества, а затем —
средневзвешенное значение деловых качеств по формуле
п т
П
где Кт — средневзвешенный интегральный показатель деловых
качеств сотрудника (в баллах);
/ = 1, 2, „., п — количество экспертов;
у— I ,2, ..., т — количество оцениваемых качеств сотрудника;
Qj — весомость у-го качества специалиста по
десятибалльной системе (определяется отдельно для каждой
группы специалистов);
Ьц — оценка /-м экспертом у-го качества специалиста.
См.: Кибанов А.Я. Управление персоналом: регламентация труда. М, 2003.

34
I, Теоретические проблемы оценки персонала...
Следует отметить, что набор качеств и тем более их весомость
для каждой группы специалистов свои.
Можно предложить следующий порядок подбора экспертов.
Для формирования экспертных групп подбираются специалисты
трех уровней: руководители оцениваемого сотрудника, коллеги и
подчиненные. По каждому из трех уровней оценки количество
экспертов должно быть не менее двух человек. Оптимальная
численность экспертной группы по оценке деловых и личностных качеств
конкретного сотрудника, как правило, составляет 6—13 человек .
Необходимо учитывать, что точность групповой оценки экспертов
зависит от численности экспертной группы: уменьшение числа
экспертов ведет к снижению точности оценок, так как в этом
случае суждение каждого эксперта приобретает бблыиий вес и, таким
образом, увеличивается роль субъективного фактора.
Основные требования к подбору кандидатур в состав
экспертной группы:
1) знание экспертом оцениваемого сотрудника по совместной
работе не менее одного года;
2) наличие реального взаимодействия с оцениваемым
сотрудником в производственной или общественной деятельности;
3) полное представление о требованиях, предъявляемых к
сотруднику в современных условиях производства;
4) достаточное развитие собственных личностных качеств, в
первую очередь таких, как принципиальность, справедливость,
объективность в оценках.
Объективность данных при заполнении экспертами опросных
листов обеспечивается, с одной стороны, гарантированной
анонимностью ответов, с другой — обязательным участием в оценке не
менее шести экспертов, представляющих различные должностные
уровни по отношению к оцениваемому сотруднику.
ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ - ■
Консалтинговая деятельность
в сфере оценки персонала
В качестве иллюстрации подхода к осуществлению оценки
межличностных отношений в отечественных организациях и фирмах
рассмотрим опыт и ознакомимся с мнениями руководителей
«Южно-Уральской коллегии консультантор»2 и результатами
исследований фирм Санкт-Петербурга.
1 Кабаненко Г. С Психология в управлении человеческими ресурсами. СПб.:
Питер, 2003. С. 84.
2 По материалам, опубликованным на сайте www.kadri.chel.com.ru

2. Отечественные подходы к оценке персонала...
35
«Южно-Уральская коллегия консультантов», созданная в 1998 г,
как кадровое агентство, охватывает в своей деятельности
практически все грани консалтинга, что позволяет осуществлять почти
полное сопровождение фирмы-клиента. Специалисты
«Южно-Уральской коллегии консультантов» — квалифицированные психологи,
специалисты в области экономики, менеджмента и маркетинга —
оказывают целый ряд востребованных консалтинговых услуг,
предоставляемых как по отдельности, так и в комплексе. По словам
директора «Южно-Уральской коллегии консультантов» Ю.Н. Гри-
бовской:
В настоящее время рынок рекрутинговых услуг в Челябинске уже
достиг того уровня, когда ведущие компании начинают заниматься не
только непосредственно поиском и подбором персонала, но и
выяснением причин текучести кадров, оптимизацией управления. Мы
задумывались над этими вопросами практически со дня основания
фирмы. Как результат — четыре действующих направления (кадровое
агентство, управленческое консультирование и организационное
развитие предприятий, аттестация и оценка персонала организации,
консультационная работа с персоналом) и четыре новых, уже
работающих (маркетинг интересующего сегмента рынка труда,
консультирование по вопросам найма сотрудников на предприятие,
кадровый аудит, консультирование по вопросам планирования кадровой
политики). Такой комплексный подход позволяет решать возникающие
у руководителя проблемы быстро и качественно.
Если персонал обучен, проводится его оценка и аттестация. Это
позволяет дать руководителю рекомендации и прогнозы по
решению вопросов кадровой политики, продвижению и грамотному
распределению сил в организации.
Отдел управленческого консультирования помогает
руководителю фирмы грамотно выстроить ее структуру, выявить слабые места
и ликвидировать возможные проблемы еще до их проявления.
Направление кадрового аудита призвано навести порядок в этой
отрасли делопроизводства, маркетинг интересующего сегмента рынка
труда дает представление о наличии специалистов, уровне их
заработной платы и функциональной отдаче.
Все больший и больший интерес в последнее время вызывают
направления деятельности, связанные с комплексным
консультированием предприятий и фирм по вопросам выстраивания внутренней
структуры, оптимизации деятельности, подбору и обучению
персонала и т.д. Особую значимость консалтинг приобретает в кризисных
условиях развития промышленности и бизнеса, когда не все фирмы в
силах самостоятельно справиться с внутренними проблемами. Но и
те, кто сейчас находится не в лучшем положении, и те, кто сумел
продержаться на плаву, одинаково нуждаются в квалифицированной по-

36
I. Теоретические проблемы оценки персонала...
мощи независимых профессиональных консультантов, способных
грамотно наметить пути дальнейшего развития1,
Управленческое консультирование и развитие предприятий
предполагает диагностику положения дел в организации, анализ системы
управления, а также выявление проблем и рекомендации по их
устранению. Консультирование охватывает вопросы взаимоотношений
внутри управленческой команды и на предприятии в целом.
Одним из основных видов кадровой работы, относящейся к
важнейшим компонентам управления, является оценка персонала
организации. Получение как можно более полной и объективной
информации о каждом сотруднике с указанием его сильных и слабых сторон,
внутреннего потенциала и перспектив личностного роста может
послужить руководителю рекомендацией по максимально
эффективному использованию персонала и оптимизации трудовой деятельности.
Главная цель оценки персонала — отнюдь не увольнение «балласта»,
а верная расстановка кадров. Проблема зачастую заключается в том,
что люди, способные хорошо работать, порой годами находятся «не
на своем месте», что не только само по себе неэффективно, но и
является источником постоянного внутреннего дискомфорта и стресса.
Верная расстановка кадров во многом обеспечивает гармоничное
развитие фирмы и создает возможности для самореализации
сотрудников. При необходимости специалисты кадрового агентства
«Южно-Уральской коллегии консультантов» осуществляют
качественный подбор менеджеров среднего и высшего звена,
высококвалифицированных специалистов.
Помимо оргконсультирования, аттестации персонала и подбора
кадров психологи «Южно-Уральской коллегии консультантов»
проводят тренинги по вопросам коммуникации, партнерскому общению,
командообразованию, выявлению и профилактике конфликтов.
Еще раз приведем мнение профессионала в своей области.
«Побеждать не числом, а умением» — этот принцип знаменитого
русского полководца А.В. Суворова может быть с успехом использован
умным руководителем в кадровой политике и в мирное время.
Сокращение — факт неприятный как для работодателя, так и для
персонала. Ну а если без этого уже не обойтись? Как провести сокращение
или изменение структуры с наименьшим ущербом для успешной
деятельности вашего предприятия? Как не ошибиться в оценке
возможностей того или иного сотрудника?
Оценка персонала — явление для российского бизнеса
относительно новое, но уже доказавшее свою эффективность. В первую очередь
потому, что именно оценка персонала справедливо считается одним
из важнейших компонентов управления. В конечном итоге именно
согласованные действия людей, находящихся на своем месте,
обеспечивают достижение целей организации.
1 Газета «Челяба», 1998 г., 15 июня.

2. Отечественные подходы к оценке персонала...
37
Результаты работы «Южно-Уральской коллегии консультантов»
показали, что грамотно проведенная оценка персонала может изменить
стратегию фирмы, существенно увеличить прибыль (Ю.Н. Грибовская).
Однако в процессе управленческого консультирования
возникают различные сложности во взаимодействии с руководством
организации.
Реакция руководителя на предложение независимых консультантов
об оценке персонала часто вполне прогнозируема и четко выражена
народной мудростью: «Не до жиру — быть бы живу», В данном случае
это, как нельзя более актуальное сегодня, соображение не вполне
справедливо: инвестиции в кадры в кризисные времена не только
оправданы, но и наиболее эффективны. Хорошо подобранная и
структурированная команда, словно отлаженный гоночный автомобиль,
движется к цели красиво и быстро.
По мнению же многих специалистов в области управления, именно
оценка персонала организации часто является ахиллесовой пятой
руководителя. Кадровые службы зачастую ограничиваются лишь
изучением биографической информации и сбором формальных отзывов.
При попытках как-то оценить работающий персонал обычно
выясняется отсутствие соответствующих оценочных технологий. Результат —
нереальная, субъективная картина.
Практика специалистов «Южно-Уральской коллегии консультантов»
показала, что такой подход чаще всего только вредит организации.
По статистике, около 8% кандидатов на руководящие должности не
выдерживают испытательного срока, 10% — увольняются в течение
года. Опыт проведения проектов по оценке персонала позволяет
сделать вывод, что около 25% работающих не соответствуют занимаемой
должности в силу слабой выраженности личностных качеств,
значимых для эффективной деятельности. Все это говорит об отсутствии
целенаправленной работы по установлению соответствия
характеристик работников требованиям должности.
Тем не менее, получить независимую, максимально полную,
объективную и достоверную информацию по каждому из сотрудников и о
коллективе в целом, а также соответствующие прогнозы и
рекомендации возможно, обратившись к специалистам серьезной
консалтинговой фирмы, владеющей технологиями подобного анализа (Дмитрий
Мякушкин, психолог, заместитель директора «Южно-Уральской
коллегии консультантов»).
Результаты изучения деятельности
кадровых служб г. Санкт-Петербурга
Также интерес представляют материалы и результаты
исследований «Практика деятельности кадровых служб Санкт-Петербурга»
(ноябрь 1996-май 1997 г.)1.
1 По материалам, опубликованным на сайте www.leontief.ru. Данные приведены с
некоторыми сокращениями.

38
I. Теоретические проблемы оценки персонала...
■ Характеристики целей, задач, выборки
и особенностей проведения исследования
В течение 1993—1995 гг. в ходе консультационных проектов и
на семинарах, посвященных проблемам предприятий на этапе
перехода к новым условиям хозяйствования, были получены весьма
любопытные данные. Оказалось, что более трех четвертей всех
проблем, которые испытывали в тот период российские предприятия,
прямо или косвенно связаны с вопросами внутренней организации
и персоналом. Обнаружилась прямая зависимость между тем, как
управляют российские управляющие своими работниками, и тем,
каких экономических результатов добиваются возглавляемые ими
предприятия.
В марте 1996 г. зародилась идея проведения целенаправленного
изучения практики работы отечественных предприятий с кадрами.
При этом преследовалась следующая цель: выяснить, какие
направления работы с персоналом реализуются предприятиями
Санкт-Петербурга на данном этапе своего развития и как они оценивают
собственную практику управления.
Попутно были сформулированы задачи:
1) изучить факторы, влияющие на бизнес компаний в целом и на
работу с персоналом в частности;
2) выявить, что именно делают компании в области управления
персоналом;
3) изучить практику работы компаний с профессиональными
посредниками, средствами массовой информации, Комитетом по
занятости населения и другими операторами, действующими на рынке
труда;
4) оценить степень понимания руководителями предприятий и
кадровых служб необходимости работы с персоналом как ресурсной
составляющей бизнеса.
Предложение принять участие в исследовании было обращено к
компаниям, занимающим активную позицию на рынке
Санкт-Петербурга.
Выборка характеризовалась следующими факторами:
• регулярность публикации компаниями-респондентами
рекламных материалов о производимой продукции, реализуемых
товарах и оказываемых услугах;
• представленность компаний-респондентов в общедоступных
справочниках: «Абонент», «Бизнес на ладони», «Весь Санкт-
Петербург», «Желтые страницы», «Лучшие в
Санкт-Петербурге», «Совместные предприятия Санкт-Петербурга»;
• представленность компаний-респондентов в газетах «Бизнес-
шанс», «Биржа труда», «Деловой Петербург», «Профессия»;
• база данных кадрового агентства «DERO».

2. Отечественные подходы к оценке персонала...
39
Путем телефонного или прямого обращения к предприятиям
делалось предложение принять участие в опросе. После получения
предварительного согласия респондентам доставлялась анкета.
Респонденты самостоятельно заполняли анкету, высказывая
собственное суждение по поводу заданных вопросов применительно к
практике своего предприятия.
Самым неожиданным результатом было то, что, несмотря на
актуальность темы, ее регулярное обсуждение в прессе и на
семинарах, компании настороженно отнеслись к самой идее исследования
управленческой практики. Количество компаний, пожелавших
ответить на вопросы, составило только 10%. 27 компаний (3%)
посчитали, что организаторы опроса могут передать полученную
информацию налоговым органам. Еще 45 респондентов (5%) заподозрили
организаторов в связях с криминальными структурами. 71
компания (8%) не сумела четко сформулировать причину отказа.
Возможно, это было недоверие к организаторам опроса. В 170
компаниях (19%) руководители отказались от участия в опросе без
объяснения причин, 178 руководителей (20%) сослались на недостаток
времени. Столько же объяснило свой отказ сложностью тематики
опроса. Еще 223 компании (25% отказов) заявили, что не
нуждаются в подобной информации.
Сопоставив эти данные со структурой портфеля заказов
агентства «DERO», авторы исследования выяснили, что за период с
апреля 1996 по апрель 1997 г, из 363 принятых в работу заказов на
подбор персонала только 5 было на работников кадровых служб. Из
них: ассистент управляющего персоналом — 2, сотрудник отдела
кадров — 1, управляющий персоналом — 1, заместитель директора
по кадрам — 1. Причем последний должен был совмещать
управление персоналом с работой в торговом зале. Эти цифры выявили
важную особенность: управление персоналом пока еще является данью
моде, руководители еще не готовы приобщиться к практике,
получившей распространение во многих зарубежных фирмах и
доказавшей свою эффективность.
По оценкам исследователей, если все компании, действующие
на рынке Санкт-Петербурга, принять за 100%, то 80% из них —
«бегуны на короткие дистанции». Их главная задача — выжить
любой ценой и добежать до вожделенной прибыли. При этом они
«сжигают» все, чем располагают, бросая в «топку» бизнеса в первую
очередь людей. Естественно, что для таких предприятий персонал —
только материал. Расходы, связанные с рабочей силой,
рассматриваются ими только как издержки, которые необходимо сокращать
любыми способами. Ни о какой серьезной, целенаправленной
кадровой работе здесь и говорить не приходится.

40
I. Теоретические проблемы оценки персонала...
Еще 15% компаний составляют «бегуны на средние дистанции»,
находящиеся в поисках новых путей и резервов своего развития.
Кадровая работа в этом слое предприятий во многом зависит от
сиюминутных взглядов их руководителей. Именно в этих
компаниях нанимают управляющего персоналом, не зная, зачем он нужен,
иногда руководствуясь соображениями престижа или
необходимостью создания рабочих мест для своих людей. Директор одной
рекламно-издательской компании признался, что должность
управляющего персоналом занимает его жена, которой скучно сидеть
дома. Понятно, что толку от такого кадровика никакого. Второй
сказал, что у него тоже есть менеджер по персоналу. На вопрос о
том, чем занимается этот менеджер, последовал ответ: «Оформляет
трудовые книжки». Кроме того, данная группа компаний
характеризуется самой высокой текучестью работников кадровых служб.
Появившиеся специалисты хотят реальной работы, реального
влияния на внутренние процессы компаний, но, получая «по рукам» и
не находя поддержки у руководителей, уходят. Здесь неминуемо
затрагивается вопрос о взаимоотношениях «руководитель
предприятия — кадровик». Но это тема отдельного разговора.
Группа «бегунов на средние дистанции» неоднородна.
Приведенные выше примеры касаются не лучшей ее части. Верхняя
половина компаний из данной группы выводит персонал-менеджеров на
уровень руководителей среднего звена, но не более. Эта же часть
компаний чаще всего пользуется услугами внешних консультантов,
направляет сотрудников кадровых служб на семинары и т.п.
Кадровые службы компаний являются основными потребителями
популярных книжек по управлению. Их вопросы носят конкретный
характер, и их можно охарактеризовать следующим образом: «Не
учите меня жить, помогите материально». В буквальном смысле
этого слова. Они с удовольствием получат ксерокопию какой-либо
анкеты или проекта трудового договора. Их любимый вопрос: «Как это
сделано в другом месте? Мы сделаем так же, но по-своему»,
Третья группа компаний мала и страшно далека от народа. Это
«бегуны на длинные дистанции». Их можно пересчитать по
пальцам. Управляющий персоналом входит в группу высших
руководителей. Руководители кадровых служб таких предприятий —
желанные гости на семинарах в качестве выступающих. Именно с ними
общается пресса, желая затронуть «животрепещущую» тему.
«Погоды» эти компании не делают. К консультантам практически не
обращаются. На профессиональных встречах они многозначительно
улыбаются и надувают щеки. Общение с ними безусловно полезно
и интересно. Но оно носит скорее характер «методических советов»
и «круглых столов».

2. Отечественные подходы к оценке персонала...
41
■ Распределение респондентов
по признаку «сфера деятельности»
Чуть более половины исследованных предприятий (56)
ограничивают свою деятельность каким-либо одним направлением.
Причем более 75% из них функционируют в непроизводственной сфере.
Разделяют по нескольким направлениям свою деятельность 44
компании, причем больше половины из них в той или иной мере
связаны с производством.
■ Форма реализации функции управления персоналом
Как известно, функция управления персоналом —
распределенная функция. В 95 компаниях она реализуется в той или иной
форме, не являясь при этом исключительной функцией одного
должностного лица или подразделения. Служба персонала как
самостоятельное функциональное подразделение — явление далеко не
повсеместное. Современные кадровые службы явно проигрывают
по частоте упоминаний традиционным отделам кадров (21 и 37
случаев соответственно). На пяти предприятиях никто персоналом
специально не занимается, причем четыре из них принадлежат к
непроизводственной сфере. Это особенно характерно для малых
предприятий и предприятий, находящихся на начальной стадии
своего развития. Еще четыре компании заявили о том, что
управление персоналом реализуется в иной форме. Здесь и внешнее
управление, и управление, осуществляемое головной организацией, и др.
Любопытно, что в 54 компаниях на вопросы отвечали представители
высшего звена (руководители и их заместители). Шесть компаний
были представлены руководителями среднего звена, а четыре —
секретарями. Сотрудники кадровых служб различного уровня
высказали свое мнение в 36 случаях.
■ Распределение респондентов
по признаку «организационно-правовая форма»
Среди респондентов оказалось только пять предприятий,
существовавших в дорыночный период и переживших трансформацию
из государственной формы собственности в частную. Почти четверть
компаний полностью или частично связаны с иностранными
инвестициями — 14 и 9 компаний соответственно. Компании,
действующие в непроизводственной сфере, в целом чувствуют себя
уверенно. Только две компании, по собственным оценкам, находятся в
кризисном состоянии и одна медленно угасает. С переменным
успехом действует 21 компания. Умеренно растут 20 компаний, а 7 —
интенсивно.

42
I, Теоретические проблемы оценки персонала...
Компании в производственной сфере хотя и менее
оптимистичны в оценках (может быть, в силу большей практичности), чем
непроизводственные, тем не менее твердо стоят на ногах. О кризисном
состоянии или медленном угасании заявили всего четыре компании.
■ Оценка респондентами
успешности собственного бизнеса
Компании, занимающие активную позицию на рынке (а именно
они и вошли в выборку), в основном оценивают свое состояние
оптимистично. Но о пограничном состоянии (стабильность и
переменный успех) заявили соответственно 22 и 27 респондентов. Именно
эти компании нуждаются в инновациях в первую очередь, и именно
им главным образом и адресованы результаты и информация,
полученные в ходе работ над исследованием «Практика деятельности
кадровых служб Санкт-Петербурга».
■ Анализ результатов исследования
Оценку персонала обычно разделяют на оценку соответствия
предъявляемым требованиям (аттестация) и оценку достигнутых
результатов, включая оценку способов их достижения.
По данным проведенных исследований, в рамках аттестации,
компании оценивают квалификацию (51 респондент) и личностные
характеристики (35 респондентов). В рамках второго направления
оценки рассматриваются достигнутые результаты (50 компаний)*,
уровень решения задач (46 компаний) и дисциплина труда (44
компании).
■ Используемые критерии оценки
По мнению респондентов (табл. 2.3.1), при аттестации большее
внимание следует уделять квалификации (74%), чем личностным
характеристикам (60%). Важность для бизнеса личностных
характеристик не очевидна более чем для трети респондентов (37%).
Компании затруднились оценить использование данного критерия оценки,
возможно, потому, что не обладают хорошим диагностическим
инструментарием либо не знают, что делать с выявленными личностными
характеристиками сотрудников.
Интересен такой факт: дисциплину труда оценивают всего 44
компании. При этом для 16% из них данная оценка представляется
неэффективной. Это может свидетельствовать о том, что формальные
признаки «дисциплинированности» сотрудников не связаны ни с
производственным процессом компании, ни с системой поощрений
и наказаний. Можно сказать, что дисциплина труда существует сама
по себе, а производственный процесс и его участники — сами по себе.

2. Отечественные подходы к оценке персонала...
43
Таблица 2.3.1. Определение респондентами эффективности
используемых критериев оценки ( % от числа использующих)
Что оценивается
Квалификация
Уровень решения задач
Достигнутые результаты
Дисциплина труда
Личностные характеристики
Оценка
«Эффективно»
74
74
72
64
60
Оценка
«Неэффективно»
6
0
2
16
3
Затруднились
оценить
20
26
26
20
37
■ Особенности использования полученных результатов
Использование полученных результатов (табл. 2.3.2) признают
эффективным 74% респондентов, проводящих оценку персонала
для установления уровня оплаты труда.
Таблица 2.3.2. Определение респондентами эффективности
использования результатов оценки в различных целях
(% от числа использующих)
Цепь оценки
Установление уровня оплаты
Решение вопросов об увольнении
Решение вопросов о поощрении
Планирование карьеры
Решение вопросов о наказаниях
Разработка учебных программ
Другие участники
Оценка
«Эффективно»
74
70
67
62
48
33
31
Оценка
«Неэффективно»
8
7
7
2
14
33
31
Затруднились
оценить
18
23
26
36
38
34
38
Эффективность использования результатов оценки при решении
вопросов об увольнении или поощрении прослеживается в 70 и 67%
случаев соответственно. Успешно пройдя аттестацию, можно
рассчитывать на продвижение в 62% случаев, а в 48% случаев существует
вероятность быть наказанным. Наиболее просвещенные (13
компаний) с переменным успехом разрабатывают учебные программы
(оценки равномерно распределились по всей оценочной шкале).
■ Привлечение к исследованию различных оценщиков
Безусловным доверием респондентов пользуются линейные
руководители (в 44 компаниях) и руководители предприятий (в 43
компаниях). Существенно отстают от них по частоте использования
психологи (13 компаний), консалтинговые фирмы (6 компаний) и
учебные заведения (4 компании).

44
I, Теоретические проблемы оценки персонала...
Мнение линейных руководителей и руководителей компаний
наиболее объективно (в 73 и 72% случаев соответственно). При
этом четко прослеживается следующая закономерность: чем дальше
от компании и оцениваемого индивида стоит оценщик, тем меньше
его эффективность. По оценкам респондентов, эффективность
участия в процедуре оценки учебных заведений — 25%, психологов —
23%. Привлечение консалтинговых компаний для оценки персонала
представляется респондентам проблематичным. Два респондента
(34%) оценили это сотрудничество как неэффективное и четыре
компании (66%) затруднились его оценить (табл. 2.3.3).
Таблица 2.3.3. Определение респондентами эффективности участия
в процедуре оценки руководителей и иных «оценщиков»
(% от числа использующих)
Участники процедуры
оценки
Линейные руководители
Руководители предприятия
Консалтинговые фирмы
Учебные заведения
Психологи
Другие участники
Оценка
«Эффективно»
73
72
57
25
23
0
Оценка
«Неэффективно»
2
1
0
0
31
34
Затруднились
оценить
25
21
43
75
46
66
■ Периодичность оценки
Респонденты выделили оценку персонала по результатам
испытательного срока (51 компания) и текущую оценку. Ежегодно
оценивают персонал в 26 компаниях, с иной периодичностью — в 15
компаниях. Как видно из табл. 2.3.4, текущая оценка персонала
пока еще не стала повсеместной практикой, хотя именно она
является одним из главных двигателей развития и совершенствования
как отдельных индивидов, так и компании в целом.
Таблица 2.3.4. Определение респондентами
используемой периодичности оценки (% от числа использующих)
Период/событие
После испытательного срока
Ежегодно
Иная периодичность
Оценка
«Эффективно»
69
65 1
67
Оценка
«Неэффективно»
17
12
7
Затруднились
оценить
14
23
26
Периодичность оценки практически не влияет на ее
эффективность. Авторы исследования считают, что можно рекомендовать

2. Отечественные подходы к оценке персонала...
45
проведение оценки дважды в год. Аттестацию (оценку соответствия
предъявляемым требованиям) целесообразно проводить летом, а
оценку полученных результатов и способов их достижения — зимой.
В качестве выводов авторы исследования предлагают следующие
положения.
1. То, что рядовой сотрудник каждый день чувствует на себе
самом, и есть действительная кадровая политика, даже если
компании утверждают, что у них она отсутствует.
2. Эта кадровая политика характеризуется:
• отсутствием ясных и долгосрочных целей (кроме простого
извлечения прибыли) развития компании;
• непоследовательностью руководителей, неясностью
внутренних правил «игры в бизнес»;
• сдерживанием, если не сказать препятствованием, развития
социального партнерства акционеров, наемных работников,
руководителей и профсоюзов.
3. Низкая квалификация руководителей и кадровых служб в
области управления и юриспруденции вызывает неурегулированность
внутренней структуры. Вследствие этого падает общая
конкурентоспособность компании, эффективность как управления в целом, так
и отдельных организационных мероприятий.
4. Низкая управленческая культура, включая культуру принятия
решений и делегирования полномочий, приводит к подмене
управления администрированием, а контроля — мелочной опекой.
5. Нарушение внутренних коммуникаций, искажение
информации приводит к общему снижению уровня достигаемых результатов
и неоправданным временным затратам.
6. Непонимание рядовыми сотрудниками необходимости
проведения кадровых мероприятий приводит к отторжению ими
нововведений и даже к отчуждению сотрудников от компаний.
Возникают границы между руководителями и подчиненными,
акционерами и управляющими, любыми другими «мы — они».
7. Существенная частота ситуаций, когда представители
компаний-респондентов затруднились оценить те или иные мероприятия
из собственной практики, говорит о том, что требуются иные
специальные критерии оценки работы как кадровых служб в целом,
так и отдельных мероприятий, проводимых ими в рамках кадровой
политики.
8. Эти показатели должны быть комплексными. В качестве базы
для оценки следует иметь как цели и задачи компании, носящие
качественный и долгосрочный характер, так и необходимые
количественные результаты деятельности компании в текущем периоде.
9. Проведенные исследования имеет смысл периодически
повторять, используя содержащиеся в них индикаторы для изучения
динамики управленческих процессов.

46
I. Теоретические проблемы оценки персонала...
Таким образом, для выполнения целого ряда насущных задач
управления используется деловая оценка персонала. Изучение
взаимоотношений в трудовом коллективе предполагает систематическую
и целенаправленную работу, основывающуюся на научно
обоснованных положениях психологической науки и практики, запросов
руководителей подразделений, реального состояния дел в самих
коллективах и опыте подобной деятельности должностных лиц.
□ ВЫВОДЫ
1.В отечественной психологии оценка взаимоотношений является
важным фактором их формирования, развития и коррекции.
Существует тесная взаимосвязь между характером межличностных
отношений в группе и формированием социально-психологических
свойств личности. Существуют личностные качества, особенно
значимые для группы, функционирующей в конкретных условиях
деятельности.
Отечественные психологи выделяют следующие параметры
субъективных отношений: модальность, интенсивность, широта
субъективных отношений, степень устойчивости субъективных отношений
личности.
В качестве основных функций оценки взаимоотношений
рассматриваются прогностическая и регулятивная функции. Характер
межличностного оценивания в малых группах различается в группах с
высоким и низким уровнями развития.
2. В исследованиях отечественных психологов используется
значительное число научно разработанных подходов к оценке личности
в системе межперсональных отношений и методов данной оценки.
Хорошо зарекомендовали себя методы анализа документов,
биографический метод, опрос (беседа, анкетирование), наблюдение.
Из тестовых методик особо следует выделить семантический
дифференциал, цветовой тест отношений, тест ДМО, а также
невербальные методики.
3. Полученная в результате комплексного исследования персонала
информация способствует решению следующих задач: отбор
персонала для работы; определение соответствия сотрудников
занимаемой должности; выявление потенциальных возможностей
сотрудников и коллектива в целом; обоснование необходимости
кадровых перемещений.

Глава.
ВЛИЯНИЕ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЙ
НА КАЧЕСТВО СОВМЕСТНОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
3.1. Влияние межличностных отношений
на качество деятельности группы
(зарубежный опыт)
Широкое распространение за рубежом получил групповой подход
к организации работы. Считается, что создание условий для тесного
взаимодействия различных групп способствует устранению
барьеров между разными категориями персонала и формированию бла-
топриятного психологического климата в процессе сотрудничества.
Интересен опыт японских фирм, где в группы по разработке
новых изделий объединяются специалисты из разных отраслей. Эти
специалисты учатся, друг у друга, высказывают различные точки
зрения на проблему, с разных сторон рассматривают информацию
о состоянии рынка и в особенности результаты проб и ошибок,
которые неизбежно сопровождают процесс параллельной разработки
изделия.
Эксперимент, проведенный Э. Мэйо на текстильной фабрике в
Филадельфии, при котором для прядильщиков были введены два
10-минутных перерыва для отдыха и общения, показал, что
выработка заметно возросла, а текучесть кадров на данном участке
существенно снизилась. Когда впоследствии инспектор решил
отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию.
Таким образом было доказано, что именно нововведение Мэйо
улучшило состояние дел на участке.
Одним из первых влияние переструктурирования группы на
эмоциональную удовлетворенность, текучесть кадров и
продуктивность работы исследовал Р. Ван Зельст. Его испытуемыми были
бригады плотников и каменщиков с изменяющимся по мере
производственной необходимости составом. 20 плотников и 16
каменщиков для проведения эксперимента были распределены по бригадам
на основании результатов социометрического опроса по взаимным
симпатиям. В качестве контрольных групп были использованы
бригады, состав которых определялся случайным образом, без учета
характера социометрических выборов. По удовлетворенности,
текучести кадров и некоторым другим показателям до начала
эксперимента контрольные и экспериментальные бригады не различались
з

48
I, Теоретические проблемы оценки персонала...
между собой. Однако после эксперимента между ними
обнаружились существенные различия (табл. 3.1.1).
В экспериментальных бригадах, сформированных на основе
взаимных положительных межличностных выборов,
производительность труда и удовлетворенность по сравнению с исходным
уровнем значительно возросли. Одновременно в них уменьшились
текучесть кадров и средние затраты рабочей силы на единицу
продукции, понизились нормы расхода материалов и себестоимость
построек. Иными словами, по основным показателям
экспериментальные бригады обошли контрольные.
Таблица 3. L1. Изменение показателей эффективности работы
в трудовом коллективе
(по результатам эксперимента Р.Ван Зельста)
Показатели
эффективности
работы
Затраты рабочей силы
Материальные затраты
Текучесть кадров
Удовлетворенность
Контрольные группы
до начала
3,59
3,30
2,30
39,70
после
3,49
3,32
3,70
39,30
Экспериментальные
группы
до начала
3,66
3,34
2,70
38,50
после
2,87
3,14
0,30
44,80
В исследованиях, проведенных К. Ричардсом и Г. Добинсом,
было показано, что нарушение сложившихся благоприятных
эмоционально-межличностных отношений членов группы может
привести к значительному снижению продуктивности и
удовлетворенности. К. Ричарде и Г. Добинс провели свои исследования на
бригаде женщин-работниц, которые довольно долго трудились вместе в
помещении цеха предприятия, изолированном от других бригад.
В этих условиях члены бригады были вне прямого надзора и
контроля со стороны администрации и имели возможность
систематически общаться друг с другом на любые интересующие их темы. И
хотя бригада устраивала незапланированные перерывы на обед, она
благополучно справлялась с заданием.
При реорганизации предприятия эта бригада была переведена в
новое помещение, которое не только было меньше старого, но и
находилась в основном цехе, в поле зрения администрации. В
довершение всего руководством предприятия была введена должность
помощника начальника цеха, в обязанности которого входило
обеспечение контроля за действиями работниц. Работой в новых
условиях члены бригады, естественно, остались недовольны, и это
не замедлило сказаться на их отношении к труду и
производственных показателях. Когда в конце года были подведены итоги произ-

3. Влияние межличностных отношений на качество деятельности 49
водственной деятельности, то оказалось, что производительность труда
в бригаде резко снизилась.
Однако имеются и данные противоположного плана. Г. Хоуманс
(1961), например, изучая точность бомбометания экипажей
самолетов-бомбардировщиков, заметил, что экипажи, которые
сформированы из военнослужащих, связанных между собой хорошими
взаимоотношениями, менее успешно справляются с заданиями по
сравнению с экипажами, такими отношениями не связанными.
Р. Хелмрайха и Р. Бейкмена (1972) интересовала связь между
сплоченностью и успешностью деятельности реальных групп,
работающих в особых условиях. Объектом непосредственного изучения
были 10 групп акванавтов по пять человек в каждой, проведших под
водой в общей сложности 182 дня. В течение этого периода за ними
велось постоянное радио- и теленаблюдение, при котором
фиксировалось время общения испытуемых друг с другом, выступавшее в
качестве показателя групповой сплоченности (процент времени,
затраченного на межличностное общение в каждой из 10 диад для группы
акванавтов в пять человек). Оказалось, что по мере увеличения
такого типа групповой сплоченности успешность работы групп
снижалась. Самые низкие результаты в совместной работе показали
наиболее сплоченные по числу диадических контактов друг с другом
группы. Этот несколько неожиданный результат авторы объясняют
следующим образом: «Сплоченные группы, возможно, бблыиую часть
энергии вкладывают в свое самосохранение в ущерб решению
задачи». Отсюда Р. Хелмрайх и Р. Бейкмен сделали вывод, что практика
тренинговых групп, направленная на повышение внутригрупповой
эмоциональной сплоченности, может отрицательно повлиять на
успешность их работы.
Г. Келли и Д. Тибо (1969) показали, что между
взаимоотношениями и успешностью групповой работы может существовать более
сложная зависимость: до определенного предела «межличностной
контактности» она положительна, а затем может стать
отрицательной. Тесные эмоционально-положительные контакты между людьми
оказывают, по мнению Г. Келли и Д. Тибо, как положительное, так
и отрицательное влияние на групповую эффективность, причем в
качестве переменной, имеющей критическое значение для этой
взаимосвязи, выступила степень интимности взаимоотношений. При
умеренно-положительной эмоциональной близости участников
наблюдалась позитивная связь между взаимоотношениями и
эффективностью деятельности, а при чрезмерной — отрицательная. К
подобным же выводам позднее пришли и некоторые отечественные
исследователи.
Вместе с тем анализ современной западной литературы по
менеджменту показал, что в ней указывается на необходимость обес-

50
I. Теоретические проблемы оценки персонала.,.
печения здоровых межличностных отношений в трудовых
коллективах и связанных с этим параметром показателей качества
деятельности организаций и фирм. Однако непосредственные
рекомендации по оценке, учету и оптимизации межличностных отношений в
организациях рассмотрены недостаточно.
Так, в книге Американского центра производительности1
предлагаются конкретные меры совершенствования организационной
структуры, использования внутриорганизационных резервов,
описываются конкретные системы рационализации труда. Несмотря на
это, важность учета межличностных отношений в трудовом
коллективе и значительное их влияние на итоговую производительность
лишь декларируются, методы оценки и оптимизации
межличностных отношений не определены, а методы повышения
производительности труда анализируются в основном с помощью
экономических категорий.
Аналогичное состояние можно отметить по результатам
знакомства с книгой Дж. Харрингтона2. В главе «Признание заслуг» под
признанием понимается оценка труда работника другими, а
содержательная часть включает в себя 14 страниц предложений по
материальному стимулированию активности работников и только три —
по общественному признанию. В качестве выводов предложено
оценивать работу сотрудника через каждые три месяца с целью
подведения итогов и подкрепления положительных результатов, однако
никаких рекомендаций по методам оценивания (помимо
экономико-статистических) руководителю не дается.
В более известных учебниках, в частности таких, как «Основы
менеджмента»3, проблема повышения эффективности работы и
удовлетворенности персонала анализируется через оптимизацию
структуры организации, приведение различных теорий мотивации.
В данном учебнике выделены факторы, влияющие на
эффективность работы группы: размер, состав, групповые нормы,
сплоченность, конфликтность, статус и функциональная роль ее членов.
По мнению авторов учебника, высоко сплоченная группа может
повысить эффективность работы всей организации, если цели той и
другой согласуются между собой. Однако если цели группы и всей
организации не согласуются, то высокая степень сплоченности
отрицательно сказывается на производительности труда организации.
В качестве рекомендаций по укреплению сплоченности авторы
предлагают периодически проводить собрания, образовывать
комитеты внутри организации, а также разрешать периодические встре-
1 Производительность труда «Белых воротничков». М., 1989.
2 Харрингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях. М., 1990.
3 Мескон Л/. и др. Основы менеджмента. М., 1995.

3. Влияние межличностных отношений на качество деятельности 51
чи подчиненных для обсуждения потенциальных и актуальных
проблем и новых проектов1.
Проблема статуса анализируется с точки зрения факторов его
повышения (снижения): старшинство в должности, образование,
социальные таланты, информированность и опыт, название
должности, расположение кабинета. В социально-психологическом
плане делается вывод, что для эффективного функционирования
группы, возможно, будет необходимо прикладывать усилия ради
обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий
статус, не доминировали в ней.
Таким образом, существуют различия в степени и качестве
влияния межличностных отношений на эффективность
деятельности персонала в группах с разным уровнем
социально-психологической зрелости. При сравнительно простых задачах, привычных для
участников и не требующих от них значительных совместных
усилий, не порождающих повышенной эмоциональной
напряженности, эмоционально-межличностные взаимоотношения не должны
существенно влиять на успешность работы группы. При сложных
коллективных задачах, непривычных для членов группы,
требующих совместных скоординированных усилий, порождающих
повышенную эмоциональную напряженность, лучше должны работать
более развитые в социально-психологическом отношении группы.
Чем более выражены эти атрибуты групповой деятельности, тем
большее преимущество высокоразвитых групп над относительно
слаборазвитыми.
3.2. Влияние межличностных отношений
на совместную деятельность в коллективе
(отечественный опыт)
По данным многочисленных исследований, нормальные
межличностные отношения в коллективе способствуют высокой
производительности труда, предупреждают возникновение конфликтных
ситуаций, оказывают непосредственное влияние на качество
совместной деятельности. Это связано с тем, что сбалансированные
межличностные отношения поддерживают положительный
эмоциональный настрой в коллективе.
Подсчитано, что рост производительности труда находится в
прямой зависимости от хорошего настроения рабочего и достигает
5—10% от среднего уровня2. И наоборот, плохое настроение на та-
Мескон Л/, и др. Основы менеджмента. С.449—450.
Пономарев Л.Н, и др. Эффективность труда руководителя. М., 1988.

52
I. Теоретические проблемы оценки персонала...
кую же величину от среднего уровня снижает производительность
труда. Таким образом, в зависимости от настроения рабочего она
может колебаться в пределах от 10 до 20%. Следовательно,
настроение рабочего можно рассматривать как важный производственный
фактор. Взаимное уважение и взаимопомощь, внимание к личности
члена коллектива присущи нормальному
морально-психологическому климату и являются нормой взаимоотношений1.
Психологи, исследовавшие активность личности в группе
студентов, пришли к выводу, что главным мотивом деятельности в
вузе является получение профессиональных знаний. Изучая влияние
группы на успешность учебы студентов, Л.П. Панасенко (1974)
утверждает, что характер и сила влияния академической группу на
студента зависят от психологического климата. Л.К. Рахматулина
(1975) подчеркивает, что оптимальные психологические
взаимоотношения в коллективе способствуют достижению наибольшей
успешности в учебной деятельности, получению членами коллектива
максимального удовлетворения от своей деятельности.
Исследование Т.В. Пелевиной (1972) показывает, что студенты
ощущают влияние группы больше всего в учебно-научной
деятельности, причем влияние снижается к 4—5-му курсу.
Взаимное влияние как изменение мыслей и оценок под
воздействием окружающих может быть ситуативным, но в целом оно
постоянно. В результате повторяющихся изменений мнений и оценок
происходит формирование устойчивых взаимоотношений.
Симпатии и положительные совместные результаты деятельности
делают людей более открытыми, что позволяет им адекватно
оценивать свои взаимоотношения. Антипатии и не дающая значимых
результатов совместная деятельность существенно понижают уровень
взаимоотношений, который является следствием образования
своеобразных «фильтров», ограничивающих взаимовлияние. Это
приводит к определенной дисгармонии, дисбалансу взаимоотношений.
В исследованиях военных ученых также обосновываются
разные направления анализа влияния межличностных отношений
военнослужащих на совместную деятельность2.
В.П. Лазарев (1984) показал, что чем лучше
социально-психологический климат коллектива, тем значительнее результаты
деятельности личного состава подразделения и тем выше уровень боевой
готовности.
В.В. Федотов (1987), рассматривая проблему взаимоотношений
в первичном воинском коллективе и их влияния на эффективность
1 Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. М., 1996. С. 65.
2 Аниупов А. Я,, Помогайбин В.Н.„ Пошивалкин О, А. Методологические проблемы
военно-психологических исследований: обзор диссертаций — XX век. М., 2000.

3. Влияние межличностных отношений на качество деятельности 53
учебно-боевой деятельности, отмечает зависимость характера
влияния взаимоотношений на эффективность совместной деятельности
преимущественно от формы функционального взаимодействия
военнослужащих в процессе выполнения учебно-боевых задач. Так,
при совместно-взаимодействующей форме организации воинского
труда воздействие взаимоотношений на его ход и результаты
проявляется выше, чем при совместно-индивидуальной или
совместно-последовательной организации воинской деятельности.
Также В.В. Федотов выявил обусловленность характера
протекания взаимоотношений не только официально заданными
требованиями, но и функциональным взаимодействием военнослужащих,
личностными качествами и уровнем притязаний, а также нормами
и традициями воинского коллектива.
Кроме того, им доказано, что результативность учебно-боевой
деятельности первичного воинского коллектива определяется
главным образом уровнем развития таких важнейших факторов-детер-
минант взаимоотношений, как целевая и мотивационная
идентификация личного состава подразделения, его эмоциональная
сплоченность, стиль руководства, удовлетворенность каждого
военнослужащего своим психологическим статусом.
А.И. Квасюк (1994), рассматривая влияние взаимоотношений
офицеров подразделений на эффективность их совместной
деятельности, показывает неоднозначный его характер. Им выявлено, что
характер взаимоотношений, их уровень могут как улучшать, так и
ухудшать эффективность совместной деятельности. По данным
автора, существует оптимальная зона взаимоотношений, при которой
эффективность деятельности является наивысшей.
В исследованиях военных ученых, изучавших различные аспекты
конфликтных отношений в коллективах, также выявлены различные
аспекты зависимости качества совместной и индивидуальной
деятельности от степени разрешения или осуществления
целенаправленной работы по предупреждению конфликтов в малых группах.
Как правило, качество совместной деятельности у офицеров после
разрешения конфликтов становится лучше (А.Я. Анцупов, 1993;
А.И. Шипилов, 1993; Ю.И. Мягков, 1994; А.Ю. Куликов, 2000).
Вместе с тем не выявлено значимого влияния конфликтов на
качество деятельности оппонентов и жизнедеятельность коллектива
суворовцев и курсантов вузов (И.А. Ламанов, 1997; В.В. Синеок,
1997). Взаимоотношения в период учебы в военном училище
неразделимо связаны с общением и совместной деятельностью. Они
сопровождаются взаимным обменом мыслей, чувств, поступков, что,
в свою очередь, приводит к согласию (несогласию) в
межличностных отношениях и установлению определенного уровня взаимоот-

54
I. Теоретические проблемы оценки персонала...
ношений, свойственного каждому периоду обучения. Конфликтные
отношения курсантов и суворовцев, как правило, не связаны с
характером их деятельности.
В целом отметим, что позитивное влияние конфликтов на
качество деятельности коллективов заключается в следующем:
• конфликт выступает как средство активизации социальной
жизни группы или общества. Он поддерживает социальную
активность людей, способствует предотвращению застоя, служит
источником нововведений и развития;
• конфликт высвечивает нерешенные проблемы в деятельности
группы. С его помощью руководитель или группа регулирует
поведение отдельных лиц. Конфликт может выступать
инструментом превентивного пресечения недобросовестного
поведения;
• конфликт зондирует общественное мнение, коллективные
настроения, социальные установки. Обнажая противоречие,
конфликт актуализирует гуманистические ценности. Обычно
повышается трудовая дисциплина, руководители более чутко
реагируют на нужды подчиненных, снимается напряженность
в отношениях, устанавливается более доброжелательная
обстановка;
• поскольку основной возникновения конфликта служит
отрицание предшествующих отношений между сторонами, то
конфликт может способствовать созданию новых, более благо-
приятных условий, к которым легче адаптируются члены
коллектива;
• известно, что конфликт может выполнять функцию сплочения
группы перед лицом внешних трудностей (К. Кэмпбелл);
• в научных коллективах конфликты, обусловленные предметно-
познавательной деятельностью их членов, создают
интеллектуально-эмоциональную напряженность, которая сопутствует
столкновению различных стратегий исследовательского
поведения, что способствует поиску продуктивных решений проблем.
Обобщая результаты исследований учеными рассматриваемой
проблемы, отметим, что межличностные конфликты в организациях
положительно влияют на эффективность совместной деятельности
почти в три раза чаще, чем отрицательно.
Одновременно следует выделить различные аспекты негативного
воздействия конфликта на качество жизнедеятельности группы:
• конфликт неизбежно сопровождается нарушением системы
коммуникаций, взаимосвязей в коллективе и организации;
• частые конфликты ослабляют ценностно-ориентационное
единство группы, ведут к снижению групповой сплоченности;

3. Влияние межличностных отношений на качество деятельности 55
• во время конфликта почти в каждой третьей ситуации
ухудшается качество совместной деятельности коллектива (Д.Л.
Моисеев, 1997). По завершении конфликта наблюдается
ухудшение качества совместной деятельности в 15—16% ситуаций
(А.Я, Анцупов, 1992; А.И. Шипилов, 1993). Это происходит в
тех случаях, когда конфликт не разрешился и постепенно
затухает; своих целей добился оппонент, который был неправ;
конфликт оказался длительным, и победа правого оппонента
оказалась «пирровой»; в конфликт оказались втянутыми
многие члены социальной группы.
□ ВЫВОДЫ
1. По мнению зарубежных менеджеров, межличностные
взаимоотношения по-разному влияют на эффективность деятельности
персонала. Прежде всего, это зависит от уровня
социально-психологической зрелости группы. Хорошие
эмоционально-межличностные отношения между членами группы чаще всего
способствуют успешности его работы,
2. Исследования отечественных психологов подтверждают наличие
определенной связи и взаимозависимости межличностных
отношений и эффективности деятельности социальных групп. Чем
более коллективный характер имеет деятельность групп, тем теснее
связаны межличностные отношения и качество групповой
деятельности.
3. Значительный вклад в изучение особенностей влияния отношений в
группе на качество ее деятельности внесли военные ученые.
Особо выделяется двойственная функция конфликтных отношений.

56
I. Теоретические проблемы оценки персонала...
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ К РАЗДЕЛУ I
1. В чем состоит отличие основных западных концептуальных
подходов к решению проблемы повышения эффективности
функционирования организаций? Раскройте их содержание.
2. Какие особенности оценки персонала в" практике западного
менеджмента вам известны?
3. Каковы особенности японской системы управления и
оценки служащих?
4. В чем, по мнению отечественных психологов, заключается
оценка личности в системе межличностных отношений?
5. Раскройте известные вам методы оценки межличностных
отношений в трудовом коллективе.
6. В чем состоит деловая оценка персонала? Раскройте
специфику деловой оценки персонала в России.
7. Каковы, на ваш взгляд, проблемы оценки и аттестации
персонала в современных условиях деятельности отечественных
организаций?
t 8. Что показывают результаты зарубежных исследований влияния
взаимоотношений на эффективность деятельности группы?
9. Каково влияние межличностных отношений на совместную
деятельность? Обоснуйте свою точку зрения, используя
данные исследований отечественных психологов.
10. Раскройте конструктивное и деструктивное влияние
конфликта на качество групповой деятельности.

Раздел
U ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА
С ПОМОЩЬЮ
МОДУЛЬНОГО СОЦИОТЕСТА
Практика проведения оценки персонала показывает, что в
качестве оценивающих зачастую выступают линейные руководители,
представители службы персонала, члены аттестационной комиссии,
коллеги по работе, подчиненные и сами работники. Каждый из
приведенных способов имеет свои преимущества и недостатки и в той
или иной степени описан в специализированной литературе. В этом
ряду оценка коллегами является достаточно специфическим
способом и требует учета существенных обстоятельств, сопутствующих
такой оценке.
В силу своей специфичности оценка,своих коллег равными
сотрудниками весьма скромно представлена в практике деятельности
служб персонала, центров оценки и других специализированных
организаций. Свою роль при этом играет и недостаточно
разработанная технология ее проведения. Тем не менее этот способ имеет
огромный и во многом нереализованный потенциал. В данном разделе
будет достаточно подробно описана теория осуществления в
организациях оценки социально-психологических характеристик
персонала на основе использования модульного социотеста.

Глава
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА
МОДУЛЬНОГО СОЦИОТЕСТА
4.1. Общий замысел проведения социально-
психологической оценки персонала
Осуществление социально-психологической оценки персонала
должно начинаться с составления общего плана исследования
социально-психологических характеристик первичного коллектива.
Конкретные мероприятия плана составляются в ходе подготовки к
реальному исследованию. Исследование осуществляется в несколько
этапов.
■ Первый этап
Первый этап — ознакомительный. В его задачу входит
знакомство лиц, осуществляющих оценку, с руководителем коллектива,
получение общего представления о специфике выполняемой членами
группы деятельности, условиях и уровне организации труда,
характере взаимосвязи между работниками в процессе деятельности и т.д.
На этом этапе группа знакомится с исследователем.
В качестве основных методов сбора первичной информации
используются:
• невключенное наблюдение за группой в момент
осуществления значимой деятельности и в других значимых ситуациях;
• изучение документации;
• нестандартизованное пилотажное интервью с руководителем
группы и отдельными членами коллектива.
В результате комплексного применения указанных методов в конце
первого этапа исследования составляется описательно-аналитическая
характеристика социальной обстановки в изучаемой группе и отчасти
самой группы. Характеристика должна содержать следующие данные:
1) численный состав группы, ее официальный статус в структуре
организации, статус ее официального руководителя;
2) социально-демографические характеристики группы;
3) состояние трудовой дисциплины;
4) система разовых поощрений:
• процент членов группы, получивших в течение года разовые
материальные и моральные поощрения;
4

4. Общая характеристика модульного социотеста
59
• процент членов группы, не получавших в течение года
поощрений;
5) степень обшей нервной напряженности, загрузка отдельных
анализаторов и двигательных органов в процессе труда;
6) уровень функциональной взаимосвязанности работников в
процессе деятельности;
7) организация общественной жизни в группе:
• включенность членов группы в общественную деятельность;
• регулярность проведения совещаний в подразделениях, уровень
активности членов группы на собраниях, совещаниях и т.д.;
• информационная обеспеченность группы;
• организация культурно-массовой, спортивной работы в
коллективе, мероприятий совместного отдыха;
• уровень работы по повышению
квалификационно-профессиональной и образовательной подготовки членов группы.
■ Второй этап
Второй этап включает в себя сбор информации субъективного
характера, на основе которой впоследствии рассчитываются
показатели межличностных отношений в группе. Основным содержанием
этого этапа является проведение опроса членов данной группы по
разработанной и адаптированной к конкретным условиям
жизнедеятельности коллектива методике.
Опрос имеет своей основной целью получение определенных
количественных показателей, совокупно характеризующих
составляющие межличностных отношений в группе. В структуре показателей
межличностных отношений отношение сотрудника к коллегам
выражается с помощью индекса групповой оценки, а их отношение к
нему — соответственно индексами оценки как самого отношения к
сотруднику, так и уровня конфликтности с ним.
Отношения «по горизонтали» в целом выражаются индексами
групповой оценки отношения товарищей, конфликтности с ними,
дружбы в коллективе. Кроме того, в системе взаимоотношений «по
горизонтали» выделяются три основные подсистемы, каждую из
которых можно описать комплексом показателей:
1) подсистема лычных избирательных отношений, основанных на
личных симпатиях и антипатиях в сфере делового и личного
общения. Данная подсистема представлена отношениями взаимной
доброжелательности и личных симпатий, чуткости и внимательности по
отношению друг к другу, взаимного уважения и интереса к другим
членам коллектива;
2) подсистема профессиональных отношений, возникающих между
членами группы в процессе профессиональной деятельности и яв-

60
II, Оценка персонала с помощью модульного социотеста
ляющихся основой для сплочения коллектива. Ядро данной
подсистемы составляют отношения взаимной ответственности, взаимной
требовательности, сотрудничества, взаимопомощи, соревнования и т.д.;
3) подсистема нравственных отношений, формирующихся на
основе групповых норм поведения и отражающих типичный для
данной группы общий стиль взаимоотношений. Данная подсистема
отражает отношения порядочности в поступках и высказываниях, а
также специфический контекст профессиональной этики и
социальной ответственности.
■ Третий этап
Третий этап — это первичная и вторичная математическая
обработка собранных данных. Для проведения первичной обработки
составляется сводная таблица распределения полученных данных. Она
используется при подсчете средних индивидуальных и групповых
оценок по каждому отдельному показателю, а также суммарных
данных по всем критериям.
■ Четвертый этап
Четвертый этап — анализ и объяснение полученного материала,
сопоставление субъективных показателей климата в коллективе с
данными, характеризующими объективную
социально-производственную обстановку, сведение отдельных показателей в целостную
характеристику социально-психологического климата. Обязательным
компонентом данного этапа является разработка практических
рекомендаций для руководителей и работников службы персонала по
оптимизации социально-психологического климата в конкретных
изученных группах.
4.2. Структура модульного социотеста
Одним из наиболее эффективных средств достижения целей
социально-психологической оценки персонала является модульный
социотест. Применение модульной методики комплексной оценки
персонала позволяет весьма объективно измерить многие параметры,
характеризующие качество деятельности коллективов, руководителей
и каждого сотрудника.
Социотест имеет модульную структуру, включающую два
базовых и ряд дополнительных измерительных шкал. В стандартных
опросных листах опрашиваемым предлагается ответить на четыре-
пять вопросов-модулей. Данные модули позволяют исследователю
оценить отношение к каждому сотруднику организации со стороны
его коллег, а также качество исполнения им должностных обязан-

4, Общая характеристика модульного социотеста
61
ностей и другие характеристики каждого члена трудового коллектива
(Приложение 3).
■ Базовые модули модульного социотеста
Модуль «Мое отношение». В первом модуле всем опрашиваемым
сотрудникам предлагается оценить их собственное отношение к
каждому члену коллектива. Иными словами, им предлагается воссоздать
образ конкретного человека, быстро вспомнить его характер и
особенности складывающихся с ним отношений, ситуации совместного
взаимодействия, его поведенческие характеристики и на основе этого
по шкале от —5 до +5 дать оценку своего субъективного отношения к
этому человеку.
В социотесте первый вопрос для опрашиваемых членов группы
сформулирован следующим образом.
Оцените Ваше отношение к каждому члену Вашего коллектива по шкале от
—5 до +5 баллов,
где +5 — отношусь в высшей степени положительно;
О — отношусь нейтрально;
—5 — отношусь в высшей степени отрицательно;
т.о. — трудно оценить.
Модуль «Отношение ко мне». После заполнения первого модуля
опрашиваемому предлагается оценить отношение к нему каждого
члена коллектива по модулю «Отношение ко мне». При этом задей-
ствуются социально-перцептивные возможности респондента, его
способность не только воспринимать различные оттенки
отношения другого человека, но и определять их совокупное значение по
предлагаемой шкале.
Задание ко второму модулю имеет следующий вид.
Оцените, как к Вам, на Ваш взгляд, относится каждый член Вашего
коллектива по шкале от —5 до +5 баллов,
где +5 — относится в высшей степени положительно;
О — относится нейтрально;
—5 — относится в высшей степени отрицательно;
т.о. — трудно оценить.
■ Дополнительные модули модульного социотеста
Дополнительные модули используются в зависимости от целей
изучения коллектива и позволяют оценить индивидуальные
особенности каждого члена группы, его профессиональные знания,
качество выполнения своих обязанностей, степень его помоши
членам группы, усилия по достижению личных и общегрупповых ин-

62
II. Оценка персонала с помощью модульного социотеста
тересов, характер выполнения данных обещаний, а также другие
особенности группы и каждого сотрудника.
Специфика данного теста заключается в том, что исследователь
в соответствии с решаемыми задачами может самостоятельно
сформировать комплект из дополнительных модулей. Несмотря на
возможный соблазн исследовать как можно большее число сторон
отношений, следует разборчиво относиться к введению конкретных
модулей. Это связано с усилением умственной нагрузки исследуемых
и не всегда приводит к достижению поставленной цели. При
обработке результатов избыток полученной информации может только
затруднить получение ясной картины об особенностях отношений в
группе. Если исследование не определяется научными целями, а
служит для решения конкретных задач, то вполне достаточно провести
опрос по четырем-пяти модулям.
Только после приобретения достаточного опыта работы с
методикой исследователь может включать в опрос другие модули
(Приложение 4). Ниже приводится список и краткая характеристика
модулей, которые рекомендуется использовать в опросах.
Модуль «Качество выполнения должностных обязанностей»
(«Профессиональные качества»). При заполнении модуля «Качество
выполнения должностных обязанностей» (в некоторых исследованиях,
в зависимости от их целей, название может меняться на
«Профессиональные качества») опрашиваемому предлагается дать оценку
каждому члену коллектива по данному параметру. При этом
опрашиваемым может поясняться, что непосредственно оценивает
своего подчиненного его руководитель, а данный вопрос имеет целью
выявление общественного мнения по той или иной характеристике.
Этот и большинство последующих модулей оценивают
характеристики личностных качеств сотрудников, поэтому опрашиваемому
предлагается отвечать по шкале от 0 до 10 баллов.
Сам вопрос в инструкции к тесту обозначается следующим
образом.
Оцените качество выполнения должностных обязанностей каждым членом
вашего коллектива по шкале от 0 до 10 баллов,
где 10 — свои должностные обязанности выполняет с высочайшим
качеством;
5 — качество выполнения должностных обязанностей среднее;
0 — совершенно не знает дела, не умеет его организовать,
неработоспособный;
т.о. — трудно оценить.
Модуль «Нравственные качества». В модуле «Нравственные
качества» респондентам предлагается оценить нравственные качества
коллег. При этом каждый опрашиваемый имеет свои критерии, по

4. Общая характеристика модульного социотеста
63
которым он судит о нравственных характеристиках других людей.
Эти критерии задаются в процессе жизни родителями, социальным
окружением, образцами художественной литературы и т.д. Данный
модуль позволяет опереться именно на личную установку
опрашиваемого, его личную позицию относительно самого понятия
«нравственность».
Если личное отношение к другому человеку определяется в
соответствии с оценкой его нравственности, то данный модуль будет
иметь значимую связь с модулем «Мое отношение».
Непосредственно в инструкции к тесту вопрос представлен
следующим образом.
Оцените нравственные качества каждого члена вашего коллектива по шкале
от 0 до 10 баллов,
где 10 — человек исключительно порядочный, честный;
5 — нравственные качества не выражены ни в положительную, ни в
отрицательную сторону;
0 — человек крайне непорядочный, нечестный;
т.о. — трудно оценить.
Модуль «Работоспособность» позволяет оценить способность
каждого члена коллектива преодолевать трудности, обусловленные
характером труда в организации.
Оцените работоспособность каждого члена вашего коллектива по шкале от
0 до 10 баллов,
где 10 — исключительно работоспособен, никогда не сидит сложа руки,
любит работать, может трудиться по 16 часов в сутки;
5 — работоспособность средняя;
0 — совершенно не работоспособен, была бы возможность, он
ничего не делал бы целыми днями;
т.о. — трудно оценить.
Модуль «Организаторские способности» подразумевает оценку
умения оценивать, устанавливать отношения, организовывать
рабочий коллектив, принимать решения, совершенствовать формы и
методы работы, способность взять на себя лидерские функции при
выполнении каких-либо задач.
Оцените организаторские способности каждого члена вашего коллектива по
шкале от 0 до 10 баллов,
где 10 — блестяще умеет организовать свою работу и работу других,
способен мобилизовать других на выполнение самых трудных
заданий;
5 — организаторские способности развиты средне;

64
II. Оценка персонала с помощью модульного социотеста
О — совершенно не умеет организовать свою работу и работу
других, не способен мобилизовать других на выполнение даже
легких заданий;
т.о. — трудно оценить.
Модуль «Интеллектуальные качества» оценивает степень
выраженности различных сторон интеллекта членов коллектива.
Оцените степень развития интеллектуальных качеств каждого члена вашего
коллектива по шкале от 0 до 10 баллов,
где 10 — исключительно умный, эрудированный, сообразительный человек;
5 — интеллектуальные качества развиты средне;
0 — глупый, почти ничего не знающий, медленно соображающий
человек;
т.о. — трудно оценить.
Модуль «Физические качества» позволяет выявить степень
физического развития сотрудников.
Оцените степень физического развития каждого члена вашего коллектива
по шкале от 0 до 10 баллов,
где 10 — отлично физически развит, сильный, ловкий, выносливый;
5 — физические качества развиты средне;
0 — совсем физически неразвит, слабый, неловкий, невыносливый;
т.о. — трудно оценить.
Модуль «Интересы группы — Личные интересы» показывает,
насколько, по мнению опрашиваемого, каждый сотрудник придает
значение решению личных проблем, отдавая им приоритет перед
общественными.
Сравните важность для каждого члена вашего коллектива интересов
организации и его личных интересов по шкале от 0 до 10 баллов,
где 10 — если его личные интересы сталкиваются с интересами
организации, то он всегда пожертвует личными интересами в пользу
общественных;
5 — личные интересы и общественные интересы для него одинаково
важны;
0 — если его личные интересы сталкиваются с интересами
организации, то он всегда пожертвует общественными интересами в
пользу личных;
т.о. _ трудно оценить.
Модуль «Помогает в работе (учебе) — Мешает в работе (учебе)»
показывает, насколько сотрудник оказывает помощь в работе лично
опрашиваемому. Здесь так же, как и в базовых модулях,
используется шкала от -*5 до +5 баллов.

4. Общая характеристика модульного социотеста
65
Оцените, в какой степени каждый член вашего коллектива помогает
(мешает) вам в работе (учебе), по шкале от —5 до +5 баллов,
где +5 — оказывает мне очень большую помощь в работе (учебе);
О — фактически не помогает, но и не мешает;
—5 — создает мне очень большие трудности в работе (учебе);
т.о. — трудно оценить.
Полный перечень основных характеристик, оцениваемых с
помощью модульного социотеста, представлен в Приложении 2.
Исследователь может использовать различные модули социотеста,
самостоятельно подбирая их комплект в соответствии с решаемыми задачами.
4.3. Основные оцениваемые характеристики
персонала и взаимоотношений
в коллективах
Модульный социотест позволяет исследовать целый комплекс
качественных характеристик персонала:
• отношение к коллегам;
• воспринимаемое отношение сотрудников к себе;
• профессиональные, нравственные, организаторские,
интеллектуальные и физические качества;
• степень работоспособности и помощи коллегам;
• приоритет личных и групповых целей;
• конфликтность сотрудников и др.
Кроме того, социотест позволяет дать количественную оценку
характеру межличностных отношений в трудовых коллективах, выявить
различные тенденции в динамике взаимоотношений. С помощью
социотеста можно определить ранг каждого сотрудника в коллективе по
каждой из используемых шкал. Это позволяет выявить уровень
профессиональной подготовленности, нравственного потенциала каждого
члена коллектива, характер его взаимодействия с коллегами, качество
совместной деятельности. Обобщенные данные позволяют раскрыть
особенности статусно-ролевых позиций сотрудников организаций.
Модульный социотест делает возможным выявление
абсолютного и относительного числа дружеских, конфликтных и
полуконфликтных диад в коллективе. Это одно из важнейших направлений,
по которым проводится обработка полученных результатов.
С помощью модульного социотеста можно дать сравнительную
характеристику различным коллективам; оценить
социально-психологический климат, конфликтность взаимоотношений,
профессиональный и нравственный потенциал коллективов, их слаженность и др.
Сравнение различных структурных подразделений одной организа-

66
II. Оценка персонала с помощью модульного социотеста
ции, а также обобщенные данные по нескольким организациям,
имеющим сходный характер деятельности, позволяют руководителям
увидеть многие проблемы и наметить пути их решения.
Помимо общих результатов, которые могут использовать как
менеджеры по персоналу, так и руководители структурных
подразделений, психологи имеют возможность при необходимости провести
углубленный анализ полученных результатов. При этом специалисту
открываются различные параметры межличностных отношений:
разброс оценок, корреляционные связи, степень соответствия
воспринимаемых и реальных оценок и т.д.
Отдельными направлениями для углубленного анализа
выступают различные динамические характеристики отношений в
группе, а также целый ряд дополнительных возможностей для анализа
конфликтных отношений, таких, как их интенсивность, детальная
типология конфликтных диад, уровень конфликтных отношений.
В Приложении 1 представлены основные возможности
использования модульного социотеста по оценке положения дел в организации
и ее структурных подразделениях, оценке деятельности и личности
каждого сотрудника (в том числе руководителей), выработке
практических рекомендаций руководителям и рядовым сотрудникам и др.
4.4. Область применения, достоинства
и возможные ограничения
модульного социотеста
Как любая методика, модульный социотест имеет свою
специфическую область применения, а также достоинства и ограничения.
■ Область применения модульного социотеста
Модульный социотест может применяться для решения
широкого круга задач. Прежде всего это задачи, связанные с
повышением социально-психологической компетентности управленческих
кадров. Руководитель, социальный работник или психолог,
приступая к выполнению своих обязанностей, нуждается в быстрых и
достоверных методах изучения трудового коллектива.
С другой стороны, любой сотрудник организации имеет
возможность обратиться к руководителям и специалистам с
имеющимися проблемами, решение которых будет основываться на точном
владении социально-психологической! информацией о самом
сотруднике и коллективе, в котором он работает.
Модульный социотест может использоваться в различных
коллективах. В первую очередь он ориентирован на изучение первичных
трудовых коллективов, однако с успехом может применяться для изу-

4. Общая характеристика модульного социотеста
67
чения положения дел в учебных и других коллективах, имеющих
опыт совместной деятельности.
Вполне возможно использование социотеста и во временно
создаваемых для решения разноплановых задач группах при условии
их достаточно длительного существования.
Широкие возможности открывает социотест при его
использовании в исследовательских целях. Гибкая структура социотеста позволяет
исследователю ставить и решать различные научно-прикладные
задачи, сравнивать между собой различные группы, выявлять зависимости
и закономерности их функционирования, обоснованно предлагать
пути решения научных проблем. Возможность с помощью социотеста
отслеживать динамику социальных процессов и индивидуальных
характеристик, оперативно оценивать результативность проводимой
работы по коррекции выявленных личностных и социальных
особенностей делает реальным использование его в качестве эффективного
инструмента ученого-исследователя.
■ Достоинства модульного социотеста
Основные достоинства модульного социотеста связаны со
следующими его особенностями:
• оцениваются реальная деятельность и реальные
взаимоотношения каждого члена группы за достаточно длительный период,
что повышает объективность оценки;
• учитываются абсолютно все взаимоотношения в группе;
• использование достаточно «тонкой» 10-балльной шкалы
повышает точность оценок;
• определение самим опрашиваемым степени анонимности
ответов повышает их достоверность;
• все взаимоотношения и конфликты оцениваются
количественно, что позволяет стандартизировать данные;
• собирается достаточно разносторонняя информация,
позволяющая не только диагностировать конфликты, но и определить
их некоторые причины, оценить группу в целом и каждого из ее
членов;
• за счет модульной структуры социотест может быть гибко
приспособлен к задачам любого социально-психологического
исследования малой группы.
■ Ограничения модульного социотеста
Основные ограничения социотеста определяются тем, что
проведение опроса, последующая обработка и интерпретация
полученных данных требуют от исследователя определенного опыта работы
с самим тестом и различными социальными группами-
Большое число обрабатываемых оценок предполагает
использование ПЭВМ. Так, в результате опроса группы численностью 10 че-

68
II, Оценка персонала с помощью модульного социотеста
ловек по четырем модулям при полном охвате исследователь
получает 360 оценок, группы из 15 человек — 840 оценок, а изученное по
четырем модулям структурное подразделение численностью 25
человек — это 2400 индивидуальных оценок, за каждой из которых стоит
целая палитра ситуаций межличностного взаимодействия. Только
введение в компьютер полученных данных позволит получить
максимально возможную информацию. При этом введение в
компьютер и последующая обработка результатов требуют времени и
аккуратности. Существенно снизить временные затраты позволяет
использование сканера и наличие специально подготовленных
помощников.
Соответственно навыки работы с компьютером и пользования
табличным редактором, определенное гуманитарное образование,
исследовательские способности, достаточный опыт работы с
людьми — вот главные требования к исследователю, который хочет
взять на вооружение данный социотест. При достаточно большой
доле стремления к овладению мощным инструментом эти
ограничения превращаются в несомненные достоинства исследователя.
□ ВЫВОДЫ
1. Целостно представить структуру и содержание социально-
психологической оценки персонала позволяет план-замысел
исследования. Основой исследования является осуществление
опроса с помощью модульного социотеста и последующая
интерпретация полученных результатов,
2. Структура модульного социотеста включает основные и
дополнительные шкалы. Исследователь может подбирать модули в
соответствии с задачами исследования.
3- Изучение трудового коллектива с помощью модульного социотеста
позволяет собрать значительное количество информации. Ее
обработка может идти по следующим основным направлениям:
выявление индивидуально-психологических особенностей
сотрудников; оценка характера межличностных отношений в трудовых
коллективах; сравнительная характеристика положения в структурных
подразделениях; оценка качества руководства.
4. Модульный социотест имеет широкую область применения в сфере
оценки персонала и оптимизации руководства различными
коллективами. Учет руководителем полученных с помощью социотеста
результатов обследования коллектива позволяет существенно
повысить его социально-психологическую компетентность в сфере
управления персоналом.

Глава
ОСОБЕННОСТИ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ
ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
5.1. Технология проведения опроса персонала
с помощью модульного социотеста
Опрос персонала обычно проводится не ранее чем через 2—3
месяца после формирования структурного подразделения (либо
значительного изменения его состава). Предварительно определяются
цели проведения исследования, состав лиц, привлекаемых для
подготовки материалов и обработки полученных результатов,
подготавливается необходимое программное обеспечение для последующего
введения результатов опроса в компьютер и их обработки. Также с
руководителями подразделений согласовывается время, место и
порядок организации тестирования членов коллектива.
Для качественного проведения исследования необходимо
привлечь к опросу как можно больше членов изучаемого коллектива.
Оптимально, если все 100% сотрудников структурного
подразделения будут присутствовать во время опроса. Допускается, в случае
отсутствия по уважительной причине (непродолжительная
командировка, болезнь и т.д.), опросить отсутствующих сотрудников
персонально либо собрав их вместе некоторое время спустя.
Желательно, чтобы разрыв между опросом основной группы и
дополнительным опросом отсутствующих сотрудников не превышал одного —
трех дней. Допускается отсутствие 10—15% сотрудников
опрашиваемого коллектива.
■ Предварительная подготовка
к проведению исследования
Предварительная подготовка к проведению исследования
заключается в подготовке исследовательских материалов, помещения
для опроса и программного обеспечения для обработки полученных
результатов.
Подготовка исследовательских материалов. Исследовательские
материалы включают в себя бланки оценки взаимоотношений,
опросные листы и список подразделения для каждого опрашиваемого,
а также необходимое количество писчих принадлежностей.
Бланки оценки взаимоотношений должны быть составлены
разборчиво, без излишних деталей, четким шрифтом. Лучше, если
бланки подготовлены на компьютере и размножены типографским спо-
о

70
II. Оценка персонала с помощью модульного социотеста
собом. Если исследование не носит массового характера и
количество людей, охватываемых им, невелико, то можно размножить
бланки на принтере или ксероксе. Если же опросом охватывается
большое количество работников организации или предполагается
проводить повторные опросы, а потому требуемое количество
бланков в течение года превышает 200 единиц, то целесообразно
оформить заказ на размножение в типографии.
Число подготавливаемых опросных листов может быть
ограничено количеством единовременно привлекаемых для исследования
членов коллектива. Обычно опрос проводится в структурных
подразделениях, насчитывающих не более 30 человек. При небольшом
опыте исследователя целесообразно проводить опрос в еще
меньших коллективах. При проведении исследования в других
подразделениях опросные листы можно использовать повторно.
Списки структурных подразделений должны включать в себя 100%
списочного состава. Оптимально, если данный список будет роздан
каждому опрашиваемому или внесен в бланки оценки
взаимоотношений. В небольших аудиториях возможно написание списка группы
на доске, однако это не лучший вариант. Желание минимизировать
усилия при подготовке исследования может привести к снижению
его качества.
У психолога или социального работника, постоянно
проводящего исследования, должно быть подготовлено необходимое
количество писчих принадлежностей. Это могут быть недорогие ручки или
простые карандаши. Некоторые исследователи ошибочно
рассчитывают, что ручки на опросе будут у каждого, и попадают в неудобное
положение, если таковых не оказывается.
Подготовка помещения для опроса. Помещение для опроса
осматривается исследователем и подготавливается заранее. Лучше,
если каждый опрашиваемый сидит за отдельным столом. Если
список группы пишется на доске, он должен быть написан разборчиво
и виден каждому опрашиваемому.
Так как опрос может занять достаточно продолжительное время,
помещение необходимо проветрить, поскольку отсутствие свежего
воздуха приводит к снижению концентрации внимания. Чтобы
исключить вход в помещение посторонних лиц, желательно повесить
снаружи табличку: «НЕ ВХОДИТЬ! ИДЕТ ОБСЛЕДОВАНИЕ».
Техническое обеспечение. Наличие компьютера существенно
облегчает дальнейшую обработку полученных результатов. При
наличии навыков работы с табличными редакторами типа Excel
программа обработки может составляться самим исследователем или
его помощником. Ввод данных в компьютер осуществляется
вручную или через сканер (при условии наличия соответствующего
программного обеспечения и единой формы бланков).

5. Особенности осуществления оценки персонала
71
Ввод данных является довольно емким по времени занятием, но
не требует психологического образования. Для этого должен быть
подготовлен специальный помощник из числа персонала
психологической службы. Если такой человек не подготовлен, то
техническую работу придется выполнять самому исследователю. Если
исследователь выполняет только данную задачу, то это даже
желательно, поскольку ввод данных попутно сопровождается
отбраковкой недостоверных, формально заполненных материалов. Также
при этом происходит выявление различных индивидуальных
особенностей заполнявшего бланк, что может косвенно оказать
помощь в дальнейшей работе.
■ Непосредственное проведение опроса
Временные показатели. Процедура опроса по модульному социо-
тесту занимает сравнительно небольшое время. Продолжительность
опроса обусловлена количеством используемых модулей,
численностью группы и степецью подготовки к опросу. Продолжительность
опроса группы в 20 человек по четырем модулям составляет 20—35
минут. Нецелесообразно проводить опрос по данному тесту более
40 мин вместе с инструктажем, так как появляются испытуемые,
которые устают и начинают относиться к опросу формально,
снижая общую достоверность получаемых результатов. Практика
показывает, что количество оценок, даваемых опрашиваемым в ходе
одного опроса, не должно превышать 100-120, а количество
предлагаемых модулей в больших коллективах (например, учебных)
может ограничиваться четырьмя. В небольших коллективах,
численностью от 5 до 15 человек, общее количество модулей, предлагаемых к
заполнению за один раз, не должно превышать семи—девяти.
Варианты анонимности. Для того чтобы повысить достоверность
получаемой информации, предусмотрены три основных варианта
анонимности ответов. Опрашиваемый по собственному желанию
выбирает устраивающий его вариант.
1. При первом варианте опроса будет пофамильно известно, кто
и кому какую оценку выставил. В этом случае опрашиваемый,
заполняя бланк, указывает свою фамилию либо номер, под которым
в списке дана его фамилия, т.е. фактически подписывает свой
бланк. Проведенные опросы показывают, что такой вариант
заполнения выбирает от 10—15 до 75—90% опрашиваемых в зависимости
от численности группы, возраста опрашиваемых и характера
сложившихся взаимоотношений в коллективе.
2. При втором варианте анонимности опрашиваемым
предлагается вместо своей фамилии или номера по списку поставить
определенный шифр (например, буква и три неповторяющиеся цифры)

72
II. Оценка персонала с помощью модульного социотеста
и записать его себе или запомнить. Для исследователя этот шифр
ничего не значит, но самому опрашиваемому он дает возможность
впоследствии обратиться к психологу за индивидуальной
консультацией, назвав свой шифр. Заполнение по данному варианту
происходит, когда проводящий исследование специалист недостаточно
знаком аудитории, но предубеждения и недоверия к нему и опросу в
целом у подвергающихся опросу лиц нет. В этом случае возможность
выбора данного варианта может повысить общую достоверность
индивидуальных, а как следствие, и коллективных результатов.
Этот вариант опроса может предлагаться исследователем,
имеющим соответствующую подготовку и опыт в области
индивидуального консультирования. Однако к подобной степени
профессионализма необходимо стремиться, поскольку данная форма
работы позволяет оптимизировать межличностные отношения в
коллективе через непосредственную индивидуальную работу и помощь его
членам.
3. При третьем варианте анонимности опрашиваемые работают
по списку, но никак себя не обозначают. После опроса будет
известно, кому какой балл выставлен. Однако кто и какую оценку
поставил, известно не будет, так как бланк не подписывается.
Такой вариант заполнения бланка опрашиваемыми позволяет
получить только обобщенные результаты по группам и сравнить их
между собой. Также исследователь может дать лишь общую оценку
взаимоотношений между членами группы, количества и
интенсивности конфликтов между ними.
Кроме перечисленных вариантов, также иногда применяется
вариант полной анонимности. При этом опрашиваемый выставляет
оценки всем сотрудникам, но последовательность выставления
знает только он, поэтому неизвестно, кто поставил оценку и кому она
поставлена. Здесь по результатам опроса можно дать лишь общую
оценку взаимоотношений между членами группы, количества и
интенсивности конфликтов между ними. Однако достоверность
полученных данных при этом варианте анонимности наиболее высока.
Практика показывает, что им обычно пользуются работники при
опросе небольшой группы (не более семи человек). Причем чем
старше сотрудники и чем более высокие должности они занимают,
тем чаще они используют вариант полной анонимности. В
типичном управленческом коллективе среднего звена данный вариант
обычно не избирают.
Порядок заполнения бланков. Оценки выставляются на
специальном бланке, разработанном таким образом, чтобы исключить
какое бы то ни было подозрение опрашиваемого относительно
возможности идентификации его почерка.

5. Особенности осуществления оценки персонала
73
В первой колонке по вертикали числами 1, 2, 3, ..., 19, 20, ...
обозначаются номера членов группы согласно предложенному
списку. Желательно составлять списки групп по алфавиту либо в
хорошо известной членам группы последовательности (например, по
классному журналу). Оценки каждому члену группы выставляются
знаком «+» или «х» в соответствующих строке и колонке бланка.
Если опрашиваемый затрудняется оценить кого-либо из членов
группы, то ставит значок в колонке, обозначенной буквами «т.о.» —
«трудно оценить». ,
Самому себе опрашиваемый либо вообще не ставит оценкок
(что возможно, если выбирается первый вариант заполнения), либо
выставляет средние оценки из выставляемых им по всем шкалам.
В дальнейшем при обработке результатов оценки, выставленные
себе самому, будут исключены из общего числа оценок, но если
персонально выставленные себе оценки неизвестны, то это
несколько влияет на средние показатели данного человека, хотя на
общие результаты по группе не влияет.
При заполнении бланков по модулям «Мое отношение»,
«Отношение ко мне», «Помогает — Мешает в работе (учебе)» каждый член
группы может оцениваться любым баллом от —5 до +5. Например,
+4, +1, 0, -2 и т.п. Эти модули целесообразно помещать в начало
бланка, предлагая испытуемым ответить прежде всего на них.
При ответах по другим подобранным исследователем модулям,
носящим качественный характер (например, «Нравственные
качества», «Профессиональные знания», «Качество выполнения
должностных обязанностей» и т.п.), используется 10-балльная шкала, а
оценки ставятся от 0 до +10.
Особое значение для последующих выводов имеет объективность
оценок, выставленных по первым двум модулям. Заполнение
каждого из них имеет свою специфику для опрашиваемых.
Время, которое требуется для определения своего отношения к
одному человеку, варьируется от 15—20 с в начале выполнения
задания до 3—5 с по мере заполнения бланка. Превышение данных
показателей может свидетельствовать о недостаточно развитых
социально-рефлексивных способностях респондента либо о
неоднозначных и сложных отношениях опрашиваемого с конкретным
оцениваемым человеком.
С другой стороны, слишком быстрые ответы, скорее всего,
свидетельствуют либо о поверхностном отношении обследуемого к
заданию, либо намеренном искажении им фиксируемой информации.
Особенно это справедливо для случаев, когда всем или
значительному большинству оцениваемых коллег выставляются одинаковые
баллы (как правило, это 0, +3, +4, +5, редко —5 или —4). При обра-

74
II, Оценка персонала с помощью модульного социотеста
ботке бланков с одинаковыми оценками по первому и
последующим модулям целесообразно исключить данные из обсчета и
выявления средних показателей группы. В противном случае они могут
значительно исказить картину групповых отношений, приукрасив
либо ухудшив положение дел.
Заполнение второго модуля также сопряжено с некоторыми
субъективными сложностями. Встречаются респонденты, для
которых задание оценить отношение коллег к себе кажется слишком
трудным. Иногда достаточно устных пояснений специалиста,
проводящего опрос. Однако нужно быть готовым к тому, что
опрашиваемый не всегда сможет нужным образом выполнить задание. Обычно
это заметно по характеру выставленных оценок (их единообразно-
сти) либо отсутствию оценок вообще. Тем не менее, несмотря на
сложность теоретической модели социально-перцептивных
процессов, протекающих в это время у опрашиваемого, обычно само
задание у большинства людей не вызывает трудностей.
Организаторские функции исследователя. В целом имеются
различия в степени добросовестности подхода к исследованию в
трудовых, учебных и воинских коллективах. Чем выше должностное
положение опрашиваемых, тем ббльшую роль играет их доверие к
исследователю. И наоборот, чем ниже — тем ббльшую значимость
приобретает четкая организация, оперативное реагирование на
возникающие вопросы и реплики, личная уверенность в
необходимости данного исследования проводящего его.
При проведении исследования желательно сразу добиться,
чтобы во время совместной работы не раздавались реплики,
замечания, громкие вопросы. Все это может быть неверно понято
остальными испытуемыми и оказать нежелательное давление на них.
Поэтому самый верный подход — это во время инструктажа
оговорить, что если при заполнении бланков у кого-то появятся
вопросы, то он должен поднять руку, и исследователь к нему подойдет с
разъяснениями. Если вопрос окажется значимым, то исследователь
пояснит ответ на него всем остальным.
Желательно, чтобы во время проведения опроса не
присутствовали непосредственные руководители опрашиваемых, если сами
они не подвергаются опросу. Присутствие руководителей может
оказать влияние на некоторых респондентов, вызвать подозрение
относительно доступности для них всех результатов.
Исследователь, сделав необходимые пояснения, дает указание
на начало работы. Во время работы по заполнению бланков он
следит за дисциплиной, оперативно разрешает возникающие
проблемы, отвечает на индивидуальные вопросы.

5. Особенности осуществления оценки персонала
75
Большое значение приобретает наблюдение за опрашиваемыми.
Имеются некоторые признаки, говорящие о недостаточной
добросовестности испытуемых. К таким признакам относятся:
• периодические разговоры с соседями, иные формы помех,
создаваемых другим участникам опроса;
• слишком быстрое заполнение бланка. Сам характер
поставленных вопросов требует некоторого погружения в себя,
поэтому время меньше 5—7 секунд на один ответ может быть
сигналом о недобросовестном подходе;
• редкое обращение к списку группы, особенно если он написан
на доске;
• наличие на столе посторонних предметов, отвлекающих
внимание (книг, записей и т.п.);
• другие признаки по опыту исследователя.
При обнаружении какого-либо из указанных признаков
недобросовестности исследователь должен обратить внимание
опрашиваемого на необходимость более внимательной работы. Если же подобные
сигналы повторяются, можно попросить испытуемого прекратить
работу и написать на бланке причину его нежелания работать по
предложенной схеме. Иногда испытуемые имеют весомую причину
для отказа от исследования и честно готовы ее указать.
В любом случае наблюдение за аудиторией и готовность прийти
на помощь является дополнительным фактором, указывающим
испытуемым на серьезный подход исследователя. Самому
исследователю наблюдение за вербальными и невербальными проявлениями
в группе (при этом возможны и незначительные пометки для себя)
позволит при обработке и интерпретации результатов получить
более обширную информацию.
■ Завершение опроса
Немаловажное значение имеет процедура завершения опроса в
группе.
Сбор бланков лучше проводить самому исследователю, так как
он имеет при этом возможность оперативно просматривать
заполненные бланки и выявлять непроизвольные ошибки. К таким
ошибкам можно отнести следующее:
• не обозначены структурное подразделение и дата опроса, что
может быть существенным при одновременном опросе
нескольких подразделений;
• не обозначен вариант анонимности (вариант нужно обвести или
подчеркнуть, а при выборе варианта с обозначением себя —
внести нужные данные);

76
II. Оценка персонала с помощью модульного социотеста
• при выборе варианта с шифрованием следует обратить
внимание, не выбрал ли кто-либо еще этот же шифр (даже при
низкой вероятности подобного совпадения это вполне
возможно);
• не заполнен какой-либо из предложенных модулей
(возможно, при заполнении он был оставлен для последующего
возврата к нему и испытуемый забыл об этом. Также возможно,
что какой-то модуль размещен на обратной стороне листа, а
испытуемый пропустил его).
При обнаружении подобных или иных ошибок стоит попросить
опрашиваемого устранить их. Исследователь обязательно должен
поблагодарить опрашиваемых за участие в исследовании и еще раз
пригласить к себе на индивидуальную беседу, указав
ориентировочное время обработки результатов. Тем самым создается кредит
доверия к исследователю,
5.2. Типичные ошибки, допускаемые
при осуществлении опроса персонала
Исследователи, не обладающие достаточным опытом работы с
модульным социотестом, допускают ряд ошибок, которые снижают
достоверность полученных результатов. Ошибки могут допускаться
при подготовке исследовательских материалов, помещения для
опроса, технического обеспечения обработки полученных материалов,
а также во время самого обследования. Как правило, соблюдение
описанной выше технологии обследования позволяет свести эти
ошибки к минимуму.
Можно выделить организационные и мотивационные ошибки,
допускаемые при опросе.
■ Организационные ошибки
Основные организационные ошибки — отсутствие во время
исследования достаточной численности опрашиваемых и
недостаточный учет внешних факторов, влияющих на результаты исследования.
Отсутствие достаточной численности персонала. Обычно,
планируя исследование, следует выбрать время, когда сможет
присутствовать максимальное количество сотрудников данного подразделения.
Предварительное согласование времени проведения
исследования с непосредственным руководителей позволит ему спланировать
время выполнения задач с учетом необходимости обеспечить
максимальное присутствие членов коллектива на обследовании. Если
нет возможности охватить исследованием 75—80% и более списоч-

5. Особенности осуществления оценки персонала
77
ного состава структурного подразделения, то его необходимо
перенести на другое, более удобное время.
Возможно спустя некоторое время опросить сотрудников,
отсутствовавших во время опроса, но временные затраты при этом
заметно возрастают. Кроме того, сам характер отношений в
коллективе даже через день может несколько измениться. Тем не менее
опрос отсутствующих во время проведения основного исследования
не позднее чем через 1—3 дня допустим.
Недостаточный учет внешних факторов. При подготовке и
проведении исследования возможны ошибки, связанные с
недостаточным учетом внешних факторов. Эти факторы часто имеют
определяющий характер и влияют на достоверность результатов.
Анализ одного из проведенных исследований показал, что
низкая достоверность полученных результатов была связана с тем, что
опрашиваемые после обследования должны были идти на
служебное совещание, на котором предстояло обсуждать важные для них
вопросы. Соответственно они были заинтересованы максимально
быстро провести запланированное мероприятие и прибыть на
совещание без опозданий.
Также нежелательно проведение опроса в вечернее время, когда
накапливается усталость и ухудшается внимание. Кроме того,
возможны случаи, когда опросу предшествует большая физическая нагрузка.
Эти факторы, конечно же, оказывают влияние на результаты
исследования. Подобная взаимосвязь может не восприниматься
руководителем подразделения, определяющим наиболее удобное
время для обследования, но исследователь должен точно знать, какие
мероприятия предшествовали исследованию и какие последуют
непосредственно за ним. Задача исследователя — максимально снизить
влияние факторов, носящих отрицательный характер, на
получаемые результаты.
Как правило, именно утренние часы являются оптимальными
для проведения подобного обследования. В это время влияние
побочных факторов сводится к минимуму.
■ Мотивационные ошибки
В ряду мотивационных ошибок выделяются недостаточные
заинтересованность и доверие руководителей структурных
подразделений, а также самих обследуемых.
Низкая заинтересованность руководителей подразделений. Если
руководитель заранее не знает, какую информацию он получит по
итогам обследования, то его заинтересованность значительно
падает. Даже если исследование осуществляется в научных целях либо
заказано вышестоящим руководством, тем не менее руководители
структурных подразделений должны получить основные данные.

78
II. Оценка персонала с помощью модульного социотеста
Информация, с которой должен быть ознакомлен руководитель
подразделения:
• список лидеров по каждому модулю с рекомендациями по
целесообразному использованию их лидерских качеств в
целях улучшения положения дел в коллективе (см. § 6.1);
• статусное положение менеджеров низового звена (см. § 6.2);
• положение возглавляемого им подразделения среди других
подразделений организации, выявленное на основе итоговых
средних оценок, а также величины корреляционных связей
между модулями «Мое отношение», с одной стороны, и «Качество
выполнения должностных обязанностей», «Профессиональные
качества» — с другой (см. § 7.3);
• потенциальные конфликтные диады в подразделении (см, § 8.1).
При этом можно выяснить у руководителя возможные причины
существования напряженности в отношениях между
сотрудниками и определить направления работы по ее снижению;
• список членов коллектива, на которых необходимо обратить
внимание, в первую очередь на 10% низкостатусных членов
коллектива по каждому модулю (см. § 13.3). При этом
необходимо в беседе с руководителем определить основные
направления работы с этими сотрудниками и предупредить о
конфиденциальности предоставляемой информации.
В любом случае результатом беседы с руководителями
подразделения должна быть договоренность о характере совместной работы
по улучшению дел в коллективе.
Недостаточные заинтересованность и доверие самих обследуемых.
Это, пожалуй, самый важный фактор, снижающий достоверность
полученных результатов. Непонимание важности проводимого
исследования может привести к формальному подходу обследуемых, а
иногда и к намеренному искажению индивидуальных результатов.
Исследователь, приходя в аудиторию, должен сразу приложить
максимум усилий к тому, чтобы создать атмосферу доверия к себе.
Здесь важно все: и личная уверенность психолога в своей
компетентности, и особенности его поведения, уважительный характер
обращений к исследуемым, и готовность ответить на все вопросы,
связанные с исследованием.
Если исследователь — штатный психолог, то сотрудникам
исследуемых подразделений уже должно быть известно, что
результаты исследования не станут достоянием широкого круга людей, а
сами обследуемые могут получить после обработки результатов
консультацию психолога.
Если же исследователь в первый раз проводит изучение
коллектива, то он обязан рассказать, каков характер исследования, какие будут
получены результаты, в каких целях они будут использоваться, кто и в
какой степени будет проинформирован о полученных результатах.

5. Особенности осуществления оценки персонала
79
Обследуемым должно быть разъяснено их право на получение
индивидуальных результатов, а также обобщенных данных за свое
подразделение.
По нашему опыту проведения исследований в группах, первый
опрос в подразделении является определяющим в получении
достоверных результатов. Рассчитывать на полную откровенность всех
сотрудников не приходится, но этому есть объяснения.
Во-первых, не каждый член коллектива готов сразу же
открыться незнакомому человеку, какое бы доверие он ни внушал.
Во-вторых, некоторые обследуемые неосознанно хотят убедиться,
что действительно по прошествию времени они не испытают
последствия своей откровенности, разглашения индивидуальных
результатов, насмешек либо других фактов негативного отношения к себе.
Если исследователю удалось сдержать свои обещания и
обследуемые убедились в своей психологической безопасности, то
последующие обследования, как правило, проходят на высоком уровне
откровенности. Если же уровень откровенности по-прежнему
невысок либо даже снизился, то это важный сигнал к тому, что имеются
существенные побочные внутриколлективные факторы, влияющие на
обследуемых.
В качестве таких факторов могут выступать:
• негативные высказывания руководителей, отрицательных
лидеров по поводу обследования или самого исследователя;
• случаи непроизвольного или намеренного разглашения
конфиденциальной информации лицами, получившими
дозированную информацию о результатах;
• негативные оценки самих членов коллектива. Возможно,
что сотрудник после индивидуальной беседы с психологом, не
желая раскрывать коллегам подробности, касающиеся его,
намеренно искажает полученную информацию, придает ей
негативную окраску своими высказываниями: «Все это ерунда»,
«Ничего нового я не узнал», «Я и не думал, что у вас все так
запущено» и т.п.
Чтобы такие случаи не имели определяющего влияния на
коллективное мнение, необходимо по возможности провести
консультационную работу с большим количеством людей, приглашая их
самостоятельно.
5.3. Порядок обобщения результатов опроса
Работа по изучению положения дел в одном структурном
подразделении при наличии определенных навыков занимает до одного
рабочего дня, включая обработку результатов. При наличии допол-

80
II. Оценка персонала с помощью модульного социотеста
нительных затрудняющих работу обстоятельств может понадобиться
большее время. Углубленная обработка и анализ результатов,
написание развернутого отчета, а также подготовка материалов для
индивидуального консультирования нуждающихся в нем лиц могут
занять несколько рабочих дней специалиста.
■ Подготовка исходной таблицы
Таблица, в которую вносятся результаты исследования, имеет
следующий вид (табл. 5.3.1).
Таблица 5.3.1. Таблица первичных данных опроса
Номер
Шифр
1
2
3
4
5
6
7
Среднее
Фамилия
Иванов
Петров
Сидоров
Долин
Киров
Жуков
Бовин
Оценки членов группы
I
2
3
4
5
6
7
Средняя оценка
Количество занесенных в таблицу фамилий должно
соответствовать числу постоянных членов группы. Наличие строки «Шифр»
объяснено в §5.1. Последовательность распределения фамилий
значения не имеет и может соответствовать штатно-должностному
списку данного структурного подразделения.
■ Занесение в исходную таблицу
данных из подписанных бланков
При вводе результатов в таблицу сначала вносятся данные с
подписанных бланков. Рассмотрим несколько типичных вариантов
заполненных бланков, с которыми можно встретиться при
обработке результатов обследования.
Для примера возьмем заполненный бланк по модулю «Мое
отношение» первого опрашиваемого в списке, т.е. Иванова (табл. 5.3.2).
Если первый сотрудник по списку подписал свой бланк, то
результаты переносятся в столбец под цифрой один. Себе Иванов, следуя
инструкции, оценку не выставил. Таким же образом рассмотрим
бланк Сидорова (третий по списку), который также подписал свой

5. Особенности осуществления оценки персонала
81
бланк (табл. 5.3.3). Так как Сидоров выставил оценку и себе (0), то
из обсчета она впоследствии изымается и в таблицу не вносится.
Таблица 5.3.2. Бланк опроса, заполненный Ивановым
Иванов «Мое отношение»
№ п/п
1
2
3
4
5
6
7
-5
-4
-3
-2
-1
0
X
1
X
2
X
3
X
X
X
4
i
5
т.о.
Таблица 5.3.3. Бланк опроса, заполненный Сидоровым
Сидоров «Мое отношение»
№ п/п
1
2
3
4
5
6
7
-5
-4
-3
-2
-1
X
0
X
X
1
X
2
X
X
3
X
4
5
т.о.
Наконец, рассмотрим еще один вариант подписанного бланка.
Его заполнял Бовин, он выставил себе 0, а Долину — «т.о.», то есть
затруднился его оценить (возможно, по причине малого опыта
взаимодействия). В этом случае в сводную таблицу не вносятся ни
оценки, выставленные Бовиным себе, ни оценки, выставленные им
Долину (табл. 5.3.4).
Таблица 5.3.4. Бланк опроса, заполненный Бовиным
Бовин «Мое отношение»
№ п/п
1
2
3
4
5
6
7
-5
t
-4
-3
-2
-1
X
0
X
X
1
X
X
2
X
3
4
5
т.о.
X

82
II. Оценка персонала с помощью модульного социотеста
Внесем в таблицу данные первого, третьего и седьмого
сотрудников по списку, но при этом прибавим к каждой выставленной ими
цифре пять баллов, чтобы перейти к 10-балльной шкале и избавиться
от отрицательных чисел. Затем выведем среднее значение
выставленных ими оценок (табл. 5.3.5).
Таблица 5.3.5. Занесение в исходную таблицу
данных из подписанных бланков
Номер
Шифр
1
2
3
4
5
6
7
Среднее
Фамилия
Иванов
Петров
Сидоров
Долин
Киров
Жуков
Бовин
Оценки членов группы
1
8
5
8
8
7
6
7,00
2
3
5
6
4
8
7
7
6,17
4
5
6
7
5
6
6
7
4
5,60
Средняя
оценка
Эти оценки считаются «индивидуальными», так как они
выставлены конкретным человеком. Внизу под этими оценками выводится
индивидуальное среднее значение по данному модулю для конкретного
сотрудника. Индивидуальная средняя оценка может быть
необходима для проведения дополнительного анализа полученных
результатов и позволяет выявить сотрудников, выставивших наибольшие
либо наименьшие оценки в группе.
■ Занесение в исходную таблицу
данных из бланков под шифрами
После обработки подписанных бланков в таблицу вносятся
результаты из бланков, обозначенных шифром (табл. 5.3.6).
Данные последовательно вписываются в свободные колонки,
так как конкретный человек, выставивший их, не известен
исследователю. Если же он впоследствии обратится за общими
результатами и раскроет свой шифр, то даАные в компьютере можно
будет переставить в соответствующую колонку. Сам шифр
обязательно заносится в графу «Шифр» над выставляемой колонкой
оценок.

5. Особенности осуществления оценки персонала
83
Таблица 5.3,6. Занесение в исходную таблицу
данных из бланков под шифрами
Номер
Шифр
1
2
3
4
5
6
7
Среднее
Фамилия
Иванов
Петров
Сидоров
Долин
Киров
Жуков
Бовин
Оценки членов группы
1
8
5
8
8
7
6
7,00
2
749
8
6
7
6
7
6
6
6,57
3
5
6
4
8
7
7
6,17
4
274
6
7
7
6
6
7
8
6,71
5
6
7
5
6
6
7
4
5,60
Средняя
оценка
■ Занесение в исходную таблицу
данных из неподписанных бланков
В последнюю очередь необходимо внести результаты из
неподписанных бланков. В графе «Шифр» над этими оценками ставятся
прочерки либо делаются пометки (табл. 5.3.7).
Таблица 5.3.7. Занесение в исходную таблицу
данных из неподписанных бланков
Номер
Шифр
!
2
3
4
5
6
7
Среднее
Фамилия
Иванов
Петров
Сидоров
Долин
Киров
Жуков
Бовин
Оценки членов группы
1
8
5
8
8
7
6
7,00
2
749
8
6
7
6
7
6
6
6,57
3
5
6
4
8
7
7
6,17
4
274
6
7
7
6
6
7
8
6,71
5
—
6
6
7
9
9
7
9
7,57
6
—
7
7
6
6
5
7
8
6,57
7
5
6
6
7
4
5,60
Средняя
оценка

g4 I'* Оценка персонала с помощью модульного социотеста
■ Выведение в исходной таблице средних значений
Теперь заполнена вся таблица результатов обследования. У
каждого сотрудника есть оценки, выставленные ему коллегами. Далее
необходимо вывести средние значения (табл. 5.3.8). Поскольку число
этих оценок у каждого обследуемого может быть различным, то
средние оценки выводятся только из выставленных. В частности, при
выведении индивидуальных средних оценок в первом и третьем
столбцах сумму оценок необходимо поделить на шесть, во втором,
четвертом, пятом и шестом — на семь, а в седьмом столбце — на
пять. Следует отметить, что при обработке данных обследования на
компьютере пустые клетки игнорируются автоматически.
Таблица 5.3.8. Выведение в исходной таблице средних значений
Номер
Шифр
1
2
3
4
5
6
7

Индивидуальное
среднее
Фамилия
Иванов
Петров
Сидоров
Долин
Киров
Жуков
Бовин
Ои
1
8
5
8
8
7
6
7,00
2
749
8
6
7
6
7
6
6
6,57
\енки членов группы
3
5
6
4
8
7
7
6,17
4
274
6
7
7
6
6
7
8
6,71
5
—
6
6
7
9
9
7
9
7,57
6
—
7
7
6
6
5
7
8
6,57
7
5
6
6
7
4
5,60

Персонифицированное
среднее
6,17
6,57
6,33
6,50
7,14
6,43
7,33
Оценки, которые выставлены сотрудникам (по горизонтали),
называются персонифицированными оценками, а среднее полученное
значение у каждого — персонифицированным средним.
Таким образом, самым авторитетным по данному модулю оказался
Бовин, так как у него самое высокое персонифицированное среднее.
□ ВЫВОДЫ
1. Технология проведения обследования с помощью модульного
социотеста предполагает технологию предварительной подготовки к
проведению исследования, технологии непосредственного
проведения и завершения опроса. В свою очередь, предварительная
подготовка к проведению исследования заключается в подготовке
исследовательских материалов, помещения для опроса и его техни-

5. Особенности осуществления оценки персонала
85
ческого обеспечения. Непосредственное проведение опроса
заключается в учете и соблюдении временных показателей,
обеспечении обследуемым выбора вариантов анонимности заполнения
бланков, четком определении порядка заполнения бланков, а также
осуществлении организаторских функций исследователем.
Завершение опроса заключается в организации и проведении сбора
материалов исследования и обеспечении преемственности данного и
последующих обследований.
2. Основными ошибками, допускаемыми исследователями при
организации и проведении опроса по модульному социотесту,
являются: нарушение технологии опроса, организационные и мотиваци-
онные ошибки. В качестве организационных ошибок выступают
отсутствие во время исследования достаточной численности
сотрудников структурного подразделения и недостаточный учет внешних
факторов, влияющих на исследование. Мотивационными ошибками
являются недостаточные заинтересованность и доверие
непосредственных руководителей подразделений, а также низкая
заинтересованность самих обследуемых. Грамотное осуществление
подготовки и проведения исследования позволяет получить
достоверные результаты и определить направления дальнейшей работы
по улучшению положения дел в трудовых коллективах.
3. Последовательное и безошибочное введение результатов опроса в
обобщенную таблицу является важнейшим условием,
обеспечивающим дальнейшую интерпретацию результатов
социально-психологической оценки персонала. По данным каждого бланка и модуля
определяются индивидуальные средние оценки. Средние оценки
группой каждого сотрудника называются персонифицированными
средними оценками по каждому модулю.

Глава
ВЫЯВЛЕНИЕ
ПОЛОЖЕНИЯ СОТРУДНИКОВ
В КОЛЛЕКТИВЕ
6.1. Ранговое распределение сотрудников
структурного подразделения
В трудовых и учебных коллективах статусное положение является
одним из определяющих в структуре межличностных отношений.
Далеко не всегда лидеры группы имеют высокий ранг во всех
изучаемых сферах отношений. Как правило, общий высокий статус
члена коллектива складывается из уверенного положения в первой
четверти каждого модуля и одного-двух попаданий в число лидеров в
значимых для коллектива областях. Бывает, что обобщенный лидер
занимает место в тройке лидеров во всех модулях, но по одному
модулю опускается в середину ранговой структуры подразделения.
Обычно такая ситуация не оказывает сколько-нибудь значительного
влияния на общее лидирующее положение данного сотрудника,
особенно при исследовании группы по шести и более модулям.
С другой стороны, сотрудник, не занимающий последних мест по
разным модулям, может оказаться в самом низу статусной структуры
подразделения. Обычно так бывает, если в коллективе нет людей с
ярко выраженным низким статусом. В то же время должностным
лицам следует уделять пристальное внимание членам коллектива,
занимающим последние места в группе почти по всем
рассматриваемым параметрам.
С помощью социотеста можно выявить ранг каждого сотрудника
в коллективе по любому из используемых модулей. Для этого
необходимо определить среднее арифметическое всех оценок,
выставленных конкретному сотруднику коллегами по данной шкале
(персонифицированное среднее).
В § 5.3 мы подсчитали, что самым авторитетным сотрудником
по рассматриваемому модулю являлся Бовин. Воспроизведем еще
раз таблицу, добавив шкалу «Ранг» (табл. 6.1,1), Так как в данной
таблице не определено название модуля (т:е. неизвестно, на какой
вопрос отвечали члены данного коллектива), то нельзя и
определить, в какой области проведено ранжирование. На самом деле у
каждого модуля будет свое название, поэтому можно определить
ранг каждого члена коллектива по каждому из изучаемых модулей.
Лидирующее положение по шкале «Мое отношение» (МО)
показывает общую авторитетность сотрудника в данном коллективе,
Это человек, к которому общее отношение группы самое высокое.
о

6. Выявление положения сотрудников в коллективе
87
Сам средний балл данного сотрудника может быть очень высоким
или недостаточно высоким, но в данной группе более высоких
общих оценок не будет. Соответственно сотрудник с самым низким
средним баллом является наименее авторитетным членом группы
по данному модулю.
Таблица 6. L1. Ранговое распределение сотрудников
Номер
Шифр
1
2
3
4
5
6
7
Среднее
Фамилия
Иванов
Петров
Сидоров
Долин
Киров
Жуков
Бовин
Оценки членов группы
1
8
5
8
8
7
6
7,00
2
749
8
6
7
6
7
6
6
6,57
3
5
6
4
8
7
7
6,17
4
274
6
7
7
6
6
7
8
6,7!
5
—
6
6
7
9
9
7
9
7,57
6
—
7
7
6
6
5
7
8
6,57
7
5
6
6
7
4
5,60
Средняя
оценка
6,17
6,57
6,33
6,50
7,14
6,43
7,33
Ранг
7
3
6
4
2
5
1
Чем больше абсолютный показатель отношений, тем более
благополучны они с точки зрения опрашиваемых. Высокие оценки
отношений к сотруднику со стороны группы (модуль МО, индивидуальные
значения) свидетельствуют о положительном отношении коллег к нему,
социальном одобрении его поведения в данной группе. Высокие
показатели личных отношений (модуль МО, персонифицированные оценки)
свидетельствуют о большей доброжелательности, открытости данного
сотрудника в системе межличностных отношений в группе.
Максимальные по сравнению с другими баллы, полученные по
шкале «Отношение ко мне» (ОМ), показывают высокую степень
коммуникабельности сотрудника, его хороший эмоциональный контакт с
коллегами. Высокие оценки по данному модулю свидетельствуют об
общей доброжелательности члена группы в отношениях с коллегами и
умении показать свое положительное отношение другим.
Напротив, низкий ранг по данному модулю свидетельствует о
слабом эмоциональном контакте сотрудника с остальными членами
коллектива, негативном отношении его к остальным либо общем
неумении или нежелании показывать свое нейтральное или
положительное отношение коллегам. Это тем более значимо, чем более
выражен отрыв от ближайших членов группы.
Тем не менее, необходимо отметить, что низкие
индивидуальные оценки по модулю ОМ не всегда говорят о действительно пло-

88
II, Оценка персонала с помощью модульного социотеста
хом отношении коллег к сотруднику. Поскольку здесь имеет место
воспринимаемое отношение, то искажение восприятия зачастую
связано с неумением некоторых людей демонстрировать на уровне
поведения свое истинное положительное отношение. Напротив,
высокие оценки по данному модулю в ряде случаев связаны с умением
части людей скрыть свое истинное негативное отношение к
коллегам. Имеющиеся противоречия фиксируются посредством
сравнительного анализа персонифицированных оценок по модулю МО и
индивидуальных оценок по модулю ОМ.
Сотрудники, получившие высокий балл по шкале «Качество
выполнения должностных обязанностей», являются лидерами в
коллективе в области профессиональной деятельности. Коллеги
дают высокие оценки данному члену коллектива и рассчитывают на
его помощь при возникновении профессиональных затруднений.
Чем ниже средние оценки сотрудника, тем менее добросовестно, по
мнению группы, он относится к своей работе.
Максимальные баллы, полученные по шкале «Нравственные
качества», позволяют выявить тех, кто пользуется наибольшим
авторитетом в коллективе по своим нравственным характеристикам.
Данные сотрудники являются ориентиром для остальных в оценках
различных неоднозначных событий, в том числе в сложных и
трудных ситуациях межличностного взаимодействия. Они могут
выступать в роли авторитетных посредников при разрешении
конфликтов между членами коллектива.
Ранговое распределение членов трудового коллектива по
остальным шкалам, используемым исследователем, показывают
положение их в коллективе по другим параметрам. Далеко не всегда
высшие ранги по отдельным модулям занимают одни и те же
сотрудники. Чем больше аспектов отношений в коллективе изучает
исследователь, тем более проявляются разнообразные позиции
каждого члена коллектива.
6.2. Статусно-ролевые позиции в группе
С помощью социотеста можно выявить статус каждого члена
коллектива.
Обобщение оценок, полученных по каждой из шкал, дает
возможность оценить общее положение в коллективе сотрудника по
формуле
А= 4 '
где А — общий статус сотрудника;
МО — средняя оценка сотрудника по модулю «Мое отношение»;

6. Выявление положения сотрудников в коллективе
89
ОМ — средняя оценка сотрудника по модулю «Отношение ко мне»;
ДО — средняя оценка сотрудника по модулю «Качество выполнения
должностных обязанностей»;
НК — средняя оценка сотрудника по модулю «Нравственные качества».
Определив среднюю арифметическую всех оценок, полученных по
каждому из модулей в отдельности, можно выявить абсолютных
лидеров и сотрудников, психологически отвергаемых в подразделении.
В качестве примера приведем сводную таблицу результатов
(табл. 6.2.1), полученных в одном из изученных трудовых
коллективов (все фамилии изменены).
Таблица 6.2.1. Определение статусного положения
сотрудников в коллективе
№
п/п
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Фамилия
Попов
Ивашов
Деревко
Котов
Ананьев
Хозьев
Лапин
Долгов
Томашов
Малинин
Отношение
группы к
человеку
5 *з
5"?
7,9
6,2
7,9
8,6
6,7
3,9
6,6
5,2
7,0
7,9
с
4
8
4
1
7
10
5
9
6
4
Отношение
человека к
группе
С" °
7,4
7,0
7,3
7,9
7,6
5,0
7,7
5,9
7Д
8,0
S
с
5
8
6
2
4
10
3
9
7
1
Качество
выполнения

должностных
обязанностей
S а
Й а-
6,8
7,4
7,2
8,8
7,3
6,7
7,6
6,3
7,3
8,1
г:
8
4
7
1
6
9
3
10
6
2

Нравственные
качества
8,4
7,4
7,9
7,8
6,7
4,1
7,4
6,0
7,4
7,7
г
ft. as
о
1
7
2
3
8
10
7
9
7
4
ar
Q
8-
О
1
7,6
7,0
7,6
8,3
7,1
4,9
7,6
5,9
7,2
7,9
Статус
в группе
3
8
4
1
7
10
5
9
6
2
Сравнительный анализ общего статуса каждого члена
коллектива и его ранга по отдельным модулям позволяет выявить основные
сферы, в реализации которых он добился максимальных для себя
успехов, а также сферы социальной деятельности, которые у него
недостаточно выражены и снижают его общий статус в коллективе.
Обладая подобной информацией, руководитель структурного
подразделения, психолог или социальный работник в индивидуаль-

90
II. Оценка персонала с помощью модульного социотеста
ной работе с персоналом организации непосредственно может
оказывать влияние на проблемные сферы каждого члена коллектива,
мотивируя на совершенствование в них. Также целесообразно
опираться и поддерживать те сферы, в которых сотрудник добился
видимых успехов.
Статус конкретного члена коллектива, таким образом, зависит
от положения сотрудника в каждой из рассматриваемых сфер. Для
определения сфер взаимодействия, наиболее значимых в данном
подразделении, проводится опрос непосредственных
руководителей, а также самих членов коллектива. Основываясь на результатах
опроса, можно не только определить значимые сферы
взаимодействия, но и придать им соответствующий коэффициент значимости.
В этом случае точность определения индивидуального статуса
каждого члена коллектива существенно повышается.
ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ .
Особенности выявления рангового и статусного
положения в коллективе
Особую актуальность оценка социально-психологических
характеристик имеет в коллективах, в которых в силу различных
факторов довольно сложно провести реструктуризацию, вывести или
ввести тех или иных людей в их состав. Яркими представителями
таких коллективов являются воинские подразделения.
В качестве примера приведем итоговые результаты
обследования одной из групп курсантов военно-учебного заведения (табл.
6.2.2). Специфика курсантского коллектива заключается в тесных
межличностных контактах; повышенном уровне ответственной
зависимости каждого члена коллектива; ограничении свободы
нахождения вне коллектива; наличии формальных лидеров — младших
командиров (сержантский состав) из числа самих курсантов;
высокой значимости как индивидуальных, так и групповых форм
деятельности; повышенных требованиях к физическим,
интеллектуальным и организаторским способностям каждого и прочих
особенностях.
Список курсантов составлялся заранее в соответствии со
штатной структурой группы. Штатно-должностная структура
подразделения состояла из трех отделений. Сержантский состав представлен
командиром группы (№ 1) и тремя командирами отделений (№ 2,
10, 18). В таблице их положение выделено фоном.

Таблица 6.2.2. Ранговые распределения курсантов в группе
о
в:
*^Шр-
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
Отношение
группы
к человеку
fflSffiSz
•8,3
6,9
7,9
3,6
5,5
6,6
7,9
7.8
8,7-
6,9
6,0
7,7
6,6
6,1
8.6
5.6
5,2
6,6
5,8
7,9
5.7
3,1
7,5
7,1
6,7
stags?
3
12
5
24
22
16
6
7
1
12
18
8
16
17
2
21
23
16
19
4
20
25
9
10
Отношение
человека к
группе
ИЗШ
8,0
7,9
8,1
6,2
6,5
7,5
7,9
8,1
■8,4
8,1
7,0
7,8
6,6
6,9
8,5
6.6
.6,2
7,2
6,8
7,7
7,5
5.3
8,0
7,5
7,4
г
11
Jy^jaFSgj
7
9
4
23
22
15
9
4
2
5
17
10
21
18
1
21
24
16
г 19
-11
15
25
7
15
Интересы
группы —
Личные интересы
Is
Су ^
6,7
6,3
8,0
4,8
5,1
7,4
6,7
6,8
8,4
5,0
4,9
6,0
5,9
4,3
8,2
5,5
4,2
7.1
6,0
7,2
6,9
2,3
7.3
6,6
6,1
5
si
ищЩЗ>Рй
11
13
3
22
19
4
11
9
i. 1
20
21
15
16
23
2
18
24
7
15
6
8
25
5
12
Физические
качества
'в S
^чН*4
9,5
4,2
9,5
5,4
6,7
8,6
5,6
8,2
8,9
5.6
4,7
4.7
6,5
7,6
8,9
7,7
8,8
8,9
9,1
9,3
4,1
3,8
7,6
9;1
7,1
|
2
23
1
19
15
10
18
11
8
17
20
21
16
14
8
12
9
6
4
3
24
25
14
5

Работоспособность
0? «з
ч) Л.
С" «
Г-*®Ш
ТЛ ;
5,0
8,2
5,7
5,5
8,2
7,9
7,8
9,0
4,9
6.1
6,6
5,9
6,5
8,2
5,7
. 4.7
7,9
8,1
8,0
5,7
2,3
7.3
7,9
6,6
S
в
s:
&tteJ
- 12
22
4
18
20
4
9
10
1
23
15
13
16
14
2
17
24.
9
5
6
19
25
И
7 '
Нравственные
качества
S о
а-?
?шя
8,0
5,5
8,1
4,6
4,7
7,2
7,3
7,9
8,9
5,3
5,6
7,3
6,5
6,2
8,1
5,1
4.6
7,1
7;1
8;о
6,3
3,1
7,7
8.1
6,6
>1
£Щ|Щ8р:
б
19
2
23
22
11
10
7
1
20
18
9
14
16
3
21
.24
13
12
6
15
25
8
4

Организаторские
способности
3 «
■1й!$<§£
8,7
8,1
9,3
1,9
6,1
5,6
5,5
5,6
7,6
5,2
4,3
4,1
4,7
3,7
9,1
5.9
7,9 о
8,5
7.4
6,2
4,2
3.0
5,2
5,1
6,1
г
11
Интеллект
та ж
5, =т
С- а
Ш*шйш;
с4
6
1
25
11
14
15
14
8
17
20
22
19
23
2
12
J -
5
9
10
21
24
17
18
8,1
5,3
8,5
4,1
7,6
8,8
7,3
7,1
9,5
5,7
6,3
7,7
6,4
6,7
9,5
5,5
5,-7
8,3
9,1
7,3
5,5
2,8
6,9
8,1
6,9
7
23
5
24
10
4
12
13
2
20
17
9
16
15
1
22
20-*
6
3
И
21
25
14
8
Мешает —
Помогает
S а
mm
7,0
5,5
7,3
4,2
4.9
6,4
6,6
6,4
8,4
5,6
5,5
6,5
6,2
5,9
7,4
4.7
Г4Д-.
6.2
6,7
5,9
6.2
3.7
6.6
6.8
6,1
ft. 5
«г
Общий
статус
1 S «
§ § £
5
20
3
24
21
11
9
12
1
18
20
10
15
16
2
22
23*
15
7
17
15
25
9
6
?:7.9
6,1
8,3
4,5
5,9
7,4
6,9
7,3
8,6
5,8
5,6
6,5
6,2
6,0
8,5
5,8
"3,8-
7,5
7,3
7,5
5,8
. 3,3
■7,1
7.4
6,6
II
и «
-4
16
3
24
18
7
12
10
1
20
23
13
15
17
2
19
22
5
9
6
21
25
11
8

92
II. Оценка персонала с помощью модульного социотеста
Специфика курсантских коллективов, приведенная ранее,
обусловила необходимость включения в исследование достаточно
большого числа критериев оценок, реализованных в девяти модулях:
«Мое отношение»; «Отношение ко мне»; «Интересы группы —
Личные интересы»; «Физические качества»; «Работоспособность»;
«Нравственные качества»; «Организаторские способности»;
«Интеллектуальные качества»; «Мешает в учебе — Помогает в учебе».
Исследование проводилось в два этапа с интервалом в один день.
32% курсантов избрали вариант анонимности с шифрами либо не
подписались, что позволило провести только общий анализ
положения каждого члена коллектива в группе. Особое внимание при
осуществлении анализа уделялось положению сержантского состава,
выявлению неформальных лидеров и аутсайдеров.
■ Общие результаты исследования
Командир группы занимает общее 14-е место, поддерживая свой
статус за счет хороших организаторских способностей и готовности
прийти на помощь подчиненным. Остальные изученные
характеристики оцениваются у него как ниже средних по группе. Особенно
отмечаются слабые физические данные и низкая работоспособность.
Высокий статус имеет командир 1-го отделения. Общее четвертое
место в группе ему приносит целый комплекс положительных
качеств: физическая развитость, высокие организаторские
способности, интеллектуальные и нравственные качества, а также
стремление помочь своим товарищам.
Обобщенный лидер группы — командир 2-го отделения. Его
стабильно высокое положение практически по всем изученным
параметрам не может не вызывать уважения и хорошего отношения к
нему группы.
На фоне достаточно высокого положения других младших
командиров командир 3-го отделения, несомненно, является аутсайдером.
По всей видимости, именно за счет неплохих физических данных
наряду с достаточно высокими организаторскими способностями он и
был назначен на должность. Однако низко оцениваемые группой
нравственные качества, работоспособность и интеллект, неумение
строить свои отношения с курсантами группы, желание получить
выгоду за счет других — все это, по мнению группы, является
достаточным основанием, чтобы данный командир отделения оказался на
самых низких местах в общей неформальной структуре подразделения.
Если проанализировать ранговое распределение непосредственно
в отделениях, то следует отметить довольно ровное положение
курсантов всех отделений. В каждом из них есть курсанты, входящие в
первую десятку лидеров группы, в каждом есть и те, кто тянет группу
назад. Для исследователя, желающего уделить большее внимание

6. Выявление положения сотрудников в коллективе
93
оптимизации отношений курсантов в отделениях, собранного
материала достаточно для предложения обоснованных рекомендаций.
Более глубоко проникнуть в суть особенностей отношений в
коллективе и рангового распределения курсантов позволяет
некоторое изменение структуры данной таблицы. Конечно, если ее
составлять вручную, то это отнимет много времени. Если же
результаты опроса занесены в персональный компьютер, то подобное
изменение можно провести буквально в течение нескольких минут1.
В результате мы получаем очень удобную для анализа таблицу
(табл. 6.2.3). Теперь можно не только выявить ранговое
распределение курсантов, но и сделать важные выводы из анализа их статусов:
1) насколько лидеры доминируют над остальными курсантами;
2) насколько отстают от ближайших соседей отвергаемые группой
курсанты;
3) сколько в группе имеется микрогрупп курсантов, имеющих
близкий статус;
4) какие личностные качества курсантов наиболее ценятся в
данной группе;
5) в какой области у каждого находятся резервы повышения
своего ранга;
6) какие качества курсанта являются для него опорой в
коллективе и т.д.
Приведем по одному примеру, иллюстрирующему изложенные
выше положения (в отчете указываются конкретные фамилии
подчиненных).
1. В данной группе имеются три ярко выраженных лидера. Это
10, 16 и 4-й курсанты по списку. Близко к ним подходи? 2-й
курсант по списку, но ему мешает не слишком высокая
работоспособность, а также больший по сравнению с лидерами индивидуализм,
забота о личных интересах.
2. В подразделении есть два отвергаемых коллективом курсанта —
5-й и 23-й по списку группы. Первый — менее выраженный
аутсайдер, хотя единственное, что позволяет ему рассчитывать на
понимание сослуживцев, — это не самые худшие физические данные и
средняя работоспособность. Положение второго очень тяжелое.
У него нет никаких видимых резервов на улучшение своего статуса
в коллективе. Настораживает крайне низко оцениваемый группой
интеллект данного курсанта. Видимо, необходимо определить,
насколько обобщенный аутсайдер соответствует требованиям,
предъявляемым к офицерам. С обоими курсантами необходима
кропотливая работа командиров и психолога, в первую очередь
направленная на улучшение их эмоциональных отношений с товарищами.
1 В программе MS Excel для подобной ранжировки необходимо поместить
курсор на ячейку «Статус в группе» и выбрать в меню «Данные — Сортировка».

Таблица 6.2.3. Распределение курсантов в группе в соответствии с их обобщенным статусом
1
21
5
10
16
4
2
19
21
7
25
20
9
24
8
13
'1.Й
14
3
15
6
17
11
22
18
12
5
23
Отношение
группы
к человеку
е-?
8,7
8,6
7,9
8,3
6,6
7,9
6,6
7,1
5.8
7,8
7,5
7,9
7,7
6,6
6,6
6.9
6,1
5,5
5,6
6.9
5,7
5,2
6,0
3,6
3,1
if
а
в
1
2
5
3
16
4
16
10
19
7
9
6
8
Й:1б
16
12
17
22
21
12
20
23
18
24
25
Отношение
человека
к группе
'Б ?
<i> Si.
8,4
8,5
8,1
8,0
7,2
7,7
7,5
7,5
6,8
8,1
8.0
7,9
7,8
7,5
6,6
7,9
6,9
6,5
6,6
8,1
7,5
6,2
7,0
6,2
5,3
S
if
2
1
4
7
16
11
15
15
19
4
7
9
10
15
21
9
18
22
21
5
15
24
17
23
25
Интересы
организации —
Личные
интересы
5 *
а-?
8.4
8,2
8,0
6,7
7,1
7,2
7,4
6,6
6,0
6,8
7,3
6,7
6,0
- 5,7-;
5,9
6,3
4,3
5,1
5,5
5,0
6,9
4,2.
4,9
4,8
2,3
>1
«? а-
в
1
2
3
11
7
6
4
12
15
9
5
11
15
-Н7
16
13
23
19
18
20
8
24
21
22
25
Физические
качества
8,9
8.9
9,5
9,5
8,9
9,3
8,6
9,1
9.1
8,2
7,6
5,6
4,7
4.5
6,5
4,2
7,6
6,7
7,7
5,6
4,1
8,8
4,7
5,4
3,8
8
«I"
«I
8
8
1
2
6
3
10
f,
4
11
14
18
21
22
16
23
14
15
12
17
24
9
20
19
25

Работоспособность
9,0
8,2
8,2
7,1
7,9
8,0
8,2
7,9
8,1
7,8
7,3
7,9
6,6
53
5,9
5,0
6,5
5,5
5,7
4,9
5,7
4,7
6,1
5,7
2,3
si
1
2
4
12
9
6
4
7
5
10
11
9
13
21-
16
22
14
20
17
23
19
24
15
18
25
Нравственные
качества
1? 5;
uj Si-
8,9
8,1
8,1
8,0
7,1
8,0
7,2
8,1
7,1
7,9
7,7
7,3
7,3
:.;3,7
6,5
5,5
6,2
4,7
5,1
5,3
6,3
4,6
5,6
4,6
3,1
»1
11
1
3
2
6
13
6
И
4
12
7
8
10
9
ШТ
14
19
16
22
21
20
15
24
18
23
25

Организаторские
способности
7,6
9,1
9,3
8,7
8,5
6,2
5,6
5,1
7,4
5,6
5,2
5,5
4,1
; 9,0
4,7
8,1
3,7
6,1
5,9
5,2
4,2
7,9
4,3
1,9
3,0
2
«; а-
Б
8
2
1
4
5
10
14
18
9
14
17
15
22
з •■
19
6
23
11
12
17
21
7
20
25
24
Интеллект
9,5
9,5
8,5
8,1
8,3
7,3
8,8
8,1
9,1
7,1
6.9
7.3
7,7
5.7
6.4
5,3
6,7
7,6
5,5
5,7
5,5
5,7
6,3
4,1
2,8
2
1
5
7
6
11
4
8
3
13
14
12
9
20
16
23
15
10
22
20
21
20
17
24
25
Мешает —
Помогает
* *
а-?
8,4
7,4
7,3
7,0
6,2
5,9
6,4
6,8
6,7
6,4
6,6
6,6
6,5
■7Д-,
6,2
5,5
5,9
4,9
4,7
5,6
6,2
4,7
5,5
4,2
3,7
в
1
2
3
5
15
17
11
6
7
12
9
9
10
4
15
20
16
21
22
18
15
23
20
24
25
Общий
статус
I i §
8,6
8,5
8,3
7,9
7,5
7,5
7.4
7,4
7,3
7,3
7,1
6,9
6,5
6,3:
6,2
6,1
6,0
5,9
5,8
5,8
5,8
5,8
5,6
4,5
3,3
а?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
и
12
13
УМ
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25

6. Выявление положения сотрудников в коллективе
95
3. Помимо лидеров и отвергаемых в группе можно выделить
статусные микрогруппы. Это в первую очередь курсанты,
занимающие статусное положение в группе с 5-го по 12-й. Они
являются середняками, закрепившимися в верхней половине группы.
Нередко натянутые отношения кого-то из этих курсантов с лидерами
свидетельствуют об их возможно неосознанных претензиях на
лидерство в группе.
Курсанты, занимающие статусное положение с 13-го по 23-й, в
большей степени тяготеют к нижней части списка.
Неудовлетворенность своим положением, как правило, проявляется в
повышенной конфликтности и натянутых отношениях с ближайшими
соседями по статусному положению. Замечено, что курсанты с низкими
нравственными качествами нередко пытаются поднять свой статус,
унижая наиболее низкостатусных членов коллектива. В
высокоразвитых коллективах такие факты сами по себе приводят к снижению
оценок этим сослуживцам по нравственному компоненту другими
военнослужащими.
4. Анализ рангового распределения курсантов по разным
модулям показывает, что ими в большей степени ценятся
интеллектуальные и нравственные качества сослуживцев, их
работоспособность, а также умение отдавать приоритет интересам группы перед
личными интересами. Именно показатели по этим модулям
оказывают наибольшее влияние на обобщенное статусное положение
курсантов. Более наглядно эту связь можно увидеть, проведя
корреляционный анализ полученных рангов.
Данные, представленные в табл. 6.2.4, показывают, что свое
отношение к сослуживцам курсанты преимущественно определяют
с учетом отношения к ним самим и нравственных качеств коллег.
Это наблюдение подтверждается материалами других
исследований, в которых используемые социометрические показатели при
выполнении корреляционного анализа оказываются связанными
статистически достоверными коэффициентами корреляции с
индексами групповых оценок. Эти индексы характеризуют две
первые подсистемы отношений по горизонтали, что свидетельствует о
достоверности полученных с помощью рассматриваемых методик
результатов.
5. Каждый курсант, охваченный исследованием, имеет право на
консультацию психолога, проводящего опрос. Одним из
направлений беседы может быть определение резервов для повышения его
статусного положения в коллективе.
Например, для 20-го по списку курсанта, занимающего за счет
высоких работоспособности и интеллекта 9-е место по общему ста-

96
II, Оценка персонала с помощью модульного социотеста
тусу, этими резервами могут стать улучшение эмоциональных
отношений с сослуживцами на основе более внимательного к ним
отношения и повышение значимости групповых ценностей и
интересов.
Таблица 6.2.4. Групповые коэффициенты корреляции
между модулями
МО
ом
иг
ФК
р
нк
ОРГ
ИНТ
м-п
МО
1,00
ом
0,92
1,00
иг
0,82
0,82
1,00
ФК
0,44
0,26
0,51
1,00
Р
0,73
0,66
0,85
0,70
1,00
НК
0,88
0,80
0,89
0,61
0,92
1,00
ОРГ
0,57
0,49
0,57
0,54
0,40
0,46
1,00
ИНТ
0,74
0,62
0,78
0,71
0,89
0,85
0,56
1,00
М-П
0,84
0,81
0,82
0,41
0,77
0,88
0,57
0,79
1,00
СР
0,88
0,79
0,90
0,73
0,90
0,93
0,71
0,92
0,87
В свою очередь, для 11-го по списку курсанта, занимающего
20-е место по общему статусу, крайне необходимо обратить
внимание на свою работоспособность, ибо данный недостаток
перевешивает все его положительные черты: доброжелательное
отношение к товарищам и умение налаживать с ними контакт.
6. Для каждого курсанта опорой в развитии является та
личностная сфера, которая высоко оценивается его коллегами: для 19-го
по списку — его организаторские способности и интеллект, для
21-го — его физические качества и т.д. В индивидуальной работе с
курсантами необходимо подчеркнуть их положительные качества и
вызвать стремление работать над развитием тех сфер, в которых
они отстают.
Последующая работа по оптимизации социальных процессов,
проводимая командованием факультета в подразделении после
получения данных исследования, стала более обоснованной и
привела к положительным результатам.
Таким образом, внимательное изучение командирами,
воспитателями, психологами, а также преподавательским составом
результатов опроса, полученных с помощью модульного социотеста,

6. Выявление положения сотрудников в коллективе
97
является важным условием своевременного и качественного
психолого-педагогического воздействия на
социально-психологические характеристики данного коллектива, целенаправленной
работы с курсантами по оптимизации параметров межличностных
отношений и активизации их личностного роста.
□ ВЫВОДЫ
1. Ранг каждого сотрудника в коллективе по любому из используемых
модулей показывает степень его авторитетности в группе по
интересующему исследователя критерию.
2. Статус каждого сотрудника определяется по обобщенному
показателю, среднему по всем изученным модулям. Сотрудники,
имеющие наивысший статус в группе, являются неформальными
лидерами данного коллектива.

Глава
ОЦЕНКА ХАРАКТЕРА
МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЙ
В ТРУДОВЫХ КОЛЛЕКТИВАХ
7.1. Общая характеристика
межличностных отношений в группе
Изучение особенностей межличностных отношений в трудовых
коллективах позволяет выявить как взаимные симпатии, так и
антипатии в диадах.
Взаимоотношения в диадах проявляются в четырех оценках:
1) сотрудником А своего отношения к сотруднику Б (А -> Б);
2) сотрудником А отношения к нему сотрудника Б (А <- Б);
3) сотрудником Б своего отношения к сотруднику А (Б -> А);
4) сотрудником Б отношения к нему сотрудника А (Б <- А).
Если сотрудники дают друг другу положительные оценки, то
можно констатировать, что между ними установились вполне
благополучные отношения. Причем, чем более высокие оценки они
выставляют друг другу, тем более выражены взаимные симпатии и тем
более эффективно может протекать взаимодействие между ними.
Отрицательные оценки, выставленные одним сотрудником
другому или же обоими сотрудниками друг другу, свидетельствуют
о напряженности в отношениях между ними. Если отрицательные
оценки выставлены на уровне —1 -*- —2, то можно констатировать
легкую степень напряженности в отношениях. Оценки -4, -5
показывают, что противоречия носят выраженный конфликтный или
предконфликтный характер, причем если они выставлены обоими
сотрудниками, то существует большая вероятность реально
существующего или произошедшего в недавнее время острого
конфликта.
Если продолжить анализ результатов опроса трудового
коллектива, начатый нами в § 6.2, то можно получить данные,
касающиеся общего характера взаимоотношений в этой группе (табл. 7.1.1).
Из табл. 7.1.1 видно, что в коллективе есть сотрудники, к
которым негативно относятся коллеги. Больше всего отрицательных
оценок у Хозьева — шесть. Он в свою очередь также выставил пять
отрицательных оценок коллегам. Такие же проблемы и у Долгова.
Отсюда одним из главных направлений дальнейшей работы с
коллективом должно быть выявление причин трудностей данных
сотрудников в межличностных отношениях.

7. Оценка характера межличностных отношений в трудовых коллективах 99
Таблица 7.1.1. Выявление отрицательных оценок
в опрошенном трудовом коллективе
№
п/п
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Фамилия
оцениваемого
члена группы
Номер
Попов
Ивашов
Деревко
Котов
Ананьев
Хозьев
Лапин
Долгов
Томашов
Малинин
Оценки членов группы по модулю
«Мое отношение»
1
5
4
4
3
4
4
4
3
4
2
5
4
4
3
1
5
1
1
5
3
1
-2
4
1
1
4
-2
1
2
4
4
3
5
4
-1
4
2
3
4
5
4
2
5
5
-3
5
-2
3
4
6
2
-3
2
2
-3
1
-3
-3
-2
7
4
5
5
5
5
-1
1
4
5
8
3
-3
-5
3
-2
-5
-5
3
3
9
1
0
1
1
0
-3
1
-1
1
10
2
4
5
4
4
-3
4
2
3

Индивидуальное
среднее
2,9
1,2
2,9
3,6
1,7
-1,1
2,6
0,2
2,0
2,9
Если вывести среднее арифметическое всех средних оценок по
модулю, то можно количественно оценить общий характер
взаимоотношений, качество профессиональной деятельности,
нравственный потенциал и другие характеристики группы. Данные по
разным модулям необходимо свести в единую таблицу, что позволит
наглядно представить положение дел в коллективе (табл. 7.1.2). При
этом к результатам, полученным при использовании шкалы от —5
до +5, необходимо прибавить 5 баллов.
Представление членов коллектива о том, как относятся к ним
коллеги, отличается от реального отношения и составляет ОМ = 7,1
балла. Средняя оценка качества выполнения коллегами своих
профессиональных обязанностей КД = 7,4 балла, а нравственных
качеств — НК = 7,1 балла.
Сравнение между собой средних результатов по модулям «Мое
отношение» и «Отношение ко мне» показывает, что работники
данного коллектива оценивают отношение к ним коллег лучше, чем оно
есть на самом деле. В свою очередь, сравнение средних баллов по
модулям «Качество выполнения должностных обязанностей» и
«Нравственные качества» показывает приоритет деятельностного критерия.
Единичное обследование дает много материала для анализа и
выделения дальнейших приоритетов в работе должностных лиц. Однако
периодическая, один-два раза в течение года, оценка состояния
взаимоотношений в группах позволяет довольно точно выявить тенденции
в динамике взаимоотношений и, следовательно, принять своевременные
меры по их совершенствованию. В случае целенаправленной работы
руководителей коллектива и социальных работников по улучшению

100
II, Оценка персонала с помощью модульного социотеста
социально-психологического климата модульный социотест позволяет
достаточно объективно оценить результативность этой работы.
Таблица 7.1.2. Среднее значение
результатов исследования по модулям
№
п/п
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Фамилия
Попов
Ивашов
Деревко
Котов
Ананьев
Хозьев
Лапин
Долгов
Томашов
Малинин
Среднее
по модулю
Отношение
группы к
человеку
*> Si-
7,9
6,2
7,9
8,6
6,7
3,9
6,6
5,2
7,0
7,9
6,9
S
a: 'b
о
4
8
4
1
7
10
5
9
6
4
Отношение
человека к
группе
5 «
'о ?
С" в
7,4
7,0
7,3
7,9
7,6
5,0
7,7
5,9
7,1
8,0
7,1
S
SS
5
8
6
2
4
10
3
9
7
1
Качество
выполнения
должностных
обязанностей
6,8
7,4
7,2
8,8
7,3
6,7
7,6
6,3
7,3
8,1
7,4
а
о
8
4
7
1
6
9
3
10
6
2

Нравственные
качества
ее в
* *
Cv s^
8,4
7,4
7,9
7,8
6,7
4,1
7,4
6,0
7,4
7,7
7,1
2
Si!
ft, ^
о
1
7
2
3
8
10
7
9
7
4
I
§ 1
О
1
7,6
7,0
7,6
8,3
7,1
4,9
7,6
5,9
7,2
7,9
7,1

Статус i
в
группе
3
8
4
1
7
10
5
9
6
2
Регулярная оценка взаимоотношений с помощью методики даст
возможность каждому члену группы выявить характер изменений,
касающихся своего положения в коллективе, определить
направления и результативность индивидуальной работы по улучшению
взаимоотношений с коллегами. Модульный социотест позволяет также
оценить эффективность работы по предупреждению конфликтов
между сотрудниками, динамику показателей межличностных
отношений в группе, характеризующих их конфликтность, изменение
положения наиболее конфликтных или отвергаемых сотрудников и т.д.
7.2. Выявление конфликтности, симпатий
и дружеских отношений
Характер выставленных оценок модульного социотеста
позволяет выявить абсолютное число конфликтных и полуконфликтных
диад, индекс конфликтности в диадах, число диад с дружескими от-

7. Оценка характера межличностных отношений в трудовых коллективах <Ю1
ношениями и отношениями симпатии. Однако следует учитывать, что
далеко не во всех оцениваемых группах присутствуют конфликтные
отношения. Нередко встречаются группы, в которых их члены вообще
не ставят коллегам отрицательных оценок. Тем не менее довольно
часто встречаются группы, изобилующие конфликтными отношениями. В
этом случае возникает необходимость более детального описания их
различных видов.
В принципе конфликтной является диада опрашиваемых,
находящихся в состоянии реального конфликтного взаимоотношения, т.е.
когда оппоненты противодействуют и переживают при этом
негативные эмоции по отношению друг к другу. Если же они просто
негативно относятся друг к другу, то это может свидетельствовать не только о
конфликте, но и о предконфликтной ситуации в их взаимоотношениях.
Кроме того, сотрудник может относиться к своему коллеге негативно,
но последний не будет воспринимать его отношение таковым, он может
считать, что этот сотрудник относится к нему положительно. Может
иметь место и обратное явление: позитивное отношение будет
оцениваться как негативное. Далее мы рассмотрим возможные варианты.
■ Конфликтные и полуконфликтные диады
Отметим, что выявление диад возможно только при анализе
подписанных бланков.
Явно конфликтные диады. Ярко выраженный конфликтный
характер носят взаимоотношения в том случае, если все четыре
оценки (А -> Б; А <- Б; Б -> А; Б <~ А) отрицательные. Такие случаи
довольно редки. Они сразу же должны привлекать внимание
исследователя с обязательной последующей планомерной работой по
разрешению имеющихся между сотрудниками противоречий. Если
все четыре оценки в диаде отрицательные, то данная диада
считается явно конфликтной.
Потенциально конфликтные диады. Потенциально конфликтными
считаются диады, в которых сотрудники по модулю «Мое
отношение» оценили друг друга отрицательно. Здесь налицо реальный или
потенциальный конфликт, степень остроты которого можно выявить
через определение интенсивности конфликта в диаде (данный
индекс будет рассмотрен в § 8.3). Эти диады представляют собой не
менее важный, чем явно конфликтные диады, объект для анализа.
Число потенциально конфликтных диад подсчитывается по формуле
j^iMOJ+MOJ)
к _ t±\
А абс ~ »
где MOJ — отрицательная оценка заполнявшим бланк своего отношения
к члену группы, указанному в списке под номером /;

102
II. Оценка персонала с помощью модульного социотеста
MOj — отрицательная оценка /-м в списке членом группы
предыдущего опрашиваемого;
Ау5с — абсолютное число потенциально конфликтных диад в группе;
п — число членов группы по списку.
Полуконфликтные диады. Полуконфликтными являются диады,
в которых один из сотрудников оценил свое отношение к коллеге
по модулю «Мое отношение» отрицательным баллом, в то время
как тот ему самому не поставил отрицательной оценки.
Число полуконфликтных диад подсчитывается по формуле
f^WOJ + MOJ)
^абс -~ Z '
где МО~ — отрицательная оценка заполнявшим бланк своего
отношения к члену группы, указанному в списке под номером /;
MOj — положительная или нейтральная оценка /-м в списке
членом группы предыдущего опрашиваемого;
ЯАГабс — абсолютное число полуконфликтных диад в группе;
п — число членов группы по списку.
■ Диады с дружескими отношениями
и отношениями симпатии
Диады с отношениями симпатии. Диадами сотрудников,
находящихся в отношениях симпатии, считаются такие, в которых в
модуле «Мое отношение» одна из оценок при взаимном выборе
находится в интервале от +1 до +3 баллов, а другая — положительная.
Здесь возможны такие сочетания, как +3 и +1, +5 и +2, +1 и +4,
+3 и +3 и т.д. В норме это самые распространенные диады,
обеспечивающие высокую эффективность трудовой деятельности.
Дружеские диады. Под дружескими диадами понимаются
взаимные выборы в модуле «Мое отношение» не ниже +4 баллов. В
данном случае сотрудники сами оценивают свое отношение друг к
другу как очень хорошее. Тем самым они демонстрируют желание и
готовность к взаимодействию.
■ Общий анализ
различных типов диадных отношений в группе
Если необходимо наглядно представить характер
межличностных отношений в диадах членов трудового коллектива, то
результаты, приведенные в модуле «Мое отношение», сводятся в таблицу
(табл. 7.2.1),

7, Оценка характера межличностных отношений в трудовых коллективах 103
Потенциально конфликтных диад в данном примере шесть.
В таблице они выделены более крупным и полужирным шрифтом.
К числу потенциально конфликтных относятся диады Деревко —
Долгов, Ананьев — Хозьев, Ананьев — Долгов, Хозьев — Долгов,
Хозьев —Томашев, Хозьев — Малинин.
Таблица 7.2.1. Диадные отношения в группе
' /
/Попов
/Ивашов
/Деревко
/Котов
/Ананьев
/Хозьев
/Лапин
/Долгов
/Томашов
/Малинин
Попов
5/5
4/|
4/4
3/4
4/2
4/4
4/3
3/1
4/2

Ивашов
4/-2
4/3
3/2
1/-3
5/5
1/-3
I/O
5/4
Деревко
4/5
1/5
ил
4/5
-2/-5
ш
2/5
Котов
4/5
-1/2
4/5
2/3
3/1
4/4
Ананьев
-3/-3
5/5
-11-1
3/0
4/4
Хозьев
1/-1
-3/-5
-3/-3
-2/-3
Лапин
I/-5
Ш
5/4
Долгов
37-1
3/2

Томашов
1/3

Малинин
Полуконфликтных диад в приведенном примере семь. Они
обозначены более мелким шрифтом с выделением отрицательных
оценок. Это диады Долгов — Томашов, Хозьев — Лапин, Котов —
Хозьев, Лапин — Долгов, Ивашов — Долгов, Ивашов — Хозьев,
Ивашов —Деревко.
Диад сотрудников, находящихся в отношениях симпатии, в
таблице семнадцать, и они подчеркнуты. В их числе диады: Попов—
Деревко, Попов — /\наньев, Ивашов — Котов и др.
Дружеские диады выделены курсивом. В данном случае их
тринадцать: Попов — Ивашов, Попов — Лапин, Ивашов — Лапин,
Котов — Ананьев и др.
Остальные типы диадных отношений являются нейтральными
или нейтрально-положительными. В данных типах отношений один
или оба сотрудника не определили своего отношения к коллеге.
Чаще это связано с малым временем взаимодействия данных
сотрудников или может свидетельствовать о желании одной или обеих
сторон скрыть истинный характер своих отношений. Как правило,
такие случаи в коллективах, имеющих достаточно большой опыт
взаимодействия, встречаются нечасто. Если сотрудники получат
опыт совместной деятельности или общения, то, скорее всего, они
смогут дать более определенную оценку коллеге.

104
II. Оценка персонала с помощью модульного социотеста
Результаты анализа диадных отношений в данном коллективе
можно свести в единую таблицу (табл. 7.2.2). В целом данные
табл. 7.2.2 свидетельствуют о достаточно большом количестве
положительных отношений в данной группе, которые могут лежать в основе
эффективной работы всего коллектива. Тем не менее около четверти
всех имеющихся отношений в той или иной степени оцениваются как
конфликтные.
Таблица 7.2.2. Сводная таблица диадных отношений в группе
Тип диадных отношений
Потенциально конфликтные
Полуконфликтные
Дружеские
Симпатии
Остальные
Всего
Количество диад
6
7
13
17
2
45
Для психолога, получившего подобные сведения, в первую
очередь основными направлениями работы с коллективом должны
стать: снижение числа конфликтных отношений в коллективе,
выявление и профилактика противоречий, лежащих в основе данных
отношений.
7.3. Общая сравнительная характеристика
положения дел в структурных
подразделениях организации
Для проведения сравнительной характеристики положения дел в
трудовых коллективах необходимо опросить несколько структурных
подразделений. Результаты опроса после обработки и определения
средних значений сводятся в единую таблицу, которая иг дает
исходный материал для анализа.
■ Сводная таблица результатов опроса
Рассмотрим в качестве примера, как выглядит сводная таблица
по результатам опроса работников трех структурных подразделений
одной из обследовавшихся организаций (табл.7.3.1).
В данном случае опрос проводилая по пяти модулям: 1) МО
(«Мое отношение»); 2) ОМ («Отношение ко мне»); 3) ДО («Качество
выполнения должностных обязанностей»); 4) НК («Нравственные
качества»); 5) ИНТ («Интеллектуальные качества»). Средние
показатели занесены в графу СР.

7. Оценка характера межличностных отношений в трудовых коллективах 105
Таблица 7,3.1. Сводная таблица результатов опроса организации
^^~-\^ Модуль
^~"-\.^
Л? отдела ^^-^^
1
2
3
В целом
за организацию
МО
7,12
6,47
7,07
6,89
ОМ
7,25
6,60
7,23
7,03
ДО
6,90
6,14
6,78
6,61
НК
6,35
6,23
7,12
6,57
ИНТ
6,67
6,15
6,83
6,55
СР
6,86
6,32
7,01
6,73
■ Интерпретация полученных данных
Сравнительный анализ позволяет сделать ряд выводов:
• по средним показателям лидирует третий отдел. Вслед за ним
идет первый отдел, на последнем месте находится второй отдел;
• основной вклад в общее первое место третьего отдела внесла
высокая оценка сотрудниками нравственных качеств своих
коллег. Также наибольшую из всех подразделений оценку
сотрудники третьего отдела дают членам своего коллектива по
интеллектуальным качествам. По остальным показателям
оценки первого и третьего отделов примерно равны;
• наиболее высокие оценки в организации даны по модулю
«Отношение ко мне». Во всех отделах сотрудники считают, что
коллеги к ним относятся несколько лучше, чем они сами к коллегам;
• хуже всего относятся к своим коллегам работники второго
отдела. Также низко они оценивают и отношение коллег к ним
самим;
• в первом отделе работники ниже оценивают нравственные и
интеллектуальные качества коллег. Во втором и третьем
отделах ниже оцениваются профессиональные и интеллектуальные
качества.
Подобный анализ позволяет выделить приоритеты в работе с
данными структурными подразделениями.
Особого внимания требует второй отдел, в котором отношения
между работниками сложились не самым лучшим образом. Следует
выявить причины подобного отношения к коллегам. Также
необходимо обратить внимание на причины низкой оценки качества
выполнения профессиональных обязанностей сотрудниками третьего отдела.
В работе с сотрудниками первого отдела основной упор
необходимо сделать на выявлении причин их низких оценок нравственных
качеств друг друга.
Направление работы в третьем отделе может быть нацелено на
выявление соответствия высоких оценок, выставленных
работниками своим коллегам, реальному состоянию дел в коллективе.

106
II. Оценка персонала с помощью модульного социотеста
При организации работы с организацией в целом следует
обратить внимание на повышение требовательности к качеству
выполнения своих должностных обязанностей членами коллектива и
формирование у сотрудников организации на этой основе
приоритетов в их отношениях.
□ ВЫВОДЫ
1. Использование модульного социотеста позволяет выявить взаимные
симпатии и антипатии в диадах, абсолютное число конфликтных и
полуконфликтных диад, индекс конфликтности в диадах, число диад
с дружескими отношениями и отношениями симпатии. Основное
внимание исследователем должно уделяться определению путей
оптимизации конфликтных отношений в группе.
2. Результаты опроса нескольких структурных подразделений
используются для осуществления сравнительной характеристики
трудовых коллективов по выделенным исследователем критериям и
определения приоритетов в последующей работе с ними.

107
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ К РАЗДЕЛУ II
1. Какова структура модульного социотеста оценки персонала?
2. По каким основным направлениям проводится обработка
материалов исследования?
3. Какие индивидуально-психологические особенности
персонала позволяет выявить социотест?
4. В чем заключается область применения, достоинства и
возможные ограничения модульного социотеста оценки персонала?
5. В чем состоят особенности использования ПЭВМ при
обработке результатов обследования?
6. Опишите технологию проведения опроса трудового коллектива.
7. Какова специфика проведения опроса в учебных коллективах?
8. В чем заключается предварительная подготовка к
проведению исследования?
9. Какие варианты анонимности предполагает социотест? В чем
состоят преимущества и недостатки каждого варианта?
10. Перечислите типичные ошибки, допускаемые при
проведении опроса.
11. Опишите порядок обобщения результатов проведенного опроса.
12. Что представляет собой ранговое распределение сотрудников?
13. Каким образом можно выявить статус сотрудника в коллективе?
14. Как определяется уровень конфликтности сотрудников?
15. В чем заключается взаимодействие психолога и работника
по коррекции последним его индивидуально-психологических
характеристик?
16. Опишите типологию и способы определения диадных
отношений в группе.
17. Что представляют собой явно конфликтные и потенциально
конфликтные диады?
18. Каким образом определяются дружеские диады?
19. Дайте психологическую характеристику различных типов
диадных отношений в группе.
20. В чем значение сравнительной характеристики коллективов
одной организации?
21. Опишите известные вам способы представления результатов
исследования персонала руководителю коллектива.

108
II. Оценка персонала с помощью модульного социотеста
ПРАКТИКУМ
ПО СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ
ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА
1. Выберите два коллектива в одной организации, имеющих опыт
совместной деятельности, численностью 7—12 человек, в которых вы будете
проводить исследование. Проведите с руководителями коллективов
ознакомительную беседу, в ходе которой постарайтесь выяснить
особенности функционирования группы, стоящие перед ней задачи,
трудности и т.д. Постарайтесь показать значимость данного
исследования для оптимизации функционирования коллектива. Согласуйте
цели, время, место исследования с учетом требований к организации
опроса. Для опроса возьмите пять модулей, два из которых базовые, а
остальные — на ваше усмотрение в соответствии с пожеланиями
непосредственного руководителя.
2. Подготовьте необходимое количество опросных листов, бланков,
списков групп и требуемые для проведения опроса канцелярские
принадлежности.
3. Проведите опрос в каждом коллективе раздельно, с соблюдением
изученных ранее требований. Особое внимание уделите мотивации
сотрудников на качественное выполнение задания.
4. Обработайте материалы обследования согласно изученному
алгоритму, составив сводные таблицы.
5. Выявите в каждой группе индивидуальные показатели на каждого
члена коллектива: индивидуальное и персонифицированное среднее
и ранг по каждому показателю, статусное положение в группе.
6. Определите групповые характеристики: общий характер
взаимоотношений, качество профессиональной деятельности, нравственный
потенциал и др., общее количество типов диадных отношений в группах,
наличие явно конфликтных, потенциально конфликтных и
полуконфликтных диад.
7. Проведите сравнительную характеристику положения дел в
изученных коллективах.
8. Подготовьте рекомендации руководителю(ям) коллективов по
совершенствованию взаимоотношений в данных группах.

Раздел
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ
ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В НАУЧНЫХ
И ПРИКЛАДНЫХ ЦЕЛЯХ
В предыдущих разделах были рассмотрены теоретические
основы осуществления социально-психологической оценки
персонала организаций. Опыт проведения достаточно большого числа
опросов в различных коллективах позволяет использовать для
иллюстрации теоретических положений результаты конкретных
исследований. Это, несомненно, поможет раскрыть новые
возможности методики для специалистов службы персонала и
психологов-практиков.
Данный раздел принесет особую пользу тем, кто уже провел хотя
бы одно исследование различных коллективов, используя
материал предыдущего раздела, и самостоятельно обработал
полученные результаты. Представленный далее материал раскрывает
более тонкие грани модульного социотеста. В целях более полной
иллюстрации возможностей социотеста в качестве примеров взяты
достаточно многочисленные коллективы с различными видами
ведущей деятельности.
Для написания данного раздела использовались материалы
исследований, проведенных в 1999—2004 гг. в различных коллективах в
ходе практической психолого-педагогической деятельности.
Основные результаты исследовательской работы реализованы при
написании ряда научных и учебных трудов. Авторы глубоко
убеждены в том, что именно практика использования предлагаемого
социотеста позволит специалистам-психологам, педагогам,
социальным работникам раскрыть для себя различные нюансы
отношений в трудовых и учебных коллективах, почувствовать свои
возможности в реальной деятельности по оптимизации социально-
психологических и индивидуально-личностных характеристик
персонала изучаемых коллективов.

Глава
ОСОБЕННОСТИ ОЦЕНКИ
КОНФЛИКТНЫХ ОТНОШЕНИЙ
В ГРУППЕ
8.1. Общий типологический анализ
конфликтных диадных отношений
Значительная часть работы специалистов по управлению
персоналом связана с оптимизацией конфликтных взаимоотношений.
Осуществление практической работы в сфере оптимизации
конфликтных отношений возможно на базе теоретического изучения
конфликтологии. Несомненную помощь практику окажет материал,
изложенный в учебнике «Конфликтология»1.
В трудовых коллективах конфликтные отношения встречаются
довольно часто. При анализе результатов исследований
немаловажное значение приобретает выявление в коллективах именно этих
отношений.
В § 7.2 были рассмотрены диады, свидетельствующие об острых
негативных тенденциях во взаимоотношениях. Напомним, что это
явно конфликтные, потенциально конфликтные и
полуконфликтные диады. Далее рассмотрим еще два типа диад, выделение
которых возможно на основе анализа результатов одного члена группы.
■ Условно конфликтные диады
С определенной степенью условности можно считать
конфликтными взаимоотношения сотрудников А и Б на основе их
негативной оценки только сотрудником А или только сотрудником Б.
Ведь А строит свое взаимодействие с Б не на основе зачастую
скрываемого Б своего истинного отношении к А, а основываясь на
своем представлении об отношении к нему Б. Данное
представление может довольно точно отражать реальное отношение, но может
быть и искажено. В любом случае мнение сотрудника об
отношении к нему коллег зависит от имеющегося у него представления и
фиксируется посредством заполнения модуля «Отношение ко мне».
Под условно конфликтной диадой понимается вариант, когда
одним сотрудником отрицательно оцениваются как его отношение к
1 См.: Аниупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. 2-е изд.,
перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
8

8. Особенности оценки конфликтных отношений в группе
111
конкретному коллеге по работе, так и отношение этого человека к
нему (MOJ +OMJ).
В данном случае вполне вероятны трудности в ситуациях
общения и организации совместной деятельности из-за негативных
отношений только одного из взаимодействующих субъектов.
Число условно конфликтных диад в группе можно определить
по следующей формуле:
f,{Mo;+OMj)
КУ - =—
/waoc ^ »
где КУъЪс — абсолютное число условно конфликтных диад в группе;
MOJ — отрицательная оценка заполнявшим бланк своего
отношения к члену группы, указанному в списке под номером /;
OMJ — отрицательная оценка этим же опрашиваемым своего
представления об отношении к нему /-го в списке члена группы;
п — число членов группы по списку.
В данной формуле подсчитывается абсолютное количество
случаев, когда заполняющий опросный лист поставил отрицательную
оценку, оценивая как свое отношение к коллеге, так и отношение
того к себе. Какие конкретно баллы он при этом выставил, здесь
значения не имеет. Строго говоря, в явно конфликтных диадах
можно выделить две условно конфликтные. Для анализа общегрупповых
показателей конфликтности субъектов это возможно. Однако для
профилактической работы с конкретными сотрудниками,
находящимися в данных отношениях, следует в первую очередь учитывать
специфику явно конфликтных диад.
■ Условно полуконфликтные диады
Под условно полуконфликтной диадой понимается вариант, когда
отрицательное отношение сотрудника к коллеге сочетается с его
мнением о положительном отношении данного человека к нему
самому {МО[ + ОМ*). Кроме того, условно полуконфликтной
считается диада, в которой отрицательное, по мнению сотрудника,
отношение коллеги к нему сочетается с положительным отношением
самого сотрудника к своему коллеге (MOf + 0Л/7~).
Это еще более тонкий анализ особенности конфликтных
отношений. Если в группе имеются явно конфликтные и достаточно
большое количество потенциально конфликтных,
полуконфликтных и условно конфликтных диад, а также если работа ведется од-

Ц2 HI* Использование результатов социально-психологической оценки.,.
новременно в нескольких группах, то на анализ данного типа диад-
ных отношений у исследователя просто не хватит времени. Однако
условно полуконфликтные отношения вполне могут встретиться у
сотрудников, особо интересующих исследователя. При полном
отсутствии иных конфликтных отношений в группе наличие даже
такой разновидности отношений также должно привлечь внимание
исследователя.
Число условно полуконфликтных диад в группе определяется по
формуле
ПКУ** =м +- .
где ЯАЗ^бс — абсолютное число условно полуконфликтных диад в группе;
п — число членов группы по списку.
Здесь подсчитывается сумма случаев, когда заполняющий
опросный лист поставил отрицательную оценку, оценивая свое
отношение к коллеге, и положительную, оценивая отношение того к
себе, а также случаев, когда положительная оценка сотрудником
своего отношения к коллеге сочетается с отрицательной оценкой
отношения его к себе. Какие конкретно баллы он при этом
выставил, не имеет значения. После суммирования всех случаев
{MOJ +ОМ?)и(МО* +ОМ^~) выявляется абсолютное число условно
полуконфликтных диад в коллективе.
8.2. Уровень конфликтности членов коллектива
Практически в каждом коллективе время от времени
случаются конфликты. Влияние конфликтов на жизнедеятельность группы
неоднозначно, но гораздо чаще оно негативное. Не только
конфликты, но и напряженные отношения в коллективе снижают
эффективность индивидуальной и групповой деятельности,
ухудшают настроение и самочувствие работников. Тем самым
значительно уменьшается эффективность функционирования
организации в целом.
Важным профилактическим средством возникновения
конфликтов между сотрудниками является индивидуальная работа с
лицами, отличающимися повышенной конфликтностью. Однако,
даже обладая соответствующими навыками данной работы,
руководители в определении конфликтных лиц зачастую пользуются лишь
интуицией. При этом они, как правило, основываются на
отрывочных сведениях о подчиненных, источником которых являются не

8. Особенности оценки конфликтных отношений в группе
113
самые высоконравственные сотрудники. Помимо этого, ситуация
ухудшается в связи с отсутствием психолого-педагогического
образования у многих должностных лиц. В полной мере при
поверхностной оценке подчиненных проявляются ошибки социальной
перцепции, различные «эффекты», хорошо описанные в литературе по
социальной психологии.
Социально-психологическая оценка персонала позволяет, не
прибегая к специализированным психологическим тестам, выявить
сотрудников^ имеющих наибольшее число конфликтных
взаимоотношений в группе. Сравнить показатели сотрудников в различных
коллективах можно с помощью индексов конфликтности. Для большей
наглядности индексы конфликтности вычисляются без перехода к
Ю-балльной шкале.
■ Индивидуальный индекс конфликтности
По результатам заполнения каждого бланка можно вывести
индивидуальный индекс конфликтности. Он вычисляется по формуле
lA/or + IOA/r
где КИИй — индивидуальный индекс конфликтности;
MOJ — отрицательные оценки, выставленные /-му члену группы по
модулю «Мое отношение»;
OMJ — отрицательные оценки, выставленные /-му члены группы по
модулю «Отношение ко мне»;
п — число членов группы по списку.
Психологический смысл данного индекса заключается в
отражении актуально переживаемых респондентом негативных
отношений с коллегами. Источником переживаний является как
собственное неприятие ряда сотрудников, так и четко осознаваемое
эмоциональное отвержение себя с их стороны. Тем самым становится
реальным количественно оценить степень выраженности внутри-
личностного конфликта в сфере межличностных отношений
сотрудника с членами своего коллектива.
Выявление уровня индивидуальной конфликтности возможно в
полной мере только при условии открытого варианта заполнения
бланков респондентами. В случае выбора опрашиваемыми иных
вариантов анонимности (что как раз часто и вызвано
напряженными отношениями с коллегами и боязнью обнародовать эти отноше-

114 "I- Использование результатов социально-психологической оценки...
ния) психологу для планирования своей деятельности важно уже
само знание о наличии таких лиц в коллективе.
Так, если в группе, состоящей из десяти человек, какой-то
респондент поставил на своем бланке три отрицательные оценки своим
коллегам по модулю «Мое отношение» и две отрицательные оценки
по модулю «Отношение ко мне», то его индивидуальный индекс
конфликтности соответственно будет равен
К И||Д= 3 + 2 *0,28.
инл 2- (10-1)
■ Персонифицированный индекс конфликтности
Подсчитав все негативные оценки, выставленные конкретному
сотруднику его коллегами, можно определить персонифицированный
индекс конфликтности. Психологический смысл данного индекса
заключается в демонстрации членами коллектива своего
эмоционального отвержения данного сотрудника и напряжения при
взаимодействии с ним. Если в первом случае сотрудник будет
стремиться избегать тесного взаимодействия с коллегами, то во втором —
сами члены коллектива будут ограничивать свои контакты с
данным человеком. Причины такого отвержения можно выявить,
проанализировав данные по другим модулям.
При вычислении персонифицированного индекса имеет
значение не количество оцениваемых сотрудников (п), а число
сотрудников, принявших участие в опросе (т). При этом возможны
варианты, когда сам сотрудник принимал участие в опросе либо его не
было. В первом случае необходимо уменьшить число т на одного
человека, поскольку сам сотрудник себя не оценивает.
Если оцениваемый сотрудник принимал участие в опросе, то
его персонифицированный индекс вычисляется по формуле
т т
X мо] + х ом]
гл _ Н №
АПСрС о/ |\ *
r 2(m-l)
персонифицированный индекс конфликтности;
отрицательные оценки, выставленные у'-м членом группы
конкретному сотруднику по модулю «Мое отношение»;
отрицательные оценки, выставленные j-u членом группы
конкретному сотруднику по модулю «Отношение ко мне»;
число опрошенных членов группы.
где л.
перс
МО" -
ом: -
т —

8. Особенности оценки конфликтных отношений в группе
115
Если же оцениваемый сотрудник не принимал участия в опросе,
то его персонифицированный индекс вычисляется по формуле
т т
£ мо] + X ом]
к, -м Jsi
перс
2/w
Эта же формула применяется при определении
персонифицированного индекса конфликтности сотрудников, присутствовавших на
опросе, но не подписавших свой бланк.
■ Индекс конфликтности
межличностных отношений в группе
Особый интерес представляет индекс конфликтности
межличностных отношений в группе. Данный индекс необходим для
сравнительного анализа положения дел в разных коллективах и выявления
направлений работы по снижению общей конфликтности в группах
с высокими показателями конфликтности. Он вычисляется по
формуле
* 2т(п-\) '
где КГ? — групповой индекс конфликтности;
т — число опрошенных членов группы;
п — число членов группы по списку.
Этот индекс является основной характеристикой,
позволяющей оценить степень конфликтности отношений в группе. Он не
зависит от количества членов группы, а потому позволяет
сравнивать степень конфликтности взаимоотношений в любых
обследуемых коллективах. Следует заметить, что данный индекс всегда
принимает отрицательные значения.
■ Индекс симпатий и дружеских отношений
Таким же образом можно рассчитать групповой индекс
симпатий и дружеских отношений. Его можно найти по формуле
ДРт =
YsMOl + Y^OMf
гр 2т{п-\) '
где ДРГР — групповой индекс симпатий и дружеских отношений;
т — число опрошенных членов группы;
п — число членов группы по списку.

116 III. Использование результатов социально-психологической оценки...
■ Индекс межличностных отношений в группе
Разность между групповым индексом симпатий и дружеских
отношений (ДРгр) и абсолютным значением группового индекса
конфликтности (Кур) дает индекс межличностных отношений в группе.
То есть индекс межличностных отношений в группе можно
рассчитать по формуле
МЛОхр = ДРур -1 Kvp | .
Сравнивая группы по данным показателям, исследователь
может более обоснованно представлять свои выводы и предложения
по оптимизации социально-психологических процессов в них.
8.3. Интенсивность конфликтных отношений
в диадах
С помощью модульного социотеста можно определить
интенсивность (степень выраженности) потенциально конфликтных и
условно конфликтных диадных отношений, а также оценить их
среднюю интенсивность в группе.
■ Интенсивность потенциально конфликтных
диадных отношений
Данный индекс показывает, насколько сильно выражены
потенциально конфликтные отношения в группе, и рассчитывается по формуле
к к
ИКП =— J— .
Если, к примеру, сотрудник А оценил свое отношение к
сотруднику Б на —2 балла, а тот, в свою очередь, оценил свое отношение к
сотруднику А на —1 балл, то интенсивность потенциально
конфликтных отношений в данной диаде [ИКПА ,.) составит —1,5 балла:
ИКПА -^±Н)._,.5.
Следует отметить, что максимальная интенсивность может быть
равной —5. Это возможно в том случае, если оба сотрудника
оценили свое отношение друг к другу на —5 баллов. Соответственно
минимальная интенсивность примет значение —1, поскольку каждый
сотрудник минимально может зафиксировать свое негативное
отношение к коллеге на —1 балл.

8. Особенности оценки конфликтных отношений в группе
117
■ Интенсивность условно конфликтных
диодных отношений
Аналогично предыдущему рассчитывается индекс условно
конфликтных отношений. В данном случае берутся результаты из
модулей «Мое отношение» и «Отношение ко мне». Формула для
расчета данного индекса следующая:
к к
ИКУ. . =^ & .
Если, например, сотрудник А оценил свои взаимоотношения с
сотрудником Б по модулю «Мое отношение» в —3 балла, а по
модулю «Отношение ко мне» — в —2 балла, то интенсивность условно
конфликтных отношений (ИКУА++ь) в данной диаде составит
—2,5 балла:
ИКУ А г =~3 + (~2)=-2,5.
А<->Б 2
■ Средняя интенсивность конфликтных взаимоотношений
Знание средней интенсивности потенциально конфликтных и
условно конфликтных диадных взаимоотношений в группе позволяет
выделять приоритеты в работе с конкретным структурным
подразделением, а также отслеживать изменения в отношениях между
сотрудниками. Кроме того, знание средней интенсивности
конфликтных диад в группе позволяет исследователю фиксировать изменения
в отношениях в ходе проводимой с группой терапевтической работы.
Средняя интенсивность потенциально конфликтных диад
вычисляется по формуле
ИКП =^ ^-.
Лабс
где ИКЛср — средняя интенсивность потенциально конфликтных диад;
J^a6c — количество потенциально конфликтных диад.
Среднюю интенсивность условно конфликтных диад можно
определить по формуле:
ИКУср=— ^.
^абс
где ИКУср — средняя интенсивность условно конфликтных диад;
ИКУ^ — интенсивность условно конфликтных диад;
^абс — количество условно конфликтных диад.

H8 HI- Использование результатов социально-психологической оценки...
Оптимизация отношений в группе сводится к снижению
средней интенсивности конфликтов, а также переводу конфликтных
отношений в нейтральные или отношения симпатии. В отсутствие
целенаправленной работы по оптимизации отношений в группах с
высокой интенсивностью конфликтных отношений исследователь
может зафиксировать влияние на них различных побочных
факторов. Данные факторы могут как улучшать конфликтные отношения,
снижая их интенсивность, так и ухудшать. Обобщая результаты
нескольких исследований, психолог может выявить типичные
причины конфликтов между сотрудниками в коллективе.
8.4. Ситуационный метод
исследования конфликтов
Модульный социотест помогает выявить наличие конфликтных
отношений в коллективе. Дальнейшая работа должна быть
направлена на более глубокое изучение того, насколько выявленные
отношения влияют на эффективность трудовой деятельности сотрудников.
Часто бывает, что именно неблагоприятные отношения между
ключевыми работниками существенно ухудшают результаты
деятельности, тормозят развитие коллектива. Далеко не всегда руководитель,
узнавший о наличии конфликтов среди подчиненных, может
грамотно разобраться в их причинах и повлиять на отношения. Для
объективного, непредвзятого анализа конфликтов следует использовать
соответствующие методы. Один из перспективных методов изучения
конфликтов — их системно-ситуационный анализ.
Понятие «ситуация» довольно широко употребляется как в
психологии, так и во многих других гуманитарных науках. Однако,
несмотря на частое использование его в литературе, авторы обычно не
раскрывают содержание, которое вкладывают в данное понятие.
С одной стороны, это свидетельствует об определенной
универсальности явления, обозначаемого данным понятием, относительной
простоте его понимания на обыденном уровне, а с другой стороны,
говорит о сложности научного выявления сущности и структуры
ситуаций, их классификации.
На протяжении последнего десятилетия в психологической
литературе наблюдается эпизодическое появление публикаций,
посвященных теоретическим и эмпирическим исследованиям
различных типов ситуаций, возникающих в процессе деятельности. Пока
еще нет оснований говорить о возрастании интереса к проблеме
ситуации, но тем не менее он не ослабевает. В разработке данной
проблемы сегодня наблюдается тенденция неравномерного,
медленного, но в целом устойчивого наращивания знаний.

8. Особенности оценки конфликтных отношений в группе
119
■ Сущность ситуационного метода
исследования конфликтов
Сущность ситуационного метода исследования заключается в
выборе ситуации в качестве единицы анализа изучаемого явления.
Так, в психологии «ситуация» предложена и успешно апробирована
в качестве единицы анализа деятельности Б.Я. Швединым. Она
позволяет анализировать деятельность не вообще, абстрактно, а в субъ-
ектно-объективной определенности.
Ситуация рассматривается в системе трехмерного пространства:
задача деятельности, субъект деятельности, объективные условия
деятельности. Ситуация — это целостная часть деятельности, за
определенное время развития которой решается одна из задач
деятельности. Ситуация развивается в условиях конкретной
объективной обстановки.
Ситуационный метод исследования позволяет выделить в
изучаемом объекте такую структурную единицу, в которой
представлены все основные свойства объекта. Затем можно собрать банк
реальных ситуаций. Его исследование с помощью ЭВМ позволит
установить те закономерности в развитии изучаемого объекта, которые
другими методами выявить невозможно.
Конфликтная ситуация — это не просто ситуация, а
определенный тип ситуаций, которые можно отнести к числу трудных для
человека. Применение ситуационного метода в интересах
исследования конфликтов имеет особенности. Они определяются
спецификой объекта исследования, который более сложен по сравнению с
деятельностью.
Конфликты так же, как и деятельность, могут исследоваться по
элементам и по единицам. Изучение конфликтов с помощью
единицы, в качестве которой выступает конфликтная ситуация,
предполагает следующий подход. Устанавливаются все основные и
второстепенные участники конфликта. Определяются пространственные
границы конфликтного взаимодействия. Выделяются фазы в развитии
конфликта, в течение которых характер взаимодействия основных
его участников качественно не изменяется. Другими словами,
конфликтная ситуация — это наименьшая целостная неделимая часть
конфликта, обладающая всеми его основными свойствами. После
определения пространственных, временных и содержательных границ
конфликтной ситуации проводится ее системный анализ.
■ Особенности применения
ситуационного метода исследования конфликтов
Использование конфликтной ситуации в качестве единицы
анализа дает возможность в известной степени стандартизировать,
хранить и накапливать информацию о реальных конфликтах.
Конфликтная ситуация позволяет изучать характеристики конфликтов не «во-

^20 '"* Использование результатов социально-психологической оценки...
обще», а на основе систематизации конкретной информации о
поведении конкретных людей и социальных групп.
Структурные границы конфликтной ситуации определяются
составом ее основных и второстепенных участников. Важным
компонентом ситуации являются социальная среда и объективная
обстановка, в условиях и под воздействием которых развивается
конфликт. Объект конфликта, функциональные взаимосвязи между его
структурными элементами также входят в конфликтную ситуацию.
Временные границы конфликтной ситуации определяются
промежутком времени, в течение которого не происходит качественных
изменений в объекте конфликта, составе его основных участников и
характере их взаимодействия. Как только хотя бы один из этих трех
основных компонентов качественно изменился, начинается развитие
новой конфликтной ситуации. Конфликт в целом может состоять из
многих, нескольких или одной конфликтной ситуации.
Конфликтные ситуации могут анализироваться ретроспективно
и непосредственно. Ретроспективный анализ может осуществляться
путем изучения документов, характеризующих конфликт, или
опроса участников и свидетелей конфликта. Непосредственный
ситуационный анализ конфликта осуществляется исследователем во время
реального развития событий. Использование
системно-ситуационного метода при изучении конфликтов разных уровней позволяет
выявить такие закономерности развития этих конфликтов, которые
другими методами установить затруднительно. Этим методом
можно успешно пользоваться во всех отраслях конфликтологии.
Для проведения ситуационного анализа разрабатывается
специальный бланк, в котором отражаются основные характеристики
конфликта, интересующие психолога. При этом конфликтная ситуация
должна по возможности описываться системно. Например, бланк
ситуационного анализа, с помощью которого было изучено более 3000
межличностных конфликтов, включает следующие блоки вопросов:
• характеристика даты начала и места конфликта;
• особенности деятельности организации и коллектива, в
которых произошел конфликт;
• источник информации о конфликте;
• отношения оппонентов до конфликта;
• описание сути конфликта;
• особенности личности первого оппонента;
• особенности действий первого оппонента;
• особенности личности второго оппонента;
• особенности действий второго оппонента;
• влияние конфликта на оппонентов и коллектив;
• вмешательство третьей стороны в конфликт;
• причины конфликта;
• характер и результаты разрешения конфликта.

8. Особенности оценки конфликтных отношений в группе
121
Бланк включает 60 вопросов, ответы на которые характеризуют
более 80 параметров конфликта. Пример бланка анализа
конфликтов приведен в Приложении 7.
Анализ базы данных, созданной на основе ситуационного
исследования межличностных конфликтов, позволил обнаружить ряд
важных особенностей и закономерностей их развития. Наиболее
интересны из них следующие:
1) заметное возрастание вероятности конфликтов, если
оппоненты находятся в отношениях подчиненности;
2) прямое влияние интенсивности взаимодействия оппонентов
на частоту конфликтов между ними;
3) цикличный характер изменения частоты конфликтов в группе
в течение года;
4) убывание частоты конфликтов с сослуживцами по мере
адаптации сотрудника к новой должности;
5) различный характер влияния конфликта на настроения,
взаимоотношения, деятельность участников и свидетелей;
6) различное влияние третьей стороны на разрешение
конфликта в зависимости от стратегии ее действий и др.
В любом случае межличностный конфликт — это трудная для
человека ситуация социального взаимодействия. К конфликту
приводит сама неподготовленность человека к эффективным действиям
в подобных ситуациях. Он может не знать о том, что существует
несколько способов и десятки приемов бесконфликтного выхода из
предконфликтных ситуаций без ущерба для собственных интересов.
Человек может иметь представление об этих приемах и способах,
но не иметь навыков и умений их применения на практике. Кроме
того, он может не обладать достаточной психологической
устойчивостью к отрицательному воздействию на психику стрессовых
факторов социального взаимодействия. Поэтому важнейшим
направлением разрешения межличностных конфликтов является
содержательная и психологическая подготовка людей к оптимальным
действиям в предконфликтных и конфликтных ситуациях.
ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ =
Выявление особенностей конфликтных
отношений в группе
В качестве примера приведем данные обследования,
проводившегося с использованием модульного социотеста в одном из вновь
сформированных трудовых коллективов г. Москвы. Проведение оцен-

122 HI- Использование результатов социально-психологической оценки...
ки персонала было инициировано кадровой службой организации.
Опыт взаимодействия членов коллектива к моменту проведения
социально-психологической оценки составлял около полугода.
Респонденты оценивали друг друга по четырем модулям: «Мое
отношение», «Отношение ко мне», «Качество выполнения должностных
обязанностей» и «Нравственные качества».
Опросу предшествовала лекция приглашенного психолога (он
же выступал в качестве исследователя) по вопросам
психологического обеспечения трудовой деятельности. В ходе обследования
работникам было предложено после обработки данных тестирования
обратиться к психологу организации и получить краткую
консультацию по личным результатам. Тем самым была создана атмосфера
открытости и делового сотрудничества с исследователем. Тщательно
осуществленная подготовительная часть исследования и
предварительное знакомство с проводившим опрос специалистом
обеспечили полную откровенность работников, выбор ими открытого
варианта заполнения бланков. Это дало возможность при обработке
получить максимально полные данные для последующего анализа.
■ Технология обработки
и анализа результатов обследования
Полученные данные с каждого бланка были перенесены в
сводные таблицы по каждому модулю. Для определения характеристик
межличностных отношений были взяты только оценки по модулям
«Мое отношение» (табл. 8.4.1) и «Отношение ко мне» (табл. 8.4.2),
в которых затем были выведены средние оценки.
■ Вычисление индексов конфликтности сотрудников
Для вычисления индексов конфликтности всех членов
коллектива необходимо подсчитать количество отрицательных оценок по
модулям «Мое отношение» и «Отношение ко мне» у каждого члена
группы.
Индивидуальный индекс конфликтности рассчитывается по
столбцам, т.е. учитываются только оценки, которые выставил сам
респондент. Для этого, напомним, используется следующая формула:
2(w-l)

8. Особенности оценки конфликтных отношений в группе 123
Таблица 8АЛ. Таблица первичных результатов опроса коллектива
по модулю «Мое отношение»
•
•
•
S
В
о
в
о
О
2
J3
С
&
о
X
X
§
X
а>
Я
О
О
5
С
О
>>
S
о
X
X
сз
3
со
О
С
я
о,
о
2
о
1
Номера и оценки членов группы
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
1
3
4
3
4
5
-5
3
3
4
5
5
4
4
-5
-5
4
-5
-1
5
4
5
5
5
4
2
1
-5
-3
3
-3
0
3
2
1
1
2
-2
-2
-4
-1
2
1
1
1
1
-5
3
3
-5
3
3
-3
4
0
I
-5
1
1
0
2
I
-1
1
-5
-5
-1
-5
-5
3
0
5
2
-1
5
4
4
3
3
3
4
-5
4
3
5
5
2
4
5
5
3
1
-5
-5
5
4
3
4
-1
4
5
4
4
0
0
0
-5
5
0
4
3
4
5
0
-5
-1
3
-5
3
3
0
4
4
4
3
6
3
0
4
3
1
-5
0
0
]
3
1
3
4
0
-5
1
-5
-4
4
I
0
1
0
1
7
-3
0
-4
-1
1
-3
0
1
1
0
0
-2
-4
0
-1
"1
4
3
-4
0
0
0
0
-4
8
3
4
3
2
5
3
-1
3
2
3
4
5
-2
-4
I
2
-3
2
4
3
4
4
4
4
9
3
3
0
4
4
3
2
4
4
4
5
4
5
4
3
5
3
3
4
4
4
5
4
4
10
4
2
0
5
2
2
-2
2
2
5
4
2
2
3
-2
2
-2
-2
4
3
3
5
3
0
11
3
0
-4
5
0
-1
-5
0
1
4
2
0
3
0
-1
3
-5
0
4
0
3
3
2
2
12
4
4
4
2
3
4
0
4
5
4
4
4
2
3
0
4
0
0
5
5
4
5
4
-2
13
4
1
3
2
4
3
-4
5
4
3
3
4
2
2
-2
3
-5
2
4
2
4
5
3
2
14
о
О
О.
С
о
X
о.
с
PQ
О
Ш
Н
О
о
о
15
-3
3
0
5
3
-3
4
0
4
1
4
5
5
3
3
4
4
4
4
5
-3
5
2
-3
16
2
-1
1
3
4
-2
-2
4
-I
1
3
2
2
1
1
2
!
-1
2
1
0
2
2
-1
17
2
1
-2
0
3
2
-5
-2
2
2
3
3
3
4
2
-4
-5
5
2
2
4
1
1
18
-3
3
-4
-1
0
-4
5
-1
0
1
0
1
-3
-4
-3
0
-3
5
-3
-1
-5
-3
-1
-5
19
-1
3
-4
-1
3
0
-5
1
1
0
0
1
0
-1
0
1
и
5
3
2
4
2
3
-3
20
4
1
0
2
1
-3
3
0
0
3
4
-2
5
-3
-3
4
-4
-2
1
4
4
2
5
21
4
2
2
2
3
1
-2
3
2
3
3
5
3
4
4
1
3
-1
0
4
2
5
4
-2
22
5
3
5
4
5
5
3
5
5
3
5
5
3
5
1
3
4
1
5
5
3
4
4
5
23
4
3
0
4
4
4
0
4
5
4
5
5
5
2
5
2
4
0
0
5
5
3
4
-2
24
4
4
3
0
5
3
0
5
4
4
0
4
4
3
2
-1
4
-1
0
5
4
5
4
3
25
3
3
4
3
3
3
-5
3
2
2
3
3
2
4
-5
-5
3
-5
1
5
3
5
3
2
Среднее значение за группу
Персо-
ниф.
среднее
2,35
2,00
0,59
1,96
2,83
1,22
-1,96
2,43
2,13
2,35
2,91
3,13
2,09
1,92
-0,09
-0,83
2,30
-1,45
0,17
3,35
2,26
2,22
3,30
2,30
0,70
1,61

124 "I* Использование результатов социально-психологической оценки...
Таблица 8.4.2. Таблица первичных результатов опроса коллектива
по модулю «Отношение ко мне»
*
•
*
ф
i
3
о
a
О
J3
С
С
со
о
X
«=;
ГГ
X
00
IS
X
0J
a
о
&
о
S
с:
о
О
X
сз
со
о
с
ее
о.
S
О
Номера и оценки членов группы
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
4>
0J
X
ГЧ
CJ
о.
о
X
СО
S
1
4
4
3
4
5
-3
4
3
4
5
4
4
4
0
-3
4
-3
0
5
4
5
5
4
4
2
0
-5
-3
2
-4
0
2
2
1
1
2
-2
0
-1
0
1
3
2
0
I
-5
1
2
-5
о
1
3
3
0
5
3
4
0
3
2
2
3
5
5
5
0
0
2
-5
-5
5
3
0
3
3
4
О
ri
4
3
2
3
0
4
-2
4
4
5
5
0
4
5
5
0
0
-4
-4
5
3
1
5
2
4
5
3
4
-3
1
0
-3
4
1
I
I
3
4
0
0
4
3
-3
3
2
0
3
3
4
2
00
6
3
0
4
3
0
0
0
0
1
1
1
3
3
0
0
0
0
0
4
0
0
0
0
0
00
о
7
-3
-2
-5
-4
-2
-5
-3
-2
-2
-2
-3
-4
-5
-1
-1
-3
3
2
-5
-3
-3
-2
-2
-5
ri
1
8
3
4
0
3
5
3
0
3
0
3
3
5
-1
-3
2
3
0
0
3
3
4
4
4
4
9
3
3
3
4
4
3
3
4
4
4
4
3
5
4
3
4
4
3
4
4
4
5
4
3
CI
10
2
2
—5
3
3
3
0
2
2
3
2
2
0
0
0
0
-5
-5
2
2
0
2
2
-5
о
11
0
0
-3
0
0
0
-5
0
0
0
0
0
0
0
0
0
-5
-5
0
0
0
0
0
-3
On
о
1
12
4
5
4
2
4
4
3
5
5
5
4
4
0
4
0
4
0
4
5
5
0
5
5
0
in
13
3
-1
3
2
4
4
-3
4
3
3
2
0
3
2
-1
0
-4
0
0
3
0
4
3
2
14
о
о
а
e
о
s
а,
с
о
н
о
н
>ъ
о
н
о
15
-2
3
-5
4
2
0
5
3
5
5
5
5
4
3
4
3
5
5
3
5
-5
5
2
-5
ГА
16
-2
-2
-3
2
3
-3
0
2
-2
1
2
1
-1
-I
0
I
1
0
2
1
-2
-1
2
-1
о
W
о
17
2
3
-1
0
3
2
-2
0
4
4
5
4
3
5
3
1
-5
-5
5
3
3
4
2
1
го
00
18
-5
1
-5
-3
-3
-5
5
-3
1
1
-1
0
-4
-5
0
0
-2
5
-4
-2
-5
-2
0
-5
т
19
-2
0
-3
-3
3
-2
5
2
0
0
0
1
1
-2
0
1
0
5
3
1
4
1
2
-3
о
W
о
20
3
-1
4
1
3
3
-2
2
2
3
4
4
3
5
3
I
4
-2
0
2
0
4
3
4
г-
21
3
3
2
2
3
1
2
3
2
2
2
4
3
4
4
3
3
2
2
4
2
4
4
-2
г-
22
4
2
5
4
5
4
3
4
5
3
5
4
3
5
2
3
4
1
4
5
3
3
4
5
23
4
3
2
4
4
4
2
4
5
4
5
5
5
3
5
3
4
3
3
5
5
3
4
2
00
С1
24
0
4
0
0
5
2
0
5
4
4
2
3
0
4
3
3
0
3
4
3
3
3
3
1
1^
25
3
3
4
2
3
3
-5
3
3
1
3
2
2
4
-5
-2
2
-5
-5
5
I
5
1
3
Пер-
со-
сред-|
нес
1,39
1,74
0,00
1,39
2,52
1,30
0,13
2,35
2,26
2,26
2,70
2,35
2,04
1,83
1,09
0,91
1,61
-0,48
0,35
2,65
2,04
0,74
2,48
2,48
0,09
1,53

8. Особенности оценки конфликтных отношений в группе
125
Для облегчения обработки отрицательные оценки каждого
члена группы следует подсчитать и свести в таблицу (табл.8.4.3).
Таблица 8A3. Индивидуальные индексы конфликтности
членов группы
Номер
по списку
Ъмог
Y.OMJ
Сумма
Лннд
1 Номер
по списку
I мог
Y.OMJ
;Сумма
■*»инд
1
5
3
8
0,17
13
3
4
7
0,15
2
9
7
16
0,33
14
0
0
0
0
3
9
2
11
0,23
15
4
4
8
0,17
4
4
3
7
0,15
16
6
10
16
0,33
5
4
3
7
0,15
17
5
4
9
0,19
6
4
0
4
0,08
18
15
15
30
0,63
7
10
22
32
0,67
19
6
6
12
0,25
8
4
2
6
0,13
20
6
3
9
0,19
21
3
1
4
0,08
9
0
0
0
0
22
0
0
0
0
10
4
4
8
0,17
23
1
0
I
0,02
11
5
5
10
0,21.
24
2
0
2
0,04
12
1
0
1
0,02
25
4
5
9
0,2
Данные табл. 8.4.3 свидетельствуют о том, что выраженные
проблемы в эмоциональных отношениях с коллегами имеют
работники, находящиеся в списке группы под номерами 7, 18, 2, 16, 19.
Данные члены коллектива сами показывают это путем выставления
большого количества отрицательных оценок в предложенных
модулях. Наибольшие индивидуальные индексы конфликтности у
седьмого (А^ИНД7=0,67) и восемнадцатого (А'инд is =0,63) сотрудников
по списку группы. У данных сотрудников с высокой степенью
вероятны серьезные межличностные и внутриличностные конфликты.
У девятого, четырнадцатого и двадцать второго сотрудников
индивидуальный индекс конфликтности равен нулю, поскольку они не
поставили коллегам в своих бланках ни одной отрицательной оценки.
Далее подсчитывается персонифицированный индекс
конфликтности. При этом используется следующая формула:
т т
^mo-j+y.om-
перс 2(«-1)
Представим данные в виде таблицы (табл. 8.4.4).

i 26 "I ■ Использование результатов социально-психологической оценки...
Таблица 8.4.4. Персонифицированные индексы
конфликтности членов группы
Номер
по
списку
Хмог
Ъощ
Сумма
АперС
Номер
по
списку
Y^moj
Y.OMJ
Сумма
*»перс
1
4
5
9
0,20
13
5
4
9
0,20
2
2
4
6
0,13
14
5
5
10
0,22
3
6
10
16
0,35
15
8
4
12
0,26
4
4
4
8
0,17
16
13
4
17
0,37
5
0
2
2
0,04
17
3
2
5
0,11
6
6
5
11
0,24
18
13
10
23
0,50
7
15
8
23
0,50
19
8
6
14
0,30
2С
8
2
2
4
0,09
1
2
2
4
0,09
21
1
2
3
0,07
9
1
2
3
0,07
22
3
5
8
0,17
10
0
1
1
0,02
23
1
3
4
0,09
И
0
2
2
0,04
24
3
1
4
0,09
12
0
1
1
0,02
25
9
9
18
0,39
Из табл. 8.4.4 видно, что члены группы испытывают
наибольшие сложности в эмоциональных отношениях с работниками,
находящимися в списке под номерами 7, 18, 25, 16, 3, 19. Самые
большие персонифицированные индексы конфликтности опять же
зарегистрированы у седьмого (Aj,epc i= 0,50) и восемнадцатого
(^перс 18 = 0,50) сотрудников. Наименьшие персонифицированные
индексы конфликтности у десятого, двенадцатого (А,1ерс ю, \г = 0,02)
и пятого, одиннадцатого (Ai,epC5, и = 0,04) сотрудников, В группе
нет ни одного человека с персонифицированным индексом
конфликтности, равным нулю, так как каждый получил хотя бы один
отрицательный выбор.
Таким образом, исходя из вычисленных индексов конфликтности
особое внимание в индивидуальной работе следует уделить
работникам, находящимся в групповом списке под номерами 7, 18, 25, 16, 3,
19, 2. Особого подхода требуют те, кто дважды попал в число
наиболее конфликтных членов коллектива, а именно 7, 18, 16, 19-й.
■ Выявление различных типов конфликтных диад
Частота и направленность межличностных контактов в группе,
их эмоциональная насыщенность определяются характером
отношений в диадах.

8. Особенности оценки конфликтных отношений в группе
127
Используя данные табл. 8.4.1 и 8.4.2, выявим число конфликтных
диад в группе. Поскольку самые конфликтные члены коллектива —
7-й и 18-й по списку, то определим диады ддя них.
Явно конфликтные диады. Таких диад в рассматриваемой группе
довольно много. Напомним, что под явно конфликтными
понимаются такие диады, в которых все четыре оценки сотрудников по
модулям «Мое отношение» и «Отношение ко мне» отрицательные.
С 7-м по списку сотрудником такие диады образуют 1, 4, 13, 17,
20 и 25-й, с 18-м по списку явно конфликтные диады образуют 1, 3,
4, 13, 17, 20 и 25-й.
Потенциально конфликтные диады. Здесь для анализа нужны
только данные по модулю «Мое отношение». Диада считается
потенциально конфликтной, если сотрудники поставили друг другу
отрицательные оценки.
Потенциально конфликтные диады с 7-м по списку у 6-го и 16-го.
Потенциально конфликтные диады с 18-м по списку образуют
6, 8, 24-й.
Полуконфликтные диады. Под ними понимаются варианты,
когда один из опрашиваемых оценил другого по модулю «Мое
отношение» отрицательно, а тот его, в свою очередь, — нейтрально или
положительно,
Полуконфликгные диады с 7-м по списку у 2, 5, 10, 11, 21, 22, 23-го.
В свою очередь полуконфликтные диады с 18-м по списку
образуют 5, 10, 11, 21, 22, 23-й.
Условно конфликтные диады. Напомним, что здесь необходим
анализ одного бланка, т.е. выявление индивидуальных
отрицательных оценок, выставленных респондентом конкретному члену
коллектива.
Условно конфликтные диады у 7-го по списку образованы с 3,
6, 14, 16-м.
Соответственно у 18-го по списку условно конфликтные диады
зафиксированы с 6, 8, 14, 21, 22, 23-м.
Ввиду большого количества явно конфликтных, конфликтных,
полуконфликтных и условно конфликтных диад вьщеление условно
полуконфликтных диад в данном случае особого смысла не имеет.
■ Определение интенсивности
конфликтных взаимоотношений в диадах
Интенсивность взаимоотношений в потенциально конфликтных
диадах (ИКП^) вычисляется по формуле
Хшг + хмо;

128
Использование результатов социально-психологической оценки..
Рассчитаем интенсивность потенциально конфликтных диад
для 7-го и 18-го сотрудников по списку группы (табл. 8.4.5).
Таблица 8.4.5. Характер взаимоотношений в потенциально
конфликтных диадах для 7-го и 18-го членов коллектива
по списку группы
Конфликтные диады
Якя
7-6
-4,0
7-16
-1,5
18-6
"4,5
18-8
-2,0
18-24
-1,0
В данном случае имеет место неприязнь в отношениях между
сотрудниками, составляющими диаду, несмотря на то что они стараются
не показывать своего отрицательного отношения коллегам. Особенно
сильна эта неприязнь между 7-м и 6-м, 18-м и 6-м работниками.
Для расчета интенсивности условно конфликтных
взаимоотношений необходимо взять результаты из модулей «Мое отношение» и
«Отношение ко мне». Формула для вычисления данного индекса
следующая:
к к
Y^mot + ^mo:
У=1
ИКУ,
f=l
<->/
Интенсивность взаимоотношений в условно конфликтных
диадах (ИКУ,^), в которые входят 7-й и 18-й работники, отражена в
табл. 8.4.6. И у 7-го, и у 18-го работников по три условно
конфликтных диады, интенсивность которых составляет более —4,0
баллов. При этом у последнего таких диад шесть против трех у 7-го.
Таблица 8.4.6. Характер взаимоотношений в условно конфликтных
диадах для 7-го и 18-го работников по списку группы
Условно

конфликтные
диады
**укд
7-3
-4,5
7-6
-4,0
7-14
-4,5
7-16
-1,0
18-6
-4,5
18-8
-2,0
18-14
-4,5
18-21
-1,5
18-22
-5,0
18-23
"2,5
Показатели средней интенсивности потенциально
конфликтных и условно конфликтных диад вычисляются по формулам
УИКП:.: УИКУ:.:
ИКП^ = — ^-, ИКУт = — ^-.
ср
к.
абс
ср
КУ
абс

8. Особенности оценки конфликтных отношений в группе ^29
Так, для 7-го работника средняя интенсивность условно
конфликтных диад, в которые он входит, составит —3,5 балла, а средняя
интенсивность потенциально конфликтных диад — —2,75 баллов.
Для 18-го работника средняя интенсивность потенциально и условно
конфликтных диад составит —2,5 балла и —3,33 балла соответственно.
Таким же образом при необходимости находятся показатели
интенсивности для всех конфликтных диадных отношений в группе.
Теперь рассчитаем групповой индекс конфликтности
межличностных отношений. В рассматриваемой группе этот индекс будет
составлять
г = М U . -330 + (-350) = -0,59.
гр 2т(п-\) 2-24-(25-1)
Также рассчитаем групповой индекс симпатий и дружеских
отношений:
YMOf+YOM?
ДР-Н И . 1277-Ы211
гр 2т{п-\) 2-24-(25-1)
Следовательно, индекс межличностных отношений в группе
МДОгр = ДРф - |jy = 2,16 - |-0,59| = 1,57.
Таким образом, мы определили групповые индексы отношений
в группе и на примере показали, каким образом выявляются
различные диадные отношения в коллективе. При этом следует
учитывать, что сами по себе индексы являются показательными при
опросе и последующем сравнении между собой нескольких
структурных подразделений организации.
Напомним, что если исследователю неизвестно, кто какой
бланк заполнял, или число подписанных бланков минимально, то
индивидуальный уровень конфликтности респондентов, не
подписавших свои бланки, выявить не удастся. Тем не менее,
исследователь может определить персонифицированный уровень
конфликтности каждого члена коллектива. При получении полностью
открытых данных обследования группы возможности исследователя
значительно увеличиваются.
□ ВЫВОДЫ
1. С помощью модульного социотеста можно выявить различные
особенности конфликтных отношений в группе. В целях углубленного
анализа данных отношений определяются условно конфликтные и

130 "I* Использование результатов социально-психологической оценки...
условно полуконфликтные диады, являющиеся показателями
наличия внугриличностного напряжения сотрудников в отношениях с
коллегами.
2. При наличии в обследуемой группе конфликтных отношений
исследователем рассчитываются индивидуальный и
персонифицированный индексы конфликтности сотрудников, а также индекс
конфликтности межличностных отношений в группе. Осуществить
сравнительный анализ по нескольким структурным подразделениям
организации позволяет вычисление индекса симпатий и дружеских
отношений, а также индекса межличностных отношений в группе.
3. Модульный социотест позволяет определить интенсивность
потенциально конфликтных и условно конфликтных диадных отношений, а
также оценить их среднюю интенсивность в группе. Снижение
интенсивности конфликтов является значимым показателем
результативности работы по улучшению психологического состояния
сотрудников.
4. Использование ситуационного анализа конфликтов существенно
расширяет возможности руководителя и психолога по оптимизации
отношений в группе.

Глава
ОПРЕДЕЛЕНИЕ
ИНДИВИДУАЛЬНО-ГРУППОВЫХ ПАРАМЕТРОВ
МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЙ
9.1. Вариативность оценок
Предметом дополнительного анализа полученных по первым двум
модулям показателей применительно к субъектам выступают
вариативность оценок, теснота связи компонентов межличностных
отношений, степень рассогласования субъективных и групповых отношений.
Вариативность оценок определяется посредством выявления
стандартного отклонения персонифицированных и индивидуальных
показателей, полученных в результате опроса.
Персонифицированные оценки отражают мнение коллег о
разнообразии отношений конкретного сотрудника. Чем меньше
показатель вариативности по каждому модулю, тем более единодушны в
оценке данного сотрудника его коллеги. Данный показатель может
использоваться исследователем при осуществлении
консультационной работы после проведенного опроса. При этом следует наглядно
представить полученные результаты в виде диаграммы,
отображающей степень разброса оценок данного сотрудника по изученным
параметрам (рис, 9.1.1).
2,4
2,2
2-
1,8-
1,6
1,4
1,2
Рис. 9. L1. Вариативность оценок, полученных сотрудником
по обследуемым характеристикам:
1 — отношение группы к человеку; 2 — отношение человека к группе;
3 — профессиональные знания; 4 — помогает — мешает; 5 — качество
выполнения обязанностей; 6 — личные интересы — коллективные интересы;
7 — итоговая оценка

132 HI» Использование результатов социально-психологической оценки...
В данном опросе проводилась оценка по шести показателям.
Наибольший разброс оценок качеств сотрудника выявлен по
модулям «Профессиональные знания» и «Интересы коллектива —
Личные интересы». Это означает, что оценки разными коллегами этих
качеств имеют наиболее заметные отличия. Наименьший разброс
оценок качеств данного сотрудника выявлен по модулям
«Отношение человека к группе» и «Отношение группы к человеку». Это
означает, что большинство коллег единодушны в высокой оценке
взаимоотношений, налаженных им с другими членами коллектива.
Индивидуальные оценки дают информацию об имеющихся
отношениях на основе оценок самого сотрудника. При этом
исследователем подвергаются анализу степень разброса индивидуальных
оценок одного сотрудника. Это также информативный показатель,
позволяющий выявить, насколько данный сотрудник может
проводить отличия по исследуемым параметрам.
Опросы показывают, что нередко встречаются варианты, когда
по тому или иному модулю выставляются одинаковые оценки всем
коллегам. Например, всем коллегам по модулю «Мое отношение»
ставятся оценки +5. Фактически это означает уход опрашиваемого
от опроса, его нежелание проявлять свое истинное отношение.
Нередко тем самым обнажается либо имеющийся внутриличностный
конфликт в данной сфере, либо недоверие к исследователю. В этом
случае вариативность равна нулю.
Проведенные исследования выявили следующие особенности,
связанные с вариативностью межличностных отношений:
1) чем более вариативны индивидуальные оценки сотрудником
своих коллег по модулю «Мое отношение», тем более выражена
тенденция к четкому вьщелению в своем окружении тех, с кем
взаимодействие более или менее желаемо. В этом случае сотрудник
больше стремится к разделению коллег по принципу: «хороший —
плохой». Данная тенденция находит свое отражение в
непосредственных актах общения, поведения, вербальных и невербальных
признаках;
2) менее вариативные оценки, сконцентрированные в основном
в районе положительной модальности, зачастую свидетельствуют о
более гибкой системе отношений, когда дается более мягкая оценка
отдельных актов поведения своих коллег;
3) низкий показатель вариативности при концентрации оценок
в районе нейтральной, а тем более отрицательной модальности
часто свидетельствует о гораздо более жесткой структуре
межличностных отношений с выраженными установками неприятия данного
коллектива.

9, Определение индивидуально-групповых параметров.,.
133
9.2. Взаимосвязь компонентов
межличностных отношений
Отдельным направлением анализа выступает теснота связи
интегрального с иными компонентами межличностных отношений. При
анализе первых двух модулей речь идет о тесноте связи реального
отношения сотрудников с воспринимаемыми ими отношениями,
выявляемая посредством корреляционного анализа средних
индивидуальных данных этих модулей. В данном случае наиболее
уместно применять коэффициент ранговой корреляции Спирмена (rs)9
вычисляемый по формуле1
где d — разность между рангами по двум переменным для каждого
испытуемого;
N — количество ранжируемых значений (сотрудников в коллективе).
Поскольку в сопоставляемых рангах могут присутствовать
группы одинаковых рангов, то необходимо вносить поправки на
одинаковые ранги Та и 7$:
Та=Т(а3-а)/\29
где а — объем каждой группы одинаковых рангов в ряду А;
b — объем каждой группы одинаковых рангов в ряду В.
Кроме тесноты связи реального и воспринимаемого отношений,
значимую с точки зрения оптимизации функцию выполняет
величина связи интегрального с другими компонентами, рассматриваемыми
исследователем. В первую очередь это влияние на формирование
общего отношения к сослуживцу таких компонентов его личности,
как нравственные качества, качество выполнения им своих
должностных обязанностей, его профессиональные знания, готовность
прийти на помощь коллегам, организаторские качества, физическая
подготовленность, работоспособность, интеллектуальные способности,
приоритетность групповых интересов перед личными и т.д.
1 Сидоренко Е.В. Методы математической обработки в психологии. СПб.: Речь,
2001. С. 208-223.

i34 "I- Использование результатов социально-психологической оценки,.,
9.3. Соответствие оценки сотрудниками
отношения к себе реальным отношениям
к ним в группе
Одним из направлений использования результатов социально-
психологической оценки персонала является анализ того,
насколько адекватно сотрудник воспринимает сложившуюся в коллективе
систему отношений, в первую очередь по отношению к себе.
После анализа таблицы первичных результатов опроса можно
выявить степень соответствия самооценки членов коллектива своих
отношений с коллегами реальному положению дел. Для этого
необходимо взять для анализа из модуля «Отношение ко мне» колонку с
индивидуальными средними показателями и из модуля «Мое
отношение» строку с персонифицированными средними значениями. Затем
эти две группы значений сводятся в одну таблицу и вычисляется
разность между ними. Если разность — величина положительная, то
работник переоценивает отношение к себе в группе по сравнению с
реальным положением дел, если отрицательная — то недооценивает,
считает, что к нему относятся недостаточно хорошо, хотя на самом
деле это не так.
После этого полученные результаты можно сгруппировать в
соответствии с распределением работников по степени адекватности
восприятия отношения к ним коллег, где а — стандартное
отклонение разности средних значений по всем членам группы (табл. 9.3.1).
Таблица 9.3,1. Распределение членов группы
по степени адекватности восприятия отношения к себе
Группа
ЗН
н
А
П
ЗП
Интервал
<-1<т
-0,5а + -1ст
±0>5а
0,5ст н- 1ст
>1а
Интерпретация
Значительно недооценивает отношение к себе коллег
Недооценивает отношение к себе
Адекватно оценивает отношение к себе
Переоценивает отношение к себе
Значительно переоценивает отношение к себе коллег
9.4. Этика работы по коррекции оценки
отношений членов коллектива
Практика использования модульного социотеста показывает,
что довольно часто люди имеют неадекватное (завышенное или
заниженное) представление о месте, которое они занимают в
коллективе. Многие, члены коллективов неверно оценивают отношение к

9. Определение индивидуально-групповых параметров... ^ 35
себе своих коллег. Практически все не могут четко объяснить себе
причину плохого отношения к ним.
В психологии данные навыки определяются степенью
развитости социально-перцептивных качеств у человека, т.е. умений
правильно воспринимать особенности отношений к себе со стороны
других людей. Несмотря на то что в процессе общения и
взаимодействия члены коллектива неизбежно чувствуют всю палитру
отношений к себе, четко уяснить ее для себя и сделать правильные
выводы, изменив свое поведение в конструктивную сторону, редко
кому удается. Деструктивный вариант взаимодействия используется
гораздо чаще: это или прямой конфликт, или молчаливый разрыв
отношений, или избегание тесных контактов.
Затруднения в объективной самооценке можно объяснить
действием защитных механизмов в психике человека. Эти механизмы
включаются, когда работник чувствует, что отношение к нему не
самое лучшее. Для себя он объясняет это чисто случайными
обстоятельствами. Привычка к такой защитной реакции укореняется
довольно быстро и может сопровождать человека всю его жизнь.
Неквалифицированно вмешаться в данный процесс — значит
лишить человека достаточно надежного средства защиты, не дав ему
соответствующей точки опоры. Подобную ответственность может
взять на себя только опытный психолог. Человек, далекий от
психологии, получив результаты исследования, показывающие все
тонкости отношений в группе, может не устоять перед соблазном
сказать в беседе с коллегой: «Ты думаешь, что к тебе относятся в
группе хорошо? Как бы не так!» Далеко не всякий человек сможет
спокойно отнестись к подобной информации.
На первый взгляд кажется, что не стоит вмешиваться в
налаженные внутренние процессы защиты, избегания, приукрашивания
действительности. Да, возможно, и не стоит. Подобная работа
приносит успех только тогда, когда ею достаточно профессионально
занимается психотерапевт. В повседневных условиях это
практически невозможно. Однако на практике от этой работы не уйти,
поскольку к психологу или работнику службы персонала обращаются
люди со своими проблемами в надежде получить помощь.
Выявление рассогласования самооценки работника и его мягкая
в случае необходимости коррекция помогают как отдельному
сотруднику, так и коллективу в целом. Как правило, последующая работа с
данными сотрудниками проходит в форме психологического
консультирования или психологической коррекции.
И консультирование, и психокоррекционная беседа могут
проводиться только специалистами-психологами или социальными
работниками во избежание возможных психологических травм. Члены

136 '"• Использование результатов социально-психологической оценки.,.
коллектива информируются о полученных ими оценках строго
индивидуально. Сообщая лицам, с которыми проводилось
психодиагностическое обследование, его результаты, психолог должен
исходить из того, что каждый из пользователей его информации должен
быть подготовлен к ее восприятию и применению.
Психокоррекция может оказаться особенно полезной для
сотрудников, имеющих наибольшее число конфликтных
взаимоотношений с коллегами. Подобная работа должна вестись с членами
коллектива, переживающими состояние внутриличностного
конфликта на почве проблемных отношений с коллегами, а также
непосредственно обратившимися к исследователю с просьбой о
проведении углубленной консультации по итогам проведенного
исследования. Если исследователь не обладает достаточной подготовкой
для проведения данной работы, то он должен направить
обратившегося к нему сотрудника для получения консультации к
специалисту-психологу.
Эти рассуждения приведены с единственной целью — приблизить
исследователя, берущего на вооружение методику
социально-психологической оценки персонала, к пониманию той ответственности,
которую берет на себя специалист, желающий хорошо изучить и
успешно пользоваться данным инструментом.
ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ
Определение соответствия самооценки
межличностных отношений членов коллектива
реальному состоянию отношений в группе
Для выявления степени соответствия самооценки членов
коллектива своих отношений с коллегами реальному положению дел из
приведенной ранее табл. 8.4.2 возьмем строку со средними
индивидуальными показателями по модулю «Отношение ко мне»
(ОМ — И), а из табл. 8.4.1 — колонку со средними
персонифицированными значениями по модулю «Мое отношение» (МО — П)1.
Объединим эти данные и сведем их в табл, 9.4.1, а затем вычислим
разность значений для каждого члена группы. В группу с
адекватным восприятием отношений к себе Bj коллективе вошли те, у кого
разность значений попадает в интервал ±0,5а (для данной группы
о * 1,35).
В табл. 8.4.1 и 8.4.2 эти данные выделены полужирным шрифтом.

9. Определение Индивидуально-групповых параметров... 137
Таблица 9.4.1. Отличия в самооценке членов коллектива
и реальном состоянии отношений
Номер
по списку
ОМ-И
МО-П
Разность
Группа
Номер
по списку
ОМ-И
МО-П
Разность
Группа
1
2,92
2,35
0,57
А
14
1,92
2
-0,22
2,00
-2,22
ЗН
15
2,65
-0,09
2,74
ЗП
3
2,04
0,59
1,45
ЗП
16
0,09
-0,83
0,92
П
4
2,22
1,96
0,26
А
17
1,83
2,30
-0,47
А
5
1,48
2,83
-1,35
ЗН
18
-1,57
-1,45
-0,12
А
6
0,87
1,22
-0,35
А
19
0,70
0,17
0,53
А
7
-2,57
-1,96
-0,61
А
20
2,17
3,35
-1,18
Н
8
2.26
2,43
-0.17
А
21
2,57
2.26
0,31
А
9
3,74
2,13
1,61
ЗП
22
3,74
2,22
1,52
ЗП
10
0,43
2,35
-1,92
ЗН
23
3,78
3,30
0,48
А
11
-0,91
2,91
-3,82
ЗН
24
2,57
2,30
0,27
А
12
3,35
3,13
0,22
А
1,22
0,70
0.52
А
13
1,43
2,09
-0,66
А

Среднее
1,53
1,61
-0,08
А
Мы получили пять четко выраженных групп значений, по
которым можно распределить результаты членов данного коллектива
(табл. 9.4.2).
Таблица 9.4.2. Распределение работников по степени адекватности
оценок отношений в коллективе
Степень адекватности самооценки
ЗН
н
А
П
ЗП
Значение
-1,35
-1,35-5- -0,68
-0,68 * +0,68
+0,68*+1,35
+ 1,35
Количество
работников
4
1
14
1
4
В данном коллективе большинство работников адекватно
оценивают отношение к себе. Это в том числе видно и по
незначительному показателю разности средних результатов за оба модуля.
Тем не менее, внимания заслуживают те, кто адекватен в
восприятии негативного отношения к себе, по всей видимости, особо и не
скрываемого их коллегами (№ 7, 18 в табл. 9.4.1 выделены
полужирным курсивом). По четыре человека значительно
переоценивают и значительно недооценивают отношение к себе (в табл. 9.4.1
выделены полужирным шрифтом). Один человек (№ 14) при
опросе отсутствовал, поэтому его индивидуальный показатель
определить нельзя.

138 !"• Использование результатов социально-психологической оценки...
Основные направления дальнейшей психологической работы в
коллективе прежде всего связаны с психологическим
консультированием лиц, в значительной степени недооценивающих отношение
к себе коллег, и проведением психологической коррекции с
лицами, значительно переоценивающими истинное отношение к себе
других членов группы.
□ ВЫВОДЫ
1. Предметом дополнительного анализа полученных по модулям
«Мое отношение» и «Отношение ко мне» показателей
применительно к субъектам выступают вариативность оценок, теснота
связи компонентов межличностных отношений, степень
рассогласования субъективных и групповых отношений. Вариативность
оценок отражает степень разброса баллов, выставленных
сотрудником при заполнении бланка опроса, а также различия мнений
коллег об особенностях отношений и качеств конкретного
сотрудника. Чем меньше вариативность, тем более совпадают
индивидуальные и групповые мнения сотрудников по заданным
критериям.. Теснота связи интегрального с иными компонентами
межличностных отношений фиксируется с помощью ранговой
корреляции результатов опроса. Особое значение для анализа имеет
степень соответствия реального и воспринимаемого отношений
сотрудников.
2. Необходимым условием использования результатов модульного
социотеста является соблюдение этических принципов в работе
по коррекции оценки взаимоотношений членов коллектива.

Глава
ИЗУЧЕНИЕ
ДИНАМИКИ ОТНОШЕНИЙ (ПРАКТИКУМ)
10.1. Первичный анализ
межличностных отношений в группе
После нескольких опросов, последовательно проведенных в
коллективе, можно выявить, какие процессы групповой динамики
имели место за время, прошедшее после предыдущих исследований. Это
позволяет проследить краткосрочную динамику отношений в
группах, выявить факторы, играющие существенную роль в становлении
и изменении различных параметров отношений, а также отследить
результаты проводимой работы.
Анализ данных, полученных с помощью модульного социотеста,
позволяет выявить общую динамику отношений членов коллектива,
динамические характеристики различного типа диад, а также
динамику рассогласования отношений в группе и отдельного сотрудника.
Изучение динамики взаимоотношений сотрудников также
позволяет определить степень устойчивости различных типов
отношений в коллективе. Устойчивость выявленных при первом опросе
неоптимальных отношений является важным условием, определяющим
необходимость деятельности должностных лиц по приведению
данных отношений к норме.
Проведенное исследование в трудовом коллективе позволяет
осуществить подробный анализ межличностных отношений в нем.
■ Алгоритм анализа полученных результатов
Данный алгоритм достаточно специфичен, однако опыт работы
по осуществлению социально-психологической оценки персонала
показал, что он позволяет выявить скрытые тенденции в
межличностных отношениях и определить наиболее эффективные
направления последующей деятельности. Использование данного подхода, с
одной стороны, сравнимо с анализом шахматной позиции, таящей в
себе множество нюансов. С другой стороны, здесь можно провести
определенную параллель с психоаналитическим методом, успешно
зарекомендовавшим себя в индивидуальной психотерапевтической
работе. Представленный подход рассматривается нами в качестве
методического приема изучения системы межличностных
отношений в группе.

^40 "I- Использование результатов социально-психологической оценки...
В качестве примера подробно рассмотрим материалы одного из
проведенных исследований. Заказ на его проведение был
обусловлен сложными межличностными отношениями, существенно
снижающими результаты деятельности группы. Время совместной
деятельности — 1,5 года. Возраст от 28 до 35 лет, все сотрудники —
мужчины. До создания данного структурного подразделения его
члены друг с другом знакомы не были. Исследовательскую базу
составили 10 человек, т.е. полный списочный состав.
В ходе изучения коллектива было проведено два опроса с
интервалом в 5 месяцев. Полученный материал для анализа представлен
в 180 самооценках индивидуальных отношений, составляющих 90
диад, 180 социально-перцептивных оценках, 360 экспертных оценках
выделенных качеств, данных членами обследуемого коллектива.
Показатели, выявленные в ходе интерпретации полученных данных, в
дальнейшем уточнялись с помощью методов беседы и невключенного
наблюдения. Обработка данных осуществлялась с помощью
специально составленной в приложении Excel 2000 программы.
Беседы, проведенные с вышестоящими руководителями,
позволили выделить критерии для углубленного анализа, которые далее
обозначены следующими сокращениями:
МО — модуль «Мое отношение», выражающий суммарное
отношение группы к своим членам (конкретному сотруднику);
ОМ — модуль «Отношение ко мне», обобщенные результаты по
которому позволяют определить отношение сотрудников
(конкретного сотрудника) к коллегам;
ДО — качество выполнения должностных обязанностей
сотрудниками;
НК — нравственные качества членов группы;
СР — среднее значение по выделенным критериям.
Первичные результаты проведенного опроса (без приведения
модулей МО и ОМ к 10-балльной шкале) отражены в табл. 10.1.1 —
10.1.4. Все опрошенные сотрудники выбрали первый вариант
анонимности, подписав свои бланки, что и позволило осуществить
углубленный анализ состояния взаимоотношений в данном коллективе.
Анализ первичных показателей опроса группы (см. табл. 10.1.1—
10.1.4) показывает, что явный аутсайдер в коллективе — Л-к. У него
10-е место по модулям МО, ОМ, НК, но по критерию ДО он делит
4—5-е места. Его оценивают отрицательно по шкале МО все члены
группы, кроме Ак-ва (3 балла), Ков-ко (1 балл) и Кр-ва (2 балла).
Анализ того, как к ним самим относится группа, показывает, что
по критерию МО Кр-в — на первом месте (общее 1-е место по
четырем критериям), Ак-в — на втором (общее - 4-е), Ков-ко — на
пятом (общее - 5-е), но у Ков-ко — 2-е место по критерию НК. Сам

10. Изучение динамики отношений (практикум)
141
Л-к им дает по критерию МО также самые высокие
индивидуальные оценки: Ак-ву — 4 балла, Ков-ко — 3, Кр-ву — 3 балла.
Таблица 10. L L Первичные результаты опроса группы
по модулю «Мое отношение» {опрос №1)
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Фамилия
Ак-в
Кир-ко
Ков-ко
Кр-в
Куз-в
Л-к
Ст-в
Сух-в
Т-н
Ш-ко

Индивидуальное
среднее
/
5
3
3
2
3
4
3
3
4
3,33
2
5
4
4
3
-4
5
1
2
4
2,67
3
1
-3
4
2
1
4
-1
1
2
1,22
4
4
3
5
4
2
4
2
3
3
3,33
5
3
3
4
4
-1
4
4
3
4
3,11
6
4
-3
3
3
1
1
2
-1
0
1,11
7
3
4
5
5
5
-4
2
3
4
3,00
я
4
0
-4
4
3
-3
0
4
3
1,22
9
1
0
0
0
0
-5
0
0
0
-0,44
10
3
5
4
4
2
-1
4
4
2
3,00


фицированное
среднее
3,11
1,56
2,67
3,44
2,44
-1,33
2,89
1,89
: 12,22
2,67
,2,16
Ранг
2
9
4
1
6
10
3
8
7
4
Таблица 10.1.2. Первичные результаты опроса группы
по модулю «Отношение ко мне» {опрос №1)
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Фамилия
Ак-в
Кир-ко
Ков-ко
Кр-в
Куз-в
Л-к
Ст-в
Сух-в
Т-н
Ш-ко

Индивидуальное
среднее
/
4
2
3
1
3
4
3
2
4
2,89
2
4
3
3
4
-4
4
2
2
4
2,44
J
2
2
4
3
1
4
-2
2
2
2,00
4
4
3
5
4
3
4
4
4
4
3,89
5
3
0
4
4
0
4
2
3
2
2,44
6
3
-3
2
2
1
1
2
-2
0
0,67
7
3
3
4
4
5
-1
2
3
3
2,89
8
3
1
0
2
2
0
2
2
2
1,56
9
0
0
0
0
-1
-5
0
-1
0
-0,78
10
3
4
4
4
3
0
4
3
3
3,11


фицированное
среднее
2,78
1,56
2,67
2,89
2,44
-0,33
3,00
1,67
2,11
2,33
2,11
Ранг
3
9
4
2
5
10
1
8
7
6

142 "I- Использование результатов социально-психологической оценки.,.
Таблица 10.1.3. Результаты опроса группы по модулю
«Качество выполнения должностных обязанностей» {опрос №1)
Номер
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Фамилия
Ак-в
Кир-ко
Ков-ко
Кр-в
Куз-в
Л-к
Ст-в
Сух-в
Т-н
Ш-ко

Индивидуальное
среднее "
/
9
8
10
9
8
9
8
9
10
8,89
2
8
8
10
9
9
10
7
8
10
8,78
3
5
6
7
6
6
6
4
6
6
5,78
4
7
7
7
8
8
7
6
8
9
7,44
5
7
6
5
9
7
8
5
5
9
6,78
6
6
4
5
7
6
5
5
4
6
5,33
7
8
9
8
10
10
9
6
8
10
8,67
*
7
8
1
9
8
5
6
8
8
6,67
9
6
6
6
7
6
4
6
6
7
6,00
10
8
10
7
10
9
10
9
6
9
8,67


фицированное
среднее
6,89
7,22
6,11
8,78
7,89
7,33
7,33
5,89
7,22
8,33
7,30
Ранг
8
6
9
1
3
4
4
10
6
2
f
J
Таблица 10.1 Л Результаты опроса группы
по модулю «Нравственные качества» {опрос Ml)
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Фамилия
t
■ \
i
Ак-в
Кир-ко
Ков-ко
Кр-в
Куз-в
Л-к
Ст-в
Сух-в ...
Т-н
Ш-ко
Индивиду- ,
альное
среднее
/
10
9
6
4
6
9
8
8
9
7,67
2
10
9
8
8
1
10
5
8
10
7,67
3
8
8
8
6
3
8
6
6
6
6,56
4
9
8
9
8
4
9
6
7
9
7,67
5
5
5
9
9
3
9
8
9
9
7,33
6
8
1
7
7
3
6
6
4
6
5,33
7
9
9
10
9
9
0
2
9
9
7,33
8
9
9
0
6
7
5
6
7
7
6,22
9
6
6
10
6
4
0
6
6
6
5,56
/б?
10
10
10
9
7
3
8
9
9
8,33


фицированное
среднее
8,22
7,33
8,11
7,56
6,22
2,78
7,89
6,22
7,44
7,89
6,97
Ранг
1
7
2
5
8
10
3
8
6
3
Данный анализ позволяет сделать важное наблюдение: наиболее
высоко оцениваются в группе по критерию МО те, кто
доброжелательно относится к самым низкостатусным членам группы. Это на-

10. Изучение динамики отношений (практикум)
143
блюдение, на наш взгляд, является свидетельством существенных
положительных тенденций в коллективе. Несмотря на
значительный разброс оценок и достаточно высокую взаимную
требовательность, нравственный климат в коллективе в целом имеет
достаточно прочную основу.
Отметим, с кем у Л-ка выявлены наиболее острые противоречия и
антипатии. Ниже всех он оценивает Кир-ко (—3 балла, 9-е место по
МО, общее — 8-е), тогда как сам Кир-ко оценивает Л-ка на —4
балла. Свою неприязнь друг к другу они не скрывают: по критерию
ОМ Л-к оценивает Кир-ко на —3 балла (самый низкий
индивидуальный балл из проставленных Л-ком другим членам группы).
Также минимальные оценки они ставят друг другу по НК: оба по —4
балла. По качеству выполнения должностных обязанностей Кир-ко
оценивает Л-ка на 9 баллов, причем и другие члены группы,
несмотря на низкие оценки, проставленные ему по критерию МО,
выделяют его по критерию ДО (5-е место).
Примечательно, что Ш-ко, которого группа по критерию ДО
поставила на 2-е место, ставит Л-ку высший балл — 10, хотя это не
влияет на общее отношение Ш-ко к Л-ку: по модулю МО он ставит
ему только —1 балл, что является самой низкой индивидуальной
оценкой Ш-ко своих коллег.
Кроме Кир-ко, Л-к негативно определяет свое отношение к
Т-ну (—1 балл). В свою очередь Т-н ставит минимально возможную
оценку Л-ку: —5 (при остальных индивидуальных оценках 0).
Правда, свою неприязнь он выявляет не в сильной форме — по
критерию ОМ Л-к ставит Т-ну —2 балла (тогда как, напомним,
отношение Кир-ко к себе оценивается Л-ком на —3 балла). Вместе с тем
Л-к свою неприязнь к Т-ну не скрывает, за что и оценивается по
критерию ОМ последним на —5 баллов.
Продолжим анализ отношений в группе, направив внимание на
Т-на. Данный сотрудник по критерию отношения группы к нему
занимает 7-е место, не слишком отрываясь от 8—9-го места
(тенденция опасной близости к нижней части неформальной
структуры). Также можно отметить его средние показатели по критериям
ДО (делит 6—7-е места) и ОМ (7-е место). Практически так же
оценивает группа и его нравственные качества (6-е место по
критерию НК). Видимых резервов повышения статуса у него нет, однако
положение в нижней части и субъективная неудовлетворенность
таким положением подсказывают выход — и объект повышения
статуса находится в лице Л-ка. Небезынтересно отметить, что Т-н
практически уходит от опроса: из девяти возможных оценок по критерию
МО им оценены только два сотрудника, по ОМ — три, по ДО также
три (при остальных оценках по данному критерию в 6 баллов), то же

<|44 "I- Использование результатов социально-психологической оценки...
и по НК. Подобный уход от опроса свидетельствует об определенном
внутриличностном конфликте в сфере межличностных отношений,
источник которого может быть выявлен при индивидуальной работе.
Такая позиция, скорее всего, проявляется и в повседневной
жизни. Это тем более вероятно, если кто-то из членов группы
проявляет свое отношение к данной позиции. Для выяснения данного
обстоятельства нужно посмотреть, кто из сотрудников оценивает
свое отношение к Т-ну минимальными оценками. Помимо Л-ка,
что уже было отмечено, это Ков-ко (1 балл). Чувствует ли Ков-ко
подобную позицию Т-на и действительно ли может в данном случае
выступать в качестве субъективного оценщика (даже неосознанно),
можно заметить, посмотрев на показатели НК Ков-ко, 2-е место в
группе по данному критерию свидетельствует, что группа вполне
делегирует ему такие полномочия. Ответ на вопрос, проявляет ли
он свои интуитивные способности и показывает ли свои чувства
Т-ну, дает модуль ОМ, где Т-н нейтрально оценивает отношение к
нему Ков-ко (как и практически всех остальных). Оценки по
критерию МО, данные Т-ным Ков-ко, также нейтральны* Таким
образом, делаем вывод, что при внутреннем неприятии позиции Т-на
Ков-ко старается ему это открыто не демонстрировать.
Подобное отношение, скорее, свидетельствует о принятии Ков-ко
позиции избегания. Большинство членов группы эту позицию
одобряют (по модулю НК у Ков-ко 2-е место), но по результатам опроса
можно выявить тех, кто чувствует, что избегание — не самый
оптимальный стиль поведения для человека с высоким нравственным
потенциалом. Такой сотрудник есть — Сух-в. Он единственный, кто
дает очень низкую оценку Ков-ко по критерию МО: -4 балла. Даже
аутсайдеру Л-ку он поставил —3 балла. Сам Ков-ко это чувствует,
оценивая свое отношение к Сух-ву на —1 балл, а отношение Сух-ва к
себе — на —2 балла. И все же, несмотря на довольно явное негативное
отношение к себе, Ков-ко не проявляет ответной агрессивности: по
критерию ОМ Сух-в ставит Ков-ко 0 баллов, фиксируя полное
отсутствие каких-либо проявлений — положительных или отрицательных —
со стороны Ков-ко к себе. Полное неприятие подобного равнодушия
к себе проявляется и в том, что на фоне очень высоких оценок,
данных группой нравственным качествам Ков-ко, Сух-в ставит ему —5
баллов(!), что, собственно, и лишает Ков-ко высокого первого места
по критерию НК с большим отрывом от остальных лидеров (среднее
НК без учета мнения Сух-ва у Ков-ко было бы 8,66). Более того,
если не учитывать мнения Сух-ва по модулю МО, то Ков-ко займет 1-е
место и здесь (средний балл Ков-ко составил бы 3,11).
Примененный здесь прием условного исключения вполне
возможен при наличии явно заниженной, выделяющейся на фоне ос-

10. Изучение динамики отношений (практикум)
145
тальных оценки по какому-либо модулю. Данный прием
целесообразно использовать, если результаты оценки конкретного члена
группы другим членом группы существенно отличаются от остальных
оценок и оказывают значительное влияние на рейтинговое
положение интересующего исследователя члена группы.
Кроме того, при этом реализуется возможность прогностического
оценивания гипотетических предложений изъятия из коллектива
некоторых его членов (вследствие перевода в другое структурное
подразделение, направления в длительную командировку, включения в
состав команды для выполнения определенного вида деятельности и
т.д.). Подобные предложения довольно часто имеют место у
отдельных руководящих лиц, особенно по отношению к сотрудникам со
сложным характером, и полученный видоизмененный состав группы
может быть аргументом «за» или «против» предполагаемого решения.
В рассматриваемом случае условное изъятие мнения Сух-ва
довольно серьезно меняет положение, и Ков-ко уже может
рассматриваться как один из реальных лидеров в межличностных
отношениях. Правда, для абсолютного авторитета ему не хватает (и
значительно) высоких оценок по критерию ДО — только 9-е место среди
всех, причем в данном случае изъятие мнения Сух-ва, также
оценившего Ков-ко на I балл, картины не изменит — средний балл по
данному критерию будет только 6,55 при 6,7 у предыдущего по
рангу места. В индивидуальной работе с данным сотрудником
руководителю было рекомендовано сделать упор на его добросовестность
и качество выполнения должностных обязанностей, указать на
возможности их развития в целях подкрепления его нравственного
авторитета профессиональным.
В качестве еще одного подтверждения используемой Ков-ко
стратегии избегания конфликтов являются оценки, поставленные
ему Кир-ко по критерию ОМ (3 балла), в то время как истинное
отношение Ков-ко к Кир-ко только —3 балла. Более того, свое
отношение к Ков-ко Кир-ко оценивает довольно высоко — на 4 балла.
Это похоже на проявление благодарности с элементами
преданности, ведь Кир-ко занимает только 9-е место по критериям МО и ОМ.
Результаты проведенного анализа позволяют зафиксировать еще
одно важное наблюдение: наиболее остро проявляются противоречия
между низкостатусными и среднестатусными, а также самими
низкостатусными членами группы. В этом, по-видимому, отражается
стремление поднять свой статус в группе за счет наименее
авторитетных ее членов.
Таким образом, в результате углубленного анализа состояния
межличностных отношений данного коллектива были выявлены
следующие его особенности:
• отмечено большое количество конфликтных отношений;

^46 "'• Использование результатов социально-психологической оценки...
• высокий неформальный статус в группе имеют те, кто
доброжелательно относится к самым низкостатусным членам
группы;
• наиболее остро в межличностных отношениях проявляются
противоречия между низкостатусными и среднестатусными, а
также самими низкостатусными членами группы.
10.2. Общая характеристика
динамики отношений в группе
Чтобы выявить динамику межличностных отношений в группе,
воспользуемся результатами первичного и повторного опросов
коллектива, углубленный анализ состояния межличностных отношений
в котором был осуществлен нами выше. В табл. 10.2.1—10.2.4
представлены результаты повторного опроса группы по тем же модулям
через пять месяцев. Как и при первом опросе, все члены группы
подписали свои бланки. В табл. 10.2.5 приведены
персонифицированные средние значения показателей каждого члена коллектива по
результатам двух опросов, в таблице 10.2.6 — индивидуальные
средние значения. Все средние баллы в таблицах 10.2.5 и 10.2.6
приведены к шкале от 0 до 10 баллов. Индивидуальный анализ показателей
по модулям МО и ОМ осуществляется по их первичным значениям.
Таблица 10.2.1. Первичные результаты опроса группы
по модулю «Мое отношение» {опрос №2)
8-
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Фамилия
Ак-в
Кир-ко
Ков-ко
Кр-в
Куз-в
Л-к
Ст-в
Сух-в
Т-н
Ш-ко

Индивидуальное
среднее
/
5
4
4
3
4
4
4
3
4
3,89
2
5
4
4
3
1
5
1
1
5
3,22
3
1
-2
4
1
1
4
-2
1
2
1,11
4
4
3
5
4
-1
4
2
3
4
3,11
5
4
2
5
5
-3
5
-2
3
4
2,56
6
2
-3
2
2
-3
1
-3
-3
-2
-0,78
7
4
5
5
5
5
-1
1
4
51
3,67
8
3
-3
-5
3
-2
-5
-5
3
3
-0,89
9
1
0
1
1
0
-3
1
-1
1
0,11
10
2
4
5
4
4
-3
4
2
3
2,78


фицированное
среднее
2,89
1,22
2,89
3,56
1,67
-1,11
2,56
0,22
2,00
2,89
1,88
Ранг
2
8
2
1
7
10
5
9
6
2

10. Изучение динамики отношений (практикум)
147
Таблица 10.2.2. Первичные результаты опроса группы
по модулю «Отношение ко мне» {опрос №2)
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Фамилия
Ак-в
Кир-ко
Ков-ко
Кр-в
Куз-в
Л-к
Ст-в
Сух-в
Т-н
Ш-ко

Индивидуальное
среднее
/
4
3
2
1
4
3
4
3
3
3,00
2
5
3
3
2
0
5
2
1
5
2,89
3
2
2
4
3
1
4
-2
2
2
2,00
4
4
4
5
4
2
4
4
4
4
3,89
5
3
2
5
5
-1
4
-1
4
4
2,78
6
2
-I
1
1
2
2
-1
-2
2
0,67
7
0
4
4
4
5
0
0
2
4
2,56
5
3
0
-5
2
2
-4
-3
3
2
0,00
Р
1
0
1
1
0
-1
1
-1
]
0,33
10
2
3
4
4
4
-1
4
3
2
2,78


фицированное
среднее
2,44
•" 2,00
2,33
2,89
2,56
0,00
2,67
0,89
2,11
3,00
2,09
Ранг
5
8
6
2
4
10
3
9
7
1
Таблица 10.2.3. Результаты опроса группы по модулю
«Качество выполнения должностных обязанностей» {опрос №2)
8-
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Фамилия
Ак-в
Кир-ко
Ков-ко
Кр-в
Куз-в
Л-к
Ст-в
Сух-в
Т-н
Ш-ко

Индивидуальное
среднее
1
9
8
10
9
9
9
8
8
10
8,89
2
8
8
10
9
9
9
6
8
10
8,56
3
5
6
7
6
6
6
4
6
6
5,78
4
8
8-
8
9
9
9
7
8
9
8,33
5
7
8
9
10
6
6
8
9
9
8,00
6
6
6
5
6
3
6
4
3
6
5,00
7
7
9
9
10
9
9
7
8
10
8,67
<?
6
6
2
9
6
1
7
7
7
5,67
9
6
6
6
7
6
4
6
5
6
5,78
10
8
9
10
10
9
7
10
8
9
8,89


фицированное
среднее
6,78
7,44
7,22
8,78
7,33
6,67
7,56
6,33
7,33
8,11
7,36
Ранг
8
4
7
1
5
9
3
10
5
2

148 '"■ Использование результатов социально-психологической оценки...
Таблица 10.2.4. Результаты опроса группы
по модулю «Нравственные качества» (опрос №2)
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Фамилия
Ак-в
Кир-ко
Ков-ко
Кр-в
Куз-в
Л-к
Ст-в
Сух-в
Т-н
Ш-ко

Индивидуальное
среднее
/
9
9
8
6
7
9
8
9
9
8,22
2
10
8
7
8
7
10
8
8
10
8,44
3
8
8
8
6
4
8
4
6
6
6,44
4
9
9
9
9
6
9
8
8
9
8,44
5
9
6
10
10
7
9
6
8
8
8,11
6
7
3
7
7
2
6
3
2
3
4,44
7
10
10
10
10
10
0
5
10
10
8,33
8
8
6
1
7
6
1
1
8
8
5,11
9
6
6
7
5
5
4
6
5
6
5,56
/0
9
10
10
8
8
1
9
7
8
7,78


фицированное
среднее
8,44
7,44
7,89
7,78
6,67
4,11
7,44
6,00
7,44
7,67
7,09
Ранг
1
5
2
3
8
10
5
9
5
4
■ Анализ групповой динамики отношений
Повторное исследование позволило зафиксировать
динамические изменения, произошедшие за время после первого опроса.
Используя общие результаты, отраженные в табл. 10.2.5 и 10.2.6, а
также исходные данные двух опросов по критериям «Отношение
группы к человеку», «Отношение человека к группе», «Качество
выполнения должностных обязанностей», «Нравственные качества»
(см. табл. 10.1.1—10.1.4 и 10.2.1 — 10.2.4), проведем подробный
анализ динамики отношений в группе.
В целом можно отметить достаточно стабильные результаты по
многим показателям. Устойчивость полученных результатов при ре-
тестовом опросе была достигнута тщательным соблюдением
технологии проведения обследования и свидетельствует о справедливости
теоретических положений, отражающих идею достаточной
стабильности межличностных отношений в группе в средней перспективе.
Изменения, зафиксированные при повторном опросе, отражают
динамику взаимоотношений сотрудников.
Анализ динамики отношений в группе проводится по результатам,
отмеченным в строке «За группу». При этом данная строка абсолютно

10. Изучение динамики отношений (практикум)
149
идентична как в персонифицированных средних результатах (табл.
10.2.5), так и в индивидуальных средних (табл. 10.2.6). Результаты
опросов свидетельствуют, что общее отношение друг к другу за
прошедшее время несколько ухудшилось. Если при первом замере средний
за группу показатель по модулю МО составлял 7,16 баллов, то при
втором — только 6,88. Вместе с тем наблюдается незначительное
улучшение некоторых показателей: по модулю ДО — с 7,30 до 7,36;
по модулю НК — с 6,97 до 7,09 баллов. Это свидетельствует о
некотором улучшении группой в целом качества выполнения
должностных обязанностей и улучшении нравственного климата. При этом
средние показатели по всем модулям (СР) и показатели
воспринимаемого отношения в группе (ОМ) остались практически неизменными.
Таблица 10.2.5. Персонифицированные средние результаты
двух опросов группы
Фамилия^--^
Ак-в
Кир-ко
Ков-ко
Кр-в
Куз-в
Л-к
Ст-в
Сух-в
Т-н
Ш-ко
За группу
Персонифицированное среднее значение
МО-1
8,11
6,56
7,67
8,44
7,44
3,67
7,89
6,89
7,22
7,67
7,16
МО-2
7,89
6,22
7,89
8,56
6,67
3,89
7,56
5,22
7,00
7,89
6,88
ОМ-1
7,78
6,56
7,67
7,89
7,44
4,67
8,00
6,67
7,11
7,33
7,11
ОМ-2
7,44
7,00
7,33
7,89
7,56
5,00
7,67
5,89
7,11
8,00
7,09
ДО-1
6,89
7,22
6,11
8,78
7,89
7,33
7,33
5,89
7,22
8,33
7,30
ДО-2
6,78
7,44
7,22
8,78
7,33
6,67
7,56
6,33
7,33
8,11
7,36
НК-1
8,22
7,33
8,11
7,56
6,22
2,78
7,89
6,22
7,44
7,89
6,97
НК-2
8,44
7,44
7,89
7,78
6,67
4,11
7,44
6,00
7,44
7,67
7,09
СР-1
7,75
6,92
7,39
8,17
7,25
4,61
7,78
6,42
7,25
7,81
7,13
СР-2
7,64
7,03
7,58
8,25
7,06
4,92
7,56
5,86
7,22
7,92
7,10
Таблица 10.2.6. Индивидуальные средние результаты
двух опросов группы
^^^Критерий
Фамилия ^^-^
Ак-в
Кир-ко
Ков-ко
Кр-в
Куз-в
Л-к
Ст-в
Сух-в
Т-н
Ш-ко
За группу
Индивидуальное среднее значение
МО-1
8,33
7,67
6,22
8,33
8,11
6,11
8,00
6,22
4,56
8,00
7,16
МО-2
8,89
8,22
6,11
8,11
7,56
4,22
8,67
4,11
5,11
7,78
6,88
ОМ-1
7,89
7,44
7,00
8,89
7,44
5,67
7,89
6,56
4,22
8,11
7,П
ОМ-2
8,00
7,89
7,00
8,89
7,78
5,67
7,56
5,00
5,33
7,78
7,09
ДО-1
8,89
8,78
5,78
7,44
6,78
5,33
8,67
6767
6,00
8,67
7,30
ДО-2
8,89
8,56
5,78
8,33
8,00
5,00
8,67
5,67
5,78
8,89
7,36
НК-1
7,67
7,67
6,56
7,67
7,33
5,33
7,33
6,22
5,56
8,33
6,97
НК-2
8,22
8,44
6,44
8,44
8,11
4,44
8,33
5,11
5,56
7,78
7,09
СР-1
8,19
7,89
6,39
8,08
7,42
5,61
7,97
6,42
5,08
8,28
7,13
СР-2
8,50
8,28
6,33
8,44
7,86
4,83
8,31
4,97
5,44
8,06
7,10

150 I"* Использование результатов социально-психологической оценки...
Анализ средних показателей за группу по итогам двух опросов
по модулям МО и ОМ показывает, что если при первом опросе
реальное отношение в группе было несколько лучше (7,16 баллов),
чем воспринимаемое (7,11 баллов), то при повторном опросе
показатели воспринимаемого отношения сотрудников к себе (7,09
баллов) стали значительно лучше, чем показатели реального
отношения (6,88). Причины данного факта (как и многих других,
отмеченных при осуществлении анализа полученных результатов) может
вскрыть психолог при еще более углубленном изучении группы с
привлечением иных психологических методов. Мы только отметим,
что модульный социотест позволил объективно зафиксировать его.
В качестве возможных объяснений выявленного факта можно
предположить, что:
• сотрудники, ухудшив отношение к коллегам, стали менее
явно демонстрировать свое негативное отношение к ним;
• несмотря на ухудшение индивидуальных отношений, на
групповое сознание продолжает влиять эффект сложившегося
раннее общего восприятия отношений;
• тем самым фиксируется действие защитных механизмов
психики каждого в отдельности сотрудника, препятствующих
осознанию1 неприятного явления ухудшения отношений, и
проявление действия нового феномена — защитного механизма
коллективной психики;
• указанные выше предположения справедливы лишь для
некоторых сотрудников, но еще в более значительной форме.
■ Анализ индивидуальной динамики отношений
А. Анализ по индивидуальным средним результатам опросов
(см. табл. 10.2.6). Анализ общих показателей за группу по итогам двух
опросов показал, что сотрудники значительно снизили с 7,16 до 6,88
баллов свои оценки коллегам, оценивая свое отношение к ним
(модуль МО). Имея средние данные опросов каждого сотрудника, можно
выявить, кто из них в большей степени снизил свое отношение к
коллегам. Особенно это отмечается у Куз-ва (снижение индивидуального
уровня отношений к коллегам с 8,11 до 7,56 баллов), Л-ка (снижение с
6,11 до 4,22), Сух-ва (снижение с 6,22 до 4,11). Вместе с тем ряд
сотрудников довольно существенно улучшили свое отношение к
коллегам. Эта тенденция заметна у Ак-ва (улучшение индивидуального
отношения к коллегам с 8,33 до 8,89 баллов), Кир-ко (с 7,67 до 8,22),
Ст-ва (улучшение с 8,00 до 8,67) и Т-нг! (улучшение с 4,56 до 5,11).
Групповые показатели повторного опроса по модулю ОМ лишь
незначительно отличаются от тех, что были зафиксированы ранее
(7,11 баллов при первом и 7,09 баллов при повторном опросах)- Тем

10. Изучение динамики отношений (практикум) ^51
не менее, изменение индивидуальных средних показателей по
модулю ОМ налицо.
Значительное ухудшение отношений к себе отмечают Сух-в
(снижение показателей воспринимаемого отношения с 6,56 до 5,00
баллов), Ст-в (с 7,89 до 7,56) и Ш-ко (с 8,11 до 7,78). В то же время
более благоприятную атмосферу вокруг себя отмечают Т-н
(улучшение показателей воспринимаемого отношения к себе со стороны
коллег с 4,22 до 5,33 баллов), а также Кир-ко (улучшение с 7,44 до
7,89), Куз-в (улучшение с 7,44 до 7,78). Любопытно отметить, что ряд
сотрудников спустя 5 месяцев показывают абсолютно одинаковые
результаты опроса по данному критерию. Это наблюдение
справедливо для Ков-ко (7,00 баллов), Кр-ва (8,89), Л-ка (5,67 баллов).
Также следует зафиксировать изменение средних результатов по
другим критериям. Так, по модулю ДО общие оценки несколько
улучшились (с 7,30 до 7,36 баллов). В первую очередь существенно
повысили свои оценки качества выполнения должностных
обязанностей коллегами Куз-в (с 6,78 до 8,00 баллова) и Кр-в (с 7,44 до
8,33 балла). В то же время существенно снизил свои оценки
коллегам по данному критерию Сух-в (с 6,67 до 5,67 баллов).
Средние индивидуальные результаты оценки нравственных
качеств коллег (модуль НК) позволяют заключить, что по итогам двух
опросов групповой показатель вырос с 6,97 до 7,09 баллов. Однако
сами сотрудники свои оценки во многом изменили. Значимо
улучшили свои оценки коллег Ак-в (с 7,67 до 8,22 баллов), Кир-ко (с 7,67
до 8,44 баллов), Кр-в (с 7,67 до 8,44 баллов), Куз-в (с 7,33 до 8,11
баллов), Ст-в (с 7,33 до 8,33 баллов). В то же время существенно
снизили свои оценки по данному критерию Л-к (с 5,33 до 4,44
баллов), Сух-в (с 6,22 до 5,11 баллов) и Ш-ко (с 8,33 до 7,78 баллов).
Общие средние индивидуальные результаты (СР) за все модули
показывают, что они в той или иной степени повысились у Ак-ва,
Кир-ко, Кр-ва, Куз-ва, Ст-ва, Т-на, остались практически на
прежнем уровне у Ков-ко, несколько снизились у Ш-ко и существенно
снизились у Л-ка (с 5,61 до 4,83 баллов) и Сух-ва (с 6,42 до 4,97
баллов).
Б. Анализ по персонифицированным средним результатам опросов
(см. табл. 10.2.5). Анализ индивидуальных средних результатов
осуществлялся по критериям опроса. Еще один способ анализа — по
персоналиям. Рассмотрим персонифицированные средние
результаты двух опросов.
Оценки труппой Ак-ва снизились по критериям ОМ (с 7,78 до
7,44 баллов), МО (с 8,11 до 7,89 баллов), ДО (с 6,89 до 6,78 баллов).
Несколько выросли оценки по критерию НК (с 8,22 до 8,44
баллов). Соответственно незначительно снизилась средняя оценка
данного сотрудника (с 7,75 до 7,64 баллов).

152 I"' Использование результатов социально-психологической оценки...
Групповые оценки Кир-ко выросли по критериям ОМ (с 6,56 до
7,00 баллов), ДО (с 7,22 до 7,44 баллов) и НК (с 7,33 до 7,44 баллов).
В то же время оценка по критерию МО снизилась (с 6,56 до 6,22
баллов). Средняя оценка несколько увеличилась (с 6,92 до 7,03 баллов).
У Ков-ко фиксируется существенный рост по модулю ДО
(с 6, И до 7,22 баллов), а также небольшой рост по модулю МО
(с 7,67 до 7,89 баллов). Снижение показателей отмечено по критериям
ОМ (с 7,67 до 7,33 баллов) и НК (с 8,11 до 7,89 баллов). Несколько
вырос и средний показатель по всем модулям (с 7,39 до 7,58 баллов).
Кр-в оценивается группой лучше по критериям НК (рост с 7,56
до 7,78 баллов) и МО (с 8,44 до 8,56 баллова). Отсутствие изменений
зафиксировано по модулям ОМ (7,89 баллов) и ДО (8,78 баллов).
Соответственно средний результат вырос (с 8,17 до 8,25 баллов).
У Куз-ва фиксируется больший разброс показателей.
Улучшение наблюдается по критериям НК (с 6,22 до 6,67 баллов) и ОМ
(с 7,44 до 7,56 баллов). Существенное ухудшение оценок отмечается
по модулям МО (с 7,44 до 6,67 баллов) и ДО (с 7,89 до 7,33 баллов).
Средний показатель также снижается (с 7,25 до 7,06 баллов).
У Л-ка на фоне очень низких результатов первого опроса заметен
рост показателей по модулям НК (с 2,78 до 4,11 баллов), ОМ (с 4,67
до 5,00 баллов), МО (с 3,67 до 3,89 баллов). Однако есть и ухудшение
по критерию ДО (с 7,33 до 6,67 баллов). Средний показатель
несколько вырос (с 4,61 до 4,92 баллов), хотя и остался очень низким.
Ст-в оценивается лучше только по критерию ДО (рост с 7,33 до
7,56 баллов). Ухудшение результатов зафиксировано по модулям
МО (с 7,89 до 7,56 баллов), ОМ (с 8,00 до 7,67 баллов) и НК (с 7,89
до 7,44 баллов). Соответственно снизился и средний показатель (с
7,78 до 7,56 баллов).
Сильно снизились результаты у Сух-ва. Это можно отметить по
критериям МО (снижение с 6,89 до 5,22 баллов), ОМ (с 6,67 до 5,89
баллов), а также НК (с 6,22 до 6,00 баллов). По модулю ДО
наблюдается рост (с 5,89 до 6,33 баллов). Средний показатель по всем
модулям существенно снизился (с 6,42 до 5,86 баллов).
Оценки группой Т-на достаточно стабильны. Некоторый рост
показателей отмечается по модулю ДО (с 7,33 до 7,44 баллов), а
снижение — по модулю МО (с 7,22 до 7,00 баллов). Никаких
изменений не зафиксировано по модулям ОМ (7,11 баллов) и НК (7,44
баллов). Средний результат остался практически без изменений
(незначительное снижение с 7,25 до 7,12 баллов).
У Ш-ко отмечается рост по критериям ОМ (с 7,33 до 8,00
баллов) и МО (с 7,67 до 7,89 баллов). Снижение результатов
зафиксировано по критериям ДО (с 8,33 до 8,11 баллов) и НК (с 7,89 до

10, Изучение динамики отношений (практикум)
153
7,67 баллов). Небольшой рост отмечен по средним показателям
(с 7,81 до 7,92 баллов).
В. Анализ по первичным данным (см. табл. 10.1.1—10.1.4, 10.2.1—
10.2.4). Основные тенденции изменения отношений выявлены при
проведении предыдущих видов анализа. Более углубленный анализ
следует проводить по полученным первичным результатам каждого
сотрудника по итогам двух опросов. Данные опросов показывают
следующее.
1. У Ак-ва отношение почти к каждому члену группы улучшилось
в среднем на 1 балл. За истекший период он существенно улучшил
свое мнение о нравственных качествах коллег, которым первоначально
поставил низкие оценки по данному критерию. В то же время к нему
самому члены группы свое отношение несколько ухудшили.
Существенно снизил оценку воспринимаемого отношения к себе со стороны
Ак-ва Л-к (с +3 до 0 баллов). Отмечается также резкое повьппение
оценки нравственных качеств Ак-ва Куз-вым (на 4 балла).
2. У Кир-ко отношение ко всем осталось практически
неизменным, за исключением о!ношения к Л-ку, которое от крайне
отрицательного (—4 балла) стало слегка положительным (+1 балл). Также он
существенно повысил свои оценки нравственных качеств Л-ка
(с 1 до 7 баллов) и Сух-ва (с 5 до 8 баллов).
3. Отношение Ков-ко к коллегам и оценка их также практически
не изменились; даже к тем, к кому ранее были отрицательными.
* 4. У Кр-ва отношения остались теми же, за исключением Л-ка,
к которому отношение ухудшилось с положительного (+2 балла) до
слегка отрицательного (-1 балл). Как при первом, так и при втором
опросе он показывает наибольшую степень положительного
отношения к себе коллег (ОМ), что соответствует действительности.
5. У Куз-ва самое заметное ухудшение отношений с Сух-вым
(с +4 до —2 баллов). В данном случае следует более внимательно
посмотреть на содержание других критериев, чтобы составить
приблизительное мнение о причинах столь резкого снижения
показателей (по ОМ — снижение с 2 до —1 балла, по ДО — повышение с 0 до
+3 баллов). По НК снижение незначительно: с +3 до +1 балла.
Отношение Сух-ва к Куз-ву по МО также резко снизилось (с +3
до —2 баллов), а вот неприязнь Сух-ва к себе он не чувствует (+2
балла в обоих опросах по критерию ОМ).
Кроме сложных отношений с Сух-вым значительно снизилась
оценка Куз-вым своего отношения к Л-ку (с —1 до -3 баллов). Сам
Л-к также снижает оценку своих отношений с Куз-вым с 1 до —3
баллов. Источники данных проблем мы рассмотрим при анализе
отношений Л-ка.

154 HI' Использование результатов социально-психологической оценки...
6. Для Л-ка прошедший период был сопряжен с достаточным
количеством переживаний в области отношений с коллегами. С +4
(самый высокий личный балл при первом опросе) до +2 баллов
снизилось его личное отношение к Ак-ву. К Кир-ко отношение осталось
без изменений: -3. На данный факт следует обратить особое
внимание, поскольку сам Кир-ко свое отношение к Л-ку резко улучшил,
да и мнение об отношении Л-ка к себе стало у Кир-ко не —4, как
при первом опросе, а 0.
Несколько охладело отношение Л-ка к Ков-ко и Кр-ву (с 3 до 2
баллов).
С Куз-вым, как было уже отмечено, проявились очень
серьезные проблемы: индивидуальное отношение с 1 балла упало до —3.
Здесь также имеет смысл обратить внимание на дополнительные
показатели. По критерию воспринимаемого Л-ком отношения к себе
Куз-ва наблюдается тенденция к увеличению: от 1 до 2 баллов —
явного конфликта нет. Заметно снизились показатели по критерию
ДО с 1 до —2. В данном случае имеет смысл проанализировать
положение Куз-ва по данному критерию в группе. Общий его ранг
при первом опросе был 3-й, при втором — снизился до 5-го,
причем если бы Л-к оставил свою первоначальную оценку, то Куз-в
занял бы вновь достаточно высокое общее 3-е место по критерию
ДО, хотя на его итоговое по всем модулям 7-е место это бы не
повлияло. Кроме Л-ка Куз-ву снизил оценку на 2 балла Сух-в. По
критерию НК оценка Л-ка Куз-ву также снизилась с -2 до -3, хотя
сам Куз-в свое положение по данному показателю упрочил,
поднявшись на одно место в неформальной иерархии.
Единственный, кому не были снижены оценки Л-ком, — это
Ст-в, причем по критериям ОМ и ДО они даже слегка выросли.
Резко снизились оценки отношения Л-ка к Сух-ву (с +2 до —3
баллов), Т-ну (с -1 до —3 баллов) и Ш-ко (с 0 до —2 баллов).
Причиной этому может служить и их стабильно негативное отношение к
Л-ку по всем критериям оценки, хотя на фоне резкого снижения
оценок Л-ку со стороны Сух-ва и Ш-ко Т-н несколько смягчил
свои первоначальные очень низкие оценки.
7. Ст-в за время после первого опроса стал поляризовать свое
отношение к коллегам, перейдя от дифференциации своего
субъективного отношения к каждому к психологически менее затратному
способу деления на аутсайдеров (Л-к и Сух-в) и остальных «близких
сотрудников». Данная субъективная позиция не осталась незамеченной
в группе — после 1-го места по критерию ОМ он стал занимать 3-е,
с итогового по всем критериям 3-го места он переместился на 4-е, а
по НК — с 4-го на 7-е. При этом менее внимательное отношение к
товарищам позволило ему переместиться с 4—5-го на 3-е место по

10. Изучение динамики отношений (практикум)
155
критерию ДО, причем не за счет снижения показателей по данному
модулю у ближайших коллег, а за счет улучшения на 0,23 балла
индивидуальной оценки. Также положительным результатом является)
то, что после первого исследования субъективное отношение Ст-ва к
Л-ку стало выражено менее отрицательно (по МО от —4 до —1).
8. Сух-в за прошедший после первичного опроса период резко
ухудшил свои отношения с сослуживцами, причем даже с теми,
кого можно было рассматривать как потенциальных друзей. Его
индивидуальная средняя оценка по критерию МО снизилась даже
больше, чем у Л-ка: с 6,22 до 4,11. Подобное же снижение
индивидуальной средней оценки у Сух-ва наблюдается по всем модулям
(ОМ - с 6,56 до 5,00; ДО — с 6,7 до 5,67; НК - с 6,1 до 5,1).
Подобное снижение общего отношения к коллегам не осталось
незамеченным в группе: персонифицированные показатели отношения
группы к Сух-ву также существенно снизились: с 6,89 до 5,22, а по
критерию ОМ — с 6,67 до 5,89. Вместе с тем, качество выполнения
должностных обязанностей у Сух-ва, по оценкам группы, возросло
(с 5,89 до 6,33), хотя при этом он остался на последнем месте в группе.
9. В отличие от Сух-ва Т-н, наоборот, свое отношение к группе
улучшил с 4,56 до 5,11. Более дифференцированы стали его оценки,
что следует отметить как положительный фактор. Результаты
оценивания его группой по всем модулям отличаются стабильностью с
незначительными изменениями по модулям МО (немного снизились) и
ДО (слегка улучшились). Несмотря на стабильность оценок его
группой, Т-ну удалось подняться на один ранг: с 7-го на 6-е место в группе.
1(К Ш-ко сохранил свое 2-е место в группе, причем по
критерию ОМ он поднялся с 6-го сразу на 1-е место. Основная заслуга в
этом как раз низкостатусных членов группы, которые добавили ему
по сравнению с первым замером по 1—2 балла (Кир-ко, ^уз-в, Л-к).
Вместе с тем сам Ш-ко свое отношение к группе несколько снизил
(с 8,00 до 7,78 баллов), но во взаимодействии с сослуживцами этого
не показывает (хотя аутсайдер группы Л-к объективно оценивает
отношение Ш-ко к себе как негативное).
Основываясь на проведенном углубленном анализе структуры и
динамики межличностных отношений в исследуемой группе,
выведем следующие положения:
• высокое сходство полученных при первом и втором опросах
результатов свидетельствует о достаточной валидности и
надежности методики, достоверности получаемых оценок;
• структурный анализ межличностных отношений в группе
позволяет выделить существенные особенности в отношениях
между сотрудниками данной организации;
• повторный опрос позволяет выявить с достаточно высокой
точностью динамические особенности межличностных
отношений в группе;

156 "I' Использование результатов социально-психологической оценки...
• персональный по каждому сотруднику анализ полученных
результатов позволяет определить особенности дальнейшей
индивидуальной работы с членами коллектива, направленной на
сбалансирование возникшей структуры отношений, снижение
внутренней напряженности в группе, конфликтности и на этой
основе оптимизации межличностных отношений в целом.
10.3. Динамические характеристики диад
с отношениями конфликтными,
дружескими и симпатии
Отдельным направлением изучения положения дел в изучаемой
группе является выявление и оценка динамики различных типов
конфликтных диад, а также диад с отношениями симпатии и дружеских.
Для этого все диадные отношения по критерию «Мое отношение»
следует свести в таблицу (табл. 10.3.1).
Таблица 10.3.1. Диадные отношения в группе (опрос №1)
1
Ак-в
Кир-ко
Ков-ко
Кр-в
Куз-в
Л-к
Ст-в
Сух-в
Т-н
Ш-ко
Ах-в
/
5/5
31 1
3/4
2/3
3/4
4/3
3/4
3/1
4/3
Кир-ко
/
4/-3
4/3
3/3
-4/-3
5/4
1/0
2/0
4/5
Ков-ко
/
4/5
2/4
1/3
4/5
-1/-4
I/O
2/4
Кр-в
/
4/4
2/3
4/5
2/4
3/0
3/4
Куз-в
/
-1/1
4/5
4/3
3/0
4/2
Л-к
/
1/-4
2/-3
-1/-5
0/-1
Ст-в
/
2/0
3/0
4/4
Сух-в
/
4/0
3/4
Т-н
/
0/2
Ш-ко
/
В рассматриваемом нами структурном подразделении можно
определить членов группы, находящихся в конфликтных
отношениях. Таких диад три: Кир-ко — Л-к, Ков-ко — Сух-в и Т-н — Л-к
(в табл. 10.3.1 данные диады выделены полужирным шрифтом).
Две диады являются явно конфликтными, поскольку все четыре
оценки друг друга по критериям МО и ОМ отрицательные

10. Изучение динамики отношений (практикум)
157
(см. табл. 10.1.1, 10.1.2, 10.2.1, 10.2.2). Это диады Кир-ко (2-й по
списку) — Л-к (6-й) и Т-н (9-й) — Л-к (6-й).
Диада Ков-ко (3-й по списку) — Сух-в (8-й) является
потенциально конфликтной с интенсивностью -2,5:
ЖЛ3о8=^=й = -2,5.
Как было определено ранее, под диадами сотрудников,
находящихся в отношениях симпатии, считаются такие, в которых в модуле
«Мое отношение» одна из оценок при взаимном выборе находится в
интервале от +1 до +3 баллов, а другая — положительная. Под
дружескими диадами понимаются взаимные выборы в модуле «Мое
отношение» не ниже +4 баллов. Результаты, отраженные в табл. 10.3.1,
свидетельствуют, что в данном структурном подразделении
насчитывается 5 полуконфликтных, 9 дружеских (подчеркнуты) и 19 диад с
отношениями симпатии (выделены курсивом).
Второй опрос показал, что за прошедшее время отношения в
диадах изменились (табл. 10.3.2).
Таблица 10.3.2. Диадные отношения в группе (опрос М 2)
1
Ак-в
Кир-ко
Ков-ко
Кр-в
Куз-в
Л-к
Ст-в
Сух-в
Т-н
Ш-ко
Ак-в
/
5/5
4/1
4/4
3/4
4/2
4/4
4/3
3/1
4/2
Кир-
ко
/
4/-2
4/3
3/2
1/-3
5/5
1/-3
I/O
5/4
Ков-ко
/
4/5
1/5
1/2
4/5
-2/-5
1/1
2/5
Кр-в
/
4/5
-1/2
4/5
2/3
3/1
4/4
Куз-в
/
-3/-3
5 /5
-2/-2
3/0
4/4
Л-к
/
I/-I
-3/-5
-3/-3
-2/-3
Ст-в
/
1/-5
4/1
5/4
Сух-в
/
3/-1
3/2
Т-н
/
1/3
Ш-ко
/
Диада Кир-ко — Л-к из явно конфликтной стала условно
конфликтной (Л-к) с интенсивностью -2:
Диада Т-н — Л-к осталась явно конфликтной.

158 !"• Использование результатов социально-психологической оценки...
Вместе с тем при повторном опросе диагностировано появление
еще двух явно конфликтных диад. Это диады Ков-ко (3-й по
списку) — Сух-в (8-й) и Л-к (6-й) - Сух-в (8-й).
Результаты первичного опроса позволяют выявить, насколько
случайно обозначились глубокие противоречия в этих диадах.
В диаде Ков-ко — Сух-в напряженность отношений
прослеживалась и ранее. Легкая степень интенсивности условно
конфликтной диады у Ков-ко (—1,5):
сочеталась с отсутствием демонстративных актов агрессивного
поведения с его стороны (воспринимаемое Сух-вым отношение к себе
Ков-ко оценивалось им нейтрально). В то же время сам Сух-в
крайне негативно относился к Ков-ко, не особо скрывая это.
Прошедшее между опросами время усугубило противоречия,
имеющиеся между ними. Примечательно, что Ков-ко занимает 2-е место в
неформальной иерархии подразделения по критерию
«Нравственные качества», которое он сохраняет и при повторном опросе.
При углубленном анализе результатов первого опроса было
выявлено, что наиболее высоко оцениваются в группе по критерию
МО те, кто доброжелательно относятся к самым низкостатусным
членам группы. Проверим данное положение на результатах
повторного опроса, выделив для анализа по два лидера и аутсайдера,
т.е. по 20% состава группы. При этом отметим, что лидером по
критерию МО при обоих опросах стал Кр-в, положение же
следующих за ним членов данного подразделения несколько
изменилось: вместо явного второго по данному критерию Ак-ва стали
делить 2—4-е места Ак-в, Ков-ко, Ш-ко. Однако по дополнительным
критериям (отсутствие отрицательных индивидуальных выборов) у
Ак-ва 2-е место по данному критерию. Аутсайдерами при
первичном опросе были Л-к и Кир-ко, при повторном — Л-к и Сух-в.
Из табл. 10.3.3 видно, что разница средних значений между
лидерами и остальными членами группы по критерию их
отношения к аутсайдерам значительно отличается как при первом, так и
при втором опросе.
При повторном опросе зафиксированы 3 явно конфликтные,
3 потенциально конфликтные, 7 полу^онфликтных, 13 дружеских
и 17 диад с отношениями симпатии. Полученные показатели
позволяют провести сравнительный анализ по двум опросам,
отражающий' динамику отношений в диадах и группе в целом
(табл. 10.3.4).

10. Изучение динамики отношений (практикум)
159
Таблица 1033. Сравнительный анализ отношений лидеров
и аутсайдеров в группе
<3
1
о
3
1
2
Количество
человек
в группе II
лидеров И
аутсайдеров
Ю//2//2
10//2//2
Среднее
Средняя
оценка
лидерами
своего

отношения
к
аутсайдерам
3,25
2,25
2,75
Средняя
оценка

отношения к

аутсайдерам
в группе
без учета
лидеров
-0,65
"1,21
-0,93
Средняя
оценка
мнения
аутсайдеров
в группе
об
отношении к ним
лидеров
3,00
2,00
2,50
Средняя
оценка мнения
аутсайдеров
в группе
об отношении
к ним коллег
без учета
лидеров
1,40
-1,79
-0,19
Средняя
оценка

аутсайдерами своего
отношения
к лидерам
4,00
2,50
3,25
Анализ данных, приведенных в табл. 10.3.4, показывает, что
первые места по критерию МО занимают те, у кого нет реально
конфликтных отношений с коллегами, имеется достаточно большое
количество дружеских связей или отношений симпатии с
сослуживцами. При данных условиях не является проблемой и наличие
натянутых отношений с одним сотрудником. Однако та или иная
степень конфликтности с двумя коллегами при наличии даже
существенного количества дружеских связей может переместить
отдельного члена группы в самый низ неформальной ее структуры (см.
показатели Кир-ко, 1-й опрос).
За прошедшее между двумя опросами время увеличилось
количество конфликтных (в среднем на две по каждому типу),
дружеских (на четыре) диад и уменьшилось число диад с отношениями
симпатии (на две) и частичной неопределенности. Данные
показатели отражают, с одной стороны, некоторое ухудшение отношений в
подразделении, а с другой — более четкое определение- своей
позиции Т-ным, который при первичном опросе фактически ушел от
раскрытия всех сторон личных отношений к коллегам.
Проведенные с членами данной группы уточняющие беседы
после повторного опроса отразили несколько тенденций, наиболее
важными из которых являются:
• увеличение степени доверия к исследователю и исследованию
в целом;
• более критический взгляд на коллег по заданным
исследователем параметрам.

160 HI* Использование результатов социально-психологической оценки...
Таблица 10,3.4. Сводная таблица диадных отношений в группе
Тип диадных
отношений
Явно
конфликтные
Потенциально
конфликтные

Полуконфликтные
Условно
конфликтные
Условно
полуконфликтные
Дружеские
Симпатии
Другие
Ранг
по критерию
отношения
группы
Ранг
по критерию
отношения
к группе
о
8-
о
*
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
—
—
0
0
1
3
8
6
—
_
2/4
3/5
1
1
1
—
—
—
1
3
1
—
0
0
3
3
2
2
2
1
9/8
9/8
i
3
—
—
2
2
4
5
1
—
5/4
4/6
<»
£
—
—
—
—
1
—
—
1
1
3
5
5
3
1
—
1/1
2/2
(3D
1
—
—
2
1
—
—
2
1
0
2
3
5
3
1
1
6/7
5/4
2
2
2
4
3
2
3
0
2
' —
—
3
2
—
—
10/10
10/10
1
—
—
—
1
1
1
—
0
1
5
6
1
1
2
—
3/5
1/3
«
&
—
2
1
1
1
3
—
3
2
2
—
—
4
3
3
—
8/9
8/9
*
^
1
1
—
—
1
1
2
1
0
—
—
1
5
7
2
7/6
7/7
1
—
— '
1
1
—
—
1
1
0
2
4
5
4
1
—
5/4
6/1
1"
3
2
3
1
3
5
7
3
6
7
7
9
13
19
17
9
2
Последняя тенденция, подтверженная в ходе различных
опросов, выявила важную особенность опроса с помощью модульного
социотеста: психолог, подбирая модули для опроса и предъявляя их
опрашиваемым, опосредованно задает критерии оценки коллег.
Поскольку число внешних факторов, влияющих на становление и
изменение отношений каждого члена группы к коллегам, достаточно
велико, то в условиях трудных межличностных ситуаций данные
факторы, как правило, привносят негативный оттенок в
отношения. При этом субъективная значимость влияющих факторов у
каждого сотрудника выражена по-своему. Отсюда небольшое откло-

10. Изучение динамики отношений (практикум)
161
нение в поведенческих, вербальных, невербальных проявлениях
члена группы от индивидуальных (групповых) ожиданий у одного
сотрудника может вызвать снижение уровня его отношений к
коллеге (незначительное либо существенное), а на другого не оказать
никакого влияния.
Если же в группе заданы стандарты оценки друг друга, то это
накладывает свой отпечаток и на формирование межличностных
отношений в коллективе. Практика показывает, что подобные
стандарты задаются системой воспитания, спецификой деятельности
конкретных организаций, общественным мнением, четко
обозначенной позицией вышестоящих руководителей, мнением и
поступками значимого окружения и проч.
В любом случае четкость обозначенных критериев оценки
сотрудников, серьезность подхода самого психолога, поддержка его
руководителями организации, наличие устойчивой системы оценки
сотрудников организации и их взаимоотношений в коллективе
являются, на наш взгляд, важнейшими факторами оптимизации как
отношений, так и самой профессиональной деятельности.
10.4. Динамика рассогласования
межличностных отношений
Для определения психологических условий оптимизации
межличностных отношений существенное значение имеет
выявление степени рассогласования отношений в рассматриваемой
группе. Для этого берутся показатели по критериям МО и ОМ и по
соответствующим формулам рассчитывается количественный
показатель расхождения значений, тем самым выявляются приоритеты в
дальнейшей оптимизационной деятельности.
■ Степень рассогласования межличностных отношений
Степень рассогласования реальных отношений сотрудников
выявляется на основе данных табл. 10.3.1. Соответствующие
показатели представлены в табл. 10.4.1.
При первом опросе только в четырех диадах (11%) наблюдается
полное совпадение отношений друг к другу. В 21 диаде (48%)
расхождения минимальны. Такие диады считаются диадами с равными
(паритетными) отношениями. Рассогласование отношений,
превышающее 1 балл, представляет оптимизационное поле деятельности
психолога. Такие диады являются объектом более глубокого
изучения с привлечением дополнительных психологических методов и
последующим определением направлений оптимизационной работы
с данными членами группы.

162 '"• Использование результатов социально-психологической оценки.,.
Таблица 10A. L Степень рассогласования
реальных отношений членов группы {опрос №1)
1
Ак-в
Кир-ко
Ков-ко
Кр-в
Куз-в
Л-к
Ст-в
Сух-в
Т-н
Ш-ко
Ак-в
/
0
2
—1
—1
— 1
— 1
2
1
Кир-ко
/
7
1
0
-1
1
1
2
-1
Ков-ко
/
-1
-2
-2
-1
3
1
-2
Кр-в
/
0
-1
-1
-2
3
-1
Куз-в
/
-2
-1
1
3
2
Л-к
/
5
5
4
1
Ст-в
/
2
3
0
Сух-в
/
4
-1
Т-н
/
-2
Ш-ко
/
Осуществить количественно-качественную характеристику степени
рассогласования отношений сотрудников позволяет представление
полученных данных в виде таблицы (табл. 10.4.2).
Таблица 10.4.2. Качественно-количественная характеристика
степени рассогласования отношений членов группы (опрос №1)
Степень

рассогласования
отношений
0-1
2-3
£4
Интерпретация значения
Сотрудники одинаково относятся друг
к другу
Отношения в диаде значимо отличаются
Отношения сотрудников друг к другу
существенно различаются
Количество
в группе
25
15
5
Дополнительные направления можно определить посредством
качественной и количественной характеристики выявленных
паритетных (равных) отношений (табл. 10.4.3).

10, Изучение динамики отношений (практикум)
163
Таблица 10A3. Качественная характеристика межличностных
отношений сотрудников в диадах с равными отношениями
Типы
диодных
отношений


конфликтные

Потенциально

конфликтные

Нейтральные
Симпатии
Дружеские
Значения

показателя
МО
в диадах
-5 + -5
■5-5—4
-4+ -4
-4*-3
-З-з—3
-3+-2
-2+ -2
—2-3—1
-1 + -1
-1+0
0 + 0
0 + + I
+ I++2
+2+ +2
+2 + +3
+3 + +3
+3 + +4
+4+ +4
+4 + +5
+5+ +5
Интерпретация значений
В высшей степени натянутые
отношения, практически
отсутствует позитивное
взаимодействие, возможны проявления
агрессивного поведения
Отторжение, разногласия,
неприязнь, затрудненное
взаимодействие
Нейтральные отношения
(легкая степень отторжения либо
принятия), возможен малый
опыт взаимодействия. При
длительных контактах возможно
показное равнодушие,
скрываемая неприязнь
Оптимальное служебное
взаимодействие, приятельские
отношения, взаимное уважение,
достаточная открытость друг
другу
Дружеские отношения,
широкая сфера общих интересов,
разносторонность контактов
Колич
вгр^
Опрос
№1
0
1
3
12
9
ество
vnne
Опрос
№2
0
4
1
8
13
Анализ представленных таблиц (см. табл. 10.3.1, 10.3.2)
показывает, что диад с оптимальными отношениями симпатии в группе
только 12 из 45 (в табл. 10.3.1, 10.3.2 данные диады выделены
курсивом), что составляет 26%. Относительно девяти диад с
дружескими отношениями (в табл. 10.3.1, 10.3.2 данные диады подчеркнуты)
принцип оптимальности нарушается лишь при выполнении ряда
задач, стоящих перед группой.
Оптимизационное поле представляют 24 диады членов данного
структурного подразделения, что составляет немногим более 50%.

^£4 '"• Использование результатов социально-психологической оценки...
В первую очередь заслуживают внимания психолога диады с
конфликтными отношениями (в табл. 10.3.1 выделены полужирным), а
также диада Кир-ко — Ков-ко, где степень расхождения составляет
7 баллов. Следует отметить, что 5 из 9 дружеских диад образует Ст-в,
а 6 из 12 диад, оптимальных с точки зрения принятой нами
концепции, — Ак-в. Данные сотрудники по критерию отношения к ним
коллег занимают соответственно 3-е и 2-е места в группе.
Собственно динамика рассматриваемых типов отношений и
степени их рассогласования выявлялась при повторном опросе.
На основе сопряженных данных повторного опроса по
критерию МО (см. табл. 10.3.2) в табл. 10.4.4—10.4.6 представлены
показатели, полученные при их обработке по алгоритму, примененному
при осуществлении анализа данных первичного опроса.
Таблица 10.4А. Степень рассогласования
реальных отношений членов группы {опрос №2)
1
Ак-в
Кир-ко
Ков-ко
Кр-в
Куз-в
Л-к
Ст-в
Сух-в
Т-н
Ш-ко
Ак-в
/
0
3
0
-1
2
0
1
2
2
Кир-ко
/
6
1
1
4
0
4
1
1
Ков-ко
/
-1
-4
-1
-1
3
0
-3
Кр-в
/
-1
-3
-1
-1
2
0
Куз-в
/
0
0
0
3
0
Л-к
/
2
2
0
1
Ст-в
/
6
3
1
Сух-в
/
4
1
Т-н
/
-2
Ш-ко
/
При повторном опросе выявлено, что количество диад с
полным совпадением отношений увеличилось, их стало 11 (24%).
В основном это диады, которые образуют Ак-в (3), Ст-в (3) и Куз-в (4).
Минимальные расхождения зафиксированы в 15 диадах (33%). По
сравнению с первым опросом число 'диад с паритетными
отношениями практически не изменилось. Отметим также, что ни при
первичном, ни при повторном опросах в подразделении не было
выявлено остроконфликтных диад.

10. Изучение динамики отношений (практикум)
165
Таблица 10.4.5. Динамическая характеристика степени
рассогласования отношений членов группы {опрос №1у 2)
Степень
рассогласования
отношений
0-1
2-3
>4
Количество в группе
1-й опрос
25
15
5
2-й опрос
26
13
6
Изменение
+ 1
-2
+ 1
Среднее
25,5
14
5,5
Таблица 10.4.6. Динамическая характеристика межличностных
отношений членов группы в диадах с равными отношениями
Тип диодных
отношений
Остроконфликтные
Потенциально
конфликтные
Нейтральные
Симпатии
Дружеские
Количество в группе
1-й
опрос
0
1
3
12
9
2-й
опрос
0
4
1
8
13
Изменение
0
+3
-2
-4
+4
Среднее
0
2,5
2
10
11
■ Степень рассогласования отношения члена группы
и его мнения об отношении к нему
Степень рассогласования реального отношения члена группы и
его мнения об отношении к нему (интероцептивный аспект
межличностных отношений) выявляется по следующей формуле:
А =
OMf-MO?
Данное рассогласование является показателем внутриличност-
ной конфликтности сотрудника в сфере межличностных отношений
с коллегами.
Общая сводная таблица (табл. 10.4.7) позволяет зафиксировать
условно конфликтные и полуконфликтные диады посредством
выделения отрицательных отношений. После первого опроса две
условно конфликтные диады фиксируются у Л-ка в отношениях с
Кир-ко и Т-ным. Интенсивность первой диады составляет —3:
-3 + (-3)
ИКУ,
6->2
= -3

166 HI' Использование результатов социально-психологической оценки...
Интенсивность диады с Т-ным составляет — 1:
ял-у6^9 = ~1+2(~2) = -1.
Еще ббльшую, причем максимально возможную, степень
интенсивности имеет условно конфликтная диада Т-на — Л-к (-5):
#ЯУ9->б = -5.
Кроме того, внимания требует условно конфликтная диада
Кир-ко — Л-к, интенсивность которой равна —4.
ИКУ2-* = -4.
Во всех рассмотренных случаях одним из субъектов конфликтных
отношений является Л-к, что определяет основное направление
дальнейшей работы психолога.
Таблица 10.4.7. Сопряжение реального отношения члена группы
и его мнения об отношении к нему {по результатам опроса № I)
1
/Ак-в
/Кир-ко
/Ков-ко
/Кр-в
/Куз-в
/Л-к
/Ст-в
/Сух-в
/Т-н
/Ш-ко
Количество
условно

конфликтных диад
Количество
условно

полуконфликтных
диад
Ак-в/
/
5/4
3/2
3/3
2/1
3/3
4/4
3/3
3/2
4/4
0
0
Кир-ко/
5/4
/
4/3
4/3
3/4
-4/-4
5/4
1/2
2/2
4/4
1
0
Ков-ко/
1/2
-3/2
/
4/4
2/3
1/1
4/4
-1/-2
1/2
2/2
1
1
Кр-в/
4/4
3/3
5/5
/
4/4
2/3
4/4
2/4
3/4
3/4
0
1
Куз-в/
3/3
3/0
4/4
4/4
/
-1/0
4/4
4/2
3/3
4/2
0
\
1
Л-к/
4/3
-3/-3
3/2
3/2
1/1
/
1/1
2/2
-1/-2
0/0
2
0
Ст-в/
3/3
4/3
5/4
5/4
5/5
-4/-1
/
2/2
3/3
4/3
1
0
Сух-в/
4/3
0/1
-4/0
4/2
3/2
-3/0
0/2
/
4/2
3/2
0
2
Т-н/
1/0
0/0
о/о
о/о
0/-1
-5/-5
0/0
0/-1
/
0/0
1
1
Ш-ко/
3/3
5/4
4/4
4/4
2/3
-1/0
4/4
4/3
2/3
/
0 .
1

10. Изучение динамики отношений (практикум)
167
После выявления условно конфликтных и условно
полуконфликтных диад выявим наличие и степень рассогласования
реального отношения у каждого сотрудника и его мнения об отношении
к нему. На основе данного показателя в процессе индивидуальной
работы психолог может снизить субъективное различие, опираясь
на реальное, более высокое отношение сотрудника к своему
коллеге. Тем самым уменьшается выраженность внутрилычностного
конфликта у конкретного члена группы.
j;J Также заслуживает внимания значительное (от трех баллов)
превышение показателей воспринимаемого отношения над собственным
показателем. Причины такого положения также выявляются в ходе
индивидуальной работы с данным сотрудником. Как правило, это
свидетельствует либо о существенно низком отношении к коллегам,
Н[р не показываемом им, либо о высокой толерантности в области
межличностных отношений с коллегами.
Данные табл. 10.4.8 показывают, что наибольшая степень внут-
риличностного конфликта^ Куз-ва (—6), у которого наблюдается
когнитивное рассогласование в отношениях с Кир-ко, Сух-вым и
Д1-ко. Также следует отметить значительное превышение
показателей по критерию ОМ над показателями по критерию МО у Ков-ко
(5 баллов с Кир-ко), Сух-ва (4 балла с Ков-ко и 3 балла с Л-ком),
Ст-ва (3 балла с Л-ком).
Таблица 10.4.8. Степень рассогласования реального отношения
сослуживца и его мнения об отношении к нему
(по результатам опроса №1)
I ,
1
• 1
Ак-в
Кир-ко
Ков-ко
Кр-в
'Куз-в
Л-к
,Ст-в
Сух-в
Т-н
Ш-ко
Показатель
конфликтности
Степень рассогласования отношений
Ак-в
-1
-1
0
-1
0
0
0
-1
0
-4
Кир-ко
-1
-1
-1
1
0
-1
1
0
0
-2
Ков-ко
1
5
0
1
0
0
-1
1
0
7
Кр-в
0
0
0
0
1
0
2
1
1
5
Куз-в
0
-з
0
0
1
0
-2
0
-2
-6
Л-к
-1
0
-1
-1
0
0
0
-1
0
-4
Ст-в
0
-1
-1
-1
0
3
0
0
-1
-1
Сух-в
-1
1
4
-2
-1
3
2
-2
-1
3
Т-н
-1
0
0
0
-1
0
0
-1
0
-3
Ш-ко
0
-1
0
0
1
1
0
-1
1
1

168 '"■ Использование результатов социально-психологической оценки...
Повторный опрос позволяет выявить динамику в области
условно конфликтных диадных отношений, а в случае их
возникновения — по возможности и генезис данных отношений. Сведем
данные каждого члена группы после второго опроса в единую
таблицу (табл. 10.4.9).
Таблица 10.4.9. Сопряжение реального отношения члена группы
и его мнения об отношении к нему (по результатам опроса №2)
1
/Ак-в
/Кир-ко
/Ков-ко
/Кр-в
/Куз-в
/Л-к
/Ст-в
/Сух-в
/Т-н
/Ш-ко
Количество
условно
кофликт-
ных диад
Количество
условно

полуконфликтных
диад
Ак-в/
/
5/4
4/3
4/2
3/1
4/4
4/3
4/4
3/3
4/3
0
0
Кир-ко/
5/5
/
4/3
4/3
3/2
1/0
5/5
1/2
1/1
5/5
0
0
Ков-ко/
1/2
-2/2
/
4/4
1/3
1/1
4/4
-2/-2
1/2
2/2
1
1
Кр-в/
4/4
3/4
5/5
/
4/4
-1/2
4/4
2/4
3/4
4/4
0
1
Куз-в/
4/3
2/2
5/5
5/5
/
-3/-1
5/4
-2/-1
3/4
4/4
2
0
Л-к/
2/2
-3/-1
2/1
2/1
13/2
• /
1/2
-3/-1
-3/-2
-2/2
3
2
Ст-в/
4/0
5/4
5/4
5/4
5/5
-1/0
/
1/0
4/2
5/4
0
1
Сух-в/
3/3
-3/0
-5/-5
3/2
-2/2
-5/-4
-5/-3
/
3/3
3/2
3
2
Т-н/
1/1
0/0
1/1
1/1
о/о
-3/-1
1/1
-1/-1
/
1/1
2
0
Ш-ко/
2/2
4/3'
5/4'
4/4
4/4
-3/-1
4/4 »
2/3
3/2
/
1
0
Сразу можно отметить наличие значимых внутриличностных
проблем у Л-ка и Сух-ва. У Л-ка сохранились условно
конфликтные отношения с Кир-ко (интенсивность данной диады снизилась
за истекший период до —2) и Т-ным (интенсивность диады
усилилась до —2,5):
ИКУ6^2 = -2;
ИКУ6 .о =-2,5.

10. Изучение динамики отношений (практикум)
169
Кроме того, отмечается появление новой условно конфликтной
диады у Л-ка с Сух-вым (—2):
//ЯУ6^8=-2.
Сух-в отмечает значительное усложнение отношений с Ков-ко (—5),
Л-ком (—4,5) и Ст-вым (—4):
ЖУ8->3 =-5(0; ИКУы =-4,5; ЖУИ7=-4.
Если в первых двух случаях, по-видимому, имеет место
опредмечивание отрицательных отношений к себе коллег (ранее
обозначенных как 0), то в последнем — явное ухудшение отношений.
На основе табл. 10.4.10 определим показатели
внутриличностного конфликта и общие показатели каждого сотрудника после
вторичного опроса.
Таблица 10.4.10. Степень рассогласования реального отношения
члена группы и его мнения об отношении к нему
(по результатам опроса №2)
Ак-в
Кир-ко
Ков-ко
Кр-в
Куз-в
Л-к
Ст-в
Сух-в
Т-н
Ш-ко
Показатель
конфликтности
Степень рассогласования отношений
Ак-в
-1
-1
-2
-2
0
-1
0
0
-1
-8
Кир-ко
0
-1
-1
-1
-1
0
1
0
0
-3
с
Ков-ко
1
4
0
2
0
0
0
1
0
8
Кр-в
0
1
0
0
3
0
2
1
0
7
Куз-в
-1
0
0
0
2
-1
1
1
0
2
Л-к
0
2
-1
-1
5
1
2
1
4
13
Ст-в
-4
-1
-1
-1
0
1
-1
-2
-1
-10
Сух-в
0
3
0
-1
4
1
2
0
-1
8
Т-н
0
0
0
0
0
2
0
0
0
2
Ш-ко
0
-1
-1
0
0
2
0
1
-1
0
Анализ показывает существенное усиление рассогласований во
внутриличностной сфере. Куз-в, у которого отмечалось наличие
внутриличностного конфликта при первичном опросе, снизил до
минимума рассогласования в когнитивной сфере. В то же время

170 HI- Использование результатов социально-психологической оценки...
серьезные проблемы появились у Ст-ва и Ак-ва, отражающие
внутреннюю неудовлетворенность системой отношений с коллегами.
Л-к существенно ухудшил свое отношение к коллегам, что и
нашло отражение в значительном превышении его мнения об
отношении к нему коллег над собственным отношением к ним. Осо7
бенно это выражено в диадных отношениях с Куз-вым и Ш-ко. Тр
же можно отметить и по отношению к Сух-ву, который по
сравнению с предьщущим опросом значительно ухудшил свое отношение к
Кир-ко и Куз-ву, а также Кр-ву и Ков-ко.
Охарактеризованные выше направления углубленного анализе
полученных результатов не являются единственными в обеспечении
профессионального подхода в работе психолога с персоналом
организации. Однако именно они во многом определяют эффективность
деятельности службы персонала в целом. Исследования показали,
что обобщение результатов по нескольким изученным группам
сглаживает ряд существенных тенденций в межличностных отношениях
сотрудников- Только углубленный анализ состояния и динамики
сложившихся отношений позволяет выявить их значимые особенности
в конкретном коллективе.
В качестве дополнительных возможностей для осуществления в
первую очередь научных исследований обозначим еще несколько
возможных направлений для анализа.
■ Степень рассогласования мнения сотрудника
об отношении к нему и реального отношения
к данному сотруднику его коллеги
Степень рассогласования мнения сотрудника об отношении к
нему и реального отношения к данному сотруднику его коллеги —
перцептивный аспект межличностных отношений.
В этом случае определяется степень расхождения
персонифицированных оценок по модулю ОМ и индивидуальных оценок по
модулю МО:
D;<-/=
ом?-моу
где Dj^ — рассогласование мнения /-го сотрудника об отношении к
нему у-го сослуживца и реального отношения у-го
сослуживца к /-му сотруднику;
MOf — числовое значение индивидуального показателя по
модулю ОМ /-го сотрудника;
МО® — числовое значение персонифицированного показателя по
модулю МО у-го сотрудника.

10. Изучение динамики отношений (практикум)
171
■ Степень рассогласования отношения сотрудника
к коллеге и мнения последнего об отношении данного
сотрудника к нему
Степень рассогласования отношения сотрудника к коллеге и
мнения последнего об отношении данного сотрудника к нему —
обратно-перцептивный аспект межличностных отношений.
В данном случае определяется степень расхождения
индивидуальных оценок по модулю ОМ и персонифицированных оценок
по модулю МО:
D,<_j = \oMj-MO?
где Di4^j — рассогласование реального отношения /-го сотрудника к
сослуживцу и мнения у-го сослуживца об отношении к
нему этого сотрудника;
МО? — числовое значение индивидуального показателя по
модулю МО /-го сотрудника;
MOJ — числовое значение персонифицированного показателя по
модулю ОМу-го сотрудника.
Все четыре степени рассогласования отношений определяются
разностью двух показателей. Максимальное расхождение может
составлять 10 баллов, а минимальное — 1 балл. Расхождение
считается значимым, если оно составляет два балла и более.
ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ
Особенности
межгрупповой динамики отношений
После нескольких опросов, последовательно проведенных в
группах, можно выявить динамику в отношениях. Углубленный
анализ может показать, какие процессы групповой динамики имели
место за прошедшее после предыдущих опросов время.
Приведем в качестве примера обобщенные результаты опросов
студентов психологического факультета, которые были проведены
на 1-ми 2-м курсах обучения в одном из учебных заведений г.
Москвы (табл. 10.4.11). В табл. 10.4.11 модули обозначены
следующими сокращениями:
МО — Мое отношение; HP — Нравственные качества;
ОМ — Отношение ко мне; ОРГ — Организаторские способности;
ИГ — Интересы группы — Личные ИНТ — Интеллект;
интересы;

172 И'- Использование результатов социально-психологической оценки.,.
ФК — Физические качества; М—П — Мешает или помогает членам
группы;
Р — Работоспособность; СР — Среднее значение.
Из полученных данных за курс в целом видно, что студенты
переоценивают отношение к себе своих коллег: результаты по модулю
«Отношение ко мне» во всех группах выше, чем по модулю «Мое
отношение».
Таблица 10.4.11. Результаты
трех последовательных опросов студентов
1-й замер 1-й курс Ноябрь 1998 г.
Группа
1
2
3
Курс
МО
7,12
6,47
7,07
6,89
ОМ
7,25
6,60
7,23
7,03
ИГ
6,90
6,14
6,78
6,61
ФК
6,94
6,38
6,74
6,69
Р
5,93
5,73
6,85
6,17
HP
6,35
6,23
7,12
6,57
ОРГ
5,91
5,06
6,12
5,70
ИНТ
6,67
6,15
6,83
6,55
М-П
6,06
5,91
6,19
6,05
СР
6,57
6,07
6,77
6,47
2-й замер 1-й курс Апрель 1999 г.
Группа
1
2
3
Курс
МО
7,41
6,80
6,65
6,95
ОМ
7,51
6,84
6,92
7,09
ИГ
6,08
6,15
6,33
6,18
ФК
7,54
6,85
7,21
7,20
Р
7,03
5,62
6,63
6,42
HP
6,55
7,02
6,89
6,82
ОРГ
6,85
5,90
6,33
6,36
ИНТ
7,22
6,11
6,94
6,75
М-П
6,75
5,78
6,21
6,25
СР
7,04
5,90
6,68
6,54
3-й замер 2-й курс Октябрь 1999 г.
Группа
1
2
3
Курс
МО
6,73
6,75
6,65
6,71
ОМ
7,18
7,14
7,35
7,23
ИГ
5,52
5,98
6,14
5,88
ФК
7,02
6,91
7,10
7,01
Р
6,24
6,02
6,63
6,30
HP
6,09
6,64
6,56
6,43
ОРГ
5,88
6,34
6,08
6,10
ИНТ
6,77
6,96
6,94
6,89
М-П
6,06
6,19
6,10
6,12
СР
6,24
6,50
6,55
6,43
С каждым опросом снижаются оценки по модулю «Личные
интересы — Интересы группы». Если в самом начале обучения
студенты считали, что большинство их коллег предпочтут интересы
группы своим интересам, то со временем эта уверенность
несколько снижается в сторону некоторого равновесия.
Определенный прогресс заметен в оценке физических качеств
своих коллег. Однако при третьем замере эти оценки вновь
несколько снижаются.
Работоспособность также несколько увеличивается, правда,
основной вклад в это увеличение, по оценкам самих опрашиваемых,
вносит первая (при повторном опросе) и вторая (при третьем
опросе) группы.

10. Изучение динамики отношений (практикум)
173
Опенка нравственных качеств подвержена колебаниям то в
сторону увеличения, то опять в сторону снижения. На фоне этой
тенденции заметно постепенное снижение оценок нравственных
качеств друг друга членами третьей группы.
Организаторские качества студенты оценивают ниже остальных
показателей, хотя и наблюдается постепенный рост, особенно в
оценках второй группы.
Заметно с каждым опросом растут оценки интеллекта студентов.
Несмотря на внешне устойчивую тенденцию, делать выводы о
постоянном росте в течение обучения нельзя. Точный ответ о
динамике интеллектуальных качеств на протяжении всего обучения
могут дать только последующие опросы.
Кроме организаторских качеств, низкие значения оценок
наблюдаются по модулю «Мешает — Помогает». Заметно, что в этой
области еще много неиспользованных резервов повышения
сплоченности групп.
В целом колебания по отдельным модулям практически не
влияют на средние показатели. Несколько выше общие оценки к
середине первого года обучения, но затем они вновь незначительно
снижаются на втором курсе.
В целом после получения результатов трех замеров за курс
можно обратить внимание руководства факультета на
необходимость совершенствования организаторских качеств у студентов,
формирования у них навыков взаимопомощи и совместной
подготовки к занятиям, а также выявления причин снижения
приоритетности интересов группы.
Общий анализ отношений в группах выявляет следующие
тенденции.
В первой группе выявлено заметное повышение оценок при
повторном опросе и снижение их практически до прежнего уровня
при третьем. В данном случае необходимо более глубоко
ознакомиться с персональными результатами опросов, а также оценить
влияние внешних факторов на группу во время второго опроса.
Необходимо обратить внимание на общее ухудшение отношений
членов группы между собой и возможное увеличение числа
конфликтов, а также на выявление их причин. Необходимо выяснить
причины довольно значительного падения оценок приоритетности
групповых интересов над личными интересами студентов.
Вторая группа, напротив, после некоторого снижения
показателей при втором опросе существенно увеличила оценки при третьем.
Основной вклад в это повышение внесло общее улучшение
отношений в группе, сохранение приоритета групповых интересов на
фоне его снижения в других группах. Заметен рост оценок интел-

^74 И'- Использование результатов социально-психологической оценки...
лектуальных и организаторских качеств студентов группы, а также
оказания ими- взаимной помощи друг другу.
Наконец, третья группа, помимо уже отмеченной тенденции
ухудшения оценок нравственных качеств, выделяется низкими
величинами оценок студентами своего отношения к коллегам. Однако
это еще не значит, что в группе действительно плохие отношения.
При третьем опросе обобщенные оценки по модулю «Отношение
ко мне» в этой группе самые высокие на курсе. При общем
снижении приоритета групповых интересов в коллективе также
снижаются и оценки нравственных качеств друг друга. Оценки
интеллектуальных качеств характеризуются незначительным повышением.
Также стабильны оценки и по модулю «Мешает — Помогает». Пог
добная устойчивость результатов, по-видимому, свидетельствует р
наличии в группе определенного «ядра», обеспечивающего
стабильность и задающего стандарты оценок своих товарищей.
Более углубленный анализ положения дел в данной группе
подтвердил выводы, вытекающие из общих тенденций групповой
динамики. «Ядро» коллектива составляли 9 студентов из 25, при
наличии двух студентов, которые по своим деловым и нравственным
качествам значительно уступали остальной группе.
□ ВЫВОДЫ
1. Анализ данных, полученных с помощью модульного социотеста,
позволяет выявить общую динамику отношений членов коллектива,
динамические характеристики различного типа диад, динамику рас1
согласования отношений в группе и отдельного сотрудника, а тай-
же особенности межгрупповой динамики.
2. Изучение динамики взаимоотношений сотрудников позволяет
определить степень устойчивости различных типов отношений в
коллективе. Устойчивость выявленных при первом опросе
неоптимальных отношений является важным условием, определяющим
необходимость деятельности должностных лиц по приведению данных
отношений к норме,

Глава
ОСОБЕННОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ
РЕЗУЛЬТАТОВ СОЦИАЛЬНО-
ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ ОЦЕНКИ
11.1. Оптимизация межличностных отношений
в структурных подразделениях
службой персонала
Изучение и оптимизация сложившихся в коллективах
отношений не являются самоцелью, а служат задаче повышения
эффективности их деятельности. Учет особенностей трудового
коллектива, выявленных в ходе социально-психологической оценки,
позволяет оказать существенную помощь руководителю в упорядочении
межличностных отношений в коллективе, вскрыть назревающие
конфликты, предпринять ряд действенных мер по их
предупреждению и разрешению. Эти же данные дают возможность изучить
общественное мнение, определить направления развития коллектива,
снизить влияние негативных тенденций, снижающих
эффективность руководства подчиненными. В связи с этим существенную
помощь руководителям могут оказать как специалисты службы
персонала, так и непосредственно штатные либо привлеченные для
проведения оценки психологи.
На основе проведенных опросов различных коллективов можно
выделить специфические направления для последующей работы
психологов и службы персонала по оптимизации социально-
психологических характеристик в первичных коллективах
организации (табл. ll.l.l). При этом конфликтные отношения являются
основным фактором, определяющим необходимость данной работы.
Таблица 1L1.L Направления проведения службой персонала
оптимизационной работы в структурных подразделениях организации
Уровень
анализа
системы

межличностных
отношений
I
Групповой
Направления оптимизационной деятельности
2
Структурные подразделения с:
наименьшим значением уровня отношений
наибольшим групповым индексом конфликтности
наибольшей интенсивностью конфликтных отношений

176 '"• Использование результатов социально-психологической оценки..,
Окончание табл. 11.1.1
1
Диадный
Личностный
2
Остроконфликтные и реально конфликтные диады
сотрудников:
диады с наибольшей интенсивностью конфликтных
отношений
диады с наибольшей степенью рассогласования
отношений
Сотрудники:
с минимальным в подразделении уровнем отношений
входящие в остроконфликтные диады
имеющие наибольший индивидуальный и
персонифицированный индекс конфликтности
образующие условно конфликтные диады
проявившие высокую степень рассогласований
отношений с коллегами
показывающие устойчивую динамику негативных
отношений
Наибольшая эффективность деятельности по оптимизации
социально-психологических характеристик группы достигается при
осуществлении ее одновременно на трех уровнях: групповом, диад-
ном, личностном.
■ Групповой уровень оптимизации отношений
Групповой уровень представляет собой рассмотрение системы
отношений в структурном подразделении в целом. Он позволяет
обобщить и выявить ведущие предпосылки, факторы, тенденции,
рассмотреть межличностные отношения в группе как полноценную
систему, являющуюся частью системы более высокого уровня
(отношения в организации) и состоящую из элементов
(индивидуальные и диадные отношения).
На групповом уровне проводятся общие мероприятия,
направленные на доведение общих результатов обследования до сотрудников, а
также проведение формирующих психокоррекционных воздействий.
Проведенные исследования позволяют утверждать, что данная работа
нередко сопровождается эффектом увеличения степени доверия к
лицам, получающим информацию. В то же время пренебрежение
данным видом деятельности имеет противоположный эффект.
Результаты социально-психологической оценки, как правило,
позволяют выявить структурные подразделения, которые отстают от
остальных по каким-либо параметрам. В первую очередь это
низкий уровень отношений в целом, высокий уровень конфликтности.
Такие подразделения должны быть основным объектом для после-

11. Особенности использования результатов...
177
дующих оптимизационных воздействий. В главах 13 и 14 будут
рассмотрены некоторые направления оптимизации межличностных
отношений в подобных коллективах.
■ Диодный уровень оптимизации отношений
В диадах сконцентрированы сущностные особенности
отношений, установившихся «между личностями». На этом уровне основное
внимание должно уделяться реальным и потенциальным
межличностным конфликтам в коллективах. В случае выявления реальных
конфликтов руководитель может либо выступить в роли
посредника, либо привлечь к данной деятельности психологов или
сотрудников данного коллектива, обладающих наиболее высоким
статусным положением, особенно по критерию «Нравственные качества».
■ Личностный уровень оптимизации отношений
Личностный уровень предполагает выявление и последующую
оптимизацию в случае необходимости индивидуальной системы
отношений к коллегам конкретного сотрудника. Каждый субъект является,
с одной стороны, участником, а с другой — носителем системы
отношений в коллективе, отражающим ее качественные характеристики,
^переживающим ее особенности, тем или иным образом касающиеся
его самого. Именно поэтому работа с конкретными сотрудниками
является необходимым элементом профессионального подхода
должностных лиц службы персонала к оптимизации отношений в
структурных подразделениях организации.
Основными факторами, обусловливающими необходимость
оптимизационной работы, выступает низкий уровень отношений
сотрудников, а также их конфликтность. Существенным условием,
определяющим необходимость деятельности службы персонала по
оптимизации межличностных отношений, является устойчивость
неоптимальных отношений, выявляемая посредством фиксации
динамики отношений в группах.
Таким образом, в результате изучения межличностных отношений
в структурном подразделении специалист службы персонала может
определить направления дальнейшей оптимизационной деятельности.
11.2. Учет результатов изучения
особенностей персонала
и трудовых коллективов психологом
Полные результаты социально-психологической оценки
персонала должны быть доступны только лицу, проводящему
исследование и обладающему соответствующей подготовкой, т.е. психологу
или социальному работнику.

^78 "'■ Использование результатов социально-психологической оценки...
Основные результаты доводятся конфиденциально, т.е.
конкретному сотруднику, его руководителю и работникам службы персонала.
Если принимается решение об обнародовании итогового положения
передовых сотрудников, то это решение должно быть психологически
обоснованным, а сами результаты — сопровождаться соответствующей
разъяснительной работой психолога или социального работника.
Запрещается ставить в известность членов трудового коллектива
о том, кто конкретно выставил им негативные оценки. Работу с
сотрудниками, находящимися в конфликтных отношениях, нужно
вести деликатно. Основываясь на психологических и
конфликтологических знаниях, необходимо выявить противоречия и, не
обостряя их, стараться превратить данные противоречия в нейтральный
или даже положительный фактор отношений.
В любом случае проводимая в коллективе работа должна
согласовываться с заинтересованными лицами и осуществляться
компетентными в этой области специалистами.
Сотрудник службы персонала, имеющий соответствующее
психологическое образование, может почерпнуть дополнительную
информацию из полученных данных и использовать ее в целях оказания
помощи конкретным работникам и оптимизации межличностных
отношений в коллективе.
Особое внимание психолога должны привлекать:
• сотрудники, отвергаемые в коллективе;
• авторитетность руководителей;
• наличие неформальных лидеров в коллективе;
• признаки внутренней конфликтности членов коллектива;
• потенциальные межличностные конфликты в структурных
подразделениях и др.
■ Сотрудники, отвергаемые в коллективе
Необходимо тщательно проанализировать причины отвергания
коллективом сотрудников, являющихся аутсайдерами. Практика дает
немало примеров тому, когда неприятие коллективом отдельных
своих членов приводило к потере коллективом ценных работников,
значительному снижению эффективности трудовой деятельности и
пр. Слабый учет руководителями и службой управления персоналом
причин подобного отвержения может, таким образом, являться
показателем низкой компетентности должностных лиц или незнания
истинного положения дел в коллективе. Анализ результатов
исследования может дать психологу ответы на следующие вопросы.
• Каково положение аутсайдера на фоне других членов
коллектива?
• В какой области его отставание проявляется в наибольшей
степени?

11. Особенности использования результатов...
179
• Какая сфера деятельности может быть идя него опорой в
повышении общего статуса?
• С какими сотрудниками у него наиболее сложные отношения
и каковы причины данных сложностей?
• Как к нему относятся руководители и неформальные лидеры
труппы?
• Осложнено ли его низкое положение в коллективе значимыми
переживаниями и наличием внутренней конфликтности? и т.д.
Ответив на эти вопросы, психолог сможет определить
направления дальнейшей работы с данными членами коллектива по
профилактике деструктивных явлений в коллективе в целом.
■ Авторитетность руководителей
Большое значение в создании оптимального климата в
структурных подразделениях имеет авторитетность руководителей. Психолог
должен определить как общую авторитетность непосредственных
руководителей в группе, так и сферы проявления их авторитетности. В
случае, если непосредственный руководитель не обладает
достаточной авторитетностью в возглавляемом им подразделении и при этом
руководители более высокого ранга констатируют низкую
эффективность его управленческой деятельности, то психологу следует
определить пути повышения авторитетности данного лица.
■ Наличие неформальных лидеров
Также психологу необходимо владеть информацией о наличии и
направленности неформальных лидеров в коллективе. Направленность
лидеров может быть выявлена при дальнейшей работе, но знать всех
неформальных лидеров психологу необходимо. При достаточном
опыте деятельности по осуществлению социально-психологической
оценки психолог сможет прогнозировать как характер
направленности лидеров, так и причины их авторитетности в той или иной
сфере. Соотнеся данные исследования с данными наблюдений, бесед,
опросов членов коллектива, психолог обоснованно определит
дальнейший характер работы с неформальными лидерами.
■ Внутренняя конфликтность членов коллектива
Потенциальную или реальную внутреннюю конфликтность в
сфере межличностных отношений можно определить по степени
расхождения индивидуальных показателей конкретного сотрудника
по модулям «Мое отношение» и «Отношение ко мне». При этом
чем большее расхождение средних значений выявлено, тем ббльшая
внутренняя конфликтность предполагается у данного сотрудника.

180 '"■ Использование результатов социально-психологической оценки.,.
Более специфическую картину можно получить, проанализировав
результаты оценок, выставленных по данным модулям конкретным
работником своим коллегам.
Один из сложных вопросов, возникающих перед исследователем
на данном этапе, — оценка каждого из полученных показателей с
точки зрения его оптимальности для климата данной
производственной группы. При этом каждый показатель необходимо оценивать не
по абсолютному значению, а в сопоставлении с той средней, около
которой варьируют аналогичные показатели во всех изученных
группах данного предприятия или отрасли, поскольку средние по
различным показателям существенно отличаются друг от друга.
11.3. Общие результаты исследований
различных коллективов
Исследования, проведенные в различных группах с помощью
модульного социотеста, позволили выявить основные
характеристики работников фирм, курсантов военно-учебных заведений,
офицеров ВС РФ.
Так, авторами совместно с С. Баклановским было опрошено
пять структурных подразделений различных фирм г. Москвы, всего
124 человека. Результаты представлены в табл. II.3.1. Названия
модулей и их сокращения представлены в Приложении 5.
Таблица 11.3. L Максимальные, минимальные и средние значения
основных характеристик сотрудников фирм
(А.Я. Анцупов, СВ. Баклановский, 2004)
Характеристика
Индивидуальное
значение (max)
Индивидуальное
значение (min)
Групповое
значение (max)
Групповое
значение (min)
Групповое
значение (среднее
за все группы)
МО
9,70
4,30
8,62
7,54
7,81
ОМ
8,67
5,38
8.09
7,07
7,48
ДО
9,65
3,06
7,61
5,58
6,89
ПЗ
9,27
3,78
7,75
5.91
6,98
ИГ
9,29
2,61
5.14
7,27
6.21
ИНЦ
9,10
3,27
7,12
6,59
6,86
СР
9,10
4,49
7,36
6,27
6,87
Диагностика характера взаимоотношений в учебных группах
курсантов на пяти курсах Военной академии ПВО (г. Москва)
позволила установить максимальные и минимальные значения
индивидуальных и групповых характеристик. А. Мицкевичем было
изучено 617 человек, 26 учебных групп (табл. 11.3.2).

11, Особенности использования результатов...
181
Таблица 11.3.2. Максимальные и минимальные значения
основных характеристик курсантов {к. Мицкевич, 1998)
Характеристика
Индивидуальное
значение (max)
Индивидуальное
значение (min)
Групповое значение (max)
Групповое значение(min)
МО
9,71
1,48
8,28
6,78
ОМ
9,77
3,97
8,01
6,76
до
9,85
2,36
8,39
6,72
НК
9,79
2,29
8,3
6,84
СР
9,48
3,17
8,16
6,83
Данные по курсантам психологического факультета Военного
университета (г. Москва), полученные В. Ковалевым, приведены в
табл. 11.3.3. Всего было исследовано 7 групп общей численностью
151 человек. При этом в таблице приведены результаты первых
опросов курсантских подразделений и не учтены данные последующих
опросов. Это связано с тем, что при повторных опросах снимается
эффект новизны, что может несколько исказить общую картину.
Таблица 113.3. Максимальные, минимальные и средние значения
основных характеристик курсантов психологического факультета
(В. Ковалев, 1999-2002)
Характеристика

Индивидуальное значение
(max)

Индивидуальное значение
(min)
Групповое
значение (max)
Групповое
значение (min)
Групповое
значение
(среднее за все
группы)
МО
9,27
3,07
7,84
6,29
7,06
ом
9,04
3,91
8,09
6,48
7,29
НК
9,64
3,13
7,22
6.23
6,89
ИГ
9,00
2,33
6,90
5,16
5,83
ФК
9,62
2,50
5,65
7,12
6,41
Р
9,50
2,33
6,85
5,73
6,28
ИНТ
9,50
2,80
6,05
7,14
6,61
ОРГ
9,29
1,86
6,12
5,06
5,80
М-П
8,43
3,64
6,19
5,91
6,07
СР
8,77
3,27
7,42
5,72
6,64
ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ _
Изучение особенностей межличностных
отношений в офицерских коллективах
В ходе исследования, осуществленного авторами среди
офицеров подразделений сухопутных войск трех военных округов в 2001—

182 "I- Использование результатов социально-психологической оценки...
2002 гг., было изучено 13 офицерских коллективов. Общая
характеристика данных коллективов представлена в табл. 11.3.4.
Таблица 11.3.4. Параметры выборки
изученных офицерских коллективов
Параметр
Число опрошенных подразделений
Количество офицеров в подразделении (чел.):
5-10
11-15
16-20
21-25
Количество офицеров, охваченных исследованием
Значение
13
4
2
3
4
202
Всего в подразделениях, где проходят службу офицеры, было
изучено с различной степенью глубины более 3000 диадных отношений.
Использование модульного социотеста позволило осуществить
комплексный подход к оценке системы межличностных отношений.
Данные, полученные в ходе исследования, уточнялись в процессе
наблюдений и бесед с офицерами и их руководителями. Большое
значение в ходе исследования придавалось соблюдению его технологии.
■ Общие результаты исследования
Диагностика характера межличностных отношений в офицерских
коллективах позволила установить максимальные и минимальные
значения персонифицированных и групповых характеристик (шкала
от 0 до 10 баллов). Результаты измерений личных отношений
каждого члена коллектива к сослуживцам (табл. 11.3.5) позволили выявить
различные показатели (итоговые данные за группу интерпретируются
как отношение группы в целом к каждому члену коллектива).
Таблица 11.3.5. Результаты изучения отношения
офицеров подразделения к членам своего коллектива
Групповой статистический показатель
Средний балл отношения группы к офицерам
Наименьшее индивидуальное значение
Наибольшее индивидуальное значение
Медиана
Стандартное отклонение
min
6,88
3,67
8,91
7,28
0,23
max1
9,57
9,17
10,00
9,80
1,43
Среднее за все
подразделения
8,70
6,81
9,45
8,81
0,74
1 Значения «Средний балл отношений группы к офицерам», «Наименьшее
индивидуальное значение» и «Наибольшее индивидуальное значение» зафиксированы в
подразделении, состоящем из шести офицеров, значения «Медиана» — в
подразделении из пяти офицеров. Опросом в данных подразделениях были охвачены
100% исследуемых.

11. Особенности использования результатов..,
183
Средний балл отношения группы к офицерам выявлялся
посредством нахождения среднего значения всех выставленных офицерами
группы оценок сослуживцам по данному критерию. Результаты,
полученные при опросах различных подразделений, позволили выявить
группы с минимальным и максимальным уровнями групповых
отношений, а также определить среднее значение за все изученные
подразделения.
Проведенное исследование позволило выделить существенные
характеристики межличностных отношений офицеров и на основе
этого определить психологические особенности их оптимизации.
Индивидуальное значение отношений определялось
суммированием всех оценок, данных сослуживцами конкретному офицеру, и
делением на общее количество выставленных офицеру оценок по
критерию «Мое отношение». Полученный показатель позволил
зафиксировать ранг офицера по данному критерию, а также определить
минимальное, максимальное и среднее значения во всех изученных
подразделениях. Таким же образом по обобщенным результатам изучения
подразделений определялись медиана и стандартное отклонение.
По результатам измерений воспринимаемых отношений
каждого члена коллектива со стороны сослуживцев (табл. И.3.6) были
выявлены показатели, характеризующие перцептивный компонент
межличностных отношений (итоговые данные за группу
интерпретируются как отношение каждого члена коллектива к группе).
Таблица 11.3.6. Результаты изучения воспринимаемого
отношения офицеров к группе
Групповой статистический показатель
Средний балл отношений офицеров к группе
Наименьшее индивидуальное значение
Наибольшее индивидуальное значение
Медиана
Стандартное отклонение
min
7,08
5,20
8,27
7,39
0,15
тах{
9,53
9,00
9,83
9,60
1,02
Среднее за все
подразделения
8,64
7,10
9,05
8,68
0,59
С целью выявления значимости критериев формирования
отношений к офицеру его сослуживцев был проведен анкетный опрос
экспертов. В качестве экспертов выступили преподаватели
психологии, адъюнкты, психологи войсковых частей. Все эксперты являлись
военнослужащими сухопутных войск, тесно взаимодействующими с
офицерами подразделений либо бывшими ими ранее.
По результатам экспертного опроса (табл. 11.3.7) было выявлено,
что, по мнению экспертов, наиболее важными критериями, оказы-
Показатели зафиксированы в подразделении, состоящем из шести офицеров.

184 HI- Использование результатов социально-психологической оценки...
вающими влияние на формирование отношения к офицеру у его
сослуживцев, являются его работоспособность, умение соотносить
интересы службы и личные интересы, нравственные качества офицера,
его профессиональные знания. Отношение, по мнению офицера,
других офицеров подразделений к нему занимает только шестое
место по важности.
Вместе с тем данные проведенных исследований на основе
корреляционного анализа выделенных критериев с интегральным ком^
понентом межличностных отношений показывают, что
нравственные качества коллег и отношение других офицеров подразделений
являются во многом определяющими в формировании отношений в
подразделениях.
Таблица 11.3.7. Результаты экспертного опроса важности
критериев формирования отношений к офицеру его сослуживцев
Важность
Критерий отношения
7
8
9
10
11
Работоспособность •
Соотношение интересов службы и личных интересов
Нравственные качества
Профессиональные знания
Качество выполнения должностных обязанностей
Отношение, по мнению офицера, других офицеров
подразделения к нему
Помощь в службе
Организаторские способности
Интеллектуальные качества
Общие интересы
Физическое развитие
В результате исследования выявлено, что при совместно-
индивидуальной форме взаимодействия офицеров, которая характерна
для офицеров, имеющих в непосредственном подчинении личный
состав, наиболее сильно проявляется связь эмоционального
компонента (модуль «Мое отношение») с перцептивным («Отношение ко
мне») и нравственным («Нравственные качества»). При этом в
становлении отношений заметно усиливается роль нравственных
качеств офицеров и их личного отношения к сослуживцам.
Нравственные качества оцениваются широки^ спектром индивидуально-
значимых составляющих самого понятия «нравственность» у
офицеров и в меньшей степени зависят от качества выполнения офицером
своих функциональных обязанностей. Повышается роль перцепции в
межличностных отношениях, причем недостаточно выраженные пер-

11. Особенности использования результатов...
185
цептивные способности ряда офицеров могут выступать в качестве
ведущего фактора, ухудшающего их отношения с сослуживцами.
Специфика конфликтов между офицерами при данной форме
организации воинской деятельности больше определяется их
умением строить отношения с сослуживцами, поведенческими
характеристиками и нравственными качествами.
При совместно-взаимодействующей форме осуществления
профессиональной деятельности (офицерские подразделения без
подчиненного личного состава срочной и контрактной службы)
статистически значимо повышается связь с профессионально-деловым
компонентом. При этом ведущую роль в установлении качественных
характеристик межличностных отношений играют профессиональные
качества офицеров — профессиональная компетентность, качество
выполнения должностных обязанностей, приоритет групповых интересов над
индивидуальными. В то же время несколько снижается зависимость
эмоциональных отношений офицеров к сослуживцам от
нравственных качеств последних и восприятия офицерами отношений к себе.
Ведущее значение данных характеристик обусловливает
специфику возникающих конфликтов между офицерами. Чаще конфликты
возникают по поводу деятельности и носят в целом конструктивный
характер, оптимизируя саму деятельность.
Также в ходе исследования выявлена высокая степень влияния
боевого опыта офицеров на отношение к ним сослуживцев. Само
наличие боевого опыта выступает мощным фактором высокой оценки
нравственных качеств данного офицера и непосредственно влияет на
общую оценку отношения к нему со стороны сослуживцев.
Высокий статус офицера в какой-либо значимой для коллектива
области является мощным фактором общего положительного
отношения к нему со стороны членов коллектива. Вместе с тем при
низком статусе по значимому параметру, оцениваемому членами
коллектива, общее отношение к офицеру существенно снижается.
Одним из существенных аспектов возникновения, развития и
распада межличностных отношений является наличие
взаимопонимания или его отсутствие. В качестве причин самых разнообразных
межличностных затруднений, конфликтов, распадов отношений
чаще всего опрошенные ■ офицеры называли взаимонепонимание —
более 80% случаев. Не менее значимым аспектом является уважение
к сослуживцу, причем немаловажны и умение, и внутренняя
готовность офицера демонстрировать свое уважение к сослуживцу
посредством высокой оценки сильных сторон личности коллеги.
Проведенное исследование показало, что оценка офицерами
своих отношений к сослуживцам, а также оценка отношения к себе
других членов коллектива является существенными параметрами,
влияющими на характер межличностных отношений в коллективе.
Для установления и развития отношений очень важна роль деловых

186 "!• Использование результатов социально-психологической оценки...
и нравственных качеств личности, однако степень их влияния на
качество отношений различна.
На компонентный состав отношений и на включенность
различных факторов в процесс взаимоотношений оказывает влияние
длительность их существования. Формирование устойчивых отношений
в коллективе происходит в результате повторяющихся изменений
мнений и оценок. Взаимовлияние как изменение мыслей и оценок
может быть ситуативным, но оно постоянно.
Симпатии и положительные совместные результаты делают
людей более открытыми, что позволяет им адекватно оценивать свои
взаимоотношения. Антипатии и не дающая значимых результатов
совместная деятельность существенно понижают уровень
отношений, который является результатом образования своеобразных
«фильтров», ограничивающих взаимовлияние. Это приводит к
определенной дисгармонии, дисбалансу отношений.
Таким образом, осуществление анализа на уровне подразделений
позволило выделить ряд особенностей, связанных с характером
межличностных отношений в офицерском коллективе. В качестве
основных особенностей выявлены разные параметры связи компонентов
данных отношений при различных формах организации воинского
труда, особый характер влияния боевого опыта офицеров на
отношение к ним сослуживцев, существенное влияние высокого статуса
офицера в какой-либо значимой для коллектива области.
□ ВЫВОДЫ
1. Деятельность службы персонала по оптиматизации социально-
психологических характеристик группы должна проводиться
одновременно на трех уровнях: групповом, диадном, личностном.
Основными факторами, определяющими необходимость
оптимизационной работы, выступают низкий уровень отношений и
конфликтность сотрудников.
2. Особое внимание психолога должны привлекать сотрудники,
отвергаемые в коллективе; авторитетность руководителей; наличие
неформальных лидеров в коллективе; признаки внутренней
конфликтности членов коллектива; потенциальные межличностные
конфликты в структурных подразделениях и др.
3. Создание базы данных результатов исследований, проведенных в
различных группах, позволяет использовать их для решения
широкого круга научных и прикладных задач.

187
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ К РАЗДЕЛУ III
1. В чем, по вашему мнению, состоит важность изучения
конфликтных отношений в группе?
2. Опишите порядок определения уровня индивидуальной
конфликтности.
3. Каким образом определяются индексы конфликтных и
дружеских отношений в группе?
4. В чем состоит психологический смысл индивидуального и
персонифицированного индексов конфликтности?
5. Каким образом можно дать количественную оценку отношений
в группе?
6. Как определяется интенсивность конфликтных диад?
7. В чем состоят этические особенности работы с персоналом,
имеющим неадекватную самооценку своего положения в коллективе?
8. Каков порядок определения степени адекватности самооценки
сотрудниками своих отношений в коллективе?
9. Определите направления психологической консультационной
работы с членами коллектива, недооценивающими отношение к
себе коллег.
10. Как вы построите психологическую работу с лицами,
значительно переоценивающими реальное отношение к себе со
стороны других сотрудников?
11. Составьте раздел отчета руководителю о результатах проведения
оценки персонала, касающейся адекватности самооценки
сотрудниками положения в сфере межличностных отношений в
коллективе.
12. Какие показатели можно выявить в результате анализа
динамики отношений в группе?
13. Опишите технологию проведения углубленного анализа
отношений в исследуемой группе.
14. Каким образом выявляется динамика рассогласования
отношений?
15. Дайте характеристику направлений оптимизации
межличностных отношений в трудовых и учебных коллективах.
16. В чем состоят особенности учета результатов
социально-психологической оценки персонала психологом?
17. Каковы условия, определяющие необходимость деятельности
службы персонала по оптимизации межличностных отношений
в коллективах?
18. Каким образом можно определить минимальные и максимальные
индивидуальные и групповые значения по итогам нескольких
опросов?

188 "I- Использование результатов социально-психологической оценки...
ПРАКТИКУМ
ПО СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ
ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА
1. Опросите с интервалом от двух недель до одного-двух месяцев любой
коллектив и выявите по приведенному алгоритму особенности
отношений в нем:
• осуществите первичный анализ межличностных отношений в
группе;
• определите конфликтность отношений, индивидуальные индексы
конфликтности, интенсивность конфликтных диад, степень
рассогласования межличностных отношений, степень соответствия
самооценки сотрудниками состояния отношений в коллективе
групповым оценкам;
• выявите динамические характеристики.
Представьте данные в табличной форме. Обоснуйте направления
оптимизации межличностных отношений в изученном коллективе.
2. Сравните результаты своих исследований с приведенными в главе 12
минимальными, максимальными и средними характеристиками
других групп.
3. Проведите опрос членов вашего коллектива по критериям,
выделенным в табл. 11.3.7, на предмет выявления важности данных критериев.
Сравните полученные результаты с приведенными в таблице данными.
Выявите специфику изученного вами коллектива.

Раздел
ОПТИМИЗАЦИЯ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
ПО ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА
Руководителям всегда необходимо иметь общее представление
о положении дел в подчиненных им подразделениях. Первичные
сведения, представляемые проводящим исследование
специалистом, в случае внимательного к ним отношения со стороны
руководителя вызовут у него интерес и желание получить больше
информации. Идеальным вариантом является формирование постоянной
потребности в социально-психологической информации у
руководителей коллективов. Однако отсутствие указаний на проведение
исследований не освобождает работников службы персонала от
необходимости самостоятельного выявления положения дел в
структурных подразделениях.
К сожалению, сложившаяся во многих организациях практика
свидетельствует о том, что работники, не вписывающиеся в
коллектив, в том числе и в связи с проблемами в межличностных
отношениях с руководителями или коллегами по работе, просто уходят из
организации, в основном «по собственному желанию». Косвенно
такое положение связано с отсутствием на многих предприятиях не
только службы персонала, но и психолога. Негативное влияние
подобной практики на морально-психологическое состояние самих
работников, коллектива в целом и эффективность их труда
сомнению не подлежит.
По нашему мнению, многие подобные факты имеют место
вследствие отсутствия планомерной профилактической работы с
членами коллективов. В качестве одной из действенных мер по
предупреждению негативных явлений в коллективах мы рассматриваем
регулярное проведение социально-психологической оценки
персонала.
В данном разделе будут рассмотрены теоретические проблемы
оптимизации оценки трудовых коллективов и повышения социально-
психологической компетентности руководителей в оценке
персонала, а также даны рекомендации по оптимизации руководства
коллективами на основе использования модульного социотеста.
IV

Глава
ОСНОВЫ ОПТИМИЗАЦИИ
ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
И ТРУДОВЫХ КОЛЛЕКТИВОВ
12.1. Проблемы оптимизации
управляемых систем в науке
■ Теоретические подходы
к оптимизации управляемых систем
Термины «оптимум» и «оптимальность» происходят от лат. ор-
timus, что значит «наилучший», «совершенный», «наиболее
благоприятный», «лучший из всех возможных». Иногда данные термины
трактуют как «разумный» или «рациональный».
Изначально данные понятия носили и продолжают носить
оценочно-субъективный характер, так как отражают явления
материального и духовного мира через призму интересов и целей человека
или социальной группы. В рамках выдвинутой во второй половине
XIX в. теории «торгового баланса» оптимум интерпретируется как
равновесие, устойчивость, баланс1.
В 1922 г. в одной из своих работ немецкий экономист-социолог
Ф. Оппенгеймер сформулировал экстремальный экономический
принцип «наименьших средств», который считал основой
рациональной деятельности человека. Здесь критерием оптимальности
является цель деятельности, стремление к экономии, минимизации
средств. Однако экономическая точка зрения на оптимальность в
науке не единственная. Существуют и другие подходы,
рассматривающие оптимальность по критерию, например, максимальности-
минимальности удовлетворения потребностей людей.
Важнейшее значение в истории идей оптимальности имела
постановка задач оптимизации управления, смысл которых
заключается в поиске наилучших средств влияния на поведение системы.
Непосредственное влияние на формулировку законов и принципов
оптимальности оказало решение задач о быстродействии, рационе,
транспортная задача и др. Многие из этих задач относятся к
разряду «экстремальных». Теории решение подобных задач были
построены только в 1950-х гг. В научном мире данные концепции
Всемирная история экономической мысли. Т. I. М.% 1987.
12

12. Основы оптимизации оценки персонала...
191
обозначаются как теории оптимального управления. В 1975 г.
Л.В. Канторовичу и Т. Купмансу за исследования по оптимальному
использованию ресурсов была присуждена Нобелевская премия.
Заметим, что оптимальность есть лишь одна из характеристик
управленческих систем, их состояния, поведения, а также
принимаемых решений. Другими важными характеристиками подобных
систем являются их эффективность, устойчивость,
результативность, адаптивность, лабильность и др.
В нашей стране теория оптимального функционирования
различных систем стала активно разрабатываться начиная с 1960-х гг.
Сегодня термин «оптимальность» в науке стал одним из центральных.
В современной науке с помощью понятий оптимума и
оптимальности ученые обозначают определенное свойство или
состояние той или иной управляемой системы, явления, процесса.
Данные понятия применяются в т р е х значениях:
1) наилучший вариант из всех реально возможных состояний
системы;
2) наилучшее направление изменений поведения системы;
3) цель развития.
Вместе с тем оптимум и оптимальность в сознании большинства
людей выступают как некоторые предельные, идеальные — лучшие
из всех возможных моделей — эталоны, масштабы для
деятельности, принимаемые по какому-либо критерию или группе критериев
в качестве нормы.
С понятием оптимальности тесно связан термин
«оптимизация». Как отмечают исследователи, под оптимизацией следует
понимать процесс становления и утверждения свойства или состояния
оптимальности, т.е. движение, изменение системы в сторону
оптимума в силу действия внешних и внутренних причин и условий1.
В простейших случаях оптимизация — это переход от
малоблагоприятного состояния к желательному состоянию,
соответствующему целям, адаптивным нормам или программам различных
управляемых систем. В сложных многоуровневых системах, к
которым относятся и социальные системы, это переход от одной группы
состояний и свойств к более желательной и адаптивно
целесообразной группе, т.е. к новому качеству.
Оптимизацию в общем смысле следует рассматривать как
особое развитие управляемых систем, которое связано с их изменением
к лучшему, целесообразному (оптимуму состояния, функциониро-
1 Михайлов СМ. Оптимальное функционирование социального управления.
М.,1989; Разумовский О.С Методологические проблемы оптимизации в науке.
Новосибирск, 1991; и др.

192 IV. Оптимизация деятельности руководителей по оценке персонала
вания, структуры и т.п.) при конкретной совокупности причин и
условий. Поэтому в обобщенном толковании под оптимизацией
можно понимать особое направление развития — целенаправленный
процесс приведения управляемой системы в наилучшее для данных
условий состояние — оптимальное состояние.
■ Уровни исходной информации
об оптимизируемой системе
Для более точного воздействия на управляемую систему ученые
выделяют определенные модели оптимизации, отличающиеся друг
от друга полнотой исходной информации о состоянии системы,
нуждающейся в оптимизации.
Обычно выделяют следующие три уровня информации.
Первый уровень характеризуется наличием всей необходимой
исходной информации, выраженной однозначными величинами, т.е.
полной определенностью. Такой уровень обычно называют
детерминированным. В этом случае оптимальность решения понимается
буквально, т.е. строго математически, однозначно, как
актуализация максимального или минимального значения целевой функции,
а проблема оптимизации сводится к математической задаче
отыскания экстремума соответствующего функционала.
Второй уровень, обычно называемый вероятностным,
характеризуется неполной определенностью, т.е. наличием исходной
информации, представляющей собой случайные, заранее неизвестные
величины, законы распределения которых, однако, известны или могут
быть тем или иным способом получены.
Третий уровень — неопределенность, когда исходная информация
выражается случайными величинами, законы распределения
которых неизвестны или когда таковых вообще не существует. Этот
случай является наиболее сложным не только в расчетном,
аналитическом, но и в концептуальном плане и, вообще говоря, наиболее
распространенным. Задача оптимизации для него может быть
сформулирована следующим образом: при заданных условиях
(ограничениях), с учетом неизвестных факторов (неопределенность)
найти такие элементы решения (параметры управления), которые
по возможности обращали бы в максимум показатель
эффективности. Такой оптимум называют локальным.
Вероятностный уровень ведет к определенным потерям
точности и квалифицируется как «оптимизация в среднем». Еще ббльшие
потери дает третий уровень, причем, чем больше эта
неопределенность, тем больше потери. При некотором уровне
неопределенности, руководствуясь интуицией, опытом, знаниями, знакомством с

12. Основы оптимизации оценки персонала...
193
аналогичными ситуациями, можно все же получить такую степень
точности в определении оптимума, какой не удается получить,
пользуясь только формальными методами.
Это дает право в определенном широком смысле оптимальными
считать «рациональные», «разумные» решения, основанные на
ориентировочных, прикидочных расчетах или даже принимаемые без
какого-либо предварительного математического основания. В свою
очередь, «оптимальные в среднем», «локально оптимальные»
решения, принятые на основе математических расчетов, можно считать
«рациональными», «разумными»].
Следует заметить, что именно такое расширительное, а не
строго математическое понятие оптимальности широко используется в
настоящее время специалистами при решении одной из важнейших
проблем, стоящей перед современной наукой и практикой, —
проблемы оптимизации управления сложными социальными
системами и процессами. Именно используемое в этом смысле, оно в
наибольшей мере отвечает нуждам практики, а стало быть, обладает
наибольшей теоретико-познавательной, эвристической и
практической ценностью.
■ Компоненты оптимизации
Компонентами оптимизации являются несводимые друг к другу
критерии оптимальности подсистем: построения, планирования,
прогнозирования, функционирования и т.д. В этом случае
приходится искать некоторый компромисс между целями подсистем, а
значит, и между рассматриваемыми критериями. В данном случае
рассматривается многокритериальная оптимизация.
Критерии обычно ранжируют по их важности. Один из них
выделяется в качестве главного. Оптимизацию по одному из
критериев называют субоптимизацией. В теории оптимального управления
при ранжировании каждому критерию приписывают определенный
вес и на этой основе строят общую цель системы. Часто
упоминаемый в теории принцип оптимальности по В. Парето сводит задачу
такой оптимизации к поиску эффективных планов. Оптимальность
по В. Парето, например, выражает такой принцип коллективной
рациональности, согласно которому
хорошо делать так, чтобы кому-нибудь стало лучше, если при этом
никому другому не становится хуже.
1 См.: Серпуховитин А.Э. Оптимизация оценки индивидуальных способностей
военнослужащих: Дис. ... канд. психол. наук. М., 1999.

^94 IV. Оптимизация деятельности руководителей по оценке персонала
■ Условия и значения оптимизации
По результатам проведенных исследований В.Н. Помогайбин
выделяет четыре предпосылки-условия оптимизации1:
1) наличие множества или не менее двух вариантов решений
проблемы оптимизации организационной структуры
рассматриваемой системы, из которых субъекту управления следует предпочесть
наилучший;
2) определение совокупности критериев оптимальности как на
уровне подсистем и элементов, так и на уровне всей системы в
форме цели, ради которой осуществляется поиск или преобразование;
3) свобода выбора вариантов решения проблемы оптимизации
(если нет возможности выбора, то в подавляющем большинстве
проблема оптимизации не рассматривается);
4) сравнимые количественно-качественные параметры выбора
вариантов решения проблемы оптимизации.
В зависимости от исследовательских задач и конкретных
условий оптимизация может приобретать несколько значений:
а) оптимизация как выбор варианта при наличии всех четырех
обозначенных выше предпосылок;
б) оптимизация как поиск перечисленных предпосылок;
в) оптимизация как реальный процесс в отличие от
потенциального, гипотетического и т.п.;
г) оптимизация как любое совершенствование системы с целью
увеличения полезного эффекта.
Уместно в этой связи упомянуть о противоположном процессе —
изменении, переходе управляемых систем от наилучших из всех
возможных к неоптимальным состояниям, характеристикам и
свойствам. Этот процесс по аналогии с понятиями «дезорганизация»,
«декомпозиция», «деградация» и т.д. обозначается термином
«дезоптимизация». Дезоптимизация может происходить как стихийно, так и
сознательно. Данные аспекты свидетельствуют о широком
теоретико-методологическом статусе идеи оптимизации.
■ Взаимосвязь оптимизации и оптимального управления
Предметом особых дискуссий у исследователей является вопрос
о соотношении оптимизации и управления. Оптимизацию и
оптимальное управление в первом приближении можно понимать как
процессы достижения оптимального.
В общей теории оптимального управления управление
понимается как функция организованных систем самой разной природы,
1 Помогайбин В.Н. Теоретические аспекты исследования проблемы оптимизации
в экономической науке // Труды СГУ. Вып. 14. М., 1999.

12. Основы оптимизации оценки персонала...
195
обеспечивающая сохранение их определенной структуры и развитие
по определенной схеме, реализацию программы поведения или
деятельности. Управление в широком смысле слова понимается как
упорядоченная деятельность, ведущая к желаемому результату.
Исходя из этого оптимальное управление можно трактовать как
минимизированную деятельность, ведущую к желаемому результату,
ниже порога которого находится область безрезультатного или
малорезультативного, а значит, по преимуществу нежелательного.
12.2. Предпосылки, принципы, критерии
и содержание оптимизации оценки
персонала и взаимоотношений
Прежде чем обратиться к характеристике основных элементов,
составляющих содержание оптимизации оценки персонала и
трудовых коллективов, необходимо выделить предпосылки оптимизации
сложных социальных систем, а также сформулировать систему ее
принципов.
■ Предпосылки оптимизации
Можно по меньшей мере выделить четыре вида
предпосылок оптимизации.
1. социально-политические и социально-экономические
предпосылки определяют необходимость, возможность, основные направления
и средства оптимизации оценки персонала в интересах
прогнозирования успешности его профессиональной деятельности.
Необходимость оптимизации процедуры оценивания персонала
обусловлена сложившимся в настоящее время положением, при
котором не происходит снижения количества негативных
социально-психологических явлений в коллективах. Соответственно целью
оптимизации в данном случае является повышение качества
руководства коллективами, уменьшение психологической
напряженности в них, снижение психологических затрат на выполнение
функциональных обязанностей персоналом. Критериями оптимизации
являются уровень морально-психологического состояния персонала
и коллективов в целом, качество управления и психологического
сопровождения их деятельности.
2. Содержательные предпосылки оптимизации отражают наличие
содержательных теорий, на качественном уровне раскрывающих
закономерности формирования, функционирования и проявления в
деятельности различных компонентов психики персонала и
психологии трудовых коллективов. Также они отражают систему знаний о

196 'V. Оптимизация деятельности руководителей по оценке персонала
закономерностях и принципах психодиагностики вообще и
особенностях оценивания персонала и трудовых коллективов в частности.
3* Под информационными предпосылками оптимизации понимается
наличие конкретной информации о состоянии системы и реальных
ситуациях, по отношению к которым необходимо выбрать
оптимальное решение. Эта информация на различных этапах исследования
может соответствовать различным уровням: полной
неопределенности, вероятностному или детерминированному уровню.
4. Говоря о логико-математических предпосылках, имеют в виду
наличие соответствующего формализованного аппарата, системы
математических моделей и методов оптимизации
психодиагностических процедур, утвердившихся в многолетней практике
психодиагностики и социальной психологии.
■ Методологические принципы оптимизации
В качестве методологической основы содержательного,
эвристического подхода к проблеме оптимизации оценки персонала и
трудовых коллективов прежде всего используются основные
методологические принципы науки, а также специфические принципы
оптимизации сложных динамических процессов, протекающих в социальных
системах.
К числу основополагающих методологических принципов
относятся принципы научной обоснованности, комплексности,
динамичности, практичности, дифференцированного прогнозирования.
Принцип научной обоснованности заключается в необходимости
научного обоснования всех элементов системы оценки, начиная с
определения целесообразности ее проведения и заканчивая
обоснованностью выносимого заключения о состоянии
социально-психологических параметров.
Научное обоснование применяемого набора методик оценки
персонала и коллективов базируется на установленном соответствии
между перечнем оцениваемых социально-психологических качеств и
содержательной валидностью (предназначением) тестов. При этом тесты
должны обладать достаточной надежностью (устойчивостью тестовых
результатов по времени), дискриминативностью (свойством тестового
задания различать испытуемых относительно «максимального» и
«минимального» значений шкал) и прогностической валидностью.
Комплексность оценки означает всестороннее изучение и оценку
индивидуальных социально-психологАческих особенностей каждого
члена организации и психологических параметров коллектива в целом.
Принцип динамичности оценки заключается в том, что
психологическая оценка рассматривается как периодически повторяющийся

12. Основы оптимизации оценки персонала..
197
процесс, предусматривающий рациональную последовательность
мероприятий, преемственность и накопление информации, получаемой
на разных стадиях оценки персонала и трудовых коллективов.
Принцип дифференцированного прогнозирования заключается в
применении рационального подхода к разработке методов оценки:
разрабатывать эти методы следует не для каждой из бесчисленного
множества категорий персонала, а для однородных по своей
психологической сущности специальностей и видов коллективов.
Указанный подход позволяет значительно сократить материальные и
временные затраты, повысить экономическую эффективность и,
таким образом, реализовать принцип практичности оценивания
персонала и трудовых коллективов.
Принцип практичности заключается в разработке таких методов
оценки, которые позволяют получить наиболее точный прогноз
динамики социально-психологических характеристик и влияния их на
эффективность профессиональной деятельности с наименьшими
затратами за минимальное время.
■ Основные принципы
оптимизации системы оценивания персонала
Опираясь на общие методологические принципы оценки, можно
сформулировать следующие основные принципы оптимизации
системы оценивания социально-психологических характеристик
персонала в интересах прогнозирования эффективности
профессиональной деятельности.
1. Принцип системного подхода к решению задач оптимизации
требует исследования всей совокупности элементов системы
оценивания, их связей и отношений в неразрывном единстве.
Системный подход может быть охарактеризован как
комплексное, взаимосвязанное, последовательное рассмотрение всей
совокупности факторов, влияющих на функционирование и развитие
системы. Любая часть, подсистема или элемент оптимизируемой системы
оказывает определенное влияние на все другие ее части.
2. Принцип единства логико-математического {формализованного)
и содержательного (неформализованного) подходов к решению задач
оптимизации оценки социально-психологических характеристик
персонала и трудовых коллективов.
Этот принцип показывает невозможность решения сложных,
новых задач оптимизации оценивания персонала и трудовых
коллективов, осуществляемых в условиях неопределенности, с
помощью одних только логико-математических методов и средств.
Формализация психодиагностических процедур должна основываться на

198 IV. Оптимизация деятельности руководителей по оценке персонала
содержательном анализе, служить содержательному анализу и своим
конечным пунктом также иметь содержательный анализ.
Вместе с тем рассматриваемый принцип характеризует
целесообразность и необходимость формализованного описания возможно
большего числа элементов и операций процедуры оценивания с
целью их оптимизации, применения различного рода логиков
математических моделей, современной вычислительной и
информационной техники.
3. Целевой принцип подразумевает точную формулировку целей
процесса оптимизации подсистем и системы в целом, определение
последовательности их достижения и порядок смены. Локальные цели
должны быть согласованы между собой и с глобальной целью. Они
должны быть также достаточно конкретными для того, чтобы
позволить осуществить их формализованное выражение в виде критериев
оптимальности или целевых функций.
4. Принцип этапностщ или принцип поблочной оптимизации,
предусматривает синтез функционирующих оптимальным образом
сложных систем из предварительно оптимизированных подсистем, блоков
и элементов.
Принцип поблочной оптимизации выступает конкретизацией и
специфическим выражением принципа системности и иерархичности.
Иерархические взаимосвязи уровней и подсистем реальной
процедуры оценивания и формирования заключения о результатах
оценивания персонала и трудовых коллективов должны адекватно
отображаться соответствующей иерархией задач и моделей оптимизации. В свою
очередь, оптимизация отдельных блоков или подсистем
предусматривает прежде всего правильное отражение в модели оптимизации всех
основных, существенных связей иерархической структуры.
5. Принцип использования для оптимизации всей имеющейся в
системе полезной информации концентрирует внимание исследователя
не только на проблеме выбора оптимального решения в условиях
неопределенности, но и на использовании всех имеющихся
возможностей для снятия, преодоления неопределенности при выборе
оптимального решения. Это достигается путем получения тем или
иным способом максимально широкой информации о состоянии
оптимизируемой системы. При этом «затраты» на получение этой
информации не должны превышать «выигрыша», получаемого от
эффекта проводимой с ее помощью оптимизации.
6. Принцип динамизма, или принцип перспективности,
подразумевает учет динамики развития системы, изменение во времени
целей и возможностей оптимизации, оценок и количественных
характеристик различных параметров и факторов. Всякая
оптимизация относительна прежде всего в силу своей зависимости от вы-

12. Основы оптимизации оценки персонала..,
199
бранных критериев и ограничительных условий, которые сами
изменяются во времени. Поэтому попытка
универсально-абстрактного решения задачи вне времени и пространства является
бесплодной.
Рассмотренные принципы в совокупности с общими
методологическими принципами представляют собой содержательную
основу оптимизации оценки персонала.
■ Содержание оптимизации оценки персонала
Что касается собственно содержания процесса оптимизации
оценки персонала, то, исходя из сказанного, оно может быть
представлено в виде совокупности следующих операций.
Определение оптимального набора оцениваемых параметров
(содержательных характеристик межличностных отношений),
обеспечивающих требуемый уровень прогностичности диагностических
процедур.
Здесь может иметь место случай диалектического противоречия
абстрактной и реальной возможностей. Конечно, чем больше число
оцениваемых параметров, которые можно учитывать в решении
задач оценивания персонала и трудовых коллективов, тем более
расширяется спектр абстрактной, формальной возможности. Однако
одновременно сама процедура оценивания становится все более и
более сложной, громоздкой, то есть сужается спектр реальной
возможности. Следовательно, возникает задача определения
оптимального набора оцениваемых социально-психологических характеристик на
основании теоретического анализа существующих
социально-психологических теорий межличностных отношений.
В качестве оптимизируемых параметров оценки персонала и
трудовых коллективов может выступать оценка компонентов
межличностных отношений.
Компонентный состав межличностных отношений обоснован в
работах А.И. Шипилова1. Основываясь на определяющей роли
взаимодействия субъектов в их межличностных отношениях и
исходя из понимания взаимоотношений как внутренней, личностной
основы взаимодействия, он выделяет в межличностных отношениях
пять компонентов: коммуникативный, перцептивный,
эмоциональный, мотивационный и поведенческий (рис. 12.2.1).
Коммуникативный компонент взаимоотношений
предусматривает некий уровень взаимного доверия сторон. Это доверие
определяет диапазон и полноту той информации, которую одна личность
1 См.: Шипилов А.И. Психологические основы взаимодействия офицеров в
трудных межличностных ситуациях: Дис. ... д-ра. психол. наук. М., 2000.

200 'V- Оптимизация деятельности руководителей по оценке персонала
может доверить другой, и то, как она отнесется к информации,
поступающей от этой другой личности. Данная сторона
взаимоотношений несет в себе потенциал откровенности и уровень
возможностей по разворачиванию коммуникации в ходе общения или
совместной деятельности.
Перцептивный компонент взаимоотношений предполагает, что у
сторон сложились вполне определенные образы друг друга. Эти
образы могут принимать устойчивые формы в виде стереотипов, кот
торые выступают своеобразным барьером на пути изменения
сложившейся системы отношений между сторонами.
Эмоциональный компонент взаимоотношений включает симпатии
(или антипатии), которые сформировались у сторон по отношению друг
к другу в ходе предыдущего взаимодействия. В данной стороне
отношений отражается эмоциональная привлекательность одного
субъекта для другого. Важно, какие эмоции и чувства вызывает
упоминание о нем, восприятие его, а также общение и совместная
деятельность с ним.
Межличностные
отношения
Коммуникативный
компонент
Эмоциональный
компонент
Мотивационный
компонент
Перцептивный
компонент
Поведенческий
компонент
Рис. 12.2.1. Компоненты межличностных отношений
(по А.И. Шипилову)
Мотивационный компонент характеризует заинтересованность
сторон друг в друге. Он определяет взаимный интерес, нужность и
необходимость в поддержании отношений.
И наконец, поведенческий компонент взаимоотношений
заключается в характере установок и ожиданий, которые сложились у
сторон по отношению друг к другу. Стороны готовы определенным
образом действовать и ожидают вполне определенного поведения
одна от другой,
Критериями оптимизации общей оценки персонала и трудовых
коллективов в данном случае выступают оптимизированные оценки
компонентов межличностных отношений в коллективе.

12. Основы оптимизации оценки персонала...
201
Определение способов оценивания каждого из выделенных
параметров, которые приводили бы к экстремальному значению
выходных показателей. Иными словами, речь идет о выборе и
оптимизации методических средств оценки выделенных факторов.
Методические средства оценки социально-психологических качеств должны в
полной мере удовлетворять базовым психометрическим требованиям,
предъявляемым к психодиагностическому инструментарию (дискри-
минативности, надежности, содержательной и прогностической ва-
лидности и пр.).
Формирование объективных «внешних критериев», или
нормативных компонентов, с которыми необходимо соотносить
оцениваемые параметры. В качестве генерального критерия следует брать
успешность профессиональной деятельности специалистов
различного профиля. Учитывая то обстоятельство, что основной целью
оптимизации оценки персонала и трудовых коллективов является
разработка и внедрение высоконадежных методов прогнозирования
успешности профессиональной деятельности, задачу определения
оптимальных критериев оценки трудно переоценить.
Оценка эффективности профессиональной деятельности
специалистов осуществляется на основе анализа инструкций и нормативных
документов с использованием объективных показателей,
приведенных в данных документах, а также приказах соответствующих
руководителей. Кроме того, могут использоваться метод наблюдения и
метод экспертных оценок, если в качестве экспертов, оценивающих
уровень оцениваемых характеристик и их влияние на готовность
персонала к выполнению поставленных задач, выступают опытные
специалисты, чья квалификация не вызывает сомнений.
Определение оптимальной математической модели, наиболее
адекватно описывающей характер взаимосвязи между показателями
уровня развития оцениваемых параметров, состоянием
индивидуальных социально-психологических характеристик и показателями
эффективности профессиональной деятельности. В данном случае
могут быть использованы различные статистические модели
объединения показателей в единую тестовую «батарею»: корелляцион-
ный, факторный и регрессионный анализ, методы графического
представления и анализа результатов и т.д. Все перечисленные
статистические модели имеют свои достоинства и ограничения. Выбор
оптимальной модели может быть осуществлен после определения
полного перечня оцениваемых параметров с учетом характера
распределения первичных показателей.
Обобщение и систематизация полученных в ходе исследования
данных, формулировка теоретических выводов и выработка
практических рекомендаций по оптимизации оценки персонала и трудовых

202 'V' Оптимизация деятельности руководителей по оценке персонала
коллективов, предполагающие совершенствование
методологических принципов, методических средств и
организационно-психологических условий процедуры оценивания. Задачи
заключительного этапа исследования предусматривают использование методов
теоретического анализа и математической обработки
статистических данных, характеризующих эффективность использования
разработанной методики.
□ ВЫВОДЫ
1. Оптимизация управляемых социальных систем является процессом
становления и утверждения состояния оптимальности социальной
системы, т.е. изменения ее в сторону оптимума посредством
действия внешних и внутренних причин. Важнейшей характеристикой
оптимизации выступает многокритериальное^. Вопросы
оптимизации и ее понятийно-категориального обеспечения решаются,в
единстве с проблемой управления.
2. Проблема оптимизации оценки персонала и трудовых коллективов
должна решаться на основе соблюдения и учета ее предпосылок,
методологических и специфических принципов, а также
определения конкретного содержания оптимизации.

Глава
ОПТИМИЗАЦИЯ
УПРАВЛЕНИЯ КОЛЛЕКТИВАМИ
НА ОСНОВЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ
МОДУЛЬНОГО СОЦИОТЕСТА
13.1. Оценка качества
управления трудовым коллективом
Положение дел в коллективе во многом зависит от качества
управления, особенно если речь идет о социально-психологическом
климате и конфликтах. Деятельность руководителя предполагает
вхождение в такие сложные психолого-педагогические механизмы
управления, ориентироваться в которых можно только имея специальную
профессиональную подготовку. К таким видам деятельности
относится прежде всего деятельность по гармонизации внутриколлектив-
ных отношений в подчиненных коллективах. Она обусловлена тем, что
руководимый коллектив также представляет собой, помимо всего
прочего, и определенную социально-психологическую реальность. То
есть в ней действуют свои правила межличностных и внутригрупповых
отношений, которые существенным образом влияют на процесс
управления и организацию исполнения решений. В итоге в любом
подразделении всегда действует как бы две параллельные структуры:
а) формальная внутригрупповая структура, положение в которой
определяется местом каждого в системе организации и управления
деятельностью;
б) неформальная внутригрупповая структура, положение каждого
человека в которой во многом зависит от таких
социально-психологических факторов, как межличностные отношения, общественное
мнение, внутригрупповое настроение, лидерство и др.
Руководители не могут оказывать достаточно эффективного
влияния на социально-психологический климат, не имея
адекватного представления о нем. Модульный социотест позволяет
определить, насколько точно руководитель представляет состояние
неформальной структуры в возглавляемом им коллективе.
Чтобы получить возможность оценить степень точности
представлений руководителя, необходимо выявить общую оценку им
работников по тем же шкалам, по которым проводится опрос, а
затем сравнить ее с результатами проведенного исследования. При
необходимости в последующей индивидуальной беседе психолог
корректирует представления руководителя о положении в
возглавляемом им коллективе.
13

204 IV. Оптимизация деятельности руководителей по оценке персонала
Помимо этого, психолог может представить руководителю
обоснованные предложения по оптимизации
социально-психологических процессов в коллективе, а также оказать действенную помощь в
ее реализации.
13.2. Отбор руководителей
структурных подразделений
Исследования психологов показывают, что на уровень ролевого
статуса непосредственного руководителя существенно влияет эффект
тивность управления подчиненными. Использование результатов
социально-психологической оценки позволяет обоснованно подойти к
процессу подбора кандидатов на должность руководителей
структурных подразделений организации из числа членов самого трудового
коллектива.
Проведение исследований с помощью социотеста — лишь
первый шаг в научном подходе к назначению руководителей среднего и
нижнего звена. Наибольшую эффективность отбор будет иметь при
условии использования «батареи» методик, позволяющей выявить
качества потенциальных кандидатов, успешных в конкретном
коллективе. Для данных целей наиболее хорошо зарекомендовали себя
такие методики, как 16-факторный личностный опросник Кеттела,
модифицированный опросник Т. Лири, опросник коммуникативных
и организаторских склонностей и другие психологические методики.
Комплексный учет результатов социально-психологической
оценки и личностных тестов позволяет топ-менеджерам:
• выявить работников, имеющих высокий статус в коллективе;
• осуществить прогноз на основе оценки взаимоотношений в
коллективе, как будет развиваться коллектив;
• подобрать кандидатов, которые с большей вероятностью будут
эффективно исполнять соответствующие должностные
обязанности;
• учесть при подборе кандидатов на руководящие должности
наличие необходимых социально-психологических качеств:
высокий интеллектуальный потенциал, направленность на
развитие интересов группы, развитые организаторские способности,
авторитет среди членов группы.
13.3. Учет особенностей положения
сотрудников в трудовых коллективах
в процессе управления
При анализе результатов обследования конкретных трудовых
коллективов психологом и представлении их руководителю могут

13. Оптимизация управления коллективами...
205
использоваться различные вспомогательные методы обработки
данных.
В качестве хорошо зарекомендовавшего себя метода анализа
полученных результатов используется сравнительный метод. При его
применении исследователь сравнивает показатели одного
сотрудника с результатами других. Имея данные ранжирования, например,
по модулю «Профессиональные качества», члены коллектива
«выстраиваются» в условную иерархию от лучшего к худшему по
результатам опроса. При распределении все сотрудники
классифицируются по группам — например, 10% отличных, 10% аутсайдеров и
т.д. (табл. 13.3.1).
Таблица 13.3.1. Ранжирование с помощью метода распределения
Ранговое распределение
10% отличных
(по степени овладения специальностью)
20% хороших
40% средних
20% ниже среднего
10% аутсайдеров
Сотрудник
А. Попов
Е. Котов
С. Негрин
П. Федотов
М. Радченко
Н. Горячев
Д. Наседкин
О. Нерчин
П. Щербаков
В. Ядов
К. Горшков
Ю. Антипов
Е. Тараненко
И. Нестеров
Н. Лившиц
В. Потоцков
А. Городов
В. Фоменко
И. Дорохов
Подобное распределение сотрудников по каждому модулю не
стоит рассматривать как жестко зафиксированную структуру.
Руководитель должен стремиться активизировать потенциал
подчиненных, их стремление к самосовершенствованию. Сами результаты
подвержены динамике, которая проявляется в ходе повторных
исследований. Эффективность исследований повышается, если они
повторяются через определенные промежутки времени. Интервалы
времени определяются исследователем совместно с руководителем в
зависимости от следующих целей:
• определение достоверности исследования (в начале и конце
проводимого занятия, повторно в течение дня);

206 IV« Оптимизация деятельности руководителей по оценке персонала
• определение эффективности работы по совершенствованию
значимых качеств сотрудников (через 3—6 месяцев);
• совершенствование межличностных отношений в коллективе
(2—3 раза в год).
После обработки результатов по каждому модулю руководителю
представляется специальная форма, в которую заносятся данные по
каждому сотруднику.
Данная форма имеет вид, представленный в табл. 13.3.2.
Таблица 13.3.2. Оценочный лист на оцениваемого сотрудника
ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ
Ф.И.О.: Николаев Виктор Владимирович. Должность: старший смены
Фактор
Отношение коллектива
Отношение к коллективу
Профессиональные качества
Нравственные качества
Физические качества
Интересы подразделения —
Личные интересы
Итоговая оценка
Оценка
Среднее
Ниже среднего
Хорошо
Средние
Отлично
Хорошо
Средняя
Комментарий
Методы руководства и общения с
коллегами оцениваются ими
неоднозначно
Нуждается в совершенствовании
стиля общения с подчиненными
Профессиональные качества
высоко оцениваются коллективом
Нравственные качества
оцениваются коллективом неоднозначно
Отлично развит физически,
авторитетен в коллективе по данному
качеству
Удачно сочетает личные
интересы с интересами дела
Комментарии:
Николаев В. В. обладает определенным авторитетом в коллективе, основанном
на отличных физических качествах, достаточно развитых профессиональных
качествах и умении поставить интересы дела выше личных интересов. В то же
время испытывает трудности в отношениях с коллегами. Дальнейшее развитие
должно включать мероприятия по совершенствованию стиля общения с
подчиненными и другими сотрудниками, основанного на уважении к ним,
обучению неконфликтным способам взаимодействия в коллективе.
Психолог: Иванов В.В. (подпись) 14.05.2005
Непосредственный начальник:
Николаев В. В.
Петров А.А.
\-
(подпись) 14.05.2005
(подпись) 15.05.2005
Организация регулярных исследований и представление
результатов подобным образом позволяют оценивать эффективность
работы должностных лиц по управлению коллективом.

13. Оптимизация управления коллективами,..
207
13.4. Деятельность руководителя
по урегулированию конфликтов
среди подчиненных
В результате опроса персонала нередко выявляются разногласия
и конфликты между сотрудниками. Любой руководитель
заинтересован в скорейшем прекращении конфликтов. Важным фактором,
влияющим на результативность завершения конфликтов в
организациях, является участие руководителей в их урегулировании.
Вмешательство руководителей в конфликт не всегда
эффективно. Ситуации, с которыми сталкивается руководитель, всегда
сложны и разнообразны. Выявлено, что вмешательство руководителей в
конфликты между подчиненными в 67% ситуаций оказало
положительное влияние, в 25% ситуаций оно не оказало влияния на
разрешение проблемы, в 8% ситуаций было зафиксировано
отрицательное влияние руководителей на итоги конфликта.
Имеется существенная разница, обратились ли за помощью к
руководителю оппоненты, или же он вмешался в конфликт сам.
Стороны сами обращаются к руководителю, когда:
• объектом регулирования является затянувшийся конфликт. Все
аргументы, силы, средства исчерпаны, но выхода не видно;
• стороны отстаивают противоположные, взаимоисключающие
интересы и не могут найти общих точек соприкосновения;
• по-разному трактуются правовые нормы или другие критерии,
являющиеся ключевыми в разрешении конфликта;
• одной из сторон нанесен серьезный ущерб, и она требует
санкций по отношению к оппоненту;
• сторонам важно сохранить хорошие отношения, конфликт не
интенсивный, но взаимоприемлемое решение они найти не могут;
• оппоненты пришли к временному соглашению, но необходим
внешний объективный контроль за его выполнением.
Оперативное самостоятельное вмешательство руководителя в
конфликт необходимо в ситуациях, когда:
• происходит опасная эскалация конфликтных событий,
существует непосредственная угроза применения насилия;
• одной из сторон массированно применяется насилие, в том
числе психологическое;
• руководителю лично невыгоден этот конфликт;
• конфликт отрицательно влияет на других сотрудников
(руководитель вынужден регулировать конфликт, который
негативно влияет на коллектив);
• стороны не пришли к согласию, а у руководителя есть
возможность удовлетворить интересы обеих сторон.

208 IV. Оптимизация деятельности руководителей по оценке персонала
■ Факторы, влияющие на эффективность
деятельности руководителя
по разрешению конфликта
Существует ряд факторов, которые влияют на эффективность
деятельности руководителя по разрешению конфликта.
1. Основным фактором является мотивированность обеих сторон
на совместную работу, готовность учесть мнение руководителя-
посредника, принять предлагаемое им решение.
2. Эффективность данной деятельности определяется
некоторыми особенностями руководителя, такими, как:
• заинтересованность руководителя в урегулировании конфликта;
• наличие знаний и профессиональных качеств по проведению
регулирующего процесса, а также способности убеждать;
• наличие опыта успешного регулирования конфликтов в прошлом;
• знание ситуации, обстановки и особенностей конфликта.
3. Настойчивость в действиях руководителя оказывается
результативной только тогда, когда разногласия участников связаны с
принципиальными для них вопросами и когда напряженность
конфликта особенно высока.
4. Длительность конфликта. Затяжные конфликты менее
поддаются регулированию, чем скоротечные.
5. Характер отношений сторон. Чем сложнее, напряженнее
взаимоотношения, тем менее эффективно посредничество.
6. Выбираемые тактики и техники урегулирования конфликтов,
которые должны определяться конкретной ситуацией.
■ Тактики взаимодействия руководителя
при разрешении конфликта
Тактики взаимодействия руководителя при разрешении
конфликтов могут быть различными.
Тактика поочередного выслушивания на совместной встрече
применяется для уяснения ситуации и выслушивания предложений в
период острого конфликта, когда разъединение сторон невозможно.
Давление на одного из оппонентов — ббльшую часть времени
руководитель посвящает работе с одним из участников, в беседах с
которым доказывается ошибочность его позиции. В конечном итоге
данный участник идет на уступки.
Директивное воздействие предполагает акцентирование
внимания на слабых моментах в позициях оппонентов, ошибочности их
действий по отношению друг к другу. Цель — склонение сторон к
примирению.

13. Оптимизация управления коллективами...
209
■ Конфликтологическая компетентность
Для руководителя крайне важно, чтобы
социально-психологический климат в коллективе оказывал благоприятное воздействие
на качество совместной деятельности. Условием эффективной
деятельности руководителя является его социально-психологическая
компетентность. Одной из ее составляющих выступает
конфликтологическая компетентность. Она включает в себя (Л. Петровская):
• понимание природы противоречий и конфликтов между
людьми;
• формирование у себя и подчиненных конструктивного
отношения к конфликтам в организации;
• обладание навыками неконфликтного общения в трудных
ситуациях;
• умение оценивать и объяснять возникающие проблемные
ситуации;
• наличие навыков управления конфликтными явлениями;
• умение развивать конструктивные начала возникающих
конфликтов;
• умение предвидеть возможные последствия конфликтов;
• умение конструктивно регулировать противоречия и
конфликты;
• наличие навыков устранения негативных последствий
конфликтов.
Нами выделяются две взаимосвязанные, но все же
самостоятельные стороны компетентности руководителей в данной области.
Под конфликтологической компетентностью понимается знание
сущности, типологии, функций, структурных элементов, динамики
конфликтов, умение подвергать анализу ситуации конфликтного
взаимодействия, осуществлять диагностику, выявлять причины
конфликтов, применять эффективные способы разрешения
возникших конфликтов, вести предупредительную работу по
минимизации деструктивных факторов межличностного взаимодействия.
В то же время в качестве самостоятельной мы выделяем
конфликтную компетентность, которая заключается в умении адекватно
отражать в психике ситуацию актуального конфликта,
актуализировать свои конструктивные навыки взаимодействия в трудных
ситуациях межличностного взаимодействия.
■ Деятельность руководителя как посредника
Деятельность руководителя как посредника включает анализ
ситуации и урегулирование конфликта.
Анализ конфликтной ситуации включает получение информации
о конфликте, сбор данных о нем, анализ полученной информации,
проверку ее достоверности, оценку конфликтной ситуации.

210 IV. Оптимизация деятельности руководителей по оценке персонала
Процесс урегулирования предполагает выбор способа
урегулирования конфликта, типа медиаторства, реализацию выбранного
способа, уточнение информации и принимаемых решений, снятие по-
слеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализ
опыта урегулирования конфликта.
Руководитель получает информацию о конфликте по разным
каналам. Он сам может быть свидетелем конфликта между
сотрудниками организации. Один или оба из участников могут обратиться
к руководителю с просьбой помочь решить проблему. Информация
может поступить от ближайшего окружения оппонентов. Наконец,
информация о необходимости разрешения конфликта между
подчиненными может поступить от вышестоящего руководства. Если
полученная информация указывает на опасное развитие конфликта,
то руководитель прекращает противоборство оппонентов или
ограничивает их взаимодействие.
■ Сбор данных о конфликте
Сбор данных о конфликте происходит в ходе всей
аналитической работы. Это информация о противоречиях, лежащих в основе
конфликта, его причинах, позициях участников, отстаиваемых
целях, их отношениях. Источниками информации являются
оппоненты (руководитель поочередно беседует с каждой из сторон в
отдельности, принимая меры к снижению их негативных эмоций по
отношению друг к другу), их руководители или подчиненные,
неформальные лидеры коллектива, их друзья, свидетели конфликта и
члены их семей.
Важно отказаться от изначально негативной установки по
отношению к конфликту вообще и к одному из оппонентов в
частности. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить восприятие
и понимание получаемой информации.
■ Анализ конфликтной ситуации и ее оценка
При анализе конфликтной ситуации руководителю нужно
уяснить суть проблемы, в чем заключается противоречие между
оппонентами, что является объектом конфликта. Руководитель
оценивает, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб
нанесен оппонентами друг другу. Важно определить причины
конфликта. Обычно конфликты возникают в результате действия
нескольких причин, одна-две из них являются доминирующими.
Важно выявить все причины и повод конфликта.
Анализируя позиции участников конфликта, необходимо
определить цели и интересы сторон, какие их потребности не
удовлетворены и генерируют конфликтное поведение. Важно оценить

13. Оптимизация управления коллективами...
211
возможности оппонентов по овладению объектом конфликта.
Иногда одному из оппонентов лучше сразу отказаться от намерений,
так как объект для него недостижим. Необходимо выяснить также
доконфликтные отношения оппонентов и их актуальное состояние,
оценить, кто поддерживает каждую из сторон, отношение
окружающих к конфликту. Нужно уточнить социально-демографические
данные, индивидуально-психологические особенности оппонентов,
их формальные и неформальные статусы в коллективе.
Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой
информации уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения
и встречи с разными людьми.
Параллельно с анализом конфликтной ситуации руководитель
проводит ее оценку. Оценивается степень правоты оппонентов,
возможные исходы конфликта и его последствия при различных
вариантах развития. Руководитель оценивает свои возможности по
урегулированию конфликта. Определяются возможности оппонентов и
общественности.
■ Выбор модели разрешения конфликта
На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор
руководителем способа его разрешения. В зависимости от степени
контроля за принимаемым решением выделяют несколько ролей третьей
стороны в конфликте: третейский судья, арбитр, посредник,
помощник и наблюдатель. Обладая властью по отношению к подчиненным,
руководитель может реализовать любой из типов медиаторства.
Третейский судья — наиболее авторитарная роль, так как он
обладает наибольшими возможностями по определению вариантов
решения проблемы. Третейский судья изучает проблему, выслушивает
обе стороны и выносит вердикт, который не оспаривается.
Примером служит разрешение конфликтов древнерусскими князьями,
старейшинами родов, а также решение суда присяжных.
Арбитр также обладает значительными полномочиями. Он
изучает конфликт, обсуждает его с участниками, а затем выносит
окончательное решение, которое обязательно для выполнения. Однако
стороны могут не согласиться с решением и обжаловать его в
вышестоящих инстанциях.
Посредник — более нейтральная роль. Обладая специальными
знаниями, он обеспечивает конструктивное обсуждение проблемы.
Окончательное решение остается за оппонентами.
Помощник в регулировании конфликта участвует с целью
совершенствования процесса обсуждения проблемы, организации встреч и
переговоров, не вмешиваясь в полемику по поводу содержания
проблемы и принятия окончательного решения.

212 IV. Оптимизация деятельности руководителей по оценке персонала
Наблюдатель своим присутствием в зоне конфликта сдерживает
стороны от нарушения ранее достигнутых договоренностей или от
взаимной агрессии. Присутствие наблюдателя создает условия ддя
решения спорных вопросов путем переговоров.
Конфликтологами выделяются условия, в которых
целесообразен тот или иной тип медиаторства. Высокоавторитарный стиль
(третейский судья или арбитр) выгоден, если требуется быстрое
решение; если конфликт длителен, позиции сторон определены, но
они не могут найти взаимоприемлемое решение. Он также
эффективен при ужесточении конфликта, его нагруженности эмоциями.
После того как участники «остынут», возможно применение менее
авторитарных стилей. При доверии оппонентов к третьей стороне
авторитарный стиль воспринимается легче. Наличие у оппонентов
навыков обсуждения проблем повышает эффективность
неавторитарного стиля (посредник или помощник).
Существует два подхода к пониманию роли руководителя в
урегулировании конфликта. Первый заключается в том, что
руководителю при разрешении конфликта целесообразно ориентироваться
на роль посредника, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет
ряд особенностей, снижающих его эффективность при
использовании в разрешении межличностных конфликтов, а именно:
• необходимость принятия решения побуждает руководителя к
поиску «истины», что является неадекватным подходом к
проблеме человеческих отношений;
• принятие решения «в пользу» одной из сторон вызывает у
другой стороны негативные реакции в адрес «арбитра»;
• принятие решения руководителем закрепляет его
ответственность за реализацию и последствия этого решения;
• решение проблемы руководителем затрагивает предмет
борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного
разрешения конфликта, которое предполагает договор между
участниками, нет.
Второй подход заключается в том, что руководителю
необходимо уметь гибко применять все типы медиаторства. Основными для
руководителя являются роли арбитра и посредника, а
дополнительными — роли третейского судьи, помощника и наблюдателя.
Модель «арбитр» оптимальна в ситуациях, когда:
• руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;
• одна из сторон явно не права;
• конфликт протекает в экстремальна условиях (аварийная
ситуация, боевая обстановка);
• служебные обязанности определяют его действия именно как
арбитра (например, в условиях Вооруженных Сил и т.д.);

13, Оптимизация управления коллективами...
213
• нет времени на детальное разбирательство;
• конфликт кратковременный и незначительный.
Руководителю целесообразно использовать роль арбитра при
урегулировании конфликтов по вертикали, особенно если
оппоненты разделены несколькими ступеньками иерархической пирамиды.
Модель «посредник». Руководитель может выступать в роли
посредника при урегулировании конфликтов в ситуациях:
• равенства должностных статусов участников конфликта;
• длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений сторон;
• наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения;
• отсутствия четких критериев разрешения проблемы.
Реализация выбранного способа включает раздельные беседы с
оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы,
совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта.
С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на
собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к
посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.
Модель «третья сторона». Возможная схема действий
руководителя в процессе разрешения конфликтов в коллективе в роли
третьей стороны включает 17 шагов. Предлагаемая последовательность
действий может всегда уточняться и изменяться с учетом
особенностей конкретной конфликтной ситуации.
1-й шаг. Попытаться понять общую картину конфликта и
проникнуть в его суть на основе той ограниченной информации,
которой мы располагаем. Ориентировочно оценить особенности
конфликта, позиций и скрытые интересы обеих сторон.
2-й шаг. Побеседовать с одним из оппонентов, которого мы
ориентировочно считаем в данном конфликте более правым, или с
более порядочным участником борьбы. Выявить его представления
о причинах конфликта, чего он хочет добиться от оппонента и чего
опасается. Установить его мнение об основных интересах и
опасениях второго оппонента.
3-й шаг. Обязательно побеседовать со вторым оппонентом.
Типичная грубейшая ошибка — вмешательство в конфликт на
основе информации, полученной только от одной из конфликтующих
сторон. Основное содержание разговора со вторым оппонентом
такое же, как и с первым (см. 2-й шаг).
4-й шаг. Побеседовать о причинах и характере конфликта с
друзьями первого оппонента. Они дадут новую и, скорее всего, более
объективную информацию об интересах и опасениях первого
оппонента. Полезно выяснить их представления об интересах и опасениях
второго оппонента.
Необходимо обсудить с друзьями первого оппонента
перспективы развития конфликта и возможные способы его урегулирования.

2i4 IV, Оптимизация деятельности руководителей по оценке персонала
Не стоит экономить время на общении с друзьями первого
оппонента, поскольку в последующем они окажут нам существенную
помощь в разрешении конфликта.
5-й шаг. Побеседовать о причинах, характере и способах
урегулирования конфликта с друзьями второго оппонента. Основное
содержание разговора с ними такое же, как и с друзьями первого
оппонента (см. 4-й шаг).
6-й шаг. Обсудить причины, перспективы развития и
способы урегулирования конфликта с неформальными лидерами
коллектива, в котором развивается конфликт между первым и вторым
оппонентами. Основное содержание разговора см. 4-й шаг.
7-й шаг. При необходимости обсудить проблему конфликта с
другими руководителями обоих оппонентов, которые могут повлиять
на конфликт, и выяснить их отношение к этой проблеме. Основное
содержание разговора см. 4-й шаг.
8-й шаг. Отделить проблему конфликта от людей. Понять, в
чем заключается главная причина конфликта, если не учитывать
индивидуальные особенности всех его участников, а представить, что в
конфликте действуют абстрактные сотрудники.
9-й шаг. Определить, какие глубинные подсознательные
мотивы скрываются за внешними поводами, вызвавшими борьбу
оппонентов. Постараться максимально глубоко и детально проникнуть в
скрытое содержание конфликта, выявить то, о чем все молчат.
10-й шаг. Определить, в чем каждый из оппонентов прав, а в
чем неправ. В последующем, не увязая самому в конфликте,
поддержать каждого оппонента в том, в чем его требования справедливы, и
показать те элементы их позиции, в которых они не правы.
11-й шаг. Оценить наилучший, наихудший и наиболее
вероятный сценарии развития событий, если мы в конфликт активно
вмешиваться не будем, а постараемся добиться от оппонентов, чтобы
они сами завершили борьбу.
12-й шаг. Оценить возможные скрытые, отсроченные и
перспективные последствия нашего вмешательства в конфликт в роли
третьей стороны. Помнить о том, что каждый из оппонентов, как
правило, видит в нас своего союзника, а не бесстрастного арбитра.
Когда мы не оправдываем его ожиданий, мы очень быстро из друга
превращаемся в его врага.
13-й шаг. Продумать и разработать программу-максимум,
нацеленную на полное или в основном разрешение конфликта.
Подготовить 3—4 варианта наших предложений оппонентам и
совместных действий по реализации этой программы.
14-й шаг. Продумать и разработать программу-минимум,
нацеленную на то, чтобы по возможности смягчить остроту борьбы

13. Оптимизация управления коллективами,..
215
и деструктивные последствия конфликта. Подготовить 3—4
варианта наших предложений оппонентам и совместных действий по
реализации этой программы.
15-й шаг. Обсудить программу-максимум и программу-минимум
с друзьями каждого из оппонентов, неформальными лидерами, при
необходимости с руководителями. На основе обсуждения внести
коррекцию в планы наших действий по разрешению конфликта.
16-й шаг. Попытаться разрешить конфликт, постоянно
корректируя не только тактику, но и стратегию наших действий с
учетом особенностей конкретной складывающейся ситуации.
Активно привлекать к посредничеству друзей каждого из
оппонентов, неформальных лидеров, при необходимости — других
руководителей. Они могут оказывать на оппонентов гораздо более
заметное влияние по сравнению с нами. Лучше разрешать конфликт их
руками. Если позволяет время и есть возможность, нам лучше играть
роль мозгового центра в процессе урегулирования конфликта.
17-й шаг. Обобщить позитивный и негативный опыт,
приобретенный нами в результате вмешательства в данный конфликт.
Предложенная выше последовательность действий руководителя
при урегулировании конфликтов между подчиненными в роли
третьей стороны, естественно, может упрощаться, когда он имеет
дело с более простыми конфликтами.
■ Послеконфликтный период
Послеконфликтный период характеризуется переживаниями
участников, осмыслением своего поведения. Происходит коррекция
самооценок, притязаний, отношения к партнеру. Руководителю в целях
снятия послеконфликтного напряжения целесообразно помочь
оппонентам осуществить самокритичный анализ происшедшего, чтобы
не допустить образования негативных установок в отношениях,
предвзятости. Необходим искренний, объективный и конструктивный
анализ конфликта с определением перспектив дальнейшего
развития взаимодействия.
Важно контролировать поведение оппонентов и корректировать
их поступки с целью нормализации отношений.
Анализ полученного опыта позволяет руководителю осмыслить
свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности
по регулированию конфликтов среди подчиненных.
□ ВЫВОДЫ
1. Модульный социотест позволяет оценить степень точности
представлений руководителей о положении дел в подчиненных им
подразделениях. Регулярное проведение социально-психологической

216 IVt Оптимизация деятельности руководителей по оценке персонала
оценки персонала является значимым фактором соответствия
планируемых мероприятий по предупреждению негативных явлений в
коллективах истинному состоянию дел. .
2. Отбор и обучение руководителей из числа сотрудников
организации является сложным и важным аспектом деятельности кадровой
службы организации. При выдвижении сотрудников
целесообразно сначала выявить тех, кто по своим
социально-психологическим качествам способен иметь в группе высокий ролевой
статус.
3. Наглядное представление результатов исследования способствует
повышению точности восприятия руководителем данных по
каждому сотруднику, В качестве хорошо зарекомендовавшего себя
метода анализа полученных результатов используется метод
классификации сотрудников по группам: лучшие специалисты, средние,
аутсайдеры.
4. Важным результатом проведения социально-психологической
оценки персонала является последующая деятельность
руководителя по урегулированию межличностных конфликтов в
возглавляемом им коллективе. При этом руководителю следует использовать
различные тактики взаимодействия с конфликтующими сторонами.
Использование 17-шаговой схемы действий при разрешении
конфликтов способствует результативности разрешения конфликтов в
роли третьей стороны. Основным психологическим фактором,
обеспечивающим эффективность данной деятельности, является
конфликтологическая и конфликтная компетентность руководителя.

Глава
ОСНОВЫ
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ
КОМПЕТЕНТНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
В ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА
14.1. Личностные причины
возникновения конфликтных отношений
в коллективе
Без знания причин возникновения и развития межличностных
конфликтов трудно рассчитывать на их эффективное регулирование.
В первую очередь при осуществлении психологической работы по
профилактике конфликтов необходимо учитывать личностные
причины их возникновения.
Личностные причины конфликтов связаны, прежде всего, с
индивидуально-психологическими особенностями его участников.
Они обусловлены спецификой процессов, происходящих в психике
человека в ходе его взаимодействия с другими людьми и
окружающей средой. Основными личностными причинами конфликтов
выступают: плохое развитие эмпатии; неадекватный уровень
притязаний; акцентуации характера; оценка поведения партнера по
общению как недопустимого; низкая конфликтоустойчивость и др.
■ Плохое развитие эмпатии
Типичной личностной причиной конфликтов выступает плохо
развитая у человека способность к эмпатии, т.е. пониманию
эмоционального состояния другого человека, сопереживанию и сочув-
ствованию ему. Недостаточность эмпатийных личностных качеств
приводит к тому, что человек ведет себя неадекватно ситуации
социального взаимодействия, поступает не так, как этого ожидают
партнеры по общению.
■ Неадекватный уровень притязаний
Завышенный или заниженный уровень притязаний также
способствует возникновению межличностных и внутриличностных
конфликтов. Человек нередко переживает внутриличностные
конфликты, связанные с завышенными желаниями и недостаточными
возможностями для их удовлетворения. Завышенная самооценка обычно
вызывает негативную реакцию со стороны окружающих. Заниженная
оценка имеет следствием повышенную тревожность, неуверенность в
своих силах, тенденцию избегать ответственности и т.д.
14

218 'V. Оптимизация деятельности руководителей по оценке персонала
■ Акцентуации характера
Одной из наиболее часто встречающихся личностных причин
конфликтов являются различные акцентуации характера. Они
проявляются в чрезмерной выраженности отдельных черт характера
или их сочетаний у конкретного человека и представляют собой
крайние варианты нормы, граничащие с психопатиями.
■ Оценка поведения партнера
по общению как недопустимого
Распространенной причиной конфликтов является оценка
поведения партнера по общению как недопустимого. В процессе
социального взаимодействия у человека существует определенный
диапазон вариантов ожидаемого поведения, общения, деятельности со
стороны другого человека, являющегося партнером по
взаимодействию. Эти варианты могут быть желательными, допустимыми,
нежелательными и недопустимыми. Характер поведения, относящегося к
каждому из четырех указанных вариантов, зависит от индивидуально-
психологических особенностей человека, его актуального
психологического состояния, отношения к конкретному партнеру по
взаимодействию, особенностей актуальной ситуации взаимодействия. Если
реальное поведение партнера по взаимодействию укладывается в
рамки желательного или допустимого, то взаимодействие продолжается
бесконфликтно. Нежелательное поведение может привести к
созданию предконфликтной ситуации, а недопустимое — к конфликту.
Некоторые конфликты происходят в силу того, что рамки
допустимого поведения со стороны партнера по взаимодействию у одного
человека заужены в силу его эгоистической ориентации, склонности
к лидерству и т.п. Рамки допустимого поведения бывают различными
по отношению к различным партнерам. То, что позволяют одному,
могут не позволить другому. Наконец, эти рамки зависят от
актуального психологического состояния человека. Если он раздражен, то
он может посчитать недопустимой обычную шутку в его адрес.
Охарактеризованные выше личностные причины возникновения
конфликтов встречаются наиболее часто. Однако они не
исчерпывают всего перечня причин подобного типа. Твердое знание
личностных причин конфликтов является важным условием
эффективности работы с лицами — потенциальными их источниками по
предупреждению возникновения реальных конфликтов в трудовых
коллективах. Осуществление социально-психологической оценки персонала
позволяет непосредственно выявить таких лиц и спланировать
последующую работу с ними.

14. Основы социально-психологической компетентности руководителей.,, 219
14.2. Основные способы оценки
результатов деятельности
В процессе решения служебных и других задач руководитель
осознанно или неосознанно оценивает сотрудников, с которыми
ему приходится взаимодействовать. От глубины этих оценок, их
соответствия истинному положению дел самым серьезным образом
зависят успешность деятельности руководителя любого ранга,
характер его взаимоотношений с подчиненными.
Руководитель не может правильно и бесконфликтно оценить
результаты деятельности своих подчиненных, если не представляет
место и роль оценки результатов в структуре самой деятельности;
Среди психологических компонентов деятельности основными
можно считать мотивы деятельности, ее цели и способы, результаты и
оценку этих результатов. Оценка результата деятельности, выполняя
роль обратной связи, является необходимой предпосылкой
достижения поставленной цели, важным условием своевременной и
правильной коррекции деятельности в процессе ее выполнения. Если
мы неглубоко и неоперативно оцениваем результаты деятельности,
то деятельность фактически становится неуправляемой. В этом
случае она вольно или невольно ведется по принципу: «Движение —
все, конечная цель — ничто».
В основе всякой оценки лежит сравнение одного явления,
объекта, состояния и т.п. с другим. Вопрос о том, с чем мы сравниваем
достигнутые результаты деятельности при оценивании, только на
первый взгляд кажется простым. Каждый из нас, опираясь на
собственный опыт, может привести примеры, когда в качестве
исходной основы для оценки результатов деятельности использовались
принципиально различные точки отсчета, что приводило к
конфликтам между работниками.
Обычно достигнутые результаты сравниваются с целью
деятельности. Если в результате деятельности основные ее цели
достигнуты или даже превзойдены, то работа оценивается высоко, в
противном случае результаты оцениваются критически. Степень
критичности пропорциональна степени невыполнения поставленных
задач, выступающих целью деятельности. Как правило, при таком
подходе в основе оценки лежат определение и оценка того, что не
сделано по сравнению с намеченным. Оценка'результатов в этом
случае производится в зависимости от «расстояния» «Результат» —
«Цель» (рис. 14.2.1). 1
Опытные руководители, оценивая результаты деятельности,
соотносят их не только с поставленными целями, но и с состоянием
дел, которое было в начале деятельности. В этом случае основой

220 '^. Оптимизация деятельности руководителей по оценке персонала
оценки являются определение и оценка того, что сделано, т.е.
«расстояние» «Результат» — «Начало».
Выбор способа оценки может существенно повлиять на ее
результаты. Одна и та же деятельность в зависимости от способа ее
оценки может быть оценена по-разному. Результаты деятельности,
получившие отрицательную оценку при способе «Результат» —
«Цель», как не позволившие выполнить поставленные задачи, могут
получить положительную оценку при способе «Результат» —
«Начало», если по сравнению с начальным положением все же сделано
немало. Использование разных способов оценки результатов одной
и той же деятельности может привести к конфликтам между
оцениваемым и оценивающим.
Степень решения
проблемы
«Идеал»
«Норма»
«Цель»
— идеальное решение проблемы
по представлению оценивающего
— требования нормативных документов
к решению проблемы
— цель деятельности
«Результат» — результат решения проблемы
в оцениваемом подразделении
на момент оценки
* «Другие» — степень решения данной проблемы
в других подразделениях
(лучших, средних, худших)
«Начало» — степень решения проблемы в начале
деятельности
Рис. 14.2.1. Пять способов оценки результатов деятельности
Нередки случаи, когда руководитель, производящий оценку,
может иметь недостаточно ясное представление о состоянии дел в
начале работы. Часто в таком положении оказываются
проверяющие, которые не работают в проверяемой ими организации, а
являются представителями вышестоящих органов управления. В этом
случае определяющим в оценке результатов деятельности может
быть сравнение положения дел в оцениваемой организации с
положением дел в других аналогичных организациях. В качестве
последних могут выступать лучшие, средние или худшие структурные
подразделения данной организации, структурные подразделения
других организаций, в которых положение дел с решением
оцениваемой проблемы известно проверяющему. Здесь основой оценки
является «расстояние» «Результат» — «Другие» (см. рис. 14.2.1).
Существует еще один способ оценки руководителем
деятельности подчиненных. Суть его заключается в том, что степень решения

14, Основы социально-психологической компетентности руководителей... 221
проблемы на момент оценки сравнивается с идеальным, по
представлению оценивающего, возможным решением этой проблемы.
Достигнутое реальное положение дел сравнивается с возможным
идеальным. Оценка результатов в этом случае производится в
зависимости от «расстояния» «Результат» — «Идеал».
Еще одним часто используемым способом оценки результатов
деятельности является их сравнение с требованиями нормативных
документов к решению оцениваемой проблемы. Качество
построенного дома, состояние финансовой документации банка, ответ
студента на экзамене можно оценить, сравнив достигнутый результат
деятельности с требованиями к нему нормативных документов.
14.3. Предупреждение конфликтов
компетентным оцениванием
Руководитель обычно в той или иной степени использует все
варианты оценки. Какой же из рассмотренных выше пяти способов
оценки наиболее правилен и менее конфликтен? В конкретных
ситуациях определяющую роль могут играть различные способы оценки.
В ряде случаев действительно можно довольно жестко связать
оценку результатов деятельности со степенью достижения
поставленных целей. Например, когда оценивается качество выполнения
важных задач, главную роль играет сравнение достигнутого
положения дел с целями деятельности, т.е. определяется то, что не сделано
или сделано по отношению к целям, используется способ
«Результат» — «Цель». Вспомогательную роль здесь может играть способ
«Результат» — «Начало». Оценка того, что сделано, особенно важна,
когда необходимо выявить причины неполного выполнения
поставленных важных задач.
При использовании способа «Результат» — «Цель» нужно
учитывать по крайней мере два соображения. В реальной повседневной
жизни руководитель не всегда имеет возможность постоянно и
четко формулировать цели деятельности всем подчиненным,
например, когда он стремится постоянно управлять деятельностью более
5—7 человек, когда подчиненные структурные подразделения
расположены на значительном удалении друг от друга и т.п. Кроме
того, недовыполнение поставленных задач не всегда
свидетельствует только о плохой работе подчиненного. Причиной может быть и
то, что руководитель сформулировал непосильные задачи,
деятельность не была как следует материально обеспечена, изменились
какие-то объективные обстоятельства, повлиявшие на результаты.
В повседневных условиях, когда руководитель затрудняется
определить материальные, временные и другие затраты на достижение

222 IV, Оптимизация деятельности руководителей по оценке персонала
цели или не имеет возможности обеспечить деятельность,
полностью перекладывая решение этой проблемы на исполнителя,
целесообразно оценивать не только то, что не сделано, но и то, что
сделано. Такой способ по сравнению со всеми остальными в
наименьшей степени подвержен влиянию субъективных факторов,
учитывает возможную позицию подчиненного и менее конфликтен,
Способ «Результат» — «Другие» также имеет свои достоинства и
недостатки. Сравнение состояния дел в оцениваемой организации
только с состоянием дел в других организациях часто не позволяет
достаточно объективно оценить результаты деятельности.
Предположим, что в какой-то организации за полгода до оценки дела шли
плохо. В течение этого времени ее сотрудники очень хорошо
поработали, и организация из худших стала средней. В другой
организации дела обстояли отлично, но за полгода положение дел
ухудшилось, и организация также попала в разряд «средних». Оценка
результатов деятельности сотрудников обеих организаций способом
«Результат» — «Другие» может быть примерно одинаковой. Но это
противоречит истинному положению дел. Сотрудники организации,
ставшей «средней» из худших, работали хорошо, а сотрудники
организации, ставшей «средней» из лучших, работали плохо.
Еще более субъективной, а следовательно, и более конфликтной
становится оценка результатов деятельности в том случае, когда в
ее основе лежит сравнение реального положения дел с идеальным,
т.е. используется способ «Результат» — «Идеал». Понимание идеала
у каждого руководителя свое, оно зависит от многих факторов:
профессиональной подготовленности, нравственных качеств, общей
культуры, преследуемых целей и т.д. Сравнение результатов
деятельности с идеалом может быть оправдано прежде всего при
оценке лидирующих сотрудников и организаций, при определении
перспектив их движения вперед.
Таким образом, оценка результатов деятельности будет более
правильной и менее конфликтной, если в ее основе лежит
определение того, что сделано по сравнению с положением дел в начале
деятельности, и того, что не сделано по сравнению с
поставленными целями. Основные способы оценки — «Результат» — «Начало»,
«Результат» — «Цель», вспомогательную роль могут играть
«Результат» — «Другие», «Результат» — «Норма» и «Результат» — «Идеал».
Для того чтобы оценка была справедливой, важно в каждой
конкретной ситуации правильно определить, какой способ оценки
будет основным, а какие способы — дополнительными.
Типичная ошибка руководителя пру оценке результатов
деятельности подчиненных состоит в том, что в качестве основы
оценки чаще, чем это необходимо, берется то, что не сделано по
сравнению с идеалом, с лучшими сотрудниками, с целью деятельности.
Такой подход нередко приводит к конфликтам.

14. Основы социально-психологической компетентности руководителей,.. 223
Для правильной оценки важно иметь представление о видах
результатов деятельности. Они могут быть конечными и
промежуточными, главными и второстепенными, явными и скрытыми, прямыми
и косвенными. В зависимости от момента проявления различают
немедленные, отсроченные и перспективные результаты
деятельности. Руководитель, естественно, не в состоянии оценить их все без
исключения. В качестве критериев оценки эффективности
конкретной деятельности выбираются только некоторые из ее результатов.
Замечено, что руководители часто обращают внимание на явные,
немедленные и прямые результаты деятельности и в связи с этим
переоценивают их важность. Такие результаты легче и обнаружить, и
оценить, но именно они нередко относятся к промежуточным и
второстепенным. Вот почему одной из распространенных ошибок,
которую допускают руководители и которая приводит к конфликтам,
является оценка деятельности не по конечным и главным, а по
промежуточным и второстепенным результатам.
То, что оценка результатов деятельности подчас бывает
поверхностной, имеет свои причины. Во-первых, оценка деятельности по
промежуточным, второстепенным и явным результатам обычно
требует меньших затрат времени. Действительно, проверка качества
документации, отражающей деятельность, потребует в несколько
раз меньше времени, чем проверка качества знаний, умений и
навыков работников. Здесь важно учесть, что руководители обычно
испытывают недостаток времени и поэтому объективно вынуждены
оценивать результаты деятельности быстро. Сама ситуация
подталкивает их к оценке деятельности по ее промежуточным, явным и
второстепенным результатам.
Во-вторых, оценка деятельности по явным, промежуточным и
второстепенным результатам чаще может быть выражена
количественно. Конечные и главные результаты любой деятельности и
выявить, и оценить количественно гораздо труднее. Общепризнанный
недостаток наших управленцев — их склонность к
технократическому подходу; при этом приоритет отдается количественным оценкам.
Поэтому управленец-«технократ» тяготеет к оценке деятельности по
явным, промежуточным и второстепенным результатам.
В-третьих, для того чтобы оценивать деятельность по ее
конечным и главным результатам, необходимо глубоко и всесторонне
знать эту деятельность. Без таких знаний нельзя верно определить,
какие именно результаты считать конечными и главными. Трудно
глубоко и всесторонне знать деятельность тогда, когда сам ею
ежедневно не занимаешься. Поэтому существует реальная опасность,
что руководитель, оценивающий результаты деятельности
подчиненных, будет оценивать только то, что он знает, что он в состоя-

224 IV, Оптимизация деятельности руководителей по оценке персонала
нии оценить на основе своих знаний. Поскольку он не занимается
непосредственно той деятельностью, которую оценивает, он может
упустить главное в оценке, т.е. оценить деятельность поверхностно,
спровоцировав тем самым конфликты.
Примитивизация критериев оценки результатов деятельности в
конце концов неизбежно приводит к упрощению самой
деятельности. Поскольку один из важнейших факторов формирования
личности работника — это его деятельность, то ее упрощение
оказывает негативное влияние на развитие сотрудников, их интеллект,
трудовые навыки, нравственность.
Таким образом, оценка качества деятельности по
промежуточным и второстепенным результатам негативно влияет не только на
деятельность, но и на личность работников, а также
взаимоотношения между ними.
Любая оценка результатов деятельности субъективна. В
интересах повышения объективности, глубины и всесторонности оценки
результатов деятельности руководителям необходимо учесть
следующие рекомендации.
Качество оценки будет тем выше, чем лучше сам оценивающий
знает деятельность, результаты которой он оценивает. Оценка
должна быть компетентной. В противном случае она только вводит
в заблуждение и оцениваемых, и руководителей. Рекомендация на
первый взгляд достаточно очевидная, но даже она на практике
нередко нарушается, что приводит к конфликтам.
В основе должна лежать оценка конечных и главных, а также
учет возможных отсроченных и перспективных результатов
деятельности. Если конечные результаты оценить невозможно, то
необходимо оценивать по ближайшим и конечным промежуточным
результатам. Оценка должна производиться по существу дела, а не
по форме.
Очень важно в каждой конкретной ситуации правильно
определить, с чем сравнивать достигнутое состояние дел. Никогда не
следует ограничиваться оценкой того, что не сделано по сравнению с
целями, идеальным решением проблемы, нормами и положением
дел в других организациях. Всегда необходимо оценить то, что
сделано по сравнению с исходным состоянием дел. Сегодня, когда
деятельность часто не лучшим образом организована, когда
ставятся задачи, а определять, насколько их выполнение обеспечено
материальными, временными и людскими ресурсами, затруднительно,
роль оценки того, что сделано, а не тогЬ, что не сделано,
возрастает. Когда оценивается выполнение важных задач, определяющую
роль, безусловно, играет сравнение достигнутого положения дел с
целями деятельности.

14. Основы социально-психологической компетентности руководителей... 225
Непосредственное влияние на оценку оказывают не только
компетентность, но и нравственные качества оценивающего, а также
степень его заинтересованности в объективности оценки и
зависимости от тех, кого он оценивает, от самой оценки. Чем выше
нравственность, заинтересованность в реальной оценке и меньше
зависимость оценивающего от оценки, тем более объективной, глубокой и
всесторонней является его оценка и тем меньше вероятность
конфликтов между оценивающим и оцениваемым работниками.
Тот, кто производит оценку, должен отвечать за ее глубину,
всесторонность и беспристрастность. Оцениваемые должны иметь
право обжаловать оценку, которую они считают неправильной.
Чем сложнее деятельность, чем более могущественные силы не
заинтересованы в ее реальной оценке, тем труднее такую
деятельность оценить глубоко и объективно. В такой ситуации может дать
результат привлечение к оценке нескольких авторитетных
независимых экспертов, которые оценят деятельность с разных сторон,
частично продублировав друг друга, повысив авторитетность
оценки. Оценка результатов деятельности несколькими компетентными
независимыми экспертами повышает ее глубину, всесторонность и
объективность.
Критерии оценки результатов деятельности должны
удовлетворять следующему требованию: при их простоте и небольшом
количестве они должны давать максимально полную информацию о
состоянии дел. Критерии должны быть достаточно простыми, чтобы
их понимали все работники, участвующие в деятельности. Если
работники не понимают критериев, то будут вынуждены применять
свои, не всегда верные, критерии и по ним оценивать деятельность.
Критериев не должно быть много, так как работники в ходе
повседневной деятельности руководствуются не тем, что написано в
должностных обязанностях, инструкциях, а тем, что у них осталось
в памяти после прочтения должностных обязанностей, учебников и
инструкций. Много критериев работник в памяти держать не будет.
Основные критерии оценки результатов деятельности должны быть
сформулированы для каждой категории работников так, чтобы их
можно было легко понять и запомнить. Если критерии непонятны
и многочисленны, то они «не работают», сотрудники не могут
организовать в соответствии с ними свою деятельность. Верно
определив и ясно сформулировав критерии оценки результатов
деятельности, можно заметно повысить ее эффективность, уменьшить
конфликтность, не вкладывая в это практически никаких средств.
Сама оценка и форма, в которой она доводится до работников, —
не совсем одно и то же. Сообщая оцениваемому результаты оценки,
необходимо максимально объективно дать общую характеристику

226 IV» Оптимизация деятельности руководителей по оценке персонала
результатов его деятельности, показать не только упущения, но и
достижения; обязательно вскрыть причины достижений и
промахов; наметить основные направления дальнейшего
совершенствования деятельности,) четко сформулировать новые цели и задачи;
воодушевить сотрудников на продуманную, дружную и энергич;-
ную работу.
14.4. Повышение эффективности
деятельности руководителей
по управлению трудовыми коллективами
Основными возможностями использования результатов
обследования трудового коллектива руководителями являются стимулу
рование профессионального развития подчиненных и совершенен
вование межличностных отношений в коллективе. Знание
неформальных лидеров, выявленных с помощью специальной методики,
также может облегчить руководителям процесс управления •подчцл
ненными, более, грамотно учитывать социально-психологическиз
факторы обеспечения эффективности руководства возглавляемым
коллективом.
■ Стимулирование
профессионального развития подчиненных
Любая организация существует для достижения важных целей,
стоящих перед обществом в конкретной области. Степень
реализации данных целей показывает, насколько эффективно действуем
организация, т.е. насколько эффективно используются ее ресурсы.
Одним из наиболее важных ресурсов в организации является ее
персонал. Эффективность работы организации в целом
складывается из эффективности использования всех организационных
ресурсов, в том числе каждого члена коллектива. Психологический смысл
деятельности руководителя коллектива по оценке персонала
заключается в создании обстановки вовлечения всего личного состава
организации h общественно полезную эффективную деятельность.
Естественно, что члены трудового коллектива неодинаково
выполняют свои обязанности — в любом структурном подразделении
есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту
дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки
эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных
функций. Такая система повышает эффективность управления
человеческими ресурсами в силу действия следующих факторов.

14. Основы социально-психологической компетентности руководителей,., 227
1. Положительное воздействие на мотивацию членов коллектива.
Сам факт участия в оценивании других членов коллектива и
осознание, что другие оценивают тебя по четко заданным
критериям, благотворно сказывается на мотивации каждого сотрудника,
позволяет ему скорректировать свое поведение и добиться
повышения качества своего труда.
2. Планирование профессионального обучения.
Оценка членов трудового коллектива дает возможность
определить пробелы в компетенции каждого сотрудника и предусмотреть
меры по их устранению.
3. Планирование профессионального развития и карьеры.
Оценка сотрудников организации позволяет выявить их слабые
и сильные профессиональные качества, что позволяет обоснованно
подготовить индивидуальные планы развития и эффективно
спланировать должностной рост.
4. Принятие решений о поощрениях, продвижениях, перемещениях.
Регулярная и систематическая оценка каждого члена коллектива
предоставляет руководителям информацию, необходимую для
принятия обоснованных решений при индивидуальной работе с
подчиненными.
Названные выше факторы не действуют автоматически после
внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда
выполняется ряд дополнительных условий.
Во-первых, система оценки и, главное, фактическая оценка
деятельности персонала должны быть максимально объективны и
восприниматься сотрудниками как таковые. Для придания
объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и
понятными подчиненным.
Во-вторых, руководитель должен обладать достаточной
компетентностью в оценивании подчиненных, уметь использовать
потенциал психологов и социальных работников, службы персонала.
Важным качеством руководителя является его восприимчивость к
психологическим знаниям. Психологически грамотный
руководитель использует полученные данные в качестве одного из
разнообразных критериев для всесторонней оценки подчиненных.
Имеющиеся результаты оценки профессиональных качеств
должны выступать для подчиненных в качестве стимулирующей, а
не негативной информации. Это возможно при условии
последующей разъяснительной работы руководителя коллектива с
выделением качеств сотрудников, определивших общий их успех и
затрудняющих достижения успехов в профессиональной сфере.
Сообщая оцениваемому результаты оценки, необходимо
максимально объективно дать общую характеристику результатов его дея-

228 IV. Оптимизация деятельности руководителей по оценке персонала
тельности, показать не только упущения, но и достижения. Важно
вскрыть причины имеющихся у сотрудников достижений и
промахов. Важной составной частью данной работы является определение
направлений совершенствования для сотрудников-аутсайдеров и
середняков, воодушевление их на дальнейшую продуманную и
энергичную работу.
■ Нормализация межличностных отношений в коллективе
Любой коллектив, включенный в какую-либо деятельность,
испытывает на себе влияние сил единения и разобщения,
являющихся отражением межличностных отношений. Учет факторов, выяв1
ленных в ходе оценки межличностных отношений, может помочь
руководителю в упорядочении межличностных процессов в коллек^
тиве, вскрыть назревающие конфликты, а также предпринять ряд
действенных мер по их предупреждению и разрешению.
Каждое подразделение по-своему уникально и требует
соответствующего подхода к оптимизации существующих в нем
межличностных отношений. Изучение результатов
социально-психологической оценки позволяет руководителю увидеть проблемы, о
которых он подчас и не догадывался. Несомненно, что многие
руководители ведут работу в коллективе, опираясь на собственный опыт
подобной деятельности. При этом часто упускаются из виду
сущностные особенности отношений в коллективе, а работа сводится к
упрощенному реагированию на события.
Такие проблемы только обостряют необходимость в
использовании эффективных методов, дающих возможность выявить состояние
внутригрупповых отношений и стоящих за ними объективных
факторов. Возможности использования результатов
социально-психологической оценки не исчерпываются только вскрытием истинного
положения дел в коллективах. Опыт применения методики в разных
коллективах показал, что, подбирая модули для опроса,
исследователь также задает стандарты оценки каждого члена коллектива.
Заполняя предложенный бланк, неоднократно оценивая своих коллег
по заданным критериям, работник опосредованно и в дальнейшем
следует этим критериям при формировании своего отношения к
коллегам.
Так, оценивая нравственные качества членов трудового
коллектива, опрашиваемый вынужден задать для себя определенную
оценочную шкалу, а затем в соответствии с ней соотнести наиболее
запомнившиеся ему поступки, высказывания, позиции своих
коллег. При этом подобная шкала как бы вербализуется в сознании
респондента. Далеко не у каждого человека эта шкала четко опре-

14. Основы социально-психологической компетентности руководителей... 229
делена. Как правило, при первичном опросе баллы выставляются
завышенными, а некоторыми членами коллектива — и слишком
заниженными. Но уже последующий опрос показывает, что
выставляемые оценки становятся более объективными и имеют ббльшую
связь с общим отношением сотрудника к конкретному сослуживцу,
а также со средними оценками группы конкретных своих членов.
Отсюда заданные ранее критерии и время, прошедшее после
предыдущего опроса, позволяют более четко сформировать оценочные
шкалы и более внимательно подойти к оценке своих коллег.
То же самое можно сказать о шкале оценки качества
выполнения своих обязанностей членами трудового коллектива.
Руководителю редко сразу удается привить подчиненным стандарты оценки
своих коллег по критерию их добросовестности и
профессионализма. Отсюда и традиционно завышенные оценки других сотрудников
по данной шкале. Однако само предложение оценить своих коллег
по данному критерию позволяет расставить приоритеты в
отношениях. При условии последующего корректного использования
полученных данных руководителем в коллективах организации
создается определенный оценочный стандарт. При этом каждый член
коллектива ощущает незримое внимание к себе не только
начальников, но и сослуживцев, что позитивно сказывается на его личном
отношении к исполнению должностных обязанностей.
Практика показала, что ряд работников испытывают затруднения
при оценке отношения к себе коллег. Обычно проблем не вызывает
оценка отношения к себе близких друзей либо тех членов
коллектива, с которыми отношения натянуты. Отношение к себе основного
числа тех сотрудников, с которыми взаимодействие минимально,
оценить оказывается труднее. Есть работники, которые просто
оценивают отношение к себе всех остальных одинаковыми оценками,
признавая недостаточность внимания со стороны коллег по работе и
минимум контактов с ними. Некоторые значительно завышают
оценки, не припомнив сразу случаи плохого к себе отношения.
Последующий опрос показывает, что эти работники начинают
дифференцировать отношение к себе более четко, тем самым показывая,
что уровень их внимания к коллегам по работе вырос.
□ ВЫВОДЫ
1. Знание личностных причин возникновения и развития
межличностных конфликтов способствует их эффективному регулированию.
Основными личностными причинами конфликтов выступают:
субъективная оценка поведения партнера как недопустимого; низкая

230 'V. Оптимизация деятельности руководителей по оценке персонала
конфликтоустойчивость; плохое развитие эмпатии; неадекватный
уровень притязаний; акцентуации характера и др,
2. Типичной причиной конфликтов между руководителями и
подчиненными, связанной с оценкой и самооценкой результатов
деятельности, является выбор разных способов оценивания. Руководители
чаще оценивают результаты деятельности подчиненных по тому, что
ими не сделано, а подчиненные — по тому, что сделано. В
результате различных, иногда противоположных оценок одних и тех же
итогов деятельности возникают конфликты, поскольку каждый из
оценивающих по-своему прав. Предупредить такие конфликты
можно, используя несколько способов оценки результатов
деятельности, оценивая ее с учетом обоснованных выше
рекомендаций максимально глубоко, объективно и всесторонне.
3. Наглядное представление результатов исследования
способствует повышению точности восприятия руководителем данных по
каждому сотруднику. В качестве хорошо зарекомендовавшего
себя метода анализа полученных результатов используется метод
классификации сотрудников по группам: лучшие специалисты,
средние, аутсайдеры. Использование руководителями
результатов обследования трудового коллектива предоставляет
возможность стимулирования профессионального развития подчиненных
и совершенствования межличностных отношений в коллективе.

231
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ К РАЗДЕЛУ IV
1. В чем заключается оптимизация управляемых социальных
систем в науке?
2. Назовите предпосылки и принципы оптимизации оценки
персонала.
3. Что составляет содержательную основу оптимизации оценки
персонала? >
4. Раскройте компонентный состав межличностных отношений
персонала организации и обоснуйте направления
оптимизации данных компонентов.
5. Каким образом данные социально-психологической оценки
персонала могут быть использованы руководителем?
6. Как можно оценить степень точности представлений
руководителя о положении дел в возглавляемом им коллективе?
7. Покажите возможности социально-психологической оценки
при определении кандидатов на выдвижение на вышестоящие
должности.
8. В чем заключается деятельность руководителя по
урегулированию межличностных конфликтов в возглавляемом им
подразделении?
9. Дайте характеристику личностных причин конфликтов в
коллективах.
10. В чем состоят основные способы оценки результатов
деятельности подчиненных руководителем?
11. Какова роль компетентного оценивания подчиненных
руководителем в оптимизации отношений в коллективе?
12. Покажите возможности повышения эффективности
деятельности руководителей на основе использования результатов
социально-психологической оценки персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Эффективное развитие государственных и частных организаций,
блокирование негативных тенденций во взаимоотношениях людей,
складывающихся в течение последних 15 лет, невозможны без
радикального повышения качества руководства на всех уровнях.
Оперативная, разносторонняя и объективная оценка сотрудников и
взаимоотношений между ними выступает важнейшим условием компетентного
управления любой организацией. Работа психологов, социологов,
других сотрудников служб управления персоналом требует использования
современных эффективных методов и методик оценки как отдельных
работников, так и коллективов в целом. Одной из таких методик
является модульный социотест, подробно охарактеризованный в данном
учебном пособии.
Модульный социотест позволяет гораздо более объективно
оценивать деловые, нравственные и другие индивидуальные качества
каждого сотрудника в организации, выявлять все межличностные
конфликты и определять их остроту, оценивать авторитетность
руководителей всех уровней, сравнивать положение дел в разных
структурных подразделениях организации. Он дает возможность сделать
гораздо более обоснованной, конкретной и адресной работу с
сотрудниками, объективно оценить работу служб управления
персоналом и деятельность вышестоящих органов управления. Регулярное
(1—2 раза в год) использование модульного социотеста для оценки
сотрудников и коллективов позволяет своевременно выявить
тенденции в развитии взаимоотношений членов коллектива и организаций.
Все это, без сомнения, будет способствовать повышению качества
руководства не только на тактическом и оперативном, но и на
стратегическом уровне.
Материал, изложенный в этой книге, поможет улучшить,
конкретизировать систему работы служб управления персоналом,
психологов, социологов и социальных работников в любой организации.
Внедрение модульного социотеста целесообразно осуществлять
поэтапно. Сначала необходимо создать систему регулярной оценки и
коррекционной работы с рядовыми сотрудниками организации. На
это понадобится 1 — 1,5 года. Только после этого сотрудник службы
управления персоналом, освоивший методику проведения
модульного социотеста, может начинать работу по созданию в организации
системы оценки всех категорий персонала. Системная работа с
модульным социотестом, конечно, гораздо более эффективна по
сравнению с его эпизодическим использованием.
Овладение и творческое использование сотрудниками служб
управления персоналом, психологами, социологами и социальными
работниками модульного социотеста, вне всякого сомнения, сделает
их труд более конкретным, результативным, интересным и
уважаемым. Это, в свою очередь, окажет заметное положительное влияние
на качество управления коллективом^ организацией в целом.
Авторы будут искренне благодарны всем, кто выразит свое
отношение, замечания и пожелания в связи с данной работой.

ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Краткая характеристика
возможностей модульного социотеста
Комплексная оценка персонала осуществляется с помощью
оригинальной авторской методики, результативность которой
проверена в различных областях управленческой, производственной,
финансовой, педагогической, научной и иной деятельности.
Применение модульной методики комплексной оценки персонала
позволяет весьма объективно измерить основные параметры,
характеризующие качество деятельности коллективов, руководителей и
каждого сотрудника.
Модульный социотест позволяет:
1) комплексно и объективно оценить положение дел в
структурных подразделениях организации (корпорации, предприятия,
банка, фирмы и др.), в частности:
• определить качество работы персонала каждого структурного
подразделения,
• сравнить качество работы всех структурных подразделений
организации между собой, определить лучших и худших,
• выявить общий уровень профессиональных знаний и
напряженности труда персонала,
• определить общую ориентацию коллектива на
целенаправленную деятельность, т.е. на достижение целей организации
или решение личных проблем,
• дать сравнительную оценку нравственных качеств
сотрудников разных структурных подразделений,
• выявить общее состояние, характер и особенности
взаимоотношений сотрудников,
• установить наличие и остроту всех явных и скрытых
конфликтов между сотрудниками;
2) провести комплексную и объективную оценку деятельности и
личности каждого сотрудника, в том числе руководителей, т.е.:
• определить авторитетность руководителей коллектива и
особенности стиля их руководства по 4—9 критериям,
• оценить деловые качества каждого сотрудника —
профессиональные знания, работоспособность, преданность интересам
организации, способность к совместной работе в команде и др.,
• оценить личностные качества каждого сотрудника —
порядочность, коммуникабельность, конфликтность,
• сравнить качество деятельности всех руководителей,

234
Приложения
• выявить лидеров и аутсайдеров во всех основных областях,
обеспечивающих успех деятельности организации,
• выявить сотрудников, достойных по своим деловым и
нравственным качествам выдвижения на вышестоящие должности
или заслуживающих увольнения;
• определить другие важные индивидуально-психологические
особенности руководителей и всех сотрудников, влияющие на
качество их работы и авторитет;
3) дать каждому руководителю и сотруднику конкретные W
обоснованные рекомендации по совершенствованию стиля их
деятельности, в частности:
• проинформировать каждого сотрудника о его месте в
коллективе, оценке сослуживцами его деловых и личностных качеств,
• показать сильные и слабые стороны в деятельности каждого
сотрудника, в том числе руководителя,
• дать всем руководителям объективную оценку положения дел
в возглавляемых ими коллективах,
• предложить руководителям конкретные рекомендации по
совершенствованию качества их управленческой деятельности,
• вооружить руководителя знанием общественного мнения
коллектива о деловых и нравственных качествах всех сотрудников,
что позволит принимать оптимальные управленческие решения;
4) при системном ежегодном применении методики с целью
комплексной оценки персонала руководитель получает возможность:
• существенно повысить качество деятельности большинства
сотрудников за счет эффекта соревнования, и
• своевременно выявить и учесть позитивные или негативные
тенденции в развитии каждого структурного подразделения и
организации в целом,
• своевременно выявить и учесть позитивные или негативные
тенденции в развитии и работе каждого руководителя и
сотрудника,
• оценить результативность любых управленческих
нововведений, эффект от работы комиссий, проверок и т.п.,
• количественно и качественно оценить некоторые другие
социально-психологические факторы, влияющие на
эффективность работы персонала.
Системное применение модульной методики комплексной
оценки персонала позволит любому руководителю максимально
объективно, разносторонне и детально оценить положение дел в
возглавляемой им организации, узнать о каждом сотруднике то, чего не
знает никто, принять (оптимальные) обоснованные управленческие
решения, а также заметно повысить управляемость и качество
деятельности организации.

Приложение 2
Модульный социотест Анцупова
Перечень основных оцениваемых характеристик
(оценка дается по шкале от -5 до +5 или от 0 до 10 баллов)
1. Оцените ваше отношение к каждому члену вашего коллектива
по шкале от —5 до +5 баллов,
где +5 — отношусь в высшей степени положительно;
О — отношусь нейтрально;
-5 — отношусь в высшей степени отрицательно;
т.о. — трудно оценить.
2. Оцените, как к вам, на ваш взгляд, относится каждый член
вашего коллектива, по шкале от —5 до +5 баллов,
где +5 — относится в высшей степени положительно;
О — относится нейтрально;
—5 — относится в высшей степени отрицательно;
т.о. — трудно оценить.
3. Оцените, в какой степени каждый член вашего коллектива
помогает (мешает) вам в работе (учебе), по шкале от —5 до +5 баллов,
где -Ь5 — оказывает мне очень большую помощь в работе (учебе);
О — фактически не помогает, но и не мешает;
—5 — создает мне очень большие трудности в работе (учебе);
т.о. — трудно оценить.
4. Оцените характер профессионального развития каждого
сотрудника вашего коллектива за последние 12 месяцев по шкале от —5 до
+5 баллов,
где +5 — его профессиональные знания и качество работы за
это время улучшились настолько, насколько это
максимально возможно;
О — качество его работы и профессиональные знания за
это время практически не изменились;
—5 — качество его работы и профессионального знания
за это время практически не изменились;
т.о. — трудно оценить,

236
Приложения
5. Оцените объективность самооценки каждого сотрудника вашего
коллектива по шкале от —5 до +5 баллов,
где +5 — обладает крайне завышенной самооценкой,
реальные результаты его работы, авторитет и
способности гораздо ниже, чем он считает;
О — оценивает себя в целом объективно;
-5 — обладает крайне заниженной самооценкой,
реальные результаты его работы, авторитет и
способности гораздо выше, чем он считает;
т.о. — трудно оценить.
6. Оцените качество выполнения должностных обязанностей
каждым членом вашего коллектива по шкале от 0 до 10 баллов,
где 10 — свои должностные обязанности выполняет с
высочайшим качеством;
5 — качество выполнения должностных обязанностей
среднее;
0 — совершенно не знает дела, не умеет его
организовать, неработоспособный;
т.о. — трудно оценить.
7. Оцените нравственные качества каждого члена вашего
коллектива по шкале от 0 до 10 баллов,
где 10 — человек исключительно порядочный, честный;
5 — нравственные качества не выражены ни в
положительную, ни в отрицательную сторону;
0 — человек крайне непорядочный, нечестный;
т.о. — трудно оценить.
8. Оцените организаторские способности каждого члена вашего
коллектива по шкале от 0 до 10 баллов,
где 10 — блестяще умеет организовать свою работу и работу
других, способен мобилизовать группу на
выполнение самых трудных заданий;
5 — организаторские способности развиты средне;
0 — совершенно не умеет организовать свою работу и
работу других, не способен мобилизовать группу
на выполнение даже легких заданий;
т.о. — трудно оценить.
9. Сравните важность для каждого сотрудника интересов
коллектива и его личных интересов по шкале ohr 0 до 10 баллов,
где 10 — если его личные интересы сталкиваются с
интересами коллектива, то он всегда пожертвует
личными интересами в пользу общественных;

Приложение 2
237
5 — личные и общественные интересы для него
одинаково важны;
О — если его личные интересы сталкиваются с
интересами коллектива, то он всегда пожертвует
общественными интересами в пользу личных;
т.о. — трудно оценить.
10. Оцените степень развития интеллектуальных качеств каждого
члена вашего коллектива по шкале от 0 до 10 баллов,
где 10 — исключительно умный, эрудированный,
сообразительный человек;
5 — интеллектуальные качества развиты средне;
0 — глупый, почти ничего не знающий, медленно
соображающий человек;
т.о. — трудно оценить.
11. Оцените степень физического развития каждого члена вашего
коллектива по шкале от 0 до 10 баллов,
где 10 — отлично физически развит, сильный, ловкий,
выносливый;
5 — физические качества развиты средне;
0 — совсем физически неразвит, слабый, неловкий,
невыносливый;
т.о. — трудно оценить.
12. Оцените профессиональные знания по занимаемой должности
каждого сотрудника по шкале от 0 до 10 баллов,
где 10 — обладает блестящими профессиональными
знаниями;
5 — уровень профессиональных знаний средний;
0 — не обладает практически никакими
профессиональными знаниями;
т.о. — трудно оценить.
13. Оцените работоспособность каждого члена вашего коллектива
По шкале от 0 до 10 баллов,
где 10 — исключительно работоспособен, никогда не сидит
сложа руки, любит работать, может трудиться до
16 часов в сутки;
5 — работоспособность средняя;
0 — совершенно неработоспособен, была бы
возможность, он ничего не делал бы целыми днями;
т.о. — трудно оценить.

238
Приложения
14. Оцените степень ответственности каждого сотрудника по
шкале от 0 до 10 баллов,
где 10 — он всегда готов взять ответственность на себя,
искать причины ошибок в себе, а не в окружающих
и лично отвечать за результаты своего труда и
подчиненных;
5 — степень его ответственности средняя;
0 — он всегда уклоняется от ответственности, при
любой возможности стремится переложить
ответственность за принятие решений и ошибки на своих
начальников (подчиненных);
т.о. — трудно оценить.
15. Оцените инициативность каждого вашего коллеги по шкале от
0 до 10 баллов,
где 10 — в высшей степени инициативен, выраженный
новатор, всегда готов к переменам, постоянно пыта-{
ется работать по-новому, что-то улучшать в своей
деятельности;
5 — степень инициативности средняя;
0 — абсолютно неинициативен, выраженный
консерватор, сопротивляется любым переменам, была бы
возможность, он ничего не менял бы в своей
работе годами;
т.о. — трудно оценить.
16. Оцените эмоциональную устойчивость каждого сотрудника по
шкале от 0 до 10 баллов,
где 10 — вывести его из себя практически невозможно, в
любых стрессовых ситуациях он всегда
хладнокровен и действует даже лучше, чем обычно;
5 — его эмоциональную устойчивость в стрессовых
ситуациях можно оценить как среднюю;
0 — в стрессовых ситуациях всегда теряется, очень
эмоционален, обижается даже на пустяки;
т.о. — трудно оценить.
17. Оцените состояние здоровья каждого сотрудника по шкале от
0 до 10 баллов,
где 10 — абсолютно здоров, годится в космонавты, не
помню, чтобы он когда-либо болел;
5 — состояние его здоровья среднее;

Приложение 2
239
О — состояние его здоровья очень плохое, он болеет
гораздо чаще и серьезнее, чем любой другой
сотрудник нашей организации;
т.о. — трудно оценить.
18. Оцените степень открытости каждого вашего коллеги по шкале
от 0 до 10 баллов,
где 10 — на 100% открытый человек, говорит «в глаза» все,
что думает, никогда не маскирует истинных
мотивов своих действий;
5 — степень открытости средняя, не скрытен, но и не
особенно открыт;
0 — скрытен во всем, даже в мелочах, всегда маскирует
истинные мотивы своих действий;
т.о. — трудно оценить.
19. Оцените соответствие слова и дела у каждого сотрудника по
йкале от 0 до 10 баллов,
где 10 — всегда делает то, что говорит и обещает, даже если
это ему невыгодно, на его слово можно
положиться на 100%;
5 — выполняет примерно 50% из того, что говорит и
обещает;
0 — его слова и обещания ничего не значат;
т.о. — трудно оценить.
20. Оцените силу воли каждого вашего коллеги по шкале от 0 до
10 баллов,
где 10 — у него железная воля, он всегда делает то, что
нужно, а не то, что ему хочется;
5 — сила воли у него средняя;
0 — у него совсем нет силы воли, он никогда не может
заставить себя делать то, что нужно, а не то, что
ему хочется, всегда потакает своим желаниям,
идет на поводу у эмоций;
т.о. — трудно оценить.
21. Оцените чувство юмора у каждого вашего коллеги по шкале от
0 до 10 баллов,
где 10 — обладает прекрасным чувством юмора;
5 — чувство юмора у него среднее;
0 — полностью лишен чувства юмора;
т.о. — трудно оценить.

240
Приложения
22. Оцените исполнительность каждого сотрудника по шкале от О
до 10 баллов,
где 10 — все законы, инструкции, распоряжения
руководства он всегда старается выполнить настойчиво и
точно;
5 — его исполнительность можно оценить как
среднюю;
0 — все законы, инструкции, распоряжения
руководства он всегда выполняет в той степени, в которой
сам считает это целесообразным;
т.о. — трудно оценить.
23. Оцените «коллективизм-индивидуализм» каждого сотрудника
по шкале от 0 до 10 баллов,
где 10 — выраженный коллективист, «человек команды»,
любит и может работать в любом коллективе;
5 — коллективизм и индивидуализм выражены у него
примерно одинаково;
0 — выраженный индивидуалист, лучше всего работает
в одиночку;
т.о. — трудно оценить.
24. Оцените «альтруизм-эгоизм» каждого сотрудника по шкале от
0 до 10 баллов,
где 10 — яркий альтруист, способен пожертвовать ради
других всем;
5 — альтруизм и эгоизм выражены у него примерно
одинаково;
0 — яркий эгоист, всегда действует только исходя из
личных интересов;
т.о. — трудно оценить.

Приложение 3
Опросный лист №1
Модульный социотест Анцупова
Уважаемые коллеги!
С целью изучения взаимоотношений просим вас оценить своих
коллег. Оценка дается по шкале от +5 до —5 или от 0 до 10 баллов.
При оценивании можно использовать любой балл, например:
+4; +2;0;-1; -Зидр.
1. Оцените ваше отношение к каждому вашему коллеге по шкале
от +5 до —5 баллов,
где +5 — отношусь в высшей степени положительно;
0 — отношусь нейтрально;
—5 — отношусь в высшей степени отрицательно;
т.о. — трудно оценить.
2. Оцените, как к вам, на ваш взгляд, относится каждый ваш
коллега, по шкале от +5 до —5 баллов,
где +5 — относится в высшей степени положительно;
0 — относится нейтрально;
—5 — относится в высшей степени отрицательно;
т.о. — трудно оценить.
3. Оцените профессиональные знания каждого члена вашего
коллектива, по шкале от 0 до 10 баллов,
где 10 — обладает блестящими профессиональными
знаниями;
5 — обладает средним уровнем профессиональных
знаний;
0 — отличается абсолютно низкими
профессиональными знаниями;
т.о. — трудно оценить.

242
Приложения
4. Оцените качество выполнения должностных обязанностей
каждым членом вашего коллектива по шкале от 0 до 10 баллов,
где 10 — свои должностные обязанности выполняет с
высочайшим качеством;
5 — качество выполнения должностных обязанностей
среднее;
О — совершенно не знает дела, не умеет его
организовать, неработоспособный;
т.о. — трудно оценить.
5. Сравните важность для каждого члена вашего коллектива
интересов организации и его личных интересов по шкале от 0 до 10 баллов,
где 10 — если его личные интересы сталкиваются с
интересами организации, то он всегда пожертвует
личными интересами в пользу общественных;
5 — личные и общественные интересы для него
одинаково важны;
О — если его личные интересы сталкиваются с
интересами организации, то он всегда пожертвует
общественными интересами в пользу личных;
т.о. — трудно оценить.
БЛАГОДАРИМ ВАС ЗА ПОМОЩЬ!

Бланк оценки взаимоотношений
(вариант для сотрудников организации)
Вьщелите выбранный вами вариант работы с бланком: а) работаю по списку, моя фамилия в списке под
№ ; б) работаю по списку, но не подписываюсь, мой шифр (буква и три цифры, например А153);
в) список не соблюдаю, фамилию не подписываю.
Выставите себе оценки, близкие к нейтральным.
Список для работы
№
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
1. Мое отношение
№
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
И
12
13
14
15
16
17
18
19
20
-5
-4
-3
-2
-1
0
+ 1
+2
+3
+4
+5
т.о.
2. Отношение ко мне -
№
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
-5
-4
-3
-2
-1
0
+ 1
+2
+3
+4
+5
т.о.

3. Профессиональные знания
№
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
0
1
2
—
3
4
5
6
7
8
9
10
-
т.о.
4. Качество выполнения
должностных обязанностей
№
0
1
2
-
3
4
5
6
7
8
9
10
т.о.
5. Интересы организации —
Личные интересы
№
0
1
2
3
4
5
6
7
'*"
8
т
9
10
т.о.
БЛАГОДАРИМ ВАС ЗА РАБОТУ!

Приложение 4
Опросный лист № 2
Модульный социотест Анцупова
Уважаемый товарищ/
С целью изучения взаимоотношений в коллективе просим вас
оценить членов вашего коллектива. Оценка дается по шкале от +5
до —5 или от 0 до 10 баллов.
При оценивании можно использовать любой балл, например:
+4; +2; 0; -I; —3 и др.
1. Оцените ваше отношение к каждому члену вашего коллектива
по шкале от —5 до +5 баллов,
где +5 — отношусь в высшей степени положительно;
0 — отношусь нейтрально;
—5 — отношусь в высшей степени отрицательно;
т.о. — трудно оценить.
2. Оцените, как к вам, на ваш взгляд, относится каждый член
вашего коллектива, по шкале от -5 до +5 баллов,
где +5 — относится в высшей степени положительно;
0 — относится нейтрально;
—5 — относится в высшей степени отрицательно;
т.о. — трудно оценить.
3. Сравните важность для каждого члена вашего коллектива
интересов группы и его личных интересов по шкале от 0 до 10 баллов,
где 10 — если его личные интересы сталкиваются с
интересами группы, то он всегда пожертвует личными
интересами в пользу общественных;
5 — личные и общественные интересы для него
одинаково важны;
0 — если его личные интересы сталкиваются с
интересами группы, то он всегда пожертвует
общественными интересами в пользу личных;
т.о.
— трудно оценить.

246 Приложения
4. Оцените, в какой степени каждый член вашего коллектива
помогает (мешает) вам в работе (учебе), по шкале от -5 до +5 баллов,
где +5 — оказывает мне очень большую помощь в работе
(учебе);
О — фактически не помогает, но и не мешает;
—5 — создает мне очень большие трудности в работе
(учебе);
т.о. — трудно оценить.
5* Оцените качество выполнения должностных обязанностей
каждым членом вашего коллектива по шкале от 0 до 10 баллов,
где 10 — свои должностные обязанности выполняет с
высочайшим качеством;
5 — качество выполнения должностных обязанностей
среднее;
0 — совершенно не знает дела, не умеет его
организовать, неработоспособный;
т.о. — трудно оценить.
6. Оцените нравственные качества каждого члена вашего
коллектива по шкале от 0 до 10 баллов,
где 10 — человек исключительно порядочный, честный;
5 — нравственные качества не выражены ни в
положительную, ни в отрицательную сторону;
0 — человек крайне непорядочный, нечестный;
т.о. — трудно оценить.
7. Оцените организаторские способности каждого члена вашего
коллектива по шкале от 0 до 10 баллов,
где 10 —' блестяще умеет организовать свою работу и работу
других, способен мобилизовать других на
выполнение самых трудных заданий;
5 — организаторские способности развиты средне;
0 — совершенно не умеет организовать свою работу и
работу других, не способен мобилизовать других
на выполнение даже^ легких заданий;
т.о. — трудно оценить.

Приложение 4
247
8. Оцените степень развития интеллектуальных качеств каждого
члена вашего коллектива по шкале от 0 до 10 баллов,
где 10 — исключительно умный, эрудированный,
сообразительный человек;
5 — интеллектуальные качества развиты средне;
0 — глупый, почти ничего не знающий, медленно
соображающий человек;
т.о. — трудно оценить.
~'* 9. Оцените степень физического развития каждого члена вашего
коллектива по шкале от 0 до 10 баллов,
где 10 — отлично физически развит, сильный, ловкий,
выносливый;
5 — физические качества развиты средне;
0 — совсем физически неразвит; слабый, неловкий,
невыносливый;
т.о. — трудно оценить.
БЛАГОДАРИМ ВАС ЗА ПОМОЩЬ!

248
Приложения
Бланк оценки взаимоотношений
Подразделение . Выделите выбранный вами вариант работы с
Дата опроса . бланком:
а) работаю по списку, моя фамилия в списке
под № ;
б) работаю по списку, но не подписываюсь, мой
шифр (буква и три цифры, например А153);
в) список не соблюдаю, фамилию не
подписываю.
При этом выбранная последовательность оценок
членов группы должна быть одной и той же при
ответе на все вопросы.
Мое отношение к
№
1
2
3
4
5
6
7
S
9
10
II
12
-5
-4
-3
-2
-I
0
+ 1
+2
+3
+4
+5
т.о.
1
•■
_
i
№
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
II
12
Фамилии членов группы
Мешает — Помогает
№
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
-5
-4
-3
-2
-1
0
+ 1
+2
+3
+4
+5
т.о.
.
Отношение ко мне
№
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
-5
-4
-3
-2
-1
0
+ 1
+2
+3
+4
+5
т.о.

Приложение 4
249
Качество выполнения
должностных обязанностей
№
1
2
3
4.
5
1
6
7
8
9
10
II
12
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
т.о.
I
Интересы группы — Личные интересы
№
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
II
12
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
т.о.
О
№
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
II
12
0
1
[}ганизаторские способности
2
3
4
5
6
7
8
9
10
т.о.
Интеллектуальные качества
№
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
II
12
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
т.о.
Физические качества
№
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
II
12
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
т.о.
Нравственные качества
№
1
2
3
4
5
6
7
S
9
10
II
12
0
1
2
3
4
5
6
.
7
8
9
10
т.о.

Приложение 5
Обозначения,
применяемые в модульном социотесте
МОП — отрицательные оценки, выставленные /-му сотруднику
по модулю «Мое отношение» (отрицательная оценка
заполнявшим бланк своего отношения к сотруднику,
указанному в списке под номером /);
МО* — положительная или нейтральная оценка /-му
сотруднику в списке по модулю «Мое отношение»;
OMJ — отрицательные оценки, выставленные /-му сотруднику
по модулю «Отношение ко мне» (отрицательные
оценки опрашиваемым своего представления об отношении
к нему /-го сотрудника в списке);
OMf — положительные или нейтральные оценки, выставленные
/-му сотруднику по модулю «Отношение ко мне»
(отрицательные оценки опрашиваемого своего представления
об отношении к нему /-го в списке сотрудника);
МОП — отрицательные оценки, выставленные у-м сотрудником
/-му коллеге по модулю «Мое отношение»;
+ '- я
MOJ — положительные или нейтральные рценки, выставленные
у-м сотрудником /-му сослуживцу по модулю «Мое
отношение»;
OM~i — отрицательные оценки, выставленные у-м сотрудником
своим коллегам по модулю «Отношение ко мне»;
OMj — положительные или нейтральные оценки, выставленные
у-м сотрудником своим коллегам по модулю «Отношение
ко мне»;
MKTJi4rJ>j — интенсивность взаимоотношений в потенциально
конфликтных диадах (интенсивность потенциально
конфликтной диады);
MKYj^j —интенсивность взаимоотношений в условно
«конфликтных диадах (интенсивность условно
конфликтной диады);
ИКПср — средняя интенсивность потенциально конфликтных диад;
ИКУср — средняя интенсивность условно конфликтных диад;

Приложение 5
251
МО; — индивидуальная средняя оценка /-му сотруднику по
модулю «Мое отношение»;
OMj — индивидуальная средняя оценка /-му сотруднику по
модулю «Отношение ко мне»;
ДО; — индивидуальная средняя оценка /-му сотруднику по модулю
«Качество выполнения должностных обязанностей»;
НК( — индивидуальная средняя оценка /-му сотруднику по
модулю «Нравственные качества»;
Aj — итоговая средняя оценка /-му по списку сотруднику;
Яинд — индивидуальный индекс конфликтности;
Яперс — персонифицированный индекс конфликтности;
%гр — групповой индекс конфликтности;
ДРтр — групповой индекс симпатий и дружеских отношений;
МЛОгр — индекс межличностных отношений в группе;
Аабс — абсолютное число потенциально конфликтных диад в
группе;
ЯАабс — абсолютное число полуконфликтных диад в группе;
АЗ^бс — абсолютное число условно конфликтных диад в группе;
ПКУабс — абсолютное число условно полуконфликтных диад в
группе;
КД — количество потенциально конфликтных диад;
п — число членов группы по списку;
m — число опрошенных членов группы.
Сокращенные названия модулей:
МО — Мое отношение;
ОМ — Отношение ко мне;
ДО — Качество выполнения должностных обязанностей;
ИГ — Интересы группы — Личные интересы;
ФК — Физические качества;
М—П — Мешает или помогает членам группы;
НК — Нравственные качества;
ОРГ — Организаторские способности;
ИНТ — Интеллект;
Р — Работоспособность;
ИНЦ — Инициативность;
СР — Среднее значение.

s з
to
to
о\
.—
-4
—*
, .
о
ON
О
-о.
Ui
to
to
Ui
Ю
N>
^-
.—
ON
to
О
ЧО
ON
u>
4*.
ON
tO
—
*
00
о
1л
to
о
U)
U)
о
*-*
ел
--4
_
•#
о
о
00
L/i
о
00
—1
to
"^-
4*>
о
s
x
c\
u>
oo
--4
to
ОС
*^J
V
'-"'
L/l
oj
to
-*J
•*
00
OJ
•o,
•4
On
4^.
ON
00
U)
ЧО
00
ON
1л
*-J
ON
^J
4*-
•o.
^J
4^
-J
LH
О
О
oo
1л
ON
OO
О
о
oo
-^
^
Ul
to
«o
*-4
ел
^4
u>
to
•o,
^-»
ЧО
Отношение ко мне...
Номер оцениваемых членов группы
ЧО
ел
ел
н
о
ел
о
S
-J
н
о
^4
н
о
ON
ОС
ел
ч
о
ON
oo
СЛ
ч
о
ел
ON
о
о
ОС
н
о
СП
00
ел
н
о
ел
ел
н
о
^1
ON
-0
а
ел
чо
о
чО
ел
оо
оо
ON
ел
-sj
^
н
о
-J
оо
ел
Й
-.
ел
н
о
н
о
о\
-о.
ч
о
ел
о
н
о
ЧО
ел
ЧО
ON
4^
to
ON
н
о
-^
оо
ел
о
н
о
СЛ
о
н
о
ON
■^4
я
СЛ
о
оо
ЧО
СЛ
00
чо
•^
о
оо
СЛ
Оч
00
о
СЛ
чо
а
о
о
оо
н
о
чо
-о,
СЛ
ч
о
оо
00
СЛ
ч
о
СЛ
-J
■*
W
ON
4^
4^
СЛ
oo
СЛ
ЧО
\o
*-J
о
^1
СЛ
чо
oo
СЛ
чо
ЧО
СЛ
oo
oo
^4
J
to
to
UJ
4
о
00
-о,
t-Л
4
о
oo
•о,
чо
СЛ
ON
00
00
СЛ
ON
00
ОС
ел
СЛ
чО
ON
*
oo
00
to
\o
чо
oo
СЛ
чо
ЧО
00
чо
3
ел
•^4
00
СЛ
ЧО
о
чо
СЛ
00
ОС
^1
^4
oo
t—л
4
о
^3
чо
СЛ
S
чо
СЛ
чо
ON
^
oo
00
СЛ
oo
oo
чо
*-4
00
oo
--4
4^
О
to
-o.
-J
СЛ
oo
oo
СЛ
•-J
4
о
СЛ
СЛ
•o,
ел
ЧО
4
о
чо
■-4
н
о
-*J
ON
£
\D
ЧО
О
СЛ
СЛ
ЧО
4
о
oo
о
СЛ
ON
чО
^4
ON
ЧО
о
о
ел
4
о
со
--1
^1
•—*
00
SO
<-*
*^J
KS\
00
ЧО
ON
^J
Lfl
-J
^1
(-П
d
о
чО
•^J
3
CO
^4
«
—
OJ
--4
oo
о
oo
Ui
oo
00
00
oo
KJ\
чО
•-J
Uh
о
о
ЧО
-о
3
со
^4
-^1
—■*
ON
VI
ON
t-л
Ul
-^J
H
о
^4
О
4^
l-Л
■о.
oo
Ul
oo
t-^
oo
t-^I
oo
4^
ON
to
Ю
V»
4
о
CO
ОС
Lh
4
о
чо
oo
4
о
ч
о
ЧО
ОО
я
Ul
00
--J
чО
ел
оо
оо
^4
<4
ел
О
4^
Ul
-4
^1
--J
—
ОО
Lrt
О
t-л
Ui
U)
-4
-&.
-^J
Ч
О
чО
U»
ОО
—
Ui
ч>
•-4
ОО
U)
^
^4
^1
U1
чо
оо
^3
о
^1
чО
чо
-о.
СП
чо
\о
о
L*
00
^1
--4
Ui
U)
to
00
оо
*^4
ЧО
чО
чо
о
оо
ЧО
чо
оо
Lt\
\о
оо
о
4^
оо
чо
ОС
ta->
•^4
оо
о
оо
^4
00
--4
чО
О
ОО
чо
оо
-4
LH
чо
ЧО
U»
-р*
оо
чО
^1
J
^1
чо
в
S
е-
•о
X
о
•о
>
to
01
DO
-1
fca
^4
00
SO
X
OJ
S
7<
ta
СИ
£
I
oo
О
О
R
s
€
sa
о
00
3
a

3
1
ю
00
_
ю
00
t -
"to
Ui
U)
о
<-0
tO
to
to
о
NO
—
u%
-p»
00
u>
JO
oo
tO
о
4j
M
ON
4^
о
14
on
—
—
00
so
^—
SO
-o
to
tO
о
e—
^-
oo
^.
ON
, .
*
^^
tO
to
NO
о
"О
g
X
CD
0>
41
4^
--4
ON
4)
oo
4
о
о
U\
U\
UJ
00
41
oo
U)
00
4)
Lft
о
41
NO
U)
ON
00
u>
ON
oo
to
41
4^
Ю
oo
U)
Ut
ON
00
•P»
00
4^
►—
4)
ro
ЧО
oo
'no
Lft
ON
о
IM
NO
to
ta—
41
ON
UJ
41
ON
°
Мое отношение к...
Номер оцениваемых членов группы
NO
t-ft
4]
й
u>
н
о
н
о
00
U»
оо
3
оо
NO
-о
о
4)
NO
4)
н
о
ON
ON
оо
U1
оо
о
ON
NO
NO
о
оо
V*
н
о
41
41
4|
ЧО
00
NO
н
о
NO
<-Л
NO
ОО
41
ON
4]
4l
н
о
ОО
NO
NO
Н
О
—
Lft
н
о
ON
--4
4l
ч
о
Lft
о
ON
NO
<-ft
NO
ON
*
ОО
ON
ON
Lft
00
NO
NO
NO
Й
4i
4
о
H
О
ON
oo
4
n
Ui
о
00
NO
ил
о
NO
-o
41
"—
Ol
ON
OO
H
о
U\
OO
oo
NO
NO
00
H
о
NO
00
-J
4
о
NO
NO
Ux
4
о
Ui
41
ON
О
4^
Lft
4l
NO
to
3
NO
--4
О
OO
U\
NO
NO
NO
U\
NO
4l
NO
00
4|
u»
о
U)
5
41
4l
to
NO
OO
4i
41
ON
ON
00
oo
4i
u>
4i
oo
4i
Ut
NO
ON
4»
Ux
NO
|
to
о
NO
NO
to
00
о
о
4i
ч©
ON
00
oo
NO
о
о
о
oo
о
NO
oo
J
Ux
oo
~
41
41
NO
ON
о
NO
41
ON
ON
00
00
NO
NO
SO
OO
SO
OO
NO
OO
4l
>*
OO
NO
О
Ux
4l
ON
-P«.
4i
OO
41
Ux
41
Lft
Lft
00
41
NO
Lft
00
NO
s
ON
ON
Lft
ON
NO
NO
NO
Я
Lft
о
NO
OO
NO
Lft
4)
NO
OO
NO
О
о
о
■о
NO
\о
ОО
£
oo
о
--4
41
Lft
О
NO
41
OO
Lft
00
41
00
NO
о
NO
NO
NO
S©
OO
s#
tmm»
*—
4|
О
о
oo
4*
oo
о
ON
NO
Lft
OO
00
-o
NO
-o
о
Ml
о
о
41
00
00
ON
00
ON
a
Lft
oo
NO
oo
NO
U)
Lft
41
NO
oo
NO
4^
00
Lft
о
4^
ON
NO
**.
Ui
NO
41
ON
О
о
о
NO
OO
ON
о
4l
00
U\
oo
ON
О
t-ft
NO
OO
41
>*
to
oo
4^
U\
ON
ON
4i
to
OO
Cft
O0
, .
-Pb
to
oo
to
ON
to
so
Lft
О
H-
IS\
•—t
*—
U)
NO
NO
00
oo
NO
4)
О
oo
о
-0
00
tyi
о
oo
о
bft
о
oo
00
■J
to
00
ro
о
NO
о
NO
NO
о
о
NO
О
NO
NO
Ui
oo
oo
о
-Рь
о
so
ОС
4j
oo
о
о
NO
о
NO
NO
SO
О
NO
О
■о
NO
oo
NO
NO
KS\
4^
О
о
oo
41
4*
E
5
■e-
■a
X
n
2
T3
>
to
en
06
-1
fa
•o.
oo
NO
^
OJ
S
?4
!=l
(-Л
2
а
oo
о
о
о
т
з
1
£

я
Q
Р
»—
00
00
о
so
^
о
"чо
to
и>
чо
•—•
чо
*и-
^
4^
-4
_*
4ь
оо
4±
as
to
4ь
^
ел
00
_-
оч
о\
^
•*
-4
оо
(О
о
чо
^
•*
ел
«
^4
н-
_-
ю
to
_-
ео
-4
1—
*t—
оо
to
•*
4^
о
о
X
СИ
On
to
о\
оо
о
о
Os
чо
UO
оч
оо
*о
-*4
ел
ел
00
и>
*о
ел
as
U)
-4
—
оч
1*
On
ел
-о
V*
—
as
■—•
Оч
OS
ео
-о
00
оо
-4
ел
о
Оч
t-Л
ео
ел
to
as
оо
о
о
*о
-^
ON
S*
"sO
^4
Помогает — Мешает
Номер опрашиваемых членов группы
чо
о\
ОЧ
ч
о
to
ч
о
н
о
ел
ел
-4
3
•--I
^1
СЛ
н
о
оо
as
ON
ч
о
СЛ
ел
-о
-о
оо
ел
-о
оо
оо
ч
о
СЛ
ч
о
я
-4
ОЧ
СЛ
00
ЧО
ОЧ
ел
■о
СЛ
00
чо
а^
-о
СЛ
-о
СЛ
-о
as
00
ч
о
Cv>
S
а
-о
оо
СЛ
я
СЛ
ОЧ
СЛ
"О
СЛ
чо
ОЧ
м-ь
4ь
ОЧ
СЛ
^4
00
00
ч
о
СЛ
оо
ч
о
ел
•о.
^
ч
Г)
СЛ
чо
чо
оо
СЛ
чо
чо
-4
•*
*-*
СО
СЛ
ОЧ
оо
н
о
СЛ
00
СЛ
с™>
—I
чо
ч
о
чо
4ь
so
ч
о
\о
ел
СЛ
ч
о
СЛ
Оч
чо
и>
4^
СЛ
00
оо
СЛ
00
оо
СЛ
^4
чо
СЛ
оо
•vl
чо
чо
-о.
СЛ
^1
оо
-о
%*
к—*
и-»
СО
СЛ
•**4
ОЧ
чо
СЛ
-о
оч
СЛ
ОЧ
оч
00
СЛ
Оч
СЛ
СЛ
СЛ
СП
SO
ОЧ
1—
»—*
to
чо
\о
•о
to
so
оо
чо
СЛ
чо
СЛ
чо
XJ
чо
чо
о
as
4ь
•о
ЧО
^4
ч»
4^
^4
ta—•
Оч
чо
оо
чо
3
СЛ
оо
СЛ
-4
чо
чо
^4
so
оо
чо
-о
^J
SO
чо
-о
*о
00
о
V)
00
ч
о
to
00
ЧЛ
-о
ЧЛ
-о
ЧЛ
Оч
чЛ
•-4
00
оо
и*
00
ч
о
-о
as
ф
to
4^.
ЧО
ел
чо
ч
о
чо
00
и»
SO
оо
ОЧ
чо
-и
чо
00
ч
о
so
^J
чо
00
■о
•л
оч
и>
оо
оч
so
as
о
чо
оо
00
чо
оч
оо
4*.
so
я
3
00
оо
^4
оо
-о
V
ОЧ
so
•о
о
оо
^4
-Ръ
00
-о
KJ\
so
Ul
-о.
4ь
U\
оо
чо
as
4^
ч
о
о
а\
оо
to
Оч
и%
00
ч
о
4ь
-о
Ut
оо
00
to
as
Оч
чо
Ui
00
-4
Lh
ISt
чо
оч
as
V
ю
оо
1-Л
iM
00
оч
о
3
оо
*о
и»
чл
о
-4
ч
о
Ul
оо
-4
00
4*.
чо
оо
as
4ь
•^4
4^
4^.
оо
оч
о
to
а\
*о
--1
4^
0\
U)
-о
OJ
•^з
Lh
--J
Ui
оо
о
чо
Ui
СУ»
U)
U)
чо
оо
ОЧ
о
чо
СП
-о
so
чо
Оч
^J
as
и*
<-)
so
as
ел
чо
оо
-о
ч*
чл
и>
ю
чо
00
о
чо
--4
о
оо
чо
чо
чо
\о
СП
оо
-о
—I
4^
оо
о
оо
1—1
*"*
чо
о
^1
о
00
ел
ЧО
00
so
оо
00
Ul
00
оо
00
ил
и>
оо
1—*
<->
•^
оч
00
Е
S
та
о
3
та
>
ы
W
W
*^
fa
--4
00
чо
м
W
S
«
^
^
S
on
о
о
я
ш
о
»
3

3
и-
U\
on
о
On
\о
О
On
U)
N>
■*
OJ
4*.
N>
СЛ
,_.
О
U»
о
ON
О
О
1*
00
s>
£ь
>—
о
NO
О
0\
ю
И-»
■л
*—*
ы
N)
■*
^
»--*
N>
OS
N>
£
О
00
NO
о
Lft
,"-
^-
N)
»~
О
-4
О
•о
S
t
ON
00
\о
ОС
о
о
^4
ON
^4
U>
^1
1*
U)
оо
4*
ON
^>
"--4
-4
NO
^J
ON
ч*
Os
О
-J
-4
on
-*4
ч»
OJ
00
•*
4*.
*4
ON
u>
Ю
-■4
о
о
ON
00
ON
as
u>
to
u>
Lh
NO
OO
ГО
u»
-J
4b.
^4
-4
to
ЧО
Профессиональные знания
Номер опрашиваемых членов в группы
NO
-*4
ОО
3
^Л
й
3
оо
н
о
ON
ч
о
^4
NO
00
р,
NO
U»
4ь
ч
о
ON
ON
ОО
U)
00
U\
-4
^х
чо
ч
о
00
а
ч
О
ч
о
оо
я
ч
о
ON
-«4
3
ON
u>
00
-о.
ON
-J
Ui
-4
<-*
00
^
о
Й
4
о
я
ч
о
ч
о
-«4
8
ч
о
■--1
NO
ч
о
-4
3
00
*-J
U\
о\
ON
-4
ОО
00
NO
ч
о
00
а
ч
о
а
оо
-4
а
оо
00
L*
ON
я
NO
оо
•-J
ON
to
Lh
ON
-*4
Й
^
^4
NO
--4
ч
О
On
3
-4
СЛ
4^
Я
4ъ.
Ui
4ь
Й
*«4
ON
О
о
4*.
<-Л
-4
00
ON
*-4
00
^4
4
о
ON
ON
ON
NO
OO
OO
ON
u>
3
00
a\-
•*
-4
u»
u>
Ui
^4
•O.
ON
g
<Tn
Я
4
О
8
--4
*-4
NO
ON
KJ4
3
Lrt
OJ
Ul
00
ON
>•
*ы.
4^
К)
OO
NO
OO
ON
ON
О
00
4
о
ON
00
^4
NO
00
-J
NO
--4
4b
3
00
-4
*»
t-h
u>
t
—
<-Л
00
•-4
о
8
00
я
00
On
оо
оо
NO
оо
-4
00
•^1
4ь
00
оо
-о
4ь
-4
о
-О.
00
8
<-Л
NO
8
00
ч
о
*«4
оо
00
оо
00
«•4
^1
ON
4ь
Ч
О
^-J
--J
^^
u>
NO
-4
NO
8
NO
NO
4
о
0O
NO
00
оо
оо
NO
-4
NO
--J
4^
NO
OO
OO
о
о
оо
00
NO
ON
о
о
00
00
00
00
00
00
NO
я
о
-4
4ь
NO
*4
оо
О
ON
-4
NO
ОО
00
-4
Os
О
ч
О
ОО
оо
^4
00
ON
ОО
^4
"-4
4ь
3
ОО
•^1
*
ON
-4
00
ч
о
ON
ОО
ч
о
■^4
00
4ь
■^J
ОО
NO
--4
-4
ON
ON
4ь
NO
--4
ON
>#
NO
4X
L/l
00
00
-J
Ю
8
NO
00
4
о
ON
NO
00
3
-^
V\
3
"^1
u>
OO
OO
On
*#
ON
•^4
4^
u»
00
^4
^4
M
00
--0
4
о
Ui
Ul
?!
OO
Ю
1У1
Ю
On
u>
-4
4^
t-Л
»o
NO
u>
NO
00
^J
о
NO
NO
OO
о
-4
NO
^4
О
LT\
NO
О
-о.
OJ
NO
OO
OO
M
*—*
^
N>
NO
00
О
OO
NO
NO
О
00
NO
OO
NO
U)
ON
Vi
00
4V
NO
OO
--J
^4
OO
NO
NO
00
о
00
8
00
о
00
NO
-4
NO
4*
^4
vy»
Ul
U>
NO
NO
--J
>*
On
^—
В
s
6-
•o
Д
о
X
■a
>
ы
И
CO
n
fe
-^1
00
NO
M
w
s
и
и
2
X
00
О
I
i
|
j
E

Приложениеб
Результаты проведения
социально-психологической оценки
персонала ОАО «МПО им. А. Суворова»
(август - октябрь 2004 г.)
План работы
по исследованию и социально-психологической оценке
персонала ОАО «МПО им. А. Суворова»
№
п/п
Мероприятие
Время
проведения
1 Подготовка к
социально-психологической оценке персонала «МПО им.
А. Суворова»
2 Проведение двух занятий с
руководящим составом ОАО по психологии
управления и принятию обоснованных
стратегических решений
3 Проведение исследования по
социально-психологической оценке персонала
4 Обработка первичных данных и
обобщение руководящим составом ОАО
результатов социально-психологической
оценки персонала
5 Подготовка итоговых документов по
результатам исследования (отчет
руководителю, обобщение данных по
каждому сотруднику и др.)
6 Обсуждение результатов исследования с
Генеральным директором ОАО «МПО
им. А. Суворова»
7 Проведение индивидуальных бесед с
каждым из участников исследования с
предложением им рекомендаций по
улучшению личных характеристик
август 2004 г.
10—20 сентяб
ря 2004 г.
20—30 сентяб
ря 2004 г.
1—7 октября
2004 г.
8—11 октября
2004 г.
12—15 октября
2004 г.
16—25 октября
2004 г.

9
3
Р
tO
44
оо
t—
to
оо
ь
го
U*
UJ
о
ю
^
to
М
о
чО
»-»
U»
*ь
оо
и>
го
00
to
о
-о.
»—
as
■&>
о
as
*-
00
ЧО
>—
4
ЧО
-*4
ю
ю
о
в-
ч
00
_-
OS
__
"и>
^^
to
го
ЧО
о
X
-о
ю
-о
1*
as
оо
о
о
UX
Ux
оо
-*
-о,
00
00
^J
U\
о
-«4
чо
OJ
о\
Ъо
и>
On
оо
to
^4
4*.
to
00
Ux
ОЧ
оо
4^
оо
4*.
и—
-о
to
чо
00
чо
U\
ОЧ
о
ty»
V)
м-
-о
ON
u>
*о
U»
*
Мое отношение к...
Номера оцениваемых членов группы
ЧО
U\
-о
о
U)
3
н
о
оо
их
00
3
оо
чО
-о
н
о
^
чо
^4
3
as
ОЧ
■+
оо
1-Л
00
н
о
ОЧ
чо
ЧО
3
00
Ux
3
<|
-4
-о,
ЧО
оо
чо
3
чо
<^\
чо
оо
"О
■*
ON
-о.
*о
н
о
оо
ЧО
чо
ч
о
_*
и>
н
о
ОЧ
-о
--4
3
СЛ
о
ОЧ
чо
^Л
чо
as
sf
оо
Оч
ON
Ul
00
ЧО
чо
чо
н
о
-•4
н
о
н
о
ОЧ
оо
а
U%
о
оо
чо
L/1
о
чо
-о
*#
-о
<-Л
ОЧ
00
о
U\
оо
00
.^о
чо
00
3
чо
00
*о
3
ЧО
чо
U1
3
<-Л
-о
*
0\
о
£ъ
U)
*о
чо
to
3
чо
^
о
оо
U\
чо
ЧО
чо
1»
чо
-о
ЧО
оо
-о
<£|
о!
ы
н
о
-«4
-о,
к>
чо
оо
^4
-^
Оч
ON
оо
00
-4
и>
-о
оо
^4
Ux
ЧО
as
Ч!
чО
to
о
ЧО
чо
to
00
о
г->
-о
чо
OS
оо
00
чо
о
о
о
00
о
чо
00
Ux
оо
^^
-4
-4
чо
ON
о
чо
•о,
OS
as
00
00
ЧО
чо
чо
00
чо
оо
чо
оо
^3
оо
чо
о
U\
-о
ON
4ь
^4
оо
^1
Ux
■о.
Ux
Ut
00
-о
чо
U\
оо
чо
о
о\
ON
Ux
ON
чо
чо
чо
3
их
о
ЧО
оо
чо
U»
-0
чО
00
чо
о
о
о
*о.
SO
чо
оо
£
00
о
^
-о
Ux
о
ЧО
-о
оо
U\
00
^J
00
чо
о
чо
ЧО
чо
\о
00
*-*
и-
^4
о
о
00
4ь
00
о
ON
чо
U\
00
00
^4
чо
^1
о
U\
о
о
-4
оо
оо
о\
00
as
о
их
00
чО
оо
чо
и>
U\
-о
чо
00
чо
4*.
00
U\
о
4>>
ON
чо
4ь.
и%
чо
-о
ON
о
3
о
чо
00
ON
о
--I
00
и%
00
ON
о
Ux
\о
оо
*о
to
оо
4^
Ux
as
OS
^4
to
00
■
Ux
оо
»■■*
-Рь'
to
оо,
ю
On
to
ЧО
U\
о
#—
U\
V
^-*
^-
и>
чо
чо
00
оо
чо
^л
о
00
о
--4
оо
Ux
о
00
о
и\
о
оо
оо
■-#
to
CO
to
о
чо
о
чо
чо
Г")
о
чо
о
ЧО
VD.
Ux
00
00
о
4*
о
чо
00
--J
оо
о
о
ЧО
о
ЧО
чо
чо
о
чо
о
•о,
ЧО
00
ЧО
чо
U\
^
о
о
00
-о
4ь
в
S
е-
-о
X
о
2
■о
>
to
СП
ю
"1
и
^4
оо
чо
*
со
S
я
t)
1/1
2
I
00
о
1
§
!
Е

9
Р
—
ON
о
On
чО
О
4
ON
U)
Ю
u»
4*.
u>
Vl
ri
о
о
ON
о
о
*
ГО
■Pb
_-
о
ЧО
о
ON
tO
, ,
^
u>
tO
^rf
B—
,
To
ON
tO
4*
J**
О
ОС
so
О
*—
_
to
to
_
о
-4
n
TO
ON
OO
ЧО
oo
о
о
^J
U)
ON
•o
Lh
u>
-o
UJ
00
4»
-p.
ON
^J
^4
—1
ЧО
■»
ON
ON
О
^1
ON
-*,1
u»
L*J
00
*
4^
--J
ON
U)
tO
^1
1*
о
о
ON
Ьо
ON
ON
■*
K^
to
U)
Ui
чО
oo
"to
^4
4^
^4
-o
to
SO
NO
-O
OO
4
о
t-л
3
4
О
00
H
о
ON
4
о
^1
ЧО
OO
H
о
SO
U*
-P^
о
ON
ON
oo
U)
oo
L/l
•^4
-o.
ЧО
о
00
3
3
4
о
oo
4
3
ON
-o.
4
о
ON
U)
oo
^J
OS
л
^4
LA
-4
(-Л
oo
-4
О
о
4
о
ч
о
н
о
ч
о
^J
ч
о
н
о
-■4
чо
ч
о
^J
ч
п
оо
^4
LH
ON
Профессиональные знания
Номера опрашиваемых членов в группы
Os
^4
оо
00
чо
ч
о
00
з
з
ч
о
оо
^4
Ч
О
00
оо
U\
ON
ч
о
чО
оо
^4
•л
ON
to
<-Л
On
-4
ч
о
ON
■^1
ЧО
--J
ч
о
OS
Ч
О
•^
V\
4^
Ч
О
-р*
(-Л
4^
Ч
О
■О
ON
О
О
4ь
<-Л
-о
оо
ON
-4
ОО
-о.
ч
о
ON
ON
ON
чо
оо
00
ON
UJ
ч
о
оо
ON
-о,
сп
U)
V)
^4
^4
ON
ч
о
ON
ч
о
ч
о
ч
о
^J
-4
so
ON
U»
ч
о
^Л
OJ
L*
оо
ON
——
4^
ГО
ОО
чо
оо
ON
Os
о
оо
ч
о
Os
оо
•о.
">D
оо
-о
^
^4
•£>
ч
о
оо
--4
и>
U>
—
U1
00
^4
О
3
оо
3
оо
ON
ОО
00
so
оо
•о.
оо
•^J
4^
ОС
оо
-•4
-*^
^4
О
-о.
оо
ч
о
U\
чо
ч
о
оо
3
-J
00
ОС
00
00
^4
^3
os
4^
ч
о
-<х
-<х
*
tat
Ul
чо
•о.
чо
ч
о
чО
чо
3
оо
чо
оо
00
оо
чо
**4
чо
-о.
4^
чо
оо
00
о
о
оо
00
чо
ON
о
о
00
00
00
00
00
оо
чо
3
о
•о
4^
чО
■^1
оо
о
ON
^J
чо
оо
оо
-4
ON
о
3
00
оо
^4
оо
ON
оо
^1
^4
4^
ч
о
оо
^
^
ON
^4
00
ч
о
ON
00
ч
о
-4
оо
4^
-0
00
чо
-о
-4
ON
ON
-рь
чо
^J
ON
чо
4s».
U\
00
00
^J
to
3
чо
00
3
ON
ЧО
00
ч
о
4^
и\
ч
о
--4
U)
оо
оо
ON
ON
^1
4^
u»
оо
-4
^4
^
00
-4
Ч
О
^Л
t-Л
Ч
О
00
ю
U»
to
ON
U)
-О
4^
is%
to
чо
U)
чо
oo
-4
О
ЧО
чо
00
о
-4
ЧО
•о.
о
U\
чо
о
^4
u>
ЧО
оо
оо
^
(—*
*~
to
\о
оо
о
оо
чо
чо
о
00
ЧО
оо
чо
U)
ON
V\
00
-Рь
чО
оо
^4
•-4
ОО
чо
чо
оо
о
оо
3
00
о
00
чо
-4
чо
4ь
*о.
t-Л
U»
Lk)
чо
чо
^1
ON
1
в
S
е-
•а
S
о
2
го
-а
>
ы
W
00
»1
и
-4
00
че
м
W
S
W
и
^
S
00
О
1
О
В
О
€

р
i
ю
"to
ON
и-
н—
__
о
ON
О
-4
ел
N>
ел
Ю
К)
ы-
^-
•*
ON
»ч>
О
чо
on
4*
i-^
ON
^
ел
оо
о
ел
ю
о
ео
ею
ю
о
и>
,,,.
ел
-4
н^
^
о
о
00
ел
о
со
-«4
(О
^
-^
п
ON
1»
ео
00
-о,
bJ
оо
**4
4*
^
OJ
tvJ
^4
00
u>
^
о\
4*
ON
ОО
U>
чо
00
On
ел
^4
ON
ел
-j
^
-j
^i
^
-0
ел
о
о
оо
ел
On
ОО
О
о
00
4*.
ел
ю
ел
•^1
и>
ю
^4
*#
о
^а
Отношение ко мне...
Номера оцениваемых членов группы
чо
ел
ел
я
ел
3
н
о
--а
3
-о.
>-4
О
ON
00
ел
й
ON
СО
ел
н
о
ел
ON
О
о
00
з
ел
оо
ел
3
ел
ел
о
-J
ON
--4
Н
о
СЛ
ЧО
н
о
чо
ел
оо
оо
ON
ел
*-4
*-j
н
о
"-4
00
ел
ч
о
—
ел
3
3
ON
--4
Н
о
ел
о
3
чо
ел
чо
ON
4ь
К)
ON
Н
О
-4
ОО
ел
ч
О
ч
о
ел
3
a
ON
^4
3
ел
о
оо
чо
ел
оо
чо
*«4
■#
О
оо
ел
ON
00
я
ел
чо
3
о
о
оо
3
чо
^
ел
н
о
оо
оо
ел
н
о
ел
**4
V*
ею
ON
-t»
4^
ел
оо
ел
чо
чо
-*4
О
-о.
ел
чо
0о
ел
^о
чо
ел
00
оо
^-4
ч
NJ
to
U)
н
о
00
-о
ел
ч
о
оо
*-4
ЧО
ел
ON
СО
оо
ел
ON
00
ОО
ел
ел
\о
ON
W
00
оо
t
ю
ЧО
чо
со
ел
чо
чо
00
чо
з
ел
-о.
00
ел
чо
о
чо
ел
со
оо
•-4
>*
<1
ОО
*■■*
ч
о
«-J
чо
ел
3
чо
ел
чо
СТ\
--4
00
оо
ел
00
00
чо
-*4
00
оо
-4
4*.
И-*
О
KJ
•^4
-4
ел
оо
оо
ел
^4
Н
О
ел
ел
-4
(-Л
чо
ч
о
чо
-о
ч
о
-4
ON
*
чо
чо
о
ел
ел
чо
н
о
00
о
ел
ON
о
■^4
ON
NO
О
г>
ел
ч
о
00
-4
-^4
ta-
00
чо
ел
*-4
ел
оо
чо
ON
*-4
ел
-4
^4
СЛ
ч
о
о
чо
-*4
3
СО
-*4
V»
t_4
ею
-4
00
о
оо
ел
оо
GO
ОО
со
ел
чо
-*J
ел
00
ON
чо
ел
3
чо
-о.
•#
4^
»—*
ON
ел
ON
ел
ел
•-4
ч
о
-J
о
4ь
ел
-4
00
1Л
00
ел
оо
ел
оо
■1^
ON
*
ю
to
ел
3
оо
00
ел
ч
о
чо
оо
н
о
н
о
чо
00
a
1У1
СО
-4
чо
ел
СО
со
-4
«*
ел
О
-^
ел
^-j
--j
•^i
*-
00
ел
о
ел
ел
U)
•-4
4^
-^4
Ч
О
чо
ел
оо
—
ел
-4
ОО
и»
ел
-а
^4
ел
чо
оо
-4
О
-4
чо
чо
^1
ел
чо
чо
о
ел
оо
^4
^J
+
ел
ею
NJ
00
ОО
-4
ЧО
ЧО
ЧО
О
оо
чо
чо
00
ел
чо
со
о
-Рь
со
чо
оо
»-*
^J
00
с->
оо
-4
оо
-4
чо
о
оо
чо
со
^J
(-Л
чо
чо
ел
4*
со
чо
•-J
-^
чо
Е
S
е-
■о
X
о
■о
>
К)
СП
to
■ч
и
*-4
00
чо
X
UJ
S
7Z
ta
ел
^
X
оо
о
I
о
ев
1
S

9
3
р
to
*
^~
—
о
4>
о
U*
о
К)
U)
to
го
4>
о
чо
ON
, .
■J
о
4*.
о
о
о
ta—
о
00
ON
_
о
U)
, ■
ы
^J
to
00
Ui
^^
4
о
ОС
to
V
■—
■*
со
4ь
о
чо
to
о
ОС
—
^_
—
п
"О
'X
^.1
1л
•-J
^0
(Л
ON
ON
4j
ON
4^
-*o
4>
^J
«о
■+
^J
U\
ОС,
■J
ON
^1
U>
CO
о
о
о
ON
00
ON
^1
00
CO
-o.
о
о
«о
1л
-fcb
ил
oo
4^
-o
ОС
ОС
о
о
00
о
U*
4*.
о
-о
чо
о
о
^1
OJ
ГО
-о
л
4^
ON
Качество выполнения обязанностей
•sD
ил
U\
ч
о
-о
н
о
ч
о
ON
ч
о
00
ч
о
ON
ч
о
ил
ч
о
оо
со
СЛ
ч
о
ON
ON
.*
го
^J
оо
ч
о
--4
^
о
ч
о
оо
ч
о
ч
о
--J
00
оо
ч
о
чо
S
ч
о
о
ч
о
чО
оо
00
»о
^о
•^1
ч
о
оо
ON
о
ч
о
ч
о
ч
о
ч
о
ч
о
оо
ч
о
ч
о
ЧЛ
ч
о
ч
о
о
ч
о
оо
--J
00
ON
Номера опрашиваемых членов группы
ON
ч
о
-о
-^1
о
а
ч
о
ч
о
ч
о
ч
о
ОС
-о
ч
о
00
^1
00
ЧО
а
\о
ОС
00
*
о
о
Ut
^1
^1
ч
о
^J
оо
00
-о,
ч
о
ч
о
ч
о
-о
ч
о
и*
ч
о
ч
о
•-J
4ь
ч
о
ON
ON
4*.
U\
4*
ON
^1
^J
4>
^1
ЧО
3
4
о
^J
-4
-^1
oo
чо
oo
о
4
о
ч
о
ОС
-о
ч»
4^
ид
и>
ч
о
^4
ON
и»
Й
оо
ч
о
ч
о
ч
о
--4
^1
-о
ил
ЧЛ
ч
о
ил
3
-*4
00
ON
to
^Л
to
о
\о
-о
ON
оо
о
чо
ч
о
оо
00'
оо
^1
чо
оо
о
о
4^
ЧО
ОС
ОС
ьо
Ю
^—
ч
о
оо
^)
оо
ч
о
оо
оо
ч
о
*о
оо
0О
оо
чо
-о
ЧО
о
ил
ЧО
ОС
^4
^о
4±
о
ON
^о
ч
о
ON
-о.
00
ON
ч
о
00
-о
ON
LO
KJ\
ч
о
ОС
-о
ил
ч
о
ОС
ON
ON
о
ЧО
00
чо
ч
о
о
чо
чо
оо
^
о
ОС
^J
оо
"О
о
оо
о
о
ил
чо
оо
оо
U\
о
оо
чо
ЧО
ON
00
о
чо
оо
оо
оо
ОС
ON
чо
ч
о
чо
чо
ил
о
-о
оо
*
^—
го
-о,
о
00
^а
^J
ON
о
ч
о
оо
оо
ON
^1
ЧЛ
ч
о
^4
оо
4*
ч
о
оо
-о
ю
-о
ON
ON
-4
ч
о
-о
чо
ч
о
оо
| .
о
ю
оо
^J
чо
ON
ч
о
ч
о
ел
ил
о
ON
-о
о
о
(-Л
^1
оо
ON
и>
ч
о
о
-о
ч
о
а
чо
^1
ч
о
и>
"О
ч
о
OJ
ЧО
-о.
ON
-о
"—
4ь
и>
о
ON
оо
to
оо
ON
ч
о
ю
ON
4>
^4
о
ON
—
^1
OJ
ОС
4^
4>
оо
ЧО
и>
чО
-о
*о
оо
чо
-4
■-4
ч
о
--J
чО
^1
чО
ел
чо
о
ON
и>
о
-о
^J
*
KJ\
ON
го
о
^J
о
\о
ч
о
чо
ч
о
оо
чО
оо
\о
»о
■^
оо
чО
и>
ч
о
оо
-о
-о
и>
о
чо
^J
о
чо
ч
о
^J
ч
о
оо
•^i
^Л
ЧО
4ь>
■^1
оо
ил
U)
5
00
^1
■J
U\
о
в
X
е-
о
2
>
s>
W
Си
*1
и
-4
00
чо
*
W
S
я
5=1
Ut
2
X
00
о
о
g
ё
л
о
оо
д
£

Q
Q
1
—
oo
00
о
4D
^
О
1*
ГО
u>
л
<_*>
NO
r ,
•—*
^
V
•^4
^
V
oc
, -
V
as
м
""l^
4*
...
_*
ил
00
_
as
ON
—
^a
00
to
о
чО
p .
■#
ил
|_—
"--J
*■"
_-
Ю
to
—
OJ
-J
,
00
M
4>
о
n
8
X
о
ON
NJ
ON
00
о
о
ON
4
NO
OJ
ON
Ch
CO
-o
СЛ
ил
00
U)
^4
"O
ил
ON
^
Ui
u>
^J
"*—i
—
ON
ON
СЛ
^J
•м
—
ON
OJ
^
ON
ON
Ui
-4
OO
oo
-■4
l/i
О
ON
Ul
U)
L/l
4
On
00
О
О
^J
4>
ON
NO
-O
NO
ON
ON
О
Ю
4
О
н
о
L*
ил
--J
о
^1
-о
ил
ч
о
00
ON
ON
ч
о
ил
о
*
-^1
^4
Помогает — Мешает
Номера опрашиваемых членов группы
со
Ui
*о
00
со
а
Ui
н
о
ч
о
-^1
ON
СП
00
чО
ON
Ul
^J
Ui
00
чО
ON
--4
ил
^1
Ul
^4
ON
OO
4
о
U)
4
о
4
о
-о
со
U\
ч
о
ил
ON
Ui
^J
u»
чо
ON
»-•
4*.
ON
t-f»
^1
oo
oo
4
о
ил
oo
4
П
L*
^4
^4
4
о
Ut
чо
NO
oo
Ut
NO
NO
^a
^^
u>
О
ON
oo
4
о
U\
CO
U*
о
^1
NO
4
о
NO
4*
чО
ч
о
NO
ил
ил
ч
о
Ui
ON
чо
U)
-U
U\
00
oo
ил
со
00
L/I
*о
NO
Ui
00
-J
чО
NO
^4
Ui
^4
00
-о
»-t
—.
U»
Lh
^4
ON
чо
U*
^J
ON
U\
ON
ON
00
ил
ON
u>
Ul
l/i
U\
чО
ON
м^
"-*
t
м
чо
чО
-о.
го
ЧО
со
чо
ил
чО
ил
чО
-4
чО
чО
о
ON
-й*
•о
чО
•-J
4*
-0
—
ON
ЧО
00
чО
ч
о
ил
00
ил
^4
чо
чО
-4
чО
оо
NO
-о.
*о
ЧО
^о
-о
•о
оо
о
ил
оо
ч
о
ю
00
ил
^1
ил
^i
ил
ON
U\
^1
00
оо
U\
оо
3
-О
ON
SJ
4>
ЧО
ил
NO
ч
о
чо
00
ил
\£>
оо
ON
NO
4>
чо
00
ч
о
чО
^4
чО
оо
^4
ON
UJ
00
ON
NO
ON
о
чО
со
со
\о
ON
оо
4>
чО
ч
о
ч
о
оо
оо
^1
оо
^J
ON
\о
^4
о
ОС
^1
4>
оо
--4
ил
\о
ил
^4
4>
ил
00
чо
ON
-fcb
ч
о
о
ON
ОС
NJ
ON
ил
00
ч
О
4^
•^4
ил
00
00
го
ON
ON
NO
U\
оо
-о
ил
ил
NO
ON
ON
ГО
00
ил
U\
00
On
о
Ч
О
оо
-о
ил
ил
О
-о
ч
0
U\
00
^о
оо
4*.
ЧО
оо
ON
4>
-4
4>
4>
00
ON
о
to
ON
^4
^4
4>
ON
u»
•о
OJ
•-4
ил
^J
U\
oo
\o
U\
4
Ui
u>
u>
NO
00
ON
о
чО
ил
^
NO
чо
ON
^4
ON
U\
О
чО
ON
U%
чО
ОО
■^4
Ul
и>
ю
NO
СО
о
ЧО
-о
о
со
чо
NO
чо
ЧО
U\
00
^4
•-4
4>
ОО
о
00
■J
^-»
fc-
^о
о
^J
о
00
ил
NO
оо
NO
оо
00
ил
00
00
CO
ил
u>
оо
о
^4
У»
ON
00
в
S
е-
■о
S
о
а
■о
>
ы
СП
со
*ч
и
•^
00
NO
^
W
S
«
^
£
S
им
00
о
о
S
а
S
£
ф
я
о
05
3

о
"ос
uj
*0
1л
■Р»
jO
О
-о
OS
jO
^4
-4
OS
о
on
Ui
-о
ГО
ЧО
ЧО
ОС
ON
"чО
u>
-о
Ul
ЧО
"*o
tO
on
"oo
Ul
OS
N)
ON
о
о
00
ON
4^
ON
00
UJ
Ui
00
"■O
^4
00
tO
^4
ON
"to
-o
•o
1л
oo
ON
о
ЧО
Ui
•о.
ON
о
00
00
Ui
--4
ON
•o
о
ON
о
ON
1л
^4
Jt
ON
о
ON
Ul
4ь
4*
00
ON
Ul
Ы
О
00
"to
■Oj
Ю
ON
00
ON
OO
Ul
о
^4
*
О
-4
V
ON
00
ON
Ul
--1
ON
to
ON
4^
ro
1л
ON
-4
ON
ON
ON
00
ON
00
ON
•-4
ГО
Ul
ON
О
О
-4
ON
00
О
Ы
ON
OO
jOj
NO
"-O
Ui
jO
О
00
Ю
to
j-4
ON
to
ui
ON
U>
jOj
Ui
00
о
о
00
о
о
(Л
NJ
О
JO
1л
о
-о,
^4
Ul
OO
Ui
1л
чО
jO
"on
о
00
ON
•О;
UJ
ON
4©
4^
-o
ON
•J
о
о
00
го
о
ю
ON
чо
и>
о
1Л
-о,
ON
Ui
ON
К)
u>
-Oj
ON
Ul
^4
О
О
to
4*
о
*о
jo
1л
о
1о
о
jOj
"(О
ГО
О
0О
ON
Ul
£
ЧО
;0
чо
4^
U»
4*
U»
=
*4*
OO
ON
to
4b.
4b
-4
■*
О
4*.
u>
OO
о
ON
NO
•OJ
1л
о
J74
00
00
w
LA
to—A
ON
^1
Ui
^4
ON
-O
4^
OO
ON
"to
ui
00
1o
чо
-4
О
00
ON
Ul
Ui
ON
ro
чо
u»
ОС
1л
OO
Ы
"ON
ON
"■-4
OO
Ы
4^
ON
■O,
1л
Ui
00
to
^4
^1
•OJ
Ul
ON
00
to
Ю
u*
to
о
о
*o
ON
^4
Ы
00
4b>
—
•Oj
00
ЧО
^4
ro
-o
OO
4^
to
jO
^4
чо
о
jO
^4
OO
Ы
to
-4
ЧО
4^
ON
*-*4
ON
"■o
ui
N—
-o.
Ul
-OJ
О
Ui
о
ON
1л
ON
00
00
to
ON
Ui
4^
JOJ
-
ON
00
OS
"to
4^
Ul
os
ON
о
Ul
ON
Ui
ON
U)
u*
ON
Ul
■«4
Ui
чо
1л
4b.
00
^
чо
ЧО
j-4
^
u»
to
00
о
о
ы
"*-4
^4
ON
U)
Ul
u>
4^
OO
Ul
о
-
JO
"to
to
ON
u>
Оч
^1
"so
00
to
00
1л
Ui
po
ON
ON
u>
•-4
u>
И-*
Ul
to
OO
о
ON
Ы
1л
4i-
ON
чо
u»
^
00
to
4ь
JO
о
Ul
os
Ul
^4
ON
4^.
ON
-o
ЧО
ON
■^4
00
00
00
ON
to
-o
00
u»
ON
jO
4^
о
JO
о
--4
ON
00
to
H*
ON
to
"to
-o
K>
ro
Ui
Ui
jO
о
^1
чо
-4
•*
Ui
чо
ON
JO
u>
ON
ЧО
4S^
1-^
"•-4
О
OS
"ro
to
^
4^
u>
ON
"чО
to
OO
-o
ON
"ro
00
4^
to
-o
о
о
UJ
"•о
Ul
1л
4^.
00
ON
4b
40
^1
Ui
ro
•o.
"ro
00
u>
Ul
■o
Ui
о
ON
чо
ON
ON
Os
to
UJ
Ul
ON
4>
^4
G
to
to
ON
"•-4
JO
00
OS
о
OO
*•*
OS
as
1j
00
4X
4^
JO
O0
U)
u»
ЧО
ЧО
Ul
"•OJ
00
ЧО
to
ON
"ro
NO
to
Ufc
u»
чо
to
Ul
Os
4*.
00
чО
NO
JO
ЧО
Ul
1л
о
чО
Ul
Ui
Ul
ЧО
u>
1л
os
00
00
Ul
OS
00
JO.
Ul
U)
Ul
0O
to
OO
N—
"•-4
4ь
j-4
1л
Ui
OS
чо
j-4
1л
OS
40
ЧО
-*4
"os
^4
Ui
■OJ
^4
00
Ul
to
"•o
о
00
*-o
OO
p^
1л
OO
•*
-
чо
ЧО
■OJ
"-4
OO
4^.
"os
4*
1—*
-
ro
U)
"O
"■-4
U)
00
■4
ЧО
Ul
OO
"■*4
Ui
>-*
00
to
t—
-
ON
NO
00
"-o
4^.
to
as
Ui
чО
Ы
ro
о
OS
jO
ON
ON
ЧО
to
ON
OO
£t
to
о
U>
■o
Ui
о
о
to
"to
о
OO
"to
ЧО
to
*o,
ЧО
4>.
Ui
fe
Стандартное
отклонение МО
Средняя оценка
МО
Ранг по модулю
МО
Стандартное
отклонение ОМ
Средняя оценка
ОМ
Ранг по модулю
ОМ
Стандартное
отклонение ПЗ
Средняя оценка
ПЗ
Ранг по модулю
ПЗ
Стандартное
отклонение
П-М
Средняя оценка
П-М
Ранг по модулю
П-М
Стандартное
отклонение ДО
Средняя оценка
ДО
Ранг по модулю
ДО
Стандартное
отклонение ИГ
Средняя оценка
ИГ
Ранг по модулю
ИГ
Итоговая
средняя оценка
Статус
в группе
at
•с
о О
о-
a:
|1
la
1
ill ?
i 111
И
S
■si
n
О
О
09

р
NJ
ЧО
^
•*
00
u>
о
ЧО
4^
Ю
u»
OJ
о
*
OS
-o
Ю
<•
Ю
^4
, .
SO
on
О
о
о
I*
u>
о
•4
ЧО
u>
^-
t*
u»
ro
V
о
_
OJ
4^
о
ON
ЧО
t ,
*0
^-
N-
о
о
о
о
mm*
*-4
4b.
_
-^J
о
i
a
-J
V
ГО
00
s*
4*
^4
1л
о
ON
OJ
U)
00
u>
ON
ON
s*
KM
^1
s»
00
ЧО
о
о
о
Os
00
NJ
^J
о
о
<-*
^4
н^
4Ь
ON
u>
0\
Ъо
Lrt
00
■J
о
о
00
ON
U)
U)
о
о
oo
К)
^4
1*
4^.
*o
-■4
Ю
Интересы группы — Личные интересы
Номера опрашиваемых членов группы
ЧО
•£>
ON
а
Ul
3
а
1Л
3
OO
5
Os
SO
КМ
Н
О
СЛ
оо
ч
о
ч
о
ON
СТ\
■*
о
чо
00
3
Ut
-о
оо
3
-*4
ч
о
н
о
ч
о
оо
-4
-4
КМ
-о
3
ЧО
U)
*о
чо
ON
00
KM
-J
ч
о
ч
о
"О
ON
н
о
h—
3
ч
о
ч
о
00
ч
о
3
Ln
*о
3
оо
и>
ON
so
ON
о
о
ON
ч
о
ч
о
00
-О
ч
о
а
ч
о
ч
О
н
о
ч
о
00
3
Lrt
^4
Ч
О
оо
ч
о
ЧО
00
^1
км
о
км
ЧО
ЧО
а
о
00
-о.
о
ч
о
00
ч
о
чо
^
КМ
3
чо
о
и>
ч
о
ON
•^J
■*
ON
4*.
4^.
км
ON
oo
KM
00
-4
KM
4
о
00
as
as
KM
KM
oo
ON
00
u>
4
о
*-J
ON
V*
Ю
4*
U)
4
о
4
о
•^4
•о,
3
00
4
о
ч
о
ч
о
оо
-J
ч
о
КМ
ч
о
ч
о
00
U»
о
чо
■о
ю
о
го
чо
о
00
Км
00
ЧО
чо
ч
о
00
00
•-4
км
Км
•о
чо
о
U)
о
00
-о
ON
-о
—t
3
ч
о
оо
км
ч
о
Os
3
ч
о
ч
о
00
--4
ч
о
км
■^4
*0
чо
U)
оо
оо
as
ч*
--4
КМ
о
-^
оо
ч
о
-о.
00
^J
ч
о
ч
о
оо
оо
ON
КМ
KM
ч
о
■-4
оо
U)
ч
о
ON
ON
4*
U)
чо
чо
чо
3
*0
чо
3
чо
^—
о
00
00
чо
и>
^л
^J
чо
о
KjJ
3
--J
-4
•л
OS
U)
оо
оо
чо
ON
-4
ЧО
U4
ч
о
оо
00
Оч
LO
L^
ч
о
ON
ОО
U)
о
--4
ON
^4
t-n
*-4
ЧО
О
^1
ю
-sj
чо
ч
о
00
оо
OS
-р»
L*
ч
о
чо
о
и>
3
чо
•^4
О
-4
ON
Ч
О
^/1
ч
о
to
00
?!
Ё
Ч
О
Lh
СО
<У\
а\
L/1
OS
ч
о
VI
U)
км
os
км
Ui
4^
^У1
а
\D
ON
ON
Ч
О
КМ
Ё
ч
о
ч
о
оо
OS
4*.
ю
ON
ч
о
\о
UJ
оо
--J
ON
о
00
4^
км
чо
^1
км
ч
о
и>
*о
ч
о
км
-о
ч
о
ч
о
о
Os
ч
о
о
OJ
оо
ю
км
^
км
о
U)
чо
чо
оо
"sO
ON
-4
, п1
о
^а
ЧО
"-4
t-n
СП
00
so
о
и>
о
оо
-о
'4
Os
*о
ю
чо
чо
о
чо
ч
о
о
. .
о
00
о
чо
о
ON
*о
о
о
UJ
3
о
оо
-*
■^4
км
ЧО
<г>
чо
о
чо
ч
о
чо
| t
о
00
о
00
о
км
as
о
км
UJ
ч
о
о
оо
■*
ю
чо
в
S
X
3
■a
>
ы
01
со
*1
Ьа
^1
00
чо
^
из
IS
«
ь
(У)
^
а
00
о
о
£
tt
к
о
се
3
£
1

Корреляция между модулями (индивидуальная) — по столбцам
МО-ОМ
МО-ПР
МО-ОТВ
МО-ДО
МО-ИГ
А
0,83
0,77
0,88
0,88
0,85
2
0,77
0,47
0,43
0,50
0,72
Б
0,67
0,55
0,73
0,76
0,70
В
0,51
0,82
0,71
0,89
0,45
Г
0,92
0,84
0,93
0,93
0,67
Д
0,90
0,69
0,68
0,94
0,71
7
0,84
0,49
0,55
0,56
0,63
8
0,89
0,79
0,87
н/д
н/д
Е
0,88
0,62
0,88
0,87
0,86
Ж
0,97
0,76
0,73
0,80
0,73
3
0,84
-0,41
0,80
0,75
0,49
И
0,60
0,38
0,61
0,71
0,78
К
0,62
0,65
0,81
0,76
0,61
Л
0,72
0,57
0,34
0,67
0,03
15
0,90
0,53
0,66
0,86
0,29
М
0,89
0,66
0,52
0,57
0,86
Н
0,80
0,39
0,77
0,74
н/д
18
0,94
0,83
0,70
0,70
-0,29
О
0,97
0,87
0,94
0,88
0,89
Корреляция по бланкам — по строкам """
МО-ОМ
МО-ПЗ
МО-П-М
МО-ДО
МО-ИГ
ОМ-ПЗ
ом-п-м
ом-до
ом-иг
1
0,77
0,82
0,73
0,83
0,85
0-,69
0,68
0,70
0,78
2
0,82
0,66
0,81
0,95
0,90
0,66
0,62
0,77
0,79
3
0,64
0,70
0,53
0,71
0,85
0,40
0,15
0,41
0,59
4
0,88
0,73
0,79
0,83
0,59
0,76
0,82
0,73
0,64
5
0,86
0,84
0,84
0,85
0,40
0,90
0,84
0,94
0,71
6
0,82
0,69
0,57
0,70
0,27
0,59
0,67
0,69
0,34
7
0,82
0,57
0,70
0,59
0,75
0,45
0,58
0,45
0,65
8
0,82
-0,05
0,05
0,31
0,05
-0,08
-0,22
0,18
-0,04
9
0,84
0,12
0,10
0,31
0,32
0,27
0,20
0,44
0,66
10
0,65
0,12
0,47
-0,17
-0,19
-0,07
0,32
0,40
0,42
11
0,44
-0,11
0,13
0,23
0,36
-0,10
-0,43
0,10
0,61
12
0,64
0,02
0,77
0,58
0,52
0,48
0,57
0,63
0,71
13
0,65
0,34
-0,12
0,70
-0,01
0,61
0,25
0,60
0,42
14
0,60
0,35
0,52
0,73
0,28
0,48
0,49
0,50
0,68
15
0,90
0,16
0,52
0,46
0,40
0,44
0,54
0,64
0,54
16
0,75
0,18
0,89
0,13
0,61
-0,31
0,70
-0,31
0,50
17
0,90
0,65
-0,01
0,27
-0,25
-0,04
0,57
0,21
0,85
18
0,61
0,59
0,51
0,63
0,67
0,06
0,17
0,07
0,57
19
0,75
0,29
0,70
0,21
0,67
0,18
0,39
0,70
0.77
МО
ом
пз
Корреляция между столбцами (групповая)
ом
0,87
ПЗ
0,77
0,55
п-м
0,92
0,87
0,71
до
0,80
0,56
0,82
ИГ
0,79
0,81
0,48
СР
0,98
0,88
0,82
Корреляция между столбцами (групповая
ом
п-м
до
иг
пз
п-м
до
0,75
ИГ
0,76
0,46
СР
0,95
0,84
0,82

Приложение 6
265
Индивидуальные результаты комплексной оценки
по модульному социотесту руководителя группы
Средние оценки вас группой по обследуемым характеристикам
1Ш141
I
Я
X
а
о
X
н
О
ж
а
о
X
н
О
О)
э
СО
С
е-
s g
О X
-& X
О "
а
1=
00
S
3
(Я
0Q
<и
н
<D
0Л
U
О
35
О
с
a
О
о
^
(U
н
о
ю
CQ
?
ее
э
о
S
2
сх
Ч
о
I
О
X
X
S «
м СО
Н w
8|
у ° «
сз ее а>
Ж я н
5 о
з ё
со §
С
3
со
К
ж
a
о
X
н
о
о
о
а>
Э
со
СО
А
О
О
О
о-
>Х
3
X
•е- g
X
СО
Мнение
коллектива
8,74
7,79
7,61
7,68
7,50
8,29
7,94
Сравнительная характеристика средних оценок, полученных вами
5,11
5,78
8.11
5.29
8.11
5,53
8.0!
§
Отношение Ваше
группы к вам отношение
к группе
— показатели • —max; —
Ваши

профессиональные
знания
4,89
&&
5.5С
5.3!
— min
Насколько вы Ваше
помогаете качество
(мешаете) выполнения личных
в работе обязанностей и
другим коллективных
интересов
' Ваше ' Ваш '
соотношение неформальный
.статус

266
Приложения
Разброс оценок,
2 5
2 0
1 5
1 0
0 5
Л п
и,и и
J.69
полученных вами
i,6§^*
2.06
по обследуемым
2.02.
*1,92
характеристикам
+**п
Отношение
группы к вам
' Ваше
отношение
к группе
' Ваши

профессиональные
знания
' Насколько вы ' Ваше
помогаете качество
(мешаете) выполнения
в работе обязанностей
другим
I Ваше I
соотношение
личных
и
коллективных
интересов
Оценка группой конфликтности ваших отношений
а) в группе свое отношение к вам оценивают как скорее негативное 1
средняя степень выраженности этого негативного отношения
оценивается в -1
при максимальном негативном отношении -5,00
б) в группе считают, что вы к ним относитесь скорее негативно 1
средняя степень выраженности этого негативного отношения ь
оценивается в —1
при максимальном негативном отношении —5,00 г;
Общие выводы
по результатам оценки группой Кр-ва И.Г.
(№ 1 по списку группы — руководитель коллектива)
Данный сотрудник занимает общее 3-е место по авторитетности в
группе. Это обобщенный ранг, полученный им в результате усреднения
оценок по шести индивидуальным характеристикам, которые были
оценены коллегами.
Наиболее высокие оценки получены по модулям «Отношение
группы к человеку» и «Отношение человека к группе». Здесь он занимает
лидирующие места — 2-е места с результатом в 8,74 и 7,79 баллов. То
же самое относится и характеристике по модулю «Личные интересы —
Интересы коллектива». Это говорит о высокой оценке коллективом
личностных качеств сотрудника.
Несколько ниже оценки сотрудника по модулю «Насколько каждый
помогает (мешает) вам в работе» — 4-е место (7,68 балла), а также
«Профессиональные знания» — 6-е место (7,61 балла).
Наиболее низкая оценка получена по модулю «Качество выполнения
обязанностей». Здесь сотрудник занимает Ю-je место, тем не менее данный
результат (7,50 балла) выше среднего по группе.
У данного сотрудника отмечаются устойчивые, несколько
напряженные отношения с одним из коллег. Таково мнение самого коллеги,
который ожидает подобного отношения и со стороны Кр-ва И.Г.

Приложение 6
267
Сравнительная характеристика средних оценок
и результатов сотрудника по каждому модулю
Отношение Отношение
группы человека
к человеку к группе
РЕЯ — показатели по модулям

Профессиональные
знания
Помогает —
Мешает
Качестве
выполнения
обязанностей
Личные
интересы —
Интересы
коллектива
Итоговая
оценка
— средний показатель по группе
Наибольший разброс оценок качеств сотрудника выявлен по
модулям «Личные интересы — Интересы коллектива», «Качество выполнения
обязанностей» и «Профессиональные знания». Это означает, что оценки
разными коллегами этих качеств имеют наиболее заметные отличия.
Разброс оценок, полученных сотрудником
по обследуемым характеристикам
2,5-
2,0-
1.5-
1.0 —
0,5-
0.0
2,06
2.03
2.20
1.94
Отношение ' Отношение ' Профессио- ' Помогает — ' Качестве I Личные ' Итоговая I
группы человека нальные Мешает выполнения интересы— оценка
к человеку к группе знания обязанностей Интересы
коллектива
Наименьший разброс оценок качеств данного сотрудника выявлен
по модулям «Отношение человека к группе» и «Отношение группы к
человеку». Это означает, что большинство коллег единодушны в
высокой оценке взаимоотношений, налаженных им с другими членами
коллектива.
Общий вывод. По мнению коллектива, данный сотрудник является
одним из наиболее уважаемых членов коллектива как лично, так и
исходя из профессиональных данных и вполне соответствует своей
должности. Остальные сотрудники находятся под большим личным
влиянием с его стороны.

268
Приложения
Индивидуальные результаты комплексной оценки
по модульному социотесту лидера группы
Средние оценки вас группой по обследуемым характеристикам
№
2
Мнение
коллектива
Я
DC
и
А
С
С
^i
В
X
X
3
о
X
6
8,78
Ваше
отношение
к группе
8,17
Ваши профессиональные
знания
7,78
Насколько
вы помогаете (мешаете)
в работе
8,11
Ваше качество
выполнения
обязанностей
7,73
Ваше соотношение личных
и коллективных
интересов
8,75
Ваш
неформальный
статус
8,22
Сравнительная характеристика средних оценок, полученных вами
10.00
9.00
8.00
7.00
6,00
5,00
4.00
3,00
2.00
1.00
0,00
.. .1$.
i',
8,78
41
9:
5,11
в,17
£ : ^4 5.78
Jfc 'Л V;
8,17
&
8.11
Отношение
Ваше
7.7а
ЩЩ 5,29
Р
ш
8.11
т
т
SB
,-•;.>",'.
5.53
8,05
7.73
«а.
£
* ■«■■ ;
Фи
г
4,89
8,75
Щ
Щ
mi
5.50
8.22
М5-35
□
1 Ваши ' Насколько вы' Ваше ' Ваше > Ваш '
группы к вам отношение лрофессио- помогаете качество соотношение неформальный
к группе нальные (мешаете) выполнения личных статус
знания в работе обязанностей и
другим коллективных
показатели « —max; — —min интересов

Приложение 6
269
Разброс
2 5
2 0
1 5
1 0
0.5-
00 .
оценок,
J.70
полученных вами по обследуемым
1,54^
1.99
2.31
1.84
характеристикам
195
Отношение
группы к вам
' Ваше
отношение
к группе
' Ваши

профессиональные
знания
' Насколько вы ' Ваше
посогаете качество
(мешаете) выполнения
в работе обязанностей
другим
' Ваше I
соотношение
личных
и
коллективных
интересоЕ
Оценка группой конфликтности ваших отношений
а) в группе свое отношение к вам оценивают как скорее негативное
средняя степень выраженности этого негативного отношения
оценивается в
при максимальном негативном отношении
б) в группе считают, что вы к ним относитесь скорее негативно
средняя степень выраженности этого негативного отношения
оценивается в
при максимальном негативном отношении
1
-1
-5,00
1
-1
-5,00
Общие выводы руководителю коллектива
по результатам оценки Н-ой О.Ю.
(№ 2 по списку группы — лидер в коллективе)
Данный сотрудник занимает общее 1-е место по авторитетности в
группе. Это обобщенный ранг, полученный ею в результате усреднения
оценок по шести индивидуальным характеристикам, которые были
оценены коллегами. Он является самым высоким в группе, что
подтверждается результатами обследования, в том числе и по отдельным
показателям.
Наиболее высокие оценки получены по модулям «Отношение
группы к человеку» и «Личные интересы — Интересы коллектива». Они
соответствуют 1-м местам (8,78 и 8,75 баллов соответственно) в группе.
Такой же высокий рейтинг имеет данный сотрудник по модулям
«Отношение человека к группе» и «Насколько каждый помогает (мешает)
вам в работе» при абсолютных результатах в 8,17 и 8,11 баллов
соответственно.
Несколько ниже результаты сотрудника по модулю
«Профессиональные знания», где ей отдано 4-е место и получена оценка в 7,78 балла.
По модулю «Качество выполнения обязанностей» сотрудником
получено 7,73 балла, что позволяет занимать ей в общем рейтинге только
8-е место. Тем не менее указанный показатель находится выше средне-
групповых.

270
Приложения
Сравнительная характеристика средних оценок
и результатов сотрудника по каждому модулю
Отношение Отношение
группы
к человеку
человека
к группе
— показатели по модулям
Профессио- ' Помогает— Качестве ' Личные
нальные Мешает выполнения интересы —
знания обязанностей Интересы
коллектива
— — средний показатель по группе
Итоговая
оценка
Разброс оценок, полученных сотрудником по обследуемым характеристикам
2,5
2,0.
1.5
1.0-
0,£ -
0,0 -.
2.31
Отношение
группы
к человеку
Т Отношение ' Профессио- ' Помогает — ' Качестве '• , Личные
человека
к группе
нальные
знания
Мешает
I .Итоговая I
выполнения интересы — оценка
обязанностей Интересы
коллектива
У Н-ой О.Ю. отмечены устойчивые, несколько напряженные
отношения с одним из коллег. Об этом в ходе опроса было заявлено одним из
них, который как сам испытывает несколько негативное отношение к
Н-ой О.Ю,, так и ожидает подобного отношения к себе с ее стороны.
В целом расхождение оценок данного сотрудника не отличается
высоким уровнем. Наибольший разброс его результатов выявлен по модулю
«Качество выполнения обязанностей». Это означает, что оценки
разными коллегами этой качественной характеристики имеют наиболее
заметные отличия.
Наименьший разброс оценок качеств данного сотрудника выявлен
по характеристикам «Отношение человека к группе», «Насколько
каждый помогает (мешает) вам в работе» и «Отношение группы к
человеку». Это означает, что большинство коллег в целом единодушны в
своем положительном отношении.
Общий вывод. По мнению коллектива, данный сотрудник является
наиболее уважаемым человеком, при этом высокой оценки заслужили
его отношения с сотрудниками, стремление оказать им помощь и
предпочтение ценностей коллектива личным интересам,

Приложение 6
271
Индивидуальные результаты комплексной оценки
по модульному социотесту
среднего по статусу сотрудника
Средние оценки вас группой по обследуемым характеристикам
mimvi
2
S
2
с
с
е
X
X
3
о
X
а>
3
cd
CQ
<и
с
5 ж
3 $
се X
со о
си
се
о
О
с
2
CQ
-О
I
о
се
я
2
X
I—
(-
cd
а
со
х ^
_ х
3 2-5
CQ
X
2
X
X
о
w Х
3 s
э
CQ
х
3
S 8
X
X
)Х
2
X
о °
■&
а>
X
Мнение
коллектива
7,88
7,41
7,44
6,82
7,27
7,07
7,31
Сравнительная характеристика средних оценок, полученных вами
5,78
5.29
8,11
5.53
8,05
4,69
8,75
$щ
5,50
5.35
Отношение ' Ваше ' Ваши 'насколько вы ' Ваше ' Ваше I Ваш I
группы к вам отношение профессио- помогаете качестве соотношение неформальны?
к группе нальные (мешаете) выполнения личных статус
знания в работе обязанностей и
другим коллективных
показатели • —max; min интересов

272
Приложения
Разброс оценок, полученных
2 5
20
1 5
1 0
0 5
00-
вами по
обследуемым характеристикам
^Х^2.55
УЖ*~*^^1$2
^2,07 ^^3^
1.36
Отношение ' Ваше
группы к вам отношение
к группе
Ваши '

профессиональные
знания
Насколько вы' Ваше
помогаете качества
(мешаете) выполнения
в работе обязанностей
другим
I Ваше '
соотношение
личных
и
коллективных
интересов
Оценка группой конфликтности ваших отношений
а) в группе свое отношение к вам оценивают как скорее негативное 1
средняя степень выраженности этого негативного отношения
оценивается в —1
при максимальном негативном отношении —5,00
б) в группе считают, что вы к ним относитесь скорее негативно 0
средняя степень выраженности этого негативного отношения
оценивается в 0
при максимальном негативном отношении —5,00
Общие выводы руководителю коллектива
по результатам оценки группой К-ра А.Б.
(№ 7 по списку группы —
средний по статусу член коллектива)
Данный сотрудник занимает общее 9-е место по авторитетности в
группе. Это обобщенный ранг, полученный им в результате усреднения
оценок по шести индивидуальным характеристикам, которые были
оценены коллегами.
Наиболее высокую оценку сотрудник получил по модулю
«Отношение группы к человеку». Здесь он занимает 8-е место (7,36 балла).
На уровне выше среднегрупповых показателей находятся
характеристики по модулям «Отношение человека к группе» — 7-е место (7,41
балла), «Личные интересы — Интересы коллектива» — 9-е место (7,07
балла) и «Профессиональные знания» — 10-е место (7,44 балла).
Несколько ниже держатся другие результаты, полученные по
итогам опроса. На уровне средних значений по группе находятся
показатели сотрудника по критерию «Качество выполнения обязанностей» —
12-е место (7,27 балла).
Немного ниже среднего уровня показатели по модулю «Насколько
каждый помогает (мешает) вам в работе». Здесь К-р А.Б. занимает 11-е
место в группе с результатом 6,82 балла.

Приложение 6
273
10,00
Сравнительная характеристика средних оценок
и результатов сотрудника по каждому модулю
Отношение Отношение
группы человека
к человеку к группе
— показатели по модулям, -
Личные
Профессий- Помогает— Качество
нальные Мешает выполнения интересы —
знания обязанностей Интересы
коллектива
■— — средний показатель по группе
Итоговая
оценка
К данному сотруднику проявляет несколько негативное отношение
один из коллег.
В целом результаты опроса дали довольно высокий разброс оценок.
Наибольший разброс оценок качеств сотрудника выявлен по модулю
«Личные интересы — Интересы коллектива». Это практически
максимальный разброс, полученный при обследовании вообще, он означает
неоднозначное восприятие личностных качеств сотрудника коллегами.
Разброс оценок, полученных сотрудником
по обследуемым характеристикам
2,5-
2.0-
1.5-
1.0
0.5 -I
0,0
2.17
Отношение ' Отношение ' Профессио- ' Помогает — ' Квчестео I Личные •Итоговая I
группы человека нальные Мешает выполнения интересы— оценка
к человеку к группе знания обязанностей Интересь
коллектива
♦ — стандартное отклонение по группе
Наименьший разброс оценок качеств данного сотрудника выявлен по
модулю «Профессиональные знания». Данный результат говорит о
достаточно однозначном положительном восприятии группой уровня
профессиональной подготовки своего коллеги.
Общий вывод. По мнению коллектива, данный сотрудник является в
целом лично уважаемым и достаточно профессиональным работником.
Не выделяясь своим отношением к делу, он стремится к поддержанию
хороших отношений со всеми членами коллектива.

274
Приложения
Индивидуальные результаты комплексной оценки
по модульному социотесту аутсайдера группы
Средние оценки вас группой по обследуемым характеристикам
№
4
Мнение
коллектива
3
с
е-
V
О)
3
о
X
6
5,11
С
с
в
Э 4>
я х
00 X
a
о
X
f-
о
5,78
<и
3
X
X
0> <Я
■©* 5
a"
с
X
3
га
CQ
5,29
вы помогаете
работе другим
О х
Наскольк
(мешаете)
5,53
качество
обязанностей
Ваше
выполнения
4,89
►шение личных
ных интересов
Ваше соотнс
и коллектив
5,50
н
о
>х
3
X
м
5
2
X
3
5,35
Сравнительная характеристика средних оценок, полученных вами
5,11
8,17
5,78
8,11
ядая
*- * ■■? V*
" < 'г/
i'h-Ъ
5.2S
8,11
5,53
8.0!
*ш
* 5 С.
Ж
■ft*""
4.89
8,7!
i*l-:
St
5.5С
8,22
5,3!
Отношение
Ваше
Ваши
Ваше
Ваше
Ваш
группы к aav отношение профессио- Наск0ЛЬК0|ВЬ| качество соотношение неформальный
..„ _ помогаете .,.« „..., ~,™,„
к группе
— показатели • — max; — — mm
нальные
знания
выполнения личных
(мешаете) в обязанностей и
работе другим коллективных
интересов
статус

Приложение 6
275
Разброс оценок, полученных вами по обследуемым характеристикам
2.79
1,5
1.0
0,5
0.0
2.26
2.14
Отношение ' Ваше ' Вашу ' Насколько вы ' Ваше
группы к вам отношение профессий- помогаете качество
к группе нальные (мешаете) выполнения
знания в работе обязанностей
другим
Ваше
соотношение
личных
и
коллективных
интересов
Оценка группой конфликтности ваших отношений
а) в группе свое отношение к вам оценивают как скорее негативное 7
средняя степень выраженности этого негативного отношения
оценивается в —3,0
при максимальном негативном отношении —5,00
б) в группе считают, что вы к ним относитесь скорее негативно 4
средняя степень выраженности этого негативного отношения
оценивается в —2,8
при максимальном негативном отношении —5,00
Общие выводы руководителю коллектива
по результатам оценки группой К-вой Е.Ю.
(№ 4 по списку группы — аутсайдер в коллективе)
Данный сотрудник занимает последнее, 19-е место по
авторитетности в группе. Это обобщенный ранг, полученный им в
результате усреднения оценок по шести индивидуальным
характеристикам, которые были оценены коллегами.
Прежде всего, нужно отметить, что 100% показателей в
результате обследования оказались самыми низкими в группе. То есть по
всем параметрам данный сотрудник, по мнению группы, занимает
последние места.
Наиболее высокие оценки получены по модулю «Отношение
человека к группе» — 5,78 балла.
Наиболее низкое положение по отношению к результатам
других сотрудников занимают оценки, полученные по модулям
«Качество выполнения обязанностей», «Отношение группы к человеку» и
«Профессиональные знания»: по каждому из этих критериев
коллектив поставил сотруднику 4,89; 5,11 и 5,29 баллов соответственно.
Несколько выше поднялась оценка по такой характеристике,
как «Насколько каждый помогает (мешает) вам в работе». Ей
соответствует 5,53 балла.

276
Приложения
Сравнительная характеристика средних оценок
и результатов сотрудника по каждому модулю
10.00
9.00
8.00
7,00
6,00
5,00
4,00
3.00
2.00
1.00
0,00-
7.54
7.29
7,15
7.14
щ
.... ^
Ж
6,29
ill
?Ш
,'#
$
4,9
1ч Й*
5.50
M*
Отношение
группы
к человеку
Отношение
человека
к группе
Профессио- Помогает — Качество
8,35-
Ш
Личные
нальные Мешает выполнения интересы —
знание обязанностей Интересы
коллектива
Итоговая
оценка
Г71 — показатели по модулям
— средний показатель по группе
У данного сотрудника имеются серьезные проблемы в отношениях с
коллегами. Семь коллег оценили свое отношение к данному работнику
отрицательно. Причем средняя интенсивность конфликтных отношений
сотрудников к К-вой Е.Ю. составляет 3,0 балла ( по 5-балльной шкале).
В то же время четверо сотрудников из указанных выше считают, что и
К-ва Е.Ю. относится к ним отрицательно. Кроме того, еще два
сотрудника фактически не дали четкого ответа на поставленный вопрос,
отметив, что отношения между ними и К-вой Е.Ю. никак не выражены.
Наибольший разброс оценок группой качеств К-вой Е.Ю. выявлен по
модулям «Отношение группы к человеку» и «Личные интересы —
Интересы коллектива». Это означает, что оценки разными коллегами этих
качеств сотрудника имеют заметные отличия, и единодушия по данному
вопросу у них нет.
Разброс оценок, полученных сотрудником
по обследуемым характеристикам
3.0-
2,5-
2,0-
1.5 —
1,0 -
n*i
2,83 ф^^
Отношение
группы
к человеку
л —с,
2,49 *--4—
2.26
' Отношение ' Профессио-
человека нальные
к группе знания
тандаотное отклонение по tdv
2,41
' Помогает —
Мешает
ппе
2,56
I Качество I
выполнения
обязанностей
2,79
Личные I
интересы —
Интересы
коллектива
^чччго8
Итоговая I
оценка

Приложение 6
277
Общий вывод. По оценкам коллектива, данный сотрудник
полностью из него «выпадает», не имея опоры ни в ком. В результате опроса
не выявлено ни одной сильной стороны данного сотрудника, на
которую можно было бы опереться руководителю в своей работе с ним.
Обобщенные данные по оценке межличностных взаимоотношений
10.00 1
9,00
8.00
6.00
5.00
4,00
♦ — отношение группы А — отношение к группе —в статус а группе
Обобщенные данные по оценке качества выполнения обязанностей
9.00
4,50
1 1 1 1 1 1
1 2 3 4 S 6 7
1 1 1 ( 1 1 1 1 1 1
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
-Д качество выполнения обязанностей —•—— статус в группе — среднее

278
Приложения
Обобщенные данные по оценке профессиональных знаний
8,50
— профессиональное развитие О — статус в группе — среднее
Обобщенные данные по оценке ответственности членов группы
8,50
— ответственность © — статус в группе — среднее

Приложение 6
279
Обобщенные данные tno оценке соотношения личных
и общественных интересов у членов группы
9.00 л
8,50
8.00
7,50
7,00
6,50
6,00
5,50
5,00
личные интересы — общественные интересы Q — статус в группе; среднее
Обобщенная оценка отношения группы к своим членам
9,50 л
9.00
8,00
ф —отношение группы; —среднее

280
Приложения
8.S0
8,00
Обобщенная оценка отношения к группе ее членов
6,50
-Д— — отношение к группе — среднее
На графиках, представленных выше, отражено положение
сотрудников коллектива по изученным критериям в соответствии с
исходным списком. Для наглядности на всех графиках дано среднее
значение критерия в группе. Сотрудники, имеющие наиболее
высокие значения, являются лидерами в коллективе по данному
параметру оценки. Соответственно аутсайдерами в группе являются те
члены коллектива, которые имеют наиболее низкие значения
параметра оценки.
Кроме того, на ряде графиков для сравнения отражено
статусное положение каждого сотрудника. Сравнительный анализ
положения каждого сотрудника показывает, насколько его показатели
по рассматриваемому критерию близки к его общему статусу, а
также к среднегрупповому значению.

Приложение 6
281
Отношение группы к человеку
8,78 874
W 7>б0
2 1 12 9 3 8 11 7 16 18 15 14 5 б 17 19 13 10 4
Отношение человека к группе
7»13 7,08
2 1 12 9 3 5 11 7 15 14 8 16 13 18 10 17 6 19 4

282
Приложения
Профессиональные знания
7'62 7>61 7,56 7 <3
ШЛ^шж — 7'47 7.44
6,75 6,75
3 8 9 2 16 1 17 12 11 7 10 6 19 14 18 5 13 15 4
Помогает — Мешает
8,5
8,0 Н
7,5
7,0
6,5
6,0
5,5 Н
8,11
тле,
61 !£ 7,63
7,53
7,47
7,13 7,11
6,93
6,82
6,75
6,47
6& 6,24
«." 6,11
5,77
5,53
5,0
2 11 8 1 9 3 12 16 14 15 7 18 5 6 10 17 13 19 4

Приложение 6
283
Качество выполнения обязанностей
МО 794 ^
]£. 7,43
6,27 6,25
9 18 12 8 16 11 17 2 3 1 14 7 6 5 10 15 19 13 4
Интересы группы — Личные интересы
9,0
8,5
8,0-
7,5-
7,0-
6,5
6,0
5,5
8,75
8,29
7,67 7,67 7,64 7,63
7,50
7Д0
7,07
6,85
6,75 6,75
6,24
«^ 6,08
6,00
5М
5,50

284
Приложения
Итоговый статус
2 9 1 12 3 8 И 16 7 18 14 15 17 5 10 13 6 19 4
Данные диаграммы наглядно отражают ранговое и общее
статусное положение сотрудников в коллективе. Близкие значения
свидетельствуют о примерном равенстве рангов членов данного
коллектива по заданному критерию. Наличие большого расстояния
между столбцами свидетельствует о достаточном различии
положения в данной сфере сотрудников, имеющих близкие ранги. Кроме
того, на диаграммах наглядно продемонстрирована разница между
лидерами и аутсайдерами по выделенным параметрам оценки.

Приложение 7
Бланк анализа конфликта
Уважаемый коллега!
Мы проводим исследование, направленное на повышение
эффективности работы руководителей, в целях выработки
рекомендаций по предупреждению межличностных конфликтов в сфере
управления. В связи с этим мы хотели бы узнать некоторые данные
и ваше мнение о реальном конфликте, имевшем место в вашей
деятельности или деятельности ваших коллег. Ответьте, пожалуйста, по
порядку на все вопросы бланка (ответы желательно обосновать). Из
объяснения должно быть ясно, где приводятся факты, а где их
анализ и предположения. Если нет информации для ответа, то ее не
нужно домысливать. Главное в анализе — это соответствие того,
что написано, тому, что было на самом деле, а также детальность
описания.
Анонимность ваших ответов гарантируется. Информация будет
использована только в обобщенном виде.
Заранее благодарны вам за сотрудничество!
1. Год начала конфликта
2. Месяц начала конфликта
3. Учреждение (организация), в которой произошел конфликт
4. Кратко опишите характер и особенности деятельности этого
коллектива, место (город, регион):
5. На основе чьей информации анализируется конфликт?
• Основного участника конфликта (кого именно?) —
• Второстепенного участника конфликта —
• Свидетеля, не принимавшего участия в конфликте, —
• Лица, разбиравшегося в конфликте, —
• Другого источника информации (какого именно?) —

286
Приложения
6. Находились ли оппоненты в условиях подчиненности?
• Конфликт между подчиненным и его непосредственным
начальником.
• Конфликт между подчиненным и его прямым начальником.
• Конфликт между руководителями, находящимися в других
отношениях подчиненности (каких именно?).
• Конфликт между руководителями, не находящимися в
отношениях подчиненности.
7. Дайте оценку характера межличностных отношений
участников конфликта до его начала.
• Хорошие.
• Скорее хорошие, чем нейтральные.
• Нейтральные.
• Плохие.
• Плохо знали друг друга.
8. Определите тип конфликта и дайте его краткое обоснование.
• Новатор — консерватор.
• Борьба за качество деятельности.
• Борьба против унижения личной чести и достоинства.
• Борьба за определенную роль в трудовом коллективе, власть
и влияние.
• Борьба с несправедливым поручением и распределением
материальных благ.
• Борьба начальников (подчиненных) за право независимых
от подчиненных (начальников) решений и действий, за
право самому принимать решения.
• Борьба за справедливую оценку деятельности.
• Борьба за выдвижение на вышестоящую должность, перевод
на лучшее место работы.
• Другой вид конфликта (дайте характеристику)
9. Кратко опишите суть конфликта и основные моменты в его
возникновении, развитии и разрешении, динамику, влияние на
оппонентов, коллектив, результаты разрешения (пользуйтесь
ключевыми словами п. 8).
10. Кто был инициатором конфликта?
11. Чьи и какие действия привели к началу конфликта?

Приложение 7
287
12. Характеристика первого (начальника) оппонента:
• занимаемая должность
• возраст
• в течение какого времени находится в данной конкретной
должности
• время нахождения в подобной должности вообще
(примерная дата вступления в должность — год, месяц)
• профессиональная подготовка (оцените в баллах от +5 до —5):
+5 +4+3+2+1 О -I -2 -3 -4 -5,
где:+5 — в профессиональном отношении подготовлен отлично;
О — в профессиональном отношении подготовлен средне;
-5 — в профессиональном отношении подготовлен
неудовлетворительно;
• нравственные качества (оцените в баллах от +5 до -5):
+5 +4 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 -4 -5,
где +5 — в высшей степени порядочный;
О — нравственные качества не выражены ни в положительную,
ни в отрицательную сторону;
-5 — в высшей степени непорядочный.
13. Способы борьбы, действия первого (начальника) оппонента
на всех этапах конфликта.
14. Каковы мотивы вступления в конфликт первого
(начальника) оппонента? Из-за чего он пошел на конфликт?
15. Пытался ли он скрыть свои истинные мотивы от
окружающих?
16. Какое представление о причинах конфликта он пытался
создать у окружающих?
17. Опишите характерные эмоциональные реакции первого
(начальника) оппонента во время конфликта.
18. Изменилось ли во время конфликта качество выполнения
служебных обязанностей первым (начальником) оппонентом?
• Стал работать заметно хуже, чем обычно.
• Стал работать несколько хуже, чем обычно.
• Конфликт практически не повлиял на качество его работы.

288 Приложения
• Стал работать несколько лучше,1 чем обычно.
• Стал работать заметно лучше, чем обычно.
• Затрудняюсь ответить.
19. Как изменилось качество выполнения служебных
обязанностей первым (начальником) оппонентом после конфликта по
сравнению с качеством его работы до конфликта?
• Стал работать заметно хуже, чем обычно.
• Стал работать несколько хуже, Чем обычно.
• Конфликт практически не повлиял на качество его работы.
• Стал работать несколько лучше, чем обычно.
• Стал работать заметно лучше, чем обычно.
• Затрудняюсь ответить.
20. Изменилось ли во время конфликта настроение первого
(начальника) оппонента?
• Настроение было заметно хуже, чем обычно.
• Настроение было несколько хуже, чем обычно.
• Конфликт практически не повлиял на его настроение.
• Настроение было несколько лучше, чем обычно.
• Настроение было заметно лучше, чем обычно.
• Затрудняюсь ответить.
21. Как изменилось настроение первого (начальника) оппонента
после конфликта по сравнению с его обычным настроением?
• Настроение было заметно хуже^ чем обычно.
• Настроение было несколько хуже, чем обычно.
• Конфликт практически не повлиял на его настроение.
• Настроение было несколько лучше, чем обычно.
• Настроение было заметно лучше, чем обычно.
• Затрудняюсь ответить.
22. Как повлиял завершившийся конфликт на отношение
коллектива к первому (начальнику) оппоненту, на его положение и
авторитет?
• Отношение к нему заметно улучшилось.
• Отношение к нему улучшилось.
• Отношение к нему фактически не изменилось.
• Отношение к нему ухудшилось.
• Отношение к нему заметно ухудшилось.
• Трудно сказать.
23. Какое общественное, служебное воздействие оказано ria
первого (начальника) оппонента и за что?'

Приложение 7 289
24. Кто и на каком этапе конфликта поддержал первого
(начальника) оппонента?
25» Какими действиями, как поддержали первого (начальника)
оппонента?
• открыто • неофициально • однозначно • половинчато
26. Почему поддержали первого (начальника) оппонента?
27. Характеристика второго (подчиненного) оппонента:
• занимаемая должность
• возраст
• в течение какого времени находится в данной конкретной
должности ^___
• время нахождения в подобной должности вообще
(примерная дата вступления в должность — год, месяц)
• профессиональная подготовка (оцените в баллах от +5 до —5):
+5 +4 +3 +2 ' +1 0 -1 -2 -3 -4 -5,
где: +5 — в профессиональном отношении подготовлен отлично;
О — в профессиональном отношении подготовлен средне;
-5 — в профессиональном отношении подготовлен
неудовлетворительно;
• нравственные качества (оцените в баллах от +5 до -5):
+5 +4 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 -4 -5,
где: +5 — в высшей степени порядочный;
О — нравственные качества не выражены ни в положительную,
ни в отрицательную сторону;
-5 — в высшей степени непорядочный;
• другие психологические характеристики
28. Способы борьбы, действия второго (подчиненного) оппо
нента на всех этапах конфликта.
29. Каковы мотивы вступления в конфликт второго (подчинен
ного) оппонента? Из-за чего он пошел на конфликт?,^

290
Приложения
30. Пытался ли он скрыть истинные мотивы от окружающих?
31. Какое представление о причинах конфликта он пытался
создать у окружающих?
32. Опишите характерные эмоциональные реакции второго
(подчиненного) оппонента во время конфликта.
33. Изменилось ли во время конфликта качество выполнения
служебных обязанностей вторым (подчиненным) оппонентом?
• Стал работать заметно хуже, чем обычно.
• Стал работать несколько хуже, чем обычно.
• Конфликт практически не повлиял на качество работы.
• Стал работать несколько лучше, чем обычно.
• Стал работать заметно лучше, чем обычно.
• Затрудняюсь ответить.
34. Как изменилось качество выполнения служебных
обязанностей вторым (подчиненным) оппонентом после конфликта по
сравнению с качеством его работы до конфликта?
• Стал работать заметно хуже, чем обычно.
• Стал работать несколько хуже, чем обычно.
• Конфликт фактически не повлиял на качество работы.
• Стал работать несколько лучше, чем обычно.
• Стал работать заметно лучше, чем обычно.
• Затрудняюсь ответить.
35. Изменилось ли во время конфликта настроение второго
(подчиненного) оппонента?
• Настроение было заметно хуже, чем обычно.
• Настроение было несколько хуже, чем обычно.
• Конфликт фактически не повлиял на его настроение.
• Настроение было несколько лучше, чем обычно.
• Настроение было заметно лучше, чем обычно.
• Затрудняюсь ответить.
36. Как изменилось настроение второго (подчиненного)
оппонента после конфликта по сравнению с его обычным настроением?
• Настроение было заметно хуже, чем обычно.
• Настроение было несколько хуже, чем обычно.
• Конфликт практически не повлиял на его настроение.
• Настроение было несколько лучше, чем обычно.

Приложение 7 291
• Настроение было заметно лучше, чем обычно.
• Затрудняюсь ответить.
37. Как повлиял завершившийся конфликт на отношение
коллектива ко второму (подчиненному) оппоненту, на его положение и
авторитет?
• Отношение к нему заметно улучшилось.
• Отношение к нему улучшилось.
• Отношение к нему фактически не изменилось.
• Отношение к нему ухудшилось.
• Отношение к нему заметно ухудшилось.
• Трудно сказать.
38. Какое общественное, служебное воздействие оказано на
второго (подчиненного) оппонента и за что?
39. Кто и на каком этапе конфликта поддержал второго
(подчиненного) оппонента?
40. Какими действиями, как поддержали второго
(подчиненного) оппонента?
• открыто • неофициально • однозначно • половинчато
41. Почему поддержали второго (подчиненного) оппонента?
42. Длительность конфликта (дней, месяцев, лет).
43. Кто разбирался в конфликте по поручению вышестоящих
инстанций? Какими способами лица, разбиравшиеся в конфликте,
пытались повлиять на его ход и результаты?
44. Опишите, каким образом лица, разбиравшиеся в конфликте,
пытались повлиять на его хорошие результаты?
45. Как повлияло вмешательство вышестоящих инстанций на
ход и результаты конфликта?
• Оказало заметное положительное влияние.
• Оказало положительное влияние.

292
Приложения
• Фактически не повлияло.
• Оказало отрицательное влияние.
• Оказало заметное отрицательно влияние.
• Трудно сказать.
46. В какой степени разрешено противоречие между
оппонентами, приведшее к конфликту?
• Полностью разрешено.
• Частично разрешено.
• Фактически не разрешено.
• Противоречие еще более обострилось.
47. Кто одержал победу в конфликте? Оцените результаты
количественно (для оценки используйте одно из следующих чисел):
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%,
где 100% — полностью победил первый оппонент;
50% — никто не одержал победы;
0% — полностью победил второй оппонент.
48. Обоснуйте оценку.
49. Как изменились взаимоотношения оппонентов после
конфликта по сравнению с их взаимоотношениями до него?
• Отношения стали заметно лучше.
• Отношения стали несколько лучше.
• Отношения фактически не изменились.
• Отношения стали несколько хуже.
• Отношения стали заметно хуже.
• Трудно сказать.
50. Как изменились взаимоотношения оппонентов после
конфликта по сравнению с их взаимоотношениями во время него?
• Отношения стали заметно лучше.
• Отношения стали несколько лучше.
• Отношения фактически не изменились.
• Отношения стали несколько хуже.
• Отношения стали заметно хуже.
• Трудно сказать.
51. Как изменилось качество совместной деятельности членов
коллектива во время конфликта по сравнению с качеством работы
до конфликта!
• Коллектив стал работать заметно лучше, чем до него.
• Коллектив стал работать несколько лучше, чем до него.

Приложение 7
293
• Конфликт практически не повлиял на качество работы
коллектива.
• Коллектив стал работать несколько хуже, чем до него.
• Коллектив стал работать заметно хуже, чем до него.
• Затрудняюсь ответить.
52. Как изменилось качество совместной деятельности членов
коллектива после конфликта по сравнению с качеством работы до
конфликта!
• Коллектив стал работать заметно лучше.
• Коллектив стал работать несколько лучше.
• Конфликт практически не повлиял на качество работы
коллектива.
• Коллектив стал работать несколько хуже.
• Коллектив стал работать заметно хуже.
• Затрудняюсь ответить.
53. Что конкретно изменилось в деятельности коллектива в
результате конфликта?
54. Как конфликт повлиял на взаимоотношения в коллективе?
• Во время конфликта взаимоотношения в коллективе стали
заметно лучше, чем до него,
• Во время конфликта взаимоотношения в коллективе стали
несколько лучше, чем до него.
• Конфликт практически не повлиял на взаимоотношения в
коллективе.
• Во время конфликта взаимоотношения в коллективе стали
несколько хуже, чем до него.
• Во время конфликта взаимоотношения в коллективе стали
заметно хуже, чем до него.
• Затрудняюсь ответить.
55. Как в результате конфликта изменились взаимоотношения в
коллективе?
• После конфликта взаимоотношения стали заметно лучше,
чем до него.
• После конфликта взаимоотношения стали несколько лучше,
чем до него.
• Конфликт практически не повлиял на взаимоотношения в
коллективе.
• После конфликта взаимоотношения стали несколько хуже,
чем до него.

294
Приложения
• После конфликта взаимоотношения стали заметно хуже,
чем до него.
• Затрудняюсь ответить
56. Что конкретно изменилось во взаимоотношениях в
коллективе в результате конфликта?
57. На ваш взгляд, можно ли было избежать конфликта?
Обоснуйте свой ответ.
58. Другая информация о конфликте, которая не была
отражена в предыдущих пунктах.
59. Дата заполнения бланка
60. Должность заполнявшего бланк

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Акмеологыя / Под общ. ред. А.А. Деркача. М.: РАГС, 2002.
2. Анцупов А.Я Профилактика конфликтов в школьном
коллективе. М: Владос, 2003.
3. Анцупов А.Я. Социально-психологические проблемы
предупреждения и разрешения межличностных конфликтов во
взаимоотношениях офицеров. М.: ГАВС, 1992.
4. Анцупов А.Я., Баклановскый СВ. Конфликтология в схемах и
комментариях. СПб.; Питер, 2005.
5. Анцупов А.Я., Ковалев В.В. Экспресс-оценка военнослужащих
и воинских коллективов. М.: ВУ, 2001.
6. Анцупов А.Я., Ковалев В.В. Конфликты в подразделениях,
основные способы их предупреждения и разрешения //
Ориентир. 2002. №2.
7. Анцупов А.Я., Помогайбин В.Н., Пошивалкин О А.
Методологические проблемы военно-психологических исследований:
Обзор диссертаций. XX век. М.: СГИ, 2000.
8. Анцупов А.Я., Прошанов СЛ. Российская конфликтология.
М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
9. Анцупов А.Я.У Шипылов А.И. Конфликтология: Учебник для
вузов. 2-е изд. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
10. Багрецов С А и др. Диагностика социально-психологических
характеристик малых групп с внешним статусом. СПб.:
Лань, 1999.
11. Базаров Т.Ю. Оценка персонала. М., 2002.
12. Базаров Т.Ю.> Беков ХА.9 Аксенова ЕА. Методы оценки
управленческого персонала государственных и
коммерческих структур. М.: ИПК ГС, 1995.
13. Берне #., Бэрроус Э. Секреты Excel 97: Пер. с англ, Киев:
Диалектика, 1997.
14. Борисова ЕА. Оценка и аттестация персонала. СПб.: Питер,
2003.
15. Васъкин АА. Оценка менеджеров. М, 2000.
16. Гозман Л.Я. Психология эмоциональных отношений. М.,
1987.
17. Кабаченко Т.С Психология в управлении человеческими
ресурсами. СПб.: Питер, 2003.

296
18. Кибанов А.Я. Управление персоналом: регламентация труда.
М., 2003.
19. Ковалев В.В. Использование модульного социотеста в
изучении межличностных отношений учащихся в
школе // Инновации в образовании, 2001. № 4. С. 108—122.
20. Ковалев В.В. Конфликт — не причина увольняться // Армейский
сборник. 1998. № 4.
21. Ковалев В.В. Особенности изучения межличностных
конфликтных отношений в группе // Тезисы конференции
«Конфликты в изменяющемся мире». Ижевск, 2001. Т.2.
22. Ковалев В.В. Психологические особенности оптимизации
межличностных отношений в офицерском коллективе // Сб.
науч. тр. № 9. 4.2. М.: ВУ, 2001. С. 65-84.
23. Ковалев В.В. Психологические условия оптимизации
межличностных отношений офицеров подразделений
сухопутных войск: Дис. ... канд. психол. наук. М., 2002.
24. Ковалев В.В. Социально-психологические характеристики
межличностных отношений в коллективе офицеров // Тезисы
международного конгресса «Проблемы социальной
психологии XXI столетия». Ярославль, 2001. Т.2. С. 11—15.
25. Ковалев В.В. Психологические особенности
предупредительной работы психолога по оптимизации межличностных
отношений офицеров // Психологу и ее приложения:
Ежегодник РПО. Т.9. Вып. 1. М., 2002. С. 241—243.
26. Ковалев В.В. Формирование конфликтологической
компетентности специалистов в вузе J J Психолого-педагогические
аспекты профессионального образования молодежи. Пенза,
2002. 4.2. С. 17-20.
27. Коломинский Я.Л. Психология взаимоотношений в малых
группах. Минск, 1996.
28. Кроник А.А. Межличностное оценивание в малых группах.
Киев, 1982.
29. Кроник А.А., Кроник Е.А. В главных ролях: вы, мы, он, ты, я.
Психология значимых отношений. М., 1989.
30. Ломов Б.Ф. Методологические и теоретические проблемы
психологии. М., 1984.
31. Мерлин B.C. Взаимоотношения в социальной группе и свойства
личности: системный подход к исследованию их связи //
Социальная психология личности. М.: Наука, 1979.
32. Мескон М. и др. Основы менеджмента. М., 1995.
33. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование,
оценка, обучение. М., 2000.

Библиографический список
297
34. Мясищев В.Н. Основные проблемы и современное состояние
психологии отношений человека // Психологическая наука
в СССР. М., 1960. 4.2.
35. Обозов Н.Н. Межличностные отношения. Л.,1979.
36. Основы теории оптимального управления / Под ред. В.Ф. Кро-
това. М., 1990.
37. Оценка работников управления. М., 1976.
38. Паниотто В.Н. Структура межличностных отношений.
Киев, 1975.
39. Пономарев Л.Н. и др. Эффективность труда руководителя.
М, 1988.
40. Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная
психология. СПб.: Речь, 2000.
41. Производительность труда «белых воротничков». М., 1989.
42. Психология. Словарь / Под общ. ред. А. В. Петровского, М.Г. Яро-
шевского. М., 1990.
43. Самыгин СИ., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала.
Ростов-на-Дону, М., 1997.
44. Сидоренко Е.В. Методы математической обработки в
психологии. СПб.: Речь, 2001."
45. Собчик Л.Н. Диагностика межличностных отношений. М.,
1990.
46. Тюрин Ю.Н., Макаров А.А. Статистический анализ данных на
компьютере. М.: Инфра-М, 1998.
47. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю.
Базарова, Б.Л. Еремина. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
48. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред.
А.Я. Кибанова. М., 1997.
49. Харрингтон Дж. Управление качеством в американских
корпорациях. М., 1990.
50. Шекшня СВ. Управление персоналом современной
организации. М., 2000.
51. Шипилов А.И. Психологические основы взаимодействия
офицеров в трудных' межличностных ситуациях: Дис. ...
докт. психол. наук. М., 2000.
52. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой
деятельности. М., 1996.

ОГЛАВЛЕНИЕ
От авторов 3
РАЗДЕЛ I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ ОЦЕНКИ
ПЕРСОНАЛА И ВЗАИМООТНОШЕНИЙ
В ОРГАНИЗАЦИЯХ 5
Глава 1. ПРОБЛЕМА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
В ЗАРУБЕЖНОЙ ПСИХОЛОГИИ 6
1.1. Общие подходы к проблеме повышения мотивации
персонала 6
Концепция управления с позиций психологам и человеческих
отношений 6
Концепция управления с позиций науки о поведении 7
Основные направления развития теории и практики
управления человеческими ресурсами 7
1.2. Оценка персонала в практике западного менеджмента 8
Когда проводится оценка персонала 9
Функции оценки персонала 9
Проблемы единоличного оценивания персонала 10
Проведение оценки персонала 10
Результаты оценки персонала 13
1.3. Особенности японской системы управления и оценки
служащих 14
Доверие, близость, утонченность 14
Идентификация с группой 15
Глава 2. ОТЕЧЕСТВЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА
И ВЗАИМООТНОШЕНИЙ В КОЛЛЕКТИВАХ 18
2.1. Взгляды отечественных психологов на оценку личности
и взаимоотношений в организации 18
Параметры субъективных отношений 20
Функции оценки взаимоотношений 20
Основные направления оценки взаимоотношений 21
2.2. Содержание и методы оценки межличностных отношений
в группе 21
Комплексный подход к изучению межличностных
отношений 22
Общие методы изучения взаимоотношений в группе 23
Психологические методы изучения межличностных
отношений 26
2.3. Деловая оценка персонала российских организаций
и фирм 30
Цели деловой оценки персонала 30
Показатели деловой оценки персонала 31
Экспертная оценка персонала 33

Оглавление 299
*
Пример из практики. Консалтинговая деятельность
в сфере оценки персонала 34
Пример из практики. Результаты изучения деятельности
кадровых служб г. Санкт-Петербурга 37
Характеристики целей, задач, выборки и особенностей
проведения исследования 38
Распределение респондентов по признаку
«сфера деятельности» 41
Форма реализации функции управления персоналом 41
Распределение респондентов по признаку «организационно-
правовая форма» 41
Оценка респондентами успешности собственного бизнеса 42
Анализ результатов исследования 42
Используемые критерии оценки 42
Особенности использования полученных результатов 43
Привлечение к исследованию различных оценщиков 43
Периодичность оценки 44
Глава 3. ВЛИЯНИЕ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЙ
НА КАЧЕСТВО СОВМЕСТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 47
3.1. Влияние межличностных отношений на качество
деятельности группы (зарубежный опыт) 47,
3.2. Влияние межличностных отношений на совместную
деятельность в коллективе (отечественный опыт) 51
Вопросы для самоконтроля к разделу I 56
РАЗДЕЛ И. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА С ПОМОЩЬЮ
МОДУЛЬНОГО СОЦИОТЕСТА 57
Глава 4. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА МОДУЛЬНОГО СОЦИОТЕСТА 58
4.1. Общий замысел проведения социально-психологической
оценки персонала 58
Первый этап 58
Второй этап 59
Третий этап 60
Четвертый этап 60
4.2. Структура модульного социотеста 60
Базовые модули модульного социотеста 61
Дополнительные модули модульного социотеста 61
4.3. Основные оцениваемые характеристики персонала
и взаимоотношений в коллективах 65
4.4. Область применения, достоинства и возможные
ограничения модульного социотеста 66
Область применения модульного социотеста 66
Достоинства модульного социотеста 67
Ограничения модульного социотеста 67

300
Глава 5. ОСОБЕННОСТИ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНО-
ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА 69
5.1. Технология проведения опроса персонала с помощью
модульного социотеста 69
Предварительная подготовка к проведению исследования 69
Непосредственное проведение опроса 71
Завершение опроса 75
5.2. Типичные ошибки, допускаемые при осуществлении
опроса персонала 76
Организационные ошибки 76
Мотивационные ошибки 77
5.3. Порядок обобщения результатов опроса 79
Подготовка исходной таблицы 80
Занесение в исходную таблицу данных из подписанных бланков 80
Занесение в исходную таблицу данных из бланков
под шифрами 82
Занесение в исходную таблицу данных из неподписанных
бланков 83
Выведение в исходной таблице средних значений 84
Глава 6. ВЫЯВЛЕНИЕ ПОЛОЖЕНИЯ СОТРУДНИКОВ
В КОЛЛЕКТИВЕ 86
6.1. Ранговое распределение сотрудников структурного
подразделения 86
6.2. Статусно-ролевые позиции в группе 88
Пример из практики. Особенности выявления рангового
и статусного положения в коллективе 90
Общие результаты исследования 92
Глава 7. ОЦЕНКА ХАРАКТЕРА МЕЖЛИЧНОСТНЫХ
ОТНОШЕНИЙ В ТРУДОВЫХ КОЛЛЕКТИВАХ 98
7.1. Общая характеристика межличностных отношений
в группе 98
7.2. Выявление конфликтности, симпатий и дружеских
отношений 100
Конфликтные и полуконфликтные диады 101
Диады с дружескими отношениями и отношениями симпатии 102
Общий анализ различных типов диадных отношений
в группе 102
7.3. Общая сравнительная характеристика положения дел
в структурных подразделениях организации 104
Сводная таблица результатов опроса 104
Интерпретация полученных данных . 105
Вопросы для самоконтроля к разделу II 107
Практикум по социально-психологической оценке
персонала 108

Оглавление
301
РАЗДЕЛ Ш. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ СОЦИАЛЬНО-
ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
В НАУЧНЫХ И ПРИКЛАДНЫХ ЦЕЛЯХ 109
Глава 8. ОСОБЕННОСТИ ОЦЕНКИ КОНФЛИКТНЫХ
ОТНОШЕНИЙ В ГРУППЕ 110
8Л. Общий типологический анализ конфликтных диадных
отношений ПО
Условно конфликтные диады 110
Условно полуконфликтные диады 111
8.2. Уровень конфликтности членов коллектива 112
Индивидуальный индекс конфликтности 113
Персонифицированный индекс конфликтности 114
Индекс конфликтности межличностных отношений
в группе 115
Индекс симпатий и дружеских отношений 115
Индекс межличностных отношений в группе 116
8.3. Интенсивность конфликтных отношений в диадах 116
Интенсивность потенциально конфликтных диадных
отношений 116
Интенсивность условно конфликтных диадных отношений 117
Средняя интенсивность конфликтных взаимоотношений 117
8.4. Ситуационный метод исследования конфликтов 118
Сущность ситуационного метода исследования конфликтов 119
Особенности применения ситуационного метода
исследования конфликтов 119
Пример из практики. Выявление особенностей конфликтных
отношений в группе 121
Технология обработки и анализа результатов обследования 122
Вычисление индексов конфликтности сотрудников 122
Выявление различных типов конфликтных диад 126
Определение интенсивности конфликтных
взаимоотношений в диадах 127
Глава 9. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ИНДИВИДУАЛЬНО-ГРУППОВЫХ
ПАРАМЕТРОВ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЙ 131
9Л. Вариативность оценок 131
9.2. Взаимосвязь компонентов межличностных отношений 133
9.3. Соответствие оценки сотрудниками отношения к себе
реальным отношениям к ним в группе 134
9.4. Этика работы по коррекции оценки отношений членов
коллектива 134
Пример из практики. Определение соответствия
самооценки межличностных отношений членов
коллектива реальному состоянию отношений в группе 136
Глава 10. ИЗУЧЕНИЕ ДИНАМИКИ ОТНОШЕНИЙ
(ПРАКТИКУМ) 139
10.1. Первичный анализ межличностных отношений в группе 139
Алгоритм анализа полученных результатов 139

302
10.2. Общая характеристика динамики отношений в группе 146
Анализ групповой динамики отношений 148
Анализ индивидуальной динамики отношений 150
10.3. Динамические характеристики диад с отношениями
конфликтными, дружескими и симпатии 156
10.4. Динамика рассогласования межличностных
отношений 161
Степень рассогласования межличностных отношений 161
Степень рассогласования отношения члена группы
и его мнения об отношении к нему 165
Степень рассогласования мнения сотрудника об отношении
к нему и реального отношения к данному сотруднику его
коллеги 170
Степень рассогласования отношения сотрудника
к коллеге и мнения последнего об отношении данного
сотрудника к нему 171
Пример из практики. Особенности межгрупповой
динамики отношений 171
Глава 11. ОСОБЕННОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ ОЦЕНКИ 175
11.1. Оптимизация межличностных отношений
в структурных подразделениях службой персонала 175
Групповой уровень оптимизации отношений 176
Диадный уровень оптимизации отношений 177
Личностный уровень оптимизации отношений 177
11.2. Учет результатов изучения особенностей персонала
и трудовых коллективов психологом 177
Сотрудники, отвергаемые в коллективе 178
Авторитетность руководителей 179
Наличие неформальных лидеров 179
Внутренняя конфликтность членов коллектива 179
11.3. Общие результаты исследований различных коллективов 180
Пример из практики. Изучение особенностей
межличностных отношений в офицерских коллективах 181
Обшие результаты исследования 182
Вопросы для самоконтроля к разделу III 187
Практикум по социально-психологической оценке
персонала 188
РАЗДЕЛ IV. ОПТИМИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПО ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА 189
Глава 12. ОСНОВЫ ОПТИМИЗАЦИИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
И ТРУДОВЫХ КОЛЛЕКТИВОВ 190
12.1. Проблемы оптимизации управляемых систем в науке 190
Теоретические подходы к оптимизации управляемых систем 190
Уровни исходной информации об оптимизируемой
системе 192

Оглавление
303
Компоненты оптимизации 193
Условия и значения оптимизации 194
Взаимосвязь оптимизации и оптимального управления 194
12.2. Предпосылки, принципы, критерии и содержание
оптимизации оценки персонала и взаимоотношений 195
Предпосылки оптимизации 195
Методологические принципы оптимизации 196
Основные принципы оптимизации системы оценивания персонала 197
Содержание оптимизации оценки персонала 199
Глава 13. ОПТИМИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОЛЛЕКТИВАМИ
НА ОСНОВЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МОДУЛЬНОГО
СОЦИОТЕСТА 203
13.1. Оценка качества управления трудовым коллективом 203
13.2. Отбор руководителей структурных подразделений 204
13.3. Учет особенностей положения сотрудников в трудовых
коллективах в процессе управления 204
13.4. Деятельность руководителя по урегулированию
конфликтов среди подчиненных 207
Факторы, влияющие на эффективность деятельности
руководителя по разрешению конфликта 208
Тактики взаимодействия руководителя при разрешении
конфликта 208
Конфликтологическая компетентность 209
Деятельность руководителя как посредника 209
Сбор данных о конфликте 210
Анализ конфликтной ситуации и ее оценка 210
Выбор модели разрешения конфликта 211
Послеконфликтный период 215
Глава 14. ОСНОВЫ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ
КОМПЕТЕНТНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ В ОЦЕНКЕ
ПЕРСОНАЛА 217
14.1. Личностные причины возникновения конфликтных
отношений в коллективе 217
Плохое развитие эмпатии 217
Неадекватный уровень притязаний 217
Акцентуации характера 218
Оценка поведения партнера по общению как недопустимого 218
14.2. Основные способы оценки результатов деятельности 219
14.3. Предупрежцение конфликтов компетентным оцениванием 221
14.4* Повьпиение эффективности деятельности руководителей
по управлению трудовыми коллективами 226
Стимулирование профессионального развития подчиненных 226
Нормализация межличностных отношений в коллективе 228
Вопросы для самоконтроля к разделу IV 231
Заключение 232
Приложения 233
Библиографический список 295