Автор: Колесников С.Н.
Теги: производство продукции и услуг по отраслям народного хозяйства процессы управления информационные технологии вычислительная техника обработка данных экономика экономические науки компьютерные технологии менеджмент программное обеспечение системы управления
ISBN: 5-9677-0400-0
Год: 2007
Текст
Колесников С.Н.
Планирование деятельности
производственного
предприятия
От промфинтехпланирования
к MRP II и дальше
ООО «1С-Паблишинг»
Москва
2007
УДК 338.45:005.51:004
ББК 65.301+32.973.26-018.2
К60
Колесников Сергей Николаевич
К60 Планирование деятельности производственного предприятия.
От промфинтехпланирования к MRP II и дальше. -
М.: ООО «1С-Паблишинг», 2006. - 382 с.: ил.
ISBN 5-9677-0400-0
В книге рассматриваются реально применяемые в коммерческой деятельно-
сти бюджетно-плановые методологии в их взаимосвязи, подробно описаны особен-
ности методологии планирования MRP II. В ней нашла отражение как лучшая зару-
бежная и российская практика в этой области, так и многолетний опыт автора.
Основное назначение материалов, приведенных в данном издании - помочь
практикам, профессионально занимающимся внедрением программных продуктов
для управления планированием деятельности производственного предприятия,
выбрать наиболее подходящие проектные решения и привязать их к реалиям кон-
кретного производства. По возможности в тексте проводятся параллели между
методологиями производственного управления и программными решениями для их
реализации. В качестве примера последних используется решения, реализованные в
продукте «1С:Предприятие 8.0. Управление производственным предприятием».
Книга будет полезна для специалистов в области планирования деятельно-
сти производственного предприятия, бюджетирования, IT-специалистов, а также
широкого круга пользователей программы «1С:Предприятие 8.0. Управление произ-
водственным предприятием».
В подготовке материалов участвовали: Карвецкий И.В., Лавров М.И., Нестеров А.А.
Рецензенты: Попов С.В., Ситосенко Е.А.
41601546 036490
ISBN 5-9677-0400-0
Право тиражирования
и распространения книги принадлежит
фирме «1С-Паблишинг».
Полное или частичное копирование
материалов книги без письменного
разрешения фирмы «1С-Паблишинг»
запрещается.
© ООО «1С-Паблишинг», 2006-2007
Оглавление
НЕКОТОРЫЕ СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ В ОБЛАСТИ
АВТОМАТИЗАЦИИ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ
ПРЕДПРИЯТИЕМ....................................13
Подходы разработчиков программных продуктов к
реализации потребностей клиентов...............16
ТИПОЛОГИЯ БЮДЖЕТНО-ПЛАНОВЫХ
МЕХАНИЗМОВ......................................21
Обзор плановых подсистем.......................21
Ресурсный план.................................23
Важные термины.................................24
Финансовый план................................26
Другие бюджеты.................................27
Проектное планирование.........................27
Методология ресурсного планирования.............28
Финансовое планирование и бюджетный контроль....35
Казначейские бюджеты............................36
Другие виды планирования........................37
УПРОЩЕННАЯ «СТАНДАРТНАЯ» СХЕМА
БЮДЖЕТИРОВАНИЯ..................................39
Бюджет продаж...................................39
Производственный план...........................41
План потребности в материалах...................42
План по рабочей силе (бюджет трудозатрат).......43
Бюджет вспомогательных расходов.................45
Бюджет коммерческих расходов....................45
Бюджет поступлений..............................47
Бюджет платежей.................................48
Бюджет денежных средств.........................49
Бюджет финансирования и погашения кредитов......50
Итоговые бюджеты (отчеты).......................50
3
Планирование деятельности производственного предприятия
ВВЕДЕНИЕ В СТРУКТУРУ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ
ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ......................51
ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ........................55
Формирование и расчет потенциального объема продаж.55
Портфель заказов.................................55
Прогноз продаж...................................55
Изменения в продуктах............................56
Составление стратегического плана..................56
План производства..................................58
Объемно-календарное планирование...................59
Анализ отклонений..................................63
Некоторые особенности специализированных производств..64
Планирование потребности в материалах..............71
Планирование ресурсов..............................76
Планирование потребности в производственных мощностях.78
ОСНОВНЫЕ ВОПРОСЫ АРХИТЕКТУРЫ СИСТЕМ
КЛАССА MRP II......................................81
Общие вопросы архитектуры..........................81
Интервальные системы планирования мощностей........86
Цеховой календарь..................................89
Горизонт планирования..............................89
ПОДСИСТЕМА СПЕЦИФИКАЦИИ МАТЕРИАЛОВ.................91
Связь комплектующих и позиций верхнего уровня......91
Отчетность, связанная со спецификацией материалов..99
Алгоритм «Кода нижнего уровня»....................101
Обновление общих потребностей.....................102
Ведение конструкторских (технических) изменений...103
Демонтаж, отбор и сопутствующие продукты..........108
ОБЪЕМНО-КАЛЕНДАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ..................111
MPS - объемы производства в календарном разрезе...111
Правила включения товарных позиций
в объемно-календарный план........................121
Примеры некоторых позиций объемно-календарного плана..125
Заказ объемно-календарного плана..................128
Отчет по объемно-календарному плану................130
Оглавление
Сообщения об исключительных ситуациях
объемно-календарного плана (ошибки планирования)....136
Двухуровневое объемно-календарное планирование......139
Полные данные по сроку реализации заказа............146
ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ ПОТРЕБНОСТИ
В МАТЕРИАЛАХ MRP....................................149
Ведомость основных материалов (ВОМ) - спецификация изделия
....................................................152
Тип изделия: покупать или производить?..............153
Оценка плана с помощью «процента успеха»............154
Схема взаимосвязи MRP...............................155
Входные данные планирования потребности в материалах.156
Сообщения об исключительных ситуациях (ошибках
планирования MRP)...................................158
Сообщения о перепланировании........................161
Другие сообщения об исключениях.....................164
Взаимосвязь заказов в системе.......................168
Расчет потребности в материалах (MRP)...............169
Планирование заказов и разузлование.................173
Процессы MRP II.....................................174
Процесс MRP 1.......................................176
Разузлование........................................176
Определение даты исполнения плановых заказов........181
Равномерное планирование............................184
ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ
В ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ МОЩНОСТЯХ........................187
Гибкость маршрутизации..............................188
Подсистема маршрутизации..........................194
Отчетность........................................196
Обновление в системе маршрутизации................196
Специальные бизнес-модели сборки....................198
Система конечной загрузки...........................199
Порядок планирования производственных мощностей.....202
Окончательные процедуры планирования MRP II.........205
Стандартное взаимодействие с финансовой подсистемой.206
Планирование деятельности производственного предприятия
ПРИЛОЖЕНИЕ 1. ПРИМЕР ПОРЯДКА ПЛАНИРОВАНИЯ
ПРОИЗВОДСТВА
В СООТВЕТСТВИИ С МЕТОДОЛОГИЕЙ MRP II С
ПАРАЛЛЕЛЬНЫМИ МЕСТАМИ
ИЗ «1С :УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМ
ПРЕДПРИЯТИЕМ».......................209
ГЛОССАРИЙ НАИБОЛЕЕ УПОТРЕБИТЕЛЬНЫХ
ТЕРМИНОВ, ИСПОЛЬЗУЕМЫХ
В СИСТЕМАХ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
И УПРАВЛЕНИЯ........................257
Планирование деятельности производственного предприятия
Об авторе
Колесников
Сергей Николаевич,
к.ф.м.н.,
независимый консультант
Занимается консалтингом в области разработки и внедрения ERP
систем с 1994 г., операционного менеджмента и управленческого
учета с 1996 года, организации бизнеса с 1991 г., вопросами разра-
ботки программных продуктов и постановки задач для их проекти-
рования с 1987 г.
Участвовал в реализации консалтинговых проектов и работе таких
компаний как: «Норильский Никель», «Мосэнерго», «СУАЛ»,
АПК «Черкизовский», ГКНЦ им. Хруничева, «Майский чай»,
«Волгограднефтемаш», R-Style Software lab., «ВДЭЛ», СОКАП
(бизнес-партнер американской компании SYMIX-Frontstep), и мно-
гих других проектах.
С.Н.Колесников имеет богатый профессиональный опыт в сфере
бизнес-инжиниринга, бизнес-анализа и управления, постановки
производственного и управленческого учета на предприятиях.
Имеет большой опыт в полном спектре работ с информационными
7
Планирование деятельности производственного предприятия
бизнес-системами - от разработки проектов до улучшения и пере-
проектирования бизнес-процессов. Имеет опыт работы в проектах
с ERP системами: 1С, SAP R/3, BAAN, ManMan/X, Frontstep
(SYMIX), АССРАС, Navision, АХАРТА, СЕЕСОМ, Platinum SQL,
БЭСТ-ПРО, Парус, и другими.
Является автором более 50 публикаций по корпоративным инфор-
мационным системам и принципам управленческого учета, в том
числе следующих монографий:
Колесников С.Н. Инструментарий бизнеса: современные мето-
дологии управления предприятием. М.: Ста-тус-Кво 97,2001;
Касьянова Г.Ю., Колесников С.Н. Управленческий учет по
формуле: три в одном, М.: Статус-Кво 97, 1999;
Колесников С.Н. Стратегии бизнеса: управление ресурсами и
запасами, М.: Статус-Кво 97, 2000
Также Сергей Николаевич имеет большой опыт преподавательской
работы, ведет занятия на кафедре Логистики ГУ ВШЭ и Экономи-
ческом факультете МГУ им М.В.Ломоносова.
о
Введение
Введение
В последнее время в практике отечественных предприятий
активно внедряются методики планирования деятельности, обычно
называемые «бюджетирование». Однако внедрение этих методик
происходит достаточно проблематично. Это связано с тем, что, в
действительности, эти методики являются только частью общей
системы планирования предприятия, называемой в западной прак-
тике MRP II, а в отечественной - «промфинтехпланом».
Удивительно, но факт, что широко распространившиеся про-
граммные продукты «класса ERP/MRP II», в том числе самые со-
временные, об одном из которых, «1С:Управление производствен-
ным предприятием 8.0», мы более подробно расскажем далее в
этой книге, представляют собой по сути дела интегрированные ин-
струменты «промфинтехпланирования», хорошо известные в «руч-
ном варианте» многим российским предприятиям еще с советских
времен. При этом необходимо ясно понимать, что планирование в
современных условиях имеет несколько заметных1 отличий от
«промфинтехплана», по крайней мере, в его широко распростра-
ненном варианте.
Это, прежде всего, полный цикл планирования: от прогнози-
рования продаж и планирования производства до финансового
плана и бюджета капитала, что было нехарактерно для уровня
предприятий ранее, когда полное, если так можно сказать, «бизнес-
планирование» осуществлялось «распределенно» на нескольких
уровнях управления: от Госплана СССР до предприятия.
1 Существенность этих отличий - вопрос дискуссионный, но заметность очевидна.
9
Планирование деятельности производственного предприятия
Примечание. Отдельные предприятия даже во времена СССР осу-
ществляли полный цикл планирования. В то же время, в настоящее
время многие предприятия, входящие в состав так называемых «хол-
дингов», не обладая фактической коммерческой самостоятельностью,
также могут практически реализовать только «урезанное» планирова-
ние, практически точно соответствующее ситуации «техпромфинплан
предприятия в составе министерства».
Следующее важное отличие состоит в принципиальной диф-
ференциации нормообразующих факторов планирования и особен-
но их источников. Если ранее базовые объемные и ценовые факто-
ры планирования определялись централизованно и были достаточ-
но жестко фиксированы, то теперь их формирование происходит
существенно более сложным, часто коммерческим, образом. Ввиду
этого, предприятия вынуждены осваивать непривычные для них и
зачастую весьма сложные инструменты маркетинга и управления
конкурентоспособностью.
И, наконец, последнее. В настоящее время (буквально, в пре-
делах десятилетия) произошло существенное сокращение статиче-
ского или, как часто говорят - «прогнозного» интервала планиро-
вания. Если в конце 80-х годов типичное время «жизни» потреби-
тельского товара на рынке составляло несколько лет, то теперь во
многих случаях, оно составляет месяцы. В результате - если преж-
де квартальные интервалы планирования и анализа были вполне
удовлетворительны, то теперь даже недельный интервал рассмат-
ривается нередко как очень «грубый». Ясно, что в такой ситуации
планирование и анализ невозможны без использования программ-
ных продуктов, обеспечивающих интегрированную обработку как
объемных, так и финансовых планов и показателей. Так, принци-
пиальное значение имеет внедрение «гибких» систем планирова-
ния и управления, позволяющих динамически менять планы в за-
висимости от поведения рынка.
Результатом этого является существенное повышение роли
отраслевых решений, особенно реализованных на открытых плат-
формах, то есть допускающих развитие и доработку решения, и
10
Введение
при этом реализующих адаптированные к отрасли методики
управления предприятием. Обычно это позволяет кастомизировать
(настроить) систему под бизнес-процессы конкретного предпри-
ятия.
К сожалению, как многочисленные книги по данной теме,
так и работа консультантов, оставляет еще более многочисленные
вопросы, существенно усложняющие практическое использование
методологий планирования и бюджетирования в деятельности
предприятий. Один из таких вопросов состоит в том, почему
«стандартные коммерческие» методологии бюджетирования, ре-
комендуемые в литературе или предлагаемые консультантами, на-
пример для производственных предприятий, не реализованы прак-
тически ни в одном из западных программных продуктов. С другой
стороны, практически невозможно найти описаний бюджетно-
плановых механизмов, применяемых в программных продуктах, за
исключением MRP II, который, несмотря на популярность, являет-
ся весьма частным случаем, предназначенным исключительно для
производственных предприятий с дискретным производством,
причем даже не всех типов.
В данной книге сделана попытка ликвидировать указанный
пробел и дать описание реально применяемых в коммерческой
деятельности бюджетно-плановых методологий в их взаимосвязи,
и, подробно, описаны особенности методологии планирования
MRP II. В целом наиболее пристальное внимание мы будем уде-
лять планированию деятельности производственных коммерческих
предприятий, как основной форме предпринимательства. В целях
более точного понимания материала специалисты, занимающиеся
планированием, будут называться «экономистами», что точно со-
ответствует отечественной практике.
11
Планирование деятельности производственного предприятия
12
Некоторые современные тенденции в области автоматизации.
Некоторые современные тенденции
в области автоматизации
функций управления предприятиями
Большинство функций управления предприятием, рассмат-
риваемых в данной книге, наиболее эффективно могут быть реали-
зованы только с использованием специализированных программ-
ных продуктов, или, как их обычно называют, «систем класса
MRPII/ERP». Говоря по-другому, MRPII/ERP системы - это про-
граммные продукты, позволяющих создать единое информацион-
но-управленческое пространство на предприятии или, если это не-
обходимо - группе предприятий.
Современный этап развития рынка систем автоматизации
управления предприятием характеризуется несколькими значимы-
ми факторами:
1. Недостаточный уровень автоматизации среднего бизнеса, в
том числе многих производственных предприятий. При наличии
различных западных решений (Oracle, SAP, MBS и др.) число их
внедрений относительно общего числа предприятий невелико.
Имеется неудовлетворенный спрос в сегменте ERP-решений, ори-
ентированных на более массовый рынок, где могут быть очень эф-
фективны решения, предлагаемые компанией «1С» и ее партне-
рами.
2. Повышением требовательности клиентов к наличию раз-
витых функциональных возможностей и отраслевой специфики в
решениях вендоров MRP/ERP систем.
3. Потребностью клиентов в иногда противоречивых свойст-
вах продуктов: богатая функциональность с возможностью пара-
метрических настроек, но, при этом, хотя бы теоретическая воз-
13
Планирование деятельности производственного предприятия
можность вносить изменения в продукт при изменении бизнес-
процессов (особенно динамичном в современном конкурентном
окружении) и сохранение умеренных затрат на сопровождение ре-
шения.
4. Продолжающимся переходом многих клиентов от серий-
ных, массовых, «советских» производств, построенных по принци-
пу «все в одном», к ориентации на заказное производство, выпол-
няющее требования каждого конкретного потребителя, и, как след-
ствие, потребность в планировании и контроле выполнения зака-
зов. При этом на том же предприятии часто сохраняется и серий-
ное производство, и далеко не все системы позволяют одновре-
менно эффективно планировать производство в этой ситуации.
5. Выбором платформ решений с учетом растущих потребно-
стей в интеграции «MRP II/ERP системы» с другими программны-
ми комплексами, например КТПП (конструкторско-технологи-
ческой подготовки производства) и управления данными об изде-
лиях, АСУ ТП (автоматизированными системами управления тех-
нологией производства), BI системами (системами Бизнес-анализа)
а так же с аппаратными средствами ввода данных (терминалы сбо-
ра данных, промышленные весы, сканеры штрих - кодов, торговое
и иное оборудование).
6. В мировой и отечественной практике происходит сущест-
венное усиление роли партнеров, осуществляющих консалтинго-
вые и внедренческие работы и способных предъявить существен-
ные отраслевые и интеграционные компетенции.
В результате - каждая из представленных на рынке систем
имеет свои преимущества по тем или иным критериям, и абстракт-
но-аналитически определить, какая из систем оптимально подхо-
дит предприятию, на практике достаточно сложно.
14
_______________Некоторые современные тенденции в области автоматизации.
Для правильного понимания возможностей современных
MRPII/ERP продуктов необходимо понимать как общие принципы
их функционирования, так и понимать возможности конкретных
программных реализаций этих методологий. Поэтому в данной
книге по возможности проводятся параллели между современными
методологиями управления и программными средствами их реали-
зации. В качестве примера последних используется программный
продукт фирмы «1С», называющийся «1С:Управление производст-
венным предприятием 8.0», разработанный в 2004 г. на основе
платформы «1С:Предприятие 8.0» с трехуровневой клиент-сервер-
ной архитектурой на базе MS SQL Server, как наиболее активно
развивающееся и распространенное отечественное решение. Соот-
ветственно, интерес к возможностям этого решения на данный мо-
мент наибольший. Хотя фирма «1С» официально не позициониру-
ет свой продукт как MRP II/ERP систему, это, скорее всего, обу-
словлено политическими соображениями. В целом представленная
на данный момент функциональность продукта «1С:Управление
производственным предприятием 8.0» соответствует функцио-
нальности, необходимой для построения на ее базе решений «MRP
II/ERP класса».
Важно отметить, что терминология, используемая в опера-
ционном менеджменте, и используемая в книге, не является полно-
стью устоявшейся, и ввиду этого не всегда точно сопоставима с
терминологией программного продукта и системы планирования
предприятия. В связи с этим, в некоторых разделах автор предпо-
лагает необходимость установления связи терминологии, приме-
няемой в методологии планирования, описанной в книге, терми-
нологии, реализованной в программном продукте и терминологии,
используемой на конкретном предприятии. В отдельных случаях,
кроме терминологии потребуется и установление соответствия ме-
тодологий, применяемых во всех указанных выше случаях.
15
Планирование деятельности производственного предприятия
Тогда, в общем случае картина выглядит следующим обра-
зом:
Подходы разработчиков программных
продуктов к реализации потребностей клиентов
Перед тем, как мы перейдем к собственно вопросам методо-
логии управления предприятием, рассмотрим на примере «1С» не-
которые существенные аспекты подходов вендоров к реализации
потребностей клиентов в программных продуктах для систем
управления предприятием.
Считая существенными требования клиентов о наличии раз-
носторонних функциональных возможностей базового продукта,
при наличии адекватной реализации отраслевой (индустриальной)
специфики, фирма «1С» предложила следующее решение, в целом
соответствующее лучшему международному опыту:
16
_______Некоторые современные тенденции в области автоматизации.
А) Программное обеспечение реализовано на открытой
платформе, как типовое многофункциональное решение, состоя-
щее из нескольких квазиавтономных подсистем, взаимодействую-
щих между собой в едином информационном пространстве.
Б) Используя это типовое решение, вендор (фирма «1С») по-
ручает выбранным по конкурсу партнерам реализацию отраслево-
го, индустриального или узкоспециализированного функционала,
«гладко» стыкующегося с типовым решением. Такой подход по-
зволяет комбинировать как методы создания отраслевых решений
нескольких вендоров, так и сами этим решения. Подход позволяет
довольно эффективно решать сложные задачи, при условии, что
вендор координирует эту деятельность и обеспечивать преимуще-
ства практики, когда решение создается на основе так называемых
«best practices».
В частности, это позволит, по крайней мере, в перспективе,
преодолеть ограниченность модели планирования MRP II, и учесть
потребность клиентов в, например, позаказном производстве, реа-
лизовать механизмы APS (advanced planning&scheduling - расши-
ренное планирование и диспетчирование) также крайне востребо-
ванными в России, уже в ближайшем будущем.
Перспективным является и подход «1С» к востребованной
клиентами интеграции продуктов на уровне обмена данными, что
необходимо для связи ERP и других информационных систем - в
платформе «1С:Предприятие 8.0» реализован целый ряд механиз-
мов, делающих ее открытой для обмена с другими системами (на-
пример, через XML). Используя эти механизмы, «1С» может сты-
коваться с системами проектирования и технологической подго-
товки производства (далее - КТПП), о стыковке с некоторыми из
которых уже было объявлено. В частности, одним из партнеров
«1С» разработана система PDM (product data management - управ-
ление данными об изделиях) на платформе «1С:Предприятие 8.0».
Разработка является универсальным связующим звеном между
«1С:Управление производственным предприятием 8.0» (являясь по
17
Планирование деятельности производственного предприятия
сути одной из его дополнительных подсистем) и многими распро-
страненными в России продуктами класса CAD/CAM/CAE.
Вообще, объединение в едином пространстве систем КТПП и
«MRP II/ERP систем» с функцией позаказного производства пре-
доставляет предприятиям очень нужную и редкую функцию дина-
мического моделирования изделия с расчетом его плановой себе-
стоимости, контролем хода производства и учетом продвижения
продукта в блоке CRM (customer request management - управление
отношениями с клиентами). Также возможен учет гарантийных и
постгарантийных работ с продуктом - т.е., по сути, набирающая
популярность во всем мире концепция PLM (product lifecycle
management - управление жизненным циклом изделия). При этом
можно добиться существенного сокращения времени вывода ново-
го изделия на рынок и существенного сокращения срока выполне-
ния заказов покупателей при адекватном управлении их себестои-
мостью.
Для внедрения программных продуктов такого класса, осо-
бенно при реализации на их базе функций планирования и инте-
грации с другими приложениями, клиенту важно выбрать партне-
ра, на которого можно положиться в этом вопросе. Практически
никто из вендоров не решает самостоятельно все задачи интегра-
ции ERP системы с другими программными продуктами. Поэтому
большое значение имеет качество партнерской сети и уровень от-
ветственности партнера за предлагаемое им решение. В случае ор-
ганизации широкой партнерской сети по «франчайзинговой» схеме
особенно важным становится их уровень компетенции и наличие
положительного опыта работы в соответствующем индустриаль-
ном сегменте. «1С», позиционирует для внедрения сложных реше-
ний на базе своих флагманских продуктов специальную сеть «при-
вилегированных» партнеров, которые в большей степени могут
обеспечить качество внедрения. У фирмы «1С» такие партнеры
называются «Центры компетенции по производству», и к ним
предъявляется в несколько раз более жесткие требования, чем к
другим участникам франчайзинговой сети. Вообще, это весьма по-
18
Некоторые современные тенденции в области автоматизации,
ложительный фактор: ведь вендор, особенно такой как «1С», мог
бы распространять программное обеспечение через всех своих
партнеров (у «1С» их несколько тысяч) и тем самым существенно
увеличить объем продаж продукта, существенно снизив качество
предлагаемых решений. По этому пути пошли как раз многие ино-
странные вендоры, справедливо, к сожалению, рассчитывая, что
российские компании, ставшие «жертвами» такой практики,
предъявить претензии им не смогут.
На этом мы закончим обзор некоторых современных тенден-
ций автоматизации предприятий в крупных чертах и перейдем к
собственно методологиям управления, востребованным клиентами
и реализованным в программных продуктах.
19
Планирование деятельности производственного предприятия
20
Планирование деятельности производственного предприятия
Типология бюджетно-плановых
механизмов
Обзор плановых подсистем
Планирование является важной частью управления предпри-
ятием, но, к сожалению, занимает при правильном подходе немало
времени. Критически важным элементом планирования в совре-
менной коммерческой деятельности является финансовое планиро-
вание и прогнозирование состояния предприятия, или как его часто
называют - бюджетирование. Оно базируется на ясном понимании
закономерностей рыночного поведения, законов конкуренции и
места предприятия на товарном рынке, то есть, в том числе на
сформулированных стратегических целях предприятия. Но финан-
совое планирование (бюджетирование), хотя и является критиче-
ским элементом управления бизнесом, не является в большинстве
случаев достаточным для реализации управления предприятием.
Что же такое тогда «то самое» бюджетирование, и какой бюджет
является «самым главным»?
Обычно под «тем самым» бюджетом, который разрабатыва-
ется на предприятии, зачастую подразумевается не финансовый
бюджет, а годовой операционный план, который является ключе-
вым, необходимым элементом планирования (бюджетирования)
любой коммерческой деятельности. Именно на его основе состав-
ляется финансовый план и, если это необходимо - планы нижнего
уровня.
Хотя операционный план и является ключевой частью про-
цесса планирования, существуют и другие важные и даже необхо-
димые планы и бюджеты, такие как бюджет капитала (иногда в
отечественной практике, исторически обусловлено, говорят -
бюджет капиталовложений, но, в целом, данный термин сущест-
21
Планирование деятельности производственного предприятия
венно уже) и план управления наличностью (казначейский или
кассовый план, не следует путать с Бюджетом движения денежных
средств).
На подготовку бюджетов уходит масса времени, и разраба-
тываются они на основе данных, предоставляемых представителя-
ми всех звеньев управления предприятием. Несмотря на то, что
бюджеты сводятся к составлению набора данных из некоторых
цифр, многие из упомянутых представителей управления совмест-
но с работниками бухгалтерии участвуют не только в процесс под-
готовки, но и в процессе исполнения и контроля бюджетов.
Примечание. Везде далее мы будем применять термин «планирова-
ние» как родовой (более общий) для данных методик, полагая таким
образом, что бюджетирование является частным случаем планирова-
ния. Это верно как с точки зрения русского, так и современного анг-
лийского языков. Также мы будем понимать методологию как описа-
ние общих принципов организации некоторого вида деятельности, а
механизм (методику) - как реализацию методологии на конкретном
предприятии в существующих на данный момент (определенных) ус-
ловиях.
Обобщенно можно сказать, что бюджетно-плановые меха-
низмы предприятия предназначены для реализации инструментов
управления коммерческой деятельностью, предвидения и управле-
ния рисками, управления капиталом.
Резюмируем - для эффективной организации планирования
на предприятии надо различать как минимум следующие планово-
бюджетные механизмы:
I. бюджет капитала
2. казначейское бюджетирование
3. бюджетный контроль
4. финансовое планирование (бюджетирование)
5. ресурсное (операционное) планирование
6. оперативное планирование.
7. проектное планирование
22
Типология бюджетно-плановых механизмов
Данные механизмы отличаются, прежде всего, по предмету
управления (1-2-4-5-6), по форме реализации управленческих ме-
ханизмов (1-4), ну и, наконец, проектное планирование, хотя и яв-
ляется частным случаем ресурсного планирования, но ввиду очень
большой практической важности и широты применения поимено-
вано специально. В самых современных методиках планирования,
появившихся в последние несколько лет, вместо оперативного
планирования (и частично заменяя операционное) рассматривают-
ся еще следующие методики:
8. планирование действий (событий или операций)
9. планирование исполнения (процедур)
10. транзакционное планирование
Реально на любом предприятии, независимо от размера и ви-
да деятельности, применяются, как минимум, методики 2, 3 и 6,
последняя, возможно явно не формализована, хотя реально всегда
присутствует. На средних и крупных производственных предпри-
ятиях обычно применяются все перечисленные механизмы, хотя
часто проектное планирование применяется периодически или из-
редка. Далее мы рассмотрим с точки зрения описания методологии
основные из перечисленных видов планирования.
Ресурсный план
В основе планово-бюджетной системы лежит ресурсное пла-
нирование. Также это планирование часто называют операцион-
ным (еще раз - не путать с «оперативным»), так как оно обычно
предназначено для планирования основной операционной деятель-
ности предприятия, в отличие от вспомогательных (обслуживаю-
щих) процессов. Или, по-другому - оно реализует задачу планиро-
вания (основных) производственных ресурсов предприятия. Наи-
более важным механизмом планирования с практической точки
зрения является распределение потребности путем «фазирования
потребности во времени».
23
Планирование деятельности производственного предприятия
Важные термины
Временная определенность денежного потока - феномен,
заключающийся в том, что денежные потоки, необходимые для
организации деятельности и ей порождаемые не совпадают по
временным фазам с операционными (товарными) потоками. Обес-
печивающий поток, как правило, опережает снабжение, а порож-
даемый - запаздывает по отношению к нему.
Фазированная по времени потребность или фазирование по-
требности по времени, детализации потребности в ресурсах на вы-
полнение плана более детальная, нежели сам план или выходящая
за временные пределы плана данного периода, обычно координи-
руемая с оперативным планом. Например, план продаж составля-
ется на месяц, но фактически он динамически распределятся по
неделям или даже дням. С целью экономии оборотного капитала
целесообразно также динамически распределять закупки или про-
изводство.
Конус финансирования - графическое изображение феномена
временной определенности денежного потока. Также называется
«финансовый цикл предприятия».
Терминальный факт - вершина конуса финансирования,
факт (событие) в операционном потоке, относительно которого
рассматривается временная определенность денежного потока.
Обычно за терминальный факт принимается или продажа, или за-
пуск продукции (заказа) в производство, или старт проекта. Также
часто за терминальный факт принимается точка получения первого
дохода от операционной деятельности.
В качестве контрольного плана для данного вида планирова-
ния выступает «главный» годовой стратегический план предпри-
ятия (master plan). Любопытно, что исторически у нас этот план
назывался по основному типу операционной деятельности пред-
приятия - или план продаж, или план производства, или план про-
ектов, то есть по основному «терминальному факту». Английское
24
Типология бюджетно-плановых механизмов
название данного плана - обычно «master plan» - обратите внима-
ние, что по английский это «план», а не бюджет, так как он носит
стратегический характер. Типичным примером частной реализации
методологи ресурсного планирования является уже упоминавшая-
ся методология MRP II.
Примечание. В старой англоязычной терминологии типично ис-
пользование термина «план» («plan») применительно к долгосрочным
планам, как правило, стратегического характера, а термина «бюджет»
(«budget») - к краткосрочным планам, не важно, финансового или объ-
емного характера, что противоречит русскому словоупотреблению.
В русском языке правильно говорить о «бюджете» как о специальной
форме финансового плана, основанной на «односторонних ограниче-
ниях или лимитах», в отличие от «плана», предусматривающего точное
выполнение планового показателя (помните - «план- закон!»), причем
ни тот, ни другой термины не привязаны к временным периодам. Та-
ким образом, семантика русских и английских терминов принципиаль-
но различна и неприводима друг к другу. Но что любопытно - в совре-
менной, по крайней мере, американской литературе использование
указанных терминов постепенно изменяется и становится все ближе к
отечественному.
Итак, задача ресурсного планирования - определить необхо-
димые ресурсы для выполнения основного коммерческого плана -
пусть это будет план продаж. В данном случае, когда мы говорим о
потребности, речь идет не только о собственно планах производст-
ва и закупок, а обо всей процессной потребности операционного
цикла, включая, например, потребность в денежных средствах для
маркетинга, оплаты транспортных расходов или таможенных по-
шлин, потребности в трудовых ресурсах. Однако для удобства и
большей прозрачности планирования, обычно оно делится на две
части - связанную с материальным потоком (в том числе трудовые
ресурсы, направленные на переработку материального потока) и
связанную с денежным потоком.
25
Планирование деятельности производственного предприятия
Примечание. Для компаний, основная деятельность которых связа-
на с проектной деятельностью, ресурсное планирование заменяется на
проектное. В некоторых случаях эти две формы планирования могут
применяться вместе.
На основании подготовленного ресурсного плана можно
произвести расчет его финансовых потребностей и финансовых
результатов. Но данный расчет обычно производится несколькими
способами. Первый - без учета временной определенности финан-
совых потоков и предназначен для оценки эффективности ресурс-
ного плана. Второй - с учетом временной определенности для пла-
нирования финансовых ресурсов.
Финансовый план
Далее необходимо определиться с управлением денежными
потоками, необходимыми для выполнения ресурсного плана. Для
этого нужно составить план денежных потоков, вытекающий из
ресурсного плана. При этом мы должны придерживаться принципа
временной* определенности денежных потоков, то есть учитывать,
что фактически деньги приходят позже факта продаж, а за сырьем
и материалы нужно заплатить намного раньше (в общем случае).
Вариант авансовых платежей упрощает эту проблему, но не ис-
ключает совсем, например, ввиду наличия проблем периодических
и сезонных колебаний спроса. Эта проблема обычно решается в
системе финансового планирования (бюджетирования). При этом
обычно возникает необходимость управления дефицитом оборот-
ных средств. Важно отличать два вида такого дефицита - локаль-
ный, с характеристическим временем не более месяца (обычно
менее), и стратегический, когда, например, для развертывания
производства нового продукта необходимы средства на более дли-
тельный срок. Локальный дефицит оборотных средств управляется
в казначейском бюджетировании, стратегический - в бюджете ка-
питала (в том же продукте фирмы «1С» это две подсистемы, взаи-
модействующие между собой - «Управление денежными средст-
вами» и «Бюджетирование» соответственно.)
26
Типология бюджетно-плановых механизмов
Другие бюджеты
Наконец в процессе исполнения плана или, что тоже, в про-
цессе оперативного управления коммерческой деятельностью важ-
ную роль имеет работа с казначейским бюджетом (также называе-
мым кассовым бюджетом или планом), с точки зрения управления
денежными средствами, и оперативными планами, с точки зрения
оперативного управления.
После составления годового плана обычно выявляется при-
быль или убыток как результат деятельности предприятия, также
возможно появление стратегической потребности в оборотном ка-
питале, необходимость капитальных вложений или наоборот лик-
видации части деятельности и связанных с ними основных средств
(продажа непрофильного бизнеса, например). Естественно, необ-
ходимо запланировать дивиденды, выпуск акций и прочее. Эти
вопросы решаются в рамках бюджетирования капитала (или бюд-
жета капитальных вложений, хотя, как следует из названия по-
следнего, он был ориентирован именно на капвложения).
Проектное планирование
Особо нужно сказать о проектном планировании. Следует
различать два одинаково называемых, но существенно отличных
по содержанию механизма. Первый - это использование проектно-
го планирования как операционной методологии планирования.
Такой подход характерен для «проектных бизнесов», то есть для
тех случаев, когда основная деятельность компании организована
как проекты с использованием полной методологии «project
management». Для реализации данной методологии необходимы
специальные программные продукты, поддерживающие данную
методологию. Второй - это использование проектов в финансовом
менеджменте, финансовой аналитике и планировании.
27
Планирование деятельности производственного предприятия
Методология ресурсного планирования
С точки зрения практики внедрения методологий «бюджети-
рования» наибольшее количество проблем вызывает как раз ре-
сурсное планирование. И это притом, что, не создав на предпри-
ятии надлежащую, то есть соответствующую виду деятельности и
бизнес-практике систему ресурсного планирования, невозможно
эффективно управлять предприятием, какие бы методики финансо-
вого и оперативного планирования вы не применяли.
Ресурсный план по своей структуре достаточно прост. Ниже
на рисунке 1 приведена упрощенная структура ресурсного плани-
рования производственного предприятия.
Прогноз,
Маркетинг
Проекты РР
Объемно-календарный
Рис. 1. Упрощенная структура
ресурсного планирования предприятия
28
Типология бюджетно-плановых механизмов
Важно обратить внимание на различение категорий «план» и
«потребность». Далее мы остановим более пристальное внимание
на этом различии. Сейчас важно понимать следующее - планиро-
вание, являясь обычно поэтапным («фазированным» или дискрет-
ным) процессом, имеет входные данные, обычно возникающие на
предыдущем этапе - это потребность, а результат расчетов на дан-
ном этапе - это план, причем очевидно, что цифры плана данного
этапа могут служить входными данными («потребностью») для
следующего.
Несмотря на логическую простоту, данный план, особенно
на переходе «Потребность в производстве» - «Потребность в за-
купках» может составлять существенные вычислительные сложно-
сти, например в случае сложной древовидной структуры изделия
или большой номенклатуры производимых изделий. Поэтому ав-
томатизации ресурсного планирования обязательно предшествует
создание достоверной базы нормативно-справочной информации
(НСИ), которая заносится в MRP/ERP систему, в продукте
«1 С.У правление производственным предприятием» за ведение
НСИ отвечает подсистема «Управления данными об изделиях».
Объемно-календарный план (ОКП) закупок, в свою очередь, хотя
вычислительно более прост, но обычно требует учета большого
количества ограничений, которые сложно автоматизировать (лю-
бопытно, что «вручную» эти ограничения учитываются сущест-
венно более просто).
В ряде случаев, вместо ОКП Продаж и ОКП Производства
может составляться единый ОКП, как это обычно делается в
MRP II системах. В условиях высокой неопределенности продаж,
наличия сложной системы дистрибуции или когда доля товаров
собственного производства в «канале» относительно мала, реко-
мендуется составлять два плана, поэтому такая возможность в со-
временных системах управления, как правило, присутствует.
Схема вычисления потребности ориентировочно может быть
описана следующим образом.
29
Планирование деятельности производственного предприятия
Таблица 1. Схема вычисления потребности
Период 1 Период 2 Период 3 Период 4 Квар- тал
Общая потреб- ность 100 200 300
Поступления 50 (+21) 0 (+215) 0 (+301)
Наличие 30 0 [+1] 0 [+16]
Дефицит (-избыток) 20 200 300
Чистая потребность 22 220 330
Плановая потребность 22 220 330
Запланировано 22 220 330
Плановый остаток [+1] [+16] [+17]
Примечание. В круглых скобках показан запланированный при-
ход - факт после выбраковки, а в квадратных - накапливаемый страхо-
вой запас. По итогам квартала страховой запас корректируется с нор-
мативным. Эти цифры не включаются в план, а фигурируют в отчете,
составляемому по такому же принципу. Для накопления страхового
запаса может применяться другая стратегия. В данном случае СЗ пред-
назначен для покрытия рисков выбраковки прихода.
При этом необходимо иметь в виду, что категорически не рекоменду-
ется исключать из приведенной таблицы какие-либо строки, так как
при этом почти всегда возникают проблемы при попытках учета
рисков.
Теперь рассмотрим отличие «Отчета о финансовых результа-
тах ресурсного плана» и финансового бюджета. В расчете ниже
(Таблица 2) приведен пример, как раз факта временной определен-
ности оплат. Аналогичный расчет делается и для получений.
30
Типология бюджетно-плановых механизмов
Таблица 2. Вычисление элементов финансового плана
1 п. 2п. Зп. 4 п. Квар- тал
Плановая потребность 22 220 330
Запланировано 22 220 330
Цена за единицу (норматив) 3 у.е. 3 у.е. 3 у.е. 3 у.е.
Финансовые результаты (затраты на закупку) - 66 660 990
Цена закупки (план с учетом количественной скидки) 3 2.8 2.6
Финансовый план - потребность 66 616 858 -
Финансовый план - оплаты аванс 310 430 -
Финансовый план - оплаты факт 0 316 428
(приведен расчет исходя из 50% аванса)
Иногда вместо трех строк финансового плана остаются две -
только строки оплаты.
Обратите внимание на то, что по сравнению с ресурсным
планом у нас появился новый плановый показатель - цена за еди-
ницу (закупки, в данном случае). Причем принципы определения
цены для расчета финансовых результатов и для финансового пла-
на отличаются. Для первого в примере берется «нормативная» це-
на, а для второго - специально планируется цена закупки с учетом
временной определенности (с учетом тренда), контрактных и объ-
емных скидок. Правда такая практика не обязательна и широко
применяется только при условии достаточной устойчивости или
прогнозируемости показателей. Однако, с другой стороны, напри-
мер, при контрактном условии «биржевой цены на дату отгрузки»
применение данной практики обязательно. Причем в этом случае
этот показатель становится типично «ресурсным» элементом фи-
нансового плана, так как от него существенно зависит операцион-
ная деятельность и финансовый результат.
31
Планирование деятельности производственного предприятия
После учета временной определенности прихода, мы получа-
ем следующую картину (Рис. 2) обычно называемую «операцион-
ный цикл»:
Важным фактором эффективного планирования является
правильное определение терминального факта, то есть того момен-
та в операционной цепи, когда расходы начинают компенсировать-
ся за счет доходов от продаж данного операционного цикла, а не
предыдущих периодов или внешних источников. В некоторых
случаях в качестве терминального удобно использовать и момент
планового покрытия издержек, рассчитанного по методу 100 % (+)
«маржинальной прибыли» или «вклада на покрытие». После дос-
тижения терминального факта может применяться расширенная
программа скидок, планового снижения цен и т.п.
32
Типология бюджетно-плановых механизмов
На рисунке 2 показано, каким может быть минимальный го-
ризонт планирования при финансовом планировании или основа-
ние «конуса финансирования», также данный параметр называется
«финансовый цикл предприятия». Хочется обратить внимание на
следующее. Если длительность финансового цикла больше одного
планового календарного периода, следовательно, доходы данного
цикла используются для финансирования последующих финансо-
вых циклов. Ввиду этого надо различать убыток, то есть доходы
одного финансового цикла оказались менее расходов, и недостаток
оборотного капитала, когда доход данного финансового цикла ме-
нее расходов на обеспечение следующего, притом что указанные
расходы и доходы совпадают по календарному периоду (но не по
финансовому циклу!). Если финансовый план составляется без
учета временной определенности, то данная ситуация плохо разли-
чима и возможно принятие неверных управленческих решений.
Например, закупки под летний пик продаж нужно оплачивать в
начале апреля, но ввиду холодной и дождливой весны мы имеем
существенный спад продаж. На данном примере также можно про-
иллюстрировать еще один способ использования бюджета капита-
ла. Полученный летом дополнительный доход нужно правильно
использовать. При этом могут быть стратегические варианты ис-
пользования (например, строительство нового цеха), или тактиче-
ские - например, «отложить» до следующего пика закупок, естест-
венно в этом случае они не должны лежать на счету более несколь-
ких недель или даже дней, способы их использования как раз и
планируются в бюджете капитала.
Важно рассмотреть возможность «сокращенного планирова-
ния» в бизнес-практике. Действительно, в ряде случаев, возможно
совместить ресурсное планирование и финансовое бюджетирова-
ние. Наиболее важным случаем, когда такое совмещение целесо-
образно - это ситуация, когда минимальный горизонт планирова-
ния не превышает 1-4 календарных дней, что не так редко встреча-
ется в бизнес-практике. Также это может быть маленькая компания
или компания с незначительной операционной динамикой.
33
Планирование деятельности производственного предприятия
Известным «тяжелым случаем» является ситуация, когда у
одной компании есть процессы с очень малым и очень большим
горизонтом планирования. В этом случае категорически рекомен-
дуется развести их в отдельные ресурсно-финансовые планы и
консолидировать их на уровне компании
Если показатели ресурсного плана имеют высокую устойчи-
вость и повторяемость во времени (что существенно — в данный
момент!), то возникает соблазн не учитывать временную опреде-
ленность денежного потока и пользоваться «усредненным» финан-
совым результатом ресурсного плана вместо финансового плана.
Жестоким наказанием за такую практику обычно служит резкий
скачок одного из базовых показателей - например, цены сырья,
курса доллара или спроса (жаркое или холодное лето, например).
Во многих программных продуктах система операционного и
финансового планирования большей своей частью «спрятана» в
функциональных подсистемах продаж, закупок, складирования и
производства. Специально выделяется только самая сложная ее
часть, связывающая потребность продаж, производства и закупок
через достаточно сложный математический расчет. Такие подсис-
темы обычно привязаны к основному типу производственных про-
цессов предприятия, и в зависимости от этого называются, на-
пример:
• MRP II (дискретное производство);
• проектное планирование (project management & planning);
• процессное планирование (process planning);
• сервисное планирование (service planning & management,
maintenance);
• планирование распределения (distribution requirements
planning);
• планирование логистических цепочек (supply chain man-
agement & planning);
• капитальные ремонты (repair);
• и другие.
34
Типология бюджетно-плановых механизмов
Для реализации финансового планирования холдингов кроме
стандартных функциональных подсистем необходима специализи-
рованная система, обеспечивающая консолидацию данных от свя-
занных предприятий и/или филиалов. Кроме собственно суммиро-
вания бюджета по сложным правилам консолидации, такая система
должна допускать формировании бюджетов «сверху-вниз» и «сни-
зу-вверх».
Финансовое планирование
и бюджетный контроль
При подготовке финансового плана кроме переменных за-
трат, полученных как результат ресурсного плана, мы должны
учесть и постоянные затраты, существенная часть которых управ-
ляется через контрольные бюджеты. В отличие от планов кон-
трольные бюджеты составляются для тех показателей, для которых
существенно только одностороннее выполнение, например, непре-
вышение какого-либо предустановленного уровня. Данный уро-
вень называется контрольным и участвует в системе бюджетного
контроля как показатель данного подразделения. Типичным пред-
метом бюджетного контроля являются административные расходы.
Систему финансового контроля часто путают с системой финансо-
вого планирования, что плохо.
Для того чтобы их различить, приведем следующий пример.
Отделу продаж, как центру дохода в системе центров финан-
совой ответственности может устанавливаться показатель финан-
сового плана - доход от продаж. Этот показатель является резуль-
татом определенных вычислений, делаемых на основании показа-
телей ресурсного плана (плановый/фактический обьем продаж) и
данных финансового плана (плановый/фактический уровень ски-
док - примечание - обратите внимание, что этот показатель также
должен планироваться!). Любое существенное отклонение указан-
ного показателя от планового значения (причем, вообще говоря, не
35
Планирование деятельности производственного предприятия
только по сальдо, но и по любому аналитическому разрезу - на-
пример, по ассортименту) приведет к столь же существенным из-
менениям по всей цепочке ресурсных и финансовых планов. Для
возможности выполнения своих функций отделу продаж выделяет-
ся финансирование на маркетинг, телефон/факс, внутренние
транспортные расходы, возможно содержание офиса для регио-
нального центра продаж. Эти расходы не могут быть учтены как
финансовый результат центра дохода, не предполагается их «пере-
выполнение» ни при каких обстоятельствах, но и экономия мало-
вероятна. Так что существенные отклонения по данным статьям не
рассматриваются в принципе. Как же ими управлять? Как раз через
систему финансового контроля.
Может быть за исключением приведенных выше особенно-
стей, финансовое планирование хорошо известно, в виду чего мы
не будем рассматривать их более подробно.
Казначейские бюджеты
Система казначейских бюджетов решает задачу ежедневного
управления денежными средствами. Грубо говоря, это обычная
«картотека», в которой собираются заявки на платежи и план по
приходу. Такой подход характерен для отечественных программ-
ных продуктов и обычно называется «платежный календарь», как,
например, в программе фирмы «1С» существует отчет «Платеж-
ный календарь», по которому можно посмотреть правильность
планирования поступления и расхода денежных средств. В некото-
рых западных программных продуктах, кроме платежного кален-
даря имеются механизмы управления кредитами, ценными бума-
гами и другими высоколиквидными активами, кроме того - управ-
ления финансовыми проектами, выплатами (например, дивиден-
дами и опционами) и соответствующими приобретениями. Услов-
но можно сказать, что казначейская система включает оперативное
планирование для управления денежными средствами - платежный
36
Типология бюджетно-плановых механизмов
календарь, и систему ресурсного планирования движением капита-
ла - все остальное.
Другие виды планирования
По-видимому, единственной бюджетно-плановой методикой,
которая не потребовала специального модуля - это бюджет капи-
тала. Достаточным для ее реализации является EXCEL или специ-
ально написанные небольшие программы.
Для реализации оперативного планирования в различных
функциональных блоках необходимы специализированные систе-
мы, в числе которых:
• управление цехом (shop flour control, как частный случай);
• планирование активности (event planning);
• CRM в различных проявлениях;
• планирование перемещения (replenishments planning);
• и другие.
Планирование деятельности производственного предприятия
38
УПРОЩЕННАЯ «СТАНДАРТНАЯ»
СХЕМА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
Рассмотрим теперь упрощенную систему планирования и
бюджетирования коммерческой деятельности, обращая внимание
на наиболее важные аспекты общей структуры бюджетирования.
В последующих главах более подробно будут рассмотрены более
сложные аспекты ресурсного планирования, где в качестве базовой
будет использована методология MRP II, как наиболее распростра-
ненная.
Бюджет продаж
Итак, первым составляется «бюджет продаж» (Таблица 3),
точнее правильнее было бы говорить о «плане продаж» (как, на-
пример, этот план и называется в продуктах «1С:Предприятие
8.0»), но на рисунках мы будем оставлять более привычную тер-
минологию. В рамках промфинтехплана этот «бюджет» входил в
состав «Плана производства и реализации промышленной продук-
ции».
Таблица 3. Бюджет продаж
Апрель Май Июнь Квартал
План продаж, шт. 35 000 65 000 56 000 156 000
Цена за штуку, $ 8 8 8 8
Валовый доход, $ 280 000 520 000 448 000 1 248 000
В действительности данный этап упрощенной модели плани-
рования представляет собой синтез трех этапов «полной модели» -
39
Планирование деятельности производственного предприятия
прогнозирование спроса и составление плана продаж в объемном
выражении (правильнее - в объемно-календарном, так как объем
привязывается к календарным периодам, иначе называемым ин-
тервалами планирования), прогнозирование цены продаж, на осно-
вании которых и составляется сначала финансовый план продаж, а
затем рассчитывается финансовый результат данного плана, необ-
ходимый для оценки себестоимости продукции и эффективности
операционной деятельности (важно - это не план поступления де-
нежных средств! и для управления финансовыми потоками в об-
щем случае он не пригоден).
Вопрос: «Каким образом определяется цена, используемая
при составлении данного бюджета?»
При определении плановой цены продаж необходимо учиты-
вать как зависимость объемных и ценовых показателей, так и неза-
висимые тренды (тенденции) в их динамике. Например, с одной
стороны, расширение продаж корпоративным клиентам приведет
к увеличению «средней» скидки, и, следовательно, к снижению
плановой цены, с другой этот же фактор должен привести к увели-
чению объема продаж. Или, несмотря на снижение цены, увеличе-
ние объема не планируется, так как продукт морально устарел.
(В «1С:Управление производственным предприятием 8.0» для ре-
шения подобных задач имеется специализированная обработка
«Формирование цен», использующая различные критерии и мето-
ды для расчета цены продаж.)
Примечание. Следует обратить внимание, что количество (объем) и
цена являются ОТДЕЛЬНЫМИ объектами управления и поэтому дан-
ный бюджет НЕЛЬЗЯ заменить итоговой строкой валового дохода.
Следует отдельно оценивать риски изменения цены и количества и
прогнозировать корректирующие воздействия. Здесь и далее: примеча-
ния касаются наиболее общего случая бюджетирования.
40
Упрощенная «стандартная» схема бюджетирования
Производственный план
На следующем этапе мы переходим к составлению произ-
водственного плана. Объемные показатели бюджета продаж будут
в данном упрощенном варианте являться потребностью для произ-
водственного плана. Так как мы предполагаем наличие остатков
продукции на складе готовой продукции, то мы должны устано-
вить лимиты этих остатков на начало (и, вообще говоря, конец)
данного планового периода. Положим входящий остаток равным
4000 шт. Кроме того, нормируется страховой запас, предназначен-
ный для «сглаживания» всевозможных рисков, связанных с не-
предвиденными ситуациями в продажах и производстве. В данном
случае уровень страхового запаса будем рассчитывать в количест-
ве 20 % от продаж следующего месяца внутри интервала планиро-
вания. В рамках промфинтехплана этот «бюджет» также был частью
«Плана производства и реализации промышленной продукции».
Примечание. Определение количества и управление страховым за-
пасом (СЗ) является часто весьма сложным процессом. В данной уп-
рощенной схеме мы будем рассматривать самый простой подход к
этой проблеме, предполагая что существует некоторый «интуитивно
понятный» уровень страхового запаса, приемлемый с точки зрения
компромисса между обеспечиваемым при этом уровне СЗ уровнем
сервиса и затратами на поддержание такого объема СЗ.
Таблица 4. Производственный план
Апрель Май Июнь Квартал
Продажи (шт.) 35 000 65 000 56 000 156 000
+ Страховой запас 19 500 16 800 5 000 5 000
Общая потребность 54 500 81 800 61 000 161 000
- переход запас 4 000 19 500 16 800 4 000
Производств, план 50 500 62 300 44 200 157 000
41
Планирование деятельности производственного предприятия
План потребности е материалах
Имея расчет производственного плана, мы можем произве-
сти расчет потребности в материалах и плана закупки материалов,
после чего можно произвести расчет потребности финансового
плана для закупки материалов. В полных системах планирования, в
том числе в «1С», расчет делается именно таким образом. В нашей
упрощенной системе это можно сделать в одной таблице. При этом
мы делаем следующие, весьма существенные упрощающие пред-
положения:
• для производства изделия требуется только один материал;
• мы можем закупить любое количество этого материала
(применяется метод заказа «точно по заказу» или «партия
к партии» - подробнее об этом см. далее) для закупки и
производства определяется единственное общее время
задержки, хотя в принципе желательно использовать два.
Предполагаем, что нужно 5 кг материала на одно изделие,
страховой запас материала полагаем равным 10 % от производства
предыдущего месяца. Также нормируется переходящий остаток на
складе - 1.3000 кг и цена закупки за килограмм меняется в соответ-
ствии с таблицей. В рамках промфинтехплана этот «бюджет» входил
в состав «Плана материально-технического снабжения».
42
Упрощенная «стандартная» схема бюджетирования
Таблица 5. Бюджет потребности в материалах
Апрель Май Июнь Квартал
Производство (шт.) 50 500 62 300 44 200 157 000
Материала на шт. 5 5 5 5
Потребность пр-ва 252 500 311 500 221 000 785 000
+ Страховой запас 31 150 22100 11 500 11 500
Всего 283 650 333 600 232 500 796 500
- Начальный запас 13 000 31 150 22 100 13 000
Мат. к закупке 270 650 302 450 210 400 783 500
Цена за единицу 0,50 0,45 0,48
Затраты 135 325 136 103 100 992 372 420
Примечания. Данный расчет может представлять собой серьезную
проблему при сложной структуре «входимости» материалов в изделие
(например - автомобиль или телевизор, в последнем случае особую
сложность для компьютерного расчета представляют собой многова-
риантные замены) или при очень большой номенклатуре, что требует
применения специализированных программных продуктов. Собствен-
но проблемы подобных расчетов для дискретных машиностроитель-
ных производств и привели к появлению программных продуктов
«класса MRP II». Ниже будет приведен подробный пример расчета с
использованием данной методологии. Кроме того, для ряда широко
распространенных типов производств (например, непрерывных, заказ-
ных и проектных) расчет выполняется по другой схеме.
Для определения страхового запаса Июня необходимо иметь прогноз
производства на Июль.
План по рабочей силе
(бюджет трудозатрат)
Далее в более сложных системах производится проверка вы-
полнимости производственного плана на доступных производст-
венных мощностях, после чего рассчитываются затраты и издерж-
43
Планирование деятельности производственного предприятия
ки на производственную программу, связанные с обеспечением
технологического процесса. В нашем случае мы будем рассчиты-
вать только необходимые трудозатраты и расходы по заработной
плате. Для проведения такого расчета, нам необходимо знать нор-
му затрат рабочего времени на производство единицы продукции -
0,1 часа, а также принципы оплаты рабочего времени. Здесь обыч-
но возникает проблема неполной загрузки производства или, что
тоже, проблема избыточных производственных мощностей. Пла-
нирование производственных затрат исходя из максимально дос-
тупной мощности приводит к нежелательному и неоправданному
завышению производственной себестоимости. В рамках промфин-
техплана этот «бюджет» входил в состав «Плана по труду и зара-
ботной плате».
Таблица 6. Бюджет трудозатрат
Апрель Май Июнь Квартал
Производство (шт.) 50 500 62 300 44 200 157 000
Прямой труд (ч.) 0,10 0,10 0,10 0,10
Всего часов 5 050 6 230 4 420 15 700
почасовой ставке, $ 8 8 8 8
Всего с/с труда, $ 40 400 49 840 35 360 84 800
Таким образом, мы спланировали расходы, имеющие эконо-
мический смысл переменных.
Примечание. Прямые трудозатраты имеют также экономический
смысл переменных, но ввиду наличия социальных ограничений, а так-
же ограничений связанных с управлением качеством, часто становятся
условно-постоянными. При подготовке полных систем планирования
этот факт нужно учитывать, планируя переменную составляющую в
«плане переменных расходов на оплату труда» и сравнивая получен-
ную величину с «бюджетом расходов на оплату труда», полученным
путем расчета зарплаты по существующим ставкам и тарифам. Для то-
го чтобы такое сравнение было корректным, необходимо указывать в
бюджете нормообразующий фактор условно-постоянных расходов -
стандартную выработку человеко-часов; что и сделано в приведенном
выше расчете.
44
Упрощенная «стандартная» схема бюджетирования
Бюджет вспомогательных расходов
Далее составляется бюджет вспомогательных (постоянных)
расходов. Реальная структура этого бюджета может быть другой.
Экономический смысл данного расчета - планируются производ-
ственные (в данном случае - совокупно - цеховые и заводские) по-
стоянные расходы. Расходы непроизводственного характера будут
рассмотрены позднее. В рамках промфинтехплана этот «бюджет»
входил в состав «Плана по прибыли, издержкам и рентабель-
ности».
Таблица 7. Бюджет вспомогательных расходов
Апрель Май Июнь Квартал
Вспомог. Труд, $ 18 500 25 500 18 600 62 600
Вспомог. Мат 6 500 11 000 8 500 26 000
Энергия 4 600 7 700 6 200 18 500
Аренда 14 300 14 300 14 300 42 900
Страховка 6 000 6 000 6 000 18 000
Амортизация 7 900 9 500 8 000 25 400
Всего, $ 57 800 74 000 61 600 193 400
Бюджет коммерческих расходов
Далее необходимо составить бюджет общезаводских расхо-
дов. Но среди таковых обычно имеется компонента «коммерческих
расходов» (то есть затраты на обслуживание продаж), реально
имеющая переменный характер, ввиду этого данный бюджет имеет
две составляющие - коммерческие расходы определены как пере-
менные по ставке в размере $0,45 на единицу продаж, а постоян-
ные расходы - $70,000 в месяц. Причем среди последних выделя-
ются $10,000 амортизации, что не требует денежных расходов. Так
как данные этого бюджета впоследствии будут использоваться для
45
Планирование деятельности производственного предприятия
оценки эффективности деятельности и возможно - оценки полной
себестоимости, то нужно учесть все затраты, потом исключив не-
денежные статьи. Планирование данных статей нужно проводить
отдельно от других косвенных расходов, так как оценка эффектив-
ности продаж (value chain) является важным фактором анализа
эффективности деятельности компании. Практически во многих
случаях планирование расходов на организацию продаж нужно
проводить в разрезе рынков и/или продуктовых линеек, и/или це-
почек добавленной стоимости. В рамках промфинтехплана реально
этот «бюджет» также входил в состав «Плана по прибыли, издерж-
кам и рентабельности». Однако можно считать, что в явном виде
он не выделялся, так как торговые организации были отделены от
производства.
Таблица 8. Бюджет коммерческих и постоянных расходов
Апрель Май Июнь Квартал
Продажи (шт.) 35 000 65 000 56 000 156 000
Ставка ком.расх., р. 0,45 0,45 0,45 0,45
Переменные расх., $ 15 750 29 250 25 200 70 200
Постоянные комм, расходы 70 000 70 000 70 000 210 000
Всего, $ 85 750 99 250 95 200 280 200
- неденежные затраты 10 000 10 000 10 000 30 000
Платежи, $ 75 750 89 250 85 200 250 200
Данным бюджетом завершено составление операционных
бюджетов. После завершения операционных бюджетов составля-
ются бюджеты, связанные с движением денежных средств. Обра-
тите внимание: везде ниже на различие дохода и поступления, рас-
ходов и выплат и на то, что управленческий плановый финансовый
результат составляется по ПОСТУПЛЕНИЮ/ВЫПЛАТАМ.
46
Упрощенная «стандартная» схема бюджетирования
Бюджет поступлений
Для того чтобы составить бюджет поступлений, необходимо
принять факт временной определенности платежей, то есть согла-
ситься с тем, что имеют место, например, следующие типичные
данные по платежам:
• 70% поступает в месяце продаж;
• 25% поступает в следующем месяце;
• 5% не поступает вообще (или поступает слишком долго и
трудно - «bad debts»).
Также необходимо пронормировать открывающий (и обыч-
но - закрывающий) баланс счетов клиентов, то есть предположить,
что на 31 марта он размере $30,000 собран полностью. В рамках
промфинтехплана этот «бюджет» входил в состав «Финансового
плана».
В результате получаем следующий расчет поступлений:
Таблица 9. Бюджет поступлений
Апрель Май Июнь Квартал
Счета деб. - 3/31, $ 30 000 30 000
Продажи - Апрель
70% х $288,000 201 600 201 600
25% х $288,000 72 000 72 000
Продажи - Май
70% х $520,000 364 000 364 000
25% х $520,000 130 000 130 000
Продажи - Июнь
70% х $448,000 313 600 313 600
Всего поступлений, $ 231 600 436 000 443 600 1 111 200
Примечание. Обратите внимание, что данный бюджет поступлений
не является кассовым бюджетом, так же как и построенный ниже
бюджет платежей. Кассовые бюджеты управляются в системе казна-
чейского бюджетирования
47
Планирование деятельности производственного предприятия
Бюджет платежей
Теперь составим бюджет платежей, также основываясь на
факте временной определенности платежей. Для этого нам необхо-
димо оценить стоимость закупок. В данном случае эта цена совпа-
дает с той, которую мы запланировали ранее в бюджете материа-
лов, что далеко не всегда бывает в реальности, но в данном случае
пусть будет так. Половина товара оплачивается в месяце покупки,
половина - в следующем. Также нормируются на начало периода
(и часто, опять же - конец), то есть полагаем, что на 31 марта счета
кредиторов составляли $12,000. В рамках промфинтехплана этот
«бюджет» также входил в состав «Финансового плана».
Таблица 10. Бюджет платежей
Апрель Май Июнь Квартал
Счета кред. 3/31, $ 12 000 12 000
Закупки - Апрель
50% х $137,825 68 913 68 913
50% х $137,825 68 913 68 913
Закупки - Май
50% х $136,103 68 051 68 051
50% х $136,103 68 051 68 051
Закупки - Июнь
50% х $100,992 50 496 50 496
Всего платежи за материалы, $ 80 913 136 964 118 547 336 424
48
Упрощенная «стандартная» схема бюджетирования
Бюджет денежных средств
Далее для составления бюджетов денежных средств необхо-
димо рассчитать другие денежные расходы и поступления, связан-
ные с обеспечением деятельности компании.
К ним относится - обслуживание кредита в размере $75,000
под 12 %. Кредит получается на первый день месяца, а платежи по
кредиту осуществляются на последний день. Также банк (которому
также необходимо планировать финансовые потоки) требует под-
держивать минимальный открывающий баланс месяца в $30,000.
Кроме того, в связи с решением управления компании, необходимо
выплатить дивиденды наличными в размере $25,000 в Апреле,
приобрести оборудования на $143,700 в Мае и на $48,300 в Июне.
Как обычно, нормируется остаток денежных средств на 1 Апреля в
размере $40,000. Не вызовет удивления, что в рамках промфинтех-
плана этот «бюджет» также входил в состав «Финансового плана».
Таблица 11. Бюджет денежных средств
Апрель Май Июнь Квартал
Открыв, баланс ДС, $ 40 000 30 000 30 000 40 000
+ сбор поступи. 231 600 436 000 443 600 1 111 200
Всего доступно нал. 271 600 466 000 473 600 1 151 200
- платежи
Материалы 80 913 136 964 118 547 336 424
Зарплата 41 200 49 840 35 360 126 400
Производств, издержки 57 800 74 000 61 600 193 400
Коммерческие расходы 76 200 89 250 85 200 250 650
Закупки оборудования - 143 700 48 300 192 000
Выплата дивидентов 25 000 - - 25 000
Всего платежей 281 113 493 754 349 007 1 123 874
Избыток (дефицит) нал. после всех платежей, $ (9 513) (27 754) 124 593 27 326
49
Планирование деятельности производственного предприятия
Бюджет финансирования
и погашения кредитов
В качестве вспомогательного составляется бюджет финанси-
рования кредитов. В рамках промфинтехплана этот «бюджет» так-
же входил в состав «Финансового плана».
Таблица 12. Финансирование и погашение кредитов
Апрель Май Июнь Квартал
Избыток (дефи- цит) нал. после платежей, $ (42 613) (58 504) 94 593 -6 524
Финансирование:
Кредит (42 613) (58 504) - (101 116)
Погашение кр. - - 101 116 101 116
Проценты - - 12 134 12 134
Всего финанс. (42 613) 13 800 113 250 12134
Баланс наличн., $ (85 225) 30 000 207 843 5 610
Итоговые бюджеты (отчеты)
Теперь могут быть составлены сводные отчеты, среди кото-
рых наиболее важное значение имеют отчет о полной производст-
венной себестоимости и отчет о прибыли и убытках.
Далее компания может составить на основании полученных
данных так называемые «итоговые отчеты» или «итоговые бюдже-
ты», к которым относятся «Баланс» (хотя бы в варианте Trial
Balance, что в российской практике практически эквивалентно
оборотно-сальдовой ведомости), Отчет о прибылях и убытках и
Отчет о движении денежных средств. Иногда Баланс называют
«Бюджетом по балансовому листу», что связано с буквальным пе-
реводом термина Баланс - «Balance sheet», искаженным не очень
грамотной интерпретацией.
На этом наш упрощенный пример завершен.
50
ВВЕДЕНИЕ В СТРУКТУРУ
БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ
ПРОИЗВОДСТВЕННОГО
ПРЕДПРИЯТИЯ
Далее в данной книге будет рассматриваться система произ-
водственного планирования, являющаяся общепринятой в мировой
и отечественной практике, и известная у нас под названием
«промфинтехпланирование», а в мировой - MRP II/ERP. В данной
главе мы дадим общий обзор этой методологии, во многом пересе-
кающейся с функциональностью, реализованной в программном
продукте «ЮУправление производственным предприятием 8.0».
Система производственного планирования - стандартная
универсальная схема, используя которую Вы сможете добиться
полного контроля издержек и управления деятельностью всех под-
разделений Вашей компании.
Для руководителя очень важно понимать процессы, которые
происходят в компании, откуда берутся те или иные расходы, фи-
нансовые потоки, материальные потоки. Этого можно добиться
через правильное составление плана и отчетности.
Система планирования обеспечивает ясность, точность и ве-
рифицируемость данных, обеспечивая руководителей информаци-
ей, которая легко читается и понимается, даже при условии управ-
ления средним или крупным предприятием со сложным производ-
ством.
Система планирования должна чётко отвечать на вопрос:
«Что нам конкретно нужно в данный момент, и будет нужно в тот
или иной момент времени в будущем?». Для этого она должна учи-
51
Планирование деятельности производственного предприятия
тывать и рассчитывать (планировать) потребности в материале,
производственные мощности, финансовые потоки, складские по-
мещения и т.д., принимая во внимание текущий план производства
продукции на предприятии. Такая система сейчас общепринято
называется системой планирования ресурсов предприятия, или же
MRPII - (Manufacturing Resource Planning).
MRPII глобально включает в себя следующие функции:
1. Стратегическое планирование
2. Укрупненное планирование деятельности предприятия
3. Планирование продаж
4. Планирование потребностей в сырье и материалах
5. Планирование производственных мощностей
6. Планирование закупок
На данный момент можно сказать, что планирование произ-
водственных ресурсов (MRPII) уже является хорошо зарекомендо-
вавшим себя средством, которое позволяет свести вместе функции
разнообразных служб в целях планирования и управления деятель-
ностью: маркетинг, финансовый отдел, отдел снабжения, произ-
водство и конструкторский отдел, чтобы добиться реального
улучшения в деятельности всего предприятия.
В основе системы планирования лежит утвержденный на
верхнем уровне руководства предприятия производственный план,
в соответствии с которым организуется деятельность всех подраз-
делений предприятия. Подсистемы MRPII обеспечивают средства
для формирования детальных планов на основе утвержденного
плана, а также средства для их корректировки в случае изменения
рыночного спроса и ресурсов с учетом с учетом последствий этих
изменений на деятельность всего предприятия.
Планирование, в классическом понимании, состоит из трех
фаз: первая фаза - «стратегического планирования» - заканчивает-
ся созданием проекта годового производственного плана в привяз-
ке к финансовым обязательствам; вторая фаза - «тактическая»
52
Введение в структуру бизнес-планирования производственного предприятия
предполагает доведение плана до минимального периода планиро-
вания (неделя - месяц-день) и обсчет ресурсов, необходимых для
его реализации. И, наконец, последняя фаза - «исполнения», на
которой запланированная производственная программа превраща-
ется в сменные задания работникам и осуществляется получение
товара для пополнения запасов.
С самого начала не следует рассматривать MRPII просто как
«вычислительную систему». Чтобы применение MRPII, как, впро-
чем, и любых методологий планирования, стало успешным, его
принципы должны стать «образом жизни» предприятия. То есть,
все предприятие: от самого верхнего уровня менеджмента до про-
стых работников должны понимать, какова их роль в системе пла-
нирования и исполнения, и что принципы MRPII являются пра-
вильными и его цели должны стать целями предприятия.
53
Планирование деятельности производственного предприятия
54
ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ
Формирование и расчет
потенциального объема продаж
Входящими данными для процесса планирования являются:
Портфель заказов
Это набор стандартных, обеспеченных долгосрочными кон-
трактами либо уже имеющимися заказами клиентов, - заказов, в
реальности которых можно не сомневаться или они могут быть
оценены статистически достоверно. Однако ясно, что для многих
предприятий, такого портфеля заказов бывает недостаточно, к то-
му же он для некоторых отраслей промышленности вообще не яв-
ляется типичным.
Прогноз продаж
Это концептуальный элемент системы MRP. Для точного
прогноза продаж требуются аккуратные и иногда трудоемкие ста-
тистические исследования. Он может формироваться на основании:
• исторических данных (исследования собственных про-
даж на основе отчетности);
• маркетинговых исследований рынка;
• интуиции и предвидения менеджеров.
Планирование продаж обычно «в черне» всегда осуществля-
ется для длительного периода, например, для 1 года с разделением
и уточнением плана по кварталам и/или месяцам На меньших пе-
риодах уже действуют тактические корректировки плана по теку-
щей деятельности.
55
Планирование деятельности производственного предприятия
Изменения в продуктах
Это изменения, связанные с ассортиментом выпускаемой
продукции. Если, например, Вы хотите выпустить на рынок новый
продукт (новую модель) взамен уже продающегося, это может
привести к тем или иным, иногда существенным, изменениям в
заказах. Даже когда новый продукт - это всего лишь новая моди-
фикация старого, следует учитывать, что это может обернуться
определенными последствиями для системы продаж в целом.
Составление стратегического плана
Стратегический план иногда у нас называют Бизнес-планом,
что в общем случае неверно. Реализация стратегического плана
должна быть обязательно проанализирована на предмет достиже-
ния некоторых показателей бизнеса, например, плановой прибыли
или будущего «удовлетворительного», в некотором смысле, потока
денежных средств достаточного для финансирования инвестици-
онных программ. Другими словами обычно предполагается, что вы
должны рассчитать, какой конечный эффект Вы получите (обычно
в терминах стратегического результата или в денежном выраже-
нии) по итогам выполнения этого плана.
На основании бизнес-плана обычно составляются финансо-
вый и маркетинговый планы. Прогнозирование должно учитывать
некоторую маркетинговую поддержку, поскольку продажи должны
поддерживаться и стимулироваться маркетинговыми мероприя-
тиями, такими как рекламная компания, исследование рынков,
предпочтений потребителей. При составлении финансового плана
производится планирование движения денежных средств, исходя
из бизнес-плана. Бюджетный план должен соответствовать имею-
щимся собственным и возможностям по привлечению заемных
средств. Если планирование прошло удачно и нет необходимости
поиска дополнительных денежных средств или привлечения заем-
56
Этапы процесса планирования
ных средств сверх установленных норм, установленных корпора-
тивной политикой, то составляется план производства.
В продукте «1С.У правление производственным предприяти-
ем 8.0» бизнес-процесс планирования продаж может выглядеть,
например, следующим образом:
БП Планирование продаж
57
Планирование деятельности производственного предприятия
План производства
Это центральная точка в процессе планирования. В этот мо-
мент создается производственный план на основе вышеизложен-
ных входящих данных, исходя из потенциальных возможностей
организации процессов (производства в частном случае) конкрет-
ной организации. Однако в современных условиях во многих слу-
чаях лимитирующим фактором оказывается не производство, а,
скажем, логистика продаж.
В ходе производственного планирования производится раз-
бивка годового объема продаж на квартальные или месячные пе-
риоды, в соответствии с периодами финансового планирования и
отчетности. Но при этом необходимо учитывать и характер спроса
на конкретный продукт. Например, спрос на пиво может носить
сезонный характер или спрос на одежду или аксессуары может
быть подвержен влиянию моды. Другой пример: в начале года Вы
запланировали на апрель обширную рекламную компании, в ре-
зультате которой по прогнозам к маю спрос возрастет на 20% и его
нужно обеспечить производством и логистикой. Все это влияет на
составление производственного плана.
Далее вычисляются финансовые индикаторы, «коэффициен-
ты пригодности плана», и если они получились удовлетворитель-
ными, план считается принятым и передается в систему тактиче-
ского планирования для обсчета материального и финансового по-
тока. Если индикаторы неудовлетворительны, возможно выполне-
ние повторного планирования, причем неоднократное.
В принципе при существенной динамике плана и существен-
ности, скажем, сезонных факторов, и в некоторых производствен-
ных моделях, например, производство на заказ, этого может ока-
заться недостаточно, поэтому следует проконтролировать наличие
производственных мощностей, необходимых для обеспечения
производственного плана, детализированного по неделям или ино-
гда даже дням. В этом случае первый контур планирования может
58
Этапы процесса планирования
включать и «агрегированный» объемно-календарный план, то есть,
по меньшей мере, придется еще раз выполнить почти полную про-
цедуру планирования.
Таким образом, в итоге, происходит формирование месячно-
го плана продаж и производства. На его основании выполняется
объемно-календарное планирование.
Объемно-календарное планирование
ОКП обычно составляется на период от месяца до года
(иногда, например, в модели «производство на заказ» и больше) с
разбивкой на недели, дни, смены, часы (иногда месяцы). Если, на-
пример, мы составили план производства сухих смесей «Мечта» на
год с разделением на кварталы, то ОКП показывает, сколько сухих
смесей мы будем производить каждую неделю в каждом квартале
и даже, если того требуют особенности организации бизнес-
процесса, каждый день в каждой неделе. В некоторых компаниях
(относительно редко, как правило - если имеет место отгрузка
«прямо из цеха») имеет смысл делать ОКП по часам рабочего дня.
Составляется ОКП на основе планирования производства с привяз-
кой к особенностям распределения загрузки производственных
мощностей в течение рабочего дня, недели, месяца. К производст-
венным мощностям относятся производственное оборудование,
человеческие ресурсы, материалы и др. ресурсы организации.
59
Планирование деятельности производственного предприятия
ООО «Сладкоежка»
Производственный план
(выдержка из производственного плана на 2000 год)
Единица измерения - килограмм
Планирование продаж на июль август сентябрь октябрь всего
«Золотой ключик» 300 300 350 350 1300
«Мечта» 600 600 700 750 2650
Объемно-календарный план на июль
Дата 16-18 19-21 22-24 25-27 28-31 всего
«Мечта» 75 50 90 70 75 360
Рис. 3
Предположим, что запланированные продажи уже «подогна-
ны» под потенциальные производственные возможности фабрики
и планирование продаж эквивалентно планированию производства.
Здесь мы еще не рассматриваем конкретный тип производства
(производство на заказ или производство на склад).
Итак, мы разработали производственный план, по которому
в течение четырех месяцев с июля по октябрь мы будем произво-
дить два вида сухих смесей: «Золотой ключик» и «Мечта». Исходя
из запланированных продаж, производственных возможностей и
ресурсов фирмы, мы нашли оптимальный размер производства на
каждый месяц: в июле и августе мы будем производить 300 кг «Зо-
лотого ключика» и 600 кг «Мечты»; в сентябре 350 кг и 700 кг со-
ответственно: в октябре - 350 кг и 750 кг. Всего по плану мы
должны произвести 1300 кг сухой смеси «Золотой ключик» и 2650
кг сухой смеси «Мечта».
Теперь мы можем составить объемно-календарный план
производства сухой смеси «Мечта» на вторую половину июля. За
Этапы процесса планирования
первую половину месяца мы произвели 240 кг «Мечты» и по плану
нам осталось произвести 600 - 240 = 360 кг. На основе производ-
ственного плана и распределения загрузки производственных
мощностей мы рассчитываем производство сухой смеси на каждый
день. Мы составили объемно-календарное планирование с интер-
валом - 3 дня.
Рассмотрим процесс производственного планирования для
производства «на склад».
Производственное планирование для производства на склад
Июль, 2000 год
продукт: "Мечта-
Единица измерения: килограмм
Текущие запасы: 60
Тип производственного планирования - производство на склад
Временной лаг = 0
Дата 16-18 19-21 22-24 25-27 28-31 всего
Запланированный спрос 75 50 90 70 75 360
Фактический спрос 55 40 160 80 0 335
Отклонение -20 -10 70 10 -75 -25
Суммарное отклонение -20 -30 40 50 -25 15
Заказы клиентов на момент 55 40 160 80 0 335
Фактические отпуски 55 40 160 80 0 335
Планирование производства
Дата 16-18 19-21 22-24 25-27 28-31 всего
Запланированное производ 85 60 100 75 80 400
Фактическое производство 80 57 91 70 60 358
Отклонение -5 -3 -9 -5 -20 -42
Суммарное отклонение -5 -8 -17 -22 -42 -94
Планирование запасов
Дата 16-18 19-21 22-24 25-27 28-31 всего
Запланированные запасы 70 80 90 95 100 435
Фактические запасы 95 97 21 85 160 458
Отклонение 25 17 -69 -10 60 23
Рис. 4
Такой тип производственного планирования удовлетворите-
лен и применяется в случае, когда характер производства и продаж
61
Планирование деятельности производственного предприятия
таков, что для успешного ведения бизнеса, необходимо содержать
складские помещения, чтобы постоянно иметь определенный ми-
нимальный запас продукции, а это во многом определяется требо-
ванием бесперебойных поставок продукции заказчикам.
Тогда запланированное производство продукции в большин-
стве случаев будет несколько больше в текущем периоде, чем за-
планированные продажи. Перед тем как начать планирование, сле-
дует определить минимально допустимый уровень запасов на
складе (резервный или страховой запас), который снизит риски
непредвиденных ситуаций. Например, подстрахует вас, когда по-
являются незапланированные заказы, выполнить которые вовремя
без наличия этой продукции на складе Вам не позволят ограничен-
ные производственные мощности или требования по минимально-
му объему производственной партии. В противном случае вы рис-
куете потерять важный заказ и даже клиента, который может пойти
к другому производителю и остаться там. Также возможно управ-
ление через «оптимальный» складской запас, который должен под-
держиваться на складе исходя из суточного спроса и возможностей
производства. Обычно при этом определяется и «минимальный»
запас, который должен достаточно быстро возобновляться.
Мы начинаем планирование исходя из уже имеющихся те-
кущих запасов и в соответствии с запланированными продажами
на период планирования. Текущие запасы на 16 июля равны 60 кг
«Мечты». Просчитанный оптимальный размер запасов, который
необходимо постоянно поддерживать, составляет 100 кг. В силу
ряда причин мы не можем сразу поднять уровень запасов до 100 кг.
Такими причинами могут являться временное отсутствие места в
складском помещении, ограниченные производственные мощности
(они могут быть заняты производством другого продукта). Мы можем
достигнуть требуемого уровня запасов только в конце месяца.
Количество готовой продукции на складе мы планируем за-
ранее. Величина запланированных запасов рассчитывается как
разность между запланированным производством и запланирован-
ными продажами. Например, 18 июля мы планируем продать 75 кг
62
Этапы процесса планирования
«Мечты», а произвести 85 кг. В результате запланированные запа-
сы мы можем посчитать как сумму запланированного производст-
ва (85 кг) и текущих запасов на начало периода планирования
(60 кг) за вычетом запланированных продаж (75 кг):
85 кг + 60 кг - 75 кг = 70 кг
Временной лаг в данном случае равен нулю. Это значит, что
производство и продажи продукции осуществляются в одном от-
четном периоде. Если, например, отчетный период равен одному
дню, то при временном лаге = 0 продукция продается в день про-
изводства.
Надо сказать, что производственное планирование требует
постоянных корректировок, как из-за меняющегося внешнего ок-
ружения компании, так и под влиянием внутренних изменений.
Только при правильном учете всех жизненно важных факторов,
влияющих на деятельность компании, мы можем создать реальный
для выполнения план, который позволит наиболее продуктивно
использовать все имеющиеся ресурсы компании.
Анализ отклонений
Для анализа результативности и эффективности планирова-
ния можно сопоставить плановые показатели с фактическими в
конце периода, т.е. измерить отклонения фактических показателей
от плановых. Но обычно определяются и такие показатели, срав-
нение по которым идет непрерывно по мере выполнения плана.
Отклонение уровня фактических продаж от плановых может
быть вызвано изменением конъюнктуры рынка как со стороны
спроса, так и со стороны предложения. В большинстве случаев та-
кие изменения можно запланировать и внести соответствующие
коррективы в план продаж.
Отклонения в производственном плане могут быть обуслов-
лены характером производственного процесса (например, невоз-
можно определить с точностью до одного килограмма, сколько
63
Планирование деятельности производственного предприятия
продукции получится в конце производственного цикла), просто-
ями по вине поставщиков, неисправностью оборудования и т.д.
Такой анализ производственного планирования полезен еще
и тем, что на его основе можно определить какое минимальное ко-
личество готовой продукции необходимо поддерживать на складе,
следовательно, прогнозировать издержки, необходимые для под-
держания страхового запаса продукции.
На основе анализа статистики показателей производственно-
го планирования за несколько периодов, можно выявить устойчи-
вые тенденции и использовать полученные данные для принятия
решений по поводу будущего стратегического и производственно-
го планирования. Повышение степени точности планирования так
же способствует снижению издержек и увеличению прибыли. На-
пример, при помощи такого анализа мы выяснили, что каждый год
в мае на 25 % увеличивается спрос на сухие смеси (родители от-
правляют детей в пионерские лагеря), но это не было заложено в
нашем производственном планировании. Производственные мощ-
ности позволяли удовлетворить такой спрос. В результате мы те-
ряли часть прибыли из-за неточного планирования продаж.
Некоторые особенности
специализированных производств
Рассмотрим еще один вид производственного планирования -
производство на заказ. Такой тип производства подразумевает от-
сутствие хранения продукции на складе перед продажей. Продук-
ция производится только под поступившие заказы, но мы должны
учесть возможные риски, связанные с проблемами покупателей.
Например, у нас был заказ, мы произвели под него 75 кг сухой
смеси «Мечта», а заказчик не смог оплатить или вовремя забрать
свой заказ или вовсе отказался. Возникает проблема места хране-
64
Этапы процесса планирования
ния этой продукции, появляются дополнительные издержки на
аренду складского помещения2.
Предположим, производственная линия проста в ремонте и
процесс настолько отлажен, что отклонений между планируемым и
фактическим производством нет.
В начале планируемого периода наши обязательства перед
заказчиками составляют 60 кг.
С 16 по 18 июля мы получили заказов на 55 кг, вместо 75 кг
запланированных, а произвели 75 кг. У нас осталось незадейство-
ванными 20 кг продукции. Что делать?
Производственное планирование для производства на заказ
Июль, 2000
Продукт: "Мечта"
Тип производственного планирования - производство на заказ
Время задержки = 0
Текущая задолженность = 60
Дата 16-18 19-21 22-24 25-27 28-31 всего
Запланированный спрос 75 50 90 70 75 360
Фактический спрос 55 40 160 80 0 335
Отклонение -20 -10 70 10 -75 -25
Суммарное отклонение -20 -30 40 50 -25 15
Заказы клиентов на момент оплаты 55 40 160 80 0 335
Фактические отпуски 55 40 160 80 0 335
Дата 16-18 19-21 22-24 25-27 28-31 всего
Запланированное производство 75 50 90 70 75 360
Фактическое производство 75 50 90 70 75 360
Отклонение 0 0 0 0 0 0
Суммарное отклонение 0 0 0 0 0 0
Планирование обязательств (догов по обязательствам)
Дата 16-18 19-21 22-24 25-27 28-31 всего
Запланированные запасы 60 60 60 60 60 300
Фактические запасы 40 30 100 110 35 315
Отклонение -20 -30 40 50 -25 15
Рис. 5
2 Применительно к данному виду продукции вряд ли в реальности возможно
«производство на заказ», но для сохранения единства терминологии допустим,
что это все же возможно.
65
Планирование деятельности производственного предприятия
Мы можем покрыть часть обязательств, и тогда у нас остает-
ся всего 60 кг - 20 кг = 40 кг, следовательно, мы должны уже не 60
кг, а 40 кг сухой смеси нашим заказчикам.
С 19 по 21 июля разница между запланированным и факти-
ческим спросом равна 10 кг. Тогда мы эти сухие смеси направляем
на покрытие обязательств. В результате у нас осталось всего
40 кг - 10 кг = 30 кг невыполненных заказов. По этому принципу
мы составляем производственный план до конца июля.
Далее, если все в порядке, на основании объемно-кален-
дарного плана производится расчет потребности в материалах
(MRP-планирование). Однако если система выдает сообщения об
ошибках (называемых обычно «сообщения об исключениях»), воз-
можно, что-то придется перепланировать.
Рассмотрим пример объемно-календарного планирования с
учетом разузлованного спроса.
66
Этапы процесса планирования
Объемно-календарное планирование для изделия с учетом разузлованного спроса
Объемно-календарное планирование для изделия
Изделие: "Мечта"
Продуктовая группа: сухие смеси - торты
Количество на руках: 60
Время задержки = 2 дня
Размер партии = 30 ед.
Дата 16-18 19-21 22-24 25-27 28-31 всего
Прогноз продаж 75 50 90 70 75 360
Заказы клиентов 75 90 35
Разузлованный спрос 25 40
Мастер расписания 30 60 90 60 60
Плановые доступные запасы 60 15 25 25 15 0
Доступны по обещанию 40
Комментарии к MPS
Определение места использования
Тип Дата Кол-во №
Заказ клиента 111 18 75 1011
Отделение в Зеленограде 20 25 3-10
Заказ клиента 112 22 90 1012
Заказ клиента 113 25 35 1013
Отделение в Зеленограде 29 40 3-11
Дата Кол-во Тип №
16 июля 30 MPS 7254
19 июля 60 MPS 7387
22 июля 90 MPS 7698
25 июля 60 MPS 7765
28 июля 60 MPS 78123
Исключения
Тип № От даты К дате Кол-во
Изменение в расписании 8640 1 августа 28 июля 60 кг.
Рис. 6
Такой вид отчета полезен в том случае, если у Вас больше,
чем один заказчик и есть смысл учитывать специфику каждого из
них. Например, в договор с одним клиентом входит не только про-
67
Планирование деятельности производственного предприятия
изводство продукции, но и доставка на его территорию, в договор
с другим - только производство. Или другой пример: заказчики
требуют разной упаковки продукции, а у Вас производственная
линия позволяет упаковывать тремя различными способами.
При помощи разузловывания спроса Вы защищаете себя от
возможных накладок.
В этом примере мы рассматриваем случай фиксированного
объема заказов В начале периода мы имеем 60 кг доступных запа-
сов. Прогноз продаж на 16-18 июля составляет 75 кг, следователь-
но, недостает 75 кг - 60 кг = 15 кг продукции для удовлетворения
потребностей клиентов. Мы должны произвести 30 кг сухих сме-
сей. В результате мы имеем 15 кг запасов.
По этой логике составляется мастер расписания для всего
периода.
В комментариях к MPS указываются:
1. имена заказчиков;
2. дата;
3. количество;
4. номер, который присваивается каждому заказчику
для удобства ведения учета и составления отчетно-
сти.
Детали заказа - это удобная форма заказа для производст-
венного отдела. Можно сказать, что это некая выжимка из MPS,
предназначенная для тех, кто отвечает за производство. В деталях
заказа указывают, когда и сколько продукции необходимо произ-
вести. Здесь не видно на основе чего устанавливался план произ-
водства и, следовательно, нет загромождения информации, которая
может оказаться лишней и затруднить понимание задания.
Представим ситуацию, когда клиент отменил свой заказ на
1 августа и сделал заказ на 28 июля. MPS на июль уже составлен
без учета этого заказа. Тогда появляются исключения, по которым
производственный отдел вносит коррективы в собственный план.
68
Этапы процесса планирования
Упрощенная схема бизнес-нроцесса планирования производ-
ства в решении «1С» может выглядеть следующим образом:
БП Планирование производства
69
Планирование деятельности производственного предприятия
70
Этапы процесса планирования
Планирование потребности
в материалах
Осуществление планирования текущей потребности в мате-
риалах позволяет разгрузить склады сырья и комплектующих (сы-
рье и комплектующие закупаются ровно в том объеме, который
можно обработать за один производственный цикл и поступают
прямо в производственные цеха) и склады готовой продукции
(производство идет в строгом соответствии с принятым планом
заказов и продукция, относящаяся к текущему заказу, должна быть
произведена ровно к сроку исполнения или отгрузки).
ППМ предоставляет возможность детализированного плани-
рования спроса и поступлений материалов. С его помощью можно
быстро определить, какие компоненты требуются, в каком количе-
стве и когда.
Система планирования потребностей в ресурсах находится в
сердце цикла планирования производства. ППМ полностью зави-
сит от ОКП и рассчитывается на основе прогнозируемого произ-
водства. При разузловывании на отдельные компоненты производ-
ственного плана (или плана закупок), использование отчетов ППМ
позволит создавать план, соответствующий реальным нуждам, вы-
давать точные даты поставок и сфокусироваться на приоритетных
сферах, которые требуют особого внимания. Все это приведет к
минимизации материальных запасов, максимизации продуктивно-
сти деятельности и, в конечном итоге, к улучшению обслуживания
заказчиков.
71
Планирование деятельности производственного предприятия
Пример вычисления MRP
Продукт: "Мечта"
Параметры планирования:
Партия к партии (lot for lot) - объем заказа, планируемый точно по потребности
Время задержки заказа 1 период
Единица измерения - килограмм
Дата 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Общая потребность (фактические продажи) 55 40 125 35 35 45 335
Запланированные заказы 90 35
Поступления предыдущих периодов
Доступный запас (мин. = 50=0) 90 90 90 35 -5 -125 -35 -35 -45
Чистая потребность 5 125 35 35 45
Плановая потребность (5 ^125 Л5
Плановый запуск Г £ 3^
Плановые доступные запасы 90 90 35
Рис. 7
Рассмотрим логику вычисления MRP на основе примера
производства сухой смеси «Мечта». Входными данными являются:
1. запланированные заказы;
2 фактические продажи;
3. поступления предыдущих периодов.
На основе этих данных рассчитывается чистая и плановая
потребность, плановый запуск, плановые доступные запасы.
В нашем примере страховой размер запаса, который мы ис-
пользуем только в экстренных случаях, равен 50 кг. Время задерж-
ки = 1 период. Это значит, что для удовлетворения заказа на
18 июля, необходимо запланировать производство на 17 июля.
Общая потребность 16 июля равна нулю, поступлений предыду-
щих периодов нет и размер доступных к использованию запасов =
90 кг. Поскольку нет потребности, мы ничего не производим, сле-
довательно, чистая, плановая потребность и плановый запуск = 0.
Аналогичная ситуация сложилась 17 июля. Запланированные зака-
зы на 18 июля составляют 75 кг, но по каким-то причинам факти-
ческие продажи оказались меньше запланированных и равны 55 кг.
Например, был аннулирован заказ магазина «Продукты» на 20 кг
сухой смеси. Поскольку мы имеем 90 кг доступных запасов, мы
можем полностью удовлетворить потребности клиентов без запус-
72
Этапы процесса планирования
ка производства. Тогда у нас останется 90 - 55 = 35 кг запасов.
В следующем периоде, 19 июля, фактические продажи равны 40 кг.
Следовательно, для выполнения заказов клиентов нам необходимо
произвести 40 — 35 = 5 кг сухих смесей 18 июля 19 июля доступ-
ные запасы = -5 кг, т.к. нам не хватает 5 кг для выполнения всех
поступивших заказов. Чистая и плановая потребность (они равны,
поскольку наша технологическая цепочка позволяет производить
ровно столько продукции, сколько нам нужно) составляет 5 кг.
Доступный запас рассчитывается как плановые доступные
запасы предыдущего периода (т.к. время задержки заказа = 1 пери-
од) минус общая потребность.
Запланированные заказы - это заказы, которые мы имеем в
начале планового периода. Все те заказы, что поступали в течение
периода с 16 по 31 июля, отражаются в строке общей потребности.
Если, например, 20 июля общая потребность равна 120 кг, то за-
планированные заказы уже входят в эту сумму, но заранее были
обозначены в бланке отчета отдельной строкой для удобства веде-
ния отчетности.
Продукт: сухая смесь "Мечта"
Параметры планирования:
Фиксированный объем заказа = 30 кг
Время задержки заказа -1 период.
Единица измерения - килограмм
Дата 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 26 29 30 31
Общая потребность (фактические продажи) 55 40 125 35 35 45 335
Запланированные заказы 7! 90 35
Поступления пг'едыд>,щих периодов
Доступный запас (мин. = 50=0) 90 90 90 3? -5 25 25 -100 -15 15 -20 -35
Чистая потребность Г 5 100 15 20 35
Плановая потребность Г V0 а3Р /30 60
Плановый запуск 30 120 *30 3# 60
Плановые доступные запасы 90 90 35 25 25 25 20 15 15 10 25
Рис. 8
Предположим, что по техническим характеристикам наше
оборудование позволяет производить за один непрерывный произ-
водственный процесс только 30 кг сухих смесей Не больше, но и
не меньше. В этом случае расчеты несколько поменяются. Скорее
73
Планирование деятельности производственного предприятия
всего, плановая потребность не будет соответствовать чистой по-
требности, поскольку нам придется ориентироваться на особенно-
сти нашего производственного оборудования.
Все остальные показатели рассчитываются по тем же прин-
ципам.
В начале периода у нас есть 90 кг запасов. 16 и 17 июля зака-
зов нет, следовательно, мы не будем запускать производство, так
как чистая и, соответственно, плановая потребность равны нулю.
На 18 июля мы имеем заказы на 55 кг сухих смесей. Эту потреб-
ность мы можем покрыть из 90 кг доступных запасов, которые со-
хранились с прошлого периода и тогда у нас остается 35 кг дос-
тупных запасов. Но нам известно, что поступил заказ на производ-
ство 40 кг сухих смесей «Мечты», который необходимо выполнить
к 19 июля. Для выполнения этого заказа не хватает 40 кг - 35 кг =
5 кг сухих смесей. Следовательно, мы должны запустить производ-
ство. Именно в этом месте необходимо учесть, что мы не можем
произвести меньше 30 кг продукции.
В результате 19 июля чистая потребность составляет 5 кг, а
плановая потребность - 30 кг. Плановые доступные запасы после
выполнения заказа составят 30 кг - 5 кг = 25 кг, т.е. плановая по-
требность - чистая потребность = плановые доступные запасы.
Как быть, если чистая потребность превышает 30 кг?
Для ответа на этот вопрос рассмотрим ситуацию 22 июля,
когда общая потребность составляет 125 кг. Из плановых доступ-
ных запасов, имеющихся на 21 июля, мы можем покрыть лишь
часть заказов и у нас остается 125 кг - 20 кг = 105 кг (общая по-
требность - плановые доступные запасы предыдущего периода =
чистая потребность). Тогда 21 июля плановый запуск составляет
120 кг сухой смеси. Это объясняется тем, что мы должны запус-
тить производственную линию четыре раза. В результате у нас бу-
дет 30 кг + 30 кг + 30 кг + 30кг = 120 кг сухих смесей «Мечта»
22 июля плановая потребность составляет 120 кг, а плановые
доступные запасы 120 кг - 100 кг = 20 кг.
74
Этапы процесса планирования
В том же решении «1С:Управление производственным
предприятием 8.0» бизнес-процесс формирования планов закупок
может быть реализован в таком виде:
БП Планирование закупок
75
Планирование деятельности производственного предприятия
Планирование ресурсов
План производства будет нереален, если не будет обеспечен-
но наличие необходимого объема ресурсов, требуемого для произ-
водства конкретного продукта. Планирование ресурсов - это пла-
нирование, которое позволяет оценить необходимый (для выпол-
нения плана производства) и наличный объем составляющих про-
дукции.
Планирование ресурсов затрагивает все компоненты из спе-
цификации изделия.
Спецификация изделий3 - это список материалов и их коли-
чество, требуемое для производства конечного продукта. Таким
образом, каждый конечный продукт имеет свой перечень состав-
ляющих. Кроме того, здесь содержится описание структуры ко-
нечного продукта, т.е. он содержит в себе полную информацию по
последовательности его сборки. Чрезвычайно важно поддерживать
точность всех записей и соответственно корректировать их всякий
раз при внесении изменений в структуру и технологию производ-
ства конечного продукта.
СИ дает возможность разложить полную структуру продукта
на несколько уровней. Может быть найдена альтернатива для от-
дельного компонента структуры изделия. Таким образом, умень-
шается время задержки поставок в цеха. Но самое главное в ре-
зультате расчета чистых потребностей в каждом компоненте, при
помощи ППМ (MRP) можно контролировать комплексные потреб-
ности производства.
Это очень часто используемый термин, но к сожалению, не покрывающий все
разнообразие производственной специфики плановой терминологии. Далее мы
будем чаще использовать термин «ведомость основных материалов», по аббре-
виатуре и смыслу совпадающую с английским BOM - bill of material.
76
Этапы процесса планирования
Можно сказать, что здесь ОКП (MPS) конвертируется в план
исполнения. Результирующий план, после того, как он проверен и
приведен в соответствие плановиками или снабженцами,
трансформируется в цеховые заказы и в расписание закупок.
Компоненты (индигриенты) 1 килограмма сухой смеси “Мечта"
Единица измерения - килограмм.
Компоненты Чистая потребность
Сахар-песок 0,5
Молоко сухое 0,09
Ароматизатор 0,01
Мука 0,2
Чистые денежные затраты на материалы для производства одного килограмма конфет (в рублях)
Компоненты Чистая потреби Цена за кг. Затраты
Сахар-песок 0,5 18 9
Молоко сухое 0,09 10 0,9
Ароматизатор 0,01 0,07
Мука 0,2 10 2
Всего 11,97
Чистая потребность в материалах в соответствии с объемно-календарным планом
Вата Чистая потреби 16-18 I I 19-21 I | 22-24 | I 25-27 28-31
Кол-во 75| 50] 90 70 75
Материалы Чистая потребность в килограммах
Сахар-песок 0,5 37,5 25 45 35 37,5
Молоко сухое 0,09 6,75 4,5 8,1 6,3 6,75
Ароматизатор 0,01 0,75 0,5 0,9 0,7 0,75
Мука 0,2 15 10 18 14 15
Рассчитаем минимальную закупку сахара-леска в килограммах при условии, что:
1. Время задержки = 1 день
2. Мин. величина закупки = 25 килограмм
Дата 16-18 19-21 22-24 25-27 28-31
Общая потребность 37,5 25 45 35 37,5
Поступления предыдущего периода 10
Доступный запас 2,5 -22,5 -42,5 -27,5 -15
Чистая потребность 22,5 22,5 42,5 27,5 15
Плановая потребность 25 25 50 50 25
Плановые закупки 25 25 50 50 25
Плановые доступные запасы 2,5 2,5 7,5 22,5 10
Рис. 9
Логика вычисления минимальной закупки идентична с логи-
кой вычисления планового запуска производства.
77
Планирование деятельности производственного предприятия
Планирование потребности
в производственных мощностях
Для того чтобы производственная программа была осущест-
вима, необходимо, чтобы имеющиеся в наличие производственные
мощности смогли обработать то количество сырья и комплектую-
щих, которое необходимо для составленного MRP модулем плана
заказов, и изготовить из них готовые изделия. Собственно MRP-
план является основными исходными данными (входом) модуля
планирования потребностей в производственных мощностях (CRP-
модуля). Другим немаловажным входным элементом является тех-
нологическая схема обработки/сборки конечного готового изделия
(маршрутизация - routing). Это набор связанных между собой опе-
раций, которые должны выполняться в определенной последова-
тельности для производства конкретного изделия. Обычно, произ-
водственные мощности предприятия классифицируются на произ-
водственные единицы (work center). Такой производственной еди-
ницей может быть станок, инструмент, рабочий и т.д. CRP опреде-
ляет, какое количество стандартных часов должна работать каждая
производственная единица, чтобы обработать необходимое коли-
чество материалов.
Если потребности в материалах (MRP-план, являющийся
следствием изначально составленной программы производства
(MPS)) не могут быть удовлетворены ни за счет внутреннего про-
изводства, ни за счет закупок на стороне, в план производства,
очевидно, должны быть внесены изменения. Однако подобные яв-
ления должны быть исключениями. Одной из основных задач яв-
ляется составление успешного производственного плана с самого
начала. Тем не менее: если в результате работы CRP установлено,
что MRP-план неосуществим, то производственная программа
(объемно-календарный план - MPS) должна быть пересмотрена,
более того, вероятно, необходимо пересмотреть весь план деятель-
ности. Однако важно осознавать, что такой шаг должен быть сде-
78
Этапы процесса планирования
лан в самом крайнем случае, планировщик должен стараться опре-
делить и опротестовать заведомо неосуществимый MRP-план или
найти пути для расширения производственных мощностей до не-
обходимого уровня.
CRP дает возможность планировать эффективное использо-
вание трудовых и материальных ресурсов, согласно утвержденно-
му плану производства, позволяет находить узкие места в плани-
ровании производства и использовании производственных мощно-
стей до того, как возникают проблемы. Загрузка времени и мощно-
стей рассчитывается относительно потенциальных возможностей.
При помощи такого планирования Вы сможете избегать проблемы
нехватки мощностей в процессе производственного цикла.
Итак, план потребности в производственных мощностях ут-
вержден и теперь начинается фаза исполнения производства. Фор-
мируется два вида заказов:
• заказы на закупку по приобретаемым материалам;
• заказы на производство по производимым компонентам.
На основе производственного заказа формируются задания
на управление цехом, которые в свою очередь генерируют смен-
ные цеховые задания.
Во время формирования задания на управление цехом могут
быть исключения, которые отражают обеспеченность машин и
производственных линий рабочей силой. Возможна, например, та-
кая ситуация: когда производственный заказ поступает в цех, вы-
ясняется, что работник, который должен был его выполнять, по
каким-то причинам отсутствует. В этом случае данная потребность
в производственных мощностях, которая по плану была нормаль-
ной, не обеспечена рабочей силой.
Если на этом этапе исключений не возникает, то начинается
этап выполнения заказов (диспетчирование). Но это уже совсем
другая история.
В решении фирмы «1С» для планирования потребностей в
ресурсах и мощностях может использоваться следующая схема:
79
Планирование деятельности производственного предприятия
Для более детального изучения методологии планирования,
реализованной в решении «1С:Управление производственным
предприятием 8.0», читателям рекомендуется ознакомиться с при-
ложением к данному изданию, в котором приведен пример поряд-
ка планирования производства в соответствии с методологией
MRP II с параллельными действиями в продукте «1С:Управление
производственным предприятием 8.0». Далее мы перейдем к наи-
более востребованным вопросам по архитектуре систем класса
MRP II и постараемся на них ответить.
80
ОСНОВНЫЕ ВОПРОСЫ
АРХИТЕКТУРЫ СИСТЕМ
КЛАССА MRP II
Общие вопросы архитектуры
Логика планирования систем MRP II пытается точно смоде-
лировать реалии производственной среды. Ее единственной целью
является описать для компьютера все производственные события,
происходящие в данное время, как и те, что запланированы на бу-
дущее. По мере того, как появляется новая продукция, брак, изме-
няется объемно-календарный план, заменяется одна позиция дру-
гой согласно изменению технологии, и тому подобное, система
MRP II моделирует события, которые произойдут и должны про-
изойти в будущем, указывая на потенциальные проблемы и засады,
пока еще достаточно времени, чтобы избежать их. Конечно, не все-
гда возможно избежать проблем, в том числе предотвратить все
потенциальные проблемы, но система MRP II пытается идентифи-
цировать их и дать возможность вмешаться экономистам и плано-
викам по возможности раньше.
Моделируя события и позволяя управленцам изучить их,
система как бы предоставляет возможность заглянуть в будущее,
так как теперь области и периоды, прежде спрятанные от внимания
специалистов, стали видимыми и доступными для анализа. В том
числе показываются потенциальные проблемы, а персонал может
поискать альтернативные решения, чтобы избежать этих проблем,
прежде чем они приобретут статус кризиса. Логика MRP II по
управлению производственной (а в более широком смысле - опе-
81
Планирование деятельности производственного предприятия
рационной) деятельностью является инструментом, с которым
можно уверенно начинать планирование.
Операционная система MRP II опирается на четыре основ-
ные архитектурных решения, описывающих особенности метода
пересчета ресурсного плана (в том числе таких планов, как плана
потребности в материалах, плана потребности в мощностях и т.п.).
1. Способ хранения данных и описания событий (формализа-
ция производства) для планирования.
2. Метод описания рабочих и нерабочих дней (календарей)
для расчетов по планированию ресурсов.
3. Срок планирования.
4. Чистое изменение и регенеративная система планирования
Для пересчета ресурсного плана существуют два метода.
Один называется регенерацией (или регенеративным расчетом);
другой называется чистым изменением. Регенерация уничтожает
старый ресурсный план и полностью пересчитывает новый план. В
регенеративной системе планирования потребности в материалах,
например, старый план полностью отвергается каждый раз, как
производится планирование. Новый план разрабатывается с ис-
пользованием данных об уровне наличного остатка, информации о
размещении ресурсов, объемно-календарного плана, и плановых
поступлений на момент запуска регенерации.
Иногда говорят, что регенеративные системы «управляются
состоянием». Другими словами, расчеты по перепланированию
выполняются по всем позициям, по которым могли быть плановые
заказы, независимо от того, были ли изменения со времени по-
следнего расчета по перепланированию. Регенеративные системы
обычно используются не реже чем еженедельно. Компании, пы-
тающиеся проводить регенерацию менее часто (скажем, ежемесяч-
но), находят, что между регенерациями происходит слишком мно-
го изменений, чтобы сделать план правильным на более долгий
срок. Из-за изменений объемно-календарных планов, технологиче-
ских изменений и т.п. в типичной компании существует тенденция
к появлению проблем, для которых неблагоприятно применение
82
Основные вопросы архитектуры систем класса MRP II
расчета системы MRP реже, чем раз в неделю Компании, пытаю-
щиеся проводить регенерацию чаще, чем раз в неделю, (скажем,
ежедневно или три раза в неделю) ранее имели серьезные пробле-
мы с производительностью компьютерных систем и, следователь-
но, со скоростью обработки. В настоящее время обычно такие про-
блемы уже не имеют места, но, тем не менее, нужно с осторожно-
стью применять пересчет MRP в периоды интенсивной загрузки
сети и сервера другими задачами и тестировать производитель-
ность системы для анализа возможной частоты пересчета.
О системах чистого изменения говорят, что они «управляют-
ся изменениями». Перепланирование выполняется только по пози-
циям, по которым за время между пересчетами произошли измене-
ния (например, появилась новая потребность, или произошел вы-
пуск), которые могут повлиять на существующий план. Планиро-
вание «нетто» пересчитывают только те части плана, которые нуж-
даются в пересчете. Если деятельности не было, и план по позиции
все еще правильный, она не пересчитывается. В системе чистого
изменения планирования потребности в материалах перепланиро-
вание основано на изменениях, которые произошли со времени
последнего перепланирования. Эти изменения могут включать из-
менения в наличном остатке, заказы, исходящие с высших уров-
ней, заказы на перемещение, изменения, происшедшие за счет не-
предвиденной выбраковки, изменения в правилах заказа и сроках
исполнения и т.п.
Обычно частота применения системы чистых изменений за-
висит от желания пользователей. Поскольку во время каждого пе-
ресчета планирования обрабатывается меньше позиций, то частота
использования системы может увеличиться. Например, в некото-
рых случаях, конечно при необходимости, систему чистых измене-
83
Планирование деятельности производственного предприятия
ний MRP можно использовать каждый час4 - обычно расчет плани-
рования MRP проводится ежедневно или несколько раз в неделю.
Системы чистого изменения партии накапливают перечень
позиций, которые следует перепланировать. По мере того, как про-
исходят операции, которые могут повлиять на план для позиции,
система отмечает ее, как позицию, которую нужно перепланиро-
вать при выполнении перепланирования по системе чистого изме-
нения. Позже все позиции, отмеченные для перепланирования, об-
рабатываются при включении обработки чистого изменения пар-
тии. Во время этой обработки могут быть отмечены для перепла-
нирования дополнительные позиции из-за изменений, внесенных в
потребности которые произошли в результате пересмотра позиций
верхнего уровня.
Система постоянных чистых изменений выполняет перепла-
нирование немедленно после получения информации об измене-
нии. Когда происходит операция, которая должна вызвать запуск
перепланирования в системе чистого изменения, то она обрабаты-
вается, и немедленно после этого для позиции производится расчет
планирования, и данные о планах изменяются. Немедленно разре-
шается доступ к старому плану, убираются старые сообщения об
исключительных ситуациях, разрабатывается новый план, и плано-
вику предлагаются новые сообщения об исключительных ситуаци-
ях, если таковые сформированы.
Большинство систем постоянного чистого изменения могут
использоваться как системы чистого изменения партий или реге-
неративные системы, и возможно их переключение в обе стороны.
Один раз систему чистого изменения можно использовать как ре-
генеративную систему, а в следующий раз как систему чистого из-
менения и наоборот. Однако невозможно использовать регенера-
тивную систему как систему чистого изменения, или систему чис-
4 Тем не менее, такие пересчеты также нужно проводить с осторожностью в пе-
риоды максимальной загрузки компьютерной инфраструктуры и желательно тес-
тировать.
84
Основные вопросы архитектуры систем класса MRP II
того изменения партии как постоянную систему чистых измене-
ний. Здесь полезно отметить некоторые преимущества системы
чистых изменений. Система чистого изменения имеет больший
потенциал, нежели регенеративная система. Поэтому в настоящее
время большинство коммерческих систем являются системами по-
стоянного чистого изменения. Однако для того, чтобы быть уве-
ренным в правильности расчета плана для очень сложных изделий,
для них все же рекомендуется использование регенеративных сис-
тем, хотя это и создает определенные трудности с точки зрения
архитектуры компьютерной системы.
Система MRP II должна точно представлять события, кото-
рые происходят сейчас, и прогнозировать события, которые будут
необходимы в будущем. Когда происходит операция, например
MRP II пересчитывает изменение в потребности или изменения в
плане, система не может, по крайней мере, в течение ограниченно-
го периода времени точно изобразить соответствующие события.
Следовательно, чем более современна система и чем она быстрее
считает, тем она лучше. В общем, чистое изменение является более
благоприятным путем для пересчета плана, и постоянный расчет
чистого изменения потенциально лучше, чем процесс чистого из-
менения партий. Однако существует еще вопрос степени. Насколь-
ко лучше постоянное чистое изменение, чем чистое изменение
партий? Насколько лучше чистое изменение, чем регенерация?
Действительно, современный опыт не достаточен, чтобы ответить
на эти вопросы, и не похоже, чтобы ответ появился в ближайшем
будущем.
Вероятнее всего, что все методы (регенерация, чистое изме-
нение партий, постоянное чистое изменение) кажутся работоспо-
собными, и каждый тип системы работает эффективно, если при-
меняется адекватно производственной ситуации. Компании, агрес-
сивно внедряющие методы «как раз вовремя», обычно предпочи-
тают систему чистого изменения, потому что она позволяет обнов-
лять план ежедневно, а не еженедельно. Однако если, имея мощ-
ную серверную платформу, можно пересчитывать план чаще, ис-
85
Планирование деятельности производственного предприятия
пользуя регенеративную систему, то, возможно, имеет смысл ис-
пользовать регенеративное программное обеспечение, особенно
если ваши изделия сложны и даже незначительные ошибки расче-
тов могут иметь фатальное значение.
Принято считать, что если логистические схемы планирова-
ния потребности в материалах относятся к системе чистого изме-
нения, то вся система считается системой чистого изменения, даже
если планирование потребностей в производственных мощностях,
объемно-календарное планирование, расчеты по планированию
инструментов в ней производятся по системе регенерации. Также
систему называют регенеративной, если логистические схемы
MRP регенеративные - хотя при этом логические схемы объемно-
календарного производственного планирования могут относиться к
системе чистого изменения.
Интервальные системы
планирования мощностей
Термины «интервальная» (bucket) и «безынтервальная» (non-
bucket- также называются: bucketless system или multi-bucket) оп-
ределяют способ, с помощью которого информация об общих по-
требностях, плановых поступлениях и плановых заказах сохраня-
ется в системе. В интервальной системе, в рамках горизонта пла-
нирования настраивается строго фиксированное количество интер-
валов планирования. В том числе:
1. интервалов планирования общих потребностей;
2. интервалов планирования плановых поступлений;
3. интервалов планирования плановых заказов.
При этом у всех интервалов планирования определяется дата
начала (окончания) и интервал планирования. Несегментирован-
ные системы отличает отсутствие фиксированного интервала пла-
нирования. Записи создаются для этих общих потребностей, пла-
86
Основные вопросы архитектуры систем класса MRP II
новых поступлений и плановых заказов только по мере необходи-
мости, и поэтому не требуется никакой фиксаций общих потребно-
стей, плановых поступлений и плановых заказов. В безынтерваль-
ной системе решаются многие проблемы, которые существуют в
интервальной системе.
В интервальной системе количество интервалов общих по-
требностей и общая продолжительность этих интервалов опреде-
ляют горизонт планирования. Например, пятьдесят два недельных
интервала определяют годичный горизонт планирования. Любые
потребности вне последнего интервала не могут быть накоплены в
системе и теряются. Следовательно, горизонт планирования более
или менее заморожен. Количество интервалов является техниче-
ским параметром системы. В безынтервальной системе существует
неограниченное количество областей хранения, и горизонт плани-
рования может изменяться по желанию пользователей системы.
В безынтервальной системе можно иметь один горизонт планиро-
вания - для одной продукции и другой горизонт планирования -
для другой. В интервальной системе отсутствует требование пол-
ного охвата горизонта планирования определеннными типами ин-
тервалов. Для плановых поступлений и плановых заказов система
могла бы, например, иметь пятьдесят два недельных интервала
общих потребностей и двадцать интервалов плановых поступ-
лений.
Очевидная проблема возникает в том случае, если для пози-
ции определено двадцать одно плановое поступление. Дело в
том, что в интервальной системе не существует двадцать первого
заказа. В результате возникает серьезная ошибка, поскольку сис-
тема не в состоянии дать правильную модель реальности для этой
позиции, а также для позиций, находящихся ниже ее в структуре
продукта. Безынтервальная система имеет практически неограни-
ченное число плановых поступлений и плановых заказов. В ре-
зультате, проблемы с охватом горизонта планирования не возни-
кает.
87
Планирование деятельности производственного предприятия
В интервальной системе все даты обусловлены датами ин-
тервалов общих потребностей. Любые различия во времени между
общими потребностями и плановыми поступлениями в одном ин-
тервале игнорируются. В системе с недельными интервалами об-
щая потребность, приходящаяся на первый день интервала, и пла-
новое поступление, приходящееся на последний день интервала,
рассматриваются как одновременные. Фактически, детали требу-
ются четырьмя днями раньше, чем они запланированы для завер-
шения. В безынтервальной системе весь расчет, проверка исклю-
чительных ситуаций и планирование заказов выполняются по
дням. Следовательно, общая потребность, приходящаяся на пер-
вый день недели, и плановое поступление, приходящееся на по-
следний день недели, будут отслежены, и в результате будет сге-
нерировано сообщение об исключительной ситуации.
Из-за этой проблемы в интервальной системе, устанавлива-
ется ряд правил для ввода сроков исполнения. Вместо заказов со
сроком исполнения «в произвольное время» в течение интервала
предпочтение отдается фиксированным плановым поступлениям,
которые обычно приходятся на определенный день недели. Однако
даже при наличии этого правила проблема остается: заказы могут
потребоваться в начале или в конце недели, а система не может это
определить.
В интервальной системе плановые заказы смещаются на ко-
личество интервалов, прежде чем они будут разузлованы и разне-
сены как общие потребности. Поэтому их время выполнения ок-
ругляется до чисел, кратных протяженности интервалов. Напри-
мер, в системе с недельными интервалами время выполнения ко-
роче одной недели округляется до одной недели, а время выполне-
ния в шесть дней округляется до двух недель. Когда накапливается
несколько уровней, это искажение времени выполнения может
стать проблемой, поскольку приводит к искажению показателей
времени на одну или более недель. Так может произойти, напри-
мер, в производственном процессе с временем выполнения от двух
до трех дней. Интервальная система с недельными интервалами
88
Основные вопросы архитектуры систем класса MRP II
округлит эти сроки выполнения до одной недели. Если продукт
имеет четырехуровневую структуру, то в дате, на которую требу-
ется сырье, может быть ошибка на две недели или около того.
В безинтервальной системе планирование заказа выполняется по
датам. Время выполнения по дням используется для смещения и
разузлования плановых заказов. При этом никакого искажения по-
казателей времени выполнения не происходит.
Цеховой календарь
Логистическая схема системы должна спроектировать, что и
когда должно произойти на основе дней, запланированных для
компании как рабочие. Следовательно, цеховой календарь является
частью системы MRP II для определения рабочих дней. В интер-
вальной системе календарь обычно разбит по неделям: некоторые
недели определены как рабочие, другие как нерабочие (простой,
отпуск). В безинтервальной системе календарь дается по дням: ра-
бочие дни, нерабочие (выходные), периоды простоя, отпуска или
праздники.
Цеховой календарь соотносит рабочие дни с датами обычно-
го календаря. В цеховом календаре пронумерованы только рабочие
дни, и в системе существует та или иная схема для конвертации
дат цехового календаря в обычные даты и обратно. В работе цехо-
вой календарь обеспечивает для системы способ легко рассчиты-
вать производственные события в различное время в будущем и
затем конвертировать эти цеховые даты в обычные календарные
даты, понятные для людей.
Горизонт планирования
Горизонт планирования должен быть обязательно шире дли-
тельности совокупного срока реализации заказа на материалы и, в
некоторых случаях, за пределы сроков, требуемых для проведения
89
Планирование деятельности производственного предприятия
корректировки основных производственных мощностей. Кроме
того, горизонт планирования должен быть расширен настолько,
чтобы позволить совместить вопросы финансового планирования,
моделирования и производственного планирования, сведя все вме-
сте к бизнес-плану. А горизонт финансового планирования часто
оказывается гораздо шире производственного, учитывая авансы за
сырье и поступления за отгруженную продукцию.
Для большинства компаний типичный горизонт планирова-
ния составляет по меньшей мере один год, с разбивкой по кварта-
лам. Некоторым компаниям необходим горизонт планирования
более долгий, он может быть протяженностью в два, три, пять и
более лет.
Заметим, что в системе могут быть несколько горизонтов
планирования. Горизонт планирования для MRP может отличаться
от горизонта планирования для объемно-календарного планирова-
ния или планирования цеховых заданий. Поскольку планы по ма-
териалам и производству формируются из объемно-календарного
плана, есть смысл установить горизонт объемно-календарного
планирования таким, чтобы его протяженность была как минимум
равна горизонтам MRP и планирования потребностей в производ-
ственных мощностях. Но горизонт объемно-календарного плани-
рования может быть установлен шире, причем существенно шире
для проведения долгосрочного финансового планирования, состав-
ления стратегических бюджетов и смет. И поскольку планы по-
требностей в мощностях рассчитаны на основании плановых зака-
зов в MRP, горизонт планирования MRP должен быть таким же
или протяженнее, чем горизонт планирования потребности в про-
изводственных мощностях.
90
ПОДСИСТЕМА
СПЕЦИФИКАЦИИ МАТЕРИАЛОВ
Подсистема определения спецификации материалов обеспе-
чивает MRP информацией, необходимой для расчета потребности
и определения приоритетов выполнения заказов. Вышеуказанные
системы считаются вспомогательными для MRP, потому что они
предоставляют информацию для основного MRP расчета, но не
являются собственно частью расчетов MRP. Эти системы также
используются и другими подсистемами программного продукта,
кроме MRP, поэтому, кроме рассмотренных ниже, они могут со-
держать много другой информации.
Связь комплектующих
и позиций верхнего уровня
Система спецификации материалов предназначена для хра-
нения информации о том, как так называемая «позиция верхнего
уровня» изготавливается из одной или более входящих компонент
(комплектующих деталей)5. Эти комплектующие детали могут
быть как произведенными (полуфабрикатами, комплектующими
или «узлами») так и закупаемыми товарами, материалами (пози-
циями) или сырьем, то есть позициями, предусматривающими глу-
бокую переработку. Список комплектующих, которые составляют
5 В данном случае в русском языке, в отличие от английского, имеются сущест-
венные терминологические проблемы, так как сама изготавливаемая позиция (де-
таль) и входящие в нее компоненты (узлы, комплектующие, полуфабрикаты)
обычно имеют индустриально-специфические названия и приходится перечислять
несколько вариантов названий. В Английском приняты универсальные наимено-
вания для готовой продукции и входящих компонент.
91
Планирование деятельности производственного предприятия
на данном производственном этапе (операции) позицию верхнего
уровня, называется одноуровневой спецификацией материалов.
Одноуровневая спецификация материалов, если изготавливаемая
по ней позиция не есть готовая продукция, составляет «узел» мно-
гоуровневой спецификации материалов, о которой будет рассказа-
но далее. Готовую продукцию (конечное изделие) не принято на-
зывать «узлом», даже если она далее еще проходит некоторые тех-
нологические операции, как-то: тестирование, настройку, упаковку
и т.п. Иногда о готовой продукции говорят как о «корневой специ-
фикации». В классическом варианте MRP II существовала воз-
можность раздельно задавать спецификацию материалов и произ-
водственную маршрутизацию (технологическую карту), ввиду чего
не существовало однозначного соответствия между узлами специ-
фикации и структурой тех.карты. В современных системах, вклю-
чая «1С:Управление производственным предприятием 8 0», дан-
ные спецификации и маршрутизации объединены в единую струк-
туру и такое соответствие имеется.
При усложнении производства и появлении изделий, в кото-
рых количество компонентов (составных частей) стало измеряться
тысячами, при том, что сборка производится на нескольких сбо-
рочных конвейерах (соответственно возникло понятие «сборка»
или «подсборка», то есть компонент, узел, деталь или просто ка-
кая-то часть конечного продукта, подготовленная на вспомога-
тельном сборочном конвейере для инсталляции в готовый продукт
на главном конвейере, типичными примерами которых являются
двигатель, шасси и кузов в машиностроении). Изделия, произво-
димые в ходе сборочных операций такого рода стали представ-
ляться в виде древовидных конструкций (см. рис. 10), получивших
обобщающее название BOM (bill of material, в русском языке нет
столь же общего эквивалента, хотя имеются проблемно-зависимые
аналоги, такие как «состав изделия», «рецептура», «сборочная спе-
цификация» и т.п., в этой связи далее мы будем использовать ори-
гинальный термин в виде его русской «кальки» - «ведомость ос-
новных материалов»).
92
Подсистема спецификации материалов
Рис. 10
Обратите внимание на то, что на различных уровнях ВОМ
могут находиться одинаковые товарные позиции, такие как, на-
пример, крепеж, который используется в разных частях сборочной
спецификации компьютера. При разузловывании приведенный
выше древовидный список становится линейным (см. рис. 11), и в
таком виде он используется для формирования заказа на закупку:
93
Планирование деятельности производственного предприятия
Рис. 11. Линейный список товаров,
возникающий при разузловании ВОМ
При этом в линейном списке крепеж встречается только один
раз, поскольку заказ на крепеж должен формироваться единым об-
разом (для однородного крепежа, разумеется).
В результате описанные выше проблемы управления запаса-
ми стали на порядок сложнее, поскольку, кроме окончательных
комплектующих, возникла необходимость управлять также и запа-
сами сборок, которые, в свою очередь, могут производиться в ходе
«единого» сборочного процесса или на вспомогательных произ-
94
Подсистема спецификации материалов
водствах (то есть с промежуточным складированием «незавершен-
ки» или «сборок»), а могут - на основе субподряда «на стороне»,
причем одна и та же «сборка» или узел, например, двигатель, мо-
жет как заказываться, так и производиться. При этом требования к
точности соблюдения сроков поставки такого рода компонентов
стали на порядок выше, чем применяемые раньше для «простых»
комплектующих. В результате возникла методология планирова-
ния производств (в основном сборочных или «дискретных»), раз-
работанная для решения проблемы формирования заказа на ком-
плектующие и «сборки» (узлы) при использовании данных (по-
требности) объемно-календарного плана производства. Она полу-
чила название MRP.
Система спецификации материалов должна предоставлять
возможности для добавления, изменения и удаления одноуровне-
вых спецификаций материалов. Система обычно допускает нали-
чие неограниченного количества комплектующих на любом уровне
(в любой одноуровневой) спецификации материалов и позволяет,
чтобы почти любая позиция появлялась в спецификации материа-
лов больше, чем один раз. Обычно исключение делается только
для готовой продукции, которая может появляться в спецификации
только как результат работы, но не как входящая позиция. Кроме
того, система обычно обеспечивает способ задавать спецификацию
материалов для закупаемой, в данный момент, детали как способ
разрешения проблем с тем, что позиция в текущее время закупает-
ся, но прежде производилась и может производиться в будущем.
Данные об узле, состоящем из комплектующих для сборки
позиций верхнего уровня должны включать информацию о коли-
честве комплектующих, необходимом для производства детали.
Количество в одноуровневой спецификации (КОС) - это количест-
во материалов или комплектующих6, которое требуется для изго-
товления одной позиции верхнего уровня. Такое количество для
6 Далее под материалами мы будем подразумевать нечто, идущее на изготовление
позиции верхнего уровня в любом (нецелом) количестве и имеющее соответст-
вующие единицы измерения, а под комплектующими - нечто входящее только в
целом количестве.
95
Планирование деятельности производственного предприятия
материалов должно иметь в формате компьютерных данных доста-
точно цифр слева и справа от десятичной запятой для точного оп-
ределения количества требуемой комплектующей и корректной
обработки округлений. Например, КОС, определяемое форматом
данных ХХХХХ,ХХХХ, удовлетворит большинство материалов, а
количество XX,XX будет удовлетворять только некоторые потреб-
ности Особенно осторожно следует работать с количествами, ко-
торые имеют большой разброс в КОС: например, некоторые хими-
ческие вещества закупаются тоннами, а используются в производ-
стве долями грамма. Неправильно заданные правила округления,
особенно при пересчете единиц измерения, способны катастрофи-
чески исказить картину потребления материалов.
Обычно само КОС не имеет единицы собственной измере-
ния, но использует единицу измерения позиции верхнего уровня и
комплектующих. Например, единица измерения для позиции верх-
него уровня - штука, единица измерения для материала - литр, и
количество 2 означает, что 2 литра материала (в данном случае
скорее даже сырья) требуется для изготовления одной штуки пози-
ции верхнего уровня.
Большинство систем предусматривают учет нормы брака для
входящей позиции. Подразумевается, что эта норма брака пред-
ставляет потери для позиции во время процесса производства де-
тали и сопутствующих технологических операциях, то есть может
включать потери хранения и транспортировки сырья и компонент.
Использование отдельной нормы брака имеет больший смысл, не-
жели простое увеличение количества в спецификации. При этом
особенно осторожно нужно относится к различным способам учета
брака и отходов при планировании дискретных компонент. Дело в
том, что обычно норма брака пересчитывается на некоторый объем
производства, который может не выполняться. Например, при упа-
ковке используется этикетка, и около 8 % этикеток теряется из-за
неточной наладки или технологического брака при наладке авто-
мата который выполняет ее наклейку. В этой ситуации для компо-
нента будет использоваться норма брака 8 %. Если система специ-
96
Подсистема спецификации материалов
фикации материалов не включает нормы брака, то эту ситуацию
можно было бы решить путем увеличения количества в одноуров-
невой спецификации для этикетки с 1,00 до 1.08. Однако как отде-
лу снабжения придется интерпретировать нецелое количество
штучных этикеток? Если количество единиц продукции - 1000, то
нужно 1080 штук этикеток, однако они поставляются пачками по
1000 штук. Что делать? Или, например, для выпуска 5 комплектов
оборудования нужно 5,4 этикетки. Как это нужно понимать? Если
мы видим что реально на производственную программу нужно
1000 или 5, а 80 или 0,4 - это резерв на брак, решения о закупках
могут приниматься более осмысленно. Хорошо еще, что этикетка -
вещь обычно недорогая, а такие же ситуации возникают и для
весьма дорогостоящих материалов и компонент, где округление
количеств в спецификации или потребности «вверх» неприемлемо
увеличивает себестоимость. И еще - количество испорченных эти-
кеток фактически зависит от количества переналадок автомата, что
невозможно учесть, увеличив КОС.
Обычным для современных спецификаций материалов стали
ссылки на чертежи или стандарты, поисковые или справочные но-
мера. Также обычно современные системы обычно могут хранить
данные на рисунок и коды для штрих-кодирования и этикетиро-
вания.
Одноуровневая спецификация материалов определяет связь
позиции верхнего уровня с комплектующими: обратная связь на-
зывается «связь с местом использования» и она определяет «ис-
пользование» комплектующей при производстве позиции верхнего
уровня. Отчет о «месте использования» выводит все позиции верх-
него уровня, в которые входит комплектующая. Некоторые систе-
мы спецификации материалов постоянно поддерживают актуаль-
ность информации о месте использования. Когда вносится измене-
ние путем дополнения или удаления комплектующих, обновляются
связи, где используется эти комплектующие, что существенно при
частых сменах тех или иных комплектующих. Другие системы не
сохраняют эту информацию, и должны периодически создавать
97
Планирование деятельности производственного предприятия
связи «где используется» заново при построении отчета. Это удоб-
но при относительно редких сменах или когда такие замены, как
правило, несущественны. Во многих компаниях спецификации ма-
териалов часто меняются при регулярной проверке точности норм
и реструктуризации спецификаций материалов для MRP.
Некоторые системы спецификации материалов включают
специальные регламентные операции, необходимые для сокраще-
ния времени, требуемого для обработки спецификаций материалов
при определенных действиях с ними, как правило, требующих
большого объема конструкторской работы. Операциями такого
типа являются множественное удаление, множественная замена
компонент, копирование спецификации и действия, аналогичные
анализу исключений. Хотя эти операции вроде бы и не входят в
число основных в системе, но при неправильной их организации
они действительно могут привести к огромному объему конструк-
торской работы, и в определенных ситуациях регламентные опера-
ции, встроенные в систему, могут быть весьма полезны. Однако
при неправильном использовании и этих операций можно потра-
тить часы на исправление того, что будет автоматически изменено
за секунды. Так что такие операции должны проводится грамот-
ными специалистами.
Операция по множественному удалению удаляет все сущест-
вующие в системе связи для позиции верхнего уровня, а не только
связь между позицией верхнего уровня и одной комплектующей.
При этой операции удаляется вся спецификация материалов. Эта
операция наиболее часто используется с устаревшими позициями.
Следует иметь в виду, что в современных системах, в которых
справочник товарных позиций используется не только MRP сис-
темой, а скажем финансовой системой, такое удаление, как прави-
ло, невозможно, так как такие устаревшие производственные пози-
ции, скорее всего, прошли по финансовому учету, и, следователь-
но, должны храниться в системе. Кроем того, такое удаление мо-
жет противоречить и требованиям стандартов систем качества, ти-
па ИСО 9000.
98
Подсистема спецификации материалов
При операции множественной замены происходит поиск
списка мест использования позиции («где используется») и замена
одной позиции на другую во всех случаях ее нахождения. Эта опе-
рация используется в случаях, когда одна комплектующая полно-
стью заменяет другую в каждой спецификации материалов, где
используется исходная позиция. Такие замены обычно происходят
при замене позиции новой версией, полностью по всем параметрам
замещающей исходную, и такие замены не следует путать с меха-
низмом конструкторских изменений, рассмотренным ниже.
Спецификация материалов иногда полностью копируется и
присоединяется к другой позиции верхнего уровня. Это часто про-
исходит при создании новых изделий с использованием стандарт-
ных (модульных) компонент. Вслед за этим обычно выполняются
несколько операций для изменения некоторых позиций (из очень
многих!) в скопированной спецификации материалов. Частое при-
менение этой операции означает, что создается много новых изде-
лий и соответственно, спецификаций материалов с очень близкими
характеристиками. А это, в свою очередь, означает, что обычные
спецификации материалов следует преобразовать в модульные или
конфигурируемые спецификации материалов, что позволит рабо-
тать с такими множественными, но мало отличающимися изде-
лиями более эффективно. Модульные и конфигурируемые специ-
фикации материалов предлагают ряд преимуществ над простым
использованием операции, подобной копированию, для генериро-
вания большого количества мало отличающихся спецификаций
материалов.
Отчетность, связанная
со спецификацией материалов
Система управления спецификациями материалов так же
должна предоставлять возможности для подготовки специальной
99
Планирование деятельности производственного предприятия
отчетности. Стандартно функции такой отчетности должны вклю-
чать следующие формы:
1. Одноуровневые спецификации материалов (список).
2. Одноуровневые списки мест использования (список).
3. Многоуровневые спецификации материалов (список или
графическое изображение).
4. Многоуровневые списки мест использования (обычно де-
рево).
Одноуровневые спецификации материалов и списки мест ис-
пользования являются просто перечнями комплектующих и пози-
ций верхнего уровня для позиции. Одноуровневая спецификация
материалов просто перечисляет комплектующие для позиции. Од-
ноуровневый список мест использования выводит позиции верхне-
го уровня, где используется эта комплектующая. Многоуровневый
отчет берет информацию спецификации материалов, которая хра-
нится в компьютере в виде одноуровневой спецификации материа-
лов, и комбинирует ее.
Многоуровневая спецификация материалов начинается од-
ноуровневой спецификацией материалов для позиции. Каждая
комплектующая в этой спецификации материалов проверяется на
наличие собственной спецификации материалов. Если таковая
есть, то она разузловывается. Если комплектующие на этом втором
уровне спецификации тоже имеют спецификации материалов, то
эти спецификации материалов разузловываются таким же образом.
Разузлование спецификаций материалов продолжается, пока не
достигаются низшие уровни. Этот процесс является одним из про-
цессов, где показана вся структура продукта с верхнего уровня до
нижнего.
Многоуровневый список мест использования проходит через
такой же процесс, но в другом направлении. Он начинается с ком-
плектующей, показывая все места ее использования, затем по оче-
реди показывает, где используется каждая позиция верхнего уров-
ня, и так далее.
100
Подсистема спецификации материалов
Существенными являются только три из этих отчетных
функций. А именно, одноуровневая спецификация материалов, од-
ноуровневый список мест использования и многоуровневая специ-
фикация материалов. Многоуровневый список мест использования
интересен, но особого значения не имеет. В некоторых системах
имеются сводные спецификации материалов и списки мест исполь-
зования. Для них есть некоторые ограниченные применения, но
для работы системы они не требуются. Приложение 12 включает
примеры одноуровневых спецификаций материалов, одноуровне-
вых списков мест использования и многоуровневых спецификаций
материалов.
Алгоритм «Кода нижнего уровня»
Подсистема спецификации материалов обычно содержит ал-
горитм поиска «кода нижнего уровня». «Коды нижнего уровня»
отражают самый нижний уровень многоуровневой (древовидной)
спецификации, на котором данная позиция появляется в рассмат-
риваемой спецификации, и таким образом определяет положение,
которое позиция занимает во всей структуре продукта. Использо-
вание кодов нижнего уровня осуществляется при анализе последо-
вательности разузлования и оптимизации алгоритма планирования,
обычно с целью сократить объем расчетов разузлования.
Подобно указаниям на место использования, коды нижнего
уровня могут сохраняться, когда в структуре продукта происходят
изменения, или они могут периодически создаваться заново. Если
они создаются, то это должно делаться до расчета MRP (регенера-
ции или до проведения чистых изменений). Если это правило не
будет выполняется, то может оказаться, что позиции спланированы
неправильно, потому что ввиду использования устаревшего кода
нижнего уровня может быть неправильно задано их положение во
всей структуре продукта.
Многие системы программы содержат алгоритмы для выяв-
ления и увеличения количества кодов нижнего уровня при внесе-
101
Планирование деятельности производственного предприятия
нии изменений в структуру продукта, но не для уменьшения их
количества. Это не вызывает проблем в использовании системы и
делает алгоритм кода нижнего уровня намного проще.
Обновление общих потребностей
В системе чистых изменений требуется механизм для сохра-
нения общих потребностей при изменениях спецификации мате-
риалов. Этот механизм может обеспечиваться несколькими раз-
личными путями.
По первому варианту, сохранения общих потребностей про-
исходит в то время, когда происходит изменение спецификации
материалов. Этот метод часто используется, потому что с помо-
щью спецификации материалов легко установить и обновить об-
щие потребности. После изменения спецификации материалов ус-
тановление и обновление общих потребностей сложнее, если толь-
ко в системе не существует соответствующая архитектура.
Так, во многих системах общие потребности в комплектую-
щих обновляются каждый раз, как добавляется, изменяется или
удаляется связь комплектующей с позицией верхнего уровня. Если
добавляется связь комплектующей с позицией верхнего уровня, то
для каждого планового заказа верхнего уровня добавляются новые
общие потребности в комплектующих. Если связь комплектующей
с позицией верхнего уровня изменяется (например, изменяется ко-
личество в одноуровневой спецификации), то общие потребности
устанавливаются и обновляются. Если комплектующая удаляется,
то находятся и удаляются и общие потребности.
Вторым способом обеспечения этой функции является вклю-
чение алгоритма, который полностью разрушает (уничтожает) все
общие потребности и плановые заказы, когда в спецификацию ма-
териалов вносится изменение. Во время изменения спецификации
материалов отмечается позиция верхнего уровня, чтобы указать,
что для позиции сделано изменение спецификации материалов.
Затем для позиции верхнего уровня разрушаются плановые заказы,
Подсистема спецификации материалов
а также стираются все общие потребности. Во время планирования
в системе чистых изменений для позиции верхнего уровня созда-
ются новые плановые заказы и разузловываются с использованием
новой версии спецификации материалов. Это приводит к тому же
результату, что и установление и корректировка общих потребно-
стей при изменении спецификации материалов.
Третьим методом обеспечения этой функции является фик-
сация позиций с изменениями в спецификации материалов, а затем,
при планировании, соотнесение текущей спецификации материа-
лов со старыми общими потребностями. При обнаружении разли-
чий между спецификацией материалов и общими потребностями
этот алгоритм добавляет, изменяет и удаляет общие потребности.
Этот метод тоже приводит к обнаружению и корректировке общих
потребностей при изменении спецификации материалов. Единст-
венным недостатком этого метода является то, что разработка ал-
горитма сопоставления обычно более сложна, чем разработка алго-
ритма, требуемого для двух других подходов. Следовательно, этот
метод наименее популярен для обеспечения функции обновления
общих потребностей при изменении спецификации материалов.
Ведение конструкторских (технических)
изменений
Системы спецификации материалов задают исходную стати-
ческую структуру продукта. Они представляют собой способ фор-
мализации процесса, которым продукт был изготовлен, и по умол-
чанию при создании методологии MRP II было принято, что спе-
цификации материалов должны представлять продукт и далее в
течение неопределенного периода времени. Это совершенно прин-
ципиально, если продукт уже был однажды учтен в системе фи-
нансового учета - тогда спецификация должна храниться практи-
чески неограниченно долгое время. Когда системы MRP начали
использовать спецификации материалов для стратегического пла-
Планирование деятельности производственного предприятия
нирования или жизненный цикл продуктов растянулся на год или
около того, появились некоторые проблемы. Спецификации мате-
риалов реально не статичны. Они изменяются, и спецификация ма-
териалов, которая представляет продукт сегодня, может быть не
той же самой, которая будет представлять продукт через год. Во
многих ситуациях узнать об этом заранее нельзя, но в других мо-
жет быть известна и новая спецификация материалов. Конструк-
торское изменение может быть сделано, однако, применение изме-
нения (ввод в действие) может быть фактически отложено, и неко-
торое время технологи не будут изменять способ производства
продукта. Примерами служат ситуации, когда, прежде чем будет
сделано изменение, должен быть использован существующий за-
пас старых комплектующих, или когда для внедрения изменения
необходимы новые инструменты или оснастка.
Когда стало очевидно, что спецификации материалов посто-
янно изменяются, первым решением было привязать изменения в
спецификации материалов к дате. Эта функция входит в большин-
ство систем и обычно называется сроком применимости специфи-
кации материалов. Даты срока хранятся как часть описательной
информации для связи позиции верхнего уровня и комплектую-
щей. Даты используются, чтобы определить, когда позиция являет-
ся действующей частью спецификации материалов. Обычно сроки
применимости задаются как дата начала и дата окончания. Между
этими двумя датами комплектующая является действующей ча-
стью спецификации материалов. Стандартный алгоритм разузло-
вания плановых заказов в MRP проверяет дату начала планового
заказа по срокам применимости в спецификации материалов. Если
комплектующая является действующей на дату начала планового
заказа, то общие потребности генерируются и разносятся. Если
комплектующая на дату начала планового заказа является не дей-
ствующей, то комплектующая пропускается, и общие потребности
не генерируются.
Сроки применимости обеспечивают существование системы
изменения спецификации материалов на основе дат. На практике
1П4
Подсистема спецификации материалов
некоторые изменения спецификации материалов действительно
зависят от дат, но большинство не зависят. Примером изменения
спецификации материалов на основе даты может быть изменение,
которое должно быть сделано 1 марта, не считаясь с запасами ком-
плектующих. Однако, более обычной является ситуация, когда из-
менение спецификации материалов определяется событием, а не
датой. Примерами этого типа изменения будут ситуации, когда ис-
пользование существующих запасов комплектующих или заверше-
ние оснастки будут определять необходимость изменения специ-
фикации материалов. Эти изменения спецификации материалов
определяются событием, дата только указывает, когда произойдет
событие. В результате, любые корректировки запасов, изменения
объемно-календарных планов, отходов или любые другие конст-
рукторские изменения могут стать причиной изменения даты. Все
это является образом жизни в производственной среде, и поэтому
кажется, что дата, когда должно быть сделано изменение, всегда
изменяется. Эта дата всегда движется, и срок применимости пыта-
ется соответствовать ей.
Это затрудняет для плановика работу с системой. События
все время изменяются, и сроки применимости тоже должны изме-
няться. Это еще в большей степени является проблемой, потому
что корректировки запасов, изменения объемно-календарного пла-
на, и т.п. могут привести к неправильному генерированию общих
потребностей. Если плановый заказ колеблется от одних дат дейст-
вия к другим, общие потребности будут неправильными, пока пла-
новик не изменит срок действия. С такой корректировкой можно
работать, но в лучшем случае, это трудно, а в большинстве случаев
возникает путаница.
При использовании дат действия есть еще одна проблема.
Даты действия не допускают временных замен материалов. В не-
которых компаниях такие замены не являются обычными, но для
других компаний это образ жизни. Алгоритм срока применимости
принимает, что для комплектующей есть дата начала и дата окон-
чания использования. Не делается никакого допуска, что позиция
105
Планирование деятельности производственного предприятия
может использоваться для заказа, потом некоторое время не ис-
пользоваться, потом использоваться снова. В этой ситуации требу-
ется способ для разрешения почти неограниченного количества
замен в спецификации материалов.
К счастью, есть другой способ регулирования конструктор-
ских изменений или замен материалов. Суть в том, чтобы разре-
шить отклонение в обычной спецификации материалов, и чтобы
это отклонение было привязано к заказу. Отклонением в специфи-
кации материалов является изменение в одной или более комплек-
тующих. Это может быть дополнение, удаление или изменение в
количестве для комплектующей. Отклонения привязаны к заказу,
что означает, что они предназначены для этого заказа и не отно-
сятся ко всем заказам. Поскольку отклонения привязаны к заказу и
не обусловлены датой, то если заказ будет перепланирован, то от-
клонения в спецификации материалов передвинутся вместе с ним.
Это устраняет для плановика необходимость постоянного обнов-
ления сроков применимости по мере того, как брак, корректировка
запасов и изменение объемно-календарного плана изменяют дату.
Этот метод также устраняет ошибку в общих потребностях, кото-
рая возникает, когда плановые заказы пересекают сроки примени-
мости.
Отклонения в спецификации материалов, которые привязаны
к заказу, обычно обеспечиваются несколькими путями:
1. Разрешение плановику сохранять общие потребно-
сти, соединенные с жестко запланированным зака-
зом.
2. Алгоритм действия серийного номера.
3. Действие номера партии.
4. Другие методы на основе проверки цифр или букв и
т.п.
Обычно отклонения в спецификации материалов, привязан-
ные к заказу, обеспечиваются путем разрешения плановику сохра-
нять комплектующие для жестко запланированных заказов (и в
106
Подсистема спецификации материалов
некоторых случаях, для плановых заказов) и сохранять распреде-
ления для плановых поступлений. Плановик имеет возможность
добавлять общие потребности в комплектующих к заказу, убирать
общие потребности из заказа или изменять общие потребности для
заказа. Разрешение такого типа сохранения для плановых заказов
имеет смысл только в системе чистых изменений, поскольку в ре-
генеративной системе разрушаются и общие потребности, и плано-
вые заказы.
Используя этот метод для выполнения конструкторского
изменения, плановик мог бы сделать, чтобы все заказы после опре-
деленного заказа использовали новую спецификацию материалов.
Другим способом для достижения такого же результата может
быть изменение спецификации материалов на новую версию, что-
бы все заказы до первого нового заказа следовали старой версии
спецификации материалов. Если плановик собирается сделать за-
мену материала, он может удалить общую потребность для обычно
применяемого материала, и добавить общую потребность для за-
мены.
Другим методом для обеспечения отклонения в специфика-
ции материалов в определенном заказе является привязывание от-
клонения в спецификации материалов к определенному серийному
номеру или диапазону серийных номеров. Это похоже на алгоритм
действия дат в системе. Серийный номер сохраняется как часть
описательной информации для связи позиции верхнего уровня-
компонент и для жестко запланированного заказа. Затем серийные
номера используются для определения, когда комплектующая яв-
ляется действующей частью спецификации материалов для заказа.
Обычно серийные номера задаются как начальный серийный но-
мер и конечный серийный номер. Комплектующая является дейст-
вующей частью спецификации материалов между двумя серийны-
ми номерами. Алгоритм разузлования планового заказа в MRP
проверяет серийные номера жестко запланированных или плано-
вых заказов по информации о действенности серийных номеров в
спецификации материалов. Если комплектующая является дейст-
107
Планирование деятельности производственного предприятия
вующей, то общие потребности генерируются и разносятся. Если
комплектующая не действующая, то она пропускается и общие по-
требности не генерируются.
Используя этот метод для выполнения конструкторских из-
менений, плановик может указать серийный номер в жестко запла-
нированном заказе, как способ использования новой спецификации
материалов. Другим способом достижения такого же результата
может быть замена спецификации материалов на новую версию
при наличии нескольких заказов с серийными номерами, которые
вызывают старую версию спецификации материалов.
Другие методы (срок действия номеров партии, срок дейст-
вия уровня проверки и т.п.) аналогичны методу действия серийных
номеров. В каждом заказе сохраняемся диапазон номеров партии
или номер или буква проверки. Кроме того, каждая связь позиции
верхнего уровня - комплектующей включает начальный и конеч-
ный номер партии или начальную и конечную букву проверки. Ал-
горитм разузлования планового заказа проверяет каждый заказ по
диапазону номеров партии или уровней проверки, чтобы опреде-
лить, является ли комплектующая действующей. Для действующих
комплектующих генерируются общие потребности. Недействую-
щие комплектующие пропускаются.
Демонтаж, отбор
и сопутствующие продукты
Допущение в основе большинства систем спецификаций ма-
териалов заключается в том, что один или более комплектующих
соединяются для создания позиции верхнего уровня, образуя таким
образом «сборочное дерево». Однако так бывает не всегда. В неко-
торых компаниях производство одной позиции создает несколько
других позиций, образуя «разделяющуюся спецификацию» («раз-
борочную»). В других компаниях позиция отбирается из запасов и
явно разбирается для получения нескольких других позиций.
108
Подсистема спецификации материалов
В компании, которая переделывает или ремонтирует быто-
вую и офисную технику, например, корпус (в данном случае, быв-
шая в употреблении копировальная машина) демонтируется, чтобы
получить ряд комплектующих деталей и сборочных узлов. Эти
комплектующие могут подвергнуть повторной обработке, затем
помещаются в запасы и позднее используют для ремонта копиро-
вальных машин. Демонтаж корпусов также требует рабочей силы и
оборудования, часть из которого используется в сборочных стан-
ках, и часть как комплектующие для производства.
Следовательно, в такого типа компаниях в плане по закупкам
или производству дополнительных комплектующих деталей необ-
ходимо принимать во внимание плановое поступление комплек-
тующих, которые поступают в результате демонтажа позиций.
Кроме того, необходимо, чтобы потребности в производительности
для рабочей силы и оборудования были рассчитаны на основе и
плана демонтажа для бывших в употреблении машин, и объемно-
календарного плана для восстановления копировальных машин.
Аналогичная ситуация складывается в компаниях, которые
занимаются операциями по сортировке или классификации. На-
пример, в компании, которая производит полупроводниковые чи-
пы, чипы классифицируются на основе электронных характери-
стик. На основе операции по классификации, позиция может быть
классифицирована как один или несколько различных номеров.
Эти полупроводниковые чипы могут быть помещены в запасы и
проданы или использованы в позициях верхнего уровня.
Аналогичная ситуация и при производстве химических ве-
ществ. Здесь основной продукт создается путем серии химических
процессов. В результате этих процессов производится желаемый
основной продукт, а также может получаться ряд других химика-
тов, каждый из которых помещается на склад, а затем продается
или используется в других химических процессах. Такие продукт
называются «сопутствующими» и должны учитываться специаль-
ным образом.
109
Планирование деятельности производственного предприятия
В таких ситуациях необходимо, чтобы система обеспечивала
метод показа сопутствующих продуктов в MRP. и для прогнозиро-
вания производительности, требуемой для операций по отбору и
химической обработке. Следовательно, в компании, где значитель-
ная часть бизнеса представлена операциями по отбору или демон-
тажу, или химическими процессами, требуется, чтобы подсистема
спецификации материалов имела некоторые дополнительные воз-
можности для показа сопутствующих продуктов или плановых по-
ступлений в результате демонтажа. В компании, где отбор, демон-
таж и химические процессы не являются значительной частью
бизнеса, такие возможности не обязательны. Их наличие было бы
полезно, но не существенно для работы системы.
Для проведения демонтажа, отбора и химических процессов
системе требуется способность задавать и обычную спецификацию
материалов, и спецификацию материалов по демонтажу, отбору
или сопутствующим продуктам. Обычная спецификация материа-
лов выводит комплектующие позиции, которые соединяются для
создания позиции верхнего уровня. Спецификация материалов по
демонтажу выводит номера позиций, которые получаются в ре-
зультате демонтажа позиции
Система также должна обеспечивать метод для показа в MRP
поступления любых комплектующих, получаемых в результате
демонтажа, или любых сопутствующих продуктов. Кроме того,
система должна показывать потребности операций по демонтажу,
классификации или химических процессов в производственных
мощностях. Таким образом, MRP должна принимать во внимание
плановые поступления для сопутствующих продуктов перед пла-
нированием дополнительных заказов для закупки или производст-
ва этих позиций. Кроме того, система планирования производст-
венных мощностей должна показывать соответствующие потреб-
ности в рабочей силе и оборудовании, принимая во внимание и
обычное производство, и демонтаж или классификацию.
ПО
ОБЪЕМНО-КАЛЕНДАРНОЕ
ПЛАНИРОВАНИЕ
Объемно-календарный план (ОКП) является производствен-
ным планом по детальной номенклатуре товаров и продуктов («то-
варным позициям»). Другими словами, объемно-календарный план
является описанием того, что должно быть произведено, когда оно
должно быть произведено, и в каком количестве. Все другие планы
в системах планирования, аналогичных MRP, основываются на
объемно-календарном плане. При подготовке ОКП необходимо
отобразить большое количество информации: по сравнимым пе-
риодам, по принятым заказам, прогнозы и другие данные, необхо-
димые экономисту для работы по подготовке данного плана. По-
этому в почти дословном переводе с английского это и есть «Глав-
ная планировочная таблица», так как, в частности, содержит всю
необходимую для планирования информацию.
MPS - объемы производства
в календарном разрезе
Объемно-календарный план (MPS) представляет собой спи-
сок объемов производства на каждое запланированное изделие для
каждого периода планирования (отсюда и русское название - «объ-
ем в календарном разрезе», английское же название подчеркивает,
что планировочная таблица, используемая для подготовки ОКП
является главной для следующих за ней операций планирования).
MPS готовится на уровне управления бизнесом «в целом» или
предприятием и обычно включает развернутый план производства
конкретных видов товаров (см. табл. 13).
111
Планирование деятельности производственного предприятия
Таблица 13. Объемно-календарный план
MPS изделие7 Период
1 2 3 4 5 6 7 8
Стул «Архонт» 86 93 119 100 100 100 100 100
Тумбочка «Людовик» 0 50 0 50 0 50 0 50
Стол «Людовик» 75 120 47 20 17 10 0 0
Кресло «Цезарь» 125 125 125 125 125 125 125 125
Однако во многих случаях большинство компонентов (изде-
лий), включенных в систему планирования MPS, является «стан-
дартными (типовыми, обобщенными) изделиями», то есть такой
план предназначен для оценки производства, а не для детального
планирования.
Например, компания точно не знает, каковы будут специфи-
кации закупаемых автомобилей, но для составления бизнес-плана
необходимо провести модельное планирование. Тогда могут ис-
пользоваться «усредненные» по предыдущим периодам (или точ-
нее - «спрогнозированные») спецификации).
То есть изделие, обычно независимого спроса, которое планируется в объемно-
календарном плане, а не, например, в MRP.
112
Объемно-календарное планирование
Недели
Jj L*J Iе к 9 hoi ы 12 Всего
Табуретки:
бежевые 20 30 40 50 40 40 30 30 20 30 30 30 390
белые 30 30 30 40 30 20 180
мраморные 60 60 60 70 90 90 430
Всего 50 90 70 110 70 100 70 100 50 120 50 120
Всего за первый квартал: 1000
Рис. 12. Связь планировочных таблиц
производственного и объемно-календарного плана
Затем запускается функция модельного планирования по-
требности, чтобы подготовить детализированные, структурирован-
ные по времени вычисления потребности в материалах и производ-
ственных мощностях, необходимых для того, чтобы удовлетворить
плановую потребность, определенную системой планирования
MPS. Однако поскольку в «стандартной системе» такие расчеты
являются достаточно трудоемкими, часто вместо них используют-
ся упрощенные методы типа «чернового планирования производ-
ственных мощностей» (RCCP). Применяемый в продукте фирмы
«1С:Управление производственным предприятием» расчет ключе-
вых ресурсов, построен по другому принципу. На основании этих
113
Планирование деятельности производственного предприятия
данных рассчитываются финансовые результаты объемно-
календарного плана. В свою очередь, на основании произведенных
расчетов принимается решение о пригодности плана к исполнению
или необходимости его изменения.
Требуемые плановые периоды времени должны быть выбра-
ны на основе среднего производственного цикла и/или среднего
цикла продаж (динамики движения запасов). Так, если «в среднем»
от момента предварительного согласования спецификации до за-
ключения договора проходит несколько недель, то требуется один
«горизонт» планирования, если же клиент готов забирать товар на
следующий день или даже через несколько часов, - то, соответст-
венно, другой. При этом и в том, и в другом случае производствен-
ный цикл может составлять 1 -2 дня.
После согласования предварительного MPS он превращается
в «запущенный» (запланированный) объемно-календарный план.
Затем выполняется полноценная процедура планирования потреб-
ности в материалах и производственных мощностях.
Объемно-календарный план разрабатывается, исходя из ук-
рупненного и/или уточненного производственного плана и уточ-
ненного плана продаж по каждой товарной позиции. Общий (стра-
тегический) план производства и спроса, ориентируясь на рыноч-
ные особенности, должен быть разбит на планы по отдельным по-
зициям, отдельным датам и иногда, специальным или выделенным
количествам. Экономист по объемно-календарному планированию
должен взять общую потребность по каждой позиции и принять
решение о количестве для объемно-календарного плана. Работая в
рамках, определенных производственным планом, экономист раз-
рабатывает план по выпуску из производства номенклатурных по-
зиций. Он устанавливает время выпуска (партий) продукции и ко-
личество каждой плановой позиции в рамках партий, причем
обычно даты и количества устанавливаются вручную, или, по
крайней мере, обязательно проверяются плановиком, если уста-
новлены автоматизированные правила определения ОКП.
114
Объемно-календарное планирование
Объемно-календарный план лимитируется производствен-
ным планом. Таким образом, производственный план является на-
бором ограничений, установленных руководством для объемно-
календарного планирования, обычно исходя из особенностей орга-
низации производства и доступных производственных мощностей.
Следовательно, ОКП по отдельным позициям, входящим в класси-
фикационную группу продуктов, при сложении должны равняться
производственному плану по этой группе. Если объемно-
календарный план значительно отличается от производственного
плана, то такое решение должно быть утверждено руководством
предприятия или он должен быть изменен для достижения равен-
ства с производственным планом. В процедурах планирования
должны быть предусмотрены регламенты подобных операций.
Если производственный план регулирует, какое общее коли-
чество товаров может содержать объемно-календарный план, то
детальный план продаж указывает, которые товарные позиции
должны изготавливаться первыми, вторыми, третьими и т.д. То
есть приоритеты календарного планирования в объемно-
календарном плане задаются на основе детальных планов продаж,
так как они показывают ожидаемый спрос на позицию в календар-
ном (временном) разрезе, и эти прогнозируемые источники могут
быть наложены на запасы и любой существующий объемно-
календарный план для определения товарных позиций, которые
требуются для организации продаж и их последовательности на
основании определения различных категорий спроса.
Объемно-календарный план определяет все остальные планы
в системе. Планирование потребностей в материалах (MRP) ис-
пользует ОКП для расчета всех своих связанных планов. Объемно-
календарный план спускается во все низшие уровни структуры
производства, и он используется там чрезвычайно часто. Ввиду
этого, у каждой из ошибок объемно-календарного плана есть по-
тенциал многократного умножения по мере его прохождения через
производственные структуры. Когда это происходит, возможно
разрушение эффективности всей системы планирования. Вообще
115
Планирование деятельности производственного предприятия
разработка ОКП является одной из наиболее важных и ответствен-
ных задач планирования предприятия.
При разработке объемно-календарного плана необходимо
учитывать почти неограниченное количество факторов, чтобы по-
лучить обоснованный и эффективный план. Факторы, которые
учитываются при разработке объемно-календарного плана по оп-
ределенной позиции, могут быть подразделены на 7 основных
групп, группируемых вокруг базового понятия группы, перечис-
ленного в таблицы:
1. Прогноз продаж.
2. Прогноз производства.
3. Заказы клиентов.
4. Потребности специализированных складов.
5. Субконтрактные и кооперационные заказы.
6. Решения по количествам в логистике.
7. Ограничения по поставщикам, производственным
мощностям и материалам.
Ни одна из этих групп сама по себе не может стать объемно-
календарным планом. В процессе рассмотрения и оценки специа-
листами они анализируются, дифференцируются и синтезируются,
чтобы получился качественный объемно-календарный план. Про-
гноз, как один из факторов, используемых для создания объемно-
календарного плана, может быть прогнозом продаж для каждой
товарной позиции в бизнесе ориентированном на клиента и может
быть прогнозом производства в массовом производстве и произ-
водстве промежуточном или субконтрактном. Например, прогноз
продаж может использоваться в планировании изготовления мебе-
ли, компьютеров или автомобилей. Прогноз производства обычно
используется, когда требуется скоординировать несколько связан-
ных объемно-календарных планов, например, производство сбо-
рочных комплектов, которые являются частью ассортимента авто-
мобильной продукции, могут быть примером этого типа позиции
116
Объемно-календарное планирование
объемно-календарного плана. Для такого типа ассортимента про-
дукции не составляется прогноз на пакеты комплектов по отдель-
ности, но создается объемно-календарный план на основе объемно-
календарных планов для типа продукции. Другими словами, со-
ставляется объемно-календарный план для типа продукции и ис-
пользуется небольшой процент прогноза, чтобы помочь разбить
производство продукции на ожидаемые потребности для каждой из
позиций объемно-календарного плана. Ожидаемые потребности
являются прогнозом по производству и подробнее объясняются
позднее в этой главе.
Типичный прогноз в бизнесе - это информация о спросе, или
то, что должно быть взято со склада в торговлю, а не информация
по производству, то есть что должно быть произведено. По многим
причинам объемно-календарный план может быть задан на уров-
нях выше или ниже8 прогноза продаж. Например, объемно-
календарный план может быть задан выше прогноза продаж, если
создаются заделы в ожидании пикового периода продаж. В тече-
ние периода, когда заделы производятся и складируются в запасы,
объемно-календарный план больше, чем прогноз продаж; во время
пика продаж объемно-календарный план меньше, чем текущий
прогноз продаж. Например, компьютеры производится в ожида-
нии таких сезонов пика продаж как Рождество (новый год) или
День знаний.
Индивидуальные заказы клиентов являются следующим
важнейшим фактором, который используется при разработке объ-
емно-календарного плана. Независимо от прогноза, фактические
заказы клиентов никогда не появляются точно «по расписанию», и
часто расходятся во времени по отношению с координатами про-
гноза. Это означает, что, возможно, объемно-календарный план
8 Привычнее сказать больше или меньше, но по отношению к статистическим
параметрам принято говорить именно так, что объясняется типичной «визуализа-
цией» картины плана, как кривой, находящейся «выше или ниже» кривой потреб-
ности или прогноза.
117
Планирование деятельности производственного предприятия
придется изменять, чтобы выполнить полученные заказы клиентов.
Иногда прогноз можно составить близко к действительности, но в
другой раз в нем могут быть значительные ошибки, поскольку
прогнозирование является, и, видимо таким останется навсегда,
скорее искусством, нежели наукой, несмотря на обилие математи-
ческих методов прогнозирования.
Когда поступившие заказы клиентов расходятся с имеющим-
ся прогнозом, экономист по объемно-календарному планированию
может предпочесть изменить объемно-календарный план или он
может оставить его без изменения. При принятии решения, изменять
или не изменять ОКП учитываются не только заказы клиентов, но и
прогнозом, решениями по управлению, источниками специализи-
рованных складов, междузаводскими заказами и ограничениями по
поставщикам, производственным мощностям и материалам.
Что должен экономист сделать, когда заказы клиентов за-
метно отличаются от прогноза, и явно требуется корректировка,
зависит от того, насколько велико расхождение. Отклонения де-
лятся на две категории: отклонения по общему количеству заказов
клиентов для товарной группы (совокупности товарных позиций со
сходными производственными9 характеристиками) и отклонение
по ассортименту продукции внутри товарной группы, если в целом
для группы общее прогнозируемое количество почти правильное.
Если спрогнозированный индивидуальный ассортимент неверен,
но общее количество товара данной группы в заказе близко к об-
щему количеству по прогнозу, то экономист по объемно-
календарному планированию может просто перенести производст-
во в объемно-календарном плане с одной позиции на другую. Если
ошибочно прогнозируемое количество по товарной группе, то эко-
номист по объемно-календарному планированию может принять
решение увеличить или уменьшить планы по отдельным позициям
9 Группировка товаров в товарные группы может производиться и по другим при-
знакам. Но при разработке классификаторов товарных позиций необходимо учи-
тывать и указанные потребности объемно-календарного планирования.
118
Объемно-календарное планирование
в объемно-календарном плане, чтобы выполнить потребности по
обслуживанию клиентов. На всякий случай отметим, что это не то
же самое, что изменить прогноз, который находится в ведении
маркетинга или отдела продаж. Вообще аккуратное обращение с
цифрами, относящимися к различным уровням ответственности -
залог успеха при планировании. Такие цифры ни при каких об-
стоятельствах не должны понятийно смешиваться и должны в пла-
нах и отчетах показываться отдельно. Как упоминалось ранее, если
прогноз оказался со значительными ошибками, то он и рекоменда-
ции по его исправлению должны быть подготовлены и переданы
на рассмотрение соответствующим уровням управления.
Но пообещать что-то клиенту не означает, что это обязатель-
но произойдет на заводе. Заказы клиентов являются только одним
из факторов процесса объемно-календарного планирования. Хотя
их влияние и важно, нельзя учитывать только их.
Источники специализированных складов и межзаводские за-
казы также являются факторами при составлении объемно-
календарного плана. Там, где они существуют, источники специа-
лизированных складов и межзаводские заказы являются плановы-
ми заказами или неотгруженными плановыми поступлениями или
от другой системы MRP, или от части той же самой системы MRP.
Планирование Распределения Ресурсов создает плановые заказы
для снабжения специализированных складов. Эти плановые заказы
являются потребностями специализированных складов, которые
являются одним из факторов объемно-календарного планирования
в центральном месте размещения поставок. Когда плановые заказы
отпускаются, создаются и используются размещения, чтобы пока-
зать потребности специализированных складов, о которых необхо-
димо знать экономисту. В компании, имеющей несколько заводов,
MRP создает плановые заказы по позициям, необходимым на од-
ном заводе, а производимым на другом. Эти плановые заказы на
заводе получателе формируют межзаводские заказы, которые яв-
ляются одним из факторов объемно-календарного планирования на
на поставляющем заводе.
119
Планирование деятельности производственного предприятия
Потребности специализированных складов и межзаводские
заказы существуют не во всех случаях. Если компания не осущест-
вляет поставки в складскую систему распределения или не участ-
вует в операции нескольких заводов, эти факторы будут отсутство-
вать и их не нужно учитывать при разработке системы.
Практически неограниченное разнообразие управленческих
решений также участвует в составлении объемно-календарного
плана. Например, принятие решений об увеличении или уменьше-
нии производства отдельных товарных позиций, реконструкция
или изменение технологии производства, накопление запасов для
тех или иных периодов неравномерного спроса, введение дополни-
тельных смен, включение в ОКП позиций, на которые заказы кли-
ентов еще не получены с целью уменьшения времени поставки,
осуществление выбора между клиентами когда поставки всем од-
новременно невозможно осуществить, все эти проблемы можно
решить путем изменения объемно-календарного плана, учитывая
их в планировании
Потребность в ответственных управленческих решениях
объясняет, почему объемно-календарное планирование должно
выполняться умным и знающим производство и сбыт человеком, а
не машиной-компьютером. Управленческие факторы, непрогнози-
руемые и переменные величины, вовлеченные в эти решения, час-
то виртуальны и требуют суждения и оценки, которые не могут
быть сделаны машиной. Разработка и управление ОКП - это труд-
ная и ответственная задача, и заниматься ее решением должны
квалифицированные специалисты.
Другим фактором, который должен учитываться в объемно-
календарном планировании - любые ограничения по поставкам,
производственным ресурсам или материалам. Объемно-
календарный план не должен создавать нагрузку на рабочий центр
или поставщика, которая превышает их возможности. Иначе это
будет неверный объемно-календарный план, так как он будет не-
достижим. ОКП не будет в будущем являться лучшим расчетом
производства, и план потребностей в материалах больше не будет
120
Объемно-календарное планирование
моделировать реальность. В результате произойдет быстрая пере-
оценка приоритетов, и система больше не будет предоставлять
точную информацию для использования.
Ограничения по поставщикам, производственным мощно-
стям или материалам в объемно-календарном планировании устра-
няются путем освещения проблемы и поиска ресурсов; но не про-
сто путем изменения объемно-календарного плана без попытки
решить проблему. Необходимо идентифицировать объемно-
календарный план, который создает перегрузку на рабочий центр,
и попытаться всеми способами найти решение, прежде чем рас-
сматривать изменение объемно-календарного плана. Возможными
решениями являются дополнительные смены, заключение субпод-
рядов, и разгрузка работы на другой рабочий центр. Если ни одна
из этих мер не обеспечивает решения, то объемно-календарный
план должен быть уменьшен до такого уровня, который создаст
достижимую рабочую нагрузку на рабочий центр. Такой же метод,
используемый для устранения проблем с производственными
мощностями, применим для ограничений по поставщикам или ма-
териалам. Если поставщик не может поставлять компоненты или
материалы со скоростью, заложенной в объемно-календарный
план, следует поискать решение, которое не требует изменения
объемно-календарного плана. Если решение невозможно найти, то
объемно-календарный план должен быть уменьшен до уровня, оп-
ределяемого поставкой компонентов или материалов.
Правила включения товарных позиций
в объемно-календарный план
Объемно-календарное планирование и планирование по-
требностей в материалах (MRP) являются взаимоисключающими с
точки зрения отнесения к ним тех или иных товарных позиций.
Или позиция управляется планированием потребностей в материа-
лах, или она контролируется через объемно-календарный план.
121
Планирование деятельности производственного предприятия
Должно быть или одно, или другое, но не оба вместе. MRP реали-
зует определенные алгоритмы по обработке позиции: плановые
заказы автоматически создаются, удаляются и изменяются компь-
ютером; плановые заказы разбиваются на составные части и разно-
сятся как общие потребности в составляющих без оценки или ут-
верждения человеком. Объемно-календарное планирование ис-
пользует другие алгоритмы: заказы по объемно-календарному пла-
ну не добавляются, удаляются или изменяются компьютером без
оценки и утверждения оператором; после того, как объемно-
календарный план оценен и утвержден, он разбивается на состав-
ные части и разносится как общие потребности в составляющих.
Правила для планирования потребностей в материалах не подходят
для процесса объемно-календарного планирования и наоборот.
По товарным позициям составляется объемно-календарный
план, если по ним требуется высокий уровень непосредственного
управленческого контроля. По позициям не составляется объемно-
календарный план, если они занимают определенное положение в
структуре производства, имеют низкую (незначительную) стоимо-
сти, или вследствие других аналогичных источников. И, наоборот,
по позиции управляются объемно-календарным планом, если им
требуется такая степень контроля, которую может обеспечить
только человек. Если такой контроль не требуется, то позиция мо-
жет обрабатываться системой MRP или другими плановыми сис-
темами.
Итак, резюмируем: товарная позиция будет отнесена к сис-
теме контроля объемно-календарного планирования, если выпол-
няется хотя бы одно из следующих источников:
1. она имеет значительное влияния на загрузку производ-
ственных мощностей.
2. она имеет значительное влияния на используемые мате-
риалы и компоненты
3. ввиду высокой важности требуется оценка необходимости
и возможности изменения любых движений по позиции человеком.
122
Объемно-календарное планирование
То есть позиции являются кандидатами на включение в объ-
емно-календарный план, если небольшое изменение в плане вызы-
вает значительные проблемы, или перегрузку или недогрузку по
ключевым ресурсам, недостаточную пропускную способность ра-
бочего центра, или требование особой квалификации персонала.
Значительные изменения в потребностях в производственных
мощностях по этим ресурсам могут вызвать серьезные проблемы, и
контроль человека над объемно-календарным планированием тре-
буется для того, чтобы предотвратить их.
Позиции также являются кандидатами для объемно-
календарного планирования, если небольшое изменение в плане
вызывает проблемы в наличии необходимых для производства ма-
териалов. Значительные изменения потребности в материалах по
ключевым компонентам могут создать серьезные проблемы со
снабжением или производством и необходим контроль человека
над объемно-календарным планированием, чтобы стабилизировать
изменения.
Оценка человеком необходимости изменения означает, что
кто-то должен оценить, следует ли изменить объемно-календарный
план на основе изменения прогноза, заказов клиентов, или любого
другого фактора, который учитывается при составлении объемно-
календарного плана. Если изменения в этих факторах требуют,
чтобы кто-то оценил, необходимо ли изменить план, то требуется
контроль человека над объемно-календарным планом.
Оценка человеком возможности изменения означает, что
кто-то должен оценить, возможно ли изменить план на основе из-
менения прогноза, заказов клиентов, или любого из остальных
факторов, которые учитываются при составлении объемно-
календарного плана. Если изменение этих факторов требует, чтобы
кто-то оценил, возможно ли изменить план, то требуется контроль
человека над объемно-календарным планом.
Позиция, которая не имеет достаточного влияния ни на про-
изводственные мощности, ни на материал и не требует оценки че-
123
Планирование деятельности производственного предприятия
ловеком необходимости изменить или возможности изменить объ-
емно-календарный план, не должна быть в объемно-календарном
плане, даже если это готовая продукция. Например, закупаемая
позиция, проданная как готовая продукция и покрываемая обоб-
щенным заказом10, не должна быть в объемно-календарном плане.
Позиция не оказывает воздействия на производственные мощности
и, в таком случае, имеет небольшое влияние на материалы.
Изменение прогноза по этой позиции не требует оценки,
следует или возможно изменить график доставки, поскольку
обобщенный заказ был оговорен с поставщиком, и достигнуто по-
нимание, что изменения в датах и количествах будут разрешены
при извещении партнера. Эта позиция не должна быть в объемно-
календарном плане, даже если это готовая продукция. Контроль
человека над этой позицией не нужен, и вместо включения ее в
объемно-календарный план, позиция может быть запланирована
системой MRP, Прогноз может быть использован как общая по-
требность, и для контроля позиции могут быть использованы
обычное взаимное погашение обязательств, проверка исключи-
тельных ситуаций и логические схемы планирования заказов MRP.
Другая товарная позиция может иметь значительное влияние
на производственные мощности и материалы, а следовательно ну-
ждаться в большей степени человеческого контроля. Кто-то посто-
янно должен оценивать любые изменения объемно-календарного
плана, чтобы определить воздействие на производственные мощ-
ности и материалы, и можно ли вносить изменение, или будет ли
изменение достижимо. Необходимая степень человеческого кон-
троля для этой позиции гораздо больше, и следовательно позиция
должны входить в объемно-календарный план.
10 л.
Фактически под этим названием скрывается контракт, определяющий закупае-
мые позиции, но не сроки поставки.
124
Объемно-календарное планирование
Примеры некоторых позиций
объемно-календарного плана
В объемно-календарный план может быть включено любое
количество различных типов позиций. В объемно-календарный
план включаются позиции, производимые в запасы или по заказу.
Это могут быть конечные изделия, фактически проданные клиен-
там, комплекты (логические группировки деталей), или сборочные
узлы, которые изготавливаются для производства продукции.
Перечислим некоторые из типов позиций, которые могут
быть включены в объемно-календарный план:
1. Позиции, производимые по заказу, с длительным сроком
реализации заказа. Это позиции, по которым срок реализации кли-
ентам больше или равен суммарному сроку исполнения при произ-
водстве позиции. Промышленное оборудование, изготовленное по
заказу, является примером позиции с длительным сроком реализа-
ции. Промышленное оборудование может быть уникально: спроек-
тировано и изготовлено по спецификациям заказчика. Суммарный
срок проектирования и изготовления промышленного оборудова-
ния может составлять год-полтора и более. Клиенту обешана дос-
тавка через два года, поскольку существует портфель заказов на
работу, который не позволяет обещать клиенту изготовление обо-
рудования через полтора года.
2. Позиции, производимые по заказу с коротким сроком реа-
лизации заказа. Это позиции, по которым срок их реализации кли-
ентам меньше, чем суммарный срок исполнения при производстве.
Копировальный аппарат «тяжелого класса» - это пример позиции,
производимой по заказу с коротким сроком реализации. Обший срок
производства такой продукция, если рассмотреть полный цикл,
восемь месяцев. Но рынок для таких товаров диктует, что поставка
должна быть произведена не позднее, чем через четыре недели.
125
Планирование деятельности производственного предприятия
3. Позиции, собираемое по заказу, когда готовое изделие со-
бирается из нескольких составляющих: или комплектов, или сбо-
рочных узлов. В этом случае в объемно-календарном плане долж-
ны быть комплекты или сборочные узлы. Автомобиль является
примером позиции, производимой по заказу, когда готовое изделие
собирается из множества составляющих. Для двигателей ЯМЗ-ДТ1
(название условное), акустика, и подбора для внутренней отделки
требуются комплекты. Эти комплекты могут быть фактически сбо-
рочными узлами, которые из запасов могут быть поставлены на
автомобиль, а могут быть деталями, которые собираются с различ-
ные сборочные узлы. Двигатель ЯМЗ-ДТ1 является примером ком-
плекта, который является физическим агрегатом. Комплект внут-
ренней отделки - это пример логического группирования деталей,
когда комплект не является физическим агрегатом. При сборке ав-
томобиля части отделки включаются, когда собираются дверцы,
монтируется кузов и завершается отделка салона. Объемно-
календарный план для этого типа продукции отличается от плана
окончательной сборки. Объемно-календарный план составлен, ис-
ходя из логического группирования деталей. Когда подходит время
фактического производства продукта, создается план окончатель-
ной сборки. В плане окончательной сборки собраны все детали,
необходимые для сборки машины, и указаны требуемые для сбор-
ки операции. Он составлен, исходя из условий окончательной
сборки автомобиля. Задачей плана окончательной сборки является
объединить комплектовочную ведомость и работы по сборочным
операциям для использования при производстве готового изделия.
4. Позиции, производимые «на склад». Это готовые изделия,
которые впоследствии отгружаются из запасов склад готовой про-
дукции. Изделия из драгоценных камней средней и невысокой
стоимости являются примером позиции, производимой «на склад».
Общий суммарный срок их изготовления шесть месяцев. Рынок
диктует условия поставки со склада.
126
Объемно-календарное планирование
Независимо от типа позиции, те же факторы, что были объ-
яснены раньше, используются для разработки объемно-кален-
дарного плана. Эти факторы.
1. Прогноз продаж.
2. Прогноз производства.
3. Заказы клиентов.
4. Субконтрактные и межзаводские кооперационные заказы.
5. Специальные управленческие решения.
6. Ограничения по поставщикам, производственным мощно-
стям или материалам
Все эти факторы не всегда существуют по всем позициям в
объемно-календарном плане. Прогноз может отсутствовать по по-
зиции, производимой по заказу с долгим сроком реализации. По
позиции, производимой в запасы, может не быть явного портфеля
заказов. Могут также не быть потребностей специализированного
склада и межзаводских заказов. Возможно, нет решений по управ-
лению, принятых для изменения объемно-календарного плана, и
для позиции объемно-календарного плана не существует ограни-
чений по поставщику или производственным мощностям.
Независимо от того, существуют эти факторы для каждой
позиции объемно-календарного плана, или нет, программное обес-
печение по объемно-календарному планированию должно их обес-
печить. Длительный срок реализации заказа по позиции, произво-
димой по заказу, может стать коротким вследствие экономических
условий или стратегии маркетинга. По позиции, производимой в
запасы, могут поступить крупные заказы клиентов на будущие по-
ставки. Может вступить в действие система распределения по спе-
циализированным складам, или будет начата операция с участием
нескольких заводов. Могут появиться управленческие решения или
ограничения по поставщику, материалам или производственным
мощностям по позиции, по которой раньше таких решений или
ограничений не было.
127
Планирование деятельности производственного предприятия
Заказ объемно-календарного плана
Экономист по объемно-календарному планированию несет
ответственность за точность составления и контролирует выполне-
ние объемно-календарного плана, и следовательно, должен иметь
прямой контроль над ним. Как правило, нельзя разрешить, чтобы
компьютер добавлял, удалял или изменял каким либо образом объ-
емно-календарный план, разработанный экономистом.
Заказ объемно-календарного плана используется для его раз-
работки. Заказ объемно-календарного плана - это сводка заказов на
производство, которая ни коим образом не изменяется компьюте-
ром. Заказы объемно-календарных планов функционально равны
плановым заказам фирмы. В некоторых системах заказы объемно-
календарных планов существуют как четкие отдельные типы зака-
зов. В других системах плановые заказы используются как заказы
объемно-календарных планов. Оба метода работают: функцио-
нально заказы объемно-календарных планов и плановые заказы
представляют собой одно и то же. Обычно использование или за-
каза объемно-календарного плана, или планового заказа основано
на учете технических особенностей, которыми объясняется оказа-
ние предпочтения одному или другому методу для конкретной
производственной ситуации и может быть связано с имеющимся
программным обеспечением, или зависит от выбора методики пла-
нирования.
Программное обеспечение объемно-календарного планиро-
вания обычно предоставляет некоторые методы для снижения ра-
бочей нагрузки экономиста при создании новых заказов объемно-
календарного плана. Типичные методы включают:
1. Планирование заказов объемно-календарных планов и их
отображение в качестве сообщений об исключительных ситуациях
2. Логическую схему с временными границами, которая соз-
дает новые заказы объемно-календарных планов для дат за преде-
лами горизонта объемно-календарного планирования.
128
Объемно-календарное планирование
3. Специализированные операции для утверждения плановых
заказов объемно-календарных планов по отдельности или по группам.
Одной из полезных функций программы по объемно-
календарному планированию является логическая схема для пла-
нирования заказов объемно-календарных планов и показа их в
форме сообщений об исключительных ситуациях. Однако, эти
плановые заказы объемно-календарных планов не передаются на
MRP. Плановые заказы объемно-календарных планов используют-
ся как информация для помощи экономисту в оценке и утвержде-
нии заказов, которые необходимо добавить к объемно-
календарному плану. Заказы объемно-календарного планирования
передаются на MRP только после того, как экономист утвердит их,
и они станут частью объемно-календарного плана.
Некоторые системы объемно-календарного планирования
включают логическую схему «с временными границами», которая
контролирует распределение предложенных заказов объемно-
календарного планирования во времени. Так называемая времен-
ная граница планирования делит горизонт объемно-календарного
планирования на две части: во временные периоды, предшествую-
щие временной границе, только экономист по объемно-
календарному планированию может добавить, изменить или уда-
лить заказы объемно-календарных планов по позиции. В эти вре-
менные периоды компьютер не будут создавать заказы, которые
необходимо добавить к объемно-календарному плану. Во времен-
ные периоды позднее, чем временная граница планирования, сис-
тема использует логическую схему, такую же, как логическая схе-
ма MRP, чтобы создавать, изменять или удалять заказы объемно-
календарного плана.
Заказы вне границ планирования могут быть переданы MRP,
или они могут принять форму сообщений об исключительных си-
туациях или действиях. В случаях, когда заказы передаются MRP
автоматически, временная граница планирования обычно настраи-
вается на дату за пределами горизонта объемно-календарного пла-
129
Планирование деятельности производственного предприятия
нирования, чтобы сохранить источники подотчетности объемно-
календарного плана.
Если это требование не выполняется, и плановые заказы объ-
емно-календарных планов создаются в рамках горизонта объемно-
календарного планирования и передаются MRP, в заказе есть пре-
дупреждения. Во-первых, это не освобождает экономиста от ответ-
ственности за правильный и реалистичный объемно-календарный
план. Практически, это означает, что экономист по объемно-
календарному планированию должен проверить все плановые зака-
зы объемно-календарных планов после их создания, убедиться, что
все они правильные и сторнировать неправильные. Во-вторых,
если новые плановые заказы переданы MRP и сторнированы, эко-
номист отвечает за сообщение этой информации соответствующим
людям, чтобы не предпринимались действия по неправильным
данным. В результате большинство людей предпочитают не позво-
лять автоматическое создание заказов объемно-календарных пла-
нов и передачу их MRP в рамках горизонта объемно-календарного
планирования.
Отчет по объемно-календарному плану
Отчет по объемно-календарному плану предоставляет эко-
номисту информацию, которая поможет ему в разработке и управ-
лении объемно-календарным планом. Некоторые из факторов, ко-
торые учитываются при создании объемно-календарного плана,
могут быть представлены в цифровой форме. Они включают про-
гноз продаж, прогноз производства, потребности специализиро-
ванных складов, Субконтрактные и кооперационные заказы и зака-
зы клиентов
Другие факторы: управленческие решения и ограничения по
поставщику, производственным мощностям и материалам пред-
ставляют собой другой, более субъективный тип информации и
обычно учитываются в форме пояснительной записки к плану. Эти
130
Объемно-календарное планирование
факторы могут не присутствовать в табличной форме отчета по
объемно-календарному планированию.
В отчете по объемно-календарному планированию могут
быть три раздела. Эти разделы приведены ниже вместе с типами
информации, которая может появиться в отчете:
1. Источники Плана
Прогноз продаж.
Прогноз производства.
Заказы клиентов.
Субконтрактные и кооперационные заказы.
2. Производство.
Объемно-календарный план.
3. Расчеты по Плану.
Планируемый наличный остаток.
Позиции, которые можно обещать11 для отгрузки.
Некоторых из этих строк в частном случае плана может не
быть. Например, для определенной позиции объемно-календарного
плана могут отсутствовать прогноз производства или потребности
специализированных складов. Для другой позиции объемно-
календарного плана может не существовать прогноз продаж. Раз-
дел отчета, озаглавленный ИСТОЧНИКИ, выводит каждый из ти-
пов источников. Это различные типы источников, которые могут
возникнуть, и возможно, что все эти типы могут относиться к од-
ной позиции. Более обычна ситуация, когда к позиции могут отно-
ситься несколько, но не все, типов источников.
Раздел ПРОИЗВОДСТВО включает объемно-календарный
план. Эта строка не обязательна и не должна печататься для всех
позиций объемно-календарного плана.
11 В данном случае «можно обещать» эквивалентно «доступно по обещанию», что
является не благим пожеланием, а термином, означающим фактическое обяза-
тельство поставить товар в определенные сроки.
131
Планирование деятельности производственного предприятия
Раздел РАСЧЕТЫ является вспомогательным для экономи-
ста по объемно-календарному планированию. Используя объемно-
календарный план и источники, компьютер может сделать некото-
рые расчеты. Целью этих расчетов является обеспечение экономи-
ста информацией об объемно-календарном плане.
Расчет прогнозируемого наличного остатка показывает эко-
номисту предполагаемое создание или истощение запасов. Это та-
кой же расчет, как расчет прогнозируемого наличного остатка в
MRP. Расчет также используется для генерирования сообщений об
исключительной ситуации для экономиста.
Расчет позиций, отгрузку которых можно обещать, показы-
вает возможность обещания доставки по новым заказам клиентов
на основе текущего объемно-календарного плана. Внимание долж-
но быть направлено на установку очередности для отгрузки зака-
зов клиентов на основе существующего объемно-календарного
плана, а не на попытках изменить его для каждого клиента. Пра-
вильная политика объемно-календарного планирования признает,
что каждое изменение объемно-календарного плана связано с пу-
таницей, накладными расходами, и затратами труда и запасов. Од-
нако изменения в плане могут и должны делаться. Должно быть
правилом, оценивать влияние и стоимость каждого изменения,
прежде чем его сделать.
Расчет позиций, в наличие для предложения, сравнивает
объемно-календарный план с заказами клиентов одним из двух
способов:
• По заказу объемно-календарного плана;
• Кумулятивно.
По первому способу, количество продукции, которую можно
обещать, рассчитывается для первого временного периода и для
каждого временного периода, для которого существует объемно-
календарный план. Позиции в наличие для предложения - это про-
стое сравнение: количество, имеющееся в наличие для предложе-
ния, является количеством заказа объемно-календарного плана за
Объемно-календарное планирование
вычетом любых заказов клиентов между датой данного заказа и
датой следующего. Кроме того, расчет включает логические схе-
мы, не допускающие падение наличного количества для предложе-
ния ниже нуля. Если рассчитанное имеющееся в наличие для пред-
ложения количество в некоторый период имеет отрицательное зна-
чение, то оно устанавливается как нулевое, а количество, имевшее-
ся в наличие для предложения в более ранний период, уменьшает-
ся на количество превышенного обещания. Так продолжается до
первого периода.
По второму варианту, имеющееся в наличие для предложе-
ния количество рассчитывается кумулятивным путем. Имеющееся
в наличие для предложения количество за первый период пред-
ставляет собой наличный остаток плюс заказы объемно-
календарного плана со сроком истечения в прошедший или теку-
щий период за вычетом всех заказов клиентов со сроком истечения
до конца первого периода. Для последующих периодов имеющееся
в наличие для предложения количество равно количеству, бывше-
му в наличие для предложения за прошедший период, плюс заказы
по объемно-календарному плану, минус заказы клиентов за этот
период.
Отчеты по объемно-календарному плану показывают факто-
ры, которые могут быть представлены цифровым образом, и кото-
рые могут быть применены к образцовым ситуациям. В примерах
показаны следующие источники: прогноз продаж, потребности
специализированного склада (для позиции, производимой в запа-
сы) и заказы клиентов. Также показаны объемно-календарный план
и два расчета в помощь экономисту по объемно-календарному
планированию. Это расчет планируемого наличного остатка и рас-
чет количества, имеющегося в наличие для предложения.
Прогноз продаж показан за временной период. В данном
случае заказ клиента уменьшил прогнозируемое количество. Хотя
было бы возможно показать и первоначальный прогноз, обычно
лучше отображать неизрасходованное количество по прогнозу и
заказы клиентов. Показ информации таким образом помогает уви-
Планирование деятельности производственного предприятия
деть общую потребность за каждый временной период. Эта общая
потребность используется для проверки исключительных ситуаций
и для создания плановых заказов объемно-календарного плана.
Заказы клиентов отображаются в даты их отгрузки. Иногда
оказывается, что заказы клиентов обещаны на даты, когда должны
завершиться заказы объемно-календарного плана. Заказы клиентов
могли быть обещаны также на более позднюю дату, чем дата ис-
полнения заказа объемно-календарного плана. В таких случаях
пройдет некоторый срок, прежде чем позиции отправят клиентам.
Так поступают, например, когда несколько позиций собирают для
отгрузки вместе.
Потребности специализированного склада показаны на дату,
запланированную для отправки позиций из центрального места
поставки в специализированные склады. Запланированные дата
отгрузки соответствуют датам начала плановых заказов по специа-
лизированным складам. Если существуют Субконтрактные и коо-
перационные заказы, они тоже показаны на дату запланированной
отгрузки позиций из завода-поставщика на завод-получатель.
Объемно-календарный план может быть показан как серия
заказов на даты их получения. Позиции объемно-календарного
плана должны быть завершены на эти даты и будут в наличии для
отправки клиентам. Это самый обычный способ показа объемно-
календарного плана, но также возможно показывать объемно-
календарный план к дате отпуска (дата истечения срока отгрузки,
смещенная сроком реализации заказа).
Планируемый наличный остаток рассчитывается, используя
наличный остаток и заказы объемно-календарного плана, минус
потребности за период. В данном примере общая потребность яв-
ляется суммой прогноза и заказов клиентов.
Отчет по объемно-календарному плану содержит итоговое
количество объемно-календарного плана по группе. Задачей ввода
итогового количества является подтверждение, что объемно-
календарный план действительно является отражением производ-
ственного плана. Сумма количеств объемно-календарного плана
134
Объемно-календарное планирование
должна быть равна количествам в производственном плане (плюс-
минус небольшое отклонение). Руководство компании утвердило
производственный план как общий уровень производства; эконо-
мист по объемно-календарному планированию обязан работать в
рамках производственного плана.
В ходе обычного внесения изменений в объемно-кален-
дарный план экономист может допустить ошибку, и таким образом
объемно-календарный план уже не будет отражать производствен-
ный план. В этом случае подытоженный объемно-календарный
план не находится в пределах определенного отклонения от произ-
водственного плана для группы продукции. Например, экономист
по объемно-календарному планированию мог передвинуть произ-
водство по позиции с одной недели на более позднюю неделю. Он
также мог запланировать перемещение производства по другой
позиции с более поздней недели на более раннюю, чтобы компен-
сировать предыдущее изменение. Если о втором изменении забыли
или не сделали по другой причине, то объемно-календарный план
уже не будет отражать производственный план.
Методом, используемым для проверки ошибок подобных
описанной выше, является суммирование количеств объемно-
календарного плана и сравнение их с производственным планом.
Количества объемно-календарного плана по определенным пози-
циям за неделю суммируются в цифры производства для групп
продукции за месяц. Эти итоговые количества можно сверить на
соответствие с количествами в производственном плане.
Если позиции объемно-календарного плана по типу продук-
ции являются комплектами, то суммирование обычно имеет мало
смысла. Если изделием является автомобиль, то общее количество
всех рам, двигателей, радио и комплектов внутренней отделки не
является значащим числом. Значение имеет общее количество рам,
общее количество двигателей, общее количество радио, общее ко-
личество комплектов внутренней отделки. Плановик по объемно-
календарному планированию может проверить эти имеющие зна-
135
Планирование деятельности производственного предприятия
чение цифры и определить является ли объемно-календарный план
отражением производственного плана.
Для этого, логическая схема, которая рассчитывает итоговые
количества для объемно-календарного плана, должна содержать
схему для расчета промежуточных итогов. Экономист по объемно-
календарному планированию отвечает за присвоение идентифика-
тора каждой из позиций объемно-календарного плана внутри под-
группы. Промежуточные итоги подсчитываются и отображаются в
отчете по объемно-календарному плану, если в нем заданы под-
группы.
Сообщения об исключительных
ситуациях объемно-календарного плана
(ошибки планирования)
Программное обеспечение по объемно-календарному плани-
рованию включает сообщение об исключительных ситуациях,
предназначенное для направления внимания экономиста по объем-
но-календарному планированию на позиции, которые требуют его
внимания. Задачей этих сообщений об исключительных ситуациях
является позволить экономисту подойти прямо к позициям, кото-
рым требуется оценка. В некоторых ситуациях это обязательно;
например, в компании, где в объемно-календарном плане есть не-
сколько тысяч позиций, система должна указать именно те пози-
ции, которые требуют внимания. В других ситуациях в объемно-
календарном плане может быть меньше позиций. Однако, даже в
этих ситуациях сообщения об исключительных ситуациях в выс-
шей степени желательны, поскольку они освобождают экономиста
по объемно-календарному планированию от обязанности просмат-
ривать всю информацию по объемно-календарному планированию
по всем позициям объемно-календарного плана.
Частью системы объемно-календарного планирования являют-
ся следующие семь типов сообщений об исключительных ситуациях:
136
__________________________________Объемно-календарное планирование
• Перепланируйте заказ по объемно-календарному плану
на более раннюю дату.
• Перепланируйте заказ по объемно-календарному плану
на более позднюю дату.
• Содержание объемно-календарного плана не достаточно
для покрытия потребности.
• Заказ по объемно-календарному плану завершен для от-
пуска.
• Превышены обязательства по заказу клиента.
• Срок заказа по объемно-календарному плану прошел.
• Отмените заказ по объемно-календарному плану
Сообщение об исключительной ситуации, рекомендующее
перепланировать заказ по объемно-календарному плану на более
позднюю или более раннюю дату или отменить его, показывают,
что заказ по объемно-календарному плану не согласуется с по-
следним прогнозом, заказами клиентов, потребностями специали-
зированного склада или межзаводскими заказами. Экономист по
объемно-календарному планированию выбирает: изменить какой-
либо из заказов по объемно-календарному плану или оставить их
без изменения. Эти сообщения об исключительной ситуации по
перепланированию или отмене действуют как сообщения об ис-
ключительной ситуации в планировании потребностей в материа-
лах. Сообщения об исключительных ситуациях основаны на расче-
те планируемого наличного остатка в отчете по объемно-кален-
дарному плану.
Наличие в системе логической схемы прогноза потребления
помогает не допускать появление сообщений об исключительных
ситуациях при незначительных колебаниях продаж. Уровень про-
даж всегда повышается или понижается от недели к неделе, и эко-
номист по объемно-календарному планированию не должен прове-
рять ситуацию каждый раз, как появляется незначительное колеба-
ние. Если допустить уменьшение прогноза продаж за счет заказов
клиентов за период времени, то в результате принимается, что про-
137
Планирование деятельности производственного предприятия
гноз продаж за этот период времени является правильным; следо-
вательно, сообщения об исключительной ситуации по переплани-
рованию появляются только при возникновении значительных от-
клонений. Однако если ненормальные потребности не идентифи-
цируются и не помечаются, то внимание экономиста может быть
не привлечено к продажам с уровнем выше или ниже прогноза.
При принятии решения, как лучше устанавливать правила для
идентификации ненормальных потребностей, обычно лучше скло-
няться в сторону более жестких, чем более свободных отклонений;
фактически обязывая этим экономиста проверять предельные слу-
чаи. Тем не менее, экономист не должен изменять объемно-
календарный план каждый раз, как ему будет указано на уровень
продаж выше или ниже прогнозируемого.
Сообщение об исключительной ситуации о готовности заказа
по объемно-календарному плану для отпуска генерируется, когда
он готов для отпуска. Это сообщение создается путем проверки
соответствия даты начала заказа и текущей даты плюс несколько
дней или неделя. Давая такое сообщение за несколько дней до фак-
тической даты начала заказа, экономист может сделать оконча-
тельную проверку заказа по количеству и дате, проверить наличие
компонентов, подготовить документацию и т.п.
Сообщение об исключительной ситуации, предупреждающее
о недостаточности содержания объемно-календарного плана, гене-
рируется, когда объемно-календарный план не будет покрывать
прогноз, заказы клиентов, потребности специализированного скла-
да и Субконтрактные и кооперационные заказы. На свое усмотре-
ние экономист может или сделать добавление к объемно-
календарному плану, или оставить его без изменения. Эта исклю-
чительная ситуация основана на расчете планируемого наличного
остатка в отчете по объемно-календарному плану.
Сообщение об исключительной ситуации о превышении обя-
зательств по заказам клиентов генерируется всякий раз, когда даны
обязательства по большему количеству заказов клиентов, чем воз-
можно согласно объемно-календарному плану. Обычно такое со-
138
Объемно-календарное планирование
общение указывает, что произошла ошибка; или при принятии обя-
зательств по заказам клиентов, или, возможно, не было сделано
изменение в объемно-календарном плане. Такое сообщение созда-
ется, если количество, имеющееся в наличие для предложения, в
объемно-календарном плане ниже нуля.
Сообщение о просроченном заказе по объемно-календарному
плану генерируется, если для позиции объемно-календарного пла-
на прошел срок по плановому поступлению. Это чрезвычайно
серьезное положение, поскольку оно, возможно, означает, что
компания оказалась не в состоянии отгрузить продукцию клиентам
или распределительным центрам, которым она была обещана. Со-
общение об исключительной ситуации создается путем проверки
даты истечения срока и текущей даты.
Двухуровневое
объемно-календарное планирование
Для некоторых типов продукции несомненное преимущество
представляет объемно-календарное планирование на двух уровнях.
Это полезно в тех случаях, когда экономист по объемно-
календарному планированию должен координировать несколько
связанных объемно-календарных планов. Автомобиль, является
типичным примером изделия, когда позиции объемно-кален-
дарного плана выражены в комплектах. Объемно-календарное
планирование в двух уровнях представит объемно-календарный
план по автомобилям и объемно-календарный план по входимым
комплектам, таким как двигатели, дополнительное оборудование,
внутренняя акустика.
Преимущество этого метода заключается в том, что позволя-
ет, чтобы компьютер помогал экономисту по объемно-
календарному планированию в управлении и координировании
нескольких связанных объемно-календарных планов. В ситуации с
автомобилем объемно-календарные планы по комплектам связаны,
139
Планирование деятельности производственного предприятия
потому что они зависят от производства автомобилей. Нетрудно
увидеть, как объемно-календарные планы по комплектам могут
потерять связь друг с другом и с производством автомобилей. Лю-
бые изменения в объемно-календарном плане на автомобили озна-
чают, что все объемно-календарные планы по комплектам тоже
придется изменить. Точно также, при появлении заказа клиентов
на другой ассортимент модулей, экономисту приходится рассмат-
ривать внесение изменений в объемно-календарные планы по не-
которым из модулей. Как с любым типом объемно-календарного
плана, компьютер не создает и не утверждает автоматически объ-
емно-календарный план по комплектам. Он только помогает эко-
номисту, предоставляя информацию, которая позволяет ему коор-
динировать несколько связанных объемно-календарных планов.
Для помощи экономисту в координировании этих связанных
объемно-календарных планов передается информация из объемно-
календарного плана по типу продукции в объемно-календарные
планы по комплектам или другим позициям. Эту информацию на-
зывают прогнозом производства и она является одним из факторов,
используемых для разработки объемно-календарных планов по
комплектам.
Термин прогноз производства используется для описания
этих цифр, потому что они рассчитываются с использованием и
объемно-календарного плана и процентов прогноза. Используется
объемно-календарный план по типу продукции, который может
отличаться от потребностей для позиции. Также используются
проценты прогноза для подразделения производства типа продук-
ции на позиции объемно-календарного плана. Эти проценты явля-
ются прогнозом ассортимента позиций в рамках типа продукции.
Так как прогнозы производства основаны на объемно-календарном
плане по типу продукции, они могут отличаться от прогноза по
этим позициям или потребности в них, если объемно-календарный
план задан выше или ниже прогнозируемого уровня продаж.
При расчете прогноза производства для позиции объемно-
календарного плана используется плановая спецификация мате-
140
Объемно-календарное планирование
риалов на изделие. Плановая спецификация материалов - это такая
спецификация материалов, в которой позицией верхнего уровня
является тип продукции. Составляющими позициями в специфика-
ции материалов являются комплекты или другие позиции внутри
типа продукции объемно-календарного плана. Количества на сбор-
ку в спецификации материалов представлены процентами, которые
каждый комплект или другая позиция внутри типа вносит в произ-
водство всего изделия.
Плановую спецификацию материалов можно проиллюстри-
ровать на примере автомобиля. В этом случае позицией верхнего
уровня является тип продукции, такой как, например, «Купе Пре-
стиж». Плановая спецификация материалов перечисляет в качестве
компонентов все параметры и характеристики этого типа машины.
Обычно она включает саму машину, двигатель, передачи, акустику
и т.п. Количества для параметров и характеристик соответствуют
процентам, в которых каждая их них используется при сборке ма-
шины. Например, самой машине соответствует количество 1.
Количество для двигателя 300 л.с. может быть 0,8, поскольку 80%
машин имеют такие двигатели.
Плановые спецификации материалов не являются единст-
венным способом, который можно использовать для передачи ин-
формации при двух уровневом объемно-календарном планирова-
нии. Задача состоит в том, чтобы рассчитать некоторые цифры.
Метод, используемый для их расчета, действительно, не так важен,
пока результаты расчета правильны. По другому методу для расче-
та прогноза производства используется матрица чисел, которая со-
единяет позиции по типу продукции в объемно-календарном плане
и показывает процент вклада каждой из позиций в производство
всего изделия. В большинстве систем для расчета прогноза произ-
водства используются плановые спецификации материалов. По
этой причине при иллюстрации примеров в целях объяснения ис-
пользуются плановые спецификации материалов, но другие мето-
ды тоже могут быть использованы.
141
Планирование деятельности производственного предприятия
Одной из целей двух уровневого объемно-календарного пла-
нирования является представление наиболее точной картины по-
требности по параметрам производства. Эта потребность, прогноз
производства, может быть рассчитана несколькими различными
путями, независимо от использования плановой спецификации ма-
териалов на изделие или матрицы чисел. Некоторые расчеты про-
гноза производства более эффективны, чем другие.
Простейшим путем представления прогноза производства
является расширение объемно-календарного плана по типу про-
дукции плановыми спецификациями материалов, что дает прогно-
зы производства по позициям изделия. Эти прогнозы производства
затем разносятся по позициям объемно-календарного плана.
Хотя этот метод и самый простой, его нельзя назвать луч-
шим. Прогноз производства, как и любой прогноз, это угадывание.
Угадывание должно использоваться только в тех ситуациях, когда
это необходимо, но не в ситуациях, когда доступна лучшая инфор-
мация. Во временной период, в который отсутствуют обязательст-
ва по заказам клиентов, необходимо угадать общее количество по
объемно-календарному плану. Во временной период, когда все ко-
личество по объемно-календарному плану было предложено кли-
ентам, не нужно угадывать вообще. Клиенты указали свои пред-
почтения и ассортимент объемно-календарного плана должен со-
ответствовать заказам клиентов, если возможно, или же исполне-
ние заказов клиентов должно быть обещано в другой временной
период. Во временной период, когда уже есть некоторые обяза-
тельства по заказам клиентов, но производство позволяет принять
еще некоторые обязательства, необходимо угадать только количе-
ство, имеющееся в наличие для предложения клиентам, и не нужно
и даже не желательно угадывать общее количество по объемно-
календарному плану.
Следовательно, прогноз производства должен рассчитывать-
ся, исходя из свободной от обязательств части объемно-кален-
дарного плана, а не из всего объемно-календарного плана по типу
продукции.
142
Объемно-календарное планирование
Обычно самым эффективным методом для разработки про-
гнозов производства является их вычисление с помощью исполь-
зования количества, имеющегося в наличие для предложения, для
типа продукции. Имеющееся в наличие для предложения количе-
ство расширяется за счет плановых спецификаций материалов и
разносится в качестве прогнозов производства по позициям, вхо-
дящим в группу продукции объемно-календарного плана. Пре-
имущество этого метода заключается в том, что в результате его
использования улучшается способность угадывать, а, следователь-
но, и планировать. По мере принятия обязательств по заказам кли-
ентов во временной период начинают проявляться предпочтения
клиентов, и во многих случаях они будут отличаться от количества
по прогнозам. Отчет по объемно-календарному плану покажет
экономисту заказы клиентов. Будут также проверены количества
по прогнозам производства, поскольку они рассчитаны с использо-
ванием расчетов количества, имеющегося в наличие для предло-
жения. В результате этого расчет пересчитывается имеющееся в
наличие для предложения количество и, следовательно, прогноз
производства по всем позициям каждый раз, как принимается обя-
зательство по заказу клиента. В результате экономисту по объем-
но-календарному планированию становятся видны определенные
тенденции в заказах клиентов, и он может рассмотреть внесение
изменений в объемно-календарный план, чтобы удовлетворить эти
тенденции. В первую очередь необходимо, чтобы экономист разо-
брался в этих тенденциях. Ему не обязательно изменять объемно-
календарный план. На основе своей оценки экономист может при-
нять решение изменить объемно-календарный план или оставить
его без изменения. Бывают некоторые ограниченные обстоятельст-
ва, при которых расчет прогноза производства, исходя из имеюще-
гося в наличие для предложения количества, может быть не луч-
шим методом. Это происходит, когда планируемая продукция про-
изводится небольшими объемами, и когда процент в спецификации
материалов для позиции небольшой. Например, компания, произ-
водящая универсальные компьютеры, может производить только
143
Планирование деятельности производственного предприятия
один компьютер в неделю, а некоторые позиции могут требоваться
только в одном из десяти компьютеров.
В этой ситуации могут возникнуть некоторые проблемы с
чрезмерными потребностями по производственному прогнозу для
изделия и с некоторыми дополнительными (иногда ненужными)
сообщениями об исключительной ситуации. Это происходит
(в такой ситуации) из-за того, что при расчете производственных
прогнозов с использованием количеств, имеющихся в наличии для
предложения, нарушается основной принцип. Принцип заключает-
ся в том, что прогноз по позиции составляется на определенный
период времени (например, на месяц), и потребление спрогнозиро-
ванного количества тоже должно происходить в течение этого пе-
риода. Например, если составлен прогноз на определенное количе-
ство для позиции на месяц, то все заказы клиентов в этом месяце
должны быть уменьшены на это количество прогноза. В случае
низких объемов и низкого процента в плановой спецификации ма-
териалов при методе расчета прогноза производства, исходя из ко-
личества, имеющегося в наличии для предложения, не использует-
ся временной период между заказами объемно-календарного плана
в качестве временного периода и для расчета прогноза производст-
ва, и для использования этого прогноза. В примере с компьютером,
производимым один раз в неделю с 10 % использованием позиции,
прогноз производства для позиции правильно рассчитан на 10 не-
дельный период, но он не используется в течение этого 10 недель-
ного периода. Это неправильно. Если заказ клиента получен на
10 % количество, система должна использовать этот прогноз, рас-
пределяя его на 10 недельный интервал, а не в неделю, когда было
принято обязательство по заказу.
.Для компаний, которые сталкиваются с проблемой такого
рода, существует альтернативный метод расчета и обновления про-
гнозов производства. Эта альтернативная логическая схема допус-
кает временной период для расчета прогнозов производства и для
распределения этих прогнозов по фактическим заказам клиентов
по мере их появления.
144
Объемно-календарное планирование
Чтобы быть полной, логическая схема, которая оперирует
объемно-календарным планом в двух уровнях, должна иметь еще
две дополнительные функции. Одна предназначена, чтобы узна-
вать об изменении плановой спецификации материалов (как и дру-
гих спецификаций материалов). Может прогнозироваться, что по-
шпия станет более или менее популярной в будущем. Например,
может прогнозироваться, что популярность двигателя 300 л.с. для
«Купе Престиж» возрастет, когда бензин станет дешевле. Одно-
временно ожидается снижение популярности менее мощного дви-
гателя.
Другая необходимая функция - это расчет для сокращения
ошибок при округлении, когда количество, имеющееся в наличии,
для предложения клиенту округляется плановой спецификацией
материалов для создания прогнозов производства. Если или
имеющееся для предложения количество, или количество на ком-
плектацию в плановой спецификации материалов маленькое, то
прогнозы производства могут представлять собой десятичные
дроби. Округлять все прогнозы производства в верхнюю или в
нижнюю сторону неприемлемо, потому что это может серьезно
занизить или превысить прогноз производства а, следовательно, и
объемно-календарный план.
Обычно расчет для снижения ошибки при округлении накап-
ливает десятичные части каждого прогноза производства. Когда
количество в накопителе равно единице, прогноз производства в
этот временной период будет увеличен на единицу, а накопитель
освобождается. Например, если количество на каждую плановую
спецификацию было 0,25, а количество, имеющееся в наличии для
предложения, по типу продукции на каждый период было один, эта
логическая схема сгенерирует прогнозы производства 1, 0, 0, 0,1, 0,
0, 0,1, и т.д.
145
Планирование деятельности производственного предприятия
Полные данные
по сроку реализации заказа
Для оценки влияния изменения в объемно-календарном пла-
не используются следующие три метода: черновое планирование
производственных мощностей, полные данные по сроку реализа-
ции для продукции и детальное моделирование предлагаемых из-
менений в объемно-календарном плане.
Полные данные по сроку реализации для продукта предос-
тавляют для экономиста возможность увидеть накопленные сроки
реализации для позиций по ассортименту продукции. Использова-
ние такой картины дает экономисту по объемно-календарному
планированию инструмент, с помощью которого он может обна-
ружить критические позиции, которые, будучи изменены, могут
вызвать изменение в объемно-календарном плане.
Обычно данные по срокам реализации заказа представлены в
виде многоуровневой спецификации материалов, которая показы-
вает накопленные сроки реализации заказов для позиций, приве-
денных в спецификации. Если экономист проверяет возможность
изменения объемно-календарного плана в будущем, допустим, че-
рез восемь недель, он может использовать полные данные по сроку
реализации заказа, чтобы выбрать позиции, которые, возможно,
вызовут проблемы при внесении предложенных изменений. По
этим позициям экономист может обратиться к отчету по MRP и
посмотреть, как повлияет предложенное изменение объемно-
календарного плана на эти позиции.
Подобно черновому планированию производственных мощ-
ностей картина данных по сроку реализации должна использовать-
ся только для того, для чего она предназначена. Данные по сроку
реализации заказа только предоставляют для экономиста простой
способ для обнаружения критических позиций, вызывающих изме-
нение объемно-календарного плана. По ним не определяют воз-
можность внесения изменений в объемно-календарный план. Это
146
Объемно-календарное планирование
может быть определено только при просмотре экономистом отче-
тов по MRP с целью поиска критических позиций. Данные по сро-
ку реализации касаются только материала. В них не учитываются
производственные мощности. Наконец, картина данных по реали-
зации заказа будет не слишком полезной для экономиста при до-
вольно большом количестве критических позиций. Это может быть
вызвано предложенным изменением объемно-календарного плана,
близким к текущей дате, или предложенным изменениям позиции,
включающей сто или тысячу компонентов. Экономисту потребует-
ся долгое время для оценки влияния такого изменения, если он бу-
дет использовать картину данных по реализации заказа. В таких
случаях лучшим подходом является детальное моделирование
предложенного изменения.
147
Планирование деятельности производственного предприятия
148
ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ
ПОТРЕБНОСТИ
В МАТЕРИАЛАХ MRP
Цель процесса планирования потребности в материалах
(MRP) состоит в том. чтобы преобразовать информацию о спросе в
совокупность производственных заказов, которые в дальнейшем
будут доведены до управления цехом и утверждены для исполне-
ния, и сформировать запросы на закупку12, на основании которых
будет построен календарный план закупок.
Информация о спросе (потребности) может быть сформиро-
вана четырьмя источниками (см. рис. 13):
1. заказы на продажу (включая сформированные на основе
заключенных контрактов и заказов на продажу, а в отдельных слу-
чаях - на основе коммерческих предложений);
2. заказы, «запланированные» в системе MPS;
3. фактически запланированные (запущенные) производст-
венные заказы (например, заказ, переходящий из предыдущих пе-
риодов);
4. потребность, выявленная системой управления проектами
(планирования проектов).
12 Запросы на закупку не являются в общем случае ни заказами на закупку, ни
потребностью в закупках. Вопросы формирования этих сущностей также будут
рассмотрены далее.
149
Планирование деятельности производственного предприятия
Рис. 13. Источники формирования
информации о спросе
В некоторых бизнес-моделях управления производством по-
требность для вариантов изделия может быть сформирована про-
цессом планирования потребности проекта, который является ча-
стью отдельной (неинтегрированной или интегрированной) систе-
мы управления проектами. Следовательно, в зависимости от реали-
зации системы MRP заказы на закупку могут быть сформированы
на основе потребности MRP, непосредственно системы управления
закупками или функции управления проектами. Понимание источ-
ника спроса важно для управления расчетом и далее - рассчитан-
ной потребностью. Источник потребности в отдельных товарных
150
Планирование потребности в материалах MRP
позициях зависит от политики и системы заказа, к которой назна-
чено изделие (товарная позиция). Размер закупки для выдачи зака-
за на поставку (материально-техническое снабжение) вычисляется
на основе данных заказов на закупку, производственных заказов,
планов производства и уровней складских запасов.
Информация, содержащаяся в главной записи изделия, ис-
пользуется, чтобы определить, является ли политика заказа ано-
нимной (anonymous), «по заказу» (to order) или производственной
(MRP) и установить систему заказа, соответствующую изделию.
Системой заказа определяется, каким образом (в частности, какой
системой планирования) формируется потребность в данном ком-
поненте готовой продукции.
Большинство компонент зависимого спроса назначается к
системе заказа MRP, поскольку это, как правило, «полуфабрикаты
собственного производства». Возможны следующие ситуации, при
которых не происходит назначение компонентов к системе заказа
MRP:
1. если компоненты являются высокоуровневыми особо от-
ветственными позициями и назначены к системе заказа MPS (на-
пример, авиадвигатели в составе самолета или техническая ком-
плектация кухонного гарнитура);
2. если компоненты подчинены политике SIC и назначены к
системе заказа SIC (например дешевая фурнитура того же гарниту-
ра, дешевые массовые метизы);
3. если компоненты могут быть назначены только к ручной
системе заказа (например, такие специфические позиции как стои-
мостной, сервисный и субконтрактный компоненты специфи-
кации);
4. если компоненты, используемые в промышленном процес-
се, но не хранимые в виде складских запасов, назначаются к систе-
ме заказа окончательной сборки FAS (например эксклюзивная тех-
ническая комплектация, поставляемая напрямую покупателю).
151
Планирование деятельности производственного предприятия__
В данном случае под окончательной сборкой (FAS13, final
assemble sheduling) понимается просто некоторая часть промыш-
ленного процесса, включая, возможно, производство компонентов
и сборок, необходимых для удовлетворения спрогнозированной
потребности.
Ведомость основных материалов (ВОМ) -
спецификация изделия
Функцией планирования потребности в материалах исполь-
зуется информация ведомости основных материалов (ВОМ, аббре-
виатура совпадет с английской - bill of material, также по-русски
часто называется спецификацией, комплектацией, рецептурой, со-
ставом изделия и имеет много других названий и представлений),
чтобы определить количество каждого материала, компонента или
сырья более низкого уровня, чем рассматриваемый на данном эта-
пе планирования, необходимого, чтобы произвести запланирован-
ное количество каждого изделия.
Например, запланированный производственный заказ в ко-
личестве 33 автомобиля поступает от функции объемно-кален-
дарного планирования MPS к функции планирования потребности
в материалах. Спецификация изделия (ВОМ) показывает, что для
каждого автомобиля требуются четыре колеса. Планирование по-
требности будет генерировать «запланированный» заказ приобре-
тения (если это закупаемый компонент) или производственный
заказ (если колеса планируются и производятся в рамках единого
технологического процесса) в размере 33 х 4, то есть 132 колеса.
Частным случаем такой ситуации может быть вариант, когда тре-
буемые колеса являются изделием, производимым на субконтракт-
ной основе, причем субконтрактной организацией по данному за-
казу является родственное или дочернее предприятие.
13 Более подробно эта система заказа будет рассмотрена позже
152
Планирование потребности в материалах MRP
Тип изделия:
покупать или производить?
Функцией планирования потребности в материалах исполь-
зуется тип изделия, устанавливаемый в определении позиции (из-
делия) для колеса, чтобы определить, следует ли планировать про-
изводственный заказ или заказ на закупку. Если для колес установ-
лен тип изделия - «приобретаемое», то будет сформирован запла-
нированный заказ на закупку. Если установлен тип изделия - «произ-
водимое», будет сформирован плановый производственный заказ.
Хотя в ходе процесса планирования на основе типа изделия
определяется, что необходимо сформировать: производственный
заказ или заказ на закупку, диктуемый данным атрибутом выбор не
является окончательным. В случае необходимости производимые
компоненты могут быть приобретены, а приобретаемые - произве-
дены. Однако классическая система MRP не позволит определять
ВОМ или маршрутизацию для данного компонента или изделия,
если тип изделия установлен как «приобретаемое». Следовательно,
компонентам, которые могут как производиться, так и приобре-
таться, необходимо назначать тип изделия «производимое», что
позволит использовать ВОМ и маршрутизацию для того и другого
вида планирования.
Цикл заказа или время выполнения заказа
В процессе планирования потребности для каждого изделия
используется время «задержек» приобретения или производства
(lead time - интерпретируется и как «время опережения»), позво-
ляющее определить, когда конкретно следует планировать произ-
водство или приобретение этих изделий с учетом особенностей
логистического процесса. Более удобным термином для определе-
ния этого времени является понятие «цикл заказа».
153
Планирование деятельности производственного предприятия
Допустим, что в примере, приведенном выше, колеса назна-
чены к «приобретаемому» типу изделия, и время задержки, связан-
ное с их приобретением, - две недели. Если для производства ав-
томобилей требуется семь дней, то процессом планирования по-
требности будет формироваться запланированный заказ на закупку
колес, который будет передан исполнителю за 21 день до того, как
сошедшие с конвейера автомобили должны быть отгружены.
В различных системах может быть установлено различное
количество времен задержки, учитывающих, например, такие осо-
бенности, как время доставки, время таможенных операций, время
на обработку заказа контрагентом по поставкам. Обычно для каче-
ственного планирования необходимо не менее двух времен: основ-
ного и резервного (вспомогательного), как бы они не назывались.
Чтобы повысить точность планирования потребности, MRP-
система может допускать, что даже заявки на продажу (то есть не-
подтвержденные коммерческие предложения) могут включаться во
входные данные процесса планирования потребности. Однако к
этой возможности следует относиться с осторожностью, варианты
управления такими заказами обсуждаются в следующем разделе.
В результате работы система планирования потребности в
материалах должна позволять получать информацию о возможных
сроках выполнения заказа с учетом уже спланированных работ (за-
казов) и давать прогноз (проект) реальной себестоимости товаров,
указанных в заказе, с учетом имеющихся запасов и/или прогноза
цен на исходные материалы и комплектующие.
Оценка плана с помощью
«процента успеха»
Конечно, маловероятно, что все заявки на выпускаемую
предприятием продукцию, в конце концов, превратятся в реальные
$аказы. Чтобы учесть данную возможность, можно ввести оценку
«процента успеха», или, как это называется по-другому, - «процент
154
Планирование потребности в материалах MRP
успешных коммерческих предложений». Например, если прибли-
зительно 40 % заявок на продажу в конечном счете превращаются
в реальные заказы (то есть окончательно подтверждаются клиен-
тами), заявкам на продажу присваивается вероятность успеха 40 %,
и это означает, что 40 % от объема товаров, указанного во введен-
ных коммерческих предложениях, будет запланировано к произ-
водству (закупке).
Способность MRP-системы включать заявки на продажу в
процесс планирования потребности может быть очень полезна для
специфических типов бизнеса, особенно когда период конечной
сборки требует немного времени или когда бизнес-цикл очень ко-
роток. Этот метод, конечно, имеет ограничения. Действительно,
если спецификации заявок сильно отличаются с точки зрения кли-
ента (например, в небольших партиях принципиальное значение
имеет цвет изделия), то оценка их реализации в процентах стано-
вится бессмысленной. Ввиду этого целесообразно использовать
данный механизм в тех случаях, когда спецификации заявленных и
заказанных товаров «статистически» подобны. Системы современ-
ного уровня (ERP II) имеют возможность работать с заказами на
порядок «теснее», что позволяет решить данную проблему. В част-
ности, этими системами может выполняться процесс «модельного»
и затем «окончательного» планирования под каждый заказ клиен-
та, с целью получить адекватную информацию о возможных сро-
ках выполнения заказа и его реальной стоимости. Более того, при
наличии модуля APS (advanced planning and scheduling - расширен-
ное управление производственными заданиями) можно произво-
дить планирование даже при получении каждого нового заказа, а
также устанавливать приоритеты выполнения заказов.
Схема взаимосвязи MRP
MRP обычно используется для планирования потребности
на более короткие периоды времени, чем MPS. Например, если
155
Планирование деятельности производственного предприятия
для MPS основой планирования обычно являются месячные пе-
риоды, то для MRP - недельные или даже суточные (сменные)
интервалы (периоды).
Задача, которая ставится в процессе планирования потребно-
сти, - подготовить детализированные планы производства продук-
ции и приобретения компонентов и сборок, необходимых для
удовлетворения объемно-календарного плана (MPS). Напоминаем,
что все компоненты, находящиеся под управлением MRP являют-
ся зависимыми.
В результате мы получаем три составляющие плана:
• подготовить детализированный, структурированный по
времени план потребности в сырье, компонентах, узлах и
готовых изделиях (MRP) и анализ возможности его вы-
полнения;
• подготовить детализированный, структурированный по
времени расчет производственных мощностей, необхо-
димых для выпуска компонентов, узлов и готовых изде-
лий (CRP) и анализ возможности выполнения плана на
имеющихся мощностях;
• подготовить детализированный, структурированный по
времени план операций по пополнению складских запа-
сов, необходимых для выполнения MPS (Inventory - SIC)
и анализ возможностей его выполнения.
Входные данные планирования
потребности в материалах
Основные входные данные, используемые в расчете потреб-
ности в материалах (MRP) (рис. 14):
• данные изделия, включая ВОМ и маршрутизацию;
• данные потребности, сформированные MPS, а также дан-
ные системы продаж и системы управления проектами;
156
Планирование потребности в материалах MRP
• данные материального обеспечения, включая сущест-
вующие материальные запасы, уже сделанный производ-
ственный заказ и запланированные заказы на приобре-
тение.
Обьемно-календарныи
пг^н
Планирование
потребности в
материалах
т
Цеховые
задания
(наряд-
заказы)
ановые^аказь^^^^
Заказы на I Сообщения об
закупку I исключениях
Рис. 14. Процесс формирования заказов
на основе MRP
В результате проведения процесса планирования формиру-
ются наряды-заказы на производство (цеховые задания) (см.
рис. 14), заказы на закупку в системе материально-технического
снабжения и сообщения об исключениях, которые свидетельству-
ют о том, что в процессе планирования возникли проблемы, кото-
рые не удалось разрешить, или, наоборот, для разрешения проблем
требуется изменение уже сверстанных планов. По-другому сооб-
щения об исключениях могут быть названы сообщениями системы
обработки ошибок планирования. Кроме чисто программного зна-
чения сообщений об исключениях, возможность таких ошибок
157
Планирование деятельности производственного предприятия
нужно учитывать при анализе и реинжиниринге системы произ-
водственного планирования предприятия, так как «де-факто»
обычно такие ошибки имеются и подлежат административно-
организационному регулированию.
Сообщения об исключительных ситуациях
(ошибках планирования MRP)
Типичные примеры сообщений об исключениях:
1. Запланированный приход не требуется.
2. Запланированный приход просрочен.
3. Перепланирование прихода.
4. Количество в наличии ниже страхового запаса.
5. Добавление заказа по план-графику.
6. Потребности не обнаружены.
7. Потребности просрочены.
8. Начальное количество в наличии отрицательно.
9. Выпуск заказа по плану-графику.
10. Перекрестные ссылки по приходу: перепланирование.
11. Перекрестные ссылки по приходу: количество
12. Дата вне календаря цеха.
Рассмотрим более подробно варианты сообщений об исклю-
чениях. Программное обеспечение по объемно-календарному пла-
нированию включает сообщение, предназначенное для направле-
ния внимания плановика на товарные позиции, которые требуют
его вмешательства в процесс их планирования. Задачей этих сооб-
щений об исключениях является указать плановику на позиции,
которым требуется оценка. В некоторых ситуациях это совершенно
обязательно; например, в компании, где в объемно-календарном
плане есть несколько тысяч позиций, система должна указать
именно на те из них, которые требуют «ручного вмешательства». В
158
Планирование потребности в материалах MRP
других ситуациях в объемно-календарном плане может быть
меньше позиций, но, например, среди них есть особо важные с
точки зрения выполнения обязательств или пополнения ассорти-
мента. В этих ситуациях сообщения об исключениях в высшей
степени желательны, поскольку они освобождают плановика по
объемно-календарному планированию от обязанности просматри-
вать информацию по всем позициям MPS.
Обычно применяются следующие семь типов сообщений об
исключениях:
1. Перепланируйте на более раннюю дату.
2. Перепланируйте на более позднюю дату.
3. Объемно-календарного плана не достаточно для покрытия
потребности.
4. Заказ по объемно-календарному плану завершен для от-
пуска.
5. Превышены обязательства по заказу клиента.
6. Срок заказа прошел
7. Отмените заказ.
Сообщения об исключительной ситуации, рекомендующие
перепланировать заказ по объемно-календарному плану на более
позднюю или более раннюю дату или отменить его, показывают,
что заказ по объемно-календарному плану не согласуется с по-
следним прогнозом, заказами клиентов, потребностями отраслево-
го склада или межзаводскими заказами. Плановик, анализирующий
такие сообщения, выбирает, как ему следует поступить в сложив-
шейся ситуации: изменить какой-либо из заказов по объемно-
календарному плану или оставить их без изменения. Эти сообще-
ния об исключительной ситуации по перепланированию или отме-
не заказов действуют как сообщения об исключительной ситуации
при планировании потребностей в материалах. Сообщения об ис-
ключениях основаны на расчете планируемого наличного остатка в
отчете по объемно-календарному плану.
159
Планирование деятельности производственного предприятия
Наличие в системе логической схемы прогноза потребления
помогает не допускать появления сообщений об исключениях при
незначительных колебаниях продаж. Уровень продаж всегда по-
вышается или понижается от недели к неделе, и плановик по объ-
емно-календарному планированию не должен проверять ситуацию
каждый раз, когда появляется незначительное колебание. Если
допустить уменьшение прогноза продаж за счет заказов клиентов
за какой-либо период времени, то в результате принимается, что
прогноз продаж на этот период является правильным; следова-
тельно, сообщения об исключительной ситуации по перепланиро-
ванию появляются только при возникновении значительных от-
клонений. Однако если потребности, являющиеся отклонением от
нормы, не идентифицируются и не помечаются, то внимание пла-
новика может быть не привлечено к продажам, когда их уровень
будет выше или ниже прогнозируемого. При принятии решения,
как лучше устанавливать правила для идентификации ненормаль-
ных потребностей, обычно имеет смысл склоняться в сторону бо-
лее жестких, чем более свободных отклонений, что фактически
обяжет плановика проверять предельные случаи. Тем не менее
плановик не должен изменять объемно-календарный план каждый
раз, когда ему будет указано на уровень продаж выше или ниже
прогнозируемого.
Сообщение об исключительной ситуации в связи с тем, что
заказ по объемно-календарному плану готов для отпуска, генери-
руется, когда заказ готов для отпуска. Это сообщение создается
путем проверки соответствия даты начала заказа и текущей даты
плюс несколько дней или неделя. Давая такое сообщение за не-
сколько дней до фактической даты начала заказа, плановик может
сделать окончательную проверку заказа по количеству и дате, про-
верить наличие компонентов, подготовить документацию и т.п.
Сообщение об исключительной ситуации, предупреждающее
о том, что содержания объемно-календарного плана недостаточно
для покрытия потребности, генерируется, когда объемно-кален-
дарный план не будет покрывать прогноз, заказы клиентов, по-
160
Планирование потребности в материалах MRP
требности отраслевого склада и межзаводские заказы. На свое ус-
мотрение плановик может или сделать добавление к объемно-
календарному плану, или оставить его без изменения. Эта исклю-
чительная ситуация основана на расчете планируемого наличного
остатка в отчете по объемно-календарному плану.
Сообщение об исключительной ситуации, связанной с пре-
вышением обязательств по заказам клиентов, генерируется всякий
раз. когда даны обязательства по большему количеству заказов
клиентов, чем это возможно согласно объемно-календарному пла-
ну. Обычно такое сообщение указывает, что произошла ошибка
или при принятии обязательств по заказам клиентов, или, возмож-
но, не было сделано изменение в объемно-календарном плане. Та-
кое сообщение создается, если количество, имеющееся в наличие
для предложения, в объемно-календарном плане ниже нуля.
Сообщение о просроченном заказе по объемно-календарному
плану генерируется, если для позиции объемно-календарного пла-
на прошел срок по плановому поступлению. Это чрезвычайно
серьезное положение, поскольку оно, возможно, означает, что
компания оказалась не в состоянии отгрузить продукцию клиентам
или логистическим центрам, которым она была обещана. Сообще-
ние об исключительной ситуации создается путем проверки даты
истечения срока и текущей даты.
Сообщения о перепланировании
Сообщения о перепланировании возникают при MRP-
расчете. По мере того, как каждое плановое поступление включа-
ется в расчет MRP, система сравнивает дату истечения срока с да-
той последней неудовлетворенной потребности. Если плановое
поступление не может быть помещено в запасы достаточно быст-
ро, возникнет дефицит деталей. В такой ситуации должно быть
сгенерировано сообщение об исключительной ситуации, указую-
161
Планирование деятельности производственного предприятия
щее, что во избежание дефицита заказ должен быть перепланиро-
ван на более раннюю дату.
Если срок планового поступления наступает слишком рано,
тогда возникнет другая, не менее серьезная проблема: или ценные
производственные мощности будут затрачены на изготовление
ошибочной позиции, или система планирования приоритетов пере-
станет определять, что действительно необходимо и когда. В этом
случае должно быть сгенерировано сообщение об исключительной
ситуации для планового поступления в хранилище со сроком ис-
полнения раньше, чем дата заказа. Это сообщение об исключи-
тельной ситуации указывает, что заказ необходимо перепланиро-
вать на более позднюю дату.
На удивление часто считается, что важнее произвести пере-
планирование на более ранние даты, чем на более поздние. Такой
подход понятен: дефицит представляется более серьезной пробле-
мой, чем поступление заказа в запасы раньше, чем возникнет соот-
ветствующая потребность. На первый взгляд, такой подход, кажет-
ся, имеет смысл. Однако, если заказы передвигаются на более ран-
ние даты, но вместо них никакие не перемещаются на более позд-
ние, возникает проблема: каким образом отделить заказы, которые
необходимы, от заказов, которые некоторое время не требуются?
Как можно определить, потребуется заказ со сроком исполнения в
ту или иную неделю или не потребуется? Решение, конечно, за-
ключается в перепланировании заказов на более точные даты, ко-
гда они потребуются. Тогда сообщения системы о сроках необхо-
димости заказов будут соответствовать действительности. Сооб-
щения об исключениях по перепланированию заказов на более
поздние даты так же важны, как и сообщения об исключениях по
перепланированию заказов на более ранние даты. Иначе говоря,
перепланируя какие-то заказы в одну сторону, следует переплани-
ровать другие заказы - в другую. Отсутствие искусственного уско-
рения является самым мощным инструментом для оптимизации
производственной программы.
162
Планирование потребности в материалах MRP
Иногда встречаются дополнительные сообщения об исклю-
чительной ситуации по плановым поступлениям, которые совсем
не требуются и должны быть отменены. Это полезное сообщение,
хотя ту же функцию выполняет сообщение об исключительной си-
туации и необходимости перепланировать заказ на позднюю да-
ту, в этом случае - на линию горизонта планирования.
На сегодняшний день в связи с обработкой сообщений об ис-
ключениях по перепланированию поднимается вопрос: «Почему
бы не заставить компьютер перепланировать заказы автоматиче-
ски, и таким образом оптимизировать производственную програм-
му?». Самой большой проблемой в этом вопросе является терми-
нология. Термин автоматическое перепланирование создает у лю-
дей впечатление, что перепланирование происходит автоматиче-
ски, то есть выполняется компьютером и не требует вмешательст-
ва человека. Автоматическое перепланирование не является и не
может быть полностью автоматическим. Компьютер не способен
определить, что заказ может быть перепланирован. Компьютер не
обладает способностью оценивать, имеет ли смысл перепланиро-
вание заказа, и компьютер не способен определить возможность
завершения заказа к дате, когда он требуется. Также компьютер не
может принимать на себя ответственность за гарантию исполнения
заказа вовремя. Сам вопрос о том, может или не может компьютер
оптимизировать заказ - не верен: компьютер не может. Реальный
вопрос заключается в том, как должна быть распределена ответст-
венность при принятии решений по перепланированию заказов.
К тому же оптимизация всегда основана на некоторой модели по-
ведения спроса или производства, соответствие реальной ситуации
которой должно тщательно отслеживаться. А это в состояния сде-
лать только специалист очень высокой квалификации.
В настоящее время в большинстве систем MRP компьютер
генерирует сообщения об исключениях по перепланированию для
любых заказов, которые требуются раньше или позднее. Срок ис-
полнения заказа не изменяется никем, кроме плановика, и только
после того, как плановик определит, что перепланирование имеет
163
Планирование деятельности производственного предприятия
смысл, и что заказ может быть завершен к новому сроку исполне-
ния. Например, в случае, когда заказ требуется к более ранней да-
те, плановик и работники цеха несут ответственность за установ-
ление возможности завершения заказа к новому сроку исполнения.
В случае, когда заказ требуется к более поздней дате, плановик по-
прежнему ответствен за свое решение, если он сделал заключение,
что перепланирование не создаст проблемы с поставщиком или
проблемы с производственными мощностями на заводе. В системе
такого типа ответственность ясна. Плановик и работники цеха не-
сут ответственность за анализ сообщения об исключительной си-
туации и за решение, как поступить.
Однако есть системы, в которых компьютер автоматически
изменяет срок исполнения плановых поступлений. При этом выда-
ется сообщение о том, что срок исполнения заказа изменен компь-
ютером. В такой системе плановик и работники цеха несут ответ-
ственность за проверку всех заказов, по которым изменены сроки
исполнения. Они должны подтвердить, что перепланирование бы-
ло обоснованным, и что новый срок установлен правильно. Если
нет, то изменение должно быть сторнировано (отклонено). Этот
метод также предусматривает ответственность, но ее трудно
обеспечивать. В этом случае компьютер что-то сделал, но если это
действие ошибочное, плановик должен оценить это действие и
отменить его. В другой ситуации компьютер сообщает о пробле-
мах, а человек предпринимает действия по их устранению: здесь
ответственность яснее.
Другие сообщения об исключениях
Описанные выше сообщения об исключениях и сообщения
по перепланированию - не единственные, генерируемые системой
MRP. Могут также генерироваться другие типы сообщений. Эти
сообщения, связанные с истечением срока плановых поступле-
164
Планирование потребности в материалах MRP
ний, плановыми заказами, уже подлежащими отпуску, нарушением
параметров планирования.
Сообщения об исключениях по просроченным плановым по-
ступлениям указывают, что заказ просрочен. Это серьезное нару-
шение. Если заказ действительно требуется в установленный срок,
то возникает дефицит, потому что заказ был необходим, но на
складе готовой продукции его не оказалось. Если заказ реально не
требуется, то он должен быть перепланирован на дату, когда он
потребуется. В любом случае, просроченное плановое поступление
создает положение, которое плановик должен проанализировать.
Сообщение об исключительной ситуации по плановому зака-
зу, подлежащему отпуску, указывает, что запланированный ком-
пьютером заказ поступил в рамках горизонта обычного отпуска
заказа. Горизонт отпуска - это срок от нескольких дней до недели,
предоставляемый плановику для проверки заказа и подтвержде-
ния, что его выполнение имеет смысл, прежде чем отпустить его.
Он должен убедиться, что заказ не генерируется на основе какой-
либо ошибки в системе, такой как отрицательный наличный оста-
ток, или общие потребности по устаревшему продукту. Плановик
также должен провести проверку, чтобы убедиться, что количество
в заказе определено правильно. Если заказ и указанное в нем коли-
чество правильны, плановик должен отпустить плановый заказ,
создавая плановое поступление в системе.
Сообщения о нарушении параметров указывают, что в сис-
теме обнаружены отступления от закономерностей планирова-
ния. Например: наличный остаток на начало периода меньше нуля,
плановый заказ превышает максимальное количество по планово-
му заказу, не определен метод заказа, при реализации компьютер-
ного алгоритма возникли проблемы, такие, как, например перепол-
нение разрядной сетки. Это ситуации, которые должен проверить и
откорректировать плановик.
Некоторые системы содержат очень много типов сообщений
об исключениях. Однако, практически все исключительные ситуа-
165
Планирование деятельности производственного предприятия
ции, охватываемые сообщениями, подпадают под категории, при-
веденные выше. Это или исключительные ситуации по переплани-
рованию, или по просроченым плановым поступлениям, или по
плановым заказам, подлежащим отпуску, или по нарушениям па-
раметров. Некоторые исключения генерируются в алгоритме пла-
нирования MRP, другие - в специальных функциях логистической
системы, предназначенных для обнаружения и сообщения о нару-
шении правил, определенных в алгоритме планирования, и воз-
никновении исключительных ситуаций.
В регенеративной системе MRP все исключения могут быть
сгенерированы как часть алгоритма планирования. Все позиции
обрабатываются посредством обновления данных, и именно здесь
выполняется проверка на все исключительные ситуации. Для соз-
дания этих сообщений об исключениях не требуется никакая дру-
гая особая логика, кроме обычной логики планирования потребно-
стей в материалах. В системе чистых изменений ситуация совер-
шенно другая. В отличие от регенерации, обработка планового за-
каза в системе чистых изменений не включает все запланирован-
ные позиции. Обрабатываются только позиции, которые подверга-
лись воздействию в результате вмешательства оператора или из-
менений в связанных планах по материалам. В такой системе ис-
ключительные ситуации по перепланированию и нарушению па-
раметров генерируются как часть алгоритма планирования в сис-
теме чистых изменений.
Однако по другим позициям могут быть исключительные си-
туации, которые возникли в результате того, что уже прошло неко-
торое время. Например, и просроченные плановые поступления, и
плановые заказы, подлежащие отпуску, являются исключительны-
ми ситуациями, вызванными фактором времени. Нет гарантии, что
эти позиции будут включены в планирование в системе чистых
изменений, поскольку нет уверенности, что по этим позициям бу-
дут зафиксированы какие-либо действия, приводящие к их пере-
планированию. Следовательно, в системе чистых изменений обыч-
но имеется алгоритм, предназначенный для просмотра плановых
166
Планирование потребности в материалах MRP
позиций и обнаружения исключительных ситуаций, которые воз-
никают в результате фактора времени.
Механизм последующих за сообщением действий является
еще одним отличием в алгоритмах исключительных ситуаций в
системе чистых изменений и регенеративной системе. В регенера-
тивной системе имеется тенденция к реализации отказобезопасно-
го алгоритма в отчетности об исключениях. Поскольку система
разрушает старый план и создает совершенно новый, любые сооб-
щения об исключительных ситуациях, по которым не были пред-
приняты действия, будут каждый раз выдаваться плановику при
проведении регенерации. Это ценная функция, потому что плано-
вик может забыть выполнить корректирующие действия по пози-
ции или потерять предупреждение об исключении. В системе чис-
тых изменений также должен быть предусмотрен способ для напо-
минания плановику о любых сообщениях об исключениях, по ко-
торым не были выполнены действия спустя некоторый определен-
ный период времени. Если плановик забудет выполнить действие
по позиции или потеряет сообщение об исключительной ситуации,
нет уверенности, что позиция будет перепланирована в ближайшем
будущем. Для реализации этой функции в большинстве систем
чистых изменений есть специальный раздел логической схемы,
называемый алгоритмом отказобезопасности, для напоминания
плановику об исключительной ситуации спустя определенный пе-
риод, установленный в системе. Обычно этот алгоритм работает,
сохраняя дату, когда по конкретной товарной позиции было сдела-
но сообщение об исключительной ситуации. Если в отношении
этой позиции не выполняются никакие действия в течение опре-
деленного количества дней, алгоритм в этом разделе системы ге-
нерирует напоминание о том, что системой выдавалось сообщение
об исключительной ситуации. Отсрочка в несколько дней требует-
ся, чтобы дать плановику возможность разобраться в невыполнен-
ной работе.
167
Планирование деятельности производственного предприятия
Взаимосвязь заказов в системе
В процессе планирования потребности используются пара-
метры изделия, о которых уже шла речь в этой главе: тип изделия,
политика заказа, система заказа и метод заказа. Все эти данные
позволяют определить, должно ли изделие заказываться при по-
мощи функции планирования потребности, в каком количестве и
на основе какой политики заказа. Если изделие назначено к ано-
нимной политике заказа, оно может быть заказано, чтобы полно-
стью удовлетворить спрогнозированную потребность, если к поли-
тике «to order» - оно будет заказано, только тогда, когда будут за-
пущены конкретные заказы на продажу. Если изделие должно за-
казываться MRP-системой или «анонимно», либо «по заказу», то-
гда на основе метода заказа определяются его количественные ха-
рактеристики.
Компоненты, заказанные в процессе планирования потреб-
ности, могут приводить к запланированному заказу на закупку или
запланированному производственному заказу, в зависимости от
типа изделия. Имеется также множество неявных входных данных
для запуска процесса планирования потребности, типа свободных
производственных мощностей рабочих центров, календаря компа-
нии, времен опережения закупки для сырья и приобретаемых ком-
понентов и т.д.
Потребность в MRP-компонентах (то есть товарных позици-
ях, управляемых MRP-системой) может прогнозироваться тем же
способом, который применяется для других компонентов MPS. Ес-
ли изделие, назначенное к системе заказа MRP, имеет оценочные
данные (прогноз) сбыта, полученные в процессе прогнозирования,
то они могут быть использованы как исходные данные для процес-
са планирования.
Обычно прогнозирование потребности - это одна из функций
объемно-календарного планирования, использующая «историю
товара» для его статистического анализа и прогноза движения
спроса на рынке. Если при ведении специфического бизнеса не ис-
168
Планирование потребности в материалах MRP
пользуется процесс объемно-календарного планирования, сбыт
может быть спрогнозирован для компонентов MRP на основе ин-
дикативных данных спроса (то есть плановых показателей продаж,
без учета истории продаж). В некоторых случаях (например, при
планировании выпуска запасных частей) сбыт может быть спрог-
нозирован для компонентов MRP на основе показателей спроса,
даже если стандартный процесс прогнозирования потребности ис-
пользуется в системе объемно-календарного планирования для го-
товых изделий. Типичным примером такой ситуации является за-
мена одного изделия другим в пределах товарной группы (напри-
мер лазерного принтера на принтер другой марки или в стандарт-
ной комплектации компьютера - винчестера 60 Гб на винчестер
120 Гб).
Потребность в компонентах MRP, вытекающая из коммерче-
ских прогнозов, будет добавлена к любой существующей потреб-
ности для тех же самых компонентов, полученных в результате
объемно-календарного планирования или при использовании
функций управления проектами.
Расчет потребности
в материалах (MRP)
В качестве наличного остатка на начало периода алгоритм
MRP-расчета использует наличный остаток за вычетом страховых
запасов14. По мере необходимости плановые поступления (завер-
шенные производственные заказы и заказы на закупку) вносятся в
расчет и используются для удовлетворения потребностей.
Для надлежащего моделирования логическая схема MRP-
расчета должна допускать фундаментальное «разрешение пере-
14 Обратите внимание, что страховые запасы оказываются вне расчета MRP! Рас-
чет и управление страховыми запасами осуществляется в системе управления
запасами - Inventory management.
169
Планирование деятельности производственного предприятия
планирования»15. Алгоритм MRP-расчета допускает, что сущест-
вующие плановые поступления могут быть перепланированы на
более раннюю дату, чтобы удовлетворить потребности до создания
и отпуска нового заказа. Например, в ситуации, когда на следую-
щую неделю существуют неудовлетворенные потребности по по-
зиции, а производственный заказ должен быть завершен, логика
MRP-расчета, которая делает «разрешение перепланирования»,
может допустить, что выполнение заказа будет ускорено.
«Разрешение перепланирования» признает, что имеет больше
смысла ускорить существующий заказ, чем создавать новый и пы-
таться выполнить его прежде существующего. Допущение просто
отражает тот факт, что в реальном мире, который моделирует
MRP, ускоряется выполнение существующих заказов, прежде чем
размещаются новые заказы. Однако следует иметь в виду, что
«разрешение перепланирования» не обязательно предполагает, что
заказ может быть действительно ускорен и завершен к следующей
неделе. Оно просто допускает, что если заказ может быть завершен
к следующей неделе, то работа в цехе будет идти именно по нему,
а не по новому заказу. Также необходимо иметь в виду, что логи-
ческая схема не изменяет дату плановой поставки заказа. Она про-
сто использует заказ в расчете MRP. В данной ситуации важно от-
личать перепланирование заказов с точки зрения объемно-
календарного плана и с точки зрения MRP. В перепланировании в
MPS изменяется дата планового выпуска заказа, а в MRP - дата
выполнения производственных заданий.
Алгоритм MRP-расчета всегда использует наличный остаток
на складе для удовлетворения общих потребностей в товарных по-
зициях, прежде чем передать потребности логическим схемам рас-
чета систем складского управления, управления перемещением и
генерации потребности и планирования заказов. Логическая схема
стандартного MRP-расчета не делает разграничения между обыч-
Имеется в виду логика действия плановика по «утрясанию» плана, а не обяза-
тельно автоматизированные действия системы.
170
Планирование потребности в материалах MRP
ними складируемыми сборочными узлами и деталями и позиция-
ми, которые обозначены как фантомные, или полуфабрикатами
собственного изготовления, которые собираются на сборочной ли-
нии и сразу же используются для другого узла. Хотя фантомные
позиции и не находятся на складах, обычная логическая схема
MRP-расчета использует любой наличный остаток для удовлетво-
рения потребностей, прежде чем заказать новые комплекты компо-
нентов.
Алгоритм MRP-расчета, который надлежащим образом ис-
пользует фантомы16 и полуфабрикаты собственного изготовления,
очень важен, особенно в тех случаях, когда компания решит рабо-
тать по программе «точно в срок». В большинстве таких случаев
обычные сборочные узлы и детали превращаются в фантомы ВОМ,
и это предпринимается в качестве одной из мер для выравнивания
потребности. Системе необходимо узнавать любые существующие
запасы и использовать их до запроса новых компонентов.
В других случаях столкновение с фантомом или браком на
основной сборке может стать причиной создания фантомной по-
зиции и помещения ее в запасы. Когда это происходит, система
должна удовлетворить будущие потребности наличным остатком
по фантомной позиции. После потребления этого наличного остат-
ка система может создавать новые потребности в позициях.
В других ситуациях компонент может быть спланирован для
снятия с производства в связи с конструкторским изменением. В
этом случае снятие с производства может зависеть от использова-
ния любых существующих запасов. Путем кодирования компонен-
та как фантома и реструктуризации его в ВОМ для отражения вво-
да компонента в производство, система может удовлетворять лю-
бые будущие потребности в компоненте его остатками на склад-
ском остатке. После использования этого наличного остатка сис-
16 Фантомом называется позиция, которая порождает расчет потребности, но не
вызывает появления заказов на производство или закупку. Такая позиция исполь-
зуется несколькими способами, в частности, для моделирования ситуаций без
«жонглирования» заказами.
171
Планирование деятельности производственного предприятия
тема будет создавать потребности в новых компонентах, вводимых
в производство. Любой дополнительный алгоритм, такой как игно-
рирование наличного остатка по фантому и тому подобное, для
генерирования общих потребностей в компоненте не применим.
Алгоритм MRP-расчета должен включать фактор корректи-
ровки, который может быть использован, чтобы показать влияние
брака на плановые поставки и плановые заказы в будущем. Влия-
ние фактора корректировки выражается в уточнении количества
плановых поставок и плановых заказов с учетом количества ожи-
даемого брака. Это может быть сделано любым из нескольких спо-
собов, например, при вводе каждого планового поступления в
MRP-расчет можно уменьшить количество поступления на ожи-
даемое количество корректировки. Можно также завысить показа-
тели по количеству планового заказа на ожидаемую величину бра-
ка, или после того, как использован наличный остаток, скорректи-
ровать (завысить) показатели по оставшимся потребностям на не-
обходимую величину. Эффект будет таким же, как и при умень-
шении количества плановых поступлений и плановых заказов на
ожидаемую корректировку.
(Разузлование
Изд. А
5 штук
(2) Мат. В (1) «Узел» С
Н) штук 5 штук
I—*—1
(3) Ком. Е (2) Мат F
15 штук 10 штук
(3) «Узел» D
15 штук
(2) «Узел» G
30 штук
(1) Ком В
15 штук
(2) Изд. Е (3) Изд. J
60 штук 90 штук
Рис. 15. Разузлование
172
Планирование потребности в материалах MRP
Планирование заказов и разузлование
Алгоритм планирования заказов предоставляет собой метод
расчета производимого или закупаемого количества по каждой по-
зиции, необходимого для удовлетворения потребности, не покры-
той имеющимся складским остатком или уже запланированными
поступлениями. Для удовлетворения этих потребностей создаются
плановые заказы. Плановые заказы существуют только как расчет-
ная величина. Для этих заказов еще не создавалось никаких реаль-
ных цеховых заданий или заказов на закупку, количество которых
показывает, что именно предполагается произвести или закупить
Такое предвидение по своей сути должно быть правильным моде-
лированием реальных производственных или закупочных ситуа-
ций. Дата исполнения, дата начала и количество по заказу - эти па-
раметры плановых заказов должны по возможности точно моде-
лировать дату исполнения, дату начала и количество по заказу за-
казов, которые будут фактически отпущены как производственные
заказы и заказы на закупку. Плановые заказы затем используются
для генерирования обших потребностей по компонентам и потреб-
ностей в производственных мощностях. Алгоритм планирования
заказов в системе MRP выполняется после MRP-расчета и провер-
ки исключительных ситуаций по плановым поступлениям. Общие
потребности, которые остаются в конце расчета MRP, - это те по-
требности, которые не покрываются наличным остатком и плано-
выми поступлениями. Плановые заказы создаются для покрытия
этих потребностей. Для определения даты исполнения, даты нача-
ла и количества по заказу плановых заказов используются некото-
рые правила, о которых мы расскажем ниже.
173
Планирование деятельности производственного предприятия
Процессы MRP //
Функция планирования потребности в MRP (П)-системе
включает три процесса:
• планирование потребности в материалах (MRP);
• планирование потребности в производственных мощно-
стях (CRP);
• статистическое управление складскими запасами (SIC)
Рис. 16. Процессы MRP-II
Представленные на рисунке 16 части являются «подпроцес-
сами» MRP II, кроме того, чтобы реализовать процесс планирова-
ния потребности, компьютерная система должна получить данные
из большого числа связанных (корреспондирующих) подсистем. И
если неинтегрированное планирование подразумевало, что такие
данные могут быть вставлены вручную, то MRP II предполагает
возможность автоматического получения информации из коррес-
пондирующих подсистем
Исходя из анализа потребности в данных определенных ти-
пов и из того, в каких подсистемах обычно формируются такие
данные, можно составить перечень функциональных блоков, из
174
Планирование потребности в материалах MRP
которых должен состоять программный продукт, претендующий
на роль системы MRP II. При этом, видимо, неправильно называть
эти блоки модулями, так как последний термин подразумевает
возможность автономного существования каждого из составляю-
щих. В данном случае это не всегда возможно и, как правило, не-
целесообразно. Получившийся примерный перечень блоков пред-
ставлен ниже.
Стандартные блоки программного продукта «класса MRPII»:
1. прогнозирование17;
2. управление продажами;
3. объемно-календарное планирование - планирование про-
изводства;
4. управление ВОМ/структурой изделий;
5. управление запасами;
6. MRP - планирование потребности в материалах;
7. CRP - планирование потребности в производственных
мощностях;
8. управление цехом (возможны различные варианты блоков
модули для серийного, заказного, проектного или непрерывного
производств);
9. закупки;
10. финансы/бухгалтерия,
11. финансовый анализ18.
Отсутствие какого-либо из перечисленных блоков в составе
программного продукта означает невозможность (разумеется, в
рамках корректного маркетинга) характеризовать его как систему
MRP-II. Однако данный перечень не отражает «глубину» прора-
17 В настоящий момент данная функциональность не считается обязательной вви-
ду широкого распространения пакетов статистического анализа
175
Планирование деятельности производственного предприятия
ботки отдельных блоков. Соответственно, если программный про-
дукт позволяет реализовать только упрощенный способ объемно-
каледарного планирования или управления ВОМ или только один
блок управления цехом (например, только серийное производство),
то такой продукт все равно будет иметь право называться MRP II.
Процесс MRP I
Перейдем к описанию отдельных процессов, входящих в ин-
тегрированную систему MRP II.
Процесс MRP «разузловывает» ВОМ каждого запланирован-
ного в MPS изделия вплоть до самого низкого уровня, дополни-
тельно используя данные о необходимых периодах опережения,
чтобы оценить время, которое потребуется для производства или
приобретения каждого товара, входящего в ВОМ, включая компо-
ненты и сборки. Русский термин «разузловывание» (английский
эквивалент - explosion) связан с названием компонентов структуры
готового изделия, применяемой в машиностроительном производ-
стве, где впервые и стала применяться данная процедура анализа
составляющих: изделие - узлы - компоненты и материалы. Таким
образом, разузловывание - это «спуск вниз» по структуре узлов
изделия для вычисления потребности в сырье и материалах, необ-
ходимых для их производства. Английский термин довольно заба-
вен - представим себе «интеллектуальный» взрыв не просто раз-
дробивший изделие на составляющие, а сложивший «прах» в куч-
ки в соответствии с их составом.
Разузлование
Разузлование - это процесс, в ходе которого заказы, форми-
руемые при планировании, используются для создания общих по-
18 Также не считается обязательной в настоящий момент, так как анализ делается
или в специализированных OLAP пакетах или в EXCEL
176
Планирование потребности в материалах MRP
требностей в комплектующих и материалах. В результате система
выдает информацию о возникновении потребности на узлы или
компоненты верхнего уровня в списке комплектующих. Эти по-
требности являются общими потребностями. В процессе разузло-
вания берется плановый заказ, прочитывается спецификация мате-
риалов (ВОМ) для каждой позиции верхнего уровня, и таким обра-
зом определяется потребность в составляющих, а затем количество
комплектующих по плановому заказу увеличивается на количест-
во, выявленное в результате анализа ВОМ, и в итоге вычисляются
общие потребности в комплектующих.
Чтобы сгенерировать точную информацию о потребности,
должна быть указана дата, определяющая момент, когда понадо-
бятся комплектующие. Почти во всех случаях это дата начала пла-
нового заказа, то есть срок, к которому заказ должен быть выпол-
нен, за вычетом времени его выполнения. Время выполнения зака-
за должно включать: время для подготовки документации, время
для комплектации производства, время движения и очереди, время
наладки и работы и время контроля качества. Дата начала заказа
определяет день, когда комплектующие детали должны быть полу-
чены со склада и выданы в производство. И такой день наступает
тогда, когда возникают общие потребности в комплектующих де-
талях.
Механизмы разузлования планового заказа в так называемых
«системе чистых изменений» и «регенеративной системе» сущест-
венно различаются. В регенеративной системе все старые общие
потребности и все старые плановые заказы разрушаются в начале
выполнения планового расчета. Эти общие потребности и плано-
вые заказы полностью уничтожаются. Разузлование планового за-
каза в регенеративной системе сводится только к генерированию
общих потребностей. При разузловании плановых заказов созда-
ются новые общие потребности, которые добавляются к уже суще-
ствующим. Появляется доступ к записи о структуре продукта для
каждого компонента в ВОМ. Количество общих потребностей рас-
считывается путем увеличения количества по плановому заказу на
177
Планирование деятельности производственного предприятия
сборку в ВОМ. Это новая общая потребность определяется как ко-
личество по плановому заказу, увеличенное за счет спецификации
материалов, а дата - это день начала планового заказа. Каждая
комплектующая разносится в общие потребности одним и тем же
способом. Все плановые заказы для позиции верхнего уровня раз-
узловываются.
В системе чистых изменений есть несколько вариантов. По
одному варианту происходит разрушение всех старых плановых
заказов и общих потребностей для каждой позиции, когда по от-
ношению к ним вводится процедура планирования, а алгоритм
планирования заказа генерирует новые потребности в комплек-
тующих на основе новых плановых заказов. Согласно другому ва-
рианту существующие плановые заказы сохраняются вместе со
связанными с ними общими потребностями, но обновляются на
основе новых дат поставки/выполнения.
При использовании первого метода в качестве первого шага
в процессе перепланирования позиции необходимо прочитать все
ее старые плановые заказы и связанные с ними показатели общих
потребностей и стереть всю эту информацию. Одновременно каж-
дый компонент отмечается для перепланирования. Тогда алгоритм
разузлования планового заказа в системе будет таким же, как в ре-
генеративной системе, но он используется только для генерирова-
ния общих потребностей. При этом имеется доступ к структуре
продукта для определения комплектующих в ВОМ. Количество
общих потребностей рассчитывается исходя из количества, уста-
новленного для планового заказа, и количества, определенного при
прочтении ВОМ; дата потребности соответствует дате начала пла-
нового заказа.
По другому варианту предлагается оставить любые сущест-
вующие плановые заказы и связанные общие потребности без из-
менения и только пополнить их с учетом нового плана потребно-
сти в материалах. Плановые заказы будут существовать с теми да-
тами и показателями количества, которые были заданы, когда они
были изменены компьютером в последний раз. Это означает, что
178
Планирование потребности в материалах MRP
алгоритм разузлования планового заказа в этом типе системы чис-
тых изменений должен включать не только возможность создавать
новые плановые заказы и определять общие потребности, но и
иметь логику, применяемую для обновления существующих общих
потребностей в тех случаях, когда плановые заказы изменяются, и
логику для удаления общих потребностей, когда плановые заказы
отменяются.
Изменение общих потребностей выполняется или путем ана-
лиза ВОМ для определения общих потребностей в комплектую-
щих, или путем прямого размещения общих потребностей. В неко-
торых системах для выявления показателей общих потребностей с
целью их обновления алгоритм разузлования плановых заказов ис-
пользует спецификацию материалов. Если, например, дата начала
и дата исполнения планового заказа изменяются при перепланиро-
вании в системе чистых изменений, то для определения показате-
лей общих потребностей в комплектующих для их обновления бу-
дет использоваться спецификация материалов. В других системах
общие потребности для планового заказа напрямую связаны с пла-
новым заказом и спецификация материалов для определения об-
щих потребностей не требуется. Когда плановый заказ изменяется
в такой системе, ранее сгенерированные общие потребности об-
новляются на основе новой даты и нового значения количества.
Удаление показателей общих потребностей в системе чистых из-
менений производится таким же образом, как и их изменение. Не-
которые системы включают параметр для оперирования в ситуаци-
ях, когда дата потребностей в комплектующих не соответствует
дате начала планового заказа. Такое возможно в ситуациях, когда
некоторые компоненты добавляются к сборке значительно позднее
даты начала планового заказа, - через неделю или даже больше.
Этот параметр, характеризующий смещение времени выполнения
по всей структуре спецификации продукта, может использоваться
в таких ситуациях, как заключительная сборка или чистовая обра-
ботка продукта. Однако смещение времени выполнения по струк-
туре продукта не следует использовать, чтобы избежать реального
179
Планирование еятельности произво с венно о пре приятия
изменения структуры ВОМ. Также нельзя использовать эту функ-
цию как способ сокращения времени выполнения заказа до мини-
мума.
Алгоритм разузлования системы MRP должен обеспечивать
способ учета брака для каждой связи компонентов верхнего уров-
ня Эта задача решается просто: увеличивается общая потребность
в компоненте, если для него предусмотрен плановый брак или его
уровень потерь выше, чем у других компонентов. Например, когда
конкретный компонент (скажем, крепеж) часто теряется или по-
вреждается в процессе сборки, то фактор брака учитывается при
определении общих потребностей для такого компонента.
Потребность в каждом узле (или изделии-полуфабрикате)
низкого уровня суммируется по всему ВОМ (то есть если одно и то
же изделие низкого уровня содержится на нескольких ветвях ВОМ,
то вычисляется суммарная потребность для всех ветвей). В резуль-
тате составляется план потребности в материалах (MRP), который
отражает потребность в каждом изделии-полуфабрикате, узле, сы-
19
рье и материалах в каждом интервале планирования .
Важным условием эффективного выполнения данного про-
цесса в системах MRP II является то, что кроме собственно вычис-
ления потребности, система распределяет данную потребность во
времени с учетом плановых поступлений и уже имеющихся запа-
сов. В результате для каждого товара определяется время его за-
пуска в производство и/или срок формирования заказа поставщику,
причем таким образом, чтобы успеть удовлетворить потребность в
этом товаре к намеченному времени. Логика выполнения и соот-
ветственно потребность в сырье и материалах в значительной сте-
пени зависят от установленной политики реализации процесса
планирования.
19 В современных системах, включая «1С:Предприятие 8.0. Управление производ-
ственным предприятием», «разузлование» и расчет по маршрутной карте (CRP)
обычно осуществляется одновременно.
180
Планирование потребности в материалах MRP
19 12 7 4
Рис. 17. «Временное фазирование» заказа
после разузлования
Определение даты исполнения
плановых заказов
Датой исполнения каждого планового заказа является дата
неудовлетворенной общей потребности, сформированной объемно-
календарным планом. Плановая дата отпуска первой неудовлетво-
ренной общей потребности - это дата первого планового заказа.
Оставшиеся потребности подсчитываются на основе количества по
плановому заказу, и расчитывается дата следующей неудовлетво-
181
Планирование деятельности производственного предприятия
ренной потребности. Эта дата становится датой следующего пла-
нового заказа. В каждом случае датой неудовлетворенной общей
потребности является дата, когда потребуется соответствующая
товарная позиция, и она используется как дата исполнения плано-
вого заказа.
«Время задержки»
Рис. 18. Время задержки
В некоторых системах для расчета даты исполнения плано-
вого заказа используется такой параметр, как резервное время. Ре-
зервное время предоставляется для выполнения заказа за не-
сколько дней или недель до того, как заказ будет действительно
необходим. В этих случаях срок исполнения заказов наступает
раньше, чем дата, когда детали действительно требуются, на вели-
чину резервного времени.
Резервное время действует как резервный запас: в том и дру-
гом случае товарные позиции запрашиваются, когда они фактиче-
ски еще не требуются. По этой причине бывает немало ситуаций,
когда применение и резервного времени, -и резервного запаса соз-
182
Планирование потребности в материалах MRP
дают определенное неудобство. Однако бывают также некоторые
ограниченные ситуации, когда желательно использовать или ре-
зервный запас, или резервное время. Это ситуации, когда по от-
дельным позициям имеется неопределенность в потребностях или
снабжении. Например, в тех случаях, когда потребность в этих по-
зициях непредсказуемо колеблется от недели к неделе, имеет
смысл при создании планового заказа предусмотреть некоторый
резервный запас или резервное время. Возможны также и другие
ситуации, когда нет определенности в вопросе с поставкой товар-
ной позиции. Но эта неопределенность возникает не потому, что
поставщик не справляется с поставкой вовремя. Примером такого
рода может служить ситуация, когда позиция отгружается с боль-
шого расстояния или по позиции имеется перечень серьезных про-
блем с качеством. Такие ситуации нетипичны и должны составлять
очень небольшой процент от общего числа поставок.
Когда есть резервный запас, которым можно воспользовать-
ся, и есть резервное время, которое действует как подушка, хорошо
было бы ответить на вопрос: «Если наличный остаток упадет ниже
уровня резервного запаса, а доставка не будет выполнена в тече-
ние резервного времени, готовы ли мы рассматривать эту ситуа-
цию как дефицит при сборке?». Если - да, то это может оправдать
применение таких экстраординарных мер, как воздушная перевоз-
ка, использование специальных погрузочных средств или отправку
специального грузовика для ускорения доставки. Однако если ис-
ходя из требований организации производства или принятой на
предприятии практики меры такого типа не должны предприни-
маться, когда наличный остаток по данному товару падает ниже
уровня резервного запаса или резервного времени, то по этой то-
варной позиции, возможно, неприемлемо использование резервно-
го запаса или резервного времени.
Если резервный запас или резервное время используются
там, где они фактически не требуются, то система больше не явля-
ется удовлетворительной моделью реального производственного
процесса, потому что алгоритм системы MRP одинаково рассмат-
183
Планирование деятельности производственного предприятия
ривает все потенциальные недостачи, независимо от того, возни-
кают они вследствие сборочного дефицита или потому что запла-
нировано снижение наличного остатка ниже уровня резервного
запаса. Возможно, такие товарные позиции следует выводить из
под опеки MRP, передавая управление ими другим плановым под-
системам.
Когда плановый производственный заказ MRP или заказ на
закупку сгенерирован, заказанное количество будет определено
методом, указанным в главной записи изделия.
Количество по плановому заказу рассчитывается с использо-
ванием метода заказа для позиции. Метод заказа фактически пред-
ставляет собой набор правил, которые используются для определе-
ния количества по заказу, причем нередко с учетом какой-либо
дополнительной информации (такой, как количество по заказу или
размер партии).
Методы заказов исключают друг друга: для каждой позиции
задается только один метод заказа, и невозможно, чтобы по отно-
шению к одной позиции были применены одновременно несколько
методов.
Равномерное планирование
Традиционная система планирования при определении за-
грузки производственных мощностей стремится «собрать» все од-
нородные изделия в один производственный заказ, что приводит к
неравномерной нагрузке производственных мощностей, как это
показано в таблице 14.
Такая методика планирования приемлема для массовых про-
изводств, для которых и были первоначально разработаны методи-
ки MRP и MRP II. Современные же системы управления, ориенти-
рованные на динамичные рынки и выполнение заказов клиентов на
основе использования гибких производств, требуют распределения
184
Планирование потребности в материалах MRP
нагрузки равномерно по продуктам и периодам планирования (см.
рис. 9). Применение подобных технологий планирования является
предпочтительным с точки зрения улучшения финансовых показа-
телей предприятия, однако, при этом естественно, должны прини-
маться в расчет возможности имеющегося оборудования.
Таблица 14
падин
Изделие неделя 1 неделя 2 неделя 3 неделя 1
А
В
С
D
Е
F
2000
1500
500
1500
500
1000
1000
Всего 2000 2000 2000 2000
звно*
Таблица 15
Изделие неделя 1 неделя 2 неделя 3 неделя 4
А 500 500 500 500
В 400 400 400 300
С 500 500 500 500
D 100 100 100 200
Е 250 250 250 250
F 250 250 250 250
Всего 2000 2000 2000 2000
185
186
ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ
В ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ
МОЩНОСТЯХ
Процесс планирования потребности в производственных
мощностях (CRP) включает вычисление структурированной во
времени потребности в производственных мощностях (доступном
рабочем времени)20 для каждого рабочего центра, необходимой,
чтобы произвести необходимые товарные позиции - компоненты,
сборки и готовые изделия, потребность в которых отражена в пла-
не материальных потребностей (MRP). Процесс CRP подобен про-
цессу MRP, за исключением того, что вместо ВОМ используется
информация о маршрутизации для каждого изделия. Процесс CRP
затрагивает только компоненты структуры изделия, обозначенные
как производимые, и не имеет отношения к приобретаемым ком-
понентам.
Фактически в современных программных продуктах, вклю-
чая и «ЮУправление производственным предприятием», расчеты
MRP и CRP происходят одновременно. Тем не менее, ввиду суще-
ственно отличного объекта расчетов, мы рассмотрим их последо-
вательно.
20 Для каждого рабочего центра характер критического, или требующего плани-
рования и контроля ресурса может быть различен: машинное время, рабочее вре-
мя персонала, или то и другое вместе, иногда такого управления требуют и другие
ресурсы, связанные с рабочим центром, например, инструмент, время непрерыв-
ной работы и т.п
187
Планирование деятельности производственного предприятия
Гибкость маршрутизации
Система планирования потребностей в производственных
мощностях должна допускать для заказа отклонения от обычной
маршрутизации, так же как система спецификации материалов до-
пускает отклонения от обычных спецификаций материалов. От-
клонения от обычной маршрутизации представляют собой ситуа-
ции, при которых какая-либо операция для заказа добавляется,
удаляется или изменяется. Заказ при этом может быть плановым
поступлением, жестко запланированным заказом или плановым
заказом. Информация об отклонениях от обычной маршрутизации
становится атрибутом заказа и далее сопровождает заказ. Если за-
каз перепланируется, то измененные операции перемещаются вме-
сте с заказом. Операция может быть добавлена к заказам как метод
включения нескольких операций по переработке в несколько зака-
зов. Это может произойти из-за проблем с сырьем, и по многим
заказам для корректировки проблемы может потребоваться пере-
работка.
Операция может быть изменена, чтобы сменить рабочий
центр в целях перемещения нагрузки с одного рабочего центра на
другой. Примером удаления операции может быть ситуация, когда
техническое изменение или специфика конкретного заказа удаляет
операцию, не являющуюся необходимой, из маршрутизации.
В случаях отклонений сохранение данных обычной маршру-
тизации обеспечивается путем разрешения копировать параметры
маршрутизации для жестко запланированных заказов (а иногда и
плановых заказов) и добавлять их к открытому цеховому плану.
Однако информация о маршрутизации в таких случаях не должна
храниться в открытом цеховом плане. Также можно иметь отдель-
ную запись для хранения данных по операциям для жестко запла-
нированных заказов или плановых заказов. Плановики могут об-
служивать их путем добавления, удаления или изменения. Затем
операции используются при планировании потребностей в произ-
188
Планирование потребности в производственных мощностях
водственных мощностях. Потребности в производственных мощ-
ностях для жестко запланированных (или плановых) заказов с та-
кими отклонениями от нормальной маршрутизации берутся из за-
писи операций. За счет маршрутизации заказы не расширяются
для генерирования потребностей в производственных мощностях.
Возможно применение двух методов планирования - «впе-
ред» и «назад».
Планирование «назад» - задается дата выполнения задания, и
на этой основе вычисляется дата начала работ и составляется ка-
лендарный план.
Планирование «вперед» - выполнение каждого вида работ
планируется на ближайшее доступное время, а наиболее ранняя
дата завершения работ определяется как дата поставки.
В ходе процесса CRP вычисляется необходимая для выпол-
нения производственного плана производительность рабочих цен-
тров на основе единичной нормативной производительности рабо-
чего центра (часовой, сменной, суточной и т.д., в соответствии с
установленным календарем), данных маршрутизации и календаря
рабочего центра, позволяющего рассчитать доступные производст-
венные мощности. Потребность в производственных мощностях
основывается на запланированном производственном заказе, сге-
нерированном системами планирования MPS, MRP и SIC. Также
принимаются во внимание ранее запущенные производственные
заказы, но еще не завершенные, и находящиеся под управлением
системы цехового планирования.
В стандартных системах входными данными для планирова-
ния потребности в производственных мощностях является инфор-
мация «планового запуска» MRP - то есть сформированная по-
требность в производимых узлах и полуфабрикатах. Таким обра-
зом, плановый запуск цеховых производственных заказов может
быть произведен только после расчета потребности в материалах.
Такое разделение расчетов MRP и CRP было связано с не-
достаточными мощностями коммерческих компьютеров в конце
189
Планирование деятельности производственного предприятия
70-х годов, когда данные расчеты стали широко распространенны-
ми. Сейчас мощности даже настольных систем достаточны для
плановых расчетов в большинстве случаев, и поэтому в современ-
ных «однопроходных» системах эти расчеты производятся одно-
временно.
про*
MRP
плановый
запуск
-Г”
Маршрутизация
CRP
«Открытые
заказы»
I
Профиль загрузки
для каждого
рабочего центра
Рис. 19. Планирование потребности
в производственных мощностях (CRP)
Результатом работы является так называемый «профиль за-
грузки», определяющий мощности для каждого рабочего центра,
необходимые для выполнения плана
Важной особенностью систем планирования является воз-
можность учитывать различные непроизводительные затраты вре-
мени, оказывающие значительное влияние на общую производи-
тельность рабочего центра и стоимость работ. Обычно при плани-
190
Планирование потребности в производственных мощностях
ровании учитывается не менее одного варианта непроизводитель-
ных затрат - «setup time», под которыми обычно поинимается вре-
мя на наладку оборудования и установку заготовки на станок (про-
изводственную линию). При этом обычно предполагается, что и
станок, и рабочие в течение этого времени заняты (то есть - не мо-
гут производить другую продукцию). Но реально станок может,
например «доделывать» предыдущее задание, а рабочий - зани-
маться подготовкой следующего. Чтобы учесть подобные особен-
ности производственного процесса, необходимо использовать два
или более вспомогательных периода времени, в течение которых
рабочие основного производства, станки и вспомогательные рабо-
чие выполняют основную работу, перемещение либо другие вспо-
могательные операции. Кроме того, станок или производственная
линия могут обслуживаться не одним, а бригадой рабочих. Также в
последнее время выделяется и специально учитывается время на
«заключительные», в том числе транспортные операции по достав-
ке изделий от станка к месту складирования или другому обраба-
тывающему центру.
Если имеющегося в распоряжении руководства цеха доступ-
ного времени работы (производительности оборудования) оказа-
лось недостаточно, чтобы удовлетворить требования MRP, то сле-
дует изменить рассчитанную MRP или MPS-потребность или уве-
личить доступную производительность. При изменении потребно-
сти нудно учитывать, что, например, потребность, спрогнозиро-
ванная MRP21, может быть удовлетворена, если начать производст-
во некоторой части продукции раньше, чем было запланировано -
таким образом может быть использована резервная (неиспользуе-
мая) мощность в более раннем интервале времени. Или можно
сдвинуть выполнение заказов клиентов на более ранний или более
21 В данном случае под MRP-потребностью имеется в виду, сгенерированная MRP
потребность в изделиях зависимого спроса, то есть изготавливаемых на предпри-
ятии или по субподряду узлах или полуфабрикатах. Согласно общей идеологии
планирования, движение сроков такой потребности не должно сказываться на
сроках выпуска конечной продукции, что конечно не всегда возможно.
191
Планирование деятельности производственного предприятия
поздний срок, то есть изменить MPS. В последнем случае, конечно,
нужно учитывать возможные риски подобного решения или необ-
ходимо согласовать его с заказчиком. Или, если движение потреб-
ности во времени невозможно, то тот же результат может быть
достигнут при увеличении производительности за счет сверхуроч-
ного времени работы, дополнительных смен, передачи части работ
организациям-субподрядчикам и т.д. При этом следует иметь в ви-
ду, что увеличение доступной производительности почти всегда
влечет за собой дополнительные затраты на организацию работы,
причем и производственные затраты в этом случае, как правило,
выше нормативных. Поэтому обычно более предпочтительными
считаются все же «временные подвижки» планов, нежели привле-
чение возможностей дополнительной производительности. Более
подробно другие способы повышения доступной мощности будут
рассмотрены далее.
Терминология CRP
1. Load profile - загрузочный профиль - графическое сравнение тре-
буемой для выполнения плана потребности с планово доступной
производительностью.
2. Capacity - производительность рабочего центра - включая нор-
мативную загрузку и эффективность.
3. Utilization - загрузка, коэффициент использования - % доступной
для работы мощности или производительности.
4. Efficiency - эффективность - возможная загрузка рабочего центра
в сравнении с паспортной.
5. Load - стандартная (нормативная) загрузка - стандартное рабо-
чее время доступное для использования в планировании.
6. Load percent - процент загрузки - отношение загрузки к произво-
дительности.
Если в результате использования всех доступных возможно-
стей производительность все-таки не увеличивается до уровня, оп-
ределенного требованиями MRP, то, как уже говорилось, возмож-
но, придется заново перепланировать MPS. В простейших бизнес-
192
Планирование потребности в производственных мощностях
моделях систем MRP производительность рабочих центров на мо-
мент расчета обычно считается неограниченной и проблемы с ее
увеличением не возникает, однако, поскольку реальная производи-
тельность всегда ограничена, то современные системы MRP пре-
доставляют возможность производить планирование в условиях
ограниченных ресурсов.
Анализируя диаграмму, может быть обнаружена перегрузка.
В этой связи необходимо принять меры по ее ликвидации, которые
могут быть следующими:
• распределение нагрузки на другие периоды, во время ко-
торых загрузка не достигает нормального уровня;
• увеличение доступной мощности, например за счет ис-
пользования сверхурочных работ;
• передача части работ субконтрактным организациям.
В результате должно быть разработано правило, как на осно-
ве использования стандартных способов можно добиться равно-
мерной загрузки производственных мощностей, не изменяя норм
загрузки.
Способы ликвидации недозагрузки:
1) аккумулировать больше заданий из будущих периодов;
2) сдвинуть работу вперед, то есть запланировать на более
поздний период;
3) уменьшить доступную мощность, например, законсерви-
ровав оборудование.
Способы ликвидации перегрузки:
1) устранить малозначимые потребности;
2) переназначить работы на другие рабочие центры;
3) распределить работы на несколько рабочих центров;
4) увеличить стандартную доступную мощность;
5) использовать субконтрактные работы;
6) повысить загрузку рабочих центров;
193
Планирование деятельности производственного предприятия
7) распределить работы по другим периодам;
8) пересмотреть объемно-календарный план
Подсистема маршрутизации
Подсистема маршрутизации предоставляет информацию, не-
обходимую для расчета потребности в производственных мощно-
стях и диспетчеризации. Также она предоставляет базовые данные
для перевода приоритетов из MRP, таких как даты готовности, в
более детальные вехи для цехового планирования и диспетчери-
зации.
Подсистема маршрутизации обслуживает отношения между
позициями справочника материалов (в том числе готовой продук-
цией) и ресурсами, необходимыми для их изготовления или приоб-
ретения. Другими словами, система маршрутизации определяет
процесс, необходимый для изготовления или закупки каждой по-
зиции. Традиционные системы рассматривали как ресурс произ-
водственные мощности предприятия, с определенной детализаци-
ей, выбранной исходя из особенностей управления производством.
Современные системы управления производством рассматривают
понятие «ресурс» более широко, часто включая в него всех работ-
ников и все точки обслуживания. В результате расчеты учитывают
все вспомогательные и специальные операции, такие как межопе-
рационные перемещения, контрольные, измерительные и склад-
ские операции.
Система маршрутизации должна обеспечить возможности
для обслуживания ресурсов (рабочих центров), и регистрации опе-
раций по маршрутизации, которые связывают ресурс с позицией.
Должны существовать операции по добавлению, изменению
и удалению рабочих центров; кроме того, должны существовать
операции для добавления, изменения или удаления операции в
технологическом маршруте для позиции. Система маршрутизации
позволяет неограниченное количество операций в любом техноло-
194
Планирование потребности в производственных мощностях
гическом маршруте. Система обычно предоставляет способ опре-
деления маршрута для закупаемой детали как и способ обращения
с ситуациями, когда или позиция закупается но часть материала
поставляется, или позиция закупается в текущий период, но рань-
ше производилась.
Информация, которая хранится для отношений позиция-
рабочий центр, должна включать время выполнения и временной
код. Временной код позволяет гибкую методику для определения
времени выполнения. Например, один временной код может ука-
зывать, что время выполнения операции указано для позиции, дру-
гой временной код указывает, что время выполнения операции
указано для десяти тысяч изделий.
Некоторые подсистемы маршрутизации содержат специаль-
ные операции для сокращения канцелярского времени, необходи-
мого для обслуживания маршрутизации. Такими операциями яв-
ляются множественное удаление, операция, подобная исключению,
множественная замена. Хотя эти операции не являются самыми
важными в системе, но когда они используются правильно, они
действительно обеспечивают возможность избежать часть канце-
лярской работы.
Операция по множественному удалению удаляет все опера-
ции в технологическом маршруте, фактически, удаляя весь мар-
шрут. Операция используется наиболее часто, когда позиция явля-
ется устаревшей. Операция, подобная исключению, копирует мар-
шрут и присоединяет его к другой позиции верхнего уровня. Вслед
за этим обычно следуют операции по изменению части операций в
скопированном маршруте. Операция по множественной замене
заменяет один рабочий центр на другой в каждой операции, где он
появляется.
Маршрутизация задает отношения позиция - рабочий центр
Отношение «рабочий центр - места использования» является про-
тивоположным ему. Отношение «рабочий центр - места использо-
вания» выводит все позиции, где используется рабочий центр.
195
Планирование деятельности производственного предприятия
Некоторые системы маршрутизации постоянно поддержива-
ют отношение «рабочий центр - места использования» в актуаль-
ном состоянии. Когда делается изменение путем добавления или
удаления операции информация по месту использования немед-
ленно обновляется. Однако в других системах информация по мес-
ту использования не сохраняется во время изменения маршрута.
Вместо этого, она периодически пересоздается.
Отчетность
Система маршрутизации также должна обеспечивать воз-
можности для отчетности. Обычные функции включают:
Запрос маршрута.
Список использования рабочих центров.
Запрос маршрута просто выводит для позиции все операции
и рабочие центры. Список использования рабочего центра отобра-
жает все операции и позиции, которые используют определенный
рабочий центр.
Обновление в системе маршрутизации
В системе чистых изменений по планированию производст-
венных мощностей требуется механизм для сохранения потребно-
стей в производственных мощностях, когда происходит изменение
в маршрутизации. Механизм может обеспечиваться многими раз-
личными путями.
Одним способом сохранить потребности в производствен-
ных мощностях является их обновление при проведении операции
по изменению маршрута. Этот метод часто используется, потому
что маршрутизация является легким способом найти и обновить
потребности в производственных мощностях. После того, как
маршрут изменен, обнаружить и обновить потребности в произ-
водственных мощностях более сложно.
196
Планирование потребности в производственных мощностях
Так, в некоторых системах чистых изменений по планирова-
нию производственных мощностей потребности в производствен-
ных мощностях обновляются каждый раз, как операция добавляет-
ся, изменяется или удаляется. Если операция добавляется, новая
потребность в производственных мощностях добавляется к каждо-
му плановому заказу для позиции. Если операция изменяется, на-
пример, изменяется время выполнения или время настройки, то
потребности в производственных мощностях находят и обновляют.
Если операция удаляется, потребности в производственных мощ-
ностях находят и удаляют.
Второй способ обеспечения этой функции заключается в
включении алгоритма, который полностью разрушает все потреб-
ности в производственных мощностях, когда в маршрутизации
происходит изменение. В то время, когда изменяется маршрутиза-
ция, позиция отмечается, что указывает, что маршрутизация для
позиции выполнена, и все потребности в производственных мощ-
ностях, исходящие из позиции, стираются. Во время планирования
чистых изменений по производственным мощностям плановые за-
казы разузловываются, используя новую версию маршрутизации.
Это дает тот же результат, что и поиск и корректировка потребно-
стей в производственных мощностях при изменении маршрути-
зации.
По третьему методу обеспечения этой функции позиции с
изменениями маршрутизации отмечаются, а затем в процессе пла-
нирования чистых изменений по производственным мощностям
текущая маршрутизация сопоставляется со старыми потребностя-
ми в производственных мощностях. По мере нахождения различий
между маршрутизацией и потребностями в производственных
мощностях этот алгоритм добавляет, изменяет или удаляет по-
требности в производственных мощностях. Этот метод также об-
наруживает и исправляет потребности в производственных мощ-
ностях при изменении маршрутизации. Единственный недостаток
метода заключается в том, что разработка алгоритма сопоставле-
ния обычно более сложна, чем разработка алгоритма, необходимо-
197
Планирование деятельности производственного предприятия
го при двух других подходах. Следовательно, этот метод менее
популярен для обеспечения функции корректировки потребностей
в производственных мощностях при изменении маршрутизации.
Специальные бизнес-модели сборки
Существует также бизнес-модель «сборка на заказ», при ко-
торой компания может принять решение отдать приоритет произ-
водственным заданиям на окончательную сборку по сравнению с
производственными заданиями на компоненты и сборочные узлы.
Если выбрана такая стратегия, при ее осуществлении необходимо
соблюдать осторожность ввиду того, что если производственная
мощность окажется недостаточной для того, чтобы производить
как готовые товары, так и компоненты или сборочные узлы, выде-
ление производства готовых товаров как приоритетного не решит
проблемы. Если производственный дефицит невозможно ликвиди-
ровать, преобладающая роль производства готовых изделий приве-
дет к нехватке компонентов и сборочных узлов, что в конечном
итоге замедлит производство готовых товаров.
Потребность в производственных мощностях может плани-
роваться на всю компанию или только для одной фабрики (завода),
рабочего центра или машины. Уровень детализации планирования
зависит от цели: если планируется общая производительность все-
го цеха (завода), возможно, и нет необходимости рассматривать
каждый индивидуальный рабочий центр или машину. Однако если
один или большее количество рабочих центров или машин функ-
ционируют при предельной или близкой к предельной производи-
тельности, может быть, и стоит исследовать их использование бо-
лее подробно.
198
Планирование потребности в производственных мощностях
Система конечной загрузки
Планирование потребностей в производственных мощностях
является средством для создания общей картины потребности в
производственных мощностях для каждого рабочего центра, так
же как отчеты по планированию потребностей в материалах соз-
дают общую картину потребности для материалов. Этот тип планиро-
вания необходим, если используются цеховые плановые задания.
Функциональность цехового планирования является спосо-
бом для разработки цеховых планов, за выполнение которых опре-
деленные работники несут ответственность. Однако нецелесооб-
разно требовать от кого-либо согласия точно соблюдать сроки
выпуска готовой продукции, если нет картины общей загрузки
производственных мощностей и потребности в них на будущие
периоды22. Предоставлением картины потребности в цеховых
мощностях закрывается первый узел петли планирования. Вместо
того, чтобы реагировать с запаздыванием на проблемы с производ-
ственными мощностями когда они уже проявились, можно пред-
видеть такие проблемы и решать их заранее, когда еще есть воз-
можность изменить планы.
Планирование потребностей в производственных мощностях
является средством, которое выявляет потребности, но не пытает-
ся решить проблемы с производственными мощностями. Это зада-
ча для персонала — руководителей, экономистов, плановиков и
диспетчеров, работающих на основании понимания возможностей
рабочих и сотрудников предприятия. Им должна своевременно
предоставляется информация о любых проблемах с доступностью
производственных мощностей, однако, подчеркнем еще раз, ком-
пьютер не может автоматически решить эти проблемы.
22 Кстати, именно это происходит на многих российских предприятиях
199
Планирование деятельности производственного предприятия
Тем не менее, существуют способы предложить те или иные
походы к решению проблемы перегрузки. Примером системы, ко-
торая пытается решить проблемы с производственными мощно-
стями, является так называемая «система конечной загрузки»23.
Термин «конечная загрузка» означает, что, когда рабочие центры
нагружены до их проектной мощности, компьютер начинает пред-
принимать действия, чтобы справиться с состоянием перегрузки
определенных рабочих центров.
Эффективны ли такие системы планирования конечной за-
грузки? И да, и нет. Улучшения в таких системах скорее связаны
с улучшением планирования материалов и производственных
мощностей, чем порождены самой системой конечной загрузки.
Основная проблема с системой конечной загрузки заключается в
недостатке ее управляемости. Плановик или мастер цеха при
взгляде на план, разработанный с помощью расчета конечной за-
грузки, обычно не может однозначно подтвердить, что план имеет
смысл, то есть может быть реализован Из-за большого объема
расчетов с учетом различных взаимосвязанных параметров, пла-
новики, использующие эту систему, часто не могут повторить рас-
чет, выполненный компьютером или убедиться в его правильности
на основании интуиции. Если они собираются использовать систе-
му, то придется принимать на веру и то, что компьютер использует
правильные цифры, и то, что компьютер взял правильные парамет-
ры для разработки плана. Мало кто захочет нести персональную
ответственность за план при таких обстоятельствах, а те, кто захо-
чет, просто будут тянуть время до того момента, пока что-то пой-
дет не так.
Поскольку расчеты не могут быть продублированы планови-
ками, использующими систему, достаточно многое может пойти не
надлежащим образом и при этом остаться незамеченным. Однако
23 В принципе можно было бы не уделять внимание подобным системам, но рас-
суждение о возможности реализации подобных проблем часто обсуждаются в
отечественной практике.
200
Планирование потребности в производственных мощностях
когда результаты такой ошибки заявляют сами о себе, например
отсутствием планов отгрузки или возникновением неконтроли-
руемых запасов, ответственным за такие результаты оказывается
обычно человек, а не компьютер. Поскольку эти проблемы ответ-
ственности аналогичны тем, которые возникли бы, если бы ком-
пьютер сам решал, что нужно клиентам и формировал клиентские
заказы. Если бы такой тип продаж действительно существовал, и
соответственно такой способ действий был возможен, то рынок
был бы полностью прогнозируем.
Другая проблема с системами планирования производствен-
ных мощностей типа «конечной загрузки», заключается в том, что
компьютер, как чисто вычислительное устройство, не предназна-
чен для решения проблем такого рода. Они всегда решаются на
практике только людьми, и суждение и оценка плановика или мас-
тера цеха является лучшим способом справиться с ними. Действи-
тельно, многие из способов решения проблем с производственны-
ми мощностями, видимо, никогда не будут программироваться для
решения на компьютере. Агрегирование и разагрегирование поста-
вок, выполнение работы на другом оборудовании, изменение ко-
личества в заказах, введение сверхурочных или дополнительных
смен, уменьшение времени выполнения для позиции верхнего
уровня, выполнение задач с опережением и многие другие способы
применяются для решения проблем с производственными мощно-
стями. И в основном такие решения принимаются человеком.
Однако потенциально алгоритм конечной загрузки может
применяться для моделирования производственных ситуаций. В
этом качестве метод конечной загрузки может помочь определить
объемно-календарный план или процедуру заказов по ключевому
рабочему центру или по критическим ресурсам. Тогда человек мог
бы оценить выпуск, и при его соответствии ввести его в обычный
алгоритм MRP, где есть прозрачность и четко определенная ответ-
ственность.
У всех проблем с производственными мощностями есть одно
общее: кто-то должен знать о проблеме, прежде чем она возникнет
201
Планирование деятельности производственного предприятия
в цехе. Функция системы планирования потребностей в производ-
ственных мощностях состоит в идентификации этих проблем и со-
общении о них плановику. Ответственность же за их решение
лежит на плановике (менеджере).
Порядок планирования
производственных мощностей
Потребности в производственных мощностях рассчитывают-
ся с использованием запланированных и запущенных заказов. По-
требности в производственных мощностях для запущенных зака-
зов берутся из цехового планирования и системы диспетчеризации.
Открытый цеховой заказ должен содержать все производственные
операции по датам. Операции, которые не завершены, являются
потребностями в производственных мощностях для плановых по-
ступлений.
Плановые и жестко запланированные заказы подлежат об-
ратному планированию через маршрутизацию для передачи по-
требностей в производственных мощностях для этих заказов. При
расчете обратного планирования могут приниматься во внимание
количество позиции в заказе, время работы, время наладки, время
демонтажа и прочие данные, используемые для исчисления по-
требностей в производственных мощностях.
Расчеты обратного планирования для плановых и жестко за-
планированных заказов должны быть такими же, как и применяе-
мые при создании плановых поступлений в системе цехового пла-
нирования. Система должна постоянно выполнять такие же расче-
ты, вне зависимости от того, является заказ плановым или запу-
щенным, иначе при использовании системы могут возникнуть про-
блемы с прозрачностью или ответственностью. Например, может
возникнуть вопрос: почему система сгенерировала эти цифры в
этот раз, а не в прошлый?
202
Планирование потребности в производственных мощностях
Маршрутизация используется для создания отчетов по опе-
рации для каждого планового и жестко запланированного заказа.
Эти отчеты по операциям записываются в текущую запись потреб-
ностей в производственных мощностях. Затем потребности в про-
изводственных мощностях из системы цехового планирования и
диспетчеризации объединяются с производственными потребно-
стями из плановых и жестко запланированных заказов, и таким
образом определяются общие потребности в производственных
мощностях.
В некоторых системах показатели потребности в производ-
ственных мощностях для жестко запланированных заказов могут
браться из системы цехового планирования. Если маршрутизация
присоединяется к жестко запланированному заказу при его созда-
нии, то открытая запись сведений по заказу содержит операции,
которые следует использовать при генерировании потребностей в
производственных мощностях.
Потребности в производственных мощностях обычно рас-
считываются в нормо-часах. Плановые нормо-часы определяются
как произведение количества по заказу, и нормо-часов, необхо-
димых для выполнения операции. При этом обычно не использует-
ся ни расчет производительности, ни проценты, по той простой
причине, что потребности рабочего центра должны выражаться в
нормо-часах выпуска. Этот показатель определяет количество
нормо-часов, которые рабочий центр тратит на производство. Он
может значительно отличаться, например, от количества нормо-
часов, затрачиваемых на укомплектование рабочего центра персо-
налом.
Преимущество работы с нормо-часами выпуска, а не с расче-
тами производительности заключается в том, что нормо-часы - это
простейшая и самая общая единица измерения производственных
мощностей. Большинство компаний использует фактическую
мощность как меру выпуска. Фактическая мощность - это факти-
ческие нормо-часы выпуска продукции независимо от реального
времени, необходимого для выполнения работы. Например, если
203
Планирование деятельности производственного предприятия
рабочий центр работает тридцать часов, производя двадцать дета-
лей при значении один нормо-час на деталь, то фактическая мощ-
ность равняется двадцати нормо-часам.
При использовании показателя фактических нормо-часов
выпуска для рабочего центра принимаются во внимание все фак-
торы, которые могут влиять на выпуск продукции рабочего центра.
В том числе: время отключения станка для ремонта, потерю про-
дукции из-за сломанного инструмента, отклонения, связанные с
применением неправильные нормы, время, когда станок есть в на-
личии, а оператора нет и т.п.
При расчетах планирования мощностей учитывается ситуа-
ция, когда в выполнении операции задействованы несколько чело-
век (бригада) или станков. В этой ситуации потребности в мощно-
сти должны быть увеличены за счет количества человек в бригаде
или количества используемых станков.
Иногда необходимо рассчитать потребности в производст-
венных мощностях, используемых не для одного, а для ряда ре-
сурсов, необходимых для выполнения операции. Например, в не-
которых компаниях один оператор может управлять несколькими
различными станками одновременно. В такой ситуации важно,
иметь возможность оценить и потребности в мощностях для рабо-
чей силы (достаточно ли количество операторов, которым мы
располагаем?), и потребности в мощностях для станков (достаточ-
но ли количество имеющегося в наличии оборудования?).
Приведем пример, показывающий, как эти проблемы выгля-
дят в Парфюмерном производстве. Рассмотрим компанию, имею-
щую упаковочные линии большого объема. Эти линии, которые
могут включать наполнительную, закаточную, этикеточную и фа-
совочную операции собраны из четырех рабочих центров или ре-
сурсов. Из этих же самых рабочих центров может быть сформиро-
вана другая конфигурация с другим оборудованием для новых ти-
пов упаковочных линий. Для задач планирования учитывается од-
на операция: упаковка. Для задач планирования производственных
204
Планирование потребности в производственных мощностях
мощностей, однако, необходимо знать производственные мощно-
сти для наполнения, закатки, наклейки этикеток и фасовки.
В этой ситуации необходимо располагать специальным ме-
тодом для сегментирования потребностей в мощностях на основе
дат планирования операций (bucketless system или multi-bucket)
В некоторых системах потребности в мощностях распределены по
всему времени выполнения операции. Другими словами, потреб-
ность в мощностях пропорционально разделена на количество
дней между началом операции и датой готовности. В других сис-
темах каждая потребность в мощности показана на дату начала
операции. В третьих системах - на дату исполнения операции.
Окончательные процедуры
планирования MRP //
Итак, в системе MRP при помощи функции CRP вычисляют-
ся производственные мощности, необходимые, чтобы произвести
запланированный производственный заказ, сгенерированный MPS,
MRP, SIC.
При использовании MPS и MRP плановый производствен-
ный заказ формируется еще до того, как процессом CRP определя-
ется необходимая производительность. Запланированный произ-
водственный заказ, сгенерированный этими функциями, обеспечи-
вает основные исходные данные для процесса CRP. Если компо-
ненты назначены к системе заказа SIC, запланированный произ-
водственный заказ для пополнения складских запасов (полуфабри-
катов собственного производства) также должен быть сгенериро-
ван, прежде чем будет запущен CRP. При этом планирование про-
изводительности должно быть выполнено до того, как плановый
производственный заказ, сгенерированный MPS, MRP и SIC, будет
передан управлению цехом.
Другая важная функция CRP позволяет проанализировать
финансовые последствия запланированного производства. В до-
205
Планирование деятельности производственного предприятия
полнение к вычислению необходимой производительности про-
цессом CRP также выполняется финансовый анализ отложенного
приобретения и производственного заказа. Финансовый анализ в
CRP производится на основе информации о закупках, сбыте,
складских запасах, MPS, планировании потребности.
Финансовая информация, анализируемая MRP II, включает
доступные складские запасы, открытые заказы на закупку, откры-
тые заказы на продажу, открытые производственные заказы и за-
планированные (плановые) заказы. Финансовый анализ включает
все запланированные движения (перемещения) складских запасов
сбыта, MPS, планирования потребности и плановые потребности,
сгенерированные системой управления проектом.
Стандартное взаимодействие
с финансовой подсистемой
После выполнения вычислений системой MRP или SIC появ-
ляется запланированный заказ на производство или на закупку.
Пока заказ находится в состоянии «запланированный», он еще не
влияет на фактическое финансовое положение компании. На этом
этапе заказы могут изменяться (заменяться), добавляться и уда-
ляться.
После подтверждения и преобразования запланированного
заказа на закупку в «реальный» заказ на закупку финансовое по-
ложение компании, как ожидается, изменится, так как долги по-
ставщику с этого момента увеличатся. Также увеличатся складские
запасы (начиная с даты предполагаемой поставки).
Базирующийся на MRP- или SIC-вычислении оборотный ка-
питал, необходимый для покрытия планируемых расходов, должен
быть увеличен. Это означает, что для финансирования закупки
(увеличения) складских запасов, незавершенного производства и
запасов готовых изделий необходимы «живые» или банковские
деньги или товарные кредиты. В зависимости от финансового со-
206
Планирование потребности в производственных мощностях
стояния и политики компании компоненты этих типов могут быть
оплачены из капиталов компании или кредитами. Как специфиче-
ский вид кредитов также рассматриваются неоплаченные (до неко-
торого момента) счета к оплате или банковские ссуды.
Связи между финансовой подсистемой и подсистемами пла-
нирования MRP и SIC являются косвенными. В результате выпол-
нения планового приобретения или производственного заказа в
процессе планирования потребности осуществляются финансовые
транзакции.
207
Планирование деятельности производственного предприятия
208
ПРИЛОЖЕНИЕ 1.
Пример порядка планирования
производства в соответствии
с методологией MRP II
с параллельными местами
из «1С:Управление
производственным предприятием»
Обзор
Для более прозрачного понимания процесса расчета планов
на базе модели MRP II, рассмотрим все его этапы на частном при-
мере некоторой модели производства. В качестве примера будет
использовано мебельное производство, его частный случай - про-
изводство табуретки. При этом мы не ставим задачу показать
именно отраслевые особенности мебельного производства, а про-
сто используем хорошо понятный образ для описания модели пла-
нирования.
Итак, предположим, наш бизнес - небольшая мебельная
«Фирма». Она имеет отделение в Подмосковье и несколько терри-
ториально удаленных от основного производства складов. Терри-
ториальная удаленность означает необходимость учитывать при
планировании длительность транспортировки товара до склада.
У «Фирмы» уже есть постоянные клиенты в лице нескольких ме-
бельных магазинов.
209
Планирование деятельности производственного предприятия
Производственные мощности фабрики составляют три цеха:
• цех полуфабрикатов;
• обивочный цех;
• сборочный цех.
Для управления производством, запасами и производствен-
ными мощностями на предприятии используется методология пла-
нирования, аналогичная MRP II. Для более точного агрегированно-
го планирования вся продукция разбивается на группы в соответ-
ствии с функциональным сходством и близкими стоимостными
параметрами. Рассмотрим процедуру планирования для одной
продуктовой группы - табуретки мягкие. Как уже известно нашим
читателям, планирование состоит из трех фаз: первая фаза - «стра-
тегического планирования» - заканчивается созданием проекта
производственного плана (мастер-плана); вторая фаза - «тактиче-
ского планирования» - предполагает доведение плана до производ-
ственных заданий. Третья фаза - «реализации», предполагает пла-
нирование выполнения закупок и производства. Выполняются в
ходе ее реализации запланированная производственная программа
и программа пополнения запасов. Третью фазу, как специфичную
для каждого отдельно взятого предприятия, мы рассмотрим лишь
частично.
Сколько всего табуреток
нужно изготовить?
Входящей информацией для методологии планирования
MRP II служат три прогноза, которые могут быть интерпретирова-
ны как «портфели заказов». Начнем с формирования этих «порт-
фелей».
«Фирма» постоянно формирует предварительный набор
(«портфель») заказов. Часть из них подтверждена долгосрочными
контрактами, другую часть составляют единичные заказы различ-
ных клиентов на конкретную дату. При этом предполагается, что
210
Приложение 1
это достаточно долгосрочные заказы, то есть срок их выполнения
не попадает в открытый период планирования, так как по методо-
логии MRP II изменение плана в открытом периоде запрещается.
Также для полуфабрикатов (комплектующих) и (реже) для готовой
продукции учитывается разузлованный спрос. В разузлованный
спрос включаются внутренние потребности предприятия в данной
продукции, возникающие в тех случаях, когда поступают заказы от
других отделений фабрики (которые она имеет в Подмосковье),
презентационных потребностей собственного магазина, отдален-
ных складов, а также, когда данная продукция требуется в качестве
составной части комплексного заказа, например при изготовлении
наборов мебели или гарнитуров.
Итак, с учетом всего изложенного, по состоянию на конец
мая 2000 г. фабрика имеет следующий набор заказов:
• два заказа клиентов:
№ 111 - магазин «Шатер»;
№ 112 - магазин «Шалаш»;
• внутренняя потребность фабрики, связанная с производ-
ством под заказ кухонных гарнитуров, для которых тре-
буются 20 табуреток;
• заказ удаленного склада в Саратове, построенного специ-
ально для постоянных клиентов Саратова;
• заказ отделения фабрики в Подмосковье, который посту-
пил вследствие нехватки производственных мощностей в
этом отделении.
Определение места использования
Тип Дата Количество №
Заказ клиента 111 1 12 1011
Заказ клиента 112 1 8 1012
Гарнитуры 5 20 Г10
Склад в Саратове 5 20 С1
Отделение в Подмосковье 7 70 314
211
Планирование деятельности производственного предприятия
В 1С Управление производственным предприятием возмо-
жен анализ введенных внутренних заказов и заказов клиентов:
Однако этого набора заказов недостаточно для осуществле-
ния планирования, поскольку полный цикл планирования MRP II
осуществляется чаще всего на полгода или на год, а этот набор за-
казов рассчитан на ближайшую перспективу. Чтобы сформировать
более длительную перспективу для более точного и равномерного
планирования производства, необходимо помимо перечисленного
выше набора заказов, учитываемого при планировании, на основе
статистических исследований и выявленных тенденций формиру-
ется квартальный или полугодовой прогноз продаж для разных ви-
дов продукции.
Прогноз продаж продуктовой группы «табуретки мягкие» на
два года, рассчитанный на основе исторических данных и марке-
тинговых исследованиях, имеет следующий вид:
212
Приложение 1
Планирование продаж
Год 2000 2001
Квартал 1 2 3 4 1 2 3 4
Запланиро- ванный спрос 1000 1000 1000 1000 1500 1500 1600 1700
План продаж может коррелировать с введенными ранее зака-
зами, но моет быть введен и самостоятельно. В 1С:Управление
производственным предприятием ввод плана продаж осуществля-
ется следующим образом:
Это - стратегический план продаж. На основании этого плана
необходимо произвести маркетинговое и финансовое планирова-
ние с целью обеспечить соответствие операционной, финансовой и
маркетинговой деятельности компании. В частности, необходимо
проверить, что чистые потоки денежных средств в каждом периоде
положительны, или, если это не так, запланировать возможность
привлечения внешних источников финансирования и учесть до-
полнительные затраты на эти цели. Если это удалось сделать при
текущем уровне деятельности (объеме производства) то далее со-
ставляется производственный план. Также планируются мероприя-
тия по маркетинговой поддержке продаж, которые требуют точных
расчетов времени и являются потребителями части инвестиций в
будущие продажи. Если это сделать не удалось или результат по-
лучился неудовлетворительным, то процесс планирования повто-
ряют при другом уровне деятельности. В необходимых случаях
возможна проверка частей стратегического плана на выполнимость
213
Планирование деятельности производственного предприятия
путем чернового планирования или расчета «узких мест» - крити-
ческих ресурсов.
На данном этапе происходит координация производственно-
го планирования с бюджетной системой. Так как бюджет движения
денежных средств (БДДС) не является прямым следствием планов
продаж и производства, то возможна «невязка» БДДС и потребно-
сти, что обычно неточно диагностируется как то, что стратегиче-
ский план «не вписывался» в бюджет:
Денежные пото- ки в тыс. руб. Период 1 Период 2 Период 3 Период 4 Период 5
Прогноз продаж (ед. изделия) 1000 1000 1000 1000 1200
Планируемые расходы (тыс. руб.) 600 600 550 550 600
Планируемые доходы 500 600 600 600 550
Сальдо -100 0 50 50 -50
При таком расчете учитываются все денежные потоки, кото-
рые генерируются как производственной, так и непроизводствен-
ной деятельностью компании.
В первом и пятом периодах у нас отрицательное сальдо де-
нежных потоков, то есть расходы превышают доходы. В этом слу-
чае мы не можем полностью обеспечить необходимый уровень
деятельности для удовлетворения спроса на продукцию без допол-
нительного привлечения оборотного капитала (средств для обеспе-
чения производства). Если анализ возможностей показал, что нет
способов решить вопрос за счет оптимизации денежного потока,
или снизить расходы или привлечь дополнительные средства из
внешних или внутренних источников, придется скорректировать
производственный план: снизить производство до уровня, когда
расходы не превышают доходы данных периодов. Но потенциаль-
но такое решение опасно, так как не учитывает сезонный шаблон
продаж и производства.
214
Приложение 1
Возможна и другая ситуация, например, если прогноз данно-
го уровня продаж осуществлялся с учетом проведения определен-
ных стимулирующих маркетинговых мероприятий. Они уже были
заложены в бюджет, и финансовый план, составленный с учетом
расходов на такие мероприятия, показал, что сальдо денежных по-
токов каждого периода положительно. На первый взгляд все хоро-
шо и производственный план выглядит реальным для исполнения,
но эти мероприятия требуют также затрат времени. Пусть это бу-
дет некая рекламная акция, которую необходимо провести за три
периода до начала продаж, иначе она не будет эффективной и про-
гноз продаж окажется неверным. Однако в данном случае до нача-
ла продаж осталось всего полтора периода, следовательно, можно
предположить, что спрос будет меньше прогнозируемого, и это
следует учитывать при составлении производственного плана.
Таким образом, мы составили стратегический, маркетинго-
вый и финансовый планы, убедились в отсутствии «узких мест»
нашего стратегического плана, выяснили, что согласно предвари-
тельным данным можем удовлетворить ключевые показатели дея-
тельности при текущем уровне деятельности и существующем
спросе. Теперь можно перейти к составлению производственного
плана.
Составление производственного плана
Теперь на основании стратегического плана необходимо со-
ставить производственный план. Производственный план в нашем
случае численно соответствует стратегическому плану или плану
продаж. По-английски данный план называется Master Plan и ему
соответствует Master Budget компании. Эти планы рассматривают-
ся как стратегические. При их составлении производятся такой же
анализ, как и при составлении стратегических планов, но на более
короткий плановый период. Так как на основании производствен-
ного стратегического плана делается только расчет бюджетов, но
не производится планирование потребности материалах, то произ-
215
Планирование деятельности производственного предприятия
водственный план обычно составляется по-прежнему в укрупнен-
ных товарных группах, в нашем случае - «табуретки мягкие».
Производственный план (2000 год)
Год 2000
Квартал 1 2 3 4
Табуретки мягкие (шт.) 1000 1000 1000 1000
Составленный производственный план должен коррелиро-
вать с планом продаж. В данном случае они совпали. В
1С:Управление производственным предприятием ввод производст-
венного плана может быть произведен следующим образом.
Составление
объемно-календарного плана
Далее для детального расчета потребности в производствен-
ных (материальных) ресурсах и производственных мощностей
производится объемно-календарное планирование (MPS). Объем-
но-календарный план (MPS) представляет собой список заплани-
рованных объемов производства на каждое изделие данной про-
дуктовой группы по интервалам планирования.
MPS типично представляет собой развернутый план произ-
водства с разбивкой на более короткие промежутки времени (на
недели, дни, смены и, если того требуют особенности производст-
венного процесса, на часы и минуты) и конкретизирует производ-
216
Приложение 1
ственный план по детальной номенклатуре. В нашем случае мы
должны развернуть план по цветовой гамме предложения.
Производственный план
Год 2000
Квартал 1 2 3 4
Табуретки мягкие (шт.) 1000 1000 1000 1000
Объемно-календарный план
Недели Всего
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Табуретки:
бежевые 20 30 40 50 40 40 30 30 20 30 30 30 390
белые 30 30 30 40 30 20 180
мраморные 60 60 60 70 90 90 430
Всего 50 90 70 110 70 100 70 100 50 120 50 120
Всего за первый квартал: 1000
В продуктовую группу «табуретки мягкие» входят табуретки
трех разных цветов: бежевые, белые, мраморные. На основе анали-
за продаж за прошлые периоды мы выяснили, что наибольшим
спросом пользуются табуретки мраморного цвета. Это отразилось
в MPS: по количеству производства мраморные табуретки нахо-
дятся на первом месте, далее идут бежевые и в конце - белые.
ОКП должен в сумме давать показатели производственного
плана.
217
Планирование деятельности производственного предприятия
После составления MPS может также быть использована
функция «Черновое планирование производственных мощностей»
(в 1С:Управление производственным предприятием «Расчет клю-
чевых ресурсов»), где объемно-календарный план подвергается
первоначальной проверке на реальность исполнения. Другими сло-
вами, выясняется, позволяют ли наши производственные мощно-
сти произвести в первую неделю 50 табуреток, во вторую - 90 та-
буреток, в третью - 70 и т. д. до конца планируемого периода.
Далее, если на этом этапе не возникло сообщений об исклю-
чениях, осуществляет планирование потребностей в материалах
для производства заданного количества табуреток.
Планирование материальных ресурсов
Если объемно-календарный план прошел проверку на при-
годность, следующим этапом является планирование материаль-
ных ресурсов (MRP). Требуемые плановые периоды для планиро-
вания потребностей должны быть выбраны на основе среднего
производственного цикла или среднего цикла продаж (динамики
движения запасов).
Прежде чем рассчитывать потребность в материалах для
производства продукции, необходимо определить дату начала про-
изводства. Например, в соответствии с объемно-календарным пла-
ном количество заказов на первую неделю составляет 20 табуре-
ток, на вторую — 30 и т. д. Учитывая это, нам необходимо выяс-
нить, когда следует начать производство, чтобы суметь вовремя
удовлетворить потребности клиентов и при этом не перегружать
склады.
«Производство на заказ»
или «производство на склад»?
Существуют по меньшей мере два модельных типа производ-
ства, которые применимы к нашему случаю:
218
Приложение 1
• производство на заказ - когда в последовательности пла-
нирования готовой продукции отсутствует склад и зака-
зы на производство поступают от клиентов, а не со
склада;
• производство на склад - когда произведенная продукция
сначала планируется как находящаяся на складе и уже
исходя из наличия на складе планируется и производится
отгрузка или отпуск клиенту. Заказы на производство в
этом случае поступают со склада готовой продукции.
Вообще же, кончено, тип производства для данного вида то-
вара является практически всегда исходно заданным параметром,
но мы рассматриваем расчетную, а не операционную модель про-
изводства, так что подобное рассмотрение демонстрирует, в част-
ности момент существенного «раздвоения» вариантов расчета при
разных типах производства.
Рассмотрим сначала логику планирования
производства на заказ
Период (неделя) История 1 2 3 4 5 6
Общая потребность 20 30 40 50 40 40
Поступления пре- дыдущего периода 30
Доступный запас 15 25 -5 -40 -50 -40 -40
Чистая потребность 0 5 40 50 40 40
Плановая потреб- ность 0 5 40 50 40 40
Плановый запуск 0 5 40 50 40 40
Плановые доступ- ные запасы 45 25 0 0 0 0 0
Параметры планирования:
• партия к партии (Lot for lot);
• время задержки заказа - 1 период.
219
Планирование деятельности производственного предприятия
Итак, мы имеем информацию о прогнозируемом спросе. Нам
следует рассчитать, когда и сколько продукции мы будем произво-
дить в соответствии с объемно-календарным планированием без
учета транспортных операций и других непроизводственных за-
держек. Входящими данными для таких расчетов являются MPS
(здесь MPS - это общая потребность), поступления предыдущего
периода и доступный запас.
Время необходимое для производства (обычно называемое
время задержки) в нашем случае - 1 период. Это значит, что для
удовлетворения общей потребности n-го (недельного) периода,
необходимо начать цроизводство в (п-1) периоде.
Подробно рассмотрим пример расчета потребности, по ти-
пичной схеме MRP. Перед началом первого периода интервала
планирования мы имеем 15 табуреток на складе и запланирован-
ные поступления предыдущего периода в количестве 30 табуреток.
На первой неделе общая потребность составляет 20 табуреток. Для
удовлетворения этой потребности достаточно использовать имею-
щуюся в наличии готовую продукцию - это запасы и поступления
предыдущего периода. В результате останется (15 + 30) - 20 = 25
табуреток.
Это означает, что перед началом второй недели мы имеем 25
табуреток в плановых доступных запасах. Общая потребность вто-
рой недели составляет 30 табуреток. Для выполнения всех заказов
второй недели мы используем в первую очередь имеющиеся запа-
сы, но уровень потребности превышает уровень запасов. Следова-
тельно, необходимо произвести 30 - 25 = 5 табуреток, то есть чис-
тая потребность равна 5.
Поскольку эти пять табуреток нам потребуются на второй
неделе, а время задержки составляет 1 период, значит, мы должны
начать производство в первом периоде (на первой неделе). Плано-
вый запуск первой недели равен 5 единицам продукции. Доступ-
ные запасы второй недели составляют -5 табуреток, они равны
доступным запасам первой недели за вычетом общей потребности
второй недели.
220
Приложение 1
Перед началом третьей недели запасы готовой продукции со-
ставляют 0 единиц. Общая потребность третьей недели — 40 еди-
ниц, следовательно, доступный запас равен -40 (запасы второго
периода минус общая потребность третьего периода). Чистая по-
требность равна 40 единицам. В данном случае чистая потребность
и плановая потребность идентичны, поскольку мы производим
ровно столько, сколько нам требуется (партия к партии). Плановые
доступные запасы равны нулю - это разница между плановой по-
требностью и чистой потребностью. Плановый запуск на второй
неделе должен удовлетворить общую потребность четвертой неде-
ли - 50 единиц продукции.
По этой логике рассчитывается плановый запуск на весь ин-
тервал планирования.
Сохраняется логика и для другого типа производства - про-
изводства на склад. Но хотя структура процесса планирования не
изменяется, в этом случае необходимо учитывать несколько до-
полнительных параметров:
• страховой запас продукции на складе;
• максимальный уровень запасов;
• время перемещения продукции на склад.
Период (неделя) История 1 2 3 4 5 6
Общая потребность 20 30 40 40 40 40
Поступления преды- дущего периода 30
Запас 15
Доступный запас
Чистая потребность
Плановая потребность
Плановый запуск
Плановые доступные запасы
221
Планирование деятельности производственного предприятия
Параметры планирования:
• партия к партии (Lot for lot);
• время задержки заказа - 2 периода;
• страховой запас - 10 ед. продукции;
• максимальный уровень запасов - 50 ед. продукции.
Потребность 4-го периода превышает возможности склада с
учетом 10 единиц страхового запаса, соответственно необходимо
перенести потребность на более ранние периоды. Первый подхо-
дящий период - 2.
Период (неделя) История 1 2 3 4 5 6
Общая потребность 20 40 40 40 40 40
Поступления преды- дущего периода 30
Запас 15 25
Доступный запас
Чистая потребность
Плановая потребность
Плановый запуск
Плановые доступные запасы
После выравнивания потребности, которое пришлось сделать
«ручками», можно начать планирование:
Период (неделя) История 1 2 3 4 5 6
Общая потребность 20 40 40 40 40 40
Поступления преды- дущего периода 30
Запас 15 45 25 0 0 0 0
Доступный запас 5 25 -15 -40 -40 -40 -40
Чистая потребность 0 15 40 40 40 40
Плановая потребность 0 15 40 40 40 40
Плановый запуск 15 40 50 40 40
Плановые доступные запасы 45 25 0 0 0 0 0
222
Приложение 1
В нашем примере, для того, чтобы быть готовыми к непред-
виденному спросу, установлен размер страхового запаса, равный
10 единицам продукции. Размеры складских помещений позволя-
ют хранить не более 50 единиц продукции. Поэтому общая по-
требность не может быть удовлетворена в объеме более 40 единиц,
без использования дополнительных площадок для хранения гото-
вой продукции. Время перемещения готовой продукции на склад
составляет один период и, таким образом, время задержки получе-
ния готовой к продаже продукции увеличивается до двух периодов
планирования.
Доступные запасы перед началом интервала планирования
составляют 5 единиц. Доступные запасы рассчитываются как запа-
сы на складе минус страховой запас, поскольку мы не можем ис-
пользовать страховой резерв при планировании производства.
Для удовлетворения общей потребности первой недели мы
можем использовать поступления прошлых периодов и доступные
запасы. В результате у нас останется: 30 +15 - 20 = 25 табуреток.
Плановые доступные запасы первой недели составляют 15
единиц продукции.
Чтобы выполнить заказы второй недели, следует произвести
15 ед. продукции, поскольку доступные запасы не покрывают об-
щей потребности: 25 - 40 = -15.
Следовательно, учитывая время задержки, равное двум пе-
риодам, необходимо начать производство этих 25 единиц на “ну-
левой” неделе, то есть еще до начала периода (первого интервала)
планирования. Вообще говоря - это означает, что план удовлетво-
рен быть не может, и система должна сформировать сообщение об
ошибке планирование - «сообщение об исключении». Далее пла-
новик или менеджер соответствующего уровня (начальник цеха
или директор по производству, например) принимают решение о
возможности преодолеть ошибку планирования. Мы будем счи-
тать, что данную ошибку удалось разрешить и товар может быть
произведен.
После удовлетворения заказов второй недели мы уже не име-
ем плановых доступных запасов. Это означает, что к третьей неде-
223
Планирование деятельности производственного предприятия
ле необходимо произвести все 40 ед. продукции, составляющих
общую потребность.
Производство необходимо начать за две недели, а это значит,
что плановый запуск первой недели составит 40 единиц продукции.
Таким образом, мы заполняем таблицу до конца. Данный
пример не учитывает все особенности планирования на склад, так
как мы еще должны, возможно, планировать пополнение страхово-
го запаса, его изменение в соответствии с временным или сезон-
ным шаблоном. Также возможны другие принципы пополнения
запаса, например «до максимального обьема» и пр.
Сколько же нам понадобится материалов?
Итак, возьмем за модель пример производства на заказ. Мы
выяснили дату начала производства.
Период (неделя) История 1 2 3 4 5
Плановый запуск 0 5 40 50 40 40
Для изготовления данного количества табуреток необходимо
произвести или закупить все материалы, входящие в ВОМ табу-
ретки. ВОМ (ведомость основных материалов, Bill Of Material) -
это спецификация изделия. Другими словами, это список всех сбо-
рочных узлов, промежуточных продуктов, деталей и сырья, кото-
рые включаются в итоговый узел при сборке (производстве). В та-
ком списке должно быть указано количество материала каждого
типа, необходимого для сборки узла. Отдельным вопросом являет-
ся включение или не включение в данный список вспомогательных
и расходных материалов, как, например, нитки, гвозди, скрепки на
приведенном ниже примере. Вопрос о включении таких материа-
лов в ВОМ решается каждый раз отдельно в соответствии со стои-
мостью таких материалов и необходимостью отслеживать их дви-
жение по складам. Общее правило состоит в том, что дорогостоя-
щие или ответственные с точки зрения отслеживания материалы
включаются в ВОМ, остальные - нет, и управляются, как будет
показано ниже, складской подсистемой.
224
Приложение 1
Ведомость основных материалов задается в виде поуровне-
вых списков, но обычно принято представлять ее в виде древовид-
ного графа. Такое представление (Древовидный ВОМ) табуретки
изображено ниже.
На основе ВОМ и в соответствии с объемно-календарным
планом рассчитывается потребность в материалах, заказы на за-
купку или на производство отдельных компонентов формируются
при помощи разузлованного линейного ВОМ, а не древовидного.
Разузлованный линейный ВОМ - это линейный список потребно-
сти в материалах (сырье, комплектующих) для производства про-
дукции. В этом случае уже не учитываются уровни, на которых
встречаются материалы, остается только информация о сроке по-
требности. Об этом необходимо помнить, поскольку один и тот же
элемент может встречаться несколько раз на разных уровнях ВОМ
(например, деревянные бруски) и иметь разные сроки поставки, а
вот заказы на закупку, может показаться логичным, формировать
на основе общей потребности в данном материале. Но это может
противоречить целям оптимизации запасов и оборотного капитала.
225
Планирование деятельности производственного предприятия
Табличный ВОМ
Уровень Элемент Единица измерения Количество
0 Табуретка шт. 1
-1 Сидение (тело) шт 1
-1 Ножки шт. 4
-1 Распорки шт. 4
-2 Поролон м 0,2
-2 Фанера м 0,1
-2 Кожзаменитель м 0,3
-2 Деревянные бруски м 2,5
-1 Лак г 50
-3 Г возди шт. 20
-3 Скрепки шт. 20
-3 Нитки см. 300
Представление структуры ВОМ в 1С: УПП показывает сразу
и табличное и древовидное задание ВОМ - спецификации:
226
Приложение 1
Также в 1С:Управление производственным предприятием
можно посмотреть структур ВОМ в виде отчета:
; Дерево спецификаций _ □ X
н
Дерево спецификаций
Наименование Характеристика Спецификация] Кол-во I Ед I Статья затрат
Табуретка _______________ ____2_______ Бежевый_______________Табуретка бежевы_____ " "
Исходныекомплектующее (7)________________________________________________________
" Сидение (тело) _________ Бежевый__________________Сидение (бежевый) 1 шт_______________ ' __™
Исходные комплектующее (3)
' Поролон_______________ _ 2*,,__~ ________________„__________0д2 м__’
________Фанера_________________________________________________________*_____ 6,1 м___________________2 ~
________ кожзаменитель________________Бежевый "___________________________________6,3 м ~ "
Выходные изделия (1)___
__________ и Сидение (тело)___________Бежевый ________________1 шт ______________2/
_ НОЖКИ_______. ____ _____________________" 2 НОЖКИ ________________________4 Ш“ ^21^,_______J
____Исходные комплектующее (1) ______________________________________________________
________Дерев янные бруски (50x5)___________________________________________________2м________________
________Выходные изделия (1) ________________________________________________________________,
Ножки________. _______________. 4 шт ....... ..........
____Распорки ____________________Распорки____________________________ 4 шт___________
________Исходные комплектующее (1)_____________________
________Дерев янные бруски (2x5x16)__________________________________________0,5 м ________________________
________Выходные изделия (1) _______________________________________________________________________
____^Распдрки ...................................................... 4 шт__
гвозди________________________________________________________________________20 шт____________________
___ Скрепки ____________________ ~___________________________________________ 20 шт________________________
Нитки_____ 2, __ .....____ ______________________________ 300 с*!______________________
‘ Лак______________________________________________________________ ' 50 г___________________________________
Выходи*» изделия (1)_____________________________________________________________________________________
» Табуретка Бежевый 1 шт
Ответственный_____________________
Разузлование ВОМ служит и для того, чтобы потребность
различных уровней на один и тот же материал, была объединена и
показан суммарно для целей закупки. В нашем случае несколько
раз на разных уровнях ВОМ встречаются деревянные бруски и
кожзаменитель. Например, для сидения требуется кожзаменитель в
нескольких вариантах раскройки: 1) квадрат; 2) каемка и 3) боко-
вая полоска. Вместо того чтобы сделать три заказа, мы всю по-
требность объединим в один заказ, предварительно рассчитав,
сколько материала расходуется на каждую из трех составляющих.
Для этого следует представить, каким образом будет раскраиваться
ткань. Вполне вероятно, что можно снизить производственную се-
бестоимость табуретки за счет оптимальной раскройки, то есть
раскройки с наименьшим количеством остатков.
227
Планирование деятельности производственного предприятия
Расчет на основании нормо-комплекта
Для расчета потребности в материалах на определенную да-
ту, можно использовать упрощенный расчет на базе MPS: умно-
жить чистые потребности для производства одной табуретки (нор-
мо-комлект) на объем производства, указанный в объемно-
календарном плане. Сделаем такой расчет потребности в закупае-
мых материалах в соответствии с объемно-календарным планом
для бежевой табуретки
Недели 1 2 3 4 5 6
Количество табуреток 5 40 50 40 40 30
Материалы Чистая потребность в метрах
Кожзаменитель: бежевый 1,5 12 15 12 12 9
Поролон 1 8 10 8 8 6
Фанера 0,5 4 4 4 4 3
Деревянные бруски 1 10 80 100 80 80 60
Деревянные бруски 2 2,5 20 24 20 20 15
Лак (кг) 1,5 2 2,5 2 2 1,5
В данной таблице перечислены не все элементы ВОМ, а
только те, которые закупаются, соответственно, имеют закупочную
стоимость и составляют прямые расходы на производство табурет-
ки. Сидение, ножки, распорки являются производимыми и в таб-
лице не перечислены. Скрепки, гвозди и нитки рассматриваются
как вспомогательные (расходные) и их стоимость рассматривается
как накладные расходы на производственную себестоимость в
конце отчетного периода. Они начисляются в соответствии с объе-
мами производства каждого товара из всей номенклатуры произ-
водимых изделий и установленных норм начисления.
Если чистые потребности в кожзаменителе для производства
одной табуретки в соответствии с табличным ВОМом составляют
0,3 м, то для производства 5 табуреток на первой неделе, потребу-
ется закупить 0,3 м х 5 = 1,5 м, для производства 40 табуреток во
228
Приложение 1
вторую неделю потребуется 0,3 м х 40 м = 12 м и так до конца пла-
нируемого периода. При этом закупки необходимо сделать к нача-
лу производства, поэтому следует руководствоваться рассчитан-
ным плановым запуском производства табуреток, а не данными о
прогнозе продаж. Например, в соответствии с объемно-кален-
дарным планом на первой неделе должно быть продано 20 табуре-
ток, но с учетом имеющихся запасов готовой продукции, времени
задержки и поступлений прошлых периодов на этой неделе необ-
ходимо произвести 5 табуреток.
При приятой нами политике закупок, следует тщательно рас-
считать время от формирования заказа на закупку до поступления
закупленной продукции на склад или непосредственно в производ-
ство и учесть все возможные времена задержек.
Итак, мы располагаем всеми данными, необходимыми для
расчета потребности в отдельных материалах. Все материалы за-
купаются, и поэтому следует учитывать время задержки между
заказом и доставкой материала, а также размер партии поставки
(lot size) - минимально возможную величину заказа. Например, на
заводе, где фабрика закупает кожзаменитель, минимальная вели-
чина заказа составляет 15 м. Покупать кожзаменитель в магазинах
розничной торговли было бы намного дороже. Предположим, что
издержки на содержание склада меньше, чем потери, связанные с
закупками в розничных магазинах.
Расчет потребности
Рассчитаем план закупки (в метрах) бежевого кожзаменителя.
Параметры планирования:
1) время задержки - 1 период;
2) минимальная величина закупки -15 м.
229
Планирование деятельности производственного предприятия
Неделя Прошлый период 1 2 3 4 5 6
Общая потребность в кожзаменителе 1,5 12 15 12 12 9
Поступления пре- дыдущего периода
Доступный запас 14,5 13 1 -14 -11 -8 -2
Чистая потребность 14 11 8 2
Плановая потреб- ность 15 15 15 15
Плановые закупки 15 15 15 15
Плановые доступ- ные запасы 13 1 1 4 7 13
На этапе составления объемно-календарного плана мы выяс-
нили, что запланированное производство табуреток на первой не-
деле составляет 5 шт., для этого нам потребуется полтора метра
кожзаменителя. Доступные запасы равны 14,5 м. Тогда для произ-
водства пяти табуреток достаточно использовать часть имеющихся
запасов и перед началом второй недели останется кожзаменителя:
14,5 м - 1,5 м = 13 м.
Для производства 40 табуреток во вторую неделю потребует-
ся 12 м. Мы снова можем использовать запасы и не формировать
заказ на закупку. Плановые доступные запасы второй недели в
итоге составляют один метр кожзаменителя.
На третьей неделе требуется произвести 15 табуреток. В за-
пасе на складе есть один метр кожзаменителя, следовательно, его
необходимо заказать в количестве:
15 м - 1 м = 14 м.
Значит, чистая потребность составляет 14 м. Но по условиям
завода-производителя, на котором приобретается кожзаменитель,
можно заказать не менее 15 м. В результате плановая потребность
равна 15 м. Время задержки составляет один период (время от
230
Приложение 1
формирования заказа до поступления продукции на склад), следо-
вательно, заказ следует сформировать на второй неделе.
Таким образом, рассчитана потребность в кожзаменителе на
шесть недель. Результаты расчетов отражены в таблице, приведен-
ной выше.
На остальные закупаемые материалы, которые напрямую от-
носятся на себестоимость готовой продукции, потребность рассчи-
тывается по такой же логике. Различия могут быть только из-за
параметров планирования. Например, при покупке деревянных
брусков отсутствуют ограничения на минимальную партию (ми-
нимальную закупку). В результате, делая заказ на закупку, мы при-
обретаем ровно столько, сколько нам требуется, уменьшая, таким
образом, расходы на складирование. Чистая потребность в данном
случае будет равна плановой потребности.
Результат расчета в 1С:Управление производственным пред-
приятием
представлен
на
следующем
экране:
Также данный план может быть представлен детально, с уче-
том точных дат возникновения потребности:
231
Планирование деятельности производственного предприятия
Также 1С:Управление производственным предприятием по-
зволяет произвести ориентировочный расчет дат производства для
изделий:
232
Приложение 1
И получить сводку по всем запущенным производственным
планам:
...а потом посчитаем, сколько нам потребуется гвоздей
Компоненты, представляющие собой расходные и вспомога-
тельные материалы, которые рассматриваются обычно как наклад-
ные расходы при производстве табуреток, такие как гвозди и
скрепки в нашем примере, закупаются вне прямой зависимости от
общей потребности на готовую продукцию. И тем более вне пря-
мой зависимости от заказов клиентов.
Заказы на закупку в данном случае формирует система
управления запасами. Такой тип заказов называется «анонимный».
Расчет его объема и времени формирования осуществляется по
схеме, представленной на рисунках ниже
233
Планирование деятельности производственного предприятия
Период (дни) Прошлый период 01.02.2001 02.02.2001 03.02.2001 04.02.2001 05.02.2001 08.02.2001 09.02.2001
Общая потребность (в коробках) 11 10 12 8 9 10 12
Поступления преды- дущего периода 1
Запас 10 5 35 23 15 6 5 29
Резерв (точка заказа) 5 5 5 5 5 5 5 5
Максимальный запас 50 50 50 50 50 50 50 50
Плановые закупки 45 45
Плановые доступные запасы 6 40 30 18 10 1 36
Параметры планирования:
• время задержки заказа - 0;
• резерв (точка заказа) - 5 коробок;
• максимальный уровень запасов - 50 коробок.
В складском помещении фабрики выделено место для хране-
ния гвоздей, где помещается не более пятидесяти коробок. Заказ
делается тогда, когда уровень запасов достигает предельно допус-
тимого минимального значения. В данном случае это усредненный
суточный расход, который равен пяти коробкам, поскольку время,
которое проходит от формирования заказа др поступления закуп-
ленной продукции на склад, составляет менее одного рабочего дня.
Запас в размере средней нормы использования выбран для того,
чтобы не допустить простоев производства по банальной причине
отсутствия гвоздей. Делать заказы чаще, но на меньшее количество
также невыгодно, поскольку для закупки выделяется транспортное
средство и работник, затраты на которые входят в издержки на за-
купку фиксированной величиной.
234
Приложение 1
При такой схеме закупок заказы могут формироваться через
разные промежутки времени. Это зависит от типа и количества
производимой продукции.
Предположим, на складе имеется десять коробок гвоздей.
Точка заказа, как мы выяснили, пять коробок (то есть заказ форми-
руется, когда уровень запасов опускается до пяти коробок). Для
бесперебойной работы производства первого февраля необходимо
одиннадцать коробок гвоздей. С прошлой смены в производствен-
ном цехе осталась одна коробка (это поступления прошлых перио-
дов). В производство со склада отпускается пять коробок и в отде-
ле управления складами формируется заказ на закупку объемом,
равным максимальному запасу за вычетом резервного запаса:
50 кор.- 5 кор. = 45 кор.
Таким образом, запасы гвоздей будут пополнены до пятиде-
сяти коробок.
В результате вся производственная потребность удовлетво-
ряется и в конце дня остается 40 коробок гвоздей плановых дос-
тупных запасов. Плановые доступные запасы - это все имеющиеся
запасы, в том числе в цехе и на складе.
Далее, на протяжении четырех дней в производстве исполь-
зуются имеющиеся запасы. К 8 февраля уровень запасов опускает-
ся до предельно допустимой величины - до резерва. В управлении
складами снова формируется заказ на 45 единиц (коробок) и в тот
же день запасы пополняются до максимального объема.
Применение классификации АВС
Разделим всю складируемую продукцию, которая входит в
ВОМ продуктовой группы «табуретки мягкие», на типы, используя
принципы классификации АВС.
Для того чтобы провести такую классификацию, необходимо
знать:
• годовой объем движения продукции на складе в матери-
альном выражении;
235
Планирование деятельности производственного предприятия
• стоимость единицы продукции;
• годовой объем продукции на складе в денежном выра-
жении.
Следует иметь в виду, что классификация АВС типично при-
меняется на предприятиях, где номенклатура складируемой про-
дукции исчисляется сотнями наименований и больше. Так что в
нашем случае можно лишь схематично показать принципы дейст-
вия этой классификации.
Единицы измерения одной и той же продукции могут разли-
чаться в зависимости от области управления. Например, мы заку-
паем поролон рулонами по двадцать метров, следовательно, в от-
деле закупок за единицу измерения логично принять рулон. При
складском учете поролон также фигурирует в виде рулонов и от-
пускается в производство со склада рулонами, а в производствен-
ном учете контролируется каждый метр, тогда необходимо либо
продумать трансформацию одной единицы измерения в другую,
либо установить одну универсальную, например, метр.
Приведенные ниже единицы измерения для классификации
продукции по принципу АВС должны быть установлены в соот-
ветствии с принципами складского учета.
Название Единица измерения Стоимость единицы, руб.
Кожзаменитель бежевый метр 150
Кожзаменитель мраморный метр 200
Кожзаменитель белый метр 130
Поролон метр 20
Фанера метр 40
Деревянные бруски 1 метр 50
Деревянные бруски 2 метр 40
Лак банка (1 кг) 200
Г возди коробка (1000 шт.) 50
Скрепки коробка (1000 шт.) 40
Нитки катушка (500 м) 30
236
Приложение 1
В реальной жизни такие компоненты, как гвозди, скрепки,
нитки, шурупы, гайки и прочее в складском учете и закупках
обычно фигурируют в виде килограммов или упаковок вместимо-
стью порядка тысячи штук. В результате получается, что годовой
объема этой продукции, выраженная в единицах закупок, очень
маленькая, а в единицах, типичных для производства - велика. Та-
кого рода компоненты обычно классифицируются как категория С,
поскольку требуют наименьшего контроля и имеют очень неболь-
шую долю в годовом объеме в денежном выражении.
Складируемые то- вары Название Годовой объем, ед. Доля годового объема, % Стоимость единицы, руб. Годовой объем, руб. Доля годового объема, % Класс АВС
6783 Кожзамени- тель беже- вый 150 4,4% 150 22500 9,8% В
6784 Кожзамени- тель мра- морный 90 2,7% 200 18000 7,9% В
6734 Кожзамени- тель белый 60 1,8% 130 7800 3,4% с
2376 Поролон 200 5,8% 20 4000 1,8% с
7489 Фанера 100 3% 40 4000 1,8% с
7625 Деревянные бруски 1 2000 58,8% 50 100000 43,8% А
7662 Деревянные бруски 2 500 14,7% 40 20000 8,8% В
3646 Лак (кг) 250 7,4% 200 50000 21,8% В
9952 Г возди 20 0,6% 50 1000 0,4% с
1542 Скрепки 20 0,6% 40 800 0,4% с
2141 Нитки 6 0,2% 30 180 0,1% с
Всего: 3396 100,00% 228280 100,00%
237
Планирование деятельности производственного предприятия
Процент общей стоимости запасов
100 Класс А
60
20 КлясеВ
Класс С
100
Процент единиц
наименований
Время изготовления
Итак, мы выяснили, какие материалы, и в каком количестве
нам потребуются. Теперь следует рассчитать, когда необходимо
закупать или изготавливать детали и собирать изделия. Для опре-
деления «времени задержки» определяется время ожидания, пере-
мещения, время переналадки и подготовки и время изготовления
каждого компонента готовой продукции. Если сгруппировать вме-
сте эти времена, будет получено полное время задержки (изготов-
ления). На основе этих времен можно составить временную диа-
грамму изготовления товара или технологический график изготов-
ления изделия.
238
Приложение 1
Время изготовления
для табуретки бежевой
Название процесса Компоненты Время изготовле- ния/закупки (в днях) Тип процесса
А Табуретка (сборка) 4 Производство
В Сидение 1 Производство
С Ножки 1 Производство
D Распорки 1 Производство
Е Кожзамени- тель бежевый 14 Закупка
F Фанера 3 Закупка
G Поролон 3 Закупка
Н Деревянные бруски 1 7 Закупка
1 Деревянные бруски 2 7 Закупка
J Лак 3 Закупка
Неверно полагать, что общее время производства продукции
получается путем суммирования всех времен задержек для изго-
товления или закупки каждого компонента изделия. Некоторые
процессы могут протекать параллельно и тогда, при расчете обще-
го времени времена таких процессов не суммируются, а поглоща-
ются меньшее большим. Например, закупку необходимых компо-
нентов мы можем делать одновременно, в результате на закупку
всех деталей времени тратится гораздо меньше времени. Оно рас-
считывается как время на закупку компонента с наибольшим пе-
риодом задержки.
На графике наглядно представлены времена закупки и изго-
товления всех деталей и узлов, из которых образуется общее время
изготовления.
239
Планирование деятельности производственного предприятия
Е
14 дней
г
3 дня
3 дня
В
1 день
Н
7 дней
С
1 день
А
4 дня
I
7 дней
D
1 день
Время
J
3 дня
19
ERP отчеты о планировании
В процессе планирования MRP создаются отчеты. Эти отче-
ты могут использоваться в оперативном управлении и служат ин-
дикатором правильности и точности планирования. Все отчеты о
планировании можно разделить на несколько групп:
• отчеты о планировании продаж;
• отчеты объемно-календарного планирования;
• отчеты планирования потребностей в мощностях;
• отчеты планирования потребностей в материалах;
• отчеты контроля входа и выхода;
• расписание поставщиков;
• ежедневный диспетчерский лист;
240
Приложение 1
Ниже приведены примеры ключевых отчетов, которые, как
правило, составляются при планировании. Естественно это не исклю-
чает необходимости оставления других отчетов, потребность в кото-
рых связана с особенностями бизнеса конкретного предприятия.
Далее мы возьмем в качестве примера деятельность фабрики
«Фирма», но используя другие аналитические разрезы. Данные от-
четы делаются в целом по производству и показывают, как могут
выглядеть отчеты в системе MRP.
Отчет о производственном планировании
для «производства на склад»
При помощи такого отчета можно определить, насколько
точно был составлен план продаж. Если систематическое отклоне-
ние реального спроса от планового превышает в среднем 10 %, ме-
неджерам компании следует задуматься: правильно ли выбран ме-
тод планирования и все ли факторы, влияющие на спрос, учитыва-
ются при составлении плана. Также отчет показывает, на сколько
процентов выполнен производственный план. Слишком большие
отклонения могут свидетельствовать о неправильном представле-
нии состояния производственных мощностей компании и, как
следствие, неверной оценке реальности выполнения производст-
венного плана. Другой причиной отклонений может быть единич-
ный случай сбоя производственного процесса: поломка оборудова-
ния, отсутствие работника и т.д. Также на точность выполнения
производственного плана могут повлиять несвоевременные по-
ставки материалов.
В любом случае такие расхождения следует анализировать,
чтобы выяснить их причину. Источниками их возникновения могут
быть сразу несколько причин, которые в разной степени влияют на
плановые показатели.
Текущая дата 02.01.2001
продуктовая группа табуретки
единица измерения штуки
241
Планирование деятельности производственного предприятия
текущие запасы 540
Дата 11.09.2000 10.10.2000 07.11.2000 05.12.2000 02.01.2001 30.01.2001 27.02.2001 26.03.2001
План продаж
Запланированный спрос 620 650 680 700 750 750 750 750
Реальный спрос 650 690 700 750
Отклонение 30 40 20 50
Накопленное отклонение 30 70 90 140
Заказы клиентов на дату исполнения 655 695 600 650
Реальная отгрузка 655 695 600 650
Производственный план
Плановое производство 700 700 700 700 750 750 750 750
Реальное производство 650 650 660 670
Отклонение -50 -50 -40 -30
Накопленное отклонение -50 -100 -140 -170
Планирование запасов
Плановые запасы 785 835 855 860 540 540 540 540
Реальные запасы 700 660 725 650
Отклонение -85 -175 -130 -210
242
Приложение 1
Отчет о производственном планировании
для «производства на заказ»
При «производстве на заказ» продукция изготавливается под
определенный заказ (по мере поступления заказов). Для повыше-
ния ритмичности закупок и производства, предварительно плани-
руется количество возможных заказов. Идеальная ситуация - это
когда количество реальных заказов точно равно запланированно-
му. Но обычно реальных заказов бывает меньше. В данном случае
особенно важна точность выполнения производственного плана,
поскольку весь груз незапланированного увеличения времени вы-
полнения заказа ложится на плечи клиентов. В этой связи неиз-
бежно возникает риск потери заказчика.
Другая, не менее сложная ситуация возникает тогда, когда
появляется срочный заказ на большое количество продукции, изго-
товление которой займет несколько периодов. Тогда выполнение
всех текущих заказов будет отложено и, возможно, придется пере-
планировать производство. Заметим, что «Производство на заказ» -
единственный тип организации производства, в котором допуска-
ется перепланирование в открытом плановом периоде.
Текущая дата 02.01.2001
Продуктовая группа Полки для книг
Единица измерения Штуки
Текущие обязательства 448
243
Планирование деятельности производственного предприятия
Дата 11.09.2000 10.10.2000 07.11.2000 05.12.2000 юогюго 30.01.2001 27.02.2001 26.03.2001
План продаж
Запланированные заказы 298 298 298 298 298 298 298 298
Реальные заказы 298 298 298 298
Отклонение 0 0 0 0
Накопленное отклонение 0 0 0 0
Заказы клиентов на дату исполнения 298 298 298 298 298 148
Реальная отгрузка 298 298 298 298
Производственный план
Плановое производство 298 298 298 298 150 150 150 150
Реальное производство 298 298 298 298
Отклонение 0 0 0 0
Накопленное отклонение 0 0 0 0
Планирование обязательств
Плановые обязательства 450 450 450 450 598 748 898 1048
Реальные обязательства 450 450 450 450
Отклонение 0 0 0 0
244
Приложение 1
«Детальный» отчет MRP, сквозной анализ,
детали заказа, исключения
Такой отчет показывает, на сколько единиц продукции, и ко-
гда мы сделали заказ на производство (или закупку), когда и
сколько продукции мы получили, какое количество продукции
доступно в каждом периоде.
Сквозной анализ определяет, где используется заказанная
продукция (материал), для производства какого изделия он нам
понадобился.
Возможна ситуация, когда один тип продукции входит в спе-
цификацию другого и одновременно с этим продается как само-
стоятельное изделие. Например, ручки. Это можно увидеть при
помощи отчета «сквозной анализ».
Сообщение об исключениях появляется, когда требуется что-
то изменить в расписании. В данном случае для уменьшения коли-
чества на складе («на руках») необходимо изменить объемно-
календарный план так, чтобы поступления планировались не на
2 января, а на 9 января. При таком изменении мы также можем
полностью удовлетворить общую потребность, но с меньшими из-
держками (уменьшаются издержки на складирование).
Политика заказа Фиксированное количество
Объем заказа 150
Время задержки 5 дней
Коэффициент списания 0
Код изделия 6412
Описание Подушка диванная
Единица измерения Штуки
Количество в наличии 200
Зарезервировано 0
Страховой запас 0
245
Планирование деятельности производственного предприятия
Дата Прошлый период 02.01.2001 09.01.2001 16.01.2001 23.01.2001 о сч о 8
Общая потребность 200 100 50 50 50
Запланированные поступления 150 150
Прогнозируемое количество в наличии 200 150 50 0 100 50
Плановые заказы 150
Сквозной анализ
Дата Коли- чество Родительская позиция Тип
02.01.2001 100 4655 Общая потребность
02.01.2001 100 5643 Общая потребность
09.01.2001 100 6523 Общая потребность
16.01.2001 50 6534 Общая потребность
23.01.2001 50 4123 Общая потребность
30.01.2001 50 2483 Общая потребность
Детали заказа
Дата Количество Тип Заказ
16.01.2001 150 Запланированные поступления 56483
Сообщение об исключении
Сообщение Заказ От даты К дате
Изменение расписания 55983 02.01.2001 09.01.2001
246
Приложение 1
Объемно-календарное планирование
В отчете MPS происходит разузлование спроса, то есть пока-
зываются не только потребности клиентов, но и внутренние по-
требности, под которыми понимаются как производственные по-
требности (например, данная продукция необходима для производ-
ства другой), так и потребности других отделений и удаленных
складов. Чаще всего под разузлованным спросом подразумевается
производственная потребность
Изделие Ручка декоративная
Продуктовая группа Ручки
Количество на руках 200
Дата Прошлый период 02.01.2001 09.01.2001 16.01.2001 23.01.2001 о о сч о 3 06.02.2001 13.02.2001
Прогноз продаж 30 50 50 50 50 50 50
Заказы клиентов 20
Разузлованный спрос 340 200
Объемно- календарный план 500 500
Прогнозируемое наличие 200 150 100 210 160 -90 360 31 0
Сквозной анализ
Дата Количество Тип № заказа/ место
02.01 5 Заказ клиента 15243
02.01 15 Заказ клиента 15514
16.01.2001 40 Склад в Калининграде К
16.01.2001 298 Отделение в Подмосковье 3
30.01.2001 200 Отделение в Саратове С
247
Планирование деятельности производственного предприятия
Детали заказа
Дата Количество Тип Заказ
16.01.2001 500 MPS 5243
06.02.2001 500 MPS 5432
Сообщение об исключениях
Сообщение Заказ От даты К дате
Изменение расписания 2376 06.02.2001 30.01.2001
Объемно-календарное планирование
для продуктовой группы
Продуктовая группа Ручки
Количество в наличии 2200
Дата
g о о о о
О сч ° сч. сч. 8
& о о о о о
S сч о S «9 с*> сч о СП
Прогноз продаж 330 550 550 550 550
Заказы клиентов 220
Разузлованный спрос 240 120 340 300 310
Объемно-календарный план 500 500 500 500 500
Прогнозируемое наличие 2200 1910 1740 1350 1000 640
Черновое планирование потребностей
в мощностях
Этот отчет показывает реальность выполнения плана с точки
зрения загрузки производственных мощностей. Это приблизитель-
ное планирование, осуществляемое или для отдельных (критиче-
ских) рабочих центров, или в общем - по всем рабочим центрам,
248
Приложение 1
без детализации При помощи такого отчета находятся узкие мес-
та: недозагрузка или перезагрузка производственных мощностей в
первом приближении.
Ресурс Трудочасы
Нормальная загрузка 6000 часов в месяц
Дата 02.01.2001 30.01.2001 27.02.2001 26.03.2001
Потребность в ресурсах 5250 7800 4139 5043
Средняя загрузка 5558
Циклическая инвентаризация
Этот отчет показывает, какие изделия подлежат инвентари-
зации на конкретную дату. Система сама генерирует такой отчет в
соответствии с заданными принципами. Например, вся складируе-
мая продукция разделена на классы по принципу АВС и установ-
лены интервалы времени, через которые подвергается инвентари-
зации продукция каждого класса. В результате всегда можно уз-
нать, сколько продукции в день и какого класса подлежит инвента-
ризации.
Поле «просчет» заполняется вручную лицом, проводящим
инвентаризацию.
Изделия подлежащие инвентаризации
Код изделия Описание Расположение Просчет
6554 Шкаф-купе 12-15 Готовая продукция Надо ввести имеющееся кол-во
9954 Полка книжная 11-43 Готовая продукция Надо ввести имеющееся кол-во
6712 Кресло «Модерн» 32-01 Готовая продукция Надо ввести имеющееся кол-во
249
Планирование деятельности производственного предприятия
2389 Кожзамени- тель 54-89 Материал Надо ввести имеющееся кол-во
Отчет о запланированных поступлениях
В этом отчете предоставляется полная информация о поступ-
лениях, например, на склад. Показывается, на сколько процентов
заказ уже выполнен, дата окончания и источник поступлений.
Код изделия Описание Номер заказа Количество Дата исполнения Статус заказа Источник/ рабочий центр
Отк- рыто Зака- зано
6554 Шкаф- купе 12389 720 750 16.01.2001 Уком- плек- тован РЦ-1
9954 Полка книжная 15124 169 526 18.01.2001 Вы- пол- няет- ся РЦ-1
6712 Кресло «Модерн» 99542 0 500 16.01.2001 Закон чен РЦ-2
2389 Кожзаме- нитель 17543 50 50 17.01.2001 Не запу- щен По- став щик ЗТ
250
Приложение 1
Ежедневный диспетчерский лист
для одного рабочего центра
Отчет показывает, какие операции и когда (с указанием точ-
ного времени) выполняются в данном рабочем центре. Также пре-
доставляется информация о предыдущей и последующей операции
и используемом рабочем центре.
№ заказа Операция Дата операции Дата окончания заказа Часы Кол-во Пред, операция/ рабочий центр Следующая операция/ рабочий центр
начало окон- чание установка/ наладка о X 5 I !
12389 10 Сборка 11.01. 2001 13.01. 2001 30.01. 2001 0 4 150 20 РЦ-3
51421 10 Сборка 12.01. 2001 13.01. 2001 27.01. 2001 2 6 200 5 РЦ-2 15 РЦ-3
23764 20 Сборка 17.01. 2001 18.01. 2001 23.01. 2001 1 1 50 25 РЦ-3
Отчет о статусе
производственных заказов
Предоставляется вся информация о состоянии производст-
венного заказа: какая работа уже сделана и что еще предстоит.
Также указывается точное время операций и дата исполнения.
Номер изделия 2341 - Полки книжные
Номер заказа 01121
Статус Запущенный
Дата 12.01.2001
Количество 50
251
Планирование деятельности производственного предприятия
Операция Описание Рабочий центр Дата Часы Кол-во завершен- ных изделий Статус
нача- ло окон- чание уста- новка выпол- нение
5 Рас- кройка РЦ-2 07.01. 2001 07.01. 2001 0.3 2 0 Ожи да- ние
10 Обра- ботка РЦ-2 07.01. 01 07.01. 2001 0.4 6 0
15 Отдел- ка РЦ-1 07.01. 2001 07.01. 2001 0.5 3 0
20 Сборка РЦ-3 08.01. 2001 12.01. 2001 0 12 0
Отчет о планировании
производственных мощностей
Отчет показывает загруженность производственных мощно-
стей. Такой отчет составляется для каждого рабочего центра и дает
более детальную информацию, чем отчет о черновом планирова-
нии потребностей в производственных мощностях.
Рабочий центр РЦ-3 Сборка
Нормальная загрузка 40 часов в неделю
Дата Прошлый период 16.01.2001 23.01.2001 30.01.2001
Потребность в ресурсах 12 32 26 30
Средняя за- грузка 29
252
Приложение 1
Детали планирования
производственных мощностей
В деталях указывается, чем конкретно занят рабочий центр,
то есть какие операции он выполняет, сколько времени требуется
для отдельной операции и объем выполняемой работы, выражен-
ный в количестве обрабатываемой продукции.
Рабочий центр РЦ-2
Отдел 5
Неделя Часы Операция Количество Изделие
09.01.2001 6 5 300 12389
09.01.2001 6 10 200 51423
16.01.2001 10 10 500 54284
16.01.2001 11 20 200 14832
16.01.2001 11 10 520 12389
23.01.2001 26 15 150 14832
План поставок
В отчете приводятся данные о поставках каждого вида изде-
лий: когда ожидаются поставки и в каком объеме. При этом в пер-
вой части отчета до 13.02.2001 даны точные данные о запланиро-
ванных поставках, то есть с указанием номеров заказов, после
13.02.2001 в отчете показана только предварительная договорен-
ность с поставщиками.
Поставщик Компания «Статус»
Ответственное лицо Мокерман Б.Д.
Горизонт планирования: 4 недели
253
Планирование деятельности производственного предприятия
Код из- делия Детали заказа I . Прошлый 16.01.2001 23.01.2001 30.01.2001 06.02.2001 13.02.2001 о о см см' о о см 26.03.2001 23.04.2001
4831 Кол-во Заказ 100 1243 90 100 150
3565 Кол-во Заказ 30 1243 30 1243 50 2453 40 2365 30 30 90 80
2376 Кол-во Заказ 250 2453 600 2365
1242 Кол-во Заказ 50 1756 200
2376 Кол-во Заказ 10 5442 20 40
Отчет о поставках
Отчет отражает годовое количество поставок в стоимостном
выражении и отклонения, связанные с изменением цены постав-
щиков.
Код изделия Количество по плановым за- казам Годовой план Дата отпуска Стоимость (руб.) Отклонение в стоимости (руб.) Годовой объ- ем закупок (руб.) Отклонение за год (руб.)
52374 3000 30 000 29.4.2 001 60 9 1 800 000 270 000
64536 1500 12 000 03.05. 2001 70 3 840 000 36 000
76543 10 000 100 00 07.04. 2001 8 0,5 800 000 50 000
254
Приложение 1
Отчет о планируемом уровне запасов
в денежном выражении
Предоставляется информация о количестве запасов в денеж-
ном выражении для всех типов складируемой продукции:
• изготовленные компоненты - компоненты спецификации
изделия, которые мы производим сами;
• закупленные изделия - компоненты спецификации изде-
лия, которые мы закупаем;
• сырье;
• незавершенное производство;
• готовая продукция.
Дата Изготовленные компоненты Закупленные изделия Сырье Незавершенное производство Готовая продукция Общее кол-во
Текущая дата 1952 581 175 666 190 3564
02.01.2001 9921 514 159 969 200 3463
30.01.2001 1495 472 158 854 195 3174
27.02.2001 1427 448 154 831 190 3050
26.03.2001 1413 439 149 820 189 ЗОЮ
23.04.2001 1397 401 135 798 185 2916
21.05.2001 1395 400 135 797 180 2907
255
Планирование деятельности производственного предприятия
Отчет о финансовых результатах
MRP II плана
В отчете отражаются прямые денежные затраты и денежные
поступления на определенную дату, при этом затраты делятся на
три составные части:
• расходы на материалы;
• заработная плата, в том числе:
- нормированная;
- сверхурочная;
• прочие прямые расходы.
Период Закупав- мые мате- риалы Оплата наличными Прочие прямые расхо- ды Денежные поступ- ления
заработная плата
по нор- мам сверх- уроч- ная
02.01.2001 3300 900 200 30 6200
06.02.2001 3140 750 150 22 5990
06.03.2001 3140 875 125 30 6500
03.04.2001 ЗОЮ 875 100 33 6310
01.05.2001 2915 875 40 28 6358
256
Глоссарий
наиболее употребительных
терминов, используемых
в системах производственного
планирования и управления
ABC-Метод (ABCmethod)
Вспомогательный метод контроля производственных или товарных запа-
сов, заключающийся в делении их на три группы по статистическо-
номенклатурному признаку (А — наиболее важные, В — промежуточные,
С — наименее важные). См. также Класификация АВС
Агрегирование (aggregation)
1. Объединение и укрупнение экономических показателей по какому-
либо классификационному признаку.
2. Объединение платежей в рамках одного общего соглашения при дос-
рочном завершении сделки
Альтернативные затраты, альтернативные издержки
(Opportunity costs)
Альтернативные затраты - издержки производства товаров и услуг, изме-
ряемые стоимостью наилучшей упущенной возможности использования
затраченных на их создание факторов производства. Альтернативные из-
держки производства являются основным движущим мотивом, застав-
ляющим производителей максимизировать прибыль.
Альтернативная маршрутизация (Alternative routing)
Обычно используется реже, чем стандартная маршрутизация (например,
при использовании определенного заменителя), но дает тот же результат.
Альтернативные маршрутизации могут планироваться вручную или на
компьютере, но в последнем случае программное обеспечение должно
допускать соответствующие настройки.
257
Планирование деятельности производственного предприятия
Анализ временных рядов (time series analysis)
Аналитическая обработка статистических данных с целью прогнозирова-
ния тенденций: долговременной, циклических отклонений, сезонных и
случайных.
Анализ данных «вглубь» (Drill down)
Метод анализа, при котором производится последовательное увеличение
уровня подробности рассматриваемых данных с целью выявления причин
отклонений или неудовлетворительных результатов. Например, анализ
общего результата продаж, продаж по регионам, продаж по Москве, на-
кладных на отгрузку фирме «А» (от общего к частному).
Анализ коэффициентов (Ratio analysis)
Расчет финансовых и других показателей и их сравнение с показателями,
полученными в прошлых периодах, со средними отраслевыми данными и
с нормативами. Цель подобного анализа - получить ясную картину в от-
ношении эффективности хозяйственных операций и процессов.
Анализ медленного движения (Slow-moving analysis)
Анализ складских запасов с точки зрения скорости их потребления
(«движения») в запасах. Может рассматриваться как упрощенный вариант
использования классификации АВС, но применяется, как правило, при
анализе продаж
Анализ отклонений (Analysis of Variances, Variance Analysis)
1. Выявление причин отклонений фактических затрат от нормативных и
плановых.
2. В статистике - выявление отклонений параметра от «среднего» зна-
чения.
Анализ риска (risk analysis)
Систематическое выявлене факторов и исследование степени риска, ко-
торому подвержена деятельность или конкретные проекты.
Ассортимент продукции (Product mix, Product portfolio)
Состав, а также соотношение отдельных видов изделий в продукции
предприятия, отрасли, группе товаров с учетом их качества и сортности.
См. Ассортиментное отклонение (Mix Variance).
258
Глоссарий
База данных (Data Base)
1. Набор данных, достаточный для решения определенной задачи или
для определенной системы обработки данных.
2. Набор данных, имеющий существенное значение для системы или
для предприятия.
3. Форма представления и организации совокупности данных (напри-
мер: статей, расчетов), систематизированных таким образом, чтобы
эти данные могли быть найдены и обработаны с помощью ЭВМ (ст. 1
Закона РФ от 23.09.1992 № 3523-1 «О правовой охране программ для
электронных вычислительных машин и баз данных»).
База начислений (Surcharge Base)
Термин функционально-стоимостного анализа затрат, означающий чис-
ленные значения, на которых основывается распределение дополнитель-
ных издержек. База начисления (распределения) должна быть основана на
измеримых «естественных» факторах.
База распределения (Allocation Basis)
Базис, на основе которого выполняется распределение, например, косвен-
ных затрат на объекты учета затрат. Примерами такой базы являются
отработанные человеко-часы, зарплата, машино-часы. В отличие от базы
начисления, может определяться не в соответствии с функциональным
назначением распределяемых затрат.
Базисная цена (basis price)
1. Цена, принимаемая за основу при исчислении индексов, характери-
зующих динамику производства и другие экономические показатели.
2. Цена, используемая инвестором при расчете дохода на вкладываемый
в производство капитал.
3. Цена, принимаемая в качестве базы при определении индекса цен
международной торговли в целом и по отдельным группам товаров.
Базисный (исходный) бюджет (Baseline Budget)
Бюджет, устанавливаемый в начале планового (финансового) года. Срав-
нительный анализ фактических данных с исходным бюджетом показыва-
ет размер отклонения от первоначального плана. Сравнение текущего
бюджета с исходным позволяет оценить, какая часть этого отклонения
вызвана изменениями текущих условий от предполагаемых изначально.
259
Планирование деятельности производственного предприятия
Базисные условия поставок (basis term of delivery)
Типовые торговые соглашения (ИНКОТЕРМС) при международной тор-
говле, издаваемые Международной торговой палатой и носяшие реко-
мендательный характер.
Базисные условия сделки (basis conditions of delivery)
Условия, определяющие обязанности продавца и покупателя по доставке
товара и фиксирующие момент юридической передачи товара с возложе-
нием дальнейшей ответственности за его сохранность на покупателя.
Бар-код (bar code)
См. Штриховой код.
Брак (Scrap)
Материальные ресурсы, не соответствующие спецификации и не обла-
дающие заданными свойствами. В системах, поддерживающих управле-
ние качеством, необходима привязка брака к месту возникновения, воз-
можности исправления, работникам и времени
Буферные запасы (buffer stocks)
Запасы сырья, используемые для сглаживания колебаний пен.
Бухгалтерский учет (Accounting, book keeping)
Бухгалтерский учет представляет собой упорядоченную систему сбора,
регистрации и обобщения информации в денежном выражении об иму-
ществе, обязательствах организаций и их движении путем сплошного,
непрерывного и документального учета всех хозяйственных операций
(ст. 1 Закона о бухгалтерском учете).
Примечание. Английский термин ACCOUNTING (глагол!), хотя и перево-
дится обычно как «бухгалтерский учет» (существительное!), в действи-
тельности имеет несколько другой смысл и является другой частью речи.
Дословно он переводится как «ведение счетов», и имеет «узкиую» трак-
товку: «ведение счетов в целях предоставления бухгалтерской отчетно-
сти и формирование бухгалтерской отчетности» и «широкий» смысл:
«ведение счетов» в самом общем смысле этого слова. Например «account
manager» - сотрудник отдела продаж, ведущий нескольких клиентов
(account's, то есть дословно: «счета клиентов»).
Бюджет (Budget)
1. Финансовый бюджет. Информация о планируемых или ожидаемых
доходах, расходах, активах и обязательствах. Бюджет представляет
собой финансовую оценку директивного плана будущих операций и
260
Глоссарий
также используется для оценки эффективности деятельности. Пред-
полагаемый баланс ожидаемых денежных доходов и расходов, рас-
считываемый на определенный срок.
2. Любой план, выраженный в деньгах.
3. Финансовый результат ресурсного плана с учетом запаздывания де-
нежных потоков.
Бюджет-брутто (gross-budget)
Система построения бюджета, при котором доходы и расходы предпри-
ятия представляются в развернутом виде (не сальдируются).
Бюджет-нетто (net-budget)
Система построения бюджета, при которой отражаются только сальдо
доходов и расходов предприятия.
Бюджет фирмы (firm-budget)
План доходов и расходов фирмы на определенный предстоящий период.
Бюджетное финансирование (budget financing)
Беспроцентное предоставление бюджетных средств (или лимитированние
расходов и доходов) предприятию, учреждению или организации для
осуществления их деятельности.
Бюджетный дефицит (budget deficit)
Превышение расходной части бюджета над доходной.
Бюджет (план) в натуральном выражении (Physical budget)
Статический План, сформированный не в денежном выражении, а в нату-
ральных показателях, таких как единицы готовой продукции, материалов,
количество сотрудников или отработанные часы. См. Ресурсный план.
В данном контексте в русском языке использование термина «бюджет»
некорректно.
Бюджет закупок (Purchasing budget)
Финансовый план затрат на закупки, предусмотренные планом деятель-
ности (операционным планом), с учетом времени финансирования.
Бюджет капитала, Бюджет капитальных вложений (Capital budget)
План использования прибыли, привлечения инвестиций и долгосрочного
кредитования с указанием как источников финансирования, так и целево-
го использования средств. В более узком смысле: финансовый план пред-
261
Планирование деятельности производственного предприятия
полагаемых расходов на приобретение долгосрочных активов с указани-
ем источника финансирования этих приобретений.
Бюджетное отклонение (Budget variance)
Отклонение фактических результатов от плановых по результатам срав-
нения, например, фактически полученных доходов или понесенных зат-
рат с соответствующими статьями бюджета.
Бюджет центра ответственности (Responsibility budget)
Бюджет, устанавливающий планы по эффективности деятельности в раз-
резе лиц, ответственных за их выполнение. Этот бюджет представляет
собой механизм управления функциональными центрами предприятия,
обычно называемыми центрами ответственности, поскольку в нем закре-
пляются ожидаемые показатели эффективности их работы
Бюджет направления (Departmental budget)
Бюджет, состоящий финансовых результатов, относящийся к определен-
ному подразделению, функции или процессу, если последние являются
аналитическими разрезами учета (департаментами или направлениями
учета). В качестве примеров можно привести бюджет затрат на производ-
ство, бюджет расходов на маркетинг, бюджет на зарплату, бюджет на за-
купки и бюджет на исследования и разработки. Также называется Функ-
циональным бюджетом (Functional budget).
Бюджет продаж (Sales budget)
Утвержденный финансовый план чистого дохода предприятия, как фи-
нансового результата от продаж, ожидаемого в течение определенного
периода, классифицированный по определенным аналитическим призна-
кам, например: центрам ответственности, видам продукции и/или ре-
гионам.
Бюджет проекта (Project budget)
Бюджет затрат, составляемый для определенного проекта (как направле-
ния учета) на период срока его реализации в разрезе ресурсов и функций;
срок реализации проекта может охватывать несколько периодов операци-
онного бюджета. В отличие от остальных функциональных бюджетов
обычно требует обязательного указания источника финансирования ста-
тей бюджета с учетом временной определенности затрат и доходов.
262
Глоссарий
Бюджет постатейный (Line item budget)
Бюджет, в котором расходы классифицируются по источникам их воз-
никновения, таким как зарплата, дополнительные льготы, транспорт и
т.п. Ср. с Бюджет целевой программы (Program budget).
Бюджет целевой программы (Program budget)
Бюджет, структура которого нацелена на отражение расходов (а зачастую
и доходов) по целевым программам, реализуемым предприятием. Ср. с
Постатейный бюджет (Line Item Budget).
Бюджетируемые затраты (Budgeted costs)
Оценочные затраты на определенный период в будущем, включенные в
бюджет.
Бюджетное управление (Budgetary control)
Ряд организационно-административных мер, цель которых - обеспечить
надлежащий уровень эффективности деятельности и исполнение бюдже-
та, и предусматривающих поощрение и наказание менеджеров за выпол-
нение бюджетных показателей. Также предполагает систему мер по объ-
ективному установлению бюджетных показателей на будущие периоды.
Бюджетные полномочия (Budgetary authority)
Право утверждения расходов согласно бюджету. Иногда также - право
на распоряжение/корректировку самого бюджета (подразделения) в рам-
ках определенных лимитов.
Бюджетный цикл (Budget cycle)
Циклически повторяющаяся последовательность действий, направленных
на подготовку бюджета, контроль и необходимые корректировки в ходе
его исполнения
Также: период, на который данный бюджет оказывает влияние, обычно
данный период больше периода бюджета.
Валовая прибыль (gross margin, gross profit)
часть валового дохода предприятия, которая остается у него после вычета
всех обязательных расходов. Представляет собой сумму прибыли от реа-
лизации продукции (работ и услуг), основных фондов, иного имущества
предприятий и доходов от внереализационных операций, уменьшенных
на сумму расходов по этим операциям.
Устаревшее определение: Чистая реализация минус себестоимость про-
дукции.
263
Планирование деятельности производственного предприятия
Валовой доход (gross receipts, gross income)
экономический показатель, характеризующий конечный результат произ-
водственной или коммерческой деятельности предприятия, исчисляемый
путем исключения из валовой выручки и результатов внереализационных
операций (без налога на добавленную стоимость и акцизов) всех затрат на
производство и реализацию продукции, вошедших в себестоимость, кро-
ме затрат на оплату труда.
Валовой доход, Валовая реализация (Gross Revenue, Gross Sales)
Суммарная выручка от продаж, без учета скидок за срочность оплаты,
компенсаций и прочих корректировок.
Вклад на покрытие (Unit Contribution)
Разность между ценой реализации и переменными затратами на одну
единицу продукции. См. Маржинальная прибыль (Contribution Margin).
Ведомость себестоимости работы/задания (Job Cost Sheet)
Подробная запись сумм материальных, трудовых и накладных затрат,
относящихся к конкретной работе, заданию или партии изделий (единице
учета производственных заданий).
Ведомость основных материалов (Bill of Materials, ВОМ)
Список всех сборочных узлов, промежуточных продуктов, деталей и сы-
рья, которые включаются в итоговый узел при сборке (производстве).
В таком списке должно быть указано количество материала каждого типа,
необходимое для сборки узла. Используется для определения перечня
товаров и изделий, на основе которого формируются заявки на закупку и
производственные заказы. Существует ряд разновидностей ВОМ, вклю-
чая одноуровневый ВОМ, модульный ВОМ, инженерный (конструктор-
ский) ВОМ, матричный ВОМ, калькуляционный ВОМ.
Если собрать всю иерархию ВОМ, используемых при производстве одно-
го готового изделия, то получится картина, обычно изображаемая в виде
«дерева входимости» или «многоуровневого ВОМ». Принципиальной
проблемой, решаемой в ходе «разузлования», является переход от этого
древовидного списка к линейному списку потребности, точнее, к матрице
«потребность/сроки/источники».
Восстановительная стоимость (Recovery Value)
I. Восстановительная стоимость - недисконтированная сумма денежных
средств или их эквивалентов, которая потребовалась бы для исполне-
ния обязательства в настоящий момент.
264
Глоссарий
2. Восстановительная стоимость - сумма денежных средств или их эк-
вивалентов, которая должна быть уплачена в случае приобретения
таких же или аналогичных активов в настоящий момент.
Время внутренней наладки (Internal setup time)
Время, связанное с выполнением процедуры наладки, осуществляемой,
когда операции приостановлены и оборудование находится в неработаю-
щем состоянии.
Время выполнения (Run time)
1. Время, которое необходимо для выполнения работы или заказа.
2. Время выполнения нормативной операции по производству единицы
продукции.
Время задержки, Время выполнения (Lead Time)
1. Промежуток времени, необходимый для выполнения процесса (или
серии операций).
2. В контексте логистики - время между подтверждением потребности в
заказе и поступлением товаров. Индивидуальными компонентами
времени выполнения могут быть: время подготовки заказа, время
очереди, время обработки, время движения или транспортировки,
время приема и инспекции. В качестве синонимов используются:
«время выполнения производства», «время выполнения закупки».
Время между операциями (Interoperation time)
Время от завершения одной операции до начала другой.
Время наладки (переналадки);
время перевода в рабочее состояние (Setup time)
Время простоя механизма, которое требуется, чтобы заменить оснастку
и/или установить заготовку и/или произвести наладку оборудования для
новой операции или новой заготовки.
Следует обратить внимание, что в это время рабочие, отнесенные к дан-
ному механизму, заняты и, более того, может потребоваться планирова-
ние дополнительной рабочей силы и/или оборудования (кран, автокар и
пр.), необходимых для смены заготовки.
Время ожидания (Waiting time)
Одни из допустимых периодов задержки при планировании производства.
265
Планирование деятельности производственного предприятия
Время пополнения (Replenishment time)
Время, которое требуется для транспортировки товаров со склада, откуда
поступает пополнение на склад назначения.
Время простоя (Idle Time)
Время, когда продукция не производится из-за установки ресурсов (на-
пример, оборудования), их текущего ремонта и обслуживания, нехватки
материалов, нехватки инструментов или потому, что соответствующие
операции не были запланированы.
Вспомогательная книга (Subsidiary Ledger)
Вспомогательный регистр, в котором ведется группа счетов, для контроля
итоговых данных регистра ведется контрольный счет. Например, регистр
расчетов с заказчиками; регистр расчетов с поставщиками; регистр учета
производственных операций; регистр расходов; регистр планов; регистр
подразделения или отделения.
В российской практике бухгалтерского учета применяется журнал-ордер
или ведомость, предназначенные для накапливания данных первичных
документов в разрезах, обеспечивающих синтетический и аналитический
учет средств и хозяйственных операций по всем разделам бухгалтерского
учета.
Вспомогательные материалы (Inderect materials)
Любое сырье, которое хотя и не использовано для производства продук-
ции, тем не менее потребляется в процессе производства, например масла
и смазочные материалы и формы для отливки металла. Издержки на по-
добные вспомогательные материалы обычно учитываются как часть про-
изводственных накладных расходов.
Вторичные ресурсы
Материалы, сырье, изделия и отходы производства, завершившие жиз-
ненный цикл, которые после соответствующей переработки могут быть
использованы в производственном процессе при изготовлении новой
продукции.
Выбытие (Disposal)
Выбытие - действие, при котором актив предприятия перестает числиться
на балансе с последующим результатом. Наиболее частым результатом от
выбытия актива является прибыль или убыток. Основными видами выбы-
тия являются: реализация, порча, ликвидация и т.д.
266
Глоссарий
Выделенная мощность (Dedicated capacity)
Рабочий центр, предназначенный для производства одного изделия или
ограниченного количества подобных изделий. Выделенное оборудование
может быть специальным или специально сгруппированным оборудова-
нием общего назначения, предназначенным для изготовления сложной
детали или узла.
Выделенная линия (Dedicated line)
Производственная линия, перманентно сконфигурированная для обработ-
ки определенных деталей, как правило, только одной и одного типа в ка-
ждый момент времени (то есть не допускающая раздельного планирова-
ния входящих в нее мощностей и, следовательно, не поддерживающая
«параллельное» производство).
Выплата (Disbursement)
Выплата (перевод) денежных средств. Ср. с Затраты (Expenditure).
Выпуск (Release)
Разрешение производить или отгружать уже заказанные материальные
ресурсы.
Факт производства продукции - в отечественной терминологии («1С»).
Выпуск изделия, отпуск товара (Issue)
Физическое движение изделий с места складирования. Часто также тран-
закция, сообщающая об этой деятельности.
Выравнивание нагрузки (Load leveling)
Распределение заказов по времени или перепланирование операций так,
чтобы объем работы, которую необходимо выполнить в течение следую-
щих друг за другом периодов времени, распределялся как можно более
равномерно и был посильным. Хотя с точки зрения нагрузки и материа-
лы, и трудозатраты можно выравнивать практически идеально, опреде-
ленные предприятия и отрасли могут делать акцент исключительно на
чем-то одном (например, для индустрии обслуживания важны трудоза-
траты). Синонимы: выравнивание производственных мощностей, равно-
мерная нагрузка.
Выручка (амер. - доход) (Sales)
1. Выручка от продаж - материальные ценности в денежном выражении
либо денежные суммы, полученные в результате коммерческой или
предпринимательской деятельности после реализации (продажи) то-
варов и услуг.
267
Планирование деятельности производственного предприятия
2. Доход от обычных видов деятельности. В организациях, предметом
деятельности которых является предоставление за плату во времен-
ное пользование (временное владение и пользование) своих активов
по договору аренды, выручкой считаются поступления, получение
которых связано с этой деятельностью (арендная плата).
3. В организациях, предметом деятельности которых является предос-
тавление за плату прав, возникающих из патентов на изобретения,
промышленные образцы и других видов интеллектуальной собствен-
ности, выручкой считаются поступления, получение которых связано
с этой деятельностью (лицензионные платежи (включая роялти) за
пользование объектами интеллектуальной собственности).
4. В организациях, предметом деятельности которых является участие в
уставных капиталах других организаций, выручкой считаются посту-
пления, получение которых связано с этой деятельностью.
Доходы, получаемые организацией от предоставления за плату во
временное пользование (временное владение и пользование) своих
активов, прав, возникающих из патентов на изобретения, промыш-
ленные образцы и других видов интеллектуальной собственности, и
от участия в уставных капиталах других организаций, когда это не
является предметом деятельности организации, относятся к операци-
онным доходам.
5. Валовое поступление экономических выгод в ходе обычной деятель-
ности компании за период, приводящее к увеличению капитала, ино-
му, чем за счет взносов акционеров (МСФО 18).
«Выталкивающая система» (Push system)
Производственная система, ориентированная на производство или отпуск
продукции по плану, предполагающему, что в момент окончания произ-
водства на них будет спрос или потребность. То есть система «выталки-
вает» продукцию на следующий этап и забывает о ней.
Примером Push system часто считается классическая система управления
предприятием, основанная на методологии MRP.
«Вытягивающая система» (Pull system)
Производственная система, ориентированная на запуск производства или
закупку (отпуск) продукции именно в тот момент, когда необходимо по-
полнить запасы или когда возникает спрос. Таким образом, потребитель
как бы «вытягивает» товар из системы, которая должна все время нахо-
диться с ним в контакте. Примерами таких систем могут служить ЛТ и
KANBAN.
268
Глоссарий
Гарантийный срок (guarantee term)
1. Период, в течение которого покупатель может предъявить претензию
(рекламацию) поставщику по поводу скрытых недостатков товара.
2. Срок, в течение которого изготовитель обеспечивает стабильность
качества товара.
Гарантии (guarantee, warranty)
Предусмотренное законом или договором обязательство перед кредито-
ром за выполнение условий договора либо поручительство третьего лица
или организации перед кредитором за должника в части выполнения им
взятых на себя обязательств.
Гибкий бюджет (Flexible Budget)
Бюджет, суммы которого могут регулироваться в зависимости от уровня
деятельности. Это может быть переменный бюджет, суммы которого со-
ставляют фиксированные суммы плюс переменные от объема деятельно-
сти. Это может быть ступенчатый бюджет, состоящий из серии детальных
финансовых бюджетов. Из этих предварительно установленных бюдже-
тов необходимо выбрать бюджет, приемлемый для конкретного фактиче-
ского уровня деятельности, чтобы оценить фактические затраты и расхо-
ды исходя из реально достигнутого уровня деятельности. Ср. с Фиксиро-
ванный бюджет (Fixed Budget).
Гипотеза жизненного цикла (life-cycle hypothesis)
Гипотеза (Кейнс), согласно которой текущее потребление зависит не
только от текущего располагаемого дохода, но и от ожидаемого дохода в
течение длительного периода (за счет долговременных ссуд, займов и
пр.). См. Гипотеза перманентного дохода.
Гипотеза перманентного дохода (permanent-income hypothesis)
Гипотеза (Кейнс), в соответствии с которой текущее потребление зависит
не только от текущего располагаемого дохода, но и от его стабильности
(перманентности).
Главная книга (General ledger)
1. Основной бухгалтерский сводный документ, в котором представлены
итоговые данные по частным бухгалтерским отчетам и счетам.
2. В компьютерных системах - как правило, список всех проводок, про-
веденных в системе, упорядоченных по хозяйственным операциям -
источникам. Западные программные продукты часто не поддержива-
ют «симметричную корреспонденцию» элементов проводок, относя-
щихся к одной хозяйственной операции.
269
Планирование деятельности производственного предприятия
Главный бюджет (Master Budget)
Стратегический Бюджет, на основе которого производится оценка и при-
нятие решений об оценке эффективности деятельности. Обычно покры-
вает период, равный одному году. Называется также Общим бюджетом
(Comprehensive Budget).
Горизонт прогнозирования (forecasting time-frame)
Предельный срок, в границах которого прогноз выполняется с заданной
точностью.
Готовая продукция (Finished Goods Inventory)
1. Конечный продукт производственного процесса предприятия.
Часть материально-производственных запасов, предназначенных для
продажи (конечный результат производственного цикла, активы, за-
конченные обработкой (комплектацией), технические и качественные
характеристики которых соответствуют условиям договора или тре-
бованиям иных документов, в случаях, установленных законодатель-
ством) (ПБУ 5/01).
2. Содержание соответствующего управленческого счета, отражающего
стоимость завершенной продукции, готовой к реализации или друго-
му использованию.
Граничная дата (Cut-Off Date)
Дата, на которую решено прекратить регистрацию операций за данный
отчетный период.
График, расписание (Schedule)
График плановых событий, например времен или дат отправки, производ-
ства, поставок. Некоторые графики содержат время начала и конца соот-
ветствующей деятельности, некотрые могут содержать только одно из
этих времен.
График (план, иногда - планирование) окончательной сборки
(Final assembly schedule (FAS))
Планирование сборки готовых продуктов для завершения продукта по
отельным заказам клиентов в среде «изготовление на заказ» или «сборка
на заказ». Этот термин относится также к плану окончательной «довод-
ки» изделия, поскольку помимо окончательной сборки она может вклю-
чать в себя другие операции. Кроме того, такой график может не вклю-
чать в себя собственно сборку, а подразумевать окончательное смешива-
ние, монтаж, упаковку и т.п. FAS готовится после получения заказа кли-
270
Глоссарии
ента с учетом ограничений по наличию материалов и производственных
мощностей, содержит план выполнения операций, необходимых для про-
изводства продукта, начиная от уровня хранения узлов или комплектую-
щих на складе и заканчивая выпуском конечного продукта.
График производства (Production schedule)
Метод планирования серийного производства на основе производствен-
ного графика, а не производственных заказов на отдельные виды изделий
(как при дискретном производстве).
Груз (cargo, load)
Материальные ценности и товары с момента их принятия к транспорти-
ровке до момента сдачи грузополучателю.
Группа «А»
Совокупность отраслей производства средств производства.
Группа «Б»
Совокупность отраслей производства предметов индивидуального и кол-
лективного непроизводственного потребления.
Групповые косвенные затраты (Indirect Cost Pool)
Совокупность понесенных затрат, связанных одновременно с нескольки-
ми объектами отнесения затрат, которые невозможно связать с конкрет-
ным и единственным объектом отнесения затрат
Давальческие материалы (give and take matirials)
1. Исходный, сырьевой продукт, передаваемый заказчиком ее изготови-
телю с целью переработки, оплачиваемой заказчиком.
2. Материалы, принятые организацией от заказчика для переработки
(обработки), выполнения иных работ или изготовления продукции
без оплаты стоимости принятых материалов и с обязательством пол-
ного возвращения переработанных (обработанных) материалов, сдачи
выполненных работ и изготовленной продукции (п. 156 методические
указания по учету МПЗ №119 н).
Данные (Data)
Факты, из которых в дальнейшем, путем публикации, анализа или сопос-
тавления можно получить полезную информацию.
271
Планирование деятельности производственного предприятия
Дата закрытия реестра (record date)
День, принимаемый за основу для определения состава акционеров для
начисления дивидендов.
Дата готовности (Due date)
Дата, когда закупленные или производственные материалы должны быть
готовы к использованию.
Дата поставки (delivery date)
День, принимаемый заключившими сделку контрагентами за дату пере-
дачи товара от одного контрагента другому. Связана с переходом права
собственности на товар и риском его случайной гибели. Например, обыч-
но таковой считается: при морских перевозках - дата коносамента, при
железнодорожных - дата таможенного штемпеля на накладной, при авто-
перевозках - дата документа, подтверждающего принятие товара транс-
портными средствами покупателя.
Движение денежных средств (Cash Flow)
1. Потоки денежных поступлений и выплат предприятия или его сег-
мента. С аналитической точки зрения представление потоков денеж-
ных средств должно отражать время, сумму и источник денежных
поступлений, а также характер денежных расходов.
2. Наличие, поступление и расходование денежных средств в организа-
ции в отчетном периоде (ПБУ 4/98).
Двойная запись (double entry bookkeeping)
Принцип двойной записи - принцип бухгалтерского учета, в соответствии
с которым каждая хозяйственная операция должна быть отражена одно-
временно, и на одинаковую сумму по дебету одного и кредиту другого
бухгалтерского счета или группы счетов. При двойной записи возникает
взаимосвязь (корреспонденция) счетов. В отечественной практике приня-
та построчная (линейная) корреспонденция счетов, в западной практике
считается достаточной корреспонденция в рамках хозяйственной опе-
рации.
Дебитор (debtor)
Юридическое или физическое лицо, имеющее денежную или имущест-
венную задолженность предприятию, организации или учреждению.
272
Глоссарий
Дебиторская задолженность (Accounts receivable, receivables)
Дебиторская задолженность - сумма долгов, причитающихся предпри-
ятию, от юридических или физических лиц в итоге хозяйственных взаи-
моотношений с ними. Обычно долги образуются от продаж в кредит
(предоставления товарного кредита).
Дерево решений (Decision Tree)
Диаграмма, в которой каждая ветвь представляет собой альтернативное
решение. Чистый выигрыш (выгоды минус затраты) отражается на за-
ключительных узлах дерева, путь к которым проходит по ветвям от на-
чального узла. Используется для анализа альтернативных вариантов и
принятия решения.
Дефицит (deficit, shortage, excess demand)
Недостаток денег, товаров и услуг или превышение расходов над дохо-
дами.
Дефицит запасов (Inventory shortage)
Количество наличных запасов, недостаточное для удовлетворения спроса.
Дискретное (сборочное) производство (Discrete manufacturing)
Производство физически отдельных (дискретных) изделий, таких как ав-
томобили, электроприборы и компьютеры. Как правило, подразумевает,
что изделие собирается из таких же «отдельных», или «дискретных»,
компонентов и может быть представлено в виде дискретных этапов про-
изводства (в противоположность непрерывному производству или про-
цессному производству). Существует специфический тип производства -
«серийно-непрерывное», который плохо поддается классификации по
этому признаку (например - производство мороженого или напитков).
Дифференциальные затраты (Differential Cost)
Разница между затратами, ожидаемыми при выборе определенного
управленческого решения, и затратами в случае выбора альтернативного
управленческого решения; один из инструментов принятия решений. Ср.
с Необратимые затраты (Sunk Costs).
Дозаказ (Back Order)
Заказ «задним числом» для корректировки потребности, производствен-
ной программы или заказа клиента. Нерекомендуемый путь корректиров-
ки дефицита.
273
Планирование деятельности производственного предприятия
Документация (documentation)
1. Документ - в бухгалтерском учете - письменное свидетельство, кото-
рое подтверждает факт совершения хозяйственных операций, право
на их совершение или устанавливает материальную ответственность
работника за доверенные им ценности. Первичные документы разли-
чают:
— по назначению: распорядительные, оправдательные, бухгалтерско-
го оформления и комбинированные;
- по порядку составления: первичные и сводные;
- по содержанию хозяйственных операций: материальные, денеж-
ные и расчетные;
- по способу отражения операций: разовые и накопительные;
- по месту составления: внутренние и внешние;
- по порядку заполнения: заполненные вручную и составленные ав-
томатизированной системой.
2. Документ - зафиксированная на материальном носителе информация
с реквизитами, позволяющими ее идентифицировать (№ 24-ФЗ
«Об информации, информатизации и защите информации»).
3. Документация бухгалтерского учета - совокупность материальных
носителей информации, составляемая предприятием по установлен-
ным требованиям в ходе ведения им бухгалтерского учета и вклю-
чающая в себя:
- первичные учетные документы;
— сводные учетные документы;
- регистры бухгалтерского учета;
- данные внутренней бухгалтерской отчетности.
Долгосрочный план (Long-Range Plan)
План или программа (концепция развития), разработанная на несколько
лет вперед (обычно стратегического характера и как минимум на 3 года).
Доступный запас (Goods Available for Sale)
Сумма запасов готовой продукции и других товаров, пригодных и дос-
тупных для продажи.
Доступно по обещанию Available to Promise
Количество, доступное по обещанию менеджера по закупкам, то есть
имеющееся в распоряжении для перспективного использования.
Количество, которое может быть продано или использовано в процессе
производства на определенную дату
274
Глоссарий
Доходы (Revenues - амер., Income - англ.)
1. Поступления за период или другие формы повышения стоимости ак-
тивов хозяйственной единицы или изменение состояния ее обяза-
тельств (или комбинации того и другого) от поставки или производ-
ства продукции, предоставления услуг или других операций, являю-
щихся основной деятельностью хозяйственной единицы.
2. Доход - это увеличение экономических выгод в результате поступле-
ния активов (денежных средств, иного имущества), погашения обя-
зательств, приводящее к увеличению капитала этой организации, за
исключением вкладов участников (собственников имущества)
(ПБУ 9/99).
Дочерняя компания (Subsidiary)
1. Дочерняя компания - это компания, которая контролируется другой
компанией (известной как материнская компания) (МСФО 22).
2. Хозяйственное общество признается дочерним, если другое (основ-
ное) хозяйственное общество или товарищество в силу преобладающего
участия в его уставном капитале, либо в соответствии с заключенным
между ними договором, либо иным образом имеет возможность оп-
ределять решения, принимаемые таким обществом (ст. 105 ГК).
Драйвер Затрат (Cost driver)
Любой фактор, имеющий причинно-следственную связь с затратами, на
основании численой оценки влияния этого фактора и производсится рас-
пределение затрат.
Единичное производство, цех единичного производства (Job shop)
1. Уникальная изготовленная или закупленная деталь, материал, про-
межуточное звено, сборочный узел или продукт.
2. Организация, в которой подобное оборудование организовано по
функции. При этом каждая деталь движется через цех по определен-
ному маршруту.
Единообразие (Uniformity)
Концепция, которая гласит, что однотипные хозяйственные операции
должны учитываться одинаковым образом всеми хозяйственными едини-
цами.
Емкость складирования (Storage Capacity)
Максимально возможное пространство для хранения на производствен-
ном складе.
275
Планирование деятельности производственного предприятия
Жестко запланированный заказ (Firm planned order -FPO)
Запланированный заказ, при выполнении которого не допускаются изме-
нения по времени и количеству. В компьютерную программу вводится
запрет изменять их автоматически; это входит в обязанности плановика,
ответственного за данное изделие. Такая технология может помочь пла-
новикам, работающим с системами MRP, реагировать на проблемы со
сроками, материалами и производственными мощностями путем жестко-
го планирования выбранных заказов. Кроме того, жестко запланирован-
ные заказы - это метод фиксации согласованного объемно-календарного
плана.
Забалансовые счета (off-balance-sheet accounts)
Счета, предназначенные для обобщения информации о наличии и движе-
нии ценностей, не принадлежащих предприятию, но временно находя-
щихся в его пользовании или распоряжении (арендованных основных
средств, материальных ценностей на ответственном хранении, в перера-
ботке и т.п.), условных прав и обязательств, а также для контроля отдель-
ных хозяйственных операций. Бухгалтерский учет указанных ценностей
ведется по простой системе и не учитывается при составлении балансов.
(Инструкция по применению Плана счетов бухгалтерского учета).
Зависимая потребность (Dependent demand)
Потребность, непосредственно вытекающая из структуры ВОМ (ведомо-
сти основных материалов или перечня сборочных узлов и компонентов)
готовой продукции или полученная из этой структуры для младших по
иерархии изделий или конечных продуктов. Такая потребность рассчиты-
вается, и поэтому ее не требуется прогнозировать. Для конкретного изде-
лия на складе одновременно может существовать как зависимая, так и
независимая потребность (например, двигатели могут использоваться как
узлы автомобиля собственной сборки, как реализуемые на сторону запас-
ные узлы и/или как комплектующие, поставляемые другим производи-
телям).
Загрузка оборудования (Machine loading)
Количество часов по автоматизированным рабочим местам, единицам
оборудования или их группам, определенное на основе графика по опера-
циям для выполненных заказов за период времени. Загрузка оборудова-
ния отличается от планирования потребности в производственных мощ-
ностях тем, что она рассчитывается не по планируемым заказам MRP, а
по уже выполненным. Ее стоимость может быть ограничена в связи с ог-
раниченной доступностью ресурсов.
276
Глоссарий
Заказ (Order)
1. Общее название для любых операций, связанных с «перемещением»
товарно-материальных ценностей, денег или услуг; включает, как
правило, информацию об источнике, приемнике, названии и количе-
стве перемещаемого, денежном эквиваленте и указание на тип хозяй-
ственной операции. Может включать и другие данные, необходимые
для идентификации хозяйственной операции, например, реквизиты и
адреса: плательщика и получателя товара.
2. Термин, кратко характеризующий любые разновидности заказов: за-
казы на закупку, заказы на продажу, складские заказы, заказы на про-
изводство, заказы на субподрядные работы, заказы на обслуживание.
Заказ на закупку (Purchase order)
Разрешение покупателя, используемое для оформления транзакции за-
купки с поставщиком. Заказ на закупку, выданный поставщику, должен
содержать название, номер детали, количество, описание и цену заказы-
ваемых товаров или услуг; согласованные условия платежа, скидки, дан-
ные об эксплуатационных характеристиках и условия перевозки; а также
все прочие соглашения, относящиеся к закупке и ее осуществлению по-
ставщиком.
Термин используется в промышленности и управлении для обозначения
ответственности за закупку материалов, запасов и услуг.
Заказ на пополнение (Replenishment order)
Заказ на перемещение товаров между двумя физическими территориаль-
но удаленными складами и/или филиалами
Запасная мощность (Standby Capacity)
Мощность выведенных из эксплуатации, но не выбывших по учету, ос-
новных средств. Разница между максимальной доступной при наличных
ресурсах мощностью и текущей. Ср. с Избыточной мощностью (Excess
Capacity) и Неиспользуемой мощностью (Idle Capacity).
Запланированный заказ (Planned order)
Заказ с указанием данных по его объему, даты выпуска и даты готовно-
сти, созданный логикой системы планирования, когда в нее поступает
чистая потребность при обработке MRP и/или MPS. Запланированные
заказы создаются компьютером, существуют только в пределах компью-
тера и могут изменяться или уничтожаться компьютером при последую-
щей обработке, если условия меняются. Заказы, запланированные на од-
ном уровне, разузловываются в общую потребность на следующем уров-
277
Планирование деятельности производственного предприятия
не. Информация о запланированных и выпущенных заказах используется
как входные данные для планирования потребности в производственных
мощностях и выявления итоговой потребности в мощностях для рабочего
центра на будущие периоды времени. См. planning time fence.
Зарезервированные запасы (Inventory on Hold)
Товары в запасах, заблокированные для определенных целей. Различают
многочисленные виды блокировки, специфицированные по правилам
блокирования.
Затраты на позицию (Expenditure)
Оплата полученных товаров или услуг, которую можно произвести в мо-
мент их получения или позже. Ср. с Выплата (Disbursement).
Затраты на внеплановый ремонт (Extraordinary Repairs)
Расходы, производимые на восстановление производственной мощности
основного средства после выхода его из строя в результате поломки, не-
правильного или чрезмерного использования, либо халатности. Внепла-
новые ремонты вызывают начисление избыточной амортизации активов
сверх и выше той, что покрывается плановыми ремонтами. В результате
проведения внепланового ремонта восстанавливается нормальная рабочая
производительность основного средства. Эти расходы следует отличать
от усовершенствования или модернизации, результатом которых является
повышение рабочей мощности.
Затраты, включаемые в стоимость запасов (Inventoriable Cost)
1. Понесенные при формировании запасов затраты, подлежащие вклю-
чению в стоимость приобретаемых запасов или производимой про-
дукции. Рассматриваются как «затраты процесса», в отличиие от «за-
трат периода».
2. Расходы, связанные с приобретением материально-производственных
запасов. Такие расходы формируют фактическую себестоимость ма-
териально-производственных запасов и включают в себя затраты ор-
ганизации на их доставку и приведение в состояние, пригодное для
использования (ПБУ 5/01). Понятия расходы процесса и периода фак-
тически введены 25 главой НК
Затраты на воспроизводство, восстановительная стоиомость
(Reproduction Costs)
Затраты, которые необходимо произвести для возвращения существую-
щего актива в его первоначальное состояние.
278
Глоссарий
Затраты на гарантийное или сервисное обслуживание
(Warranty Cost)
Ранее понесенные или ожидаемые затраты, связанные с реализацией то-
варов или услуг в результате необходимости оказания услуг продавцом
после совершения продажи (сервисных услуг).
Затраты на логистику (Logistics Cost)
Затраты на планирование, ведение и управление товарами и запасами на
всех этапах их прохождения - с момента возникновения товаров и запа-
сов и до момента их продажи или потребления.
Затраты на маркетинг (Marketing Cost)
Затраты на поиск клиентов, убеждение их в целесообразности закупки,
доставку продукции и получение за нее денег. В данном понимании мар-
кетинг трактуется как расширение термина «продажи».
В российском законодательстве подобные затраты определяются как «...
затраты, связанные с маркетингом или рыночным внедрением инноваций
(выпуском на рынок технологически новых или усовершенствованных
продуктов, новых услуг). Они включают предварительное исследование,
зондирование рынка, адаптацию данного изделия для различных рынков
сбыта и начальную рекламу, но исключая расходы на развертывание ди-
стрибьюторских сетей (выпуск новых товаров, услуг на рынок) для ры-
ночных инноваций...» (Постановление Госкомстата РФ от 05.02.2001 № 9
«Об утверждении статистического инструментария наблюдения за инно-
вационной деятельностью предприятий (организаций) на 2001 год»).
Затраты на НИОКР (research and development costs)
1. Затраты хозяйствующего субъекта на научно-исследовательские и
опытно-конструкторские работы или на изучение возможностей раз-
вития хозяйственной деятельности, выполняемые собственными си-
лами или по заказу на стороне.
2. Расходами на научные исследования и (или) опытно-конструкторские
разработки признаются расходы, относящиеся к созданию новой или
усовершенствованию производимой продукции (товаров, работ, ус-
луг), в частности расходы на изобретательство (ст. 262 НК).
3. Все затраты, прямо относящиеся к деятельности по исследованиям и
разработкам, или которые могут быть обоснованно отнесены к этим
видам деятельности.
Затраты на исследования и разработки включают в себя:
(а) затраты на заработную плату и прочие выплаты работникам, за-
нятым в исследованиях и разработках;
279
Планирование деятельности производственного предприятия
(Ь) стоимость материалов и услуг, используемых в работе по иссле-
дованиям и разработкам;
(с) амортизация основных средств, в той степени, в какой эти активы
используются в деятельности по исследованиям и разработкам;
(d) накладные расходы (кроме общих административных затрат),
связанные с исследованиями и разработками. Они распределяют-
ся также как и при распределении накладных расходов на запасы
(е) прочие затраты, такие как амортизация патентов и лицензий, в
той степени, в какой эти активы используются в деятельности по
исследованиям и разработкам (МСФО).
Знак обслуживания (service mark)
Символ, предназначенный для различения услуг, оказываемых потреби-
телям.
Знак соответствия (accordance mark)
обозначение на некоторых видах, преимущественно пищевой продукции,
прошедшей сертификацию; маркировки, подтверждающей ее соответст-
вие стандарту и качеству, обозначенному в сертификате.
Значимость (Significance)
1. Величина, измеряемая по отклонению показателя или значения от
нормы или стандарта, достаточная для возникновения сомнения в
том, что отклонение является результатом случайных, нерегулярных
или компенсирующих факторов и, следовательно, подлежит анализу
в системе анализа отклонений.
2. Количественное измерение или качественная оценка факта хозяйст-
венной жизни экономического субъекта, оказывающая или могущая
оказать влияние на решения потенциальных партнеров («Перечень
терминов и определений, используемых в правилах (стандартах) ау-
диторской деятельности» (утв. Комиссией по аудиторской деятельно-
сти при Президенте РФ)).
Иерархические отношения, отношения головной-подчиненный,
«отец-сын» (Parent-child relation)
Родовое понятие для определения родительских и порожденных ими эле-
ментов в многоуровневой структуре. Используется среди прочего при
классификации изделий, определении типов финансовых счетов, анали-
тических признаков, классов продуктов, клиентов и поставщиков.
280
Глоссарий
Избыточная мощность (Excess Capacity)
Производственная мощность, на протяжении длительного времени яв-
ляющаяся избыточной по сравнению с достаточной для удовлетворения
потребностей. Это понятие необходимо отличать от Неиспользуемой
мощности (Idle Capacity), которая связана с краткосрочными отклонения-
ми от эксплуатационного графика. При наличии избыточной мощности
имеет смысл рассмотреть вопрос о ее ликвидации, например, путем про-
дажи активов или перепрофилированием.
Издержки (expenditures, expenses)
Стоимость финансовых и материальных средств, сырья, факторов произ-
водства и других активов использованных для изготовления товаров и
предоставления услуг.
Издержки на маркетинг (expenses of marketing)
Совокупные затраты фирмы на анализ рыночных возможностей, разра-
ботку маркетинговых мероприятий и их реализацию.
Издержки производства (manufacturing cost, expenses of production)
Сумма затрат на производство товара и/или услуг. Исчисляют следующие
виды издержек: средние, приростные, валовые, полные, конкурентные,
постоянные, предельные на единицу продукции, переменные, дополни-
тельные, устранимые и другие.
Издержки торговые (sales expenses)
Затраты торговых предприятий на реализацию товаров.
Издержки транспортные (transportation expenses)
Затраты на транспортировку товаров от производителя к потребителю.
Издержки хранения (storage expenses)
Часть издержек обращения, связанные с хранением товарных запасов,
включающая расходы на сооружение складов, их оборудование, фасовку
и упаковку товаров, оплату труда складских работников.
Изготовление на заказ (Make-to-order)
Производственная среда, в которой продукт или услуга должны быть из-
готовлены только после получения заказа клиента. Конечный продукт -
это обычно сочетание стандартных изделий и специально сконструиро-
ванных для удовлетворения особых потребностей клиента по данному
заказу. На предприятиях, где средства и детали складируются до появле-
281
Планирование деятельности производственного предприятия
ния заказов клиента, часто используется термин «сборка на заказ».
В большинстве случаев речь идет о стандартной продукции, конфигура-
ция которой определяется требованиями клиента.
Излишне распределенные накладные расходы
(Overabsorbed Overhead, Overapplied Overhead)
Избыточная по сравнению с нормативными, рассчитанными на плановую
нормативную загрузку расходами сумма накладных расходов, отнесен-
ных на производственную себестоимость. Обычно имеет место при не-
полной загрузке оборудования.
Измерение результатов деятельности (Performance Measurement)
Количественная оценка эффективности выполнения процесов и достиже-
ния целей центром ответственности.
Инвентаризация (Physical Inventory)
1. Физический подсчет (или другой способ измерения) всех запасов,
имеющихся в наличии. Процесс инвентаризации обычно проводится
не реже одного раза в год и заключается в проведении сверки факти-
ческих остатков и состояния (стоимости) активов с данными учетных
регистров.
2. В соответствии с российским законодательством, организации обяза-
ны проводить инвентаризацию имущества и обязательств, в ходе ко-
торой проверяются и документально подтверждаются их наличие, со-
стояние и оценка, для обеспечения достоверности данных бухгалтер-
ского учета и бухгалтерской отчетности (ст. 12 Закона о бухгалтер-
ском учете). Инвентаризация обязательна:
- при передаче имущества в аренду, выкупе, продаже, а также при
преобразовании государственного или муниципального унитарно-
го предприятия;
- перед составлением годовой бухгалтерской отчетности;
- при смене материально ответственных лиц;
- при выявлении фактов хищения, злоупотребления или порчи иму-
щества;
- в случае стихийного бедствия, пожара или других чрезвычайных
ситуаций, вызванных экстремальными условиями;
- при реорганизации или ликвидации организации;
- в других случаях, предусмотренных законодательством Россий-
ской Федерации.
282
Глоссарий
Инвентарный объект (inventory item)
1. Законченное устройство, предмет или комплекс предметов со всеми
приспособлениями и устройствами, представляющие собой единое
целое и совместно выполняющие определенную работу.
2. Единица бухгалтерского учета основных средств. Инвентарным объ-
ектом основных средств (inventory item of fixed assets) является объ-
ект co всеми приспособлениями и принадлежностями или отдельный
конструктивно обособленный предмет, предназначенный для выпол-
нения определенных самостоятельных функций, или же обособлен-
ный комплекс конструктивно сочлененных предметов, представляю-
щих собой единое целое и предназначенный для выполнения опреде-
ленной работы. Комплекс конструктивно-сочлененных предметов -
это один или несколько предметов одного или разного назначения,
имеющих общие приспособления и принадлежности, общее управле-
ние, смонтированные на одном фундаменте, в результате чего каж-
дый входящий в комплекс предмет может выполнять свои функции
только в составе комплекса, а не самостоятельно.
В случае наличия у одного объекта нескольких частей, имеющих раз-
ный срок полезного использования, каждая такая часть учитывается как
самостоятельный инвентарный объект (п. 6 ПБУ 6/01).
«Инкотермс» («Incoterms» «International Commercial Terms»)
Свод международных правил толкования коммерческих терминов и
выражений, обозначающих совокупность наиболее часто встречающиеся
условий поставки во внешнеторговых договорах купли-продажи. Исполь-
зование Инкотермс позволяет разграничить обязанности между сторона-
ми сделки.
Все условия поставки разделены на 4 группы:
1. Группа «Е»: содержит одно условие - Ex works, по которому единст-
венная обязанность продавца - обеспечить товар на месте его изго-
товления или складирования (см. франко-завод);
2. Группа «F» (FCA, FAS, FOB) - продавец обеспечивает поставку това-
ра вплоть до транспортного средства, назначаемого покупателем (см.
франке перевозчик, ФАС, ФОБ);
3. Группа «С» (CFR, CIF, СРТ, CIP) - продавец оплачивает транспорти-
ровку (со страховкой или без нее) (см. условия поставки «группы»
«С»);
4. Группа «D» (DAF, DES, DEQ, DDU, DDP) - продавец несет все рас-
ходы, берет на себя все риски вплоть до поставки товаров до места
назначения (см. условия поставки группы «D»).
283
Планирование деятельности производственного предприятия
Инкрементный доход (Incremental Revenue)
Добавочный доход - в сумме либо во времени - в результате принятия
альтернативного образа действий. Называется также Маржинальным
доходом (Marginal Revenue).
Инкрементное планирование, Планирование методом приращений
(Incremental Budgeting)
Процесс формирования плана на основе показателей прошлых бюджетов,
которые корректируются на суммы положительных или отрицательных
приращений.
Интервал планирования, временной интервал,
граница видимости плана - Time fence
Интервал времени, на который плановик «видит» и планирует деятель-
ность.
Например, изменения объемно-календарного плана легко осуществлять
вне запущенного интервала планирования, тогда как изменения в преде-
лах этого времени становятся все более затруднительными вплоть до точ-
ки, начиная с которой они не должны производиться.
Информационная система управления, ИСУ
(Management Information System, MIS)
Система, обеспечивающая получение прошлых, настоящих и предпола-
гаемых данных о внутренних операциях и внешних событиях. Своевре-
менно предоставляя информацию, необходимую для принятия решений,
она поддерживает такие функций предприятия, как планирование, кон-
троль и оперативное управление.
Информация по сегменту (segment information)
Информация, раскрывающая часть деятельности организации в опреде-
ленных хозяйственных условиях посредством представления установлен-
ного перечня показателей бухгалтерской отчетности организации
(ЛБУ 12).
Использование мощностей (Capacity Utilization)
Степень использования имеющихся производственных мощностей.
Использование оборудования (Machine utilization)
Мера интенсивности использования оборудования. Определяется путем
сравнения фактически отработанных машино-часов (наладка и время ра-
боты) с доступным к использованию временем.
284
Глоссарий
Исследование операций (Operations Research)
Анализ операций предприятия с применением научных методов, зачас-
тую в форме математических формул или моделей, с целью решения опе-
ративных проблем или повышения эффективности работы.
Историческая стоимость (Historical Cost)
Сумма, первоначально оплаченная за актив, не корректируемая после-
дующими изменениями стоимости. Называется также Стоимостью
приобретения (Acquisition Cost) или Первоначальной стоимостью
(Original Cost).
В российской практике под исторической понимается первоначальная
стоимость приобретения без учета переоценок.
Калькуляция полной себестоимости (Full Costing)
Отнесение всех возможных затрат на конечный объект учета затрат (про-
дукцию например), как правило, для целей ценообразования, оценки при-
быльности продукции и оценки запасов.
Калькуляция себестоимости (Costing)
Классификация, идентификация, накопление и отнесение затрат на объек-
ты учета затрат, такие как единицы продукции, подразделения или другие
операции, для которых требуется раздельная калькуляция или оценка.
Калькуляция себестоимости методом поглощения затрат
(Absorption Costing)
Метод калькуляции производственной себестоимости, основанный на
включении как переменных, так и постоянных производственных наклад-
ных расходов в себестоимость произведенной продукции.
Калькуляция себестоимости методом полного поглощения затрат
(Full Absorption Costing)
Система калькуляции себестоимости, в которой прямые материальные и
трудозатраты, а также все элементы производственных накладных расхо-
дов (постоянные или переменные) включаются (поглощаются) в себе-
стоимость продукции.
Калькуляция (себестоимости) по прямым затратам (Direct costing)
1. В расчет принимаются только переменные производственные затра-
ты, а постоянная составляющая затрат учитывается как затраты пе-
риода; обычно применяется только для нужд управленческого учета.
285
Планирование деятельности производственного предприятия
2. Метод калькуляции себестоимости продукта без включения наклад-
ных расходов. В противоположность калькуляции (себестоимости) с
полным распределением затрат.
Калькуляция себестоимости по фактическим затратам (система)
(Actual Costing)
Метод калькуляции себестоимости, при котором в себестоимость продук-
ции включаются фактические прямые затраты на материалы и труд, а
также производственные накладные расходы.
«Канбаи» («Kanban»)
Вариация метода производства «Just in time», использующая стандартную
тару и/или стандартные размеры партии, каждую из которых сопровож-
дает одна специальная карточка, которая носит название «Канбан». Это
pull-система, при которой рабочие центры сигнализируют с помощью
«Канбан» о своем намерении забрать детали с предыдущих (подающих)
операций или у поставщиков.
Капиталоемкость (capital intensity)
Затраты основного капитала на единицу продукции.
Капитальное строительство (capital constraction)
Форма производственной деятельности, обеспечивающая расширенное
воспроизводство основных фондов. Осуществляется в виде нового строи-
тельства, технического перевооружения, реконструкции и расширения
или модернизации действующих предприятий.
Капитальные вложения (capital investments)
1. Затраты предприятия на создание, увеличение размеров и полезных
свойств. А также на приобретение основных средств, предназначен-
ных для длительного использования в хозяйственной деятельности
предприятия.
2. Инвестиции в основной капитал (основные средства), в том числе
затраты на новое строительство, расширение, реконструкцию и тех-
ническое перевооружение действующих предприятий, приобретение
машин, оборудования, инструмента, инвентаря, проектно-
изыскательские работы и другие затраты (Федеральный закон № 39-
ФЗ «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации,
осуществляемой в форме капитальных вложений», Статья 1).
286
Глоссарий
Капитальные издержки (Capital Expenditure)
Затраты на модернизацию и реконструкцию объектов основных средств,
которые после их окончания улучшают (повышают) ранее принятые нор-
мативные показатели функционирования (срок полезного использования,
мощность, качество применения и т.п.) объектов основных средств. Такие
затраты увеличивают первоначальную стоимость объекта основных
средств (п. 73 Приказа Минфина РФ от 20 июля 1998 г. № ЗЗн «Об ут-
верждении Методических указаний по бухгалтерскому учету основных
средств»).
Касса
1. Наличные деньги, имеющиеся у предприятия - cash.
2. Структурное подразделение предприятия, организации, учреждения,
выполняющее кассовые операции - cash department.
3. В бухгалтерском учете счет, на котором отражаются движение, по-
ступление и выдача «наличных денег».
4. Специально оборудованное помещение для приема, хранения, выдачи
денег и других ценностей.
Кассовый бюджет (Cash Budget)
Суммовая и временная оценка денежных поступлений и выплат будущих
периодов, потребностей в денежных средствах в промежуточных точках
этого периода, а также суммы наличных денежных средств в конце дан-
ного периода.
Кассовый метод учета (Cash Basis of Accounting)
Метод учета доходов и расходов, при котором:
— доходы признаются в день поступления средств на счета в банках и
(или) в кассу, поступления иного имущества (работ, услуг) и (или)
имущественных прав;
- расходы признаются после фактической оплаты возникающих затрат;
при этом оплатой товаров (работ, услуг и (или) имущественных прав)
признается прекращение встречного обязательства налогоплательщи-
ком - приобретателем указанных товаров (работ, услуг) и имущест-
венных прав перед продавцом, которое непосредственно связано с
поставкой товаров (оказанием услуг, выполнением работ, передачей
имущественных прав) (ст. 273 НК РФ).
Качественные факторы (Qualitative Factors)
Факторы, влияющие на решение, которые, тем не менее, нельзя выразить
количественно. В отличие от этого - Количественные факторы
(Quantitative Factors).
287
Планирование деятельности производственного предприятия
Классификация ABC -ABC classification
Групповая классификация изделий в порядке убывания годового объема
потребления (продаж, закупок, использования в производстве) в долларах
(цена, умноженная на фактический объем, количество и т.д.) или по дру-
гим критериям. Полученная оценка позволяет разбить весь список това-
ров и материалов на классы, называемые А, В и С. К группе А обычно
относятся изделия, количество которых составляет от 10 до 20% от обще-
го объема и на которые приходится 50-70% объема потребления (продаж)
в долларах. К следующей группе - В обычно относится около 20% изде-
лий, на которые приходится около 20% объема в долларах. К классу С -
60-70% изделий и 10-30% объема в долларах. Применяя принцип АВС,
можно добиться существенной экономии времени и денег за счет менее
жесткого контроля над движением изделий класса С по сравнению с из-
делиями класса А. Принцип АВС применяется в отношении складских
запасов, закупок, продаж и т.п.
Коды нижнего уровня (Low-level codes)
Число, идентифицирующее самый низкий уровень, на котором появляет-
ся данное изделие, узел, материал или компонент в ВОМ'е (перечне узлов
и компонентов). Чистая потребность в данном компоненте не вычисляет-
ся, пока не рассчитаны все потребности вплоть до этого уровня. Коды
нижнего уровня обычно вычисляются или задаются и хранятся компью-
терным программным обеспечением.
Количественные факторы (Quantitative Factors)
которые можно выразить в численных показателях, таких как оценочная
альтернативная стоимость прямых материальных затрат, прямых трудоза-
трат и накладных расходов. Ср. с Качественные факторы (Qualitative
Factors).
Коммерческое предложение, оферта (Quotation)
Предложение потенциального поставщика в ответ на запрос клиента на
поставку продукции. Должно содержать фактуру, цены и возможные сро-
ки поставки.
Комиссия (commission)
Плата (комиссионный сбор), взимаемая посредником с клиента за совер-
шение операции по его поручению.
Комитент (consignor, committent)
Сторона в договоре комиссии, поручающая другой стороне {комиссионе-
ру) за вознаграждение (комиссию) совершить сделку с товарами, валютой
или ценными бумагами.
288
Глоссарий
Компания (company, Со, Coy)
Образуемое на базе паевого капитала объединение предпринимателей,
являющееся юридическим лицом. Разновидности: компания с неограни-
ченной ответственностью, компания с ограниченной ответственностью,
акционерная компания и др.
Компания материнская (parent company, central-office company)
Компания, контролирующая на базе контрольного пакета акций одну или
несколько дочерних компаний и осуществляющая сама производствен-
ную деятельность (в отличие от холдинговых компаний).
Компонент (Component)
Сырье, деталь или сборочный узел, который используется на более высо-
ком уровне сборки, или другое изделие. Также упаковочные материалы
для готовых изделий. Обычно компонентами называются части изделия,
которые могут «жить самостоятельной жизнью», такие, например, как
мотор автомобиля, монитор компьютера или лампочка в фонарике.
Компоненты себестоимости, Составляющие себестоимости
(Cost Price Component)
Заранее определенная классификация виды затрат для идентификации
себестоимости исходя из их природы - составляющих себестоимости
продукции, к которым относятся:
- затраты на производство;
— затраты на материалы;
- начисления на затраты на производство;
— начисления на затраты на материалы;
- общие затраты (то есть прочие, например, затраты на командировки).
Конгруэнтность целей (Goal Congruence)
Характеристика системы организации управления, показывающая, в ка-
кой степени цели, преследуемые отдельными лицами, согласуются с це-
лями, которые преследует организация в целом.
Конечный курс
Текущий валютный курс на отчетную дату (МСФО 21)
Конечный продукт (End Item)
Продукт, проданный как завершенное изделие или запасная деталь; вся-
кое изделие, являющееся предметом заказа клиента или прогноза продаж.
289
Планирование деятельности производственного предприятия
Конкурентоспособность (competitiveness)
Способность товара или услуги выдержать сравнение с аналогичными
товарами и услугами других производителей при сохранении среднеры-
ночной цены.
Конкуренция (competition)
Элемент рыночного механизма, связанный в условиях рынкаочных отно-
шенийс формированием хозяйственных пропорций на основе соперниче-
ства коммерческих субъектов за лучшие и экономически более выгодные
условия приложения капитала, реализации товара и услуг. Виды конку-
ренции: чистая, монополистическая, олигополистическая. Методы конку-
ренции: ценовая и неценовая.
Конструирование на заказ (Engineer-to-order)
Продукты, конструкторские спецификации которых определяются клиен-
тами, требующие уникального технологического проектирования или
значительной адаптации. Для выполнения таких заказов требуется уни-
кальный комплект деталей, ВОМ (перечень сборочных узлов и компонен-
тов) и маршрутизация.
Конструкторская спецификация
См. Ведомость основных материалов.
Контрагент (contracting party)
Лицо или учреждение, принявшее обязательство по договору.
Контракт (agreement, contract)
Документированное срочное соглашение сторон на правовой ос-нове с
взаимными обязательствами. Примерный состав: цель и предмет контрак-
та, количество и качество товара, условие поставки, срок и дата поставки,
цена контракта и вид (твердая, подвижная, скользящая), условия и сроки
платежа, формы расчетов (инкассовая, аккредитивная), ответственность
сторон, порядок рекламации, форс-мажорные обстоятельства, арбит-
раж:.Стандартное соглашение о купле-продаже товара или ценных
бумаг.
Контрактная цена (contract price)
Цена, определяемая в контракте по сделке купли-продажи. Разновидность
цен: твердая (зафиксированная в момент подписания), с последующей
фиксацией и скользящая (изменяемая в соответствии с согласованной
формулой «скольжения»).
290
Глоссарий
Контрафактная продукция (infringement production)
Продукция, выпускаемая предприятием с нарушением чьих-либо исклю-
чительных прав, например, патентообладателей, дизайнеров товарных
знаков, авторских прав на тиражирование аудиовидеопродукции, про-
граммного обеспечения, баз данных.
Контролируемая компания (controlled entity)
Компания, большинством акций (имеющих право голоса) которых владе-
ет другая компания или определенное лицо; на практике контроль за та-
кой компанией часто может быть обеспечен владением менее чем 50 %
акций.
Контроль (control)
Одна из функций управления, заключающаяся в сопоставлении фактиче-
ского состояния объекта управления с планируемым (номинальным).
Контроль за ведением учета (Accounting Control)
Принятые на предприятии методы обеспечения безопасности всех его
активов и проверки точности и достоверности бухгалтерских данных и
финансовых записей. Они включают в себя такие механизмы контроля,
как авторизация и утверждение, физический контроль за состоянием ак-
тивов и внутренний аудит. Кроме того, к этим механизмам относятся
процедуры такого разделения обязанностей, когда оперативные службы
и материально-ответственные лица не имеют доступа к бухгалтерским
данным и отчетам.
Контроль качества (Quality Control)
Процесс, который может использовать статистическую выборку для кон-
троля качества операций. Методики основываются на соответствии тех-
ническим требованиям, процедурах выборочного контроля и системати-
зированных проверках отклонений от соответствий.
Контроль производительности (Capacity Control)
Процесс измерения объема выпускаемой продукции и его сравнения с
планом потребности в производственных мощностях с целью определить,
не превышает ли разность допустимые ограничения, а также принятие
необходимых мер для возврата к плановым значениям, если ограничения
были превышены.
291
Планирование деятельности производственного предприятия
Контрольные отчеты (Control Reports)
Отчеты, в которых фактические результаты деятельности центра ответст-
венности сравниваются с показателями деятельности, прогнозируемыми
для данной ситуации. Эти отчеты позволяют рассчитать значения откло-
нений и выявить причины их возникновения. Применяются для не бюд-
жетных показателей эффективности
Контрольные точки (Control Points)
1. В системах, поддерживающих управление качеством, - этапы техно-
логического процесса, на которых производится контроль качества и
возможны три (вместо стандартного одного) дальнейших пути: далее
в производство, в брак или на переделку (возврат на начало про-
цесса).
2. «Стратегические» места в логической структуре продукта или серии,
которые позволяют упростить планирование, составление временного
графика и функции управления производством или себестоимостью.
Контрольные точки включают операции выбора, точки конвергенции,
точки дивергенции, ограничения и точки отправления товара. Для
этих мест создаются, реализуются и отслеживаются подробные инст-
рукции по планированию. Другие рабочие центры получают инст-
рукцию «работать, если есть работа; в противном случае быть гото-
выми к работе». Таким образом, материалы быстро проходят через
всю производственную систему без необходимости тщательного пла-
нирования и контроля для каждого рабочего центра.
Контрольный (контроллинговый) счет (Control Account)
Счет, используемый для агрегированного учета подсистемы счетов.
Контрсчет (Contra Account)
Счет, связанный с другим счетом и регулирующий его сальдо. Например,
счет «Основные средства» является контрсчетом к «Накопленной аморти-
зации», «Резервы по сомнительным долгам» - к «Расчетам с дебиторами
и кредиторами», «Скидки» - к «Продажам».
Конфигурации продукта (Product configuration)
Перечень всех конфигураций высшего уровня, возможных для конечного
продукта. Его применение особенно полезно, когда существуют много-
численные вариации (конфигурации) конечного продукта (проблема
«большого количества мало изменяющихся изделий»).
Для поддержки работы с конфигурациями необходим специальный мо-
дуль «конфигуратора», широко используемый как для конфигурирования
292
Глоссарий
продаж, так и для моделирования производственных ситуаций. Использо-
вание конфигуратора позволяет избежать засорения справочника изделий
огромным количеством вариаций конечного продукта и существенно ус-
корить процессы формирования заказов и их оценки
Концепции бухгалтерского учета (Accounting Concepts)
Базовые понятия бухгалтерского учета, позволяющие идентифицировать
и классифицировать явления или другие понятия с точки зрения бухгал-
терского учета.
Концепция «все включено» (All-Inclusive Income Concept)
1. Соглашение о том, что все статьи выручки, расходов, прибыли и
убытка не относятся на нераспределенную прибыль, а включаются в
сумму дохода.
2. Допущение, которое гласит, что в чистую прибыль включаются все
операции, влияющие на чистое увеличение или уменьшение капитала
в текущем периоде, за исключением операций распределения диви-
дендов и операций, непосредственно связанных с капиталом.
Концепция текущей деятельности (Current Operating Concept)
Концепция учета, которая гласит, что заявленный доход за период дол-
жен отражать только ординарные, обычные и повторяющиеся операции
данного периода. Следствием этого является то, что экстраординарные и
неповторяющиеся операции относятся непосредственно на счет нерас-
пределенной прибыли. Ср. с Концепция «все включено» (All-Inclusive
Income Concept) и Концепция совокупного дохода (Comprehensive Income
Concept).
Концепция учета по стоимости (Cost Concept)
Концепция финансового учета, по которой активы учитываются не по
рыночной стоимости, а по стоимости их приобретения. См. также Прин-
цип стоимости (Cost Principle)
Конъюнктура рынка ( market conjuncture)
сложившаяся экономическая обстановка временного характера на рынке
товаров и у слуг.
Копирайт (copyright)
Знак защиты права на тиражирование, как элемента авторского права.
Специальный знак, который ставится на изделии (например, печатной
продукции) в качестве свидетельства о его защищенности.
293
Планирование деятельности производственного предприятия
Коррекция (correction)
Исправление тенденции (динамики) конъюнктуры рынка путем снижения
илн повышения цен.
Корреляция (correlation)
Взаимосвязь между признаками, состоящая в изменении средней величи-
ны одного из них в зависимости от значения другого.
Также: Размер или степень статистической зависимости между двумя или
более переменными.
Косвенные затраты
(factory burden, Indirect Cost, overhead cost, factory overhead, manufac-
turing overhead, indirect manufacturing expenses)
1. Элемент затрат, обычно относящийся к одному или нескольким объ-
ектам, однозначную связь которого с конкретным объектом экономи-
чески обосновать невозможно. Косвенными затратами являются все
затраты, кроме прямых материальных и трудовых затрат. Называют-
ся также Накладными расходами (Overhead Cost).
2. Любые затраты, которые невозможно непосредственно отнести на
единственный результирующий объект затрат. Эти затраты распреде-
ляются на несколько результирующих объектов затрат или хотя бы на
один промежуточный объект затрат.
В соответствии с российским законодательством, к накладным (кос-
венным) расходам относятся: расходы, связанные с организацией и
управлением производством продукции, выполнением работ, оказа-
нием услуг, относящихся к деятельности организации в целом: со-
держание аппарата управления и обслуживающего персонала, вклю-
чая заработную плату, отчисления в государственные внебюджетные
фонды, аренда помещений, отопление, освещение, водоснабжение,
текущий ремонт и прочие косвенные расходы (Приказ Минфина РФ
от 30.12.1999 № 107н «Об утверждении инструкции по бухгалтер-
скому учету в бюджетных учреждениях»).
Косвенные материальные затраты (Indirect Materials Cost)
Затраты на материалы, которые не связаны непосредственно с производ-
ством продукции. Примерами являются расходные материалы, исполь-
зуемые при наладке, смазке и техобслуживании, замена мелких деталей.
Косвенные производственные затраты (Indirect Production Cost)
Производственные затраты, которые невозможно непосредственно отне-
сти на единственный объект учета затрат.
294
Глоссарий
Косвенные трудозатраты (Indirect Labor Cost)
1. Трудозатраты, не связанные напрямую с единственным объектом
учета затрат, например, затраты на руководство. (Часто понятие ис-
пользуется в более узком смысле, обозначая труд неосновных работ-
ников, т.е. не занятых в производстве.)
2. Заработная плата непроизводственных рабочих; затраты на непроиз-
водственную рабочую силу.
Кредит (Credit)
1. Способность или право на закупку или заем с обязательством оплаты
в будущем.
2. Сделка, заключающаяся в предоставлении кредитором заемщику под
проценты на условиях возвратности в течение обусловленного срока
наличных денежных средств или товаров. Выступает в формах ком-
мерческого (товарного) и банковского кредитов. Коммерческий кре-
дит представляется в виде товаров с отсрочкой платежа, банковский
— в виде денежных сумм. Комбинация этих двух форм кредитов вы-
ступает в виде так называемого потребительского кредита.
Кредитоспособность (credit standing)
Наличие совокупности условий, которыми должен обладать заемщик для
приобретения потенциального права на получение кредита.
Кредиторская задолженность
(счета к оплате, торговые счета к оплате)
(Accounts payable, payables)
1. Один из видов текущих обязательств организации представляющий
собой форму расчета за товары и услуги, приобретаемые в ходе пе-
риодически повторяющихся операций компании и используемые в
производстве (в качестве сырья) или для перепродажи, образуется в
результате разрыва между временем получения материально-
производственных запасов или потребления услуг и датой их факти-
ческой оплаты. Этот вид задолженности используется для осуществ-
ления оплаты торговых операций, обслуживающих основную дея-
тельность компании. Срок погашения кредиторской задолженности
оговаривается в контракте между покупателем и поставщиком в ка-
честве условия поставки товара.
2. Группа статей бухгалтерского баланса, в которой раскрываются:
- сумма задолженности поставщикам, подрядчикам за поступив-
шие материальные ценности, выполненные работы, оказанные ор-
ганизации услуги;
295
Планирование деятельности производственного предприятия
— сумма задолженности поставщикам, подрядчикам и другим креди-
торам, которым организация выдала в обеспечение их поставок,
работ, услуг векселя;
— начисленные, но еще не выплаченные суммы оплаты труда, а по
статье «Задолженность перед государственными внебюджетными
фондами» отражается сумма задолженности по отчислениям на го-
сударственное социальное страхование, пенсионное обеспечение и
медицинское страхование работников организации, а также в фонд
занятости;
- задолженность организации по расчетам с бюджетом по налогам,
сборам, включая подоходный налог с работников;
- сумма полученных от сторонних организаций авансов по пред-
стоящим расчетам по заключенным договорам;
— задолженность организации по платежам по обязательному и доб-
ровольному страхованию имущества и работников организации и
другим видам страхования; задолженность по отчислениям во вне-
бюджетные фонды и другие специальные фонды, сумма арендных
обязательств арендной организации за основные средства, пере-
данные ей на условиях долгосрочной аренды, и пр. (п. 54 Приказ
Минфина РФ от 28.06.00 № 60н «О Методических рекомендациях
о порядке формирования показателей бухгалтерской отчетности
организации»).
Кривая обучения (Learning Curve)
Отражает ситуацию, при которой с каждым повтором операции либо уве-
личением количества выпущенной продукции значение среднего затра-
ченного времени на единицу продукции сокращается на определенный
процент. Таким образом, по мере накопления практического опыта и вне-
дрения более эффективных методов работы инкрементные затраты на
единицу продукции постоянно сокращаются. Кривая обучения выражает-
ся в процентах.
Кривая опыта (Experience Curve)
Функция, отражающая снижение общих затрат (такие как производст-
венные, на маркетинг или дистрибуцию) на единицу продукции по мере
увеличения накопленного объема производства.
Данное понятие является более широким, чем Кривая обучения (Learning
Curve). Основное отличие заключается в следующем:
— кривая обучения относится к какому-либо повторяющемуся дейст-
вию, выполняемому кем-либо, а кривая опыта относится к бизнесу
как таковому;
296
Глоссарий
кривая обучения обычно выражается в единицах времени, затрачи-
ваемому на выполнение повторяющейся задачи, а кривая опыта в
стоимостном выражении на единицу продукции. Понятия времени и
затрат являются безусловно зависимыми. Чем больше времени затра-
чивается на выполнение задачи, тем выше будут затраты на оплату
труда в составе стоимости готовой продукции. Кривая опыта приме-
няется при расчете общей стоимости единицы продукции.
Кривая предложения (supply curve)
Зависимость количества товаров и услуг, предлагаемых продавцами в
течение определенного периода, от цен.
Кривая сбыта (sales curve)
Графическое изображение зависимости между уровнем цен и объемом
товаров, которые могут быть куплены на рынке при конкретной конъ-
юнктуре.
Кривая спроса (demand curve)
Зависимость покупательной способности потребителей от уровня цен для
определенного товара в течение фиксированного отрезка времени.
Криволинейная стоимость (Curvilinear Cost)
Непрерывные, но не линейные, функциональные связи между уровнями
деятельности и затратами.
Кросс-курс (cross rate)
Курс одной валюты по отношению к другой, рассчитанный через их кур-
сы к третьей валюте.
Курс обмена валюты (Exchange Rate)
Цена валюты одной страны в единицах валюты другой страны.
В соответствии с российским законодательством обменным курсом валют
двух стран называется цена, по которой между ними происходит обмен.
Обменный курс иностранной валюты в расчетах эффективности опреде-
ляется как цена единицы иностранной валюты, выраженная в рублях (Ме-
тодические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных
проектов, утвержденные Минэкономики РФ, Минфином РФ, Госстроем
РФ 21.06.99).
297
Планирование деятельности производственного предприятия
Курсовая разница (Foreign Currency Exchange Gain or Loss)
Разница между рублевой оценкой соответствующего актива или обяза-
тельства, стоимость которых выражена в иностранной валюте, исчислен-
ной по курсу Центрального банка Российской Федерации, на дату испол-
нения обязательств по оплате или отчетную дату составления бухгалтер-
ской отчетности на отчетный период, и рублевой оценкой этих актива и
обязательства, исчисленной по курсу Центрального банка Российской
Федерации на дату принятия их к бухгалтерскому учету в отчетном пе-
риоде или отчетную дату составления бухгалтерской отчетности за пре-
дыдущий отчетный период (п. 3 ПБУ 3/2000).
Левередж капитала (Capital Leverage)
Концепция привлечения заемных, а также собственных средств для дея-
тельности предприятия. Заемные фовды могут принести доход, больший
или меньший по сравнению с суммой процентов; такие суммы превыше-
ния или недостачи начисляются на фондодателей.
Линейная регрессия (Linear Regression)
См. Метод наименьших квадратов (Least-Squares Method).
Линейное допущение (Linear Assumption)
Допущение о том, что взаимосвязь затрат и объема производства имеет
линейный характер. Несмотря на то, что такое допущение предполагает
некоторую погрешность результатов, прямолинейный метод используется
чаще, нежели нелинейные зависимости, так как он в достаточно точной
мере отражает реальное положение вещей и является более простым.
Линейное программирование (Linear Programming)
Математический метод, используемый для поиска комбинации таких ви-
дов продукции, которые принесут максимальную прибыль и потребуют
минимальных затрат. Он применяется в тех случаях, когда производство
нескольких видов продукции возможно, но либо есть ограничения по
доступным для производства ресурсам, либо существуют требования от-
носительно максимального/минимального объема выпуска продукции.
ЛИФО (Last-In-First-Out)
1. Метод калькулирования себестоимости запасов и учета движения
затрат через счета запасов, при котором стоимость последней партии
купленных продуктов относится к первой партии проданной продук-
ции, а стоимость запасов рассчитывается исходя из стоимости первых
закупленных партий продуктов.
298
Глоссарий
2. Оценка материально-производственных запасов, основанная на допу-
щении, что материально-производственные запасы, первыми посту-
пающие в производство (продажу), должны быть оценены по себе-
стоимости последних в последовательности приобретения. При при-
менении этого способа оценка материально-производственных запа-
сов, находящихся в запасе (на складе) на конец месяца, производится
по фактической себестоимости ранних по времени приобретения, а в
себестоимости проданных товаров, продукции, работ, услуг учитыва-
ется себестоимость поздних по времени приобретения (п. 20 ПБУ
5/01).
Логистическая цепочка (Supply Chain)
1. Процесс создания товарного «продукта», рассматриваемый по всему
его производственному и логистическому циклу, то есть от матери-
ально-технического снабжения, через производственный процесс и
складирование готовой продукции до системы дистрибуции и роз-
ничных продаж.
2. «Прослеживание» товара до поставщиков комплектующих и мате-
риалов для его производства.
3. Методология управления, основанная на рассмотрении и оптимиза-
ции всего процесса создания товарного продукта - формализация
процесса управления мультинациональными производственными
компаниями.
Массовое производство (Mass production)
Характеризуется большими объемами производства однотипных товаров.
Синоним - товарное производство.
Маржинальная прибыль (Contribution Margin, Marginal Contribution)
Превышение доходов от реализации над переменными затратами; может
называться также маржинальным доходом или вкладом на покрытие.
Если этот показатель явно не отражает другой смысл, он означает общую
сумму вклада в денежном выражении. В других случаях он может отра-
жать вклад в расчете на единицу. См. также Доля маржинальной прибы-
ли (Contribution Margin Ratio); Валовая прибыль на единицу продукции
(Unit Contribution).
Маршрутизация, технологический маршрут (Routing)
1. Набор связанных между собой операций, которые должны выпол-
няться в определенной последовательности.
299
Планирование деятельности производственного предприятия
2. Подробная информация о способе производства конкретного изделия.
Она включает в себя перечень необходимых операций, их последова-
тельность, перечисление рабочих центров, участвующих в производ-
стве, а также нормы наладки и выработки. В некоторых компаниях
маршрутизация содержит также информацию об инструментальной
оснастке, уровне квалификации оператора, операциях по контролю
качества, требованиях к испытаниям и т.д.
Материалы (materials)
1 а) Потрбеление в процессе производства, большинство из которых
включено в готовые изделия компании.
б) Собирательный термин, обозначающий разнообразные вещест-
венные элементы производства, используемые главным образом
в качестве предметов труда, - сырье, материалы основные и мате-
риалы вспомогательные, топливо, энергия, покупные изделия и
полуфабрикаты, спецодежда, запасные части для ремонта, инст-
рументы (К).
в) Получаемая из природного сырья посредством обработки, пере-
работки материальная субстанция, используемая для производст-
ва, изготовления вещей или преобразования в другие материаль-
ные субстанции, объекты, предметы.
2. Вид запасов, к которому относятся сырье, основные и вспомогатель-
ные материалы, покупные полуфабрикаты и комплектующие изделия,
топливо, тара, запасные части, строительные и прочие материалы
(п. 42 методических указаний по бухгалтерскому учету материально-
производственных запасов № 119н).
Материально- производственные запасы (МПЗ) /
Товарно-материальные запасы (ТМЗ) (inventory)
1. Материальные ценности, используемые в текущей производственной
деятельности предприятия. Относятся к оборотным активам (П).
2. Активы:
- используемые в качестве сырья, материалов и т.п. при производст-
ве продукции, предназначенной для продажи (выполнения работ,
оказания услуг);
- предназначенные для продажи;
- используемые для управленческих нужд организации (п. 2
ПБУ 5/01).
3. Товарно-материальные запасы (ТМЗ) (inventory) Товары, которые
компания держит для производства и продажи, в том числе наличные
запасы сырья, незавершенное производство и товары, закупленные
300
Глоссарий
для перепродажи. В случае с компанией сферы услуг запасы включа-
ют стоимость услуг, для которой компания еще не признала соответ-
ствующую величину дохода (МСФО 2).
Товарно-материальные запасы, Запасы (stock)
Часть активов предприятия в форме сырья, полуфабрикатов и готовых
изделий.
Запасы, складские запасы, склады, товарно-материальные запасы
(Inventory)
1. Запасы или изделия, используемые для поддержания производства
(сырье и изделия для незавершенного производства), поддержания
деятельности (текущий ремонт и обслуживание, ремонт и технологи-
ческие запасы) и обслуживания клиентов (готовые товары и запасные
детали).
2. Складские запасы, определяемые как изделия, закупленные для пере-
продажи, включающие незавершенное производство и сырье. Склад-
ские запасы всегда оцениваются по цене закупки и не содержат доба-
вочной себестоимости, в отличие от традиционной практики исчис-
ления себестоимости, при которой прибавляются прямые трудозатра-
ты, а накладные расходы резервируются в ходе незавершенного про-
изводства.
3. В самом широком смысле - все, что хранится иа складе, наличный
запас.
Потребность в складских запасах может быть зависимой или незави-
симой. Функции управления запасами - это подготовка, управление
потерями, циклическая инвентаризация, управление партиями,
управление серийными номерами, страховой запас (буфер или ре-
зерв).
Материальные затраты (расходы)
Часть издержек производства, затрат на производство продукции, товаров
услуг, в которую включаются затраты на сырье, основные и вспомога-
тельные материалы, топливо, энергию и другие затраты, приравниваемые
к материальным. Материальные затраты (расходы) являются одним из
элементов, образующих себестоимость продукции (П).
301
Планирование деятельности производственного предприятия
Материнская компания/родительская компания (parent company)
Компания, владеющая контрольным пакетом акций, обладающая полно-
мочиями управления по отношению к своим дочерним компаниям, фи-
лиалам.
Это предприятие, имеющие одно или несколько дочерних предприятий
(subsidiaries) (МСФО 27).
Машинное время (Machine time)
Время работы машин (оборудования). Может отличаться от времени за-
нятости рабочего, связанного с данной машиной.
Машино-часы (Machine hours)
Количество времени в часах, в течение которого на оборудовании выпол-
няются производственные операции. Машино-часы, а не рабочее время,
могут использоваться для планирования производственных мощностей,
планирования операций по времени и распределения расходов.
Метод завершенного контракта (Completed-Contract Method)
Метод учета, согласно которому доходы и расходы по контракту призна-
ются только после его завершения. Тем не менее, если по контракту ожи-
дается убыток, доходы и расходы признаются в период первого прогно-
зирования убытка. Ср. с Метод процента завершения (Percentage-of-
Completion Method).
Метод заказа (Order Method)
Параметр заказа; метод, контролируюший связь между закупкой и по-
ставкой заказов.
Методы заказа, которые используются наиболее часто:
- точно по заказу или «партия на партию» (Lot for Lot);
- экономичный (оптимальный) размер заказа (EOQ);
- фиксированный размер заказа («норма поставки»);
- пополнение до максимального запаса («непрерывное пополнение»).
Метод критического пути (Critical Path Method, СРМ)
Метод определения критического пути проекта. Позволяет рассчитать
возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе
описанной логической структуры задач проекта с установленными между
ними зависимостями и оценок продолжительности выполнения каждой
работы. Данный метод используется для оценки минимальных сроков
завершения проекта.
302
Глоссарий
Метод ЛИФО в денежных единицах (Dollar Value LIFO Method)
Метод учета ЛИФО, в котором единицей измерения служит денежная
единица, а не количество товаров. Этот метод сравнивает инвестиции в
запасы по группам на начало года, когда был принят ЛИФО, с инвести-
циями на конец года, выраженными в стоимостном выражении в ценах
того же уровня. Определение количества отдельных позиций не произво-
дится, а относительное количество запасов определяется в денежном вы-
ражении только по агрегированным суммам, распределенным в запасы.
Метод наименьших квадратов (Least-Squares Method)
Статистический метод, применяемый для определения линейной функ-
ции, которая отражает взаимосвязь переменных значений таким образом,
что сумма квадратов расстояний от их точек до линии является меньше
суммы квадратов расстояний до любой другой прямой линии. Данный
метод зачастую применяется для анализа поведения постоян-
ных/переменных затрат, причем каждая точка на диаграмме представляет
собой взаимосвязь затрат/объема производства за определенный времен-
ной период. Также называется Линейной регрессией (Linear Regression).
Метод начислений (Accrual Basis of Accounting)
1. Метод признания (а) доходов по факту их получения - например, в
момент отгрузки товаров (или их доставки) или сдачи услуг, и (б)
расходов в момент их понесения, независимо от времени произве-
дения платежа.
2. Метод отражения финансового результата деятельности предприятия
на основании операций и других событий и ситуаций, влияющих на
движение денежных средств, в периоде фактического совершения та-
ких операций и независимо от периода получения или выплаты де-
нежных средств предприятием.
В соответствии с российским законодательством, учет методом на-
числений есть метод признания:
- доходов в том отчетном (налоговом) периоде, в котором они имели
место, независимо от фактического поступления денежных
средств, иного имущества (работ, услуг) и (или) имущественных
прав (ст. 271 НК РФ);
- расходов в том отчетном (налоговом) периоде, к которому они от-
носятся, независимо от времени фактической выплаты денежных
средств и (или) иной формы их оплаты (ст. 272 НК РФ).
303
Планирование деятельности производственного предприятия
Метод определения маржинальной прибыли (Contribution Approach)
Метод подготовки отчета о прибылях и убытках, при котором перемен-
ные и постоянные затраты отражаются раздельно для акцентирования
внимания на моделях поведения затрат в целях планирования и управле-
ния. Маржинальная прибыль измеряется как разность доходов и перемен-
ных затрат.
Метод оценки и пересмотра планов
(Program Evaluation and Review Technique, PERT)
Методика планирования и контроля работ по проекту. Согласно этой ме-
тодике весь проект «разбивается» на ряд подзадач, и для каждой задачи
оценивается время, необходимое для ее выполнения; каждой задаче также
назначается приоритет выполнения.
Метод оценки МПЗ по себестоимости каждой единицы/
Метод сплошной идентификации (specific cost identification method)
1. Метод учета движения стоимости матерально-производственных
маркировку каждой единицы МПЗ, что позволяет в любой момент
времени определить ее стоимость, а также установить дату продажи
каждой единицы конкретного вида запаса, себестоимость проданного
запаса и стоимость запасов оставшихся у компании. В данном случае
движение стоимости МПЗ совпадает с их физическим движением.
Использование данного метода целесообразно в условиях значитель-
ной диверсификации МПЗ, когда каждая их единица обладает специ-
фическими, только ей присущими характеристиками.
2. Метод оценки материалов при отпуске (списании) в производство
или ином выбытии.
При списании (отпуске) материалов по себестоимости каждой едини-
цы запасов, могут применяться два варианта исчисления себестоимо-
сти единицы запаса:
- включая все расходы, связанные с приобретением запаса;
- включая только стоимость запаса по договорной цене (упрощен-
ный вариант).
Применение упрощенного варианта допускается при отсутствии воз-
можности непосредственного отнесения транспортно-заготовитель-
ных и других расходов, связанных с приобретением запасов, на их
себестоимость (например, при централизованной поставке материа-
лов). В этом случае, величина отклонения (разница между фактиче-
скими расходами по приобретению материала и его договорной це-
ной) распределяется пропорционально стоимости списанных (отпу-
щенных) материалов, исчисленной в договорных ценах.
304
Глоссарий
Оценка отпущенных материалов по себестоимости каждой единицы
запаса должна применяться организацией в случае, если используе-
мые запасы не смогут обычным образом заменять друг друга или
подлежат особому учету (драгоценные металлы, драгоценные камни,
радиоактивные вещества и тому подобное) (п. 17 ПБУ 5/01, п. 75 ме-
тодических указаний по бухгалтерскому учету материально-
производственных запасов № 119н).
Метод подетального учета (Account-by-Account Method)
Метод определения постоянных и переменных затрат на самом нижнем
уровне их агрегирования. На основе полученных результатов такой каль-
куляции становится возможным определить постоянные и переменные
составляющие отдельных функций или процессов.
Метод прогнозирования (Forecast Method)
Метод прогнозирования, используемый при расчете прогнозируемого
спроса на основании исторических данных.
Часто применяемые методы:
- скользящее среднее;
экспоненциальное сглаживание;
взвешенное среднее;
- формула исторических данных;
- тренд.
Метод процента завершения (Percentage-of-Completion Method)
Метод измерения дохода за определенный учетный период по контракту,
(например, строительному подряду), который действует на протяжении
нескольких периодов. Выручка определяется как сумма, полученная в
определенном периоде за работу, сданную в этом периоде. Расходы опре-
деляются как процентная доля затрат, понесенных при выполнении рабо-
ты в определенном периоде, в общей сумме оценочных затрат по проекту.
Ср. с Метод завершенного контракта (Completed-Contract Method).
Метод распределения «сверху вниз» (Step-Down Allocation Method)
Метод распределения затрат обслуживающего подразделения, при кото-
ром затраты одного обслуживающего подразделения распределяются на
производственные подразделения и на все другие обслуживающие под-
разделения. Затраты второго обслуживающего подразделения, куда уже
распределены затраты первого, распределяются на производственные
подразделения и другие обслуживающие подразделения, за исключением
первого и т.д. Таким образом, затраты всех обслуживающих подразделе-
305
Планирование деятельности производственного предприятия
ний в конечном счете распределяются на производственные подразделе-
ния. В «1С» используется такой принцип распределения при реализации
«Метода последовательного закрытия цехов».
Метод розничных цен (retail method)
Метод, используемый в розничной торговле для оценки запасов, состоя-
щих из большого числа быстро меняющихся изделий, имеющих одинако-
вую маржу, и для которых нецелесообразно использовать другие методы
оценки себестоимости. Себестоимость запаса определяется путем умень-
шения общей стоимости проданного запаса на соответствующий процент
валовой прибыли. Величина используемого процента учитывает запас,
цена которого была снижена ниже первоначальной продажной цены. Для
каждого подразделения розничной торговли часто используется среднее
значение процента (МСФО).
Метод скользящего среднего (Moving Average Method)
Метод оценки запасов, согласно которому средняя стоимость единицы
наличных запасов перерассчитывается всякий раз при оприходовании
дополнительных единиц. Каждое очередное списание единиц из запасов
выполняется по обновленной средней стоимости до тех пор, пока не про-
изойдет следующая закупка.
Метод средней стоимости (Average Cost Method)
1. Допущение относительно движения товарно-материальных запасов,
согласно которому стоимость запасов определяется как усредненное
значение от суммы стоимости запасов на начало периода и стоимости
закупок.
2. Метод оценки материально-производственных запасов по средней
себестоимости. Оценка производится по каждой группе (виду) запа-
сов путем деления общей себестоимости группы (вида) запасов на их
количество, складывающихся соответственно из себестоимости и ко-
личества остатка на начало месяца и поступивших запасов в течение
данного месяца (п. 18 ПБУ 5/01).
Метод уменьшаемого остатка (declining balance method)
Один из методов ускоренной амортизации, при котором величина списы-
ваемой за период стоимости рассчитывается умножением определенного
коэффициента (но не больше двойной нормы равномерной амортизации)
на остаточную (балансовую) стоимость актива, не включающую уже спи-
санную часть первоначальной стоимости; на определенном этапе начис-
ления амортизации (через несколько лет) метод снижающегося остатка
может переходить в прямолинейный метод начисления амортизации.
306
Глоссарий
Модель принятия решений (Decision Model)
Формальная схема выбора альтернатив, которая может включать в себя
количественный анализ. Может основываться на Дереве решений.
Модель прогнозирования (Forecast Model)
Методы или модели расчета спроса будущих периодов, могут основы-
ваться как на математических методах, среди которых наиболее часто
применяются:
- полиномиальная регрессия;
- экспоненциальное сглаживание;
- анализ временных рядов.
Также могут применяться качественные методы прогнозирования.
Модернизация (Betterment)
1. Затраты, планируемые в целях продления срока полезной службы
активов, повышения количества и качества выхода готовой продук-
ции, а также оптимизации эксплуатационных расходов существую-
щих основных средств.
2. Затраты, производимые в целях улучшения (повышения) первона-
чально принятых нормативных показателей функционирования объ-
екта основных средств. В результате проведенной реконструкции или
модернизации организацией пересматривается срок полезного ис-
пользования по этому объекту (п. 20 ПБУ 6/01).
Модификация продукта (Product variant)
Поддержка вариантов продуктов, применяемая для удовлетворения диф-
ференцированных потребностей клиентов, при программной реализации
требующая наличия специальной функциональности в системе управле-
ния спецификацией изделия (ВОМ).
Монетарная политика (monetary policy)
Контроль за денежным обращением, ликвидностью банковской системы,
валютными резервами и курсом национальной валюты. Также называет-
ся Денежно-кредитная политика.
Мощность, Производственная мощность, Производительность (Ca-
pacity)
1. Мера функциональности производственной системы (производствен-
ного ресурса), определяющая ее возможность осуществлять функции,
предписанные техническими характеристиками.
307
Планирование деятельности производственного предприятия
2. Способность работника, оборудования, рабочего центра, завода или
организации обеспечивать выход стандартного объема продукции за
определенную единицу времени.
3. «Необходимая мощность» представляет собой характеристику произ-
водственной системы, необходимую для выпуска заданного ассорти-
мента продукции (при соответствующей технологии, спецификации
продукции и т.д.). При планировании следует учитывать, что налич-
ная мощность и необходимая мощность могут быть разными для ко-
роткого, среднего и длинного периода времени.
Под производственной мощностью понимается способность про-
мышленного предприятия к максимально возможному выпуску про-
дукции в год (сутки, смену) или объему переработки сырья в ассор-
тименте, предусматриваемом на планируемый период, при полном
использовании производственного оборудования и площадей, с уче-
том применения передовой технологии, улучшения организации про-
изводства и труда (Методические рекомендации по разработке биз-
нес-плана развития промышленного предприятия (организации), ут-
вержденные Минсельхозпродом РФ 16.07.1996).
Нагрузка (Load)
Количество запланированной работы и фактической работы для устрой-
ства, рабочего центра или операции за определенный промежуток време-
ни. Обычно выражается в стандартных часах работы или, когда изделия
потребляют одинаковые ресурсы с одинаковой скоростью, - в единицах
продукции.
Нагрузка на производственную линию (Line loading )
Вычисляется умножением количества штук продукции на скорость про-
хождения каждого изделия до конца линии при осуществлении всех не-
обходимых операций.
Накладные расходы (Overhead Cost)
См. Косвенные затраты (Indirect Cost).
Накладные расходы подразделения (Departmental Overhead)
Накладные расходы, понесенные подразделением, включая затраты, на-
численные обслуживающими подразделениями.
Наладка, установка (Setup)
1. Работа, необходимая для изменения определенного оборудования,
ресурса, рабочего центра или линии с момента изготовления послед-
308
Глоссарий
него качественного изделия модели А до первого качественного из-
делия модели В.
2. Переоснащение оборудования для нейтрализации воздействия по-
следней произведенной партии; например, демонтаж только что за-
вершенного производства и подготовка оборудования к производству
изделия, следующего по графику.
Наличный запас (Inventory on Hand)
Физически или логически доступное количество (наличие) товаров по
каждому виду изделий.
Наличие «на руках» (On Hand (projected on hand))
Количество изделий, материалов, узлов или компонентов, доступное для
использования на определенную дату с учетом складских запасов, и под-
твержденных (или projected - планируемых) поступлений.
Наполовину (частично) законченные товары (Semifinished goods)
Продукция, хранящаяся в незавершенном состоянии в ожидании оконча-
тельных операций, которые адаптируют ее для различного применения
или в соответствии с заказом клиента.
Направление бизнеса (Line of Business)
Аналитическое и/или организационное деление деятельности и\или учета
на выделенные направления, обычно связываемые с продукцией, регио-
нами, целевыми клиентскими группами.
Наценка (Markup)
Взаимосвязь стоимости изделия и его продажной цены. Иногда в этом же
смысле используется термин Надбавка (Markon). Однако в некоторых
случаях надбавка отражает другой тип взаимосвязи. Например, надбавка
(или наценка) в 40 % может означать либо то, что продажная цена рас-
считывается равной 140 % от стоимости, либо то, что стоимость состав-
ляет 60 % в составе продажной цены.
Торговая надбавка (торговая наценка, торговая накидка) - элемент цены
продавца, обеспечивающий ему возмещение затрат по продаже товаров и
получение прибыли («Торговля: термины и определения. ГОСТ Р 51 ЗОЭ-
99», утвержденный Постановлением Госстандарта РФ от 11.08.1999
№ 242-ст).
309
Планирование деятельности производственного предприятия
Неблагоприятное отклонение (Unfavorable Variance)
Нежелательное с точки зрения финансового результата отклонение. Ве-
личина, на которую фактические затраты превышают нормативные или
плановые, либо сумма, на которую фактические доходы меньше норма-
тивных или плановых.
Недопоставка (Backlog)
Полученные, но не отгруженные и, следовательно, не превращенные в
прибыль заказы.
В российском законодательстве данное понятие не закреплено, но исходя
из смысла закона (ГК РФ) недопоставка выражается либо в передаче по-
ставщиком товаров в период поставки в меньшем, чем обусловлено дого-
вором, количестве, либо в неисполнении обязанности по передаче това-
ров всего обусловленного договором количества. Недопоставка означает
не только нарушение условий о количестве, но и о сроке, следовательно,
она одновременно является и просрочкой поставки.
Недостача и порча (Shrinkage)
1. Потеря в весе или объеме сырья, материалов в производстве или го-
товой продукции, обусловленная свойствами продукции или приме-
няемой технологии производства, транспортировки и хранения. Не-
достачи и порча могут быть вызваны также фактами совершения
кражи или естественной убыли. Как правило, обнаруженные недоста-
чи и порчу восстановить невозможно.
2. Порча - потери материально-производственных запасов, в том числе
по объективным причинам (естественная убыль, объективные потери
в процессе транспортировки, хранения и продажи, в том числе по-
вреждение тары). При порче имущество частично или полностью ут-
рачивает свои полезные свойства. Недостача - всякого рода потери,
образующиеся как вследствие порчи товаров, так и вследствие кражи
и иных причин.
Незавершенное производство - Work in process (WIP)
1. Продукт или продукты на разных стадиях готовности по всему пред-
приятию, включая все материальные ресурсы - от сырья, выданного
«в производство», до полностью переработанного материала, ожи-
дающего выходного контроля и приемки в качестве готового продук-
та. Следует отличать незавершенное производство, связанное с запу-
щенным, но незавершенным производственным заказом и запасы
складированные на внутренних (цеховых) складах, в том чсиле цехо-
вые заделы.
310
Глоссарий
2. Учетная категория запасов. Многие учетные системы включают в эту
категорию стоимость полуфабрикатов и комплектующих изделий.
Независимая потребность (Independent demand)
Потребность в изделии, не связанная с потребностью в других изделиях.
Например, потребность в готовых товарах, деталях, необходимых для
стендовых и разрушающих испытаний, вспомогательных компонентах
Незаработанный доход (unearned income)
Доход, не являющийся торговой прибылью, доходом от занятий профес-
сиональной деятельностью, заработной платой или жалованьем
Незаработанные доходы (unearned revenue)
Платежи, полученные до конца года за товары или услуги, которые еще
не поставлены; примерами таких доходов являются оплата подписки и
страховые премии страховых компаний.
Неиспользуемая мощность (Idle Capacity)
Разность между доступной мощностью производственной единицы и ее
фактическим уровнем использования. Отличается от Запасной мощности
(Standby Capacity) - см. - тем, что оборудование не выведено из эксплуа-
тации, но просто простаивает незагруженным. Ср. также Избыточная
мощность (Excess Capacity).
Неконсолидированная дочерняя компания
(Unconsolidated Subsidiary)
Дочерняя компания, финансовые результаты которой не консолидируют-
ся ни с одной из материнских компаний
Неограниченная нагрузка (Infinite loading)
1. Расчет необходимой для выполнения объемно-календарного ил про-
изводственного плана мощности рабочих центров на данный период
времени независимо от фактических производственных мощностей
этих центров.
2. Предположение, исходя из которого осуществляется указанный
расчет.
Неопределенность (Uncertainty)
Недостаточность сведений об условиях экономической деятельности. Как
правило, характеризуется вероятностью, например, вероятность того, что
фактическая сумма будет отличаться от ожидаемой или прогнозируемой.
311
Планирование деятельности производственного предприятия
Неотфактурованные поставки (noninvoiced deliveries)
1. Материаль-производственные запасы, прибывшие без документов
или с неполным комплектом документов, не позволяющим однознач-
но определить их фактурную стоимость, поставщика, категорию ка-
чества и др.
2. Материальные запасы, поступившие в организацию, на которые от-
сутствуют расчетные документы (счет, платежное требование, пла-
тежное требование-поручение или другие документы, принятые для
расчетов с поставщиком).
К неотфактурованным поставкам не относятся поступившие, но не-
оплаченные материальные запасы, на которые имеются расчетные
документы. Такие материальные запасы принимаются и приходуются
организацией в общеустановленном порядке с отнесением задолжен-
ности по их оплате на счета расчетов (п. 36 Методических указаний
по бухгалтерскому учету материально-производственных запасов
№119н).
Непрерывная инвентаризация
(Perpetual Inventory, Continuous Inventory Method)
1. Система регистрации каждой операции, связанной с движением запа-
сов; это позволяет получать информацию о наличных запасах в лю-
бой момент. При использовании непрерывной инвентаризации стои-
мость реализации определяется как сумма всех расходов запасов со
склада за период.
2. В российской практике применяется похожий метод - количествен-
но-стоимостной метод учета товаров (называемый также учетом по
покупным ценам), когда бухгалтерия следит за движением товаров в
течение отчетного периода (ведет аналитику).
Непроизводственные затраты (Nonmanufacturing Costs)
1. Все понесенные затраты, не связанные с производством товаров.
2. В состав внереализационных расходов, не связанных с производст-
вом и реализацией, включаются обоснованные затраты на осуществ-
ление деятельности, непосредственно не связанной с производством
и (или) реализацией (ст. 265 НК РФ).
Неразрешенные затраты (Unallowable Cost)
Любые затраты, которые, согласно условиям любого действующего зако-
на, положения или контракта, нельзя включать в цену, стоимость к воз-
мещению или расчеты по контракту, к которому они относятся.
312
Глоссарий
Нераспределенная прибыль (Retained Earnings)
Чистый доход в течение всего периода деятельности предприятия за вы-
четом дивидендов, оплаченных деньгами или акциями. Таким образом,
нераспределенная прибыль представляет собой общие доходы предпри-
ятия, остающиеся в его распоряжении и не переводимые во вложенный
капитал, так как она выплачивается в виде дивидендов или распределяет-
ся между владельцами.
Нестабильность плана (Nervousness)
Свойство системы MRP, когда незначительные изменения на высоком
уровне древовидного ВОМ (например, уровне 0 или 1, то есть готовая
продукция или сборочные узлы высокой готовности) в документах или
объемно-календарном плане вызывают значительные изменения сроков
или объемов на низком уровне (например, уровне 5 или 6, то есть узлы и
комплектующие) планов и заказов.
Нетипичные затраты (Abnormal Cost)
Необычные или нетипичные затраты, возникновение которых происходит
нерегулярно или неожиданно.
Нетипичные статьи (Unusual Items)
Статьи затрат, основу которых составляют события или операции в высо-
кой степени нетипичные, го есть их характер совершенно не относится,
либо относится только в некоторой степени к регулярным или типичным
операциям предприятия с точки зрения среды его функционирования. См
Экстраординарные события (Extraordinary Items).
Номинальная мощность (Theoretical Capacity)
Максимально возможная производительность станка или другой произ-
водственной единицы за определенный период времени при условии от-
сутствия перерывов, задержек и простоев в течение этого периода. Этот
показатель обычно можно достичь только на непродолжительные перио-
ды времени. Называется также Паспортной мощностью (Design
Capacity).
Номинальная стоимость (Par Value)
Конкретная сумма, отпечатанная на лицевой стороне некоторых свиде-
тельств на акцию.
313
Планирование деятельности производственного предприятия
Нормальная калькуляция себестоимости (Normal Costing)
Процесс калькуляции себестоимости, когда на объект учета затрат отно-
сится сумма потребленных материалов и людских ресурсов плюс сумма
распределенных на базе нормальной мощности накладных расходов.
Нормальная мощность (Normal Capacity)
Средний уровень выпуска, который необходимо обеспечить для удовле-
творения потребностей заказчиков на срок в несколько периодов.
Нормальный брак (Normal Spoilage)
Затраты, понесенные в результате брака, которые невозможно ликвиди-
ровать повышением производительности; такие затраты необходимо от-
носить на объект учета затрат в качестве элементов производственной
себестоимости.
Норма прибыли с поправкой на риск (Risk-Adjusted Rate of Return)
В бюджете капитала это процент отдачи, корректируемый под ожидае-
мый риск проекта. Текущая стоимость проекта, чей риск может быть
больше среднего, определяется по ставке большей средней. Называется
также Учетная ставка с поправкой на риск (Risk-Adjusted Discount Rate).
Норма производственных издержек на механизм (Machine rate)
Средняя норма издержек на механизм (в денежных единицах за час).
Нормативная себестоимость (Standard Cost)
1. Себестоимость, рассчитанная с использованием нормативных зна-
чений.
2. Предполагаемая стоимость производства единицы продукции; предо-
пределенная стоимость для назначения произведенной продукции.
Нормативная себестоимость есть норма затрат.
Нормативная ставка накладных расходов
(Predetermined Overhead Rate)
Ставка отнесения производственных накладных расходов на себестои-
мость продукции, которая рассчитывается как отношение суммы бюдже-
тируемых накладных расходов за период к сумме соответствующих ожи-
даемых показателей деятельности за этот же период - например, к сумме
машино-часов или часов прямого труда.
314
Глоссарий
Нормативная ставка оплаты труда (Standard Labor Rate)
Базовая оплата, средства стимулирования, надбавки, дополнительные
льготы и связанные с зарплатой налоги, оцениваемые при условии обес-
печения плановых условий труда. В некоторых системах дополнительные
льготы и налоги исключаются.
Нормативная цена (Standard Price)
Цена за единицу, установленная на материалы или труд на основе систем
расчета по нормативной себестоимости.
Носитель затрат (Cost Base)
1. Показатель деятельности, такой как, например, человеко-часы пря-
мых трудозатрат, машино-часы, обработанные пласты, использован-
ное компьютерное время, часы полетов, километры пробега или кон-
тракты, являющийся причинным фактором отнесения затрат на объ-
ект. См. База распределения (Allocation Basis).
2. Товар, услуга или центр затрат, в котором могут возникать или по-
глощаться затраты. В более общем смысле - любой фактор, имеющий
причинно-следственную связь с затратами.
Область показа для фиксации времени (Time bucket)
Количество данных по дням, сгруппированных в колонку на дисплее. Не-
дельная область памяти будет содержать все существенные данные за
неделю. Недельные области памяти считаются самыми крупными (по
крайней мере, для малых и средних сроков планирования) среди перио-
дов, позволяющих успешно осуществлять MRP (планирование производ-
ственных ресурсов).
Оборачиваемость дебиторской задолженности (Receivable Turnover)
Показатель использования активов, определяемый как отношение средне-
годового объема продаж в кредит к среднему сальдо дебиторской задол-
женности.
Оборачиваемость запасов (Inventory Turnover)
Отношение, показывающее, сколько раз был продан (использован для
производства) средний объем запасов (данной номенклатуры или всего) в
течение года. Рассчитывается делением себестоимости реализованных за
опредленный период запасов на среднюю стоимость единицы хранения
запасов.
315
Планирование деятельности производственного предприятия
Оборотно-сальдовая ведомость (Trial Balance)
Отчет по сальдо счетов в главной книге. Итоговые сальдо по дебету и
кредиту выводятся отдельно; эти итоги должны быть равны между собой.
Оборотно-сальдовые ведомости используются для выверки арифметиче-
ской точности введенных проводок.
В соответствии с российским законодательством, оборотная (или оборот-
но-сальдовая) ведомость - ведомость, в которую переносятся дебетовые и
кредитовые обороты по каждому применяемому счету, предназначенная
для расчета сальдо по каждому счету по состоянию на первое число сле-
дующего за отчетным месяца (п. 34 Типовых рекомендаций по организа-
ции бухгалтерского учета для субъектов малого предпринимательства,
утвержденных приказом Минфина России от 21 декабря 1998 г. № 64н).
Обрабатывающий центр (Machine center)
Производственная зона, состоящая из одной или более единиц оборудо-
вания (и, если это предусмотрено планированием производственных
мощностей, - необходимого основного и вспомогательного персонала),
которую можно рассматривать как единицу расчета с точки зрения мощ-
ности и загрузки при решении задач планирования потребности в произ-
водственных мощностях и подробного планирования.
Обработка (Conversion)
Процесс превращения сырья и приобретенных деталей в пригодную для
реализации готовую продукцию. Определяется только для отдельных ви-
дов деятельности
«Обратное списание», списание на основании
стандартной спецификации, Backflush
Списание из запасов («в производство») комплектующих, деталей и мате-
риалов, использованных при сборке (в том числе промежуточной), путем
разузлования ВОМ (см. с 148) в объеме фактически произведенных сбо-
рочных узлов и готовых изделий. В отличие от «прямого» списания не
требует постоянного отнесения выданных в производство материалов и
комплектующих на выполнение конкретного задания. Несмотря на мень-
шую точность учета запасов, широко используется в серийном и мелко-
серийном производстве, особенно при низкой стоимости материалов
Обратное планирование (Backward scheduling)
Технология расчета даты начала операции на основе установленной даты
готовности. Составляется график выполнения производственной задачи,
начиная с требуемой даты готовности заказа и при помощи обратного
316
Глоссарий
отсчета определяются даты начала выполнения и/или завершения каждой
промежуточной операции
Общая потребность (Gross requirements)
Потребность, определенная без учета наличия на складе и плановых по-
ступлений.
Общепроизводственная ставка накладных расходов
(Plantwide Overhead Rate)
Единая для всего предприятия ставка, используемая для включения на-
кладных расходов в себестоимость производимой продукции.
Объемно-календарный план (Master production schedule (MPS))
1. Предполагаемый план производства изделий. Плановик составляет
этот план, и он, в свою очередь, превращается в ряд плановых показа-
телей, являющихся основой для дальнейшего планирования потреб-
ности в материальных ресурсах. Это строго операционный план
компании (в отличие от прогноза и потребности), выраженный в оп-
ределенном для производства ассортименте изделий, объемах и сро-
ках их производства. При составлении объемно-календарных планов
следует принимать во внимание прогноз, укрупненный производст-
венный план, маркетинговые планы и планы замены продуктовых
линеек и другие исходные данные, такие как незавершенное произ-
водство готовой продукции, наличие материалов, производственных
мощностей.
2. Результат процесса объемно-календарного планирования. План, регу-
лирующий производство и закупку изделий, подчиняющихся данно-
му методу планирования.
3. План более высокого порядка, чем промышленный. Планирование
осуществляется, как правило, в интервале от месяца до пяти лет. Мо-
жет быть подготовлен как фактический, так и сценарный MPS.
Обязательные затраты (Committed Costs)
Затраты, которые должно будет понести предприятие/организация в бу-
дущем согласно ранее установленной договоренности с контрагентом.
«Он-лайн», «включен», «на линии» (On-line)
Режим работы компьютерных и информационных систем, при котором
внесение изменений в любые исходные данные приводит к немедленному
изменению (перерасчету) всех связанных с ними данных.
317
Планирование деятельности производственного предприятия
Часто используется, чтобы подчеркнуть наличие причинно-следственной
связи менаду событиями, связанными с функционированием компьютер-
ной системы.
Антоним - off-line.
Операционная деятельность (operating activity)
1. Основная деятельность предприятия, а также другие виды деятельно-
сти предприятия, не являющиеся инвестиционной и финансовой дея-
тельностью.
2. Основная деятельность предприятия к которой относят операции,
связанные с производством, реализацией продукции (товаров, работ,
услуг), которые являются целью создания предприятия и обеспечи-
вают основную долю его дохода. Для производственного предпри-
ятия таковыми являются операции по производству и реализации
продукции (работ, услуг), для строительной организации — по вы-
полнению строительно-монтажных работ, для страховой компании —
по предоставлению услуг по страхованию и пр.
Однако операционная деятельность включает в себя не только основ-
ную, но и другие виды деятельности, не относящиеся к финансовой и
инвестиционной.
Операционная прибыль (operating profit)
Разность между валовой прибылью и операционными затратами.
Чистый объем продаж минус затраты на производство реализованной
продукции и операционные затраты. Операционные расходы - затраты и
платежи, связанные с проведением за определенный период времени фи-
нансовых, производственных, хозяйственных операций.
Операционные затраты, затраты на производство (Operation costs)
1. Стоимость операций (осуществления элементарных производствен-
ных функций).
2. В более общем смысле - стоимость осуществления коммерческой
деятельности (например операционные затраты при продажах, закуп-
ках, складировании и т.д.).
Операция, элементарная производственная функция (Operation)
1. Задание или задача, требующая выполнения одного или более эле-
ментов работы, обычно на одном месте.
2. Выполнение какой-либо запланированной работы или применение
методики, связанной с человеком, оборудованием, процессом, отде-
лом или инспекцией.
318
Глоссарий
3. Один (или более) элемент, одного из действий, перечисленного ниже:
намеренное изменение какого-либо физического или химического
свойства объекта; сборка или разборка деталей или объектов; подго-
товка объекта к другой операции, перевозке, инспекции или хране-
нию; планирование, вычисление или передача или прием инфор-
мации.
Определение места использования (Pegging)
При MRP (планировании потребности в материальных ресурсах) и MPS
(создании объемно-календарных планов) - способность выявлять источ-
ник основной потребности в определенном изделии и/или его резервиро-
вании. Определение места использования можно рассматривать как опе-
ративную информацию «где используется изделие».
Определение размера партии (Lot sizing)
Процесс определения размера партии или технология, используемая для
этого. Синоним - политика заказа.
Организационные расходы (start-up costs)
Организационные расходы являются одним из видов нематериального
актива. К организационным расходам относятся расходы, связанные с
образованием юридического лица, признанные в соответствии с учреди-
тельными документами частью вклада участников (учредителей) в устав-
ный (складочный) капитал организации (п. 4 ПБУ 14/2000).
Основная запись материала, данные изделия (Item master record)
Обычно содержит идентификационную и описательную информацию и
контрольные значения (время выполнения заказа, размер партии и т.д.) и
может содержать данные о состоянии складских запасов, потребностях,
запланированных заказах и себестоимости.
Основное балансовое уравнение (basic accounting equation)
Балансовое уравнение - равенство активов и пассивов:
Средства = Обязательства + Собственный капитал
Хозяйственные операции воздействуют на финансовое положение пред-
приятие таким образом, что увеличение или сокращение активов обяза-
тельств и собственного капитала не нарушают балансовое уравнение.
Основное планирование (Master planning)
Группа бизнес-процессов, включающих в себя следующие виды деятель-
ности: управление потребностью (включая прогнозирование и обслужи-
319
Планирование деятельности производственного предприятия
вание заказа); производственное планирование и планирование ресурсов;
объемно-календарное планирование (в том числе график окончательной
сборки, основной график и черновое планирование мощностей).
Остаточная стоимость
1. Остаточная стоимость определяется как разница между первоначаль-
ной (восстановительной) стоимостью актива и суммой начисленной
за период эксплуатации актива амортизации.
2. Сумма, за которую компания предполагает реализовать свои средства
производства по окончании срока их службы
Ответственное хранение (custody)
Процедура при которой покупатель (получатель) в соответствии с зако-
ном, иными правовыми актами или договором поставки отказывается от
переданного поставщиком товара, он обязан обеспечить сохранность это-
го товара (ответственное хранение) и незамедлительно уведомить по-
ставщика.
Отклонение ассортиментное (Mix Variance)
Отклонение, возникающее, когда фактическое соотношение компонентов
доходов и затрат отличается от пропорций, использованных при опреде-
лении плановых или бюджетных доходов и расходов, или нормативной
себестоимости.
Открытый заказ (Open order)
Сформированный и запущенный производственный заказ или заказ на
закупку, однако на момент запроса еще полностью не выполненный.
Синонимы: выпущенный производственный или закупочный заказ или
невыполненный заказ клиента.
Отчетная дата (balance sheet date, reporting date)
Дата, по состоянию на которую организация должна составлять бухгал-
терскую отчетность (п.4 Положения по Бухгалтерскому учету 4/99).
Отчетный период (financial (reporting) period)
Отчетный период - период, за который организация должна составлять
бухгалтерскую отчетность (п. 4 Положения по Бухгалтерскому учету
4/99).
320
Глоссарий
«Оф-лайн», «отключен», «вне связи» (Off-line)
Режим работы компьютерных и информационных систем, при котором
внесение изменений в любые исходные данные не приводит к немедлен-
ному изменению (перерасчету) всех связанных с ними данных. Термин
предполагает, что для реализации изменений между системой, в которую
внесены изменения, и другими системами должна существовать «уста-
новленная связь», то есть система должна иметь возможность при необ-
ходимости перейти в режим «он-лайн» (включен, на связи).
Часто используется, чтобы подчеркнуть отсутствие причинно-
следственной связи между событиями, связанными с функционированием
компьютерной системы.
Например, можно, воспользовавшись почтовой программой, написать
письмо в режиме «оф-лайн» и задать его отправку по электронной почте;
в этом случае после установления соединения с Интернетом (то есть пе-
рехода в режим «он-лайн», скажем, в ночное время или по другому рег-
ламенту) письмо будет отправлено автоматически.
Антоним - on-line.
Оценка затрат (Cost Estimation)
Прогнозирование себестоимости, через попытки оценить соотношение и
плановый уровень затрат путем определения некоторых соотношений
между стоимостью (зависимой переменной) и одной или несколькими
независимыми переменными (часы прямых трудозатрат, машино-часы,
единицы произведенной продукции и т.п.).
Также результат данного прогнозного процесса.
Оценка работы (Work Measurement)
Тщательный анализ задачи, ее объема и методов реализации, а также ре-
зультатов ее выполнения. Цель проведения оценки - определить рабочую
загрузку и количество часов работы, необходимых для эффективного вы-
полнения этой работы.
Оценка стоимости запасов (Inventory Valuation)
Определение стоимости, назначенной позициям запасов.
Очередь (Queue)
Цепочка клиентов, файл, или список позиций, подлежащих обслужива-
нию или обработке.
321
Планирование деятельности производственного предприятия
Партионная калькуляция себестоимости (Batch Costing)
Метод калькуляции себестоимости, согласно которому затраты накапли-
ваются в разрезе партий или выпусков. Обычно применяется в нефтяной
и химической промышленности. Затраты включаются в определенное
количество материалов по мере их поступления в переработку или другой
процесс. Зачастую, помимо стоимости самих материалов партионные за-
траты включают и эксплуатационные расходы на заводское оборудование
или процесс в течение периода обработки.
Партия (Lot)
1. Некоторое количество товара, изделия, материала, перемещаемое, про-
изводимое или складируемое совместно, то есть как «единая партия».
2. Группировка продукции по некоторому признаку. Термин имеет бо-
лее универсальное значение и применяется для обозначения некото-
рого количества товара, изделия, материала, обладающего общими
свойствами, но при этом не обязательно одновременно перемещаемо-
го. Например, если при поставке часть товара подмокла и должна
быть складирована и учтена отдельно, для этого может быть исполь-
зован признак партии. Если такое происходит регулярно, то партии
«кондиционный товар» и «некондиционный товар» будут пополнять-
ся разными поставками, показывая общее количество товара данной
группы.
Паспортная мощность (Design Capacity)
См. Номинальная мощность (Theoretical Capacity).
Первичные затраты (Prune Cost)
Сумма прямых материальных и трудозатрат.
Первоначальная стоимость (Original Cost)
См. Стоимость приобретения (Acquisition Cost) и Историческая стоимость
(Historical Cost).
Перегрузка (Overload)
Состояние рабочего центра, при котором общий объем незавершенной
работы на рабочем центре превышает производственную мощность этого
центра.
Переделка (Rework)
Повторение операций для того, чтобы выпускаемая продукция соответст-
вовала стандартам.
322
Глоссарий
Переменные затраты (Variable Cost)
Операционные затраты, которые прямо и пропорционально изменяются
при изменении объема производства или реализации, использования
мощностей, либо другого измерителя деятельности. Примерами являют-
ся потребленные материалы, прямые трудозатраты, производственная
электроэнергия, а также комиссионные с продаж. Ср. с Постоянные за-
траты (Fixed Cost).
Перепланирование (Rescheduling)
Процесс изменения даты заказа или даты готовности операции, обычно
если планируемый момент их выполнения не отвечает реальной потреб-
ности.
Период годности при определении срока хранения,
период гарантийного хранения (Period for shelflife)
Разновидность периодов, на которые подразделяется срок годности изде-
лия при хранении (например, неделя/месяц).
Переоценка (revaluation)
Переоценка товарно-материальных ценностей, корректировка денежной
оценки, проводимая государственными и кооперативными предприятия-
ми, хозяйственными организациями (кроме колхозов) и стройками, вызы-
ваемая изменением цен на сырьё, материалы, топливо, готовую продук-
цию и др. и тарифов на грузовые перевозки, тепло- и электроэнергию.
П. производится на дату введения новых цен и тарифов по данным инвен-
таризации. Вследствие разницы между ранее действовавшими и новыми
ценами и тарифами имеет место либо увеличение денежной оценки то-
варно-материальных ценностей (дооценка), либо её уменьшение (уценка).
Период планирования (Budget Period)
Период, в границах которого бюджет или план составляется и контроли-
руется. Период может быть подразделен на ряд контрольных периодов.
Обычно период планирования составляет один год.
Периодическая инвентаризация (Periodic Inventory)
Метод определения остатков запасов, заключающийся в сравнении ре-
ально подсчитанных на конец каждого периода остатков с данными по
остаткам согласно учетным регистрам; поступления запасов в течение
периода учитываются на счете закупок, а не на счете учета запасов, как
это принято в системе непрерывной инвентаризации. Балансовая стои-
мость запасов в учетных регистрах остается неизменной до тех пор, пока
323
Планирование деятельности производственного предприятия
не будет произведена следующая инвентаризация. Стоимость реализации
за период рассчитывается следующим образом: (а) к чистой сумме заку-
пок или к себестоимости произведенной продукции прибавляется стои-
мость начальных остатков запасов (эта стоимость определяется в конце
предшествующего периода), а затем (б) из полученной суммы вычитается
стоимость конечных остатков запасов согласно проведенной в текущем
периоде инвентаризации
В данном случае речь идет о стоимостном методе учета товара (обычно
применяется натурально-стоимостной метод, когда учитывается каждая
единица товара), когда аналитический учет движения товаров не ведется,
а себестоимость реализованных товаров определяется исходя из данных
инвентаризации Данный подход аналогичен методу учета товаров по
продажным ценам, который используется только для розничной торговли.
Однако в российской практике проведения систематической инвентари-
зации не требуется, себестоимость реализованных товаров определяется
расчетным путем.
Период эффективного использования (economic life)
Период, в течение которого активы, приобретенные предприятием спо-
собны приносить доход.
Петля (Loop (in product structures))
Ошибки при определении древовидной структуры продукции, заклю-
чающиеся в том, что основное изделие определяется как компонента сво-
его же узла.
Планирование аудита
Планирование, являясь начальным этапом проведения аудита, состоит в
разработке аудиторской организацией общего плана аудита с указанием
ожидаемого объема, графиков и сроков проведения аудита, а также в раз-
работке аудиторской программы, определяющей объем, виды и последо-
вательность осуществления аудиторских процедур, необходимых для
формирования аудиторской организацией объективного и обоснованного
мнения о бухгалтерской отчетности организации (пп. 2.2 п. 2 Правила
(стандарта) аудиторской деятельности Планирование аудита).
Планирование и управление прибылью (Profit Planning and Control)
Системный метод выработки данных, используемый для планирования,
согласования и управления деятельности предприятия для реализации
задачи по обеспечению прибыльности.
324
Глоссарий
Планирование потребности в материальных ресурсах
(Material Requirement Planning, MRP I)
Ряд технологий, использующих данные ведомости основных материалов
(ВОМ) о составе изделий и складских запасов, а также объемно-
календарный план для вычисления потребности в материальных ресурсах.
В ходе такого планирования даются рекомендации о выпуске заказов для
пополнения материальных ресурсов. В дальнейшем, поскольку процесс
спланирован по времени, даются рекомендации по перепланированию
открытых заказов в случае, если даты готовности и даты потребности не
совпадают. MRP на определенный период начинается с указания изделий,
перечисленных в объемно-календарном плане (MPS), затем определяет-
ся (1) количество всех материалов и компонентов, необходимых для про-
изводства этих изделий, и (2) данные по этим материалам и компонентам.
MRP осуществляется при помощи «разузлования» ВОМ, корректировки
объема имеющихся или заказанных складских запасов и смещения чистой
потребности в соответствии с необходимым временем выполнения.
Планирование потребности в материальных ресурсах
с замкнутым циклом (Closed Loop MRP)
Часто используемая идеология структуры управления предприятием, по-
строенная вокруг планирования потребности в материальных ресурсах,
которая включает в себя все функции, стандартно- (минимально) необхо-
димые для реализации задачи управления, такие как планирование про-
даж и производственное планирование, объемно-календарное планирова-
ние и планирование потребности в производственных мощностях.
Обычно предполагает двухфазное планирование и управление, состоящее
из «фазы планирования» и «фазы выполнения». Первая предполагает соб-
ственно реализацию методологии MRP II, которая заканчивается утвер-
ждением планов, вторая фаза включает функции выполнения планов - то
есть осуществление закупок необходимых материалов и комплектующих,
реализацию производственных заданий, отгрузку продукции потребите-
лю. Термин Close Loop подразумевает не только то, что обе фазы входят в
общую систему, но также и то, что имеется обратная связь функций вы-
полнения с плановыми функциями, так что планирование можно посто-
янно поддерживать в действительном состоянии. Однако реально «клас-
сические» продукты MRP II поддерживают именно двухфазную работу,
так как частый перерасчет планов представляет существенную проблему
и реально осуществим только на периодической основе (например, не
чаще одного раза в сутки, желательно реже).
325
Планирование деятельности производственного предприятия
Планирование потребности в производстенных мощностях
(Capacity Requirements Planning, CRP)
Функция планирования, предназначенная для определения, измерения и
коррекции необходимых ограничений мощности или уровней мощности.
Данный термин в MRP II относится к процессу детального определения
количества труда и производственных ресурсов, необходимых для вы-
полнения производственных задач. Открытые цеховые производственные
задания и запланированные заказы системы MRP I (являются входными
данными процесса CRP, который при помощи информации о маршрути-
зации деталей и данных о нормах времени (машин или рабочей силы)
переводит эти заказы в необходимое рабочее время для каждого рабочего
центра на каждый период планирования). И, несмотря на то, что «черно-
вое» планирование производственных мощностей (RCCP) уже могло по-
казать, что существуют достаточные производственные мощности для
выполнения объемно-календарного плана (MPS), детальный анализ в
рамках CRP может выявить их нехватку для некоторых периодов плани-
рования, что может привести к необходимости изменения MPS.
Планирование потребностей при распределенных запасах
(Distribution requirements planning (DRP))
1. Функция определения потребности в пополнении запасов в террито-
риально распределенном складском хозяйстве или при наличии «ав-
тономно» управляемых складов. В частности, при наличии складов
филиалов. Используется фазированный по времени подход к заказу
(time-phased order point approach), когда запланированные заказы на
уровне склада филиала «разузловываются» с помощью логики MRP
(планирования потребности в материальных ресурсах), чтобы стать
общей потребностью в источнике поставок. При наличии сетей мно-
гоуровневого распределения этот процесс разузлования может идти
вниз по различным уровням региональных складов (master wh, factory
wh и т.д.) и стать частью объемно-календарного плана. Потребность в
источниках поставок определяется как зависимая, и применяется
стандартная логика MRP.
2. Более обобщенно - расчеты пополнения складских запасов, которые
могут основываться на других подходах к планированию, таких как
количество, заказываемое на определенный период времени, или «за-
мена использованного один к одному», не ограничиваясь постадий-
ным подходом к заказу (time-phased order point approach).
326
Глоссарий
Планирование ресурсов (Resource Planning)
Планирование производственных ресурсов на уровне бизнес-плана. Про-
цесс установления, измерения и коррекции пределов или уровней произ-
водственной мощности на длительный срок. Планирование ресурсов
обычно основывается на производственном плане, но может быть про-
диктовано планами более высокого уровня за пределами временных ра-
мок производственного плана, например бизнес-планом. Такое планиро-
вание, как правило, ведется в отношении ресурсов, приобретение которых
требует большого периода времени. Принятие решения о планировании
ресурсов всегда должно согласовываться с высшим руководством.
Планирование с участием исполнителей (Participative Budgeting)
Тип планирования, при котором руководители непосредственно участву-
ют в процессе подготовки бюджетов своих подразделений, проектов и
другой деятельности. Ср. с Предписанный бюджет (Imposed Budget).
Плановое задание, сменное задание (Dispatch list)
Список производственных заказов, назначенных к выполнению в цехе
или участке в порядке их приоритета. Плановое задание обычно переда-
ется в производственный цех с помощью печатной копии или дисплея и
содержит подробную информацию о приоритете и требованиях производ-
ственного заказа к объему и производственной мощности, необходимой
для выполнения каждой производственной операции. Они обычно гене-
рируются ежедневно и ориентированы на детализацию до уровня рабоче-
го пентра.
Плановые (запланированные) поступления (Scheduled receipts)
1. Запланированные поступления товаров, материалов по конкретным
внутренним заказам, производственным заказам или заказам на за-
купку в течение соответствующего планового периода, определенно-
го объемно-календарным планом (MPS).
2. Объемы поступлений в результате ожидаемых закупок или производ-
ства товаров. Рассчитываются по заказам на продажу и производст-
венным заказам
План по прибыли (Profit Plan)
См. Бюджет (Budget).
327
Планирование деятельности производственного предприятия
План счетов
1. Систематизированный перечень счетов (с именами и номерами сче-
тов) для учета деятельности хозяйственной единицы.
2. План счетов бухгалтерского учета представляет собой схему регист-
рации и группировки фактов хозяйственной деятельности (активов,
обязательств, финансовых, хозяйственных операций и др.) в бухгал-
терском учете. В нем приведены наименования и номера синтетиче-
ских счетов (счетов первого порядка) и субсчетов (счетов второго по-
рядка) (Приказ Минфина РФ от 31.10.2000 № 94н «Об утверждении
плана счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной дея-
тельности организаций и инструкции по его применению»).
Побочный продукт (Byproduct)
Продукция, неизбежно получаемая в процессе производства и играющая
второстепенную роль в сравнении с основной продукцией. Себестоимость
побочного продукта обычно считается неопределимой; при получении
выручки от реализации этой продукции она кредитуется на счет доходов
от реализации основной продукции, либо на счет прочих доходов.
В российской практике применяется в том же значении, например, по-
бочный продукт продукт, являющийся неизбежным следствием кон-
кретного технологического процесса получения целевого продукта («Ра-
бота с асбестом и асбестсодержащими материалами». Санитарные пра-
вила и нормы. СанПиН 2.2.3.757-99» (утв. Минздравом РФ 28.06.1999),
пункт 3.11).
Поведение затрат (Cost Behavior)
Изменение или отсутствие изменения в сумме по статье затрат, связанное
с изменениями на уровне хозяйственной операции.
Поглощение затрат (Cost Absorption)
См. Калькуляция себестоимости методом поглощения затрат (Absorption
Costing).
Подготовительные расходы (Preoperating Costs)
Затраты на подготовку к работе, куда входят: затраты на планирование,
оснащение, наем и обучение трудовых ресурсов перед запуском произ-
водства; переезд; подготовка мощностей; другие соответствующие адми-
нистративные расходы. Называются также Пусковыми затратами
(Start-up Costs).
Включают расходы на освоение новых производств и на подготовку ак-
тивов к состоянию, пригодному для использования.
328
Глоссарий
Подразделение (Division)
1. Относительно самостоятельная организационная единица, входящая
в состав более крупной организационной единицы и находящаяся под
ее контролем.
2, Обособленное подразделение организации - любое территориально
обособленное от нее подразделение, по месту нахождения которого
оборудованы стационарные рабочие места. Признание обособленного
подразделения организации таковым производится независимо от то-
го, отражено или не отражено его создание в учредительных или
иных организационно-распорядительных документах организации, и
от полномочий, которыми наделяется указанное подразделение. При
этом рабочее место считается стационарным, если оно создается на
срок более одного месяца (ст. 11 НК РФ). Обособленное подразделе-
ние может быть создано в виде представительства или филиала
(ст. 55 ГК РФ).
Подчиненная задолженность (Subordinated Indebtedness)
Задолженность, которую можно погасить только после закрытия другой
задолженности. Ср. с Главная задолженность (Senior Indebtedness).
Позаказная калькуляция себестоимости (Job Order Costing)
Метод учета затрат, при котором затраты накапливаются на отдельные
заказы (работы). Заказом (работой) может являться производство изделия
или услуги, например, ремонт автомашины или лечение пациента в боль-
нице. Ср. с Попроцессная калькуляция себестоимости (Process Costing).
Полезность (Utility)
Удовлетворение потребностей, обеспечиваемое товаром или услугой.
Полная консолидация (Full Consolidation)
См. Консолидированная финансовая отчетность (Consolidated Financial
Statements).
Полнота (full disclosure principle)
Полнота означает необходимость отражения в бухгалтерском учете всех
фактов хозяйственной деятельности организации.
Понесенные затраты (Incurred Cost)
Затраты, возникающие в результате выплаты или обязательства оплатить
приобретенные активы или услуги; длительный убыток, подлежащий
оплате.
329
Планирование деятельности производственного предприятия
Пополнение (Replenishment)
1, Перемещение материалов из зоны хранения навалом в зону выбора
по заказам.
2. Документация по такому перемещению
Попроцессная калькуляция себестоимости (Process Costing)
Метод учета затрат, при котором затраты вначале собираются по произ-
водственным процессам или бизнес процессам, а затем затраты относятся
на отдельные центры затрат и на каждую единицу продукции. Ср. с По-
заказная калькуляция себестоимости (Job Order Costing).
Поставщик (Supplier)
1. Поставщик товаров или услуг.
2. Продавец, с которым покупатель ведет дела, в отличие от слова «тор-
говец», которое является типовым обозначением всех продавцов на
рынке.
Постоянные затраты (Fixed Cost, Constant Cost)
Элемент затрат или расходов, который не зависит от объема деятельности
или уровня активности в краткосрочном периоде. Называются также не-
переменными или постоянными затратами. Ср. с Переменные затраты
(Variable Cost).
Постоянство (Consistency)
1. Ведение однотипных операций в последовательных периодах неиз-
менным образом с целью обеспечения сопоставимости финансовых
отчетов. Подотчетная организация должна следовать принятым од-
нажды процедурам от периода к периоду. При существенном измене-
нии процедуры оно должно быть раскрыто.
2. Следование неизменной от периода к периоду политике.
Поступление (Receipt)
1. Прием изделия на склад.
2. Часто также транзакция, сообщающая о том, что действия, связанные
с приемом, выполнены.
3. Получение поставок закупленных или изготовленных изделий.
4 Получение платежа от клиента.
5. Квитанция, расписка.
6. Финансовый документ, подтверждающий получение товара или оп-
ределенной суммы денег.
330
Глоссарий
Потери вследствие дефицита запасов (Stock-Out Costs)
Маржинальная прибыль или другая мера прибыли, упущенная вследствие
того, что у продавца для выполнения заказа клиента не хватает запасов.
Также такие потери могут быть вызваны задержкой в выполнении заказа.
Потери от дефицита запасов (Out-of-Stock Cost)
Ожидаемое в будущем снижение прибыли в результате потенциальной
потери клиентов из-за недостаточного для удовлетворения спроса уровня
наличных запасов.
Потоковая диаграмма (Flow Chart)
Графическое представление потока информации; изображение процесса,
при котором для обозначения операций, данных, формируемых отчетов,
оборудования и т.п. используются условные обозначения.
Потребность (Demand)
Потребность в определенном сырье, изделии, узле, продукте или компо-
ненте. Потребность может порождаться любыми источниками, например
заказом клиента или прогнозом, межзаводскими потребностями или за-
просом с «внешнего» склада на вспомогательную деталь, или заказом на
производство другого продукта. На уровне готовых товаров данные по-
требности обычно отличаются от данных продажи, поскольку потреб-
ность может формироваться из прогноза и не обязательно приводит к не-
медленной продаже, но, как правило, не наоборот, так как при отсутствии
складских запасов не будет и продажи. Последнее ограничение часто вы-
зывает трудности в отечественной практике - «проблему минусового
склада».
Потребность в мощностях (Capacity Requirements)
Количество ресурсных единиц, которое необходимо для удовлетворения
спроса определенного вида в течение конкретного периода.
Почасовая ставка оплаты труда (Hourly Labor Rate)
Общая годовая зарплата одного работающего, поделенная на норматив-
ное количество рабочих часов за год. Вместе с нормой издержек на ста-
нок (механизм) почасовая ставка заработной платы служит основой для
калькуляции себестоимости по фактическим затратам.
Почасовая ставка прямых трудозатрат (Direct Labor Hour Rate)
Ставка прямых производственных затрат, используемая для распределе-
ния трудозтратзатрат на единицу произведенной продукции. Вычисляется
331
Планирование деятельности производственного предприятия
делением плановых или оценочных трудовых затрат на плановое число
прямых человеко-часов
Пошаговые Переменные затраты (Step Variable Cost)
Затраты, увеличение которых происходит поэтапно с ростом объема дея-
тельности.
Поэтапные выплаты (Progress Payment)
Платежи на основании промежуточных счетов по факту частичного за-
вершения контракта.
Практическая мощность (Practical Capacity)
Реально ожидаемый в течение определенного периода времени уровень
производства предприятия. Ее можно определить как разность между
идеальной мощностью и оценочными показателями отклонений, связан-
ными с возможными простоями, вызванными нарушениями в работе и
проведением ремонтов.
Предельная (конечная, ограниченная) нагрузка (Finite loading)
1. Назначение на рабочий центр не большей нагрузки, чем та, которая
может быть достигнута за определенный период времени.
2. Специальный термин, обычно относящийся к разновидности компь-
ютерной технологии планирования мощностей, которая может пере-
рассчитывать профили загрузки при неудовлетворительном результа-
те планирования (перегрузке мощностей) и осуществлять пересмотр
приоритетов цехового планирования операций для выравнивания на-
грузки. Также используется термин «планирование в условиях огра-
ничений» (constrains planning).
Предельный объем ответственности (Span of Control)
Степень административной подотчетности, часто отраженная в диаграм-
ме организационной структуры в виде подчиненных иерархий утверж-
дения.
Предоплаченные расходы (Prepaid Expenses)
Платежи за услуги, оказание которых производится после даты оплаты.
Обычно такие услуги потребляются в ближайшем будущем в процессе
обычной деятельности предприятия. В качестве примеров можно привес-
ти предоплаченную аренду, действующую страховку, авансы в счет зара-
ботной платы. Предоплаченные расходы являются частным видом расхо-
дов будущих периодов.
332
Глоссарий
К российской практике ближе термин «авансированные расходы», озна-
чающий полную или частичную оплату товаров, работ или услуг до мо-
мента передачи права собственности на товары, выполнения работ, ока-
зания услуг, то есть денежные средства выплачиваются вперед и относят-
ся к будущему. Также применяются термины «авансы выданные», «пред-
оплата», «коммерческий кредит в виде аванса».
Предписанный бюджет (Imposed Budget)
Бюджет, принятый на верхнем уровне управления без участия руководи-
теля подразделения-исполнителя. Также называется Бюджет «сверху-
вниз» (Top-Down Budget).
Приоритет содержания перед формой (Substance over form)
Требование приоритета содержания перед формой означает, что в бухгал-
терском учете факты хозяйственной деятельности должны отражаться
исходя не только правовой формы, но и экономического содержания фак-
тов и условий хозяйствования.
Прибыль (Earnings)
Превышение доходов над расходами за учетный период; чистое увеличе-
ние акционерного капитала предприятия в результате деятельности за
учетный период. Иногда используется как синоним чистого дохода, чис-
той прибыли и выручки.
В соответствии с российский законодательством, прибылью признается
полученный доход, уменьшенный на величину произведенных расходов
(ст. 247 НК РФ).
Прибыль или убыток от курсовой разницы
(Exchange Gain or Loss, Foreign Exchange Gain or Loss)
1. Прибыль или убыток в местной валюте, возникающий в результате
обладания валютными денежными статьями в течение периода, за ко-
торый изменился курс обмена. См. Конвертация иностранной валюты
(Foreign Currency Translation).
2. Внереализационным доходом (расходом) признается доход (расход) в
виде положительной (отрицательной) курсовой разницы, полученной
от переоценки имущества и требований (обязательств), стоимость ко-
торых выражена в иностранной валюте, в том числе по валютным
счетам в банках, проводимой в связи с изменением официального
курса иностранной валюты к рублю Российской Федерации, установ-
ленного Центральным банком Российской Федерации (п. 11 ст. 250
НК РФ, п. 5 ст. 265 НК РФ).
333
Планирование деятельности производственного предприятия
Прибыль от основной деятельности (profit from operations)
Представляет собой разность между выручкой от реализации и затратами
на реализованную продукцию (суммой переменных и постоянных затрат).
Экономический смысл этого показателя состоит в оценке эффективности
чисто производственной деятельности предприятия.
Признание (Recognition)
Процесс официального учета определенной статьи в финансовой отчет-
ности предприятия. Так, актив, обязательство, доходы или расходы могут
быть признаны (отражены) или не признаны (не отражены).
Прием (Receiving)
Функция, охватывающая физическое поступление материала, инспекцию
партии на предмет соответствия заказу на закупку (количество и повреж-
дения), идентификацию и доставку по месту назначения, а также подго-
товку отчетов о приеме.
Принцип дохода (revenue principle)
Принцип бухгалтерского учета, в соответствии с которым момент реали-
зации продукции устанавливается каждым предприятием в отдельности и
закрепляется в его учетной политике. Международные стандарты допус-
кают три возможных момента реализации: по отгрузке, по доставке и по
получении денег.
Принцип затрат (cost principle)
Принципом себестоимости (первоначальной или «исторической» стоимо-
сти) Данный принцип вытекает из следующего. Нет смысла оценивать
внеоборотные активы по рыночной стоимости, если не собираемся их
продавать. При этом нет смысла продавать средства производства, если
производство не будет прекращено в обозримом будущем. Следователь-
но, необходимо оценивать объекты по их сложившейся исторической
(покупной стоимости).
Принцип себестоимости - принцип бухгалтерского учета, согласно кото-
рому оценка активов в учете и отчетности осуществляется исходя из фак-
тических затрат на их приобретение или производство.
Принцип соответствия (соотнесения) доходов и расходов
(matching principle)
Расходы признаются в отчете о прибылях и убытках: с учетом связи меж-
ду произведенными расходами и поступлениями (соответствие доходов и
334
Глоссарий
расходов) (п.19 Положения по бухгалтерскому учету 10/99, утвержденно-
го Приказом Минфина РФ от 06.05.99 № ЗЗн).
Принцип непрерывности деятельности (Going Concern)
1. Предположение о том, что, при отсутствии доказательств обратного,
компания будет продолжать свое существование до тех пор, пока (как
минимум) не возместит стоимость своих активов через поступления
от заказчиков.
2. Принцип допущения непрерывности деятельности, означающий, что
организация будет продолжать свою деятельность в обозримом бу-
дущем и у нее отсутствуют намерения и необходимость ликвидации
или существенного сокращения деятельности и, следовательно, обя-
зательства будут погашаться в установленном порядке (п. 7 ПБУ
1/98).
Принцип управляемости (Controllability Principle)
Принцип менеджмента, в основе которого лежит идея о том, что качество
работы менеджера можно оценить только по тем вопросам, которыми
этот менеджер может управлять.
Приростной анализ (Incremental Analysis)
Метод анализа проблем принятия управленческих решений, базирую-
щийся не на общих суммах затрат и выгод, связанных с действием (или
набором альтернативных действий), а на их приросте. Называется также
Маржинальным анализом (Marginal Analysis) или Дифференциальным
анализом (Differential Analysis).
Прирост стоимости имущества от переоценки (revaluation surplus)
Сумма увеличения стоимости имущества, выявленная вследствие его
оценки исходя из рыночной стоимости данного имущества на определен-
ную дату.
Проверяемость (Verifiability)
Способность, реализуемая посредством сопоставления различных показа-
телей, представления гарантии того, что информация отражает именно
то, что и должна отражать, или что выбранный метод измерения приме-
нен правильно и непредвзято.
Прогноз (Forecast)
Оценка будущих потребностей. Прогноз может рассчитываться матема-
тическими средствами с помощью фактических данных за предыдущие
335
Планирование деятельности производственного предприятия
периоды (исторических данных), может создаваться субъективно с помо-
щью качественных методик, или же он может выполняться на основе
сочетания этих двух методик.
Прогноз продаж (Sales Forecast)
Предполагаемый объем продаж, рассчитанный с использованием различ-
ных данных и методов, таких как тренды, анализ регрессии/корреляции,
исследование операций, компьютерная эмуляция или качественные ме-
тоды прогнозирования.
Прогноз спроса (Demand forecast)
Спрогнозированная потребность, которая определяется на основе опреде-
ления ожидаемых заказов на производство или реализации продукции.
Прогнозируемое время выполнения, суммарное время задержки,
время ожидания выполнения (Cumulative lead time)
Максимальный промежуток времени для выполнения данного этапа про-
изводства, определенный при планировании. Для каждого изделия, пла-
нируемого при помощи MRP, он устанавливается посредством анализа
времени выполнения каждого пути ВОМ (перечня сборочных узлов и
компонентов) ниже этого изделия (в разрезе иерархической структуры).
Тот путь, который даст максимальное значение, и определит суммарное
время задержки.
Прогностическая ценность (predictive value)
Ценность определенных фактов при составлении планов или прогнозов.
Продуктивность (Efficiency)
Показатель эффективности деятельности, отражающий сумму выработки
на единицу затрат. Часто выражается в виде процента от идеальной эф-
фективности.
Продукция (Product)
Все то, что производится. Товары являются материальной продукцией,
услуги - нематериальной.
Это аналог общепринятого в российской практике выражения «товары
(работы, услуги)», где под товарами следует понимать как непосредст-
венно товары, приобретенные для перепродажи, так и готовую продук-
цию, изготовленную самостоятельно.
336
Глоссарий
Прозрачность (transparency)
Прозрачность означает создание условий, когда информация о сущест-
вующей ситуации, принятых решениях и действиях оказывается доступ-
ной и понятной для всех участников рынка. Раскрытие информации озна-
чает процесс и методологию предоставления информации и уведомления
о стратегических решениях посредством своевременного и гласного их
распространения.
Производительность (Productivity)
Взаимосвязь «выхода» (количества произведенных товаров и услуг) и
«входа», (трудозатрат, материальных и других затрат, понесенных в про-
цессе производства товаров и услуг). Обычно измеряется как объем вы-
пуска на человеко-час, но, в общем случае, должна учитывать не только
элемент трудозатрат, но и стоимость обработки.
Производительность (технологического) оборудования
(Machine capacity)
Стандартное количество доступных рабочих часов механизма за период
планирования.
Производительность труда (Labor Productivity)
Частичная мера производительности, размер выработки рабочего или
группы рабочих на единицу времени по сравнению с установленной нор-
мой или размером выработки. Производительность труда может выра-
жаться как выработка на единицу времени или выработка за час работы
(штук/час или часов/штука; также допустимо использование машино-
часов или человеко-часов).
Производственная себестоимость
(Production Cost, Manufacturing Cost)
Стоимость материалов, труда и накладных расходов, потребленных в
процессе производства продукции или услуг. В эту себестоимость не
включаются затраты на реализацию и дистрибуцию.
Производственные накладные расходы
(Production Overhead Cost, Manufacturing Overhead Cost)
1. Часть себестоимости продукции, в которую не входят прямые мате-
риальные затраты и прямые трудозатраты. В ее состав могут входить
административные расходы, затраты на непроизводственную элек-
троэнергию и содержание зданий.
337
Планирование деятельности производственного предприятия
2. Постоянными накладными производственными расходами являются
те косвенные производственные затраты, которые остаются относи-
тельно неизменными независимо от объема производства, такие как
амортизация и обслуживание зданий и оборудования и администра-
тивно-управленческие расходы. Переменными производственными
накладными расходами являются те косвенные производственные
расходы, которые находятся в прямой или почти в прямой зависимо-
сти от изменения объема производства, такие как косвенные затраты
сырья и косвенные затраты труда.
Производственный заказ (Manufacturing order)
Документ, группа документов или план, дающий разрешение на произ-
водство указанных в нем деталей или продуктов в установленных количе-
ствах. Синоним: технологический заказ, разрешение на производство,
заказ на производство, выпуск продукции, заказ на изготовление, цеховое
задание.
Производство (изготовление) на склад (Make-to-stock)
1. Производственная среда, в которой продукты могут быть полностью
собраны (изготовлены) до получения заказа клиента, при этом боль-
шинство товаров производится именно таким образом. Заказы клиен-
та обычно выполняются при помощи поставок из существующих за-
пасов (то есть со склада), а производственные заказы используются
для пополнения этих запасов.
2. Вид производства, предполагающий, что готовая продукция идет на
склад.
Промежуточные финансовые отчеты (Interim Financial Reports)
1. Финансовые отчеты, подготавливаемые на периоды длительностью
менее года - ежемесячно или ежеквартально.
2. Промежуточная бухгалтерская отчетность - отчетность, составляемая
за месяц, квартал нарастающим итогом с начала отчетного года, если
иное не установлено законодательством Российской Федерации (п. 48
ПБУ 4/98).
Пропорциональное распределение (Proration, Apportionment)
1. Начисление косвенных затрат на несколько объектов учета затрат,
которые предположительно являются их носителями. В более общем
смысле - разделение итоговой суммы между несколькими элемента-
ми (Proration).
338
Глоссарий
2. Процесс распределения доходов и затрат по нескольким временным
периодам или по объектам учета затрат (Apportionment).
3. Распределение пропорционально какой-либо базе.
Прослеживаемые затраты (Traceable Cost)
Затраты, которые однозначно соотносятся с конкретной продукцией или
услугой. Ср. с Общие затраты (Common Cost, Joint Cost).
Просроченная задолженность
Задолженность, по которой истекли предусмотренные в договорах сроки
погашения задолженности (п. 156 Методических рекомендаций о порядке
формирования показателей бухгалтерской отчетности страховых органи-
заций № 2н).
Профиль загрузки (Load profile)
Будущие потребности в производственных мощностях - обычно пред-
ставленные в графической форме - на основании плана выпуска и/или
запланированных заказов за определенный промежуток времени
Процедура контрольная / тест средств контроля
Разновидность аудиторской процедуры, заключающаяся в проверке рабо-
тоспособности и надежности конкретного средства контроля.
Процент (Interest)
Затраты, понесенные (или доходы, полученные) в результате использо-
вания заемного капитала. Более редко - затраты, связанные с использова-
нием и заемного, и собственного капитала.
В соответствии с российским законодательством, процентами признается
любой заранее заявленный (установленный) доход, в том числе в виде
дисконта, полученный по долговому обязательству любого вида (незави-
симо от способа его оформления). При этом процентами признаются, в
частности, доходы, полученные по денежным вкладам и долговым обяза-
тельствам (ст. 43 НК РФ).
Процесс планирования и контроля (Planning and Control Process)
Обобщенное название методов управления, воплощающих в себе разра-
ботку целей и стратегических планов предприятия; планирование капита-
ла; операционное планирование, сопоставление плановых данных с фак-
тическими; оценку результатов деятельности и проведение корректи-
рующих воздействий, а также пересмотр целей, планов и бюджетов.
339
Планирование деятельности производственного предприятия
Процессное производство (Process manufacturing)
Специальный вид производства, ориентированного на смешивание и раз-
деление компонентов, часто включающее в себя химические реакции
и/или физическое преобразование энергии. Имеет особенности в плани-
ровании загрузки производственных мощностей и, как правило, требует,
чтобы структура изделия поддерживала побочные и возвратные продукты.
Прочая прибыль (или убыток) (Gain (or Loss))
Чистый желательный (или нежелательный) эффект от неосновных опера-
ций или событий. Увеличение (или уменьшение) чистых активов или ак-
ций в результате неосновных операций или событий, при котором стои-
мость полученного вознаграждения выше (или меньше) стоимости отдан-
ного. Некоторые предприятия включают прибыли и убытки в доходы и
расходы; другие выделяют их как отдельные статьи.
Речь может идти о прибыли (убытке) от доходов и расходов, которые не
относятся к обычным видам деятельности, и о прибыли, полученной от
прочих доходов и расходов. Такие доходы и расходы могут операцион-
ными и внереализационными (ПБУ 9/99, ПБУ 10/99).
Прочие затраты на персонал (Labor Related Costs)
Затраты, связанные с количественным составом работников или со свя-
занными с ними затратами и не имеющие отношения к их заработку.
В качестве примера можно привести налоги по социальному обеспече-
нию, пенсионные отчисления и другие дополнительные льготы, выплачи-
ваемые работодателем.
Прямая поставка (Direct delivery)
Отправка товаров непосредственно от производителя покупателю, что,
однако, не исключает то, что третья сторона выступает посредником ме-
жду поставщиком и покупателем.
Требует различения адресов клиента и адресов поставки, а также пла-
тельщика и получателя груза.
Прямое списание (Direct Write-off)
Практика отнесения активов в расходы или убытки; т.е. дебет на счет
расходов (или убытков) и кредит - на счет активов. Альтернативный ме-
тод - относить убытки на счет резервов.
340
Глоссарий
Прямое отнесение затрат (Direct Charging)
Отнесение стоимости продуктов и услуг на определенные объекты учета
затрат с достаточной степенью уверенности в том, что эти объекты учета
затрат являются причиной их начисления.
Прямое планирование (Forward scheduling)
Технология планирования, при которой плановик начинает работу с из-
вестной даты начала и вычисляет дату завершения заказа, планируя даты
выполнения операций - от первой до последней. При этом даты начала
операций обычно являются самыми ранними из возможных.
Прямые затраты (Direct Cost)
Затраты, связанные непосредственно с одним объектом учета затрат.
Прямые трудозатраты (Direct Labor Cost)
Трудозатраты, вызванные определенным объектом учета затрат.
Прямые материальные затраты (Direct Material Cost)
Количество материала, напрямую связанное с определенным объектом
учета затрат, стоимость которого определяется по цене единицы непо-
средственно использованного материала.
Рабочая мощность (Operating Capacity)
Количество единиц готовой продукции, которое оборудование может
произвести согласно нормальному рабочему графику. Объем реализации
компании обычно устанавливается в процентном отношении к рабочей
мощности.
Рабочий центр (Work center) „
Производственная зона, состоящая из одного или более работников и/или
оборудования одинаковой мощности, которая может рассматриваться как
одна единица для задач планирования потребности в производственных
мощностях и подробного планирования. Синоним: обрабатывающий
центр.
Размер партии (Lot Size)
Количество определенного изделия, заказанное с завода или у поставщи-
ка или выданное как нормативное количество для процесса производства.
В качестве синонима используется «объем заказа».
341
Планирование деятельности производственного предприятия
Разработка календарного плана (прямого или обратного)
(Scheduling (forward and backward))
Разработка календарного плана на основании планирования более высо-
кого уровня.
Разрыв (Slack)
В планировании это - разность между затратами или расходами, фактиче-
ски требуемыми для функционирования центра ответственности, и затра-
тами и расходами, внесенными и утвержденными в бюджете. Иногда этот
термин применяется также к доходам.
Разузлование (Explode, Explosion)
Разузлование ВОМ (перечня сборочных узлов и компонентов): превраще-
ние древовидной спецификации изделия в линейный список потребности
Распределение (Cost Allocation)
Разнесение (распределение) затрат, которые невозможно отнести напря-
мую к объектам учета затрат.
Разнесение статьи или группы статей затрат на один или несколько объ-
ектов учета затрат. Этот термин обозначает и прямое отнесение затрат, и
перераспределение доли косвенных затрат из накопительного счета.
В российской практике - широкое понятие, обозначающее не только рас-
пределение затрат (расходов) между объектами калькуляции, но и любое
иное необходимое распределение пропорционально какой-либо базе, на-
пример, расходы налогоплательщика, которые не могут быть непосредст-
венно отнесены на затраты по конкретному виду деятельности, распреде-
ляются пропорционально доле соответствующего дохода в суммарном
объеме всех доходов налогоплательщика (ст. 272 НК РФ)
Расширенное планирование производственных заданий APS
(advanced planning and scheduling)
Современная методология управления производственными заданиями,
ориентированная на решение сложных задач планирования, особенно в
условиях ограниченных мощностей. Использование новых расчетных
методов системы APS позволяет, в частности, пересчитывать планы под
каждый вновь поступивший заказ клиента и давать точную информацию
о времени, которое потребуется для его выполнения, и примерной стои-
мости.
342
Глоссарий
Расходы (Expense)
1. Стоимость товаров, услуг и производственных мощностей, исполь-
зуемых в текущем учетном периоде. Расходы вычитаются из доходов
для определения чистой прибыли. Расходы за период это затраты,
прямо или косвенно связанные с доходами за период, которые не мо-
гут быть связаны с доходами будущих периодов.
2. Оттоки или другие способы расходования активов, либо вступления в
обязательства (или сочетание и того и другого) за период в результате
предоставления или производства товаров, оказания услуг или осу-
ществления других видов деятельности.
3. Согласно п. 2 ПБУ 10/99 расходами признается уменьшение эконо-
мических выгод в результате выбытия активов (денежных средств,
иного имущества), возникновения обязательств, приводящее к
уменьшению капитала организации за исключением уменьшения
вкладов по решению участников (собственников имущества).
Расходы на дистрибуцию (Distribution Expense)
Обычно это любые расхода, связанные с продвижением продукции на
рынке, включая транспортные и складские расходы. В некоторых отрас-
лях эти расходы могут также включать затраты на торговлю и рекламу.
Расходы отчетного периода (Period Cost)
Издержки или убытки, относимые на текущий период, в отличие от себе-
стоимости произведенной за этот период продукции. Ср. с Себестоимость
продукции (Product Cost).
Расходы по заработной плате (Payroll Cost)
Оплата труда работников. Расходы по зарплате обычно состоят из двух
компонентов. Первый компонент включает выплаты работникам и удер-
жания - такие, как подоходные налоги, выплаты по социальному страхо-
ванию, профсоюзные взносы, а также выплаты в пенсионный фонд и в
соответствии с прочими программами будущего обеспечения работников.
Второй компонент связан с выплатой работодателем налоговых и анало-
гичных им сборов согласно законодательству. В качестве примеров мож-
но привести пенсионные выплаты и выплаты по страхованию от безрабо-
тицы в федеральный и местный бюджеты.
В российской практике в элементе «Затраты на оплату труда» отражаются
затраты на оплату труда основного производственного персонала пред-
приятия, включая премии рабочим и служащим за производственные ре-
зультаты, стимулирующие и компенсирующие выплаты, в том числе
компенсации по оплате труда в связи с повышением цен и индексацией
343
Планирование деятельности производственного предприятия
доходов в пределах норм, предусмотренных законодательством, компен-
сации, выплачиваемые в установленных законодательством размерах
женщинам, находящимся в частично оплачиваемом отпуске по уходу за
ребенком до достижения им определенного законодательством возраста, а
также затраты на оплату труда не состоящих в штате предприятия работ-
ников, занятых в основной деятельности (Положение о составе затрат).
Рациональность
Требование рациональности означает необходимость, рационального ве-
дения бухгалтерского учета исходя из условий хозяйственной деятельно-
сти и величины организации.
Реализация (Realization)
Процесс превращения неденежных ресурсов и прав в денежные средства.
В своем истинном смысле этот термин используется в бухгалтерском уче-
те и финансовой отчетности по отношению к продаже активов за деньги
или в счет обязательств об оплате. Связанные с ним термины «реализо-
ванный» и «нереализованный» соответственно идентифицируют прибыли
и убытки от реализованных и нереализованных активов.
Реализация (Sale)
Операция извлечения доходов, которая заключается в поставке товаров
или услуг заказчику в обмен на оплату или обязательство оплаты.
В соответствии с российским законодательством, реализацией товаров,
работ или услуг организацией или индивидуальным предпринимателем
признается соответственно передача на возмездной основе (в том числе
обмен товарами, работами или услугами) права собственности на товары,
результатов выполненных работ одним лицом для другого лица, возмезд-
ное оказание услуг одним лицом другому лицу (п. 1 ст. 39 НК РФ).
Реализация с получением обратно в аренду (Sale and Leaseback)
1. Реализация оборудования с получением его обратно в аренду.
2. Возвратный лизинг - разновидность финансового лизинга, при кото-
ром продавец (поставщик) предмета лизинга одновременно выступа-
ет и как лизингополучатель (п. 7 Закона «О лизинге»).
Регенеративная процедура MRP (Regeneration MRP)
Подход к обработке MRP, при котором объемно-календарный план пол-
ностью разузловывается во всех ВОМ'ах для определения действитель-
ных приоритетов. При этом новые потребности и запланированные зака-
344
Глоссарий
зы полностью пересчитываются или «повторно генерируются». См.: re-
quirements alteration.
Регрессивный анализ (Regression Analysis)
Средство статистического анализа, позволяющее выявить взаимосвязь
зависимых и независимых переменных. См. Метод наименьших квадра-
тов (Least-Squares Method).
Резерв (Reserve)
Денежные средства из прибыли компании, выделяемые для покрытия
безнадежных долгов, накопившихся обязательств или на другие цели.
Ранее термин использовался в смысле «компенсаций», как, например,
компенсация безнадежных долгов или амортизация. В настоящее время
используется в основном для выделения части нераспределенной прибы-
ли в каких-либо целях, например, резерв на непредвиденные расходы.
Также резервы, создаваемые в связи с признанием условных фактов хо-
зяйственной деятельности: резерв на ремонт, оплату отпусков и т.п. Ус-
ловным фактом хозяйственной деятельности признается имеющий место
по состоянию на отчетную дату факт хозяйственной деятельности, в от-
ношении последствий которого и вероятности их возникновения в буду-
щем существует неопределенность, т.е. возникновение последствий зави-
сит от того, произойдет или не произойдет в будущем одно или несколько
неопределенных событий. При этом последствия условного факта оказы-
вают существенное влияние на оценку пользователями бухгалтерской
отчетности финансового положения, движения денежных средств или
результатов деятельности организации по состоянию на отчетную дату
(п. 3 ПБУ 8/98).
Резервирование (Allocation)
1. Признак запасов, которые уже намечены к отпуску по отдельным
заказам, но еще не выданы складом (например, в производство).
2. Процесс резервирования, используемый для распределения материа-
лов - дефицитных или за движением которых установлен специаль-
ный контроль.
Резерв ЛИФО (LIFO Reserve)
Нереализованная прибыль, входящая в стоимость запасов на конец пе-
риода, размер которой определяет разность между оценками стоимости
запасов по методам ЛИФО и ФИФО.
345
Планирование деятельности производственного предприятия
Результаты деятельности (Performance)
Термин, применяемый для оценки всей деятельности предприятия или ее
отдельной сферы за определенный период. Обычно основывается на не-
которых нормативных показателях - например, прогнозируемых затратах,
базовой эффективности, административной ответственности или подот-
четности.
Рекламация (Claim)
Документ, предназначенный для фиксации и предъявления претензий по
качеству или количеству поставленных товаров.
Релевантный уровень (Relevant Range)
Период хозяйственной деятельности, в рамках которого достоверны оце-
ночные данные и предсказания. Этот диапазон обычно рассматривается в
контексте гибкого планирования и анализа «затраты-объем-прибыль».
Ремонт, восстановление (Repair)
1. Восстановление полной производственной мощности основного
средства после его повреждения, аварии или продолжительного ис-
пользования, не вызывающее увеличение прежде оцененного срока
службы или производственной мощности.
2. Действие по возвращению активов к нормальному или ожидаемому
рабочему состоянию.
В данном случае речь идет о текущем ремонте. Текущий ремонт -
один из способов восстановления объекта основных средств наряду с
капитальным ремонтом, модернизацией и реконструкцией. К теку-
щему и среднему ремонту объектов основных средств относятся ра-
боты по систематическому и своевременному предохранению их от
преждевременного износа и поддержанию в рабочем состоянии (п. 71
Приказа Минфина РФ от 20 июля 1998 г. № ЗЗн «Об утверждении
Методических указаний по бухгалтерскому учету основных
средств»).
Ресурс (Resource)
Все, что добавляет продукту или услуге стоимость при их создании (вы-
полнении), производстве или поставке.
Ресурсный план (operation plan)
План основной деятельности компании (организации), показывающий
некотрый предусмотренный результат и необходимые для его осуществ-
ления ресурсы (как материальные, так и финансовые).
346
Глоссарий
Решение «производить или покупать» (Make-or-Buy Decision)
Решение, связанное с выбором из двух вариантов - либо произвести тре-
буемые товары или услуги с помощью собственных ресурсов компании,
либо закупить их у стороннего поставщика.
Рецептура
См. Ведомость основных материалов.
Робототехника (Robotics)
Технология разработки, конструирования и использования роботов. Робот
- это механизм, выполняющий функции аналогичные физическим функ-
циям, которые выполняет человек.
«Родительское» изделие (Parent item)
Изделие, в том числе компонент, изготавливаемый из одной или более
частей. Название относится к ее частям или элементам ее ВОМ (состав-
ляющих).
Сборочный узел, подсборка (Subassembly)
Часть готового устройства, которое используется для производства дру-
гого устройства. Обычно под узлами понимаются части изделия, которые
способны выполнять самостоятельные функции и, следовательно, могут
тестироваться, подвергаться контролю качества и выбраковываться по
функциональным признакам, но не используются самостоятельно (вне
готового изделия), в том числе и как запасная часть.
Пример: усилитель в магнитофоне.
Ср.: компонент.
Сборка на заказ (Assemble to order)
Среда управления производством, в которой продукт может быть собран
только после получения заказа клиента. Сборочные узлы (складируемые,
готовые наполовину, промежуточные, предварительно собранные, гото-
вые, закупленные, упаковка и т.д.), используемые в процессе производст-
ва или окончательной обработки, приобретаются (или изготавливаются),
как правило, серийно и по возможности складируются (как запасы, а не в
качестве незавершенного производства) в ожидании заказа, при получе-
нии которого производится сборка продукта, адаптированного под кон-
кретного клиента. Эта стратегия полезна, когда из общих компонентов
может быть собрано большое количество конечных продуктов (на осно-
вании выбора опций и комплектующих). Типичные примеры - компьюте-
ры, автомобили.
347
Планирование деятельности производственного предприятия
Своевременность (timelines)
Своевременность предполагает своевременное отражение фактов хозяйст-
венной деятельности в бухгалтерском учете и бухгалтерской отчетности
Сглаживание (Smoothing)
Выравнивание данных ПРОШЛЫХ ПЕРИОДОВ, на которых базируется
прогноз спроса (статистический термин).
Себестоимость (Cost Price)
Затраты на производство и/или реализацию одного изделия.
Себестоимость единицы продукции (Unit Cost)
Себестоимость одной единицы продукции или одной единицы элемента
его себестоимости. Рассчитывается обычно делением общей себестоимо-
сти на общее число единиц.
Себестоимость коммерческого и ценового предложения
(Себестоимость) КП
(Bid and Proposal Cost (В and P Cost))
He финансируемые заказчиком и не обязательные для исполнения кон-
тракта затраты, производимые на подготовку, подачу и ведение коммер-
ческого или ценового предложения.
Себестоимость продукции (Product Cost)
Сумма прямых материальных и трудовых затрат, а также производствен-
ных накладных расходов, отнесенных на продукцию, произведенную в
отчетном периоде. Товары учитываются в запасах по своей производст-
венной себестоимости.
Себестоимость произведенной продукции
(Cost of Goods Manufactured)
Себестоимость всех товаров, производство которых завершено в течение
определенного учетного периода. Сюда включается себестоимость еди-
ниц продукции, изготовление которых было начато в прошлом периоде, а
закончено - в текущем. Стоимость этой продукции включает в себя стои-
мость незавершенного производства, накопленную за прошлые периоды.
Себестоимость реализации, Себестоимость реализованных товаров
(Cost of Sales, Cost of Goods Sold)
Себестоимость товаров или услуг, реализация которых отражена в дохо-
дах; другими словами, себестоимость произведенной (закупленной) про-
348
Глоссарий
дукции плюс или минус изменение в запасах готовой продукции (или то-
варов).
Сегмент (Segment)
1. Один из отделов, производственных участков, цехов или других под-
разделений предприятия, который отчитывается напрямую перед го-
ловным офисом и обычно классифицируется по своей ответственно-
сти за извлечение прибыли или производству продукции или услуг.
Этот термин охватывает принадлежащие правительству и управляе-
мые подрядчиками основные средства, а также совместные и дочер-
ние предприятия (местные или зарубежные), в которых хозяйствен-
ная единица имеет большую часть капитала. Этот термин охватывает
совместные и дочерние предприятия (местные или зарубежные), в
которых хозяйственная единица имеет меньшую часть капитала, но
над которым она сохраняет контроль.
2. ЭЛЕМЕНТ хозяйственной единицы, чья деятельность является от-
дельным направлением бизнеса. Это может быть дочерняя компания,
подразделение или отдел при условии, что соответствующие активы
и результаты деятельности могут быть четко отделены по функцио-
нальному или физическому признаку от других активов или резуль-
татов деятельности предприятия.
3. ЭЛЕМЕНТ СТРУКТУРЫпредприятия, участвующий в продвижении
продукции или услуг или группы связанных видов продукции и ус-
луг, предназначенных главным образом для заказчиков, не являю-
щимся отделением компании с целью получения прибыли.
4. В рамках хозяйственной единицы это - ЭЛЕМЕНТ, продающий или
производящий продукцию или связанные виды продукции и услуг,
предназначенных главным образом для заказчиков, не являющихся
отделением компании.
Сегментная маржа (Segment Margin)
Маржинальная прибыль сегмента предприятия за вычетом постоянных
затрат, отнесенных на этот сегмент. Является мерой долгосрочной при-
быльности.
Сегментная отчетность (Segment Reporting)
Ежегодное раскрытие финансовой информации в разрезе выделенных
аналитических сегментов, например основных операций, отдельных сег-
ментов рынка, или основных заказчиков. Называется также Отчетно-
стью по направлениям бизнеса (Line of Business Reporting).
349
Планирование деятельности производственного предприятия
Серийное производство (Repetitive manufacturing)
Способ производства дискретных изделий, при котором разные наимено-
вания продукции изготавливаются в одной и той же последовательности с
использованием подобных операций.
Характеристики данного вида производства;
- незначительное число модификаций;
- большой объем;
- относительно небольшая продолжительность производственного
цикла.
Например, производство хозяйственных товаров, продуктов, игрушек.
Серийный номер (Serial number)
Строго индивидуальный номер или идентификатор, присваиваемый узлу,
комплектующей, компоненту готового изделия или самому готовому из-
делию. Если в системе для ТМЦ установлено управление серийными но-
мерами, то система будет требовать ввода серийных номеров при всех
хозяйственных операциях с данным видом ТМЦ.
Например, сам автомобиль, а также кузов, шасси и двигатель автомобиля
всегда имеют серийные номера.
Серия (1С) - аналогично понятию партия (см.)
В более общем применении - так называются партии в отдельных индуст-
риальных сегментах, например, фармацевтике и химичесокй промышлен-
ности.
Система учета по нормативной себестоимости (Standard Cost System)
Метод определения себестоимости продукции на основе нормативных, а
не фактических затрат. Он может базироваться на принципах калькуля-
ции себестоимости методом поглощения затрат или директ-костинга и
применяться ко всем или только к некоторым элементам затрат
Система планирования бизнес-ресурсов
(Enterprise Resource Planning System, ERP)
Информационная система, ориентированная на бухгалтерский учет, для
идентификации и планирования ресурсов по всему предприятию, необхо-
димых для принятия, изготовления, отгрузки и учета заказов клиентов.
Система ERP отличается от типичной системы MRP II по техническим
требованиям, таким как графический интерфейс пользователя, реляцион-
ная база данных, использование языка четвертого поколения и новейших
компьютерных программных средств конструирования, архитектура кли-
ент/сервер и мобильность открытой системы.
350
Глоссарий
Система планирования, составления программ и бюджетирования
(Planning, Programming, and Budgeting System, PPBS)
Всеобъемлющая система управления, разработанная в следующих целях:
(а) улучшить выработку тактики и распределение ресурсов, особенно в
общественном секторе и (б) планировать программы, которые не будут
противоречить конкретными задачам, анализировать затраты и эффек-
тивность этих программ, а также постоянно проводить оценку результа-
тов выполнения программ по сравнению с ожидаемыми показателями для
определения необходимости внесения изменений в принятые программы
и задачи.
Система, порождающая заказы (на закупку и производство)
(Order system)
Обычно заказы автоматически порождаются одной из следующих систем:
- SIC (статистическое управление запасами);
- MPS (обьемно-календарное планирование);
- MRP (планирование потребности в материальных ресурсах) или
вручную.
Система «раннего предупреждения» (Early Warning System)
Система отчетности, предупреждающая руководство о потенциальных
возможностях и проблемах до того, как они окажут серьезное влияние на
деятельность предприятия. Цель такой системы - дать руководству мак-
симальное время для подготовки на то, чтобы воспользоваться возможно-
стями или избежать потенциальных проблем.
Система управления (Control System)
Система, способствующая ведению учета и контроля затрат.
Система, способствующая принятию решений на основе учета, анализа и
контроля.
Система учета затрат (Cost System)
Система, действующая внутри хозяйственной единицы и обеспечиваю-
щая сбор и отнесение затрат на промежуточные и конечные объекты уче-
та затрат.
Скидка за количество (Quantity Discount)
Скидка, предоставляемая продавцом покупателю в зависимости от объе-
ма отдельно взятой закупки, либо от общего объема закупок в течение
определенного периода.
351
Планирование деятельности производственного предприятия
В российской нормативной базе данный термин не определен. Означает
снижение продажной стоимости в зависимости от количества закупаемо-
го товара или закупки товара на определенную сумму в течение опреде-
ленного периода времени.
Скидка за срочность (Cash Discount)
1. Снижение закупочной или продажной цены при условии срочной
оплаты.
2. Предоставление определенной договором скидки за быструю оплату.
Скидка с продаж (Sales Discount)
Снижение заявленной цены продажи - обычно как награда за ускоренную
оплату. Ср. с Торговая скидка (Trade Discount).
В российской нормативной базе определения данного термина нет. Скид-
ка - снижение продажной цены товара, обусловленное внешними факто-
рами (например, сезонностью, снижением качества), либо при выполне-
нии покупателем определенных условий (например, срочность оплаты
или закупка большой партии).
Склад незавершенного производства - WIP warehouse
Учетный склад, который привязан к одному или нескольким рабочим
центрам. Склад такого типа может получать товары на основе заказов на
пополнение запасов и, выдавая товары в производство, списывать их по
факту.
Смена (Shift)
Для каждого производственного подразделения вы можете задать количе-
ство смен. Подразумевается, что во время рабочей смены механизмы не-
прерывно работают.
Сменное задание, плановое задание (Dispatch list)
Список производственных заказов, назначенных к выполнению в цехе
или участке в порядке их приоритета. Плановое задание обычно переда-
ется в производственный цех с помощью печатной копии или дисплея и
содержит подробную информацию о приоритете и требованиях производ-
ственного заказа к объему и производственной мощности, необходимой
для выполнения каждой производственной операции. Они обычно гене-
рируются ежедневно и ориентированы на детализацию до уровня рабоче-
го центра.
352
Глоссарий
Смешанное отклонение прямого труда (Direct Labor Mix Variance)
Отклонение, возникающее в результате разности между фактическими и
нормативными смешанными трудозатратами. Расчитывается по следую-
щей формуле:
(([фактический процент смешанных трудозатрат] - [плановый процент
смешанных трудозатрат]) * [фактическое общее число использованных
единиц трудозатрат]) * ([плановая индивидуальная цена на единицу тру-
дозатрат] —[плановая средняя иена на единицу трудозатрат]).
Смешанные затраты (Mixed Cost)
Затраты, состоящие из постоянных и переменных элементов затрат.
Снабжение (Procurement)
Бизнес-функция планирования снабжения, закупок, управления склад-
скими запасами, движения материалов, приема, инспекции поступлений и
операций по использованию отходов производства.
Совместная поставка (joint supply)
Одновременная поставка двух или нескольких товаров с целью сокраще-
ния расходов на хранение, транспортировку и документацию по сравне-
нию с раздельной поставкой.
Совместная (груповая) упаковка (common packing)
Упаковочное место, в котором находится более одного вида товара.
Сообщение об исключительной ситуации (Exception Message)
1. Сообщение системы планирования MRP II, которое означает, что
процесс планирования завершился с ошибками, в частности, что по-
лученный план не может быть выполнен из-за недостатка производ-
ственных мощностей.
2. В более общем смысле - сообщение любой из систем, показывающее
наличие ошибок планирования или расхождения с планом.
Соответствие (Matching)
Принцип признания затрат (расходов) в том же учетном периоде, в кото-
ром признаются и соответствующие доходы.
Сомнительные долги (Doubtful Debts, Uncollectible Accounts - амер.)
Дебиторская задолженность организации, которая не погашена в сроки, уста-
новленные договором, и не обеспечена соответствующими гарантиями.
См. п. 70 Положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской
отчетности в Российской Федерации; п. 2 ст. 266 НК РФ.
353
Планирование деятельности производственного предприятия
Сопоставимость (Comparability)
Степень качества информации, позволяющая выявлять сходные и различ-
ные моменты в двух наборах экономических событий.
Сопутствующий продукт (Co-Product)
Производимый в едином технологическом процесссе с основным, про-
дукт, котрый на каком-то этапе процесса выделяется как самостоятель-
ный. Обычно существует определенная трудность в опредлении (отнесе-
нии) затрат процесса на основной и побочный продукт.
Спецификация продукции
См. Ведомость основных материалов.
Сплошная идентификация (Specific Identification)
Оценка материально-производственных запасов по себестоимости каждой
единицы. Применяется при использовании организацией запасов в осо-
бом порядке (драгоценные металлы, драгоценные камни и т.п.) или запа-
сов, которые не могут обычным образом заменять друг друга (п. 17 ПБУ
5/01).
Метод оценки стоимости запасов на конец отчетного периода и себестои-
мости реализации, при котором определяется фактическое количество
реализованных единиц и единиц в запасах, а затем суммируются факти-
ческие стоимости этих единиц. Обычно этот метод применяется к издели-
ям высокой ценности, таким как драгоценности, автомобили и меховые
изделия.
Средневзвешенная стоимость запасов (Weighted Average Cost)
Метод оценки стоимости запасов, согласно которому средняя стоимость
единицы запасов периодически пересчитывается путем деления стоимо-
сти запасов на начало периода плюс стоимость поступлений на общее
количество единиц по обеим этим категориям.
Средняя стоимость (Average Cost)
Отношение общей стоимости к общему количеству находящихся в ис-
пользовании или обращении позиций.
Срок годности при хранении; гарантийный срок хранения (Shelflife)
Время, в течение которого изделие может храниться на складе без ухуд-
шения своих качественных характеристик. Система должна отслеживать
срок хранения и запрещать отпуск в производство просроченной про-
дукции.
354
Глоссарий
Срок инкассации по продажам (Days' Sales Outstanding)
Средний срок в днях, который проходит до момента погашения дебитор-
ской задолженности (при реализации в кредит). Этот срок сравнивается с
условиями предоставления кредитов заказчикам для оценки качества кре-
дитного управления компании. Обычно этот срок рассчитывается делени-
ем дебиторской задолженности на среднее значение ежедневных продаж
в кредит.
Срок полезного использования (Useful Life)
1. Эксплуатационная мощность актива, как правило, выраженная во
временных периодах или производимых единицах, используемого в
хозяйственной деятельности предприятия по его прямому назначе-
нию. Срок полезного использования заканчивается в случае физиче-
ской неспособности актива выполнять свои функции или его износа -
в зависимости от того, какое событие наступило раньше.
2. Сроком полезного использования является период, в течение которо-
го использование объекта основных средств приносит доход органи-
зации. Для отдельных групп основных средств срок полезного ис-
пользования определяется исходя из количества продукции (объема
работ в натуральном выражении), ожидаемого к получению в резуль-
тате использования этого объекта (п. 5 ПБУ 6/01). В случаях улучше-
ния (повышения) первоначально принятых нормативных показателей
функционирования объекта основных средств в результате проведен-
ной реконструкции или модернизации организацией пересматривает-
ся срок полезного использования по этому объекту (п. 20 ПБУ 6/01).
Срок применимости, даты действия, «действительно с... по ...»
(Effective date)
Даты, когда компонент или операция должны быть включены в ВОМ (пе-
речень сборочных узлов и компонентов) или процесс сборки и/или изъя-
тия оттуда. Даты действия используются в процессе разузлования для
создания потребности в необходимых изделиях. Обычно в ВОМ’ах и
маршрутизациях указывается начальная и конечная даты действия, и тем
самым обозначаются начало и конец определенных связей между компо-
нентами.
Ставка дисконтирования (Discount Rate)
Процентная ставка, используемая для приведения будущих потоков де-
нежных средств к их текущей стоимости.
355
Планирование деятельности производственного предприятия
Ставка машино-часов (Machine Hour Rate)
Ставка распределения затрат на объекты учета затрат пропорционально
продолжительности использования оборудования в производстве этих
объектов, выраженной в часах.
Ставка накладных расходов (Overhead rate)
Средняя ставка накладных расходов (в денежных единицах на «производ-
ственный» час) в зависимости от метода их калькуляции - человеко-час
или машино-час.
Ставка накладных расходов (Overhead Rate, Burden Rate)
Доля накладных расходов за определенный период времени в сумме, ко-
торую можно рассчитать на основе показателя, измеримого в рамках это-
го периода. Например, отношение ожидаемых или нормативных наклад-
ных расходов к ожидаемым или нормативным трудозатратам.
Стандартная себестоимость (Standard costs)
Плановая себестоимость операции, процесса или продукта, с учетом пря-
мых расходов на материалы, прямых трудозатрат и накладных расходов.
Стандартная нормативная себестоимость (Normal Standard Cost)
Себестоимость в сумме затрат, ожидаемых при условии работы с типич-
ной производительностью, с учетом выполнения нормативных объемов
проихзводства, брака и т.п.
Статистическое управление запасами (Statistical Inventorv Control.
SIC)
Применение статистических методов для моделирования потребности и
необходимого времени выполнения заказа для складского изделия или
группы изделий. Потребность во время выполнения и в промежутках ме-
жду проведением проверки может быть смоделирована, и могут быть оп-
ределены повторные точки заказа, страховой запас и максимальный уро-
вень запасов на складе, необходимые для выхода на желаемый уровень
обслуживания клиента, капиталовложений в складские запасы, эффек-
тивности производства и распределения и плановой прибыли от капита-
ловложений.
Статический бюджет (Static Budget)
См. Фиксированный бюджет (Fixed Budget).
356
________________________________________________________Глоссарий
Стоимостной PERT (PERT Cost)
Система PERT, содержащая оценочную стоимость и время работы по ка-
ждой группе работ. См. Метод оценки и анализа проекта (Program Evalua-
tion and Review Technique).
Стоимость (Cost)
1. В управленческом учете - оценка в стоимостном выражении количе-
ства ресурсов, использованного в определенных целях. Это понятие
само по себе не имеет определенного смысла. Оно приобретает
смысл при использовании совместно с термином, отражающим его
суть: например, стоимость приобретения, инкрементная стоимость
или постоянные затраты.
2. В финансовом учете - оплаченная или подлежащая оплате цена с це-
лью приобретения товаров или услуг. Понятие «стоимость» часто ис-
пользуется при упоминании о цене приобретенных товаров или ус-
луг. Когда «стоимость» используется в этом смысле, она рассматри-
вается как актив. Когда ценность приобретения (товаров или услуг)
теряет силу, стоимость превращается в расходы или убытки. См. так-
же Стоимость приобретения (Acquisition Cost).
Стоимость (Value)
Присвоенная ценность в денежном выражении по отношению к отдельно
взятому активу, например, стоимость автомобиля; также по отношению к
оказанным услугам, например, стоимость труда работника; по отноше-
нию к группе активов, например, стоимость патентов компании; либо по
отношению ко всему предприятию, например, стоимость основных
средств или предприятия
Стоимость или рыночная цена (Cost or Market)
См. Наименьшая между стоимостью и рыночной ценой (Lower-Of-Cost-
Or-Market, LCM).
Стоимость исполнения заказов (Ordering Cost)
Затраты на подготовку заказа на закупку, а также дополнительные затра-
ты по поступлению и на специальную обработку по отношению к опреде-
ленному числу обработанных заказов.
Стоимость использования (Utilization Cost)
Экономические потери, связанные с использованием имеющегося ресурса
или услуги для выполнения какого-либо действия.
357
Планирование деятельности производственного предприятия
Стоимость замещения (Replacement Cost)
Текущая стоимость замещения существующего актива на другой, обла-
дающий аналогичной производственной мощностью. Этот термин также
используется в более широком смысле, обозначая стоимость замены объ-
екта имущества или группы активов по текущим ценам в определенной
местности или области рынка.
Стоимость капитала (Cost of Capital, Capital Cost)
1. Средневзвешенное значение процентной стоимости привлеченного
капитала и скрытых издержек собственного капитала. Это минималь-
ная норма прибыли, которую необходимо получить от новых капита-
ловложений, при которой не будет понижаться стоимость акций.
2. Вмененная стоимость, определяемая умножением ставки процента на
капитал компании.
Стоимость неиспользуемой мощности (Idle Capacity Cost)
Отклонение как результат неспособности задействовать мощности со-
гласно запланированным нормам.
Стоимость приобретения (Acquisition Cost)
1. Денежная или эквивалентная на дату приобретения стоимость приоб-
ретения услуг и товаров и их подготовки к эксплуатации. Называет-
ся также Исторической стоимостью (Historical Cost) или Первона-
чальной стоимостью (Original Cost).
2. Стоимость приобретения или первоначальная стоимость товаров (как
любого приобретенного имущества) складывается из фактических за-
трат на приобретение (или исходя из оценочной стоимости при неде-
нежных расчетах) и приведение их в состояние, пригодное для ис-
пользования (ПБУ 5/01, 6/01).
Стоимость транспортировки (Transportation Cost)
1. Затраты на фрахт, перевозку, погрузку-разгрузку и т.п. товаров -
приобретенных, незавершенных или проданных.
2. Транспортные расходы, к которым относятся (Методические реко-
мендации по бухгалтерскому учету затрат, включаемых в издержки
обращения и производства, и финансовых результатов на предпри-
ятиях торговли и общественного питания, утвержденные Роскомтор-
гом и Минфином РФ 20 апреля 1995 г. №№ 1-550/32-2):
- оплата транспортных услуг сторонних организаций за перевозки
товаров и продуктов (плата за перевозки, за подачу вагонов, взве-
шивание грузов и т.п.);
358
Глоссарий
- оплата услуг организаций по погрузке товаров и продуктов, транс-
портные средства и выгрузке из них, плату за экспедиционные
операции и другие услуги;
- стоимость материалов, израсходованных на оборудование транс-
портных средств (щиты, люки, стойки, стеллажи и т.д.), и утепле-
ние (солома, опилки, мешковина и т.п.);
- плата за временное хранение грузов на станциях, пристанях, в пор-
тах, аэропортах и т.п. в пределах нормативных сроков, установ-
ленных для вывоза грузов в соответствии с заключенными догово-
рами;
- плата за обслуживание подъездных путей и складов необщего
пользования, включая плату железным дорогам согласно заклю-
ченным с ними договорам.
Предприятию торговли при осуществлении закупок товаров самостоя-
тельно (включая по импорту и по товарообменным операциям) разреша-
ется при исчислении покупной стоимости поступающих товаров вклю-
чать наряду с ценой, предусмотренной в договоре, транспортные расхо-
ды, таможенные пошлины и прочие расходы по закупке и транспортиров-
ке. По импортным товарам стоимость определяется исходя из их стоимо-
сти, предусмотренной в договоре (контракте) на дату оприходования на
предприятии торговли.
Стратегический план (Strategic Plan)
Стратегия действия по достижению глобальных целей и задач организа-
ции. Ср. с Тактический план (Tactical Plan).
Стратегическое планирование (Strategic Planning)
Процесс определения, оценки и выбора управленческим звеном страте-
гии, которой должно следовать предприятие См. Тактический план
(Tactical Plan).
Страховой (резервный, буферный) запас (Safety stock)
1. Количество запасов, сохраняемое для удовлетворения ожидаемой
потребности в период между размещением заказа и получением ма-
териала в запасы или с учетом ожидаемой задержки пополнения за-
пасов.
2. Резервный запас, ниже которого не должен опускаться уровень
складских запасов по данному товару. Применяется для сглаживания
колебаний спроса, проблем качества и задержек поставки.
Страховой запас может определяться в целом по каждому продукту
(суммарно по складам), или по каждому складу отдельно
359
Планирование деятельности производственного предприятия
Структура капитала (Capital Structure)
Пропорциональное отношение краткосрочных и долгосрочных обяза-
тельств к собственному капиталу (включая долю меньшинства) пред-
приятия.
Субподряд, заключение договора субподряда (Subcontracting)
1. Передача работы (части работ) по производству другому производи-
телю.
2. Метод ликвидации перегрузки рабочего центра при планировании
путем установки признака «субподряд».
3. Метод перекрестного планирования производства в рамках производ-
ственного холдинга
Существенность (Materiality)
Концепция, базирующаяся на положении о том, что в бухгалтерском уче-
те должны отражаться только факты, относительно значимые для интер-
претации отчетности предприятия.
Информация является существенной для учета, если ее отсутствие или
неправильное представление может повлиять на принятие решений или
изменить их.
В соответствии с российским законодательством, существенными при-
знаются способы ведения бухгалтерского учета существенно влияющие
на оценку и принятие решений заинтересованными пользователями бух-
галтерской отчетности, без знания о применении которых заинтересован-
ными пользователями бухгалтерской отчетности невозможна достоверная
оценка финансового положения, движения денежных средств или финан-
совых результатов деятельности организации (п. 11 ПБУ 1/98).
Существенные затраты (Relevant Cost)
Затраты, которые необходимо учитывать при выборе альтернативного
решения. Для принятия решений существенную роль играют только те
затраты, которые еще не понесены (являются будущими) и отличаются
от альтернативных (дифференциальных).
Таблица решений (Decision Table)
Систематическая схема альтернативных подходов к решению проблемы с
описанием действий и оценкой результатов каждой альтернативы. Табли-
ца решений может служить одним из инструментов принятия решений.
360
Глоссарий
Тактический план (Tactical Plan)
План по достижению задач предприятия, составляемый на относительно
короткий период - обычно на год. Ср. со Стратегический план (Strategic
Plan).
Текущая возможная цена продажи
(Current Exit Value, Current Realizable Value)
См. Возможная пена продажи (Exit Value).
Текущая достижимая нормативная себестоимость
(Currently Attainable Standard Cost)
Нормативная себестоимость, которая должна быть получена в условиях
эффективного функционирования существующего оборудования. Она
учитывает обычные выходы оборудования из строя, нормативные про-
стои, нормативный брак или порчу материалов.
Текущая нормативная себестоимость (Current Standard Cost)
Нормативная себестоимость, основанная на предполагаемых расходах на
товары и услуги и максимальной производительности, которую можно
ожидать при существующих условиях производства. В отличие от дости-
жимой нормативной себестоимости рассматривает текущие условия как
наилучшие.
Текущая приведенная цена, Приведенная стоимость,
Дисконтированная стоимость (Present Value)
Стоимость на определенную дату суммы или сумма, которые будут упла-
чены или получены в другие даты, дисконтируемая по некоторой ставке
(ставке дисконтирования).
Текущая стоимость (Current Cost)
Сумма денежных средств, которую придется оплатить, если за текущий
период будет закуплен такой же актив - либо идентичный, либо эквива-
лентной производственной мощности. Текущая стоимость рассчитывает-
ся умножением исторической стоимости на один или несколько коррек-
тирующих индексов, либо заменой исторических цен преобладающими в
настоящий момент ценами аналогичных товаров и услуг.
Текущая стоимость замещения (Current Replacement Cost)
Сумма, требуемая в данный момент на приобретение (а) идентичного су-
ществующему актива (т.е. имеющего тот же возраст, находящийся в та-
ком же состоянии и обладающий такими же возможностями), или (б)
361
Планирование деятельности производственного предприятия
другого актива (обычно более совершенного), который может реализо-
вать такие же возможности, как существующий.
Текущие активы (Current Assets)
Денежные средства и другие активы, которые предполагается продать,
конвертировать в денежные средства или как-то иначе употребить в тече-
ние обычного операционного цикла предприятия или в течение одного
года - в зависимости от того, какой из этих периодов является более про-
должительным.
Текущие затраты
Текущие затраты - затраты на хранение товаров в виде запасов, вклю-
чающие в себя накопление процента, налоги на запасы, а также складские
расходы.
Текущий бюджет (Current Budget)
См. Операционный бюджет (Operating Budget).
Текущий курс (Spot Rate)
Курс обмена валюты для совершения немедленного обмена, действующая
в текущий момент ставка процента или цена
Техническое обслуживание (Maintenance)
«Под техническим обслуживанием технического средства понимается
комплекс профилактических мероприятий по поддержанию их работо-
способности или исправности при использовании по назначению, ожида-
нии, хранении и транспортировании» (Приказ ГТК РФ от 17.04,2001
№372 «Об утверждении руководства по эксплуатации технических
средств»).
Технологические (расчетные) нормы (Engineered Standards)
Нормативы затрат, основанные на показателях и формулах, разработан-
ных инженерами и экспертами, в отличие от оценок или данных анализа
прошлых результатов деятельности. Ср. с Нормы оценки (Estimated Stan-
dards).
Технологический маршрут изделия (Item routing)
Технологические данные об изделии: характеристики операций и после-
довательность их выполнения, задействованные производственные участ-
ки, а также нормативы вспомогательного времени, включая время налад-
ки и выполнения вспомогательных операций. В отличие от стандартного
362
Глоссарий
технологического маршрута технологический маршрут изделия может
составляться для специфических изделий.
Технологическое отклонение (Method Variance)
Изменение в способе производства или технологии, вызывающее откло-
нение от нормативной себестоимости.
Торговая скидка (Trade Discount)
Скидка с цены товара, предоставляемая продавцом покупателю в связи с
условиями сделки и в зависимости от текущей конъюнктуры рынка
(«Торговля. Термины и определения. ГОСТ Р 51303-99», утвержденный
Постановлением Госстандарта РФ от 11.08.1999 N 242-ст).
Торговый бюджет (Merchandise Budget)
Планирование продаж, запасов, скидок, уценок, дефицита запасов, заку-
пок, затрат на транспортировку, обработку и хранение, а также валовой
прибыли коммерческого предприятия.
Точка безубыточности (Breakeven Point)
1. Уровень функционирования процесса, при котором суммы доходов
от него и расходов на его осуществление равны. Этот показатель мо-
жет быть представлен в единицах (как результат отношения постоян-
ных затрат к маржинальной прибыли на единицу) или в денежном
выражении (как результат отношения постоянных затрат к доле мар-
жинальной прибыли на единицу).
2. Точка безубыточности соответствует объему реализации, начиная с
которого выпуск продукции должен приносить прибыль. Рассчитан-
ный объем реализации (выпуска) продукции сопоставляется с про-
ектной мощностью создаваемого предприятия. Точка безубыточности
рассчитывается как отношение величины постоянных расходов к раз-
ности цены продукции и величины переменных расходов, деленной
на объем реализации продукции (Постановление Правительства РФ
от 22 ноября 1997 г. № 1470 «Об утверждении Порядка предоставле-
ния государственных гарантий на конкурсной основе за счет средств
Бюджета развития Российской Федерации и Положения об оценке
эффективности инвестиционных проектов при размещении на кон-
курсной основе централизованных инвестиционных ресурсов Бюдже-
та развития Российской Федерации»).
363
Планирование деятельности производственного предприятия
Точка дозаказа (Reorder Point)
Количественный уровень запаса, при достижении которого формируется
заказ на пополнение запасов данной позиции.
Точка заказа (Order Point)
Уровень складских запасов, при достижении которого следует принимать
меры по пополнению запасов (если общее количество наличных запасов
вместе с уже подтвержденными заказами оказывается ниже этого уровня).
Точка заказа обычно рассчитывается как спрогнозированный объем, при
достижении которого требуется пополнение, плюс страховой запас.
В качестве синонимов используются: «точка повторного заказа», «стати-
стическая точка заказа», «триггерный уровень».
Точка разделения (Split-Off Point)
Точка в процессе производства, за пределами которой становится воз-
можным определить себестоимость отдельных продуктов. До этой точки
разделяемая продукция считается побочной или совместной.
«Точно-в-срок», Экономичное производство (Just-In-Time, JIT)
1. Производственная философия, основанная на планомерной ликвида-
ции всяких непроизводительных расходов и постоянном совершенст-
вовании производственного процесса. Она предполагает успешное
осуществление всех видов производственной деятельности, необхо-
димых для производства конечного продукта, начиная с конструктор-
ской разработки и заканчивая доставкой, включая все стадии перехо-
да от сырья к готовому продукту. Основные принципы классического
метода ЛТ заключаются в том, что следует: держать только необхо-
димые запасы; улучшать качество для сведения брака к нулю, сокра-
щать время выполнения, уменьшать время наладки, длительность
очередей и размеры партий; анализировать и совершенствовать сами
операции и выполнять это все с минимальными расходами. В качест-
ве синонимов используются: «производство с коротким циклом»,
«нулевые складские запасы».
2. В узком смысле ЛТ означает сведение к нулю буферных производст-
венных запасов за счет доставки пополнения малыми партиями «точ-
но-в-срок» (отсюда и название). Предполагалось, что основной эф-
фект может быть достигнут за счет ликвидации дорогостоящих про-
межуточных мест складирования. Однако полностью отказаться от
промежуточных стадий складирования во многих случаях оказалось
практически невозможно, поэтому идеология была трансформирова-
на, как описано выше, и в этом виде широко применяется.
364
Глоссарий
«Точь-в-точь», «партия-к-партии» (Lot-for-lot)
1. Объем заказа, планируемый точно по потребности.
2. Технология определения размера партии, при которой запланирован-
ные заказы генерируются в количествах, равных чистой потребности
на данный период. См. discrete order quantity.
Транзакция (Transaction)
1. Последовательность взаимосвязанных событий, которые приводят к
некоторому заранее предусмотренному результату (например, изме-
нению в состоянии ТМЦ и/или финансовых расчетах). События обя-
зательно должны рассматриваться как единая цепочка, которая толь-
ко выполненная полностью может рассматриваться как завершенная.
2. Индивидуальные бизнес-события, которые регистрируются компью-
терной системой, например выдача товара, поступление, передача в
производство, коррекция.
3. Регистрация изменений в базе данных (обычно является как раз по-
следовательностью взаимосвязанных событий).
Транспортные расходы на доставку приобретаемых запасов
(Freight In)
Транспортные расходы на приобретение материально-производственных
запасов. Обычно включаются в их первоначальную стоимость, за исклю-
чением организаций торговли, которые могут учитывать их в составе из-
держек обращения.
Транспортные расходы на доставку товаров до покупателя
(Freight Out)
Признаются расходами, связанными с реализацией, и включаются в со-
став коммерческих расходов в том периоде, когда происходит отгрузка
(передача права собственности) на товары.
Трансфертная цена (Transfer Price)
Цена, по которой товары и услуги передаются из одного центра прибыли
в другой. Ее следует различать от стоимости, по которой в бухгалтерском
учете отражается такое перемещение, поскольку трансфертная цена
обычно включает в себя компонент прибыли, которого стоимость не со-
держит.
В рассматриваемом случае трансфертная цена трактуется как цена, уста-
навливаемая при передаче ресурсов от одних подразделений фирмы дру-
гим, исходя из внутрифирменных целей. Внутрифирменные цены могут
устанавливаться на основе себестоимости (Cost-Based Transfer Price), на
365
Планирование деятельности производственного предприятия
основе рыночной стоимости (Market-Based Transfer Price) или иным спо-
собом.
Трансфертная цена на основе рыночной цены
(Market-Based Transfer Price)
Трансфертная (внутрифирменная) цена ресурсов, установленная исходя
из рыночных цен. Этот вариант трансфертной цены не рекомендуется
применять для целей внутрифирменного управления, но он может приме-
няться, скажем, для обоснования стоимости контракта.
Трансфертная цена на основе себестоимости
(Cost-Based Transfer Price)
1. Трансфертная цена, основанная на себестоимости, не допускающая
образования прибыли.
2. Трансфертная (внутрифирменная) цена ресурсов, установленная ис-
ходя из их себестоимости.
Тренд, тенденция (Trend)
Долгосрочная динамика упорядоченных по времени данных, в которых
может быть установлено отсутствие(тренд отсутствует) или наличие ми-
нимальных изменений (например, тренд роста или падения).
Труд (Labor)
1. Услуги, оказываемые сотрудниками предприятия. Следует отличать
от услуг, предоставляемых сторонними организациями.
2. Под трудовыми и приравненными к ним обязанностями понимается:
выполнение гражданином работ по конкретной специальности, ква-
лификации, должности на основании заключенного им с предприяти-
ем, учреждением, организацией трудового договора (контракта) либо
выполнение трудовой функции в связи с членством в кооперативе,
колхозе, крестьянском (фермерском) хозяйстве, общественной или
религиозной организации, адвокатуре, а также в связи со службой
или учебой. (Письмо ГНС РФ от 15 декабря 1992 г. № ИЛ-6-03/435
Методическое пособие по заполнению декларации о совокупном го-
довом доходе).
Убыток (loss)
Сокращение экономических выгод, по своему характеру не отличающееся
от других расходов.
366
Глоссарий
Уведомление о технических (конструкторских) изменениях
(Engineering change Note (ECN)/ Engineering change Order (ECO))
1. Процедура изменения BOM (сборки узлов и компонентов) или мар-
шрутизации с анализом и контролем вытекающих из этого послед-
ствий.
2. Атрибут главной записи материала, отражающий текущее (дейст-
вующее) изменение.
Удорожание (Appreciation)
Увеличение экономической ценности в результате роста рыночных цен.
«Узкое» место (Bottleneck)
В общем смысле - неустойчивый рабочий процесс, нестабильность кото-
рого вызвана эксплуатационными ограничениями или неэффективной
загрузкой имеющихся ресурсов. В более узком смысле - сегменты произ-
водственного процесса, работа в которых происходит более медленно по
сравнению с другими сегментами, что приводит к образованию запасов в
незавершенном производстве и/или к возникновению простоев.
Управление по исключениям (Management by Exception)
Принцип управления, согласно которому основное внимание необходимо
концентрировать на тех аспектах реальных бизнес-процессов, показатели
которых сильно отклоняются от запланированных.
Управление потоками работ (Input / Output control)
Технология управления производственными мощностями, при которой
контролируется запланированный и фактический ввод, а также заплани-
рованный и фактический вывод рабочего центра. Запланированные вво-
ды и выводы для каждого рабочего центра разрабатываются системой
CRP (планирования ресурсов предприятия) и утверждаются администра-
цией производства. Фактический ввод сравнивается с запланированным,
чтобы установить, когда результат работы центра может отличаться от
запланированного из-за отсутствия работы. Фактический вывод также
сравнивается с запланированным для выявления проблем в самом рабо-
чем центре. Синоним: производственное планирование, см. capacity
control.
Управление производственными мощностями (Capacity Management)
Функция установления, измерения, контроля и коррекции ограничений
или уровней мощности для выполнения всех видов производственных
планов. Обычно осуществляется на четырех уровнях: планирование ре-
367
Планирование деятельности производственного предприятия
сурсов, «черновое» планирование производственных мощностей (RCCP),
планирование потребности в производственных мощностях (CRP) и
управление потоками ресурсов.
Управление размещением (Location control)
Предполагает наличие привязки определенных запасов к определенным
складам или местам складирования Например, мороженое можно хра-
нить только в холодильнике, а чай - только на сухом складе.
Управление цехом (Shop floor control)
Система использования цеховых данных для ведения и передачи инфор-
мации о состоянии цеховых (производственных) заданий и рабочих цен-
трах. При этом выполняются следующие основные подфункции управле-
ния цехом:
1) назначение приоритета каждому цеховому заданию;
2) ведение количественной информации о незавершенном производстве;
3) передача информации о состоянии цехового задания в офис;
4) предоставление данных о фактической выработке для регулирования
процесса управления производственными мощностями;
5) предоставление количественной информации по выполнению цехо-
вого задания с целью учета складских запасов и незавершенного про-
изводства;
6) проведение измерений эффективности использования и производи-
тельности мощностей и оборудования. Руководство цеха может ис-
пользовать управление заказом или контроль технологического про-
цесса для контроля движения материалов по цеху.
Управленческий аудит (Management Audit)
Независимое исследование и оценка управленческой деятельности в со-
ответствии с разнообразными стандартами оценки эффективности дея-
тельности компании.
Управленческий учет (Management Accounting)
Управленческий учет - это система организации, сбора и представления
учетных данных, направленная на решение конкретной управленческой
задачи.
С точки зрения процессов управленческий учет представляет собой про-
цесс идентификации, измерения, накопления, проведения анализа, подго-
товки, интерпретации и предоставления финансовой и иной информации,
необходимой управленческому звену предприятия для осуществления
планирования, оценки и контроля хозяйственной деятельности и приня-
368
Глоссарий
тия управленческих решений. Эта информация позволяет также органи-
зовать оптимальное использование ресурсов предприятия и контроль за
полнотой их учета.
Управленческий учет предполагает также подготовку данных для реали-
зации финансовой отчетности, необходимой для внешних заинтересован-
ных групп пользователей информации, таких как акционеры, кредиторы,
органы государственного и налогового регулирования или выбор наи-
лучшей стратегии такой отчетности.
Управление производственными мощностями (Capacity management)
Функция установления, измерения, контроля и коррекции ограничений
или уровней мощности для выполнения всех видов производственных
планов. Обычно осуществляется на четырех уровнях: планирование ре-
сурсов, RCCP (черновое планирование производственных мощностей),
CRP (планирование потребности в производственных мощностях) и
управление потоками ресурсов (input/output).
Уровень страхового (резервного) запаса (Safety Stock Level)
Страховой (резервный) запас для конкретного продукта (материала, това-
ра и т.п.).
Условно переменные затраты (Semivariable Cost)
См. Условно постоянные затраты (Semifixed Cost).
Условно-постоянные затраты, полупостоянные затраты
(Semifixed Cost)
1. Затраты, в которых могут быть выделены постоянные и переменных
элементы. Называются также Условно-переменными затратами. На-
пример - затраты на производственную электроэнергию включают
постоянную компоненту на запуск, обслуживание и подготовку обо-
рудования, так и чисто переменную компоненту связанную непосред-
ственно с производством продукции. При нормальном уровне произ-
водства постоянная компонента в этом случае незначительна, однако
при снижении выработки она может стать очень существенной.
2. Также затраты, характер изменения котрых может носить скачкооб-
ращный характер при изменении обьема выпуска продукции (таке на-
зываются ступенчато-постоянными затратами).
Условный актив (contingent asset)
1. Условный актив: возможный актив, который возникает из прошлых
событий и существование которого будет подтверждено только на-
369
Планирование деятельности производственного предприятия
ступлением или ненаступлением одного или более определенных бу-
дущих событий, которые не находятся под полным контролем
компании.
2. Под условным активом понимается такое последствие условного
факта, которое в будущем с очень высокой или высокой степенью ве-
роятности приведет к увеличению экономических выгод организации
(п. 4 ПБУ 8/01).
Условный объем производства, Условные единицы
(Equivalent Production, Equivalent Units)
Количество единиц готовой продукции, на выпуск которого требуется
произвести затраты в том же объеме, в каком они были фактически поне-
сены в процессе производства завершенных или частично завершенных
единиц готовой продукции в течение периода. В основном применяется в
попроцессной калькуляции себестоимости для определения объема вы-
пуска из непрерывного процесса в единых терминах.
(Техническое) Усовершенствование (Improvement)
Затраты, произведение которых направлено на продление срока полезно-
го использования актива, либо на расширение его функциональности до
уровня выше имеющегося на момент его приобретения. Привнесенное
усовершенствование подлежит капитализации. Ср. с Техническое обслу-
живание (Maintenance); Ремонт, восстановление (Repair).
* * *
Затраты на усовершенствование (модернизацию или реконструкцию),
осуществляемые в процессе капитального ремонта.
Устранимые затраты (Avoidable Cost, Escapable Cost)
1. Постоянно возникающие затраты, которые можно устранить, прекра-
тив выпуск определенной продукции или выполнение некоторых
операций, либо повысив их эффективность. Ср. с Неотвратимые за-
траты (Unavoidable Cost).
2. Затраты, которых можно избежать, выбрав альтернативные действия.
Уточнение материальных запасов (Inventory Adjustment)
В управлении запасами - любые вносимые вручную изменения в учет
товарно-материальных ценностей (в результате инвентаризации или не-
предвиденных изменений уровня материальных запасов).
370
Глоссарий
Учет затрат (Cost Accounting)
Классификация, регистрация, накопление, распределение, обобщение и
представление текущих и предстоящих затрат.
Учет затрат включает в себя также разработку и введение в действие сис-
темы и процедур учета затрат; методы формирования затрат по подразде-
лениям, функциям, обязанностям, видам деятельности, видам продукции,
территориям, отчетным периодам и другим категориям; методы прогно-
зирования будущих, ожидаемых или нормативных, а также прошлых за-
трат; сравнение затрат за различные периоды, а также фактических с оце-
ночными, бюджетируемыми или нормативными затратами; сравнение
альтернативных затрат; и, наконец, представление и расшифровку данных
по затратам руководству, что позволяет им управлять текущими и буду-
щими операциями.
Учетная политика (accounting policy)
Под учетной политикой организации понимается принятая ею совокуп-
ность способов ведения бухгалтерского учета - первичного наблюдения,
стоимостного измерения, текущей группировки и итогового обобщения
фактов хозяйственной деятельности (п. 2 «Учетная политика организа-
ции» ПБУ 1/98)
Учетная ставка с поправкой на риск (Risk-Adjusted Discount Rate)
См. Норма прибыли с поправкой на риск (Risk-Adjusted Rate of Return).
Учетный (расчетный) коэффициент окупаемости
(Accounting Rate of Return)
Отношение суммы прибыли за период к усредненной стоимости инвести-
ций, произведенных в течение этого периода. Ввиду того, что учетный
коэффициент окупаемости оценивается по фактическому доходу, а не по
дисконтированным потокам денежных средств, он не может являться оп-
тимальным критерием для принятия решения.
Учетный регистр, журнал, бухгалтерская книга (Journal)
Регистры бухгалтерского учета предназначены для систематизации и на-
копления информации, содержащейся в принятых к учету первичных
учетных документах, для отражения на счетах бухгалтерского учета и в
бухгалтерской отчетности. Формы регистров бухгалтерского учета разра-
батываются и рекомендуются Министерством финансов Российской Фе-
дерации, органами, которым федеральными законами предоставлено пра-
во регулирования бухгалтерского учета, или федеральными органами ис-
371
Планирование деятельности производственного предприятия
полнительной власти, организациями при соблюдении ими общих мето-
дических принципов бухгалтерского учета.
Хозяйственные операции должны отражаться в регистрах бухгалтерского
учета в хронологической последовательности и группироваться по соот-
ветствующим счетам бухгалтерского учета (пп. 19, 20 Положения по ве-
дению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской
Федерации).
Учетный цикл (Accounting Cycle)
Последовательность этапов или процедур в процессе ведения учета,
активизируемая на основании фактов хозяйственной деятельности и за-
вершаемая по окончании каждого отчетного периода. Начинается с ана-
лиза хозяйственной операции и заканчивается составлением отчетности и
закрытием счетов.
Учет по восстановительной стоимости (Current Cost Accounting)
Метод измерения и учета активов и расходов, связанных с их использова-
нием или реализацией, по их текущей или меньшей восстановительной
стоимости на дату составления баланса, либо на дату использования или
реализации.
Учет по исторической стоимости/в постоянных пенах
(Historical Cost / Constant Dollar Accounting)
Учет, основанный на оценке по исторической стоимости в валюте,
имеющей равную покупательную способность. Неденежные статьи пере-
оцениваются для отражения изменений в общей покупательной способ-
ности валюты с момента приобретения отдельного актива или возникно-
вения обязательства. По денежным статьям возникает прибыль или убы-
ток в результате владения ими в течение периода, за который произошло
изменение общей покупательной способности.
Учет по текущей стоимости (Current Value Accounting)
Метод учета, согласно которому основой оценки всех активов служит
текущая стоимость замещения, текущая возможная цена продажи или
чистая возможная цена продажи. Основой оценки всех обязательств явля-
ется текущая стоимость.
Учет по центрам ответственности (Responsibility accounting)
Система, при которой доходы, расходы и капитал учитываются в разрезе
аналитического признака - центров ответственности.
372
Глоссарий
Фантомный, фантом, несуществующий (Phantom)
Несуществующий или неучитываемый как физическая сущность компо-
нент ведомости основных материалов (ВОМ), который не порождает пла-
нирования потребности, не хранится в запасах, но сказывается на себе-
стоимости продукции.
Такие компоненты используются для ряда специальных видов учета и
расчетов, например, для учета некоторых видов накладных расходов при
расчетах себестоимости, учета стоимости дополнительных операций, не
связанных с обрабатывающими центрами.
Фактическая мощность, иногда - достигнутая мощность (Demon-
strated capacity)
Доказанная на практике мощность, рассчитанная на основании фактиче-
ских производственных данных, обычно выражаемая в виде нормативной
«сменной загрузки».
Фактическая стоимость (фактические затраты,
фактическая себестоимость) (Actual Cost)
1. Стоимость приобретения или историческая стоимость.
2. Сумма, определяемая на основе понесенных затрат, (в отличие от
смоделированных или плановых затрат). Включает нормативную
стоимость, скорректированную в соответствии с приемлемым откло-
нением.
В Российской Федерации нормативное определение данного понятия
отсутствует, но имущество учитывается по фактическим затратам на
приобретение, при этом в ряде случаев предусмотрена определенная
корректировка, приводящая к уровню существующих цен (пере-
оценка).
3. Расходы необходимые для покупки или производства продукции.
Фактические затраты на покупку товара включают стоимость по сче-
ту (list price), а также расходы по доставки и хранению. Фактические
затраты на производство продукции включают сумму прямых мате-
риальных затарат, прямых затрат труда и косвенные расходы.
Физический износ
Физический износ основных фондов - частичная или полная утрата ос-
новными фондами первоначальных или номинальных технико-эксплуа-
тационных свойств и качеств.
373
Планирование деятельности производственного предприятия
Физический контроль (Physical Control)
Применение физических процедур внутреннего контроля за ресурсами
предприятия, направленных на обеспечение их продуктивного и эффек-
тивного использования в соответствии с принятой политикой.
Физический срок службы (Physical Life)
Оценочный период, в течение которого амортизируемый актив будет со-
хранять свою эксплуатационную мощность независимо от того, будет ли
он использоваться на предприятии или нет. Ср. с Экономический срок
службы (эксплуатации) (Economic Life).
Фиксированный бюджет (Fixed Budget)
Бюджет, планирующий независимые от уровня деятельности (активно-
сти) суммы доходов и расходов для каждой бюджетной статьи. Называет-
ся также статическим бюджетом. Ср. с Гибкий бюджет (Flexible Budget).
Финансовая аренда (лизинг) (Financial Lease)
Вид инвестиционной деятельности по приобретению имущества и пере-
даче его на основании договора лизинга физическим или юридическим
лицам за определенную плату, на определенный срок и на определенных
условиях, обусловленных договором, с правом выкупа имущества лизин-
гополучателем (ст. 2 Федеральный закон от 29.10.98 г. № 164-ФЗ «О ли-
зинге»).
Финансовая мульти-компания (Financial multi-site)
Структура компании, состоящая из нескольких, возможно, территориаль-
но удаленных единиц, ведущих самостоятельный баланс и соответствен-
но главную книгу.
Финансовый год, бюджетный год, отчетный год (Fiscal year)
1. Любой учетный период из 12 последовательных календарных меся-
цев (или из 52 недель, или из 365 дней), используемый предприятием
для формирования финансовой отчетности. В мировой практике фи-
нансовый год может начинаться в любое время года. Существенным
является то, что в большинстве стран отчетность и налогообложение
привязаны только к этому периоду, а не к квартальным промежуточ-
ным итогам, как в России.
2. В российской практике понятие «отчетный год» - это период с 1 ян-
варя по 31 декабря календарного года включительно (ст. 14 Закона
«О бухгалтерском учете»).
374
Глоссарий
ФИФО (First-In-First-Out, FIFO)
1. Данный способ списания материалов основан на том, что объекты
запасов, закупленные первыми, первыми и будут проданы и, следова-
тельно, объекты запасов, остающиеся в конце периода, закуплены
или произведены последними.
2. Оценка по себестоимости первых по времени приобретения матери-
ально-производственных запасов (способ ФИФО) основана на допу-
щении, что материально-производственные запасы используются в
течение месяца и иного периода в последовательности их приобрете-
ния (поступления), т.е. запасы, первыми поступающие в производст-
во (продажу), должны быть оценены по себестоимости первых по
времени приобретений с учетом себестоимости запасов, числящихся
на начало месяца. При применении этого способа оценка материаль-
но-производственных запасов, находящихся в запасе (на складе) на
конец месяца, производится по фактической себестоимости послед-
них по времени приобретений, а в себестоимости проданных товаров,
продукции, работ, услуг учитывается себестоимость ранних по вре-
мени приобретений (п. 19 ПБУ 5/01 «Учет материально-производ-
ственных запасов»).
Фонд (Fund)
Актив или группа активов, выделенные на определенные цели.
Функциональная валюта (Functional Currency)
Валюта основной экономической среды, в которой функционирует хозяй-
ственная единица; обычно - это валюта, в которой предприятие получает
и расходует денежные средства.
Функционально-стоимостной анализ (ФСА) (Activity-Based Costing)
Процесс определения и распределения затрат с использованием первич-
ных носителей стоимости, ориентированных на производственную и/или
логистическую структуру предприятия с конечным распределением за-
трат по основным носителям (продуктам и услугам). Данный подход по-
зволяет установить достаточно определенную связь между элементами
себестоимости продукции и обрабатывающими функциями (бизнес-
процессами или производственными процессами в широком смысле этого
слова, то есть, включая в это понятие процессы логистической обработки
товара).
375
Планирование деятельности производственного предприятия
Функциональный бюджет (Functional Budget)
Бюджет, в котором расходы и доходы классифицируются по функциям
организации. Используется в случае применения Функционального учета.
Функциональный учет (Functional Accounting)
Система бухгалтерского учета, в которой затраты и активы накапливают-
ся по каждой осуществляемой предприятием функции (бизнес-функции
или функции деятельности). Основной задачей данного метода учета яв-
ляется управление эффективностью данной функции и\или функциональ-
ной единицы.
Функция (Function)
Обобщенная цель или назначение организационной единицы, например,
администрирование, сбыт или исследования. Может также означать груп-
пу связанных видов деятельности, преследующих общую конечную цель
Целевое ценообразование (Target Costing)
Способ управления ценами и затратами, направленный на достижение
заданных показателей рыночной цены, Конечной задачей является дос-
тижение необходимого уровня целевой (рыночной) цены, в результате
чего для заказчика будет обеспечена приемлемая цена, а для предприятия
- приемлемая прибыль.
Целевое управление (МВО, Management by Objectives)
Метод ограничения управлемых задач подразделения при котором фор-
мулировка целей и планов строго соответствует глобальной цели подраз-
деления и компании в целом на предстоящий период. Впоследствии эф-
фективность работы менеджера сопоставляется с установленной согласно
стратегическим целям и планам. Применяется для ограничения числа по-
казателей, по которым необходимо оценивать деятельность.
Цель (Goal)
Задача, поставленная группе лиц для координации их усилий ради дости-
жения требуемых результатов.
Цена приобретения (Cost to Buy)
Прямые и косвенные затраты в денежном или эквивалентном ему выра-
жении, необходимые для приобретения продукции. Этот термин часто
используется при принятии решений «производить или закупать» и «за-
купать или арендовать».
376
Глоссарий
Ценовая стратегия (marketing price strategy)
Стратегия рыночного ценообразования на базе комбинации уровня спро-
са, издержек, конъюнктуры и конкуренции. Виды часто применяемых
стратегий: монопольно высоких цен («снятие сливок»}, демпинга (низких
цен при завоевании рынка), дифференцированных и цен «престижа».
Ценовая эластичность предложении (price elasticity of supply)
Реакция величины предложения товара или услуги на изменение их цены,
выражаемая в виде относительных (процентных) показателей.
Ценовая эластичность спроса (price elasticity of demand)
Реакция величины спроса на товар или услугу в зависимости от измене-
ния цены на них (оценивается в процентах).
Ценообразование на основе полной себестоимости (Full Cost Pricing)
Метод образования цены продукции на основе определения полных за-
трат (включая переменные и постоянные производственные затраты). Ср.
с Ценообразование на основе маржинальной прибыли (Cintribution
Pricing).
Ценообразование на основе маржинальной прибыли
(Contribution Pricing)
Метод образования цены продукции на основе переменных затрат. При
этом переменные затраты включают в себя все операционные расходы, то
есть переменные производственные затраты, а также издержки на сбыт и
устранимые общецеховые и общехозяйственные расходы. Ср. с Ценооб-
разование на основе полной себестоимости (Full Cost Pricing).
Ценообразование по принципу «себестоимость плюс»
(Cost-Plus Pricing)
Метод ценообразования, по которому цена реализации определяется пу-
тем прибавления процента или суммовой наценки к стоимости продук-
ции, как бы она не определялась.
Центр доходов (Revenue Center)
Центр ответственности, эффективность которого определяет уровень
дохода.
Центр затрат, центр стоимости (Cost Center)
1. Любая административная или производственная единица, по которой
ведется финансовый учет и контроль деятельности. Однако оценка
377
Планирование деятельности производственного предприятия
результативности или эффективности может для нее не вестить. или
вестись по другим (например - нефинансовым) критериям.
2 Также устаревшее (нерекомендуемое) название центра расходов.
3. Ранее и иногда в настоящее время - название аналитик плана счетов
(направлений учета).
Центр инвестиций (Investment Center)
Центр ответственности, эффективность которого определяются как от-
ношение доходов к инвестициям в его активы.
Центр ответственности (Responsibility Center)
Организационная единица, возглавляемая менеджером, ответственным за
его эффективность его деятельности. В зависимости от критерия оценки
эффективности Центры ответственности могут представлять собой цен-
тров доходов, центров расходов, центров прибыли или центров инвести-
ций (традиционные), также могут применяться другие критерии эффек-
тивности (нетрадиционные). Ср. с Центр затрат (Cost Center).
Центр прибыли (Profit Center)
Центр ответственности, эффективность которого определяется через
прибыль (разность между его доходами и расходами/затратами). Ср. с
Центр расходов (Expense Center).
Центр расходов (Expense Center)
Центр ответственности, эффективность деятельности которого опреде-
ляются только по его расходам. См. Центр прибыли (Profit Center).
Централизованное управление (Centralized Management)
Организационная структура, в которой высшее руководство держит в
своих руках значительную часть контроля (имеется в виду - оперативно-
го) за функционированием и политикой четко разграниченных видов дея-
тельности или операций. При централизованном управлении центры от-
ветственности нижних уровней имеют минимальную свободу для приня-
тия решений. Ср. с Децентрализованное управление (Decentralized
Management).
Циклическая инвентаризация (Cycle Count)
Метод точной ревизии наличных складских запасов, когда запасы инвен-
таризуются периодически по циклическому графику, а не раз в год. Цик-
лическая инвентаризация складских запасов обычно производится на ре-
гулярной основе (как правило, чаще для ценных и «быстро движущихся»
378
Глоссарий
изделий). Наиболее эффективные системы циклической инвентаризации
требуют пересчета определенного количества изделий раз в рабочий день,
причем для каждого изделия устанавливается соответствующая частота
инвентаризации. Ключевая задача циклической инвентаризации - быстро
выявить ошибки по отдельным складируемым изделиям и тем самым по-
ложить начало поиску, выявлению и устранению причины этих ошибок.
«Черновое» (укрупненное) планирование мощностей
(Rough-cut Capacity Planning, RCCP)
Процесс преобразования объемно-календарного плана на основе потреб-
ности в ключевых ресурсах, часто включая трудозатраты, оборудование,
складское пространство, потенциал поставщиков и в некоторых случаях -
денежные средства. Для каждого ключевого ресурса обычно проводится
сравнение с наличной или демонстрационной мощностью. Это сравнение
помогает плановику составлять экономически обоснованный объемно-
календарный план. Существует три подхода при осуществлении RCCP:
- по составу трудозатрат (ресурсы, мощность);
с использованием всех факторов;
- на основе профиля ресурсов.
Чистая балансовая стоимость (Net Book Value)
Стоимость, по которой активы или обязательства отражаются в учетных
регистрах и не включающая суммы на контрсчетах (например, амортиза-
ция, резерв под сомнительные долги и т.п.).
Чистая возможная цена продажи (Net Realizable Value)
1. В контексте запасов оценочная цена реализации при нормальном
состоянии дел предприятия за вычетом разумной предполагаемой
стоимости списания.
2. В контексте дебиторской задолженности - чистая сумма дебиторской
задолженности после вычета резерва на безнадежные долги.
Чистая конкуренция (pure competition)
вид конкуренции, возникающей между предприятиями, продающими
одинаковые товары. Цены на товары определяются соотношением между
спросом и предложением. См. Совершенная конкуренция.
Чистая монополия (pure monopoly)
ситуация, когда на товарном рынке выступает один производитель или
продавец, ценовая конкуренция отсутствует или ограничена.
379
Планирование деятельности производственного предприятия
Чистая операционная прибыль (Net Operating Profit)
См. Прибыль от действующих операций (Income from Continuing
Operations).
Чистая потребность (Net requirements)
При выполнении процедуры планирования потребности в материальных
ресурсах чистая потребность в деталях или сборочных узлах является
следствием применения общей потребности и резервирования к налич-
ным складским запасам, планируемым поступлениям и неприкосновен-
ному запасу. Чистая потребность, размер партии и сдвиг времени выпол-
нения - все это учитывается при планировании заказов.
Чистая реализация (Net Sales)
Валовая реализация за вычетом возвратов и стоимости товаров, а также
предоставленных скидок за срочность оплаты.
Чистое изменение MRP (Net change MRP)
Подход, при котором данные о запланированной потребности в матери-
альных ресурсах постоянно сохраняются в компьютере. Когда требуется
изменение потребности, состояния открытого заказа или ВОМ'а, осуще-
ствляется частичное разузлование и устанавливается чистая потребность
только по тем деталям, на которые влияет это изменение.
Штрих-код (bar code)
Система штрихового кодирования представляет собой маркирование то-
вара специальным полем, использующим позиционное чередование тем-
ных и светлых вертикальных полос различной ширины с нанесенными
под ними цифрами, используемая с целью ввода информации в ЭВМ, ус-
корения и снижения стоимости учетных работ и защиты от преднамерен-
ного искажения данных. Практически обязателен к применению штрих-
код EAN
Экономический срок службы (эксплуатации) (Economic Life)
Период времени, в течение которого использование актива экономически
оправдано. Обычно является периодом времени, в течение которого до-
ходы от эксплуатации актива превышают расходы на поддержание его
производительности. Экономический срок службы, как правило, короче
физического срока службы, а зачастую и короче срока полезного исполь-
зования. Ср. с Физический срок службы (Physical Life).
380
Глоссарий
Экономичная амортизация (Economic Depreciation)
Уменьшение текущей стоимости актива за период.
Экономический заказ, Экономичный размер заказа
(Economic Order Quantity, EOQ)
«Оптимальный объем заказа», определяющий количество изделий одного
наименования, которые следует закупить или произвести. При этом реша-
ется задача минимизации комбинации расходов по закупке и дисптзитив-
ных расходов (стоимости обслуживания заказов). Имеет много вариаций,
в зависимости от применяемой модели упралвения запасами. Редко при-
меняется в современных условиях.
Элемент затрат (Cost Element, Natural Elements)
Составная часть затрат, классифицируемая в соответствии с факторами,
которые вызвали их возникновение.
Эмиссионный доход (additional paid-in capital, premium stock)
Эмиссионный доход определяется как превышение цены размещения ак-
ций над их номинальной стоимостью.
Эффективность (Efficiency)
1, Производительность, (удельная) эффективность, экономичность, т.е.
характеристика расхода ресурсов на единицу продукции.
2. Мера (процентное соотношение) фактически производимого объема к
нормативному запланированному. Также определяется как отноше-
ние фактического качества работы к ожидаемому. Кроме того, эф-
фективность - это отношение фактически произведенных единиц к
нормативной производительности, ожидаемой на период времени,
или фактически затраченного рабочего времени к нормативному, или
фактического объема в долларах к нормативному объему в долларах
на период времени.
381
Для заметок
Для заметок
Колесников С.Н.
Планирование деятельности производственного
предприятия.
От промфинтехпланирования к MRP II и дальше
Подписано в печать 20.10.2006. Формат 60x90 '/8.
Бумага офсетная. Гарнитура PetersburgCTT, Arial. Печать офсетная.
Объем 24 пл.Тираж 3 000 экз. Заказ В-2613
Издательство ООО «1С-Паблншинг»
127473, Москва, ул. Достоевского, 21/1, строение 1
По вопросам приобретения книги обращайтесь в фирму «1С»,
к 1С:Франчайзн и в книжные магазины.
Фирма «1С»
123056, Москва, а/я 64, Селезневская ул., 21
Тел.: (495) 737-9257, факс: (095) 681-4407
e-mail: lc@lc.ru
URL:http.7/www. 1 c.ru
По вопросам оптовых закупок учебных н методических пособий
по программным продуктам фирмы «1С» обращайтесь
в ООО «1С-Паблишинг»: 127473, Москва, ул. Достоевского, 21/1, строение 1
Тел.: (095) 681-02-21, факс: (095) 681-44-07
e-mail: publishmg@lc.ru
Отпечатано с оригиналов фирмы «1С-Паблишинг»
Казанский производственный комбинат программных средств
420 044 Казань, ул. Ямашева, 36
Москва
«1С-Паблишинг»
2007