/
Автор: Попов Г.Х. Подвойский Г.Л.
Теги: экономика отдельных стран экономика мирового океана менеджмент
Год: 1985
Текст
БИБЛИОТЕКА
ДЕЛОВОГО
ЧЕЛОВЕКА
стиль
И МЕТОДЫ
РУКОВОДСТВА
московский
РАБОЧИЙ
стиль
И МЕТОДЫ
РУКОВОДСТВА.
Сборник
московский
РАБОЧИЙ
1985
65.9(2)21,
С80
Составители:
Г. X. Попов и Г. Л. Подвойский
Рисунки А. Аратовского
Стиль и методы руководства: Сборник / Сост.:
С80 Г. X. Попов, Г. Л. Подвойский — М.: Моск, рабо*
чий, 1985.— 208 с.— (Библиотека делового чело-
века).
В книге обобщается большой практический опыт советских хо*
зяйственников, раскрываются секреты методов и стиля их работы*
Главная цель издания — не только познакомить руководителей с эти-
ми секретами, но и способствовать расширению кругозора в области
управления, с тем чтобы то, что им кажется полезным в опыте других
хозяйственников, применять самим. В публикации широко использо-
ваны мемуарные материалы, анализируются конкретные ситуации, воз-
никающие в процессе управления.
Рассчитана на партийных и хозяйственных руководителей, инже-
неров, научных работников, всех, кто интересуется практическим опы-
том руководства.
0604020101-210 ББК 65.9(2)21
С М172(03)—85 105~85 ЗЗС
(g) Издательство «Московский рабочий», 1985 л
ОТ СОСТАВИТЕЛЕЙ
В сборнике «Стиль и методы руководст-
ва» обобщаются данные науки управления
и большой практический опыт советских хо-
зяйственных руководителей, раскрываются
секреты их работы.
Главная цель издания — познакомить чи-
тателей с этими секретами, способствовать
расширению их кругозора в области искус-
ства управления.
Книга состоит из семи разделов.
В первом разделе «Ленинский стиль ра-
боты» приведены материалы об организа-
ции, стиле и методах деятельности В. И. Ле-
нина, воспоминания о том, как работал соз-
датель первого в мире социалистического
государства.
Во втором разделе изложены взгляды
В. И. Ленина на такую важную проблему,
как борьба с бюрократизмом.
В третьем разделе «Стиль и методы ру-
ководства. НОТ руководителя» в сжатом
виде дан материал по системному подходу
к его деятельности. Задача этого раздела —
дать теоретические основы, которые позво-
лят хозяйственнику самостоятельно рабо-
тать над материалами об опыте управления.
В четвертый раздел «В записную книж-
ку директора» включен материал, рассказы-
вающий о стиле и методах работы известных
партийных и хозяйственных руководителей
нашей страны, который может стать ценной
школой управления.
В пятом разделе «Практикум для руко-
водителя» помещена ситуация, которую
предложено оценить читателям. На пяти
предприятиях, которые были отстающими,
назначаются новые директора. С их прихо-
дом положение начинает улучшаться. Од-
нако методы руководства использованы
3
разные. Какие из них наиболее эффективны,
должен оценить читатель.
Первый и четвертый разделы книги
подготовлены кандидатом экономических
наук Г. Л. Подвойским. Второй раздел напи-
сан доктором экономических наук Г. X. По-
повым. Третий раздел — Г. X. Поповым и
кандидатом экономических наук И. В. Би-
зюковой. Пятый раздел написан кандида-
тами экономических наук В. Н. Красильни-
ковым, Л. И. Лехциером и Г. Л. Подвой-
ским.
ленинский:
СТИЛЬ РАБОТЫ
(По воспоминаниям)
Проверять людей и про-
верять фактическое ис-
полнение дела — в этом,
еще раз.в1 этом, только
в этом теперь гвоздь
всей нашей работы, всей
политики.
В. И. Ленин
СТИЛЬ РАБОТЫ В. И. ЛЕНИНА
Из книги «Искусство управления.
Конкретные ситуации» 1
«...Он (В. И. Ленин.— Ред.) получал информацию из
различных мест и от самых разных людей. Тысячи со-
бранных фактов он тщательно взвешивал, отбирал и
анализировал...» (1, 648) 1 2.
«При всем своем величайшем авторитете, при всей
широте своих полномочий Ленин никогда не принимал
единоличных решений по вопросам, входящим в компе-
тенцию органов коллективного руководства, подлежа-
щим коллективному обсуждению и разрешению... При
малейших разногласиях во мнениях и предложениях он
решал вопрос голосованием. Случалось, что большинст-
во Совнаркома принимало решение, с которым Ленин не
1 См.: Искусство управления. Конкретные ситуации / Сост.
Г. X. Попов. М.: Экономика, 1977.
2 После каждой цитаты имеется двузначное или трехзначное
обозначение. Первая цифра в двузначном обозначении означает из-
дание, приведенное под этим номером в списке литературы на с. 15,
вторая — страницу издания. В трехзначном обозначении первая циф-
ра означает издание, приведенное в списке литературы, вторая — том
и третья — страницу.
5
был согласен. Он подчинялся большинству, а в тех слу-
чаях, когда вопрос имел большое принципиальное зна-
чение, переносил его на обсуждение и окончательное ре-
шение в высшую партийную или советскую инстанцию»
(2, 603).
«Чрезвычайно рад всякой помощи со стороны. Когда
кому-нибудь удается найти вполне подходящую форму-
лу: «Вот, вот, это у вас хорошо сказанулось, диктуйте-
ка»,— говорит в таких случаях Ленин. Если те или дру-
гие слова покажутся ему сомнительными, он опять, впе-
рив глаза в пространство, задумывается и говорит: «Ска-
жем лучше так». Иногда формулу, предложенную им
самим с полной уверенностью, он отменяет, со смехом
выслушав меткую критику» (5, 30).
«Было любо-дорого сидеть в Совнаркоме и присма-
триваться к тому, как решает вопросы Владимир Ильич,
как он внимательнейшим образом вслушивается, вдумы-
вается, взвешивает, пересматривает все для каждого во-
проса— а вопросов много — и как он резюмирует затем
вопрос. Резюмирует — и нет больше споров и нет больше
разногласий; если принял сторону одних против других
или согласовал взгляды одних и других в неожиданном
синтезе, то с такими аргументами, против которых не
пойдешь» (5, 49).
«С Лениным можно было совершенно свободно спо-
рить по любому вопросу, и такие споры имели место. Он
никогда не считал свое мнение неоспоримым и всегда
внимательно выслушивал доводы других.
Ленин не внушал присутствующим никакого чувства
стеснения; я бы даже сказал, что он, ставя наводящие
вопросы, скорее располагал к инициативе и свободному
высказыванию своих мыслей и всегда внимательно при-
слушивался, если человек говорил что-либо интересное»
(3, 4, 24).
«Председательствуя на заседаниях, Ленин никогда не
претендовал на то, чтобы его мнение считалось послед-
ним словом. При малейшем оттенке разногласия во мне-
ниях и предложениях голосование было правилом на
всех заседаниях ЦК и СТО. Главное, чего Ленин всегда
добивался,— это чтобы люди поняли, убедились в пра-
6
вильности доводов или постановки задачи, а именно это
и должно всегда быть основой правильных решений» (3,
4,25).
«Когда В. И. Ленину приходилось выслушивать до-
клады или беседовать с кем-либо, он не мог терпеть об-
щих фраз, общих рассуждений, а любил деловитость,
точность и главным для него были факты. И он этого
прежде всего требовал» (3, 4, 26).
«Ясность мысли, быстрая ориентировка во всех во-
просах, принципиальность, строгое соблюдение норм то-
варищеской, коллективной работы, необыкновенная чут-
кость, способность быстро уловить, что правильно, а что
неправильно, смелость и широта его подхода ко всем во-
просам, необыкновенная способность быстро все взве-
сить, учесть все обстоятельства, умение привлечь внима-
ние к самому важному — таков в общих чертах был
Ленин на заседаниях, в деловой обстановке» (3, 4, 31).
«В. И. Ленин настойчиво требовал от учреждений,
организаций, а также отдельных лиц составления отче-
тов. Отчеты, по указаниям Ленина, должны содержать
точные, проверенные данные, быть краткими, деловыми
и сообщать о положении дела без всяких прикрас» (3, 4,
114).
«Владимир Ильич удивительно умел сочетать в сво-
ей работе вопросы текущего дня с задачами более или
менее отдаленного будущего... И что особенно поража-
ло— это вечно устремленный взгляд вперед, в перспек-
тиву, при самой неустанной работе над вопросами теку-
щей практики» (3, 4, 158).
«Владимир Ильич воспитывал людей. Это был его
основной метод. Репрессия для него была лишь приме-
ром, демонстрацией, уроком. Я не знаю случая, чтобы
мелкие ошибки вызывали с его стороны раздражение,
хотя в мелочах он всегда видел проявление, часть, сто-
рону большого. Человек для Владимира Ильича всегда
был целью движения. Но человека он не мыслил вне
коллектива, вне задач борьбы за уничтожение эксплуа-
тации. Что надо — то надо, но не больше того!» (3, 4,
189).
7
«Ленин вел себя, как ведет себя равный в среде рав-
ных, с которыми он связан всеми фибрами своей души.
В нем не было и следа «человека власти», его авторитет
в партии был авторитетом идеальнейшего вождя и то-
варища, перед превосходством которого склоняешься в
силу сознания, что он всегда поймет и в свою очередь
хочет быть понятым» (3, 5, 10—11).
«Самая лучшая политика — принципиальная полити-
ка. В этом смысле, будучи прекрасно вооружен руково-
дящими принципами учения Маркса, Владимир Ильич
был превосходным политиком.
Но хороший политик должен также обладать тем осо-
бым чувством, которое называется чутьем действитель-
ности. Владимир Ильич примером своей деятельности на
протяжении трех российских революций наглядно пока-
зал нам высший образец такого проникновеннейшего
охвата и понимания действительности» (3, 2, 12).
«Тысячами нитей Ленин был связан с партией, с ра-
бочим классом. У него подход к людям был совсем иной,
чем у Плеханова. Он, как хороший хозяин, подбирал все,
что годилось для стройки. Иногда поражало, до чего
Ленин был внимателен и терпелив с каждым товари-
щем» (3, 2, 112).
«Вера в творческие силы масс — это та самая осо-
бенность в деятельности Ленина, которая давала ему
возможность осмыслить стихию и направлять ее движе-
ние в русло пролетарской революции» (3, 2, 133).
«Окружающие его и встречающиеся с ним часто да-
же не подозревают, как много их коллективных пережи-
ваний, их опыта в мыслях и решениях Владимира Иль-
ича. И это умение собирать в себе, как в фокусе вогну-
того зеркала, опыт и знания многих и многих и претво-
рять их в своей богатой умственной лаборатории И об-
щие идеи и общие лозунги и составляет его редкую спо-
собность» (3, 3, 10).
«В работе Владимира Ильича меня поражал тот
практицизм, всегда имевший под собой базу теоретиче-
ских обоснований и отвечавший основным требованиям
момента, который проявлялся в подходе Ильича к лю-
8
бому вопросу. Особенно важно то, что и при решении
больших вопросов и при разрешении мелочных запросов
Ильич давал свои указания и добивался решений, выде-
ляя главное, не допуская в то же время затушевания и
<• замазывания» того, что нужно подчеркнуть из деталей»
(3, 3, 89).
МЕТОДЫ РАБОТЫ В. И. ЛЕНИНА
«Он подходил к рабочему, к крестьянину — бедняку,
середняку, к красноармейцу не свысока, а как к това-
рищу, как к равному. Они были для него не «объекты
пропаганды», а живые люди, много пережившие, над
многим думавшие, требующие внимания к своим запро-
сам. «Он говорит с нами всерьез»,— говорили про него
рабочие и особенно ценили его простой, товарищеский
подход. Аудитория видела, что вопросы, которые он
объясняет, близки ему самому, волнуют его, и это боль-
ше всего убеждало аудиторию» (4, 136—137).
«Ленин боролся, резко ставил вопросы, но никогда
не вносил он в споры ничего личного, подходил к вопро-
сам с точки зрения дела, и потому товарищи обычно не
обижались на его резкость. Он очень внимательно вгля-
дывался в людей, вслушивался в то, что они говорили,
старался охватить самую суть, и потому он умел по ря-
ду незначительных мелочей улавливать облик человека,
умел замечательно чутко подходить к людям, раскры-
вать в них все хорошее, ценное, что можно поставить на
службу общему делу. Учиться у жизни, у людей не вся-
кий умеет. Ильич умел. Он ни с кем не хитрил, не дип-
ломатничал, не втирал никому очки, и люди чувство-
вали его искренность, прямоту» (4, 69).
«Когда Владимир Ильич обнаруживал неисполнение
какого-либо постановления или распоряжения Советской
власти, он неизменно требовал наказания виновного.
При этом он прибавлял, что наказание может быть и не
строгим, иногда может быть достаточно и выговора, но
необходимо разрушить всеобщее убеждение в ненака-
зуемости преступления» (3, 4, 105).
«Как от учреждений, так и от отдельных работников
Владимир Ильич неизменно требовал самостоятельно-
9
сти в работе. Он резко порицал беспомощность и без-
рукость, стремление снять с себя ответственность за по-
рученное дело и решительно боролся с попытками от-
дельных работников и учреждений вносить на разреше-
ние Совнаркома и СТО или передавать в комиссию во-
просы, которые могли бы быть разрешены ими самими»
(3, 4, 108—109).
«Ленин никогда ни в чем не подчеркивал своего пре-
восходства, не навязывал своего мнения, а умел убедить
человека, подвести его к истине. Он воспитывал в людях
способность мыслить и действовать самостоятельно» (3,
5, 171—172).
«Когда приходилось потом обращаться к Владимиру
Ильичу по целому ряду вопросов нашей партийной и со-
ветской работы, то каждый раз меня поражала та не-
обыкновенная быстрота, с какой он схватывал суть во-
проса, буквально в одну секунду, и часто делалось не-
ловко, потому что оказывалось, что, придя к нему с
каким-нибудь вопросом, я мало с ним ознакомилась са-
ма, не знала деталей дела.
Подмечать всякую мелочь и уметь схватывать на ле-
ту— это была одна из замечательных черт Владимира
Ильича» (3, 3, 115).
«Очень не любил Владимир Ильич зазнайства и за
малейшее проявление чванства призывал к порядку лю-
бого работника, независимо от занимаемого им поста»
(3, 3,410).
ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА
В. И. ЛЕНИНА
«Важнейшим условием плодотворного обсуждения
вопросов и принятия по ним правильных решений Вла-
димир Ильич считал их тщательную подготовку. Перед
заседанием он внимательно просматривал и изучал все
материалы к повестке дня, беседовал с руководителями
соответствующих ведомств и другими работниками» (2,
604).
«Ленин не полагался на свою память, хотя память у
него была прекрасная. Он никогда не излагал фактов по
памяти, «приблизительно», он излагал их с величайшей
10
точностью. Он просматривал горы материалов (читал,
как и писал, чрезвычайно быстро), но то, что хотел за-
помнить, выписывал себе в тетрадки. В его тетрадках
сохранялась масса выписок. Как-то, просматривая мою
брошюрку «Организация самообразования», он сказал,
что я не права, когда говорю, что надо записывать толь-
ко самое необходимое,— у него другой опыт. Записан-
ное он потом перечитывал не раз, о чем свидетельствуют
пометки, подчеркивания и др.» (4, 274).
«Работа Ильича в редакциях «Искры» и «Вперед»
была образцом организованности. Он умел сразу рас-
пределить работу между сотрудниками, дать установ-
ку, не допуская никаких посторонних разговоров, и вре-
мя в редакции проходило удивительно производительно.
Тот, кто работал с Ильичем, привыкал и статью напи-
сать вовремя, и материал прочитать вовремя и сделать
своевременную корректуру» (4, 107).
«Постоянно обдумывая средства улучшения работы
советского аппарата, преодоления бюрократизма и воло-
киты в советских органах, Ленин подходил к этому делу
с разных сторон. Он изыскивал все новые формы и при-
емы этой борьбы, привлекая к делу различные государ-
ственные, партийные и профсоюзные учреждения и ор-
ганизации, выдвигая задачи воспитательные, организа-
ционные, культурные, воспитывая в советских работни-
ках непримиримое отношение ко всякому проявлению
беззакония, формального, бездушного отношения к де-
лу» (3, 4, 103).
«Несмотря на огромный масштаб деятельности и не-
померную загрузку всевозможными делами, приемами,
разговорами по телефону, Владимир Ильич никогда не
бывал нервно раздражителен, тороплив и суетлив. Он
работал спокойно и всегда успевал сделать все намечен-
ное. Как никто другой, Ленин знал цену времени и умел
беречь его» (3, 4, 119).
«Предварительное согласование важнейших поста-
новлений Совнаркома с заинтересованными ведомства-
ми было... обязательным правилом в работе Владимира
Ильича. Точно так же он настаивал на необходимости
проведения вопросов только по соответствующим ин-
станциям» (3, 4, 151).
11
«При Ленине в Совнаркоме было дельно и оживлен-
но. Уже при нем утвердились внешние приемы рассмо-
трения дел: чрезвычайная строгость в определении вре-
мени ораторов, будь то свои докладчики или докладчики
со стороны, будь то участники в дискуссии. Требовалась
чрезвычайная сжатость и деловитость от каждого вы-
сказывающегося. В Совнаркоме царило какое-то сгущен-
ное настроение, казалось, что самое время сделалось бо-
лее Углотным, так много факторов, мыслей и решений
вмещалось в каждую данную минуту. Но вместе с тем
не было заметно ни самомалейшего привкуса бюрокра-
тизма, игры в высокопоставленность или хотя бы напря-
жения людей, производящих непосильную работу» (3, 3,
235).
«Ленин очень внимательно относился к приему по-
сетителей и требовал такого же отношения от каждого
работника. Если он назначал кому-либо прием, а утром
узнавал, что в назначенный час принять товарища не
сможет, тогда он лично (а не через секретаря) звонил
товарищу и говорил, что принять его в установленный
час не может, и договаривается о времени, когда он смо-
жет его принять. Если же было видно, что подходил час
приема товарища, а срочные дела (в то время их было
очень много) не дают возможности Владимиру Ильичу
принять пришедшего, то он посылал своего секретаря в
приемную сказать посетителю: «Не ждите, не сидите на-
прасно, не теряйте времени, принять вас Владимир Иль-
ич не сможет». А затем секретарь должен был сгово-
риться, когда товарищ сможет прийти на прием, и за-
писать его телефон, чтобы Владимир Ильич мог с ним
созвониться» (3, 2, 214).
«На заседаниях СНК Владимир Ильич редко высту-
пал в прениях первый (если он не был докладчиком):
очевидно, он не хотел давить своим авторитетом. Он вы-
жидал высказываний других. Если никто не брал слова,
он часто даже вызывал товарищей: «Что скажет по это-
му поводу такой-то товарищ?» А в заключение он так
убедительно резюмировал прения и вносил предложе-
ния, что они, как правило, проходили или единогласно,
или громадным большинством голосов» (3, 2, 274).
12
«На заседания Совета Народных Комиссаров Влади-
мир Ильич приходил на 10—15 минут до начала, садил-
ся в кресло, смотрел на часы и, если в зале к началу за-
седания не было еще всех членов Совета Народных Ко-
миссаров, был очень недоволен. «Где же Совнарком?» —
спрашивал он и делал строгое замечание секретарю за
плохую организацию заседания.
Время у Владимира Ильича было точно распределе-
но, поэтому он требовал от членов Совнаркома строжай-
шей дисциплины. Опаздывание на заседания он рассма-
тривал как недопустимую потерю времени. 29 декабря
1917 года решением Совнаркома был установлен штраф
за опоздания на заседание Совета Народных Комисса-
ров: при опоздании на полчаса — 5 рублей, более полу-
часа — 10 рублей» (3, 3, 65—66).
«Лучшим методом борьбы с волокитой Ленин считал
правильную постановку проверки исполнения. Он не
один раз возвращался к вопросу о наиболее простой и
действенной системе проверки исполнения постановле-
ний СНК и СТО в секретариате Совнаркома» (3, 3,
409).
О ВЫСТУПЛЕНИЯХ В. И. ЛЕНИНА
«Выступая перед массами, он всегда ориентировался
на аудиторию. Но он учитывал в самом процессе докла-
да, лекции, беседы, что в данный момент особенно вол-
нует данную аудиторию, что ей непонятно, что ей кажет-
ся особенно важным. По степени понимания, по вопро-
сам, репликам, выступлениям слушателей Ильич всегда
умел уловить настроение аудитории, умел пойти навстре-
чу аудитории, ответить на неясные вопросы» (4, 194).
«Речь его была цельная, как глыба, как слиток. Он
ставил основную задачу, и все другие вопросы, которых
он касался, находились в сцеплении, в прямой связи с
главной темой выступления, одно положение — в тесной,
неразрывной связи с другим» (3, 4, 21).
«Стиль его выступлений не тезисный. Речь очень жи-
вая, острая, меткая и всегда глубоко принципиальная.
Теоретические положения перемежаются с практически-
13
ми соображениями и доводами. Его речь обычно пере-
сыпана примерами, сравнениями, но не цифрами. Под-
тверждая свои доводы, он часто употребляет меткие
словечки, ходовые народные поговорки; в этом смысле,
кажется, никто так не пользовался богатством русского
языка, как Ленин» (3, 4, 21—22).
«В его речах, так же как и в статьях, нет отвлечен-
ных рассуждений или положений. Теоретические поло-
жения, высказываемые Лениным, всегда связаны с
жизнью, он их сопровождает живыми примерами. В каж-
дой его речи или статье есть что-то новое, оригинальное,
и даже ранее уже приводимая мысль повторяется в но-
вой форме или в другой связи» (3, 4, 23).
«Ленин всегда- стремился воздействовать в первую
Очередь на ум, а не на чувства. Тем не менее по реакции
его слушателей можно было судить, какой силой эмо-
ционального воздействия обладала ленинская логика»
(3, 5, 131).
«Он не любил молчаливых слушателей и умел как ни-
кто оживлять аудиторию. Поблёскивая своими умными,
пытливыми и насмешливыми глазами, Владимир Ильич
метко брошенным острым словцом, дельным замечани-
ем, наводящим вопросом вовлекал в обсуждение докла-
да, принимая сам в нем активное участие. И товарищи
лезли из кожи, чтббы переспорить друг друга, доказать
свбю правоту. Было так оживленно, так весело и инте-
ресно на этих занятиях, что никому не хотелось уходить,
у всякого возникали новые мысли, новые аргументы.
«Да,—говорили товарищи,— на таких занятиях не со-
скучишься, не задремлешь». Й мы сами старались ус-
воить и запомнит^ этот метод Ленина вести живые и ак-
тивные занятия» (3, 2, 109).
«Я помню, как говорили тогда многие из делегатов:
«Логика в речах Ленина — эТб какие-то всесильные щу-
пальцы, которые охватывают тебя со всех сторон кле-
щами и из объятий которых нет мочи вырватьсй: либо
сдавайся, либо решайся на полный провал».
Я думаю, что эта особенность в речах Ленина являет-
ся самой сильной стороной его ораторского искусства»
14
«Поражало, что Владимир Ильич как будто не до-
кладывал, а просто интимно беседовал с одними, журил
других и бичевал третьих...
Обращала внимание и еще одна особенность речи Вла-
димира Ильича, которой я не замечал ни у одного из из-
вестных мне ораторов ни до, ни после товарища Лени-
на: его речь была отточенной до мельчайших подробно-
стей, несмотря на всю остроту и непосредственность тех
чувств, которые вкладывал Владимир Ильич в доклад и
подчеркивал интонацией своего голоса» (3, 3, 222).
ЛИТЕРАТУРА
1. Рис Вильямс Альберт. О Ленине и Октябрьской
революции. М.: Господитиздат, 1960.
2. Владимир Ильич Ленин; Биография. 5-е изд. М.:
Политиздат, 1972.
3. Воспоминания о Владимире Ильиче Ленине. Т. 1—
5. М.: Политиздат, 1969—1970.
4. Крупская Н. К. О Ленине: Сборник статей и вы-
ступлений. 3-е изд. М.: Политиздат, 1971.
5. Луначарский А. В. Силуэты. М.: Молодая гвардия,
1965.
В.И. ЛЕНИН
О БОРЬБЕ
0 БЮРОКРАТИЗМОМ
Ленинский стиль — это стиль творческий, чуждый
субъективизму, проникнутый научным подходом ко всем
общественным процессам. Он предполагает высокую
требовательность к себе и другим, исключает самодо-
вольство, противостоит любым проявлениям бюрокра-
тизма и формализма.
Непримиримость к бюрократизму — одна из корен-
ных черт ленинского стиля руководства.
НЕОБХОДИМОСТЬ БОРЬБЫ
С БЮРОКРАТИЗМОМ
В. И. Ленин разработал столь широкий круг проб-
лем научного управления, что науку управления мы по
праву называем ленинской. В. И. Ленин исследовал про-
блемы структуры и функционирования управления, эко-
номических и других методов управления, кадров уй-
равления, технологии управления. И вполне логично,
что решение вопросов о том, как надо управлять, у
16
В. И. Ленина органично дополняется анализом того, как
не надо управлять. Комплекс того, чего не надо делать
в управлении, что выступает как болезнь управления, с
чем надо бороться, В. И. Ленин и определил емким по-
нятием «бюрократизм».
Совершенствование управления, по В. И. Ленину,
включает две органически взаимосвязанные стороны —
внедрение нового, более прогрессивного, и борьба с не-
правильным, вредным, ошибочным. К сожалению, ино-
гда совершенствование управления и сегодня сводят
только к проблеме внедрения лучшего и недостаточно
исследуют, что является плохим, вредным, какими пу-
тями и методами это плохое устранять.
Для буржуазного государства бюрократические из-
вращения тоже враждебны, так как снижают его эф-
фективность как машины подавления трудящихся. Но
там бюрократизм выступает естественным продолжени-
ем самой сути буржуазного государства.
В условиях самого передового общественного строя
возникает самая прогрессивная государственная власть.
«Нет класса, который может нас скинуть: за нас боль-
шинство пролетариев и бедноты деревни. Никто не мо-
жет нас погубить, кроме наших собственных ошибок» 1.
И ошибки бюрократизма, как подчеркивал В. И. Ле-
нин,— самые опасные.
Для социалистического государства бюрократизм —
опухоль злокачественная: «...все дело управления прини-
мает характер мнимый, призрачный» (т. 54, с. 101).
Бюрократизм чужд сущности социалистического госу-
дарства, вся сила которого — в опоре на массы, в их со-
знательной поддержке, в их активности. Он отрывает
социалистическое управление от его базы — трудящих-
ся, он мешает трудящимся выступать в роли собствен-
ников средств производства, он подрывает самые суще-
ственные основы социалистического строя.
В. И. Ленин подчеркивает: «Самый худший у нас
внутренний враг — бюрократ, это коммунист, который
сидит на ответственном (а затем и на неответственном)
советском посту и который пользуется всеобщйм уваже-
нием, как человек добросовестный. Он немножко дерет,
но зато в рот хмельного не берет. Он не научился бо-
1 Ленин В. И. Поли. собр. соч., т. 42, с. 249. В дальнейшем все
ссылки на это издание даны непосредственно в тексте.
17
роться с волокитой, он не умеет бороться е ней, он ее
прикрывает. От этого врага мы должны очиститься... На
этот счет никаких колебаний быть не может» (т. 45,
с. 15).
Когда читаешь ленинские оценки бюрократизма, вна-
чале поражаешься их исключительной резкости — даже
при, казалось бы, довольно незначительных поводах.
Но, вдумавшись, начинаешь понимать, что иначе вождь
первого пролетарского государства подходить не мог ко
всему тому, что хотя бы отдаленно напоминало о про-
шлом, об антинародном государстве эксплуататоров.
В. И. Ленин хорошо знал то деспотически-бюрократиче-
ское государство, каким была царская империя, где
власть не только по существу, но и по форме, в каждой
мельчайшей детали выступала как абсолютно бесконт-
рольное, а потому неизбежно издевательское начальст-
вование и над народом, и над каждым, находящимся на
нижних ступенях служебной и сословной лестницы. Ле-
нин был воспитан на великой антибюрократической тра-
диции русскрй литературы, на гоголевской «Шинели»,
на некрасовском «Парадном подъезде». И у Ленина не-
нависть к бюрократизму питалась не только принципи-
альной позицией идеолога и вождя пролетариата, но и
лучшим наследием российского демократизма. Отсюда —
беспощадность ленинских оценок бюрократизма: «...тут
вина торгового отдела Госбанка явная: прозевали; про-
спали; дождались, как настоящая чинодральческая сво-
лочь, приказа „начальства"» (т. 54, с. 167).
Библиографический указатель свидетельствует, что в
работах В. И. Ленина более 300 раз в самых различных
аспектах затрагивается проблема бюрократизма, причем
более 200 раз — в работах, написанных после 1020 г.
ФОРМЫ БЮРОКРАТИЗМА
И ЕГО ПРИЧИНЫ
В чем В. И. Ленин видит бюрократизм, как он его
понимает? Ленинская трактовка этого явления развива-
лась, расширялась, становилась все более емкой. Внача-
ле, в первые годы после революции, он трактует бюро-
кратизм преимущественно как волокиту, нераспоряди-
тельность, халатность, словом, как недостатки стиля
работы того или иного работника. «Конечно, право
18
„утверждать** и „не утверждать** всегда остается за са-
новником и сановниками. Если понимать разумно это
право... Если же толковать по-бюрократически, тогда
„утверждение** означает самодурство сановников, бу-
мажную волокиту, игру в проверяющие комиссии, одним
словом, чисто чиновничье убийство живого дела» (т. 42,
с. 344).
Этот вид бюрократизма он постоянно разоблачает и
в дальнейшем. «Тьма никчемных и смешных мелочей...
и не выделено серьезное.
Потоплено серьезное в бюрократическом соре» (т. 52,
с. 115). Он возражает против ряда организационных
мер, «кои при наших гнусных нравах (с претензией па
„истинный коммунизм**) неминуемо выродятся в бюро-
кратическое тупоумие» (т. 54, с. 167).
По мере накопления опыта работы государственного
аппарата внимание В. И. Ленина все больше и больше
привлекает та группа проявлений бюрократизма, кото-
рая состоит в недостатках уже не отдельных лиц, а уч-
реждений, органов управления, аппарата в целом.
В. И. Ленин пишет, что «центральный аппарат у нас
за три с половиной года настолько уже сложился, что
успел приобрести известную вредную косность». И
далее:
«Заявление и доклад главного инженера Волховстроя
т. Графтио (от 25/8) обнаруживают и преступление
(волокиту) и ряд ошибок ВСНХ или Петросовдепа, или
СТО, или всех этих учреждений вместе» (т. 53, с. 156).
В письме начальнику ЦСУ т. Попову В. И. Ленин пишет:
«От той же „Экономической Жизни** я уже имел сведе-
ния за первую четверть 1921 года!
ЦСУ, которое опаздывает по сравнению с частной
группой литераторов, есть образец бюрократического уч-
реждения» (т. 53, с. 122).
Еще более расширяется трактовка им бюрократизма
в годы НЭПа.
Вместе с развертыванием хозяйственного строитель-
ства, реализацией новой экономической политики Ленин
начинает относить к бюрократизму плохое хозяйствова-
ние. Он требует, чтобы суды обратили больше внимания
на судебное преследование бюрократизма, волокиты, хо-
зяйственной нераспорядительности, решительно ставит
Хозяйственную нераспорядительность в общий ряд бюро-
кратических извращений,
19
В письме к А. Л. Шейнману Ленин называет Гос-
банк бюрократическим учреждением именно за то, что
он неэффективно решает хозяйственные вопросы: «Ваши
слова, что Госбанк теперь „мощный аппарат*4 (22/11),
вызвали во мне смех. По секрету: это верх ребячества,
верх коммунистически-сановного ребячества.
„Мощный аппарат**! „Мощный аппарат** = перекла-
дывание из одного госкармана в другой таких замеча-
тельно „реальных ценностей**, как соврубли... Текущие
счета в золотых рублях (да и то фальшиво, не по ре-
альному курсу) 2,8—7,9—10,3 млн. руб. (к 16.XII, 16.1 и
1.II). Ха-ха! Из них сколько? 90—98% от наших казен-
ных трестов! т. е. те же казенные бумажки тех же бюро-
кратов.
Госбанк теперь = игра в бюрократическую перепис-
ку бумажек. Вот Вам правда, если хотите знать не сла-
денькое чиновно-коммунистическое вранье (коим Вас
все кормят, как сановника), а правду.
И если Вы не захотите открытыми глазами через все
комвранье смотреть на эту правду, то Вы — человек, во
цвете лет погибший в тине казенного вранья. Вот это —
неприятная истина, но истина... Прошу не сердиться за
откровенность» (т. 54, с. 188—189).
Хозяйственный бюрократизм наиболее опасен. «Са-
мая большая опасность, это — забюрократизировать
дело с планом государственного хозяйства. Это опас-
ность великая» (т. 52, с. 76).
Выделение трех форм проявления бюрократизма:
в стиле работы отдельных людей, в деятельности органов
управления и особенно в хозяйствовании — позволили
В. И. Ленину дать развернутый анализ его причин.
В силу чего же возникает бюрократизм в социалисти-
ческом управлении?
Прежде всего, он — наследие прошлого. В. И. Ленин
пишет: «Надо было привлекать к работе пропитанные
буржуазными взглядами элементы, так как других ника-
ких нет» (т. 42, с. 32). Эти элементы приносили в совет-
ский аппарат привычные для них бюрократические
приемы и методы. Более того, они часто сознательно уси-
ливали бюрократизм, и В. И. Ленин отмечает «злоупо-
требления примазавшихся к коммунистам старых чинов-
ников, помещиков, буржуа и прочей сволочи» (т. 43,
с. 234).
Определенную роль играло и такое наследие прошло-
го
го, которое В. И. Ленин называл обломовщиной. Века
крепостнического, подневольного, буквально под палкой,
труда воспитывали в народе пассивность, поощряемую и
царем, и его чиновниками, и попами. Эта общая пассив-
ность не могла не рождать пассивность в части хозяй-
ственной предприимчивости, вела к тому, что «по части
организаторских способностей российский человек, по-
жалуй, самый плохой человек. Это — самая наша сла-
бая сторона» (т. 42, с. 35).
Среди причин, вызывающих бюрократизм, Ленин
придавал большое значение такой, как недостаточная
культурность основной массы населения. Он пишет: «Со-
ветские законы очень хороши, потому что предоставля-
ют всем возможность бороться с бюрократизмом и воло-
китой, возможность, которую ни в одном капиталисти-
ческом государстве не предоставляют рабочему и кресть-
янину. А что — пользуются этой возможностью? Почти
никто! И не только крестьянин, громадный процент ком-
мунистов не умеет пользоваться советскими законами по
борьбе с волокитой, бюрократизмом или с таким ис-
тинно русским явлением, как взяточничество» (т. 44,
с. 171). И далее: «нужна та культура, которая учит бо-
роться с волокитой и взятками» (т. 44, с. 172) .
Группу причин бюрократизма В. И. Ленин видит в
недостатках аппарата управления. Он указывает на оч-
ковтирательство, стремление представить ситуацию в ра-
дужных тонах: «Не надо обольщать себя неправдой. Это
вредно. Это — главный источник нашего бюрократизма»
(т. 45, с. 46). Бюрократизм возникает и там, где массы
привлекаются к делу, которое они не понимают и кото-
рому не могут верить. Неудачно назначенные руководи-
тели — тоже источник бюрократизма.
Но главные и решающие причины бюрократизма
В. И. Ленин видит в экономической области.
Широко известна полемика В. И. Ленина с меньше-
виком Сухановым в одной из последних работ «О нашей
революции». Суханов отрицал перспективу социалисти-
ческих преобразований в России, так как Советская
власть не опирается на необходимую экономическую
базу. В. И. Ленин был согласен с оценкой экономической
базы. Да, мы отсталые. Но в силу исторических условий
мы смогли взять власть. И он пишет: «...почему нам
нельзя начать сначала с завоевания революционным пу-
тем йредпосылок для этого определенного уровня, а
21
потом уже, на основе рабоче-крестьянской власти и со-
ветского строя, двинуться догонять другие народы...
В каких книжках прочитали вы, что подобные видоиз-
менения обычного исторического порядка недопустимы
или невозможны?» (т. 45, с. 381).
В. И. Ленин разработал стройное учение о роли вла-
сти и системы управления как орудий строительства со-
ответствующей им экономической базы. Но В. И. Ленин
ясно видел и опасности, трудности этого пути. И одна из
основных — опасность бюрократизма для власти, не
опирающейся на первых порах на соответствующую ей
экономическую базу. Экономическая распыленность, не-
достаточный уровень реального обобществления застав-
ляют власть и управление компенсировать недостаток
экономических связей рычагами государственно-админи-
стративного воздействия, административно «сшивать»
еще не сросшиеся реально части хозяйства. И здесь воз-
никает главная, объективная база бюрократизма. «Чем
раздробленнее крестьянство, тем неизбежнее бюрокра-
тизм в центре» (т. 43, с. 49). «Бюрократизм, ...как над-
стройка над распыленностью и придавленностью мелко-
го производителя...» (т. 43, с. 230—231).
Бюрократизм в нашем государственном строе «...свя-
зан с этой мелкобуржуазной стихией и с ее распылен-
ностью» (т. 43, с. 32). В. И. Ленин пишет: «...мы уже в
своей программе признаемся, что у нас получилось воз-
рождение бюрократизма, что экономических основ для
действительного социалистического общества еще нет»
(т. 42, с. 32). Ленин критикует предложение создать но-
вое ведомство именно потому, что оно «не будет объеди-
нять экономически» (т. 42, с. 165). «У нас другой эконо-
мический корень бюрократизма: раздробленность, рас-
пыленность мелкого производителя, ...отсутствие оборо-
та между земледелием и промышленностью, отсутствие
связи и взаимодействия между ними...» (т. 43, с. 230).
Обладание властью создает опасность волюнтаризма,
опасность веры в безграничные возможности власти, в
силу приказа. Этот волюнтаристский бюрократизм
В. И. Ленин назвал коммунистическим чванством. «Ком-
мунистическое чванство — значит то, что человек, состоя
в коммунистической партии и не будучи еще оттуда
вычищен, воображает, что все задачи свои он мо-
жет решить коммунистическим декретированием» (т. 44,
с. 173).
22
Таким образом, В. И. Ленин призывал активно ис-
пользовать силу власти, возможности управления для со-
циалистического строительства и одновременно преду-
преждал об опасности бюрократического извращения
этих возможностей. «Нам пришлось в состоянии граж-
данской войны переходить к мерам военного времени.
Но было бы величайшей ошибкой, если бы мы сделали
отсюда тот вывод, что только такого рода меры и отно-
шения возможны. Это означало бы, наверняка, крах
Советской власти и диктатуры пролетариата» (т. 43,
с. 30).
МЕТОДЫ БОРЬБЫ
С БЮРОКРАТИЗМОМ
Разработка причин бюрократизма позволила В. И. Ле-
нину правильно — теоретически и практически — поста-
вить проблему борьбы с ним.
В. И. Ленин различает, с одной стороны, крайности
бюрократизма, его уродство, пережитки, безобразия
(«нарывы»), а с другой — бюрократизм как неизбежную,
хроническую болезнь аппарата управления. На заявле-
ние М. Ф. Соколова: «Самодеятельность масс возможна
лишь тогда, когда мы сотрем с лица земли тот нарыв,
который называется бюрократическими главками и цент-
рами» — В. И. Ленин ответил так: «Я хотя и не бывал
на местах, но знаю этот бюрократизм и весь его вред.
Ваша ошибка — думать, что его можно, как „нарыв",
сразу уничтожить, „стереть с лица земли".
Это ошибка. Можно прогнать царя,— прогнать по-
мещиков,— прогнать капиталистов. Мы это сделали. Но
нельзя „прогнать" бюрократизм в крестьянской стране,
нельзя „стереть с лица земли". Можно лишь медлен-
ным, упорным трудом его уменьшать.
„Сбросить" „бюрократический нарыв", как Вы в дру-
гом месте выражаетесь,— это неверно в самой поста-
новке вопроса. Это — непонимание вопроса. „Сбро-
сить" нарыв такого рода нельзя. Его можно лишь ле-
чить. Хирургия в этом случае абсурд, невозможность;
только медленное лечение — все остальное шарлатанст-
во или наивность...
„Главки" „сбросить"? Пустяки. Что вы поставите
вместо них? Вы этого не знаете. Не сбрасывать, а чи-
23
стить, лечить, лечить и чистить десять и сто раз. И не
падать духом» (т. 52, с. 193—194).
В докладе на VIII Всероссийском съезде Советов
В. И. Ленин говорил: «Я понимаю серьезность бюрокра-
тизма, но мы его уничтожения в партийной программе
не ставили. Это не вопрос съезда — это вопрос целой
эпохи...» (т. 42, с. 165). И далее: «Борьба с таким злом
может быть успешной лишь при громадной настойчиво-
сти в течение долгого ряда лет. Поэтому не приходить
в отчаяние, а начинать работу снова и снова, возобнов-
лять прерванное, испытывать разнообразные способы до-
стижения цели» (т. 43, с. 281).
В то же время «не надо защищать крайностей бюро-
кратизма, надо исправлять. Борьба с бюрократизмом —
долгий и тяжелый труд. Исправление крайностей воз-
можно и необходимо тотчас» (т. 42, с. 244). «Надо ло-
вить эти крайности бюрократизма и исправлять их, не
называя дурное хорошим и черное — белым» (т. 42,
с. 248).
Если систематизировать ленинские указания, то мож-
но заметить, что речь идет о двух группах мер борьбы с
бюрократизмом:
пресечение и наказание (собственно прямая борьба
с бюрократизмом);
совершенствование управления и развитие экономи-
ки, развитие культурной революции, обучение и воспита-
ние (и масс, и руководителей).
В. И. Ленин требовал самых жестких мер в борьбе с
крайностями бюрократизма: «Хлеб от крестьян Вы обя-
заны принимать днем и ночью. Если подтвердится, что
Вы после 4 часов не принимали хлеба, заставляли кре-
стьян ждать до утра, то Вы будете расстреляны» (т. 50,
с. 238). «Христа ради, посадите Вы за волокиту в тюрь-
му кого-либо! Ей-ей, без этого ни черта толку не будет»
(т. 54, с. 161). Он пишет: «...начинает ли наконец наш
слабенький Наркомюст учиться ставить и вести гласные
дела о волоките» (т. 54, с. 88). «Не спит ли у нас
НКюст? Тут нужен ряд образцовых процессов с приме-
нением жесточайших кар» (т. 54, с. 160). «Где у нас
приговоры народных судов за то, что рабочий или кре-
стьянин, вынужденный четыре или пять раз прийти в уч-
реждение, наконец, получает нечто формально правиль-
ное, а по сути издевательство?» (т. 43, с. 328).
Против кого должны быть направлены эти меры пре-
24
сечения? Прежде всего, против явных и скрытых врагов.
«Я очень надеюсь, что мы выгоним из нашей партии от
100 до 200 тысяч коммунистов, которые примазались к
партии и которые не только не умеют бороться с воло-
китою и взяткой, но мешают с ними бороться» (т. 44,
с. 171). «После того как мы начали чистку партии и ска-
зали себе: „Шкурников, примазавшихся к партии, во-
ров— долой“, стало у нас лучше. Сотню тысяч, пример-
но, мы выкинули, и это прекрасно, но это только нача-
ло» (т. 45, с. 15).
В. И. Ленин выделяет еще одну группу, которую
надо бескомпромиссно карать за бюрократизм,— это те,
кто не умеет работать и не хочет этому учиться. Поэтому
коммунисты и «те десятки тысяч, которые теперь устра-
ивают только комиссии и никакой практической работы
не ведут и не умеют вести, подвергнутся той же участи»,
то есть чистке (т. 45, с. 15). В. И. Ленин пишет, что
«впредь будем карать за волокиту и святеньких, но без-
руких болванов,... ибо нам, РСФСР, нужна не святость,
а умение вести дело» (т. 54, с. 88).
На заявление Д. И. Курского, что очень трудно от-
делить волокиту как деяние лиц от волокиты как след-
ствия неналаженности нашего аппарата, его организаци-
онных дефектов, В. И. Ленин отвечает: «При таком под-
ходе — из борьбы с волокитой, конечно, ничего не вый-
дет. Нужно научиться притягивать и примерно сурово
наказывать как раз ответственных виновников этих „ор-
ганизационных дефектов1*, а не каких-то других лиц»
(т. 54, с. 119). В записке А. Д. Цюрупе В. И. Ленин пи-
шет: «Посылаю Вам образец нашей поганой волокиты и
тупоумия!
А это — лучшие наши люди, Пятаков, Морозов
и др.!
Задушили бы дело, кабы не кнут» (т. 54, с. 187).
Меры взыскания за бюрократизм, считал В. И. Ле-
нин, во многом зависят от повторяемости проступков.
«Не согласитесь ли Вы сделать Платонову письменное
внушение с предупреждением, что если повторится еще
что-либо подобное, то Вы больше его защищать не буде-
те и он понесет очень строгое наказание, вплоть до ли-
шения права в продолжение нескольких лет занимать
советские должности.
Копию Вашего письма к Платонову очень прошу Вас
прислать мне» (т. 52, с. 292).
25
«Обдуманы ли формы и способы ответственности чле-
нов правлений трестов за неправильную отчетность и з а
убыточное ведение дела?» (т. 54, с. 160). «Замы дол-
жны стараться применять чаще, чем прежде, наложе-
ние административного взыскания своей личной властью
(ускорить законопроект на эту тему, подготовленный
тов. Цюрупой), за бюрократизм, волокиту, неисполни-
тельность, неаккуратность и т. д. В случаях вины более
значительной необходимо отстранение от должности, пре-
дание суду, постановка через НКЮст демонстративных,
ярких процессов» (т. 45, с. 157).
В. И. Ленин ставит вопрос о коллективной ответст-
венности органа управления за бюрократизм. «Научно-
технический отдел ВСНХ, кажись, совсем заснул. Надо
либо разбудить его, либо двинуть настоящим образом
дело о разгоне этих ученых шалопаев...» (т. 53, с. 163).
В другом документе Ленин рекомендует: «а Ильина...
и весь фабком этого завода и весь состав правления
профсоюза (соответственного) и весь состав комячейки
такого-то завода или таких-то заводов объявляем ви-
новными в волоките, безрукости, в попустительстве бю-
рократизму и объявляем строгий выговор и обществен-
ное порицание, с предупреждением, что только на пер-
вый раз так мягко караем, а впредь будем сажать за это
профсоюзовскую и коммунистическую сволочь (суд, по-
жалуй, помягче выразится) в тюрьму беспощадно»
(т. 54, с. 88—89).
В то же время, отстаивая жесткость мер, В. И. Ленин
учил не понимать проблему борьбы примитивно, элемен-
тарно: «...надо бтметить необходимую перемену в прин-
ципиальной постановке вопроса о борьбе с спекуляцией.
„Правильную** торговлю, не уклоняющуюся от государ-
ственного контроля, мы должны поддержать, нам вы-
годно ее развить. А спекуляцию нельзя отличить от „пра-
вильной** торговли, если понимать спекуляцию в смысле
политико-экономическом» (т. 43, с. 236). Раз разрешено
вести свое хозяйство, разрешено торговать, то смешно
закрывать глаза на то, что свобода торговли есть спеку-
ляция и в новой ситуации бороться надо с хищениями,
с уклонениями от государственного контроля, надзора,
учета, но «без стеснения хозяйственной или торговой
работы» (т. 44, с. 401).
Как бы ни были важны меры наказания за бюрокра-
тизм (Ильич пишет: если «мы на сотню-другую тысяч
26
нашу партию очистим, это будет полезно, но это — ни-
чтожная доля того, что нам надо сделать» (т. 44, с. 171),
одними наказаниями дела не исправишь. Поэтому
В- И. Ленин главной задачей считает второй комплекс
мер по борьбе с бюрократизмом: совершенствование
советского строя. Если первые меры условно можно на-
звать хирургическим лечением, то вторая группа—это
своего рода профилактика, закаливание организма адми-
нистрации, его развитие в направлении, которое сокра-
щает потенциальную базу бюрократизма. В этом смыс-
ле все ленинское учение о путях строительства со-
циализма, о культурной революции, о кооперации и
индустриализации, о новой экономической политике, о
системе управления, о партии как руководящей силе
строительства социализма является и учением о путях
борьбы с бюрократизмом. Но некоторые из перечислен-
ных вопросов Ленин тесно связывал именно с борьбой с
бюрократизмом.
Прежде всего — улучшение подбора кадров. «Недове-
рие к декретам, к учреждениям, к „реорганизациям1* и к
сановникам, особенно из коммунистов; борьба с тиной
бюрократизма и волокиты проверкой людей и проверкой
фактической работы...» (т. 44, с. 370). «Либо искать и
медленно находить (сто раз испытывая и проверяя)
людей, способных от имени Госбанка ставить торговлю,
проверять торговлю, поощрять дельных торговцев...—
либо весь Госбанк и вся его работа = нуль, хуже нуля,
самообольщение новой бюрократической погремушкой»
(т. 54, с. 189).
Огромное значение имеет грамотность, более широ-
ко — культурность, включая политическое воспитание:
«...если вы будете иметь дело с народом и политически
его просвещать, опыт вам скажет, что у политически про-
свещенного народа взяток не будет, а у нас они на каж-
дом шагу» (т. 44, с. 172). Те граждане, которые полити-
чески просвещеннее, чем другие, «умеют не только ру-
гать за всякую волокиту,— это у нас широко распростра-
няется,— но показать, как на деле это зло побеждается»
(т. 44, с. 173).
В. И. Ленин придавал исключительное значение раз-
витию экономического механизма управления. Среди
экономических инструментов на первое место он ставит
экономически правильную, стимулирующую оценку .ито-
гов работы государственных предприятий и учрежде-
27
ний. Ленин требует «закрывать якобы торговые, на деле
же бюрократически-коммунистические торговые и фаб-
ричные „потемкинские деревни11» (т. 54, с. 189). «Весь-
ма важно наблюдение за работой гострестов в целях от-
деления сносно поставленных от большинства постав-
ленных отвратительно и неуклонного закрытия этих пос-
ледних...» (т. 45, с. 154). «Не нужен завод — закрыть
его. Закрыть все, не абсолютно нужные, заводы. Из аб-
солютно нужных — предпочтение ударному» (т. 42,
с. 301). В. И. Ленин требует: «...разгоняя добродетель-
ных коммунистов из правлений, закрывая сонные (и
строго коммунистические) предприятия, закрывая их,
выделяя 1 из 100 годных. Либо НКФин сумеет
перейти на такую работу, либо весь НКФ = 0»
(т. 54, с. 180).
Требование Ленина закрыть заводы логически выте-
кает из того, что заводы были наделены всеми необхо-
димыми правами: «...успех в свою очередь требует безус-
ловно, в современной российской обстановке, сосредото-
чения всей полноты власти в руках заводоуправлений.
Эти управления, составленные по общему правилу на
началах единоличия, должны самостоятельно ведать и
установлением размеров зарплаты и распределением
дензнаков, пайков, прозодежды и всяческого иного снаб-
жения, при максимальной свободе маневрирования, при
строжайшей проверке фактических успехов в повышении
производства и безубыточности, прибыльности его, при
серьезнейшем отборе наиболее выдающихся и умелых
администраторов и т. д.» (т. 44, с. 345).
Правильная оценка завода должна быть дополнена
правильной оценкой работников, стимулирование и на-
казание коллективов — стимулированием и наказанием
каждого сотрудника. Оплата труда выступает в работах
В. И. Ленина в прямой связи с проблемой борьбы с бю-
рократизмом. «Все наркоматы плюс Московский и Пет-
роградский Советы обязуются в недельный срок пред-
ставить проект постановления о переводе служащих
(всех, кто связан с экономикой) на тантьемы с оборота и
с прибыли, с жестокой карой за убыточность, вялость,
зевки, и с обязательством на торговые запросы отвечать
в 3—6 часов под страхом тюрьмы не ниже 5 лет» (т. 44,
с. 425). Оплата в доле от получаемого эффекта — это по-
следовательная линия В. И. Ленина. «Перевести на
тантьемы наших чинодралов можем и научимся: со сдел-
28
ки такой-то процент (доля процента) тебе, а за недела-
ние — тюрьма» (т. 44, с. 429).
В. И. Ленин разработал, таким образом, развернутую
концепцию борьбы с бюрократизмом: и с его крайно-
стями, и с его основными проявлениями.
ДВИЖУЩИЕ СИЛЫ БОРЬБЫ
С БЮРОКРАТИЗМОМ
Говоря о движущих силах в борьбе с бюрократизмом,
В. И. Ленин придавал особое значение мобилизации сил
самой партии, активности каждого коммуниста, очистке
партии от примазавшихся к ней носителей бюрократиче-
ского стиля. Коммунисты должны быть инициаторами
борьбы с бюрократизмом в своих учреждениях. «Необхо-
димо наблюсти — хотя бы для начала в очень немногих
учреждениях — за переразмещением коммунистов внут-
ри совучреждений, стремясь к тому, чтобы коммунисты
занимали исключительно такие должности (как в самом
верху, так и в самом низу иерархической лестницы),
которые позволяют им действительно проверять ход ра-
боты, действительно бороться с бюрократизмом и воло-
китой, действительно добиваться немедленного улучше-
ния положения и облегчения судьбы тех несчастных
граждан, кои вынуждены иметь дела с нашим никуда
не годным советским аппаратом. На коммунистов, зани-
мающих должности внизу иерархической лестницы, об-
ратить особое внимание, ибо они часто важнее на дело,
чем стоящие наверху» (т. 45, с. 155)\
Но только сил партии недостаточно. В борьбе с бю-
рократизмом должны непосредственно участвовать все
рабочие и крестьяне. Здесь вопрос не только об эффек-
тивности этой борьбы. Главное в том, что без трудящих-
ся вообще невозможна подлинная борьба с бюрократиз-
мом. «Законов написано сколько угодно! Почему же нет
успеха в этой борьбе? Потому, что нельзя ее сделать од-
ной пропагандой, а можно завершить, только если сама
народная масса помогает» (т. 44, с. 171). Против бюро-
кратизма и «против этой бестолковш.ины и обломовщи-
ны вся беспартийная рабоче-крестьянская масса пойдет
поголовно за передовым отрядом коммунистической пар-
тии. На этот счет никаких колебаний быть не может»
(т. 45, с. 15). Борьба с бюрократизмом — один из важ-
29
ных способов завоевания партией авторитета у масс, при-
влечения масс на свою сторону.
Для этой борьбы необходимо мобилизовать силы са-
мого госаппарата. В. И. Ленин призывает «контролиро-
вать местным опытом и местным надзором работу цент-
рального аппарата и обратно, достигая этим устранения
волокиты и бюрократизма» (т. 43, с. 271).
Исключительное значение в борьбе с бюрократизмом
В. И. Ленин придавал органам ЦКК и рабоче-крестьян-
ской инспекции, формируемым на независимой от аппа-
рата государства и аппарата партии основе, избираемым
теми же конференциями и съездами, что и главные ор-
ганы руководства партией и страной, выступающим как
инструмент вовлечения рядовых рабочих и крестьян в
борьбу с бюрократизмом. Он пишет о том, что «члены
ЦКК, обязанные присутствовать в известном числе на
каждом заседании Политбюро, должны составить спло-
ченную группу, которая, „не взирая на лица“, должна
будет следить за тем, чтобы ничей авторитет, ни генсека,
ни кого-либо из других членов ЦК, не мог помешать им
сделать запрос, проверить документы и вообще добить-
ся безусловной осведомленности и строжайшей правиль-
ности дел» (т. 45, с. 387).
В. И. Ленин отмечает, что сотрудники контрольных
органов «должны быть высоко квалифицированы, особо
проверены, особо надежны, с высоким жалованьем,
вполне избавляющим их от нынешнего, поистине не-
счастного (чтобы не сказать хуже), положения чиновни-
ка Рабкрина» (т. 45, с. 385).
Учение о движущих силах в борьбе с бюрократизмом
у В. И. Ленина органически связано с разработкой форм
борьбы. В частности, интересы привлечения масс трудя-
щихся требуют применения гласных, открытых методов.
И потому В. И. Ленин уделял такое внимание судебным
формам борьбы.
В. И. Ленин пишет 3 сентября 1921 г. специальное
письмо наркому юстиции Д. И. Курскому о необходимо-
сти усилить роль суда в борьбе с бюрократизмом вообще
и с волокитой в особенности. Спустя два месяца он
пишет: «Прошу сообщить, как исполнены следующие за-
дачи:
1) подтянуть судей через ЦК, чтобы карали волокиту
строже;
2) устроить совещание московских нарсудей, членов
30
трибуналов и т. п. для выработки успешных мер борьбы
с волокитой;
3) обязательно этой осенью и зимой 1921 — 1922 гг.
поставить на суд в Москве 4—6 дел о московской воло-
ките, подобрав случаи ,,поярче“ и сделав из каждого
суда политическое дело;
4) найти хотя бы 2—3 умных „экспертов" по делам о
волоките из коммунистов позлее и побойчее (привлечь
Сосновского), чтобы научиться травить за волокиту;
5) издать хорошее, толковое, не бюрократическое
письмо (циркуляр Наркомюста) о борьбе с волокитой»
(т. 54, с. 1).
В. И. Ленин обращал внимание на необходимость
«добиться ошельмования виновных и в прессе» (т. 53,
с. 165). Он предлагал «прессе поручить высмеять тех и
других и оплевать их. Ибо позор тут именно в том, что
москвичи (в Москве!) не умели бороться с волокитой. За
это надо бить палкой» (т. 44, с. 429).
Для борьбы с бюрократизмом важно обучение мето-
дам борьбы с ним. «Бюрократы — ловкачи, многие мер-
завцы из них — архипройдохи. Их голыми руками не
возьмешь. Правильно ли Вы боролись? по всем ли пра-
вилам военного искусства окружили „врага"?» (т. 52,
с. 194). «Ведь вы же коммунисты, почему же вы не ор-
ганизуете ловушки этим господам бюрократам и потом
не потащите их в народный суд и в тюрьму за эту воло-
киту?» (т. 43, с. 328).
Не только трудящихся, руководителей также надо
учить бороться с бюрократизмом: «По существу: удив-
лен Вашим письмом. Такие жалобы обычны от рабочих,
не умеющих бороться с волокитой...
Почему и он и Вы только „плакались", а не предло-
жили точных изменений: пусть-де СНК (или НКВТ, или
кто иной) постановит так-то» (т. 52, с. 206—207). «В во-
локите я не могу не винить и Вас. „Три года кричим",
„доводил чуть не 10 раз, казалось, до конца", пишете
Вы. Но в том-то и дело, что ни разу Вы не довели дело
до конца без „казалось".
Конституцию РСФСР и устав РКП Вы знаете. До
конца значит: до сессии ВЦИКа (раз нет съезда Сове-
тов). По партии — до пленума ЦК-
Вы ни разу не довели дО конца.
1) Краткое, „телеграфное", но ясное и точное заяв-
ление членам ЦК,—членам Президиума ВЦИКа;
31
2) статья в печати;
3) почин местной или соседней ячейки РКП, ее от-
зыв, ее запрос в Московском Совдепе —
вот три мероприятия, обязательные в борьбе с воло-
китой» (т. 53, с. 217).
Принципиальная непримиримость к бюрократизму
позволила В. И. Ленину безошибочно провести ту дале-
ко не простую и далеко не всегда легко проводимую
грань между борьбой с бюрократизмом ради укрепления
социалистического управления и той «борьбой», когда
под видом и флагом атаки на бюрократизм ведется на-
ступление на сам социалистический строй: прямо или
косвенно, явно или неявно, вольно или невольно. Ленин-
ский анализ антисоциалистических форм критики бюро-
кратизма, направленный прежде всего против тогдаш-
ней «рабочей оппозиции», имеет широкое методологи-
ческое значение, чрезвычайно актуален и сегодня. Борьбу
со злом бюрократизма, пишет В. И. Ленин, «можно и
должно ставить в порядок дня, но ставить не в плоско-
сти критики ради критики» (т. 42, с. 49).
Борьба с бюрократизмом может превратиться в свою
противоположность. В. И. Ленин пишет о нездоровых
элементах оппозиции, которые договариваются до «...от-
речения не только от „метода назначенства“, который
практиковался до сих пор преимущественно, но и от вся-
кого „назначенства“, т. е. в конце концов от руководя-
щей роли партии по отношению к массе беспартийных»
(т. 42, с. 244).
Разоблачая антисоциалистических критиков бюрокра-
тизма, В. И. Ленин учил чутко подходить к трудящимся,
которые случайно оказались в стане такого рода крити-
ков, так как коренные классовые интересы рабочих и
крестьян на сторона социализма, советской власти, пар-
тии. В. И. Ленин пишет, что «надо отделить здоровое от
нездорового в „оппозиции*1» (т. 42, с. 219). «Если бы
максимально возможного в смысле демократии не сде-
лали из тех настроений, которые здесь выражает Куту-
зов, мы бы пришли к политическому краху... И здесь я
должен сказать, что такого типа товарищей, как Куту-
зов, надо к этой работе привлечь поближе и поставить
на должности повыше» (т. 43, с. 54).
32
В. И. Ленин показал, что главная особенность про-
блемы бюрократизма в социалистическом управлении
состоит в том, что в самом социалистическом управле-
нии имеются не только исторические корни бюрократиз-
ма, но и все условия для его преодоления, существуют
и движущие силы борьбы с бюрократизмом. Это глубоко
диалектический подход. Ведь корни бюрократизма в со-
циалистическом управлении связаны не с сущностью это-
го управления, а как раз с неразвитостью этой сущности.
По существу бюрократизм чужд управлению, базирую-
щемуся на общественной собственности. Поэтому все
субъекты социалистического управления — партия, госу-
дарство, трудящиеся — активно и непримиримо выступа-
ют против него.
Опираясь на ленинскую концепцию борьбы с бюро-
кратизмом, партия и государство проводили и проводят
постоянную работу по последовательному развертыва-
нию мер, направленных на преодоление любых его про-
явлений.
Прежде всего, на это направлены меры по совершен-
ствованию системы управления экономикой развитого
социализма. КПСС разработала и последовательно про-
водит в жизнь развернутую долгосрочную программу со-
вершенствования управления народным хозяйством.
Она направлена на дальнейшее развитие в системе уп-
равления именно тех элементов, которые уменьшают
объективную базу для формализма, канцелярщины, во-
локиты и других форм бюрократизма. Особое значение
имеют меры по развитию долгосрочного планирования и
укреплению прямых связей в хозяйстве, усилению эко-
номической заинтересованности и ответственности, рас-
ширению прав основного звена хозяйства, развитию
бригадных форм организации труда, прогрессивной сис-
темы оплаты.
В то же время в партийных и государственных доку-
ментах огромное внимание уделяется и прямым формам
борьбы с различными проявлениями бюрократизма. В по-
становлениях ЦК КПСС о развитии критики и самокри-
тики в Тамбовской областной партийной организации и
о работе Тбилисского горкома КПСС, в принятом Вер-
ховным Советом СССР законе о народном контроле, в
Мерах по усилению ответственности за разного рода хи-
щения и нарушения нормальной практики хозяйствова-
ния, в других партийных и хозяйственных решениях не-
О
Заказ 373
33
уклонно проводится твердая линия на усиление ответст-
венности за разного рода бюрократические извращения
социалистического управления.
Ленинские работы и сегодня являются неисчерпае-
мым источником идей и для научного анализа, и для
практической деятельности в области борьбы с бюро-
кратизмом.
СТИЛЬ И МЕТОДЫ
г РУКОВОДСТВА.
НОТруководителя
СТИЛЬ И МЕТОДЫ
РУКОВОДСТВА
Деятельность руководителя в систе-
Руководитель в си- ме управления занимает особое мес-
стеме управления г
J то. По своему характеру это — клас-
совая, партийная, политическая деятельность.
Руководитель реализует интересы и установки партии,
государства. Он — его представитель в данной хозяйст-
венной системе, представитель централизованного нача-
ла системы управления. С другой стороны, подлинный
руководитель — это лидер данного коллектива, способ-
ный выявлять, выражать и защищать интересы своей ор-
ганизации. В деятельности его смыкаются централизо-
ванное и демократические начала социалистического уп-
равления.
Руководитель, опираясь на аппарат управления, па
профсоюзную и общественные организации, под контро-
лем партийной организации и с ее помощью направляет
деятельность аппарата управления и всей хозяйственной
35
организации на выполнение государственных плановых
заданий. Он координирует и направляет работу всех
функциональных служб управления, охватывает пробле-
мы в целом, во всех их аспектах.
Основная черта деятельности руководителя, его глав-
ное отличие от других работников — принятие управлен-
ческих решений.
Возрастание сложности управления ведет к возраста-
нию роли руководителей, что усиливает значение их про-
фессиональной подготовки. Руководитель в экономике —
это не только должность, но и особая профессия, требу-
ющая специальных знаний, навыков, личностных свойств.
Этой профессии надо учить, как правило, лиц, уже имею-
щих высшее или среднее специальное образование и про-
явивших склонность к руководящей работе в процессе
практической деятельности на производстве. Как и в дру-
гих областях, профессиональная подготовка руководите-
ля означает лишь готовность к ее выполнению. Никто
не обладает привилегией быть руководителем. Только
добросовестной работой, эффективными результатами
подтверждает работник свое право быть на посту руково-
дителя.
Основная черта труда руководителя — интеграция
усилий различных звеньев аппарата в процессе принятия
и реализации решений.
Это требует от него уменья выделить ключевые, стра-
тегические, перспективные участки и уделять им особое
внимание. Точно так же требуют особой заботы узкие ме-
ста производства.
По своему характеру труд руководителя связан с ин-
формационным воздействием на людей. Поэтому умение
руководить людьми и работать с информацией очень
важно.
Это труд творческий, ибо в рамках системы управле-
ния, целей, методов, правил, процедур имеется простор
для проявления личной активности руководителя.
Именно поле личной активности, наличие сферы вы-
бора, области инициативных действий позволяет ставить
вопрос о личной ответственности руководителя и о ее
мере. Чем больше прав на самостоятельные решения, тем
больше масштаб ответственности.
Конкретное содержание труда руководителя связано
с тремя областями его главных обязанностей: производ-
ственно-экономической, социальной и воспитательной, ор-
36
ганизационно-управленческой. Так как производствен-
ные, экономические, социальные, воспитательные пробле-
мы руководитель решает в ходе своей административной,
управленческой деятельности, то именно она выступает
как главная характеристика его труда. Руководитель ор-
ганизует работу управленческого коллектива и с по-
мощью последнего деятельность производственного
коллектива. При этом он должен уметь организовать и
свой собственный труд.
„ Совокупность наиболее характерных
J и устойчивых методов решения типо-
вых задач и проблем, возникающих в процессе реализа-
ции функции руководства, называют стилем руководи-
теля. Стиль — это система постоянно применяемых мето-
дов руководства.
Различают индивидуальный стиль и общий. Инди-
видуальный стиль — это преобразованный в соответствии
с конкретными условиями работы и соответствующий
особенностям данного руководства общий стиль. Инди-
видуальный стиль формируется из основных черт общего
стиля.
Общий стиль советского хозяйственного руководства
основан на фундаментальных чертах ленинского, партий-
ного стиля руководства во всех областях жизни социали-
стического общества. Стиль формируется, им овладева-
ют, его применяют. Он не является чем-то застывшим, а
развивается вместе с обществом, экономикой, управле-
нием. Имеются типичные, общие черты советского стиля
хозяйственного руководства. Их разработка связана с
именем В. И. Ленина, его теоретическими работами,
практической деятельностью, примером его личного руко-
водства.
Ленинский стиль руководства характеризуется идей-
но-политическими, профессионально-организаторскими и
нравственно-психологическими чертами.
Идейно-политические черты стиля характеризуют
коммунистическая идейность, партийная принципиаль-
ность, политическая ответственность, государственная
дисциплина, органическая связь с трудящимися, умение
вызывать их инициативу, опираться на поддержку масс
в управлении.
Профессионально-организаторские черты включают
компетентность, деловитость в работе, научность в при-
нятии решений, действенный контроль и проверку испол-
37
нения, личную организованность, культуру руководства.
Нравственно-психологические черты ленинского стиля
характеризуются дисциплинированностью, самостоятель-
ностью, твердостью и гибкостью, требовательностью и
заботой о подчиненных, правдивостью, чуткостью, скром-
ностью и т. п.
В рамках черт стиля правильного хозяйственного ру-
ководства особое значение имеет социалистическая пред-
приимчивость. Ее цель — повышение эффективности об-
щественного производства путем активного поиска инди-
видуальных путей достижения общей задачи.
Особое значение имеют коллегиальность, коллектив-
ность, умение работать с другими руководителями, с уп-
равленческим коллективом, что является залогом успеш-
ного выполнения руководителем своих функций. Коллек-
тивность включает и умение опираться на партийную ор-
ганизацию, чутко прислушиваться к мнению коммунистов
и беспартийных трудящихся, сотрудничать с обществен-
ными организациями. В. И. Ленин отмечал в этой связи:
«Связь с массой.
Жить в гуще.
Знать настроения.
Знать все.
Понимать массу.
Уметь подойти.
Завоевать ее абсолютное доверие.
Не оторваться руководителям от руководимой массы,
авангарду от всей армии труда» (т. 44, с. 497).
Постоянная забота руководителя о развитии демокра-
тии в своем коллективе — еще одна важнейшая черта
стиля руководства, от которой в решающей степени зави-
сят уровень творческой активности рабочих и служащих,
итоги хозяйствования.
Стиль работы руководителя имеет большое значение
еще и потому, что он, в силу положения его носителя,
объективно воздействует как своего рода эталон. Это по-
вышает ответственность руководителя за отражение в
своем стиле основных черт 'ленинского стиля управ-
ления.
В деятельности руководителя, в его стиле определен-
ное место занимает этика, этикет и эстетика. Формы при-
ветствия, правила ведения деловых бесед, этикетная нор-
ма общения с подчиненными и вышестоящими руководи-
38
телямп, аккуратность способствуют эффективному управ-
лению.
Правильный стиль работы ведет к усилению автори-
тета руководителя. Официальный авторитет определен
должностью. Что же касается реального, то фактическое
влияние руководителя на подчиненных без использова-
ния административных каналов зависит от качеств ру-
ководителя, и прежде всего от стиля его действий.
Наличие авторитета позволяет успешно решать мно-
гие проблемы управления, избегать формализма, предот-
вращать конфликты. Так, Ф. Э. Дзержинский говорил,
что каждый хозяйственный руководитель должен вести
борьбу за завоевание авторитета и доверия, но, конечно,
не путем демагогии, подлаживания к массам или удов-
летворения их требований за счет государства. Приемы
создания авторитета должны соответствовать нормам
партийной жизни и хозяйственного руководства. Отсюда
необходимость борьбы с так называемыми дутыми авто-
ритетами.
Укрепление авторитета руководителя — составная
черта правильного стиля управления. Но необходимо сле-
дить за тем, чтобы он не подавлял и не сковывал инициа-
тивы заместителей, подчиненных.
Методы руководства — это способы
воздействия на подчиненных руково-
дителей и работников. Они призваны обеспечить реали-
зацию решений. Методы руководства отличны от методов
управления и связаны с ними. Методы управления — это
воздействие одного органа на другой, на объект и систе-
му управления. А методы руководства — это методы воз-
действия на работников.
Методы, используемые руководителем, разнообразны.
Среди них можно выделить: методы организационного
воздействия, материального стимулирования, методы со-
циального и морального воздействия. Если в системе ме-
тодов управления главная роль принадлежит планово-
экономическим, то в деятельности руководителя матери-
альное воздействие используется в качестве долговремен-
ного воздействия, а в текущем руководстве основные
нагрузки ложатся на организационные методы, опираю-
щиеся на власть, авторитет, дисциплину. В конечном сче-
те успех во многом зависит от того, как руководитель
осуществляет воздействие на работников.
Методы организационного воздействия опираются на
Методы руководства
39
власть руководителя, на его полномочия, на дисциплину
и административную ответственность. Иногда их непра-
вильно отождествляют с волюнтаризмом, который явля-
ется не чем иным, как бюрократическим администриро-
ванием, искажением нормального стиля руководства.
Организационное воздействие по виду различается на
разовое (акты) и типовое (нормы). Акт — это приказ,
распоряжение, указание. Норма — тоже воздействие, но
на группу конкретных ситуаций. Если смысл акта: сей-
час действовать так-то, то смысл нормы иной: всякий
раз, когда обстановка такая-то, надо действовать так-то.
Нормы разгружают руководство от огромного количества
приказов. Они бывают обязывающими, запрещающими,
уполномачивающими, рекомендательными и т. д.
Акт включает в себя тему (что сделать), исполнителя,
сроки исполнения, а также указание на процедуру отчет-
ности. Иногда определяется и порядок действий.
Важное значение имеет формулировка организацион-
ного воздействия. Она должна быть ясной и понятной,
четко фиксировать задачу исполнителя и его полномочия,
права и ресурсы. Эти положения в значительной мере мо-
гут обеспечиваться и должностными инструкциями, но
иногда требуются дополнительные указания. Обязатель-
на фиксация ожидаемого результата и ответственности
в данном конкретном случае.
Организационное воздействие включает: инструкции,
разъяснение, убеждение, обучение. Оно может содержать
и указания на формы связи с подчиненными и смежника-
ми во время исполнения, формы отчетности и ее сроки.
Значительное звено организационного воздействия —
контроль и подведение итогов. Если руководитель не под-
водит итоги, то это отрицательно действует на исполни-
теля.
Составные части организационного воздействия логи-
чески очевидны. Но постоянное использование их в по-
вседневной деятельности — дело сложное. Поэтому сле-
дует помнить, что организационное воздействие не само-
цель. Нельзя не считаться и с тем, что многое зависит от
ситуации, исполнителя, а потому приемы, понятные и не-
избежные в одних случаях, превращаются в формализм
для других.
Материальное воздействие на работника осуществля-
ется в двух формах. Через постоянную часть — основную
зарплату или должностной оклад— создается общая сти-
40
мулирующая ситуация. Она имеет очень существенное
значение для отношения работника к своей должности,
к организации и соответственно ко всему спектру орга-
низационных воздействий. Переменная часть материаль-
ного стимулирования (премия, выплата из фондов стиму-
лирования, надбавки и т. д.) входит в арсенал средств те-
кущего воздействия на работника и является своего рода
усилителем организационных методов.
Назначая работника на должность, руководитель
предопределяет постоянную часть его заработной платы.
Иногда имеется и вилка в уровне постоянной части опла-
ты труда. Есть у части руководителей и право вводить
надбавки к должностным окладам в размере 30% с соб-
людением общего лимита расходов на эти цели.
Особенно широки права руководителя при распреде-
лении премий из различных премиальных фондов. По со-
гласованию с профсоюзной организацией он (на основе
типовых положений) утверждает положение о премиро-
вании, условиях получения премии, ее размере, порядке
снижения или полного ее лишения.
Помимо премий из фондов стимулирования имеется
значительное число дополнительных премиальных си-
стем: за разработку и внедрение новой техники, за эко-
номию ресурсов и т. д.
При использовании рычагов материального стимули-
рования важно учитывать соотношение различных их
форм, добиваться простоты и ясности в вопросе о том,
в каких случаях положена премия и за что, учитывать
характер восприятия рычагов материального стимулиро-
вания исполнителями, обеспечивать связь материального
стимулирования с другими методами руководства.
В практике руководства широко используются и ме-
тоды социального, а также морального воздействия. Оно
опирается на идейно-политические, морально-нравствен-
ные и другие факторы. Осознание цели работы, добросо-
вестное отношение к выполнению обязанностей, граж-
данская совесть, коммунистическая убежденность соз-
дают основу для различных форм морального поощ-
рения.
Моральное стимулирование предполагает использова-
ние взысканий, порицаний, критику и самокритику.
Каждый из методов руководства имеет сильные и сла-
бые стороны. Поэтому перед руководителем встает не-
сколько вопросов:
41
найти методы, которые имеют с точки зрения стоящей
задачи наибольший потенциал воздействия;
определить сочетание различных методов руководст-
ва, чтобы их комбинация усилила мотивацию подчинен-
ных;
применить избранные методы на практике, с учетом
особенностей работников.
При этом следует учитывать и «эффект привыкания»:
длительное использование одних и тех же методов уси-
ливает адаптацию к ним, накапливает их недостатки.
Методы руководства оказывают постоянное воспита-
тельное воздействие, расширяя базу для более широкого
их использования. Чем сознательнее, активнее, принци-
пиальнее становится работник, тем шире база для при-
менения менее жестких форм воздействия, методов
убеждения, логических доводов... Советский руководи-
тель, решая задачи управления, должен одновременно
воспитывать черты коммунистического отношения к тру-
ду. А воодушевленные высокими идеалами работники по-
зволяют ставить и квалифицированно решать все более
сложные задачи управления.
НАУЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ
Задачи научной
организации труда
руководителя
Эффективность работы руководите-
ля зависит не только от успеш-
ного применения им стиля и ме-
тодов, но и от организации его труда.
Специфика функций руководителя, творческий харак-
тер труда существенно затрудняет его организацию. Но
возможность использовать в деятельности ряд вырабо-
танных наукой принципов имеется. Разумеется, если сам
руководитель будет настойчиво стремиться к этому.
Опыт известных руководителей показывает, что успех
их усилий в определенной мере был связан и с четкими
системами организации своего труда, постоянно приме-
няемыми в течение долгого времени.
Организация труда предполагает, что руководитель
уже достаточно полно разработал вопрос о своих функ-
циях и содержании труда, имеет представление о мето-
дах руководства, выработал свой стиль. Без этого совер-
шенствование тех или иных участков деятельности теряет
42
смысл. Следует учесть и то, что разные функции в раз-
ной степени поддаются организации в силу своего содер-
жания, а также в силу зависимости от внешних фак-
торов.
Организация труда руководителя тесным образом свя-
зана с ходом всех процессов управления в подчиненном
ему аппарате и существенным образом влияет на успех
дела в целом.
Если руководитель постоянно занят текучкой, подда-
ется стихийному ходу событий, не управляет собствен-
ным временем, то он постепенно утрачивает способность
и возможность отличать главное от второстепенного, ви-
деть за рядом конкретных ситуаций более фундаменталь-
ные проблемы. Его решения в этом случае приобретают
характер оперативного погашения конфликтов, ликвида-
ции сбоев. Выполняя по существу роль генерального дис-
петчера, такой руководитель не выполняет в силу боль-
шой перегруженности своих наиболее важных обязанно-
стей. Остаются нерешенными перспективные вопросы, не
выявляются своевременно кардинальные проблемы, что
в свою очередь порождает массу новых текущих про-
блем, которыми приходится без конца заниматься.
Другие руководители придают большое значение про-
блемным и перспективным вопросам. Однако свой труд
они организуют подчас так нерационально, что им уда-
ется редко бывать на управляемых объектах, встречаться
с подчиненными, у них не хватает времени для повыше-
ния собственной квалификации. И в результате перспек-
тивные задачи, которыми они заняты, решаются не луч-
шим образом.
Иногда руководители из-за нехватки времени, являю-
щейся результатом плохой организации труда, увеличи-
вают рабочий день до 10—12 и даже 14 часов. В итоге
не остается времени на самообразование, семью, отдых,
спорт и т. д. В результате этого может наступить физи-
ческий срыв.
Организация личного труда не личное дело руководи-
теля. Неупорядоченность дня, вечная занятость, беско-
нечная кампанейщина и штурмовщина даже и в тех де-
лах, которые требуют вдумчивого, планомерного реше-
ния, создают в аппарате управления соответствующий
стиль работы, который приводит к нерациональному ис-
пользованию времени во всех его звеньях. Никто не зна-
ет, когда сможет попасть на прием к руководителю, по-
43
этому стремится при первой же возможности зайти к
нему как со срочным, так и с любым другим делом. Ни-
кто не уверен в том, что для рассмотрения его проблем
у руководителя найдется время, поэтому вопросы не вы-
носятся на рассмотрение руководителя, а «пробиваются».
Никто заранее не знает, когда его вызовут для отчета о
проделанной работе и потому постепенно утрачивает вкус
к планированию своей работы. Так возникает цепная ре-
акция беспорядочного использования рабочего времени,
которая исходит от руководителя и возвращается к нему
в виде необходимости непрерывно тратить время на упо-
рядочение всевозможных дел.
К числу факторов, влияющих на организацию лично-
го труда руководителя, следует прежде всего отнести
методы и стиль его работы. Например, от того, стремится
ли он все вопросы брать на себя или, напротив, делеги-
рует часть своих полномочий подчиненным, во многом за-
висит содержание его труда и соответственно распреде-
ление рабочего времени.
Основные области организации труда — это планиро-
вание и распределение времени руководителя. Это, далее,
организация его контактов с работниками аппарата уп-
равления — индивидуальных (личные встречи и беседы)
и коллективных (совещания, заседания). Существенное
значение имеет организация правильной работы с инфор-
мацией, особенно с письменными документами.
В организации труда руководителя используются раз-
нообразные технические средства — связи, размножения
документации, ее хранения. Имеется и специальное обо-
рудование служебных помещений, типовые схемы каби-
нетов и т. п.
Рассмотрим некоторые области организации труда ру-
ководителя. Следует иметь в виду определенную услов-
ность рекомендаций и необходимость каждому в полной
мере учитывать свою индивидуальность при примене-
нии любых правил.
Планирование и
распределение времени
Собственное рабочее время — один
из основных ресурсов, которыми
располагает руководитель. И совер-
шенствование труда требует более рационального ис-
пользования именно его.
Базой всех усилий в этой области является тщатель-
ный анализ затрат времени. Такой анализ целесообразно
проводить регулярно. Объектом его должен б'ыть отрезок
44
времени с достаточно повторяющимся набором работ:
рабочий день, неделя, декада, месяц. Дробность анализа
определяется его целями. Обычно достаточна точность в
полчаса или четверть часа. Сбор данных можно пору-
чить секретарю, но каждый день следует просматривать
его записи, чтобы убедиться в их правильности. Можно
заполнять карточку учета времени и самому руководи-
телю.
Итогом анализа является прежде всего перечень дел,
которыми занят руководитель. За несколько обследова-
ний накапливаются материалы, которые позволят руко-
водителю существенно уточнить свои представления о
собственных функциях. Другой результат — данные о за-
тратах времени на основные работы и возможность опре-
делить их нормативы. Детальный анализ включает и вы-
явление затрат времени на дела, соответствующие и не-
соответствующие данной должности. Все это может быть
исходной базой планов улучшения использования вре-
мени.
Планирование начинается с составления темника —
перечня дел, которые нужно делать в те или иные перио-
ды времени. Начинать надо с наиболее крупных отрез-
ков времени (пятилетка, год, квартал) и доходить до
перечня дел на неделю и на рабочий день. Обычная бо-
лезнь руководства состоит в том, что ряд дел, признан-
ных, например, важными на ближайший год в текущем
распределении времени, занимает явно недостаточное
место.
При планировании распределения общего фонда вре-
мени полезно разделить дела на те, которые повторяют-
ся, и нестандартные. Среди повторяющихся можно выде-
лить те, выполнение которых можно четко фиксировать.
Это явки к руководству в дни приемов и совещаний, при-
ем посетителей, заседания дирекции, регулярные встречи
с руководителями служб, работа с почтой... Чем больше
дел удастся превратить в фиксированные, тем устойчи-
вее станет планирование.
Его следует вести сверху вниз: сначала планировать
день вышестоящих руководителей, а затем время подчи-
ненных. В учреждении разрабатывается сквозная систе-
ма графиков затрат времени. Эти планы должны быть
известны всем. В любой момент времени и руководитель,
и подчиненные должны знать, где и чем занят каждый
работник.
45
Для устойчивости и реализации планов необходимо
вводить в них резервы: на полдня, на день, на неделю
и т. д. Надо оставлять и открытые периоды, чтобы от-
носить на них оперативные дела и не ломать основную
схему работы, обеспечивать реализацию (с достаточны-
ми затратами времени) наиболее важных задач, кото-
рые отмечены в годовом или пятилетием темнике.
В качестве технических средств используются ежегод-
ники, еженедельники, дневники, графики и т. д. и т. п.
Особого внимания требуют так называемые оператив-
ные дела, которые имеют тенденцию поглощать другие
сферы деятельности. Эффективным средством их упоря-
дочения является создание специальной картотеки с рас-
пределением нескольких экземпляров карточек с записью
о том или ином деле сразу в несколько разделов: кален-
дарный, персональный, тематический.
Планы-графики полезно строить так, чтобы в них
было место для отметок о выполнении запланированного.
Небольшие стандартные значки позволят секретарю про-
водить анализ затрат времени без специального обсле-
дования, по материалам планов.
„ - Непосредственное взаимодействие
Служебные контакты г
у руководителя с сотрудниками, дру-
гими руководителями и начальниками принято называть
служебными контактами. Они составляют ткань руковод-
ства, в них реализуется стиль и методы управления.
Служебные контакты — это часть процедуры государ-
ственного управления. Поэтому излишняя доступность
не способствует созданию нормальной деловой обстанов-
ки, ведет к панибратству и групповщине. Руководителю
в этом случае не удается спокойно провести намеченную
беседу, собеседник на фоне непрерывно входящих и вы-
ходящих работников может не решиться на откровенный
разговор в такой обстановке. Появляются любители
торчать в кабинете руководителя. Следовательно, необ-
ходима определенная формализация контактов.
Нужен порядок, при котором входить в кабинет ру-
ководителя нельзя, если там уже кто-то находится (осо-
бенно строго соблюдается это правило в часы приема).
Вообще, число лиц, имеющих право входить без уведом-
ления, должно быть максимально ограничено.
Даже если есть свободное время, лучше не принимать
просившего о приеме немедленно, а назначить срок ви-
зита. Это приучает сотрудников не ловить руководите-
46
ля, а заблаговременно и спокойно организовывать кон-
такты.
В то же время надо, чтобы любой сотрудник в доста-
точно короткий срок и при максимально упрощенной про-
цедуре мог попасть на прием к начальнику. Недоступ-
ность и неприступность руководителя могут дорого обой-
тись интересам дела. Следует придерживаться правила:
социалистический руководитель должен быть близок не
путем неорганизованной и хаотической системы «откры-
тых дверей», а благодаря четкому порядку гарантирован-
ной доступности.
Неприступность ведет к потере информации. Не найдя
пути к руководителю, работники ищут другие варианты
решения своих проблем.
Желателен также порядок, когда все лица, которым
необходим прямой доступ к руководителю, имели четко
фиксированное время визита и были уверены в реально-
сти принятой процедуры. Частота визитов и длительность
могут устанавливаться исходя из сути дела по опыту.
В планировании контактов, сочетании в них духа доб-
рожелательности с дисциплинированностью и четкостью
огромна роль секретаря или помощника руководителя.
Именно этим работникам следует решать вопрос о неот-
ложности визитов, пересматривать время контактов и
уведомлять участников в случае непредвиденных ситуа-
ций. Поэтому руководитель должен тщательно изучать
стиль работы своего аппарата, добиваясь правильного,
эффективного ведения дел.
Среди служебных контактов большое значение имеют
беседы руководителя с работниками и такая форма кол-
лективного служебного контакта как совещание. Рас-
смотрим вначале методы оптимизации бесед.
Содержание, назначение и результа-
еседа ты бесед разнообразны — это и по-
лучение информации, и ее передача, и ознакомление с
работником, и создание климата уважения и доверия, и
постановка задач, наконец, взыскания. Беседа проводит-
ся при приеме на работу и при нормальном ходе адми-
нистративного процесса. Умение проводить беседы — со-
ставная часть деятельности руководителя. На всю жизнь
сохранили многие люди огромное впечатление даже от
небольших бесед, которые им посчастливилось иметь с
В. И. Лениным.
Строить беседу рекомендуется по плану. В зависимо-
47
сти от конкретной обстановки он может упрощаться, но
основные его позиции надо иметь в виду.
Прежде всего нужно четко определить задачу беседы
(довести информацию, объявить порицание и т. д.). Да-
лее наметить ее процедуру: с чего начать, как вести бесе-
ду, возможные варианты и т. д. Целесообразно подумать
и о времени: сколько его необходимо, когда провести бе-
седу, когда объявить сотруднику о времени беседы и ее
теме (чтобы дать ему возможность подготовиться).
Существенное значение имеет и место проведения бе-
седы. Кабинет, в который работника вызывают, усили-
вает атмосферу авторитета. Но многие беседы удобнее
проводить в кабинете подчиненного. Здесь и руководите-
ля не будут отвлекать телефонные звонки, да и у подчи-
ненного все материалы под руками. Некоторые беседы
разумно проводить в общей комнате, чтобы их слышали
другие сотрудники. Беседы вне служебных помещений,
особенно дома, как правило, нежелательны: они создают
налет избранности, ненужной секретности и т. д.
В ходе беседы важно создать атмосферу, соответству-
ющую ее цели. Руководитель не должен подсказывать
ответы. Вопросы должны быть максимально нейтральны-
ми, чтобы полностью выявить позицию подчиненного. Не-
обходимо постоянно проверять, правильно ли понимает
участник беседы поставленные перед ним вопросы. Край-
не нежелательно поддакивать приглашенному: у него мо-
жет создаться впечатление, что он угадал мнение руко-
водителя.
В ходе беседы следует четко отделять оценки ее участ-
ника, его мнения и пожелания от сообщаемых им фак-
тов. Надо также выявлять источники фактов. Что же ка-
сается мнений, то полезно задавать вопросы об аргумен-
тах в их пользу, о противниках и их аргументации.
Практическая направленность беседы усилится, если
будут заданы вопросы типа: «С чего бы Вы начали, если
дело поручат Вам?», «Что Вам сейчас мешает действо-
вать?»
Надо убедиться, знает ли собеседник проблему в це-
лом. Если он уходит от ответа на вопрос, который обязан
знать, надо отмечать служебное несоответствие и требо-
вать ответа.
Беседы требуют умения слушать собеседника. Пагуб-
на привычка слушать вполуха или торопиться вместо со-
беседника досказывать начатую им мысль. Не исключе-
48
но, что он хотел сделать совсем другой вывод. Полезно
иногда повторять ключевые мысли собеседника.
Завершить беседу вовремя тоже очень важно. В за-
ключение следует подвести итоги беседы, если нужно —
назначить новую встречу, сообщить о предполагаемых
действиях, мерах или размышлениях. После беседы очень
полезно записать ее основные идеи и хранить записи, про-
сматривая их перед новыми встречами.
В деятельности руководителя значи-
тельный удельный вес занимают
разного рода совещания и заседа-
проводит он, и те, на которые он при-
Совещания
и выступления
ния: те, которые
глашается. Поэтому проблема повышения эффективности
этого вида работы очень существенна: в плане экономии
времени и усилении результативности руководства.
Прежде всего необходимо внимательно проанализи-
ровать, насколько нужно совещание. Нельзя ли обойтись
несколькими беседами или даже телефонными разговора-
ми? Не будет ли достаточным поручить работнику разо-
слать документ (доклад, вопросник, проект решения) и
собрать письменные замечания? Насколько готово сове-
щание?
Если совещание неизбежно, то целесообразно четко
определить, что желательно от него как результат: реше-
ние, проект решения, выяснение проблемы, обмен мне-
ниями и т. д. В зависимости от этого формулируется тема
совещания, его цель, ожидаемый результат.
На основе решения вопроса о теме и цели совещания
определяется круг его участников: обязательных и тех,
кому полезно присутствовать для информации, а также
работников, которые могут заменить тех, кто не явится
по каким-то причинам.
Следующий этап работы — подготовка и рассылка ин-
формации участникам будущего совещания: о теме и
цели, времени и месте, о регламенте. Очень полезно сооб-
щать о времени окончания. В информацию включают
также список будущих участников, проект решения или
другие материалы. Важно указать, какие служебные ма-
териалы участник совещания должен просмотреть перед
совещанием, какие взять с собой. Успех совещания во
многом зависит от этой предварительной работы.
Процедура совещания включает доклад (если он не
был разослан), вопросы к докладчику, выступления. При
этом рекомендуется начать дискуссию с выступления
49
младших по должности участников и только в конце пре-
доставлять слово наиболее авторитетным. Следует строго
следить за регламентом, и, если совещание не удается за-
кончить в установленный срок, лучше назначить новое
заседание, чем задерживать участников.
Председатель совещания должен активно направлять
ход дискуссии, исключать отклонения от темы, подводить
промежуточные итоги, отмечать выясненные позиции и
выдвигать еще не решенные вопросы, формулировать на-
метившиеся альтернативные предложения и т. д.
Если совещание сложное, то председателю лучше под-
готовить варианты сценария, провести определенную
предварительную работу с участниками и т. д.
Секретарь совещания должен вести протокол. Как
правило, его следует рассылать участникам совещания,
заинтересованным работникам или службам. Секретарь
или специальная группа работников дорабатывают про-
ект решения и рассылают его.
Получение документов закрепляет ощущение успеш-
ности совещания. Этому же служит и заключительное
слово председателя, в котором целесообразно четко под-
вести итоги: что сделано, что решено, чего не удалось до-
стичь и над чем и как надо работать дальше.
На совещании руководителю обычно приходится де-
лать доклад или выступать. Поэтому необходимо, опи-
раясь на данные специальной литературы об ораторском
искусстве, прорабатывать такие вопросы, как цели вы-
ступления (убедить, разъяснить, воодушевить и т. д.), их
типы (информационное, агитационное и т. д.). Необходи-
ма в той или иной мере подготовка к выступлению, даже
если оно не предполагалось и готовиться надо в ходе со-
вещания (план выступления, тезисы и т. д.). Успех вы-
ступления во многом зависит от четкого представления
о слушателях, которым оно адресовано: понимают ли
они оратора, удалось ли их заинтересовать и т. д.
После каждого заседания полезен его анализ. Уда-
лось ли добиться цели? Что получилось хорошо? Что не
удалось? Как следует действовать впредь?
Основное в деятельности руководи-
Информация и техни- теля — работа с людьми. Но ему
v надо уметь эффективно использо-
вать документы, а также разного рода технические
средства.
Необходима четкая система распределения находя-
50
щихся в кабинете документов, чтобы секретарь мог лег-
1<о вносить новые и находить законченные материалы.
Еще важнее определить, какие документы и в каком
виде должны поступать к руководителю. При этом сле-
дует практиковать систему, когда референты создают
краткие аннотации, позволяющие руководителю в ко-
роткий срок освоить значительные объемы входящих и
исходящих документов. Необходимо также иметь специ-
альный порядок для прохождения срочных документов.
Среди технических средств особое место занимают
телефон и другие виды связи. Поэтому следует тщатель-
но анализировать свои методы в работе с ними. Бывает,
что руководитель, который все встречи организует четко
и по графику, тратит массу времени на совершенно не-
упорядоченные общения по телефону.
Стиль переговоров по телефону также необходимо
совершенствовать. Если звонок не был намечен зара-
нее, то разговор не должен продолжаться более трех
минут. Если же звонок и его время намечены предвари-
тельно, то продолжительность беседы надо тоже огово-
рить заранее.
Вообще, наиболее разумна система двух звонков.
Например, вначале можно условиться о теме, времени и
продолжительности предстоящего разговора.
В принципе серьезные переговоры лучше вести путем
личной беседы. Если же телефонная беседа явно затя-
гивается, надо назначить встречу.
Существенно помогают в работе разного рода систе-
мы селекторной и циркулярной связи, позволяющие
включить в разговор несколько сотрудников.
Из многочисленного арсенала технических средств
управления руководителю полезно научиться пользо-
ваться диктофоном (особенно при обходе предприятия
или учреждения, в поездках и в других случаях, когда
трудно воспользоваться услугами стенографиста).
В последние годы развитие автоматизированных си-
стем управления позволило вынести дисплеи в кабине-
ты руководителей. Умение общаться непосредственно с
памятью АСУ с помощью дисплея становится все более
необходимым для руководителя, особенно если есть хо-
рошие информационные или контрольные системы.
В ЗАПИСНУЮ
КНИЖКУ
ДИРЕКТОРА
ИЗ ОПЫТА РАБОТЫ
ПАРТИЙНЫХ, ГОСУДАРСТВЕННЫХ
И ХОЗЯЙСТВЕННЫХ
РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Из книги Н. М. Пегова «Далекое —
близкое. Воспоминания»1
«Многое надо знать, многое надо уметь, многими ка-
чествами надо обладать, чтобы быть партийным работ-
ником. Но о каких бы знаниях, о каких бы индивидуаль-
ных качествах ни шла речь, все они в конечном счете
сводятся к умению работать с людьми, умению донести
до ума и сердец людей величие и благородство планов
партии, умению организовать, мобилизовать и твердо,
целеустремленно вести их к достижению намеченной
цели.
’ См.; Пегов Н.
лнтиздат, 1982.
М. Далекое — близкое: Воспоминания. М.: По-
52
Конечно, не сразу, не вдруг приходит искусство пар-
тийной работы.
Овладеть им ни в школе, ни в институте или акаде-
мии невозможно. Там познаются основы, принципы, за-
коны, методы работы, там вооружают теоретическими
знаниями. Из опыта своей работы знаю, что нередко не-
плохо теоретически подготовленный работник на деле, в
процессе практической работы не находит себя.
Говорят, что стать врачом легче, чем быть им. В еще
большей степени это относится к партийной работе.
Партийный работник — это вожак. А вести за собой спо-
собны далеко не все, это дано не каждому. Здесь нужны,
позволю себе заметить, особые способности, если хоти-
те, дар. Я имею в виду, конечно, настоящего партийного
работника».
«...Однажды перед одним из ...совещаний я случайно
услышал, как один из спешивших в зал товарищей (он
не видел меня) на ходу бросил другому: «Опять струж-
ку снимать будет». Сказано было явно обо мне. Я дейст-
вительно приготовился снова кое-кого «пошерстить».
Случайно услышанная фраза задела меня. Разве не
надо спрашивать, строго спрашивать за порученное дело?
Но в то же время она заставила и задуматься: разве
люди не стараются, разве большинство из них не рабо-
тают буквально «на износ»? Что они извлекут из оче-
редной взбучки? Надо поддержать людей, вдохнуть в
них уверенность в своих силах. И как-то само собой
пришло решение в корне перестроить доклад: расска-
зать о том, что сделано и делается в крае, отметить, что
немалая заслуга в достигнутом принадлежит сидящим
в зале, назвать и похвалить их. А затем сказать, что
еще предстоит сделать, что вызывает опасения и меша-
ет реализации намеченного. Перестроился буквально на
ходу.
Реакция на доклад была неожиданной. Сначала на
лицах удивление, потом зал оживился, люди улыбались.
Да и выступления после доклада, как мне показалось,
были живее, толковее, интереснее.
С тех пор взял себе за правило только так и посту-
пать. Но положа, как говорится, руку на сердце при-
знаюсь, что без «снятия стружки» все же не обходилось:
основания для этого, к сожалению, были серьезные».
53
«...Пригласили «стариков» в горком партии, послав
каждому из них именное приглашение. Дело было зи-
мой. В зале заседаний горкома холодно — топить нечем.
Это в дальневосточной-то «кочегарке»?!
За столом президиума никого. «Старики», так их
тогда называли, входят в зал в шубах, валенках, ва-
режках, шапках. Я сижу на первом ряду у стены, на-
блюдаю. Вижу, что собрались все. Подошел к столу, ко-
ротко рассказал о полученной из Москвы телеграмме и
спросил: знают ли они, отдавшие столько сил и энер-
гии, перенесшие неисчислимые тяготы и утраты в борь-
бе за утверждение Советской власти в Приморье, что их
родные шахты не выполняют планов? И не могут ли они,
соратники Лазо, помочь в проводимой сейчас краевой
партийной организационной работе, направленной на то,
чтобы все те идеалы, за которые они боролись в годы
революции и гражданской войны, стали явью?
И сел. В зале тишина. А что, если никто ничего не
скажет, если все промолчат? Тогда все наши надежды
рухнут.
Смотрю, встает один из приглашенных, не торопясь
подходит к столу. Снимает одну варежку, потом другую.
Кладет их на стол. Затем снимает шапку и тоже кладет
ее на стол. Разглаживает бороду.
— Так вот,— говорит,— надо помочь. Обещаем, сек-
ретарь, раз такое дело. Можешь надеяться, не подка-
чаем.
— Кто такой? — спрашиваю соседа.
— Силин Иван Семенович,— отвечает.
Тем временем к столу подходит еще один «старик».
— Вы меня знаете,— обращается он к сидящим в
зале.— Обещаю не выходить из шахты до тех пор, пока
над ней не загорится звезда. (Это значило, что шахта
выполнила план.)
— А это Новосельцев,— не ожидая вопроса, сообща-
ет сидящий рядом.
Выступило еще несколько «стариков».
Запомнилось, как один из них сетовал на падение
трудовой дисциплины. «Вот раньше: поговорим по-свой-
ски с плохо работающим, и все в порядке,— горячился
он, показывая всем крепко сжатый кулак.— А сейчас
партийные говорят: так нельзя».
54
«...Посещая села и деревни края, я постоянно стал-
кивался там с умудренными жизнью пожилыми колхоз-
никами, которые по состоянию здоровья уже не могли
нести тяжелую хлеборобскую ношу и были практически
исключены из трудовой жизни колхозов. Почему бы нам
не попытаться использовать опыт, знания и авторитет
этих «бородачей»? Ведь в свое время помощь «стариков»
в угольной промышленности оправдала себя. Повышение
урожайности во многом зависит от качества всех поле-
вых работ. Так почему бы не поручить «бородачам» сле-
дить за качеством этих работ, учредив в колхозах дол-
жность общественного инспектора по качеству?
Выяснили по районам наличие подходящих для этой
работы лиц и пригласили их в марте 1943 года на сове-
щание во Владивосток. И вот 127 «бородачей» чинно,
степенно сидят в зале крайкома партии. Мы рассказали
им о задачах, стоящих перед краем в области сельского
хозяйства, о намеченных крайкомом мерах их решения
и обратились с просьбой обеспечить повышение качест-
ва всех сельскохозяйственных работ — от пахоты до
уборки и сдачи хлебозаготовок. Сообщили, что партий-
ные и советские организации края специальным реше-
нием обязаны оказывать общественным инспекторам по
качеству всемерную поддержку.
«Бородачи» приободрились. Не успел я закончить
свое обращение к ним, как из первого ряда раздался го-
лос: «Слово дайте!» Сосед толкнул локтем попросивше-
го слова и сказал: «Остынь, веди себя аккуратней». Но
остановить его не смог. Пройдя к трибуне, Кузьма Ива-
нович Клименко из колхоза имени Ворошилова Михай-
ловского района сказал: «Вот, ребяты! Теперь мы зна-
ем, понимаем, какая наша роль и какой нам держаться
позиции».
«Сколько раз выручал нас... ударный, самоотвер-
женный труд владивостокцев, выходивших по призыву
краевого комитета партии в порт и на другие предприя-
тия и объекты! Но однажды он «подвел». Дело было ле-
том 1942 года. Во Владивосток прибыл представитель
президента США. Мне доложили, что он хочет осмот-
реть порт. В тот момент в порту скопилось большое ко-
личество грузов, которые мы, несмотря на все наши уси-
лия, не могли вывезти из-за отсутствия вагонов. Зная,
что союзники не только тянут с открытием второго фрон-
55
та, но и поставки военных грузов из США и Англии ве-
дут не в том объеме и темпе, которые удовлетворяли бы
потребности Советского Союза в борьбе с врагом, я по-
звонил начальнику Владивостокского порта А. X. Пере-
дерию и сказал, что надо сделать так, чтобы через день-
два в порту не было ни одной тонны груза. Нельзя да-
вать союзникам ни малейшего повода для оправдания
медленней поставки материалов ссылками на то, что
Владивостокский порт не справляется с переработкой
поступающих грузов. Займите американского представи-
теля, а тем временем порт должен быть очищен под ме-
теЛку.
На следующий же день провели воскресник и привели
порт в порядок, а затем показали его американскому
представителю. Он остался доволен.
Каково же было мое удивление, когда через несколь-
ко дней позвонил И. В. Сталин и тоном, не предвещаю-
щим ничего хорошего, сказал: «Вы что там натворили?
Вы подвели правительство!» И бросил трубку.
Спустя некоторое время позвонил А. И. Микоян и со-
общил, что Сталин раздражен нашей «самодеятель-
ностью». Союзники, заметил Анастас Иванович, прежде
всего англичане, решили приостановить отправку судов
с военными грузами в Мурманск и Архангельск. Часть
военной техники, предназначенной для отправки в север-
ные порты Советского Союза, они предложили направить
через Персидский залив, а также обещали увеличить по-
ток военно-хОзяйственных грузов через Владивостокский
порт.
Когда же им было, в частности, сказано, что Влади-
востокский порт не справляется с переработкой и ны-
нешнего объема идущих через него грузов, союзники за-
метили, что, как они сами недавно убедились на месте,
Владивостокский порт работает с недогрузкой и вполне
способен справиться с увеличением объема переработки
грузов».
«...Объем обрабатываемых грузов постоянно увели-
чивался, и, если мне не изменяет память, летом 1942 года
наступил критический момент. Суда приходят, портови-
ки быстро разгружают их, а вагонов для отправки этих
грузов нет. Важнейшие грузы начали угрожающе скап-
ливаться в порту. Что делать?
Обратился к наркому путей сообщения А. В. Хруле-
56
ву. Он сказал, что положение с подвижным составом
исключительно сложное, поэтому наркомат не может, не
в состоянии выделить Владивостоку ни одного дополни-
тельного вагона. Никакие постановления, предупредил
он, сейчас не помогут, ищите решение проблемы на
месте.
Позвонил А. И. Микояну. Обрисовал сложившееся по-
ложение. «Что ты предлагаешь?» — спросил он.
Мы в крайкоме предварительно долго ломали голову
с железнодорожниками и портовиками над этой пробле-
мой и нашли, как нам казалось, выход из положения.
Если бы один-два судна в караване, сказал я А. И. Ми-
кояну, везли не грузы, а железнодорожные вагоны и
платформы в разобранном виде, то в порту эти суда
разгружались бы в первую очередь, затем мы собирали
бы вагоны и платформы и грузили на них доставлен-
ные грузы. Иного выхода мы не видим.
А. И. Микояну это предложение понравилось. И через
некоторое время Владивосток начал получать из США
вагоны и платформы в разобранном виде, которые мон-
тировались здесь же в порту, в специально построен-
ных для этой цели мастерских».
«...В 1944 году начал значительно увеличиваться объ-
ем перерабатываемых в порту импортных грузов. Достав-
ка грузов из США через Владивосток была все же наи-
более безопасным путем. В порту грузили порой по 600—
700 вагонов в сутки, однако справиться с возросшим
потоком грузов могли далеко не всегда. Хотя, повторяю,
портовики показывали образцы ударного труда, трудно-
сти с разгрузкой и отправкой грузов приобретали хро-
нический характер.
В один из периодов обострения этих трудностей в пор-
ту позвонил А. И. Микоян и сообщил, что через день-
два во Владивосток прибудет американский генерал.
США, заметил Анастас Иванович, хотят уменьшить о-бъ-
ем направляемых через Владивосток грузов под пред-
логом ограниченной пропускной способности Владивос-
токского порта. Покажите генералу, на что способны
дальневосточники, сказал Микоян.
Я заметил, что более неудачного для нас момента
американец выбрать не мог: порт забит грузами, не-
сколько судов стоят у причалов под разгрузкой, а на
рейде — в ожидании ее.
57
— В таком случае повторите ту операцию, в порту,
которую вам удалось провести в сорок втором году,—
напомнил он.
— Тогда было легче — грузов было меньше,— отве-
тил я.
— Но у вас же теперь есть опыт,— парировал Микоян.
Я сказал, что сделаем все, что в наших силах.
Приехавший во Владивосток американец сразу же
устремился в порт, и ничто не могло его остановить. Тща-
тельно записав все увиденное в порту, вплоть до уровня
осадки стоявших у причала судов, генерал сказал, что
придет в порт на следующий день, чтобы определить
объем произведенных за сутки работ.
Крайком, руководство порта не дремали, конечно,
после звонка А. И. Микояна. Опыт мобилизации всех сил,
имеющихся в порту, а также привлечения рабочих и слу-
жащих предприятий и учреждений Владивостока у нас
действительно был.
Закипевшая в порту работа не затихала и ночью. Ка-
ково же было удивление американского генерала, когда
на следующий день он не обнаружил ни скопления гру-
зов в порту, ни неразгруженных судов у причалов».
«...Сколько раз приходилось убеждаться в огромном
воздействии яркого выступления, несущего людям не
только информацию, свежие факты, но и пробуждающе-
го у них мысль, побуждающего к размышлению. И как
часто, к великому сожалению, приходится еще выслуши-
вать доклады и выступления, в которых слова «катятся»
так легко и гладко, что мысли зацепиться не за что. Штам-
пованные обороты речи, сухой, бесстрастный пересказ из-
вестного— все это не может воздействовать на человека.
Такие выступления, как верно подметил Алексей Толстой,
лишь «скользят по воображению, не затрагивая сложней-
шей клавиатуры нашего мозга». В лучшем случае они не
оставляют у слушателей ничего кроме чувства напрасно
потерянного времени, в худшем — порождают скепти-
цизм, воспитывают равнодушие.
Выступление — это искусство, и, как всякое настоя-
щее искусство, оно требует наряду с определенными лич-
ными качествами большого труда, серьезной подготовки.
Я никогда не мог ни понять, ни принять эдакого кавале-
рийского подхода некоторых работавших со мной в раз-
ное время товарищей, готовых выступить в любое время
68
и в любой аудитории. В подавляющем большинстве их
выступления, а некоторые из них выступали весьма эф-
фектно, как правило, оказывались малоэффективными.
Звонкой, красивой фразой можно поразить, удивить, но
не увлечь и убедить слушателей».
«...Большие задачи четвертой пятилетки предъявляли
большие требования прежде всего к партийным и хозяй-
ственным руководителям.
Люди, ничего не предпринимающие по своей инициа-
тиве, ждущие руководящих указаний по любому поводу,
могли загубить начатую работу по выполнению четвер-
того пятилетнего плана. Крайком требовал от партийных
организаций добиваться того, чтобы работники проявля-
ли на деле больше смекалки, больше здоровой неудовлет-
воренности достигнутым и требовательности к себе и к
подчиненным. Тогда дело выполнения пятилетнего плана
пойдет успешнее.
Круто поставил тогда крайком и вопрос о стиле и ме-
тодах работы с людьми. В годы войны в ряде случаев
приходилось прибегать к резким и чрезвычайным мерам.
Время было чрезвычайное, а потому и чрезвычайные
меры были неизбежным и для всех понятным делом.
После войны наступил новый этап в жизни страны. Из-
менилась обстановка. В новой обстановке невозможно
успешно работать, используя несвойственные новому вре-
мени методы партийной работы. Это опасно, это может
принести немалый вред.
Вопрос этот был в обостренной форме поставлен, в
частности, крайкомом в докладе на собрании актива Вла-
дивостокской городской парторганизации 25 апреля
1946 года. Сделано это было не случайно. Несмотря на
настойчиво проводимую крайкомом работу, некоторые
руководящие работники, особенно хозяйственники, никак
не могли перестроиться, расстаться с методом руковод-
ства военных времен. Здесь играла свою роль не только
сила инерции, им не хватало знаний. Потребовалось
приложить немало усилий, чтобы товарищи поняли, что
речь идет не о снижении требовательности, а о партийно-
сти, которой чужды окрики, грубость, голое администри-
рование».
59
Из воспоминаний о А. П. Завенягине1
«Авраамий Павлович приехал в Норильск весной
1937 года. Больше двух недель добирался туда из Крас-
ноярска на маленьком самолетике. К этому времени
стройка горно-металлургического комбината уже нача-
лась. Работала электростанция мощностью тысяча кило-
ватт и несколько электростанций мощностью по сто кило-
ватт. Кирпичный завод выдавал около ста тысяч кирпича
в месяц. Сооружался малый металлургический завод. На-
чалась добыча угля в горе Шмитиха, и нарезались пер-
вые шахты и рудник в горе Рудная. С портом Дудинка
Норильск соединила узкоколейная железная дорога, ко-
торая зимой заносилась снегами. Была еще небольшая
железная дорога на порт Валек, куда прибывали первые,
так называемые, карские караваны, доставлявшие груз
Северным морским путем. Короче говоря, ко времени
приезда Завенягина была строительная площадка, но не
та, которая нужна для широкого разворота строительства
такого индустриального гиганта, как горно-металлурги-
ческий комбинат».
«В 1937 году Завенягин назначается первым замести-
телем наркома тяжелой промышленности. А несколько
месяцев спустя получает ответственное задание — по-
строить самый северный, и не только в стране, Нориль-
ский горно-металлургический комбинат.
С чего он начал в Норильске? С кадров. Это был его
«конек»: где бы и кем бы Авраамий Павлович ни ра-
ботал, подготовке кадров всегда уделял исключительное
внимание. Всюду он первым делом занимался подбором,
учебой, подготовкой специалистов. Авраамий Павлович
постоянно учился и сам, требовал этого же от других.
Завенягин привез на стройку большую группу моло-
дежи— выпускников высших учебных заведений. Так и
сложилась в Норильске настоящая кузница кадров, ко-
торые потом обеспечили работу многих отраслей народ-
ного хозяйства.
Я приехал в Норильск с такой же группой молодых
инженеров и вскоре был приглашен на прием к Завеня-
гину. Навстречу вышел человек лет сорока, ростом чуть
ниже среднего, уже лысый. Бросилось в глаза удивитель^
но добродушное лицо, а взгляд — очень внимательный, я
* См.: Социалистическая индустрия, .1981, 14 апреля.
60
бы даже сказал — проницательный. Поначалу я расте-
рялся, а Авраамий Павлович как-то ровно, мягким то-
ном направил разговор в нужное ему русло, на равных
обсудил со мной, вчерашним студентом, и мои проблемы,
и задачи, которые мне придется решать, дал несколько
добрых и, как потом оказалось, весьма полезных сове-
тов».
«...Авраамий Павлович не разделял производственные
и социальные вопросы непроходимой стеной. До войны,
в военные и послевоенные годы ему приходилось стро-
ить, как правило, с нуля, и тем не менее он не оставлял
надолго в стороне строительство жилья, бытовых учреж-
дений. Социалистический городок, откуда берет начало
Норильск, а потом и сам город строился по его задумкам.
Он пригласил в Норильск большую группу ленинград-
ских архитекторов, и поэтому облик Норильска очень
напоминает Ленинград. На первых порах в Норильске
трудно было с продуктами. Ни о каких огородах и речи
не шло. А Завенягин все же создал совхоз в самом городе
и совхоз в Курейке. Они-то и снабжали норпльчан све-
жими овощами и молочными продуктами.
По характеру его нельзя было назвать эмоциональ-
ным, но азартным, да, особенно, когда доказывал свою
правоту. Как руководитель он меньше всего, пожалуй,
любил проводить совещания. Старался разобраться на
месте, на площадке, и только после этого проводил раз-
боры положения дел и намеченных мер по определенно-
му порядку. Здесь с ним можно было спорить, доказы-
вать свою точку зрения. Слушал всегда вни-мательно,
старался понять твою позицию, выловить рациональное,
полезное. Но когда решение принято, всякие дебаты пре-
кращались: его исполнения Завенягин требовал жестко
и безусловно.
Еще одна особенность Авраамия Павловича как руко-
водителя — его поразительное умение выхватить глав-
ное звено проблемы, найти слабое место в череде дел и
сосредоточить на нем свои усилия. Вспоминается порт
Дудинка тех дней. Это сейчас туда приходят морские ко-
рабли в течение десяти месяцев в году. А раньше нави-
гация не превышала 87 дней. За столь короткий срок
надо было принять и обработать грузы, обеспечивающие
жизнь и работу комбината на всю полярную ночь. И вот
па август — сентябрь Завенягин переносил свой штаб в
61
Дудинку. Он считал, что в это время именно здесь глав-
ная точка, центральное звено, связывающее воедино де-
сятки тысяч людей, строящих комбинат».
Из воспоминаний о И. А. Лихачеве1
«Иван Алексеевич Лихачев появился на заводе АМО,
так называли тогда эти заводы, кустарные мастерские
по сборке и ремонту автомобилей, 28 декабря 1926 года.
По традиции того времени он прежде всего пришел на
заседание партбюро, которое должно было обсудить его
кандидатуру на пост директора.
Новый директор был невысок, ладно скроен и молод.
Все запомнили его простенькое пальто с коричневым ба-
рашковым воротником и такую же светло-коричневую
папаху, лихо заломленную набок. У него были яркие,
живые, смеющиеся глаза. Ему едва сравнялось 30 лет.
Однако выяснилось, что у него почти 10 лет партийного
стажа! В партию он вступил в июне 1917 года».
«Я никогда не руководил заводом путем подписыва-
ния бумажек,— писал в то время Лихачев.— В процессе
своей работы я внимательно вникал в жизнь завода,
изучал его производственные агрегаты. Сейчас, когда
наш завод реконструируется, я чувствую, что мои техни-
ческие знания далеко еще не достаточны. Я обязуюсь
немедленно приступить к учебе и в течение года в мак-
симальной степени овладеть техникой».
Вскоре он поехал учиться в Америку, к Форду. Вместе
с ним у Форда изучали технологический процесс многие
инженеры и техники АМО.
На прощальном обеде Форд сказал: «Дорогой мистер
Лихачев, Вы видите, что все дороги ведут в Америку. Вы
крупный советский промышленник, многому научились у
нас. Ведите хозяйство у себя по-нашему, и вы добьетесь
успеха».
Лихачев не преминул возразить.
«Спасибо за науку, мистер Форд,— сказал он.— Но к
Вашей речи я обязан сделать некоторые поправки. Во-
первых, я не промышленник, не богатый хозяин, как Вы,
а рядовой советский человек, который собирается строить
1 См.: Наука и жизнь, 1967, № 7; Емельянов В. С. На пороге
войны. М.: Советская Россия, 1971.
62
завод не по капиталистическому, а по социалистическому
методу. Во-вторых, пути наших автомобилистов пока ве-
дут в Америку, но скоро, я в этом убежден, пути-дороги
повернут в другую сторону — в Советский Союз».
Хотя эта речь и свидетельствовала о том, что Иван
Алексеевич не был хорошим дипломатом, но старый
Форд пожелал успеха «красному директору».
«...Поток на новом советском автомобильном заво-
де был прежде всего целым миром связей, где один че-
ловек не мог существовать без другого, где один был
нужен другому.
— Не мы делаем завод,— говорил в те годы Лиха-
чев,— а завод делает нас: настолько организующая си-
ла потока заметна во всей заводской обстановке. Я и
сам этого не ожидал.
Бывало, что конвейер останавливался. Тогда на кон-
трольном щите в ту же секунду вспыхивала лампоч-
ка, обозначающая условно номер цеха или участка, по
вине которого это произошло. Такие же лампочки вспы-
хивали у диспетчера, у начальника цеха, у начальника
производства».
«Ивана Алексеевича можно было видеть на строитель-
стве каждое утро. Два-три раза в месяц приезжал сюда
и Серго Орджоникидзе. Его плотную фигуру в длинной
серой кавалерийской шинели привыкли видеть то в пес-
чаных карьерах, то в Коломенском, где строился рабо-
чий городок, то на лесах инструментального цеха. Нарком
всех знал по именам, проводил иной раз летучее совеща-
ние, «летучку», сидя на рельсах или на досках под от-
крытым небом.
Чрезвычайным и особенным было теперь место орга-
низатора на строительстве. Организатор должен был
уметь предвидеть, а если не умеешь предвидеть, значит,
не умеешь и руководить.
Лихачев говорил:
— Товарищи строители! Мне кажется, что есть люди
трех категорий. Один говорит «сделаю», а сам не сде-
лает. Этих гнать надо или уж основательно переучивать.
Другой говорит «не сделаю», а сделает. Таких тоже надо
переучивать. Коллектив ведь кое-что видит, когда тебе
поручает. Коллектив видит, что можно сделать, и не-
чего тебе сразу отказываться. Нечего проявлять к кол-
лективу недоверие. И, наконец, третий скажет «не сде-
лаю» и докажет почему. К этому можешь прислушаться.
Если он говорит «не сделаю», значит, и в самом деле
сделать невозможно. Но чтобы поверить, согласиться,
для этого нужно знать товарищей, с которыми идешь в
бой. Каждый начальник участка должен знать, с кем
идет в бой, иначе он окажется не командиром, не орга-
низатором, а мокрой курицей.
Так появился второй закон завода: «Не отказывайся
от дела, когда тебе поверили, когда ты за него взялся».
«Летом 1937 года на заводе началась знаменитая «ли-
хачевская»' борьба за «культурный стиль». Она шла с
азартом и шла значительно дальше, чем просто борьба
за чистоту.
Заводская улица была уже обсажена молодыми ли-
пами, но они еще не давали тени. Под ярким солнцем
на асфальте трепетали лишь круглые, как монеты, пят-
нышки. Трудно было поверить, что когда-нибудь здесь
протянется та липовая аллея, тень которой теперь ле-
жит широко и неподвижно от одного тротуара до дру-
гого.
— Надо сажать взрослые деревья,— сказал Лиха-
чев.— Вот сейчас по кольцу «Б» создают автостраду.
Буду просить Моссовет, чтобы деревья с бульвара отдали
нам, сами их выкорчуем и тут посадим, организуем уход,
посеем траву.
Через несколько дней грузовики со взрослыми липами
въезжали в ворота завода. Их высадили вдоль главной
магистрали, возле инструментального и штамповочно-
механического цехов.
Культура производства, по мнению Лихачева, порож-
дала и культуру отношений между людьми.
— Чисто выбритый человек,— говорил Лихачев,—
обязательно наденет чистый воротничок. А если у него
чистый воротничок, он неизбежно почистит ботинки. Ну,
а если такой начищенный товарищ явится в цех, он не
сможет не заметить грязи и стружки, которая валяется
где попало, да и ругаться не будет... Мы делаем легковую
машину высокого класса. Это требует культуры во всем.
И он открывал бесплатную парикмахерскую и посы-
лал начальников цехов в командировки на заводы, кото-
рые славились чистотой и порядком.
— Эх,— говорил он,— неужели наши технические
64
композиторы не могут придумать такой машины, которая
бы пол мыла? Видеть не могу эти швабры с опилками.
И машина придумывалась и делалась на маленьком
вспомогательном заводе, который издавна был прозван
шутя и любя «гигантом». На партийно-технических кон-
ференциях ставились доклады о борьбе за качество, за
культуру производства. В цехах появились отряды борь-
бы за культуру.
Новый завод мыли, чистили, скребли ежедневно и
неустанно».
«Одним из... крупных самородков-организаторов был
Иван Алексеевич Лихачев. Он прекрасно знал не только
автомобильное производство, все его нужды и слабые
места, но он знал также, от чего и от кого зависит их
устранение. Он знал все заводы, которые поставляют
ему материалы и изделия, он, кажется, знал лично каж-
дого, кто был связан с производством, планированием и
финансированием своего завода.
К тому же Лихачев прекрасно разбирался в психо-
логии людей.
— Если у нас что-то уже записано, то изменить это
очень трудно,— объяснял он как-то мне, когда мы с ним
поближе познакомились.— Попробуй что-нибудь попра-
вить, даже явно ошибочно записанное, особенно если это
связано со снижением какого-нибудь качественного пока-
зателя или количества записанного в план — у тебя ни-
чего не выйдет. Поэтому надо не допускать таких оши-
бочных записей: исправлять их куда сложнее, нежели не
допускать,— обучал он меня.
Когда составлялся производственный план автозаво-
да, Иван Алексеевич шел к тем работникам наркомата и
Госплана, которые рассматривали самые первые наметки
плана. Он подробно доказывал им, почему необходимо
согласиться с тем вариантом плана, который разработан
заводом, и пытался доводами, основанными на фактах
и большом жизненном опыте, склонить их согласиться с
предложением завода.
Если для автомобильного завода нужны были какие-
то материалы или оборудование, то он шел к тем, кто их
производил, и опять-таки силой своей логики и образ-
ностью своего лексикона пытался склонить своего собе-
седника на свою сторону, и чаще всего добивался по-
мощи.
з
Заказ 373
65
Однажды я получил его письмо, в котором он просил
ускорить отправку труб для автомобильных полуосей.
Письмо было, видимо, подготовлено кем-то из работников
отдела снабжения завода и состояло из трафаретных
слов: «Прошу вас ускорить отправку...» Но и этому фор-
мальному документу Лихачев придал свое особое зву-
чание. Перед словом «прошу» он синим карандашом, ко-
торым подписал письмо, добавил «очень». И это «очень»,
помню, меня тогда тронуло, и я, когда давал указание
принять необходимые меры к отправке, еще позвонил
на Северный завод, где эти трубы изготовлялись, и ска-
зал директору завода, чтобы он лично проследил за от-
правкой, добавив при этом:
— Лихачев очень просит об этом.
Лихачева можно было встретить и в кабинете нарко-
ма, и в кабинете начальника отдела, и у отдельных ис-
полнителей, и на заводах-поставщиках. Фраза «Выручай,
браток» была его паролем. Она открывала ему доступ да-
же к сердцам суровых людей. Лихачев безошибочно оп-
ределял то главное, от чего зависит успех того или ино-
го производства. И в поисках решения он буквально
ловил каждое умное предложение, докапывался до мель-
чайших деталей, а найдя выход, предлагал свою энер-
гию для реализации.
Он знал сотни людей на заводах, в наркоматах и ве-
домствах. «Нет, с ним нельзя иметь дело. Подведет»,—
говорил он об одном работнике.— «А вот этот человек
серьезный. Умеет слово держать. Раз обещал — обяза-
тельно сделает, я его знаю». Суждения о людях у него
были безошибочны. И это ему сильно помогало в вы-
полнении весьма тяжелых заданий, которые ему очень
часто поручались».
«У Лихачева сочетались способности великолепного
организатора со способностями блестящего пропаганди-
ста. Он так мог воздействовать на своего собеседника,
так убедительно показать ему важность решаемых задач,
что собеседник становился в конце концов его союзни-
ком.
Он умел располагать к себе людей так, что они рас-
крывали перед ним свои души. Поэтому когда Лихачев
что-то доказывал, его доводы были убедительны.
— Он знает, о чем говорит,— с восхищением воскли-
цали те, кто слушал его доводы, его железную логику».
66
Из книги А. И. Шахурина
«Крылья победы»1
«В середине зимы раздался звонок из Москвы:
— Приезжайте завтра докладывать на оргбюро ЦК
о работе обкома.
— Как завтра? Надо же подготовиться?
Голос в трубке:
— А разве вы не знаете, что делаете?
— Знаю.
— Ну вот об этом и доложите. А кроме того, у вас
уже около месяца находится инспектор ЦК. Так что
завтра ждем вас к десяти часам утра.
Трубку положили. Я не мог прийти в себя. Шутка
сказать, доклад в ЦК. Да еще первый. И вот так — зав-
тра. Никак не мог поначалу сообразить, с чего начи-
нать подготовку. Был час дня, поезд на Москву отходил
в одиннадцать вечера. Вот и все время. Пригласил сек-
ретарей обкома и горкома, заведующих отделами. Ска-
зал о вызове в Москву. Спросил, какие у них сообра-
жения. Заговорили все сразу. Когда шум поутих, ска-
зал:
— Доклад написать не успеем. Это ясно. Тогда вы-
делим наиболее важное.
Потом я сообщил собравшимся, что уже около ме-
сяца у нас находится инспектор ЦК.
— Кто его видел?
Оказалось, видели многие, кое с кем он даже бесе-
довал, был в районах. Все считали, что я о нем, безус-
ловно, знаю. Только для меня это новость.
В Москву со мной поехало несколько товарищей.
И вместе с нами — инспектор ЦК. Я спросил его:
— Почему не зашли ко мне?
Ответ его был прост и лаконичен:
— Не было невыясненных вопросов».
«Вспоминается вечер 31 декабря 1939 года. Большин-
ство работников обкома разошлись по домам готовиться
к встрече Нового года. В восемь вечера раздался зво-
нок из ЦК:
— Сейчас с вами будут говорить.
Подумалось, что из Москвы хотят поздравить обко-
мовских работников с наступающим Новым годом.
* См.: Шахурин А. И. Крылья победы. М.: Политиздат, 1984.
67
Однако мне сказали:
— Зима, как вы знаете, в этом году очень суровая.
Солдаты в Карелии мерзнут. Горьковская область мо-
жет помочь. Подсчитайте, сколько десятков тысяч ша-
пок-ушанок вы могли бы поставить, а также меховых
рукавиц и полушубков. Доложите, в какие сроки можете
это сделать.
— Когда нужны эти сведения?
— Сегодня до двенадцати ночи.
— Сегодня? — поразился я.— Да ведь для этого нуж-
но вызвать многих людей: работников промкооперации,
охотсоюза, торговли, швейников, представителей кожза-
водов и так далее, а они все разъехались встречать Но-
вый год.
— Придется вызвать.
Это была как бы проверка мобилизационной готовно-
сти руководящих кадров. Кто собирал необходимых ра-
ботников областных и городских организаций, кто созва-
нивался с районами, где находились кожзаводы и мехо-
вой промысел.
Вызванные собрались быстро. И по времени вызова, и
по тону разговора поняли, что надо сделать все и в мак-
симально сжатые сроки. В три часа утра 1 января
1940 года мы доложили в ЦК последние сведения, о
которых нас просили. Потом поздравили друг друга с
наступившим Новым годом и поехали по домам».
«В первых числах января 1940 года в Горький, где я
работал секретарем обкома партии, позвонили из Цен-
трального Комитета. Мне был задан один вопрос:
— Товарищ Шахурин, можете ли вы сегодня выехать
в Москву?
По опыту я знал, что если не говорят, зачем вызы-
вают, то спрашивать нет смысла.
Утром 10 января, к началу рабочего дня, я был в
ЦК.
— Очень хорошо,— сказали мне,— побудьте здесь.
Если в отделах у вас есть какие-либо дела, займитесь
ими, но так, чтобы мы знали, где вы находитесь, и в
любой момент могли вас разыскать.
Зашел в один отдел, другой, поговорил с товарищами.
Так прошел почти весь день. Наконец, около пяти часов
меня пригласили в Кремль.
...Автомобиль нырнул в ворота Спасской башни и
68
подъехал к зданию. Мы поднялись на-второй этаж, во-
шли в приемную. Нас без промедления провели в каби-
нет. Это была длинная комната, в которой стояли боль-
шой покрытый синим сукном стол с придвинутыми стуль-
ями, а чуть поодаль еще письменный стол и столик с те-
лефонными аппаратами. В кабинете находились Сталин
и некоторые члены Политбюро.
Сталин предложил нам сесть и некоторое время мол-
ча продолжал ходить. Потом остановился около меня и
сказал:
— Мы хотим назначить вас наркомом авиационной
промышленности. Как вы на это смотрите?
Предложение было настолько неожиданным, что я не
знал, что сказать. Ответил, что вряд ли справлюсь с
этим делом.
В разговор вмешался Ворошилов:
— Вон какой областью руководите и тут справитесь.
Спросили, где я работал раньше, особенно интересо-
вались моей работой в Военно-воздушной академии.
В кабинет вошел молодой человек в военной форме.
Нас познакомили. Это был конструктор Яковлев.
— А это новый нарком авиационной промышленно-
сти,—сказал Сталин.
Й, обратившись ко мне, добавил:
— Товарищ Яковлев будет вашим заместителем по
опытному самолетостроению.
Тогда я попросил разрешения съездить в Горький,
чтобы сдать дела. Сталин сказал:
— Дела передать нужно в Москве. Работа, которая
вас ждет, не терпит никакого отлагательства. Всех, кого
нужно, пригласим сюда. Вам же нельзя терять ни одного
дня и ни одного часа.
Наутро началось знакомство с работой Наркомата
авиационной промышленности. В процессе знакомства я
понял, почему мне не дали ни дня отсрочки, почему
столь решительно и срочно Центральный Комитет партии
начал проводить целый комплекс мероприятий, которые
должны были резко изменить состояние нашей авиаци-
онной промышленности.
Дело действительно не терпело отлагательства. К это-
му времени стало совершенно очевидно наше серьезное
отставание в авиационной технике. Почему и как произо-
шло это отставание?
Думаю, что имели тут некоторое значение те рекорды,
69
которые были поставлены в свое время и о которых так
много писали. Рекорды действительно значительные,
принесшие славу нашей стране и авиации. Эти рекорды
свидетельствовали о том, что в стране создана мощная
авиапромышленность и все, что сопутствует ей: научно-
исследовательские институты, опытно-конструкторские
бюро и т. д. Однако именно эти рекорды, на мой взгляд,
подействовали в какой-то степени успокаивающе.
Имели значение и успешные воздушные бои наших
летчиков в Испании. Исключительное мастерство совет-
ских пилотов-добровольцев (приехали в Испанию не ря-
довые летчики, а цвет нашей авиации, пилоты с отлич-
ной боевой подготовкой) , их смелость и отвага позволили
добиться внушительных побед, что заслонило другую сто-
рону дела — техническую. Пусть в какой-то мере еще
«сырые» новые немецкие истребители превосходили по
своим летным, тактическим и боевым качествам самоле-
ты, на которых воевали советские асы.
Но главное — сказалась обстановка, которая в это
время была в стране. Не каждый в тех условиях решался
говорить о недостатках. Момент, когда нужно было обра-
тить внимание на наше отставание, на появление за ру-
бежом совершенно новых типов машин, был упущен.
Моим первым заместителем стал Петр Васильевич Де-
ментьев — до этого директор крупного московского авиа-
ционного завода. Я знал его много лет по совместной ра-
боте на этом заводе, где мне довелось быть парторгом
ЦК, а он тогда был заместителем начальника цеха. Во-
левой, решительный, с хорошей хваткой, Дементьев бы-
стро ориентировался в обстановке и точно определял в
ней главное.
Начальником Управления Военно-Воздушных Сил
был в то время Яков Владимирович Смушкевич, дващды
Герой Советского Союза, прославившийся в боях в Ис-
пании и на Халхин-Голе. Незадолго до назначения на
этот пост Смушкевич потерпел серьезную аварию на од-
ном из новых самолетов и повредил себе ноги. Он ходил,
опираясь на палку.
Бывать в кабинете начальника Управления Военно-
Воздушных Сил мне приходилось и раньше, когда я ра-
ботал еще в академии. В большинстве своем это были
официальные встречи. Подобного я ожидал и на этот
раз и переступал порог кабинета Смушкевича, не скрою,
с некоторой настороженностью. Но еще из-за двери я ус-
70
лышал смех, а, войдя, увидел: обстановка в кабинете ко-
мандующего ВВС была самой непринужденной. Здесь на-
ходились комиссар управления Ф. А. Агальцов, будущий
маршал авиации, отличный политработник и командир,
и другие товарищи.
Яков Владимирович, опираясь на палку, буквально
ринулся мне навстречу, хотя я пытался остановить его.
Он встретил меня, как давнего приятеля.
Я сказал Якову Владимировичу, что закончил прини-
мать дела в наркомате и получил решение ЦК о задачах
и перспективах авиапромышленности. Задачи — огром-
ные, а сроки — жесткие. Предстоит создать не только но-
вые, отвечающие требованиям современной войны само-
леты, но и быстро запустить их в серийное производство.
А для этого нужно незамедлительно испытать опытные
образцы. Вот тут-то нам и хотелось рассчитывать на Во-
енно-Воздушные Силы.
— Да,— живо согласился Смушкевич,— мы готовы
помочь всеми силами. В Европе уже развернулась война.
Нужно сделать все, чтобы нас не застигли врасплох.
Как командующий ВВС, я готов оказать любое содей-
ствие».
«Наутро началось знакомство с работой Наркомата
авиационной промышленности. Порядок установили та-
кой: каждый день заслушивали и обсуждали доклад од-
ного из руководителей главков в присутствии заводских
работников и работников аппарата. В ходе обсуждения
вносили предложения, направленные на улучшение дела.
Выступали все желающие. Такой порядок, на мой взгляд,
очень оправдал себя. Он сразу вводил в курс дела, по-
могал видеть достижения и слабые стороны, очерчивал
наиболее трудные проблемы, позволял с достаточной глу-
биной оценивать состояние того или иного участка».
«...Поездки в Германию, пополнившие наше пред-
ставление о немецкой авиации и авиапромышленности,
привели к выводу, что мы можем оказаться позади, если
не изменим положение у себя: немецкая авиапромыш-
ленность вместе с промышленностью оккупированных ею
стран была примерно в два раза мощнее нашей.
Я написал записку в ЦК. Наркомат предлагал уве-
личить количество авиационных заводов и ускорить
строительство тех, которые уже возводились по специаль-
71
ному решению правительства. Напомню, что еще недавно,
в июне 1939 года, ЦК ВКП(б) и СНК СССР утвердили
программу реконструкции самолетных заводов. И вот
спустя только год предлагалось размах работ увеличить
вдвое, намного ускорить реконструкцию, чтобы успеть
все сделать в отведенное нам время. Наши предложения
были приняты.
В Наркомате авиапромышленности создали очень
крупный главк и более двадцати строительных трестов,
которые оснащались огромным по тому времени количе-
ством техники. Большую помощь оказывали нам другие
наркоматы. Почти всем Центральным Комитетам партии
республик и обкомам было предложено взять под кон-
троль строительство авиационных заводов, приравненных
к всенародным стройкам.
Передали нам и ряд действующих заводов других от-
раслей, причем заводов крупных, хороших, на которых
можно было быстро развернуть авиационное производст-
во. В одном из городов отдали здание балетной школы,
в другом — фабрику музыкальных инструментов, в тре-
тьем — предприятие по изготовлению пишущих маши-
нок.
Многое было сделано, чтобы обеспечить заводы новым
оборудованием. Предприятия, полученные из других от-
раслей, могли использовать в производстве только часть
станков, например, универсально-токарные, фрезерные и
другие, а специальным оборудованием, которое, собст-
венно, и обеспечивает изготовление основных видов авиа-
ционной продукции на необходимом уровне, предстояло
эти заводы оснастить. В нем нуждались и строящиеся
заводы, и те, что реконструировались. Станкостроитель-
ная промышленность страны почти целиком переключа-
лась на наши нужды.
При освоении новых самолетов в серийном производ-
стве вставало много вопросов. Одно дело изготовить
опытный образец, другое — выпускать самолеты тыся-
чами. Требовалось разработать соответствующую техно-
логию для того или иного типа самолета, подготовить не-
обходимую оснастку. А самолеты разные. У каждого —
свои особенности. И производятся они не на одном-двух
заводах, а на десятках.
На Саратовском самолетостроительном заводе, ко-
торый в недавнем прошлом выпускал комбайны, начали
изготавливать истребитель «Як-1». На освоение нового
72
самолета заводу было отпущено три месяца, причем се-
рийное производство закладывали, когда еще опытный
образец не прошел все испытания. Первые «Яки» надле-
жало дать в сентябре 1940 года. Иначе, как героической,
эпопею создания на этом заводе нового самолета не на-
зовешь.
И так было везде — работа шла небывалая. К концу
1940-го и в начале 1941 года все больше заводов пере-
ходило на выпуск новой продукции. Вышли из цехов пер-
вые «МиГи» и «ЛаГГи». Вскоре и другие машины появи-
лись на заводских аэродромах. Выпуск старых самолетов
почти повсеместно был прекращен».
«Вспоминаю случай, который для меня и для многих
работников наркомата послужил большим уроком, на-
строив нас на очень деловой лад во всем. Это произошло
вскоре после того, как я был назначен наркомом. Меня
вызвал Сталин и, что называется, с порога, как только я
вошел в кабинет, обрушился с упреками, причем в очень
резком тоне: почему, почему, почему? Почему происхо-
дят такие-то события на таком-то заводе? Почему от-
стает это? Почему не делается то-то? И еще много разных
«почему». Я настолько опешил, что еле вымолвил:
— Товарищ Сталин, вы, может быть, упустили из ви-
ду, что я всего несколько дней на этой должности?
И услышал в ответ:
— Нет, нет, нет... я ничего не упустил. Может быть,
вы мне прикажете спрашивать с того, кто был до вас на
этой работе? Или чтобы я подождал еще год или пол го-
да? Или даже месяц? Чтобы эти недостатки имели место?
Чтобы я никого не трогал? С кого же я должен спра-
шивать о том, что делается не так в авиапромышленности
и не в таком темпе?
Совершенно пораженный сначала этим разговором,
после некоторого раздумья я понял, что только так, ко-
нечно, руководитель партии мог решать задачи, которые
стояли в то время перед страной. Сталин не только хотел
с меня спросить, но он хотел, чтобы я так же спрашивал
с других — требовательно, резко, со всей твердостью под-
ходил к вопросам, которые решала в то время авиаинду-
стрия».
«...Обмениваясь впечатлениями в своей среде, мы при-
шли к выводу, что можем оказаться позади, если не изме-
ним положение у себя. Однажды я сообщил все эти со-
73
ображения Сталину. Разговор произошел у него на даче
и представлял собой одну из бесед, которые случались
редко.
Вообще-то официальные доклады бывали у него в ка-
бинете. Но иногда докладываешь, а он вдруг перебьет
тебя:
— Кто не обедал, пойдемте обедать.
В начале своей работы в наркомате я попытался ез-
дить обедать домой. Но из этого ничего не вышло. Только
приедешь — звонок Поскребышева:
— Приезжайте.
Или войдешь в квартиру, а жена говорит:
— Не раздевайся, звонили из Кремля, просили не-
медленно приехать.
В один из первых вызовов к Сталину я, получив кучу
важных заданий и услышав: «Кто не обедал, идемте обе-
дать»,— отказался, сказав:
— Товарищ Сталин, у меня много заданий, надо свя-
заться с заводами, вызвать некоторых директоров в Мо-
скву, посоветоваться в наркомате... Большое спасибо за
приглашение, но, если разрешите, я поеду к себе.
Сталин недовольно заметил:
— Ну, как хотите.
Мне подсказали, что я поступил неправильно. Нужно
из приемной передать задания заместителям, а самому
идти обедать. Так я потом и делал.
Несмотря на неофициальную обстановку, обеды были,
по сути, теми же заседаниями, только проходившими за
другим столом. Здесь тоже всегда следовало быть соб-
ранным. Но все же переход из кремлевского кабинета
Сталина в его городскую квартиру делал встречу более
непринужденной».
«Чаще всего, как я заметил, говорили об авиации.
Авиация, если не разбирали какие-то общие вопросы, за
обеденным столом была главной темой. Сталин очень
любил сравнивать наши самолеты с немецкими, амери-
канскими и английскими. Когда я рассказывал о посеще-
нии заводов, институтов, о беседах с рабочими, летчи-
ками, конструкторами, он внимательно слушал, задавал
вопросы. Эти беседы были удобны тем, что можно было
заговорить о каких-либо неприятностях — а в промыш-
ленности они случаются часто,— о которых упоминать в
официальных докладах бывало подчас рискованно: опа-
74
сался подвести достойных людей. Совсем другое дело —
беседы за столом. Заметишь, что вот, мол, плохо у нас с
тем-то, заканчиваются, к примеру, испытания такого-то
двигателя, а что-то в нем не ладится.
— В чем причина? — спрашивал Сталин».
«Понятно, что при таком размахе работ, при новых
требованиях к точности нужно было гораздо строже,
чем раньше, подходить к технологии изготовления авиа-
ционной продукции. Чтобы избежать крайне нежелатель-
ных издержек, принимались все меры для строжайшего
соблюдения технологической дисциплины. Особенно
остро этот вопрос встал после того, как в результате са-
мовольного отхода от технологии с одного из авиамо-
торных заводов пошли бракованные двигатели. Завод-
ские товарищи захотели увеличить ресурс мотора, а нов-
шество оказалось недостаточно проверенным, и двига-
тель забраковала военная приемка.
«...Это стало известно в Центральном Комитете пар-
тии и в правительстве. В дело вмешался Сталин. Он
обязал наркомат издать приказ о технологической дис-
циплине на заводах авиационной промышленности. Этот
знаменитый приказ № 118 до сих пор помнят работники
авиационной промышленности. В нем говорилось, что
если самолет или мотор прошел государственные испы-
тания и принят в серийное производство, то изменения в
технологию его производства могут быть внесены только
с разрешения народного комиссара. А вносить измене-
ния в конструкцию самолета или мотора не мог даже
нарком. Это делалось только с разрешения правитель-
ства.
Сталин, знакомясь с проектом приказа, синим каран-
дашом внес изменения и исправления, ужесточив пунк-
ты о наказании виновных, отступивших от этого прика-
за. Совет Народных Комиссаров утвердил его. Приказ о
строгом соблюдении технологической дисциплины сослу-
жил авиационной промышленности большую службу.
Когда началась война, появилось немало соблазнов
отойти от принятой технологии в связи с нехваткой тех
или иных материалов. Но приказ стоял на страже тех-
нологической дисциплины, и если все-таки вносили ка-
кие-то изменения, то этому предшествовали тщательные
проверки под контролем вышестоящих органов».
75
«Узнав, что Лавочкин использует в самолете дельта-
древесину, пожелал познакомиться с этим материалом и
Сталин. Мы были у Сталина вместе с Лавочкиным. Ста-
лин с недоверием слушал доклад конструктора, а затем,
подойдя к столу заседаний, на котором лежали лонже-
рон и нервюра, изготовленные из дельта-древесины, вы-
нул изо рта трубку и, повернув ее, горящую, положил
на дерево. Оно даже не обуглилось. Тогда Сталин взял
с письменного стола перочинный ножик и стал скрести
поверхность фанеры. Все усилия были напрасны. Дере-
во оказалось твердо как камень. На наших глазах Ста-
лин просветлел.
— Надо наградить того,— сказал он,— кто изобрел
это».
«...В нашей совместной работе с Лавочкиным возни-
кало немало острых моментов. Я был, если говорить от-
кровенно, не очень «приятным» для Семена Алексееви-
ча человеком. Мне нередко приходилось «нажимать» на
него, что-то требовать, особенно в ускорении доводочных
работ, совершенствовании его истребителя. Но даже при
самом сильном нажиме Лавочкин не торопился заве-
рять, что все будет сделано, как это иной раз случается.
Только убедившись, что предлагаемое выполнимо, он
ровным, почти тихим голосом давал согласие. Я заме-
чал, когда ему очень трудно, он становился как будто
сутулее, словно на него давила «гора невзгод», те недо-
делки, которые были в самолете. Но и в иные времена,
когда пели дифирамбы его самолетам, он не прыгал
«козлом», а большей частью был озабочен — только
уже будущими машинами и связанными с ними трудно-
стями.
Человек редкой выдержки, Семен Алексеевич никог-
да ни на кого не повышал голоса, ни с кем не был ре-
зок. При самых острых ситуациях он не выходил из себя
и даже о делах, о которых можно было только кричать,
говорил тихо, сдержанно. Высокая культура, воспитан-
ность отличали его во всем. Бывало, в разговоре с ним я
иногда повышал голос — в ходе войны создавались та-
кие ситуации,— но потом, когда острота момента спада-
ла, я чувствовал себя виноватым перед Семеном Алек-
сеевичем. Всем своим видом этот человек заставлял ува-
жать себя».
76
«....Вот приезжает Андрей Николаевич Туполев, энер-
гично входит в кабинет, и во всем его облике — неисся-
каемый оптимизм и сила. Больше всего, пожалуй, в нем
меня поражала именно эта его неувядаемая жизнера-
достность, как бы ни складывались для него обстоя-
тельства, что бы ни происходило в его судьбе, а она не
всегда была к нему благосклонна. Будучи иногда в
очень сложном положении, работая в трудных условиях,
Туполев успешно руководил большим коллективом и
продолжал всегда оставаться оптимистом, умел созда-
вать себе и другим хорошее настроение. Андрей Нико-
лаевич заходил ко мне так, словно он только что при-
ехал в наркомат из дома после обеда. Одет просто: в
толстовке из сурового материала. Начинается раз-
говор — и он тотчас подпустит какую-нибудь шутку, рас-
смеется, и смех сразу заполнит весь кабинет. Так сме-
яться умел он один.
Мне приходилось встречаться с Туполевым не толь-
ко в кабинете. Я наблюдал за ним и на аэродроме. Он
вел себя там как хозяин, как настоящий главный кон-
структор. Нужна была большая сила воли, чтобы ус-
пешно продолжать работу и вести ее такими темпами.
Ведь главный конструктор, не предъявляющий людям
порой жестких требований, это уже не главный кон-
структор. Он не сможет сделать машину быстро. А Ту-
полев тогда создал фронтовой пикирующий бомбарди-
ровщик, известный Ту-2, который принял участие в бое-
вых действиях в основном во второй половине войны и
прекрасно себя зарекомендовал».
«Хотелось бы сказать еще об одной важной задаче,
которую удалось решить в преддверии войны. Авиаци-
онная промышленность перешла на работу по суточному
графику. А до того господствовала штурмовщина: пер-
вые две недели каждого месяца обычно уходили на
«подчистку» недоделанного в предыдущем месяце, а в
последней декаде начинается штурм, чтобы как-то вы-
полнить план. За третью декаду производили около по-
ловины всей продукции. Это в лучшем случае. А в худ-
шем— дело затягивалось еще больше. Мы решили пре-
кратить эту практику.
«...Что значит сдавать самолеты не за месяц в целом,
а каждый день? Самолетный завод — огромный и слож-
77
ный механизм: цехи, склады, конструкторский отдел,
подготовка производства, технология, снабжение и т. д.
Работу перестраивали так, чтобы все как бы слилось
воедино, чтобы все и вся подчинялись одному — сдавать
самолеты по графику. Организацию производства при-
шлось буквально ломать. Но даже это оказалось не са-
мым сложным. Люди не привыкли к такой работе. Тре-
бовалось перестроить умы людей, приучить не вообще
выпускать самолеты, моторы и все остальное, а выпу-
скать такое количество ежедневно...
Переход на суточный график действительно был пря-
мо-таки революционным событием. И если это получи-
лось, то во многом благодаря тому, что мы имели высо-
коквалифицированные кадры специалистов на заводах,
в главках, наркомате. Особая роль принадлежала со-
зданному в наркомате диспетчерскому отделу. Отдел
учитывал работу каждого цеха на многих заводах, вы-
пуск основных узлов и агрегатов самолетов или моторов.
Хорошо зная тот или иной цикл производства фюзеля-
жей, изготойЙе*йных в цехах, видели, нормально ли рабо-
тает завод или назревает срыв графика. Причем точно
подсчитывали, через сколько дней может произойти
срыв, выясняли причины, ставили в известность руковод-
ство главков и наркоматов. Мы заранее знали, с чем мо-
жем столкнуться через какое-то время, и своевременно
принимали меры. Диспетчерский отдел наркомата под-
держивал связь непосредственно с директорами. И ког-
да все шло по графику, дело ограничивалось разгово-
ром с директором. Но когда что-то не ладилось, дирек-
тор обязан был лично доложить об этом начальнику
главка, а то и наркому. Потому что лично спрашивали и
с наркома. Спрашивали не «вообще», а конкретно: по-
чему произошло отклонение от графика на таком-то за-
воде и когда график будет выполнен».
«...Как-то в октябре или ноябре 1940 года, когда мы
переходили из кремлевского кабинета Сталина в его
квартиру, я, поотстав от других, сказал Сталину, что на-
ступило Какое-то очень тревожное время для авиапро-
мыщленности. Прекращен выпуск старых самолетов.
А вот удастся ли к нужному моменту наладить произ-
водство новых в достаточном количестве, трудно ска-
зать. Это меня очень беспокоит. Успеем ли?
78
Без долгого раздумья, очень уверенно Сталин отве-
тил:
— Успеем!»
«Я показал Сталину... документы.
Просмотрев их, Сталин заметил:
— Давайте условимся так...
И на одном из планов синим карандашом написал:
«Обязательство. Мы, Шахурин, Дементьев, Хруничев,
Воронин... (одним словом, перечислил всех заместите-
лей), настоящим обязуемся довести ежедневный выпуск
новых боевых самолетов в июне 1941 года до 50 само-
летов в сутки».
— Можете принять такое обязательство?
— Не могу решить один,— отозвался я.
— Почему?
— Здесь написана не только моя фамилия. Нужно
посоветоваться со всеми, кого вы указали.
— Хорошо,— согласился Сталин,— посоветуйтесь и
доложите.
На следующий день я показал своим заместителям
запись Сталина. Обсудили, разошлись, чтобы разобрать-
ся в возможностях наших заводов, поговорить с дирек-
торами, главными инженерами, прикинуть, что получит-
ся. Проверили положение дел на каждом заводе, какие
они имели заделы и могут ли нарастать эти заделы, как
и выпуск в целом. С директорами говорили много раз,
обсуждали этот вопрос снова и снова и в конце концов
пришли к выводу, что такое обязательство можно при-
нять: довести выпуск новых боевых самолетов в июне
1941 года до пятидесяти в сутки. Представили документ,
который подтверждал возможность выполнения зада-
ния».
«...Все наркоматы работали сплоченно, дружно. Мы
постоянно чувствовали их товарищеское плечо. Мне ни-
когда не приходилось ездить к другим наркомам, чтобы
что-то «выколотить». Я знал, что стоит позвонить Ивану
Федоровичу Тевосяну, Дмитрию Федоровичу Устинову,
Михаилу Георгиевичу Первухину или кому-то другому,
каждый, узнав, в чем мы испытываем затруднения, от-
ветит:
— Разберусь. Все сделаем. Не беспокойтесь.
79
Петр Иванович Паршин, нарком общего машино-
строения, однажды пошутил:
— Алексей Иванович, а если бы ты попросил сто
штук белых медведей, тебе, наверное, не отказали бы?
На шутку ответил шуткой:
— Неплохо бы для зимнего аэродромного обслужи-
вания, да дрессировать долго».
«...Сталин почти ежедневно занимался авиационны-
ми делами. Как председатель Совнаркома, он как-то со-
звал совещание наркомов и выступил с речью о стиле
руководства. Говорил о том, что главное — тщательно
разбираться в порученном деле, знать людей, учить их
работать и учиться у них, не считать, что ты все пони-
маешь и знаешь лучше других. Закончил свое выступле-
ние Сталин так:
— Вот я почти ежедневно встречаюсь с молодым
наркомом товарищем Шахуриным и вижу определен-
ную пользу от этих встреч, да и ему, думаю, они не бес-
полезны.
Эти его слова вызвали в зале гул одобрения.
Когда мы уходили с заседания, нарком общего ма-
шиностроения П. И. Паршин заметил:
— Вот это здорово, я к своему шефу раз в три меся-
ца не всегда попадаю, а ты каждый день бываешь у Ста-
лина.
— Это так,— отозвался я,— но ты не думай, Петр
Иванович, что это просто — бывать у Сталина.
Частые общения со Сталиным многому учили меня,
молодого наркома. Главное — вырабатывалось умение
все решать быстро, оперативно. Если возникал какой-то
вопрос и по ряду обстоятельств он не мог быть решен
сразу, то после изучения и проработки он все равно ре-
шался в ближайшее время. Общение со Сталиным при-
учало к быстрой организации нового дела и безусловно-
му выполнению принятых решений.
Теперь может показаться странным, что мы не ухо-
дили из своих кабинетов до двух-трех, а то и до четырех-
пяти часов утра. Так было заведено. Вероятно, можно
было работать и по другому распорядку. Но тот, кто был
непосредственно связан со Сталиным, работал именно
так».
80
«...На прием мы явились все вместе. В прежние вре-
мена ждать приема у Сталина не приходилось. В назна-
ченный час после доклада Поскребышева мы сразу вхо-
дили в кабинет. Но был август 1941 года. Время чрезвы-
чайно трудное. Сталин принял нас спустя два часа.
Он задал Болховитинову лишь один вопрос:
— Вы верите в это дело?
Немногословный Виктор Федорович ответил:
— Верю, товарищ Сталин.
— Тогда делайте, но срок на создание опытного об-
разца один месяц.— Даже по нормам военного времени
этого было слишком мало.
Но Сталин повторил:
— Да, один месяц — сейчас война.
И поднял руку, как всегда, прощаясь и одновремен-
но освобождая людей».
«...В середине декабря (речь идет о декабре 1941 г.—
Г. П.) вышло решение ЦК партии о том, что Наркомат
авиационной промышленности подводит фронт. Для про-
верки нашей работы назначили специальную комиссию.
Такая оценка была для всех совершенно неожидан-
ной. В первый момент даже растерялся — настолько это
решение показалось несправедливым. Только в сентяб-
ре работу авиастроителей оценили чрезвычайно высоко.
И сейчас все делалось с такой самоотверженностью и са-
моотдачей, с таким максимальным напряжением, что
просто невозможно было кого-то в чем-то упрекнуть.
И разве все зависело от нас? Но, поразмыслив, понял,
что решение ЦК-—оружие, которое нам дано в руки.
Поняв это, я все увидел совершенно в другом свете.
Вызвал своих заместителей и начальников главных
управлений. Сказал товарищам, что Центральный Ко-
митет партии очень сурово оценил положение в авиа-
производстве. Но оценил справедливо. Обстановка на
фронте острая, нужно удесятерить усилия, чтобы под-
нять выпуск самолетов в самые сжатые сроки. Для это-
го необходимо послать на заводы, где есть затруднения
с отладкой двигателей и самолетов, бригады из сотруд-
ников научно-исследовательских институтов и наших ве-
дущих ученых, а также людей, которые могут помочь
наладить дело. Главное, самим быстрее организоваться.
Следить за продвижением каждого эшелона, за выпу-
ском каждого самолета. Диспетчерское управление дол-
81
жно работать с такой четкостью, чтобы все, что проис-
ходит на заводах, было известно наркомату буквально
по часам.
Стали разбираться конкретно. По каким причинам
задерживается размещение и развертывание, ряда заво-
дов? Какая нужна помощь? С какими обкомами свя-
заться и о чем просить их?
На следующий день в наркомат приехала комиссия
ЦК. Спрашиваем:
— Как вы собираетесь работать?
Отвечают:
— Занимайтесь своим делом, а мы все посмотрим и
решим.
В присутствии комиссии провел разбор текущей ра-
боты, состояния дел по обеспечению и возможностей уве-
личения выпуска продукции на всех основных заводах.
Начальники главков доложили, как обеспечено произ-
водство сегодня и каким оно будет в ближайшие дни,
чего недостает, какие принимаются меры и что нужно
предпринять дополнительно, чтобы дело двигалось бы-
стрее. Члены комиссии слушали и никаких вопросов не
задавали. Затем они еще несколько раз приезжали в
наркомат. А потом меня одного или с кем-либо из за-
местителей стали вызывать в ЦК.
Тут уже не ограничивалось лишь обсуждением. Пря-
мо по телефону соединялись с заводами-поставщиками.
Вызывали наркомов других отраслей. Давали указания
транспортным организациям. Две недели спустя комис-
сия закончила работу. Официального решения мы не по-
лучили. Просто было сказано:
— Доложили о том, что вы работаете правильно и
только нуждаетесь в помощи.
Примерно в это же время все директора крупнейших
заводов получили телеграммы за подпйсью Сталина, в
которых он требовал быстрее наладить производство,
сделать все возможное и сверхвозможное, чтобы снаб-
дить фронт крайне необходимой продукцией. В одной из
них, посланной на завод, производивший штурмовики,
говорилось, что эти самолеты «нужны нашей Красной
Армии теперь как воздух, как хлеб...»
82
Из воспоминаний о И. Т. Тевосяне1
«Всегда тщательно выбритый, подтянутый, аккурат-
ный, он не позволял себе ничего лишнего. Правда, лю-
бил надеть чистую сорочку. Но в одежде и в еде был
очень скромен. Не знаю, пил ли он когда-нибудь и что-
нибудь спиртное. Я никогда этого не видал. Да и не-
когда было: работали дни и ночи. Помню, сидел я у него
в кабинете, взглянул на часы и говорю: «Иван Федоро-
вич (правильно его отчество — Тевадросович, но так его
мало кто называл), а ведь Новый год все отмечают...»
Он оторвался от бумаг, сказал: «Правильно, и мы сей-
час отметим». Вызвал Дусю из спецбуфета, заказал по
стакану чая и добавил: «С лимоном!..»
«...Я, молодой тогда специалист, работал в сталепла-
вильном цехе Златоустовского металлургического заво-
да. Он (Тевосян) был управляющим объединения «Спец-
сталь». В то время нередко большие начальники, при-
ехав на завод, дефилировали в течение двух-трех часов
по цехам в сопровождении длинной свиты. После этого
собирали совещание, на котором приезжий произносил
речь. Нередко в результате таких визитов выходили при-
казы с множеством указаний, типа: «обязать... усилить...
ускорить... развернуть... принять все меры», после чего
мало что менялось.
Необычным было то, что перед приездом Тевосяна
на заводе появилась группа крупных специалистов этого
объединения: доменщик, прокатчик, энергетик, механик.
Они подробнейшим образом изучали дела в разных це-
хах. И лишь когда эти специалисты узнали о всех дости-
жениях, бедах и недостатках на каждом участке, при-
ехал Тевосян. И водили его по цехам не только местные
начальники, но и его собственные эксперты. Понятно, что
такой визит позволил принять эффективные меры для
улучшения работы завода. Мы это почувствовали сразу».
«Главный вопрос — это подбор кадров,— говорил на
заседании коллегии Наркомчермета в сентябре 1940 го-
да Тевосян.— Этот вопрос отвечает на все другие вопро-
сы: почему у нас слабое техническое руководство, по-
1 См.: Мырцинов А. Ф. Каким был Тевосян? — ЭКО, 1982, № 10;
Арзуманян Ашот. Иван Тевосян. М.: Политиздат, 1983; Емелья-
нов В. С. На пороге войны. М.: Советская Россия, 1971.
83
чему предприятия не обеспечены сырьем, почему плохо
организовано материально-техническое снабжение. А во-
прос кадров — в загоне. Мы должны подбирать на все
участки людей преданных, честных и знающих дело.
Если человек дела не знает, то не сможет с ним спра-
виться. Как могло случиться, что мы не имеем сейчас
таких выдающихся инженеров домен и мартенов, кото-
рые в свое время были в металлургии? Но на заводах
тысячи инженеров, прекрасных работников, которые вы-
двинулись за эти годы и которые, безусловно, пойдут
далеко вперед. Надо их знать, надо их выдвигать, надо
их растить, надо показать их всей стране».
Учить людей работать Иван Федорович мог, потому
что сам многое умел делать. На заводах он бывал в та-
ких местах, где и начальник цеха — редкий гость. Так,
обязательно встречался со шлаковщиками, а там чаще
всего завал, все запущено, грязь. Непременно заметит
начальнику цеха: «Если внизу у тебя грязно, то как у
тебя может быть чисто наверху?» С ним было нелегко
работать руководителям заводов. Не мог терпеть верхо-
глядства, требовал: если ты взялся за дело, то занимай-
ся им всерьез. Сам он работал на пределе и от своих по-
мощников требовал такой же отдачи.
Но еще труднее было работать с ним, когда он был
«дома», в наркомате. В довоенные годы некоторые ру-
ководители увлекались подбором замов и помов, созда-
нием канцелярии и выпуском разных указаний. Им ка-
залось, что это и есть управление, организация, руковод-
ство. Уже в первые дни Тевосян повел себя странно для
работников Наркомчермета. Он отодвигал приносимые
ему на подпись бумаги и начинал «пытать» работников,
что привело его к выводу: «Товарищи мало знают заво-
ды, не имеют представления, что там делается».
«Мы отучились по-настоящему реагировать на пере-
бои в работе заводов. Нельзя плевать на то, что завод
стоит, у него нет угля. Пишете слишком много бумаг, за-
бывая своего ребенка — завод. Начальники главков, их
заместители должны ежечасно драться за нормальную
работу своих предприятий, чтобы ни один агрегат не
стоял, а у нас стоит завод — и никакой тревоги! Берите
командировки и поезжайте! Раз вы сказали, как надо
делать, значит, вы умеете делать. Научите людей! Мож-
но, конечно, приехать на завод, создать себе хвост —
директор, главный инженер, партком. С директором по-
84
говорил, с двумя-тремя стахановцами пообщался — и
назад, в Москву... Так дело не пойдет!» — заявил Тево-
сян на первом же хозяйственном активе наркомата.
Положение в Наркомате черной металлургии того
времени Тевосян охарактеризовал как «организацион-
ный хаос», как «канцелярию из 2000 человек, занятых
писаниной вместо организации и управления производ-
ством».
«...Мучения работников наркомата начинались, пожа-
луй, с телеграмм. Тевосян поначалу сам их сокращал,
оставляя сущность, выкидывая призывы и ссылки на ре-
шения Совнаркома. «Ты — начальник главка и незачем
агитировать, надо по-человечески написать: предлагаю
то-то и то-то. А после твоих призывов и директора заво-
дов будут заниматься речами»,— говорил он спокойно
и вычеркивал половину текста.
Видимо, в организационном хаосе Иван Федорович
решил разобраться, начиная с главков. В главках до
этого главные инженеры по существу были отстранены
от руководства производством, занимались общими во-
просами технической политики. Заместители начальни-
ков главков по производству «оттеснили» главных инже-
неров как первых заместителей. При этом заместители
по производству нередко слабо разбирались в техноло-
гии, технике и организации металлургического произ-
водства, будучи «профессиональными аппаратчиками».
Тевосян должности заместителей начальников главков
по производству ликвидировал.
В наркомате не было производственного и техниче-
ского отделов. Тевосян их создал. Первой и главной
задачей новых отделов явилось совершенствование и раз-
витие техники металлургического производства, изуче-
ние заграничного опыта, внедрение новинок. Вторым во-
просом для новых отделов Тевосян поставил «полное по-
крытие потребностей страны в металле, постройку новых
заводов, освоение новых сталей, которые импортирова-
лись». Таким образом и была поднята и усилена роль
главных инженеров и главков вообще, а также создан
технический штаб отрасли...
Еще одно правило, появившееся с приходом Тевосяна
в наркомат, касалось сроков выполнения заданий и во-
обще строгого отношения к «назначенному времени». Он
обычно спрашивал: «К такому-то числу сделаешь?» Не-
85
важно было: срок далекий или близкий, главное — ты
обязан сделать работу в названный срок. Может слу-
читься, что человек не успевал, тогда он должен был
доложить об этом вовремя. И себе самому в этом от-
ношении он не давал поблажек. Люди никогда не си-
дели в ожидании, их заранее предупреждали, если
встречи, заседание, собрание откладывались.
Новым в жизни наркомата явилось и изменение роли
Главметаллосбыта, который, как сказал Тевосян, «под
носом наркомата захватил в свои руки бразды правле-
ния всей металлургией, не имея ни одного грамотного
металлурга»... Дело заключалось в том, что этот главк
часто вмешивался и менял программу на заводах, плохо
представляя, что там происходит и могут ли они пере-
строиться на другой заказ. Главметаллосбыту было за-
прещено давать задания предприятиям без согласова-
ния с тем главком, которому они подчинялись.
Стиль работы наркомата менялся буквально на гла-
зах, и первое, что ощутили заводы,— резко уменьшился
поток телефонных распоряжений, телеграмм и писем.
Приятной переменой для предприятий было и то, что Те-
восян решительно покончил с эпидемией выговоров в ад-
рес директоров, главных инженеров и специалистов: был
заведен порядок, при котором только нарком имел право
давать взыскания номенклатурным работникам, причем
виновность каждого из них нужно было доказать. Почу-
яв, куда ветер дует, меньше стали применять наказаний
для своих подчиненных и директора заводов».
«...На расширенном заседании коллегии Минчермета
СССР обсуждали итоги работы за прошедший месяц.
Один из заводов не выполнил план. После обсуждения
его работы Иван Федорович спросил начальника глав-
ка: «И что же мы будем делать с заводом?» Тот встал,
человек в министерстве был новый, и быстро ответил:
«Директору завода надо объявить выговор». Тевосян от-
ветил: «Верно, он заслуживает выговора, есть и его ви-
на, но если бы я верил, что выговора помогают делу, то
объявлял бы тебе по два выговора в день!»
«С Иваном Федоровичем было необыкновенно труд-
но работать. Высокая требовательность к подчиненным,
большая строгость к выполнению заданий в срок, почти
военная дисциплина во всем... У меня был заместителем
86
хороший специалист, но для него идти к Тевосяну похо-
дило на каторгу, потому что всегда предстояло доказы-
вать, что ты прав. Если не докажешь, то и бумагу не
подпишет, и дело твое будет стоять. Полная нетерпи-
мость ко лжи, резкая реакция, когда человек трудится
не в полную силу, отличали Тевосяна, работавшего не
щадя себя.
Однажды рало утром мы посмотрели плавку, а потом
засели в заводской лаборатории. Где-то в середине дня
директор завода сказал: «Иван Федорович, пора обедать,
приготовлено» и услышал в ответ: «Спасибо, мы еще
не хотим». Специалисты пошептались: «Откуда он зна-
ет, что мы не хотим?», но вслух не решились возражать
своему министру. Так натощак поработали до конца дня,
вечером поехали смотреть, как живут рабочие. Только
часов в десять вечера сели в машину и тут Иван Федоро-
вич достал сверток, дал каждому по бутерброду... Я по-
нимаю, что такое поведение — не образец для подража-
ния, но он был таким — и ничего не поделаешь...
Он предпочитал не обедать на подчиненных мини-
стерству предприятиях, зная, что могут найтись люди,
способные списать на обед для министра и дефицитные
продукты, и недостачу (его так однажды и «проучили»
во время войны на Златоустовском заводе). Часто он
ездил в своем вагоне, там мы обычно и обедали, и жили,
что не мешало смотреть, чем кормят в рабочих столовых,
что представляют из себя заводские гостиницы.
Иван Федорович был очень внимателен к любому че-
ловеку. Он говорил: «Все зависит от погоды, которая со-
здана в наркомате и на заводах. Рядовой работник то-
же делает политику. Надо так и заводам внушать. На-
пример, есть люди, готовящие цифры. От них, кажется,
ничего не зависит. А на самом деле точность и объек-
тивность любых данных зависят прежде всего от них.
Цифры могут возвышать и стыдить. Скажем, когда раз-
говариваете с директорами, спрашивайте, сколько метал-
ла они отгрузили НКПСу. (тогда трудно шли поставки
рельсов и другой продукции для железнодорожников).
Это будет заставлять директора всегда иметь на столе
эти цифры, а ведь их не всегда приятно сообщать».
С большим уважением относился Тевосян к мнению
специалистов. Не возбранялось и приветствовалось, ког-
да они с любой настойчивостью и горячностью отстаи-
вали свою точку зрения. Нередко Тевосян отказывался
87
от своего мнения по какому-либо вопросу и соглашался
с позицией оппонента, то есть при нем споры с минист-
ром могли быть успешны, в спорах рождалась истина».
«Тевосяна всегда тянуло на заводы. Здесь он преоб-
ражался и, казалось, чувствовал себя значительно
лучше.
Как-то он мне даже признался:
— Так хотелось бы самому у печи поработать.
Сколько здесь сделать можно было бы!
Но теперь на него свалилось столько обязанностей,
столько было необходимо решать неотложных вопросов,
что выбираться на заводы стало труднее. Но все-таки он
продолжал придерживаться правила — нельзя руково-
дить только путем издания приказа, даже очень хоро-
шего. Надо проверить самому, как этот приказ действует,
выслушать тех, кто проводит его в жизнь.
Поэтому он выезжал на заводы. И на те, которые не
выполняли план, чтобы «разобраться, в чем там причи-
на», и на те, которые хорошо справлялись с заданиями
наркомата, чтобы «поучиться у них». «Учиться никогда
не поздно»,— любил он говорить, собираясь на такой
завод.
— Как сказать,— возразил как-то ему один из нар-
коматовских краснобаев.— Вот если в пятьдесят лет нач-
нешь учиться петь, то должен помнить, что слушать
тебя будут уже только ангелы.
— А ты что, собираешься на заводе арии, что ли,
исполнять? Тогда оставайся тут, мы можем и без тебя
обойтись.
Я редко видел Тевосяна в таком разъяренном состоя-
нии. Шутник поспешил удалиться от греха. А Тевосян
продолжал:
— Вот приедет такой на завод, наговорит уйму все-
го, а результатов от его пребывания никаких. Каждый
приезд работников наркомата на завод должен быть со-
бытием. К командировке надо тщательно готовиться,
знать, зачем едешь, какие вопросы должен разрешить.
В противном случае появление работника наркомата бу-
дет приносить заводу не пользу, а вред.
Сам Тевосян перед поездкой обычно проводил сове-
щание с работниками наркомата, изучал состояние дел
на заводе и когда приезжал на место, то знал обстанов-
ку не хуже директора, а порой даже и лучше.
88
Помню встречу с Тевосяном на Южном заводе. Это
предприятие нам только недавно передали — ранее оно
находилось в системе другого наркомата,— и здесь Те-
ьосяна в лицо знали еще немногие.
Я находился в сталеплавильном цехе. Из мартенов-
ской печи выпустили сталь, и ковш с жидким металлом
подали для разливки по изложницам на литейную ка-
наву.
Тевосян взял у одного из мастеров синее стекло, на-
клонился к изложнице и стал наблюдать, как она за-
полняется металлом.
Потом, обращаясь к мастеру по разливке, спросил:
— Вы в изложницу заглядываете, когда производите
разливку?
Мастер не знал еще, видимо, Тевосяна, и сердито
ответил:
— А чего туда смотреть-то? Сталь она сталь и есть.
Какую ее сварили, такой она и будет. Мы ее ни лучше,
ни хуже не сделаем.
— Ну-ка дайте мне,— и Тевосян взял из рук мастера
рычаг стопорного механизма.— Вот смотрите туда, где
поднимается металл. Видите пузырьки, значит, смазка
изложницы не успевает выгорать до того, как металл
подойдет к ней. А теперь я уменьшу подачу металла,
прикрою немного струю. Вот видите, теперь пузырьков
нет. А знаете, что такое подкорковые пузыри в слит-
ках? Это брак. Вам об этом говорили когда-нибудь
или нет?
Мастер молчал.
— Вот они и получаются, если разливать так, как вы
разливаете, не заглянув даже в изложницу.— И, обра-
щаясь к начальнику цеха, он начал задавать ему вопро-
сы.-^-У вас курсы для мастеров организованы на заво-
де? Кто там ведет занятия по разливке стали?
Когда начальник цеха назвал фамилию преподава-
теля, Тевосян сказал:
— Пусть он зайдет ко мне сегодня вечером. Я буду
у директора завода, там мы с ним и поговорим,— и, сно-
ва обращаясь к мастеру, он стал убеждать его в том,
что разливка стали не менее важное дело, нежели
плавка.
— Поэтому у нас и установлена на заводах долж-
ность— мастер по разливке. Без хорошо организован-
ной разливки никогда не получить хороших здоровых
89
слитков. От того, как мастер знает разливку, зависит
все.
Когда Тевосян выходил из цеха, около мастера по
разливке собралась группа рабочих, и мастер, кивая го-
ловой в ту сторону, куда ушел Тевосян, что-то возбуж-
денно рассказывал им.
На следующий день на заводе только и разговоров
было о том, как нарком сам разливал сталь.
— Ему не зальешь,— с восхищением говорил вчера-
шний мастер, получивший урок от самого наркома.—
Все тонкости нашего дела знает».
«Характерен приказ, изданный Тевосяном вскоре по-
сле его назначения управляющим «Спецстали»:
«На некоторых заводах треста имеет место практика
издания приказов, имеющих весьма большой объем
(4—5 стр.) при отсутствии конкретных указаний. Подоб-
ные приказы обычно цехами не читаются, вследствие бес-
содержательности их и большого объема.
Исходя из того, что такой метод руководства цехами
является рецидивом канцелярско-бюрократического мето-
да, приказываю:
Директорам заводов сократить количество выпускае-
мых приказов и их объем, заменив их оперативными рас-
поряжениями, при издании приказов тщательно редакти-
ровать их.
Приказы должны быть короткие, состоящие из кон-
кретных мероприятий и с указанием исполнителей и сро-
ков исполнения».
«Необычной была встреча И. Ф. Тевосяна с бывшим
наркомом черной металлургии Ф. М. Меркуловым. При-
ехав к началу работы, Тевосян прошел в кабинет нар-
кома, здороваясь по дороге с сотрудниками. В кабинете
его ждал Меркулов. Ситуация была нелегкой, но Те-
восян сразу же устранил неловкость. Поздоровавшись,
он пригласил Меркулова сесть в стороне от стола.
Они долго беседовали о причинах отставания метал-
лургии.
— Ну вот мы и выяснили, что мешает развитию ме-
таллургии,— подытожил Тевосян.— А теперь как вы при-
мете мое предложение остаться в наркомате и работать
моим заместителем?..
Входившие в кабинет наркома заведующие отдела-
90
ми и ответственные работники застали их мирно беседу-
ющими, приветливо улыбающимися.
Новый нарком спокойно сказал:
— Товарищи, партия и правительство назначили меня
наркомом черной металлургии, учтя полученное мной спе-
циальное образование и прошлый опыт работы. Во из-
бежание всяких кривотолков хочу сейчас же сообщить
вам, что я попросил товарища Меркулова остаться моим
заместителем и получил его согласие. Товарищ Меркулов
очень дельный работник, хороший коммунист и опытный
государственный деятель, но, к сожалению, не специа-
лист; работая же рядом со специалистом металлургом, он
восполнит этот пробел, и мы вместе будем изыскивать
самые эффективные меры, чтобы изжить отставание чер-
ной металлургии».
«Обладая высокой общей культурой, умением быстро
и глубоко разбираться в вопросах организации и техно-
логии производства, Иван Федорович легко определял
уровень знаний руководителей отдельных предприятий.
Директор одного завода хвастался наркому:
— Мы применяем новые методы контроля производ-
ства в соответствии с новейшими достижениями науки.
Установили, например, в лаборатории прибор профессо-
ра Сапожникова.
— A-а, это очень интересно! — откликнулся Тевоеян,
заметивший, что директор любит общие фразы.— А ну,
пойдемте, покажите-ка этот прибор.
Не ожидавший такого оборота директор нехотя повел
наркома в лабораторию. Поздоровавшись с работниками
лаборатории, Тевосян спросил директора:
— Где же этот прибор Сапожникова?
А тот и понятия не имеет, который из многочисленных
приборов — прибор профессора Сапожникова. Работники
лаборатории смущены, а нарком, будто ничего не заме-
чая, продолжает:
— Кстати, расскажите и о новой методике контроля,
вы ведь ознакомились уже с нею?
Этот случай навсегда отбил охоту к бахвальству не
только у этого директора, но и у других руководителей,
управляющих предприятиями, не вникающих глубоко в
доверенное им дело».
91
«Сила аргументации И. Ф. Тевосяна, когда речь шла
об интересах партии, государства, была неотразимой.
Известен такой эпизод. Как-то поздним вечером зимой
1942 г., когда условия на фронтах Великой Отечествен-
ной войны были еще очень напряженными, Иван Федоро-
вич приехал к заместителю наркома обороны Е. А. Ща-
денко. Надо было согласовать проект постановления о
направлении на предприятия черной металлургии значи-
тельного количества призванных в армию, но по состоя-
нию здоровья пригодных только для работы в тылу.
Вначале Щаденко категорически возражал. Он тяже-
ло вздыхал, подводил Тевосяна к висевшей на стене боль-
шой карте, объяснял трудности на фронте и необходи-
мость пополнения тыловых подразделений людьми. Но
Иван Федорович так убедительно рассказывал ему, как
тяжело работать на металлургических печах, что женщи-
нам и подросткам не под силу и армия может остаться
без металла, что Щаденко сдался. И Тевосян уехал с его
визой на проекте постановления.
Тевосян мог убеждать и силой собственного примера.
Однажды нарком, приехав на завод, зашел в сталелитей-
ный цех и заметил, что плавка ведется неправильно, с
нарушением технологии. В ответ на замечание мастер
буркнул:
— Советы давать легче, чем работать.
Тогда Тевосян, не сказав ни слова, стал на место
мастера и довел плавку до конца по всем правилам. Ве-
роятно, тому на всю жизнь запомнился этот урок...»
«Огромную роль в утверждении нового стиля работы
наркомата, в воспитании кадров играли заседания кол-
легии, созываемые всегда в определенные дни. Примеча-
тельны были порядок проведения этих коллегий и царив-
шая на них атмосфера. Тевосян требовал тщательной
подготовки вопросов, выступавшие докладывали устно,
лишь изредка заглядывая в листок с данными.
Всем присутствующим на коллегии заранее раздавал-
ся письменный доклад, и в начале каждого заседания
Тевосян справлялся, все ли ознакомились с материала-
ми. Если оказывалось, что не успели, то этот вопрос из
повестки заседания исключался (нужно оговориться, что
за все время это случилось раза два). При обсуждении
сложных технических вопросов Тевосян просил заключе-
ния специалистов.
92
На заседание коллегии люди приходили подготовлен-
ными, со своими соображениями и предложениями, кото-
рые внимательно выслушивались. Тевосян не был сторон-
ником «магии окрика» и никогда не поддавался соблаз-
ну подменить авторитет личности авторитетом долж-
ности.
— Мы шли на заседания коллегии как на экзамен,
готовились к обсуждению тщательно и добросовестно,—
рассказывал бывший начальник управления треста
«Энергочермет» А. Адабашьян.— Ивану Федоровичу нуж-
но было все досконально обосновать, иначе ничего не
добьешься. Если вопрос подготовлен грамотно — отказа
не было. Он обладал особым талантом определять, где у
тебя слабое место: придешь, бывало, а он как раз на этом
пункте тебя и подловит! И в то же время терпеть не мог,
когда человек сразу сдается, любил, когда отстаивали
свое предложение, свое мнение. Спорить с ним было и
легко и трудно: легко потому, что ему всегда интересно,
как ты смотришь на новое дело, а трудно потому, что
он — блестящий специалист, у него и эрудиция большая,
и умение схватывать новое с полуслова, и опыт.
— Вызвал как-то раз товарищ Тевосян меня с дирек-
тором и пятью другими работниками завода в Москву,—
вспоминал бывший заместитель директора Краматорско-
го завода П. Горда.— Приехали, зашли в кабинет, Тево-
сян вышел из-за стола, поздоровался, пригласил сесть и
стал расспрашивать. Потом сказал, что через 15 минут
будет заседание коллегии и мы должны доложить, как
работает наш завод сейчас и как мы представляем себе
перспективы наращивания его мощностей. Началась кол-
легия, а в это время входит Павел Иванович Коробов —
его заместитель — и сообщает, что в секретариате еще
пять человек с нашего завода. Товарищ Тевосян распоря-
дился немедленно позвать их, а сам обернулся к дирек-
тору и недовольно говорит: «Имей в виду, что колле-
гия — это школа и для руководителей, и для непосред-
ственных исполнителей на предприятии, и если мы выз-
вали вас с ответственными сотрудниками, то они должны
быть на коллегии, а не в секретариате наркома дожи-
даться!»
«На Ижорском заводе не ладился выпуск спецсталей.
Доложить о причинах поручили Науменко, который ког-
да-то работал с Тевосяном на «Электростали», а потом
93
перевелся в Ленинград. Учитывая его старое знакомство
с наркомом, на заводе надеялись сгладить в докладе
«острые углы».
Тевосян радушно встретил старого мастера, усадил
рядом, побеседовал, потом раскрыл папку с докладом.
Науменко заметил, что, листая страницы объемистого
доклада, нарком все больше и больше сводит брови. «Ой,
нагорит...» — мелькнула мысль.
Тевосян действительно был возмущен попыткой за-
мазать неблагополучное положение дел. Перейдя на офи-
циальный тон, заявил:
— Вот что, товарищ Науменко, аллилуйщиков мне
не требуется. Мне нужно, чтобы вы честно и подробно
рассказали, почему на Ижорке не варят хорошую сталь
и что именно вы предлагаете, чтобы завод стал выпускать
эту хорошую сталь».
«Но о людях, которым доверял как самому себе, лю-
бил говорить: «Проверяю, чтобы доверять...»
Был ли Тевосян излишне горячим, строгим, суровым?
Был, когда сталкивался с обманом, корыстью, недобро-
совестностью. Тут он не всегда умел себя сдерживать.
Но знал за собой это и извинялся, если в пылу гнева не-
заслуженно обидел кого-нибудь. Призывал к вежливости
и сотрудников Наркомата черной металлургии.
— Вот, к примеру, накричал я на начальника главно-
го управления,— говорил он,— он вышел из моего каби-
нета и накричал на начальника отдела. А тот накричит
на непосредственного исполнителя — не иначе. Ну, а ис-
полнитель, не имея подчиненных, на которых мог бы на-
кричать, вернувшись домой, сорвет гнев на жене и на де-
тях. Вот какая длинная цепная реакция у крика. Лучше
уж обходиться без него.
Не терпел показухи. Однажды соседи одного из заво-
дов обратили внимание на поистине вселенскую чистку
цехов, дворов и прилегающих к заводу территорий. Мно-
жество вагонов всевозможного мусора спешно вывози-
лось из заводских ворот.
— Начальство ждут, не иначе...
Тевосяну стало известно, что наводили «красоту» к
его приезду, да и директор завода чистосердечно приз-
нался:
— Выгребли, наверно, с полтысячи вагонов мусора.
Рассмеявшись, Тевосян пригрозил:
94
— В следующий раз я предупрежу, а сам не приеду,
чтобы ты хоть два раза в год наводил такую же «красо-
ту» на своем заводе...»
«По предприятиям металлургии полетел слух, будто
парком приехал на один завод, увидел, как там запусти-
ли общежитие, и распорядился поселить сюда заместите-
ля директора, отвечающего за быт. Пусть, мол, он живет
в общежитии до тех пор, пока не наведет в нем образцо-
вого порядка... Слухи, видимо, были недалеки от истины.
В детский сад Златоустовского завода с перебоями по-
ступало молоко, а рабочие вредных профессий вообще
его не получали.
— Куда девается молоко? — спросил нарком.
— Не хватает,— объяснил директор подсобного хо-
зяйства завода.
— Почему?
— Телятам спаиваем! — объяснил тот.
— А сколько именно литров спаиваете?
Директор замялся.
— Каков у вас суточный удой?
Оказалось, тысяча литров.
— Сколько же вы даете заводу?
— Пятьсот двадцать.
— А остальное, значит, телята выпивают?
Начинала проясняться явно неприглядная картина.
— Ну, а сколько телят у вас?
Директор окончательно запутался.
— Проверить и удои и расход молока! — распорядил-
ся нарком.— При таком удое не должно быть перебоев
со снабжением: дети и рабочие должны получать, по
крайней мере, семьсот литров в день.
Проверка выявила злоупотребления в подсобном хо-
зяйстве. Директора подсобного хозяйства с работы сня-
ли. Молоко стало бесперебойно поступать и в детский
сад, и во вредные цеха».
«Тевосян тщательно осматривал завод за заводом.
Вместе с комиссией и местными работниками определял
характер разрушений, намечал планы восстановления.
Работа шла и днем и ночью по жесткому графику. Для
каждого предприятия составлялся план восстановления.
Обсуждалась программа возрождения всей металлургии
Донбасса, а затем Приднепровья.
95
На юге первым, уже в октябре 1943 года, то есть три
месяца спустя после освобождения, вступил в строй Ена-
киевский завод. В период оккупации гитлеровцы не мог-
ли выплавить тут ни одной тонны металла. Оставшиеся
в тылу врага советские люди всячески срывали попытки
фашистов оживить завод.
Вслед за Енакиевским один за другим вступали в
строй, поднятые из руин заводы. Металлурги радовались:
— Вот и мы успели дать металл фронту!
С запада шли эшелоны металлолома.
— Да вы представляете себе, какой это резерв для на-
шей ломоперерабатывающей промышленности?! — горя-
чился в наркомате С. М. Филиппов.— А она не рассчита-
на на переработку такой лавины искореженного металла,
нет у нас предприятий по переработке лома современным
способом. Все делается полукустарно.
— А ты пойди к наркому! — посоветовали ему.
Филиппов пошел и встретил полное понимание. Вме-
сто времянок было намечено создание специализирован-
ной отрасли, появилось 16 металлоперерабатывающих
заводов: «Вторчермет» приобрел государственное значе-
ние. Более 50% стали выплавлялось из металлолома».
«Была у Тевосяна какая-то особая система учета нуж-
ных и полезных людей. И удивительная способность по-
стоянно помнить, кто где находится и кому что поручено.
Часто во время посещения заводов министр вдруг
вспоминал кого-нибудь из опытных металлургов и спра-
шивал, где он сейчас, что делает, не нужна ли какая-ни-
будь помощь».
«Мы все, кто работал вместе с ним, учились у него
принципиальности, точности в исполнении и смелости
всегда говорить, что подсказывает совесть, а не страх» —
так говорил о Тевосяне академик И. П. Бардин.
Работавшие под началом Тевосяна специалисты были
уверены — нарком всегда во всем разберется, не позво-
лит зря обидеть человека».
96
Из книги Н. С. Патоличева
«Испытание на зрелость»1
«Нет ничего хуже, когда руководящий работник, не
зная чего-то важного, боится в этом признаться. Болезнь
загоняется вглубь. Много я знал таких примеров, да и
сам в этом не был безгрешен».
«Во главе Магнитки в годы войны стоял выдающийся
металлург Григорий Иванович Носов. Впервые я увидел
его на пленуме обкома. Из короткой беседы создалось
впечатление, которое потом подтвердилось: немногосло-
вен, серьезен, собран.
Но что это? На телеграммы и письма обкома Носов,
как утверждают товарищи, не всегда аккуратно отвечает.
Когда приглашают на пленум обкома, обычно отвечает:
— Спрошу наркома Тевосяна, можно ли оставить
Магнитку? Разрешит — поеду.
Вскоре мне принесли на подпись записку на имя
Г. И. Носова.
В очень категорической форме директору комбината
предлагалось немедленно отгрузить металл какому-то
важному потребителю. В записке обстоятельно объясня-
лось, для каких целей нужен металл и как это важно.
Я задумался над текстом: почему такая приказная,
категорическая форма? Неужели Носов нуждается в
столь подробных разъяснениях?
А в конце записки стояло: «Об исполнении доложить».
Когда просмотрел тексты телеграмм и записок, по-
сылаемых директору комбината ранее, понял, что все они
были написаны таким «стилем». Они отражали характер
отношений между обкомом и директором Магнитки.
«Об исполнении доложить». А разве директор не со-
образит, что следует доложить? Разве это в тягость ему?
Правлю текст записки красным карандашом. Имен-
но красным. Вместо обком «предлагает» (не лучшая эта
форма, она чаще всего употребляется от бессилия) пишу:
«Обком просит» — и далее, по тексту. «Об исполнении до-
ложить» зачеркиваю и, не перепечатывая, подписываю.
Через несколько дней позвонил Носов и сообщил, что
поручение обкома своевременно выполнено. Я поблаго-
’ См.: Патоличев Н. С. Испытание на зрелость. М.: Политиздат,
1977.
4 Заказ 373 97
дарил Григория Ивановича. Мы заговорили о работе
комбината».
«Григорий Иванович Носов был типично русским че-
ловеком, с обостренным чувством справедливости. Мне
вспоминается в этой связи пребывание в Магнитогорске
во время войны высокого представителя Соединенных
Штатов Америки. Григорий Иванович показывал гостю
комбинат. Осматривая оборудование, американский
гость счел возможным, указывая на какой-то столик или
агрегат, заметить: «Это американское». Носов промол-
чал. Пошли дальше. Григорий Иванович держался, как
всегда, очень естественно, в разговоре не старался под-
бирать умных слов, хотя имел дело с гостем из Америки.
Может быть, эта внешняя непосредственность, «про-
стоватость» Носова поощрила американца еще в двух
случаях сказать: «Это тоже американское». Американец,
конечно, не предполагал, каким огромным внутренним
зарядом человеческого достоинства, коммунистического
сознания, глубочайшего советского патриотизма облада-
ет этот внешне нерасторопный человек. Носов, конечно,
не «взорвался» — ему, «маршалу на тыловом фронте»,
не к лицу было горячиться. И он снова промолчал.
Экскурсия продолжалась. Рассказав об очередном аг-
регате, Носов подчеркивает: «Это наше, советское». Око-
ло очередного слышу тоже: «Это наше, советское». Ос-
матриваются домны, мартены, блюминги, прокатные ста-
ны, и в каждом случае Григорий Иванович очень спокой-
но, но твердо, непременно подытоживает: «Это наше, со-
ветское».
Американец понял свой просчет. Да, уж лучше нас,
советских, особенно в такие времена, не трогать. В част-
ной беседе во время обеда, устроенного в честь гостя, он
заметил: «Какой фанатик ваш директор».
«В октябре 1942 года поступившим к нам нежданно-
негаданно постановлением предписывалось начальника
Южно-Уральской железной дороги Малькевича с работы
снять и отдать под суд. Южно-Уральская железная до-
рога в то время действительно работала с большим на-
пряжением. Но для столь сурового вывода, на наш взгляд,
оснований не было: железнодорожники работали с пол-
ной отдачей сил. Но постановление подписано Сталиным.
Как быть? Наркомом путей сообщения в то время был
Андрей Васильевич Хрулев. Транспортом занимался сек-
98
рстарь Центрального Комитета ВКП(б) Андрей Андре-
евич Андреев.
Мне и сейчас неизвестно, кто мог внести такое неспра-
ведливое предложение. В обкоме были убеждены, и это
подтвердилось в дальнейшем, что ни Андреев, ни Хрулев
не имели к этому отношения. Областной комитет партии
не мог не поддержать Л. П. Малькевича, так как мы зна-
ли его как прекрасного работника, дисциплинированного
коммуниста. Надо было помочь ему. Но без ведома пред-
седателя ГКО это сделать было нельзя.
Звоним А. В. Хрулеву. Длинная беседа определенно-
го результата не дала. Однако было важно, что нарком
знает точку зрения областного комитета партии. А. А. Анд-
реев тоже не смог нам помочь чем-нибудь конкретным.
А прокурор торопит с исполнением. Нас активно под-
держал уполномоченный Комиссии партийного контроля
при ЦК ВКП(б) П. Н. Алферов. Он также считал это
решение несправедливым и доложил свое мнение.
Прошло несколько дней — ответа нет. Не может быть,
чтобы не доложили Сталину. Л. П. Малькевич ждал ре-
зультата. Боялся не за себя. Мучил вопрос, что скажет
семье, детям. Вырастут, что они будут знать об отце?
Осужден во время войны за задержку поездов на фронт...
Через несколько дней позвонил А. А. Андреев. Запом-
нилась его первая фраза. «Ты мягкосердечный»,— сказал
он мне. Мы знали, что сам Андрей Андреевич никогда не
был жестоким. Этот упрек можно было пережить. Глав-
ное — стало ясно, что вопрос все же обсуждался и Ста-
лину докладывалось. Чувствовалось, что Андреев рад был
сообщить мне другое мнение: «Малькевич от работы ос-
вобождался и направлялся заместителем начальника Се-
веро-Печорской железной дороги».
— Не возражай,— подчеркнул Андрей Андреевич.
— Суда не будет?
— Нет.
Нам осталось лишь поблагодарить, что мы, разумеется,
и сделали».
«Как-то я прилетел в Москву п только вошел в номер
гостиницы, как раздался звонок. У телефона член ГКО.
— В Челябинск вылетает государственная комиссия
во главе с Малышевым,— сказал он.— Комиссия должна
расследовать причины порчи дизелей танков, принять ме-
ры по исправлению и доложить Государственному Коми-
99
тету Обороны. Сейчас же вылетайте в Челябинск и при-
мите участие в работе комиссии. Самолет ждет на аэро-
дроме.
Через полчаса я снова сидел в самолете.
Правительственная комиссия работала в Челябинске
несколько суток. Причины порчи дизелей были установ-
лены, меры исправления определены. Мы снова в Моск-
ве. Доклад комиссии и обсуждение его в ГКО прошли
предельно строго. Поздно ночью пришел в гостиницу с
надеждой хоть немного поспать после стольких бессон-
ных ночей. И снова звонок:
— Ты еще в Москве?! Самолет ждет.
Наши секретарские дела решались порой очень
круто...»
Из книги Н. Н. Смелякова
«С чего начинается Родина»1
«Для поездок в города, где находились заводы наше-
го министерства, нужно было получать разрешение.
Обычно для этого достаточно было телефонного звонка
либо заместителю Председателя Совета. Министров
СССР В. А. Малышеву, курировавшему Министерство
машиностроения, либо первому заместителю Председа-
теля Совета Министров СССР М. Г. Первухину. Отказа,
как правило, я не получал. Более того, на первых порах
даже слышались возгласы одобрения. Потом, когда мои
звонки стали более частыми, в голосах кураторов все
чаще слышалось раздражение, но разрешение все же да-
валось. Позднее я составил график посещения заводов.
Московские заводы были включены в него все до одного.
Директорам не нравилось, что министр приезжал во вто-
рую смену, потому что в это время легче обнаружить ор-
ганизационные неполадки, воочию убедиться, как загру-
жено оборудование, хорошо ли освещение. Кстати, об
освещении. Его нередко не хватает и днем, а во вторую
смену тем более. Никакого открытия не сделаю, если
скажу, что грязь разводится там, где мало света. К грязи
надо создать отвращение, как к нетерпимому явлению,
показать всю ее неприглядность и вредность. Грязь —
большая беда, борьба с которой требует настойчивости и
1 См.: Смеляков И. Н. С чего начинается Родина. М.: Политиз-
дат, 1979.
100
большой силы. Борьба с грязью требует умелого взаи-
модействия воспитания и принуждения, материального и
морального стимулирования, организованности и систе-
мы действий, разработанной и изложенной в едином пла-
не наступления хозяйственных, партийных и обществен-
ных организаций. Чтобы победить грязь, нужна своя, осо-
бая технология. Помню и не забуду увиденное в Финлян-
дии: углы в помещении цехов покрашены в белый цвет,
чтобы лучше была видна грязь, если она там заводи-
лась».
«В правительстве функции между заместителями
Председателя Совета Министров были распределены чет-
ко. Например, В. А. Малышев отвечал за работу маши-
ностроения, И. Ф. Тевосян — за черную и цветную метал-
лургию. Комиссию по текущим вопросам Совета Минист-
ров возглавлял первый заместитель Председателя
М. Г. Первухин. Сюда стекались все разногласия и не-
увязки, которые возникали между министерствами, Гос-
планом и другими организациями. Количество вопросов,
часто весьма мелких и непринципиальных, не требующих
решения правительства, было огромно. Вместо того что-
бы вернуть дело, которое вполне было по силам решить
министерствам, предприятиям или другим организациям,
оно становилось объектом работы правительства.
Почему-то считалось неудобным снять с обсуждения
попавший не по адресу вопрос. В известной мере это про-
исходило из-за некоего ложного демократизма. Когда
кто-нибудь возражал против постановки иного немас-
штабного вопроса на заседании Совета Министров, оппо-
ненты обычно отвечали: раз произведен посев, нужна ор-
ганизация уборки. Но не всегда и не всякий посев поле-
зен. Вопросы, которые «вылезали» из ведомственных ще-
лей, со всем основанием можно было назвать подкиды-
шами. И здесь внешний «демократизм» оборачивался бу-
маготворчеством, что в свою очередь нарушало решение
проблем, находящихся в рамках компетентности того
или иного ведомства. Более того, подобное положение
приучало кадры, даже на очень высоком уровне, ждать
решения, указания, директивы, подсказки сверху, тем са-
мым уменьшало инициативу. Она, инициатива, приобре-
тала в отдельных случаях цену незаурядного полезного
злака среди безбрежного и густого поля сорняков бюро-
кратической ведомственности.
101
В свое время В. И. Ленин называл такие вопросы
«вермишелью» и постоянно требовал передавать их на
решение соответствующим органам власти, за которыми
они и значились по распределению обязанностей. Такое
отношение к «вермишели», как я понимаю, объяснялось
стремлением не отвлекать правительство от решения
важных государственных вопросов. Но избавиться от
«вермишели» не так-то просто. Желание передать вопрос
наверх диктовалось стремлением переложить на «верхи»
ответственность за правильность решения. Масштабы
«перекантовки» решения вопроса наверх, как мне каза-
лось, в процессе работы разрастались. В море текущих
вопросов наблюдался своего рода прилив.
Руководитель комиссии по текущим вопросам
М. Г. Первухин с большим умением и тактом расправ-
лялся с этим потоком малых и больших проблем. Михаил
Георгиевич достаточно хорошо владел способностью на-
ходить лучшее решение в интересах государства, а не от-
дельного ведомства. Конечно, были исключения в виде
компромиссных решений, но делалось это не в угоду
чьих-либо личных интересов. Мне нравился стиль работы
этого видного деятеля промышленности. Сама профессия
энергетика требовала большой личной организованности
и точности. Мне кажется, вообще говоря, энергетики вы-
деляются этими качествами среди прочих профессий со-
ветского инженерного корпуса».
КРАТКИЕ БИОГРАФИЧЕСКИЕ ДАННЫЕ
НИКОЛАЙ МИХАИЛОВИЧ ПЕГОВ (р. 1905 г.) —
советский партийный и государственный деятель.
В 1938—1947 гг.— первый секретарь Приморского край-
кома ВКП(б), в 1952—1953 гг.— секретарь ЦК КПСС, в
1953—1956 гг.— секретарь Президиума Верховного Со-
вета СССР. С 1956 г. на дипломатической работе.
В 1973—1976 гг.— заместитель министра иностранных
дел СССР. С 1975 г.— заведующий отделом ЦК КПСС.
Член ЦК КПСС с 1939 г. В настоящее время персональ-
ный пенсионер.
АВРААМИИ ПАВЛОВИЧ ЗАВЕНЯГИН (1901—
1956) — советский государственный деятель, дважды
Герой Социалистического Труда. С 1953 г.— заместитель
министра, с 1955 г.— министр среднего машиностроения
и заместитель Председателя Совета Министров СССР.
102
ИВАН АЛЕКСЕЕВИЧ ЛИХАЧЕВ (1896—1956) —
советский государственный деятель. В 1926—1930, 1940—
1950 гг.— директор Московского автомобильного завода
(ныне завод имени Лихачева). В 1939 г.— нарком ма-
шиностроения СССР. С 1953 г.— министр автомобильно-
го транспорта и шоссейных дорог СССР. Член ЦК КПСС
в 1939—1941 гг. Лауреат Государственной премии.
АЛЕКСЕИ ИВАНОВИЧ ШАХУРИН (1904—1975) —
советский государственный и партийный деятель, Герой
Социалистического Труда, генерал-полковник-инженер.
С 1938 г.— первый секретарь Ярославского, Горьковско-
го обкомов партии. В 1940—1946 гг.— нарком авиацион-
ной промышленности СССР. В 1953—1959 гг.— заме-
ститель министра авиационной промышленности СССР,
заместитель председателя Госкомитета по внешнеэконо-
мическим связям. Член ЦК КПСС с 1939 по 1946 г.
ИВАН ФЕДОРОВИЧ (ТЕВАДРОСОВИЧ) ТЕВО-
СЯН (1902—1958) — советский государственный и пар-
тийный деятель, Герой Социалистического Труда. Уча-
стник гражданской войны. С 1939 г.— нарком судострои-
тельной промышленности, затем министр черной метал-
лургии СССР. С 1946 г.— заместитель Председателя Со-
вета Министров СССР. С 1956 г.— посол СССР в Япо-
нии. Член ЦК КПСС с 1939 г.
НИКОЛАИ СЕМЕНОВИЧ ' ПАТОЛИЧЕВ
(р. 1908 г.)—советский государственный и партийный
деятель, дважды Герой Социалистического Труда.
В 1939—1946 гг.— первый секретарь Ярославского, Че-
лябинского обкомов и горкомов КПСС. В 1946—
1947 гг.— секретарь Ростовского обкома и горкома
КПСС. В 1950—1956 гг.— первый секретарь ЦК Ком-
партии Белоруссии. Член ЦК КПСС с 1941 г. С 1958 г.—
министр внешней торговли СССР.
НИКОЛАИ НИКОЛАЕВИЧ СМЕЛЯКОВ
(р. 1911 г.) — советский государственный деятель. С1942
по 1955 г. работал на заводе «Красное Сормово». С 1955
по 1956 г.— первый секретарь Горьковского горкома
КПСС. В 1956—1957 гг.— министр машиностроительной
промышленности СССР. В 1957—1958 гг.— председатель
Горьковского совнархоза, в 1958—1959 гг.— председа-
тель АМТорга. С 1960 г.— заместитель министра внеш-
ней торговли СССР,
103
ИЗ ВОСПОМИНАНИЙ О СТИЛЕ
И МЕТОДАХ РАБОТЫ ИЗВЕСТНЫХ
УЧЕНЫХ И ОРГАНИЗАТОРОВ НАУКИ
А. М. Исаев1
«Коллектив Исаева не был единственной организаци-
ей, занимавшейся двигателями, поскольку двигателе-
строение было делом новым, представляющимся многим
весьма рискованным (для этого были определенные ос-
нования). Ответственные руководители считали необхо-
димым дублирование работ. Создавались и существова-
ли коллективы, работавшие по сходной тематике. Но со
временем все убеждались в нецелесообразности такого
дублирования, и «конкуренты» объединялись с нами.
В этих случаях Исаев делал все возможное, чтобы
«бывшие соперники» стали полноценными и полноправ-
ными членами объединенного коллектива. Он не допу-
скал и тени мысли о делении на «своих» и «чужих», «ста-
реньких» и «новеньких»».
«В 1949 году прошел слух, что нас сливают с отделом,
которым командует какой-то Исаев. Мы иногда его ви-
дели в коридорах НИИ. Всегда в потертой кожанке, с
улыбкой на лице. Его отдел казался нам таким же не-
складным, как и он сам,— не поймешь, кто начальник, а
кто подчиненный.
В преддверии перемен стали наводить о нем справки.
Вдруг сообщают — «самодур». Загрустили, конечно.
Я продолжаю узнавать, в чем же именно он самодур.
Оказывается, однажды наказал конструктора за то, что
тот спроектировал устройство, при этом не посмотрев,
есть ли на складе необходимые материалы. В результате
потребовалось заказывать их на стороне, и было потеря-
но драгоценное время. Но что особенно вывело из себя
Исаева — заявление автора конструкции: «Меня эти про-
блемы не касаются. Есть в ГОСТе — пусть достают!»
На меня эта история произвела благоприятное впе-
чатление, я также не мог терпеть формализма в делах.
Жду развития событий.
Раздается звонок:
— Вы зам начальника отдела?
' См.: Советская Россия, 1983, 7 октября; Арлазоров М. Жизнь
и дела конструктора Исаева.— Новый мир, 1979, Ха 7.
104
— я.
— Вы знаете, что ваш отдел переводится к нам?
— Слышал.
— Будьте добры, зайдите ко мне, пожалуйста.
Пошел я, как говорится, с неспокойным сердцем. От-
крываю дверь в его кабинет и вижу странную картину.
За большим столом сидят человек десять в свободных
позах, улыбаются, кто-то даже смеется. Исаева заметил
не сразу. Он сидел где-то сбоку, верхом на стуле.
Перешел к делу:
— Охарактеризуйте, пожалуйста, основных работни-
ков вашего отдела. Не только с деловой стороны, а и с
человеческой.
Начал я скомканно. Но постепенно увлекся. Сказа-
лась доброжелательность слушателей. От тревоги не
осталось и следа. Завершил беседу Исаев фразой:
— Мы сработаемся.
Мы проработали с ним больше двадцати лет».
«Я считаю, что мне повезло. Будучи молодым инже-
нером, я попал в коллектив, возглавляемый А. М. Исае-
вым. Это была дружная семья энтузиастов, где царил
дух творчества, деловитости, преданности своему делу.
Мы сами строили, сами убирали строительный мусор.
Ни одно подобное мероприятие не обходилось без уча-
стия Алексея Михайловича, причем командовать он по-
ручал кому-нибудь другому, а сам брался за носилки,
лопаты или грузил бочки, фермы, цистерны.
Работали дружно, весело.
Однажды во время субботника Алексею Михайлови-
чу сообщили, что в приемной его ждет какой-то научный
сотрудник из другого НИИ.
— Так в чем же дело?! Пусть идет сюда!
Через несколько минут к нему подошел солидный
мужчина в светлом, тщательно отглаженном костюме, с
плащом на руке. Они поздоровались, и, выяснив, что ин-
тересует гостя, Алексей Михайлович сказал: «Вешайте
плащ на дерево, беритесь за носилки, и по ходу дела мы
обо всем договоримся».
Тому ничего не оставалось, как включиться в работу.
Часа два они вдвоем носили мусор, иногда останавлива-
лись, что-то чертили палками на земле, спорили, обсуж-
дали и опять поднимали носилки.
Не знаю, о чем они договорились, но помню, как теп-
105
ло прощались. Гость приветливо улыбался — он явно ос-
тался доволен исходом встречи. На его лице не было и
тени обиды. Возможно, он в это время думал: «Вернув-
шись к себе, расскажу, что я лично внес вклад в строи-
тельство экспериментальной базы КБ Исаева».
«Пожалуй, самая броская черта его характера — ак-
тивность. Он был неугомонным не только в своем главном
деле — конструкторском, но и в дни отдыха. Любил шу-
тить, был горазд на выдумки».
«Одно время я работал в другом КБ. Там был такой
порядок: каждому конструктору выдавали задание и ус-
танавливали срок его исполнения. Выполнил в срок — по-
лучай премию, не уложился — соответственно. А премии
выдавались ежемесячно и были весомыми. После выпол-
нения задания чертежи передавались в группу контроля,
где выискивались ошибки, которые делились на 8 кате-
горий. Например, к первой относились ни на что не
влияющие — неправильный размер рамки на чертеже,
косо поставленный штамп... И как результат — перед
входом в здание КБ висел разграфленный щит, где на-
против фамилии конструктора «стояла» и его вина — до-
пущенные ошибки. Вот и получалось, что если ты плохо
спроектировал узел и хочешь его усовершенствовать, то
шибко рискуешь. Не уложишься в срок — прощай пре-
мия. Да еще в спешке ошибешься на миллиметр в раз-
мере на чертеже и попадешь на доску бракоделов... Пы-
таться «удивить» мир явно не стоило. Ведь оценить каче-
ство чертежа легко, а качество спроектированного впер-
вые узла, не имеющего аналогов,— практически невоз-
можно.
В КБ Исаева все было по-другому. Там утвердились
непринужденные, товарищеские взаимоотношения. Ини-
циатива поощрялась. Все располагало к творчеству. Ра-
ботать было легко и интересно, Алексей Михайлович об-
ладал великим даром — способностью заинтересовать
делом каждого сотрудника. Давая задание, он никогда
не устанавливал жестких сроков исполнения. Если рабо-
та была срочной, он говорил: «Давай вкалывай, срок
окончания — вчера до обеда». Но и в тех случаях, если
конструктор видел, что спроектированный им узел полу-
чился плохим и у него возникли соображения по его
улучшению, он сдергивал готовые чертежи с доски и бро-
106
сал их в корзину. Алексей Михайлович в этом случае не
гневался, а просто спрашивал: «Ты что делаешь?» И да-
лее следовал деловой разговор, в ходе которого рожда-
лись идеи новой конструкции...»
«Сергей Павлович Королев доверял Исаеву. И тот
дорожил этим. Все задания выполнялись в срок и, как
говорится, «чисто», без малейших нареканий. Не случай-
но, что именно КБ Исаева поручили разрабатывать си-
стему тормозной двигательной установки для «Востока»,
корабля, который должен был не только доставить на
орбиту, но и вернуть на Землю первого космонавта.
В случае малейшей неисправности тормозной установки
космический корабль или становился вечным пленником
Вселенной, или сгорал в плотных слоях атмосферы. При-
чем если автоматику, например, можно было дублиро-
вать (или даже сделать два запасных контура), то кон-
структивные особенности «Востока» не позволили иметь
запасные тормозные двигатели. У Исаева не было права
на ошибку».
«...Одна проблема всегда занимала меня: как мог он,
такой, какой он есть, руководить тысячным коллективом?
Вроде и грозен не был, и стальной воли не наблюдалось
в нем. Мне и люди, работавшие с ним, говорили: не да-
вит, не навязывает решений, не кричит, хотя ненавидит
расхлябанность, неправду, бездарность, хотя человек
взрывной. Чем он брал? Говорили, даже четкого разде-
ления обязанностей не всегда-умел добиться.
— Наверное, что-то он делал неправильно,— сказал
мне один старый конструктор.— Считал: отвечать дол-
жны все. Ответственность возлагал на нас перед самим
собой, а перед начальством всегда брал на себя. Знаете,
есть руководители с коэффициентом усиления больше
единицы. Ну, нагорит такому сверху, так он у себя вдвое
больше шумит. А наш демпфировал: все бури (а они, по-
нятно, случались) доходили к нам в смягченном виде. То
есть не перекладывал на чужие плечи — свои подставлял.
И мы за ним были, как за каменной стеной.
Стало быть, умел Исаев потребовать и чувство ответ-
ственности умел внушить подчиненным, но только самое
возвышенное — не перед начальственным разносом, а пе-
ред судом собственной совести. Как-то во время испы-
таний, доводки новых изделий происходил какой-то сбой
107
и появлялось желание, по-человечески понятное, свалить
все на смежников, говорил своим: «Ищите у себя!» Но
при этом не дергал людей, не гонял скопом устранять
неполадки, умел срочное отделить от несрочного, главное
от неглавного...
Сверхзаслуга этого человека, определившая его боль-
шой вклад в отечественную технику, состоит и в другом:
Исаев так сумел подобрать людей, так их воспитал, что
умно, ярко, с полным напряжением сил работали тысячи
инженеров, техников, рабочих. Никогда не смотрел на
людей как на средство для достижения цели, пусть даже
самой великой. В людях он видел людей, его простота,
дружелюбие, открытость вызывали волну ответного ува-
жения. Он знал: похвала сильнее, чем разнос. Знал: до-
верие принесет больше пользы, чем мелочная опека.
Знал: контроль, при всей важности его, никогда не даст
того эффекта, какой даст самостоятельность людей.
Впрочем, что я говорю «знал», будто какой-то хитрый
расчет; просто был Исаев активно порядочным челове-
ком. И еще один «секрет производства»: был он, конечно,
редкостно талантлив».
«Всему творчеству Исаева был присущ дух коллекти-
визма. Увлекая конструктора той или иной идеей, он
вместе с ним сомневался, взвешивал, прикидывал, огор-
чался и радовался. Иногда, сняв пиджак, и сам садился
за кульман. Чертил быстро, сосредоточенно, и, как вспо-
минают старожилы ОКБ, «движения его были расчетли-
вы, создавалось впечатление, что работает автомат — все
было так четко».
«Делал Исаев ЖРД для самолетчиков не раз, и рабо-
тали они превосходно, хотя в процессе доводок случались
и неприятности. Иногда огонь лишь прикидывался укро-
щенным. Его короткие вспышки на испытаниях, бывало,
оборачивались взрывом двигателей. Исаев тогда само-
летчикам говорил:
— Будем работать. Разберемся. Исправим...
Исаев довоенный, времен Магнитки или Днепрогэса,
произнес бы длинную тираду. Исаев зрелый лаконично
выдавал вексель, оплачивая его быстро и полным руб-
лем. Через какой-то промежуток времени, приехав в са-
молетное ОКБ, Исаев брал кусочек мела, подходил к
доске и ровным, спокойным голосом начинал объяснять
108
причины происшествия. Делал он это удивительно четко,
размеренно, неторопливо. Человек неопытный ни за что
бы не догадался, какие страсти сопровождали рождение
доказательных выводов. К концу доклада на доске красо-
вался сложнейший чертеж, выполненный с предельной
аккуратностью. Исаев рисовал его как бы между прочим,
по памяти, сопровождая графиками, кривыми, отобра-
жавшими процессы, которые интересовали участников
совещания.
Острота профессионального зрения — огромная, но
не единственная сила Исаева. Был у него еще один дар —
видеть вещи, проблемы, решения совсем не такими, ка-
кими они открывались его предшественникам. Вот по-
чему, изыскивая пути к цели, Исаев, как правило, умел
выбирать лучший. Этот талант особенно пригодился в
делах космических. Слишком уж многое делалось там в
первый раз. А заказчик у Исаева был чертовски строгий,
придирчивый, требовательный. Его звали Сергей Павло-
вич Королев».
«Исаев прожил в технике долгую жизнь, которую
красило не отсутствие трудностей, а умение их преодо-
левать. Каждый инженер делает это по-своему. Стиль
Исаева атакующий, как у истребителя-перехватчика. Он
всегда спешил навстречу неприятностям, стремясь лик-
видировать их в самом зародыше. Он никогда не уходил
в сторону, даже в тех случаях, когда бесспорным винов-
ником неудач представлялся кто-то, работавший вне
ОКБ. Вот один из ... рассказов, конкретизирующий осо-
бенности исаевского стиля.
«Сдавали мы силовую установку, в которую входило
четыре двигателя. И вдруг на летных испытаниях все
четыре отказали как один. Проще всего утверждать:
— Виноваты управленцы!
— Нет,— сказал нам Алексей Михайлович,— здесь
что-то подозрительное. Ищите у себя!
Стали искать и нашли. Прогорал турбонасосный аг-
регат. Пламя словно жалом прорезало трубку, подавав-
шую воздух на все четыре клапана. Выслушав наш до-
клад, Исаев тут же, при нас набрал чей-то номер и ска-
зал:
— Мы сапоги! Вина наша!
Вот за такую четкость его очень любили заказчики».
109
«У главного конструктора, создателя определенного
направления (а Алексей Михайлович был именно таким
конструктором), есть привычки, стиль, приемы работы.
Исаев не принадлежал к числу крупных теоретиков,
хотя новое слово в своем деле произносил неоднократ-
но. Он обладал острым практическим умом, который
выводил его, как говорят в таких случаях, на передовые
рубежи техники, позволил создать школу в ракетном
двигателестроении. Неизведанные пути к какой-то обозна-
ченной цели для него никогда не были помехой. Раз
надо, значит, надо! Широкая натура, истинно русский
размах, простота в отношениях с людьми, доверие и
поразительная творческая смелость делали невоз-
можное.
Опираясь коленками на стул, Исаев почти лежал на
раскатанных по столу чертежах, вслух размышляя «со
своими ребятами», как он любил называть конструкто-
ров. Зорко всматриваясь в линии чертежей, он спокойно
высказывал различные суждения. В такие минуты не
было ни начальников, ни подчиненных. Каждый говорил
все, что думал, и любое предложение рассматривалось с
интересом, заинтересованностью, стремлением истолко-
вать его в наилучшем смысле. Никого не ругали за ошиб-
ки, ни одна, даже самая несуразная мысль не осужда-
лась, не объявлялась глупой. Исаев воспитывал в под-
чиненных умение не стесняться товарищей. Сотрудники
Исаева (в этом отношении он подавал им бесчисленное
количество примеров) привыкли говорить то, что дума-
ли, а свобода мнений не раз порождала неожиданные
интересные мысли, оборачивавшиеся практическими уда-
чами.
Исаев не боялся слов «не знаю», «не понимаю». Ни-
когда не стыдился сознаться в неведении, не пытался
возвести себя на пьедестал непогрешного руководителя.
Не скрывал ни от «своих ребят», ни от партнеров по оче-
редной теме истинного положения дел. Темнить в ОКБ
Исаева считалось в высшей степени недостойным.
Алексей Михайлович не замазывал трудностей, но и
не занимался их живописанием. Подобно Семену Алек-
сеевичу Лавочкину, с коллективом которого Исаев со-
трудничал неоднократно, любил шуткой разрядить ост-
рую обстановку, проявляя благородный, в высшей сте-
пени достойный оптимизм. Никогда не падал духом, не
отступал перед трудностями».
110
С. П. Королев1
«Сергей Павлович, умевший смело идти на риск, ни-
когда не шел на него зря, бездумно, бесцельно. Вот при-
мер. Полет экипажа Комарова был рассчитан на одни
сутки, хотя мог продолжаться значительно дольше. Ког-
да с борта корабля космонавты попросили оставить их
еще на орбите, Сергей Павлович воспротивился:
— Нет оснований менять программу, мало ли какой
есть запас. Цель полета достигнута. Лучше в следующем
полете пойдем на новое качество (он имел в виду экспе-
римент с выходом космонавта в открытый космос).
В работе над «Восходом» особенно отчетливо прояви-
лись черты Сергея Павловича как конструктора новой
техники. Он был необычайно требователен и беспощаден
ко всяким недостаткам и человеческим слабостям. Он не
терпел их ни у себя, ни у других. Особенно взыскивал
за недостатки с тех, кого больше всего ценил.
• — «Изобьет», а ты чувствуешь: что-то в тебе приба-
вилось,— вспоминают сейчас работавшие с ним.
Сергей Павлович постоянно требовал от каждого спе-
циалиста: «Думайте, думайте, думайте!» Но никогда не
диктаторствовал. При решении научно-технических воп-
росов старался, чтобы ближайшие помощники могли вы-
сказать свои мысли независимо от его мнения. Очень
часто кто-нибудь из сотрудников его коллектива получал
записку примерно такого содержания: «Уважаемый Вла-
димир Павлович! Насколько я понимаю, положение дел
складывается так... Если это действительно так, вношу
предложение... Прошу обсудить с товарищами и подгото-
вить Ваши соображения».
«И при всей своей непосредственности, общительно-
сти, демократичности С. П. Королев был требователь-
ным научным руководителем, имевшим свой собственный
метод управления сложным конструкторским делом.
Принес ему как-то один из ведущих сотрудников
смежного коллектива расчет. Делала его группа аэроди-
памиков, и ведущий целиком положился на них. Коро-
лев рассмотрел все цифры. Остановился на лобовом со-
противлении в плотных слоях атмосферы.
1 См.: Асташенков П. Т, Главный конструктор. М,: Воениздат,
1975.
Ш
— Какой получился це-икс на средней высоте?
Специалист, почувствовавший недоброе и глядя в рас-
стеленную «простыню», дрогнувшим голосом назвал циф-
ру: «Что-то около...»
— Нет,— поправил его Королев.— Вот я по памяти
скажу...
И отчеканивает цифру. Докладывавший сражен, трет
платком лоб, просит разрешения проверить. А на сле-
дующий день приходит в кабинет Главного с повинной:
— Вы правы. Вкралась неточность. Весь расчет про-
верили до десятого знака...
После такого случая этот специалист под впечатле-
нием разговора с Сергеем Павловичем и другим совето-
вал зарубить на носу: без всесторонней проверки мате-
риала к Королеву не приходить.
Но почему же Сергей Павлович знал данные расче-
та? Потому, что он всегда готовился к каждой встрече,
и не менее тщательно, чем те, кто докладывал ему по ка-
кому-либо расчету или проекту. Главные цифры он знал
наизусть — память у него была натренированная. И стои-
ло докладчику чего-то недосказать, как Сергей Павлович
немедленно ставил все точки над «I».
Королев не терпел нечеткости, неаккуратности даже в
мелочах. Конструкторы и сейчас повторяют его шутли-
вые слова: «Если ты сделал быстро, но плохо, все скоро
забудут, что ты сделал быстро, но зато долго будут пом-
нить, что ты сделал плохо. Если ты сделал что-то мед-
ленно, но хорошо, то все скоро забудут, что ты работал
медленно, но будут долго помнить, что сделал хорошо».
«Какое зло приносит нам небрежное употребление
слов!» — сказал как-то Герберт Уэллс. Королев был бес-
пощаден к людям, допускавшим небрежность в составле-
нии документов, несмотря на любые звания и заслуги».
«Конечно, люди, долго работавшие с Королевым, по-
стигали его стиль, отношение к делу. Они старательно
оберегали Сергея Павловича от мелочей, которые не тре-
бовали его вмешательства, сами занимались порученным
участком работы. Видя, как тщательно специалисты и
помощники Королева отрабатывают документацию, как
готовятся к докладам, проявляют инициативу и само-
стоятельность, можно было подивиться столь удачному
подбору кадров. Но сказывались, конечно, не только
подбор, но и воспитание.
112
Сергей Павлович искал и в психологии резерв для
воздействия на человека. Так, одному из сотрудников,
отвечавшему за старт ракеты-носителя, который столько
раз провожал ракеты в полет, что мог к этому и при-
выкнуть, он, шутя, предложил перед пуском написать
расписку, что все будет в порядке.
— Ты напиши, напиши,— убеждал он,— я ее никому
показывать не буду. Закрою в сейф, да и все.
«И хоть я писал расписку с улыбкой,— вспоминает
теперь сотрудник,— в моем воображении довольно отчет-
ливо прошли все стадии проверки. Про себя решил: еще
раз предупрежу стартовиков». ,
Другой сотрудник КБ однажды не решился взять на
себя ответственность при рассмотрении срочного вопро-
са. Королев вызвал его в свой кабинет и спросил:
— Ты боишься? Не знаешь, что делать? — Сергей
Павлович, резко поднявшись, вышел из-за стола: — Тог-
да сядь на мое место, почувствуй, как оно горит.
Сотрудник сел в кресло Королева, и тут, как назло,
пошли телефонные звонки: неотложные запросы из мини-
стерства, с завода, с полигона. Что на них отвечать?
Сергей Павлович заметил растерянность своего това-
рища, похлопал его по плечу и наставительно напутст-
вовал:
— Вот так. А теперь иди принимай решение».
«Сергей Павлович Королев был человеком сложным,
с переменчивым настроением. Он даже в течение одного
дня мог быть совсем разным: то ласково-внимательным,
то резким. Но при всем том была у него внешне непри-
метная, я бы сказал, глубинная любовь к людям. При
его сверхчеловеческой нагрузке он находил время помочь
ветерану выхлопотать персональную пенсию, больным
доставал дефицитное лекарство, путевку в санаторий.
И в отличие от многих делал это охотно. А когда узна-
вал, что кто-то оказался в трудном положении и молчит,
сердился: «Почему мне не сказал?»
Утром, подходя к кабинету, он первым делом осмат-
ривался: не ждет ли его кто? Если видел ожидающих,
приглашал:
— Заходите, говорите, что нужно.
Заботе о нуждах людей он отводил самые ранние
часы рабочего дня. Подписывал ходатайства, разбирал
заявления. Потом дела захватывали его целиком. Он
113
нервничал, ругался, требовал исправить то, чем был не-
доволен...
Как-то к вечеру он вызвал и стал отчитывать одного
из близких помощников. Тот слушал, слушал и наконец
заметил:
— Можно ведь понять по-человечески...
Королев помолчал.
— По-человечески?..— после паузы спросил он. И сра-
зу же нашелся: — Тогда приходи утром!
И сам первый рассмеялся».
«Я знал, что за полчаса С. П. успевает принять
15 человек, и ждал своих заветных двух минут. Перед
приемом я увидел, как он выскочил из кабинета и пулей
влетел к соседу, потом вернулся к себе. Я тогда при-
метил, что он выше среднего роста. Физически выгля-
дел очень сильным.
Меня предупредили, что Королев не любит лишних
слов. Когда я зашел, он спросил:
— Что у вас?
— Я работаю инженером в области автоматического
регулирования, хочу быть космонавтом.
И тут последовала пауза. Королев откинулся в крес-
ле. Стал рассказывать, какие будут эксперименты и что
предполагается набрать группу специалистов из граж-
данских лиц. «Это начнется через четыре месяца,— за-
кончил он.— Я вас буду иметь в виду».
Через четыре месяца Алексей Станиславович позво-
нил Королеву, и тот ошеломил его новостью: «Я вчера
подписал ваше заявление, и в ближайшее время вы по-
ступите в обработку». Он имел в виду медицинское об-
следование. Вскоре мы действительно включились в под-
готовку к космическому полету».
«При мне состоялось три разговора, которые показа-
ли, насколько ему «легко жить». Первый разговор:
— Товарищ Б.,— строго говорил Королев кому-то по
телефону.— Так нельзя. Если ещё раз так сделаете, я при-
му решительные меры против вас. Не объясняйте, а ис-
правляйте. Завтра утром буду...
Второй разговор, опять по телефону:
— План полета просмотрел. Весь измарал. А вот до-
кумент о макете совсем нехорош. Какой же это макет,
если полностью оснащен аппаратурой? А у вас на двух
114
страницах двадцать раз слово «макет». Неряшливо со-
ставлено.
Третий разговор:
— Надо нам новое направление обозначать. Но туда
я могу назначить только человека, который хорошо зна-
ет авиацию, как ты узнал ее за 30 лет совместной нашей
службы...»
И. В. Курчатов1
«Надо сказать, что такое чувство ответственности за
свой труд, большая требовательность к себе — эта вы-
дающаяся черта Игоря Васильевича проявлялась даже,
казалось бы, в мелких вопросах. Когда мы работали в
Физико-техническом институте, наша жизнь весьма ос-
ложнялась, если Игоря Васильевича выбирали, напри-
мер, в местком. Все мы были молоды, легкомысленны и
с легкостью давали обязательства и обещания. Потом
мы это немедленно забывали. Но как только выбирали
Игоря Васильевича в местком, все это кончалось. Он
обязательно приходил в лабораторию и говорил: «Вы да-
вали такие-то обязательства, братцы! Скажите, а что вы
сделали?» Игорь Васильевич даже в этом деле проявлял
большую добросовестность и тщательность».
«Постоянный интерес к делу сочетался у него с бы-
стротой мышления и способностью скоро вырабатывать
решение. Казалось, что у него сложилась твердая систе-
ма отношений к разным событиям и каждому новому он
сразу находил место в этой системе.
Он успевал встречаться со многими сотрудниками ин-
ститута. Часто, являясь по его вызову в кабинет, я заста-
вал у него несколько человек. Он либо заканчивал беседу
с ними и провожал привычными словами «ну, отдыхай-
те», либо продолжал беседу и приглашал к участию:
— А что ты думаешь по этому вопросу?
Подолгу у него никто не задерживался, и с утра до
позднего вечера через его кабинет проходили десятки со-
трудников и заезжих гостей. В его кабинете иногда со-
бирались совещания всесоюзного значения. Но длитель-
ных заседаний и многословных прений он не любил. Умея
1 См.: Емельянов В. С. С чего начиналось. М.: Советская Рос-
сия, 1979; Головин И. Н. И. В. Курчатов. М.: Атомиздат, 1978.
115
быстро приходить к решению, он не тратил времени на
красноречие.
Довольно часто ему приходилось уезжать из инсти-
тута на целый день. Тогда он приглашал сотрудников
вечером к себе домой и там расспрашивал о делах или
давал поручения. Дома он держался с особенно распола-
гающей простотой. Если беседа затягивалась, то Марина
Дмитриевна (жена) приглашала к чаю, и тогда беседа
переключалась на общие темы о событиях, об искусстве,
о музыке».
«Игорь Васильевич, несмотря на свою огромную за-
нятость, частенько приходил ко мне в домик и в 12 часов
вечера, и в 2 часа ночи. Его интересовали результаты
этих ответственных опытов. Придет и, как обычно, ве-
село скажет:
— Физкульт-привет, полуночник! Ну что, работает
твоя установка?
— Работает, Игорь Васильевич.
— Ну, давай послушаем,— сядет, полон внимания.
Кроме того, Игорь Васильевич обладал прекрасной
памятью. И если рано выдашь цифру (когда еще самому
тебе не все известно, не все контроля сделаны, фон недо-
статочно точно определен), а в конце опыта она окажет-
ся существенно отличной, то Курчатов обязательно на-
помнит тебе ту первую и скажет:
— Что-то у тебя подозрительно сильно пляшут
данные.
Люди, давно работавшие с ним, знали это и выдава-
ли результат, только когда сами в нем были полностью
уверены».
«Он всегда был бодр, держался прямо и говорил
громко, т. е. был совсем не похож на того мрачноватого
киногероя, каким его изобразили в посвященном ему
фильме. Он был очень подвижен, много ездил и стремил-
ся общаться с широким кругом людей.
Игорь Васильевич был человеком не только цепко-
го, но и быстрого ума. Однажды он мимоходом расспро-
сил меня об одном вопросе по газодинамике (т. е. не по
его специальности), а потом на высоком совещании, де-
лая обзор работ, коснулся и этого вопроса. Я слушал его
с тревогой, так как не был уверен, что мои объяснения
достигли цели, но был приятно удивлен, когда Игорь Ва-
11G
сильевич изложил вопрос не только абсолютно точно, но
даже ярче, чем представлял его себе я.
В его присутствии считалось естественным работать,
не считаясь с временем; то же считал и он сам. Однажды
ночью он громким голосом и стуком своей трости-дуби-
ны поднял нас всех на ноги и велел срочно разобраться в
некоторых неблагоприятных результатах измерений. При-
каз был выполнен охотно, ошибка исправлена, неблаго-
получие устранено.
По делам с ним можно было спорить. Он был настой-
чив, но возражения выслушивал и лишь однажды спор со
мной прервал такой шуткой: «Перед этим разговором
надо, чтобы ты пообедал и я пообедал». И действитель-
но, после обеда спор разрешился.
В экспедициях возникало много вопросов на самые
неожиданные темы, и всеми Игорь Васильевич живо ин-
тересовался. Если не было подходящего специалиста, то
поручение разобраться он давал, казалось бы, посторон-
нему человеку, но, как правило, не ошибался. Поручение
его завершалось традиционным «иди, отдыхай», что озна-
чало «поезжай, расследуй, вычисляй, докладывай». До-
сталось такое поручение и мне. Сначала оно поставило
меня в тупик, но потом разобраться удалось, и до сих
пор я вспоминаю эту постороннюю для меня работу с ин-
тересом и удовольствием. На интересные вопросы у Игоря
Васильевича было безошибочное чутье».
«А как весело, азартно он проводил всевозможные
совещания и заседания, в которых не было недостатка в
первые годы развития атомной проблемы. Добивался
высказывания четкого собственного мнения от каждого:
«А ну-ка скажи речь!» Опрашивал поочередно: «Ваше
мнение? Твое мнение?» Если ответ удовлетворял, следо-
вало неповторимое курчатовское «пррравильно, пррра-
вильно» — с нажимом на раскатистое «р».
«Самая серьезная и ответственная работа, которой ру-
ководил Игорь Васильевич, сопровождалась веселыми
шутками, необидными прозвищами, «розыгрышами».
Очень часто Игорь Васильевич пользовался шутками и
прозвищами в воспитательных целях. Все это поднимало
настроение и помогало выходить из самых трудных поло-
жений. Всем хорошо известны его шутливые обращения:
«Физкульт-привет!», «Говорит Бородка!», «Говорит дваж-
117
ды ударник!». Правда, некоторые из них носили оттенок
грусти, но они сразу создавали контакт с собеседником.
В одной из длительных командировок Игорь Василье-
вич несколько раз называл одного очень уважаемого то-
варища, работающего и сейчас в этом институте, стран-
ным именем: «Копнист». Я спросил у Игоря Васильевича:
— Скажите, что означает «Капнист», почему вы его
так называете?
— Не «Капнист», а «Копнист»,— поправил Курчатов.
И я узнал такую историю.
Товарищ, о котором идет речь, был страстным охот-
ником. Как только в нашей интересной работе появлялся
небольшой перерыв, «окно», он отправлялся охотиться.
Однажды его застал сильный дождь. Охотнику пришлось
отсиживаться в копне. А в это время собрали какое-то
срочное совещание, на котором должен был присутство-
вать наш охотник, но его найти не смогли. Так возникло
прозвище «Копнист». Больше этот товарищ на совеща-
ния не опаздывал».
«Его товарищам особенно запомнилась подготовка к
сдаче экзамена по интегрированию дифференциальных
уравнений. Лето, жара, в физической лаборатории на де-
монстрационном столе стоят еще стол и стулья, чтобы луч-
ше видеть доску. Курчатов гонит по очереди Ляхницкого
и Поройкова излагать материал, изложенный во француз-
ской книге Гурса. Но вот очередь Курчатова. Он хватает
книгу и прямо с листа читает, стремительно делая вы-
кладки на доске. Ляхницкий и Поройков изнемогают.
Курчатов один, без отдыха, продолжает все в том же
темпе. Увидев понурые головы, безжалостно требует:
«Устали — курите, чтобы спать не хотелось». Сам худой,
румяный, жилистый, курит непрерывно и, сверкая глаза-
ми, все так же ясно мыслит, как и утром.
Исполнить задуманное немедленно, не отталкивая то-
варищей, как делают иные в стремлении к личному ус-
пеху, а воодушевляя и властно увлекая их за собой,—
стало стилем его работы на всю жизнь».
«За то, что в любом увлекшем его деле Курчатов за-
хватывает инициативу и командует, его прозвали Генера-
лом. Порученное или чаще им самим намеченное дело
он обязательно доведет до конца, и нет пощады тому, кто
попытается уйти с полпути или затянуть работу.
118
Взявшись за дело, Курчатов загорается сам, зажига-
ет окружающих и никому не дает покоя, пока исследова-
ние не доведено до полнейшей ясности. Но сердиться на
Курчатова невозможно. Сам он работает больше всех.
Он никогда не стремится навести лоск в работе. Как
только решено главное, он переходит к новой теме, мало
интересуясь доводкой второстепенных деталей. Так же,
обеспечивая безукоризненное выполнение главного, он ве-
дет другие дела, будь то организация научной конферен-
ции или проведение общественных мероприятий в институ-
те. Он часто громко и беспощадно спорит, может обру-
гать, и очень выразительно, но никогда никого не
оскорбляет. Никогда не зазнается, не кичится своими успе-
хами. Он ведет исследования с упоением, его мысль
увлекательна, и работать с ним удивительно интересно.
Он знает, что природа дала ему больше сил, чем другим.
Поэтому работает он много и в своей лаборатории, и в
лаборатории, которую организовал в педагогическом ин-
ституте, где по-прежнему читает лекции».
«Ясно сознавая, что единодушие руководителей — за-
лог успеха, Курчатов собирает в Москве неболь-
шую группу физиков (И. К. Кикоин, Я. Б. Зельдович,
А. И. Алиханов, Г. Н. Флеров), убежденных, как и он
сам, в важности дела, не терпящего отлагательства. Не
торопясь увеличивать число сотрудников, он старается
определить главные направления работ, ясно сформули-
ровать научные и инженерные задачи».
«Правила — наиболее тщательно отбирать людей —
строго придерживался Курчатов и позднее. Он никогда
не соглашался быстро создавать большие коллективы
для научных исследований. Этим, а также чрезвычайной
бережливостью в средствах Курчатов отличается от мно-
гих других организаторов работ. Годы, затраченные им
на подбор и воспитание научных и инженерных школ
вокруг талантливых ученых и инженеров, полностью оку-
пались последующим нарастающим темпом работ, и ни-
кто не может упрекнуть Курчатова, что он неоправданно
расходовал народные средства».
«До войны расцвел талант Курчатова-эксперимента-
тора, в этот период он предстает перед нами как органи-
затор науки большого, невиданного в довоенное время
119
масштаба. Курчатов полон неистощимой энергии. Свер-
кающий взгляд его одинаково быстр и ясен утром и глу-
бокой ночью. Окружающие изнемогают от «курчатовско-
го» темпа работы, он же не проявляет признаков утом-
ления. Он доступен для всех. К нему идут за помощью
и советом. Его реакция мгновенна. Он привлекает всех,
кто в состоянии работать, и в то же время умеет достичь
решающих результатов удивительно малочисленными
средствами. Создает вокруг себя атмосферу восторжен-
ного творческого труда, требуя от каждого бескорыстно-
го служения делу. Он беспощаден к честолюбцам, карье-
ристам, у которых личный успех преобладает над долгом
перед Родиной, но трогательно заботился о честных тру-
жениках, от солдата и кочегара до генерала и академика.
Увлекая всех своим отношением к делу, он признает толь-
ко одно — взаимную помощь в общем движении к цели.
В этот период Курчатов становится государственным
деятелем. Обладая редким обаянием, он быстро приобре-
тает друзей среди руководителей промышленности и ар-
мии. Работая вместе с ними, он проходит школу органи-
зации новых больших исследовательских коллективов,
новых конструкторских бюро, новых отраслей промыш-
ленности. Обладая великолепной памятью и ораторским
талантом, Курчатов с непревзойденной ясностью высту-
пает на многочисленных заседаниях. Его убедительные,
безупречные по стилю и краткости выступления имеют
неизменный успех. Авторитет его быстро растет в прави-
тельственных кругах, среди ученых и инженеров самых
различных специальностей. Научные коллективы с радо-
стью встречают его у себя в лабораториях. Каждая бе-
седа с ним вносит ясность, направляет на главное. Ра-
бочие, монтажники, офицеры и солдаты всегда видят его
там, где трудно, где решаются узловые вопросы. Курча-
тов, подобно полководцу, приводит в движение много-
численные массы людей и неизменно одерживает блестя-
щие победы, двигаясь к цели быстрее, чем предсказы-
вают самые оптимистические расчеты».
«Но несмотря на занятость, Курчатов всегда помнил,
что успех дела решают люди, верящие ему и идущие за
ним. Он всегда заботился о людях. Весь риск в исследо-
ваниях и разработках брал на себя, и сотрудники не раз
убеждались, что при неудачах он никогда не ставил их
под удар».
120
«Молодой коллектив принес в «хижину» огромный
лист ватмана, на котором в клетках были записаны де-
сятки задач, последовательность их решения — плод бур-
ных обсуждений нескольких дней. Игорь Васильевич по-
смотрел на клетки, весело взглянул на присмиревшую
взволнованную молодежь, посвистел...
— Шорох орехов, шорох орехов,— сказал он нара-
спев,— а не план! Знаете, что такое шорох орехов? Нет?
Молодой грузин торгует орехами на базаре за ту же це-
ну, что покупал их. Зачем торгуешь? Люблю шорох оре-
хов! Так и вы. Десятки задач, видимость большой рабо-
ты. А где цель? Где этапы пути к горячей плотной
плазме?
— Что вы, Игорь Васильевич, все это нужно, здесь
нет ничего лишнего...
— Делайте в работе, в жизни только самое главное.
Иначе второстепенное, хотя и нужное, легко заполнит
всю вашу жизнь, возьмет все силы, и до главного не дой-
дете. Какой сейчас самый важный этап? Измерение
плотности и времени жизни плазмы в условиях, самых
близких к тем, какие будут в горячей плазме. Так не
работайте при легко получаемых режимах. Это будут
студенческие опыты. Исследуйте то, что ведет вас к цели.
Устойчивость, вы говорите, самое главное — так иссле-
дуйте ее, но не вообще, а в тех условиях, которые, как
вы предполагаете, необходимы для достижения цели.
Поняли? Прав старый дед? Идите, подумайте над пла-
ном, завтра приду к вам, посмотрю, поняли ли вы, что
такое шорох орехов.
Назавтра Игорь Васильевич, конечно, пришел точно
в назначенный час. Убедился, что «шороха» почти не
осталось. Подправил, посмотрел, как идут измерения».
«В то время у нас сооружалась самая крупная в мире
термоядерная установка «Огра» (она и сейчас действует
в Институте атомной энергии имени И. В. Курчатова, в
ее демонстрировали неоднократно не только советским
ученым, но и иностранным гостям), но подготовка экспо-
зиции советского павильона на выставке в Женеве про-
водилась с большим опозданием от установленного гра-
фика.
Когда Игорь Васильевич узнал о статье Финни, он
поехал на завод, где сооружалась «Огра», и сказал рабо-
121
чим, занятым изготовлением оборудования для уста-
новки:
— Нам сделан вызов: американцы хотят взять ре-
ванш за спутники. Мы вышли в космос: кое-кто в Аме-
рике раздражен этим и хочет показать, что если их обо-
гнали в космических исследованиях, то они обошли нас
в другой области — по управляемому термоядерному
синтезу. Как, примем вызов?
Рабочие ответили:
— В доску расшибемся, но сделаем!
И построили установку за восемь месяцев.
Этот случай говорит о Курчатове как о тонком пси-
хологе, хорошо понимавшем душу русского человека и
использовавшем свои знания для борьбы за решение
важнейших задач, которые стояли перед страной. Игорь
Васильевич обладал необыкновенным даром зажигать
людей».
«Многие любят жаловаться: я устал, у меня голова
болит, я занят, времени нет... А Курчатов никогда и ни
на что не жаловался. Я проработал с Игорем Васильеви-
чем больше пятнадцати лет и за все это время не слышал
от него ни одной жалобы ни по какому поводу.
Помню, как-то застал я Курчатова дома — он болел,
лежал в постели. В руках у него была толстая книга, ку-
да он заносил заметки для памяти и поручения, которые
он давал сотрудникам. Рядом, у постели, стояла Анна
Филипповна, его лечащий врач, и просто умоляла:
— Игорь Васильевич, вы больной человек, нельзя
же так!
Он отвечал:
— Я все выполняю. Вы сказали лежать. Я лежу.
Но он и больной, в постели, работал так же интен-
сивно, как в служебном кабинете. К нему и домой шел
постоянный, нескончаемый поток людей. Он их вызывал,
говорил с ними, рассказывал, слушал, записывал, что
надо было сделать».
«К Курчатову шли самые разнообразные люди, и он
должен был ставить задачи, которые не все даже пони-
мали. Сейчас многое кажется простым и несложным, а
тогда ведь было совсем не так. И со всеми этими вопро-
сами, со всем тем, в чем сами не могли разобраться,
люди шли к Курчатову.
122
Я вспоминаю одно из заседаний, где обсуждались
методы анализа тяжелой воды. Как к этому подойти, за
что «зацепиться»? Скоро будет получена тяжелая вода.
Но как определить ее состав — процентное содержание
тяжелой воды в общей массе? Химическим путем? Не-
возможно. Физическим? Но как? Неизвестно. Мы сидели,
целая группа, и обсуждали, что можно было бы поло-
жить в основу разработки технического анализа. Ну, тя-
желая вода имеет более высокую точку кипения. Потом,
удельный вес ее больше. Дальше, точка замерзания
обычной воды. За что же «зацепиться»?
Специалистов этого профиля тогда не было — просто
даже такой специальности не существовало. Кто-то в
раздражении сказал:
— Ну, Василий Семенович, втянули вы нас в какую-
то авантюру! Скажите откровенно: вы что-нибудь в тя-
желой воде понимаете?
Я ответил:
— Нет, я металлург.
— А кто-нибудь из сидящих здесь понимает?
— Нет, не понимает.
Мы не заметили, что в эту минуту в комнату вошел
Курчатов. Я взглянул и увидел сердитое лицо. Он слы-
шал последние фразы разговора и был очень раздражен
самой постановкой вопроса. Курчатов сказал:
— Что же вы хотите, чтобы мы к американцам обра-
тились за помощью? Чтобы они разработали нам метод?
Сейчас перед страной стоит важнейшая проблема, и мы,
советские ученые, должны ее решать. Никто за нас ре-
шать ее не будет. И надо об этом думать. А за что «за-
цепиться»— давайте поразмыслим, за что-нибудь всегда
можно «зацепиться».
«И вот иногда Курчатов замечал среди сотрудников
людей «несовместимых»: ни по характеру, ни по другим
качествам они не подходили друг к другу. И тогда он
делал их «совместимыми». Сделать же «совместимыми»
не двух, а множество людей — это значительно сложней,
это уже большое искусство. И им в совершенстве владел
Курчатов.
Игорь Васильевич умел обратить внимание на мело-
чи, которые отвлекали от настоящего дела. Мне каза-
лось, что людям становилось стыдно, хотя Курчатов не
стыдил, не корил. Просто он так умел поставить вопро-
123
сы, что у сотрудников, по-видимому, возникали пример-
но такие мысли: «То, что Курчатов предлагает, к чему
он призывает, и есть настоящее дело. А то, что нас пос-
сорило,— мелочи, их надо отбросить...» И люди работа-
ли, отдавая общему делу максимум того, на что были
способны».
«Вот еще что характерно: Игорь Васильевич многим
давал прозвища, но они никогда не были обидными.
Б. Л. Ванникова он называл «Бабай», потому что тот
был родом из Баку, а там «бабай» — уважительное обра-
щение к старшему. Абрама Исааковича Алиханова звал
Абушей — по первым двум буквам его имени, а Игоря
Евгеньевича Тамма звал ласкательно Игорек, хотя
Тамм и старше его. А. П. Завенягина иногда называл
Генералом, но за глаза.
«Что, Генерал здесь?» — спрашивал обычно Курча-
тов, потому что Завенягин действительно носил погоны
генерал-лейтенанта. Видимо, еще и другие какие-то чер-
ты характера Завенягина, чрезвычайно энергичного ор-
ганизатора, бывшего начальника Магнитостроя, наталки-
вали на мысль называть его Генералом».
«Вспоминаю такой случай. Курчатову нужно было
во что бы то ни стало добиться решения правительства
по одной из проблем. Но в это время шло какое-то очень
большое совещание, и все члены правительства были за-
няты.
Курчатов позвонил тогда одному из членов прави-
тельства и сказал, что вопрос не терпит отлагательства.
Надо сказать, что Игоря Васильевича чрезвычайно ува-
жали, с ним очень считались, он как-то умел располо-
жить к себе всех, с кем сталкивался,— и низовых, и ру-
ководящих работников.
Член правительства ответил:
— Игорь Васильевич, сейчас идет совещание, оно
кончится через два дня. Тогда мы вас примем.
— Я никак не могу ждать два дня,— сказал Курча-
тов,— вопрос очень срочный.
— Но ведь принять вас и выслушать технически не-
возможно: мы все на заседании.
— А у вас, я знаю, будет перерыв. Вот я и приду,
и когда вы выйдете из зала заседания, я и доложу вам,
чтобы времени не терять. Вы тут же сможете и поста-
124
повление подписать, а проект у меня уже подготовлен.
Кстати сказать, ряд проектов решений Курчатов со-
ставил сам. Так он сделал и в этот раз. В перерыве хо-
дил от одного члена правительства к другому и объяс-
нял, почему так срочно нужно решение. И тут же, во вре-
мя перерыва, было принято постановление, которого он
так настойчиво добивался».
«Курчатов обладал огромнейшей «пробойной» си-
лой — силой убеждения, и противостоять ей было невоз-
можно. Он вообще не был руководителем «разговорного
жанра». Всегда доискивался, какие препятствия стоят на
пути и мешают решать задачу. А когда причины помех
были ясны, то начинал устранять их засучив рукава.
Если не хватало каких-то материалов, он звонил, ездил,
говорил, убеждал. Если нужны были какие-то люди или
не хватало знаний, он искал, кто может помочь разо-
браться в вопросе, привлекал нужных людей. Игорь Ва-
сильевич всегда помогал решать задачи не разговорами,
а практически».
«Курчатов мог не только ясно и хорошо излагать
свои мысли, но умел и слушать. К сожалению, немногие
обладают этим даром. Мне кажется, способность слу-
шать и слышать собеседника — одна из примет настоя-
щих людей.
Когда я говорил с Игорем Васильевичем или когда
наблюдал его во время разговора с другими людьми,
меня не покидало ощущение, что сведения, которые сооб-
щают ему собеседники, он собирает в какой-то огром-
ный резервуар. Он умел так ставить вопросы, что люди
рассказывали именно то, что необходимо для решения
той или иной обсуждаемой проблемы. Курчатов никогда
не перебивал собеседника, если тот говорил что-то дель-
ное. Обычно, когда кто-то что-то рассказывает, а вы си-
дите молча с каменным лицом, у рассказчика пропадает
охота говорить: он не знает вашей реакции. И поэтому
Курчатов всегда ободрял собеседника одним неизмен-
ным словом:
— Понимаю... Понимаю... Понимаю...
Но если собеседник плел чепуху, Игорь Васильевич
начинал сердиться и обычно произносил хорошо знако-
мую нам фразу:
— А где же овес?
125
Он не любил ни высокопарных речей, ни краснобай-
ства и всегда требовал конкретности. Когда кто-то до-
кладывал о результатах исследований и сообщение на-
чинало выглядеть одним «общим местом» и затягива-
лось, Курчатов хмурился и говорил:
— А где овес?.. Где овес?
Это выражение стало крылатым, его повторяли во
многих институтах. Когда заслушивали результаты ис-
следований, у докладчика порой спрашивали:
— А где овес?»
«Обычно Курчатов созывал научно-технические сове-
щания по понедельникам «в десять ноль-ноль», как он
говорил. И если кто-то хоть на минуту опаздывал, Игорь
Васильевич говорил: «Такой-то опоздал на минуту. Надо
это отметить в протоколе».
И он приучил всех к такой дисциплине, когда каждая
минута экономилась и люди не ждали друг друга.
Игорь Васильевич открывал совещание, коротко со-
общал, почему вопрос требует обсуждения, потом давал
слово докладчику, ограничивая время.
— Даю вам двадцать минут.
Докладчик иногда возражал:
— Я в двадцать минут не уложусь.
— А вы постарайтесь.
Все знали, что разглагольствований, «воды» Курча-
тов не любил. Но если докладчик говорил интересные
вещи, то Игорь Васильевич о регламенте забывал. Если
же докладчик начинал говорить что-то не по существу
или повторяться, Игорь Васильевич вмешивался:
— Ваше время истекло.
У Курчатова совещания проходили динамично и дол-
го не тянулись. Но хотя длинных докладов обычно и не
было, все же обсуждения иногда сильно затягивались.
Я вспоминаю одно такое совещание, которое началось в
десять вечера, а закончилось в три ночи. Но тогда, соб-
ственно, нужно было найти какое-то решение, какой-то
выход из создавшегося положения, а он не отыскивался.
Поэтому тут же на совещании импровизировали, считали
различные варианты, задавали друг другу вопросы. Пра-
вильнее было бы сказать, что это не было совещание в
обычном смысле слова.
Но нередко на повестке дня стояли очень конкретные
вопросы, и Курчатов убеждал кого-то:
126
— Вы возьмите на себя вот это. Работу надо сделать
в два дня.
— В два дня это сделать нельзя,— возражали ему.
— Как нельзя? Надо провести вот такие-то опера-
ции, здесь всего на два часа работы. Почему вы говори-
те, что нельзя?
Если в это время возражавший называл неверные
цифры и действительно завышал время, Курчатов начи-
нал сердиться и властно устанавливал твердый срок:
— Решено: сделаете в два дня».
«Как-то я сидел е ним на одном из заседаний, когда
обсуждался сложный вопрос, по которому у нас еще не
сложилась общая точка зрения. И вот, когда один из уча-
стников совещания изложил свои соображения, которые
Курчатов разделял, стал выступать его противник и раз-
бивать один довод за другим. Говорил он со страстью,
оснащая свою речь остроумными сравнениями. Игорь
Васильевич заерзал на стуле, как будто бы его двигали
бушевавшие в нем страсти, глаза у него заискрились, и
он стал выкрикивать:
— Вот дает!.. Вот дает!..»
«Вообще он был исключительно веселым и жизнера-
достным человеком, а в тот вечер ярко проявилась еще
одна из характерных его особенностей: уже при первом
знакомстве он умел найти путь к сердцу человека, рас-
положить его, и люди вели себя так, словно знали Курча-
това всю жизнь...»
А. А. Расплетин1
«...И я часто думаю: благодаря чему он добился та-
ких высот в науке и технике? Ну увлеченность, высокая
работоспособность — это понятно. Но главное, как мне
кажется, в том, что заложено было в нем со школьных
лет,— обостренное чувство нового, желание вторгнуться
в неведомое».
«...Уже после первых занятий он мне запомнился как
способный, любознательный человек, стремящийся глу-
боко вникнуть в суть дела. Вопросы Александра Распле-
1 См.: Советская Россия, 1983, 21 августа.
127
тина доставляли мне особое удовольствие, в них чувство-
вался высокий профессионализм. Невольно думалось: у
тебя на глазах происходит единение теории и практики.
А практика у него к тому времени была богатая: радио-
любитель, радиотехник на заводе им. Коминтерна (кста-
ти, там он работал под руководством будущего академи-
ка Александра Львовича Минца), Центральная радиола-
боратория...»
«Внешне это был здоровый, молодой, выше среднего
роста, спортивного вида интересный человек. Очень серь-
езный, немногословный, с умным испытующим взглядом,
готовый всегда пойти навстречу, спокойно указать, объ-
яснить, нисколько при этом не показывая своего превос-
ходства.
Он был талантлив. Энтузиаст в труде. Вокруг него
сгруппировалась такая же умная пытливая молодежь:
Сергей Орлов, Крогиус, Шишов...»
«Вспоминая Александра Андреевича, четко видишь:
все его успехи в науке и технике — плод благоприятного
сочетания таланта, опыта, образования, организаторских
способностей, партийного подхода к порученному делу.
Все это позволяло ему доводить задуманное до конца.
Важную роль при этом имело его умение работать с
людьми».
«Мы, его сотрудники, постоянно чувствовали внима-
ние Александра Андреевича. Как сейчас вижу его иду-
щим по территории. Высокий, в укороченном по моде
пальто. Разумное волевое лицо. Голубые глаза. Энергич-
ная походка. Обязательно остановит и спросит о состоя-
нии дел, если раньше у человека были производственные
или личные проблемы. Память на лица у него была ис-
ключительная. Имена и фамилии запоминал труднее. Да
и понять можно: сколько нас обращалось к нему по раз-
ного рода делам!
За десять лет, что я проработал рядом с ним, ни разу
не слышал, чтобы он говорил повышенным тоном. Не
слышал и раздраженных упреков (а что греха таить, вся-
кое бывало).
Запомнился такой случай. Мне было поручено подго-
товить техническую документацию на один блок. Сделал.
Александр Андреевич одобрил. Послали чертежи смеж-
128
никам. Те нашли технические характеристики голослов-
ными, подвергли сомнению. Предложили использовать
блок, имеющийся в серийном производстве. А его произ-
водительность в пять раз выше потребной! Согласиться
с этим — значит резко увеличить эксплуатационные рас-
ходы, снизить эффективность использования.
Доложили об этом Александру Андреевичу. Еще раз
доказал свою правоту. Написал повторное письмо. Он
подписал и говорит: «Отвезите его сами. Возбуждение
только делу помеха. Ведите себя с ними тактично». Я так
и поступил. Все обошлось хорошо. Тактичность по отно-
шению ко всем и при любых обстоятельствах — одна из
характерных черт его стиля в работе».
«Какие черты его характера врезались мне в память?
Отвечу: увлеченность работой, беспредельная предан-
ность порученному делу, глубокие знания и безошибоч-
ная инженерная интуиция, умение зажечь и развязать
инициативу подчиненных, исключительная личная скром-
ность.
Он досконально понимал психологию разработчиков
и испытателей, умел создать творческую обстановку в
любой ситуации. Вспоминается такой случай. В острей-
ший период испытаний выявилась неудовлетворительная
работа одного из устройств. Испытатели нервничали,
безуспешно отыскивая причину. В этот момент появился
Расплетин, что само по себе указывало на значимость
происшедшей задержки. Но он не дергал и не упрекал ин-
женеров и техников, а своим спокойствием и ненавязчи-
выми советами вселил в них уверенность, и неисправ-
ность легко и просто была устранена.
Как-то в пылу дискуссии, нередко возникающей при
непонятном поведении аппаратуры, один из помощников
Расплетина, не стесняясь в выражениях, сказал испыта-
телю все, что он думал о нем и о его позиции. Александр
Андреевич, случайно оказавшийся рядом, позже сказал
своему помощнику: «Запомни, о чем бы ни шла речь, как
бы ни был не прав твой оппонент, никогда не оскорбляй
его человеческого достоинства. Споры забываются, со-
бытия проходят. Но обиду человек может носить в себе
долгие годы, а это нарушает взаимоотношения и вредит
делу». Виновник этого происшествия, ставший впослед-
ствии известным конструктором, на всю жизнь запомнил
эти слова.
5
Заказ 373
129
Высокомерие, зазнайство, упоение своими заслугами
были органически чужды и ненавистны Александру Анд-
реевичу. Когда одно из принципиально важных испыта-
ний было блестяще завершено, присутствовавший на нем
известный авиаконструктор С. А. Лавочкин подошел к
Расплетину и без тени шутливости снял шляпу, покло-
нился ему и произнес слова восхищения. В ответ Алек-
сандр Андреевич также серьезно и совершенно искренне
сказал, что готов присоединиться к этому жесту, но он
может быть обращен по справедливости только к коллек-
тиву, ум и труд которого привели к успеху».
«Важнейшая черта его характера — бескомпромис-
ность в борьбе за качество разработок, их надежность.
Понятия «мелкие недоработки» для него не существова-
ло. Все было одинаково важным. Не обращая внимания
на накаленность окружающей обстановки, он никогда не
позволял себе выдать желаемое за действительное. Ни-
когда не скрывал истинного положения дел на любом,
даже самом высоком уровне руководства...
Хорошо чувствовал психологический климат в коллек-
тиве. Все важные решения обсуждались сообща, порой в
остром споре. Если в результате научной дискуссии ока-
зывалось, что кто-нибудь вносил более ценное предложе-
ние, он всегда его принимал, не опасаясь за честь своего
мундира. Для него главным было дело, которому он са-
моотверженно служил».
М. К. Янгель1
«В середине лета на территории и в цехах завода, а
также в кабинетах директора и главного конструктора
завода мы стали встречать высокого, худощавого чело-
века в коричневом костюме.
Его мягкие манеры, тихий разговор, чуть заметная
улыбка на приятном лице, подтянутость и аккуратность
создавали привлекательный облик постороннего, приез-
жего человека, с первого взгляда весьма располагающего
к себе. Он больше слушал, чем говорил. Слушал внима-
тельно и вдумчиво, чуть-чуть нахмурив брови. Его воп-
росы и ответы были кратки, ясны.
* См.: Губарев В. С. Конструктор. М,: Политиздат, 1977; Комсо-
мольская правда, 1974, 31 марта.
130
„.Когда я прошел в кабинет (имеется в виду кабинет
директора завода), этот человек поднялся, сделал не-
сколько шагов навстречу, протянул руку и, улыбаясь,
приветствовал меня по имени-отчеству. Он отрекомендо-
вался как начальник и Главный конструктор ОКБ. Так
состоялась наша первая встреча с Янгелем.
...На второй день, за несколько минут до звонка... Ми-
хаил Кузьмич тихо отворил дверь в мой маленький ка-
бинет (я был занят с сотрудником отдела), спросил,
«можно ли...», прошел к окну, сел на стул и попросил
разрешения закурить, хотя окна в комнате были откры-
ты... Честно говоря, я был смущен такой деликатностью
гостя и даже несколько растерялся. Я поторопил своего
сотрудника, сказав при этом: «Давай закончим потом».
Михаил Кузьмич посмотрел на меня и заметил:
— Нет, почему же? Я подожду. Нам, если вам будет
удобно сегодня, предстоит обстоятельный разговор.
Когда сотрудник вышел, Михаил Кузьмич спросил
меня, откуда я приехал на завод, нравятся ли дела, кото-
рые заводу предстоит решать. Я сразу же забыл, что мы
с Михаилом Кузьмичом познакомились только вчера:
столь непринужденной была обстановка.
Михаил Кузьмич незаметно перевел разговор на пер-
спективу завода, на организационные вопросы (он гово-
рил: «...нам с вами предстоит решать...»). Особенно под-
робно и интересно он говорил о тех широких и важных
перспективах, которые открывались перед нами.
Когда Михаил Кузьмич ушел, меня охватило какое-то
радостное волнение. Было приятно, что у нас будет та-
кой общительный, любезный и простой человек Главным
конструктором...»
«В молодежи Михаил Кузьмич видел свой завтраш-
ний день. При всей своей занятости он обязательно бесе-
довал с поступающими на работу молодыми специалис-
тами, определял им рабочее место, а затем на деле «про-
щупывал» каждого: на что он способен.
После окончания вуза я был направлен в ОКБ, где и
состоялась моя первая встреча с М. К. Янгелем.
Средних лет, худощав, подтянут, спортивен, загорелое
лицо, бобрик седеющих волос, не суетлив, точен в движе-
ниях, прост (понятен) в разговорной речи, внимателен к
собеседнику.
Михаил Кузьмич часто приходил к комсомольцам на
131
собрания. Он с большим удовольствием беседовал с мо-
лодежью, рассказывал про основные дела ОКБ, обра-
щался с просьбой активизировать работу комсомольских
постов. Без преувеличения скажу — это подтвердят все
комсомольцы тех времен — «комсомольский прожектор»
работал тогда очень здорово! Вижу одну из важнейших
причин этого — во внимании Михаила Кузьмича к работе
комсомольской организации. Молодежь к этому очень
чувствительна!
Если Главный обратился к нам и сказал: «Надо!» —
преград для комсомольцев не было. Помнится, конструк-
торы из цехов сутками не выходили. Работали по 2—3
смены. Первая машина буквально на руках переносилась
с участка на участок, из цеха в цех...»
«Принцип подхода к своим обязанностям у Михаила
Кузьмича был четким: определенность и требователь-
ность. Те вопросы, которые могли быть решены на уровне
начальников КБ, комплексов, никогда не доходили до
Главного. Он доверял своим подчиненным, а те, в свою
очередь, щадили его, понимая, что Янгель нужен для ре-
шения кардинальных вопросов. Это был настоящий Глав-
ный конструктор.
День Михаила Кузьмича начинался с разбора проект-
ных дел. Эта потребность в общении с проектантами, по-
жалуй, самая отличительная черта в его стиле руковод-
ства КБ. Михаил Кузьмич был бы слеп и глух, он поте-
рял бы всякое чутье к работе, если бы позволил себе
оборвать эти нити. Он был предан проектантам, проек-
танты вдвойне были преданы Михаилу Кузьмичу. Они
шли к нему с огромным желанием выложиться до конца.
Удивительная способность была у Михаила Кузьми-
ча: зримо, объемно представлять себе конструкцию са-
мых сложнейших узлов и агрегатов, держать ее в памяти
с учетом всех плюсов и минусов, предлагать вариант
конструкции, которая вписывается в общую композицию
так, что, говорят, «комар носа не подточит». Удивитель-
ная интуиция — где-то в своих кладовых памяти и вооб-
ражении отыскивал единственно правильное решение!
Это тоже одна из важных черт стиля работы Михаила
Кузьмича».
«— Изменился ли Михаил Кузьмич, когда стал Глав-
ным конструктором?
132
— Пожалуй, да. Он очень умело расставил свои си-
лы — людей. И когда испытывалась его машина, он всег-
да сам бывал на космодроме. Он видел все перипетии,
которые переживает техника, вникал в каждую мелочь.
Не чурался мнения простого стартовика, знал, что все
общее дело делают. Его потому и «Кузьмичом» называ-
ли. Подчеркивали, что прост. Янгель никогда не кричал,
не стучал по столу кулаком. Он нокаутировал фактами.
А благодаря доступности и скромности люди с ним дели-
лись, не стеснялись к нему прийти, чтобы высказать свое
мнение. Они не боялись, что их оскорбят, обидят или не
поймут».
«У Михаила Кузьмича была интересная привычка —
разговаривать с самим собой, думать вслух. Очень часто,
принеся ему в кабинет стакан чаю, я заставала его «мар-
ширующим» по кабинету и говорящим вслух. Я ставила
стакан на стол и потихонечку, чтобы не помешать, ста-
ралась выйти из кабинета. Но Михаил Кузьмич останав-
ливал меня у дверей и говорил, что я ему не мешаю, а
наоборот, ему удобнее, если есть аудитория. Он ходил
и говорил долго, подходил к доске, рисовал какие-то
иероглифы, обращался ко мне, будто хотел, чтоб я под-
сказала ему что-то неразрешимое. И он всегда находил
то, что искал, видно, разговор с самим собой вслух ему
помогал. Он садился в кресло, брал карандаш и писал,
не обращая ни на что внимания. Он не замечал, когда я
выходила из кабинета. Он был поглощен своими мысля-
ми, он был счастлив...»
«...Автоматическое повторение даже лучших образ-
цов,— говорил Янгель,— подражание в технике столь
же непродуктивно, как и в искусстве. Копия никогда не
будет лучше оригинала. Зарубежный опыт, точно так же
как и успехи коллег, в стране нужны для того, чтобы
превзойти их. Повторять не имеет смысла».
«— Каково, по вашему мнению, основное качество
Главного конструктора? Умение предвидеть технику бу-
дущего?
— Не совсем верно! Для ученого, конструктора, не-
сомненно, необходим талант выбирать цель поиска, уме-
ние принимать нужные решения. Ведь от их зависит по-
рой не только судьба человека, но и судьба тысяч людей,
а иногда и миллионов. Именно поэтому основным качест-
133
вом Главного конструктора я считаю умение взять на
себя ответственность. Он должен из многих путей вы-
брать один — и не ошибиться. Я имею в виду не только
технические решения — они могут быть разными, речь
идет о главных направлениях работы огромных коллек-
тивов».
«Руководитель стоит перед необходимостью четко оп-
ределять свои позиции. Нельзя допускать, чтобы твои
мысли могли толковаться по-разному. К счастью, меня
поняли сразу»,— говорил Янгель.
«— Кузьмич был удивительный человек, я бы ска-
зал, особенный,— рассказывает директор предприятия.—
В нем счастливо сочетались и выдающийся ученый-кон-
структор, и крупный организатор, и видный государст-
венный деятель. Человеческое обаяние Михаила Кузь-
мича, его умение слить воедино силы многочисленных ор-
ганизаций для реализации конструкторских замыслов и
технических идей, его удивительная организованность и
устремленность определили успех нового конструктор-
ского бюро.
Можно сказать, что вся жизнь конструктора — все
равно, удачливого или неудачливого, но удачливого в
особенности — это почти непрерывная цепь конфликтных
ситуаций, которые только начинают разворачиваться пос-
ле того, как реализован в металле его проект. Конфлик-
тов возникает много: мелких и крупных, явных и скры-
тых, вызванных чьим-то недомыслием и вытекающих из
объективно действующих закономерностей... В любом
конфликте подобного рода обязательно происходит столк-
новение человеческих эмоций, характеров, темперамен-
тов, личных и общественных устремлений».
«Янгель был прост, понятен, доступен. В нем вместе
жили и Главный и рабочий,— вспоминает профессор
В. Михайлов.— Он становится, когда нужно, большим на-
чальством и одновременно был товарищем. В его поведе-
нии не было фальши, заигрывания. Михаил Кузьмич —
руководитель нового типа: талантливый конструктор и
прекрасный организатор. Я бы выделил три характерные
для него черты: первая — умение в каждом вопросе най-
ти главное, отсеивая всю шелуху; вторая — о любой про-
блеме Михаил Кузьмич никогда не судил предвзято, пы-
134
тался попять доводы каждого, а затем находил самое оп-
тимальное решение; третья — хорошая техническая ин-
туиция. Михаил Кузьмич не боялся технического риска,
и, как правило, риск был оправданным — он приносил
успех».
«Руководителями не рождаются, ими становятся. Сот-
ни людей помогают им проявить свои лучшие качества.
Человеку дается большая власть, надо уметь ею пользо-
ваться»,— говорил Янгель.
«Звания и награды не делают человека лучше. А если
почет и уважение людей меняют твой характер, значит,
ты недостоин высоких званий. Говорят, самое трудное
испытание— испытание славой. Если выдержишь его, со-
хранишь уважение людей»,— говорил Янгель.
КРАТКИЕ БИОГРАФИЧЕСКИЕ СПРАВКИ
АЛЕКСЕИ МИХАИЛОВИЧ ИСАЕВ (1908—1971) —
советский конструктор авиационных и ракетных двига-
телей, Герой Социалистического Труда, лауреат Ленин-
ской и Государственных премий. Под его руководством
разработана серия двигателей для космических аппара-
тов «Восток», «Восход», «Союз», а также автоматиче-
ских межпланетных станций.
СЕРГЕИ ПАВЛОВИЧ КОРОЛЕВ (1907—1966) —
советский ученый, конструктор ракетно-космических си-
стем, академик АН СССР, дважды Герой Социалисти-
ческого Труда. Лауреат Ленинской премии.
ИГОРЬ ВАСИЛЬЕВИЧ КУРЧАТОВ (1903—1960) —
советский физик, первый руководитель и организатор ра-
бот по атомной науке и технике в СССР, академик
АН СССР, трижды Герой Социалистического Труда. Под
руководством Курчатова созданы первый в Европе ядер-
ный реактор (1946 г.), первая в СССР атомная бомба
(1949 г.), первая в мире термоядерная бомба (1953 г.) и
атомная электростанция (1954 г.). Лауреат Ленинской и
Государственных премий.
АЛЕКСАНДР АНДРЕЕВИЧ РАСПЛЕТИН (1908—
1967) — советский конструктор радиотехнических систем
управления, академик АН СССР, Герой Социалистиче-
ского Труда, лауреат Ленинской и Государственной
премий.
135
МИХАИЛ КУЗЬМИЧ ЯНГЕЛЬ (1911—1971) —со-
ветский конструктор ракетной космической техники, ака-
демик АН СССР, дважды Герой Социалистического Тру-
да, лауреат Ленинской и Государственных премий, депу-
тат Верховного Совета СССР. Под руководством Янге-
ля разработаны ракеты различного назначения,
СТИЛЬ И МЕТОДЫ РАБОТЫ
СОВРЕМЕННЫХ СОВЕТСКИХ
ХОЗЯЙСТВЕННИКОВ
В. М. Бардинов*
«В производственное шерстяное объединение «Ок-
тябрь» я пришел человеком со стороны. Влиться в чужой
коллектив, да еще имеющий чуть ли не вековые тради-
ции, да не рядовым работником, а генеральным дирек-
тором— дело очень непростое.
Объединение и до моего прихода работало неплохо.
Но передо мной стояла задача «поднять планку», по
крайней мере, на отметку выше — практически на тех же
мощностях, с теми же кадрами.
Многолетний опыт подсказывал, что хозяйственный
руководитель прежде всего должен определить свое мес-
то и свою роль, место и роль подчиненных ему команди-
ров производства в воспитательном процессе».
«Добиться слаженного, а не противоречивого воздей-
ствия всего комплекса воспитания словом и делом на
коллектив, на каждого работника — в этом, пожалуй,
сложная сторона искусства руководителя. И вероятно,
самое сложное в этом искусстве — помочь каждому ко-
мандиру производства не только теоретически понять,
что он на своем участке хозяин, но и научиться действи-
тельно им быть».
«Вскоре после моего прихода на «Октябрь» мне по-
ложили на стол проект приказа, подготовленный соответ-
ствующей службой. Дочитав его до конца, я отложил бу-
магу в сторону. Проект противоречил моим принципам.
А дело было вот в чем. Среди лета на одном из наиболее
* См.: Социалистическая индустрия, 1979, 23 сентября.
136
жарких участков вышли из строя два электродвигателя,
вращающие вентиляторы. Ремонтники их демонтировали,
забрали в починку. Прошло два месяца, лето кончилось,
а вентиляторы все не крутятся. Решение, подсказанное
работниками, готовившими приказ: главному механику
объявить выговор.
— Почему,— спрашиваю,— главному механику?
— А как же,— говорят,— за ремонт он отвечает.
— А кто отвечает за цех, кто хозяин цеха?
— Начальник цеха, конечно.
Так как же получается — хозяин цеха допустил, что-
бы его люди два месяца работали в ничем не оправдан-
ных трудных условиях, не забил тревоги, не проявил ни-
какой инициативы, а взыскание за допущенное безоб-
разие предлагается наложить на главного механика?
Выговор, полученный от нового директора, главный меха-
ник примет как несправедливость. Безынициативный же
начальник цеха укрепится во мнении, что за условия ра-
боты в цехе отвечать он не обязан.
Мои рассуждения, может, кое-кому и показались
странными, но приказ пришлось переделать, выговор я
наложил на начальника цеха, допустившего бездушное
отношение к людям. Механику же было сделано только
предупреждение».
«Есть в нашей хозяйственной практике железная за-
кономерность: малейшая неточность адреса ответствен-
ности делает ответственность пустым звуком, выстрелом
из пушки по воробьям. В сложном переплетении взаимо-
действий и взаимозависимостей современного производ-
ства допустить неточность довольно легко. А чтобы этого
не было, я склонен считать ответственным только одного
человека — руководителя участка».
«Прошло немного времени после казуса с электродви-
гателями, прихожу в цех мокрой отделки полотна — кру-
гом лужи, люди шлепают по грязи.
— Что за потоп? — спрашиваю начальника цеха.
Оказалось, оборудование кое-где дало течь, а он уже
целую неделю с главным механиком не договорится о ре-
монте. Идем по цеху: тут стенка отбита — неизвестно кто
автокаром зацепил, там лампа перегорела — электрик не
заменил, в другом месте дверь обвисла, сквозит — строи-
тели не ремонтируют... Все кругом виноваты, один на-
137
чальник цеха чист. И снова пришлось внушать—кто в
цехе хозяин. Разговор был крупный. А механику, строи-
телям и прочим «сопричастным» я даже замечаний не
сделал. Через пару дней прихожу в цех — никаких луж
нет, стена заделана, лампы горят, дверь закрывается.
Вот так-то: стоило начальнику цеха понять, что отвечать
будет только он, а не кто-то из сторонних, и сразу же на-
шлось кому что сделать».
«Раз навсегда можно научить только одному — ответ-
ственности за порученное дело. Бывает так, что человек
не уверен: «мое» это дело или не «мое», должностной ин-
струкцией всего не оговоришь. Ответить на это можно
только одним путем: хозяин любого участка не может
быть слепым исполнителем указаний сверху, он лишь
тогда хозяин, когда берет на себя всю полноту ответст-
венности за конечный результат».
«Участок, которым руководит Нина П., был одним из
самых «пожароопасных». Не успел я сесть в директор-
ское кресло, как именно оттуда посыпались жалобы — на
неорганизованность, плохие условия труда и грубость
мастера. При всех многочисленных делах, которые на
первых порах валились на меня кучей, я все же пошел на
участок'и убедился: жалобы не без основания. Мастер
утверждала: я, мол, требовательна, и это многим не нра-
вится. Но требовательность ее перерастала в грубость,
чуть какое ухудшение — сразу в крик. Проку от этого
было мало, порядка криком не добьешься.
Очень мягко я посоветовал мастеру, как навести по-
рядок, что в какой очередности следовало бы сделать,
попросил изменить тон разговора с людьми. Через десять
дней проверил — ничего на участке не изменилось. Тогда
объявил я Нине строгий выговор в приказе. Прошло еще
десять дней, снова пошел я на участок, а там скандал
под потолок. Приказ только масла в огонь подлил. Нина
еще больше обострила отношения с людьми. Стал разби-
раться, почему все же не выполнены мои указания, ока-
залось, что мастер поняла меня неточно, многое напу-
тала.
И тут я понял, что сам немало тому виной. Мой ука-
зания были недостаточно конкретны, сроки исполнения
и соисполнители не определены, многое из того, о чем
мы договорились с мастером, можно было толковать и
138
так и эдак. Практического результата мои уговоры и со-
веты не возымели.
Наутро, придя на работу, поручил соответствующей
службе подготовить и раздать всем подразделениям
«Журнал контроля за культурой и ходом производства».
Поставил на первый план именно культуру производства,
дело, которое многим кажется второстепенным, но кото-
рое, на мой взгляд, является корнем всех радостей и всех
бед.
К следующему посещению Нининого участка я гото-
вился тщательно. Журнал у нее уже был; я занес в него
все свои требования по наведению порядка, указал сроки
исполнения. Нина было взвилась.
— А кто будет красить стены, а кто будет красить
оборудование, а где взять краски? Дайте людей, дайте
материалы, дайте...
Я объяснил ей, что будь у меня свободные люди, я бы
и без ее участия навел в цехе порядок. Но людей не хва-
тает.
...— Не пойдут рабочие на это,— возразила Нина.—
У меня одни горлопаны собрались, каждый свою копей-
ку больше совести любит.
...Уходя из цеха, я дал Нине книжку, в которой приве-
дены правила поведения руководителя на производстве.
Нина вся зарделась, для нее каждая строчка была уко-
ром...
Пришел я на этот участок через две недели и глазам
своим не поверил. Мастер подтянута, работниц точно
подменили, улыбаются, стены покрашены масляной крас-
кой, оборудование сверкает, в проходе нет свалки това-
ра... Несколько позже я узнал, как трудно Нине давался
этот перелом. Попыталась она было поговорить с неко-
торыми работницами по-хорошему, предложила после
работы остаться навести порядок в цехе. Но ведь доступ
к их сердцу был закрыт, те лишь пофыркали в ответ —
нам, мол, за это денег не платят. И тогда Нина, зло за-
кусив губу, сама пошла на склад, взяла краску и кисти и
стала красить стену. К полуночи с грехом пополам она
одолела лишь часть небольшой стены. Такими темпами
ей бы работы на месяц хватило.
Но в отчаянья своем, как прежде в командирском
раже, Нина недооценила своих работниц. Выкрашенный
кусок стены, который девушки увидели на следующий
день, в резком контрасте со всей остальной грязью произ-
139
вел неожиданный эффект. Работницы примолкли, похо-
же, даже растерялись. Когда в конце рабочего дня мас-
тер молча, с поджатыми губами напялила на себя за-
мызганный халатик и взялась за ведерко с краской, одна
из наиболее бойких девчат, прежде больше всех других
попортившая ей крови, вскочила на табурет и возве-
стила:
— А ну-ка, девушки, мы что, рыжие? Вон мастер как
для нас старается. Командуй, мастер, кому куда.
Накопившееся за день напряжение прорвалось, де-
вушки весело поддержали:
— Командуй, мастер, даешь высокую культуру!..»
«Они вошли в кабинет все сразу — двенадцать помощ-
ников мастеров, суровые и чинные, как двенадцать апос-
толов. Только миссия была у них отнюдь не апостоль-
ской.
— Правда ли, товарищ директор, что вы затеяли ре-
конструкцию и смену оборудования? — спросил один за
всех.
— Правда,— обрадовался я их заинтересованности и
уже хотел рассказать, какие это сулит блага.
Но слушать меня не стали. Двенадцать заявлений,
как двенадцать вестников моего поражения, легло ко мне
на стол: «Прошу уволить по собственному...»
Я был тогда молодым директором и поначалу при-
нял это как сокрушительный удар...
...Урок, который я тогда извлек, сейчас, на новом
месте, мне здорово пригодился. То, что техническое пе-
ревооружение облегчает труд, поднимает его производи-
тельность, несет с собой огромные блага, совершенно оче-
видно. Но очевидно лишь постольку, поскольку мы об
этом говорим и судим в общем и целом, безотносительно
к конкретному работнику. Конкретный же работник до-
вольно часто страшится крутых перемен, барьер но-
визны ему порой кажется лишним и труднопреодо-
лимым...
Правда, редко бывает так, чтобы кто-нибудь в лоб
сказал: я против эффективной новинки. Но вот посмотри-
те, что получается. Несколько лет назад мы на Иванов-
ском камвольном комбинате освоили кассетный способ
в прядильном производстве. Практика показала его ог-
ромные преимущества перед традиционной технологией.
Никто этих преимуществ не оспаривает, они широко про-
140
пагандируются и понятны всем. И тем не менее в отрасли
кассеты распространяются крайне медленно, сплошь и
рядом перед ними возникают барьеры».
«В 1977 году, придя на «Октябрь», я застал вроде бы
неплохо налаженное производство, но... технически от-
ставшее на десятилетия. Была ли эта отсталость ведома
специалистам, руководителям объединения, подотрасли,
отрасли? Конечно. О ней говорили, на нее ссылались,
как на тормозящую движение объективную причину.
Больше того, еще двадцать лет назад было вынесено ре-
шение о генеральной реконструкции. Однако же ее от-
тягивали из года в год. Проект несколько раз «осовреме-
нивали», но сейчас и последний вариант оказался уста-
ревшим. Объективные причины всегда найдутся, ими
можно прикрыться, как надежным щитом, да ведь за
дело по-настоящему никто не брался.
Проанализировав положение, я доложил свои сообра-
жения на парткоме. Все пришли к единому выводу: надо
делать дело не чужими руками, а своими. При всех труд-
ностях мы выделили группу специалистов, которая дол-
жна была пересмотреть проект, заложить в него новей-
шую технику и технологию. Сроки были сжатые. Но не
зря в народе говорится: глаза боятся, руки делают. Взяв
на себя ответственность за будущее предприятия, специа-
листы перерыли горы литературы, использовали в проек-
те передовой отечественный и зарубежный опыт. С зада-
чей справились успешно, проект был одобрен.
Оказалось, что и другие трудности вполне преодоли-
мы, если их преодолевать, а не уподобляться лежачему
камню, под который, как известно, вода не течет. Когда
мы доказали свою возможность провести реконструкцию
в достаточно сжатые сроки, то обрели поддержку в Мо-
сковском горкоме партии, в Министерстве текстильной
промышленности РСФСР. Нашлись и деньги, и оборудо-
вание, и генподрядчик. Дело закрутилось.
Я, однако, помнил свою не столь уж большой давно-
сти стычку с «двенадцатью апостолами»: рассказал о ней
в парткоме, в завкоме профсоюза, своим ближайшим по-
мощникам. Во избежание подобных эксцессов партком и
завком разработали обширный план пропаганды рекон-
струкции. Слово сочеталось с делом: в короткий срок
были созданы экспериментальные микроучастки, на ко-
торых рабочие, помощники мастеров, инженерно-техни-
141
ческие работники осваивали новое оборудование и тех-
нологию.
Достаточно было цервым группам добровольцев дока-
зать, что руки научились делать, как страхи у многих
отпали. То, что новое сложнее старого, перестало пугать,
стало стимулом для творчества».
Из книги Г. А. Голованова
«Записки директора»1
«На заседании коллегии рассматривалась настойчи-
вая просьба начальника рудника «Центральный», основ-
ного нашего горного предприятия, о создании вместо ав-
тотранспортных бульдозерных и ремонтных участков,
входящих в состав рудника, самостоятельного специали-
зированного цеха, который должен быть подчинен непо-
средственно объединению. Начальник рудника аргумен-
тировал свою просьбу тем, что горные работы достигли
больших объемов и в этих условиях квалифицированно
руководить транспортным хозяйством чрезвычайно труд-
но. Доводы были в значительной степени обоснованны-
ми. Однако и существующая структура имела определен-
ные преимущества, так как позволяла сосредоточивать в
одних руках управление всем комплексом горного про-
изводства, включая транспортные операции.
Взвесив, на мой взгляд, все «за» и «против», я вы-
ступил на заседании коллегии за образование самостоя-
тельного цеха и не сомневался, что найду поддержку
большинства. Однако произошло обратное.
Такой ход обсуждения поставил меня перед выбором:
принимать единоличное решение или согласиться с мне-
нием большинства. Оценив обстановку, я понял, что без
получения дополнительной информации принять разум-
ного решения не смогу, и перенес рассмотрение этого
вопроса на следующее заседание. В течение недели я по-
беседовал с отдельными руководителями, провел несколь-
ко коротких совещаний, просмотрел документы по ис-
пользованию техники на руднике «Центральный» и в ито-
ге пришел к выводу, что мнение, высказанное членами
коллегии, действительно более обоснованное. На следую-
щем заседании, не возобновляя обсуждения, я отказался
1 Gm.: Голованов Г. А. Записки директора. М.: Экономика, 1981.
142
от поддержки просьбы начальника рудника, и вопрос был
снят. Рад, что в дальнейшем жизнь подтвердила правиль-
ность этого решения».
«Практика хозяйственной деятельности столь много-
образна, что в один и тот же день приходится решать са-
мые различные проблемы, начиная от крупных производ-
ственных и кончая утверждением плана спортивных
мероприятий. Чтобы избежать ошибок, надо в первую
очередь исходить из государственных интересов. Дирек-
торские решения нередко содержат определенную долю
риска. Риск был и остается в арсенале управленческих
решений каждого хозяйственного руководителя, но он дол-
жен быть разумным и не граничить с элементами аван-
тюризма. Мне пришлось в свое время пойти на серьезный
риск, приняв решение о внедрении в производство тех-
нологического оборудования, не только не выпускаемого
серийно, но и не прошедшего промышленных испытаний.
К моменту принятия решения имелись лишь образцы ма-
шин, изготовленные собственными силами, и положитель-
ные результаты испытаний самого принципа новой тех-
нологии в лабораторных условиях. Риск был большой.
Затраты на изготовление и монтаж оборудования превы-
шали миллион рублей, и в случае неуспеха операции за-
траченные средства были бы безвозвратно потеряны. В то
же время открывалась перспектива совершенствования
всего технологического процесса обогащения апатито-
вых руд.
Немало передумал я, прежде чем принять окончатель-
ное решение, взвешивал многие варианты, советовался с
учеными и инженерами, бригадирами и рабочими. Дело
было новое, и многие высказывали свои сомнения. Но
взвесив все «за» и «против», я все же решил, что «за» пе-
ревешивают. На столе лежали результаты проведенных
под моим руководством лабораторных исследований, до-
стоверность которых не вызывала у меня сомнений. И мы
получили положительные результаты».
«Нормальная деятельность крупного производствен-
ного объединения сегодня немыслима без четкого рас-
пределения прав и обязанностей среди руководителей.
И хотя это распределение обусловлено имеющимися на
этот счет официальными инструкциями и положениями,
эффективность деятельности всего управленческого ап-
143
парата зависит во многом от директора, от его, если хо-
тите, смелости передать другому всю полноту власти и
ответственности за тот или иной участок работы».
«До сих пор не перевелись руководители, которых
практически трудно застать в кабинете. Почти весь день
они находятся в цехах и на объектах, разбираясь подчас
с мелкими текущими вопросами, туда же они вызывают
начальников отделов и служб. В результате за решением
текущих проблем проходит весь день руководителя, а
серьезные перспективные проблемы выпадают из поля
его зрения. Все это отрицательно влияет на успех управ-
ления в целом. Разумеется, директор обязан бывать в
цехах, но эти его посещения, на мой взгляд, должны быть
сравнительно редкими и целенаправленными.
Другое дело — встречи директора с рабочими на ак-
тивах, конференциях, цеховых собраниях, они приносят
огромную пользу, и для них жалеть времени не стоит».
«Эффективность организаторской работы директора
находится в огромной зависимости от правильного ис-
пользования им собственного рабочего времени. Я не счи-
таю, что выработанный мною порядок распределения
времени в течение рабочего дня является идеальным, но
надеюсь, что некоторые моменты могут быть полезными
и другим руководителям.
Распорядок своего рабочего времени я составляю на
неделю, и утром в понедельник он уже лежит на столе
главного инженера, всех заместителей, референта и сек-
ретарей. Получает этот распорядок и шофер служебной
машины.
Тем самым я даю возможность подчиненным планиро-
вать и свое рабочее время, а референту и секретарям
знать, где в каждый конкретный момент находится ди-
ректор. Безусловно, бывают и отклонения от намеченно-
го распорядка, но они, как правило, незначительны».
«В четверг — еженедельно часовое совещание по тех-
нике безопасности, на котором присутствуют практически
все члены коллегии, а также начальники и главные инже-
неры всех рудников, обогатительных фабрик и цехов
объединения.
Два раза в месяц — это обычно пятница — с 10 ч. до
13—14 ч. как член бюро горкома партии принимаю уча-
144
стие в его работе. Будучи членом обкома партии, депута-
том Верховного Совета СССР и городского Совета народ-
ных депутатов, я, естественно, присутствую на пленумах
или сессиях этих органов, которые проводятся с опреде-
ленной периодичностью, но заранее к конкретной дате не
привязаны.
Хочу специально подчеркнуть, что никогда не прини-
маю участия в ежедневных селекторных совещаниях, про-
водимых заместителем по производству, и не вмешиваюсь
в его решения.
Остальное рабочее время, свободное от обязательных
мероприятий, планируется следующим образом. Во вто-
рой половине каждого вторника подробно знакомлюсь с
положением дел на одном из объектов капитального
строительства. Первую половину среды отвожу целевому
посещению одного или максимум двух производственных
подразделений. Кроме того, в одну из сред раз в месяц
провожу занятия семинара по проблемам управления.
Отклонения от принятого порядка работы являются
результатом либо приезда в объединение вышестоящих
руководителей, либо моего отсутствия на предприятии,
связанного с командировками или другими серьезными
причинами».
«Большую помощь в работе оказывает мне референт.
Он контролирует выполнение распорядка дня, готовит со-
вещания, организует прием посетителей, проверяет вы-
полнение моих разовых указаний, напоминает, с кем и
когда я должен встречаться, обращает внимание на осо-
бо важные документы и т.д. Являясь одновременно секре-
тарем коллегии, он контролирует также исполнение ее
решений. Мои контакты с референтом в течение дня бы-
вают довольно частыми, но короткими — на них уходит
в целом примерно 40 мин времени».
«И еще. Сколько работников может быть в непосред-
ственном подчинении директора? Вопрос далеко не празд-
ный для успешного управления производственным кол-
лективом.
Различные исследователи-социологи и практические
работники, изучавшие этот аспект управления, считают
оптимальными разные цифры: от 3—4 до 10—15 человек.
Если вести речь о крупном предприятии, таком, как наше
объединение, я на стороне более «щедрых» рекомендаций.
6
Заказ 373
145
В моем непосредственном подчинении находятся 16
человек — главный инженер, заместители, помощники
по кадрам и гражданской обороне, главный бухгалтер,
главный экономист, главный геолог, начальники отде-
лов — планового, труда и зарплаты, технического конт-
роля, управления качеством продукции.
Правда, частота служебных контактов с этими руко-
водителями не одинакова, и ежедневно я встречаюсь обы-
чно с семью-восьмью подчиненными мне работниками.
Разумеется, в течение дня я встречаюсь с более обшир-
ным кругом лиц, но эти контакты обычно не сопровожда-
ются отдачей распоряжений, а служат, как правило, для
получения необходимой мне информации».
«Все участники предстоящего совещания заблаговре-
менно получают информацию о повестке дня, времени со-
вещания, а также основные материалы, предназначенные
для обсуждения. Это позволит сберечь немало времени.
-Совещание мы начинаем в строго назначенный срок, и
люди уже привыкли к такому порядку. Если кто-нибудь
из участников совещания, в отсутствие которого вести об-
суждение вопросов нецелесообразно, опаздывает, мы пе-
реносим совещание, а виновного наказываем. Случаи та-
кие, правда, весьма редки».
«Частью организаторской деятельности директора
являются прием посетителей и беседы с подчиненными. Я
противник так называемых «открытых» дверей, когда
каждый может зайти к директору в любое время и по лю-
бому вопросу. Твердо уверен, что такой «метод» ведет к
нарушению ритма в работе руководителя и бесполезной
трате времени. В связи с этим я стараюсь четко опреде-
лять перечень вопросов, которые есть смысл рассматри-
вать в порядке отдельных бесед.
Беседы с подчиненными, которые я веду по своей ини-
циативе, обычно имеют целью получить информацию,
дать служебное поручение, рассмотреть вопросы, свя-
занные с приемом на работу или перемещением по служ-
бе, вынесением взыскания. Придерживаюсь мнения и
осуществляю его на практике, что человека, приглашен-
ного к директору, надо заранее предупредить о цели и
времени беседы.
Во всех случаях разговор с подчиненными предпочи-
таю вести спокойно, в доверительном, уважительном тоне.
146
В тех редких случаях, когда посетитель при беседе про-
являет неуважительное отношение, грубит, я прибегаю,
может быть, и не к лучшему приему, но прерываю беседу
и возобновляю ее уже в присутствии еще одного челове-
ка (этим человеком может быть кто-либо из заместите-
лей или главных специалистов). Присутствие третьего,
как я заметил, дисциплинирует и посетителя, да и самого
директора.
Сложнее вести беседы, когда они происходят по ини-
циативе подчиненного. Ведь директор тогда не знает, о
чем пойдет речь, и не всегда знаком со своим собеседни-
ком. В этом случае очень важно умение слушать, прини-
мать во внимание чужое мнение, если даже оно и непра-
вильно.
Просьбы, на мой взгляд, обычно делятся на три груп-
пы:
к первой относятся те просьбы, которые выполнимы в
полном объеме и в конкретный срок;
ко второй — те, которые в данный момент выполнимы
быть не могут, но выполнение их возможно через опреде-
ленный промежуток времени. В таких случаях, в принци-
пе удовлетворяя просьбу, я указываю срок выполнения
и устанавливаю за этим строгий контроль.
И наконец, третья группа просьб — это те, которые
по тем или иным причинам в обозримом будущем выпол-
нены быть не могут. Это самые сложные просьбы. И от-
казать нельзя, и выполнить невозможно. Я в таких слу-
чаях либо отказываю, объясняя причину, либо, что бы-
вает чаще, прошу посетителя через определенное время
вновь обратиться ко мне с данной просьбой. Не исключе-
но, что при повторном рассмотрении появится возмож-
ность для удовлетворения желаний посетителя».
«Считаю, что необходимо остановиться и на таком не-
маловажном моменте, как работа директора с разного
рода служебными материалами и документами. Даже
при хорошей канцелярии, отличных технических секрета-
рях и помощниках, чтобы не утонуть в бумагах, я взял
себе за правило подписывать только те документы, кото-
рые имеют особую важность и составлены при моем не-
посредственном участии или под личным контролем.
Резолюция, накладываемая директором на докумен-
те, должна быть лаконичной и в то же время совершен-
но четко отражать желание руководителя. Если резолю-
147
ция адресована не одному, а нескольким работникам, то
обязательно надо определить лицо, ответственное за ис-
полнение. Это обычно делается либо путем особой отмет-
ки в тексте резолюции, либо путем заранее установлен-
ного порядка, когда исполнитель, указанный в резолю-
ции первым, является и ответственным лицом.
Директору надо взять за правило разбирать и рас-
сматривать всю почту в тот же день, когда она легла
ему на стол, так как задержка порой приводит к серь-
езному нарушению процессов управления.
Стол директора, я считаю, к концу рабочего дня дол-
жен быть абсолютно чистым, то есть свободным от любых
материалов и документов, которые к этому времени дол-
жны находиться у непосредственных исполнителей.
Это — наглядный признак хорошей организации труда
«хозяина» кабинета».
«Однако на некоторых предприятиях, где мне прихо-
дилось бывать, заместители директоров, включая глав-
ного инженера, иногда становятся исполнителями пору-
чений директора и, теряя самостоятельность, со време-
нем превращаются из руководителей в исправных по-
мощников. Кроме вреда, такая, политика ничего при-
нести не может.
В нашем объединении заместители директора, глав-
ные специалисты наделены соответствующими правами
и несут ответственность за определенные участки работы.
Но поощряя инициативу подчиненных, ставя перед ними
определенные цели, главную линию проводит директор.
Чтобы добиться успешной работы аппарата управле-
ния, директору необходимо изучать и довольно точно
знать индивидуальные качества своих непосредственных
подчиненных, поощрять развитие их положительных
сторон и нейтрализовывать отрицательные. Такое зна-
ние личных качеств приобретается путем постоянного
анализа действий и поступков подчиненных.
Сколько людей, столько и характеров. Поэтому со-
вершенно очевидно, что к каждому подчиненному необхо-
дим сугубо индивидуальный подход. И чем этот подход
будет адекватнее особенностям характера, способностям
и наклонностям человека, тем наилучшим будет эффект.
Но во всех случаях директору необходимо стремиться к
тому, чтобы взаимоотношения с подчиненными строились
на основе взаимного доверия и уважения.
148
Наиболее частой ошибкой директора в процессе управ-
ления является отмена решений, принятых его подчинен-
ными без согласования с ним. Ни в коем случае этого
нельзя делать в резкой форме и в присутствии других ра-
ботников. Этим можно нанести непоправимую обиду и
пробудить к себе острую неприязнь подчиненного. Об-
суждать правильные действия подчиненного в присутст-
вии других лиц нецелесообразно только в том случае, ес-
ли наедине ему уже неоднократно указывалось на те или
иные упущения в работе.
Если я нахожу, что решение, принятое моим подчинен-
ным, нуждается в отмене (что бывает, правда, очень ред-
ко), то обязательно прошу, чтобы он сделал это сам.
Вообще, я считаю для себя обязательным немедленно
и прямо высказать подчиненному свое мнение, если отри-
цательно оцениваю те или иные стороны его деятельно-
сти. Если же промахи в работе подчиненного прини-
мают систематический характер и замена работника
становится единственным выходом, предпочитаю в этой
обстановке действовать без дальнейших промедлений».
«С особым уважением я отношусь к работникам, ко-
торые имеют собственное мнение по принципиальным
вопросам и аргументированно защищают свою позицию.
Такой специалист куда более ценен, чем тот, который ста-
рается предварительно сверить свои решения с мнением
директора. Практика показывает, что у работников, со-
гласовывающих с начальством каждое свое действие, по-
степенно развивается устойчивая пассивность. Конечно,
и директор должен проявлять твердость в своих мнениях,
вселяя в подчиненных уверенность в правильности прово-
димой политики.
Считаю нужным напомнить и еще об одном важном
условии для создания нормальных взаимоотношений ме-
жду руководителем и подчиненными. Это — единство сло-
ва и дела. При всех обстоятельствах руководитель дол-
жен сдержать обещание, данное подчиненному. Перед
тем, как что-то обещать, необходимо тщательно взвеши-
вать имеющиеся возможности и реальность выполнения
обещанного».
«Хочу сказать несколько слов о применении дисци-
плинарных мер к провинившимся подчиненным. Когда я
определяю меру наказания, то обязательно учитываю,
149
насколько серьезными были проступок и его последст-
вия, совершал ли наказуемый раньше проступки и ка-
кие, и обязательно учитываю уровень его сознания, от-
ношение к коллективу и к своему проступку и т. д.
И еще — наказание должно идти по «горячим сле-
дам», иначе у работника снизится чувство собственной
вины и ему будет казаться, что его слишком строго нака-
зывают.
Дисциплинарные меры, являясь действенным инстру-
ментом в руках руководителя, требуют умелого, тонкого
применения. Каждый проступок подчиненного, большой
или малый, не может остаться без внимания, он должен
быть рассмотрен и оценен таким образом, чтобы в даль-
нейшем ни провинившийся, ни другие не совершали по-
добного. Однако если одних и тех же работников нака-
зывают по нескольку раз в год, то можно не сомневаться,
что они привыкнут к подобной дисциплинарной практике
и будут реагировать на нее, как известный «кот Васька».
«В разговоре со специалистом, выдвигаемым на дру-
гую (обычно более высокую) должность, я придержи-
ваюсь определенного порядка. Беседа всегда ведется в
присутствии либо главного инженера объединения, либо
одного из заместителей директора (в зависимости от ха-
рактера замещаемой должности). Еще до встречи я
имею всю доступную информацию о работнике.
В серии вопросов, которые я задаю, существует опре-
деленная система. Первый вопрос довольно стереотипен:
«Как Вы относитесь к предложению занять новую долж-
ность?» Если ответ отрицательный, то примерно в 80%
случаев я, благодаря собеседника за откровенность, пре-
кращаю с ним дальнейшую беседу. В остальных случаях
(а это бывает тогда, когда я интуитивно чувствую или по
другим, но уже объективным источникам знаю, что отказ
носит необоснованный характер) стараюсь более подроб-
но выяснить причину отказа, вызывая специалиста на от-
кровенность. Мотивами отказа в основном бывают недо-
статочная подготовленность к исполнению новых обязан-
ностей, состояние здоровья, некоторые личные причины,
но бывают и такие причины, как боязнь не справиться с
новыми обязанностями, нежелание брать на себя допол-
нительные нагрузки, антипатия к своему будущему на-
чальнику или к некоторым его подчиненным.
Если я считаю мотивы отказа недостаточно серьезны-
150
ми, то настаиваю на принятии предложения, и если это
последует, то обязательно делаю себе пометку о необхо-
димости учесть в дальнейшем выявленные в ходе беседы
обстоятельства, служившие причинами первоначального
отказа.
После получения от кандидата согласия занять пред-
лагаемую должность ему задается следующий обязатель-
ный вопрос: «Как он представляет себе свои будущие обя-
занности?» Ответ на этот вопрос позволяет не только со-
ставить дополнительное к существующей информации
мнение о сильных и слабых сторонах кандидата, его тео-
ретических знаниях и практических навыках, вкусах и на-
клонностях, но и более правильно сформулировать для
него советы на будущее».
«По моим наблюдениям, практически каждый моло-
дой специалист, приступивший к работе в производствен-
ном коллективе, сталкивается со следующей проблемой...
Для него является открытием, что существует глубокая
разница между личными контактами и коллективными
отношениями, что одни и те же слова и распоряжения
приобретают совершенно различный смысл в зависимо-
сти от того, при каких обстоятельствах они произносятся,
что доверительность может обернуться панибратством
и т. д. Причина такого положения заключается в том, что
молодой специалист не получил в институте определен-
ных знаний в области социально-психологических основ
управления и педагогики. Выдвигая таких специалистов
на руководящие должности, нередко можно получить от
них отказ».
«И еще одно замечание. Каков оптимальный срок пре-
бывания директора производственного объединения на
своем посту? Вопрос, конечно, риторический, и дать на не-
го однозначный ответ трудно. В каждом конкретном слу-
чае он будет зависеть и от состояния здоровья, и от уме-
ния директора перестраиваться в зависимости от изменя-
ющихся условий. На мой взгляд, руководитель, много лет
возглавляющий один и тот же коллектив, желает он это-
го или нет, невольно начинает оценивать свои поступки и
поступки своих подчиненных менее объективно. Усилива-
ется влияние неофициальных отношений с подчиненными,
промахи того или иного работника уже рассматриваются
через призму его былых заслуг, появляются определен-
151
ный шаблон в работе, консерватизм в мышлении и, на-
конец, чувство непогрешимости в своих действиях.
Несколько слов о действиях вновь назначенного дирек-
тора на предприятие, находящееся не в лучшем состоя-
нии. В этом случае директор будет проявлять максимум
инициативы, стараясь как можно быстрее поправить по-
ложение дел, приобрести авторитет и оправдать свое на-
значение. «Свежий» глаз лучше видит недостатки и пути
к их устранению. Однако при введении новшеств дирек-
тору необходимо считаться с тем, что старая среда бу-
дет оказывать сопротивление его начинаниям как в силу
старых традиций и консерватизма, так и в силу симпа-
тии к прежнему руководителю, если, конечно, таковые
имели место.
Может также иметь место и тот факт, что некоторые
работники не в состоянии справиться с задачами, которые
поставил перед ними новый директор.
Как тут быть? Я считаю, что новый директор должен
найти в себе силы, чтобы для блага дела пойти на переме-
щение слабых работников на другие должности, соответ-
ствующие их возможностям, не боясь возможных кон-
фликтов и временного ухудшения общей атмосферы. Де-
ло в том, что с каждым днем будет все труднее произве-
сти такие изменения и в конце концов наступит момент,
когда директор просто не сможет эффективно совершен-
ствовать работу аппарата управления».
«Директору для завоевания подлинного авторитета
надо обладать целым комплексом высоких моральных ка-
честв. Это принципиальность, честность, вежливость, ува-
жительное и заботливое отношение к людям, доступность
и в то же время здоровое честолюбие. Мне не раз прихо-
дилось слышать и читать, что якобы честолюбие не укра-
шает современного руководителя. Не могу с этим согла-
ситься. Нельзя путать честолюбие и тщеславие. Грош це-
на руководителю, которому нет дела до чести своего
коллектива, а следовательно, и до собственной чести.
Истинно честолюбивый человек чаще всего скромен, не
допускает фальшивых почестей в свой адрес.
Среди моральных качеств любого человека я на одно
из главных мест ставлю честность. Я не имею в виду пря-
мых бесчестных поступков, которые среди крупных хо-
зяйственных руководителей встречаются весьма редко
(очковтирательство, злоупотребления по службе в лич-
152
пых целях ит.д.) некоторыми разбираются соответству-
ющие органы. Я имею в виду те, казалось бы, мелкие по-
ступки, которые совершают, не особенно терзаясь со-
вестью, многие руководители. Сегодня директор перего-
ворил по служебному телефону по личным делам, а рас-
ход отнес на счет предприятия, завтра он уехал на ры-
балку и «забыл» заплатить за использование служебной
автомашины, послезавтра, будучи в командировке на
подведомственном предприятии, не посчитал нужным
рассчитаться за обед и т. д. Материальный ущерб от по-
добных действий невелик, но зато моральный ущерб ог-
ромен, падение авторитета руководителя неизбежно».
«Следует сказать, что авторитет директора порой за-
висит и от мелких, казалось бы, незначительных факто-
ров: как директор одевается, какую носит прическу, чи-
сто ли выбрит и т.д.
Безусловно, одеваться надо аккуратно, соблюдая су-
ществующую моду. Но в то же время совершенно недо-
пустимо, я считаю, когда директор своей ультрамодной
одеждой выделяется среди своих ближайших подчинен-
ных. Я, в частности, придерживаюсь правила носить в
рабочее время костюмы нейтральных тонов и только бе-
лые сорочки».
Из книги В. Н. Задорожного
«Время и решения»1
«У хозяйственника, администратора — жесткий уро-
вень задач и целей. Иногда только обязательные контак-
ты в тот или иной день могут превысить физические воз-
можности человека. Когда я пришел в заводской кол-
лектив, в нем было немногим более пятисот человек; ру-
ководитель с тренированной памятью мог знать в лицо и
по именам любого. Сегодня, когда в объединении трудят-
ся свыше четырех тысяч работников, вынужденно всту-
пает в права принцип рациональной избирательности —
уже невозможно знать, помнить всех подчиненных, абсо-
лютно нереально хотя бы периодически поддерживать
личное общение с каждым и даже с большинством.
Однако для результативного управления необходима
и обратная связь. Руководителю важно добиваться лич-
1 См.: Задорожный В. Н. Время и решения: Заметки об управ-
лении. М.: Советская Россия, 1982.
153
костного влияния на конкретных людей, через которых
возможно его воздействие на характер внутриколлектив-
ных отношений. Знание конкретной обстановки, интере-
сов, запросов, а подчас и индивидуальных особенностей
людей способствует правильному анализу существенных
процессов, принятию эффективных мер. То, что из-за ди-
ректорского стола видится предельно обобщенным, сжа-
тым до цифрового обозначения или формульной строки,
в этих случаях подкрепляется и обобщается зримостью
убеждающего примера или ставится под обоснованное
сомнение. Сколько раз для меня реплика, оценка, суж-
дение рабочего, бригадира, мастера какого-то одного
участка играли роль катализатора, по-новому, неожидан-
но высвечивая ту или иную проблему.
Факт все же остается фактом. Дистанция между ру-
ководителем и рядовым работником в многотысячном
коллективе немалая. Повседневные директорские заботы
поглощают львиную долю времени, властно уводят от
возможностей широких, доверительных контактов со мно-
гими, имеющими на это право. А ведь именно такая рав-
ноправность общения справедливо расценивается как
добрая черта нашего времени и советского образа жизни.
Противоречие налицо, но управленческая практика
убеждает в его относительной разрешимости. Выше я
сказал о «прицельности» общения, имея в виду постоян-
но уточняемый круг людей производства, контакты с ко-
торыми взаимополезны и функциональны управленчески.
Он охватывает прежде всего «ключевые фигуры», то есть
тех людей, которые на всех уровнях действенно выра-
жают устремления коллектива, в значительной мере яв-
ляют его лицо».
«В директорском кругу общения эти люди — полпре-
ды коллектива. Состав их пополняется постоянно, диапа-
зон растет. Не могут и не должны остаться неведомыми
руководителю, хотя бы на малое время, автор многообе-
щающего почина и заявивший о себе впервые изобрета-
тель, добившийся воспитательного успеха наставник и
усовершенствовавший технологию специалист. Коллек-
тив живет разносторонне, и директору также уместно
знать тех, кто приносит предприятию, так сказать, «смеж-
ную» славу: дипломанта смотра художественной само-
деятельности, начинающего литератора, победившего на
конкурсе, спортсмена, защищающего честь предприятия».
154
«На мой взгляд, предпочтительнее четко определен-
ная (в последовательности и времени) схема посещении
руководителем всех участков предприятия за исключе-
нием, понятно, случаев экстренных. Не внезапность, а
ожидаемость, не тяга к изобличению промахов, не эта-
кий «сановный» визит, а намерение разобраться в суще-
стве вопросов, помочь коллективу с директорского уров-
ня— это, я убежден, главное. Раньше, когда нынешней
системности не было, не раз приходилось отмечать сла-
бую эффективность посещений цехов и разговоров с
людьми на рабочих местах, «Фактор неожиданности» вы-
ливался в неготовность работников сжато и основатель-
но изложить вопрос, привлечь внимание к действительно
важному. Наблюдалась подчас излишняя нервозность,
скованность или же многословие, из которого трудно вы-
членить основное. И чего скрывать, таких наскоков по-
баивались, делу они служили полновесно не всегда.
Уже несколько лет, как установлен у нас традицион-
ный еженедельный день директорского обхода производ-
ства— вторник. График посещений известен всем, на
участках люди могут подготовиться к разговору о нере-
шенном, обсуждению наболевшего. Совсем иным стал ха-
рактер встреч с производственниками: их отличает те-
перь, как правило, лаконичность, обдуманность, аргумен-
тированность. Командиры среднего звена, рядовые работ-
ники— каждый может в час посещения поставить перед
директором необходимые вопросы. Коэффициент резуль-
тативности возрос—предложения, высказанные при по-
сещении, получают оперативное решение, о котором люди
сразу же ставятся в известность.
Всякий последующий приход в цех становится также
и мерой контроля за степенью перемен, вызванных преды-
дущим посещением. Люди восприняли эту систему, сооб-
разуются с ней, что также стимулирует общественную и
трудовую активность.
Для меня же лично встречи в цехах — неиссякаемый
родник живой информации о производстве и коллективе,
существенно дополняющий ту, что поступает по иным ка-
налам управления».
«Информационное поле директорского внимания, об-
разно говоря, «засевается» зернами проблематики и в
пору приема по личным вопросам. Время его также тра-
диционно неизменно — понедельник, вторая половина дня.
155
Круг вопросов на таких собеседованиях не ограничен.
Иные из них прямо с производственной тематикой не свя-
заны, и все же важность почти каждого для предприятия,
коллектива оказывается вполне выявляемой».
«25—30 человек бывает на каждом приеме. Рассмат-
риваются нужды производственные и житейские, разго-
вор касается тем мелких и значительных, таких, решение
которых в интересах коллектива, и таких, которые под-
няты необоснованно. Но все это в совокупности — осуще-
ствление обратной связи, образующей немаловажный
«рукав» информационного потока, содержащий ценные
крупицы общественного мнения. Когда после приема пла-
нирую следующий свой рабочий день, эта информация
также вносит коррективы в распорядок действий, влияет
на те или иные управленческие решения.
День директора заполняет масса дел, не все они по-
настоящему значительны, но все должны быть хотя бы
бесспорно неотложными. Понятие текучки тоже не од-
нозначно: чем крупнее производство, тем больше возмож-
ность возникновения случайного. Поломка агрегата и от-
сутствие материала на определяющем участке, наруше-
ние графика отгрузки готовой продукции и множествен-
ное заболевание людей в коллективе — все может потре-
бовать экстренного вмешательства руководства. Анализ
конкретных производственных ситуаций убеждает, что
стихийность несработок и неполадок не рождается из ни-
чего, не возникает непредсказуемо: она всегда прямой ре-
зультат нерешенности именно узловых, определяющих
позиций — того, что в первую очередь составляет ответ-
ственность и должностную функцию директора.
Каждый в пирамиде управления должен знать и вы-
полнять возложенное на него лично со всем рвением и
умением, никакой неопределенности или расплывчатости
в должностных инструкциях быть не должно. На всех
уровнях, включая высший, обязательно самое детальное
и исчерпывающее определение того, что работник обязан
и что для него допустимо в порядке личной инициативы
в пределах подответственного. И тогда мастер будет наи-
лучшим образом решать вопросы участка, начальник
службы — действовать, как это должно именно ему, а ди-
ректор получит возможность заниматься делом директор-
ской компетенции».
156
«Сегодня в силу несовершенства многих связей дирек-
торский день подвержен различным изменяющим его по-
рядок влияниям. Я расписываю заранее по минутам толь-
ко предстоящие сутки; на неделю определяю последова-
тельность дел и вопросов, месячным ориентиром выдви-
гаю главную текущую задачу и формы ее решения. Но
даже дневную структуру, что рассчитал, казалось бы, с
учетом всех известных днем раньше обстоятельств, в де-
талях нередко приходится менять».
«Понедельник характеризуется емким информацион-
но-документальным «заделом» от выходных и существен-
но захватывающим время возможного досуга приемом по
личным вопросам. Вторник—посещение производствен-
ных участков, живое общение с людьми; текущие дела,
однако, накапливаются, их тоже надо выполнять, не упус-
кая сроков. Среда — день совета объединения, отодви-
гающего конец директорской «смены», но вовсе не сни-
мающей запланированного на день. Четверг—заседание
завкома, анализ практики соцсоревнования (я возглав-
ляю штаб соцсоревнования) и опять же вечерний возврат
к директорскому столу. Пятница — дел к концу недели
всегда невпроворот. Суббота... Стоп! Несколькими года-
ми раньше производственные заботы обычно поедали не-
делю сполна. Теперь редко в какую субботу бываю на
работе, да и то заглядываю сюда ненадолго. Воскресенье
же — неприкосновенный день отдыха, отдаваемый семье,
воспитанию детей.
Значит, все-таки можно организовать труд директора
лучше, систематичнее, не работать на износ, удовлетво-
ряя интересы житейского характера?
Можно. Все скрупулезнее планирую рабочие дни,
жестко стараюсь соблюдать их график. Все эффективнее
помогает в этом рационализация управленческого труда
в целом, упорядочение и «разводка» по каналам персо-
нальной ответственности потока поступающей информа-
ции, внедрение структур контроля за исполнением реше-
ний, ужесточение регламента деловых совещаний. Реши-
тельней противлюсь непроизводительным и бесцельным
покушениям на мое управленческое время.
И все же прихватываю не меньше двух часов к нор-
ме. Есть над чем подумать.
Время директора. Забота о стройках, с которыми свя-
зано будущее производство. Необходимость вникнуть в
157
проект очередной реконструкции. Проверка обоснований
для решения по вводу новых мощностей. Уточнение форм
контроля за ремонтом заводских столовых и бытовок.
Ответы на запросы. Визирование документов. Кроме то-
го, есть еще и общественная работа. В городском Совете
народных депутатов мне доверили быть членом постоян-
ной комиссии по промышленности. Выполнял поручения
как член бюро горкома КПСС, являюсь членом парткома
объединения.
Не слишком ли обременительна такая нагрузка? Как
посмотреть. Нелегко, конечно. Но, не говоря уже о пар-
тийном долге, участие в общественной, партийной работе
необходимо директорам как воздух! Выполняя поруче-
ния, бываешь на других предприятиях, встречаешься с
коллегами, беседуешь в коллективе. Сравниваешь, учишь-
ся — на это времени не жаль. Но учитывать его поминут-
но, посекундно — крайне необходимо. И использовать все
с большей эффективностью — тоже. Такая уж наступила
пора — без всеохватывающего хронометража усложняю-
щиеся задачи решать трудно».
«Вернусь к проблеме подбора, расстановки и эффек-
тивного использования возможностей ближайших помощ-
ников директора, на которых ложится значительная часть
общего руководства. Разделение управленческого труда,
точное определение границ и взаимозависимостей требу-
ют от директора рациональных и исчерпывающих реше-
ний. Принципы здесь незыблемы: каждый из высшего
ряда должен проявлять инициативу, самостоятельность,
творчески подходить к подведомственной проблематике,
не посягая, разумеется, на сферу ответственности глав-
ного управляющего лица. Ведущие вопросы, полагаю,
должен решать я сам или же принимать обязательное
участие в их решении.
У нас разработана и внедрена строгая регламента-
ция деятельности управленческого аппарата. Ее докумен-
ты точно предусматривают, какие вопросы на каком
уровне решаются и в какое время. Регламентная схема-
роспись имеется у каждого управленца, и благодаря это-
му ни у кого нет нужды разыскивать то или иное решаю-
щее лицо наобум и когда заблагорассудится: в установ-
ленные часы и минуты, скажем, главный специалист или
начальник службы сам придет на нужное место или со-
берет необходимых людей у себя. Назревшие меры при-
нимаются сразу или с точным определением срока испол-
158
нения, необходимых для этого сил и средств, заносятся
в план ответственной группе.
Настольной книгой для руководителей всех рангов
служит сборник положений о структурных подразделе-
ниях объединения. Он скрупулезно разграничивает обя-
занности всех входящих в аппарат руководителей, спе-
циалистов, технических исполнителей, выявляет все воз-
можные случаи соподчинения и разделения ответствен-
ности. Описательной части должностных инструкций со-
путствуют в сборнике схем форм отношений той или иной
службы с подразделениями, указывающие параметры
всех входящих и исходящих управленческих материалов
и информации.
Чтобы сделать регламент эффективным, применяли
систему оценки конкретной деятельности заместителей,
помощников директора, главных специалистов с выходом
ее на последующие звенья управления. Мне уже прихо-
дилось рассказывать в печати о сути этой системы, но по-
скольку она у нас не пребывает в незыблемости, а все
время совершенствуется, упомяну о ее сегодняшних
«шкивах» и «сцеплениях».
Работа каждого руководителя учитывается и оцени-
вается по десяти — двенадцати позициям. В них выраже-
ны главные должностные обязанности, круг вопросов;
часть показателей —общие для работников данного
уровня, другие конкретизированы по специфике деятель-
ности специалиста.
Обязательными для всех являются исполнение прика-
зов, распоряжений дирекции и вышестоящих органов, по-
вседневное участие в воспитательной работе с подчинен-
ными. Персонифицированные показатели, скажем, для
заместителя по экономике, вбирают не только выполне-
ние плана по всем показателям, но и уровень непроиз-
водительных расходов и наличие убыточной продукции,
соотношение роста производительности труда и средней
заработной платы, своевременное и исчерпывающее пред-
ставление материалов на утверждение новых цен и по-
ставок в соответствии с директивными указаниями. У за-
местителя по быту индивидуальные ориентиры, естест-
венно, свои: состояние воспитательной работы в жилищ-
ном комплексе, сохранность жилфонда, эффективность
общественного питания, обеспеченность дошкольными
учреждениями, доходность подсобного хозяйства...
Когда система только адаптировалась, далеко не всем
159
она казалась находкой, а кое-кто воспринял ее даже как
нечто задевающее его руководительское самолюбие. Од-
нако вскоре и им пришлось признать справедливость и
действенность такого учета, отсутствие какой-либо при-
вилегированности — должностное рвение и умение оцени-
ваются по четким критериям зримо и гласно и, как вско-
ре выяснилось, с ощутимым выигрышем для дела. Реше-
ния стали приниматься продуманнее, за результатив-
ность их каждый борется не вообще, а в частности —
обеспечивая свою конкретную позицию в общем сплете;
нии управленческих забот. Систематическое отражение
течения дел в таком должностном разрезе позволяет
ощутить в динамике то, что делает каждый для произ-
водства: там, где успех,— поощрить, поставить в пример,
там, где отставание,— подтянуть».
Из книги Г. А. Кулагина «Рабочий —
управляющий — ученый»1
«И еще один штрих из заводских будней. Проводя
оперативные совещания, я в течение десяти лет пытался
отучить начальников цехов и служб от привычки отве-
чать на вопрос «когда?» сакраментальной формулой:
— Не раньше четверга... Не раньше двадцатого числа.
Я убеждал и доказывал, что такой ответ—«не рань-
ше»— для смежника, ожидающего поступления деталей
или комплектующих изделий, ничего не дает, не имеет
реального смысла.
Я сердился и требовал отвечать:
— Не позднее четверга... Не позднее двадцатого...
Или в крайнем случае честно говорить:
— Не знаю... Уточню — сообщу позже.
Несмотря на очевидную справедливость и элементар-
ную простоту выполнения этих требований, я не смог на
протяжении десяти лет добиться стопроцентного успеха,
и даже на последней «декадке» у кого-то опять вырва-
лось: «Не раньше следующей недели».
«Каждому руководителю большого коллектива знако-
мо досадное ощущение безликого «сопротивления среды»
его начинаниям, знакомо явление своеобразной «энтро-
1 См.. Кулагин Г. А. Рабочий — управляющий — ученый. М.: Со-
ветская Россия, 1982; Кулагин Г. А. Директорские будни.— ЭКО,
1983, № 1, 2, 3.
160
пии», распада уже, казалось бы, твердо достигнутого по-
рядка.
Тебе дана власть, средства ее осуществления, у тебя
есть желание и энергия, ты знаешь, что надо делать, и
делаешь то, что надо. Однако устойчивость н упругость
управляемой «системы» оказывается явно больше твоего
воздействия на нее в качестве управляющего. Если мож-
но так выразиться, «остаточная деформация» несоизме-
римо мала по отношению к приложенным усилиям.
Иногда невольно думаешь: неужели права старинная
мудрость типа «Плетью обуха не перешибешь», «Стер-
пится— слюбится», «С бедой поспишь—привыкнешь»...
Сколько еще бытует таких вековых истин, настраиваю-
щих нас на примиренческий лад!
Думаю, что, не примиряясь с ними, есть смысл разо-
браться в причинах их живучести и в пределах реаль-
ной власти управляющего. Анализируя свой опыт и опыт
своих коллег, я прихожу к выводу, что причины многих
неудач лежат в непонимании многими из нас современ-
ных условий производства и в переоценке администра-
тивных методов управления».
«Главной продукцией директора, как и всякого друго-
го управляющего, являются решения. Если человек не
обладает талантом постоянно и быстро вырабатывать ре-
шения, часто в условиях неполной, а то и заведомо недо-
статочной информации, да и вдобавок на фоне разно-
речивых мнений и противоположных интересов своих
подчиненных,— он не может быть директором. Но спо-
собность принимать решения — только одно необходимое,
но отнюдь не достаточное качество для того, чтобы быть
хорошим управляющим. Как следует из приведенного
примера, другое важное качество директора состоит в
умении проводить свои решения в жизнь руками, головой
и сердцем других людей.
Пока желания руководителя не стали желаниями
большинства его подчиненных, он имеет мало шансов на
успех, даже при осуществлении идеально правильных и
разумных решений».
«Какие же рычаги находятся в распоряжении совет-
ского директора, при помощи которых он может прово-
дить в жизнь решения и добиваться максимальной актив-
ности каждого члена коллектива?
161
В принципе таких каналов три:
личный контакт с максимальным числом работников с
целью быстрейшего сбора информации «из первых рук» и
оперативного вмешательства в ход производства;
получение необходимой информации и реализация
своих решений через подчиненный ему иерархический ап-
парат управления;
связь с коллективом и воздействие на коллектив с по-
мощью общественных организаций.
На практике директор в той или иной пропорции ис-
пользует все три канала. Однако мне кажется, что в наши
дни падает значение первого и резко возрастает значение
второго и особенно третьего каналов».
«На современном заводе очень трудно в первозданной
чистоте выдержать чисто иерархическую систему и прин-
цип единства руководства, установленные классической
теорией управления. Отсюда неизбежность такого явле-
ния, как обособление, «дивергенция» целей отдельных
подразделений, вредное для общих задач организации.
Кроме того, дирекция просто не может заранее предви-
деть и самостоятельно оценить все, подчас неожиданные
обстоятельства, влияющие на ход производства, и здесь
каждый участник обсуждения может внести свою ценную
лепту.
Пока я не знаю другого способа борьбы с диверген-
цией, кроме терпеливого и многократного разъяснения
общих задач, взаимозависимости и взаимосвязанности
каждого участника системы.
Коллективное обсуждение позволяет как следует
«проварить» план, смягчить дивергенцию, довести до со-
знания каждого исполнителя необходимость учета нужд
соседа и приоритета общих целей над его частными под-
целями. Известно также, что, для того чтобы информация
достигла адреса, необходим ее определенный избыток, а
проще говоря, повторение сказанного. Вот почему время,
затрачиваемое зря с точки зрения формальной логики,
окупается с лихвой в свете законов функционирования
сложной системы человеческой психологии».
«Искусство управлять людьми — самое трудное и вы-
сокое из всех искусств. Так считал еще Перикл. И сего-
дня, то есть более двух тысяч лет спустя, эти его слова
полностью сохраняют свою силу. Думаю также, что, не-
162
смотря на все успехи науки управления, само управле-
ние и теперь остается искусством, причем очень слож-
ным, и поэтому, как всякое искусство, требует прежде
всего таланта. Жизненный опыт заставляет меня согла-
ситься с мнением тех ученых, которые, определяя требо-
вания к качествам руководителя, ставят на первое место
талант, на второе — опыт, на третье — знания. Талант ру-
ководителя— явление редкое, во всяком случае не более
частое, чем талант композитора или писателя. Конечно,
руководителя тоже надо учить технике руководства, так
же, как учат художника технике живописи. Но весьма
ложно мнение, что из каждого человека, окончившего
специальный вуз, со временем непременно выйдет хоро-
ший руководитель.
Первое и самое главное условие—наличие таланта,
проверенного самой жизнью. Здесь мало помогут курсы,
тесты, деловые игры и экзамены. Оценка коллектива, ре-
альные успехи в реальной жизни, изучение и тщатель-
ный отбор кандидатов партийными органами всегда оста-
нутся главным, если не единственным средством комп-
лектования руководящих кадров».
«Сейчас принято осуждать руководителя самонадеян-
ного, властного. И это тоже правильно, особенно если та-
кие свойства характера сочетаются с недостаточным
умом и плохим знанием дела, на которое он поставлен.
В наши дни людей окриками не возьмешь и на ударный
труд не мобилизуешь. Однако я не могу безоговорочно
осудить так называемый твердый стиль руководства. Сре-
ди хорошо знакомых мне директоров предприятий я знаю
человека жесткого, резкого. Он говорит подчиненным
«ты», без его ведома на большом предприятии ничего не
делается, и тем не менее он заслуженно отмечен высоки-
ми наградами и пользуется бесспорным уважением в сво-
ем коллективе... Парадокс? Вовсе нет. Дело в том, что
его резкость с успехом компенсируется такими качества-
ми, как принципиальность, справедливость в отношении
с людьми, забота о нуждах коллектива. У него твердая
репутация «хорошего хозяина».
Думается, что стиль руководства неизбежно связан с
характером и темпераментом руководителя, с особенно-
стями его личности. Этот стиль должен быть прежде все-
го естественным, органичным. Коллектив очень чутко
улавливает и не одобряет малейшую фальшь, наигран-
163
ность, нарочитость в стиле руководителя. Поэтому он
всегда должен оставаться самим собою».
«Мой жизненный опыт позволяет назвать лишь мини-
мальное количество свойств, обладание которыми жела-
тельно для каждого руководителя любого производствен-
ного коллектива. Попробую их перечислить.
Руководителю предприятия полагается быть прежде
всего компетентным в том деле, на которое он постав-
лен. Он не вправе давать возможность никому из своих
подчиненных обмануть себя или увлечь на ложную доро-
гу из-за недостатка знаний.
Важнейшая задача руководителя — постоянно сле-
дить за поддержанием равновесия между вкладом каж-
дого работника и его моральным и материальным удов-
летворением. При этом не менее важны для человека
оценка товарищей, интерес к работе, общая атмосфера,
сложившаяся в цехе, на заводе, репутация в коллективе.
Руководитель обязан обладать решительностью, ибо
главная его продукция — решение, принятое своевремен-
но. Сказанное не значит, разумеется, что он может торо-
питься и принимать решения не подумав, с кондачка. Бо-
лее того, чем чаще он советуется с людьми перед приня-
тием решения, тем вернее избежит ошибок. Но совершен-
но недопустимо уклоняться от решения, когда вопрос
назрел. Никогда нельзя подставлять под удар своих под-
чиненных и отрекаться от однажды произнесенных слов
и приказаний, какие бы неприятные последствия ни воз-
никали.
Руководитель обязан всегда помнить об интересах го-
сударства, но вместе с тем уметь отстаивать интересы
своего коллектива, если это не наносит ущерба обществу.
Приписки, показуха не только наносят такой ущерб, но
и являются кратчайшим путем к падению дисциплины на
предприятии и потере авторитета руководителя в глазах
коллектива.
При оценке людей и событий нельзя руководствовать-
ся личными симпатиями и антипатиями, хотя они, естест-
венно, есть у каждого человека. Надо уметь их подав-
лять и стараться быть беспристрастным в любой кон-
фликтной ситуации. Необходимо выработать в себе не-
легкую привычку спокойно и по-деловому воспринимать
критику и ни в коем случае не преследовать подчиненных
за нее, даже если она несправедлива.
164
Везде, где это возможно, следует соблюдать принцип
делегирования полномочий, не делать того самому, что
могут сделать подчиненные. Предоставлять максимуму
трудящихся максимальные возможности участия в воп-
росах управления. Руководитель призван всемерно спо-
собствовать развитию демократии в коллективе, не счи-
тая, что эго умаляет его власть и мешает его свободе
решений. Он должен не лениться отчитываться перед тру-
дящимися на собраниях и конференциях, не бояться ста-
вить на голосование вопросы, затрагивающие материаль-
ные и бытовые интересы коллектива, а также вопросы ор-
ганизации труда.
Плохо, если руководитель мелочен и злопамятен. Он
обязан хорошо знать настроения в коллективе, учитывать
их в своей деятельности, ни в коем случае не должен да-
вать вовлечь себя в мелкие конфликты и дрязги.
Что касается тона служебных разговоров, то я не
вижу большой беды, если директор иногда повысит го-
лос. Но следует помнить, что ругать можно только непо-
средственных подчиненных и лучше наедине, и ни в коем
случае нельзя обрушиваться публично на рядовых работ-
ников, с которыми встречаешься только изредка. Если хо-
роший директор при случае вспылит, то это ему простят.
Люди охотно мирятся с маленькими человеческими сла-
бостями руководителя, если они чувствуют над собой
твердую, знающую руку и если дела на предприятии
идут ладно».
«Усложнение производства, взаимосвязей и взаимоза-
висимости людей, занятых в нем, властно требует повы-
шения дисциплины, единства воли, управляющей пред-
приятием, а с другой стороны, вызывает рост квалифика-
ции работников и, следовательно, рост их образователь-
ного уровня, поднимает, как говорят психологи, уровень
их притязаний.
В результате возникает и обостряется характерное
для нашего динамичного времени противоречие между
необходимостью соблюдения единоначалия, подчинения
человека требованиям плана, чертежа, технологии, стро-
гого разделения труда и естественным стремлением гра-
мотного, культурного (и, добавим, сытого, хорошо обес-
печенного) человека к самостоятельному творчеству, его
неприятием слепой деятельности по чужой указке. С од-
ной стороны, жесткая иерархия и подчинение, с другой —
165
желание каждого труженика (иногда и не вполне осоз-
нанное) играть самому активную роль, самому решать
возникающие проблемы».
«Оценка коллектива, общественное мнение, реальные
успехи в реальной жизни, изучение и тщательный отбор
кандидатов на выдвижение партийными органами —эти
методы всегда останутся главными при комплектовании
руководящих кадров.
Я не очень верю в возможность автоматизации этого
тончайшего процесса, даже при помощи самых мощных
компьютеров и умных программ.
Итак, прежде всего — здоровье и талант. Что касается
опыта, о его пользе распространяться не приходится. По-
этому остановимся на знаниях, которыми должен обла-
дать руководитель предприятия. Конечно, он обязан вла-
деть основами науки управления, быть знаком с ее раз-
личными школами и доктринами, выработать свое личное
отношение к ним и уметь использовать приемы, отобран-
ные им самим в собственной практике управления. В за-
рубежной, особенно американской, литературе часто
можно встретить утверждения, что менеджер — это осо-
бая универсальная профессия и ему вовсе не обязатель-
но обладать специфическими знаниями технологии и тех-
ники того предприятия, которым он руководит. Считает-
ся даже, что переход преуспевающего президента авто-
мобильной компании, скажем, в радиотехническую фир-
му не только возможен, но и полезен, так как обогатит
вторую новыми, свежими идеями, будет способствовать
переносу передового опыта. Думаю, что это верно только
в том случае, когда переход происходит между сугубо
родственными предприятиями, близкими по характеру
производства. Я, например, в свое время перешел из тур-
биностроения, где работал 25 лет, в станкостроение — от-
расль, во многом близкую по технологии, оборудованию,
принципам организации производства. Мне было легко
войти в новую роль и потому, что в долгие годы был ме-
хаником цеха, главным механиком завода, имел дело с
теми же станками как эксплуатационник. Но я не риск-
нул пойти руководителем судостроительного завода или
тем более, текстильного комбината.
Есть еще одна важная и трудная обязанность у со-
ветского директора — избавлять подчиненных от заведо-
мо нереальных, невыполнимых задач. Нечего греха та-
166
ить: при обилии независимых друг от друга вышестоящих
инстанций директор подчас одновременно получае! не-
сколько взаимоисключающих заданий, и все они очень
срочные, все очень нужные.
Разумеется, будучи дисциплинированным, он может
«спустить» все эти задания в цех, и на вопрос начальника
цеха, что надо сделать сперва, а что потом, ответить:
«Все надо». В принципе так же может поступить и на-
чальник цеха по отношению к мастеру. Но если мастер
даст токарю одновременно пять заданий и не скажет, что
надо сделать сначала, а что потом, то токарь пожмет пле-
чами и выберет то, которое ему больше нравится. Так же
поступит и его сосед, и при этом соседу может больше
понравиться деталь из совершенно другого задания. В ре-
зультате на сборке окажется десять готовых деталей из
десяти разных заданий, но ни одного комплекта, и все
десять заданий будут равно провалены. Вот почему ди-
ректор обязан гасить идущие сверху противоположно на-
правленные нажимы и брать ответственность за невы-
полнение некоторых из них в срок на свои плечи. Да, ди-
ректор должен быть храбрым человеком!»
«Итак, я спросил начальника литейного цеха, как он
понял теорему минимакса. «Значит, так,— ответил он,—
начальник производства требует, чтобы я немедленно
«закрыл» отливки для своих заводов... Коммерческий ди-
ректор обещает голову снять, если я в первую очередь не
отгружу литье по кооперации... Главный инженер тре-
бует завтра же обеспечить литьем план новой техники...
Ну, а главный экономист лишит цех премии, если не бу-
дет плана по тоннажу... У каждого из них своя страте-
гия, но я не знаю, чью стратегию примете. ВЫ — гене-
ральный директор, и за что сильнее меня будут бить...
А все вместе я, естественно, сделать не могу... И вот в
этих условиях я должен выбрать свою стратегию, руко-
водствуясь теоремой минимакса. Правильно?
— Совершенно верно!
— Ну так вот, пока я думал, бригада Филонова уже
заформовала совсем несрочные фундаментальные плиты,
благо модели были под рукой, да и расценки на них вы-
годные...»
Слушатели расхохотались, а задуматься теперь при-
шлось мне».
167
«Появление директора большого завода или объеди-
нения в цехе должно быть событием относительно ред-
ким, весомым, целенаправленным.
Директор всегда должен заранее знать, зачем он идет
в тот или иной цех и .что он там сделает из того, что не
могут сделать другие. Конечно, он обязательно появится
в цехе в случае пожара, тяжелого случая и других чрез-
вычайных происшествий. Полезно, если он по собствен-
ному почину побывает на строящемся объекте, обойдет
цеха и территорию, чтобы проверить и подтянуть «куль-
туру производства» или попросту дать бой грязи и за-
хламленности, придет на испытательный стенд в период
отладки новой машины, особенно если дело не ладится и
надо поддержать настроение измученных исполнителей,—
но при этом не стоит брать на себя роль арбитра в спо-
рах производственников с ОТК или с конструкторами.
Чрезвычайно большую пользу приносят организован-
ные встречи директора с коллективом на конференциях,
активах, цеховых рабочих собраниях, в особенности ког-
да он сам докладывает о задачах или отчитывается перед
трудящимися о деятельности предприятия. Такие выступ-
ления развивают в рабочих коллективах чувство хозяина,
и на них не следует жалеть времени и сил.
Но основную свою продукцию — решения — директор
обязан вырабатывать в своем кабинете на базе регуляр-
но поступающей к нему системной информации и в ре-
зультате совета с ближайшими помощниками и руково-
дителями общественных организаций. Не секрет, что так
называемый «треугольник» давно превратился в неофи-
циальное «правление» советской фирмы и все важные
вопросы, затрагивающие интересы коллектива, следует
обсуждать и решать с его помощью.
Информация, поступающая лично директору, зависит
от характера предприятия и не может быть описана в
общих для всех формулах. Можно попытаться назвать
лишь несколько оправданных практикой и принимаемых
директором решения:
информация должна быть системной, регулярной, до-
стоверной, достаточной, но не излишней;
информация предварительно обрабатывается, жела-
тельно механизированными средствами, и приводится в
удобный для освоения вид;
решения,, принимаемые директором по оперативному
регулированию производства, следует передавать через
168
заместителей, а отнюдь не непосредственным исполни-
телям;
о решениях директора необходимо информировать не
только цепочку прямых исполнителей, но и все службы,
интересы которых так или иначе затрагивает принятое
решение;
в своей оперативной работе директор руководствуется
принципом: минимум вмешательства в текущие дела под-
чиненных и максимум требовательности за выполнение
возложенных на них задач. Руководитель не позволяет
втягивать себя в распутывание узлов, завязанных подчи-
ненными, но подчиненные должны твердо знать, что если
они сами их не распутают, то директор их рано или позд-
но разрубит;
директор прежде всего заботится, чтобы цехи, как
подразделения, дающие конечный результат работы всего
коллектива, были наделены необходимыми ресурсами —
оборудованием, площадями, материалами, зарплатой, ра-
бочими кадрами, технической документацией и оснаст-
кой;
если подчиненные обращаются за помощью, директор
должен пресекать постановку вопроса в форме: «Я не мо-
гу, освободите меня от задания», заменяя ее встречным
вопросом: «Что тебе и от кого нужно, чтобы выполнить
задание?»
директор не имеет права медлить с решением важных
вопросов, которые по положению никто, кроме него, не
имеет права решать».
П. Б. Макарьев1
«До назначения на Сиблитмаш Макарьев был началь-
ником производства на Воронежском заводе тяжелых
механических прессов. Здесь он сформировался как ин-
женер, был мастером, заместителем начальника цеха,
секретарем парткома... Родной завод!
Настал памятный день.
— Придется стать директором,— сказал начальник
главка.— Как настроение?
— А каков завод? — настороженно спросил Макарьев.
Начальник главка даже крякнул.
1 См.: Спектор Г. Л. Фактор № 1.— ЭКО, 1972, № 6.
169
— Что за народ пошел. Всем подавай хорошие заво-
ды! Где их наберешься?
— А я на хороший завод не пойду,— неожиданно ска-
зал Макарьев.
— Что-что? — не то не понял, не то не расслышал
начальник главка.— На хороший завод не пойдете?
— Не пойду,— подтвердил Макарьев.
— Шутите?
— Ничуть,— подтвердил Макарьев, хотя в глазах его
искрились смешинки.— Я же директором еще не бывал.
Приеду на хороший завод, чего доброго, завалю его. Ис-
порченная биография! А если на плохом заводе ничего не
добьюсь — что ж, завод такой. Зато, если вытяну — все
на мой текущий счет!..
— Хитер! — сказал начальник главка.— Тогда нечего
волноваться. Будете директором Сиблитмаша. Хуже в
нашем главке, пожалуй, и не сыщешь...»
«Обстановка сложилась трудная: ежегодно с завода,
насчитывающего две с половиной тысячи рабочих, уволь-
нялось более 800 человек! Треть коллектива! Уходили
литейщики и модельщики, мастера и конструкторы, на-
чальники цехов и главные специалисты.
— Проходной двор какой-то! — кричал на диспетчер-
ских совещаниях новый директор.
Он ждал, он надеялся, что инженеры возмутятся, оби-
дятся, дадут ему отповедь, проявят хоть зачатки любви
к своему заводу, боли за него, такой естественной го-
речи...
Ничего похожего. Начальники служб и цехов соглас-
но поддакивали и, нимало не смущаясь, подтверждали:
— Проходной двор и есть...»
«На первых порах директорствования Макарьев подъ-
езжал к проходной завода ровно в 8 часов утра, вместе
с ним приходили секретарь парткома и председатель зав-
кома. Они устраивали здесь «митинги» опоздавших рабо-
чих, разъясняли требования трудовой дисциплины, на-
стаивали на ее соблюдении, наказывали злостных нару-
шителей...
Люди переглядывались, усмехались, перешептыва-
лись. Но уже через неделю надобность в «митингах» ис-
чезла, стали обходиться индивидуальными беседами —
и Макарьев вел их.
170
А еще через месяц прекратились и такие беседы. Нал
тем местом, где рабочие уже привыкли видеть директора,
прибили табличку:
ОПОЗДАВШИЕ НА РАБОТУ ПРОХОДЯТ НА ЗАВОД
ТОЛЬКО С РАЗРЕШЕНИЯ НАЧАЛЬНИКА ОТДЕЛА
КАДРОВ
Опаздывать перестали. Это была первая победа.
Теперь надо было убедить рабочих, что завод может
«выйти в люди», стать рентабельным производством. Это
зависело не только от завода. И директор с расчетами
и надеждами поехал в Москву. В главке внимательно от-
неслись к нуждам предприятия и помогли закрепить тот
перелом, который наметился в коллективе.
Сократили номенклатуру.
Помогли оборудованием».
«Павел Борисович Макарьев гордится:
— Парадокс, но самая низкая текучесть у нас в ли-
тейном цехе. Правда, там и зарплата повыше, но ведь
на других заводах еще выше, а из литеек бегут...
Он «по секрету» сообщает мне, что многие начальники
цехов еще три года назад «вострили лыжи».
— Я тогда,— усмехается он,—припрятал кучу заяв-
лений в сейф. Берегу. Когда-нибудь посмотрим и посме-
емся.
На вопрос, какой случай на Сиблитмаше запомнился
ему лично ярче всего, он, подумав, говорит:
— Пожалуй, вот... Был у нас начальник цеха, фа-
милию его не стану называть. Очень толковый началь-
ник. И вдруг узнаю — пьет, после каждой получки три-
четыре дня пьянствует. Решил уволить, а мне товарищи
говорят: «Да он только этого и ждет, его на любой завод
с руками оторвут»... Ситуация. Но решил все-таки рас-
проститься: начальник цеха — пьяница, это уже ни в ка-
кие ворота не лезет. А он вдруг просит: «Павел Борисо-
вич, все правильно, сознаюсь... Я вылечусь, обязательно
вылечусь! Но не выгоняйте совсем... Неохота мне с род-
ного завода уходить». Это я впервые на Сиблитмаше
услыхал такие слова: «родной завод». Я тогда, поверьте,
чуть не расплакался от радости... И, знаете, он вылечил-
ся, вернулся. Но к тому времени мы уже подобрали дру-
гого начальника цеха, вполне соответствующего. Так он
171
согласился стать мастером. Значит, и правда стал ему
завод родным! Теперь он возглавляет ответственное и
очень важное для завода дело».
«Макарьев вызвал заведующего заводской столовой
Захарову.
— Вы, Клавдия Андреевна, задумывались над тем,
почему так мало рабочих обедают в вашей столовой? По-
чему предпочитают обходиться бутылкой молока и кус-
ком колбасы?
Завстоловой задумалась.
— Наверное, не очень вкусно готовим.
— Наверное? Если бы такими обедами жены мужей
кормили, у нас разводов было бы больше, чем свадеб...
И вам не стыдно признаваться?
— А что сделаешь, Павел Борисович?
И она стала излагать многочисленные свои жалобы и
претензии, мало чем отличающиеся от сетований любого
заведующего столовой, и в общем-то безусловно справед-
ливые. Во-первых, низка квалификация поваров, во-вто-
рых, ограничен ассортимент продуктов, в-третьих, не-
хватка посуды, в-четвертых, что это за столовая — разва-
люха какая-то, в-пятых, работники столовой не заинтере-
сованы— что вкусный обед, что невкусный, на зарплате
не отражается...
— Все правильно,— согласился директор.— Но не все
сразу. Помещение столовой будем строить, но когда еще
построим, а рабочие есть хотят каждый день. Посуду
приобретем — подскажу нашим снабженцам, а вы тоже
присматривайте, найдете что — покупайте...
— Трест столовых денег не даст!
— За счет завода купим. Ассортимент? Проявляйте
настойчивость, изобретательность. Квалификация — дело
наживное. Заинтересованность — вот что поможет, в на-
ших это руках. Значит, так: будут работники столовой
наравне с рабочими завода получать премии и тринадца-
тую зарплату. Только имейте в виду, сейчас решаем так,
а не оправдаете, перерешим обратно... И готовьтесь к то-
му, что питаться у вас будут все.
— Вряд ли,— засомневалась Захарова.— Дурную сла-
ву заработать легко. Хорошую — ой как трудно.
— Не беспокойтесь,— уверенно сказал Макарьев.—
Вы только давайте добрые обеды, едоков мы вам пред-
ставим.
172
А через несколько дней завком обсудил и утвердил
предложения директора завода кормить бесплатными
обедами:
1. Молодых рабочих — воспитанников производствен-
но-технического училища — в течение года, пока освоят-
ся, овладеют профессией и станут прилично зарабаты-
вать.
2. Демобилизованных солдат — такой же срок, по
этим же соображениям.
3. Всех женщин-станочниц.
4. Всех станочников второй смены.
5. Всех работающих в третью смену».
«Еще и до сих пор при встрече с начальником отдела
труда и зарплаты Татуйко кое-кто лукаво улыбнется, а
то и спросит:
— Ну, как штанишки? Не жмут?
Татуйко — человек молодой, для многих просто Женя,
и не обидчивый. Он и сам не прочь отшутиться:
— Не жмут. Только не застегиваются...
Начало этим странным шуткам было положено в мае
прошлого года в кабинете директора. Тогда собрались
здесь на диспетчерское совещание не только руководите-
ли отделов и служб, но и приглашенные заместитель ди-
ректора по быту Овчинников, секретарь парткома Попов.
Макарьев молча развернул объемистый пакет, достал
из него черный костюм, который мы привыкли называть
спецовкой, отряхнул его, оглядел всех и сказал:
— Ну-ка, Евгений Дмитриевич, примерь.
Почему он обратился к Татуйко, никто не знает. Те-
перь, через год, Макарьев мне объясняет это так:
— Спецодежда имеет прямое отношение к труду...
Мне показалось, что он хитрит, что выбрал тогда Та-
туйко случайно—мог бы выбрать и другого и, наверное,
нашел бы сейчас другое подходящее объяснение.
— Не стесняйся, женщин нету,— подбодрил он не-
сколько озадаченного начальника отдела труда и зар-
платы.
Под аккомпанемент шуточек и хихиканья Татуйко
снял свой шерстяной костюм и натянул хлопчатобумаж-
ные брюки и пиджачок.
Критическим глазом осмотрел его Макарьев, попро-
сил повернуться, вытянуть руки, наклониться, присесть
на корточки.
173
— Вроде бы ничего,— сказал он иронически.— Раз-
мер твой. В таком костюме мастер появиться перед рабо-
чими еще может... Теперь снимай.
Он передал спецовку Овчинникову.
— У вас к стирке все готово, Андрей Иванович?
Прошу.
Подхватив спецовку, заместитель директора удалился.
Директор продолжал диспетчерское совещание.
Но вот вернулся Овчинников. Он положил на стол ди-
ректора тот же костюм. Хотя тем же признать его мож-
но было весьма условно. Тщательно отутюженный, он все
равно выглядел уже поношенным, потерял блеск, при-
обрел подтеки...
— Уж извини меня, Евгений Дмитриевич, но придет-
ся еще раз напялить эту хламиду,— попросил директор.
Обреченно опустив голову, Татуйко вторично пере-
оделся.
Теперь уже никто не улыбался, все откровенно хохо-
тали, и, пожалуй, громче всех невольный герой все еще
загадочной трансформации.
Да, это был тот самый костюм. Но брюки теперь за-
дирались выше носков Татуйко, застегнуть их не уда-
лось, пиджак едва сходился на груди, а нейлоновая со-
рочка выглядывала из рукавов на четверть...
— Вот так,— резюмировал Макарьев,— выглядит
спецодежда после первой стирки. И такой костюм вы-
нужден носить на заводе не только рабочий, но и его ру-
ководитель— Мастер. Как вы думаете, удобно мастеру
распоряжаться в таких штанишках?»
Я. П. Осадчий1
«Приехал тогда в Челябинск, чтобы принять этот за-
вод. Грязюка и отсталость. Между цехами во дворе не
то что грузовик — трактора вязли! С чего, думаешь, на-
чал? Ни за что не отгадаешь... С оранжереи!»
«Не было в Челябинске другой такой оранжереи.
И не было ее тогда, когда Осадчий впервые появился на
заводе. Директором он стал после нескольких заявлений:
сам напросился на этот завод, который в 1956 году по-
1 См.: Айтов Г. А. Академия Осадчего.— ЭКО, 1981, № 1.
174
ходил на запущенный музей по истории трубопрокатного
дела.
В первые дни Яков Павлович ходил по заводу без со-
провождающих, заложив руки за спину, присматриваясь
и примериваясь к чему-то. Никто не знал, что ему нра-
вилось, что не нравилось. Остановится возле какого-либо
агрегата, задаст пару вопросов — и идет дальше. Многие
гадали: с чего начнет новый директор? Можно выжимать
план, латая на ходу технологические линии. А можно до-
казать, что большинство линий и потоков изношены до
такой степени, что план надо снижать. В обоих случаях
позиция директора вызвала бы поддержку в коллективе.
Но он заявил на партийно-хозяйственном активе:
— Втрое увеличим производительность труда на всех
агрегатах и линиях! Коренная реконструкция всех без ис-
ключения основных и вспомогательных цехов!»
«Долго в тот раз сидели молодые инженеры в каби-
нете Осадчего, рассказывая о своих идеях реконструк-
ции цеха. И хотя они могли назвать заводы, которым
предстоит заказать оборудование, Осадчий отрезал:
— Жидковаты еще ваши идеи. Глядите вы покамест
не как дипломированные инженеры, а вроде кустарей-са-
пожников... Почему нагревательные печи должны остать-
ся без изменений? Ведь вы удваиваете производительность
стана. Или участок отделки? Разве там не будет зато-
ров? Выходит, надо переделать весь цех. Вот и подумай-
те над этим, а пока старик «Штифель» еще поработает,
хоть давно и изжил себя».
«Время от времени Осадчий собирал заводских инже-
неров, чтобы «обо всем пошевелить мозгами». Это был
его стиль. И вот на одной из таких встреч кто-то сказал,
что ждать от прокатчиков листа шириной 3,5 метра не
надо, можно самим из узких полос сварить такой лист.
Яков Павлович вспомнил это предложение, погасшее тог-
да, во время обсуждения, как спичка на ветру. Может
быть, здесь надо искать путь к трубам большого диамет-
ра? Но выдержит ли шов, когда такой лист начнешь фор-
мовать в цилиндр? Он снова собрал заводской «мозговой
центр», но обсуждение было прервано: в разгар заседа-
ния приехал представитель министерства, отмел обсуж-
давшуюся идею и снова предложил спирально-шовные
трубы. Осадчий вскипел:
175
— Ну сколько можно?! Не пойду я на «спираль», хоть
с работы снимайте! Ладно, вы продолжайте, а я сведу
его в цех, где мы будем делать новые трубы.
По дороге гость из министерства рассказал, что во-
круг поставок в СССР труб из ФРГ началась возня и
американцы оказывают все больший нажим на Аде-
науэра.
Осадчий отмахнулся:
— Ничего у них не выйдет! Сколько фирм уже завя-
зано на наших заказах? Кому охота терять миллионы
марок? А сколько рабочих окажется за воротами!
— Да, если бы Аденауэр думал, как ты...— отозвался
москвич, внимательно поглядывая на странный металли-
ческий каркас.— Что это возводишь?
— Теплицы будут. На отходящем тепле мартенов.
Огурцы и помидоры начнем выращивать.
— Тебе цветов мало? Слушай, здесь завод или кол-
хоз?..
— А ты не заводись.— Осадчий остановился.— Если
теплицы за оградой завода, то овощи надо продавать по
государственной цене, а если внутри завода, то можно по
себестоимости, а она будет шестьдесят копеек за кило
огурцов, а не два рубля, которые сегодня платят ра-
бочие.
Посмотрев цех, они вернулись в кабинет, где совеща-
ние вел главный инженер, не любящий споров, всегда
спокойный, что особенно бросалось в глаза рядом с Осад-
чим. Он и помог мирно решить вопрос: в ближайшее вре-
мя министерство получит подробную записку о пробле-
мах производства труб диаметром больше метра из пред-
варительно сваренных узких листов металла — карт».
«Проблема магистральных газовых труб неожиданно
выросла в общесоюзную проблему. Над ней думали уже
не только в Челябинске.
В один из тех дней в кабинете Осадчего раздался те-
лефонный звонок из Днепропетровска. Сквозь треск и
шум разрядов Яков Павлович узнал голос своего дав-
него знакомого — директора научно-исследовательского
института трубной промышленности Якова Ефимовича
Осады:
— Здорово, тезка! Слышал, достался тебе орешек с
метровыми трубами...
— Не скрою, достался. Грызем его, колдуем над од-
ной идейкой.
176
— И об этом слышал. Хотите из двух карт сделать
лист. Это неплохо придумано, но есть поправка. Зачем
мучиться и сваривать карты? Возьми их отдельно, от-
формуй два полуцилиндра и сваривай их в двух местах.
Ну, чего молчишь? Никто в мире не варил трубы из двух
половинок, а мы будем!
— Твоими бы устами да мед пить! А если кромки не
совместятся? И как варить?
— Сначала на особом стане собери полуцилиндры —
ну, прихвати в трех местах, а потом накладывай наруж-
ные и внутренние швы. Что, толково?
— Пожалуй, в этом что-то есть. Надо обмозговать.
В общем, с меня причитается.
— Теперь признаешь науку? А то, жалуются, гонишь
от себя ученых...
— Та разве то ученые, если кроме «спиралей» ничего
не хотят видеть и министерство с толку сбивают.
— А что тебе министерство? — усмехнулся далекий
собеседник.— Говорят, тебе в подчинение дали шестна-
дцать министров...
— Та брешуть! Всего одиннадцать помогать будут.
Приезжай и ты. Лопату найдем...
Положив трубку, Осадчий разорвал пополам листок
бумаги, сделал полуцилиндры, сложил их вместе. Давно
бы самим догадаться. Ходили совсем рядом. Как все
просто! И насколько дешевле, чем строить двухки-
лометровый прокатный стан для листа шириной 3,5
метра».
«...Мы стояли около удивительного памятника, по-
ставленного перед главной проходной завода — знамени-
тая труба 1220 поставлена вертикально на фундамент, а
на ней — надпись, родившаяся тогда в цехах как грубо-
ватая, но сочная рабочая острота — «Труба тебе, Аде-
науэр!»...
Осадчий весело рассказывал:
— Несколько вагонов золота потеряли западногер-
манские трубники из-за нас. И должен тебе сказать, за-
уважали нас за это — во как! Я уж, наверно, пол-Европы
объездил. И знаешь, как сеньора, мусье или герра Осад-
чего там принимают? Ого-го! Так что этот памятник мож-
но было поставить не из стали, а из золота. Челябинские
трубники заслужили это. Ну-ка, пойдем со мной, что-то
покажу...»
7
Заказ 373
177
«В просторной приемной была выставка подарков в
честь его семидесятилетия. Несколько стеклянных шка-
фов до отказа заполнены всевозможными моделями, по-
делками, сувенирами. На каждой вещи — именная плас-
тинка с гравировкой.
— Ну и как? — спросил Яков Павлович.
— Впечатляет,— ответил я ему.— Хотя в приемной...
— Нескромно, хочешь сказать? — перебил он.— Уже
говорили мне, что самореклама. А куда я все это дену?
Не мне же это принадлежит...
Тем, кто редко сталкивается с Осадчим, могло пока-
заться, что он любил «якать». А по-моему, Яков Павло-
вич просто не умел и не хотел отделять себя от завода.
Любые упреки или добрые слова в адрес шестнадцати-
тысячного коллектива он воспринимал обостренно лично.
Однажды, даже не желая «заводить» его, я спросил:
«Почему плавательный бассейн Челябинского электро-
металлургического комбината больше, чем у трубопро-
катного?»
— Да, больше, черт побери, больше! — неожиданно
вскипел Яков Павлович.— И лучше! Там у них и между-
народные соревнования можно проводить. И что хоро-
шего? Два раза в неделю отбирают бассейн у завода,
иногда и на всю неделю. Самого директора могут не пу-
стить туда. А нам рекорды и чемпионы не нужны. Зимой
после смены пусть наши люди плавают в свое удовольст-
вие, пусть дети учатся плавать.
— Но интересы города...
— Я — почетный гражданин Челябинска и люблю
его. Хай город строит для себя международные бассейны,
готов отдать свою долю металла, денег, труда. Но если
у меня есть своя спортивная база, то единственными хо-
зяевами ее будут трубники. Не прав я? Для чего тогда
экономическая реформа? Сработал лучше — получай
больше благ. Так или не так? И наш бассейн все же
лучше!
Он не раз говорил, что у трубопрокатчиков все долж-
но быть лучшим. И добивался этого. Жилой поселок с
больницей и детскими садами, с Дворцом культуры, где
опять же лучший в городе хор. Теплицы, из которых бра-
ли дешевые, но «лучше нежинских» огурцы и помидоры.
Цеховые столовые с буфетами принимали в обеденный
перерыв заказы рабочих на яйца, мясо, овощи, здесь
были первые в городе мандарины и апельсины, молдав-
178
ские яблоки, только что сорванные с дерева. После сме-
цы в считанные минуты трубники получали по свертку.
Как и где доставали все это снабженцы, как ухитрялся
директор при всех своих заботах постоянно посещать це-
ховые столовые и снимать там пробу, ответить не могу,
но это было так. И обеды были везде вкусными и разно-
образными.
Ревностным отношением к непроизводственным цехам
Осадчий заразил не только своих заместителей, но и ру-
ководителей общественных организаций. Часто директор
говорил о престиже завода и на оперативках, куда при-
глашался весь командный состав и где обязательно один
мастер или бригадир отчитывался о своей работе. При-
чем никто не знал об этом заранее. Очередной «именин-
ник» назначался накануне. Осадчий считал, что если че-
ловек изо дня в день что-то делал, то ему должно дня
хватить для подготовки к отчету и одного вечера. Быва-
ло так, что человек на трибуне переминался с ноги на
ногу, а Осадчий наседал:
— Я думал, что лучшие в городе мастера и бригади-
ры— у нас. Оказывается, нет. Посмотрите на него! Он
за целый год прочитал одну-единственную книгу, да и
то, как сам признался, «шпионскую». За год ни разу не
был в драмтеатре, который, между прочим, над нами
шефствует. Можете представить, что творится на его
участке! Люди от одной зеленой тоски лезут в вытрезви-
тель! В милиции начинают вспоминать адрес завода. Вот
до чего дело дошло!
Говорил Яков Павлович темпераментно, но это мало
походило на разнос. Все видели откровенное огорчение
директора. И это действовало сильнее упреков. Отчеты
мастеров и бригадиров были школой для всех руководи-
телей завода, пришедших на планерку.
На одной из таких оперативок после очередного от-
чета родился интересный замысел. Почему бригада не
может взять ответственность за поведение каждого ее
члена на заводе, на улице, дома? Вполне может. Как это
сделать? Вскоре, при активной поддержке дирекции,
парткома и завкома на предприятии началось целое дви-
жение— трубопрокатчики не должны иметь ни одного
нарушения производственной и трудовой дисциплины. Ни
одного! И этот лозунг, как и все остальное, стал реаль-
ностью предприятия.
— Заводу это было просто необходимо, потому что
179
началась коренная реконструкция ведущих цехов. В та-
ких условиях производственная и трудовая дисциплина,
хорошая система поощрения лучших работников — все
это приобрело первостепенное значение,— говорил Яков
Павлович».
«Мы встретились в начале лета в профилактории
«Изумруд» на берегу пригородного озера Смолино. По-
казав фонтаны, цветы и попугаев в зимнем саду, лечеб-
ные палаты с полированной мебелью, прекрасную столо-
вую, затененные холлы с цветными телевизорами, Яков
Павлович не удержался от обычного вопроса:
— Лучше видел среди заводских профилакториев?
То-то! Трубопрокатчики вполне заработали свой «Изум-
руд».— И тут же, без перехода, подытожил: — И завод
должен быть лучшим в мире! Я-то знаю, каким он дол-
жен быть. Но не все понимают это и не всем это надо...
Он казался усталым и говорил медленнее, чем обыч-
но. Но едва коснулись заводских проблем, как он снова
стал прежним, каким я видел его в цехах.
— Пора переходить на выпуск труб еще большего
диаметра— 1400 миллиметров. За рубежом не дремлют:
пошли на утолщение стенок труб, на применение легиро-
ванных сталей. Дорого, но нам отставать нельзя, иначе
повторится история шестидесятых годов, когда пришлось
обратиться к западногерманским фирмам...»
И. И. Наймушин1
«...Обычный прием Наймушина: шуткой или загадоч-
ной фразой он дает «вводную» и ждет, чтобы человек на-
чал думать, проявлять инициативу в разговоре, высказы-
вать свое мнение. Этим, кстати, проверял Иван Ивано-
вич — готов или не готов человек к новым задачам».
«...В октябре тяжелейшего сорок первого Наймушину
поручили строительство тепловой электростанции в Йош-
кар-Оле, куда были эвакуированы два крупных завода.
Он уехал туда без фондов, материалов, оборудования и
даже без обещания помочь с питанием рабочих. Первым
объектом была столовая, затем построили магазин. Вот
1 См.: Нагнойных А. Вопрос не должен быть вопросом.—ЭКО,
1980, № 10.
180
тогда-то и появился афоризм: «Когда сыт человек, с ним
легче разговаривать». С Советом Министров Марийской
АССР Наймушин решил и все другие проблемы, кроме...
поставки оборудования. Развели руками и в министер-
стве. И пошел Иван Иванович по Москве... Как началь-
ник оперативного отдела Минэнерго, он хорошо знал ее
энергохозяйство. Нашел нужные котлы, хотя и очень по-
ношенные. Доказал проектировщикам и в министерстве,
что лучше не найти, а эти можно привести в божий вид.
Тепловая электростанция в Йошкар-Оле была введена на
несколько месяцев раньше установленного срока».
«Начальник Братскгэсстроя не любил совещаний, за-
седаний и вообще шумихи. Он предпочитал решать все
вопросы с глазу на глаз—и с руководителем, и с рабо-
чим. Очередная встреча с Вольдейтом в начале 1962 года,
на которой шла речь о ходе проектирования дороги на
Усть-Илим, закончилась так: «Значит, не хватает тебе
власти, Гай Михайлович? Ну вот возьми ее»,— Найму-
шин протянул Вольдейту приказ о назначении его глав-
ным инженером управления строительства дорог.
Долго раздумывал Иван Иванович над этим прика-
зом. Впрочем, это вполне соответствовало правилам най-
мушинской школы воспитания молодых инженеров. Мно-
гие из них и не подозревали, что работают под присталь-
ным вниманием самого начальника Братскгэсстроя. Сна-
чала он просто присматривался: приедет без предупреж-
дения, выслушает доклад, задаст один-два вопроса и уез-
жает. Такие «визиты» даже вызывали удивление: и за-
чем только приезжал?
А при очередном посещении объекта Наймушин вдруг
ставил конкретную задачу — и такую заковыристую, что-
бы одним махом проверить все качества человека. На-
ходчивый ^оставался в «школе», мямля порой вовсе вы-
падал из поля зрения.
Следующий этап начинался с руководителей подраз-
деления— Иван Иванович предлагал предоставлять по-
больше самостоятельности своему «подопечному». И чуть
ли не ежедневно следил за делами на этом прорабстве
или участке. Причем у диспетчера стройки даже вошло в
привычку — о тех, у кого днем побывал Наймушин, со-
бирали самую дотошную информацию, вплоть до того,
как проводит человек свободное время.
И тут Наймушин начинал раздумывать: не пропустить
181
бы момент, когда молодого инженера нужно будет повы-
сить в должности. Не пропустить! И если видел, что че-
ловек уже способен на большую самостоятельную рабо-
ту, отпускал его без сожаления, а с радостью, что подго-
товил крупного руководителя. Первым уехал Алексей
Шохин — начальником строительства Зейской ГЭС. За
ним — Владислав Фоменко, не захотевший на КамАЗе
«ходить в замах». Став начальником строительства, он
все сделал «по Наймушину». И стал Героем Социали-
стического Труда, а ныне возглавляет один из главков
министерства. Кстати, в Братскгэсстрое в настоящее вре-
мя нет ни одного большого руководителя, приехавшего,
так сказать, со стороны. И нынешние руководители этой
крупнейшей строительной организации — Л. И. Яценко и
Ф. Л. Каган — начинали свой трудовой путь в Братске
прорабами.
Вручив тогда Вольдейту приказ, Иван Иванович ска-
зал ему: «Но власть эта, Гай Михайлович, не только для
того, чтобы ты смелее воевал с проектировщиками. Начи-
най дорогу. Она — крепкий орешек. Чем раньше начнешь
грызть, тем лучше».
«Приняв такое решение, Иван Иванович вызвал на-
чальника управления строительства линий электропере-
дач Зимина:
— Ты зачем ездил со мной в пятьдесят восьмом к
Толстому Мысу?
— Чтобы вдохновиться на еще одну внеплановую
ЛЭП, Иван Иванович.
— А где оно — твое вдохновение?
— Мы своими силами уже составили чертежи и сей-
час согласовываем с проектировщиками.
— Конечно, если хочешь завалить дело, начинай со-
гласовывать. Приступай к рубке просеки, Борис Гри-
горьевич, немедленно. Пошли бригаду в Седаново, и
пусть идут сразу в оба конца — и к Усть-Илиму, и к Брат-
ску. Создавай СМУ, чтобы в ближайшее время вот таки-
ми «захватками» выйти на всю трассу.
— А как штаты?
— Я подпишу. Не тебе ж перед Москвой отчиты-
ваться...»
«К удивлению всех, график выдачи проектной доку-
ментации, составленный Братскгэсстроем, не встретил в
182
группе рабочего проектирования Гидропроекта ни ма-
лейшего возражения: на нем появились все необходимые
подписи, даже представителей института из Москвы. Но,
как показало*,время, это было затишье перед бурей. Сна-
чала сроки срывались молчаливо, потом с оговорками,
затем группа рабочего проектирования стала встречать
в штыки любое проектное решение Братскгэсстроя.
Наймушин пригласил к себе руководителя группы Ор-
лова: «В чем дело, Томас Иванович?» — «У меня не хва-
тает людей, Иван Иванович». Но Наймушин умел угады-
вать мысли человека с первого взгляда, он сразу видел
намерения говорившего и часто, терпеливо выслушав, за-
мечал: «Вы говорили совсем не то, что вам надо. Ска-
жите об этом прямо». Так он сказал и Орлову: «Дело не
в людях, Томас Иванович. Вы отвергаете готовые черте-
жи, сделанные нашей проектной конторой. Почему?» —
«В министерстве и институте разрабатывают принципи-
ально новые положения о строительстве Усть-Илимской
гидростанции. А я, Иван Иванович, опережать события
не имею права».— «Ну ладно. Ваши события будем опе-
режать мы».
«Прихожу на работу и вижу на столе приказ, кото-
рым на меня возлагалось оперативное обеспечение ре-
сурсами всех работ в Усть-Илиме. На приказе уже стояла
подпись Наймушина. Выведена она неторопливо и почти
полностью, что делал Иван Иванович лишь на докумен-
тах, к которым относился очень серьезно. Но почему он
не вызвал? Обычно такие-приказы подписывались после
беседы с назначаемым на должность и в его присутствии.
Иду к диспетчеру: «Наймушин был сегодня?» — «Только
пять минут. И уехал в аэропорт встречать Щетинина».
«Так,— думаю,— первый секретарь обкома партии на
час не приезжает, а с выходом приказа Наймушин по ка-
ким-то соображениям тянуть не мог. По каким?..»
«Анатолий Иванович,— вдруг взрывается в динамике
голос диспетчера,— Наймушин ждет вас у себя в каби-
нете». Он был у своего стола. Таким я его еще не ви-
дел— черный отличнейший костюм, белоснежная рубаш-
ка, манжеты выглядывают из рукавов пиджака, превос-
ходный галстук, осанка почти стройная, он кажется вы-
ше, не сутулым. Всем лицом владеет хитроватая ухмыл-
ка. Значит, начало встречи со Щетининым было хоро-
183
шим. Наймушин шагнул навстречу, подал руку: «Читал
приказ?» — «Да».— «Не многовато мы на тебя навороти-
ли?»— «Многовато». Он взглядывает на меня, его глаза
с мудрым огоньком светятся весело и лукаво: «Я у тебя
буду помощником».
«Вот он зачем вызывал,— думал я потом,— при пол-
ном параде поздравить с получением «аттестата зрело-
сти». Поэтому и была нарушена традиция подписания
приказов: не спрашивают ведь у выпускника, хочет он
или нет получить свидетельство об окончании школы».
«Из Москвы Наймушин привез приказ министра о соз-
дании управления строительства Усть-Илимской ГЭС.
И хотя и сам умел прекрасно выбрать людей, сразу стал
советоваться со своими помощниками: кому доверить те-
перь судьбу Усть-Илима?
Раздумывая об Усть-Илиме, Иван Иванович все воз-
вращался мыслями к Герасименко, начальнику одного из
СМУ на Братском гидроузле. Герасименко уже побывал
на Усть-Илиме в 1964 г. в должности главного инжене-
ра. А может, человек обиделся? И Наймушин позвонил
ему: «Пойдешь снова на Усть-Илим?» — «С удовольст-
вием, Иван Иванович».— «Готовься». Вопрос стал более
конкретным: какую должность займет Герасименко? Вы-
сокий, широкоплечий, с умными, всегда горящими гла-
зами, Герасименко сразу внушал уважение. Он никогда
не повышал голоса, а высшую похвалу выражал одним
словом: «Добре!» «Похож на меня,— думал Наймушин,—
и со временем может быть начальником Братскгэсстроя.
Стало быть, надо посылать хозяином. Но если назначить
начальником, он будет просить главного инженера. Нет
уж, пусть пока несет на своих плечах все—скорее набе-
рется опыта». И Герасименко был назначен главным ин-
женером с исполнением обязанностей начальника строи-
тельства Усть-Илимской ГЭС».
«Один из главных принципов Наймушина был: под-
разделение все время должно быть в движении, решать
все более сложные задачи, вообще жить не обособленно,
своей внутренней жизнью, а делами всего Братскгэсстроя.
Так, однажды Иван Иванович поручил автотранспортни-
кам... эксплуатацию камнедробильного завода и диаба-
зового карьера. И получилось. Кровно заинтересованные
в бесперебойной работе транспорта на перевозках скаль-
184
ных материалов, автомобилисты отлично организовали
дело. Притом каждое такое поручение Наймушина было
хорошей школой для любого руководителя».
«Выслушав обычный утренний доклад, Иван Ивано-
вич молчал, задумчивый и хмурый. Мне показалось, что
надо уходить. Но Наймушин остановил: «Погоди». Не-
которое время он вроде бы раздумывал: говорить или
нет? И улыбнулся: «Надо доказать Москве, что твердое
покрытие автодороги на Усть-Илим экономически более
выгодно». Я был застигнут врасплох. «Ну, чего мол-
чишь?»— «Я не дорожник, Иван Иванович».— «Прояви
характер, изучи... Документы будем готовить в двух эк-
земплярах: один за моей подписью—министру, другой
за его подписью — в Совмин Союза».
Спустя несколько дней пришел ко мне Вольдейт. По-
говорил о текущих делах, о том о сем и спрашивает:
«Тебе Наймушин не поручал готовить документы для Мо-
сквы?» Наш тайный сговор о совместной работе просу-
ществовал всего до утра.
«Нашел общий язык с Вольдейтом?» — весело потом
спросил Иван Иванович.— «Нашел».— «Делайте доку-
менты побыстрее. Очень важно».
«Наймушин встретил нас взглядом исподлобья и с та-
ким выражением лица, будто мы пришли раньше време-
ни и был уже уверен, что принесли не то. Но по мере
ознакомления с нашими выводами черты лица добрели,
затем появилась его загадочная ухмылка, и вдруг вспых-
нуло и уже не гасло на лице выражение азартного игро-
ка, к которому пришли одни козыри.
Предупредив нас, чтобы пока не распространялись о
наших выводах, сам Наймушин в тот же день стал рас-
пространяться, прямо скажем, со всей страстью своей
кипучей натуры. Первый звонок был в комбинат железо-
бетонных изделий: «Когда поедем в Усть-Илим по же-
лезобетонным плитам?» — «Через два года, если успеют
их смонтировать». Управляющий комбинатом Александр
Степанович Южаков был типичным представителем тех
блестящих людей, которые окружали Наймушина, помо-
гали ему превращать сказочные задачи Братска и Усть-
Илима в реальность. Южаков всегда принимал решения
в считанные секунды и всегда выполнял.
Необычным был тот день в техническом отделе гидро-
185
строительства: Наймушин поставил перед отделом зада-
чу разработать мероприятия по укладке бетона и железо-
бетонных плит на дороге Братск—Усть-Илим. Был в тот
день звонок и начальнику Седановского СМУ, чтобы вы-
брал место для строительства завода, определился со
строительными материалами и оборудованием. «Когда
доложить, Иван Иванович?» — «Когда пустишь завод».
«Особо пристально Иван Иванович присматривался к
тому, насколько быстро приближается насыпь к 216-му
километру, где на зиму необходимо было построить базу
для решающего броска на Усть-Илим. Очень медленно
продвигалась насыпь. Нужен был какой-то рывок. И в
кабинет начальника Братскгэсстроя приглашается ко-
мандир автомобилистов:
— Завтра отправь на дорогу к 216-му пятнадцать
двадцатитонных самосвалов.
— У меня нет там боксов для них, а зима на носу.
Сделай все до зимы. И чтобы зарабатывали шофе-
ры не меньше шестисот рублей.
— Где я возьму такие деньги, Иван Иванович?
— Ведомость подписывать буду я».
«Зайдя к диспетчеру после очередной поездки по трас-
се, узнаю, что просил позвонить Наймушин. Звоню. «Ты
почему не везешь бетон на дорогу Усть-Илима?» — «По-
ка его некому принимать».— «А ты предупреди их и ве-
зи».— «Понял». Первые машины ушли, протяжно сигна-
ля, как в праздник. Наверное, это накликало беду. На-
утро диспетчер протянул телеграмму от заместителя ми-
нистра. Он запрещал укладку бетона на автодороге
Братск — Усть-Илимская ГЭС. Все, так сказать, на уров-
не века: вчера лег бетон, сегодня — телеграмма. Иду к
Наймушину. Телеграмма из моей руки переходит в руки
Ивана Ивановича. «А как с бетоном, Иван Иванович?» —
«Ты кому непосредственно подчиняешься?» — «Ну вам».—
«Ну и выполняй мои распоряжения».
Через месяц казалось, что я уже лично знаком со все-
ми ответственными работниками министерства. Особую
настойчивость проявлял Александров — его телеграммы
приходили каждые три дня. Странно порой получается:
начальник строительства Волжской ГЭС А. П. Александ-
ров стойко ратовал за предоставление ему самостоятель-
ности, регулярно ездил на коллегию министерства и по-
186
лучал очередной выговор за строительство города Волж-
ского, который рос значительно быстрее гидростанции.
Теперь тот же Александров никак не хочет, чтобы на-
чальник стройки имел хоть какое-нибудь право на само-
стоятельность».
«Как стратег, Наймушин не укладывался в рамки ве-
домства. Приехав в Братск, он увидел свою задачу не
только в выполнении плана строймоитажа по Братской
ГЭС, а прежде всего — в комплексном и быстром разви-
тии всего этого района Сибири. Умудряясь в течение ряда
лет финансировать работы по Усть-Илиму за счет уде-
шевления строительства Братской ГЭС, Наймушин сде-
лал так, что это не сказалось отрицательно на строитель-
стве последней. Когда Наймушина пригласили на пуск
Волжской ГЭС, председатель госкомиссии спросил в его
присутствии начальников всех строек: «А как у вас дела,
Иван Иванович?» Наймушин ухмыльнулся: «На двой-
ку!» Наступила неловкая пауза, затем председатель гос-
комиссии спросил: «Это как понимать?» — «В два раза
мощнее, в два раза быстрее, в два раза дешевле!» Да,
Братская гидростанция построена в рекордные сроки: за
пять лет и три месяца! И она — единственная ГЭС в стра-
не, построенная дешевле сметной стоимости и окупившая
себя полностью к моменту сдачи госкомиссии».
«В Москве долго не могли ничего понять, когда Най-
мушин попросил послать в Братскгэсстрой главным ин-
женером Арона Марковича Гиндина. Как человек, Гин-
дин был полной противоположностью Наймушину. Лю-
бил рассуждать вслух и решать любую проблему не схо-
дя, как говорится, с места — будь это будка прораба или
зал заседаний. Гиндин умел устраивать разносы, был
блестящим оратором как в большой аудитории, так и
среди кучки рабочих. Он легко состязался с первыми
электронно-вычислительными машинами, обладал гро-
маднейшей эрудицией.
Удивлялись многолетнему сотрудничеству Наймушина
и Гиндина. Но лишь немногие понимали, что как руково-
дители они близки. Вот, к примеру, такой случай.
Готовились к встрече с американскими энергетиками.
Гиндина убеждали не возить их в город — теперь уж не
успеть заасфальтировать дорогу. «Вы что, думаете, что я
в легендарный Братск повезу их по пыльной дороге?» —
187
вскипел Гиндин. И, схватив какой-то лист бумаги, набро-
сал график работы асфальтовых заводов й автотранс-
порта с точностью до минут. Американцы приехали в
Братск по асфальту».
В. С. Соловьева1
«О том, как Соловьева готовит человека к должно-
сти, можно рассказать много случаев. Суть их в том,
что будущий специалист должен видеть фабрику в це-
лом. Прием этот характерен для стиля Соловьевой.
В пятидесятых годах к фабрике присоединилось не-
сколько небольших предприятий. Ситуация эта сама со-
бой поучительная, поскольку во главе их стояли сильные
руководители, и Соловьева, будучи еще главным инже-
нером и инициатором объединения, по собственному при-
знанию, чуть не «слетела». Тогда пришла на фабрику и
Роза Гавриловна Гиенко, до этого момента главный ме-
ханик одного из присоединившихся предприятий. Назна-
чили ее механиком по комплектации. Заметив коммуни-
кабельность Гиенко, способность находить общий язык с
людьми самых разных положений, Соловьева подумала:
вот подходящий человек на внешние связи фабрики. Став
директором, начала брать ее в поездки «по верхам» и
вскоре обнаружила, что, хотя формально Гиенко остава-
лась на прежней должности, ей звонят разные люди, идут
неведомые директору переговоры. А этого и добивалась
Соловьева. Так явочным порядком Роза Гавриловна ста-
ла заместителем директора по коммерческой части.
Соловьева считает, что будущий руководитель должен
пройти многие стадии. Для одних это — ступени иерар-
хии, для других — комплекс функций. Перед тем как
стать заместителем директора, Анна Павловна около
года просидела в директорском кабинете в качестве ста-
жера».
«Штатных функций одному мало, а другому много.
Заранее определить, сколько кому надо, невозможно. По-
этому мы строим структуру под человека и смотрим, как
он работает. Если что-то упускает, пусть отобранные и
переданные другому функции прозвучат ему предупреж-
дением.
* См.: Огнев И. Кредо директора Соловьевой.— ЭКО, 1980, № 1.
188
А поскольку в основном руководители знают своп обя-
занности, отпадает необходимость во множестве совеща-
ний при директоре. Вообще их минимум: раз в месяц —
оперативка, раз — день качества, вот, кажется, и все. Со-
вещания как средство координации хода производства,
считает Соловьева, отжили свое. Они должны стимули-
ровать коллективное мышление. Но традиционная форма
для этого не годится. Пока не совсем ясно, что нужно, и
Соловьева упорно ищет вместе с социальными психоло-
гами фабрики: «Думаю, что в ходе каждого совещания
людей должен ждать неожиданный интересный поворот,
и он, видимо, сможет дать новые импульсы мысли».
«На одном из дней качеству заместитель директора
выступил с разгромным обзором. Все сидели как в воду
опущенные. Тут Валентина Сергеевна вдруг начинает
рассказывать, как мы недавно ездили в Ростов на все-
союзную конференцию по управлению эффективностью
производством и как там фабрику хвалили, а нас корми-
ли раками. Я в недоумении: чего это она в такой момент
в воспоминания ударилась? Спросила потом, а Соловье-
ва: «Разве ты не заметила, как люди распрямились?
Нельзя ведь их отпускать с совещания такими понурыми.
А с качеством поправится». И действительно, скоро по-
правилось».
«При директоре совещания больше целевые, особен-
но по поводу дел принципиально новых, этапных. А ког-
да речь о вопросах оперативно-тактических, то цель со-
вещаний— упредить события, обеспечить программу за-
ранее. Совещания эти лаконичны, малолюдны, и обяза-
тельный участник каждого — один из сотрудников отдела
контроля. Если с кем директор и встречается ежеднев-
но— так это со службой контроля. На какой стадии ре-
шение той или иной проблемы, почему застопорилось,
где нет сотрудничества между службами, нужно ли вме-
шательство директора — вот что обсуждается на этих
встречах».
«Люди по своей природе стремятся к лучшему, надо
только помочь им в этом, создать условия»,— считает Со-
ловьева.
У Соловьевой была масса случаев на себе убедиться
не только в справедливости этих истин, но и в унижаю-
щем действии антиистин. Она испытала, что чувствует
189
человек, на которого беспардонно орут, а то и стульями
бросают (был у нее такой директор), и она, как могла,
возненавидела такой способ «общения».
Знает Соловьева и то, что испытывают подчиненные,
брошенные руководителем на произвол судьбы в тяже-
лую минуту. Отсюда выработалось правило: когда легко,
можно заняться делами вне фабрики. Но уж если труд-
но — непременно быть с коллективом^.
«Соловьева распространяет принцип доверия не толь-
ко на руководителей, а на весь коллектив.
Но ведь люди всякие бывают. Неужели она от этого
не страдает? «Как же, страдаю»,— смеется Соловьева и
рассказывает, что по фабрике ходит мнение: приди к ди-
ректору, расскажи историю пострашнее — и она расши-
бется, поможет! Попадала впросак. Подводили... Она
продолжала следовать своему принципу. Правда, за про-
винившимися наблюдала — издалека, и всегда убежда-
лась, что никто не подводит вторично».
«Замучили бездумные сокращения управленческого
персонала. Однажды Соловьева прямо спросила приехав-
шего на фабрику министра финансов страны: до каких
пор они будут продолжаться? Ведь если бы она исполня-
ла все предписания, на фабрике и директора не оста-
лось...
— Как же выходите из положения? — осведомился
министр.
— А так,— поделилась Соловьева,— один год сокра-
щаю экономистов — ввожу бухгалтеров. Следующий
год — наоборот. Сокращать ведь обязывают номенкла-
туру, а деньги мы находим за счет производственной дея-
тельности.
Министр уехал, а на фабрику вскоре пришло распо-
ряжение: сокращать людей с их фондом зарплаты и ни-
кого не вводить!»
«...Сотрудник вычислительного центра Аркадий Вайн-
зоф обнаружил «ножницы»: иногда случались такие си-
туации, когда работник делал больше других, а получал
меньше... Выслушав сообщение, Соловьева собрала «моз-
говой трест». Вайнзоф доложил еще раз. Назавтра при-
гласили и представителей заинтересованных отделов. Те,
выслушав Аркадия, внесли в атмосферу обсуждения
190
долю скепсиса. Послушав прения, Соловьева проговори-
ла: «А не пригласить ли нам еще М. и Т.? Ты, Аркадий,
повтори товарищам сказанное...»
— Теперь разойдемся,— предложила Соловьева,— по-
думайте над предложениями. А ты, Аркадий, сформули-
руй их.
— Так я же неспециалист...
— Очень хорошо. Ты и «ножницы» обнаружил, не бу-
дучи специалистом-трудовиком. Приложи и здесь здра-
вый смысл. Рабочие тоже не трудовики, а прорехи в на-
ших системах оплаты быстро находят».
«Кем в большей степени должен быть современный
руководитель? — спросил я Героя Социалистического
Труда Валентину Сергеевну Соловьеву...
— Наполовину — экономистом, наполовину—педаго-
гом, психологом,— отвечала она,— человеком высокой
культуры, не помнящим зла. Вся моя жизнь, весь опыт
говорит, что люди всегда стремятся делать только хоро-
шее. Не у всех это получается. Помоги. На то ты и руко-
водитель».
Е. В. Таранов1
«...Мы однажды точно подсчитали, сколько стоит че-
ловеческое настроение. Решили обзавестись собственны-
ми цветами, пригласили рабочих, которые раньше были
плотниками, и те нам за 2 месяца соорудили большую
оранжерею. Хорошо работали или плохо? Быстро или
медленно? А кто их знает— норм никто не устанавливал,
видели только, что работа выполнена хорошо, добротно.
Решили сказать об этом строителям. Пригласили их в
завком, вручили по букету цветов, дали по конверту с
премией, сказали слова потеплее... И знаете, рабочие
после этого за 20 дней построили нам еще две оранже-
реи!
Обращение к психологии людей может выручить хо-
зяйственника в самом, казалось бы, неожиданном месте.
Мы, например, долго не знали, как лучше организовать
в объединении работу по технике безопасности. И в кон-
це концов решили дело таким образом.
1 См.: Социалистическая индустрия, 1979, 21 апреля; Экономиче-
ская газета, 1979, сентябрь, № 36; Литературная газета, 1982,
12 мая.
191
Изменили форму пропуска. На обратной стороне его
сейчас печатаем три талона предупреждения — подобно
тому, как это делается в шоферских документах. Нару-
шил рабочий правила ТБ — прокалываем ему талон № 1.
Еще один раз случается нарушение — прокалываем еще
один талон. После третьего прокола отбираем пропуск на
завод, и рабочий проходит переаттестацию. Результаты
превзошли все ожидания! И знаете, чего рабочие стали
опасаться больше всего? Нет, не того, что они потеряют
премию или будут направлены на переаттестацию. Полу-
чить прокол на пропуске — вот, что для них самое страш-
ное. Стыдно человеку каждый день протягивать вахтеру
неполноценный — с дыркой — документ».
«На Курганприборе один раз в месяц генеральный ди-
ректор и руководители общественных организаций встре-
чаются с коллективами цехов — отвечают на вопросы, вы-
слушивают предложения. Потом издается приказ. С по-
мощью рабочих таким образом уточняются детали орга-
низации производства, интересно решаются социальные
проблемы».
«У нас действует служба «Ваше настроение». Назва-
ние очень точно передает ее суть. Если у работника объ-
единения возникает тот или иной вопрос, который он не
может решить самостоятельно, на помощь приходит эта
служба. Устно, позвонив по телефону, или письменно ра-
ботник обращается со своими вопросами или просьбой.
В течение трех дней он получает полный, обоснованный
ответ. Разумеется, не все обращения оказываются в поле
зрения директора: многие вопросы вполне разрешимы без
него. Но есть и такие, чаще всего коллективные, решение
которых требует вмешательства директора. Здесь важно
подчеркнуть следующий момент. Помимо прямых связей,
которые исходят в виде решений, постановлений, прика-
зов от администрации, существуют обратные связи, иду-
щие от коллектива к администрации. Такая обратная
связь образует определенный информационный поток, ко-
торый чаще всего носит неофициальный характер, а сле-
довательно, такую «обратную» информацию не всегда
удается полно и точно зафиксировать. А фиксировать ее
необходимо, ибо она во многом выражает общественное
мнение.
Частью названной службы являются автоматизиро-
192
ванные табло общественного мнения, сконструированные
и изготовленные в объединении. Они содержат информа-
цию о новых мероприятиях, осуществляемых в объеди-
нении либо намечаемых на ближайшее время. Для нас
важно знать мнение рабочих об этих мероприятиях. Ди-
ректор, планируя свой рабочий день, обязательно вклю-
чает в него знакомство с той информацией, которая по-
ступает от коллективов и работников объединения. Эта
информация вносит коррективы в те или иные управлен-
ческие решения, позволяет более глубоко и продуманно
подойти к выработке новых решений. Сегодня заплани-
рована встреча руководителей объединения с коллекти-
вом 22-го автоматно-механического цеха. У нас есть чет-
кий график таких встреч. Предстоящая — внеочередная.
Рабочие этого цеха через службу «Ваше настроение» об-
ратились к администрации с предложениями, касающи-
мися улучшения условий труда».
«Пока я не затрагивал вопрос о конфликтных ситуа-
циях. Конфликты у нас возникают по различным причи-
нам, как и на любом крупном промышленном предприя-
тии. К их разбору директор тоже имеет отношение, но
только тогда, когда это действительно необходимо. В при-
емной находится специальная книга. В нее заносятся
конфликтные вопросы служб, возникающие на уровне
заместителей директора и главных специалистов. Так
вот, за семь лет в ней исписан всего десяток листков.
Это, конечно, не означает, что конфликтов бывает мало.
Дело в том, что определенные управленческие обязан-
ности возложены на начальников отделов и цехов. По-
давляющее большинство конфликтных и прочих вопросов
решают именно они. Вряд ли директору стоит занимать-
ся тем, что входит в функции других».
«...Когда человек не в состоянии что-то сделать, у него
не получается, он вынужден искать выход, временную
лазейку, и находит ее — начинает говорить неправду. Ду-
мает, пока разберутся, он, может быть, сумеет собрать
свои силы и сделать. А у него опять не получается, и он
запутывается. Тогда ему нужно помочь. И появляется
приказ...
О назначении... Эти приказы я пишу сам. К примеру,
так: «В таком-то цехе необходимо решить сложные воп-
росы, связанные с применением новой технологии. Счи-
193
тая, что товарищ такой-то обладает всеми необходимыми
качествами для выполнения ответственного задания и
учитывая его согласие, назначить его заместителем на-
чальника цеха». А он был где-то начальником... Но одно
дело — перевод с понижением, а другое — назначение на
ответственное дело. И когда на планерке это объявляют,
он вздыхает облегченно: уже устал тяготиться своей
должностью, с которой не справлялся».
«Руководитель может быть вспыльчивым, но не зло-
памятным. Если злопамятен, надо подавать заявление».
«Конфликты у нас происходят, и это нормально. Мо-
жет, мы с вами по-разному понимаем слово «конфликт»?
Для меня это деловой спор. Но столкновения должны
быть... как бы выразиться... в синюю и голубую полоску,
а не в черную и белую. Я против крайностей в отноше-
ниях между людьми».
«Если люди каждый день работают с полной отдачей,
некогда конфликтовать. Споры, обсуждения — да. В этом
случае конфликт деловой, не перерастает в межличност-
ный».
«Нам повезло с Тарановым, он деятельный директор,
с кипящей энергией и установкой на уважение к чело-
веку».
«— Евгений Васильевич, какие отношения вы заста-
ли, придя сюда?
— Тяжелые... очень тяжелые... Вероятно, здесь не
было единства целей, так думаю. И самое главное — че-
ловек был в принципе никому не нужен, все мысли — о
плане, плане. Как будто бы не люди его выполняют. Ког-
да перестраивались, один наш начальник цеха даже на-
писал заявление в партком: «Не могу работать с дирек-
тором, который требует какую-то культуру, а не государ-
ственный план». Да, это было в 1968 г. с начальником
автоматно-механического цеха. Подал заявление, и мы
удовлетворили его просьбу. А другие остались. С ними
преобразовывали свое предприятие. Знаете, сколько у
нас самоотверженных людей? Повсюду, на каждом месте
вы их найдете, без них директор ничего бы не смог. Кол-
лектив тот же, но изменились взаимоотношения. Были
разобщены — стали дружными. Было безразличие — по-
194
явилась гордость за свой завод. Люди ценят уважение и
добро. А у нас в объединении многое делается для чело-
века».
«Приходим к концу обеда, часам к трем, все завод-
ское руководство вместе, человек девять — одиннадцать,
встали друг за дружкой, берем подносы, прошли, у нас
получается три стола. Обедаем в любой из двадцати за-
водских столовых, где придется. И в любой до самого
конца должно быть: две закуски, два первых, два вторых
и два третьих. Почему обедаем вместе? Обычно садимся
и начинаем «галдеть» — словечко такое у нас прижи-
лось,— где были с утра, что делали, что решили. Не «об-
галдев», мы никаких новых решений не принимаем. Это
как бы неформальное совещание. Дважды в день — все
вместе, все заводское руководство».
КРАТКИЕ БИОГРАФИЧЕСКИЕ ДАННЫЕ
ВИКТОР МИХАИЛОВИЧ БАРДИНОВ —хозяйст-
венник, более тридцати лет работавший в текстильной
промышленности, руководил рядом текстильных пред-
приятий в Ивановской области, с 1977 г.— генеральный
директор швейного объединения «Октябрь».
ГЕОРГИИ АЛЕКСАНДРОВИЧ ГОЛОВАНОВ —
длительное время работал генеральным директором ор-
дена В. И. Ленина и ордена Октябрьской Революции
производственного объединения «Апатит» им. С. М. Ки-
рова, Герой Социалистического Труда, доктор техниче-
ских наук, профессор. В настоящее время на препода-
вательской работе.
ВЛАДИМИР НИКОЛАЕВИЧ ЗАДОРОЖНЫЙ —
генеральный директор Ростовского химического произ-
водственного объединения им. Октябрьской революции,
доктор экономических наук, автор книги «Острые углы
управления».
ГЕОРГИИ АНДРЕЕВИЧ КУЛАГИН — хозяйствен-
ник, более 40 лет проработавший в промышленности.
1964—1974 гг.— генеральный директор Ленинградского
станкостроительного объединения им. Я. М. Свердлова.
В настоящее время старший научный сотрудник Ленин-
градского финансово-экономического института им.
Н. А. Вознесенского.
195
ПАВЕЛ БОРИСОВИЧ МАКАРЬЕВ — директор за-
вода Сиблитмаш.
ЯКОВ ПАВЛОВИЧ ОСАДЧИИ (1901—1977). 1938 г.-
директор Первоуральского новотрубного завода. 1954—
1956 гг.— заместитель министра черной металлургии
УССР. 1956—1977 гг.— директор Челябинского трубопро-
катного завода. Герой Социалистического Труда, лауре-
ат Ленинской и Государственных премий.
ИВАН ИВАНОВИЧ НАИМУ ШИН — один из круп-
нейших гидростроителей, основатель и руководитель
крупнейшей строительной организации в Сибири —
Братскгэсстроя. Герой Социалистического Труда, лауре-
ат Ленинской и Государственной премий.
ВАЛЕНТИНА СЕРГЕЕВНА СОЛОВЬЕВА — гене-
ральный директор Тираспольского производственного
швейного объединения им. 40-летия ВЛКСМ, Герой Со-
циалистического Труда.
ЕВГЕНИИ ВАСИЛЬЕВИЧ ТАРАНОВ —генераль-
ный директор производственного объединения Курган-
прибор, кандидат психологических наук.
ПРАКТИКУМ
ДАН РУКОВОДИТЕЛЯ:
какие методы
эффективнее?1
ЗАДАНИЕ
Читая материалы, помещенные в этом разделе, по-
пробуйте проанализировать методы работы каждого из
руководителей и ответить на вопрос: в чем их особенно-
сти, какие из них являются более эффективными?
Романов
Свой первый рабочий день на заводе директор Рома-
нов начал с того, что обошел все цеха и производственные
участки, осмотрел все оборудование на них, задал не-
сколько сугубо технических вопросов рабочим, мастерам
и начальникам цехов. Возвратившись в кабинет, вызвал
секретаршу и передал ей листок бумаги. Это был список
начальников цехов и руководителей различных служб.
Против каждой фамилии стояло время: 10.20; 11.15;
12.00.
1 См.: Искусство управления. М.: Экономика, 1977; Радов А.
Принципы директора Карпова. М.: Советская Россия, 1981; Агронов-
ский А. Детали и главное. М.: Советский писатель, 1982.
197
— Что это? — не поняла секретарша.
— График моего завтрашнего приема,— пояснил ди-
ректор.— Прошу обеспечить...
Несмотря на предупреждение, кое-кто пришел с неко-
торым опозданием. По привычке. Директор их не принял.
— Педант и бюрократ,— сокрушались одни.
— Но разве плохо требовать порядка? — говорили
другие.
Кто-то слышал, как новый директор сказал: «Время
руководителя дорого, и я не допущу, чтобы попусту рас-
ходовалась хотя бы одна минута».
На следующий день директор вызвал начальника
производства Сидорова. Сидоров вошел в кабинет, вы-
тирая пот со лба. Отдышаться ему директор не дал:
— Почему проваливается план?
— Нет сырья.
— Болтовня! — повысил голос директор.— Почему не
принимаются меры?
— Я... я пытался,— глухо сказал Сидоров.
— За вас я работать не буду! — совсем уже взорвал-
ся Романов.— Вы начальник производства! Вы за все не-
сете ответственность!
От волнения у Сидорова дрожали руки. Уже много
лет он на заводе, но никто прежде не говорил с ним так.
Говорил Романов вещи дельные и указания его были
толковые. Но преподносилось все это в раздражительном
тоне. Вечно Романов был недоволен, «стриг» под одну
гребенку и отъявленных лентяев, и людей добросовест-
ных. В цехах он появлялся часто, эти посещения были
полезны, однако люди откровенно побаивались его визи-
тов и на совещания собирались с опаской: знали, что их
ждет разнос.
— Я на жизнь смотрю прямо,— говорит Романов,—
а не косвенно: что хорошо, то мне годится. Да, знаю, что
резкость — мой недостаток. Не могу терпеть, когда руко-
водитель врет. Проводишь совещание, сидит какой-ни-
будь начальник участка, ни в чем не возразит, во всем
поддакивает — обеспечим, сделаем и ни черта не сдела-
ет. Ну как с ним? Я давно понял — надо отношения уп-
рощать, а не усложнять.
Директор был грамотным, инициативным инженером.
Энергия в нем выплескивалась через край. Он дневал и
ночевал на заводе и требовал от подчиненных такой же
полной отдачи, какой требовал от себя. Директор крепко
198
взялся за дисциплину. «Лодырей, прогульщиков, пьяниц
будем карать немилосердно»,— говорил он. Последова-
тельно внедрял директор в цехах механизацию и автома-
тизацию: наконец-то при нем был пущеп современный
сборочный конвейер.
Когда Романову спустили тридцать показателей для
отчетности, он выбрал главные, остальными пренебрег.
Может Романов и инструкцию обойти, может, если нуж-
но, и кулаком по столу стукнуть. Недавно был в мини-
стерстве и сумел доказать, что в техническом задании на
реконструкцию грубые ошибки. В министерстве теперь у
него крепко сколоченная репутация: он может настоять
на своем.
Даже недоброжелатели директора признавали, что на
заводе повеяло свежим ветром перемен. Казалось, новый
директор как раз тот человек, которого ждали на за-
воде...
Но, с другой стороны, Романов бывал груб, невыдер-
жан, бестактен, не хотел прислушиваться к мнению
других.
Взвинченность директора отражалась на настроении
рабочих. Один передовой рабочий, член цехкома, высту-
пая на его заседании, сказал:
— Видели нашего начальника цеха? Знаю его давно,
характер ровный, в обращении справедлив. Но что стряс-
лось с ним после прихода на завод нового директора.
Вернется с диспетчерского — человека не узнать: мрачен,
раздражителен. В такие минуты к нему не подходи...
Настроение в коллективе падало. Люди стали уходить.
Заявления им директор подписывал без раздумий. Когда
Романова спрашивали, почему уходят, он отвечал: «Зна-
чит, работать не хотят». Уходили разные работники, но
среди ушедших было немало хороших рабочих, мастеров,
конструкторов, инженеров.
— Конечно, укомплектовываешься людьми,— говорит
Романов,— которым веришь. Я тут присмотрелся к од-
ному, поставил начальником производства. Так он не
молчит: что ему положено, под план с мясом вырвет. Да-
же, откровенно говоря, появляется к нему неприязнь. Но
уж знаю, если обещал — все. Я ведь сам такой. Недаром
у меня прозвище Волкодав. Свое всегда взять умел. Тут,
я считаю, стесняться нечего: пусть начальство злится,
лишь бы уважало.
Ушел главный технолог завода Жеков. Он прошел на
199
заводе путь от подручного сварщика, до главного специа-
листа. Раньше у него все было хорошо, а вот с новым ди-
ректором не поладил: что ни день, то ссора...
Ушел и начальник производства Сидоров. Впрочем,
ушел не по собственному желанию — его назначили ди-
ректором смежного предприятия.
Работал на заводе сварщик Панов. Был он хорошим
рационализатором. Многие технические новшества на за-
воде были предложены им. И по сей день на заводе дей-
ствует автоматическая сварка, которую он внедрил. И вот
случилось, что по состоянию здоровья попросился Панов
в другой цех (так рекомендовали врачи). Пошел свар-
щик к директору.
Романов выглядел усталым и слушал Панова как-то
рассеянно. А тут еще без конца звонили телефоны, дирек-
тор то и дело отвлекался. Панову подумалось: «До ме-
ня ли ему?» Поднялся с места.
— Я, пожалуй, пойду,— сказал он с обидой.
— Да, да,— неопределенно ответил директор.
Через несколько дней Панов написал заявление на
расчет, отдал его секретарше. Та пошла к директору. Ка-
кая-то надежда затеплилась в сердце Панова: может,
сейчас Романов пригласит его к себе и выслушает. Но
вот вышла секретарша и подала Панову уже подписан-
ное заявление.
Соловьев
Пять лет назад на завод назначили нового директора.
Фамилия — Соловьев, зовут Петр Алексеевич. Вот пер-
вое, что узнали о нем в коллективе. Потом стали извест-
ны и другие сведения: работал раньше на другом заводе
города, возглавлял планово-экономический отдел, был за-
местителем директора завода по экономике.
Обстановка сложилась трудная на заводе. До назна-
чения Соловьева завод не справлялся с производственной
программой. Это и вызвало смену руководства.
Не сразу, не в один день произошли изменения, но за-
вод начал работать лучше. Ежемесячно стала выполнять-
ся производственная программа. В цехах удалось добить-
ся более строгого технологического порядка, повысилось
и качество продукции.
— Сидеть до ночи — не доблесть,— говорит Соловь-
200
ев.— Скорее признание того, что ты плохой администра-
тор.
Сам же Соловьев уходит с работы непременно в шесть
часов. В этом ему помог начальник производства, которо-
го Соловьев пригласил на завод с соседнего предприя-
тия. Тот поставил условие: стану уходить с завода свое-
временно.
— Ради бога,— согласился Соловьев,— если будете
все успевать.
Начальник производства всех удивил — со всеми де-
лами стал укладываться к окончанию работы. Но для
этого завел в работе систему. Вот тогда Соловьев понял,
что система не роскошь.
— На две вещи директор не должен жалеть време-
ни,— постоянно говорит Соловьев.— На создание систе-
мы, порядка в работе и на разговоры с людьми.
На заводе порядок: нет аритмии, текучесть 8—9%, за
пять лет в коллективе практически не было ни одного
конфликта. Создавалось это на заводе постепенно; для
каждого вопроса разрабатывалась своя процедура при-
нятия и реализации решения. Теперь не случается, что
что-то забыли, перепутали, исказили.
Соловьев терпеливо внушает своим подчиненным: зри
в корень, любую проблему рассматривая со всех точек
зрения, научная организация труда должна быть не в ло-
зунгах, а в принципах работы. Перевыполнение нормы на
140% —это не столько заслуга рабочего, сколько промах
технолога или плановика. Совершенно бессмысленно
ждать выигрыша от организации труда, если плохая кон-
струкция изделия. Тут Соловьев категоричен. «Изготов-
ление устаревших машин — это воспроизводство техниче-
ской отсталости». Внедрение системы на заводе начина-
лось именно с конструирования, и сейчас машины завода
на самом современном уровне. Соловьев убежден, что
штурмовщина — могильщик качества.
Человек осторожный при употреблении своих адми-
нистративных прав, директор тем не менее подписал не-
давно строгий приказ по фактам нарушения трудового
распорядка. Нарушение было не совсем обычным: неко-
торые рабочие на полчаса, даже на час начинали смену
и позже ее заканчивали. Директор потребовал от руково-
дителей цехов навести порядок: за этими фактами дирек-
тор увидел неумение обеспечить эффективный труд лю-
дей.
201
На заводе всерьез занялись созданием и отработкой
системы производственного планирования, благодаря ко-
торой при неизменном снабжении на заводе возник чет-
кий производственный ритм.
— Первое и основное качество руководителя,— гово-
рит Соловьев,—чтобы он никогда не управлял единолич-
но. Никто не в состоянии блестяще разбираться во всех
вопросах. Один, будь он даже семи пядей во лбу, больше
десяти вопросов в день не решит. А специалистов, инже-
неров у нас на заводе множество, если каждый из них
действительно занимает свое место по праву и в день
решит хотя бы одну, зависящую от него проблему, то вы-
года от такого коллективного разума получается огром-
ной. Знать людей и их способности — вот исходный мо-
мент руководства. Был у нас на заводе один начальник
цеха. Вполне знающий человек. А должность свою пони-
мал как необходимость постоянно обо всем доносить. С
утра до вечера все сигнализировал. Мне, главному ин-
женеру, в партком. И ждал указаний. Потому, что боль-
ше всего на свете он боялся ответственности. Мы нашли
ему должность, где никакой самостоятельности не требу-
ется. Вот и получается, что руководство — это знание
плюс воля. А то ведь как бывает: просят, поставь челове-
ка на должность. Я спрашиваю: а что он умеет? Мне от-
вечают у него большой опыт руководящей работы. Это
хорошо, что большой, но что он по-настоящему знает, в
чем он специалист? На это ответа чаще всего нет.
Многое на заводе придумали сами. Первыми в стране
создали комнату психологической разгрузки. Она помо-
гает снимать усталость, порождаемую монотонным тру-
дом.
Каждую пятницу на заводе день получки. И платят
не аванс, а фактический заработок за неделю. Первый
довод заводчан, что люди иначе себя чувствуют, если в
выходные есть деньги. Второй довод — напряженность
работы начинает контролировать семья, интересуясь, по-
чему ж ты эту неделю волынил. И теперь сами рабочие,
все бригады гораздо настойчивее и активнее требуют от
мастеров работу.
Необычно борются на заводе с опозданиями: ввели
бесплатный завтрак. Его получает всякий, кто придет в
столовую к половине седьмого утра. Этому новшеству
предшествовал анализ, который показал, что многие ра-
бочие и ИТР опаздывают потому, что не успевают дома
202
завтракать. Расход на завтраки для завода небольшой,
а эффект значительный.
Для второго цеха самым больным местом было ис-
пользование рабочего времени. В цехе работали в основ-
ном женщины, которые частенько болели. От этого стра-
дала ритмичность работы.
— Знаете, что помогло? — спрашивает начальник це-
ха.— Спорт! Начали с производственной гимнастики, а
по выходным дням с семьями — на спортивную базу. Ког-
да человек здоров, он с другим настроением работает. Ко-
нечно, сиюминутного эффекта физкультура не дала, но
уже через несколько месяцев кривая потерь рабочего вре-
мени резко пошла вниз.
Соловьев приучает всех заводских руководителей по-
стоянно думать о самочувствии людей, старается внушить
им, что все начинается с людей. Доказывает, что нет ни-
чего выгоднее, чем «капиталовложения» в человека. Ди-
ректор считает, что необходимо максимально использо-
вать человеческий фактор на производстве.
— Часто,—говорит Соловьев,— достаточно просто по-
говорить с человеком. Причем поговорить не только о
«железках».— И еще директор считает, что людям нужно
больше доверять. В условиях полного доверия люди пре-
ображаются. Для Соловьева это главный принцип уп-
равления, он совершенно сознательно не вмешивается в
работу подчиненных, давая им не только самостоятель-
ность, но и право на ошибку. Свою позицию он поясняет
так:
— Если человек не подходит для данной работы, его
надо не ругать, а заменить. Делать замечания безнадеж-
ному — значит упустить среднего, того, кто действитель-
но нуждается в помощи.
— Ключ вопроса в кадрах. Воспитать и правильно
расставить кадры — важная задача, стоящая перед ди-
ректором. Первое время на меня роптали, когда заме-
нял руководителей, работавших не в ритме времени. При-
хожу однажды в цех, шушукаются, потом один посмелее
спрашивает: «За что начальника сняли? Хороший чело-
век, никого не обижал...» Я собрал людей: «Что такое
хороший человек? Профессия, должность? За это зар-
плату платить? Может, он вас всех по головке гладил и
вам было хорошо? Но коллективу от этого нехорошо и
государству нехорошо». Потом сами убедились: все было
сделано правильно.
203
Есть у Соловьева правило: подробно говорить с каж-
дым, кто приходит и кто увольняется с завода. Как бы
ни был занят директор — этот принцип выдерживается.
На заводе стала привычной атмосфера широкой глас-
ности во всех сферах жизни коллектива. Строит завод жи-
лой дом — заранее всем известно, сколько там каких
квартир, кто их получит. Потребности на общежития и
детские сады удовлетворены полностью. Все на заводе
знают, на какие средства это сделано, как зависят фон-
ды социального развития завода от его производствен-
ных результатов, сколько отработали на строительстве
сами члены коллектива.
Своеобразно действует на заводе и такая форма, как
регулярные собрания. Длятся они всего час, но за этот
час успевает выступить 20—25 человек благодаря тому,
что есть правило: выступать конструктивно. Каждый на-
чинает так: «Я предлагаю...» На следующий день появ-
ляется приказ директора, и в нем все определено, кому,
какие и как осуществлять принятые на собрании реше-
ния. Когда все на заводе убедились, что от таких собра-
ний есть толк, то посыпались предложения — одно лучше
другого.
Иванов
Еще лет 10 назад завод тяжелого машиностроения был
убыточный. Его образовали на базе цехов соседнего ме-
таллургического завода для производства железнодорож-
ных цистерн. Но эта продукция показалась заводу слиш-
ком простой. Для начала получили у министерства
«добро» на освоение мощного скального экскаватора, от
которого отказывались заводы, которым эта продукция
была не по профилю производства. Позже в номенклатуре
завода появились краны, конверторостроение, производ-
ство уникальных горнорудных машин...
Своим «рывком» — это признают и на самом пред-
приятии и в министерстве — завод целиком обязан Вла-
димиру Федоровичу Иванову.
Иванов — человек не одномерный, противоречивый.
«По-хорошему, отсечь бы от него кое-чтр лишнее: вспыль-
чивость, излишнюю резкость суждений. Его требования
к подчиненным порой чрезмерны, порой граничат с же-
стокостью. Он удивительно сочетает в себе старые мето-
ды руководства с новыми, авторитарность с делегирова-
204
нием полномочий»,— говорил о нем директор родственно-
го завода.
На заводе действует особая система управления. Си-
стема— заслуга Владимира Федоровича, плод его само-
стоятельных поисков, обобщение сорокалетнего опыта хо-
зяйственного руководителя.
Работает Владимир Федорович Иванов, по его собст-
венным словам, «умственно». Минимум внешних поступ-
ков, суеты. Его приемная всегда пуста, не хлопают двери
кабинета, не надрываются телефоны. По сравнению с дру-
гими директорами он выпускает за год ничтожное коли-
чество директорских приказов, почти не получает от сво-
их подчиненных докладных и служебных записок, а тем
более кляуз (отучил!), устраивает за месяц никак не бо-
лее двух-трех больших совещаний. Сводки о положении
дел в цехах директору представляют раз в пять дней, ча-
ще не требуется... Ни разу, если только не болен или не
уехал по депутатским делам, он не отложил приема по
личным вопросам, не сорвал заранее запланированного
мероприятия. В общем, такое впечатление, будто руко-
водит он не заводом-гигантом, а тихой конторой... «Мое
дело — как у капитана корабля,— говорит Иванов.— Ему
доложили — пробоина! Он скомандовал — заделать про-
боину! А сам не отрываясь смотрит вперед».
Многих захлестывает текучка. В этом случае ру-
ководители теряют ориентировку в работе, избегают са-
мостоятельных решений, начинают жаловаться на недо-
статок времени для повышения квалификации и свали-
вают вину на заседания, общественную работу и прочее.
Самое неприятное для иного руководителя в том, что ме-
лочь, требующая немедленного решения, принуждает от-
дать ей предпочтение перед важной проблемой, если с ней
можно повременить хотя бы на день.
Самое опасное, если руководитель «ложится под со-
бытия». Таких руководителей вопросы перспективы ста-
вят в тупик. Не всегда смогут они дать квалифицирован-
ный анализ и прошедшим событиям.
Директорские совещания — это чаще всего монологи.
Говорит Иванов захватывающе. По этой причине рядо-
вым участникам совещаний у директора не всегда уда-
ется протиснуться сквозь густой частокол директорских
словоизвержений. От всех других он требует четкого ла-
конизма и высказываний только по делу. Возражения на
свои идеи и решения он если и терпит, то принимать не
205
спешит — непоколебимо верит в истинность своих пози-
ций. Решения он принимает быстро.
— Принять решение,— говорит Иванов,— это, навер-
ное, самое трудное, но самое интересное в работе дирек-
тора. Надо просчитать иногда десятки комбинаций, чтобы
выбрать единственно верный ход. Бывает очень горько,
если жизнь сломала конструкцию твоего решения, собы-
тия помчались хаотично, когда чувствуешь себя бессиль-
ным в цепи начатых превращений. И велика радость уви-
деть, что твое решение оказалось прочным, обоснованным,
перспективным, а его результат дал реальное улучшение
дела.
При кажущемся невнимании к чужой информации,
он — это общее мнение — безошибочно точно представ-
ляет все происходящее на заводе. «Обмануть его,— гово-
рит цеховой руководитель,— очень трудно. Благодаря
перекрестной информации поймает тебя и тогда все, пи-
ши пропало — можешь заявление подавать: с ним можно
работать, только если он тебе верит».
Иванов считает докладные, служебные записки типич-
ной антиработой. Он научил своих подчиненных обхо-
диться без каких-либо служебных откровений, оставив за
ними право выражать ему свои неудовольствия чем-либо
на заводе, но... в конструктивной форме, в виде проекта
директорского приказа, в котором не только фиксируется
это негативное явление, но и предлагается способ его ус-
транения. Каждый на заводе может дерзать в этом на-
правлении. И если дельно, убедительно, то директор под-
пишет и даст приказу ход.
Подчиненным Иванова кажется иногда, что его и во-
все нет. «Никакой мелочной опеки,— говорит один из его
заместителей,— но чувствую, что всегда исподволь он
следит за тем, как мы справляемся, какое у нас отноше-
ние к делу. Так что прекрасно знает цену каждому».
Иванов долго приучал подчиненных рассчитывать на
себя. Сегодня секретарь не допустит к Иванову руково-
дителя, который при решении какой-нибудь проблемы
не исчерпал всех возможностей нижестоящих уровней
управления, не попытался решить вопрос с промежуточ-
ными начальниками. «Иванов никогда не берет нашу ра-
боту на себя,— говорит его ближайший помощник.—
Иногда мы на него досадуем за это, зная, что другие ди-
ректора вовсю «пашут» за своих заместителей. Иванов
этот номер не пропустит. И он прав. Иначе не смог бы за-
206
ниматься перспективой, решением крупных проблем. Да
и нам было бы скучно работать. Когда надо, мы выходим
на министерство, в Госплан, то есть куда другие дирек-
тора предпочитают выходить сами. Иванов не усматри-
вает в этом события».
Такой стиль работы директора не всем на заводе по
душе. Для тех подчиненных, кто привык избегать ответ-
ственности, не рисковать, не перегружаться, выкручивать-
ся,— для таких работать с Ивановым трудно. С ни-
ми он особенно не церемонится. Но за все годы своего
директорства Иванов еще никого «не сгноил». Снимал
с должности — бывали случаи, но без оскорблений и
унижения человеческого достоинства. И сразу же — это
тоже все видели — пострадавшему подыскивали работу
по силам.
Иные из подчиненных считают Иванова суховатым.
Может быть, потому, что ровен со всеми. Личных друзей
у Иванова на заводе нет, признанных любимчиков тоже.
Каждый подчиненный уверен, что отношение к нему ди-
ректора доброжелательное, что при любой личной нужде
он обязательно поможет, с другой же стороны начисто
отсутствует то, что именуется панибратством, кумовст-
вом, протекционизмом.
Одно из самых больных мест на всяком заводе — рас-
пределение функций между подразделениями. Но мало
разделить права и ответственность между подразделения-
ми. Надо определить место каждого исполнителя. На за-
воде провели большую работу: разобрались в том, кто и
что делает, на что каждый ИТР способен, перегруппиро-
вали функции, отсекли ненужные, сократили инженерные
должности, резко увеличив численность техников и млад-
шего обслуживающего персонала. Для каждой должно-
сти разработали новые, не допускающие разночтений ин-
струкции.
Отдел труда и заработной платы разработал индиви
дуальные задания каждому работнику и должностные
карты для мастеров и начальников участков. «Если такую
регламентацию сделать раз и навсегда,— говорит Ива-
нов,—то спрашивать можно и за работу и за безделье».
Решили судьбы конкретных людей. «Фиктивные ин-
женеры», ставшие теперь старшими техниками, сохрани-
ли прежний оклад, а инженеры подлинные (здесь при-
нималось в расчет не только и не столько наличие дипло-
ма, сколько фактическая квалификация)—выиграли.
СОДЕРЖАНИЕ
От составителей 3
ЛЕНИНСКИЙ СТИЛЬ РАБОТЫ 5
Стиль работы В. И. Ленина 5
Методы работы В. И. Ленина 9
Организация труда В. И. Ленина 10
О выступлениях В. И. Ленина 13
В. И. ЛЕНИН О БОРЬБЕ С БЮРОКРАТИЗМОМ 16
Необходимость борьбы с бюрократизмом 16
Формы бюрократизма и его причины 18
Методы борьбы с бюрократизмом 23
Движущие силы борьбы с бюрократизмом 29
СТИЛЬ И МЕТОДЫ РУКОВОДСТВА. НОТ РУКОВОДИТЕЛЯ 35
Стиль и методы руководства 35
Научная организация труда руководителя 42
В ЗАПИСНУЮ КНИЖКУ ДИРЕКТОРА 52
Из опыта работы партийных, государственных и хозяйствен-
ных руководителей 52
Из воспоминаний о стиле и методах работы известных ученых
и организаторов науки 104
Стиль и методы работы современных советских хозяйствен-
ников 136
ПРАКТИКУМ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ: КАКИЕ МЕТОДЫ
ЭФФЕКТИВНЕЕ? 197
ИБ № 2917
СТИЛЬ И МЕТОДЫ РУКОВОДСТВА
Составители:
Гавриил Харитонович Попов
Глеб Львович Подвойский
Заведующий редакцией М. Тесленко. Редактор В. Баронин. Художник И. Ка-
пустянский. Технические редакторы Л. Беседина, Л. Маракасова. Корректоры
Т. Нарва, Л. Волкова. Сдано в набор 23.01.85. Подписано к печати 12.09.85.
Л76637. Формат 84X108V32- Бумага типографская № 2. Гарнитура «Литератур-
ная». Печать высокая. Усл. печ. л. 10,92. Уел- кр.-отт. 11,13. Уч.-изд. л. 10,99.
Тираж 100 000 экз. Заказ 373. Цена 60 коп. Ордена Трудового Красного Зна-
мени издательство «Московский рабочий». 101854, ГСП, Москва, Центр, Чисто-
прудный бульвар, 8. Ордена Ленина типография «Красный пролетарий».
103473, Москва, И-473, Краснопролетарская, 16.
Сканирование - Беспалов, Николаева
DjVu-кодирование - Беспалов
стиль
И МЕТОДЫ
РУКОВОДСТВА
В книге обобщается боль-
шой практический опыт
советских хозяйственни-
ков, раскрываются методы
и стиль их работы. В пуб-
ликации широко использо-
ваны мемуарные материа-
лы, анализируются конк-
ретные ситуации, возни-
кающие в процессе управ-
ления.
60 коп.
БИБЛИОТЕКА
ДЕЛОВОГО
ЧЕЛОВЕКА
стиль
И МЕТОДЫ
руководства
московский
РАБОЧИЙ