Автор: Рекхэм Н.
Теги: маркетинг сбыт продажа реализация продукции экономика экономические науки менеджмент бизнес продажи переводная литература ведение бизнеса
ISBN: 5-98999-003-0
Год: 2005
Текст
Основано на всемирно известной
технологии продаж SPIN®
РЕК^
ПРОДАЖИ ПО МЕТОДУ
SITUATION • PROBLEM • IMPLICATION • NEED-PAYOFF
Практические инструменты,
методы, упражнения и ресурсы
11 I I’ Р о
Продажи по методу SPIN®.
Практическое руководство
The SPIN®
Selling Fieldbook
Practical Tools, Methods,
Exercises, and Resources
Neil Rackham
Huthwaite, Inc
McGraw-Hill
New York San Francisco Washington, D.C. Auckland Bogota
Caracas Lisbon London Madrid Mexico City Milan
Montreal New Delhi SanJuan Singapore
Sydney Tokyo Tbronto
Продажи по методу
SPIN®.
Практическое
руководство
Практические инструменты, методы,
упражнения и ресурсы
Нил Рекхэм
Компания Huthwaite, Inc
УДК 658.86.01
ББК 65.290-5
Р36
Нил Рекхэм. Продажи по методу SPIN®. Практическое руководство. Пер. с англ, м.:
HIPPO PUBLISHING LTD, 2005. - 254 с.
ISBN 5-98999-003-0 (рус.)
ISBN 0-07-052235-9 (англ.)
Практическое руководство. Эта книга содержит все практические методы, инстру-
менты, упражнения и ресурсы, необходимые для освоения технологии SPIN® и при-
менения ее на практике. Вы сможете овладеть ими и внедрить в свою каждоднев-
ную практику., немедленно!
Copyright © 1996 by the McGraw-Hill Companies
© HIPPO PUBLISHING LTD - перевод и издание на русском языке, 2005
Настоящая книга «The SPIN Selling Fieldbook» издается в соответствии с договорен-
ностью с McGraw-Hill.
Все права защищены. Никакая часть данной публикации не может быть воспроиз-
ведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев ав-
торских прав.
SPIN is the Registered Trade Mark of HUTHWAITE RESEARCH GROUP LTD in the UK,
and in Benelux, Denmark, Finland, France, Germany, Italy, Korea, Malaysia, Norway,
Philippines, Russia, Sweden, South Africa, Spain, Switzerland, Thailand and Taiwan,
Huth waite Research Group are in Full possession of copyright existing in the SPIN method
and model.
Издательство «HIPPO PUBLISHING LTD»
www.hippopublishing.com
Телефон в Москве: 775-08-62
hippo@hippopub.ru
hippo@hippopublishing.com
Перевод - А. Яковенко
Компьютерная верстка - А. Сорокин
Отпечатано в ОАО «Типография «Новости»
105005, Москва, ул.Фридриха Энгельса, 46
Заказ № 2842
Тираж 3000 экз.
Содержание
Вступление xi
1
Как использовать Практическое руководство 1
Обзор 2
Почему «Практическое руководство»? 2
Модель SPIN® 4
Наибольшая польза от этого Практического
руководства 4
2
Краткая модель SPIN® 9
Об этой главе 10
Происхождение модели SPIN® 10
Основные результаты 10
Ситуационные вопросы 12
Проблемные вопросы 14
Извлекающие вопросы 18
Направляющие вопросы 23
Заключительные моменты модели SPIN® 27
3
Проверь себя! 29
4
Четыре стадии встречи с целью продажи 47
Обзор 48
Самая важная стадия продажи 49
Вопросы, вопросы, все типы вопросов 49
Почему так важна стадия Исследования 50
Начало встречи 50
Не предлагайте свое решение слишком поспешно! 50
Цель Начальной стадии 51
Эффективное начало встречи 51
Вопросы SPIN® и стадия Исследования 52
V I
Оглавление
Демонстрация возможностей 52
Получение обязательства 53
Получение ПРАВИЛЬНОГО обязательства 54
Результаты встречи 54
Планирование Прогресса 57
5
SPIN® в действии 63
Хорошие новости и плохие новости 64
Хорошие новости 64
Плохие новости 65
Урок 1 - Планирование 66
Ориентация на решение проблем 67
Попробуй 69
Ваша очередь 70
Правильный настрой 71
Простой эксперимент 73
6
Сосредоточимся на потребностях покупателя 77
Обзор 78
Как развиваются потребности 81
Развиваем потребности покупателя 82
Уравнение ценности 83
Уравнение ценности и крупная продажа 83
Заставляем уравнение ценности работать для вашего
типа продажи 85
Практика: обратно к проблемам 86
Помимо основ - потребности покупателя 86
Стратегии развития потребностей по нескольким
функциям 86
Продажи могут начинаться с Явной потребности 87
7
Ситуационные вопросы S9
Обзор 90
Эффективное использование Ситуационных
вопросов 93
Выбор соответствующих Ситуационных вопросов 94
Планирование Ситуационных вопросов 94
Формулировка Ситуационных вопросов 96
Привязывайте ваши вопросы 96
Когда задавать Ситуационные вопросы 98
Оглавление vii
Ситуационные вопросы с низким уровнем риска 98
Ситуационные вопросы в области высокого риска 99
Помимо основ - Ситуационные вопросы 100
Не стоит пользоваться вопросами SPIN® в раз и
навсегда определенной последовательности 100
Лучше задавать подходящие вопросы, чем
показывать и рассказывать 100
Выигрываем время на обдумывание 101
8
Проблемные вопросы 105
Обзор 106
Эффективное использование Проблемных вопросов 109
Могут ли Проблемные вопросы вызвать неприятие у
покупателя 110
Что в действительности говорят покупатели 110
Когда задавать Проблемные вопросы, а когда
избегать их 111
Оценка высоких рисков на ваших собственных
примерах 115
Задействуем Проблемные вопросы 116
Какие проблемы решают ваши продукты или услуги? 116
Практикуйтесь в Проблемных вопросах на одном из
ваших покупателей 117
Помимо основ - Проблемные вопросы 120
Используйте дополнительные Проблемные
вопросы 120
Выявите несколько проблем, прежде чем
погружаться в Предпосылки 121
Попробуйте посмотреть на проблему с разных
функциональных точек зрения 122
9
Извлекающие вопросы 125
Обзор 126
Эффективное использование Извлекающих вопросов
129
Составляющие хороших Извлекающих вопросов? 129
Вы уже знаете, как использовать Извлекающие вопросы
130
Общая информация 130
Ваше задание 131
Как работают Извлекающие вопросы 132
Оглавление
Вы заметили? 132
Планирование Извлекающих вопросов 133
Четыре этапа планирования эффективных Извлекающих
вопросов 133
Как формулировать эффективные Извлекающие
вопросы 135
Извлекающие вопросы и сложные продажи 138
Когда задавать Извлекающие вопросы и когда
избегать их 138
Извлекающие вопросы с низким уровнем риска 139
Извлекающие вопросы с высоким уровнем риска 140
Практикуйтесь в формулировании своих собственных
Извлекающих вопросов 141
Помимо основ - Извлекающие вопросы 142
Задавайте Извлекающие вопросы в равной мере
для понимания и для уб еждения 142
Извлекающие вопросы могут связать различные
проблемы департаментов в одну серьезную проблему
для компании в целом 143
10
Направляющие вопросы 147
Обзор 148
Эффективное использование Направляющих
вопросов 151
Как Направляющее вопросы могут помочь
вам продавать 151
Опробуйте модель ОРР 152
Как не надо задавать Направляющие вопросы 153
Помогаем покупателям понять выгоду вашего
решения 154
Направляющие вопросы и сложная продажа 154
В сложной продаже идеальных решений
не существует 155
Направляющие вопросы сокращают количество
возражений 156
Планирование Направляющих вопросов 157
Когда задавать Направляющие вопросы и когда
избегать их 159
Направляющие вопросы с низким уровнемриска 160
Направляющие вопросы с высоким уровнем риска 160
Как формулировать эффективные Направляющие
вопросы 161
Оглавление
I х
Практикуйтесь на своих собственных Направляющих
вопросах 162
Помимо основ - Направляющие вопросы 163
Направляющие вопросы помогают отрепетировать
продажи в вашу пользу при общении со
внутренними спонсорами 163
11
Демонстрация возможностей 167
Обзор 168
Характеристики, Преимущества и Выгоды 171
Преимущества 173
Определение выгод 174
Истинные Выгоды 174
Как Характеристики, Преимущества и Выгоды
воздействуют на покупателей 177
Предотвращение Возражений, а не работа е ними 179
Работа с возражениями относительно цены 180
Склоняем уравнение ценности в сторону решения
«купить» 181
Выгоды удовлетворяют Явные потребности 182
Формулировка Выгод 183
Помимо основ - Демонстрация возможностей 185
Стратегии работы е возражениями относительно
возможностей/не моху 186
Стратегии работы с возражениями относительно
возможностей/могу 187
Запуск новых продуктов или услуг 189
12
Оттачиваем свои навыки 193
Чего ожидать? 194
Смотрите на ситуацию глазами покупателя 194
Переход от убеждения к пониманию 195
Смена фокуса с продукта на покупателя 196
Инвестируйте в планирование 197
Планируйте свои встречи 198
Как пользоваться формой SPIN® по Планированию
встречи 206
Периодически проверяйте себя 207
Оцениваем встречу 210
Анализируем одну из своих собственных встреч 212
Толкование вашего теста на самопроверку SPIN® 213
Оглавление
13
Получаем помощь и помогаем другим 217
Коучинг от профессионала 219
Двусторонний коучинг 220
Помощь от сторонних организаций 223
Пусть покупатель будет осмотрителен 224
Формы SPINR 225
Алфавитный указатель 233
Об авторе 239
Вступление
Успех книги «Продажи по методу SPIN®» застал меня врасплох.
Во время работы над этой книгой меня не покидало неприят-
ное чувство, что читатель может не принять ее. И самые пер-
вые события подтверждали, что это предчувствие окажется вер-
ным. Мои первые издатели, убедившие меня написать ее, после
получения рукописи расторгли контракт. «Онапротиворечит об-
щепринятым идеям», - вот их объяснение. Другие издатели не
брались за нее, ибо тоже считали, что книга идет против тра-
диционной точки зрения в отношении продаж.
В конце концов издательство McGraw-Hill согласилось опуб-
ликовать рукопись, и «Продажи по методу SPIN®» стала бестсел-
лером. Более того, успех книги был не сезонным явлением. Каж-
дый год она завоевывала больше читателей, чем в предыдущем.
Модель SPIN® получила широкое признание в крупных корпора-
циях. Фактически половина из Топ-100 журнала Fortune пользо-
валась ею при обучении своих сотрудников. Модель SPIN® изу-
чали университеты и бизнес-школы, а исследование, лежащее в
основе ее эффективности, стало широко цитируемым case study
в учебниках по методологии оценки.
Я рассказываю все это не из желания похвастаться, а, как ни
странно, чтобы отметить растущую неудовлетворенность. Хотя
наша работа повлияла на крупные и ведущие корпорации, я по-
стоянно напоминаю, что большинство продавцов не работают
на крупные организации. Большая часть продавцов, торгуют ли
они товарами или услугами, работают в мелких фирмах. На ад-
рес моей компании Huthwaite каждый день приходят письма,
поступают звонки и сообщения по электронной почте от продав-
цов-одиночек, работающих индивидуально специалистов и
фирм с одним или двумя продавцами. Все эти люди, прочитав-
шие «Продажи по методу SPIN®» и убедившиеся в правильности
ее идей, теперь нуждаются в дальнейшей помощи и советах от-
носительно того, как реализовать эти концепции на практике. У
них нет ресурсов или обоснований для посещения клиентоори-
ентированных тренинговых программ компании Hithwaite, но им
требуются практические инструменты, которые помогли бы сде-
лать следующий шаг.
Со многими такими людьми я говорил лично - с архитекто-
ром из Нью-Мексико, разработчиком программного обеспечения
х i
xii Вступление
из Сан-Диего, владельцем лесопилки из Западной Виргинии, Я
пытался помочь и отвечал на вопросы, однако, кладя трубку,
знал, что им нужно больше, чем совет или несколько слов по те-
лефону Постепенно возникла идея написать книгу «Продажи по
методу SPIN®. Практическое руководство». Она будет состоять
из инструментов, упражнений и практических советов и помо-
жет людям, борющимся за превращение правильных концепций
в продуктивные продажи. Особенно полезна будет эта книга для
сотрудников небольших компаний, не имеющих доступа к нашим
клиенте ориентир о ванным тренинговым программам. Един-
ственная проблема заключалась в том, чтобы найти время и со-
брать все воедино.
Моя коллега Лени Турин добровольно согласилась просмотреть
тысячи страниц книг, статей и программ, написанных мной за
долгие годы, и отобрать из них полезный материал, который по-
мог бы людям лучше продавать, пользуясь моделью SPIN®. Доба-
вив несколько новых глав, Лени синтезировала и расширила эти
материалы, превратив их в практическое, пошаговое руковод-
ство по внедрению. В результате родилась книга «Продажи по ме-
тоду SPIN®. Практическое руководство».
Слова признательности
Позвольте представить вам Лени. До прихода в Huthwaite она на
протяжении почти десяти лет вела частную консультационную
практику, поняла, насколько трудно быть единственным продав-
цом, работающим на небольшую компанию. Она работала и с
крупными консалтинговыми фирмами, включая несколько кон-
салтинговых компаний из Большой шестерки. Практический
опыт по управлению изменениями и внедрению программ усовер-
шенствования эффективности работы дал возможность Лени по-
нять, как помочь людям развивать навыки. Она много работала,
чтобы передать эти идеи и пред ложения в данном Практическом
руководстве таким образом, чтобы Практическое руководство
принесло пользу и было практично с точки зрения читателя. Если
эта книга поможет вам, то только благодаря усилиям Лени и пре-
дельно простой манере изложения материала.
Еще три сотрудника Huthwaite заслуживают отдельного упо-
минания за вклад в работу над этим Практическим руковод-
ством. Сэнди Роуз и Пэм Смит выполняли графическое оформ-
ление, Илейн Ласки редактировала и вычитывала рукопись.
Илейн проработала со мной десять лет, помогала готовить к пуб-
ликации четыре мои книги. К сожалению, она уходит из компа-
нии, и нам будет очень ее не хватать.
Продажи по методу SPIN®.
Практическое руководство
Как использовать Практическое
руководство
1
2
Глава 1. Как использовать Практическое руководство
Обзор
Я вырос в джунглях о. Борнео, который сейчас называется Вос-
точной Малайзией. Мой отец занимался организацией школ в
сельских областях, незнакомых с образованием. Помню, как я
плыл с ним вверх по реке в недавно построенную сельскую шко-
лу, мы везли тетради для учеников. Когда месяц спустя мы вер-
нулись, на учительском столе лежала нетронутая стопка тех са-
мых тетрадей. Учитель объяснил нам, что «эти книги слишком
красивые, чтобы тратить их на детские закорючки. Я подожду,
пока дети подрастут и закончат школу. Тогда и дам им тетради».
Для восьмилетнего мальчика, которым я тогда был, подобное
объяснение звучало вполне логично. Книги не предназначены
для того, чтобы в них писали, а если и приходится, то стоит при-
беречь их для важных и серьезных мыслей.
Почему «Практическое руководство»?
На самом деле я никогда не слышал о Практическомруководстве
вроде того, которое вы сейчас держите в руках. Это не та книга,
которую следует оставить на учительском столе, пока не приоб-
ретешь нужные навыки. Она разработана специально для того,
чтобы вы пользовались ею по ходу чтения, то есть предполага-
ется, что в ней будут делать пометки на скорую руку. Текст этой
книги составляет в лучшем случае десять процентов от ее цен-
ности. Важно то, что выпишете. В Практическом руководстве
полно того, что мы называем «упражнениями». Это инструмен-
ты, тесты и схемы, которые помогут вам продавать успешнее.
Опробуйте их. По-настоящему опробуйте их. Бесполезно просто
смотреть на упражнения - это не поможет вам продавать лучше.
Как бы тщательно вы ни читали каждое упражнение, осознать
ценность этого Практического руководствавы сможете не рань-
ше, чем напишете свои ответы к упражнениям. Написание соб-
ственных ответов к упражнениям важно по двум причинам:
1. Перевод
Многие упражнения разработаны для того, чтобы помочь
вам перевести общие концепции в конкретные для вашей си-
туации. Опросив сотни продавцов, которые у нас занима-
лись, мы поняли, что один из скрытых барьеров, которые
встают перед желанием привести в действие новые идеи в
отношении продаж, - это проблема перевода. Для сообрази-
Глава 1. Как использовать Практическое руководство
3
тельных людей не составляет труда понять основные концеп-
ции, вроде описанных в этом Практическом руководстве, на
чисто интеллектуальном уровне. Трудности начинаются,
когда речь заходит о том, как эти концепции работают в ре-
альных ситуациях при продаже ваших собственных товаров
и услуг. Первый шаг превращения приведенных в книге идей
в действие заключается в том, чтобы построить мостик меж-
ду концепцией из книги и вашей ситуацией продаж. Именно
это мы подразумеваем под словом «перевод» - процесс вос-
приятия общих идей и превращение их в конкретные дей-
ствия, имеющие отношение к вашим товарам и клиентам.
Перевод концепций в осязаемые действия - важный этап в
усовершенствовании ваших продаж. Выполнение упражне-
ний из этой книги и написание ответов к ним поможет вам
справиться с процессом перевода.
2. Планирование
Оказывается, что успешные продавцы тратят силы на пла-
нирование. Девяносто девять процентов пота и один процент
вдохновения - так Томас Эдисон описал гения, однако те же
слова он мог бы сказать и о продаже. Рассказы о том, что ве-
ликие продавцы работают исключительно на вдохновении,
- бездоказательный миф. Хорошие продажи зависят от ка-
чественного планирования больше, чем от любого другого от-
дельно взятого фактора. Именно по этой причине мы вклю-
чили в Практическое руководство десятки упражнений.
Хотя порой кажется, что упражнения на планирование по-
вторяются, выполните их. Помните, что эффективное пла-
нирование - большая часть пути к эффективной реализации.
Считайте эти упражнения на планирование пробным захо-
дом перед реальными продажами. Мы не можем присутство-
вать на ваших встречах, не можем помочь, когда вы общае-
тесь лицом к лицу с важным покупателем или клиентом,
однако в наших силах помочь вам планировать. Множество
значительных
улучшений про-
даж, приписы-
ваемых модели
SPIN®, происхо-
дят от лучшего и
более система-
тического пла-
нирования.
4
Глава 1. Как использовать Практическое руководство
Модель SPIN®
Прежде чем тратить время на что бы то ни было, включая это
Практическое руководство, следует задать две группы вопро-
сов, которые призваны помочь вам продавать лучше. Вот эти
вопросы:
Чему это меня научит?
Какие идеи, концепции, схемы или модели рекомендуются?
Как я узнаю, что все это будет работать и в моих продажах?
Как это меня научит?
Какие методы используются, чтобы донести эту идею или
модели до читателя?
Достаточно ли эти методы реалистичны и практичны, что-
бы дать мне идею, как лучше продавать?
На второй вопрос мы уже начали отвечать. Это Практическое
руководство разработано в виде ряда практических упражне-
ний, задача которых - помочь вам превратить идеи в планы дей-
ствий. Мы воспользовались подходом, основанным на реальном
опыте помощи тысячам продавцов, так что эти методы были
проверены реальной жизнью. А что же с первым вопросом: чему
это вас научит? Что эа идеи лежат в основе и передаются чита-
телю? Откуда они взялись? Как вы узнаете, что они будут рабо-
тать? Основная теория успешных продаж, которой мы будем обу-
чать вас в этой книге, базируется на модели, называемой SPIN®.
В следующей главе вы прочитаете об этой модели подробнее.
На случай, если вы прежде не сталкивались с моделью SPIN®,
приводим ее краткое описание:
Модель SPIN® - это ряд идей о том, как успешно осуществлять
крупные или сложные продажи.
Модель основана на самом масштабном исследовании эффек-
тивных продаж, которое когда бы то ни было проводилось,
Более половины компаний из Топ-100 журнал a Fortune пользу-
ются моделью SPIN® для обучения своих продавцов.
Более подробное описание модели вы найдете в бестселлере
«Продажи по методу SPIN®» (Рекхэм, Hippo, 2003).
Наибольшая польза от этого Практического
руководства
Как мыуже говорили, эта книга - сборник упражнений. Наиболь-
шую пользу вы получите от того, что напишете, а не прочитаете.
Глава 1. Как использовать Практическое руководство
5
Если вы последуете данным здесь советам, выполните задания и
реализуете их в своих продажах, велика вероятность, что ваши
продажи значительно улучшатся. Мы делаем подобные выводы,
исходя из опыта первой тысячи продавцов, которых обучили
навыкам SPIN®. Сравнив их результаты с таковыми контрольной
группы не прошедших обучение продавцов, мы увидели: в сред-
нем рост продаж на 17 процентов.
Увеличатся ли ваши продажи на 17 процентов? К сожалению,
ответить на этот вопрос невозможно. Это все равно, что сказать,
что группа из тысячи человек потеряла в среднем 17 килограм-
мов, сев на диету и выполняя упражнения. Эта цифра показыва-
ет, что программа дает результат, но вовсе не означает, что, сев
на ту же диету, вы автоматически потеряете 17 килограммов. Ре-
зультат этой программы для вас зависит от вашего веса, пище-
вых пристрастий и выполняемых физических упражнений, ва-
шей решительности и даже генетической предрасположенности.
Вы можете потерять 30 килограммов, а можете даже прибавить
в весе. То же самое справедливо и в отношении упражнений для
улучшения продаж. Улучшения будут зависеть от текущего уров-
ня ваших навыков продаж, готовности изменить свои привыч-
ки в продажах и, кроме всего прочего, от вашей готовности учить-
ся. И, как и в случае с диетой и программами для похудения, от
того, примете ли вы систематическую и разумную стратегию из-
менений. К примеру, мы знаем, что человек, севший на срочную
диету, голодает и почти наверняка добьется меньшего успеха, чем
тот, который не спешит и теряет вес постепенно. То же самое вер-
но, когда речь заходит об изменении ваших привычек в прода-
жах. Если вы попытаетесь прочесть эту книгу за один день, а
потом воспользоваться всеми приведенными в ней уроками на
следующей встрече, то уподобитесь человеку, решившему сесть
на срочную диету. Попытавшись измениться слишком быстро,
вы наверняка потерпите неудачу.
Итак, если не набрасываться на эту книгу, как на молниенос-
ную диету, как же пользоваться ею, дабы получить наибольшую
пользу? Ниже приведены четыре варианта:
1. Выше темп, меньше скорость
Двигайтесь в среднем темпе. Не следует читать Практичес-
кое руководство как роман, который вы не можете отложить,
ибо хотите знать, чем же все закончится. Финальную фразу
можно произнести хоть сейчас. Вот она: систематическое
выполнение этих упражнений позволит вам улучшить свои
продажи. Не нужно торопиться прочесть книгу до конца,
6
Глава 1. Как использовать Практическое руководство
чтобы понять идею. Наоборот, прочитав вступительные гла-
вы с общим описанием модели SPIN®, снизьте темп. В один
присест читайте не больше одной главы. Выполняйте упраж-
нения, опробывайте идеи. Не спешите разделаться с этой
книгой.
2. Придерживайтесь основных принципов
Подобно большинству книг справочного характера, эта
тоже постепенно усложняется. Первые главы могут считать-
ся базовыми. Эти базовые навыки легко отбросить как эле-
ментарные и перейти к более захватывающему материалу
в последующих главах Практического руководства. Тогда
это будет самообман. Первые главы - не элементарны; они
содержат фундаментальные положения. А это совсем дру-
гое дело. Лучшие исполнители пользуются основными
принципами везде - будь то спорт, искусство или продажи.
Профессиональный игрок в гольф не перестает работать над
базовой подачей, высококлассный пианист по-прежнему
оттачивает гаммы, а лучшие продавцы продолжают отта-
чивать свои основные навыки продаж. Поверьте - мне при-
ходилось работать со многими продавцами мирового уров-
ня, и я знаю, что говорю.
Впервые этот урок мне преподали 20 лет назад, когда у
меня появилась возможность пройти курс обучения прода-
жам вместе с группой лучших работников из компании Xerox.
В определенный момент на занятии была возможность выб-
рать навык, в котором хотелось бы практиковаться в даль-
нейшем. Я видел раньше, как тот же курс проходили сотруд-
ники этой же фирмы, но с меньшим стажем работы, и все
они выбирали один из «продвинутых» навыков, которым обу-
чали в этой программе, например, переговоры о цене. Так что
я сильно удивился, увидев, что большинство лучших работ-
ников выбрали «базовые» навыки вроде постановки вопро-
сов. Теперь, поработав со многими продавцами мирового
класса, я бы не удивился такому выбору. Эти люди не игно-
рируют основы, и вам тоже не следует.
3. Чередование теории и практики
Прочитав главу и выполнив упражнения, предложенные в
конце главы, потратьте несколько дней на практическую ре-
ализацию концепций в нескольких реальных встречах по
вопросу продажи. В книге «Продажи по методу SPEN®» есть
Глава 1. Как использовать Практическое руководство
7
глава Ют теории к практике». Помимо разных предлагаемых
советов, там говорится, что в первый раз никогда не возни-
кает ощущения естественности. Соответственно, вы будете
тестировать любую новую идею, которая может помочь ва-
шим продажам, как минимум трижды, прежде чем опреде-
лите, работает ли она в вашем случае. Мы рекомендуем пос-
ле прочтения главы несколько раз проверить на практике
идеи из книги и только потом переходить к следующей гла-
ве. Таким образом, вы дадите этим идеям реальный шанс
добавить ценности вашим продажам. Чередовать каждую
новую главу с массой экспериментальных возможностей -
отличная стратегия обучения.
4. Повторно отрабатывайте свои слабые места
Работая над книгой, вы обнаружите некоторые сферы, кото-
рые покажутся вам естественными, и те, что вызовут труд-
ности. Возвращайтесь к трудным местам еще и еще раз. Если
какая-то тема оказалась для вас тяжелой, оставьте ее, а за-
тем вернитесь снова через несколько недель. Как правило,
трудности встречаются там, где достаточно настойчивые
люди совершают перевороты, резко отражающиеся на ре-
зультатах их продаж. Тут под лежачий камень вода не течет.
Чем труднее развить навык, тем ценнее он может оказаться.
Цель этого Практического руководства- помочь вам изучить
и овладеть концепциями и навыками модели SPIN® и применять
их как в офисе, так и работая «в поле». Мы хотим, чтобы вы могли
применять упражнения иэ Практического руководства инст-
рументы и разработанные вами планы именно там, где они при-
годятся, в реальных встречах с целью продажи вашим клиентам
и покупателям. Однако довольно вступлений. Эта книга - прак-
тикум, а мы до сих пор не привели ни одного упражнения. В пос-
ледующих главах мы исправим это упущение.
2
Краткая модель SPIN®
9
10 Глава 2. Краткая модель SPIN®
Об этой главе
Эта глава призвана дать вам базовое понимание модели SPIN®.
Она не заменит прекрасную информативную книгу «Продажи по
методу SPIN®» (Рекхэм, Hippo, 2003). Если вы не знакомы с кни-
гой «Продажи по методу SPIN®» - самое время сделать это. Она
читается на одном дыхании, отвечает на множество вопросов,
которые мы не можем разобрать здесь, и содержит массу приме-
ров и реальных случаев, оживляющих модель. Кроме того, если
вы - нетерпеливый человек с необоснованными претензиями и
обещаниями, ищете доказательства и истинный смысл, то най-
дете это в «Продажах по методу SPIN®».
Происхождение модели SPIN®
Модель SPIN® разработана на базе крупномасштабного исследо-
вания 35 000 встреч с целью продажи, проведенного компанией
Huthwaite. Исследование должно было ответить на вопрос, бес-
покоивший многих людей, занимающихся продажами В2В. Воп-
рос был следующий: Существуют ли специальные навыки, кото-
рые приносят успех в больших продажах? Или же продажа есть
просто продажа, и фундаментальные навыки для больших про-
даж не отличаются от таковых для мелких. Компании вроде Xerox
и IBM, спонсировавшие исследование Huthwaite, готовились к
будущему, считая, что продажи вскоре станут более сложными и
изощренными. Эти компании начали набирать и обучать луч-
ших продавцов из нового мира комплексных продаж. Выясни-
лось, что многие из только что нанятых сотрудников отлично
справлялись с небольшими продажами и оказывались совершен-
но несостоятельными в условиях крупной сделки. В чем дело?
Задача Huthwaite заключалась в том, чтобы это выяснить. Мы
посещали встречи сотен продавцов из этих фирм, пользовались
недавно разработанным объективным инструментом исследова-
ния под названием поведенческий анализ, чтобы измерить на-
выки продавцов и выяснить, что же делали наиболее успешные
из них. Оказалось, что лучшие продавцы в крупных продажах
пользовались определенным набором специальных навыков.
Наиболее важные из этих навыков, применяемые всеми лучши-
ми исполнителями, мы и назвали навыками SPIN®.
Основные результаты
Прежде чем переходить непосредственно к навыкам SPIN®, да-
вайте посмотрим на некоторые основные результаты того мае-
Глава 2. Краткая модель SPIN®
1 1
штабного исследования. Самый простой вопрос в исследовании
был таким:
Ято в основном. говорит на успешно проведенных встречах с це-
лью продажи?
□ Покупатель?
□ Продавец?
Подсчитав в тысячах встреч по вопросу продажи количество
фраз, произнесенных каждым участником, мы смогли подтвер-
дить то, что эффективные продавцы подозревали уже давно. В
успешных продажах большую часть времени говорит покупа-
тель. Как заставить покупателя говорить? Задавая вопросы.
Итак, исследовательская команда не удивилась, обнаружив, что
наиболее успешными были те продавцы, которые задавали боль-
ше всего вопросов. Причем не любых вопросов. Вскоре стало по-
нятно, что задавали они толковые вопросы и в определенной
последовательности.
Проверьте себя
Напишите четыре или пять примеров вопросов, которые вы
обычно задаете во время встречи с целью продажи.
12 Глава 2. Краткая модель SPIN®
Теперь проклассифицируйте примеры своих вопросов по двум
типам:
1. Конкретные вопросы о текущей производственной
ситуации в компании клиента, например:
Сколько людей находятся в помещении?
Какое у вас время производственного цикла?
Как вы измеряете качество?
2. Вопросы о проблемах, трудностях, недовольстве или
желании покупателя решить эти проблемы, например:
Беспокоят ли вас ответные действия конкурентов?
Как эта проблема отразится на результате?
Ищете ли вы более быстрый процесс, который позволит
преодолеть это «узкое» место?
Ситуационные вопросы
Вопросы первого типа, в которых спрашивается о фактах или
выясняется текущая ситуация у клиента, называются Ситуаци-
онными (Situation Questions), Они очень важны. Без них не про-
дать. Посмотрите на примеры своих вопросов и спросите себя:
Кто выигрывает от этих Ситуационных вопросов? Кто
больше - я или покупатель?
Большинство людей задают Ситуационные вопросы, чтобы по-
лучить информацию в виде фактов, нужных им для продажи. К
примеру: «Сколько людей работают в этом офисе?» или «Какое
у вас время производственного цикла?». Подобная информация
может помочь продавцу, но не принесет пользы клиенту. Ситуа-
ционные вопросы, как правило, выгодны для продавца. Поэтому
наше исследование показало:
Чем больше на встрече задается Ситуационных вопросов, тем
меньше вероятность ее успеха.
Большинство людей задают Ситуационных вопросов больше,
чем им кажется.
Успешные продавцы тоже задают Ситуационные вопросы, но в
меру. Они выполняют «домашнее задание», находят базовую фак-
тическую информацию о клиенте в других источниках, а не из
разговора с покупателем. В продажах уже более ста лет бытует
Глава 2. Краткая модель SPIN®
13
широко распространенное мнение, что покупатели любят пого-
ворить о себе и своем бизнесе, так что, предложив клиенту рас-
сказать о себе, вы можете пойти по неверному пути. Если это
мнение верно, то Ситуационные вопросы, которые часто исполь-
зуются для сбора фактов о клиенте и его компании, будут иметь
отношение к успеху. К сожалению, эти предположения - чистый
миф. Большинство же клиентов лучше поговорят о себе или сво-
ей фирме, чем будут слушать скучную болтовню о предлагаемых
им товарах. Исследования показывают, что чем старше покупа-
тель, тем меньше вероятность, что он ответит на фактические
вопросы. Как сказал нам один вице-президент по закупкам:
«Меня раздражает, когда продавец хочет потратить мое время на
обсуждение хобби или хочет услышать от меня базовую инфор-
мацию о нашей компании. В нынешней обстановке я слишком
занят для таких вещей. В обучении продавцов я не вижу особого
толку - слишком часто они задают вопросы, которые понапрас-
ну отнимают у меня время».
Итак, вы можете задавать Ситуационные вопросы, но не пе-
реусердствуйте. Считайте каждый фактический вопрос. Закуп-
щики не испытывают особого удовольствия, рассказывая вам
подробности о текущей ситуации в своей компании. Выполняй-
те свою домашнюю работу - собирайте фактическую информа-
цию из других источников и из общения с сотрудниками более
низкого уровня.
Взгляд на Ситуационные вопросы
ж
Cumi/a4UOHHbl<
вопросы
Определение: Выяснение фактов о текущей
ситуации у закупщика. §5
Примеры: Сколько человек у вас работа-
ют в этом офисе? 1
Можете ли вы сказать, какова
конфигурация системы? 1
Воздействие: Наименее мощный из всех воп- ц
росов SPIN®: отсутствие связи с
успехом. Большинство людей S
задают их слишком много.
Совет: Сократите количество ненуж-
них Ситуационных вопросов,
выполнив заранее домашнее та
задание.
14 Глава 2. Краткая модель SPIN®
Проблемные вопросы
Итак, к сожалению, наша исследовательская команда обнаружи-
ла, что чем болыпе Ситуационных вопросов задаешь, тем мень-
ше вероятность успешного завершения встречи с целью прода-
жи. Мы говорим «к сожалению», потому что Ситуационные
вопросы используются чаще всех остальных вопросов, задавае-
мых при продаже, и их проще всего задавать. Хорошие новости
заключаются в том, что исследование выявило три других типа
вопросов, куда более мощных, чем Ситуационные, и имеющих
более непосредственное отношение к успеху. Другими словами,
чем больше при продаже задают любые из этих трех типов воп-
росов, тем выше вероятность успеха. Первые из трех типов мы
назвали Проблемными вопросами (Problem Questions). Проблем-
ные вопросы касаются проблем, трудностей и недовольства, вы-
ражаемых клиентом в отношении текущей ситуации, которые
вы можете решить с помощью своих товаров и услуг. Вот типич-
ные примеры таких вопросов:
Насколько вы довольны имеющейся системой?
Что мешает вам добиться цели?
Какие проблемы в этой области у вас есть?
Неопытные продавцы задают меньше Проблемных вопросов, чем
их более знающие коллеги. На самом деле в процессе исследова-
ния мы достаточно точно могли определить, как долго человек
занимается продажами, посмотрев, сколько Проблемных вопро-
сов он задает. Продавцы с большим опытом имели тенденцию
задавать больше Проблемных вопросов, причем достаточно ско-
ро после начала обсуждения. Люди, занявшиеся продажами не-
давно, наоборот, задавали больше Ситуационных вопросов, если
вообще задавали, а Проблемные - ближе к концу беседы.
Почему в успешных встречах уровень Проблемных вопросов
выше? Почему так важно спрашивать покупателей об их пробле-
мах? Задумайтесь на минуту об этом. Ответ таков - продукты и
услуги, от косметики до компьютеров, продаются потому, что
решают проблемы покупателей. Хорошее определение товара
или услуги - решение чьей-то проблемы. Даже продукты, кото-
рые, на первый взгляд, не решают проблемы, на самом деле ре-
шают ее, если присмотреться. Перед вами примеры товаров, ко-
торые неочевидно решают проблемы. Попробуйте определить
проблему потенциального покупателя, которую решает каждый
иэ этих товаров.
Глава 2. Краткая модель SPIN®
15
Товар или услуга Проблемы клиента, решаемые с его помощью
«Роллс-Ройс»
Видеоигра
Галстук с портретом Элвиса
На первый взгляд, ни один из этих продуктов не решает реаль-
ную проблему. Что такого делает «Роллс-Ройс», чего не может
«Шевроле»? Оба довезут вас из точки А в точку Б. «Роллс-Ройс»
выглядит как настоящее хвастовство и тщеславие. И, конечно,
так оно и есть. Это и есть решаемая данной машиной проблема -
позволить владельцам продемонстрировать свой статус, поддер-
жать пониженное самомнение от непрочного успеха. И масса
клиентов выстраиваются в очереди заплатить четверть милли-
она, тем самым доказывая, насколько серьезные проблемы с соб-
ственным «Я» способен помочь решить «Роллс-Ройс». А видеоиг-
ра? Она спасает от скуки. А галстук а-ля Элвис решит проблему:
быть непохожим на других и рассказать миру, что король рок-н-
ролла по-прежнему жив, или начать беседу. Хотя все вышепере-
численное не является «полезными» бизнес-в опросами, это все
же проблемы, и продажи галстуков а-ля Элвис, видеоигр и «Роллс-
Ройсов» показывают, что решаемые ими проблемы для некото-
рых людей очень актуальны.
16 Глава 2. Краткая модель SPIN®
Подумайте об одном из своих продуктов (или услуге) с точки зре-
ния решения проблем. Попробуйте придумать как минимум пять
проблем, которые он (она) решает. И поищите менее объектив-
ные проблемы, ибо зачастую именно они способствуют продаже
или разрушают ее.
Глава 2. Краткая модель SPIN®
17
Проблемные вопросы - сырье, из которого строятся продажи. В
более поздних главах вы найдете множество упражнений и за-
дач, которые помогут вам спланировать и попрактиковаться в
постановке Проблемных вопросов.
Взгляд на Проблемные вопросы
Пример:
Проблемные
вопросы
Определение: Вопросы о проблемах, трудно-
стях или недовольстве, которые
в существующей ситуации име-
ются у покупателя.
Чем сложна эта операция?
Какая часть системы порож-
дает ошибки?
Воздействие: Более сильное, чем у Ситуаци-
онных вопросов. По мере при-
обретения опыта продаж люди
задают больше Проблемных
вопросов.
Подумайте о своих товарах или
услугах с точки зрения проблем,
которые они решают для клиен-
тов, - а не о характеристиках,
которыми обладают ваши про-
дукты.
Совет:
..
18 Глава 2. Краткая модель SPIN®
Извлекающие вопросы
Как мы уже говорили, только опыт может научить людей, как
важно спрашивать о проблемах* Если вы занимаетесь продажа-
ми несколько лет, есть шанс, что вы уже узнали о ценности Про-
блемных вопросов. Если вы в продажах относительно недавно и
продаете от случая к случаю, возможно, практика Проблемных
вопросов - единственное и самое важное, что вы можете сделать
для улучшения своих продаж. Однако следующий тип вопросов
не из тех, которые проще задавать с опытом, и многие наиболее
опытные продавцы, попавшие в поле нашего исследования, име-
ли серьезный пробел в навыках постановки вопросов этого типа.
В процессе исследования мы выяснили, что навык использова-
ния наиболее мощных из всех типов вопросов - Извлекающих
(Implication Questions) - не совершенствуется автоматически по
мере приобретения опыта. Лучшие продавцы часто используют
Извлекающие вопросы, а тысячи опытных, но менее успешных
продавцов, которых мы исследовали, вообще не задают подоб-
ных вопросов.
Прежде чем детально рассмотреть Извлекающие вопросы,
давайте начнем с забавного факта, полученного нами в резуль-
тате исследования SPIN®, Мы обнаружили, что лучшие продав-
цы имеют тенденцию представлять решения, продукты или ус-
луги далеко не в начале дискуссии. Их менее успешные коллеги,
наоборот, не могли дождаться, когда можно будет поговорить о
том, что они могут предложить. Это открытие одинаково спра-
ведливо в отношении многих отраслей. Особенно оно заметно в
сфере высоких технологий, где продавцы часто предлагают ув-
лекательные и инновационные товары, о которых и хотят пого-
ворить. То же самое было выявлено при продажах консалтинго-
вых услуг: консультанты часто чувствовали, что не обеспечивают
ценность предлагаемых ими услуг до тех пор, пока не начнут го-
ворить о решениях и подходах. Что такого неправильного в пред-
ставлении продукции или решений на раннем этапе обсуждения?
Или, другими словами, почему правильно ждать почти до конца
обсуждения, прежде чем заговорить о том, что можешь предло-
жить?
Давайте рассмотрим связь между представлением решений и
успехом продаж. Представьте, что вы - продавец нового бренда.
Глава 2. Краткая модель SPIN®
19
Неопытные продавцы
не привязывают
проблемы к решениям
Покупатель
Начинающие продавцы по неопытности могут не увидеть чет-
кой связи между решениями, которые они способны предложить,
и проблемами покупателя. В результате такие продавцы неохот-
но предлагают решения. Тем не менее по мере роста у продавца
уверенности в себе (так как он начинает понимать, каким обра-
зом его продукция решает проблемы) он, больше спрашивая кли-
ентов об их проблемах, начинает лучше понимать связь между
проблемами и решениями.
Решение
Опытные продавцы видят
связь между проблемами
и решениями - очень
четко
Решение
Решение
Покупатель
Продавец
Так как опытные продавцы видят, насколько решение соответ-
ствует проблеме покупателя, они зачастую быстро переходят к
решениям, до того, как покупатель будет готов. Наоборот, наи-
более успешные продавцы, попавшие в поле нашего исследова-
ния, сдерживались от ответа и обсуждали суть проблемы, преж-
де чем заговорить о своих продуктах или решениях. Вопросы о
сути или последствиях проблемы покупателя называются Извле-
кающими вопросами. Эти вопросы наиболее мощные из всех
вопросов в области продаж, так как помогают покупателю уви-
деть, что проблема достаточно серьезна, чтобы обосновать труд-
ности и затраты на решение. Типичные Извлекающие вопросы
могут быть следующими:
20 Глава 2. Краткая модель SPIN®
Какое влияние оказывают эти проблемы на ваше положение
среди конкурентов?
Может ли это привести к увеличению ваших затрат?
Как эта проблема повлияет на продуктивность работы ва-
ших сотрудников?
Подобные Извлекающие вопросы имеют очень мощный эффект,
так как причиняют боль. Они выстраивают последствия проблем
покупателей и, таким образом, заставляют клиентов сильнее
стремиться к решению, которое избавит от этой боли. Именно
поэтому лучшие продавцы уклоняются от предложения реше-
ния на ранней стадии беседы и вместо этого задают Извлека-
ющие вопросы. Они умело «создают» болы Они создают более
сильную потребность, прежде чем предложат свои решения
Существует простое упражнение, которое поможет вам думать
о скрытом значении проблемы и извлекать ее:
1. Выберите проблему, которую действительно можете хорошо
решить, лучше всего ту, в которой обладаете явным конку-
рентным преимуществом.
2. Представьте, что разговариваете с покупателем, который
представляет собой отличного кандидата на ваше решение.
3. Теперь представьте, что клиент говорит вам: «Знаю, что вы
можете решить зту проблему, однако она мне кажется не столь
серьезной, чтобы обосновать усилия и связанные с этим зат-
раты» .
4. Подумайте о причинах ошибочной точки зрения клиента, о
том, почему решение этой проблемы стоит усилий или зат-
рат. Эти причины - суть того, почему клиент еще не озаботил-
ся данной проблемой. На самом деле, чтобы вытянуть из по-
купателя эти причины, вам следует задавать Извлекающие
вопросы. Однако прежде чем задавать их, нужно четко пони-
мать, что собой представляют эти вопросы. Это упражнение
- хороший способ понять их суть.
Глава 2. Краткая модель SPIN®
21
Пример
Проблема, относительно которой вы обладаете первоклассным решением Предположим, клиент говорит: «Конечно, но это не стоит таких затрат н усилий». Почему покупатель ошибается?
Наши разработки программного обеспечения позволяют вам модифицировать дизайн намного быстрее, чем с имеющимся у вас процессом проектирования. Исправление и модификации проектирования - основная причина замедления цикла разработки продукта, именно поэтому новые продукты появляются на рынке позднее. В сегодняшнем мире конкуренции поздно выпущенный продукт - мертвый продукт. Чем больше времени потребуется на модификации, тем больше будут общие затраты на разработки. Конкуренты с более коротким циклом разработки съедят ваш кусок пирога. Ваши лучшие разработчики не останутся с вами, если вы не сумеете обеспечить им те современные инструменты для разработки, которые они ожидают получить.
Эти причины позволяют вам планировать Извлекающие вопро-
сы, например:
Как скажется на вашей конкурентоспособности поздний
выпуск нового продукта?
Как на ваших лучших разработчиков повлияет замедление
процесса исправления и модификации?
Если у конкурентов процесс модификации будет идти быст-
рее, как это может повлиять на вашу компанию?
22 Глава 2. Краткая модель SPIN®
Опробуйте со своим продуктом или услугой:
Проблема, относительно которой у вас есть лучшее решение Допустим, клиент говорит: «Конечно, но оно не стоит таких затрат и усилий». Почему покупатель ошибается?
Консультант, испытывавший трудности с формулированием Из-
влекающих вопросов и считавший, что их сложно задавать, как-
то сказал нам: «Казалось, я не мог понять их суть до тех пор, пока
однажды не потерпел поражение от клиента, хотя знал, что мое
предложение - правильное. А клиент был совершенно не прав.
Все причины, почему он был не прав, пронеслись в моей голове,
и потом я понял, что каждая из них была последствием, о кото-
ром я не спросил. Глубоко вздохнув, я сказал: «Прежде чем вы
отвергнете эту идею, можно ли задать вам несколько вопросов?»
Затем я перевел причины неправоты клиента в вопросы типа: «А
что случится, если...». Все кардинально изменилось, и я выиг-
рал сделку».
Многие люди рассказывают о подобном опыте - их способ-
ность задавать Извлекающие вопросы начинала «работать», как
только они осознавали список причин, по которым покупатель
был не прав. И именно поэтому мы разработали это упражнение.
Глава 2. Краткая модель SPIN®
23
Взгляд на Извлекающие вопросы
MBII & Определение: Вопросы о последствиях или воздействии проблем покупате- ля, трудностей или недоволь- стве. Примеры: Пак эта проблема скажется на ? результате? } Может ли это привести к рос- ту издержек? 1
Извлекающие вопросы
Воздействие: Самые действенные вопросы из всех вопросов SPIN®. Лучшие продавцы задают много Извле- кающих вопросов. Совет: Эти вопросы сложнее всего за- давать. Прочтите главу об Из- | вл екающих вопросах и тщатель- но спланируйте их до начала \ ключевых встреч. 1 (-
..
Направляющие вопросы
Вопросы последнего типа, которые задают успешные продавцы,
- это вопросы о ценности или полезности решения для клиента.
Мы называем эти вопросы Направляющими (Need - payoff
Questions) - некрасивый ярлык, но мы не смогли найти более
подходящего слова, начинающегося с буквы «Н» («N») для акро-
нима SPIN®. Типичные Направляющие вопросы могут быть сле-
дующими:
Почему важно решить эту проблему?
В чем еще может помочь это решение?
Сколько вы сэкономили бы, если б могли ускорить данную
операцию на 20%?
Общее в подобных вопросах - в отличие от Ситуационных,
Проблемных и Извлекающих - состоит в том, что они фокусиру-
ются на решении. Из-за этой сосредоточенности на решении
клиенты расценивают встречи, содержащие большое количество
Направляющих вопросов, как позитивные, конструктивные и
полезные.
24 Глава 2. Краткая модель SPIN®
Направляющие вопросы часто являются зеркальным отраже-
нием Извлекающих* Например, у покупателя может быть про-
блема с надежностью имеющейся системы. Один из вариантов
изучения этой проблемы - задать Извлекающий вопрос, напри-
мер: «Может ли эта ненадежность привести к убыткам, уве-
личивающим ваши затраты?» Однако ту же самую мысль мож-
но столь же хорошо исследовать с помощью Направляющего
вопроса, допустим: «Будь надежность вашей системы выше, не
уменьшило бы это убытки и затраты?» Любой из вариантов
допустим, и опытные продавцы для изучения последствий реше-
ний и проблем пользуются смесью Извлекающих и Направляю-
щих вопросов.
Тем не менее Направляющие вопросы - куда больше чем про-
сто позитивный способ спросить о неявном. Подобные вопросы
обладают уникальной функцией, заставляя покупателя расска-
зать валю выгодах, предлагаемых вашим решением, вместо того
чтобы заставлять вас объяснять те же выгоды клиенту. Напри-
мер, вместо того чтобы сказать: «Наша более быстрая система
поможет вам сократить время работы на проблемном участ-
ке в текущем производственном процессе», вы можете задать
Направляющий вопрос: «Чем наша более быстрая система мо-
жет вам помочь?» В ответ покупатель может рассказать вам, что
более быстрая машина решит проблемы с узким местом в про-
изводстве. Заставив покупателя говорить о предлагаемых вами
выгодах, вы можете оказать на него более сильное воздействие и
при этом выглядеть куда менее напористым.
Идея использовать вопросы, чтобы заставить клиента расска-
зать вам о ваших же выгодах, является очень мощной. Опробуй-
те ее, создав несколько собственных примеров, аналогичных
приведенным ниже.
Глава 2. Краткая модель SPIN®
25
Потенциальные выгоды, предла- гаемые вашим продуктом или услугой Направляющие вопросы, чтобы заставить покупателя расска- зать вам о выгодах
Нашей системой легко пользовать- ,СЯ- Какие преимущества вы видите от системы, которой могут пользоваться необученные опера- торы? 1
Времени на установку требуется очень мало. Если бы вы могли вдвое сократить текущее время на установку, как бы это сказалось на результате?
У нас привлекательные условия лизинга. Если вы получите новую систему, не выплачивая капитальных зат- рат, изменит ли это к лучшему вашу ситуацию с денежной налич- ностью?
Мы также предлагаем онлайн-ди- агностику. Как на это повлияет проведение онлайн-диагностики?
Попробуйте со своим собственным примером:
Потенциальные выгоды, предлагаемые вашим продуктом или услугой Направляющие вопросы, чтобы заставить покупателя рассказать вам о выгодах
>
26 Г лава 2* Краткая модель SPIN®
Часто говорят, что продажи не связаны с убеждением клиентов,
а касаются в основном создания правильных условий, которые
бы позволяли покупателям самим убеждаться. Так оно и есть.
Направляющие вопросы могут сыграть значительную роль в со-
здании условий, которые дадут покупателям возможность рас-
сказать вам о выгодах и, таким образом, убедить самих себя. При
проведении самого первого исследования, которое привело к
появлению модели SPIN®, у нас была возможность присутство-
вать на переговорах вместе с лучшими продавцами одного из
подразделений компании Xerox. Выяснилось, что у сотрудников
Xerox были закупщики, которые часто говорили что-то вроде:
«Дайте-ка я расскажу вам, как еще Xerox может мне помочь...».
Бывало, мы шутили, что это не потому, что наши продавцы - от-
личные, а потому, что имеют прекрасных клиентов. Более точ-
ный анализ показывал, что причина, по которой покупатели
Xerox предлагали так много вариантов, где продукты Xerox мог-
ли им помочь, заключалась в том, что продавцы Xerox задавали
Направляющие вопросы, стимулировавшие клиентов говорить
о выгодах, которые может предложить Xerox.
Взгляд на Направляющие вопросы
Примеры:
Направляющие
вопросы
Воздействие:
Совет:
Определение: Вопросы о ценности или полез-
ности предлагаемого решения.
Чем поможет менее шумный
принтер?
Если мы это сделаем сколько
вы сможете сэкономить?
Лучшие продавцы часто исполь-
зуют разносторонние вопросы,
положительно влияющие на по-
купателей. Покупатели оценива-
ют встречи с большим количе-
ством Направляющих вопросов
как полезные и конструктивные.
Пользуйтесь этими вопросами,
чтобы заставить покупателей
рассказать вам о выгодах, ко-
торые может предложить ваше
решение.
1
Глава 2. Краткая модель SPIN®
27
Заключительные моменты модели SPIN®
Продажи на высоком уровне никогда не достигнут успеха, если
вы попытаетесь продавать по строго установленной формуле.
Если будете относиться к модели SPIN® как к застывшей фор-
муле - провал неминуем. Эта модель описывает, как продают ус-
пешные продавцы, и основана на тщательном и полномасштаб-
ном исследовании - гораздо более полном изучении успешных
продаж, чем проводилось когда бы то ни было. Модель - вообще
говоря, шире, чем просто последовательность. Как правило, боль-
шинство обсуждений в продажах начинают с помощью Ситуа-
ционных вопросов с целью выяснить некоторую справочную
информацию. Затем продавец обычно обнаруживает одну или
несколько проблем. До тех пор, пока покупатель не захочет по
своей воле заняться этими проблемами, продавцы не перестают
задавать Проблемные вопросы. Как мы видели, лучшие продав-
цы не спешат предлагать решения. Они исследуют проблему,
постепенно усиливая ее болезненность, С этой целью они скорей
всего будут задавать Извлекающие вопросы. Наконец, обсужде-
ние переходит к решениям, и здесь успешные продавцы задают
Направляющие вопросы. Таким образом, вопросы модели SPIN®,
как правило, идут в определенной последовательности. Но пос-
ледовательность эта не фиксированная. Нельзя достичь эффек-
тивности продаж, задав сначала все Ситуационные вопросы,
затем перейдя к Проблемным, и так далее. Гйбкость - признак
хороших продаж. Относитесь к модели SPIN® как к гибкой карте
движения в процессе встречи, и модель поможет вам, как помог-
ла тысячам других людей.
3
Проверь себя!
я
li
29
30 Глава 3. Проверь себя!
Если вы думаете, что хорошо знакомы с моделью SPIN®,
но не чувствуете уверенности, ИЛИ прочли «Продажи по
методу SPIN®*, но до сих пор не опробовали модель в
деле, ИЛИ проходили тренинг продаж по методу SPIN®,
но еще не освоились с материалом, - эта глава для вас.
Вопросы (и ответы) в этой главе помогут вам решить,
как сосредоточить свои усилия, пользуясь этой книгой,
дабы освежить, развить и отточить свои навыки и зна-
ния в области продаж.
Не волнуйтесь, если какие-то из этих вопросов ока-
жутся трудными. В зависимости от ваших результатов,
вам следует сделать следующие шаги в работе над этой
книгой. Работая над каждой главой, вы будете надстра-
ивать и укреплять то, что уже знаете. После практики в
использовании методов и концепций на примерах ситу-
аций, приведенных в книге, и на своих собственных
встречах, поработайте с последним упражнением, поме-
щенным в конце каждой главы, которое позволит еще раз
проверить ваши знания.
После каждого набора Вопросов в этой главе вы най-
дете соответствующие группы Ответов.
ПРОВЕРЬ СЕБЯ - ЧАСТЬ 1
Приведенные ниже вопросы относятся к продажам в общем. Дополнитель-
ную информацию по этим темам можно найти в главах 4, 6, и 7-9.
Верно или неверно
1, Если вы хотите убедить, лучше давать информа-
цию, чем искать ее.
2. Большинство людей, пытаясь убедить, дают боль-
ше, чем ищут.
3, Исследование потребностей клиента - важная
часть большинства встреч с целью продажи.
4, Основная задача вопросов при встрече с целью
продажи - выяснить и развить потребности поку-
пателя.
S. Скрытые потребности есть выражение потенци-
альным покупателем своих желаний или устрем-
лений.
,.. и позвольте
рассказать вам
еще вот что...
Является ли каждое из приведенных ниже высказываний Скрытой потреб-
ностью (выражением проблемы покупателя) или Явной потребностью (вы-
ражением желаний или устремлений клиента)?
Скрытая или явная
6. Имеющаяся у меня система слишком медленно
работает.
7. Я ищу машину с функциями уменьшения и уве-
личения.
8. Проблема данного офиса- пространство для хра-
нения документов.
Ответы на следующей странице.
31
ЧАСТЬ 1 - ОТВЕТЫ
^0 а 1 I i II s 1 I в § g
1. Неверно He в этой жизни! Мало кто убедится в чем-либо, просто вы- слушав мнения других. Как показывает наше исследование, если поведать о своих идеях, доводах или мнениях другим людям, это мало что изменит во мнениях этих людей и редко принесет успех. Трудно уговорить человека принять вашу точ- ку зрения, особенно если решение достаточно масштабное. Куда эффективнее задавать вопросы, чем заставлять людей самих себя уговаривать. Помните, что вопросы - секрет успеха продаж. Исследова- ния показали, что высокопродуктивные продавцы задают больше вопросов. Если вы не задаете вопросы, то не сможете эффективно продавать. Эта книга поможет вам выработать навыки «поиска».
2. Верно Грустно, но верно. Обмен идеями, мнениями или доводами - самый распространенный способ, с помощью которого люди пытаются убедить друг друга. Давать куда проще, чем искать, поэтому мы привыкли убеждать именно таким образом. К со- жалению, этот способ не срабатывает как следует. Если ваш стиль продаж будет построен на поиске, то вы сможете рабо- тать значительно эффективнее.
3. Верно Это крайне важная часть. Большинство неудачных продаж по- являются в результате плохой работы именно на этом этапе продажи, а не по какой-то иной причине. Качественная рабо- та на этапе Исследования разительно отличает успешных про- давцов от неудачливых. (Более подробная информация об этих этапах встречи с целью продажи приведена в главе 4.)
4. Верно Цель Исследовательской стадии продажи - выявить и развить потребности покупателя. Ваш клиент или покупатель будет готов купить в том случае, если эти потребности будут явны- ми и сильными. Развивать потребности клиента вы будете с помощью вопросов, которые и зададите. [Чтобы узнать, как развивать потребности клиента, прочтите главы 6-10.)
5. Неверно Потребность покупателя не появляется в виде желания или нужды. Скрытые потребности представляют собой высказы- вание клиента о проблеме, трудности или недовольстве суще- ствующей ситуацией. Цель Исследовательской стадии - зада- вать вопросы, которые выявляют Скрытые потребности, а затем развить эти потребности до высказывания покупате- лем ясных, сильных нужд и желаний - другими словами, до Явных потребностей. (Прочтите главу 6, чтобы узнать все о Явных и Скрытых потребностях и о том, почему они важны.)
32
ЧАСТЬ 1 - ОТВЕТЫ
6. Скрытая Устанавливается проблема имеющейся системы, а не жела- ние или нужда.
7. Явная «Я ищу..» - выражение нужды, а не трудности или проблемы.
8. Скрытая Потребность выражается в виде проблемы, а не нужды или желания.
33
ПРОВЕРЬ СЕБЯ - ЧАСТЬ 2
Теперь потренируйтесь в других вопросах. Более подробную информацию
на эту тему можно найти в главах 4, 7 и 8.
Верно или неверно
1. Начиная встречу, важно детально описать свой
продукт, чтобы покупатель в точности знал, что
именно вы хотите предложить.
2. Признак правильного начала встречи - покупа-
тель знает, кто вы и зачем здесь находитесь, и со-
гласен, чтобы вы задавали вопросы.
3. Сразу после вступления следует задавать Про-
блемные вопросы для выявления потребностей.
4. Чем больше Ситуационных вопросов вы задади-
те, тем больше вероятность, что покупатель или
клиент совершит покупку.
- Итак, мистер Кент,
были ли у вас проблемы
с тех пор, как
прекратился выпуск
телефонных будок?
- Нет. А почему
вы спрашиваете?
- Что? Наверное, он
инопланетный шпион
Я никогда с этим не
соглашусь!
или что-то вроде.
Какие из вопросов Ситуационные, а какие - Проблемные?
Ситуационные или
Проблемные вопросы
5. Сколько единиц вы используете в течение сред-
нестатистического месяца?
6. Довольны ли вы текущим контрактом на обслу-
живание?
Ответы на следующей странице.
34
ЧАСТЬ 2 - ОТВЕТЫ
$иЛ*а’ ..5 :i.j -•„ .дн. ”.'in >.. :JJ'A -', :И.,
1. Неверно Многие так делают, но такой подход не поможет ваше- му бизнесу. Почему не стоит говорить о своих продук- тах или услугах в начале встречи? Потому что: Давать хуже, чем искать. Рассказ покупателю о сво- ем продукте или услуге - неэффективный способ оказать на него (покупателя) влияние. Описывать свой продукт или услугу - то же самое, что слишком рано предложить решение: распрост- раненная ошибка, которая может отрицательно сказаться в крупных продажах. Поскольку вы до сих пор не знаете потребностей клиента, ваше решение может не подойти. Слишком поспешное описание продукта или услу- ги часто заставляет покупателей задавать вопро- сы вам, особенно касательно цены, порождая тем самым ненужные возражения. Просто попытайтесь во Вступлении «описать обстанов- ку в общих чертах», чтобы задавать вопросы могли вы.
2. Верно Каждое Вступление должно гарантировать, что клиент позволяет вам задавать вопросы и знает, кто вы и за- чем пришли. Конечно, если вы уже знакомы с покупа- телем, все это происходит автоматически, однако с новым потенциальным клиентом вам потребуется представиться, объяснить свое присутствие и полу- чить его согласие, чтобы начать задавать SPIN®-в оп- росы [см. главу 4).
3. Неверно Очень рискованно задавать Проблемные вопросы сра- зу в начале встречи - до тех пор, пока клиент не начнет описывать проблему Мало кто готов признать наличие проблем, особенно перед незнакомым человеком. Слишком поспешное исследование наличия трудно- стей может заставить покупателя отрицать или скры- вать проблемы. Куда лучше начать с того, чтобы задать несколько нейтральных, выясняющих факты Ситуа- ционных вопросов и перейти к Проблемным, поняв те- кущее состояние дел и операционную деятельность в компании клиента. (В главе 8 рассказывается, когда задавать Проблемные вопросы.)
4. Неверно Никогда. Если бы людей можно было заставить купить с помощью одних только Ситуационных вопросов, как
35
ЧАСТЬ 2 - ОТВЕТЫ
: ' Г.И:' И" / 7ШГ':;'"ТК .'"ЧТПЖ "v JJ '
просто было бы продавать! Чрезмерное количество даже хорошо сфокусированных Ситуационных воп- росов снижает вероятность успеха встречи. (Чтобы узнать, почему это так и почему большинство людей задают слишком много Ситуационных вопросов, прочтите главу 7.) На самом деле на продажу куда сильнее можно воздействовать с помощью Проблем- ных и особенно Извлекающих вопросов.
5. Ситуационные Ситуационные вопросы спрашивают о фактах теку- щей ситуации.
6. Проблемные Проблемные вопросы - вопросы о проблемах, трудно- стях и недовольстве текущей ситуацией. Вопрос о том, доволен ли покупатель, является непрямым, но эффек- тивным способом исследования на предмет неудовлет- воренности.
ПРОВЕРЬ СЕ5Я - ЧАСТЬ 3
Теперь вопросы будут чуть посложнее. Однако не волнуйтесь, если не смо-
жете ответить на все вопросы. Именно поэтому вы и читаете эту книгу. На-
много больше информации вы найдете в главах 8 и 9.
1. Когда покупатель излагает проблему, которую вы
можете решить, вы сразу же должны предложить
Верно или неверно
решение.
2. Цель Извлекающих вопросов - расширить и раз-
вить восприятие клиентом последствий и резуль-
татов проблем.
3. Извлекающие вопросы лучше всего задавать в на-
чале встречи, прежде чем выявите проблемы.
4. Большинству людей намного сложнее задавать
Извлекающие вопросы, чем Проблемные.
Райс. В чем
заключаются сегодня
ваши проблемы?
-Доброе утро, мистер
Определите Проблемные и Извлекающие вопросы.
Проблемный или
Извлекающий вопрос
5. Насколько сложно менять картриджи в вашей
машине?
6. Вызвало ли плохое качество жалобы со стороны
клиента?
7. Если у вас проблема с надежностью, то в какую
точно сумму это вам обойдется за год?
8. Устраивает ли вас диапазон движения при раз-
махе?
Ответы на следующей странице
37
ЧАСТЬ 3 ~ ОТВЕТЫ
1. Неверно Нет, нет, нет! Велик соблазн весело бросить ваше реше- ние прямо в руки клиенту, если он предлагает симпа- тичную проблему, которую вы можете решить. Что пло- хого в желании помочь, одновременно продав свое решение? Просто этот прием не действует. На самом деле слишком поспешное предложение решения может испортишь вашу продажу. Эта ошибка настолько ти- пична, что нам приходится часто о ней предупреждать. По сути, воздействиерешениязависитотразмерапо- требности покупателя. Успешные продавцы знают, что должны развить Скрытые потребности клиента (про- блемы) до сильных Явных потребностей и только потом предлагать решения.
2. Верно Когда вы предлагаете решение, потребность покупате- ля перестает расти. Таким образом, сначала вы долж- ны найти способ развить восприятие клиентом разме- ра и значимости его проблемы и только потом начать обсуждать предлагаемые вами решения. Лучше всего добиваться этого с помощью вопросов. Извлекающие вопросы - наиболее эффективный способ помочь поку- пателю осознать все последствия и результаты проблем. (Чтобы узнать больше об использовании Извлекающих вопросов, смотрите главу 9.)
3. Неверно Естественно, что вы не можете задавать Извлекающие вопросы, пока не выясните проблему. Проблемные воп- росы помогут и вам, и клиенту понять, какие пробле- мы, недовольства и трудности у него есть. Извлекающие вопросы задают после Проблемных, чтобы покупатель лучше осознал серьезность и значимость проблемы. (Для получения более подробной информации о Про- блемных вопросах читайте главу 8.)
4. Верно К сожалению, задавать Извлекающие вопросы куда труднее, чем Ситуационные или Проблемные; они тре- буют планирования и знаний о бизнесе, чтобы вы мог- ли понять, почему важны определенные проблемы и какие факторы могут усугубить их куда больше, чем может осознать клиент. Еще вам потребуется знать, ка- кие типы проблем могут решить ваши продукты или услуги, чтобы сфокусироваться на развитии этих Скры- тых потребностей.
38
ЧАСТЬ 3 - ОТВЕТЫ
5. Проблемный Здесь продавец напрямую исследует Скрытую потреб- ность.
6. Извлекающий В отличие от вопроса №5, этот вопрос направлен на рас- ширение или развитие проблемы, которая уже была оп- ределена покупателем.
7. Извлекающий Этот вопрос развивает проблему, прося клиента опре- делить ее в количественной форме.
8. Проблемный Этот вопрос лишь исследует область трудностей.
39
ПРОВЕРЬ СЕБЯ - ЧАСТЬ 4
’ 4 \ . /Ч Г, 1 --т'у.т ' f;:^= : е' .Н';‘ :Г „
Двигаемся дальше. Впереди осталась всего одна часть. Более подробную
информацию по теме вы найдете в главе 10.
Верно или неверно
1. Цель Направляющих вопросов - отвлечь внимание I |
покупателя от проблем и сфокусировать его на ре-
шениях и их ценности.
2. Не стоит задавать Направляющие вопросы до I |
того, как определите и разовьете проблемы поку- J
пателя.
3, Никогда не задавайте Направляющие вопросы I ]
после того, как клиент выразит Явные потребное-
ти.
Z- Вот что на
----------( самом деле вам
поможет... .
Мне бы хотелось \
суметь... J If
Определите Направляющие и Извлекающие вопросы.
Направляющие или
Извлекающие вопросы
4. Итак, в идеале вы хотели бы ускорить создание
документов, не увеличивая штат сотрудников?
5. Ведут ли сложности с сырьем к более высокому
проценту отказов?
6. Каким образом низкоароматический раствори-
тель поможет повысить вашу долю рынка?
7. Таким образом, это поможет сделать выверку в
конце месяца. Есть ли другие выгоды, которые вы
можете получить от нового подхода?
Ответы на следующей странице.
40
ЧАСТЬ 4 - ОТВЕТЫ
1. Верно Не слишком эффективно говорить о решениях, когда мысли клиента по-прежнему заняты проблемами. По- этому вам нужно переключить внимание покупателя. Как? Задавая вопросы, которые заставят его начать думать о ценности или полезности решения. Именно это делают Направляющие вопросы. Они предлагают клиенту: Переключить внимание с проблемы на решение. Подумать о том, как может помочь решение. Описать вам, чем может быть полезен или ценен для клиента ваш продукт или услуга. Неудивительно, что Направляющие вопросы так силь- но воздействуют на продажи: они заставляют покупа- теля рассказать вам о Выгодах, которые вы можете предложить. (См. главы 11 и 10.)
2. Верно Очень распространенная ошибка - слишком рано на- чинают задавать Направляющие вопросы. Опасны вопросы типа: «Не будет ли полезна более быстрая система?» или «Возможно, в условиях вашей операци- онной деятельности имеет смысл воспользоваться нашим методом?» Если задать их на слишком раннем этапе встречи, покупатель может ответить «да», но не чувствовать реального интереса или обязательства. Также рискованно сосредоточиться на решениях до того, как клиент распознает проблему и ее значимость. Значительно эффективнее задавать Направляющие вопросы после изучения проблем покупателя и их вы- явления.
3. Неверно Наоборот, некоторые лучшие Направляющие вопросы появляются после выражения Явной потребности. На- правляющие вопросы могут: Определить существование Явной потребности, выяснив, интересует ли покупателя решение или желает ли он получить это решение. Уточнить Явную потребность, спросив, насколько и почему важна эта потребность, или количествен- но определив ценность решения. Расширить ценность решения, выяснив, как еще может быть полезно для покупателя решение.
41
ЧАСТЬ 4 - ОТВЕТЫ
4. Направляющий Пытается определить Явную потребность.
5. Извлекающий Вопрос фокусируется на проблеме и развивает Скры- тую потребность, прежде чем перейти к решению.
6. Направляющий В отличие от вопроса № 5, этот вопрос фокусируется на решении и просит клиента проясншпь области вы- годы решения.
7. Направляющий Этот пример показывает, как Направляющие вопросы могут расширить сферы выгоды решения.
42
ПРОВЕРЬ СЕБЯ - ЧАСТЬ 5
Почти все. В главе 11 вы найдете массу информации о Демонстрации воз-
можностей, а глава 4 предоставит море данных о Получении обязательства
от покупателя.
Верно или неверно
1. Чем больше Характеристик вы сможете описать
покупателю во время встречи, тем выше вероят-
ность совершения продажи.
2. Выгоды - лучший способ описания покупателям
ваших решений.
3. Выгоды показывают, насколько продукт или услу-
га удовлетворяет Скрытую потребность покупате-
ля.
4. Возражения - признак заинтересованности поку-
пателя. Так что чем больше возражений вы полу-
чите от клиента, тем выше шансы совершения
сделки.
5. Задавая большое количество Извлекающих и На-
правляющих вопросов, можно сократить количе-
ство возражений со стороны покупателей.
- Когда этот тупица
собирается давать
Ч обязательство? Л
- Когда этот кретин
собирается попросить
обязательство?
6. Никогда не берите инициативу в свои руки, чтобы
попросить у покупателя обязательство; пусть про-
дажа всегда закрывается сама по себе.
7. Чем больше техник закрытия вы используете во
время встречи по вопросу продажи, тем выше ве-
роятность заключить сделку.
Ответы на следующей странице.
43
ЧАСТЬ 5 - ОТВЕТЫ
1. Неверно Количество описываемых вами характеристик мало влияет на результат продажи. На самом деле наше исследование пока- зывает, что обычно больше характеристик описывается на не- удавшихся встречах, чем на успешных. Кудалучше потратить время на развитие потребностей покупателя с помощью Проблемных, Извлекающих и Направляющих вопросов и на создание Выгод, чтобы показать, каким образом вы можете удовлетворить Явные потребности, которые вы развили. (См. главу 11 для более подробной информации по вопросам 1-5.)
2. Верно Выгоды - наиболее влиятельный способ описать покупателям свои продукты или услуги. Ключ к успеху в продажах заклю- чается в способности выявить Скрытые потребности с помо- щью Ситуационных и Проблемных вопросов, развить их до Явных потребностей с помощью Извлекающих и Направляю- щих вопросов, а затем удовлетворить эти Явные потребнос- ти с помощью Выгод.
3. Неверно Осторожно: Выгоды показывают, каким образом продукт или услуга может удовлетворить Явную потребность, выражен- ную покупателем. Скрытая потребность - только наполовину развитая потребность. Сначала вы должны построить серь- езность потребности, чтобы клиент выразил явное и сильное желание получить решение.
4. Неверно Чем больше возражений вы получаете, тем меньше шансов совершить сделку. Возражения - преграда между вами и по- купателем. И исследования показали, что возражения чаще всего вызваны неудовлетворительными навыками продаж. Ус- пешные продавцы делают упор на предотвращение возраже- ний, а не на работу с ними.
5. Верно Пользуясь Извлекающими и Направляющими вопросами для развития Явных потребностей, вы можете сократить количе- ство получаемых возражений и повысить свои шансы на со- вершение продажи. Главное - развить у покупателя сильные Явные потребности, прежде чем предлагать свое решение. (В главе 11 объясняется разница между Выгодами, способству- ющими продаже, и Преимуществами, которые вызывают воз- ражения.)
6. Неверно Чрезмерное использование техник закрытия, несомненно, мешает продаже, однако полное отсутствие закрытия еще хуже. Продажа сама собой не закроется, поэтому инициативу нужно проявить вам. Исследования показывают, что наибо- лее эффективно пользоваться техниками закрытия один раз
44
ЧАСТЬ 5 - ОТВЕТЫ
за встречу, после того, как вы эффективно развили потребно-
сти своего клиента.
7, Неверно Многие опытные продавцы считают, что частое использова-
ние техник закрытия повышает вероятность успеха продажи,
однако исследования показывают обратное: увеличение ко-
личества закрытий в течение встречи фактически уменьша-
ет ваши шансы на успех. Если вы не развили потребности сво-
его покупателя, ни одна техника закрытия не гарантирует вам
продажу. {Для более подробной информации о Получении обя-
зательств см. главу 4.)
45
4
Четыре стадии встречи
с целью продажи
47
48 Глава 4. Четыре стадии встречи с целью продажи
Обзор
1. Начало - предварительные действия, включая *
вступление и начало разговора. ?
2, Исследование - выяснение, уточнение и раз- ;
витие потребностей клиента.
3. Демонстрация возможностей - выяснение, ;
каким образом ваше решение удовлетворяет ;
потребности покупателя.
4. Получение обязательства - получение согла-
сия на действие, которое продвигает продажу
вперед, к покупке.
Наши наблюдения показывают, что стадия Иссле-
дования наиболее важна с точки зрения успеха
крупных или сложных продаж.
Практически все продажи, от самых простых до самых сложных,
проходят через четыре одинаковые стадии, которые приводят к
одинаковым окончательным результатам или последствиям:
Заказу или успеху - если есть обязательство купить.
He-продаже или провалу если есть отказ покупать.
Однако для крупных или сложных продаж требуется время для
завершения сделки, и поэтому на встречах с целью подобных
продаж могут быть еще два варианта результата:
Прогресс - если есть согласие покупателя на действие, кото-
рое продвигает продажу вперед.
Отсрочка - если нет согласия покупателя на действие, кото-
рое продвинет продажу вперед.
Что же это
означает на
самом деле?
Итак, в крупных или сложных продажах:
Весь цикл обычно требует неоднократных
встреч.
Успех в Получении обязательства зависит от
умело проведенной стадии Исследования.
Крайне важно ставить реалистичные цели
встречи и достигать таких ее результатов, ко-
торые активно двигали бы продажу вперед.
Глава 4. Четыре стадии встречи с целью продажи
49
Самая важная стадия продажи
Наше изучение продаж, включая изучение SPIN®, показывает, что
стадия Исследования - наиболее важный этап продажи. Тем не
менее на протяжении многих поколений традиционный опыт не
признавал важность Исследования. Многие sales-менеджеры
клялись, что самая важная стадия - Получение обязательства -
«закрытие».
В мелких продажах есть определенное доказательство, что
«если вы не можете закрыть продажу, значит, не можете продать».
Однако в крупных и сложных продажах больше, чем от чего бы
то ни было, успех зависит от навыков, используемых продавцом
на стадии Исследования.
Что именно представляет собой Исследование? В контексте
продаж Исследование означает систематическое изучение, об-
наружение, выяснение и понимание бизнес-потребностей и про-
блем покупателя. А чтобы исследовать, вы должны задавать воп-
росы.
Вопросы, вопросы, все типы вопросов
Вопросы - наиболее эффективная форма вербального поведения,
которым можно пользоваться для убеждения собеседника. Это
справедливо не только для продаж. Множество исследований
неизбежно показывали, что значительно больше вопросов зада-
ется на успешных переговорах, управленческих взаимодействи-
ях, производственных совещаниях, групповых обсуждениях и
других видах общения, чем на неудачных.
Исследование Huthwaite пошло дальше. Мы научно провери-
ли, к примеру, стандартное предположение, что «открытые» воп-
росы с точки зрения продаж лучше «закрытых». Сначала давай-
те дадим определение каждому из этих типов вопросов:
На закрытые вопросы можно ответить одним словом, чаще
всего «да» или «нет».
Открытые вопросы требуют более развернутых, описатель-
ных ответов, часто принимают форму: «Не могли бы вырасска-
зать мне что-нибудь о...» или «Почему это для вас важно?»
Так как открытые вопросы заставляют покупателя рассказывать,
общепринятое мнение гласит, что тут должна быть связь с успеш-
ными продажами. Наше исследование показало отсутствие свя-
зи между открытыми/закрытыми вопросами и успешными про-
дажами.
50 Глава 4. Четыре стадии встречи с целью продажи
Однако мы выяснили, что определенные типы вопросов на-
прямую связаны, с успешностью продаж, если их задавать в оп-
ределенном порядке. Это и оказались вопросы SPIN®.
Почему так важна стадия Исследования
Люди делают покупки, чтобы удовлетворить потребности или ре-
шить какие-то проблемы. Они принимают решение купить, ког-
да болезненность проблемы и желание разрешить ее достигают
такой точки, что превышают затраты на решение. И именно на
стадии Исследования вопросы SPIN® используются для того, что-
бы обнаружить и развить проблемы вашего покупателя.
Начало встречи
В том, что касается крупных продаж, то гораздо меньше извес-
тно о Начальной стадии встречи, чем о других стадиях, и по
очень простой причине: самые крупные продажи осуществля-
ются при взаимодействии с существующими покупателями или
клиентами, то есть покупатели и продавцы уже знакомы. Ме-
нее 5% из встреч, проводимых менеджерами по работе с круп-
ными клиентами, составляют встречи с новыми клиентами. Для
Начальной стадии таких встреч есть некоторые исследователь-
ские данные,
В книге <Продажи по методу SPIN6» описывается, как и поче-
му определенные традиционные способы, принятые для того,
чтобы начинать встречу, могут работать в небольших продажах
и не подходить для крупных. Один из таких подходов - «начните
с высказывания о выгоде» - предполагает, что продавец начина-
ет встречу с фразы о том, как его продукт или услуга может по-
мочь покупателю. На очень коротких встречах, длящихся менее
10 минут, вступительное высказывание в форме выгоды может
помочь пробудить интерес покупателя к вашему продукту или
услуге. На более продолжительных встречах - а средняя встреча
по вопросу продажи В2В (business-to-business) длится около 40
минут - не существует связи между успехом продажи и исполь-
зованием вступительных высказываний в форме выгод. На са-
мом деле такой подход может быть рискованным.
Не предлагайте свое решение слишком поспешно!
Одна из серьезнейших ловушек, в которые попадают неопытные
Глава 4. Четыре стадии встречи с целью продажи
51
продавцы, - слишком поспешное представление своего решения.
Это так заманчиво и так часто встречается, что нам приходится
часто об этом предупреждать. Наши исследования неоднократ-
но показывали, что успешные продавцы не рассказывают о сво-
их продуктах, услугах или выгодах своего решения до поздних
этапов встречи.
Так как вступительное высказывание в форме выгоды - ран-
ний (очень ранний!) способ представить свой продукт или услу-
гу, оно с большой долей вероятности сорвет вашу продажу. Поче-
му? Потому что оно:
Заставляет продавца подробно описывать свой продукт или
услугу до выстраивания ценности.
Позволяет покупателю задавать вопросы и контролировать
обсуждение.
Цель Начальной стадии
Цель Начальной стадии - добиться от покупателя согласия на то,
чтобы вы задавали ему вопросы и таким образом перешли на
стадию Исследования.
Хорошее начало - задать вашу цель: сосредоточенность на по-
купателе. Что это означает? Это означает сосредоточиться на
сомнениях и проблемах покупателя, а не на своем продукте или
услуге, а также быть гибким - при рассмотрении таких факто-
ров, как: кто устраивает встречу, насколько хорошо вы знаете
клиента или покупателя и какие существуют временные огра-
ничения.
Хотя вам также нужно передать покупателю, кто вы и почему
тут находитесь (не путем предоставления ему подробной инфор-
мации о своем продукте или услуге), а также подготовить основу
для ваших вопросов SPIN®; важно сохранять фокус на проблемах
покупателя, а не на собственных потребностях. Фокус на поку-
пателе помогает установить доверие и восприимчивость и выст-
раивает отношения надежности.
Эффективное начало встречи
1. Быстрый переход к делу. Хотя вы должны уважать нормы
компании и ее культуру, еще худшая опасность - напрасная
трата времени занятого руководителя. Обычно правило та-
кое: нужно потратить как можно меньше времени, минимум,
который требуется для Начальной стадии.
52 Глава 4. Четыре стадии встречи с целью продажи
2. Не спешите говорить о решениях. Использование вступи-
тельного высказывания в виде выгод - пример преждевремен-
ного представления своего решения. Крайне важно развить
потребности покупателя и построить ценность, прежде чем
начнете предлагать решение или говорить о своих возможно-
стях. Слишком поспешный разговор о решениях вызовет воз-
ражения и снизит вероятность продажи.
3, Сосредоточиться на вопросах. Не стоит слишком волновать-
ся о том, насколько прилизанным или начищенным вы пред-
станете перед клиентом на начальном этапе встречи. Зара-
нее спланируйте соответствующие вопросы для встречи и
воспользуйтесь временем Начального этапа, чтобы запдлу-
чить согласие покупателя на продвижение вперед к стадии
Исследования. Если вы обнаружите, что покупатель задает
вопросы - и проситу вас факты и объяснения, -то следует сме-
нить подход к началу встречи на такой, который помог бы вам
задать свою роль на данном этапе: спрашивать должны вы.
Также полезно попрактиковаться в 30-секундных вступлениях
до тех пор, пока не станете уверены, что охватываете все ключе-
вые моменты и при этом ваша речь не звучит «автоматически*.
Лучшая проверка того, насколько эффективно вы проводите На-
чальную стадию, -восприимчивость покупателя иего готовность
отвечать на ваши вопросы.
Вопросы SPIN® и стадия Исследования
Так как стадия Исследования оказывает наибольшее влияние на
решение покупателя о покупке вашего продукта или услуги, эф-
фективное использование вопросов SPIN® является, как вы уви-
дите, ключевым фактором успешных продаж лицом к лицу. По-
следующие главы покажут вам, как пользоваться вопросами
SPIN® в процессе стадии Исследования, дабы выявить, прояснить
и развить потребности клиента.
Демонстрация возможностей
Рано или поздно придется показать, что у вас есть решение, ко-
торое поможет решить проблемы покупателя. Для демонстрации
ценности вашего решения вы можете пользоваться разными спо-
Глава 4. Четыре стадии встречи с целью продажи
53
собами, но способы, эффективные для мелких продаж, не подхо-
дят, если размер или сложность продажи возрастают Вот при-
мер: в крупных продажах намного эффективнее представлять ре-
шение позже, а не раньше. В главе 10 рассказано, как
пользоваться Направляющими вопросами на этой стадии, дабы
помочь покупателю определить выгоды и, в широком смысле,
ценность вашего решения, Птава 11 посвящена Демонстрации
возможностей.
Получение обязательства
Когда впервые вышла книга «Продажи по методу SPIN®», обще-
ственное мнение твердо придерживалось точки зрения, что По-
лучение обязательства - закрытие - самая важная стадия про-
дажи. Во второй главе зтой книги описано сопротивление,
которое нам пришлось преодолеть, дабы убедительно показать,
что общепринятое мнение относительно важности закрытия аб-
солютно неверно,
В крупных или сложных продажах самое важное то, как про-
давцы справляются со стадией Исследования.
Книга «Продажи по методу SPIN®» помогла людям понять, на-
сколько неэффективны или губительны традиционные техники
закрытия, если:
Продажа крупная, или сложная, или касается дорогостоящих
товаров или услуг.
Имеет место общение со сложным клиентом - например, про-
фессиональным закупщиком.
Отношения с покупателями продолжаются и после продажи.
В «Продажах по методу SPIN®» не только указаны «опасные зоны»
закрытия, но и говорится, что продавец все равно должен полу-
чить от покупателя какого-либо рода обязательство, или прода-
жа не состоится. В простой продаже вы либо получаете обяза-
тельство купить, то есть Заказ, либо потенциальный клиент
отказывается от покупки, и у вас не-продажа. В любом случае
относительно просто и быстро сказать, удачна эта продажа или
нет. Но масштабные, сложные продажи построены совсем ина-
че: здесь основное - получить «правильное» обязательство.
54 Глава 4. Четыре стадии встречи с целью продажи
Получение ПРАВИЛЬНОГО обязательства
Крупные продажи могут состоять из многих отдельных встреч,
и иногда для их завершения требуется не один год. При работе с
крупными клиентами Заказом или Не-продажей оканчивается
меньше 10% встреч. Не имея на руках ни прямого отказа, ни кон-
тракта, как вы можете сказать, успешна ли продажа? Какие дру-
гие результаты встречи могут определять успех или неудачу в
крупных или сложных продажах?
Начальная стадия Получения обязательства в продажах та-
кого типа - определение уровня обязательства, которое состав-
ляет успех встречи.
Результаты встречи
В простых продажах фактически возможны только два резуль-
тата встречи: вы получаете Заказ или Не-продажу. Совсем ина-
че обстоит дело со сложными или крупными продажами. Полу-
чение Заказа может занять месяцы или даже годы, поэтому вам
нужно уметь определять другие успешные и неудачные резуль-
таты встречи на протяжении всего процесса. *
Если отдельная встреча в составе крупной продажи привела
к результату - то есть к Прогрессу который продвинул вас ближе
к продаже, то это успешный результат.
Ключевой показатель - получение согласия покупателя на дей-
ствие, которое продвигает вас в направлении продажи. «Дей-
ствие* может осуществляться как покупателем, так и продавцом,
однако действие покупателя всегда продвигает продажу более
явно и сильно, так как выражает обязательство покупателя про-
двигать продажу вперед. Например, покупатель соглашается на
демонстрацию или организует встречу продавца с другими людь-
ми, принимающими решение. Просьба клиента подготовить для
него коммерческое предложение не является чистым Прогрес-
сом, пока клиент, в свою очередь, не согласится предпринять
какое-либо действие, которое продвинуло бы продажу, например,
просмотреть критерии отбора, прежде чем вы напишете пред-
ложение, или обсудить план предложения до его окончательно-
го принятия.
Результат встречи, который не привел к согласию на действие,
продвигающее продажу вперед, т. е. Отсрочка, является неудач-
ным вне зависимости от того, насколько довольно или лестно в
отношении вас ведет себя покупатель.
Глава 4. Четыре стадии встречи с целью продажи
55
Результаты встречи
в gl ПРОСТАЯ ПРОДАЖА СЛОЖНАЯ ПРОДАЖА
У с п Б тп н ы й Четыре возможных результата
ЗАКАЗ (ПОБЕДА) ЗАКАЗ (ПОБЕДА) • Обязательство купить.
*.г* * * .'.^Х ’Х X • Согласие на действие, которое двигает продажу вперед, например: «Я бы хотел, чтобы вы поговорили с моим партнером на следующей неделе».
пр Ё:• : ;Ёзё see
н Б У Д А Ч Н ы й • Обсуждение продолжается без согласия на действие, например: «Прекрасно обсудили. Перезвоните мне через некоторое время». • Отказ совершить покупку.
НЕ-ПРОДАЖА (ПРОВАЛ) ' > * f<
56 Глава 4. Четыре стадии встречи с целью продажи
Получение обязательства - краткое изложение
Начало
1. Получение обязательства начинает-
ся до обсуждения, путем постановки
целей, которые приведут к реалистич-
ному обязательству
Исследование
2. Получить обязательство крайне про-
сто, если вы развили сильные потреб-
ности на стадии Исследования и проде-
монстрировали вашу возможность
удовлетворить их.
3. Получение обязательства состоит из
трех этапов:
Демонстрация |
возможности ||
Проверить, что вы адресуете свои
высказывания к ключевым пробле-
мам.
Суммировать Выгоды.
Получение |
обязательства I
Предлагать реалистичное обяза
тельство [Прогресс).
Z Провал на этом этапе, как правило,
происходит из-за недостаточного Ис-
следования.
Лучшие продавцы закрывают больше встреч и более эффектив-
но с помощью:
Z Превращения Отсрочки в Прогресс.
Z Понимания, какой тип Прогресса принесет успех встрече.
/ Постановки реалистичных целей закрытия, которые продви-
гают продажу вперед.
Глава 4. Четыре стадии встречи с целью продажи
57
Планирование Прогресса
Лучшие продавцы достигают своих основных целей с помощью
последовательного планирования и проведения встреч, которые
поэтапно продвигают продажу вперед. Что именно они делают?
Они организуют мозговой штурм, чтобы определить наибольшее
разнообразие типов Прогресса, которые будут способствовать
продаже. Потом действительно умелые продавцы выбирают те
небольшие оригинальные действия, на которые покупатель с
большой вероятностью согласится. Определив ряд полезных ти-
пов Прогресса, продавец готов поставить реалистичную цель
встречи; при этом он вооружится альтернативными действия-
ми, которые можно предложить покупателю во время реальной
встречи. Этот подход повышает вероятность того, что посеще-
ние клиента завершится Прогрессом.
Пример
Продавец предоставляет корпорациям пакеты систем мобильной
телефонной связи, куда входит оборудование, ремонтные услуги,
ряд тарифных планов, голосовая почта и прочие услуги. Контакт
со стороны покупателя - старший менеджер проекта в отделении
телекоммуникаций компании, один из шести членов команды
(возглавляемой директором отделения}, который будет принимать
окончательное решение о покупке. У покупателя шесть региональ-
ных представительств по всей стране. Продавец планирует вто-
рую встречу с этим контактом.
Возможный Прогресс:
Встретиться с директором отделения, о встрече будет догова-
риваться наш вице-президент по продажам.
Попросить менеджера проекта встретиться с двумя клиента-
ми, довольными нашей продукцией.
Организовать встречу со всеми нашими удовлетворенными
покупателями.
Познакомиться с региональным руководителем продаж во
время ярмарки Atlanta Telecom Fair-.
Получить список их критериев отбора поставщиков.
Привести контактное лицо из их компании в наш офис на де-
монстрацию.
Предложить контакту провести пилотный проект для других
членов команды по принятию решений.
Найти возможность быть представленным руководителям
других отделов.
58 Глава 4. Четыре стадии встречи с целью продажи
Менее успешные продавцы получают большое количество От-
срочек там, где умелые продавцы добиваются Прогресса. Поче-
му так получается?
Многие менее успешные продавцы довольны целями вроде:
«собрать информацию о покупателе», «построить доверительные
отношения с покупателем» или «заставить покупателя сказать,
что ему нравится наша система». Вполне неплохие цели. Всегда
хорошо выяснить побольше информации и построить отноше-
ния. Однако сами по себе подобные цели не содержат действия,
которое продвигало бы продажу вперед. Это все Отсрочки. Про-
дажи требуют большего: им нужно действие - Прогресс, - кото-
рое бы двигало продажу вперед.
Практикуем мозговой штурм -
возможный Прогресс
1. Выберите одного из своих клиентов, которого вы планирова-
ли посетить в течение ближайших двух недель.
2, Основываясь на текущей стадии цикла продажи данному кли-
енту и пользуясь имеющимися у вас знаниями о его потреб-
ностях, проведите мозговой штурм, обсуждая потенциальный
Прогресс. Стремитесь к количеству и разнообразию предло-
жений. Включите как можно больше действий, которые, если
клиент на них согласится, продвинут продажу вперед.
3, Ниже перечислите все типы возможного Прогресса, которые
вы нашли:
Глава 4. Четыре стадии встречи с целью продажи
59
4. Проверьте каждое предложение о Прогрессе, дабы убедиться,
что оно содержит продвигающее действие. В противном слу-
чае это всего лишь Отсрочка.
5. Выберите тип Прогресса с наиболее реалистичным действи-
ем, которое вы, на ваш взгляд, в состоянии достичь. Пусть это
будет целью вашей встречи с клиентом. Выделите некоторые
запасные альтернативы, которые можно будет предложить
при необходимости.
6. После встречи просмотрите еще раз действительный резуль-
тат встречи. Достигли ли вы Прогресса?
ПРОВЕРЬ СЕБЯ - РЕЗУЛЬТАТЫ ВСТРЕЧИ
Уверены ли вы в возможных результатах встречи? Попробуйте отнести каж-
дый из приведенных ниже результатов к Заказу/Продаже, Прогрессу, От-
срочке или Не-продаже.
Результат встречи
1. Я сегодня вырвал заказ на закупку, так что мо-
жем начать прямо сейчас.
2, Нет Хотя нам понравилось то, что вы показали,
мы решили идти вместе с Broad Associates.
3. Мне нравится то, что вы собираетесь предло-
жить, и ваша презентация тоже понравилась.
4. Давайте встретимся еще раз как-нибудь в следу-
ющем месяце и продолжим, обсуждение.
5. Я не могу самостоятельно принимать решение,
но могу организовать вашу встречу с нашим
партнером на следующей неделе.
6. Мы подумаем и, возможно, встретимся с вами в
ближайшие месяцы
7. Если вы сможете включить в предложение эти
изменения расписания, я представлю их своим
коллегам.
8. Мне нужно только согласие моего бухгалтера. Мы
рассмотрим ваше предложение с точки зрения
своих финансовых критериев и, если все подойдет,
- заключим сделку.
9. Нам действительно нужно посмотреть систему
в действии Можете ли вы организовать в следу-
ющий вторник демонстрацию на месте для меня
и нашего директора по производству?
Ответы на следующей странице.
60
РЕЗУЛЬТАТЫ ВСТРЕЧИ - ОТВЕТЫ
1 "i" 1 р в t
1. Продажа Если покупатель готов заполнить документы, практичес- ки нет сомнений, что вы выиграли заказ.
2. He-продажа Клиент или покупатель ясно дал вам понять, что не будет
покупать у вас.
3. Отсрочка Со стороны покупателя очень мило говорить вам подобные вещи. Однако так как это не подразумевает никаких дей- ствий, которые могли бы продвинуть продажу вперед, это будет всего лишь Отсрочка.
4. Отсрочка Само по себе, без действия, согласие на другую встречу про- сто приводит к отсрочке продажи, вместо того, чтобы про- двигать ее в сторону решения о покупке. Например, если человек добавляет: «Я приведу с собой одного из вице-пре- зидентов отборочного комитета», - то это уже будет Про- гресс.
5. Прогресс Это действие, встреча с партнером, которое продвигает продажу к решению о покупке.
6. Отсрочка Дверь не закрыта, но это может быть стандартная отстав- ка, дабы избавиться от продавца без употребления слова «не-продажа». В этом случае «мысли на тему» - не действие и не продвигают продажу.
7. Прогресс Здесь покупатель предлагает два действия: одно для про- давца (включить пункты в предложение), а второе для себя (представить предложение своим коллегам).
8. Прогресс Это не Заказ или продажа, а также не обещание на «99%». Пока нет непоколебимого обязательства подписать дого- вор, вы должны считать такой тип высказываний Продви- жением.
9. Прогресс Покупатель предлагает три действия. В этом случае дей- ствие продавца - организовать для покупателя демонстра- цию своего товара на месте, а два действия для самого по- купателя - посетить эту демонстрацию и привести руководителя производства.
61
5
SPIN® в действии
63
64 Глава 5. SPIN® в действии
Хорошие новости и плохие новости
Более миллиона людей по всему миру обучились использованию
модели SPIN®, которая помогает им продавать эффективнее. Как
и следует ожидать, в такой большой контрольной группе есть и
захватывающие истории успеха, несколько неприятных историй
и море идей о том, что делает модель SPIN® такой эффективной.
В этой главе мы рассмотрим несколько уроков от тех, кто про-
шел обучение модели SPIN® до вас, и надеемся, что их опыт по-
может облегчить ваш путь по внедрению модели.
Если бы мы собрали всех этих людей в одном месте и попро-
сили их суммировать свой опыт, вот что бы они сказали.
Хорошие новости
Хорошая новость заключается в том, что данная модель работа-
ет. Поразительно, но все эти люди согласны, что, продаете вы в
Талсе или Токио, в Афинах или Амстердаме, - вопросы SPIN® ис-
пытаны и принесли успех. У нас есть исследования, проведен-
ные более чем в 30 странах, показавшие, что у использовавших
модель SPIN® продажи растут. Крупные В2В продажи в любой
точке земного шара имеют общие черты, которые перевешива-
ют культурные различия. Существуют некоторые культурные
особенности. К примеру, в Японии намного сложнее задавать
Проблемные вопросы, ибо рискуешь показаться невежливым или
назойливым. Однако Проблемный вопрос, заданный непрямо,
что вполне соответствует японской культуре, приносит огромный
успех. Те же самые вопросы столь же полезно задавать и в стра-
нах с другой культурой, где проблемы можно раскрывать более
прямо и открыто. Миллионнашихучастников рассказывают, что
вопросы SPIN® работают по всему миру несмотря на небольшую
разницу в том, как их эффективно задавать.
Другая хорошая новость состоит в том, что наша модель ра-
ботает в разных отраслях. Моделью пользуются и банки, и хле-
бопекарни. Консалтинговые компании обнаруживают, что SPIN®
помогает им продавать свои услуги; строительные фирмы ис-
пользуют ее для продажи крупных проектов. Практически в лю-
бой отрасли, которую только можно придумать, люди успешно
применяют модель SPIN® для выявления и развития потребнос-
тей. Для тех из нас, кто разработал эту модель, такая новость
приятна, но не удивительна. В конце концов, сложные продукты
или услуги имеют кое-что общее: и те, и другие решают пробле-
мы покупателей. ГЪворим ли мы о консалтинге для перестройки
Глава 5. SPIN® в действии
65
процесса, о продукте для прочистки труб или о починке телефо-
на - все они решают проблему покупателя. Итак, модель, кото-
рая помогает выявить, понять и исследовать проблемы, скорее
всего будет полезна при продаже любого комплексного продук-
та или услуги. А что насчет продажи простых и недорогих про-
дуктов, например, дешевых розничных товаров? Модель SPIN®
применялась в некоторых розничных магазинах д ля продажи до-
рогостоящих товаров, например, мебели, и у нас есть отчеты, что
методика работала. Мы также наблюдали, как с помощью SPIN®
продавали простые услуги вроде недорогих банковских продук-
тов (к примеру, сберегательные счета). Однако, честно говоря,
хотя модель может отлично работать, она может и действовать
разрушительно. Вполне реально продавать простые товары, ко-
торые можно продать за одну встречу, не пользуясь тем уровнем
сложности, который подразумевает модель SPIN®,
Итак, хорошие новости о модели SPIN® таковы:
Является универсальным средством продажи - доказано.
Работает в разных культурах.
Применима в разных отраслях.
Одинаково применима для продажи услуг и продажи товаров.
Плохие новости
А что же это за плохие новости? Миллион наших пользователей
в один голос скажут вам: SPIN® намного сложнее, чем кажется.
Это не волшебная пилюля, которую можно принять и получись
мгновенный успех в продажах. Это тяжелая работа. Одно из де-
ловых правил бизнеса заключается в том, что риск и награда
всегда взаимосвязаны. Чем большее вознаграждение можно по-
лучить за результат, тем сложнее его достичь. Если бы вопросы
SPIN® были простыми и автоматически возникающими в голо-
ве, то ими бы уже все пользовались, и конкурентного преимуще-
ства от использования модели не существовало бы. Реальность
такова, что правильно задавать правильные вопросы - непрос-
той навык, на полное овладение которым требуются годы тре-
нировки. В результате многие, начав с энтузиазмом, бросают
занятия на полпути. Как и любое другое усилие, SPIN® оказыва-
ется труднее, чем думалось поначалу очень многие бросают, осо-
бенно те, кто пытается приобрести эти навыки самостоятельно,
без помощи систематического тренинга или коуча. Это как про-
грамма тренировки: вы знаете, что должны получить заряд бод-
рости, что это будет вам полезно, однако после недели упражне-
ний вы чувствуете только боль во всем теле и никакой пользы
66 Глава 5. SPIN® з действии
для себя. И сдаетесь. Очень многие-даже слишком многие-про-
шли тренировочную программу SPIN® и вернулись обратно к ле-
нивой привычке тратить на разговоры с клиентом слишком мно-
го времени, опять предпочитали рассказывать, а не спрашивать,
недисциплинированно влезали с решениями до того, как пробле-
ма понята и исследована.
Чему можем мы научиться у всех, кто боролся за то, чтобы
овладеть моделью SPIN® и заставить ее работать на них? Какой
урок могут преподать те, кто начал заниматься фитнесом, но
бросил? Более того, чему мы можем научиться у тех, кто продол-
жил работать над моделью и в результате не улучшил здоровье,
репутацию и продажи?
Урок 1 - Планирование
Один урок перевешивает все остальные. Чтобы хорошо прода-
вать, вы должны хорошо планировать. Первый секрет успеха
внедрения модели SPIN® - инвестиции в планирование. Если бы
нам нужно было придумать слоган для футболок, которые каж-
дая компания обязательно выдает на конференциях, посвящен-
ных продажам, он был бы таким:
Глава 5. SPIN® в действии
67
В сегодняшнем мире сложных продаж Планирование должно
быть чем-то большим, чем приступом беспокойства в лифте по
дороге в офис клиента, большим, чем несколько разрозненных
мыслей о начале разговора. Планирование должно быть систе-
матической и целенаправленной деятельностью, которая застав-
ляет встречу работать. Без хорошего планирования не будет хо-
роших продаж. Главная причина, почему многие считают модель
SPIN® трудной для выполнения, состоит в том, что они либо не
планировали вообще или планировали плохо.
Вновь и вновь люди рассказывают нам, что прорыв, сделав-
ший их более успешными в продажах, заключался в понима-
нии важности планирования встреч и методов планирования.
Глава 12 посвящена в основном планированию. Внимательно
прочтите ее. Если вы умеете хорошо планировать, то уже про-
шли больше половины пути к хорошим продажам. Как сказал нам
один работник небольшой консалтинговой компании:
Поначалу я ошибочно считал, что модель SPIN® каса-
ется только продаж. Это было что-то такое, чем не
пользуешься и о чем даже не думаешь, пока не ока-
жешься с глазу на глаз с потенциальным клиентом
Озарением стала мысль, что SPIN® - инструмент
планирования. Вот тогда дела пошли в гору.
Ориентация на решение проблем
Планирование - важнейший шаг в реализации модели SPIN® на
практике. Второй шаг для большинства людей - смена перспек-
тивы: с их товаров и услуг на ориентацию на решение проблем.
Что это означает? Одно из первых внедрений модели SPIN® про-
ходило в корпорации Xerox, это был отличный пример того, на-
сколько действенно думать о продукции с точки зрения проблем,
которые она решает.
68 Глава 5. SPIN® в действии
Пример: Картина может стоить больше миллиона долларов
В самом начале появления факсовых аппаратов их называли теле-
копирами. Покупали их не очень много из-за дороговизны - порядка
$25 000 - $30 000. Компания Xerox была пионером выпуска телекопи-
ров и предлагала лучший ассортимент копиров из технически доступ-
ных на тот момент Продажи шли ровно, ибо трудно соревноваться с
куда более широко используемыми на рынке телексом или телетайпом,
которые предлагались по значительно меньшим ценам. Казалось, что
технологическому прорыву уже больше некуда ускоряться. Мы встре-
тились с группой продавцов телекопиров из Xerox и попросили расска-
зать, что же такое они продают Они поведали о передаче данных, функ-
ции автоответчика, автоматическом дистанционном управлении и тому
подобном. Другими словами, они рассказали нам о продукте.
Мы обучили группу методам продажи SPIN® и помогли свести воеди-
но новый подход к продукту, думая о нем с точки зрения проблем, кото-
рые продукт решает для покупателей. В связи с этим подходом в голову
пришла любопытная идея, что телекопир решает такую проблему, с ко-
торой не в силах справиться телекс: он мог отправлять картинку или
диаграмму, а не только текст. Итак, мы спросили, какие клиенты ско-
рей всего испытывают проблемы, которые можно решить только с по-
мощью отправки рисунков. Немного подумав, группа представила спи-
сок, куда вошли полицейские участки, университеты, больницы и
нефтяные компании.
Особенно интересной оказалась нефтяная компания. Один из чле-
нов группы прочитал, что British Petroleum исследовала нефтяные ме-
сторождения Северного моря, проводила сейсмографические и другие
измерения. Дважды в день к буровым платформам летал вертолет, что-
бы собрать данные и доставить на берег, где их расшифровывали гео-
логи. Так как показания сейсмографа предоставлялись в виде сложных
графиков, считалось невозможным превратить графики в слова и от-
править на берег по телефону или телексу. «Только подумайте, - сказал
человек из команды по продаже телекопиров, - будь у них среди обору-
дования телекопиры, не приходилось бы гонять вертолет Можно было
бы отправлять графики на берег намного быстрее и за малую толику
текущей стоимости». Не прошло и недели со дня зарождения этой идеи,
как J3P и некоторые другие нефтяные компании приоб- ____
рели телекопиры. Эти продажи обошлись им в сотни ты-
сяч долларов, но сэкономили нефтяным фирмам куда
большие суммы. 'К
Мораль проста: думать о продукте с точки зрения
проблем, которые он решает.
Глава 5. SPIN® в действии
69
Попробуй
Размышление о своих продуктах в терминах решения ими про-
блем - важный шаг к успешному использованию модели SPIN®.
Это не всегда так легко, как кажется. Попробуйте.
1. Возьмите продукт или услугу, которую предлагаете.
2. Выберите один конкретный тип покупателя, который мог бы
купить ваш товар или услугу. Лучше всего выбрать такой тип
покупателя, которому вы хотели бы продавать больше, чем
продаете на данный момент
3. Перечислите Характеристики, или черты, этого продукта/ус-
луги. Обращайте особое внимание на Характеристики, кото-
рые выгодно подчеркивают превосходство вашего продукта/
услуги по сравнению с конкурентами.
4. Для каждой Характеристики перечислите специфические
проблемы, которые она может решить для конкретного типа
покупателей, которых вы выбрали.
Пример
Продукт или услуга: микроном- Тип покупателя: исследовательская
па лаборатория
Характеристики продукта/услуги. Проблемы покупателей, решаемые с помощью этого товара
Точная мощность камеры Лабораториям трудно измерять точное количество примесей в составе. Точная мощность камеры позволит им сделать это без дополнительных измерений или аппаратуры.
Изготовлена из титана Традиционные металлические помпы страдают от коррозийных жидкостей, вроде концентрированных кислот. Микро- помпа может работать в агрессивных средах, которые в противном случае при- шлось бы измерять вручную, с риском утечки.
Тикая работа Шум - проблема лабораторий, ибо техники часто диктуют заметки и расшифровки результатов измерений. Низкий уровень шума микропомпы облегчает диктовку показаний приборов.
Модульная конструкция Очистка традиционной помпы занимает до получаса Благодаря модульной конст- рукции микропомпу можно очистить менее чем за одну минуту. Тем самым экономится время и снижаются затраты.
7 0 Глава 5. SPIN® в действии
Ваша очередь
Теперь попробуйте проделать то же самое со своим продуктом/
услугой.
Продукт или услуга: Тип покупателя:
Характеристики продукта/услуги Проблемы покупателей, решаемые с помощью этого товара
Теперь проверьте список проблем, которые вы можете решить для
выбранного вами покупателя:
Описали ли вы специфические проблемы, которые можете
решить? (вроде: «Низкий уровень шума микропомпы облегча-
ет диктовку заметок показаний приборов», а не: «Тихо рабо-
тающая. помпа решает проблему шума»].
Описали ли вы проблемы с точки зрения покупателя? (вроде:
«Лабораториям трудно измерять точное количество приме-
сей в составе», а не: «Качественное измерение мощности по-
зволяет повысить точность»).
Описали вы хотя бы одну проблему, где ваш продукт или услу-
га может предложить лучшее решение, которое отличает вас
от конкурентов?
Глава 5. SPIN® в действии
71
Размышления о своих предложениях с точки зрения проблем, ко-
торые вы можете решить, дает вам полезную перспективу для
планирования и постановки вопросов SPIN®.
Правильный настрой
Крайне важно правильно настроиться на улучшение своих на-
выков постановки вопросов. Большинству людей не так-то про-
сто научиться правильно задавать вопросы, особенно если зада-
вать их приходится вопреки сильной привычке «рассказывать
самому» (она происходит от ориентации на продукцию). Многие
рассказывали нам, как неожиданно трудно им было усовершен-
ствовать свою технику задавания вопросов. Ниже приведен ти-
пичный случай, который иллюстрирует, насколько тяжело изме-
нить существующие привычки, укоренившиеся с годами. Этот
пример взят из письма, отправленного нам читателем из Балти-
мора:
Я занимался продажей систем более 10 лет. Прочи-
тав «Продажи по методу SPIN®», я сразу понял, что с
его помощью продавать лучше. Не имею и в мыслях
критиковать все ваши исследования, просто мне это
казалось очевидным. Однако на практике все оказа-
лось куда труднее, чем я думал. Две минуты встре-
чи, и все вопросы как ветром сдуло. Вместо них я стал
опять рассказывать о наших продуктах и услугах.
Я понял, что попался на крючок своего старого спосо-
ба продаж. Он как наркотик. Я как будто не мог за-
ставить себя перестать рассказывать. Думаю, пра-
ва старая пословица, которая гласит, что привычка
- вторая натура. Я пытаюсь измениться, но нуж-
даюсь в помощи. Как избавиться от мешающих те-
перь старых привычек?
Хороший вопрос. Старые привычки очень сильны. Большин-
ству из нас сложно сопротивляться искушению рассказывать
самим, вместо того чтобы задавать вопросы. В конце концов,
рассказ имеет массу преимуществ. Например:
Рассказывать быстрее. Кажется, что разговор идет быстрее
и, следовательно, продвигается вперед.
7 2 Глава 5. SPIN® в действии
Рассказывать проще. Требуется намного меньше планировать
и даже думать.
Рассказывать безопаснее. Рассказчик занимает водительское
кресло и контролирует беседу. И наоборот, вопросы переме-
щают покупателя на водительское место, и вы чувствуете на-
много больший риск.
Неудивительно, что большинство людей чувствуют себя комфорт-
нее, продавая с помощью рассказа, а не задавая вопросы. Беда в
том, что рассказывать проще, но менее эффективно. Хуже того:
как написал балтиморский читатель, это - как наркотик. Трудно
справиться с привычкой рассказывать. Многие пробовали и по-
терпели неудачу. Как же вам избежать использования старых
моделей продажи, особенно тех, что основаны на рассказе, и не
дать им стать на пути эффективных навыков продажи?
Один нужный шаг на пути к избавлению от привычки расска-
зывать заключается в том, чтобы настроить себя таким образом,
чтобы поощрять задавание вопросов. Начните думать об этом
слогане на футболке:
Чем эта мысль так глубока, что заслужила почетное место в
Зале славы дзен-футболок?
Глава 5. SPIN® в действии
73
Простой эксперимент
Вот простой эксперимент, который вы можете поставить само-
стоятельно.
1. Выберите человека, который, как вы знаете, захочет выпол-
нять роль «жертвы» в этом маленьком тесте.
2. Выберите тему, по которой ваша жертва знает намного боль-
ше, чем вы, например, хобби или какая-то профессиональная
область.
3. Возьмите магнитофон и запишите ваш разговор в течение
десяти минут; ваша цель-понять предмет, занимающий вату
«жертву».
4. Затем выберите другую тему, где вашей целью будет в чем-либо
убедить вашу «жертву», например, заняться хобби, которое
вас интересует, или заняться чем-то новым или необычным.
Запишите десять минут и этого разговора.
5. Наконец, прослушайте и проанализируйте каждый разговор,
пользуясь предложенными формами для анализа. Ставьте
палочку каждые 15 секунд, в зависимости от того, кто гово-
рит и о чем: задает вопросы или отвечает на них. Ваши ре-
зультаты будут выглядеть примерно так:
Пример
Ставьте палочку каждые 15 секунд, когда... Я говорю Говорит моя «жертва»
Говорящий рассказывает Ж Ж Ж ж Ж
'" 24 9
ГЬворящий задает вопрос Ж 1 6 1 1
74 Г лава 5. SPIN® в действии
1. Проанализируйте магнитофонную запись разговора, где ва-
шей целью было понять.
Цель = понять
Ставьте палочку каждые 15 секунд, когда... Я говорю Говорит моя «жертва»
Говорящий рассказывает
Говорящий задает вопрос
Основываясь на вашем анализе, ответьте на вопросы:
Кто говорил больше: вы или «жертва»?
Вы больше рассказывали или задавали вопросы, когда стояла
цель понять?
Глава 5. SPIN® в действии
75
2. Проанализируйте магнитофонную запись разговора, целью
которого было убедить.
Цель = убеждение
Ставьте палочку каждые 15 секунд, когда... Я говорю Говорит моя «жертва»
ГЪворящий рассказывает
говорящий задает вопрос
Базируясь на своем анализе, ответьте на эти вопросы:
Кто говорил больше, вы или «жертва»?
Вы больше рассказывали или задавали вопросы, когда стояла
цель убедить?
Чем этот разговор похож на тот, где целью было понять?
7 6 Глава 5. SPIN® в действии
Этот маленький эксперимент обычно дает драматические ре-
зультаты. Даже если вы знаете, чем вы закончите, проверить это
на себе - ужасно. Большинство людей с удивлением обнаружи-
вают:
Насколько больше они рассказывают, пытаясь убедить, по
сравнению с тем, когда пытаются понять.
Они настолько много рассказывают, пытаясь убедить, что это
не может присниться даже в страшном сне.
Пытаясь понять, они больше спрашивают и мало рассказы-
вают.
Этот тест наглядно демонстрирует, насколько мысленный на-
строй влияет на «вопрошающее» поведение. Если вы настроились
на цель - понять своих покупателей, а не убедить их, то обнару-
жите, что будете автоматически задавать большое количество
вопросов. «Но, - удивитесь вы, - разве убедить - не цель прода-
жи? Если я настроюсь на понимание вместо убеждения, чем это
поможет мне продавать?» Ответ - один из величайших парадок-
сов, благодаря которым психология намного интереснее логики.
Лучший способ убедить - не убеждать. Большинство лучшихпро-
давцов, которых мы изучали более чем 20 лет (а у нас была уни-
кальная возможность работать с мировыми знаменитостями в
сфере продаж), намного больше озабочены пониманием, чем
убеждением. Они проявляют глубокое и ненасытное любопыт-
ство в отношении своих покупателей и клиентов. Они действи-
тельно интересуются тем, как их покупатели видят мир. Они хо-
тят услышать о проблемах и тревогах покупателей и понять
скрытый смысл. Вряд ли убеждение касается всего этого. Как
сказал нам один преуспевающий руководитель крупной консал-
тинговой компании:
Никогда ни в чем не убеждайте своих клиентов. Клиенты
сами себя убедят. Ваша задача - понять вещи, важные для
ваших клиентов. Вам нужно почувствовать их проблемы
именно так, как они их ощущают Вы должны сидеть по
их сторону стола и смотреть на мир их глазами.
Трудно найти лучшее описание модели SPIN® в действии, чем эти
слова.
6
Сосредоточимся на потребностях
покупателя
г
.4
м
Проблемные
вопросы
Ситуационные
вопросы
Извлекающие
вопросы
СКРЫТЫЕ
ПОТРЕБНОСТИ |
Выгоды
Направляющие
вопросы
ЯВНЫЕ
ПОТРЕБНОСТИ
Явное
выражение
проблемы
покупателя,
трудности
или
недовольства
текущей
ситуацией
Явное
выражение
желания
покупателя,
необходимости
или намерения
действовать
77
78 Глава 6. Сосредоточимся на потребностях покупателя
Обзор
Чпго требуется?
Как
f потребности Л
связаны с успехом
продаж? J
Потребность представляет собой высказывание по-
купателя, выражающее заботу или необходимость,
которые может удовлетворить продавец. Ключевыми
являются два типа потребностей:
Скрытые потребности - выражение проблемы
покупателя, трудности или недовольства текущей
ситуацией.
Явная потребность - четкое выражение желания
покупателя, необходимости или намерения дей-
ствовать.
Покупатели или клиенты не будут покупать до тех пор,
пока у них не появятся нужды или потребности, ко-
торые способен удовлетворить ваш продукт или ус-
луга. Исследование Huthwaite показало, что в круп-
ных продажах два типа потребностей совершенно
по-разному относятся к успеху:
Успешные продавцы выявляют практически то же
| количество Скрытых потребностей, что и неус-
пешные.
Однако успешные продавцы выявляют более чем
в два раза больше Явных потребностей по сравне-
нию с неуспешными.
Итак, в крупных продажах ключ к успеху - эффективное разви-
тие Явных потребностей. Однако сначала вы должны выявить
и понять Скрытые потребности - проблемы и недовольства-что-
бы получить сырье для построения продажи.
Как мне
'отличить Скрытую
ч потребность от
Явной?
Если высказывание покупателя фокусируется на про-
блеме, недовольстве или трудности, это Скрытая по-
требность. Например:
Я расстроен задержками обслуживания.
к Поломки становятся проблемой, когда...
у Меня беспокоит рост процентных ставок на...
Если покупатель выражает явную нужду или желание
получить какое-то решение, которое вы можете пре-
доставить, это Явная потребность, например:
Мне нужно меньшее время реакции...
Мне действительно нужна надежность 99 96...
В идеале процент должен быть фиксированным
на уровне...
ПРОВЕРЬ СЕБЯ - ФОКУСИРУЕМСЯ НА ПОТРЕБНОСТЯХ ПОКУПАТЕЛЯ
Можете ли вы определить, какие из приведенных ниже высказываний -
Скрытые потребности, а какие Явные?
Скрытые или
Явные?
1. Мои ежемесячные почтовые расходы слишком
высоки.
2. Мне нужен способ сократить почтовые расходы.
3. Я ищу помощь, чтобы лучше прогнозировать
наши продажи.
4. Меня беспокоит увеличившаяся конкуренция со
стороны других подрядчиков.
5. В последнее время моей машине часто требует-
ся дорогостоящий ремонт.
6. Мне нужна недорогая в обслуживании машина.
7. В идеале, будь у нас правильное оборудование,
мы бы могли воспроизводить документы в цве-
те.
В. Наши пациенты жалуются на необходимость
ждать целый час после регистрации, и в резуль-
тате некоторые из них больше не приходят.
9. Нам действительно нужно, чтобы каждый член
команды мог автоматически отправлять сооб-
щения любому другому члену команды, находя-
щемуся вдали от офиса.
10. Наши коммуникационные системы не так уни-
версальны, как хотелось бы.
Ответы на следующей странице.
79
ФОКУСИРУЕМСЯ НА ПОТРЕБНОСТЯХ ПОКУПАТЕЛЯ - ОТВЕТЫ
1. Скрытая потребность «...слишком высоки» - обозначает недоволь- ство покупателя.
2. Явная потребность «Мне нужен способ...» - обозначает желание.
3. Явная потребность «Я ищу...» - выражает желание или потреб- ность.
4. Скрытая потребность «Меня беспокоит...» - обозначает проблему или трудность.
5. Скрытая потребность Покупатель описывает недовольство суще- ствующей ситуацией.
6. Явная потребность Явное высказывание того, чего хочет покупа- тель.
7. Явная потребность «В идеале...» - обозначает желание получить конкретное решение.
8. Скрытая потребность «...жалуются» и «больше не приходят» - отра- жает недовольство.
9. Явная потребность «Нам действительно нужно...»- четко обозна- чает, чего хочет покупатель.
10. Скрытая потребность «...не так универсальны, как хотелось бы» - описывает нежелательное состояние дел.
Если сомневаетесь, относитесь к потребности как к Скрытой,
а не как к Явной.
.................................................................।...........I.'.-... ли ini' ihijj.1 .J..! х/дт
80
Глава 6. Сосредоточимся на потребностях покупателя
81
Как развиваются потребности
Когда потенциальные покупатели искренне и полностью доволь-
ны текущим состоянием дел, у них нет потребности что-то менять.
Как выглядит слабый намек на потребность в каждом из нас? Мы
больше не можем честно сказать, что на все 100 процентов до-
вольны существующей ситуацией. И постепенно, по мере роста
нашего недовольства, растет и потребность в решении.
Что значит быть «полностью довольным»? Это, другими сло-
вами, не видеть необходимости что-то менять. В конце концов,
как может любое изменение быть лучше имеющегося совершен-
ства? Искренне удовлетворенный человек абсолютно счастлив
при существующем положении вещей. Такой человек не ощуща-
ет необходимости изменений и не купит ваши продукты или ус-
луги. Без потребностей нет и продаж.
Откуда возникает потребность? Что превращает совершен-
ную ситуацию в такую, при которой продажа становится возмож-
ной? Первый шаг к изменению - превращение совершенной си-
туации в уже не столь совершенную, В первые несколько дней
пользования новой машиной она кажется вам совершенством,
но через какое-то время вы замечаете небольшие, но раздража-
ющие мелочи: небольшой грохот под капотом, крохотная цара-
пина на сверкающей краске. Все это мелкие раздражающие фак-
торы, недостаточные для обоснования покупки новой машины,
однако процесс начался. Недовольство, скрытое тление, разви-
тие потребностей-все это
медленно надвигается на
совершенный мир вашей
новой машины. Идет вре-
мя, возраст вашей маши-
ны увеличивается и при-
носит все больше проблем:
она начинает выглядеть
старой, и ваше недоволь-
ство растет. В терминах
модели SPIN®-y вас созре-.
ла Скрытая потребность.
Однако, как мы видели,
хотя Скрытые потребнос-
ти могут стимулировать
изменение, их недоста-
точно для осуществления крупных продаж. В конце концов, боль-
шинство людей в какой-то мере недовольны своими машинами,
82 Глава 6. Сосредоточимся на потребностях покупателя
но это недовольство, с которым они могут жить. Только когда их
недовольство станет сильным, оно превратится в намерение дей-
ствовать. Тогда человек начнет ходить в демонстрационные са-
лоны, читать отзывы потребителей и пользоваться тест-драйвом.
Их недовольство превращается в намерение что-то изменить.
Другими словами, их Скрытые потребности становятся Явны-
ми.
Итак, проблемы или потребности должны развиться, прежде
чем потенциальный покупатель что-то купит. То есть проблема
должна быть определена, иметь срочность и превращаться в
Явную потребность - четкое, ясное желание или нужду в реше-
нии, - которую может выполнить ваш продукт или услуга.
• В простых продажах для развития проблем до уровня Явных
потребностей не требуется большого количества навыков.
• В более крупных и сложных продажах требуется достаточно
большое количество навыков - для выявления и развития про-
блем покупателя (или Скрытых потребностей) до уровня Яв-
ных потребностей.
Развиваем потребности покупателя
Задавание вопросов SPIN® (подробно в главах 7-10) - фактичес-
ки процесс совместного открытия и понимания, сосредоточен-
ный на проблемах покупателя, его потребностях и нуждах.
Успешные продавцы обладают превосходными навыками за-
давания вопросов, которые помогают им выявить и развить по-
требности. Эти навыки - суть стадии Исследования, о которой
рассказывалось в главе 4.
Самая большая ошибка, которую совершают менее успеш-
ные продавцы при развитии потребностей, заключается в преж-
девременном предложении решения в качестве ответа на Скры-
тую потребность. Успешные продавцы, наоборот, продолжают
задавать вопросы, выявлять и развивать Скрытые потребнос-
ти клиента до превращения их в Явные потребности.
На самом деле в крупной или сложной продаже слишком ран-
ний переход к решению, пока потребности еще не полностью
развиты, может привести к полному провалу продажи. Почему?
... ^
Глава 6. Сосредоточимся на потребностях покупателя
83
Уравнение ценности
Сталкиваясь с решением купить, человеку приходится баланси-
ровать между двумя противоположными факторами - серьезно-
стью проблемы и затратами на ее решение.
В маленькой продаже затраты сравнительно низки, так что
даже неглубокие потребности могут быть реализованы. В случае
крупной или сложной продажи,
чтобы клиент купил, серьез-
ность проблемы должна явно
перевешивать высокую сто-
имость решения.
Например, карманные каль-
куляторы, впервые появившись,
сразу породили волну недоволь-
ства - Скрытая потребность -
громоздкостью и неудобствами
больших настольных калькуля-
торов. Однако немаловажно, что
затраты на новый калькулятор
составляли менее одной пятой от
затрат на традиционный на-
стольный вариант. То есть карманные калькуляторы предлагали
массу возможностей за очень маленькие деньги. Другими слова-
ми, они предлагали очень хорошую цену. Затраты были столь
низки, что Скрытой потребности оказалось достаточно, чтобы
перетянуть решение в пользу покупки.
Калькуляторы - типичная мелкая покупка, в случае с которой
недовольство (то есть Скрытые потребности) было достаточным
для продажи.
Уравнение ценности и крупная продажа
Уравнение ценности помогает вам увидеть более крупную про-
дажу глазами покупателя. Если клиент воспринимает проблему
как мелкую, а затраты как высокие, вы не сможете продать ему
товар. Однако когда покупатель считает проблему более мас-
штабной, чем затраты на ее решение, то такой человек ско-
рей всего купит.
Когда ПК впервые появились на рынке, простая настольная
модель позволяла профессиональному пользователю выполнять
разнообразный финансовый и другой технический анализ, раз-
84 Глава 6. Сосредоточимся на потребностях покупателя
Проблемы недостаточно серьезны
Проблемы достаточно серьезны
рабатывать и проверять
предложения и прочие доку-
менты, а также выполнять
множество других функций,
связанных с различными
отраслями. Эти первые ПК
предлагали пользователям
возможности «головного»
компьютера в несколько раз
дешевле, чем раньше, одна-
ко общая стоимость измене-
ний была по-прежнему вы-
сокой по сравнению со
стоимостью калькулятора в
предыдущем примере.
Почему так много компа-
ний ждали до середины
1980-х, чтобы заменить
свои машинописные бюро
на отделы текстовой обра-
ботки, а затем ждали еще
дольше, чтобы закупить ПК
и протянуть сеть для ис-
пользования профессиона-
лами?
Они ждали, пока недо-
вольство - их восприятие серьезности бизнес-проблем - вырос-
ло до достаточного размера, чтобы склониться к решению ку-
пить. Когда спад деловой активности заставил компании
отвечать на вопросы о своей операционной деятельности, они,
наконец, поняли, что потеря качества, большая продолжитель-
ность цикла, нехватка опытного персонала и усиление конкурен-
ции приводят к потере покупателей. Компаниям требовалось
найти способ повысить качество, приобрести гибкость и универ-
сальность и повысить эффективность и продуктивность исполь-
зования своих ресурсов.
Как только покупатели сочли проблемы достаточно серьезны-
ми, то посмотрели на покупку ПК слегка иначе. То, что когда-то
расценивалось как роскошь, теперь стало необходимостью и
желаемым решением, способом решения основных бизнес-про-
блем. В конце концов, компании закупили ПК, ибо воспринима-
ли свои проблемы как вопрос жизни и смерти. Они почувство-
вали Явную потребность в изменении.
Глава 6. Сосредоточимся на потребностях покупателя
85
Заставляем уравнение ценности работать
для вашего типа продажи
Продаете ли вы компьютеры, грузовики без бортов или услуги
архитектурного дизайна, сначала спросите себя: «Чем предла-
гаемое мной решение лучше по сравнению с решением конку-
рентов?» Ответом будет Явная потребность, которую вы хотите,
чтобы выразил ваш покупатель. Для достижения этой цели вы
должны сфокусировать вопросы SPIN® таким образом, чтобы они
выявили одну или больше Скрытых потребностей, которые вы
сможете развить до уровня Явных, которые, в свою очередь, су-
меете удовлетворить.
Возвращайтесь обратно к проблеме!
Скрытая потребность
Явная потребность
(Ваше лучшее решение)
Нам трудно...
Я не доволен...
У меня проблемы с...
(Проблема, которую вы
можете решить)
Часто Явная потребность в вашем решении проистекает от не-
скольких Скрытых потребностей, которые вы развиваете.
Пример
Ваше решение, которое
превосходит таковые
конкурентов
Явная потребность
Мне нужно
двухчасовая реакция?
и ваша компания
< может это ,
х. обеспечить
86 Глава 6. Сосредоточимся на потребностях покупателя
Практика: обратно к проблемам
Теперь ваша очередь.
1. Начните с предлагаемого вами
решения, которое превосходит
таковые конкурентов. Вы хотите,
чтобы покупатель высказал же-
лание в виде Явной потребности
получить именно это решение.
2. Перечислите конкретные про-
блемы покупателя, которые мо-
жет устранить ваше решение.
Затем воспользуйтесь вопросами
SPIN®, чтобы развить эти Скры-
тые потребности до Явных.
Помимо основ - потребности покупателя
В этой главе рассматриваются основы потребностей покупате-
ля. В реальной жизни развитие потребностей может оказаться
более сложным процессом, особенно в крупных продажах. Этот
и другие разделы глав 7-11 содержат инструкции по работе в
более сложных ситуациях продажи.
Стратегии развития потребностей по нескольким
функциям
В сложных продажах решение может охватывать несколько
функциональных областей или традиционных зон ответствен-
ности, Все люди, задействованные в этих функциях, должны до
покупки решения осознать свои Явные потребности. Однако, так
как каждое подразделение несет разную ответственность и вы-
полняет разные функции, маловероятно, что любые два из них
Глава 6. Сосредоточимся на потребностях покупателя
87
будут иметь абсолютно одинаковые потребности. Для развития
потребностей в крупных продажах, вроде этой, можно восполь-
зоваться двумя стратегиями;
Применить навыки исследования и развития потребностей
для построения каждой Скрытой потребности, чтобы она ста-
ла Явной. Даже в сравнительно простых продажах способ-
ность развивать потребности таким образом является важ-
ным фактором вашего успеха.
Можно увеличить у клиента силу потребности, объединив бо-
лее мелкие потребности нескольких разных людей или депар-
таментов. При работе с крупным клиентом успешные продав-
цы рассматривают целиком бизнес-процесс или цикл,
задействующие несколько функций, затем выявляют потреб-
ности каждого департамента и помогают покупателям понять
связь между разными потребностями.
Проблема может возникнуть в одном из департаментов. Ее за-
хочет решить отдельный покупатель, однако сама по себе эта
проблема недостаточно велика, чтобы обосновать покупку.
Опытный продавец будет искать способы связать индивиду-
альные проблемы в единую доминирующую, которая воздей-
ствует на всю компанию в целом.
Как только вы вывели размер и значимость проблемы за пре-
делы одного департамента, демонстрация вашего решения мо-
жет помочь многим подразделениям или функциям увеличить
потребность и сделать затраты более приемлемыми.
Не менее важен, чем эта связка, тот факт, что успех этой стра-
тегии по-прежнему базируется на вашей способности развить
потребности каждого отдельного человека, которому вы про-
даете. Прежде чем вы сумеете объединить потребности, при-
дется выявить и развить их индивидуально.
Продажи могут начинаться с Явной потребности
В этой главе мы рассматривали развитие потребностей так, как
будто каждая встречавшаяся вам при продаже потребность на-
чинается с небольшого недовольства и постепенно вырастает до
Явной потребности в изменении. Однако в реальном деловом
мире многие продажи начинаются с Явной потребности.
Покупатель может на первой встрече сказать вам, к примеру:
«Мне нужна скорость», а вы предлагаете скорость меньше, чем
конкуренты. В подобном случае продажа начинается с Явной
потребности, которую вы не в состоянии удовлетворить. Успеш-
88 Глава 6. Сосредоточимся на потребностях покупателя
ные продавцы справляются с такой ситуацией следующим об -
разом: возвращают покупателя обратно к Скрытым потребнос-
тям и развивают их в другом направлении, например:
Продавец: Вот вы говорите «скорость» - потому что у вас
проблема с временем оборачиваемости? Не появ-
ляется ли это время из-за большего времени на пе-
резагрузку, чем требуется имеющемуся у вас обо-
рудованию?
Покупатель: Что ж... Не думал об этом.
Продавец: Итак, будь у вас машина вроде нашей с очень ма-
леньким временем перезагрузки, разве ваша про-
блема со скоростью не решилась бы?
Покупатель: Да, наверняка решилась бы.
В последующих четырех главах вы узнаете, как пользоваться
вопросами SPIN® для выявления подобных проблем, а также как
их развивать до Явных потребностей, которые могут удовлетво-
рить ваши товары или услуги.
Ситуационные вопросы
вопросы
Вопросы, кото-
рые выявляют
факты и инфор-
мацию о бизне-
се и ситуации в
компании поку-
пателя.
Скрытые I
потребности^
Проблемные i
вопросы
Извлекающие |
вопросы
Направляющие [г
вопросы
Выгоды
Явные
потребности^
я
89
90 Глава 7. Ситуационные вопросы
Обзор
/ Что такое х
Ситуационный
х вопрос?
Зачем задавать
Ситуационные
^х. eonpocbtT^S
Ситуационный вопрос:
Общие данные
Факты
о текущей ситуации в компании покупателя.
Они помогают определить контекст для выявления
проблем покупателя.
Так как в крупных продажах цель вопросов - выявить Скрытые
потребности и развить их до Явных, то эффективные продавцы
задают Ситуационные вопросы выборочно, тем самым обеспе-
чивая;
I
Нейтральную фактическую информацию, которая помогает
вам понять ситуацию в компании клиента.
Точку отсчета для решения, какие потенциальные проблемы
и неудовлетворенности исследовать.
Исследование Huthwaite показывает, что неопытные продавцы
часто задают слишком много Ситуационных вопросов или зада-
ют вопросы, неадекватные ситуации. Хотя Ситуационные воп-
росы - важный этап успешных продаж, чрезмерное увлечение
ими ведет к риску потерять доверие покупателя.
Лучший способ использовать Ситуационные воп-
росы:
Что же зто X
значит на 1 Выполнять домашнее задание, готовясь к встре-
самом деле? J не с покупателем, чтобы не спрашивать о каких-
\ г то базовых фактах и информации, доступных из
\1 других источников.
Сосредоточить свои Ситуационные вопросы на
получении ключевой информации в тех областях,
где с наибольшей вероятностью можно выявить
проблемы покупателя, которые вы сможете раз-
вить до Явных потребностей.
ПРОВЕРЬ СЕБЯ - СИТУАЦИОННЫЕ ВОПРОСЫ
Прежде чем вдаваться в подробности по эффективному использованию Си-
туационных вопросов, давайте убедимся, что вы точно знаете, чем эти воп-
росы отличаются от других типов вопросов. Определите, какие из приве-
денных ниже примеров - Ситуационные вопросы.
(Да или Нет)
Ситуационные
вопросы?
1. Какова средняя еженедельная производитель-
ность этого завода?
2. Какой объем запасов вы храните на складе?
3. Есть ли у вас проблемы с неподтвержденными за-
казами на какой-либо товар?
4. Довольны ли вы. своей системой пополнения това-
ров?
5. Прав ли я, предполагая, что вы столкнулись с
серьезной конкуренцией в лице мелких субпод-
рядчиков?
6. Когда вы впервые заметили, что экскаватор ста-
ли использовать чаще?
7. Беспокоит ли вас, что повышение частоты ис-
пользования может повысить ваши затраты на
обслуживание ?
8. Количество сотрудников, для которых изменил-
ся план льгот, соответствует вашим первона-
чальным прогнозам?
Ответы на следующей странице.
91
СИТУАЦИОННЫЕ ВОПРОСЫ - ОТВЕТЫ
1. Да. Запрашивается общая информация.
2. Да. Стремление понять, как работает компания.
3. Нет. Продавец зондирует общие проблемы. То есть это Проблемный воп-
рос; об этих вопросах мы подробнее расскажем в главе 8.
4. Нет. Опять Проблемный вопрос, заданный косвенно.
5. Да. Продавец проверяет, понял ли он текущую ситуацию на рынке по-
купателя. Примечание: Если спросить: «Вас беспокоит серьезная
конкуренция со стороны мелких субподрядчиков?* - то это будет
Проблемный вопрос.
6. Да. Продавец спрашивает о факте. Проблема еще не выявлена.
7. Нет. Этот вопрос направлен на зондирование того, что может беспоко-
ить покупателя («Беспокоит ли вас...») с точки зрения повышен-
ной рабочей нагрузки. То есть это Проблемный вопрос, но с подво-
хом: если покупатель уже определил, что увеличившаяся рабочая
нагрузка стала проблемой, то это будет Извлекающий вопрос (спра-
шивает, как проблема нагрузки сказалась на затратах на обслу-
живание).
8. Да. Продавец спрашивает о нейтральном факте. Если покупатель от-
ветит, что количество не соответствует исходному прогнозу, то про-
давец может задать Проблемный вопрос, дабы определить, недо-
волен ли покупатель невыполнением плана.
92
Глава 7. Ситуационные вопросы
93
Эффективное использование Ситуационных
вопросов
После выполнения своей домашней работы по получению базо-
вой информации о бизнесе потенциального покупателя важно
спланировать Ситуационные вопросы, которые вы зададите ему
при личной встрече.
Не превращайтесь в прокурора - будьте тем, кто помогает ре-
шить проблему.
Два ключевых момента по поводу Ситуационных вопросов:
1. Подбирайте Ситуационные вопросы таким образом, чтобы
ограничить количество задаваемых вопросов и при этом по-
лучить нужную информацию.
2. Формулируйте свои Ситуационные вопросы таким образом,
чтобы помочь покупателю увидеть в вас человека, решающе-
го проблемы, а не прокурора.
Давайте рассмотрим каждый момент по очереди.
94 Глава 7. Ситуационные вопросы
Выбор соответствующих Ситуационных
вопросов
Правильная фокусировка своих Ситуационных вопросов не даст
вам перегрузить покупателя вопросами, которые, возможно, по-
лезны вам, но наскучат ему. Перегрузка может даже привести к
потере продажи в самом начале стадии Исследования.
Лучший способ избежать ненужных Ситуационных вопросов:
J Удостовериться, что каждый задаваемый вами вопрос имеет
четкую цель.
J Задавайте вопросы, связанные с проблемами, которые, на ваш
взгляд, есть у покупателя и которые может решить ваш про-
дукт или услуга.
Чуть позже в этой главе мы обсудим, когда задавать, а когда не
задавать Ситуационные вопросы.
Планирование Ситуационных вопросов
Существует ли практический метод подготовки соответствую-
щих Ситуационных вопросов? Да.
Вспомните планирование до начала встречи, которое вы вы-
полняли в первых главах для прогнозирования Скрытых и Яв-
ных потребностей. Похожим подходом можно воспользоваться
для подготовки Ситуационных вопросов заранее, до встречи со
своим клиентом или покупателем.
Это можно сделать следующим образом:
1. Перечислите некоторые потенциальные проблемы, которые
может решить ваш продукт или услуга.
2. Определите, какая фактическая информация потребуется
вам, прежде чем вы сможете эффективно исследовать эти
проблемы.
Для примера вроде нашего, приведенного на следующей стра-
нице, может быть несколько разных ответов. Однако общим яв-
ляется следующее:
Правильный Ситуационный вопрос может плавно и естествен-
но привести к обсуждению потенциальной проблемы.
J Вам потребуется задать несколько Ситуационных вопросов,
прежде чем вы соберете достаточно базовой информации,
чтобы начать исследование проблемной области.
Глава 7. Ситуационное вопросы
95
Пример
Продукт/услуга: Автомапгизированнпя Покупатель: Компания V.P. of Logistics система хранения
1. 2. Проблема потенциального покупателя (которую вы можете решить): Недостаточная вместимость хранилища Ситуационная информация, необходимая до начала исследования проблемы:
Ситуационные вопросы, которые надо задать Альтернативный источник информации
Какая система хранения возвра- щенных товаров сейчас использу- ется? Сколько различных типов товаров хранится? Каково среднее время возврата? Сколько позиций возвращают в те- чение обычного дня? Начальник склада Список услуг по доставке ??? Начальник склада?
Теперь опробуйте этот подход, используя свой собственный про-
дукт или услугу.
Продукт/услуга: Покупатель:
1. Проблема потенциального покупателя (которую вы можете решить):
2. Ситуационная информация, необходимая до начала исследования
проблемы:
Ситуационные вопросы, которые Альтернативный источник
надо задать информации
96 Глава 7. Ситуационные вопросы
Формулировка Ситуационных вопросов
В определенных случаях вы можете получить исчерпывающую
информацию прежде, чем перейдете к определению проблемы.
Так как на этой начальной стадии интерес покупателя сравни-
тельно невысок, важно формулировать вопросы таким образом,
чтобы они были как можно более адекватны для ваших покупа-
телей или клиентов.
Большинство потенциальных покупателей начинают раздра-
жаться, когда продавец обрушивает на них град бестолковых и
по большей части неуместных вопросов вроде тех, что мог за-
дать консультант по безопасности труда:
Какого рода экскаваторы вы тут производите?
Какой тип чипов они используют?
Как вы храните свои чипы?
Сколько лет местному заводу?
Кто отвечает за безопасность на заводе?
Сколько человек работают в ночную смену?
Список подобных тупых вопросов «кто, что, как, когда и где» мо-
жет восприниматься как требование информации, а не попытка
понять ключевые моменты в компании вашего клиента. Как из-
бежать такого негативного восприятия?
Привязывайте ваши вопросы
Привязывая вопросы, вы можете сделать их более плавными и
естественнее направить на деловые проблемы вашего покупате-
ля:
1. Привязка ваших вопросов к высказываниям покупателя
может объединить ряд вопросов в логический и целостный
паттерн.
2. Привязка вопросов к личным наблюдениям может доба-
вить разнообразия вашим вопросам и удивить покупателя ва-
шей расторопностью.
3. Привязка к ситуациям третьей стороны может повысить
доверие к вам в случае, если вы сможете продемонстрировать
понимание и знание бизнеса вашего клиента.
Давайте рассмотрим некоторые примеры в приведенном ниже
разговоре...
Глава 7. Ситуационные вопросы
97
Пример
Продавец: Какой вид экскаваторов вы выпускаете на этом заводе?
Покупатель: Мы выпускаем ряд наименований, однако основ- ная продукция - мегаэкскаваторы.
Продавец: Мегаэкскаваторы? Какие детали вы используе- те? (Привязка к высказыванию покупателя.)
Покупатель: Мы используем два типа: первый - Cirrus общего назначения, а второй - Terra для специализиро- ванных трехмерных функций.
Продавец: Мне известно, что многие производители экска- ваторов обычно держат трехмесячный запас Terra на складе запчастей, чтобы не зависеть от случайностей с импортом. Я прав относитель- но вашей компании? (Привязка к ситуации тре- тьей стороны.)
Покупатель: Да. На самом деле спрос на наши мегаэкскавато- ры настолько вырос за последние два квартала, что фактически мы держим на складе на 20% больше, чем вы сказали.
Продавец: Во время экскурсии по заводу я заметил позади сборочного цеха большую запертую «чистую ком- нату». Вы там храните свои детали? (Привязки к высказыванию покупателя и к личным наблю- дениям.)
Покупатель: Да. Именно там хранили все чувствительные к окружающей среде детали до тех пор, пока в про- шломмесяце из-за их избытка не пришлось соору- дить дополнительный склад в здании 2.
Продавец: Здание 2 выглядит старше, чем первое. Когда было построено каждое из них? (Привязка к выс- казыванию покупателя и личным наблюдениям.)
Покупатель: Второе здание было построено в 1920-е годы и служило первым помещением завода. Здание 1 мы построили в начале 1960-х для улучшения об- служивания своего более нового точного оборудо- вания.
Продавец: Как интересно. С имеющимися ценами на дета- ли в интервале между $60 и $75 за каждую и уве- личением объема запчастей на складе звучит
98 Глава 7. Ситуационные вопросы
Покупатель:
так, как будто ваши наличные запасы могут
быть намного выше, чем обычно. Дело в этом?
(Привязка к высказыванию покупателя и инфор-
мации третьей стороны.)
Да. Это теперь стало целой проблемой для фи-
нансового директора и нашего менеджера по без-
опасности (Покупатель выражает Скрытую по-
требность, которую вы можете развить.)
Когда задавать Ситуационные вопросы
Самая типичная проблема с Ситуационными вопросами заклю-
чается не в том, что продавцы не задают их, а в том, что задают
беспорядочно. Фокусированные Ситуационные вопросы, проду-
манно сформулированные и естественным образом вставленные
в беседу, несомненно, полезны. Знать, когда задавать Ситуаци-
онные вопросы, определив сферы высокого и низкого риска, - вот
еще один ключ к их эффективному использованию.
Сферы низкого риска
Новые покупатели или
клиенты
В начале цикла продажи
При изменении ситуации
Сферы высокого риска
На поздних этапах
цикла продажи
Не связанные с интересующим
вас бизнесом
Чрезмерное использование
Щепетильные сферы
Ситуационные вопросы с низким уровнем рнска
В перечисленных ниже областях использование Ситуационных
вопросов несет низкий риск и высокую отдачу:
Новые покупатели или клиенты - Общаясь с новыми поку-
пателями, нужно задать ряд Ситуационных вопросов, ибо вы
мало знаете об их бизнесе. Покупатели ждут, что их будут спра-
шивать; пока вы этого не сделаете, они не станут доверять ва-
шему решению. Однако не попадайтесь на крючок использо-
вания простых и безопасных Ситуационных вопросов: крайне
важно перейти к тому, что действительно интересует ваших
покупателей или клиентов, - к их проблемам и как вы сможе-
те эти проблемы решить.
Глава 7. Ситуационные вопросы
99
В начале цикла продажи - Правильно подобранные Ситуа-
ционные вопросы в начале встречи могут с легкостью перейти
в Проблемные, причем покупатель не воспринимает продавца
как грубого или назойливого. Задав несколько фокусных, ней-
тральных и более косвенных Ситуационных вопросов относи-
тельно текущей операционной деятельности, вы сможете под-
готовить почву для эффективных Проблемных вопросов.
При изменении ситуации - При работе с существующими
или долгосрочными покупателями или клиентами важно быть
в курсе происходящего как внутри, так и вне операционной
среды. Будучи информированным и находясь в курсе собы-
тий, вы сумеете найти возможности для новых направлений
бизнеса или предотвратите потенциальную потерю клиента
путем быстрых действий - например, в случае реструктури-
зации компании или изменений на рынке покупателя.
Ситуационные вопросы в области высокого риска
Так как Ситуационные вопросы задавать просто, продавцы слиш-
ком часто прибегают к ним, когда не следует, - как в приведен-
ных ниже примерах с высоким уровнем риска. Не делайте это-
го! Вы потеряете доверие и можете потерять продажу.
На поздних этапах цикла продажи - Либо вы не собрали до-
статочное количество общей информации (возможно потому,
что не очень внимательно слушали покупателя или слишком
рано стали задавать вопросы), либо, если вы сделали что мог-
ли, но покупатель не сделал заказ или не подписал контракт,
вы не можете придумать, что бы еще сказать.
Не связанные с интересующим вас бизнесом - Здесь риск
заключается в сборе информации, которой вы не можете вос-
пользоваться, или, еще хуже, в выявлении проблем, которые
вы не сможете решить, ибо цель Ситуационных вопросов -
найти сферы недовольства, которые вы можете исправить.
Встречи с потенциальными покупателями намного лучше по-
тратить на определение и развитие тех потребностей, кото-
рые вы можете удовлетворить.
Чрезмерное использование - Некоторые менее эффектив-
ные продавцы просто задают слишком много Ситуационных
вопросов, независимо от того, мотут ли они решить обнару-
женные проблемы. Чрезмерное использование также может
привести к потере терпения покупателя или вызвать враждеб-
ное отношение, если клиент воспринимает вас как прокуро-
ра, который его допрашивает. Жизненно важно перейти к
100 Глава 7. Ситуационные вопросы
проблемным областям сразу же, как только соберете доста-
точно базовой информации.
Щепетильные или потенциально уязвимые области - На-
пример, вопрос об уровне полномочий вашего контакта или о
сфере конфликта между департаментом вашего контакта и
другим департаментом. Щепетильную информацию лучше со-
бирать косвенно и на более позднем этапе продажи, когда ус-
тановится доверие.
Помимо основ - Ситуационные вопросы
Не стоит пользоваться вопросами SPIN®
в раз и навсегда определенной последовательности
Успешные продавцы фокусируются на определении, понимании
и развитии проблем покупателей. То есть вместо того, чтобы за-
давать массу Ситуационных вопросов в начале встречи, они
спрашивают покупателей тогда, когда это имеет смысл д ля уточ-
нения и исследования проблем, по мере их реального выявления.
Например:
Вы сказали, что текучесть персонала - основная ваша про-
блема. Чтобы я получше понял, не могли бы вы уточнить
некоторые факты? К примеру, каков размер зарплаты в
вашей компании по сравнению с зарплатами у фирм-кон-
курентов? Насколько часто вы пересматриваете соцпа-
кет?
Покупатели с куда большей охотой отвечают на Ситуационные
вопросы, если верят, что эти вопросы задаются для лучшего по-
нимания важных для них вопросов.
Лучше задавать подходящие вопросы,
чем показывать и рассказывать
Некоторые Ситуационные вопросы адекватнее других. Напри-
мер:
Как вы отреагировали на недавние изменения в антимо-
нопольном законодательстве? (звучит более адекватно,
чем: «Как давно вы занимаетесь бизнесом?»)
Слишком многие пытаются продемонстрировать свои деловые
знания при помощи рассказа, тогда как вопросы вызовут куда
Глава 7. Ситуационные вопросы 101
большее доверие. То есть вместо того, чтобы толкать небольшую
речь о своих пространных знаниях о системах интеграции, вы
могли бы добиться большего доверия, задав подходящие Ситуа-
ционные вопросы в соответствующие моменты стадии Исследо-
вания, к примеру:
Каким образом вы интегрируете конфигурации спутни-
ков со своей основной платформой?
Выигрываем время на обдумывание
Задавать Ситуационные вопросы легко, хотя они имеют не столь
мощный эффект Порой они могут дать вам время на обдумыва-
ние, как сформулировать более мощные Проблемные и Извлека-
ющие вопросы.
Опытные продавцы обычно имеют про запас несколько Ситу-
ационных вопросов, которые они могут задать, дабы дать себе
некоторую передышку или время на размышление и планиро-
вание Проблемных или Извлекающих вопросов, связанных с
выяснившимися проблемами.
КРАТКИЙ ТЕСТ - СИТУАЦИОННЫЕ ВОПРОСЫ
1. Цель Ситуационных вопросов:
Верно?
а. Выявить Скрытые потребности.
б. Установить контекст для выявления проблем
покупателей.
в. Исследовать предпосылки проблем покупате-
лей.
2, Какие из перечисленных ниже - Ситуационные Ситуационные
вопросы?
вопросы?
а. Сколько грузовиков стоит у вас в депо?
6. Создает ли для вас проблемы использование
сторонних подрядчиков?
в. Большинство обращений в вашу компанию
происходит со стороны других юридических
фирм?
3. Какие из перечисленных ниже областей являются высокорискованными для Ситуационных вопросов? Высокий риск?
а. В конце цикла продажи.
б. С новыми перспективными покупателями.
в. Когда ситуация изменилась.
г. В сферах бизнеса, не относящихся к вашему
продукту или услуге.
□□□□
4. Ситуационные вопросы могут быть более эффективны
при помощи:
Верно?
а. Выяснения каждой подробности операцион-
ной деятельности клиента.
б. Привязки ваших вопросов к высказываниям
покупателя.
в. Фокусирования ваших вопросов на сферах, ко-
торые могут выявить проблемы, которые, в
свою очередь, вы можете решить для покупа-
теля.
Ответы на следующей странице.
102
КРАТКИЙ ТЕСТ - ОТВЕТЫ
• J' i П i L i
1. Цель Ситуационных вопросов - установить контекст для выявления про-
блем покупателя.
2. (а) и (в) - Ситуационные вопросы, (б) - Проблемный вопрос.
3. (а) и (г) - Области высокого риска для Ситуационных вопросов.
4. (б) и (в) - Повысят эффективность использования вами Ситуационных
вопросов.
103
8
Проблемные вопросы
Вопросы о проб-
лемах покупате-
лей, трудностях
или неудовлетво-
ренности сущест-
вующей ситуацией.
Проблемные
вопросы
Извлекающие
Вопросы
ЯВные
потребности
Скрытые |
потребности ||
Сит уац и онные |
вопросы
Напр аВляю щие
Вопросы
105
106 Глава 8. Проблемные вопросы
Обзор
Что такое
вопрос?
Проблемный
Зачем задавать
Проблемные
X. вопросы?
Проблемные вопросы - это вопросы о:
Проблемах
Трудностях
Неудовлетворенности существующей ситуацией.
Они помогают вам продавать, так как:
Люди покупают только в том случае, если имеют
потребности.
Потребности практически всегда начинаются с
проблемы или неудовлетворенности текущей си-
туацией.
Чем яснее и более явна проблема, тем выше веро-
ятность, что клиент купит.
Чтобы продавать эффективно, вы сначала должны выявить про-
блемы, трудности или неудовлетворенность - т. е. некоторые
Скрытые потребности. Тут вам помогут Проблемные вопросы,
цель которых:
Обнаружить Скрытые потребности покупателя.
Уточнить трудности и неудовлетворенность покупателя.
Добиться совместного понимания проблем покупателя.
Исследование Huthwaite показало, что Проблемные вопросы
чаще задают опытные продавцы, и используются они чаще в ус-
пешных встречах. Также, хотя Проблемные вопросы сильнее свя-
заны с мелкими продажами, они все же являются обязательной
стадией эффективного исследования по мере увеличения разме-
ра продажи.
Вы должны выявить проблемы, которые можете
решить, чтобы иметь нечто полезное, что можно
предложить клиенту.
Проблемные вопросы обеспечивают сырье, необ-
ходимое вам для построения остальной части про-
дажи.
ПРОВЕРЬ СЕБЯ - ПРОБЛЕМНЫЕ ВОПРОСЫ
Прежде чем узнать больше об эффективном использовании Проблемных
вопросов, давайте удостоверимся, что вы четко понимаете разницу между
Проблемными и Ситуационными вопросами.
Проблемный
вопрос или
Ситуационный?
1. Как много людей у вас работают?
2. Трудно ли нанять квалифицированных сотрудни-
ков? ___________
3. Есть ли у вас какие-либо проблемы с текучестью
персонала? ___________
4. Испытывали ли вы какие-то трудности с конт-
ролем качества?
5. Насколько выросла ваша компания за последний
год? ___________
6. Есть ли какая-то часть процесса, которая явля-
ется более затратной, чем хотелось бы?
Ответы на следующей странице.
107
ПРОБЛЕМНЫЕ ВОПРОСЫ - ОТВЕТЫ
1. Ситуационный вопрос Запрашивает фактическую информацию о компании.
2. Проблемный вопрос Вопрос о потенциальной трудности, которая может выявить Скрытую потребность в рекру- тинге квалифицированного персонала.
3. Проблемный вопрос Вопрос о другой потенциальной проблеме, ко- торая может выявить еще одну Скрытую по- требность в отношении текучести персонала.
4. Проблемный вопрос Вопрос о другой возможной трудности покупа- теля.
5. Ситуационный вопрос Просто получение детальной информации о те- кущей ситуации в компании покупателя.
6. Проблемный вопрос Менее прямой способ попросить покупателя открыть область потенциального недоволь- ства.
Если у вас возникли трудности с какими-либо из этих вопросов,
вспомните наше определение Проблемного вопроса:
Проблемный вопрос - вопрос о проблемах, трудностях или
неудовлетворенности покупателей их текущей ситуаци-
ей.
Чуть дальше в этой главе у вас будет возможность попрактико-
ваться в составлении своих Проблемных вопросов. Также вы смо-
жете проверить, насколько хорошо понимаете, каким образом
эффективно пользоваться Проблемными вопросами.
108
-...............
Глава 8. Проблемные вопросы 109
Эффективное использование Проблемных
вопросов
Определив проблему или недовольство покупателя с помощью
Проблемного вопроса, крайне важно продолжить выяснять и
уточнять до тех пор, пока вы и ваш покупатель не поймете дос-
конально проблему или Скрытую потребность.
Дополнительные вопросы, применяемые для выяснения и по-
нимания Скрытой потребности покупателя, также называются
Проблемными вопросами.
Тйк как вы самым натуральным образом ангажировали свое-
го покупателя, важно варьировать форму Проблемных вопросов;
то же самое относится ко всем вопросам SPIN®.
Некоторые полезные способы задавать дополнительные Про-
блемные вопросы: Где? Когда? Кто? Как часто? Что будет, если/
когда? Вы также можете спросить о недовольстве или трудно-
стях косвенно или с помощью связующих фраз, как в примерах
ниже:
Сколько времени требуется вашему нынешнему постав-
щику услуг, чтобы среагировать, если у вас произошла ава-
рия?
Как часто ломается ваша машина?
На каком этапе процесса наиболее вероятна авария?
Кто обычно работает над проблемой?
Насколько вас устраивает время реакции нынешнего по-
ставщика услуг? (Предлагает покупателю выразить любое не-
довольство существующим временем реакции поставщика.)
Есть ли какие-то конкретные участки системы, которые,
на ваш взгляд, можно усовершенствовать? [Предлагает
покупателю сосредоточиться на конкретной проблеме, кото-
рая может его беспокоить.)
Вы сказали, что в основном довольны текущим временем ре-
акции поставщика на определенные аварии Так как за пос-
ледний год ваш бизнес вырос, не беспокоит ли вас, что бу-
дет теперь, когдарабочая нагрузка повысилась? (Привязка
к соответствующему вопросу, поднятому покупателем.)
110 Глава 8. Проблемные вопросы
Могут ли Проблемные вопросы вызвать
неприятие у покупателя
Неопытным людям обычно проще задать больше Ситуационных
вопросов, чем Проблемных, так как они боятся, что такие воп-
росы покажутся слишком настойчивыми или негативными или
что вопрос о неудовлетворенности может вызвать у покупателей
сопротивление.
Однако исследование Huthwaite обнаружило, что чрезмерное
увлечение продавцов Ситуационными вопросами с большей ве-
роятностью раздражает покупателя. Почему, на ваш взгляд, кли-
енты реагируют подобным образом?
Почему покупатели на самом деле предпочитают, чтобы им
задавали больше Проблемных вопросов?
Что в действительности говорят покупатели
Вот два типичных комментария покупателей о встречах, на ко-
торых задавали слишком много Ситуационных вопросов и слиш-
ком мало Проблемных:
... скучно, и она понапрасну тратила мое время. Может,
продавец и получила от встречи что-то ей нужное, но я -
нет.
Продавец слишком долго спрашивал меня о фактах, кото-
рые он мог бы найти в нашем ежегодном отчете. Я согла-
сился на встречу, ибо думал, что он, возможно, сумеет по-
мочь нам решить проблемы с текучестью персонала,
однако он ни разу не отошел от поверхностных вопросов
касательно любой затронутой им проблемы.
В действительности покупатели говорят, что Проблемные воп-
росы на самом деле повысили их уважение к задававшему их
человеку, так как эти вопросы фокусировались на понимании
потребностей покупателя.
Итак, задавая Проблемные вопросы...
J Сначала выполните домашнюю работу. Задавайте лишь
несколько тщательно сфокусированных Ситуационных воп-
росов, которые определят контекст для Проблемных вопросов,
которые вам необходимо задать.
S Разнообразие. Задавайте Проблемные вопросы напрямую,
косвенно и с помощью связующих фраз.
Глава 8. Проблемные вопросы 111
Работайте по горячим следам. Задавайте уточняющие Про-
блемные вопросы, когда ваш клиент начинает обнаруживать
проблемы, неудовлетворенность или трудности.
Когда задавать Проблемные вопросы,
а когда избегать их
Важно знать, КОГДА задать Проблемные вопросы, ибо в опре-
деленные моменты эти вопросы способны настроить покупа-
теля против вас.
112 Глава 8. Проблемные вопросы
Когда задавать, а когда не задавать Проблемные
вопросы
Когда задавать, а когда не задавать Проблемные вопросы, зави-
сит от уровня принимаемого риска. В некоторых случаях вам
придется задавать Проблемные вопросы очень осторожно или
даже совсем избегать их до тех пор, пока не установите опреде-
ленный уровень доверительности со своим покупателем или кли-
ентом.
Есть три области высокого риска, при исследовании которых
нужно быть очень осмотрительным:
Щепетильные сферы - в которых покупатель имеет личный
или эмоциональный интерес, например, политика компании,
конфликты между отделами и публичные конфликты.
Последние крупные решения - где исследование может рас-
цениваться как бесцеремонное или опасное, а ваши вопросы
могут вызвать сопротивление использованию вашего продук-
та или услуги, даже если последнее крупное решение покупа-
теля - явно неудачное,
Ваш собственный продукт или услуга-если покупатель уже
пользуется вашим продуктом или услугой, то Проблемный
вопрос может вызвать недовольство с его стороны. (Даже если
вы можете предложить альтернативу получше, крайне осто-
рожно задавайте Проблемные вопросы, и только в той облас-
ти, где можете обеспечить дополнительную возможность, ко-
торую не могут обеспечить конкуренты.)
Существуют также сферы низкого риска, где можно свободно
использовать Проблемные вопросы для выяснения и уточнения
Скрытых потребностей:
В начале цикла продажи - после выяснения достаточного
количества общей информации, для построения контекста и
развития нужного уровня доверительных отношений с поку-
пателем, чтобы обсудить с ним его проблемы.
В значимых сферах - которые могут быть важны для поку-
пателя. Проблема должна быть достаточно важной, чтобы вы
могли развить Скрытую потребность до уровня Явной - до
сильного желания получить решение.
Где вы можете предложить решение - так как цель Про-
блемных вопросов - обнаружить трудности и недовольство, ко-
торые может решить ваш продукт или услуга.
ПРОВЕРЬ СЕБЯ - ПРОБЛЕМНЫЕ ВОПРОСЫ И РИСК
Теперь у вас есть возможность определить, когда задавать и когда не зада-
вать Проблемные вопросы. Отметьте галочкой, какие ситуации из приве-
денных ниже относятся к сферам высокого риска, а какие - к сферам низко-
го риска с точки зрения задавания Проблемных вопросов.
Проблемные вопросы:
низкий высокий
риск риск
1. Две недели назад покупатель установил новую си- ।—। ।—।
стему, включающую в себя продукцию ваших кон- L-J I I
курентов.
2. Вы определили Явную потребность клиента в сво-
ем продукте и вступили в заключительную стадию
продажи.
3. Во время первой встречи покупатель рассказыва-
ет вам, что последние три года пользуется услуга-
ми ваших конкурентов.
4. Вы выяснили основную информацию о ситуации
покупателя и хотите двинуться дальше.
5. Покупатель уже вовсю пользуется вашим продук-
том и это повторный заказ.
6. У покупателя возникли серьезные технические
проблемы с существующей системой в той облас-
ти, где силен ваш продукт.
Ответы на следующей странице.
113
ПРОБЛЕМНЫЕ ВОПРОСЫ И РИСК - ОТВЕТЫ
1. Высокий риск Решение слишком свежее. Покупатель склонен защи- щать конкурента, даже если уже существуют реальные проблемы. Задавая Проблемные вопросы, можно поро- дить сопротивление. В конце концов, никому не нравит- ся признаваться, что он только что принял ужасное ре- шение.
2. Высокий риск Ценность Проблемных вопросов заключается в помощи по развитию явных и четких потребностей. Как только вы развили эти потребности, Проблемные вопросы мо- гут породить сомнения в голове покупателя или затро- нуть вопросы, которые не связаны с вашим товаром. По этой причине лучше избегать Проблемных вопросов на поздней стадии продажи.
3. Низкий риск Проблемные вопросы выявляют сферы недовольства, которое вы можете развить до явных потребностей. Ко- нечно, покупатель, действительно довольный вашим конкурентом, не имеет проблем, которые вы могли бы развить. В таком случае чем быстрее вы это выясните, тем меньше времени оба потеряете.
4. Низкий риск Идеальное время задавать Проблемные вопросы сразу же после выяснения деталей о ситуации покупателя. По- нятно, что лучше всего, если Ситуационные вопросы плавно и естественно перетекут в Проблемные, и имен- но это автоматически получается у успешных, опытных продавцов. Между тем Проблемные вопросы дают вам наилучший потенциал для выявления Скрытых потреб- ностей.
5. Высокий риск Если вы задаете Проблемные вопросы, то тем самым рискуете вызвать недовольство своим собственным про- дуктом. Задавайте Проблемные вопросы только в том случае, если предлагаете покупателю что-то отличное от имеющегося.
6. Низкий риск Наилучшая область для Проблемных вопросов. Чем бо- лее серьезные и крупные проблемы вы сумеете «выта- щить» из клиента, тем сильнее покупатель захочет при- обрести ваше решение.
114
Глава 8. Проблемные вопросы 115
Оценка высоких рисков на ваших собственных
примерах
Можете ли вы вспомнить о существующей или потенциальной
ситуации покупателя, с которой вы столкнулись, где Проблем-
ные вопросы связаны с высокой степенью риска? Опишите крат-
ко эту ситуацию в первой табличке. Затем задайте себе соответ-
ствующие вопросы и запишите свои ответы, тщательно обдумав
каждый вопрос.
Ситуация с высокой степенью риска:
1. Какая область связана с высоким риском? Почему рискован-
но задавать Проблемные вопросы?
2. Ваши отношения с этим покупателем достаточно крепки н до-
верительны, чтобы вы могли задавать Проблемные вопросы в
области высокого риска?
Да □ Нет □
(если да, пропустите следующую страницу)
3. В каких других сферах низкого риска вы можете задавать Проб-
лемные вопросы?
116 Глава 8. Проблемные вопросы
Задействуем Проблемные вопросы
Успешное использование Проблемных вопросов предлагает по-
купателю высказать Скрытые потребности. Помните, что Скры-
тые потребности - материал для построения Извлекающих воп-
росов (о них в следующей главе), которые в крупных продажах
используются для развития понимания покупателем безотлага-
тельности проблемы и сильного желания ее решить - что и мо-
жет потенциально обеспечить ваш продукт или услуга.
Заблаговременное планирование ваших взаимодействий с
покупателем-лучший способ заставить работать навас все свой-
ства SPIN®, как для построения ваших навыков, так и для дости-
жения успешных результатов. Теперь ваша очередь практико-
ваться в планировании Проблемных вопросов для своего
потенциального покупателя.
Какие проблемы решают ваши продукты
или услуги?
Хороший способ начать планировать Проблемные вопросы - по-
думать о проблемах, которые могут решить для покупателя ваши
продукты или услуги. Попробуйте для начала выполнить это уп-
ражнение, затем переходите к следующему на следующей стра-
нице.
Проблемы, для которых наш продукт или услуга предлагает лучшее решение Типы покупателей, которые скорей всего имеют эту проблему
Пример: Наша услуга онлайн-диагностики решает проблему возврата в строй важнейшего оборудования в случае, когда технический специалист не доступен Пример: Небольшие сельские больницы в удаленных районах Лаборатории с ночными сменами
Попробуйте сами: Попробуйте сами:
Глава 8. Проблемные вопросы 117
Теперь вы готовы попробовать заставить Проблемные вопросы
работать с вашим покупателем, навалившись на проблемы ко-
торые вы можете решить наилучшим образом с помощью своих
продуктов или услуг.
Практикуйтесь в Проблемных вопросах
на одном из ваших покупателей
1. Воспользуйтесь для этого упражнения формой планирования
со следующей страницы. Во-первых, выберите потенциаль-
ного покупателя. Следующие критерии помогут подобрать хо-
рошего кандидата:
Вы планируете встречаться с потенциальным покупателем
на следующей неделе или через неделю.
Вы выполнили определенную домашнюю работу, узнав ос-
новные факты о покупателе.
Достаточно велика вероятность, что данный потенциаль-
ный покупатель испытывает одну из проблем, которые вы
перечислили в предыдущем упражнении.
Это будет ваша первая или вторая личная встреча.
Попытка опробовать новое поведение (Проблемные вопро-
сы) с этим покупателем несет мало риска.
2. Вверху формы для планирования напишите имя покупателя
и дату встречи.
3. Определите как можно больше Сфер потенциальных проблем,
где покупатель мог бы иметь озабоченность, трудности или
недовольство, которые может решить ваш продукт или услу-
га. Напишите свои идеи в форме. (Количество имеет значе-
ние!)
Сначала перечислите проблемы, которые вы предложили
в предыдущем упражнении и которые с наибольшей веро-
ятностью применимы к этому потенциальному покупате-
лю.
Добавьте любые другие проблемы, которые могут быть уни-
кальны для данного конкретного потенциального покупа-
теля и которые может решить ваш продукт или услуга.
4. Придумайте разные Проблемные вопросы, которые будете
задавать, - как можно больше.
118 Глава 8. Проблемные вопросы
Напишите различные варианты Проблемных вопросов.
Пользуйтесь прямыми и непрямыми Проблемными вопро-
сами.
5. Пользуйтесь Проблемными вопросами, которые вы придума-
ли !
Произнесите вслух свои вопросы перед встречей, если воз-
можно, задайте их коллеге.
При встрече действительно задавайте покупателю при-
думанные вами Проблемные вопросы.
Нет ничего плохого, если вы возьмете составленный список Про-
блемных вопросов с собой на встречу. Очень успешные продав-
цы пользуются списком вопросов в качестве подсказки во время
беседы с клиентами.
Глава 8. Проблемные вопросы 119
СПЛАНИРУЙТЕ СВОИ СОБСТВЕННЫЕ ПРОБЛЕМНЫЕ ВОПРОСЫ
К??5= Жг:.:::::.:S:.f.З•#&?.§|||^ЖйИ=:UU=-^Г&& 1?М == :.: = <3?й?%:.:£|йЗ^fc• I: SW.^Г?= =: = Ы = Ш^ЙЙйй;?Ь Д? fF&iI
Имя клиента или покупателя______________________________________________________
Дата встречи
Сферы потенциальных, проблем (проблемы, которые могут иметь ме-
сто и которые мы можем решить)
Проблемные вопросы, которые планируем задать (для выявления
и исследования Скрытых потребностей - проблем, трудностей или не-
удовлетворенности)
120 Глава 8. Проблемные вопросы
Помимо основ - Проблемные вопросы
Используйте дополнительные Проблемные
вопросы
Одна из важных сфер применения Проблемных вопросов - уточ-
нение проблем, определяемых вашим покупателем. Дополни-
тельные Проблемные вопросы проясняют конкретные трудности
или беспокойство и помогают вам сосредоточить свои усилия по
развитию потребностей там, где это с наибольшей вероятностью
приведет к продаже.
Цель упражнения в главе 6, «Обратно к проблемам», заключа-
лась в том, чтобы показать вам важность поиска конкретных
проблем (Скрытыхпотребностей), которые ведут к Явной потреб-
ности, удовлетворяемой вашим превосходным продуктом или
услугой. Дополнительные Проблемные вопросы, такие, как в при-
мерах ниже, могут помочь вам выяснить и понять Скрытые по-
требности, на которых вы должны сосредоточиться:
Мне бы хотелось быть уверенным, что я точно понимаю,
какого рода ваша проблема; можете ли вы рассказать мне
побольше о ней?
Как часто она (проблема) возникает? У вас эта сложность
все время или лишь изредка?
Звучит так, будто вы крайне озабочены (проблемой). Это
то, что вас беспокоит больше всего?
Самый значимый из всех Проблемных вопросов, которые вы
можете задать, - магическое слово «почему?». Когда покупатель
говорит: «Я не доволен нашим текущим как-его-там...», средне-
статистическому продавцу не терпится начать обсуждать реше-
ния, тогда как опытный продавец спросит: «Почему?» или Поче-
му это является проблемой?» Эффективный продавец тщательно
выясняет проблему до того, как задать Извлекающий вопрос.
Вопрос «Почему?» может помочь вам:
Лучше понять причины недовольства покупателя.
Выяснить связанные с этим проблемы или последствия.
Затем вы можете воспользоваться тем, что узнали о проблеме,
дабы задавать мощные Извлекающие вопросы или сосредото-
читься на выбранной проблеме, с которой ваше решение может
справиться наилучшим образом.
Глава 8. Проблемные вопросы
Выявите несколько проблем, прежде чем
погружаться в Предпосылки
Успешные продавцы, прежде чем начать задавать Извлекающие
вопросы, выявляют несколько проблем. Почему? Умный прода-
вец хочет иметь несколько проблемных путей, по которым мож-
но двигаться в том случае, если какая-то одна предпосылка ока-
залась тупиковой. Давайте посмотрим, что же происходит, когда
покупатель отклоняет предпосылку, поднятую продавцом преж-
де, чем он открыл другие проблемы:
Продавец: Вы сказали, что испытывали проблему с исполь-
зуемым твердым сплавом. Не могли бы расска-
зать побольше об этом? (Хороший дополнитель-
ный Проблемный вопрос.)
Покупатель: Да, при проходе через крепление часто ослабева-
ет
Продавец: То есть это означает, что вы теряете производ-
ственное время на починку крепления перед конеч-
ной сборкой? (Продавец задает Извлекающий воп-
рос, надеясь развить серьезность существующей
проблемы с креплением.)
Покупатель: Нет, не совсем так, ибо штамповочный пресс пе-
реустанавливает крепление до начала конечной
сборки.
Продавец: Аа... (Вот так! - тупик.)
В следующем примере продавец выявляет несколько проблем
прежде, чем задать первый Извлекающий вопрос, то есть может
развить и другую потребность на тот случай, если покупатель
отклонит первую.
Продавец: Вы сказали, что испытывали проблему с исполь-
зуемым твердым сплавом. Не могли бы расска-
зать побольше об этом? (Хороший дополнитель-
ный Проблемный вопрос.)
Покупатель: Да, при проходе через крепление часто ослабева-
ет
Продавец: Испытываете ли вы какие-либо другие трудности
с твердым сплавом?
Покупатель: Да, при полировке он теряет прочность на растя-
жение, поэтому нам приходится выбрасывать
или переделывать около 10% от всего количества.
И участились жалобы покупателей.
122 Глава 8. Проблемные вопросы
Продавец: Означает, ли это, что вы теряете производ-
ственное время на починку крепления до начала
конечной сборки? (Продавец задает тот же самый
Извлекающий вопрос, чтобы развить серьезность
существующей проблемы с креплением.)
Покупатель: Нет, не совсем так, ибо штамповочный пресс пе-
реустанавливает крепление до начала конечной
сборки.
Продавец: Хорошо... Можем ли мы верну тъся к проблеме бр а-
кованных деталей? (Или проблеме переделок, или
к жалобам) 10% брака значительно снижают при-
быльность вашей компании?
Попробуйте посмотреть на проблему с разных
функциональных точек зрения
В сложных продажах важно исследовать и понять проблему бо-
лее чем с одной точки зрения - это поможет выстроить серьез-
ность проблемы. Отличный способ начать - спросить, что дума-
ет ваш контакт о том, как может рассматривать данную проблему
человек из другого функционального подразделения. Например:
«Понимаю, почему это для вас будет производственной пробле-
мой. А как это может отразиться на маркетинге /развитии
продукции/финансах?» Возможно, вы сумеете повернуть обсуж-
дение к приглашению встретиться с другим человеком, прини-
мающим решение.
ПРОБЛЕМНЫЕ ВОПРОСЫ - КРАТКИЙ ТЕСТ
1. Цель Проблемных вопросов состоит в том, чтобы: Верно?
а. Определить Явные потребности.
б. Определить Скрытые потребности.
в. Удовлетворить потребности.
2. Какие из этих вопросов - Проблемные? а. Предвидите ли вы в следующем месяце какие- либо трудности с производительностью? б. Есть ли в вашем магазине запасные детали? в. Можно ли усовершенствовать этот процесс? г. Как часто вам не хватает запчастей? д. Насколько вы довольны этим процессом? Проблемный вопрос?
3. 4. Когда Проблемные вопросы связаны с высоким риском и должны задаваться с осторожностью? а. В начале продажи. 6. При запрашивании информации об опыте по- купателя в использовании вашей продукции. в. При запрашивании информации о недавних решениях. г. В сферах, важных для бизнеса покупателя. Проблемные вопросы можно плавно ввести следующим образом: а. Задавая сфокусированные Ситуационные воп- росы, которые ведут покупателя к потенциаль- ным проблемным сферам. б. Только задавая Проблемные вопросы в конце цикла продажи. в. Задавая свои Проблемные вопросы разнооб- разными способами. Высокий риск? Верно?
Ответы на следующей странице.
123
КРАТКИЙ ТЕСТ - ОТВЕТЫ
г." "-г ;;;;.
1. (б) - Цель Проблемных вопросов - выявить Скрытые потребности.
2. (а), (в), (г) и (д) - Проблемные вопросы.
3. (б) и (в) - Высокий риск для Проблемных вопросов.
4. (а) и (в) - Эффективные способы плавного введения Проблемных вопро-
сов.
124
9
Извлекающие вопросы
h'--
''"ч____________ • ' * *
Извлекающие
вопросы
Вопросы о
последствиях,
эффектах или
скрытом значе-
нии проблем
покупателя.
Ситуационные
вопросы
Проблемные
вопросы
Скрытые
потребности
Явные
потребности
125
126 Глава 9, Извлекающие вопросы
Обзор
Что такое
Извлекающий
вопрос?
Извлекающий вопрос - это вопрос о:
Последствиях
Эффектах
Скрытом значении проблем покупателя.
Эти вопросы помогают вам продавать с помощью вы-
страивания серьезности проблемы покупателя, что-
бы она стала достаточно большой для обоснования
действия.
Исследование Huthwaite показало, что Извлекающие вопросы непосредственно обусловливают успех круп- ных продаж. Цель этих вопросов - развить ясность и
силу проблем покупателей с помощью:
Зачел! задавать > Извлекающие j X. вопросы ?^^г Фокусировки на последствиях проблемы. 1 Расширения и увеличения возможных эффектов проблемы Привязки проблемы к другим потенциальным про- блемам.
Извлекающие вопросы особенно эффективны при проведении
продажи лицам, принимающим решение, - людям, чей успех за-
висит от способности увидеть за сиюминутной проблемой скры-
тые результаты и возможные последствия. Извлекающие вопро-
сы помогают преобразовывать проблемы (Скрытые потребности)
в Явные потребности, а это - ключевой сигнал о покупке в круп-
ных продажах.
И что же все
это значит?
х Некоторые^
примеры
Извлекающих
X. вопросов^/
Извлекающие вопросы - мощное средство разви-
тия потребностей.
Они расширяют восприятие покупателем ценно-
сти.
Их сложнее задавать, чем Ситуационные или Про-
блемные вопросы.
Может ли увеличение цены компонентов привести
к росту количества краж?
Как это может сказаться на ваших страховых за-
тратах?
ПРОВЕРЬ СЕБЯ - ИЗВЛЕКАЮЩИЕ ВОПРОСЫ
б;::'.. ’: i ..
Прежде чем узнать больше об эффективном использовании Извлекающих
вопросов, давайте на приведенных ниже примерах удостоверимся, что вы
четко понимаете разницу между Извлекающими и Проблемными вопроса-
ми.
Про бл емный
или Извлекающий
вопрос?
1. Беспокоит, ли вас увеличившаяся рабочая нагруз-
ка?
2. Как увеличение рабочей нагрузки повлияло на
текучесть персонала?
3. Повлияла ли нехватка персонала на вашу способ-
ность быстро отвечать на звонки клиентов?
4. Беспокоит ли вас качество выполняемой работы?
5. Испытываете ли вы трудности с наймом опыт-
ных профессионалов?
6. Какую категорию профессионалов сложнее всего
нанять на работу?
7. Привели ли эти проблемы с персоналом к потере
хотя бы одного клиента вашей компании?
8. Как вы справляетесь с нехваткой персонала?
Ответы на следующей странице.
127
ИЗВЛЕКАЮЩИЕ ВОПРОСЫ - ОТВЕТЫ
1. Проблемный вопрос «Беспокоит ли вас,..?» - поиск недовольства.
2. Извлекающий вопрос Задавая вопрос о последствиях («как поели.ч ло...»), вы связываете повышение рабочей на- грузки с другой проблемой, проблемой текучес- ти персонала.
3. Извлекающий вопрос Глагол «повлияла» связывает проблему нехват- ки персонала с другой проблемой-временем от- вета клиенту
4. Проблемный вопрос «Беспокоит ли вас......?» - исследование другой проблемы.
5. Проблемный вопрос Существительное «трудности» ~ признак того, что спрашивают еще об одной проблеме.
6. Проблемный вопрос «Какую... сложнее...?» -дополнительныйвопрос о проблеме, поднятой в вопросе 5.
7. Извлекающий вопрос Фраза «Привели... к потере... клиента...» связы- вает проблемы персонала с потерей клиентов, то есть сильно и явно развивает проблему.
8. Проблемный вопрос «Как вы справляетесь...?» - более тонкий при- мер. Этот вопрос по-прежнему сосредоточен вокруг той же самой проблемы, не расширяя ее и не связывая ее с другой.
128
Глава 9. Извлекающие вопросы
129
Эффективное использование Извлекающих
вопросов
Если вы ошиблись в нескольких предыдущих ответах, вспомни-
те, что Извлекающие вопросы намного труднее готовить, чем
Ситуационные или Проблемные. Будучи наиболее сложными
вопросами из всех вопросов SPIN® с точки зрения эффективного
использования, Извлекающие вопросы с наибольшей вероятно-
стью приведут к успеху в крупных, сложных продажах. Почему?
Потому что они - ключ к развитию проблем из Скрытых потреб-
ностей в Явные.
Как Извлекающие вопросы помогают процессу развития по-
требностей? В главе 6 вы узнали, что проблема должна начать
восприниматься покупателем серьезнее, чем затраты на покуп-
ку вашего решения, прежде чем будет принято решение о покуп-
ке. Вы также узнали, что Явные потребности состоят из двух
компонентов:
Функция Извлекающих вопросов - развить значимость пробле-
мы таким образом, чтобы она стала четкой и сильной, чтобы по-
купатель увидел, что она стоит того, чтобы ее решить.
Составляющие хороших Извлекающих
вопросов?
Чтобы задавать хорошие Извлекающие вопросы, вам требуется:
J Планирование - Извлекающие вопросы не появляются авто-
матически в вашей голове. Даже самым опытным продавцам
приходится обдумывать свои Извлекающие вопросы заранее,
до начала встречи.
J Знания о бизнесе - Вы должны понять, почему данная про-
блема может быть важна для покупателя и какие бизнес-воп-
130 Глава 9. Извлекающие вопросы
росы могут сделать ее более значимой, чем считает покупа-
тель.
J Знания об использовании - Вы должны знать виды проблем,
которые могут решить ваши продукты или услуги, чтобы
иметь возможность выбрать для развития наиболее подходя-
щие Скрытые потребности.
Вы уже знаете, как использовать Извлекающие
вопросы
Извлекающие вопросы - самые трудные из вопросов SPIN®, ис-
пользуемые в сложных продажах, однако вы уже пользуетесь ими
в каждодневной жизни. Прежде чем пытаться планировать Из-
влекающие вопросы для бизнеса, возможно, полезно начать с
более личного примера.
Общая информация
Ваш друг Джон работает консультантом и каждый день
на машине 10-летней давности ездит в офис из дома в
пригороде, что составляет около 10 миль. Он часто пу-
тешествует на самолете, пользуясь аэропортом, находя-
щимся в 20 милях от дома; он оставляет машину в аэро-
порту на долгосрочной стоянке.
Когда Джон не в разъездах, он часто подвозит кли-
ентов, которые приезжают в город на встречу, показы-
вает им вечером местные достопримечательности или
отвозит на встречи с другими клиентами в городе или
пригородах.
У жены Джона своя машина, однако ей иногда при-
ходится возить его до или от ремонтной мастерской, а
затем в офис или обратно. Из-за этого Джону приходит-
ся приезжать на работу позже или уезжать раньше.
Субботний день. Вы оказались во дворе дома Джона
как раз в тот момент, когда он раздумывает, что делать
со старой машиной. Он обеспокоен, ибо за последнее
время машина уже дважды побывала в ремонте. Он про-
сит вас помочь обдумать эту проблему.
Глава 9. Извлекающие вопросы 131
Ваше задание
Развить понимание безотлагательности проблемы, указав на воз-
можные последствия.
Последствие Последствие Последствие
1. Прочтите общую информацию на предыдущей странице.
2. Поняв проблему, посмотрите, сколько последствий можете
перечислить.
3. Напишите каждое предложенное вами последствие в одном
из квадратиков выше.
4. Нарисуйте стрелки между проблемой и последствиями, пока-
зывающие связи между причиной и следствием.
5. Переверните страницу, чтобы увидеть возможные результа-
ты.
132 Глава 9. Извлекающие вопросы
Как работают Извлекающие вопросы
Вы могли указать любое или все из перечисленных ниже послед-
ствий:
Привело ли это, к...?
ь
Больше I
поломок
Неудобство
Дополнительные
затраты
Потерянный
бизнес
Значшп ли
эта, что...?
Ведет ли
это к...?
Извлекающие вопросы развивают маленькую проблемку до куда
более значимой.
Вы заметили?
1. Одно последствие обычно ведет к другому. В нашем примере
проблемы с надежностью привели к пропущенным встречам,
что нанесло ущерб профессиональному имиджу Джона и при-
вело к потерям в бизнесе.
2. Несколько последствий могут вести к одной доминирующей
проблеме или вопросу. Обычно это касается затрат. В нашем
примере:
Поломки
Пропущенные встречи
Плохой имидж
Глава 9. Извлекающие вопросы 133
Неудобство
Потерянный бизнес
...все это ведет к увеличению затрат.
3. Привязка других возможных проблем или последствий к дан-
ной проблеме явно повышает ее значимость и безотлагатель-
ность для покупателя.
Планирование Извлекающих вопросов
Крайне важно заранее планировать Извлекающие вопросы, до
встречи с покупателем. Зачем? Так как вопросы не приходят в
голову автоматически, отсутствие плана может привести к:
Потере возможностей задать соответствующие Извлекающие
вопросы в тот момент, когда они могли бы оказать наиболь-
шее воздействие.
Вы зададите неадекватные Ситуационные или Проблемные
вопросы и из-за этого потеряете доверие клиента.
Отвлечете внимание покупателя от проблем, которые вы лю-
жете решить, и направите его на проблемы, которые вы ре-
шить не можете.
Помните, что цель Извлекающих вопросов - выстроить значи-
мость проблемы таким образом, чтобы она была достаточно чет-
кой и сильной, дабы заставить покупателя почувствовать силь-
ное желание или нужду в вашей услуге или продукте. То есть до
начала планирования Извлекающих вопросов важно четко по-
нимать конкретные проблемы (или категории проблем, если вы
предоставляете услуги), которые испытывает покупатель, а вы
можете решить.
Четыре этапа планирования эффективных
Извлекающих вопросов
Пользуясь собственным примером общения с клиентом, попро-
буйте спланировать несколько Извлекающих вопросов. Не бес-
покойтесь о получении «правильных» последствий, отрабатывая
этапы 1-3. На этой стадии куда важнее попробовать связать каж-
дую уместную проблему с как можно большим количеством по-
следствий.
134 Глава 9. Извлекающие вопросы
1. Убедитесь, что вы задали все нужные вам и клиенту Проблем-
ные вопросы, чтобы выявить и четко понять соответствую-
щие проблемы - те, которые вы можете решить для покупате-
ля лучше всего.
2. Выберите ключевые проблемы, которые вы уже определили,
имеющие или наверняка имеющие последствия, которые вы
можете развить до потребности в своих продуктах или услу-
гах.
3. Пользуясь формой со следующей страницы:
Перечислите в левом столбике выбранные ключевые про-
блемы покупателя.
Перечислите все возможные соответствующие послед-
ствия, которые, на ваш взгляд, могут повысить значимость
этой проблемы для покупателя.
4. Подготовьте для покупателя несколько актуальных Извлека-
ющих вопросов. Мы покажем, как формулировать эффектив-
ные Извлекающие вопросы после того, как вы выполните эта-
пы 1-3, описанные на следующей странице.
Пример
Продукт/услуга: Консалтинг по развитию продукции - услуги управления проектами Покупатель: Новый вице-президент по развитию продукции (новый оптоволоконный бронхоскоп) Цель встречи: Наметить совещание с другими ключевыми лицами, прини- мающими решение
Проблема покупателя (которую мы можем решить): Последствия (которые делают проблему более безотлагательной)
1. Плюющийся персонал уже перегружен. Может пострадать качество. Высокое рабочее напряжение может заставить сотрудников перейти к конкуре шал. Можно потерять технологическое конкурентное преимущество.
2. Плотное расписание выхода на рынок. Можно упустить люленький про- свет возлшжности. Пытаясь успеть, можно потерять в качестве. Можно проиграть в конкурентной гонке. Можно навредить репутации нового вице-президента.
Глава 9. Извлекающие вопросы 135
Продукт/услуга:
Покупатель:___________________________________________________________
Цель встречи:_________________________________________________________
Проблема покупателя Последствия (которые делают
(которую мы можем решить): проблему более безотлагательной)
1.
2.
3.
Как формулировать эффективные
Извлекающие вопросы
Важно, чтобы ваши Извлекающие вопросы звучали естествен-
но и имели соответствующее отношение к проблемам покупате-
ля. Существуют три способа достичь этого:
1. Варьировать способ выражения Извлекающих вопросов
Многие продавцы, неопытные в технологии SPIN®, спотыка-
ются, задавая Извлекающие вопросы впервые. Они просят по-
купателя перечислить возможные последствия - раз за разом
задавая один и тот же тип общего Извлекающего вопроса, на-
пример: «Каковы последствия данной проблемы?»
136 Глава 9. Извлекающие вопросы
Для эффективной работы вам необходимо помочь покупате-
лю увидеть серьезность проблемы, подготовив несколько Из-
влекающих вопросов до начала встречи и пользуясь разнооб-
разными фразами вроде:
& Какой эффект это окажет, на... ?
ТТ 31 О
Насколько часто это приводит к...?
; В/ К чему это приведет... ?
.ЛК Это когда-либо приводило к...?
2. Пользуйтесь разнообразными типами вопросов
Вопросы SPIN® необязательно нужно задавать в строго уста-
новленной последовательности. Иногда правомерно после
Проблемного вопроса задать уточняющий Ситуационный или
Извлекающий вопрос вместе с Проблемным. Пгавное - зада-
вать вопросы в такой последовательности, которая наилуч-
шим образом позволит вам установить контекст, выявить и
развить проблему покупателя.
3. Привяжите свои вопросы так же, как научились привя-
зывать Ситуационные вопросы в главе 7
Привяжите свои вопросы к высказываниям покупателя.
Привяжите свои вопросы к личным наблюдениям.
Привяжите свои вопросы к ситуациям третьей стороны.
Теперь давайте посмотрим на другую встречу, которая иллюст-
рирует описанные выше разнообразные методы эффективной,
естественной постановки Извлекающих вопросов.
Пример
Питер Рош из компании Sound to Go предоставляет аудио- и ви-
деоуслуги и оборудование для конференц-центров. Покупатель,
Джули Крейн, руководит конференц-центром.
Продавец: Итак, вы руководите всеми системами операци-
онной поддержки конференц-центра?
Покупатель: Да. Помимо управления аудио- и видеоуслугами, я
отвечаю за уборку помещений, общественное пи-
тание, обслуживание офиса и решаю соответ-
ствующие кадровые и административные вопро-
сы, необходимые для спокойного проведения
конференций.
Глава 9. Извлекающие вопросы 137
Продавец: Чуть раньше вы сказали, что за последний год рас- писание конференций в вашем центре стало очень плотным. Вызвало ли это какие-либо проблемы в области аудио- и видеоподдержки? (Проблемный вопрос привязывается к высказыванию покупате- пет 1
Покупатель: * АЛ * 1 Конечно, вызвало. За последние три месяца мне пришлось добавить вторую смену техников по об- служиванию аудио- и видеоаппаратуры. Стреми- тельно выросли наши затраты на оборудование. (Скрытая потребность.)
Продавец; Обходя и знакомясь с вашим конференц-центром, я заметил, что у вас есть несколько аудио- и ви- деомагнитофонов, сложенных в углу аппаратной. Ваши техники по ремонту аудио- и видеоаппара- туры занимаются ремонтом и на местах? (Ситу- ационный вопрос, связанный с личным наблюде- нием продавца.)
Покупатель: Обычно в нашем расписании конференций заложе- но время простоя-для ремонтных работ. Однако простоев не было уже шесть месяцев, и Джо - единственный из новичков, кто умеет налажи- вать старое оборудование. Теперь, когда нужно, у нас нет дополнительного оборудования, которое можно использовать. (Еще одна Скрытая потреб- ность.)
Продавец: В расписании на ближайшее время, которое вы мне показали, указаны три месяца простоя, прежде чем конференц-центр опять будет занят. Если Джо - единственный сотрудник из второй смены, занимающийся починкой, чем будут зани- маться остальные работники во время простоя? (Извлекающий вопрос связан с личным наблюде- нием.)
Покупатель: Это будет проблемой. Нам придется платить второй смене до тех пор, пока центр опять не за- работает. Раньше мы просто платили первой смене за переработку. Таким образом экономи- лись расходы, но в результате мы лишились хоро- ших работников. (Скрытые потребности.)
Продавец: Пострадало ли качество вашего обслуживания в результате этих кадровых проблем? (Извлекаю- щий вопрос связан с высказыванием покупателя.)
138 Глава 9. Извлекающие вопросы
Покупатель: Конечно, пострадало. В перегруженные работой
месяцы мне бы действительно хотелось иметь
под рукой квалифицированных специалистов по
аудио- и видеотехнике, а в период затишья, иметь
возможность экономить на заработной плате и
прочих накладных расходах. (Покупатель выража-
ет Явную потребность, которую может удовлетво-
рить продавец.)
Извлекающие вопросы и сложные продажи
В сложной продаже вы, как правило, проводите несколько встреч
для сбора фактов. Как только у вас будет четкое понимание орга-
низационной и операционной деятельности клиента, до начала
реального обсуждения с покупателем найдите время углубиться
в выявленные проблемные области и рассмотрите потенциаль-
ные связи между ними.
Заблаговременное планирование, подобное описанному
выше, поможет вам связать между собой вопросы и проблемы в
последующих разговорах с покупателем.
Доскональное знание проблем тоже поможет вам при подго-
товке разнообразных Извлекающихвопро сов. Таким образом, вы
будете готовы на тот случай, если в процессе обсуждения с кли-
ентом всплывут дополнительные последствия или связанные
вопросы, которые мохут заставить вас говорить без подготовки.
Когда задавать Извлекающие вопросы
и когда избегать их
Задавайте Извлекающие вопросы после Проблемных, но до пред-
ставления своего решения.
Одна из наиболее частых и опасных ошибок, допускаемых
продавцом, - представление решения прежде, чем была полнос-
тью развита Явная потребность. Когда покупатель соглашается,
что проблема существует, велико искушение сразу же предло-
жить решение. В конце концов, у покупателя есть проблема и
ваша задача - предоставить ему ответы. Не делайте этого!
Вместо этого постройте сначала мост к своему решению. Ис-
пользуйте Извлекающие вопросы, которые развивают и расши-
ряют важность проблемы, таким образом, в тот момент, когда вы
Глава 9. Извлекающие вопросы 139
будете предлагать решение, интерес покупателя к нему будет
высок.
Извлекающие вопросы с низким уровнем риска
Есть три сферы низкого риска, где для развития и расширения
проблем Извлекающие вопросы особенно ценны:
Если проблемы значимы
Если проблемы неясны
Если требуется пересмотреть проблемы
Если проблемы значимы. Покупатель с готовностью расска-
жет вам о таких вопросах, как затраты, потерянное время,
неудобство и потерянные возможности. Извлекающие вопро-
сы также помогут получить высокую отдачу в случае сложной
проблемы или цепочки последствий.
Бен Фрэнклин, очень эффективный продавец, написал сти-
хотворение в классическом стиле, где рассказал, как можно
использовать результаты в цепочке последствий для развития
и расширения проблемы.
Лошадь захромала
- командир убит,
Не было гвоздя
- подкова пропала.
Не было подковы
- лошадь захромала.
Враг вступает в город,
пленных не нидя.
Конница разбита
- армия бежит...
Оттого, что в кузнице
не было гвоздя.
«Сэр, вам это, может,
кажется простым гвоздем,
но вот что произойдет,
если............
сайт
140 Глава 9. Извлекающие вопросы
Если проблемы неясны. Вы можете помочь прояснить их,
задавая Извлекающие вопросы. Помогая покупателю добрать-
ся до сути серьезных проблем, вы также укрепляете доверие и
строите хорошие рабочие отношения.
Если требуется пересмотреть проблемы. Иногда кажется,
что вы можете предложить лишь частичное решение пробле-
мы в том виде, как она описана. Однако если покупателю мож-
но помочь посмотреть на проблему с другой точки зрения,
ваше решение может больше подойти клиенту. Эффективное
использование Извлекающих вопросов в этом случае может
построить элементы проблем, на которые ваше решение от-
вечает лучше всего, тем самым увеличивая шансы на совер-
шение сделки.
Извлекающие вопросы с высоким уровнем
риска
В указанных ниже трех случаях не стоит использовать Извлека-
ющие вопросы или нужно использовать их с осторожностью:
На слишком раннем этапе встречи
С последствиями, которые вы не можете решить
В щепетильных вопросах
На слишком раннем этапе встречи. Опасно задавать Извле-
кающие вопросы, прежде чем четко поймете ситуацию поку-
пателя. Старайтесь не вызвать недоверия или не спровоци-
ровать сопротивление со стороны клиента слишком резким
«приступом» к изучению последствий. Лучше начать встречу
с Ситуационных вопросов и лишь потом начать спрашивать
о проблемах и их эффектах и следствиях.
С последствиями, которые вы не можете решить. Прибе-
регите свои Извлекающие вопросы для выстраивания значи-
мости проблем, которые вы можете решить.
В щепетильных вопросах. Всегда рискованно вдаваться в
подробности последствий в щепетильных вопросах, напри-
мер, организационной политике, личных проблемах или ре-
шениях, которые недавно принял покупатель.
Глава 9. Извлекающие вопросы 141
Практикуйтесь в формулировании
своих собственных Извлекающих вопросов
1. Выберите для одного из своих покупателей одно последствие,
которое вы развили раньше в этой же главе.
2. Напишите выбранное вами последствие в соответствующей
графе ниже.
3. Подготовьте как минимум три варианта Извлекающих вопро-
сов, основанных на единственном выбранном вами послед-
ствии, и запишите их в соответствующих графах.
Пример
Последствие: Плотное расписание означает возможность
потерять качество ради того, чтобы успеть
вовремя.
Извлекающие вопросы:
Как может плотное расписание сказаться на качестве
бронхоскопа?
Если пытаешься спешить, качество страдает всегда. Не
кажется ли вале что е данном случае это рискованно?
Какие негативные стороныесть у столь плотного распи-
сания с точки зрения качества?
Можете ли вы рассказать о любых рисках на предмет
того, что плотное расписание скажется на качестве?
Если у вас есть всего три месяца, сумеете ли вы удержать
качество на том же уровне?
142 Глава 9. Извлекающие вопросы
Помимо основ - Извлекающие вопросы
Проблемные вопросы сфокусированы на проблему изнутри, тог-
да как Извлекающие - снаружи:
смотрят в глубь
смотрят на проблему извне
проблемы, чтобы
понять ее в деталях.
в направлении других
потенциальных проблем.
Задавайте Извлекающие вопросы в равной мере
для понимания и для убеждения
Извлекающие вопросы усиливают боль, увеличивая серьезность
проблем. Основной принцип консалтинга, который относится в
равной мере и к продажам, заключается в том, что хороший кон-
салтинг держит клиента на среднем болевом уровне, но никогда
не позволяет этой боли стать чрезмерной. Слишком много задан-
ных Извлекающих вопросов или слишком упорные старания
«обеспечить» боль могут оказаться контрпродуктивными. Помни-
те, что ваш покупатель может вынести только определенный
уровень дискомфорта. Не превышайте разумный предел.
Неопытные продавцы, впервые работая с Извлекающими воп-
росами, чувствуют, что достигают успеха, только увеличив уро-
вень боли для покупателя. Очень успешные продавцы, однако,
будут задавать Извлекающие вопросы скорее ради понимания,
чем убеждения. То есть, если продавец спрашивает: «Кок это по-
влиялоназатраты?»ипокупатель отвечает: «Никак. Это не вли-
яет на затраты, ибо у нас большая запасная резервная мощ-
ность», то хороший продавец будет доволен. Опытные продавцы
Глава 9. Извлекающие вопросы 143
считают столь же важным узнать, что последствия, на самом
деле, не существуют там, где их ожидаешь. Таким образом, про-
давцы могут сфокусироваться на тех сферах, которые действи-
тельно важны для их клиентов.
Извлекающие вопросы могут связать различные
проблемы департаментов в одну серьезную
проблему д ля компании в целом
Если вы работаете со множеством покупателей или закупочной
комиссией компании, Извлекающие вопросы становятся жиз-
ненно необходимым средством выявления общих взглядов на
совместное ощущение безотлагательности многосторонней про-
блемы. Аналогично Извлекающие вопросы могут связать внут-
ренние проблемы компании с внешними проблемами, которые
могут, в свою очередь, обернуться реальной или потенциальной
потерей доходов всей компании. Когда маленькая проблема вы-
растает настолько, что приводит к потере доходов, то как может
компания позволить себе не купить решение?
144 Глава 9. Извлекающие вопросы
Извлекающие
вопросы связывают
проблемы в разных
департаментах Как это
сказывается
на... ?
Приводит ли
это к..,?
Производство
Не может быстро
или правильно
вводить заказы
Вызывает ли это... ?
Некорректные
производственные
показатели
Как это^
влияет...?
К чему
приводит
некорректно я
информация..
?
Проблемы
с графиком
инсталляции
Произведено
недостаточное
количество единиц
Означает ли
это, что
вы... ?
Неспособность ||
удовлетворить
спрос 1
Ведет ли
это к...?
Финансы
Ошибки в
отчетности
заказы
Продажи
Приводит
ли это к...?
Что
происходит,
когда...?
Какие
последствия.
Уменьшение
продаж
Недовольство
клиента
ИЗВЛЕКАЮЩИЕ ВОПРОСЫ - КРАТКИЙ ТЕСТ
Проверьте, насколько хорошо вы поняли, как пользоваться Извлекающими
вопросами, и ответьте на следующие вопросы:
1. Цель Извлекающих вопросов: Верно?
а. Определить проблемы покупателя.
б. Продемонстрировать последствия вашей услу-
ги или продукта.
в. Развить Скрытые потребности до уровня Яв-
ных.
2. Какой(ие) вопрос(ы) из перечисленных ниже
являются Извлекающими?
а. Приведут ли эти поломки к производствен-
ным трудностям?
б. У вас на месте больше семи грузовиков?
в. Если нехватка персонала приведет к задерж-
ке делопроизводства, сколько еще времени по-
требуется на завершение этих работ?
Извлекающий
вопрос?
3. Что из перечисленного ниже создает высокий
уровень риска для Извлекающих вопросов?
а. Если покупатель не уверен в важности пробле-
мы.
б. В самом начале продажи.
в. Если вы не способны каким-либо образом ре-
шить проблему покупателя.
4. Время задавать Извлекающие вопросы:
а. После того, как продемонстрируете возможно-
сти своего решения.
б. После того, как исследуете решение покупате-
ля, но прежде, чем спросите о проблемах.
в. После того, как покупатель опишет проблему,
но прежде, чем вы предложите решение.
Высокий
риск?
Выберите
один пункт
Ответы на следующей странице.
145
----------------
КРАТКИЙ ТЕСТ - ОТВЕТЫ
1. Цель Извлекающих вопросов - развить Скрытые потребности до уровня
Явных.
2. (а) и (в) - Извлекающие вопросы. В (а) поломка стала проблемой - послед-
ствием (результатом) проблемы стали производственные трудности. В
(в) стала проблемой неспособность своевременно вести документообо-
рот - возможным результатом является задержка с выполнением работ.
3. (б) и (в) - сферы высокого риска с точки зрения Извлекающих вопросов.
4. (в) - правильный ответ. Извлекающие вопросы надо задавать после того,
как покупатель опишет проблему, но прежде, чем вы предложите реше-
ние.
146
10
Направляющие вопросы
Вопросы о ценно-
сти, важности или
пользе решения
для проблемы
покупателя.
Ситуационные |
вопросы |
Извлекающие i
вопросы I
Выгоды
Проблемные
вопросы
Скрытые
потребности
Направляющие
вопросы
Явные
потребности
147
148 Глава 10. Направляющие вопросы
Обзор
s Что такое X
Направляющий
Ч вопрос?
Зачем задавать
Направляющие
К вопросы?
Направляющий вопрос это вопрос о:
Ценности
Важности
Пользе решения.
Они помогают вам продать, повышая привлекатель-
ность решения.
Направляющие вопросы, подобно Извлекающим, в
значительной мере обусловливают успех крупных
продаж. Их цель - развить желание покупателя при-
обрести ваше решение с помощью:
Фокусировки на выгодах, которые принесет решение, а
не на проблеме.
Изучения Явных потребностей.
Вынуждения покупателя рассказать вам о выгодах реше-
ния.
Исследование Huthwaite показывает, что Направляющие вопро-
сы повышают принятие вашего решения и особенно эффектив-
ны в продажах, которые зависят от поддержания хороших взаи-
моотношений, например, продажах существующим клиентам
или покупателям.
Направляющие вопросы позитивны, полезны и
конструктивны, ибо фокусируются на решении.
Они уменьшают количество возражений, так как
заставляют покупателей объяснять, как могут по-
мочь им ваши решения, и, таким образом, убеж-
дать самих себя в ценности ваших решений.
Они продвигают обсуждение вперед к действию и
обязательству.
Какую экономию это принесет?
Какие еще задачи из тех задач, которые сейчас вы
выполнить не можете, вам позволит выполнить
этот хорошо налаженный процесс?
Насколько важно ускорить вдвое время ответа?
ПРОВЕРЬ СЕБЯ - НАПРАВЛЯЮЩИЕ ВОПРОСЫ
Прежде чем вы побольше узнаете об использовании Направляющих вопро-
сов, давайте посмотрим, хорошо ли вы понимаете разницу между Направ-
ляющими вопросами и другими вопросами SPIN®,
Направляющий
вопрос?
1. Сколько ежегодно вы будете экономить, если со-
кратите сезонные расходы на оплату сверхуроч-
ных?
2. Насколько участились опоздания из-за переезда
офиса?
3. Будет ли полезно иметь модули, которые вы смо-
жете сочетать, подбирать и формировать по
мере того, как ваши потребности будут продол-
жать меняться?
4. Если бы вы могли сократить цикл обработки за-
казов до двух дней, сколько дополнительных экс-
каваторов вы могли бы еженедельно отгружать?
S. Беспокоит ли вас ненадежность текущей систе-
мы?
6. Поможет ли вам, если я покажу способ преодоле-
ния проблемы загрязнения окружающей среды?
7. Может ли новая система также помочь вам луч-
ше осуществлять контроль запасов?
8. Приходилось ли вам из-за нехватки сотрудников
пропускать важные встречи?
Ответы на следующей странице.
149
НАПРАВЛЯЮЩИЕ ВОПРОСЫ - ОТВЕТЫ
1. Да Вопрос о ценности решения проблемы сверхурочной работы.
2* Нет Извлекающий вопрос, развивает серьезность проблемы, а не ре-
шения.
3. Да У покупателя спрашивают о полезности предлагаемого решения.
4. Да Исследуемое решение связано с экономией двух дней на обработ-
ку С точки зрения результата ценность или важность этого реше-
ния развивается.
5. Нет Это Проблемный вопрос, так как он о проблемах, трудностях или
недовольстве покупателя.
6. Да Это явно вопрос о важности или ценности решения. Как мы уви-
дим позже, многие продавцы делают ошибку, слишком рано зада-
вая вопрос: «Если б я мог показать вам способ..л
7. Да Решение (наша новая система) развивается в другие результатив-
ные области.
8. Нет Это Извлекающий вопрос, ибо расширяет проблему нехватки пер-
сонала до возможных пропущенных встреч.
150
Глава 10. Направляющие вопросы 151
Эффективное использование Направляющих
вопросов
Направляющие вопросы коренным образом отличаются от всех
других вопросов SPIN®. Их непросто задавать, причем задавать
следует в нужный момент продажи. Тем не менее эти вопросы
самые влиятельные из всех типов вопросов и могут помочь вам
достичь желаемых результатов.
Как Направляющие вопросы способствуют достижению успе-
ха продажи? В главе 9 вы узнали, что Извлекающий вопрос раз-
вивает один из двух компонентов Явной потребности: он выст-
раивает проблему покупателя таким образом, что она становится
четкой и сильной. Направляющий вопрос обращается ко второ-
му компоненту Явной потребности - желанию решения.
Извлекающие
вопросы
Как Направляющие вопросы могут помочь вам
продавать
Понимание различных функций Направляющих вопросов облег-
чит их постановку и поможет эффективнее продавать. Ниже пе-
речислены три функции Направляющих вопросов.
J Определить Явные потребности - Одна из функций На-
правляющих вопросов - выяснить, существует Явная потреб-
ность или нет: например: «Нужна ли вам более быстрая ма-
шина?» или «Помогло бы вам наличие надежного источника
поставки?» Большинство людей подразумевают под Направ -
ляющими вопросами именно это. Две другие функции хотя
и используются намного реже, но могут повлиять на покупа-
теля значительно сильнее.
J Разъяснить Явные потребности - Эти Направляющие воп-
росы заставляют покупателя или клиента подробно объяснить
важность потребности, спрашивая о таких вещах, как: «Поче-
му это для вас важно?», или «Не могли бы вы побольше рас-
сказать о своей потребности в маневренности?», или «Нуж-
152 Глава 10. Направляющие вопросы
на ли вам более быстрая оборачиваемость для сокращения
затрат или улучшения использования иного оборудования?».
Если это потребность, которую вы можете удовлетворить, воп-
рос этого типа заставит покупателя рассказать вам о выго-
дах. А признание покупателя - ключ к успешной продаже.
J Расширить Явные потребности - Эти Направляющие воп-
росы приглашают покупателя конкретизировать дополни-
тельные выгоды, спрашивая, к примеру: «Как еще это может
помочь вам?» или «Какие еще выгоды вы можете предполо-
жить от использования этого решения?». Ответы могут при-
дать вашему решению дополнительную ценность в глазах по-
купателя.
Опробуйте модель ОРР
Модель ОРР (Определить, Разъяснить, Расширить) соединяет в
себе три вышеуказанные функции, дабы позволить вам плани-
ровать разные уровни Направляющих вопросов. Ниже показа-
но, как это работает:
Сильная сторона
вашего продукта или
услуги (о которой вы
можете спокойно
рассказать
покупателю)
Пример:
Самая быстрая
система из
доступных
Пример:
Скорость важна
из-за трудностей
с сокращением
времени
оборачиваемости?
Пример:
Насколько полезно
было бы иметь более
быструю систему?
Вопрос для
определения:
может ли это сильное
качество помочь
покупателю
Вопрос для
разъяснения:
важность
потребности
покупателя
< Пример: ’
Более быстрая
система могла бы
освободить ваших
операционистов, и они
могли бы выполнять
< другую работу? У
Вопрос для
расширения:
восприятие этой
сильной стороны
покупателем
Глава 10. Направляющие вопросы 153
ТЬперь попробуйте выполнить то же самое упражнение со своим
собственным примером:
Сильная сторона
вашего продукта или
услуги [о которой вы
можете спокойно
рассказать
покупателю)
Вопрос для
определения:
может ли это сильное
качество помочь
покупателю
Вопрос для
разъяснения:
важность
потребности
покупателя
Вопрос для
расширения:
восприятие этой
сильной стороны
покупателем
Как не надо задавать Направляющие вопросы
Цель Направляющих вопросов - прояснить и развить восприя-
тие покупателем выгод от вашего продукта или услуги и, таким
образом, развить четкое и явное желание в получении вашего
решения.
Не имеет значения, что высчитаете свое решение ценным для
покупателя. Пока сам покупатель не поверит в это, вам не про-
дать, И пока ваш покупатель не захочет что-то делать - то есть
выполнить действие - продажи вам не видать.
Мы уже говорили, что одна из крупнейших ошибок, допускае-
мых продавцами, - слишком раннее предоставление решения, еще
до того, как вами выстроена серьезность проблемы покупателя.
Так как Направляющие вопросы фокусируются на решениях, то
они могут иметь отрицательный эффект, если используются на
слишком раннем этапе продажи. А если эти вопросы задать в на-
чале обсуждения, они могут смутить потенциального покупателя
или вызвать у него ощущение, что им манипулируют.
154 Глава 10. Направляющие вопросы
Помогаем покупателям понять выгоду вашего
решения
Так как вы знаете возможности своего продукта или услуги, вам,
как правило, намного проще увидеть выгоду, чем покупателю.
Вам придется помочь покупателю, развив его желание получить
решение. Направляющие вопросы позволяют вам очертить об-
ласть выгод и их важность для покупателя. Для этого есть два
способа, показанные на примерах:
Вопрос 1
бы я помог вам сэкономить
вас это было бы полезно?
Мистер Покупатель, если
время на этой операции, для
/^Мистер Покупатель?''^
если бы я помог вам
сэкономить время на этой
операции, что бы это
позволило вам сделать из
того, что вы не можете
сделать сейчас?
Вопрос 2
Какой из этих двух вопросов с большей вероятностью заставит
покупателя активно конкретизировать выгоды?
Ответ - вопрос 2, Вопрос 1 позволяет покупателю пассивно
принять возможные выгоды без размышлений о решении. Воп-
рос 2, наоборот, предлагает покупателю самому активно перечис-
лить выгоды от решения проблемы - особенно то, что сможет
делать этот покупатель в результате получаемого решения, чего
он не может делать сейчас.
Такой процесс активного размышления часто расширяет Яв-
ную потребность клиента до новых сфер получения возможной
выгоды. Однако у него есть и другая, более важная функция:
Так как эти вопросы перечисляют выгоды, покупатели бу-
дут сильнее преданы вашему решению ичувствоватъ себя
его собственниками в большей степени,
Направляющие вопросы и сложная продажа
В простой продаже отношение между вашим продуктом или ус-
лугой и решаемой ими проблемой, как правило, прямое. Реше-
ние может даже полностью подходить для данной проблемы- То
Глава 10. Направляющие вопросы 155
есть, к примеру, человек, беспокоящийся о пожаробезопасности
важных документов компании, имеет проблему, которая отлич-
но решается покупкой несгораемого шкафа для хранения бумаг.
В сложной продаже идеальных решений
не существует
Однако по мере усложнения продажи соответствие решения про-
блеме становится не таким прямым. В сложной продаже пробле-
мы могут состоять из множества частей, а предлагаемое вами
решение одни части проблемы решает лучше других. Проблемы
вроде низкой продуктивности могут быть вызваны десятками
факторов. Предоставляя свое решение, вы рискуете, что поку-
патель сосредоточится на областях, которые вы не решаете, а
не на тех, что вы можете решить, В этом случае покупатель мо-
жет усомниться в вашем решении в целом, как в примере ниже:
Продавец: Итак, основная ваша проблема- высокий процент
брака материала, используемого вами для техни-
ческих тестов. Наш новый материал столь прост
в использовании, что выбраковка вашими техни-
ками сократится до 20%.
Покупатель: Нет, погоди-ка. Уровень брака составляется не
только из тестового материала. Есть масса дру-
гих факторов, например, температура обработ-
ки и окисление проявителя. Так что не надо мне
рассказывать про простой в использовании мате-
риал.
Что происходит? Покупатель возражает, ибо решение продавца
касается только одного аспекта сложной проблемы. ГЬворя о про-
блемных точках, продавец предлагает покупателю подумать о
некоторых других аспектах и, тем самым, отвергнуть те аспек-
ты, которые пытается предложить продавец.
В сложной продаже проблемы, которые вы пытаетесь решить,
практически всегда многогранны. Маловероятно, что вы или
ваши конкуренты сумеете предоставить идеальное решение, ко-
торое справится со всеми аспектами сложной проблемы. Да и
покупатель, на самом деле, не ждет от вас идеального решения.
Умудренные опытом люди бизнеса ишут возможность преодо-
левать самые важные аспекты проблемы за разумные деньги, так
как у вендоров идеальное решение бывает редко. С вашей сторо-
ны достаточно опасно указывать, как хорошо вы можете решить
проблему. Тем самым вы предлагаете покупателю сосредоточить-
156 Глава 10. Направляющие вопросы
ся на аспектах, которые вы не решаете, и, следовательно, возра-
зить.
Как добиться признания покупателем ценности вашего реше-
ния даже в том случае, если оно не решает всех аспектов пробле-
мы? Здесь-то и могут помочь Направляющие вопросы.
Направляющие вопросы сокращают
количество возражений
Направляющие вопросы заставляют самого покупателя объяс-
нить, какие аспекты проблемы может решить ваш продукт или
услуга. Когда покупатель рассказывает вам, в чем ему может по-
мочь ваше решение, то это уже не вызывает у него возражений.
Использование Направляющих вопросов делает ваше реше-
ние более приемлемым для покупателя, как в примерах ниже:
Продавец: Итак, ваша основная проблема - высокий процент
брака материала, используемого вами для техни-
ческих тестов. Из сказанного вами я понял, что
вам интересно все, что может снизить процент
брака.
Покупатель: Ну да. Это серьезная проблема, и мы должны что-
то предпринять.
Продавец: Допустим, у нас есть материал, которым проще
пользоваться вашим специалистам. Это помо-
жет?
Покупатель: Это один из факторов. Помните, что есть мно-
жество других, например, температура обработ-
ки и окисление проявителя.
Продавец: Да, понимаю, есть и другие факторы, и, как вы
сказали, более простой в использовании матери-
ал - лишь один из них. Не могли бы вы объяснить,
как наличие более простого в использовании ма-
териала поможет вам?
Покупатель: Ну... это, несомненно, сократит какое-то количе-
ство брака, получаемого на этапе экспозиции.
Продавец: А оно того стоит?
Покупатель: Возможно. Не знаю точно, сколько теряется на
этом этапе, но, вполне возможно, что достаточ-
но, чтобы провести различие.
Продавец: А как-нибудь иначе более простой материал мо-
жет вам помочь?
Глава 10. Направляющие вопросы 157
Покупатель: Для установки ваших качественных кассет не
требуются опытные техники. Возможно, это
поможет... да... будь у нас материал, который
мог бы установить даже ассистент, тогда тех-
ники могли бы уделять больше времени стадиям
обработки, а это значительно повлияло бы на
проблемы с обработкой. Хм, а неплохая мысль...
В этом примере использование Направляющих вопросов продав-
цом позволило покупателю объяснить выгодные последствия и
в результате найти более приемлемое решение.
Планирование Направляющих вопросов
Чтобы спланировать Направляющие вопросы, подумайте о по-
тенциальных выгодных результатах вашего решения с точки
зрения покупателя, основываясь на исследованных вами соот-
ветствующих проблемах.
Удостоверьтесь, что вы выявили какие-то проблемы, которые
еще нужно уточнить и развить с помощью Ситуационных, Про-
блемных и особенно Извлекающих вопросов, для того чтобы по-
купатель стал восприимчив к этому выгодному результату вашего
решения.
Пример
Продукт/услуга: аудио- и видеооборудование и услуги
1. Потенциальная область выгоды для покупателя:
Сократить расходы на аудио- и видеооборудование и услуги на 20%, повы-
сить его качество, сократить время ответа, невзирая на сезонные колеба-
ния спроса.
2. Проблемы, которые вы можете решить н которые требуется развить,
прежде чем покупатель полностью осознает выгоду:
Затраты на вторую смену персонала по обслуживанию аудио- и видео-
оборудования в межсезонье (когда наблюдается простой в работе).
Жалобы на слишком большое время реагирования на запросы аудио/
видео в пик сезона.
Возможное влияние на общее качество обслуживания из-за недоста-
точного знания оборудования.
Возможные последствия занятости менеджера, который проводит
слишком много времени за решением кадровых проблем персонала,
связанного с аудио- и видеооборудованием.
158 Глава 10. Направляющие вопросы
Планирование Направляющих вопросов
Теперь опробуйте этот метод на собственном примере:
1. Запишите потенциальные выгоды, которые может получить
от вашего решения покупатель.
2. Перечислите любые проблемы, которые вам, возможно, потре-
буется развивать с помощью других вопросов SPIN®, особенно
Извлекающих вопросов, д ля того чтобы покупатель почувство-
вал достаточно сильное желание приобрести решение.
Продукт/услуга:
1. Потенциальная область выгоды для покупателя:
2. Проблемы, которые вы можете решить и которые требуется развить,
прежде чем покупатель полностью осознает выгоду;
Выполнив это упражнение, вы, возможно, обнаружите необхо-
димость выявить и развить несколько проблем, прежде чем по-
купатель окончательно осознает потенциальные выгоды ваше-
го решения.
Чуть позже в этой главе у вас также будет возможность попрак-
тиковаться в осуществлении следующего этапа: в подготовке
актуальных Направляющих вопросов, которые вы будете зада-
вать покупателю.
Глава 10. Направляющие вопросы 159
Когда задавать Направляющие вопросы и когда
избегать их
Мало кто из продавцов задает Направляющие вопросы в опти-
мальный момент продажи. Если задать их слишком рано, напри-
мер, в самом начале встречи, то недостаток ясности в пробле-
мах не позволит вам эффективно развить сильное желание у
покупателя получить ваше решение.
С другой стороны, многие продавцы задают Направляющие
вопросы слишком поздно. Они описывают свои решения преж-
де, чем создадут интерес к тому, что могут предложить. Как мы
видели, это зачастую провоцирует возражения со стороны поку-
пателя.
Лучший момент, чтобы задать Направляющий вопрос:
J До описания своего решения
После развития серьезности проблемы покупателя с помощью
Извлекающих вопросов.
Хотя исследование точно показало, что в успешных продажах
продавцы задают больше Направляющих вопросов, на стандар-
тной встрече средний продавец задает менее двух Направляю-
щих вопросов. Тем не менее заданный в нужный момент Направ-
ляющий вопрос повышает вероятность совершения продажи.
160 Глава 10. Направляющие вопросы
Направляющие вопросы с низким уровнем
риска
Существуют две сферы низкого риска, где Направляющие воп-
росы особенно полезны для увеличения желания покупателя по-
лучить ваше решение:
Когда у решения есть выгоды, касающиеся других сфер -
Если в результате вашего решения появляются потенциаль-
ные дополнительные выгоды, Направляющие вопросы особен-
но помогут вам в продаже. Если задать Направляющий воп-
рос: «Что вы могли бы делать с дополнительным временем,
сэкономленным в результате нашего решения?» или «Есть ли
другие варианты, как это решение могло бы улучшить... ?»,
то можно заставить покупателя задуматься о дополнительных
выгодах, которые вы можете развить, особенно учитывая
сложность многих ситуаций клиента.
Когда покупателю приходится обосновывать решение -
Даже покупателю с авторитетом в области закупок может по-
требоваться обосновать покупку для руководства, правления
или еще кого-то. Чем больше вы задаете Направляющих воп-
росов для разъяснения и развития понимания покупателя и
делая покупателя «собственником» потенциальных выгод ва-
шего решения, тем проще будет покупателю обмениваться
информацией по поводу решений и выгод с другими сотруд-
никами его компании. Отвечая на Направляющие вопросы,
покупатель практикуется в объяснении для других, чем мо-
жет помочь ваше решение.
Направляющие вопросы с высоким уровнем
риска
Остальные области относятся к высокорискованным с точки зре-
ния Направляющих вопросов. Будьте осторожны при использо-
вании Направляющих вопросов:
На слишком раннем этапе встречи - Ваши Направляющие
вопросы не возымеют практически никакого действия до тех
пор, пока покупатель не осознает и не сделает для себя про-
блему очевидной. Направляющий вопрос, заданный до этого
момента, может даже оттолкнуть покупателей и заставить их
отрицать существование настоящих проблем и потребностей.
Глава 10. Направляющие вопросы 161
Если потребность покупателя субъективна - Иногда поку-
пателю просто нравится ваш продукт, или он готов купить
ваши услуги, хотя на самом деле почти нет объективных фак-
тов относительно проблем и их причин, которые бы поддер-
живали решение о покупке. В таких случаях важно помочь
покупателю обдумать бизнес-причины приобретения вашего
решения. Во-первых, удостоверьтесь, что определили и раз-
вили потребности покупателя с помощью Проблемных и Из-
влекающих вопросов. Затем задайте выборочно свои Направ-
ляющие вопросы, чтобы развить и расширить решения,
удовлетворяющие определенные потребности покупателя.
Как формулировать эффективные
Направляющие вопросы
Использовав Извлекающие вопросы для полного развития соот-
ветствующих проблем из вашего списка, вам будет легче плавно
и естественно перейти к Направляющим вопросам. С помощью
перечисленных ниже методов вы сможете подготовить эффек-
тивные Направляющие вопросы:
S Пользуйтесь связующими фразами - Привязывайте свои
вопросы к высказываниям или ответам покупателя.
Если бы существовал способ избавиться от ежедневного
контроля за зарплатой, как это помогло быохватить дру-
гие сферы, которыми вы руководите?
Вы упоминали, что придется заменить множество по-
врежденных высокой температурой подогнанных диапо-
зитивов. Каждый стоит 50 долларов; стоит ли единож-
ды заплатить большую сумму за проектор, который
увеличит срок службы диапозитивов?
Пользуйтесь разнообразием - Будьте четки и конкретны, но
избегайте повторов одной и той же фразы, например:
Как это поможет вам сэкономить время?
Как это поможет вам сократить расходы?
Как это поможет вам увеличить время реакции?
Вместо этого вы можете спросить, например:
Как вы можете использовать сэкономленное время?
Как это скажется на бюджете в других сферах, если наша
скидка от объема сэкономила бы вам более 15%?
Уменьшится ли времяреакции, будь у вас люди, полностью
162 Глава 10, Направляющие вопросы
обученные проведению ремонта как старого, так и нового
оборудования?
J Заставьте покупателя активно перечислять выгоды - Ког-
да возможно, пользуйтесь Направляющими вопросами, в ко-
торых вы просите ваших покупателей активно перечислять
важные для них выгодные результаты, например:
Пассивное признание:
Разве это не сэкономит время?
Покупатель активно перечисляет выгоды:
Над какими важными проектами вы могли бы работать,
не трать вы так много времени на проблемы с выставле-
нием счетов?
Практикуйтесь в своих собственных
Направляющих вопросах
1. Напишите потенциальную область выгод, определенную в
предшествующем упражнении по планированию Направля-
ющих вопросов.
2. Подготовьте 3-5 вариантов Направляющих вопросов, осно-
ванных на этой одной потенциальной области, и перечисли-
те их в графах ниже.
Пример
Выгода:
Сокращение затрат на персонал, обслуживающий аудио/ви-
део на 20%, при этом сокращается время реакции на запрос и
повышается качество оборудования, невзирая на сезонные ко-
лебания спроса.
Направляющие вопросы:
Если бы вы могли сократить до 20% ежегодные расходы на
персонал, обслуживающий аудио/видео, что бы вы сделали с
сэкономленными средствами?
В чем будет ваш выигрыш относительно других ваших ме-
неджерских обязанностей, если вам не придется тратить
время на разбирательства с персоналом?
Время реакции и качество оборудования для вас одинаково
важны?
Глава 10. Направляющие вопросы 163
Насколько ценна для вас возможность снизить затраты на
персонал, обслуживающий аудио/видео, при этом действи-
тельно сократив время реагирования?
Если бы сезонный спрос не влиял на уровень загрузки персо-
нала, чем бы вам это помогло?
Ваши потенциальные Ваши Направляющие вопросы
выгоды:
Помимо основ - Направляющие вопросы
Направляющие вопросы помогают
отрепетировать продажи в вашу пользу при
общении с внутренними спонсорами
По мере увеличения размера продажи в решение о покупке ока-
зываются вовлеченными все большее количество людей. Ваш
успех зависит не только оттого, насколько хорошо вы продаете,
но и насколько хорошо люди в компании покупателя «продают»
идеи друг другу Успешные продавцы помогают внутренним
пользователям и влиятельным лицам продать решение от их
имени.
Если ваши возможности встретиться с лицом, непосредствен-
но принимающим решение (или командой по принятию реше-
164 Глава 10. Направляющие вопросы
ния), ограничены, один из лучших способов продать - репетиро-
вать с внутренними сотрудниками, которые будут продавать
вместо вас. Чем лучше будут подготовлены ваши внутренние
спонсоры, тем проще им будет продавать ваше решение другим.
А как лучше всего тренировать внутреннего спонсора? Здесь
особенно помогут Направляющие вопросы. Заставляя покупате-
ля описывать Выгоды, Направляющие вопросы выполняют не-
сколько действий:
Внимание покупателя фокусируется на том, как поможет
решение, а не на подробной информации о продукте. На-
правляющие вопросы задействуют ваших спонсоров в опре-
делении того, как именно предлагаемое вами решение удов-
летворит потребности их компании. Обсуждение этих Выгод
с другими сотрудниками компании, имеющими те же потреб-
ности, - самый эффективный вариант продажи выгод для вас,
Покупатель объясняет продавцу Выгоды своими словами,
а ие наоборот, В качестве тренировки для покупателей куда
лучше активно описывать Выгоды своими словами, чем пас-
сивно слушать, как это делаете вы. Таким образом покупатель
запомнит предлагаемые вами Выгоды.
Увеличивается энтузиазм и уверенность в решении. Эти
качества будут продавать вместо вас, когда вас не будет ря-
дом.
Еще примеры и дополнительную информацию об использовании
Направляющих вопросов для тренировки вашего спонсора мож-
но найти в книге «Продажи по методу SPIAP».
НАПРАВЛЯЮЩИЕ ВОПРОСЫ - КРАТКИЙ ТЕСТ
Проверьте, насколько хорошо вы поняли Направляющие вопросы, ответив
на следующие вопросы:
1. Цель Направляющих вопросов:
а. Развить и расширить проблемы покупателя.
б. Усилить желание покупателя получить реше-
ние проблемы.
в. Раскрыть проблемы, которые может решить
ваш продукт или услуга.
2. Какие из приведенных ниже вопросов -
Направляющие?
а. Какая будет польза, если вы сможете удвоить
результат в этих областях?
б. Чем еще это может вам помочь?
в. Как зта проблема влияет на производитель-
ность?
3. Время задавать Направляющие вопросы:
а. В начале встречи, прежде чем вы выявите про-
блему покупателя.
б. После того, как вы продемонстрировали воз-
можности своего продукта или услуги.
в. После того, как вы развили проблему покупа-
теля, но прежде чем предоставили решение.
4. Что из нижеперечисленного заставит покупателя
активно назвать выгодные результаты?
а. Заинтересует ли вас улучшение результата?
б. Как 10-проиентное повышение производи-
тельности скажется на прибыльности?
в. Чем вам может помочь отрегулированный по-
ток наличных средств?
Верно?
Направляющий
вопрос?
Выберите один
Выберите один
Ответы на следующей странице.
165
КРАТКИЙ ТЕСТ - ОТВЕТЫ
1. (б]: Цель Направляющих вопросов - повысить желание покупателя полу-
чить решение проблемы.
2. (а) и (б): Исключение составляет пункт (в) - Извлекающий вопрос, разви-
вает проблему, а не решение. (См. главу 9.)
3. (в): Задавать Направляющие вопросы нужно после того, как вы развили
проблемы покупателя, но прежде, чем предоставлять свое решение.
4, (б) и (в): Эти вопросы используются для того, чтобы попросить покупате-
ля перечислить результаты решения своими собственными словами.
166
11
Демонстрация возможностей
167
168 Глава 11. Демонстрация возможностей
Обзор
Существуют три способа описания возможностей:
Характеристики - Опишите факты или свойства
продукта или услуги, например: «У нас сорок опыт-
ных техников...».
Преимущества - Опишите, как можно использо-
вать Характеристику или чем она может помочь
покупателю, например: «Благодаря этой характе-
ристике вы получите более быстрый ответ в слу-
чае аварии».
Выгоды-Опишите, как Характеристики или Пре-
имущество удовлетворяют Явную потребность,
выраженную покупателем, например: «Мы можем
обеспечить вам время ответа, равное одному
часу, которое, по вашим словам, вам необходимо».
Заметьте, что мы пользуемся очень специфичес-
ким определением Выгод. Возможно, вам знаком
термин, но не в том виде, как он используется в
этой книге.
Исследования показали, что Выгоды, как здесь напи-
сано, - наиболее убедительный способ описать реше-
ния и этот способ особенно действен в крупных или
сложных продажах.
В крупных или сложных продажах результат использования каж-
дого из перечисленных выше методов значительно отличается
от использования тех же методов в простой продаже. В крупных
или сложных продажах вы сначала должны развить потребнос-
ти покупателя и выстроить ценность своего решения. Затем
предложение Выгод позволит:
я Предотвратить возражения, вместо того, чтобы разбираться
с ними.
Эффективнее продавать Внутренним спонсорам вместо вас.
я Получить поддержку покупателя или одобрение вашего реше-
ния.
Чтобы эффективно демонстрировать Возможности:
Вам нужно завершить стадию Исследования,
Ишак лгеХ прежде чем предоставлять решение.
все это значит? J * ^аш покупатель должен выразить Явную по-
требностъ (а не просто Скрытую потребность),
\ 1 которую вы можете удовлетворить.
ПРОВЕРЬ СЕБЯ - ДЕМОНСТРАЦИЯ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
Прежде чем мы перейдем к более детальному рассмотрению Демонстрации
возможностей, ответьте на приведенные ниже вопросы и удостоверьтесь,
что вы четко поняли разницу между Характеристиками, Преимуществами
и Выгодами. Следите за четкостью, с которой мы определяем Выгоды, ибо
высказывание только тогда является Выгодой, когда удовлетворяет Явную
потребность, выраженную покупателем.
Характеристика,
Преимущество
или Выгода?
1. Консолидированное заявление объединяет в себе
различную информацию, чтобы вы могли одновре-
менно урегулировать отношения со всеми свои-
ми клиентами.
2. Этот курс рассчитан на группу до 30 участников.
3. Ультрафиолетовая защита на стекле продлит
срок службы ваших инструментов более чем на
три года.
4, Наш лизинговый план содержит дополнительный
трехмесячный пробный период.
5. Воспользовавшись возможностью удаленного уп-
равления, вы сможете настроить операционные
параметры в любой момент в случае отклонения
кривой спроса на 0,01 выше или ниже базового
уровня.
6. Мистер Крейн из компании Sound to Go может
обеспечить то времяреакции, которое, по вашим
словам, требуется в течение самого жаркого се-
зона, так как в нашем распоряжении есть пять-
десят опытных техников и на складе полный ком-
плект новейшего оборудования.
7. Наша система сократит ваши текущие годовые
операционные затраты на 15%.
8. Так как наша команда обладав т разнообразными
дополнительньсми навыками и экспертизой в ва-
шей отрасли, мы можем предоставить много-
сторонний подход конкретно к вашей проблеме.
Ответы на следующей странице.
169
ДЕМОНСТРАЦИЯ ВОЗМОЖНОСТЕЙ - ОТВЕТЫ
1. Преимущество Высказывание демонстрирует, как Характеристика (консолидированное заявление) может помочь поку- пателю. Так как покупатель не выразил потребности урегулировать отношения со всеми клиентами одно- временно, это не Выгода.
2. Характеристика Высказывание предоставляет факты о курсе.
3. Преимущество Высказывание описывает, как Характеристика (за- щита от ультрафиолетовых лучей) может помочь по- купателю. Это не Выгода, ибо нет связи с потребнос- тью.
4. Характеристика Продавец описывает характеристику лизинговой си-
стемы.
5. Преимущество Высказывание описывает использование Характери- стики (возможности удаленного управления).
6. Выгода Продавец показывает, как услуга может удовлетво- рить выраженную покупателем Явную потребность (в быстрой реакции).
7, Преимущество Так как покупатель не выразил потребность сэконо- мить деньги, зто не Выгода. Даже если продавец уве- рен, что покупателю действительно нужно сэконо- мить деньги, это высказывание станет Выгодой только в том случае, если покупатель действительно выскажет потребность.
8. Преимущество Продавец показывает покупателю, как его услуга мо- жет помочь последнему; однако покупатель не выра- зил потребности в «многостороннем подходе».
Примечание: Не беспокойтесь, если некоторые из этих примеров покажут-
ся вам трудными, особенно разница между Преимуществами и Выгодами.
То же самое чувствуют многие, включая опытных продавцов. Хорошие но-
вости - далее вся эта глава будет посвящена уточнению и объяснению важ-
ности этих различий.
170
Глава 11. Демонстрация возможностей 171
Характеристики, Преимущества и Выгоды
В этой книге мы подчеркиваем, насколько важно развивать по-
требности своих покупателей, задавая им Проблемные и Извле-
кающие вопросы, прежде чем представить свое решение. Мы
также показали вам, как пользоваться Направляющими вопро-
сами для построения желания покупателя получить решение.
Теперь, когда вы действительно готовы продемонстрировать воз-
можности своего решения, как это лучше всего сделать?
Три классических способа продемонстрировать возможность
- использование Характеристик, Преимуществ и Выгод. Однако
каждый из них оказывает совершенно разное воздействие - в
зависимости от размера продажи (крупная или мелкая) и стадии
цикла продажи, на которой применен данный способ. В этой гла-
ве мы сосредоточимся на воздействии, оказываемом демонстра-
цией Характеристик, Преимуществ и Выгод в крупных или слож-
ных продажах, а также на том, как наиболее эффективно их
использовать.
172 Глава 11. Демонстрация возможностей
Г
Характеристики
и крупная
или сложная
продажа
Определение: Характеристики представляют
собой нейтральные факты, дан-
ные, информацию или свойства
ваших продуктов или услуг.
Примеры: У нас шестьдесят местных
отделений.
Модель Х2 может проверять
до 100 копий.
Базовая иена составляет
$42 000.
Гарантия пять лет.
Мы предоставляем полную под-
держку внедрения.
Воздействие:
На раннем этапе продажи - характерис-
тики могут отрицательно повлиять на
продажу.
На позднем этапе продажи - характерис-
тики оказывают на продажу нейтраль-
ный эффект.
В середине продажи - на этой стадии при
очень сложных циклах продаж техничес-
ких продуктов покупатели могут потребо-
вать массу детальной информации о про-
дукте. В ответ на интерес такого
покупателя Характеристики могут ока-
зать положительное влияние, равно как
и участие технических экспертов, систем-
ных аналитиков и других сотрудников,
поддерживающих продажи.
На Характеристики лучше реагируют
пользователи, чем лица, принимающие
решение.
Глава 11. Демонстрация возможностей 173
Преимущества
Под Преимуществами мы понимаем то, что большинство ори-
ентированных на продажи книг и учебных программ подразу-
мевают, говоря о «выгодах». Как подробно объясняется в книге
«Продажи по методу SPIP^», сначала мы проверили ряд опреде-
лений «выгоды» и назвали их «Выгоды типа А». Преимуществен-
но во время последующих исследований реальных встреч мы за-
метили, что их воздействие на покупателя в корне отличается от
воздействия «Выгод типа Б», или того, что мы с того момента ста-
ли называть Выгодами.
1| И » f Определение: Преимущества показывают, как ' продукты, услуги или их Харак- : || теристики могут использовать- с ся или помочь покупателю. ' • Примеры: .,. означает, что им легко ноль- н
Преимущества и крупные или сложные продажи || зеваться. У Ас дюрадиновым ротором он ра- ботает тише. ' ...обеспечивает дополнительную ;
безопасность. Сотрудники наших зарубежных отделений могут удовлетворить : ваши потребности за границей .. .самый быстрый из доступных Благодаряего эффективности вы снизите затраты на электро- '1 энергию. j Воздействие и h
В начале цикла продажи - Преимущества |
обладают слегка положительнымвоздей-
ствием на успех встречи, особенно при |
первом визите. |
На более позднем этапе цикла продажи - ||
Преимущества не эффективнее Хар акте- h
ристик. |
Посредине цикла продажи - по мере про- j
движения продажи Преимущества все |
менее положительно влияют на покупа- |
телей. I
174 Глава 11. Демонстрация возможностей
Определение выгод
Мы увидели, что определитьХарактеристикидостаточно просто.
А Выгоды? Люди зачастую по-разному определяют «выгоды». Мы
уже говорили, что основная масса тренингов продаж фокусиру-
ется на Преимуществах, а не на Выгодах. Некоторые люди счи-
тают, что выгоды должны показывать уменьшение затрат, тогда
как другие по-прежнему настаивают, что выгоды должны содер-
жать личностный элемент («притягательность для вас лично») для
покупателя, а не только для его компании.
Мы выбрали очень строгое определение, в соответствии с ко-
торым «Выгода удовлетворяет Явную потребность, выраженную
покупателем^, ибо проведенное нами исследование показало, что
из шести проверенных нами определений это имеет наибольшее
отношение к успеху крупных продаж.
Не будем здесь повторять процесс, который прошли на пути к
сделанным выводам, - все это описано в книге «Продажи по ме-
тоду SPIN®». Тем не менее важно понимать разницу между Пре-
имуществами и Выгодами именно в нашем определении, дабы
вы могли пользоваться Выгодами для усиления воздействия на
покупателей.
Истинные Выгоды
Почему мы настаиваем, что высказывание только тогда являет-
ся Выгодой, если удовлетворяет Явную потребность, выражен-
ную покупателем? Потому что если вы делаете высказывания
этого типа, ваши встречи с высокой долей вероятности завер-
шатся Заказом или Прогрессом. Что делает эти высказывания
настолько более действенными, чем другие способы описания
ваших продуктов или услуг? Две вещи:
1. Привязывая свое предложение к выраженным потреб-
ностям покупателя, вы демонстрируете, что можете по-
мочь ему решить те проблемы, которые для него наибо-
лее важны. Прежде чем вы сможете преподносить Выгоду;
покупатель должен сначала выразить потребность. Ваши про-
дукты или услуги, как мы убедились, удовлетворяют потреб-
ности. Недостаточно просто предположить, что ваш покупа-
тель имеет потребность. Заставив его выразить эту
потребность, вы подтверждаете ее важность.
2. Основываясь на данных в этой книге определениях, сред-
Глава 11. Демонстрация возможностей 175
ние продавцы склоняются к использованию Преиму-
ществ, которые обращаются только к Скрытым потреб-
ностям, тогда как наиболее успешные продавцы пользу-
ются Выгодами, которые напрямую отвечают Явным
потребностям. Самые успешные продавцы сначала развива-
ют Скрытые потребности до уровня Явных (четких желаний
или нужд), пользуясь Извлекающими и Направляющими воп-
росами. Затем, получив Явные потребности, они предлагают
решения и показывают, как они смогут удовлетворить эти
нужды или желания. Помните, что средние продавцы пред-
лагают решения сразу же после выявления проблемы - дру-
гими словами, предлагают решения для Скрытых проблем.
176 Глава 11. Демонстрация возможностей
ди Определение: Выгоды показывают, как про- j дукт или услуга удовлетворяет । Явную потребность, выражен- ij ную покупателем. Примеры: Наш вариант предоставляет | возможности доступа ко всей сети поиска, о которых вы и спрашивали. Система «Quanon» обеспечива-
Выгоды и крупные или сложные продажи 1:1
ЯН0ММ*1 piO^WMj ш шш ММ Инн '.JLГ' s : i< ij г i-’ и! Г’ И d ет усиление ионизации, кото- • рая, по вашим словам, вам тре- j буется. | Модель Z4000 удовлетворяет : всем вашим критериям уровня | безопасности В4. I Мы согласуем все точные спе- И цификаиии. которые вы предо- f ставили, на предмет ЕРА-со- вместимости. ;( Мы можем вывести на рынок h ваш новый бронхоскоп в соот- j ветствии со сроками, стандар- | томи качества и бюджетом, | которые вы указали. Воздействие: | Выгоды - самые мощные высказывания, | которые вы можете делать в крупных или | сложных продажах на любом этапе цик- | ла продажи. Выгоды оказывают еще более мощный [? эффект, если их произносит сам покупа- j тель. {В главе 10 показано, какиспользо- Ц вать Направляющие вопросы, дабы поку- 1 патель сам перечислил Выгоды.) |
• .. .
Глава 11. Демонстрация возможностей 177
Как Характеристики, Преимущества и Выгоды
воздействуют на покупателей
Каждая группа - Характеристики, Преимущества и Выгоды -
воздействуют на покупателя по-своему. Например, продавец ма-
шин Jupiter из Вермонта без перерыва сыплет характеристика-
ми вроде параметров двигателя, электроники, функций климат-
контроля и косметическими примочками. Какие мысли сразу же
возникнут в голове потенциального покупателя? Точно, взмыва-
ющие в небо долларовые купюры:
Продавец:
ХАРАКТЕРИСТИКИ
В представлении покупателя каждая характеристика должна
увеличивать расходы. То есть чем больше Характеристик озву-
чил продавец, тем выше конечная цена, предполагаемая поку-
пателем.
«иг
178 Глава 11. Демонстрация возможностей
Затем тот же продавец машин рассказывает покупателю, как
полезно тому будет обзавестись полноприводной моделью со
встроенным держателем для лыж зимой, который и безопасен, и
удобен. Однако, не спросив покупателя о его потребностях, как
наш продавец узнает, что клиент планирует в августе переехать
во Флориду? Поразит ли покупателя полный привод? Точно нет.
Скорей всего он/она возразит (если не уйдет из демонстраци-
онного зала).
Почему? Потому что продавец предлагает решение там, где не
выражена Явная потребность. Если покупатель не ощущает по-
требность в предлагаемой возможности, наиболее естественная
реакция - возражение.
В описанной нами финальной сцене в демонстрационном зале
машин Jupiter продавец тратил время на Проблемные и Извле-
кающие вопросы. С их помощью он узнал, что покупатель совер-
шает долгие автомобильные прогулки по ночам, что у него про-
блемы с глазами и поясницей из-за неудобного сиденья (и позы)
водителя в имеющейся машине.
Затем продавец задает Направляющие вопросы, которые вы-
страивают ценность поиска решения (сиденье с поддержкой по-
ясницы и очень яркие фары). В результате покупатель выражает
Явную потребность - т. е. описывает именно то, что он/она хоте-
л(а) бы иметь в новой машине.
По мере продолжения беседы продавец определяет конкрет-
ные Выгоды - показывает, как новый Jupiter с ортопедическими
сиденьями будет поддерживать поясницу, что и требуется кли-
енту во время долгих поездок, а мощные галогеновые фары по-
зволят ему не напрягать глаза. Так как покупатель хочет именно
этого, продавец не встречает возражений. Предоставление Вы-
год, как показывает исследование, - наиболее эффективный спо-
соб продемонстрировать возможность. В результате:
Глава 11. Демонстрация возможностей 179
Предотвращение Возражений, а не работа с
ними
Давайте более пристально посмотрим на проблему Преимуществ,
которые приводят к тому, что покупатели отвечают возражени-
ями. Мы видели, что такое случается, если продавец предлагает
решение до достаточного выстраивания потребностей. В резуль-
тате покупатель не ощущает серьезность проблемы или ее безот-
лагательность настолько, чтобы обосновать дорогостоящее ре-
шение.
Этот вопрос возвращает нас обратно к уравнению ценности,
представленному в главе 6. Чтобы получить от покупателя обя-
зательство купить, вам нужно выстроить ценность проблем или
потребностей до такой степени, чтобы она перевешивала затра-
ты на решение. Уравнение ценности также показывает, что по-
строение ценности проблем покупателя реально предотвраща-
ет возражения. Предотвращение возражений однозначно
обходится продавцам дешевле, чем их обработка, - меньше вре-
мени, усилий и трудностей. (Более подробные исследования кон-
кретных примеров см. «Продажи по методу SPIN6».)
Предотвращение возражений, а не работа с ними
Скрытая
потребность
Более успешно
Менее успешно
Извлекающие и |
Направляющие |
вопросы |
Явная
потребность
Возражения
•Л!4И.'Л UHW-SBSb-*
180 Глава 11. Демонстрация возможностей
Работа с возражениями относительно цены
Возражения относительно цены возникают в том случае, когда
покупатель сомневается в ценности, значимости или полезнос-
ти решения. Другими словами, для покупателя проблема про-
сто не оправдывает затраты (цену, усилия, время, трудности) на
решение.
Возражения относительно ценности, особенно в вопросах
цены, - самые сложные для большинства продавцов с точки зре-
ния работы с ними. Менее успешные продавцы пытаются обо-
сновать затраты на свои продукты или услуги. Лучшие из обсле-
дованных нами продавцов пользовались другой стратегией. Они
задавали Извлекающие вопросы для выстраивания серьезнос-
ти проблемы покупателя, таким образом, увеличивая ценность
решения проблемы.
Первый шаг при планировании Извлекающих вопросов, ко-
торые призваны преодолеть возражения относительно цены, -
обдумать причины, почему проблема достаточно серьезна для
обоснования дорогостоящего решения.
Пример
Проблема, которую
покупатель должен
воспринимать серьезно,
но не воспринимает
Имеющаяся у нас
система ненадежна,
но мы можем это
пережить.
Проблема не стоит
затрат на смену
системы.
Возражение
относительно цены
вашего решения
Ненадежность:
Добавляет затрат
Можно потерять бизнес.
Вредит имиджу компании.
Усиливает сбои в работе оператора.
Задержки раздражают покупателей.
Причины, по которым проблема ЯВЛЯЕТСЯ очень серьезной
Глава 11. Демонстрация возможностей 181
Теперь попробуйте разобраться с возражением относительно
цены одного из своих собственных покупателей с помощью по-
казанного в нашем примере способа...
Проблема, которую
покупатель должен
воспринимать серьезно,
но не воспринимает
Проблема не стоит
затрат на смену
системы.
Возражение
относительно цены
вашего решения
Причины, по которым проблема ЯВЛЯЕТСЯ очень серьезной
Склоняем уравнение ценности в сторону
решения «купить»
Вы заметили, что найденные вами «причины» одновременно и
результаты? Заданные Извлекающие вопросы увеличивают
серьезность или ценность проблемной стороны уравнения цен-
ности. Заданные Направляющие вопросы выстраивают цен-
ность вашего решения. Вместе эти компоненты заставляют по-
купателей высказать Явную потребность.
182 Глава 11. Демонстрация возможностей
Выгоды удовлетворяют Явные потребности
Если коротко, то чтобы сформулировать выгоду в соответствии
с нашим определением, вам нужно:
Показать, как вы удовлетворите Явную, а не Скрытую потреб-
ность. То есть высказывание: «У вас проблема с вводом зака-
зов; могу предложить программу, которая решила бы эту
проблему»-не будет Выгодой, ибо обращается к Скрытой по-
требности, а не к Явной.
Удовлетворить Явную потребность, выраженную покупате-
лем. Вы не можете заявить Выгоду, основанную на предпола-
гаемой (вами), а не высказанной (покупателем) потребности.
То есть, к примеру, фраза: «Полагаю, выхотели бы сэкономить
деньги, и вот как мы вам в этом поможем...» - не будет яв-
ляться Выгодой, так как покупатель не выразил потребность
«сэкономить».
В крупных и сложных продажах Выгоды являются наиболее эф-
фективными высказываниями, которые вы можете предложить
покупателям, говоря о своих продуктах и услугах. Мы уже убеди-
лись, что успех таких продаж зависит от того, насколько хорошо
развиты потребности. Предложением Выгоды вы завершаете
процесс развития потребностей, при этом показывая, как вы
можете эти потребности удовлетворить.
Что еще делает Выгоды столь значимыми в крупных и слож-
ных продажах?
J Выгоды запоминаются лучше, чем Характеристики и Пре-
имущества.
Покупатели не помнят Характеристики или Преимущества ва-
ших продуктов или услуг. Однако они помнят свои Явные по-
требности, а так как Выгоды связаны именно с этими потреб-
ностями, покупатели будут помнить Выгоды еще долго после
того, как забудут Характеристики и Преимущества.
J Выгоды оказывают сильное влияние на покупателя на
протяжении всей продажи.
Характеристики оказывают влияние от слабоположительно-
го до негативного в течение всей продажи, а влияние Преиму-
ществ ослабляется по мере продвижения продажи. Только Вы-
годы сохраняют высокий уровень воздействия на всем
протяжении продажи.
J Выгоды помогают вашим внутренним спонсорам прода-
вать.
В главе 10 вы видели, что Направляющие вопросы могут ис-
Глава 11. Демонстрация возможностей 183
пользоваться для тренировки внутренних спонсоров. Как это
возможно? Продавец задействовал спонсора в определении
выгодных результатов, которые представляют собой просто
другую форму Выгод, в течение всего времени, что продавец
демонстрировал, как его решение удовлетворяет Явные по-
требности, выраженные этим покупателем.
Формулировка Выгод
Это упражнение для тренировки формулирования Выгод. В на-
шем примере покупателем является заведующий больницей, а
продавец торгует пейджинговыми системами. Продавец начина-
ет с развития проблемы покупателя, используя Извлекающие
вопросы для выстраивания серьезности проблемы. Затем про-
давец задает Направляющие вопросы, чтобы заставить покупа-
теля сформулировать Явную потребность. После этого продавец
формулирует Выгоды, показывая, как продукт удовлетворяет
Явную потребность.
Пример:
I. Проблемы
3. Явная потребность
4. Выгода
покупателя
покупателя
184 Глава 11, Демонстрация возможностей
Теперь попробуйте сами, пользуясь собственным примером.
1. Проблемы
вашего
покупателя
3. Явные
потребности
покупателя
4. Выгоды, которые
вы можете
предоставит ь
2. Последствия
Глава 1.1, Демонстрация возможностей 185
Помимо основ - Демонстрация возможностей
Ш Еще о работе с возражениями
Предотвращение возражений всегда предпочтительнее, чем их
обработка. Наше исследование выявило несколько любопытных
фактов:
ф; J Возражения не являются сигналами о покупке - продавцы,
которые получают больше возражений, не добиваются боль-
2 шего успеха в продажах.
2 J Большая часть возражений создается продавцом.
J Многие возражения появляются потому, что продавец слиш-
ком рано предлагает решение.
Даже если вы пользуетесь вопросами SPIN® и развиваете потреб-
ности покупателя, какое-то количество возражений все равно
возникнет. Таким образом, необходимо обладать навыками ра-
боты с возражениями, однако будьте осторожны, чтобы не по-
пасть в ловушку, уделяя работе с возражениями больше внима-
ния, чем их предотвращению.
Почему случаются возражения? Зачастую они появляются
под воздействием факторов, которые вы не контролируете, на-
пример, сомнение покупателя, сопротивление изменениям, кон-
куренция, изначально невысокие потребности покупателя или
потребности, которые ваш продукт или услуга не могут удовлет-
ворить. Например, вашему клиенту нужно двустороннее копи-
рование, а ваши копиры такой опции не предоставляют
Возражения делятся на две общие категории:
1. Возражения относительно цены - Если у покупателя воз-
никают сомнения относительно ценности, разумности или по-
лезности продаваемого вами решения, например: «Мне от
этого немного пользы», «Слишком дорого», «Мне это не нуж-
но».
(В этой главе вы уже работали с возражениями относительно
ценности. Пользуйтесь Извлекающими и Направляющими
вопросами для развития потребности покупателя и построе-
ния желания получить решение. Главное - перевести потреб-
ность покупателя из разряда Скрытых в разряд Явных.)
2. Возражения относительно возможностей - Если покупа-
тель видит ценность решения проблемы, однако у него воз-
никают сомнения о возможностях, способностях или честно-
сти продавца, его компании или продаваемого продукта или
услуги, например: «Не думаю, что вы понимаете наш бизнес»,
186 Глава 11. Демонстрация возможностей
«Уверен, что это не так просто, как вы утверждаете».
Есть два вида возражений относительно возможностей. Каж-
дый требует отдельной стратегии:
Возражения относительно возможности/не могу - Воз-
ражения такого типа имеют место, когда у вас нет возможно-
сти удовлетворить потребность, ценную с точки зрения потен-
циального клиента.
Возражения относительно возможности/могу - Эти
возражения имеют место, когда вы обладаете возможностью,
но покупатель не чувствует, что она у вас есть.
Стратегии работы с возражениями
относительно возможностей/ не могу
Стратегия работы с возражениями о возможностях/не могу со-
стоит из двух этапов:
1. Признайте, что вы не можете удовлетворить потребность.
2. Повысьте ценность возможности, которая у вас есть. Еще раз
с помощью Направляющих вопросов и Выгод подчеркните
важность потребностей, которые вы можете удовлетворить.
Цель этой стратегии - движение. Однако так как вы не можете
усилить восприятие покупателем вашей возможности, вам при-
дется увеличить ценность других потребностей, для удовлетво-
рения которых у вас есть возможности.
Пример
Продавец, старший менеджер бухгалтерской фирмы, встречает-
ся с Джеком Беком, президентом фирмы-грузоперевозчика:
Покупатель: Поверьте, я понимаю ваше расписание, но мне
нужно двигаться быстрее, чем тут написано.
Продавец: Хм... Что ж, вы знаете, не думаю, что мы сможем
закончить это намного быстрее, чем мы с веши
обсуждали. Но давайте посмотрим со стороны и
определимся, на каком этапе мы находимся, (При-
знает, что не обладает этой возможностью.)
Покупатель: Что ж, ладно.
Продавец: Джек, я понимаю, что лучше неделей или двумя
раньше. Однако, думаю, вам стоит рассмотреть
альтернативные варианты, ибо вы говорили, что
вам также важен персонализированный подход к
Глава 11. Демонстрация возможностей 187
обслуживанию и вы согласны, что именно мы мо-
жем предоставить наилучший вариант.
Покупатель: Да... Вы правы насчет персонализированного об-
служивания, однако я беспокоюсь, ибо начало ра-
бот в следующем году может оказаться критич-
ным.
Продавец: Да, понимаю... А может ваша потребность в пер-
сонализированном обслуживании оказаться важ-
ной в будущем году? Например, вы говорили, что
планируете провести анализ системы управле-
ния наличными средствами. Не тот ли это слу-
чай, когда наша помощь может оказаться край-
не важной? (Повышает ценность имеющейся у вас
возможности.)
Покупатель: Верно... Нам понадобится масса определенной по-
мощи.
Продавец: Итак, персонализированное обслуживание, о ко-
тором мы говорили, может быть полезным в не-
скольких сферах? (Повышает ценность возможно-
сти, которая у вас есть.)
Покупатель: Несомненно... На самом деле, мы сейчас разгова-
риваем и много что приходит в голову. Давайте
подумаем, как можно на это посмотреть и попро-
бовать...
Здесь продавец может с помощью Направляющих вопросов под-
черкнуть важность имеющийся у него возможности (персонали-
зированного обслуживания), а это поможет покупателю увидеть
ее ценность.
Стратегии работы с возражениями
относительно возможностей/могу
Стратегия обработки возражений о возможностях/могу состо-
ит из трех этапов:
1. Признание правомерности беспокойства покупателя. Пока-
жите покупателю, что вы понимаете разумность его беспокой-
ства.
2. Демонстрация ваших возможностей. Объясните, как вы мо-
жете предоставить возможность.
3. При необходимости предъявите доказательства. Предоставь-
188 Глава 11. Демонстрация возможностей
те источник(и) доказательств, который бы действительно под-
тверждал вашу способность удовлетворить потребность.
Пример
Продавец - служащий банка - встречается с покупателем - пре-
зидентом небольшой компании, планирующей выйти на между-
народный рынок.
Покупатель: Что касается обмена иностранной валюты, ка- жется, мне лучше сделать это в одном из банков мировых финансовых центров.
Продавец: Угу.
Покупатель: Так как банки мировых финансовых центров обла- дают опытом в этой области, предполагаю, что они предложат нам. более выгодные курсы валют.
Продавец: Что ж, понятно, что вы хотите получить самый выгодный курс (признает правомерность возраже- ния), однако сегодня не обязательно быть миро- вым финансовым центром, чтобы поддерживать конкурентоспособность на валютном рынке.
Покупатель: О! Как это?
Продавец: Ну, это вопрос правильного информационного об- служивания. Мы поддерживаем прямой контакт с европейским рынком, поэтому всегда имеем ин- формацию о лучших существующих курсах. (Де- монстрирует возможность компании-продавца.)
Покупатель: Что ж, думаю, что понимаю это, однако это пер- вые наши маркетинговые шаги в Европе, и нам нужно произвести хорошее впечатление.
Продавец: Угу. Думаю, теперь вам нужно поговорить с Бо- бом Таунсендом из Borax. Он как раз занимается той же самой проблемой. Еще я отправлю вам статью, только что вышедшую в журнале Wall Street Journal, думаю, она может оказаться для вас полезной. (Предъявляет доказательство в виде других подтверждающих ресурсов.)
Покупатель: Хорошо... Звучит неплохо.
Возражения относительно возможности/могу наиболее эффек-
тивно обрабатывать с помощью простой, откровенной стратегии.
Основная ошибка, которая случается при работе с возражения-
ми такого рода, - непризнание обоснованности беспокойства по-
купателя.
Глава 11. Демонстрация возможностей 189
новых продуктов или услуг
Одна область Демонстрации возможностей, с которой плохо
справляются даже опытные продавцы, - представление новых
товаров или услуг.
Мы изучили множество запусков новых продуктов и услуг и
обнаружили, что при предложении нового продукта продавец
озвучивает в три раза больше Характеристик и Преимуществ,
чем при продаже существующих товаров и услуг. Резко падает
уровень постановки вопросов. Так как продавцы не задают воп-
росов, они проявляют тенденцию представлять новые продук-
товые решения на слишком раннем этапе продажи, что, как мы
видели, неэффективно для продвижения продажи.
Хуже того, энтузиазм продавцов по отношению к новым то-
варам и услугам может сместить их фокусированность с клиен-
та на новый продукт или услугу, и тогда продавцы перестанут
спрашивать о потребностях покупателя и станут слишком мно-
го говорить о новом продукте. Затем становится привычным,
особенно если вы представили продукт или услугу в плане Ха-
рактеристик и Преимуществ, так же общаться со своими поку-
пателями по поводу продукта. Не позволяйте, чтобы то.же самое
произошло с вами!
Наилучшая стратегия запуска новых продуктов или услуг зак-
лючается в объединении этапов, которые вы оттачивали в гла-
вах 5, 8 и 9:
Стратегия запуска нового продукта/услуги
1. Определить проблемы, которые может решить ваш но-
вый продукт или услуга, или потребности покупателей,
которые он сможет удовлетворить.
2. Перечислите типы покупателей, у которых могли бы
быть эти проблемы или потребности.
3. Определите конкретных клиентов, у которых могли бы
существовать подобные потребности или проблемы.
4. Разработайте Проблемные и Извлекающие вопросы, ко-
торые вы сможете задать для исследования вышеозна-
ченных проблем.
5. Встретившись с покупателем лицом к лицу, сохраняйте
фокус на его действительных потребностях и пробле-
мах. Это поможет продемонстрировать Выгоды вашего
нового продукта или услуги и избежать ловушки прода-
вать Характеристики и Преимущества.
ДЕМОНСТРАЦИЯ возможностей - краткий тест
• • • • -Г. г. Г г;; \ог....ыг • .-г'' ' г'' ГГ': г ' V : : ..
1. Какие из приведенных ниже высказываний верны?
а. Выгоды - наиболее эффективный способ де-
монстрации возможностей.
б. Лучше представить множество Характеристик
в начале продажи.
в. Воздействие Преимуществ уменьшается по
мере продвижения продажи.
г. Возражения - наиболее вероятная реакция на
Пр еимуществ а.
2. Какие из приведенных ниже высказываний
продавца являются Выгодами?
а. Полагаю, что вы хотите сэкономить деньги,
и наша услуга сделает это для вас.
б. Вы говорили, что хотите произвести измене-
ния в отделе. Наши телефонные аппараты,
несомненно, - изменения.
в. Выговорили, что вам нужно хорошее качество
звука с возможностью уменьшить шум, что
и обеспечивает эта система.
г. Этот пакет программного обеспечения при-
несет вам реальную выгоду.
Верно?
Выгода?
Характеристика?
Преимущество?
3. Какие из приведенных ниже высказываний Выгода?
являются Характеристикой, Преимуществом, Выгодой? (X, П, В)
а. Полный агрегат занимает только
10x3x6 дюймов.
б. Для повышения эффективности анализ раз-
меров накладных расходов следует проводить
на всех уровнях.
в. Итак, мистер Альберт, у вас катастрофичес-
ки быстро заканчиваются офисные площади.
У меня есть для вас кое-что. Наш новейший на-
190
ДЕМОНСТРАЦИЯ ВОЗМОЖНОСТЕЙ - КРАТКИЙ ТЕСТ
. шоев Шл г.;;" н: • л
стольный копир делает двустороннее копиро-
вание, что позволит в два раза сократить
ваши требования к пространству для хране-
ния документации.
г. И еще одно, по поводу проведения отпуска в
мае: это означает, что вы сможете избе-
жать летнего наплыва туристов.
д. Мы предлагаем оптовый план покупки и по-
этому можем предложить вам более высокую
скидку.
Ответы на следующей странице.
191
КРАТКИЙ ТЕСТ - ОТВЕТЫ
1. (а), (в) и (г) верны. Предоставление Характеристик в начале продажи в
лучшем случае нейтрально, часто вызывает беспокойство о цене и мо-
жет действительно подвергнуть продажу опасности.
2. Выгодой является только ответ (в), (а) - не Выгода, так как потреб-
ность скорее предполагается, чем реально высказана.
[б] - не Выгода, так как потребность в изменении слишком общая и ши-
рокая, чтобы быть связанной с телефонами. Потребность не Явная.
(в) - является Выгодой, так как продавец увязывает продукт (возмож-
ность уменьшить шум) с выраженной Явной потребностью покупателя,
(г) - точно не Выгода, хотя некоторые продавцы пытаются убедить поку-
пателей с помощью подобных высказываний.
3, Ни одно из этих высказываний не является Выгодой.
(а) - Характеристика. Несмотря на соблазнительное слово «только», про-
давец просто предоставляет информацию о продукте.
(б) - Характеристика. Продавец описывает характеристику анализа на-
кладных расходов.
(в) - Преимущество. Очень трудный пример. На первый взгляд может по-
казаться, что это Выгода, однако потребность покупателя всего лишь
Скрытая, а не Явная. Хоть покупатель и поднял проблему нехватки мес-
та, быстрая привязка со стороны продавца к двустороннему копирова-
нию вряд ли положительно подействует на клиента, которому это может
показаться неважным. К подобным высказываниям следует относиться
как к Преимуществам. Оно было бы Выгодой, если бы продавец сначала
развил потребность покупателя с помощью Направляющего вопроса:
«Итак, будет ли для вас полезно найти способ сократить простран-
ство, отведенное под хранение документов?»
(г) - Преимущество. Характеристика - май, Преимущество - избежать
толпы.
(д) - Преимущество. Преимущество оптового плана закупки заключает-
ся в скидке. Это не Выгода, так как не выражена Явная потребность.
192
12
Оттачиваем свои навыки
193
194 Глава 12. Оттачиваем свои навыки
Чего ожидать?
Каких реальных улучшений вам стоит ожидать от развития сво-
их навыков в методе SPIN®? Первая тысяча людей, обученных
нами этим навыкам, в среднем показали улучшение результатов
продаж на 17%. Что будет у вас? Многие увеличили объем своих
продаж больше чем вдвое после того, как изучили и попрактико-
вались в навыках и техниках, описанных в этой книге. Однако
простая математика должна предупредить вас, что, исходя из
среднего повышения в размере 17%, если кто-то увеличил свои
продажи более чем вдвое, должны быть и те, чей показатель ока-
зался ниже среднего, и те, у кого вообще не было никаких улуч-
шений. Как убедиться, что вы попали в группу, результаты кото-
рой превышают средний показатель?
Плохие новости - не существует волшебной формулы, кото-
рая бы обеспечила железную гарантию улучшения результатов
продаж. Но есть и хорошие новости - у нас есть твердые доказа-
тельства: если вы правильно выполняете всего три пункта, вы-
сока вероятность, что с помощью описанных методов вы достиг-
нете превосходных результатов. Ни один из этих трех пунктов
не представляет особой сложности, хотя каждый требует тяже-
лой работы, настойчивости или изменений в перспективе. Вот
они:
Смотрите на ситуацию глазами покупателя.
Инвестируйте в планирование.
Регулярно проверяйте себя.
Давайте рассмотрим каждый пункт подробно.
Смотрите на ситуацию глазами покупателя
Одна из тяжелейших перемен для многих обычных продавцов -
изменить свой образ мыслей, дабы перестать действовать как
продавец и вместо этого начать смотреть на мир глазами поку-
пателя. Когда мы говорим о взгляде на мир глазами покупателя,
то не имеем в виду, что нужно манипулировать им, притворяясь,
будто видите все с его точки зрения.
Мы говорим о фундаментальном изменении утла зрения. Вам
придется отказаться от старого образа мышления продавца, сме -
нив его на образ мыслей покупателя. Находясь на его месте, вы
должны искренне разделить заботы клиента. Это значит, что вы
должны изменить свое мышление в двух отношениях:
Глава 12. Оттачиваем
свои навыки 195
Перестать убеждать и качать понимать.
Сменить фокус с продукта на покупателя.
Переход от убеждения к пониманию
Как правило, большинство продавцов считают своей основной
задачей убедить. Это приводит к спорам в защиту достоинств их
продуктов и к превращению в адвокатов своей компании и пред-
лагаемых ею услуг. Что же плохого в убеждениии защите? Да про-
сто это не тот вариант, который выбирают наиболее успешные
продавцы.
Из опыта работы с сотнями лучших продавцов в областях
столь разных, как, например, консалтинг и химическая промыш-
ленность, мы выяснили, что основная задача лучших продавцов
- понять, а не убедить. Первой и основной своей задачей они
полагают понимание мира с точки зрения покупателя. Такая точ-
ка зрения оказывает сильнейшее влияние на то, как они прода-
ют. Так как этим продавцам действительно небезразлично, что
думают их покупатели, они задают больше вопросов, чем обыч-
ные продавцы, менее подвержены преждевременным разговорам
о продуктах и решениях. И так как они искренне пытаются по-
нять проблемы своих клиентов, то это передается и самим поку-
пателям, и те считают этот интерес неподдельным.
Какое отношение все это имеет к вашему улучшению навы-
ков SPIN®? Самое прямое. Если вы настроены на понимание, то с
большей вероятностью будете задавать вопросы, с меньшей -
предлагать Характеристики и Преимущества и преждевремен-
но предоставлять решения. Проведенное нами исследование так-
же подтвердило, что вы будете лучше слушать и с большей веро-
ятностью услышите реальные потребности своих покупателей.
Правдивость этого утверждения можно отлично проиллюст-
рировать на примере одной из крупнейших в мире телекомму-
никационных компаний. Их продавцов попросили пойти к лю-
бому из их существующих клиентов и провести исследование,
дабы понять, чем занимаются эти покупатели, как меняется их
окружение и с какими проблемами они сталкиваются. Консуль-
танты, которые разрабатывали это исследование, подчеркнули,
что ради объективности данных продавцы должны только пы-
таться лучше понять покупателей и ни в коем случае не пользо-
ваться встречами-исследованиями с целью продажи.
В течение последующих трех месяцев к всеобщему удивлению
консультантов, руководства компании и самих продавцов про-
дажи покупателям, задействованным в исследовании, увеличи-
лись на 35% по сравнению со всеми остальными клиентами.
6 Глава 12, Оттачиваем свои навыки
Причина проста. Так как исследование заставляло продавцов
действительно фокусироваться на понимании своих клиентов,
они выявили новые потребности и увидели дополнительные про-
изводственные возможности. Более того, покупатели крайне по-
ложительно отреагировали на понимание со стороны продавцов
и предложили им продолжать деловые взаимоотношения.
Итак» воспользуйтесь подсказкой лучших продавцов. Простой
способ улучшить свои навыки и свои продажи - воспринимать
каждую встречу как возможность понять, а не убедить.
Смена фокуса с продукта на покупателя
Вот одна из метафор о роли продавцов: они - мостик между про-
дуктами и покупателями. Продавец - связующее звено в цепоч-
ке, которая соединяет покупателей и продукты. Эффективный
продавец должен видеть оба конца моста ~ с одной стороны по-
купатели и их потребности, а с другой - возможности продуктов
и услуг. Какой из концов моста важнее для успеха продажи? До-
казательства говорят за то, что:
Большинство продавцов чувствуют себя намного комфортнее
и более искусны в понимании своих продуктов, чем своих по-
купателей.
Очень успешные продавцы обладают соответствующими зна-
ниями о продукте и превосходными знаниями о своих клиен-
тах.
Продавцы, имеющие самые большие знания о продукции,
имеют не самые высокие продажи.
Если покупателей заставят сделать выбор, они с большей ве-
роятностью будут иметь дело с теми, кто лучше других пони-
мает их потребности, чем с теми, кто лучше разбираетсяв про-
дуктах или услугах.
Итак, если вы типичный продавец, велика вероятность, что
именно сейчас вы делаете слишком сильный упор на ту сторону
моста, где расположены продукты и услуги. Смещение внимания
в сторону покупателей, вероятно, принесет должные результаты
с точки зрения продажи.
Это означает:
Следить за тенденциями бизнеса и отрасли, которые влияют
на ваших покупателей.
Читать современные деловые журналы, а не руководства
пользователя изделиями.
Обладать истинным любопытством относительно того, что
Глава 12. Оттачиваем свои навыки 197
происходит внутри компании покупателя, и задавать массу
вопросов об изменениях, которые влияют на операционную
деятельность клиента.
Упорный интерес к бизнес-проблемам покупателя окупится для
тех, кто будет следовать этим советам. Когда-то мы проводили
исследование для компании IBM, чтобы выяснить, почему неко-
торые продавцы сумели научиться продавать намного быстрее,
чем остальные. Мы обнаружили, что в общей массе те, кто обла-
дал наиболее обширными знаниями о компьютерах, имели толь-
ко средние учебные показатели.
Самыми быстрыми учениками - которые потом стали в IBM
птицами высокого полета, - оказались те, кто фокусировался на
своих покупателях и вызывал у них любопытство относительно
деловых проблем. Даже без тренинга эти ученики естественным
образом задавали вопросы SPIN®, потому что действительно ин-
тересовались проблемами своих клиентов и последствиями этих
проблем. В результате каждая встреча, которую они проводили,
давала им возможность с помощью вопросов узнать о бизнес-
проблемах, тенденциях отрасли и важных для покупателя воп-
росах.
Наоборот, те, кто обладал наибольшими знаниями о продук-
те, с большей вероятностью проводили время за разговорами
об IBM и ее возможностях. Они узнавали намного меньше о сво-
их покупателях, и, следовательно, их результаты работы ока-
зывались куда хуже. Итак, один из способов повысить свои про-
дажи и одновременно улучшить свои навыки продаж по методу
SPIN® - удостовериться, что вы сменили фокус с продукта на по-
купателя.
Инвестируйте в планирование
Никто не строит дом или завод, начав прежде строительство, а
потом выяснив, что нужно делать по мере его продвижения. На
самом деле вряд ли существует какое-либо сложное дело, кото-
рое можно успешно выполнить исключительно с помощью имп-
ровизации. Успешное выполнение всегда основывается на успеш-
ном планировании. То же самое касается практически всех
профессий. К сожалению, продажи относятся к одной из облас-
тей, где планирование недооценивается или даже отсутствует.
Мы постоянно удивляемся, насколько много продавцов не пла-
нируют встречи.
198 Глава 12, Оттачиваем сваи навыки
Планирование встречи
Три типа планов продаж
Планирование
возможности
Планирование
клиента
Заметьте, что мы говорим «продавцы не планиру-
ют встречи». Многие продавцы по работе с ключе-
выми клиентами пишут тщательно продуманные
планы для каждого ключевого заказчика. Фак-
тически, планирование клиентов занимает
достаточно много времени у большинства
лидирующих продавцов.
Однако чтобы выполнить свой план
по ключевому клиенту, вы должны
успешно справиться с рядом возмож-
ностей. Мы определяем возмож-
ность как ряд встреч с целью прода-
жи, которые могут завершиться
крупной продажей. На планирование
возможностей тратится намного
меньше времени, чем на планирование работы с клиентами. До
тех пор, пока составляющие возможности не достигнут успеха,
план работы с клиентом будет терпеть неудачу.
Планируйте свои встречи
Однако давайте перейдем на один уровень детализации ниже.
Каждая возможность состоит из рвда встреч, а чтобы удовлетво-
рить возможность, успешной должна быть каждая встреча. То есть
отдельные встречи являются кирпичиками, из которых строится
возможность, и для выполнения плана работы с клиентом необ-
ходимо осуществить ряд возможностей. Нас беспокоит, что мало
кто из продавцов уделяет достаточно внимания планированию
простых встреч для продажи, которые на самом деле являются
основной составляющей успеха работы с клиентом.
Если бы мы могли дать людям только один совет по улучше-
нию продаж, мы сказали бы: ^Планируйте свои встречи». Мень-
ше думайте о генеральной стратегии и больше о тактике каждой
встречи. Подумайте о реальной встрече с целью продажи, кото-
рую вы собираетесь провести в ближайшем будущем. Насколько
точно вы понимаете цель этой встречи? Знаете ли вы точно, ка-
кого результата хотели бы достичь? Какие конкретно вопросы вы
планируете задать? Какими инструментами планирования вы
пользуетесь в качестве помощи при подготовке? Если у вас нет
хороших ответов на эти вопросы, возможно, что у вас нет и над-
лежащего плана встречи. Планирование встреч- самый нижний,
базовый уровень, на котором построена стратегия продаж.
Глава 12. Оттачиваем свои навыки 1дд
Вновь и вновь, работая, мы видели, как стройные стратегии
работы с клиентами терпели неудачу из-за отсутствия навыков
реализации встречи. Мы не говорим, что стратегия не важна. В
нашей книге «Стратегия работы с клиентами в больших прода-
жах» (издательство Hippo, 2004) представлены четкие доказа-
тельства важности общей стратегии работы с клиентами для ус-
пеха продажи крупным заказчикам. Проблема, которую мы
наблюдаем уже не первый год, заключается в том, что ни одна
стратегия не может быть лучше способности ее реализовать, а -
на уровне личных встреч - именно исполнение чаще всего ос-
лабляет стратегию. Итак, что мы посоветуем вам в качестве по-
мощи при планировании? Три пункта:
1. Сначала спланируйте Прогресс.
2. Затем спланируйте, что спрашивать, а не что рассказывать.
3. Пользуйтесь инструментом планирования в качестве помощи.
Возьмите встречу, которую собираетесь провести в ближайшем
будущем, и опробуйте на себе этот совет.
1. Сначала планируйте Прогресс
В главе 4 мы рассказывали о результатах встречи и важности
Прогресса, а также объясняли разницу между Прогрессом и От-
срочкой.
Хотя зта разница достаточно проста, она крайне важна для ус-
пешного планирования; более того, она жизненно необходима
для успешных продаж. Одно из различий между лучшими про-
давцами и их менее успешными коллегами состоит в том, что
200 Глава 12. Оттачиваем свои навыки
лучшие работники ясно представляют себе Прогресс, который
мотуг потупить в результате каждой встречи, и ставят цели на
основе наивысшего реально возможного Прогресса, которого они
мотут достичь.
Давайте попробуем разобраться со встречей, которую вы пла-
нируете провести.
Сначала обдумайте как минимум пять возможных типов Про-
гресса, которого вы могли бы добиться на этой встрече.
Удостоверьтесь, что каждый перечисленный вами тип Про-
гресса является реальным действием и действительно продви-
гает продажу вперед.
Выберите лучший из этих типов Прогресса в качестве Цели,
встречи. Лучший тип Прогресса - тот, который продвигает
продажу вперед дальше всех остальных и при этом остается
реалистичным и достижимым.
Наконец, выберите запасную цель - менее честолюбивый тип
Прогресса, который тем не менее продвигает продажу вперед,
однако легче достижим на тот случай, если первый тип Прогрес-
са окажется недоступным.
Глава 12. Оттачиваем свои навыки 201
Пример
Встреча: Встреча с Джеффом Лавам, покупателем из компании Metro
по поводу нового материала
Прогресс: (конкретное действие, продвигающее продажу вперед) Продвигает продажу вперед? Легко достичь? Первый выбор и запасной вариант
Назначает встречу с вице-президентом по производству из компании покупателя. Значительно Очень трудно, пока у нас не будет данных для представления.
Организует, чтобы технические специалисты покупателя, просмотрели исследования нового материала. Незначительно Легко. Это у них стандартная процедура Запасной вариант
Убеждает покупателя посетить тестовый объект, в Огайо. Незначительно Сложно. Покупатели редко посещают заводы
Организует, чтобы технический отдел компании покупателя провел лабораторную оценку новых материалов. Средне Средне. В прошлом году лаборатория задолжала нам одну оценку проверки чистоты. В первую очередь
Мы взяли их спецификацию и разработали опытный образец. Значительно Очень сложно. Обойдется нам в $40000, и Фред сойдет с ума.
202 Глава 12. Оттачиваем свои навыки
Теперь попробуйте спланировать Прогресс для своей собствен-
ной встречи:
Встреча:
Прогресс: (конкретное действие, продвигающее продажу вперед) Продвигает продажу вперед? Легко достичь? Первый выбор и запасной вариант
Одна из характеристик очень успешных продавцов - их способ-
ность придумывать массу разнообразных оригинальных типов
Прогресса. Менее успешным продавцам обычно трудно с раз-
мышлять за рамками наиболее очевидных способов продвиже-
ния продажи. Воспользуйтесь этим упражнением для расшире-
ния своихвзглядов и создания как можно более широкого спектра
Прогресса. Хорошо придумать хотя бы пять типов, но будет куда
лучше, если вы сможете придумать десять.
Глава 12. Оттачиваем свои навыки 203
2. Планируйте, что будете спрашивать,
а не рассказывать
Вы выбрали тип Прогресса, которого будете добиваться в пер-
вую очередь, и запасной вариант, и что же дальше? Вы планиру-
ете саму встречу. Именно на этом этапе мы иногда «испытывали»
некоторых продавцов, с которыми работали. До начала плани-
рования и без всякого предупреждения мы просили их взять ли-
сток бумаги и набросать коротенький план встречи по вопросу
продажи, которую они намереваются провести в течение следу-
ющей недели.
Затем мы задавали им решающий вопрос: «Вы планировали
то, что собираетесь рассказывать или то, что собираетесь
спрашивать?» Почти 80% наших «жертв» планировали, что они
будут рассказывать, 20% продавцов, планировавших вопросы,
оказались наиболее опытными и успешными членами группы.
Что бы вы сделали, окажись в такой ситуации? Будьте чест-
ны: оказались бы вы среди тех 20%, которые планировали воп-
росы?
Если, подобно большинству, вы планируете то, что собирае-
тесь рассказать, неудивительно, что вам трудно задавать эффек-
тивные вопросы во время продажи. Помните:
Планируйте, иначе не сделаете.
Если вы хотите смотреть на мир глазами покупателя, то дол-
жны перейти от убеждения к пониманию. Задавать вопросы
- лучший способ понять своего покупателя.
Секрет успешных вопросов заключается в их планировании.
Один из вариантов - просто написать список вопросов. Именно
так планируют многие успешные продавцы. Однако еще лучше
воспользоваться инструментом планирования.
204 Глава 12. Оттачиваем свои навыки
3. Пользуйтесь инструментом планирования
План встречи
Цель встречи ('коггюрая приведет к Прогрессу,
а не к Отсрочке)
Заставить покупателя назначить встречу для планирования
предложения и обсудить его критерии.
Ситуация (любые дополнительные, нужные нам факты)
определить суьцестеующую надинный.молтентэкспертизу
сотрудников/ их способности
выяснить информацию о кадровых изменениях за последние 12 месяцев
выяснить информацию о любых бюджетных ограничениях
Последствия (которые увеличивают
серьезность или <7хтчность лроблел!)
Проблемы (которые .могут
существовать и которые
мы можем решить)
I
I
Глава 12. Оттачиваем свои навыки 205
I План встречи Цель встречи (которая приведет к Прогрессу, а не к Отсрочке)
Ситуация (любые дополнительные, нужные нам факты)
Проблемы (которые могугг существовать и которые .мы можем решить) l Последствия (которые увеличивают | серьезность или срочность проблем) ij
—
р
Явные потребности (хорошо бы Выгоды (что можем предложить)
развить) &
206 Глава 12. Оттачиваем свои навыки
Как пользоваться формой SPIN®
по Планированию встречи
Форма SPIN® для Планирования встречи - очень простой и инту-
итивно понятный способ планировать встречи с целью прода-
жи, Мы разработали эту форму и проверили на тысячах продав-
цов. В конце книги мы разместили копии этой формы, чтобы вы
могли пользоваться ею при планировании своих встреч. Вот не-
сколько пунктов, которые помогут вам получить от планирова-
ния наибольшую пользу.
1. Прогресс
Сложно планировать хорошие вопросы, если вы не знаете,
куда хотите прийти с помощью этой встречи. Поэтому всегда
начинайте с планирования Прогресса, который продвинет
продажу вперед. Помните, что обычно вы можете выбрать тип
Прогресса. Выберите тот, который представляет наилучшее
сочетание продвижения вперед и простоты достижения. Чем
смелее ваш Прогресс в плане движения вперед, тем важнее
спланировать и резервную цель встречи на тот случай, если
Прогресс, которого вы хотите добиться в первую очередь, ока-
жется недостижимым.
2. Ситуационные вопросы
Планируйте только необходимые Ситуационные вопросы,
предоставляющие информацию, которую вы не можете най-
ти в других источниках. Мы советуем планировать Ситуаци-
онные вопросы последними. Лучше потратить энергию на
планирование более мощных вопросов. Легко составить ог-
ромный список Ситуационных вопросов, которые вы хотели
бы задать, однако это не поможет вам продавать. Навык пла-
нирования Ситуационных вопросов заключается в сокраще-
нии этого списка. Спросите себя, действительно ли необхо-
дим Ситуационный вопрос, который вы хотите задать. Если
нет, особенно если ваши встречи по продажам - это встречи с
топ-менеджерами, лучше удалить его из списка.
3, Проблемные вопросы
Планируйте выявить как минимум три проблемы, которые
сможете решить с помощью своих продуктов или услуг. Пла-
нируя разные проблемы, вы получите достаточную гибкость
для перехода к новой проблемной области, если та, которую
вы изучали сначала, окажется непродуктивной. Планировать
Проблемные вопросы будет проще, если начнете с определе-
Глава 12. Оттачиваем свои навыки 207
ния проблемных областей, которые собираетесь изучать, и
только после выбора этих областей будете обдумывать вопро-
сы. Например, вы могли бы сначала определить, что у этого
покупателя проблемы с надежностью и скоростью. Выбрав эти
сферы, вы могли бы планировать вопросы: «Считаете ли вы
имеющуюся систему слишком медленной?» или «Сколько сбо-
ев у вас случается?»
4. Извлекающие вопросы
Эти вопросы сложнее всего планировать, однако их планиро-
вание приносит наибольшую отдачу. Один-единственный хо-
роший Извлекающий вопрос может сделать продажу. Как и с
Проблемными вопросами, вам следует сначала определить
области последствий, а затем формулировать свои Извлека-
ющие вопросы. Для получения последствия не требуется мно-
го Извлекающих вопросов. Обычно достаточно пары хороших
вопросов на каждую проблемную область.
5. Явные потребности и Выгоды
Помните, что Выгода всегда удовлетворяет Явную потреб-
ность, так что, планируя Выгоды, которые надеетесь предла-
гать, имейте в виду, что каждая зависит от развития Явной
потребности. Хорошо бы планировать Явные потребности и
Выгоды вместе, так как без первых нет и вторых.
Возьмите за правило пользоваться инструментом планирования
встречи вроде этого. Помните, что без хороших встреч не будет
эффективной стратегии продаж. Планирование стоит потрачен-
ных усилий. Нет ничего другого, что вы могли бы сделать для усо-
вершенствования своих продаж и что могло бы сравниться с си-
стематическим планированием встречи. Пусть это станет вашим
образом жизни, и вы увидите, как улучшатся ваши результаты.
Периодически проверяйте себя
Все мы рабы привычки. Даже если обладаем правильными на-
выками, знаем правильный способ - дурные привычки возьмут
свое. Мы начинаем лениться, пользоваться «быстрыми клавиша-
ми». Незаметно, даже не осознавая, мы развиваем привычные
паттерны действий, которые губительны для продаж. Вот лич-
ный пример.
Когда я впервые осознал модель SPIN®, то понял, что мои соб-
ственные продажи нуждаются в усовершенствовании. Я слиш-
208 Г лава 12. Оттачиваем свои навыки
ком много рассказывал, слишком рано бросался предлагать ре-
шения. Задавал в основном Ситуационные вопросы. Короче го-
воря, изобретатель модели SPIN® был неудачником в продажах.
Однако я был решительно настроен на изменения и полон стрем-
ления опробовать собственное лекарство. Путем долгой практи-
ки и тщательного планирования своих встреч по вопросам про-
дажи я медленно усовершенствовался до тех пор, пока не достиг
достаточных высот (по моему личному мнению). Более того, мои
результаты кардинально улучшились, я принес своей консалтин-
говой компании Huthwaite несколько крупных заказов. Я пола-
гал, что энергично строил сногсшибательную карьеру в прода-
жах.
Затем пришел успех «Продаж по методу SPIP^», и я, увы, за-
воевал популярность.
Меня приглашали выступать по всему миру, включая такие
экзотические места, как Кливленд в Огайо. Я был как гуру в зам-
кнутом круге: рассказывал, вещал, комментировал. Другими сло-
вами, много говорил и мало искал. Одиако - и в этом суть исто-
рии - не понимал, что вредные привычки уже связали меня по
рукам и ногам. В собственном представлении я оставался все тем
же милым старым продавцом SPIN®, сомневавшимся в своем пути
к успеху.
Однажды клиент попросил меня принять участие в докумен-
тальном телефильме о модели SPIN®. Они хотели снять, как я
провожу встречу по вопросу продажи, чтобы использовать за-
пись в качестве примера для своих продавцов. Я согласился, мы
назначили встречу и приехали в полном составе со съемочной
группой в офис покупателя. Потом, просматривая запись, я по-
нял, что задуманное мной как блестящий пример обернулось
грозным предупреждением. Сосчитал заданные мной вопросы.
Всего получилось семь - и шесть из них оказались маломощны-
ми Ситуационными. К своему ужасу я обнаружил, что месяцы в
роли гуру вернули некоторые из моих дурных привычек. Я рас-
сказывал модель SPIN®. Вместо того чтобы задавать Проблемные
вопросы, я рассказывал покупателю о проблемах, объяснял по-
следствия, а не спрашивал о них. Постыдная демонстрация, и
мне было ужасно стыдно.
С тех пор я время от времени проверял себя, дабы оставаться
честным по отношению к себе. Советую сделать то же самое. Я
беру с собой на встречу магнитофон. С разрешения покупателя
я записывал встречу и потом анализировал ее. Эти проверки
помогают мне заметить, где я сбиваюсь на путь старых плохих
привычек. Также эти самопроверки четко выделяют сферы, где
Глава 12. Оттачиваем свои навыки 209
мне требуется усовершенствоваться, и помогают оттачивать мои
навыки. Я многому научился на анализе собственных встреч.
На следующих страницах приведены инструменты, которы-
ми я пользовался.
Этот пример взят из одной моей самопроверочной встречи. Я
спросил покупателя, можно ли записать встречу на пленку. Не
нервничайте по этому поводу. Сотни продавцов, с которыми мне
довелось работать, пользовались инструментом проверки SPIN®.
Они регулярно спрашивали у покупателей разрешения записы-
вать встречи, и те редко отказывались. Во многих случаях поку-
патели выражали восхищение профессионализмом людей, кото-
рые заботятся об усовершенствовании своих навыков.
Пример
210 Глава 12, Оттачиваем свои навыки
Приходя домой, прежде чем прослушивать пленку, я перечиты-
вал свой план встречи SPIN®, чтобы вспомнить, чего пытался
добиться этой встречей и какие вопросы планировал задать. За-
тем прослушивал всю пленку беэ остановки и спрашивал себя:
Встреча прошла так, как я планировал? В особенности, дос-
тиг ли я Прогресса, который надеялся получить?
Было ли что-то, что прошло хорошо и что можно было бы за-
помнить для будущих встреч?
Было ли что-то менее эффективное, чем мне бы хотелось?
Оцениваем встречу
Вот реальные заметки моих ответов на эти вопросы:
Встреча шла, как было запланировано?
Успешно добился планируемого Прогресса (приглаше-
ния представить генеральному руководству партнерское
предложение во время встречи в Париже), однако меня
удивило отсутствие у клиента интереса к последующей
двухъярусной программе. Возможно, мне стоило попы-
тать счастья с более агрессивным Прогрессом, как ев-
ропейский пилот.
Что прошло хорошо?
Полезная дискуссия о модели сегмента рынка. Стоит за-
помнить пример с «запуском двигателя» и применить его
в Париже. Хорошее развитие результатов вокруг пробле-
мы последствий неэффективной продажи глобальным
клиентам.
Что оказалось неэффективным?
Не слушал о беспокойстве Джеффа относительно сокра-
щения затрат на продажи. На пленке он трижды повто-
рил это, а я не просек. Я по-прежнему не слушаю собе-
седника, когда загораюсь энтузиазмом.
Как видите, я получил несколько сюрпризов. Возможно, вы, как
и я, услышите на пленке такие вещи, которые совершенно про-
пустили во время самой встречи. И, к своей удаче, обнаружите
несколько вещей, которые стоит взять на заметку для будущих
встреч.
Глава 13. Получаем помощь и помогаем другим 221
Двусторонний коучинг в действии
Джордж С. был партнером небольшой бухгалтерской фирмы. Ему по-
ручили развитие клиентуры (то есть «продажи*}- Д жордж не очень уют-
но чувствовал себя в этой новой роли, так как прежде никогда прода-
жами не занимался. Тем не менее он прочел несколько книг о продажах
и решил попытаться. Вскоре он обнаружил, что лишь незначительное
количество его встреч с потенциальными клиентами заканчиваются
сделками. Не зная, что предпринять, Джордж поговорил с приятелем
на совещании Торговой палаты. Этот приятель работал адвокатом в
партнерстве, специализирующимся на праве собственности и недви-
жимости. Случилось так, что юрист как раз собирался заняться анало-
гичным развитием бизнеса для своего партнерства. В общем, они ре-
шили помочь друг другу. Встречались каждый пятничный вечер и
вместе работали над планом встречи, которую собирался провести
каждый из них в течение следующей недели. Ставили задачи встречи
и перечисляли вопросы, которые собирались задать. Оглядываясь
назад, Джордж рассказывал нам: «Мы не очень углублялись в то, как
именно планировали, но совместное планирование оказалось серь-
езной взаимопомощью». Они встречались по пятницам и разбирали
предыдущие встречи. Иногда спрашивали у клиента разрешения за-
писать встречу на пленку, затем вместе прослушивали записи, и каж-
дый многому научился. Когда Джордж рассказывал нам об этих опы-
тах, то сказал: «В начале мы были двумя яркими, но неопытными
профессионалами. Однако, объединив ресурсы, быстро стали учить-
ся. Через пару месяцев я с помощью двустороннего коучинга достиг
больше, чем за весь предшествующий год продажи в одиночку».
Вот этапы, которые вы должны пройти, если хотите опробовать
двусторонний коучинг.
1. Выберите партнера.
Как мы видели, он необязательно должен быть значительно
опытнее вас, может быть из другой компании или из другой
сферы бизнеса. Крайне важно, чтобы вы оба хотели усовер-
шенствовать свои продажи и были готовы прилагать усилия,
чтобы помочь друг другу
2. Обговорите «учебный контракт».
Определите четкие принципы, по которым вы и ваш партнер
будете коучами друг для друга. Мы предлагаем такие прави-
ла:
212 Глава 12. Оттачиваем свои навыки
Анализируем одну из своих собственных
встреч ___________________________
Воспользуйтесь этой формой SPIN® для анализа записи прове-
денной вами встречи. Если у вас нет возможности записать ре-
альную встречу, разыграйте ее по ролям с другом - это даст ма-
териал для вашего анализа.
Форма SPIN'
Продавец:
Покупатель:
Дата:
Глава 12. Оттачиваем свои навыки 213
Толкование вашего теста на самопроверку SPIN®
Что означают цифры формы SPIN®? В моем случае, например, я
задал 13 Ситуационных вопросов. Это слишком мало или слиш-
ком много? Я задал шесть Извлекающих вопросов. Хорошо это
или плохо? Ответ состоит в том, что конкретное количество ме-
нее важно, чем общая модель. Ситуационных вопросов я задал
больше, чем вопросов любого другого типа, но это нормально.
Общая модель неплоха. Я спрашивал о проблемах (восемь Про-
блемных вопросов) и развил некоторые из этих проблем с помо-
щью заданных шести Извлекающих вопросов и девяти Направ-
ляющих.
В каком направлении мне бы хотелось усовершенствоваться?
Две области могут быть лучше. Эта встреча была сложной, и,
думаю, я мог бы с пользой задать еще больше Извлекающих воп-
росов. Другая область для усовершенствований - Выгоды. Я пред-
ставил три Выгоды, однако, прослушивая запись, услышал воз-
можность как минимум еще дня одной, которую пропустил.
Вот четыре стандартных профиля SPIN®, которые могут по-
мочь вам с толкованием собственных паттернов поведения.
Профиль 1: Эксперт Эдди
Типичный профиль чрез-
мерно усердного эксперта.
Очень мало вопросов - в
данном случае всего один.
Масса Характеристик - рас-
сказывает о продукте боль-
ше, чем покупатель в прин-
ципе хотел бы узнать.
Усовершенствование: За-
давать вопросы - любые.
214 Г лава 12. Оттачиваем свои навыки
Продавец: Дата:
Покупатель:____________________
WZ W7 ТН-1 //
Фор.ма SP/N
Дата:
TtW ИН
Форма SPIN
Продавец:
Покупатель:
Преимущества
77W ЛЧУ /
ТН4. //
Явные потребности
Характеристики
//
Выгоды
Профиль 2: Только факты,
мадам
Этот профиль типичен для
неопытного продавца, кото-
рый чувствует себя в безо-
пасности, спрашивая о фак-
тах. К сожалению, для поку-
пателя это скучно.
Усовершенствование: Ра-
ботать над планированием
и задаванием большего ко-
личества Проблемных воп-
росов, особенно с помощью
плана встречи SPIN®.
Профиль 3: Ищите уязви-
мое место
Классический профиль
опытного эксперта, кото-
рый не может сопротив-
ляться желанию преждев-
ременно предоставить ре-
шения.
Усовершенствование: Дер-
житесь подальше от ответов
на вопросы. Вместо этого
планируйте и используйте
Извлекающие вопросы.
Глава 12. Оттачиваем свои навыки
255
Профиль 4: Нехватка ре-
шения
Редко встречающийся про-
филь, однако иногданам по-
падаются продавцы, знаю-
щие, как продавать, но ощу-
щающие неловкость во
время разговора о своих
продуктах. Такие продавцы
задают хорошие вопросы,
но не знают Характеристик,
Преимуществ и Выгод свое-
го предложения.
Усовершенствование: Ра-
ботать над знаниями про-
дукта.
Ваш собственный паттерн поведения может быть не в точности
похож на один из этих профилей. Тем не менее подобный анализ
своих продаж поможет вам понять, насколько хорошо вы пользу-
етесь вопросами, и увидеть возможности усовершенствования
своих продаж.
В этой главе мы предложили несколько советов и инструмен-
тов для оттачивания ваших навыков продажи. Мы предложили
вам:
Смотреть иа мир глазами покупателя, перейдя от убежде-
ния к пониманию и от фокуса на продукте или услуге к фокусу
на покупателе.
Инвестировать в планирование, пользуясь инструментом
вроде плана встречи SPIN®.
Периодически проверять себя, записывая свои встречи и
потом анализируя их.
Этот подход - а также использование формы Плана встречи и
формы SPIN® - был проверен в реальной работе тысячами про-
давцов. Он работает. Он требует времени и усилий, однако если
бы вы могли поговорить со многими людьми, использовавшими
этот подход, то они рассказали бы, что вложенные инвестиции
окупились сторицей.
г
s.
13
Получаем помощь и помогаем другим
I
S
I
217
218 Глава 13. Получаем помощь и помогаем другим
Как-то я остановился с друзьями в Бомбее, и они взяли меня на
деревенскую свадьбу Среди музыкантов оказался подросток со
скрипкой. Две вещи удивили меня в нем. Во-первых, он играл
сложные гаммы в стиле рога* с восхитительной быстротой и эле-
гантностью. Второе, что меня удивило, так это факт, что он не
опирал скрипку о подбородок, как учат западных музыкантов, а
держал ее прямо, как маленькую виолончель, опирая о коленку.
Я спросил, уж не местный ли это стиль игры, и оказалось, что
нет. Этот молодой человек унаследовал скрипку от дяди и путем
проб и ошибок научился на ней играть. Он никогда не брал ни
одного урока музыки и до совсем недавнего времени не слышал
ни одного скрипача, вот почему он держал инструмент столь
необычным способом. Его прекрасная игра была наградой за его
решимость и изобретательность. Я не мог не думать, что, будь у
него хоть какая-то помощь хорошего педагога, он мог бы с лег-
костью стать виртуозом мирового класса.
С тех пор пример этого необычного молодого человека стал
для меня эталоном. Мало кто способен в одиночку и без посто-
ронней помощи развить у себя сложные навыки. Идет ли речь о
музыке, искусстве, спорте или продажах, большинству из нас для
усовершенствования нужна какая-то помощь извне. Нам нужен
учитель, гид или тренер. Практическое руководство вроде это-
го, несомненно, может оказать посильную помощь; например,
показать вам продажи, аналогично тому, как можно показать,
что держать скрипку нужно под подбородком. Однако наша кни-
га не заменит другого человека, который может вас тренировать,
может показать тончайшие нюансы игры на скрипке. На свете
есть лишь несколько гениев, которые, подобно тому молодому
скрипачу, способны найти свой путь без посторонней помощи.
Большинство из нас, намереваясь отполироватьи усовершенство-
вать свои навыки, нуждаются в поддержке другого человека.
Ifte можно получить помощь? В крупных компаниях, как пра-
вило, существует организованный способ помощи продавцам в
развитии и обновлении их навыков продажи. Компании пред-
лагают тренинговые программы или помощь опытных менедже-
ров по продажам, чья работа - тренировать и наставлять про-
давцов. Но если вы работаете в небольшой фирме, вряд ли вам
так повезет. Мелкие организации обычно не имеют ресурсов для
высококлассного обучения, их менеджеры зачастую завалены
дюжиной высокоприоритетных задач, которые оставляют мало
или не оставляют вовсе времени на помощь сотрудникам в раз-
витии навыков продажи. Более того, если вы продаете в одиноч-
*Традиционный индийский музыкальный лад. (Прям, ред.)
Глава 13. Получаем помощь и помогаем другим 219
ку являетесь единственным продавцом в компании или пред-
ставляете компанию, состоящую из одного продавца, то внутри
своей организации помощи вам не найти. За годы работы я по-
лучил сотни звонков от продавцов с просьбой о помощи. Эти
люди хотят пойти дальше, чем может научить книга, но у них
нет опытного руководителя продаж или доступа к учебной про-
грамме хорошей компании. Что они мохут поделать?
Вот что я отвечаю. Сначала удостоверьтесь, что получили все
возможное от самообучения. Если вы пользуетесь книгой, ана-
логичной нашей, займитесь чем-то вроде систематического пла-
нирования, практики и самоанализа, которые мы описали в пос-
ледней главе. Даже без дополнительной помощи можно пройти
достаточно долгий путь, если вы готовы тратить усилия на уп-
ражнения. Затем подумайте о трех источниках помощи. Вот они:
Коучинг от профессионала.
Двусторонний коучинг.
Помощь от сторонних организаций.
Давайте рассмотрим каждый вариант более подробно.
Коучинг от профессионала
Ваш руководитель или более опытный продавец может пожелать
выделить вам какое-то время на помощь в развитии навыков.
Если вам повезло и у вас есть такой источник помощи, восполь-
зуйтесь им как следует. Вот три способа использования опытно-
го наставника для развития навыков.
Планирование встречи
Каждая минута, потраченная на планирование того, как зас-
тавить встречу идти в нужном направлении, стоит десяти, по-
траченныхна рассмотрение потерянной продажи или неудав-
шейся встречи. Используйте своего наставника в качестве
помощника при планировании. И планируйте конкретную
встречу. Это куда лучшее времяпрепровождение, чем плани-
рование общей стратегии. Слишком часто мы видим, как про-
давцы обращаются к опытным руководителям или коллегам,
затем тратят драгоценное время своих коучей на обсуждение
общей картины или стратегии. Но вот грустный факт: ни одна
стратегия не заменит вашу способность ее реализовать.
Скромная встреча с целью продажи - куда лучшее место для
начала усовершенствования своих навыков, чем полет на вы-
220 Глава 13. Получаем помощь и помогаем другим
соте 30 000 футов над головой клиента. Используйте настав-
ника как помощника в размышлениях о конкретной встрече,
потребностях, которые нужно выявить, и вопросах, которые
планируете задать.
Ролевые игры
Если у вас есть доступ к опытному наставнику, то мало какие
способы обучения будут лучше ролевых игр. После того как
вы вместе все спланируете, попросите наставника играть роль
покупателя и разыграйте встречу. Если возможно, запишите
ролевую игру на пленку. Затем прослушайте кассету и попро-
сите наставника прокомментировать. Когда доберетесь до той
части записи, где, по вашему мнению, вы плохо справились с
задачей или были не уверены, что делать, попросите настав-
ника сыграть в ролях предложенный альтернативный способ
справиться с данной проблемой.
Реальные встречи
Лучше всего пойти на встречу вместе, если у вашего настав-
ника есть время. Выберите встречу не слишком сложную, на-
пример, встречу с существующим клиентом: в этом случае
разговор будет достаточно простой и рутинный. Помните, что
ваш наставник присутствует на встрече в качестве коуча, то
есть продавать должны вы. Если продавать вместо вас будет
наставник, то вы научитесь куда меньшему Роль коуча - на-
блюдать вашу продажу и потом указать вам на ошибки.
Двусторонний коучинг
У многих людей нет поблизости опытного коуча или менеджера,
поэтому они обречены на самостоятельные занятия. Однако для
одного из самых захватывающих и интересных способов усовер-
шенствования навыков не нужен наставник, обладающий боль-
шим опытом, чем вы. Называется этот способ «двусторонний
коучинг» и позволяет вам учиться у других, кто также занят усо-
вершенствованием своих навыков. Основная идея проста. Ско-
оперируйтесь с другим человеком, который тоже хочет улучшить
свои навыки, необязательно даже из вашей компании, как пока-
зывает пример ниже.
Глава 13. Получаем помощь и помогаем другим 221
Двусторонний коучинг в действии
Джордж С. был партнером небольшой бухгалтерской фирмы. Ему по-
ручили развитие клиентуры (то есть «продажи*}. Джордж не очень уют-
но чувствовал себя в этой новой роли, так как прежде никогда прода-
жами не занимался. Тем не менее он прочел несколько книг о продажах
и решил попытаться. Вскоре он обнаружил, что лишь незначительное
количество его встреч с потенциальными клиентами заканчиваются
сделками. Не зная, что предпринять, Джордж поговорил с приятелем
на совещании Торговой палаты. Этот приятель работал адвокатом в
партнерстве, специализирующимся на праве собственности и недви-
жимости. Случилось так, что юрист как раз собирался заняться анало-
гичным развитием бизнеса для своего партнерства. В общем, они ре-
шили помочь друг другу. Встречались каждый пятничный вечер и
вместе работали над планом встречи, которую собирался провести
каждый из них в течение следующей недели. Ставили задачи встречи
и перечисляли вопросы, которые собирались задать. Оглядываясь
назад, Джордж рассказывал нам: «Мы не очень углублялись в то, как
именно планировали, но совместное планирование оказалось серь-
езной взаимопомощью». Они встречались по пятницам и разбирали
предыдущие встречи. Иногда спрашивали у клиента разрешения за-
писать встречу на пленку, затем вместе прослушивали записи, и каж-
дый многому научился. Когда Джордж рассказывал нам об этих опы-
тах, то сказал: «В начале мы были двумя яркими, но неопытными
профессионалами. Однако, объединив ресурсы, быстро стали учить-
ся. Через пару месяцев я с помощью двустороннего коучинга достиг
больше, чем за весь предшествующий год продажи в одиночку».
Вот этапы, которые вы должны пройти, если хотите опробовать
двусторонний коучинг.
1. Выберите партнера.
Как мы видели, он необязательно должен быть значительно
опытнее вас, может быть из другой компании или из другой
сферы бизнеса. Крайне важно, чтобы вы оба хотели усовер-
шенствовать свои продажи и были готовы прилагать усилия,
чтобы помочь друг другу.
2. Обговорите «учебный контракт».
Определите четкие принципы, по которым вы и ваш партнер
будете коучами друг для друга. Мы предлагаем такие прави-
ла:
222 Глава 13. Получаем помощь и помогаем другим
Скажи прямо. Лучше всего учиться на искренних и пря-
мых отзывах. То есть мы не будем притворяться, что все
было отлично, если оно так не было. Мы скажем все как
есть, не боясь задеть самолюбие друг друга. Общества вза-
имного восхищения не развивают навыки.
Сначала факты, потом толкование. Когда мы вместе слу-
шаем запись встречи или запись нашей ролевой игры, то
всегда начинаем обсуждение с объективных фактов, на-
пример: «В этом разделе ты задал три Проблемных воп-
роса», прежде чем переходить к объяснению: «Не думаю,
что это хороший вопрос, который стоит задать».
Придерживайтесь конфиденциальности. Мы собираемся
многое узнать друг о друге и о своих навыках. Мы будем
держать эту информацию в тайне и не станем обсуждать с
другими наши дискуссии в процессе двустороннего коу-
чинга.
3. Планируйте вместе.
Собравшись вместе, спланируйте две встречи, по одной для
каждого, которые вы проведете до следующего заседания. Пла-
нируйте Прогресс и вопросы, которые собираетесь задавать.
Воспользуйтесь планом встречи из этого Практического ру-
ководства в качестве основного руководства по планирова-
нию и документа для обсуждения. Объясните друг другу, чем
конкретный вопрос поможет выявить или развить потребно-
сти, и предложите друг другу дополнительные вопросы.
4. Запишите встречу.
Большинство покупателей с пониманием относятся к записи
встречи, особенно если вы объясните, что планировали встре-
чу с коллегой, который не смог присутствовать, но заинтере-
сован услышать, что на ней происходило.
5. Рассматривайте вместе.
Воспользуйтесь формой SPIN® из последней главы для анали-
за и обсуждения встречи. Помните, что сначала факты и толь-
ко потом интерпретации.
6. Не бросайте.
С одного раза вы не многому научитесь. Прежде чем настав-
ничество возымеет действие, должно пройти несколько цик-
лов «план-реализация-разбор». Большинство опробовавших
двусторонний коучинг говорят, что нужно выделить на это че-
тыре или пять встреч, прежде чем появятся результаты.
Двусторонний коучинг (или Коучинг равных, как его иногда на-
Глава 13. Получаем помощь и помогаем другим 223
зывают) несет в себе огромный потенциал. Мы думаем, что это
отличный способ усовершенствования навыков. Если вы реши-
те искать помощи в коучинге, от наставника или от обоюдного
коучинга, возможно, вам будет полезно прочитать главу о настав-
ничестве в продажах из нашей книги «Управление большими про-
дажами)) (Рекхэм и Рафф, издательство Hippo, 2003 г.).
Помощь от сторонних организаций
Последний вариант - поискать помощи от консультантов или
тренинговых компаний, которые проводят тренинговые про-
граммы по продажам. Я сказал «последний вариант», так как счи-
таю его, в общем-то, крайним средством. Многие из программ,
предлагаемых публике тысячами крупных вендоров тренингов
по продажам, оказываются очень низкого уровня и эффектив-
ности. Сложно отделить тех, что предоставляют действительно
ценные занятия, от тех, что попусту тратят ваши время и день-
ги. Как вам убедиться, что тренинги или семинары, предлагае-
мые сторонней организацией, реально помогут вашим прода-
жам? Вот несколько подсказок вам в помощь.
Остерегайтесь экстравагантных заявлении.
Любая программа, которая заявляет, что может «удвоить ваши
продажи», поможет «закрывать каждую сделку» или «заставит
покупателей есть у вас с рук», скорей всего обернется обыч-
ным надувательством. Ответственные вендоры делают чест-
ные заявления.
Остерегайтесь программ с «новым и ярким прорывом».
Каждые несколько месяцев мы натыкаемся на заявления, что
кто-то обнаружил совершенно новый подход к продажам. Мы
неизменно расстраиваемся, стоит нам поближе познакомить-
ся с этим подходом. Единственная новизна подобных про-
грамм заключается в новом способе маркетингового надува-
тельства.
Опасайтесь заявлений, что этим «пользовалась компания
IBM и другие» (богатые и известные).
Когда я работал на компанию Xerox, мы обучали более трех
тысяч ее специалистов и в процессе очень тесно ознакомились
с их тренинговыми программами. Мы сильно удивились, про-
читав в журнале, посвященном продажам, о программе, о ко-
торой даже никогда не слыхали и которой якобы «пользова-
лись при обучении продажам в компании Xerox». Тренеры из
224 Глава 13. Получаем помощь и помогаем другим
Xerox тоже были озадачены. Они проверили информацию и
обнаружили, что это заявление *об использовании* основы-
валось на факте, что программу прошли два человека из всей
компании. Как и большинство крупных компаний, Xerox от-
правляет своего участника на каждый новый семинар, дабы
просто проверить, будет ли там что-то интересное. Мне любо-
пытно, сколько человек попались на эту рекламу, думая, что
получают нечто широко используемое и одобренное самой
компанией Xerox.
Пусть покупатель будет осмотрителен
Существуют действительно отличные тренинговые организа-
ции, которые могут оказать вам реальную помощь. Однако не
поддавайтесь на заверения тех, кто больше заинтересован в ва-
ших деньгах, чем в ваших потребностях. Тщательно проверяйте
рекомендации. Смотрите на послужной список. Просите о встре-
че с удовлетворенными пользователями и, если возможно, с ком-
панией, которая пропустила через зту программу более ста сво-
их сотрудников. Только таким образом вы сможете сказать, что
кто-то счел программу достаточно стоящей, чтобы отправить на
нее несколько групп из своей компании.
Конечно, мы тоже занимаемся тренингами и с удовольствием
поможем вам. (В конце концов, кто знает модель SPIN® лучше
нас?) Тем не менее, пользуетесь ли вы помощью этой книги само-
стоятельно, в процессе коучинга с другими людьми или обраща-
етесь к сторонним организациям, вроде нас, важно, чтобы вы
работали над усовершенствованием своих навыков. Эффектив-
ные продажи - общеизвестно длинный путь, который начинает-
ся с первого шага. Надеемся, что наше исследование и эта книга
помогли вам пройти милю или две по пути к успеху.
Формы SPIN®
225
226
План встречи Цель встречи (которая приведет к Прогрессу, а не к Отсрочке)
Ситуация (любые дополнительные, нужные шил факты)
Последствия [которые увеличивают
серьезность или срочность проблем)
Проблемы (которые могут
существовать и которые
мы можем, решить)
Явные потребности (хорошо бы
развить)
Выгоды (что можем предложить)
227
228 Формы SPIN®
Дата:
Ситуационные вопросы
Проблемные вопросы
Выгоды
Пр еимущества
Форма SPIN
Продавец:
Покупатель:
Извлекающие вопросы
Направляющие вопросы
Характеристики
Формы SPIN® 229
230 Формы SPIN®
РАБОЧАЯ ТАБЛИЦА - ПРОБЛЕМЫ, РЕШАЕМЫЕ ВАШИМ
ПРОДУКТОМ/УСЛУГОЙ
Формы SPIN® 231
РАБОЧАЯ ТАБЛИЦА - РАБОТАЕМ ОБРАТНО В НАПРАВЛЕНИИ
ПРОБЛЕМЫ
Явная потребность
Скрытые потребности
Ваше решение, которое превосходит решения конкурентов Проблемы, которые оно может решить
—
Явная потребность Скрытые потребности
Ваше решение, которое превосходит Проблемы, которые оно может решить
решения конкурентов
—
Алфавитный указатель
Бизнес, знание о, и извлекающие
вопросы, 129-130
Большие продажи, См. Сложные
продажи
Возможности, возражения относи-
тельно их отсутствия, 185-186
стратегии работы с ними, 186-
187
Возражения:
относительно цены, 185
работа с ними, 180-181
предупреждение их, а не работа
с ними, 179
работа с, 185-186
Вопросы, планирование их, а не
того, что рассказывать, 203
Встречи с целью продажи, 47-61
оценка, 210-211
планирование, 198-211
Выгоды, 168, 174-175
и крупные или сложные прода-
жи, 176
и покупатель, 178
истинные, 174-175
определение, 174
Турин, Лени, xii
Двусторонний коучинг, 220-224
выбор партнера, 221
записывать встречу, 222
и цикл «план - реализация -
разбор», 222
планировать вместе, 222
рассматривать встречу совмест-
но, 222
учебный контракт, необходи-
мость обговорить его, 221-222
Действие, которое продвигает в
направлении продажи, 54-55
и форма по планированию
встречи, 206
мозговой штурм, 58
определение, 47-48, 54-55
планирование, 57-58, 199-200
примеры, 201-202
Демонстрация возможностей,
стадия, 43, 48, 167-192
возражения:
относительно возможностей,
185-186
относительно цены, 185
предупреждение, а не работа
сними, 179
работа с, 185
выгоды, 168-169, 174-175
и покупатель, 177-178
формулировка, 183-184
явные потребности, 182-183
краткий тест, 190-192
новые продукты/услуги, запуск,
189-191
определение, 47
преимущества, 169, 173
и покупатель, 177-178
проверь себя, 169-170
уравнение ценности, склонение
233
234 Алфавитный указатель
в сторону решения «купить»,
181
характеристики, 168, 170
и покупатель, 177-178
Заказ, определение, 48
Закрытие, техники его:
традиционное, его неэффектив-
ность, 54
у лучших продавцов, 56
чрезмерное использование их,
44-45
Закрытые вопросы, 49
Извлекающие вопросы, 18-20,31-
33, 37-39, 125-146
воздействие, 23
высокий риск, когда их задают,
140
знания об использовании, 130
знания о бизнесе, 129-130
и сложные продажи, 138
и форма по планированию
встречи, 207
их понимание, 142-143
как они работают, 132-133
как их использовать, 130-131
когда задавать, 138-139
краткий тест, 145-146
направляющие вопросы как
зеркальное отражение, 24
низкий уровень риска, когда их
задают, 139-140
определение, 23, 126
планирование, 129, 133
его этапы, 133-135
практика в, 141
примеры, 20, 23, 126-127
проверь себя, 127-128
связь с проблемами департамен-
тов, 143
связь с проблемами и решения-
ми, 19-22
советы по использованию, 21-23
формулирование, 135-138
функция, 129
цель, 126
эффективное использование,
129
Инструменты оценки SPIN®, 208-
209
анализ встречи, 212
оценка встреч, 210-211
толкование результатов встречи,
213-215
Инструменты планирования, 204-
205
Использование, знание об, и извле-
кающие вопросы, 129-130
Исследование, стадия:
ее важность, 49-50
и вопросы SPIN®, 52-55
демонстрация возможности,
52-53
планирование прогресса,
57-59
получение обязательства,
53-54, 56
результаты встречи, 54-55
определение, 48
продажи, 32
Консультанты, помощь от, 223-224
Коучинг:
двусторонний, 220-224
от профессионала, 219-220
Ласки, Илейн, xii
Мозговой штурм, прогресс, 58
Направляющие вопросы, 23-26,
40-42, 147-166
внутренние спонсоры и подго-
товка в области продаж, 163-
164
Алфавитный указатель 235
воздействие, 26
высокий риск, когда их задают,
160-161
задавать слишком рано, 40
и возражения, 156-157
как зеркальное отражение из-
влекающих вопросов, 24
как не надо задавать, 153-154
когда их задавать, 159
краткий тест, 165-166
Низкий уровень риска, когда их
задают, 160
определение, 26, 148
ОРР, модель, 152-153
планирование 157-158
практика в, 162-163
примеры, 24, 26, 149
проверь себя, 149-150
сложные продажи и, 154-156
советы по использованию, 26-27
формулирование, 161-162
функции, 151-152
цель, 148
эффективное использование,
151-152
Наставники:
и планирование встречи, 219-
220
и коучинг, 219-220
и реальные встречи. 220
и ролевые игры, 220
Начало, стадия, 48-52
и проблемные вопросы, 34-36
определение, 48
решение, предлагаемое слишком
поспешно, 50-51
сосредоточенность на покупате-
ле как цель, 51
цели, 51
эффективное начало, 51-52
Начать с высказываний о выгоде,
50
Не связанные с интересующим вас
бизнесом ситуационные вопросы,
99
Непродажа, определение, 48
Низкий уровень риска, когда их
задают, извлекающие вопросы,
139-140
Низкий уровень риска, когда их
задают, направляющие вопросы,
160
Низкий уровень риска, когда их
задают, ситуационные вопросы,
98-99
Новые покупатели (клиенты) и
ситуационные вопросы, 99
Новые продукты/услуги, запуск,
189-191
ОРР, модель, 152-153
Открытые вопросы, 49-50
Отсрочка, 58-59
определение, 48, 54
План встречи, форма, 204-205, 212
и извлекающие вопросы, 207
и проблемные вопросы, 206-207
и прогресс, 206
и ситуационные вопросы, 206
как ею пользоваться, 206-207
явные потребности и выгоды,
207
Планирование, 66-76
вопросов, а не того, что расска-
зывать, 203
встреч, 198-200
его инструменты, 204—205
и периодическая проверка себя,
207-210
и Практическое руководство, 3
извлекающих вопросов, 129, 133
инвестирование в, 197-198
направляющих вопросов, 157-
158
проблемных вопросов, 119
236 Алфавитный указатель
прогресса, 57, 199-200
ситуационных вопросов, 94—95
того, чего спрашивать, 203
Планирование встречи, и настав-
ники, 219-220
Поздний этап цикла продажи:
и ситуационные вопросы, 99-
100
преимущества, 173
характеристики, 172
Поиск уязвимого места, профиль,
214
Покупатель, его потребности:
их развитие, 82
по нескольким функциям,
86-87
как их развивать, 81-82
проверь себя, 79-80
сосредоточенность на, 77-88
уравнивание ценности, 83-85
Покупатель, сосредоточенность на,
как цель, 51
Получения обязательства, стадия,
47-48, 53-56
определение, 47-48
провал на, 56
Понимание, вместо убеждения,
195-196
Понимание, переход от убеждения
к, 195-196
Помощь:
двусторонний коучинг, 220-224
от профессионала, 219-220
от сторонних организаций, 223-
224
с высокой степенью риска,
извлекающие вопросы, 140
с высокой степенью риска,
направляющие вопросы, 160-
161
с высокой степенью риска,
ситуационные вопросы, 99-
100
Последние крупные решения и, 112
Практическое руководство:
задачи, 2
замысел, 4
наибольшая польза, 4—5
необходимость его для, 2-4
перевода концепций, 2-3
планирования, 3-4
успешное использование, 5-7
Преимущества, 168, 173
и покупатель, 177-178
«Привычка рассказывать»:
эксперимент, 73-76
избавление, 71-76
Проблемные вопросы, 14—17, 31-
36, 105-124
воздействие, 17
высокие риски, ситуации с
покупателями, оценка, 115
задействовать их, 116
и риск, проверь себя, 113-114
и стадия начала, 35
и форма плана встречи, 206-207
когда задавать, а когда не зада-
вать их, 112-114
краткий тест, 123-124
неприятие покупателя, вызывае-
мое ими, 110
определение, 17, 105
планирование, 119
практика в, 117-118
примеры, 14, 17
проблемы, решаемые с помощью
продуктов/услуг, 116-117
проверь себя, 107-108
собственные, 119
совет как их использовать, 17
типы, 17
цель их, 106
эффективное использование,
109
Провал, определение, 48
Продаж, планы, их типы, 198
Алфавитный указатель 237
Продукт, смена фокуса с него на
покупателя, 196-197
Про дукты/ ус луги:
запуск, 189
проблемы, решаемые благодаря
им, 116-117
Простые продажи, результаты
встречи, 54—55
Ранний этап цикла продажи:
и проблемные вопросы, 112
и ситуационные вопросы, 99
преимущества, 173
характеристики, 172
Реальные встречи, и наставники,
220
Результаты встречи, 54—56, 60-61
проверь себя, 60-61
Решения:
и потребности покупателя, 38
нехватка решения, профиль, 215
преждевременное их представ-
ление, 52
Ролевые игры, и наставники, 220
Роуз, Сэнди, xli
Свои собственные проблемные
вопросы, 119
Середина цикла продажи:
преимущества, 173
характеристики, 172
Ситуационные вопросы, 12-13, 34—
36, 89-103
воздействие, 13
выбор, 94-95
высокий риск, когда их задают,
99-100
и форма плана встречи, 206
как подходящие, 100-101
как средство выиграть время на
обдумывание, 101
краткий тест, 102-103
когда их задавать, 98-100
лучший способ использования,
90
низкий уровень риска, когда их
задают, 98-99
определение, 13, 89
планирование, 94—95
примеры, 12-13
проверь себя, 91-92
привязывание, 96-98
совет по использованию, 13
формулирование, 93, 96
цель, 90, 102
эффективное использование, 90,
93
Сложные продажи:
и выгоды, 176
результаты встреч в, 54-55
извлекающие вопросы в, 138
направляющие вопросы в, 154-
156
Смит, Пэм, xil
SPIN®, вопросы, и результаты
встреч, 54—56
SPIN®, модель:
вопросы на встречах, примеры,
11-12
извлекающие вопросы, 18-23,
31-33, 37-39
использование, 64-65
направляющие вопросы, 23-26,
40-42
не относиться как к формуле, 27
основные результаты исследова-
ний, которые легли в основу
SPIN®, 10-11
происхождение, 10
проблемные вопросы, 14-17, 34—
39
реализация на практике:
ориентация на решение
проблем, 67-68
планирование, 66-68
попытайтесь, 69-71
238 Алфавитный указатель
правильный настрой, 71-72
простенький эксперимент
для,73-76
ситуационные вопросы, 12-13,
34-36
трудность в использовании, 65-
66
SPIN®, модель, исследование, 48
SPIN®, навыки:
определение, 10-11
развитие лучших, 195-197
SPIN®, продажи по методу (Рек-
хэм), 10,30, 50, 53, 71, 164
SPIN®, формы:
плана встречи, форма, 226-227
«проверь себя», форма, 228-229
рабочая таблица, 230-231
Только факты, мадам, профиль, 214
Тренинговые компании, помощь от
них, 223-224
Управление большими продажами,
(Рекхэм и Рафф), 223
Уравнение ценности, 83-84
возвращаться обратно к пробле-
ме, 85
практика, 86
для вашего типа продажи, 85
и крупная продажа, 83-84
склонение в сторону решения
«купить», 181
Успех, определение, 48
Формулирование:
извлекающих вопросов, 135-138
направляющих вопросов, 161—
162
ситуационных вопросов, 96-98
Франклин, Бенджамен, 139
Характеристики, 168-171
в сравнении с выгодами и пре-
имуществами, 182
и покупатель, 177-178, 182-183
Чрезмерное использование ситуа-
ционных вопросов, 99-100
Щепетильные или потенциально
уязвимые области (сферы):
и проблемные вопросы, 112
и ситуационные вопросы, 100
Эдди, эксперта, профиль, 213-215
Явные потребности, 77-88, 90, 168
и направляющие вопросы, 40-42
и план встречи, форма, 207
их развитие, 82
как развивать, 82
начало продаж с, 87-88
определение, 31-33, 78
проверь себя, 79-80
Сль также скрытые потребнос-
ти
British Petroleum, 68
Huthwaite, Inc., 10, 232
Xerox Corporation, 26, 67
Об авторе
Нил Рекхэм - основатель и президент компании Huthwaite, веду-
щей фирмы, занимающейся консалтингом, обучением и иссле-
дованиями в области продаж. Его книга «Продажи по методу
SPIN®» разошлась тиражом более 200 000 экземпляров. Мистер
Рекхзм - признанный пионер эффективности и успеха продав-
цов; во всем мире считается, что именно он впервые применил
исследования и аналитические методы в области усовершенство-
вания продавцов.
Просьба направлять вопросы по адресу:
Huthwaite, Inc.
Wheatland Manor
15164 Berlin Turnpike
Purcellville, VA 20132
U.S.A.
Tbl: (540) 882-3212
Fax: (540) 882-9004
Секреты наиболее
успешных продавцов
Эдвард Р. Делъ Гайзо, Селеста Е. Лансфорд,
Марк Д. Мароун
Полезный учебник о правилах эффективных продаж от
лучших продавцов, - от тех, кто получает прибыль, ис-
пользуя эти правила каждый день,
В процессе повышения квалификации, лучшие профес-
сионалы продаж демонстрирует способность видения лю-
бой ситуации глазами своих клиентов. В этой книге приве-
дены проверенные на практике стратегии, которые вы
можете использовать, чтобы достигнуть максимума продаж
вашей фирмы, сосредотачиваясь на потребностях клиен-
та, преодолевая его безразличие и возражения.
Другие книги по технологии продаж по методу SPIN
Продажи по методу СПИН
Нил Рекхэм
Нил Рекхэм и его исследовательская команда обнаружили, что ме-
тоды, разработанные для продажи недорогих и некрупных товаров,
не эффективны при продажах дорогих товаров. Рекхэм разработал тех-
нологию продаж по методу SPIN: Ситуационные вопросы, Проблем-
ные вопросы, Извлекающие вопросы и Направляющие вопросы. Тех-
нология продаж СПИН обеспечивает специалиста по продажам
набором простых и практичных инструментов. Они апробированы и
доказали свою эффективность.
Стратегия работы с клиентами
в больших продажах
Нил Рекхэм
В этой книге стратегия продаж рассматривается с точки зрения по-
купателя. Рекхэм определяет главные стадии процесса покупки и по-
казывает, каким образом разработать эффективную стратегию про-
даж, чтобы добиться на каждой стадии максимального воздействия
на принятие решения о покупке. Книга предлагает эффективный путь
улучшения деятельности менеджеров по продажам, тренеров по про-
дажам и продавцов, занимающихся сбытом дорогостоящих продук-
тов и услуг.
Управление большими продажами
Нил Рекхэм и Ричард Рафф
Продажи «вагонами» - дело особое. Оно требует другой стратегии и
других техник, нежели те, что работают в менее крупных продажах.
Соответственно - и других навыков управления. В книге анализиру-
ются эти стратегии, техники и навыки и их использование для повы-
шения эффективности продаж. Реальные ситуации и примеры помо-
гают менеджерам и директорам по продажам овладеть практическими
навыками, ведущими к увеличению прибыли.
Продажи по телефону
при помощи исходящих
звонков.
Руководство по управлению
Пэт Кокран
Эффективность продаж может существенно возрасти, ес-
ли сделать акцент на продажах по телефону при помощи ис-
ходящих звонков. Вы освободите столь дорогое время сво-
их консультантов. Вы откажетесь от нерациональных
почтовых рассылок, большая часть которых попадает в му-
сорную корзину не распечатанными. Вы сможете не толь-
ко реагировать на запросы клиентов - вы будете упреждать
и формировать их потребности. Шаг за шагом вы узнаете:
как начать продажи по телефону «с нуля»; как разработать
собственную стратегию телефонных продаж; как рассчи-
тать выгоды от такой формы продаж; почему это должно
быть сделано профессионально; и - почему покупатели мо-
гут и будут положительно реагировать на эту стратегию про-
даж.
проверенная на практике стратегия достижения высонин
результатов в продажах!
Продажи по методу SPIN®.
Этот метод произвел революцию в сложных и больших по объему про-
дажах во всем мире...
Этот метод используется сегодня половиной компаний из списка
Fortune 500 для обучения своих торговых представителей...
В Практическом руководстве вы найдете инструменты, необходимые
для овладения этим революционным методом... немедленно.
Написанная автором знаменитого бестселлера Продажи по методу
SPIN- , эта давно ожидавшаяся книга призвана облегчить внедрение
технологии SPIN . Учитесь на:
• Индивидуальных диагностических упражнениях
• Кейсах от лидирующих компаний
• Практических предложениях по планированию встреч
• Вдохновляющих опросниках
• Примерах сложных ситуаций продаж.
Нил Рекхэм - основатель и президент компании Huthwaite, Inc., ли-
дера в области консалтинга, тренинга и исследований по вопросам
продаж. Его книга Продажи по методу SPIN' разошлась тиражом бо-
лее 150 000 экземпляров.
www.hippopublishing.com
.net
www.HR-zone.net
SALES BOOKS
www.salesbooks.ru