Jody Foster
with Michelle Joy
The Schmuck
in My Office
How to deal effectively with difficult people at work
St. Martin’s Press
New York

Джоди Фостер
Мишель Джой
Мудаки
под контролем
Как справиться с трудными людьми на работе
Перевод с английского
Е. Кротовой
МосКва
«МаНН, ИваНов И ФЕРБЕР»
2018

УДК 159.923
ББК 88.565
Ф81
Научный редактор Валерия Почуева
Издано с разрешения Jody Foster c/o Fletcher & Company
На русском языке публикуется впервые
Фостер Д., Джой М.
Ф81 Мудаки под контролем. Как справиться с трудными людьми на ра-
боте / Джоди Фостер, Мишель Джой ; пер. с англ. Е . Кротовой ; [науч.
ред. В. Почуева]. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2018. — 288 с.
ISBN 978-5 -00117-081-5
Сталкиваясь с неприятным или странным поведением коллег, мы
либо опускаем руки, либо теряем терпение и выходим из себя. Что де-
лать, если рядом работает Чудак, Нарцисс или Негодяй?.. Психиатр
и бизнес-консультант Джоди Фос тер на примерах из своей практики
рассказывает об особеннос тях личности и дает конкретные советы,
как поступать в сложных ситуациях, чтобы облегчить себе жизнь.
УДК 159.923
ББК 88.565
Все права защищены.
Никакая часть данной книги не может быть вос-
произведена в какой бы то ни было форме без пись-
менного разрешения вла дельцев авторских прав.
© 2017 by Jody Foster, M.D., with Michelle Joy,
M.D. All rights res erved.
Translation © 2018 by Mann, Ivanov and Ferb er.
All rights res erved.
© Перевод на русский язык, издание на русском
языке, оформление.
ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2018
ISBN 978-5 -00117-081-5

оглавление
Часть I
Знакомство с мудаком
Введение .................................... 9
Что такое нарушения поведения ............... 15
Почему нас волнует трудное поведение ......... 20
Неприятные люди ............................ 24
Типы людей и что с ними делать ............... 29
Как может помочь эта книга ................... 32
Ва жные оговорки ............................ 35
Часть II
В центре внимания: короли и королевы драмы
Театральные, эмоциональные
и непредсказуемые типы харак теров ........... 41
Нарцисс .................................... 45

Венерина Мухоловка ......................... 73
Негодяй ................................... 102
Часть III
Рассеянность, беспорядок
и опоздания на работу
Когнитивные функции
на рабочем месте ........................... 137
Педант .................................... 14 2
Рассеянный ................................ 167
Мистер Хайд ............................... 182
Угасающий ................................. 199
Часть IV
Продолжаем разбираться
Культ урные особенности ..................... 2 17
Робот .....................................220
Чудак ..................................... 240
Подозрительный ............................254
Часть V
Заключение
Что, если мудак в офисе — это я? ............ 273
Философия рабочего пространства ........... 275
Библиография .............................. 277

Часть I
Знакомство
с мудаком

введение
Коллега по бизнес-школе как-то рассказа л мне
невероятную историю, произошедш ую у него в офисе. Один па-
рень («Мы догадываемся, кто это», — уточнил мой знакомый)
каждый день посещал туалет по большой нужде, а после выво-
дил на двери к абинки грязной туа летной бумагой букву «зет».
Что это такое? Подобные вопросы о поведении в бизнес-
школе я слыша ла постоянно, хотя, надо признать, этот слу чай
действительно был необычным. Среди честолюбивых банки-
ров и представителей хедж-фондов я оказалась единственным
психиатром. Меня спрашива ли о ссорах межд у коллегами, не-
выносимых руководителях, отношениях и, да — о странном
поведении. Мне нравилось отвечать, выска зывать догадки
о возможных причинах, предлагать решения и интересные тол-
кования. Я предвк ушала новые истории от своих одногруппни-
ков и то, как они примут мои объяснения и рекомендации.
Психиатры быстро привыкают к нестандартному поведе-
нию. Ты работаешь в специа лизированной скорой помощи,
больницах, диспансерах. Общение с теми, кто считает себя бес-
смертным или скрывается от преследований дьявола, переста-
ет быть в диковинку. Весь день контактируешь с людьми, кото-
рые пытаются перерезать себе вены, повеситься, за дохнуться.

Знакомство с мудаком
10
Ты слышишь жуткие рассказы о насилии — сексуальном и фи-
зическом, — и некоторые из них превосходят самые невероят-
ные фантазии о том, что способен сделать или вынести чело-
век. У меня был пациент, который прямо в больнице вытащил
свое глазное яблоко. Он под дел его ложкой, а потом, истекая
кровью, принес на сестринский пост. То еще зрелище! Дру-
гой втайне от персонала собрал у себя под кроватью коллекцию
баночек с фекалиями и в показных приступах гнева бросался
ими в людей. Но хотите верьте, хотите нет, невероятное может
стать ожидаемым, нетипичное — рядовым, а ужасающее — по -
вседневным. У каждого из моих коллег — психиатров и психо-
логов — множество таких историй.
Я поступила в бизнес-школу, будучи практикующим психиа-
тром. И вдруг очутилась среди людей, которым да же заурядное
общение казалось необычным. Я видела, к ак моих собеседни-
ков воротило от руководства, коллег, подчиненных, даже от соб-
ственных супругов. Они делились со мной историями о тех, кого
считали психами, кто не вызывал у них ни симпатии, ни пони-
мания. Но стоило вкратце объ яснить ситуацию, и все меня лось.
Я поняла, как ма ло людям известно о причинах поведения окру-
жающих и что простые знания могут стать эффективным инстру-
ментом. Некоторые интересовались, как вести себя с коллегой,
а другие хотели разобраться в подоплеке конкретного поведения.
Я поняла, что даже малая толика понимания помогает отнестись
с эмпатией и принятием к мудакам в офисе.
В бизнес-школе я узнала, что́ люди на самом деле думают
о работе. Здесь я была единственным специалистом по поведе-
нию, и мне захотелось помочь однокурсникам лучше понять лич-
ностные и общественные аспекты трудового процесса. Я про-
должала работать по специа льности — наблюдала взрослых
пациентов в стационарах, а со временем стала заведующей пси-
хиатрическим отделением в старейшей больнице страны. Од-
новременно я начала проводить бизнес-тренинги, участвовать
в просветительских беседах, работала консультантом по оценке

Введение
11
предпринимательских команд для венчурных компаний. Помо-
гала инвесторам принимать взвешенные решения, глубже про-
никать в принципы взаимодействия внутри компаний, в кото-
рые они собирались вк ла дывать деньги. Строго говоря, я давала
рекомендации по инвестированию, основанные на способности
понимать людей и отношения между ними. Утром я занималась
пациентами, страдающими шизофренией, а днем учила вести
бизнес, принимать финансовые и кадровые решения. При этом
я использовала те же самые, хотя и адаптированные, навыки: на-
блюдение, опросы и умение делать выводы о том, что заставляет
людей поступать так или иначе и о чем они при этом думают.
Я также разработала общественную программу профессио-
нального мастерства, при помощи которой учреж дения здра-
воохранения могли создавать и под держивать высокий уровень
профессионализма в рабочей среде. Я начина ла с консульта-
ций в своей больнице. Сейчас ко мне обращаются из разных
организаций, в том числе по вопросам создания подобных про-
грамм на местах. Как и в бизнес-школе, я раскладываю ситуа-
цию по полочкам и объ ясняю, каким образом сотрудники могут
лу чше взаимодейс твовать друг с другом, оцениваю проблемные
ситуации и разрабатываю п лан их преодоления.
Моя задача — разобраться, к ак справиться с неприятными
людьми и деструктивным поведением на работе. Руководство
обычно узнает о неприемлемом поведении сотрудников, когда
дело уже плохо, а к моменту официального обращения ко мне
все совсем запущенно. Выходы из ситуации разные: от индиви-
дуальных психотерапевтических сеансов до с труктурных изме-
нений внутри коллектива. И практика показывает, что резуль-
тат эффективнее, если принять меры на ранней стадии.
Но это только вершина айсберга. Нарушения поведения есть
везде. Где бы ни трудился человек, он остается собой, и часто
личные качества негативно отражаются на рабочей обстанов-
ке. Жестокое отношение, тотальный контроль, наглость — это
обычные проблемы в коллективах. К счастью, их можно решить.

Знакомство с мудаком
12
В книге говорится о причинах, отравляющих трудовую ат-
мосферу, и о том, как это исправить. Поскольку нарушения по-
ведения могут возникну ть где у годно, эта книга будет полез-
на каж дому, кто работает с людьми. Рассматривая основные
типы личности, их особенности и влияние на рабочие процес-
сы, я расскажу, как могут осложняться отношения в коллекти-
ве. А также о том, какие индивидуальные особенности стоят
за нару шениями поведения и как с ними справиться. Иногда
достаточно присмотреться к себе и постараться понять, ка-
кую роль мы сами играем в создании и поддержании опре-
деленной атмосферы в коллективе, а порой требуется помощь
со стороны.
Как у же говорилось, когда дело доходит до обращения
ко мне, ситуация бывает довольно запущена. Негодяй может
облечь свои выходки в куда более возму тительные формы.
И к моменту, когда администрация обратится к специалисту,
его поведение с танет невыносимым!
Скорее всего, коллеги научатся распознавать тревожные
симптомы до того, как человек начнет размазывать экскремен-
ты где попало. Именно этого я и хочу добиться. Книга поможет
вам определять, выявлять и исправлять нарушения поведения
до того, как они станут неприемлемыми, неприличными или,
как в случае с тем беднягой, негигиеничными.
А вот как появилось название. Дело в том, что многие об-
ращения ко мне начинаются со слов: «У меня на работе этот
„мудак“, и мне следовало позвонить вам еще десять лет назад».
Руководители часто безосновательно надеются, что такой чело-
век вдруг прекратит безобразничать. Но время идет, а ситуа-
ция, конечно, не меняется. Наоборот, проблемы усугубляются
и отравляют жизнь в коллективе. Руководство чувствует тщет-
ность своих попыток, так что обращение ко мне зачастую окра-
шено негодованием. Виновник же на самом деле вовсе не псих.
Он действует по привычке, ведь никто никогда не говорил ему,
что в его поведении что-то не так.

Введение
13
Иными словами, название книги выражает чувство полной
растерянности, которое мы испытываем, когда не понимаем че-
ловека или причин его поступков. Проще разозлиться и обо-
звать кого-то придурком или идиотом, чем разобраться, что ле-
жит в основе его поведения. Но мы должны попытаться, потому
что только так лучше поймем коллег и самих себя, сможем со-
здать безопасн ую, здоровую и эффективную рабочую среду.
Оценив уровень знаний людей в сфере общения, я поняла,
что и в офисах психиатрия будет полезна. В частности, умение
определять тип личности, характерные для него нарушения по-
ведения и находить способы их исправления улу чшит психоло-
гический климат в коллективе. Учитывая свой опыт, получен-
ный в бизнес-школе, а так же в ходе консультаций и разговоров
с друзьями и родственниками, далекими от вопросов психиче-
ского здоровья, я решила помочь людям разобраться с пробле-
мами, возникающими на рабочих местах. Я хочу объяснить, по-
чему иногда там с тановится невыносимо и к ак это исправить.
Мы стараемся избегать неприятных эмоций, отгора живаем-
ся от страхов, печалей, тревог, болезней. Бегство от реальности
принимает разные формы. Мы ограничиваем общение с теми,
кто нас расстраивает. Бываем сдержанны с людьми, которые
причиняют нам неудобства. Полагаем, что систему не изменить
и коллеги не станут к нам прислушиваться. Боимся проблем.
Думаем, будто должны мириться с тем, что усложняет нам рабо-
ту. Убеждены, что руководящее положение позволяет человеку
вести себя неподобающим образом.
Так вот, мы не правы.
Этой книгой я начинаю разговор. Хочу побудить вас общать-
ся открыто и честно. Удивительные достижения технического
прогресса значительно подняли уровень коммуникации, но при
этом отдалили нас друг от друга. В наше время избежать не-
приятного взаимодействия гораздо проще. Сейчас к аждый мо-
жет найти такой способ связи, который соответствует его пред-
ставлениям о зоне комфорта. В большинстве случаев это очень

Знакомство с мудаком
14
полезно, потому что позволяет общаться с кем угодно. Но кон-
фликты по-прежнему существуют и расстраивают нас. И мы
нуждаемся в тех, к кому можно обратиться в подобных случаях.
Ссоры неизбежны, но, выработав правильное отношение к ним,
мы способны усовершенс твовать рабочее пространство.
В следующих главах я расскажу о разных типах людей и рас-
пределю их по группам. Истории будут узнаваемы, потому что
все с этим сталкивались. Определенные модели поведения ти-
пичны и обычно не несут злого умысла. Обобщение очень по-
лезно. Поняв типы поведения, их движущую силу и методы
исправления, вы научитесь работать с кем угодно. Эта книга
не ставит диагнозы, она не сделает вас экспертом в психиатрии,
но поможет лучше разбираться в людях и понимать причины их
поведения.
Мы поговорим о высокомерии, рассеянности, неадек ватно-
сти, навязчивости, манипулировании и людских странностях.
Я предложу с тратегии взаимодействия и (при необходимости)
вмешательства, которые помог у т норма лизовать отношения
в коллективе. И хотя все мы, несомненно, существуем в единой
системе координат, каждый из нас наделен множеством инди-
видуальных особенностей. Они и делают нас самими собой. Ти-
пология не нацелена разделить людей на определенные группы
и навесить ярлыки. Она призвана помочь пос троить отношения
с окружающими. Чтобы понять, почему человек поступает так
или иначе, важно проникнуться к нему сочувствием и поста-
раться войти в его положение.

Что такое нарушения
поведения
Нарушения поведения могут принимать разные
формы. Крик, швыряние предметов, оскорбления — это оче-
видные проявления. Презрительные комментарии, унижение,
запугивание, подрыв доверия, неадекватные выпа ды и непро-
фессионализм — тоже довольно распространенные примеры.
Другие формы касаются злоупотребления властью, служебным
положением или социальным статусом, ограничения личных
свобод. Настаивая на своем и отказываясь работать в команде,
вы также создаете проблемы. Боязнь доводить дело до конца,
уклонение от своих обязанностей — в том же списке. Предпо-
сылки к неприятному поведению можно найти где угодно.
Иногда отта лкивающее поведение на лицо. Вряд ли мож-
но не заметить, как кто-то непристойно ругается или швыря-
ет предметы. Но порой нарушения протекают скрыто, без ви-
димых симптомов. Работник, не оправдавший доверия или
скрывший ну жну ю информацию, столь же неблагонадежен,
как и забывающий выполнять за дания либо постоянно пу таю-
щийся в документации. При этом сотрудник, который пред ла-
гает улу чшить рабочие процессы и дает дельные советы, тоже

Знакомство с мудаком
16
бывает определен как «неприятный», хо тя э то не так. Иметь
дело с вопиющим поведением даже проще — его легче распо-
знать. Существуют и простые способы борьбы с ним — это жа -
лобы или управленческие процессы. А вот скрытые нарушения
поведения подкрадываются незаметно, поглощая время коллег,
и не вызывают обращений за помощью.
Как же выявить поведение, которое с такой легкостью уни-
чтожает наше рабочее пространство? Часто описать его слож-
нее всего. Мы рассуждаем с точки зрения своего опыта и пред-
ставлений, и они у нас разные. То, что раздражает одного,
другой может высоко ценить. Ситуация бывает настолько де-
лик атной, что порой невозможно понять, что не так, но все это
чувствуют. Я считаю, что нужно рассматривать возможность
проявления неприятного поведения всякий раз, когда после
общения с человеком вы чувствуете себя расстроенными или
испытываете негативные ощ ущения: смущение, злость, грусть,
растерянность. Конечно, причины могут быть разными, но, воз-
никая на рабочем месте, именно такие эмоции служат маркера-
ми меж личностных проблем. Особенно если они продолжают
беспокоить вас, постоянно всплывают в памяти, снятся по но-
чам или тревожат на протяжении дня. В таком случае стоит об-
ратить на них внимание, потому что общение, очевидно, вышло
за общепринятые рамки и оказывает на нас слишком сильное
влияние.
Наверное, стоило бы сказать, что вы сможете распознать
нарушение поведения, когда столкнетесь с ним. Вы определи-
те его, когда оно проявится и у вас. Как? Просто почувствуете.
И это ощ ущение будет уника льным, ясным или неопределен-
ным, но настроенным именно на вашу волну, ваши особенности
личности. Понимание его важности и степени воздействия, же-
лание непременно что-то сделать придут позже. Первый шаг —
распознать это чувство и определить, что что-то не так. Вто-
рой — осознать , что перемены мог ут потребовать решимости.

Что такое нарушения поведения
17
Без этого вы не сможете вникнуть в ситуацию и урегулировать
ее, даже если считаете, что причина в ком-то другом.
Возможно, вы не поверите мне на слово. Я приложу все уси-
лия, чтобы доходчиво об ъяснить, что такое нарушения поведе-
ния. Впрочем, понять это можно только на собственном опыте,
и скорее всего он у вас уже есть.
Необходимо учитывать, что во многих компаниях существу-
ют свои определения неприятного поведения. Любопытно, ка-
кие его виды у вас на работе подпадают под такое определение.
Это особенно важно при принятии решения обратиться за ква-
лифицированной помощью, о чем мы еще поговорим.
С профессиона льной точки зрения термин «нарушение по-
ведения» бы л сформулирован в ходе изучения детской психо-
логии. Это служит отправной точкой в эволюции понятия «псих
на работе» и позволяет взгляну ть на поведение других с пози-
ции большей вовлеченности.
Одно из преимуществ литературы по поведенческим нару-
шениям у детей в том, что в ней дается конкретное определе-
ние того, что считать проблемой. Поведение детей называют
плохим, когда нарушаются права других или основные соци-
альные нормы. Можно попробовать применить этот стандарт
и к работающим взрослым. Важно и то, что проблемное поведе-
ние детей описывается в разных ситуациях. В DSM* рекомен-
дуется наблюдать за поведением детей родителям, учителям,
приятелям, тренерам и другим людям. То же самое верно и д ля
взрослых. Если кто-то ведет себя на работе неподобающим об-
разом, то скорее всего он будет проявлять признаки ненорма-
тивного поведения и в других ситуациях. Наблюда я за челове-
ком в офисе, часто можно обнаружить те же модели в общении
* Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders (DSM) — диагно-
стическое и статистическое руководство по псих ическим расстрой-
ствам в США, в котором приводятся основные симптомы и факторы
вк лючения и исключения для каждого заболевания. При м. науч. ред.

Знакомство с мудаком
18
с близкими, родственниками, друзьями. Если же неприятное
поведение просматривается только по отношению к вам, то, по -
жа луй, дело именно в вас. Любые сведения о том, как человек
контактирует с другими — от коллег до бабушек и дедушек, —
очень полезны д ля понимания ситуации и ее разрешения.
Поведенческие модели, которые определяются как «про-
блемные» на рабо те, можно легко распознать и в детях. Грубость,
оскорбления, бросание предметов, отказ завершать начатое,
травля, игнорирование — только некоторые из них. Наказание
будет справедливо как для ребенка, нарушающего правила дома,
так и д ля сотрудника, пренебрегающего ими в офисе.
Наблюдение за моделями поведения у детей так же указы-
вает на необходимость принимать меры на ранней стадии. Не-
своевременная коррекция проблемног о поведения позволя-
ет ему укорениться и снижает шансы на успех, особенно если
такое поведение поощряется. Если ребенок привык получать
мороженое за приступы гнева, он вполне может вырасти в со-
трудника, срывающего злость на коллегах и ожидающего за это
повышения.
Параллель между детьми и взрослыми с проблемами в об-
щении помогает посмотреть на сит уацию снисходительнее.
И хотя ребенок, устроивший истерику в торговом центре, вы-
зывает недоумение, мы, взглянув на дело шире, поймем, что
у него не было цели довести нас до головной боли. Это часто
нелегко принять, но и сотрудники в кол лективе, как правило,
не стремятся стать невыносимыми. Глубже вникн ув в развитие
типов личности и особенностей характера, мы лу чше поймем,
почему люди ведут себя так, а не иначе, и сможем проявить
больше эмпатии по отношению к ним. Даже когда с ними труд-
но работать.
Другая интересная пара ллель — меж ду вмешательством
в ситуацию у детей и взрослых. Помощь в исправлении на-
рушений базируется на принципах успешного родительства
и подразу мевает изменения поведения окру жающих. Чтобы

Что такое нарушения поведения
19
исправить действия ребенк а, нередко приходится меняться са-
мим родителям. А д ля коррекции поведения сослу живца вам
потребуется изменить собственное. Часто бывает необходимо
установить и усилить границы. Общение должно быть простым
и понятным. И, конечно, никакие трансформации не происхо-
дят быстро.

Почему нас волнует
трудное поведение
Если на раннем этапе нау чные исследования
были в основном посвящены нарушениям поведения у детей,
то впоследствии усили лся интерес к неприятному поведению
на рабочем месте. Возможно, психиатры начали изу чение мо-
делей поведения с младшего возраста, поскольку это универ-
сальный опыт. Все мы когда-то были детьми и находились сре-
ди ровесников. По мере того как законы глобальной экономики
меняют правила трудоустройства, культура трудовой среды
и ее особенности становятся ва жной сферой изучения.
Малый бизнес трансформируется в корпорации, люди рабо-
тают бок о бок в усложняющихся условиях — и случаев наруше-
ния поведения становится больше.
Значительная часть литературы о нарушениях поведения
на работе касается медицинских учреждений. Это обусловлено
многими причинами. Скорее всего, авторы исследований часто
сталкива лись с нарушениями поведения во время у чебы в ме-
дицинском институте или работы в лабораториях либо больни-
цах. Это и вызвало интерес к проведению изысканий в этой об-
ласти. Однако любопытная история связана с так называемой

Почему нас волнует трудное поведение
21
объединенной комиссией по аккредитации у чреждений здра-
воохранения (Join Commission), в задачу которой входит повы-
шение качества услуг. Больницы стремятся полу чить аккреди-
тацию ради допуска к различным федера льным программам
финансирования. Одно из условий — соблюдать требование ко-
миссии по отношению к нарушениям поведения среди сотруд-
ников, так как это напрямую связано со стабильной работой
больницы.
В июле 2008 года комиссия опубликовала официа льный до-
кумент, в котором обозначила, что «ЧП, связанные со смер-
тельными слу чаями, серьезными физическими или психологи-
ческими травмами либо риском их возникновения, — сигналы
к немедленному реагированию и расследованию». Вот нача ло
документ а:
Запугивания и нарушения поведения могут стать
причиной врачебных ошибок... ухудшения качества
обслуживания пациентов и повлечь нежелательные
последствия... увеличивают стоимость лечения...
и вынуждают увольняться квалифицированных врачей,
руководителей и административный персонал... Без-
опасность и качество оказания помощи пациентам за-
висят от командного духа и взаимодействия внутри
рабочего коллектива. Для повышения качества оказа-
ния помощи и обеспечения охраны труда организации
здравоохранения обязаны принимать меры в случаях
нарушения поведения, которые препятствуют слажен-
ной работе коллектива.
Документ предписыва л больницам выработать схемы для
выявления и расследования слу чаев нару шения поведения,
фиксации хода и результатов таких расследований и вк лючить
в штат квалифицированных специалистов. Так появилась долж-
ность руководителя программ по повышению квалификации,

Знакомство с мудаком
22
и я стала консультантом по психологическому климату в кол-
лективе. Документ сыграл и еще одну важную роль — побудил
организации продумать, как определять отклонения в поведе-
нии и какие меры принимать для их устранения.
В разных сферах деятельности нарушения поведения не-
одинаковые. Например, корпоративная среда част о провоциру-
ет жестокость. В крупных компаниях она может рассматривать-
ся как положительная черта, успешная стратегия продвижения
к цели. По сущес тву, подобные действия поощряются, хотя дол-
жны вызывать беспокойство. Такая модель характерна, напри-
мер, для нарциссического типа личности, о чем мы поговорим
ниже. Поведение, считающееся нормальным для руководите-
ля расширяющейся организации, отличается от того, которо-
го жду т от преподавателя семинарии. Конечно, э то крайнос ти,
но так оно и ес ть: сфера деятельности определяет к ультуру вну-
три коллектива и модели приемлемого поведения. Однако сам
факт, что нечто признается частью корпоративной культуры,
не означает, будто это правильно. Дискриминация, домогатель-
ства, унижения или оскорбления не могут считаться нормой
ни в одной сфере деятельности.
Неприятные люди — проблема для бизнеса. Вдобавок к не-
гативным эмоциям отдельных сотрудников компания как функ-
циональная единица тоже испытывает значительные трудности.
Отношения между членами команды влияют не только на их
способность действовать сообща, но и на эффективность орга-
низации в целом. Люди не отдаются делу целиком там, где им
не нравится находиться. Если окружение неприятно или даже
один человек досаждает коллегам, мотивация и работоспособ-
ность в коллективе снижаются. Это отражается и на других
сотрудниках, пока продуктивность или творческий потенциал
не сведутся к нулю.
Одно из исследований, охватившее пятьдесят больниц
в США, показа ло: медсестры и врачи вели себя неподобаю-
щим образом, а это провоцировало напряжение, раздражение

Почему нас волнует трудное поведение
23
и ухудшение отношений между сотрудник ами. Что, в свою оче-
редь, негативно отражалось на передаче информации, работе
в коллективе и провоцировало текучку персонала85, 120. Удиви-
тельно, к ак тесно нарушения поведения связаны со снижением
таких показателей, как качество работы, охрана труда, врачеб-
ные ошибки и нехватка персонала. Все это лишь малая часть
последствий, весь спектр которых представлен во множестве
исследований85
. К сожалению (что неудивительно), это негатив-
но влияет и на качество работы с пациентами. Было даже разра-
ботано соглашение, которое гарантировало возмещение до со-
тен тысяч долларов больным, столкнувшимся с запугиваниями
со стороны лечащих врачей85).
Но да же при существующих знаниях о расстройствах по-
ведения и нежелательных последствиях, которые они вызыва-
ют, сотрудники продолжают молчать. Самая распространенная
причина этого — страх наказания или мести. Люди опасаются,
что поведение некоторых работников ос танется прежним неза-
висимо от принятых мер, и не осознают необходимость вмеша-
тельства для исправления ситуации119
. При постоянных труд-
ностях в общении сотрудники полагают, что было бы неплохо
обсудить правила и определить, какое поведение приемлемо,
а какое нет. Они видят пользу в программах, обучающих пра-
вильно реагировать на нарушения поведения на рабочем месте.
Конечно, все это относится не только к больницам. Лю-
бой человек припомнит кого-то, чье поведение можно считать
не совсем нормальным. Это скорее правило, чем иск лючение.
Сложное сочетание ситуаций, событий и личностных качеств,
которые мы привносим в рабочую обстановку, делает непони-
мание, слу чайные ссоры и конфликты почти неизбежными.
Важно распознавать неподобающее поведение и уметь с ним ра-
ботать, потому что оно негативно влияет и на каждого в отдель-
нос ти, и на успешность бизнеса в целом, не говоря уж о самом
источнике проблем.

Неприятные люди
Итак, что мы имеем? Нарушения поведения встречаются
всюду, и их последс твия преимущес твенно негативные. Никто
не хочет столкнуться с отталкивающим поведением и тем более
обнаружить его у себя. Так откуда же оно берется?
Размышляя о причинах, нужно понимать, что поведение —
это продукт коммуникации двух и более людей. Сам по себе че-
ловек не проявляет нарушений. Проблемы начинаются, когда
его действия отрицательно сказываются на окружающих. Дру-
гими словами, если дерево падает в лесу и никто этого не видит,
то проблемы нет. То же самое и у людей.
Говоря в книге о неадекватном поведении, я имею в виду
процесс взаимодействия человека с окружающими. Исследуя
виды неприемлемого поведения, мы рассмотрим различные ка-
тегории сотрудников, таких как Нарцисс, Потерянный * и дру-
гие, ск лонные к неправильному поведению.
* Автор имеет в виду не тип личности, а людей, страдающих деменцией,
которым свойственна растерянность, забывчивость, трудности кон-
центрации и переключения внимания. Все это приводит к особенно-
стям поведения, которые можно описать одним словом — «Потерян-
ный». Прим. науч. ред.

Неприятные люди
25
Что такое личность? Это совокупность привычек, мыслей
и эмоций, характерных д ля конкретного человека. Понятие
личности вк лючает в себя отношение к окружающим, поведе-
ние и сис тему мора льных ценнос тей. Некоторые особеннос ти
личности мы наслед уем, другие — результат влияния семей-
ной, к ультурной и образовательной среды. Биологические фак-
торы и жизненные события, с которыми ста лкивается человек,
формируют специфические черты характера, в том числе осо-
бенности поведения. Стремясь понять друг друга, мы глубже
проникаем в суть моделей поведения, что поможет повлиять
на него и скорректировать.
Я не призываю вас ставить диагнозы расстройств личности.
Большинство тех, с кем вы общаетесь, не страдают никакими
расстройствами, какими бы сложными ни были ваши отноше-
ния. Очень важно понимать разницу между чертами характера
(которые есть у каждого, иначе мы были бы безликой массой)
и расстройствами личности. Э та тема имеет к лючевое значение
и будет глубже раскрыта в предисловии ко второй части.
Чтобы понять, что мы подразумеваем под личностью, об-
ратимся к истории. В Древней Греции и Древнем Риме у че-
ние о моделях поведения бы ло неразрывно связано с так назы-
ваемыми четырьмя типами темперамента *
, 152. В этой системе
равнодушных (преобладание лимфы) называют флегматиками,
вспыльчивых и несдержанных (преобладание желтой желчи) —
холериками, эмоциональных экстравертов (преобладание кро-
ви) — сангвиниками, а пессимистов (преобладание черной
желчи) — меланхоликами. Понимание личностных особенно-
стей в более современном смысле встречается в работах грече-
ского философа Аристотеля. В IV веке до н. э. в работе «Ритори-
ка» он исследовал изменения особенности личности с течением
* Типы темперамента впервые были описаны Гиппократом в V веке
до н. э . Классификация основывалась на жидкостях, якобы преобла-
дающих в организме у разных людей. При м. науч. ред.

Знакомство с мудаком
26
времени. Эти идеи позже развил его ученик Теофраст35
, описав-
ший тридцать неприятных черт характера с красочными назва-
ниями, такими как «опсиматия»*, «злоязычие», «подлолюбие».
С тех пор интерес к личности остается краеугольным камнем
в изучении человеческой природы. Почти две тысячи лет спу-
стя основатель американской психологии Уильям Джеймс на-
писа л фундамента льный труд «Принципы психологии» (1890),
в котором отдельные главы посвятил природе личности.
Даже у новорож денных заметны элементы темперамента,
которые в дальнейшем под влиянием опыта оформятся в лич-
ность. Снача ла мла денцы либо просто скованны, либо более
расслабленны. Взаимодействуя с окружающим миром и теми,
кто о них заботится, малыши развивают различные модели
поведения, за счет которых и формируется личность. Навер-
ное, самый понятный из современных подходов к теории лич-
ности — это модель «большая пятерка», получившая широкое
распространение в 1960-е годы. В нее входят экстраверсия,
нейротизм, открытость опыту, добросовестность и доброжела-
тельность62
. Следуя этой модели, можно определить личность
человека как совок упность проявлений факторов «большой пя-
терки» или отсутствие какого-либо из них.
В этой книге нет строгого психологического определения
понятия личности. Лучше разделим типы характеров на бо-
лее широкие группы, такие как Нарцисс, Мистер Хайд, Экс-
центрик, чьи особенности создают определенные модели на-
рушения поведения на рабочем месте. Мы раскроем знакомые
сценарии, которые описывают личностные конфликты. Расска-
жем, как они приводят к определенному поведению и какой
волновой эффект оно создает вокруг себя. Для примера пред-
ставим строителя и его ученика, допустившего ошибку в про-
екте. Вообразим также, что этот строитель всю жизнь живет
* Усердие не по возрасту, например, когда человек в летах старается
быть наравне с молодыми. Прим. н ауч. ред.

Неприятные люди
27
с ощущением, будто все время ожидает удара в спину. Он па-
тологически боится, что его обвинят в ошибке, перестрахо-
вывается и все тщательно перепроверяет. Своего ученика он
воспринимает как потенциальную угрозу, которая может при-
вести к убыткам и даже судебным разбирательствам, потере ре-
путации, бизнеса, денег. Строитель чувствует себя в ответе за
каждый промах ученика. Из-за каскада страхов работа под его
началом становится неприятной. Потребность жестко контро-
лировать все процессы делает с троителя неспособным толково
обучать. Он грубит, когда другие не делают того, чего он от них
ожидает. Он нервничает на работе, испытывает трудности в об-
щении, ему сложно заводить друзей. А когда приходит домой,
так напряжен, что не может уделить жене и детям того внима-
ния, которое хотел бы или уделял раньше. Это разрушает от-
ношения. Именно так можно объяснить и описать влияние осо-
бенностей человек а на рабочие процессы вокруг него.
В последующих главах мы кратко рассмотрим историю тео-
рии личности от древних времен до современности. Опреде-
ленное поведение, нарушающее атмосферу в коллективе, может
быть как особенностью типа личности, так и способом общения.
Как получается, что кто-то отлично адаптируется и не имеет
проблем, а другой постоянно сталкивается с одними и теми же
нездоровыми моделями? Если мы хотим изменить ситуацию,
необходимо нау читься распознавать типы людей и их модели
поведения. В основе книги лежит подход, базирующийся на ти-
пах характеров. Однако помните, что категоричные суждения
ведут к излишнему упрощению. Главное — находить прави ль-
ный подход к неприятным людям. Это фактически метод проб
и ошибок, который потребует от вас определенной гибкости.
Рассматривая нарушения поведения, важно учитывать
психологические типы людей еще и потом у, что это позво-
ляет сопереживать. Каж дый человек — уникальный набор
биологических особенностей и жизненного опыта. И имен-
но это заставляет нас вести себя определенным образом.

Знакомство с мудаком
28
Но уважительное отношение к личностным особенностям, мо -
делям поведения и их причинам не должно касаться только
конфликтных ситуаций. Понимание и взаимопомощь делают
нас снисходительнее к окружающим и полезны во всех сферах
жизни. Иногда эмпатии бывает достаточно, чтобы улучшить от-
ношения.
Как уже говорилось, в основе книги — взгляд на нарушения
поведения с точки зрения особенностей характера. Но ва жно
понимать, что свой вк лад в эти нарушения вносят и факторы,
не относящиеся к личности: время и место, принад лежность
к определенной культуре, условия труда. Некоторые коллек-
тивы более терпимы к проявлениям неприятного поведения,
хотя с течением времени это меняется. Определенные корпо-
ративные правила также способствуют проявлению некоторых
особенностей поведения. Часто конкретный человек получает
ярлык «трудный» или «конфликтный», хотя просто оказался
не на своем месте. В таком слу чае проблема решается сменой
работы.
Но есть и другие промежуточные факторы. Продолжи-
тельные стрессы или сама атмосфера в коллективе иногда спо-
собствуют увеличению случаев нарушений поведения. Когда
кто-то болен или сотрудников не хватает, это так же может про-
воцировать проблемы. Вдобавок некоторые живу т в постоян-
ном неконтролируемом напряжении, что значительно омрачает
взаимодействие с окружающими. Эти обстоятельства не впол-
не соотносятся с личностным подходом, однако важно понимать,
что они вносят значительный вк лад в развитие проблемного по-
ведения. И, если кто-то ведет себя определенным образом, это
не значит, что так будет всегда.

Типы людей и что
с ними делать
Прежде чем вдаваться в нюансы отношений с разными
типами людей и в оттенки странностей поведения, взглянем
на проблему шире. То есть рассмотрим не только сами наруше-
ния, но и ситуации, когда они возникают. Тем, кто лишь одна-
жды повел себя неподобающе, вряд ли понадобится длительная
терапия. Но людям, у которых нарушения поведения проявля-
ются постоянно, не поможет дружеский разговор.
При неадекватном поведении нужно принимать меры, а если
они не работают, то быть готовым попробовать что-то другое.
Эта книга послужит учебником, расскажет, что, когда и как де-
лать. Ваши действия будут зависеть от ситуации и серьезности
необходимого вмешательства. Для единичных эпизодов неаде-
кватного поведения достаточно обсудить это за чашечкой кофе
с проштрафившимся. Если нарушения повторяются, то скорее
всего понадобится вмешательство на официальном уровне. По-
требуется обозначить проблему (привлечь свидетелей и ли до-
нести информацию до нарушителя), чтобы человек знал о ее
существовании. Разбор конкретных инцидентов, произошед-
ших за последний месяц, поступившие жалобы или количество

Знакомство с мудаком
30
пивных бутылок, найденных под столом сотрудника, — все
пригодится.
Зачастую для исправления поведения человек у достаточно
указать на его неоднократные нарушения. Исследования пока-
зывают, что около 60% врачей исправляются после того, как им
сообщают об их неадекватных действиях61
.
Люди должны знать, чего от них ожидают. Порой поведение
человека обусловлено т ем, что он не вполне понимает правила
игры и ли оказывается в сит уации, где установки быстро и не-
объяснимо меняются. Абсолютно естественно определять гра-
ницы дозволенного и не выходить за эти рамки. Поэтому необ-
ходимо сообщать людям, где они переходят черту.
Я часто сталкивалась с руководителями, которые, заметив
неподобающее поведение, впадали в ступор и не знали, как под-
ступиться к человеку, чтобы сделать ему замечание. Со вре-
менем неприятное событие превращается из эмоционального
опыта в обычное воспоминание. Желание руководс тва вмешать-
ся сходит на нет, остальные сотрудники падают духом, а винов-
ный уходит от ответственности, делая вывод, что его действия
вполне допустимы. Он может даже не заметить проблемы.
В конце концов руководители звонят мне и описывают устояв-
шиеся модели поведения, которым сами позволили развиваться
до бесконечности. Но если бы они действова ли прямо, открыто
и вовремя, то скорее всего до крайности бы не дошло. А ведь
коллеги замечают подобное поведение значительно раньше,
чем о нем становится известно руководству.
Итак, первый шаг — четко обозначать ожидания и своевре-
менно реагировать на проблему. Те, д ля кого это слишком слож-
но или кому неловко, должны обратиться за помощью. Если игно-
рировать плохое поведение, то оно не исчезнет, а наоборот, будет
ухудшаться и в конце концов потребует серьезного вмешатель-
ства. Но все равно во многих случаях можно применить подход,
основанный на под держке, а не на дисциплинарных мера х.

типы людей и что с ними делать
31
Как только в дело вмешивается руководство, меры воздей-
ствия сильно сокращаются, поэтому лу чше реагировать на не-
адекватное поведение, как только вы ста ли его свидетелем.
Строгий разговор с вышестоящими или направление к специа-
листу не всегда влекут глубокое осознание проблемы и нуж-
ную реакцию со стороны виновника. Но сотруднику надо дать
понять, что неизбежны серьезные последствия: перевод на ча-
стичную занятость, в другой отдел, отстранение от определен-
ных обязанностей или даже увольнение. Правда, это не решает
проблему, а просто перемещает ее в другую плоскость. В сле-
дующих главах я подробно расскажу об этих мерах воздействия:
от кого они должны исходить, как протекать и когда применяться.

Как может помочь
эта книга
Книга разделена на части в соответствии с десятью
типами личности, которые, как подсказывает опыт, наиболее
часто называют сложными. Именно таких людей на работе счи-
тают мудаками. Скорее всего, вы обнаружите, что конкретный
человек редко вписывается в какой-то один тип. Он чаще пред-
ставляет неприятную смесь нескольких вариантов. И если ос-
новная проблема у вас на работе касается, например, вспышек
гнева, то вы заметите, что это характерно почти для всех типов.
Действительно, мало кто вписывается в единственную кате-
горию. Что же тогда делать с этой информацией? Важно не ис-
пользовать книгу для постановки диагнозов, ведь окружающие
в большинстве случаев не страдают серьезными расстрой-
ствами и заболеваниями. У всех нас есть неприятные особен-
ности, и время от времени мы их проявляем. Обычно «психи
на работе» очень выделяются. Как только вы обнаружи ли та-
кового, используйте комбинации описанных здесь стратегий.
Если одна из черт характера выходит на первый план, опреде-
лите ее и действуйте. В общем, все методы могу т работать од-
новременно. Старайтесь не делать категоричных выводов. Ваш

Как может помочь эта книга
33
руководитель вполне может быть Нарциссом, даже обладая не-
которыми чертами Скряги. Не зарывайтесь в мелочах, исполь-
зуйте комплексный подход, обращенный к ядру личности *.
Не старайтесь приспособить написанное под «своего пси-
ха». Ко мне часто обращаются руководители, уверенные, что
их сотрудник проявляет только одну модель неприятного пове-
дения. Они так сфокусированы на этом, что перестают видеть
человека целиком и замечать остальные черты. Читая эту кни-
г у, люди, возможно, будут расстроены, так как не смог ут найти
здесь тип личности, который бы демонстрировал единственную
модель поведения, потому что невозможно упорядочить все су-
ществующие индивидуа льные особенности. Попробуйте оце-
нить, к акому типу личности свойственны определенные черты,
не углубляясь в подробности.
Типы характеров пересекаются. Жулики часто подозри-
тельны. Венериной Мухоловке свойственны черты Скряги.
Нарциссы и Рассеянные бывают бережливы. И кто угодно мо-
жет превратиться в Мис тера Хайда или Потерянного. Так что
не придирайтесь, если описание какого-то типа будет в общих
чертах, но все же не полностью подходить «психу» у вас на ра-
боте. Вспомните все, что вы знаете о человеке, его жизни, про-
исхождении, слабых и сильных сторонах, и объедините это
в ис торию. Она поможет разобраться в причинах проблемного
поведения.
Возможно, кто -то из ваших коллег выглядит как самодо-
статочная личность, постоянно конкурирует, пытается во всем
первенствовать и исподтишка делать гадости. Будет ли полезно
узнать, что сестра этой сотрудницы — настоящая знаменитость,
гордость родителей? А ваша коллега всю жизнь пытается обра-
тить на себя их внимание, получить одобрение и перестать быть
второсортным членом семьи. Возможно, это соперничество она
* Врож денные черты характера, утверж дающие человека как личность.
При м. ред.

Знакомство с мудаком
34
переносит на работу. И не исключено, что вы заметите: хотя ее
поведение направлено против вас, оно на деле не имеет к вам
никакого отношения. Поэтому попробуйте похвалить коллегу,
дайте ей почувствовать себя успешной. Вы не представляете,
насколько это может улу чшить ваши отношения.
Все это не так трудно. Просто забудьте на некоторое вре-
мя о своем негодовании и взгляните на проблему шире. Конеч-
но, никто не обязан вникать в перипетии чужой жизни, но люди
обычно бессознательно открыты и говорят о том, что их беспо-
коит. Мы все стремимся к общению, это известно. Достаточ-
но посмотреть на книгу, которую вы держите в руках, чтобы
удостовериться, насколько для вас важны хорошие отношения
с окружающими. Итак, я предлагаю старый добрый способ: го-
ворите с людьми напрямую, при личной встрече. Особенно
если вы их не понимаете и в ваших взаимоотношениях суще-
ствуют проблемы. Когда они говорят, смотрите им в глаза. Слу-
шайте и чувствуйте их. Не стремитесь делать выводы, потому
что они скорее будут касаться вас самих.
Некоторым кажется возм утительной необходимость при-
лагать столько сил, чтобы найти общий язык с окружающими.
Почему именно вы должны искать подход, ведь проблемы у них?
Может даже показаться, будто вы слишком усердствуете, что -
бы помочь им. Но даже само чтение этой книги — вклад в их
успешность. Кажется странным, понимаю.
Представьте отношения как расклад пятьдесят на пятьдесят.
Иногда складывается впечатление, что неприятный человек
контролирует девяносто процентов из ста. Но все, что от вас
требуется, — не забывать о своих пятидесяти. Стратегии, пред-
ложенные в книге, сделают ваш вкла д в отношения настолько
плодотворным, насколько это возможно. И это все, что в ваших
силах.

важные оговорки
Хочу предупредить, что эта книга — руководство,
к ак взаимодействовать с неприятными людьми вообще, но пре-
жде всего на рабочем месте. Она не должна использоваться в ка-
честве замены трудового права. Рабочие процессы рег улируют-
ся множеством законов. Если не следовать им, то легко принять
неверное решение, которое затронет других сотрудников, или
сказать что-то, идущее вразрез с трудовым законодательством.
Например, в книге я упоминаю слу чаи, когда, дисциплинарные
наказания и даже увольнения оправданны. Особенно с сотруд-
никами, демонстрирующими поведение, которое можно расце-
нить как психическое расстройство.
Поэтому, когда я говорю, что кого-то направили на лече-
ние или на курс психотерапии, пожалуйста, помните: все эти
заключения соответствовали нормам законодательства и ис-
ходили из соответствующих инстанций. Также не забывайте,
что я психиатр! И, следовательно, убеждена: всем нам не по-
мешает терапия. Кстати, почти все практикующие психиатры
сами обращаются за помощью. Многим людям, не страдаю-
щим психическими расстройствами, психотерапия помог ает
понять себя, пережить потерю близких или добиться успе-
хов в работе. Было бы беспечностью с моей стороны, говоря

Знакомство с мудаком
36
о способах решения проблем с поведением, не упомяну ть раз-
личные виды терапевтического вмешательства. Но не стоит
рекомендовать это вашим коллегам, ру ководителям или под-
чиненным (только после согласования с отделом персонала
и юристом!)*. Но так как я стараюсь представить широкое ви-
дение того, как вести себя с разными людьми, я и даю подроб-
ные объяснения.
В книге не идет речь о серьезных психических заболевани-
ях, таких как шизофрения или биполярное расстройство. Од-
нако хочу сказать пару слов о возможностях трудоустройства
людей, страдающих ими. Я под держиваю трудоустройство лю-
бого, кто хочет работать. Это может стать одним из важнейших
факторов на пути выздоровления или наполнения жизни чело-
века смыслом. При наличии необходимых навыков и условий
труда возможность работать должна быть у каждого, независимо
от его физического или психического состояния.
И помните: цель книги не в том, чтобы помочь поставить
диагноз людям, которые вед ут себя на работе неподобающим
образом! Даже не пытайтесь использовать ее в этом качестве.
Психиатрические диагнозы сложны и специфичны. Психиа-
тры учатся минимум двенадцать лет. Профессиональная под-
готовка включает медицинский институт, интернатуру и ино-
гда научно-исследовательскую работу, и все равно требуется
время, чтобы узнать человека лично. Например, я не имею
права диагностировать расстройство личности на основании
оценки только одного специа листа или «разрешения» поста-
вить диагноз без личного приема. В этой книге не рассма-
триваются случаи диагностированных психических заболе-
ваний. Именно поэтому названия глав не носят медицинский
* Согласно российскому законодательству, сотрудника можно напра-
вить к психологу при условии, что такая должность предусмотрена
в штате компании, а сама процедура прописана в трудовом договоре
и допускается юридическим отделом. Прим. н ауч. ред.

Важные оговорки
37
характер, а определения даются с учетом как общих черт об-
суждаемых типов, так и случаев реальных отклонений. И если
описываемый слу чай подходит к диагнозу, то информацию
можно использовать исключительно как толчок к дальнейше-
м у изу чению вопроса, поиску способов помочь сослуживцу.
Но не для того, чтобы навесить на кого-то ярлык «психа».
Ваша задача — наблюдать за коллегами в рамк ах обсуждае-
мого вопроса, стараться понять ка ждого и разобраться, поче-
му их поведение провоцирует проблемы. С этими знаниями
вы сможете посмотреть на поведение окружающих со с тороны.
Также вам будет проще сочувствовать людям, даже если они
делают то, что выглядит жестоким или отвратительным. Нак ле-
ить ярлык, обвинить в нездоровом поведении означало бы вы-
верну ть су ть книги наизнанку.
Вы также поймете, что описанные варианты вмешатель-
ства не волшебны и не являются лечением. Многие типы лич-
ности демонстрируют укоренившиеся долг овременные моде-
ли поведения. И даже когда мы решительно настроены что-то
изменить, это не происходит быстро. Не забывайте, что почти
все, кого я описываю, не больны, — им не требуется лечение.
Мы просто стараемся исправить ситуацию, чтобы сотрудники
компании лучше взаимодействовали друг с другом. Стремим-
ся пролить свет на законы коммуникации и объяснить послед-
ствия выхода за установленные рамки. Хотим создать управ-
ляемые условия труда, более эффективные и обеспечивающие
уважительное отношение друг к другу. Наша цель — сделать
рабочие отношения более комфортными. Как вы сможете убе-
диться, это не всегда достижимо. Бывают ситуации, когда для
решения проблемы сотруднику — или вам самим
—
необходи-
мо покинуть враждебную среду.
И наконец, все описанные случаи не имеют отношения к ре-
альным людям. Каждый пример — это обобщение. Я собрала
вместе тысячи ситуаций, с которыми сталкивалась за свою по-
чти тридцатилетнюю практику, и выбрала самые показательные.

Знакомство с мудаком
38
И если вам покажется, что вы узнали кого-то конкретного, —
это не так. Те, о ком вы прочтете, — комбинации различных
людей, своего рода франкенштейны, созданные моим вообра-
жением.

Часть II
в центре
внимания:
короли
и королевы
драмы

Театральные,
эмоциональные
и непредсказуемые
типы характеров
У многих людей (сотрудники офисов не иск лючение)
можно диагностировать так называемые расстройства лично-
сти. Согласно DSM, «расстройства личности представляют со-
бой состояния, при которых индивидуальные черты неизменны,
деза даптированы и вызывают заметные нарушения функций
субъективного восприятия»5
. Таким образом, поведение людей
с расстройствами личности влияет на их социальное или про-
фессиональное функционирование, вызывая трудности в аде-
кватном восприятии происходящего и адаптации к различным
ситуациям. Наши характеры призваны управлять нашей обще-
ственной жизнью. Они определяют, с кем и как мы общаемся.
И, когда что-то идет не так, первое, что страдает, — отношения

В центре внимания: короли и королевы драмы
42
с окружающими. Согласно исследованиям, 6 –20% американцев
страдают расстройствами личности152
.
Люди, страдающие расстройством личности, мыслят, чув-
ствуют и воспринимают окружающий мир негибко. В отличие
от здоровой личности, которая может общаться с людьми и ис-
пытывать весь спектр эмоций, осознавать, кто она есть и какой
хочет быть44
, у лиц с нарушениями неадекватная самооценка,
неправильное восприятие социа льных отношений и ролей139
.
Однако нельзя провести строгую границу между тем, что счи-
тается здоровым, а что нет. Большинство медицинских опреде-
лений, как и типы характеров в этой книге, обусловлены широ-
ким кругом особеннос тей.
Людям с расстройствами личности д ля достижения поло-
жительных изменений часто требуется долгосрочна я поддер-
живающая терапия. Но даже в таких случаях неадекватное
поведение можно контролировать — просто вмешательство
должно быть более глубоким и продолжительным. Когда такие
люди обращаются за помощью, лечение редко касается непо-
средственно их расстройств. Ведь наша личность — это су ть
того, кем мы являемся, как воспринимаем себя и окружаю-
щих. Согласно у чебнику по психоана литическому диагности-
рованию, «личность — это не то, что мы имеем, а то, что мы
есть»44
. Люди часто думают, что проблема не в них, а в их окру-
жении, и не обращаются за помощью, чтобы скорректировать
собственные недостатки. Они приходят с симптомами «апатия»,
«беспокойс тво», «трудности в общении или получении продви-
жения по сл ужбе». Терапия начинается с осознания того, что
негативные эмоции и цели, которых мы не можем достичь, свя-
заны с нашими мыслями, чувствами, действиями, и с желания
это в себе изменить. Специалист становится помощником в по-
нимании причин появления раздражающих факторов в нашей
жизни.

театральные, эмоциональные и непредсказуемые типы характеров
43
Некоторые из расстройств относятся к кластеру B, или
«драматическом у»*. Назовем этих людей «короли и короле-
вы драмы». Три из таких типов личности будут описаны ниже.
Именно с ними тяжелее всего работать. Они устраивают на-
стоящие спектакли, ведут себя вызывающе. Это главные кан-
дидаты в «психи» на работе. Они чересчур эксцентричны, эмо-
циональны и непредсказуемы. Бывают жестокими, лживыми,
наглыми и безжалостными. Но при этом им действительно тре-
буется наше сочувствие, какими бы плохими они ни каза лись.
Часто эти люди ведут себя необычно из-за врожденных особен-
ностей характера или биологических факторов. Причиной та-
кого поведения также может быть трудное детство или бурная
юность. И главное — помните: как бы уверенно они ни выгля-
дели, их поведение не приносит им радости. Вну тренняя борь-
ба, неудовлетворенность, пустота — вот с чем они живут.
Однако каждому типу в этой категории свойственны и инди-
видуальные трудности. Кому-то сложно контролировать эмоции
и управлять поведением. Такие люди мог ут действовать спон-
танно, неосторожно, без видимого п лана. Им трудно управлять
своими мыслями, часто такими же разрозненными и ригидны-
ми, как их чувства. Из-за этого возникают сложности с контро-
лированием эмоций и реакций. Это причиняет массу неудобств
как самому человеку, так и окружающим. Отношения у таких
людей, как правило, всегда сложные — и на работе, и в других
местах. Причина — частые перемены в поведении. Интересно,
что, учитывая все общие черты типов личности из кластера В,
* В DSM–IV (четвертом издании руководства) расстройства личности
разделены на три большие группы: кластер А (расстройства лич-
ности с преобладанием нарушения мышления — эксцентричные),
кластер В (с преобладанием эмоциональных нарушений — демон-
стративные), к ластер С (с преобладанием волевых нарушений — тре-
вожные). Прим. науч. ред.

В центре внимания: короли и королевы драмы
44
конечное определение часто зависит от пола и к ультурных осо-
бенност ей конкретного человека80
.
Личности, о которых пойдет речь в этой главе, ск лонны
к излишне эмоциона льным проявлениям нарушений поведе-
ния. Поговорим о таких типах, как Нарцисс, Негодяй и Вене-
рина Мухоловка. Именно они создают больше всего проблем
на работе.

Нарцисс
В западной культуре широкое распространение
полу чил древнегреческий миф о Нарциссе. Необычайно краси-
вый юноша, сын речного бога и нимфы, пленился собственным
отра жением в пруду. Вспыхнувшая страсть привела Нарцисса
к гибели. Не догадываясь, что он смотрит на самого себя, Нарцисс
умер прямо на берегу от одержимости собственной красотой.
История эта пересказыва лась множество раз, варьируясь
в зависимости от времени и культур. Две тысячи лет назад ан-
тичные поэты Овидий и Парфений Никейский создали свои
версии мифа. Образ любующегося собственным отражени-
ем Нарцисса запечатлен на полотнах знаменитых живописцев,
таких как Караваджо и Дали. Но не только художников при-
влекала эта история. Медицину также издавна интересовало
стремление человека концентрироваться на себе. В конце кон-
цов имя Нарцисса стали использовать для описания различных
форм одержимости собой, самолюбования. Этот образ в психо-
логии впервые описал в конце XIX века британский врач Хэв-
лок Эллис, стоявший у истоков сексологии как медицинской
дисциплины106
. Эллис использовал термин «нарциссический»
д ля определения чрезмерной мастурбации — другой сторо-
ны «себялюбия»91
. Зигмунд Фрейд описал увлеченность собой

В центре внимания: короли и королевы драмы
46
в теории ролевого поведения в психоанализе. Психоаналитики
Отто Кернберг и Хайнц Кохут усовершенствовали психологию
нарциссизма уже в X X веке106 . Сначала Кохут развил теорию
о том, каково это — будучи нарциссической натурой, чувство-
вать себя отчужденным от мира и не ощущать полноты жизни93.
Кернберг же, напротив, сконцентрирова л внимание на разви-
тии способности любить других и строить отношения.
Миф о Нарциссе может показаться нелепым, но в действи-
тельности он очень жизненный. Хотя мы вряд ли были знако-
мы с людьми, погибшими из-за самовлюбленнос ти, зато хорошо
знаем тех, кто слишком долго любуется своим отражением...
ОснОвные черты нарцисса
Сам по себе нарциссизм не плох. В психиатрии это понятие сво-
дится к высокой самооценке. Эта черта необходима для новых
начинаний и дос тижения успеха. Нарциссизм — одно из ос-
новных качеств человеческого опыта. Однако, выходя за пре-
делы разумного (как у мифического Нарцисса), он становится
проблемой. Для любого человека ва жно не па дать духом, верить
в себя и свои способности. Здоровый нарциссизм помогает нам
поступить на юридический факультет, записаться на курсы игры
на гитаре или назначить первое свидание. Без веры в себя не-
возможно мечтать или строить планы. Отсутствие здоровой доли
нарциссизма заставляет нас думать примерно так: «Я не пост уп-
лю на юридический. Я слишком глу п», «Мне никогда не нау чить-
ся играть на гитаре» или «Да она же отошьет меня». Не думая
о себе, мы не сможем обеспечить свою жизнь, осуществить жела-
ния. Нарциссизм укрепляет веру в себя и свои способности.
Но случаются и перегибы. В психиатрии и психологии нар-
циссизмом называют состояние, когда раздутое эго мешает
стать, скажем, успешным адвокатом, следовать советам учителя

Нарцисс
47
по классу гитары или объясниться на первом свидании. Нар-
циссизм становится неуправляемым, начинают доминировать
наглость, эгоцентризм, высокомерие117. Другими словами, эго
выходит на первый план и подпитывается похва лой и тще-
славием. Проблемы с нарциссизмом появляются, когда чело-
век становится неспособен просить помощи, первые свидания
не перерастают во вторые, а гитары разбиваются, если не зву-
чат как надо после недели занятий.
Согласно недавним исследованиям, нарциссическими рас-
стройствами страдает примерно 6,2% населения (это очень вы-
сокий пок азатель) и 50–75% из них — мужчины5.
ричард. часть первая
За свою карьеру я встречала множество настоящих Нарцис-
сов с расстройствами личности. И могу сказать, что это самые
сложные люди. Ричард — один из таких пациентов. Он успеш-
ный шеф-повар, и я назначи ла прием после того, как он за-
пустил большим ножом в свою помощниц у. История Ричарда
похожа на истории многих Нарциссов. Она о тщеславии, вос-
хищении собой5, чувствительности к критике и равнодушии
к окружающим. Ричард — отличный пример Нарцисса «не-
наглядного». Позже мы рассмотрим сходства и отличия этого
типа от Нарцисса «несчас тного» и «невозможного».
Когда меня попросили принять Ричарда, он работа л в модном
нью-йоркском ресторане. Во время демонстрации приготовления
блюд он попросил ассистентку подать нужный ему нож, но полу-
чил другой — то ли немного больше, то ли без зубцов... Тогда, теа-
трально возмутившись, Ричард швырнул нож в испуганную колле-
г у и умча лся с ку хни, обвиняя девушку в некомпетентности.
Случай с метанием ножа был не первым, повергшим его под-
чиненных в ужас. Ричард часто вел себя крайне требовательно

В центре внимания: короли и королевы драмы
48
и высокомерно с теми, кто не соответствовал его ожиданиям.
Если он подозревал, что кто -то не хочет помогать ему в дости-
жении высоких целей, то моментально с тановился агрессивным.
Методы, которые частенько применял Ричард на своей ку хне,
были весьма небезопасны. Но он уверял, что его инновацион-
ный подход лучший и вскоре будет признан новым стандартом.
Как-то он настоял на том, чтобы для фламбирования* исполь-
зовался неприемлемый для этого напиток, и поджигать соус по-
ручил одному из подчиненных. Когда загорелась не только еда,
но и одежда работника ресторана, Ричард закричал, что этот
человек недостоин работать на его кух не.
Он унижал любого, кто, как ему казалось, стоял на пути к успе-
ху. Позволял себе открыто оскорблять сотрудников в присутствии
коллег и ру ководителей. Требовал, чтобы все четко исполняли
свои обязанности, но при этом не делал никаких конструктив-
ных замечаний. В приступах гнева швырял еду и посуду. Трудно
было предугадать, что еще придет ему в голову, но все знали — им
это не понравится. Никто не хотел иметь с ним дело, и сохранить
команду становилось все сложнее. Люди боялись ошибиться, опа-
сались истерической реакции Ричарда. Он часто выбегал из кух-
ни, громко хлопнув дверью, чтобы все, включая владельцев ресто-
рана, знали: у него появились причины для недовольства.
Такое поведение Ричарда не ограничивалось только ку хней.
У него было ма ло друзей, хотя иногда он встречался с однокурс-
никами или коллегами по ресторанному бизнесу. В начале ве-
чера он знакомился со множеством новых людей, привлека л
внимание уверенностью и рассказами о своих достижениях:
наградах, рецептах, многочисленных связях. Но постепенно
собеседники начина ли негодовать, ведь Ричард говорил толь-
ко о себе. Ни у кого не было шансов вставить ни слова. Любая
* Прием кулинарной обработки, при котором блюдо поливают крепким
алкогольным напитком и поджигают, придавая ему тем самым своеоб-
разный вкус и аромат. Прим. ред.

Нарцисс
49
беседа перераста ла в рассказ о каком-либо успешном событии
из жизни Ричарда или хвалебном отзыве, пусть даже опубли-
кованном давным-давно. И нельзя было указать на это даже
в шутку — в ответ раздавался шквал оскорблений.
Однако самому Ричарду собственное поведение представ-
лялось совершенно иначе. После неприятных инцидентов он
обычно негодовал, так как чувствовал, что прав. Он был убе-
ж ден, что это именно его не понимали в коллективе. И не мог
взять в толк, почему все не дают ему показать, на что он дей-
ствительно способен. Напряженна я атмосфера на ку хне и по-
стоянный страх кол лег спровоцировать его гнев совершенно
не волнова ли Ричарда. Он счита л себя настоящим лидером, со-
гласным только на наилучший результат.
Учитывая гневливость и непомерное эго Ричарда, я рассма-
трива ла такое поведение через призму нарциссизма. Все его
действия были направлены на разд увание самооценки. Не-
смотря на успешную карьеру, он был недоволен собственными
достижениями. В разговорах с друзьями и близкими преуве-
личивал свои достоинства, а на работе — переоценива л воз-
можности и обвинял других в недостатках. Он ожидал от кол-
лег благодарности и признания, постоянно требовал похвалы.
Ричард был сконцентрирован на горизонтах, которых, как
полагал, мог достичь. А не добиваясь желаемого, обвинял в этом
других. Для него неприемлема была сама мысль об ограничен-
ности собственных возможностей. Эта склонность уходит кор-
нями в укрепившееся чувство неуверенности.
ПОчему нарциссы стали такими
Обычно Нарциссы не кидаются ножами на работе. Такое опас-
ное поведение — крайняя степень. Как правило, в коллективах
есть люди с очень низкой самооценкой, которым необходимо

В центре внимания: короли и королевы драмы
50
чувствовать свою значимость и полу чать восхищенные отзывы.
По характеру они схожи с типом Ричарда — Нарцисс «нена-
глядный». Но у всех типов Нарциссов за вопиющим высокоме-
рием скрывается очень хрупкая личность, отчаянно нуждаю-
щаяся в признании. Там, где человек со здоровой самооценкой
чувствует себя хорошо, Нарцисс пытается компенсировать не-
достаток уверенности. Обычный человек твердо с тоит на ногах
и может время от времени похвалить себя. Нарциссу же необ-
ходимо пос тоянное одобрение окружающих.
В повседневной жизни мы воспринимаем Нарциссов как
людей со слишком высоким самомнением. На самом деле они
только выглядят сосредоточенными на себе. Это — защитная
реакция, причины которой кроются в низкой самооценке. Та-
кое поведение вырастает в проблемы на рабочем месте. И если
мы вновь обратимся к древнегреческому мифу, то уви дим: со-
временные Нарциссы умирают не от влюбленности в самих
себя, а от того, что ищут и ждут похвалы окружающих.
Представим себе мальчика, который ощущает себя не м у-
жественным, а ничтожным. Ему приходится раздувать себя,
словно воздушный шар, чтобы придать вес собственной персо-
не. Возможно, будет легче понять его, если мы увидим, что вся
его жизнь — попытка накачать шар воздухом, сохранить его уп-
ругим, большим, чтобы скрыть напуганного ма льчика в самом
центре. Маленькие люди, раздувающие таким образом свое эго,
по су ти очень ранимы. Ведь их шар наполнен всего лишь возду-
хом, а не чем-то надежным, стабильным и душевным. Все, что
они делают, — притворяются большими, чтобы никто не видел,
как на самом деле они малы. Шар с легкостью лопается, и точно
так же Нарцисс может вновь оказаться в своем реа льном эмо-
циональном ощущении. Но он на многое готов, чтобы избежать
этого. Если у Нарцисса нет друзей, он объясняет это тем, что
все ему завидуют, или убеждает себя, будто ему никто не ну-
жен. Но даже не допускает мысли, что причина в его собствен-
ном поведении.

Нарцисс
51
Нельзя выделить одну-единственную черту, формирую-
щую нарциссизм. Так же как одну причину или доминирую-
щую модель поведения. Однако существу ют некоторые общие
переживания на нача льном этапе жизни, которые характерны
для людей с нарциссическими расстройствами или чертами
характера.
Ричард родился в пригороде Бостона в состоятельной семье.
Его материальные желания всегда удовлетворялись, но за вне-
шним лоском все было непросто. Мать, Хелена, рассматривала
счастье сына как мерило собственного успеха. Ее предки были
предположительно представителями правящей династии Вен-
грии, и она внушала сыну, что он «королевских кровей». Ко-
гда мальчику было четыре года, мать определила его в част-
ную школу. Он был там самым маленьким, но Хелена требовала
от ребенка высоких результатов. Отец Ричарда не принима л ак-
тивного участия в воспитании младшего сына, часто критико-
вал его и называл «маменькин сынок».
История Ричарда — типичный пример воспитания Нар-
цисса в семье, где статус и успех ценятся превыше всего41
. Эти
базовые установки доминируют и в дальнейшей жизни. Отец
унижал мальчика, и Ричард научился раздувать свою самооцен-
ку, чтобы защититься от критики. И хотя в материальном пла-
не все желания Ричарда удовлетворялись, вряд ли родители
обращали внимание на его эмоциональные потребности. А для
развития здоровой самооценки необходимо поддерживать ду-
шевные порывы ребенка. Детям ну жно чувствовать, что о них
заботятся, их ценят.
Под видимым слоем самоуверенности у Нарцисса скрывает-
ся самокритик а и осуждение117. В глубине души он боится, что
не так уж хорош, опасается не соответствовать своим и чужим
ожиданиям. Это и делает его чрезвычайно чувствительным
к критике, от которой он защищается, принижая других. Когда
им не восхищаются, Нарцисс обычно чувствует себя уязвлен-
ным, опозоренным и бесполезным5 .

В центре внимания: короли и королевы драмы
52
нарцисс «ненаглядный»
Не забывая о Ричарде, давайте посмотрим, к ак еще «ненагляд-
ные» Нарциссы могу т проявлять себя в коллективе. Так, они
мастерски напрашиваются на комплименты. Например, могу т
появиться в офисе при полном параде, намекнув, что проспа-
ли, надели первое, что подвернулось под руку, и да же не успели
причесаться. Это говорится, чтобы полу чить порцию восхище-
ния: «У тебя прекрасная прическа и рубашка отличная! И во-
обще ты всегда хорошо выглядишь». Звучит как «Ненаглядный
ты наш!» Напрашиваться на комплименты могут не только Нар-
циссы, но эта тактика характерна для людей с низкой самооцен-
кой. Похвала окружающих поднимает им настроение.
Конечно, время от времени мы все говорим о себе, но Нар-
цисс «ненаглядный» ск лонен делать это бесконечно. «Я выпол-
нил то-то и то -то». «У меня есть вот что». «Я собираюсь при-
обрести кое-что». И мы уже в отчаянии думаем: «Опять он
за свое...» Взгляды искоса, тяжкие вздохи коллег — это призна-
ки того, что опять они слышат нескончаемый монолог о себе.
Вы пытаетесь реагировать, но Нарцисс сгребает все ваши заме-
чания, как добычу, и подк армливает ими свои истории. «Да-да,
это напомнило мне, как я...» Вставить слово о себе — все равно
что глотнуть воды из пожарного шланга. Так Нарцисс чувствует
свою важность. Он как бы призывает: «Обратите на меня вни-
мание!» Ему кажется, что людям интересно его слушать, что он
развлекает общес тво рассказами о собс твенных дос тижениях.
Нарцисс вряд ли поинтересуется вашими делами, а если
и спросит что-нибудь, то только в надежде получить корот-
кий ответ. Он также забывает все, что вы говорили ему о себе.
Полностью контролируя беседу, Нарцисс не позволяет нико-
му сказать что-то, что может его задеть. Одна из причин, по-
чему Нарциссы много говорят, заключается в том, что в своей
речи риск услышать что-то обидное о себе гораздо меньше, чем
в словах окружающих. Даже если их разговоры ни о чем. Они

Нарцисс
53
ничего не хотят слышать о достижениях других, а также избе-
гают всего, что может их оскорбить. Все сосредоточено на них
и восхищении ими. Их не заботит, что чувствуют другие. Эта
склонность может проявляться в слишком пространных рассу-
ж дениях во время встреч или ответов на вопросы. Про таких
говорят: «Слушает только себя». В то же время, чтобы подчерк-
н уть свое превосходство или задеть чье-то самолюбие, Нарцисс
может уткнуться в телефон или красить ногти, когда говорят
другие. Такое поведение как бы сообщает нам: «Я не обязан
в это вникать. Мне это не нужно. Я выше этого».
Если в разговоре с Нарциссом вам удалось вставить хотя бы
несколько слов о себе, вы скорее всего попадете в немилость
и подвергнетесь критике. «Ну, думаю, это хорошо д ля тебя...
Если бы мне это было нужно, я бы сделал, но мне такие вещи
не нравятся...» Их достижения — бриллианты, ваши — про-
стые угольки. В каком-то смысле это стандартная стратегия со-
хранения преимущества. Вы говорите, что делаете что-то, — он
говорит, что у него это получается лучше. Нарцисс может даже
обвинить вас в зависти или иным образом подорвет ваш авто-
ритет, возвысив себя. Эти люди очень любят высказывать ос-
корбления в форме шу тки. «Я надеялся, мне пришлют помощ-
ника посимпатичнее», — посмеивается Нарцисс, заставляя
человека чувствовать себя беспомощным и уязвленным. Дру-
гая их хитрая тактика — быстрая смена темы разговора, чтобы
вы не успели упомянуть о своих достижениях. Ведь Нарциссам
об этом слушать неприятно. Вполне невинным выглядит заме-
чание вроде «Я слыша л, в здании собираются менять лифты»,
высказанное внезапно после вашего рассказа о недавнем успе-
хе. На самом деле оно выбивает из колеи и может означать, что
в вашем офисе появился Нарцисс.
Если же вы осмелились выразить свое мнение о Нарцис-
се, то «оставь надежду, всяк сюда входящий». Пока наше мнение
содержит оценку, это может оберну ться против нас. Без пра-
вильного подхода это только спровоцирует Нарцисса усилить

В центре внимания: короли и королевы драмы
54
попытки самоутверждения. Такая сильная невосприимчивость
к критике — квинтэссенция рассматриваемого типа личности.
Именно из-за нее возникают вспышки ярости вплоть до швы-
ряния предметов, порчи вещей и, конечно, х лопанья дверьми.
Уж если что и способно вывести Нарцисса из себя, так это кри-
тика, не важно, реа льная или надуманная. Эти люди быстро
переключаются с одних эмоций на другие. Они ск лонны не-
правильно истолковывать слова, воспринимают замечания как
нападки, так что даже безобидные комментарии могут быть
встречены в штыки. И, как правило, в гневе ск лонны критико-
вать других. Это часть толстого слоя отстраненности, которым
прикрываются Нарциссы, защищая свое хрупкое эго. Помните:
чтобы чувствовать себя в своей тарелке, этому типу важно ощу-
щать свое превосходство.
Чтобы обидеть вас, Нарцисс может игнорировать, быть не-
приветливым или демонстрировать плохое настроение. Его
гнев находит выход в различных пассивно-агрессивных фор-
мах: не ответить на сообщение или переключиться на другой
проект. Таким образом, словно отстраняясь, Нарцисс может
настроить других против того, кто пытается проделать дыру
в пузыре его эго. В гневе Нарцисс нередко начинает распро-
странять слу хи о тех, кто стоит у него на пути, чтобы вывести
конкурентов из игры. К примеру, если кто-то получил повыше-
ние, Нарцисс может сообщить сотрудникам, что «знает, как по-
лу чивший должнос ть трижды заваливал GMAT-тес т*».
Забавно, что порой Нарцисс может болтать гораздо лу чше,
чем делать то, о чем говорит. Он подолгу рассу ждает о своих
способностях, не упоминая конкретных результатов. И хотя он
много говорит о себе, случается, что начинает избегать опреде-
ленных тем. Например, может повсюду трубить, что прекрасно
* GMAT (англ. Graduate Management Admission Test) — стандарти-
зованный тес т, один из критериев отбора на программу MBA. При м.
перев.

Нарцисс
55
катается на лыжах, а потом внезапно изменить планы и не по-
ехать в горы вместе со всеми. Это происходит из-за боязни от-
крытой конкуренции. С одной стороны, конечно, в соревнова-
ниях можно выиграть. Но с другой — не иск лючен и проигрыш.
А главная забота Нарцисса (суть этого типа личности) — под-
держивать свою значимость и уверенность. Поэтому он избе-
гает открытых соревнований: береженого бог бережет. Неуда-
ча, особенно публичная, — тяжелый удар для Нарцисса. Из-за
страха потерпеть поражение он избегает и более скрытой кон-
куренции. Например, не берется за большие проекты или
не просит повышения, боясь не оправдать ожиданий. Лучше
не вступать в борьбу и убедить себя, что ты бы ее выиграл, чем
попытаться и потерпеть фиаско. В этом смысле Нарциссы по-
рой кажутся нецелеустремленными и не проявляющими рве-
ния в работе.
Нарцисс часто пытае тся окружить себя людьми, на кото-
рых хочет быть похожим. Он козыряет знакомствами и сыплет
именами, причем не к месту. Он способен заискивать перед
руководством, ходить по пятам, пытаясь привлечь внимание
и заслужить одобрение. И нередко Нарцисс преуспевает в за-
вязывании выгодных отношений, потому что умеет очаровы-
вать. А его уверенность может даже пок азаться заразительной.
По тем же причинам Нарцисс порой разрывает отношения,
если пол учает повышение. Он не любит, чтобы его ассоцииро-
вали с теми, кто ниже его по статусу, и иногда даже высмеивает
то, что ему в действительности нравится, ради создания нуж-
ного впечатления. Например, может прекратить обедать в ком-
пании прежних коллег, опасаясь, что это бросит тень на его но-
вый имидж. Кроме того, Нарцисс вполне способен прекратить
с вами отношения, если почувствует, что ваша удача угрожает
его репутации. Он не в состоянии слышать о достижениях дру-
гих, но еще больший гнев вызывает информация, что кто-то
справляется лучше него. Ему будет трудно находиться рядом
с вами или присутс твовать при обсуждении ваших успехов. Он

В центре внимания: короли и королевы драмы
56
не станет этого терпеть — просто оборвет все связи. Возможно,
намеренно не появится на важной церемонии.
К сожалению, потребность быть на высоте приводит порой
к еще более нежелательным последствиям. Иногда Нарцисс
приписывает себе заслуги других, особенно если работа велась
совместно. Он обычно не лжет и не крадет открыто (хотя такое
возможно), а искажает факты таким образом, чтобы казалось,
будто выполненная за дача — его заслуга. Так, после удачной
презентации, над которой трудилась вся команда, Нарцисс мо-
жет ск азать: «Моя презентация прошла отлично». И напротив,
если что-то идет не так, он ск лонен сваливать всю вину на дру-
гих, даже если ответственность лежала на нем.
Нарцисс легко поднимается по служебной лестнице, пото -
му что его неуемная уверенность побуждает людей принять его
взгляд на компанию. Но стоит ему занять руководящий пост, он
тут же начинает вести себя так, будто существуют только две
точки зрения: его и неправильная. И сотрудники задаются во-
просами: «Почему он так себя ведет? Зачем кричит на меня? За-
чем заставляет выходить на работу в выходные? Для чего за-
пугивает?» А руководитель-Нарцисс позволяет себе подобное
поведение, рассуждая примерно так: «Я же босс!» или «Мой
чистый доход за прошлый год составил столько-то, поэтому
я имею право вызвать вас на работу в выходные». С его точ-
ки зрения, все действия оправданы, потому что подкреплены
достижениями. Это дает ему право вести себя, как он счита-
ет нужным. Те же оправдания помогают Нарциссу обходить
правила и нарушать их. Например, когда он раздает всем зада-
ния, а сам ничего не делает, в его голове звучит такой монолог:
«Я вовсе не обязан делать это, потому что не такой, как все, так
что п усть другие работают». Кроме того, Нарцисс нередко убе-
жден, что общие правила его не касаются, и поэтому не считает
нужным придерживаться их.
Если вы замечаете, что изо всех си л стараетесь не обидеть
кого-то, то этот человек, возможно, Нарцисс. Любопытно, что

Нарцисс
57
в таком случае вы уделяете ему много внимания, пытаясь понять
его предпочтения. А именно этого Нарцисс и добивается. И хотя
пытаться угадать его потребности — не лучший способ исполь-
зовать рабочее время, в конце концов это избавит вас от неприят-
ностей. Если, конечно, вы будете на шаг опережать реакцию его
эго. Это также показывает, что помимо заискивания перед руко-
водством Нарцисс любит проводить время в компании приятных,
уступчивых, самокритичных и чутких людей.
Если вы раздражены и чувствуете, что вас игнорируют, —
это еще один признак присутствия рядом Нарцисса. Вам захо-
чется спорить и доказать, что коллега не прав, а тот останет-
ся высокомерным и уверенным, возможно, даже отстраненным,
сдержанным и управляющим ситуацией. Помните: Нарцисс ча-
сто безупречен внешне, и это производит впечатление, развле-
кает, вдохновляет. Но за фасадом скрывается именно то, из-за
чего с такими людьми невероятно сложно поладить. И вот чело-
век, которому хотелось доверять, с кем было весело проводить
время, вдруг оказывается эгоистом, думающим только о соб-
ственном успехе и не стремящимся к нормальным отношени-
ям. Такое внезапное разочарование — еще одно доказательс тво,
что вы столкн улись с Нарциссом.
все Оттенки нарцисса
Две разновидности нарциссов, встречающиеся
на работе: «несчастный» и «невозможный»
Нарциссическое поведение на работе может проявляться
по-разному. Поэтому важно знать, как Нарциссы взаимодей-
ствуют с коллегами, раздувая самомнение. Чтобы лучше распо-
знать их, выделим еще два подтипа Нарциссов — «несчас тный»
и «невозможный».

В центре внимания: короли и королевы драмы
58
нарцисс «несчастный»
История Ричарда показательна д ля типичного Нарцисса, хотя по -
ведение его и было крайностью. Враждебность, заносчивость —
это черты Нарцисса «ненаглядного». Другой распространенный
тип — Нарцисс «несчастный». Как будет понятно из примера, он
проявляется иначе, но неизменным остается разрыв между вне-
шней уверенностью и низкой самооценкой. Потворство своему
желанию получить утешение у Нарцисса «несчастного» сильнее,
чем непоколебимое высокомерие Нарцисса «ненаглядного».
Я расскажу о своем пациенте — невероятно успешном фи-
нансисте Джо. В молодости он написал книгу, которая ста-
ла популярной, и занял пост руководителя отдела в крупной
международной компании. Джо прошел через все трудности,
с которыми ста лкивается человек, рано достигший вершины
профессиональной карьеры. Но он по-прежнему был озабочен
тем, чего, как ему каза лось, не имел: большой офис, лу чший
вид из окна, искренние симпатии руководства и даже лу чшая
работа. И вот, заняв высокий пост, Джо тратит уйму времени
на встречи с подчиненными — причем не для того, чтобы руко-
водить, а ради налаживания дружеских отношений. Ему необ-
ходимо, чтобы все его любили, он жаждет быть популярным. Он
названивает множеству абонентов из своей телефонной книж-
ки, просто чтобы узнать, как дела. И у него всегда есть свежие
сплетни. Однако проблема в том, что он раздра жает. Коллеги
недоумевают — откуда у него столько времени?! Он же должен
быть очень занят! Его невероятно широкий круг общения вос-
принимается в итоге как зависимость. Звонки, которые пона-
ча лу приветствова лись, быстро становятся навязчивыми. Осо-
бенно из-за характера разговора, который касается либо самого
Джо, либо истории, которая приключилась с ним, и предпола-
гает заверения, что он поступил правильно. Точнее, сделал луч-
шее из возможного. Случай с Джо и необычный, и удручающий.
Малейший насморк для него равносилен смертельному вирусу.

Нарцисс
59
Он также в деталях расписывает, как врач уверял его, что нико-
гда раньше не видел такого сурового проявления синдрома за-
пястного канала*. Причем, рассказывая о проблемах со здоровь-
ем, Джо умудряется быть эгоцентричным и самовлюбленным.
Этот человек действительно заслужива л всеобщего ува-
жения как профессионал. Но при упоминании его имени все
либо отводили глаза, либо говорили что-то вроде «Бедный Джо.
Я думал, год лечения пойдет ему на пользу, и каждое утро —
это новый шанс, но... Похоже, ему уже не поможешь». В сущно-
сти, нетрудно догадаться, что Джо так же зациклен на себе, как
и Ричард, но его подход диаметрально противоположен. Ричар-
да не любят и боятся. Джо избегают и недооценивают. Его счи-
тают жалким. Этот Нарцисс «несчастный» добивается одобре-
ния, объединяя людей, готовых поддержать его. Так он может
оставаться популярным, а его имя — на слуху. И все для того,
чтобы нравиться людям, быть любимым и уважаемым, слышать
одобрения, которые поддерживают его самооценку.
нарцисс «невозможный»
Существует подтип Нарцисса, которому невозможно помочь.
Я так и назвала его — «невозможный». Его защитные механиз-
мы настолько неприступны, что не поддаются никакому лече-
нию. Здесь речь идет действительно о психическом расстрой-
стве. Чтобы измениться, Нарциссу необходимо распознать свою
проблему, принять на себя ответственность за нее (независимо
* Синдром запястного канала (карпальный туннельный синдром) —
неврологическое заболевание, проявляющееся длительной болью
и онемением пальцев руки. Часто встречается у пользователей ком-
пьютеров и вызывается активным долговременным применением
клавиатуры и мыши в неправильной позе. При м. п ерев.

В центре внимания: короли и королевы драмы
60
от того, что лежит в ее основе). Но самое главное — это искрен-
нее желание избавиться от нее. Как мы увидим позже, даже
Ричард смог осознать свои трудности и проникнуть в суть их
глубоко личных причин. Нарцисс «невозможный» просто
не в состоянии думать ни о чем, кроме себя. У этого типа край-
не низкий уровень эмпатии. Он всегда обвиняет в своих бедах
окру жающих и во всем считает себя правым. Никакие вмеша-
тельства или жизненные испытания не помогают ему распо-
знать свои модели поведения. Такие люди предпочитают либо
совсем не иметь отношений, либо продолжать их в пределах
четко установленных границ. В то время как оста льные Нар-
циссы могут порой осознавать глубокие корни своей неуверен-
ности, «невозможный» Нарцисс даже не за думывается о них.
В этом и заключается его самозащита. Он оберегает свою само-
оценку, не допуская негативных мыслей о себе. Этот защитный
механизм не позволяет ему воспринимать критику и видеть
свои недостатки, а следовательно, иск лючает и желание их ис-
править. Если у вас в коллективе появился Нарцисс «невозмож-
ный», то вряд ли он задержится надолго. Глубина его проблемы
не позволяет ему закрепиться на рабочем месте.
Я совсем недолго наблюдала Амита на встречах, инициирован-
ных его родителями. Он не мог удержаться ни на одной работе.
Его редкие попытки трудоустройства всегда заканчива лись не-
удачей. К сожалению, он каждый раз попадал в коллективы, где
руководители, сослуживцы или вообще все оказывались «придур-
ками», «некомпетентными» или «психами». Как только руковод-
ство сталкива лось с недопустимым поведением Амита, его обычно
сразу увольняли. Отец Амита, успешный предприниматель, про-
дал семейный бизнес за ми ллионы долларов, оставшись в компа-
нии внештатным консультантом. Амит полага л, что родительское
состояние обеспечит ему финансовую поддержку, потому что «он
это заслужил». Его отец тоже оказался весьма самовлюбленным
и да же во время непродолжительных встреч любил обсу ждать
свои «невероятные» достижения. Амит всегда чувствова л себя

Нарцисс
61
живу щим в тени своего отца. А мать, похоже, переусердствова-
ла в попытках внушить сыну, что он великолепен, хорош собой
и по праву получает все, что пожелает. В итоге дом в престижном
пригороде, сшитые на заказ костюмы, изысканная еда и путеше-
ствия оплачивались родителями. Однако по прошествии времени
их стало раздражать, что поддержка так и не стимулирует Амита
к самостоятельным решениям. Его рассказы о работе «финансо-
вым консультантом» на самом деле означали, что он иногда совер-
шал манипуляции с акциями, которыми обеспечили его родители.
Только отец реша лся открыто говорить об этом, и поэтом у Амит
ненавидел его. Но и мать начала понимать, что вырастила монстра.
Споры, убеждения и терапия не имели никакого эффекта. Амит
просто не понима л, почему должен меняться. Ведь все прина дле-
жало ему по праву! Жизнь в ожидании очередного чека от преста-
релых родителей, без друзей и романтических отношений, в по-
стоянном негодовании — такова цена семейного воспитания.
Примеры «несчас тного» и «невозможного» Нарциссов еще
раз демонстрируют широкий спектр проявлений нарциссиз-
ма. И если Джо может нас раздражать или даже вызывать от-
вращение, то Ричард и Амит просто выводят из себя. На при-
мере Амита мы видим, как жизненные обстоятельства влияют
на формирование нарциссических черт характера. Его родите-
ли фактически удобряли почву, на которой расцветал его нар-
циссизм, пока не перерос самого Амита. И они не могли больше
контролировать это, несмотря на искренние усилия попытаться
заставить сына измениться.
если на рабОте нарцисс
Зная в общих чертах, что кроется за натурой Нарцисса, кто-то
может оценить такие проявления как полезные д ля карьеры.
Многие исследования показывают, что руководящие должности

В центре внимания: короли и королевы драмы
62
связаны с проявлением эгоизма. Нарциссы часто добиваются
высокого положения, потому что умеют действовать в своих
интересах и принимать амбициозные решения121. Но, выпол-
няя обязанности руководителя, Нарциссы нередко использу-
ют для своего продвижения раскол в коллективе121. Поднимаясь
по служебной лестнице, они создают много шума и оставляют
после себя хаос. Нередко эти люди получают руководящие по-
сты, потому что умеют четко формулировать успешные цели
не только для себя, но и для компании в целом. Однако для
достижения этих целей они порой использую т необдуманные,
рискованные, да же неэтичные методы28. Из-за руководителей-
Нарциссов снижается общая работоспособнос ть, что негативно
сказывается на деятельности организации98
.
Политиканство становится доминирующей чертой там, где
присутствует нарциссизм. В такой обстановке постоянно при-
ходится выяснять свое место в иерархии, чтобы знать, кто кому
подчиняется. Среда становится скорее агрессивной, чем дру-
желюбной, по крайней мере д ля рядовых сотрудников. А руко-
водитель всеми силами избегает конкуренции, обратной связи
и ответственности. Взаимодействие между ним и подчиненны-
ми, как правило, отсутствует, большинство решений прини-
маются за закрытыми дверями. В таких ситуациях нарушение
правил со стороны руководства становится обычным делом. До-
ходит и до коррупции, злоупотребления служебным положени-
ем или сексуальных домогательств.
На работе проблемы Нарциссов часто касаются культуры
делового общения и поведения. В некоторых коллективах, на-
пример, стремление быть лу чшим отлично мотивирует, если
участники скованы одной цепью и вся команда плывет по те-
чению. Амбициозность и конкурентная борьба могут оказать-
ся полезными при соответствующих проверках, например
анонимных опросах об организации труда. В других обстоя-
тельствах постоянные требования улучшить показатели при-
водят к проявлениям жестокости и переоценке потенциа ла

Нарцисс
63
коллектива. В то же время в сферах с четкой иерархией, таких
как инвестиционный банковский бизнес, корпоративное право
или здравоохранение, нарциссическое поведение отчасти при-
ветствуется и даже поощряется. Но необходимо у читывать, на-
сколько неблагоприятное влияние ока зывает Нарцисс на коллег.
как рабОтать с нарциссОм
Если у вас на работе обнару жился потенциальный Нарцисс,
то есть стратегии поведения, которые помогут смягчить его
эгоцентрические порывы. Каждый из этих подходов подразуме-
вает определенный тип деловых отношений. То есть не всякий
метод годен, например, для использования стажером в отноше-
нии руководителя. Если он Нарцисс, то не скупитесь на ком-
плименты и будьте готовы уступать. Но когда Нарцисс — ваш
подчиненный, четко обозначьте границы и допустимые нормы
отношений. Между коллегами лучше использовать комплекс-
ный подход. Существует масса других схем, которые также сто-
ит попробовать (некоторые из них подразумевают заискивание
и ли обращение к другому руководителю, чтобы подчеркнуть
необходимость принятия мер).
Постоянное воздействие на самолюбие таких людей очень
эффективно. Подмечайте достижения и достоинства сотрудни-
к а, периодически подчеркивайте его значимос ть. Вы, возмож-
но, сами захотите отметить хорошую работу Нарцисса, ведь это
поможет избежать присту пов гнева и грубых высказываний.
Раздувание угольков нарциссизма помогает предотвратить не-
желательные конфликты. В частности, если ваш руководитель
Нарцисс, покажите, насколько важен его авторитет. Помни-
те: такой человек может превратить жизнь любого, кто с ними
не согласен, в настоящий ад, так что хвалите его и постарай-
тесь, чтобы эти похвалы не воспринимались к ак насмешка.

В центре внимания: короли и королевы драмы
64
Если просите об одолжении или о чем-то, что может быть
воспринято Нарциссом как оскорбление, не забудьте вста-
вить похва лу. Без нее Нарцисс практически не воспринима-
ет замечаний. Да же напоминание о сроках выполнения задач
должно нести позитивное воодушевление. Например, ска жи-
те: «Не могу дождаться пятницы, чтобы наконец увидеть твой
проект». Помните: Нарцисс невосприимчив к критике. Любое
предложение или напоминание, не содержащее ничего пози-
тивного, может быть истолковано им как оскорбление.
Другой способ выстроить отношения с Нарциссом — обращать
на него больше внимания. Потому что недостаточный интерес
к его персоне также воспринимается как критика. Даже пожела-
ние хороших выходных может благоприятно отразиться на дело-
вых отношениях. Кроме того, ва жно реагировать, когда Нарцисс
обращается к вам. Если он просит зайти к нему в кабинет, сде-
лайте это немед ленно, отложив прослушивание других голосовых
сообщений. Сказав, что очень заняты, и появившись чуть позже,
вы посылаете Нарциссу сигна л, который он интерпретирует так:
«Я тут делаю кое-что важное, гораздо более значимое, чем ты, по-
тому что, честно говоря, вообще тобой не интересуюсь». И это
вызовет волну гнева. Когда пять минут спустя вы явитесь к нему
в кабинет, он будет кипеть от злости и нагрузит вас новыми зада-
ниями в отместку за дерзость. То же касается ответов на СМС-
сообщения, письма и других способов связи. Быстрый отклик все-
ляет в Нарцисса уверенность, что вы цените его.
Конечно, это раздражает. Никто не хочет потворствовать Нар-
циссу, ведь это не так-то просто и кажется в высшей степени не-
справедливым. Спрашивается: почему нужно плясать под чью-то
дудку? Да просто потому, что такой прием работает. Иначе вас
ждет ругань, травля или унижение. Как бы ни было трудно уго-
дить Нарциссу, помните: в противном слу чае станет еще хуже.
Имея дело с Нарциссом, не забывайте о возможном ухудше-
нии отношений. Уделяйте ему внимание, делайте комплименты,
но знайте: он с легкостью пожертвует вами ради своих целей. Это

Нарцисс
65
особенно актуально, если у Нарцисса привлекательная внешность.
Конечно, никто не призывает вас жить в постоянном напряжении,
но понимание этого оградит вас от разочарований или поможет за-
щитить свои авторские права. Например, лишний раз проверьте,
указали ли свое имя на проектных документах, которые вы отпра-
вили Нарциссу, или даже включите в переписку третье лицо. Это
лишит Нарцисса возможности выдать ваши труды за свои.
Сдерживайте эмоции и старайтесь избегать спонтанных ре-
акций, имея дело с Нарциссом. Необдуманные стычки мог ут
привести к тому, что ваши послед ующие пред ложения будут
проигнорированы или раскритикованы прежде, чем вы успеете
сказать хоть слово. Нарцисс не желает слышать того, что мо-
жет ранить его самомнение. Лучший способ преподнести кри-
тику Нарциссу — вс тавить ее между похвалой. Например, так:
«Мне очень понрави лась ваша у тренняя презентация. Исчер-
пывающе и познавательно. Но, возможно, коллеги будут более
внимательны и восприимчивы, если вы воздержитесь от того,
чтобы все их вопросы называть глупыми. Это задевает чувства
и отвлекает от ва жной информации, которую вы хотите донес-
ти. А мне бы не хотелось ничего упустить». Это будет весьма
действенно, если исходит от руководителя или сослуживца.
Хотя Нарцисс не проявляет интереса к чувствам других, по-
следние исследования показывают, что эта черта более гибкая,
чем принято было считать ранее60
. Нарцисс сам не обратит вни-
мания на чувства других, но его можно подвести к этому. Чтобы
донести до Нарцисса, что его поведение может кого-то обидеть,
недостаточно просто сказать: «Твои оскорбления в адрес Алекс
на совещании выглядели очень грубо». В этих словах Нарцисс
услышит лишь обвинение. Если же втисну ть замечание между
любезностями, то можно донести до него суть. Вставьте ва жное
между строк, скажите: «Представляешь, каково было Алекс, ко-
гда ты назвал ее глупой? А если бы тебе кто-то такое сказал?»
Уже доказано: пред ложение посмотреть на ситуацию с точки
зрения другого человека иногда срабатывает.

В центре внимания: короли и королевы драмы
66
Другой способ зак лючается в том, чтобы показать человек у
его же эмоции. Мы знаем, что за внешним высокомерием скры-
вается страх, неуверенность и неловкость. Поэтому полезно
подчеркнуть, что никто не ожидает от Нарцисса безупречно-
сти. Можно упомянуть, что проект, на д которым он работает,
действительно очень сложный. Секрет в том, чтобы не выде-
лять Нарцисса из окру жения, не дать почувствовать себя недо-
оцененным. Например, попробуйте сказать: «Мы все на нервах
из-за надвигающихся сроков. Я очень переживаю, что не успею
вовремя». Это может быть расценено так: «Понятно, что ты
нервничаешь! Мы все немного не в себе. Не дуйся». Такие вы-
сказывания способны слегка ослабить оборону, позволяют Нар-
циссу вздохну ть с облегчением и отвлечься от постоянной са-
мозащиты. А вот фразы типа «Ты так напряжен. Переживаешь,
что не справишься?» — настоящая катастрофа, потому что ин-
терпретируется иск лючительно как нападение.
Если в коллективе есть Нарцисс, руководство может при-
бегн уть к определенным структурным изменениям. Например,
не вы делять сотрудника, ставить задачи, которые помогут под-
чиненным Нарцисса, и поощрять успешную командную работу.
Подчеркните сильные стороны человека, чтобы после стычек
помочь ему снова обрести уважение в глазах коллег. Нарцисс
может быть успешным там, где предполагаются недолгие кон-
такты с людьми. Например, в продажах или консалтинговой
деятельности, там, где есть постоянный поток клиентов. Для
него это лучше, чем оставаться в окружении тех, кто постоян-
но вынужден терпеть его несносный характер. Нарциссы порой
очень дальновидны в действиях по достижению успеха и необ-
ходимых для этого шагах. Их уверенность способствует про-
движению компании. На подобных должностях они умеют всего
за несколько минут произвести нужное впечатление на к лиен-
тов, потому что требуется показать себя с лучшей стороны.
Нарциссу будет полезен краткосрочный курс по управ-
лению гневом или по контролю поведения. Это поможет ему

Нарцисс
67
посмотреть на свои демонстративные выходки с другой сторо-
ны. На пользу пойдут и сеансы групповой терапии. Они у чат
лу чше взаимодействовать с окружающими. Когнитивная тера-
пия также применима в слу чаях вспышек гнева и нарушений
поведения. Тяжелые формы нарциссического расстройства
личности обычно требуют продолжительного курса психоана-
лиза. Цель сеансов — помочь человеку изменить модель пове-
дения, основанную на повышении самооценки пу тем демон-
страции своего превосходства.
Нарциссу невероятно сложно согласиться на лечение. Это
может подорвать его раздутое эго. А вот уклонение от терапии,
напротив, защитит от необходимости признавать собственные
недостатки. Сталкиваясь с категоричными выводами со сторо-
ны руководства, Нарцисс часто отрицает существование про-
блемы и обвиняет в возникших трудностях коллег48.
Курс психотерапии Нарциссу лу чше представить как по-
мощь в достижении лучших результатов или в преодолении
подавленного состояния. Нарцисс часто переживает, что дей-
ствительность далека от его мечтаний, и с этой точки зрения
лечение может его заинтересовать. Однако перспектива обра-
титься к специалисту пробуждает новые страхи: говорить о сво-
их эмоциях, откровенничать, выслушивать обвинения. Помни-
те: нужно, чтобы Нарцисс был вовлечен в процесс. Известно,
что Нарциссы склонны прерывать терапию на ранних сроках.
Но путь к выздоровлению подразумевает осознание человеком
обратной стороны его от чаянных попыток повысить самооценк у.
Для этого необходимо посмотреть правде в глаза и вк лючиться
в процесс.
При продолжительном лечении патологического нарцис-
сизма отношения пациента и врача часто прерываются. А потом
восстанавливаются. И так много раз. В безопасной обстанов-
ке. Это помогает человеку почувствовать, что его ценят, пони-
мают, от него не отвернутся. В какой-то степени те же пове-
денческие особенности, которые стали причиной проблемы,

В центре внимания: короли и королевы драмы
68
используются как средство ее решения. Доктор звонит пациен-
ту, который на прошлой неделе выбежал из кабинета, обзывая
его «ослом», и приглашает снова вернуться к сеансам. На э то
требуется немало времени. Но только так возможно исправить
очевидные изъяны в самооценке. Ма ло-пома лу пациент на-
чинает чувствовать, что его принимают таким, какой он есть,
и ослабляет защитные механизмы своего эго. Сначала с врачом,
а потом и на рабочем месте.
Когда дело доходит до метания ножей — то есть вмеша-
тельство необходимо, — руководству особенно важно уста-
новить четкие ограничения и обозначить возможные по-
следствия. При помощи крайних проявлений нарушения
поведения Нарциссы, как правило, выражают свой гнев и не-
подчинение правилам. И то и другое небезопасно на рабочем
месте. Для Нарцисса собственные интересы лежат за пре-
делами установленных границ. Необходимо дать понять, что
новые неприятности грозят ему потерей денег, власти или
положения. Очень важно быть максимально честным. Руково-
дитель, отдел персонала или юридическа я слу жба должны до-
нести до сотрудника, что при еще одном конфликте Нарцис-
са ждут серьезные последствия. Это может быть понижение
в должности, перевод в менее комфортные условия работы,
потеря в зарплате или неодобрение того, кем он восхищается.
Если преду преждение не подействова ло, то вы скорее всего
имеете дело с «невозможным» Нарциссом и единственное ре-
шение — увольнение.
ричард. часть вторая
Нарушения поведения у Ричарда ста ли постоянными и опас-
ными, поэтому его работодатель настоял на обязательном вме-
шательстве. Но э то бывает непросто, так как нарциссические

Нарцисс
69
натуры не ощущают необходимости в лечении и относятся к са-
мой идее скептически48
.
Владелец ресторана посоветовал Ричарду «обратиться за по-
мощью», и после моей консультации его направили к специа-
листу по когнитивной терапии. Ричарду поставили условие:
в слу чае отказа он немед ленно будет переведен на должность
помощника шеф-повара с потерей в зарплате. А ресторан
начнет подыскивать кандидата на его место. В ходе разгово-
ра руководство дало понять, как Ричард важен для них. Что-
бы поддержать его заинтересованность, они обсудили эта-
пы развития ресторана и выразили надежду на дальнейшую
совместную работу. Не обошлось и без намеков на то, что
в ресторанном бизнесе все друг друга знают и происходя-
щее отразится на репутации Ричарда. Владельцы ресторана
встречались с другими работниками, чтобы узнать их мнение
о неприятном и опасном поведении шефа. Ричард был неве-
роятно талантлив, он внес существенный вк лад в ра звитие за-
ведения, поэтому владельцам, казалось бы, следовало удер-
ж ать его и не обращать внимания на ежедневные проблемы.
Однако они поняли: ограничения необходимы как для самого
Ричарда, так и для бизнеса в целом. Это, безусловно, должно
было повысить продуктивность, улучшить психологическую
атмосферу и позволило бы сохранить команду. Возможно,
сыграло роль и то, что метание ножей влекло за собой слиш-
ком серьезные последствия, чтобы можно было не принимать
никаких мер.
Сначала Ричарда возмущала терапия, и он не проявлял ни-
к акой заинтересованности. Однако посеща л сеансы исправно,
опасаясь за свою карьеру. Но всячески пытался дестабилизиро-
вать процесс. Говорил, будто терапия ему не н ужна и только от-
нимает время. Он оказался здесь только лишь потому, что был
неправильно понят, и ему нечего обсуждать. Но при этом умуд-
рялся флиртовать с врачом при любой возможности, пока она
открыто не указала на это. Она спросила, с чего он взял, что при

В центре внимания: короли и королевы драмы
70
таком поведении кто-то вообще захочет проводить с ним время.
И почему он согласен тратить деньги на то, чтобы флиртовать
с ней. В чем его цель?
Ричард ответил, что все равно вынужден просиживать тут,
а говорить ему особенно не о чем. К тому же добавил, что она
«просто обворожительна... хоть и верит во всю эту шарлатан-
скую ерунду». И еще он надеялся, что после окончания сеансов
они сходят куда-нибудь и выпьют по чашке кофе. Психоанали-
тик в свою очередь еще раз напомнила Ричарду про границы
в общении врача и пациента. Они не друзья, не партнеры, их
встречи носят исключительно формальный характер. Психо-
аналитик также намекнула, что вовсе не скука и не ее привле-
кательность лежат в основе флирта. Она предположила, что,
заставляя ее испытывать неловкость, Ричард пытается устано-
вить свое превосходство и полу чить контроль на д ситуацией.
Ведь в действительности он чувствовал себя смущенным и без-
защитным. Ему непременно хотелось быть главным, пока пси-
хоаналитик рассматрива ла его, словно под микроскопом. Врач
пыталась выяснить, не направлено ли поведение Ричарда на то,
чтобы не дать ей лучше узнать его и увидеть возможные недо-
статки. Она предположила, что Ричард боится показаться уязв-
ленным, ему необходимо контролировать ситуацию, чтобы раз-
говор во время сеансов не зашел слишком далеко и не обнажил
его слабости. Потому что это для него очень неприятно.
Обычно осторожный и снисходительный во время сеан-
сов, Ричард почувствова л себя уязвленным и расстроенным.
Хотя он и продолжа л настаивать, что врач ошибается, ее слова
не давали ему покоя. В конце концов он понял, что она, воз-
можно, права, и стал сдержаннее. Как только он перестал пы-
таться контролировать ход терапии, можно было приступать
к работе.
Во время сеансов Ричард и его доктор тщательно рассма-
трива ли все инциденты, пока пациент не увидел реального
положения вещей. Его методы не только бы ли неэффективны

Нарцисс
71
в конкретных ситуациях, но и препятствовали достижению
общих целей. Множество упражнений, в процессе которых
требова лось поставить себя на место дру гих сотрудников, по-
могли Ричарду понять, как с ним бывает нелегко. Благода-
ря этому, а также отсутствию близких отношений не только
на работе, но и за ее пределами Ричард понял, что ему некого
винить в происходящем, кроме себя. Последствия его пове-
дения были неизбежны. Постоянная текучка кадров на кух-
не подрывала работу ресторана и его репутацию в кулинар-
ном мире. Благодаря сеансам терапии Ричард глубже заглянул
в себя и начал понимать, что причина всего — его собствен-
ное поведение. Наконец он осозна л пагубность своих привы-
чек и устыдился, что не заметил этого раньше. К окружаю-
щим он также ста л относиться с пониманием. Со временем
его поведение изменилось до неузнаваемости. Он нача л про-
являть уважение к окружающим и обнаружил, что отношения
с ними стали гораздо позитивнее. Ричард продолжил работать
в прежней должности, и изменения обрадова ли не только его
самого, но и коллег. Владельцы ресторана перестали испы-
тывать трудности с персоналом и наконец-то добились более
благополучной атмосферы в коллективе, что положительно
повлияло на работу заведения.
Важно понять: сочувствие не только помогает самому Нар-
циссу, но и делает обстановку приемлемой для всех. Зная, что
причины такого поведения кроются в хрупкой самооценке, вы
можете построить отношения, которые станут механизмом,
способным изменить ситуацию. И человек поверит, что его ува-
жают, несмотря на неисправимые недостатки. Так он научится
не прятать свои слабос ти и не принижать окружающих. Конеч-
но, сочувствие — только начало, и рабочие отношения все рав-
но буду т омрачены гневом и непониманием. Но стоит признать,
что немного истинного сострадания, без высокомерия и пре-
тензий, может сыграть важную роль и помочь Нарциссу при-
нять себя и свое положение в коллективе.

В центре внимания: короли и королевы драмы
72
что нужно для успешной работы с нарциссом
• Не скупитесь на комплименты. Это поможет Нарциссу
расслабиться и предотвратит вспышки гнева.
• Замечания, предложения или критику вставляйте между
похвалами. Тогда Нарцисс сможет ее услышать.
• Оперативно отвечайте на просьбы и приглашения Нар-
цисса. Старайтесь не игнорировать его.
• По возможности не создавайте ситуаций, в которых Нар-
цисс сможет присвоить ваши заслуги или выставить вас
в невыгодном свете.
• Предлагайте Нарциссу встать на мес то другого человека
или посмотреть со стороны на свои эмоции. Это полезно
для осознания нарушений поведения.
• Внедряйте структурные изменения. Поощряйте команд-
ную работу в большей степени, чем индивидуальные дей-
ствия, поддерживайте прозрачность в выполнении задач
и избегайте особого отношения к Нарциссу.
• В крайних слу чаях может потребоваться увольнение,
но только после согласования с отделом персонала и юри-
дической службой.
• Предпринятые меры преподносите как возможнос ть до-
биться успеха, а не методы исправления недостатков
Нарцисса. Это поможет ему включиться в процесс.

венерина
Мухоловка
Давайте поговорим о тех, кто сеет вокруг себя
хаос. Представьте самые драматичные из известных вам отно-
шений. С постоянными расставаниями и примирениями, исте-
ричными телефонными звонками и х лопаньем дверями. Или
даже с предложением руки и сердца, за которым следует угро-
за покончить с собой. Отношения, когда родные и друзья толь-
ко разводят руками и недоуменно качают головами. Причина
всего — Венерина Мухоловка. Подобно ботанической тезке,
она притягивает своей приторной сладостью, которая скрывает
окружающую ее атмосферу опасности и безумия.
Отношения с ней люди сначала считают удивительными.
Позже — ненормальными или раздражающими. Мнение меня-
ется стремительно. Спектр ощущений огромный — от самых
радужных до ужасных. Но это только одна из проблем. Мухо-
ловка заманивает в ловушку своего обаяния, которому практи-
чески невозможно противостоять.
Она завоевывает ваше доверие, добивается расположения.
У вас есть то, чего, как ей кажется, нет у нее. И она отчаянно
желает если не заполу чить сокровище, то хотя бы быть рядом.

В центре внимания: короли и королевы драмы
74
Она верит, что вы заполните ее внутреннюю пустоту. Ей нужны
ваши любовь и забота. Но будьте бдительны! Даже если вы про-
являете к ней интерес, она всегда ожидает большего. Потому
что убеждена: ваше внимание не прод лится долго. Это трево-
жит ее, и она будет давить, пока не докажет собственную пра-
воту. Она очень обеспокоена тем, что вы ее бросите, и все силы
направляет на то, чтобы опасения оправдались. Все это вполне
может происходить на работе. И вовсе не обязательно связано
с романтическими отношениями.
Мухоловки невероятно привлекательны и соблазнительны.
Они заинтересованы в вас. А это к аждому приятно. И чего бы
вам ни хотелось от отношений: любви, дружбы, делового парт-
нерс тва, — вы все это полу чите. Это невероятно, превосходно!
Лучшие отношения из всех, которые у вас бы ли. Вам хочется,
чтобы Мухоловка продолжала в том же духе. Но этого не бу-
дет. Она уйдет. Потом, возможно, вернется, но исчезнет снова.
И будет так поступать, пока это не станет сутью отношений, за-
менив все прекрасное, что было в начале. И вы, словно мотылек,
будете опять стремиться к ней, надеясь, что это было послед-
нее расставание. Пока не поймете, в чем суть Мухоловки. И вот
у вас уже голова идет кругом от неоправдавшихся ожиданий.
Вам постоянно приходится подстраиваться под происходящее.
Вы все еще надеетесь, что она вновь станет веселой, привлека-
тельной, интересной, какой вы ее впервые увидели. Но Мухо-
ловка никогда не бывает той же самой. Она меняется, перево-
площается, принимает разные обличья, кидаясь из крайности
в крайность. И вот она уже не радостная, а ужасная, не восхи-
тительная, а опустошающая. В ней нет постоянства, как и в от-
ношениях с ней.
Помню одного врача скорой помощи. У него нача лись про-
блемы в браке после почти двадцати лет семейной жизни.
По мере того как дети заканчивали школу, его жена станови-
лась все более непредсказуемой. Часть дня она работала в худо-
жественном салоне консультантом по интерьеру. Там женщина

Венерина Мухоловка
75
жаловалась, как несчастна и каким пустым будет казаться дом,
когда они с мужем останутся одни. В разговорах с мужем по-
стоянно обвиняла его в изменах и в том, что он собирается
бросить ее, как только дети уедут. С ней всегда что-то случа-
лось на кухне. Недостаточно серьезное для обращения в боль-
ницу, но вполне подходящее, чтобы демонстрировать на рабо-
те многочисленные порезы и синяки. Коллеги спрашивали,
что произошло, и да же допускали мысль о домашнем насилии.
Это прекрасно сочета лось с постоянными жа лобами на мужа,
который недооценивает ее. А ему это напоминало рассказы су-
пруги о юности и попытках ранить себя (неглубоко) бритвой.
Будучи подростком, она была совершенно сбита с толку. По-
резы и вид собственной крови успокаива ли девочку и возвра-
щали к жизни. Он всегда чувствовал за этим какую-то драму.
Но с годами вспышки враждебности смягчались энергично-
стью и очарованием. С ней было весело. Друзья считали ее
сексуальной, и ему это льстило. Ей же нравилось, что муж
сильный, здоровый врач. Сила его личности как будто пита ла
ее изну три.
Когда младший из детей поступил в колледж, она начала все
больше распускаться. На работе стала раздра жительной, склоч-
ничала, проливала краску и да же не думала убирать за собой.
Могла без предупреждения уйти после скандала по телефону.
Дома обвинения и ссоры тоже стали привычными. Она прово-
цировала мужа на уход, но, когда он, не вы держав, направлял-
ся к двери, театрально кидалась к его ногам, рыдала и умоляла
остаться. Извинялась, говорила, что всему виной ее травма, он
ей ну жен, и непременно соблазняла его. И все успокаивалось
до следующего слу чая. Но сцены ста ли ежедневными. Теперь
он иногда ночевал в машине или в ординаторской. И все это
время она обвиняла его в том, что он ненавидит ее, использу-
ет и хочет бросить. Но так же страстно настаивала, что любит
и не сможет без него жить. Но ведь она его и ненавидела? Го-
лова доктора шла кругом. Думая о жене, он уже не чувствовал

В центре внимания: короли и королевы драмы
76
ничего, кроме тяжести и страха. Так продолжаться больше
не могло. Куда подевалась женщина, которую он любил?
Месяцы и годы такой жизни притупили его нежные чув-
ства. В конце концов их место заняла ненавис ть. Подобный ис-
ход был неизбежен. Его супруга не просто постоянно ожида-
ла этого, но и провоцировала. Она замечала, что любовь мужа
проходит, но в то же время ей необходимо бы ло удостоверить-
ся, что он все еще дорожит их отношениями. И она продолжала
ссориться с ним. Она знала: пока это его расстраивает, чувства
живы. Осадок, оставшийся от любви, был все же лучше, чем ее
отсу тствие. Когда же му ж нача л привыкать к постоянным вы-
ходкам, желание вывести его из себя стало для нее всепогло-
щающим. «Без него я ничто», — говорила она, взвинчивая себя
и подкрепляя свои чувства неконтролируемыми пост упками.
Их цель — убедиться, что он не останется. На работе женщи-
на начала вести себя еще более непредсказуемо. В итоге, после
того как она появилась в салоне пьяная и обругала покупателя,
ее уволили.
Безумие достигло апогея, когда мужчине позвонили из от-
деления скорой помощи, где он работа л, и сообщили, что су-
пругу доставили к ним с травмой глаза. На вызов отправилась
другая бригада, находившаяся поблизости. Пострадавшая со-
общила коллегам мужа, что он избил ее. Жаловалась, что часто
поднимал на нее руку, и просила помочь уйти от него. На самом
деле она вытащила из кухонного шкафа кастрюлю и ударила ею
себя по лицу. Поздне́е с болезненной гордостью оправдывалась,
будто муж так безобразно к ней относился, что вынудил ее так
поступить.
После такого унизительного инцидента доктор принял ре-
шение развестись. Сначала, правда, ему пришлось пройти че-
рез судебное разбирательство по обвинению в нападении. Да-
лее был жесткий процесс без шансов на примирение. Развод
длился несколько лет, по его завершении мужчина был совер-
шенно сломлен.

Венерина Мухоловка
77
ОснОвные черты мухОлОвки
Такой тип поведения в психиатрии называется пограничным
расстройством личности. Что это значит и как ведут себя такие
люди? Изначально термин «пограничный» обознача л грань ме-
ж ду неврозом и психозом. Люди, страдающие таким расстрой-
ством, находятся меж ду тревожной возбужденностью («невроз»
в терминологии Фрейда) и отсутствием связи с реа льностью
(психозом). Это сос тояние, когда всепоглощающая тревога со-
средоточена вокру г того, кем человек себя ощущает относи-
тельно других. В отчаянных попытках самоопределиться такие
люди могут дойти до настоящего безумия. Их поведение шо-
кирует и кажется совершенно невыносимым. Уже упоминав-
шийся психоаналитик Отто Кернберг впервые наиболее полно
описа л теорию пограничных состояний, связанных с непсихо-
тическим, но нестабильным чувством самоопределения14 0.
Психоаналитик А дольф Штерн ввел термин «пограничный»
в 1938 году. К сожалению, многие считают, что в отношении по-
добных пациентов «любые методы психотерапевтического вме-
шательства крайне неэффективны»
138
. Эти опрометчивые выводы,
подкрепленные общим представлением о том, будто у таких людей
не наблюдается улу чшений, привели к тому, что «пограничными»
стали называть любых неприятных пациентов49. Однако недав-
ние исследования показа ли: люди с пограничными расстройства-
ми личности могу т выздороветь и жить полноценной жизнью154, 155
.
Так же как психиатры испытывают трудности с подобными паци-
ентами, коллегам нелегко в общении с Мухоловкой.
Марша Лайнен, пожалуй, — самый влиятельный специалист,
занимающийся изучением пограничных состояний. В 2011 году
она публично объявила, что сама страдала этим расстройством29
.
Она описывает суть состояния как неспособность регулировать
собственные эмоции. Люди с пограничными расстройствами
чувствительны, испытывают более сильные и продолжительные
эмоции и нуждаются во времени, чтобы справиться с ними78.

В центре внимания: короли и королевы драмы
78
Джейн. часть первая
Джейн — доцент кафедры английского языка в университете.
Меня попросили проконсультировать ее, так как она требовала
повышения, которого не заслуживала. Дело дошло до шантажа
профессора кафедры. Он бы л ее непосредственным руководи-
телем, имел жену и детей. С Джейн его связывали близкие от-
ношения. Это была страсть с роскошными поездками на выход-
ные и праздники и тайные встречи в офисе. Со временем огонь
угас, и профессор предпочел остаться с женой. Это решение
обернулось настоящей катастрофой. Джейн начала публиковать
литературно-критические работы, основанные на записях, ко -
торые нашла в кабинете своего руководителя. Она также требо-
вала, чтобы с ней заключили договор на издание книги. В итоге
вся кафедра оказалась у нее в заложниках. Примерно в то же
время, когда руководство обратилось ко мне за помощью, она
порезала себе вены канцелярским ножом. Прямо перед инци-
дентом Джейн назначили вести занятия, вместо того чтобы на-
править ее на лечение.
Бедлам, творившийся на кафедре, поражал своими масшта-
бами. Однако этот сканда л был кульминацией того, что проис-
ходило с Джейн в университете на протяжении нескольких
лет. Ее считали ненадежной, безответственной и самовлюб-
ленной. Рабо тать с ней было некомфортно, как с человеком,
невероятно обидчивым. А ее гнев быстро перерастал в сар-
казм. Еще до интрижки с профессором Джейн имела доволь-
но скандальную репутацию. Быстро заводила друзей, только
чтобы рассорить коллег, распуская сплетни. Постоянно обсу-
ждала кого-то за глаза, курила в помещении прямо во время
собраний. Дажe посторонние чувствовали тревожность, ца-
рившую на кафедре. Никто не знал, как справиться с Джейн.
Я рассматрива ла ее как Мухоловку, что было логично, у читы-
вая перепа ды ее настроения.

Венерина Мухоловка
79
Мухоловки склонны к порывистым отношениям, которые ко-
леблются от идеа лизации партнера до откровенного обесценива-
ния его, ненависти и ярости. Когда Мухоловка чувствует, что ее
хотят бросить, эмоции накаляются. Этот накал проявляется в до-
вольно мелодраматичных выпадах. В целом их поведение обычно
импульсивно и опасно. Может сопровождаться беспорядочными
связями, пагубными пристрастиями, чрезмерными тратами и т. п .
Часто сопряжено с угрозами причинить себе вред или реальным
членовредительством. Также нередки проявления гнева и слож-
ности с его контролем. Настроение быстро меняется, а эмоции
ощущаются особенно глубоко. При этом Мухоловки жалуются
на внутреннюю пустоту, скуку и неудовлетворенность жизнью.
Самоощущение и система ценностей у Мухоловки нестабильны,
рассеянны и поверхностны. А в моменты сильног о стресса может
изменяться восприятие действительности.
Джейн идеа лизировала профессора. Она заинтересовалась
им еще во время у чебы в аспирантуре. А когда начала работать
на кафедре, он занял все ее мысли. Ее завораживал его литера-
турный слог. Джейн решила, что он обладает си льным харак-
тером. Она не упуска ла возможности послушать его лекции,
иска ла покровительства, ж дала от него одобрения своих нау ч-
ных изысканий. Пламенные взгляды и слова восхищения вк упе
с соблазнительной внешностью не оставили профессору шан-
сов. Вскоре меж ду ними вспыхнула с трасть.
Стремительное развитие интимных отношений и раскрепо-
щенность Джейн быстро сблизили их. Она буквально вознесла
его на пьедестал, постоянно была рядом и невероятно расстраи-
валась, когда приходилось расставаться. Это забавляло профес-
сора и вселяло в него уверенность. Он чувствовал себя надежно,
как никогда раньше. Это была опьяняющая гармония... Она дли-
лась до тех пор, пока он не собрался на научную конференцию.
Джейн взбесилась, узнав, что с собой профессор везет
жену и детей. Это была семейная традиция. А Джейн не могла

В центре внимания: короли и королевы драмы
80
определить, что хуже: то, что он берет с собой семью или что
оставляет ее на целую неделю. Оба варианта приводили женщи-
ну в ярость. Перед отъездом профессора она устраива ла на ра-
боте скандалы. Из его кабинета раздавался ее оглушительный
крик, и на кафедре стали задумываться о характере их отноше-
ний. Его попытки утихомирить Джейн наталкивались на угрозы
предать все огласке. Она настаивала, что он стыдится ее и прези-
рает, раз позволяет себе такое отношение. Также она утверждала,
что профессор теряет вес в литературной среде, стареет и уже
не тот, что был прежде. После этого она переходила к душеразди-
рающим рыданиям и вопрошала, как он мог оставить ее. Неужели
она была недостаточно хороша д ля него, раз он предпочел жену?
И вот тут мужчина понял, что у него большие проблемы.
После конференции Джейн извинилась за свое поведение
и успокоила профессора, да так успешно, что он снова с голо -
вой кинулся в омут. Он был как мальчишка, опасающийся по-
следствий, но, когда все пошло хорошо, снова чувствова л себя
уверенно с Джейн. Все его опасения испарились. До след ую-
щего раза. А потом еще до одного. И еще. Он стал бояться ее
так же сильно, как хотел обладать ею, и по-прежнему был оча-
рован. Переломный момент настал, когда Джейн начала назва-
нивать ему домой и появляться на вечеринках, где он бывал
с женой. Доходило до того, что она беседовала с его супругой,
будто они были давними подругами. Ста ло очевидно: Джейн
нарушила границы, которые они установили для своих отно-
шений, и теперь профессор рискова л потерять все, что имел.
Он начал ее презирать. «Какой же я глупец, что так ее распу-
стил!» — думал он.
Итак, он решил разорвать отношения. Тогда-то все и от-
крылось. Пытаясь разрушить репутацию и семью профессора,
а также получить для себя выгоду, Джейн вела себя просто бес-
совестно. Стоило ему высказаться против, как она тут же напо-
минала, что он был ее руководителем и использовал ее, простого

Венерина Мухоловка
81
преподавателя, подчиненную. Она напомина ла, как сильно лю-
била его, но, должно быть, оказа лась слишком отвратительна.
Ведь, по ее словам, он, очевидно, никогда ее не любил. Неужели
нельзя просто вернуться к ней, чтобы все снова бы ло хорошо?
Именно после одной из таких ссор она вскрыла себе вены.
На примере Джейн мы видим навязчивые, противоречащие
здравому смыслу попытки не быть отвергнутой. Это основная
черта Мухоловки. Даже до того, как профессор всерьез решил
с ней порвать, она воспринимала его отъезд на конференцию
как возможную причину расставания. Это событие стало для
Джейн знаком, что она недостаточно хороша. Она недостойна
его — вот единственная причина, по которой он не взял ее с со-
бой. Так думала женщина, потому что идеализировала профес-
сора. Столь стремительная перемена в собственном образе рас-
строила и разозлила Джейн, заставила ненавидеть любовника
за то, как, по ее мнению, он к ней относился. Дав волю гневу,
она еще сильнее пошатнула их отношения. У Мухоловок такое
поведение циклично, и из этого круга нелегко выбраться.
Всеми своими поступками Мухоловка словно переспраши-
вает, может ли быть любима и будет ли это чувство длиться
вечно. Ее невротическая тревожность пребывает в постоянном
поиске ответов на вопросы: «Кто я? Что я? Что мне нравится?
Кого я люблю?» В этих исканиях она практически теряет связь
с реа льностью. Это приводит к неуправляемости, подозритель-
ности или, как в случае с Джейн, порезам на запястьях. Такую
двойственную переменчивость трудно понять, но именно она —
суть этой модели поведения. Мухоловка пойдет на все, чтобы
оттолкнуть окружающих, когда дело касается потребности вы-
яснить, достойна ли любви. Она убеждена в своей испорчен-
ности и ничтожности. Но вопреки всему надеется, что кто-то
сможет заполнить эту всепоглощающ ую вну треннюю пустоту.
Такие люди панически боятся быть покину тыми и сделаю т все,
чтобы избежать этого.

В центре внимания: короли и королевы драмы
82
ПОчему мухОлОвки стали такими
Исследования показывают, что у 1–2% населения подобное по-
ведение препятствует достижению успеха и чувства удовле-
творенности. В психиатрии это называется «пограничное рас-
стройство личности». Примечательно, что, согласно тем же
данным, три четверти страдающих этим расстройством — жен-
щины. Как и в слу чае любых заболеваний, которыми болеют
преимущественно представители одного пола, стоит задумать-
ся о факторах, влияющих на такие показатели. Есть мнение,
что женщины более эмоциона льны. Это может перерастать
в пограничные расстройства156
.
Различные проявления сек-
сизма и сексуа льные домогательства так же вносят вкла д в раз-
витие тен денции78
. Чтобы разобраться в этих непростых фак-
торах, необходимо понять, как Мухоловки становятся такими,
какие они есть.
Итак, откуда появляются Мухоловки? Проще всего связать все
с воспитанием. Но на самом деле сит уация куда сложнее. Дети, ра-
ст ущие в неблагоприятной обст ановке, предрасположены (воз-
можно, и генетически) к сильным эмоциям78
. Окружающие без-
различны к их переживаниям или реагируют непредсказуемо:
слишком сильно либо, наоборот, вяло. Как утверждает Марша
Лайнен, из-за отсу тствия откликов на его поведение ребенок
начинает не доверять себе. Говоря о Джейн, можно предполо-
жить, что в детстве, когда она плакала, ей то давали конфету
со словами «Моя маленькая принцесса, никогда больше не гру-
сти», то игнорировали. Не исключено, что мать отмахивалась
от нее и продолжала болтать по телефону.
Подобные перепа ды реакции были характерны для мате-
ри Джейн, и девочка не могла сос тавить ясного представления
о себе и окружающих. Например, мать говорила ей, что вер-
нется через минуту. Уходила в магазин и быстро возвращалась.
В следующий раз обещала то же самое и действительно ско-
ро приходила домой. А в третий раз могла исчезнуть из дома

Венерина Мухоловка
83
на три дня, бросив ту же самую фразу. Джейн не понимала, что
происходит, что она сделала не так. Или одинаковое поведение
воспринималось матерью в одном слу чае как «милое», а в дру-
гом — как «возмутительное». Не исключено, что все началось
еще раньше, когда малышка просила есть. На ее плач то сразу
отк лик ались, и появлялась бутылочка с молоком, то девочк у иг-
норировали часами. Ребенок в таких слу чаях переживает, слы-
шит ли его мама, вернется ли. Беспокоится: что я делаю не так,
любит ли она меня? Во взрослой жизни это трансформирует-
ся в вопросы типа: «Доволен ли мной руководитель? Ценят ли
меня коллеги? Оправдала ли я ожидания руководства? Не про-
веряют ли меня?» В итоге все офисные драмы сводятся к тому,
что выросший ребенок пытается найти свое место в жизни
и выяснить, чего он стоит.
У Мухоловок детска я неу веренность и непоследователь-
ность перерастают в нестаби льные отношения во взрослой
жизни. Это вечное беспокойство о том, любима ли она, нас толь-
ко неприятно, что Мухоловка заранее готовит себя к худшему.
«Никто не помогает мне, только поучают, пока не нашли нового
сотрудника, — думает Мухоловка. — И если я так плоха, то-
гда мне нужно проверить ваши чувства». Эта неопределенность
для нее просто невыносима.
В детстве никто не научил Джейн справляться с эмоциями.
Ей не объяснили, как контролировать себя, когда чувства льют-
ся через край. Мать не была примером организованности в во-
просах достижения целей. Любой результат для Д жейн зависит
только от эмоций — иначе она просто не умеет. Не была она
приучена и успокаиваться, переживать события так, чтобы они
не захлестывали с головой. Ее поведение и отношения строи-
лись иск лючительно на сильных эмоциях78
.
По статистике, 75% слу чаев пограничных расстройств лич-
ности связаны с пережитым сексуальным наси лием или домо-
гательством78 . Подобный опыт в да льнейшем выливается в не-
доверие к себе и окружающим, в неспособность прави льно

В центре внимания: короли и королевы драмы
84
интерпретировать эмоции. Человек не может отличить любовь
и позитивные эмоции от чувс тва вины и стыда78
. Травмы, пере-
житые в раннем возрасте, серьезно отражаются на эмоциональ-
ном состоянии и межличностных отношениях.
Конечно, не нужно расспрашивать сотрудников офиса,
не пережили ли они сексуальное насилие. Это совершенно не-
допустимо и бывает оправданно разве что в кабинете врача или
психоаналитика, где человеку смогут оказать необходимую под-
держку. Поэтому не делайте скоропалительных выводов, будто
сотрудник, прояв ляющий черты Мухоловки, непременно испы-
тал в прошлом сексуальное домогательство.
виДы мухОлОвОк
Как и у Нарцисса, поведение Мухоловки проявляется по-разно-
му. Между неврозом и психозом нет четко выраженной грани-
цы. Некоторые Мухоловки действительно страдают погранич-
ными расстройствами, другие лишь демонстрируют отдельные
черты в определенных ситуациях.
Такое разделение существует даже у тех, у кого психиатры
диагностируют пограничные расстройства. Люди с выра жен-
ной степенью расстройства на протяжении всей жизни борются
с неспособностью контролировать поведение. Это может быть
опасное вождение, незащищенный секс, злоупотребление нар-
котиками, причинение себе вреда и да же попытки самоубий-
ства. Они посещают кабинеты экстренной психиатрической
помощи или становятся пациентами клиник. Серьезные разла-
ды с реальностью, такие как шизофрения или диссоциативные
состояния, значительно заметнее в своих проявлениях и могу т
привести к более печальным последствиям. Мухоловки иногда
испытывают расстройства психотического уровня: галлюцина-
ции, чувство отделения от собственного тела, ощущение своего

Венерина Мухоловка
85
тела как серьезно деформированного или навязчивые идеи,
будто вокруг все потихоньку обсуждают их5
. Однако эти прояв-
ления обычно возникают как ответная реакция на чувство, что
человека собираются бросить. Они, как правило, непродолжи-
тельны и проходят, к ак только человек а начинают успокаивать.
А вот страдающие другими психическими расстройствами (на-
пример, шизофренией) испытывают подобное систематически,
на протяжении долгого времени.
Есть среди Мухоловок и те, к то ведет себя вполне стабиль-
но, пока не столкнется с сильным стрессом. И тогда уже про-
являет себя неадекватно. При этом у Мухоловок не обязатель-
но возникают трудности на работе. Такие проблемы, как страх
одиночества или сложности в межличностных отношениях,
долгое время остаются в тени. Без сильного раздражителя по-
ведение Мухоловок выглядит вполне нормальным. Но они спо-
собны испортить жизнь в офисе без особых на то причин. Со-
трудники будут жаловаться, что постоянно приходится ходить
вокруг них на цыпочках, чтобы не спровоцировать эмоциональ-
ную реакцию. У таких людей все подчинено чувствам, и един-
ственное, что их волнует, — как к ним относятся окружающие.
Это движущая сила их отношений и осторожности кол лег. Ко-
гда кажется, что они требуют повышенного внимания или злят-
ся, на самом деле Мухоловки ощ ущают себя преданными и ос-
корбленными.
Многие руководители (и супруги) недоумевают, как они
могли нанять на работу (или взять в жены/мужь я) человека, ко-
торый вдруг стал таким несносным. Все мы испытываем стрес-
сы и справляемся с ними по-разному. Но если Мухоловка стал-
кивается с проблемами, с которыми не может справиться, весь
офис переворачивается с ног на голову.
Разные типы Мухоловок отличаются именно непредск азуе-
мостью поведения. Более здоровые представители веду т себя
вполне нормально. Вспышки гнева или демонстративные реак-
ции проявляются только в моменты огорчений. Таких обычно

В центре внимания: короли и королевы драмы
86
направляют ко мне на консультацию. В этом и зак лючается фено-
мен Мухоловок. Они могут быть очень здравомыслящими в не-
которых случаях, но в стрессовых ситуациях совершенно невы-
носимы. Неспособность контролировать собственные эмоции
выливается в крик, оскорбления, швыряние предметов и даже
причинение вреда себе и коллегам. Тогда офисные Мухоловки
начинают вести себя как жена врача скорой помощи, о которой
говорилось в начале главы. Их возможно, очень ценят, но повто-
ряющиеся истерики портят жизнь окруж ающим. Мухоловки
с болезненными нарушениями становятся настоящим бедстви-
ем для коллег, которых могут довести до эмоционального исто-
щения и снижения работоспособности. Их постоянные драмы
и потребность во внимании сначала интересны и даже убеди-
тельны. Но потом начинают раздражать, отнимают время и вы-
водят из себя. Сотрудникам некогда работать — они постоянно
успокаивают Мухоловку. Именно симптомы хронического стрес-
са отличают этот вид Мухоловки от ее здоровых ботанических
родственников. Более вменяемые представители этого типа ве-
дут себя так только в минуты раздражения.
Исходя из описанных моделей поведения на рабочем мес те,
можно выделить два подвида. В ботанике их называют род дио-
нея и семейство росянковые. В этой книге назовем их «колю-
чая» и «депрессивная».
мухоловка «колючая»
Этот тип Мухоловки пребывает в вечном возбуж дении. Постоян-
но наблюдает, га дает, кто с кем первый закрутит роман в офисе.
Она всегда в состоянии войны, поисках врага. В конкурентной
среде Мухоловка «колючая» может процветать, потому что не бе-
рет пленных, бьет наповал. Она выглядит напористой, но по-
том вдруг сдувается. Если, например, она не попадет в списки

Венерина Мухоловка
87
кандидатов на повышение, то обрушится с обвинениями на сво-
его конкурента. Если кого-то продвинут по службе вместо нее,
она будет его игнорировать. В т аких ситуациях она всегда чув-
ствует себя жертвой, обиженной, раненой, уязвленной, а всех
вокруг считает виноватыми. Тому же, кто получил повышение,
грозит если не смерть, то по крайней мере шквал проклятий.
В стрессовых ситуациях поведение может варьироваться от ко-
варных сплетен до демонстративных выходок. Коллеги старают-
ся не обращать внимания на то, как Мухоловка кружит по офи-
су, бормоча себе под нос прок лятья, но опасаются взрыва гнева,
который, очевидно, произойдет. «Давайте-давайте, смотрите, —
ворчит она. — Но, когда такое случится с вами, это не доставит
вам радости. Я работаю здесь уже пять лет, и не дай бог меня
не повысят из-за какого -то заносчивого придурка!»
Мухоловке необходимо выяснить, кто на ее стороне, придет
ей на помощь и действительно ли в ней нуждаются. В таких об-
стоятельствах ее общение может быть чрезмерно навязчивым.
Звонки, письма, пос тоянные сообщения. «Ты говорил, что вер-
нешься к сроку. Где ты?» Через пять минут: «Ты издеваешь-
ся? Тут столько работы!» Еще через пять минут: «Ладно. Ду-
маю, я даже свою часть не смогу закончить, если тебе наплевать.
Пока!» Когда ответа нет, ее гневные мысли примерно такие:
«Ну и где они все? Что делают? Им наплевать!» Она может даже
вынудить кого-то связаться с коллегой и рассказать, как отвра-
тительно с ней поступили. «Ты бы слышал, как она со мной обо-
шлась. Это несправедливо. Мне действительно ну жно, чтобы
ты заступился за меня и сказал, как она неправа. Иначе я буду
думать, что ты на ее с тороне». И такое дейс твительно происхо-
дит, потому что Мухоловки обычно привлекательны, обаятель-
ны и убедительны в своих рассуждениях. Любимчики Мухоло-
вок относятся к ним с трепетом, зато все остальные — боятся.
Даже когда такие люди приносят компании пользу, обычно
коллектив испытывает огромное облегчение, когда они у ходят
или переключаются на другой проект. Если не принять меры

В центре внимания: короли и королевы драмы
88
в отношении Мухоловок, то дело может дойти до порчи казен-
ного имущества и причинения вреда сотрудникам. Но и в этом
слу чае Мухоловка продолжает разыгрывать из себя жертву.
Пишет на двери краской: «Вы меня обидели» или толкает ко-
го-то, а потом падает на пол. Такие поступки перемещают Му-
холовку из области театральной в категорию лиц, явно пугаю-
щих и даже опасных.
мухоловка «депрессивная»
Другой тип Мухоловки — «депрессивная». Что бы ни слу чи-
лось, для нее стакан всегда наполовину пуст. Она крайне чув-
ствительна к отказам и обвиняет окружающих в том, что они
не сочувствуют ее страданиям. Она ощ ущает себя никчемной,
озлобленной, непонятой и постоянно твердит, как ей одиноко.
Коллеги понача лу стараются поддержать ее, подбодрить, слу-
шают рассказы о нелегкой семейной жизни или жалобы на по-
стоянные недомогания. Но попытки помочь часто расценива-
ются как бесполезные и даже усугубляющие положение. Она
отвергает под держку, а потом сердится и обвиняет всех в рав-
нодушии. «Вы позвали меня из жа лости. На самом деле вам
наплевать... Если бы вам было до меня дело, вы бы знали, что
я не люблю кино», — жа луется она. Мухоловка может избегать
людей, которые хотят ей помочь. Доходит до опозданий и про-
гулов на работе. Она нарывается на неприятности и ведет себя
так, словно заслужила это. «Все нормально. Не беспокойтесь
обо мне. Со мной все безнадежно. Просто веселись, тебя же лю-
бят». Во время обеденного перерыва она сидит одна в комнате
отдыха, а потом жалуется, что с ней никто даже не разговари-
вает. Неудачи слу чаются, потому что ее негативное восприя-
тие жизни усугубляется чередующимися взлетами и па дения-
ми. В худшем случае доходит до угроз и реальных попыток

Венерина Мухоловка
89
причинить себе вред. Это может парализовать работу офиса,
ведь все сотрудники будут заботиться о ее безопасности. «За-
чем пытаться, если всем на меня наплевать? Даже если я по-
кончу с собой, никто не расстроится», — ноет она. И чаще всего
коллеги становятся заложниками этого постоянного негатива.
если на рабОте мухОлОвка
Согласно исследованиям, люди с пограничными расстройства-
ми личности испытывают на работе гораздо больше трудностей,
чем те, кто страдает депрессией (а им и без того приходится
нелегко)133
. В качес тве одного из критериев, определяющих по-
граничные расстройства личности, психиатр Джон Гандерсон
пред ложил рассматривать небогатую историю трудовой дея-
тельнос ти. Среди других критериев — имп ульсивнос ть, неаде-
кватность в общении, депрессия в слу чае неудач, кратковре-
менные психозы и суицидальные попытки140
.
Мухоловке трудно удержаться на одном месте, но даже ми-
нима льная помощь способна стабилизировать ее состояние. Все
зависит от должности и окружения. Я встречала Мухоловок, за-
нимавших очень высокие посты, но сталкивалась и с теми, кто
терял работу из-за неразберихи, которую сам же и устраивал.
Мухоловки испытывают эмоциона льные проблемы в отношени-
ях с людьми. Что касается неприятностей, которые доставляет
Мухоловка на работе, помните: рабочая среда — это постоянное
взаимодействие сотрудников. У Мухоловки же отношения стро-
ятся не только с коллегами, но и с организацией в целом. Она
может быть озабочена отношением к ней коллеги Нэнси, сидя-
щей за соседним столом, так же как и отношением продоволь-
ственной компании Green Eggs. Главная трудность заключается
в том, что Мухоловка не только влияет на собственную продук-
тивность, но и отравляет атмосферу в коллективе.

В центре внимания: короли и королевы драмы
90
Давайте рассмотрим простой пример комплимента: «Нина,
ты подготовила отличный ответ». Когда кто-то хвалит работу
Мухоловки, она размышляет примерно так: «Он сказал, что ему
нравится. А как на самом деле?» Теперь каждое задание стано-
вится для нее не столько работой, сколько возможностью и даль-
ше угождать этому человеку. Похвала задает для Мухоловки
определенный уровень ожиданий. Это заставляет ее нервни-
чать, потому что она не уверена, что соответствует таким высо-
ким требованиям. И она тут же начинает оценивать, каково ее
положение и насколько крепки отношения с коллег ой. Возможно,
она станет сплетничать, занимать все его время или делать еще
что-то неподобающее, чтобы убедиться: она все еще ему нравит-
ся. Но, едва заметив, что терпение коллеги на исходе, Мухоловка
сразу пугается и вновь пытается стать необходимой. Она рассу-
ждает так: «Будешь играть со мной в бесконечные кошки-мыш -
ки? Или избавишься от меня, чего я и заслуживаю?»
Помните: жизнь Мухоловки состоит из нес табильных отно-
шений, неуверенности в себе и импульсивного поведения. Та-
кой сотрудник может начинать устраивать истерики, как только
руководство уезжает из города. Или тратит непомерное количе-
ство денег, принимает наркотики, практикует незащищенный
секс, дерется, кричит. Его поведение резко меняется на сто во-
семьдесят градусов. Мухоловка может часами жа ловаться вам,
как руководитель, партнер, родители и ли кто-то еще изводят
ее. От такого плохого отношения она впадает в глубокую де-
прессию. И обвинит вас в равнод ушии, если вы попытаетесь
вернуться к работе. А еще по секрету расскажет, что у нее бы-
вают суицидальные мыс ли и иногда она хочет перерезать себе
вены. И вот вы уже беспокоитесь, пережила ли она ночь.
Вам знакомо что-нибудь из перечисленного выше? Если да и вы
поняли, что кто-то из ваших коллег — Мухоловка, то немедлен-
но прекращайте анализировать и сомневаться. Появление таких
мыслей — сигнал о том, что вы близки к истине. Бывает ли ваша
реакция на этого человека слишком сильной? Сопровождаются ли

Венерина Мухоловка
91
общение с ним волнением и страхом? Подталкивает ли вас этот со-
трудник к определенным действиям? Возникает ли у вас чувство,
что вас одновременно и сдерживают, и подгоняют? Можно ли ска-
зать, что эти отношения более эмоциональные, чем обычно? Веде-
те ли вы себя так, как вам несвойственно?
Если коллега проявляет враждебность или агрессию, то ско-
рее всего вы имеете дело с Мухоловкой78
. Ключ к успешным
отношениям с Мухоловкой — в сочувствии и понимании подо-
п леки подобного поведения. Ва жно помнить, что на самом деле
Мухоловка испытывает страх, отчаяние, уныние и не может
себя контролировать55. Никто не говорит, что нужно терпеть
несносное поведение. Важно осознать, насколько чувствитель-
ны и ранимы эти люди78
. Все эти телефонные звонки и порезы
на запястьях — попытки успокоить боль, которую они испыты-
вают, и заставить окружающих заботиться о них. Понимание
противоречий и умение поддержать их позволит вам совершить
почти невозможное — успокоить тревожность Мухоловки.
усПешные ОтнОшения с мухОлОвкОй
Помню практику во время у чебы в медицинском институ те.
Я наблюдала, как работает мой руководитель. На первой же
встрече с новым пациентом, совершенно незнакомым челове-
ком, она задава ла очень личные вопросы. Спрашива ла, напри-
мер, бывают ли у него мысли о самоубийстве, слышит ли он
«голоса». «Да как она смеет!» — думала я. Нас учили, что та-
к ая бесцеремонность недопус тима. Именно об э том говорили
на лекциях по социальному обмену*. Мы все привыкли ценить
* Теория социального обмена (social exchange theory) Джорджа Хоманса
опирается на предположение, что люди формируют и поддерживают отно-
шения, если считают, что польза от них превзойдет затраты. Прим . п ерев.

В центре внимания: короли и королевы драмы
92
в людях чуткость, вежливость, доброту. Подход, который я на-
блюдала, был совершенно противоположным и обескура живал.
Однако внезапно пациент с облегчением ответил на оба вопро-
са «да» и приготовился рассказывать нам, почему был расстро-
ен. Он обратился за помощью и хотел поделиться наболевшим.
Этот случай многому меня научил. И я стараюсь использовать
полученный опыт, когда провожу консультации в коллективах.
Вас может разочаровать, что методы, которые вы исполь-
зуете для налаживания отношений с Мухоловкой, не работают.
Не теряйте надежды. Поверьте: какие-то из этих противоре-
чивых подходов обязательно дадут результаты. Хотя Мухоловка
и ведет себя плохо, на самом деле она хочет, чтобы ее научили
контролировать поведение. Ей необходимо почувствовать гра-
ницы дозволенного. И чем они буду т четче, тем ей спокойнее.
Но она не перестанет проверять их на прочность. Установите
жесткие рамки и постоянно укреп ляйте их. Мухоловке трудно
контролировать свои эмоции и регулировать отношения, поэто -
му, чтобы помочь, возможно, потребуется навязать ей систему
правил.
Избегайте отношений, которые напомнят Мухоловке ее дет-
ство. Не говорите, как не надо реагировать или что ее чувства не-
допустимы. Фраза «Не показывай на работе, что ты расстроена.
Это смешно!» может быть воспринята с обидой, потому что Мухо-
ловка услышит: «Не ной. Ты просто размазня». Вместо этого посо-
чувствуйте, что Мухоловка выглядит расстроенной. Это позволит
ей ощутить себя менее виноватой, а вас избавит от разъяснений ее
истинных чувств. Ска жите примерно так: «Я понимаю, тебя это
огорчает, но, думаю, и мне, и тебе хочется поскорее закончить ра-
боту. Так что давай сосредоточимся на деле, ладно?»
Из-за стремительно меняющег ося самовосприятия Мухо-
ловка часто убеждена, что ей нужно все делать идеально, иначе
это не имеет смысла. Чтобы указать ей на ошибки, представь-
те их как пункты, которые неплохо бы усовершенствовать. На-
пример, оценивая ее док лад, скажите: «Все очень убедительно,

Венерина Мухоловка
93
но все же есть моменты, которые можно улучшить. Давай нач-
нем с того, что перепроверим все цифры в третьем абзаце». Та-
кой подход избавит Мухоловку от угнетающей самокритики.
Иногда полезно отвести сотрудника в сторонку и подроб-
но разобрать все причины и следствия. Это называется «вы-
страивание цепочек»79
. Разговор о проблемном поведении дол-
жен провести четкую связь между причинами и следствиями.
Суть в том, что вы совместно выстраиваете цепочку событий,
которые привели к подобному поведению. Шаг за шагом рас-
смотри́те обстоятельства, решения, сформулируйте мысли
по поводу того, как избежать подобных вспышек в дальнейшем.
Обсу ждение должно проходить максимально открыто и без
тени неодобрения. Все шаги н ужно сделать понятными и согла-
сованными, а потом зафиксировать д ля дальнейшего примене-
ния. Дополнительно можно составить список плюсов и минусов
определенной манеры поведения. Зафиксированные пункты
легче использовать в будущем.
Подобные разговоры полезны после любых инцидентов. На-
пример: «Я понимаю, Аарон, что ты вчера был расстроен. Давай
помогу разобраться, чтобы двигаться дальше. Как тебе идея?»
Хорошо, если коллега откликнется. Но даже если нет, это по-
служит стимулом сосредоточиться на завершении проекта или
снизит напряжение на работе. Можете начать так: «Давай-ка
вспомним, что вчера произошло и как поступить, чтобы избе-
жать такого в дальнейшем. Ты ведь согласен, что это не дол-
жно повториться?.. Ты скинул все предметы со своего стола.
Что слу чилось? Давай запишем, в чем причина». Когда цепоч-
ка событий восстановлена, попросите коллег у объяснить, что
заставило его вести себя неподобающим образом: «Как ты ду-
маешь, что вызва ло у тебя такую бурную реакцию?» Концен-
трируйтесь на непостоянных факторах, таких к ак температура
воздуха в офисе или неудобные стулья. Но не забывайте и о его
доме: возможно, человек не выспа лся и ли не успел пообедать.
Cтарайтесь концентрироваться на рабочих моментах. Помните:

В центре внимания: короли и королевы драмы
94
ваша цель — найти решение проблемы, то, что мог бы исполь-
зовать сотрудник и ли сделать работодатель. Это особенно дей-
ственно, если исходит от коллектива. Предложите помощь,
но оставьте за сотрудником право самос тоятельно использовать
инс трументы решения проблемы.
Для Мухоловки очень болезненно, когда ее в чем-то обвиня-
ют, стыдят или упрекают. Если хотите повлиять на изменения
поведения, делайте это осторожно. Вместо осуждения скажите,
что понимаете, как неприятно задерживаться на работе дольше
всех. И уже после э того предлагайте помощь. Скажите: «Мне
кажется, можно было иначе попросить поддержки в этой ситуа-
ции». Важно, чтобы Мухоловка чувствова ла себя полезной и от-
ветственной. Главное для нее — понять причины поведения
и осознать необходимость перемен. «Рассылая людям письма
с обвинениями, что их не было на работе, ты вряд ли добьешься
под держки. Гораздо лу чше объяснить, что ты оста лась совер-
шенно одна с кучей работы, когда сроки поджимали», — такой
посы л будет воспринят позитивнее.
Когда истерика доходит до криков, слез, бросания предме-
тов, полезно направить энергию Мухоловки в другое русло79
.
Изменение рабочего пространства пойдет на пользу всем со-
трудникам. Сделайте ремонт в комнате отдыха, раздайте всем
антистрессовые мячики или позвольте в офисе слушать музыку
в наушниках. Поощряйте занятия йогой и медитаций. Все это
благотворно сказывается на состоянии персонала, в том числе
и Мухоловок. Многие работодатели сейчас внедряют различ-
ные нововведения, чтобы поддерживать физическое и психо-
логическое состояние сотрудников на нужном уровне: фикси-
рование ежедневных действий, обмен опытом по преодолению
трудностей или по предотвращению с трессов. Все это снижает
страховые выплаты д ля работодателя. Часто подобные практи-
ки включаются в программу страхования.
Но все это помогает, только когда Мухоловка заинтересо-
вана. Если вы руководитель, то узнайте, хочет ли сотрудник

Венерина Мухоловка
95
сохранить должность. Но решения не должны приниматься
в одностороннем порядке. Как только вы оба готовы работать
над достижением общих целей, начинайте формулировать усло-
вия соглашения. Например, выясните, как конкретное поведе-
ние влияет на способность человека успешно выполнять работу.
Для Мухоловки важно четко понимать, чего делать не следует.
Например, полезно обозначить, что в слу чае нарушения дого-
вора сотрудник больше не сможет работать не только в кон-
кретном отделе, но и в компании. Это даст результат, если для
Мухоловки действительно ва жна ваша организация. Четкие
границы необходимы. Они позволяют Мухоловке осознать свою
нужность и получить поддержку без осуждения.
Необходимо знать и эмоциона льные привязанности Мухолов-
ки. Руководитель, клиенты или компания — все это ну жно ис-
пользовать как рычаги воздействия. Достичь успеха во взаимоот-
ношениях с Мухоловкой трудно. Чтобы установить необходимые
границы, требуются смелость и авторитет. Кто-то должен сказать:
«Так работать мы больше не можем. Это поведение недопустимо»,
а потом потянуть за нужные рычаги. Это стратегия абсолютной
нетерпимости к нарушениям поведения, но исполненная сочув-
ствия. В то же время важно поощрять хорошие поступки Мухолов-
ки. Похвала за успехи поможет поддержать и закрепить достиг-
нутые результаты79. Самое действенное — сказать: «Смотри-ка ,
кажется, наш план помочь тебе завоевать уважение в коллективе
работает». Для такого типа людей это важнее. Самое неприятное
поведение обычно возникает, когда границы нарушаются без оче-
видных причин, а отклика на позитивные изменения нет.
Метод установки границ подходит руководителям в отно-
шении подчиненных, но может быть использован и с коллега-
ми. Смысл в том, чтобы поддерживать стабильные контрольные
отметки. Они как бы подчеркивают, что выход за пределы вре-
менны́х точек недопустим. Например, совместный кофе по втор-
никам может предотвратить истерики на протяжении всей неде-
ли. «Пол, понимаю, ты расстроен, но мне нужно еще порабо тать

В центре внимания: короли и королевы драмы
96
сегодня. Может быть, ты пойдешь прогуляться, а к нашему во-
просу мы вернемся завтра за чашкой кофе?» Такой подход вы-
глядит странным, но приносит реальную пользу при общении
с Мухоловками. Впрочем, его успешность зависит от вашей обя-
зательности. Назначив встречу, вы обязаны на нее явиться.
Чем проще и стабильнее ваши отношения с Мухоловкой,
тем лу чше. Полезно четко определить периодичность контро-
ля выполнения работ. Если проверки проходят в одно и то же
время и длятся всегда одинаково, то Мухоловке легче спра-
виться с ожиданием. При рег улярности встреч сотрудник пе-
рестает опасаться, что нача льник вдруг исчезнет. Мухоловка
так же может забеспокоиться, что о ней забудут, если долго
не попадаться на глаза коллегам. Поэтому она пытается быть
в постоянном контакте с сослуживцами, что часто переходит
в назойливость. В таких слу ча ях необходимо четко обговорить
допустимое количество контактов с коллегами. Ключ к успеш-
ному взаимодействию с Мухоловкой на работе — это стабиль-
ность и дисциплина.
Конечно, случается всякое, и никто не может гарантировать,
что будет в офисе или возле телефона в определенное время.
В перспективе это даже полезно для Мухоловки, но только при
условии установившегося доверия и четких ожиданий. Ей, напри-
мер, при дется самостоятельно справиться с разочарованием из-за
того, что коллега заболел и поэтому не смог появиться на запла-
нированной встрече. Со временем Мухоловка начнет относиться
к этому как к должному и поймет, что никто не совершенен.
Джейн. часть вторая
Что же мог сделать профессор? Конечно, в первую очередь
отказаться от близких отношений с Джейн. Не поддаваться
на хвалебные речи, ласкающие его самолюбие и восполняющие

Венерина Мухоловка
97
нехватку эмоций. В конце концов, он мог перевести ее поведе-
ние в иную плоскость. Но сложно объяснить, почему мы подда-
емся искушениям. Иногда проще прикрыть опухоль повязкой,
чем проходить через страх, боль и мучительные хирургические
операции. Профессор жа жда л встряски, волнения, возбужде-
ния. Это было для него важнее даже, чем приостановка финан-
сирования его кафедры. Он был уверен, что серьезные послед-
ствия, такие как нехватка средств, снижение качества работы,
разрыв с семьей или поиск нового места, ему не грозят.
Когда Джейн стала требовать слишком много внимания, он
мог пред ложить регулярные встречи в рабочем порядке. На-
пример, по часу каждую неделю. И если бы Джейн продолжала
флиртовать, то прямо заявил бы, что это неприемлемо, такие
формы отношений не пойдут на пользу ни работе, ни к афедре
в целом. Но это, безусловно, легче сделать, когда нет сексуаль-
ного или другого влечения. А Мухоловка умеет найти именно
тех, кто готов вступить в игру, и умеет извлечь из этого пользу.
Если бы Джейн стала приходить в другое время, слишком
часто звонить или писать, то профессор мог бы указать на это
на одной из встреч. Он имел возможность об ъяснить, что все
оста льное будет лишним, и тем самым помочь ей обрести боль-
ше независимости. Он также мог назначить вместо себя дру-
гого сотрудника для работы с Джейн. Если ее целью было до-
биться расположения профессора, то подобные действия она
расценила бы как угрозу быть отвергнутой. И в этом случае со-
гласилась бы на любые ограничения, чтобы сохранить возмож-
ность встреч.
На самом деле исключительно рабочие отношения могут
стать единственной картой, которая вам понадобится в игре
с Мухоловкой. Если она сама не сбавляет темп, то ваше умение
отс траниться, определить границы и приоритеты — залог успе-
ха. Стремление Мухоловки переоценивать свою работу, коллег,
да что угодно — хороший инструмент, чтобы сдерживать ее
и изменить поведение. Четкие границы необходимы, особенно

В центре внимания: короли и королевы драмы
98
когда Мухоловка начинает обесценивать то, что когда-то стави -
ла на пьедеста л. Отношения должны быть строго регламенти-
рованы, работа организована, роли ясно распределены, а ожи-
дания обоснованы. Однако истинный успех возможен, пожа луй,
только при наличии сеансов терапии. Требуются годы, чтобы
нау читься определять границы дозволенного. Именно так Му-
холовка в конце концов обретет стабильные отношения с собой
и окружающими.
Я одна жды наблюда ла очень талантливую девушку. Она ра-
ботала дизайнером одежды в крупной компании и часто рас-
страивала коллег тем, что появлялась со множеством порезов
на руках. Иногда они были свежими и даже кровоточили. По-
сле пары встреч ста ло очевидно, что эти раны она наносила
себе сама. И хотя она не признавала это открыто, часто намека-
ла, говоря: «По крайней мере, я знаю, что дома мне станет лег-
че, боль уйдет...» И на следующий день появлялась со свежими
порезами. Коллеги были уверены в ее склонности к суициду
и не зна ли, как реагировать. Переживали они и по поводу забо-
леваний, кот орые мог ут передаваться через кровь. Мухоловки
режу т себя, чтобы почувствовать облег чение, а вовсе не с це-
лью покончить с собой.
На первый же сеанс психотерапии эта девушка принесла
лезвие с собой и даже попыталась нанести себе порезы у меня
на глазах. Это было совершенно недоп устимо, и я потребовала,
чтобы такого больше не повторялось. Конкретное требование
заключалось в том, чтобы она не причиняла себе вред в моем
прису тствии. Я предупреди ла: если такое повторится, наши
встречи немедленно прекратятся. Я посоветовала внедрить по-
хожее правило и у нее в компании. Отныне ей запрещалось по-
являться на работе с новыми порезами. Чтобы соблюдать это
правило, она могла брать больничные дни, количество которых
было ограничено.
Девушка дорожила своей работой. Это стало очевидным, как
только руководитель и отдел персонала направили ее на сеансы

Венерина Мухоловка
99
терапии под угрозой увольнения. Она приняла установленные
мной правила, но не понимала, почему ее действия огорчают
окружающих. Наносить себе порезы д ля нее в порядке вещей.
А так как наши встречи ее тревожили, почему бы не порезать
себя? Почему бы не сделать этого после тяжелого трудового
дня, ведь ее работу никто не ценил? С годами она стала осозна-
вать отсутс твие границ и негативные последствия ее действий,
а также их влияние на окружающих. Также она поняла, что ее
поведение портило отношения с коллегами и мешало добивать-
ся высоких результатов. Постепенно она стала находить более
приемлемые способы успокоить себя.
А что же происходило у Джейн и профессора? В научных
кругах все знают друг друга, и вскоре все узнали об их непо-
добающих отношениях. Репутация профессора была подорвана.
Он стремился найти работу в другом месте, но каждый, к кому
он обращался, напомина л ему, что он занимает определенную
должность и у него есть обязательства перед университетом.
Впрочем, впоследствии его отстранили почти от всех дел на ка-
федре.
Жена вскоре развелась с ним. Казалось, для нее это не стало
трудным решением. Она уже много лет была несчастна в браке.
Такое происходит часто, если один из партнеров начинает изме-
нять. Для детей это было очень болезненно, и потребовались годы,
чтобы они смогли вернуться к более-менее нормальным отноше-
ниям с отцом. Профессор переехал в квартиру недалеко от уни-
верситетского городка и старался сосредоточиться на работе.
Джейн понача лу сыпала угрозами. Она заяви ла, что уни-
верситет позволил профессору использовать ее и разруши л
ей карьеру. Заведующа я кафедрой не могла ее вразумить.
К Джейн нельзя было подступиться — она тут же начина-
ла кричать и нервничать. Проконсультировавшись с отделом
персона ла, я посоветовала перевести Джейн в другое отделе-
ние. Также я рекомендова ла завед ующей извиниться перед
ней за неуместные действия профессора, но и напомнить, что

В центре внимания: короли и королевы драмы
100
Джейн — взрослый человек и сама несет ответственность
за принятые решения. Когда профессор устранился и перестал
быть интересен с точки зрения карьеры и личных отношений,
Джейн перестала угрожать подать в суд.
После перевода у нее появился куратор. Это был тоже очень
уважаемый профессор, иностранец, работавший по обмену —
чтобы она не увидела угрозы для своей карьеры. Он установил
четкие границы и абсолютно не интересовался тем, что произо-
шло с Джейн. Завкафедрой консультировалась со мной по пово-
ду того, чтобы всё в отношении Джейн было максимально четко
и структурировано. Новый куратор стал только научным руково-
дителем. Он ничем не выделял Джейн среди своих подопечных.
Если же ей нужна была дополнительная помощь, ее направляли
к другим сотрудникам. Так что у нее не было шансов нарушить
правила. Поначалу она пыталась завоевать симпатию профессо-
ра, рассказывая, как справляется с последствиями пережитого.
Она даже пустила в ход свои чары: «Я думала, что уже видела
лучшего мужчину в нашей среде. Но вы просто открыли мне гла-
за. Вы — удивительный!» Это не сработало. Новый профессор
всегда был вежлив и отзывчив в том, что касалось научной рабо-
ты, но не более. Никаких «особых отношений».
И что же? Джейн прекрасно справилась. Она оказалась ум-
ницей, ей вовсе не нужна была шумиха, чтобы преуспеть. Она
научилась извлекать положительный опыт из своей работы. Ко-
гда появились четко очерченные рамки и она не могла больше
рассчитывать на особое отношение, исчезли истерики, и Джейн
снова окунулась в научную работу. Ведь ради этого она и при-
шла в университет. Женщина расцвела. А поскольку сотруд-
ники на новом месте зна ли о ее репу тации, все быстро усвои-
ли, как нужно с ней обращаться — уважительно, но в пределах
определенных границ. Коллеги перестали поддаваться на про-
вок ации, и Джейн успокоилась.
Конечно, ее поведение не исправилось момент ально. Нель-
зя так же утверж дать, что выпады прекратились за пределами

Венерина Мухоловка
101
университета. Ее личная жизнь все еще напоминала катастро-
фу, а немногочисленные друзья из последних сил терпели эмо-
циональну ю цикличность в отношениях. На кафедре же уда-
лось создать идеальную среду, в которой она нау чилась вести
себя как примерный сотрудник.
что нужно для успешной работы с мухоловкой
• Устанавливайте границы дозволенного. И постоянно
укреп ляйте их.
•
Распознавайте и перенаправляйте эмоции Мухоловки,
вместо того чтобы безосновательно ограничивать их.
•
Практикуйте «выс траивание цепочек», ч тобы помочь Му-
холовке в дальнейшем справиться со своими эмоциями.
•
В разгар эмоционального всплеска направляйте поведе-
ние Мухоловки в другое русло, чтобы рассеять негатив-
ные эмоции и разорвать порочный круг.
•
Внедряйте новые меры в отношении нарушений поведе-
ния с сочувствием, но обозначьте абсолютную нетерпи-
мость к выходу за рамки дозволенного. Непременно отме-
чайте положительные изменения.
•
Не забывайте, что перемены происходят постепенно.
•
Помните: к люч к успешному взаимодействию с Мухолов-
кой — стабильность и дисциплина.
•
Всячески избегайте возможности быть втянутым в дра-
матические сцены, устроенные Мухоловкой.

Негодяй
Под негодяями я подразумеваю тех, у кого нет ни ма-
лейшего уважения ни к правилам, ни к людям. Яркий пример
такой личности — преступник, с которым мне пришлось об-
щаться во время психиатрической практики в тюрьме. Этот
старик страдал болезнью Альцгеймера и с трудом мог обслужи-
вать себя. Он ничего не помнил, смутно осознавал, где находит-
ся, пользовался подгузниками для взрослых и даже есть само-
стоятельно не мог, потому что все стекало по подбородку.
И тем не менее он умудрялся контролировать прода жу си-
гарет и карточные игры. Причем делал это так, словно нару-
шать правила для собственной выгоды было сутью его натуры.
Он выстроил продуманную систему товарооборота и точно знал,
с кем может вести дела. Ему хватало разума, чтобы управлять
процессами и людьми, которым доверял дела там, где сам уже
ничего не мог. Имея определенную власть, он играл на нуждах
тех, кто на него работал. И пока оставалась хоть малейшая воз-
можность, продолжал х ладнокровно от тачивать свое мастер-
ство — доставать что угодно у кого угодно.

Негодяй
103
ОснОвные черты негОДяя
Исторически научный подход к такого рода преступным эле-
ментам всегда был связан с понятиями свободной воли и вины7.
Так же в отношении Негодяев обязательно встают вопросы доб-
ра и зла, сумасшествия и испорченности, болезни и греха. Боль-
ны ли эти люди? Могу ли они контролировать себя? Здоровы ли
они психически? Несут ли ответственность за то, что соверша-
ют? Или же они вконец испорчены? Заслуживают ли они нака-
зания? Или нуждаются в лечении? Ученых XIX века интересо-
вал вопрос, насколько разрушительным может быть поведение
человека, который осознает свои поступки и их последствия92
.
Они размышляли над тем, способен ли человек контролировать
степень своей жестокости. Французский врач Филипп Пинель
определял состояние таких людей как manie sans dе́lire (м а н ия
без бреда). Американский психиатр Бенджамин Раш описывал
их как «злостные нарушения без раскаяния»92. В 1830-х годах
антрополог Джеймс Коулс Причард описа л «непреодолимое
желание наносить вред или причинять ущерб»
140
. Дело было
не в том, что нарушающие закон не знали, что это неправильно.
Они отдавали себе отчет в своих действиях и осознавали их не-
допустимость, но это не останавливало. И часто преступления
соверша лись неоднократно.
Конечно, эта теория претерпела изменения. Многие у че-
ные обсу жда ли мора льные аспекты, определения ответствен-
ности, причин и следствий. В психиатрии черты социопатии
всегда определялись как нарушения поведения и отсу тствие
какой-либо заботы об окружающих. Наиболее распространен-
ные из принятых терминов, описывающих эти состояния, —
«пси хопат ия», «с оциопатия» и «асоциа льное расстройство
ли чности». Обычно понятия «асоциа льное» и «социопатия»
используются для определения нарушений поведения, в осно-
ве которых лежит пренебрежение правилами, то есть идущее
вразрез с общественными нормами и моральными установками.

В центре внимания: короли и королевы драмы
104
А термин «психопатия» относится скорее к ярко выраженным
личностным особенностям, чем к поведению. Однако исполь-
зование этих терминов часто пересекается, и поэтому многие
не видят между ними разницы. Они получили широкое рас-
пространение в Америке в 1940-е годы, после выхода книги
Херви Клек ли «Маска здравомыслия: попытка разъяснить не-
которые проблемы о так называемой психопатической лично-
сти»
95
. Традиционно образ такого человека сводится к обыч-
ному на вид гражданину, который втайне жестоко измывается
над сексуальными партнершами. Подобные противоречивые
характеры становятся популярными героями книг, телешоу
и фильмов. На ум сразу приходит знаменитый фильм Альфре-
да Х ичкока «Психо» (1960) или серийный маньяк Тед Банди,
признавшийся в убийствах тридцати женщин в 1970-х годах.
В современной медиакультуре неугасающий интерес к подоб-
ного рода личностям нашел отражение в популярном подкасте
«Серийные» (Serial), где рассуж дают о том, станет ли старше-
классник серийным маньяком-социопатом. Убийцы, конеч-
но, — крайняя степень проявлений такого типа, как Негодяй.
Но именно это первым приходит на ум при упоминании ха-
рактерных черт. Однако в реальной жизни подавляющее боль-
шинство Негодяев вовсе не убийцы.
В современной американской псих иатрии д ля описания Не-
годяев используют термин «асоциа льное расстройство лично-
сти». Подобное состояние проявляется примерно у 3% мужчин
и 1% женщин122
. Естественно, что наиболее распространено оно
среди лиц, отбывающих наказание в мес тах лишения свободы5.
Асоциа льное расстройство личности характеризуется наруше-
нием правил и законов без оглядки на правосудие или социаль-
ные нормы. Под это определение подходят те, кто полностью
отдает себе отчет в своих действиях. Так что это не только во-
прос криминального поведения. Даже совершив серию пре-
ступлений, человек не обязательно является социопатом. Так
можно назвать человек а в противопоставление другим типам

Негодяй
105
нарушителей, которые либо не отдают себе отчет в содеянном,
либо раскаиваются. Например, это тот, кто появляется в обще-
ственном месте абсолютно голым и утверждает, что так велел
ему Господь. Подобный человек совершенно точно не в ладах
с реальностью. Или, скажем, кто-то сознательно идет на ограб-
ление банка, чтобы достать денег на операцию сыну. Так вот, со-
циопаты, как правило, лишены угрызений совести. Впрочем, это
лишь одна из черт, и она не главная при постановке диагноза.
Негодяй на работе может быть одновременно высокомерным
и наглым и постоянно терпеть неудачи. Такие люди не играют
по правилам и почти не думают о последствиях своих поступ-
ков, которые мог у т причинить вред окружающим. Но особен-
но поражает привлекательность этих людей. Они невероятно
симпатичны внешне, но неискренни в своих словах и действи-
ях. Обман и разного рода махинации — часть их жизни. Однако
они часто остаются незамеченными, поэтому их сложно распо-
знать.
гален. часть первая
Гален бы л топ-менеджером в инвестиционной компании. Ее
партнеры обратились ко мне, когда внутренняя проверка обна-
ружила, что на протяжении долгого времени он присваивал до-
вольно крупные суммы. Он создал целую теневую сеть дочер-
них фирм, через которые перекачивал средства в собственный
к арман. Это, ес тественно, снижало прибыли остальных партне-
ров. Схема работа ла превосходно, пока оставалась незамечен-
ной. Гален имел репутацию человека решительного и успешно-
го. Ему доверяли, а его действиям не уделялось пристального
внимания. Поэтому в подходящий момент он воспользовался
своим положением. Когда схема раскры лась, партнеры Галена
были буквально потрясены слу чившимся. То, что ему удалось

В центре внимания: короли и королевы драмы
106
провернуть, к аза лось невероятным. Разразившийся ск анда л
имел серьезные последствия для компании. Многие чу вствовали
себя униженными, осознавая, что их просто использовали втем-
ную. Понимание того, что они сами потворствовали этому, было
невыносимо. Ведь они не только доверяли человеку, но и испы-
тывали к нему искреннюю симпатию. Все, как оказалось, ошиба-
лись в своих оценках. Даже его арест не принес утешения.
Интересно, что коллеги, подчиненные и клиенты действи-
тельно любили Галена. Он прекрасно справлялся с работой,
притягивал людей, многие из которых мечта ли бы оказаться
на его мес те. Это был обворожительный человек, вызывавший
доверие окружающих. Хотя все знали, что он выпивает и любит
азартные игры, никто не тревожился. Это же Гален, идеальный
компаньон, чья жизнь казалась ослепительной. Когда рассле-
дование раскрыло его мошенническ ую схему, все в компании
были потрясены. Усугубляло ситуацию и то, что Галена толк-
нула на это не отчаянная нужда в деньгах. Единственной целью
было увеличение состояния, а то, как это скажется на окружаю-
щих, его не интересовало.
Под внешней привлек ательностью Га лена скрыва лась нату-
ра Негодяя. Его никогда не заботили чувства и интересы дру-
гих. Благодаря своему обаянию он втирался в доверие, а потом
расчетливо использовал людей в своих целях. Все его поступ-
ки были направлены на то, чтобы полу чить желаемое: деньги,
власть или секс. И он никогда не испытывал никаких угрызе-
ний совести. Он считал себя живой легендой, а остальных вос-
принима л как низших существ, созданных для удовлетворения
его нужд. «Человек человеку волк» — оправдыва лся он48. Та-
кие люди не боятся наказания и вряд ли обладают моральны-
ми устоями48
. Проще говоря, Гален был попросту не способен
на сопереживание, чувство вины и раскаяние. Он жил с посто-
янным ощущением зависти, скуки, ненависти и эмоционально-
го возбуждения.

Негодяй
107
ПОчему негОДяи стали такими
Еще в подростковом возрасте Негодяи, как прави ло, демон-
стрируют явные отклонения в поведении. Они проявляют же-
стокость по отношению к людям и животным, портят имуще-
ство, обманывают, воруют и всячески нарушают установленные
правила5
. Чаще всего Негодяи с детства учатся добиваться же-
лаемого таким образом. Гален, например, воспитывался в семье
со средним достатком, но его отец, когда напивался, бил сына
и жену. Мать мальчика умерла, когда он был еще мал, и его вос-
питыва ли пос тоянно меняющиеся подружки отца, на которых
тот тоже периодически поднимал руку.
Гален с раннего детства был предоставлен самому себе.
Мальчик нау чился полу чать желаемое и не чувствовать вины,
как бы это ни отражалось на окружающих. Он рассматривал
других исключительно как пешек в игре. Ради своего выжива-
ния Гален научился считывать людей, как игрок в покер. Это
позволяло ему точно знать, от кого что можно получить. Бу-
ду чи сосредоточенным на слабостях человека, он принимался
восхвалять его достоинс тва, все гл убже втягивая жертву в свои
запутанные схемы. Он обещал то, чего и не собирался делать.
В жизни руководствовался принципом, что не бывает победы
без жертв. Успех стал целью его существования. Даже когда Га-
лена поймали, он продолжа л вести себя уверенно. У него на-
шлись оправдания. Он пытался свалить вину на других.
Часто Негодяи прикрываются тяжелым детством или други-
ми непростыми жизненными обстоятельствами, чтобы вызвать
сочувствие и манипулировать людьми. И если даже описанные
ими события реальны, именно их они используют, чтобы избе-
жать наказания. Конечно, важно проявлять сочувствие к непро-
стому, особенно болезненному, прошлому, но важно так же по-
мнить: Негодяй использует личные ис тории в своих целях. Он
не чувствует никакого раскаяния в содеянном.

В центре внимания: короли и королевы драмы
108
ктО в банДе
быстрый Эдди, скользкий тип, большой босс
и серийный убийца
Негодяи подразделяются на подвиды. Давайте распределим их
на группы, помня при этом, что все относительно. Среди Не-
годяев есть Быстрые Эдди, Скользкие типы, Большие боссы
и Серийные убийцы. Имейте в виду, что все они чрезвычайно
опасны и их непросто распознать.
Есть люди, которые не попа дают под критерии вышепере-
численных видов, а просто любят нарушать прави ла. Таким
был мой отец. В магазинах он частенько перек леивал ценники
на упаковках в надежде купить товар дешевле. Он не занимал-
ся этим постоянно и, скорее всего, просто забавлялся. Он лю-
бил перебегать дорогу в неположенном месте или проскакивать
за рулем на желтый свет, но в остальном был отличным пар-
нем, добропорядочным и заботливым. Мне ка жется, что подоб-
ное поведение — это проявление незрелости, потребность про-
верить границы. Как ребенок, от скуки испытывающий рамки
дозволенности, установленные родителями, чтобы привнести
в жизнь искру разнообразия. Такие, как мой отец, мог ут по-
пасть в беду по неосторожности, их ловят за какую-нибудь ме-
лочь, но по природе своей они хорошие люди.
Что касается остальной шайки — тут все испорчены. Их
особенности начинаются там, где заканчиваются шалости моего
отца. Быстрый Эдди мерзок, Скользкий тип — еще хуже, Боль-
шой босс ужасен, а Серийный убийца — это беспредельное
зло. Знакомясь с шайкой Негодяев, мы будем все больше пу-
гаться их. Ведь каждый последующий безжалостнее и бессер-
дечнее преды дущего. Это настоящая свора правонарушителей.
Друг от друга их отличают лишь тяжесть преступлений, уро-
вень аморальности, равнодушия, уровень самоконтроля и сте-
пень манипуляции окружающими. Все начинается с перехода

Негодяй
109
улицы в неположенном месте и заканчивается серийным убий-
цей, живущим по соседству или даже спящим в вашей пос тели.
Это не значит, конечно, что человек, нарушающий правила до-
рожного движения, непременно перейдет к убийствам. Но это
подчеркивает широкий спектр деятельности банды Негодяев.
Разобравшись в нем, вы сможете лучше понять, кто есть кто.
быстрый Эдди
Начнем с Быстрого Эдди. Как и мой отец, он просто хочет пре-
успеть в малом. В спорте например. Он ищет простых удобств
и легких путей. Это мелкий Негодяй, но его черты определяют
большинство его пос тупков. Эдди всегда ха лтурит и стремится
спихнуть на кого-нибудь свою работу. Он может припарковать-
ся на стоянке для руководства или завысить командировочные
расходы, под делав чеки. Не важно, кто будет расплачиваться
по его счетам, для Эдди главное — напрягаясь минимально,
получить как можно больше. Его схемы незамысловаты, и он
использует их постоянно. Эдди убежден, что заслуживает тех
благ, которые ему удается получить. Он часто нарушает прави-
ла, но значительно уступает своим товарищами по банде в же-
стокости, грубости и использовании людей.
ЯзнаюодногоБыстрогоЭдди, пример которого мне кажется
особенно печальным. Этот человек работал в некоммерческой
организации, где его обожали. Он руководил волонтерскими
программами и всегда был готов прийти на помощь. Прорабо-
тав в компании почти двадцать лет, он знал все вдоль и попе-
рек. Благодаря обширным знаниям и дружелюбному характеру
его можно было назвать лицом компании. Он часто рассказы-
вал о вещах, знакомых каждому: что его дочь пошла в колледж
или как непросто тянуть ипотеку. А дело было в том, что каж-
дому волонтеру полага лась карта, дающая право на бесплатную

В центре внимания: короли и королевы драмы
110
еду в любом подразделении компании. Карта должна была по-
крывать им расходы на обед, но действова ла также в кофейне,
сувенирной лавке, распространялась еще и на завтрак, а так-
же ужин. И поскольку наш герой возглавлял программу, он ре-
шил, что ему тоже нужна карта, хотя знал: по правилам она ему
не положена. Но ведь он руководитель и, следовательно, дол-
жен иметь преимущества. Так что ни разу за двадцать лет рабо-
ты в компании он не платил за питание. Иногда он ел на работе
три раза в день и оплачивал картой покупки в сувенирной лав-
ке. С годами это стало привычкой.
Однажды кассир спросила его про карту и решила не при-
нимать на веру ответ. Она сообщила своему руководству, а они
довели информацию до отдела персонала. Проверка обнаружи-
ла, что сумма, которая накопилась за годы использования карты,
исчислялась тысячами долларов. Сотрудника немедленно уво-
лили. Он оправдывался, говорил, что просто чего-то недопонял,
обеща л возместить нанесенный ущерб. Тем не менее у него,
как у настоящего преступника, было конфисковано имущество.
Когда он ушел, его бывшие сослуживцы сопоставили факты
и поняли, как он пытался обойти систему. На его должности
мало что было доступно, но он все же считал допустимым брать
то, что полагал принадлежащим ему по праву.
скользкий тип
Скользкий тип, в отличие от своего предшественника, мани-
пулятор вполне осознанный. Он привлекателен, очарователен
и думает, что неотразим. Но на самом деле это довольно гру-
бый и изворотливый человек. Ему все сходит с рук благодаря
связям и ли умению использовать других в своих целях. При
этом его совершенно не заботят чувства окружающих и по-
следствия поступков. Он называет себя мастером на все руки

Негодяй
111
и с готовностью расскажет вам о своих навыках и талантах. Он
умеет манипулировать. И ему нельзя доверять. Мошенник, экс-
плуататор и, в конце концов, обычный преступник, он не пыта-
ется или просто не способен скрывать свои делишки.
Ему трудно удерж аться на одном месте работы, он может за-
кончить даже за решеткой, на улице или стать наркоманом. Это
ненадежный человек, думающий только о себе. Любое сотруд-
ничество с ним сулит вам неприятности, поэтому держитесь по-
дальше. Это непростая задача, ведь основные методы работы
Скользкого типа — аферы. Он действует открыто, и, ка за лось бы,
многое указывает на то, что с ним не надо связываться, но по не-
понятным причинам мы все-таки втягиваемся в его игры и в ито-
ге остаемся в дураках (с видом побитой собаки и ку чей долгов).
Именно такого Скользкого типа мой знакомый нанял чинить
крышу, кот орая несколько лет протекала. Похоже, неправильно
разместили балки, когда делали пристройку к дому. В резуль-
тате образовалась протечка, которая обнаружилась только два
года спустя. К тому времени стены начали деформироваться,
а под облицовкой все покрылось плесенью.
Мой друг зашел на сайт, где размещались отзывы о ре-
монтных бригадах, в надежде найти надежного человека. Кро-
вельщик, которого он пригласил, сразу сказал, что видит пе-
ред собой наихудшую крышу в своей жизни. Но заверил, что
не боится трудностей, и рассказа л о своем опыте работы. Он
сыпал терминами, избег ая вопросов о предыдущих проектах,
и не представил рекомендации. Он также говорил, как повез-
ло моему знакомому, что тот обратился именно к нему. Заме-
тив разбросанные по дом у игрушки, принялся рассказывать
о пагубном влиянии плесени на здоровье детей. А также вы-
разил желание поскорее со всем разобраться. Этот кровель-
щик выглядел очень уверенным и явно понимал, как расстро-
ен мой знакомый. Предложенная цена была непомерно высока,
да и сам парень казался скользким, но ситуация требова ла не-
медленного вмешательства.

В центре внимания: короли и королевы драмы
112
Через пару дней, продолж ая возиться с крышей, он попро-
сил моего знакомого оценить его работу на том самом сайте.
По-прежнему вел себя очень приветливо, рассказывал, что ис -
пользует только лучшие материалы, за которыми ездит доволь-
но далеко. Но крыша была еще не отремонтирована, и моему
другу не очень-то хотелось раньше времени оставлять отзыв.
К тому же он начинал что-то подозревать. Мастер продолжал да-
вить, и в конце концов мой приятель был вынужден написать по-
ложительный отзыв. Как только комментарий появился на сай-
те, визиты кровельщика стали реже. Каждые несколько дней он
звонил и рассказыва л нелепую историю о том, почему не пришел.
И даже когда обещал быть, мог не появиться. Наконец, после
многочисленных препирательств, работа кое-как была закончена.
Неудивительно, что крыша продолжала течь. А мой знако-
мый терпел горе-мастера, потому что тот «был в курсе дела».
Ситуация затянулась на несколько месяцев, и все это обошлось
в десятки тысяч долларов. Конца не было видно, а крыша про-
текала. Тогда мой друг обратился к проверенному подрядчик у.
Всё починили за неделю, и на это потребовалось всего несколь-
ко сотен долларов. Больше крыша никогда не тек ла. Но мой
знакомый не стал исправлять свой комментарий на сайте, по -
тому что боялся мести кровельщика. Так что парень оста лся
безнак азанным и, наверное, продолжает обманывать прос таков
вроде моего знакомого.
большой босс
Следующий в нашем списке Большой босс. Их два типа. Боль-
шой босс-«м ла дший» — э то расширенная версия Быстрого
Эдди и Скользкого типа. И Большой босс-«с тарший», чьи дей-
ствия могут быть расценены как самые настоящие преступ-
ления, иногда да же групповые. «Мла дший» Босс нарушает

Негодяй
113
правила и не следует установленным нормам. Он часто зани-
мает должность, потому что является чьим-то родственником
и использует это в своих интересах. Это более изощренная
личность, нежели Быстрый Эдди или Скользкий тип, но он
не такой под лый, как Большой босс-«с т арший».
Я знала одног о менед жера среднего звена, работавшег о
в крупной компьютерной компании. Его действия как раз под-
ходят под описание Большого босса-«младшего». Он не занима л
высокого поста, но док ладывал обо всем руководству и имел по-
чти непререкаемый авторитет в отделе программного обеспе-
чения. Также в его подчинении находились сотни сотрудников
отдела анализа инновационных технологий. Он был приветлив
и веж лив, а его приближенные чувствовали себя в безопасно-
сти. Вопрос, однако, сос тоял в том, почему вдруг им потребова-
лась защита на работе?
Те, кто оказывался в немилости у нашего героя, не особен-
но преуспевали в компании. Обычно они либо переводились
в другие отделы, либо увольнялись. Если на до было пору чить
кому-то выполнение задачи, его мало интересовали навыки
сотрудников. Он просто выбира л любого из них. Из-за таких
необоснованных решений, фактического обесценивания про-
фессионализма персонала и страха в компании росло недо-
вольство. Любого, кто жаловался, ждало наказание. И порой
столь неочевидное, что невозможно было ничего доказать. Со-
трудник просто ощущал себя так, будто попал в некий чер-
ный список. Оставалось только притихнуть и надеяться, что
буря пройдет мимо. Иногда единственным выходом было
увольнение. Непререкаемый авторитет этого человека стро-
ился на поразительной преданности со стороны его команды.
Остальные же тихо делали свою работу, стараясь не сказать
лишнего и не привлечь внимания.
Но да же вн утри команды творилось нечто мерзкое. Рядовые
сотрудники боялись задавать вопросы. А приближенные мене-
джера должны были по его просьбе выполнять незначительные

В центре внимания: короли и королевы драмы
114
поручения, не то чтобы незаконные, но выходящие за рамки
прави л. Его планы больше походили на игру, чем на бизнес-
стратегии. В них четко расписывались роли и сценарий. Одно
тянуло за собой другое и так далее, и все это в итоге должно
было привести к желаемому результату. На вакансии, которые
никогда не появлялись в открытом доступе, нанимали друзей
или родс твенников. Подрядчики выбирались не на основе тен-
деров, а по принципу кумовства. Проекты согласовыва лись
на удивление быстро, в то время как остальные менеджеры бук-
сова ли из-за бюрократических проволочек. Непонятно было,
как вообще удавалось свести концы с концами при таких тратах
в бюджете. Ведь описываемый нами Негодяй любил и дорогие
ужины, и новое оборудование, и даже отпуска за счет компании.
Нетрудно догадаться, что, когда бюджет затреща л по швам
и цифры не сошлись, было проведено расследование и парня
пойма ли. По завершении расследования Большого босса уволи-
ли, а члены его команды буквально рвали на себе волосы. Они
переживали, не последуют ли какие-то меры и в их отношении,
хотя все они только выполняли пору чения руководителя. Ви-
новник как будто признал свои ошибки, извинился и обеща л
быть благоразумнее. Но вплоть до последнего дня работы он
не сдавался, заставлял подчиненных врать, уверяя, что найдет
способ выпу таться из положения.
Большой босс более высокого уровня — по -настоящем у
асоциальный тип, основную часть времени посвящающий не-
законным делам. Обычно привлекательный и харизматичный,
он может казаться сфокусированным на карьере и даже быть
вполне успешным. Но на самом деле вся его жизнь крутится во-
круг темных делишек. Он лидер. Он умен и располагает к себе.
К нему тянутся, даже если от него веет опасностью. Что-то есть
в нем неуловимо авантюрное. За ним следуют, ему доверяют,
с ним хотят вести дела. Он может быть семейным человеком
и казаться благоразумным. Но Большой босс всегда четко раз-
деляет личную жизнь и работу.

Негодяй
115
Есть что-то внешне притягательное в такой жизни, разде-
ленной на два мира. Именно э то привлекает создателей филь-
мов и телешоу. А вот психологи считают подобное разделение
пагубным. Оно указывает на неспособность одной стороны че-
ловека противостоять другой. Большой босс может одной ча-
стью личности причинять вред людям своими преступлениями,
в то время как вторая его часть, несогласная с кримина льны-
ми намерениями, держится совершенно обособленно, позволяя
продолжаться коррупции.
Но в большинстве случаев эти два мира все же сталкивают-
ся. Га лен как раз и есть Большой босс. В конце концов он оду-
рачит нас, и мы поймем шокирующую правду. А она зак лючает-
ся в том, что это плохой человек. Все слышали о финансовых
пирамидах, разрушающих жизни. Однако люди, которые втяги-
вают в них граждан, как правило, благонадежные, нередко это
друзья семьи. Бывает, что законный с виду бизнес служит при-
крытием для торговли наркотиками или для других преступ-
ных действий.
Я как-то наблюдала офицера полиции, ведущего такую
жизнь. В конце концов все это закончилось ужасно. У него была
прекрасная семья — жена и двое детей, репутация бескомпро-
миссного борца с прес тупнос тью.
Однако он оказался втянутым в незаконную торговлю —
прикрыва л сделки, выдавая их за полицейские операции. Он
использовал преступников, которых мог бы арестовать, для пе-
реговоров или передачи товара: от кокаина до угнанных машин
и даже произведений искусства. Под угрозой наказания он за-
ставлял людей работать на него.
Меня попросили дать зак лючение о его психологическом
состоянии. Он оказался в моем кабинете в начале своей пре-
ст упной карьеры. Его пойма ли на какой-то мелочи и напра-
вили ко мне. Я посоветовала шефу полиции немедленно рас-
статься с этим человеком, но руководство очень хотело вернуть
его в свои ряды, так что я направила офицера к специалисту

В центре внимания: короли и королевы драмы
116
по месту жительства. Он прошел короткий курс реабилитации
и быстро восстановился на службе. Только годы спустя, когда
о его деятельности написали газеты, я поняла, насколько пре-
ступными были его намерения. Даже не вдаваясь в подробно-
сти сеансов терапии с его у час тием, можно предположить, что
присвоение денег от грабежа (на чем он и попа лся) было да-
леко не первым и не самым страшным его правонарушением.
Я думаю, и его жена, и психоаналитик были убеждены, что эта
кража — единичный слу чай и никогда больше не повторится.
Как же они ошибались...
Знаете, что важно в понимании психологии Большого босса?
Нужно очень постараться, чтобы убедить себя, будто его жена
не знала или хотя бы не догадывалась, насколько незаконны его
действия. Нельзя отрицать, что образ Большого босса бывает
очень привлекательным. Ходить по краю пропасти, иметь власть,
заигрывать с опасностью — это всегда волнует. Пусть это все-
го лишь смутное чувство без осознания последствий. В отличие
от Скользкого типа, скрытая социопатия Большого босса выгля-
дит интригующей и даже сексуальной. По мере развития отно-
шений девушки часто думают, что смогут приручить «плохого
парня». Но часто недооценивают степень испорченности. На эту
удочку и попа лись жена и руководитель того полицейского.
Даже если лична я жизнь отделена от работы, все равно суще-
ству ют ярко выра женные нак лонности, которые периодически
проявляются. Например, «семьянин» возвращается после тяжело-
го рабочего дня и бьет жену. Негодяй может вполне нормально ве-
сти себя в коллективе, но, если что-то мешает его планам, он скло-
нен прибегать к насилию. Да же вне контекста разделения дву х
сторон жизни это похоже на скрытую угрозу, которая так и норо-
вит вырваться нару жу. Именно из-за потребности в четком раз-
делении этих сторон Большой босс часто занимает руководящие
позиции. Это помогает ему управлять людьми, угрожать, терро-
ризировать и увольнять сотрудников. Он выставляет это как часть
своих рабочих обязанностей, пока не раскроется главное.

Негодяй
117
серийный убийца
А теперь обратимся к самому ужасному из всех Негодяев. Это
психопат, воплощение дьявола. Серийный убийца, несомнен-
но, худший из всех социопатов. К счастью, мне не приходилось
сталкиваться с подобными типами. Надеюсь, вам тоже повезет.
Хотя именно они попадают на страницы газет в связи с самыми
громкими преступлениями, их количество в обществе крайне
невелико. Многие, наверное, с лышали леденящие душу исто-
рии о милом соседе, который годами расчленял людей. А Скотт
Петерсон*, например, считался хорошим му жем и, по словам
его сестры, «озарял своим присутствием все вокруг», пок а его
не обвинили в убийстве беременной жены18
.
Деннис Рейдер, так же известный как душитель BTK**, чу-
довищно подходит под характеристику Негодяев, описанную
выше. BTK (прозвище, которое он сам себе дал) — так выгля-
дела его подпись под письмами, адресованными влас тям. В них
он описыва л свои действия во время убийств. Обычно он свя-
зывал жертву, а затем душил. Он так же испытывал сексуальное
возбуждение на месте преступления13
. Рейдера признали ви-
новным в убийстве десяти человек. Он занимался этим на про-
тяжении тридцати лет. В документальном фильме о нем расска-
зывается как о примерном муже и отце. Он активно участвовал
в жизни церковной общины, в работе скаутских и обществен-
ных организаций. Для него было характерно жить нескольки-
ми жизнями сразу. В одном из интервью он заявил: «Я могу как
будто отделиться от своего тела... Совершить все эти поступки,
а потом вернуться к нормальной жизни». Уже в школе он понял,
* В ноябре 2003 года 31-летний Скотт Петерсон, торговец удобрения-
ми, был признан виновным в убийстве своей беременной жены Лейси.
Он задушил ее, положил тело в лодку, отвез в залив Сан-Франциско
и выбросил в море. Прим. ред.
** От bind, torture, kill — связать, пытать, убить (англ.). Прим. перев.

В центре внимания: короли и королевы драмы
118
что с ним что-то не так, но всю жизнь скрывал темные стороны
своей личности.
Рейдер изучал уголовное право в колледже и работал в ком-
пании, устанавливающей охранные системы в помещениях. Это
помогло ему нау читься обходить системы безопасности при
проникновении в дома. Иногда он переодева лся и соверша л
убийства во время обеденного перерыва, а после возвраща лся
на работу. Одна из его коллег рассказывала, что он не позво-
лял никому ругаться в ее присутствии. Своих жертв он иногда
приводил в церковь, где являлся руководителем лютеранской
общины. Минуту назад он был Деннисом, но внезапно превра-
щался в BTK, и оба этих человека умудрялись сосущес твовать
в одном теле. Лишь в период работы в городском контрольно-
правовом отделе обе стороны его личности выходили нару жу
одновременно. Там он часто домогался женщин, ужесточая по-
рядки, усилива я контроль и угрожая. Когда его наконец при-
влек ли к суду, общество было шокировано тем, как равнодуш-
но он описывал совершенные убийс тва. Называл свои жертвы
проектами, тем самым подчеркивая утилитарный подход к пре-
ступлениям, которыми доставлял себе сексуальное удоволь-
ствие. Находясь в заключении, он в одном из писем рассказы-
вал, как у некоторых людей темные стороны могу т совмещаться
с нормальной семейной жизнью14 8 .
Невероятная жестокость, хладнокровие и отчужденность
от всякой человечности ужасают.
если на рабОте негОДяй
На работе Негодяи обычно проявляют себя как приятные и на-
дежные сотрудники110
.
Это позволяет им занимать высокие
должности. Их злостные нарушения поведения могут оставать-
ся до поры до времени в тени. Но вы все равно можете заметить,

Негодяй
119
что эти люди с трудом уживаются в команде, не умеют делиться,
плохо относятся к окружающим, не способны признавать свою
вину, ведут себя непредсказуемо, даже агрессивно и пос тоянно
вру т. Обман ну жен им для достижения собственной выгоды10.
Помните, что некоторые черты Негодяя вполне приемле-
мы д ля определенных сфер деятельности и не воспринимают-
ся как нечто из ряда вон выходящее. Это мешает выявлению
на работе членов банды. К примеру, ведущий ток-шоу должен
много и убедительно говорить, актер может казаться напы-
щенным, канатоходец — испытывать удовольствие от ощ у-
щения опасности, а шпион обязан уметь врать. Продавец по-
держанных машин способен сагитировать своих поку пателей
на что угодно. Солдат стремится избежать чувства жалости,
а гробовщик — эмоций140
.
Конечно, подобные характери-
стики — это стереотипы, и представители этих профессий
не обязательно обладают перечисленными чертами, но, гово-
ря о личных качествах, следует у читывать специфику работы
и культурный контекст.
Так как же обычно выглядят Негодяи на работе? По-разно-
му. Они усердно трудятся, чтобы пос троить полезные отноше-
ния и в то же время с неуважением относятся к людям, которые
не представляют для них интереса, мог ут манипулировать ими
и демонстрировать силу 9. Негодяи стремятся контролировать
все рабочее пространство и устранить потенциальных конку-
рентов. Те, кто помогает им добиваться своих целей, вознагра-
ж даются, другие сотрудники чувствуют себя недооцененны-
ми и ненужными21. Негодяи жаждут власти и денег, что часто
обеспечивается высокими должностями и воспринимается как
показатель успешности. Негодяи готовы работать не пок ладая
рук, чтобы достичь желаемого. Став руководителями, они де-
монстрируют плохое отношение к подчиненным, могут внезап-
но разорвать контракт, поддерживают небезопасную рабочую
сред у, часто меняют деловых партнеров, обманывают клиен-
тов, нарушают законодательство и права человека73. Ва жным

В центре внимания: короли и королевы драмы
120
признаком служит то, что эти люди часто присваивают заслу-
ги других10
. Окружающие вынуждены молчать, что дает Него-
дяю ощущение безнаказанности. Это иск лючает практически
любые возможности вмешательства. У тех, кто ста л свидетелем
плохого поведения Негодяя, но не способен противостоять ему
(как правило, это подчиненные), снижается работоспособность
и моральный дух. В таких ситуациях страдают и мотивация,
и преданнос ть дел у104
.
По данным исследований, компании, в которых работают
Негодяи, не очень охотно у частвуют в общественных проек-
тах21. Некоторые специалисты предполагают, что причиной не-
давнего мирового финансового кризиса ста ло возросшее число
социопатов на доминирующих позициях в бизнесе20
. Несколько
факторов позволили мировому бизнес-сообществу докатиться
до мошеннических схем. По некоторым оценкам, под определе-
ние «Негодяй» сейчас попадает до 10% работников финансовой
сферы38
.
Одна из причин в том, что такие должности открыва-
ют прямой доступ к власти и успеху. В конце концов, деньги —
не продукт финансового мира. Они — сама его суть, но ради
чего затеяна игра?
Другая причина такого количества Негодяев в том, что
в крупных компаниях скрывать свои манипуляции и моти-
вы гораздо проще, чем в маленьких. В последние десятиле-
тия бизнес демонстрирует невероятный рост, структуры ор-
ганизаций становятся сложнее, требуется больше персона ла,
управ ленцев, специалистов. Организаторские способности
и профессиональные навыки порой значат меньше при до-
стижении успеха, чем умение очаровывать, общаться, моти-
вировать других или завоевывать доверие. Именно эти ка-
чес тва делают Негодяев успешнее их более компетентных
и — что важно — воспитанных коллег. В крупных организаци-
ях информацию использу ют выборочно и не практику ют глу-
боких оценок персонала. Хотя это на руку любому сотруднику,

Негодяй
121
именно Негодяи особенно заинтересованы в рассеивании ин-
формации ради собственной выгоды.
Должности, которые в силу жесткой структурированно-
сти и бюрократических проволочек препятствуют построению
мошеннических схем, Негодяям не интересны. Зато их часто
можно встретить в крупных, быстрорастущих компаниях, где
любые поступки могут долго оставаться незамеченными. Полу-
чившая широкое распространение уда ленная работа тоже при-
влекает Негодяев. Покидая компанию, Негодяй быстро пере-
ключается на другую, где его не знают. При этом он сохраняет
полученные выгоды. Часто действия Негодяя не имеют доста-
точных оснований для арес та или освещения их в СМИ. Тогда
он, как правило, выходит сухим из воды.
Тот факт, что мировой рынок полностью сосредоточен на по-
лучении прибыли, тоже играет на руку Негодяям, так как совпа-
дает с их убеждением: добиться цели любыми средствами. «Это
полезно для бизнеса» — о тличный рабочий девиз. Такая высокая
сфокусированность на успехе приводит Негодяев к неэтичным
решениям, которые сниж ают боевой дух коллектива, провоци-
руют текучку кадров и ошибки и дорого обходятся компании104
.
Еще более пугающее последствие работы рядом с Негодя-
ем — применение им насилия. За последние десятилетия ко-
личество убийств на работе значительно выросло — возможно,
даже вдвое45, 67
. Подобные случаи обычно связаны со штраф-
ными санкциями в отношении сотрудников или финансовы-
ми спорами. Риск применения насилия Негодяем возрастает,
если в прошлом имели место агрессия, неподчинение руко-
водству, алкогольная или наркотическая зависимость. Любые
угрозы применения насилия должны доводиться до сведения
руководства, чтобы вовремя были приняты необходимые меры.
Рассматривайте любую подобную ситуацию к ак чрезвычайную.
Компании, игнорирующие угрозы и неспособные обеспечить
безопаснос ть сотрудников, провоцируют насилие67.

В центре внимания: короли и королевы драмы
122
как рабОтать с негОДяем
Я расскажу о мерах, к которым можно прибегнуть в случае не-
критического социопатического поведения. Обращайте внима-
ние на предупредительные сигналы, которые указывают, что у вас
на работе прису тствует потенциально опасный тип. Часть этого
подхода основывается на том, что Негодяи бывают приветливы-
ми и успешными. Кроме того, руководство может не успевать еже-
дневно отслеживать действия сотрудника, пока не обнаружит его
аферы. В этом случае методы взаимодействия с Негодяем отлича-
ются от радикальных, грозящих ему увольнением.
Обычно компаниям рекомендуется как можно скорее разо-
рвать все контакты с подобными людьми. Это важно еще и пото-
му, что работодатель по закону обязан обеспечивать безопасность
своих сотрудников, к лиентов и покупателей33. Ставки слишком
высоки, поэтому необходимо выявить Негодяя и выдворить его
из компании. К сож алению, Негодяи часто ведут себя на рабо-
те как лояльные и ответственные сотрудники. Это позволяет им
добиваться желаемых позиций и проворачивать свои дела, оста-
ваясь незамеченными. Поэтому главное — не дать нарушениям
повторяться и развиваться. Нужно сделать все возможное, что-
бы предотвратить их да льнейшие проявления. Нельзя допускать
даже терпимости к подобным поступкам на рабочем месте.
Самое безопасное решение — ос тановить Негодяя на поро-
ге. Не нанимайте таких людей. Не работайте на них. Избегайте
этого при любых обстоятельствах. Сказать это просто, а сделать
трудно, ведь Негодяи с легкостью манипулиру ют и очаровы-
вают. Их обман прокра дется в резюме в виде фа льсифика-
ций: информации о должностях, которых они никогда не за-
нима ли, нигде не печатавшихся статей и т. д . Чтобы пресечь
это, проверяйте все предоставляемые сведения, звоните быв-
шим работодателям и требуйте рекомендаций. Иногда в пре-
дыдущих компаниях не дают запрашиваемые данные, ссыла-
ясь на юридические последствия. Поэтому попробуйте хотя бы

Негодяй
123
подтвердить факт трудоус тройства — у секретаря, в отделе ли-
цензий или каком-то другом. Все это занимает время и требу-
ет терпения, но не забывайте, как важно не допустить Него-
дяя в компанию. Поверьте, многие, кто попался на их удочку,
впоследствии горько пожа лели об этом. В разных штатах есть
законы, позволяющие компаниям внедрять некоторые меры,
чтобы снизить риски при найме на работу сотрудников. Прак-
тикуются неофициальные расследования д ля подтверж дения
предыдущих мест работы и рекомендаций144 . Есть прецеден-
ты успешных судебных процессов по рискам при найме, когда
выяснялась кримина льная история, которую сотрудник скрыл.
Конечно, это не значит, что бывшие осужденные не должны по-
лучать работу. Но следует быть более внимательным и серьез-
нее подходить к изу чению потенциального коллеги.
Во время собеседования избегайте поверхностных обсужде-
ний предыдущих должностей и обязанностей. Спрашивайте
о конкретных деталях, особенно если чувствуете, что кандидат
увиливает от ответа. Например, потенциальный сотрудник мо-
жет рассказывать, как хорошо справлялся с работой, умалчивая
о том, что именно он делал. Негодяй обычно выглядит привле-
к ательно и сыплет терминами без всякой надобности. Он точно
знает, как вести себя на собеседовании, чтобы произвести впе-
чатление успешного, приятного и ценного специалист а. У него
врожденный талант показывать себя в лучшем свете.
Стоит насторожиться, если кандидат чересчур привлека-
телен или ведет себя слишком раскованно. Негодяй действует
именно так: охотно демонстрирует именно эти черты и, конеч-
но, умалчивает о незаконных поступках. Вы даже можете по-
думать: «Э то все слишком хорошо, чтобы быть правдой». При-
слушайтесь к своим ощущениям. Расспрашивайте человека
подробно, повторяйте вопросы по нескольку раз, пока не убеди-
тесь, что кандидат действительно стоящий.
Один мой друг рассказал, как иска л пиарщика в свою компа-
нию. На собеседование пришел парень с подходящим опытом.

В центре внимания: короли и королевы драмы
124
Он был очень любезен и вежлив. Мой детектор Негодяев ак-
тивирова лся. Я посоветовала подробнее изучить предыдущий
опыт кандидата. Выяснилось, что он куда лучше мог продавать
себя, чем делать что-либо другое. Когда приятель описал мне
процесс собеседования, стало ясно: парень использовал много
деловой лексики, но не говорил ничего конкретного. Я посове-
това ла быть придирчивее и тщательнее изу чать подробности.
Он просил кандидата конкретнее рассказать об опыте и в от-
вет получил новую порцию пустой болтовни. В конце концов
мы поняли, что парень хоть и занимал должность PR-специали-
ста, занима лся лишь тем, что делегировал полномочия. Он по-
чти ничего не знал о той сфере, в которой собирался работать,
и, естественно, не получил места.
Будьте настороже, замечая любые перерывы в образова-
нии или профессиона льной деятельности. Если обнаружите их
в резюме либо во время собеседования, обязательно выясните,
что происходило в эти отрезки времени, так как это может быть
связано с незаконными действиями. Предварительная провер-
ка кандидата поможет выявить не только криминальную исто-
рию, но и номер социального страхования, паспортные данные,
штрафы, образование, предыдущие места работы, кредитную
историю, страховые выплаты, отметки о сл ужбе в армии, сер-
тификаты и а дминистративные правонарушения. Все это по-
тенциально полезная информация144
.
Неплохо также вместе
с юридическим отделом выработать определенные процедуры
по найму сотрудников или определить, какие сведения мож-
но использовать, чтобы отк лонить кандидата, не нарушив его
права и не оскорбив. Есть да же целое политическое движение,
последователи которого требуют убрать графу об имеющихся
судимостях из опросных листов при приеме на работу *. Это
дава ло бы бывшим зак люченным больше шансов устроиться
* Имеется в виду движение Ban the Box (дословно — «запретите гра-
фу»), существующее в США с 1990-х годов. Прим. перев.

Негодяй
125
на службу и стать полноценными ч ленами общества. Движение
борется за то, чтобы люди с криминальным прошлым имели
возможность вернуться к нормальной жизни, поскольку у них
возникают проблемы с поиском работы, жилья и т. д.
Помните, что к подобной информации следует относиться
благоразумно — только факты. Перерыв в профессиона льной
деятельности может иметь тысячи причин, кроме мошенни-
чества и незаконных действий. Например, любящий сын бро-
сает работу, чтобы у ха живать за больной матерью, а искатель
прик лючений — чтобы немного попутешествовать. Мать (или
отец) берет отпуск по уходу за ребенком, а кто-то
—
для на-
писания книги. Убедитесь, что вся информация ск ладывается
в общую картину. Обратите внимание на сл учаи многочислен-
ных смен работы по непонятным причинам и слабые рекомен-
дации. Сплошное очарование без какой-либо конкретики тоже
должно нас торожить. Возможно, вы столкнулись с потенциа ль-
ным Негодяем. Но не стоит слепо следовать такому подходу —
можете ос таться без действительно ценных сотрудников.
Кстати, ес ть мнение, что целесообразнее нанимать на рабо-
ту тех, у кого есть хобби или интересы вне профессиональной
деятельности. Особенно это касается финансового сектора38.
Подойду т и семья, и любое другое увлечение, не имеющее от-
ношения к успеху, деньгам и власти. То есть все, о чем сотруд-
ник с удовольствием рассказывает или чему посвящает сво-
бодное от работы время. Поощрения и мотивация тоже важны.
Но помните, что одержимость собственными достижениями
может быть признаком Негодяя. Предложите на собеседова-
нии гипотетическую ситуацию близящегося провала компании
в целом и кандидата в частности. Как он отреагирует? Насколь-
ко это выбьет его из колеи и какие варианты выхода из положе-
ния он предложит? Будет ли кандидат думать только о конечном
успехе или примет во внимание широкий спектр факторов? От-
носитесь с осторожнос тью к тем, кто готов на все ради продви-
жения по службе.

В центре внимания: короли и королевы драмы
126
А теперь давайте представим, что кандидат прошел все сту-
пени собеседования. Следующий шаг — грамотно ввести его
в компанию. Для сотрудников (и руководителей, и подчинен-
ных) подспорьем служат четко поставленные задачи и внутрен-
няя культура общения, в рамках которой определены в том
числе и приемлемые модели поведения в организации. Сотруд-
никам проще понять, где были нарушены правила, если они
четко прописаны. Именно несогласованность и недостаток ин-
формации часто становятся причиной нарушений поведения,
с которыми ко мне обращаются врачи. Как уже говорилось, то,
что приемлемо в одной компании, бывает совершенно невоз-
можно в другой. Это относится даже к организациям, работаю-
щим в одной сфере. Задачи, ви дение допустимых норм и про-
зрачная кадровая политика — все это должно быть прописано
и донесено до сотрудников. Это ва жно не только для отсеива-
ния истинных Негодяев, но и чтобы предотвратить подражание
их моделям поведения. Корпоративная культура так же ва жна,
как вознагра ждение за высокие показатели в работе. Следи-
те, чтобы система поощрений соответс твова ла ус тановленным
стандартам поведения. Часто коллеги становятся свидетеля-
ми того, что методы Негодяя приветствуются на работе. Даже
честные и добрые люди оказываются сбитыми с толку успеха-
ми Негодяя и начинают неосознанно копировать его поведение,
чтобы удержаться на плаву. Например, секретарь видит, как ее
руководитель пользуется служебным положением: списывает
личные расходы на нужды компании и т. д. Видя подобное по-
ведение, она может решить, что в порядке вещей забрать до-
мой канцелярские прина длежности, да же если знает, что это
неправильно. Порой достаточно одного инцидента. Когда такие
модели становятся привычными, люди начинают оправдывать
недопустимые действия, и стрелка компаса мора льных ценно-
стей смещается.
Стандартная ошибка зак лючается в слишком обтекаемых
должностных инструкциях, что усугубляет поведение Негодяев,

Негодяй
127
ведь их цель — выглядеть честными и компетентными. А это
проще сделать с помощью единомышленников, а не благодаря
достижению реальных результатов. Четко обозначать границы
потенциальных нарушений и их последствия не менее важно,
чем ставить благородные цели и задачи. Конечно, вы не можете
расписать все возможные срывы. Но вместо у тверж дения, что
«профессионализм — высшая ценность компании», лу чше ясно
дайте понять: п лагиат, угрозы, расизм строго запрещены.
Вместо оценки личных достижений каждого в отдельности
сконцентрируйтесь на пок азателях, которые определяют вк лад
к аждого сотрудника в достижение общих целей компании. Это
поможет смягчить последствия действий Негодяя50
. Возможно,
сотрудник работал над долгосрочным проектом по улучшению
качества и поэтому не достиг максимальных личных результатов.
Такие показатели должны поощряться и высоко оцениваться.
Если Негодяй — ваш руководитель, то подойдет другая так-
тика. Документируйте каждую беседу так, чтобы это выгляде-
ло частью вашей работы. В ходе телефонных разговоров и лич-
ных встреч делайте уточнения, чтобы убедиться: вы правильно
поняли планы, свои обязанности и дальнейшие действия. Это
можно сделать в письме: Уважаемый г-н С., было очень полезно се-
годня встретиться с вами. Спасибо, что прояснили для меня марке-
тинговую стратегию. Я свяжусь с к лиенткой, о которой вы упомина-
ли, и перешлю ей необходимые материалы. Как мы договорились, если
она не ответит до следующего вторника, я позвоню ее руководителю.
Спасибо за предоставленную возможность работать над этим про-
ектом. Я с нетерпением жду реализации задуманного. Буду держать
вас в курсе дел. Даже если начальник не ответит, у вас будет до-
кументальное подтверждение, которое поможет, когда Негодяй
попробует вас подставить.
Сейчас существуют довольно интересные технологичные
методы, позволяющие присматривать за Негодяями, занимаю-
щими высокие должности. И речь не о психологических за-
к лючениях, а об электронных приложениях, которые помогают

В центре внимания: короли и королевы драмы
128
выявлять в действиях сотрудников нарушения и принимать
соответствующие меры. Такие программы могут интегриро-
ваться в базу данных компании и отслеживать потенциальные
угрозы воровства интеллектуальной собственности или злоупо-
требления уровнем доступа. Они могут вполне стоить вложен-
ных в них инвестиций. Все зависит от масштабов и типа орга-
низации, куда вы собираетесь их внедрять.
Если прави ла ясны, а нарушения со стороны Негодяя про-
должаются, то принимайт есь за последоват ельное исполнение
наказания. Ослабление правил или намек на то, что существу-
ет пространство для маневра, оставляет Негодяя в игре, а зна-
чит, усугубляет ситуацию. Если вы поймали за руку Быстрого
Эдди, принимайте меры. Возможно, возникшие проблемы по-
могут ему определить границы дозволенного, и в следующий
раз, когда замаячит перспектива нарушить правила, он примет
более взвешенное решение. Это также создаст прецедент д ля
остальных.
Когда Негодяй попа лся, смотрите в оба и принимайте
во внимание последствия столкновений с ним. Не забывайте,
что, имея дело с подобными личностями, вы ставите под угро-
зу и себя, и компанию. Бизнес становится более уязвимым для
дальнейших неправомерных действий со стороны. Негодяй мо-
жет изучить тех, кто выступает против него. Способен убедить
коллег, что все обвинения несправедливы, и даже угрожать по-
следствиями. В то же время он готов воспользоваться ситуа-
цией, чтобы избежать наказания. Он может привлечь кого-то
в союзники для защиты от обвинений. К вам в офис явятся его
друзья, или он сделает электронную рассылку. Такое поведе-
ние должно подск азать вам, что теперь вы имеете дело не с Бы-
стрым Эдди, а с кем-то другим.
К сожалению, большинство Негодяев используют свое обая-
ние, чтобы изобразить раскаяние. Цветы на вашем столе, би-
леты в оперу... Они могут прибегнуть к логическому, интел-
лектуальному умозаключению или экспертному мнению, чтобы

Негодяй
129
убедить вас в правдивости своей точки зрения, заставить по-
верить их извинениям. Помните, такая игра — их конек. Так
что, даже если они соглашаются на ограничения, натянув маску
честности и добропорядочности, знайте: в это же время они мо-
г ут планировать совершенно другое. В таких ситуациях полез-
но снова обратиться к биографии сотрудника, прос ледить его
передвижения вн утри компании и на предыдущих местах рабо-
ты. Если хотите обнаружить схожие модели поведения, то пого-
ворите с его предыдущими работодателями.
Чтобы исправить поведение Негодяя, требуется время.
Если проблемы не очень серьезные, то полезно связать улучше-
ния и продуктивность с желаемым результатом, который будет
интересен Негодяю (деньги или другие способы поощрения).
Помимо правил, четкими должны быть и иерархическое разде-
ление, и структура организации. Иногда сотрудник выражает
раскаяние и желание изменить свое поведение, и это желание
может быть искренним. Многие исследования подтверждают,
что в сл уча ях асоциального расстройства личности депрессия
является показательной реакцией на терапию140
. Логично, пото-
му что, как уже отмечалось, наиболее опасные Негодяи не чув-
ствуют раска яния и лишены эмоций. Так что, если человек
впал в депрессию или сожалеет о содеянном, то скорее всего
вы имеете дело с Негодяем невысокого уровня. Эти способны
измениться в отличие от прогнивших до мозга костей Больших
боссов, с которыми нужно немедленно расставаться. Согласие
посещать специа листа — хороший знак. Однако существует
масса причин, по которым сотрудник может отказаться от тера-
пии, особенно если она не обязательна, а человек все же хочет
изменить свое поведение. Испуганный сотрудник скорее всего
будет недооценивать свои поступки и необходимость реабили-
тации. Помните, что вероятность проявления самых сильных
нарушений поведения возрастает в возрасте 30–40 лет122 , 14 0
.
Если выяснится, что нанятый вами человек — Скольз-
кий тип или кто-то еще хуже, немедленно увольняйте его,

В центре внимания: короли и королевы драмы
130
используя законные процедуры. Истинный Негодяй не у чится
на своих ошибках, не делает выводов из штрафов и выговоров.
Наоборот, он будет шлифовать свои способнос ти, чтобы в даль-
нейшем избежать наказания. От Негодяя нужно срочно избав-
ляться. Его поведение не норма лизуется. Работа с психологом
не поможет. И чем скорее вы начнете действовать, тем л учше
д ля компании. Большой босс также должен быть немед ленно
уволен независимо от того, какую должность он занимает. Его
действия обычно имеют весьма негативные последствия для ор-
ганизации. Но может так случиться, что Большой босс — ваш
руководитель и вы знаете об этом. Вам известно, что он прово-
рачивает какие-то мутные дела, но работа есть работа, и сами
вы не делаете ничего плохого. Просто напомните себе, что, ко -
гда все откроется, вы можете понести финансовую, моральную
или юридическую ответственность.
Обычно сотрудники, подозревающие коллег у в поведении,
типичном для Негодяя, опасаются предпринимать какие-ли-
бо шаги для его выявления. И персонал, и работодатели боят-
ся, что Негодяй отомстит, опасаются быть втянутыми в сомни-
тельную историю. Но, в конце концов, это вопрос безопасности
и нравс твеннос ти — вашей и окружающих. Лучшее прикрытие,
которое вы можете себе обеспечить, — это документальные
подтверждения действий, коллективная поддержка и жесткая
структурированность. Сохраняйте все письма и фиксируй-
те разговоры. Только помните: аудиозапись бесед во многих
компаниях запрещена. Тем не менее убедитесь, что ваша ин-
формация — события, высказывания, действия — объективна.
Практикуйте анонимные опросы персона ла. Включайте в них
рейтинги, оценки и описания поведения сотрудников. Так же
добавьте такие графы, как «профессиона лизм» и «этика». Э то
поможет выяснить, как скла дываются отношения у сотрудни-
ков. Старайтесь не спорить с Негодяем один на один. Всегда
привлекайте в свидетели третьих лиц. Тогда у Негодяя не бу-
дет шансов соврать. Сообщайте руководству о любых угрозах,

Негодяй
131
в том числе скрытых, в которых д ля унижения используются
деньги, власть или даже жесты.
Негодяй не играет по правилам. В этом нет сомнений. Его
присутствие должно восприниматься как угроза вам, коллегам
и компании в целом. Не важно, пешка вы в его игре или про-
сто сторонний наблюдатель. Помните, что вы можете защитить
себя и окружающих, каким бы трудным это ни казалось. Если
ситуация требует немед ленного вмешательства и дело еще
не дошло до злостных нарушений, то также будьте осторожны
и уверены, что у вас есть вся необходимая информация и вы
готовы ее использовать. Вам может понадобиться консультация
юриста или специа листа по пресечению мошенничес тва.
К сожалению, если ваш руководитель оказа лся Негодяем,
то скорее всего покину ть компанию придется вам. Только так
вы сможете избежать скандала, способного навредить вашей се-
мье, репутации и карьере. Не очень справедливое, но зачастую
самое мудрое решение, особенно в ситуации постоянного дав-
ления. Надо чес тно спросить себя, неужели вам действительно
хочется остаться в этой компании.
Во время практики по психиатрии куратор рассказал мне,
почем у Негодяев так сложно изменить. В психиатрической
больнице проводили эксперимент, направленный на «излече-
ние» социопатии. Я никогда раньше не писала об этом, но при-
мер настолько характерный, что я его никогда не забуду. Итак,
небольшую группу людей, страдающих асоциальным расстрой-
ством личности и оказавшихся на дне жизни, поместили (с их
согласия) в больницу на два года. Бездомные и безработные
мужчины восприняли возможность два года отлично питаться,
жить в чистоте и безопасности как подарок судьбы. К тому же
корпуса больницы располагались в прекрасном парке.
Условие бы ло следующее: правила пребывания в больнице
устанавливаются в первый день и не меняются. Так что с са-
мого начала каждый участник эксперимента знал свою палату,
диету, назначенные лекарства, время для прогулок и т. д . Это

В центре внимания: короли и королевы драмы
132
не обсуждалось. Эксперимент строился на предположении, что
Негодяи могут действовать только в той среде, где видят воз-
можности для своей игры. Они безупречно определяют, кто
есть кто, и втягивают людей в аферы, чтобы полу чить желаемое.
Желания их, как правило, мелкие и сиюминутные. Это делает
Негодяев своего рода зеркалом, в котором отражаются челове-
ческие слабости.
Итак, участники знали, что правила неизменны, и у них
не оставалось пространства для маневра. Тем не менее каждый
проводил много времени, изучая привычки соседей и персона ла
в поисках рычагов, которые можно было бы использовать. С каж-
дым днем они все отчаяннее искали возможности нарушить по-
рядки. У них не было никаких определенных целей. Во многом
им это нужно было, чтобы доказать себе: они могут это сделать
и, возможно, получить незначительные преимущества.
Шли месяцы, становилось все очевиднее, что правила неру-
шимы. Осознав это, у частники эксперимента бросили попытки
и медленно, но верно начали заниматься другими вещами: об-
щаться с окружающими, принимать участие в работе над общи-
ми проектами и даже вести беседы на сеансах групповой тера-
пии. Они превращались в граждан. У них появились интересы.
И самочувствие улучшилось.
По окончании эксперимента ка ждому у частнику предос та-
вили жилье, психолога и возможность трудоустройства. Все
были благодарны и обеща ли не упустить шанс. Однако в те-
чение года никто не смог удержаться на работе или сохранить
жилье, а некоторые даже оказались в тюрьме. Впрочем, многие
наруша ли закон, оставаясь непойманными. Открывшиеся воз-
можности одержали верх над внешними изменениями. Чтобы
такие люди прекратили свои преступные действия, окру жаю-
ща я их среда должна обеспечивать строгий контроль. А мир
не то место, где это возможно.
Даже места лишения свободы, призванные создавать кон-
тролируемую среду, часто становятся рассадниками агрессии

Негодяй
133
и незаконных действий. Описанный опыт потребовал круглосу-
точного наблюдения и под держки специа листов по коррекции
нарушений поведения для небольшой группы мужчин. И хотя
тюрьмы — не самый лу чший пример, мы знаем, что они редко
способствуют реабилитации зак люченных. Создать такую среду
в реа льности невозможно нигде, не говоря уже о работе. И поэто-
му еще раз напоминаю: Негодяй должен покинуть компанию как
можно скорее, потому что риски в таком слу чае неоправданны.
что нужно для успешной работы с негодяем
•
Старайтесь не нанимать на работу Негодяя. Поговорите
с его предыд ущими работодателями, проверьте профес-
сиона лизм, обращайте внимание на характерные особен-
нос ти во время собеседования и при изучении резюме.
•
Разработайте четкую кадровую политику, выдайте каж-
дому сотруднику по экземпляру с ее описанием и по-
ощряйте соблюдение правил. Это не позволит Негодяю
сослаться на незнание внутренних законов компании
и предотвратит копирование неприемлемого поведения.
•
Не допускайте продвижения Негодяя по службе. Оцени-
вайте не личные заслуги сотрудников, а вклад каждого
в дос тижение общих целей.
•
Наказание за нарушение правил должно быть неизбеж-
ным и публичным.
•
В идеале при обнаружении Негодяя его следует немед-
ленно уволить из компании.
•
Если вы решили противостоять Негодяю, делайте это, за-
ручившись коллективной поддержкой и имея необходимые
док ументы, подтверждающие неприемлемое поведение.
•
Если вы не можете уволить Негодяя (например, он ваш
руководитель), то иногда лучше уйти самому.

Часть III
Рассеянность,
беспорядок
и опоздания
на работу

Когнитивные
функции
на рабочем месте
Обратимся еще к одному фактору, определяющему
поведение на рабочем месте: когнитивным функциям (мышле-
нию). Из второй части книги мы узнали, как индивидуальные
особенности и межличностные отношения влияют на наруше-
ния поведения. Теперь разберемся, что такое когнитивные
функции, какое влияние они оказывают на харак тер человека
и как они могут мешать работе.
Если раньше мы говорили в основном об отношениях и эмо-
циях определенных типов личностей, то сейчас сконцентриру-
емся на когнитивных функциях, то ес ть на умственной деятель-
ности и на том, как она отражается на рабочих процессах. Под
когницией понимают процессы восприятия, анализа и исполь-
зования информации, полу ченной извне. Она включает в себя
восприятие звуков и образов, память , мышление, речь.

Рассеянность, беспорядок и опоздания на работу
138
Говоря о когниции, психиатры обычно выделяют несколь-
ко когнитивных функций. Человек может испытывать труд-
ности как в одной из них, так и сразу в нескольких. Вначале
рассмотрим так называемые исполнительные функции. Они
позволяют предви деть различные сит уации, управлять собы-
тиями, находить решения проблем и планировать. Эти функ-
ции отвечают за дейс твия, поведение, речь, соблюдение правил
и достижение целей. Они дают возможность начинать и завер-
шать действия, а также переключаться с одного на другое. Ис-
полнительные функции дают возможность планировать, орга-
низовывать и принимать решения, координируя все остальные
функции мозга. Это похоже на работу футбольного тренера или
дирижера оркестра. Любопытно, что изнача льно, в 1960-х го -
дах, этот процесс рассматривался в сфере компьютерных тех-
нологий. В его основе — идея обработки информации, сетевая
работа и т.п.6
Ученые доказали, что определенные навыки контролиру-
ются конкретными участками мозга. В этом смысле показа-
телен пример Финеаса Гейджа. В XIX веке Финеас работал
на строительстве железной дороги. В результате несчастно-
го случая металлический прут проткнул ему череп, повре-
див лобную кость чуть выше глаз. Эта травма значительно
повлияла на манеры и поведение Гейдж а103 . Состояние его
изменилось до такой степени, что друзья буквально не узна-
вали его100
. Финеас ста л нетерпеливым, грубым и неспособ-
ным контролировать собственное поведение, хотя раньше был
ответственным, добрым человеком. Слу чай Гейджа и другие
подобные инциденты позволили нейрофизиологам сделать
вывод, что лобные доли головного мозга влияют на основные
исполнительные функции, как правило, связанные с многоза-
дачностью, сложными действиями, планированием и органи-
зационными способностями. Но, поскольку исполнительные
функции отвечают за большое количество мыслительных про-
цессов, проблемы мог у т возникнуть в любой области, вк лючая

Когнитивные функции на рабочем месте
139
внимание, обучаемость и память. В меньшей степени это
влияет на повторяющиеся ежедневные действия. А вот адап-
тация к новому и неизвестному страдает при подобных пора-
жениях особенно сильно.
Другая когнитивная функция — внимание5 . Навыки, свя-
занные с ним, позволяют человеку концентрироваться на чем-
либо в течение некоторого времени, определять приоритеты
и перек лючаться с одного объекта на другой. Именно эта об-
ласть помогает нам выбирать из множества мыслей, чувств, зву-
ков и образов те, на которые стоит обращать внимание. Читая
эту книгу, например, вы можете сконцентрироваться на напи-
санном или думать о том, что еще предстоит сделать. Вас мо-
жет отвлечь чувство голода, посторонние звуки или другие
факторы. Обычно мы сами выбираем, на чем сосредоточиться,
но в определенных обстоятельствах (если вы сломали ногу, на-
пример) напряжение диктует, куда направить внимание. Без
этого мы были бы совершенно засыпаны проблемами и не смог-
ли двигаться вперед. Люди с нарушением внимания дольше вы-
полняют работу, делают больше ошибок, болезненно реагируют
на внешние раздражители.
Третья когнитивна я функция — обучаемость и память5.
Она отвечает за запоминание событий, фактов, людей и навы-
ков. Запоминание — сложный многоуровневый процесс, в ос-
нове которого лежит обучение. Снача ла мы приобретаем вос-
поминания, потом учимся их сохранять и воссоздавать. Память
тоже бывает нескольких видов. Кратковременная хранит ин-
формацию в течение нескольких секунд. Долговременная —
на протяжении длительного срока. Есть отдельные области
памяти для фактов, событий, навыков. Именно благодаря им
мы помним имя третьего президента США и вчерашний ужин,
а так же умеем кататься на велосипеде. Обычные трудности
с обучением и памятью, как правило, требуют лишь постоянных
напоминаний. Один из самых известных пациентов, у которого
были проблемы с событийной памятью, — человек по прозвищу

Рассеянность, беспорядок и опоздания на работу
140
HM (Эйч-Эм). Он страдал эпилепсией и после перенесенной
операции забыл все, что с ним происходило прежде *.
От исполнительных функций так же зависят речь, способ-
ность двигаться и социа льные навыки. Чтобы лучше понять,
как все эти области восприятия функциониру ют вместе, пред-
ставим некоего человека. Назовем его Гарри. Итак, Гарри го-
товится выст упить перед аудиторией. Сначала в игру вступа-
ют исполнительные функции. Они помогают Гарри решиться
на спич и спланировать подготовку. И вот он садится и начи-
нает писать речь. Здесь подк лючаются языковые навыки: син-
таксис, грамматика, словообразование. Так как Гарри пред-
стоит появиться на публике, ему понадобятся и социа льные
навыки. Они помогу т понять, как заинтересовать аудиторию,
какие шутки будут уместны. После этого Гарри нужно вы-
учить речь, то есть перевести слова в воспоминания. Это уже
функция обучения. Во время зау чивания текста Гарри потре-
буется и внимание, чтобы не отвлекаться на посторонний шум.
А в день выст упления ему предстоит приехать на конферен-
цию и подняться на кафедру — тут в игру вступят моторные
функции.
Каждая из этих когнитивных функций может быть повре-
ждена. В таком случае она становится причиной различных
трудностей и нарушений поведения на работе. Далее мы разбе-
ремся, какие именно нарушения могу т проявлять разные люди.
Педант, например, дотошен в дета лях. Рассеянный, наоборот,
слишком пренебрегает ими. У Потерянного отмечается общее
* Генри Молисон страдал эпилепсией, возникшей после травмы, полу-
ченной в 10 лет. В возрасте 27 лет в связи с участившимися присту-
пами эпилепсии был прооперирован, в ходе операции ему удалили
гиппокамп, амигдалу и часть височной коры. В результате операции
эпилептические припадки стали возникать значительно реже, однако
пациент забыл все, что с ним происходило ранее, а также потерял спо-
собность запоминать новую информацию. При м. н ауч. ред.

Когнитивные функции на рабочем месте
141
когнитивное снижение *, а Мистер Хайд страдает от наркоти-
ческой зависимости. Важно отметить, что расстройства когни-
тивных функций, как прави ло, не влекут за собой проблемы
в какой-то одной из областей. Наоборот, они влияют на все спо-
собы обработки информации.
* Нарушение когнитивных функций, выраженное в ух удшении памяти,
умственной работоспособнос ти и др. Прим. ред.

Педант
Представьте, что вы подготовили прекрасный, про-
д уманный, последовательный план проекта. Вы долго репети-
ровали перед тем, как представить его своем у руководителю.
Но вдруг вас заставляют прыгать с одного на другое, повторять
все по нескольку раз, объяснять, переделывать и переставлять
части местами. И все это без видимой причины. Бесконечные
вопросы мешают продолжить презентацию. «В таблице н ужны
другие интервалы. В параграфах необходимо изменить цвет.
Поля должны быть по полтора сантиметра», — слышите вы.
Со мной такое случалось, и это просто невыносимо. Вам посто-
янно указывают на какие-то недочеты, задают вопросы, требу-
ют больше информации, бесконечных разъяснений, которые вы
уже давали. Все это выбивает из колеи. Вы становитесь залож-
ником того, кто любит контролировать каждую мелочь. И, к со-
жалению, именно этот человек может значительно повлиять
на успех вашего проекта. Познакомьтесь с зацик ленным, тре-
бовательным Педантом.
В детстве у меня была подруга Молли. Мы отлично лади-
ли и часто бывали друг у друга в гостях. Но ее мать... Это было
что-то непостижимое. Думаю, и сама Молли с трудом понима-
ла ее. Их дом просто трещал от всякого хлама, который она

Педант
143
невероятно берегла. Гостиная была до потолка забита газета-
ми, и приходилось обходить их, чтобы просто присесть на диван.
Мама Молли постоянно расспрашивала нас, чем мы занимались,
и от нее невозможно было отделаться. Она хранила каждую га-
зету, если в ней было что-либо, что могло ей когда-нибудь приго-
диться. Она собирала все чеки на случай, если ей придется под-
тверждать факт покупки. Все это было рассортировано по датам.
И несмотря на груды газет и ящики, забитые чеками, она не по-
зволяла нам ничего разбрасывать. Не разрешала даже постро-
ить крепость из диванных подушек. Каждый раз, когда я бывала
у них, она только и делала, что составляла списки, а когда мы по-
могали по дому, всегда давала очень странные задания. Напри-
мер, просила разложить купленные банки по цветам.
Теперь я знаю, что мама Молли была Педантом. Некоторые
подразумевают под педантичностью аккуратность, но на самом
деле Педанты могу т быть как болезненно безупречны, так и от-
вратительно неряшливы. Они способны бесконечно что-то чи-
стить или собирать все подряд. Иногда, как в сл учае с мамой
Молли, Педанты совмещают в себе одержимость порядком
и склонность к бардаку. Но независимо от того, как выглядит
дом или рабочее место Педантов, им крайне трудно двигаться
в ногу с окружающими. Они зацикливаются на определенных
действиях и стремятся контролировать все на свете.
Изначально навязчивые состояния (одержимость) рассма-
трива лись исключительно в религиозном аспекте. Их опре-
деляли как «терзания». И по сей день этот термин связывают
с религией. В 1730 году святой Альфонсо де Лигуори определил
«терзания» как «беспочвенный страх совершить грех, происхо-
дящий из ошибочных умозаключений»14 3
. Католический святой
Игнатий де Лойола описыва л свои религиозные навязчивос ти
так: «Это есть не что иное, как мысль, явившаяся извне. Мысль
о том, что я как будто согрешил, хотя я сам не считал так.
Но это сомнение бесконечно гложет меня. В этом и есть тер-
зания». Подобная одержимость связана с тем, как религиозные

Рассеянность, беспорядок и опоздания на работу
144
верования и учения бессознательно проникали в человеческие
умы. Сомнения по повод у прегрешений часто сопровож дают
желание следовать религиозным нормам и правилам.
Позднее и психиатры стали исследовать навязчивость — уже
вне религиозного контекста. А Педанты полностью занимали
умы первых психоаналитиков. Зигмунд Фрейд определял одер-
жимость как мысли, от которых невозможно избавиться. Он опи-
сывал таких людей как чистоплотных и аккуратных, упрямых,
бережливых, но в то же время настоящих барахольщиков19, 52.
Корни проблемы виделись ему в родительских спорах по поводу
приу чения к горшку52. В 1903 году французский психиатр Пьер
Жане описал тяжелые навязчивые состояния. В своей работе он
объяснял их не только постоянным беспокойством, но и «потреб-
ностью в аккуратности и безупречности в поступках и ощущени-
ях»107. Самих же людей, страдающих навязчивостями, он называл
склонными к перфекционизму, нерешительными, лишенными
способности выраж ать эмоции83. Вильгельм Райх придумал вы-
ражение «живые машины», ко торые испытывают постоянную
потребность все контролировать37
.
ОснОвные черты ПеДанта
Главная труднос ть в отношениях с одержимыми людьми в том,
что они просто не могут отпустить ситуацию. Это касается
и мыслей (как в случае с религиозными терзаниями), и вещей
(как в случае с мамой Молли). Навязчивость — это мысль или
порыв, который постоянно крутится в голове. Люди, страдаю-
щие от навязчивостей, вязнут в деталях. Они хотят, чтобы все
было организовано определенным образом. И далеко не всегда
это означает «аккуратно». В действительнос ти чрезмерные уси-
лия, направленные на сосредоточение, коллекционирование,
распределение чего-либо, часто снижают работоспособность,

Педант
145
эффективность и препятствуют полезной чистоплотности.
Другими словами, Педанты не видят леса за деревь ями.
Время от времени мы все на чем-то зацикливаемся, напри-
мер, когда влюбляемся, становимся родителями или готовимся
к прыжку с парашютом. В подобных ситуациях мы чрезмерно
беспокоимся, и это вполне оправдано. Однако так же широ-
ко распространено и обсессивно-компульсивное расстройство
личности (ОКР). Считается, что от него страдают от 1 до 8% лю-
дей5, 19, 83
. Почти вдвое чаще оно встречается у мужчин. Во мно-
гих исследованиях ОКР признается наиболее распространен-
ным и наименее разрушительным для человека расстройством
личности94
. Следует принимать во внимание и то, что в запад-
ной культуре (по крайней мере, со времен эпохи Просвещения,
то есть с XVIII века) высоко ценятся такие качества, как вла-
дение логикой и прагматичность86. Интересны предположе-
ния о том, что подобные модели поведения в последнее время
встречаются реже и проявляются не так сильно52.
Как и в слу чае с нарциссизмом, здоровая доля педантично-
сти не помешает. Внимание к деталям развивает аккуратность
в работе и умение планировать, а также снижает вероятность
ошибок. Последовательность и организованность определенно
способствуют развитию профессиона льных навыков. А поша-
говое выполнение заданий существенно снижает вероятность
просчетов. Но когда педантичность выходит за разумные
рамки, мы видим, как место здравых рассуждений занимают
одержимость порядком, перфекционизм и контроль. И ча-
сто эти чувства проявляются весьма тревожно. В то же вре-
мя педантичные люди испытывают сложности с приспособле-
нием к новым обстоятельствам. Они более закрыты, с трудом
принимают решения, менее оперативны и всячески избега-
ют агрессии, проявлений сексуальности или неизвестности.
Щепетильность препятствует способности действовать, что
временами выливается в ужасные проявления, которые ска-
зываются и на окружающих. Педанты так зациклены на своих

Рассеянность, беспорядок и опоздания на работу
146
представлениях, что это мешает им достигать желаемого. На-
пример, мама Молли вряд ли когда-нибудь нашла бы ну жный
чек для получения компенсации, несмотря на то что все их
тщательно рассортировала. Просто их было слишком много.
А даже если бы нашла, то возвращенная сумма скорее всего
была бы ничтожна и не стоила потраченного времени и про-
странства в гостиной.
Цель действий и слов Педанта сводится к необходимости
контролировать естественную спонтанность жизни. Он непре-
рывно что-то планирует в надежде избежать любых неожидан-
ностей. Педанты стремятся искусственно навязать компании
правила, законы и процедуры. Они подчиняются руководству,
соблюдают иерархию и следуют договорам и с тандартам. Стре-
мясь к стабильности и защищенности, часто они приходят к по-
давленности и одиночеству, злости и страхам, чувству вины
и стыд у. У Педантов все заканчивается таким фанатичным
стремлением к идеалу, что это препятствует достижению ре-
зультатов. В то время как именно достижение конечной цели
и есть смысл их жизни. Переживания же их зачастую необъек-
тивны и совершенно неоправданны.
Интересно, что Педантам нравится такая жизнь. Для них
держать все под контролем — это целая философия. И они
следуют ей. Однако именно чу вство наслаждения от того, что
все организовано определенным образом, отличает обсес-
сивно-компульсивное (ананкастное) расстройство личности
от ОКР, которое не несет никаких приятных эмоций. Да, тер-
мины очень схожи, но на самом деле значительно различа-
ются лежащим в их основе образом мышления человека, его
чувствами и даже подходами в лечении. В случае обсессивно-
компульсивного расстройства человек проводит мног о време-
ни, совершая определенные действия (мытье посуды, провер-
ки, расчеты или покаяния в грехах), чтобы избежать тревоги.
Эти люди, возможно, и не хотят делать всего этого, но чув-
ствуют необходимость. Это противоречие приводит многих,

Педант
147
страдающих ОКР, к осознанию необходимости принятия мер.
Педант в большинстве случаев согласится на лечение, если
его поведение негативно сказывается на окружающих, работе,
отношениях или причиняет беспокойство и провоцирует де-
прессию. В других слу ча ях Педант предпочтет одержимость
своими идеями.
Пьер. часть первая
Одна жды я наблюда ла Пьера, инженера, работавшего в обла-
сти машиностроения. Он был трудолюбивым, скрупулезным
и очень гордился своими прекрасными проектами. Склонность
к перфекционизму вызывала у него постоянную тревожность
и ограничивала общественную жизнь. Он хотел, чтобы все
было сделано безупречно, и уделял пристальное внимание де-
та лям. Добился значительных успехов в карьере, но, ес тествен-
но, многие счита ли его придирчивым трудоголиком. Однако
в большинстве случаев он оставался незаметным, а в коллекти-
ве его очень ценили. Вместе с тем Пьеру было тяжело работать
в команде. Он практически никогда не полу чал серьезных по-
вышений или премий.
Педантизм делал Пьера аккуратным и внимательным, но и соз-
давал проблемы. Кроме того, на одном из объектов произошла
авария, в результате которой пострада ло несколько человек.
Расчеты Пьера были верными, проверки не выявили наруше-
ний и со временем все забыли о случившемся. Пьер же был
буквально пара лизован тревогой и непрерывно перепроверял
каждое свое действие, что мешало ему завершить текущие
проекты из-за страха ошибки. Из-за переживаний он похудел,
у него начались проблемы со сном. После того слу чая он прак-
тически не мог работать, потому что был слишком сосредото-
чен на деталях и возможных рисках.

Рассеянность, беспорядок и опоздания на работу
148
Пьер - Педант, и склонность к перфекцинизму негативно
отразилась на его работоспособности. Да же до слу чившегося
он нелегко сходился с людьми. Он приходил в офис первым
и уходил последним. Его вклад в каждый проект носил в ос-
новном индивидуальный характер, так как он во всем пола-
гался только на себя. Пьер считал, что это правильно. Ведь он
не перекладывал ни на кого свою работу, так как был убежден:
только он способен добиться над лежащего качества и успешно
завершить дело. Но в его поведении чувствова лось и опреде-
ленное высокомерие, которого Пьер, конечно, не замечал. Он
так жил и чувствовал. И ему это нравилось. Возможные пере-
живания, связанные с потенциальными неудачами, были для
него невыносимы. Если бы он делегирова л дру гому человеку
хоть одну задачу, то умер бы от беспокойства. Он так сильно
волновался, что часто забраковывал чужую работу и все пе-
ределыва л. Его ма ло тревожило, что он проводит на работе
вдвое больше времени, чем коллеги. Ведь он понима л: если
уйти, не завершив дело (как будто его вообще можно было за-
кончить), то ночью не удастся уснуть от беспокойства. В голо-
ве будут вертеться мысли о работе, которые вгонят его в де-
прессию. Он станет сожалеть, что не перепроверил все еще
раз, чтобы ничего не упустить. В итоге все закончится состав-
лением списка возможных неполадок при ошибке в расчетах.
А на следующий день он придет на работу еще более взволно-
ванным, разозленным и уставшим.
Пьеру приходилось трудиться в команде, но это не давало
результатов. Он не был коллективным игроком. Он постоянно
исправлял коллег, переделывал их работу или занимался про-
ектом один. Это вызыва ло у людей возмущение. Но некоторым
нравилось работать с Пьером. Ведь они могли ничего не делать,
а просто ждать, пока Пьер все выполнит сам. Он не бы л в вос-
торге от того, что другие присваивали его заслуги. Но все-таки
это его не очень заботило. Главное, чтобы работа была сделана
как следует и никто ему не мешал.

Педант
149
После жа лоб сотрудников руководство переста ло привле-
кать Пьера к групповым проектам. Несмотря на вежливое, хотя
и немного нервное поведение и высокий уровень профессио-
нализма, ему было трудно взаимодействовать с окружающими.
Поэтому в компании обрадова лись возможности отстранить
Пьера от совместной работы с коллегами, но сохранить его
в штате. Ему позволили трудиться индивидуально над важны-
ми частями проектов. Эта схема четко функционировала до той
судьбоносной аварии, в которой Пьер обвинял только себя.
ПОчему ПеДанты стали такими
Детство Пьера было характерным для многих Педантов. Его
родители очень требовательно относились к вопросам дисци-
плины42. И отец, и мать ставили сыну высокую планку и вся-
чески демонстрирова ли, что их любовь напрямую связана с до-
стижением успеха. Однако, да же добиваясь результатов, он
не получал поддержки и одобрения. Вместе с тем родители
всегда ждали от сына «взрослого поведения», а он не чувство-
ва л, что они гордятся им. На первом месте в семье были по-
слушание, подчинение и аккуратность, и Пьер стремился быть
идеальным, чтобы избежать критики. Если же он недотягива л
до высоких стандартов, то чувствова л себя недостойным и ви-
новатым. Ему с трудом удава лось порадовать родителей, к ак бы
он ни старался. Дома царила угнетающая атмосфера, которая
усугублялась постоянной борьбой за ува жение. В итоге Пьер
начал ставить перед собой такие же недостижимые цели, как
и родители, и если не добива лся совершенства, то испытывал
сильнейший стресс. Суть Педанта в том, что он не чувствует
себя в безопасности. Атмосфера постоянного давления и крити-
ки зароди ла в Пьере страх быть неидеальным. Люба я неопре-
деленность для него становится проблемой. Вполне понятно,

Рассеянность, беспорядок и опоздания на работу
150
что Педанты развивают в себе определенные черты, пытаясь
контролировать все вокруг, чтобы защититься от критики роди-
телей. Пьер уяснил, что засл ужить похва лу мог, только подчи-
няясь правилам. Это убеждение в да льнейшем проецировалось
на другие сферы жизни и на отношения. Он научился находить
безопасность в стабильности и постоянстве.
Самым успешным периодом в жизни Пьера была у чеба
в колледже. Он понял, что может завоевать расположение пре-
подавателей вниманием к деталям, углублением в анализ, сле-
дованием указаниям и постоянным цитированием учебных ма-
териалов. Обычно он сдава л работы самым последним, так к ак
ему постоянно казалось, что не все еще идеально. Но препода-
вателей впечатляли его исчерпывающие рефераты. Задания
в основном носили индивидуа льный характер, и все экзамены
Пьер сдавал на отлично. А вот после колледжа начались трудно-
сти, ведь проекты требовали гибкости, спонтанности и команд-
ной работы. К тому же, как это обычно бывает, на работе по-
стоянно что-то менялось, а Пьеру было сложно адаптироваться
к новому.
мнОжествО ПеДантОв
Честно говоря, Педанты встречаются повсюду, их очень мно-
го. Я, признаться, просто завалена примерами, не знаю, о ка-
ком именно рассказать. За долгие годы работы я либо наблю-
дала Педантов, либо попа дала в расставленные ими ловушки.
У меня лечилось так много подобных пациентов, что их пове-
дение стало казаться обычным. А уж в медицине, где особенно
важно следовать правилам, я просто обречена работать с ними
бок о бок. Так же как и остальные типы характеров, о которых
мы говорили, Педанты имеют много разновидностей. Выделим
две основные: Враждебный Педант и Педант-отшельник.

Педант
151
враждебный Педант: строгость к окружающим
Враждебно настроенный Педант, безусловно, раздра жает. Он
либо вообще не способен делегировать полномочия (и не скры-
вает этого), либо лишь делает вид, что перепоручает кому-то
задание, а сам же контролирует каждый шаг. Он абсолютно уве-
рен в непогрешимости собственных у тверж дений и в том, что
только он может выполнить работу. Он руководит с самого на-
чала. Офисные сплетники называют таких «командир». Лишь
немногим нравится, когда ка ждый их шаг проверяют. Враждеб-
ный Педант обычно высокомерен, строг и часто взрывается
гневом, если считает, что что-то пошло не так или препятству-
ет достижению его целей. Особенно если кто-то пытается его
контролировать. Он доказывает свою правоту всеми способами
и бесконечно говорит о том, что его методы самые эффектив-
ные и продуктивные. Он критикует других даже за то, что они
«не так преданы работе, как он».
Враж дебный Педант многословен, демонстрируя свои все-
объемлющие познания. Он хочет казаться очень последователь-
ным и осведомленным, но на самом деле болтлив, придирчив
и категоричен. А важность его монологов сродни значимости
канцелярской скрепки для отчета. Порой структура содержа-
ния обсуждается с не меньшей серьезностью и строгостью, чем
сам док лад. На собраниях Педант постоянно что-то записывает,
конспектирует каждое произнесенное слово. Он не допускает
критики и даже шуток в отношении его работы. Однако в дру-
гих сферах жизни Педант не всегда так высокомерен и вни-
мателен к деталям. Он бывает безжалостен в своих попытках
контролировать все рабочие процессы. И даже в случае успе-
ха эта жажда постоянно быть у руля порождает проблемы. Пе-
данты бесконечно требовательны, им всегда ну жны обоснова-
ния любых действий. «Неужели не понятно, что это важно! Это
должно быть выполнено как подобает! Разве сложно понять?
Все подробно изложено в моем руководстве! Просто прочитай

Рассеянность, беспорядок и опоздания на работу
152
при ложение 3В. Не пойму, почему все такие некомпе тент-
ные!» — тольк о и ворчит Педант. Враждебного Педанта ценят
на работе, ведь его проекты всегда на высоте. Однако его неспо-
собность работать в коллективе порождает недовольство, страх
и в итоге изводит и парализует всю команду. Сам же он просто
не замечает побочных эффектов своих методов или не прида-
ет им значения. Он слишком погружен в работу, чтобы полу-
чать удовольствие от достижения промежуточных целей. Лю-
бая попытка указать на негативные последствия его действий
скорее всего приведет к пространным объяснениям, почему это
не важно, с кучей примеров и фактов, каждый из которых воз-
можен, но все же неверен.
Я слышала об одном таком Враждебном Педанте. Он был
операционным менеджером и к деньгам компании относился
очень трепетно. Он доводил до слез бухгалтеров из-за восьми -
долларовой нестыковки в многомиллиардных бюд жетах. Но-
вички сразу понима ли, что все их бизнес-идеи будут зарубле-
ны на корню, если они не представят четкого, целесообразного,
юридически безупречного плана, подкрепленного примерами
уже имеющихся внедренных проектов. И конечно, ни о какой
поддержке стартапов не могло быть и речи, ведь они не гаран-
тировали прибыль от инвестиций. Это могло сработать, если бы
кто-то пришел к нему с на личными, но, конечно, согласно пра-
вилам, никто не мог этого сделать.
В итоге компания переста ла развиваться. Все шло по на-
катанной, без нововведений, потому что они страшно раздра-
жали Враждебного Педанта. Менеджеры старались смириться
и не вступать с ним в споры, избегали любых контактов. От-
четы возвращались к тем, кто их делал, исчерканные красной
ручкой. Их бесконечно переделывали. Когда грамматические
ошибки были исправлены, начинались придирки к содержанию.
У него всегда была масса вопросов о самых незначительных де-
талях, и ответы на них расценивались как странные, а порой

Педант
153
откровенно неверные. А ведь речь и дет всего лишь о внутрен-
них отчетах! Коллеги недоумевали, почему столько времени
тратится на подобные мелочи, ведь документ все равно вскоре
займет свое место в пы льном шкафу.
Все шло как обычно, пока скупость и придирчивость Пе-
данта не ста ли отражаться на прибылях. Оборудование уста-
рева ло, конкуренты закупа ли новое, делая ставку на ультрасо-
временные технологии. А наш герой продолжал твердить: «Не
ремонтируйте, пока не сломается». Его реакцией на вопросы
об убытках бы ли крики, урезание бюджетов, затягивание поя-
сов и увольнение сотрудников. Все чувствова ли себя беспо-
лезными, возмущались, но руки у них бы ли связаны. Ситуация
ухудшилась, когда новый CEO, назначенный из числа сотруд-
ников компании, решил повысить этого работника, полагая, что
он единственный, кто знает организацию вдоль и поперек и по-
может ей остаться на плаву.
Когда потери стали очевидными, новый CEO сбежал с то-
нущего корабля. Был нанят человек со стороны. В течение
года новый директор разобралась, где буксовала компания,
уволила операционного менеджера, а его обязанности пере-
распределила среди оста льных сотрудников. За пять лет ком-
пания вернулась к прежним успешным показателям. Осо-
бенно удивительно было то, что обязанности, которые теперь
выполняли несколько сотрудников вместо одного менеджера,
требова ли совсем немного времени. А все проверки и правки,
которые раньше тянулись бесконечно, на деле ока за лись со-
вершенно бесполезными. В то же время масса важной работы
оставалась несделанной, так как была отложена как «не пер-
воочередная». Отвергнув предложение вернуться через год,
наш Педант предпочел потерять в зарплате и уже через пол-
тора месяца устроился в новую организацию. Годы безупреч-
ного опыта открывали для него любые двери. Так начался но-
вый этап его педантичных репрессий.

Рассеянность, беспорядок и опоздания на работу
154
Педант-отшельник: строгость к себе
Педант-отшельник, как и Пьер, стремится к совершенству,
тихо сидя у себя в кабинете. Кажется, он не контролирует ни-
чего вокруг. На самом деле он действует более скрытно. Вне-
шне он вежлив и услужлив. Если все идет гладко, то его тре-
вожность почти не проявляется. Но как только дела принимают
неожиданный оборот, э тот Педант приходит в бешенство. Он
фанатично исправляет любые недочеты, делает все в невооб-
разимо короткие сроки и всеми си лами избегает возможно-
го увольнения. Для него болезненно потерять расположение
коллег. Да же если все спокойно, этот мнительный тип всегда
начеку. Караулит, нет ли потенциальной угрозы: все ли идет
по плану, не разочарует ли он окружающих. Всегда пребывает
в сомнениях и хочет казаться исполнительным. От него можно
часто услышать: «Вы уверены?.. Это норма льно?.. Не возражае-
те, если?..» Ему важно одобрение, нужно, чтобы его направляли.
А страх возможного унижения просто непреодолим. И еще та-
кие люди постоянно составляют в уме списки за и против.
Его основное занятие — беспокоиться и переживать. Запу-
тавшись в собственных катастрофических алгоритмах, он все
сильнее волнуется, и это беспокойство может разрушить по-
пытки сделать все правильно, принеся тем самым только вред.
Даже необходимость принять простое решение может совер-
шенно выбить Педанта-отшельника из колеи. Он откладывает
все дела, не отвечает на письма, не берет трубку, потому что че-
ресчур углубился в ситуацию. «Слишком много работы!» — вот
его обычный ответ. Невероятное количество времени уходит
на самые незначительные детали, а сомнения и страхи только
прибавляют трудностей. Он невероятно нерешителен и тратит
ку чу времени, чтобы спланировать следующее действие. Этот
тип предпочтет лу чше не принимать решение, чем ошибиться.
Он хочет, чтобы все было безупречно, но это, конечно, невоз-
можно. Он прячется за дверями своей «безумной лаборатории»,

Педант
155
и совершенно непонятно, на что тратит так много времени.
На самом деле он может расправлять коврик на полу, раск ла-
дывать прошлогодние чеки по алфавиту или выбирать фон д ля
электронного письма, чтобы отправить коллегам.
Педант-отшельник выходит из себя, если кто-то вмешива-
ется в его работу или что-то препятствует выполнению постав-
ленных задач. Однако он предпочитает не показывать своих
чувств, избегает конфликтных ситуаций и любых проявлений
эмоций, потому что это воспринимается как нечто неконтро-
лируемое. Такие люди крайне застенчивы. Они боятся обще-
ственного неодобрения, опасаются быть отвергнутыми. Гнев
просто кипит внутри, раздувая чувство вины. Иногда это ком-
пенсируется чрезмерными извинениями. Но Педант все же
не берет на себя ответственность и не стремится исправить
сит уацию. Это может зву чать так: «Письмо? Простите, я еще
не уточнил. У меня так много работы. Мне правда очень жаль».
Как и Пьеру, Педанту-отшельнику легче работать в одиночку.
Но даже полу чив такое преимущество, он все равно будет жа-
ловаться, что слишком загру жен. Он постоянно задерживает-
ся на работе, чтобы прибрать за остальными, переделать что-то
и удостовериться, все ли готово к завтрашнему дню.
Апогей всех страхов, бушующих в душе Педанта-отшельни-
ка, — по теря работы. Он всегда готовится к худшему. Порой это
настроение берет верх и перечеркивает любые первонача льные
трудности. У некоторых Педантов-отшельников боязнь сде-
лать что-то не так настолько велика, что заставляет с неверо-
ятной одержимостью собирать информацию, которая может по-
служить доказательством, что руководство собирается уволить
его. В таких случаях бывает сложно отличить Педанта от По-
дозрительного (с ним мы познакомимся чуть позже). По мере
того как Педант выстраивает дело против себя, его уверенность
в собственных предположениях укрепляется доказательс твами
типа «в тот день он сказал это» или «он так посмотрел на меня».
Может дойти до того, что сотрудник явится к руководителю

Рассеянность, беспорядок и опоздания на работу
156
или в отдел персонала с жалобами на невыносимую обстановку
в коллективе. Постоянные уверения руководства не помогают,
потому что страх поработил душу Педанта-отшельника. В ито-
ге растерянность вышестоящих становится лишь новым доказа-
тельством, что все настроены против него. Это замкнутый круг.
В таких случаях Педант-отшельник превращается из раздра-
жающего в невыносимого. Все больше сотрудников оказывают-
ся втянутыми в его подозрения. Масса времени уходит на про-
яснение ситуации. Если не пресечь этот процесс, то весь офис
будет парализован, работа встанет.
Помню одного интересного пациента. Это был уже взрослый
человек, финансовый консультант. Его направи ли ко мне в пери-
од тяжелой депрессии. Он был истинным Педантом-отшельником
и, кроме того, периодически страдал от депрессий, что значитель-
но усугубляло ситуацию. В отличие от Пьера он имел безупреч-
ную репу тацию расчетливого, дальновидного профессионала, ко -
торый всегда с пользой распоряжается активами. Клиенты были
довольны. Но одна жды его финансовые рекомендации обернулись
неудачей. Он строго следовал проверенным стратегиям, но в этом
слу чае они не сработа ли. Переволновавшись, он заморозил все
инвестиции, боялся вкладывать средства или принять неверное
решение. Он вообще опасался прикасаться к чьим-либо деньгам
и даже перестал ходить на работу: не спал, не ел, не мог ни на чем
сконцентрироваться. У него совсем не было сил. Да же от обыч-
ных дел он не пол учал удовольствия. Принять свою ошибку было
слишком унизительно, поэтому он не хотел этого делать. Ему по-
казалось, что пришла смерть. Он страда л запорами и был уверен,
что его кишечник просто лопнет. Его психическое состояние ока-
залось настолько тяжелым, что наряд у с приемом антидепрессан-
тов я направи ла его на сеансы электроконвульсивной терапии. Все
это в сочетании с сеансами психоана лиза, нацеленными на пре-
одоление нервного расстройства о т финансовых по терь и стра-
ха принимать решения, помогло если не полностью вылечиться,
то почувствовать себя лу чше.

Педант
157
если на рабОте ПеДант
Поскольку качес тва Педантов (когда они не переходят границ)
могу т быть полезны на рабочем месте, таких сотрудников часто
ценят. Они преуспевают в юриспруденции, бухгалтерском деле,
программировании и других сферах, где подчинение стро-
гим правилам позволяет контролировать трудовой процесс37
.
Они организованны и полностью отдаются делу, ответственны
и внимательны к деталям. Кому не хочется такого сотрудника,
который придерживается стандартов и усердно работает? Пе-
данты часто бывают трудоголиками94 или очень амбициозными.
Однако со временем Педант берет на себя все больше дел
и ответственности. И это перерастает в проблему, потому что
дело не доводится до конца. Так обычно бывает, когда Педанты
работают в команде и вынуждены много общаться. А как мы по-
мним, с этим у них проблемы. Исследования показывают, что,
несмотря на преданность дел у, Педанты показывают результа-
ты значительно ниже своих способностей47
. Хотя эти люди го-
товы упорно трудиться, они, похоже, полу чают от своей рабо-
ты гораздо меньше удовольствия, чем другие ч лены коллектива,
не менее преданные делу. Много времени они проводят за со-
ставлением списков, планов, сортируя материалы и, по су ти,
не уделяя внимания основным задачам. Рабочее мес то Педанта
выглядит аккуратным, но ему нелегко расставаться с ненужны-
ми вещами. В результате на столе порой вырастают горы х ла-
ма. Когда дело касается осуществления задуманного, Педанты
крайне нерешительны. Коллеги воспринимают их как воспи-
танных и скромных людей, пока те не проявляют раздражения.
Педанты редко берут выходные и могут даже не использовать
положенный отпуск. А если и отдыхают от работы, то чувствуют
себя виноватыми. В наше время границы меж ду работой и дру-
гими сферами жизни размыты, потому что мы имеем постоян-
ный доступ к почте, можем совершать конференц-звонки откуда
угодно и всегда быть на связи. Для Педантов такая фанатичность

Рассеянность, беспорядок и опоздания на работу
158
приводит к стрессам, быстрому выгоранию и увольнениям. Они
уделяют слишком пристальное внимание управлению рабочи-
ми процессами, поэтому ма лейшие изменения в офисной жизни
расстраивают их. Им сложно приспособиться к быстро меняю-
щейся среде. Непросто Педантам и в периоды расширения или
преобразований в компаниях. За дания, требующие творческого
подхода, спонтанности, например выступление на собрании или
решение внезапно возникших проблем, не для Педантов. Они
часто не укладываются в сроки и, кажется, постоянно отклады-
вают работу на потом, хотя посвящают ей много времени. Чаще
всего причина — в потребнос ти все контролировать, которая
преобладает над нацеленностью на результат.
Педанты-руководители способствуют развитию недоверия
и разногласий на рабочем месте. Они с трудом соглашаются
на делегирование обязанностей. В то же время Педант может
установить невыполнимые стандарты, из-за которых другие
сотрудники не смог ут справиться с работой. Имея ск лонность
к орг анизации всего и вся, руководители-Педанты часто ис-
пытывают сложности с планированием и составлением рас-
писания. А Педанты-подчиненные могу т даже конкурировать
со своим руководством139. Эти люди уверены, что их недооцени-
вают, хотя их вклад в проект несомненно больше, чем того со-
трудника, который в итоге полу чил повышение. Подчиненные
часто не способны самостоятельно принимать решения и посто-
янно уточняют, можно ли им делать определенные вещи, все ли
идет гладко. Педанты всех уровней сконцентрированы на пра-
вилах и процедурах. Они избегают, а порой открыто отвергают
помощь коллег и тяжело сходятся с людьми.
Как вы догадываетесь, Педанты ведут себя так не толь-
ко на работе. И это тоже порождает конфликты, если, конеч-
но, партнер Педанта не находит все их особенности (задержки
на работе, строгие принципы, нетерпимость к разочарованиям)
полезными. Поскольку Педанты сосредоточены только на одной
области, другие сферы жизни, в том числе и личные отношения,

Педант
159
остаются на втором плане. Секс и удовольствия порой вообще
иск лючены.
как рабОтать с ПеДантОм
Жизнь Педанта — э то потребность контролировать. Главный
принцип в отношениях с ним — снизить тревожность, позволив
ем у чувствовать, что все под контролем. Все методы направ-
лены на убеж дения, доказательства состоятельности выводов
и выстраивание внешней струк туры. Э то поможет успокоить
Педанта. Вместе с тем следует избегать методов, противореча-
щих его страсти к деталям.
Важно помнить, что, как правило, Педанты не отдают себе
отчет в том, что делают что-то неправильно. Ведь они стремят-
ся к совершенству! Предложение изменить их поведение они
обычно встречают долгими объяснениями и критикой установ-
ленных в организации стандартов или человека, предложивше-
го это48
. Самое лучшее — сделать вид (если это возможно), что
вы понимаете и цените их усердие. Преувеличьте немного свой
вклад в проект, покажите себя очень увлеченным — и Педант,
возможно, ослабит контроль. Не вступайте в споры по мело-
чам — это только спровоцирует усиление вовлеченности Пе-
данта. Пусть все идет своим чередом.
Все очень индивидуально, ведь в большинстве случаев вы
уверены, что Педант неправ. Вы помогаете ему, чтобы не усугу-
бить ситуацию и не допустить остановки работы. Оказывая под-
держку, вы все делаете правильно, ведь обычно Педанты крайне
беспокойны. Ваши действия посодействуют ослаблению страха
перед неопределенностью. Если вы видите, что уверенность Пе-
данта сходит на нет, помогите ему не ругать себя. Записывайте
его распоряжения и след уйте им (по крайней мере, делайте вид).
Соглашайтесь с его п ланами. Это поможет избежать вспышек

Рассеянность, беспорядок и опоздания на работу
160
гнева. Педанту скорее всего понравится ваше четкое расписание
и внимательность к деталям. Он оценит порядок на вашем столе,
даже если у него такого нет.
Но что, если разногласия по какому-то поводу у же появи-
лись? Так как главная цель Педанта — контролировать, то луч-
шая стратегия — создать иллюзию, будто у него в самом деле все
под контролем. Ск ажем, вам задерживают возмещение затрат.
Вы ожидали получить полагающиеся деньги, но руководитель
утверждает, будто вы потратили слишком много. Он ссылается
на то, что вы не оценили стоимость, прежде чем совершить по-
купку, хотя сам одобрил ее. Если вы действительно потратили
деньги разумно, то вам будет неприятно это слышать. Что же де-
лать? Естественное желание — все как следует перепроверить
и объяснить целесообразность затрат. Можно сделать это мяг-
ко. Но лучше, если вы внесете некоторые поправки. Скажите,
что понимаете необходимость предварительного согласования
трат, готовы взять некоторую часть расходов на себя, ведь покуп-
ка действительно очень важна для компании. Это отчасти рас-
сеет напряженность вашего руководителя. Ваши обоснования
и забота о компании скорее приведут к желаемому результату,
к тому же позволят считать вас компетентным сотрудником.
Если вы не можете позволить руководителю контролировать
ситуацию, то скорее всего вас ждут бесконечные корректиров-
ки. Тогда нужно просто стиснуть зубы в надежде, что это не за-
тянется надолго. Постарайтесь понять, почему это вас беспоко-
ит. Порой лучшее решение — принять ситуацию и смириться,
даже если она вас раздражает. Относитесь к этому как к оче-
реди в госучреждении. Кто-то терпеливо ждет, помня о конеч-
ной цели. Другие ворчат, пребывая в постоянном раздражении.
Но, независимо от реакции, очередь каждого подойдет в соответ-
ствующее время. Это данность, на которую невозможно повли-
ять. Разве что развернуться и уйти. Но уходить лучше с пользой
для себя. Есть один метод, сопоставимый по результативности
с переговорами. Он заключается в том, что иногда выгоднее

Педант
161
оставить должность, особенно если вы подчиненный. Порой сто-
ит открыто заявить, что вы не собираетесь идти на компромисс,
вам не так уж важна эта работа и вы готовы уволиться, оставив
все как есть, в рабочем беспорядке. Это может заставить руково-
дителя стать сговорчивее. Но, конечно, такое не всегда возможно.
Существует несколько способов наладить отношения с Пе-
дантом-руководителем. Они подходят и для других случаев об-
щения с людьми, одержимыми порядком, но особенно полезны,
когда они ограничили ваши возможности. Педант успокоится,
если увидит, как внимательно вы относитесь к мелочам, поддер-
живаете его стремление к безупречности, выполняя все четко
и правильно. Всегда держите слово. Беритесь только за ту ра-
боту, которую точно сможете выполнить. Во избежание не-
приятной реакции Педанта на риски составляйте четкие пла-
ны. Вовремя приходите на встречи. Все делайте в срок. Если
допустили оплошность, то отвечайте за свои ошибки. Будучи
невиновными, не уходите в глухую оборону и не критикуйте
дейс твия Педанта. Поверьте, что не стоит втягиваться в разбор
полетов. Не нарушайте иерархию, установленную в компании.
Считайтесь с положением Педанта и не нарушайте субордина-
цию, если в этом нет необходимости. Но когда все же прихо-
дится обращаться к вышес тоящему руководителю за разъясне-
ниями или советом, это не должно выглядеть так, словно вы
ставите под сомнение авторитет Педанта.
В отличие от других типов личностей на Педантов действи-
тельно может повлиять руководство, ведь они уважают власть.
Приверженность правилам делает их восприимчивыми к ука-
заниям на необходимость изменений. Главное — понять, в чем
зак лючается проблема, и наметить пу ти ее решения. Но еще
ва жнее обращать внимание Педанта на его действия: слиш-
ком много перепроверок, задержки на работе, несоблюдение
сроков. Это будет эффективнее. Если же вы станете отмечать
качество работы, неприятные тенденции только усилятся. Го-
ворите об ошибках, как о том, что можно усовершенствовать.

Рассеянность, беспорядок и опоздания на работу
162
В противном слу чае вам ответят уси лением перфекционизма.
Однако слишком тесное взаимодействие с руководством тоже
может вызвать стресс у Педанта. Поэтому полезно внедрить
систему кураторов. Это позволит осуществлять дополнитель-
ные консультации, а встречи за чашкой кофе поспобствуют со-
циализации76
.
Работая с Педантом-отшельником, осторожно
подталкивайте его к умению отказываться от работы, которая
не нравится, выск азывать поправки, действовать не самыми по-
пулярными методами. Э то ему полезно и поможет снизить на-
пряжение, если он способен его контролировать.
В период возрастающей тревоги Педантам необходима под-
держка, прояснение реа льных и придуманных обстоятельств.
Можно просто напомнить, что на ошибках у чатся. Полезно
также укрепить его уверенность, похвалив результаты и вни-
мание к деталям. Скажите: «Не волнуйся по поводу редакти-
рования твоего текста. Я знаю, ты делаешь все возможное для
успеха проекта, выкла дываешься на все сто». Самооценка Пе-
данта зависит от того, насколько он соответствует ожиданиям
окружающих. Смягчите волнение, уверив его, что конкретна я
оплошность сама по себе не приведет к увольнению. Правила
и структурированность успокаивают Педантов, поэтому полез-
но прояснить истинную вероятность самых си льных страхов.
Если коллега напугана тем, что не знала о недавней аттеста-
ции, и теперь наверняк а потеряет работу, скажите: «Маргарет,
нет ничего страшного в том, что ты не знала. Я понимаю твою
взволнованность, но это не повод опасаться увольнения». Ско-
рее всего, она не ответит сразу, поэтому можете добавить: «Как
ты думаешь, кто еще пропустил аттестацию? Кого-нибудь уво-
лили? Так что вряд ли об этом стоит беспокоиться». Развейте
страхи фактами и конкретными примерами. Это полезно, осо -
бенно в неожиданных стрессовых ситуациях. Отвлеките Пе-
данта. Направьте его энергию на другой, более реа льный про-
ект. Все это, однако, только слегка смягчает симптомы. Как

Педант
163
правило, отшельник тут же отыщет новую катастрофическую
проблему и вгрызется в нее.
Если Педант — ваш подчиненный, то давайте ем у понятные
за дания, которые требуют внимания к мелочам, и поощряйте пе-
редышки. Это могут быть посиделки с коллегами, посещение
спортза ла и т. д. Иногда стоит принудительно отправить сотрудни-
ка в отпуск, чтобы он отвлекся от работы хотя бы ненадолго. Не-
смотря на то что Педанты не очень любят отдых и развлечения,
так как они не дают ощущения порядка и продуктивности, все же
подобные поощрения очень действенны. Преж де всего потому,
что Педанты с ува жением относятся к вышестоящим. Корпора-
тивные выезды на природу, неформальное общение и совместные
ужины — все это может стать частью развлекательной активности.
Если упомяну тые меры не дают результатов и негативное
влияние сотрудника на атмосферу в коллективе продолжает-
ся, действуйте решительнее. Когда Педант действительно меша-
ет вашей работе, попробуйте все четко ему объяснить. Иногда
жесткие сроки могут отвлечь его о т застопорившихся процессов.
Напомните, что нужно закончить работу вовремя, а без поручен-
ной ему части вы не сможете отправить ее на согласование. Ино-
гда Педанта необходимо подтолкнуть к конкретным действиям.
Помогите ему принять решение, скажите: «Не волнуйся». Пред-
ложите сфокусировать внимание на другом аспекте.
Если же человек абсолютно не прислушивается к просьбам,
придется обратиться к руководству или в отдел персона ла. Суще-
ствует множество возможных вариантов вмешательства на офи-
циальном уровне. Справиться с неуверенностью Педантам по-
могут краткосрочные консульт ации по преодолению стрессов,
осознанное снижение уровня стресса, непродолжительная ког-
нитивная терапия для развития навыков принятия рисков или
даже сеансы психоанализа. К счастью, Педанты ск лонны обра-
щаться за психотерапевтической помощью83
.
И конечно, как
и в случае любой терапии, Педант должен хотеть измениться.

Рассеянность, беспорядок и опоздания на работу
164
Что касается более глоба льных преобразований рабоче-
го пространства, то они пойдут на пользу не только Педантам,
но и другим сотрудникам. Создайте возможности для развлече-
ний. Подчеркивайте важность своевременного у хода с работы.
Переведите Педанта на должность, которая требует большего
внимания к деталям, правилам, стандартам и информации47, 76
.
Избегайте ставить их на позиции, требующие творческого
подхода, спонтанности и экспериментальной работы. Да льно-
видный руководитель способен сработаться с Педантом. Это
позволит ему обдумывать масштабные задачи, не отвлекаясь
на детали. Педанты хорошо справляются с ведением протоко-
лов, анализом информации, особенно когда это индивидуальная
работа. Если же все это не подходит для вашего случая и Пе-
дант не перестает действовать вам на нервы, то за думайтесь,
стоит ли ваша работа таких жертв.
Пьер. часть вторая
Пьер попал ко мне, потому что постоянно думал о смерти. Его
волновала собственна я безопасность. Он счита л, что близок к са-
моубийству. У него не было прямого намерения причинить себе
вред. Однако только мысль о смерти спасала его от бесконечных
раздумий над совершенной ошибкой. Почему? Да потому что вся
его жизнь базирова лась на твердой уверенности: если быть акку-
ратным, внимательным и прилежным, то сможешь контролиро-
вать все вокруг. Он постоянно составлял списки целей и после-
довательно выполнял все пункты. Ему нравилось просматривать
их и понимать, что он добивается желаемого. Поэтому он просто
не понимал, как мог ошибиться. Его методы всегда срабатыва-
ли. Но один инцидент выбил почву из-под ног. И вот он утратил
понимание происходящего. Он не зна л, что теперь может с ним
произойти, и это перевернуло его мир с ног на голову.

Педант
165
Очевидно, Пьер обратился за помощью, чтобы понять, поче-
му совершил ошибку и как избежать подобного в дальнейшем.
Он хотел стать еще совершеннее. Мы с ним проанализирова-
ли каждое его решение. Пьер рассказал о том, с чем когда-то
справлялся, а теперь, как ему казалось, не мог. Он просто впа-
да л в истерику, осознавая свою неспособность. И в итоге при-
шел к мысли, что его жизнь стала иллюзией, а уверенность рас-
сыпалась как карточный домик. Оставалось ли хоть что-то, что
он мог контролировать? В его понимании только смерть бы ла
положительным ответом. Только в ней он признавал свою бес-
помощность. Только она помогала ему смириться с тем, что он
больше ничего не решает и может просто уйти.
Эти нездоровые мысли ста ли для Пьера своего рода прозрени-
ем. Обсу жда я их со мной, он осозна л их абсурдность. Рассматри-
вать смерть как решение проблем было нелепо. Он понял, что есть
многое, ради чего стоит жить. Нет смысла отказываться от буду-
щего. На мгновение Пьер принял тот факт, что иногда нужно про-
сто махнуть рукой и сказать: «Ну и пусть!» Допустил, что далеко
не все в жизни может контролировать. Наконец он нача л долгий,
но ва жный процесс прощения себя. Стал больше отпускать, делать,
что от него зависит, но помнить: карты могут лечь как угодно, и он
не властен над этим. Вместо того чтобы пытаться понять, почему
ошибся, он сконцентрирова лся на том, почему оплошность приве-
ла его в такое отчаяние. И осознал: совершенство — это иллюзия,
и так было всегда. Годы спустя, вспоминая это тяжелое время, он
подшу чивал над своим желанием контролировать все на свете. Он
стал более непосредственным и веселым. Его отношения на рабо-
те и личная жизнь значительно улучшились. Он по-прежнему был
прекрасным работником, но с ожиданиями, соразмерными воз-
можностям. Мы открыли в нем способность просто жить, а не пы-
таться постоянно чего-то достичь. Со временем он стал интересо-
ваться музыкой, искусством и даже начал мечтать.
Прежде чем расслабиться, Пьер достиг предельного напря-
жения. Тем же, кто работает с Педантом, важно понять: главная

Рассеянность, беспорядок и опоздания на работу
166
за дача — смягчить его отношение к вам. Проблема в том, что
Педанты есть повсюду и, как уже говорилось, часто пол учают
повышение независимо от их способностей и профессиона ль-
ных качеств.
что нужно для успешной работы с Педантом
•
Избегайте споров по поводу его зацик ленности на мелочах.
•
Выраж айте признательность за преданность работе,
но не забывайте подчеркнуть свой вк лад в общее дело.
•
Сохраняйте все поправки Педанта, когда представляете
отредактированную работу.
•
Принимайте его доводы. Это вызывает у Педанта поло-
жительный отк лик и поможет вам достичь желаемого.
•
Никогда не обещайте того, чего не сможете сделать, и бе-
рите на себя ответственность за свои ошибки. Но также
избегайте оправданий и оборонительной реакции.
•
Обращение к вышестоящему руководству может принес-
ти свои плоды, так как Педанты с уважением относятся
к указаниям вышестоящих.
•
Оценивая работу Педанта, подчеркивайте, что иногда
ошибаться — это нормально, а лучшее — враг хорошего.
•
В процессе возрастающего напряжения ободряйте Пе-
данта и развеивайте его беспочвенные опасения.
•
По возможности назначайте Педантов на должнос ти, тре-
бующие внимания к деталям. Снабжайте задания подроб-
ными разъяснениями и ставьте жесткие сроки.
•
В крайних слу чаях может пона добиться официа льное
вмешательство.

Рассеянный
В кол ледже у меня был невероятно талантливый друг.
Его можно назвать человеком эпохи Возрождения. Поздними
вечерами он играл на ударных, писал рассказы, досконально
знал историю и мог рассказывать о ней невероятно увлекатель-
но. Но при этом постоянно откладывал все на потом, терял нить
разговора, а еще ключи. Его недюжинный ум и совершенная
неспособность доводить начатое до конца так меня заворажива-
ли, что я бросала все дела и просто наблюдала, как он пытается
начать свои.
ОснОвные черты рассеяннОгО
Рассеянность как медицинский диагноз в последнее время вы-
зывает пристальное внимание ученых. Это происходит по двум
причинам. Во-первых, из-за злоупотребления лек арствами, ко-
торые вызывают привыкание. А во-вторых, потому что эти ле-
к арс тва часто прописывают детям. Лечат от невнимательности
разными способами. Это расстройство врачи нау чились выяв-
лять еще в XVIII веке77. Проблемы с концентрацией внимания

Рассеянность, беспорядок и опоздания на работу
168
немецкий врач Генрих Гофман описа л в дву х стихотворениях
«Федюшка-вертушка» и «Андрюша-ротозей»*. Отец спраши-
вает неугомонного сына Федюшу: «Скоро ль будешь ты уметь
смирно за столом сидеть?» А заканчивается история нас тоящей
катастрофой: «Ужас папеньк а сердит! В страхе маменьк а сидит,
ничего не говорит!» С не меньшей проницательностью описы-
вается характер и в другом стихотворении, где Андрюша-ро-
тозей, постоянно считавший то галок, то звезды на небе, «упал
ногами вверх — и ах, пропал!» Оба героя пострадали из-за не-
способности сосредоточиться.
Рассеянным людям очень сложно сознательно сконцентри-
роваться на том или ином предмете. Внимание как способность
считается врожденным навыком, имеющим нейробиологиче-
ские основания. Ослабление этого навыка в психиатрии на-
зывается синдромом дефицита внимания с гиперактивностью
(СДВГ). И если раньше предполага лось, что это расстройство
присуще иск лючительно детям, то теперь очевидно: оно про-
должается и во взрослом возрасте, просто имеет более скрытые
симптомы. Примерно 5–10% детей и 2–5% взрослых страдают
СДВГ5, 122
. Наиболее подробно проблемы, связанные с внимани-
ем, изучены у представителей белой расы, безработных и лю-
дей, ранее состоявших в браке72 . Примечательно, что СДВГ
вдвое чаще встречается у му жчин5. Однако у же А лександр
Крайтон, описавший это расстройство в 1700-х годах, отмечал,
что страдать им может кто угодно77. В этой книге мы будем на-
зывать Рассеянными тех, кто испытывает постоянные трудно-
сти с концентрацией внимания и кому это значительно услож-
няет жизнь.
* В английском варианте — Fidgetu Phil и Johnny Look-in-the-Air. Это
стихи из сборника Генриха Гофмана Struwwelpeter («Неряха Пе-
тер»). Стихотворения цитируются по первому русскому изданию под
названием «Степка-растрепка», вышедшему в 1857 году. При м. п ерев.

Рассеянный
169
Рассеянным невероятно сложно на чем-то сосредоточиться.
Они делают нелепые ошибки, не способны выслушать и с тру-
дом следуют указаниям. Они забывчивы, неорганизованны, по-
стоянно опаздывают и что-то теряют. Подобно Федюшке-вер-
тушке, Рассеянным трудно усидеть на одном месте, вести себя
тихо и дожидаться своей очереди. Они час то перебивают собе-
седника. Проявления основных черт могут меняться с годами,
но некоторые особенности остаются неизменными с рождения
и сильно влияют на обучение, работу и семейную жизнь.
марк. часть первая
Марк — творческий консультант в крупной PR-компании . Его
направили ко мне после того, как он упустил несколько важ-
ных клиентов. Для него эта работа была новой, но с самого на-
чала Марк произвел на всех благоприятное впечатление. Хотя
он опоздал на собеседование, он очаровал руководителей ком-
пании своей энергичностью и приятной манерой общения. Его
взяли, и ситуация начала повторяться: он постоянно опаздывал,
но словно озарял все вокруг своим присутствием. К тому же он
сразу заполучил пару клиентов. Но вскоре стало очевидно, что
он не способен с ледовать договореннос тям. Чтобы попытаться
удержать его в компании, Марка направили ко мне.
Его документы изоби ловали опечатками. Он не выполнял
пору чений. А на его рабочем месте твори лся страшный беспо-
рядок. То, что он обещал завершить дело к концу дня, но в ито-
ге забыва л даже начать его, выглядело смехотворным. Он за-
просто мог не выйти на работу, что приводи ло руководство
в недоумение. Задерживался в офисе, понимая, что у него мас-
са незаконченных дел. И, глядя на горы незавершенной ра-
боты, приходил в отчаяние. Не зная, с чего начать, он обычно

Рассеянность, беспорядок и опоздания на работу
170
оставлял все как есть. Порой, приступив к проекту, но не имея
четкого плана, он просто переключался на другой.
Марк концентрировался на продажах, потому что это было
важно. Он знал, что может добиться успеха благодаря активно-
сти и умению очаровывать. Он с ходу покорял клиентов своими
масштабными идеями и уверенностью, что абсолютно все до-
стижимо. А потом вдруг выступал с совершенно беза лаберной
презентацией, путался в документации и срывал сроки. Такая
его репутация вскоре начала отражаться и на благополучии
компании. Расстроенные клиенты стали уходить.
Из разговора с Марком я поняла, что он старался изо всех
сил. И работа для него была важна, и идеи он предлагал заме-
чательные. Но, буду чи Рассеянным, он физически не мог кон-
центрироваться на задании и завершать проекты. Об этом зна-
ли его родители, учителя, друзья, а теперь и руководители. Он
и сам все понимал, страда л из-за своих особенностей, но поня-
тия не имел, как все изменить.
ПОчему рассеянные стали такими
Многие склонны обвинять систему образования или принци-
пы воспитания, но в 60–98% случаев проблемы с вниманием
врож денные122
. К факторам риска относятся малый вес при
рождении и воздействие на плод сигаретного дыма5
. У детей
дошкольного возраста гиперактивность наблюдается доволь-
но часто. В этот период ее сложно отличить от нормального
поведения. Характерные отк лонения проявляются в возрасте
4–12 лет5
. Когда эти дети в нача льной школе начинают выпол-
нять задания, требующие концентрации внимания, они ис-
пытывают больше трудностей, чем остальные. С годами ги-
перактивность сходит на нет, а вот сложности с удержанием
внимания сохраняются.

Рассеянный
171
Учителя в школе замечали, что Марк не мог усидеть на одном
месте, даже когда играл в то, что ему нравились. Домашние за-
дания он ненавидел и постоянно забыва л сделать. Все его работы
были выполнены неаккуратно. Родители покупали органайзеры,
составляли списки дел, следили, чтобы Марк ничего не упускал
из виду и доводил начатое до конца. Но было трудно не ругать
его, когда он, например, терял дорогие пластины для выравни-
вания зубов. Он также много болтал, постоянно всех переби-
вал, выкрикивал с места ответы, даже если учитель спрашивал
кого-то другого. Из-за нескончаемой активности его прозвали
«кролик-энерджайзер». И естественно, Марк абсолютно не мог
стоять в очередях. Мальчик ронял книгу, игру или что-нибудь
другое прямо на пол и перек лючался на то, что внезапно при-
влекло его внимание. Конечно, все это раздражало окружающих.
Со временем кое-что в его поведении измени лось, но он
по-прежнему остава лся неугомонным. Одни у чителя считали
его ленивым и безответственным, другие замеча ли творческое
мыш ление и незаурядные способнос ти решать сложные за дачи.
То, что казалось ленью, было на самом деле недостатком вни-
мания, а не усилий. Сам Марк часто чувствовал себя подавлен-
ным, потому что не мог выполнить необходимое и показывал
плохие результаты.
Он был совершенно растерян, не на ходил понимания
ни у родителей, ни у учителей. Конечно, все это не могло не от-
разиться на самооценке. Несмотря на его сообразительность,
окружающие, кажется, обращали внимание только на неудачи.
К счастью, Марк бы л очень общительным и замечал, что люди
с удовольствием говорят с ним. Он много работа л над собой,
чтобы развить предпринимательские способности, и благодаря
этому проблемы с концентрацией отошли на второй план. Э то
помогало ему в учебе и работе, но только до того момента, как
проявлялись трудности с концентрацией внимания. И все это,
казалось, только усугублялось школьным окружением, а впо-
следствии — обстановкой на работе.

Рассеянность, беспорядок и опоздания на работу
172
стеПени рассеяннОсти
Важно помнить, что не ка ждый Рассеянный страдает СДВГ.
У многих это просто сложности с организованностью, распре-
делением времени, стремлением отложить дела на потом и кон-
центрацией внимания. Мы все иногда бываем рассеянными —
например, в период влюбленности, семейных проблем, даже
в момент увлечения сериа лом, и дущим по телевизору. Когда
я говорю о рассеянных людях, я имею в виду тех, для кого это
постоянное состояние.
Один из главных факторов, определяющих способнос ть кон-
центрироваться на чем-то, — ин терес. Если тема увлек ла меня,
я могу заниматься ею долгое время и в итоге обязательно за-
кончу работу. Самый яркий пример, который приходит в голо-
ву, — олимпийский чемпион по плаванию Майкл Фелпс. Имея
диагноз СДВГ и долго употребляя лекарства-стимуляторы, он
завоевал двадцать три золотые меда ли. То есть определенно
мог концентрироваться на своей страсти к плаванию12
. Одна-
ко люди, менее заинтересованные в своей работе, испытывают
трудности с вниманием. Отличный пример — аспиранты, ко -
торые никак не могут дописать диссертацию. Для кого-то при-
чина в неуверенности по поводу выбранной темы. Для других
сама мысль, что по завершении работы они полу чат степень
и окажу тся выброшенными из привычной среды в реальный
мир, — настоящее испытание. Многие успешно защищают про-
екты, проходят необходимое обучение, сдают экзамены, но так
и не защищают диссертацию.
Для большинства Рассеянных трудности связаны с отсу т-
ствием системы в организации их деятельности. Как прави-
ло, в процессе работы над большим проектом за дачи, которые
не кажутся приоритетными, отк ладываются, а все внимание
концентрируется на главном. И все может да же быть завер-
шено в срок. Проблема лишь в том, что масса мелочей пребы-
вает в состоянии хаоса и радость от окончания работы быстро

Рассеянный
173
сменяется паникой. Накапливается множество неотвеченных
писем и пропущенных звонков. То, что считалось второстепен-
ным, становится срочным. К тому же выясняется, что для за-
к азчик а все это не было незначительным и теперь он взбешен
затянувшимся ожиданием. Сотни непрочитанных сообщений
и груды бумаг на столе повергают в ужас. С чего начать?
То же самое происходит у Рассеянных и в повседневной
жизни. Их неспособность к самоорганизации делает трудновы-
полнимыми даже рутинные задания и заставляет задерживать-
ся на работе. Помню одного интерна. У него все было настолько
запущено, что он уходил из больницы только к полуночи. Всех
его коллег в 17:00 как ветром сдувало, а он продолжал трудить-
ся. Большинство интернов строго придерживаются федераль-
ных стандартов на количество часов, которые начинающий врач
должен проводить на работе. Но этот парень никак не мог уйти
вовремя и таким образом нарушал прави ла. Он был выпуск-
ником одного из университетов Лиги плюща*, и руководство
больницы очень обрадовалось, что он будет проходить практи-
ку у них. Но его прекрасная репутация была быстро разруше-
на, а недовольство пациентов и коллег стало притчей во языцех.
Он отвечал только на экстренные обращения. И эта реакция
была столь стремительной, что он с трудом потом мог вернуться
к нормальной работе.
Вначале в больнице предположили, что он чересчур пе-
дантичен и именно перфекционизм помог ему полу чить пре-
стижное образование и прекрасные рекомендации. Однако
оценка его работы выявила невероятну ю невнимательность.
Он мог забыть записать результаты анализов и вынужден был
* Лига плюща (англ. The Ivy League) — ассоциация восьми частных
американских университетов. Это название происходит от побегов
плюща, обвивающих старые здания в этих университетах. Счита-
ется, что члены лиги отличаются высоким качеством образования.
Прим. ред.

Рассеянность, беспорядок и опоздания на работу
174
повторно брать кровь, подвергая пациента дополнительному
риску. На короткую запись в карточке у него уходили часы,
а сами заключения были написаны ужасным почерком. Наблю-
давшие за его работой только руками разводили и спрашивали:
«О чем он думал? Чем вообще был занят?»
Рассеянные, как правило, неадекватно оценивают времен-
ны́е затраты. Им кажется, что работа займет намного меньше
или, наоборот, больше времени, чем на самом деле. Из-за того
что они постоянно что-то забывают, теряют и легко бросают на-
чатое, к концу дня у Рассеянных создается впечатление, что
они ничего не успели и уже не смогут наверстать упущенное.
Стресс только усиливает рассеянность, которая провоцирует
новые стрессы. Это замкнутый круг.
В отличие от других типов личностей, о которых мы говори-
ли, поведение Рассеянного не приводит к открытым конфлик-
там. Больше всего страдает он сам. Он выбит из колеи и вы-
водит из равновесия окружающих. Поэтому, да же когда люди
сердятся из-за него, он не злится на них. Скорее чувствует
себя виноватым и сожалеет. Рассеянный может вспылить, если
не успевает завершить начатое в срок. Но его злость не про-
воцирует межличностных проблем. Иногда слу чаются вспыш-
ки гнева или других эмоций, ведь Рассеянные импульсив-
ны и трудно адаптируются к новым условиям. Но все же это
не главная трудность, и, как правило, Рассеянные раскаиваются
в произошедшем.
Я встречала людей, у которых количество непрочитанных
сообщений в электронной почте перева ливало за сотню ты-
сяч. В таких критических случаях Рассеянным требуется очень
много времени, чтобы разгрести дела. Они могу т потратить не-
делю отпуска, раскла дывая документы и сортируя материалы,
прежде чем впервые за месяц доберутся до поверхности своего
рабочего стола. Впечатленный таким результатом, Рассеянный
пообещает поддерживать порядок. Начнет составлять списки
дел, пытаться следовать им и завершать начатое в срок. Но он

Рассеянный
175
не сможет продолжить все это делать при появлении новых за-
дач. Бумаги снова будут накапливаться, а сотрудник не сможет
укладываться в сроки.
Некоторые черты рассеяннос ти связаны с физиологически-
ми функциями. Помню, во время беременности я могла по не-
скольку раз возвращаться в комнату, прежде чем вспоминала,
за чем пришла. Гормона льные всплески, напряжение и даже
возраст — все это провоцирует рассеянность. Но человек с вы-
сокой степенью самоорганизации да же в таких ситуациях будет
испытывать куда меньше трудностей, чем Рассеянный в своем
обычном состоянии.
если на рабОте рассеянный
К сожалению, на работе Рассеянные испытывают значительные
трудности. Они растеряны и разочаровывают не только коллег,
но и самих себя84
. Увы, нередко их считают ленивыми и безот-
ветственными5
. Как правило, у Рассеянных чаще, чем у осталь-
ных сотрудников, происходят несчастные слу чаи на работе
и автомобильные аварии75 , 81
. Работодателю важно учитывать,
что на таких сотрудников приходится больше страховых выплат,
они чаще беру т больничные126
. Рассеянных нередко увольняют
или они уходят сами, что ведет к частой смене мест работы58, 126
.
К тому же Рассеянные сильно недооценивают свой интел лекту-
альный потенциа л. Они скорее всего не примут пред ложение
о повышении, потому что знают о своих недос татках и опасаю т-
ся не оправдать ожиданий.
Такие сотрудники лу чше справляются с работой, требую-
щей творческого подхода и незапланированных действий,
а не с ежедневной рутиной75
. Из них получаются отличные ге-
нераторы идей, они полезны в мозговых центрах. Могу т быть
успешными руководителями при условии, что есть секретарь

Рассеянность, беспорядок и опоздания на работу
176
или ассистент, который избавит их от определенных обязан-
ност ей2 . Конечно, Рассеянные будут испытывать куда больше
трудностей, если их состояние осложнено особенностями ин-
теллектуального или психического развития.
как рабОтать с рассеянным
Рассеянные, как правило, крайне беспомощны и не мог ут ни-
чего с собой поделать. Они ведут себя так не для того, чтобы
досадить вам, а потому что не могут иначе. Больше всего про-
блем они дос тавляют самим себе. У меня есть приятель, умней-
ший и предприимчивый человек, но фактически безработный.
Он плохо учился в университете. Понимая материал гораздо
глубже остальных студентов, он никогда не сдава л работы во-
время. Не мог продемонстрировать свои способнос ти препода-
вателям, поэтому задерживал работу до последнего и все-таки
сдава л ее недоделанной. После университета он устраивался
на хорошую работу, но либо не мог справиться с ней, либо делал
все крайне медленно. Он упустил все возможности. Несмотря
на множество блестящих идей, он не мог осуществить ни одну
из них. Инвесторы в итоге перестали вкладывать в него день-
ги. Им по-прежнему нравились его за думки, но они не хотели
нести убытки из-за его неорганизованности. Помню, однаж ды
он позвонил и со слезами сообщил, что его собираются уволить
с любимой работы. И все из-за медлительности и низкой произ-
водительности. В конце концов он устроился в сфере веб-разра-
боток, и единственное, чего достиг, — к он тракта на поддержку
собственного проекта. Это, к сожалению, означало его полную
нетрудоспособность. Как друг я всегда была рядом и поддержи-
вала его, но он никогда не пытался заставить себя измениться.
Я выслушивала, предлагала выходы, но он просто не способен
был самостоятельно следовать моим советам.

Рассеянный
177
Тем не менее существует множество способов, при помо-
щи которых руководители и коллеги мог у т создать подходя-
щие условия и полу чить максима льную отдачу от Рассеянно-
го. Удостоверьтесь, что обязанности сотрудника соответствуют
его навыкам и четко вписываются в концепцию развития ком-
пании. Это создаст для Рассеянного предпосылки к достиже-
нию успеха. Давайте небольшие задания, выполнение которых
воодушевит его. Разбейте проект на части, чтобы обеспечить
возможнос ть пошагового выполнения. Работа, требующая изо-
бретательности, провоцирует интерес и удерживает внимание.
В зависимости от занимаемой должности можно предоставить
такому сотруднику ассистента, чтобы избавить Рассеянног о
от ск учной трудоемкой рутины.
С уважением относясь к руководителям, которые лично
контролируют подобных сотрудников, замечу, что излишняя
критика провоцирует переживания и часто ухудшает неоргани-
зованность. А придирчивость к дета лям удручает Рассеянных97.
Им и так нелегко. Не создавайте дополнительного давления.
Главное — будьте терпеливы, предсказуемы и объясняйте все
максима льно дост упно. Регулярные встречи и обсуж дения помо-
гут выстроить общую структуру. Если собрания проходят в одно
и то же время, то больше вероятности, что сотрудник не будет
опаздывать. А это уже важный шаг на пути к изменениям.
Сопровождайте задания понятными письменными ин-
струкциями. Это поможет разъяснить цели и спланировать их
достижение в рамках расписания. Объясняйте, как опреде-
ляются приоритеты и в каком порядке предпринимаются дей-
ствия. Для Рассеянных практиковать такие пошаговые цепоч-
ки очень полезно. Так они смогут научиться и в дальнейшем
самостоятельно будут использовать подобный подход. Но са-
мое главное — не позволяйте Рассеянному брать на себя слиш-
ком много. Следите, чтобы он завершал одно дело, прежде чем
браться за следующее. Рассеянные бывают слишком амбициоз-
ны, и тогда им нужно мягко подсказать верный путь, разбить

Рассеянность, беспорядок и опоздания на работу
178
крупный проект на сегменты и задачи, которые возможно за-
вершить за определенный промежу ток времени. Все должно
быть доступно, понятно и конструктивно74 . Каж дый шаг нужно
обозначать четкими сроками выполнения. Излишние амбиции
у Рассеянного вызваны желанием реабилитироваться за про-
шлые неудачи. Если так, то объясните, что дробление на части
ни в коем случае не является наказанием и сотрудник по-преж-
нем у вовлечен в работу над кру пными проектами. Попроси-
те честно сказать, в чем ему помочь. Пусть кто-нибудь ежене-
дельно отслеживает ход выполнения работ. Это полезно и для
того, чтобы Рассеянный нау чился делегировать определенные
обязанности или перераспределять задания, когда приступает
к новым.
Поработайте над созданием соответствующих внешних
условий для работы. Оптимизируйте пространство, свет и тем-
пературу в офисе, сведите к минимуму отвлекающие факторы,
такие как телевизор, радио или разговоры с коллегой за сосед-
ним столом. На рабочем месте должно быть тихо. Никаких от-
крытых пространств или других раздражителей. Рабочий с тол
требуется правильно организовать: цветова я разметка про-
странс тва, папки, подшивки с разделителями. Корзина для му-
сора в непосредственной близости поможет избежать беспо-
рядка. Попробуйте ввести пос тоянный «час на уборку» в конце
недели. Пользу принесут даже незначительные меры, такие как
генераторы белого шума, ш умопоглощающие наушники, тайме-
ры, органайзеры или приложения2, 96
. Настольные и настенные
ка лендари помогут справиться с рутинными за дачами, а про-
стой крючок для ключей на стене сэкономит массу времени, по -
траченного на их поиски. Спросите сотрудника, что могло бы
быть ему полезно.
Помогая Рассеянному справляться с рутинными действия-
ми и задачами, вы развиваете его способности к самооргани-
зации, благодаря которым ему будет проще двигаться даль-
ше. Маленькие шажки позволяют Рассеянному укрепиться

Рассеянный
179
в профессиона льном качестве и почувствовать свои достиже-
ния. В будущем это поможет ему достичь успеха. Рассеянные
привыкли к понятным представлениям о том, где мог ут испы-
тывать трудности: сроки и назначенные встречи, например,
подчеркивают потенциа льную возможность опозданий. Пос ле
многочисленных провалов Рассеянный может отчаяться и бро-
сить попытки развить в себе организованность. Но стоит ему
один раз уложиться в срок, это даст толчок к самостоятельному
принятию решений. Мы способны помочь коллегам, руководи-
телям и непосредственным подчиненным выстроить организо-
ванное поведение. Заинтересуйте Рассеянного развитием его
способностей, и вы вскоре увидите заметные изменения. Очень
полезны занятия по тайм-менеджменту и планированию136
.
В случае с Марком, который осознавал свое состояние и ис-
кал помощи, но не мог справиться сам, необходима была кон-
сультация врача и назначение стим улирующих лекарств. Ко-
нечно, применение стимуляторов всегда оказывает хороший
результат при условии, что препараты выписаны квалифици-
рованным специалистом при правильно поставленном диагнозе
и в точных дозах56
.
Если работодатель научится использовать во благо сильные
стороны Рассеянного, не позволяя ему впадать в уныние от того,
чего он не может сделать, тогда есть реальная надежда постро-
ить деловые отношения, которые удовлетворят обе стороны.
Естественно, создать подходящую рабочую среду или устано-
вить определенные ожидания не всегда возможно. И если опи-
санные выше действия не да ли результата, то, возможно, с тоит
перевести Рассеянного на другую должность или предложить
поискать новую работу. Но в большинстве случаев для достиже-
ния им успеха достаточно понимания, гибкости, структуриро-
ванности рабочих процессов и упорядочивания задач. Как уже
говорилось, Рассеянные положительно реагируют на победы,
и их уверенность укрепляется в среде, где они ощущают плоды
своих усилий. В таком случае выигрывают все.

Рассеянность, беспорядок и опоздания на работу
180
марк. часть вторая
Познакомившись с Марком, я поняла, что у него, возможно,
СДВГ, поэтому сразу направила его на полное психологическое
и псих иатрическое обследование. Оно вк лючает компьютерную
диагностику, во время которой к Марку подключили датчики
движения. Эта процедура позволяет определить способность
человека сидеть неподвижно и быть внимательным к за дани-
ям на экране. Действительно, после психологических тестов
и к линических обследований у другого врача диагноз СДВГ
подтвердился. Марк согласился принимать лекарства и, хотя
остава лся рассеянным, ста л вскоре гораздо лучше справляться
с делами на работе и дома.
Таблетки, а также некоторые методы, о которых я скажу
ниже, дали отличные результаты. Все это помогло Марку начать
получать гораздо больше удовольствия от работы. Благодаря ле-
карствам он стал лучше концентрироваться, но в первое время
все еще испытывал труднос ти с организацией.
К счастью, в компании, где он работал, не пожалели време-
ни и сил, чтобы помочь ему. И это сыграло ключевую роль. Ру-
ководитель Марк а садился рядом и ставил перед ним несколь-
ко примерных задач, а потом спрашивал, как бы Марк подошел
к их решению. Очень быстро стало понятно, где именно Марк
терялся. Они начали с трех простых небольших проектов и до-
говорились о сроках их выполнения. Затем вместе разбили про-
екты на понятные соизмеримые шаги. Руководитель Марка по-
могал ему вплоть до того, что составлял ежедневные списки дел,
давая адекватные и достижимые задания. Снача ла Марк оби-
жался, ведь эти списки были элементарными. Но руководитель
напомнил, что Марк уже продемонстрирова л свою неспособ-
ность справляться даже с простыми задачами.
Также руководитель внес в расписание Марка несколь-
ко проверок в течение дня, чтобы посмотреть, как тот справ-
ляется со списком дел. Возросшее внимание вместе с таким

Рассеянный
181
соразмерным количеством работы позволило Марку показы-
вать хорошие результаты каждый день. Вскоре он наловчился
выполнять повторяющие за дачи, понял некоторые хитрости.
Это помогло ему вырасти в профессиона льном плане и почув-
ствовать свои достижения. По мере того как уверенность Мар-
ка укреплялась, его руководитель незаметно отходил в сторону.
Потихоньку Марк научился работать плодотворнее.
Когда он уставал, что поначалу случалось довольно часто, ру-
ководитель помога л ему разобраться. Со временем Марк ста л
полностью самостоятельным, более уверенным в себе и сво-
их способностях, что повысило его показатели. Усилия оправ-
да лись, и вскоре он начал приносить компании существенную
прибыль.
что нужно для успешной работы с рассеянным
• Увеличивайте производительность, ставя небольшие до-
стижимые цели с пошаговыми инструкциями.
•
Мотивируйте вовлеченность в работу, внося в процесс
элементы творчества.
•
Как руководитель будьте терпеливы, постоянны, изъяс-
няйтесь понятно и избегайте чрезмерного контроля.
•
Не позволяйте Рассеянному перегружать себя работой.
Поощряйте начало нового задания только после оконча-
ния предыдущего. Развивайте у сотрудника способность
делегировать полномочия, когда требуется.
•
Сведите к минимуму отвлекающие факторы и предо-
ставьте средства для лучшего планирования.
•
Внедряйте тренинги по тайм-менеджменту, планирова-
нию и самоорганизации.
•
В тяжелых слу чаях полезны терапия и медикаментозное
лечение.

Мистер Хайд
Я встреча ла наркозависимых людей, которые совер-
шали дикие поступки. Будучи студенткой, я однажды наблюда-
ла группу врачей — алкоголиков и наркоманов. Они ворова ли
лекарства у больных, использовали медицинское оборудование,
чтобы вводить себе водку ректально, и даже подменяли образ-
цы мочи, сдавая тесты на наркотики. У меня бы ли наркозави-
симые пациенты, лишившиеся из-за этого пристрастия работы,
семьи, дома. Название этой главы связано с ис торией доктора
Джекила и мистера Хайда*, а также с колосса льными измене-
ниями в поведении, свойственными людям, стра дающим от за-
висимости. К сожалению, это настолько распространенная беда,
что почти у каждого в окружении есть те, кто с ней столкнулся.
Распознавание и лечение зависимос ти — отдельная область
науки, и я в этом не специалист. Но как психиатр знаю, что нар-
котическое опьянение имеет признаки почти всех психических
* «Странная история доктора Джекила и мистера Хайда» — готиче -
ский роман шотландского писателя Роберта Стивенсона. Вышел
в свет в 1886 году в Лондоне. По сюжету, зловещий двойник полу-
чает свободу действий благодаря раздвоению личности, вызванному
новым наркотиком, который синтезирова л герой повести. Прим . ред.

Мистер Хайд
183
отк лонений, поэтому проявляется по-разному. Человек, ве-
дущий себя как параноик, рассеянный или возбудимый тип,
на самом деле может страдать от зависимости. Существуют осо-
бенности, которые ук азываю т на предрасположенность к ней.
Однако нет какой-то определенной причины ее возникнове-
ния. Фактически в психиатрии невозможно точно диагностиро-
вать большинство заболеваний, не убедившись снача ла, что это
не результат употребления наркотических веществ.
Я расскажу о зависимос ти менее подробно, чем об ос та ль-
ных расстройствах. Попытаюсь в общих чертах научить вас рас-
познавать ее и те трудности, которые она вызывает. Пред ложу
некоторые пути решения, но если вы столкнулись с этой слож-
ной проблемой, то прошу вас изу чить ее более подробно само-
стоятельно.
Начнем с небольшого экскурса в историю. Употребление
веществ, изменяющих сознание, варьирова лось на протяже-
нии веков и зависело от времени и места. Отношение к ним
также менялось. Их рассматривали как просветление или бо-
лезнь, признак распущенности или религиозности, удоволь-
ствие или боль, привычку или выбор. Археологи обнаружи-
ли, что люди пили вино еще в период неолита16, а эллины уже
в XV веке до н. э. употребляли опиум8. В современном мире
вино по-прежнему играет большую роль в католических об-
рядах, а некоторые религиозные течения поощряют употреб-
ление га ллюциногенного растительного отвара айяуаска *.
В то же время в Соединенных Штатах с 1920 по 1933 год дей-
ствовал су хой закон, а кокаин, некогда рекомендованный Зиг-
мундом Фрейдом, теперь запрещен.
* Айяуаска (исп. ayahuasca — лиана духов, лиана мертвых) — напиток-
галлюциноген, традиционно изготовляемый шаманами индейских
племен бассейна Амазонки из лианы банистериопсис каапии и упо-
требляемый местными жителями для общения с духами. Прим. перев.

Рассеянность, беспорядок и опоздания на работу
184
В США отношение к алкогольной зависимости, как к чему-
то пагубному, началось в конце XVIII века. Как раз в это время
коренные америк анцы создавали общества трезвости, а доктор
Бенджамин Раш и сторонники воздержания призыва ли учре-
дить дома трезвости для белого населения150. Одновременно
зависимость стала ассоциироваться со слабой волей. В нача ле
ХХ века употребление наркотиков было особенно распростра-
нено среди этнических и расовых меньшинств, а также пред-
ставителей беднейших слоев общества128. Позднее, в 1970–
1990-х годах, различные законопроекты регламентировали
недопустимость приема наркотических средств на рабочем ме-
сте82
. Борьба с наркотиками приводила к заключению под стра-
жу за их употребление. Это стало одной из причин массовых
арестов представителей этнических меньшинств и радика ль-
ных группировок. Сейчас отношение к наркозависимым стало
более сочувственным, ориентированным на избавление от па-
губных привычек. Измени лись и виды зависимости. Теперь
к ним относят и нарушения пищевого поведения, сексуа льные
расстройства, даже пристрастие к интернету.
ОснОвные черты хайДа
Определенного портрета Хайда не существует. Тем не менее
некоторые черты у доктора Джеки ла проявляются ярче, чем
у остальных. А доктор Джекил и есть мистер Хайд до того, как
начнет принимать наркотики и ли употреблять алкоголь. Пре-
жде всего это предрасположенность к негативным эмоци-
ям. Зависимые люди менее сдержанны в принятии решений
и действиях и поэтому находятся в зоне риска. Они обычно
настроены вра ждебно и не имеют жизненной цели46
.
Неко-
торые из этих особенностей, вызываемых зависимостью, де-
лают человека более ск лонным к употреблению наркотиков

Мистер Хайд
185
и предрасположенным к привыканию. Такие люди, как прави-
ло, ищ ут острых ощ ущений и более агрессивны128
. Они могут
испытывать трудности в отношениях, самооценке, плохо контро-
лировать собственные эмоции. При этом когда кто-то трансфор-
мируется в мистера Хайда, он производит впечатление человека
лживого, эгоистичного, легко манипулирующего окружающи-
ми и беспечного. Это происходит потому, что тяга к наркотикам
прева лирует над ответственностью и отношениями.
Суть любой зависимости — от а лкоголя, сигарет, героина,
кокаина или другого наркотика — состоит в одном: употребить
его, несмотря на возможные проблемы. Это влечение, непре-
одолимая тяга, от которой невозможно освободиться. Зависи-
мые люди перестают контролировать свое поведение и посвя-
щают свою жизнь поиску и употреблению наркотиков. Когда
кто-то становится мистером Хайдом, он продолжает прием нар-
котических средств, да же не за думываясь о последствиях для
себя самого или окружающих. В итоге это отражается на чув-
ствах, мыслях и поступках.
Если нерегулярное употребление алкоголя может быть впол-
не безобидным, то истинная зависимость оказывает пагубное
влияние на семейную жизнь, работу и, конечно, здоровье чело-
века. Предположительно около 25 миллионов* человек в Со-
единенных Штатах испытывают проблемы с употреблением
наркотиков. И эта цифра не вк лючает к урильщиков122
. Значит,
примерно 8 –10% населения в возрасте старше двенадцати лет
страдают наркозависимостью69, 109
. Бо́льшую часть составляют
молодые люди, белые или коренные американцы, из малообес-
печенных слоев общества69. Мис тер Хайд употребляет нарко-
тики бесконтрольно, это приводит к негативным последствиям
на работе и пренебрежению обязанностями. Подобная привычка
обычно сопровождается чувством стыда из-за ее разрушительно-
го влияния на жизнь самого Хайда и окружающих122
.
* Данные актуальны на 1979 год. Прим. науч. ред.

Рассеянность, беспорядок и опоздания на работу
186
Внутренний мир Хайда нередко сильно контрастирует с ви-
димой недоброжелательностью. На самом деле он может чувство-
вать себя никчемным из-за своего поведения или испытывать
отчаяние. Даже когда доходит до крайних случаев опьянения,
Хайд иногда пытается преодолеть зависимость, но чувствует
себя неспособным сделать это. Он ну ждае тся в любви и под-
держке тех, кого внешне отталкивает. В то же время Хайд часто
безрезультатно убеждает себя, что может остановиться в любой
момент, что этот раз — последний.
В зависимости от того, какой наркотик и как часто употреб-
ляет Мистер Хайд, варьируются и нарушения на работе. Оче-
видными остаются только изменения в поведении. Хайд на-
чинает пренебрегать обязанностями, опаздывать, может да же
прогулять день-другой, предоставляя потом неубедительные
объяснения, которые невозможно проверить. Поведение стано-
вится странным, коллеги замечают, что сотрудник много спо-
рит либо попадает в неприятные ситуации. Появляются прось-
бы дать взаймы, жалобы на недомогания, тошноту и головные
боли. Общие изменения отражаются на настроении и работо-
способности30
.
Сотрудник даже внешне начинает выглядеть
иначе: расширенные зрачки, неопрятность, вск локоченный
вид, повышенное потоотделение, зевота или одышка. Сослу-
живцы, руководители и работодатели перестают узнавать чело-
века и недоумевают, что случилось. Это и есть трансформация
в Мистера Хайда, которая, как правило, со временем приводит
к снижению показателей на работе.
В этой главе мы поговорим о подобном поведении, и главное
здесь — то, как оно меняется. На начальной стадии резкие пе-
реходы в другую личность нерег улярны, между ними человек
ведет себя как обычно. Однако сравнение с Джекилом и Хай-
дом оправданно, потому что изменения колоссальны. Как толь-
ко дело касается зависимости, описанные модели поведения
проявляются все чаще.

Мистер Хайд
187
майлз. часть первая
Майлз был архитектором. Однажды его нашли в офисе уснув-
шим в верхней одежде в луже собственной рвоты. Он лежал
среди забрызганных строительных чертежей с пустой бутыл-
кой из-под виски в руках. Но это была уже финальная стадия.
За пару лет из ува жаемого всеми человека он превратился
в опустившегося типа.
Однажды утром коллеги уловили исходящий от Майлза за-
пах алкоголя. Руководитель отозвал Майлза в сторонку и очень
тактично поговорил о случившемся. Без тени осуждения сказал
сотруднику, что, хотя тот выглядит хорошо, запах весьма ощу-
тим и это может вызвать вопросы коллег и особенно стажеров.
Майлз смутился и объяснил, что прошлым вечером встречался
с приятелями по колледжу. Он удивился, что столько часов спу-
стя запах все еще заметен. Майлз поблагодарил руководителя
за бдительнос ть и заверил, что это больше не повторится.
Но он не сдержал слово. То же самое произошло через не-
сколько месяцев. И Майлз снова выразил крайнюю обеспоко-
енность. Тогда руководитель веж ливо предупредил, что если
Майлз еще раз появится на работе с похмелья или пьяным,
то придется принять меры. Даже несмотря на отсу тствие иных
внешних проявлений.
С течением времени Майлз начал все чаще ошибаться, а его
работоспособность снизилась. Он опаздыва л на работу и не вы-
полнял задания в срок. Однажды во время доклада у него рас-
краснелось лицо. И пока он говорил, руки все время тряслись.
Майлз ста л проявлять озлобленность на работе и не призна-
вал изменений в своем поведении. Он также меньше общался
с коллегами, замкнулся, выглядел неопрятно. Иногда казалось,
что он давно не принима л душ. Вскоре Май лз начал прогули-
вать, иногда по нескольку дней не появлялся в офисе. Имен-
но тогда его руководитель обратился ко мне за помощью. Он

Рассеянность, беспорядок и опоздания на работу
188
не знал точно, в чем дело, но рассказал, что, по слухам, у Майл-
за проблемы с алкоголем. Тот появился на работе как раз тогда,
когда мы обсуждали, что предпринять.
ПОчему мистер хайД стал таким
Существует множество факторов, из-за которых одни люди бы-
стрее попадают в зависимость, чем другие. Среди них биологи-
ческие особенности, атмосфера в семье, гендерные предрассуд-
ки, индивидуальные особенности и сам эффект, производимый
тем или иным препаратом. Тот, кто воспитывался в семье нар-
команов, чаще становится таким же. Это связано и с тем, что
человек привык к такой модели поведения, и с генетической
предрасположенностью. Фактически 50% причин превращения
в Хайдов кроются в наследственных факторах, а другие 50% —
результат пережитого опыт а46
. В семьях, где родители страдали
от зависимости, как правило, практикуются пренебрежитель-
ное отношение, насилие и хаос. Все это увеличивает предрас-
положенность к тому, чтобы стать Мистером Хайдом. В группе
риска дети и подростки, испытывающие трудности с преодоле-
нием стрессовых ситуаций. Часто в молодости употребление
наркотиков провоцирует также желание и ли принуж дение со-
ответствовать определенной компании. К моменту окончания
школы 90% подростков хотя бы раз пробова ли алкоголь, 80%
напивались, а 60% имели дело с наркотиками128. Но это не от-
ражает возможных причин возникновения проблем с поведе-
нием в дальнейшем. Наибольшее количество случаев употреб-
ления наркотиков и алкоголя приходится на людей в возрасте
21 года, а в да льнейшем значительно снижается, хотя так быва-
ет не у всех.
По мере прогрессирования зависимости Майлз все больше
терял контроль над собой. Ему хотелось и да льше испытывать

Мистер Хайд
189
положительные ощ ущения: прилив энергии и сил, ослабление
боли. Разные наркотики вызывают различный эффект: спокой-
ствие или активность, умиротворение или блаженство, бодр-
ствование или заторможенность, безразличие или вниматель-
ность. Мистер Хайд употребляет наркотики, чтобы достичь
определенных состояний. Но со временем тело и мозг а дапти-
руются к препарату и требуют увеличения дозы. Даже в этом
случае человек, как правило, отрицает проблему.
Майлз выпивал время от времени, но после того, как его не-
веста разорвала помолвку, стал злоупотреблять алкоголем. Он
пил, чтобы забыться. И это срабатывало. Один приятель в баре
посоветовал ему таблетки. После них Майлз чувствовал себя как
пьяный, и в то же время никакого запаха не было. Пристрастие
к алкоголю и таблеткам привело к значительному снижению ра-
ботоспособности. Майлз пил все больше, все чаще принима л
наркотики и проводил огромное количество времени либо под
кайфом, либо с похмелья. Дело дошло до того, что он стал упо-
треблять даже на работе или перед тем, как сесть за руль.
К моменту превращения в Хайда в мозге происходят значи-
тельные изменения. Участки мозга, отвечающие за удовольствие,
начинают функционировать неправильно, требуя еще и еще.
Со временем человек полу чает все меньше удовлетворения как
от самого наркотика, так и от любимых занятий. И в конце кон-
цов употребляет, просто чтобы чувствовать себя не так плохо,
не испытывать безразличия или во избеж ание ломки.
какие бывают хайДы
Я не берусь разделять Хайдов на конкретные группы и тем са-
мым хочу подчеркнуть, что зависимость может вылиться в какое
угодно поведение. Как и другие описанные в этой книге харак-
теры, Хайды могу т внача ле проявлять себя как возбужденные,

Рассеянность, беспорядок и опоздания на работу
190
агрессивные или замкнутые личности. Один и тот же человек
от одного наркотика становится активным, а от другого — вя-
лым. И поэтому основной трудностью на работе является не-
устойчивое поведение. Кто-то употребляет только по выход-
ным. Их неделя начинается с похмельного синдрома, и поэтому
они ведут себя заторможенно. Или, напротив, ближе к пятнице
они становятся раздражительными и вспыльчивыми. А может,
и то и другое. Кто-то принимает наркотики каждый день. Они
находятся под постоянным воздействием, поэтому ухудшения
в поведении не очень заметны. Возможно, из-за развивающего-
ся привыкания они вынуждены увеличивать дозы. Тогда у худ-
шения будут очевидны.
Обращайте внимание на любые изменения поведения: вре-
менные, периодические, в течение дня. Как только зависимость
вскроется, дальнейшие меры воздействия буду т определяться
степенью осознания Мистером Хайдом своих проблем и жела-
нием изменить ситуацию.
если на рабОте хайД
На работе у Хайда серьезные проблемы, потому что опреде-
ленные проявления зависимости отражаются и на несоблюде-
нии своих обязанностей, и на процессах в целом. Все это влияет
на экономические показатели и отношения межд у сотрудни-
ками. Ведь 60–70% людей, имеющих зависимость, работают
на полную ставку4, 46
. Кто-то употребляет преимущественно по-
сле работы, другие — во время обеденного перерыва, а некото-
рые — в течение всего дня. По данным федерального агентства,
проводящего медицинские тесты на наличие наркотиков, при-
мерно 3% всех анализов положительные46
.
Состояние опьянения, безусловно, влияет на выполнение
своих трудовых обязанностей, но так же негативно сказываются

Мистер Хайд
191
на показателях похмелье, рассеянность, простои. Время, кото-
рое сотрудник должен тратить на работу, уходит на размыш-
ления о том, когда он сможет принять очередную дозу. Люди,
страдающие зависимостью, как правило, берут вдвое больше
отгулов. Несчастные случаи на работе происходят с ними в три
раза чаще114
. Ежегодные потери производительности из-за за-
висимости оцениваются в А мерике примерно в 80 миллиардов
долларов. В основном это касается употребления а лкоголя114
.
Когда производительность падает, возрастает тек учка персона-
ла. Компании подвергаются риску материальной ответственно-
сти за несчастные слу чаи на рабочем месте. Страховые выпла-
ты, связанные с наркотическими зависимостями, возрастают124
.
Связь между употреблением алкоголя и обращениями сотруд-
ников за медицинской помощью колоссальна82
.
Представители определенных профессий, например пило-
ты, музыканты, художники или спортсмены, могут употреб-
лять так называемые стимуляторы — средства, усиливаю-
щие активность и обеспечивающие определенный эффект.
Кто-то принимает их, чтобы оставаться бодрым и сильным,
ощутить творческую активность. Однако подобные препара-
ты также приводят к полноценной зависимости. В компаниях,
где атмосфера слишком напряженная или лояльная, Хайды
встречаются гораздо чаще82. Однако больше всего их работа-
ет в общественном питании, строительстве134
, сфере искус-
ства и предпринимательства, продажах, гостиничном бизнесе
и перевозк ах46
. Существует связь межд у определенными про-
фессиями и наркотиками, к которым они открывают дост уп.
Так, анестезиологи употребляют обезболивающие средства,
а официанты и бармены — алкоголь46.
В современных условиях, когда основная часть работы вы-
полняется на компьютера х, на первый план выходит интер-
нет-зависимость. Недавние исследования показывают, что 40%
времени, которые сотрудник проводит в сети, он тратит на по-
сещение интернет-магазинов, личную переписку, просмотр

Рассеянность, беспорядок и опоздания на работу
192
порнографии и другие занятия, не связанные со служебными
обязанностями54
. Пока нельзя с уверенностью у тверждать, что
интернет-зависимость столь же губительна, как наркотическая
или алкогольная. Но она также приводит к появлению проблем-
ного поведения, которое негативно сказывается на производи-
тельности. Естественно, это не относится к профессиям, кото -
рые требуют постоянного мониторинга сети. Речь о действиях,
не связанных с рабочим процессом. В 2004 году нецелевое ис-
пользование интернета ста ло причиной снижения продуктив-
ности и убытками в 54 миллиарда долларов153 . И хотя многие
компании ограничивают доступ в сеть, поголовное наличие
смартфонов лишь подливает масла в кос тер.
Напряженные условия труда повышают риск употребления
сотрудниками наркотиков и алкоголя, особенно если работа ме-
шает личной или семейной жизни46. А злоупотребление интер-
нетом в офисе только увеличивает напряжение31. Требователь-
ность, низкая оплата труда, отсутствие интереса к работе и ее
монотонность тоже тесно связаны с риском употребления нар-
котиков, как и домогательс тва или применение насилия46
.
Интересно, что именно на личие постоянной работы слу-
жит лучшей вакциной от превращения в Мистера Хайда69.
А методы борьбы с зависимостью, предпринятые на работе,
считаются наиболее эффективными. Даже короткий разговор
с глазу на глаз с сотрудником, имеющим задатки Мистера
Хайда, может снизить количество употребляемого алкоголя
и тем самым предотвратить финансовые потери компании145
.
Появляются и новые методы работы с зависимыми сотрудни-
ками. Исследования показывают, что даже там, где должност-
ные обязанности тесно связаны с интернетом и развитием
компьютерных навыков, вознаграж дение за отрицательные
тесты на содержание наркотиков очень эффективно. Это по-
могает и в случаях с безработными130
. Подобные меры при-
меняются и в ситуациях с менее серьезной зависимостью, та-
кой как курение27.

Мистер Хайд
193
как рабОтать с хайДОм
Если вы подозреваете, что у вас на работе есть Мистер Хайд,
и хотите ему помочь, будьте откровенны и внимательны. От-
крыто говорите о своих подозрениях. Лучшее время д ля бесе-
ды — сразу после инцидента, связанного с употреблением за-
прещенных веществ. Как это было в случае с Майлзом. Скорее
всего, вы услышите извинения и уклончивые ответы. Но это
не значит, что вы не должны выяснить у коллеги, что произо-
шло. Пусть выскажется, обозначит свою точку зрения. Вероят-
но, Хайд не согласится с претензиями, но позднее он может об-
ратиться к вам за помощью, если замечания были высказаны
в веж ливой форме. Отрицая свою вину, Хайд испытывает глу-
бокий стыд. Он нередко нуждается в совете того, кто не станет
его осуждать. Даже если разговор его расстроил, спустя неко-
торое время этот метод может дать результаты. Даже самое ис-
креннее сочувствие может поначалу восприниматься враждеб-
но. Но помните, что изменения Хайда, как и любого другого
человека, зависят от того, насколько сильно он в них заинтере-
сован.
Замечательно, если вам удастся вовлечь сотрудника в раз-
говор об употреблении наркотиков, чтобы объяснить ему не-
обходимость изменить ситуацию109. Однако на рабочем месте
подобные беседы должны касаться прежде всего выполнения
служебных обязанностей, а не самого фак та зависимости. Важ-
но подчеркну ть, как привычка Хайда отражается на показате-
лях. Будьте настойчивы, прибегайте к сравнениям с предыду-
щими успехами, чтобы подчеркнуть необходимость лечения.
В руках руководителя это особенно действенный прием. Хотя
наркотики наносят колосса льный вред Мистеру Хайду и раз-
рушают его жизнь, это может казаться ему не таким очевид-
ным, как вам. Постарайтесь убедить его, что необходимо ис-
править свое поведение. И не забудьте сказать, что вы готовы
помочь. Подскажите, как найти подходящее лечение, нужную

Рассеянность, беспорядок и опоздания на работу
194
программу реабилитации, консультацию или просто искренне
поддержите и воодушевите сотрудника. Не упускайте возмож-
ности вовлечь в процесс поддержки самого Хайда.
В некоторых компаниях существует жесткая антинаркоти-
ческая политика, которая определяет признаки, у казывающие
на злоупотребления. В таких случаях согласно договору допу-
скаются контрольные тесты на содержание алкоголя и нар-
котиков. Сотрудников обязывают участвовать в программах
реабилитации или подписать двустороннее соглашение, по -
зволяющее незапланированные анализы. Это одно из условий
сохранения рабочего места. В договоре прописаны так же по-
следствия, которые возникнут в случае повторного употреб-
ления. Конечно, подобна я политика не должна идти вразрез
с законодательством и обязательно согласовывается с отделом
персона ла.
Будьте готовы, что вы вряд ли сможете оставаться спокой-
ным, ведь со стороны Хайда вас ждет притворство, ложь и пере-
дергивание фактов. Помните: его умение вводить в заблужде-
ние настолько эффективно, что он да же самого себя убеждает
в отсу тствии проблем. С вами он тоже справится. Хайд одер-
жим сильнейшим желанием продолжать употребление или вер-
ну ться к нему. И это не его собственный выбор. Вам придет-
ся проявить настойчивость, установить границы и объяснить
все последствия. Записывайте беседы и не забывайте удосто-
вериться, что они понятны сотруднику. Хайду нужны строгие
договоренности как о неупотреблении наркотиков, так и о по -
сещениях, опозданиях и несвоевременных ухода х с работы.
Иногда рамки должны быть строже, чем для остальных сотруд-
ников. Прописанные в договоре обязательства по поводу тес тов
на алкоголь и наркотики, в отличие от спонтанных мер, помогут
избежать лжи и манипуляций во время лечения.
Если вы работодатель, то можете использовать рычаги дав-
ления, чтобы помочь Х айду осознать необходимость обратить-
ся за помощью. Дайте понять, что существует риск потерять

Мистер Хайд
195
работу. Около 50% обратившихся за психологической помощью
имеют зависимость от наркотиков или алкоголя139
. Однако мно-
гие из них хотят преодолеть тревогу или депрессию, а не из-
бавиться от зависимости. Именно из-за отказа признавать ее
отрицательные последствия трудно убедить Хай да в необхо-
димости бороться с ней. Существует множество действенных
методов. И лучший момент для начала их применения — это
когда о зависимости становится известно на работе. Желание
сохранить место — отличная мотивация90.
Сущес твует множес тво доступных программ и способов ле-
чения: медикамент озная терапия, программа двенадцати шагов,
сообщества анонимных алкоголиков, специальные программы
для работающих наркозависимых, индивидуа льная или группо-
вая терапия и стационарное лечение. Все зависит от конкрет-
ного случая. Кому-то помогают различные методики расслаб-
ления, иглотерапия или гипноз. Важно помнить, что не всегда
зависимость удается быстро преодолеть без медикаментозного
вмешательства. Зависимые испытываю т ломку или даже могут
умереть от абстинентного синдрома в случаях с алкоголем или
противотревожным средством под названием ксанакс. Помочь
справиться с наркоманией и сохранить работоспособность по-
могают такие препараты, как метадон и субоксон. В некоторых
случаях даже у людей, принимающих их без особого энтузиаз-
ма, наблюдаются значительные улучшения, но при условии ра-
зумного использования под надзором врача.
У многих во время отказа от наркотиков слу чаются срывы.
В такие периоды люди с тараются избегать негативных эмоций
и испытывают повышенное социальное дав ление. Обычно сры-
вы связаны с праздниками, отпусками, пу тешествиями или тя-
желыми переживаниями: потерей близкого человека, разводом,
увольнением109
. Другая причина, по которой может произойти
срыв, — ус транение препятствующих факторов, например при-
стального наблюдения на работе130. Даже мимолетный срыв мо-
жет быстро верну ть Мистера Хайда к состоянию зависимости.

Рассеянность, беспорядок и опоздания на работу
196
Осознав, что натворили, такие люди, как правило, погружаются
в депрессию.
В заключение хочу сказать нечто важное о предотвращении
подобных ситуаций. Очень полезно иметь в компании четко
прописанную антиа лкогольную и антинаркотическую полити-
ку, соответствующую обстановке в коллективе и местному за-
конодательству. Тесты на наркотики и а лкоголь не обязательно
приводят к сокращению употребления или повышению произ-
водительности46 , 105
.
Возможно, больше пользы принесет сни-
жение уровня стресса в офисе за счет образовательных курсов,
психологической поддержки и программ взаимопомощи. Так же
уделяйте особое внимание здоровью сотрудников и старайтесь
предотвращать слу чаи домог ательства и применения насилия.
майлз. часть вторая
В тот день, когда Майлза нашли без сознания в луже собствен-
ной рвоты, руководитель отправил его домой, чтобы тот выспал-
ся и назавтра пришел для обсуждения случившегося. Он усадил
Майлза в такси и сказал, что они обо всем поговорят при встре-
че. На следующий день Майлз осознал безобразие своего пове-
дения. И хотя руководитель вел себя вежливо и был внимателен,
Майлз заявил, что давно ждал того дня, когда его вызовут в ка-
бинет и уволят. Но его собеседник хотел совершенно другого —
чтобы сотрудник обратился за поддержкой. Майлз признал, что
злоупотребляет а лкоголем, и согласился принять помощь.
Сначала Май лз не думал о лечении и ли о прекращении
пьянства. И только когда его руководитель объяснил, насколько
сильно пагубная привычка сказывается на работе, он признал —
нужно что-то делать. Я посоветовала сос тавить список незавер-
шенных проектов за последние два года, чтобы наглядно про-
демонстрировать Майлзу снижение показателей. Руководитель

Мистер Хайд
197
не хотел, чтобы кто-то в офисе узнал о происходящем. Но кол-
леги сетова ли на поведение и внешний вид Майлза, а иногда
и на исходящий от него запах алкоголя. Следуя моим реко-
мендациям, с Майлзом обсудили множество сл учаев, включая
жа лобы сотрудников. Руководитель твердо сказал, что не по-
терпит еще одного его появления на работе в нетрезвом виде.
И это сработало. Майлз с готовностью выслушал все претензии,
признал проблему и нача л лечение.
Для компании это не имело серьезных материа льных по-
следствий. Понадобилось лишь согласовать выплаты по боль-
ничным. Страховые выплаты были подтверждены, необходимая
финансовая поддержк а лечения предоставлена.
Через несколько месяцев Майлз вернулся к работе. Было
тяжело, но постепенно он втянулся, добровольно согласился
на периодические тес ты, и это ему очень помогло. В течение
первых двух лет он несколько раз срывался, но поддержка кол-
лег помогала быстро вернуться к лечению. Прошло уже немало
времени, и теперь у Майлза все хорошо.
что нужно делать для успешной работы
с мистером хайдом
•
Подходите к проблеме на работе максимально решитель-
но и с сочувствием.
•
Будьте готовы привести примеры участившихся случаев
проблемного поведения.
•
Несмотря на то что изменить свое поведение может толь-
ко сам человек, дайте понять, что вы готовы помочь.
•
Записывайте разговоры и составляйте планы, чтобы
в дальнейшем избежать отступления от договоренностей.
•
Будьте непреклонны, когда речь заходит об ограничени-
ях и последствиях. Объясните сотруднику, что он может

Рассеянность, беспорядок и опоздания на работу
198
потерять работу. Согласовывайте свои шаги с отделом
персонала и юридической службой.
•
Изучите различные программы: «12 шагов», индивиду-
альные и ли групповые консультации, медик аментозное
лечение, помещение в клинику и т. д . Обеспечьте их до-
ступность.
•
Помните о возможных срывах во время лечения и не от-
носитесь ним, как к катастрофам.
•
Предпринимайте шаги д ля предотвращения подобных
ситуаций. Внедряйте антиалкогольную и антинаркоти-
ческую политику, программы взаимопомощи, старайтесь
снизить уровень стресса на работе.

Угасающий
Мир стареет неслыханными темпами. В то время как
численность населения большнства европейских стран и США
растет мед ленно, количество людей прек лонного возрас та быс тро
увеличивается. Средняя продолжительность жизни в Америке
возрослас50летв1900годудо70ивышеумужчини80ужен-
щин в 2000-м
15
. Между 2000-м и 2030-м количество людей в воз-
расте старше 65 лет увеличится вдвое, и пожилые люди будут
составлять 19% населения. С такими тенденциями широкое рас-
пространение пол учили проблемы, связанные с деменцией и воз-
растными психическими расстройствами. Деменцией называют
неизлечимые прогрессирующие нарушения когнитивных функ-
ций. По некоторым оценкам, к 2050 году количество людей, стра-
дающих деменцией, возрастет до 80 мил лионов122
. Многие из них
могут работать, несмотря на заболевание.
ОснОвные черты угасающегО
Еще в 2000 году до н. э. египтяне, а вслед за ними и древние греки
с римлянами выяснили, что с возрастом риск развития деменции

Рассеянность, беспорядок и опоздания на работу
200
увеличивается. Однако Цицерон справедливо заметил, что не все
люди в возрасте страдают этим недугом22. Со временем деменция
получила и другие названия. Среди них — «с тарческий маразм»,
«з аторможенность», «пси хо органический синдром» и «сени льное
слабоумие»22
. Сам термин «деменция» происходит от латинского
выражения de mens, что означает «быть не в себе»
15
. Французский
психиатр нача ла ХIХ века поэтично рассказа л об этом расстрой-
стве: «Человек, стра дающий деменцией, теряе т все, чем раньше
наслаж да лся. Он словно богач, ставший бедняком»22
. В 1907 году
немецкий психиатр Алоис Альцгеймер впервые описал случай бо-
лезни, названной потом его именем139.
Основная проблема любой деменции — трудности во всех
сферах интеллектуальной деятельности. Начинается она про-
блемами с запоминанием, вниманием, пониманием12 2
. Демен-
ция определяется ослаблением памяти, которое прогрессирует
со временем и создает сложности во всех сферах жизни. Подоб-
ные изменения пугают и тревожат тех людей, которые начина-
ют их у себя замечать.
У некоторых появляются небольшие проблемы с памятью,
проявляющиеся как снижение умственной активности. Они
в основном связаны с воспроизведением какой-либо информа-
ции. Память хуже, чем у остальных в их возрасте, но все же
не настолько плохая, чтобы говорить о деменции. Люди с на-
рушениями умственной активности испытывают затруднения,
которые все-таки не переходят в разряд жизненно ва жных
проблем. Однако у половины из них постепенное когнитивное
снижение * в течение пяти лет переходит в деменцию. И нет
* Когнитивный синдром, определяемый легкими признаками ухудше-
ния памяти и (или) общим когнитивным снижением, не связанный
с деменцией и с каким-либо церебральным или системным заболе-
ванием, органной недостаточностью, интоксикацией, в том числе ме-
дикаментозной, а так же с депрессией или умс твенной отсталостью.
Прим. науч. ред.

Угасающий
201
способов предотвратить это115
. Много споров ведется о том, на-
сколько деменция и мягкое когнитивное снижение отличают-
ся от нормальных процессов старения66, 87. И важно четко пони-
мать, как общаться с такими людьми в рабочей обстановке.
Деменция различается своим развитием и симптомами,
но в любом слу чае ведет к у худшению мыслительных процес-
сов. Вмес те с ослаблением памяти у людей, страдающих демен-
цией, наблюдаются и изменения в поведении. Недуг влияет
на навыки, суждения, язык, настроение, саму личность и ее це-
леустремленность. И даже приводит к летальному исходу, если
мозговая активность снижается настолько, что не может боль-
ше поддерживать жизненно важные функции, такие как глота-
ние или дыхание. Важно также учитывать, что хотя возраст —
фактор риска, деменция проявляется не только у пожилых
людей. Примерно 640 тысяч американцев в возрас те до 65 лет
страдают этим заболеванием. А это примерно 2–10% слу чаев116.
марджери. часть первая
Марджери работала кассиром в банке и обратилась ко мне по-
сле того, как узнала о многочисленных жалобах клиентов. Она
труди лась на своем рабочем месте довольно долго, и раньше
у нее не было никаких проблем. Все ее очень любили, часто об-
ращались за советом. Но особенно сослуживцам нравились ее
печенья и другие вкусности, которые она приносила на рабо-
ту ка ждый понедельник. Теперь люди жа ловались, что она по-
мимо всего прочего еще и пытается их обмануть, снять деньги
с их счетов, неправильно дать сдачу или произвести другие дей-
ствия со средс твами.
Изменения в ее поведении происходили медленно, поэто-
му никто не мог понять, в чем дело. Марджери ошиба лась там,
где раньше все делала предельно четко. Она пропустила пару

Рассеянность, беспорядок и опоздания на работу
202
дней и оправдывалась, что подумала, будто это выходные. Ино-
гда она не могла подобрать нужного слова в разговоре. «Вот ду-
рочка!» — воск л ица ла Марджери, совершив очередную ошиб-
ку, и пожима ла плечами. Она забывала элементарные рабочие
процедуры. Например, инструкцию для клиентов, как открыть
счет. И вынуждена была просить кого-нибудь ей помочь. Колле-
ги чувствовали себя неловко, объясняя ей очевидное. Смущала
их и необходимость указывать ей на возникающие проблемы.
В коллективе успокаива ли себя тем, что «она просто стареет»
или «у нее был тяжелый день».
Все это тревожило Марджери. Она недоумевала, как такое
могло слу читься. Ведь раньше она прекрасно все зна ла и по-
мнила. Поначалу ей удавалось скрывать свои ошибки от всех,
даже от му жа. За исключением тех сл учаев, когда ей требова-
лась помощь. Она чувствова ла растерянность. А к тому моменту,
когда пришла ко мне, уже знала, что с ней что-то не так. И это
нача лось не вчера. Марджери была подавлена и угнетена.
Не оставалось сомнений, что поведение Марджери вызва-
но когнитивным снижением, поэтому я рассматривала ее как
Угасающ ую. Из-за ухудшения памяти она с трудом могла справ-
ляться с работой, которую раньше делала с легкостью.
ПОчему угасающие стали такими
Деменцию вызывает огромное количество факторов. Самые
распространенные ее формы — болезнь А льцгеймера и сосу-
дистая деменция. Для каждого нарушения существуют свои
причины. Например, болезнью А льцгеймера чаще страдают
женщины. Это может быть связано с наследственностью и ли
перенесенной травмой головы139
.
Болезнь А льцгеймера со-
ставляе т 60–80% деменций. В некоторых слу ча ях (особенно

Угасающий
203
в молодом возрасте) причины генетические. Ген называет-
ся ApoE4. Изучая мозг людей, умерших от болезни Альцгей-
мера, у ченые обнаружили некоторые специфические вклю-
чения в клетках мозга. Бляшки и клубочки (скопления белка
бета-амилоида) провоцируют повреж дение ДНК и связей ме-
жду разными частями мозга, что в свою очередь приводит к де-
менции. Причина сосудистой деменции (которая развивается
после перенесенного инсульта или микроинсульта из-за недо-
статочного кровоснабжения мозг а) — повышенное кровяное
давление и болезни сердца. Сахарный диабет также повыша-
ет риск болезни А льцгеймера, сосудистой и других деменций115.
виДы Деменции
Многие деменции обладают характерными особенностями.
Лобно-височная деменция может сопровождаться гиперсексу-
альностью, а деменция с тельцами Леви — галлюцинациями.
Люди, стра дающие болезнью Паркинсона, двигаются мед лен-
но, руки у них дрожат. Те, у кого диагностирован надъядерный
паралич, часто падают и не могут посмотреть вверх. Но важно
не только знать различия между причинами, из-за которых че-
ловек становится Угасающим, а распознавать различные виды
деменции и понимать, как они проявляются.
Угасающие могут вести себя по-разному. Все зависит
от того, какой именно деменцией страдает человек. В то же
время нарушения поведения на работе в меньшей степени
связаны с конкретным видом деменции. Куда большее значе-
ние имеет то, как человек реагирует на критику. Точно так же,
как и с другими типами личности, в этом случае существуют
два основных подтипа. Один из них проявляется ярко, второй
менее заметен.

Рассеянность, беспорядок и опоздания на работу
204
шумно угасающий
Шумно Угасающий борется с ошибками, остро реагируя
на критику и придумывая истории для оправдания своих труд-
ностей. Ученый, которому у каза ли на неточность, вероятно,
огрызнется и обвинит во всем свою ассистентку. Продавец,
не узнавший к лиента, прид умает невероятную историю о том,
как они познакомились. А потом, рассказав ее, всплеснет ру-
ками — о боже, он перепутал его с кем-то другим! Так он про-
сто пытается выиграть время, чтобы вспомнить, кто перед ним.
Желание оправдать прова лы в памяти порой вы ливается в аг-
рессию или в выдумывание фактов и сочинение историй. Чело-
век момента льно становится озлобленным, растерянным и бес-
чувственным по сравнению с тем, каким он был раньше. Он
может вспыхнуть гневом в ответ на критику и переиначить все
на свой лад. Вместо того чтобы выслушать замечания, он вспо -
минает слу чаи из прошлого, мимоходом оскорбляя или ставя
под сомнение авторитет того, кто указал ему на ошибку.
В компании, где работал один мой приятель по бизнес-шко -
ле, был невероятно талантливый ученый — нас тоящая знаме-
нитость. Вся деятельность этой организации ассоциировалась
с его именем. Он пользовался огромным уважением. И вот мо-
его друга решили повысить. Ему предстояло собеседование
с управляющими. Хотя мой приятель был знаком со всеми при-
сутствующими, он очень волновался. И все шло прекрасно, пока
речь не зашла о довольно противоречивой теме. Работа, которую
проделал мой друг, соответствовала всем стандартам, но была
выполнена в непривычной для ст арожилов манере. Тот самый
знаменитый ученый начал отчитывать его, оспаривать и даже
кричать. Это казалось невероятным. Мой знакомый буквально
онемел, да и остальные опешили. По окончании уничтожающей
критики воцарилось молчание, которое, казалось, длилось бес-
конечно. Его прерва л один из топ-менед жеров. Он поблагодарил
моего друга и попросил вернуться на рабочее место.

Угасающий
205
Это было совершенно неожиданно. Просто как гром сре-
ди ясного неба. А когда светило закончил и оглядел коллег, все
вели себя так, словно ничего не произошло. Моему же приятелю
предложили невнятное объяснение: один из руководителей ска-
зал на следующий день, что ученый «уже не такой, как прежде».
Вот уже несколько лет этот знаменитый исследователь по-
крикивал на сотрудников, обвинял других в собственных ошиб-
ках, которых раньше не допускал. В компании думали, это
последствия стресса или проблем в семье. Но его поведение
настолько ухудшилось, что к концу года он не мог самостоя-
тельно вести ни один проект, даже с куратором. Вспышки гне-
ва случались все чаще и даже переходили в агрессию со швы-
рянием предметов в коллег. Вскоре у ченый вышел на пенсию.
А года через три мой друг увидел его в ресторане с внуком. Он
читал меню, держа его вверх ногами, что -то невнятно бормота л
и не мог самостоятельно держать ложку.
незаметно угасающий
У Незаметно Угасающего проблемы с памятью также присут-
ствуют, но при этом сам человек стесняется их. Эти сотрудники
сначала веж ливо извиняются за свои ошибки и просят помощи.
Впоследствии они могут все больше времени проводить, закрыв-
шись в офисе и перепроверяя все заново в надеж де скрыть по-
явившиеся трудности. Люди стыдятся внезапных перемен и ча-
сто отчаянно пытаются разобраться, что происходит. Незаметно
Угасающий пропускает замечания мимо у шей, пожимает плеча-
ми и бормочет извинения. Он может совсем исчезнуть и начать
прятать не только свои ошибки, но и самого себя.
Любимый всеми преподаватель в закрытой школе был на-
стоящим профессиона лом. Он умел вовлечь студентов в обу-
чение, сделать процесс захватывающим и интересным. Ег о

Рассеянность, беспорядок и опоздания на работу
206
выпускники всегда были лу чшими, а сам он непременно завое-
вывал хотя бы по одной награде в год. Чтобы попасть к нему
в класс, нужно было записываться заранее. Шли годы, он на-
сла ждался любимым делом, преподавал и жил в ст уденческом
городке. И всем это нравилось.
После выхода на пенсию он по-прежнему чувствова л себя
хорошо и был настолько знаковой фигурой, что никто не желал
отпускать его. Он брал меньше часов, но все еще жил вместе
со студентами и заведовал общежитием. На девятом десятке он
вел только один курс, да и то все, что он делал, — это включал
видео с записями когда-то прочитанных им лекций. Студенты
по-прежнему посещали его занятия, ведь это не требовало ни-
каких усилий. Дни напролет старик проводил, запершись в сво-
ем кабинете в полном одиночестве. Если кто-то его беспокоил,
он отвечал, что работает.
Проблемы начались, когда администрация узнала, что он
не способен позаботиться о себе и начал часто просить студен-
тов помочь ему. Они ходили в магазин, готовили пищу и даже
распоряжались его финансами. Все чувствовали ответствен-
ность и были слишком расстроены, чтобы сообщить о происхо-
дящем. К тому времени, как в дело вмешалась администрация,
преподаватель уже был совершенно не способен обслуживать
себя. Его определили в дом престарелых, и ученики регулярно
навещали с тарика.
если на рабОте угасающий
Если Угасающий работает, то первыми проблемы замечают со-
служивцы. Из-за у худшающейся памяти он может забыть, на-
пример, как делать то, что до этого выполнял каждый день. Или
у него могут возникнуть сложности с подсчетами и вычисле-
ниями. Некоторые испытывают трудности с планированием

Угасающий
207
или самоорганизацией. Кто-то путается в документах и в конце
концов доходит до полной растерянности.
Человек замечает свои странности порой за несколько лет
до того, как они стану т очевидны кол легам102. Некоторые Уга-
сающие придумывают способы, чтобы скрыть проблемы, сохра-
нить контроль над ситуацией. Это помогает, но недолго99
. Всфе-
рах, требующих разносторонней интеллектуальной активности,
когнитивное снижение более заметно и скрыть ошибки сложнее.
Однако исследования показывают, что деменция встречается
и у офисных сотрудников, технических специалистов, работни-
ков сферы услуг и торговли23. Просто на более квалифицирован-
ных должностях возникшие трудности заметят скорее. Считает-
ся, что значительные успехи в образовании и профессиона льной
деятельности сниж ают риск деменции. Некоторые навыки по-
зволяют дольше скрывать проблемы, а так же значительно укреп-
ляют умственные способности, не позволяя развиться отклоне-
ниям23. Есть мнение, что деятельность, связанная с умственным
трудом, помогает предотвратить развитие деменции. Ведь такая
работа уже сама по себе тренировка для мозга. Это справедли-
во для сфер, где необходимо постоянно решать какие-то задачи
и человек сам контролирует обстоятельства и конечный резуль-
тат115 , 12 7. Здоровое питание и ежедневные физические упражне-
ния также снижают риск стать Угасающим115. Так же как дружба,
хобби и совместное проживание127. Рабо та, связанна я с повышен-
ным содержанием токсинов в воздухе, может оказывать влияние
на снижение когнитивных способностей и сказаться на угасании
умственных способностей. Однако прямая связь между этими
факторами не доказана127.
Некоторые Угасающие помоложе продолжают работать по-
сле постановки диагноза и того момента, как начинают прояв-
ляться первые затруднения. В Соединенных Штатах с диагно-
зом «болезнь А льцгеймера» трудятся 18% людей в возрасте
от41до65лети10%—ввозрастеот65до69лет135.Послепе-
ресмотра размера пенсии и увеличения пенсионного возрас та

Рассеянность, беспорядок и опоздания на работу
208
увеличивается и количество работающих Угасающих. Это свя-
зано не с рос том числа лиц, с традающих деменцией, но с повы-
шением продолжительности их жизни — на 10 –20 лет с момен-
та постановки диагноза.
Когда когнитивное снижение становится явным, сотруд-
ника, как правило, вынуждают уйти на пенсию или увольняют.
Но вполне возможно сохранить за человеком рабочее мест о, пе-
реведя его на другую должность, не требующую большой от-
ветственности36. К тому же многие Уг асающие хотят продол-
жать работать и вполне способны овладеть новыми навыками116 .
Подходящая работа благотворно отражается на самооценке
и общем самочувс твии людей с деменцией. Так к ак трудоустро-
енность влияет на личную и общественную жизнь, для более
молодых людей с деменцией способность работать является
ва жным фактором для того, чтобы ощу тить себя счастливым,
вовлеченным и полезным36 , 116
.
как ПОмОчь угасающим
В общении с Угасающими большое значение имеет то, насколь-
ко сильные проблемы испытывает человек и точно ли осведом-
лен о своем состоянии. Всегда полезно поддержать коллегу, от-
метить, что вы понимаете, как нелегко ему приходится. Порой
Угасающие сами не представляют масштабы происходящего,
и нужно показать им, как изменились их способности. По мере
того как разговор будет становиться все более откровенным,
человек может захотеть обсудить не только рабочие моменты.
В таких слу чаях для сотрудников важна финансовая составляю-
щая: пенсионные выплаты и другие пособия. Все это спланиро-
вать непросто, а порой невозможно.
Служебные обязанности и задания должны соответство-
вать реальным способностям человека. Следует учитывать,

Угасающий
209
насколько допустимыми являются ошибки в работе. Для Уга-
сающего потребуется создать безопасную сред у. Например,
решить вопрос с доставлением сотрудника на работу и до-
мой. Полезны будут списки дел, стикеры и ка лендари, а так-
же различные компьютерные приложения (если человек уме-
ет ими пользоваться). Можно трансформировать рабочее место
Угасающего, расположить его пода льше от опасных предме-
тов и зон. Лучшие помощники в этом деле — порядок, режим
и простые инструкции. Хорошо, если задачи неизменны и по-
вторяются каждый день, а собрания проходят в одно и то же
время.
Общение должно стать простым и понятным. Говорите
громче и постарайтесь по возможности устранить посторон-
ние шумы в офисе. Это нужно для тех сотрудников, у кого
ухудшился слух. Ведь даже тогда они должны четко пони-
мать, что им говорят. В зависимости от обстоятельств мож-
но обратиться к социальному работнику или к специалисту
по оценке профессиональных навыков. Это поможет выяс-
нить тек ущие способности сотрудника и наметить необходи-
мые изменения. Но помните, что работоспособность челове-
ка будет ухудшаться.
Придет время, когда Угасающий не сможет больше выпол-
нять свои обязанности. Тогда необходимо помочь ем у принять
решение о выходе на пенсию. Это бывает сложно как для са-
мого сотрудника, так и для его семьи, главным образом из-за
финансовых изменений. Вовлечение в волонтерскую деятель-
ность или специальные программы поможет Угасающему со-
хранить некоторые преимущества трудоустройства, такие
как структурированность, социальная интеграция, дости-
жение целей. Нередко пенсионеры готовы оказывать добро-
вольную помощь на прежнем месте работы. Подобные меры
следует обсудить с руководителем и отделом персона ла. Рас-
смотрите возможность перевода сотрудника на любую другую
должность. Поинтересуйтесь, когда сам человек планирует

Рассеянность, беспорядок и опоздания на работу
210
оставить работу. Будьте тактичны, затрагивая эти темы, и ста-
райтесь приободрить человека. Периодически возвращайтесь
к таким беседам.
Решение об отправке сотрудника на пенсию или переводе
на другую должность может вызвать сильное сопротивление.
Некоторые настолько поглощены своей работой, что сама мысль
ее оставить кажется невозможной. Это касается любого чело-
века, но особенно Угасающего, потом у что нежелание менять
условия работы бывает связано с зависимостью от определен-
ных процессов. Я зна ла немало топ-менеджеров, ограниченная
работоспособность которых стала очевидной, но их авторитет
или славное прошлое делали любые вмешательства затрудни-
тельными. Многие были настолько талантливы в молодости,
что во время тестов их текущие результаты ничем не уступали
средним. Но именно это и подчеркивало в их случае колоссаль-
ное снижение уровня работоспособности. В таких ситуациях
сложно убедить человека, что его показатели снизились, ведь
они все же выше по сравнению с остальными.
Когда Угасающий уже не в силах осуществлять свои обязан-
ности, но по-прежнему не желает что-то менять или перестраи-
ваться, может понадобиться медицинское обследование. Про-
стые анализы помогут исключить такие излечимые отклонения,
как снижение уровня витамина В12 и функции щит овидной же-
лезы. Некоторые лек арс тва способны замедлять реакции, и че-
ловек, принимающий их, может казаться Угасающим, хотя ему
просто необходимо изменить дозу препарата. Иногда врач на-
правляет пациента на МРТ, чтобы убедиться в отсутствии дру-
гих причин, которые могли бы создавать трудности, например
опухоли или большого скопления жидкости в мозге. И все же
большинство причин, вызывающих угасание функций моз-
га, необратимы. Медикаменты могу т лишь задержать процесс.
Среди всех деменций самой распространенной остается бо-
лезнь А льцгеймера. Она диагностируется в половине всех сл у-
чаев и неизлечима. Лекарства, выписываемые при деменциях,

Угасающий
211
призваны замед лить у худшения. Однако все они не слишком
эффективны и для многих совершенно бесполезны.
Стоит сказать о родных и друзьях Угасающих, влияние ко-
торых может сказаться и на работе. Хотя мы не будем подробно
останавливаться на них, необходимо отметить, что уход за Уга-
сающими — дело очень непростое и занимает много времени.
Оно требует эмоциона льных си л, что, безусловно, сказывает-
ся на показателях и психологическом состоянии. Как прави-
ло, у человека, ухаживающего за больным деменцией, помимо
производственных, есть строгие обязательства, привязанные
к четкому расписанию. Работодателю и коллегам нужно знать
о подобных обстоятельствах жизни сотрудников и у читывать их
возможное влияние на трудовые процессы.
марджери. часть вторая
На работе у Марджери дела шли все хуже. Большинство
оплошностей ей удавалось скрывать. Она исправляла ошибки,
вызывавшие недовольство клиентов, и часто просила молодых
кассиров помочь ей. Но вскоре те, кто знал ее давно, стали за-
мечать проблемы. Первая их реакция — гнев: коллеги рассчи-
тыва ли на профессионализм Марджери, а теперь выну ждены
были проверять за ней. Это ставило их в странное положение.
Они не понимали, что с ней творилось. Некоторые предпола-
га ли, что у Марджери проблемы с а лкоголем. Другие подозре-
вали рак или какую-то иную болезнь, лекарства от которой
вызывают рассеянность. В конце концов произошел конфликт
с коллегой, но Марджери лишь испуганно потупила глаза и из-
винилась.
Так Марджери стала объектом сплетен. И как это часто бы-
вает, когда у человека обнаруживают неизлечимую болезнь или
появляются проблемы в семье, коллеги начинают избегать его.

Рассеянность, беспорядок и опоздания на работу
212
Они с удовольствием говорили о ней, но не с ней. И хотя у Мар-
джери и без того было много проблем, она не могла не заметить
изменившееся отношение коллектива.
Поворотным моментом стал телефонный разговор, в ходе
которого Марджери должна была обсудить некоторые вопро-
сы с коллегой. Она сама рассказала о своих трудностях. Вместо
того чтобы пропустить все мимо ушей, коллега ее вниматель-
но выслушала. Она заметила, что Марджери с трудом удается
концентрироваться, завершать простые дела или выполнять од-
новременно несколько задач. А как Марджери боролась! Она
повторяла про себя пред ложения, чтобы не забыть их. Дела-
ла невероятные паузы, пытаясь сложить цифры. Тратила массу
времени, чтобы удалить или сохранить данные на компьютере.
Бесконечные мучительные монологи, выражающие неуверен-
ность, страх и опустошенность, — все это удручало сослужив-
цев.
Гнев быстро сменился беспокойством, сотрудники нача ли
переживать за Марджери. Они сообщили руководителю, что
у нее скорее всего серьезные проблемы со здоровьем. Тот вы-
звал Марджери к себе. Теперь, имея больше информации, он
предложил помощь и очень хотел разобраться в происходящем.
К счастью, возникшая сит уация одновременно обсуж да-
лась и со мной. Во время наших бесед Марджери напрочь
отказывалась признаться, что ее мать страдала лобно-височ -
ной деменцией. Женщина всю жизнь опаса лась, что ее ждет
та же участь. Страх этот был настолько глубок, что, даже ко-
гда появились первые симптомы, Марджери не хотела им ве-
рить и придумыва ла самые невероятные объяснения. Когда
она перестала контролировать эмоции и участились скандалы
с домашними, а чувство собственной беспомощности достигло
предела, Мард жери поняла, в чем причина. Поэтому она про-
шла обследование у невролога и рассказа ла обо всем своему
руководителю.

Угасающий
213
Решили, что она перейдет на другую должность, но в том же
отделении банка. Теперь она встречала к лиентов и следила,
чтобы на стойках всегда было достаточно буклетов. Марджери
попросили обсудить новые условия с мужем. И особенно фи-
нансовую составляющую. Он во всем поддержива л жену и на-
стоял, чтобы предоставили транспорт, доставляющий ее на ра-
боту и домой. Так же было решено регулярно проводить беседы
по мере ухудшения качества работы и определить план выхода
на пенсию, когда придет время.
Имея четкий план и чувствуя поддержку на работе и дома,
Марджери на какое-то время стала менее раздражительной. Ей
нравилось, что она по-прежнему приносит пользу компании,
в которой проработала много лет. Но спустя примерно полгода
сит уация снова у худшилась. Марджери покида ла свое рабочее
место, не следила за количеством буклетов и все чаще бесцель-
но бродила по офису. Куратор попросил ее поговорить с руково-
дителем, а тот вызвал мужа.
На этот раз было решено, что Марджери необходимо по-
кинуть компанию, как полагается, с почестями. Вечеринка
по случаю ее выхода на пенсию была просто замечательной. Ее
от души благодарили за долгую плодотворную работу и вклад
в развитие филиала. Муж нашел для нее клуб, где она встре-
чалась с людьми, испытывающими схожие трудности. Какое-то
время она ежедневно посещала собрания, а позднее переехала
в специальный интернат.
К сожалению, через несколько лет после нашего разгово-
ра Марджери была уже не способна себя обслуживать и жила
в доме престарелых. Она не узнавала членов семьи и утратила
почти все способности к коммуникации. Вскоре после переезда
она скончалась. Конечно, это была тяжелая потеря для семьи.
Но несомненный плюс в том, что удалось создать для нее новую
схему работы, когда начались ухудшения. Семья была благодар-
на за поддержку компании, в которой работала Марджери.

Рассеянность, беспорядок и опоздания на работу
214
что нужно для успешной работы с угасающим
•
Поговорите откровенно. Помогите сотруднику принять
трудности, которые он испытывает, и осознать, как они
влияют на рабочие показатели.
•
Главное — безопасность. Обязанности и рабочее место
Угасающего должны быть пересмотрены.
•
Повышайте производительность, используя памятки
и технические средства, а также постарайтесь, чтобы за-
дачи ос тавались неизменными день за днем.
•
Говорите четко, медленно и громко.

Часть IV
Продолжаем
разбираться

Культурные
особенности
Чтобы оплатить последний год обучения в биз-
нес-школе, я подрабатывала на скорой помощи. Коллектив был
невероятно отзывчивый, мы до сих пор поддерживаем друже-
ские отношения. Но вначале кое-что мне казалось странным:
как только выдавался перерыв, буквально все открыва ли Биб-
лию и читали ее про себя. Это было личное время, и всякая
болтовня прекращалась. Я совершенно не понимала коллег,
и, думаю, им со мной было непросто. Я подшучивала над ними,
иронизировала и всячески пыта лась отвлечь от серьезного за-
нятия. Мне было непонятно, зачем изучать Библию, когда мож-
но прос то отдыхать! Теперь, оглядываясь назад, я понимаю всю
ошибочность моего поведения. Мне повезло, что коллеги ок аза-
лись снисходительными. Мне тактично делали замечания, пока
я не прекратила свои выпады. В конце концов я стала приносить
свои учебники и тоже читать. И это было правильно, потому что
помога ло успокоиться в перерывах между бешеными буднями
скорой помощи. Я многому научилась у коллег, и они были бла-
годарны мне за то, что я с уважением приняла их убеждения.

Продолжаем разбираться
218
Любое суждение о человеке, о том, насколько его поведе-
ние вписывается в установленные нормы, должно су щество-
вать только в рамках контекста. Так что, используя знания, по-
лу ченные из этой книги, и определяя правильность поведения
сотрудника, у читывайте его происхождение, окружение, обста-
новку и даже атмосферу на рабочем месте.
В этой части мы поговорим о тех, кто выглядит странным,
ненормальным или просто чем-то отличается. Важно понимать,
что иное мнение, непохожая система ценностей и принадлеж-
ность к другой культуре сами по себе не являются проблемами.
Тут нам следует обратиться к собственным стереотипам, как
осознанным, так и скрытым. То есть мы должны понять, не со-
здаем ли сами ситуации, которые у худшают обстановку на ра-
бочем месте.
Происхождение, этническая принадлежнос ть, религия, ду-
ховные и жизненные принципы, семейные устои — все эти раз-
личия нужно принимать и не считать их нарушениями пове-
дения или отк лонениями от нормы. Представители некоторых
культур, например, проявляют больший индивид уа лизм, лю -
бят соревноваться, открыты, более социа лизированы и склон-
ны к проявлению физического контакта при общении. Куль-
т урные различия могут быть колоссальными и всегда должны
учитываться при рассмотрении поведения. Например, амери-
канца, приехавшего в Испанию, сочтут странным, потому что
он не спит днем. В то время как в США сотрудника, решившего
вздремнуть в обеденный перерыв, сочтут крайне непродуктив-
ным. Хотя и доказано, что короткий дневной сон способствует
повышению активности и концентрации внимания40 , 43
.
Тех же принципов должны придерживаться и психиатры,
консультирующие пациентов. Сейчас псих иатрические диагно-
зы становятся все более точными. Но это не освобождает вра-
чей от обязанности у читывать ценности и культурные нормы
при определении характера заболевания132 . Специа листы, за-
нимающиеся вопросами психи ческого здоровья, у читывают

Культурные особенности
219
культурные особенности, которые могут вызвать непонимание,
чтобы избежать неправильной постановки диагноза. Например,
на Ямайке совершенно нормально считать причиной болезней
духов, в то время как в остальном мире это рассматривается
как признак психоза88. К таким культурным факторам относит-
ся и прина д лежность человека к определенной этнической или
религиозной группе, а также связанные с этим традиции. Даже
особенности конкретного поколения или субкультуры имеют
значение. Откуда человек родом, где он живет, на каком языке
говорит, какую религию исповедует, — все это важно. Также не-
обходимо принимать во внимание сексуальную ориентацию, ген-
дерную идентичность, расу, отношения в семье и с друзьями5
.
В этой части мы поговорим о тех, кто ста лкивается с непо-
ниманием коллег (Роботы), страдает от собственных странных
убеждений (Чудаки) и паранойи (Подозрительные). Но помни-
те, что ни паранойя, ни необычные убеждения, ни социальные
различия сами по себе не являются проявлением каких-либо
нарушений. В отклонения эти особенности превращает укоре-
нившаяся модель поведения, которая ведет к снижению эффек-
тивности работы э тих людей и не связана с культурными осо-
бенностями.

Робот
Как-то ко мне обратился инженер-строитель. Благо-
даря счастливому стечению обстоятельств он оказался на долж-
ности, о которой прежде не мог и мечтать. Его жена была
успешным исследователем, и мужа наняли в рамках ее трудово-
го соглашения. Сам он не смог бы пройти собеседование из-за
слабых социальных навыков: его манера общения была стран-
ной. Обычно он выглядел отч ужденно, смотрел сквозь собесед-
ника. Могло даже показаться, что он разговаривает с кем-то,
стоящим позади вас. Через двадцать лет, занимая все ту же
должность, он чувствова л себя глубоко несчастным. Его нена-
видели все коллеги. А ему самому категорически не нравилось
качество их работы. Он считал себя во всем правым, а осталь-
ных — «сборищем клоунов». Коллеги же видели корень зла
в его странном и высокомерном поведении. Этот человек допу-
скал оскорбления сотрудников даже там, где хватило бы и про-
стой конструктивной беседы. Он отвергал любую помощь, счи-
тая себя непогрешимым, и при э том категорически не терпел
чу жих ошибок. Он работа л неполный день. Но даже несмотря
на невероятное раздражение и неудовлетворенность, его огра-
ниченность, строгос ть и привязанность к дета лям так укорени-
лись в его сознании, что он не допускал и мысли об изменениях.

Робот
221
Главная проблема Робота в косности мышления, неумении
общаться и непонимании окружающих. А ведь именно гибкость
играет важную роль в отношениях с коллегами, подчиненны-
ми и работодателями. Роботы порой настолько несгибаемы
в убеж дениях, так цепляются за свои привычки или манеру
разговора, что окружающие не могут их вынести. Чтобы со-
существовать с другими людьми, Роботам необходимо при-
спосабливаться и учиться взаимодействовать, но они на это
не способны.
ОснОвные черты рОбОта
Под Роботами я не имею в виду людей с расстройствами аути-
ческого спектра. Однако этот диагноз поможет понять этот тип
личности. Аутистов обычно любят и уважают, и они в ответ про-
являют те же чувства. Но именно понимание причин их негиб-
кости дает возможность взаимодействовать с Роботами и теми,
кто имеет схожие черты.
В начале Х Х века австрийский психиатр Лео Каннер опи-
сал одинна дцать пациентов с ранним детским ау тизмом. Эти
люди испытыва ли проблемы с общением и поведением, с тру-
дом овладевали определенными коммуникативными навыками.
Каннер также отметил, что их реакция на внешние события
отличается от обычной. Они излишне чувствительны к одним
факторам и абсолютно невосприимчивы к другим. Тогда же
австрийский педиатр Ганс Аспергер описал «ау тистическую
психопатию» как нарушение речи, социа льных навыков и ко-
ординации12 5
. Со временем аутизм и синдром Аспергера ста-
ли рассматривать как два отдельных детских расстройс тва, хотя
и связанных меж ду собой. При синдроме Аспергера речевые
и когнитивные способности сохраняются, поэтому он считает-
ся более легкой формой расс тройства. Подобное определение

Продолжаем разбираться
222
действова ло до 2013 года, когда в руководство по диагностике
и статистическому учету психических расстройств были вне-
сены изменения, и аутизм с синдромом Аспергера объедини-
ли в новую группу под названием «расстройства аутистическо-
го спектра»5
. Это вызвало серьезные споры. Люди с синдромом
Аспергера и их родственники настаивали на пересмотре диа-
гноза. Ведь страдающие этим синдромом значительно отлича-
ются от тех, у кого диагностирован аутизм. Споры эти были
связаны и с финансовой стороной дела, а именно с распределе-
нием средс тв в зависимости от диагноза.
Нарушение навыков общения и неспособность а даптиро-
ваться к новым условиям — вот два фактора, определяющие
расстройства аутистического спектра. Круг интересов и режим
у людей, страдающих аутизмом, сильно ограничены. Диагноз
не касается интеллектуа льных способностей и связан исклю-
чительно с социа льными навыками и характерной заинтере-
сованностью неодушевленными предметами. Проще говоря,
для аутистов поезда важнее людей. Они крайне чувствитель-
ны к внешним раздражителям: громким звукам, определен-
ным образам и физическим контактам. Привязаны к привыч-
кам и расписанию, часто и многократно повторяют одни и те же
действия. У некоторых наблюдаются повторяющиеся телодви-
жения: размахивание руками, раскачивание вперед-назад или
хождение на цыпочках.
Естественно, проблемы обычно возникают при общении
с окружающими. Недостаток социа льных навыков проявля-
ется по-разному. Например, такие люди не способны слушать
или ждать своей очереди, чтобы высказаться. А также могут
бесконечно говорить на определенную тему. Имеются слож-
ности с мод уляциями, темпом речи, установлением зритель-
ного контакта с собеседником. Кроме того, аутистам трудно
интерпретировать эмоции. Они не различают сарказма, мета-
фор, намеков и прочих нюансов149. В то же время эти люди ис-
пытывают потребность в общении, чувствуют себя одинокими

Робот
223
и стремятся к дру жеским или романтическим отношениям.
Желание отношений при отсутствии необходимых навыков вы-
ливается в разочарование и гнев. Да же во взрослом возрасте
аутисты часто впадают в истерику, выражая таким образом не-
понимание окружающего мира. Физические контакты также
нередко порождают или усиливают гнев и беспокойство. Мно-
гие страдающие аутизмом испытывают сильную тревожность.
Поэтому вспышки гнева и истерики связаны с переполняющим
их возбуждением и волнением.
броуди. часть первая
Броуди имел докторскую степень по машинос троению и недав-
но устроился работать в вуз. Он обратился ко мне вскоре после
начала учебного года. Его студенты жаловались на плохое отно-
шение. Броуди был очень умным человеком, но держался высо-
комерно. И он не имел никакого представления о нормах и при-
личиях. С трудом понимал чувства других и не осознавал, к ак
выглядит в глазах окружающих. Он во всеуслышание рассуждал
об ошибках студентов, называя имена и отмечая, чья именно ра-
бота выполнена из рук вон плохо. Когда методист обсуждал с ним
подобный инцидент, Броуди ответил своим монотонным голосом,
что не видит в этом ничего страшного. Студентка была неправа,
и ей следовало просто применить верный подход.
Когда руководитель попросил Броуди извиниться перед
студенткой, которую тот оскорбил, он отказался. По его сло-
вам, ему не в чем было себя упрекнуть, ведь это она ошиблась
и сама должна за это отвечать. С таким отношением он риско-
вал полу чить низкий рейтинг и проблемы на работе. Но Броу-
ди не реагировал на предупреждения. Он не понимал, к ак одно
связано с другим, и почему его правота рассматривается как
проявление излишней строгости. Ему стало казаться, что люди

Продолжаем разбираться
224
не ценят его положительных качеств, высокого интеллекта,
уровня профессионализма, обширных знаний в области класси-
ческой музыки и искреннего желания стать верным товарищем.
Все обращали внимание лишь на то, что не подлежало обсужде-
нию, было данностью. Неужели никто не понимал этого?
Однажды во время лабораторной работы Броуди сказал од-
ному студенту, что тот может забыть о карьере в машинострое-
нии, если не выполнит задание. Он часто давал более сложные
объяснения, чем в у чебниках, и студенты испытывали расте-
рянность. Если кто-то не мог ответить на вопрос, Броуди на-
чинал кричать. А когда был особенно раздражен «глупостью»
собеседника, использовал крепкие выражения и мог даже
швырнуть бумаги на пол. Точно так же он вел себя с коллега-
ми, в том числе вышестоящими. Его не любили, да же ненави-
дели. Но он по-прежнему не понимал, почему у него нет друзей,
и продолжал агрессивные попытки наладить отношения. Лю-
бил разговоры о полученных грантах и своих успехах, хвастал-
ся удачно составленными заявк ами на выдачу патента.
Вместо того чтобы рассматривать Броуди как высокомерного
грубияна, я отнеслась к нему как к Роботу. При нашем знаком-
стве сразу обнаружились невербальные проблемы. Он не смо-
трел мне в глаза, слабо выражал эмоции и совершал крайне мало
спонтанных движений. Увидев меня в холле, он поднялся со сту-
ла и встал слишком близко ко мне. Его голос звучал громко и мо-
нотонно. Я поняла, что ему сложно наладить контакт с людьми,
он не способен завязать отношения. Даже его профессиональ-
ные интересы были весьма ограниченными. Возможно, это нор-
ма льно для у ченого, но он не умел говорить на посторонние темы.
Разве что о музыке, своей второй страсти. Пока мы беседовали,
он не закрывал рта и очень расстраивался, если я пыталась сме-
нить тему, вставить слово или что-то прокомментировать.
Броуди осознавал, что его поведение влияет на рабочие
показатели. Ведь именно это он пришел со мной обсудить.

Робот
225
Однако выглядел совершенно безу частным к предмету разго-
вора. Он полагал, что может просто перейти в другой универ-
ситет. Броуди считал себя та лантливым ученым, хвастался вы-
соким IQ и рассказыва л, что откроет собственный бизнес, где
будет руководителем. И ему не придется больше иметь дело
с оскорбленными чувствами окружающих. Да и не хотел он ни-
кого оскорблять! Ему прост о необходимо поле, где он мог бы за-
вершить свои исследования, чтобы потом перейти к более гло-
бальным за дачам, соответствующим его уровню. Куда именно
двигаться, он, правда, не знал. Но полагал, что заслуживает ме-
ста в Массачусетском технологическом институте. Там он не-
пременно преуспеет, потому что знает наверняка, как добиться
успеха в этой сфере.
Броуди искренне не понима л, почем у все им недовольны,
а сам он все еще одинок. Ведь ему так хотелось завести друзей
и иметь близкие отношения. Обычно взрослые люди, за даю-
щиеся такими ва жными вопросами, вызывают у меня огром-
ное сочувствие. Но сопереживать Броуди по-прежнему было
трудно. Я не получала от него никакой отдачи во время об-
щения, а внутренние противоречия, с которыми он боролся,
со временем только разрастались. Когда я пыталась погово-
рить об этом, он продолжа л твердить о своем и быстро пере-
ходил на что-то более конкретное. Передо мной сидел чело-
век без эмоций, настоящий робот, который говорил, казалось,
сам с собой. Он будто чита л мне лекции по машиностроению
и классической музыке, подчеркивая свои обширные, даже
всеобъемлющие знания. Ему казалось, что это должно всех
впечатлять, делать его привлекательным и ува жаемым. Но это
было не так, что ег о крайне удивляло. Я не могла да же понять,
к какому полу он испытывает истинный интерес. Казалось,
ему необходим был хоть кто-нибудь. Но несмотря на убеж ден-
ность, будто он прилагал для этого все усилия, в реальности
ег о попытки были равны нулю.

Продолжаем разбираться
226
ПОчему рОбОты стали такими
У людей с диагнозом аутизм проблемы обнаруживаются в возра-
сте до трех лет. Родители замечают, что ребенок ведет себя иначе,
чем сверстники, и нередко подозревают глу хоту. Еще раньше ма-
лыш может не проявлять интереса к играм, не повторять действия,
с трудом делиться чем-то. Диагноз «аутизм» ставят огромному ко-
личеству людей. Среди них есть и те, кто способен работать, име-
ет постоянные отношения, и те, кто совершенно лишен навыков
вербальной коммуникации. Именно поэтому д ля определения ис-
пользуется термин «расстройства ау тистического спектра».
О потенциальных причинах расстройств аутистического
спектра ученые спорят уже двадцать лет. Многие усматривают
причинно-следственные связи между ау тизмом и вакцинаци-
ей. Однако нау чные исследования не подтверждают эту теорию.
К факторам риска относятся зрелый возраст отца, низкий вес
при рождении, мужской пол (соотношение мужчин и женщин,
страдающих этим расстройством, — 4:1)5
. По сравнению с дру-
гими психическими заболеваниями ау тизм чаще бывает на-
следственным122
. Связанные медицинские диагнозы, такие к ак
синдром умственной отсталости или туберозный склероз, явля-
ются причиной аутизма лишь в 5 –15% слу чаев, хотя при нали-
чии этих факторов болезнь протекает острее64, 122, 139
.
Существует даже общественно-политическое движение, ко -
торое борется за права людей с аутизмом. Его сторонники доби-
ваются признания нейрофизиологических особенностей людей
с ау тизмом разновиднос тью нормы. Еще один неоднозначный
аспект заключается в том, что за последние десятилетия коли-
чество людей с аутизмом невероятно возросло. Если раньше
расстройства аутистического спектра наблюдались лишь у од-
ного из четырех тысяч, то сейчас, по некоторым оценкам, у од-
ного из 68–100 человек32, 139
.
Если спросить Броуди, то он ответит, что не стал таким, а ро-
дился. И я ск лонна с ним согласиться. Ма льчик был невероятно

Робот
227
умным, но всегда испытывал трудности в отношениях с людьми.
В детстве он заинтересовался поездами, и эта страсть оказалась
всепоглощающей. Он изу ча л историю железных дорог и сво-
бодно говори л об усовершенствовании двигателей, видах топ-
лива, паровозостроении. Он коллекционировал модели поездов
и многие из них дела л сам, тщательно прорабатыва я ка ждую
деталь. Если он ошибался в чем-то, это совершенно выбива ло
его из колеи. Родители очень любили его, хотя сам он не про-
являл особых чувств. Они не могли увлечь его ничем, кроме
поездов. И вскоре поняли: чтобы пробиться к нему, нужно было
сидеть и слушать. А говорил он о всевозможных поездах, ис-
тории поездов и поездах в его коллекции. У него не было дру-
зей, а ма льчишки, тоже интересовавшиеся поездами (конеч-
но, не так страстно, как он), всегда играли рядом, но не с ним.
Другие же дразнили его, потому что он был странным. Учителя
отмечали недостаток социальных навыков и иск лючительные
знания. Впрочем, Броуди не мог проявить их на уроках. К со-
жалению, все это только подтверждало опасения его родителей
и не проясняло ситуации.
С годами интерес Броуди к поездам укреплялся. Он все
больше углублялся в работу двигателей. Считал, что двигате-
ли, какими мы их знаем, можно серьезно усовершенствовать,
и именно он сумеет внести в это вклад. Ему казалось, что его
знания перевернут представление о КПД электродвигателей.
Порой он размышлял, что мог бы войти в историю к ак изобре-
татель вечного двигателя.
Поэтому Броуди начал изу чать инженерное дело, а потом
и машиностроение. Все детство и юность он провел без друзей,
сидя дома и решая уравнения, читая и конструируя модели по-
ездов, и, кажется, был вполне доволен своей жизнью. Он оста-
вался для всех загадкой.
Когда я познакомилась с Броуди, он жил один на день-
ги от полученных грантов. Родители также помогали ему. Он
часто слушал музыку и работал над своим супердвигателем.

Продолжаем разбираться
228
К сожалению, наши встречи составляли львиную долю его об-
щения за пределами университета.
тиПы рОбОтОв
На рабочем месте есть два типа Роботов. Они представляют со-
бой две стороны одной медали. Как и в случаях с другими ти-
пами личности, одни более импульсивны, а другие замкнуты.
Но ригидность *, повторение определенных действий, тревож-
ность и растерянность характерны и для первых, и для вторых.
Даже рассказывая о таких людях, я ловлю себя на том, что не-
вольно подражаю им. Повторяю одну и ту же мысль, концен-
трируюсь на одних и тех же вещах. И тем не менее, кажется,
не вполне глубоко могу передать все, что думаю. Эмоциональные
ограничения Роботов — загадка, которая просто сводит с ума.
Перегрузка системы
Броуди подпадает под определение первого типа Роботов. Он тот,
кто перегружает систему. Мыслей у него хоть отбавляй, а вот
когда и кому их высказывать, он понятия не имеет. Эти Робо-
ты сконцентрированы на одной теме и консервативны в своих
взглядах. Они невосприимчивы к офисной культуре и корпо-
ративной политике. Меж личностные отношения — не их ко-
нек. Свое мнение они выра жают прямо, агрессивно и безапел-
ляционно. Их личные суждения — факт, высеченный из камня
и не под лежащий обсуж дению. Все остальные точки зрения
* В психологии — неготовность к изменениям программы действия
в соответствии с новыми ситуационными требованиями. Прим. ред.

Робот
229
неправильны и нежизнеспособны. И они убеждены, что если
будут утверждать это снова и снова, то окружающие поймут.
Роботы этого типа постоянно обижают коллег, но делают это
ненамеренно. Они просто не представляют, как их поведение
влияет на других. Могут говорить на повышенных тонах, плохо
контролируют тембр своего голоса. А из-за слабой чувствитель-
ности к меж личностным границам ка жутся странными и по-
рой угрожающими. Они нелогичны и не понимают этого, что
приводит в недоумение ост альных. А когда непонимание пере-
растает в необузданную ярость и неконтролируемые вспышки
гнева (что и является перегрузкой), ситуация становится пу-
гающей. Сложно представить, что за всем этим скрывается не-
вероятная тревожность. Понимание внутренних переживаний
Роботов помогло бы проникнуться к ним сочувствием. Но вме-
сто э того враждебность и смятение в эмоциях с обеих сторон
ведут к полному сбою системы, делая невозможным любое со-
трудничество.
холодные сердца
Если первый тип Роботов вступает во взаимодействие легко,
хотя и в странной манере, то второй старается держаться по-
да льше и часто вовсе избегает любых контактов. Даже корот-
кий разговор д ля них — непреодолимое препятствие. Они
выглядят холодными, неэмоциональными и отстраненными.
Замкнутые и несоциализированные, они предпочитают ско-
рее строчить письма за закрытыми дверями, чем говорить лич-
но. Этот тип менее предрасположен к вспышк ам гнева. Однако
если они происходят, то причины те же, что и в слу чае пере-
грузки системы. Но здесь тревожность сопровождается от-
страненностью. Такие люди могу т уволиться с работы, если
испытывают давление или если их руководитель недоволен

Продолжаем разбираться
230
ими. Они совершенно не способны разобраться в происходя-
щем. Их страхи ста лкиваются с невероятной напряженностью.
Эти Роботы не стремятся влиться в коллектив. Вы не встре-
тите их на корпоративной вечеринке. На любые проявления
чувств они реагируют отчужденно. Если вы надеетесь полу-
чить от них эмоциона льную реакцию, то вас ж дет разочаро-
вание и недоумение. Как бы вы ни старались объяснить, что
Роботы вас расстраивают, раздражают или кажутся привлека-
тельными, — никакого ответа вы не получите. Скорее всего,
коллега останется безучастным и будет продолжать смотреть
мимо вас, не говоря ни слова. При этом в душе у него может
бушевать настоящая буря из-за того, что он не в состоянии по-
нять окружающих. Но вы никогда об этом не узнаете. Здоро-
ваясь с ним каж дое утро, не рассчитывайте да же на «Привет.
Как дела?» Этим люд ям нет до вас никакого дела. В критиче-
ских сит уациях такой Робот, как правило, исчезает на пару
дней или оставляет работу навсегда. Это для него проще, чем
посмотреть правде в глаза.
В бизнес-школе мне рассказа ли историю об успешном вице-
президенте компании, занимающейся программным обеспе-
чением. Это был невероятно та лантливый человек. Его про-
фессиона льные навыки никогда не ставились под сомнение.
До получения нового назначения он, ка жется, мог общаться
вполне сносно. Однако все его разговоры проходили тет-а -тет.
Во время встреч он обычно убеждал собеседника не говорить,
а продолжить общение письменно при помощи грифельной
доски, символов, формул и а лгоритмов. В его понимании это
было самым продуктивным. Пока общение строилось подоб-
ным образом, все шло прекрасно и коллеги остава лись доволь-
ны полученными ответами. Но когда его повысили, начались
проблемы.
Он, словно одержимый, чита л различную литературу для
руководителей и записывался на каждый семинар. Зная о своем
неумении общаться, он лихора дочно менял личных тренеров.

Робот
231
Изучал язык жестов и пытался овладеть своим голосом, что-
бы выглядеть непринужденно. Штудирова л мужские журналы
и одева лся безупречно. С одним из тренеров он да же разра-
ботал «принципы руководителя» и постоянно представлял их
как свою стратегию. Менялись его должности и обязанности,
но принципы остава лись незыблемыми. И он так решительно
следовал им, что никто ничего не замечал. Этот человек даже
женился, но супруга вскоре стала жаловаться на его холодность.
Сам же он был счастлив. Ведь семья эффектно завершала его
образ успешного человек а. Он рос, поднимаясь по слу жебной
лестнице, пок а не стал вице-президентом э той огромной ком-
пании.
В новой должности он не встречался ни с кем, кроме ближай-
ших товарищей по команде, и никогда не проводил больше одной
встречи в день. В первый же год он познакомился со многими
топ-менеджерами, но ни с одним не завязал отношений. Его со-
ветник выполнял всю «эмоциональную работу», однако со вре-
менем устал. Вице-президент вел себя как робот, и добиться
от него какого-либо отклика было невозможно. Едва произнеся
безупречно отрепетированную речь, он просто исчеза л.
Конфликты игнорирова лись, а неприятные вопросы пере-
направлялись советнику, который и принима л все значимые
решения, касающиеся персонала. А вице-президента букваль-
но никто не мог поймать — ни физически, ни эмоционально.
Вскоре его стали обвинять в неэффективности. Он отсиживал-
ся в кабинете, опасаясь любых споров. И хотя все хотели пого-
ворить с ним, он ничего не мог предложить им в ответ. Руковод-
ство возненавидело его, ситуация накалялась, но он становился
еще более замкнутым и бездействова л. По офису гуляла шут-
ка, что всем заправляет надувная кукла, поселившаяся в каби-
нете вице-президента. Недовольство дошло до CEO и привело
к увольнению вице-президента. Вся компания буквально гудела,
когда он покидал свое место. Но он вместе со своими «принци-
пами руководителя» отправился в другую солидную компанию.

Продолжаем разбираться
232
если на рабОте рОбОт
Большинство исследований, на которые я опираюсь, относят-
ся к людям с диагностированными расстройствами аутисти-
ческого спектра, а не к особенностям Роботов на рабочем ме-
сте. Согласно данным, только люди с высокофункциональным
ау тизмом могут быть успешно трудоустроены. Лишь 25–50%
страдающих расстройствами аутистического спектра имеют ра-
боту59. Большинство нуждается в помощи и личном кураторе,
оста льные не способны жить самостоятельно, а некоторые во-
все не разговаривают.
Робот как тип личности определяет людей, с которыми вы
можете столкну ться в офисе. Им часто бывает трудно удер-
жаться на одной должности. В итоге они вынуждены менять
работу, что делает невозможным карьерный рост и обретение
финансовой независимос ти. Д ля них комфортнее нау чная сфе-
ра, технологии, инженерные специальности или математика146.
Менее подходит для Роботов сфера обслуживания. В 2013 году
немецкая компания, занимающаяся программным обеспечени-
ем, объявила о намерении нанять определенную долю сотруд-
ников с ау тизмом. Они объяснили это тем, что такие люди об-
ла дают уникальными способностями, внимательны к дета лям
и могут нестандартно подходить к решению задач151. Как мы ви-
дим, у Роботов прекрасные профессиональные качества, но они
плохо сходятся с людьми123
. Это порождает множество проблем.
Исследования показывают, что на работе такие люди часто чув-
ствуют себя непонятыми. Их не принимают в коллективе, из-
бегают и даже травят112. Работа часто кажется им скучной и не-
интересной11. Роботам сложно удержаться на должности: их
воспринимают как странных и недружелюбных, а это делает не-
возможным обмен опытом и построение успешных отношений
в коллективе. Будучи принятыми на работу, Роботы либо ста-
вят под сомнение авторитет руководства, либо ведут себя край-
не нерешительно. Чаще всего они избегают любых социальных

Робот
233
аспектов работы. Не ходят на корпоративы, не участвуют в тре-
нингах. Они обедают в одиночестве, даже когда все собираются
в столовой.
Для Роботов, имеющих склонность к повторению одних
и тех же действий и трудности с привыканием к новым усло-
виям, крайне болезненны любые изменения. Текучка персона-
ла, изменения в расписании, новые правила и стандарты, даже
незапланированная пожарная тревога — все это для них пре-
вращается в проблему. Они испытывают трудности с самоорга-
низацией и планированием. Их раздражают посторонние зву-
ки или визуальные образы. Мерцающая лампа, к ашель коллеги,
жужжание вентилятора или кондиционера могут вывести их
из равновесия. Чтобы справиться со стрессом, они часто совер-
шают повторяющиеся движения: раскачиваю тся вперед-назад
или колотят по столу. Им свойственны частые вспышки гнева
и порча имущества59. Среди си льных сторон Роботов — увле-
ченность, профессионализм, нестандартное мышление, визу-
альное восприятие информации, внимание к деталям, логич-
ность, последовательнос ть и чес тность11, 131
.
как рабОтать с рОбОтОм
Чтобы успешно работать с Роботом, сделайте собственную ма-
неру общения максимально ясной. Будьте открыты, конкретны.
Роботы воспринимают только прямые значения слов и с трудом
вникают в нюансы. Не рассчитывайте, что они уловят скрытый
смысл. Самое действенное — это письменные инструкции, так
как они конкретны и почти не требуют дополнительных интер-
претаций: жестов или интонации голоса. Главное — удостове-
риться, что все присутствующие одинаково понимают постав-
ленные задачи и нет опасности разночтений. Избегайте намеков,
метафор и сарказма. Не ждите, что Робот поймет неписаные

Продолжаем разбираться
234
правила. Если речь идет о разговоре, то он должен проводиться
один на один, и вам потребуется немало времени для разъясне-
ния всех тонкостей. Перед встречей попросите сотрудника запи-
сать его мысли и идеи. Это позволит вам лучше понять их.
По возможности сведите к минимуму отвлекающие факто-
ры: мерцание, жужжание, любые повторяющиеся звуки. Роботы
к ним чувствительны. Сотруднику для работы пригодятся бе-
руши, генераторы белого шума или тонированные стекла. Хо-
рошо бы расположить стол вдали от остальных, в месте с есте-
ственным освещением53. Работать в атмосфере, где у ка ждого
есть личное пространство, проще не только Роботам, но и дру-
гим сотрудникам. Как правило, сами Роботы имеют очень чет-
кое представление о том, что им понадобится на рабочем мес те,
так что выясните это напрямик.
Будьте предсказуемы. Роботам помогают четкие планы, за-
писанные или визуа лизированные. Все усилия должны сво-
диться к тому, чтобы создать стаби льную структурированную
среду. Задания должны быть ясно прописаны и распределены.
Роботам необходимо строгое расписание и обозначение сроков.
Используйте ка лендари, органайзеры, списки дел и т. д .
59
Все
это имеет большое значение для составления обязанностей, по-
становки задач и построения ясной иерархии на рабочем ме-
сте. Лучшая работа для Робота та, которая требует постоянных
повторяющихся действий и понятных шагов для достижения
целей. Работа, связанная с увлечениями Робота, — как в слу-
чае с Броуди и его поездами — поможет поддерживать интерес
и обеспечит отличные показатели. Роботы часто находят себя
в программировании, статистике, архивном или библиотечном
деле, где ограничены взаимодействия с людьми.
Я знала одного Робота, который умудрялся применять строгие
формулы даже в сфере продаж. Это самый парадоксальный выбор
профессии, который можно представить, учитыва я, как здесь все
зависит от социальных навыков и успешной коммуникации. Моло -
дой человек внимательно изу чал книги по стратегиям продаж.

Робот
235
Он использовал у чебники по продажам как руководство: если
клиент сказал то-то, вы отвечаете так. Он усвоил, например,
что если делать заметки во время разговора, то у людей ск ла-
дывается впечатление, будто ты внимательно их слушаешь. Ни-
каких эмоций или интуиции — только тщательное изучение
принципов продаж. И знаете что? Он преуспел в бизнесе!
Стиль общения Роботов любого типа может показаться вам
неестественным, обескураживающим, непонятным. Он рас-
строит вас или выведет из себя. Но поймите: все это не имеет
к вам отношения. Такова манера поведения — и ничего боль-
ше. Холодный, отстраненный, но это все же особенный способ
существования, который просто меньше связан с меж личност-
ным взаимодействием. Когда Робот говорит, что ему не нравит-
ся, как вы выглядите, вспомните: вам тоже часто не нравится,
как выглядят окружающие. Просто вы понимаете, что об этом
лучше промолчать. Не забывайте также, что эти люди часто хо-
тят отношений и чувствуют себя одинокими, только не знают,
как подружиться с кем-то. Можно построить отношения с Ро-
ботом, но они буду т казаться ненастоящими. Чтобы пробить-
ся к такому человеку, поинтересуйтесь его увлечениями. Это
могут быть жуки, мосты, электричество. И потом, вместо того
чтобы зах лебываться его ответами, сами задавайте вопросы. Вы
узнаете много нового. Позвольте им самим выбрать следующую
тему для праздник а или мероприятие, которое они находят ин-
тересным. Правда, д ля остальных сотрудников это может ока-
заться не особенно увлекательным.
Труднее всего сладить с Роботами во время их истерик. Обыч-
но они случаются, когда сотрудника переполняют переживания
по поводу того, чего он никак не может понять. Чтобы избежать
подобного, сообщайте любую информацию спокойно и четко.
Но когда истерика началась, точка, на которой Робот спо-
собен вести содержательный диалог, осталась позади. Если вы
руководитель или можете привлечь руководство, то это подхо-
дящий момент установить границы. Сотруднику пона добится

Продолжаем разбираться
236
некоторое время, чтобы прийти в себя. Предоставьте ему по-
мещение без раздражителей (мерцающего света или шумов).
И ни в коем случае не пытайтесь донести до Робота важность
происходящего во время его истерики.
Робот обычно четко следует инструкциям, поэтому для
предотвращения истерик очертите границы. Например, «Пра-
вило 7: запрещается повышать голос на подчиненных». Вообще
с Роботами удобно общаться посредством установок, ведь фак-
тически именно нарушение правил другими вызывает у них не-
годование. Используйте этот факт. Разъясняйте, что допустимо,
а что нет на рабочем месте.
Другой способ уменьшить истерики или предостеречь Ро-
ботов от элементарных ошибок в общении — сказать, что их
поведение может быть обидным. Помните: трудности у Робо-
тов не от того, что они хотят кого-то оскорбить, а от того, что
просто не знают, как себя правильно вести. Часто они понятия
не имеют, что их поведение или слова неприятны. Обращая
на это внимание, вы взываете к их моральным принципам и со-
вес ти, что может способствовать изменениям. Если вы руково-
дитель и стали свидетелем напряженной ситуации, связанной
с непониманием, объясните сотруднику принципы взаимоотно-
шений с кол легами на рабочем месте. Ска жите, что необходимо
обращаться за помощью, когда не можешь справиться сам, здо-
роваться по утрам, благодарить коллег, давать отзывы об их ра-
боте и, возможно, корректные советы и не перебивать во время
разговоров. Такие тренинги на рабочем месте могут включать
и ролевые игры и ли основы техник ведения переговоров. Ро-
боты невероятно путаются в вопросах отношений, поэтому бу-
дут благодарны за любую помощь и советы, которые помогут им
лу чше взаимодействовать с коллегами. Существует так же мно-
жество пособий, развивающих коммуникативные навыки.
Тем не менее, чтобы преуспеть или просто адаптировать-
ся, Роботам зачастую необходимы серьезные тренинги по ком-
муникации и межличностным отношениям. Такие занятия для

Робот
237
Роботов обычно в меньшей степени посвящены разговорам, пе-
режитому опыту и эмоциональным состояниям, чем с другими
типами личности. Тренинги по социальным навыкам, как пра-
вило, весьма специфичны. На них учат устанавливать зритель-
ный контакт, развивают мимику, речевые интонации, язык тела
и манеры. В более широком смысле такие тренинги направлены
на улучшение взаимоотношений и понимание чувств окружаю-
щих. Они могу т вк лючать ролевые игры и тимбилдинг, иногда
с записью всего процесса на видео65. Связанные с такими заня-
тиями инструкции направлены на преодоление стресса, реше-
ние текущих задач и развитие уверенности в себе. К тому же
тренинги часто посвящены определенным ситуациям, возни-
кающим на работе, таким как собеседования или деловые обеды.
Главная задача таких тренингов — развитие социа льных
или командных навыков. Они подходят как для отдельных со-
трудников, так и для групп. В большинс тве слу чаев медикамен-
тозного вмешательства Роботам не требуется, если только речь
не идет о сл учаях непреодолимого стресса или депрессивных
расстройств.
броуди. часть вторая
В слу чае с Броуди хорошо было то, что ему действительно хо-
телось отношений и он сам понима л: его поведение не спо-
собствует достижению этой цели. А как я уже говорила, если
человек хочет измениться, то скорее всег о ему это удастся.
Ведь когда есть желание, успех более чем реа лен. Броуди вы-
слушал мои советы и согласился на сеансы групповой когни-
тивно-поведенческой терапии и посещение тренингов по раз-
витию социальных навыков. В то же время он по-прежнему
не проявлял желания изменить свое поведение на работе. Там
он всегда был прав. И это не обсу ждалось. Он попросил меня

Продолжаем разбираться
238
больше не говорить об этом. Броуди думал, что сам принял ре-
шение. Однако, сконцентрировавшись на своей личной жизни,
он получил знания, которые помогли ему смягчить и отноше-
ния на работе. Он остался таким же жестким, непоколебимым
и нетерпимым к неудачам, но научился вести себя сдержаннее
и меньше задевать чувства окружающих. Отклики, которые он
полу ча л от врачей и товарищей по групповой терапии, помог -
ли преодолеть непонимание, которое он испытывал при обще-
нии с людьми. Новое никогда не давалось ему легко, но ролевые
игры и сотрудничество с другими позволили ему наконец по-
нять суть успешного общения. Он сохранил работу в универси-
тете и завершил свою диссертацию. Его карьера стала похожа
на ту, которую он рисовал в своем воображении. Ему удалось
даже найти друзей. Это сделало его жизнь гораздо счас тливее.
что нужно для успешной работы с роботом
•
Прод ук тивное общение с троится на принципах ясности
и конкретности. Используйте письменные инструкции
вместо устных объяснений и личные встречи взамен об-
щих собраний.
•
Сведите к минимуму уровень внешних раздра жителей
на рабочем месте. Организуйте личное пространство для
сотрудников.
•
Ставьте понятные задачи с четкими дедлайнами и по-
дробными инструкциями.
•
Задания, связанные с личными интересами сотрудника,
повышают мотивацию и помогают поддерживать интерес
к работе.
•
Предотвращайте вспышки гнева и истерики, спокойно об-
суждая любые недопонимания. Если истерика уже случи-
лась, установите четкие границы допус тимого поведения.

Робот
239
•
Роботы следуют правилам. Используйте это во благо, чет-
ко разъяснив, какое поведение позволительно, а какое
не т.
•
Объясните Роботу, как его манера общения задевает чув-
ства окру жающих. Внедряйте тренинги с ролевыми играми.
•
Рассмотрите возможность специа лизированных тренин-
гов по развитию социальных навыков.

Чудак
Я знала женщину-врача, которая была убеж дена: при-
чина всех проблем со здоровьем — отравление свинцом. Как
практикующий доктор она лечи ла людей и имела стабильный
доход. Только вот, по ее мнению, любая болезнь объяснялась
превышением нормы содержания свинца. Поэ тому она делала
соответствующие анализы и говорила об этом гораздо больше,
чем любой другой врач, которого я встречала. Коллеги счита ли
ее странной. Но, несмотря на довольно необычные убеждения,
проблем на работе у нее не возникало. Она придерживалась
установленных с тандартов в лечении, только ник ак не могла от-
делаться от мысли, что виной всему — свинец.
Другой пример. Тоже практикующий врач, на которого
не поступало никаких жалоб. Он был неразговорчив, бо́льшую
часть времени ходил, глядя в пол, и постоянно что-то бормотал
себе под нос. Со своими обязанностями он справлялся не хуже
других. Но его волосы были слишком длинными, к тому же,
очевидно, он сам их стриг, причем лишь тогда, когда они на-
чинали лезть ему в глаза. Он носил одежду на несколько раз-
меров больше. Брюки были настолько длинными, что, когда он
шел, грязные нитки от растрепанных отворотов разлетались
поза ди него в разные стороны. Непомерно большой ремень

Чудак
241
стягива л его огромные штаны и мота лся впереди д линным ко-
жаным хвостом. Этот врач выглядел так, словно его выбросило
на необитаемый остров совсем одного и все, что ему удалось
найти, — чемодан с одеждой гораздо более крупного человека.
И он вынужден был носить это, чтобы не замерзнуть. И никто
никогда не обращал на это его внимание.
ОснОвные черты чуДака
Кто же такие Чудаки? Более века назад врачи начали размыш-
лять на д тем, почему некоторые ведут себя так, словно боль-
ны шизофренией. Но если шизофреники перенесли настоя-
щий психоз и живут в отрыве от реальности, то эти люди, хоть
и проявляли схожие черты в поведении, не теряли связь с ми-
ром. Кроме того, часто у людей из этой группы в семье кто-то
страда л шизофренией. В 1975 году появилось исследование, ко-
торое рассматрива ло состояние таких людей как «латентную
(то есть скрытую) шизофрению». Оно заложило основу для того,
что в 1980 году стало называться «шизотипическим расстрой-
ством личности»71. Его до сих пор иногда связывают с шизофре-
нией, но не так тесно, как раньше.
Главная особенность таких людей — проблемы во взаимодей-
ствии с окружающими из-за нестандартного взгляда на мир. Ча-
сто этот взгляд связан с магией или паранормальными явления-
ми. Людям этого типа свойственно иметь странные верования. Их
сложно понять. Опыт таких людей значительно отличается от об-
щепринятых представлений. Они сильно выделяются из толпы,
бывают замкну ты и одиноки. То, что они говорят и во что верят,
кажется нелогичным. Вы слушаете их и не перестаете мысленно
говорить себе: «Правда? Да неу жели! Не верю!»
Подобное поведение следует рассматривать в контексте
религии и культуры, к которым принад лежит человек. Это

Продолжаем разбираться
242
не просто творческие натуры, оригиналы или нонконформис ты.
Не стоит судить о таких людях по их особенностям и ставить
им диагнозы, даже если они не похожи на окружающих. Жи-
вется им непросто, и преж де всего — из -за своеобразного ми-
ровосприятия. Исследования показывают, что шизотипическое
расстройство личности наблюдается у 2–6% населения122
.
уэйн. часть первая
Уэйн работал помощником ветеринара. Он обратился ко мне, ко-
гда узнал от своего руководителя, что его поведение доставля-
ет неудобства посетителям к линики. Ветеринарный врач решил
поговорить с Уэйном о некоторых странных манипуляциях, ко-
торые тот проделывал. Речь зашла о том, почему он приклеивал
кристаллы на ошейники животных, прежде чем отпустить их до-
мой. Уэйн объяснил: это для того, чтобы питомцы поскорее вы-
здоровели. И продолжил прик леивать их. Более того, Уэйн рас-
сказал, что кристаллы помогают ему общаться с животными.
Что с Уэйном что-то не так, ветеринар подозревал и раньше.
Сначала он предположил, что Уэйн нервничал из-за новой ра-
боты, но со временем его странности не исчезли. Он всегда ел
один, даже когда к линика оплачивала часть обеда. Редко смеял-
ся, почти не улыбался и порой вел себя так, что приводил людей
в замешательство, например выстукивал ногами странные рит-
мы. Он мало с кем разговаривал, а во время бесед изъяснялся
т уманными метафорами, например: «Уж солнце взошло для дел,
мой друг, и я должен вернуться к работе». Ветеринар беспокоил-
ся, что странное поведение его помощника негативно отразится
на бизнесе, ведь от некоторых сотрудников и пациентов начали
пост упать жа лобы. Он подозрева л у Уэйна шизофрению.
Встретившись с Уэйном, я согласилась с мнением вете-
ринара по поводу странностей сотрудника. Однако, плотнее

Чудак
243
пообщавшись с ним, поняла, что у него нет психоза — скорее, пе-
редо мной был Чудак. На нашу встречу он пришел неопрятно оде-
тым. Он не смотрел в глаза и испытывал заметные трудности в об-
щении. Не выражал желания сблизиться с кем-то. У него была
целая куча странных предрассудков, хотя он не отрица л разумных
аргументов, противоречащих им. Он не настаивал, что это непре-
менно должно быть правильным д ля всех, но подчеркивал, что для
него они — важная составляющая в восприятии мира. Он продол-
жал верить в свои идеи, несмотря на то что над ним смеялись.
Во время наших бесед Уэйн призна лся, что и сам носит кри-
сталлы, чтобы оставаться здоровым и поддерживать свои спо-
собности. Прежде всего он счита л, что обладает особой связью
с животными. И криста ллы усилива ли ее. Они генерирова ли по-
зитивную энергию, которая высвобож дала лучшие качества в нем
и в его друзьях-животных. Эта энергия, как он утверждал, вселя-
ла на деж ду и помогала победить болезни. Кристаллы также объ-
единяли всех, кто их носил, в могущественную микровселенную
позитивной энергии. Связи эти были невидимы как ра диоволны,
но почти так же сильны, как Солнце. У всех животных есть способ-
ность приносить счастье, а с криста ллами она у траива лась.
Однако в человеческих отношениях кристаллы определен-
но не помогали. Уэйн признава л, что с людьми ему трудно и все
свои тридцать два года он вполне счастлив, прожива я с мамой.
При этом он был очень обеспокоен поступающими на него
жалобами и, конечно, не желал никому зла. Но не мог дождать-
ся, когда снова сделает то, что необходимо было ему, друзьям-
животным и имело силу микровселенной. Он не хотел прекра-
щать важную работу по распространению позитивной энергии
и всеобъемлющей надежды. Меня поражало, что, рассуждая
о таких грандиозных вещах, сам Уэйн выглядел тщед ушным,
замкнутым и скучным. Мы с ним с трудом могли общаться. Как
говорится, чужая душа — потемки... Его убогий внешний вид
был футляром, скрывающим парады, радуги и фейерверки, —
полное несоответствие формы и содержания.

Продолжаем разбираться
244
ПОчему чуДаки стали такими
Сестра Уэйна болела шизофренией, что совершенно не удив-
ляет в сит уации с Чудаками и подчеркивает генетическую
предрасположенность. Тем не менее об истинных причинах
шизотипического расстройства почти ничего неизвестно. Су-
ществует предположение, что такие люди с трудом восприни-
мают негативные эмоции: разочарование, неприязнь, стыд или
страх113. Проблемы Чудаков отда ляют их от остальных людей,
оставляя вертеться в собственном мире, который для них впол-
не самодос таточен. Чудаки так же ск лонны делать поспешные
выводы о гипотезах и происшествиях. Однако у ченым мало что
известно о причинах или событиях, которые могли бы вызывать
подобные расстройства. Такой пробел в информации, возмож-
но, связан с тем, что среди психиатрических пациентов всего
2% имеет диагноз «шизотипическое расстройство личности».
То есть с такими пациентами врачи сталкиваются гораздо реже.
Однако кое-что все-таки связывают с развитием подобных рас-
стройств. Это перенесенная в детстве травма или жестокое
обращение. И хотя подобные переживания имеются у многих
групп пациентов, опыт людей с шизотипическим расстрой-
ством, как правило, куда более серьезный108. Одно из извест-
ных открытий подтверждает связь шизотипического расстрой-
ства с синдромом ломкой Х-хромосомы *
, 108
и низк им уровнем
интел лекта. Связь также проводят с перенесенными во время
беременности болезнями (например, гриппом), стрессом или
трудными родами. Так же среди факторов риска курение мари-
хуаны в юности48, 108
.
Уэйн мало что говорил о сестре. Она была намного старше
и заболела сразу после окончания колледжа. Так что она уехала
* Синдром Мартина — Белл, наследственное заболевание. Чаще вс тре-
чается у лиц мужского пола и является причиной умственной отста-
лости. Прим. науч. ред.

Чудак
245
из дома задолго до того, как попасть в больницу. Она прошла
довольно сложный курс лечения, принимала антипсихотиче-
ские препараты и долгое время лежала в больнице. После этого
мать направила всю свою заботу на Уэйна. В колледж он не по-
шел, потому что, по мнению матери, именно учеба в нем стала
причиной ситуации с дочерью. Отец Уэйна умер, когда ма льчик
был еще ма леньким, и мать приносила домой различных питом-
цев, чтобы как-то заполнить образовавшуюся пустоту. Сестра
Уэйна всегда была одинока, а мать чрезмерно опек ала его и по-
стоянно пребывала в депрессии. В школе Уэйн не пользовался
популярностью и после уроков скорее бежал домой к животным
и своей микровселенной, которую они создавали вместе. Он на-
ходил в этом покой и радость, даже при том, что такое поведе-
ние отдаляло его от людей.
ингреДиенты чуДаческОгО рагу
Два врача, о которых говорится в начале главы, представляют
два основных типа Чудаков. Один одержим идеей чего-то не-
традиционного или магического, а другой просто выделяется
из-за своего поведения или внешнего вида.
чародей
Чародей одержим великой идеей и не боится делиться ею
с окружающими. Возможно, он умеет читать мысли и ли пред-
сказывать будущее. Даже если знает, что на самом деле не мо-
жет этого, он убежден, будто его связь с высшим разумом
крепче, чем у среднестатистического человека. Так что если
хочется знаний о сверхъестественном — вам сюда. Понача лу

Продолжаем разбираться
246
Чародей кажется забавным и эксцентричным, но, когда магиче-
ские темы затмевают все оста льное, от них начинаешь ус тавать.
У одной моей близкой подруги была соседка по общежи-
тию — Чародейка. Привлекательная и общительная, она вы-
шла заму ж за успешного, хотя странноватого и весьма зануд-
ного адвок ата по на логовым делам. Ему невероятно нравилось,
что его жена совершенно «не отсюда». Казалось, она вносит в их
жизнь некую яркость. И, что уж скрывать, его радовало, что ря-
дом была такая красавица. Она закончила колледж, но никогда
не работала. К счастью, муж мог полностью обеспечивать ее
разнообразные интересы.
Каждый раз она буквально влетала в дом моей подруги и в пря-
мом смысле начинала обнюхивать все, как собака, пытаясь уло-
вить энергию. Учуяв ее, она скручивала свиток мудреца, зажи-
гала его как факел и производила процедуру очищения дома.
Только после этого она обраща ла на нас внимание и здорова лась.
Эта женщина обязательно гадала нам на картах, хотели мы
того или нет. И поначалу это казалось забавно. Она доставала
и раск ладывала свою причудливую колоду Таро. В ней было
скрыто наше прошлое, настоящее и будущее. Она переворачи-
вала карты, и мы наблюдали за ней, ждали объяснений. «Что
меня ждет?» — интересовалась я. Конечно, я не верила во все
это. Но так любопытно было немного отстраниться от реально-
сти и послушать, что она скажет. Мне всегда выпадали старшие
арканы, поэтому она окрестила меня «магической». Я с удо-
вольствием осознавала, что меня воспринимали как нечто чу-
десное (см. часть II, главу «Нарцисс»). И я ж дала, сохранит-
ся ли моя магия при следующем раск ладе.
Но иногда нам не хотелось гаданий на картах. А моей подру-
ге не всегда нравилось, что ее дом обнюхивали, а потом проно-
сили открытый огонь мимо легковоспламеняющихся материалов.
Порой мы хотели поговорить о чем-то другом, кроме мертвых
родственников и колеса стихий. Но если Чародейка была с нами,
это не удавалось. В конце концов наше терпение лопнуло, и мы

Чудак
247
старались все реже видеться с этой дамой. Я полагала, моя «ма-
гическая сущность» осталась бы неизменной и без гадания
на Таро. В итоге мы решили встречаться с ней только в обще-
ственных местах, где ей приходилось сдерживать свои порывы
очистить пространство. Она была ярким, приятным человеком,
но настойчивое желание находиться в центре внимания и чрез-
мерная увлеченность делали отношения с ней непростыми.
Чародей убежден, что его сверхценные идеи принесут всем
пользу. Он не обязательно пытается всех убедить в своей пра-
воте или переманить на свою сторону. Просто верит в них так
неистово, что они становятся призмой, через которую он смо-
трит на мир. Они всегда на первом месте. Но даже если Чаро-
дей старается сдерживаться в незнакомой компании, его убе-
ждения остаются при нем.
белая ворона
Второй врач, о котором я упомянула в начале главы, выделял-
ся, словно белая ворона. У него не бы ло странных убеждений,
и насколько я знаю, он не делал ничего из ряда вон выходя-
щего. Но одевался в лохмотья и походил на бомжа из фильмов
1930-х годов. Он понятия не имел, какое впечатление произво-
дит на окружающих. Когда его не взяли преподавателем в ме-
дицинскую школу, он сетовал и пытался представить ситуацию
так, словно дело вовсе не в нем и его способностях. Талантли-
вый специалист, он, безусловно, имел необходимые рекоменда-
ции, но никто никогда не поставил бы его перед группой сту-
дентов как представителя профессии. Конечно, можно ск азать,
что внешность не имеет значения и по одежде не судят. Но он
не имел ни малейшего представления о профессиональном эти-
кете и о том, что даже незначительные изменения во внешнем
виде могли бы принес ти ему значительную пользу.

Продолжаем разбираться
248
Он занимался длительным индивидуальным консультирова-
нием и имел некоторое количество пациентов (их устраивал его
вид, и они оставались с ним многие годы). Думаю, вряд ли бы
он преуспел, ска жем, в хирургии, требующей командной рабо ты.
Кажется, он жи л с матерью, прямо как Уэйн, и никогда
не покидал родного дома. И кажется, они с мамой попались
в ловушку однообразной жизни еще со времен его молодости.
Например, мама всегда с тригла его. После ее смерти он ос тал-
ся жить в том же доме и старался сохранить все как прежде,
в том числе привычку стричься дома. Возможно, одежда и под-
ходила ему много лет назад, но у него не возникало и мысли
обновить гардероб. Он был оторван от мира и не осознавал, ка-
кое впечатление производит. Это казалось еще более странным,
учитывая его профессиональную проницательность.
Белые вороны могут выделяться по разным причинам.
И это необязательно внешний вид. У них может быть необыч-
ный стиль общения или привычки. Странные верования или
представления о чем-то. Но в то же время они, в отличие от Ча-
родея, с меньшей охотой посвящают в них окружающих. А в от-
личие от Рассеянного, неорганизованность не является их ос-
новной чертой. Они просто выглядят странно, и порой бывает
трудно сказать почему.
если на рабОте чуДак
На работе Чудака могу т считать «творческим» или «изобрета-
тельным»25. Он может привлек ать внимание, так что вам сразу
захочется с ним познакомиться. Но если это человек импуль-
сивный, то он может вести себя вызывающе и даже оскорби-
тельно. Неприятности у Чудаков возникают из-за их неспособ-
ности полностью контролировать себя. В других ситуациях они
обычно не создают проблем.

Чудак
249
Чаще всего этих людей коллеги называют с транными. Бо́ль -
шую часть времени они проводят в одиночестве. Однако полезно
знать, как использовать творческое мышление Чудака. Исследо-
вания показывают, что с ним проблем гораздо меньше, чем с дру-
гими типами личности70. В то же время они часто не заканчивают
обучение в вузе и испытывают трудности на работе.
В рабочей среде Чудаки обычно подчиненные, а не руко-
водители70
. Причина в том, что они редко работают на долж-
ностях, которые подразумевают общение с к лиентами118 . Им
также трудно дается работа в команде и совместное обучение.
Однако, когда Чудак пред лагает что-то полезное, важно предо-
ставить ему возможность заниматься этим, не тормозя оста ль-
ные процессы в компании. Таких людей хорошо привлекать для
мозговых штурмов, они способны генерировать идеи, которые
впоследствии можно представить руководству или коллекти-
ву25. В общем, Чудаки отлично подходят для работы в нау чной
и творческой сфере.
как рабОтать с чуДакОм
Главное в работе с Чудаком — позволить ему быть собой и при-
нимать его таким, какой он есть. Тогда с ним не будет проблем.
Например, эти люди лучше работают в сферах, совпадающих
с их личными интересами. Вспомните врача, которая списыва-
ла все на отравление свинцом. Она чувствовала бы себя на своем
месте в каком-нибудь центре по контролю и предотвращению бо-
лезней, вызванных отравлением свинцом. Для таких людей очень
полезны тренинги по выбору профессии. Если же странные убе-
ждения Чудака не соответствуют принятым на рабочем месте
стандартам, то необходимо вежливо дать понять, что не стоит от-
стаивать свои убеждения и навязывать их остальным. Но все-та -
ки хорошо, если у Чудака на работе будет личное пространство.

Продолжаем разбираться
250
Напомните Чудаку, что, несмотря на его странности, он все
еще отвечает за определенные вещи. Врач, одержимый отрав-
лением свинцом, обязан предоставлять пациентам необходимое
лечение. То же касается и неопрятного доктора. А вот моя зна-
комая Чародейка была на это абсолютно не способна. Она, напри-
мер, чувствова ла себя некомфортно, если не могла произвести
процед уру очищения помещения. Теоретически она могла бы ра-
ботать в офисе, если бы каж дый раз перед началом рабочего дня
проводила свои ритуалы. Но она была слишком озабочена опре-
делением энергетики людей, перебарщивала с предсказаниями
будущего, поэтому наверняка ста ла бы совершенно бесполезным
и раздражающим сотрудником. Так что после нескольких не-
удачных попыток найти работу она бросила это дело и посвятила
себя о ттачиванию чародейского мастерства.
Из-за депрессий Чудакам может потребоваться квалифици-
рованное лечение, касающееся личностных проблем. Медика-
менты помогу т справиться с тревожностью. Однако лекарс тва
без дополнительных мер не облегчают основные сложности.
Лечение, конечно, может быть полезным, как и для оста льных
описанных в этой книге типов личности. Но в отличие от них,
Чудаки не ск лонны обращаться за помощью. Одна из целей ле-
чения для них — установление личных отношений и лучшее
понимание окружающих.
Здесь можно посоветовать то же самое, что проходит крас-
ной линией через всю книгу, — будьте вежливы и откровенны.
Когда неряшливый врач претендовал на должность преподава-
теля в медицинской школе, можно было сказать ему, например:
«Вы, безусловно, отличный профессиона л и стали бы хорошим
учителем. Но хотелось бы, чтобы ваш внешний вид соответ-
ствовал образу врача. Готовы ли вы на это?» Реакция на подоб-
ные замечания бывает разной: от смущения до гнева, от него-
дования до полного игнорирования. Но это может послу жить
отправной точкой и открыть человеку глаза на то, какое впечат-
ление он производит. Осознав, что причины, препятствующие

Чудак
251
достижению целей, кроются в нем самом, Чудак с большей ве-
роятностью задумается об изменениях. И если время от вре-
мени он будет слышать такие замечания, то станет относиться
к ним серьезнее.
Мы пытались проделать это с нашей подругой Чародейкой,
но ничего не вышло. Мы прямо говорили ей, что, помимо гада-
ния на картах и альтернативных учений, нам интересны и дру-
гие вещи: шопинг, походы в кино, обсуждение текущих собы-
тий и т. д. Но она нас не слышала. Едва что-то вставало на пути
ее увлечений, как она начинала оскорблять нас, говори ла, что
мы просто боимся узнать свою судьбу и пора перестать трусить.
Учитывая такую реакцию, нам пришлось ограничить общение
с ней. Она, каза лось, не могла существовать в среде, которая
не подчинялась ее интересам полнос тью.
Лучшее, что можно предложить Чудакам, — это найти ра-
боту, тесно связанную с их личными интересами. А также чаще
смотреть на мир вокруг себя и не перебарщивать с демонстра-
цией своих странных убеж дений. Именно поэтому выбор Уэйна
работать в ветеринарной к линике был более чем оправдан.
Но по тем же причинам его манипуляции с кристаллами вызы-
вали проблемы.
уэйн. часть вторая
Уэйн действительно боялся, что если прекратит носить кри-
сталлы, то его самочувствие ухудшится. Того же он опасался
и в отношении питомцев. Он понима л, что, если не прик леит
кристалл на ошейник, животному не станет хуже, но выздо-
ровление будет проходить медленнее. Мы провели много вре-
мени, обсуждая то, как врач, практикующий западные стан-
дарты медицины и получивший хорошее образование, может
настолько всецело верить в альтернативные методы лечения.

Продолжаем разбираться
252
Если пациенты противятся его убеждениям, то ему скорее все-
го придется отказаться от нетрадиционных решений. Мы обсу-
жда ли принцип «не навреди» и латинскую поговорку primum
non nocere («прежде всего не вредить»).
Со временем Уэйн стал осознавать, что каждый клиент,
покинувший ветеринарную к линику из-за его странных убе-
ждений, — это один питомец, утративший связь с позитивной
энергией. Так он потихоньку пришел к мысли, что не каждо-
му животному для выживания обязательно нужен кристалл.
Он понял, что в этом несовершенном мире микровселенная
позитивной энергии — не необходимость, а скорее дополне-
ние. Да и сам мир не идеален, но всем нам приходится жить
в нем.
Уэйн старался быть более избирательным, решая, кому кри-
ста лл совершенно необходим, а кто мог обойтись и без него.
И если он считал, что животному непременно нужен кристалл,
то спрашивал у хозяина разрешения приклеить его на ошей-
ник, объясняя, что это принесет удачу. При таком подходе мно-
гие, конечно, соглашались. Сам Уэйн ста л носить больше кри-
сталлов. Под одеждой он буквально сверкал и был убежден, что
это невероятно усиливает его способности. Теперь все прома-
хи и удачи на работе напрямую зависели от количества кри-
сталлов. В этом и заключаются представления о магии — их
не изменить. Но теперь это была уже проблема иск лючительно
Уэйна. Он мог тратить сколько угодно времени и сил на вычис-
ление количества кристаллов, но не пугал своими идеями окру-
жающих.
Это не идеальное решение проблемы, но лу чшее, что Уэйн
мог сделать для себя и друзей-животных . Хотя коллеги все еще
считали Уэйна странным, жалобы пациентов сократились. Все
нормализовалось. И это тот самый результат, на который мы на-
деемся, говоря о Чудаках на работе.

Чудак
253
что нужно для успешной работы с чудаком
•
По возможности обеспечьте Чудаку занятие, которое
максимально соответствует его интересам. Если это не-
возможно, то вежливо дайте понять, что его убеждения
не должны причинять неудобства окружающим.
•
Напоминайте, что всем необходимо придерживаться об-
щепринятых стандартов в работе.
•
Будьте корректны, говоря о его странном поведении. Ука-
зывайте на ограничения, которые могут возникнуть из-за
этого.

Подозрительный
Суть теорий заговора состоит в том, что все проис-
ходящее — последствие злого умысла сильных мира сего142.
И довольно много людей верят в это. Опрос, проведенный New
York Times в 1992 году, показывает, что более 75% америк анцев
убеж дены: в убийстве Джона Кеннеди, совершенном Ли Хар-
ви Освальдом, были замешаны и другие люди. И это несмотря
на официальное расследование, которое утверж дает совершен-
но противоположное51. Около 50% жителей Нью-Йорка пола-
гают, что правительство Соединенных Штатов знало о гото-
вящихся терактах 11 сентября и предпочло не вмешиваться141 .
Наиболее распространенные темы теорий заговора — полити -
ческие убийства, планы правительств и секретные технологии.
А основные принципы этих теорий предполагают существо-
вание тайных замыслов. Параноики склонны во всем видеть
злые козни. Подозрительные люди живут теориями заговора.
Они находят скрытые смыслы не только в громких новостях,
но и в ежедневном общении.

Подозрительный
255
ОснОвные черты ПОДОзрительнОгО
Так же как и в случае с шизотипическим расстройством,
психиатры стали рассматривать паранойяльных личностей
в контексте шизофреноподобных расстройств. Обычно люди,
стра дающие шизофренией, имеют псих ическое отк лонение,
которое, помимо паранойи, проявляется и более серьезны-
ми симптомами. Они слышат голоса, подвержены странным,
детально продуманным убеждениям, которые большинству
представляются совершенно нереальными, демонстрируют
дезорганизованное поведение, а речь их часто бессвязна. Их
отклонения и разрыв с реальностью куда более очевидны, чем
у Подозрительных. Ранее психиатры установили, что некото-
рые родственники больных шизофренией высказывают пара-
ноидные идеи, застенчивость и ревность, а также часто невер-
но истолковывают замечания и делают неправильные выводы71.
Предвестниками того, что сейчас принято называть «парано-
идным расстройством личности», являю тся неустойчивое рас-
стройство *, «сварлива я» психопатия и неуверенность в себе3
.
Любопытно, что Фрейд связыва л это с подавлением собствен-
ной гомосексуальности, когда заинтересованность в лицах
своего пола человек объ ясняет тем, что это они проявляют
к нему интерес. Что-то вроде оправданий: «Я не виноват, это
он меня домогается». Но, как известно, Фрейд связыва л с сек-
суа льностью почти все140
.
Подозрительные всегда настороже, в ожидании подвоха,
злоупотребления и обмана. Их отношения зависят от степени
их доверия. Они не разглашают информацию и часто подолгу
* Эмоционально-неустойчивое расстройство личности относится к груп-
пе личностных расстройств, характеризующихся импульсивностью,
отсутствием самоконтроля, неустойчивостью настроения и бурными,
возникающими по малейшему поводу аффективными вспышками.
При м. ред.

Продолжаем разбираться
256
таят обиду. Всюду им мерещится злой умысел. Они усматри-
вают агрессию в поступках других людей5
.
Подозрительные
не выносят неопределенности и во всем видят скрытые зна-
чения. К собственным мыслям они относятся очень серьезно,
а свои методы считают обоснованными и верными. На самом же
деле они склонны все упрощать, а их выводы основываются
на ограниченных сведениях14 0
.
Иногда полезно ставить под сомнение общепринятые ис-
тины, такие как у тверж дение, что Солнце вращается вокруг
Земли. Также вполне нормально подозревать того, у кого дей-
ствительно имеется злой умысел. Однако, когда паранойя ста-
новится всеобъемлющей, она принимает разрушительный ха-
рактер. В определенных ситуациях недоверие может уберечь
от опасности. В таком случае осознание потенциального вреда
спасает от неприятного опыта. Проблема в том, что, когда аб-
солютно все воспринимается как потенциальная угроза, отли-
чить действительно опасные вещи от безобидных невозможно.
Клинические параноидные расстройства личности (или все-
поглощающее недоверие) наблюдаются у 0,5 –4,5% американ-
цев5 , 122
. Подобные расстройства чаще встречаются у мужчин,
среди зак люченных, беженцев, людей преклонного возраста
и слабослышащих17.
Элвин. часть первая
Элвина, специалиста по информационной безопасности, на-
правили ко мне после того, как на одном из тренингов он за-
явил, что выбрал эту работу, чтобы защищать Америку от уль-
тралибера льных демократов. Элвин высказа л это своем у
руководителю, который вместе с женой — сотрудницей мест-
ной администрации — был убежденным демократом. Элвин
внимательно посмотрел на него и подтвердил: он высказал

Подозрительный
257
то, что думает. После этого инцидента коллеги Элвина ста-
ли чувствовать себя некомфортно, и его направили ко мне.
С самого начала он задавал массу вопросов обо мне, интере-
совался целью наших бесед и отказывался сообщать какие-
либо сведения о себе. Наше общение было переполнено недо-
верием к либералам. Но, как выяснилось позже, — и ко всем
остальным. Элвин, к примеру, утверждал, что правительство
контролирует все средства массовой информации и ему необ-
ходимо найти «подпольное радио», чт обы узнать настоящие
новости. Даже направление ко мне он рассматривал как пре-
пятствие, которое учинили коллеги, чтобы не допустить его
повышения.
На дальнейших встречах он рассказывал, что правительство
собирает досье на каждого, прослушивая телефонные разго-
воры. И даже наши с ним беседы, по его мнению, могли быть
добавлены туда. Он был вежлив и даже привлекателен, но по-
стоянно интересова лся моей этнической и религиозной при-
надлежностью. Я спросила, почему это так важно для него. Он
заявил, что ему просто необходимо это знать. Я не ответила
на его вопросы, чем очень удивила Элвина. В то же время я на-
стояла, что нам нужно сосредоточиться на его работе, если он
хочет сохранить ее. Разговоры о коллегах вызывали у Элвина
неприязнь. Он был убежден, что никому в его офисе нельзя до-
верять, и рассказал массу историй, подтверждающих, будто все
настроены против него. Споры во время обеденного переры-
ва, поставленные задачи, да почти все, что происходило там, он
рассматривал как игру против него. Еще до инцидента, после
которого Элвин оказа лся у меня на приеме, он начал собирать
жалобы для отдела персонала и готов был засудить его сотруд-
ников за дискриминацию, если они откажутся ему помогать.
У него даже был сейф, где он хранил документы, которые мог-
ли бы подтвердить его подозрения.
С точки зрения Элвина, никто не заслуживал доверия, кро-
ме его жены и собак. У него была целая свора доберманов.

Продолжаем разбираться
258
Когда я поинтересовалась, почем у он так уверен в жене, он
не смог ответить. Ей просто можно было доверять, и все. Эл-
вин вырос в большом городе, но затем переехал в сельскую
местность, где дешево купил несколько акров земли. Он любил
пострелять и имел целую коллекцию оружия. И еще ему нра-
вилось, что поблизости не было соседей, потому что они непре-
менно стали бы собирать информацию, чтобы использовать ее
против Элвина. У этой семьи не было друзей, что вполне его
устраивало. Он был доволен женой, собаками и размером земли,
которой владел.
Работ а в службе информационной безопасности обеспечила
доступ к данным, связанным с местными нарушителями. Это
позволяло ему «быть наготове». Он панически боялся ударов
исподтишка. И этот страх выбивал почву из-под ног. Но боль-
шинство его опасений были сосредоточены на более глоба ль-
ных угрозах. Опасность представляли культуры, которые он
не понима л.
Элвин в принципе воспринимал мир вокруг себя через
призму подозрений. Он допускал, что его убеждения, возможно,
слишком радикальны. Но таким образом он мог подготовиться
к худшему, даже если знал, что оно не обязательно наступит.
Именно это здравое зерно и общественная жизнь отличали его
от больных шизофренией. Ведь шизофрения — это заболева-
ние психотического уровня, при котором связи с реальностью
полностью у трачиваются. Однако, будучи Подозрительным, Эл-
вин в каждом видел угрозу и был убежден, что все вокруг хотят
использовать его. Он всегда выступал в роли жертвы и не по-
нима л, как другие не замечают этого. Всякое общение и раз-
говоры он воспринимал с необоснованным недоверием. Подо-
зрительность делала его злопамятным и враждебным в глазах
других, что только лишний раз подтверждало его опасения. Он
много думал о власти, которой сам не обладал, и о том, как стать
влиятельнее, чтобы защитить себя. Он всегда был настороже
и ждал удара в спину.

Подозрительный
259
ПОчему ПОДОзрительные стали такими
Подозрительные, одержимые страхами, как правило, испы-
тывают в детстве разные лишения. Нача ло их жизни отмече-
но тревожностью, отсу тствием социальных связей и чувстви-
тельностью к критике. Часто имеют место сексуальное насилие
и оскорбления34
. Эти люди растут в атмосфере стыда и униже-
ния. Поэтому они все время ожидают подобного отношения
к ним, постоянно готовятся к нападению со стороны44. Повто-
ряющийся отрицательный опыт становится причиной убежден-
ности, что зависеть от кого-либо опасно, а мир полон угроз.
Элвин рос в многоэтажном доме. Родители чрезмерно опе-
кали его. И хотя они жили на одном месте десятки лет, никогда
не общались с соседями. В их семье считалось нормальным сто-
ять у дверного глазка и ждать, пока все, кто есть на площадке,
зайдут в лифт. Они знали кое-что о соседях. Но любая инфор-
мация рассматривалась с негативной стороны и лишь подтвер-
ждала опасения и стремление держаться от них подальше.
Элвин ни с кем не дружил. Отчасти потому, что они всегда
его разочаровывали или предавали. Но в большей степени пото-
му, что родители каждый день буквально допрашивали его о про-
изошедшем в школе и предупреждали о различных опасностях.
Если он шел по узкой улице, то всегда держался посередине, что-
бы никто не утянул его в кусты и не ограбил. Он знал, что нельзя
встречаться взглядом и здороваться с незнакомцами и что един-
ственное безопасное место — это семья. И он чувствовал, что
они противостоят всему миру, миру полному опасностей.
Не важно, какова причина такой всепоглощающей подозри-
тельности у конкретного человека, но он просто мастер непра-
ви льно истолковывать все на свете. Есть мнение, что тоталь-
ное недоверие — результат собственной несостоятельности
и попытка защитить самооценку, считая окружающий мир при-
чиной всех бед57. Некоторые специа листы рассматривают по-
добное поведение как чрезмерное внимание к неправи льно

Продолжаем разбираться
260
истолкованным общественным нормам. Подозрительные счи-
тают все вокруг результатом действий недоброжелателей. Это
избавляет их от мысли, что, возможно, в произошедшем вино-
ваты они сами. Гораздо проще думать, что причина твоего непо-
вышения — у частники злобного сговора, и не искать причины
в собственной несос тоятельности. Другими словами, проще об-
винить других в подставе, чем признаться себе, что недотягива-
ешь до более высокой должности.
стеПени ПОДОзрительнОсти
Естественно, на рабочем месте часто возникают проблемы
с Подозрительными. Не д умаю, что здесь можно выделить та-
кие же яркие подкатегории, как в случаях с Педантом и други-
ми. Но тем не менее одни Подозрительные му чаются в тишине,
а другие ск лонны переживать свои трудности через конфликты
с коллегами. Более тихие проводят много времени в одиноче-
стве и в большинстве сл учаев способны сдерживаться. Однако
вспышки паранойи слу чаются в отношении событий или выска-
зываний, которые провоцируют чувство незащищенности. Та-
кие всплески связаны с возникновением чего-то неожиданно-
го, например с увольнением коллеги. Более здравомыслящие
Подозрительные успокаиваются и чувствуют себя лу чше, ко -
гда полу чают разъяснения. Но большинс тво переживает молча,
прокру чивая в голове варианты развития событий и до беско-
нечности убеждая себя, что все настроены против них. Однако
есть среди Подозрительных и такие, кто абсолютно все истол-
ковывает неверно. Они защищаются постоянными нападками
на остальных и конфликтами. Срывы могут случаться каждый
день. Общение с подобными людьми п угает.
Многим из нас приходилось бывать в ситуации, когда трудно
ответить на вопрос, не зная контекста или не имея дополнительной

Подозрительный
261
информации. Это может разжечь некоторую паранойю в отно-
шении возможного развития событий. Или, скажем, мы узна-
ли от кого-то, что планируется сокращение персонала. И начи-
наются гадания, коснется ли это нас и не мы ли следующие
в очереди на увольнение. Мозг в такие моменты может работать
очень быстро, соединяя в единое целое кусочки информации,
которые будут лишь подтверждать х удшие опасения. И в зави-
симости от характера мы либо напрямик спросим ответственно-
го, стоит ли опасаться, либо продолжим мучиться от собствен-
ных подозрений. Здесь встречаются друг с другом паранойя
и тревожность. Мы рассматрива ли это в случае с Педантом.
Переживающие в одиночес тве буду т молча ожидать вердикта,
бесконечно припоминать разговоры, просматривать сообщения
и письма, собирать «улики», подтверждающие их опасения.
Разница между обычными людьми и Подозрительными в том,
насколько часто возникают подобные страхи. Подозрительные
живут с ними постоянно. Таков их взгляд на мир. В ответ на во-
прос, стоит ли волноваться, менее Подозрительные обычно слы-
шат смешки. А по-настоящему Подозрительные — раздражен-
ное: «В сотый раз говорю — тебе не стоит беспокоиться!» Люди,
переживающие молча, как правило, отдаляются от коллектива,
создавая тем самым именно ту ситуацию, которой опасаются.
Если на работе есть отчуждение и конфликты, то суще-
ствует риск (хоть и неявный) вспышек агрессии и применения
насилия. Обращайте внимание на то, какие чувства Подозри-
тельные вызывают у оста льных. Эмоции — главная причина
возможной жестокости. Именно это было справедливо в слу-
чае с Элвином. Его высказывания вкупе с холодным взглядом
и вечной подозрительностью вселяли опасения. Коллеги боя-
лись, что он когда-нибудь возьмет одно из своих ружей и явится
с ним в офис. Тут легко проследить, как конфликт перерастает
в нечто большее и порождает агрессию.
Иногда даже те, кто обычно переживает все в одиночестве,
настолько погружаются в работу, что могут ощутить склонность

Продолжаем разбираться
262
к насилию. Так, сотрудник, которого уволили без видимой при-
чины, спустя пару недель, проведенных дома, становится опас-
ным для своего руководителя, обдумывая слу чившееся.
Такое развитие событий не всегда можно предугадать. Ис-
пользуйте предложенные методы и следите, как конкретный
работник влияет на обстановку в офисе. Будьте внимательны.
Выражайте свои мысли четко и ясно. В подобных ситуациях это
самый лучший путь.
если на рабОте ПОДОзрительный
В попытках скрыть хрупкую самооценку Подозрительные мо-
гут демонстрировать на работе превосходство и уверенность.
Они производят впечатление людей холодных, сдержанных,
строгих, упрямых, но — без чувства юмора. Им свойственны
зависть, гнев и обида. Все эти черты отпугивают окружающих.
А Подозрительные воспринимают это как враждебность и от-
страненность. Любой отзыв о своей работе они воспринимают
как отрицательный. Уйму времени тратят на то, чтобы найти
во всем скрытый смысл. Это, безусловно, снижает производи-
тельность. Подчеркну еще раз: Подозрительным невероятно
трудно работать в команде. Однако иногда они объединяют-
ся в группы с теми, кто разделяет их опасения или теории
заговора. Интернет открывает д ля этого широкие возможно-
сти. На работе Подозрительные часто формиру ют «круги до-
верия», в к от орые впускают лишь избранных. Продвигаясь
по слу жебной лестнице, такие люди обычно приводят с собой
свою команду, вместо того чтобы работать с новой. Если в офи-
се много Подозрительных, то неизбежно появляется почва
для постоянных слухов и обсуж дений «истинного значения
сказанного».

Подозрительный
263
В отличие от других типов личностей с нарушениями по-
ведения, Подозрительные почти всегда трудоустроены и часто
поднимаются по служебной лестнице. То, как они рассматрива-
ют события и исход любого дела, делает их готовым практиче-
ски ко всему. Свои способности они успешно реализуют в сфе-
ре безопасности, расследованиях, частном сыске или в критике.
Люди, склонные к паранойе, добиваются успеха и на конкурент-
ных позициях. Им помогает то, что они рассматривают сопер-
ников по бизнесу как врагов89. Они добиваются более высоких
результатов, работая в одиночку24. У Подозрительных особое
отношение к власти. Поэтому им подойдут должности с мень-
шим количеством уровней подчиненности, где они мало зави-
сят от дру гих137
.
Став руководителями, они склонны прини-
мать решения за закрытыми дверями. Так же Подозрительные
ск лонны к судебным тяжбам.
При увольнении или в случае, когда он чувствует другую
угрозу, самое опасное, чего можно ожидать, — э то примене-
ние насилия. Риск возрастает, если Подозрительный име-
ет опыт употребления наркотиков или проявлял жестокость
в прошлом14
. Типичный представитель этого типа личности —
белый мужчина, слишком сосредоточенный на работе, кото-
рую может потерять. Самые большие трудности возникают
после его увольнения. Поэтому со всей серьезностью относи-
тесь к любым угрозам, возникающим в такой период. В боль-
шинстве американских штатов существуют антитеррори-
стические законы, которые могут быть применены в данных
обстоятельствах. Даже туманные намеки типа «ты об этом
пожалеешь» могут стать предвестником печальных событий.
Помните о последствиях, которые ж дут компанию, не обес-
печившую безопасность сотрудников. Необходимо принимать
меры, снижающие уровень стресса на рабочем месте, который
возникает из-за нехватки персонала и несоответствующего
поведения руководства68.

Продолжаем разбираться
264
как рабОтать с ПОДОзрительным
Работать с людьми такого типа непросто. Они агрессивны и по-
стоянно обвиняют других в своих проблемах. Вообще виноват кто
угодно, только не они. Подозрительный все понимает превратно,
поэтому очень просто сделать «неверный» шаг и нарваться на кон-
фликт. Офис становится похож на минное поле, все передвигают-
ся по нему в страхе, опасаясь спровоцировать Подозрительного.
Это делает отношения на работе натянутыми, а разговоры уклон-
чивыми, что в свою очередь только усиливает недоверие Подозри-
тельного. В отличие от Венериной Мухоловки или Нарцисса по-
такание Подозрительному порождает страх и угрожает вывести
его из себя. Сложно предугадать, как поступит Подозрительный
в приступе гнева. И это кого угодно доведет до паранойи.
Если Подозрительный чувствует угрозу, это может приве-
сти к печальным последствиям. Когда такой человек нацелен
на конфликт, он будет обвинять вас в чем угодно. А ваша есте-
ственная реакция в виде удивления и смятения станет для него
лишь подтверждением вашей вины. Более скрытный сотруд-
ник ничего не скажет вам в лицо, но будет обсуждать с руковод-
ством, как поймать вас на «лжи». И это снова либо подтвердит
его теорию заговора, либо реабилитирует вас.
При этом вы можете даже не понять, что произошло. И вам
останется только надеяться, что вы вне подозрений.
В общении с такими параноиками нужно быть максимально
откровенным. Не оставляйте им пространства для раздумий над
«ис тинным значением» ваших намерений. Сопровождайте зада-
ния понятными объяснениями. Ваши разговоры должны быть
предельно простыми и не содержать никакой двусмысленности.
Например, назнача я человека на новый проект, можно сказать:
«Я решил поручить это вам, так как считаю, что вы способны вы-
полнить все необходимое и это будет полезно для достижения
цели». Другая стратегия — создать, если возможно, иллюзию
контроля ситуации. Часто для этого полезно предоставить выбор

Подозрительный
265
меж ду несколькими опциями. Пусть Подозрительный сам реша-
ет, чем заняться. Помните: ваша честность и лояльность будут
постоянно подвергаться проверкам. Чтобы снизить уровень па-
ранойи у конкретного работника или в коллективе, регулярно
предост авляйте любую новую информацию. Осведомленнос ть
сотрудников о хороших и плохих новостях снижает вероятность
возникновения сплетен и опасений.
Порой прямота ка жется лишней. По природе своей мы
склонны смягчать информацию о неприятных вещах. Мы по-
мещаем тревожные факты межд у более позитивными мыс-
лями. Именно этому я учила вас, когда речь шла о Нарциссе.
Но в слу чае с Подозрительным это приносит вред. Такое ча-
сто происходит с псих иатрами. Иногда ув леченного, уваж аемо-
го, решительного доктора вызывают в кабинет заведующего от-
делением после какого-нибудь происшествия. И он настолько
переживает из-за необходимости сделать врачу замечание, что
начинает и заканчивает беседу комплиментами. А пару пред-
ложений о неприятном инциденте втискивает в середину раз-
говора. И выходит следующее: «Джон, я вызва л тебя, чтобы
сказать, как отлично ты справляешься и как тебя ценят в от-
делении. Твой профессиона лизм просто поражает. Я не пред-
ставляю нашего отделения без тебя. Слышал, что сегодня ты
запустил телефоном в интерна. Уверен, это к акое-то недоразу-
мение. В общем, спасибо тебе за твою прекрасную работу».
Это очень подходит для Нарцисса, потому что позволяе т
сообщить неприятное известие, не вызывая гнев сотрудника.
Но такая стратегия противопоказана Подозрительному. Он
всегда чует подвох. Каж дое ваше слово будет переосмыслено,
препарировано и вывернуто наизнанку. «С чего бы ему осыпать
меня комплиментами? Он это серьезно? Что на самом деле зна-
чат его слова? Только ли в отделении меня ценят? А в больнице
в целом? И откуда он знает про «недоразумение»? А ему извест-
но о том, как повел себя этот интерн? Они что, объединились
против меня?» И так далее, и тому подобное.

Продолжаем разбираться
266
Это именно та ситуация, когда меньше — значит лучше. Го-
ворите минимум необходимого, но пусть каждое ваше слово
имеет четкий, ясный смысл. Не растекайтесь мысью по древу.
Краткие утверждения — простые объяснения. «Элвин, твое
высказывание по поводу демократов нас напугало. Нам крайне
неприятно да льше работать с тобой». Все, точка.
В конце концов, высказываясь строго, но без осуждения, вы
способствуете укреплению доверия. Попробуйте убедить По-
дозрительного, что никто не настроен против него. Любой кон-
фликт с сотрудником, одержимым теориями заговора, при от-
сутствии должного доверия может привести лишь к усилению
отчу ждения, дезорг анизации и паранойи. Суть в том, чтобы
быть откровенным, но не давать повода для конфронтаций. Вме-
сто того чтобы спорить с их убеждениями, четко обозначайте
свои. Можно согласиться с у тверждениями Подозрительного,
но одновременно пред ложить другой вариант развития собы-
тий. Доказать, что остальные сотрудники не испытывают к По-
дозрительному ненависти, трудно. Но можно пос тараться объ-
яснить, что комментарии скорее были связаны с обстановкой
в коллективе и не относились конкретно к нему. Для Подозри-
тельного даже комплименты (особенно чрезмерная похвала) —
это часть хитроумной схемы, направленной против него. Ему
может казаться ненорма льным, когда кто-то ведет себя дру же-
любно, ведь во вра ждебном мире такое поведение почти всегда
обманчиво. По тем же причинам Подозрительные обычно от-
вергают помощь, видя в ней скрытую опасность.
И хотя я считаю, что наше общение всегда должно быть чет-
ким и искренним, именно в отношении Подозрительных это
особенно важно. Даже когда поведение их становится угрожаю-
щим и порождает серьезные проблемы, все равно нужно объяс-
нять, отк уда берется непонимание.
У меня есть неоспоримое преимущество, когда дело касает-
ся Подозрительных: я много лет проработала в психиатрической
клинике с больными, страдающими параноидной шизофренией.

Подозрительный
267
Поэтому со знанием дела подчеркну ва жность прямого, ясного
общения. В случаях с тяжелыми больными я наблюдала поло-
жительные изменения, напрямую связанные с таким общени-
ем, да же при бесконечном обсуж дении одних и тех же вопросов.
Особенно остро я почувствова ла это, наблюда я одного молодого
человека — как в больнице, так и за ее пределами. У него была
навязчивая идея, что за ним следит ФБР. Он послушно следо-
вал всем советам врача и держался довольно стабильно. У него
был узкий круг друзей и спокойная работа в ателье. Одержи-
мость идеей слежки была всепоглощающей, но благодаря тера-
пии и лекарствам оставалась преимущественно у него в голове
и не осложняла ему жизнь. И, хотя он был убежден, что ФБР про-
слушивает все его разговоры, он мог даже посмеяться над моими
утверждениями, что это лишь симптом болезни.
Внезапно его стабильность была нарушена реа льностью.
То ли новости о террористи ческих атаках, то ли очередные
шпионские истории воскресили мысли о заговорах. Это его
подкосило. Вследствие острой реакции на подобные новости он
полностью уходил в себя, раскручивая свою паранойю. В такие
моменты ему требова лась госпита лизация и усиленный кон-
троль, пок а он не возвращался к нормальному сос тоянию.
Представьте, как он себя чувствовал. Ведь даже в периоды
относительного здоровья он не доверял никому. Его состояние
резко ухудшилось. Меня он начал подозревать в том, что я хочу
упрятать его в клинику и тестировать на нем лекарства. Обви-
нял, что я беру у него анализы крови. Получается, я тоже часть
заговора и собираюсь использовать его для коварных экспери-
ментов? Или, может, вместо забора крови я тайком вводила ему
что-то опасное? Хотела отравить неизвестными таблетками?
В конце концов он заявил, что, видимо, я никогда не выпущу
его на волю. Настоящий терроризм.
Помню, мы стояли с ним у кабинета психиатра. Я наблюда-
ла, как э тот довольно здоровый на вид парень бесконечно спо-
рил сам с собой, стоит ли мне доверять и идти со мной. Его

Продолжаем разбираться
268
глаза сужались от злости и недоверия. А потом он вдруг менялся
до неузнаваемости, вспоминая наши беседы и то, что я никогда
его не подводила. И все это время я повторяла: «Это болезнь, она
порождает подозрения и вредные мысли. Я знаю, каково тебе,
и мы оба хотим, чтобы стало лу чше. Я устрою тебя в свое отделе-
ние, буду навещать каждый день. Сделаем необходимые ана лизы,
чтобы убедиться, что физически ты здоров. И я на значу таблетки,
если мы оба решим, что в них есть необходимость. Как только
тебе станет лучше и ты почувствуешь себя спокойным, можешь
отправляться домой. Это все, что мы здесь делаем, и ничего дру-
гого». На все обвинения, будто я заодно со злоумышленниками,
я просила вспомнить наши прошлые отношения и годы, ко торые
мы провели с ним. В разгар своего отча яния он все же поверил
мне и очень скоро пошел на поправку.
Суть в том, что, будучи откровенным, вы имеете гораздо
больше шансов пола дить с Подозрительными — как я со сво -
ими пациентами. Отношения с такими людьми похожи на про-
гулку по канату над аквариумом с акулами. Но терпение и на-
стойчивость принесут п лоды.
Обращение к специалисту может помочь получить согласие
сотрудника на лечение, что в свою очередь уменьшит вра ж деб-
ность, сба лансирует самооценку. Самоконтроль улучшит социаль-
ные навыки и даст возможность вписаться в реа льность. Необхо-
димость в лекарствах возникает тогда, когда человек испытывает
депрессию или чрезмерную тревожность. Если со трудник начи-
нает жа ловаться на плохое отношение, то пора вмешиваться. Тут
вы можете представить все как помощь в преодолении стресса.
И естественно, из-за тотального недоверия Подозрительному
трудно осознать пользу от обращения к специа лист у.
Крайне важно так же убедиться, что сотрудник не имеет на-
мерения мстить коллегам за плохое к нему отношение111
. Кпо-
добным заявлениям надо относиться со всей серьезнос тью. Их
стоит незамед лительно доводить до сведения психиатра и ли
юридического отдела, чтобы предотвратить риск применения

Подозрительный
269
насилия. Поверьте, тому, кто угрожает расправой, вы точно
не захотите помогать. Риск слишком велик. И помните, что
за подобные инциденты компания тоже несет ответственность.
Увольнение сотрудников всегда должно проходить очень
корректно. Непозволительно при этом задевать их самооценк у.
Избегайте выяснять отношения при посторонних. Это может
спровоцировать гнев и чувство унижения. Четко и максима ль-
но конкретно объясните Подозрительному причины его уволь-
нения. Чтобы успокоить гнев и снизить потенциальный риск
мести, постарайтесь обсудить все детали. Но не забывайте:
чрезмерна я мягкость только усиливает подозрения. Не откло-
няйтесь от курса, но проявляйте понимание.
Элвин. часть вторая
Враждебность и параноидные мысли Элвина имели печальные по-
следствия. Я рекомендовала, чтобы его уволили, так как существо-
вал реа льный риск применения насилия. Его злобное высказывание
в адрес руководителя вместе с общей подозрительностью и защит-
ными реакциями заставило многих в офисе занервничать. Его вра-
ж дебность, пристрастие к огнестрельному оружию и внушительная
коллекция ружей только увеличивали риск. В конце концов его уво-
лили. Руководитель признал, что причин для этого было достаточно.
Он также предложил Элвину помочь оформить все документы
и пройти курс по программированию за счет компании.
Многие в офисе опаса лись, что Элвин может появиться
с оружием и открыть огонь. Но ничего подобного не произошло.
Более того, никто из них больше никогда не слышал об Элви-
не. Возможно, он просто еще больше закрылся от мира. С моей
точки зрения, это было бы идеальным развитием событий. По-
тому что лучшая работа, какую можно пожелать Элвину, — это
дейс твовать в одиночку, возможно, со своими собаками.

Продолжаем разбираться
270
После увольнения Элвина в компании были приняты стро-
гие правила, касающиеся угроз и проявлений жестокости. Все
сотрудники прошли необходимое обучение. Были внедрены
специальные формы протоколов д ля регистрации действий
в проблемных ситуациях, проведены тренинги по снижению
дискриминационного отношения к коллегам и объяснению аб-
солютной неприемлемости угроз и жестокости. Структура ор-
ганизации была перестроена. И хотя ничего серьезного не про-
изошло, все находились в состоянии стресса из-за возможных
последствий. Каждый мог высказаться и предложить свои идеи
по усовершенствованию рабочего прос транства и созданию бо-
лее продуктивной и дружелюбной среды.
что нужно для успешной работы
с Подозрительным
•
Будьте откровенны при общении и четко объясняйте свои
решения.
•
Возможность выбирать из предложенных опций создас т
для Подозрительного иллюзию контроля.
•
Обращая внимание на неподобающее поведение, исполь -
зу йте четкие формулировки, не растекайтесь мысью
по древу и избегайте споров.
•
Во время вспышек паранойи отнеситесь серьезно к тео-
риям заговора, но объясните, почему подозрения безос-
новательны.
•
Безопасность на рабочем месте — важнейшая составляю-
щая. Поэтому со всей серьезностью относитесь к угрозам
и проявлению жестокости. В слу чае необходимости при-
влекайте руководителей соответствующих уровней.

Часть V
Заключение
Я полагаю, у вас еще остались вопросы. Это нормально.
В заключение хочу сказать кое-что важное и ответить
на вопрос, который вы просто обязаны себе задать.

Что, если мудак
вофисе—этоя?
Эта книга посвящена попыткам описать различные
типы неприемлемого поведения. Но не менее важно понимать,
какой вклад в создание здоровой рабочей атмосферы вносит
каж дый из нас. Спросите себя, почему чье-то неподобающее
поведение так сильно вас задевает. Может, чтобы лу чше понять
окружающих, вам надо разглядеть что-то в себе?
Каждый раз, испытывая трудности в общении, спрашивайте
себя, как вы сами влияете на ситуацию. Если вы меняете ра-
боту за работой, но не можете найти общий язык с коллегами,
то что-то определенно не так. Возможно, дело в корпоративной
культуре или сфере деятельности. Но в любом случае начните
с себя. Вам кажется, что вы прекрасно ладите с людьми, но кол-
леги сетуют, что никак не могут поладить с вами? Значит, пора
посмотреться в зеркало. И чем скорее, тем лучше.
Суть вот в чем: если кто-то вас постоянно раздражает, под-
нимитесь над ситуацией и взгляните на себя со стороны. Рез-
кость вашей реакции говорит о том, что тот и ли иной человек
пробуждает в вас определенные чувства. И если вы будете чест-
ны с самим собой, то сможете разобраться. Возможно, к акие-то

Заключение
274
его черты напоминают вам родителей? Или вы не выносите не-
которых действий коллег? А может, то же самое вам не нравит-
ся и в себе самом?
Все мы несовершенны, все с чем-то боремся. Определенные
ситуации, действия и люди порой пробуждают в нас сильные
эмоции. Но то, что задевает нас, может не вызывать похожих
чувств у окружающих. Попробуйте по-новому взглянуть на свое
окружение, чтобы полнее понять самого себя. Чем лу чше это
получается, тем больше у вас шансов найти хорошую работу,
подходящего партнера и надежных друзей.
В самом начале практики мне было крайне сложно рабо-
тать с эгоистичными пациентами. Пока я не взглянула на себя.
После этого мне казалось, что я не смогу больше лечить. Ведь
я осозна ла, что некоторые модели поведения очень напоми-
нали мне кое-кого из родственников или — что еще хуже —
меня саму. Я была раздражена, когда поняла, что в некотором
смысле сама виновата в том, что открывала в своих пациентах.
Но в то же время я как будто распахнула окно в мир их чувств
и смогла лучше понять. Благодаря этому наши отношения стали
просто замечательными.
Изучая себя в рамках собственного психоанализа, я ощуща-
ла все меньше раздражения по отношению к особенностям дру-
гих. Если что-то задевало или обижало меня, я сразу же (или
чуть позже) говорила об этом. И выяснилось, что прямота в об-
щении почти не оставляет шансов для споров. Человек может
согласиться со мной или нет, но ему будет известно мое мнение,
и он больше узнает обо мне. Лучше понимая себя и людей, про-
являя сочувствие и поддержку, я добилась внушительных успе-
хов и ста ла счастливее. Это помогло мне улу чшить отношения
с окружающими.
Отношения на работе — всего лишь одна из разновидно-
стей взаимодействий между людьми. И они должны строить-
ся на базе сотрудничества и открытости. Другими словами, мы
должны быть честными с самими собой и окружающими.

Философия рабочего
пространства
Работая с нарушениями поведения, я в про-
цессе своей психиатрической практики все больше убеждаюсь
в том, насколько продуктивно вмешательс тво со стороны. Ведь
если у человека есть желание измениться, то будет и резуль-
тат. Для э того могут потребоваться настойчивость и старание,
но в конце концов все получится. Если есть нарушения поведе-
ния, то нужно срочно принимать меры. Это главное. Сотрудни-
ки должны понимать необходимость сообщать о том, что они за-
мечают в поведении коллег и какие чувства у них это вызывает.
Да, нужно общаться, открыто и чес тно.
Недавно я полу чила письмо от человек а, которого направля-
ли ко мне в связи с нарушениями поведения. Его должны были
назначить на новую должность, но из-за проблем в прошлом по-
проси ли написать объяснительную. Его рассказ был невероят-
но трогательным. Он писал, что просто не знал, как стать лучше,
хотя и имел такие намерения. Он отчаянно хотел измениться,
но полагал, что поведение (как и последствия) — это просто
часть его характера. И только когда коллеги стали отказываться

Заключение
276
работать с ним, а подчиненные — жаловаться на плохое отно-
шение, он всерьез захотел разобраться, в чем дело.
Цель этой книги — помочь улу чшить атмосферу в организа-
ции. И хотя очень важно правильно относиться к проблемному
поведению, не стоит сводить все только к этому. Необходимо
создать на рабочем месте такие условия, в которых каждый со-
трудник будет оценен по дос тоинству и почувствует поддержку.
Например, на утренних планерках понача лу все выглядят
удрученными, но после пары дружелюбных шуток настроение
улучшается. Работа не должна превращаться в постоянную
борьбу или безудержное веселье. Но она вполне может вызы-
вать позитивные эмоции и приносить удовольствие. И это дол-
жно быть связано не только с достижением определенных це-
лей, но и с общением.
В случаях неприятного поведения нужно принимать такие
решения, которые пойду т на пользу всем, в том числе людям,
у которых наблюдаются нарушения. Помните, не всегда чело-
век хочет быть таким. Часто он сам жертва своего поведения.
Предпринимаемые меры должны помогать сотрудникам лу чше
выполнять свои обязаннос ти и с троить отношения с коллегами.
Все изменения — от крошечных до глобальных — нужно на-
правлять на то, чтобы сделать жизнь счастливее.
Отношения на работе очень ва жны. И в жизни многое за-
висит от того, насколько легко мы сходимся с людьми. Ключ
к успеху — в сотрудничестве, готовности говорить на сложные
темы и в том, как мы делаем это. Общайтесь друг с другом. Слу-
шайте друг друга. Будьте внимательны друг к другу. Находи-
те слова, которые помогут коллегам понять вас. Высказывайте
свои пред ложения по поводу решения проблем. Это поможет
всем нам мирно сосуществовать. Практические советы, как на-
ладить отношения на работе, описанные в этой книге, дают воз-
можность сделать жизнь наполненной и счастливой.

Библиография
1
«Aging Statistics.» From http://www.aoa .acl.gov/Aging _Statistics/index.aspx.
2 Adamou, M., M. A rif, et al. (2013). «Oc cupational issues of adults with
ADHD.» BMC psychiatr y 13(1): 59.
3
Akhtar, S. (1990). «Par anoid personality disorder: A synthesis of develop-
mental, dynamic and descriptive features.» A merican Journal of Psycho-
therapy 44(1): 5 –25.
4
Aldwor th, J. (2009). Results from the 2007 national sur vey on dr ug use
and health: National findings, DIA NE Publishing.
5
American Psychiatric Association (2013). Diagnostic and Statistical Man-
ual of Mental Disorder s.
6
Arciniegas, D. B ., C. A . A nderson, et al. (2013). B ehavioral neurolog y and
neuropsychiatry, Cambridge University Press.
7 A rrigo, B . A ., and S. Shipley (2001). «The confusion over psychopathy (I):
Historical consider ations.» Inter national Jour nal of Offender Therapy
and Comparative Criminolog y 45(3): 325 –344 .
8
Askitopoulou, H ., I. A . R amoutsaki, et al. (2002). A rchaeological evidence on
the use of opium in the Mino an world. International Congress Series, E lsevier.
9
Babiak, P. (1995). «W hen psychopaths go to work: A case study of an in-
dustrial psychopath.» Applied Psycholog y 44(2): 171–188 .
10
Babiak, P., and R. D. Hare (2009). Snakes in suits: W hen psychopaths go
to work. HarperCollins.
11
Baldwin, S., D. Costley, et al. (2014). «Employment activities and experi-
ences of adults with high-f unctioning autism and A sperger’s disorder.»
Jour nal of Autism and D evelopmental Disorders 44(10): 2440 –2449.

Заключение
278
12 B aron, D. A . (2010). «The gold medal face of ADHD.» Jour nal of Atten-
tion Disorder s 13(4): 323.
13 B eattie, R. (2005). Nightmare in Wichita: The hunt for the BTK stran-
gler. Peng uin.
14 B ensimon, H. F. (1994). «V iolenc e in the workplace.» Tr aining and D e-
velopment 48(1): 26 –32.
15 Berkman, B., and S. D’Ambruoso (2006). Handbook of social work in
health and aging. Oxford University Press.
16 B erkowitz , M. (1996). «World’s earliest wine.» A rchaedog y 49(5): 26.
17 B ernstein, D. D. P., D. D. Useda, et al. (1995). «Par anoid personality dis-
order.» The DSM–IV personality disorders. 45 –57.
18 Bird, A . (2005). Blood brother: 33 reasons my brother Scott Peter son is
guilty. Regan Books.
19 Blaney, P. H., and T. Millon (2008). Oxford textbook of psychopatholog y.
Oxford Univer sity Press.
20 B oddy, C . R . (2011). «The c orporate psychopaths theory of the global
financial crisis.» Jour nal of Business Ethics 102(2): 255 –259.
21 Boddy, C. R., R. K. Ladyshewsky, et al. (2010). «The influence of cor-
porate psychopaths on corporate social responsibility and organiz ational
commitment to employees.» Journal of Business Ethics 97(1): 1–19.
22 Boller, F., and M. M . Forbes (1998). «Histor y of dementia and dementia in
history : An over view.» Journa l of the neurological sciences 158(2): 125–133.
23 B onaiuto, S., W. Rocc a, et al. (1995). «E ducation and occupation as risk
factors for dementia: a population-based case- control study.» Neuroepi-
demiolog y 14(3): 101–109.
24 B oxer, P. A . (1993). «A ssessment of potential violence in the par anoid worker.»
Jour nal of O ccupational and Environmental Medicine 35(2): 127–131.
25 Burch, G. S . J. (2006). «The ‘creative- schizotype’: Help or hindrance to team-
level innovation.» T he University of Auck land Busi ness Review 8(1): 43 –50.
26 Burch, G. S. J., and G. Foo (2010). «Schizotypal and dependent personal-
ity characteristics and managerial performance.» Australian Psychologist
45(4): 290 –298.
27 Cahill, K ., and T. Lancaster (2013). «Is the workplace an effective setting
for helping people to stop smoking.» Health.
28 Campbell, W. K ., Hoffman, B. J., Campbell, S. M ., & Marchisio, G.,
(2011). Nar cissism in organi zational c ontexts. Human Resource Manage-
ment Review, 21(4), 268 –284.

Библиография
279
29 Carey, B. (2011). Expert on mental illness reveals her ow n f ight. New York
Times.
30 Car r uth, B ., D. G. Wright, et al. (2014). Addiction inter vention: Strategies
to motivate treatment- seek ing behavior. Routledge.
31 Chen, S. -W., S. S .- F. Gau, et al. (2014). «Work stress and subsequent risk
of Inter net addiction among information technolog y engineers in Tai-
wan.» Cyber psycholog y, B ehavior, and Social Networking 17(8): 542–
550.
32 Christensen, D. L . (2016). «Prevalence and characteristics of autism
spectr um disorder among children aged 8 years — autism and develop-
mental disabilities monitoring network, 11 sites, United States, 2012.»
MMWR. Surveillance Summaries 65.
33 Clarke, J. (2005). Working with Monsters: How to identify and protect
your self fr om the workplace psychopath. Read How You Want.
34 Cohen, P., T. N. Craw ford, et al. (2005). «The children in the community
study of development al cour se of personalit y disorder.» Jour n al of Person-
ality Disorder s 19(5): 466 – 486 .
35 Cor r, P. J ., and G. Matthews (2009). The Cambridge Handbook of Per-
sonality Psychology. Cambridge University Press.
36 Cox, C. B ., and M. Pardasani (2013). «A lzheimer’s in the Workplace: A Chal-
lenge for Social Work.» Journal of G erontological Social Work 56(8): 643 –656.
37 Cur tis, R . C . (1991). The relational self: Theor etical convergences in psy-
choanalysis and social psychology. Guilford Press.
38 DeCovny, S. (2012). «The financial psychopath next door.» CFA Mag a-
zine 23(2): 34 –35.
39 Dennis R ader- Bind, Torture and Kill-Serial Killer D ocumentar y. Crime
Prison Serial Killer s Documentaries.
40 Dhand, R., and H. Sohal (2006). «Good sleep, bad sleep! The role of
daytime naps in healthy adults.» Cur rent opinion in pulmonar y medicine
12(6): 379–382.
41 Dianaggio, G. (2012). Nar cissistic personality disorder: Rethinking what
we know. Psychiatric Times, 29(17), 2179 –2192.
42 Eskedal, G. A ., and J. M . Demetri (2006). «Etiology and treatment of
Cluster C personality disorder s.» Jour nal of Mental Health Counseling
28(1): 1–17.
43 Ficca, G., J. A xelsson, et al. (2010). «Naps, c og nition and performance.»
Sleep Medicine Reviews 14(4): 249 –258.

Заключение
280
4 4 Forc e, P. T., and A . P. Association (2006). Psychodynamic Diagnostic
Manual (PDM). Alliance of Psychoanalytic Organizations.
45 Fox, J. A ., and J. Levin (1994). «Firing back: The growing threat of work-
place homicide.» The A nnals of the A meric an Academy of Political and
Social Science 536(1): 16 –30 .
46 Frone, M. R . (2013). Alcohol and Illicit Dr ug Use in the Workforc e and
Workplace. American Psychological Association.
47 Fur nham, A . (2007). «2 Personality disorder s and derailment at work:
The paradox ical positive influence of patholog y in the workplace.» Re-
search Companion to the Dysfunctional Workplace: Management Chal-
lenges and Symptoms 22 .
48 Gabbard, G. O. (2007). Gabbard’s Treatments of Psychiatric Disorder s.
American Psychiatric Publishing.
49 Garfinkel, P. (1989). «How nursing staff respond to the label «borderline
personality disorder.» Hospital and Com munity Psychiatry 40(8): 815.
50 Giblin, E . J. (1981). «Bureau patholog y: the denigration of competenc e.»
Human Resource Management 20(4): 22 –25.
51 Goertz el, T. (1994). «Belief in conspiracy theories.» Political Psycholog y
15(4): 731–742.
52 Gordon, R . M . (2010). Psychodynamic Diagnostic Manual. Cor sini Ency-
clopedia of Psycholog y.
53 Gr andin, T., and K. D uffy (2008). D eveloping Talents: Career s for Indi-
viduals w ith Asperger Syndr ome and High-Functioning Autism. A A PC
Publishing.
54 Griffiths, M. (2010). «Internet abuse and internet addiction in the work-
place.» Jour nal of Workplace L ear ning 22(7): 463 – 472.
55 Gunder son, J. G. (2009). B orderline Per sonality Disorder : A Clinical
Guide. A meric an Psychiatric Pub.
56 Halmøy, A ., O. B . Fasmer, et al. (2009). «Occupational outcome in adult
ADHD: impact of symptom profile, comorbid psychiatric problems, and
treatment a cross-sectional study of 414 clinically diagnosed adult ADHD
patients.» Journal of Attention Disorders 13(2): 175 –187.
57 Harper, R. G . «Paranoid Personality Disorder.» Corsini Encyclopedia of
Psychology. John Wiley & Sons.
58 Harpin, V. A . (2005). «The effect of ADHD on the life of an individual,
their family, and community from preschool to adult life.» A rchives of
Disease in Childhood 90 (supplement 1): i2–i7.

Библиография
281
59 Hendrick s, D. (2010). «Employment and adults w ith autism spectr um
disorders: Challenges and str ategies for success.» Journal of Vocational
Rehabilitation 32(2): 125–134 .
60 Hepper, E . G., Hart, C. M ., & Sedikides, C. (2014). Moving Narcissus:
Can Narcissists Be E mpathic? Personality and Social Psycholog y Bulletin,
0146167214535812.
61 Hickson, G. B ., J. W. Pichert, et al. (2007). «A complementar y appr oach
to promoting pr ofessionalism: identifying, measur ing, and addressing un-
professional behavior s.» Ac ademic Medicine 82(11): 1040 –1048 .
62 Hilgard, E . R ., D. J. Bem, et al. (2000). Hilgard’s Introduction to Psychol-
og y. Harcour t College Publishers.
63 Hoffman, Heinrich. (1999). «19th Centur y German Stories.» From
http://germanst orie s.vcu.e du/str uw wel/philipp _e .html.
64 Howe, Y., M. L . Palumbo, et al. (2016). «5 medic al evaluation of patients
with autism spectr um disorder.» Autism Spectr um D isorder. Oxford Uni-
ver sity Press.
65 Howlin, P., and P. Yates (1999). «The potential effectiveness of social
skills g roups for adults w ith autism.» Autism 3(3): 299–307.
66 Huppert, F. A ., C . Brayne, et al. (1994). Dementia and normal aging.
Cambridge University Press.
67 Johnson, P. R ., and J. Indvik (1994). «Workplace violenc e: A n issue of the
nineties.» Public Personnel Management 23(4): 515 –523.
68 Johnson, P. R ., and J. Indvik (1996). «Stress and workplace violence: It
takes two to tango.» Jour nal of Managerial Psycholog y 11(6): 18 –27.
69 K aye, A . D ., N. Vadivelu, et al. (2014). Substance Abuse: Inpatient and
Outpatient Management for Ever y Clinician. Springer.
70 Kemelgor, B., L . Sussman, et al. (2011). «W ho Are the Difficult Employ-
ees? Psychopathological attributions of their co-workers.» Journal of Busi-
ness and E conomics Research (JBER) 5(10).
71 Kendler, K . S. (1985). «Diagnostic approaches to schiz otypal personality
disorder: A historical perspective.» Schiz ophrenia Bulletin 11(4): 538.
72 Kessler, R. C ., L. Adler, et al. (2006). «The prevalence and correlates of
adult ADHD in the United States: re sults from the National C omorbidity
Sur vey Replication.» T he American Journal of Psychiatry 163(4): 716 –723.
73 Ketola, T. (2006). «From CR-psychopaths to responsible corporations:
waking up the inner Sleeping Beauty of companies.» Corporate Social
Responsibility and Environmental Management 13(2): 98 –107.

Заключение
282
74 Kooij, J. S . (2012). Adult ADHD: Diagnostic A ssessment and Treatment.
Springer Science and Business Media.
75 Küpper, T., J. Haavik, et al. (2012). «The negative impact of attention-
deficit/hyperactivity disorder on occupational health in adults and ado-
lescents.» Inter national A rchives of Occupational and Environmental
Health 85(8): 837– 847.
76 L angan-Fox, J., C. L . Cooper, et al. (2007). Research Companion to the
D ysfunctional Workplace: Management Challenges and Symptoms. E d-
ward Elgar Publishing.
77 L ange, K. W., S. Reichl, et al. (2010). «The histor y of attention deficit
hyperactivity disorder.» ADHD Attention D eficit and Hyperactivity Dis-
order s 2(4): 241–255.
78 Linehan, M. (1993). Cog nitive-B ehavioral Treatment of B orderline Per-
sonality Disorder. Guilford Press.
79 Linehan, M. M . (1993). Skills Tr aining Manual for Treating Borderline
Personality Disorder. Guilford Press.
80 Looper, K . J., and J. Paris (2000). «W hat dimensions underlie cluster B
personality disorders?» Comprehensive Psychiatr y 41(6): 432– 437.
81 Lyon, J., R. Baker, et al. (2009). «Attention deficit hyperactivity disorder
and increased risk of injury.» Advances in Medical Sciences 54(1): 20–26.
82 Mack, A . H., J. P. Kahn, et al. (2005). «Addictions in the workplace.»
Clinical Textbook of Addictive D isorder s 3. Guilford Press.
83 Mancebo, M. C ., J. L . Eisen, et al. (2005). «Obsessive compulsive per-
sonality disorder and obsessive compulsive disorder : clinic al characteris-
tics, diag nostic difficulties, and treatment.» Annals of Clinical Psychiatr y
17(4): 197–204.
84 Mao, A . R ., M. Brams, et al. (2011). «A physician’s guide to helping pa-
tients with ADHD find succ ess in the workplace.» Postgraduate Medi-
cine 123(5): 60.
85 Martin, W. F. (2008). «Is your hospital safe? Disr uptive behavior and
workplace bullying.» Hospital Topics 86(3): 21–28.
86 McWilliam s, N. (2011). Psychoanalytic Diag nosis: Understanding Person-
ality Str ucture in the Clinical Process. Guilford Press.
87 Mer skey, H. (1995). «D ementia and Normal Aging.» Jour nal of Psychiatr y
and Neur oscience 20(4): 313.
8 8 Miller, D. (2005). «A n introduction to Jamaican culture for rehabilitation
ser vice provider s.» Multicultur al A spects of Counseling Series 21: 87.

Библиография
283
89 Miller, L . (2003). «Personalities at work: Under standing and managing
human nature on the job.» Public Personnel Management 32(3): 419– 434 .
90 Miller, N. S ., and J. A . Flaherty (2000). «Effectiveness of coerced addic-
tion tr eatment (alternative c onsequences): A review of the clinical re-
sear ch.» Jour nal of Substanc e Abuse Treatment 18(1): 9 –16 .
91 Millon, T., C. M . Millon, et al. (2012). Per sonality Disorders in Moder n
Life. John Wiley and Sons.
92 Millon, T., E . Simonsen, et al. (1998). «Historic al conceptions of psy-
chopathy in the United States and Europe.» Psychopathy: A ntisocial,
Criminal, and Violent Behavior. Guilford Press.
93 Mitchell, S. A., and M.J. Black (1995). Freud and Beyond: A History of
Moder n Psychoanalytic Thought. B asic Books.
94 Mudrack , P. E . (2004). «Job involvement, obsessive-compulsive per son-
ality traits, and workaholic behavior al tendencies.» Jour nal of Org aniz a-
tional Change Management 17(5): 490 –508.
95 Murley, J. (2008). The Rise of Tr ue Crime: Twentieth Centur y Murder
and American Popular Culture. A B C –CLIO.
96 Nadeau, K . G. (1997). ADHD in the Workplace. Br unner/Maz el.
97 Nadeau, K. G. (2005). «Career choices and workplace challenges for indi-
viduals with ADHD.» Jour nal of Clinical Psychology 61(5): 549–563.
98 Nevicka, B., Ten Velden, F. S., De Hoogh, A. H., & Van Vianen, A. E.
(2011). Reality at odds w ith perceptions narcisstic leaders and group per-
formance. Psychological Science, 0956797611417259.
99 Nygård, L . (2004). «Responses of persons with dementia to challenges in
daily activities: A synthesis of findings from empiric al studies.» A merican
Jour nal of Occupational Therapy 58(4): 435 – 445.
100 O’Driscoll, K ., and J. P. Leach (1998). «‘ No longer Gage’: An iron bar
through the head.» BMJ 317(7174): 1673 –1674.
101 of, A . s . D. A . and W isconsin. From http://w w w.dhs.w isc onsin.gov/aging/
genage/CogScreen/DementiaintheWorkplacePartIII.pdf.
102 Öhman, A ., L . Nygård, et al. (2001). «The vocational situation in cases
of memor y deficits or younger-onset dementia.» Scandinavian Jour nal of
Caring Sciences 15(1): 34 –43 .
103 Parkin, A . J. (1999). E xplorations in Cog nitive Neuropsycholog y. Psychol-
og y Press. Pech, R . J., and B. W. Slade (2007). « Organisational sociopaths:
Rarely challenged, often promoted. Why?» Society and Business Review
2(3): 254 –269.

Заключение
284
104 Pech, R . J., and B . W. Slade (2007). «Organisational sociopaths: Rarely
challenged, often promoted. Why?» Society and Business Review 2(3):
254 –269.
105 Pidd, K., and A. M . Roche (2014). «How effective is drug testing as a
workplace safety str ategy? A system atic review of the evidence.» Acci-
dent Analysis and Prevention 71: 154 –165.
106 Pincus, A . L ., & Lukowitsky, M. R . (2010). Pathological narcissism and
narcissistic personality disorder. A nnual Review of Clinic al Psychology, 6,
421–446 .
107 Pitman, R . K . (1984). «Janet’s obsessions and psychasthenia: A synopsis».
Psychiatric Quar terly 56(4): 291–314 .
108 R aine, A . (2006). «Schizotypal personality: Neurodevelopmental and
psychosocial trajectories.» A nnu. Rev. Clin. Psychol. 2: 291–326.
109 R astegar, D., and M. Fingerhood (2015). The A meric an Society of Addic-
tion Medicine Handb ook of Addiction Medicine. Oxford Univer sity Press.
110 R ay, J. J., and J. A . B. R ay (1982). «Some apparent advantages of subclini-
cal psychopathy.» Jour nal of Social Psycholog y 117(1): 135 –142.
111 Resnick , P. J., and O. K ausch (1995). «V iolence in the workplace: Role of
the consultant.» Consulting Psychology Jour nal: Pr actice and Research
47(4): 213.
11 2 R ichards, J. (2012). «E xamining the exclusion of employees w ith Asperger
syndrome from the workplace.» Per sonnel Review 41(5): 630 – 646 .
113 R ipoll, L . H., J. Zaki, et al. (2013). «Empathic accuracy and c ognition in
schizotypal personality disorder.» Psychiatry Research 210(1): 232–241.
114 Roberts, S., and L . F. Fallon Jr. (2001). «Administrative issues related to
addiction in the workplace.» Occupational Medicine 16(3): 509.
115 Robertson, D., P. Kirkpatrick, et al. (2015). «Sustaining adults w ith de-
mentia or mild c ognitive impair ment in employment: a system atic review
protocol of qualitative evidence.» JBI Database of Systematic Reviews
and Implementation Reports 13(3): 124 –136 .
116 Robertson, J., and D. Evans (2015). «Evaluation of a workplace engage-
ment project for people with younger onset dementia.» Journal of Clinical
Nur sing 24(15 –16): 2331–2339.
117 Ronningstam, E . & Weinberg, I. (2013). Narcissistic per sonality disorder :
Prog ress in recognition and treatment. Focus, 11(2): 167–177.
118 Rosell, D. R ., S. E . Futterman, et al. (2014). «Schizotypal personality dis-
order : a cur rent review.» Current Psychiatr y Reports 16(7): 1–12.

Библиография
285
119 Rosenstein, A . H. (2002). «Nur se-physician relationships: Impact on
nurse satisfaction and retention.» AJN: The A merican Journal of Nur sing
102(6): 26 –34 .
120 Rosenstein, A. H., and M. O’Daniel (2005). «Original research: Disr up-
tive b ehav ior and clinical outcomes: Perc eptions of nurses and physicians:
Nurses, physicians, and administr ators say that clinicians’ disr uptive be-
hav ior has neg ative effects on clinical outcomes.» AJN: The A merican
Jour nal of Nursing 105(1): 54 – 64 .
121 Rosenthal, S. A ., & Pittinsky, T. L . (2006). Narcisstic leader ship. The
Leader ship Quar terly, 17(6), 617– 633 .
122 Sadock, B. J. (2000). K aplan and Sadock’s Comprehensive Textbook of
Psychiatr y (2 Vols.). Lippincott, Williams, and W ilk ins.
123 Schall, C. M . (2010). «Positive behavior support: Supporting adults with
autism spectr um disorder s in the workplace.» Journal of Voc ational Reha-
bilitation 32(2): 109 –115.
124 Schifano, F. (2005). Addiction at Work: Tackling Dr ug Use and Misuse in
the Workplace. Gowes.
125 Scott, A., and M. S . De Barona (2007). «History of Autism.» The Praeger
Handbook of Special Education 6 . Pr aeges.
126 Secnik, K., A . Swensen, et al. (2005). « Comorbidities and costs of adult
patients diag nosed with attention-deficit hyperactivity disorder.» Phar-
m acoec onom ics 23(1): 93 –102.
127 Seidler, A., A . Nienhaus, et al. (2004). «Psychosocial work factors and de-
mentia.» Occupational and Environmental Medicine 61(12): 962–971.
128 Shaffer, H. J., D. A . LaPlante, et al. (2012). APA Addiction Syndrome
Handbook , vol. 1: Foundations, Influenc es, and Expressions of Addiction.
Americ an Psychological A ssociation.
129 Silver man, K., A. D eFulio, et al. (2012). «Maintenance of reinforcement to ad-
dress the chr onic nature of dr ug addiction.» Preventive Medicine 55: S46 –S53.
130 Silverman, K., C. J. Wong, et al. (2005). «A Web-based therapeutic work-
place for the treatment of dr ug addiction and chronic unemployment.»
Behavior Modifi cation 29(2): 417– 463 .
131 Simone, R ., and T. Gr andin (2010). A sperger’s on the job: Must-have ad-
vice for people with Asperger’s or High Functioning Autism, and their
employers, educ ator s, and advocates. Future Hori zons.
132 Sisti, D., M. Young, et al. (2013). «Defining mental illnesses: c an values
and objectivity get along?» BMC Psychiatry 13(1): 1– 4 .

Заключение
286
133 Skodol, A . E ., J. G . Gunderson, et al. (2002). «Functional impairment in
patients w ith Schiz otypal, B orderline, Avoidant, and Obsessive- Compul-
sive Per sonality Disorder.» American Jour nal of Psychiatr y 159(2): 276 –
283.
134 Slavit, W. I., A . Reagin, et al. (2009). «A n employer’s g uide to workplace
substance abuse: Strategies and treatment recommendations.» Center for
Prevention and Health Ser v ices, Washington DC.
135 Society, A. s . «E mployment and Dementia.» From http://w w w. al zheim-
ers.org.uk /site/scripts/documents_ info.php?documentID=1836 .
136 Solanto, M. V., D. J. Marks, et al. (2008). «Development of a new psycho-
social treatment for adult ADHD.» Jour nal of Attention Disorder s 11(6):
728 –736.
137 Sperry, L . (1997). «L eader ship dynamics: Character and character str uc-
ture in executives.» Consulting Psycholog y Journal: Practice and Re-
search 49(4): 268.
138 Stern, A . (1938). «Psychoanalytic investigation and therapy in the b order-
line group of neuroses.» Psychoanal Q 7: 467– 489.
139 Stern, T. A ., J. F. Rosenbaum, et al. (2008). Massachusetts Gener al Hos-
pital Comprehensive Clinical Psychiatr y. Elsevier Health Sciences.
14 0 Stone, M. H . (1993). Abnormalities of Personality: Within and Beyond
the Realm of Treatment. W. W. Norton.
141 Sunstein, C. R ., and A. Vermeule (2009). « Conspiracy theories: Causes
and cures.» Jour nal of Political Philosophy 17(2): 202–227.
14 2 Swami, V., T. Chamorr o-Premuzic, et al. (2010). «Unanswered questions:
a preliminary investigation of personality and individual difference pr e-
dictors of 9/11 conspiracist beliefs.» Applied Cog nitive Psychology 24(6):
749 –761.
14 3 Taylor, C. Z . (2002). «Religious addiction: Obsession with spirituality.»
Pastoral Psychology 50(4): 291–315.
14 4 Wang, J.- M ., and B. H. Kleiner (2004). «Effective employment screening
practices.» Management Research News 27(4/5): 99 –107.
14 5 Watson, H., C . G odfrey, et al. (2015). «Scre ening and brief inter vention de-
liver y in the workplace to reduce alcohol-related ha rm: A pilot randomized
controlled trial.» International Journa l of Nursing Studies 52(1): 39–48 .
14 6 Wei, X ., M. Wagner, et al. (2014). «Tr ansition to adulthood employment,
education, and disengagement in individuals w ith autism spectr um disor-
ders.» Emerging Adulthood, 2167696814534417.

Библиография
287
147 Weisner, C., Y. Lu, et al. (2015). «Substanc e use, s ymptom, and employ-
ment outc omes of persons with a workplace mandate for chemical depen-
dency treatment.» Psychiatric Ser vices 60(5): 646 – 654.
148 Wenzl, R . (2014). Dennis Rader cooperating on book about his 10 BTK
murders. W ichita E agle.
149 White, S. W., K . Keonig, et al. (2007). «Social skills development in children
with autism spectr um disorders: A rev iew of the inter vention research.»
Journa l of Autism and D evelopmental Disorder s 37(10): 1858–1868 .
150 W hite, W. «Signific ant Events in the Histor y of Addiction Treatment and
Recover y in A merica.» From http://w w w.williamwhitepapers.com/pr/Add
ictionTre atment%26Recover yInA meric a.pdf.
151 Wolde, H. T. «SAP looks to recruit people with autism as programmers.»
From http://w w w.reuters.com /article/2013/05/22/us-sap- autism-idUSB
RE94L0ZN20130522.
152 Woo, S. M ., and C. Keatinge (2008). Diagnosis and Treatment of Mental
Disorders Across the Lifespan. John Wiley and Sons.
153 Young, K . S., and C. J . Case (2004). «Internet abuse in the workplace:
New trends in risk management.» CyberPsychology and B ehavior 7(1):
105–111 .
154 Zanarini, M. C ., F. R . Frankenburg, et al. (2003). «The longitudinal
cour se of borderline psychopathology: 6 -year pr ospective follow-up of the
phenomenology of b orderline per sonality disorder.» A merica n Jour nal of
Psychiatr y 160(2): 274 –283.
155 Zanarini, M. C ., F. R . Fr ankenburg, et al. (2010). «Time-to-attainment of
recover y from borderline per sonality disorder and its stability: A 10-year
prospective follow-up study.» A merican Jour nal of Psychiatr y 167(6): 663.
156 Zlotnick, C., L . Rothschild, et al. (2002). «The role of gender in the clini-
cal presentation of patients with borderline personality disorder.» Journal
of Per sonality Disorders 16(3): 277–282.

Максимально полезные
книги от издательства
«Манн, Иванов и Фербер»
Заходите в гости: http://www.mann-ivanov-ferber.ru/
Наш блог: http://blog.mann-ivanov-ferber.ru/
Мы в Facebook: http://www.facebook.com/mifbooks
Мы ВКонтакте: http://vk.com/mifbooks
Предложите нам книгу:
http://www.mann-ivanov-ferber.ru/about/predlojite-nam-knigu/
Ищем правильных коллег:
http://www.mann-ivanov-ferber.ru/about/job/

Научно-популярное изд ание
Джоди Фостер
Мишель Джой
Мудаки под контролем
Как справиться с трудными людьми на работе
Главный редак т ор Артем Степанов
Отве т с твенный редак т ор Наталья Довнар
Литерат урный редак т ор Игорь Лей ко
Арт -дирек тор Але ксей Богомолов
Верстка Елена Бреге
Корректоры Елена Бреге, Олег Пономарев
18+