ВАСИЛЕОСТРОВСКИЙ РК КПСС
СМОЛЬНИНСКИЙ РК КПСС
ПУТИ ВНЕДРЕНИЯ
СЕТЕВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
В НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИХ
И ПРОЕКТНО-КОНСТРУКТОРСКИХ
ОРГАНИЗАЦИЯХ
ЛЕНИНГРАД
1966

В. Л. Зверев, Л. И, Краснов
ПУТИ И ЗАДАЧИ РАБОТНИКОВ НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИХ
И ПРОЕКТНО-КОНСТРУКТОРСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ
ВО ВНЕДРЕНИИ СЕТЕВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Директивы по пятилетиему плану развития народного хозяй¬
ства страны, одобренные XXIII съездом КПСС, поставили перед
проектными, конструкторскими организациями и научно-исследо¬
вательскими институтами серьезные задачи по увеличению
объема и совершенствованию научно-технического уровня раз¬
работок.
Решение поставленных задач невозможно обеспечить за счет
простого увеличения затрат труда, за счет увеличения числен¬
ности проектных, конструкторских и научно-исследовательских
коллективов.
Эти задачи должны решаться путем сокращения общественно
необходимых затрат труда за счет качественно новых технических
и организационных решений, совершенствования процессов управ¬
ления и планирования.
Одним из действенных инструментов совершенствования про¬
цессов планирования и управления является система сетевого
планирования и управления (СПУ), которая находит все более
широкое применение в различных сферах промышленности и
строительства. И там, где система СПУ внедряется серьезно, ква¬
лифицированно и с соответствующей подготовкой, результаты
функционирования ее не оставляют сомнений в эффективности
этой системы.
Однако надо признать, что методы сетевого планирования и
управления в проектных, конструкторских организациях и НИЙ
внедряются весьма медленно. Причин этого достаточно много.
Одной из них, и немаловажной, является отсутствие надлежащего
внимания к изучению и внедрению системы СПУ со стороны ру¬
ководителей и партийных организаций, а также отсутствие надле-
1*
3

жащего обмена опытом по вопросам внедрения СПУ между
проектными и научно-исследовательскими институтами.
В этом свете основной задачей, которую ставили перед собой
Василеостровский и Смольнинский РК КПСС г. Ленинграда при
подготовке настоящей конференции и данного сборника, является
привлечение внимания коллективов проектных, конструкторских
организаций и НИИ к вопросам обмена опытом внедрения си¬
стемы СПУ-
Конечно, опыт внедрения системы СПУ в упомянутых органи¬
зациях еще невелик, и нельзя рассчитывать, что он позволит сде¬
лать далеко идущие выводы и обобщения, однако практика при¬
менения этой системы в промышленных, строительных и других
организациях СССР, а особенно за рубежом указывает на необхо¬
димость широкой популяризации системы СПУ, выработки кон¬
кретных путей внедрения метода в проектных, конструкторских
организациях и НИИ.
За рубежом системе сетевого планирования и управления при¬
дают большое значение при выполнении сложных комплексов
научно-исследовательских и промышленных работ. Дело в том,
что планирование и контроль за выполнением сложных проектов
старыми методами управления весьма затруднялись. Традицион¬
ные методы управления не обеспечивали всесторонюю увязку
частей сложного проекта и выполнение работ в срок при ограни¬
ченных ресурсах.
Говоря конкретно о внедрении системы СПУ, следует сразу же
оговориться, что уже сегодня постановка вопроса о возможности
или невозможности, целесообразности или нецелесообразности
внедрения ее в проектных организациях и НИИ является не¬
правомерной. Даже опыт ряда организаций г. Ленинграда, пусть
еще относительно небольшой, дает однозначный и положительный
ответ на этот вопрос.
В ГПИ Проектавтоматика в течение 1965 г. выполнено
22 проекта автоматизации по сетевому графику. Использование
методов системы СПУ позволило контролировать обоснованность
сроков выдачи проектной документации и помогло в ряде случаев
успешно противодействовать необоснованному нажиму со стороны
внешних организаций и стремлению навязать сроки выполнения
волевым порядком-
В конкретных условиях сегодняшнего дня вопросы внедрения
системы СПУ решаются в два этапа.
Первый этап — применение системы СПУ для отдельных раз¬
работок, или групп, выполняемых организацией. Именно к этому
этапу относится накопленный сегодня вышеупомянутый опыт.
Второй этап — применение системы СПУ для организации
в целом (для всего или почти всего портфеля разработок).
Первый этап внедрения позволяет накопить организационный
и технический опыт применения системы СПУ, отработать тех¬
4

нологию метода в конкретных условиях, создать и совершенство¬
вать необходимые специализированные структурные звенья в дан¬
ной организации и, наконец, получить положительные резуль¬
таты внедрения системы на конкретных объектах. Это последнее
является очень важным не только по существу дела, но и с точки
зрения психологического восприятия системы, агитации делом
за ее внедрение в коллективе. Следует отметить, что в настоящее
время практически нет препятствий к реализации первого этапа
внедрения системы СПУ.
Применение системы СПУ для проектной организации или
НИИ в целом не может быть сегодня проиллюстрировано каким-
либо конкретным примером. Однако следует ожидать, что именно
такое внедрение системы СПУ может дать наибольший эффект,
так как позволит рационально распределить комплекс ресурсов,
объективно определять сроки разработок, своевременно предви¬
деть и устранять пики и узкие места, непрерывно опираться при
управлении на данные объективной информации и тем самым,
наконец, выявлять все внутренние резервы организации, соот¬
ветственно отражать их в общих планируемых показателях, по¬
вышая эффективность деятельности организации.
Конечно, внедрение системы СПУ в целом, для всей органи¬
зации — дело не простое. Недостатки в планировании и управле¬
нии промышленностью, отмеченные XXIII съездом КПСС и сен¬
тябрьским Пленумом ЦК КПСС, в большой степени касаются
также проектных организаций и НИИ. Эти недостатки, рассмот¬
ренные пиже в одном из докладов, создают определенные труд¬
ности эффективного применения системы СПУ в целом для орга¬
низации. Однако совершенствование управления и планирования,
переход к новым методам хозяйственного руководства, пути кото¬
рого указаны сентябрьским Пленумом ЦК КПСС не только в ши¬
роких масштабах открывают дорогу применению системы СПУ,
но и настоятельно требуют ее внедрения.
Так как система сетевого планирования это прежде всего
система руководства, а не просто система планирования, то при
практическом ее использовании необходимо определить в суще¬
ствующей функциональной схеме аппарата управления предприя¬
тием место ее применения, сферу действия и способ использо¬
вания.
Основным назначением системы сетевого планирования, как
известно, является регулирование распределения временных, тру¬
довых, денежных и других, как правило ограниченных в пределах
разработки темы или всего предприятия ресурсов. Основной за¬
дачей регулирования в этом случае является минимизация не¬
производительных потерь всех видов используемых ресурсов и
уменьшение самотека в сложных разработках.
Как всякий регулятор, система сетевого планирования может
функционировать только при правильной работе всех ее частей,
5

правильно заданных законах управления и отсутствии ограниче¬
ний для осуществления регулирования.
К сожалению, в большинстве случаев руководители разраба¬
тывающих предприятий (проектных и научно-исследовательских
институтов), погруженные в текучку традиционных методов ру¬
ководства, забывают об этом, и тогда попытки внедрения системы
сетевого планирования превращаются в «разработку и внедрение
сетевого графика», что вообще с точки зрения системы сетевого
планирования и управления является абсурдным.
Приступая к внедрению системы сетевого планирования, ру¬
ководители должны четко понимать, что разрабатывается и внед¬
ряется не сетевой график, а новый, более совершенный метод
руководства — система сетевого планирования. Сетевое описа¬
ние — модель процесса разработки. Она одна из частей системы
сетевого планирования и просто «разработка и внедрение сетевого
графика» ничего, кроме разочарования и чувства противодействия
у исполнителей и руководителей, нс вызовет.
Если это обстоятельство не учитывается, то большие затраты
труда, требуемые для «разработки и внедрения сетевого графика»,
можно полностью относить к непроизводительным потерям.
Каковы же условия, необходимые для практического использо¬
вания системы сетеврго планирования в реально сложившейся
обстановке? Это прежде всего правильная организация цикла
анализа и руководства с учетом всех специфических требований
системы сетевого планирования. От правильной организации
цикла анализа и руководства зависит эффективность использова¬
ния системы, как регулятора, минимизирующего непроизводи¬
тельные потери и уменьшающего самотек в выполнении проекта.
Сейчас уже совершенно очевидно, и это убедительно показал
опыт использования систем сетевого планирования, что для пра¬
вильной организации цикла анализа и руководства из всех усло¬
вий первоочередными являются:
продуманный механизм цикла анализа и руководства с учетом
специфики выполняемой работы и организационной структурой
предприятия;
наличие тщательно продуманных инструкций и форм докумен¬
тации для каждой работы, или, как их принято называть, про¬
цедуры цикла анализа и руководства; обучение руководителей и
исполнителей всех уровней специфике выполнения работ системы
сетевого планирования;
безусловное выполнение инструкций системы сетевого плани¬
рования всеми исполнителями независимо от ранга;
создание штата службы СПУ, осуществляющего руководство
работами по сетевому планированию (здесь должны быть подо¬
браны люди, знающие специфику выполняемой работы и владею¬
щие методами сетевого планирования);
техническое оснащение службы СПУ;
6

соответствующая подготовка сотрудников предприятия, с ко¬
торыми предстоит работать аппарату СПУ;
согласование схемы функционировании цикла анализа и ру¬
ководства со схемой и отчетной документацией существующего
аппарата управления организации (предприятия).
Следует обратить внимание на то обстоятельство, что система
сетевого планирования это инструмент не только плановиков, но
и разработчиков, так как о н и, как специалисты, могут выполнять
необходимые для функционирования системы работы.
Таковы, па наш взгляд, некоторые условия, необходимые для
практического использования систем сетевого планирования
в реально существующей обстановке.
К числу причин, противодействующих быстрому внедрению
систем сетевого планирования, следует в первую очередь отнести
следующие.
Неумение исполнителей (даже опытных и квалифицирован¬
ных, как это ни странно) составлять конкретные и детальные
планы предполагаемых работ. Опыт показывает, что это довольно
сложный и трудоемкий процесс, научиться которому можно
только па практике, и для этого нужно длительное время (ме¬
сяцы и годы).
Отсутствие в существующих методах руководства явно выра¬
женного цикла анализа и руководства. Существующие приемы
планирования не способствовали обучению исполнителей деталь¬
ному и конкретному планированию, так как калькуляции состав¬
лялись, как правило, укрупнепно и преследовалась цель получить
финансирование под имеющуюся численность.
Отсутствие у руководителей опыта системного целенаправлен¬
ного руководства. Обычно руководителя, особенно крупного и
сложного проекта, «заедают» текущие вопросы, и он занимается
ими в первую очередь, а не тем, чем действительно нужно за¬
ниматься.
Переучивание руководителей и исполнителей, особенно в усло¬
виях существующей практики выполнения разработок, которое
сразу произойти не может.
Трудность балансирования планов. Трудность определяется
тем, что для балансировки непрерывно изменяющихся планов
выполняемых разработок необходимо все время перемещать ре¬
сурсы и работы во времени как внутри подразделений, так и
между подразделениями предприятия.
Отсутствие четкой и жесткой дисциплины в составлении
исходной и отчетной плановой документации. Существующее по¬
ложении обязывает представить в плановый отдел калькуляцию,
обосновывающую имеющуюся численность, далее составляется
план по труду и выдается фонд заработной платы.
А иногда фонд заработной платы даже и не увязывается
с планом по труду, а просто делается разверстка численности при¬
7

менительно к тому, что есть, с учетом утвержденных вышестоя¬
щими организациями ограничений. Поэтому при такой постановке
особых требований к качеству (правильности) исходных и отчет¬
ных данных не предъявляется.
Отсутствие специалистов по разработке и внедрению систем
сетевого планирования приводит к неквалифицированному выпол¬
нению работ в этом направлении, бесполезной трате времени и
дискредитации системы.
Неподготовленность существующего аппарата управления опе¬
ративно воспринимать и обрабатывать большие объемы количе¬
ственных сведений, вырабатываемых при конкретном и детальном
планировании, так как, во-первых, вся обработка выполняется
вручную; во-вторых, при существующих способах принятия ре¬
шений и управления детальные сведения ни к чему; в-третьих,
с точки зрения отчета вышестоящим органам, подробные сведе¬
ния вообще не нужны.
Директивы XXIII съезда КПСС по пятилетнему плану раз¬
вития народного хозяйства на 1966—1970 гг. поставили перед
всеми промышленными, сельскохозяйственными и строительными
организациями, а также перед проектными, конструкторскими и
научно-исследовательскими организациями задачу повышения
эффективности производства, повышения производительности
труда, повышения качества выпускаемой продукции.
Достигнуть этих целей можно лишь на основе всемерного
использования завоеваний науки и техники. Большое значение
приобретает научная организация труда.
В решении этих задач многое зависит от совершенствования
методов и стиля партийного руководства хозяйством, от усиления
политической и воспитательной работы в массах.
В деле совершенствования планирования и управления дея¬
тельностью проектных, конструкторских и научно-исследователь¬
ских организаций перед партийными организациями встают
новые задачи.
Внедрение системы сетевого планирования и управления тре¬
бует прежде всего изучения этого метода всем инженерно-техни¬
ческим составам и в первую очередь коммунистами и комсо¬
мольцами.
Пользуясь правом контроля за деятельностью администрации,
низовые партийные организации должны Вопросы сетевого пла¬
нирования и управления ставить на обсуждение партийных бюро
и открытых партийных собраний.
Партийные организации обязаны помочь руководству органи¬
зации в подборе и выдвижение на работу в группе ЦСПУ наибо¬
лее знающих и деловых специалистов из числа коммунистов и
беспартийных.
8

Вопросы сетевого планирования и управления должны ста¬
виться на заседаниях научно-технического совета по конкретным
«ложным проектам и разработкам с привлечением членов научно-
к’хпического общества.
Партийные организации должны осуществлять контроль за
проведением учебы, лекций, докладов, проведением семинаров
о методе сетевого планирования и управления применительно
к специфике работы.
По инициативе партийной организации необходимо организо¬
вать наглядную агитацию и обмен опытом с родственными орга¬
низациями по данному вопросу.
Перед коммунистами ИТР своей организации партийные бюро
должны поставить задачу быть, в авангарде в деле освоения ме¬
тода сетевого планирования и управления.

А. А. Троицкий
СУЩЕСТВУЮЩАЯ СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ В ПРОЕКТНЫХ
ИНСТИТУТАХ И КОНСТРУКТОРСКИХ БЮРО
Сентябрьский Пленум ЦК КПСС и VI сессия Верховного Со¬
вета СССР приняли решение по жизненно важным вопросам даль¬
нейшего развития социалистического народного хозяйства. Пар¬
тией и правительством всесторонне рассмотрены вопросы совер¬
шенствования руководства и планирования, тесно связанные
с улучшением системы экономических стимулов.
Без четкого планирования, построенного па научной основе,
невозможна научная организация труда, правильное материальное
стимулирование. В свою очередь правильное планирование
должно в числе прочих факторов опираться на выявление резер¬
вов, т. е. на научную организацию труда и рациональное стиму¬
лирование. Это — рычаги одного механизма, и задача состоит
в том, чтобы использовать все эти рычаги в их взаимодействии,
с максимальной эффективностью для социалистического народ¬
ного хозяйства.
Именно с этих позиций, на основе анализа опыта работы
ряда проектных и конструкторских организаций Смольнинского
района, в частности таких организаций, как Теплоэлектропроект,
Гипроспецгаз, Энергосетьпроект, Г ипростекло, Гппрониинеруд
и др., ниже рассматривается существующая ныне система пла¬
нирования проектно-изыскательских и конструкторских
работ.
Среди перечисленных организаций имеются как головные
институты, так и организации, являющиеся отделениями (фи¬
лиалами). Этим объясняются некоторые специфические особен¬
ности их системы и практики планирования. Однако то общее,
что характерно для системы планирования вообще, позволяет сде¬
лать вывод о необходимости поиска новых путей в планировании,
и в частности применения сетевых методов планирования и
управления проектированием.
10

Планирование основной производственной деятельности
для организации в целом
Планирование основной производственной деятельности про¬
ченных и конструкторских организаций производится, как пра-
щло, на год и квартал.
Вышестоящей инстанцией, осуществляющей руководство дея-
гльностью проектной или конструкторской организации, утвер¬
ждаются следующие основные разделы и показатели плана.
А. Тематический план, который составляется и утвер¬
ждается для организации на год и полностью регламентирует
∣ecb номенклатурной портфель заказов организации с разбивкой
io источникам финансирования работ, заказчикам (ведомствам),
■тадиям работ, а иногда и другим признакам (в зависимости
)т специфики той или иной организации).
Б. План по труду, включающий в себя: а) численность
1ерсонала (всего, производственного и административно-управлен-
ιecκoro); б) фонд зарплаты (с аналогичной разбивкой и с выде-
гением фонда премий, фонда выплат за выслугу лет и выплат
гицам, не состоящим в списочном составе); в) объем проектно-
[зыскательских работ в денежном выражении; г) среднюю выра¬
ботку (производительность) одного работающего в денежном вы-
)ажении; д) среднюю заработную плату; е) лимит администра¬
тивно-хозяйственных расходов и ряд других показателей (общее
1исло показателей плана по труду доходит до 130) •
В. Баланс доходов и р а с х о д о в, составляемый на квар¬
тал и на год. Этим планово-отчетным документом регламенти-
)уются: а) прибыль от деятельности организации; б) отчисления
i бюджет; в) нормативы оборотных средств и ряд других пока¬
зателей (общим числом около 120).
Формирование годового тематического плана в головных
)траслсвых организациях и в организациях, являющихся отделе¬
ниями (филиалами), несколько различно.
Головные организации, как правило, сами определяют номен¬
клатуру своего тематического плана исходя из потребности и
спланированного развития отрасли в целом. При этом, есте¬
ственно, номенклатура новых перспективных разработок, финан¬
сируемых по плану строительства будущих лет или за счет гос¬
бюджета, направляется вышестоящей инстанцией.
Организации, являющиеся отделениями (филиалами) головных,
составляют свой тематический план исходя из имеющихся перехо¬
дящих работ и заданий, определенных головной организацией.
Естественно, что исходным документом для выработки годо¬
вых тематических планов в конечном счете является перспектив¬
ный план развития отрасли.
Формирование плана по труду осуществляется на основе
тематического плана с определением объема проектно-изыска¬
11

тельских работ по действующим нормативным документам стои ¬
мости проектно-изыскательских и конструкторских работ. Почти’
все прочие показатели плана по труду определяются с учетом*
аналогичных показателей, достигнутых за предшествующий
планируемому календарный год. При этом средняя выработка
(производительность) одного работающего планируется, как пра¬
вило, с некоторым превышением над достигнутой, а численность
и фонд зарплаты определяются как простые арифметические
производные от общего объема работ и средней выработки (про¬
изводительности) .
Планирование основных показателей баланса доходов и рас¬
ходов ведется в процентах от общего объема работ организации
согласно регламенту, установленному соответствующими плани¬
рующими органами. При этом размер планируемой прибыли, как
правило, из года в год возрастает-
Такова в общих чертах картина существующей системы пла¬
нирования для проектных и конструкторских организаций в целом.
Однако такая система и практика планирования имеет суще¬
ственные недостатки.
Система формирования плана по труду связывает инициативу
коллектива организаций в выявлении и реализации его резервов,
в рациональном использовании материальных стимулов. Плани¬
рование фонда заработной платы соответственно числу работаю¬
щих подчас приводит на практике к вынужденному игнорирова¬
нию элементарных экономических основ хозяйственного расчета.
Так, например, подчас оказывается нецелесообразным, даже если
это возможно, сокращать численность работающих только по¬
тому, что фактическое увеличение средней выработки автомати¬
чески приведет в следующем году к уменьшению фонда зар¬
платы. Такое планирование является тормозом в повышении
производительности труда сотрудников, в снижении себестои¬
мости продукции.
Недостатки в вопросах планирования прибыли проектных и
конструкторских организаций были освёщены на страницах
ЦО «Правда» (№ 7 за 1966 г.). Уже отмечалась порочность прак¬
тики механического и необоснованного увеличения размеров пла¬
нируемой прибыли против уровня, достигнутого за предшествую¬
щий год.
Для примера приведем цифры роста плановых показателей
по прибыли (в процентах от объема работ) проектной организации
Смольнинского района:
1963 г. 1964 г. 1965 г. 1966 г.
ГПИ-6 	 —	4.2	10	20
ЛОТЭП	 8	10	16 ок. 18
Такое планирование прибыли привело к тенденции повыше¬
ния цен на проектно-конструкторские работы. Заинтересован-
12

иость проектных и конструкторских организаций в получении
перхплановой прибыли для прогрессивного образования фонда
щ ректора не стимулирует выявления внутренних резервов орга¬
низации при планировании. Это приводит к выводу о необхо¬
димости производить повышенные отчисления в фонд организа¬
ции от плановой прибыли, сократив отчисления от сверх¬
прибыли.
Упомянув о ценах, невозможно попутно не отметить, что
вопросы ценообразования проектно-конструкторских работ ре¬
шены пока неудовлетворительно. Существующие нормативные
справочники цен не отвечают фактическому уровню затрат и,
претендуя на универсальность, не обладают ею. В результате при
он ределении цен широко применяется практика аналогов, волевых
поправочных коэффициентов, не поддающихся подчас ни кон¬
тролю, ни реальной объективной оценке.
Характеризуется серьезными недостатками планирование
проектных организаций, обеспечивающих технической докумен¬
тацией капитальное строительство. Планируя работы данного
года, проектная организация должна располагать данными
об объеме и номенклатуре работ по каждой из строек на после¬
дующие 2 года, чтобы разработать техническую документацию до
1 сентября планируемого года на последующий год строительства.
Такие данные, как правило, отсутствуют, а руководствоваться ка¬
лендарными планами строительства, разработанными в проектных
заданиях, оказывается невозможным, ввиду того что они не яв¬
ляются на практике руководящим документом ни для планирую¬
щих, ни для снабжающих, ни для строительно-монтажных организа¬
ций. В результате проектные организации обеспечивают стройки
технической документацией на последующий год «ощупью».
Большой вред планированию проектно-конструкторских орга¬
низаций наносит также практика волевых внеплановых поруче¬
ний и назначения «сверху» необоснованных сроков выполнения
проектно-конструкторских работ. При этом, игнорируются утвер¬
жденные Госстроем СССР временные нормы продолжительности
проектирования.
Не менее отрицательно сказывается на планировании нару¬
шение регламента по рассмотрению и утверждению проектов.
В результате длительного, многоступенчатого рассмотрения проек¬
тов запланированные сроки начала проектирования срываются,
что приводит к штурмовщине.
Институтом Энергосетьпроект в мае 1965 г. выполнен проект
Иркутской подстанции на 500 кв. При директивном сроке утвер¬
ждения проекта 1 месяц, он был утвержден только 25 декабря
1965 г. Проект же подстанции № 43 Колэнерго утверждался
в 1965 г. около 9 месяцев.
В августе 1964 г. ЛО Теплоэлектропроекту было поручено
выполнить к 1 сентября того же года (!) проектное задание рас-
13

ширения Красноярской ГРЭС № 2 и задел рабочих чертежей длЛ
строительно-монтажных работ 1965 г. При большом напряжении
сил коллектива эта работа была завершена к 10 декабря 1964 г.
однако затем это проектное задание находилось на рассмотрении
целый год.
Затягивание с рассмотрением и утверждением проектов при]
водит подчас к тому, что вышестоящие инстанции, обязывают
проектные организации приступать к рабочему проектированию^
не ожидая утверждения проектных заданий, l
Это подрывает нормальное финансовое положение проектных
организаций, а иногда приводит к бросовым работам.
Значительные недостатки имеются и в перспективном планп-;
ровании. Формально перспективные планы составляются πpaκτπj
чески во всех организациях. Однако на практике в процессе ра^
боты они настолько меняются, что к моменту реализации от них
остается очень немного. Дело в том, что реальные перспективные
планы по объектам строительства фактически отсутствуют, цен¬
трализованное планирование несовершенно, роль предпроектных
экономических обоснований, схем развития отраслей промышлен¬
ности и экономических районов недооценивается.
Таковы в общих чертах основные недостатки существующей
системы и практики планирования в проектных и конструктор¬
ских организациях. Эти недостатки создают определенные труд¬
ности во внедрении сетевых методов планирования и управления.
Их устранение и внедрение новых эффективных методов пла¬
нирования и управления (в частности, метода сетевого планирсн
вания) — процессы, безусловно, взаимосвязанные.
Внутреннее планирование в проектных и конструкторских
организациях
Годовые планы пц труду и тематические планы производствен¬
ных подразделений в настоящее время определяются как про¬
изводные от плана всей организации. При этом критерием объема
работ является произведение средней выработки одного сотруд¬
ника на численность подразделения, а средняя выработка опре¬
деляется с учетом выработки организации в целом, с одной сто¬
роны, и с учетом специфики и трудоемкости работ данного
подразделения — с другой.
Как видим, такая система планирования приводит к чисто
формальному хозрасчету подразделений, так как один из основ¬
ных элементов хозяйственного расчета — экономический рычаг
в виде заинтересованности в рентабельности и прибыльности
работы — практически отсутствует.
Оперативное планирование работы производственных подраз¬
делений в различных организациях ведется либо поквартально,
14

∣∣ι6o поквартально и помесячно. При этом формирование опера-
III иных планов осуществляется исходя из действующих договоров
и графиков. Поскольку именно графики являются основой для
оперативного тематического планирования, то вопрос о их состав¬
лении, анализе, методе реализации следует, очевидно, рассматри¬
вать как центральный вопрос оперативного планирования.
Практически почти во всех проектных организациях отсут¬
ствуют сколько-нибудь серьезные нормативы времени и тру¬
доемкости отдельных составляющих комплексной работы.
В результате разработка графиков основывается на двух обстоя¬
тельствах — потребном сроке окончания работы и субъективном
опыте работников, принимающих участие в составлении графика.
При этом дело осложняется тем, что графики, естественно, со¬
ставляются по отдельным темам, а в том или ином производствен¬
ном подразделении одновременно ведется несколько тем. Кроме
того, при выполнении каждой работы необходимо тщательное
согласование сроков с другими отделами в соответствии с техно¬
логическим процессом проектирования. При составлении графиков
нельзя забывать также, что стоимость работы, как уже указыва¬
лось, не является надежным критерием для оценки ее трудоем¬
кости и равномерности загрузки.
Неудивительно, что такой метод планирования, практически
сложившийся почти во всех проектных организациях, нередко
не оправдывает себя. Реализация графиков, составляемых таким
способом, приводит в жизни к периодическим перегрузкам и
простоям в подразделениях, а зачастую к переносу сроков и кор¬
ректировке графиков под различными предлогами.
В ряде организаций нашла применение практика составления
внутренних увязочных графиков прохождения работы с отраже¬
нием в них всех стыков между подразделениями, участвующими
и процессе проектирования, в соответствии с технологией проек¬
тирования. Такой график не является документом и не подписы¬
вается заказчиком, однако он позволяет осуществить более глу¬
бокое и обоснованное определение тех сроков, которые согласовы¬
ваются с заказчиком. Но и этот метод оперативного планирования
по-прежнему основан па субъективных, а часто и конъюнктурных
оценках необходимых трудовых затрат и не может явиться осно¬
вой для научного планирования.
Основной формой контроля и получения информации о ходе
выполнения оперативных планов работ и графиков является дис¬
петчерская служба в том или ином виде- Наиболее часто эти
функции поручаются специально диспетчерской группе, иногда
они выполняются непосредственно главным инженером проекта
пли руководителями подразделений. Результаты диспетчерских
проверок докладываются руководителю организации. Во многих
организациях периодически проводятся диспетчерские сове¬
щания.
15

Из сказанного вытекает, что существующая система внутрен¬
него планирования в проектных организациях далеко не совер¬
шенна и требует повышения эффективности планирования. Если
вопросы перехода на полный хозяйственный расчет в подразде¬
лениях проектной организации будут, очевидно, решаться в плане
реализации постановления сентябрьского Пленума ЦК КПСС, тс
разработка мероприятий по улучшению остальных элементов си¬
стемы внутреннего оперативного планирования является неотлож
ной задачей самих проектных организаций. В свете этого необхо<
димо отметить закономерность большого интереса, который вы¬
зывают новые методы оперативного планирования. Сетевой метод
внутреннего планирования проектных работ безусловно явится
серьезной основой оперативных планов, позволит более глубокс
прорабатывать их и более четко организовывать испол
нение.
Суть сетевого метода планирования, методика разработки и
опыт практического применения сетевых графиков в проектные
и конструкторских организациях являются темой специальны)
докладов. Здесь необходимо лишь отметить, что в проектно-кон¬
структорских организациях Смольнинского района этот метод
несмотря на большой интерес к нему, еще не нашел широкой
практического применения. Имеются лишь первые опыты такой
планирования, да и то чаще всего на отдельных объектах.
С другой стороны, внедрение метода сетевого планирование
требует серьезной подготовительной работы и прежде всего раз
работки и внедрения рациональной технологии проектирование
и нормативов трудовых затрат на каждый вид работ, по каждом]
узлу комплексной темы.
В этом отношении представляет интерес опыт ЛО Тепло
электропроекта. Ввиду сложности комплекса тепловых электро
станций, проектируемых этим институтом, длительности цикл<
проектирования и строительства электростанций (несколько лет)
институтом разработана типовая разбивка всего рабочего проект
на узлы. Этот перечень, предусматривающий разбивку проект
на 159 узлов, по согласованию с Госстроем СССР и Стройбанке!
СССР утвержден Министерством энергетики и электрификаци
СССР и положен в основу всего планирования рабочего проекта
рования, которое составляет более 70% от всего плана работ
Одновременно институтом проведена разработка рационал!
ной технологии проектирования, выявлены и регламентирован!
все стыки между смежными производственными подразделениям]
На основе этих документов институтом разработаны норм]
тивы трудоемкости и другие показатели по каждому из узле
рабочего проектирования, включая те работы, которые не фикс]
руются в графиках, согласуемых с заказчиками, но являютс
необходимыми по условиям технологии проектирования (зад!
ния смежным подразделениям и т. п.).
16

Одновременно в ЛО Теплоэлектропроекта установлен порядок,
когда выполнение работ по внутренним узлам оформляется в виде
нн,утренних увязочных графиков, утверждаемых руководством
> "‘деления. Выполнение этих графиков учитывается при оценке
производственной деятельности подразделений и подведении ито-
∣∣>ιι соревнования наравне с исполнением обязательств по внеш¬
ним графикам.
Тем самым создана система, позволяющая иметь объективный,
пн таточно детализированный критерий оценки трудоемкости всех
• н ионных составляющих комплексной работы, а также обосно-
∣∣∣ιιιπo определять суммарный уровень и динамику загрузки под¬
разделений и их звеньев в зависимости от объема и характера
работ.
Наличие такой системы значительно упрощает контроль и
получение информации о прохождении работ, а следовательно,
помогает своевременно принять меры по ликвидации выявив¬
шихся недочетов.
В сочетании с теми рычагами, которые используются
и ЛО Теплоэлектропроекта для поднятия чувства ответственности
∣a соблюдение рациональной технологии проектирования, эта си-
• юма, заключающая в себе многие элементы сетевого планирова¬
нии, безусловно заслуживает внимания.
Суммарный эффект применения данной системы можно проил-
ногтрпровать следующими цифрами.
Из 2232 узлов, выполненных ЛО Теплоэлектропроекта
и IO<>Γ> г., изготовлены досрочно 2069 (92.7%), в срок 156 (7%)
н г и (‘большим опозданием лишь 7 узлов (0.3%).
Такова в общих чертах характеристика существующей системы
и практики планирования в проектных и конструкторских орга-
нщиях. Как видим, эта система не свободна от многочисленных
недостатков.
Решения сентябрьского Пленума ЦК КПСС и VI сессии Вер¬
ховного Совета СССР мобилизовали инициативу коллективов этих
о|н и ниваций на поиски путей улучшения существующей системы
н нитрования.
II хотя внедрение новых методов планирования в сочетании
• новыми методами материального стимулирования требует вре¬
мени, требует разработки конкретных форм перехода к работе
ни новому применительно к каждой отрасли, к каждой органи-
1НЦ11П, сегодня уже ясно, что работать далее по-старому нельзя,
•но проектным организациям необходимо активно включиться
и подготовку этих форм перехода на новую систему.
2 Зак. 912
17

В. Н, Евтеев, К. И. Заболоцкая, П. П. Лейман,
А. X, Павлова
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ПО КОМПЛЕКСНО-СЕТЕВОМУ
ПЛАНИРОВАНИЮ
В настоящее время наряду с комплексной механизацией и
автоматизацией производства на промышленных предприятиях
важное значение приобретает механизация и автоматизация ра¬
бот по управлению им.
Применение современной вычислительной техники позволяет
перейти к оптимальному планированию, управлению и проекти¬
рованию всего комплекса производственного процесса.
Система сетевого планирования и управления является мето¬
дом планирования и оперативного управления сложными разра¬
ботками новых изделий и систем изделий с применением элек¬
тронных цифровых вычислительных машин (ЭЦВМ).
Система предназначена для управления текущими и перспек¬
тивными разработками опытных изделий в условиях развернутой
кооперации специализированных организаций. Ее принципы рас¬
пространяются также на техническую подготовку производства,
на собственное производство, научно-исследовательскую работу,
опытно-контрольную работу и строительство.
Эта система в отличие от действующей системы планирования
позволяет осуществлять планирование и руководство всеми ра¬
ботами в процессе создания сложной системы новой техники, на¬
чиная от подготовки и выдачи технического задания до ввода
системы в эксплуатацию, включая и период эксплуатации.
Система позволяет определить оптимальные пропорции,
объемы (масштабы), затраты труда самих научных, проектно¬
конструкторских и экспериментальных подразделений ОКБ, НИИ
и других организаций, обеспечить непрерывную и равномерную
загрузку каждого их подразделения.
Основная трудность при действующем планировании состоит
в том, что не удается все работы увязать между собой и с конеч¬
ным результатом. План-график составляется укрупненно и прак-
18

тпчески не обеспечивает действенного контроля за ходом работ.
По укрупненным показателям при составлении плана-графика
устанавливаются и сроки исполнения каждой работы, при этом
последующая корректировка не производится.
Исполнитель не всегда в состоянии определить конкретно,
сколько времени потребуется ему на выполнение новой (ранее
и (‘выполняемой им) работы, так как заранее трудно, а иногда и
невозможно учесть все случайные изменения, которые могут
возникнуть в процессе выполнения работы.
Особенностью системы сетевого планирования является то,
что такие случайные изменения учитываются введением вероят¬
ностного планирования.
Каждая работа получает не одну оценку продолжительности,
как в существующем планировании, а три временные оценки,
показывающие возможный диапазон продолжительности той или
иной работы.
Этими временными оценками являются:
минимальное время (^mh∏. ) — наименьшее время, в течение
которого работа может быть выполнена при наиболее благоприят¬
ном стечении обстоятельств ее выполнения;
наиболее вероятное время (£н. в.) — время, в течение которого
работа может быть выполнена ответственным исполнителем;
максимальное время (£Макс.)—время, в течение которого
должна быть выполнена работа при наиболее неблагоприятном
стечении обстоятельств (с учетом возникновения в процессе ис¬
следования, проектирования испытаний и т. д. значительно боль¬
шего числа случайностей и непредвиденных трудностей, чем
обычно).
На основании установленных трех временных характеристик
определяется ожидаемая продолжительность работы (∕0jκJ, кото
рая принимается в дальнейших расчетах при планировании и
определяется по формуле
≠		 ^мйп. + 4⅛, в. + ^Мако.
Гож.		g	•
Далее устанавливается наиболее раннее (Tp,) и наиболее позд¬
нее время (77π. ) получения результатов, а также резерв времени
по каждой работе (Гп.— Тр).
Введение вероятностного, экспертного планирования — совер¬
шенно новый подход в планировании. Важное место в системе
готового планирования и управления имеет использование нор¬
мативной базы при организации, планировании и диспетчирова¬
нии работ по всем этапам и элементам на всех уровнях управ¬
ления производством.
Наличие готовых справочно-нормативных документов позво¬
ляет значительно повысить точность временных, стоимостных и
других оценок работ, а следовательно, и эффективность примене¬
2*

ния системы СПУ. С другой стороны, постоянно накапливаю¬
щийся отчетный материал создает возможность с помощью рас¬
четов на ЭЦВМ разрабатывать новые справочно-нормативные
данные.
По мере накопления нормативов экспертный метод будет
заменяться нормативным. Нормативы затрат рабочего времени
по видам работ, межоперационного времени (длительности цик¬
лов проектно-конструкторских работ и их этапов), фаз изготов¬
ления изделий, себестоимости и т. п. позволяет более точно опре¬
делить время продолжительности работ и сроки получения
результатов.
При существующем методе контроля из поля зрения руково¬
дителя иногда выпадают важные вопросы, требующие оператив¬
ного решения, они выявляются лишь на последующих стадиях
разработки. В результате — отставание от графика работ. Опера¬
тивные совещания, проводимые у руководителей, чаще всего
посвящаются отысканию виновников срывов в работе.
Система СПУ позволяет заранее предусмотреть возможные
отклонения от графика и заблаговременно принять соответствую¬
щие решения по предупреждению возможных срывов работ.
Широко используемое в традиционном планировании графи¬
ческое изображение совокупности работ с помощью так назы¬
ваемых ленточных графиков не отображает связей и зависимо¬
стей между работами и совсем не учитывает наличия других раз¬
работок, которые должны быть выполнены одним исполнителем
в одно и то же время.
В системе СПУ на основе использования теории графов
создана новая модель процесса разработки, позволяющая отра¬
зить все зависимости между работами в их логической последо¬
вательности. Эта модель отличается от модели ленточного гра¬
фика прежде всего тем, что в ней используются два логических
элемента, а в ленточном графике только один. Этот элемент озна¬
чает работу и изображается в ленточном графике горизонтальной
линией. Однако любая работа всегда завершается определенным
результатом. Результат, как логический элемент, необходимый
Для правильного описания последовательности работ, в ленточ¬
ных графиках не имеет специального выражения. В модели
системы СПУ этот элемент учтен и имеет, как и работа, свое
графическое изображение.
Логическая обработка содержания результатов, составляю¬
щих основу плана, является важным фактором, существенно по¬
вышающим качество планирования. Она позволяет вскрыть точ¬
ное содержание результатов и работ там, где оно первоначально
сформулировано крайне неопределенно, и на этой основе устано¬
вить их взаимосвязь и логическую последовательность.
В настоящее время для ускорения работ форсируются все
участки работ. При этом руководители, как правило, охотнее
20

иннимаются теми вопросами, по которым известно, как и какие
решения должны быть приняты. В первую очередь они обра¬
щают внимание на те работы, которые наиболее соответствуют
их наклонностям, знаниям и интересам, а решение вопросов,
даже более важных в данный момент, откладывают на будущее.
Система СПУ позволяет установить участки работ, которые
могут задержать выполнение разработки в директивный срок,
м'м самым концентрируя внимание руководителя на этих участ¬
ии х и заставляя их заниматься именно теми вопросами, решение
которых на сегодня наиболее необходимо. Таким образом, из поля
ирония руководителей исключаются работы, которые в данный
момент и в ближайшем будущем не будут существенно влиять
ни ход разработок (хотя все работы находятся под постоянным
контролем), тем самым руководителям приходится иметь дело
только с весьма ограниченным кругом ответственных исполни-
∣rj∣eπ, т. е. осуществлять руководство по «методу исключения».
В качестве информационной динамической модели, отобра¬
жающей процесс выполнения комплекса работ и его конечную
цель, в системе СПУ используется сетевая модель, в которой весь
комплекс расчленяется на отдельные, четко определенные ра¬
боты, располагаемые в строгой технологической последователь¬
ности их выполнения, и отображается логическая взаимосвязь
и взаимообусловленность этих работ.
Сетевая модель является основой:
а)	для отображения в наглядной форме взаимосвязи во вре¬
мени и последовательности выполнения работ;
б)	для эффективного использования имеющихся ресурсов
и целях обеспечения выполнения директивных сроков освоения
нового изделия;
в)	для анализа возможных вариантов достижения заданного
результата и выбора среди них оптимального, а также для про¬
тезирования эффективности предполагаемых решений и влия¬
нии па ход разработки возможных изменений в составе, после-
дппптельности и технико-экономических показателях отдельных
операций;
г)	для осуществления оперативного контроля за ходом работ
н своевременного принятия необходимых решений.
Сеть можно представить в виде схемы:
Стрелками на схеме изображены отдельные работы (проекти¬
рование рабочих чертежей какого-либо узла, процесс его изго¬
21

товления или испытания, составление спецификации материалов,
необходимых для изготовления входящих в пего деталей и т. д.).
Буквы (или цифры) в окружностях отображают конечные
результаты работ. Каждая стрелка опирается основанием на ок¬
ружность, изображающую результат (событие) какой-либо пред¬
шествующей работы, а заостренным концом — на окружность,
изображающую результат данной работы.
Работа является процессом, или действием, которое нужно
совершить, чтобы перейти от события, непосредственно пред- j
шествующего данной работе, к последующему событию.
Если какая-либо работа может быть начата только после
окончания нескольких определенных работ, то необходимым идо-
статочным исходным условием для ее начала является лишь
сумма частных результатов этих работ.
Термин «работа» применяется в широком смысле и может
иметь следующие значения:
^ а) действительная работа в прямом смысле слова, т. е. трудо¬
вой процесс, требующий затрат времени и ресурсов;
б)	зависимость или фиктивная работа, т. е. логическая связь
между двумя или несколькими операциями, не требующая затрат
ни времени, ни ресурсов, но указывающая, что возможность на¬
чала одной работы непосредственно зависит от результатов
Другой.
в)	ожидание, которое требует затрат времени, но не требует
людских ресурсов. Обычно действительные работы и ожидания
изображаются на сетевом графике сплошными стрелками, а фик¬
тивные — прерывистыми.
Примеры.
1.	Работы выполняются последовательно:
@@
2.	Работы выполняются параллельно, результат одной работы
требуется для одновременного выполнения двух последующих
работ:
3.	После выполнения предшествующей работы последующие
выполняются параллельно и их результаты требуются для послед¬
ней работы:
22

II этом случае вводятся фиктивные работы БВ и ВГ, которые
имеют нулевую продолжительность и служат для того, чтобы
оделить одну работу от другой, одновременно указывая на их
»• ншмосвязь.
4.	Замена комплекса работ одной работой.
Это целесообразно сделать в целях упрощения плана-графика,
• «иди все работы в комплексе (группе) объединены единой тех-
нп'югической направленностью или имеет смысл ряд мелких
∣∣∣ι6oτ выразить одной:
Если какие-либо работы в сети (например, БВ, БД) могут
(и.ггь начаты до полного окончания непосредственно предшест-
нукнцей им работы АВ, то эта работа должна быть представлена
ιuικ, сумма таких последовательно выполняемых работ (АБ1, Б1Б2,
I»?1>3), результаты которых необходимы и достаточны для начала
следующих за ними работ (Б]В, БгД и Б3Г):
5.	Работа БД может быть начата после завершения ра¬
боты ВГ, которая не зависит от работы АБ, но ее результаты не¬
обходимы для выполнения работы БД. Для показа этой зависи¬
мости вводится понятия «фиктивная работа» (ГБ).
За каждой работой закрепляется ответственный исполнитель-
специалист, который либо сам выполняет данную работу, либо
осуществляет непосредственное техническое руководство и опре¬
деляет продолжительность каждой работы.
23

После того как закончена оценка по времени всех работ, bxoJ
дящих в график, производится просчет графика, т. е. опреде¬
ляется суммарная продолжительность всех взаимосвязанных
цепочек работ. Совокупность последовательных работ, суммарная
продолжительность которых до конечной цели наибольшая, со¬
ставляет так называемый критический путь. Цикл «критического
пути» определяет общую продолжительность работ по изделию
в целом. Следовательно, для того чтобы сократить сроки созда¬
ния нового изделия, необходимо принять меры по сокращению
сроков выполнения работ, находящихся на «критическом пути».
Главной задачей руководства как на стадии составления
исходного плана, так и на протяжении всей стадии оперативного
управления работами является изыскание методов сокращения
цикла работ, попавших на «критический путь», особо тщатель¬
ный контроль за соблюдением установленных сроков выполнения
именно этих работ и принятие оперативных мер по предотвраще¬
нию их срыва. Правильно составленный сетевой план-график
должен удовлетворять следующим условиям.
1.	Все события должны быть обозначены (буквами или циф¬
рами).
2.	В сети не должно быть «тупиков», т. е. событий, из которых
не выходит ни одной работы, если эти события не являются для
данной сети конечными:
Если результат данной работы никем не затребован, она
может быть аннулирована.
3.	В сети не должно быть «хвостов», т. е. событий, в которые
не входит ни одна работа:
Наличие «хвостов» в сети указывает на то, что определенный
результат никому не задан, и, следовательно, данное событие не
может свершиться. В этом случае обязательно должен быть най-
24

щи исполнитель работы, обеспечивающий получение данного
результата.
4.	В сети не должно быть замкнутых контуров:
При анализе данных расчета прежде всего сопоставляется
пбщий срок завершения всех работ, соответствующий определяю¬
щему циклу, с директивным. Этот срок может оказаться больше
пли меньше директивного. Если он больше директивного, то раз¬
рабатываются мероприятия по его сокращению. Руководство
предприятия совместно с главным конструктуром разработки
ппализируют достоверность временных оценок работ и намечают
мероприятия по сокращению их путем перераспределения ре¬
урсов (людских, материальных и финансовых), представления
дополнительных ресурсов, дальнейшего расчленения работ (если
это возможно), выявления новых параллельных работ и т. д.
После этого заново оценивается продолжительность всех ра¬
нет определяющего цикла с учетом разработанных мероприятий,
производится повторный перерасчет всего комплексного сетевого
графика. Снова выявляется определяющий цикл; он может быть
ют же или другой. При этом могут изменяться продолжитель¬
ности подопределяющих и наименее напряженных циклов.
Если и на этот раз расчетный срок по определяющему циклу
превышает директивный, снова производится анализ перераспре¬
деления ресурсов и расчет определяющего цикла; и так до тех
нор, пока не будет получен удовлетворительный результат.
В условиях специализации проектных организаций техноло¬
гические схемы зависят от характера выполняемых организацией
проектных работ, и в большинстве случаев по одинаковой техно-
логической схеме ведется проектирование значительного коли¬
чества разных объектов.
Учитывая сказанное, применение системы СПУ в проектных
организациях может быть разбито на три основных этапа.
1.	Выявление и составление типовых технологических сетевых
моделей проектирования.
2.	Планирование разработки конкретного проекта (составле¬
ние сетевого графика).
3.	Контроль за ходом проектирования и принятие оператив¬
ных мер для выпуска проекта в установленные сроки.
Составление типовых технологических сетевых моделей про¬
ектирования может быть достигнуто двумя путями.
25

1.	Каждым исполнителем определяются все возможные связи
и зависимости между его работами и работами других исполни¬
телей (отделов), после чего «сшивается» сводная типовая сетевая
модель.
2.	Эта модель составляется на основе анализа ряда сетевых
графиков по конкретным проектам путем выявления типичных
последовательностей и зависимостей между работами.
Под сетевой моделью подразумевается структура сетевого
графика проектирования объекта, т. е. последовательность и
взаимозависимость отдельных работ без оценок времени и тру¬
дозатрат, необходимых для выполнения каждой работы. Сеть,
в которой проставлены оценки времени или трудозатрат или
того и другого, называется сетевым графиком. Типовые сетевые
модели разрабатываются для отдельных объектов, а сетевые гра¬
фики — как для объектов, так и для целых комплексов. Степень
детализации сетевой модели или сетевого графика зависит от
уровня руководства, для которого составляется эта сеть.
В проектных организациях сетевые графики являются инстру¬
ментом, освещающим ход проектирования и помогающим прини¬
мать правильные решения руководителям организации и глав¬
ному инженеру проекта. В сетях должны быть отражены все кон¬
такты между разными участниками проектирования (выдача
заданий, согласования, передача материалов и т. п.).
До составления технологических моделей проектирования
каждому ответственному исполнителю (отделу, сектору и т. д.)
присваивается свой код (отделам-исполнителям даются порядко¬
вые номера) и каждый из них инструктируется о порядке и спо¬
собах составления им своей частной сетевой модели проектирова¬
ния и степени детализации (выделении всех граничных событий,
в которых данный исполнитель вступает в тот или иной контакт
с другими участниками проектирования). Все отделы-исполни¬
тели представляют материалы в группу СПУ о перечне работ
по данному объекту и технологическую сетевую модель. Разра¬
ботчики типовой технологической сетевой модели, получив от
всех ответственных исполнителей частные сети, «сшивают» их
в сводную сеть. Сводная сетевая модель, как и частные сети,
выполняется без соблюдения как горизонтального, так и верти¬
кального масштаба. Критериями изображения являются ком¬
пактность расположения и удобство чтения сети.
При составлении сетевой модели проектирования объекта
рекомендуется в левой части листа расположить вертикально
сверху вниз список всех ответственных исполнителей, выделив
для каждого из них горизонтальную зону соответствующей ши¬
рины, в которой последовательно изображаются горизонтальными
жирными линиями со стрелкой выполняемые этим исполнителем
работы. Контакты (зависимости) между исполнителями изобра¬
жаются вертикальными или наклонными тонкими линиями.
26

Составленная таким образом сводная сетевая типовая техно-
нннческая модель проектирования объекта, согласованная со
••геми ответственными исполнителями данной проектной органи-
чщии, утверждается руководителем проектной организации в ка-
нч’тве эталона для составления сетевых графиков проектирова¬
ния конкретных объектов.
Сетевой график проектирования следует составлять одновре¬
менно с составлением сметы на проектирование объекта, т. е.
ni оформлепия договора на проектирование.
Чтобы по типовой сетевой модели составить и рассчитать
। рвфик проектирования конкретного объекта, служба СПУ вы¬
шит каждому ответственному исполнителю для заполнения
•шпики «Исходные данные для расчета сетевого графика».
Функционирование систем сетевого планирования и управле¬
ния связано с подготовкой и переработкой значительных объемов
разнообразной информации. По своему месту в системе инфор¬
мация может быть разделена на исходную и оперативную.
Исходная информация предназначена для первона¬
чального формирования сетевой модели и выработки исходного
плана. Она подготавливается ответственными исполнителями и
юстоит из первичных сетевых графиков и оценок продолжитель¬
ности, трудоемкости и других ресурсов, необходимых для выпол¬
нения каждой работы.
Исходная информация содержит графическую и числовую
части. К графической части можно отнести первичные сетевые
i рафики, которые служат для изображения технологической
последовательности выполнения всех работ плана.
Способ подготовки и представления оценок продолжительности
н трудоемкости работ существенным образом зависит от объема
программы работ и структуры организации, выполняющей эту
программу.
Если число работ не превосходит 100, то программа является
относительно простой; оценки продолжительности могут подго¬
тавливаться непосредственно в ходе составления сетевого гра¬
фика, их можно указывать над стрелками работ.
В программах средней сложности (число работ до 300—500)
обычно участвует несколько подразделений одной организации.
При этом сбор данных наиболее целесообразно проводить сразу
же после составления сетевого графика путем опроса или прове¬
дения совещания руководителей и ответственных исполнителей
отделов, участвующих в работе. Собранные данные должны фикси¬
роваться в протоколе совещания или другим подобным образом.
Если же объем программы более 300—500 работ и в ее выпол¬
нении участвует значительное число подразделений одной или
нескольких организаций, то сбор оценок представляет достаточно
• ложную задачу. При этом необходимо использовать специаль¬
ные формы бланков и строго соблюдать установленный порядок.
27.

Одна из возможных форм бланка представлена в табл. 1J
На основании данных сетевого графика в бланк вписываются
наименование и номера начального и конечного событий, оценки
продолжительности и трудоемкости работ, после чего заполнен^
ные формы передаются службе сетевого планирования для!
расчета сетевого графика.
Для тех работ, которые часто повторяются и не содержат зпа^
чительной новизны, как правило, имеются или могут быть относи-
тельно просто выработаны нормативы продолжительности и трудо¬
емкости. Эти нормативы могут явиться основой для подготовки
исходной числовой информации при сетевом планировании.
Для многих работ нормативы отсутствуют, но оценка продол¬
жительности, необходимая для сетевого планирования, может
быть определена расчетным путем на основании сопоставления
с аналогичными работами по сходным объектам.
Наиболее характерным в настоящее время является примене¬
ние сетевого планирования при создании принципиально новых
объектов. При этом оценка продолжительности работ с помощью
нормативов или путем расчета практически исключена. В этом
случае единственно возможным способом оценки продолжитель¬
ности работ является обращение к опыту ответственных исполни¬
телей, накопленному при выполнении работ в определенной от¬
расли науки и техники. При этом ответственные исполнители
выступают в качестве экспертов и представляемые ими оценки
могут быть названы экспертными.
Собрав исходные данные от всех ответственных исполните¬
лей, служба СПУ анализирует полученные сведения. Анализ
облегчается сопоставлением суммарных трудозатрат, названных
каждым ответственным исполнителем, со стоимостью выполняе¬
мых им проектных работ по смете проектирования. Для этого
сметная стоимость работ, выполняемых исполнителем, делится
на установленную ему среднюю дневную выработку. Проверка
может производиться и путем сопоставления названных трудо¬
затрат с фактическими трудозатратами в аналогичных обстоятель¬
ствах, анализом предполагаемого количества листов и т. п.
Во всех случаях анализ исходных данных производится служ¬
бой СПУ с участием главного инженера проекта.
Одна из возможных форм запроса-отчета, заполняемая ответ¬
ственными исполнителями, представлена на табл. 2. В бланк
заносятся наименования работ и номера начальных и конечных
событий, предполагаемые или фактические календарные даты
начала и окончания работ. Здесь же указывается фактическая
трудоемкость работы, которая может использоваться для раз¬
работки и уточнения нормативов трудоемкости работ и расчетов
фактического их объема.
Выходной информацией при оперативном управлении обычно
являются:
28

Таблица 1
'Работа выполненаf исключена} введена вновь, изменена временная оценка работы.

а)	линейный график «критического пути», определяющий
срок окончания всей программы и позволяющий анализировать
«критический путь»;
б)	план-график, указывающий календарные даты начала
и окончания всех работ; при этом для работ, не лежащих па
«критическом пути», указываются как ранние, так и позднио
даты начала и окончания, а также резервы времени;
в)	сводки о ходе работ для руководителей высших уровней
с указанием расчетных сроков окончания программы, а также
возможных причин задержки выполнения программы;
г)	сводки о ходе работ для руководителей отдельных подраз¬
делений с указанием критических работ и резервов времени для
некритических работ, выполняемых этими подразделениями.
Периодический обсчет сетевых планов-графиков производится
на основании оперативной информации, поступающей от ответ¬
ственных исполнителей с мест в сроки, которые являются циклом
подачи информации и определяются приказом директора.
Оперативная информация используется на этапе
оперативного управления и контроля и состоит из входной и вы¬
ходной информации.
Входной информацией при оперативном управлении являются
отчеты о ходе работ, представляемые ответственными исполни¬
телями строго в установленные сроки (два раза в месяц).
Выходная информация подготавливается планирующим орга¬
ном на основании расчета сетевых графиков с учетом данных,
поступивших в запросах-отчетах в ходе оперативного управления.
Имеется несколько безмашинных способов расчета сетевого
графика. Предлагаем один из них.1
Вычисление минимальных сроков событий (Тр).
Минимальный, или ранний, срок получения результатов опре¬
деляется по схеме слева направо с учетом продолжитель¬
ности всех предшествующих работ и определяет дату, когда дан¬
ный результат может быть получен.
1 Квадрат — максимальный срок, треугольник — минимальный срок
события.
30

Так, результат 1 имеет ранний срок получения 0, т. е. он
∣∣uι>κθH соответствовать календарной дате начала разработки.
Минимальный срок события обозначим через Γp., тогда
∕,μ. —продолжительность операции 1—2 — будет равно
Т — Т
2 р. (2) 	 2 р. (0)
+ ^(l-2),
Следовательно,
rp.<2) =0 + 1 = 1.
Срок события 3 может быть вычислен двумя путями:
1)	к сроку события 1 прибавляется продолжительность вы¬
полнения работы 1—3:
^p. (з) = ГР. о) + £(1-з) = 0 -|- 5 = 5,
2)	к сроку события 2 прибавляется продолжительность вы¬
полнения работы 2—3:
Гр. (3) = Гр. (2) + £(2-3) = 1 + 2 = 3.
Из этих сроков берется более поздний, так как событие 3 не
• опершится, пока не будет выполнена более продолжительная
работа 1—3.
Просматривая, таким образом, всю схему, находим срок каж¬
дого события. Для этого выбираем наибольший из двух полу-
•нн’мых по отношению к этому событию сроков и вносим выбран¬
ные значения в таблицу (табл. 3).
Таблица 3
Начало
и
конец работ
Продолжи¬
тельность
выполнения
раб т
Минималь¬
ный срок
Максималь¬
ный срок
Общий
запас
времени
по работам
(T∏,oТр.о.)
начала
(Тр.н.)
окон¬
чания
(Тр.о.)
начала
(T∏.∏.)
окон¬
чания
(T∏.0.)
1
2
3
4
5
6
7
1—2
1
0
1
2
3
2
1-3
5
0
5
0
5
0
2-3
2
1
3
3
5
2
2—4
2
1
3
8
10
7
3—4*
5
5
10
5
10
0
3-5
3
5
8
10
13
5
4-5
2
10
12
11
13
1
4-6
5
10
15
.10
15
0
5-6
2
12
14
13
15
1
Примечание. Нолями в графе 7
ского пути» с нулевым запасом времени.
обозначены работы «критиче-
31 .

Вычисление максимальных сроков (T∏.)
Исходным пунктом вычислений максимальных сроков собы¬
тий становится последнее событие на схеме.
Максимальный срок 71u. для последнего события схемы равен
минимальному сроку Тр. этого события:
Tp=Tπ=15.
Записываем это равенство в треугольнике этого события 6.
Находим 71π.(5) посредством вычисления ⅛-6) из Г(6) и полу¬
чаем значение, равное 13.
Для события 4
тп. (4) = r∏. (6) — *(4-6) =15 — 5 = 10
или
Ль (4) = Л. (5)	^(4-5) = 13	2=11
В этом случае берем наименьший срок 71u.	= 10.
Вычисление сроков 71π. для других событий производится
таким же образом, т. е. ограничением в обратном порядке и вы¬
бором минимума из нескольких 71π. для каждого из событий.
Контролем вычислений служит то, что максимальный срок собы¬
тия для события 1 равен 0.
Данные о сроках и продолжительности работ и определение
общих запасов времени представлены в табл. 3.
Минимальный срок окончания работ может быть равен мини¬
мальному сроку начала соответствующих работ плюс продолжи¬
тельность работ, следовательно, графа 4 подсчитывается сложе¬
нием результатов в графах 2 и 3. Так как максимальные сроки
начала некоторых работ равны разнице максимальных сроков
окончания соответствующих работ и продолжительности работ,
значение графы 5 можно получить вычитанием значений графы 2
из значений графы 6.
Запас времени для каждой работы существует только при
наличии связи с другими работами.
Например, минимальный срок события 3 есть 5; это означает,
что реальное время, требуемое для выполнения работ 1—2 и
2—3, равно 3 дням, тогда как «временной запас» для этих двух
работ, рассматриваемых вместе как одна рабочая цепь, состав¬
ляет 2 дня. Такой запас времени получается даже несмотря
на то, что, суммируя их индивидуальные запасы, получаем 4 дня.
В результате, если весь запас времени используется для ра¬
боты 1—2, то запас времени, накопленный для работы 2—3,
будет исчерпан.
Для большей наглядности график может быть представлен
с графами календарной шкалы, которые служат масштабом вре¬
мени для каждой работы. Такой график может быть построен
32

юлько после того, как будет найден «критический путь». Тогда
• троится диаграмма с равно расположенными друг от друга вер-
шкальными линиями, каждая из которых представляет собой
отдельно выбранную единицу времени (масштаб). «Критический
путь» располагаем как отрезок прямой линии в центре формата.
Длина каждого отрезка равна продолжительности соответствую¬
щей критической работы. Затем представляем каждую некрити¬
ческую работу как сплошную на определенном отрезке линию,
равную продолжительности работы. Дальше проводим преры¬
вистую линию, продолжающую сплошную линию, но отделенную
от нее с помощью вертикальной черты. В начале и в конце
стрелки проставляем номера соответствующих событий.
Некритические работы, не имеющие свободных запасов вре¬
мени, изображаются сплошной линией. За свободные запасы при¬
нимаются излишки имеющегося времени, возникающие при та¬
кой организации рабочего времени, когда каждая работа начи¬
нается так скоро, как только это возможно. Фиктивные работы
обозначаются прерывистой линией.
Исходными данными для расчета сетевого графика на элек¬
тронной машине «Минск-22» является таблица определителей
(табл. 4), которая составляется на основании перечня работ
к графику.
Таблица 4
Дата
начала работ
Коды работ
Время (в днях)
5 V 1965
777-002
114
777-003
126
777—205
61
201—240
39
202—203
13
В результате обсчета МСС выдает следующие основные пара¬
метры сетевого графика.
1.	Перечень событий, через которые проходит «критический
путь», и его продолжительность.
777
5
501
502
803
804
807 и т. д.
355 — продолжительность «критического пути» (в днях).
3 Зак. 912
33

2.	Перечень событий, через которые проходит «подкритиче-
скпй путь», и его продолжительность.
777
003
301
302
303
313
842 и т. д.
342 — продолжительность одного из «подкритических путей»
(в днях).
3.	Перечень событий по продолжительности:
Коды событий
Ранний срок
Поздний срок
Резерв времени
777
0
0
0
2
114
144
30
3
126
139
13
4 и т. д.
126
126
0
4. Перечень работ по продолжительности:
Коды работ
т
р. н.
п. н.
р. о.
п. о.
п. р.
с. р.
0777—0002
114
0
30
114
144
30
0
0777—0003
126
0
13
126
139
13
0
0777—0205
61
0
70
61
131
70
0
0777-0004
126
0
0
126
126
0
0
И т. д.
Здеск:
Т — ожидаемое время (в днях);
р. н. — раннее начало работы;
п. н. — позднее начало работы;
р. о. — раннее окончание работы;
п. о. — позднее окончание работы;
п. р. — полный резерв времени;
с. р. — частный резерв времени.
34

5. Перечень событий в календаре:
Коды событий
Ранний срок
Поздний срок
Резерв времени
(в днях)
777
05 V 1965
5 V 1965
0
2
15 IX 1965
20 X 1965
30
3
29 IX 1965
14 X 1965
13
4
29 IX 1965
29 IX 1965
0
6. Перечень работ в календаре:
Коды работ
т
р.
II.
п. н.
р. о.
п. о.
0777—0002
114
5 V
1965
9 VI 1965
14 IX 1965
20 X 1965
0777—0003
126
5 V
1965
20 V 1965
28 IX 1965
14 X 1965
0777—0205
61
5 V
1965
27 VII 1965
14 VII 1965
5 X 1965
0777-0004
126
5 V
1965
5 V 1965
29 IX 1965
29 IX 1965
и т. д.
После того как график утвержден руководством и доведен
до исполнителей, начинается процесс оперативного управления
ходом работ. Его задачи: контроль за фактическим состоянием
работ, выявление и анализ возникших изменений и несогласова¬
ний между исполнителями, выработка решений и оргтехмеро-
приятий, обеспечивающих постоянную оптимизацию плана работ
по достижению заданной конечной цели.
Преимущества методов сетевого планирования и управления.
1.	При применении данного метода руководителю проекта
практически всегда известно, какие именно работы являются
и настоящий момент самыми важными. Это позволяет не распы¬
лять внимание, а сосредоточивать его на тех нескольких кон¬
кретных работах и исполнителях, от которых в данный момент
зависит успех всего проекта. Остальные работы отнюдь не выпа¬
дают из-под контроля.
2.	Появляется возможность прогнозирования хода проектиро¬
вания, т. е. можно предвидеть, каким образом отклонение от
графика отразится на выполнении последующих работ и на сроки
проектирования в целом.
3.	Выявляются взаимосвязи между отдельными подразделе¬
ниями, участвующими в процессе проектирования, благодаря
чему определяется их количественный и качественный состав.
3*
35

4.	В составлении графика и определении продолжительности
каждой работы принимают участие непосредственно исполни¬
тели (руководители групп, старшие инженеры). Это позволяет
использовать опыт и знания большого количества специалистов.
5.	Нет необходимости многократного пересоставления графи¬
ков из-за изменений условий проектирования, достаточно лишь
изменить цифры, показывающие продолжительность работ.

Е. В. Галич
РУКОВОДСТВО НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИМИ
И ОПЫТНО-КОНСТРУКТОРСКИМИ РАЗРАБОТКАМИ
ПРИ ПРИМЕНЕНИИ СИСТЕМЫ СЕТЕВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
«.. . управление проектом можно
определить как процесс? обращения
информации в действие».
Руководство по применению
системы PERT.
Задачи внедрения систем сетевого планирования в управление
процессами создания объектов новой техники ставят вопросы их
практического использования и применения. К сожалению,
опубликованные работы по системам сетевого планирования по¬
священы в основном либо вопросам отдельных элементов этих
систем, либо математической стороне обработки информации.
Проводимые эпизодически лекции, семинары и конференции
также имеют указанный недостаток, поэтому инженерно-техниче¬
ским работникам приходится опытным путем, на ощупь пости¬
гать сущность этих сложных систем управления.
Возникает ряд вопросов.
Для чего нужны эти системы?
Какова возможность их применения в конкретных случаях?
Кто должен пользоваться этими системами?
Как организовать работу служб сетевого планирования в кон¬
кретных условиях?
В каких подразделениях создавать службы систем сетевого
планирования?
Кому, что и как делать при применении систем сетевого пла¬
нирования?
Как осуществлять руководство при использовании систем
сетевого планирования?
Можно ли внедрять систему сетевого планирования при от-
(утствии нормативов на выполняемые работы? Можно ли при¬
менять систему сетевого планирования к одной теме при одно¬
временном выполнении других тем?
37

Даст ли внедрение системы сетевого планирования экономя
ческий эффект, если сами исполнители будут устанавливать
сроки выполнения работ, которые могут быть заведомо завышен
ными?
Как использовать систему сетевого планирования, если ко
нечные сроки определены директивой, промежуточные зависят
от смежников, участвующих в выполнении работ, а система по¬
строена на использовании оценок исполнителей, не совпадающих,
как правило, с заданными сроками?
Кто должен заниматься организацией и выполнением работ
по внедрению системы сетевого планирования?
В ряде случаев только потому, что в наименовании нового
метода руководства есть слово «планирование», работу поручали
плановикам и экономистам. В других организациях этой работой
занимались подразделения научно-технической информации,
так как системы сетевого планирования иногда называют машин¬
но-информационными системами. В обоих случаях итогом был
провал.
В подавляющем числе разрабатывающих организаций были
предприняты попытки построения сетевых описаний, но почти ни
в одной из них последние не были использованы по назначению.
Составление сетевых описаний превращалось в рисование прак¬
тически бесполезных картинок, а как только возникали выше¬
перечисленные вопросы, работы по внедрению систем сетевого
планирования прекращались.
Ниже попытаемся дать ответы на поставленные вопросы, ко¬
торые, по-видимому, помогут избавиться от значительной части
трудностей, возникших из-за указанных причин.1 Основой для
ответов на поставленные вопросы послужили: а) опыт отечест¬
венных организаций, наиболее успешно осваивающих системы се¬
тевого планирования; б) инструктивные и методические мате¬
риалы ряда зарубежных фирм; в) опыт, полученный автором при
попытке применения системы сетевого планирования в крупной
комплексной научно-исследовательской работе.
Цели и задачи систем сетевого планирования
Наиболее серьезным заблуждением в определении цели при¬
менения систем сетевого планирования является понимание по¬
следних только как средства для разработки и представления
плана.	।	'■ |
Такое истолкование очень опасно, потому что подход к орга¬
низации работ по сетевому планированию лишь с упомянутой
1 В работе опущено пояснение основ и элементов систем сетевого пла¬
нирования, так как предполагается, что они в достаточной мере изложены
в литературе, выпущенной ведомственными и союзными издательствами и
с ними все ознакомлены (см. Библиографию).
38

точки зрения вызывает нерациональную затрату сил и энергии
многих высококвалифицированных специалистов.
Результаты, полученные от «просто составления» сетевого опи¬
сания процесса разработки, очень незначительны. В лучшем слу¬
чае при составлении исходного плана работ учитываются сроки,
необходимые для выполнения отдельных этапов разработки.
II большинстве случаев сейчас даже и этого не делается, а в со¬
ставленное сетевое описание заносятся для каждого события ка¬
жущиеся даты их завершения. На первых порах такое сетевое
описание кажется полезным, но вскоре выясняется, что польза от
него минимальна.
Сетевое описание — это еще не система сетевого планирова¬
ния, и поэтому совершенно бессмысленно внедрять сетевые гра¬
фики в планирование работ, если сетевые описания составляются
без необходимых подготовительных работ, обеспечивающих точ¬
ность графика. Теперь уже очевидно, что цель системы сетевого
планирования значительно шире, чем «просто составление» сете¬
вого графика процесса разработки.
Система сетевого планирования — это не только планирова¬
ние, а новый метод руководства. Этот метод, основанный на стро¬
гой последовательности формализованных правил или, как их
еще иногда называют, процедур, позволяет осуществлять разра¬
ботку планово, с минимальными потерями ресурсов.
Арсенал процедур систем сетевого планирования содержит
все основные задачи цикла управления разработкой; это и не
удивительно, так как система сетевого планирования и была
разработана специально для осуществления эффективного руко¬
водства созданием объектов новой техники.
Ниже приводится краткое описание процедур систем сетевого
планирования, применяемых при разработке объекта новой тех¬
ники.
1.	Определение конечных целей разработки. Процедура со¬
стоит из двух основных операций: а) разработки и согласования
технического задания на весь проект; б) проведения технико-эко¬
номических исследований по определению эффективности исполь¬
зования разрабатываемого объекта и наиболее экономных путей
его создания.
2.	Выбор основных элементов проекта. Здесь выполняются
(ледующие операции: а) разработка блочных схем; б) разработка
Функциональных схем; в) исследование функциональных схем;
г) определение назначения каждого элемента.
3.	Определение направлений и этапов выполнения разработки.
II этой процедуре выполняется структурная разбивка разработки
на участки специализированных работ (рис. 1).
4.	Составление организационной структуры работ п опре¬
деление ответственных исполнителей по специализирован¬
ным направлениям и фактическим этапам выполнения раз-
39

работки (рис. 2). Процедура преследует цель установления орга¬
низационной структуры работ разработки и определения основ¬
ного состава руководителей, на которых лежит обязанность
решения всех вопросов в процессе выполнения разработки.
5.	Составление и согласование технических заданий на част¬
ные разработки. Процедура заключается в разработке и согла¬
совании частных технических заданий с указаниями технического
содержания предполагаемой работы, линий согласования с дру¬
гими частными разработками и требованиями на представление
исходных и текущих оценок по незавершенным работам с ука¬
занием форм документации и срок выдачи отчетов. С точки зре¬
ния организации цикла контроля и руководства последнее требо¬
вание в системе сетевого планирования наиболее важно, так как
оно является определяющим для организации выполнения раз¬
работки.
6.	Разработка исходных планов выполнения работ. Проце¬
дура состоит из трех операций: а) составления и согласования се¬
тевых описаний с оценками потребных ресурсов и выдачи оценок
в группу сетевого планирования; б) выполнения вычислительных
работ по составлению календарного плана и определению количе¬
ственных значений резервов и других характеристик плана для
всех событий сети по отношению к заданному сроку окончания
разработки; в) согласования параллельных ветвей общего плана
работ с учетом имеющихся в распоряжении коллектива разработ¬
чиков ресурсов.
Эти операции с целью лучшего согласования исходного плана
могут повторяться несколько раз. При осуществлении 6-й проце¬
дуры происходит установление связей цикла анализа и руковод¬
ства (рис. 3).
7.	Оперативное управление разработкой. Процедура повто¬
ряется регулярно до конца разработки с периодом, определяемым
руководителем проекта, и состоит из: а) корректировки частных
сетевых описаний и оценок ресурсов по всем незавершенным ра¬
ботам, выдачи оценок в группу сетевого планирования; б) выпол¬
нения вычислительных работ по корректировке календарного
графика и определению характеристик плана для всех несвер-
шившихся событий; в) анализа сетевых описаний и выработки
рекомендаций с учетом резервов, фактического состояния направ¬
лений разработки и возможностей исполнителей; г) обсуждения
рекомендаций и принятия решений.
Последняя операция требует соблюдения определенных прин¬
ципов, без которых принятое решение может оказаться несостоя¬
тельным. Коротко суть этих принципов заключается в следую¬
щем. Система сетевого планирования является системой управле¬
ния процессом разработки.
Управляющими сигналами контура управления этой системы
являются значения резервов, вычисленных по оценкам псполни-
40

телей для каждого события сетевого описания как разность
между директивной датой окончания разработки и текущим мо¬
ментом времени.
Если оценки исполнителя не будут соответствовать реальному
положению дел, то значения вычисленных резервов и других ха¬
рактеристик будут неправильными, поэтому волевое изменение
«щенок без согласования с исполнителем работы, имеющим наи¬
более правильное представление о выполняемой работе, недопу¬
стимо.
С другой стороны, раннее или позднее время свершения со¬
бытия, вычисленное по оценкам исполнителя, нельзя автоматиче¬
ски делать его обязательством, так как оценка исполнителя есть
наиболее компетентное его мнение о реальном положении дел,
и только. Обязательство считается согласованным и принятым ис¬
полнителем только тогда, когда исполнитель, участвуя в анализе
вычисленных значений резервов и других характеристик плана,
(огласится па определенную дату окончания выполняемой им ра¬
боты.
В наиболее критических местах выполнения плана (узловые
(обытпя критических путей) может быть применено материаль¬
ное стимулирование, находящееся в зависимости от полученных
исполнителем технических характеристик, решения проблемного
вопроса сокращения времени выполнения работ и т. д.
Цикл анализа и руководства при применении системы
сетевого планирования и взаимоотношения системы
сетевого планирования с традиционными службами
аппарата управления НИИ
Рассмотрение краткого содержания процедур системы сетевого
планирования, изложенных в предыдущем разделе, позволяет
мверждать следующее. Система сетевого планирования является
инструментом руководителя разработки. Основными исполните¬
лями работ по системе сетевого планирования в типовой струк¬
туре НИИ должны быть комплексное подразделение, исполнители
«нециализированных подразделений и вычислительный центр
(гели вычисления делаются вручную, может существовать спе¬
циализированная вычислительная группа, находящаяся в ком¬
плексном подразделении при руководителе работ). Служба си-
• н»мы сетевого планирования конкретной разработки должна на¬
удиться в комплексном подразделении, ведущем эту разработку.
Г’гли организация разрабатывает несколько тем, то, кроме от¬
дельных групп по каждой теме, должна быть центральная группа
(лаборатория) при главном инженере. Эта группа (лаборатория)
будет осуществлять работы по многотемному сетевому планиро¬
41

ванию 2 и давать рекомендации по распределению ресурсов орга
низации между отдельными темами и подразделениями. Кроме
того, она будет являться методическим центром для групп сете¬
вого планирования, находящихся в комплексных подразделениях.
Работы по использованию системы сетевого планирования для
руководства разработками могут выполнять только квалифици¬
рованные специалисты, в совершенстве владеющие методом сете¬
вого планирования и знающие специфику выполняемой разра¬
ботки.
Теперь рассмотрим конкретно работу комплексного подраз¬
деления, использующего систему сетевого планирования. Схема¬
тически процесс выполнения работ представлен на рис. 3.
Цикл анализа и руководства работает следующим образом.
Комплексное подразделение составляет и согласует техническое
задание на предполагаемую разработку, т. е. определяет целевые
элементы проекта.
Работы по составлению технического задания выполняются
совместно с заказчиком и специализированными подразделе¬
ниями.
Здесь определяются конечные цели создания объекта и его
основные технические характеристики.
Для правильного определения конечных целей и основных
технических характеристик комплексное подразделение выпол¬
няет технико-экономические исследования по эффективности ис¬
пользования разрабатываемого объекта и наиболее экономным
путям его создания.
Естественно, что технико-экономические исследования по эф¬
фективности использования разрабатываемого объекта могут вы¬
полнять только опытные специалисты, владеющие методами ис¬
следования операций, а определение наиболее экономных путей
создания этого объекта может быть сделано только опытными
разработчиками, в совершенстве знающими специфику выполняе¬
мых в разработке работ.
Для определения объемов предполагаемых работ по проекту
комплексное подразделение составляет укрупненные сетевые
описания частей разработки с укрупненными оценками потреб¬
ных ресурсов. Эту работу должны выполнять высококвалифици¬
рованные опытные разработчики.
Правильное проведение указанных работ позволяет решить
две предшествующие началу разработки задачи: а) определение
наличия достижимой конечной цели и б) определение наличия
физических средств достижения конечной цели.
2 Разумеется, что многотемное сетевое планирование может быть осу¬
ществлено только при наличии хорошо налаженного сетевого планирова¬
ния но отдельным разработкам.
42

Правильный выбор целевых элементов разработки является
основополагающим для дальнейшего успеха. Из практики видно,
что в противном случае разработка обречена на провал.
Следующей фазой выполнения разработки является опреде-
н'ние элементов разрабатываемого объекта.
Здесь необходимо ответить на два вопроса: а) из каких эле¬
ментов (приборов, узлов, блоков, механизмов и т. д.) должен со¬
стоять разрабатываемый объект? б) какое назначение имеет каж¬
дый из элементов?
Содержание этой фазы разработки заключается в составлении
блочных и функциональных схем, составлении математического
описания разрабатываемого объекта и выполнении теоретических
исследований по выработке рекомендации па элементы разра¬
батываемого объекта.
В этой фазе разработки сетевое описание выполняемых ра¬
бот составляется только на период выбора элементов разрабаты¬
ваемого объекта. Не определив составные элементы разработки,
нельзя перейти к выбору направлений и этапов ее выполнения.
Сетевое описание периода определения элементов разрабаты¬
ваемого объекта будет носить организационный характер, так как
здесь комплексное подразделение проводит согласование предпо¬
лагаемых работ с исполнителями специализированных подразде¬
лений. В связи с тем что содержание работ этого периода заклю¬
чается в непрерывной выработке оценок, их сопоставлении и
принятии основных технических решений по выполнению разра¬
ботки, для наибольшей достоверности принятых решений необ¬
ходимо привлекать к их обсуждению специалистов всех специа¬
лизаций, определяющих решение задач разработки.
Третья фаза развития разработки заключается в определении
направлений и этапов выполнения разработки. Здесь начинается
использование основных элементов систем сетевого планирования,
применяемых для составления исходного плана, составляется таб¬
лица структурной разбивки разработки (таблица дана на рис. 1).
В каждой строке таблицы размещено последовательное выпол¬
нение этапов разработки по специализированному направлению.
Этапы разработки всех направлений совмещены в общие
столбцы фактического содержания работ этапов.
Каждый квадрат такой таблицы принято называть функцио¬
нальным блоком разработки. В него записывается содержание
ныполняемой работы.
В таблице структурной разбивки принято различать два типа
Функциональных блоков — действительные функциональные
блоки, содержащие работу (заполненные квадраты таблицы), и
пулевые функциональные блоки, не содержащие никакой работы
(незаполненные квадраты таблицы).
Как правило, работы разных функциональных блоков разра¬
ботки приходится выполнять различным группам специалистов.
43

Поэтому на работы каждого действительного функционал!,
ного блока должны быть составлены и выданы частные техниче
ские задания. В дальнейшем осуществляется необходимое согла¬
сование технических характеристик и сроков выполнения взаимо¬
связанных работ.
Следует указать, что таблица структурной разбивки служит
логической основой для построения укрупненной общей сети всей
разработки в целом, держателем которой является комплексно!'
подразделение. На ней будет базироваться разработка и согласо¬
вание плана работ специализированных подразделений.
Таблицу структурной разбивки разработки составляет комп¬
лексное подразделение с привлечением для консультации спе¬
циалистов разработчиков из специализированных подразделе¬
ний.
Четвертый шаг разработки заключается в определении ответ¬
ственных исполнителей по направлениям и этапам выполнения
разработки. Он состоит в том, что комплексное подразделение
окончательно определяет ответственных исполнителей по всем
действительным функциональным блокам структурной разбивки
разработки и составляет организационную структуру работ
(рис. 2).
В организационной структуре работ должна быть отражена
организационная подчиненность по техническому содержанию
выполняемых работ; последняя не обязательно должна соответ¬
ствовать административному подчинению, хотя это и жела¬
тельно.
Основные требования, предъявляемые к организационной
структуре работ, следующие: а) ветви дерева организационной
структуры работ должны быть развязаны; б) за каждым элемен¬
том организационной структуры работ должен быть закреплен
ответственный исполнитель; в) организационная структура ра¬
бот должна быть построена таким образом, чтобы все работы
специализированного направления и согласования производились
внутри одной ветви дерева структуры.
Организационная структура работ помогает установить иерар¬
хию руководства по принципу технической подчиненности вы¬
полняемых работ и присвоить кодовые обозначения участкам
разработки, необходимые в дальнейшем для выполнения вычис¬
лительных работ.
Здесь же следует обратить внимание на то, что при опреде¬
лении ответственных исполнителей одновременно должно осу¬
ществляться предварительное согласование технических заданий
с тем, чтобы исполнитель мог составить предварительное част¬
ное сетевое описание своего участка работ, провести предвари¬
тельное согласование взаимозависимых работ, обеспечивающих
его участок работ или участок работ другого исполнителя и вы¬
работать исходные оценки потребных ресурсов,
44

Пятый шаг выполнения темы — составление и согласование
панических заданий на частные разработки.
Комплексное подразделение, закончив составление организа¬
ционной структуры работ, должно выдать исполнителям дейст¬
вительных функциональных блоков структурной разбивки работ
(см. таблицу на рис. 4), технические задания.
В техническом задании, кроме четкого указания технических
характеристик предполагаемой работы, обязательно должны быть
указаны все вопросы согласований, выполняемых исполнителем
। участками других частных разработок, а также сформулированы
цх'бования на представление исходных и текущих оценок по всем
незавершенным работам с указанием дат выдачи оценок и правил
заполнения форм документации (перечни работ, перечни событий
г описанием системы кодировки данных). Поэтому выполнению
стой фазы сетевого планирования должна предшествовать учеба
руководителей и исполнителей всех уровней, с тем чтобы они
четко представляли себе специфику принятой системы руковод¬
ства.
Указанная форма выдачи технического задания обязательна
при применении сетевого планирования. Естественно, что пред¬
варительно должны быть подготовлены необходимые формы
документации, инструкции, разработана система кодирования
и соответствии^ с организационной структурой работ данной
К'МЫ.
Если подготовительная работа не будет заранее тщательней¬
шим образом проделана, то ею придется заниматься в процессе
выполнения разработки, что значительно затруднит ввод системы
в действие.
Поэтому основным условием ввода системы сетевого планиро¬
вания в действие следует считать выполнение следующих подго¬
товительных работ: а) подготовку форм документаций периоди¬
ческой отчетности; б) выбор системы кодирования организацион¬
ной структуры работ; в) составление инструкций по заполнению
форм отчетности; г) обучение исполнителей и руководителей
всех уровней специфике использования новой системы руковод¬
ства.
Шестой шаг выполнения темы — разработка исходных планов
выполнения разработки.
Здесь в соответствии с выданными техническими заданиями
и инструкциями ответственные исполнители должны составить
частные сетевые описания, провести все необходимые согласова¬
ния с зависимыми участками разработки, выработать оценки по¬
требных ресурсов по каждой работе, заполнить в соответствии
। полученными инструкциями перечни работ и перечни событий
и выдать их в группу сетевого планирования. Группа сетевого
планирования обеспечивает консультации и контроль выполне¬
ния работ по сетевому планированию.
45

Естественно, что при первоначальном использовании системы
сетевого планирования бывает много ошибок, поэтому инструкции
для исполнителей всех уровней должны быть предельно четки.
Далее, когда в группе сетевого планирования будут собраны
частные сетевые описания всех участков разработки, прежде чем
начать вычисление календарного графика и других количествен¬
ных характеристик плана, определяется правильность составле¬
ния и согласования частных сетевых описаний.
Содержание этой работы заключается в проверке отсутствия
«тупиков» (т. е. работ, не приходящих в какое-либо событие или
не выходящих из него) или наличия циклов, что говорит о не¬
правильном кодировании сетевого описания либо неправильном
его построении или согласовании. Эти проверки делаются в зави¬
симости от уровня выполнения вычислительных работ вручную
либо на ЭЦВМ.
Диагностика правильности выполнения работ по составлению
и согласованию частных сетевых описаний позволит исключить
значительный процент возможных ошибок.
После исключения ошибок выполняются вычислительные ра¬
боты по определению основных характеристик состояния
плана.
Основными характеристиками состояния плана работ, вычис¬
ляемыми по составленным частным сетевым описаниям с тремя
оценками продолжительности по каждой работе (оптимистиче¬
ской, нормальной и пессимистической, заданной конечной дате
завершения разработки Ts с привязкой оценок к текущему мо¬
менту времени) является:
Те. —математическое ожидание наиболее раппего времени
свершения каждого /-го события в календарных датах.
Tbi —математическое ожидание наиболее позднего допусти¬
мого времени свершения каждого /-го события, не приводящего
к срыву конечного срока разработки в календарных датах.
Si — резерв времени /-го события.
Dte. — дисперсия наиболее раннего времени свершения /-го
события.
Zi — значение аргумента нормальной функции распределе¬
ния вероятностей для /-го события.
Характеристика состояния плана работ Те, Tl, S, Dte и Z
позволяют с учетом выполнения заданных технических характе¬
ристик по каждой работе принять правильно решение по изме¬
нению плана работ.
Мерой согласованности плана работ с директивными сроками
являются значения резервов /-х событий Si. Si может прини¬
мать как отрицательное значение для событий, влияющих па пре¬
вышение заданного директивного срока Ts, так и положительное
значение для событий, не влияющих на его изменение.
46

Величина отрицательного значения Si характеризует вели¬
чину задержки в выполнении предшествующих /-му событию ра¬
бот по отношению к заданной директивной дате окончания раз¬
работки Ts. Зная эту величину, разработчики комплексных и
специализированных подразделений, анализируя предшествую¬
щие f-му событию работы, вырабатывают рекомендации, позво¬
ляющие сократить время выполнения предшествующих работ.
Эти рекомендации могут быть трех видов: ухудшение техниче¬
ских характеристик отдельных элементов проекта, изменение
технического решения отдельных частей проекта или добавление
ресурсов (специалистов, спецоборудования, дополнительного ма¬
териального стимулирования для премирования или в крайнем
случае выделения средств для сверхурочных работ).
Положительное значение Si характеризует наличие лишних
ресурсов в подразделениях, выполняющих предшествующие i-му
событию работы.
Величина значения S1∙ является также характеристикой со¬
гласованности ветвей работ составленного плана.
Мерой неопределенности наступления /-го события является
величина значения дисперсии Dte..
Чем больше неопределенности, тем больше значение -D⅛∙
Разработчики, анализируя состояние плана, при равных техни¬
ческих характеристиках возможных вариантов решения должны
отдавать предпочтение варианту с меньшим значением Dte.-
В некоторых случаях, когда необходимо обязательное выполнение
работ в заданные сроки, минимальное значение величины ВтЕ.
при выборе вариантов технических решений проекта является
определяющим.
Значение величины Z позволяет определить вероятность на¬
ступления запланированных событий в заданные сроки, а также
определить вероятностную характеристику согласованности вет¬
вей плана.
Как правило, первый вариант исходного плана оказывается
плохо согласованным и выходящим за рамки директивных сроков.
Поэтому требуется выполнить несколько циклов анализа и руко¬
водства (рис. 3) прежде, чем план окажется удовлетворительно
согласованным как с директивными сроками (если это возможно),
гнк и по параллельным ветвям выполняемых работ.
При анализе плана и выработке рекомендаций необходимо
вычислять величины TEi, Tl-, DT£. и Zi для всех рассмат¬
риваемых вариантов плана.
Решение, принятое только на основе анализа величин резер¬
вов Si без выполнения вычислительных работ по оценке вели¬
чин TEi, Tιi, Si, ВтЕ{ и Zt, может привести к ухудшению
плана.
47

Для обеспечения оперативного управления разработкой необ
ходимо периодически в заранее установленный срок выполнять
все работы цикла анализа и руководства.
В самом начале оперативного управления разработкой, как
правило, циклы анализа и руководства бывают более продолжи
тельными из-за медленной организации каналов передачи и обра
ботки сведений. К концу разработки, когда обмен информацией
налажен, циклы анализа и управления становятся менее продо.1
жительными. Основными соображениями для выбора продолжи
тельностп цикла анализа и руководства при оперативном управле¬
нии является скорость изменения значений Tj,i, Si,Dτκ. urZi.
Если характеристики плана работ изменяются быстро, что
присуще разработкам объектов новой техники с большой сто
пенью новизны, то оперативное перепланирование необходимо
производить часто (обычно с темпом в две недели), иначе будут
большие непроизводительные потери.
Если же эти характеристики меняются медленно, то перепла¬
нирование можно производить один раз в месяц или в квартал.
В случае их неизменности перепланирование вообще не имеет
смысла делать.
Совершенно очевидно, что самым главным условием осуще¬
ствимости цикла анализа и руководства является возможность
выполнения решений принимаемых руководителем работ по выра¬
ботанным рекомендациям. Иначе цикл анализа и руководства
будет работать вхолостую, и большие усилия, затраченные па
составление, сбор и обработку исходных сведений, окажутся на¬
прасными.
Иными словами, система сетевого планирования должна быть
придана лицу, обладающему полномочиями принятия решений и
возможностью их выполнения.
Для оперативного определения значений Те-, Tl., Si, Dtp,
и Zi для разработок больших объемов с темпом перепланирова¬
ния в две недели, обязательно применение электронных цифровых
вычислительных машин большой мощности. Однако возможно
выполнение упрощенных вычислительных работ при условии
определения только трех характеристик Tsi, Тl. и Si вручную.
Методики ручного упрощенного расчета сетевых описаний ве¬
личиной до нескольких тысяч событий разработаны в ряде орга¬
низаций Советского Союза. Они позволяют выполнять оператив¬
ную обработку исходных сведений и оперативно осуществлять
цикл анализа и руководства.
Эта работа очень трудоемка и утомительна, и поэтому приме¬
нение электронной цифровой вычислительной машины следует
считать необходимым условием обеспечения вычислительных
работ.
48

В заключение этого раздела следует указать па взаимоотно¬
шения группы системы сетевого планирования с аппаратом управ-
1РНПЯ промышленного НИИ.
Так как сложившаяся схема работы аппарата управления
• пответствует специфике выполняемых работ и структуре выше-
гоящих организаций, а цикл анализа и руководства при исполь-
ншапии сетевого планирования будет вырабатывать более обосно-
ц||иные планы и оценки, чем при традиционных способах планп-
рпвания, то их взаимодействие практически сведется
к своевременной постановке сведений в плановый отдел в форме,
\ лобной для обобщения и составления отчетов в вышестоящие
организации.
Для этой цели необходимо в группе сетевого планирования
иметь инженера-плановика, который будет выполнять всю необ¬
ходимую работу по согласованию потребного распределения ре¬
сурсов внутри разработки с возможностями использования ресур-
< он внутри предприятия, распределением которых занимается по
псем темам, выполняемым предприятием, планово-производствен¬
ный отдел.
В дальнейшем, когда будет накоплен опыт руководства при
использовании систем сетевого планирования и установятся виды
минимальных показателей, необходимых для отчета перед выше-
। таящими организациями и заказчиками, по-видимому, можно
ьудет выработать более разумные виды представления сведений
и плановые отделы.
Сейчас же предложить что-либо более разумное, чем поручать
инженеру-плановику согласование данных, вырабатываемых при
применении сетевого планирования, с существующей документа¬
цией планового отдела, не представляется возможным. Здесь же
следует заметить, что в большинство зарубежных фирм при при¬
менении систем сетевого планирования до сих пор ничего другого
не было предложено. То, что принято называть системой
PERT∕cost, является по существу хорошо продуманной системой
согласования действующих форм финансовой отчетности с систе¬
мой сетевого планирования с временными оценками.
Основные причины неудач внедрения систем сетевого
планирования
Практика внедрения систем сетевого планирования как в на¬
шей стране, так и за рубежом показывает, что значительное ко-
шчество начинаний по внедрению к использованию систем сете¬
вого планирования кончается провалом.
По данным двух зарубежных источников, срывы при внедре¬
нии систем сетевого планирования составляют 30 и 70%.
У нас в стране пока данных по количеству неудачных попыток
не опубликовано, но, по-видимому, процент неудач значителен.
4 Зак. 912
49

Анализ неудачных попыток внедрения систем сетевого плапп
рования позволяет указать на основные причины срывов.
Ниже рассматриваются основные причины, приводящие к не¬
удачам внедрения.
1.	Недоучитывается сложность внедрения си
систем сетевого планирования и использования
их для целей руководства. Для выполнения работ ио
внедрению и использованию систем сетевого планирования отво
дится мало времени, выделяется недостаточно средс!в, или даже
они вообще не выделяются, так как ошибочно считают, что эту
работу можно выполнять попутно с основной.	!
Применение систем сетевого планирования сопряжено с из
вестной перестройкой самого образа мышления планирующих и
административно-управленческих звеньев предприятия. Поэтому
нельзя ожидать, что процесс такой перестройки может произойти
за очень короткое время. По данным зарубежных специалистов,
он протекает примерно в течение двух лет. Указанный срок дает
ориентировочное представление об общей продолжительности
внедрения систем сетевого планирования на разрабатывающем
предприятии.
Что касается стоимости затрат на внедрение и использование
систем сетевого планирования для целей управления разработкой,
то они составляют 1—3% затрат от общей стоимости работ.
2.	Нечеткое или просто неправильное он роде
ление целевого назначения и целевых парамет
ров планируемой разработки. Обобщенные и
плохо сформулированные определения работ
и событий. Естественно, что нечеткое или неправильное опреде¬
ление целевого назначения и целевых параметров разработки но
может быть исправлено системой сетевого планирования, а так как
такая разработка обречена на провал, то и система сетевого пла¬
нирования, используемая для организации работ, получает плохую
оценку. Обобщенные и плохо сформулированные определения
событий и работ приводят к бесполезности составленных сетевых
описаний и невозможности их использования в цикле анализа п
руководства.
Сетевое описание должно содержать четко и хорошо сформу¬
лированные определения конкретных событий и работ.
3.	Недостаточная обученность руководителей
и исполнителей всех уровней разработки. Прежде
чем заниматься внедрением и использованием системы сетевого
планирования, руководители и исполнители всех уровней должны
четко понимать цели, средства и задачи этой сложной си¬
стемы.
В первую очередь это относится к руководителям верхнего
уровня. Отношение руководителей верхнего уровня к системе се¬
тевого планирования является определяющим при внедрении и
50

применении системы. Поэтому изучение сетевого планирования
надо начинать с тщательного обучения руководителей верхнего
уровня, с тем чтобы в дальнейшем эти руководители обеспечили
необходимую при внедрении и использовании системы админи¬
стративную поддержку.
Прежде чем приступать к изучению и внедрению системы се¬
тевого планирования, обязательно должны быть подготовлены все
необходимые формы отчетности и инструкции по их заполнению
и использованию.
Желательно, чтобы изучение системы шло параллельно с ее
внедрением на конкретной разработке.
4.	Диктат в содержании сетевого описания и
оценок по работам, даваемых исполнителем. Же¬
лание руководителей выдержать заданные директивные сроки
зачастую приводит к тому, что без учета фактического содержа¬
ния выполняемой работы и физических возможностей исполните¬
лей в сетевое описание заносятся даты свершения событий, ка¬
жущиеся необходимыми для выполнения работ.
Такое же положение в подобном случае возникает и с оцен¬
ками исполнителей — их безжалостно подгоняют для выполнения
кажущихся дат свершения событий.
Оптимальный вариант согласования заданных директивных
сроков с датами, полученными в результате использования оце¬
нок исполнителей, заключается в том, что комплексное подраз¬
деление, используя сеть с директивными сроками, согласует ее
и процессе осуществления цикла анализа и руководства с сетью
и оценками исполнителей.
5.	Непродуманность организации вычислитель¬
ных работ при обработке оценок сетевых описа¬
ний. Использование в цикле руководства разработкой характе¬
ристик плана T%i, Т ц, Si, DtE{ и Zi требует наряду с правиль¬
ной методологией сбора исходных сведений продуманной органи¬
зации выполнения вычислительных работ.
Основными требованиями к организации вычислительных ра¬
бот, не считая, конечно, правильности самих вычислений указан¬
ных характеристик плана, являются: а) оперативность выдачи
результатов; б) сортировка выходных данных для руководителей
всех уровней в соответствии с организационной структурой
работ.
Если эти условия не соблюдены, то использование количе¬
ственных данных в цикле анализа и руководства будет затруд¬
нено, а то и вовсе невозможно.
6.	Нежелание руководителей создавать штат
специалистов для организации работ по вне¬
дрению и использованию систем сетевого пла¬
нирования. Для организации цикла анализа и руководства
и крупной разработке обязательно нужен штат специалистов, хо¬
4*
51

рошо знающих характер выполняемой разработки и специфику
применения систем сетевого планирования.
Основными задачами группы сетевого планирования являются:
а) разработка форм документации и инструкций; б) обученно
руководителей и исполнителей всех уровней; в) оказание кон
сультаций и контроль выполнения работ по сетевому планиро
ванию; г) организация цикла анализа и руководства разработкой,
т. е. специалистам группы сетевого планирования придется вы
полнять все работы, необходимые для внедрения и использования
системы сетевого планирования.
27. Попытка наладить с самого начала выпол¬
нения разработки все операции по циклу ана¬
лиза и руководства с одновременной отчет¬
ностью. Так как выработка одновременной отчетности в боль¬
шой сложной разработке требует больших усилий, то в начало
разработки можно использовать неодновременную отчетность,
что позволяет с меньшими усилиями обеспечить ввод системы
сетевого планирования в действие.
Заключение
Следует ясно отдавать себе отчет в том, что внедрение систем
сетевого планирования на разрабатывающих предприятиях со¬
пряжено с преодолением трудностей. Прежде всего для успеш¬
ного внедрения сетевых систем требуется проведение ряда орга
низационных мероприятий: ознакомление руководящего состава
различных звеньев с сущностью системы, выделение сотрудников
для постоянной или временной работы в составе группы сетевого
планирования, разработка плана внедрения системы сетевого
планирования с учетом специфики разрабатывающего предприя¬
тия и конкретных условий его работы, подготовка соответствую¬
щих административных приказов и распоряжений и т. п. Оче¬
видно, что при глубоком подходе к проблеме внедрения сетевых
систем целесообразно строить сетевой план внедрения, утверждае¬
мый директором предприятия и имеющий силу директивного до¬
кумента.
Важным вопросом является «стратегия» внедрения системы
сетевого планирования.
У руководителей предприятий наблюдается естественная тен
денция направлять специалистов по сетевому планированию на
участки прорыва для обеспечения разработок, находящихся уже
в стадии реализации, но при явной угрозе нарушения директив¬
ных сроков. Хотя эта тенденция и вполне понятна, следует вся
чески избегать такого положения, когда систему сетевого плани¬
рования приходится вводить в действие в условиях спешки, при
отсутствии должной поддержки руководства и когда проект заве
домо невыполним в намеченные сроки.
52

С другой стороны, не менее нежелательной следует считать
попытку сразу применить систему в большом масштабе для ре¬
шения очень сложных задач с учетом всех видов ресурсов и дру¬
гих параметров проекта. Опыт показывает, что в начале наибо-
ιre рационально применить сетевую систему к сравнительно не¬
большому проекту даже без привлечения средств вычислитель¬
ной техники, а затем постепенно расширять сферу применения
iттевого планирования, усложняя задачи и используя накоплен¬
ный в условиях данного предприятия опыт.
Важнейшую роль во внедрении систем сетевого планирования
играют психологические и материальные факторы. Начальный
период применения этих систем накладывает дополнительные
обязанности как на руководителей, так и па исполнителей, что
вызывает отрицательную психологическую реакцию. Кроме того,
материальная заинтересованность лиц, участвующих в реализа¬
ции проекта, часто приходит в противоречие с принципами
сетевого планирования, вносящими «нежелательную», с точки
зрения материальных интересов, ясность в оценку действитель¬
ного состояния работ.
Наконец, действующие системы учета, отчетности, поощрения
и т. и. не согласуются с принципами системы сетевого планиро¬
вания, которые в связи с этим начинают представляться лишь
обременительными, бесполезными, а иногда и вредными (осо¬
бенно при неквалифицированном их использовании).
Таким образом, проблема внедрения систем сетевого плани¬
рования в практику повседневной работы предприятия, превраще¬
ния сетевых систем в стандартные средства контроля и руковод¬
ства разработками представляет собой сложную, комплексную
проблему, решение которой нельзя получить попутно при реше¬
нии основных проблем разработки.
Только совместные усилия руководителей разрабатывающего
предприятия, сотрудников комплексных и специализированных
подразделений, плановых и управленческих органов и специали¬
стов по сетевому планированию могут дать результаты. Выпол¬
нение этого условия является обязательной предпосылкой успеш¬
ного внедрения сетевых систем. Кроме того, ощутимое влияние
на положительное и эффективное решение внедрения и исполь¬
зования системы сетевого планирования может оказать расшире¬
ние функций группы сетевого планирования, которая должна вы¬
ступать не только в роли органа, механически перерабатывающего
поступающую информацию, а в качестве инициативного подразде¬
ления, непосредственно участвующего в управлении предприя¬
тием. Последнее обстоятельство очень важно с точки зрения
привлечения для этой работы способных специалистов, так как
для работы в группу сетевого планирования подобрать кадры
очень сложно.
53

Выводы	|
1.	Система сетевого планирования представляет собой эффек
тивное средство совершенствования планирования контроля и
руководства, которое при правильном использовании может в зна
чительной мере улучшить решение задачи создания эффективной
системы руководства разрабатывающим предприятием.
2.	Простота и доступность сетевых методов планирования и
управления обманчивы в том смысле, что при их практической
реализации приходится преодолевать существенные трудности
различного характера.
3.	Предстоит провести теоретические и экспериментальные
исследования большого объема и накопить практический опыт,
чтобы решить задачу выявления эффективных методов и форм
внедрения систем сетевого планирования.
4.	Существует насущная необходимость обобщения и анализа
накопленного в условиях Советского Союза опыта использования
системы сетевого планирования и доведения полученных резуль
татов до широкого круга инженерно-технических работников и
работников административно-управленческого аппарата.
5.	Следует принять действенные меры по подготовке квалп
фицированных специалистов по системам и методам сетевого пла
нирования, а также по популяризации этих методов, исключип
при этом элементы сенсации и правильно оценивая сущность,
сферы применения и перспективы развития сетевых систем.
6.	Самым категорическим образом следует осудить существую
щую практику использования в разработках объектов новой тех
ники «просто» сетевых графиков, составленных без специальной
подготовительной работы и организации цикла контроля и руко
водства, как дискредитирующую систему сетевого планирования.
7.	Вопросами внедрения и использования систем сетевого
планирования для руководства разработками объектов новой тех¬
ники должны заниматься опытные разработчики, в совершенстве
освоившие специфику систем сетевого планирования.
Для организации работ по использованию сетевого планиро
вания в руководстве разработкой или предприятием должно быть
создано специальное подразделение, подчиненное непосредственно
директору предприятия или главному инженеру.
БИБЛИОГРАФИЯ
1.	PERT — новый метод планирования и управления. Сб. статей. Пор.
с англ. Изд. Н.-иссл. инет, технол., 1963.
2.	Ст аир с, Мерфи. Современные методы управления (PERT и СРМ),
Пер. с англ. (П-27091). Изд. Всес. н.-иссл. инет, техн.-экон. иссл. И
информ, по радиоэлектронике, 1964.
54

3.	Руководство по системе NASA—РЕНТ & СС. Пер. с англ. (П-26670).
Изд. Всес. н.-иссл. ипст. техн.-экон. иссл. и информ, по радиоэлек¬
тронике, 1964.
С. А. Абрамов, М. И. Мариничев, Н. Д. Поляков. Сетевые ме¬
тоды планирования и управления. Изд. «Советское радио», М., 1965.
5.	Основные положения по разработке и применению систем сетевого пла¬
нирования и управления. Изд. «Экономика», М., 1965.
6.	Системы сетевого планирования и управления (программированое вве¬
дение в PERT). Пер. с англ. Изд. «Мир», М.» 1965.
7.	Г. М. Миркин. О модели разработки для принятия решений в си¬
стеме СУР-ТВ. Докл. на 1-й Всес. конф, по примен. экон.-матем.
метод, и ЭВМ в упр. промышл. предпр., М., 1965.
8.	В. Я. Алтаев. Системы СПУ и их применение на промышленных
предприятиях. Докл. на 1-й Всес. конф, по примен. экон.-матем.
метод, и ЭВМ в упр. промышл. предпр., М., 1965.
9.	А. М. Брехов, Г. Б. К е з л и н г, И. М. М а р ь я п о в с к и й. Приме¬
нение систем сетевого планирования и управления в судостроении.
Изд. «Судостроение», М., 1965.
10.	Ю. Лейб кинд, Б. Суворов. Критический отбор проектно-плановых
решений. Изд. «Экономика», М., 1965.
И. Временные указания по составлению сетевых графиков и применению
их в управлении строительством. Изд. Гос. ком. по делам строит.
СССР, М., 1964.
12.	С. И. Зуховицкий, И. А. Радчик. Математические методы сете¬
вого планирования. Изд. «Наука», М., 1965.

В. Н. Парапичев, М. В. Шалобанов, В. Л. Гайсипскии,
Б. Д, Попов, Е. И. Пугач
ОПЫТ РАЗРАБОТКИ СЕТЕВОГО ГРАФИКА
ПО ОТДЕЛЬНОМУ ПРОЕКТУ, ТЕМЕ И В ЦЕЛОМ
ДЛЯ ПРОЕКТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Вопросам улучшения системы планирования и управления
в настоящее время придается очень большое значение. Видное
место в числе мероприятий, направленных па совершенствовав
пне планирования и управления проектными и научпо-исследо
вательскпмн работами, занимает внедрение систем сетевого пла¬
нирования п управления (СПУ). Эффективность этих систем
доказывается все более широким их распространением в разлив
пых отраслях промышленности и использованием в практике ра
боты научно-исследовательских и проектных организаций.
Выло бы заблуждением полагать, что все трудности, возни
кающие в процессе проектирования, автоматически устраняются
сетевым графиком. Однако наш опыт работы 1 показывает, чти
использование системы сетевого планирования и управления
в проектных организациях эффективно и полезно.
Сетевые графики обеспечивают возможность детально разе
браться при планировании в перечне работ, составляющих проект,
в последовательности их выполнения, распределить исполнители!
по конкретным работам, установить сроки начала и окончания
каждой работы.
На основе сетевого графика составлялись календарные гра
фикп выполнения проектов автоматизации.
Применение этих графиков позволило с помощью обычных
вычислительных процедур определить объективные сроки окоп
чаппя проектов.
Сетевые графики позволили уменьшить потери рабочего врг
меня, вести своевременную подготовку очередных работ испол
пптелей. Заметно улучшилась общая организация труда в про
1 В течение 1965 г. выполнено по сетевому графику 22 проекта авто
ма гплации.
!»Г>

ектных группах, повысилась ответственность исполнителей за
сроки и качество выполняемой работы.
Разумеется, мы еще далеко не использовали все потенциаль¬
ные возможности, заложенные в системах сетевого планирова¬
ния. Более того, мы намеренно ограничились схематическим изло¬
жением лишь некоторых результатов, хотя имеется целый ряд
сложных и тонких вопросов. Например, возникают специфические
проблемы процедурного (расчетного), организационного и даже
психологического порядка при многотемном планировании.
Выявляется целесообразность разработки и использования
специальной методики для стимулирования сотрудников, работаю¬
щих по системе СПУ, возникает необходимость исследования и
выработки рекомендаций по использованию типовых технологи¬
ческих схем проектирования и т. д. Для решения этих вопросов
требуется накопление серьезного опыта применения системы СПУ.
Основной целью настоящего материала является иллюстрация
практического составления и использования конкретных сетевых
графиков. При этом описание самой процедуры составления и
оптимизации сети графика опускается, так кат: они изложены
в «Основных положениях по разработке и применению систем
сетевого планирования и управления».2
Сетевое планирование проекта автоматизации
Такой сетевой график выполняется ответственным исполните¬
лем (руководителем группы или ведущим инженером) на специ¬
альном бланке (график № 1). Бланк графика содержит наряду
со всей необходимой формальной информацией шкалу времени.
Особое место занимает верхняя часть бланка— «загрузка».
В графе «исполнитель» помещены сокращенные наименования
подразделений, принимающих участие в проекте: БТО (бюро тех¬
нического оформления), ЗИО, ИЗО, ОП-4, ОП-8. Далее следуют
фамилии исполнителей, занятых в работе над проектом. Они на¬
значаются ответственным исполнителем проекта по согласованию
с руководителем соответствующей группы.
Практика показала, что целесообразно иметь определенный
набор бланков для выполнения проектов, занимающих по времени
1, 2, 3 месяца. Как правило, временная шкала начинается с «пер¬
вого» числа, однако оказывается удобным иметь еще и бланки,
у которых временная шкала начинается с «пятнадцатого» числа.
Каждый вектор изображает работу, краткое определение кото¬
рой помещается над соответствующим вектором. Величина проек¬
ции вектора на ось времени определяет длительность работы по
времени. Таким образом, в разделе графика «загрузка» указаны
для каждого исполнителя сроки начала и окончания выполняемой
2 Изд. «Экономика», М., 1965.
57

им работы и те отрезки времени, в которые исполнитель свободен
и может быть занят на других работах.
Естественно, что процедура получения информации, необходи¬
мой для составления графика, и процедура оптимизации сети
графика требует определенных практических навыков.
Сетевое планирование комплексного проекта
В выполнении сложного проекта (или научно-исследователь¬
ской разработки) участвуют параллельно и последовательно не¬
сколько ответственных исполнителей, которые в процессе выпол¬
нения работы должны обмениваться промежуточными или конеч¬
ными результатами работ.
Каждый ответственный исполнитель представляет частный
сетевой график, т. е. график на ту часть работ из всего комплекса,
выполнением которой он непосредственно руководит.
Общее описание всех выполняемых по этому поводу проце¬
дур содержится в «Основных положениях», уже упоминавшихся
выше. В качестве иллюстрации приводится один из многочислен¬
ных частных сетевых графиков по проектному заданию на кон¬
кретный объект (график № 2).
Частные (первичные) сетевые графики выполняются на дру¬
гих бланках, отличных от рассмотренных календарных графиков,
с распределением исполнителей.
Календарная привязка первичных сетевых графиков может
быть выполнена только на основе анализа и оптимизации свод¬
ного сетевого графика, т. е. графика на всю работу в целом.
Все частные сетевые графики «сшиваются» в сводный, кото¬
рый изображает весь комплекс работ на проектное задание (гра¬
фик № 3).
Эту работу выполняет уже сотрудник специальной группы —
группы СПУ. Он же выполняет все необходимые расчеты.
Результаты расчетов представляются главному инженеру проекта
для принятия соответствующих решений. Информация, которая
предоставлена ГИПу по результатам расчетов сводного графика,
подчас выявляет необходимость сокращения сроков выполнения
отдельных работ и повторных просчетов графика.
Следует отметить, что и изучение частного сетевого графика
может дать полезную информацию для руководства, так как он
представляет собой наглядное отображение того, как и в какие
сроки ответственный исполнитель рассчитывает выполнить пору¬
ченный ему объем работы.
Состав проектной технической документации к системе
сетевого планирования и управления
В заключение предлагается одна из возможных схем состава
документации к системе СПУ. Из графика № 4 видно, что проект
СПУ состоит из трех составных Частей: «Организационная часть»,
.r∙s

«Математико-вычислительная часть», «Технические средства».
«Организационная часть», в свою очередь, содержит три раздела:
«описание организации в целом», «описание организации отдель¬
ных служб системы» и «документация для ответственных испол¬
нителей — участников и руководителей разработки».
Первые два раздела являются составными. Так, «описание
организации системы в целом» содержит: «назначение, основ¬
ные принципы и состав системы СПУ», «организационная
структура и основные функции служб системы СПУ» и «общее
описание процесса составления исходного плана нового объекта».
Следует отметить, что проект системы СПУ является специ¬
фическим, организационным и по своему содержанию не имеет
ничего общего, скажем, с проектом автоматизации какого-либо
объекта. Отсюда понятно, что нельзя смешивать понятия сете¬
вых графиков и проекта системы СПУ, так как последние
вообще ие содержат сетевых графиков (если и содержат, то
только в качестве примеров, поясняющих определенные проце¬
дуры). Сетевой график появляется в результате функциониро¬
вания системы СПУ.
Из всего сказанного видно, что наличие энтузиастов, которые
захотят внедрить у себя (в руководимых ими коллективах) сете¬
вое планирование,— полезный фактор, способствующий распро¬
странению сетевых методов и их внедрению в этих организациях.
Однако вряд ли можно полагаться только на энтузиазм спе¬
циалистов, занятых своей непосредственной работой. Опыт нашей
работы показывает, что системы СПУ необходимо проектировать
и делать это должны компетентные в данных вопросах подраз¬
деления или организации.
Разработанный проект конкретной системы СПУ для какого-
либо объекта пли для комплекса проектов необходимо внедрять,
опираясь на распоряжение руководителя организации. Напри¬
мер, при внедрении системы СПУ по выполнению комплекса ра¬
бот для Восточпо-Казахстанского меднохимического комбината
еще до начала всей работы по составлению графиков был издан
приказ директора, назначающий ответственных исполнителей по
отдельным частям проекта, главного инженера проекта и лиц,
ответственных за обработку информации по сетевым графикам
и сроки представления сводного графика и других материалов.
Наконец, запрещалось проведение технических совещаний по
проекту без анализа сетевого графика.
Вряд ли нужно доказывать, что в конкретных условиях каж¬
дой организации должны быть разработаны и осуществлены свои
мероприятия, обеспечивающие возможность проведения работы
по внедрению сетевого планирования.
Заниматься оперативной работой по составлению графиков,
расчетами и другими процедурами сетевого планирования может
(по опыту нашей организации) небольшая группа людей.
59

Однако работа таких групп сетевого планирования в органи¬
зациях может протекать успешно только при условии разработки
и реализации проекта системы СПУ. Мы считаем, что настало
время серьезно запяться системами СПУ, проектировать и
внедрять их там, где они могут принести большую пользу.
В настоящем сообщении рассматривается методика составле¬
ния сетевого графика проектирования одного конкретного
объекта — смесительно-дозировочного цеха для приготовления
стекольной шихты, выполненного институтом, а также высказы¬
вается мнение по некоторым вопросам организационного харак¬
тера, влияющим на успешное внедрение систем СПУ в проекти¬
рование.
Сетевое описание составлялось с учетом существующей в про¬
ектном институте технологической последовательности проектиро¬
вания.
В проектных организациях технологическая последователь¬
ность или технологическая схема проектирования неодинакова.
Она зависит от специфики проектируемых объектов, сложив¬
шейся структуры проектной организации и т. п. Вовсе нет необ¬
ходимости ломать эту технологическую схему или вносить изме¬
нения в структуру проектной организации при внедрении системы
сетевого планирования. Но сохранение технологической схемы
проектирования возможно только в том случае, если она будет
четкой, предусматривающей все этапы работ по выполнению про¬
екта, начиная с момента получения задания на проектирование и
кончая оформлением проекта.
Несмотря на очевидность этого положения, в технологической
схеме проектирования, существующей в институте, отсутствует
важнейший этап: разработка основных положений проектного за¬
дания после получения задания на проектирование. На выполне¬
ние его не отводится дополнительного времени. При разработке
главными инженерами проектов графиков проектирования первым
планируемым событием для основного в институте отдела — тех¬
нологического является выдача заданий другим специализирован¬
ным отделам в целях последующей разработки проекта. Такая
практика приводит к переделкам основных решений проекта
в ходе его разработки, к срыву сроков выдачи заданий смежным
отделам и, к^к правило, к окончанию разработки проекта в усло¬
виях штурмовщины.
Поэтому при составлении первого сетевого описания проек¬
тирования дозировочно-смесительного цеха прежде всего необхо¬
димо было устранить указанный дефект в технологии проекти¬
рования, выделив в отдельный этап разработку основных положе¬
ний проектируемого объекта и предусмотрев в сетевом описании
соответствующее этой работе время на ее выполнение.
по

Разработка основных положений проектного задания, опреде¬
ляющих техническую и экономическую направленность проекта,
должна выполняться под руководством главного инженера
проекта специалистами высокой квалификации па основе утвер¬
жденного задания на проектирование и после утверждения глав¬
ным инженером передаваться в производственные отделы. Лишь
после этого производственные отделы могут приступать к про¬
ектированию.
Такой порядок был принят в первом сетевом описании. Его
составлению способствовали разработанные техническим отделом
института таблицы последовательности проектирования, разра¬
ботанные для каждого производственного отдела с учетом спе¬
цифики проектирования объектов (см. приложение 1, схемы 1-1,
1-2 и 5).
С учетом существующих в институте структурной и откор¬
ректированной, как сказано выше, технологических схем проек¬
тирования, приступили к составлению сетевого описания про¬
цесса проектирования.3
Сетевое описание, включающее все работы, необходимые для
достижения конечной цели, т. е. выполнения проекта в заданный
срок, было составлено по следующей форме (приложение 2):
Номер
предыдущего
события
Номер
последующего
события
Наименование
работы
Оценки
времени
в днях
Примечание
Затем сетевое описание было закодировано с учетом количе¬
ства подразделений, принимающих участие в проектировании, и
и объемом выполняемых ими работ. По выбранному коду опре¬
деленным работам были присвоены следующие номера:
Работам административного порядка — от 10 до 99
предпроектным технического порядка — от 100 до 199
технологическим	— от 300
энергетического отдела (в
ствии со специализацией)
отдела нового оборудования
отдела автоматики
архитектурно-строительным
соответ-
500-600—700
— от 800
— от 900
— от 1000
3 Данное описание составлялось в учебных целях, поэтому в него были
включены даже самые мелкие работы (например, выписывание нарядов,
учетных карточек, визирование их в ППО). Такая детализация в дальней¬
шем не нужна.
61

по водопроводу и канализации	—от 1100
по отоплению и вентиляции	— от	1200
по проектированию генерального плана — от	1300
по калькированию чертежей	— от	1400
по печатанию текстового материала	— от	1500
по экономическим обоснованиям	— от	1600
сметного отдела	— от	1700
отдела оформления	— от	1800
связанным с утверждением проектного
задания	— от	1900
Конечное событие	2000
Принятый код удобен тем, что его первые цифры соответст¬
вуют номерам отделов института, поэтому всегда можно видеть,
какими подразделениями выполняется каждая работа.
Так, например, кодовые номера работы «807—808» свидетель¬
ствуют о том, что работа выполнена отделом нового оборудования
(его порядковый номер 8) и в другой отдел не передается; работа
«310—1205» выполнена технологическим отделом для отдела
отопления и вентиляции.
Подобная система кодирования позволяет быстро составлять
оперативные планы для каждого отдела путем выписывания из
сетевого графика всех работ с соответствующими кодовыми но¬
мерами.
После того, как сетевое описание было закодировано, в него
внесли полученные от исполнителей (начальников соответст¬
вующих отделов) оценки продолжительности каждой работы.
По сетевому описанию было составлено графическое изобра¬
жение сети (приложение 3). К сожалению, в этом случае не
совсем удалось соблюсти важное условие построения сетевого
графика — отсутствие большого количества пересечений.
Выполнение графической части сети дало возможность про¬
считать ее для установления общей продолжительности проекти¬
рования и определения критического пути.
Этот расчет был произведен с соблюдением существующих
рекомендаций, т. е. сначала ходом слева направо были опреде¬
лены ранние сроки свершения всех событий (исходное событие
принималось за начало отсчета), затем ходом справа палево по¬
следовательно были вычислены поздние сроки.4 После установ¬
ления поздних и ранних сроков свершения события были выяв¬
лены работы, не имеющие резерва времени, т. е. определен кри¬
тический путь.
На основании расчетных данных о времени свершения собы¬
тий и предполагаемой даты начала проектирования были опре¬
делены даты всех событий, включая конечное.
4 В приложении 3 в числителе указано наиболее позднее время свер
шепни события и в знаменателе — наиболее раннее.

Общая продолжительность выполнения проекта первоначально
составила 97 дней. Но так как проект смесительно-дозировочного
цеха должен был быть закончен через три месяца, то пришлось
приступить к перепланировке.
При анализе работ, лежащих на критическом пути, техноло¬
гами была найдена возможность выполнять некоторые из них па¬
раллельно; несколько сокращены были сроки составления расчет¬
но-пояснительных записок и взаимных согласований частей
проекта и т. д. Таким образом, за счет снятия части работ с кри¬
тического пути и сокращения сроков некоторых из них протя¬
женность критического пути уменьшилась.
Повторный расчет сетевого графика показал, что продолжи¬
тельность выполнения проекта составляет 80 дней, т. е. не¬
сколько меньше заданной. Этот срок и был принят как оконча¬
тельный.
Далее была сделана привязка сроков свершения событий к ка¬
лендарным.
Для возможности осуществления руководством института
контроля над выполнением хода проектирования на основе сете¬
вого описания были составлены графики для директора и глав¬
ного инженера института. В этих графиках фигурируют лишь
события, находящиеся па критическом пути, причем по степени
детализации графики для директора института и главного инже¬
нера различны (приложения 4 п 5).
На базе сетевого графика было решено составить для каждого
производственного подразделения оперативный план. В нем пе¬
речислены работы, лежащие на критическом пути, и работы,
имеющие частные резервы времени, а также указаны даты их
исполнения (приложение 6).
Оперативный план не нуждается в пояснениях, он просто
переносится с сетевого графика, а приданная ему масштабность
делает график особенно наглядным. Окончательное суждение
о целесообразности составления оперативных планов работ и
удобстве пользования ими мощет быть сделано только в резуль¬
тате практической работы.
Таким образом, при разработке первого в институте сетевого
графика проектирования отдельного объекта была принята изло¬
женная выше последовательность.
Наибольшие затруднения вызвало назначение оценок времени
продолжительности отдельных работ. Дело в том, что у неко¬
торых руководящих работников института существует мнение
о невозможности перехода к системе сетевого планирования и
управления, прежде чем не будут разработаны обоснованные
временные оценки. Такая же мысль была высказана на совеща¬
нии, проведенном несколько месяцев тому назад Смольнинским
РК КПСС, на котором обсуждался вопрос о внедрении методов
сетевого планирования и управления в проектных организациях
района.

Большинство участвующих в совещании представителей про¬
ектных институтов также утверждало, что отсутствие в настоя¬
щее время точных оценок времени продолжительности работ, вы¬
полняемых в ходе проектирования, делает якобы невозможным
внедрение систем СНУ в проектных организациях.
В действительности дело обстоит не совсем так. Сетевой гра¬
фик является динамической моделью премирования, отображаю¬
щей этот процесс в конкретных условиях, зависящих от за¬
грузки проектной организаци в целом или отдельных ее подраз¬
делений, а также ряда других причин. Таким образом, одна и
та же работа в различных условиях потребует различного вре¬
мени и количества участников для ее выполнения.
Поэтому ни в одной проектной организации не может быть
единых оценок, или норм времени, на которых в любом случае
можно строить сетевой график. Каждая проектная организация
должна составить лишь такой каталог оценок времени, который
давал бы представление о минимальных затратах времени на
выполнение определенных работ при наиболее благоприятных
условиях (в институте Гипростекло составление такого каталога
заканчивается).
Оценки времени должны определяться ответственными испол¬
нителями, которые лучше других знают не только объем п
трудоемкость, но и конкретные условия выполнения предстоящей
работы.
При необходимости значительного сокращения планируемых
сроков администрацией должны быть приняты меры, согласо¬
ванные с ответственными исполнителями, создающие условия
выполнения работ в назначаемые сроки.
Следует отметить, что если сетевой метод планирования
активно внедряется в строительную практику и уже дал хоро¬
шие результаты, то в проектных организациях он не нашел
должного применения. Чем же объясняется создавшееся поло¬
жение с сетевым планированием в проектных организациях?
По нашему мнению, этих причин несколько. Одной из них
является отсутствие литературы по вопросам применения систем
сетевого планирования в проектных организациях, а также от¬
сутствие примеров практического применения сетевых графиков
в проектных и конструкторских организациях различного про¬
филя.
В настоящее время отсутствуют также условия, которые обя¬
зывали бы руководителей проектных организаций изучить суще¬
ство систем сетевого планирования и организационные принципы
управления. Без соответствующих знаний и личного активного
участия руководителей во внедрении систем сетевого планирова¬
ния дело это, по свидетельству всех без исключения специали¬
стов, обречено на неудачу.
(И

Этот вопрос актуален не только потому, что некоторые руко¬
водители, не зная основ рассматриваемого предмета, сдерживают
внедрение сетевого планирования в практику работы руководи¬
мых ими предприятий, но еще и потому, что они иногда пы¬
таются внедрять системы сетевого планирования без должной
организационной подготовки.
Но нашему мнению, внедрение этого метода следует начинать
с организации группы сетевого планирования. Она должна быть
создана при планово-производственном отделе проектного инсти¬
тута и состоять из специалиста, имеющего опыт проектной работы
и хорошо знающего технологию проектирования, принятую
в проектной организации, и 1—2 диспетчеров.
В задачи группы входят разработка сетевых описаний и сете¬
вых графиков проектирования, сбор и подготовка информации
о ходе выполнения проектирования для соответствующих руко¬
водителей института. Группа должна подчиняться главному
инженеру проектной организации или его заместителю, т. е. ли¬
цам, имеющим административно-технические права.
Группа сетевого планирования, самостоятельно или при по¬
мощи технического отдела, разрабатывает макеты (модели) сете¬
вых графиков проектирования отдельных объектов применительно
к профилю проектной организации.
Эти макеты должны быть достаточно детальными и разрабо¬
таны в соответствии с принятой в проектном институте техноло¬
гией проектирования. В условиях специализации проектных орга¬
низаций один или несколько таких макетов могут стать типовыми
и соответствовать технологии проектирования значительного
количества разных объектов.
В этом случае превращение типового макета в конкретные
сетевые графики будет делом несложным; топология сетевого
графика будет одна и та же при разработке многих, а иногда и
всех объектов в данной проектной организации. Эти графики
будут отличаться друг от друга продолжительностью выполнения
отдельных работ, зависящей от конкретных условий выполнения
каждого проекта.
Унификация и сокращение количества типовых технологиче¬
ских сетевых моделей проектирования облегчаются тем, что сете¬
вая модель, составленная для наиболее сложного по количеству
связей и зависимостей объекта проектирования, может быть ис¬
пользована для более простых объектов.
Сетевые графики в проектных огранизациях следует вводить
постепенно. В первую очередь должны быть применены сетевые
графики для проектирования отдельных объектов, что даст воз¬
можность освоить новый метод. В дальнейшем, при наличии
соответствующей методики сетевыми графиками должно быть
охвачено проектирование целых комплексов.
э
Зак. 912
65

11(‘обходимо помнить, что если в проектном институте подго¬
товки проектирования и планирование поставлены таким обра¬
зом, что срывы промежуточных внутриинститутских сроков вы¬
полнения работ и даже случаи невыполнения отделами произ¬
водственных планов стали обычным явлением, то внедрение
систем СПУ становится делом несерьезным и приводит только
к дискредитации этого метода. Сетевые графики, как и сущест¬
вующие линейные, также будут срываться, если одновременно не
принимать серьезные меры для улучшения подготовки проекти¬
рования и впутриипститутского планирования.
Разработка и применение сетевого графика па проектирова¬
ние и строительство гостиницы «Аврора» проведена для случая,
когда проектирование гостиницы ведется одновременно с се
строительством, в необходимой мере опережая его.
Исследования практических данных подобной системы управ¬
ления и планирования в жилищно-гражданском строительстве
убеждают в большой ее перспективности, которая может ко¬
ренным образом изменить установившийся порядок деловых свя¬
зей между проектными и строительными организациями, в ре¬
зультате чего у проектировщиков на ряде наиболее крупных
объектов проектирования может образоваться значительный
резерв времени и появятся возможности целесообразного его
использования для выполнения работ по смежным проектам.
Подобная система планирования и управления в практике
проектирования и строительства применяется впервые.
Основанием для разработки системы послужили подготовлен¬
ные ЛенЗНИИЭП временные указания по разработке и приме¬
нению системы планирования и управления научно-иследова-
тельскими, проектными и строительно-монтажными работами
жилищно-гражданского строительства (СПУНИИПР-ЖГС).
Состояние проектных работ к началу разработки СУПР 1
Решение о разработке комплексного сетевого графика для
гостиницы «Аврора» было принято уже в то время, когда про¬
ектное задание было закончено и согласовано. В связи с чем
сетевая модель для разработки ПЗ не составлялась.
В графике не учитываются те работы, которые выполнены
до 1 февраля 1966 г., поэтому за начальное событие «ООО» при¬
нято: «выполнена часть проектных работ».
Общее состояние разработки рабочего проекта на 1 февраля
1966 г. следующее: разработаны проекты внутриплощадочных
коммуникаций; проект котельной; архитектурно-строительная п
конструктивная части проекта подземной части и 13 этажей
1 Системы управления проектными работами (СУПР — раздел общей
системы СПУПЙИПР-ЖГС).
ы;

главного корпуса гостиницы (без 14-го этажа, где должны распо¬
лагаться кафе и верхний технический этаж).
Состояние строительно-монтажных работ на момент разра¬
ботки сетевого графика характеризовалось стадией освоения
участка, забивкой пробных свай и началом планировочных зем¬
ляных работ.
Организация разработки и техника исполнения
сетевого графика на проектные работы
Исходя из принятой в СПУНИИПР-ЖГС методики процесс
разработки исходного плана выполнения проекта гостиницы
«Аврора» на стадии рабочих чертежей был разбит на семь после¬
дующих этапов.
Организация и последовательность работы на стадии каждого
этапа была принята следующей.
Первый этап разработки исходного плана заключается
в расчленении всего строительного комплекса гостиницы
«Аврора» на отдельные части, закрепляемые за ответственными
исполнителями. Выполнял эту работу руководитель головного
АКБ и назначенный им заместитель — ведущий специалист по
данному объекту. Ответственными исполнителями в разрабаты¬
ваемой системе были назначены специалисты, непосредственно
руководящие выполнением работ по отдельным частям комплекса
операций. Схема членения объекта приводится на схеме 1. Рас¬
членение общего объема работ по исполнителям для составления
сетевого графика па уровне исходного плана выполнялось путем
построения структурной схемы создания объекта (схема 2).
При выполнении первого этапа разработки исходного плана
соблюдались следующие принципы: 1) планирование носило
«сквозной» характер, т. е. велось относительно заданной конеч¬
ной цели планируемого комплекса операций; 2) определение ко¬
нечной цели было предельно четким, конкретным и полным;
3) планирование предусматривалось комплексным, т. е. в сете¬
вую модель включались все работы, выполнение которых необ¬
ходимо для достижения конечной цели; 4) предусматривалась
четкая персональная ответственность за выполнение любого
элемента планируемого комплекса операций по исполнителям.
Вторым этапом разработки исходного плана являлось
составление и представление ответственными исполнителями
в планирующий центр: 1) первичных сетевых графиков на за¬
крепленные за ответственными исполнителями работы и 2) оп¬
ределений, входящих в них событий и работ, а также установлен¬
ных оценок времени (показателей) по каждой работе.
При этом соблюдался важнейший принцип системы
СПУНИИПР-ЖГС — единство форм представления исходных
данных по всем работам и событиям сети независимо от харак-
5*
67

тора этих работ и ведомственной принадлежности их исполни¬
телей. С этой целью устанавливались единые для всех участвую¬
щих подрядных организаций и подразделений института формы
документации для представления исходных данных.
Ответственные исполнители при оценке показателей продол
жительпости по каждой работе пользовались двумя оценками
времени: продолжительность работы при наиболее благоприят
пом стечении обстоятельств (^mln); продолжительность работы
при самом неблагоприятном стечении обстоятельств (^max).
В расчетах сетевого графика использовалась ожидаемая про
должительность работы (£ож>):
+		θ^min + 2tf∏)ax
гож.	5
При определении показателей работ руководствовались сле¬
дующими принципами: 1) оценка показателей работ производи¬
лась наиболее компетентными специалистами; 2) ответственные
исполнители максимально использовали имеющуюся нормативно¬
справочную базу; 3) ответственные исполнители определяли
только продолжительность работ, но никак не календарные сроки
их выполнения, которые могут быть обоснованно определены
лишь в результате последующего расчета сети.
Всем исполнителям, событиям и работам присваивался свой
шифр (код).
Третий этап — разработка сводного сетевого графика —
осуществлялся планирующим центром, созданного при ППО ин¬
ститута на основе исходных данных, представленных ответствен¬
ными исполнителями.
Четвертым этапом разработки исходного плана яв¬
лялся поверочный расчет сети вручную, в результате которого
определялись следующие данные: 1) ожидаемые сроки проекти¬
рования объекта; 2) состав работ критического пути, сроки их
начала и окончания; 3) ранние и поздние сроки начала и окон¬
чания остальных работ с указанием имеющихся у них резервов
времени.
Пятый этап начинается с анализа первоначального сете¬
вого графика и результатов поверочного расчета с целью уста¬
новления соответствия расчетных параметров сети заданным ди¬
рективным срокам.
Минимизация сетевого графика по времени заключается в со¬
кращении критического пути, которое достигается проведением
следующих мероприятий: увеличением количества работающих
(в первую очередь за счет работ, не лежащих на критическом
пути), введением дополнительных смен, организацией парал¬
лельных (совмещенных) работ, пересмотром технологической
последовательности работ и т. д.

Одновременно с уменьшением продолжительности критиче¬
ского пути необходимо также сокращать продолжительность всех
путей, превышающих заданный срок проектирования.
Использовались следующие возможные пути уменьшения
планируемого срока разработки: 1) изменение состава или после¬
довательности выполнения отдельных работ, а также взаимо¬
связи между ними с целью сокращения критического пути;
2) сокращение продолжительности отдельных работ критиче¬
ского пути за счет перераспределения или привлечения дополни¬
тельных ресурсов, а также улучшения организации и технологии
проведения этих работ.
Массив скорректированных исходных данных направляется
расчетчикам планирующего центра для проведения повторного
поверочного расчета. Если новый вариант сети не обеспечивал
соблюдения директивных сроков, то вся процедура повторялась
слова и так до тех пор, пока не был получен удовлетворяющий
результат или обоснованное доказательство невозможности уло¬
житься в заданный срок при поставленных ограничениях.
Организация контроля и техника корректировки
плана проектных работ по сетевому графику
Шестой и седьмой этапы разработки исходного
плана заключались в расчете календарных планов-графиков про¬
ведения работ и передача графиков ответственным исполнителям.
Стадия оперативного управления процессами создания про¬
екта гостипицы «Аврора» охватывает время начиная с момента
утверждения исходного плана и его доведения до всех испол¬
нителей работ и кончая завершением всех работ.
Перед оперативным управлением ставились следующие за¬
дачи: контроль за фактическим состоянием выполнения работ,
выявление и анализ возникающих изменений и расхождений
между запланированным и фактическим ходом работ, выработки
и осуществление таких решений и организационно-технических
мероприятий, которые сводили бы этп расхождения к минимуму.
Процессы оперативного управления в системе СУПР разде¬
ляются па следующие периодически повторяющиеся этапы, пли
процедуры: 1) выработка и передача по соответствующим кана¬
лам связи первичной оперативной информации о ходе работ;
2) обработка первичной информации, получение сводно-аналити¬
ческой информации и доведение ее до руководителей соответ¬
ствующих уровней и ответственных исполнителей; 3) анализ
фактического хода разработки и принятие решений по оптими¬
зации хода выполнения работ; 4) разработка оперативно-кален¬
дарных планов и доведение их до ответственных исполнителей и
руководителей соответствующих уровней.
69

Представляемая ответственными исполнителями входная опе
ративная информация может быть классифицирована следующим
образом: 1) оценка изменения состояния начальных работ;
2) уточнение исходных показателей работ; 3) изменение исход
ных определений работ и событий: 4) введение в сеть новых ра
бот п событий; 5) исключение из сети ранее предусмотренных
работ и событий.
Предусмотрено единство форм представления информации по
всем событиям и работам сети, независимо от характера этих ра
бот и ведомственной принадлежности их исполнителей (см. При¬
ложение) :
Поток входной оперативной информации от ответственных
исполнителей поступает в планирующий центр для обработки
вручную. Вся необходимая для анализа фактического состояния
работ выходная сводно-аналитическая информация рассылается
одновременно руководителям всех уровней, службам СПУНИИП Р
и ответственным исполнителям. В СПУНИИПР используется
разная степень детализации выходной сводно-аналитических
информаций, каждая из которых соответствует определенному
уровню руководства.
После получения преобразованной информации сетевая мо¬
дель обновляется, анализируется фактический ход разработки и
формируются оперативные решения руководства с целью улуч¬
шения сетевого графика.
В процессе выполнения процедуры обновления сетевой мо¬
дели в сетевые графики вносятся все новые работы и события и
исключаются все аннулированные; уточняются формулировки
определений отдельных работ и событий; производится отметка
начатых и законченных работ, а также совершенных собьиий.
Таким образом, обеспечивается постоянное соответствие модели
процессу создания проекта гостиницы «Аврора».
Одной из главных задач руководства в системах СУПР на про¬
тяжении всей стадии оперативного управления является изыска¬
ние методов и средств сокращения работ, принадлежащих крити¬
ческому пути (а также путям, близким ему по продолжитель¬
ности) и принятие решений по предотвращению их срыва.
Для обсуждения результатов анализа состояния работ, прово¬
димого службой СУПР, и принятия оперативных решений, руко¬
водитель головного АКБ периодически проводит оперативные
совещания. На них принимаются и оформляются окончательно
согласованные решения, являющиеся программой действий па
предстоящий период времени для руководителей всех уровней и
ответственных исполнителей.
Оперативный контроль за выполнением принятых решений
осуществляется службой планирующего центра ППО института
в увязке с планирующим центром строительной организации
(для данного случая).
70

Решения, принимаемые на оперативных совещаниях, п опе¬
ративная информация о фактическом ходе работ являются
исходными данными для составления календарных планов-графи¬
ков, составляемых для разных уровней руководства с разной
степенью детализации.
Календарные планы-графики работ в системе СПУНИИПР
наряду с решениями оперативных совещаний являются сред¬
ством доведения до исполнителей расчетно обоснованных заданий
по срокам выполнения работ, которые непрерывно корректи¬
руются и уточняются в соответствии с изменениями, возникаю¬
щими в процессе создания нового объекта. С их помощью по¬
стоянно уточняется исходный план и практически реализуется
принцип непрерывности планирования, составляющий основу
всего процесса оперативного управления в ситеме СПУНИИПР.
Сбор информации производится оперативной группой один раз
в 7 дней.
Организация разработки и техника исполнения сетевого
графика строительно-монтажных работ
Сетевой график па строительство гостиницы «Аврора» раз¬
работан па основании ПЗ и является первичным графиком, на
основе которого по ходу поступления рабочих чертежей будут
детализироваться отдельные участки сети.
Такое предварительное (до детального) решение сетевого
графика дает возможность организованно провести подготови¬
тельный период и обеспечить перспективу строительства боль¬
шей оперативностью.
По существу график представляет собой первоначальное ре¬
шение технологической схемы строительства объекта.
Последующая разработка графика будет протекать в установ¬
ленном порядке, как указано ниже.
Обязательные организационные мероприятия
Разработке и вводу в действие сетевых графиков в жилищно¬
гражданском строительстве должно предшествовать выполнение
ряда обязательных организационных мероприятий. Для частного
случая по гостинице «Аврора» были осуществлены следующие
общие организационные мероприятия.
Определение общей характеристики объ¬
екта. Характеристика объекта приведена в начале статьи и
здесь не приводится. В строительстве гостиницы «Аврора» при¬
нимают участие 25 организаций.
Разработка основных положений по произ¬
водству строительных и монтажных работ.
На строительство гостиницы «Аврора» разработан ПОС п частично
71

проект организации работ, чем и руководствовались при разра
ботке сетевого графика.
Разработка исходных данных для состав л е
ния сетевого графика. Исходные данные были получены
из проектного задания и предварительных соображений ответ
ственных исполнителен. Форма исходных данных приведена
в Приложении.
Организация контроля и техника корректировки
плана строительно-монтажных работ
Оперативное управление и контроль за ходом
строительства. Для сбора информации о ходе работ, ее обра
ботки, подготовки сводной информации, расчета сетевого графика
и подготовки рекомендаций по сокращению критического пути
намечается оперативная группа, которая 3 раза в месяц будет об
рабатывать полученную от ответственных исполнителей информа¬
цию о ходе работ. Форма информации дается в Приложении.
Организация контроля и техника корректировки
плана строительно-монтажных работ
Мероприятия по разработке и вводу в действие сетевых
графиков осуществляются следующим образом.
1.	Руководитель строительства (управляющий трестом) из¬
дает приказ, которым назначается начальник комплекса, ответ¬
ственный за ведение работ по сетевым графикам; его замести¬
тель— представитель ведущей монтажной организации; оператив¬
ная группа при них; ответственные исполнители; устанавливается
периодичность сбора информации, проведения оперативных сове¬
щаний; решается вопрос о применении ручной или машинной
обработки сетевого графика, о средствах связи, об обеспечении
оперативной группы бланками и техническими средствами для
копирования и размножения чертежей и других документов.
2.	Оперативная группа состоит из инженерно-технических
работников генподрядной и субподрядной организаций, участвую¬
щих в строительстве (количественный состав определяется в каж¬
дом конкретном случае и зависит от числа строительных органи¬
заций, значения и объема выполняемых ими работ)-
3.	На оперативную группу в процессе составления и оптими¬
зации исходного графика возлагается а) составление отдельных
участков графика; б) сшивка исходного графика, нумерация со¬
бытий и заполнение таблицы (см. Приложение); в) передача
в вычислительный центр данных исходного графика или расчет
('го вручную; г) расшифровка и занесение в специальные таб¬
лицы результатов машинной обработки исходного сетевого гра¬
фика; д) подготовка совместно с ответственными исполнителями
предложений по сокращению критического пути.
72

В процессе оперативного управления ходом строительства опе¬
ративная группа проводит а) сбор от ответственных исполните¬
лей очередной информации о ходе работ и передачи его в вычис¬
лительный центр; б) приемку и расшифровку результатов оче¬
редной машинной обработки графика; в) разработку (совместно
с ответственными исполнителями) мероприятии по сокращению
продолжительности критического пути.
4.	Ответственными исполнителями должны быть инженерно-
технические работники, которые осуществляют руководство той
или иной группой работ, т. е. прорабы, начальники или главные
инженеры строительно-монтажных участков и управлений.
5.	Ответственные исполнители в процессе составления и опти¬
мизации исходного графика должны а) выявить точный перечень
работ и их технологическую последовательность; б) составить
соответствующий участок сети и заполнить таблицу (см. При¬
ложение); в) определить продолжительность выполнения каждой
работы; г) принять участие в оптимизации исходного графика.
В процессе оперативного управления ходом строительства они
а) составляют очередную информацию о ходе работ; б) участвуют
совместно с оперативной группой в разработке мероприятий
по сокращению длительности критического пути.
6.	Руководитель строительства (начальник комплекса) обязан
обеспечить выполнение сетевого графика всеми исполнителями,
контролировать своевременность и точность полученной информа¬
ции, проверять обоснованность причин, из-за которых произво¬
дится переоценка продолжительности работ.
Оперативная информация о ходе работ
Комплекс:
Объект:
Исполнитель:
№№ п.п.
Шифр работы
Новая
продолжительность
Примечание
Ответственный исполнитель

Информация руководству
о состоянии строительства и рекомендации по обеспечению
сдачи объекта в установленный срок
Комплекс:
Объект:
Дата съема оперативной информации:
Плановый срок сдачи объекта:
Срок сдачи объекта, полученный в результате обработки инфор¬
мации:
73

Таблицы исходных данных для составления сетевого графика производства работ
Комплекс:

Объект:

9HIIUh□lVH(l [ [
Основные материалы,
полуфабрикаты,
конструкции, изделия
ЯИШ
-явюон
∞
оя-коя
’ИГЗИ -До
со
эинвя
-ОНЭИ1ИВН
tθ
Основные
механизмы
ОЯ-1ГОЯ
*⅛<
эинвя
-ОНЭМИВН
со
ч-<
чтэопнаиэ
OJ
т-ч
Исполнитель
| бригада
Х.НЭИ1Э я
XHhOQBd
ОЯ-1ГОЯ
■т-<
ВИЭ
-ooφodu
HHlιυεnHBjdo
Ci
Характеристика работы	|
(ХВНД ,IΓΘh я)
чхэояиэ
-otfAdx
ОО
I объем I
ОЯ-КОЯ
Г'
•WSH *ДЭ
со
(ХВНД я)
ЧЮОНЧЕЭХ
-Hwirotfodu
1Л
оин
-вяонэмивн
афиш
со
•н ’н «я
со
ciopcd BBhι
-отХяюэшДэбц
Ответственный исполнитель:

1.	Работы, лежащие на критическом пути:
2	Работы, близкие к критическому пути:
3.	Причины, влияющие на отклонения от планового срока
сдачи объекта:
4.	Работы, в выполнении которых отпала необходимость:
5.	Новые работы, возникшие в ходе строительства:
6.	Причины возникновения новых работ:
7.	Изменение технологической последовательности ведения
работ:
8.	Причины изменения технологической последователь¬
ности:
9.	Новые сроки поставки оборудования и конструкций:
Наименование
Количество
Срок
10.	Рекомендации по обеспечению сдачи объекта строитель¬
ства в установленный срок:

Ф. Ф. Кутузов
ПУТИ, ПО КОТОРЫМ СЛЕДУЕТ ИДТИ ХОЗЯЙСТВЕННОМУ
РУКОВОДСТВУ ПРИ ВНЕДРЕНИИ МЕТОДА СЕТЕВОГО
ПЛАНИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ (СНУ) НА ПРЕДПРИЯТИИ
Результатами внедрения сетевого планирования должно
явиться коренное улучшение существующего планирования, кон
троля и управления проектными, НИРовскими и ОКРовскими ра
ботами. А для достижения этого необходимо, чтобы внедрение
метода сетевого планирования проводилось в условиях, когда:
1) штат службы СПУ уже набран, 2) техническое оснащение
службы СПУ имеется, 3) сотрудники предприятия, с которыми
предстоит работать аппарату СПУ, прошли соответствующую
подготовку.
I.	О штатах службы СПУ
Вопрос о штатах службы СПУ в настоящее время в правовом
отношении еще не получил однозпачного решения и на разных
предприятиях решается по-разному, исходя из соображений ру¬
ководства.
Имеются предприятия, на которых службы СПУ создаются не
как самостоятельные подразделения с непосредственным подчи¬
нением руководству предприятия, а на базе планового отдела,
ОТЭИИН, вычислительного отдела, диспетчерской службы или
на базе других подразделений в зависимости от того, в каком под¬
разделении были проявлены большая инициатива и энтузиазм
в решении этого вопроса.
Имеются предприятия, где по инициативе руководства со¬
здаются лаборатории по внедрению и применению сетевого пла¬
нирования и управления. Лаборатории формируются как само¬
стоятельные подразделения с непосредственным подчинением
руководству предприятия, и в их состав входят инженеры-разра¬
ботчики, экономисты, математики.
В задачу этих лабораторий входит решение всех вопросов (ме¬
тодических, технических, экономических, диспетчерских и др.),
7G

связанных с внедрением и практическим использованием системы
СПУ на предприятии по нескольким темам.
Имеются также предприятия, где создаются:
во-первых, центральная группа, занимающаяся методическим
руководством по внедрению и использованию СПУ в масштабе
нескольких тем, переводимых на сетевое планирование, куда
Входят экономисты и математики; эта группа создается как само¬
стоятельное подразделение с непосредственным подчинением ру¬
ководству предприятия и называется ЦСПУ;
во-вторых, немногочисленные группы при главных конструк¬
торах разработок от 1 до 3 человек, а может быть, и более, в за¬
висимости от объема и сложности разрабатываемой темы;
в состав этих групп входят опытные инженеры-разработчики и
техники, которые работают под руководством главного конструк¬
тора темы и ЦСПУ, и в их задачу входит практическое решение
всех вопросов, связанных с внедрением и использованием метода
СПУ на отдельной теме; эти группы называются ГСПУ.
Первый путь комплектования групп управления на базе ка¬
ких-либо подразделений свидетельствует о том, что руководство
предприятия целиком самоустранилось от внедрения системы
СПУ и переложило свои обязанности в решении этого вопроса
на руководителей подчиненных им звеньев. Однако практика по¬
казала, что внедрение прогрессивного метода СПУ на предприя¬
тии будет стоять на нулевой точке до тех пор, пока руководство
не осознает своей ведущей роли в деле проведения мероприятий
по внедрению и использованию системы СПУ на предприятии.
Поэтому первый путь является порочным, и от него следует отка¬
заться самым решительным образом.
Из оставшихся второго и третьего путей комплектования
служб СПУ более предпочтительным является третий, так как
при втором пути в состав лаборатории СПУ должны входить
инженеры-разработчики, которые через некоторое время деквали¬
фицируются как специалисты в своей области знаний, поскольку
должны будут все время заниматься решением вопросов, не отно¬
сящихся к профилю их знаний. При третьем же пути инженеры-
разработчики, выделенные в состав ГСПУ, работают под руковод¬
ством главного конструктора разработки, решают технические
вопросы, связанные с их профилем знаний, и после завершения
работ по курируемой теме могут перейти на свою прежнюю ра¬
боту.
Но независимо от того, какой путь изберет руководство при
формировании служб СПУ, второй или третий, при составлении
штатного расписания оно должно исходить из того, что в состав
группы управления должно входить три звена:
1)	методическая группа;
2)	диспетчерская группа;
3)	плановая группа.
77

Методическая группа должна заниматься:
а)	изучением имеющейся отечественной и зарубежной лите
ратуры по сетевому планированию;
б)	составлением положения о службе управления и ипструк
ции по практическому использованию системы СПУ;
в)	исследовательской работой по документообороту, по подго¬
товке данных к переходу от однотемных СПУ на многотем
пые СПУ, по разработке п использованию программ для ЭВМ
и др.;
г)	пропагандистской работой по разъяснению основных идев!
и преимуществ системы сетевого планирования;
д)	контролем за составлением и оперативным анализом сетей,
проводимых диспетчерской группой;
е)	контролем за составлением плана по сетям и корректиров¬
кой планов, проводимых плановой группой.
В состав этой группы должны входить экономисты, матема¬
тики и программисты в общем количестве от 8 до 10 человек.
Диспетчерская группа должна заниматься:
а)	курированием отдельных тем, переведенных па сетевое
планирование;
б)	контролем за фактическим ходом выполнения работ, запла¬
нированных по сетевому графику, с предоставлением двухне¬
дельной информации для руководства;
в)	периодической корректировкой курируемых сетевых гра¬
фиков.
Количество людей в этой группе зависит от количества пере¬
веденных на сетевые графики тем из расчета двух, самое боль¬
шее трех тем на одного человека.
Если в составе группы управления не будет диспетчерской
группы, сетевые графики окажутся бездейственными. А при та¬
ком положении не может быть и речи о внедрении системы СПУ.
3. Плановая группа должна заниматься:
а)	составлением квартальных планов по подразделениям и
по теме в целом на основании сетевого графика;
б)	контролем за ходом выполнения плана по различным пока¬
зателям и, в частности, номенклатурой, затратами, % технической
готовности;
в)	своевременной корректировкой плана и сети до начала
нового планируемого периода.
Система СПУ может получить жизнь и дать значительный
эффект лишь в том случае, если сетевым графикам будет при¬
дана не только юридическая, но и фактическая сила единого пла¬
нирующего документа. А этого можно добиться только тогда,
когда будет создана плановая группа, входящая в группу СПУ
и выполняющая все требования группы СПУ по координации сети
и плана и своевременной корректировке их.
Для начала в этой группе достаточно иметь двух человек.
78

Если в составе группы управления не будет плановой группы,
можно гарантировать, что планирование на предприятии будет
вестись по-старому, т. е. создастся такое положение, когда сете¬
вые графики будут составляться ради сетевых графиков, как
дань моде, планирование же будет вестись в отрыве от сетевых
■графиков, а инженера-разработчика заставят приобщаться к во¬
просам экономики по одной и той же разработке в двух направ¬
лениях. От этого у инженеров-разработчиков появится полное
[отвращение к повой системе в самом ее зародыше.
t	II. О техническом оснащении группы СПУ
Под этим следует понимать создание для сотрудников группы
СПУ специфических условий труда, исходя из специфики, но¬
визны и важности решаемых ими вопросов. В связи с этим сле¬
дует отметить, что наряду с обычным инвентарем, необходимым
для создания нормальных условий труда, в распоряжении сотруд¬
ников группы СПУ должны находиться шкафы, отвечающие тре¬
бованиям режима для храпения массы документов, которые будут
появляться при составлении и использовании сетевых графиков.
Наглядной агитации должно быть уделено особое внимание,
особенно в начальной стадии внедрения системы СПУ, поэтому
в распоряжении группы управления должны находиться стенды
для размещения сетевых графиков.
Выбору помещения для группы СПУ также должно быть уде¬
лено серьезное внимание. Помещение должно удовлетворять сле¬
дующим требованиям:
1)	находиться вблизи кабинетов руководителей предприятия,
так как система СПУ предназначена в первую очередь для руко¬
водителей и при умелом ее использовании может дать в их руки,
особенно в руки главного инженера и начальника планового
отдела, ключ для правильного планирования, контроля и управ¬
ления проектными, НИРовскими и ОКРовскими работами;
2)	иметь хотя бы одну длинную стену для размещения карт
хода разработки, длина степы должна быть достаточной для раз¬
мещения крупной разработки;
3)	помещение должно быть достаточно вместительным, чтобы
руководство предприятия могло в нем проводить диспетчерские
совещания.
III. О готовности сотрудников предприятия
к переходу на систему СПУ
В связи с этим следует сослаться на слова главного инженера
одного из предприятий, па котором было решено перейти к освое¬
нию системы СПУ: «Я не стану внедрять сетевое планирование
79

у себя на предприятии до тех пор, пока все работники не стану»
мыслить категориями сетевого графика».
Эти слова следует понимать как необходимость предваритель
ного изучения идей системы сетевого планирования и управления
всеми, начиная от руководства и кончая рядовыми инженерами
разработчиками.
Для достижения этого необходимо в составе группы уиравле
ния иметь группу людей, освобожденных от текучки и имеющих
возможность:
1)	изучить имеющуюся отечественную и зарубежную литера
туру по системе СПУ;
2)	получать печатную и практическую информацию о достн
жепиях в области применения системы СПУ па других пред
приятиях;
3)	вести исследовательскую работу по использованию и совер
шенствованию системы СПУ, применительно к особенностям п
требованиям предприятия.
Эта группа на основе достигнутых теоретических знании п
полученного практического опыта должна проводить занятия
с ИТР предприятия по подготовке их к практическому использо¬
ванию системы СПУ па разработках.
Другим и наиболее важным условием того, чтобы система
СПУ была внедрена на предприятии и получила признание, яв¬
ляется полная заинтересованность со стороны главного инженера,
начальника планового отдела и инженеров-разработчиков в ис¬
пользовании этой системы как рычага планирования, контроля
и управления проектными, НИРовскими и ОКРовскими работами.
Только при таком положении можно будет ожидать положитель¬
ного эффекта от внедрения сетевых графиков. А методы нажима
п «из-под палки» могут дискредитировать систему СПУ в ее за¬
родыше.
Сам по себе факт создания группы СПУ означает лишь пер¬
вый шаг на пути внедрения системы СПУ, но далеко не решает
существа вопроса.
В самом деле, группа управления может лишь оказать мето¬
дическую помощь главному инженеру и главному конструктору
в переводе той или иной темы на сетевое планирование, провести
анализ сети и дать требуемую информацию руководству о состоя¬
нии дел по разрабатываемой теме, указать узкие места и подска¬
зать те или иные варианты быстрейшего выполнения темы.
Но эта группа не имеет права обязать разработчиков выпол¬
нять приказы директора по внедрению системы СПУ, решать
технические вопросы, возникающие при составлении сетевых гра¬
фиков, применять те или иные меры к сокращению критического
пути и брать на себя функции эксперта при оценке затрат на
время, людским и материальным ресурсам, необходимым для вы¬
полнения той или иной работы. Все эти вопросы относятся
80

к сфере технического планирования, и решать их должен глав¬
ный инженер предприятия или экспертная комиссия, работающая
под руководством главного инженера.
Принятию решения о переводе какой-либо темы на сетевое
планирование должно предшествовать заседание НТС, задачами
которого являются:
1)	рассмотрение технической стороны разрабатываемой темы
и информация участников заседания о ТТТ и составе аппаратуры
предполагаемой разработки;
2)	закрепление ответственных исполнителей по разработке
отдельных узлов и блоков;
3)	предварительная наметка мероприятий по составлению
частных сетевых графиков;
4)	доведение до сведения намеченных ответственных испол¬
нителей, что сетевой график будет являться единственной фор¬
мой планирования по данной теме и невыполнение приказа
по составлению частных сетевых графиков и работ по сети будет
рассматриваться как невыполнение плана подразделением.
Если главный инженер, призванный проводить техническую
политику па предприятии, самоустранится от вопросов техниче¬
ского планирования и не будет рассматривать технические и
организационные вопросы предполагаемой разработки па НТС,
то в момент перевода темы на сетевое планирование, могут
возникнуть такие недоразумения, как:
а)	отказ разработчиков от принятия к исполнению подписан¬
ного главным инженером ТЗ;
б)	незнание разработчиками того, в каком объеме они должны
принимать участие по разрабатываемой теме.
Все это приведет к тому, что работы по переводу темы на
сетевое планирование будут проводиться крайне медленно и
у людей может возникнуть сомнение в целесообразности внедре¬
ния и использования системы СПУ.
6 Зак. 912
St

А. Г. Шубин
О СОСТОЯНИИ СЕТЕВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ЗАРУБЕЖНОЙ
И ОТЕЧЕСТВЕННОЙ ПРАКТИКЕ
С момента опубликования в 1958 г. материалов о проекте
«Поларис», выполненных по системе ПЕРТ, этот метод планиро¬
вания и управления получил широкое распространение как
в США, так и в других странах, в частности в СССР. В этом
смысле из всех новых экономико-математических методов, по¬
явившихся за последние 25 лет, ему повезло больше всех. Вспом¬
ним хотя бы тот факт, что между первыми работами по линей¬
ному программированию и достаточно широким признанием его
потенциальных возможностей лежит период в 20 лет (1939—
1958 гг.). Примерно такая же судьба и у других методов, объеди¬
няемых под разными названиями вроде «математическое програм¬
мирование», «методы исследования операций» и др. Эта разница,
конечно, касается только терминологии.
Такой интерес к ПЕРТ, как инструменту, облегчающему пла¬
нирование и управление, со стороны представителей самых разно¬
образных сфер деятельности — от подготовки выставок до выпол¬
нения сложнейших комплексов научно-исследовательских и
промышленных работ — имеет серьезные основания.
Дело в том, что в последнее время резко возросла сложность
проектов, осуществление которых рассчитано на несколько лет,
охватывающих порой труднообозримый набор взаимозависимых
частей, большое количество людей, расурсов.
Сложные объекты обладают, как правило, новизной. Это обус¬
ловливает неопределенность задач, которые приходится решать
в процессе прохождения и реализации проекта.
В свою очередь это неизбежно влечет за собой большое коли¬
чество непредвиденных изменений, усложняющих работу. Пла¬
нирование и контроль за выполнением сложных проектов весьма
затруднены, особенно на промежуточных стадиях, на стыках
блоков сложных проектов. Традиционные методы управления не
обеспечивали всестороннюю увязку частей проекта, выполнение
работ в срок при ограниченных ресурсах.
82

Координация между частями проекта должна базироваться
на информации о зависимостях между результатами работ и
о степени влияния работ на продолжительность программы. Ста¬
рые методы управления такой информации не дают, в результате
чего становятся частыми срывы сроков выполнения работ и их
удорожание.
В США в период с 1950 по 1955 г. было проведено исследо¬
вание силами правительства и Гарвардского университета, кото¬
рое выявило, что при выполнении заказов систематически наблю¬
дается несоблюдение сроков и перерасход денежных средств.
Если учесть тот факт, что в перспективе сложность проектов
еще больше будет возрастать, станет ясно, что при использовании
старых методов управления значение проектов будет сильно
снижено или проект еще до окончания работ над ним морально
устареет. Планирование грозило превратиться в фикцию, а во¬
прос об управлении становился чисто академическим.
Так, например, в Министерстве труда США ежегодно состав¬
ляется отчет о состоянии рынка труда. Длительность составления
такого годового анализа рынка труда до использования сетевых
методов была в среднем 430 дней. В результате применения ме¬
тода ПЕРТ была построена сеть, которая описывала деятельность
министерства по созданию отчета. При помощи сети выяснилось
огромное количество звеньев-тупиков в этом процессе, куда ра¬
бота шла, но откуда ничего не выходило. Никакого влияния на
конечный результат, на контакт с системой производства или
в данном случае па рынок труда эти звенья не оказывали.
За счет сокращения «тупиков» и упорядочения потоков информа¬
ции удалось сократить срок подготовки отчета до 250—260 дней.
Почему же ПЕРТ получил так много сторонников и всеобщее
распространение? В чем его притягательность?
Основная характеристика ПЕРТ, предопределившая все
остальные черты этого метода планирования и управления, —
это универсальная способность представления любой программы,
любого проекта в виде сетевой модели.
Поскольку эта модель имеет вид сети, в которой все работы
проекта логически увязаны, можно довольно точно определить
совокупность работ, которая действительно необходима для за¬
вершения проекта, и исключить лишние работы, не оказывающие
влияния на процесс.
Традиционные методы управления и планирования не обла¬
дают такой наглядностью, позволяющей отделить лишние работы
от необходимых. Иллюстрацией этого может служить ранее при¬
веденный пример составления отчета о рынке труда в Министер¬
стве труда США.
Кроме того, в этой сети хорошо видно, какие операции должны
выполняться, прежде чем может начаться данная определенная
работа. Сетевая модель в общем случае представляет собой ацик¬
6*
83

лический направленный граф, который можно подвергнуть мате¬
матическому анализу, поставив в соответствие дугам графа
неотрицательные числа, представляющие продолжительности
работ.
В результате анализа определяется самый длинный путь, связ¬
ный граф, который называется критическим и представляет про¬
должительность всего проекта. Это весьма важный параметр се¬
тевого графика. Недостаточное внимание работам, составляющим
критический путь, удлиняет продолжительность проекта. Выявле¬
ние резервов работ позволяет судить, какое время данная работа
может быть задержана без увеличения продолжительности
проекта. В условиях ограниченности ресурсов и выполнения не¬
скольких работ, требующих одного вида ресурсов, одновременно
наличие резерва позволяет маневрировать запусками некритиче¬
ских работ с целью максимально возможного обеспечения ресур¬
сами работ, лежащих на критическом пути.
Выделение критических работ, количество которых сравни¬
тельно невелико и от которых зависит судьба проекта, значи¬
тельно облегчает управление процессом.
Известно, что при неоднократном выполнении любой данной
работы, даже в неизменных условиях, каждый раз мы будем по¬
лучать разные продолжительности ее. Иначе говоря, продолжи¬
тельность работ имеет вероятностную природу. ПЕРТ позволяет
учитывать это, вводя три временные оценки продолжительностям
работ: пессимистическую, оптимистическую и наиболее вероят¬
ную. На основании этих оценок по определенным формулам вы¬
водится ожидаемое время выполнения работ. Дисперсия позволяет
судить, насколько точно были даны временные оценки.
Сетевая модель весьма динамична. Для выявления реакции
интересуемых параметров на изменение сеть можно ввести
в ЭЦВМ и при многократном проигрывании получить нужные
правила принятия решения. Это свойство делает ПЕРТ очень
сильным инструментом принятия решения. Использование ЭЦВМ
придает ему оперативность и эффективность. Логику же тради¬
ционных методов управления ввиду их четко выраженной субъ¬
ективности представить в машине практически невозможно.
После построения сети, ее математической обработки, опре¬
деления начала и конца работ нетрудно установить зависимости
между отдельными исполнителями или организациями, если
проект разрабатывается несколькими учреждениями. Объектив*
ное установление сроков выполнения работ снижает значение во¬
люнтаризма в отношениях между исполнителями.
Эти и другие достоинства нового метода планирования и
управления, которым он обязан широким распространением, вы
годно отличают его от старых методов.
Интересно отметить, что в США до 1964 г. метод ПЕРТ
прежде всего применялся в фирмах, работающих над правитель¬
84

ственными заказами военного характера и по освоению косми¬
ческого пространства. И на то были причины. В условиях США
и вообще капиталистических государств военные заказы яв¬
ляются выгодными. За их получение фирмы ведут жестокую кон¬
курентную борьбу. Как всякий заказчик, правительство заинте¬
ресовано получить заказ в срок. ПЕРТ позволяет, во-первых,
обосновать дату окончания проекта, во-вторых, контролировать
степень готовности на промежуточных стадиях, и, в-третьих,
контролировать обоснованность расхода денежных средств. По¬
этому, чтобы установить удобную форму контроля над заказами,
которого не могли обеспечить старые традиционные методы
управления, правительство предоставляло заказы фирмам с усло¬
вием использования сетевых методов.
В период с 1958 по 1964 г. применение метода ПЕРТ в рабо¬
тах над гражданскими проектами было явлением довольно ред¬
ким. Такое положение в значительной степени объясняется тра¬
диционной инерцией к новому, а не пороками ПЕРТ, поскольку
в военных проектах он доказал свою жизнеспособность. И не¬
сомненно наличие внешнего возбудителя к использованию сете¬
вых методов, подобного заинтересованности в получении военных
заказов, увеличило бы частоту применения метода в гражданской
промышленности и других сферах деятельности, поскольку ПЕРТ
является универсальным инструментом. В зависимости от кон¬
кретных приложений он может, конечно, несколько отличаться
от канонического, если так можно выразиться ПЕРТ. В амери¬
канской практике в настоящее время известно около 40 вариан¬
тов сетевых методов. Но в этом множестве только три-четыре
метода имеют принципиальные различия, остальные образуют
подмножества, в которых определяющими являются эти методы.
Причиной появления новых названий зачастую служило внедре¬
ние ПЕРТ в специфичных условиях.
В основу классификации сетевых методов положено деление
методов по использованию вероятных и детерминистических оце¬
нок продолжительностей работ. Метод критического пути яв¬
ляется детерминистическим методом, а ПЕРТ, ПЕП, ПЛАННЕТ
и им соответствующие — вероятностными. Промежуточное поло¬
жение занимают СПАР, РАМПС и (МС)2. Первые два (о них
несколько подробнее будет сказано позднее) базируются на МКП
и ПЕРТ.
Для иллюстрации того, насколько сильно отличаются методы
в указанных подмножествах, приведем характеристики ИКОН
и СКЕД.
ИКОН разработан в фирме «Силвэниа Электрик Продакте»
и является информационной системой управления. ИКОН исполь¬
зуется:
1)	при подготовке, стоимостной оценке заказов и при периоди¬
ческой их переоценке;
85

2)	при планировании по методу ПЕРТ, включая сетевое пред¬
ставление и планирование рабочей силы;
3)	для завершения сбора данных и отчета о действительных
и плановых затратах времени, денежных средств и рабочей силы.
СКЕД разработан в компании «Дженерал Электрик» и яв¬
ляется обобщенной машинной системой планирования времени
и распределения издержек. СКЕД — стандартный метод по образу
и подобию ПЕРТ с добавкой возможности варьирования пла¬
нирования, основанного на определенных правилах принятия
решения, касающихся распределения отрицательного и положи¬
тельного резервов. После распределения резерва определяются
денежные издержки и рабочая сила, на чем строится оценка рас¬
пределения тех и других.
Обилие вариантов метода ПЕРТ указывает на то, что наряду
с универсальностью этот инструмент и специфичен. Особенно
четко это проявляется на стадии практического внедрения, в про¬
цессе работы на основе сетевых графиков. Это нужно иметь
в виду при анализе целесообразности и сферах применения того
или иного метода в настоящее время до конца не изучен.
Считается, что методы управления на основе соответствующих
сетевых графиков могут применяться в любых случаях, где слож¬
ность работ оправдывает разработку и внедрение системы управ¬
ления. В свою очередь чем больше масштаб работ, тем относи¬
тельно меньше затраты на разработку системы управления
и больше выигрыш средств и времени от ее использования. Это
вполне соответствует особенностям системы.
Применение метода ПЕРТ позволяет сократить продолжи¬
тельность сложного проекта от 20 до 40% по сравнению с продол¬
жительностью выполнения подобного проекта в условиях тради¬
ционных методов управления. Стоимость работ при этом сокра¬
щается на 10—15%. Как указывают американские специалисты,
эффект от внедрения сетевых систем управления тем более за¬
метен, чем ниже была организация работы при старых методах
планирования и управления.
Общепризнано, что целесообразно проводить внедрение сете¬
вых методов планирования и управления не на промежуточных
стадиях выполнения проекта, а с самого начала работ над проек¬
том. В этом случае экономия будет максимальной.
В настоящее время в советской и зарубежной литературе до¬
вольно много описано примеров успешного использования метода
ПЕРТ в различных областях деятельности. Гораздо меньше уде¬
лялось внимания анализу неудач и проблем, с которыми сталки¬
ваются практики и исследователи сетевых методов. А проблема¬
тичных вопросов немало, и их игнорирование и недостаточное
освещение в широкой печати является тормозом дальнейшего
успешного развития метода. Поэтому в дальнейшем мы остано¬
вимся на этих вопросах, но прежде приведем два примера успеш-
86

кого внедрения метода из советской и американской практики.
Это опыты применения сетевого планирования в институте
Проектавтоматика в Ленинграде и использования ПЕРТ при ру¬
ководстве проектом Х-20 (пилотируемая планерная система
Дина—Соар).
В институте Проектавтоматика в течение 1965 г. выполнено
22 проекта автоматизации по сетевому графику. Опыт института
показывает, что использование системы СПУ в проектных орга¬
низациях эффективно и полезно. Применение сетевых графиков
позволило с помощью обычных вычислительных процедур опре¬
делить сроки окончания проекта, т. е. давать обоснованные сроки
выдачи проектной документации. Это особенно важно при согла¬
совании сроков с внешними организациями. Использование сете¬
вых графиков помогло в ряде случаев успешно противодейство¬
вать необоснованному нажиму со стороны внешних организаций
п стремлению навязать сроки выполнения волевым порядком.
В институте хорошо отработаны методы «сшивания» сети,
разработаны эффективные приемы загрузки исполнителей и
формы отчетности для ответственных исполнителей.
В выполнении правительственного заказа по американской
программе освоения космоса, проекта Х-20, принимали участие
три фирмы. Одним из главных исполнителей программы был
Отдел аэронавтики. Каждая фирма строила отдельный график
по своей части работ, после чего в центральном координацион¬
ном отделе эти графики увязывались. С помощью метода ПЕРТ
обслуживались все уровни руководства. Метод оказался хорошим
инструментом планирования для инженерных отделов, был от¬
личным аппаратом диагностики в процессе выработки решений
руководства.
В процессе работы было построено 42 дискретных сетей-гра¬
фиков (7 сетей были сделаны центром и 35 подрядчиками). Об¬
щая сеть насчитывала 8000 событий и 12 000 работ.
Стоимость работ, проводимых для обслуживания сетевой
системы, составила менее 0.43—1.00% от общей стоимости
проекта. Для обсчета сетей была использована ЭЦВМ, было
затрачено 320 час. машинного времени.
Успешное завершение проекта доказало полезность ПЕРТ
в программах, составленных по блочному принципу. Следует за¬
метить, что процесс выполнения программы не был гладким, но
гибкость ПЕРТ позволила ликвидировать угрозу срыва плана.
Этим самым выявилась способность ПЕРТ быть действенным
инструментом принятия решения не только при нормальном ходе
работ, но и в кризисных ситуациях. В ходе работы выявилась
целесообразность двухнедельной периодичности отчетов, причем
отчеты носили характер графиков с максимальной степенью на¬
глядности. Высказывалась уверенность, что в результате исполь¬
зования ПЕРТ в проекте Х-20 получила дальнейшее развитие
87

система новых взаимоотношений правительства и промышлен¬
ности. Одним из руководителей проекта было сделано следующее
заявленпе: «ПЕРТ зарекомендовал себя как один из наиболее
важных инструментов управления нынешнего десятилетия».
Следует, однако, признать, что единодушного мнения о цен¬
ности метода ПЕРТ не существует среди инженеров и руководя¬
щих работников, как зарубежных, так и советских.
Иногда сопротивление новому методу возникает до знакомства
с основами сетевого планирования. Такое отношение сложилось
в результате следующего.
1.	На симпозиумах, проводимых пертпстами, очень редко об¬
суждаются недостатки сетевого планирования. В основном рас¬
сматриваются только положительные стороны.
2.	При обсуждении сокращения времени проекта, получаемого
в результате применения сетевого планирования, очень редко
приводятся издержки использования системы СПУ. Например,
следует указывать на издержки по рабочей силе, материалам,
ЭЦВМ и т. д.
3.	В исследовательских лабораториях созидательный характер
труда — далеко не последний фактор. Среди работников этой
сферы деятельности существует опасение, не будет ли ПЕРТ
ограничивать созидательную мысль. Задается вопрос: «Не будет ли
новая ценная идея отброшена потому только, что она требует
больше времени?».
4.	Плохо изучается применимость сетевого планирования
к различным видам проектов.
Практик-сетевик знает, что недостатка в скептических отзы¬
вах со стороны представителей различных сфер деятельности
и различных уровней руководства не существует. Где причина
такой реакции? Прежде всего как в недооценке, так и переоценке
метода, имеющих своим следствием неудачные попытки извлече¬
ния пользы из внедрения сетевого планирования.
Характерно, что ошибки, приведшие к неудачному примене¬
нию сетевого планирования как в Советском Союзе, так и за
рубежом имеют много общего. Вот наиболее часто встречающиеся
ошибки.
1.	Недостатки руководства в условиях функционирования по¬
вой системы планирования и управления. Как новая система,
она требует большего внимания руководства, чем хорошо извест¬
ные и испытанные традиционные системы. Часто дело представ¬
ляется таким образом, что обычные функции управления исче¬
зают. При этом забывается или недостаточно ясно представляется
тот факт, что ПЕРТ — это не инструмент управления и тем более
система не автоматическая и не может заменить решение руко¬
водителей, а инструмент диагностический, помогающий принять
решение относительно непредвиденных проблем и изменений
проекта, как использовать имеющиеся ресурсы. Поэтому роль
88

руководства как органа реализации должным образом выбран¬
ного решения не снижается и не умаляется, а, наоборот, усили¬
вается. Нередко руководство парализуется противоречием, су¬
ществующим между динамической природой сетевого планирова¬
ния и управления и статическим характером старых систем
управления. Поэтому при практическом внедрении ПЕРТ необ¬
ходимо уметь сглаживать это противоречие, а там, где это воз¬
можно, сочетать с существующими методами управления и кон¬
троля. Применение его надо рассматривать в связи с другими
существующими системами управления.
2.	Другой нередко встречающейся ошибкой является недоста¬
точно продуманная форма контроля за реализацией сетевого гра¬
фика, отсутствие адэкватных инструкций по реализации сетевого
графика. В результате — недостоверная и с большим опозданием
информация о действительном положении дел, что нарушает спо¬
собность сети оперативно и динамично реагировать на изменения
и отклонения от плана. По этой причине порой при наличии кра¬
сивых и выразительных графиков, висящих в кабинетах ответ¬
ственных работников, и дорогих машинных программ руководи¬
тели в действительности строят свои решения по старинке.
Кроме того, при недостаточном анализе условий производства
и ясного толкования экономической сущности, скрывающейся
за основными расчетными параметрами сети, создается либо из¬
быточная информация, что приводит к растранжированию доро¬
гого машинного времени (не облегчая принятия решений), либо
бедная информация, на основе которой трудно выдавать рекомен¬
дации. Далее, пе всегда удачно выбирается степень детализации
сетей. В случае слишком мелкого дробления сеть делается гро¬
моздкой и не поддается ручному обсчету, что требует использо¬
вания ЭЦВМ. Но и при использовании машин подготовка исход¬
ных данных и анализ результатов требует больших затрат чело¬
веческого труда. При неразумно укрупненном подходе теряется
результативность сети со всеми вытекающими из этого послед¬
ствиями.
3.	Существенной является и проблема кадров и связанный
с ней вопрос специфичности организации. В противоположность
некоторым мнениям, высказанным в печати, нам представляется
целесообразным и необходимым обучение специалистов поПЕРТ.
Управление СПУ не настолько простое дело, чтобы оно соответ¬
ствующим образом могло осуществляться новинками.
ПЕРТ не является строго стандартизированным методом. Он
является обобщающим методом и имеет основную схему, которая
может быть легко приспособлена к специальным нуждам. Это не
строго определенный процесс, который может быть стандартизи¬
рован во всех деталях для всех ситуаций. Предприятие не может
приспосабливаться к требованиям систем управления. Отсюда
возникает необходимость создания своих кадров-сетевиков на
89

каждом предприятии, выделенных в отдельную группу. И не
правы те товарищи, которые считают нецелесообразным созда
ние специальных групп сетевого планирования, предполагая
возложить задачу внедрения системы на исполнителей. Исполни
тели, конечно, лучше чем кто бы то ни было знают условия
производства, но необходимо учитывать и фактор субъективности
в подходе исполнителей. Этот недостаток ликвидируется как раз
объективным инструментом — группой сетевого планирования.
Во всем другом, разумеется, различие между теми и другими
весьма незначительно.
Возвращаясь к необходимости учитывать специфичность каж
дой организации, внедряющей сетевые методы планирования
и управления, уместно вспомнить опыт использования линейного
программирования при решении производственных задач.
На первых порах применения линейного программирования
к практическим задачам часто подходили с готовыми алгорит¬
мами, успешно апробированными, но в другой области, зачастую
имеющей мало общих черт с рассматриваемой. Практически
задача не умещалась в прокрустово ложе готовой схемы, ей ру¬
били ноги, руки, а иногда и голову. И результаты, естественно,
были плачевными. Нечто подобное происходит и с сетевым пла¬
нированием. Наличие в организации четко оформленной группы,
может быть, отдела, специально занимающихся проблемами СПУ,
и с этой точки зрения целесообразно. Консультация и методоло¬
гическая помощь ученых, особенно на первых порах, конечно,
необходима, но с самого же начала внедрения СПУ организация
должна растить свое ядро сетевиков. Как показывает опыт США,
оно может состоять из одного-трех человек. Только специалисты,
хорошо знающие свое производство, могут вдохнуть жизнь в раз¬
работанные учеными схемы и процедуры. Вообще следует обсу¬
дить вопрос о целесообразности создания компетентных орга¬
низаций на основе старых, занимающихся вопросами ПЕРТ на¬
учно-исследовательских учреждений по проектированию самих
систем СПУ.
4.	Крупной ошибкой является построение сетевых графиков
на основании временных данных и данных о следовании работ,
получаемых не от ответственных исполнителей, тех, кто будет
осуществлять работы, а от руководителей среднего, а тем более
высшего уровня. Кроме риска получить недостоверные оценки,
здесь не учитывается психологический фактор: давая оценку про¬
должительности работы, которую сам исполнитель должен де¬
лать, он становится морально ответственным за нее.
5.	Недооценка роли руководителя проекта (директора) иногда
становится решающей. По мнению как советских, так и амери¬
канских специалистов в случае отрицательного отношения руко¬
водителя проекта к СПУ все усилия по ее внедрению будут на¬
прасными. Появление новых методов управления затрагивает
90

философские вопросы и психологические реакции, порождая на
определенный период противоречия между интересами пред¬
приятия и функциональной стороной. Руководители должны по¬
нять, что они и специалисты ПЕРТ работают в одном и том же
направлении и будут работать лучше при модифицированном,
не столь жестком авторитарном руководстве. Пертистам должна
быть предоставлена возможность влиять на принятие решения.
Практическим решением данной проблемы, по-впдимому, яв¬
ляется доведение до сведения руководителей основ ПЕРТ, его
потенциальных возможностей и слабостей.
Целесообразным шагом в этом направлении является приня¬
тие в 1961 г. решения об обязательном обучении руководящих
работников госкомитетов, министерств и ведомств методам СПУ.
Используются п другие методы обучения, как-то: печать, телеви¬
дение, семинары и т. д.
6.	При использовании ЭЦВМ следует помнить, что машинная
программа и вычисление сроков начала и завершения работ
и других параметров сети не являются первоочередной задачей
ПЕРТ, а служат лишь для выполнения планирования. Поэтому
чрезмерно увлекаться машинными расчетами не нужно. Еслп
учесть, что в настоящее время стоимость систем СПУ примерно
в два раза выше стоимости старых методов управления, то не¬
разумное использование дорогого машинного времени может
свести на нет эффект от внедрения СПУ.
7.	Не следует злоупотреблять и слишком частым составлением
отчетов при реализации графика. Это может привести к пере¬
грузке группы СПУ и просмотру важных изменений в ходе вы¬
полнения работ. Особенно это характерно для начальных стадий
внедрения, когда старые нормы работы еще будут по инерции
соблюдаться. Специалисты считают, что для отчетности нужно
ориентироваться на один отчет в две недели. Такой срок подачи
отчетов был принят за целесообразный в уже упоминавшемся
«проекте Х-20».
Рассмотренные ошибки в какой-то степени являются субъек¬
тивными и в принципе не зависят от природы метода ПЕРТ.
Но имеются и недостатки, присущие самому методу. Они ка¬
саются в основном математических аспектов, обсчета сетей и
реализации и проигрывании сетевых моделей на ЭЦВМ.
Рассмотрим эти недостатки.
1.	Надежность результатов ПЕРТ не всегда обеспечивается,
так как основами этого, в достаточной мере формализованного
метода являются еще мало разработанные разделы математики.
В частности, весьма большие сомнения вызывает достовер¬
ность трех временных оценок продолжительности работы и на их
основе вероятностно-статистический анализ с целью выявления
ожидаемого времени и дисперции. Неопределенность в оценке
времени при постоянном уровне выполнения работ и использова¬
91

ния ресурсов до некоторой степени сдерживало использование мг
тода ПЕРТ. Для увеличения достоверности временных оценок ра
бот целесообразно применение методов статистических испытании.
2.	Требуется разработка математического аппарата на случай
неопределенных ситуаций следования, с отношением ИЛИ, когда
неясно точное направление процесса, а выбор его характери
зуется распределением вероятностей. Особенно часто подобные
ситуации возникают в научно-исследовательских и проектпро
вочных работах, так как многие действия сами по себе являются
изучением возможностей, поисками и попытками доказать пли
опровергнуть существование определенных зависимостей.
3.	Несмотря на то, что математика ПЕРТ довольно проста,
логика очень сложная и требует больших машинных программ,
а это в свою очередь требует мощных ЭЦВМ с большой опера¬
тивной памятью и быстродействием. Без сомнения, развитие ма¬
тематической основы метода ПЕРТ и вычислительной техники
еще больше увеличит универсальность и применимость его.
Остановимся еще на одном аспекте использования сетевого
планирования, на наш взгляд, перспективном. В процессе внедре¬
ния временного варианта ПЕРТ в различных областях деятель¬
ности специалисты пришли к выводу, что анализ сетевых графи¬
ков только по временным показателям не может решать всех
вопросов, их интересующих. Существует настоятельная необхо¬
димость перехода к оптимизации сетевых графиков по ресурсам.
Но, как правило, в научно-исследовательских организациях и
предприятиях коллектив при ограниченном количестве рабочей
силы, денежных средств и материалов работает над несколькими
программами одновременно. В таких случаях невозможно объек¬
тивно обосновать целесообразность привлечения дополнительных
ресурсов для работ определенного проекта от других проектов.
Поэтому для успешного внедрения графика данного проекта
нужно одновременно рассмотреть все ведующиеся в организации
проекты. Для анализа таких ситуаций были специально разра¬
ботаны методы РАМПС, СПАР и им соответствующие. Они яв¬
ляются машинными методами. Эти методы более точно модели¬
руют производственные ситуации и им в настоящее время отво¬
дится все большее внимание. Графики, построенные с помощью
РАМПС и СПАР, значительно лучше графиков построения мето¬
дами ПЕРТ, МКП и др. Кроме того, СПАР допускает варьиро¬
вание уровней ресурсов, на что ПЕРТ не рассчитан. По общности
подхода к планированию, и в особенности к обработке данных,
РАМПС п СПАР аналогичны. Но каждый из них имеет и своп
собственные черты, которые интересны и заслуживают эксперп-
ментации.
Для более близкого знакомства со СПАР и РАМПС и выясне¬
ния их потенциальных возможностей рассмотрим детально их
сходства и различия.
92

Сначала отметим сходства как СПЛР, так и РАМПС:
1)	используют сетевой метод для технологического упорядо¬
чения работ;
2)	используют в основном детерминистические временные
оценки;
3)	рассматривают три скорости использования ресурсов для
каждой работы с соответствующим временем их выполнения;
4)	рассматриваются ресурсы, которые могут изменяться в те¬
чение планируемого периода;
5)	обрабатывают несколько проектов с различными сроками
окончания;
G) используют комбинирование ресурсов;
7)	допускают рассмотрение издержек, связанных с нормаль¬
ным временем выполнения работ, простоями, сверхурочными и
штрафами за просрочку;
8)	имеют приблизительно одинаковую способность обработки
данных.
Обе модели распределяют ресурсы по периодам, день за днем.
Время окончания является переменным и есть функция данных
ограниченных ресурсов.
Кроме перечисленных общих черт, модели имеют и различия.
Некоторые из них мы перечислим.
Не каждый день РАМПС планирует ресурс за ресурсом, на¬
чиная с того, который имеет наибольший спрос. Программа
строит для каждого вида ресурса каждый день образцы распре¬
делений, которые существуют при наличии работ в данный день,
и трех скоростях использования ресурсов для каждой работы.
Каждый способ назначения оценивается согласно функцио¬
нальным уравнениям, которые включают в качестве переменных
общий резерв, свободный резерв, число планируемых работ, сво¬
бодные ресурсы и критичность непосредственно следующих ра¬
бот (по необходимости в ресурсах). Способ с наивысшей оценкой
выбирается, а программа переходит к следующему ресурсу или
к следующему дню. Таким образом издержки минимизируются
ио каждому дню. РАМПС имеет более развитые правила приня¬
тия решения при выборе работ, чем СПАР. Но подневная опти¬
мизация РАМПС ие всегда приводит к оптимуму за весь период
планирования. СПАР свободен от этого недостатка. Кроме того,
он имеет более развитую логику, чем РАМПС, при распределе¬
нии ресурсов.

СОДЕРЖАНИЕ
Стр.
В. А. Зверев, А. Н. Краснов. Пути и задачи работников научно-иссле¬
довательских и проектно-конструкторских организаций во вне¬
дрении сетевого планирования	 3
А.	А. Троицкий. Существующая система планирования в проектных
институтах и конструкторских бюро	 10
В.	II. Евтеев, К. И. Заболоцкая, П. П. Лейман, А. X. Павлова. Основ¬
ные положения по комплексно-сетевому планированию ...	18
Е. В. Галич. Руководство научно-исследовательскими и опытно-кон¬
структорскими разработками при применении системы сете¬
вого планирования	 37
В. II. Параиичев, М. В. Шалобанов, В. А. Гайсипский, Б. Д. Попов,
Е. И. Пугач. Опыт разработки сетевого графика по отдельному
проекту, теме и в целом для проектной организации ....	56
Ф. Ф. Кутузов. Пути, по которым следует идти хозяйственному руко¬
водству при внедрении метода сетевого планирования и управ¬
ления (СПУ) на предприятии	 76
А. Г. Шубин. О состоянии сетевого планирования в зарубежной
и отечественной практике	 82

Сдано в набор 1^/1 V 1966 г. Подписано к пе¬
чати 25/1V 1966 г. Бумага 60χ901∕lβ. Зак. 912.
6 печ. л.= 6 усл. печ. л. Тир. 1000. М 10275.
Ленинградское отделение изд. «Наука»
Ленинград, В-164, Менделеевская лин., д. 1
1-я тип. издательства «Наука»
Ленинград, В-34, 9 линия, д. 12