БИБЛИОТЕКА ТЕУДОВЕДЕЦИЯ
П. А. КЕРЖЕНЦЕВ
ПРИНЦИПЫ
ОРГАНИЗАЦИИ
(с 27 рисунками в тексте)
ИЗДАНИЕ ЧЕТВЕРТОЕ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ИЗДАТЕЛЬСТВО
ЛЕНИНГРАД — МОСКВА
1925

О
•О
О
Гиз. 10434.
Ленинградский Гублит № 15938.
15 л.
Свердлюягк»
| оба. Г-: **"»я*«»«
1 я*^
1,J53L-I5
Отпеч. 10.000 экз.

ОТ АВТОРА.
Наша революция больше всего требовала от человека орга-
низаторских способностей. За истекшие годы рабочая и крестьян-
ская масса выделила много талантливых организаторов. Боль-
шинству из них пришлось, путем личного опыта и собственных
ошибок, научиться основным принципам организаторской работы.
До сих пор не подведен итог этой многообразной работе, а равно
не существует ни оригинальных, ни переводных книг, которые
касались бы вопросов организации в целом. Даже в иностран-
ной литературе (главным образом, американской) довольно подробно
разработан лишь один вопрос — об организации фабрики в усло-
виях капиталистического режима. '
Настоящая работа имеет в виду дать сжатое практическое
руководство для рядовых организаторов, в какой бы области они
ни работали. Это — чисто деловой учебник, предназначенный пре-
имущественно для тех новых молодых организаторов, которым
приходится сейчас строить Социалистическую Советскую Республику.
Само собою понятно, что некоторым темам, которым в этой
работе могли быть посвящены лишь отдельные главы и параграфы,
следует уделить особые обстоятельные работы. К таким темам
принадлежит, например, вопрос об организации фабрики или
о партийном строительстве. Это—задача для специальных иссле-
дователей. Цель настоящей книги — дать лишь введение, иллю-
стрированное типичными примерами из разных областей и харак-
теризующее основные особенности всякой организаторской работы.
Первые три издания настоящей книги разошлись в течение
очень короткого времени. Четвертое издание печатается лишь
с небольшими исправлениями редакционного характера. Не желая
1*

_ 4 —
менять общей архитектоники книги, я разработал специальные
вопросы организации в особых брошюрах. Проблемам научной
организации труда в СССР, посвящена брошюра „НОТ и задачи
партии" (второе, переработанное издание). Вопросы, связанные
с временем, разработаны в брошюре „Борьба за время" (Москва,
1923), которая дает также характеристику основных задач лиги
„Время". Вопроса личной самодисциплины касается брошюра
„Организуй самого себя", обращенная к молодежи (второе, дополнен-
ное издание.).
В виду выяснившейся потребности в самом популярном изло-
жении основных проблем организационной работы, я выпустил
также брошюру „Памятка организатора", рассчитанную на массо-
вого читателя (3 изд.). Эта брошюра может рассматриваться как
своего рода общедоступное введение к настоящей книге. Однако,
и последнюю я попрежнему старался сделать удобопонимаемой
и конкретной, доступной для читателя с самой небольшой под-
готовкой.

ГЛАВА I.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН.
§ 1. ЧТО ТАКОЕ ОРГАНИЗАЦИЯ?
День 20-го октября объявлен специальным днем помощи Крас-
ной армии. По инструкции, полученной из центра, главное вни-
мание следует обратить на сбор теплых вещей для красноармей-
цев. Заводский комитет постановил организовать в этот день
митинг. О митинге решили вывесить объявление на фабрике
и несколько афиш в самом заводском поселке. Местом митинга
назначили небольшую площадь около завода. Здесь задумали
соорудить трибуну и притом так, что ораторы должны были
стоять у заводской стены, и их голоса, отражаясь от стены, были бы
хорошо слышны. Ораторами выбрали трех человек. Было усло-
влено, что первый оратор будет председателем и откроет митинг
речью, в которой должен будет сравнить прежнюю царскую армию
с Красной армией. Второй оратор должен будет сказать о зна-
чении Красной армии в Советской России. Третий оратор ука-
жет, чтб практически можно сейчас сделать для Красной армии.
В заводском комитете были вкратце обсуждены и речи и прак-
тические предложения. Некоторые из ораторов сами для себя
написали маленький план своих речей. Было решено после митинга
выбрать «тройку' для сбора вещей: двух наметил заводский коми-
тет из рабочих, выбрать третьего решено было предоставить самому
митингу.
Заводский комитет составил также небольшую резолюцию,
которую митинг должен был принять в конце прений.
Наметив такой план работы, заводский комитет поручил одному
человеку заняться объявлениями и афишами о митинге, другому—
озаботиться постройкой трибуны, третьему—приготовиться к высту-

— б —
плению, а разным другим товарищам дал различные поручения,
связанные с организацией митинга. Председатель заводского коми-
тета должен был явиться ответственным за всю организацию митинга
и контролировать всю работу.
Организационный план митинга был, таким образом, подробно
подготовлен заводским комитетом, но организация митинга про-
изошла не совсем так, как предполагалось. Митинг был назначен
на двенадцать часов. Когда председатель завкома пришел утром
на площадь посмотреть, что сделано, оказалось, что никакой три-
буны нет. Товарищ, которому была поручена постройка, заявил,
что старая трибуна, которую он рассчитывал использовать, раста-
щена на дрова. Председатель завкома распорядился вызвать гру-
зовик и использовать его как трибуну. Оказалось также, что
в поселке висела лишь одна афиша, и население очень плохо было
осведомлено о митинге. Председатель перед самым митингом
послал несколько человек' на #базар и другие людные места созы-
вать народ.
Оратор, который должен был сделать практическое предло-
жение и внести резолюцию, был внезапно вызван в уезд. Пред-
седатель завкома решил выступить сам и наскоро набросал новую
резолюцию, так как текст старой товарищ впопыхах увез с собою.
Чтобы созванный митинг шел успешно, председатель строго
следовал обычно принятым правилам ведения митинга. Он давал
слово в порядке записи, следил, чтобы ораторы говорили по суще-
ству и не слишком долго, не давал собравшимся расходиться до
принятия резолюции и т. д. *).
На самом митинге, кроме предложения завкома о сборе вещей,
были сделаны и другие предложения, например, об организации
субботника для очистки местных небольших казарм. На митинге,
кроме „тройки* для сбора вещей, была выбрана другая „тройка"
для устройства субботника. Через неделю сбор вещей и суббот-
ник были закончены, и обе „тройки" прекратили свое существо-
вание, а заводский комитет продолжал свою обычную, работу.
Устройство типичного митинга, сейчас описанного, является
примером простейшей организации, но в этом примере, как мы
г) В моей брошюре „Как вести собрания" (пятое изд.) даны основные пра-
вила для руководства митингом. Можно сказать, что эта брошюра дает неко-
торую элементарную иллюстрацию принципов организации в применении к про-
стейшему виду общественной рабо'ты.

— 7 —
увидим дальше, заключены все основные элементы всякой, орга-
низации.
Иной раз сам митинг является лишь частью сложной и боль-
шой организационной работы. В описанном случае подобные же
митинги и такая же работа производились по всей Республике.
Иногда митинг является составной частью широкой местной орга-
низационной работы, например, избирательной кампании к съезду
Советов. В таких случаях, кроме митингов агитационного харак-
тера, происходят избирательные собрания, завершающиеся выбо-
рами. Таким путем строится волостная, уездная, губернская
и обще-российская организация Советов, ведущая всю работу по
управлению страной.
Мы говорим «организовывать митинг*, „организовывать изби-
рательную кампанию", „организовывать армию", „организовывать
государственную власть".
.Организовывать"—значит объединять людей для выполнения
определенной работы. Само объединение мы можем назвать .орга-
низацией".
При этом нужно различать двоякий смысл этого слова: .орга-
низацией " мы называем работу по организовыванию людей, напри-
мер организацию Красной армии для защиты Республики или
организацию партии. „Организацией" называются также и резуль-
таты этой работы, например, говорят: .партийная организация".
Слово .организация" в этом случае также имеет два смысла.
.Это слово может употребляться в более широком и в более узком
смысле слова. В узком смысле оно означает отдельную ячейку
человеческого коллектива, хотя бы в минимальной степени офор-
мленного. В широком смысле оно означает сумму таких ячеек,
сплоченных в одно целое. Например, флот, армия, государство
представляют собою в одно и то же время сумму организаций
(в узком смысле слова) и разновидность общественной организа-
ции (в широком смысле слова). Учебное ведомство есть органи-
зация (в широком смысле слова), учебное ведомство состоит из
ряда организаций (в узком смысле слова). Точно так же и партия
есть организация, должна быть организацией (в широком смысле
слова); в то же время партия должна состоять из целого ряда
разнообразных организаций (в узком смысле слова)" *).
') Вл. Ильин (Н. Ленин) —„За 12 лет". Спб., 1919, страница 340.

— 8 —
§ 2. ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИИ.
На какие элементы распадается всякая организация? Из каких
частей составляется план организационной работы?
Один из американцев, много писавший на эту тему (Эмерсон),
отвечает так: .Для успешного выполнения какой-либо работы
нужно иметь:
1) Определенный план или идеал.
2) Организацию такого характера, которая способна достиг-
нуть и выполнить требования идеала.
3) Наличие людей, денег, материалов, машин и методов, кото-
рые дают возможность организации достигнуть и выполнить задания.
4) Компетентных руководителей, которые заставят органи-
зацию, при наличии указанных людей и средств, достигнуть поста-
вленного идеала ').
Эта схема довольно правильно намечает составные части
организационной работы, но она должна быть несколько детали-
зирована. Пример митинга даст нам возможность произвести
такое выделение основных элементов организации.
Митинг созывался потому, что имелось известное задание,
определенная цель. В каждой организации цель — это первое,
с чем приходится соприкасаться. Нужно задать себе вопрос: для
чего производится организационная работа? Чего хотят достигнуть
ею? Какая программа стоит перед работниками? Только ясное
представление о цели организации даст возможность правильно
строить самую организацию и вести всю дальнейшую работу.
Затем нужно ответить на вопрос — что следует сделать для
достижения цели? Каким образом объединить людей для наме-
ченной работы? Какого типа организацию нужно создать?
„Митинг" есть организация, которая объединяет людей чаще всего
лишь на пару часов, но митинг может выбрать „тройку", которая
будет существовать, как организация, уже более продолжительное
время. Собрание избирателей, продолжающееся лишь один час,
может избрать исполком, который будет работать несколько меся-
цев или целый год. Существуют всякого рода организации: пар-
1) Эмерсон—„Двенадцать принципов" {Emerson— Twelve principles of
Efficiency"). Американское издание. Нью-Йорк, 1912 года, стр. 11-я.

— 9 —
тийные, профессиональные, литературные и т. д. Все они имеют
разные типы и различный характер в своем строении.
Когда установлена ясно цель и намечен характер организации,
нужно ответить на вопрос: как организацию создать и как ее
вести? Иначе — нужно дать себе отчет в самых методах, при
помощи которых можно объединить людей для определенной работы
и выполнять эту работу правильно и успешно.
И само собою понятно, что нужно также дать себе отчет,
кто именно, какие ЛЮДИ будут выполнять работу. Кто может
явиться организатором и руководителем? Кто будет исполнять
задания? Одним словом, нужно учесть наличие людских сил
и затем правильно распределить их для работы.
Далее нужно дать себе отчет в материальных и технических
условиях, в которых происходит организационная работа. Это
значит, что нужно не только ясно себе представить все важней-
шие политические, экономические и другие условия, влияющие
на дело, но также и узко материальную обстановку, в которой
происходит работа, т.-е. место ее, техническое оборудование и его
характер. Например, при организации армии надо учесть, какое
имеется в наличности вооружение, какие снаряды и прочее.
Чрезвычайно важным является вопрос о времени. Организа-
торы должны наметить сроки, в течение которых работа должна
быть выполнена. Всякое отдельное задание должно иметь срок,
к которому оно должно быть закончено. Митинг назначается
в 12 часов. Сбор вещей для Красной армии происходит в течение
недели. Субботник по очистке казарм происходит в первую суб-
боту после митинга. Все собранные вещи отсылаются в центр,
скажем, через две недели после митинга, и т. д. Только при
существовании таких сроков организация может правильна
работать.
И, наконец, всякая организация должна подвергаться конт-
ролю, всякая организация должна организовать учет работы.
Все должно систематически проверяться, так как иначе никакая,
даже идеальная организация не может правильно работать.
Таким образом мы можем выделить семь основных элементов
организационной работы:
1) Цель. (В чем состоит цель или задание работы?)
2) Типы организации.' (Какая форма организации явится
наиболее подходящей для выполнения намеченной работы?)

— 10 —
3) Методы. (Какими организационными методами можно -будет
добиться намеченной цели?)
4) Люди. (При помощи каких лиц и при использовании какой
людской силы будет производиться работа?)
5) Материальные средства. (Какие материалы нужны для
выполнения работы? И какие орудия нужно применить для обра-
ботки материала по намеченным методам?)
6) Время. (В течение какого времени работа может и должна
быть выполнена? Сколько времени потребуется на выполнение
каждой отдельной операции? В какой последовательности должны
быть проведены все операции, на которые можно расчленить дан-
ную работу?)
7) Контроль. (Каким образом вести учет работы и организо-
вать действительный контроль над ее выполнением?)
§ 3. ЗНАЧЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПЛАНА.
Прежде чем приступить к организационной работе, организа-
тор должен ясно представить себе все стороны предстоящего ему
дела. Иными словами, он должен отчетливо выделить все элементы
организации, которые были сейчас указаны. Систематическая
сводка этих элементов и есть, в сущности, организационный план.
Это значит, что в организационном плане должно быть отведено
место всем необходимым элементам организационной работы и при-
том не в общей, а в совершенно точной конкретной форме.
Для организатора .будет очень полезно, если, приступая
к работе, он возьмет карандаш в руки и на листе бумаги даст
ответ по указанным семи основным вопросам. Сперва перед органи-
затором будет рисоваться лишь общий план работы. Выяснив его
для себя, он должен тщательно продумать все отдельные состав-
ные части предстоящей работы. Обдумывая примерный план органи-
зации, он может набросать маленькую схему, диаграмму, по кото-
рой будет видно, какие ячейки создаются, как они связаны между
собою, кому подчинены и кто от них зависит и т. д.
Обдумывая вопрос о материальных рессурсах, он должен будет
не только набросать некоторую опись имущества, необходимых
машин, инструментов и других орудий, но и составить смету.
Смета, отражая финансовую сторону организационной работы,
всегда дает довольно точную картину дела. По ней можно, напри-
мер, судить, какие цели ставит организация, каким образом она

— 11 —
производит свою работу, какое количество людей использует
и каким именно образом и т. д.
Касаясь вопроса о методах организации, организатор, есте-
ственно, столкнется с вопросом о разного рода инструкциях, кото-
рые он должен будет дать выполнителям задания.
Всякая организационная работа должна будет наметить также
определенные сроки для выполнения. Это означает также, что
организатор должен сразу поставить вехи своей работы довольно
далеко вперед. Только имея такую перспективу, он сможет пра-
вильно оценивать свою текущую работу и все частичные задания.
Таким образом организационный план—схема, которая охва-
тывает главные стороны намеченной работы, распадается затем
на ряд отдельных планов, более подробно разрабатывающих ту
или иную сторону дела. %
Заблаговременное составление плана работы является типич-
ной особенностью так называемого „научного управления произ-
водством". Один из американских деятелей в области научного
управления так описывает перемену, произведенную новыми при-
емами работы на фабрике:
.Составление плана работы состоит в том, что берется
чертеж какой-нибудь поделки и по этому чертежу предначерты-
вается определенный порядок действий для последовательного хода
работы. В прежнее время чертежи отправлялись мастеру в мастер-
скую, и его конторщик заказывал отливки и материалы, и когда
они поступали в мастерскую, мастер, насколько мог, намечал
порядок исполнения работ, или,если ему было некогда, то предо-
ставлял это рабочим. Теперь же ни одной штуки не начинают
обрабатывать в нашей мастерской, пока метод, которому надо
следовать при ее прохождении, не нанесен сполна на карточку.
Мы определяем вперед с точностью, как машины будут строиться,
какие именно операции будут произведены для каждой из частей,
входящих в состав данной машины, и какие станки они будут
занимать в последовательном порядке операции. Мы останавли-
ваемся на каждой операции и намечаем наилучший способ для ее
выполнения и станки, которые будут применены, и тогда же, когда
мы это делаем, мы определяем время, которое потребуется для
выполнения этой операции" *).
* V Луи Д. Брендис.—.Научное управление и железные дороги". Петро-
град, 1921 г., стр. 29.

— 12 —
Этот пример дает лишь самую элементарную иллюстрацию
плановой работы. Рассмотрим более сложный случай с примене-
нием организационного плана.
Иллюстрацией обще-организационного плана может, напри-
мер, послужить резолюция 9-го съезда Российской Коммунисти-
ческой партии об очередных задачах хозяйственного строительства.
Резолюция, прежде всего, устанавливает основное содержание еди-
ного государственного плана России на ближайшую историческую
эпоху. Так, в качестве главных задач указывается: 1) работа по
улучшению транспорта и по -образованию необходимых запасов
хлеба, топлива и сырья; 2) работа по машиностроению на транс-
порт и на добычу сырья и хлеба; 3) усиленное развитие машино-
строения на производство продуктов массового потребления,
и 4) усиленное^ производство продуктов массового потребления.
Исходя из этих четырех задач, резолюция указывает конкретные
формы работы (например, постройку электрических станций, моби-
лизацию квалифицированных рабочих, организацию областных
хозяйственных органов и т. д.). При этом по каждому отдельному
пункту опять-таки указываются конкретные задачи и методы выпол-
нения и иногда формы самой организации.
Когда эту резолюцию пришлось проводить в жизнь, то отдель-
ные ее пункты надо было еще более детализировать и, так сказать,
составить свои организационные планы по частичным вопросам.
Опыт последних лет показал, что намеченный резолюцией
план работы в некоторых частях не оправдался или не мог быть
осуществлен, и это совершенно естественно. Всякий организаци-
онный план неизбежно меняется в процессе работы, в зависимости
от обстоятельств и новых условий. Задача организатора — соста-
вить такой план, который учитывал бы возможные неожиданности.
Для того, чтобы достигнуть этого, организатор должен до
осуществления плана тщательно мысленно проверить его во всех
деталях. Он должен представить себе все возможные осложнения,
которые станут на пути работы, и все случайности, которые смо-
гут повлиять на осуществление плана, при этом надо быть всегда
готовым к худшему.
Организатор митинга на открытом воздухе должен, например,
подумать — а что, если пойдет дождь? Очевидно, слушатели не
соберутся. Нужно ли будет отменить митинг или заранее подго»
товить закрытое помещение? Полководец, ведя борьбу с против-

— 13 —
ником, должен учитывать, что намеченное им наступление может
быть отражено сильным неприятелем, и ему придется отступать,
бросать обоз, артиллерию и т. д. Строя планы сельскохозяйствен-
ной работы, нужно учитывать возможность засухи и голода. Чем
больше таких возможностей организатор учтет, тем более гибким
и, значит, более выполнимым будет его организационный план.
Учесть, — значит создать вариации и изменения организацонного
плана на всякий возможный случай. Иными словами, организатору |
придется создавать не один план работы, а несколько. Основной
план он составляет, учитывая наиболее возможную, так сказать,
нормальную обстановку. Изменения, вариации плана он составляет
на случай, если предполагаемая обстановка резко изменится в ту
или другую сторону.
Есть много любителей строить широкие организационные
планы, не считаясь с реальной действительностью. Пусть органи-
затор не слишком дает волю своей фантазии, а все время твердо
стоит на земле. Пусть он лучше до конкретных мелочей проду-
мает предстоящую работу и наглядно представит себе, как она
может происходить в связи с изменяющимися обстоятельствами.
Великие полководцы всегда умели не только указать полкам, по
каким направлениям должен двигаться фронт против неприятеля,
но и ясно знали, по какой именно проселочной дороге пойдет та
или другая рота, в каких деревнях остановится на ночь, на каких
паромах и где переправится через реку, где подкормит лошадей,
в каком пункте получит съестные припасы.
Итак, первое, с чего должен начать организатор, это — ясно
и до мелочей продумать организационный план со всеми его эле- i
ментами и несколько раз мысленно проверить его. '
§ 4. ДВА ОСНОВНЫХ ПРАВИЛА.
Известный американский инженер Тэйлор; много работавший
в области организации производства, говорит:
„Искусство управления фабрикой состоит в том, чтобы точно
уяснить себе, чтб именно вы хотите заставить рабочих сделать,
а затем следить, чтобы ваши задания выполнялись лучшим и самым
дешевым образом" 1).
*) Тэйлор — .Управление фабрикой" (Taylor— „Shop Management"). Нью-
Йорк, ]911 г., стр. 21. (Американское издание, есть и русский перевод.)

— 14 —
Это определение довольно метко характеризует основную осо-
бенность всякой организационной работы. Плох тот организатор,
который все делает или пытается делать своими собственными
руками. Поступая таким образом, организатор переводит себя
в положение обыкновенного исполнителя и таким образом не выпол-
няет своего назначения. Хороший организатор ничего не делает
сам. Он умеет заставить других выполнить всю работу, оставляя
себе лишь основное общее руководство и общий контроль. Таким
образом, организатору, после того, как он выработал план работы,
нужно уметь разложить работу на других и лишь контролировать
выполнение работы по заданному плану.
Хорошую иллюстрацию для данного случая дает заявление
одного из виднейших миллиардеров Америки — Франка Улвортса.
Улвортс известен не только как владелец высочайшего небоскреба
в Нью-Йорке (так называемого „ Улвортс-билдинг", т.-е. здание
Улвортса), но и как организатор бесконечного количества мага-
зинов по всей Америке, где можно купить любую вещь за пять или
десять центов (десять или двадцать копеек по довоенному вре-
мени).
Когда Улвортса спросили, какому открытию он обязан своими
материальными успехами, он ответил: „Я стал преуспевать с того
момента, когда я расстался со своим предрассудком, будто никто
не может ничего сделать лучше меня самого, и научился возла-
гать обязанности на других людей. Покуда я был одержим идеей,
что я лично должен вмешиваться во все, широкий успех был
немыслим. Человек должен уметь выбирать себе помощников
и исполнителей и вручать им власть и ответственность" *).
Американский делец совершенно точно и метко определил
самую основную особенность организационной работы. Организа-
торы прежде всего должны себе твердо усвоить именноjbto.
Это правило непосредственно приводит нас к принципу пра-
вильного разделения труда. Организатор должен понять, что одно
дело—создавать план работы, другое—выполнять его. Он должен
ясно представить себе, как должна быть разделена работа между
всеми участниками.
*) Форбее—.Люди, создающие Америку" (B.Forbes—.Men who are making
America*. N.-Y. 1912). Ныо - Иорк, 5-е издание, 1921 г., стр. 421 (американ-
ское иадание).

— 15 —
Американцы говорят, что организационная работа в своем
развитии заключает в себе три момента: сперва организуют работу,
потом передают ее другим, затем контролируют („organize, depu-
tize, supervise').
Организовать в этом случае, значит—наметить план и систему
работы, учесть все ее элементы, выделить составные части. В этой
стадии работы с ней может справиться даже один человек. При
усложнении и развитии дела наступает второй момент: человек
передает часть работы другим, уполномачивает других вести ту
или иную часть дзла и возлагает долг ответственности на других.
При этом значительная часть основной работы все еще остается
на самом организаторе. В следующей, высшей, стадии развития
организации руководитель всю работу возлагает на других, оста-
вляя себе лишь функции общего руководства и контроля.
Файоль определяет сущность организационной работы так:
«Управлять—это значит предвидеть, организовывать, руководить,
координировать и контролировать. Предвидеть—значит исследовать
будущее и набрасывать программу действий; организовывать—значит
создавать двойной организм предприятия, материальный и социаль-
ный. Руководить — значит заставлять функционировать личный
состав. Координировать — значит связывать, объединять, гармони-
зировать все акты и" все усилия. Контролировать—значит наблю-
дать за тем, чтобы все происходило сообразно установленным
правилам и отданным приказам" 1-).
Второе основное правило для организатора гласит:
Нужно всегда учитывать конкретную обстановку работы.
Конечно, некоторые правила и методы организации остаются всегда
одни и те же. Так, например, всегда нужно ясно себе предста-
лять цель работы, всегда необходим контроль, неизбежно правиль-
ное разделение труда. Однако, исторические условия, местные
особенности, своеобразная обстановка существенно отражаются на
всем характере организационной работы. Формы организации,
подходящие для профессионального союза, не годятся для органи-
зации партии; организационные методы, уместные в деревне,
неприменимы в городе, — и обратно. Система организации фабрики,
подходящая для большого завода, никуда не годится по отноше-
4) Н. Fayol—„Administration industrielle et generale". Paris, 1920, стр. 11,
(Вышел русс, перевод.)

— 16
нию к маленькой мастерской. Организация продовольственного
дела в Советской России была одна в 1918 г. и 1919 г., существенно
изменилась в 1921 г., потому что переменились исторические
условия, и т. д. Таких примеров всякий может вспомнить и при-
вести десятки. Эти примеры учат нас, что применение всяких
организационных правил и приемов должно находиться в тесной
связи с обстановкой, в которой работа происходит.
Поэтому совершенно правильно формулирована резолюция
III конгресса Коммунистического Интернационала относительно
принципов организации коммунистических партий:
„Не может быть абсолютно правильной, неизменной формы
организации коммунистических партий. Условия пролетарской клас-
совой борьбы в процессе эволюции подвержены беспрерывным
изменениям, заставляющим пролетарский авангард постоянно искать
целесообразных форм своей организации. Равным образом, истори-
чески обусловленные особенности каждой отдельной страны тре-
буют особых форм организации для каждой отдельной партии.
Исходя из этого, необходимо стремиться к дальнейшему целе-
сообразному развитию организации существующих коммунистиче-
ских партий, не думая о замене их новыми образцовыми партиями
или об изобретении абсолютно правильных организационных форм
и идеальных уставов" *).
') .Тезисы и резолюции Ш конгресса Коммунистического Интернационала",
стр. 35. Отдел печати Коминтерна, Москва, 1921 г.

ГЛАВА II.
ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ.
§ 5. ЯСНОСТЬ ЦЕЛИ.
Всякая организация должна иметь перед собою совершенно
I ясно поставленную цель, вполне определенную задачу. Никакой
% организационный план не может быть составлен, никакая органи-
зм зационная работа не может вестись, если организаторам и участ-
s
I никам неизвестно вполне точно, какую цель они преследуют,
\ Поэтому первое, чего приходится начинать организацию, — это
с определения цели работы,
ф Организуется митинг на заводе. Для чего? Для помощи
О Красной армии. Эта цель сразу определяет и характер митинга,
* и предложения, которые на нем нужно внести, и речи ораторов,
С необходимость создания „тройки" для сбора вещей и т. д.
* Образуется партийная ячейка на заводе. С какой задачей?
Чтобы вести партийную работу, привлекать новых членов, контро-
лировать деятельность завода с точки зрения общих интересов
Советской Республики и т. д. Эти цели определяют состав ячейки,
' характер ее деятельности, ее организационные методы и все про-
, чие особенности ее работы.
} Созывается экономическое совещание в губернии. Его работа
> касается тех же экономических вопросов, которыми уже заняты
> различные отделы губисполкома: земельный, губсовнархоз, губ-
продком. Легко может случиться, что экономическое совещание,,
недостаточно ясно представив свои задачи, начнет выполнять
параллельную работу вместе этими отделами губисполкома.
Таким путем объявится один из величайших грехов всякой орга-
низации параллелизм, ведущий к бесцельной растрате сил
•л дезорганизации. Поэтому, созд^иай'"''||УК0ноМй^еШ£е совещание,
I обл. рширгктмая !
1 яаучмя йтяя&ъкв '
W. В Г. Б«ли«екоп>

— 18 —
местные деятели губернии должны ясно вчитаться в декреты
и инструкции и совершенно точно определить задачу новой орга-
низации в отличие от других местных организаций, ведущих эконо-
мическую работу.
Это значит также, что нужно не только ясно видеть перед
собою цель, но и точно определить себе точные конкретные задачи.
Хорошую иллюстрацию дает военное дело. Боевой фронт имеет
основную и вполне ясную цель: разбить врага, но эта цель должна
предстать перед военачальниками и участниками армии в виде
определенных конкретных задач. Фронту может быть дан приказ
наступать. Эта задача заставляет военачальника особенным
образом распределить войска, организовать специальную разведку,
дать особое задание коннице (например, при обходе флангов), дать
специальные инструкции артиллерии и т. д. Фронту может быть
дана задача вести оборонительного характера борьбу, и, может
быть, даже указанием, не давая боя врагу, отступать вглубь
территории, ожидая исхода новой мобилизации в стране. Эта
конкретная задача заставит военачальника совершенно иначе
организовать работу фронта, дать совершенно другие, чем в пер-
вом случае, инструкции разведке, артиллерии, кавалерии и другим
частям фронта.
Если организатор не представляет себе ясно и конкретна
цели организационной работы, то можно заранее сказать, что
у него ничего не выйдет. Характер цели до мелочей определяет
все особенности организационной работы, поэтому нужно всячески
избегать неясности и неопределенности в цели организации или
неточности и смутности конкретных ее задач.
Бывают и другие случаи. Сам организатор может вполне
ясно рисовать себе задачу, которая стоит перед организацией, но
участникам организации эта задача бывает не ясна или может
быть даже совсем неизвестна. В этих случаях точно так же нельзя;
ждать успеха.
В буржуазном и феодальном обществе бывало очень часто,
что организаторы совершенно не осведомляли целях и задачах
рядовых участников работы. Руководители давали приказания,,
а исполнители должны были беспрекословно выполнять, не давая
себе отчета, для чего это нужно. В военном деле буржуазных
государств этот принцип слепого подчинения руководителю прово-
дился особенно настоятельно. В Российской Советской Респуб-

* - 19-
лике все время обращалось особенное внимание на то, чтобы
вместо слепого подчинения ввести сознательную работу всех участ-
ников. Поэтому принимались меры, чтобы цели и задачи всякой
организации становились близкими и понятными самой широкой
массе. Наша агитация и пропаганда в значительной степени сво-
дилась к тому, чтобы разъяснить рабочим и крестьянам задачи
и цели повседневной государственной деятельности, борьбы Крас-
ной армии, работы заводов и т. д.
Само собою понятно, что сам организатор имеет возможность
более подробно и детально знать цели и задачи организационной
работы, а каждый участник ее может чаще всего иметь лишь
общее представление о целях. Поэтому естественно, что для
успеха дела приходится иногда прибегать к известному упрощению
дела и давать краткий, легко понимаемый и запоминающийся
лозунг вместо длинного объяснения. В течение революционных
лет Российская Коммунистическая партия не раз давала такие
сжатые, упрощенные лозунги, ясно и точно определяющие для
всех цель очередной работы. Таковы были лозунги: „Все для
Красной армии", „Все на транспорт", „Все на борьбу голо-
дом" и т. д.
Очень характерным был лозунг об электрификации СССР.
Господа меньшевики и эс-эры очень потешались над тем, что
большевики сочинили фантастическую утопию об электрификации
голодной страны и носятся с ней, как фетишем. Между тем,
большевики никогда не считали, будто путем одной электрифика-
ции возможно восстановить хозяйство СССР. Они ясно предста-
вляли себе всю сложность вопроса и на-ряду с электрификацией
намечали и проводили ряд других мер по восстановлению земле-
делия и промышленности в России. Однако, сжатый лозунг
„электрификация СССР" давал для рядового рабочего и крестья-
нина яркую и точную формулировку основной цели всякой орга-
низационной хозяйственной работы. Слово „электрификация"
обозначало: народное хозяйство Советской Республики может быть
восстановлено только путем применения технических усовершен-
ствований, только благодаря союзу труда с наукой, только при
условии отказа от отживших форм индивидуального хозяйства,
только при братском сотрудничестве рабочих и крестьян.
Так одно слово „электрификация" символически обозначало
основные хозяйственные задачи, стоявшие перед рабоче крестьян-
2*

— 20 —
ской Россией. Цель была очень ясно поставлена, и она была
конкретно разработана в ряде отдельных („оперативных") планов,
постановлений и инструкций. Не только руководители и органи-
заторы, но и все рядовые граждане Республики имели перед
собою отчетливое и ясное задание, благодаря чему и могла успешно
совершаться организационная работа.
Но если всякая организация может работать лишь имея
перед собою определенную цель, то, другой стороны, наличность
какой-либо цели является толчком для организационной работы
и тем бродилом, которое побуждает людей объединяться для со-
вместных действий. Всякая цель является таким образом органи-
зующим началом. Если присмотреться к историческому возникно-
вению различных человеческих организаций, то в большинстве
случаев мы увидим, что организации создавались для удовлетво-
рения определенной потребности, для осуществления выдвинутой
обстоятельствами задачи.
Отсюда ясно организаторское значение всякой агитации и про-
паганды. Наша партия в течение долгих лет почти исключительно
была занята именно этой работой. И были бы близорукими те,
кто поставил бы это в минус партии. Равным образом очень
часто несправедливо звучат упреки, что руководители дела „только
говорят", „только пишут хорошие слова" и т. п. Ясно формули-
ровать какую-нибудь очередную задачу или убедительно мотиви-
ровать вновь выдвигаемую цель работы, значит—положить первое4
основание организации. Поэтому такое исключительное значение
имеет устная и печатная агитация и так могущественна пресса.
Литературная работа Плеханова и „Группы „Освобождение
Труда" были организующим началом для первых с.-д. кружков
в России. Наша партийная организация в начале XX века сло-
жилась благодаря газете „Искра" и вокруг нее. Не будь „Правды",
не было бы сплоченного объединения большевистских рядов, не
было бы Октябрьской победы. Историк должен будет особо отме-
тить, что главная заслуга „Правды" именно в организационной
работе по строительству нашей партии. В самые тяжелые годы
(1912 — 14) она сумела объединить пролетарские ряды благодаря
правильно поставленным очередным целям рабочей борьбы. В пер-
вый период Великой революции большевистские лозунги: „вся
власть Советам" „долой министров-капиталистов", „долой войну"
и др., мотивировавшиеся в „Правде", ставили перед массами

— 21 —
новые задачи и тем самым организовывали их мысль и их
волю в том направлении, которое вело к торжеству рабочих
и крестьян.
Можно сказать, что первая задача и главное достоинство
организатора — уменье правильно найти и точно формулировать
очередную цель работы.
§ 6. РАЗЛИЧНЫЙ ХАРАКТЕР ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ЗАДАЧ.'
Характер задач, стоящих перед организацией, может быть
чрезвычайно разнообразен.
Прежде всего мы должны различать единичные кратковремен-
ные задачи и задачи длительные. Митинг, собравшийся для
ознаменования годовщины революции, имеет единичную задачу,
которая выполняется собравшимися в пару часов. Исполком,
организующий ряд митингов во время избирательной кампании,
или командующий армией, получивший приказ наступать на неприя-
тельские укрепления, имеет перед собою длительное поручение,
растягивающееся на несколько недель и даже месяцев.
Чаще всего единичные задания будут простого характера,
а длительные — сложного, но это не всегда так. Экстренная
партийная конференция или заседание В.Ц.И.К., продолжающиеся
один день, могут иметь перед собою чрезвычайно сложные задачи.
Когда мы имеем дело с сложными задачами, т.-е. задачами,
состоящими из различных элементов, то мы всегда можем выде-
лить среди них основную цель и ряд привходящих, подчиненных
задач. Государственная организация, партия, Красная армия
имеют чрезвычайно сложные цели, но всякий раз можно выделить
на первый план главную цель и отделить ее от других, так ска-
зать, второстепенных.
При внимательном разборе даже цель простейшей организа-
ции окажется состоящей из нескольких составных частей, из
нескольких задач. Организатор должен всегда уметь выделить
основную цель и подчинить ей второстепенные. Мелочи не должны
заставлять главного. Второстепенные задачи не должны вылезать
на первый план и оттеснять важнейшие.
Кюльман пишет на эту тему:
.Экономия сил заключается в их распределении сообразно
преследуемой цели, щедро уделяя их для главной цели, которая

— 22 —
должна быть единственной, и скупо для второстепенных целей".
Поэтому следует:
„Постоянно различать главный объект от второстепенных,
никогда не выпуская из виду первого. Соразмерять свои силы,
идя даже на неудачи на второстепенных направлениях, но, конечно,
при условии, что эта неудача не скомпрометирует операции на
главном направлении. Экономия сил требует поэтому рассу-
ждения и мужества"1).
В период борьбы Советской России против белогвардейских
генералов самой основной целью Советской Республики была победа
над контр-революцией, и этой цели было подчинено все. Восстано-
вление народного хозяйства было, конечно, тоже чрезвычайно важно
для Советской Республики, но в интересах победы над врагом, насту-
павшим на Республику, пришлось подчинить интересы народногв
хозяйства интересам победы. Не сделай Советское правительство
этого, оно не сумело бы сохранить власть, и в конечном счете народ-
ное хозяйство оказалось бы в руках врагов рабочих и крестьян.
Иногда организация в течение работы обращает внимание на
какую-нибудь одну из своих целей и объявляет ее главной или,
как мы выражаемся, „ударной". Так, в один из периодов рус-
ской революции, когда обнаружился катастрофический недостаток
топлива, топливный вопрос был выделен из ряда других важных
государственных задач и объявлен „ударным", т.-е. таким, на
который следует обратить главное внимание. В другие моменты
такими ударными задачами были: улучшение транспорта, борьба
с голодом, сближение рабочих крестьянством и т. д. »
Хороший пример ударной работы представляет нам военная
наука.
„В бою нет никакой необходимости одновременно нанести
поражение неприятелю по всему фронту. Совершенно достаточно
нанести сильное поражение сначала сдной из его групп с тем,
чтобы потом поочередно разбить и все остальные его части. Это
свойство боя позволяет сосредоточить к решающему участию
и в решающий момент подавляющие врага силы. На всех же
остальных участках фронта сражения можно временно не доби-
ваться решающих результатов, можно даже не бояться частичных,
не влияющих на общий ход дела неудач. Это совершенно так же,
') Кюльман — „Курс общей тактики". Часть I. M., 1923, стр. 24.

— 23 —
как если мы хотим сломить сопротивление, оказываемое нам пло-
тиной,—ее достаточно проточить в одном месте и быстро развить
затем разрыв в обе стороны. Руководствуясь этим основным прин-
ципом борьбы — принципом частичной победы — можно малыми
силами нанести поражение крупным силам врага; но для этого
необходима большая согласованность действий всех частей армии
и ее тыла, необходима большая планомерность всех усилий" ').
Иной раз задачи и цели организации меняются в период самой
работы, в зависимости от обстановки, времени и других условий.
Во время митинга, посвященного голоду, получается известие
бандитском выступлении в соседнем селе, и организатору
митинга приходится менять программу дня, чтобы принять необ-
хо димьге меры, провести среди собравшихся иного рода агита-
ционную работу, откомандировать некоторых присутствующих для
выполнения боевых заданий и т. д. Армия, начавшая наступле-
ние, имеет одни задачи и в связи с ними одну организацию, но
предположим, что она потерпела поражение. Ей приходится
поспешно отступать и затем остановиться у укрепленных позиций.
Эта новая, изменившаяся цель сейчас же скажется и на новой
перегруппировке воинских частей и на новом характере всего
фр онта. Достаточно указать, что если при наступлении в послед-
ней мировой войне корпус в 40 тысяч человек занимал фронт
е пять, шесть верст, то для обороны того же участка было доста-
точно пяти, шести тысяч солдат.
Возможно, что при поражении часть армии попала в плен,
некоторые полки потеряли многих убитыми и ранеными, другие
совсем распались. Командующему армией приходится коренным
об разом реорганизовать и самые элементы армии, например, соста-
вить два полка из прежних пяти.
Сейчас же после Октябрьской революции перед Советским
правительством стала задача демобилизации старой царской армии,
поэтому первой целью военной политики Советского правительства
был роспуск армии по домам. В связи с этим, для внутренней
защиты завоеваний революции мы приступили к созданию добро-
вольческой Красной гвардии. Когда обнаружилось, что контр-
революция при помощи союзников начинает теснить Советскую
') .Военная наука и революция". — .Военно-Научный Журнал". Книга
первая. М., 1921 г., стр. 191.

_ 24 —
Республику, задача была снова изменена, и мы приступили
к военному набору Красной армии. А после того как враги
были ликвидированы, перед Красной армией стали опять новы е
трудовые государственные задачи.
Естественно, что это постоянное изменение цели и задач,
наблюдаемое, в сущности, во всех случаях, непосредственно отзы-
вается на всем характере организаций.
Мы можем почти всегда выделить постоянные и меняющиеся
цели организации. Постоянная основная цель организации харак-
теризует главное направление ее деятельности. Меняющиеся
задачи, это те каждодневные, будничные задания, которые прихо-
дится непосредственно осуществлять. До Октябрьского переворота
большевистская социал-демократическая партия разделяла свою
программу на две части: программу-максимум и программу-мини-
мум. Первая указывала на основную цель партии: завоевание
власти пролетариатом и осуществление социализма. Вторая —
программа-минимум — перечисляла те ближайшие задачи партии ,►
которые возможно было осуществить даже при буржуазном режиме
в ближайшие годы деятельности партии.
В сущности, и всякий организатор, и всякая организация
могут поставить перед собою такую же двойную задачу. Они
могут наметить основное направление своей работы, выделить
главную цель, т.-е. тот максимум, к которому нужно стремиться..
Они должны также ясно поставить перед собою задачи на бли-
жайшее время, т.-е. конкретные задания, вполне осуществимые
при наличной обстановке. Иными словами, задачи и цели орга-
низации должны быть расположены в известной перспективе:
основная задача, определяющая направление деятельности орга-
низации, непосредственно влияет на всю работу и на характер
отдельных конкретных задач. С другой стороны, конкретные,
более мелкие задачи должны быть тесно связаны основной
целью, с программой-максимум, потому что они должны облегчать,
дорогу к этому идеалу.
Следовательно, для организатора и участников организации
необходимо не только ясно представить себе задачи работы, но
и расположить эти задачи в правильной перспективе, чтобы была
ясно, чего нужно начать, к чему перейти и к какой конечной
основной и главнейшей цели стремиться.

ГЛАВА III.
ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ.
§ 7. ЛИНЕЙНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ.
Когда цели и задачи организации вполне ясны, необходимо-
ебдумать организационную форму, при помощи которой будут
объединены все участники общей работы. Форм организации
существует чрезвычайно много, и мы рассмотрим здесь лишь
несколько наиболее типичных.
Крестьянин сыном идут рубить лес. Они вдвоем уже-
представляют собою простейший вид организации. Крестьянин
руководит работою, выбирает дерево, которое нужно валить, ука-
зывает, с какого конца нужно подрубать, и т. д. Сын ему помо-
гает. Чаще всего они захватят с собою мальчика, чтобы тот
выполнял подсобную работу: обтаптывал бы снег вокруг ствола,
залезал на дерево и привязывал бы веревку, которой подтягивают
дерево, чтобы оно падало в нужном направлении, подрубал сучья
у сваленного дерева.
На рисунке такую организацию можно изобразить так (рису-
нок 1).
Эта простейшая организация может расширяться и услож-
няться различным образом. У крестьянина могут оказаться не
двое, а больше помощников и подчиненных. Может быть, найдется
еще двое пильщиков, придут помогать бабы. Таким путем вокруг-
организатора-крестьянина создастся больше подчиненных его руко-
водству людей. Он, так сказать, будет обрастать помощниками
(см. рисунок 2). •
Появление новых помощников будет обозначать то, что часть,
работ, выполнявшаяся ран=ше крестьянином сыном, будет теперь
выполняться другими. Сперва им самим приходилось обтаптывать.

— 26 —
снег, теперь это делает мальчик. Раньше они сами обрубали
сучья, теперь это делают бабы.
Но элементарная организация может расширяться не только
путем такого обрастания, но и, например, в вертикальном или
горизонтальном направлении. Предположим, что в лесу собра-
Рис. 1. Тип элементарной орга- Рис. 2. „Обрастание" (руководитель
низации (например, „крестьянин- работы получает вместо двух, как на
пильщик двумя сыновьями, по- предыдущем чертеже, нескольку новых
мотающими ему в работе). подчиненных).
лась не одна, а несколько групп пильщиков. У них имеется
общее задание, допустим, свалить две сотни строевых деревьев.
Эти группки, связанные между собою общей задачей, могут не
иметь никакого центрального организатора (см. рисунок 3).
Рис. 3. Расширение организации по горизонтали
(организация анархического типа).
В этом случае связанные общей работой группки должны
будут согласовать (координировать) свои действия путем особых
соглашений. Так, например, совещание руководителей отдельных
•ячеек пильщиков совместно распределит лес на участки и поделит
участки между работающими. Или же все работающие на рубке
■на общем совещании выработают общий порядок и разделение
.работы.

— 27 —
Организация такого горизонтального типа без руководящего
центра (ее можно условно назвать „анархической") возможна
лишь при выполнении простейшей работы, легко разделяемой на
составные части и не требующей особого согласования между
отдельными группами работающих.
Надо отметить при этом, что сам характер такой организации
заставляет отдельные ячейки (или отдельных людей) действовать
на свой страх и риск в пределах сравнительно узкого самостоя-
тельного задания. Поэтому такая организация до некоторой сте-
пени ослабляет общность работы и выдвигает вперед личные,
индивидуальные интересы без связи с интересами целого. Анар-
хизм всегда индивидуалистичен.
Всякая, более сложная и ответственная работа, особенно
требующая быстрых решений и точного согласования между
отдельными частями организации, всегда нуждается в наличности
руководящего центра (будь то отдельное лицо или особая цен-
тральная ячейка). В этом случае расширение организации совер-
шается по вертикали (см. рис. 4).
При вертикальном расширении организации у организатора
будут находиться в подчинении, скажем, два или три помощника,
ведающие, например, отдельными участками леса, а этим помощ-
никам будут подчинены отдельные группки пильщиков.
Элементарная организационная ячейка (рис. 1) будет суще-
ственно отличаться даже от простейшей расширенной вертикальной
организации. В первом случае мы имеем лишь двоякого рода
•функции участников организации —■ руководитель (крестьянин)
а подчиненные (два его сына). В то же время сам руководитель
является рядовым участником общей работы (пилит дерево вместе
старшим сыном). Во втором случае мы видим промежуточные
элементы (помощники организатора и руководители отдельных
пильщиков). Некоторые из них выполняют и рядовую работу.
Другие,-и особенно сам руководитель организации, уже вынуждены
свое время тратить преимущественно на общее руководство, на
учет и контроль работы. Так, по-иному, разделяется теперь
работа, и иначе раскладывается ответственность между всеми
участниками общего дела.
Само собою понятно, что усложнение и расширение органи-
зации могут происходить и сразу по всем направлениям, т.-е.
и путем горизонтальным, и вертикатьным, и путем обрастания.

— 28 —
Организации рассматриваемого типа называются линейными
или военными. Самую характерную схему этой организации можно
найти на рисунке 5.
Директор фабрики имеет главного помощника в лице упра-
вляющего. В подчинении у управляющего фабрикой находятся
четыре мастера, каждый из которых руководит группой рабочих.
Рис. 4. Расширение организации по вертикали (наиболее
типичная элементарная схема большинства организаций).
Название „военной" организации (применяемое Тэйлором
и другими американцами), в сущности, неправильно. По такому
типу военная организация строилась лет сто назад, поэтому мы
будем употреблять другой термин—„линейная организация"»
означающий, что связь между всяким участником этой организации
I с лицом, которому он непосредственно подчинен, выражается
родной линией. Директор фабрики возлагает часть своей работы
на управляющего и через него дает все приказания на фабрику.
Управляющий непосредственно сносится мастерами, каждый
мастер имеет определенных, подчиненных ему рабочих. Мастера
совершенно независимы друг от друга и получают инструкции

— 29 —
только от управляющего. Рабочие точно так же независимы
друг от друга и подчиняются лишь одному мастеру.
Достоинство линейной системы в том, что всякий участник
ее точно знает своего непосредственного и единственного началь-
ника. При этом обязанности рядовых исполнителей довольно
точно определены.
/Г ) Q Opt* КГ770& CpOcfou/rt/
О O^J> foUt,(JU
БЪЪЪ ббЪЪ £ЪбЪ 66^Ъ
-А
У<УО
ск,ио у и е
./2£
рас/*
-/*-
cz </<->•
Рис. Линейная организация (или, по терминологии Тэйлора—„военная
организация"; связь между элементами организации выражается одной линией —
каждого участника организации лишь один непосредственный начальник).
Главный недостаток этой системы заключается в том, что
при ней отдельные организаторы имеют перед собою слишком
сложные задачи и должны инструктировать подчиненных по всем
вопросам работы. Так, мастера на фабрике при этой системе
должны руководить частью завода во всех деталях: составлять
чертежи, вести учет работы и стоимости ее, следить за правиль-
ной работой машин и хорошим состоянием инструментов, наблю-
дать за наиболее соответствующим распределением работы между

— 30 —
отдельными рабочими, следить за экономным использованием вре-
мени и т. д., без конца. На мастера, таким образом, возлагается
такая же сложная и разносторонняя работа, как и на главного
директора.
Несмотря на свои недостатки, линейная система долго суще-
ствовала и в армии и на фабрике.
Для замены ее обычно выдвигают так называемую функцио-
нальную систему.
и ус/ те-лл
Рис. 6. Простая функциональная организация (каждый учитель руководит
детьми по своей специальности, что графически обозначено различным харак-
тером соединительных линий).
§ 8. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СИСТЕМА.
Элементарным примером организации функционального типа
может служить небольшая школа с тремя препода вателями раз-
личных специальностей. Один, старший учитель, учит русскому
и выполняет общие административные обязанности по школе,,
другой — учит математике и естественным наукам, третий — руч-
ному труду, рисованию и т. д. Ученики подчинены каждому
из этих учителей, но каждому по-особому. В области изучения
русского языка они получают непосргдственн ые указания и руко-
водство от одного учителя. На уроках естествознания, матема-
тики они руководятся другим человеком. В другую часть дня они
непосредственно подчинены третьему (см. рис. 6).
Фабричная работа, организуемая на принципах функциональ-
ных, будет выражаться графически таким образом (см. рис. 7).
Разница новой организации будет ясно видна, если мы сравним
этот тип с линейным типом (рис. 5). Там организатор фабрики

— 31 —
и управляющий должны были соединять в себе целый ряд спе-
циальных знаний и руководить предприятием не только в общем-
смысле слова, но и по разным специальностям, т.-е. с точки
зрения инженерной, научной, технической и т. д. При функцио-
нальной организации эти задачи разделяются. В нашем примере
на управляющем остаются задачи обще-организационные и адми-
я а с/о </ts r
Рис. Сложная функциональная организация (участники организации полу-
чают инструкции от нескольких руководителей разных специальностей).
вистративные. Задачи инженерные поручены специалисту-инже-
неру, и, кроме того, выделен специалист-химик, на которого воз-
ложено инструктирование работой фабрики в области, касающейся
химии. Все эти должности управляющего, инженера и химика
находятся, так сказать, на одном уровне друг другу они не под-
чинены, но все подчинены директору. У каждого из трех имеется1
своя область работы, и в этой области он самостоятельно инструк-
тирует мастеров фабрики. В то время как в линейной органи-
зации над каждым мастером был только один начальник, в функ-

— 32 —
:циональной их несколько, но каждый руководит мастером лиан,
в определенной форме.
другой стороны, и сами мастера могут также специализи-
роваться и давать инструкции и указания не небольшой группке,
как в линейной системе, а целому ряду рабочих, но только
в одной, специальной области. Таким образом окажется, что
у каждого рабочего будет несколько начальников (в нашем при-
мере на рис. 7 — четыре). Но опять-таки каждый из них будет
.давать приказания и указания лишь в одной специальности.
При линейной системе рабочие разделены на группы, во главе
мастерами, и получают все приказания и распоряжения через
этих мастеров. Они, так сказать, соприкасаются со всей системой
фабрики через один пункт. При функциональной системе каждый
рабочий соприкасается всей системой организации не через
один, а через несколько пунктов, через нескольких людей, которые
дают ему ежедневные специальные указания в разных отраслях
его работы.
Инженер Тэйлор широко пропагандировал свою функциональ-
ную систему управления фабрикой, при которой вместо одног»
мастера, заведывающего группой рабочих на фабрике, создавались
мастера восьми различных специальностей. Мастера четырех
специальностей находились в конторе, при чем трое из них давали
свои инструкции и получали отчеты от рабочих почти исключи-
тельно в письменной форме. Четверо из этих мастеров находи-
лись в самой мастерской и непосредственно помогали рабочим
и руководили ими. Некоторые из мастеров соприкасались рабо-
чими раз или два в день и чаще всего на несколько минут, другие
почти непрерывно находились около Таким образом, некоторые
мастера могли обслуживать большое количество рабочих, может
■ быть, даже всю мастерскую, другие же могли обслуживать лишь
нескольких рабочих. Так создавалась совершенно иная, чем
прежде, организация рабочих. Каждый рабочий являлся участником
восьми отдельных группировок (см. рис. Ь).
Четыре мастера, работавшие в самой мастерской, разделялись
на следующие специальности
1) Мастер, наблюдающий за установкой работы, который
непосредственно следит за работой до тех пор, покуда заготовка
будет укреплена на станке. Он наблюдает, чтобы рабочие имели
-заготовки в запасе.

— 33 —
2) „Мастер скорости"—дает указания относительно того, какие
инструменты нужно употреблять, с какой скоростью пускать станок,
чтобы выполнить работу самым продуктивным и быстрым образом.
Рис. 8. Функциональная организация фабрики по плану Тэйлора (каждый
отдельный рабочий получает указания и инструкции от восьми мастеров или
заведующих).
Главная его работа, это — именно установление скорости, с какой
' должны работать машины.
3) Инспектор" ■— контролирует ход работы и особенно наблю-
дает за новыми заданиями и новичками.
Принципы организации. 3

— 34 —
4) „Ремонтный мастер"—должен следить за хорошим состоя-
нием машин и всяких других технических приспособлений.
Четыре мастера (или заведующих), работающие в конторе,,
выполняют следующую работу: „заведующий заказами" устана-
вливает, какой именно путь должны совершить все,части строя-
щейся машины от станка к станку и от рабочего к рабочему. Задача
его заключается в том, чтобы равномерно распределить работу
по мастерской и достигнуть быстрого и экономного ее выполнения.
„Заведующий инструкциями" инструктирует мастеров и рабочих
относительно всех деталей работы. Инструкции даются обычно
в подробном письменном виде.
Третий „заведующий" ведет учет времени, какое требуется
на каждую работу, и высчитывает соответствующую стоимость ее*
Четвертый „заведующий" обязан наблюдать за выполнением дисци-
плины на фабрике и ведет личный учет всех рабочих.
Если эта система Тэйлора вводится на большой фабрике, то-
обычно мастера одной специальности имеют еще старшего, который,
со своей стороны дает им нужные указания и инструкции.
В небольших мастерских эта система Тэйлора применяется,
в упрощенном виде, и вместо восьми мастеров отдельных спе-
циальностей устанавливается меньшее число, в зависимости от
местных условий и особенностей работы.
Достоинством функциональной системы является то, что руко-
водство работой специализируется, передается в руки лиц, тщательно
изучивших одну сторону дела, и таким образом оно становится более
правильным и более научным. Вместо универсальных руководителей,
которые должны знать все (и, естественно, знают лишь кое-что),,
вводятся руководители, тщательно и специально изучившие одно
дело и руководящие работами только по этой своей специальности.
Главный недостаток функциональной системы заключается
в том, что каждый рабочий имеет слишком много начальников,
и это затрудняет проведение строгой ответственности и устано-
вление правильной дисциплины. Требуется чрезвычайно точное
и ясное разделение работы и ответственности. Иначе бывает
очень трудно установить, кто именно повинен в ошибке и на кого
падает главная ответственность за нее.
Конечно, чаще всего функциональная система не применяется
в своем чистом виде, а комбинируется с линейной или другими,
видами организации.

— 35 —
§ 9. КОМБИНИРОВАННЫЕ ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ.
(Генеральный штаб.)
Наиболее часто встречается комбинация линейной и функ-
циональной системы. Она может иметь различные формы,
например, рабочие разделяются на группы, во главе которых
стоят мастера. Рабочие подчинены только этим мастерам, а мастера
непосредственно подчинены заведующему мастерской. Однако, они
получают инструкции от разных специалистов, которые находятся
на таком же положении, как и заведующий мастерской. Все эти
специалисты и заведующий мастерской подчинены главному упра-
вляющему или директору.
Такая комбинированная система дает организации крепкий
административный остов и использует все преимущества инструк-
тирования работы через посредство специалистов (см. рис. 9).
Уже функциональная система Тэйлора, как мы видели, отде-
ляет планирование всей работы от ее выполнения. Четверо руко-
водителей, по плану Тэйлора, находятся в конторе и там составляют
планы работы для мастерских. При дальнейшем развитии этого
принципа плановой отдел (расчетное бюро) фабрики явится тем
местом, которое, в сущности, будет направлять все производство.
Здесь определяется весь план работы фабрики, здесь совершается
распределение частей работы между отдельными цехами, мастер-
скими или рабочими, тут определяется стоимость производства
и методы его, отсюда контролируется ход работы, здесь изучаются
лучшие, самые дешевые способы производства, тут озабочены под-
бором наиболее опытных рабочие. Иными словами, здесь создается
генеральный штаб фабрики.
Штаб фабрики должен выполнять такие функции: на нем
лежит общее руководство предприятием, снабжение рабочих инстру-
ментами, чертежами и пр., распределение работы в мастерской
между отдельными рабочими и отдельными станками, установление
стоимости производства и оплаты труда, контроль за общим ходом
работы и наблюдение за тем, чтобы постановка дела не отставала
от требований техники и условий времени.
Конечно, при небольшом предприятии работу генерального
штаба может выполнять даже один человек. В данном случае
важно лишь это разделение труда и выделение особой организа-
з*

— 36 -
торской функции. Схематически штабную организацию можно
изобразить так (рис. 10).
Дальнейшее развитие принципа генерального штаба поро-
ждает особый вид организации, который заслуживает специаль-
ного рассмотрения.
uf>e/ctr>oa
1*оЛме'и ynjoe?£/j0 4>ui.e//{
trocnc»
... да с^о vt/ с
<5OTZ)
-&
> </о
XJLS-
Рис. 9. Комбинированная система организации (для большей ясности
и простоты схемы на ней указаны лишь два мастера).
Система генерального штаба, как известно, особенно широко
и успешно применялась и применяется в военном деле. Военные
генеральные штабы, объединяющие в своем составе лучших воен-
ных специалистов по разным отраслям военного дела, имеют воз-
можность подробно и тщательно составить план военной кампании.

— 37 —
начиная самых первых его шагов. Генеральный штаб разраба-
тывает планы мобилизации, систему организации армии, решает
вопросы, касающиеся характера вооружения, способов сношений,
системы военного обучения, составляет всевозможные вариации
военных столкновений. Однако, само практическое выполнение
работы в крупных и мелких ее частях совершается не генераль-
ным штабом, а при помощи иного военного аппарата и его вспо-
могательных частей. Штаб обдумывает, командующие армией
выполняют.
Хорошую иллюстрацию работы генерального штаба дает опыт
минувшей мировой войны. Особенно интересна роль германского
генерального штаба.
Германский большой генеральный штаб в мирное время
выполнял сложную работу по подготовке возможных военных опе-
раций. Одной из главнейших его задач было ежегодное соста-
вление плана развертывания войск и проектов предварительных
операций на случай войны. На нем лежали заботы подготовке
войск и военных материальных рессурсов, изучение и обработка
сведений об иностранных армиях, выработка всевозможных воен-
ных положений, планов маневров, топографические работы и т. д.
При этом в вопросах, не имеющих непосредственного отношения
к чисто оперативной области (например, заготовка материальных
рессурсов, обучение войск и пр.), он имел лишь распорядитель-
ные функции. Детальная разработка и осуществление его указа-
ний выполнялись другими органами военного ведомства.
Крупная роль представителей генерального штаба на войне
и частое выдвигание их на первый план по сравнению ролью
главнокомандующего немецкими военными специалистами (Люден-
дорф, Куль) объясняется большей подготовкой генштабистов.
„Офицеру генерального штаба приходилось быть осведомленным
артиллеристом, сапером, знать воздухоплавание, уметь разбираться
в вопросах воздушного боя, газовых атаках, дымовых завесах,
в употреблении минометов, бомбометов, в вопросах, относящихся
к транспортным средствам, и во многом другом. В виду этого
инструктирование, касающееся действий войск в позиционной
войне, становилось все труднее и играло все ббльшую роль при
современном значении техники на войне" (Куль).
Следует отметить, как немецкий генеральный штаб стремился
установить тесную связь фронтом. Начальники штабов перио-

_ 38 —
дически ездили на фронт. Офицеры штаба были распределены пэ
участкам фронта. Каждому поручался определенный участок для
передовых позиций, которые он должен был еженедельно посещать
и о которых он должен был быть во всякое время и во всех
отношениях осведомленным. Каждый раз ему давались специаль-
ные вопросы для особого выяснения при личном посещении.
Всякий штаб в своем чистом виде есть, так сказать, мозг
организации, т.-е. тот центр, который детально изучает происхо-
дящую работу и обдумывает все методы, по каким работа должна
совершаться в будущем. Штаб непосредственно подчинен глав-
ному руководителю данной организации (военный генеральный
штаб — военному министру или главе государства '), штаб фаб-
рики — правлению или директору фабрики). Свои решения штаб
выполняет через других лиц, обычно санкции главного руко-
водителя.
Этот чистый тип штаба на практике чаще всего несколько
видоизменяется. Например, штаб получает в некоторых случаях
право прямого руководства работой через лиц, непосредственно
ему подчиненных, или получает некоторые обще-административные
функции (недаром начальник штаба является естественным заме-
стителем главного руководителя организацией в случае отсутствия
последнего).
Вопрос о разделении функций между генеральным штабом
и командованием чрезвычайно сложен и по-разному решается
в теории и на практике.
Обычно признается за аксиому, что между командованием
и генеральным штабом должна быть проведена резкая, разделяю-
щая линия. Один из французских военных авторитетов намечает
разделение работы между этими двумя органами следующим
образом:
„Мы настаиваем на том, что командование выполняет свою
роль преимущественно в решениях и в области творчества, в то
время как генеральный штаб работает, как орган предвидения,
подготовки и организации, ограничиваясь подготовкой решений
начальника и обеспечивая проведение таковых в жизнь посред-
') Некоторые военные авторитеты считают, что продуктивность работы
генерального штаба может быть обеспечена лишь при обязательном условии,
чтобы начальник генерального штаба был непосредственно подчинен главе
государства.

— 39 —
-ством инструкций и приказов. В теории эти две функции должны
быть совершенно отделены друг от друга; на практике никогда
нельзя устранить взаимодействия этих двух элементов: это в натуре
человека и вполне естественно. Часто строевой начальник выска-
жется по поводу работы предвидения и организации штаба. В свою
очередь штаб нередко будет иметь случай, когда строевой началь-
ник, оказывая ему доверие, предложит высказать свое мнение
•о пол ожении, повлиять в некоторой степени на командные спо-
собности строевого начальника" г).
Практика показала, что и при таком разделении работы
генеральный штаб имеет возможность оказывать очень большое
влияние на командование. В кампании 1815 г. начальник штаба
Блюхера Гнейзенау не только оказывал непосредственное влияние
на ход кампании против Наполеона, но в некоторых случаях даже
сам принимает важнейшие решения и отдает приказы (например,
об отступлении прусской армии не к Маасу, а к Вабру для под-
держания связи англичанами).
Офицеры германского генерального штаба, посылавшиеся
в войска для связи, играли роль не только передатчиков прика-
заний генерального штаба, но также и истолкователей решений
штаба. В случае необходимости они имели также право отдавать
приказы от имени верховного командования, так, например, отсту-
пление немцев после сражений при Марне было совершено по
указанию полковника генерального штаба Хенча, находившегося
при германских армиях, действовавших на правом фланге.
Приходится признать, что, несмотря на все попытки провести
резкую разграничительную линию между генеральным штабом
и командованием, практически эти функции во время войны очень
часто смешивались. Так, считалось, что ответственность за реше-
ние нес только командующий, ибо только он должен был прини-
мать решения, представители генерального штаба лишь давали свои
указания, проектировали приказы и т. д. В действительности
сплошь и рядом генеральный штаб и штабы армии диктовали
командующему свою волю. Это выражалось также в том, что за
неудачные операции неоднократно давали отставку начальнику
штаба, армии или корпуса, а не командующему армией или кор-
пусом. Этим подчеркивалось, что за успех или Неудачу ответ-
') .Военный Зарубежник", № 4 — 5, 1922 года, стр. 153.

— 40 —
ственным является не только командующий, но в равной и даже
большей мере и представитель генерального штаба 1).
Столкновения между штабом и фактическими исполнителями
работы (формально административно подчиненными главн ому руко-
&6ЪЪ5ШЪ
-у®
"Spy
Рис. 10. Организация руководящим штабом (для простоты на чертеже ука-
заны лишь некоторые отделы штаба и небольшое число лиц, ему подчиненных).
водителю организации, например, директору — на нашем чертеже
№10) явление, таким образом, чрезвычайно частое. Оно вызьь
1) Ганс Куль — „Германский генеральный штаб", стр. 187, 192 и др.

— 41 —
вается не только известной сложностью организационных отноше-
ний в случае наличия штаба и не всегда ясным разделением ь
работы и ответственности. Очень часто также штаб бывает
несколько оторван от действительной,, конкретной обстановки,
в которой приходится действовать фактическим выполнителям
намеченных штабом планов. С другой стороны, выполнители
из-за непосредственно стоящих перед ними задач не видят общего
положения и не отдают себе отчета во всей ситуации в целом.
Наличность штаба в организации свидетельствует обычно
о более высоком характере организационного строительства. Штаб
несомненно имеет возможность внести в работу научную плано-
мерность, он может отрешиться от текущей повседневности, чтобы
разрабатывать вопросы общего характера, намечать новые пути
для работы, учитывать необходимое изменение и вообще осмысли-
вать и обобщать всю деятельность организации.
В учреждениях, банках, конторах и т. п. роль штабов ыогут
выполнять организационные бюро (или отделы). Правда, по их
обычному характеру они имеют и некоторые функции, не совсем
логически связанные работою штаба, но в общем они могли бы
при известной реорганизации явиться органами творческой работы.
Оргбюро должны быть непосредственно подчинены руководи-
телю организации и в этом отношении быть-может несколько
выделяться из других отделов учреждения (в обобщающем смысле
бтого слова). С другой стороны, оргбюро должны быть связаны
всеми другими отделами организации, например, в смысле полу-
чения от них систематической информации, а также инструкти-
рования их по некоторым общим вопросам (например, по вопросам
организационного порядка, делопроизводства и пр.).
Круг работы организационных бюро может быть, следова-
тельно, примерно такой: они ведают всеми вопросами организа-
ционного , характера, т.-е. намечают лучшие методы организации
данного дела и контролируют, поскольку существующая организа-
ция в целом или в частях удовлетворяет своему назначению.
Они ведут учет производимой работе и, так сказать, подытожи-
вают успехи или неудачи. Поэтому при оргбюро может суще-
ствовать и статистический отдел, обслуживающий все учреждения.
Оргбюро намечают новые задания для работы и методы их выпол-
нения. Они инструктируют по вопросам организационным, счето-
водству, делопроизводству и т. п. Они теоретически изучают

— 42 —
.литературу и материалы, связанные с работою организации,
и являются поэтому органом консультационным и информацион-
яым. Организационные бюро, изучая и исследуя деятельность орга-
низации, в известном отношении выполняют и функции контроля.
При оргбюро полезно бывает иметь опытную станцию, которая
могла бы производить по заданиям оргбюро специальные научные
работы, связанные деятельностью организации (например, изуче-
ние приемов работы, ее механизации и т. п.
Кроме общей своей работы, определяемой текущими потреб-
ностями дня, оргбюро должно систематически и последовательно
изучать отдельные отрасли совершаемой работы, деятельность
отделов и подотделов и работу участников организации. Так,
'например, оргбюро может себе поставить очередной задачей изуче-
ние вопроса, насколько рационально расселено учреждение по
комнатам, насколько правильно расставлены столы в отдельных
комнатах и размещены сотрудники вокруг них, насколько соот-
ветствуют требованиям гигиены условия труда (освещение, объем
воздуха и пр.).
Этими вопросами в учреждении никто специально не зани-
мается, и они решаются каждый раз по особому усмотрению заве-,
.дующих отделами. Оргбюро, подходя к нему с точки зрения основ-
ных принципов работы, может внести существенное изменение
в установившиеся порядки.
Оргбюро должно будет в качестве своей очередной работы
выяснить, насколько рационально поставлено делопроизводство,
какой путь проходит бумага по учреждению, не происходит ли
слишком больших задержек с ней на каких-нибудь инстанциях,
правильно ли хранятся бумаги и т. д. Оргбюро обязано проконтро-
лировать, как организована связь учреждения с внешним миром.
В этом случае ему придется выработать наиболее рациональные
способы для приема и обслуживания посетителей, организации
рассыльных и т. п.
§ 10. ДРУГИЕ ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИИ.
В связи с тем или иным отношением между центральной
руководящей ячейкой организации и ее составными частями, орга-
низации могут разделяться на централизованные и децентрали-
зованные. В первом случае руководящая ячейка берет на себя

— 43 —
обязанность не только составлять план работы, но и руководить
ею во всех мелочах, не оставляя подчиненным элементам органи-
зации почти никакой самостоятельной роли (мы разумеем резко
выраженный централизм). Во втором случае подчиненные ячейки
имеют известную долю самостоятельности в своей работе.
При дальнейшем развитии децентрализации отдельные части орга-
низации могут превратиться почти в самостоятельные организации,
лишь слабо связанные с центром. Таким образом образуются
разные виды автономных организаций и федеративных объеди-
нений.
Царская Россия была примером централистской организации,
в которой правящий центр совершенно подавлял местную инициативу.
СССР, представляет образец децентрализованной организации,
хотя и имеющей сильную центральную власть.
Резолюция 10-го съезда Российской Коммунистической партии
дает следующую характеристику Советской федерации:
„Федерация Советских Республик, основанная на общности
военного и хозяйственного дела, является той общей формой госу-
дарственного союза, которая дает возможность: а) обеспечить
целость и хозяйственное развитие как отдельных республик, так
и федерации в целом; б) охватить все разнообразие быта, куль-
туры и экономического состояния различных наций и народностей,
стоящих на разных степенях развития, и сообразно с втим при-
менять тот илл иной вид федерации; в) наладить мирное сожи-
тельство и братское сотрудничество наций и народностей, связавших
так или иначе свою судьбу с судьбою федерации. Опыт России
с применением различных видов федерации, переходом от феде-
рации, основанной на Советской автономии (Киргизия, Башкирия,
Татария, горцы, Дагестан), к федерации, основанной на договорных
отношениях с независимыми Советскими Республиками (Украина,
Азербейджан) и с допущением промежуточных ступеней между
ними (Туркестан, Белоруссия), — целиком подтвердил всю целе-
сообразность и гибкость федерации, как общей формы государ-
ственного союза советских республик" ').
') „Российская Коммунистическая партия (большевиков) в постановлениях
ее съездов 1903 —1921 г.г.". Пб., 1921, стр. 25. В настоящее время федера-
тивное построение Coюзa^ несколько видоизменилось, но принцип, выраженный
в этой резолюции, остался тот же.

— 44 —
Уже этот пример показывает, какой разнообразный характер
может иметь как централизованная, так и децентрализованная
организация.
Очень часто происходят споры относительно того, какая
система организации лучше — централизованная или децентрали-
зованная. Этот вопрос может быть разрешен исключительно при-
менительно к каждому отдельному случаю. В некоторых случаях
и в некоторые исторические моменты необходим строгий централизм,
в других случаях централистскую организацию придется превратить
в децентрализованную и через некоторое время может-быть снова
вернуться к централизму. Так, например, в военный период
Советской Республики организационные формы нашей партии
неизбежно становились крайне нейтралистскими, что выражалось
в свертывании партийных органов, мобилизации партийных сил
и милитаризации организаций. В связи этим методы партийной
работы носили также чисто централистский характер. Наступление
мирной политики дало возможность ослабить централизацию
и соответственно увеличить роль отдельных организаций и отдель-
ных членов партии, снова восстановить методы широких обсуждений
всех важнейших вопросов партии и т. д. (См. резолюцию 10-го съезда
Р.К.П. по вопросу о партийном строительстве.)
Надо иметь в виду также, что и самые формы централизма
могут быть чрезвычайно разнообразны. Централизм самодержавных
монархий или буржуазных армий — это одно, демократический
централизм нашей партии — совсем другое.
Централизм первого рода сосредоточивает всю власть и все
руководство в руках лиц, совершенно не ответственных перед всей
организацией в целбм. Демократический централизм, напротив,
основан на строгой ответственности руководителей перед всеми
участниками организации. „Демократический централизм заклю-
чается в том, что руководящий орган выбирается на демократиче-
ских основаниях, но с момента выбора наступает централизм,
т.-е. подчинение непосредственно выборному центру, подчинение
беспрекословное на всей территории. Демократический центра-
лизм — это свободные выборы руководящего центра и подчинение
этому центру впредь до его смещения" ').
') Слова Каменева на XI съезде Р.К.П. (см. стенографический отчет. М.,.
1920, стр. 143).

— 45 —
Наше советское строительство дало очень удачный опыт соеди-
нения централизма и децентрализации. Был момент в развитии
нашей работы, когда централизм угрожал превратиться в крайность.
Тогда было много сторонников такой системы организации, при
которой все главнейшие местные вопросы, в сущности, решались
Рис. 11. Крайняя централизация—организация столбиками (между
отдельными элементами организации, работающими в том же
городе, обнаруживается резкий разрыв).
•бы в центре. Если бы эта крайность была осуществлена, то мы
получили бы такой тип организации (см. рис. 11). При нем
уездный отделВ.С.Н.Х. был бы непосредственно подчинен не местному
исполкому, а лишь губернскому отделу В.С.Н.Х., а тот был бы,
в свою очередь, подчинен опять-таки не губисполкому, а только

_ 46 —
В.С.Н.Х. в Москве. По такому же плану были бы организованы
и другие отрасли работы. На долю местной власти в этом случае
почти не оставалось бы никакой активной работы. Ей пришлось бы
лишь пассивно выполнять задания центра. С другой стороны, при
этих условиях происходил бы определенный разрыв между отдель-
ными отраслями работы, т.-е. в одном уезде или губернском центре
один отдел, скажем, продовольственный, мог бы широко расши-
риться и хорошо работать, зато соседняя работа, например, земель-
ного отдела, была бы совершенно заброшена. Между отдельными
отделами не могло бы быть правильных взаимоотношений и коор-
динации. Местные условия, местные силы и местные особенности,
конечно, не могли бы быть вполне правильно и точно учтены из
центра. И с другой стороны, местные силы и их инициатива не
были бы полностью использованы.
Этой крайности Советской власти удалось избежать путем
своеобразной комбинации принципов централизма и децентрализации-
Седьмой Всероссийский Съезд Советов прочно установил форму
так называемого двойного подчинения, согласно которого отдель-
ные отрасли работы одновременно руководятся и местной властью
и центром (см. рис. 12).
Принцип двойного подчинения т. М. Владимирский формулирует
таким образом
„Из центра идут связующие/ нити от каждого комиссариата,
к отделам исполкомов, губернских, уездных и волостных. Все эти
части государственного аппарата связаны между собою отноше-
ниями соподчиненности: низшая инстанция подчинена высшей.
Каждый местный орган управления обязан проводить в жизнь все
постановления „соответствующих органов Советской власти", т.-е.
органов, выше его стоящих. Таким путем создается так называемая
„вертикальная" централизация, централизация по отраслям упра-
вления.
В то же время на месте все органы власти, все отделы ирпол-
кома, все учреждения и предприятия в той или иной степени свя-
заны с местным центром — исполкомом, объединены вокруг него,
как единого центра. Таким образом создается „горизонтальная"
местная централизация. В итоге, каждый отдел исполкома оказы-
вается находящимся в двойной зависимости: он зависит, с одной
стороны, от исполкома, с другой — от центрального органа власти,
народного комиссариата. На этом принципе двойной зависимости

_ 47 —
и построено взаимоотношение между местными и центральным»
органами власти в Советской России" *).
Проведя этот принцип в жизнь, советская практика установила
такие положения: народный комиссар передает свои распоряжения
ие исполкому, а непосредственно соответствующим отделам испол-
Рж. 12. Система двойного подчинения (отделы исполкомов одновременно под-
чинены и местной власти — исполкому, и центральной власти — народному
комиссариату).
кома. Народный комиссар не имеет права непосредственно отменить,
какое-либо постановление исполкома, а может лишь обжаловать
его в высшую инстанцию. С другой стороны, и исполком не имеет
нрава отменять постановления народного комиссара. Исполком
') М. Владимирский. — .Организация Советской власти на местах'. М.,
1921, стр. 8.

— 48 —
■имеет право назначать заведующих отделами, но народный комис-
сар может заявить отвод, представив свои мотивы. Если исполком
не соглашается с отводом, то дело передается в высшую инстанцию.
Рассмотренные в предыдущих параграфах типы'организаций
на практике встречаются обычно в более осложненном* виде. Надо
также принять во внимание, что различного рода организации,
созданные для совершенно разных целей, в жизни сцепляются друг
другом, покрывают одна другую, организационно связываются
друг с другом и образуют, таким образом, чрезвычайно пестрое
сплетение. Так, например, в Советской России партийная орга-
низация тесно и своеобразно сплетена общей организацией госу-
дарства, с профессиональными союзами и другими организациями.
Эта сплетенность, чрезвычайно усложняющая анализ всякой
организации, станет особенно наглядной, если мы представим себе,
в какие организации входит какой-нибудь гражданин Советской
республики, скажем, рядовой коммунист-рабочий. Он — член
партии, входит в ячейку своего завода и таким образом является
активным участником всероссийской партийной организации. Он
работает на фабрике, принимает участие в выборах заводского
комитета и, тем самым, в известном руководстве фабричной
работой. Он — токарь по металлу и связан организационно
группой рабочих своей мастерской при выполнении своей завод-
ской и производственной работы. Он — член профессионального
союза и таким образом участник всероссийского союза металлистов
и всероссийского объединения профессиональных союзов. А так
как это объединение является составной частью Красного Интер-
национала Профсоюзов („Профинтерн"), то он связан организа-
ционно и мировым профессиональным движением, точно так же,
как он связан коммунистическим мировым движением через Ком-
мунистический Интернационал („Коминтерн"). Как трудящийся,
•он имеет избирательное право в советские учреждения, он может
быть сам выбран и являться членом местного Совета. Как изби-
ратель или член Совета, он активно участвует в общей советской
работе и является членом государственной советской организации.
Он — бывший красноармеец, демобилизованный, но находящийся
на учете. Таким образом он организационно связан и Красной
армией. Он — член местного рабочего кооператива, входящего
также в общероссийское объединение. Может быть, он также
член местного литературно-драматического кружка или отдела

_ 49 —
пролеткульта. Вероятно, он время от времени избирается или прини-
мает участие в каких-либо других временных или постоянных орга-
низациях или собраниях, происходящих в местном городе. Таким обра-
зом этот рабочий оказывается тесно связанным с самыми различными
организациями, созданными по разным принципам для разных целей.
Почти то же самое можно сказать и про отдельные ячейки
различных организаций. Они тоже часто находятся в связи
с разнообразными организациями, благодаря естественному в жизни
переплетению человеческих объединений.
Как при составлении схемы проектируемой организации, так
и при изучении формы уже существующей организации следует
отчетливо отделять теоретические планы и бумажные проекты от
действительного, фактического положения дела в организации.
Перед нами, например, схема организации какого-либо комис-
сариата. Во главе стоит народный комиссар. При нем коллегия,
два заместителя, отделы и их заведующие, подотделы и т. д.
Теоретически эта схема обозначает, что верховная власть у комис-
сара; ему помогают, подчиняясь его указаниям, два заместителя.
Решения коллегии действительны лишь после утверждения их
комиссаром и пр. Теперь подойдите с этой абстрактной схемой
к действительности, к какому-либо реально существующему и вам
известному комиссариату. И что окажется? Вы увидите, что
фактически первый заместитель наркома является действительно
решающей и руководящей силой, а сам нарком, в сущности, лишь
его советник. Или вы увидите, что коллегия (а точнее — один
или два авторитетных лица) фактически руководит всей работой,
и подпись комиссара лишь фикция (в том смысле, что он, в сущ-
ности, всегда утверждает решения коллегии и сам руководится ими).
Или другой пример. Если нарисовать схему английского
парламентаризма, то мы (как это всегда и делают господа из бур-
жуазной профессуры) должны будем отметить, что вся государ-
ственная власть находится в руках парламента, который выдвигает
для текущей работы ответственный перед ним (точнее, перед второй
палатой) кабинет министров. В действительности же эта схема
учебников государственного права весьма далека от истины, и мы
знаем, например, что, напротив, само министерство гораздо больше
руководит парламентом, чем наоборот *).
') См. этом, например, в моей книге „Англия и англичане*. Спб. 1918.
Принципы организации. 4

— 50 *-
Типична и другая ошибка тех, кто чересчур отвлеченно оце-
нивает организационные схемы. На чертеже кружки одного
порядка (например, обозначающие отделы или мастеров) размещены
бок-о-бок и имеют одинаковую форму. В действительности, конечно,
такого однообразия совершенно нет: один мастер может иметь
гораздо большее влияние, чем другой, а стало быть и его орга-
низационная роль будет не равноценна. Его кружок в схеме будет,
так сказать, значительно больше, чем кружки его соседей.
Равным образом среди частей или отделов организации (по
схеме совершенно тожественных по своей относительной роли)
всегда имеются более важные (хотя бы и малочисленные по составу).
Всегда есть отделы руководящие, главные, и подчиненные, второ-
степенные. Часто, например, финансовый отдел или общий являются
душой учреждения, а заведывающий им — фактическим руководи-
телем всего дела.
Из этих примеров (каждый читатель легко может вспомнить
что-либо подобное из своего опыта) мы должны сделать такой
вывод. Всякая организационная схема есть лишь условное, отвле-
ченное изображение действительности. На практике очень часто,
руководит работой не та ячейка или не то лицо, которое значится
на бумаге главенствующим, а совершенно иное (не комитет мини-
стров, не премьер, а военный министр, не коллегия учреждения*
а общий отдел его, не директор фабрики, а главный бухгалтер-
и т. д.). В действительности, таким образом, всякая схема должна
иметь поправки и исправления, более точно определяющие факти-
ческое положение дела. Организатор, создавая схему или изучая
уже существующую, обязан мысленно внести эти поправки, чтобы
получить действительное представление о ходе дела, а не чисто,
головной, отвлеченный план.
Однако, фактические поправки к схеме организации не огра-
ничиваются этим. Нам всегда надо выяснить, в каком отношении-
существующая (или проектируемая) организация находится (или-
будет находиться) к другим, аналогичным, близким или соприка-
сающимся организациям.
Как скоро мы начнем выяснять этот вопрос, так сейчас же.
наши схемы потерпят новое изменение.
Приведенный выше пример английского парламента показывает,.
что министерство руководит палатами. Выясняя дальнейшие орга-
низационные объединения и группировки, так сказать, прилежащие;

_ 51 —
к государственной машине, мы можем выяснить, что само мини-
стерство действует под влиянием определенных партийных руко-
водящих верхов и больше под влиянием известных финансовых
и промышленных групп.
Это положение особенно бросается в глаза в американской
практике. Теоретически считается, что в Соединенных Штатах
законодательствует конгресс. Фактически же депутаты и сенаторы
являются лишь фиктивными законодателями — они целиком нахо-
дятся в руках и на жалованьи трестов и синдикатов и послушно
говорят и делают, что им велено (этим, отчасти, объясняется то
обстоятельство, что в американском конгрессе почти не имеется
сколько-нибудь видных фигур: наиболее крупные общественные
и политические деятели или не идут туда, так как конгресс —
лишь фикция, или не имеют возможности попасть из-за засилья
синдикатов).
Как мы видим, власть и руководящая роль какой-либо ячейки
организации, значащаяся по схеме, в действительности бывает
чисто фиктивной.
Из этих же примеров мы можем сделать и еще одно заклю-
чение: далеко не всегда действующая организация носит вполне
оформленный характер. Французская биржа или американские
синдикаты правят парламентом. Но эту организационную связь
очень трудно наглядно выразить. Объединение финансовых групп
редко является вполне и во всем формально выраженным завер-
шением. С другой стороны, и их отношение к государственным
органам носит не строго формальный, а фактически сложившийся
характер. Отсюда большие трудности, встающие перед всяким,
желающим отобразить в ясной организационной схеме действующие
общественные группировки в их взаимоотношении.
Таким образом организационная схема есть всегда лишь
теоретическое, отвлеченное, а не фактическое отображение дей-
ствительности.
§ 11. СОСТАВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИИ.
(Роль ячеек.)
Чтобы уяснить себе характер и работу какой-либо организа-
ции, нужно разложить организацию на составные части и пред-
ставить себе, в какой зависимости эти элементы находятся друг
4*

— 52 —
от друга. Графическая схема даст наглядное представление об
элементах организации и об ее составных частях.
Разберем для примера организацию губернского комитета
партии, как она намечалась постановлением Ц. К. от 27 января
1921 г. Согласно этому постановлению, губком разделялся натри
основных отдела: общий, организационно-инструкторский и агита-
ционно-пропагандистский (предусматривалась также организация
отдела работы в деревне и женотдела, но для простоты схемы мы
эти два отдела опускаем). В свою очередь, отделы разделялись на
подотделы. Общий отдел делился на канцелярию, финансовый отдел
и административно-хозяйственный. Организационно-инструкторский
делился на подотделы: инструкторский, информационный и учет-
ный. Отдел агитационно-пропагандистский делился на подотделы:
агитации, пропаганды, литературно-издательский и национальных
меньшинств.. Рисунок 13 графически показывает эту схему. Однако,
чтобы более точно представить дело, организатор должен мысленно
провести еще дальше схематическое разделение работы. Он дол-
жен спросить себя: что делает литературно-издательский под-
отдел агит-отдела, на какие составные элементы он сам разде-
ляется. Он увидит, что в ведении этого подотдела находится:
газета, еженедельный журнал, издание листовок, плакатов, веро-
ятно, распространение партийной литературы, создание партийных
библиотек при ячейках и т. д. Таким образом этот подотдел,
в свою очередь, распадается на некоторые ячейки, а каждая из
ячеек, может быть, будет состоять из нескольких подотдельчиков.
Конечно, в этом случае нужно разделять две стороны вопроса:
какую функцию имеет тот или иной элемент организации и кто
именно выполняет эту функцию (персонально). Может оказаться,
например, что две-три функции какого-нибудь отдела или подотдела
выполняются одним лицом. Например, одно и то же лицо редакти-
рует и журнал, и газету, и листовки, или может-быть одно и то же
лицо единолично не только заведует подотделом, но и целиком
выполняет всю работу его, не имея никаких непосредственных
помощников. С другой стороны, возможны случаи, когда отдель-
ная маленькая функция выполняется довольно значительной груп-
пой лиц, представляющих своеобразную организацию.
При рассмотрении схем и чертежей, приведенных на предъ-
идущих страницах, всегда нужно учитывать это обстоятельство.
Так, в чертежах организационных схем, где сказано „инженер"

— 53 —
или „директор фабрики", при известном виде организации можно,
в сущности, сказать—г„правление, заведующее предприятием" или
„штат инженеров и специалистов".
|_£у_££г
/oafa.L/u огпде*
ор?0лизои.иомно- \ о2у/??оименно -
\Ut1CrnPyKV.UO//H6tl/ Q/77G \/7/эО/7С/2 g/f^t/C^CK Off/*?
■О
&
4
о
-2-\
\
-si
Рис. 13. Составные элементы организации и их связь между собой (органи-
зация основных отделов губернского комитета партии).

— 54 —
Во всяком случае, организатор должен продумать организа-
ционную схему до конца, т.-е. разложить ее, с одной стороны, на
функциональные элементы, другой—представить ее, как объеди-
нение определенных людей. Поэтому при осуществлении всякой
организационной схемы в жизни мало сказать, что организаци-
онно-инструкторский отдел распадается на три подотдела. Нужно
также сказать, сколько человек будет выполнять работу подотде-
лов, кто именно будет заведывать подотделами, каким штатом
они будут работать, какие помощники и какие выполнители им
нужны и на какие функции.
В организационном отношении очень существенно ясно пред-
ставить себе характер самой низшей организационной ячейки.
Можно сказать, что организация будет только тогда хорошо рабо-
тать, когда правильно и без перебоев работает каждая мельчай-
шая ее ячейка. Точно также надо отметить, что чем меньше такая
организационная ячейка, тем более гибкой и крепкой будет вся
организация.
До самого последнего времени основной военной единицей
при боевых действиях роты и батальона являлся взвод (рота рав-
няется трем взводам). Взвод, в свою очередь, распадался на три
отделения. Отделение имело своего постоянного начальника, и оно
может рассматриваться, как самая низшая ячейка военной органи-
зации (при составе боевой роты в 250 человек в отделении будет
около пятнадцати человек). Опыт показал необходимость дальней-
шего организационного деления. Повидимому, предстоит образо-
вание из каждого отделения двух, трех „звеньев" с своим руководите-
лем. Таким образом, низшей ячейкой военной организации станет
звено, примерно в пять человек. В связи с этим и обучение
отдельного бойца будет итти в том направлении, чтобы он при-
учался действовать в качестве определенного члена военного
звена. Это вызывается и техническими условиями современной
войны; так, одно звено будет связано с пулеметом, другое будет
вооружено автоматами или бомбами и т. д.
Этот военный опыт полезно учесть для всякой организацион-
ной работы. Если какая-либо организация работает неповоротливо
и тяжело, то это чаще всего происходит от того, что низшая
ячейка чересчур многочисленна и громоздка. Надо, следовательно,
.разделить ее на более мелкие отделы, на новые звенья. Числен-
ность этих звеньев определится лишь характером производимой

— 55 —
работы. Можно, однако, сказать, что для особенно напряженной,
интенсивной работы наиболее подходящей будет чаще всего ячейка
в пять человек.
Все почти замечания, которые сделаны были в предыдущих
параграфах относительно всей организации в целом, в равной
мере относятся к отдельным элементам или ячейкам организации.
По существу именно через эти ячейки организация выполняет
свою работу. Каждая ячейка должна ясно представлять себе цель
своей деятельности, свое организационное строение, методы своей
работы и т. д.
В нашей партии крупное значение каждой ячейки подчеркнуто
чрезвычайно отчетливо. Наша партийная ячейка, в сущности,
олицетворяет всю партию целиком, со всей многосложностью ее
работы. Это видно хотя бы из резолюции 10-го съезда Р.К.П.
о партийной работе, в которой сущность работы партийной ячейки
определяется следующим образом
„В области чисто партийной работы ячейка:
а) ставит на надлежащую высоту учет всех своих членов,
неослабно наблюдая за тем, чтобы ни один член ячейки не оста-
вался без какой-либо партийной работы; принимает все зависящие
от нее меры по ликвидации политической безграмотности среди
своих членов и следит за тем, чтобы не было членов, не про-
шедших партийной школы;
б) ведет, при помощи своих членов, агитацию и пропаганду
среди беспартийных, устраивает доклады, прения, отчеты и т. п.;
в) в целях постановки пропаганды идей Коммунистической
партии, систематически устраивает открытые собрания ячейки, на
которых обсуждаются вопросы советского и профессионального
строительства, вопросы положения предприятия, быта рабочих
и служащих и т. д., при чем необходимо возможно большее вовле-
чение в дискуссию беспартийной массы;
г) на открытых же собраниях ячейка обсуждает выходящие
-декреты, постановления и распоряжения Советской власти, вводя
таким путем беспартийные массы в круг деятельности Советской
власти и через это вступая в руководство массой в деле ее
•советского воспитания;
д) личным примером всех своих членов, как в области защиты
трудящихся, так и в области непосредственной работы предприя-
тия, в смысле поднятия производительности его на должную высоту

— 56 —
ведет предметную агитацию среди широкой беспартийной массы;
поддерживает инициативу каждого своего члена и каждого бес-
партийного, направляемую к улучшению работы всех советских
органов на предприятии, в районе, в городе;
е) через своих членов принимает активное участие в выборах
и работе фабрично-заводских комитетов, исполкомов служащих,
контрольно-хозяйственных комиссий и т. п. и следит за тем, чтобы
работа в этих организациях была поставлена и велась в духе Р.К.П.;
ж) намечает из своей среды товарищей с соответствующими
способностями и наклонностями в качестве кандидатов для пере-
хода с советской на партийную работу, а также подбирает соот-
ветствующих кандидатов и из среды беспартийных товарищей для
разного рода советской работы, и
з) ведет самое неослабное наблюдение за тем, чтобы силы
коммунистов были использованы в советской работе целесообразно
и наиболее продуктивно; меры к исправлению замеченных недо-
статков ячейка принимает через коммунистическую фракцию того
органа, в ведении которого находятся предприятия или учрежде-
ния. В случае несогласия с решением фракции, ячейка обращается
в соответствующий парткомитет" 1).
Основной принцип организационного строительства коммуни-
стических партий требует от всякого члена партии вхождения
в низшую ячейку. Так, в резолюциях III конгресса Коммунистиче-
ского Интернационала говорится:
„Для участия в повседневной работе каждый член партии
постоянно должен входить в состав более мелкой рабочей группы:
в комитет, комиссию, коллегию, группу, фракцию или ячейку.
Только таким образом можно правильно распределять партийную-
работу, проводить ее и руководить ею" 2).
И совершенно бесспорно, что организационная монолитность
нашей партии объясняется именно тем, что мы такое исключи^
тельное внимание придавали и придаем работе ячеек.
Этот опыт Должен усвоить всякий организатор.
Разделяя работу организационной ячейки на составные эле-
менты, мы в конечном счете доходим до отдельного участника
1) «Российская Коммунистическая партия (большевиков) в постановлениях
ее съездов—1903—1921 г.г.". Пб., 1921. стр. 153, 154.
s) Тезисы и резолюции Ш конгресса Коммунистического Интернационала-
Москва, 1921, сгр. 37. Отдел печати Коминтерна.

— 57 —
организации. По отношению к нему должны быть отчетливо раз-
решены все основные вопросы организации. Перед ним должна
ясно стоять цель, ему должно быть ясно его положение в органи-
зации в смысле подчинения, зависимости, координации, ему должны
быть хорошо известны методы работы. Иными словами, и по отно-
шению к отдельному участнику всякой организации мы должны
ответить на те семь главных вопросов организационной работы,
которых шла речь выше (см. § 2).
Параграф первый нашего партийного устава определяет член-
ство партии таким образом:
„Членом партии считается всякий, признающий программу пар-
тии, работающий в одной из ее 'организаций, подчиняющийся
постановлениям партии и уплачивающий членские взносы".
В этом определении уже содержатся некоторые элементы,
определяющие роль отдельного участника организации. Здесь отме-
чены единство цели и задачи (признание программы), формальная
организационная связь (вхождение в какую-либо организацию
партии), признание определенных линий связи, которых шла
речь в этом параграфе (подчинение постановлениям партии), извест-
ная активность работника (уплата членских взносов).
Само собою понятно, что когда речь идет о конкретном лице,
об определенном члене Р.К.П., рабочем завода „Дукса", Иване
Филиппове, то организатору мало получить общий ответ на ука-
занный § 1 устава. Ему нужны:
1) вполне конкретные данные о фактической работе тов. Филип-
пова и
2) ответ на ряд организационных вопросов, которые § 1 устава
в себе не содержит.
Нужно знать не только, что Иван Филиппов, член Р.К.П.,
состоит в ячейке завода „Дукса", подчиняется дисциплине и пла-
тит членские взносы аккуратно, нужно также знать, какую опре-
деленную партийную работу он выполняет, кому он непосредственно
подчинен или кто ему подчинен, какие задания на ближайшее
время ему даны и какой срок поставлен для этих заданий и т. д.
Только при таком детальном разложении организации на
составные части и подробном изучении работы каждого элемента
организации (будь то организационная ячейка или отдельный ее=
член) и возможно правильное установление организационного типа
и успешное проведение всей организационной работы в целом.

— 58 —
§ 12. ДЕЛО СВЯЗИ.
Уже работа по разделению организации на ее составные эле-
менты показывает нам, что эти элементы всегда находятся в опре-
деленной между собою СВЯЗИ (на рисунках эта связь обычно ука-
зана линиями, соединяющими кружочки).
Связь между элементами организации бывает, конечно, самого
различного рода. Мы можем выделить три главнейших вида такой
связи: руководство, подчинение и координацию (или согласо-
вание).
Отдел губкома на нашей схеме связан линией с подотделом,
и эта связь означает руководство работой. С другой стороны, он
связан линией с губкомом, и эта связь свидетельствует об его
подчинении губкому. Мы видим, таким образом, что вертикальные
линии наших чертежей обычно имеют двоякое значение, именно
.руководства и подчинения, в зависимости от того, рассматриваем
ли мы отношение элементов с точки зрения руководящей инстан-
ции сверху или подчиненной снизу.
Связь руководства-подчинения является .основной связью, сцеп-
ляющей организационные элементы. Нужно иметь однако в виду
что эта связь бывает различного характера: так, например, руко-
водство может носить характер административного управления
или характер инструктирования, например, мастер фабрики может
быть непосредственно подчинен административному руководству
заведывающего мастерской. Однако, он может получать инструк-
ции одновременно и от других лиц (от инженера, специалиста-
химика и т. д.). Так создается своеобразный вид двойного подчи-
нения, о котором говорилось выше, при чем характер этого
подчинения мастера (управляющему мастерской и специалистам)
.различен.
Эта два основных вида связи руководства-подчинения (админи-
стративное руководство и инструктирование) можно по аналогии
с типами организации назвать „линейное" руководство-подчине-
ние и .функциональное". Административное {линейное) руковод-
ство, в свою очередь, может распадаться на несколько видов.
Иногда оно бывает безусловное, т.-е. требующее полнейшего, бес-
прекословного повиновения. В других случаях низшая инстанция
имеет право обжаловать полученное приказание, однако обычно
-не приостанавливая его фактического выполнения. Инструктиро-

— 59 —
вание („функциональное руководство") точно так же бывает либо
обязательным, подлежащим безусловному выполнению, либо носит
характер необязательный (т.-е. имеет вид совета, содействия,
помощи).
Координация, т.-е. согласование работы, встречается обычно
между теми элементами организации, которые находятся, так ска-
зать, на одном уровне, т.-е. не подчинены и не руководят друг
другом, а находятся на положении равных. Таким образом мы
можем говорить координации работы ответственными работни-
ками на фабрике между отделами губкома или губисполкома,
о координации работы различных комиссариатов (см. рис. 7, 9,
13; на рис. 13 координационная связь между элементами органи-
зации обозначена прерывистой линией).
Координация может быть трех основных видов. Координация
чистого вида, т.-е. такая, которая связует организации или органи-
зационные элементы, совершенно самостоятельные. Мы можем,
например, говорить о координации работы между русским погра-
ничным таможенным и пропускным пунктом в Белоострове и сосед-
ним финским пунктом того же характера в Райиоках. Русские
и финские организации имеют ряд общих задач, которые необхо-
димо согласовать (например, времени перехода через границу,
о порядке таможенного досмотра). Обе эти организации совер-
шенно самостоятельны в том смысле, что они подчиняются лишь
властям своей страны, у них нет одного общего руководителя.
Другой характер имеет координация в том случае, если у двух
(или нескольких) элементов организации имеется общий руководя-
щий центр, которому они подчинены. Такая координация может
быть названа словом «соподчинение». Соотношение между отде-
лами губкома или губисполкома и соотношение между комиссариа-
тами относится именно к этому виду координации. Отделы губ-
исполкома в конечном счете подчиняются президиуму исполкома,
-отделы губкома—самому губкому в целом.
Наконец, координация может принимать еще более „жесткий"
характер и более тесно связывать соподчиненные элементы между
•собою. Возможны, конечно, и некоторые другие виды и формы
такой связи элементов, находящихся на одном организационном
уровне.
Разложив организацию на составные элементы, организатор
должен выяснить себе, какими линиями связаны между собою эле-

— 60 —
менты в одно организационно-целое и какой характер имеет эта
связь между элементами. Сущность организации и заключается
в том, что при ее помощи отдельные элементы сцепляются вместе.
Нужно понять, в каких пунктах и каким образом элементы свя-
заны между собою, какие из них являются подчиненными и от
кого, какие руководят и чем именно, какие элементы находятся
в координации между собою и каков характер этой координации.
Линии связи, сцепляющие кружочки на наших диаграммах,
являюуся своего рода путями, по которым передается движение
по организации. Это — кровеносные сосуды, которые объединяют
организацию в одно целое.
Работа этих линий связи станет нам немедленно ясна, если
мы зададим вопрос: как передаются приказания по организации
или как осуществляется в ней ответственность. Только при пра-
вильном создании дела связи между элементами организации она
может хорошо и отчетливо работать. Поэтому для каждого участ-
ника организации и для каждого элемента ее должно быть совер-
шенно ясно, кому он подчинен, каков характер этого подчинения,
каким образом и с кем он связан координационной связью и каков
характер этой связи.
Нужно отчетливо, представить себе, как должны быть исполь-
зованы разные виды связи элементов организации. Когда по орга-
низации дается приказание из руководящей инстанции, то оно
должно итти по линиям руководства-подчинения, а отнюдь не
по координационным линиям. Будет неправильно поэтому, если
какое-либо приказание (а равно замечание, выговор и пр.) будет
передано мастеру не через заведующего мастерской (которому он
подчинен), а через другого мастера. Равным образом инструкция
от президиума исполкома должна направляться непосредственно
заведующему отделом исполкома, а отнюдь не через заведующего
другим отделом. Использование координационной линии для пере-
дачи инструкций и приказаний фактически превращает ее в линию
руководства-подчинения. Эта ошибка часто влечет за собою дезорга-
низацию работы.
Так, во время решающих боев в Люксембурге немецкое коман-
дование находилось далеко и поэтому решило временно подчинить
первую армию второй. Взгляды командующих обеими армиями, как
это часто бывает, расходились, одна армия не могла беспри-
страстно войти в положение другой, в результате получились лишь

_ 61 —
трения. То же самое повторилось и в битве на Сомме в 1916 г.,
когда первая армия была подчинена второй.
Таким образом, при наличии двух или нескольких равноправ-
ных (на одном уровне находящихся) организационных ячеек, нера-
ционально даже временно подчинять одну другой.
Как мы видели, связь является необходимым организационным
моментом, она является цементом, скрепляющим отдельные орга-
низационные кирпичи. Проблема связи является важной органи-
зационной проблемой, и дело связи должно привлекать внимание
всякого организатора.
Убедительную иллюстрацию этого дает нам военное дело.
Известно, что как только расстраивается связь между командующим
и подчиненными ему частями, так наступает дезорганизация, так
как войскам приходится действовать по своему усмотрению. Столь
■же губительно бывает, если военные части, действующие плечо
к плечу, теряют связь между собою (в данном случае координа-
ционную связь). Такой разрыв связи на фронте неминуемо
создает психологическую неуверенность и практически ведет часто
к разрыву боевой линии. Не преувеличивая можно сказать, что
разрушение дела связи есть разрушение всей организации в целом.
Проблема связи будет ставиться и разрешаться различно
в зависимости от самого характера организации. Однако воз-
можно выделить некоторые основные особенности, характерные
для всякого рода организационных форм.
Прежде всего надо отчетливо выяснить, как идут линии
связи. Это значит, что каждый участник организации должен
точно знать, где и как проходят линии, связующие настоящий
элемент организации с высшей инстанцией, с параллельно дей-
ствующими ячейками и ячейками подчиненного характера.
Но недостаточно знать том, что такие-то линии связи
существуют. Надо конкретно представлять себе, как именно они
действуют, т.-е. через каких именно лиц эта связь осуществляется,
каким именно порядком (технически), каков характер связи (под-
чинение, руководство и пр.). Выясняя эти вопросы,"мы" установим;
например, адреса и телефоны, через которые связь совершается,
часы, в которые она осуществляется, формы, которые она прини-
мает (письменные сношения, личные, телефон и пр.).
Чтобы связь действовала технически безукоризненно, нужно,
чтобы были совершенно точно определены конечные пункты

— 62 —
каждой связующей линии, так сказать, ее точки прикрепления.
Если мы даем инструкцию, например, чтобы ячейка А провела
свою работу в тесном контакте с ячейкой Б, то нам мало сказать,
что меж-у этими ячейками должна быть установлена связь. Надо
определить, к кому линию связи прикрепить. Мы должны уста-
новить, что в ячейке А связь будет поддерживаться через секре-
таря Павловского, который будет сноситься с товарищем Гордеевым
из ячейки Б, Надо проконтролировать, чтобы оба названных
товарища точно условились, как именно они будут сноситься
между собой, обменялись адресами, телефонами, часами распорядка
своего дня и пр.
Надо следить, чтобы линии связи в организации были всегда
в натянутом положении, т.-е. чтобы всякий толчок, данный по
линии связи, быстро и точно передавался по всей сети от ячейки-
к ячейке. Хорошо натянутые и правильно прикрепленные линии
связи всегда являются аттестатом того, что организация хорошо
налажена и может выполнять быстро и точно заданную работу.
Наконец, требуется, чтобы связь действовала непрерывно,
т.-е. чтобы приказание, выходящее из центра, в любой момент
своевременно доходило до всех инстанций, и другой стороны,
чтобы донесение, посылаемое организационной ячейкой, также
без замедления попадало в центр. Нарушение непрерывности
в деле связи особенно опасно в напряженные периоды революцион-
ной или военной борьбы. Как известно, поражение немцев на
Марне в значительной степени объясняется тем(> что главное
командование потеряло связь со своим правым флангом и не могло
давать ему указаний.
При распределении работы между отдельными составными
частями организации приходится добиваться того, чтобы ни одна
часть организации не выполняла работы, возложенной на другую.
Это значит, что между отделами организации проводится точная
разграничительная линия. Существование таких разграничительных
линий чрезвычайно важно, потому что благодаря им и создается
отчетливое отделение самих организационных частей и распре-
деление ответственности между ними.
Однако вместе с тем возникает и специально организационная-
проблема, касающаяся того, чтобы разграничительные линии не
явились линиями, разрезающими организацию и разрывающими
общую работу. Вопрос о крепости „стыка", т.-е. места, где про-

— 63 —
ходит разграничительная линия и где две части организации?
(например, две армии) соприкасаются, является особенно важным-
для успешности работы. Неудивительно, что в военной литера-
туре этому вопросу уделяется немалое внимание.
Бывший главком С. Каменев в своей последней книге пишет на
эту тему
„Разгром войск на стыке равносилен уничтожению разграни-
чительной линии, а уничтожением этой последней рушится все
то, ради чего вообще существуют разграничительные линии. Удары
по стыку обычно бывают поэтому очень болезненны. Большое
значение стыка в общем ходе каждого маневра требует, чтобы он
был особенно крепким и мало уязвимым для противника" ').
Дальше С. Каменев отмечает одну из существенных причин
слабости стыка
„Войсковые части, стоящие на стыке, подчинены разным
командованиям, которые связаны между собою лишь взаимодей-
ствием, а не определенной подчиненностью. К этому еще надо
прибавить постоянное недоверие каждого командования к действиям
тех частей, которые не находятся в прямом его подчинении.
Задачу обеспечения стыка следует поэтому возложить на высшую
инстанцию, действительно могущую объединить действия войск,
оперирующих на стыке (прочность дивизионных стыков возложить,
на армию, армейских — на фронт и т. д.). Перенос ответствен-
ности стыка на высшую инстанцию устранит организационную,
невязку".
Руководителю всякой организации следует обращать внимание
на разграничительные линии и на стыки, чтобы здесь не созда-
валось либо трений, либо расслабления единого организационного,
фронта.
1) С. Каменев.— «Очередные военные задачи". Москва, 1922 г., стр. 104,.

ГЛАВА IV.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МЕТОДЫ.
§ 13. ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СХЕМЕ.
Выполнение задач организации и практическое осуществление
намеченного плана приводит нас к изучению организационных
методов, т.-е. тех мер, при помощи которых организационные
планы осуществляются в жизни. В настоящей главе будут рас-
смотрены лишь некоторые из этих организационных методов,
В дальнейших главах придется говорить более подробно о других
организационных приемах.
Гюрвый вопрос, с которым придется столкнуться организа-
тору, касается того, насколько организационная схема может быть
без всяких изменений реализирована. Чтобы дать ответ на этот
вопрос, нужно мысленно проконтролировать схему и выяснить себе
ее основные особенности.
К организационной схеме мы предъявляем следующие требо-
вания. Она должна быть прежде всего совершенно ясна и всем
понятна. Это значит, что не только организатору должно быть
ясно, из каких составных элементов схема состоит и в каком
отношении находятся друг к другу эти элементы, но чтобы это
было вполне понятно и всем участникам организации.
Ясность и простота схемы много выиграют, если будет про-
ведено определенное однообразие в строении организации, если
отдельные элгменты организации будут похожи друг на друга по
своему внутреннему строению, т.-е., например, организация будет
разделяться на несколько аналогичных друг другу отделов, отделы —
распадаться на подотделы. С точки зрения гармоничного орга-
низационного строительства будет неправильно, если, например,
в губкоме, на-ряду с отделами, непосредственно зависящими от

_ 65 —
губкома, будет поставлен какой-нибудь подотдел, подчиняющийся
непосредственно губкому, без связи с соответствующим отделом.
Точно так же имеет значение, чтобы лица, занимающие оди-
наковое положение в организационной схеме, имели одинаковые
наименования, например, заведующий отделом, управляющий и т. д.
В целях создания необходимого единства организации одна
крупная железнодорожная компания в Америке провела, например,
такую реформу: раньше в правлении железной дороги находилось
несколько помощников управляющего дорогой разными титулами,
например, заведующий тягой, главный инженер, главный заведую-
щий, складами, заведующий телеграфом и т. д. Правление решило
уничтожить все эти титулы и назвать всех шестерых руководящих
лиц просто помощниками управляющего. В связи с этим вся
корреспонденция, которая раньше посылалась на отдельные имена,
стала адресоваться просто на имя .помощника управляющего"
и в объединенной канцелярии уже устанавливалось, кому именно
корреспонденция должна быть передана *).
Наша партия широко проводит принцип организационного
однообразия, требуя, чтобы каждый член партии входил в какую-
либо ячейку данной территории. Объединение партийных членов
по какому-либо другому признаку с особым подчинением Ц.К.
допускается в нашей партийной практике лишь в особо исключи-
тельных случаях (см., например, резолюцию 9-го съезда Р.К.П.
по организационному вопросу). Установление единого партийного
билета является другим примером стремления к такому необхо-
димому однообразию организационных элементов.
Важно также, чтобы и основные приемы работы отдельных
элементов организации были однообразны (были, как говорится,
унифицированы), например, чтобы система ответственности велась
по общему плану, чтобы учет работы совершался одинаковым
образом и даже чтобы формы отчетности были тожественны.
Организационная схема должна быть рассчитана так, чтобы
работа могла совершаться быстро, точно и экономно. Раз пущен-
ная в у ч организация должна работать автоматически, не нуждаясь
в дальнейших новых подталкиваниях со стороны руководителей.
Она должна быть рассчитана таким образом, чтобы при случайном
!) Об этом опыте смотри книжку Хайна—.Современная организация*
Нью-Йорк, 1916 г., стр. 16 и дальше (С. Шпе. — .Modern Organisation', N.-Y„
1916).
Принципы организации » 5

— 66 —
выпадении отдельных элементов или отдельных руководителей
организация находила в себе новые силы для самопополнения
и автоматически продолжала бы работать.
Если организация выдерживает такой искус, это значит, что
она обладает необходимой долей гибкости и устойчивости и может
без труда примениться ко всем видоизменяющимся условиям, среди
которых ей предстоит работать. Организатору нужно тщательно
обдумать, как наделить организацию этими качествами. Само
собою понятно, что гибкость особенно важна для организаций,
работающих в быстрой и меняющейся обстановке, например, для
всех военных организаций в период военных действий. В этих
случаях командующим приходится заранее выработать методы
расширения организации и методы ее свертывания.
Вероятно, наиболее трудным делом для организатора будет
согласование теоретического организационного плана с конкретной
действительностью. Организационный план до своего осуществления
в жизни неизбежно носит несколько схематический и отвлеченный
характер, который трудно бывает целиком воплотить в жизнь.
С другой стороны, если исходить при организационном строитель-
стве исключительно из сложившейся обстановки и строить орга-
низацию, учитывая в первую голову именно эти существующие
•особенности, то организационный план неизбежно будет страдать,
отсутствием систематичности и общей запутанностью. Так про-
исходит конфликт между теоретической схематизацией и пестрой
действительностью.
Можно сказать, что имеются два типа организационных
методов германский И английский. Немецкий метод органи-
зации придает чрезмерное значение стройности и логичности
организационной схемы. Создав такую схему, немец старается
провести ее в жизнь вплоть до всяких мелочей, не нарушая един-
ства и логической законченности организационного плана.
Англичане в своей организационной работе прежде всего исходят.,
не из теоретических планов и схем, а из повседневной практики-
Стремясь найти организационную схему, наиболее соответствующую-
обстановке, они очень часто создают чрезвычайно пеструю и разно-
образную организацию.
Англичане особенно любят создавать специальную организацию
для выполнения всякой отдельной функции. Таким образом сло-
жилось, например, английское местное самоуправление. Нужно

_ 67 —
было провести водопровод — англичане создавали специальную
организацию, которая существовала путем, обложения населения
за пользование водою. Приходилось чинить дорогу — возникала
организация для этой цели, опять-таки облагавшая население
налогом. Требовалось создать учреждение для призрения стариков
и нищих — являлась новая организация. Одним словом, для
выполнения каждой отдельной функции англичанин готов создавать
специальную организацию, целиком и исключительно приспосо-
бленную только для этой цели. Отсюда чрезвычайная пестрота
и разнообразие всяких английских организаций. Напротив, гер-
манская система более жесткая и более теоретическая.
Разумеется, оба эти примера являются крайностями, и нужно
научиться умело соединять централизованность и строгую схема-
тичность организации ее практичностью и приспособленностью
к действительной жизни.
§ 14. ИНСТРУКТИРОВАНИЕ.
Участники организации должны не только ясно представлять
себе основные задачи своей работы, но и иметь точные конкрет-
ные задания для текущей работы, например, на ближайшую неделю,
на очередной день или даже на определенные часы дня. Организа-
тор должен озаботиться, чтобы каждый участник организации ясно
знал, что ему нужно делать в каждый данный момент, иными сло-
вами, он должен инструктировать участников организации.
В прежнее время на фабрике каждый рабочий был, в сущ-
ности, предоставлен самому себе. Если ему давалась даже вполне
определенная работа, то при выполнении этой работы он должен
был руководиться своим собственным опытом и сообразитель-
ностью. В настоящее время на усовершенствованной фабрике
рабочий получает подробную писаную инструкцию, иногда на
нескольких страницах, где ему дается вполне точное руководство.
В добавление к своему собственному опыту рабочий получает
сконцентрированный результат опыта многих других людей. На-
ряду этим рабочему указывается также определенный срок для
выполнения задания он получает .урок", и ему дается задание
в такой-то срок и таким-то именно образом его выполнить.
Писаные инструкции являются чрезвычайно характерной осо-
бенностью всякой современной организации. Виды этих инструкций
5*

— 68 —
чрезвычайно разнообразны. Когда на вокзале мы видим надпись
.касса", „буфет", „выход на платформу и т. д., то все это
является элементарным видом организационной инструкции.
Приглядываясь дальше к железной дороге, мы заметим много
других наглядных инструкций такого же порядка. Вдоль полотна
поставлены столбы, указывающие расстояние, уклоны и подъемы
и их высоту, близость станции, опасность пути и пр. Эти краткие
и как будто довольно элементарные указания являются для маши-
ниста исключительно важными инструкциями, определяющими всю
его работу.
Заграницей можно всюду натолкнуться на надписи и инструкции.
В подземных дорогих Лондона или Берлина всюду тщательно
указано, где нужно итти по правой стороне подземных коридоров,
где по левой, где находится выход и на какую улицу, где лифт,
касса и т. д. В горах Швейцарии путешественник встретит на
всех перекрестках указания, куда именно ведет дорога, сколько
верст до какого-нибудь пункта и сколько метров над уровнем моря.
Создание таких надписей, несмотря на всю их кажущуюся
элементарность и простоту, требует довольно много энергии
и порой остроумия. Это станет очевидным, если сравнить два
типичных почтовых адреса русский и американский. Обычный
русский адрес гласит: Петру Степанову, Саратов, Симбирская
улица, дом Немцева, квартира Кондратьевой. Что говорит такой
адрес человеку, мало знающему город ? Ровно ничего. Чтобы
найти улицу, ему придется спрашивать туда дорогу. Добравшись
до Симбирской улицы, он не сможет разобрать, итти ему направо
или налево. Чтобы найти дом Немцева, ему нужно опять спра-
шивать прохожего. Дойдя д > нужного дома, он не сможет знать,
где находится квартира Кондратьевой, и должен будет снова
обращаться к кому-нибудь с вопросом.
Типичный американский адрес (в переводе на русский)
гласит так
Г-ну П. Джонсу.
235. 3. 72 ул. 5—15.
Нью - Иорк.
По английски еще лаконичнее
Mr. P. Jones.
235. W. 72 str. 5 - 15.
N.-Y

-69-
Даже человек, едва знающий Нью-Йорк, точно сможет опре-
делить, где находится искомая квартира. Он знает, во-первых,
что улицы, идущие вдоль Нью-Йорка, называются авеню, а улицы
поперечные — улицами. Адрес показывает, что речь идет о попе-
речной, более короткой улице. Буква „3° значит „запад"
(„W"—West), она определяет ту часть Нью-Йорка, которая
расположена к западу от Центрального парка по направлению
к реке Гудзон. Так как нумерация улиц в западной части города
идет от Центрального парка к реке, то легко определить, в каком
месте находится номер дома 235. Больше того, каждый квартал
Нью-Йорка нумеруется, начиная с новой сотни. Это значит, что
первый западный квартал от Центрального парка или центра
города нумеруется, начиная с цифры один, второй квартал — со
ста, третий — с двухсот и т. д. Ns 235 обозначает, что дом
находится в третьем квартале и стоит там по порядку тридцать
пятым от угла. Нечетный номер обозначает северную сторону
улицы, четный — южную. Таким образом адрес сразу совершенно
точно определяет местонахождение дома. Номер квартиры указы-
вает, где она находится. Перед нами многоэтажный дом. Первая
цифра в квартирном номере обозначает этаж, вторая — квартиру
или комнату этажа № 5 — 15 значит, что нам нужно подняться
на пятый этаж и найти там пятнадцатую комнату или квартиру.
Само собою понятно, что, поднявшись на этаж, мы сейчас же
увидим на стене надпись и стрелку, показывающую, в какую
сторону коридора нужно итти, чтобы добраться до № 15.
Совершенно ясно, как много времени и энергии сохраняет
такая остроумная система надписей и инструкций.
Сравните с этим нашу российскую систему. Придите в любое
центральное или местное учреждение и попробуйте найти там
нужный вам отдел, подотдел или определенное лицо. Вам при-
дется ходить из этажа в этаж, спрашивать встречных и попереч-
ных, при чем большинство из них такие же пришельцы и так же
беспомощно отыскивают, что им нужно.
Впрочем, иной раз можно узнать, что искомый подотдел
обретается в комнате 62 или 98. Тогда приходится спраши-
вать (со столь же малым успехом), где же эти комнаты, ибо
обычно не существует никакой системы нумерации комнат, никто
путем не знает, в каком этаже или подъезде какая комната
находится.

— 70 —
Во всякой американской конторе или учреждении в первой же
комнате, куда попадает посетитель, имеется доска с подробным
перечислением, в каком этаже, в какой комнате что находится,
при чем иной раз прилагается еще и план помещения. Посетитель
может сразу отыскать на доске имя учреждения или отдела
и, никого не спрашивая, направиться по назначению. Этого эле-
ментарнейшего правила, для осуществления которого достаточно
трех часов работы, до сих пор, кажется, не удосуживалось выпол-
нить ни одно из наших крупных учреждений. О мелких и говорить
нечего.
Организатору нужно твердо усвоить себе, что эти элементарные
надписи являются основным элементом инструктирования, чрезвы-
чайно облегчающим работу и руководителей, и участников орга-
низации. Поэтому пусть он первым долгом проследит, чтобы на
фабрике, в учреждении или в другой организации, которой он
заведует, были сделаны все нужные надписи, вывешены стрелки,
указывающие направление.
Не следует думать, будто употребление цифр всегда помогает
быстро ориентироваться в адресе. Пример противоположного
характера дает, например, опыт с национализацией торговли
в Москве. Сейчас же после национализации было решено вместо
прежних названий магазинов по фамилии владельцев или место-
нахождению дать им просто порядковые номера. Так появилось:
«Пекарня № 1, № 2, № 3" и т. д., „Книжный магазин № 1,
№ 2, № 3" и т. д., „Магазин обуви № 1, № 2, № 3" и т. д.
Тому, кто заведывал магазином, такой счет был отчасти удобен.
Покупателям он был совершенно неудобен. Узнав, что обувь по
купону 23 можно достать в магазине № 5, гражданин должен
был метаться из стороны в сторону, пытаясь узнать, где этот
магазин находится. Так как магазины номеровались по случайному
порядку их открытия, и рядом на одной улице оказывались номера
„один" и, скажем, „двадцать семь", то понятно, что номерация
ничему не помогала. Правильнее было бы назвать магазин легко
запоминающимися названиями, связанными, например, с местона-
хождением (например, „Тверская пекарня", „Долгоруковский мага-
зин обуви"). Номер магазина был бы лишь дополнением к вывеске.
Одновременно была сделана и другая ошибка против правил
инструктирования. Все старые вывески, изображавшие продава-
вшиеся предметы и тем понятные неграмотному и легко запоми-

— 71 —
кающиеся в памяти грамотных, были заменены лишь буквенными
надписями. Опять-таки следовало бы на всех булочных изображать
по-старому калач, на часовых магазинах — часы, на магазинах
-обуви — сапог и т. д. Вообще, инструкции в виде рисунка очень
часто встречаются на практике и рекомендуются, благодаря своей
понятности и наглядности. Ведь и многие наши плакаты есть
лишь инструкции для граждан Республики в их очередной работе.
Нужно научиться широко пользоватьсл рисунком для подобных
целей.
К элементарным, но существенным инструкциям можно отнести
всевозможные справки, информационные сведения, списки адресов
я тому подобные материалы, помогающие ориентироваться в работе.
Каждый год в Москву на партийную конференцию и съезд
■Советов собирается несколько тысяч человек из провинции. Каждый
яз них имеет много дела в различных комиссариатах и других
центральных учреждениях. Большая часть их является новичками
в Москве и плохо ориентируется в городе. С неизменной правиль-
ностью все делегаты съезда получают по несколько пудов всевоз-
можной литературы, включая толстые книги по триста-четыреста
страниц специального характера, и никогда еще делегаты не полу-
чали самого элементарного и самого необходимого для них печат-
ного пособия: схематического плана Москвы с указанием распо-
ложения наших центральных учреждений и списком адресов
и телефонов этих учреждений.
Нашим организаторам всероссийских и местных съездов и сове-
аний не мешает все же поучиться, как в этом случае дело ведется
заграницей, например, на международных конгрессах. Там каждый
делегат с первого же момента получает несколько основных
инструкций. На его делегатском билете дано или расписание
работы съезда или регламент его. Ему дают схематическую карту
города, где отмечены места заседаний и те пункты, куда делегату
потребуется или интересно попасть (например, для медицинского
конгресса отмечают медицинские институты и лаборатории, боль-
ницы, а также почтамт, вокзал, отели). В особой книжке делегат
сможет найти адреса и телефоны всех нужных и интересных ему
учреждений с указанием наиболее удобных часов осмотра. Делегат
получает ряд других брошюрок, листов и планов со всевозможной
полезной информацией. И не придется ему (как приходится рус-
скому делегату) по сто раз задавать направо и налево вопрос: а где

_ 72 —
находится комиссариат продовольствия? А как пройти к третьему
Дому Советов? А где обретается Деловой Двор?
Заблаговременно дать ответ на эти вопросы очень просто —
и таким элементарным инструктированием будет сохранено много
времени у всех участников съезда.
Инструкции для выполнения работы могут быть постоянного
и временного характера. К постоянным инструкциям мы отнесем,
например, те фабричные правила, которые вывешиваются в мастер-
ских и регулируют общие условия работы на фабрике. Такие
правила должны быть сформулированы сжато и ясно, без излишних
деталей, так, чтобы они легко запоминались.
К инструкциям временным относятся все те письменные ука-
зания, которые даются исполнителю в течение его работы. Иногда,
чтобы наметить общую линию работы, полезно бывает в краткой
формуле, в простом лозунге определить главную ее задачу. Лозунг,
в сущности, уже является элементарным видом инструкции. Но,
конечно, лозунг указывает преимущественно цель работы или
какую-нибудь одну наиболее важную ее сторону, но не дает практи-
ческих указаний для исполнителя. На-ряду с лозунгом должны
быть даны отдельным частям организации и отдельным ее участни-
кам специальные и дополнительные инструкции.
Когда, например, Ц.К. партии объявляет, что 1 мая должно
быть всероссийским субботником, то эта. общая инструкция (или
директива) намечает только основную особенность первомайского
торжества. В дальнейшем Ц.К. посылает в губком и опубликовы-
вает в прессе подробную инструкцию, где указывается, какие работы
нужно производить в этот субботник, под какими лозунгами
устраивать митинги, как привлечь широкие массы населения
к участию в торжестве и т. д. В губкоме или укоме эта инструкция
центра, в свою очередь, еще более детализируется применительно
к местным условиям.
На современной американской фабрике не только различные
мастерские фабрики имеют определенное назначение и получают
соответствующие общие указания, но даже каждый отдельный
рабочий имеет подробную письменную инструкцию. В этой
инструкции указывается, какую работу ему нужно выполните
в какой срок, какими инструментами и при помощи каких приемов.
Инструкция часто бывает так хорошо составлена и так тщательно
проверена на практике, что заведывающий фабрикой в каждый

__ 73 —
данный момент может с точностью сказать, взглянув на инструкцию,
что сейчас, в 2 часа 30 минут, токарь Джонс только что начал
обточку второго колеса, а слесарь Петерсон выполнил ровно
половину своей работы по заклепке.
Вот образец типичной инструкции, касающейся избирательной
кампании в связи с губернским съездом Советов и изданной воро-
нежским губисполкомом и губкомпартии для руководства уиспол-
комов и укомпартов:
„Мы считаем необходимым обратить ваше внимание на всю
серьезность и важность предстоящей работы по избирательной
кампании. К этой работе необходимо подготовиться всем
напряжением коммунистической энергии и уменья. Прежде всего
необходимо произвести организационную работу по организации
избирательных комиссий. В них должны быть намечены достаточно
опытные и ответственные товарищи. Вместе с тем уисполкомы
и укомпарты не должны удовлетворяться работой только избира-
тельных комиссий, а сами должны руководить их работой. Кроме
избирательных комиссий, должны быть заблаговременно разосланы
работники в волости, по возможности и в села, при чем в села
могут высылаться не только уездные работники, но и волостные.
Но, по крайней мере, на волостных съездах должны присутствовать
наиболее ответственные уездные работники, а члены уисполкома —
обязательно, при чем для того, чтобы члены уисполкома, которых
имеется ограниченное число, могли охватить все съезды, сле-
дует назначить заранее моменты созыва этих съездов, расположив
в соответствующем порядке в пределах общего срока. Заблаго-
временно напечатайте листовки, обращения, устройте целый ряд
собраний докладами о работе своих отделов, также созовите
беспартийные конференции".
„К съезду Советов необходимо заблаговременно приготовить
все тезисы докладов, рассмотрев их в уездном исполкоме и уезд-
коме, — не допустить такого положения, когда к моменту съезда
ни один доклад в уисполкоме и укоме заблаговременно не заслушан,
тезисы не просмотрены, и докладчик, выступая от имени уиспол-
кома, фактически говорит чтб ему заблагорассудится. Кроме того,
следует приготовиться также и к фракционным работам, ибо если
фракции не организованы, не дисциплинированы, то работа съезда,
несомненно, пострадает, ибо общепризнанным руководителем
является коммунистическая фракция. Следует заранее определить.

— 74 —
характер работ съезда, при чем секционные работы являются,
•несомненно, наиболее целесообразными для плодотворности работы.
Но необходимо заранее разработать этот вопрос и обеспечить
•секции достаточно крепким ядром руководителей, чтобы не полу-
чилось провала съезда".
„Вообще для того, чтобы на съезде был образцовый порядок,
требуется, чтобы руководящие органы заблаговременно предусмо-
трели все, даже кажущиеся мелочи и детали, как, например, хозяй-
ственную сторону, также нужно заранее определить примерное
расписание работ съезда, — чтобы съезд не растянулся на неопре-
деленное время, ■—■ чтобы не получилось расхлябанности, чтобы
работы проходили в определенных рамках. Конечно, это отнюдь
н е означает, что его нужно абсолютно заковать в эти рамки, не
-давая места проявляемому творчеству*.
„К моменту выборов должны быть намечены кандидаты в руко-
водящие органы, при чем для достижения единодушия целесообразно
созывать предварительное совещание партийных руководителей
с мест для намечания кандидатов, при чем обращаем ваше серь-
езное внимание на недопустимость каких бы то ни было трений
в руководящих группах, как это, к сожалению, иногда бывает,
когда, как раз в момент выборов, начинается некоторая перегруп-
пировка и борьба в самой организации, вследствие чего организация,
раздираемая внутренними неладами, оказывается неспособной руко-
водить беспартийной массой".
„Необходимо также помнить и то, что всякие проходимцы
и авантюристы, попадающие иногда на съезды под видом беспар-
тийных, стараются мутить головы другим беспартийным, действи-
тельно честным представителям трудящихся".
„Поэтому необходимо принять меры, чтобы делегаты съезда
не были изолированы от коммунистических делегатов, — наоборот,
нужно заранее наметить товарищей, которые должны иметь
постоянное общение и связь с этими делегатами; вообще, руково-
дящие органы должны уделить внимание делегатам с мест —
снабжать их литературой и т. п." ')•
Всякая инструкция, как мы видим, дает определенный план
работы на будущее время. Она, в сущности, лишь выражает
х) Л. М. Каганович. — „Памятная книжка советского строителя". Таш-
кент, 1920 г., стр. 11 и 13.

— 75 —
применительно к исполнителю, тот план работы, который органи-
затор наметил.
Тов. Каганович в своей только что цитированной книге говорит
следующее плане работ президиума исполкома:
„Под планом работ мы разумеем, во-первых, точное, заранее
разработанное расписание заслушивания докладов на заседаниях.
Это не следует понимать просто, как разработку порядка дня.
Это расписание должно составляться в строгом соответствии удар-
ными вопросами, стоящими перед местной властью. Кроме распи-
сания, необходимо на определенный период, примерно, на два
месяца, определить наиболее острые и ударные моменты, выдви-
нутые жизнью и необходимостью. Эта форма расписания так же,
как и поставленные себе ударные задачи, ни в коем случае не
должна иметь закостенелую форму; они должны подвергаться
разным вариациям, например, если в один месяц центр тяжести
внимания переносится на заслушивание докладов в президиуме,
то на следующий период необходимо центр тяжести перенести
в отделы, непосредственно на места, для подталкивания, для того,
чтобы узнать, насколько проводятся в жизнь намеченные задания.
Следует только установить, что плановая работа есть нормальная
работа, что необходимо всегда проверять, не занимаемся ли мы
только текущей дребеденью, не имея перед собою никакого плана
и ясности" 1).
Само собою разумеется, что как план, так и инструкции
должны находиться в тесном соответствии действительной обста-
новкой и всевозможными ее изменениями. Крупная американская
фирма розничных магазинов, где все вещи продаются по 5 и 10 цен-
тов, ведет подробный учет роста населения всех населенных пунктов
Соединенных Штатов и Канады и, руководясь этим материалом,
сразу определяет, в каком именно пункте нужно открыть новые
магазины или где следует расширить постановку дела. Учитывая
рост населения и всевозможные географические, экономические
и политические условия, фирма с полной точностью заранее знает,
какой населенный пункт особенно увеличится в ближайшее время
и даже какого характера товары там будут в спросе. Когда,
например, .Стальная корпорация Соединенных Штатов" решила
выстроить новую фабрику в Гари (штат Индиана), фирма приобрела
') Там же, стр. 29.

— 76
себе в новом поселке лучшее центральное место, прежде чем
были выстроены первые пятьдесят домов.
Сам исполнитель, имея перед собою инструкцию центра, должен
уметь выяснить действительную обстановку, в которой ему придется
выполнять задания, и уметь принимать самостоятельные решения
в том случае, если эта обстановка изменится и он не будет иметь
возможности непосредственно снестись с инстанциями, давшими ему
инструкцию. Исполнитель должен уметь усвоить себе дух инструкции
с тем, чтобы действовать в ее духе при создавшейся обстановке
и достигнуть задания самым быстрым и экономным образом.
Лицо или организационная ячейка, дающие инструкции, со
своей стороны должны учесть изменяющуюся обстановку и допускать
известные вариации в своих заданиях. Лев Толстой в „Войне
и мире", описывая заявления генерала Пфуля на военном совете,
показывает, к каким нелепостям приводит жесткая кабинетная
инструкция, не считающаяся с особенностями обстановки и с кон-
кретными условиями.
§ 15. ФОРМЫ ИНСТРУКТИРОВАНИЯ.
До сих пор мы употребляли слово .инструкция" в самом
широком смысле слова, разумея под ним все виды руководства.
Если мы попытаемся более точно охарактеризовать виды,
какие принимает инструктирование, то мы можем составить, при-
мерно, такую градацию:
Директива (лозунг).
Постановление (декрет).
Инструкция.
Приказ.
Директива, как мы видели, намечает лишь общую основную
линию поведения для подчиненной инстанции. Так, решение пар-
тийного съезда часто указывает лишь на основную перемену нашей
политики и приходится затем путем специальных декретов
и инструкций давать конкретные задания для осуществления решений
съезда.
Лозунг есть, в сущности, та же директива, но лишь вырабо-
танная в наиболее краткой и популярной форме. Чтобы вопло-
тить лозунг в жизнь, точно так же нужно претворить его в частное
задание.

— 77 —
Постановления (декреты верховной Советской власти — поста-
новления Ц. К. или парткома и т. д.) обычно в более определенной
и конкретной форме передают подчиненным инстанциям опреде-
ленное указание для выполнения.
Инструкция в обычном, более узком смысле слова, является
разъяснением директивы или постановления, подробно указывающим,
как именно нужно выполнить то или иное задание.
Наконец, приказ есть единичное конкретное задание, обычно
адресуемое определенному лицу. Если инструкция имеет в виду
ряд различных случаев и предусматривает всякие возможности, то
приказ есть категорическое распоряжение лишь на один случай.
Военная практика, где форма приказа особенно распространена,
выработала точные правила относительно формы приказа и тре-
бований, к нему предъявляемых (см., например, наш полевой устав
1918 г.). Приказ должен быть, ясен, т.-е. не допускать никаких
перетолкований, и точно формулировать все задания. Приказ
должен с полной определенностью и категоричностью указывать —
кто, что, где и для чего обязан выполнить. Особенно отчетливо
должна быть отмечена ближайшая цель, которая ставится приказом
подчиненному лицу. Приказ должен быть исполним, это значит,
что в нем должно быть точно и правильно рассчитано время
и учитаны все возможные трудности. Наконец, приказ должен
быть кратким и не иметь излишних подробностей и повторений J).
Каждый приказ должен отчетливо отмечать, кому он адресован,
от кого исходит, когда отдан.
Наш полевой устав проводит точное разделение между при-
казом и приказанием. Там мы читаем: „8. Распоряжения началь-
ника для исполнения боевых задач, походных движений, располо-
жения на отдых и др. действий в поле отдаются в приказах.
9. Распоряжения, отдаваемые от имени начальника лицами, упол-
номоченными на это в порядке управления, излагаются в прика-
заниях" (Полевой Устав).
В качестве иллюстрации того, как следует отдавать приказания,
интересно прочить разговор Ленина с Кронштадтом по прямому
проводу сейчас же вскоре после Октябрьской революции, в момент,
') ,12. Приказ есть категорическое распоряжение на один определенный
случай, разрешающий вопросы, кто, что, где и для чего должен делать; поэтому
он исполняется немедля и при том в точно определенных условиях и по времени
и по месту" (Полевой Устав).

— 78 —
когда Керенский наступал на Гатчину. В самом начале разговора
Ленин в двух словах характеризует положение: „Войска Керенского
подошли и взяли Гатчину, и так как часть петроградских войск
утомлена, то настоятельно необходимо самое быстрое и сильное
подкрепление".
Затем произошел следующий разговор с представителем област-
ного комитета военного отдела т. Михайловым относительно войск,
находящихся в Финляндии:
Михайлов. Сколько вам нужно штыков?
Ленин. Нам нужно максимум штыков, но только людьми
верными и готовыми сражаться. Сколько у вас таких людей?
Мих. До пяти тысяч. Можно выслать экстренно, которые
будут сражаться.
Лен. Через сколько часов можно ручаться, что они будут
в Питере при наибольшей быстроте отправки?
Мих. Максимум двадцать четыре часа с данного времени.
Лен. Сухим путем?
Мих. Железной дорогой.
Лен. А можете ли вы обеспечить их доставкою продоволь-
ствия ?
Мих. Да. Продовольствия много. Есть также пулеметов
до 35; можем выслать с прислугой без ущерба для здешнего поло-
жения и небольшое число полевой артиллерии.
Лен. Я прошу настоятельно от имени правительства Респу-
блики немедленно приступить к такой отправке. Итак, значит,
сухопутные войска будут немедленно двинуты и для них обеспечен
подвоз продовольствия?
Мих. Да. Сейчас же примемся за отправку и снабдим про-
довольствием.
Затем произошел разговор с представителем Центробалта:
Лен. Сколько можете вы послать миноносцев и других воору-
женных судов?
Центробалт. Можно послать линейный корабль „Республику"
и два миноносца.
Лен. Будут ли они точно так же обеспечены продовольствием
от вас?
Центробалт. Во флоте продовольствие у нас есть, и они
будут продовольствием снабжены. В посылке вооруженной силы
не сомневайтесь. Будет выполнено беспрекословно.

__ 79 —
Лен. Через сколько часов?
Центробалт. Максимум через восемнадцать часов. Встре-
чается ли необходимость сейчас послать?
Лен. Да. Правительство абсолютно убеждено в необходимости
послать немедленно.
После этого Ленин указал, что линейный корабль должен
подойти возможно ближе к берегу, а миноносцы стать по Неве
около села Рыбацкого, чтобы защищать Николаевскую жел. дорогу
и все подступы к ней. Он проверил также, есть ли радиотелеграф
на судах и возможно ли поддерживать регулярную связь ними ').
Мы видим, таким образом, как в этом лаконическом разговоре
Ленин касается всех основных вопросов дела и дает совершенно
точную инструкцию. Он указывает, что именно нужно сделать
(послать войска и суда), и точно определяет, в каком размере
(пять тысяч, линейный корабль и два миноносца). Он подчеркивает,
что приказ должен выполняться немедленно, и устанавливает по*
соглашению срок выполнения (максимум двадцать четыре часа для
сухопутных войск и восемнадцать часов для флота). Он определяет
место, куда направляются войска и флот, и путь передвижения
войска. Он озабочивается, чтобы войска и суда были снабжены
необходимым продовольствием и вооружением. Он выясняет вопрос
о поддержании связи с высылаемыми силами. Кроме общего
задания (помощи Петрограду против Керенского), он указывает
некоторые конкретные цели (защита Николаевской дороги). Закан-
чивая оба разговора, он вкратце формулирует сущность принятого
кронштадтцами обязательства. Наконец, он придает приказам'
революционного правительства форму товарищеской беседы и тем
самым увеличивает в глазах кронштадтцев всю важность их вме-
шательства в происходящую революционную борьбу.
Приказы могут быть письменные и устные, хотя первые
вообще предпочтительнее, но есть случаи, когда только вторые-
желательны и могут иметь место. В минувшей войне личные
словесные распоряжения командующего или словесные распоряже-
ния, передаваемые. через лиц генерального штаба, играли далеко
не последнюю роль в деле отдачи приказаний. История мировой-
войны дает нам ряд примеров, когда командование по тем или-
другим оперативным соображениям считало нежелательным отдавать.
*) .Пролетарская Революция", № 10, стр. 456, 457, 458.

— 80 —
письменные распоряжения и широко применяло с пользой для
дела другие формы 1).
Переговоры по проводам приобретали также значение одного
из существенных технических приемов для управления. Вот, напри-
мер, как применялся этот прием одним из командармов (коман-
дарм XVI в гражданской войне 1919 — 1920 г.г.). „По большей
части вечером (а иногда и днем, это зависело от хода боев),
когда боевые действия на фронте армии затихали и дивизии
располагали более подробными сведениями о результатах истек-
шего дня, командарм вызывал к проводу начдивов. Если в состав
армии входило большое количество дивизий и переговорить со
■всеми командарм сам не мог, то с теми начдивами, которые выпол-
няли более важные задачи, командарм говорил лично, а с осталь-
ными вейи переговоры по его указаниям начальник штаба или
начальник оперативного управления. Приняв краткий доклад нач-
дива и задав ряд вопросов для более полного выяснения обста-
новки на фронте дивизии, командарм здесь же, не отходя от
аппарата, давал начдиву указания о задаче дивизии на следую-
щий день. После этого, когда задача дивизии фактически уже
была поставлена и можно было не торопиться отдачей письмен-
ных распоряжений, пачка наклеенных разговоров командарма нач-
дивами поступала к начальнику штаба или к начальнику опера-
тивного управления. Последнее составляло по ним распоряжения,
в которых решения и указания командарма излагались в более
общей, отделанной и утонченной редакции, чем это могло быть
сделано при разговоре.
Этот прием, имеющий огромное значение, применялся широко
в гражданскую BOKhj и главнокомандующим всеми вооруженными
силами Республики" 2).
По общему правилу, инструкция передается от верхней орга-
низационной инстанции к низшей, через посредство всяких про-
межуточных организационных ячеек. Согласно ст. 14 нашего
Полевого Устава: „ Боевые распоряжения отдаются строго в порядке
лодчиненности, не исключая и боя". Устав поясняет, что если
приказ отдан по какому-нибудь случаю непосредственно высшим
') .Военная наука и революция", военно-научный журнал. Книга вторая.
1922 г., стр. 15.
а) „Военная наука и революция'. Книга вторая. 1922. Москва, стр. 21.

— 81 —
начальником, то он обязан ставить в известность ближайшего
к себе обойденного младшего начальника для сообщения осталь-
ным. Постановление президиума В.Ц.И.К. передается в волостной
исполком не непосредственно, а через губернские исполнительные
комитеты, которые, в свою очередь, передают их уездным с тем,
чтобы те передали по подчиненным им инстанциям. В некоторых
случаях каждая из инстанций должна сделать от себя дополни-
тельное разъяснение или дать более подробные инструкции при-
менительно к местным условиям.
Но, с другой стороны, возможно и непосредственное сношение
центра остальными ячейками, т.-е. президиум В.Ц.И.К. (в нашем
примере) может непосредственно адресовать свою инструкцию
и губисполкому, и уисполкому, и в волостной исполком и т. д.
В резолюции, принятой III конгрессом Коммунистического
Интернационала относительно общей структуры партийной орга-
низации, мы читаем:
„Директивы и резолюции центральных органов Интер-
национала, касающиеся примыкающей к нему партии, напра-
вляются:
1) либо в общий центральный комитет партии, либо
2) через посредство его в центральный орган, заведывающий
какой-либо специальной деятельностью, либо
3) во все партийные' организации" 1).
Эта система непосредственного обращения ко всем инстан-
циям организации имеет двоякий смысл:
1) прежде всего таким образом ускоряется передача дирек-
тивы, и центр входит в непосредственную, живую связь с отдель-
ными мелкими ячейками организации;
2) такая непосредственная связь со всеми ячейками органи-
зации, независимо от их иерархического положения, дает возмож-
ность центру более активно влиять на рядовых участников орга-
низации. Это обстоятельство бывает очень важно в тех случаях,
когда промежуточные инстанции по каким-либо причинам ведут
политику, не совсем согласную с политикой центра, или непра-
вильно отражают желания участников организации, которыми они
руководят.
') Тезисы и резолюции 111 конгресса Коммунистического Интернационала".
М., 1921, стр.
Принципы организации, 6

— 82 —
§ 16. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ СИЛ.
Перед организатором всегда стоит вопрос, как наиболее эко-
номно и продуктивно использовать имеющиеся в распоряжении
людские и материальные силы.
Это ставит в порядок дня вопрос правильном распределении
сил (иначе — правильном разделении труда). Здесь может быть
очень много различных приемов. МыЪтметим только главнейшие.
Прежде всего организатор должен максимальное количество сил
направить на выполнение основных задач, а для задач второсте-
пенного порядка уделить лишь второстепенные силы. Военная
история дает нам много примеров того, как гениальный полково-
дец, пренебрегая второстепенными театрами войны, сосредоточи-
вал силы и добивался победы на главном театре и тем самым
выигрывал кампанию. Знаменитые наполеоновские кампании неиз-
менно велись по этому принципу. В истории борьбы Красной
армии мы можем отметить такой же характерный прием; так,
например, во время польской войны мы сняли с врангелевского
фронта (который в тот момент был второстепенным) все важней-
шие части, в том числе и конницу Буденного, и перебросили их
на западный польский фронт.
Разумеется, говоря о сосредоточении максимальных сил
в главнейшем пункте работы, мы имеем в виду не только людские
силы, но также и материальные.
Военный опыт дает нам пример еще одного метода, который
полезно усвоить—принцип „решительного удара". .Решительный
удар" является тем моментом в отдельной борьбе, которая нано-
сит непоправимый ущерб живой силе врага и вконец его демора-
лизует.
Решительный удар должен быть тщательно подготовлен. Надо
провести старательную разведку о противнике и о всей обста-
новке и учесть свои силы. При'помощи вспомогательных опера-
ций следует обеспечить себе свободу действий, при организации
этих вспомогательных операций надо соблюдать экономию сил,
заменяя живую силу искусственной.
Таким образом, путем тщательной подготовки мы сможем
выбрать любое, благоприятное для нас место,время и образ действия.
„И вот, наконец, мы готовы к решительному удару, к этому
высшему выражению той страшной и бесстрастной драмы, кото-

— 83 —
рая зовется войною. Теперь уже нельзя ошибиться. Здесь над*
действовать наверняка, поскольку это слово возможно на челове-
ческом языке. Решительный удар придется иногда подготовлять
артиллерийским огнем, предварительными и вспомогательными ата-
ками. Но в конечном итоге, мы введем в этот решительный бой
каждого человека, последнюю пушку, последний снаряд и послед-
ний надрыв нервной энергии. Здесь мы должны нанести удар
или наносить удары чудовищного, бешеного напряжения, напра-
вляя сюда все рессурсы армии, страны и народа. Тут нет полумер.
На ставку бросается все, до последнего. Здесь получает свое
выражение принцип наивысшего напряжения во время решитель-
ного удара".
«Надо наносить решительный удар со всей возможной мощью,
не останавливаясь при этом даже перед полным истощением
своих сил" *).
Для правильного использования сил важно бывает не только
уметь направить их сразу в большой массе в решительный пункт,
но также уметь постепенно вводить их в действие. Для этого мы
должны разделить предстоящую работу на известные временные
промежутки и распределить силы так, чтобы каждому временному
промежутку соответствовала определенная группировка сил. Мы,
так сказать, разделяем наши силы на определенные отряды и вводим
их в бой в известной постепенности и в определенные моменты.
В качестве иллюстрации мы можем рассмотреть типичное
проведение кампании во всероссийском масштабе в Советской
России.
"Предположим, что Наркомвнешторг хочет организовать спе-
циальную кампанию для сбора экспортного фонда. Прежде всего,
конечно, комиссариат должен (быть может, совместно с другими
учреждениями, например, Центросоюзом) выработать основной
план проведения кампании. Затем полезно бывает сделать неко-
торую общую подготовку вопроса в прессе с тем, чтобы привлечь
внимание партийных и советских кругов к данному вопросу. Так
как кампания должна привести к определенным практическим
шагам и имеет крупное общегосударственное значение, то необхо-
димо затем заручиться поддержкой партийных органов. Резолю-
ция Ц.К., например, либо даст толчок для проведения некоторых
•*) .Военный Зарубежник', N° 14—15, 1922 г., стр. 896 и 897.
в*

— 84 —
мер в советском порядке, либо обратит внимание партийных
организаций на необходимость оказания содействия к проведению
кампании. Иногда решение будет касаться обеих сторон дела.
Следующий момент—проведение конкретных мер через совет-
ские учреждения. В этом случае общая директива Ц.К. будет
конкретизирована в виде отдельных декретов, постановлений
и инструкций. Одновременно меняется и характер газетной кам-
пании. От общих лозунгов и от статей, доказывающих необхо-
димость организации экспорта, следует перейти теперь к совер-
шенно конкретным указаниям, что и как и где нужно сделать.
Работа такого порядка ведется, конечно, не только в центре,
но и на местах, где она проходит, примерно, такие же этапы.
Когда работа началась и машина завертелась, нужно уста-
новить над ней контроль, поэтому Наркомвнешторг через своих
представителей на местах или через исполкомы будет контроли-
ровать ход кампании в губерниях и областях и достигнутые
результаты. Для того чтобы правильно вести этот учет, нужно,
во-первых, создать точную форму, по которой должна сообщаться
телеграфная и письменная отчетность ходе кампании. Во-вторых,
указать сроки, в какие отчетность должна посылаться.
В центре эта отчетность комбинируется в сводные таблицы,
при чем время от времени полезно отмечать в центральных
органах печати, какие из губерний идут впереди, а какие прихо-
дится поставить на черную доску. Эта система соревнования
и публичного оглашения успевающих или неуспевающих всегда
является очень полезным стимулом. Соревнование в работе всегда
следует поощрять.
Обычно кампания в определенный момент достигает своего
зенита, а затем энергия участников начинает ослабевать, печать
перестает уделять место вопросу, и дело рискует совсем затих-
нуть. Бывает необходимо в этот момент дать новый толчок
местам и влить в них новую энергию. Для этого могут быть
использованы различные мютоды. Полезно, например, организовать
объезд мест представителями центра или послать какие-нибудь
специальные телеграммы председателям губисполкомов за подписью
т. Рыкова или Калинина. Можно также еще раз использовать
наши центральные газеты, чтобы забить тревогу и призвать
к новым усилиям для выполнения задания. Тут же полезно
отметить, чтб уже сделано, чтобы показать, что проведенная

— 85 —
кампания нашла отклик. Приходится также отметить в краткой
формулировке, что еще надлежит сделать, чтобы кампанию счи-
тать окончательно завершенной.
Само собою разумеется, что здесь мы намечаем лишь основ-
ную схему проведения кампании в ее главных элементах. Орга-
низаторам кампании придется гораздо более детально разработать
все отдельные составные части кам'пании в их последователь-
ности.
Мы видим, таким образом, что в каждый данный момент
организационная работа по выполнению кампании захватывает то
большее, то меньшее количество участников и то один, то другой
вид организации. Руководитель подобной кампании может довольно
точно представить себе, какие силы будут работать в тот или
иной момент, в какой последовательности вводятся в борьбу
руководимые им отряды', в какой момент и где потребуется сосре-
доточение материальных рессурсов (например, в виде агитацион-
ной литературы).
§ 17. ОРГАНИЗАЦИЯ ЗАНОВО И РЕОРГАНИЗАЦИЯ.
Отвлеченно говоря, могут быть две формы создания новой
организации: сверху и снизу. В первом случае организатор или
инициативная группа намечает задачи организации, ее характер,
ее формы, методы, состав и затем начинает привлекать и объеди-
нять людей, согласно поставленным задачам. Во втором случае
отдельные лица, имея общие цели, начинают объединяться друг
другом, создавать первоначальные ячейки, затем выбирать руко-
водящие. В первом случае организация начинает жить цен-
тральной руководящей ячейки и ведет свое организационное
строительство по вертикали вниз, во втором случае организация
строится снизу вверх, начиная от элементарной, подчиненной
ячейки.
В действительности почти не бывает вполне чистых видов
той или другой системы организационного строительства: обычно
обе системы комбинируются между собою. Более или менее при-
ближается к первому типу наша работа по организации Красной
армии. -Ее основной характер, ее задачи были выработаны цен-
тральными учреждениями нашей партии и привлеченными воен-
ными специалистами. Затем эта организация стала воплощаться

— 86 —
в жизнь путем создания отдельных красноармейских частей, под-
чиненных центру. Можно, однако, указать, что и в данном случа*
не было целиком строительства сверху, так как и в рядах самой
партии, и в Красной гвардии одновременно происходила и теорети-
ческая, и практическая подготовка проведения плана создания
сильной социалистической армии.
В качестве образца Строительства снизу можно привести
историю возникновения нашей партии в девятисотых годах про-
шлого столетия. Сперва в разных концах России возникли социал-
демократические кружки и отдельные губернские и областные
организации. Затем эти организации объединились на съезде
и выбрали там центральный комитет. Однако, и в данном случае
можно указать, что имелось все же определенное руководство из
центра, „сверху*, благодаря существованию заграничной социал-
демократической Группы „Освобождение Труда", идейно влиявшей
на интеллигенцию и рабочие массы в социал-демократическом
духе при посредстве своих изданий.
Таким образом в действительности мы всегда видим комби-
нацию строительства сверху и снизу, при чем в некоторых слу-
чаях играет большую роль руководящее влияние центра, в дру-
гих—влияние рядовых ячеек организации.
Когда организатор начинает свою работу, перед ним нахо-
дится организационный план во всех подробностях, но было бы
крупной ошибкой, если бы-организатор сразу приступал к осу-
ществлению всего плана целиком. Будет более правильным, если
из всех намеченных организационных ячеек он в первую очередь
создаст и объединит самые важные основные ячейки организации
и только впоследствии будет строить и присоединять к создавше-
муся ядру все другие, намеченные у него в плане.
Когда Советская власть отвоевывала у белогвардейцев новые
области Республики, перед ней стояла задача создания там совет-
ского режима. Мы сделали бы крупную ошибку, если бы в этих
новых местах, только что освобожденных от неприятеля и может-
быть никогда не бывших под властью Красной Республики,
стали бы вводить советскую систему в ее развернутом виде
губернскими и уездными исполкомами, со всеми отделами испол-
кома и т. д. Боевая обстановка, обилие контр-революционных
элементов в армии и необходимость быстро провести организа-
ционную работу заставляла нас начинать с создания в этих областях

— 87 —
ревкомов. Ревком назначался обычно в количестве пяти человек.
Его главная работа была обращена на помощь Красной армии
в борьбе с контр-революцией, организацию продовольственного
дела, содействие промышленности, создание милиции. Поэтому
в первую очередь организовывались именно те учреждения, кото-
рые обслуживали эти задачи. Другими вопросами, имеющими
большое значение в уже организованной Советской России (напри-
мер, социальным обеспечением, народным образованием), ревком
не имел возможности заняться. Начиная организацию с наиболее
важных отраслей дела и совершенно оставляя в стороне другие,
ревкомы поступали, конечно, совершенно правильно. Лишь после
твердого закрепления района за Советской Республикой ревкомы
уступали место избранному населением исполкому. Тогда орга-
низация Советской власти принимала мало-по-малу тот вид, какой
она имела в центральных областях Советской Республики.
В данном примере характер организации и все организацион-
ные работы изменились в связи с заменой временных учрежде-
ний — ревкомов — постоянно действующими учреждениями — испол-
комами.
Разделение организаций на. постоянные и временные всегда
нужно иметь в виду, так как это сказывается на самой работе.
Временные организации создаются для выполнения какой-либо
определенной и обычно быстро выполнимой работы. По оконча-
нии своих заданий организации распускаются. Так, например,
губком назначает комиссию для организаци 1 мая, губернский
Совет выбирает комиссию для проведения посевной кампании.
При создании таких временных организаций нужно не только
ясно определить их задания, но и непременно указать срок для
выполнения. Полезно бывает также с самого начала отметить,
что организация автоматически распускается через такое-то коли-
чество недель или с такого-то числа. Наша советская практика
показала, что мы чрезвычайно злоупотребляем временными орга-
низациями, созданными для специальной надобности, и даем им
возможность разрастаться и существовать до бесконечности. Так,
недавно было обнаружено существование (по большей части
фиктивное) нескольких десятков комиссий, в свое время созданных
Совнаркомом для разных задач. Многие из этих комиссий давно
выполнили свою работу и должны были быть давно упразднены,
другие, наоборот, не выполнили работы и тем не менее были

— 88 —
забыты, третьи перед собою имели задачи, которые одновременно
выполнялись и другими учреждениями.
При правильной организации нужно было бы наметить огра-
ниченное, небольшое количество постоянных комиссий для выпол-
нения подготовительной работы определенного характера, напри-
мер, экономическую, финансовую. Временные же комиссии для
специальных целей должны создаваться лишь в совершенно исклю-
чительных случаях. В противном случае нарушается система
работы постоянно действующих организаций.
Когда возникает перед нами временная задача так называемого
ударного характера, то перед нами становятся три организационных
возможности. Мы можем, прежде всего, исполнить ударное задание
при помощи уже существующего организационного аппарата, лишь
соответственно усилив те отделы организации, на которые возла-
гается ударная задача. Это, в сущности, является самым правильным
методом, осуществимым, однако, только в том случае, если орга-
низационый аппарат в целом находится на достаточной высоте.
Мы можем также создать специальную руководящую органи-
зацию („тройку", „пятерку") для руководства ударным заданием,
но при условии использования существующих организаций. При
этом руководящая „тройка" совершенно не создает никакого своего
аппарата. Этот вид ударной организации имеет значение осо-
бенно в тех случаях, когда почему-либо постоянные руководители
отрасли работы, объявленной ударной, не являются вполне на
высоте своих задач, или в тех случаях, когда выполнение ударных
задач может вызвать междуведомственные трения между двумя
или тремя организациями, на которые они возлагаются.
Наконец, возможно специальное создание особенной времен-
ной организации для выполнения ударного задания. Так была,
например, нас создана государственная комиссия по электрифи-
кации России (ГОЭЛРО).
Если перед нами стоит задача реорганизации уже суще-
ствующей организации, нам прежде всего предстоит тщательное
и внимательное ее изучение. Набросайте себе схему организации,
выясните ее задачи, функции ее отдельных составных частей,
характер связи между отдельными ячейками организации; учтите
производимую работу и целесообразность ее; установите, насколько
экономно построена организация; как проведен в ней учет и кон-
троль работы; в каком отношении она, находится к другим орга-

— 89 —
низациям (не ведет ли параллельную "работу); наконец, особенное
внимание обратите на то, насколько соответствует организацион-
ная схема цели организации и совпадает ли бумажный отчет об
ее работе действительным положением дела.
Только после такого внимательного изучения организации можно
успехом приступить к ее преобразованию. При этом нужно
помнить, что реорганизация обычно гораздо труднее и требует
гораздо более энергии, чем организация заново. При реоргани-
зации имеется слишком много сил инерции, которые препятствуют
проведению желательных изменений.
Чаще всего-наиболее правильным путем реорганизации будет
энергичное преобразование тех ее отделов, которые являются
.наиболее важными в работе. Иной раз организатор может, напри-
мер, целиком оставить в стороне все отделы, кроме финансово-
счетного, и первые недели, а может и месяцы, своей работы
главным образом работать в этой отрасли. Наладив и реоргани-
зовав работу здесь, он перейдет к другому отделу/ А'затем ста-
нет проверять и устанавливать правильную двязъ между отдель-
ными отраслями работы и приводить всю организацию в более
единообразный и гармоничный вид.
По существу реорганизация является чаще всего лишь новой
комбинацией прежних "элементов. В некоторых случаях, правда,
бывает важно начать реорганизацию привлечения новых, све-
жих сил стороны и при их помощи проводить работу. При
этом однако наблюдается типичная ошибка реорганизаторов.
Они подходят к делу, заранее считая, что вся старая организация
никуда не годится и что их теоретический план является самым
последним словом организационной техники. Поэтому мы не раз
видели, как новые люди, поставленные во главе учреждения, вме-
сто того чтобы ознакомиться как следует с существующей орга-
низацией, смело принимались переделывать ее по своим теорети-
ческим соображениям, в результате чего получался обычно лишь
полный организационный хаос. Вообще, любовь к реорганизации
стала какой-то нашей профессиональной советской болезнью.
нас очень мало организаторов, но чрезвычайно много охотни-
ков реорганизовывать. При этом часто вся реорганизация сво-
дится лишь (как правильно заметил однажды Ленин) к перемене
вывески, т.-е. к новому словесному обозначению прежних орга-
низаций и их составных частей. *

— 90 —
Очень хорошо подошел к вопросу реорганизации III кон-
гресс Коминтерна в резолюции, намечающей методы введения
в партии всеобщей трудовой повинности и организации неболь-
ших трудовых групп.
Эту работу (говорит резолюция) нельзя провести сразу, она тре-
бует неутомимой выдержки, вдумчивого отношения и большой энергии.
.Особенно важно, чтобы эта организация на новых началах
сразу была произведена особенно тщательно, после всестороннего
обсуждения этого вопроса. Было бы, конечно, очень легко всех
членов организации разбить по какой-нибудь формальной схеме
на небольшие ячейки и группы и заставить их принимать участие
в общей повседневной партийной работе. Но таким образом лучше
не начинать, потому что это немедленно же вызовет среди членов
партии недовольство и нерасположение к такому нововведению.
Особенно рекомендуется партийному руководящему органу на
почве детального предварительного обсуждения со многими хоро-
шими организаторами, глубоко убежденными и горячими комму-
нистами, хорошо ориентирующимися в общем положении движения
в главных центрах страны,- предварительно выработать во всех
подробностях основные принципы этого нововведения. Затем
инструктора, организаторы или организационные комиссии должны
на месте целесообразно подготовить ближайшую работу, выбрать
первых руководителей групп и приступить к первым шагам дея-
тельности. Перед организациями, трудовыми группами, ячейками
и отдельными членами должны вслед за этим быть поставлены
определенные конкретные задания, при чем таким образом, чтобы
они сами видели их безусловную желательность, целесообразность
и выполнимость. Там, где встречается необходимость, можно на
практическом примере продемонстрировать, как следует выполнить
эти задания. При этом нужно обращать особенное внимание на
те ошибки, которых следует особенно остерегаться.
.Эта реорганизация должна практически проводиться шаг за
шагом. Поэтому в местных организациях сначала не следует
организовывать слишком много новых ячеек или трудовых единиц.
„Прежде чем новый организационный аппарат наладит до
известной степени свою работу, не следует слепо разрушать формы
старой организации" ').
') Тезисы и резолюции III Конгресса Коммунистического Интернацио-
нала". М., 1921 отр. 37 и 38.

_ 91 —
К своеобразным видам реорганизации надо отнести сжатие
и расширение организации. Сжатие организации совершается
либо тгутем пропорционального уменьшения составных элементов,
либо путем исключения из организации некоторых крупных состав-
ных частей.
Расширение организации может происходить аналогичными
же путями — через увеличение числа участников или увеличение
числа организационных ячеек.
Для всякой организации очень важно, чтобы такое сжатие
и расширение могло совершаться автоматически. Для этого нужно
заранее предвидеть, какие ячейки будут свернуты при сжатии или,
напротив, разделены и расширены при увеличении организации.
Способность автоматически сжиматься или расширяться особенно
важна для военных организаций в боевой обстановке. Эта спо-
собность свидетельствует об эластичности и гибкости организации
и, следовательно, об ее жизнеспособности.
Нужно указать, наконец, что всякая сколько-нибудь крупная
работа по организации и реорганизации совершается очень мед-
ленно, дорого стоит и не скоро дает результаты. Для того
чтобы организационная работа дала осязаемые и очевидные плоды,
требуются не месяцы, а годы. Поэтому не следует чересчур
поспешно заключать о провале какой-нибудь организационной
схемы или успехе какой-либо реорганизационной попытки. И не
следует также надеяться, что крупное организационное задание
можно выполнить быстро, одним ударом, с одного взмаха. Орга-
низационная работа по общему правилу требует упорного, настой-
чивого труда и большого терпения.
§ 18. ОРИЕНТАЦИЯ.
Ориентация может быть рассматриваема, как один из необ-
ходимых методов всякой организационной работы. Под ориентацией
мы разумеем обычно работу человека, направленную к тому, чтобы,
с одной стороны, выяснить основные элементы среды, в которой
человек находится, в их взаимоотношениях, и, с другой стороны,
определить место самого человека среди этих элементов.
Совершенно ясно, «ito первоначальная ознакомительная работа
организатора является преимущественно работой ориентационного
порядка.

— 92 —
Чтобы отчетливее выяснить основные приемы ориентации
и выделить главнейшие ее правила, необходимо проанализировать
простейший вид ориентации — топографическую ориентацию,
ориентацию в данной местности.
Нужно иметь в виду, что как всякая организационная работа,
ориентация прежде всего определяется целью. Совершенно ясно,
что военный, ориентирующийся в каком-либо городе ради созда-
ния обороны города, обратит внимание на определенные особен-
ности местности, а инженер, изучающий город в целях улучшения
водопроводной сети, будет ориентироваться в той же местности,
обращая особое внимание на совершенно иные пункты, чем воен-
ный. Момент цели мы можем, однако, сейчас оставить в стороне,
так как он не отзывается на основных особенностях ориентации.
Представим в нашем конкретном примере делегата, прибы-
вшего в столицу на съезд. Кроме работы на съезде, ему пред-
стоит побывать в некоторых комиссариатах и других учреждениях
и осмотреть кое-что.
Первым моментом ориентации является определение ОСНОВ-
НОЙ линии (линии ориентации). По отношению к топографи-
ческой ориентации основной линией явится стрелочка компаса.
И в самом начале топографической ориентации, и в течение
ее, при пользовании планом делегату придется отчетливо пред-
ставлять себе, где проходит эта основная линия, т.-е. где
находятся север и юг.
Всякая ориентация начинается с какого-то ОТПравного
пуннта. Отправным пунктом может быть, например, место постоян-
ного жительства. Так, делегат может выяснить для себя топо-
графию города применительно, скажем, к третьему Дому Советов,
где он поселился. Это значит, что все другие пункты города,
а также все расстояния и все пути сообщения он будет определять
и оценивать, исходя из своей квартиры, как-основного пункта.
Работу по ориентации удобнее всего начать, исходя из есте-
ственного центра местности. В некоторых случаях даже за отправ-
ной пункт ориентации можно взять как раз центр.
В Москве центром ориентации, естественно, будет Кремль.
В Ленинграде центром ориентации будет Зимний дворец или Адми-
ралтейство. В каком-либо сельском райвне центром ориентации
явится крупное село, железнодорожная станция, фабричный посе-
лок и т. п.

— 93 —
Если, кроме центра, мы имеем другой отправной пункт, то
тогда прежде всего требуется выяснить взаимоотношения между
этими двумя основными пунктами, т. - е. расстояния между ними,
пути сообщения и т. д.
Кроме центра в каждой местности имеются другие пункты,
на которые предстоит прежде всего обратить внимание. Это
будут, так сказать, главные пункты местности. В Москве к ним
отнесем главнейшие вокзалы, Большой театр (заседания съезда),
Дом Союзов, комиссариаты, Ц.К.Р.К.П. и т. п.
Само собою разумеется, что для каждого ориентирующегося
главными будут те пункты, которые специально нужны ему для
его работы; поэтому, например, для члена Всероссийского Съезда
Советов, приехавшего из Смоленской губернии, не будет особен-
ной надобности знать, где находятся различные московские вок-
залы, кроме Александровского, которым он непосредственно
связан и, конечно, Октябрьского вокзала, как являющегося харак-
терным топографическим пунктом города, важным в смысле общей
ориентации в нем.
С другой стороны, для работника в области торговли необ-
ходимо будет знать местоположение всех, без исключения, вокза-
лов Москвы.
Установив центр и главные пункты местности, мы должны
обратить внимание, не имеется ли в данной местности каких-
нибудь характерных разделяющих линий. К ним мы отнесем
реку, врезывающийся в город залив, железные дороги, особенно
широкую или идущую через весь город улицу и т. д. Эти раз-
деляющие линии чрезвычайно помогают ориентировке. В Москве,
естественно, топографически выделяется Замоскворечье. В очень
многих губернских городах так отделяется заречная сторона.
Если территория, в которой приходится ориентироваться,
довольно большая, то полезно найти несколько дополнительных
разделяющих линий; так, например, в Москве, кроме Москвы-реки
за разделяющую линию можно принять Тверскую, пересекающую
город с севера на юг, а также Бульварное Кольцо, Садовое
Кольцо, Кольцо Камер - Коллежского Вала, Кольцо Окружной
дороги.
Исходным пунктом ориентации наравне с центром (или
отправным пунктом) может служить также главная разделяющая
линия.

— 94 —
Следующим моментом будет ознакомление с коммуникацион-
ными линиями, т.-е. линиями, соединяющими главнейшие пункты
между собою и центром. В широком смысле слова под ком-
муникационными линиями, мы можем разуметь вообще ту сеть
сообщений (дороги, улицы, железнодорожные линии, реки, каналы
и пр.), которую имеет данная местность. Таким образом прихо-
дится, с одной стороны, ознакомиться, по каким улицам, напри-
мер, можн» удобнее всего пройти от Кремля к третьему Дому
Советов, или от Николаевского вокзала в военный комиссариат-
С другой стороны, приходится изучить главнейшие линии трам-
вайного или автобусного движения.
При изучении коммуникационных линий в городе, где есть
река, особенное внимание приходится обращать на мосты, кото-
рые сплошь да рядом должны явиться теми центрами или раз-
деляющими линиям^, от которых приходится ^сходить при ориен-
тации.
Для отчетливого завершения ориентационной работы необхо-
димо ясное представление о границах МбСТИОСТИ, т.-е. о том,
где и как известная местность соприкасается с соседними пунк-
тами. Уже в самом начале ориентационной работы нам прихо-
дится иметь хотя бы общее представление о границах местности,
так как иначе мы не сможем выделить центра или наметить
крупных пунктов или выделяющихся линий. Но если в самом
начале работы достаточно лишь общее представление о границах,
то в дальнейшем этот вопрос приходится разработать подробно,
ибо только тогда можно отчетливо представить себе положение
данной местности среди других.
Наконец, ориентирующим моментом может явиться также
какая-нибудь характерная особенность местности. Часть города
может быть на горе, другая в низине (Подол в Киеве). Старый
город может резко отличаться от нового. В городе может нахо-
диться какой-нибудь высокий пункт, по которому легко всюду
ориентироваться.
Проанализировав ориентационную работу в местности, мы
можем, таким образом, выделить следующие основные элементы
1) Линия ориентации (основная линия).
2) Отправной пункт.
3) Центр.
4) Главные пункты.

— 95 —
5) Разделяющие линии.
6) Линии коммуникации.
7) Границы.
8) Характерные особенности.
Мы можем убедиться, что выделенные нами сейчас элементы
топографической ориентации являются необходимыми составными
частями всякой ориентации вообще. Предположим, нам предстоит
ознакомиться с состоянием какого-нибудь промышленного пред-
приятия. Прежде всего мы должны иметь линию ориентации. Она
может-быть заключается в том, чтобы выяснить, прибыльно или
убыточно это предприятие.
Исходя из этой основной линии, мы и будем совершать
изучение предприятия.
Линия ориентации может быть, конечно, и другого характера.
Знакомясь с какой-либо политической организацией, мы можем
исходить из положения, является ли данная организация револю-
ционной или контр-революционной; или действует ли данная орга-
низация по данному ей заданию или не действует и т. д. Одним
словом, в то время как в топографической ориентации ориента-
ционная линия в сущности едина (как мы видели — это стрелка
компаса), при ориентации не топографического характера таковые
линии могут быть различного характера.
Ознакомление с промышленным предприятием мы должны
начать с отправного пункта, лучше всего (как и в топографиче-
ской ориентации^) центра организации. Само собою понятно, что
иной раз знакомство с промышленным предприятием можно начать
осмотра какой-либо мастерской или какой-либо части предприятия,
почему-либо удобной для осмотра именно в начале работы. Но гораздо
чаще надо, прежде Есего, ознакомиться с центром предприятия,
т.-е. его руководящей ячейкой. Именно здесь мы можем сразу
увидеть и общую схему организации, ее задание, ее работу, выра-
женную в цифрах и графиках. Здесь же мы можем определить
те главные пункты, на которых нам предстоит сосредоточить наше
внимание, скажем, главные мастерские, склады сырья и товаров,
рабочий поселок и пр.
Нужно иметь также в вицг, что ориентация не топографи-
ческая должна указывать не только, статический, но и динамиче-
ский момент. Ее центром и главным пунктом могут быть в дина-
мическом смысле названы те основные движущие силы, которые

— 96 —
толкают и руководят организацией. Так, например, „главными
пунктами" Р.К.П. в статическом смысле будут основные организации,
допустим, питерская и московская организация, коммунистическая
партия^Украины (К.П.У.), союз молодежи и пр. В'динамическом же
смысле „главными пунктами" (в условном смысле) могут считаться
пролетариат, крестьянство.
Таким образом центр и „главные пункты" топографической
ориентации при ориентации в широком смысле этого слова допол-
няются еще „движущими силами", которые являются, так сказать,
динамическим изображением центра и главных пунктов.
Разделяющие линии при изучении промышленного предприятия
могут пройти, например, там, где производство отделяется от сбыта
готовых продуктов или закупки сырья и орудий производства. Эти
линии всегда должны строго соответствовать организационной
схеме.
Линии коммуникации совпадают с теми линиями связи (руко-
водства-подчинения и координации), о которых говорилось в одном
из предыдущих параграфов.
Вопрос о границах для промышленной или другой организации
есть вопрос о том, где и каким образом эта организация сопри-
касается другими организациями в своей работе. Наконец, харак-
терным особенностям в топографической ориентации соответ-
ствуют такие же своеобразные черты, которые имеет всякая орга-
низация.
Таковы в основной схеме принципы ориентационной работы,
какой бы характер и задачи она ни имела.
Лицам, подготовляющим себя к организационной работе, чрез-
вычайно полезно будет проделывать по намеченной краткой схеме
примерную ориентационную работу. Но на-ряду ориентацией
в ее полном объеме необходимо также уменье быстро ориенти-
роваться в отдельных вопросах и отдельных моментах работы.
В этом случае можно наметить чрезвычайно много самых разно-
образных практических заданий.
Так, например, полезно изучение какой-нибудь элементарной
работы, происходящей на наших глазах.
Анализируя, например, работу восца, плотника, кузнеца, мы
выделим три основных момента. Прежде всего надлежит устано-
вить те элементы, из которых складывается работа. Во-вторых,
определить, в какой последовательности, временной и простран-

— 97 —
ственной, эти элементы располагаются. Наконец, в-третьих, надле-
жит установить, в чем заключается и чем определяется связь
элементов между собою. Аналитическая работа по такой трехчлен-
ной элементарной формуле может быть чрезвычайно полезна. По
существу даже изучение всякой организации может быть осу-
ществлено согласно такой же упрощенной формуле.
§ 19. ПЕРЕГОВОРЫ.
«
В организационной работе довольно часто приходится при-
бегать к методу переговоров. Ведутся -ли они между отдельными
людьми или между представителями различных, может быть вра-
ждебных, организаций, цель их всегда одна: отыскать ту среднюю
линию работы или совместной деятельности, которая была бы равно
приемлема для обеих переговаривающихся сторон.
Характер переговоров бывает различен прежде всего в зави-
симости от того, какие отношения связывают переговаривающиеся
стороны, т.-е. идет ли сговор между близкими и дружескими орга-
низациями, например, между партией и профсоюзами (тогда их
задача сводится к товарищескому согласованию, координации
работы), или переговоры ведутся между разнородными и враждеб-
ными друг другу сторонами (тогда мы присутствуем при формаль-
ной борьбе двух врагов). Мы рассмотрим именно этот второй,
наиболее типичный случай.
Иногда обе стороны выступают как вполне и во всем равные
друг другу. Часто это видимое равенство скрывает явное несоот-
ветствие с фактическим соотношением сил. Тогда мы видим не
столько переговоры сторон, сколько выполнение слабейшей сторо-
ной ультимативных требований сильнейшей. В этом случае не
происходит согласования желаний договаривающихся, а лишь насиль-
ственное подчинение слабого сильному (пример — Версальский или
Брест-Литовский мир).
Типичные переговоры равных сторон слагаются из двух основ-
ных моментов. Сперва стороны пытаются выведать и узнать,
какова позиция противника, т.-е. каковы его максимальные требова-
ния, на чем он особенно настаивает, в чем он, видимо, готов усту-
пить и т. д. Затем наступает момент согласования обеих противо-
положных позиций — формулировка средней линии, более или менее
удовлетворяющей обе стороны.
Принципы организации. 7

_ 98 —•
Обычно стороны не сразу выставляют всю программу своих
пожеланий. Они пытаются путем своего рода рекогносцировки
выяснить наиболее сильные и слабые пункты противника и обна-
ружить, какие вопросы являются более важными для него и какие
второстепенными. Точно так же выясняется, какую примерную фор-
мулировку противник дает своим пожеланиям и каков возможный
предел его уступок. Конечно, очень часто стороны пускаются на
военные хитрости. Пункт, которому сторона не придает особого
значения, в период переговоров усиленно выдвигается вперед,
энергично защищается, ставится в центр дебатов. Эта военная
хитрость имеет целью сбить противника с толка и таким образом
добиться мимоходом согласия на пункт, якобы второстепенный, но,
в сущности, очень важный. С другой стороны, сдавая противнику
этот энергично защищаемый, но мало существенный пункт, можно
создать представление о большой уступке и требовать соответ-
ствующей компенсации (мы разумеем в данном примере борьбу на
переговорах между двумя враждебными организациями).
Когда основные позиции обеих сторон выяснены и более или
менее наметились программы соглашения, выдвигаемые обеими
сторонами, приходится искать согласования обеих программ. Такое
согласование возможно лишь при взаимных уступках. Всегда
намечаются те максимальные уступки, на которые после боя и при
известных компенсациях стороны готовы итти, и минимальные,
которые легче всего можно согласовать.
Тут возможны два пути — можно сперва добиться согласия
хотя бы по второстепенным пунктам, а затем перейти к разреше-
нию основных разногласий. Этот метод имеет значение, если
нужно создать хотя бы элементарную почву для совместной работы
и показать, что обе стороны действительно хотят и могут найти
общий язык и компромиссное решение, удовлетворяющее обеих.
Возможен однако и обратный путь — в первую очередь согласо-
вать (хотя бы в черновой формуле) коренные пункты и после этого
перейти к детальным и мелким вопросам. Чаще всего оба пути
соединяются или один сменяет другой.
Равным образом и развертывание программы может совер-
шаться двояким образом. Иногда максимальная программа сразу
кладется на стол, и затем сторона делает уступки и отступает на
позицию, более приемлемую для другой стороны. В иных случаях
первоначально выдвигается лишь программа - минимум или более

— 99 —
второстепенные вопросы, а затем в ходе переговоров вносят более
решительные формулировки и более максимальные требования.
Тот или другой метод целиком диктуется соотношением сил про-
тивников и обстановкой работы.
Согласование программы двух сторон совершается, в сущности,
путем торга: одна сторона делает уступку, чтобы взамен получить
другую. Чем упорнее сторона, чем медленнее отступает она от
занятых позиций, чем энергичнее борется за каждую уступку, тем,
обычно, больший успех она имеет.
Результат переговоров выражается, естественно, в компро-
миссе. Если одна из сторон бывает вынуждена целиком сдать
позицию, это свидетельствует чаще всего насильственном навя-
зывании ей решения, которое она внутренне не принимает и кото-
рое она нарушит при первой же возможности. Разумеется, во
многих случаях приходится навязывать решение и занимать непри-
миримую позицию. Это становится необходимостью особенно
в период обостренной революционной борьбы, когда всякий компро-
мисс есть сдача позиции и ухудшение положения.
В тех случаях, когда сторона искренне хочет добиться дли-
тельного соглашения и учитывает, что путем борьбы (или войны
в разных ее видах) она уже не сможет добиться себе выгод в виду
значительной силы противника, волей-неволей приходится искать
компромисса. Он будет тем прочнее, чем более точно выразит
он среднюю линию, примиряющую в основных пунктах интересы
обеих сторон.
Гибкая словесная формулировка спорных пунктов порой является
удачным методом для выхода из тупика переговоров. Так, напри-
мер, несколько' неопределенная формулировка спорного пункта дает
возможность каждой из сторон толковать пункт в свою пользу.
Разумеется, чаще всего это будет недостатком формулировки, но
при наличности трудности соглашения приходится пользоваться
и таким выходом из положения.
Словесная формулировка вообще имеет большое психологи-
ческое значение. В недавних переговорах Ллойд-Джорджа с рево-
люционерами Ирландии главным пунктом борьбы был вопрос —
станет ли Ирландия самостоятельной республикой или будет авто-
номной частью Британской империи, подчиненной, однако, англий-
ской короне. Соглашение было достигнуто именно в последнем
смысле слова, но Ирландия получила специально изобретенное
т

— 100 —
название „Free State* (свободное государство), что является бук-
вальным английским переводом ирландского слова .республика".
Так, несмотря на то, что это слово не соответствовало точному
смыслу договора, оно оказалось удобной формулой компромисса1).
Вопросы, которые нужно действительно практически решить,
конечно, должны быть формулированы вполне точно и ясно и не
оставлять места для перетолкований,
С сообразным видом переговоров являются те, в которых
появляется в качестве действующего лица третья, выше стоящая
инстанция. Например, когда организатор улаживает конфликт
между двумя подчиненными ему организационными ячейками.
Переговоры такого рода являются, в сущности, типичным слу-
чаем координационной работы руководителя. Часто большая часть
времени организатора уходит именно на то, чтобы улаживать воз-
никающие между частями организации трения и конфликты. Обилие
таких трений, конечно, свидетельствует об известной неналажен
ности организации.
Организатору, естественно выступающему посредником при
таких конфликтах, чаще всего приходится намечать ту среднюю
линию (а иногда и ту разделительную линию), которая более или
менее удовлетворяет обе стороны.
§ 20. МЕТОДЫ ДЕЗОРГАНИЗАЦИИ.
Может показаться странным, что в книгу об организационном
строительстве внесен параграф, повидимому, явно противополож-
ного характера — о дезорганизации. Между тем, приемы дезор-
анизационной работы организатору необходимо усвоить по двум
причинам: во-первых, чтобы уметь сразу распознать их и искусно
бороться с ними, во-вторых, чтобы иной раз самому применять их.
Ибо очень часто никакое новое строительство невозможно, покуда
не уничтожена старая форма организации. Творческая работа
') О психологическом воздействии слова можно привести и такую харак-
терную иллюстрацию: крупный американский универсальный магазин, увидав,
что его расходы по доставке покупок на дом очень велики, предложил всем
служащим спрашивать покупателей: .Вы берете покупку с собой?" (вместо
прежней фразы: .Куда вам доставить покупку?"). Только одна эта инструкция
значительно сократила расходы по доставке, ибо многие покупатели стали брать
v с собой покупки, которые они прежде, побуждаемые характером вопроса, про-
/ сипи прислать на дом.

— 101 —
неизбежно связана с разрушительной. Архитектор должен уметь
не только строить новое здание, но и обладать знанием, как раз-
рушать ветхие постройки, чтобы расчистить место для сооружений,
более отвечающих задачам времени. Организатор обязан уметь
сознательно дезорганизовывать, если этого требуют интересы орга-
низационной работы.
В тех случаях, когда уничтожение вредной организации нельзя
осуществить путем прямого и формального ее роспуска, приходится
прибегать к разложению ее изнутри. Для этого прежде всего
нужно добиться разрушения ее линий связи, сцепляющих отдель-
ные элементы организации, особенно линий руководства-подчинения.
В войне победа легко склоняется на сторону того, кто сумеет
перерезать коммуникационные линии своего противника, т.-е. отре-
зать армию от ее тыла, от ее штаба. То же самое наблюдается
и во всякой другой борьбе двух организаций.
Перерезать или ослабить линии связи организации, значит—
нарушить ее аппарат управления и руководства. Поэтому совер-
шенно правильно отмечается, что исчезновение дисциплины (этот
внешний показатель нарушения связи между элементами органи-
зации) свидетельствует об известном разложении организации.
Внутреннее разложение организации достигается также тем,
если она начинает терять четкость своих внутренних составных
частей, т.-е. когда, например, развивается внутренний параллелизм.
В этих случаях исчезает правильное распределение работы и ответ-
ственности, нарушается общий план и т. д.
Организация может разлагаться, если она начинает выполнять
не свои функции, забывая о сюих прямых заданиях. Так, если
организация получает работу, ей абсолютно не свойственную,
к которой она не приспособлена, это непосредственно влияет на
перерождение, деформацию организации. Опыт царской России не
один раз показывал, что когда обычным войскам поручались поли-
цейские функции усмирения стачечников или разгон демонстран-
тов, они быстро .разлагались" — революционизировались.
Дезорганизация возникает и в тех случаях, когда организация
начинает неправильно выполнять свою работу — например, выпол-
нять ее неточно, медленно (саботаж, бюрократизм). Иной раз мы
наблюдаем при этом своеобразное закостенение аппарата, его
омертвение. Искусственное замедление темпа работы всегда ведет
к такому одряхлению организации.

_ 102 —
Чтобы разрушение старой организации непосредственно соеди-
нялось с созданием новой, необходимо образовывать свою параллель-
ную сеть новых ячеек и новой связи. В былое время, борясь за
разложение враждебной нам царской армии, как организации само-
державного господства, мы образовывали в ней свои революционные
кружки и военные организации, пронизывавшие толщу солдатской
массы новыми, свежими линийми связи. В нужный момент эта
параллельно создавшаяся организация имела возможность взять
в свои руки руководство солдатской массой.
Создание ячеек во враждебной нам организации является,
таким образом, внесением в нее элементов разложения и элементов
творческих. Сеть ячеек строится обычно параллельно существую-
щей организации, чтобы во всех нужных пунктах наша новая орга-
низация могла заменить старую. Конечно, образование ячеек
в полувраждебных или в нейтральных организациях преследует
другие цели, и не о них сейчас речь.
Возможны случаи, когда новая организация строится незави-
симо и отдельно от той, которую надлежит разрушить. В этом
случае разрушение совершается благодаря тому, что новая орга-
низация захватным правом забирает себе функции старой орга-
низации и фактически выполняет работу, которая лежала на
последней. Так создается параллелизм. В период первой рево-
люции 1905 года питерский Совет Рабочих Депутатов разрушал
царский правительственный аппарат также и при посредстве этого
фактического выполнения некоторых государственных функций.
В качестве методов дезорганизации часто приходится приме-
нять раскол, т.-е. отделение, отслоение от существующей органи-
зации известной ее части, желающей выполнять работу по иным
заданиям и методам или по иному плану.
Раскол организации изнутри является одним из широко при-
меняемых и очень действительных средств борьбы. Он имеет те
существенные преимущества, что таким путем сразу появляется
новая организация, уже известным образом, объединенная и отчасти
спевшаяся. Это наблюдается особенно в тех случаях, когда отка-
лывается не группа отдельных участников организации, а некоторые
замкнутые в себе части ее. Так, например, при расколе нашей
партии на большевиков и меньшевиков, после второго партийного
съезда, некоторые партийные комитеты и организации, в сущности,
целиком примкнули к большевикам. Это сразу дало нашей партии

— 103 —
ряд влиятельных объединений, на почве которых можно было
строить организацию дальше.
Таковы некоторые из приемов для борьбы с враждебными
организациями и для их преобразования по желательному для нас
плану.
Как мы видим, дезорганизация наступает всякий раз, как мы
изъемлем, исказим, подменим один из тех основных элементов
организационной работы, о которых шла речь в первых парагра-
фах (цель, план, метод, материальные средства и т. д.). Мы
меняем цель организации, и она разлагается (если ее не пере-
строить соответственно новым заданиям). Исчезают орудия орга-
низации (взрыв порохового склада, отсутствие патронов), и орга-
низация распадается. Сменяются наиболее опытные и влиятельные
руководители и деятели — и организация идет к упадку.
Таким образом, сам читатель после каждой главы этой книги
может, исходя из противного, подробно выяснить виды и приемы
дезорганизаторской работы со всеми ее деталями.

ГЛАВА V.
ПОДБОР РАБОТНИКОВ.
»
§ 21. ОПРОС И ИСПЫТАНИЕ ЛЮДЕЙ.
Когда мы говорили, что организатор в своей работе должен
учитывать условия обстановки, это значит также, что он должен
обращать внимание на характер тех людей, при помощи которых
организация будет работать. Многие прекрасные теоретические
схемы проваливались только потому, что инициаторы не считались
с этим обстоятельством. Умение подобрать людей всегда свиде-
тельствует об известном организаторском таланте человека. Однако,
еще большее достоинство организатора — уметь поставить работу
при условиях, где исключается возможность свободно подобрать
людей, где нужно работать при наличности уже имеющихся членов
организации. Поэтому по отношению к живым участникам орга-
низации организатор должен проявить две способности:
1) умение подобрать нужных и подходящих людей и
2) умение правильно использовать всех участников органи-
зации.
Подбор работников для организатора всегда облегчается, если
у него имеются большие личные знакомства, благодаря которым
он может без особенного труда выбрать людей, нужных для той
или иной работы. В громадном большинстве случаев, однако, таким
путем организатор может подобрать лишь небольшую группу людей.
При широком размахе дела неизбежно приходится дополнять орга-
низацию лицами со стороны, персонально никому из руководителей
неизвестными.
Таким, например, образом часто происходит набор рабочих
в крупных предприятиях. В этой области установлена (особенно
в Америке) некоторая практика, которую можно с изменениями

— 105 —
применить, в сущности, ко всем случаям массового подбора работ-
ников.
Первое, что требуется от желающего поступить членом в какую-
либо организацию (будь то фабрика, партия или профессиональный
союз), это—заполнение личной анкеты. Надо тут же оговориться,
что заполнение анкет в Советской России поистине стало какой-то
модной болезнью. Как известно из всех учебников статистики,
анкеты являются наименее удовлетворительным и наименее досто-
верным видом статистического материала. Статистика рекомендует
прибегать к этому приему лишь в крайне редких случаях и непре-
менно сопровождать анкетный опрос специальной проверкой. В нашей
Советской республике почему-то установилось, что каждый гражда-
нин должен заполнять подробные анкеты по всякому пустячному
поводу. Так как большинство этих многочисленных анкет очень
сложны, а их данные никогда не проверяются, то результат полу-
чается всегда один: времени и бумаги тратится много, а толку
получается весьма мало. Следует поэтому прекратить анкетную
болезнь и заполнять анкеты в самых редких случаях.
Анкета для поступающих в организацию должна быть по воз-
можности очень сжата и состоять, примерно, из десяти—пятна-
дцати простых вопросов. Иногда необходимо, чтобы эти анкеты
сопровождались либо рекомендациями, либо ссылками на лиц, знаю-
щих человека.
Затем наступает момент ЛИЧНОЙ беседы с предполагаемым
участником организации. Во время ее имеется возможность рядом
дополнительных вопросов проверить сведения анкеты и вообще
получить более подробное и точное представление о новом работ-
нике и его особенностях.
Многие ответы на анкету решительно ничего не скажут орга-
низатору до личной беседы. Слова „кончил четырехклассное учи-
лище" или «прошел шесть классов гимназии" совершенно не сви-
детельствуют об уровне развития и интеллигентности человека!
Между тем, путем нескольких вопросов о прочитанных книгах можно
получить гораздо более ценную информацию.
Анкета дает чисто формальный, статистический материал
о человеке. Беседа может дать представление о разных сторонах
человеческого характера. По особенностям ответов, по манере
отвечать и по другим мелким признакам можно установить основ-
ные черты человеческого характера. Пусть организатор прямо

— 106 —
задаст испытуемому и несколько таких вопросов, на которые чело-
век не всегда может или хочет вполне правильно ответить, напри-
мер: .обладаете ли вы твердым характером" или „есть ли у вас
настойчивость*, „ленивы ли в работе или прилежны", „имеете ли
организаторские способности и любовь к организационной работе",
„умеете ли заставлять людей вас слушаться" и т. д. Само собою
понятно, что ответы на эти вопросы будут по большей части не
вполне соответствовать действительности, так как многие поста-
раются несколько приукрасить себя. Однако, такие ответы всегда
очень много дадут опрашивающему, сколько-нибудь разбирающе-
муся в человеческой психологии.
Иной раз можно ограничиться такой беседой и обойтись без
всяких анкет. При этом, однако, нужно, чтобы в течение этой беседы
опрашиваемый чувствовал бы себя достаточно свободно и уверенно
и чтобы беседа не носила спешный, формальный, казенный характер.
Западно-европейские и американские предприятия не ограни-
чиваются, однако, такого рода анкетами и беседами и выработали
чрезвычайно сложные научные приемы для исследования способ-
ностей человека и его пригодности в той или другой профессии
(психотехника).
Когда американцы во время войны создавали свою гигантскую
армию, они выработали специальную программу испытаний всех
поступающих в армию. Программа, преимущественно, стремилась
установить быстроту сообразительности рядовых и давала такие
задачи. На листке, например, была напечатана азбука, и испы-
туемому в течение десяти секунд предлагалось перечеркнуть каждую
вторую букву и подчеркнуть каждую восьмую. Или на листке
писался ряд цифр и в течение пятнадцати секунд нужно было вычерк-
нуть все цифры больше двадцати, но меньше тридцати и т. п. Дру-
гие задачи были аналогичного порядка ')•
Американский профессор Мюнстерберг произвел много опытов
в своей лаборатории по испытанию различных лиц в смысле их
пригодности для той или другой профессии. Устанавливая, напри-
мер, требования для телефонисток, он производил следующий опыт:
все испытуемые получали по странице одного и того же газетного
номера. По данному знаку они должны были начать перечерки-
') Frank Watts M. A—„An Introduction to the psychological problems
industry. London, 1821, стр. 79. (Уотст—„Введение к изучению психологи-
ческих проблем промышленности'.)

— 107 —
вать в газетных столбцах букву „а". По сигнальному звонку они
должны были переходить к новой колонке. Испытание продолжа-
лось шесть минут. Таким путем устанавливалось, сколько букв
было правильно вычеркнуто за все время и сколько букв было
пропущено. Этим определялась внимательность и другие качества
испытуемых. Испытание обнаружило чрезвычайно большое отличие
между отдельными участниками. Некоторые успевали вычеркнуть
очень много букв, но зато очень много пропускали, другие почти
не делали пропусков, но успевали зачеркнуть чрезвычайно неболь-
шое количество букв; одни делали много ошибок вначале и потом
достигали большого совершенства, другие, наоборот, начинали
вычеркивать хорошо, но через несколько минут их внимание осла-
бевало, и они делали большие пропуски *).
Современная прикладная психология выработала очень много
гораздо более сложных и точных методов исследования человече-
ских способностей.
В настоящее время имеется ряд специальных приборов, уста-
навливающих точность человеческих движений, особенности чело-
веческого зрения, зрительной памяти, психического восприятия
и т. д. Одновременно выработаны довольно точные требования,
предъявляемые к разного рода профессиям. Так, например, еще
во время войны были установлены во всех странах требования
к авиаторам, шофферам и одновременно была создана точная про-
грамма научного испытания человека в смысле пригодности его
для этих занятий. Точно так же сейчас имеются сводки требований,
которые научная психология предъявляет к самым различным про-
фессиям : к вагоновожатому, машинисту, наборщику, стенографистке,
токарю по металлу, конторщику и т. д. 2).
§ 22. ОРГАНИЗАТОР И ИСПОЛНИТЕЛЬ.
Кроме специальных испытаний и требований, которые предъ-
являются к участникам той или иной организации, важны те осо-
бенности человека, которые определяют его возможную роль в орга-
') Хюго Мюнстерберг — .Психология и промышленная производитель-
ность", Нью-Йорк, 1913 г., стр. 101 (амер. изд.). О различных приемах испыта-
ния людей для разных профессий см. также в книжке Henry С. Link—„Employ-
ment psychology >. New-York, 1920.
2) См., например, статью д-ра Кекчеева в «Организации Труда". Кн. 2,
Изд. „В. И. Т.".

— 108 —
низации. Грубо говоря, всех участников организации можно раз-
делить на две категории: собственно организаторов (или руково-
дителей разных категорий) и исполнителей. Некоторые люди по
всем своим особенностям и своему психическому складу совершенно
неспособны выполнять руководящие роли в организации, но бывают
прекрасными исполнителями. С другой стороны, есть лица, хорошо
выполняющие организаторскую, руководительскую работу, но, будучи
переведены на положение выполнителей чужих заданий, оказы-
ваются совершенно не на своем месте.
Работа организатора существенно отличается от работы испол-
нителя, или, точнее, организаторские функции того или иного работ-
ника существенно отличаются от его функций исполнительских.
Чем более ответственное положение занимает организатор, тем
больше мы предъявляем требований к его организаторским (или,
более узко говоря, его административным) способностям. Фран-
цузский практик и теоретик организации Анри Файоль дает такую
таблицу, выражающую проценты отношения организаторских (адми-
нистративных) и технических способностей и знаний среди других
(финансовых, коммерческих и пр.) у лиц, работающих в крупном
предприятии (конечно, проценты взяты очень условно, но важна
основная тенденция):
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Для директора
технического директора
заведующего отделением
начальника мастерской.
, мастера
рабочего
Администр.
40%
35%
30»/,
25%
15%
5%
Техническ.
15%
30%
30%
45%
80%
85%
Анализируя,эту таблицу, журнал .Вопросы организации и упра-
вления" совершенно справедливо делает такой вывод:
„Задача организатора прежде всего в том, чтобы целесообразно
подобрать персонал своего штаба, поручить каждому вполне опре-
деленно очерченную область, намечать цели, координировать работу,
держать контроль за исполнением, и, вместе с тем и паче всего —
не мнить себя технической всезнайкой, не распылять себя на
мелочи техники проведения той или иной функции или задания.
Организатор должен чувствовать себя капитаном корабля, ведущим
курс, дающим директиву, регулирующим ход его жизни, И больше

— 109 —
всего он должен остерегаться воображать, что он лучше, чем кто-
либо другой, знает технику любого дела. Его право и долг дикто-
вать, например, машинному отделению необходимую скорость хода.
Но если он спустится к машинисту и начнет учить его обраще-
нию с паровым котлом, это уже не организация, а дезорганизация.
Дело капитана—подобрать надлежащий персонал. И если персо-
нал не годится, то это, прежде всего, плохо аттестует его, и никого
иного. Самый худший из предрассудков воображать, что органи-
затор должен или имеет право самолично инструктировать работ-
ника в технических моментах его дела" *).
Уметь освободиться от бремени мелочей — вот существенней-
шее качество для руководителя, организатора.
Характерный диалог произошел на эту тему между Морганом
и адвокатом федерального суда. Моргана допрашивали по поводу
покупки его банком за 15.000.000 долларов акций Северной Тихо-
океанской железной дороги.
— Во сколько ценились эти акции?
— Не имею ни малейшего представления.
— Сколько ваша фирма на этом заработала?
— Я не знаю.
— Заработали вы на этом один миллион или десять мил-
лионов?
— Я говорю вам, что не знаю. Я не вхожу в детали. Я ска-
зал: купите их. Стил знает относительно деталей, он вам рас-
скажет.
Из этого примера видно, что Морган освобождал себя от забот
второстепенного порядка благодаря тому, что он перекладывал их
на плечи своих доверенных, которые специально выполняли его
основные задания.
Если руководитель тонет в мелочах, то это гибельно для дела.
Если он просто отмахивается .от мелочей, это точно также губи-
тельно. Задача заключается не в том, чтобы руководитель был
способен сам выполнять работу своих подчиненных, а в том, чтобы
каждого подчиненного поместить на подобающее место. При пра-
вильном распределении труда и точной систематической организа-
ции работы все детали будут выполняться с минимумом усилий
и с максимальной точностью.
1) Статья Н. Витке—.Вопросы организации и управления", №3, 1922 г.

— по —
К организатору мы предъявляем, таким образом, следующие
основные требования: он должен обладать известными администра-
тивными способностями, т.-е. умением заставлять других людей
выполнять свои задания. Обычно этому способствует известная
твердость характера, настойчивость, энергия. Он должен иметь
инициативу, т.-е. уметь находить новые подходы к делу и иметь
мужество осуществлять эти новшества. Он должен обладать склон-
ностью к систематической плановой работе, т.-е. уметь предста-
вить себе все задание в целом, разделить его на составные эле-
менты, наметить план вперед и т. д.
Есть, конечно, и некоторые другие качества, которые органи-
затору необходимо иметь. •
Германский военный устав 1906 года, например, подчеркивает,
что важнейшее качество в начальнике, это—любовь к ответствен-
ности. Это значит, что к роли руководителя подходят главным
образом те, кто не только не страшатся ответственности за свою
работу, но, напротив, охотно берут на свои плечи самую трудную
задачу с самой тяжелой ответственностью. Люди такого склада
сами рвутся к тяжелым, ответственным задачам. Они выполняют
их с тем большей энергией и уверенностью в себе, чем тяжелее
падающая ьа них ответственность.
И действительно, эту любовь к ответственности приходится
всегда учитывать при определении того, подходит ли человек
к роли руководителя-организатора, либо лишь к роли добросовест-
ного исполнителя.
Среди руководителей-организаторов мы можем выделить два
основных типа. Есть руководители-стратеги, т.-е. лица, способные
широко охватывать положение, ставить основные цели, предусма-
тривать далеко вперед все возможности, смело комбинировать все
элементы. Это вожди в настоящем смысле слова. С другой сто-
роны, есть руководители, лишенные способности созидать планы
и предвидеть будущее, но зато умеющие быстро ориентироваться
в создавшейся обстановке и принимать правильное и твердое
решение.
Американцы более подробно и несколько иначе, чем это сде-
лано было выше, определяют качества руководителя. Многие из
этих соображений совершенно правильны, а другие представляют
известный интерес, поэтому я привожу две типичных цитаты. Эмер-
сон требует от руководителя четырех главных качеств:

— Ill —
1) веру в людей, в оборудование (т.-е. имеющиеся в налич-
ности машины, инртрументы и другие технические средства), в методы
и стандарт;
2) энтузиазм, который вдохновляет и создает доверие;
3) высокие конечные, идеалы;
4) умение чрезвычайно быстро работать".
Эмерсон далее делает такие пояснительные замечания:
„Человек не может быть руководителем, если он не восхищен
своей работой и не считает ее краеугольным камнем здания".
„Руководитель должен верить, что большинство подчиненных,
по крайней мере, девять десятых, легко поддадутся влиянию и будут
сами предпочитать делать то, что нужно" *).
В другой новейшей американской работе к руководителю
•предъявляются такие требования:
„Руководитель обладает характером — надежным, уравнове-
шенным, справедливым".
„Он имеет творческое, но трезвое воображение. Талантли-
вый лидер должен уметь создавать проекты для будущего, но он
практический идеалист, который не только грезит о новых твор-
ческих путях, но и действительно может осуществить новое. Он
думает и живет в будущем".
„Руководитель обладает способностью „здорового суждения".
Он знает, осуществимы ли его идеи. Когда он создает планы
для будущего, он обнаруживает не только воображение, но и здра-
вый смысл".
„Каждый руководитель нуждается в мужестве. Многие
лидеры потерпели неудачу, потому что они были слишком робки
и хотели всем понравиться. Хороший руководитель твердо и
непоколебимо стоит на своем против обычной инертности и пред-
рассудков".
„Чувство юмора — существенное качество для руководителя.
Он должен понимать, что многие положения можно скорее улуч-
шить смехом, чем слезами".
„Способность" понимать людей позволяет руководителю поста-
вить себя мысленно на место подчиненных и найти справедливый
и удовлетворяющий всех выход из тяжелого положения".
*) Harrington Emerson — „Efficiency as a basis for operation and wages".
N.-Y. 1919, стр. 100—101.

— 112 —
.Руководитель должен быть восприимчив, т.-е. быть готовым
охотно и без предупреждения принять любую информацию по всем
вопросам, относящимся к его делу".
„Он должен обладать способностью к сотрудничеству со своими
товарищами по работе и со своими подчиненными".
„Он должен обладать организаторскими способностями".
„Он должен быть вежливым и, наконец, иметь необходимые
технические знания, нужные в его отрасли работы" *).
К исполнителю мы предъявляем, конечно, совсем другие тре-
бования. Его главным достоинством будет точность и аккурат-
ность работы, благодаря которой указания организатора будут
правильно выполняться. Однако, в этом случае Советская Россия
выставляет иные требования, чем западно-европейская и амери-
канская практика. Мы стремимся к тому, чтобы лица, даже не
обладающие организаторскими способностями и умеющие лишь
выполнять задания, относились совершенно осмысленно к своей
работе и не были бы лишь слепыми выполнителями чужой воли.
Поэтому, хотя точное выполнение задания исполнителем является
основным требованием, мы хотим также, чтобы он обладал извест-
ной инициативой и самостоятельностью. В целом ряде случаев
исполнителю предстоит самому решать, что делать и как делать.
§ 23. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЛЮДЕЙ.
Если даже организатор имеет возможность сам подобрать
нужных ему людей, перед ним однако становится вопрос о пра-
вильном их использовании. Очень часто хороший состав работ-
ников совсем не дает хороших результатов работы именно благо-
даря тому, что люди неумело или неправильно используются.
Гораздо чаще организатор стоит перед задачей использовать для
работы данных людей, каковы бы ни были их качества. В этом
случае он совершенно лишен возможности привлечь иных испол-
нителей, а должен суметь имеющийся на-лицо состав правильно
сорганизовать и заставить работать по своим заданиям. Прибли-
зительно таковы, например, условия работы в Красной армии.
') Цитирую с некоторыми сокращениями из книги Ordway Tead—„Per-
sonnel administration, its principles and practice". N.-Y. 1920, стр. 136—137.
(Характеристика относится к руководителю промышленного или аналогичного
предприятия.)

— 113 —
Набор определенных возрастов дает известное количество ново-
бранцев, из которых организаторы должны создавать Красную
армию.
Таким образом использование работников имеет для органи-
затора еще больше практического значения, чем даже умение
подобрать исполнителей.
Правильное использование людей обозначает, прежде всего,
умелое распределение труда между ними. Каждый сотрудник полу-
чает совершенно определенную часть работы в организации, при
чем эта часть должна строго соответствовать способностям чело-
века. При этом нужно уметь использовать человека для наиболее
ответственной работы, на какую он только способен. Для этого
каждого работника нужно испробовать в различных возможных
отраслях с тем, чтобы дать возможность развиться его способ-
ностям. У нас чрезвычайно обычны случаи недооценки исполни-
телей, что приводит к известному понижению их уровня, как
работников, и к известной косности.
Всякий новый участник организации должен быть прежде всего
внимательно и предупредительно посвящен в сущность работы
всей организации. Что мы обычно наблюдаем в наших организа-
циях, учреждениях и на наших заводах? Новый член организации,
новый служащий или рабочий, с первого дня получает какую-
нибудь небольшую отрасль работы, и затем ему предоставляется,
как заблагорассудится, ознакомляться со всей организацией пред-
приятия в целом. В большинстве случаев работник не имеет
вообще возможности как следует познакомиться организацией,
в которой он работает, или ознакомляется с нею случайно, кое-
как в течение долгих месяцев и, так сказать, доходит до всего
„своим умом".
Нам следует в этом случае поучиться у передовых американ-
ских фирм. Вот как поступают в данном случае американцы.
Новому рабочему прежде всего устно излагаются основные особен-
ности предприятия, общее направление его работы. Кроме того,
каждому новичку дается справочная книжка, в которой приведена
общая характеристика предприятия с рисунками, цифрами, диа-
граммами и т. п. В этой же брошюре содержатся сведения об
условиях работы, об оплате труда, продолжительности рабочего
времени, фабричные правила, постановления о дисциплинарных
взысканиях, о сверхурочных работах, страховании, профессиональ-
Приншшы организации. 8

— 114 —
ном обучении. После того как новичок ознакомится с этой
брошюрой и выслушает ясное дополнительное разъяснение, ему
показывают все предприятие. Таким путем он получает предста-
вление не только об отдельных частях предприятия, где ему при-
дется работать, но и о разных необходимых деталях: о том, где
находятся входы и запасные выходы, пожарные краны или умы-
вальники, амбулатория и столовая. Затем рабочего специально
знакомят с его ближайшим „начальством"—мастером и с рабо-
чими той мастерской, где он будет работать.
Благодаря этому, всякий новый рабочий, которому предстоит
может быть выполнять лишь самую незначительную часть работы
предприятия, получает довольно ясное представление и о харак-
тере всего предприятия, и о значении для предприятия его соб-
ственной работы.
Очень часто, особенно в условиях нашей русской работы,
у организатора совершенно не оказывается опытных и знающих
свое дело исполнителей. Отсюда правило: организатору чаще
приходится не приказывать, а учить. Это правило особенно
часто нужно применять при реорганизации дела на новых нача-
лах или при организации чего-либо совершенно нового. Когда
Тэйлор начал применять в Америке свои идеи, он, организовывая
описанную выше функциональную систему управления фабрикой,
сразу натолкнулся на отсутствие мастеров, строго специализиро-
вавшихся в той или иной области. Он должен был признаться,
что мастеров, соответствующих его заданиям, вообще нет, что их
нужно создать. И он пошел этим, путем. Он начал сам подго-
тавливать и обучать мастеров, которые могли бы работать по его
плану. Приобретя таким образом нескольких помощников, Тэйлор
стал расширять работу, заставляя мастеров, в свою очередь,
обучать рабочих.
К этому приему обучения организатору придется прибегать
всегда. Работа организатора в значительной части своей есть
работа педагога, который настойчиво передает исполнителям свои
идеи и учит практически осуществлять их.
Особенно внимательно организатор должен отнестись к тем
работникам, которые обычно именуются плохими. В сущности,
плохих работников не существует, а имеется лишь неумение их
правильно использовать. Каждый работник имеет некоторые спе-
циальные склонности и свои определенные достоинства, которые

— 115 —
могут быть целесообразно употреблены тем или другим образом.
Задача состоит в том, чтобы найти эти особенности плохого работ-
ника и их использовать. Очень часто так называемый плохой
работник в одной отрасли или в одной организации становится
очень нужным и ценным в другой организации и на другой
работе.
При распределении работы всегда стоит вопрос: дать ли ее
человеку, уже имеющему в этой работе опыт и привычку, или
рискнуть поручить ее новичку, такого опыта не имеющему. Конечно,
здесь не должно быть одного ответа. Опытный работник как
будто более гарантирован от ошибок („опыт есть сумма сделан-
ных человеком ошибок"—сказал один ядовитый француз), но,
другой стороны, такой работник всегда несколько склонен
к традиции, обычно спасается новшеств, боится рисковать. Нови-
чок, не обладающий опытом, имеет за собою то достоинство, что
он подходит к работе без предубеждения, легко вносит в нее
(и не без успеха) методы, приемы и навыки, взятые из другой
отрасли работы, более свежо и непредубежденно оценивает дан-
ную работу, более смело ее преобразовывает.
Американцы, которые особенно высоко ценят в человеке ини-
циативу и свежесть подхода, чрезвычайно часто поручают ответ-
ственную работу юным новичкам. В Америке нередко можно встре-
тить на очень ответственной работе в промышленности, торговле,
банковом деле людей такого молодого возраста, которые в Европе
осуждены были бы лишь на самую скромную и второстепенную
должность. Биография многих видных американских торговых ■.
и промышленных деятелей начиналась с такой очень ответствен-
ной работы, которая, впрочем, очень часто заканчивалась крахом
и банкротством. Американцы так и говорят: пусть человек начи-
нает смелым делом большого размаха и пусть на нем обанкро-
тится. Так он сразу приобретет нужный опыт, оценит свои силы
и научится работать.
Учитывая достоинства всякого свежего работника, нужно
широко применять метод перемещения работников с одной долж-
ности организации на другую и из одного отдела в другой. Таким
путем человек разносторонне знакомится со всей работой органи-
зации, расширяет свой опыт и вносит в работу больше инициативы.
Конечно, для некоторых отраслей работы необходима более
тщательная и узкая специализация, но столь же высоко прихо-
8*

— 116 —
дится ценить и известный универсализм работника, т.-е. его спо-
собность выполнять в организации целый ряд различных работ.
Во всяком случае, даже при специализации необходимо добиваться,
чтобы у работника был широкий горизонт и ясное представление
о всех частях и особенностях работы.
Большое значение для использования работников имеет то
или иное их сочетание. Предположим, что во главе какой-нибудь
организации или учреждения стоит очень опытный и хорошо знаю-
щий свое дело товарищ, лишенный, однако, твердости характера,
настойчивости и организаторских способностей. Присоедините к нему
энергичного администратора, и вы часто получите очень работо-
способную руководящую ячейку. В других случаях во главе дела
почему-либо стоит хороший организатор, лишенный однако нужной
теоретической подготовки. Опять-таки при наличии соответ-
ствующих помощников мы можем получить удачную руководящую
коллегию.
При всяком назначении на ответственный пост, равно как и
при всяком перемещении не только руководителей, но и рядовых
работников, следует задавать себе вопрос: как могут сложиться
личные отношения при новой комбинации работников. Возможно,
что новым человеком не все смогут или захотят работать, что
перемещение вызовет свары и склоку, что в организации
создастся тяжелая атмосфера недоверия и недоброжелательства. Эти
человеческие слабости надо иметь в виду, чтобы создаваемые ком-
бинации работников были действительно сплоченными и товари-
щески спаянными в одно целое.
При выборах центрального руководящего органа особенно
важно принимать во внимание все особенности кандидатов, чтобы
получить работоспособное целое. Точно так же следует учитывать
и другие обстоятельства, например, чтобы руководящий выбран-
ный центр включал в себе лиц, связанных с различными органи-
зациями или представляющих различные серьезные течения этой
организации. Резолюция III конгресса Коммунистического Интер-
национала совершенно правильно говорит: „Не следует игнориро-
вать при выборах центрального органа и тактическими разно-
гласиями, носящими серьезный характер; наоборот, они должны
быть представлены в центральный орган, в состав которого
должны входить и лучшие представители взглядов меньшин-
ства".

— 117 —
Это постановление мотивируется дальше таким образом:
„Благодаря такому более широкому составу центрального
органа партии, будет в частности возможно легальным массовым
партиям в течение короткого срока создать для своего централь-
ного комитета наилучшую основу для твердой дисциплины и без-
условного доверия в массе членов партии и, кроме того, быстрее
распознавать, а затем и излечивать и преодолевать всякого рода
болезни и колебания, которые могут проявиться в среде ответ-
ственных работников партии" 1).
Правильное использование работников требует строгого про-
ведения принципа ответственности. Всякий участник организации
должен точно знать, какая именно работа лежит на нем, так что
по поводу всякого промаха или ошибки можно сейчас же устано-
вить ответственное за них лицо.
Когда организатор дает задание группе лиц, он должен кон-
кретизировать каждую его задачу, подчеркнув, что на ответствен-
ности одного лежит, например, подыскание помещения, на ответ-
ственности другого—созыв митинга, на ответственности третьего—
привлечение ораторов и подготовка резолюций и т. д. При этом
организатор должен дать себе отчет, что ответственность за все
элементы работы действительно отчетливо разложена между
такими-то исполнителями. Очень много постановлений, приказаний
и решений остаются невыполненными только по той причине, что
не бывает точно указано, на чьей ответственности лежит выпол-
нение. Поэтому даже самые мелкие указания руководителя
должны сопровождаться ссылкой на тех лиц, кто ответствен за
проведение в жизнь этих решений.
Тов. Подвойский рассказывает где-то, как тов. Ленин рабо-
тал в момент Октябрьской революции 1917 г. К нему в комнату
с утра до ночи приходили делегаты и группы от заводов, фабрик
и воинских частей, ответственные работники, рядовые члены пар-
тии. От каждого он прежде всего старался получить информации
о положении дела, каждому давал определенное задание, отмечая
его в своей записной книжке и подчеркивая, что на ответствен-
ности такого-то товарища или такого-то завода лежит выполне-
ние такой-то именно задачи. Каждый уходивший чувствовал, что
*) «Тезисы и резолюции III Конгресса Коммунистического Интернацио-
нала". М. 1921, стр. 50.

— 118 —
перед ним конкретное задание, за невыполнение которого он
несет ответственность перед партией и революцией. Он знал, что
это задание не брошено случайно на ветер, а зафиксировано
в книжке Ильича. Он знал, что там же записано и его собствен-
ное обещание (сделанное от своего имени или имени завода).
Ленин действовал в этом случае как будто элементарно про-
стыми средствами, но поистине как гениальный организатор.
Записная книжка Ильича — это тоже полезное указание на
метод организационной работы.
Лучше всего, конечно, когда задание и ответственность для
участников организации зафиксированы в письменной форме. Это
избавляет от обычных отговорок вроде: „я не понял", „я думал,
что работа поручена не мне" и т. д.
Наши недавние горячие споры по вопросу о единоличии и
коллегиальности управления особенно ярко обнаружили неправиль-
ное использование принципа ответственности. При единоличном
управлении совершенно очевидно, на кого падает ответственность
за работу. При коллегиальности вопрос об ответственности ста-
новится менее ясным и более сложным.
Наиболее приемлемой будет такая система: каждый из участ-
ников коллегии несет ответственность за определенную часть
общей работы организации. Он ответствен за нее перед всей
коллегией и перед председателем коллегии. С другой стороны,
общую ответственность—как за всю организацию, так и за всех чле-
нов коллегии целиком — несет председатель. Из этого следует,
что решения коллегии носят, в сущности, совещательный харак-
тер и не могут быть обязательны для председателя коллегии.
Резолюция 9-го съезда, указавшая на необходимость ограничен-
ного применения коллегиального начала, говорит, между прочим:
.Коллегиальность, поскольку она имеет место в процессе
обсуждения или решения, должна, безусловно, уступать свое
месте единоличию в процессе исполнения".
§ 24. ДИСЦИПЛИНА.
Организатор должен уметь влиять на своих подчиненных.
Он должен уметь заставлять их работать не по принуждению или
из боязни взысканий, а по внутреннему побуждению. Для этого
он должен сам подавать личный пример в работе и все время

— 119 — *
находиться в тесной связи со всей массой, участвующей в орга-
низации. Это значит, что руководитель даже крупной общегосу-
дарственной организации должен иметь определенные часы, в кото-
рые он соприкасается с рядовыми участниками работы или со
всеми, кто имеет до него дело. Американцы широко установили
принцип так называемых «открытых дверей", т.-е. принцип широ-
кой доступности руководящих организаторов для рядовых ее участ-
ников. Американская система выгодно отличается в этом смысле
от установившейся европейской практики. В Советской Респу-
блике этот принцип доступности, конечно, должен проводиться
в еще более широком смысле. Он является одним из средств
борьбы с бюрократизмом.
Все участники организации должны чувствовать, что выпол-
няемая ими работа есть их собственное, кровное дело. Для этого
они должны быть посвящены в главные особенности всей работы
организации. Сила нашей партии в значительной степени объ-
ясняется тем, что в выработке ее решений принимают участие
все члены партии. Наша партия стремится, чтобы каждый ее
участник был активным членом, принимающим живейшее участие
во всех ее работах.
В резолюции 10-го съезда Р.К.П. по вопросам партийного
строительства мы читаем:
„Под рабочей внутри-партийной демократией разумеется такая
организационная форма при проведении партийной коммунистиче-
ской политики, которая обеспечивает всем членам партии, вплоть
до наиболее отсталых, активное участие в жизни партии, в обсу-
ждении всех вопросов, выдвигаемых перед ней, в решении этих
вопросов, а равно и активное участие в партийном строительстве.
Форма рабочей демократии исключает всякое назначенство как
систему, а находит свое выражение в широкой выборности всех
учреждений снизу доверху, в их подотчетности, подконтрольности
и т. д.*.
„Широкое обсуждение всех важнейших вопросов общепартий-
ной, общеполитической и местной жизни на общих собраниях
членов партии, вплоть до ячеек, необходимо сделать систематиче-
ским и проводить на основе определенного, периодически выраба-
тываемого соответствующим парткомом плана. В этом плане должны
найти место как общие вопросы, имеющие особенно важное зна-
чение для данного места, так и вопросы, вновь выдвигаемые пар-

_ 120 —
тийно-попитической жизнью, как доклады партийных органов,
так и доклады органов Советской власти" ').
Такие же принципы близкого ознакомления с делом и широ-
кого обсуждения основных вопросов, касающихся организации,
должны быть применяемы, в сущности, всюду. Каждый рабочий
завода должен отчетливо представлять себе не только все особен-
ности предприятия, перспективы и планы его работы, но знать
также, какое место это предприятие занимает в общей системе
хозяйства Социалистической Республики. Точно так же каждый
работник советского центрального или местного учреждения дол-
жен ясно представить себе задачи и характер учреждения, его
очередную политику, его ближайшие работы.
Чтобы практически добиться такого ознакомления, необходимо
устраивать общие собрания членов или участников организации
для обсуждения всех вопросов, читать лекции и доклады осведо-
мительного характера и всякими другими мерами вызывать инте-
рес участников организации к ее заданиям и работе. Некоторые
американские фирмы, например, издают специальные журналы для
своих служащих, в которых описывается работа фирмы и пред-
приятия и даются всякого рода сведения из его жизни.
При отдельных частях организации могут быть созданы даже
постоянно действующие совещания участников работы для разре-
шения разных текущих вопросов. По большой части такие коми-
теты будут иметь характер совещательных учреждений, но и
в этом случае они принесут пользу. Благодаря им создается взаим-
ное ознакомление работников и более правильно намечаются воз-
можные изменения или нововведения в работе.
Вот такой метод широкого вовлечения в общую работу всех
руководителей дела применялся, например, на фронте, в одном
из штабов армии Западного фронта.
„Ежедневно, в период оживления на фронте (а в период
затишья два-три раза в неделю), к определенному часу (через один-
два часа после получения утренних сводок) в рабочем кабинете
начальника оперативного управления штабарма собирались: команд-
арм с членами реввоенсовета, наштарм, все сотрудники генераль-
ного штаба, инспектора пехоты, артиллерии и кавалерии, началь-
') .Российская Коммунистическая партия (большевиков) в постано-
влениях ее съездов (1903—1921 г.г.)°. Спб„ 1921i стр. 148 и дальше
стр. 151.

- 121 —
ник воздушного флота, начальник военных сообщений, начальник
управления связи, начальник снабжения, начальник продоволь-
ственного снабжения, начальник санитарной части, начальник поли-
тического отдела, начальник особого отдела и председатель рев-
трибунала. Ко времени доклада были приготовлены карты с обо-
значением по утренним оперативной и разведывательной сводкам
расположения наших частей и противника. Один из сотрудников
оперативного управления был назначен для записи указаний
командарма во время доклада. Докладывали или начальник опе-
ративного управления или начальники оперативного, разведыва-
тельного и информационно-исторического отделений о событиях,
происшедших на участке армии, фронта и, наконец, на всех фрон-
тах Республики со времени последнего оперативного доклада.
Начальник штаба в необходимых случаях высказывал свои сообра-
жения и предположения. Командующий армией кратким и воен-
ным языком давал указания, разъяснения и распоряжения нахо-
дившимся здесь же соответствующим начальникам отделов поле-
вого управления. Все приказания командарма отмечались назна-
ченным для этого сотрудником генерального штаба.
Такой доклад продолжался обычно 15 — 30 минут и имел
несомненно положительное значение 1)".
Среди других средств для воздействия на дисциплину нужно
отметить агитацию.
Методы агитации и пропаганды имеют исключительно важное
значение для успешной работы организации и энергичной деятель-
ности отдельных ее членов. Российская Коммунистическая пар-
тия дает много примеров того, как путем чисто агитационных
методов можно поддерживать дух организации в самые трудные
минуты жизни и заставлять энергично и сознательно работать
ее членов.'Организация Красной армии, всероссийских профессио-
нальных объединений да и всей Советской Республики создалась
среди невыносимо тяжких условий борьбы, в значительной сте-
пени благодаря нашей агитационной и пропагандистской работе.
Американские синдикаты и тресты держат в своих руках прави-
тельство и учреждения Соединенных Штатов вследствие ловкого
воздействия на общественное мнение страны. Английские бур-
J) „Военная наука и резолюция*. Военно-научный журнал. Москва.
Книга вторая. 1922 г., стр. 22.

— 122 —
жуазные партии, объединяя организационно ничтожное количество
человек, имеют исключительное влияние в государстве преимуще-
ственно потому, что они сумели взять целиком в свои руки все
орудия агитации и пропаганды: прессу, школу, церковь, публич-
ные кафедры.
Благодаря такого рода агитации, члены оргацизации сплачи-
ваются для общей работы и выполняют задания, повинуясь уже
не страху наказания, а общественному мнению, или "подчиняясь
общему духу и настроению других членов.
Организатор должен уметь создать такую дружную атмосферу
работы, увлечь, заразить, воодушевить, повести за собою.
Организационный „дух учреждения" должен быть таков, чтобы
все участники организации являлись не только точными выполни-
телями директив, полученных сверху, но и сами давали толчки,
направляющие работу, т.-е. проявляли собственную инициативу.
Чем более инициативы исходит из низших ячеек организации,
тем более жизненна сама организация. Развитие инициативы
приводит к тому, что вместо прежних приказаний сверху создается
особый вид руководства-подчинения, который выражается в извест-
ном соглашении между высшей и низшей инстанцией.
Вообще методы воздействия воли руководителя на волю под-
чиненных должны быть всегда очень разнообразны и гибки. Для
организатора должно быть важно, чтобы работа была выполнена
известным образом, а не то, как именно и по чьей инициативе
это произойдет. Величайшее искусство организатора состоит
в том, чтобы люди, выполняя его задания, делали это как по
своей инициативе и может быть даже в убеждении, что они сами,
а не их руководитель нашли выход в положении.
Вот иллюстрации из военного опыта, который очень полезно,
как мы много раз видели, учитывать.
„Во время войны 1914—17 годов командарм VII ставит
задачи корпусам по прорыву укрепленной позиции австрийцев на
реке Стрыпе, но не связывает командиров корпусов подробностями
исполнения. Однако, когда он узнает, что командир II корпуса
решает принять для удара такую группировку дивизии, которая»
по мнению командарма, является неудачной, то последний считает
себя вынужденным вмешаться. Но он не выливает своих указаний
в форму категорического письменного распоряжения. Вместо
этого он командирует в штаб II армейского корпуса своего гене-

— 123 —
рал-квартирмейстера. Последний, прибыв в штаб корпуса, не
передает командиру корпуса желание командарма в виде приказания,
а путем беседы наводит его на то решение, которое более
соответствует пожеланиям командующего армией. Выполнив задачу,
без нарушения прав командира корпуса, генерал - квартирмей-
стер возвращается в штабарм VII и докладывает командарму о
новом решении командира корпуса, которое удовлетворяет команд-
арма VII" ').
Следует также широко применять методы соревнования между
отдельными участниками работы или отдельными частями орга-
низации,
В резолюции 9-го съезда нашей партии об очередных зада-
чах государственного строительства мы читаем:
„На-ряду агитационно-идейным воздействием на трудящиеся
массы и с репрессиями по отношению к заведомым бездельникам,
паразитам, дезорганизаторам, могущественной силой подъема про-
изводительности труда является соревнование.
„В капиталистическом обществе соревнование имело харак-
тер конкуренции и приводило к эксплоатации человека человеком.
В обществе, где средства производства национализированы, сорев-
нование в труде, не нарушая солидарности, должно лишь повы-
сить общую стоимость продуктов труда.
„Соревнование между заводами, районами, цехами, мастер-
скими и отдельными рабочими должно стать предметом тщатель-
ной организации и внимательного изучения со стороны профессио-
нальных союзов и хозяйственных органов2).
Конечно, одним из существенных стимулов соревнования
является повышение оплаты труда, например, установление пре-
миальной системы за максимум выработки, -за исправное выпол-
нение заданий, за хорошее качество работы и т. п.
Вообще, внимательное отношение к материальным условиям
жизни участников организации является обязанностью организа-
тора. Правильно применяемая система оплаты труда, учитыва-
ющая и отмечающая хороших работников, является существенным
моментом для воздействия организатора на исполнителей.
') .Военная наука и революция". Военно-научный журнал. Москва.
1922. Книга вторая, стр. 17 и 18.
2) .Справочник партийного работника" (составлено секретариатом
Ц.К. Р.К.П.). М. Государственное Издательство, 1921 г., стр. 32.

- 124 —
Общая работа организации должна опираться на товарище-
скую дисциплину. Распоряжения, отдаваемые организаторами под-
чиненным, должны подлежать точному выполнению. Однако от
исполнителей требуется не слепое подчинение, а сознательное
выполнение задания. Исполнитель имеет право высказывать руко-
водителю свои возражения или замечания по поводу отданной
директивы, однако ни на минуту не останавливая фактического
выполнения ее. Замечания исполнителя могут быть приняты во
внимание организатором, и директива будет изменена, но, во вся-
ком случае, общее правило состоит в том, чтобы данное прика-
зание без задержки выполнялось, независимо от оценки его лицом,
которому выполнение поручено. Только это правило гарантирует
быстроту и успешность всякой работы. Участники всякой органи-
зации должны быть близко заинтересованы в ее успехах, должны
отожествлять свои интересы с интересами организации. Этот
принцип особенно строго проводится в нашей партийной работе.
Итак, основным требованием партийной дисциплины является сохра-
нение единого партийного фронта перед лицом других организаций.
В резолюции III конгресса Коминтерна даются на этот счет сле-
дующие указания:
„Члены партии обязаны в своих публичных выступлениях
всегда вести себя, как дисциплинированные члены боевой органи-
зации. В тех случаях, когда имеются на-лицо разногласия по
поводу правильного образа действия в том или ином вопросе, они
должны, по возможности, быть' урегулированы еще до публичного
выступления в партийной организации, и затем следует поступать
согласно принятым решениям. Если даже постановление органи-
зации или руководящего партийного органа, по мнению других
членов, является неправильным, эти товарищи в своих публичных
выступлениях не должны забывать, что ослабление или же разру-
шение общего единства фронта представляет собою наихудшее нару-
шение дисциплины и наихудшую ошибку в революционной борьбе.
„Высший долг каждого члена партии—защищать компартию и
в первую голову Коммунистический Интернационал против всех вра-
гов коммунизма. Тот, кто это забывает, или даже публично нападает
на партию или на Коминтерн, должен считаться врагом партии" *).
') „Тезисы и резолюции III конгресса Коммунистического Интернационала".
Москва, 1921 г., стр. 52.

— 125 —
Всякая организация устанавливает различные меры взыскания
в случае нарушения дисциплины: замечания, выговоры, штрафы,
увольнения.
Увольнение или исключение из организации часто является
высшей мерой наказания. Во многих случаях будет рациональнее
всего предоставить вопрос об увольнении самим участникам орга-
низации или их выборному органу, комитету служащих. Вообще,
правильно поставленная дисциплина должна опираться не на
руководящих или начальствующих лиц, а на самих участников
организации. Поэтому комитет участников организации или общее
их собрание должны систематически наблюдать за трудовой дисци-
плиной и подтягивать тех своих членов, которые грешат в этом
направлении.

ГЛАВА VI.
ТЕХНИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
§ 25. МЕСТО, ОРУДИЯ И МАТЕРИАЛЫ.
Форма организации, ее методы, вся ее работа находится
в тесной связи с исторической обстановкой, среди которой орга-
низация существует, и с рядом экономических, политических и дру-
гих условий. Поэтому организационные приемы, подходящие
к одной исторической эпохе, оказываются никуда негодными для
другой. Формы организации промышленности, оправдывавшие
свое назначение в известные периоды капитализма, оказываются
вредными в момент умирания капиталистического мира. Это заста-
вляет нас постоянно помнить, что нет никаких универсальных
организационных принципов и что всякая работа организатора
первым делом должна исходить из изучения общей обстановки
работы, т.-е. экономических, политических и других ее особен-
ностей.
Действенные элементы организации можно, обобщая, раз-
бить на две группы: в первую войдет людская масса, выполня-
ющая работу в организации — люди явятся, конечно, главным
творческим элементом дела. Во вторую группу войдут матери-
альные СИЛЫ, которые можно разделить в свою очередь на три
основных категории: внешняя обстановка работы организации,
материалы, употребляемые в процессе работы, и орудия, при
помощи которых осуществляется работа.
Организатору приходится ознакомиться с находящейся в его
распоряжении людской и материальной силой и создать из них
правильное и наиболее эффективно действующее сочетание. Рас-
сматривая различные организации с точки зрения соотношения
в них этих двух сил, мы можем обнаружить совершенно различ-

127 —
ные категории организаций. В одних будет перевешивать роль
людской силы, в других — материальной. Мы можем заметит^
также, что один из этих двух элементов может быть восполняем
другим, хотя это восполнение дает в разных случаях различный
результат. Так, например, слабость технического снаряжения
нашей Красной армии приходилось восполнять увеличением бойцов,
с одной стороны, и повышением их качества (в смысле, напри-
мер, большей, чем у противника, политической сознательности).
С другой стороны, благоприятная материальная обстановка позво-
ляет делать экономию на людском материале. Например, окоп-
ные укрепления позволяют значительно уменьшить число бойцов
при оборонительной войне.
Анализ людской и материальной силы организатор может
производить по таким линиям: количество силы, качество ее,
характер ее связи. Так, например, в отношении к людской силе
разный эффект даст организационная работа пятидесяти квалифи-
цированных рабочих, связанных товарищеской спайкой в процессе
работы или идейно спевшихся между собой (например, все ком-
мунисты), и пятидесяти других также квалифицированных лиц, но
принадлежащих к разным социальным группам, не имеющих общей
психологической спайки.
Организатор должен строго соблюдать правила об экономии
энергии. Он не имеет права бесплодно расточать людскую или
материальную энергию. Отсюда следует, что надо оценивать вся-
кую работу с точки зрения ее полезности, отбрасывая прочь вся-
кую бесполезную работу. Отсюда следует также, что необходимо
особенное внимание обращать на производительность труда при
максимальной экономии и бережливости при расходовании мате-
риальных ценностей.
В этой главе мы коснемся однако лишь более узкой сто-
роны вопроса — именно чисто технических условий организацион-
ной работы.
Работа каждой организации в некоторой доле определяется
местом ее нахождения. Мы разумеем «место» и в широком гео-
графическом смысле слова, и в более узком. Так, например, на
работу фабрики влияет ее географическое местоположение, рас-
стояние до железной дороги или до водных путей сообщения, бли-
зость к источникам сырья и топлива, к рынкам сбыта и все дру-
гие особенности, связанные местоположением фабрики в стране.

— 128 —
С другой стороны, на успешности работы фабрики отзывается
самое расположение фабричных помещений и отдельных мастер-
ских, система размещения в них машин, местонахождение складов
топлива и сырья и т. п.
Чаще всего организатору приходится учитывать условия места
и в широком, и в более узком смысле слова. Когда разрабаты-
вался план электрификации СССР., то особенно большие споры
в подготовительных работах вызвало именно географическое распо-
ложение предполагавшихся к постройке электрических станций.
В данном случае тот или иной выбор места существенным обра-
зом отражался на всем организационном плане электрификации
и на многие десятилетия определял работу промышленности.
При руководстве военными операциями место точно так же
играет исключительно важную роль. Географическая карта для
генерального штаба является насущнейшим элементом организа-
ционной работы. Разрабатывая план мобилизации или наступле-
ния, военачальник должен с мелочной пунктуальностью рассчитать
все расстояния, возможные пути сообщения, пункты квартирного
размещения войск, места переправы через реку и т. д. С дру-
гой стороны, во время самых военных операций условия местности
диктуют и определяют военную тактику. Военная история знает
бесчисленное количество примеров удачного использования условий
местности и, наоборот, пагубное игнорирование или незнание их,
которое вело к поражениям и разгромам.
В знаменитой полулегендарной защите Фермопильского ущелья
спартанцы долго держались не только благодаря своей дисциплине
и вооружению, но и вследствие умелого использования местности —
узкого ущелья, не дававшего возможности врагу развернуть силы.
Спартанцы были разбиты опять-таки благодаря тому, что против-
ник нашел обходный путь через горы и сумел использовать эту
особенность местности.
Эмерсон в своей книге приводит очень характерный пример
из военной американской кампании на острове Кубе. На одной
из дорог, по которой передвигалось несколько сотен военных
повозок американской армии, находилась глубокая колдобина.
Первая же обозная телега, попавшая в нее, застряла совершенно,
и солдатам пришлось разгрузить повозку, вытащить ее из грязи
и нагрузить снова. Военное командование не имело никаких
инструкций относительно поправки дорог и не проявило ни малей-

— 129 —
шей инициативы. С следующей повозкой произошло то же самое,
и так целый ряд повозок военного обоза застревал в этой яме.
Хотя этой дорогой во время военных операций пользовались
несколько месяцев, не было сделано ни малейших попыток почи-
нить ее. Если подсчитать, сколько времени и человеческой энер-
гии ушло на перегрузку повозок в этом месте дороги, то органи-
зационная несостоятельность американского командования выявится
полной яркостью.
Этот совершенно обычный случай может у всякого читателя
вызвать в памяти много десятков аналогичных примеров. На рос-
сийских проселочных дорогах канавы и колдобины, которые можно
было бы в несколько часов заделать раз навсегда, существуют
с удивительным постоянством в течение целых десятилетий. Такая
же элементарнейшая неприспособленность местности для работы
наблюдается и во многих других случаях.
Когда для организатора решены вопросы топографического
размещения его работы и это размещение им достаточно обосно-
вано, он должен внимательно изучить условия каждого отдель-
ного пункта. Предположим, что организаторы первомайских празд-
неств в большом городе наметили пять пунктов в районах, куда
стекутся местные организации перед тем, как итти к центру города.
Обдумывая этот план, организаторы должны ясно представить
себе, какие именно группы населения соберутся в тот или иной
пункт, откуда они придут, когда они должны будут выйти из
своего завода, чтобы попасть на этот пункт. Они должны сообра-
зить, хватит ли места на площади для всех, не останутся ли
в городе какие-либо районы, не обслуженные празднествами, и пр.
Затем нужно тщательно обдумать местные условия каждого из
пунктов. Например, нужно сообразить, в каких местах лучше
поставить трибуны для ораторов, чтобы их было хорошо слышно,
по каким улицам направить шествие к центру города, в каком
порядке разместить на площади собравшихся и т. п.
Когда работа организации происходит в раз навсегда данном
закрытом помещении, то и здесь перед организатором встает много
проблем. Приходится принять во внимание особенности произво-
димой работы и приспособленность для этого помещений. Нужно
выяснить, достаточно ли свету в помещении и правильно ли он
падает, много ли в комнатах воздуху и свободного места и каковы
другие гигиенические условия помещения. В этом случае прихо-
Приншгаы организации. 9

_ 130 —
дится исходить не только из общих принципов гигиены, но и из
специальных задач работы.
Хорошее освещение является одним из главнейших условий
для создания нормальной обстановки труда. Все новые загра-
ничные фабрики и конторы представляют собою какие-то сплош-
ные окна, разделенные лишь узкими вертикальными полосками
железо-бетона. Точно так же обращается внимание на вечернее
освещение, при чем наиболее удовлетворяющим требованиям ока-
зывается освещение при помощи обыкновенных электрических, так
называемых экономических ламп.
Чрезвычайно существенно, чтобы расположение отдельных
частей организации в помещении соответствовало потребности
работы. Это значит, например, что запасы топлива на фабрике
должны находиться по возможности не слишком далеко от фабрич-
ных топок, что запасы материалов или инструментов должны раз-
мещаться так, чтобы рабочим не приходилось совершать за ними
слишком длинных путешествий и т. д. Расположение машин
в мастерских должно содействовать ускорению работы так, чтобы
изготовляемый предмет не приходилось перетаскивать в процессе
работы из одного конца фабричной постройки в другой.
Для проверки правильности расположения машин на фабрике
или отделов и столов в учреждении полезно нарисовать путь,
который проделывает изготовляемый на фабрике предмет или
бумага в учреждении. Сделав это, мы сразу увидим, как часто
предмету или бумаге приходится путешествовать из этажа в этаж,
из комнаты в комнату, что, конечно, увеличивает издержки про-
изводства и замедляет темп работы.
Для каждой отдельной мастерской или комнаты нужно найти
наилучший план расположения в них станков, машин, столов
и стульев. Эта, казалось бы, мелочная подробность на самом
деле очень существенно отражается на продуктивности работы.
Равным образом следует уделить внимание всем машинам,
орудиям, инструментам, при помощи которых работа совершается.
В конторе и учреждении характер стола и стула часто опреде-
ляет и качества работы, потому что он сказывается на утомля-
емости работников. Для многих отраслей фабричной работы
необходимы специального характера стулья и столы х).
*) См. этом, например, работу Джильбрета; Lillian M. Gilbreth —
„Fatigue study. Ph. 1919, стр. 104.

— 131 —
Приспособления для сидения, введенные на американских
заводах, непосредственно отразились на повышении производи-
тельности труда. Неудивительно, что „Лига экономии движений"
рекомендует публике не покупать товаров у тех фабрикантов,
рабочие которых не сидят.
Чтобы избежать лишних движений, следует также применять
известный прием, введенный на заводах Форда, где благодаря
различным приспособлениям материалы и инструменты находятся
на уровне пояса рабочего, и поэтому ему не приходится нагибаться.
Каждое отдельное место, где работает рабочий и служащий,
должно быть тщательно проконтролировано рабочий стол должен
находиться в строгом порядке, инструменты на рабочем столе
должны быть расположены определенным образом. А. Гастев
в своей брошюре „Как надо работать" дает такой пример
„Возьмем слесарную работу. Человек работает на тисках
и опиливает металл. На его верстаке вещи должны быть распо-
ложены так: направо от тисков находятся напильники, налево
от тисков, к самому краю верстака, находятся заготовки для работ,
немного правее он кладет уже отработанную работу, прямо против
тисков находится, скажем, притирочная и проверочная плита.
Вот, если такой порядок будет поддерживаться, то ясно, что
слесарь будет находить и инструменты и приспособления прямо
„вслепую" ему не надо будет тратить лишнего времени, чтобы
постоянно бегать глазами по верстаку и постоянно рассеиваться
в работе. Лучший способ избежать рассеянности в работе это—
именно располагать все нужное для работы в точно установленном
порядке" 4).
Количество и характер имеющихся машин, инструментов
и орудий, конечно, также определяют работу и характер органи-
зации. Если мы посылаем группы пильщиков пилить лес, то
количество и качество имеющихся пил сразу укажет нам, как
придется распределить работу по отдельным группам пильщиков,
через какие промежутки придется ее прерывать для того, чтобы
направить пилы, и т. д. В военной истории характер вооружения
всегда связан с характером организации армии и характером
ведения войны. Так, например, введение скорострельных орудий
и особенно пулеметов ввело практику рассыпного строя при
') А. Гастев. — „Как надо работать". Москва, 1922 г., стр. 13.
Я*

— 132 —
наступлении, а усовершенствования в артиллерийском деле свели
на-нет крепости и ввели окопную систему борьбы.
Зависимость военной организации и военного дела вообще
от материальных и технических причин и в конечном счете
от экономических условий особенно ярко отметил Энгельс.
„Ничто так не зависит от экономических условий,—писал он
в .Анти-Дюринге",— как именно армия и флот: вооружение,
состав, организация, тактика и стратегия прежде всего зависят
от достигнутой в данный момент ступени развития производства
и путей сообщений*. В другом месте он говорит: „Введение
огнестрельного оружия повлияло преобразующе не только на
ведение войны, но и на политические отношения господствующих
и угнетенных классов. Для того, чтобы добыть огнестрельное
оружие, нужны были промышленность и деньги, а теми и другими
владели горожане. Огнестрельное оружие было поэтому с самого
начала оружием городов и монархий, опиравшихся на города
в своей борьбе против феодального дворянства. Недоступные
дотоле каменные стены рыцарских замков не устояли перед пуш-
ками горожан пули бюргерских ружей пробили рыцарские пан-
цыри. Вместе с облеченной в броню дворянской кавалерией
исчезло и господство дворянства и с развитием буржуазии пехота
и артиллерия все более и более становились главными факторами
военных успехов".
В XVIII веке основным оружием пехоты было кремневое
ружье. Линейная тактика явилась в это время наиболее подхо-
дящей формой борьбы. Эта форма построения превращала пехоту
в довольно медленно движущуюся массу, маневрировавшую хорошо
лишь на плоской местности. Борьба Америки за независимость
выработала совсем другую тактику. Группы инсургентов боролись
в рассыпном бою и искусно пользовались местностью.
Новый поворот, как указывает Энгельс, совершился в связи
с Французской революцией. Французская республика могла выста-
вить против хорошо обученных армий своих врагов лишь много-
численные массы солдат, не прошедших нужной выучки. Рево-
люция нашла зато новую боевую форму: колонну, которая дала
возможность малообученным войскам двигаться в порядке и успешно
маневрировать против неуклюжего линейного строя.
Рассматривая шаг за шагом историю военного дела, Энгельс
резюмирует: .Организация и боевой метод армии, а вместе с тем

— 133 —
успехи и поражения последней оказываются зависящими от мате-
риальных, т.-е. экономических условий от материала человече-
ского и от оружия, следовательно, от качества и количества
населения и от техники" *).
В истории экономических отношений машины и орудия труда
играли также исключительную роль. На основе технических изобре-
тений и усовершенствований второй половины XVIII века совер-
шилась так называемая „промышленная революция", перевернувшая
вверх дном весь организационный характер старых промышленных
форм.
Поэтому организатор обязан внимательно изучить машины
и орудия, при помощи которых намеченная работа должна быть
произведена. Классический пример дает Тэйлор. На одной фабрике
он занялся специальным изучением вопроса, какие лопаты должны
употребляться для разной работы и какой груз должен рабочий
захватывать лопатой каждый раз. Путем долгого и кропотливого
изучения он установил, что рабочий будет работать продуктивнее
всего, если при каждом взмахе он будет захватывать на лопате
груз в 21 фунт. Он заметил также, что на фабрике для всякой
работы употребляется лопата одного и того же размера. Таким
образом выходило, что рабочий, работая с рудой, захватывает
на лопату 30 фунтов, а работая с легким углем (например, дре-
весным), он мог захватить на лопату только четыре фунта.
И в том, и в' другом случае вес груза на лопате не давал воз-
можности развить максимум продуктивности в работе.
Тэйлор выработал около десятка видов различных лопат
с тем, чтобы при их помощи можно было всякий раз захватить
около двадцати фунтов сразу, независимо от характера материала.
Так, были сделаны маленькие лопаты для руды, широкие и боль-
шие для золы, особенная лопата для каменного угля и особенная
для древесного угля. Применение этих новых инструментов, спе-
циально приспособленных к характеру работы, сразу дало значи-
тельную экономию времени и сил 2).
') О военных взглядах Энгельса смотри, например, „Красную Армию*
за 1922 г, № 16. 17, Большая часть статей Энгельса по военному вопросу
еще не переведена.
.*) Fredrick Taylor— „The principles of scientific management", New-York,
1917, Стр. 56 и 66. (Тэйлор—„Принципы научного управления фабрикой").

-^- 134 —
В данном примере оказалось необходимым для продуктивности
увеличить число образцов одного и того же инструмента. Другой
раз бывает выгоднее уменьшить число инструментов, приблизить
к одному или немногим установленным видам, к стандартам.
Так, например, на одной американской железнодорожной линии
имелось 1.600 локомотивов, причем они принадлежали к, 250 раз-
личным типам, тогда как, согласно данным научной техники,
совершенно достаточно было иметь шесть видов. Это бесконечное
разнообразие видов локомотивов, естественно, чрезвычайно затруд-
няло работу. Машинисты должны были знакомиться с особенностями
различных типов. Для ремонта нужно было иметь запасные
части в чрезвычайно большом разнообразии, с расчетом на все
типы машин. В данном случае уменьшение числа типов локомо-
тивов сразу же облегчало и усовершенствовало работу.
Учет материалов, необходимых для работы, точно так же входит
в задачу организатора. К категории материалов мы относим сырье
или топливо для фабрики, продовольствие или снаряды для армии,
книги, листовки, газеты для агитационно-пропагандистской работы.
Производственная программа завода, а в связи с нею и организация
завода, находится в тесной зависимости от имеющихся в наличии
запасов топлива и сырья и от перспектив получения того и другого.
Отсутствие снарядов или несвоевременный их подвоз к линии
фронта может губительно отозваться на всех военных операциях.
Организационная ошибка русского главного командования и цар-
ского генерального штаба в 1915 году заключалась в небрежном
отношении к вопросу материального снабжения армии, повлекшем
разгром и отступление русских войск почти по всей боевой линии.
Недостаточное количество коммунистической популярной лите-
ратуры для крестьян и почти полное отсутствие таких же газет
было одной из причин крестьянских волнений и восстаний против
Советской власти во многих местах Республики в 1918 и 1919 г.г
Организатор всегда обязан следить, чтобы работа не затор-
маживалась из-за недостатка или плохого качества материалов.
§ 26. ВРЕМЯ.
Всякая организационная работа должна быть строго располо-
жена во времени. Организатор обязан наметить, в течение какого
периода подлежат выполнению те или иные организационные

— i35 —
планы или отдельные задания, и следить за строгим соответствием
между предположенными сроками и действительным выполнением
работы. Конечно, для более крупных задач,- требующих длитель-
ной подготовки, возможны- лишь приблизительные временные
рамки. Чем задание конкретнее и дробнее, тем временные обо-
значения становятся точнее и изменяются меньшими промежутками
времени.
Разрабатывая план электрификации Советской Республики,
советское правительство наметило десятилетний срок для выпол-
нения основного плана электрификации. Этот срок, конечно,
'приблизительный и в процессе работы может быть или несколько
уменьшен или, вернее, сильно увеличен. Отдельные задачи
электрификационного плана обозначены более коротким проме-
жутком времени. Мы, например, можем наметить, что станция
на Волхове будет закончена в четырехлетний промежуток времени.
Отдельные части Волховской установки будут выполнены в еще
более короткие сроки. Предположим, что главные турбины будут
сделаны шведскими заводами в течение двух лет. На известные
земляные работы достаточно будет потратить один летний de30H
и т. д. Чем детальнее разрабатывается план, тем более подробно
указывается и время выполнения отдельных частей плана. Если
при осуществлении всего плана в целом могут быть крупные
временные колебания, то выполнение отдельных, более мелких
его частей должно гораздо ближе совпадать с предположенными
временными рамками. Полезно составлять специальную таблицу
для разметки времени на каждую отдельную операцию. По ней
легко контролировать, как идет работа (см. рис. 14).
Организатор не должен давать никаких заданий своим помощ-
никам без указания, в течение какого именно срока задание
должно быть выполнено. В противном случае всякий смысл зада-
ния теряется. Ведь совершенно ясно, что подвоз топлива для ото-
пления фабричного здания будет иметь исключительно важное
значение, если он совершится в осенние месяцы, и потеряет вся-
кий смысл, если, вследствие запоздания с доставкой, топливо
попадет на место назначения лишь к весне. То же самое можно
сказать по поводу любой другой работы.
Поэтому всякая, даже элементарно-краткая инструкция органи-
затора должна содержать три основных момента:
1) ЧТО именно должно быть выполнено;

1
г
3.
<+
5
Ь
7
&
S
10
название
работ
канавы для
фундамента
вакдадка
фундамента
кладка
стен
крыша
полы
потолки
отопление
перегородк.
двери окна
электри-
чество
штукатур,
окраска
окончат.
отделка
X
s
К
1.
2.У
i
9.У
-
-
з -
16.У
*.
23.У
5.
30.У
ь
&.У1
7
13.У1
ь
20.УI
т
1
\
t
Рис. 14. Плановая карточка работы. (Черная линия отмечает время, назначенное для каждой отдельной части работы, и предположенное количество
рабочих дней. Штриховая линия указывает фактическое выполнение работы. Вертикальные деления обозначают семь дней недели, при чем число над
колонкой указывает первое число каждой недели, считая с понедельника. Воскресные дни можно и не отмечать на карточке. Из карточки видно,
что, например, закладка фундамента началась днем позже назначенного, но была закончена во-время. В третьей вертикальной колонке крестиком
отмечается, если работа выполнена в срок. Сроки и последовательность работ в этой карточке взяты случайно, лишь для иллюстрации.)

— 137 —
2) в какой срок, и
3) на ком лежит ответственность за выполнение задания.
Для организатора время имеет и другое значение. Он более,
чем кто-либо, обязан уметь ценить время. Американские исследо-
ватели, учитывающие скорость работы отдельных рабочих в раз-
ных производствах, применяют в настоящее время аппарат, реги-
стрирующий миллионные доли часа. Уже одно это показывает, как
высоко ценят за границей даже ничтожные доли времени.
Коренная болезнь отсталых стран заключается в пренебре-
жении ко времени. Этой болезнью мы продолжаем болеть. У нас,
к сожалению, лишь единицами насчитываются организации, кото-
рые регулярно начинают свои заседания в назначенное для этого
время. Общее правило — запаздывание. Запаздывают и рядовые
члены собраний и заседаний, запаздывают председатели и доклад-
чики. Многие ответственные собрания участием нескольких тысяч
лиц вынуждены проводить целые часы в полнейшем бездействии
и пустой болтовне в ожидании, когда, наконец, собрание откроется.
В этом случае заграничная практика установила принцип: регуляр-
ные заседания комиссий, коллегий, точно так же, как лекции
и доклады, пунктуально начинаются в назначенный для этого час,
без всяких ожиданий. Только для некоторого рода собраний допу-
скается пятнадцатиминутное ожидание запоздавших. Когда проис-
ходит английский конгресс тред-юнионов или какой-нибудь гер-
манский партийный съезд, то все его заседания и заседания его
комиссий регулярно начинаются в назначенный час, но для годич-
ного собрания членов какой-либо организации допускается иной
раз пятнадцатиминутное ожидание.
Нам нужно со всей строгостью ввести этот принцип в нашу
безалаберную практику и строго штрафовать в пользу, например,
голодающих за всякие запаздывания или пропуски заседаний.
По существу трудна борьба только в самом начале, но раз только
в какой-либо организации принялись строго проводить это пра-
вило, очень скоро оно войдет в обиход и будет осуществляться
само собою, без всяких усилий. Нужно только раз навсегда убе-
дить, что собрание действительно начинается в назначенное время,
чтобы ни у кого из участников не было надежды: „конечно, все
опоздают, и собрание во-время не откроется".
Однако такого рода строгое соблюдение назначенных часов—
лишь элементарное условие в борьбе за экономию времени. Загра-

— 138 —
ницей во многих случаях достигается гораздо больше результатов.
Там организаторы умеют определить дни и часы работы далеко
вперед. Секретарь рядового английского литературного общества
или небольшого рабочего кружка в мае месяце скажет вам, какой
доклад и кем будет читаться в субботу вечером 5 марта будущего
года. А в Америке и в Европе иногда достигается такая точность
временного расчета, что управляющий может сказать, какую именно
работу будет выполнять такой-то рабочий в четыре часа в чет-
.верг через два месяца.
Конечно, в случае наличности такого точного расчета, вся
работа производится с гораздо большей экономией.
В целях достижения дальнейшей экономии времени заграни-
цей производится точное изучение человеческих движений для
того, чтобы выделить наиболее простые и экономные из них. Человеку
свойственно во всякой работе производить много совершенно ненуж-
ных движений и тратить таким образом много времени и энергии
совершенно зря. В следующей главе мы подробно коснемся этой
отрасли работы по экономии времени и человеческой энергии.
Научное изучение движений и скорости работы выяснило,
с одной стороны, чрезвычайную важность ритмичности движений,
с другой стороны, установило, что для каждого рода рабрты только
определенная скорость является наиболее продуктивной.
Профессор Мюнстерберг изучал при помощи манометра дви-
жения руки и при этом выяснил следующее: сорок движений руки
в минуту человек может произвести с такой же точностью, как
и двадцать движений в минуту. С другой стороны, двести дви-
жений в минуту человек производил с такой же точностью, как
и сто сорок движений в минуту. Из этого выходило, что имеется
известный низший предел, ниже которого уменьшение скорости
не увеличивает точности движения, и высший предел, выше кото-
рого увеличение скорости не влияет на точность движения.
Скорость выполнения каждой отдельной работы будет зави-
сеть от самого характера работы и от различных привходящих
условий. Конечно, организатор должен стремиться к возможному
ускорению темпа работы. Он обязан найти минимальные и крат-
чайшие сроки для выполнения каждого отдельного задания. Мед-
ленный темп работы —наш типичный недостаток, поэтому на ско-
рость работы приходится обращать сугубое внимание и всячески
поощрять работников, выделяющихся в этом отношении.

— 139 —
Работа отдельных участников организации обычно заклю-
чается в точные временные промежутки, т.-е. имеется установлен-
ный рабочий день в шесть, восемь, десять и т. д. часов. Много-
численные статистические исследования показали, что удлинение
рабочего дня за известные пределы не повышает продуктивности
труда. Так, в большинстве случаев при восьмичасовом рабочем
дне рабочие вырабатывают столько же, а иногда даже больше,
чем при десятичасовом. Некоторые деловые люди и инженеры Аме-
рики высказывают мнение, что выгоднее перейти даже на шести-
часовой рабочий день или же установить рабочую неделю в сорок
часов с тем, чтобы в субботу и в воскресенье рабочие были
совершенно свободны *).
Установив наиболее подходящее для данной организации и для
определенной работы рабочее время, организатор обязан строго
следить, чтобы не только не было прогулов, но чтобы работа дей-
ствительно пунктуально по часам начиналась и пунктуально окан-
чивалась.
Научные исследования неопровержимо доказали, что работа
может итти продуктивно лишь в том случае, если в течение недели
рабочий имеет определенное свободное время и, кроме того, поль-
зуется отдыхом в регулярные промежутки в течение рабочего дня.
В -одной американской мастерской, где инспектировались
и сортировались стальные шарики (для шарикоподшипников), под
руководством Тэйлора были произведены следующие опыты. Прежде
всего, десяти-с-половиной-часовой рабочий' день был постепенно
уменьшен до восьми с половиной часов, при этом производитель-
ность возрастала. Затем было установлено для всех работниц
определенное время для отдыха: после каждого часа с четвертью
работы всем давался отдых в десять минут, при чем работницы
обязаны были прекращать работу, и им рекомендовалось уходить
со своих мест и прогуливаться, разговаривать друг с другом и т. д.
(надо заметить, что, кроме того, они были рассажены на таком
расстоянии друг от друга, что во время работы им разговаривать
было почти невозможно). Благодаря установлению обязательных
промежутков отдыха, работницы начали уставать гораздо меньше
и производительность их труда значительно увеличилась.
') См., например, Henry С. Metcalf—„Personel Administration. Its principles
and practice*. London, 1920, стр. 71 и дальше.

— 140 —
На другой фабрике моменты отдыха путем опытов были уста-
новлены в другом роде. Дело происходило в мастерской, где работ-
ницы были заняты складыванием носовых платков. Распределение
работы было намечено таким образом, что после каждых пяти
минут работница имела одну минуту отдыха. Благодаря устано-
влению этих промежутков, продуктивность работы увеличилась в три
раза.
Введение нескольких десятиминутных перерывов при работе
на военных заводах Америки повысило производительность труда
на 25%.
На одной из английских белильных фабрик были введены
20-минутные паузы после каждого периода работы, равного
80 минутам. Как следствие этого, было зарегистрировано 60%
увеличения производительности, сопровождаемое прибавкой зара-
ботка, равной 50%. На одном из заводов военного снабжения
в Англии были введены 15-минутные перерывы после каждого
периода работы в 45 минут; служащие этого завода оплачивались
сдельно, и вначале они роптали на такое насильственное введение
пауз, так как им казалось, что они благодаря этому проиграют
в заработке. На самом деле производительность сильно возросла '),
Интересный опыт был сделан одним английским офицером
в минувшую войну.' Двум совершенно одинаковым по составу ротам
было поручено выкопать одинаковой длины окопное сооружение.
Работа началась одновременно. Первая рота работала без пере-
рыва, напрягаясь изо всех сил. Вторая рота была разделена на
несколько групп, из которых каждая работала пять минут, а отды-
хала десять. Оказалось, что вторая рота закончила работу значи-
тельно раньше первой 2).
Для каждой отрасли работы периоды перерыва должны быть
различны. Общее правило заключается лишь в том, что в течение
рабочего дня каждый рабочий должен иметь совершенно опреде-
ленные, точно обозначенные перерывы для отдыха. Во многих слу-
чаях при восьмичасовом рабочем дне наиболее продуктивными
будут три перерыва на отдых: перерыв в середине дня на обед или
завтрак (на один или полтора часа) и два пятнадцатиминутных
перерыва — один в утренние часы, например, около девяти, десяти
') Чарльс С. Мейерс—.Психика и труд". Психологические факторы про-
мыщленности и торговли. Изд-во Т-ва В. В. Думнов. М., 1923 г.
2) .Организация труда'. Книга третья, стр. 95.

— 141 —
часов, другой — в послеполуденное время. Кроме того, могут быть
установлены и некоторые другие краткие пятиминутные перерывы.
Физиологи утверждают, что частые краткие перерывы в работе
быстрее восстанавливают силы человека, чем длинные, но редкие.
Злосчастный обычай большинства наших фабрик и учрежде-
ний заключается в бесконечном чаепитии. Благодаря этому, у рабо-
чих отрываются чуть ли не в 'течение всей работы отдельные
минуты якобы для отдыха, и время для приема пищи перемеши-
вается с рабочим временем. В этом случае нужно установить,
чтобы чаепитие (как и всякий другой прием пищи) происходило
лишь в строго определенное время, в течение периодов отдыха.
Это полезно и для здоровья рабочих и для самой работы.
Регулярные периоды отдыха в течение недели исключительно
важны для успешности работы. В этом случае наиболее правильно
английское разрешение вопроса. В Англии во всех предприятиях
и учреждениях прекращается работа от часу дня в субботу вплоть
до утра понедельника. Это строгое соблюдение воскресного отдыха
чрезвычайно полезно для продуктивности работы. Благодаря этому
человек сохраняет энергию и работоспособность гораздо дольше
и продуктивность его работы стоит гораздо выше. В этой области
мы сейчас совершенно сбились с пути. Работа по воскресеньям
вошла у нас в обиход. Создается иллюзия, будто, благодаря этому,
нам удается сделать больше. На самом деле ничего подобного не
происходит. Наши работники, не имея правильного отдыха, совер-
шенно не в состоянии работать с нормальной интенсивностью и нуж-
ной быстротой. Англичане в самые трудные периоды своей поли-
тической истории, во время войны, забастовок, политических кри-
зисов, строго соблюдают свои ,уик-энды" („уик-энд"—по-английски
„конец недели", так называется праздничный промежуток с суб-
боты до понедельника). И это вовсе не так плохо для работы.
Другой нашей слабостью является ночная работа, опять-таки
чаще всего дающая лишь иллюзию производительности, а по суще-
ству являющаяся непродуктивной растратой человеческой энергии
и времени. Передают, что во время мировой войны фельдмаршал
Гинденбург велел не сообщать ему никаких сведений от одинна-
дцати часов ве.чера до восьми часов утра. В это время он спал.
Это приказание по существу было совершенно разумно, так как,
только методически правильно распределив свой рабочий день,
Гинденбург мог выполнять гигантскую работу, которая лежала на

— 142 —
нем в течение нескольких лет. Наполеон, хорошо и крепко высы-
паясь накануне своих сражений, правильно экономил свои силы,
чтобы сконцентрировать всю энергию для наиболее ответственного
момента—для фактического руководства боевыми операциями.
Для правильного поддержания энергии человеческого меха-
низма кроме обычного отдыха необходим специальный отдых
в течение года (2—4 недели).
Наше законодательство в настоящий момент декретировало
обязательные ежегодные отпуска. Профессиональные союзы пра-
вильно настаивали, чтобы эти отпуска непременно фактически
использовались.
Полное освобождение на несколько недель в году от обычного
труда и по возможности от обычной обстановки жизни всегда чрез-
вычайно оживляет человека и дает ему новые силы для работы.
Для самой организации отпуска, даваемые служащим и рабо-
чим, могут явиться своего рода средством контроля. Лица, заме-
няющие товарища, находящегося в отпуску, легко могут установить
ошибки и погрешности в его работе, запущенность его дел, несо-
вершенство его работы. Неудивительно, что американцы даже
настаивают, чтобы служащие особенно ответственных отделов
(например, бухгалтерии) обязательно брали отпуск, так как при
этом, по их мнению, легче установить возможное злоупотребление
при ведении книг *).
*) Вопросу времени посвящена мной специальная брошюра „Борьба за
время*. М., 1923. См. также журнал .Время", орган .Лиги Время".

ГЛАВА VII.
КОНТРОЛЬ.
§ 27. УЧЕТ.
Как мы видели выше, задача организатора — распределять
работу между участниками, давать ей общее руководство и кон-
тролировать ее.
Учет и контроль могут быть правильно проведены только
в том случае, если в организации ясно проведено разделение
работы и ответственности между отдельными частями организа-
ции и работниками ее. Должно быть ясно установлено, кто что
делает и за что отвечает, с кого надо взыскивать за ту или иную
ошибку. Не следует допускать, чтобы один выполнял обязанно-
сти другого, если, конечно, об этом нет специального распоряже-
ния. Каждый должен выполнять только свою определенную
работу и нести ответственность лишь за нее.ч
Для правильной работы необходимо, чтобы каждый работник
учреждения, каждый служащий, каждый рабочий на фабрике имели
специальную личную карточку, на которой были бы нанесены
основные сведения о работнике и выполняемых им функциях.
Таким образом, на карточке должно быть написано имя
и фамилия, отдел и подотдел, название должности, заработная
плата и, может быть, еще два-три наиболее нужных сведения.
Главную часть карточки займет описание выполняемой работы.
Ее можно разбить, например, на три группы: повседневная работа,
периодическая, специальная. Повседневной работой мы назовем
ту, которая является главной функцией работника. Эта катего-
рия должна быть описана особенно подробно и точно, так как
она обычно отнимает большую часть времени рабочего. Перио-
дической работой мы назовем те функции, которые приходится

— 144 —
выполнять работнику не ежедневно, но в регулярные промежутки
времени (например, раз в неделю, раз в месяц, каждые десять
дней и т. д.). Сюда, например, можно отнести составление месяч-
ных балансов, еженедельные статистические учеты работы и т. п.
Специальной работой мы будем именовать такую, которая выпол-
няется через неопределенные промежутки времени и не может
быть вполне точно предвидена (например, закупка материалов,
канцелярских принадлежностей и т. п., если это производится не
в качестве специальной работы, а между делом, а также, напри-
мер, составление новых бланков и т. п.). В случае надобности
на карточке может быть выделена какая-нибудь дополнительная
категория работы.
Полезно отметить, какой процент рабочего времени уходит
на тот или иной вид работы. Таким образом, около слов „повсе-
дневная работа" можно поставить, например, 75%i около „перио-
дической работы" — 15% и около „специальной работы" — 10%.
Для упрощения дела для каждой отдельной функции и вида
работы устанавливается специальный мнемонический значок в виде
крестика, знака равенства, кружочка, квадратика и т. п. Эти
обозначения помещаются на карточке рядом перечислением
функций в особой графе и облегчают ознакомление с содержанием
карточки (см. рис. 15).
Аналогичные карточки полезно иметь и для всех отделов
и подотделов организации. Полезно бывает краткие выписки из
карточек отделов и личных вывешивать тут же в помещении для
всеобщего сведения.
На основе правильного и точного разделения работы мы
можем поставить и действительный учет производимой работы,
который лежит в основе всякого контроля. Учесть произведенную
работу, значит, изобразить ее в фактах и цифрах. Наиболее точ-
ные формы учета и контроля могут быть осуществлены при
помощи статистики и бухгалтерии. Статистика дает цифровое
отображение всей деятельности организации. Бухгалтерия ведет
учет материальных ценностей и отмечает экономическую работу
организации.
Если нам сообщают, что в течение мая месяца фабрика
обуви, имеющая сто рабочих, выпустила пять тысяч пар обуви
и проработала девятнадцать тысяч рабочих часов, то эта инфор-
мация уже дает нам основное представление о ходе работы на

— 145 —
ЛИЧНАЯ КАРТОЧКА.
Имя Матвеева Анна, Отдел Организационный.
Занятие машинистка. Подотдел Статистический.
20/V - 23. j XIII 125 р.
175 р.
20
50
20
10
Знач.
0
s
Повседневная работа:
Писание под длктовку.
Переписка.
Регистрация исходящих бумаг.
Периодическая:
Составление еженедельной сводки работы Подотдела.
Специальная:
Участие в совещаниях по стандардизации работы.
Примечание:
Коммунистка: Член месткома.
Рис. 15. Личная карточка (в графах под фамилией обозначено: 1) момент
поступления на службу; 2) разряд и оклад; 3) общая сумма месячного зара-
ботка (с премиальными, сверхурочными).
фабрике, продуктивности труда и т. д. Чтобы иметь более
точную картину, нужно произвести учет работы отдельных мастер-
ских и отдельных рабочих в них, учет работы машин, учет
использованного топлива и материалов. Рисунки 16 и 17 пока-
зывают, как ведется учет рабочего времени, человека и машины
на некоторых заграничных фабриках. Учетная нарточна рабо-
чего времени каждый день отмечает, сколько времени рабочий
фактически проработал или же какое количество работы он
Принпипы оргппичаггаи 10

— 146 r-
выполнил (если эту работу можно представить обозначением
каких-либо выработанных продуктов). Во всех случаях, когда
работа не выполнена согласно общей норме времени, на кар-
точке обозначается причина этого. По истечении недели толстая
¥ve/7?ff&J? лго/э/??оулга /эас/о
Cfoortusffj^? /эосЪуою
£?оре£
•3&КС
ГУгк/ЗС КОМ '
/ys
f>0/
to*
SOS
sx>«
SIS
!T3S
уого
3/*
a
л
'
<t
'
/.
e/ve/fe/
ff7/£M
С
и
ffi
<r
T *>
4;
■
5
3»
3"8 /fajO*??a
- A *
О
- Л -
Г (И -
f г v
7/f
л
/922
Щ
а
о
1~ТТ^
Яоун-
" - Aairmuv+eint £л/посменно* QoJ'nma f/vocajr)
в - итоговая cy/rrra яо&тег яо отуеюни/е /tegc/fc 1
Z2 - * e£&'?cts/fe/t/fO'9v /за с/от a. ~ * » )
*?.%
//DWYUHit невыполнения oooSmt
emcyr.
•>£a£a
MQ/Tt - О/ПСуПС Г7)£ие *rO/r>*jO
y/r - отсутствие с/нс/г>яумеhst?o0 s/ - приуипл* пеив&есгпнб/
Рис. 16. Образец учетной карточки рабочего времени.
черта на карточке около имени рабочего выражает сумму прора-
ботанного времени за всю неделю. Наконец, суммарная черта за
неделю выражает общее количество выполненной работы во всей
мастерской или у отдельной, связанной между собою, группы
рабочих (рис. 16).

__ 147 —
Аналогичная карточка ведется и относительно работы машины.
Она регистрирует, сколько времени каждый фабричный станок
работал, сколько времени стоял без дела и почему (рис. 17).
¥¥е/?У&0# Лгар/??ОУЛГ0 p&C&f7}& SfGWt/tf
/fosfottftft fft?W«tt _,
C/tfur с/(4 к то г РадЬ/пл/
*
/у "7/{ а?Я" С'Ж
g *.,»
9 М А
/О шш т—
/2
/& Z Z '- _ ~ а а ■ в
£
дООб_____;; ;; Л
500$
so 3~3 /va/omo /922
■» W "*fM"$,ffoM
--- - - ».
й A ft
I I I y#o-*w"C/r>fa ро&тл/ (£ vocex) /готовое hoqo с/ыло оыяол/ш/па
.■ ._фекти*/ее*ги £*/iojh***oi? ра</ота о чосоя
одной машины за мааслм
//рууинл/ ят/ылОлнани* вороты-
Л.&т меоосто/noic
-fi±-r -/гТ'ГОпт „
Рис. 17. Образец учетной карточки работы машины.
Как мы видим, цифровой статистический учет возможен, когда
работа может быть разделена на элементы, поддающиеся цифро-
вому выражению. Обычно в каждой организации можно выделить
подобные элементы. Вот, например, несколько общих вопросов,
ответ на которые дает материал как для учета, так и для кон-
троля организации.

— 148 —
Сколько лиц работает в организации?
Сколько времени затрачено на исполнение работы?
Сколько сделано (сколько пудов металла выплавлено, на
сколько рублей товару продано, сколько больных обслужено
сколько посетителей принято, сколько бумаг зарегистрировано
и т. д.)?
Во сколько обходится выработка продукта (в денежном экви-
валенте, в часах и пр.)?
Однако, ответ на подобные основные вопросы еще не дает
достаточного материала для оценки производимого учета, а именно
только через оценку учтенный материал и приобретает характер
материала контрольного. Для облегчения оценки нужно дать
материал для сравнения, именно, сравнить, например, сумму выра-
ботки текущего и прошлого года, или стоимость производимого
продукта на этой или соседней фабрике. Значение диаграмм
и картограмм, о которых говорится дальше, определяется, главным
образом, тем, что они дают материал для сравнения.
Конечно, как учет, так и особенно сравнение его данных
может производиться правильно лишь в том случае, если эле-
менты и формы учета унифицированы. Это значит, во-первых,
что под одним и тем же словом мы разумеем одни и те же циф-
ровые величины. Например, наши импортные и экспортные сно-
шения с Англией могут быть выражены иной раз по весу, в фун-
тах, но при этом должно быть учтено, что русский фунт не
тожественен английским фунтом.
Затем, для удобства сравнения надо установить известную
тожественность учета учтенных рубрик; так, например, для под-
счета урожая нужно твердо установить, по каким категориям
должны быть даны сведения (например, провести разделение кор-
неплодов от зерновых продуктов, пшеницы от ржи и т. д.).
Наконец, нужно установить также и общую единицу измере-
ния. Мы, например, не сможем получить никакого представления
о нашем импорте из разных стран, если Внешторг сообщит нам,
что из Италии вывезено на 2 миллиона лир, из Соединенных
Штатов тысяча тюков хлопка, а из Англии три тысячи тонн метал-
лических изделий. Приходится отметить, что подобную элементар-
ную ошибку против правил учета мы делаем сплошь да рядом.
Задания относительно учета даются из высшей ячейки орга-
низации вниз по линии руководства-подчинения, учетный мате-

— 149
риал поступает в ответ на эти задания снизу вверх, начиная
с самых низших ячеек организации.
Даже сообщение элементарной информации дает уже мате-
риал для учета и контроля, поэтому если какой-нибудь органи-
зации предлагают давать о себе информации такой-то инстанции,
то она тем самым в известной степени уже подчиняется этой
инстанции.
Заполнение учетных карточек и сообщение основных сведе-
ний о работе от низшей организационной ячейки к высшей
является видом отчетности. В своем дальнейшем осложнении
такая отчетность должна заключать в себе не одни только цифры,
но и более подробное описание произведенной работы с указа-
нием причин неудачи или успехов и с объяснением, какие задачи
для работы поставлены в будущем.
Чтобы для организатора был с первого взгляда ясен ход
работы, отдельные карточки и отчетности должны немедленно
сводиться в таблицы или зарисовываться в виде диаграмм и кар-
тограмм, которые сразу дают представление об основных особен-
ностях работы.
При помощи картограмм, т.-е. разных обозначений на геогра-
фической карте, организатор должен иметь представление, в каких
пунктах имеются организационные ячейки и какого они характера.
Здесь же могут быть нанесены и проектируемые организационные
работы. Так, на карте электрификации СССР., составленной
ГОЭЛРО, указаны главнейшие существующие электрические стан-
ции, а также строящиеся или проектируемые. Кроме того, услов-
ным обозначением отмечен характер станции, ее размеры, упо-
требляемое ею топливо, район действия и т. д.
Более удобны формы учета работы при помощи диаграмм,
особенно при помощи так называемых „кривых". На рисунке 18
мы видим кривую, которая показывает добычу каменного угл.я
в Донецком бассейне за 1920 и 1921 г.г. Руководители работой,
благодаря постепенному заполнению этой картограммы, могли из
месяца в месяц наблюдать, повышается или понижается добыча,
а также ежемесячно сравнивать, идет ли добыча лучше или хуже,
чем в прошлом году.
Диаграммы бывают чрезвычайно разнообразного характера.
По отношению к фабрике они могут изо дня в день отмечать,
сколько рабочих считается на фабрике и сколько из них в опре-

— 150 —
деленный день присутствует на фабрике, сколько рабочих часов
они работали, какая сумма продуктов ими выработана, какая
часть продуктов продана, как велики запасы топлива и сырья на
фабрике, увеличиваются они или уменьшаются, каковы расходы
производства, падает или увеличивается цифра доходности пред-
приятия и т. д.
- ДооЪ/va /гарен/того угл^т / До н е-1//том оЬсеес//*е
so /9SO и /92/ г.г.
/1чаы
90О0О
8500С
8ООО0
7SOOO
70000
6SOOO
боооо
ssooo
soooo
4?оео
40006
3sooo
30000
ssooo
гоооо
юооо
/оооо
SOOO
о
fftiS
/?г/
19JM
фе/
/
"
/Van
^
**"
•
1>
Опр
ч
S
\
S
S
/Уа и
>
*
£/r0*t$
>
У ^Ч
6&Af>
■V
0&9
С*#*Я
Jf
S
О/Г/77
-•/. _
/fawfo
—**■'
4«*
1
/
/
/
/
/
г
^
Рис. 18. Образец диаграммы (кривая добыча угля в Донецком бассейне
в 1920 и 1921 г.г. Ценность диаграммы не только в том, что она показывает
месячные колебания добычи за текущее время, но что она дает также мате-
риал для сравнения работы с прошлым годом).
Американец, руководитель организации, всегда имеет перед
своими глазами именно такие суммарные наглядные данные, кото-
рые помогают ему сразу определить слабые и сильные стороны
производимой работы.

— 151 —
По этому поводу Тэйлор дает совершенно правильный совет:
„Довольно часто можно наблюдать печальное зрелище, как
заведывающий большим делом 'добросовестно тонет за своим столом
в целом океане писем и докладов, которые он считает необходи-
мым лично подписать или отметить. Ему кажется, что, соприка-
саясь с такой массой деталей, он тем самым находится в тесном
контакте со всем предприятием. В действительности правильно
было бы применять так называемый принцип „исключения".
Согласно этому принципу, заведующий предприятием должен полу-
чать лишь сжатые, суммарные отчеты, непременно с сравнитель-
ными данными, при чем эти отчеты покрывают все составные
элементы управления. На этих сводках должны быть особо
отмечены все исключения и уклонения от установленных стандар-
тов, все хорошие и особенно все плохие исключения. Таким путем
управляющий в несколько минут получает представление сделан-
ных успехах или неудачах и имеет возможность наметить основные
линии дальнейшей политики" ').
Директор американской фабрики каждое утро имеет у себя
на столе карточку, которая дает ему цифровое и графическое
отражение работы фабрики за вчерашний день. А на сводной,
более подробной диаграмме на стене он имеет суммарные сводки
работы, подсчитанные по неделям и месяцам. Получив на осно-
вании их представление об основных особенностях минувшего дня
или минувшего месяца, он может непосредственно обратиться
к выяснению причин успеха или неудачи. Для этого ему иной
раз придется произвести личное изучение дела на месте и войти
в некоторые, может-быть даже очень мелкие, детали работы.
Конечно, иной раз цифры и факты отчетности, попадающие
в сводные таблицы, далеко не соответствуют действительности,
или неправильно или искаженно ее отражают, поэтому контроль
работы заключается также и в том, чтобы проверять правильность
отчетных данных, сравнивая их на месте с действительным поло-
жением дела.
Учет работы, как мы видим, является основным элементом
отчетности. Он фиксирует на бумаге и выражает в цифрах
и чертежах всю производимую работу. Таким образом отчетность
') F. Taylor. — .Shop management". N.-Y. 1911, стр. 26. (Тэйлор
«Управление фабрикой". Есть русский перевод.)

— 152 —
(и учет, как один из ее элементов) базируется на определенных
документах. Проверку членства партии мы можем сделать,-лишь
имея список членов со всеми относящимися данными. Контроль
бухгалтерии возможно произвести лишь на основе денежных доку-
ментов ее. Учет успешности работы мастерской — при наличии
учетных карточек и сводок.
Сводка основных документов дает нам диаграмму, итоговые
суммы, баланс и пр.
Наконец, объяснительная записка к этим цифровым сводкам
делает все нужные комментарии и разъяснения, отмечая, например,
причины успехов или неудач. Записка, кроме того, намечает
план очередных работ.
Такоры три главных элемента всякой отчетности: доклад (отчет),
сводка основных данных и документы.
Ко всем этим материалам мы предъявляем такие требования.
Отчет должен давать обзор деятельности за точно определенный
период, охватывать все стороны дела, разъяснять все уклонения
от нормы, давать сравнение работы прошлым периодом, наме-
чать план будущей работы.
Сводка (включающая в себе, например, денежный баланс
предприятия, суммарные итоги работы и пр.) должна заключать
главнейшие цифровые данные, характеризующие все стороны
работы, и отмечать, в каких документах можно найти необходимые
подробности.
Документы должны быть формально заверены лицом, несущим
ответственность за них, и приложены в систематическом и зано^
мерованном порядке. Так, если из общей сводки мы узнаем, что
фабрика продала 550 плугов на такую-то сумму рублей, то по
документам мы сейчас же сможем выяснить, кому и когда плуги
продавались, какими партиями, на каких условиях.
В пределах частей организации такая трехсоставная отчет-
ность может упрощаться в связи с особенностями работы. Так,
например, отдельные работники бухгалтерии передают своим
непосредственным начальникам лишь основные документы или
элементарные балансы. Бухгалтера создают на основе этих дан-
ных и записей отдельные балансы. Затем пишется сводный баланс.
Он, в свою очередь, входит лишь одним элементом в общую
отчетность предприятия. Равным образом мастер составляет кар-
точки работы машин и рабочих, находящихся в его ведении.

— 153 —
Карточки группируются и сводятся заведующим мастерской или
в конторе. Объяснительные записки и диаграммы составляет
может-быть отдел учета и т. д.
Правильная отчетность должна разветвляться по всей орга-
низации так, чтобы каждое лицо давало в той или иной форме
отчет о работе, за которую оно ответственно (хотя бы путем
простой регистрации часа своего прибытия или ухода из завода).
Она должна действовать все время, автоматически, при чем
составление и представление подробностей отчетности должно
совершаться к определенным моментам. Так, баланс составляется
на 1 января, общие сводки работы ведутся по полугодиям, четвер-
тям года и месяцам. При этом, конечно, чем сложнее отчетность,
тем реже она совершается. Учет наличности рабочих делается
ежедневно, подсчет их заработка — раз в неделю (заграницей),
а чаще раз или два в месяц. Подсчет кассы совершается еже-
дневно. Предварительные балансы делаются ежемесячно (но не
по всем статьям), общие — лишь раз в год. Согласно устава
Коминтерна, каждая партия" должна давать регулярные отчеты
о своей деятельности руководящему органу III Интернационала
каждые три месяца. Местные организации представляют отчеты
окружному комитету ежемесячно.
§ 28. КОНТРОЛЬ.
Контроль работы должен итти по следующим главнейшим
направлениям:
Нужно следить, чтобы организация работала в соответствии
со своими задачами и согласно своей организационной схеме. Это
значит, чтобы она не бралась не за свое дело, чтобы ее отделы
в своей работе, так сказать, не „захлестывали" друг друга.
Нужно наблюдать, чтобы работа во всех ее частях соответ-
ствовала действительной обстановке, среди которой она протекает.
То-есть, чтобы производился правильный учет и оценка положения
и работа соответствовала материальным возможностям, наличности
орудий и людских сил.
Наконец, нужно контролировать, насколько экономно совер-
шается работа, нет ли растраты сил и средств, нет ли паралле-
лизма, правильно ли поставлен материальный и денежный учет
и т. п.

154 -*-
Таковы важнейшие пункты, на которые следует обращать *
внимание при контроле работы. Но само собой разумеется, что
контролю подлежат и все другие стороны деятельности организа-
ции и работа всех ее элементов.
Так, например, .Файоль разделяет контрольную работу на
шесть основных групп.
С точки зрения административной он предлагает выяснить,
существует ли программа работы и соответствует ли она моменту,
носит ли организация законченный характер, правильно ли орга-
низованно руководство, как производится координация работы.
С точки зрения коммерческой надо убедиться, что все мате-
риалы, поступающие и выходящие, точно учтены по количеству,
качеству и цене, что инвентарь ведется правильно, обязательства
выполняются.
С точки зрения технической надо проследить ход операций,
их результаты, состояние машин и орудий.
С точки зрения финансовой надо проконтролировать кассу,
имущество, материалы, расходный капитал и пр.
С точки зрения охраны надо проверить средства, употре-
бляемые для охраны имущества от пожара, краж и пр.
С точки зрения учета нужно выяснить, как быстро поступают
отчеты, дают ли они точное представление о положении предприя-
тия, как ведется статистика, составление диаграмм и пр. 1),
Контроль в организации должен быть постоянным. Это
значит, что каждый день и каждый данный момент известные лица
и известные ячейки организации наблюдают и контролируют работу.
Чем более постоянен и более автоматичен такой контроль, тем
правильнее работает организационная машина.
Постоянная система контроля достигается не только тем,
что руководители организации, ее отдельных частей сами контро-
лируют работу. Чрезвычайно существенно, чтобы был установлен
взаимоконтроль отдельных частей организации, даже находящихся
друг к другу не в отношениях подчиненности, а в отношении
координации.
Основа контроля заключается е специальном сочетании каких-
либо двух элементов организации или двух моментов работы.-
J) H. Fayol. „Administration mdustnelle et generate". Paris. 1920.
стр. 153.

— 155 —
Так, в качестве средства для взаимоконтроля полезно уста-
новить практику, чтобы работа одного служащего непосредственно
проверялась другим. Проверка может совершаться в этой своей
первоначальной стадии лицом, занимающим такое же положение.
Но при этом нельзя устанавливать правила, чтобы два лица
непосредственно взаимно друг друга контролировали, т.-е., чтобы
переписчица А предварительно проверяла работу переписчицы Б,
а переписчица Б работу А. Правильнее будет, чтобы переписчица Б
проверяла работу переписчицы В, а переписчица В работу А.
Такова стадия первоначального товарищеского контроля работы.
Затем работа контролируется уже вышестоящей инстанцией.
Так, например, бухгалтерские данные элементарно контроли-
руются системой двойной записи всякой цифры. Всякая сумма,
попадающая на учет бухгалтерии, записывается и в приход и в рас-
ход (точнее — в дебет и кредит), благодаря чему и устанавливается
известный механический контроль между отдельными записями
и итогами. Когда покупатель платит и забирает товар или рабочий
получает- из заводского склада материалы для работы, контроль
также устанавливается путем двоякой записи, двойных документов.
Получающий (покупатель, рабочий) расписывается на накладной,
остающейся у лица, выдающего товары или материалы. Последний
расписывается на счете или дубликате накладной. Сравнение
обоих документов дает материал для учета правильности совершен-
ной операции. Поэтому особенно важно, чтобы сохранялись не
только входящие документы, но и копии исходящих.
В данном примере обе стороны заинтересованы в точности
записей произведенной операции. Но эта заинтересованность
различного рода. Покупатель обычно не особенно будет возражать,
если приобретаемых предметов будет несколько больше, чем зна-
чится по описи. Лицо, выдающее предметы, наоборот, скорее
склонно к тому, чтобы возможная ошибка несколько уменьшила
число предметов по сравнению с данными записи. Это противо-
речие интересов, естественно, взаимно контролирует работу. Пред-
положим, что какой-либо отдел учреждения или мастерская фабрики
может начать работу лишь с момента получения в достаточном
количестве нужных бумаг "или материалов из другого отдела или
мастерской. Тогда он будет ревниво наблюдать, чтобы поставляю-
щий материал отдел организации действительно во-время доставил
требуемое и в нужном количестве. Всякую задержку и неисправ-

— 156 —
ность в этом отношении он немедля возложит на ответственность
этого отдела. С другой стороны, и этот последний будет наблю-
дать, чтобы готовые к передаче материалы были своевременно при-
няты всеми, кому они предназначены, и постарается зафиксировать
свою аккуратность доставки в письменном документе (например,
в росписке получателя). Оба отдела, соприкасающиеся таким образом
в своей работе, естественно, взаимно контролируют друг друга.
Но этот контроль совершается, так сказать, в месте соедине-
ния отдельных частей организации. Нужно создать такое же
место соединения сталкивающихся интересов и в каждой части,
между отдельными ячейками или участниками организации. Вот
один из простых примеров этого. Кассир, ответственный за пра-
вильное расходование вверенной ему кассы, не имеет- права выда-
вать денег, не получив на это ордера. Ордер составляется каким-
либо служащим бухгалтерии на основании документа, заверенного
подписью ответственного лица (например, заведывающего хозяй-
ством, секретаря). Правильность составления ордера с точки
зрения бухгалтерской (например, соответствие ордера документу,
безошибочный подсчет цифр, соответствие статьям сметы и т. д.)
заверяет своей подписью бухгалтер. Наконец, ордер получает
силу лишь после подписи его лицом, фактически распоряжающимся
суммами (бюджетом) организации.
Что достигается при таком разделении работы? Прежде
всего каждый участник ее точно знает, какие функции он выпол-
няет и за что именно и в какой мере несет ответственность.
Кассир может выдать деньги из кассы, лишь получив ордер и лишь
тому лицу и в том размере, какой обозначен на ордере. Он не
отвечает за несоответствие расхода смете или за выдачу суммы
лицу, не имеющему права на ее получение. Он проверяет ордер
лишь с точки зрения формальной (есть ли все нужные подписи
и не подделаны ли они, правильна ли сумма, дата, фамилия и пр.).
Заведывающий хозяйством, скрепивший документы, отвечает по
существу производимого расхода. Бухгалтер — за соответствие
ордера общим правилам бухгалтерии и сметам. Наконец, лицо,
подписывающее ордер, несет главную ответственность за самый
расход по существу. Так создается сцепление лиц вокруг одной
работы и взаимный контроль, фиксированный на бумаге. По такому же
плану может быть создан взаимный контроль в самых различных
областях работы.

— 157 —
Перемещение служащих с одной работы на другую является
также средством контроля. Работник, принявший дело от своего
предшественника, прежде всего естественно должен учесть и про-
контролировать работу, как она велась до него. Часто он будет
особенно ревниво искать промахов и упущений в том, что дела-
лось до него. Это может быть учитано организатором, и для
контроля и для улучшения дела.
Контроль принимает иногда характер ревизии, т.-е. кратко-
срочной и обычно неожиданной проверки всей организации. Именно
таким образом действует большинство комиссий, избираемых раз-
личными общественными организациями. По существу такие
ревизионные комиссии существуют параллельно с правлением
организации. Ревизионные комиссии имеют право осуществлять
свое право контроля в течение всего года. Они являются постоянно
действующим контрольным аппаратом. На практике однако реви-
зионные комиссии почти никогда не пользуются этим правом
и производят свою работу лишь раз или два в год перед общим
съездом участников организации. Это, разумеется, не содействует
тому, чтобы работа контроля правильно велась.

ГЛАВА VIII.
СТАНДАРДИЗАЦИЯ.
§ 29. СУЩНОСТЬ И ЗНАЧЕНИЕ СТАНДАРДИЗАЦИИ.
Работа Тэйлора и его школы по вопросам научной органи-
зации фабричного производства, а равно и аналогичные работы,
производившиеся в других странах, установили некоторые прин-
ципы и наметили некоторые приемы, которые всякий организатор
должен знать и принимать в расчет при своей деятельности *).
Одним из таких методов, облегчающих организаторскую работу,
является так называемая стандардизация. Что это такое? Под
стандардизациеи разумеется научное установление и практическое
применение наиболее рациональных и экономных методов работы.
Таким путем устанавливаются определенные образцы (стандарты)
по которым вся работа должна совершаться.
Стандардизация, т.-е. установление и применение стандартов,
может касаться, главным образом, трех областей: установления
стандартов для производимого продукта, установления стандартов
для приемов работы и для употребляемых инструментов и машин.
Фабрика готовой обуви, работающая на рынок, по самому
существу задачи должна вырабатывать несколько типов готовой
обуви. Сортов и размеров обуви может быть чрезвычайно боль-
шое количество. Обувь будет различаться между собою по фасону
(сапоги, штиблеты, высокие, низкие, на пуговицах, с тесемками,
сапоги военного образца, сапоги с длинным и коротким голенищем
и т. д.), по сорту кожи (шевро, хром, опойка и т. д.), по цвету
(белые, черные, желтые и т. д.), по добротности материала, по
') Подробную критику системы Тэйлора читатель может найти в обстоя-
тельной работе О. Ерманского „Научная организация труда и система Тэй-
лора". М., 1922.

159 —
особенностям фасона (с узким и широким носком, на высоком
или низком каблуке и пр.), по размеру (длина, ширина подошвы,
высота подъема^. Если присоединить сюда все разнообразные виды
дамской или детской обуви и обуви специального назначения, то
мы получим очень большое количество возможных продуктов,
выделываемых фабрикой готовой обуви. Руководителям такого
рода предприятия предстоит решить трудную задачу: какую же
именно обувь изготовлять? Американцы (например, знаменитая
сапожная фабрика „Дуглас", выпускающая десятки миллионов пар
обуви в год) путем тщательного статистического подсчета и внима-
тельного изучения рынка и потребности населения выработали
основные, наиболее ходовые типы обуви, а также основные,
наиболее часто встречающиеся размеры. Они установили, напри-
мер, что на каждую тысячу взрослых мужчин такое-то количество
имеет ногу, нуждающуюся в обуви № 40, такое-то количество
носит N° 42 и т. д. Поэтому они смогли безошибочно устанавли-
вать количество номеров разной обуви.
Точно так же вместо того чтобы разбрасываться на беско-
нечное число типов обуви они сперва выбрали наиболее типичные,
ходовые и принялись в большом количестве вырабатывать именно
их. Это, разумеется, привело к большой экономии в издержках
производства и к значительному удешевлению товара.
Такого рода стандардизация производимых продуктов система-
тически проводится и в других отраслях промышленности, напри-
мер: знаменитые автомобильные мастерские Форда выделывают
лишь около десятка видов легковых и грузовых автомобилей, зато
производят их в сотнях тысяч. Такая же стандардизация уста-
новлена в производстве паровозов, вагонов и т. д.
На-ряду с стандардизацией самих продуктов производства про-
водится и стандардизация отдельных частей их, например, уста-
навливают несколько, по возможности немного, видов винтов,
гаек, подшипников и других запасных частей, употребляемых
в каком-либо производстве (нормализация). Благодаря этому,
какая-нибудь запасная часть' легкового автомобиля Форда может
вполне подойти к любому другому автомобилю Форда, часто даже
другого вида (например, запасные части грузовика часто идут
к легковому автомобилю или трактору).
Стандардизация приемов работы привлекла особенно большое
внимание лиц, работавших над проблемой научной организации

— 160 —
производства. Сам Тэйлор потратил двадцать слишком лет на
исследование вопроса о методах работы на токарном станке
инструментами из быстрорежущей стали. В результате он*мате-
матически точно установил, как именно нужно производить такого
рода работу, с какой скоростью в каждом отдельном случае должен
вращаться токарный станок, как именно нужно держать инстру-
мент, какой толщины должна быть стружка и т. д.
Один из последователей Тэйлора, Томпсон, посвятил шесть
лет на научное изучение методов работы каменщиков, плотников,
штукатуров, грабарей и других профессий, связанных с построй-
кой домов. О каждой из этих отраслей работы он написал по
специальному тому в двести пятьдесят страниц со всевозможными
таблицами и вычислениями.
Задача в данном случае заключалась в том, чтобы найти
такие приемы работы, которые требовали бы от человека наи-
меньшей затраты времени и энергии. Найдя эти приемы, нужно
было ввести их в жизнь и заставить работающих строго следо-
вать установленным стандартам
Стандардизация инструментов или машин заключается в поды-
скании тех орудий, при помощи которых работа может быть
выполнена наиболее быстро и экономно. Иллюстрацией может
служить приведенный несколько раньше пример о выработке Тэй-
лором различного типа лопат для разного рода работы или при-
мер уменьшения видов паровозов, употребляемых на одной и той
же железнодорожной линии. Таким образом стандардизация
инструментов и машин иногда сопровождается увеличением числа
видов, существующих в данный момент в производстве, а иногда,
наоборот, уменьшением их числа.
Метрическая система дает нам яркую иллюстрацию удобства
стандардизированных единиц для измерения, научно рассчитанных
для всех видов измерительных работ (протяжение, вес, объем
и пр.). При метрической системе устанавливается определенное
единство принципов измерения и общая согласованность между
мерами длины и веса и т. д. В основе лежит строго проведенный
принцип десятичности.
В самом деле, какой нелепый разнобой получается при отсут-
ствии единства стандартовизмерения. Возьмем, например, Англию.
Ее денежная система имеет в основе фунты стерлингов, деля-
щиеся на двадцать шиллингов (и гинею—имеющую двадцать один

— 161 —
шиллинг). Шиллинг делится на двенадцать пенсов. Неудобства
такого деления очевидны. Но это не все. Мерой веса служит
фунт, ничем не связанный мерой измерения, в основе .которой
лежит фут (три фута равны ярду, тысяча семьсот шестьдесят
ярдов'равны миле). Впрочем, существует еще морская миля (шесть
тысяч восемьдесят футов. Кстати сказать, на свете существует
около десятка „миль" совершенно различной длины).
Объем измеряется бушелями, распадающимися на тридцать
две кварты, тоже не связанными ни мерой веса, ни с мерой
длины.
Температура меряется по Фаренгейту, согласно которому
ноль градусов выражается цифрой тридцать деэ.
То же самое наблюдается в СССР, и еще во многих стра-
нах. Установление общих стандартов для всех стран в виде метри-
ческой системы, конечно, сберегло бы громадное количество
человеческой энергии во всем мире.
До какой степени принципы стандардизации еще мало вошли
в обиход жизни, можно видеть также и из следующих примеров.
В Англии чрезвычайно распространено чековое обращение: там
даже в мелочных лавчонках расплачиваются чеками. Чек по сво-
ему существу имеет лишь очень немного составных элементов
и поэтому его форма и его размер могли бы быть совершенно
точно установлены. Так, например, можно было бы установить,
что сумма чека выбивается в верхнем правом углу, имя, на чье
выписан чек, номер помещаются также в определенном месте и пр.
Между тем в Англии находился в обращении множество десятков
различных размеров чеков с совершенно различной системой раз-
мещения на чеке нужных данных. При этом иногда требуется под-
пись на лицевой стороне чека, иногда на оборотной. Благодаря
этому десяткам тысяч английских клерков приходится тратить
много лишнего времени для тоге, чтобы найти на чеке нужные
данные. Учтите также, сколько лишних расходов идет на бумагу,
на литографии.
Другой пример —бумажные деньги. Почти во всех государствах,
в том числе и в С С.С.Р., формат денег совершенно произволен
в том отношении, что нет никакого соответствия между размерами
денежных знаков и их номинальной стоимостью. В этом случае
полезен пример Швеции. В ней ассигнация в десять и пять крон
имеет один и тот же размер, который равен как раз половине
Принципы организации. 11

— 162 —
ассигнации в пятьдесят и сто крон. С другой стороны, ассигна^
ция в тысячу крон равняется по размеру трем десятикроновым
бумджкам или в полтора раза больше сотенной бумажки. Она
обычно и складывается в три раза. Эта стандардизация размеров
денежных знаков чрезвычайно выгодна как в техническом отно-
шении (в смысле изготовления бумаги, печатания), так и для оби-
ходной практики. Надо отметить, что и во мнзгих других случаях
следует использовать такой принцип кратности.
Буржуазное общество, проникнутое духом разделения и нацио-
нального обособления, однако, неспособно до сих пор провести
даже элементарную стандардизацию в области измерений. Стандар-
дизация поистине начнет применяться лишь при социалистическом
режиме.
§ 30. МЕТОДЫ СТАНДАРДИЗАЦИИ.
Работа по стандардизации распадается на четыре главных части:
1) подготовительную работу по изучению данного производ-
ства и его недостатков;
2) изучение отдельных видов производимой работы и запись
времени;
3) анализ произведенных записей и установление стандарта;
4) применение стандарта на практике.
Конечно, каждая из этих частей является очень сложной
.работой и, в свою очередь, распадается на несколько отдельных
заданий, требующих применения специальных методов.
Предварительное изучение производства какой-либо фабрики
(или вообще работы какой-либо организации) охватывает различ-
ные стороны дела. Оно имеет в виду установить наиболее слабые
пункты работы, найти, где именно происходит излишняя потеря
человеческой энергии, растрата материала, недостаточно эконом-
ное распределение работы и т. д. Внимание исследователя должно
быть обращено на самые различные стороны вопроса: на качество-
машины и инструментов, на их размещение и распределение, на
методы их использования, на характер помещения, его приспособ-
ленность к данной работе, на скорость работы, на систему хра-
нения материалов и топлива, на организационную схему пред-
приятия и т. д.
Когда после такого предварительного исследования удастся-
установить те отрасли дела, в которых особенно требуется пре-

— 163 —
образование, исследователь приступает к более детальному науч-
ному изучению отдельных сторон, дела и отдельных операций.
Главное внимание обычно обращается на приемы работы и на
установление наиболее экономных способов затраты человеческой
энергии. Чтобы поставить научное исследование человеческой
работы, нужно внимательно присмотреться к ней, разделить ее на
составные элементы, изучить каждый из элементов в отдельности
и выяснить, какие человеческие движения являются наиболее эко-
номными для достижения определенного эффекта.
Тэйлор дает для данного случая такие пять правил:
,1) Найдите десять или пятнадцать человек (по возможности,
в различных предприятиях и в различных частях страны), кото-
рые особенно хорошо выполняют определенную работу, подлежа-
щую изучению.
2) Изучите все виды элементарных движений или операций,
которые проделывает каждый из этих рабочих, а также инстру-
менты, которые они употребляют.
3) Изучите с секундомером в руках время, потребное для
каждого такого элементарного движения, и выберите быстрейший
путь для выполнения каждой отдельной части работы.
4) Вычеркните все ошибочные, медленные или бесполезные
движения.
5) Выбросьте все излишние движения, соберите в одну серию
наиболее быстрые и лучшие движения, а также лучшие из упо-
требляемых инструментов" 1).
Разложение работы на составные элементы дает основу для
дальнейшего ее изучения. Наблюдая, например, элементарную
работу по чистке обуви, мы можем установить такие ее главные
части:
а) обувь очищается от грязи,
6) обувь смазывается бензином,
в) обувь обтирается после бензина,
г) обувь смазывается мазью,
д) обувь чистится щеткой,
е) обувь смазывается мазью вторично,
ж) обувь чистится щеткой,
') Тэйлор. — .Основы научного управления предприятием", стр. 117 (англ.
изд.).
11*

— 164 —
з) обувь чистится куском материи,
и) чистильщик смахивает пыль одежды,
к) чистильщик получает деньги !).
Установив основные элементы работы, изучающий обозначает
их для себя условными сокращенными знаками и затем с специ-
ально разграфленной карточкой в руках и секундомзром начинает
производить систематическую запись, отмечая, сколько минут
и секунд отнимает каждый элемент работы.
В связи с дальнейшим изучением работы первоначально выде-
ленные элементы могут быть подразделены на еще более деталь-
ные части. Обычно не следует выделять элементов работы, на
выполнение которых требуется меньше четверхи минуты, так как
это чрезвычайно затрудняет правильность записи и практически
не имеет большого значения.
Эта запись времени может совершаться двояким образом: или
путем непосредственного наблюдения и записи, производимой
наблюдателями, или механическим образом, путем кинематографи-
ческой съемки работы.
Выработаны довольно точные методы научного наблюдения
и записи. Когда наблюдатель записал себе основные элементы
работы, условно обозначил их сокращенным знаком, он с секундо-
мером, карточкой и карандашом в руках приступает к записи вре-
мени. Прежде всего он должен занять такое место около рабо-
тающего, чтобы не мешать ему, не рассеивать его внимания, не
заслонять свет. Лучше всего стать шагах в двух справа или
слева от работающего и несколько позади.
Среди нескольких приемов записи времени наиболее рекомен-
дуется метод непрерывности, при котором наблюдатель не остана-
вливает секундомер и лишь мысленно запоминает, когда началось
то или иное движение, чтобы по окончании его сразу же записать,
сколько времени оно продолжалось. Можно, конечно, вместо этой
записи отмечать лишь час, когда началось и закончилось отдель-
ное движение, и затем уже высчитывать период времени.
Когда таким путем будет произведено достаточное количество
записей, высчитывается средняя для каждого отдельного движения.
При этом из подсчета исключаются случаи, резко выделяющиеся
J) Этот пример приводится в интересной работе William О. Lichfner—
„•Time study and job analysis". N.-Y., 1921, стр. 36.

— 165 —
из других (например, исключительной медленностью всех опе-
раций).
Установив среднюю для каждого движения, нужно затем еще
раз сделать ей проверку на практике ').
Более точная запись работы совершается при помощи кинема-
тографа.
Применение кинематографа к работам по стандардизации было
введено уже Джильбретом 2).
Кинематографическая запись производилась таким образом:
около рабочего помещались большие часы с белыми стрелками на
черном фоне, которые отмечали секунды или чаще имели специ-
альный циферблат с сотыми долями минуты. Таким образом по
кинематографической ленте можно было сразу выяснить, сколько
времени занимало у рабочего то или иное движение. Чтобы более
отчетливо выделить некоторые движения, к руке рабочего при-
креплялась небольшая электрическая лампочка. На снимке полу-
чалась зигзагообразная линия движения лампочки, совпадавшая
движением руки.
Чтобы придать еще большую наглядность кинематографиче-
ской записи, электрическую лампочку заставляли мигать опреде-
ленное число раз в минуту. Таким образом линия, записывающая
движение, получалась пунктирной, и расстояние между отдельными
пунктами равнялось определенному промежутку времени (см. рис. 19).
Иногда между кинематографическим аппаратом и рабочим помеща-
лась прозрачная, разделяющаяся на правильные квадраты сетка.
Благодаря этому, можно было сразу определить пространственные
размеры всякого движения.
Было сделано много других технических усовершенствований
кинематографической съемки. Благодаря применению кинемато-
графа, изучение человеческих движений приобрело исключитель-
ную обстоятельность и точность. На основе такого тщательного
изучения работы и сравнения различных записей ее вырабатыва-
ются наиболее экономные методы работы—устанавливаются стан-
дарты движений.
') Подробное описание приемов записей движений интересующиеся могут
найти в специальных работах. На русском языке на эту тему недавно вышла
хорошая брошюра Михеля — „Как производится изучение рабочего времени".
Берлин, 1921 г. Изд. Б. И. Н. Т.
') См., например, L. M. Gilbreth — .Applied motion study." N.-Y., 1919.

— 166 —
Другую интересную иллюстрацию дает работа упомянутого
выше Джильбрета. Он специально изучил работу по кладке кир-
пичей. Он выяснил, что в этом ремесле, насчитывающем' многие
тысячелетия, удержались приемы, совершенно ненужные и лишь
затрудняющие работу. Так, например, испокон века и во всех стра-
нах каменщик, положив кирпич на назначенное ему место в стене,
Рис. 19. Изучение движений. (Снимок изображает движение правой руки,
к которой прикреплена электрическая лампочка. Можно различить три отдель-
ных линии—первая с близкостоящими штрихами—получилась благодаря тому,
что было сделано двадцать пять перерывов электрического тока в секунду, при
второй сделано десять перерывов в секунду, при третьей пять. Благодаря
этому можно выяснить последовательность, а также скорость каждого отдель-
ного движения.)
всегда пристукивает его руксяткой лопатки. Джильбрет выяснил,
что это совершенно ненужно, что кирпич займет правильное место,
если рабочий, положив его на изЕестку определенным образом,
сразу же его надавит. Джильбрет установил, что вместо восем-
надцати движений для каждого кирпича, делавшихся каменщиком
раньше, совершенно достаточно пяти. Все остальные движения
являются простой растратой времени и сил. Джильбрет определил,
как именно должен стоять каменщик около стены, в каком месте
должны находиться его ноги, где—ящик с известкой, где—кирпич

— 167 —
и т. д. При обычной системе кладки и ящик с известкой и кир-
пичи лежат просто на лесах, и каменщику приходится нагибаться
и за тем и за другим, при чем эти движения становятся все более
трудными по мере того, как стена вырастает. Джильбрет ввел
■специальные леса, систематически передвигавшиеся и поднима-
вшиеся. Особая передвигаемая полка помещалась на уровне воздви-
гаемой стены. На этой подставке лежали кирпичи и разведенная
известка (см. рис. 20). Это простое приспособление сразу чрез-
вычайно облегчило и ускорило работу. Раньше рабочему прихо-
ходилось нагибаться за кирпичом и выпрямляться около тысячи
раз в день. При этом, поднимая пятифунтовые кирпичи, он должен
был каждый раз приподнимать и большую часть своего тела, т.-е.,
по крайней мере, 150 фунтов. Этот труд был совершенно лишний.
Простое приспособление сразу же уничтожило это ненужное усилие.
Джильбрет установил также, что кирпичи, прежде чем они прино-
сятся каменщику на леса, сортируются тем, кто носит кирпичи.
Таким образом каменщик получает уже отобранные кирпичи, не
■имеющие дефектов. Кроме того, эти кирпичи ему кладут на упо-
мянутую полку лучшей стороной кверху.
В сущности, все усовершенствования Джильбрета были чрез-
вычайно просты:
1) он уничтожил ненужные движения;
2) он ввел простое приспособление — передвигающиеся леса
с подставкой для кирпичей и известки, и
3) он научил каменщиков одновременно работать двумя
руками, в то время как раньше они обычно выполняли работу
при помощи одной правей руки, слегка помогая ей левой.
В результате этих стандардизированных приемов каменщики
стали вместо ста двадцати кирпичей в час выкладывать триста
пятьдесят 1).
Другим примером стандардизации может служить форте-
пианная техника. Один из приемов обучения фортепианной игре
.заключаетея в том, чтобы научить нажимать определенные кла-
виши (при исполнении гамм или других упражнений) строго опре-
деленными пальцами. В американских школах для обучения на
пишущей машине выработаны аналогичные приемы, например,
') Размеры этого увеличения оспариваются некоторыми исследователями,
но это не меняет существа технических усовершенствований, введенных Джиль-
<5ретом.

Рис. 20. Стандардизированные леса Джильбрета. (Леса состоят из трех плат-
форм—для каменщика, для податчика кирпичей и для материалов. Первая плат-
форма все время находится на такой высоте, что каменщику не приходится
ни нагибаться, ни тянуться вверх. Полка для кирпичей и извести находится на
уровне кладки. Платформа для податчика на внешней стороне лесов находится
на уровне кладки. Податчик раскладывает кирпичи небольшими кучками вдоль
всей полки. При помощи домкрата все три платформы поднимаются вверх. Леса
легко разбираются и собираются вновь.)

— 169 —
обучающийся должен писать всеми пальцами руки, и определенные
клавиши он должен нажимать определенными пальцами.
Стандардизация может распространяться даже на животных.
Эмерсон приводит иллюстрацию, как итальянские пчелы в Кали-
форнии приносят в два раза больше меду, чем в Италии. Это
достигается тем, что работа пчелы в Калифорнии стандардизи-
рована и упрощена. Калифорнским пчелам не приходится, например,
тратить энергии на постройку оснований для сотов и на далекие
путешествия к цветочным полям.
Задача, однако, заключается не только в том, чтобы устано-
вить наилучшие и быстрейшие приемы работы и найти лучшие
орудия для нее. Существенно также определить, какая часть
работы должна быть передана машине. Работа по стандардизации
таким образом непосредственно переходит в работу над механи-
зацией работы или машинизацией работы. Разложение работы
на составные элементы легко дает возможность определить, какие
из элементов могут быть переданы машине.
Стандардизация и механизация применяются сейчас почти
исключительно в индустрии, между тем организатор имеет воз-
можность применить эти приемы во всякой другой работе.
Он может путем изучения и анализа работы найти стандарт
для времени, приемов, орудий в своей специальной отрасли дея-
тельности. Применение стандартов значительно упростит и облегчит
организационную работу.

ГЛАВА IX.
ОРГАНИЗАЦИЯ УЧРЕЖДЕНИЯ.
§ 31. ОТДЕЛЫ УЧРЕЖДЕНИЯ.
В настоящей главе мы не рассматриваем вопрос об органи-
зации учреждения в целом, а лишь касаемся некоторых наиболее
характерных сторон такой организации в качестве дополнительной
иллюстрации к общим принципам, о которых шла речь раньше.
Под учреждением мы будем условно разуметь не только
учреждение в собственном смысле этого слова, но также контору,
банк, управление и т. п. организации.
Учреждение должно быть совершенно отчетливо разделено
на отделы. Организационный плач учреждения должен полной
ясностью распределять работу между отделами учреждения. Каждый
отдел Еыделчется в связи специальной функцией, которую ему
предстоит выполнить. Так, например, в торговой конторе есте-
ственно выделяются отделы бухгалтерии, закупки, продажи, кре-
дитных операций, финансовых и так дальше. В банке мы видим
общую бухгалтерию, отдел валютный, текущих счетов, учетно-
ссудньй, кассу, административно-хозяйственный и т. д.
Функции каждого отдела должны быть определены так, чтобы
■его работа никоим образом и ни в каких частях не захватывала
работу какого-либо другого отдела. Поэтому весьма существенно,
чтобы для каждого отдела или подотдела была, как мы указы-
вали, составлена особая карточка, где точно и последовательно
перечислялись бы функции, выполняемые отделом. Конечно, само
■собой ясно, что для правильной работы должны быть с той же
тщательностью определены функции всех отдельных работников
отдела и подотдела.
Иной раз такая карточка отдела может превратиться даже
в целое «положение». Однако 'самое главное заключается даже

— 171 —
не столько в том, чтобы с педантичной тщательностью перечи-
слить все детали работы отдела, сколько в том, чтобы основные
его функции были широко известны как всем служащим учре-
ждения, так и посторонней публике, входящей в соприкосновение
с этим учреждением.
При распределении работы между отделами возникает немало
спорных вопросов. Так, например, было бы правильно отделять
финансовый отдел от счетного. У нас оба отдела чаще всего объ-
единены вместе. Между тем по характеру своих функций эти
отделы существенно различны. Финансовый отдел озабочен при-
влечением денежных средств и в расходовании их. Отдел счето-
водства имеет задачей контроль и учет производимых расходов.
Возникает также вопрос, как быть с той отраслью работы,
которая бывает обычно распределена по всем отделам, например,
с работой машинисток и курьеров. Опыт организации машино-
писных бюро при учреждениях показал, что централизация пере-
писки в особом отделе, во-первых, дает большую экономию в личном
составе, а во-вторых, позволяет ввести определенные стандарты
в работе и установить более правильное руководство и точный
учет и контроль. Надо отметить однако, что полная централи-
зация машинописного дела является нерациональной. В интересах
скорости работы необходимо, чтобы на-ряду с центральным машино-
писным отделением были сохранены машинистки и при отделах
для выполнения спешной и мелкой повседневной работы.
Аналогичную централизацию следует проводить и в деле
связи — в курьерской службе. Децентрализация курьерской службы
(т.-е. наличие курьеров и рассыльных в ведении отдельных отделов
и подотделов) ведет к созданию очень большого кадра курьеров
и рассыльных. Поэтому для установления связи учреждения
с внешним миром и связи отделов между собой следует создавать
.бюро СВЯЗИ при учреждении. В этом случае бюро путем систе-
матических обходов отделов будет распределять текущую корре-
спонденцию между ними и точно так же передавать корреспон-
денцию в другие учреждения. При этом у самих отделов оста-
нется лишь минимальное количество собственных курьеров для
каких-либо специальных нужд и как вспомогательный аппарат
связи.
Надо указать, что в заграничной практике внутренняя курьер-
ская служба сильно упрощена благодаря разным техническим

— 172 —
усовершенствованиям пневматической почте, маленьким электри-
ческим лифтам, через которые сообщается один этаж другим,
внутреннему телефону и т. п.
В учреждениях большого масштаба, особенно при наличии
там работы более или менее механического характера, является
возможным применять стандардизированные методы работы. Для
этого нужно прежде всего, как мы видели, разделить работу на
основные элементарные операции, определить примерное количе-
ство времени для выполнения отдельной операции, число людей,
нужных для ее выполнения. Такая стандардизация особенно
важна там, где требуется быстрое выполнение той или иной
работы. Вот, например, как выполняется работа в одном из
отделов большого нью-йоркского издательства. Этот отдел спе-
циально занят сортировкой получаемой почты. Вся работа разде-
ляется на семь основных операций. В каждой операции занята
определенная группа служащих. Столы расставлены так, что почта
непосредственно передается со стола на стол в порядке посте-
пенно производимых операций. Работа разделяется таким образом:
1) Первоначальная сортировка почты.
2) Сортировка почты на четыре группы: для отдела объ-
явлений, редакции, отдела подписки и общего.
3) Разрезывание конвертов при помощи машины.
4) Вынимание писем из конвертов и прикалывание конвертов
к письмам.
5) Отделение подписки оплаченной от подписки в кредит.
6) Отметка на письмах, сопровождающих подписную плату,
размера вносимой платы, а также получены ли деньги чеком,
наличностью или почтовым переводом.
7) Краткая регистрация полученной почты.
Только при помощи такого разделения труда этот отдел,
получающий ежедневно около пятидесяти тысяч писем, имеет воз-,
можность в тот же день выполнить все без исключения заказы
подписчиков. Нужно отметить, что эта система, значительно
ускоряющая прохождение бумаги по отделу и ее выполнение,
требует обычно известного увеличения штата. Поэтому она оку-
пается в учреждениях с большим масштабом, требующим особой
быстроты работы 1).
') См., например, Lee Galloway—„Office Management" IV"—4, 1919.

— 173 —
При стандардизации работы в учреждении и разделении ее
на отдельные операции надо точно установить длительность
каждой операции и необходимое количество рабочих рук. Так как
одна операция тесно связана с другой, то задержка бумаг на
какой-нибудь инстанции сейчас же вызывает приостановку работы
в следующей по очереди группе работников. Поэтому бывает
удобно, если каждая из операций выделена таким образом, что
она выполняется в такой же промежуток времени, как и всягая
другая. Возможно также, чтобы какая-нибудь из операций требо-
вала как раз в два раза больше времени, чем всякая другая.
Тогда на эту операцию ставится двойное количество работников
и поэтому работа опять-таки пойдет без задержек.
Насколько хорошо организовано учреждение, будет сразу
видно из того, способно ли оно к автоматической работе. По суще-
ству организация должна напоминать машину, которая, раз пущен-
ная в ход, продолжает работать сама без перебоез и полной
правильностью. Это достигается целым рядом мер, частью уже
описанных. Важно правильное и равномерное распределение труда
между отделами, налаженность их взаимной связи и взаимного
осведомления и т. п.
В качестве иллюстрации налаженности дела можно указать,
например, на знаменитую американскую страховую Компанию
„Эквитебл". Ей приходится ежегодно рассматривать около 90.000
страховых претензий. Ежедневно получается около трехсот сооб-
щений случаях, которые Компании надо улаживать. Очень
многие случаи касаются очень отдаленных пунктов мира. По общему
правилу не меньше трети претензий ликвидируется вдень получения
известия и полисы для уплаты страховки высылаются немедля.
Во всех остальных случаях местный агент Компании получает
сообщение о решении Компании до того момента, как он получит
полисы.
§ 32. ДЕЛОПРОИЗВОДСТВО.
Работа всякого учреждения, конторы, банка, управления
и проч. всегда отражается и выражается в многочисленной и разно-
образной переписке. Учреждение само получает много разно-
образных писем, бумаг, циркуляров, инструкций, составляет на
них ответы, пишет запросы и обращения и т. д. Таким образом
учреждение „вырабатывает" бумаги подобно тому, как фабрика

— 174 —
вырабатывает продукты. Само собою разумеется, что всякая^
бумага в той или иной мере отражает определенные действия
организации или является самим таким действием. Так, приказ
заведывающего учреждением выдать такому-то отделу такую-то
сумму на определенные расходы равносилен определенному
поступку, благодаря которому становится возможной известная
дальнейшая работа. Расписка завгдывающего отделом в полу-
чении этой суммы является отражением соверширшегося факта.
Можно сказать, таким образом, что некоторые бумаги бывают
активного характера, другие пассивного.
Как бы разнообразна ни была деятельность учреждения,
какую бы фактическую работу оно ни выполняло, составление
бумаг и все прочее бумажное делопроизводство (в широком смысле
слова) занимает в нем существенное место. Управление заводом
и отдельные его .участники обсуждают всевозможные вопросы,
касающиеся предприятия, и выполняют разнообразные действия
по фактическому руководству на фабрике. Однако, основные
линии их работы, их постановления и их планы обязательно
фиксируются на бумаге. Само выполнение также нуждается
в дальнейшей канцелярской бумажной разработке и переписке.
Комиссариат земледелия, например, выполняющий сложную эконо-
мическую работу практического характера, нуждается также
в непрерывном фиксировании на бумаге производимой и пред-
полагаемой работы в сложном канцелярском аппарате. То же
самое можно сказать государственном банке, о центральном
комитете партии, об исполкоме и т. д.
К делопроизводству мы предъявляем такие требования. Оно
должно быть основано на единой и ясной системе, проведенной
с полным единообразием по всему учреждению, во всех его отделах
и подотделах. Это значит, что устанавливается одинаковая система
составления бумаг, их регистрации, хранения, контроля над испол-
нением и пр. Правильное делопроизводство должно точно фикси-
ровать как все операции учреждения, так и все моменты его
сношений внешним миром. Бумага должна совершать свой
кругооборот с максимальной скоростью и минимальной затратой
труда и времени. Хранение бумаг должно быть проведено по
такой системе, чтобы всякая справка могла быть сделана с наи-
большей быстротой. Наконец, делопроизводство должно давать
возможность быстрого контроля.

— 175 —
Заграничная практика выраббтала вполне точные правила,
предъявляемые ко всякой бумаге, обращающейся в учреждении.
Конечно, прежде всего требуется, чтобы бумага была составлена
сжато и ясно и точчо отражала то предполагаемое или совер-
шенное действие, которое имеется в виду. Но, кроме этого, к ней
предъявляется еще целый ряд других требований. Обычно она
должна иметь определенный условный знак. Этот условный знак
чаще всего выражается номером или буквами или соединением
того и другого зместе, а также датой. Самым рациональным
обозначением является следующее: на бумаге, кроме даты, ставится
условная буква, обозначающая либо отдел учреждения, либо лицо,
от которого бумага исходит. Так, например, 3 —115 обозначает,
что бумага' исходит из отдела закупок и зарегистрирована там
за N° 115. В заграничной практике обычно либо около номера
бумаги, либо в конце ее условными буквами обозначается кто
диктовал бумагу и кто ее переписывал. Поэтому обозначение,
скажем, Н - Ш обозначает, что бумага продиктована Николаевским,
застенографирована и переписана Шмидт (заграницей.машинистка
чаще всего является и стенографисткой). При ссылках и ответах
на такую бумагу всегда требуется указать номер, букву и дату,
помещенные обычно в верхнем левом или правом углу.
По общему заграничному правилу бумага подписывается лишь
одним лицом, несущим главную ответственность за нее. Секре-
тарь, делопроизводитель, помощник или другое лицо, которое
фактически составляло бумагу, не подписывается, а лишь ставит
в нижнем углу свои инициалы. Точно так же разумная загра-
ничная практика совершенно вывела обычай ставить на бумаге
какие-либо печати учреждения. Лишь в некоторых, наиболее
важных, случаях над подписью штемпелюется строчка назва-
нием фирмы или учреждения. Само собой разумеется, что всякая
бумага имеет наверху страницы печатный заголовок с указанием
фирмы или учреждения, а также ее отдела или подотдела.
Как видно из этого описания, наши бумаги ни в какой мере
не удовлетворяют заграничным образцам. У нас, прежде всего,
считается необходимым на всякой пустячной бумажонке иметь
три или четыре подписи ответственных работников. На каком-
нибудь ответе канцелярии, гласящем, что такая-то бумага в учре-
ждение не поступила, вы обязательно увидите подпись заведы-
вающего учреждением, заведывающего отделом, управляющего.

— 176 —
делами, секретаря и пр. и пр.» и, само собою разумеется, еще
печать. Между тем, несмотря на наличие такого количества
подписей, никогда нельзя выяснить самые элементарные вещи:
кто же фактически продиктовал эту бумагу и кто ее действи-
тельно написал. Поэтому никогда не бывает известно, кто несет
ответственность за ошибки или неправильности, сделанные в бумаге.
Конечно, могут быть бумаги, которые вообще не требуют
никакой подписи, поэтому при правильном делопроизводстве всегда
нужно установить типы бумаг, с указанием, какие из них где под-
писываются, а какие не подписываются вовсе, какие копируются,
а какие нет, какие регистрируются и хранятся, а какие нет.
В целях создания стандартного вида бумаги, заграница выра-
ботала педантические требования к машинистке. Там точно опре-
делено, в каком месте страницы должен находиться адрес лица,
к кому бумага обращена, какой ширины должны быть поля, в каких
местах нужно делать абзацы, где должна помещаться подпись
и т. д. Все эти детальные требования делают заграничные бумаги
до такой степени похожими по внешности одна на другую, что
в каждой из них можно немедленно найти все, что нужно. Кроме
того, от переписчицы требуется, чтобы она оставляла несколько
копий (обычно не меньше пяти) всякой бумаги, которую она пере-
писывает. Одну из копий она сохраняет себе для справок (или
для учета своей работы), остальные копии распределяются по
разным папкам.
В нашей русской практике необходимо установить, одной
стороны, стандартные размеры для бумаг и бланков, с другой —
точную форму деловых бумаг, например, чтобы название учре-
ждения помещалось в верхнем левом углу, дата в верхнем правом,
•пометка переписчицы и лица диктовавшего—в левом нижнем углу
и т. д. Важно также установить правило, чтобы в начале письма
отмечалось относительно чего оно написано (например, ,0 смете",
„О добавочном ассигновании на школу", „Об увеличении штата"
и пр.). Если бумага касается различных вопросов, то такие
пометки можно делать на полях, т.-е. левой стороны.
Большое внимание нужно уделить тому, какой путь проходит
каждая бумага по учреждению. Основные ее этапы определяются
так:
Разборка почты.
Регистрация.

— 177 —
Направление бумаги в отдел.
Исполнение бумаги.
Помещение бумаги в папку.
Само собою понятно, что каждая из этих основных групп
в свою очередь делится на ряд составных элементов (как мы
видели выше, разборка почты, например, может распадаться на
семь операций). Путь, который проходит бумага по учреждению,
должен быть вполне ясен и всем хорошо известен. Для контроля
нужно графически нарисовать этот путь и просчитать, нет ли
лишних инстанций, без которых можно обойтись, не слишком ли
извилиста дорога (иногда пересадка служащего от стола к столу,
из комнаты в комнату может существенно ускорить крестный, путь
бумаги по учреждению).
Вскрытие поступившей почты является первым моментом рабо-
чего дня учреждения, поэтому технически удобнее, чтобы он начи-
нался на полчаса или на час раньше, чем общая работа. Точно
так же важно, чтобы вскрытие и сортировка почты происходило
под руководством и под наблюдением вполне ответственного лица
. (например, секретаря или помощника секретаря учреждения).
В этом случае легко может быть выделена наиболее важная кор-
респонденция, бумаги направлены по верному назначению. Благо-
даря этому, также руководитель учреждения может быть уже
утра в курсе тою, какого рода важнейшие бумаги получены.
В некоторых случаях можно пойти еще дальше. Ответствен-
ное лицо, руководящее разбором почты, может отметить условным
знаксм (1, 2, 3 восклицательных знака, например, ! !! !!!) особо
важные бумаги или особенную срочность их. Он может подчерк-
нуть цветным карандашом в тексте несколько существенных слов,
цифр или фраз. Он может также, кроме названия отдела, напи-
сать лицо, которое наиболее в курсе дела или которое более
всего подходит для выполнения бумаги. Само собою понятно, что
в очень большом деле такие отметки придется делать не лицу,
заведывающему разбором почты, а лицам, заведывающим отде-
лами, или их секретарям.
Одна из дальнейших задач — хранение бумаг в таком порядке,
чтобы всякий раз легко можно было бы найти нужную бумагу.
Одним из путей для отыскания бумаги является ее номер. Бумага,
получаемая учреждением, кроме номера того места, откуда сна
вышла, отмечается еще вхрдящим номером и числом того дня,
Принципы организации. 12

— Не-
когда она поступила. Бумага, исходящая из учреждения, имеет
лишь один, так называемый исходящий номер. Чтобы вести учет
входящих и исходящих бумаг, архаическая бюрократическая прак-
тика установила систему входящих и исходящих книг, крепко
у нас укоренившуюся. Можно прямо сказать, что если вы жеЛэете
установить порядок в бумагах, то прежде всего следует сжечь
входящую и исходящую книгу. Именно благодаря этим книгам
никогда и нигде нельзя бывает отыскать ни одной бумаги или
проверить, когда и куда она поступила. В самом деле: что такое
„книга входящих" Это — книга, куда одна за другой без всякой
системы и порядка записываются все бумаги, поступившие в дан-
ный момент или в данный день в учреждение или в его отдел.
Таким образом механически заполняется много десятков страниц.
Если вы хотите получить справку, поступила ли в какое-нибудь
московское учреждение бумага, посланная, предположим, самар-
ским губисполкомом по почте, то, не зная точьо дня прибытия
этой бумаги в Москву, вы должны будеге прочесть все записи
входящей книги за две, три недели. А так как входящая книга
одна и все время в работе, то такое изучение книги (очень поучи-
тельное для характеристики нелепости системы) отнимает чрез-
вычайно большое количество времени. Но даже отыскав запись
и получив справку, что бумага передана в такой-то подотдел, вы
не можете быть уверены, что найдете следы этой бумаги. В под-
отделе часто не бывает ни малейших следов, по какому же пути
бумага отправилась.
Заграничная практика уже много десятков лет назад вырабо-
тала совершенно иную, весьма простую и остроумную, систему
регистрации бумаг — карточную. Карточная система у нас,
к сожалению, применяется пока почти что исключительно в библио-
течном деле и продолжает быть новшеством для большинства из
наших учреждений. В чем особое удобство карточной системы?
В том, что каждая запись нанесена на отдельную карточку и таким
образом всегда может быть помещена в строго определенном
порядке по отношению к другим подобным записям. Карточки
могут быть разложены, например, в алфавитном порядке, в хроно-
логическом или в любой другой системе, наиболее соответствую-
щей работе. Когда на карточке записываются входящие бумаги
(слово „карточка" обозначает в данном случае не обязательна
кусок картона, а вообще отдельный листок бумаги), то лучше

179 —
всего размещать их по алфавиту учреждения или лица, от кото-
рого бумаги исходят. Если карточка пишется в двух или трех
экземплярах (что легко делается при помощи переводной бумаги),
то одни карточки размещаются по алфавиту, другие по какому-
либо другому принципу, например, в хронологическом порядке или
по характеру бумаги или по отделу, куда бумага дальше посту-
пила (см. рис. 21).
На каждой карточке должно быть занесено, от кого бумага
исходит и за каким номером она посылалась, каким входящим
номером и числом она помечена, какого Еопроса он касается,
в какой отдел и кому именно бумага передана. При двух экзем-
плярах карточки одна из них может явиться как бы сопроводи-
тельным листком при отправке бумаги в отдел и с распиской
получении возвращается обратно. При такой системе найти
любую входящую и исходящую бумагу — дело одной минуты. Това-
рищу из самарского исполкома достаточно было сказать, откуда
исходит бумага, и по алфавитным карточкам можно было немед-
ленно найти, какие бумаги от самарского исполкома пришли за
последние месяцы.
Если карточки разложить по содержанию бумаги, то мы полу-
чим предметный карточный указатель, благодаря которому оты-
скание нужной бумаги еще более упрощается. Заведующий каким-
либо подотделом вспоминает, что месяца два назад было предло-
жение от какого-то исполкома относительно организации сельско-
хозяйственной школы. Как найти это предложение при суще-
ствующей у нас системе? Нужно бродить из отдела в отдел, спра-
шивать Ивана Петровича и Марью Ивановну, не помнят ли они,
не была ли когда и от кого такая-то бумага. Но если Иван
Петрович и Марья Ивановна и вспомнят что-либо подобное, то
отыскание бумаги будет делом все же чрезвычайно нелегким. При-
дется снова ходить и спрашивать, полагаясь на память работаю-
щих. При предметной карточной системе достаточно посмотреть
на слово „школа" или „сельско-хозяйственная школа", и вы через
пару минут узнаете, что относительно сельско-хозяйственных школ
за такой-то промежуток времени были заявления таких-то испол-
комов и такие-то бумаги.
Систему карточного указателя к бумагам можно варьировать
самым различным образом. Отделы и подотделы, получающие
бумаги из главной регистратуры, должны иметь свои собственные
12*

— 180 —
карточные указатели к ним, поэтому, если главная регистратура
может сразу писать три, четыре карточки, то одну или две сле-
дует передавать вместе бумагами в отдел или подотдел. На кар-
точке подотдела будет отмечаться, кому бумага передается для
*
Рис. 21. Карточная система. (Наверху — алфавитное располо-
жение карточек. Внизу — карточный предметный указатель.)
выполнения, какой ответ, когда, за каким номером на нее посы-
лается и все другие данные, касающиеся бумаги в процессе ее
работы.
Очень важно бывает контролировать, чтобы полученные бумаги
не только отправлялись по назначению в тот или иной отдел, но

_ 181 —
и чтобы они выполнялись, чтобы на них своевременно посылался
ответ.
В этом случае могут быть применены две системы. При
посылке бумаг из центральной регистратуры в отдел прилагается
лист, на котором переписаны все посылаемые бумаги. Копии листа
остаются в регистратуре. Заведующий отделом, передавая полу-
ченные бумаги своим сотрудникам для исполнения, делает на листе
отметки, кому дана бумага, написан ли ответ. Таким образом,
для него этот регистрационный лист является контрольным листом
для учета работы. На листе, который остался в главной регистра-
тур., в свою очередь отмечается, исполнена ли бумага и когда
послан на нее ответ.
Этой системе свойственны однако известные неудобства. Если
бумага не выполняется в тог же самый день (что нас происхо-
дит, как правило), то и в регистратуре, и заведывающего отде-
лом будет накопляться помногу регистрационных листов и за ними
будет трудно следить. Поэтому будет удобнее (особенно при боль-
шом деле) применять карточную систему. Главная регистратура,
составляя карточки на входящие бумаги, отмечает на них, в какой
отдел карточка передана или какому лицу. Затем карточки рас-
пределяются на две-три категории, в зависимости от срочности
бумаг, а в каждой категории стоят по отделам. Так могут быть
созданы категории срочных бумаг, на которые должен быть дан
ответ в тот же день, категория, для которой дается два дня сроку,
три дня и пр. (само собой понятно, чго вторая копия карточек
должна размещаться по алфавиту для общих справок).
На каждой карточке отмечается, кому бумага послана и кате-
гория срочности исполнения. С своей стороны заведующий отделом
или лицо, получившее бумагу, отмечает на бумаге, кому из сотруд-
ников он передает ее. Эту же отметку он делает на своем
экземпляре карточки.
Заведующий регистратурой или специальное лицо посылает
напоминание, если какая-либо бумага во-время не исполнена. Если
это напоминание не приведет к цели, то регистратура посылает
справку о невыданной бумаге лицу, стоящему во главе учрежде-
ния. Такова может быть одна из несложных систем для контроля
за делопроизводством.
Для правильного учета и облегчения работы полезно иметь
в учреждении карточные указатели различного рода. Американ-

— 182 —
екая и частью английская практика требует, например, чтобы
всякий служащий имел на своем столе карточный указатель для
всех бумаг, которыми лично ему приходится иметь дело. На
таких карточках служащий заносит для себя данные бумаге,
которая к нему попадает, отмечает, что ему пришлось сделать
в связи с этой бумагой и кому она передана дальше.
Если в ведении какого-нибудь служащего находятся опреде-
ленные бумаги, то он обязан иметь для них специальные карточ-
ные указатели в алфавитном порядке краткими данными о каждой
хранимой бумаге.
Специальное значение имеет карточный указатель (или
„мементо") для текущей работы каждого данного месяца. Он со-
стоит из тридцати одной карточки (для каждого дня месяца) и две-
надцати добавочных карточек, помеченных месяцами. Всякая
работа, которую предстоит сделать в определенный день в течение
ближайшего месяца, кратко заносится на листочек бумажки, кото-
рый помещается непосредственно за карточкой числом, к кото-
рому работа относится, или за карточкой соответственного месяца.
В этом указателе числа месяца, следующие за датой сегодняшнего
дня, относятся к текущему месяцу, а числа до этой даты—к сле-
дующему месяцу.
При помощи такого указателя работающий может каждый день
видеть, что ему предстоит выполнить. Все, что ему следует помнить
о своей будущей работе, он может хранить не в своей голове,
а в этом „мементо", которое является его механической памятью.
В тех случаях, когда точное распределение работы должно быть
сделано на год вперед, приходится иметь указатель специаль-
ными карточками на каждый день года. Сюда относятся, напри-
мер, сроки платежей, сроки доставки или выполнения заказов
и т. п.
Для учреждения, которому приходится иметь много дела раз-
личными лицами или фирмами, полезно иметь алфавитный указа-
тель этих клиентов или посетителей. На алфавитную карточку
заносится имя, адрес, краткие сведения человеке или фирме,
а также различные замечания делах, разговорах с ними, иногда
характеристика и пр.
Может быть установлен также и предметный карточный ука-
затель, который регистрирует различные предположения и сообра-
жения для будущей работы в предметном порядке.

— 183 —
\
Использование карточной системы заграницей идет так далеко,
что даже традиционные бухгалтерские книги заменяются наборами
карточек. Благодаря этому, все бухгалтерские записи могут быть
размещены в совершенно точном порядке и системе, что совер-
шенно невозможно при пользовании книгами.
§ 33. ХРАНЕНИЕ БУМАГ
Для хранения самих бумаг в определенной системе применяются-
следующие приемы; прежде всего нужно установить, чтобы бумаги,
которые нужны не одному специальному лицу, а нескольким, хра-
нились всегда в определенном месте, под ответственностью одного
лица. Если же бумага касается только специального работника,
то она может храниться у него, hj при условии, чтобы это лицо
имело свой указатель к бумагам и хранило их в том же порядке,
который установлен для других бумаг учреждения.
Согласно обычной заграничной системе, бумаги хранятся в спе-
циальных папках, размещаемых по ящикам вертикально, на ребре.
Задняя обложка папки несколько шире передней и на выступающем
конце помечается имя лица или фирмы, к кому эта бумага отно-
сится. В каждой такой папке размещается в хронологическом
порядке вся переписка этим лицом, при чем к полученным письмам
и бумагам присоединяются копии писем, отправленных в ответ.
Если переписка определенным лицом очень велика и касается
самых различных вопросов, то бывает рационально в такой папке
завести специальное подразделение по предметам или вопросам,
о которых идет речь.
Кроме того, бумаги могут быть рассортированы по отдельным
ящикам, в зависимости от их характера. Так, например, вся
переписка может разделяться по географическому признаку, напри-
мер, переписка с русскими учреждениями и лицами и с заграни-
цей. Или в основу дела может быть положен характер самого
дела, например, переписка по покупкам, естественно, отделяется
от переписки по продаже и т. д. В каждом таком отделе бумаги
хранятся в алфавитном порядке. В некоторых случаях, где имеются
две копии исходящих бумаг, первая копия помещается в папках
по алфавитному порядку, как указано; вторая же копия может
быть размещена в папках в предметном, либо в хронологическом

— 184 -•
порядке. Если имеется возможность снимать копии входящих;
бумаг, то их следует размещать по таким же принципам.
Вообще система хранения бумаг определяется характером
работы учреждения; из этого и приходится исходить при разре-
шении вопросов, раскладывать ли все бумаги по алфавиту, по
географическому ли признаку, по предметам, в хронологическом
порядке, по цифровым обозначениям и т. д. Вообще надо сказать,
что наиболее приемлемой системой всегда является комбинирован-
ная система. Это значит, что все бумаги сперва распределяются
по одному какому-либо признаку (например, по характеру их или
по географическому признаку)»
а затем в каждом подразделе-
нии проводится вторая система
классификации (например, алфа-
витная, цифровая, хронологи-
ческая и т. п.). В каждом .учре-
ждении будут иметься бумаги,
носящие характер документов
(например, контракты, доверен-
ности, мандаты и пр.). В ка-
ждом имеется материал чисто
справочного характера (напри-
мер, каталоги, прейскуранты,
объявления, образцы бланков,
газетные вырезки и т. п.).
В каждом имеется секретная
переписка. Поэтому в каждом
учреждении неизбежна известная группировка бумаг по их характеру
или по их содержанию.
При дальнейшей "группировке бумаг чаще всего и удобнее
всего применять алфавитную систему. Однако, заграницей довольно
широко распространена система цифровая или же комбинирован-
ная (алфавитно-цифровая).
При алфавитной системе каждый корреспондент учреждения
получает свою папку, на которой на видном месте написано имя.
Все папки размещаются в строгом алфавитном порядке. В этом
случае должно соблюдаться правило размещения слов в словарях,
т.-е. порядок фамилий, начинающихся одной и той же буквой,
определяется алфавитным порядком вторых букв, а при их одина-
"ZJ2
Рис. 22. Система хранения бумаг. (Распо-
ложение бумаг в алфавитном порядке.)

— 185 -
ковости третьих буке. Если фамилии тожественны, то порядок-
определяется по инициалам. Если фамилии отличаются числом-
букв, то короткие ставятся в начале. По установившейся практике,
учреждению или фабрике при равных условиях дается первое место-
в алфавите, а частные лица занимают второе. Например, в таком роде
Бакшин.
Бер.
Берг.
Богданов.
Борисов, А.
Борисов, И.
Боровой.
Бугаев и т. д.
Алфавитный порядок размещения бумаг имеет несомненно-
очень большие преимущества благодаря своей простоте. Всякую,
нужную бумагу очень легко отыскать, так как всегда точно-
известно, на какое имя она находится. Чтобы найти бумагу, не
нужно делать никаких предварительных справок. Однако, надо
добавить, что при этой системе всегда чрезвычайно полезно иметь,
карточный предметный указатель. Благодаря ему, можно будет-
отыскать бумаги различных адресатов, касающиеся одного и того
же вопроса (см. рис. 22).
В тех случаях, когда с отдельными корреспондентами пере-
писка слишком разрастается, полезно ее дополнительно разделить,
например, по содержанию. Таким образом в папке, например,.
Н-ского губисполкома»-мы можем внести несколько дополнительных
предметных папок: например, сметы, школьная сеть, персонал,,
учебные пособия, библиотеки и пр.
Цифровая система хранения бумаг заключается в следующем.
Каждый отдельный корреспондент учреждения получает свой поряд-
ковый номер. Этот номер ставится на папке, в которой поме-
щается переписка с ним, и на всех входящих и исходящих бумагах..
Предположим, что г-н Иванов был первый, с которым началась,
переписка. Он обозначается цифрой один. Следующий корреспон-
дент Совхоз получает обозначение цифрой два и т. д. Всякий
новый корреспондент получает порядковый номер. Бумаги в шка-
пах располагаются по этим условным номерам.
При этой системе обязательно нужно иметь карточный алфа-
витный указатель. Конечно, наиболее ходовые номера служащие:

— 186 —
<будут помнить, но большую часть их придется устанавливать при
помощи карточного алфавитного указателя, где корреспонденты
размещены по алфавиту и где отмечено, каким номером помечены
'их папки с перепиской.
Наконец, может быть создана комбинированная система при
тюмощи сочетания алфавитной и цифровой системы, а также при-
менения разного цвета папок.
В каждой папке помещаются письма получаемые и копии
ответов на них в хронологическом порядке, при чем сверху должны
класться самые последние письма. Необходимо также, чтобы все
бумаги в папке были переномерованы, начиная единицы. Служа-
щий, вкладывая очередную бумагу или копию ответа в папку,
должен ставить на ней порядковый номер, тогда будет всегда.
ясно, все ли бумаги находятся на месте.
а
* Если какая-нибудь из папок вынимается из шкапа,, то на место
ее кладется специальная карточка пометкой, кем и когда папка
взята. Таким образом всякий раз легко бывает установить,
в полном ли порядке бумаги.
Папки совершенно законченной перепиской следует убирать'
отдельно, так как иначе будет зря загромождаться текущая пере-
писка. Таким путем в учреждении создается архив. К архиву
составляется свой предметный указатель. В настоящее время
некоторые специалисты усиленно пропагандируют специальную
номерацию архива по принципам международной десятичной
системы, применяемой в библиотечном деле. Суть этой системы
в том, что весь объем человеческих знаний разделяется на десять
основных групп, обозначаемых цифрами от ноля до девяти. Каждая
группа разделяется опять-таки на десять отделов, каждый отдел
на десять подотделов и т. д. Благодаря этой системе всякий
предмет, всякое понятие, всякая книга может быть выражена
условной математической формулой.
Некоторые предлагают даже ввести десятичную систему во
всем делопроизводстве. По отношению к архивам десятичная
система несомненно имеет значение. В текущем же делопроизвод-
стве несомненно гораздо удобнее более упрощенные системы,
•специально учитывающие особенности учреждения, например, буквен-
ная система, обозначающая содержание бумаги.
Надо отметить, что не следует слишком увлекаться поме-
щением в архиве всех возможных бумаг, накапливающихся в учре-

— 187 —
ждении. Всегда имеется порядочная доля переписки, которую по
истечении одного, двух, трех лет не только можно, но и должно
просто выбросить в корзину.
§ 34. РАСПОРЯДОК РАБОТЫ.
Для правильности работы учреждения полезно установить
общий распорядок его работ, т.-е. не только часы занятий и пере-
рывов, но и основной характер работы, выполняемой в каждый
час. Вот, например, характерное расписание, которое я беру из
одного американского руководства.
Расписание.
„В целях уменьшения до минимума перебоев в работе, все
служащие приглашаются возможно более точно следовать следую-
щему расписанию работ:
8 45 — 9 30 Подготовительные шаги.
Чтение почты, разговоры по внутреннему телефону, беседы,
которые предварительно не были назначены, и прочие подгото-
вительные шаги.
9 30—12 30 Работа.
Работа, требующая особенного внимания и напряжения. Беседы
с посетителями только по особому назначению. Никаких телефон-
ных переговоров за исключением случаев крайней необходимости.
12 30 — 2 15 Подготовительные шаги.
Завтрак, неформальные совещания, телефонные переговоры,
беседы посетителями.
2 15 — 4 Работа.
То же самое, как от 9 30 — 12 30. Сосредоточьтесь на
вашей собственной работе и предоставьте возможность другим
делать то же самое, уменьшив перерывы в работе до минимума.
4 — 5 Разное.
Подписывание отправленных бумаг, беседы с посетителями,
неформальные совещания, подготовка работы для следующего дня
и тому подобное *).
Посещение учреждения посетителем должно быть особенно
урегулировано во избежание непроизводительной траты времени
J) E. Gowin.— „Developing Executive Ability'. IV — 4, 1920, стр. 144.

— 188 —
и хаоса в работе. По дурной привычке, укоренившейся у нас,
посетители толкутся в учреждении целые дни. Это происходит
от того, что не имеется строго установленных часов для приема,
а если такие часы есть, то они не выполняются. Это зависит
и от того, что не только посетители, но даже и сами служащие
учреждения не знают, с кем по каким делам нужно говорить,
когда его можно застать.
Какие меры тут нужно применить, совершенно ясно без особых
пояснений. Главное — надо быть последовательным в их прове-
рке. 23. Отдел внутренних доходов американского казначейства (бумаги, касаю-
щиеся лишь подоходного налога, собираемого в Соединенных Штатах за один
год, занимают 1250 вертикальных стальных ящиков).
дении. И нужно, конечно, приучиться и приучить других к умению
вести всякие деловые разговоры кратко, быстро, по существу, не
отвлекаясь в сторону, не пред гваясь лирическим отступлениям.
Принимающий посетителей должен научиться сам руководить бесе-
дой и кончать ее в намеченный срок. В заграничной практике
для серьезных деловых бесед отводится пятнадцать-двадцать минут.
Таким обрезом, заведующий фабрикой или крупным учреждением
размещает часы своего приема так, чтобы в течение одного часа
переговорить с тремя-четырьмя посетителями.

— 189 —
Порядок в бумагах и в учреждении вообще будет лишь в том
случае, если каждый отдельный работник будет во всем следовать
строгой системе. Конторка или стол служащего то же самое,
что станок или машина на заводе. Тут все должно быть рас-
считано, все в порядке. Первое правило, чтобы всякой вещи или
бумаге (на столе и в ящиках) было отведено определенное, постоян-
ное место.
Заграничные руководства для клерков приводят рисунок верх-
ней доски стола, мысленно разлинованной на квадраты. Каждой
Рис. 24. Один из отделов морского министерства Соединенных Штатов (кар-
точный указатель для всех лиц, числящихся в морском резерве. Каждое лицо
имеет свою карточку).
вещи отводится определенный квадрат. Слева от работающего
помещается телефон, календарь, справа — место для поступающих
-бумаг. Ближе к середине, около чернильницы лежат ножницы,
«арандаши, ручка и т. д. Таким образом отводится определенное
место и для разрезательного ножа и для банки с клеем, для папки
с текущей работой и пр. Работающий, механически, не глядя,
может найти рукой все, что ему нужно (см. рис. 25).
Такой же порядок применяется и к ящикам стола. В одном
из ящиков размещены бланки, бумага, запасные перья, карандаши
м пр. В другом — всякого рода справочный материал (например,

— 190 —
инструкции, отчеты и доклады, статистические сводки, картограммы
и пр.), в третьем — текущая, незаконченная работа, в четвертом —
работа, отложенная на более отдаленное время.
Нужно всячески избегать папок названием „разное". Они
всегда имеют тенденцию чрезвычайно быстро разрастаться и нару-
шать весь порядок размещения бумаг.
Для текущей работы каждого дня полезно иметь папку
четырьмя, пятью подразделениями. Все поступающие бумаги
Рис. 25. Стандардиаация письменного стола (мысленно разделите свой стол на
квадраты, раз навсегда определите место для каждого предмета Надо иметь
в виду, что в большинстве случаев на столе не должно быть так много пред-
метов, как на этом рисунке).
после первого просмотра сразу распределяются по этой папке.
В одном из подразделений поместятся бумаги, на которые сейчас
же можно написать или продиктовать ответ, в другой — бумаги,
которых надлежит переговорить таким-то лицом, в третьей—
бумаги, о которых нужно наводить специальные справки. Эти
основные категории сразу дадут первое направление бумагам
и работе вообще.
Нужно следить, чтобы на столе или в ящиках не оставались
какие-то неоформленные обломки работы истекшего дня. Не должно-

— 191 —
быть никакого хлама. Всякая бумага должна быть сразу помещена,
в определенное место, в известную папку.
Поэтому следует избегать столов с крышками и полками-
(„дески"), которые всегда являются скоплением всевозможных
залежавшихся бумаг.
Каждому учреждению грозит опасность бюрократизации, при
которой бумага заслоняет живое дело. Поэтому руководителю-
и работникам учреждения необходимо все время ясно давать себе
отчет о том деле, которое отражается в проходящих через их руки
бумагах. Важно особенно, чтобы заведующий часто и непосред-
ственно соприкасался живым делом и конкретно представлял'
себе, что значат цифры и названия, которые ежедневно попадаются
ему в бумагах.
Работа учреждения (как и всякая человеческая работа) должна
быть по возможности механизирована. Всюду, где это возможно-
и выгодно, человеческий труд нужно заменить трудом машин.
У нас в этом отношении дело обстоит чрезвычайно плохо. Мы
не дошли даже до употребления элементарных машин, уже десятки*
лет существующих в западно-европейской практике, например,
машины для печатания адресов, разрезания конвертов, счетной
машины разных типов и т. д. До какой степени машина мбжет
облегчить работу — видно из такого примера. Американцы счи-
тают, что клерк, успевающий наклеить марки на пятьсот писем
в час, работает непроизводительно, так как возможно довести это
число до трех тысяч писем в час. Между тем электрическая
машина может заклеивать конверты, наклеивать на них г-арки
и считать их в количестве от семи до пятнадцати тысяч конвер-
тов в час.
Машины для статистических подсчетов сортируют до восем-
надцати тысяч карточек в час по любому признаку.
В заключение настоящего параграфа приводим несколько пра-
вил из одного английского руководства для работающих в учре-
ждении и в конторе. Эти правила в равной мере относятся как
к рядовому служащему, так и к ответственным лицам учреждения.
.Не полагайтесь целиком на вашу „верную правую руку"
(т.-е. даже на ближайших, наиболее доверенных своих помощников)..
Кто допускает, чтобы левая рука не знала, что делает правая,
тот лишается существенной и ценной поддержки. Левая рука
должна учиться делать работу правой".

— 192 —
„Не диктуйте полностью адреса лица, кому вы пишете. Этот
-адрес имеется на письме, на которое вы отвечаете, и машинистка
*сама может списать его так же хорошо, как и вы. Диктуя, не
забывайте возможно чаще делать абзацы. Это сохраняет ваше
время и делает письмо более удобочитаемым".
„Не разбрасывайте орудия работы по двадцати различным
ящикам и полкам. Для каждой вещи найдите определенное место
на вашем столе или в ящиках стола или так близко, чтобы можно
было достать рукою".
„Не принимайте активность за продуктивность и движения
за действия. Очень легко быть занятым, ничего не делая, и многие
быстрые работники очень медленно добиваются цели".
„Не бросайтесь на свою ежедневную работу вслепую. Нака-
нуне составьте определенный план вашей работы следующего дня,
детально отметив, в какое время какая работа будет выполняться".
„Не тратьте времени, начиная и снова бросая работу. Первые
полчаса рабочего дня должны быть самыми продуктивными. Исполь-
зуйте их с первой же минуты, как вы садитесь за стол: работайте,
не переставая, вплоть до конца службы. Не приглашайте своих
знакомых в гости на службу и не занимайтесь личными делами
в течение рабочего дня" ').
„Personal eficiency London, 1921. Издание Schaw

ГЛАВА X.
ОРГАНИЗАЦИЯ ФАБРИКИ.
§ 35. ОТДЕЛЫ ФАБРИКИ.
В капиталистических странах наиболее типичным видом орга-
низации управления фабрикой является следующий:, фактические
владельцы предприятия, акционеры, выбирают правление. Это
правление ответственно за общее направление работы фабрики.
Непосредственное заведывание производством однако возлагается
на главного директора или управляющего, специалиста, который
чаще всего в правление не входит, хотя и принимает участие
в большинстве заседаний. В некоторых случаях однако пред-
седатель является одновременно и фактическим управляющим
фабрики, при этом, обычно, он имеет двух помощников, по техни-
ческой и коммерческой части. Этот тип управления, конечно,
в отдельных случаях различным образом варьируется, в зависи-
мости от размеров предприятия, от характера владения и пр.
В нашей практике во главе предприятия стоит либо отдель-
ный заведующий, либо фабрично-заводское управление. Во втором
случае непосредственное руководство работой тоже часто пору-
чается специальным лицам, подчиненным правлению.
Организация фабрики может быть разделена на три основных
составных части: отдел производства, отдел сбыта (торговый)
и отдел административно-финансовый.
Отдел производства заключает в себе все отрасли работы,
непосредственно связанные с выработкой фабрикой продукта.
Заведующий этим отделом (который чаще всего выполняет вообще
обязанности управляющего фабрикой) непосредственно заведует
плановым отделом фабрики, мастерскими, рабочими, материальным
отделом фабрики (складом сырья и топлива). На его же обязан-
Пршгаипы организации. 13

— 194 —
ности лежит организация правильного учета работы, непосредственно»
связанного с расчетами стоимости производства.
Отдел сбыта (торговый) принимает больший или меньший
объем в зависимости от характера производства фабрики. Он
значителен, если фабрика работает на широкий рынок (например,,
у фабрики пишущих машин, одежды и т. д.), и он гораздо меньше,,
если производство работает на небольшую группу заказчиков,
(например, на государство), так как в этом последнем случае
фабрика уже имеет более или менее обеспеченный сбыт. В функции,
этого отдела входят заведывание рекламой, отыскивание покупате-
лей и изучение их вкусов и требований, доставка товаров поку-
пателям, организация собственных магазинов и складов и т. п.
Отдел административно-финансовый, чаще всего наиболее-
тесно связанный с заводоуправлением и более непосредственно от
него зависящий, выполняет следующую работу. Он заведует всеми
финансовыми делами предприятия, т.-е. изысканием кредита и всеми
денежными операциями, следит за платежами, ведет всю бухгалтерию-
и отчетность по предприятию и концентрирует все статистические
материалы об его работе; он ведет всю корреспонденцию и ведает
всеми сношениями предприятия с внешним миром; он составляет
все отчетности по предприятию, все нужные доклады, сведения,
для правительственных учреждений и т. п.; в его ведении находится'
общее заведывание всеми зданиями, их страховка, ремонт и пр.;.
через него непосредственно проходят все заказы; он же осуще-
ствляет общий контроль над предприятием ').
Конечно, система организации указанных отделов и их раз-
деление на составные части может быть чрезвычайно разнообразна,,
в зависимости от всевозможных местных условий, от особенностей
производства и характера предприятия.
А. П. Серебровский в своей брошюре ,06 управлении завод-
скими предприятиями* предлагает такого рода схему: работа рас-
падается на три отдела — на аппарат учета, на аппарат регули-
рующий и на аппарат производства. Учетный отдел заключаег
в себе регистрацию заказов, поступающих и исполненных, реги-
страцию складов сырых материалов и магазинов готовых изделий,.
') Как на чрезвычайно обстоятельное практическое руководство по упра-
влению Фабрикой с многочисленными образцами учетных бланков и инструкций
можно указать на английскую работу Edward T. Elbourne — .Factory Admini-
stration and cost accounts". London, 1921.

— 195 —
отдел закупок, материальное счетоводство, акспедицию, кальку-
ляцию (определение себестоимости выпускаемого изделия) и ста-
тистику производства. Регулирующий или расчетный отдел ведает
финансовое регулирование (выработка смет), материальное регулиро-
вание (планы снабжения) и производственное регулирование (про-
граммы производства). Производственный отдел распадается на:
1) распределительное (расчетное) бюро, непосредственно регули-
рующее производство на местах, в мастерских; 2) техническое или
конструктивное бюро, исаолняющее на бумаге то, что рабочий
должен создать в мастерских, и 3) организацию мастерских завода 4).
Интересное разделение основных функций всякого промышлен-
ного предприятия делает Файоль. Он выделяет шесть главнейших
групп операций:
1. Операции технические (добыча, переработка, выделка и т. п.).
2. Операции коммерческие (покупка, продажа, обмен).
3. Операции финансовые (привлечение и расходование капи-
тала).
4. Операции по охране (по охране имущества, страхование
и пр.).
5. Операции по отчетности (бухгалтерия, калькуляция, ста-
тистика).
6. Операции административные (предвидение, организации,
руководство, координация и контроль).
С другой стороны, один из немецких специалистов выделяет
такие основные звенья фабрично-заводского предприятия:
I. Бухгалтерия.
II. Подготовительные мероприятия:
а) прием заказов и изготовление чертежей;
б) предварительная калькуляция;
в) изготовление приспособлений и орудий производства;
г) распределение работы.
III. Контроль производства:
а) контроль сроков;
б) контроль выработки;
в) контроль орудий.
') А. П. Серебровский ■— „Управление заводскими предприятиями". Москва,
1919 г., стр. 3 и 4. Интересная, хотя сейчас уже несколько устаревшая, бро-
шюра.
13*

— 196 —
IV. Управление производством:
а) заработная плата;
б) закупка;
в) складское дело;
г) расчет себестоимости;
д) бухгалтерия производства и регистрация непроизво-
дительных затрат.
Заведывание личным составом:
а) наем;
б) контроль рабочего времени.
VI. Сбыт:
а) калькуляция продажной цены;
б) продажа 1).
Как бы ни строилось организационно фабрично-заводское
предприятие, такое разделение его работы на основные элементы
дает нам всегда почву для выяснения, насколько правилен органи-
зационный план, все ли элементы правильно распределены и т. д.
§ 36. РАБОТА РАЗЛИЧНЫХ ОТДЕЛОВ ФАБРИКИ.
Вопрос об организации фабрики должен быть подробно рас-
смотрен в специальной работе. Здесь мы имеем возможность
коснуться лишь немногих сторон дела в целях иллюстрирования
общих принципов организации. Поэтому, совершенно не касаясь
всех отделов фабричной организации, мы дадим лишь два-три
примера работы некоторых из них.
В производственном секторе фабрики одно из первых мест
занимает плановой отдел (расчетное бюро), о котором уже была
речь в одной из первых глав этой книги. Основная его задача—
вырабатывать общий план работы предприятия и давать практи-
ческое направление полученным фабрикой заказам. Но очень
часто этому же отделу поручается выполнение и других функций,
связанных с общей регулировкой работы на фабрике. Чаще всего
он также изыскивает лучшие методы работы и наиболее подходящие
орудия и материалы, устанавливает стандарты, усовершенствует
технику производства и т. д.
1) «Вестник Социалистической Академии", № 1, 1923 г., стр. 91.

— 197 —
Тэйлор намечает для планового отдела еще более широкие
функции. Согласно его схеме, в ведение планового отдела входят:
подробный анализ всех заказов, полученных заводом; учет времени
всей работы, производимой на фабрике для выполнения заказа;
учет времени работы машины; учет материалов, сырья и готовых
изделий, а также составление плана работ для каждой машины
и для каждого рабочего; разбор всяких заявлений о новой работе,
получаемой в отделе сбыта; определение стоимости изготовляемых
изделий; руководство расчетным отделом; выработка стандартов;
прием рабочих и наблюдение за дисциплиной на фабрике; работа
по улучшению производства наблюдение за общей системой
работы и организацией фабрики и т. д.
Перед выполнением на фабрике какого-либо заказа плановому
отделу приходится проделывать большую предварительную работу.
Нужно разделить заказ на основные элементы и выработать
инструкцию для выполнения работы по каждой отдельной части
заказа. Нужно затем так распределить работу, чтобы выполнение
одной части заказа не задерживало выполнения другой и чтобы
вся работа по выполнению отдельных частей и всего заказа в целом
была закончена в заранее установленный срок. Затем, конечно,
все время приходится наблюдать за исполнением намеченного
плана, учитывая, поскольку выполнение совпадает заданием и не
происходит ли где-либо задержки или запоздания.
Составление плана для фактического выполнения заказа —
вещь чрезвычайно сложная и требующая большой опытности и зна-
ний. Конечно, в некоторых случаях, когда фабрика производит
несложные изделия более или менее однородного вида, пути следо-
вания материалов или отдельных частей вырабатываемого продукта
бывают твердо и почти раз навсегда установлены. Дело существенно
меняется, если фабрика производит самые разнообразные продукты
и принимает самые различные заказы; например: машиностроитель-
ный завод мо.жет иметь заказы на локомотивы и на сельско-хозяй-
ственные машины различного типа, на суда и на артиллерийские
орудия и т. д. Чрезвычайно важно, чтобы планировка работы
и фактическое ее выполнение каждый раз зафиксировывались.
Таким путем получается материал, на основании которого можно
выработать наилучшие методы планировки работы.
Важное значение для фабрики играет учет себестоимости
производимых продуктов. Этот учет дает материал для опреде-

— 198 —
ления продажных цен продуктов и выясняет, работает ли фабрика
с прибылью или с убытком.
При учете себестоимости приходится принять во внимание
три основных элемента:
1^ труд,
2) материалы и
3) накладные расходы.
При правильном учете работы можно легко установить,
сколько труда затрачивается на производство того или иного
продукта или на выполнение того или иного заказа. При этом
приходится принять во внимание и непосредственный труд рабо-
чих, изготовлявших продукт, и труд вспомогательного персонала,
работавшего по выполнению этого заказа, т.-е., например, труд
служащих планового отдела, бухгалтеров, конторщиков и т. д.
Учет потраченного материала также имеет* две задачи: учесть
непосредственно истраченный материал, пошедший на изготовле-
ние продукта (например, сталь, железо, дерево), и тот материал,
который понадобился для пуска машины, для отопления и т. д.
(уголь, мдсло, материалы по ремонту машин).
К накладным расходам придется отнести плату за помещение,
налоги, страховку, рекламу и т. д.
Для точного учета себестоимости и вообще для правильного
хода работы на фабрике необходимо тщательно поставить дело
учета материалов.
Относительно складов при фабрике (будь то склады мате-
риалов, сырья, готовых изделий и т. п.) мы должны усвоить себе
правило, которое рекомендуют американцы:
„Материал (а также сырье, готовые изделия и т. п.) должен
храниться с тою же тщательной заботою, что и деньги, на кото-
рые он куплен. Для каждого предмета должен иметься счет при-
хода и расхода; все, что нужно, должно быть отпущено по кви-
танциям и записано в счет, и счет материала должен быть под-
веден так же аккуратно, как кассир ежедневно подводит свой
счет кассы" 1).
Фабричные склады содержат обычно материальные ценности
четырех родов:
1) Луи Д. Брендис. «Научное управление и железные дороги',
стр. 44.

— 199 —
1) сырье, употребляемое для производства (как-то; железо,
сталь, металлы разного рода, хлопок, дерево и т. п.);
2) запасы топлива и продуктов, нужных для работы машины
(дрова, каменный уголь, смазочное масло);
3) запасные части машин, запасные наборы инструментов
и различные необходимые для работы предметы (например, электри-
ческие лампочки и пр.);
4) изготовленные фабрикой продукты или отдельные части
для них.
Для правильного учета этого имущества необходима правиль-
ная его классификация, а в связи с этим систематическое распре-
деление по складам. Если мы посмотрим на склад запасных
частей или материалов какой-нибудь передовой заграничной фаб-
рики, то мы увидим, что материалы расположены с той же тща-
тельной правильностью, как в хорошо поставленной библиотеке.
Все виды материала бывают разделены по характеру ('редко по
размеру) и носят условное мнемоническое сокращенное название,
например, все запасные части к динамо-машине обозначаются бук-
вой Д, запасные части к турбине—буквой Т и т. д. Затем группе
отдельных частей даются дополнительные наименования при помощи
второй буквы. Так, при помощи двух-трех букв и цифр условно
обозначается каждая часть, находящаяся на складе. При отыски-
вании какой-нибудь запасной части бывает достаточно упомянуть
эту сокращенную формулу из нескольких букв. В самом складе
части расположены согласно своей номенклатуры, поэтому их
можно легко и быстро найти.
Основное правило для заведующего складом заключается в том,
что всякий прием или выдача материала должны обязательно
документироваться. Получая материал, заведующий дает расписку
на накладной, оставляя копию себе; выдавая материал, заведую-
щий получает расписку от лица, получающего материал со склада.
Но этим дело не ограничивается. Факт получения или выдачи
должен быть также отмечен в основных документах склада, по
которым производится его учет. Для этого ведется либо главная
складская книга, либо (что гораздо удобнее) для всех имеющихся
в складе материалов вводятся карточки.
На этих карточках регистрируются вновь поступающие и выбы-
вающие материалы. Таким образом, взглянув на карточку, заве-
дующий сразу должен увидеть, сколько в настоящий момент нахо-

— 200 —
дится у него запасных Частей того или иного рода. Обычно на
этой же карточке отмечено, в каком месте склада можно найти
материал. Для этого пол складочного помещения размечен пере-
номерованными квадратами, а если материал расположен на пол-
ках, то полки также переномерованы.
Складское дело требует большой тщательности и педантич-
ности. Вот интересная выдержка из инструкции по обследованию
заводского дела, которая была одобрена на первой московской
конференции по нормализации техники управления:
„При обследовании вопросов складских операций необходимо
установить:
1) по части приема товаров: производится ли поверка при-
бывающего на склад товара счетом и весом; производится ли
пове"рка тары (качество, вес брутто и нетто); как организовано'
транспортирование товаров на складах, имеются ли погрузочные
приспособления, оборудованы ли склады подвозочными средствами;
каковы условия погрузки и какова тара, имеющаяся в распоряже-
нии складов;
2) по части хранения товаров: как производится сдача товара
кладовщику, как обставлено вскрытие тары, как организовано раз-
мещение и сортировка товаров, приспособлено ли помещение для
хранения товаров, как поставлено наблюдение ьа. сохранностью
товаров, существует ли проверка хранящихся на складах товаров-,
и как она осуществляется;
3) по части отпуска товаров: как производится отборка това-
ров для отпуска, в какие условия поставлена упаковка, как орга-
низован самый отпуск товаров" 1).
Существенным моментом является регулярная проверка^склада..
Очень часто применяется годичный учет. При этом склад обре-
кается на фактическое бездействие в течение довольно длиннога
промежутка времени, служащим приходится работать сверхурочно,
содержимое склада приходится передвигать с места на место —
одним словом, вносится определенная дезорганизация в общий ход
работы. Поэтому нужно приняв меры, чтобы текущий учет
склада был поставлен на такую высоту, при которой контроль
и проверка могли быть осуществлены в любой момент.
') Первая московская инициативная конференция по нормализации тех-
ники управления. Москва, 1922 г., стр. 77.

Рис. 26. Стандардизированная сборка автомобилей на американской фабрике
(автомобильный кузов медленно движется на особой металлической дорожке
на таком уровне, что рабочим не приходится дагибаться. Работа по сборке
разделена на небольшие операции, которые рабочие успевают выполнять, покуда
автомобиль передвигается перед ними).

— 202 —
Периодический контрольный учет склада может охватывать
либо все материалы склада целиком, либо некоторые категории
материалов. Так, можно произвести контроль путем выборочной
проверки некоторых категорий материалов, находящихся на складе.
Или можно проверить те цатериалы, которые являются особенно
-значительными и важными в данном деле. 6 этих случаях про-
верка склада является в сущности ревизионной работой в роде
проверки кассы в бухгалтерии. Складские книги и карточки
должны вестись таким образом, чтобы по ним можно было в ка-
ждый момент иметь точное представление о характере и количе-
стве материалов на складе (учет ценностей и имеющихся мате-
риалов обычно ведется бухгалтерией, а склад ограничивается лишь
указанием количества, веса, объема материалов).
При размещении складов на территории фабрично заводского
предприятия нужно не слишком увлекаться централизацией этого
дела. Надо помнить, что в интересах экономии необходимо
уменьшить расстояние между складом и мастерской, которую
он обслуживает. Так, на металлургическом заводе железо,
кокс и формовочный песок нужно помещать в складе, находя-
щемся вблизи от литейной, полосовую сталь и железо вблизи
кузницы, отдельные части машин поблизости от сборочной мастер-
ской и т. д.
Важно, чтобы всякая выполняемая на заводе работа имела
«определенное условное обозначение, по которому ее можно было
бы отличать от всякой другой работы, так, например, всякий
заказ должен иметь свой номер. Если для него выполняется
какая-нибудь часть по специальному чертежу, то инструкция
должна указать номер заказа и номер чертежа. Когда готовы
какие-нибудь отдельные части, то к ним прикрепляется ярлычок
опять-таки с указанием номера заказа и номера чертежа и по
возможности номера инструкционной карточки и другие краткие
данные, например, в каком отделе или под руководством какого
мастера данная часть выполнена и т. д. При .помощи таких
цифровых и других обозначений можно гораздо легче установить,
как в каждый данный момент идет работа по выполнению инте-
ресующего нас заказа. Эти же обозначения не дают смешивать
и спутывать работу и облегчают общий контроль над ней. Давая
отчет о работе, выполненной отдельным рабочим, отдельной маши-
ной или отдельной мастерской, необходимо делать ссылки на эти

— 203 —
номера заказа, чертежа и инструкции, что опять-таки значительно
облегчает руководство и контроль над работой.
В зависимости от особенности организации фабричного пред-
приятия, его производственного характера изменяется и путь за,наза,
полученного фабрикой.
Для иллюстрации рассмотрим, какой путь совершает заказ
на машиностроительном заводе. Прежде всего заказ регистри-
руется в канцелярии и получает порядковый номер и другие
условные обозначения. Затем составляется формуляр заказа,
в котором помечается номер и другие условные обозначения заказа,
фамилия и адрес заказчика, предмет заказа, цена, срок поставки
и другие главнейшие данные. Копии формуляра передаются в ряд
отделений завода (например, в бухгалтерию, техническое бюро
и т. д.).
Техническое бюро, получив заказ, проделывает работу по
конструированию его, т.-е. составляет чертежи, расчеты и пр.
Специальный подотдел бюро, подотдел спецификации, вырабаты-
вает на основании этих чертежей и расчетов спецификационные
ведомости, в которых даются подробнейшие сведения относительно
составных частей машин, порядка их изготовления.
На основе этих спецификационных ведомостей бюро заказа
озабочивается об изготовлении необходимого материала. Если
выяснится необходимость закупки каких-либо материалов, то это
дело поручается закупочному отделению. То, что можно достать
в складах завода, бюро заказов выписывает оттуда. Чугунное
литье заказывается в собственной литейной. Особые заказные
листки выписываются для кузницы из склада стали.
Покуда таким образом налаживается получение материала,
техническое бюро, на основании спецификационной ведомости,
составляет сопроводительную карточку, которая должна сопрово-
ждать полуфабрикат с момента вступления его в производство
{т.-е. с выхода из литья, со склада и т. п.).
В распределительном бюро устанавливается, как именно должно
быть выполнено задание по обработке каждой отдельной части,
т.-е. на каких станках должна обрабатываться данная вещь
и какими приемами, с какой последовательностью она должна
переходить от станка к станку и т. п. Таким образом для ка-
ждой части машины составляется специальная инструкционная кар-
точка, один из экземпляров которой поступает в бюро калькуля-

— 204 —
ции, а другой идет в мастерскую. Специальное бюро сроков, по
получении сопроводительной карточки из бюро калькуляции, соста-
вляет свою собственную ведомость, которая отмечает последова-
тельность операции и сроки выполнения. На основании этих
ведомостей оно следит за выполнением заказа.
После этой предварительной работы собственно и начинается
работа литейных и других мастерских по изготовлению заказа.
По изготовлении отдельных частей машины совершается их приемка,
после чего отдельные части машины переходят в сборочную мастер-
скую для окончательной сборки. После приема машины в закон-
ченном виде она переходит в склад, откуда и поступает к заказ-
чику 4).
В общей организационной схеме фабрики известное место
нужно отвести комиссиям или совещаниям по отдельным отраслям
работы. Такие совещания бывают особенно полезны для коорди-
нации работы, например,для объединения лиц, занимающих более
или менее аналогичное положение на фабрике, но друг от друга
не зависящих. Комиссии помогают лучшему взаимоознакомлению
работающих, более всестороннему и основанному на фактах обсу-
ждения вопросов. Они вызывают интерес к работе и заставляют
всю систему фабрики действовать более правильно. По большей
части такие комиссии имеют совещательный характер, и их реше-
ния должны подвергаться известному контролю и дальнейшему
утверждению.
Так может быть, например, создана комиссия из нескольких
ответственных работников фабрики по вопросу о лучшей органи-
зации сбыта изделий или комиссия, наблюдающая за экономией
топлива и тратой материалов или рассматривающая вопросы
распределении работы по мастерским.
Вопросы экономии вообще будут занимать центральное место
в деятельности руководителей заводского предприятия.
Как нужно добиваться экономии в производстве, этому учит
такой характерный пример из деятельности Форда. Один видный
инженер провел один раз целый день Фордом, консультируя по
разным вопросам. Он заметил, что в каждый свободный момент
в течение утра Форд вынимал из своего кармана медную крышку
') Рихард Эринг. — .Организация современного фабричного предприятия*.
М., 1922 г.

— 205 —
радиатора и делал какие-то вычисления и расчеты по поводу нее.
На вопрос он ответил, что эта крышка обходится ему на полцента
(1 копейка) дороже чем следует. Инженер сделал несколько пред-
положений о более дешевом изготовлении крышки, но Форд опро-
верг все предположения, при чем было видно, что он все раньше
обдумал. В течение всего дня Форд в свободную минуту был
занят крышкой. Вечером инженер спросил: „Я не понимаю, зачем
вы тратите так много времени на эту маленькую часть, которая
стоит два-три цента и на которой вы можете съэкономить не
больше четверти или полцента?" — Форд ответил: „Да, вы правы.
Но я думаю не об одной крышке радиатора. В этом году нам
потребуется их двести десять тысяч. В следующий год на пять-
десят процентов больше. Значит, мы сбережем две с половиной
тысячи долларов в год и будем экономить так по крайней мере
еще двадцать лет".
При правильной организации учета работа фабрики может
быть выражена систематически выполняемыми диаграммами. Кри-
вые на диаграмме отмечают помесячно результаты работы. Итоги
прошлого года заносятся на ту же диаграмму, поэтому всякую
минуту легко сравнить кривую текущего и прошлого года и увидать,
в какую сторону имеется разница.
Диаграммы могут быть следующего рода: одна диаграмма
охватывает суммы, полученные по счетам, другая—суммы, ожидае-
мые к получению, и третья—суммы, которые взыскать не удастся.
Уже одно соотношение между этими тремя цифрами и тремя
линиями сразу показывает, в каком положении находится финан-
совая сторона предприятия и какая сумма им кредитуется поку-
пателям. Для большей точности эти три цифры могут быть
написаны непосредственно около кривой.
Благодаря диаграмме, показывающей общий приход, расход
и прибыль, получается общая картина финансового состояния
предприятия.
На специальной таблице могут быть графически отмечены
отдельные статьи прихода, как-то: суммы, полученные от заказчи-
ков, суммы, вырученные при продаже в магазине, и т. д. Особая
.диаграмма отмечает, сколько имеется наличности в кассе, во что
оцениваются материалы и запасы готовых изделий.
Диаграмма жалованья и заработной платы помесячно отмечает,
•сколько расходуется на уплату рабочим и на содержание конторы.

— 206 —
Эта диаграмма может быть пополнена дополнительной, отме-
чающей, сколько расходуется на отдельные части предприятия,
например, сколько идет на торговый отдел, сколько на оплату
служащих в мастерских и пр.
Специальная диаграмма регистрирует стоимость содержания
и ремонта конторы и фабрики.
Следующая диаграмма отмечает количество израсходованного,
испорченного и остающегося материала и других запасов. Тут же
или на специальной диаграмме может быть показан расход топ-
лива.
Количество изготовленного продукта может быть выражена
на диаграмме, отмечающей либо стоимость продуктов, либо их.
количество (например, количество аршин изготовленного сукна,,
количество пар обуви и т. д.).
Торговый отдел, занося свою работу на диаграмму, отмечаетг
количество полученного материала и свои траты на рекламу,,
расходы торговые, комиссионные, на содержание магазинов и пр.
Изучая яти диаграммы, легко заметить, улучшается или ухуд-
шается положение дела. Если, например, мы увидим, что в фев-
рале месяце количество выработанных продуктов заметно ниже
прошлогоднего, а количество израсходованного топлива гораздо
выше, то нам придется немедленно обратиться к подробным,
отчетам или дополнительным диаграммам (на основании которых
составлены эти общие сводные диаграммы), чтобы выяснить при-
чину этого ненормального явления.
При составлении таких диаграмм важно, чтобы их не было,
чересчур много и чтобы на каждой из них не наносилось слиш-
ком много кривых. Лучше всего, чтобы на них не было больше
двух-трех, в редком случае четырех кривых, при этом каждая
кривая должна иметь свой характер или свою особую окраску.
Составление даже немногих диаграмм по каждой фабрике
требует большой работы. Приходится постоянно подгонять отделы,
запаздывающие с сообщением сведений, и т. д. Уже сама налич-
ность диаграмм, своевременно составленных, показывает/ что учет-
работы на фабрике находится на известной высоте.
Характер настоящей книги вынуждает нас ограничиться лишь,
этими беглыми замечаниями об организации фабрики.

ГЛАВА XI.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРИНЦИПЫ НА ПРАК-
ТИКЕ,
§ 37. ОРГАНИЗАЦИИ ОБЩЕГОСУДАРСТВЕННОГО ТИПА.
Хорошим примером организации общегосударственного типа
может служить партийная организация Российской Коммунисти-
ческой Партии, действующая в пределах Советской Республики.
Руководящим принципом организационного строения партии
является, как мы указывали выше, демократический централизм.
Каждый член партии привлекается к активному обсуждению всех
вопросов. Высшим руководящим органом каждой партийной:
организации является общее собрание ее членов, конференция
или съезд. Они, в свою очередь, избирают комитет, являющийся
их исполнительным органом, руководящим всей текущей работой
данной организации.
Партия строится при этом по территориальному признаку*
т.-е. организация, обслуживающая какой-либо район, считается,
высшей по отношению к организациям, обслуживающий части
этого района.
Основной партийной организацией является ячейка, которая
должна состоять не менее, чем из трех членов. Такие ячейки
создаются на фабрике, в селе, в красноармейской роте, в учре-
ждении и т. д. Ячейка должна быть после своего образования
проверена и утверждена высшей инстанцией, т.-е. уездным, город-
ским или районным комитетом. Для исполнения своих решений
ячейка выбирает секретаря или бюро ячейки.
Ячейки, находящиеся в одной волости, объединяются вместе
в волостную организацию. Высшим органом является общее
собрание всех членов партии в данной волости, а в случае труд-

_ 208 —
ности созыва такого собрания, — волостная конференция из пред-
ставителей волостных ячеек. Общее собрание или конференция
выбирает волостной комитет для руководства всей работой волости.
Волостные организации объединяются в уездные, во главе
которых стоит уездная конференция, избирающая, в свою оче-
редь, уездный комитет. Дальше идет губернская организация
губернской конференцией и губернским комитетом. Губерн-
ский комитет включает в себе представителей губернского города
и представителей уездов (так называемый пленум). Для выпол-
нения текущей работы пленум выбирает президиум комитета из
пяти и больше человек. В некоторых случаях, например, на терри-
тории Советских республик, входящих в СССР., создаются
областные партийные объединения, т.-е. объединения, соединяю-
щие вместе несколько губернских организаций. Тогда верховной
властью является областная конференция и избираемый ею област-
ной комитет. В некоторых случаях, в виде исключения, област-
ной комитет бывает не выборным, а назначенным Ц.К.Р.К.П.
(например, сибирское областное бюро).
Верховным органом партии является партийный съезд, на
котором бывают представлены все организации, работающие в пре-
делах СССР. Обще-партийный съезд избирает Ц.К. в составе
двадцати пяти членов. Главнейшие вопросы разрабатываются на
пленарных заседаниях Ц.К., текущая же работа ведется тем соста-
вом Ц.К., который постоянно находится в Москве. Ц.К. выбирает
дпя политической работы политическое бюро („Политбюро"), для
■организационной работы — организационное бюро („Оргбюро") и
•секретариат, непосредственно ведающий всеми отделами Ц.К.
Следует отметить еще организации фракций, т.-е. объедине-
ния членов партий на всяких непартийных съездах, совещаниях,
учреждениях или организациях (например, в Советах, исполкомах,
профессиональных союзах). Фракция выбирает из себя комитет
или бюро для руководства текущей работой. Фракции непосред-
ственно подчиняются местному комитету партии.
При помощи системы партийных ячеек и фракций партийная
работа вкрапливается во все другие организации, существующие
в пределах СССР. Можно сказать, что организационная схема
Р.К.П. тесно сплетена всеми другими организациями Союза.
Зта организационная особенность партии значительно усиливает
ее влияние.

— 209 —
Любопытно сравнить описанные методы партийного строитель-
ства с особенностями организации английских буржуазных пар-
тий, насчитывающих несколько веков политической борьбы.
Прежде всего поражает то, что число членов, входящих в пар-
тию, чрезвычайно незначительно по сравнению числом избира-
телей. Даже в самых организованных округах не больше 8—Ю0/0
избирателей входят в какую-либо политическую партию. Таким
образом буржуазные партии (например, либералы и консерва-
торы), несмотря на все свое влияние, организационно объединяют
лишь незначительное число лиц. Местные ячейки партии, суще-
ствующие, например, в сельских округах или в городских изби-
рательных участках, представляют собою лишь небольшую группу
лиц, самостоятельно выделившихся либо назначенных сверху.
Ячейки устраивают митинги и руководят местной работой. Только
в более крупных городах, да и то не всегда, они являются избран-
ными на годичном собрании членов. Таким образом рядовой член
партии, в сущности, не имеет никакого значения и никак не может
влиять на партийную работу.
Только в некоторых избирательных округах и больших горо-
дах организация партии более оформлена. Тогда имеется совет
партии, составляемый из делегатов районов, исполнительный коми-
тет, частью выбранный, частью назначенный сверху, и избранные
должностные лица. Наибольшее значение в период избиратель-
ной борьбы имеют так называемые „агенты", т.-е. лица, руково-
дящие избирательной кампанией в округе. Это своего рода коман-
дующие на поле сражения. Агенты объединены по всей стране
в свои собственные организации и имеют свои очередные съезды.
Пестрота организации на местах отражается и в центре.
Так, например, у либеральной партии имелось целых три цен-
тральных организации, объединявших местные организации раз-
ного типа, при этом годичные съезды этих организаций играли
лишь церемониальную роль и по существу не влияли на ход дел
в партии.
В финансовом отношении английские буржуазные партии не
спираются на взносы членов (как это существует, например,
в нашей партии), а живут пожертвованиями богатых членов пар-
тии. Эти пожертвования достигают миллионов и даже десятков
миллионов золотых рублей. В награду за них правящая партия
щедро раздает знатные титулы. По существу центральная власть
Принципы организации. 14

— 210 —
в английских буржуазных партиях принадлежит парламентским
фракциям. Все организации партии подчинены руководящим лицам
фракций х).
История нашего профессионального движения дает другую
иллюстрацию объединений общегосударственного типа. За свое
короткое существование (меньше двух десятилетий) наши про-
фессиональные союзы пережили несколько видов организационного
строительства. В период первой революции профессиональные
союзы строились по самым различным типам и в виде обществ
взаимопомощи, и в виде профессиональных объединений западно-
европейского типа, и в виде рабочих союзов гапоновского харак-
тера и т. д. Вместе тем не было никакого единого принципа,
по которому объединялись члены подобных организаций. Были
объединения по профессиям, объединения по предприятиям и пр.
Первая, а затем и вторая конференция профессиональных
союзов, происходившие в период первой революции, не дали
ответа на вопрос, как именно нужно строить союзы, и лишь
высказались против обществ взаимопомощи. Только третья кон-
ференция в июне 1917 г., а затем первый всероссийский съезд,
профессиональных союзов точно формулировали принципы орга-
низационного строительства профсоюзов.
В основу организационного строительства были положены
теперь два принципа:
1) профессиональное объединение должно строиться по прин-
ципу производства и профессиональные союзы должны слиться
в производственные союзы;
2) необходимо, чтобы организации исходили из принципа
демократического централизма.
При существовании союзов по профессиям имелись специаль-
ные союзы металлистов, кочегаров, литейщиков, электриков и т. д.
После слияния всех этих отдельных союзов образовался единый
союз металлистов соответствующими отделами.
Надо отметить, что слова „производственный союз" понима-
лись не всегда одинаково. Так, в некоторых случаях первона-
чальные объединения по профессиям обращались затем в объеди-
нения всех рабочих одной профессии, но работающих в различ-
') Подробности английских партиях см. в коей книге — „Англия к
англичане'. Петербург, 1918 г.

— 211 —
ных предприятиях, и только потом под понятием „производствен-
ный союз" стало разуметься объединение рабочих всяких профес-
сий, занятых в одном производстве.
„Если на первой стадии профессионального строительства мы
видим союзы' механиков, котельщиков, кузнецов, огнерезов —
в металлической промышленности, ткачей, прядильщиков, красиль-
щиков—в текстильной, то на второй стадии мы имеем: союзы „рабочих
по металлу", союзы „деревообделочников", объединяющие в своих
рядах всех металлистов, всех деревообделочников, независимо от
того, в каких отраслях производства они работают. В данном
случае союзы объединяют всех, но в то же время только металли-
стов, хотя бы они работали в текстильной, кожевенной или хими-
ческой промышленности, оставляя вне своей организации рабо-
чих, занятых в предприятиях металлической промышленности, но
принадлежащих по своей основной специальности к иным видам
производства, как, например, деревообделочников, маляров и т. д.
„Очевидно, что на данной стадии развития союзы не охва-
тывают в один союз всех рабочих, занятых в предприятиях дан-
ной отрасли промышленности. В каждом предприятии существуют
параллельно несколько союзов, нередко сталкивающихся между
собою, — силы рабочих дробятся в борьбе предпринимателем,
а порой параллельно действующие союзы даже входят один
другим в скрытую междоусобную борьбу" 1).
И только в дальнейшем мы пришли к действительному объеди-
нению по производству. Первый международный конгресс красных
профсоюзов (в июне 1921 г.) вполне отчетливо формулировал это
положение.
Лозунг: „В одном предприятии—один союз" должен стать
самым боевым лозунгом революционных союзов. Все рабочие маши-
ностроительного завода без различия их профессий и степеней
квалификации, начиная от механика и кончая чернорабочим, вхо-
дят в единый союз металлистов; все рабочие текстильной фабрики
(ткач, монтер, механик и чернорабочий) входят в союз текстиль-
щиков и т. д. 2).
') М. Томский. — „Принципы организационного строительства профессио-
нальных союзов". Москва, 1919 г., сгр. 14.
2) „Резолюции и постановления первого международного конгресса рево-
люционных профессиональных союзов" (с предисловием А. Лозовского). Москва,
1921 г., стр. 42 и дальше.
14*

— 212 —
Производственный союз включает в свой состав не только
рабочих данного предприятия и производства, но и служащих и весь
вспомогательный и административный аппарат. Благодаря такой
концентрации, число союзов очень незначительно (около двух десят-
ков на весь СССР.) и их организации централизированы. Этим
достигается наибольшая планомерность и организованность всей
работы. Во главе каждого из союзов стоит Ц.К., избираемый
годичным съездом союза, затем идут губернские отделы союза и
уездные его отделения. Основной ячейкой союза является фабрично-
заводский комитет. В целях более тесной связи с рабочей массой
фабрично-заводские комитеты избираются всеми рабочими данного
предприятия.
Для объединения работы профессиональных союзов данной тер-
ритории, на-ряду с производственными союзами, на территории
Республики существуют территориальные объединения профессио-
нальных союзов. В небольших пунктах и местностях создаются
секретариаты, объединяющие деятельность местных союзов. В уез-
дах на основе представительства отделений образовываются бюро
профсоюзов. В губерниях или районах, на основе представитель-
ства губернских отделов различных союзов, создаются советы проф-
союзов. Наконец, во главе всей организации находится Всерос-
сийский Центральный Совет Профессиональных Союзов (В. Ц. С. П. С),
президиум которого выбирается на всероссийском съезде, а члены
избираются от всероссийских профессиональных союзов по одному
на каждые пятьдесят тысяч человек (см. рис. 27).
Нужно ясно представить себе сложность всей общественной
организации в целом. Достаточно подумать, как много различного
рода организаций действуют в пределах одного государства и как
они сложно переплетены между собою. Организации государствен-
ные, экономические, партийные и другие, так сказать, покрывают
одна другую, так как отдельные граждане одновременно участвуют
во многих организациях. Кроме того, между отдельными организа-
циями, существующими в пределах страны, возникают различные,
часто довольно сложные отношения (например, между Р.К.П. и систе-
мой Советов или между профессиональными союзами и экономи-
ческими организациями СССР.). Чтобы точно представить себе
характер, значение и место каждой из организаций, всегда нужно
выяснить, в каких отношениях она находится к другим организа-
циям, зависит ли она от них, или она руководит, или координи-

Рис. 27. Схема организации профсоюзов. (Схема заимствована из книги „Отчет В. Ц. С. П. С. за 1919 г."). Она показывает двойное под-
чинение местных отделений союзов, одной стороны территориальному объединению профсоюзов (I — В.Ц.С.П.С; II, II— Ленинград,
и Сарат. Советы; III, III — Кронштадт и Аткарское бюро), другой — своей производственной инстанции (1,1 — Ц.К. металлистов,'
Ц,К. текстильщиков; 2, 2—губернск. отделы союза металл, и текст. 3, 3, 3 — уездные отделения). На-ряду с этим, диаграмма отмечает
своеобразное строение союза транспортных рабочих.

— 214 —
рует ли она с ними свою работу и т. д. Очень часто эта зави-
симость организационно почти не выражена, и ее можно просле-
дить, лишь знакомясь с фактическим положением дела.
§ 38. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРИНЦИПЫ В ПРИМЕНЕНИИ
Н ОТДЕЛЬНОМУ ЧЕЛОВЕКУ.
Принципы организационной работы должны быть знакомы не
только организаторам, но и всем участникам организации, так как
они определяют как их работу, так и их жизнь вообще. В самом
деле, как может рабочий сознательно выполнять свое дело на фаб-
рике или в партии, если он не представляет себе, как организо-
вано руководство фабрикой или на каких организационных прин-
ципах основана деятельность партии. С другой стороны, член
профессионального союза, который не выполняет своих обязан-
ностей, пропускает заседания, не платит взносов, не выполняет
во-время поручения правления союза, является дезорганизующим
элементом союза.
Мы привыкли говорить не только об организациях, что они
хорошо или плохо организованы, но и о людях, что они „органи-
зованы" или „не организованы". Под определением „организо-
ванный человек" мы разумеем, что человек привык действовать не
кое-как, а по плану, систематически, „организованно", и, кроме
того, что он является исправным членом тех организаций, куда он
п римыкает, т.-е. ясно сознает и точно выполняет свои обязанности.
Принципы, применяемые к какой-либо организации, могут быть
применены и к отдельному человеку, разумеется, некоторыми
особенностями и видоизменениями. Всякая организация—говорили
мы выше — должна иметь определенную цель. „Организованный
человек" точно так же всегда имеет определенную цель своей
работы, своей жизни, которая распадается на ряд отдельных зада-
ний. Так, перед каждым рабочим стоит задача борьбы за инте-
ресы своего класса, тесно связанные с интересами всего челове-
чества в целом. Эта классовая цель заставляет рабочего вступать
в профессиональную или партийную организацию, быть активным
членом государства, быть участником многих других общественных
и государственных организаций. Основная цель, стоящая перед
рабочим и являющаяся, можно сказать, целью его жизни, распа-
дается в процессе работы на отдельные цели, на отдельные зада-

— 215 —
ния. Как перед организацией, так и перед каждым отдельным
человеком должна ясно стоять цель его жизни и те задания, кото-
рые он сам себе ставит или которые ставит перед ним класс,
к которому он принадлежит, организация, в которую он входит,
обстановка, среди коюрой он работает. Таким образом, жизнен-
ная работа всякого „организованного человека" отмечена печатью
целесообразности.
Всякая организация должна принять определенную форму
и применять определенные методы. И каждый человек должен для
себя выяснить, какое место он должен занять в жизни,* т.-е., точнее
говоря, в какие организации он должен войти, какие функции там
выполнять, какую работу на себя взять. Таким путем человек
•сознательно ставит себя в определенное организационное отноше-
ние с другими людьми и ясно сознает, какая связь существует
между ним и другими членами или ячейками организации. Орга-
низованный человек всегда действует, говорит, выступает не от
своего имени только, а как член определенных организаций. Это
значит, например, что рабочий-коммунист во всех случаях жизни
сознает свою кровную связь с партией и всегда дает себе отчет,
насколько его поступок совпадает с линией поведения, диктуемой
партией. Это значит, что ответственный работник, председатель
исполкома или завкома, ответственный агитатор или редактор
газеты во всех своих действиях руководятся интересами органи-
зации, к которой они принадлежат, и чувствуют на себе ответ-
ственность за свои поступки перед этими организациями. Само
собою понятно, что это возможно лишь в тех случаях, если чело-
век действительно тесно связан с организацией, к которой он при-
надлежит, т.-е. ясно представляет себе ее цели, ее сущность, ее
работу, ее интересы и, кроме того, дает себе полный отчет в харак-
тере своей связи с этой организацией. Если он руководитель этой
организации, он ясно сознает, что его поступки и заявления свя-
зывают не только его, но и всю организацию, всех ее членов;
если он рядовой член организации, он ясно понимает, в какой мере
•его слова и поступки отражаются на работе организации, а также,
кому непосредственно он обязан ответом в своих действиях.
Каждый человек должен строго подчиняться дисциплине той
•организации, к которой он принадлежит. Он должен также выра-
ботать приемы самодисциплины, т.-е. уметь держать себя в руках
и систематически выполнять намеченную себе работу без отлыни-

— 216 —
ванья и самопослаблений. Биографии великих вождей человече-
ства, например, Маркса, Ленина, Энгельса и др., дают нам много
ярких примеров такой гениальной самодисциплины. Маркс, несмотря
на невыносимо тяжелые условия жизни, нищету, болезнь жены,
смерть своих детей, неустанно продолжал работать над „Капита-
лом", ни на минуту не прерывал своей политической деятельности-
Для организационной работы важно умение привлечь и исполь-
зовать людей. Для каждого отдельного члена организации чрез-
вычайно существенно уметь наладить определенные отношения
с товарищами по работе,— с подчиненными, так же, как и с лицами,
руководящими работой. Для этого требуется, прежде всего, вни-
мательное отношение к лицам, с которыми приходится сталки-
ваться в работе, т.-е. умение представить себе их точку зрения,
их психологию, их интересы.
Самого себя человек должен стараться использовать для работы
в максимальной степени. Для этого он хорошо должен изучить
свои способности, свои достоинства и недостатки в работе и уметь
критически оценивать самого себя.
Человек должен стремиться к достижению максимального-
совершенства своей работы и высшего мастерства в своей профес-
сии. Для этого не следует разбрасываться при работе над самим
собою, а постепенно, но настойчиво переходить от одного дела
к другому. Тот же Маркс дает нам образец, как нужно работать-
Для своих экономических занятий он изучил все европейские языки
(древними он также владел в совершенстве). Когда ему понадо-
билось познакомиться русскими работами по земельному вопросу,
он, несмотря на свои пятьдесят лет, принялся за изучение рус-
ского языка и добился того, что не только читал, но и писал на
нем. Не останавливающаяся ни перед какими затруднениями
настойчивость — лучшее средство для работы над собою.
Ромен Роллан дает нам в одном из своих романов красочную
иллюстрацию того, как человек добивается цели своей настойчи-
востью :
„Кристоф вышел на улицу. В нескольких шагах от его дома
был тир. Кристоф вошел, спросил револьвер и попросил, чтобы
ему объяснили, как держать его. При первом выстреле он едва
не убил распорядителя... Он сделал еще два, три выстрела: без-
успешно. Тогда он стал раздражаться. Дело пошло еще хуже.
Кругом стояло несколько молодых людей и посмеивались. Он не

— 217 —
обращал на это внимания. С чисто-немецкой настойчивостью он
упорно продолжал упражняться, с таким равнодушием к насмеш-
кам и с такой видимой решимостью добиться успеха, что, как
всегда бывает, наблюдатели в конце концов заинтересовались этой
тяжелой терпеливостью. Один из зрителей делал ему указания.
Кристоф, обыкновенно не терпевший никаких замечаний, слушал
его внимательно и покорно, как ребенок. Руки его дрожали—он
боролся с своим нервным возбуждением. Все тело его напряглось,
брови сдвинулись. Пот бежал по его щекам. Он не произносил
ни слова, но время от времени вздрагивал всем телом от ярости
и опять принимался стрелять. Два часа .он пробыл в тире. На
исходе второго часа он уже попадал в цель. Нет ничего увлека-
тельнее воли, обуздывающей мятежное, неловкое тело. У присут-
ствовавших в тире зрителей эта мощь одолевающей воли вызвала
чувство уважения. Некоторые из посмеивавшихся вначале наблю-
дателей ушли, другие мало-по-малу примолкли и не могли уже
оторваться от этого зрелища. Они приветливо кланялись Кри-
стофу, когда он уходил" 1).
Чрезвычайно важно, чтобы человек, особенно выполняющий
руководящую работу, научился быстро принимать решения и затем
проводить их твердостью в жизнь. Надо запомнить, что лучше
принять даже неправильное решение, чем не принять никакого.
Нерешительность или отсутствие определенного решения (особенно
у руководителя-организатора) всегда вносит разврат и дезоргани-
зацию в работу. С другой стороны, ошибочное решение всегда
может быть исправлено или, во всяком случае, учтено для даль-
нейшего опыта.
Когда решение принято, нужно упорно проводить его в жизнь,
и менять только в самом крайнем случае, если его ошибочность
будет действительно подтверждена после достаточного опыта. Нет
ничего более пагубного, если руководитель часто меняет свои
решения и общую политику в работе, прежде чем прошло доста-
точно времени, чтобы правильно проверить ее жизненной практикой..
Существенный успех работы заключается в том, чтобы чело-
век интересовался своим делом и стремился изучить его во всех
деталях, поэтому всякий работник, особенно только что начинаю-
щий свое жизненное поприще, не должен ограничиваться тем узким
') .Жан Кристоф" (.Сердце Франции")—Ромен Роллан, стр. 118.

— 218 —
кругом работы, который выпадает на его долю. Пусть он позна-
комится и с тем, что делает его сосед, как работа ведется в дру-
гой комнате, в ближайшем подотделе или отделе. Этот предвари-
тельный опыт в разных отраслях работы может оказаться чрез-
вычайно ценным, когда от деталей человеку придется переходить
к главному и из исполнителя превращаться в руководителя и орга-
низатора.
Увлечение работой (как бы мала, может, она ни была) является
важным моментом успеха.
Место, орудия и материалы имеют существенное значение
в организационной работе. Пусть же каждый участник организа-
ции найдет наилучшее применение для места своей работы, для
орудий и материалов, которые он употребляет. Рабочий у станка,
служащий у своего стола должны внимательно обдумать, как удоб-
нее всего для их работы сесть или стать, где и в каком порядке
разложить инструменты и бумаги, как продуктивнее всего исполь-
зовать имеющиеся для работы материалы, как экономнее всего
•сорганизовать свою собственную работу.
Опыт показал, что если рабочий первые полчаса своего дня
займется тщательной подготовкой инструментов и материалов для
работы, то он успеет выработать за день значительно больше, чем
другой рабочий, который такую подготовку не проделает.
В связи этим встает на очередь вопрос правильном рас-
пределении времени. Чрезвычайно полезно в этом случае, не боясь
прослыть педантом, составить себе расписание всех часов дня
в неделю и стараться строго придерживаться этого расписания.
Это значит, нужно вставать и ложиться в раз установленное время,
в определенные часы выполнять ту или иную работу или прини-
мать пищу, специальные часы и дни недели отводить отдыху.
В странах высокой организованности сами условия производ-
ства и общественной работы таковы, что человек вынужден чрез-
вычайно систематически располагать свое время. Работа начи-
нается в точно назначенный час. В точно определенное время
дается перерыв для еды или отдыха. В Англии, например, вы
наперед знаете, что около часу дня всякий англичанин, кто бы
он ни был и где бы ни находился, завтракает, а между четырьмя
и пятью — пьет чай. Вы знаете, что 95°/0 населения ложится спать
в одиннадцать или двенадцать часов ночи и что в восемь часов
утра любым англичанином можно поговорить по телефону. Вы

— 219 —
знаете также, что часу дня в субботу и до девяти утра в поне-
дельник вы не сможете иметь никакого делового свидания и что
в это время все заводы и учреждения бывают закрыты.
Эта строгая регулярность жизни делает чрезвычайно успеш-
ной и продуктивной всю работу и приучает каждого отдельного
человека к систематичности и умению правильно использовать свое
время. Человек может систематически работать только, если он
научится систематически распределять свое время.
При распределении и выполнении работы нужно всегда выде-
лять вперед то главное, чго предстоит совершить в первую оче-
редь, отводя второстепенное место работе, не занимающей такого
главенствующего положения. Затем, следует не откладывать выпол-
нения той части работы, которую можно сделать раньше по вре-
мени. Особенно важно избегать откладывания исполнения работы
до крайней последней минуты.
Американцы дают различные образцы того, как размечает
себе день деловой человек. Вот, например, расписание дня упра-
вляющего большой фабрикой:
8.30— 9 часов — чтение почты.
9 —10 — диктовка писем.
10 —11 —совещание относительно сбыта товара.
11 —12 —совещание по делам фабрики.
12 — 1 —завтрак и деловые свидания.
1 — 2 —мелкая корреспонденция.
2 — 3 - — совещание заведующими отделами.
3 — 4 . —планирование будущей работы.
4 — —инспектирование фабрики.
А вот расписание дня кассира банка.
6.30 — встать.
7.30 — завтрак.
8 — газета.
8.30 — получасовая прогулка.
9 — просмотр почты.
9.30 — исполнение корреспонденции.
10 — текущая работа.
12.30 — завтрак.
1.30 — текущая работа.
3 — подытоживание дневной работы.
4 личные письма.
4.30 — 5 — прогулка.
6 — обед.

— 220 —
При этом два вечера в неделю отводятся на чтение по вопро-
сам банкового дела и два вечера по вопросам рекламы.
Параллельно с такими же расписаниями деловые люди Аме-
рики составляют себе расписание и на целую неделю. В связи
с этой педантичной регулировкой рабочего дня является, конечно,
необходимым иметь специальную книжку для записи расписания
рабочего времени.
„Важные вещи помни наизусть, а мелочи записывай" — так
учат американцы. Чтобы не загромождать памяти мелочами, чело-
век должен иметь при себе записную книжку, где размечается
распределение его времени на ближайшие дни. Американцы иной
раз заводят для каждого дня специальный листик, где размечены
не только часы, но каждый час разбит на четыре части. Таким
образом американец не только записывает, кого он увидит или
что он сделает между тремя и четырьмя часами, но отмечает, что
мистера Джемса он примет в 3.15, а диктовать письма начнет
в 3.45.
Стандардизированная записная книжка отличается прежде всего
тем, что она состоит из отдельных, не сшитых листиков, надетых
на металлические стержни. Эти листики могут быто переставляемы
с места на место. Те, в которых надобность прошла, могут выни-
маться и либо сохраняться в какой-либо системе, либо выбрасы-
ваться. В книжке имеются листочки с алфавитом, куда заносятся
адреса, в ней имеются также подразделения для систематизации
разных категорий записей.
Стандардизация, которая, как мы видели, усиленно вводится
на фабриках, может быть применена и к работе каждого отдель-
ного человека. Всякий человек, внимательно следя за собою,
может отыскать наилучшие методы и приемы для своей профес-
сиональной работы, подобрать наиболее подходящие для нее ору-
дия и установить для себя образцы (стандарты). Пусть человек
попробует лишь внимательно присмотреться ко всему, что он
делает в течение дня, не смущаясь даже кажущимися мелочами.
Пусть он проследит, сколько времени он тратит на отдельные
частности в своей личной жизни и в работе. Пусть он подумает,
рационально ли, экономно ли выполняет он эти детали своего
трудового дня. Наверно, очень часто он найдет много нелепостей,
бесцельную затрату энергии и неэкономное использование времени
и материалов. Пусть он имеет в виду, что самая ничтожная буднич-

— 221 —
ная мелочь имеет большое значение, если она систематически
повторяется изо дня в день в течение долгих лет. Неправильное,
неудобное расположение чернильницы или лампы на столе, молотка
или напильника на станке, мыла или полотенца около умывальника
заставляет человека делать в два, три раза больше ненужных
движений и тем самым непроизводительно растрачивать челове-
ческую энергию.
Человек только в том случае может правильно применять
организационные принципы в своей жизни, если он сумеет контро-
лировать себя и свою работу. Учет и контроль так же важны для
отдельного человека, как и для всей организации. Время от вре-
мени человек может подводить итог своей работе или, если хотите,
даже своей жизни за определенные периоды. вОн должен давать
■себе ответ, достиг ли он намеченных целей и выполнил ли он
поставленные себе задания. Если нет, то почему? Человек дол-
жен подумать, выполнил ли он обязанности, которые возлагало
на него участие в различных организациях? Был ли он исправным
членом партии, или быть-может он слишком отлынивал от своих
партийных обязанностей? Успешна ли была его работа в других
организациях? Какова была его работа, как гражданина Республики?
Констатируя успехи или неудачи в той или иной области,
человек должен попытаться выяснить себе, чем были вызваны
неуспехи и чем объясняется удача. Конечно, такого рода самоучет
самоконтроль должны все время сопутствовать человеку в его
работе. Человек, так сказать, должен быть сам для себя постоян-
ной ревизионной комиссией.
Если ему приходится констатировать после известного периода
времени свои большие неудачи, ему быть-может следует поста-
вить на очередь дня вопрос о реорганизации своей работы или
может-быть реорганизации всего порядка своей жизни.
В этом случае опять-таки применимо большинство принципов,
о которых уже приходилось говорить в связи с принципами орга-
низации и реорганизации. Может быть, человеку нужно корен-
ным образом переменить свою работу или свою профессию, сме-
нить место работы или местожительства, заменить старые орудия
и материалы работы совершенно другими, выйти из организаций,
в которых он был, и войти в иные.
Как бы человек ни применял к самому себе описанные в этой
книге организационные принципы и методы, пусть он прежде всего

— 222 —
помнит основное правило: человек должен жить, работать и бороться
не как отдельный индивидуум, а как сознательный участник орга-
низаций, к которым он примыкает, и как отдающий себе отчет
член класса, к которому он принадлежит 1).
§ 39. ПРИМЕРЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ РАБОТЫ.
Взятие Измаила.
В предыдущих главах и параграфах мы рассмотрели главней-
шие элементы всякой организационной работы. Конкретные истори-
ческие примеры помогут нам припомнить и свести воедино все
замечания, сделанные до сих пор. Первый пример взят из воен-
ной истории, из периода русско-турецкой войны восемнадцатого
столетия, когда особенно выдвинулся организаторский гений
Суворова. Эпизод касается взятия русскими крепости Измаила.
Я заимствую яркое описание этого момента из последней книжки
А. Верховского, посвященной истории военного искусства в России.
.Обстановка под Измаилом складывалась следующим образом:
политические условия настойчиво требовали заключения мира.
Но мир, выгодный для нас, можно было заключить, одержав какой-
нибудь крупный успех. Между тем стояла уже суровая осень, и не
было достаточно сил для серьезных операций. В этой общей
обстановке для одержания необходимого нам успеха над турками
Суворову было предписано взять Измаил.
Это была крепость с очень солидными фортификационными
постройками, вооруженная 200 орудиями, с гарнизоном в 42.000 чело-
век, из которых 17.000 человек были янычары; крепость была
окружена валом, одетым местами каменной одеждой, и глубоким,
трехсаженным рвом.
Измаил считался совершенно неприступным, и все попытки
его взять кончились неудачей. Особенно трудной казалась задача
овладеть этой крепостью вследствие полного отсутствия осадной
артиллерии. Русские войска, осаждавшие Измаил, были числен-
ностью около 20.000 человек, сильно ослабленные болезнями,,
голодовкой и холодной осенней погодой. Осада шла так неудачно,
что было решено отложить военные действия против Измаила до
1) Тема самоорганизации человека для молодежи разработана мной в бро-
шюре „Организуй самого себя", изд. „Молодая Гвардия", М., 1923.

— 223 —
следующего года и перейти на зимние квартиры, что и начали
приводить в исполнение. Войска расходились по окрестным населен-
ным пунктам.
Но вот в один прекрасный день, или скорее непрекрасный
день, под моросящим дождем, на серой казацкой лошаденке, в скром-
ном „прародительском" плаще, приехал фельдмаршал, в сопрово-
ждении одного лишь казака, который вез в маленьком узелке весь
его несложный багаж. Смотрите на эти мелкие детали, которые
в глазах солдата играют часто решающую роль: фельдмаршал
на плохой лошаденке, один казак везет весь его багаж, но этот
маленький человек был победитель под Рымником и Фокшанами.
Имя его окружено обаянием. И первое слово его было: никакого
отступления от крепости не будет, крепость /дет взята. Войска,
расходившиеся на зимние квартиры, вернуг под стены крепости.
В массы вошла новая организующая си. и началась кристал-
лизация духа победы.
Прежде всего Суворов обратил самое тщательное внимание
на выработку плана атаки. Он лично дальности ружейного
выстрела (200 — 300 шагов) произвел разведку крепости, наметив,
где и как он будет атаковать. Затем произвел разведку совместно
со всеми старшими начальниками, указав им по карте и на мест-
ности точки, куда они должны были сосредоточить свои силы перед
атакой, и на месте же показал каждому, в присутствии всех
остальных, ту часть крепости, которую он должен был взять.
Этим достигались, во-первых, точное установление каждому его-
задачи, а во-вторых, и полная взаимная ориентировка.
Отсутствие осадной артиллерии и невозможность добиться
огневого превосходства заставили Суворова решиться на ночной
штурм. Но и ночному штурму, кроме простоты и разработки плана,
нужна еще тщательная подготовка. Были построены лестницы,
фашины для забрасывания рва, и, наконец, в тылу войск построили
участок рва и вала, подобный веркам Измаила, и сначала днем,
а потом и ночью стали упражняться в том, чтобы научиться
штурмозать крепостные верки.
Мало того, самое построение штурмовых колонн было строго
обдумано. Впереди должна была итти цепь стрелков, чтобы держать
вал под^ огнем в то время, как будут работать люди по засыпке
рва и пока будут влезать на бруствер; за ними — люди с фаши-
нами и лестницами и охотники, наиболее смелые, добровольно

— 224 —
вызвавшиеся итти первыми в атаку. Подготовив это, Суворов на-
значил день штурма. Только что были неудачи, только что было
решено, что крепость взять нельзя, и вдруг приезжает новый
человек и говорит: „Через три дня крепость возьмем". Но мало
сказать — нужно сделать. И вот вместо пассивности и спячки
осады началась бешеная работа подготовки, каждый человек был
захвачен работой, цель и смысл которой была ему ясна. Он про-
делывал точь-в-точь то, что он должен был сделать во время
■самого штурма, и убеждался, что ничего невозможного нет, самый
штурм по технике дела был осуществим и для каждого бойца
ничего нового уже не представлял.
Одновременно с этим Суворов объезжал полки, беседовал
■с офицерами и солдатами, объясняя им цель и смысл всей операции,
чтобы каждый воин ясно понимал свой маневр, напоминал преж-
ние победы, ими одержанные над турками, беседовал со старыми
товарищами.
Словом, в ту обстановку апатии и потери веры в себя, кото-
рая была под. Измаилом до его приезда, Суворов внес бодрящую
энергию, твердую волю, кипучую деятельность и блестящую орга-
низацию, где каждый знал, куда ему итти и что делать. Мало
того, в постоянных упражнениях каждый боец, и начальник,
и солдат, узнали, что это сделать просто и легко. Когда все было
готово, Суворов отдал приказ, назначая штурм ночью: по первой
ракете подходить в исходные места для атаки, а по второй ракете—
атаковать. Как было сказано, так было сделано.
По второй ракете колонны бросились на штурм, и крепость
была взята" *).
В этой иллюстрации блестящей организационной работы мы
находим все основные элементы, которых шла речь в предыду-
щих главах. Суворов ставит армии точную цель, которая форму-
лируется в кратком лозунге: „Крепость будет взята". Эту цель
он делает ясной и понятной каждому офицеру и каждому рядовому
солдату. Он назначает определенный срок для выполнения работы,
и в нужный момент он говорит: „Через три дня Измаил возьмем".
Таким образом вся энергия борцов концентрируется на кратком,
решающем дело сроке. Суворов создает отчетливый план штурма
1) А. Верховский. — „Очерк по истории военного искусства в России XVIII
и XIX в.в.«. М., 1921, стр. 110 — 112.

— 225 —
крепости, он определяет методы его и вырабатывает организацион-
ную систему, указывая, куда итти отдельным отрядам бойцов
и какую часть крепости атаковать. Суворов сам тщательно из-
учает место, все технические особенности расположения крепости
и всю обстановку предстоящего боя. Он не только теоретически
представляет себе дело штурма, он показывает на месте своим
помощникам, куда именно им нужно итти. Он посвящает всех
руководителей отдельных частей в основные особенности своего
плана и создает таким образом нужный контакт и своеобразный
взаимоконтроль. Личным примером и воздействием, путем ряда
товарищеских и дружеских бесед с рядовыми, он создает необхо-
димую дисциплину в армии и нужное воодушевление. Давая каждой
части и почти что каждому солдату определенное задание, он
точно распределяет ответственность каждого за работу. Наконец,
он много времени и энергии тратит на обучение своих помощников
и исполнителей.
Мы видим, таким образом, как гениальный организатор,
несмотря на неблагоприятные условия, строго следует основным
принципам организационной работы и добивается исключительно
блестящих результатов.
Организация Октябрьской революции.
Блестящий пример организационной работы дает нам и более
недавнее прошлое, именно подготовка и проведение Октябрьской
революции нашей партией и особенно роль в этой работе т. Ленина.
3 апреля 1917 года, ночью, Ленин приехал в Петроград и уже
на другой день выступил своими знаменитыми тезисами, которые
давали оценку революции и ее прогноз, во многом отличающиеся
от того, что говорили и писали виднейшие деятели революции,
не исключая и большевиков. Он давал также программу для бли-
жайших действий пролетариата, которая равным образом встретила
известную оппозицию даже среди нашей партии.
Оценивая текущий момент, Ленин указывал, что он заклю-
чается в переходе революции „ко второму ее этапу, который дол-
жен дать власть в руки пролетариата и беднейших слоев крестьян-
ства". Он указывал, что не следует оказывать ни малейшей под-
держки Временному Правительству, „что Совет Рабочих Депутатов
«сть единственно возмсжная форма революционного правительства".
Принципы организации. 15

— 226 —
„Не парламентская республика, а республика Советов"- — такой
лозунг выдвигал Ленин. На-ряду с этим он давал и ряд других
очередных лозунгов: конфискация всех помещичьих земель, устра-
нение полиции, армии и'чиновничества, братание на фронте и т. д. 1\
Вместе с тем Ленин намечал ряд мер для того, чтобы под-
готовить пролетариат и широкие массы к организованному захвату
власти. Он призывал к работе среди широких масс, терпеливому,,
систематическому "и настойчивому разъяснению ошибок и тактики..
В ряде других пунктов Ленин в исключительно лапидарной,
но точной форме отмечал необходимость перемены партийной про-
граммы, создание нового Интернационала, установление немедлен-
ного контроля над производством и распределением и т. д.
Отметим, что, намечая эту программу действий, Ленин еще;
не призывал пролетариат и большевистскую партию к немедленному
захвату власти, но он совершенно отчетливо поставил эту проблему
на очередь дня, как вопрос, к которому революция неизбежно-
подходит.
Вслед затем Ленин начинает упорную борьбу (частью в среде-
самой партии, например, на апрельской конференции) за после-
довательное проведение его лозунгов и за то, чтобы эти лозунги
стали достоянием пролетарских масс.
Вот что говорит об этом периоде один из непримиримых про-
тивников большевиков, наблюдавший за развертывавшимися собы-
тиями:
„Стихийное стремление осуществить непреложную программу
революции — уже тогда, в мае месяце, оформлялось под знаменем-
большевизма. Надо ли говорить о том, какую агитационную энергию
развила в столь благоприятной среде партия Ленина. Надо ли
говорить, что — равнодушная к борьбе внутри советских учрежден
ний — она лихорадочно действовала вне их и жила, и росла вместе-
массами. и работа эта начала сказываться быстро и ярко".
„На офицерском съезде 20 мая попрежнему требовали ареста
Ленина, говоря, что иначе народ убьет его. Но именно в тот же-
день Ленин появился на крестьянском съезде. Ленин при полном
внимании крестьянского съезда развил свою программ/ „прямого,
действия", свою тактику земельных захватов независимо от обще-
государственных норм. Казалось бы, Ленин попал не только в ста№
') Ленин. — „Собрание сочинений", т. XIV, часть I, стр. 17 и ел.

— 227 —
злых врагов, но — можно сказать — в самую пасть крокодила.
Однако, мужички слушали внимательно и, вероятно, не без сочув-
ствия ".
„Около того же времени в Исполнительном Комитете прошел
однажды слух, что Ленин в .белом зале" выступает перед солдат-
ской секцией. Это была самая верная опора Чайковского и Цере-
тели, это были преторианцы коалиции. Казалось, Ленину не
поздоровится. Я поспешил в «белый зал". Ленин был уже давно
на трибуне и говорил ту же речь, что и на крестьянском съезде.
Я сел ряду в седьмом, в недрах солдатской аудитории. Солдаты
слушали с величайшим интересом, как Ленин разносил аграрную
политику коалиции и предлагал решить дело самочинно, без всякого
Учредительного Собрания.. Около меня слышались комментарии:
— Ведь умно говорит, умно.. А —обращался один солдат
к другому.
„Ленин и его принципы начинали просачиваться даже в толщу
преторианцев" :).
Итоги этой агитации скоро сказались. В то время как
в Совете вследствие отсутствия общих перевыборов большевики
находились в значительном меньшинстве, на петроградской конферен-
ции фабрично-заводских комитетов, созванной по инициативе
большевистской партии, за большевиками пошло 335 рабочих
представителей из 421. Так уже в конце мая большевистские
деятели встречали сочувствие большинства петроградского проле-
тариата.
Через две недели после этой конференции на первом Всерос-
сийском Съезде Советов Ленин высказался по вопросу о власти
еще более определенно, чем раньше: „Гражданин министр почт
и телеграфов говорил, что нет в России политической партии,
которая выразила бы готовность взять власть целиком на себя.
Я отвечаю — есть; ни одна партия от этого отказаться не может,
и наша партия от этого не отказывается: каждую минуту она
готова взять власть целиком".
После июльских дней и корниловского выступления оконча-
тельно определилась концентрация контр-революционных сил
и успехи большевистских идей в пролетарских массах России.
1) Ник. Суханов.— „Записки о революции", книга четвертая, 1922 год,
стр. 165, 166, 167.
15*

— 228 —
Большевики получают большинство в питерском и московском
Советах, на выборах в районные думы в Москве большевики
собирают 52% поданных голосов. Работа партии ясно давала
себя знать. Политический противник большевиков пишет:
„Да, большевики работали упорно и неустанно. Они были
в массах, станков, повседневно, постоянно. Десятки больших
и малых ораторов выступали в Петербурге, на заводах и в казар-
мах, каждый божий день. Они стали своими, потому что всегда
были тут — руководя и в мелочах, и в важном всей жизнью завода
и казармы. Они стали единственной надеждой. Масса жила
и дышала вместе большевиками. Она была в руках партии —
Ленина и Троцкого ').
Учитывая положение, Ленин (в сентябре месяце) резко ставит
перед партией вопрос о необходимости немедленного захвата
власти. В своем письме в Ц.К., П.К. и М.К. партии Ленин пишет:
„Получив большинство в обоих столичных Советах Рабочих
и Солдатских Депутатов, большевики могут и должны взять эласть
государственную в свои руки.
„Могут, ибо активное большинство революционных элементов
народа обеих столиц достаточно, чтобы увлечь массы, победить
сопротивление противника, разбить его, завоевать власть и удержать
ее. Ибо, предлагая тотчас демократический мир, отдавая тотчас
землю крестьянам, восстанавливая демократические учреждения
и свободы, помятые и разбитые Керенским, большевики составят
такое правительство, какого никто не свергнет. Большинство
народа за нас".
„Вопрос в том, чтобы задачу сделать ясной для партии,—
пишет он дальше, — на очередь дня поставить вооруженное вос-
стание — в Питере и в Москве (с областью), завоевание власти,
свержение Правительства" 2).
Поставив, таким образом, полной решительностью вопрос
о захвате власти пролетариатом, Ленин немедленно же начал
подробно и тщательно обосновывать это положение и намечать
совершенно точный план действий. В своем письме в Ц.К.,
написанном в средине сентября, в период так называемого Демо-
кратического Совещания, он писал
') Ник. Суханов.— „Записки революции". Книга шестая. 1923. Изд.
Гржебина, стр. 192.
2) Ленин —„Собрание сочинений", том XIV, часть II, стр. 133 —135.

— 229 —
„Восстание, чтобы быть успешным, должно опираться не на
заговор, не на партию, а на передовой класс. Это во-первых.
Восстание должно опираться на революционный подъем народа.
Это во-вторых. Восстание должно опираться на такой перелом-
ный пункт в истории нарастающей революции, когда активность
передовых рядов народа наибольшая, когда всего сильнее колеба-
ния в рядах врагов и в рядах слабых, половинчатых, нерешительных
друзей революции. Это в-третьих. Вот этими тремя условиями
постановки вопроса восстании отличается марксизм от блан-
кизма.
„Но раз есть на-лицо эти условия, то отказаться от отноше-
ния к восстанию, как к искусству, значит — изменить марксизму
и изменить революции ').
Анализируя создавшееся положение, Ленин отмечал, что все
эти условия имеются. Он указывал, что за большевиками боль-
шинство класса, большинство народа, понявшего, что от блока
эс-эров и от самих эс-эров оно земли не получит, за ними выгода
положения партии, твердо знающей свой путь, при неслыханных
колебаниях, как в рядах эс-эров и меньшевиков, так и у самого
империализма. Он отмечал: „За нами верная победа, ибо народ
совсем уж близок к отчаянию, а мы даем всему народу верный
выход". Он резюмировал: „Перед нами на-лицо все объективные
предпосылки успешного восстания. Перед нами — исключитель-
ная выгода положения, когда только наша победа настанет, поло-
жит конец измучившим народ колебаниям".
И Ленин давал конкретную программу действий. „Мы должны
на Совещании немедленно сплотить фракцию большевиков, не
гоняясь за численностью, не боясь оставить колеблющихся в стане
колеблющихся".
„Мы должны составить краткую декларацию большевиков,
подчеркивая самым резким образом. необходимость перехода
всей власти в руки революционной демократии, возглавляемой
революционным пролетариатом. Наша декларация должна быть
самой краткой и резкой формулировкой этого вывода в связи
программными проектами: мир -народам, земля крестьянам,
конфискация скандальных прибылей и обуздание скандальной порчи
производства капиталистами".
*) Ленин. — „Собрание сочинений", том XIV, часть II, стр. 136.

_ 230 —
Эта декларация должна была также отметить, что большевики
разрывают партией эс-эров и меньшевиков, как изменниками
революции, и что они разрывают союзными империалистами
и предлагают мир без аннексий.
С этой декларацией Ленин предлагал двинуть фракцию боль-
шевиков на заводы и в казармы и там поставить ребром вопрос
восстании. Именно там, в пролетарской массе, можно также
правильно учесть момент для начала восстаний. Самому вос-
станию Ленин опять-таки давал точную и ясную программу
действий:
„Чтобы отнестись к восстанию по-марксистски, т.-е. как
к искусству, мы в то же время, не теряя ни минуты, олжны
•организовать штаб повстанческих отрядов, распределить силы,
двинуть верные полки на самые важные пункты, окружить Але-
ксандринку, занять Петропавловку, арестовать генеральный штаб
и правительство, послать к юнкерам и к дикой дивизии такие
отряды, которые способны погибнуть, но не дать неприятелю дви-
нуться к центрам города; мы должны мобилизовать вооруженных
рабочих, призвать их к отчаянному последнему бою, занять сразу
телеграф и телефон, поместить наш штаб восстания в централь-
ной телефонной станции, связать ним по телефону все заводы,
все полки, все пункты вооруженной борьбы и т. д." *).
Через несколько дней Ленин дал еще более подробную про-
грамму действия. Он напомнил прежде всего классическую фор-
мулировку, которую дал Энгельс принципам восстания, как
искусству:
„1) Никогда не играть с восстанием, а, начиная его, знать
твердо, что надо итти до конца.
2) Необходимо собрать большой перевес сил в решающем
месте, в решающий момент, ибо иначе неприятель, обладающий
лучшей подготовкой и организацией, уничтожит повстанцев.
3) Раз восстание начато, надо действовать с величайшей
решительностью и непременно, безусловно переходить в наступле-
ние. „Оборона есть смерть вооруженного восстания".
4) Надо стараться захватить врасплох неприятеля, уловить
момент, пока его войска разбросаны.
') N. Ленин (В. Ульянов)—„Собрание сочинений", том XIV, 1921 г.,
стр. 135 и 1-40.

— 231
5) Надо добиваться ежедневно хоть маленьких успехов (можно
сказать, ежечасно, если дело идет об одном городе), поддержиЕая
во что бы то ни стало „моральный перевес* ').
Эти блестящие организационные принципы восстания (которые,
кстати сказать, можно с успехом применить и ко всякой другой
ударной работе) были претворены Лениным в таком стратегиче-
ском плане проведения восстания:
„Одновременно, возможно более внезапное и быстрое насту-
пление на Питер, непременно и извне, и изнутри, и из рабочих
кварталов, и из Финляндии, и из Ревеля, и из Кронштадта, насту-
пление всего флота, скопление гигантского перевеса сил над 15 —
20 тыс. (а может и больше) нашей .буржуазной гвардии" (юнке-
ров), наших „вандейских войск" (часть казаков) и т. д.
„Комбинировать наши три главные силы: флот, рабочих и вой-
сковые части так, чтобы непременно были заняты и ценою каких
угодно потерь были удержаны: а) телефон, б) телеграф, в) железно-
дорожные станции, г) мосты в первую голову.
„Выделить самые решительные элементы (наших „ударников"
м рабочую молодежь, а равно лучших матросов) в небольшие
отряды для занятия ими всех важнейших пунктов и для участия
их везде, во всех важных операциях, например:
„Окружить и отрезать Питер, взять его комбинированной
атакой флота, рабочих и войска,—такова задача, требующая искус-
ства и тройной смелости.
„Составить отряды наилучших рабочих с ружьями и бомбами
для наступления и окружения „центров" врага (юнкерской школы,
телеграфа и телефона и пр.) с лозунгом: погибнуть всем, но не
пропустить неприятеля" 2).
Одновременно, в своих личных выступлениях и особенно путем
письменным, Ленин подробно анализирует и мотивирует намечен-
ную им программу и яростно защищает свою тактику в рядах
партии, посылая ударные лозунги: „Медлить—преступление", „Боль-
шевики должны взять власть тотчас", „Если нельзя взять власти
') Н. Ленин (В. Ульянов). — „Собрание сочинений", том XIV, часть II,
1921 г., стр. 270. Ленин приписал эту формулировку Марксу, так как в тэ
время еще не было известно, что она написана Энгельсом.
2) Н. Ленин (В. Ульянов). — „Собрание сочинений", том XIV, часть И,
1921 г., стр. 270 и 271.

— 232 —
без восстания, надо итти на восстание". (См. литературные работы
Ленина этого периода, помещенные во второй части четырнадца-
того тома, особенно „Письмо к товарищам", „Грозящая катаягрофа",
„Удержат ли большевики государственную власть" и др.)
Таким образом еще за несколько недель до Октябрьской рево-
люции Ленин дал совершенно правильную оценку положения, учет
сил за и против восстания, наметил ясную цель для партии, ука-
зал точные, конкретные задания и основные методы для проведе-
ния восстания, склонил на свою сторону большинство партии,
сделал лозунги восстания ясными для широких масс.
В середине октября центральный комитет нашей партии начал
быстро проводить необходимые практические подготовительные:
меры для захвата власти. По инициативе большевиков, петроград-
ский Совет (руководимый своим председателем Л. Троцким) создал
Военно-Революционный Комитет, которому предстояло провести:
восстание. Военно-Революционный Комитет послал во все воин-
ские части своих комиссаров. Чрезвычайно быстро гарнизон пере-
ходит на сторону Комитета. Тогда Комитет посылает ультиматум,
штабу петроградского военного округа, требуя установления кон-
троля над его действиями. Штаб отказывает. 23 октября Военно-
Революционный Комитет в качестве подготовительной директивы
для военных действий рассылает гарнизонам телефонограмму,,
в которой объявляет штаб контр-революционным и призывает спло-
титься вокруг Военно-Революционного Комитета.
Временное Правительство пытается призвать на свою подмогу
юнкеров из Петергофа и артиллерию и ударные отряды из Пав-
ловска. Тогда Революционный Комитет отдает приказ, предписы-
вающий привести гарнизон в положение боевой готовности. Вслед
затем начинается развертывание Красной гвардии, которая при
поддержке воинских частей начинает по заранее намеченному
плану занимать правительственные учреждения и все главнейшие
стратегические пункты столицы. В первую очередь Красная гвар-
дия овладевает телефоном и телеграфом, т.-е. главнейшим орудием
связи, а также техническими средствами передвижения. Одно 3ai
другим занимаются железнодорожные станции, правительственные
учреждения, банки. К полудню 25 октября вся столица, кроме.
Зимнего дворца, ,в руках Военно-Революционного Комитета. Ночью,
взят и Зимний дворец. Программа, набросанная Лениным несколько»
недель тому назад, осуществляется с полнейшей точностью.

— 233 —
Военный критик, характеризуя проведение Октябрьской рево-
люции точки зрения военной, говорит:
«Основными тактическими особенностями октябрьского пере-
ворота в Питере являются — планомерность, стремительность
и быстрота выполнения оперативного плана" 1).
Успех Октябрьской революции в значительной степени объяс-
няется той энергичной и организационно-правильной подготови-
тельной работой, которую провели руководящие верхи нашей,
партии.
Изучение Октябрьской революции организационной точки*
зрения дает материал, который всегда полезно будет усвоить всем;
организаторам массовых движений.
') .Красная Армия" № 18—19, сентябрь—октябрь 1922' г., стр. 11„

СПИСОК РИСУНКОВ.
"Рис. 1. Тип элементарной организации.
Рис. 2. .Обрастание".
Рис. 3. Расширение организации по горизонтали.
Рис. 4. Расширение организации по вертикали.
Рис. 5. Линейная организация.
'Рис. 6. Простая функциональная организация.
Рис. 7. Сложная функциональная организация.
Рис. 8. Функциональная организация фабрики по плану Тэйлора.
Рис. 9. Комбинированная система организации.
Рис. 10. Организация с руководящим штабом.
Рис. 11. Крайняя централизация — организация столбиками.
Рис. 12. Система двойного подчинения.
Рис. 13. Составные элементы организации и их связь между собою.
Рис. 14. Плановая карточка работы.
-Рис. 15. Личная карточка.
Рис. 16. Образец учетной карточки рабочего времени.
Рис. 17. Образец учетной карточки работы машины.
Рис. 18. Образец диаграммы.
Рис. 19. Изучение движений.
Рис. 20. Стандардизированные леса Джильбрета.
Рис. 21. Карточная система.
Рис. 22. Система хранения бумаг.
Рис. 23. Отдел внутренних доходов американского казначейства.
Рис. 24. Один из отделов морского министерства Соединенных Штатов.
Рис. 25. Стандардизация письменного стола.
-Рис. 26. Стандардивированная сборка автомобилей на американской фабрике.
Рис. 27. Схема организации профсоюзов.

Работы П. М. Керженцева.
Книги:
«Ленинизм». Введение в изучение ленинизма (с предисловием Н. К. Крупской).
2 изд. М. 1925.
«Чему учит Ленин». Лен. 1925. (Иллюстр. изд.)
«Англия и англичане». Очерки современной Англии. Спб. 1918.
«Новая Англия». Спб. 1917.
«Союзники и Россия». М. 1919 (также на французском языке в издательстве
"Bibliotheque Communiste").
«Революционная Ирландия». Исторические очерки революционного движения
в Ирландии. 1924 (третье дополненное издание)..
«Лондон». М. 1923 (второе иллюстрированное издание).
«Библиотека коммуниста». Систематический указатель социалистической лите-
ратуры. Четвертое, переработанное издание. М. 1919.
«Газета». Организация и техника газетного дела. М. 1923 (третье, дополнен-
ное издание).
«К новой культуре». Спб. 1920.
«Творческий театр». Пути социалистического театра. М. 1923 (пятое, допол-
ненное издание).
То же по-немецки, в издательстве .Carl Hoym'.
«Принципы организации». Лен. 1925 (четвертое издание).
Брошюры:
«Культура и Советская власть». М. 1919. *
«Английский империализм». М. 1919.
«Ирландия» (исторический очерк). М. 1923 (третье, дополненное издание).
«Как англичане притесняют крестьян в своих владениях». М. 1919.
«Республика молодежи» (из американских впечатлений). Спб. 1917.
«Мировая революция и первое мая». М. 1919.
«Революция и'театр». М. 1918.
«Каи вести собрание». М. 1923 (пятое издание).
«Среди пламени». (Пьеса в трех действиях интермедиями.) Спб. 1920.
«Памятка организатора». М. 1924 (третье издание).
«Научная организация труда (НОТ) и задачи партии». Л. 1925 (второе, перерабо-
танное издание).
«Борьба за время». М. 1923.
«Организуй самого себя». М. 1925. (Второе, дополненное издание).
«Мир с Финляндией». 1920.

— 236 —
Из отзывов печати о книге П. М. Керженцева
«Принципы организации».
„ Объявить конкурс сейчас же на составление двух или больше;
учебников по организации труда вообще и специально труда управленче-
ского Можно взять за основу недавнюю книгу Керженцева
(Н. Ленин. „Лучше меньше, да лучше".)
„ Автор скромно говорит книге, как „элементарном введе-
нии", но первых же строк вы чувствуете, что это не беспомощная компиля-
ция, не ученическое изложение идей Тэйлора, Джильбрета, Шлезингера,,
а самостоятельная интерпретация. Изложение все время идет на базе выдер-
жанной схемы, над которой автор видимо немало работал, но жесткая схема
оказалась способной вбирать в соответствующую клетку богатый организа-
ционный материал из самых разнообразных источников из самых различных
областей жизни Т Керженцев в своем изложении постоянно тренирует
читателя, беря организационные иллюстрации отовсюду—перед вами разверты-
вается Америка, Англия, а рядом ней Россия, живая современная револю-
ционная Россия; перед вами строго организованный завод фигурирует рядом
каким-либо секретарем губкома.
Вы чувствуете, что книга настоящий „чисто деловой учебник".
Уже в трактовке „организационного плана" автор предстает перед,
нами, как тонкий реалист: „Система организации фабрики, подходящая
для большого завода, никуда не годится по отношению к маленькой мастер-
ской" (стр. 13). Ясно, что автор все дальнейшее изложение ведет практи-
ческим расчетом—применить принципы организации в любых условиях, в любой
обстановке. Он держит читателя в напряжении и говорит ему: „будь готов".
Будь готов создать работоспособную организацию не только тогда, когда
подано вс» новенькое и совершенное, но и на базе примитивного оборудования.
В строгой гармонии таким стилем изложения автора — будничный
материал для выяснения больших организационных проблем Книгу
Керженцева нельзя воспринимать зубрежкой, воскрешение которой так чув-^
ствуется в наших вузах. Каждый, внимательно изучивший труд Керженцева,,
может подать материал в другой концепции, но, конечно, обязательно если не
теми конкретными примерами, какие дает Керженцев, то сам придумает
их и возьмет их революционной смелостью из жизни первого милицейского
участка, домового двора, коридора квартиры.
Это постоянное цементование принципов организации подлинной кине-
матикой жизни позволяет Керженцеву вводить и вставлять в раму схемы,
такие краткие, но сильные главы как „Методы дезорганизации" или „Примеры,
организационной работы"
(А Гастев.—„Правда" 25/111—23 г.)

— 237 —
„С большим удовольствием я познакомился вышедшей на-днях
книжкой т. П. М. Керженцева: „Принципы организации". В ней говорится
•организации работы в предприятиях (не только учреждениях) и даже о постановке
партийной организации. Но те, кто интересуются вопросами административного
строительства, могут также найти в ней много поучительного и интерес-
ного Я желал бы, чтобы каждый организатор и ответственный руково-
дитель ознакомился теми простыми указаниями, которые даются в книжке
тов. Керженцева
(Н Семашко: „По поводу одной очень интересной и поучительной
книжки."—„Известия В.Ц.И.К "—декабрь 22 г.)
„Интересная книжка П. М. Керженцева представляет собой сме-
лую и удачную попытку поставить в русской литературе очень мало разрабо-
танный не только нас, но и на западе вопрос об основных принципах, на
которых должна строиться организация, не организация предприятия, а орга-
низация вообще. При этом автор подошел к вопросу не теоретически, а ути-
литарно. Его книга хочет быть не теоретическим исследованием, а практи-
ческим руководством, „деловым учебником*
Книжка Керженцева написана очень живо и интересно. Примеры
•подобраны удачно и остроумно
Вообще рецензируемую книжку надо рекомендовать вниманию самого
широкого круга читателей".
(Проф. С. Членов.) — „Эконом. Жизнь" 29 IV 1923.
„Книга Керженцева, — п рвый р ий че никп
вопр сам рганизации, и ее появление весьма симптоматично. Свое-
временность и необходимость ее не подлежат сомнению
„Автор предназначал ее для рядового русского организатора, призванного
революцией к организационной работе, и это отнюдь не теоретическое иссле-
дование, а практическое руководство.
Язык книги чрезвычайно прост; многочисленные примеры, взятые из
близкой читателю, для которого она написана, сферы деятельности, иллюстри-
руют мысли автора и облегчают их восприятие. Автор прибегает также часто
к форме кратких лаконических советов, точных афористических формулировок,
ярко врезывающихся в память
Популярность книги нисколько не умаляет, однако, ее содержательно-
сти. Стройные построения, меткие наблюдения и, наконец, интересные ссылки
на иностранную литературу и практику,—делают ее местами даже увлека-
тельной."
(„Вопросы орган, и управ." № 3 1922 г. изд. Н.К.Р.К.И.)
„Книга, которой поистине следовало бы стать настольной для
всякого сознательного гражданина СССР. Написано просто, доступным и
популярным языком; иллюстрирована массой примеров и фактов; содержат

— 238 —
квинт-эссенцию вопроса о научной организации труда (Н.О.Т) и даже шире;
научной организации жизни. Для работников Красной армии, от мала до-
велика, эта книга является и доступной и жизненно-необходимой
.Книга Керженцева—хорошее начало для популяризации идей организо-
ванности. Для командира эта книжка ценна тем, что все примеры взяты из
военной тактики и быта. Можно сказать, что одновременно ознакомлением
вопросами организации каждый военный найдет здесь и основные идеи воен-
ного искусства. То же можно сказать и для политработника, ибо примеры
строительства Компартии, Коминтерна, профсоюзов, организации воспитгния
и т. д.—дают богатый материал для партийных. А в целом так все жиао
и увлекательно написано, что, раз начав читать, не бросишь до конца
„В общем желательно, чтобы книга Керженцева была в каждой библио-
теке, дабы каждый командир или политработник, администратор и хозяйствен-
ник был ней знаком "
(.Военный Вестник" N° 1924 г.)
.Практическая проверка организационных схем и принципов-
организаций проведена на .живом теле" наших партийных советских и про-
Фессиональных организаций. Именно в этом основная заслуга т. Керженцева.
Он не декларирует, он учит не поучая. Беоет нашу действительность, как
она есть, и, применительно к ней, строит свои принципы организации.
Это не значит, что т. Керженцев .вульгаризирует" принципы организа-
ции, что он их качественно п'онижает в соответствии „существующим прими-
тивным и бедным оборудованием", нет, он показывает четко и убедительно,
как можно это примитивное оборудование подчинить организованному воздей-
ствию, как на этой еще не развитой основе можно воспитать в широких рабо-
чих массах организованные навыки — основные предпосылки новой культуры...
Работа Керженцева, как говорит он сам, не теоретическое исследова-
ние, а чисто деловой учебник
Особенно необходим этот учеб-шк нам, профсоюзам и профработникам...
.Принципы и Памятка" должны быть у каждого профработника и обя-
зательно входить в каталог рабочей библиотеки."
(.Вестн. Труда" № 8 1923 г.)
.Цель книги следует признать блестяще выполненной. Сама
книга может служить примером организационной стройности, ясности и отчет-
ливости. В ней все убедительно и просто, Созержание ее может показаться
даже слишком простым, как будто давно известным. Но в этом как раз
и заключается достоинство книги, делающее ее такой убедительной и практи-
чески применимой. Чтение ее .организует", дисциплинирует читателя,
заставляя его последовательно продумывать, прорабатывать вместе автором
логически развертывающиеся элементы организации на простых жизненных
примерах. Она сразу вводит в рабочий обиход всякого организатора на.
любой работе, на любом участке укрепляемого советского фронта
(.Известия В.Ц.И.К."—21/IV 1924 г.).

ОГЛАВЛЕНИЕ.
От автора
Глава I. Организационный план.
§ 1. Что такое организация
§ 2. Элементы организации
§ 3. Значение организационного плана
§ 4. Два основных правила
Глава II. Цели организации.
§ 5. Ясность цели
§ 6. Различный характер организационных задач
Глава III. Типы организации.
§ 7. Линейная организация
§ 8. Функциональная,система
§ 9. Комбинированные типы организации (генеральный штаб)
§ 10. Другие виды организации
§11. Составные элементы организации (роль ячеек)
§ 12. Дело связи.
Глава IV. Организационные методы.
§ 13. Основные требования к организационной схеме
§ 14. Инструктирование
§ 15. Формы инструктирования
§ 16. Распределение сил.
§ 17. Организация заново и реорганизация
§ 18. Ориентация.
§19. Переговоры
§ 20. Методы дезорганизации.

— 240 —
Глава V. Подбор работников. Стран.
* °§ 21. Опрос и испытание людей 104
"> i? 22. Организатор и исполнитель 107
§ 23. Использование людей 112
"§ 24. Дисциплина. 118
Глава "VI. Технические условия организации.
§ 25. Место, орудия и материалы 126
§ 26. Время 134
Глава VII. Контроль.
§ 27. Учет 143
§ 28. Контроль 153
Глава VIII. Стандардизация.
§ 29. Сущность и значение стандардизации 158
§ 30. Методы стандардизации 162
Глава IX. Организация учреждения.
31. Отделы учреждения 170
•§ 32. Делопроизводство 173
1} 33. Хранение бумаг 183
"§ 34. Распорядок работы 187
Глава X. Организация фабрики.
■§ 35. Отделы фабрики 193
"§ 36. Работа различных отделов фабрики. 196
Глава XI. Организационные принципы на практике.
•§ 37. Организация общегосударственного типа 207
\ ■§ 38. Организационные принципы в применении к отдельному человеку 214
§ 39. Примеры организационной работы (Взятие Измаила. Организация
Октябрьской революции) 222
Список рисунков 234