/
Автор: Коул Дж.
Теги: взаимоотношения людей на производстве экономика экономические науки менеджмент управление персоналом управление предприятием организация производства
ISBN: 0-8264-5862-9
Год: 2004
Текст
УПРАВЛЕНИЕ
ПЕРСОНАЛОМ
В СОВРЕМЕННЫХ
ОРГАНИЗАЦИЯХ
Personnel and
Human Resource
Management
Gerald Cole
Fifth edition
Л continuum
• tllOHDON • NEW YORK
Джеральд Коул
УПРАВЛЕНИЕ
ПЕРСОНАЛОМ
В СОВРЕМЕННЫХ
ОРГАНИЗАЦИЯХ
ВЕРШИНА _, _ . _
москва scan: The Stainless Steel
2004
УДК 658.3.012.4
ББК 65.290-64
К 73
All rights reserved. No part of this publication may be reproduced or transmitted in any form or by any means,
electronic or mechanical, including photocopying, recording, or any information storage or retrieval system,
without permission in writing from the publishers.
First edition published 1986 by Letts Educational
Second edition 1988
Reprinted 1991
Third edition 1993
Reprinted 1993, 1995
Fourth edition 1997
Fifth edition 2002
Reprinted 2003
Настоящее издание опубликовано по соглашению
с The Continuum International Publishing Group, Incorporated
Перевод с английского Н.Г. Владимирова
Под редакцией В. И. Ярных и А. Г. Старовик
Коул, Джеральд
К 73 Управление персоналом в современных организациях/Джеральд Коул; [Пер. с англ. Н.Г.
Владимирова]. - М.: ООО «Вершина», 2004. -352 с.
ISBN: 0-8264-5862-9 (hardback)
0-8264-5863-7 (paperback)
ISBN 5-94696-019-9
Книга охватывает все аспекты управления персоналом в современных организациях, включая:
планирование человеческих ресурсов, обучение и развитие, отбор и найм, мотивацию и оценку,
администрирование и учет персонала.
Главная особенность настоящего издания - совмещение теории и новейшей мировой практики в
области управления персоналом. Все вопросы, рассматриваемые в книге, представлены с позиций передового
зарубежного опыта. Главы, посвященные трудовым отношениям, полностью адаптированы в соответствии
с последними изменениями в российском и международном трудовом законодательстве. Рассматриваются
практические аспекты трудового законодательства, договорных отношений между работником и
работодателем, проблемы коммерческой тайны. Многочисленные практические задания, разработанные на основе
международных стандартов управления персоналом, служат действенным инструментом для запоминания
и апробации новых идей. Эффективная организация кадрового процесса в российских коммерческих и
государственных структурах - дело теории и практики.
Агентство CIP РГБ.
ISBN 0-8264-5862-9 (hardback)
0-8264-5863-7 (paperback) © Gerald Cole 2002
ISBN 5-94696-019-9 © 000 «Вершина», 2004
щ , _ ■■'-- - ■■ ■ ^
Содержание
Предисловие к пятому изданию 7
Словарь используемых терминов 8
Часть I. Цель управления персоналом и человеческими ресурсами 17
1. Управление персоналом и человеческими ресурсами 18
2. Практика управления персоналом и человеческими ресурсами:
политика, стратегия, тактика 30
Вопросы для обсуждения. Домашнее задание 38
Экзаменационные вопросы 39
Ситуационный анализ 1: Lion Office Systems PLC. 39
Часть П. Организационные составляющие 42
3. Организация, организационная культура и развитие 43
4. Организационные структуры 55
5. Лидерство в организациях 69
6. Рабочие группы и команды 81
7. Теории мотивации 98
8. Организационное развитие '. 109
Вопросы для обсуждения. Домашнее задание 119
Экзаменационные вопросы 119
Ситуационный анализ 2: Gwyn Valley Railway 120
Часть III. Планирование человеческих ресурсов организации 122
9. Планирование человеческих ресурсов 123
10. Планирование должностей и должностных обязанностей 134
11. Должностной анализ 148
12. Оценка должностей 157
13. Политика и практика найма 166
14. Отбор персонала 176
15. Администрирование и учет персонала 189
16. Оплата труда 195
17. Структура и рабочее время персонала 214
Вопросы для обсуждения. Домашнее задание 221
Экзаменационные вопросы 221
Ситуационный анализ 3: Kitco Ltd. 222
Ситуационный анализ 4: Avico-Medicare 223
Часть IV. Обучение и развитие персонала 225
18. Управление исполнением и развитием сотрудников.
Оценка исполнения 226
19. Теории обучения 236
20. Современные подходы к обучению —
самообучающаяся организация 244
21. Обучение и развитие: системный подход 252
22. Определение потребности и планирование обучения 260
23. Разработка обучающих программ 266
5
24. Оценка программ обучения и развития 279
25. Развитие компетенций управленческого звена 287
Вопросы для обсуждения. Домашнее задание 298
Экзаменационные вопросы 299
Ситуационный анализ 5: система обучения руководящего звена 299
Ситуационный анализ 6: система оценки исполнения в компании Midsure Ltd. 301
Часть V. Трудовые отношения 302
26. Трудовые отношения и трудовое законодательство РФ 303
27. Трудовой договор 307
28. Увольнение и сокращение персонала 313
29. Обеспечение безопасности и охраны труда 318
30. Коллективные договоры, соглашения и роль профсоюзов 326
31. Коллективные и индивидуальные споры 330
32. Формальные коммуникации и коммерческая тайна 334
33. Участие персонала в управлении организацией 339
34. Управление стрессом и забота о персонале 343
Вопросы для обсуждения. Домашнее задание 351
Экзаменационные вопросы 351
#
ПРЩИСЛОВИЕ К ПЯТОМУ ИЗДАНИЮ
Предисловие к пятому изданию
Новая редакция издания носит обобщенное название «Управление персоналом и
человеческими ресурсами». Содержание претерпело ряд изменений, отражая более широкую
концепцию управления персоналом в организации. С момента выхода первого издания не
прекращались острые дискуссии о том, что считать, а что нет управлением человеческими
ресурсами (Human Resource Management). Консенсус во мнениях очевиден. Вводная часть
книги целиком и полностью посвящена разнице и единстве двух подходов.
Возрастающая зависимость от информационных технологий в управлении персоналом
и человеческими ресурсами находит отражение на протяжении всей книги. Главной темой
здесь выступают средства автоматизации отдельных и комплексных процессов
администрирования, учета, найма персонала (см. главу 15).
Книга по-прежнему акцентирует внимание на аспектах развития и обучения
персонала. В отдельной главе рассматриваются вопросы развития управленческого звена (глава 25),
дается представление о современной концепции самообучающейся организации (глава 20).
Учитывая особый интерес российской аудитории к организации трудовых отношений в
контексте трудового законодательства России, авторским коллективом редакции было
принято решение о включении в книгу целого ряда глав, освещающих вопросы российского
трудового законодательства и трудовых отношений. В отдельной главе акцентируются
аспекты коммерческой тайны (глава 32).
Ведущие специалисты в области управления персоналом и человеческими ресурсами
отмечают тенденцию перехода от традиционно используемой формы эссе при ответе на
вопросы к более предпочтительному ситуационному анализу. Настоящее издание не стало
исключением, предлагая читателям различные экзаменационные вопросы и задания для
размышления и апробации новых знаний на практике. Полученные знания и навыки могут
пригодиться каждому в ходе работы и продвижения по службе.
Словарь был сохранен и пополнен одним или двумя дополнительными терминами.
Джеральд Коул
Издательство «Вершина»
ПОВАРЬ ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ТЕРМИНОВ
Словарь используемых терминов
Приведенный словарь содержит краткие рабочие определения некоторых
важных терминов, используемых в управлении персоналом. Надеемся,
что они будут полезны читателям, незнакомым с языком и предметной
частью управления персоналом и человеческими ресурсами.
Анализ потребности в обучении — рациональный подход к оценке потребности в обучении
или развитии групп работников, целью которого является уточнение требований
работы и потребностей индивида в плане необходимого курса обучения.
Арбитраж — метод разрешения конфликтных ситуаций, в которых стороны не смогли
достичь обоюдного согласия; ключевой особенностью является то, что лицо, действующее
в качестве арбитра, принимает решение за противоборствующие стороны.
Аутсорсинг — решение о передаче части работ, ранее выполняемых внутри организации,
таких, как администрирование оплаты труда или обучение, на внешнее исполнение по
дополнительному соглашению.
Базовая ставка — гарантируемая оплата от одного периода к другому, исключающая
бонусы, сверхурочные и т. п.
Бюрократия — термин, используемый Максом Вебером для описания того, что он называл
«целесообразной/легальной» властью, обладая которой индивид превышает
полномочия фактически занимаемой должности, обозначенные в должностных правилах и
процедурах. Термин может быть противопоставлен понятию традиционной власти,
возникающей в силу обычаев, как правило, базирующихся на семейных или родовых связях,
и понятию харизматической власти, возникающей преимущественно вследствие силы
индивидуальных качеств.
Власть — формальные полномочия, присваиваемые лицам для исполнения ими своих
обязанностей. Обычно такие полномочия достаточно четко определены для ограничения
возможностей любого из индивидуумов.
Восприятие — обычно подразумевает особое понимание человеком ситуации, которое
может или не может отражать объективной сути дел. Подвержено чрезвычайному влиянию
таких факторов, как интеллект, знание предметной области и прошлый опыт.
Гибкий рабочий график — система, позволяющая работникам варьировать степень
занятости в определенный период времени при условии, что они присутствуют на рабочем
месте в «часы, обозначенные работодателем», например 1000 часов из 1600 часов.
Дедуктивное обучение — обучение, при котором новые идеи и концепции проходят
тестирование на практике и результаты теста служат основой для выводов. Иногда
обозначается как обучение в виде «правило—пример».
Дискриминация — несправедливое обращение по отношению к индивиду или группе лиц
на основе сексуальной принадлежности, национальных признаков или
недееспособности.
Дисциплинарная процедура — перечень правил или руководство по разрешению ситуаций
неустановленного поведения или нарушения правил среди работников; самые
распространенные санкции включают предупреждение, денежные санкции и увольнение.
СЛОВАРЬ ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ТЕРМИНОВ
Дифференциация оплаты труда — разница в оплате между группами работников, обычно
базирующаяся на уровне мастерства и ответственности или практике и сложившейся
традиции.
Должностная инструкция — официальный документ, перечисляющий общие цели,
предусмотренные для некоторой должности, вместе с детальным описанием выполняемых
задач и обязанностей; данный документ является результатом аналитической работы.
Должностной инструктаж — процесс ознакомления новых работников с обязанностями,
целью которого является как можно более быстрая и эффективная адаптация
новоприбывших.
Должностное планирование — анализ и последующая реструктуризация работ,
выполняемых людьми в процессе труда. Должностное планирование заключается в выделении
должностных позиций в соответствии с должностными обязанностями, их оценке для
проведения перемен и/или достижения эффективности в контексте организационных
целей.
Должностная позиция — определение, данное конкретному перечню обязанностей,
предназначенных для отдельного индивида или позиции, ответственность за которые несет
работник. Назначение или пересмотр обязанностей, предусмотренных для каждой
позиции, называется планированием должностных обязанностей.
Доходы — суммарная денежная компенсация, полученная работником, включающая
сверхурочные, пособия, бонусы и т. п.
Жалоба — недовольство, выражаемое работником в связи с уровнем оплаты труда,
условиями занятости или действиями руководства; в большинстве организаций
предусмотрены специальные процедуры рассмотрения жалоб.
Индивидуальность — уникальный характер восприятия, склонностей и поведения,
присущий индивиду.
Индуктивное обучение — обучение, заключающееся в способности формировать суждения
или делать обобщенные выводы на основе результатов наблюдений или исследований
внешних событий. Иногда обозначается как «пример—правило».
Интенсификация труда — обычно подразумевает улучшение работы путем активации моти-
вационных факторов, таких, как интерес к работе и ответственность. По своей природе
отличается от понятия «экстенсификация труда», являющегося, по существу,
увеличением задач на имеющейся позиции.
Классическая теория управления — базовый курс теории управления организациями,
описывающий универсальные принципы моделирования ситуаций, имеющих хорошие
практические результаты.
Коллективный договор — итоги коллективных переговоров выражаются в договорах,
которые закрепляют соглашение между работодателем (или его представителем в лице
администрации) и работниками (их представителями в лице профсоюза) в отношении
размера заработной платы, продолжительности рабочего дня, процедуры урегулирования
трудовых споров и т. п.
Коллективные переговоры — процесс коллективного согласования заработных плат и
других условий работы между работодателем (или его представителем в лице
администрации) и работниками (их представителями в лице профсоюза), который позволяет
достичь договоренности по условиям занятости в рамках целой группы, а не отдельного
служащего (см. также переговоры).
ТОВАРЬ ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ТЕРМИНОВ
Комитет — официально утвержденная группа людей для целей принятия решений,
предполагающая четкое разделение ролей (например, председатель, секретарь) и правил
заседания (повестка дня, протокол, голосование).
Компетенция — способность человека выполнить задание в четком соответствии с
оговоренным стандартом вне зависимости, устанавливается ли он организацией или
некоторой третьей стороной. Уровни компетенции обычно описываются в терминах
контекстной зависимости и определенных критериев оценки эффективности.
Консультант по организационным изменениям — внешний специалист, как правило,
имеющий ученую степень в области поведенческого анализа, действующий в качестве
посредника или инициатора процесса организационных изменений и обладающий
ключевыми навыками прояснения текущей ситуации на уровне рядовых сотрудников
организации с позиций субъективного отношения людей к изменениям, к своим коллегам и
окружению.
Конфликт — ситуация, возникающая, когда двое или более индивидов или групп
преследуют собственные интересы, находящиеся в противоречии с интересами других, и
подразумевающая проявление взрывоопасных чувств. Существует несколько способов
разрешения конфликта. Результат урегулирования сводится к одному из перечисленных
вариантов: победитель — проигравший, компромисс, проигравший — проигравший.
Коучинг — форма развития персонала, как правило, используемая на уровне
управленческого звена, при которой опытный и квалифицированный специалист помогает
работнику реализовать знания и технические приемы на практике.
Культура (организации) — по сути, представляет собой совокупность разделяемых
ценностей, дающих работникам исчерпывающее, полное представление о том, какое
поведение считается идеальным в организации. Организационная культура в большей степени
подвержена влиянию национальных культурных ценностей.
Лидерство — процесс, развивающийся внутри групп, в котором один человек или по долгу
службы, или в силу личных качеств, или того и другого получает от других членов
группы достаточные основания для мотивации группы на достижение целей.
Механические организации — организации, которые не только высокоструктурированы,
но в которых любые действия служат поддержанию организационной структуры.
Поэтому вся работа сводится к механическому процессу, поддерживающему баланс между
разными частями организации. В этой ситуации потребности людей уходят на второй
план по отношению к потребностям организации. Контрастирует с понятием
«органические организации».
Мотивация — как инстинктивные, так и рациональные процессы, возникающие у
человека в поисках удовлетворения осознанных потребностей и желаний.
Мотивационные факторы — факторы, являющиеся следствием опыта работы, такие, как
профессиональные достижения или внутренний интерес, которые мотивируют
человека напряженно работать. Мотивационные факторы обычно положительно влияют на
стимулирование человека в отличие от факторов гигиены.
Наставник — понятие, обозначающее зрелого и опытного человека — не обязательно
непосредственно руководителя отдела, — которому поручено персональное развитие и
обучение одного или нескольких менее опытных коллег в организации.
Научное управление — выражение, введенное Ф. Тейлором для объединения
аналитических и рациональных методов оценки труда и последующего проектирования должност-
СЛОВАРЬ ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ТЕРМИНОВ
ных позиций для создания наиболее эффективного способа работы в определенных
обстоятельствах.
Неформальная группа — группа, которая официально не признана руководством
организации, но которая была сформирована коллективом для своих личных целей и имеет
право как на действие против организационных целей, так и на поддержание их.
Неформальные группы, как правило, менее устойчивы, чем формальные группы.
Нормы — в целом представляют собой общие ценности, обычно заявленные в форме (1)
ясных правил, законов и примеров из практики и (2) принятых в группе отношений или
культуры поведения.
Обучение — процесс, в ходе которого люди приобретают знания, опыт, навыки и
ценности, обычно выражающиеся в определенных действиях (очевидных признаках обучения).
Часто подразделяется на индуктивное и дедуктивное обучение.
Органические организации — организации, построенные таким образом, чтобы отражать
изменение всех взаимосвязей между людьми, задачами, технологиями и окружением.
Органичные организации имеют определенную степень гибкости, которая отсутствует в
механических организациях.
Организационное поведение — изучает поведения отдельных людей или групп на работе,
включая анализ взаимоотношений между людьми и группами, их взаимодействие с
окружающей средой и реакцию на перемены.
Организационное развитие — долгосрочный, стратегический взгляд на перемены во всей
организации или большей ее части, задачей которых выступает улучшение
организационных процессов и культурное развитие во благо миссии и целей организации.
Организационная структура — термин, используемый для описания невидимой сети
взаимосвязей между должностями, работниками, ролями и организационными группами,
посредством которых организации достигают достаточной дифференциации и
координации людских усилий для достижения стратегических целей.
Ответственность — формальная ответственность индивида перед своим руководителем в
организации. В отличие от задач ответственность не может быть делегирована другому
лицу, так как является индивидуальной для работника.
Открытые системы — объект (организация), которая берет ресурсы из окружающей среды
и преобразует их, используя способности людей, денежные средства и технологии для
производства конечного продукта в виде товаров и услуг. Ключевым элементом
открытой системы является ее взаимосвязь с внешним окружением. Таким образом, во всем
процессе преобразования решающим является создание обратной связи по конечным
результатам.
Оценка должностей — метод определения объема одной позиции по сравнению с другой и
формирования взаимосвязи между ними. В широком понимании оценочные схемы
могут быть подразделены на аналитические и неаналитические. Метод создает основу для
t администрирования заработных плат и окладов.
Оценка уровня развития — сравнение эффективности организации по одному или более
ключевым стратегическим (или операционным) параметрам с аналогичными
параметрами ведущего конкурента или сопоставимой организации.
Пайщик — индивид или группа людей, определенно заинтересованная в результатах
предпринимательской деятельности и потенциально способная влиять на будущие решения
организации напрямую или косвенно.
СЛОВАРЬ ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ТЕРМИНОВ
Переговоры — термин, используемый для обозначения процесса «торговли» между
работодателями и профсоюзом по вопросам сроков и условий занятости; целью переговоров
выступает достижение обоюдного согласия на улучшение условий (см. также
коллективный договор).
Пикетирование — действия, организованные профсоюзным движением, в которых группы
работников, находясь в конфликте со своими работодателями, на своем рабочем месте
убеждают других работников не покидать рабочие места или не выходить на работу;
присутствующие на пикете работники называются пикетирующими, а территория их
действий — зоной пикетирования.
План семи критериев — руководство по выбору метода интервью, облегчающее
интервьюерам оценку кандидатов по 7 критериям: внешнее восприятие, навыки, интеллект,
специальные способности, интересы, характер, семейная принадлежность.
Планирование человеческих ресурсов — метод, направленный на сохранение и развитие
человеческих ресурсов для соответствия текущим и будущим потребностям
организации; можно выделить три основных этапа: развитие персонала, прогноз будущей
потребности в кадрах и, наконец, план действий.
Поведенческая теория — изучение индивидуумов и групп в рабочей обстановке. Предметы
исследования включают мотивацию, коммуникации, организационные структуры,
системы принятия решений, организационные изменения. Как наука она все еще
находится на начальной стадии развития, основываясь в большей степени на вклад со стороны
психологии и социологии.
Повышение оплаты труда — означает переход на новый уровень в системе оплаты труда.
Позиции первого уровня — четко структурированные должностные позиции, которые
выделяются для удовлетворения достаточного объема и уровня работ и служат отправной
точкой для карьерного роста.
Политика — документ, фиксирующий характер выполнения работ и таким образом
способствующий развитию и реализации перечня доминирующих в организации ценностей
(то есть ее культуры).
Посредничество — процесс, в котором третья сторона предлагает находящимся в споре
сторонам различные варианты достижения обоюдовыгодного решения; иногда
рассматривается как нечто среднее между арбитражем и согласительной процедурой (см. также
арбитраж и согласительная процедура).
Премии — выплаты, производимые по результатам, достигнутым свыше установленной
нормы, в дополнение к базовой ставке; используются для поощрения руководителей и
других работников.
Профсоюз — группа работников, основной целью которых является проведение
переговоров с работодателями по срокам и условиям занятости и другим вопросам, влияющим
на интересы членов организации на работе.
Психометрические тесты — тесты, проводимые для определения индивидуальных
характеристик, как правило, по сравнению с другими на основе объективных,
стандартизованных вопросов. Обычно оцениваются в терминах профессиональной пригодности,
индивидуальных возможностей и особенностей личности.
Развитие управленческого звена — систематический процесс, определяющий,
соответствует ли организация текущим и будущим потребностям в эффективных руководителях;
типичные признаки процесса включают обзор персонала, планирование карьеры,
оценку исполнения/производительности, обучение на работе и вне работы.
СЛОВАРЬ ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ТЕРМИНОВ
Реинжиниринг бизнес-процессов — метод повышения эффективности организации путем
исследования каждого этапа ключевых операций для анализа того, может ли
организация по-прежнему достигать требуемых показателей затрат, качества, обслуживания и
быстроты операций.
Рекомендации — профессиональная деятельность, посредством который консультант
помогает клиенту понять свои проблемы, взять на себя за них ответственность и найти
способы их решения при использовании внутренних ресурсов.
Решение — приверженность определенному курсу действий. Иногда решение принимается
в одностороннем порядке, но в большинстве случаев следует за многосторонними
переговорами и обсуждением.
Роль — ожидания членов ролевой постановки в отношении сути работ на некоторой
должности и способа их выполнения; индивид может или не может соглашаться с этим
восприятием роли, в таком случае возможно возникновение ролевого конфликта.
Ролевая постановка — весь спектр должностей/ролей, которые оказывают
непосредственное влияние на работу/роль сотрудника и формируют небольшую сеть из ролевых
должностей/ролей, в контексте которых работник выбирает для себя работу и роль.
Сверхурочные — время работы, превышающее обычный, или стандартный, рабочий
режим, оплачиваемое по повышенной ставке.
Сила — способность достигать результата, используя уступчивость людей, вне зависимости,
поощряется это или нет внутри организации. Необходимо отличать от ответственности
и власти (см. значение каждого термина в отдельности).
Синергия — термин, применяемый для обозначения уровня, при котором использование
некоторого вида ресурсов дает результаты, превышающие в сумме используемые
ресурсы. Часто обозначается как «эффект 2+2=5».
Согласительная процедура — процесс, в ходе которого третья сторона пытается примирить
конфликтующие стороны, подыскивая общие основания для соглашения, к которому
должны прийти сами стороны. В отличие от третейского решения спора мировой
посредник не стремится принять решение за конфликтующие стороны.
Сокращение штата — потеря работы на почве ее неактуальности или востребованности на
определенном месте занятости; расценивается как одна из форм увольнения.
Сопереживание — в целом имеет отношение к способности человека воспринимать
ситуацию с позиций другого, давая ему знать об этом. Это не просто согласие с мнением
других, а только не предвзятое восприятие их точки зрения.
Социотехническая система — термин, используемый для описания систем, сочетающих
стремление к техническим и производственным достижениям с внутренними
потребностями отдельных людей и групп.
Среда — обычно обозначает внешнее окружение, в которой действует организация,
включая действия акционеров и других внешних источников перемен, но может также иметь
отношение к внутренним условиям, действующим внутри организации, таким, как
стили управления, позиция работников, техническая оснащенность, финансовая ситуация.
Внешнее окружение может быть постоянным или изменчивым, простым или сложным.
Стеклянный потолок — выражение, используемое для определения неосязаемого барьера,
препятствующего продвижению женщин на высшие должностные позиции, и зачастую
подразумевающее причиной своего существования врожденное предубеждение мужчин
по отношению к женщинам, занимающим высокие посты.
Стиль лидерства — термин, используемый для описания выражения лидерства, в
особенности по отношению к управлению людьми или решению задач.
ТОВАРЬ ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ТЕРМИНОВ
Стимулирующие и компенсационные выплаты — пособия, выплаты по болезни, оплата
корпоративного автомобиля и т. п. — дополнительные выплаты к заработной плате,
иногда известные как льготы и пособия.
Стратегия — долгосрочный план организации, включающий положение о миссии и целях,
политике компании, запасах ресурсов. План, дающий персоналу организации
направление, руководство и опору в вопросах ведения бизнеса.
Стресс — описывает изменения, происходящие в организме, когда внешнее давление на
человека достигает нестерпимого порога, и приводящие к ухудшению показателей
работоспособности и болезненности. Порог стресса зависит от некоторых факторов, в
особенности от индивидуальных особенностей характера и внутренней способности
противостоять внешним воздействиям.
Текучесть кадров — процентное соотношение, определяющее темп, с которым люди
увольняются и приходят на работу в организацию. Обычно исчисляется по следующей схеме:
количество работников, уволившихся за год/среднее количество принятых на работу в год) х 100%.
Теория Z — теория, созданная Оучи для описания функционирования организации,
смоделированной на основе японского опыта, которая поощряет внимание руководства к
вопросам координации человеческих усилий, нежели к технологическим требованиям и
стремлению к увеличению производительности.
Точка зрения — склонность индивида к формированию определенного рода суждений о
внешних событиях и поведении других лиц, базирующихся, как правило, на глубинной
системе личных ценностей.
Увольнение — прекращение трудового договора по инициативе работодателя или самого
работника в случаях, когда руководство дает согласие на подобные действия
(конструктивное увольнение).
Уполномочивать — термин, описывающий процесс передачи работнику большей свободы
действий в зависимости от степени выполнения работ или реализации обязанностей.
Обычно представляет собой попытку увеличить власть или ответственность людей до
определенного уровня.
Управление персоналом — понятие «управление персоналом» относится в первую очередь
к действиям специалистов по персоналу, ответственным за достижение ключевых целей
организации посредством управления людьми (работниками). Специалисты по работе с
персоналом всегда несли ответственность перед персоналом организации, так как
главенствующей их задачей является забота о должном обращении, справедливой оплате
труда и других аспектах, важных для работников. Таким образом, роль персонала
отличается от роли командного лидерства, которое, по сути, направлено на использование
людских усилий в погоне за целями организации (см. также управление человеческими
ресурсами).
Управление человеческими ресурсами — выражение, имеющее отношение к решениям в
области развития и управления персоналом, принимаемым как линейными
подразделениями, так и специалистами по персоналу. УЧР придерживается подхода, что
работники являются одной из групп наравне с покупателями и акционерами, имеющими право
на использование ресурсов организации. На практике в организации, действующей в
условиях конкуренции, не существует разницы между понятиями «управление
человеческими ресурсами» и «управление персоналом».
Упрощение организационной структуры — снижение количества слоев (уровней) в
организационной иерархии.
СЛОВАРЬ ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ТЕРМИНОВ
Фактор гигиены — по мнению Герцберга, это элемент мотивации, возникающий из
окружения или условий работы индивида, таких, как статус индивида или стимулирующие
выплаты. Данный фактор имеет отличие от мотивационных факторов, возникающих в
результате непосредственной работы, таких, как профессиональные достижения или
внутренний интерес к работе. Гигиена не стимулирует мотивированное поведение, но
может вызвать демотивацию персонала.
Формальная группа — группа людей, собранная по инициативе руководства организации,
в которой роли и подчинение каждого из членов группы достаточно четко определены.
Такие группы имеют официальный статус в организации, подразумевают выделение
необходимых ресурсов и обычно подразумевают наличие некоторой власти.
Экстенсификация труда — горизонтальное увеличение ответственности на занимаемой
должности вследствие поручения дополнительных задач, аналогичных по содержанию
имеющимся задачам. Необходимо отличать от понятия интенсификация труда.
Эффект Хотторна — термин, используемый для описания перемен в мотивации и
производительности, возникающих вследствие пристального внимания руководства к нуждам
работников, нежели чем вследствие любых других изменений в условиях занятости,
таких, например, как бонусы или рабочие часы.
Язык жестов — невербальные индикаторы поведения, обычно заключающиеся в
намеренных, но неосознанных движениях тела и жестах.
ЦЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
Часть I
Цель управления персоналом
и человеческими ресурсами
Первые три главы книги являются вводной частью и дают представление обо всех
последующих главах. Глава 1 отводится для небольшой дискуссии на тему управления
персоналом и человеческими ресурсами, рассматривая, насколько возможны различия
между ними. Сделанное заключение сводится к тому, что принципиальных отличий
между двумя понятиями не существует и что каждая концепция может оперировать на
стратегическом, оперативном и промежуточном уровнях в организации. В главе 2
описываются различные уровни управления организацией, суммируются основные зоны
ответственности, предполагаемые для специалистов, управляющих
персоналом/человеческими ресурсами, и приводятся некоторые вводные примеры.
Тематика всех трех описанных глав служит отправной точкой для вопросов из области
теории и практики управления персоналом, которые более подробно раскрываются в
остальной части книги. И самое первое, что необходимо отметить, — это то, что в
настоящее время профессионалы отмечают следующие ключевые факторы, оказывающие
влияние на управление персоналом и человеческими ресурсами:
• Экономики разных стран развиваются глобально во всех значениях данного слова, а
мировые взаимоотношения предопределяют условия коммерческой деятельности
организаций.
• Стратегическое развитие становится приоритетным направлением.
• Занимаемые рынки сбыта, испытывающие потребность в специальных продуктах и
услугах, предъявляют соответствующие требования к уровню подготовки персонала.
• Конкурентные преимущества в большей степени базируются на знаниях и навыках
персонала, чем на каких-либо иных факторах.
• Постоянное повышение квалификации является жизненно необходимым условием для
персонала на всех уровнях организации.
• Более плоские организационные структуры требуют более выраженного лидерства на
уровне ведущего руководства для того, чтобы заслужить признание персонала и его
веру в достижение корпоративных целей.
• Наблюдается стремление к созданию гибких рабочих условий, соблюдающих баланс
между законом и интересами работников.
• Применение и адаптация информационных технологий являются важными
вспомогательными факторами добавочной стоимости, которую сотрудники организации
создают в процессе работы.
• Достижение превосходства в удовлетворении потребителей будет по-прежнему
составлять неотъемлемую часть любого стратегического плана.
• Сотрудники отдела персонала должны понимать, что их функцией является создание
условий, в которых члены организации делают максимальный вклад в успех бизнеса.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Глава 1
Управление персоналом
и человеческими ресурсами
Введение
1. Обновленное название настоящего издания свидетельствует о возрастающем
использовании выражения «Управление человеческими ресурсами* (Human Resource
Management, HRM) в сфере управления кадрами организации. Название также отражает по-
прежнему принятое выражение «Управление персоналом» для описания такого же рода
действий. Оба выражения используются, зачастую сменяя друг друга, в академических
и практических курсах. Очевидно, что в последнее десятилетие все еще не
прекращаются дискуссии о том, существует ли разница и каковы отличия, способные
противопоставить две концепции. В этой главе рассматривается ряд аргументов, приводимых
каждой из сторон, участвующих в споре, и дается заключение, что не существует
достаточных оснований для обозначения существенной разницы между этими понятиями.
Выводом из данной книги служит то, что эти два выражения настолько близки на
практике, что по существу равнозначны.
2. Управление персоналом и человеческими ресурсами (Human Resources, HR)
затрагивает все уровни в организации, и в первую очередь руководство. Каждый топ-менеджер
или руководитель отдела имеет представление о том, каким образом осуществляется
работа персонала, а также о том, какие функции должны быть выполнены и насколько
успешно. В большинстве случаев руководство участвует в реализации функций по
управлению персоналом в контексте четкой организационной политики. Обязанности
таких людей, безусловно, представляют часть основных вопросов, рассматриваемых в
данной книге. Однако принципиальный акцент будет сделан на обязанностях и
ответственности практикующих специалистов по управлению персоналом и человеческими
ресурсами.
3. Иллюстрацией равнозначности понятий «персонал» и «человеческие ресурсы» может
служить краткий анализ открытых вакансий в этой сфере. Например, согласно журналу
«Управление людьми» (People Management) Института персонала и развития (Institute of
Personnel and Development) от 9 октября 1997 г., вакансии
менеджер/консультант/специалист по персоналу составляли 31 % от общего количества вакансий в данной категории
по сравнению с 39% вакансий руководитель/менеджер/консультант/специалист по
человеческим ресурсам. Три года спустя (12 октября 2000 г.) упоминание слова «персонал»
сократилось до 21%, а сочетания «человеческие ресурсы», наоборот, возросло до 49%.
Таким образом, в практике управления персоналом предпочтение отдается
«специалистам по управлению персоналом». Однако анализ содержания вакансий свидетельствует,
что принципиальной разницы между специалистами по «персоналу» и «человеческим
ресурсам» не проводится.
4. Как правило, работа уровня директора или высшего управленческого звена
предполагает наличие опыта и личных качеств, позволяющих соответствовать той стратегической
роли, которую они выполняют. Для реализации этой роли, достижения целей бизнеса и
ЦЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
соответствия нормам закона и культуры разрабатывается кадровая политика и
осуществляется планирование человеческих ресурсов. Вакансия руководителя департамента,
называйте его департаментом персонала или человеческих ре^рсов, предполагает
способность реализовать потребность организации в подборе, обучении и развитии
персонала, устанавливать адекватную оплату труда и социальные бонусы, уделять внимание
взаимоотношениям в коллективе. Вакансия консультанта подразумевает способность
консультировать топ-менеджмент организации по вопросам использования персонала в
процессе принятия управленческих решений или планировании. Такая задача требует
уникальных людей, которые могли бы внести как проактивный вклад в развитие
бизнеса, так и реактивный. Начальные позиции в равной степени включают как «ассистентов
HR», так и «специалистов по персоналу». Задачи обеих позиций примерно
одинаковы — администрирование процедур, связанных с наймом, обучением,
стимулированием и при необходимости увольнением персонала.
Управление персоналом или HRM: история дебатов
5. В последние 50 лет термин «управление персоналом» использовался для описания
функции управления, посвященной найму, развитию, обучению, ротации, обеспечению
безопасности и увольнению персонала. Ранее упомянутый Институт персонала и
развития характеризовал управление персоналом как:
«сферу управления, которая затрагивает людей и их взаимоотношения в рамках
организации. Управление персоналом стремится к достижению как эффективности, так и
справедливости... Оно направлено на объединение мужчин и женщин в эффективную организацию,
дающую возможность каждому внести свой личный вклад в успех начатого дела... Оно
стремится обеспечить справедливые условия занятости и работу, приносящую
удовлетворение для всех сотрудников» (IPM, 1963)\
Ключевыми аспектами данного определения являются вопросы справедливости и
эффективности, подразумевающие проявление руководством определенной заботы во
взаимоотношениях с подчиненными. Далее в определении эта тема развивается, находя
отражение в справедливых условиях занятости, включающих предоставление работы,
приносящей удовлетворение, подразумевая ответственность руководства за
удовлетворенность сотрудниками своей работой.
6. В современном подходе к определению, вероятнее всего, был бы сделан акцент на
вкладе персонала, удовлетворенного работой, в достижение корпоративных целей, таких,
как лояльность потребителей, экономия издержек и рентабельность. Это обусловлено
пересмотром концепции «управления персоналом» в последнем десятилетии XX века.
На смену противоречивым отношениям между работодателями и наемными
работниками середины прошлого века, при которых в рабочей обстановке организации
доминировала жесткая регламентация процедур взаимодействия с работниками, пришла
атмосфера сотрудничества, в которой основу составляют небольшие рабочие группы,
ориентированные на удовлетворение потребителей и обучение на рабочем месте. Большее
внимание стало уделяться целям бизнеса. Вторым по степени важности стал процесс
вовлечения персонала в последовательное достижение этих целей. Централизация теряет
свою актуальность, происходит существенное расслоение организационных
иерархических структур, ответственность делегируется лидерам рабочих групп. Одновременно с
этим внешняя среда коммерческих организаций и отчасти организаций общественного
сектора становится более конкурентной. Значение приобретают не только клиенты и их
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
потребности, но и действия конкурентов. Термин «управление человеческими
ресурсами» опережает в популярности термин «управление персоналом».
Управление персоналом или HRM: некоторые аргументы
7. Большинство дебатов о том, существует ли принципиальная разница между этими
двумя концепциями или нет, представляют интерес только для ученых. Тем не менее,
учитывая, что огромное количество коммерческих и государственных организаций
принимает шаги по переименованию отделов персонала в департаменты по управлению
человеческими ресурсами, будет справедливо предположить, что они формируют своего
рода новое отношение к управлению людьми. Можно поспорить, что употребление
термина «управление человеческими ресурсами» в повседневном общении стало модным и
только поэтому многие организации приняли это выражение. Например, термин
широко используется в США для описания функций персонала и таким образом
эксплуатируется большинством наиболее влиятельных гуру управленческой теории.
Использование языка HRM также позволяет обойти «политически некорректные» термины,
используемые в прошлом, такие, как планирование рабочей силы. Однако в мировой
деловой среде так и не существует достаточно убедительных ответов. Примечательно, что
в июле 2000 г., когда профессиональному совету по управлению персоналом в
Великобритании был присужден привилегированный статус, он решил не менять своего
названия на Совет по управлению человеческими ресурсами, а продолжить существование
под именем Привилегированного института персонала и развития.
8. Однако должны существовать определенные оправдания, почему действия с
персоналом перешли в категорию действий с человеческими ресурсами. Каковы
принципиальные различия, которые могут провести черту между этими выражениями? На данный
вопрос не существует определенных ответов, но вот некоторые замечания, которые
были вынесены из последних дебатов, посвященных этому вопросу:
Управление персоналом
Реактивная, вспомогательная роль
Акцент на выполнение процедур
Специальный департамент
Управление человеческими ресурсами
Проактивная, инновационная роль
Акцент на стратегию
Сосредоточие на потребностях и правах персонала
Деятельность всего менеджмента
Персонал рассматривается как издержки,
которые необходимо контролировать
Конфликтные ситуации регулируются на уровне
топ-менеджмента
Согласование оплаты и условий труда происходит
в ходе коллективных переговоров
Оплата труда определяется в зависимости
от внутренних факторов организации
Сосредоточие на требованиях к персоналу в
свете целей бизнеса
Персонал рассматривается как инвестиции,
которые необходимо развивать, а также как
издержки, которые необходимо
контролировать
Конфликты регулируются лидерами
рабочих групп
Планирование человеческих ресурсов
и условий занятости происходит на уровне
руководства
Устанавливается конкурентная оплата труда
и условия занятости для того, чтобы
опережать конкурентов
!0
ЦЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
Управление персоналом Управление человеческими ресурсами
Вспомогательная функция для других Вклад в добавочную стоимость бизнеса
департаментов/подразделений
Содействие переменам Стимулирование перемен
Постановка коммерческих целей Полная приверженность целям бизнеса
в свете последствий для персонала *
Негибкий подход к развитию персонала Гибкий подход к развитию персонала
9. Сила аргументов «за» или «против» двух концепций, как следует из выше обозначенного
списка, полностью зависит от того, какой точки зрения, «строгой» или «мягкой», на
управление персоналом придерживается человек. «Строгая» точка зрения на управление
персоналом будет подходить к функции отдела кадров как полностью процедурной,
реактивной и при необходимости защищающей интересы персонала от последствий целе-
полагания в бизнесе. Эта точка зрения несколько противопоставит концепцию
управления персоналом и HRM. Однако если подходить с «мягкой» точки зрения, то функции
управления персоналом будут восприниматься как способствующие переменам, даже
позволяющие их обозначить, поддерживающие и развивающие квалификацию
персонала в соответствии с целями линейных подразделений и формирующие инфраструктуру
оплаты и условий труда, принятую в качестве конкурентного преимущества
организации. Такая позиция будет очень близка к определению управления человеческими
ресурсами. Она безусловно будет граничить с «мягкой» точкой зрения на управление
персоналом, в которой стремление персонала к достижению целей бизнеса поощряется
стимулированием личной инициативы в группах под руководством внимательного руководителя.
В меньшей степени она будет близка к «строгому» определению управления
человеческими ресурсами, в котором акцент на приверженность целям бизнеса и конкурентные
преимущества будет превалировать над индивидуальными потребностями и интересами
сотрудников, где успешные сотрудники воспринимаются как средство инвестиций, а
менее производительные — как обязательство. Ключевой фразой становиться «добавочная
стоимость». Персонал рассматривается прежде всего с позиций роста стоимости
бизнеса. В отличие от середины 1920-х гг., в которых раздутый штат персонала был
хронической проблемой Америки, Великобритании и других развитых стран Европы, теперь
акценты смещаются на «постные» структуры с минимальным количеством сотрудников.
10. Современный исследователь данной темы, Ульрих (1997)2, видит четыре возможных
причины возникновения концепции управления человеческими ресурсами. Во-первых,
он предполагает, что данная концепция могла возникнуть как минимум в качестве
вспомогательной функции, которую он называет функцией организации работ. Во-вторых,
он предлагает идею, согласно которой специалист по управлению персоналом
выступает в роли так называемого «борца за справедливость» — борца за интересы персонала в
ситуациях, когда возникает конфликт. Данный подход вполне соответствует нашей
«строгой» точке зрения на управление персоналом, за исключением того, что он резко
ограничивает роль менеджера по управлению персоналом. Третьей причиной
возникновения концепции управления человеческими ресурсами, по мнению Ульриха, является
тот факт, что она могла являться проводником активной позиции менеджмента в
области перемен, в ситуациях, когда действия персонала расценивались как элемент
увеличения стоимости бизнеса. Эта точка зрения полностью совпадает с нашим «мягким»
взглядом как на управление персоналом, так и на HRM. Четвертая причина,
предложенная Ульрихом, заключается в деловом сотрудничестве, когда менеджер по управле-
21
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
нию персоналом участвует во всех стратегических решениях организации и полностью
разделяет идею добавочной стоимости и конкурентных преимуществ. Это положение
соответствует «строгому» представлению об управлении человеческими ресурсами,
описанному в предыдущем параграфе.
11. Что мы видим в начале нового тысячелетия — это сближение «мягких» точек зрения на
обе теории управления персоналом, а также более четкое стремление отделить
интересы персонала от интересов бизнеса. Доминанта отводится роли потребителя и
акционера (см. рис. 1.2). Смена акцентов была ускорена эволюцией трудового законодательства
в развитых странах за последнее десятилетие. Это привело к переносу многих
внутренних конфликтов за пределы организаций на урегулирование судебными органами или
государственными институтами.
12. Другим ключевым фактором стали перемены, произошедшие в конкурентной среде
коммерческих организаций. Первостепенное значение приобрела глобальная
ориентация бизнеса. Сегодня конкуренция в сфере товаров и услуг возникает практически в
любой отрасли. Конкурентами могут быть даже организации одной бизнес-сети. Немногие
организации в настоящее время, за исключением сфер туризма и хлебопекарного
производства, полностью ориентируется на национальный рынок. Большинство
полагается на международных поставщиков, что существенно увеличивает взаимозависимость
экономик и наций. Таким образом, поставщикам отводится важная роль в системе
коммерческих взаимоотношений, точно так же, как аутсорсинг услуг за последнее
десятилетие перешел в разряд жизненно важных факторов для многих организаций.
Современная роль департамента
по управлению персоналом
13. В современных условиях главенствующей ролью менеджеров отдела по работе с
персоналом является развитие кадрового потенциала, содействие разностороннему,
профессиональному вкладу персонала в достижение общих целей организации, будь то
коммерческая фирма или организация общественного сектора. Десятилетиями ранее
интересы персонала превалировали над интересами потребителей и поставщиков, которые
были вынуждены мириться с этим. Консервативность служб занятости приводила к
тому, что линейные менеджеры не могли использовать персонал с максимальной
эффективностью. Отношения менеджеров со своими подчиненными основывались скорее на
страхе обидеть их, чем на уважении к их профессиональным знаниям или ноу-хау. В
наши дни ситуация изменилась. Акценты сместились на потребности потребителей.
Полем битвы выступает внешний рынок — будь то конкурентный рынок или рынок
общественных услуг, — а не внутренние взаимоотношения персонала. Эта смена приоритетов
ведет к другой роли менеджеров отдела по работе с персоналом — постоянному
стремлению обеспечить, развивать, обучать и мотивировать персонал в его действиях во
благо организации.
14. Сложная паутина взаимоотношений, которая определяет действия руководителя отдела
персонала в XXI веке, представлена на рис. 1.1. Рисунок дает представление о различных
группах в организации, которые могут предъявлять обоснованные жалобы к действиям,
компетентности или работоспособности менеджера отдела по работе с персоналом
высшего звена. На нем также обозначены внешние группы, которые могут оказывать
давление на HR руководителя извне.
ЦЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
Рис. 1.1. Роль руководителя департамента управления персоналом
(современная точка зрения).
Прямая зависимость
Косвенная взаимосвязь
Акционеры компании/
общественность """-
Поставщики —
руководители_
линейных
подразделений
Конкуренты,..--"
на рынке труда
Государственные
структуры
'"- Топ-менеджмент -
Руководитель отдела
персонала/HR
Рынок труда
Профсоюзы
Потребители/
.. конечные
пользователи
Сотрудники/коллеги
"по отделу персонала
Персонал компании
15. Относительное влияние каждой из обозначенных взаимосвязей на руководителя отдела
персонала можно анализировать, используя две группы: группу взаимосвязей,
оказывающую непосредственное воздействие на руководителя, и группу, воздействие которой
опосредованное. Прямые уровни влияния составляют:
• Топ-менеджмент — здесь давление на руководителя по персоналу заключается в
разработке эффективной кадровой политики, способствующей достижению корпоративных
целей, включая стратегию, направленную на достижение лояльности рабочей силы, и
стратегию, содействующую управлению изменениями.
• Руководители линейных подразделений — здесь главные ожидания в отношении
руководителя по персоналу будут лежать в плоскости содействия найму и обучению
персонала, созданию конкурентной оплаты труда, консультированию в вопросах трудового
законодательства и эффективного администрирования кадров.
• Сотрудники/коллеги отдела по работе с персоналом — коллектив отдела по работе с
персоналом будет ожидать от руководителя четких указаний и эффективного
руководства отделом, включая наличие интересной и востребованной работы, возможность
обучения и карьерного роста, адекватное дублирование обязанностей.
• Персонал организации — главные ожидания персонала будут связаны со справедливым
обращением на работе, возможностью повышения квалификации и служебного роста,
эффективным администрированием условий оплаты труда и занятости.
16. К лицам, которые не имеют прямых коммуникаций с руководителем по персоналу, но
которые тем не менее влияют на его действия, относятся:
• Потребители/конечные пользователи — в сфере услуг, где персонал организации
общается лицом к лицу со своими клиентами, последние имеют достаточно возможностей
23
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
оценить низкий уровень обслуживания. Их мнение может вызвать серьезные основания
для обвинения сотрудников, ответственных за обучение и компетентность персонала.
Потребители могут повлиять на репутацию компании или разрушить ее. Если клиенты
перейдут в другую фирму, само существование бизнеса может встать под угрозу.
Большинство конечных пользователей заинтересованы в покупке качественных услуг (или
товаров) по приемлемым ценам и ключевой функцией руководителя по персоналу/HR
становится участие в том, чтобы это произошло.
• Акционеры/общественность — акционеры ищут соответствующую отдачу от
менеджмента организации: здоровый баланс, рост выручки от продаж, постоянные или даже
снижающиеся издержки, адекватные доходы и дивиденды, рост стоимости акций.
В случаях, когда затрагиваются вопросы здравоохранения и обучения, общественность
будет рассчитывать на соответствующее общественное финансирование,
гарантирующее посещение медицинских и образовательных учреждений и удовлетворительный
уровень лечения или обучения.
• Правительственные/государственные структуры — такие структуры являются
носителями общественных требований, включая предоставление свободы выбора и
информации об операционных показателях. Они могут содействовать здоровой конкуренции,
требовать соответствия стандартам управления, делегировать ответственность за
общественные недовольства.
• Профсоюзы — общественные профсоюзные движения имеют постоянный интерес к
условиям занятости в организациях. Они могут оказать давление и заставить менеджмент
компании считаться с профсоюзом или в его отсутствии независимыми
представителями от коллектива. Их степень участия во внутренних делах организации является
непосредственной при наличии прав на отстаивание интересов одной или более рабочих
групп.
• Рынок труда/потенциальные сотрудники — эти люди, пока еще не являющиеся
членами организации, будут надеяться на получение достоверной информации о компании,
вакантной должности, наличии возможностей обучения и карьерного роста и
справедливое отношение во время интервью. Такие аспекты трудоустройства имеют
непосредственное влияние на репутацию работодателя на рынке труда.
• Конкуренты на рынке труда — эта категория подразумевает, что руководитель отдела
персонала должен быть в курсе действий конкурентов по найму персонала, изменений
в оплате труда, использованию бонусных систем и специальных приемов подбора
персонала. В случае высокой конкуренции на рынке труда действия конкурентов по «сма-
ниванию» персонала из других компаний или введение новых мотивационных
факторов для снижения текучести кадров может побудить руководителя по персоналу
улучшить текущие показатели деятельности, что не замедлит сказаться на заметном росте
издержек.
17. В ситуациях, когда организация принимает «строгий» подход к HRM, наибольшее
влияние на руководителя отдела персонала начинают оказывать потребители и
акционеры. Рисунок 1.3 свидетельствует, что высокая степень заботы о потребителях,
невзирая на потребности персонала, приведет к подавленной и безрадостной
обстановке в коллективе. При «мягком» подходе влияние потребителей будет умеренным, но
интересы персонала также будут ограничены необходимостью соответствовать
требованиям потребителей. В традиционной, «строгой» концепции управления персоналом
интересы коллектива и стремление к гармонии между менеджментом компании и
общественными организациями будут, вероятно, превалировать над потребностями
потребителей.
ЦЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
18. Из рис. 1.2 можно видеть, что высокая степень заботы о персонале может иметь как
разрушительные, так и благоприятные последствия для потребителей. Там, где
внимание к персоналу влечет за собой внимание к потребителям, наиболее вероятна
ситуация, в которой потребители получат великолепный сервис со стороны хорошо
мотивированного персонала, прилагающего все усилия для удовлетворения
потребителей.
Рис. 1.2. Забота о персонале и потребителях: матрица взаимосвязей
Высокая
Принуждаемый персонал/ Мотивированный персонал/
недовольные потребители полностью удовлетворенные
потребители
Частично удовлетворенный
персонал/средний уровень
обслуживания потребителей
Минимальная мотивация
персонала/высокая степень Подавленный, безрадостный
неудовлетворенности персонал/удовлетворенные
потребителей потребители
Низкая Высокая
Уровень заботы о потребителях
Если потребители ставятся на второй план после персонала, результатом будет плохой
или посредственный уровень обслуживания, ведущий к неудовлетворенности
потребителей. В случаях, когда потребителям отводится важная роль, а персонал остается без
внимания, вероятно возникновение изрядной доли потребителей, обслуживаемых
сквозь «сжатые зубы». С такими проблемами можно мириться только первое время, до
тех пор, пока раздражение персонала не выльется на отношения с потребителями.
Если служба по работе с персоналом не учитывает интересы персонала, требуя в то же
время полной отдачи для достижения превосходства перед конкурентами и
удовлетворенности потребителей, то маловероятно, что результат будет утешительным в отличие
от подхода, приветствующего высокую степень заботы для каждой из двух сторон.
В традиционной концепции управления персоналом есть опасность превознести
интересы персонала за счет снижения удовлетворенности потребителей. С позиций
управления человеческими ресурсами угрозу представляет неадекватное внимание
руководителей линейных подразделений к потребностям персонала в погоне за
удовлетворением потребителей.
19. При прочих равных условиях всегда существуют определенные факторы, которые
повышают лояльность сотрудников, и другие, которые ее ослабляют. Резюме этих факторов
приведено на рис. 1.3.
ш
с;
со
I
о
о
а.
ш
с
I-
о
Ю
со
со
л
I
ш
ш
о
а.
>
25
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Рис. 1.3. Факторы, влияющие на лояльность персонала к действиям менеджеров
отдела по работе с персоналом
Укрепляющие факторы Ослабляющие факторы
• Дар предвидения/политика, присутствующий • Безынициативный коллектив менеджеров
у менеджеров по работе с персоналом по работе с персоналом
• Заметное влияние отдела персонала • Менеджеры по работе с персоналом
в организации выполняют только обслуживающую роль
• Поддержка топ-менеджмента • Недостаток внимания со стороны
топ-менеджмента
• Участие в стратегическом планировании • Безучастность отдела по работе
с персоналом в процессе разработки
стратегии
• Постоянная потребность в развитии • Обучение только в линейных
и обучении персонала подразделениях
• Очевидные масштабы реорганизации • Консервативность, выражающаяся в низком
стремлении к переменам
• Расширение бизнеса, смещающее акцент • Стабильные условия ведения бизнеса
на подбор и обучение персонала
« Реорганизация взаимоотношений в коллективе » Бездейственный персонал
• Существенная зависимость бизнеса от людей • Роль людей менее значима, чем роль
в противовес технологиям (операциям) технического прогресса
20. Подводя итоги, менеджеры по персоналу имеют полную свободу действий в следующих
ситуациях:
• Они имеют поддержку и поощрение со стороны топ-менеджмента.
• Они участвуют в процессе стратегического планирования (при условии, что
руководитель отдела сам является топ-менеджером).
• Их компетентность в предметной области полностью удовлетворяет персонал.
• В организации существуют высокая степень ротации кадров и система повышения
квалификации на всех уровнях.
• Отдел персонала возглавляет менеджер, достаточно четко представляющий политику
руководства в сфере корпоративного управления и способный ей следовать.
21. Исторически сложилось, что последние 70 лет доминирующую роль в организациях
занимали то одни, то другие менеджеры по персоналу. Так в 1930-х гг. ключевая роль
принадлежала менеджеру, отвечающему за благосостояние персонала. В большинстве случаев
такую должность занимали женщины. В послевоенные 1950-е гг. возникла необходимость в
специалистах по найму персонала и специалистах по планированию человеческих
ресурсов — менеджерах, реализующих потребность организации в кадрах. В последующие два
десятилетия на первый план вышла роль проводника организационного развития,
способного противостоять изменчивым условиям окружающей среды. Зачастую менеджерам
по персоналу приходилось находить компромисс между чрезмерным увеличением штата
и распределением обязанностей для того, чтобы добиться устойчивости положения
организации. К концу XX века в обязанности руководителя отдела персонала была включена
функция адвоката, консультирующего своих коллег в вопросах трудового
законодательства. По мере приближения к новому тысячелетию в арсенале руководителя по персоналу
стали появляться некоторые жесткие приемы управления человеческими ресурсами, а его
ЦЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
роль сместилась на позиции, в которых права и интересы персонала рассматриваются в
контексте рыночной конкуренции и понимания нужд потребителей.
22. В настоящее время особенно популярна концепция, согласно которой управление
персоналом является связующим звеном между системой корпоративных целей, таких, как
удовлетворение потребителей и увеличение конкурентоспособности, и потребностями
персонала в перспективной работе и достойных условиях занятости. Этот новый синтез
двух противостоящих друг другу идей формировался в течение более 20 лет.
23. Мосс Кантер (1983)3 в одной из концептуальных работ, посвященных организационным
изменениям, рассматривал модернизацию системы управления персоналом компании
General Motors в 1970-х гг. Многочисленные разрозненные, неконтролируемые
структуры были преобразованы в «произведение искусства — совершенно новую систему
управления человеческими ресурсами (HRM)». Возглавил новую систему вице-президент
и Департамент администрирования и развития персонала (Personnel Administration and
Development Unit). Все вопросы по управлению персоналом решались в сотрудничестве^
с линейными подразделениями. Система компании General Motors является
воплощением лучших традиций управления персоналом — примером для подражания, в
котором особый акцент был сделан на управлении человеческими ресурсами линейных
подразделений. Мосс Кантер так охарактеризовал систему GM:
«Блистательная инновационная система, которая привнесла в теорию управления
персоналом ясность, беспристрастность и комплексность. Возникла ответственность линейных
менеджеров за действия подчиненных. Появились инструменты мониторинга этих
действий, принципы ротации кадров внутри подразделений и уровней организации».
Новую систему компании General Motors можно назвать «комплексной системой
управления человеческими ресурсами». То есть системой, в которой управление персоналом
присутствовало во всех линейных подразделениях, а разработка и реализация кадровой
политики осуществлялась на уровне менеджеров по персоналу. Такой подход полностью
соответствовал теории, выдвинутой Петерсом и Ватерманом (1982)4. Идея теории заключалась
в использовании «мягкого контроля» по отношению к отделам, в которых велась работа по
управлению персоналом. Однако рамки таких действий были ограничены стратегией
управления персоналом и курсом развития, вытекающим из обозначенной стратегии.
24. В обзоре Парсела (1985)5 была отмечена тенденция к упразднению отделов по
управлению персоналом в крупных организациях и передачи их функций на операционные
уровни. Такой шаг был более эффективен по сравнению с реализацией функций
управления персоналом в плохо организованных структурах по управлению персоналом.
Ликвидация центрального кадрового аппарата привела к сокращению сотрудников
отдела персонала до уровня, достаточного для обслуживания организации. Однако, по
мнению Парсела, наличие ряда «ключевых функций» могло бы повысить роль
департамента по управлению персоналом. В первую очередь речь идет о «корпоративной
культуре и коммуникациях». «Если корпоративная философия важна для компании, —
заявлял Парсел, — то культивация и пропаганда философии должны входить в обязанность
департамента по управлению персоналом или по меньшей мере специалистов по
управлению людьми». Поэтому ключевой функцией менеджера по персоналу могла бы быть
роль хранителя корпоративных ценностей. И хотя значение этой роли не возможно не
оценить, она скорее всего окажет несущественное влияние на качество каждодневных
взаимоотношений в организации. Природа организационной культуры будет
обсуждаться далее в книге.
25. Аналогично Парселу Хант (1984)6 в статье, опубликованной в Personnel Management,
доказал, что если в обязанность специалистов по персоналу входила культивация лояльно-
i in in-fit <ni.».i.i. hi ним to 1АНЫ nu 111 oiiiyiiui'ii. себя неотъемлемой частью
корпоративной к\ 1ы\|)ы и пми.1л;| компании:
. j) iu то.'п чпиты (icucmnoaaiiih сои шерилю традициям, чтобы каждое действие по подбору
псрсипаш, шчш-.и'пшо ишкшида в штат, его обучению, поощрению и награждению соот-
вспнпиита.ю определенным ожиданиям компании.
Ключевая роль менеджеров по персоналу, дающая им право влиять на природу
организационных ожиданий, может быть оспорена. Но их позиция едва ли должна носить
характер статус-кво. Задача менеджера по персоналу — способствовать достижению не
только организационных целей, но и целей отдельных сотрудников.
26. Профессиональная организация менеджеров по персоналу Великобритании —
Привилегированный институт персонала и развития (Chartered Institute of Personnel and
Development) — в текущей реакции Свода законов из профессиональной практики (1996)7
включает в раздел целей «формирование, культивацию и обзор критериев компетенции,
примеров лучшей практики, действий и этических норм для всех тех, кто посвятил свою
жизнь управлению людьми и развитию их потенциала ради процветания общества». Как
следует из следующего абзаца, свод законов придерживается концепции управления
человеческими ресурсами и стремится вовлечь персонал в достижение стратегических задач:
Хотя зачастую их ответственность сводится к присутствию персонала на рабочем месте,
основная задача менеджеров по управлению человеческими ресурсами — реализация целей
работодателя. Там, где две функции входят в конфликт, возможна консультация
института...
Наряду с абсолютной приверженностью целям организации менеджеры по персоналу
должны иметь хорошее представление о тенденциях в области экономики, финансов, политики
и социальной сферы для того, чтобы иметь возможность участия в процессе принятия
решений...
Они должны находить внутренние силы в стремлении развивать профессиональный уровень
персонала, соответствующий текущим и будущим потребностям организации...
27. В свете своих должностных обязанностей и в соответствии со Сводом законов члены
института также обязаны соблюдать некоторые стандарты в отношениях с персоналом,
в числе которых:
...обеспечивать высокую точность и достоверность информации, которую они
предоставляют работодателям и персоналу...
...гарантировать, что любая информация о сотрудниках организации будет носить
закрытый характер.. .
...быть готовыми к выполнению роли советника в вопросах отдельных сотрудников,
сотрудников, вышедших на пенсию, или других членов команды... или иметь возможность
переадресовать их проблемы профессиональным, квалифицированным агентам...
...обеспечивать справедливые и достойные стандарты обращения с подчиненными...
Также предполагается, что менеджеры по персоналу будут прикладывать все усилия,
чтобы «сохранить образ и хорошее имя своей профессии».
28. Анализ, предпринятый Стори (1992)8, дает представление о порядке распределения
ролей в управлении персоналом. Он предполагает существование двух плоскостей
управления персоналом: 1) плоскость стратегических и тактических решений и 2) плоскость
активных и пассивных действий. Первое измерение характеризует управление персоналом
в свете того, носит ли оно преимущественно стратегический/долгосрочный или
тактический/краткосрочный характер. Второе измерение разграничивает
революционный/активный и безынициативный/пассивный стиль управления персоналом. В результате
образуется следующая матрица четырех доминирующих ролей менеджеров по персоналу.
ЦЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
Роль ^ Доминирующий стиль
1. Инициаторы перемен Стратегический, активный
2. Советники Стратегический, пассивный
3. Исполнители Тактический, активный
4. Новички Тактический, пассивный
Инициаторами перемен выступали лица, которые своим предназначением считали
активное содействие тому, чтобы цели и результаты кадровой политики соответствовали
доминирующим потребностям организации. Советники видели свою роль в
выполнении функций внутренних консультантов, оперирующих категориями стратегического
развития. Исполнители должны были обеспечивать формулировку и исполнение
правил и процедур, включая правила постоянства и гармоничности отношений внутри
коллектива и процедуры эффективного взаимодействия с общественными организациями.
Так называемые новички видели свое предназначение в помощи своим коллегам (и до
определенной степени находились полностью в их власти).
29. Распределение ролей среди менеджеров по персоналу в конечном итоге зависит от
следующих факторов:
• Характера конкуренции в бизнесе.
• Силы влияния других внешних факторов, таких, как, например, юридическое
законодательство.
• Степени готовности топ-менеджмента вовлекать менеджеров по персоналу в
обсуждение вопросов бизнес-планирования.
• Уровня профессиональной компетенции и навыков политической игры высшего
руководства отделов по работе с персоналом.
• Отношения к руководству и власти в организации.
• Степени восприятия перемен в качестве неотъемлемой части организационного развития.
Эти факторы почти идентичны тем, что мы рассматривали ранее на рис. 1.4. В конечном
счете распределение ролей находится в контексте стратегических и тактических планов
руководства организации. В следующей главе мы вернемся к обсуждению этого
вопроса, рассмотрев как сами факторы влияния, так и смысл их воздействия.
Примечания
1. IPM (1963), «Statement on Personnel Management and Personnel Policies», Personnel
Management, March.
2. Ulrich, D. (1977), Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and
Delivering Results, Harvard Business School Press.
3. Moss Kanter, R. (1983), The Change Masters, Unwin.
4. Peters, T. and Waterman, R. (1982), In Search of Excellence, Harper & Row.
5. Purcell, J. (1985), «Is Anybody Listening to the Corporate Personnel Department?», Personnel
Management, September.
6. Hunt, J. W. (1984), «The Shifting Focus of the Personnel Function», Personnel Management,
February.
7. Institute of Personnel and Development (1996), Code of Professional Conduct, IPD.
8. Storey, J. (1992), Development in the Management of Human Resources, Blackwell.
29
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Глава 2
Практика управления персоналом
и человеческими ресурсами:
политика, стратегия, тактика
Введение
1. Данная глава отражает природу и этапы кадровой политики и стратегического
планирования в управлении человеческими ресурсами. Дается перечень областей
оперативного планирования в контексте стратегического развития. Вкратце приводятся
типичные функции руководителей линейных подразделений по управлению
персоналом. Подводится распределение ролей в отделах персонала, включая описание
различных уровней ответственности сотрудников отдела. Последующие главы книги
представляют собой руководство к действию для каждой из описанных ролей. По
существу, все функции практикующих специалистов в области управления
человеческими ресурсами зависят от уровня инвестиций в персонал и степени использования
кадрового потенциала организации. А это требует активных действий в следующих
областях:
• Планирование человеческих ресурсов в соответствии с целями бизнеса.
• Поиск и подбор персонала.
• Ротация персонала, как в плане карьерного роста, так и в плане смены подразделений
организации (гибкость кадров).
• Аутсорсинг определенных функций или найм временного персонала.
• Создание и развитие системы обучения персонала на всех уровнях организации.
• Консультация по вопросам конкурентоспособной оплаты труда, уровня заработной
платы и других условий занятости.
• Обеспечение эффективного контроля рутинных операций отдела по работе с
персоналом.
• Юридические консультации по всем аспектам занятости персонала.
Разработка кадровой политики
в системе управления персоналом
2. Разработка кадровой политики является ключевым элементом стратегического
планирования организации. Особая задача кадровой политики заключается в подготовке
ответов на все вопросы, связанные с управлением персоналом/человеческими ресурсами.
Что такое политика? Для простоты понимания — это заявление о намерениях или
правилах поведения, которые планируется осуществить в рамках организации. Политика —
это квинтэссенция организационных ценностей и ожиданий в отношении всех
основных функций организации. Политика констатирует не то, что составляет планы органи-
ЦЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
зации (то есть объективные цели), а то, как организация собирается достичь
поставленных целей. Политику необходимо отличать от стратегии, которая, по сути, не что иное,
как свод долгосрочных планируемых целей в совокупности с системой инструментов,
претворяющих цели в реальность. Стратегические цели формируют основу для
детальных операционных планов. В то время как политика наполняет данный каркас из
стратегических и операционных планов нравственным содержанием и элементами
поведенческой теории.
3. Как следует заметить, базовыми принципами кадровой политики являются следующие:
• Компания будет вносить свой вклад в общество и придерживаться буквы закона в
вопросах кадровой политики.
• Информация обо всех вакантных позициях будет доведена до сведения персонала.
• Все должностные позиции будут распределяться только по заслугам. Никто не может
подвергнуться дискриминации на основе половой или национальной принадлежности,
возраста или других критериев, за исключением профессионального несоответствия
должности.
• Ни одно из организационных изменений не может быть произведено без тщательного
обсуждения с теми, кого оно может затронуть непосредственно.
• Оплата труда будет аналогична лучшим показателям в отрасли.
• Персонал примет участие в программах обучения и развития для повышения своего
профессионального уровня.
• Каждый сотрудник имеет право на справедливое обращение в вопросах дисциплины
4. Принципы, обозначенные выше, составляют долгосрочное представление организации
об управлении взаимоотношениями в коллективе. Вслед за их утверждением, в
письменной форме или на практике, наступает этап стратегического планирования. В
действительности стратегические задачи #шеют общее количественное выражение. Если
задачи поддаются высокой степени конкретизации, то они не являются
стратегическими, а тактическими, или краткосрочными. Стратегия управления
персоналом/человеческими ресурсами является продуктом поэтапного обсуждения и обоюдного согласия
всего высшего руководства, а не только специалистов по персоналу. Естественно, что
первостепенными задачами, требующими исполнения, станут задачи, имеющие
непосредственное отношение к основной сфере бизнеса организации. Для большинства
коммерческих организаций такими ключевыми задачами будет определение целевых
рыночных сегментов и задач производства.
5. Как только продуктовая — маркетинговая стратегия компании будет утверждена,
возможна разработка стратегии в области персонала и других ресурсов. В упрощенном
виде процесс стратегического планирования может быть представлен на рис. 2.1.
Корпоративные цели и политика компании, изображенные на первом плане, являются
истоком для продуктовой — маркетинговой стратегии, которая, в свою очередь, приводит к
разработке других ключевых стратегий, включая кадровую стратегию. Каждая стратегия
ведет за собой целый ряд долгосрочных/среднесрочных планов, которые проходят через
этапы контроля и пересмотра. Результатом пересмотра становятся данные,
передаваемые на предшествующие уровни процесса планирования. Далее в главе будут
рассмотрены ключевые показатели этого процесса в той форме, которая имеет отношение к
функциям отдела персонала.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Рис. 2.1. Кадровая стратегия в контексте процесса корпоративного планирования
Конечная цель
Политика
Продуктовая —
маркетинговая
стратегия
Стратегия управления
персоналом/
человеческими ресурсами
Финансовый план-
Стратегия закупок-
План исследований-
и разработок
Обратная связь по результатам пересмотра
Пересмотр
Стратегические цели управления персоналом/HRM
6. Примером стратегических целей в системе стратегического управления
персоналом/HRM могут служить:
• Обеспечение потребности организации в персонале на ближайшие 5 лет (как в
количественном отношении, так в отношении определенных категорий персонала).
• Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации
персонала на всех организационных уровнях.
• Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях.
• Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения
квалификации всего персонала и формирования высокой внутренней динамики кадров.
• Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и
другими сотрудниками, между департаментами и отделами.
• Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.
Такие стратегические задачи можно измерить только в качественном отношении.
Выбор стратегии осуществляется на основе анализа и определения наиболее
перспективного варианта. Нельзя сказать, что некоторые из задач не могут быть выражены
количественно в некоторых случаях. Например, если бы руководство компании принимало
решение об уровне оплаты труда, то его решение базировалось бы частично на статистике
отдела кадров (количественных показателях текучести персонала, вакансиях и т. п.) и
отчасти на общих рассуждениях и выводах об уровне мотивации персонала. То, что на
самом деле важно в таких решениях, — это полнота информации, передаваемой на
рассмотрение руководства. От полноты картины зависит, сможет ли компания достигнуть
или не достигнуть определенной цели.
7. Стратегические цели носят общий характер, поскольку подразумевают высокую
степень неопределенности и уточнение в долгосрочном периоде. Как следует из рис. 2.2
существуют значительные внешние факторы, влияющие на путь реализации стратегии
управления персоналом. К данным факторам относятся: изменения в законодательстве,
действия конкурентов (особенно в вопросах персонала) и технологические достижения.
32
ЦЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
Более объективными факторами также выступают: уровень спроса на товары или
услуги организации и положение на национальном или региональном рынке труда.
Рис. 2.2. Внешние факторы, оказывающие влияние на стратегию
управления персоналом
Положение на рынке труда
(предложение труда)
Государственное
законодательство
и политика
Действия конкурентов
на рынке труда
Демографические сдвиги
(влияющие на предложение
труда и спрос на товары)
Производные
стратегии управления
персоналом/человеческими
ресурсами
Действия конкурентов
на занимаемых рынках сбыта
Характер спроса
на товары или услуги
организации
Технологические
изменения, затрагивающие
товары/услуги организации
Действия общественных
организаций
на рынке труда
В результате влияния обозначенных факторов на стратегию управления персоналом не
исключено возникновение некоторых вопросов, в числе которых:
Стоит ли привлекать квалифицированных, опытных сотрудников или нанимать
неопытных новичков и обучать их в компании?
Стоит ли увеличивать численность персонала линейных подразделений, восполняя
дополнительную потребность, или использовать возможности временного персонала, не
включая его в штат компании?
Стоит ли увеличивать или снижать долю сотрудников, работающих на условиях
частичной занятости?
Стоит ли привлекать квалифицированную рабочую силу в район дислокации компании
(например, путем субсидирования жилищных проблем) или открывать новые
производственные мощности в местах, характеризующихся высоким кадровым потенциалом?
Все вышеперечисленные альтернативы — это возможная реакция менеджеров по
работе с персоналом на изменение условий существования. Каждый из вариантов можно
оценить как количественно, так и качественно. Так, например, с определенной
степенью достоверности можно определить стоимость увеличения штата компании по
сравнению с выводом персонала за штат на условиях временной занятости. Но в обоих
случаях будет достаточно сложно оценить преимущества каждого варианта.
Операционные планы
9. Определив стратегию развития отдела по работе с персоналом, руководитель отдела
может приступить к согласованию годовых операционных планов, определяющих пути до-
33
УПРАШННШ НП'ШНАЛОМ
с i нжсния и) 11 осрочпых целей. 11редметная часть таких операционных планов
рассматривается на протяжении всей книги и состоит из следующих разделов:
• Основы планирования человеческих ресурсов (глава 10).
» Планирование найма (глава 13).
• Администрирование заработной платы (глава 17).
• Администрирование и учет персонала (глава 17).
• Планирование обучения персонала (глава 22).
• Управление развитием персонала (глава 18).
• Коллективные переговоры (глава 30).
» Коллективные согласования (глава 30).
• Социальные программы охраны труда (глава 29).
10. Операционные планы содержат детальные положения, включая положение о
бюджетировании, которые определяют способы достижения стратегических целей организации.
Такие планы указывают на действия и ресурсы, необходимые для воплощения
намерений в реальность. В планах приводятся количественные и качественные показатели,
даются временные ограничения и ограничения в рамках определенного бюджета,
определяется ответственность конкретных лиц за достижение требуемых результатов.
Роль руководителей линейных подразделений
в сфере управления персоналом
11. Независимо от различий интерпретации «управления персоналом» и «управления
человеческими ресурсами» и распределения ролей в отделах по работе с персоналом
становится ясно, что любая организация, какого бы размера она ни была, выполняет ряд
функций, связанных с управлением персоналом. Любой руководитель, ответственный
за производительность подчиненных, несет на себе функцию управления персоналом.
В последние годы все больше внимания уделяется понятию «лидерства», завоеванию
признания коллектива на уровне командных групп, пониманию сотрудниками целей
организации и стремлению к их достижению. Это один из наиболее важных аспектов
управления человеческими ресурсами, но не единственный. В современных условиях на
первое место ставится стремление высшего руководства соответствовать потребностям
потребителей, и в контексте этой цели первостепенное значение приобретает
координация действий различных отделов. Руководители отделов сталкиваются с постоянным
давлением и необходимостью достигать поставленных целей с минимальными
затратами на персонал. На повестку дня наравне с эффективность работы производственного
персонала ставится эффективность работы «белых воротничков». Происходит отход от
элементов явной бюрократии. Равноправие в вопросах половой и национальной
принадлежности, единство условий труда в сфере безопасности и отсутствия вреда для
здоровья, равенство прав работников организации в рассмотрении жалоб и принятии
соответствующих мер — все это приводит к тому, что современное управление становится
более технологичным, чем ранее.
12. В такой ситуации знание процедур и кадровой политики компании является
одинаково важным как для линейного руководителя, так и для руководителя отдела персонала.
И даже если такая аргументация не убедительна, существует вопрос развития
персонала. От руководителей отделов ждут вклада в развитие кадрового потенциала
организации. В современных динамичных условиях, когда большинство бизнес-процессов кон-
ЦЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
тролируется при помощи автоматизированных систем управления, многие сотрудники
вынуждены осваивать те или иные навыки в ходе работы. И они проходят обучение при
поддержке своих коллег. Что касается высшего управленческого звена организации, то
руководители отделов возлагают на него надежды в плане содействия обучению и
карьерному росту, принимая во внимание, что снижение уровней управления в
организациях лишило многих возможности продвижения по карьерной лестнице. Задача не из
легких, учитывая тот факт, что руководство компании, помимо своих непосредственных
обязанностей, вынуждено уделять достаточную долю внимания управлению
человеческими ресурсами.
13. Типичные функции линейных руководителей в области управления человеческими
ресурсами включают:
• Подбор персонала.
• Введение в должность новых сотрудников.
• Обучение и развитие подчиненных (особенно в процессе работы).
• Оценка производительности.
• Структуризация должностных обязанностей.
• Использование дисциплинарных процедур и процедур приема-рассмотрения жалоб.
• Введение и контроль бонусных/стимулирующих выплат.
• Мотивация персонала в рабочих группах.
• Создание адекватных систем коммуникаций.
• Реализация политики организации в сфере безопасности.
• Планирование воздействия организационных изменений на персонал.
14. Это тот перечень задач, которые линейному руководителю необходимо иметь в виду
наряду с не менее сложной задачей по координации всех действий внутри отдела:
бюджетирования, обеспечения отдела материальными ресурсами, контроль рабочего
процесса, использование компьютерных технологий и прочее. Неудивительно, что в таких
условиях эффективность самого линейного руководителя ставится под угрозу. Другое
дело, когда ему на помощь приходят специалисты по работе с персоналом. Какого рода
помощь и поддержку могут предоставить отделы по работе с персоналом? Многое,
конечно, зависит от размера отдела и его роли в организации.
Функции отдела персонала/HR
15. Основные функции отдела по работе с персоналом в организации можно озаглавить
следующим образом:
• Стратегическое планирование (то есть разработка кадровой политики, долгосрочное
планирование и инновационное развитие).
• Консультирование (то есть поддержка менеджеров компании в ключевых моментах
управления персоналом).
• Ежедневная работа (например, подбор персонала, администрирование заработной
платы, сбор статистики и т. п.).
Стратегические функции можно охарактеризовать как директивные и созидательные,
консультационные — как необходимые, а текущие операции — как обслуживающие.
Большинство отделов по управлению персоналом играют непосредственную роль в
обеспечении работы организации. Но степень их участия в стратегическом
планировании и консультировании находится в прямой зависимости от статуса отдела в
организации.
35
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Отделы по работе с персоналом
16. В отделах персонала, как правило, присутствует три типа специалистов:
• Директора/руководители/менеджеры по персоналу, основной задачей которых
является разработка кадровой политики и ее реализация. Также полем их деятельности может
выступать содействие изменениям на всех уровнях организации.
• Консультанты/специалисты по персоналу, являющиеся носителями определенных
профессиональных знаний и навыков, используемых в контексте кадровой
политики/политики управления человеческими ресурсами организации.
• Администраторы/ассистенты по персоналу, развивающие и поддерживающие
использование определенных процедур и выполняющие рутинные операции, связанные с
подбором персонала и т. п.
Принципиальные функции каждой из перечисленных групп специалистов по работе с
персоналом будут приведены далее. В качестве заключения можно лишь подчеркнуть,
что работа членов отдела персонала тесно взаимосвязана с работой линейных
руководителей в каждом из отделов всей комплексной системы управления организацией.
Директора/руководители/менеджеры по персоналу
17. Директора, руководители и менеджеры по персоналу представляют высший уровень
специализации в сфере управления человеческими ресурсами в организациях. Их ключевая
роль заключается в разработке, утверждении и реализации согласованной кадровой
политики и комплексной стратегии развития отдела. Играя роль консультанта, они могут
помогать своим коллегам, когда последние берут на себя некоторые функции
управления персоналом в рамках своего отдела или департамента. В некоторых случаях,
касающихся обеспечения безопасности трудовой деятельности и других ключевых условий
труда, директор по управлению персоналом может служить проводником интересов
персонала или представителей профсоюзов. Характер исполнения директором по
персоналу своих обязанностей влияет на репутацию всего отдела в организации. Там, где
руководитель отдела персонала выступает творцом эффективной политики управления
персоналом или специалистом по конструктивному урегулированию «человеческого
фактора», роль департамента будет высокой. И наоборот, если его работа ассоциируется с
возникновением все новых проблем, то репутация отдела персонала будет утеряна.
Руководители по персоналу всегда находятся в деликатном положении, обязывающим их давать
своим коллегам действенные, а иногда непопулярные советы и в то же время соблюдать
границы, за которыми складывалось бы впечатление, что они учат других руководителей
правильной организации работ в подконтрольных отделах. И хотя линейные
руководители обладают существенно большей свободой действий, чем в прошлом, они
по-прежнему должны придерживаться законодательной базы своей страны. Многие вопросы
занятости все еще необходимо решать совместно с руководителем отдела персонала для
того, чтобы избежать законных оснований для преследования организации в суде.
Консультанты/специалисты по персоналу
18. В контексте данной книги консультантом по управлению персоналом является любой
квалифицированный специалист по персоналу, чья основная функция заключается в
ЦЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
позиции внутреннего консультанта, а не консультанта руководства компании.
Деятельность консультанта по управлению персоналом сводится к таким специальным
аспектам, как взаимоотношения внутри коллектива, планирование человеческих ресурсов,
управление изменениями и обучение. Перечь обязанностей такого специалиста,
особенно в крупных организациях, включает:
• Своевременную и точную оценку действий в сфере своей специализации. То есть
позиция специалиста по коллективным взаимоотношениям, например, предполагает
соответствующую оценку степени влияния последних изменений в трудовом
законодательстве на организацию.
• Определение потребности в обучении персонала, оценку внешних поставщиков таких
услуг и разработку общих принципов обучающих программ (специалист по обучению
персонала).
• Понимание концепции организационных изменений, содействие многоуровневым
коммуникациям в организации, подготовку предложений по планированию
организационных перемен (специалист по управлению изменениями).
• Оценку потребности организации в трудовых ресурсах и оценку внешнего рынка труда
(специалист по планированию человеческих ресурсов).
В каждом из описанных вариантов, необходима способность концептуального
восприятия целей бизнеса и подготовка квалифицированных советов или разработка программ
их достижения.
19. Вы также можете найти консультантов по персоналу в небольших или средних по
величине организациях. Как правило, они работают на условиях частичной занятости, поскольку
такие компании либо не нуждаются, либо не в состоянии себе позволить постоянного
специалиста по персоналу. В таком случае консультанты могут выступать в качестве
специалистов по широкому кругу вопросов, чем быть узкоспециализированными специалистами.
В большинстве крупных организаций консультанты по персоналу играют ключевую
роль в контроле действий, предпринимаемых в сферах их компетенции. Например,
возьмем ситуацию, в которой консультант по управлению получил согласие высшего
руководства на использование молодых специалистов для реализации совместных
проектов в рамках целевой программы развития бизнеса. Роль консультанта по персоналу в
данном случае заключается в составлении рекомендаций по созданию соответствующей
инфраструктуры и проведению ряда необходимых мероприятий.
Администраторы отдела персонала
20. В контексте данной книги под администратором отдела персонала подразумевается
специалист начального или среднего уровня, который осуществляет большую часть
операций с персоналом. Во многих случаях такие операции могут быть сосредоточены
как исключительно в отделе по персоналу, так и осуществляться при участии
специалистов линейных подразделений. В перечень действий администраторов отделов по
работе с персоналом входят:
• Подбор персонала (включая создание и размещение информации о вакансиях,
проведение первичных интервью, отбор резюме по имеющимся вакансиям и т. п.).
• Отбор персонала (проведение собеседований, согласование условий занятости и т. п.).
• Зачисление сотрудников в штат (соблюдение процедур, программ и т. п.).
• Администрирование базовых условий занятости и трудового режима (часы работы,
ставки оплаты труда и т. п.).
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
• Администрирование расчетов по заработной плате (включая выплату премий).
• Планирование человеческих ресурсов (в тесном сотрудничестве с линейными
подразделениями).
• Ведение учета присутствия-отсутствия на рабочем месте (включая отсутствие по
болезни, каникулы в период праздников и т. п.).
• Использование административных процедур и процедур подачи-рассмотрения жалоб.
• Координация взаимоотношений с представителями коллектива (или профсоюза).
• Администрирование действий по сокращению штата и увольнению персонала.
• Развитие персонала на рабочем месте (включая анализ должностных позиций) при
участии линейных отделов.
• Контроль служб, обеспечивающих благосостояние персонала.
В некоторых случаях отдел персонала также несет ответственность за планирование и
внедрение программ по обучению персонала. Если же обучение не входит в его
обязанность, то, значит, функции обучения и развития возлагаются на специальный отдел.
Ассистенты отдела по работе с персоналом
21. В типичном отделе по работе с персоналом самой численной является группа
специалистов, выполняющих административные и канцелярские функции. Во многом
причиной тому служит тот факт, что все решения, принимаемые в отношении персонала,
должны быть всегда открыты общественности. Это приводит к появлению и
выполнению различного рода процедур, следствием которых становятся детальные записи,
которые, в свою очередь, могут выступить основанием в случае возникновения
конфликтов между компанией и одним или более сотрудником. Например, сравнительно
небольшое изменение в политике компании по компенсационным выплатам может
привести к пересмотру всех соответствующих документов и положений. В ситуациях,
когда происходит ревизия политики организационной безопасности, каждому
сотруднику компании может быть вручена именная копия для ознакомления. Если в
обязанность департамента по работе с персоналом входит администрирование систем
оплаты труда, тогда эффективность и точность работы такой системы имеет жизненно
важное значение.
22. Хотя большая часть работ ассистентов отдела персонала связана с рутинными
операциями по поиску и привлечению персонала, тем не менее важную роль играет
правильная организация их взаимодействия с кандидатами, поскольку именно они
обязаны регистрировать и учитывать все действия такого рода. В подразделениях по
работе с кандидатами должно быть минимальное количество бумажной волокиты. Учет,
исправление, сортировка, поиск соответствующих файлов и другой информации —
прерогатива ассистентов. В такой работе точность записей и конфиденциальность
личных сведений являются первостепенными. Поэтому в сложившихся
обстоятельствах желательно иметь группу таких сотрудников для ведения необходимых
административных операций.
♦
38
ЦЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
Вопросы для обсуждения/домашнее задание
1. Насколько возможно и даже необходимо, отделять управление персоналом от
управления человеческими ресурсами (HRM)?
2. Какова роль и функции руководителей линейных подразделений/руководителей
отделов в управлении человеческими ресурсами?
3. Почему необходима политика управления персоналом/HRM? Кто вносит наибольший
вклад в разработку политики управления персоналом?
4. Какие силы оказывают наибольшее влияние на отдел персонала/HR в стандартной
ситуации производственных и коммерческих отношений?
5. Какие внешние и внутренние факторы могут повысить статус руководителей отдела
персонала/HR в организации?
6. Как могут отличаться обязанности специалистов по персоналу/HR в компаниях
общественного сектора (региональных или государственных структурах) от компаний
коммерческого сектора?
Экзаменационные вопросы
EQ1. Обсудите влияние социальных перемен на организационную политику управления
персоналом.
EQ2. Принимая во внимание некогда высказанную точку зрения, что «управление
персоналом — это в значительной степени совокупность случайных, по существу не
взаимосвязанных методов», обсудите роль управления персоналом в индустрии
общественного питания.
EQ3. На ежегодной конференции Института управления персоналом Майкл Эдварде
высказал предположение, что руководитель тогда хорош, когда он требует от отдела
кадров «более обоснованного подхода». Как вы думаете, почему он высказал такое
предположение и какие практические действия имелись бы в виду под «более
обоснованным подходом»?
Ситуационный анализ 1: Lion Office Systems PLC
Краткая справка о компании
Lion Office Systems — небольшая, но динамично развивающаяся компания в сфере
производства и обслуживания офисного оборудования. За годы существования компания
прошла через многочисленные слияния и поглощения. Теперь на смену политики
.дальнейшего расширения пришло стремление укрепить свои позиции. Компания
насчитывает 3 подразделения и центральный офис, в которых занято порядка 165
человек. Численность персонала центрального офиса и каждого из подразделений
отражена в блок-схеме. Центральный офис и подразделение офисного оборудования и микро-
ЭВМ расположены в северных окрестностях Лондона. Подразделение офисных
поставок находится в городе за 10 миль к северу от Лондона, а тиражное подразделение —
в Эссексе. Компания имеет дивизиональную структуру, представленную в
следующем виде:
HMt ПЕРСОНА/ЮМ
Центральный офис
Подразделение
офисного оборудования
и микроэвм
16
Отдел продаж
и
обслуживания
копировальной техники
22
Отдел продаж
и
обслуживания микро-
ЭВМ
27
29
Подразделение
офисных поставок
Отдел закупок
Тиражное
подразделение
Отдел продаж
Производство
17
20
Служба склада
и транспорта
Продажи
Закупки
15
Состав и распределение персонала
Компания имеет следующий кадровый состав:
Центральный офис: управляющий директор, финансовый директор, администратор,
руководитель по персоналу (только вступил в должность) и 25 сотрудников
административных/канцелярских позиций.
Подразделение офисного оборудования и микроЭВМ: директор подразделения и 15
руководящих сотрудников и специалистов; 22 человека в отделе фотокопировальной
техники (менеджеры по продажам, представители и сервисные инженеры); 27 человек в
отделе микроЭВМ (менеджеры по продажам и представители, технический
обслуживающий персонал).
Подразделение офисных поставок: руководитель подразделения и четыре
административных руководителя; 5 человек в отделе закупок; 17 — в отделе продаж (включая
2 представителей) и 15 складских рабочих (включая 4 водителей).
Тиражное подразделение: руководитель подразделения и четыре сотрудника
административных/канцелярских позиций; 20 производственных рабочих (печатников,
переплетчиков и т. п.); 7 сотрудников отдела продаж (включая 1 представителя) и 3
сотрудника отдела закупок.
Производственный и кадровый климат
Характер производственных и коллективных отношений в каждом из подразделений
компании можно охарактеризовать следующим образом:
• Центральный офис: для того чтобы достичь высокой степени интеграции различных
подразделений руководство приняло решение сосредоточить все финансовые и
административные операции компании в центральном офисе. Важная роль персонала была
подчеркнута назначением постоянного руководителя по персоналу, в обязанности
которого вошло создание общих процедур в ключевых вопросах управления персоналом,
таких, как оплата труда, дисциплинарные процедуры, процедуры подачи-рассмотрения
жалоб, эффективность персонала. Сотрудники административных/канцелярских
должностей — это в основном жители близлежащих районов. Текучесть рабочей силы низка.
Уровень оплаты труда конкурентоспособен, хотя назвать его большим нельзя.
ЦЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
• Подразделение офисного оборудования и микроЭВМ: основной функцией отдела
продаж/обслуживания фотокопировальной техники является поддержка рыночных
позиций, хотя компании стоит это немалых денег. Заработная плата умеренная, хотя
менеджерам по продажам предлагаются хорошие проценты от продаж.
Административный/канцелярский персонал оплачивается по конкурентным ставкам. Текучесть среди
сотрудников таких позиций не велика; среди представителей и сервисных инженеров
она выше. Отдел продаж микроЭВМ расширяется, ведется поиск новых менеджеров по
продажам, предлагаются хорошие проценты от продаж при умеренной ставке
заработной платы. Хотя большинство сотрудников лояльны к компании, тем не менее
наблюдается сравнительно высокая текучесть среди технического обслуживающего персонала
и представителей компании, где значительное количество специалистов — люди
молодые, амбициозные и высоко ценимые в среде конкурентов.
• Подразделение офисных поставок: для сотрудников департамента офисных поставок,
ориентирующихся на потребителей, бизнес расширяется. Компания успела
своевременно увеличить долю рынка в Лондоне и его окрестностях. Ставки заработной платы и
оклады ниже по сравнению с другими подразделениями, но текучесть персонала
достаточно мала, за исключением отдела продаж. Все рабочие склада и водители входят в
общественный профсоюз.
• Тиражное подразделение: направление было только что основано в условиях серьезной
конкуренции со стороны компаний с High Street. В отделе производства заработная
плата выше по сравнению с другими подразделениями компании. В отделах продаж и
закупок она находится на среднем уровне. Персонал дорожит своей работой. Возраст
сотрудников выше, чем в других подразделениях. Используемое оборудование —
современное. Весь коллектив входит в свой собственный профсоюз.
Стратегия компании
Ключевые стратегические цели включают:
• Увеличить конкурентоспособность каждого подразделения.
• Увеличить производство компьютеризированного оборудования.
• Снизить издержки в сферах продаж/производства путем реструктуризации, даже если
это поведет за собой принудительное сокращение персонала.
Вопросы
1. С какими проблемами в ближайшие месяцы, вероятнее всего, столкнется только что
назначенный руководитель по персоналу?
2. Какие незамедлительные действия в области управления персоналом вы бы
посоветовали руководителю по персоналу? Объясните почему?
3. Если говорить о долгосрочной перспективе, скажем 1-2 года, каким аспектам
управления персоналом руководитель должен уделить особое внимание и почему?
4. Какой уровень полномочий для руководителя по персоналу должно утвердить высшее
руководство и, как вы думаете, как стоит руководителю распорядиться этим положением?
УПРАВДОМ ПЕРСОНАЛОМ
Часть II
Организационные
составляющие
Все последующие главы этой части посвящены описанию организации в контексте
основных ее составляющих. Каждая из составляющих предопределяет управление персо-
I» налом в целом. Глава 3 знакомит читателя с основными чертами организации (цель,
люди, задачи, технологии, культура) и вкратце останавливается на аспектах
организационной теории. Последующая глава 4 дает представление об организационной структуре и
рассматривает некоторые из возможных ее вариантов.
В главах 5, 6 и 7 приводятся основные вопросы и теория таких близких по сути понятий,
как «лидерство», «рабочие группы» и «мотивация». Глава 8 заостряет внимание на
организационном развитии.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ
Глава 3
Организация, организационная культура
и развитие
Введение
1. Непосредственное влияние на управление персоналом оказывает сама организация —
ее конечные цели, структура, персонал, производственные процессы и технологии и
прежде всего, организационная культура или, другими словами, система
организационных ценностей. Эта глава исследует понятие «организация» и приводит некоторые ее
черты, обозначенные ведущими теоретиками организационного поведения. Особо
выделены черты, характеризующие организационную культуру.
Значение понятия «организация»
2. Значение слова «организация» многообразно. В нашем случае стоит искать разницу
между двумя понятиями: «организация» как процесс упорядочивания или координации
действий (например, детальное планирование программы найма персонала) и
«организация» как социально значимая единица, созданная группой людей. Эта глава
рассматривает только второе значение.
3. Общепринятого определения «организации» как социальной единицы не существует.
Следующие цитаты ведущих исследователей демонстрируют разнообразие
существующих точек зрения:
«Организации — это сложные стратегические единицы, созданные людьми для достижения
определенных целей» (Аргий, I960)'.
«Поскольку организации представляют собой поведенческие системы, позволяющие людям,
использующим средства труда, достигать целей, организационная форма должна
предполагать единство особенностей человеческого восприятия и природы заданного окружения»
(Симон, I960)2,
«...организации — это сложный, парадоксальный феномен, который можно воспринимать с
разных точек зрения. Многие из понятий организации, которые мы принимаем как само
собой разумеющиеся, метафорические... используя различные метафоры, чтобы понять суть
сложности и парадоксальности организационной жизни, мы можем находить такие
способы управления и структуризации организаций, о существовании которых мы даже раньше
не догадывались» (Морган, 1986)3.
4. Можно сказать, что в отношении понятия организации в целом и ее определения в
частности достигнуть консенсуса во мнениях будет достаточно сложно, что нельзя сказать
о понятии рабочей организации, среди характерных черт которой можно с
определенной долей вероятности найти следующие:
• Она имеет рациональную цель.
• Она состоит из людей.
• Она имеет определенную структуру.
43
m
1
Vlll'AHHItH-tt IHH.OtlAHftM
« Ou.i in IN» u. t_\i'l К'ХНОЛОГИИ.
• Она дет.чиич и минские внешней окружающей среды.
• (>на создает собственную доминирующую систему ценностей (культуру).
5. Эти шесть черт организации взаимосвязанны. Изменение в одной повлечет за собой
последствия для других. Система таких взаимосвязей схематично приведена на рис. 3.1.
Рис. 3.1. Основные черты организации
Цели/задачи
Люди
Структура
Организация
Внешнее окружение
Культура/разделяемые
ценности
Технология
Базовая модель может быть расширена включением целого ряда дополнительных
элементов, к которым мы еще вернемся в этой и последующих главах. Этими элементами в
каждой их соответствующих категорий могут быть:
1. Цель/задачи
• Миссия организации.
• Организационная политика (в разных областях).
• Организационная стратегия (в разных областях).
2. Люди
• Знания, навыки, компетентность.
• Различное восприятие и различные намерения.
• В группах или по отдельности.
3. Технология
• Средства труда (офисы, фабрики и т. п.).
• Обработка информации.
4. Структура
• Корпоративная структура (функциональное распределение/подразделения, т. п.).
• Структура задач.
• Распределение ролей.
5. Культура
• Доминирующие организационные ценности.
• Стиль управления.
• Культура внутренних отделов (маркетинга, исследований и разработок и т. п.).
6. Внешняя среда
• Социальное, политическое, технологическое давление, экономическое положение
и положение на рынке.
44
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ
7. Некоторые аспекты первой черты — цель/задачи — организации вскользь
упоминались в главе 2 (стратегия управления персоналом). Вопросы культуры еще будут
рассматриваться дальше в этой главе. Большинство других элементов мы обсудим в
последующих главах. Но вначале попробуем вкратце суммировать некоторые ключевые
идеи об организациях, высказанные теоретиками за последнее столетие. Многие
теории организации касаются формальных, официально признанных организаций,
основанных руководством для достижения организационных целей. Формальные
организации необходимо отличать от неформальных организаций, которые представляют
собой группы, созданные индивидами в своих личных или социальных целях. В данной
книге управление персоналом будет рассматриваться главным образом в контексте
формальных организаций, признавая влияние неформальных организационных
групп.
Представители организационной теории
8. Подавляющее большинство теоретиков организации высказывают мнение, что наличие
некоторой организационной структуры является необходимой частью любой
организации. Таким образом, аргументы «за» или «против» каждой теории балансируют на грани
того, каким образом организация структурирована или какая структура ей должна быть
присуща. В индустриальную эпоху между Первой и Второй мировыми войнами,
доминирующее положение в организациях занимали, как правило, менеджеры-практики. В
управлении организацией они придерживались практического подхода, основой
которого служил практический опыт. Суть их теории заключалась в том, что эффективность
организации зависит от соответствующей структуры распределения должностных
полномочий и взаимоотношений. Теоретики этого направления были отнесены к научной
школе управления (Scientific Management School) или классической школе (Classical
School). Типичными представителями этой школы были: Ф. В. Тейлор, Г. Файоль
и Л. Ф. Урвик.
9. После Второй мировой войны появился альтернативный подход. Этот подход
фокусировал внимание на коллективе организации как средстве увеличения организационной
эффективности. На этот раз в основе теории лежал не личный опыт, а наблюдение —
исследование социальных факторов. Теоретики данной школы были отнесены к школе
человеческих отношений (Human Relations School), или социальной психологической
школе (Social Psychological School). Представителями этой школы являлись Элтон
Майо, Д. МакГрегор и Ф. Герцберг.
10. Теоретики социальной психологической школы господствовали единовластно в
течение 30 лет. Эти воззрения были основными до того момента, пока их теория не была
дополнена идеями так называемых системных теоретиков (Systems Theorists). Их
исследования показали, что в основе всех процессов в организациях лежат не только
потребности людей и структурные вопросы, а комбинация этих факторов в совокупности с
факторами технологического прогресса и внешней среды.
11. Самые последние исследования в теории организации склоняются к ситуационному
подходу (Contingency view). Принимая решение о наиболее соответствующей
технологии организационной структуре, представители этого течения рассматривают
несколько организационных переменных в свете сложившихся обстоятельств. Особое
внимание уделяется внешней среде и культуре. К представителям ситуационного анализа
относятся Лоуренс и Лорш, практики Астонской Школы и Генри Минцберг.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Теории организации: краткая справка
12. Ниже приведена таблица, резюмирующая сведения о ведущих теоретиках теории
организации последних 50 лет. В материалах следующих нескольких глав мы будем
упоминать некоторых из данных теоретиков. Для тех, кто захочет ознакомиться с работами
отдельных теоретиков, в конце данной главы приведена библиографическая справка.
Теоретик
Генри Файоль4
Ф.В. Тейлор5
Френк и Лилиан Гилбрет6
Л.ф. Урвик7
Е.Ф.Л. Бреч8
Макс Вебер9
Элтон Майо10
Джоан Вудвард"
Абрахам Маслоу12
Дуглас МакГрегор13
Ф. Герцберг14
Виктор Врум"
Тэвистокская группа1617
Астонская группа18
Лоуренси Лорш19
Минцберг20
Даты
1841-1925
1856-1917
1868-1924
(1947)
(1946)
1864-1920
1880-1949
1916-1971
(1954)
1906-1964
(1959)
(1964)
1946-
1967-1974
(1967)
(1979)
Доминирующая точка зрения
Рациональный, структурированный подход к управлению
организациями
Оценка и контроль работ с позиций «научного управления»
Использование методической базы для определения
единственного оптимального способа выполнения работ
Достижение наиболее эффективной организационной
структуры путем адаптации определенных принципов
Комбинация подходов Файоля и Урвика
Достижение организационной эффективности средствами
«рационально-легальной» системы власти, то есть
«бюрократии»
Социальные потребности на работе настолько же важны,
как экономические и физические потребности
Технология и технические потребности производства
оказывают существенное влияние на организационный
выбор
Мотивация людей определяется структурой потребностей,
представляющей собой восходящую иерархию
Если рассматривать теорию управления, то существует
два ключевых предположения: теория X — люди нуждаются
в принуждении и контроле для выполнения своих
обязанностей; теория Y — люди могут быть
целеустремленны и иметь внутреннюю мотивацию
Люди нуждаются в поиске факторов мотивации, если они
хотят найти удовлетворение в работе
Люди будут мотивированы настолько, насколько они могут
воспринять связь между приложенными усилиями,
результатами работы и полученным вознаграждением
Организации — это социотехнические системы,
взаимодействующие со своим внешним окружением
На структуру организации оказывают влияние такие Ф
факторы, как размер, технология, местоположение и тип
собственности
Различные сочетания дифференциации (специализации и
восприятия) и интеграции (качества и сотрудничества)
создают различные возможности для успеха в достижении
экономических целей
Организационный выбор можно свести к 5 основным
структурным силам в свете определенной случайности и
других факторов
46
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ
Организационная культура
13. Выражение «культура» в отношении организаций со временем стало обозначать
доминирующую систему ожиданий и ценностей членов организации. Шейн (1985)21 дает
следующее определение «культуры»:
...система основных предположений — выдуманных, познанных или сформулированных
некоторой группой людей в процессе решения проблем внешней адаптации и внутренней
интеграции, которые были достаточно действенными, и зарекомендовали себя в целях обучения
новых членов группы соответствующему способу восприятия, логического и чувственного
отношения к этим проблемам.
Ключевым элементом определения Шейна является его сосредоточие на
предположениях, то есть безусловном поведении, нежели чем на явном или очевидном поведении.
Он также подчеркивает, что культура познается в результате опыта, и полагает, что
культура может быть подвержена изменению, если известна динамика процесса познания.
14. Пожалуй, организационную культуру необходимо рассматривать как две стороны одной
медали, одной стороной которой служат разделяемые ценности и нормы поведения, а
на другой — ожидания. На поверхности лежит явная культура, проявлением которой
служит характер управления и красноречивое свидетельство бюллетеней, служебных
записок и т. п. Под поверхностью скрыта безусловная культура, которая хранит в себе
мнение руководства и персонала в отношении того, что в действительности важно.
Безусловная культура, вероятно, более четко отражает реальность. Данное суждение можно
проиллюстрировать на следующих примерах:
1. В своих буклетах, вакансиях, советах персоналу организация может заявлять о
равенстве прав (явная культура), в то время как в действительности возможности женщин
на повышение по службе ограничиваются, а мужчины, претендующие на позиции,
обычно занимаемые женщинами (кассиры, секретари и т. п.), подвергаются
дискриминации. В данном случае безусловная скрытая культура доминирует над явной
общественной культурой.
2. Организация розничной торговли может заявить о повышении уровня обслуживания
потребителей и пересмотреть соответствующие процедуры (безусловная культура).
Однако она может быть не готова к денежным и временным затратам на
мероприятия, расцениваемые как фоновые, например обучение персонала (явная культура).
Поэтому большая часть предполагаемых изменений будет носить лишь
косметический характер.
15. Культура будет сильной в том случае, когда безусловные и явные стороны культуры
находятся в гармонии. Если безусловные и явные системы координат не лежат в одной
плоскости, то культура будет слабой. Единственной целью культурных перемен
является гармонизация этих двух ярусов. Шейн выводит следующее заключение: «На
жизненном пути группы функция культуры меняется по мере того, как группа взрослеет». Он
придерживается теории жизненного цикла для описания культурных перемен. Как
следует из его высказывания: «Силы, способные оживить существующую культуру, скорее
всего будут различны на разных ступенях организационного развития...»
Он считает, что организации проходят через три основных этапа этого жизненного цикла:
• Зарождение, становление и последующая фаза преемственности.
• Расцвет середины жизни.
• Организационная зрелость и последующие альтернативы трансформации или
разрушения.
47
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
16. На каждом этапе культура имеет разные функции. Например, на этапе зарождения
культура — это «клей», который скрепляет организацию; на этапе преемственности культура
становится «полем битвы между консерваторами и либералами»; на стадии расцвета
господствующая культура начинает ослабевать, открывая возможность для перемен; на
стадии организационной зрелости культура «склоняется к инновациям». После стадии
зрелости культура может быть преобразована эволюционным способом или разрушена и
полностью возрождена «посредством глобальной замены ключевых людей».
Национальные аспекты организационной культуры
17. В работе, ставшей классикой теории культурных различий, Хофстед (1980)22 провел
исследование системы ценностей более 11 000 рабочих и служащих из 40 стран,
являющихся сотрудниками одной мультинациональной компании (IBM). Исследование было
посвящено влиянию национальных культур на организационную культуру
транснациональной корпорации и проводилось в форме интервью и наблюдения. Выводы
исследования открыли завесу тайны культурных различий отдельных наций в свете того, как
представители разных культур ведут себя на работе. С такими различиями просто
необходимо считаться, если компания является многонациональной или ее деятельность
связана с внешнеэкономической деятельностью. Знание культурных традиций дает
основание для того, чтобы либо принять существующий в стране стиль работы, либо
найти компромисс, который бы удовлетворял всех.
18. Основываясь на результатах своего исследования, Хофстед открыл четыре плоскости, в
которых находятся различия культурного восприятия и культурных ценностей, которые
в каждой нации определяют характер трудовых отношений. Вкратце каждую плоскость
можно охарактеризовать следующим образом:
1. Индивидуализм против коллективизма: там, где индивидуализм является
национальной чертой, люди ставят в приоритет собственное благополучие и благополучие
своих семей, и, наоборот, если в менталитете людей превалирует коллективизм, то они
будут стремиться обрести защиту и найти укрытие в больших группах.
2. Дистанция власти — степень, с которой различные нации воспринимают систему
распределения власти в обществе. Так, в странах с высокой дистанцией власти люди
отмечают широкие различия в полномочиях структур высшего и низшего эшелона, в
то время как в обществе с низкой дистанцией власти распределение полномочий
воспринимается как более справедливое, не оставляющее существенных зазоров между
высшими и низшими звеньями цепи.
3. Стремление избежать неопределенности — степень, определяющая терпимость
общества к неопределенности. Терпимость характеризуется либо низкой потребностью
в избежании неопределенности (высокая толерантность), либо страхом ее
возникновения (низкая толерантность).
4. Мужественность против женственности — там, где общество отдает предпочтение
самоуверенности и материальным ценностям господствует мужественность. Если
приоритетными становятся сотрудничество и общественное благополучие, то речь идет о
женственности общества.
19. Если сравнивать полученные результаты респондентов из 40 различных стран по
географическому критерию, то, по мнению Хофстеда, все страны можно поделить на восемь
«культурных классов», каждый из которых будет иметь определенный набор
характеристик из четырех указанных плоскостей. Эти классы были определены в основном исхо-
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ
дя из географического местоположения (Азия, Ближний Восток и страны Скандинавии
и северной группы) или принадлежности к языковой группе (латинская, германская и
англосаксонская). Хотя в некоторых случаях имел место фактор экономического
развития (менее или более развитые страны). Сравнение классов будет производиться
попарно, противопоставляя один класс другому. Итоги сравнения приведены на рис. 3.2.
Рис. 3.2. Культурные классы: результаты исследований Хофстеда
(цитата из Хофстеда, 1980)
I. Языковая группа — латинская
Характер экономического развития —
более развитые страны
Высокая дистанция власти
Высокое стремление избежать
неопределенности
Высокий индивидуализм
Средний характер мужественности
Бельгия Франция
Аргентина Бразилия
Испания
(Италия)
II. Языковая группа — латинская
Характер экономического развития —
менее развитые страны
Высокая дистанция власти
Высокое стремление избежать
неопределенности
Низкий индивидуализм
Все черты мужественности
Колумбия Мексика
Венесуэла Чили
Перу
Португалия
Принципиальное отличие двух этих групп лежит в различных подходах к индивидуализму. Менее
развитие страны склонны к коллективизму.
III. Географическая группа — Азиатская
Характер экономического развития —
более развитые страны
Средняя дистанция власти
Высокое стремление избежать
неопределенности
Средний индивидуализм
Высокий характер мужественности
Япония
IV. Географическая группа — Азиатская
Характер зкономического развития —
менее развитые страны
Высокая дистанция власти
Низкое стремление избежать
неопределенности
Низкий индивидуализм
Средний характер мужественности
Пакистан Индия
Тайвань Филиппины
Таиланд Сингапур
Гонконг
Существуют некоторые отличия между Японией и другими азиатскими странами. В частности, ее
стремление к определенности, меньшая склонность признавать различия во власти и большая доля
самоуверенности, чем у других.
V. Географическая группа — Ближний Восток
Высокая дистанция власти
Высокое стремление избежать
неопределен ности
Низкий индивидуализм
Средний характер мужественности
Греция
Иран
Турция
(Югославия)
VI. Языковая группа — германская
Низкая дистанция власти
Высокое стремление избежать
неопределенности
Средний индивидуализм
Высокий характер мужественности
Австрия
Израиль
Германия
Швейцария
Обе представленные группы нетерпимы к неопределенности, но страны германской языковой
группы не одобряют высокую дистанцию власти в организациях и в целом более самоуверенны.
49
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
VII. Языковая группа — англосаксонская
Низкая дистанция власти
Низкое — среднее стремление избежать
неопределенности
Высокий индивидуализм
Высокий характер мужественности
Австралия Новая Зеландия
Канада США
Великобритания
Ирландия (Южная Африка)
VIII. Географическая группа — Нордическая
Низкая дистанция власти
Низкое — среднее стремление избежать
неопределенности
Средний индивидуализм
Низкий характер мужественности
Дания Норвегия
Финляндия Швеция
Нидерланды
Ключевыми чертами стран англосаксонской группы являются их склонность к индивидуализму и
самоуверенность в противоположность их нордическим соседям.
20. Из проведенного исследования Хофстед заключил, что создание унифицированной
системы управления персоналом, которая могла бы быть принята в качестве мирового
стандарта, удовлетворяющего интересам всех индивидов и организаций и требованиям
развития, — дело бесполезное. Единственный выход в данных обстоятельствах —
использовать ситуационный подход. Это означает, что организационные структуры,
стили управления, корпоративные культуры, организационные программы развития
должны быть адаптированы к доминирующим культурным традициям страны дислокации.
Такой подход является существенным для многонациональных корпораций и
компаний, которые сотрудничают или имеют в своем составе представителей других стран.
К примеру, японские компании, инвестирующие в Великобританию, научились
работать с британскими служащими и рабочими, приняв их высокую степень
индивидуализма (не свойственную японцам) и обретя компромисс в восприятии неопределенности
(для японцев склонно стремление к определенности). Решение таких
межнациональных проблем может явиться ключом к будущему развитию. Получив опыт работы в
многонациональной компании, менеджеры, принадлежащие к разным нациям, будут в
состоянии пересмотреть системы своих культурных ценностей.
Еще одним человеком, внесшим существенный вклад в понимание значимости
международных факторов, является Оучи (1981)23. Он провел исследование японских и
американских моделей в стремлении понять, могут ли некоторые японские модели быть
использованы в американской практике. В результате исследования Оучи обнаружил ряд
отличий, лежащих в основе жизнедеятельности американских и японских компаний.
Следующая таблица демонстрирует перечень таких отличий.
21
Японские компании
Система пожизненной занятости (только для
рабочих и служащих в составе организации)
Продвижение внутри компании
Возможен карьерный рост не по специальности
Коллективное принятие решений
Высокая степень взаимного доверия/лояльности
Американские компании
Как правило, краткосрочная занятость
Найм персонала извне
Карьерный рост в рамках выбранной
специальности
Индивидуальное принятие решений
Разная степень доверия/лояльности между
руководством и подчиненными
50
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ
Японские компании
Доминанта коллективной ответственности
Оценка долгосрочной эффективности
Секрет успеха лежит в коллективных усилиях
Американские компании
Персональная ответственность за результаты
работы
Эффективность в краткосрочной перспективе
более предпочтительна
Секрет успеха лежит в усилиях отдельного
сотрудника
2. Оучи разработал так называемую «теорию Z» (в противовес «теории X и Y» МакГре-
гора)24 — теорию, при помощи которой американские компании могли имитировать
некоторые японские модели управления персоналом. Он доказал, что американские
компании способны изменить свои традиционные подходы в управление персоналом:
• Они могли бы гарантировать более хорошие условия занятости и лучшие
возможности карьерного роста.
• Они могли бы увеличить мотивацию сотрудника, предложив ему участие в
принятии решений.
• Они могли бы возлагать значительные надежды на дух командной работы и ценить
вклад каждого в групповой работе.
• Они могли бы поощрять взаимное доверие между руководством и его подчиненными.
Такие изменения требуют поддержки со стороны высшего руководства, определенной
работы с персоналом и значительной подготовки, в особенности руководителей
среднего звена и их непосредственных руководителей.
3. Необходимо отметить, что исследование Оучи проводилось в то время, когда
японская экономика находилась на подъеме. Персонал зачислялся в штат компаний,
были очевидны перспективы карьерного роста. К концу XX века в японской
экономике начался спад. В августе 2001 г. был зафиксирован 5% уровень безработицы.
Многие компании были вынуждены сократить персонал для того, чтобы снизить
издержки. В частности, серьезно пострадала отрасль электроники, поскольку такие
компании как Hitachi, Toshiba, Futjitsu и NEC, сократили тысячи рабочих мест во
всем мире, включая позиции, занимаемые японцами. Но не все японские компании
испытывали трудности. В Великобритании, например, отрасль автомобилестроения
продолжала испытывать бум своего развития, и обе японские компании, Honda и
Toyota, увеличили свои производственные мощности.
4. Учитывая трудности карьерного роста в современных коммерческих
организациях, где повсеместно наблюдается сокращение количества уровней в должностной
иерархии и минимизация персонала в целом, кажется невозможным, что компании
смогут предложить своим сотрудникам гарантии долгосрочных перспектив. Без
изменений осталось то, что японские компании концентрируются на коллективной
ответственности и совместных усилиях, в то время как их британские и
американские конкуренты инстинктивно предпочитают индивидуальную ответственность и
ценят индивидуальные достижения даже в условиях командной работы.
Перспективы организаций
22. Культура организации зависит в первую очередь от мнения и позиций ее совладельцев
или директоров. Фэнхэм (1984)25 высказывает мнение, что организации можно класси-
УПРАВЛШИЬ ПГРШНАЛОМ
фицировать по двум ключевым параметрам: форма собственности (частная или
общественная) и цель (прибыль/годовой доход или общественное благосостояние). Это
приводит к модели, изображенной на рис. 3.3.
Рис. 3.3. Типы организаций по формам собственности и целям
Цель
Прибыль/годовой доход
Частный бизнес
Чягчгняя
собственности
Добровольные
некоммерческие
объединения
Государственные
корпорации
Общественные
организации
Общественное благосостояние/
общественные цели
Общественная
23. Несколько иной, теоретический анализ организаций был проведен Баррелом и
Морганом (1979)26, которые предположили, что существует два измерения, в которых лежат
мнения об организациях и о том, что они собой символизируют. Этими измерениями
выступают:
1. Субъективная реальность против объективной реальности.
2. Поддержание статус-кво против радикальных перемен.
Авторы заключают, что человеческое восприятие организаций, включая хранимые ими
ценности, в значительной степени зависит от положения, занимаемого людьми в двух
указанных измерениях. Для каждого измерения Баррел и Морган дают следующее
определение:
Реальность — продукт человеческого сознания
Все относительно
Люди свободны
Реальность существует «где-то там» в окружающем
мире
Все может быть верно или ложно
Люди — порождение своей среды
Акцент ставится на поддержание статус-кво
Отдается предпочтение стабильности, социальному
порядку и интеграции
Акцент ставится на структурном конфликте,
дезинтеграции и отчуждении
24. Указанные определения имеют в основе социологическое восприятие и поэтому будут
более понятны изучающим социологию, чем изучающим управление персоналом.
Теоретическая модель, построенная на основе указанных измерений и получившая
название функционального восприятия (functionalist perspective), ближе всех других подошла
Субъективное измерение
Объективное измерение
Регулятивное измерение
Радикальное измерение
52
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ
к теориям организации, рассматриваемым в учебниках по управлению.
Функциональное восприятие организаций находится на пересечении объективного измерения и
регулятивного измерения. Организации воспринимаются как стабильные социальные
системы, исследование и оценка которых дает рациональное объяснение социальных
вопросов. Баррел и Морган отмечают, что:
«Хотя при поверхностном рассмотрении можно столкнуться с бесчисленным количеством
различных теорий и исследований, в действительности предмет вопроса раскрыт лишь
поверхностно... Большинство (теорий) существует только в контексте... функциональной
парадигмы (концептуальной точки зрения)».
25. Главными предположениями функциональных теорий организации являются: 1) что
организации — это объективные явления, существующие по своим собственным
правилам, 2) что они поддаются анализу и 3) что им необходима стабильность, равновесие и
порядок. В материалах этой книги мы придерживаемся функционального восприятия.
Поэтому в конечном итоге управление персоналом и человеческими ресурсами имеет
своей практической целью поддержание равновесия и контроль изменений.
26. Думаем, что закончить эту главу необходимо рассмотрением ключевых черт
организации, приведенных ранее на рис. 3.1, с позиций возможных вариантов и их следствий.
Каждая из указанных черт приводит к многообразию альтернативных решений и
степени значимости на корпоративном уровне и/или имеет в качестве следствия
определенные действия руководства. В таблице на рис. 3.4 приведен список возможных решений
для лиц, принимающих решения, и их следствий — для управленческих действий.
Рис. 3.4. Организационные решения
Элемент
организации
Цель/задачи
Люди
Структура
Технология
Среда
Возможные варианты/
альтернативные сценарии
• Прибыль/рост
• Некоммерческие показатели
• Служение обществу
• Добровольные услуги
• Опытные профессионалы
• Квалифицированные мастера
• Неопытный/неквалифицированный персонал
• Использование преимущественно ручного труда
• Преимущественно «белые воротнички»
• Многоуровневая или плоская
• Централизованная или децентрализованная
• Иерархичная или органическая
• Матричная
• Высоко- или низкотехнологичное оборудование
• Высокий или низкий уровень использования
информационных технологий
• Отсутствие технологий
• Турбулентная/изменчивая
• Стабильная/относительно стабильная
Следствия
Разработка политики
Стратегия
Мотивация
Индивидуальная
эффективность
Лидерство
Командная работа
Коммуникации
Перспективы развития
Принятие решений
Эффективность
Мотивация
Стратегия
организационного дизайна
Потребность в знаниях/
навыках
Производительность
Поддающийся
количественной
оценке успех
Организационные
изменения
53
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Элемент
организации
Система ценностей/
культура
Возможные варианты/
альтернативные сценарии
• Финансовое благосостояние
• Качество/надежность продуктов
• Ориентация на производство или людей
• Ориентация на рынок
• Эффективность
• Научные исследования
• Самодостаточность
• Альтруизм
Следствия
Репутация
Разработка политики
Планирование
Организационный
дизайн
Сотрудничество
Мотивация
Стиль управления
Принятие решений
Примечания
1. Argyris, С. (1960), Understanding Organisational Behaviour, Tavistock.
2. Simon, HA. (I960), Administrative Behaviour, Macmillan.
3. Morgan, G. (1986), Images of Organisation, Sage.
4. Fayol, H. (1949), General and Industrial Management, Pitman.
5. Taylor, F. W. (1947), Scientific Management, Harper & Row.
6. Gilbreth, KB. & L.M. (1917), Applied Motion Study, Sturgis & Walton.
7. Urwick, L.F. (1947), The Elements of Administration, Pitman.
8. Brech, E.F.L. (1946), Management: its Nature and Significance, Pitman.
9. Weber, M. (1947), Theory of Social and Economic Organisation, Free Press.
10. Mayo, E. (1933), The Human Problems of an Industrial Civilisation, Macmillan.
11. Woodward, J. (1965), Industrial Organisation: Theory and Practice, OUP.
12. Maslow, A. (1954), Motivation and Personality, Harper & Row.
13. McGregor, D. (1960), The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill.
14. Herzberg, F. (1966), Work and the Nature of Man, World Publishing.
15. Vroom, V. (1964), Work and Motivation, Wiley.
16. Trist, E. et al (1963), Organisational Choice, Tavistock.
17. Rice, A.K. (1963), The Enterprise and its Environment, Tavistock.
18. Pugh, D.S. et al (1968), Dimensions of Organisational Structure, Administrative Science
Quarterly.
19. Lawrence, J. & Lorsch, P(1967), Organisation and Environment, Harvard UP.
20. Mintzberg, H(1983), Structure in Fives: Designing Effective Organisations, Prentice Hall.
21. Schein, D. (1985), Organisation Culture and Leadership, Jossey Bass.
22. Hofstede, G (1980), Culture's Consequences: International Differences in Workrelated Values,
Sage Publications.
23. Ouchi, W. (1981), Theory Z: How American Business can meet the Japanese Challenge, Addison
Wesley.
24. McGregor, D. (1960), The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill. *
25. Farnham, D. (1984), Personnel in Context, IPM.
26. Burrell, G & Morgan, G. (1979), Sociological Paradigms and Organisational Analysis,
Heinemann.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ
Глава 4
Организационные структуры
Введение
1. Как следует из предшествующей главы, структура является одним из ключевых черт
организации. И это действительно так. Представители классической теории управления
видели в ней ключ к организационной эффективности. Теоретики, придерживающиеся
современной точки зрения и как ее проявления — вероятностного подхода, не придают
структуре такого значения, как прежде. Хотя они не отрицают, что структура — это
одна из переменных, с которой необходимо считаться при проектировании организаций;
Структурные аспекты важны не только для теоретиков, но и для практиков. В этой
главе приводятся некоторые альтернативные варианты организационных структур. Одна
из таких структур может оказаться тем инструментом, который доступен менеджерам в
поисках средств использования ресурсов и достижения целей организации.
Проектирование организации: организационный дизайн
2. Описывая организации и их структуры, Чайлд (1977)' замечает:
«Проектирование организационной структуры — одна из ключевых задач руководства.
Разработка структуры, соответствующей потребностям данной организации или
института, достижение согласованности между различными элементами структуры и постоянная
адаптация структуры к окружающей динамике — все это следствия организационного
проектирования».
Из этого утверждения можно сделать следующие выводы. Во-первых, организационное
проектирование осуществляется руководством. Соответственно структура должна в
большей степени отражать цели и ценности руководства, нежели соответствовать
ожиданиям и нормам других членов организации и ее окружения (персонала, потребителей
и т. п.). Во-вторых, основной целью спроектированных структур является содействие
корпоративным интересам, а не интересам отдельных лиц или организационных групп.
В-третьих, ни одна из структур не является постоянной и нуждается в адаптации к
переменам, вызванным внешними обстоятельствами.
3. Говоря в целом, прежде чем приступать к проектированию соответствующей
организационной структуры, руководители должны поставить перед собой ряд общих вопросов,
например:
• Что может быть наилучшей основой делегирования полномочий: функциональные
обязанности, продукт или географическое местоположение?
• Насколько поощряется специализация? Насколько обязанности каждого конкретного
человека должны быть определены только для него и не должны пересекаться с
задачами других?
• Каков должен быть уровень стандартизации?
• Какая степень свободы (свободы действий) должна быть позволительна для отдельных
членов организации?
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
• Каков наилучший способ достичь координации и интеграции в областях
специализации?
Ответы на поставленные вопросы не очевидны. В каждом конкретном случае
определенные стечения обстоятельств порождают как преграды, так и возможности для
разработчиков организационных структур. Решение остается за руководством. Именно оно
должно определить наилучшую конфигурацию в сложившейся ситуации.
4. За исключением малого бизнеса, где хозяин-владелец компании контролирует все
основные функции (маркетинг, производство и т. п.), большинство организаций, вне
зависимости от того, являются ли они коммерческими, общественными или
благотворительными, нуждается в некоторой степени специализации или разделении
функциональных обязанностей. Специализация распределяет глобальные организационные
цели по контролируемым сферам функциональной ответственности. Таким образом, все
функции закрепляются за средним управленческим звеном организации. По своей сути
специализация — это процесс дезинтеграции. И на фоне процессов координации и
интеграции она становится источником постоянного напряжения.
5. Характер специализации во многом зависит от классификации ключевых операций и
последующей постановки задач. Все задачи сводятся в единый перечень и затем
распределяются между специалистами в виде должностных обязанностей. Специализация
становится возможной на основе одной или нескольких из следующих областей:
• Единая функция (например, производство, бухгалтерия, кадры).
• Продукт или услуга.
• Географическое положение.
Далее в тексте приводятся варианты организационных структур, в которых
специализация достигается на основе одной или нескольких указанных областей. К числу
последних относятся гибридные варианты, такие, как дивизиональные и матричные структуры.
Организационные структуры
6. Существенный вклад в понятие организационных структур внес Минцберг (1979)2.
В основе его теории лежало глубокое изучение материалов исследований, посвященных
организационному развитию. Результаты своих суждений он подразделяет на четыре
основные части, в которых указывает на следующие фундаментальные признаки
организационной структуры:
1. Основополагающие элементы организации: 1) базовые операции, 2)
координационные механизмы, 3) система информационных потоков.
2. Параметры проектирования:
1. Специализация.
2. Механизмы поведения.
3. Обучение и идеология.
4. Классификация отделов.
5. Размер отделов.
6. Системы контроля и планирования.
7. Механизмы взаимосвязи.
8. Вертикальная децентрализация.
9. Горизонтальная децентрализация.
3. Факторы непостоянства. Здесь Минцберг выделяет четыре фактора, неизменно
рассматриваемые по отношению к структуре организации:
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ
1. Возраст и размер.
2. Техническая вооруженность.
3. Внешняя среда.
4. Власть.
4. Типы структур Минцберг классифицирует пятью альтернативными конфигурациями:
1. Простая структура.
2. Машинная бюрократия.
3. Служебная бюрократия.
4. Дивизиональная структура.
5. Структура, созданная под специальные задачи, адхократия.
7. По мнению Минцберга, основополагающие элементы организации лежат в основе
следующих организационных уровней:
• Стратегическая верхушка — директорат, руководители и персонал высшего звена.
• Среднее звено — функциональные/линейные менеджеры.
• Операционное ядро — операторы и другой непосредственный персонал.
• Техноструктура — штат специалистов (в том числе специалистов по кадрам).
• Обслуживающий персонал — персонал, в чьи обязанности входит непосредственное
обслуживание производственных линий.
К числу основополагающих элементов также относятся механизмы координации и так
называемые информационные потоки. Далее мы определим каждое из них.
8. Минцберг выделяет пять основных механизмов координации, используемых для
управления организационной структурой:
1. Взаимная регуляция, при «которой координация действий достигается посредством
неформальных коммуникаций» (как, например, в «органических» системах).
2. Прямое подчинение, при котором координация осуществляется посредством того,
что «один член коллектива принимает на себя ответственность за работу всех
остальных» (как, например, в теории представителей классической школы управления).
3. Стандартизация рабочих операций, при которой координация встраивается в
рабочий процесс при помощи спецификаций, установленных процедур и т. п.
4. Стандартизация продукта, при которой координация достигается посредством
производственного планирования и спецификаций (как, например, в управлении по
целям).
5. Стандартизация квалификаций, при которой координация реализуется путем
обучения персонала определенным навыкам и знаниям.
9. Минцберг доказывает, что в простых организациях координация может быть
достигнута преимущественно взаимной регуляцией. По мере роста организации требуется более
высокая степень специализации, и чтобы содействовать координации, необходимо
прямое подчинение. С увеличением сложности операций, прямого подчинения уже не
достаточно. На первый план выходит потребность в стандартизации. Вначале это может
быть стандартизация рабочих операций, затем — стандартизация продукта. Там же, где
ни один из вариантов стандартизации на практике невозможен, именно персонал
организации должен пройти обучение на соответствие профессиональному стандарту.
Минцберг предполагает, что в большинстве случаев организационная координация
достигается использованием более чем одного механизма из пяти перечисленных.
10. В трактовке Минцберга система потоков состоит из:
• Ветвей власти — то есть распределения формальной власти по структуре управления.
• Оборота производственных материалов — то есть контролируемого оборота материалов
в производственном процессе.
57
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
• Потока информации — одной из ключевых составляющих организационной жизни; в
основном здесь идет речь о формальных коммуникациях, но отчасти присутствуют и
некоторые элементы неформального общения.
• Процесса принятия решений — каждая организация по своей сути — это система
многовариантных решений.
11. Из четырех параметров проектирования Минцберга (см. п. 6) есть те, которые в
большей или меньшей степени претендуют на универсальность. Но один или два
нуждаются в разъяснении. Например, под механизмами поведения подразумевается
стандартизация должностных обязанностей, содержания работ и правил их выполнения.
Конечная цель такой стандартизации — контроль поведения персонала. В плоскости обучения
и идеологии находятся: 1) соответствующий уровень знаний и навыков, необходимых
для организационного развития (эти знания и навыки могут быть получены как в
результате предшествующего обучения, так и в процессе внутренних корпоративных
программ) и 2) способ восприятия персоналом организации системы норм и ценностей
(«культуры»). Формирование способа восприятия в терминологии Минцберга получило
название идеологической обработки. Основная задача процесса — обозначить границы
и обеспечить соответствующее поведение членов организации. К механизмам
взаимосвязи относится некий перечень механизмов, позволяющих сплотить коллектив
организации. В число таких механизмов входят: использование внутрикорпоративной
переписки, мозговые штурмы, создание различных комитетов и матричных групп.
Децентрализация означает определенную степень делегирования полномочий по принятию
решений. При вертикальной децентрализации передача полномочий происходит вниз
по иерархии власти среднего звена, в то время как горизонтальная децентрализация
свидетельствует о делегировании полномочий специалистам техноструктуры и
обслуживающего персонала.
12. Первые два фактора непостоянства, выделенные Минцбергом, можно определить
следующим образом:
• Возраст и размер организации. Эти факторы оказывают многостороннее влияние на
организацию. Например, старые и крупные организации склонны к большей
формализации, чем молодые и небольшие. С возрастом и изменением в размерах организации
имеют тенденцию к перестройке своих структур. Такая перестройка редко проходит
гладко и зачастую приводит к разрушению.
• Техническая вооруженность. Влияние данного фактора можно рассмотреть с двух
позиций. Во-первых, с позиции контроля (то есть контроля операторов). И, во-вторых,
с позиции прогрессивности (то есть технологической сложности). Когда технический
контроль достигает высокого уровня, операции становятся более
формализованными, а структура — бюрократичной. Если наблюдается техническая прогрессивность,
происходит увеличение административного звена, развивается зависимость от
механизмов взаимосвязи и становится очевидной тенденция к децентрализации власти.
Наибольшее влияние техническая вооруженность оказывает на операционное ядро
организации.
13. Возраст, размер и техническая вооруженность — все это внутренние факторы. Внешняя
среда, напротив, отражает внешний мир организации. Минцберг выделяет четыре
основных характеристики внешней среды:
1. Уровень стабильности: от стабильного до динамичного/непредсказуемого.
2. Уровень сложности: от простого к сложному (то есть высокоразвитому).
3. Характер рынка: от однородных (то есть один продукт/один покупатель) до
разнородных (многообразие продуктов/глобальный рынок).
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ
4. Условия работы: от благожелательных (то есть благоприятных) до враждебных
(то есть конкурентных/непредсказуемых/требующих быстрого реагирования).
Минцберг замечает, что «все дело не во внешней среде как таковой, а во влиянии,
которое она оказывает на способность организации подстраиваться под окружающие
условия...».
14. Такой фактор непостоянства, как власть, представляется Минцбергу элементом
контроля со стороны групп и отдельных лиц. По мнению Минцберга, стремление повлиять на
процесс принятия решений (при условии значимости таких решений) возникает у трех
из перечисленных групп/источников:
1. Внешние группы, такие, как акционеры, совладельцы, представители головных
компаний и правительства.
2. Члены организации, к которым в первую очередь относятся представители
стратегической верхушки, линейные менеджеры и специалисты среднего звена.
3. Культурные/социальные нормы — так сказать, новые течения и тенденции во
внешней среде.
15. Основные усилия представителей первой группы направлены на «сосредоточение
власти и принятия решений в руках верхушки организационной иерархии и на
стремление использовать правила и инструкции в качестве основы внутреннего контроля».
Когда внешние группы такого рода устанавливают контроль над организацией,
результатом становится централизованная и формализованная, то есть бюрократичная,
структура. Оправданием контроля служит система «подотчетности», то есть,
например, генеральный директор подотчетен директорату головной компании,
совладельцам, налогоплательщикам и т. п. Действие второй группы, если говорить о
топ-менеджерах и линейных менеджерах на руководящих постах, направлено на содействие
централизации. Для представителей техноструктуры и обслуживающего персонала
речь может идти о стремлении к децентрализации, например, переносе внимания
руководства на вопросы, находящиеся вне технологии компании. Что касается
третьего источника — новых социальных и культурных течений и тенденций во внешней
среде, — то они могут привести к тому, что организация может адаптировать
несоответствующую ей структуру, стремясь угнаться за конкурентами, которые уже
испробовали новшества на себе. Минцберг заключает, что один из факторов
непостоянства — власть, базирующаяся на решениях руководства, — также «оказывает
существенное влияние на проектирование организационной структуры, иногда способствуя
тому, что организации начинают переходить на структуры, которые в контексте
возраста организации, ее размера, технической вооруженности и окружающей среды
совершенно не уместны».
16. Заключительным этапом исследования Минцберга является подготовка перечня из
пяти групп, или конфигураций организационных структур. Данная конфигурация
отражает смысл предмета теории организации. Для каждой из пяти конфигураций
существует свой набор факторов: параметров проектирования, факторов
непостоянства и других ключевых организационных характеристик. В результате все
концепции представляются в наглядном и легком для понимания виде. По словам
Минцберга:
«В каждой структурной конфигурации доминирует один, отличный от других
конфигураций, механизм координации, решающее значение играет один из основополагающих
элементов и необходим различный тип децентрализации».
В достаточно краткой форме на рис. 4.1 представлены пять возможных
конфигураций.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Рис. 4.1. Пять структурных конфигураций Минцберга
Конфигурация
1. Простая
структура («отсутствие
структуры»)
2. Машинная
бюрократия
3. Служебная
бюрократия
4. Дивизиональ-
ная структура
5. Структура,
созданная под
специальные
задачи
Доминирующий
механизм
координации
Прямое
подчинение
Стандартизация
рабочего
процесса
Стандартизация
квалификаций
Стандартизация
конечного
продукта
Взаимная
регуляция
Ведущий
основополагаю-
W
щии элемент
Стратегическая
верхушка
Техноструктура
Операционное
ядро
Среднее звено
Обслуживающий
персонал,
операционное ядро
Основные
параметры
проектирования
Централизация
Органичность
Формализация
поведения
Специализация
Централизация
Обучение
Горизонтальная
специализация
Децентрализация
Группировка по
продуктам
(рынкам)
Контроль
производительности
Механизмы
взаимосвязи
Органичность
Группировка по
продуктам
(функциональная/
по рынкам)
Факторы
непостоянства
Возраст: молодой
Техническая
вооруженность:
простая
Внешняя среда:
динамичная
Возраст: старый
Размер: большой
Техническая
вооруженность:
простая,
контролируемая
Внешняя среда:
стабильная/
контролируемая
извне
Техническая
вооруженность:
простая, не
контролируемая
Внешняя среда:
неоднозначная
Возраст: старый
Размер: большой
Власть:
менеджмент средней
категории
Внешняя среда:
диверсифицированные рынки
Возраст: молодой
Техническая
вооруженность:
автоматизация
Внешняя среда:
сложная/ •
динамичная
17. Та или иная конфигурация, выбираемая по решению высшего руководства
организации, определяет характер целого ряда действий в области управления персоналом и
человеческими ресурсами. Особенно сильно влияние конфигурации на подбор
персонала, отбор кандидатов, мотивацию и все аспекты обучения и карьерного роста.
60
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ
Специализация на основе единой функции
18. До текущего момента самым распространенным видом специализации является
распределение обязанностей и ответственности на основе единой функции, как это
изображено на рис. 4.2. При такой специализации все производственные вопросы
сосредотачиваются в руках директора по производству, а все кадровые вопросы становятся
прерогативой директора по персоналу. Линейно-функциональная специализация нужна для
того, чтобы все сотрудники организации от высшего эшелона власти и до низшего уровня
имели возможность внести свой вклад в успех своего функционального подразделения.
Но хотя такая структура способствует развитию компетенции и квалификации, она при
всем прочем несет в себе семена раздора между одним функциональным
подразделением и другим. Одним из признаков линейно-функциональной специализации является
тот факт, что отношения внутри линейных подразделений (то есть отношения прямого
подчинения сотрудников подразделения своему непосредственному руководителю)
вытекают не только из системы операционного управления, но также из системы
функционального управления. Руководство функциональных подразделений обычно имеет
достаточно власти над линейным персоналом, если того требуют их функциональные
обязанности, а также безраздельно командует персоналом своих собственных
подразделений. В отношении специалистов, выполняющих такие функции, как поддержание
безопасности, инкассирование и т. п. (то есть, по сути, обслуживающего персонала),
система функциональной власти действует не всегда. Функциональное деление зачастую
предлагает лучшие возможности для карьерного роста и продвижения по службе, чем
другие организационные структуры. Но одновременно с этим
линейно-функциональная структура, например, тяжелее адаптируется к ситуациям, требующим продуктовой
диверсификации или географической экспансии.
Рис. 4.2. Линейно-функциональная организационная структура
Управляющий директор
Производство
Планирование и
контроль
производства
Снабжение,
закупки
Производственный
инжиниринг
Маркетинг
Продажи
Реклама
и PR
Маркетинговые
исследования
Кадры
Администрирование
персонала
Взаимоотношения
в коллективе
Обучение
Финансы
Финансовая
отчетность
Калькуляция
издержек
Контроль кредитных
операций
Исследования
и разработки
I
Дизайн
Развитие
Контроль качества
Социальное обеспечение
и благосостояние
61
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
19. Основные преимущества линейно-функциональной организационной структуры
следующие:
1. Деление штата происходит на основе функциональной специализации или
технических знаний.
2. Структура содействует использованию и развитию персонала.
3. Создается лестница карьерного роста и служебного продвижения.
4. Контроль функциональных операций в большей или меньшей степени централизован.
Основные недостатки:
1. Функциональная специализация склонна поощрять интересы функциональных
групп, которые могут дисгармонировать с интересами всей компании в целом
2. Такая структура тяжело поддается адаптации в плане снижения зависимости от
функций, занимающих ведущее, значимое положение в организации, и не подходит
для создания разветвленной системы взаимоотношений между функциональными
подразделениями.
Специализация на основе продукта или услуги
20. Там, где подразделения формируются вокруг определенных продуктов или услуг, каждая
группа имеет свои функциональные единицы на операционном уровне. Это приводит к
тому, что полномочия функционального специалиста, например специалиста по кадрам
или специалиста по финансам, по всей видимости, будут ограничены, и он не сможет
единолично повлиять на события в производстве или точке продаж. Например, на рис.
4.3, отражающем продуктовую структуру в фармацевтической промышленности, диви-
зиональный менеджер по персоналу находится в прямом подчинении дивизионального
менеджера, но в то же время имеет «пунктирную» подотчетность директору по
персоналу. Это означает, что в своих повседневных обязанностях он подотчетен дивизионально-
му менеджеру, а перед директором по персоналу он вынужден отчитываться за
исполнение своей части корпоративной кадровой политики. Такая двойная подотчетность
может вызвать определенное недовольство дивизионального менеджера по персоналу,
поскольку каждый из двух его руководителей будет определенно точно иметь
противоположную точку зрения на те обязанности, которые требуется выполнять человеку,
пребывающему на данной позиции.
Рис. 4.3. Продуктовая структура
Дивизиональный
менеджер (вакцина)
Исследования
и разработки
Управляющий директор
Руководитель отдела Директор по
исследований и разработок маркетингу
Финансовый
директор
Дивизиональный
менеджер
(антибиотики)
I
Дивизиональный
менеджер
(косметика)
Производство
Продажи/
маркетинг
Бухгалтер
Директор по.,
персоналу
Дивизиональный
менеджер (продукты
стерилизации)
Менеджер....
по персоналу
62
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ
21. Организационная диаграмма на рис. 4.3 изображает структуру, в которой «линейные»
операции, т.е. основные производственные операции, выделены для каждого продукта
в отдельности. Каждое продуктовое подразделение преследует свои цели и имеет
команду, в состав которой входят все необходимые функциональные специалисты.
Соответственно эта команда прежде всего стремится реализовать интересы своего линейного
дивизиона, нежели чем корпоративные интересы компании в целом. За выполнением
корпоративных целей следит высший административно-функциональный состав
директоров. Именно эти директора обеспечивают наличие стратегий и политик, в рамках
которых могут оперировать дивизиональные подразделения. Такая структура отводит
руководителям дивизиональных подразделений высокое положение в иерархии
организации, поскольку все четыре из руководителей имеют прямую подотчетность
управляющему директору.
22. К преимуществам продуктовой системы относятся:
1. Она позволяет основным продуктовым группам компании концентрироваться на
своих собственных приоритетах в рамках общего бизнес-плана.
2. Она предоставляет механизм обеспечения основных продуктовых групп
компании специалистами, точно соответствующими потребностям данных групп в
отдельности.
3. Она позволяет основным группам развивать культуру, которую они сочтут
необходимой.
4. Она поощряет фокусировку высшего административно-управленческого звена на
глобальных корпоративных проблемах, оставляя в руках высшего руководства
линейных, дивизиональных подразделений решение производственных вопросов по
каждому из отдельных продуктов или услуг.
Основной недостаток такого рода структур заключается в том, что в стремлении
реализовать свои цели руководство отдельных продуктовых подразделений может
действовать настолько агрессивно, что под угрозу может быть поставлена глобальная,
корпоративная стратегия в целом. Поэтому высший директорат компании должен иметь
достаточные полномочия, чтобы управлять целями всех подразделений на корпоративном
уровне, и в то же время не лишать линейных руководителей мотивации на достижение
оптимальных результатов работы их продуктовых групп.
Структура на основе географической
распределенности
23. Организационная структура, основанная по принципу географического положения,
является распространенной среди организаций, повсеместно реализующих товары или
услуги. Транспорт и розничная торгоапя — вот две сферы, в которых можно встретить
структуры, базирующиеся на географической удаленности. В таких сферах отдельно
действующие единицы — депо или магазины — объединяются в национальном
масштабе и при необходимости обеспечиваются особой поддержкой регионального отделения.
Организацию такой структуры можно рассмотреть на примере крупной компании,
занимающейся грузоперевозками (рис. 4.4).
63
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Рис. 4.4. Региональная структура в сфере дорожных перевозок
Управляющий директор
Менеджер Северо-
Шотландского
региона
Менеджер
по логистике
Континентальный
регион
Южный
регион
Юго-западный
регион
Менеджер по
международным
операциям
Бухгалтер
Менеджер
по персоналу
Менеджер
по маркетингу
Менеджер по
продажам/
маркетингу
Бухгалтер
Ведущий
инженер
Администратор
по персоналу
24. Главными преимуществами такой структуры являются:
1. Можно обслуживать рынки большой географической площади.
2. Можно получить информацию о потребностях покупателей локальных рынков и
использовать национальный рынок труда и внутренние пути сообщения.
3. Сервисное послепродажное обслуживание лучше контролировать в масштабе
региона, чем централизованно.
Недостатки такой структуры, как и при любой децентрализации, связаны с неизбежным
противостоянием главного офиса и региональных отделений в части приоритетов
развития и приоритетов использования ограниченных ресурсов.
Матричные структуры
25. Матричные структуры — относительно новый тип структур, возникновение которых
явилось результатом проблем координации в высокотехнологичных отраслях, таких,
как, например, аэрокосмическая отрасль. В таких отраслях структуры
функционального и продуктового типа были не в состоянии обеспечить разнообразие
производственных операций и взаимосвязей. Матричная структура обычно сочетает структуру
функционального типа и проектную структуру. Поэтому, например, для
двухгодичного проекта один проект-менеджер координирует работу проектной группы и берет всю
ответственность за ее работу. Он же является представителем компании на стороне
клиента. Однако, несмотря на подотчетность своему собственному линейному
руководителю, он одновременно взаимодействует с одним или несколькими
функциональными менеджерами. Количество таких функциональных взаимосвязей
определяется сложностью реализуемого проекта. Функциональные руководители
обеспечивают техническую экспертизу и стабильность организации. Руководитель проекта, в
свою очередь, обеспечивает необходимый контроль для реализации проекта на всем
протяжении его относительно длительного существования. Пример матричной
структуры приведен на рис. 4.5.
64
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ
Рис. 4.5. Типичная матричная структура (отрасль машиностроения)
Управляющий директор
Ведущий Менеджер по Менеджер Менеджер
конструктор производству по закупкам по персоналу
Менеджер, ^еф*^^-^—"/'" /
проект X / / „/ /
--",.-'
Менеджер
проектУ
Менеджер
i
/ ,
;
/
/
/
''** -'"
./
Прямое подчинение
Совместная работа
проект Z
26. Отличительной чертой матричной структуры является то, что она сочетает как
горизонтальные, так и вертикальные каналы коммуникаций и власти. Это позволяет
добиться как относительной стабильности и эффективности иерархической структуры,
так и гибкости вкупе с неформальностью структур органичной формы. Матричная
структура фокусируется на требованиях проектной группы, которая находится в
непосредственном контакте с клиентом. Она позволяет определить ответственность
конкретного сотрудника за результат проекта. И в то же время дает функциональным
руководителям понимание их непосредственной роли в реализации организационных
производственных целей. Таким образом, матричная структура избегает одного из
ключевых недостатков функциональной структуры — единоличного строительства
империи руководителями функциональных подразделений. Однако, как и все другие
организационные структуры, матричные структуры не лишены недостатков. Наиболее
значимыми из них являются:
1. Возможность возникновения конфликтов между проектными группами и
руководителями финансовых служб по вопросам распределения ресурсов и сфер влияния.
2. Соответствующее снижение сфер компетенции руководителей функциональных
подразделений в рамках всей организации.
3. Опасность разделения членов проектной группы в отношении лояльности к
собственному руководителю проекта или руководителям функциональных отделов.
Централизация и децентрализация
27. Неизбежный переход к специализации во всех организациях, за исключением малых,
ведет к распределению ответственности. Необходимость создания той или иной
структуры плавно перетекает в потребность делегирования определенных полномочий
лицам, которые примут на себя ответственность за выполнение определенного рода дей-
65
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ
ствий. Как можно судить из организационных диаграмм, приведенных в данной главе,
основные вопросы будут касаться прав и полномочий в части распределения операций
и ключевых должностных позиций. Таким образом, каждая организация вне
зависимости от размера должна определить тот уровень полномочий, который делегируется
центром на нижестоящие уровни. Только небольшие коммерческие организации могут
позволить себе, по словам Хэнди, «авторитарную культуру», в которой вся власть
полномочий прочно закреплена за центром. Большинство других организаций вынуждено
решать, как и сколько полномочий получат руководители и другие сотрудники в рамках
выполняемых ими обязанностей и работ.
28. Концепция децентрализации в том плане, в котором она рассматривается здесь, не
относится к децентрализации физических активов организации, а относится к
децентрализации прав на использование ресурсов. Фактическое распределение ресурсов может
отражать, а может и не отражать реальной иерархии власти. Следовательно, в нашем
определении полностью децентрализованная организация — это организация, в которой
право на использование человеческих, финансовых и материальных ресурсов
повсеместно делегируется на каждом уровне организационной структуры. И наоборот,
абсолютно централизованная организация — это организация, характеризующаяся передачей
ограниченного набора прав за пределы ключевой группы управленцев высшего звена. В
действительности, некоторые полномочия относительно проще делегировать, чем
другие. Например, производственные функции и функции маркетинга/продаж более
способствуют делегированию, чем функции планирования и исследований, разработок.
Поэтому даже те организации, которые характеризуются высокой децентрализацией,
обычно оставляют за центром ряд ключевых функций. Помимо планирования и
исследования, наименее подвержены децентрализации функции финансового планирования
и управления персоналом.
29. К преимуществам децентрализации относятся в основном следующие:
1. Она препятствует чрезмерной перегрузке топ-менеджмента, освобождая его от
принятия многих возможных решений и позволяя сосредоточиться на своей
стратегической роли.
2. Она ускоряет принятие оперативных решений благодаря тому, что линейные
руководители получают свободу действий без необходимости постоянного согласования.
3. Она способствует гибкости линейных менеджеров в отношении принятия
локальных решений и таким образом приводит к более быстрой адаптации в динамичных
условиях.
4. Она фокусирует внимание на значимости центров затрат и прибыли внутри
организации и, следовательно, обостряет внимание к вопросам экономии издержек и
увеличения прибыли.
5. Она может способствовать мотивации персонала, давая сотрудникам среднего и
низшего звена возможность почувствовать ответственность и содействуя в целом
проявлению инициативы. •
30. Основные недостатки децентрализации:
1. Она требует определенного контроля и уровня коммуникаций для того, чтобы
избежать «ошибок правосудия» операционного руководства.
2. Она требует большей координации высшего руководства в рамках контроля того,
чтобы действия отдельных подразделений не противоречили интересам организации
в целом.
3. Она может привести к ненадлежащему обслуживанию покупателей, клиентов или
общества, особенно в организациях сферы услуг.
4. Она может вызвать противоречивые отношения в структурных подразделениях,
которые будут стремиться к реализации собственных потребностей, чем потребностей
членов коллектива в целом.
5. Она требует достаточного количества квалифицированных и хорошо
мотивированных менеджеров, готовых взять на себя повышенную ответственность,
возникающую с децентрализацией.
31. Если подвести итог, то преимущества превысят недостатки. Связано это в основном с
тем, что под огромным давлением современные организации уступают и делегируют все
большие полномочия менеджерам руководящего и среднего звена. Поэтому в конечном
счете почти все организации вынуждены существовать в условиях конфликта между
центром, с одной стороны, и подразделениями, получившими свободу полномочий, с
другой. Некоторые компании и институты склоняются к централизованному
планированию и контролю, другие предпочитают ослабить хватку и сделать акцент на свободе
действий и принятии решений. В итоге чем крупнее организация и чем сложнее ее
структура, тем более вероятно, что она будет отдавать предпочтение централизованным
операциям. Малые предприятия также придерживаются строгого контроля из центра в
лице руководства компании. Только высокоспециализированные организации, такие
как бизнес-консультанты, аудиторские фирмы и практикующие юридические
компании, будут скорее всего полагаться на высокую децентрализацию, действуя в рамках
общепризнанной корпоративной политики.
32. В основе организационных структур лежит перечень работ. Если подходить как можно
проще к определению, то работа — это список задач, определенных для некой
должностной позиции в организационной структуре. В бюрократических организациях
определение задач происходит в большей или меньшей степени безотносительно
определенным преимуществам или недостаткам обладателя данной работы. В менее
бюрократичных организациях задачи будут варьироваться в зависимости от преимуществ и
недостатков, а иногда даже личных предпочтений работника. Работы младшего персонала
будут определены более точно, чем работы руководителей высшего звена, от которых
ожидают определенной свободы действий в реализации своих обязанностей.
33. В основе такого распределения задач лежит рациональное зерно — «естественное»
деление или деление из расчета выгоды. В последнем случае вероятно, что человек, получив
работу, будет воспринимать ее как постоянный фактор раздражения и
неудовлетворенности. Это лишний раз доказывает, что люди предпочитают не только разнообразие
задач, но и соответствие этих задач своим ожиданиям. Любой перечень задач, который
нелогичен или вызывает внутренний конфликт, может привести только к разочарованию
и стрессу. Одним из основных элементов программы планирования должностных
обязанностей (см. главу 8) является подбор задач, приемлемых для сотрудника, при
соблюдении того, чтобы цели таких задач были достижимы, а работа была эффективна.
34. Планирование работ является предметом многочисленных организационных
исследований. Например, задачи того или иного работника можно анализировать в целях
увеличения его производительности, выявления потребностей в обучении и ротации.
Исследование работ в целом может быть направлено на выделение ключевых задач,
измерение соответствующей их значимости и создание основы для организационных
перемен. Некоторые виды работ с высокой степенью детализации описываются в
должностных инструкциях, другие базируются на интуитивном взаимопонимании между
людьми. Однако вне зависимости от того, формулируются они на бумаге или нет, любая
организация должна иметь некие фиксированные правила. Целью таких правил является
описание действий в ситуациях совпадения задач и обязанностей и, что особенно важ-
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
но, действий, сводящих к нулю вероятность того, что ни один из присутствующих не
несет ответственности за определенные задачи.
Эти вопросы будут рассмотрены более подробно в следующей части книги, а также в
специально отведенной главе 11.
35. Ранее было сказано, что, работа представляет собой перечень заданий. Однако одного
такого определения недостаточно, поскольку в центр его внимания попадают только
действия, предполагаемые для работника. Задачи подразумевают действия, но работа
сама по себе — это нечто большее, чем просто действие. В определение работ также
входит понятие результата и обязанностей. Планирование работ или должностей
неизменно предполагает наличие основных должностных обязанностей и понимание
возложенных задач и корпоративных целей. Однако даже четко сформулированная должностная
инструкция не отражает существующие реалии, так как она определяет только те
действия, которые ожидаются от работника. И обычно в ней ничего не говорится о том, как
следует выполнять работу, не проясняется роль, возлагаемая на работника. Роль
работника — это предмет восприятия отдельных людей, включая самого работника.
Восприятия того, как следует выполнять данную работу. Так, например, администратор отдела
персонала на фабрике может видеть в качестве своей непосредственной роли
консультирование линейных менеджеров. В то время как директор по персоналу будет считать,
что основная задача администратора — предотвращать возникновение внутренних
конфликтов. Линейный менеджер будет подходить к этой роли с позиции обеспечения
эффективности работ по подбору персонала. А в действительности человек на данной
позиции будет глубоко несчастен! Обострение ролевых конфликтов — прямой путь к
глубокому стрессу.
36. Должностные инструкции в отличие от ролевых позиций, подчинены букве закона. Но
при планировании организационных структур необходимо считаться с ними обоими.
Примечания
1. Child, J. (1977), Organisation, Harper & Row.
2. Mintzberg, H (1979), The Structuring of Organisations - a Synthesis of the Research,
Prentice Hall.
68
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ
Глава 5
Лидерство в организациях
Введение
1. Лидерство — это один из важных элементов социальных взаимоотношений между
рабочими группами. Группы нуждаются в лидерах, а лидеры — в последователях. В данной
главе отражены некоторые из наиболее важных вкладов в теорию лидерства, а также
приводятся некоторые примеры данных теорий из практики.
Лидерство
2. Лидерство относится к одной из тех концепций, которая нашла отражение в работах
многих ученых. Но лишь некоторые из них смогли дать ей определение. Однако в
качестве рабочего определения можно предложить следующее:
Лидерство в организациях — это динамичный процесс работы в группах, посредством
которого один человек в рамках определенного времени или в контексте определенной
организации имеет влияние над другими членами группы, которые без всякого принуждения
действуют во благо достижения целей и задач группы.
3. В данном определении заключены некоторые важные признаки лидерства:
1. Лидерство — это динамичный процесс, влияние на которое оказывает
постоянный пересмотр требований, предъявляемых к задачам, сама группа и отдельные ее
члены. Выводом из этого служит то, что лидерство не универсально, и для того
чтобы быть эффективным лидером, необходимо придерживаться разных
концепций поведения.
2. Лидерство далеко не всегда ограничивается ролью одного человека, и в группе
может быть несколько лидеров. Обычно формальный лидер — менеджер,
назначенный на руководящую должность, — номинально берет на себя руководство всей
группой. Но на практике он или она не всегда могут быть неформальными
лидерами. Некоторые лидеры — это всего лишь марионетки, и, по мнению Минцберга
(1973), свои обязанности руководителя такие люди выполняют добросовестно. Что
важно, так это то, что тот, кто имеет влияние в группе, — тот и лидер.
3. Основная задача лидера — развивать стремление членов группы к достижению
целей. В официальных группах, таких, как производственные команды, цели
устанавливаются в основном, если не сказать преимущественно, высшим руководством. В
неформальных, неофициальных группах, сформированных на дружеских началах
или совместно с коллегами по работе, цели, с большой долей вероятности,
являются предметом обсуждения или всеобщего консенсуса. В любом из двух случаев
задача лидера заключается в том, чтобы группа этих целей достигла.
4. Лидерство проявляется, и на лидерство оказывает влияние некоторая группа
обстоятельств. Эти обстоятельства создают организационные рамки лидерства, и, как
замечает Фидлер (1967)', существенно определяют ту степень влияния, которой
обладает лидер.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
4. Исследования, проведенные в течение последних 30 лет, свидетельствуют о том, что
существуют как минимум четыре ключевых переменных, анализ которых определяет
лидерство. К таким переменным относятся:
1. Черты лидера (профессионализм, мастерство, отношение к окружающим).
2. Природа задачи или целей.
3. Характер группы или команды.
4. Внутренний климат, или культура, организации.
Как следует из диаграммы на рис. 5.1, каждая из четырех переменных находится в
тесной взаимосвязи с другими.
Рис. 5.1. Ключевые переменные лидерства
Характер команды
Черты лидерства
Организационный
климат
Природа задачи
5. Большинство современных исследователей полагает, что ситуационный подход в
теории лидерства — наиболее вероятный способ достижения эффективного равновесия
между интересами команды, природой задач, параметрами организационного климата
и давлением, оказываемым ситуацией или организацией в контексте ее составляющих.
Ситуационный подход с позиции лидера — это адаптация его или ее поведения к
условиям ситуации. Безусловно, такой подход делает лидерство несколько проблематичным
в реальной действительности. Сколько людей способны к такому типу гибкости или
адаптации? Рассмотрим каждую из ключевых переменных лидерства в деталях, начиная
с основных черт лидера.
Черты лидерства
6. Самые первые работы, посвященные теме лидерства, фокусировались на личных
качествах или особенностях лидера. Если рассуждать согласно данному подходу, то секрет
лидерства заключается в некоторых природных качествах лидера, обладать которыми
могут только избранные члены общества. На самом деле, поскольку большинство
ведущих представителей теории управления, такие, как Генри Файоль и Фредерик Тейлор,
являли собой личности незаурядные и преуспевающие в бизнесе, неудивительно, что
личные качества были в центре внимания. Безусловно, личные качества — или
«харизма» — могут играть некую роль в проявлениях лидера. Однако все то многообразие черт
70
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ
лидера, классифицированных представителями так называемых теорий характерных
черт (trait theories), только в 5% реальных случаев имеют под собой основание. Именно
это было доказано Хенди (1976)2, который проанализировал более 100 работ,
посвященных теме лидерских качеств, вплоть до 1950 г. и сопоставил их с реальной практикой.
7. Адаир (1968)3 цитирует перечень лидерских качеств, приводимых в табелях некоторых
военных групп. Три группы и выделяемые ими качества лидера указаны на рис. 5.2. Как
можно заметить, они скорее разняться, чем имеют общие характеристики!
Рис. 5.2. Качества лидерства (цитата, Адаир, 1968)
Морской флот США
Честность
Подготовка
Отвага
Решительность
Независимость
Тактичность
Королевский военно
Вера
Отвага
Лояльность
Чувство долга
Честность
Гуманность
■морской колледж
Колледж РАФ
Работоспособность
Энергичность
Сострадание
Твердость
Отвага
Неизбежен вывод, что харизматическое лидерство, в основе которого лежат
врожденные особенности или качества, не может служить базой для сколь угодно
правдоподобной теории лидерства. Такие качества слишком редки и являются скорее исключением
из правил.
8. Хотя теории врожденных лидерских качеств были исключены из инструментов теории
лидерства, элементы такого подхода могут с успехом применяться в управлении
развитием и обучением. Например, Педлер, Бургон и Бойдел (1978)4 приводят перечень
качеств, которыми, как оказалось, владеют эффективные менеджеры и которыми не
обладают менее эффективные менеджеры. Их понимание успеха, а также использование
ими данного перечня ключевых качеств описывается далее в одной из глав книги.
Стили лидерства
9. Начиная с 1950-х гг. предметом большей части исследований по теме лидерства стало
поведение или стиль лидера. Если лидерство определяется не столько личными
качествами, то, продолжая идею, возможно, оно зависит от того, каким образом лидер
проявляет себя. Последователи такого подхода были названы «теоретиками стилей лидерства»
(style theorists). Непосредственное влияние на их работу оказали ранние исследования
Левина, Липпитта и Байта (1939), в которых рассматривалось влияние трех разных
стилей лидерства на объективные показатели групп в лагере для мальчиков. Было
обнаружено, что как в случае достижения целей, так и всеобщего удовлетворения
демократичный стиль воспринимался лучше деспотичного стиля или стиля невмешательства.
В работах теоретиков стилей лидерства для объяснения лидерства, стилей лидерства и
лидерской эффективности были выделены две диаметрально противоположные грани,
такие, как автократия — демократия или доминанта интересов персонала — доминанта
интересов организации. Во-первых, давайте остановимся на понятии эффективности
лидерства, а затем продолжим, классифицировав стили лидерства на основе некоторых
работ представителей классической теории лидерства.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
10. Эффективность лидерства или его успех характеризуются достижением следующих
результатов:
1. Достижением организационных целей.
2. Достижением высокой степени соучастия и понимания данных целей группой
сотрудников.
3. Достижением высокого уровня удовлетворенности членов группы.
Анализируя тему эффективности управления, Реддин (1970)5 выделяет три типа
эффективности:
1. Видимая эффективность — то есть ситуация, в которой все видимые признаки
свидетельствуют о том, что руководитель эффективно справляется со своим делом,
буквально горя на работе, но в действительности оказывается, что его или ее
достижения обманчивы.
2. Личная эффективность — ситуация, в которой руководитель достигает своих
личных целей, не имеющих ничего общего с целями организации.
3. Лидерская эффективность — ситуация, в которой лидер воодушевляет своих
последователей на достижение целей группы.
11. Понятие лидерства в том плане, в котором мы рассматриваем его в данной главе, имеет
большее отношение к лидерской эффективности, определенной Реддином. Другими
словами, в данном определении значение придается тому, какой результат лидер должен
иметь на выходе, нежели тому, какими качествами он должен обладать на входе.
Достижение организационных целей доминирует над достижением индивидуальных целей.
Важную роль приобретают личные взаимоотношения между лидером и его или ее
группой. Тот подход, который использует лидер к людям и задачам в определенной
ситуации, обычно называется стилем лидерства. Существует несколько наиболее известных
исследований стилей лидерства. Краткая информация о данных исследованиях
представлена далее.
Исследования представителей Мичиганской школы
12. В ряде исследований, проведенных в начале 1950-х гг., Ренис Ликерт и его коллеги
анализировали поведение руководителей как высокопроизводительных, так и
низкопроизводительных рабочих групп. Исследование было посвящено тому, насколько возможно
определить наиболее значимые способы поведения, приводящие к оптимальному
стилю лидерства. Исследователи отметили, что руководители групп с высокой
производительностью в своей работе придерживались ориентации на интересы членов своей
группы. Это означает, что они придавали существенное значение взаимоотношениям
внутри группы, ориентировались в меньшей степени на прямое подчинение и поощряли
участие в процессе принятия решений. По сравнению с ними руководители групп с
низкой производительностью были склонны к более авторитарному поведению и большее
внимание уделяли достижению производственных задач, чем потребностям своего
коллектива.
13. По мнению исследователей, эти два подхода представляют собой два противоположных
полюса единого целого. Поэтому стиль руководства может характеризоваться
ориентацией на персонал или ориентацией на задачи (рис. 5.3). Что касается членов группы, то
они, безусловно, предпочитали работать под руководством лидера, который ставил их
интересы превыше задач компании. Такой подход сам по себе оказывал благотворное
влияние на производительность самих групп.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ
Рис. 5.3. Система координат Мичиганской школы
Высокопроизводительные группы
Низкопроизводительные группы
Ориентация на потребности персонала
Ориентация на задачи
Исследования представителей школы из Огайо
14. Исследование стилей лидерства было продолжено в 1950-х гг., но уже с несколько
другой точки зрения, отличающейся от Мичиганской школы. Основой работ
представителей Огайской школы (Стогдил и Куне, 1957)6 послужил опросный лист из 150 вопросов.
Целью опроса стало описание лидерского поведения. После анализа ответов на
вопросы было выделено два отличительных поведения лидера — один акцентировал
внимание на взаимоотношениях и чувствах людей и был охарактеризован исследователями
как «уважение интересов персонала», а другой подчеркивал значение организационных
задач и получил название «реализация организационных правил и процедур». Анализ
также свидетельствует, что в отличие от вывода представителей Мичиганской школы
два обозначенных стиля находятся в двух разных плоскостях. Другими словами,
поведение лидера можно измерить как в плоскости «уважения персонала», так и в плоскости
«реализации организационных правил и процедур» (рис. 5.4).
Рис. 5.4. Матрица Огайо
Высокое
Уважение интересов
персонала
Низкое
Низкая реализация
организационных правил
и процедур/
высокое уважение интересов
персонала
Низкая реализация
организационных правил
и процедур/
низкое уважение интересов
персонала
Высокая реализация
организационных правил
и процедур/
высокое уважение интересов
персонала
Высокая реализация
организационных правил
и процедур/
низкое уважение интересов
персонала
Низкая
Реализация организационных правил и процедур
Высокая
Исследователи отметили, что удовлетворение персонала было гораздо выше под
руководством лидеров, которые обладали высокой отметкой по шкале «уважения интересов
персонала». Такое суждение было выведено из результатов опроса. Таким же образом
было доказано, что военные структуры склонны преуменьшать значение «уважения
интересов персонала» в пользу «следования организационным правилам и процедурам».
73
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
МакГрегор и лидерство
15. Отражая вопросы лидерства и мотивации в условиях работы, Дуглас МакГрегор (I960)7
взял за основу доступные исследования об организациях и проанализировал
современную практику и политику управления. Его выводы свидетельствовали о том, что
существует два противоположных типа поведения людей и их подходов к управлению.
Каждому из двух вариантов он дал заведомо нейтральные определения — «теория X» и
«теория Y». Заслуга МакГрегора заключается в том, что он первым привлек внимание к двум
противопоставленным друг другу взглядам на управление. Предположения, лежащие в
основе каждого из двух подходов, объясняются далее.
16. Теория X базируется на предположениях, что:
1. В среднем каждый человек имеет врожденное отвращение к работе и будет по
возможности избегать ее.
2. Поэтому для того, чтобы заставить людей действовать, необходимо применить по
отношению к ним принуждение, контроль, руководство и угрозу наказания.
3. Как правило, люди любят, когда ими руководят, стремятся избежать ответственности,
имеют весьма скромные амбиции, ставя превыше всего собственную безопасность.
Данные предположения находят подтверждение в научной теории управления. Они во
многом схожи с поведением, ориентированным на выполнение задач и описанным в
работах представителей Мичиганской школы. Много общего также прослеживается с
поведением, направленным на реализацию организационных процедур и правил и
определенным в работах представителей Огайской школы. По мнению МакГрегора, такой
тип поведения был свойственен экономике США 1960-х гг. И можно с определенной
степенью уверенности отметить, что ситуация с тех пор несильно изменилась. По сей
день существует безграничное количество правил, которым подчинены сотрудники
организации. И руководители высшего звена здесь не исключение.
17. Предположения, лежащие в основе теории Y, противоположны предположениям
теории X и заключаются в следующем:
1. Затраты определенных физических и ментальных усилий в процессе труда
являются настолько же естественными, как игра и отдых.
2. В обычной ситуации человек действует не только под угрозой наказания и
контроля, но также обладает самомотивацией и самоконтролем.
3. Работа может вызвать внутреннее удовлетворение человека.
4. В определенных условиях люди не только принимают на себя ответственность, но и
активно ищут ее.
5. Людям свойственны воображение, изобретательность и творчество в поисках
решения организационных проблем.
Предположения теории Y основываются на воззрениях, свойственных руководителю-
гуманисту, который характеризуется оптимизмом в отношении взглядов и навыков
людей. Такой подход во многом близок классификации лидерства с позиций «уважения
интересов персонала».
18. Точка зрения МакГрегора отражала его личное восприятие окружающего мира и не
являлась результатом исследований. Его теория нашла применение в практике
управления, нежели чем послужила оплотом для дальнейшей исследовательской работы.
Основным недостатком теории X и теории Y является то, что по своей природе они
противопоставляются друг другу. Мотивацию руководителя можно объяснить либо по теории
X, либо по теории Y. В современных работах, например исследованиях теоретиков
ситуационного подхода, теория X далеко не всегда представляется единственно верной аль-
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ
тернативой безусловно менее привлекательной теории Y. Каждый из данных подходов
имеет право на существование, но будет ли один подход превалировать над другим,
зависит от обстоятельств.
Ренсис Ликерт
19. Другая модель управленческого поведения была сформулирована Ренсисом Ликертом
на основе его исследований и изучения определенной литературы. Он выделяет четыре
категории стилей управления. Классификация таких стилей определена в виде четырех
систем: от системы 1 до системы 4.
Система 1 — Эксплуатационно-авторитарная
В такой системе вся власть сосредоточена на высшем уровне, а на
нижестоящие уровни спускаются директивы. Зачастую используется
метод угроз и наказаний. Коммуникации не развиты, а работа в группах
отсутствует вообще. Производительность в таких системах
посредственная.
Система 2 — Благожелательно-авторитарная
Во многом аналогична системе 1, но с дополнительными возможностями
в области консультаций и делегирования полномочий. Эффективность
выше, но достигается ценой определенной отстраненности и текучести
кадров.
Система 3 — Консультативная
Определение целей и задач происходит после обсуждения с
подчиненными. Возможны коммуникации как «сверху-вниз», так и
«снизу-вверх». Поощряются некие элементы групповой работы. Системе
вознаграждений отдается большее предпочтение, чем системе угроз.
Производительность в целом неплохая.
Система 4 — Соучаствующая
Эта система представляет собой идеальный вариант. Основной ее
особенностью является соучастие, которое приводит к тому, что
организационные цели воспринимаются как свои личные.
Коммуникации приветствуются. Преследуются цели гораздо более
высокого уровня. Производительность в такой системе самая высокая по
сравнению с остальными.
20. Все четыре системы — эта некая вариация между стремлением к достижению задач и
стремлением к достижению потребностей персонала, описанных представителями
Мичиганской и Огайской школ. Другая аналогичная модель была представлена Блейком и
Моутоном (1978)8 и в оригинальной версии носила название «сетки управленческих
решений» (Managerial Grid). Более подробно эта модель будет обсуждаться в главе,
посвященной развитию управленческих навыков.
Танненбаум и Шмидт
21. Эти два академика оказали значительное влияние на теорию лидерства. В одной из
своих статей (1958)9 они впервые представили стили лидерства как непрерывный процесс,
изображенный на рис. 5.5.
75
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Рис. 5.5. Стили лидерства во времени
Демократизм -< ___
Использование власти руководителем
Руководитель Руководитель Руководитель Руководитель
принимает
решение и
констатирует
его
навязывает
решение
подчиненным
рассказывает
о принятом
решении и
отвечает на
вопросы
предлагает
решение
в
зависимости от
обстоятельств
Авторитаризм
Степень свободы подчиненных
Руководитель
говорит о
проблеме,
выслушивает
предложения
и принимает
решение
Руководитель
очерчивает
сферы
полномочий и
просит группу
принять
решение
Руководитель
разрешает
подчиненным
действовать
в границах,
определенных
контекстом
ситуации
Как и многие из их современников, они придерживались двух диаметрально
противоположных полюсов. В данном случае такими полюсами выступают «демократизм» и
«авторитаризм». Однако предложенная ими модель более гибкая, чем большинство
других, и свидетельствует о том, что руководитель имеет выбор в определении стиля
лидерства. Они признают, что на данный выбор оказывают влияние некоторые силы, в числе
которых выделяют личные качества самого руководителя, его подчиненных и текущую
ситуацию. Они рекомендуют придерживаться гибкого стиля лидерства, то есть стиля,
определяемого в зависимости от того, как руководитель воспринимает степень
воздействия этих трех сил.
22. Классификация стилей лидерства Танненбаума и Шмидта нашла применение в
развитии управленческих навыков в качестве одного из действенных методов,
способствующих тому, чтобы руководители могли задуматься над тем, как сделать свой стиль
управления гибким. Упрощенная версия такой классификации, зачастую используемая в
процессе обучения, представлена на рис. 5.6.
Рис. 5.6. Классификация стилей управления
Демократизм
Прерогатива задач
^Авторитаризм
Прерогатива людей
Руководитель: констатирует навязывает консультируется кооперируется делегирует
Работа Танненбаума и Шмидта послужила катализатором дальнейших исследований в
области ситуационных переменных, знания о которых были впоследствии объединены
в рамках ситуационного подхода к лидерству. Если говорить в целом, то ситуационный
подход — это подход, который определяет лидерство как относительный процесс, то
есть «хороший» лидер — это лидер, действующий по ситуации.
76
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ
Представители ситуационных теорий
23. Представители так называемой ситуационной теории (contingency theorists) лидерства
стали первыми, кто смог отойти от плоской, двухполюсной системы измерения
лидерства и перейти к исследованию широкого спектра переменных условий. Впервые
термин «ситуационный» был использован Фидлером (1967). Краткое описание его вклада
в теорию лидерства приведено далее.
24. Ф.Е. Фидлер. На основе проводимых исследований, Фидлер пришел к заключению, что
производительность группы находится в зависимости от поведения лидера, который
может варьировать свой стиль поведения, анализируя относительную благоприятность
той или иной ситуации. По мнению Фидлера, будет ли ситуация благоприятной или нет,
зависит от трех переменных:
1. Отношения лидера и членов коллектива.
2. Степени структурированности задач.
3. Власти и полномочий, которыми обладает человек на данной позиции.
Фидлер обнаружил, что эти три переменные могут образовывать восемь возможных
ситуационных комбинаций. Самыми благоприятными из них являлись те, в которых:
1. Отношения лидера и членов коллектива были хорошими.
2. Задачи были полностью структурированы.
3. Полномочия и власть человека на данной позиции были достаточными.
Наименее благоприятные ситуации характеризовались следующими утверждениями:
1. Лидер не признавался коллективом.
2. Задачи были относительно не структурированы.
3. Лидер обладал недостаточной властью на данной позиции.
25. Выделяя в качестве отдельной из ключевых переменных власть, которой обладает
человек на данной позиции, Фидлер таким образом обозначил важный элемент в
ситуационном аспекте лидерства. Это послужило стимулом для целого ряда дальнейших
исследований. Хэнди (1976) комментирует это так: «Ни один из стилей лидерства, ни
одно из его действий, ни один из принципов мотивации не могут работать в
ситуации, когда руководитель не обладает необходимой властью». Он полагает, что
необходимо сосредоточить усилия на определении того, что он называет «неизбежным» в
ситуации лидерства. К таким «неизбежным ситуациям» относятся кратковременные
трудности, которые не могут быть преодолены в ближайшее время. Среди них Хенди
выделяет:
1. Параметры группы (размер, состав и т. д.).
2. Характер задач (тип задач, стандарты производительности и т. д.).
3. Внешняя среда (нормы поведения, позиция лидера и т. д.).
26. Другой моделью лидерства, которая придерживается ситуационного подхода, является
модель Адаира (1973)10, которая носит название функционального, или
фокусированного на действии, лидерства. Как следует из рис. 5.7 Адаир выделяет три главные
переменные лидерства, к которым относятся параметры задач, потребности группы и
индивидуальные интересы. Аналогично более ранним работам своих американских коллег Адаир
выделяет фактор «задачи» и фактор «людей» в качестве наиболее весомых факторов, но
проводит разграничение между людьми в группах и людьми как индивидуальными
членами команды.
77
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Рис. 5.7. Функциональная модель лидерства
Параметры ^^--^^
задач / ^^^^^
I ^~~~~^> Общая
.*-/——-- ^^^-^"ситуация
Потребности I ] индивидуальные
группы у интересы
27. Адаир предполагает, что адекватный ситуации стиль лидерства предполагает поиск
правильного баланса между тремя вышеперечисленными потребностями в свете общей
текущей ситуации. Обстоятельства каждой ситуации определяют приоритет, который
необходим лидеру, чтобы каждая из трех переменных была подобрана в нужной
пропорции. Эффективным будет тот лидер, который сможет определить для себя этот
приоритет и будет действовать в соответствии с ним. Например, в условиях чрезвычайной
ситуации командир самолета должен ставить безопасность пассажиров превыше всего. В
менее опасных ситуациях он также должен предотвратить разрушение самолета. В
качестве другого примера можно привести пример создания команды исследователей
Антарктики. Акцент лидера будет сделан на сплочении команды, и внимание будет
уделено потребностям каждого из ее членов. Таким образом, данная модель поощряет гибкий
подход к лидерству.
28. По мнению Адаира, под постановкой задач может пониматься постановка
объективных целей для группы, планирование задач, распределение ответственности и
определение стандартов производительности. Что касается руководства группой, то здесь
подразумевается сплочение команды, развитие каналов коммуникации, мотивация
коллектива, дисциплинарные действия. Другой важной функцией лидера является
представление интересов группы в отношениях с другими группами. В качестве
элементов воздействия руководителя на отдельных членов группы можно выделить коу-
чинг, рекомендации и мотивацию. Модель Адаира стала одним из инструментов
программ обучения руководителей, поскольку она делает акцент на развитии навыков
лидерства.
Лидерство и организационная культура
29. Хэнди (1976)" развивает идею влияния окружения на лидерство. Данное влияние
проявляется в виде шести ключевых аспектов:
1. Власть лидера на данной позиции.
2. Взаимоотношение между лидером и группой.
3. Система организационных ценностей и норм,то есть корпоративная культура.
4. Организационная структура и технологическая база.
5. Разнообразие задач.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ
6. Количество подчиненных.
С точки зрения Хэнди, лидерство по своей сути — это поиск наилучшего сочетания
личных качеств лидера, ожиданий и потребностей подчиненных, структуры задач и
окружающей среды, в которой действует организация.
30. Особый интерес Хэнди проявляет к теме организационной культуры — «глубоко
скрытым убеждениям о том, каким образом должен быть организован процесс труда, как
должна использоваться власть, каким образом должно осуществляться вознаграждение
людей и их контроль». Он описывает четыре возможных варианта культуры, которые
можно классифицировать следующим образом.
Ролевая культура или бюрократия — ситуация, в которой позиция власти является
основным источником авторитета, и где правила и процедуры выступают инструментом
контроля, используемым узким кругом руководителей топ-звена. Визуально такую
культуру можно представить в виде греческого храма.
Культура задач — ситуация, в которой основной акцент делается на достижении
результатов труда, где экспертная власть превалирует над властью позиции. Люди работают в
командах, а организационная структура обычно имеет матричную форму. Представить
такую культуру можно в виде сетки.
Культура власти — ситуация, в которой власть исходит от одного или нескольких лиц,
занимающих центральное положение. Основное влияние здесь оказывает источник
власти, а акцент делается на достижении результатов. Такая культура представляется в
виде паутины.
Культура личности — ситуация, в которой люди занимаются тем, что могут выполнять
хорошо. Власть принадлежит экспертам. Это культура, в которой индивидуальность
приветствуется. Организация существует для того, чтобы оказывать поддержку людям, а
не искать путей их использования. Изобразить такую культуру можно в виде грозди или
«галактики независимых звезд».
31. Лидерство существует на почве одной из указанных видов организационной культуры.
Это означает, что тот или иной вид корпоративной культуры будет определять тот
объем власти, который будет передан лидерам, а также те стили лидерского поведения,
которые будут разрешены руководством. Это не означает, что все лидеры в одной
организации будут придерживаться одного и того же стиля. Например, руководители отдела
персонала или руководители отдела исследований и разработок будут склонны к
выбору стиля, который в меньшей степени ориентирован на выполнение задач, поскольку их
культура может значительно отличаться от организационной культуры в целом. Так
называемая «субкультура» — это культура внутри культуры. Это система ценностей одной
из частей организации, которая расходится с доминирующей системой ценностей
организации как целого. Расхождение может быть не существенным, но в теории лидерства
оно будет играть значительную роль. Так, например, если департамент исследований и
разработок несет ответственность за разработку будущих продуктов и развитие в
долгосрочной перспективе, спешка в таких делах не позволительна, точно так же, как
непростительно стремление к тотальной экономии и, более всего, не приветствуется
стремление к инновациям ради самих инноваций.
79
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Заключение
32. Теперь мы достаточно знаем, что представляет собой лидерство для того, чтобы понять,
что лидерство — это непростой выбор того или иного стиля поведения. В первую
очередь это вопрос равновесия некоторых ключевых факторов, таких, как характер задач,
состав группы, степень полномочий, индивидуальные черты лидера. Лидерство
существует не в вакуумном пространстве, а в контексте живой организации, состоящей из
обычных людей, согласованных целей и организационной культуры.
Примечания
1. Fiedler, Р. (1967), A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw-Hill.
2. Handy, C. (1976), Understanding Organisations, Penguin.
3. Adair, J. (1968), Training for Leadership, Macdonald.
4. Pedler, M., Burgoyne, J. & Boydell, T. (1978), A Manager's Guide Self-development, McGraw-
Hill.
5. Reddin, W. J. (1970), Managerial Effectiveness, McGraw-Hill.
6. Stogdill, R.M. & Coons, A.E. (1957), Leadership Behavior: Its Description and Measurement,
Research Monograph No. 88, Ohio State University.
7. McGregor, D. (1960), The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill.
8. Blake, R. & Mouton, J. (1978), The New Managerial Grid, Gulf.
9. Tannenbaum, R. & Schmidt, W. (1958), «How to Choose a Leadership Pattern», Harvard
Business Review Mar/Apr.
10. Adair, J. (1973), Action-centred Leadership, McGraw-Hill.
11. Handy, C. (1976), Understanding Organisations, Penguin.
80
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ
Глава 6
Рабочие группы и команды
Введение
1. Рабочие группы стали центром пристального исследования, начиная с момента
проведения всемирно известных Хоторнских экспериментов в США 1924—1936 гг.
Основными сферами интересов исследователей были следующие:
• Формальные и неформальные рабочие группы.
• Лидерство.
• Системы взаимоотношений в группах.
• Конкуренция внутри групп.
• Роли, которые играют отдельные члены группы.
• Сплоченность команды.
В данной главе исследуются все из перечисленных тем, за исключением лидерства. Эта
тема была рассмотрена в предыдущей главе.
Хоторнские исследования
2. Самые первые результаты исследования, проводимого на заводе Западной
Электрической Компании в Хоторне, были популяризованы профессором Элтоном Майо (1933)1,
который был отчасти вовлечен в процесс исследования. Однако официальные
результаты не публиковались до 1939 г., то есть до того момента, пока Ротлисбергер и Диксон2 не
подготовили окончательный отчет, охватывающий все этапы исследования от начала и
до конца. Основной вывод исследователей заключается в том, что социальные факторы
играют ключевую роль во взаимоотношения коллектива. Этот вывод оказал
существенное влияние на представителей научной школы управления. Последующие
исследования в этой области касались структуризации работ и развития инструментов контроля.
В настоящее время использование научного подхода уже недостаточно для увеличения
производительности. На смену управления, ориентированного на задачи, пришло
управление, ориентированное на персонал.
3. Основные этапы проводимых исследований можно охарактеризовать следующим
образом:
Этап первый (1924—1927). Исследование проводилось под руководством двух
представителей компании и посвящалось анализу влияния освещения на производительность и
общее состояние персонала. В составе коллектива были выделены две группы рабочих,
производительность которых была сопоставима. Эти две группы были изолированы от
остальных членов организации и размещены на отдельной территории завода. Одна
группа, контрольная, получила достаточный уровень освещения. Другая группа,
экспериментальная, оказалась в условиях, когда уровень освещения варьировался. К
удивлению исследователей, производительность обеих групп увеличилась. Даже когда уровень
освещения в экспериментальной группе был снижен до низкого уровня,
производительность по-прежнему росла! Стало ясно, что на работу групп оказывал влияние дру-
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
гой, невидимый фактор. Компания решила обратиться к Майо и его коллегам по
Гарварду
Этап второй (1927—1929). Данный этап стал известен, как «тест-контроль посменного
сборочного цеха». Основной целью исследования на втором этапе стал глубокий,
детализированный анализ влияния изменяющихся физических условий на
производительность. Специальных усилий для изучения социальных взаимоотношений или мнения
персонала на этой стадии исследования предпринято не было. Для целей исследования
в посменном сборочном цехе от остальных членов коллектива были отделены и
размещены в отдельном помещении шесть женщин-рабочих. За определенное количество
времени их условия труда подвергались различным изменениям. Последствия таких
изменений фиксировались наблюдателями. Было введено и варьировалось время отдыха,
обеденные перерывы изменялись как в плане расписания, так и в плане
продолжительности. В большинстве случаев перед внедрением изменений женщины проходили
консультации. К своему удивлению исследователи обнаружили, что производительность
росла вне зависимости от того, приводили ли перемены к лучшим или к худшим
условиям труда. Исследователи пришли к заключению, что, помимо изучения последствий
изменения физических условий труда, они также столкнулись с изучением системы
ценностей и взглядов персонала. Оказалось, что такие результаты экспериментов были
продиктованы тем, что женщины оказались под влиянием чувства своей
уникальности — стали центром всеобщего внимания. Впоследствии такая реакция была названа
социологами «хоторнским эффектом».
Этап третий (1928—1930). Уже к концу второго этапа экспериментов компания решила
продолжить изучение социальных факторов. Для того чтобы выяснить отношение
персонала к условиям труда, системе подчиненности и своей работе, компания учредила
программу интервью. На первом этапе форма интервью была структурирована.
Интервью занимало полчаса и проводилось специальными наблюдателям. Впоследствии
интервью стало менее структурированным, и ему стало уделяться больше времени. К
концу программы было проинтервьюировано более 20 000 человек. Результатом
исследования стала подборка материалов, касающихся вопросов отношения персонала к своей
работе, степени руководства и физическим условиям труда. Оставался только один
вопрос, на который исследователи не получили ответа, — насколько важны
взаимоотношения внутри рабочего коллектива.
Этап четвертый (1932). Этот этап стал известен как «тест-наблюдение отдела
банковских переводов». В рамках данного исследования четырнадцать мужчин отдела
банковских переводов были переведены из основного отдела в комнату наблюдения, трудовые
условия которой были идентичны условиям основного отдела. На этот раз основной
целью исследования стало шестимесячное наблюдение за людьми, работающими в более
или менее привычных условиях. Наблюдатели стали замечать, что члены группы стали
устанавливать свои собственные правила и определять собственные ценности. В
соответствии со своими стандартами группа ограничила производительность, сократила
принятый в компании цикл выплат заработной платы и, в общем, встала на защиту
собственных интересов как группы. Оказалось, что наблюдатели не в состоянии остановить
развитие данных событий. Группа сформировалась в качестве новой неофициальной
организации и была способна защитить себя от внешних влияний, а также
контролировать свои внутренние взаимоотношения.
Заключительный этап (1936). Основой для данного этапа послужили выводы
предшествующих исследований. Центром внимания выступали преимущественно
взаимоотношения персонала между собой. Используя форму совещаний, консультанты поощряли
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ
обсуждение проблем, возникающих у сотрудников в рабочей обстановке. В результате
улучшились взаимоотношения между работниками и их наставниками и работниками и
их руководителями, стала проще личная адаптация к условиям работы.
4. Основными выводами, полученными в результате этого первого в своем роде
исследования, были следующие:
1. Каждый работник не может восприниматься изолированно от других, его следует
рассматривать как члена некоторой группы.
2. Принадлежность к группе, а также тот статус, который приобретается в группе,
являются более значимыми факторами для индивида, чем денежные стимулы или
хорошие физические условия труда.
3. Неформальные, неофициальные группы оказывают существенное влияние на
поведение персонала в рабочей обстановке.
4. Руководители и менеджеры должны иметь представление о социальных
потребностях своих групп, если они стремятся достичь приверженности персонала
организационным целям.
5. В соответствии с современными стандартами хоторнские исследования во многом
отношении не соответствовали принципу репрезентативности. Тем не менее, они явили
собой первую попытку провести исключительно социальное исследование. Хоторнские
исследования переключили внимание производственной психологии с изучения
факторов усталости и влияния физических условий труда на анализ социальных факторов,
действующих в конкретной рабочей обстановке.
Рабочие группы
6. Первые попытки изучения рабочих групп были предприняты в рамках хоторнских
исследований и исследований, проводимых Левином и его коллегами (1939)3. В ходе
исследований Левина анализировалось поведение групп в лагере для мальчиков. Вкратце
это исследование описывалось в главе 5.
7. Если брать хоторнские исследования, то они подтвердили существование
неформальных групп в организациях. До этого момента группы рассматривались в терминах некой
общности, выполняющей поставленные задачи и представляющей собой часть системы
распределения труда в организации. На современном языке группы, создающиеся
руководством в рамках организационной структуры, получают статус формальных, или офи^
циальных, групп. Те группы, которые формируются самими работниками в целях
достижения своих собственных интересов, а не интересов организации, называются
неформальными, или неофициальными, группами. Если говорить о неформальных группах,
то к ним можно отнести не все группы, действующие в организации. Так, например,
профсоюзы — это хорошо структурированные, формальные .группы. Однако термин
«неофициальный» в отношении таких групп более близок к реальности и будет
использоваться впоследствии.
8. Что такое группа? Очевидно, что это не один человек, но может быть это два, три
человека или более? Когда количество перерастает в толпу? Ответ на такие вопросы не
очевиден. Оптимальный размер группы зависит во многом от обстоятельств. Вкратце мы
сможем убедиться в этом далее. Шейн (1965)4 определяет группу как «некоторое
количество людей, которые 1) взаимодействуют друг с другом, 2) психологически
осведомлены друг о друге и 3) воспринимают себя как группу». По его мнению, необходимо
выполнение всех трех из указанных условий для того, чтобы группа стала отличаться от
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
случайного скопления людей. Шейн также предполагает, что группа разделяет
некоторые общие цели.
Например, многие группы имеют очевидные цели, заключенные в характере задач и
стандартов, поставленных перед ними. Такие группы формируются для достижения
целого ряда целей:
• Для выполнения задач.
• Для решения проблем.
• Для принятия решений.
• Для обмена информацией.
• Для поиска новых идей.
9. Неофициальные группы также имеют свои цели, к которым относятся удовлетворение
социальных потребностей персонала и потребности в безопасности. Цели таких
неформальных групп могут достаточно хорошо сочетаться с организационными целями, но с
большей вероятностью будут им противопоставлены. Берне и Сталкер (1961)5 делают
некоторое интересное заключение, что в «механических» (иерархических)
организациях лояльность — это повод для беспокойства сотрудниов, а подчинение — это повод для
беспокойства руководства. В таких типах организаций всегда существует возможность
возникновения открытого конфликта между поведением людей в неофициальных
группах и их поведением как членов официальных групп. Берне и Сталкер обнаружили, что
в «органичных» структурах, которые характеризуются многослойностью, но не
иерархичностью, природа организационного сотрудничества приводит к тому, что...
«формальные группы становится сложнее отделить от неформальных».
10. Анализируя исследования, проводимые в группах и затрагивающие групповое
поведение, можно выделить ряд факторов, определяющих поведение в группах. Такие
факторы изображены на рис. 6.1.
Рис. 6.1. Ключевые факторы группового поведения
A t
/ ч\ *
V /is
\ / §i
\ / Q Ч
\Х -s <у
X <С*
* / \
%Y\> /
%я. \ /
%-кУ
11. В предыдущей главе (глава 5) мы уже рассматривали некоторые аспекты лидерства в
группах. Далее в тексте этой главы мы сконцентрируемся на рассмотрении остальных
факторов, а также ключевых вопросов, вытекающих из них.
84
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ
Размер группы
12. Магической формулы, позволяющей определить оптимальный размер группы, не
существует. В одной ситуации группа из трех человек может оказаться идеальной для
достижения групповых целей. В другой ситуации трех человек может быть совершенно
недостаточно. Многое зависит от таких факторов, как природа членов группы, возложенные
на них задачи и актуальность лидерства. Однако в качестве общего правила можно
заключить, что «размер любой группы должен быть достаточным для обеспечения
достаточного количества ресурсов в составе коллектива, обеспечивающих достижение целей,
как для удовлетворения самой организации, так и ее членов».
13. В ситуациях, где требуется быстрота реакции, небольшая группа из трех или четырех
человек будет предпочтительней. Там, где важная роль отдается качеству, более крупные
группы, представляющие различные интересы и навыки, могут быть более
эффективными для достижения целей группы. Оказывается, что эффективные группы — это
группы, в которых все члены принимают активное участие. Если группа слишком
велика по размеру и не обеспечивает такое соучастие, вероятно, что как производительность
группы, так и удовлетворенность ее членов не будут достигнуты.
В небольших группах люди склонны к большей сплоченности, чем в больших группах,
а также стремятся принять более деятельное участие в группе. Однако в таких группах
может испытываться недостаток талантливых людей. Если говорить с точки зрения
лидера, то небольшие группы проще контролировать. По сравнению с ними в больших
группах могут формироваться подгруппы, которые обычно осложняют лидерство по
причине возникновения конфликтов. На практике размер групп большинства
производственных предприятий был постепенно сокращен в среднем со 100 человек
(автомобильная промышленность) до 20.
14. Проблема определения оптимального количества подчиненных, которых может
контролировать один руководитель в общей структуре иерархии рабочих мест, получила
название «размах контроля». На практике такая проблема приобрела вид описания
максимального количества подчиненных, подотчетных непосредственно одному из
руководителей. Представителям классической теории эта проблема принесла немало славы.
Вероятно, самой популярной теорией, исследующей проблему размаха контроля, стала
теория, выдвинутая В. А. Грайкунасом, французским консультантом по управлению,
который сделал попытку описать в математическом выражении связи, возникающие
между количеством человек, находящихся в подчинении, и общим количеством
взаимосвязей, с которыми придется столкнуться руководителю. Формула Грайкунаса была
представлена следующим образом:
R=n (2n — 1 + п — 1)
(п=количество подчиненных)
Она свидетельствовала о том, что, например, в ситуации, когда у руководителя было
двое подчиненных, количество возможных взаимосвязей достигало шести. А там, где
количество подчиненных возрастало до шести, количество взаимосвязей мгновенно
возрастало до 222.
15. Идея Грайконаса носила исключительно теоретический характер и сравнительно мало
отражала то, что в действительности происходило на практике. Однако она
действительно акцентировала внимание на сложности управления взаимоотношениями в
группах. Один представитель классической теории, Линдалл Урвик (1947)6, оказавший серь-
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
езное влияние на практику управления, в своей работе о принципах управления
предположил, что размах контроля одного из руководителей не должен превышать пяти или
шести подчиненных, работающих в одной команде. Например, с такой ситуацией
можно столкнуться в проектных командах. Там, где характер работы не требует
сотрудничества между членами группы или такое сотрудничество поверхностно, с большей долей
вероятности возможен более широкий охват контроля. Поэтому группа, работающая
над рутинными производственными операциями, может существенно превышать
количество шести человек без возникновения проблем контроля у руководителя.
Групповые нормы
16. Все группы устанавливают некого рода стандарты поведения (нормы) для своих членов.
Как свидетельствуют Хоторнские эксперименты, рабочие группы склонны создавать
свои собственные стандарты социального и трудового поведения. Создание таких
стандартов внутри групп является результатом влияния отдельных лиц, занимающих
доминирующее положение, используемого стиля руководства, характера организационных
процедур и других факторов внешней среды. Происходит утверждение норм, которые
навязываются всем членам группы. Например, существует безграничное количество
свидетельств, когда один из членов группы был «подвержен гонению» другими членами
группы по причине несоответствия некоторому групповому стандарту.
17. Нормы, установленные группой, могут или не могут соответствовать нормам
организации в целом. Например, организация в лице руководства может быть заинтересована в
увеличении производства путем ускорения производственных операций, в то время как
группа может сохранить темпы работы, для того чтобы обеспечить себе будущий
производственный задел. Там, где на повестку дня ставятся трудовые нормы, очевидно, что в
интересах руководства содействовать тому, чтобы стандарты работников по
возможности отражали стандарты организации. Там, где речь идет не о трудовых нормах, совет
может быть таким — не вмешиваться в социальные стандарты, устанавливаемые группами.
18. Б. Тукман (1965)7 приводил описание групп с позиций прохождения четырех ключевых
этапов развития, к которым он впоследствии добавил пятый — распад (Тукман и Джен-
сен, 1977)8. Эти пять этапов приведены на рис. 6.2.
Рис. 6.2. Стадии развития группы (Тукман, 1965)
Этап 1 — Формирование
Определение задач, правил и методов. Сбор информации и привлечение
ресурсов. Подчинение лидеру.
Этап 2 — Власть страстей
Возникновение внутренних конфликтов. Члены группы испытывают
сопротивление задачам на эмоциональном уровне.
Этап 3 — Стабилизация
Конфликт улажен. Развивается сотрудничество. Происходит обмен знаниями
и формируются новые стандарты (то есть нормы).
Этап 4 — Непосредственная работа
Достигнута работа в группах. Происходит распределение ролей. Найдены и
утверждены решения различных проблем.
Этап 5 — Распад
Команды распадаются. Члены группы готовятся к новым ролям.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ
19. Новым группам требуется время на развитие своих собственных норм. По мнению
Тукмана, это этап первоначального критического анализа ситуации, постановки
глобальных задач и бурного перехода к стадии «стабилизации». На пути к стации
«непосредственной работы» группа отказывается или пересматривает многие из норм,
предписанных для них организацией в целом и непосредственным лидером в частности.
Возникает определенное понимание задачи и необходимых методов ее достижения.
20. Анализ развития групп Тукмана можно сопоставить с анализом Вудкока (1979)9,
который провел серьезное исследование команд и их развития. По мнению Вудкока, в
развитии команд также присутствует последовательность из четырех стадий:
1. Несформированная команда — чувства избегаются, цели нечеткие, большинство
решений принимается лидером.
2. Экспериментирующая команда — задачи решаются более открыто, люди
прислушиваются друг к другу, группа может стать временно интроспективной,
анализирующей свои внутренние процессы.
3. Сплачивающаяся команда — развита система личных взаимоотношений на основе
кооперации, задача прояснена, цели согласованы и введены базовые процедуры.
4. Зрелая команда — чувства выражаются открыто, существует широкий спектр
действий, трудовые методы имеют под собой методическую базу, придается значение
лидерскому стилю, люди определяют свои роли, группа- понимает свою
ответственность перед организацией в целом.
21. Ключевым выводом, сделанным в ходе анализа развития групп или команд, может
служить то, что эффективность (см. далее) — это результат развития во времени, результат
понимания группой своего предназначения и того, как группа может использовать
знания, навыки и личные качества отдельных членов для достижения групповых и
индивидуальных целей. На пути к достижению эффективности группа, несомненно,
столкнется с неопределенностью, если не с конфликтом, но все это необходимо рассматривать
как неизбежную плату для достижения гармонии и необходимого поведения.
Сплоченность группы
22. Сплоченность любой группы — это степень, характеризующая возникновение у членов
группы сильной привязанности друг к другу или к самой группе в целом («командный дух»).
Это также некий показатель привлекательности группы для других членов. Очень
сплоченная команда — это команда, которая демонстрирует высокую лояльность внутри
коллектива и строгое соблюдение установленных групповых норм. По предположению Тукмана
сплоченность формируется по мере развития группы. В новых группах сплоченности
недостаточно, в то время как давно сформированные группы буквально олицетворяют ее.
23. К факторам, способствующим развитию сплоченности относятся:
• Схожесть работ.
• Физическая симпатия.
• Метод работы.
• Структура задачи.
• Размер группы (особенно в небольших группах).
• Внешние угрозы.
• Перспектива вознаграждения.
• Лидерский стиль руководства.
• Общие социальные характеристики (возраст, пол и т. д.).
87
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
24. Там, где в группах достигнута высокая сплоченность, влияние внешних
дестабилизирующих факторов на группу будет ограничено. В такой ситуации любые перемены будут
приняты, если ключевые члены группы согласятся с ними. Менее сплоченные группы
поддаются большему влиянию внешних факторов, поскольку доминирующая в таких
группах стратегия «разделяй и властвуй» не способствует развитию командного духа.
Роли в группах
25. Упоминание «ключевых членов» в предыдущем параграфе подчеркивает один из
важных аспектов групп — роли, которые играют члены группы. Роль можно определить как:
некоторый набор ожиданий членов группы, а также ожиданий в отношении членов группы
в части того, как работа или задача должны выполняться.
Необходимо отделять роль сотрудника от его должности или работы, которые в общем
и целом представляют собой перечень обязанностей, возложенных на индивида.
Должностная инструкция — это всего лишь сценарий, а роль — это то, как сценарий
претворяется в жизнь.
26. Играя свою роль, обладатель данной роли существует не в изоляции. Он или она
взаимодействует с коллегами по организации и людьми за ее пределами. Это другие члены
группы или так называемой ролевой постановки. Типичная ролевая постановка в
представлении руководителя по персоналу представлена на рис. 6.3. Ролевую постановку
можно изобразить в виде сети взаимоотношений. Действующие лица такой сети
оказывают существенное давление на обладателя данной роли.
Рис. 6.3. Ролевая постановка руководителя по персоналу
Внешние агенты
Руководящие
коллеги
Персонал в штате
организации
Управляющий
директор
Частные школы/
колледжи
Директор по
групповой работе
Отдельные
сотрудники
организации
Представители
профсоюзов
Представители
коллектива
27. Рисунок свидетельствует, что некоторые члены ролевой постановки занимают такие
позиции в должностной иерархии, которые ставят их в ранг лиц, оказывающих влияние на
руководителя по персоналу. Другие не имеют места во внутренней иерархии, а
являются внешними участниками, которые также вносят свой вклад в эффективность работы
обладателя данной роли. Некоторые элементы данной диаграммы были рассмотрены в
теме главы 1 (см., в частности, рис.1.1).
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ
28. Белбин (1993)10 предполагает, что существует шесть факторов, определяющих поведение
индивида в групповой ролевой постановке. К ним относятся: индивидуальность,
умственные способности, личные ценности и мотивация, факторы окружения
(перечисленные на диаграмме ролевой постановки) и чувство роли (приобретенное в ходе
тренингов по развитию командных навыков/программ по созданию сплоченных команд).
Степень, с которой человек использует свою роль в команде, существенно определяет
характер его или ее влияния на группу. Спектр групповых ролей, определенных Белбином
на основе ранних исследований и последующей корректировки, описываются далее в
данной главе.
Роли и власть
29. Понимание роли — это необходимое условие эффективной работы. Такое
понимание способствует тому, что работник имеет возможность оценить его или ее позицию в
иерархии власти.
Власть — это ключевой элемент любого руководящего поста. Источники власти
многообразны. Легги (1978)11 определяет власть как «...способность оказывать влияние на
восприятие и/или поведение других членов группы или групп». Это определение
полезно в том плане, что оно акцентирует внимание на способности оказывать влияние.
Другими словами, власть — это не обязательный атрибут официального положения.
В данном случае власть имеет только формальное значение в виде поста,
полученного в иерархии организационных должностей. Власть — это скорее вопрос того, что
делает или потенциально способен делать человек для того, чтобы оказывать влияние
на других.
30. Сможет ли человек оказать влияние на других, зависит от некоторых факторов,
например, от их осведомленности и служебного положения. Значимость каждого из таких
факторов определяется обстоятельствами.
Так, например, руководитель отдела человеческих ресурсов, чья роль в глазах линейных
руководителей воспринимается преимущественно в виде обслуживающего персонала
(прислуги) и чья власть в связи с такой позицией будет достаточно слабой, может в
условиях полного пересмотра трудового законодательства оказаться совершенно в ином
положении. Такое положение будет обусловлено тем, что компания будет вынуждена
отреагировать на изменение. Буквально за ночь роль руководителя по персоналу может
превратиться в роль хранителя интересов и традиций компании в свете новых законов.
В то же время возрастает его ответственность за обеспечение порядка на всех
функциональных уровнях организации. Таким образом, усиление роли руководителя по
персоналу было обусловлено внешними событиями. То, каким образом руководитель по
персоналу воспринимает это новое для себя положение, определяет степень, с которой он
или она будет использовать обретенную власть.
31. Различные формы власти, доступные для руководителей, были описаны Хэнди (1993)12
следующим образом:
• Власть силы — это способность использовать физическую силу для достижения
влияния. Маловероятная форма власти для руководителя и при проявлении может повести
за собой отстранение от должности.
• Власть источника — «обладание ресурсами, имеющими ценность», — вот как Хэнди
определяет это. В качестве примера можно привести контроль над выплатой
заработной платы и перспективами продвижения. Эта форма власти менее доступна для ру-
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ
ководителей больших бюрократических структур, в которых операции такого рода
выполняются в соответствии с централизованно определенными процедурами. (Для
частных предприятий вероятность такой власти существенна и определяется словом
«патронаж».)
• Власть позиции в описании Вебера — это власть должности или позиции. Ее
источником служат права, закрепленные контекстом определенной должностной позиции
(право распределения задач, оценки производительности и т. п.). Власть позиции тесно
взаимосвязана с властью источника. Но в отличие от власти источника она дает доступ к
тому, что Хэнди называет «незримыми активами», то есть информации, правам входа во
влиятельные группы и праву организации работ.
• Власть эксперта — данная власть возникает вследствие опыта. По существу, это власть,
которую определяют те люди, которые впоследствии будут испытывать ее на себе.
Власть эксперта существует только тогда, когда она признается другими людьми.
• Власть харизмы — это власть индивидуальности (харизмы). Как и в случае с властью
эксперта, власть харизмы возникает только тогда, когда она признается другими.
• Власть негатива — например, это власть подстрекательства к прекращению действий.
Даже низкостоящие по уровню управления члены организации могут обладать данной
властью. Она находит выражение в фильтрации или искажении информации. Такая
власть склонна возникать во времена ослабления корпоративного духа.
32. Обладание той или иной формой власти — это одно. Использование власти — это
другое. Вот как заключает об этом Легги:
...он (руководитель) должен обладать достаточной политической корректностью для
того, чтобы знать, как использовать ресурсы, доступные в его руках, во благо интересов,
неочевидных для тех, на кого он хочет повлиять.
Такая политическая корректность представляет собой скрытую силу власти, а
понимание своей роли — это путь к власти.
Эффективность групп
33. Определяя эффективность группы, необходимо ответить на два вопроса:
1. Насколько эффективно были выполнены задачи, поставленные перед группой?
2. Насколько удовлетворены отдельные члены группы своей сопричастностью к
данной группе?
Первый вопрос определяет критерий эффективности группы с точки зрения
организационных целей. Второй — с позиции личных целей. Организация измеряет
эффективность в терминах выполнения задач, использования ситуации,
достижения целей и других положительных результатов. Члены организации ищут
самоудовлетворения от сопричастности той или иной группе, возможностей для
реализации своей роли и достижения определенного статуса в группе. Иногда интересы
обеих сторон могут быть достижимы. Однако обычно между организационными
целями и ожиданиями членов групп существует некий диссонанс. Поэтому
ключевой задачей любого лидера является минимизация негативных последствий этого
конфликта.
34. Если измерять эффективность групп в плане действий, а не результатов, тогда можно
прибегнуть к различиям эффективных и неэффективных групп в представлении
МакГрегора. Наиболее существенные различия, отмеченные МакГрегором (I960)13, могут
быть представлены вкратце следующим образом:
Эффективные группы
• Атмосфера неформальная и спокойная
• Многие совещания посвящены актуальным
вопросам. В обсуждении принимает участие
большинство членов группы
• Задача группы четко осознается, и члены
группы действуют в целях ее достижения
• Члены группы прислушиваются друг к другу
• Конфликты не избегаются, а открыто
выносятся на обсуждение. К решению таких
конфликтов подходят конструктивно
• Большинство решений достигается в ходе
консенсуса
• Мнения и суждения выражаются открыто и в
свободной форме
• Роль лидера не всегда принадлежит
руководителю группы и определяется по
обстоятельствам
• Группа анализирует собственное поведение и
развитие
Неэффективные группы
• В атмосфере чувствуется скука и напряжение
• В ходе совещаний доминирует одно или
несколько лиц. Тематика совещания может
быть безотносительной
• Единая цель не очевидна
• Члены группы не склонны прислушиваться
друг к другу
• Конфликты либо избегаются, или доводятся
до такой степени, когда они перерастают в
открытую конфронтацию
• Решение принимается неким меньшинством и
считается достаточным
• Личные чувства глубоко скрываются из-за
страха подвергнуться критике
• Роль лидера сохраняется за руководителем
группы
• Группа не приветствует обсуждение своего
собственного поведения
35. Описание эффективных групп МакГрегора близко к описанию групп Тукмана на
третьей и четвертой стадиях развития — «стабилизация» и «непосредственная работа».
Данный тип поведения свойственен зрелым группам. В отличие от эффективных поведение
неэффективных групп во многом аналогично поведению групп на первых двух стадиях
развития — «формирование» и «власть страстей». Это поведение присуще молодым
группам. В представлении МакГрегора любая из групп может быть либо эффективной,
либо неэффективной. Ключевым фактором роста эффективности группы МакГрегор
считает обучение членов данной группы. В противовес ему Тукман полагает, что группа
может изменить свою эффективность, набираясь опыта.
36. Значительное влияние на изучение поведения в группах оказал Р. Ф. Бэйлс (1950)14.
В ходе многочисленных исследований небольших групп он выделил перечень категорий
вербального поведения. Его работа стала серьезной попыткой классифицировать
наиболее часто встречающиеся типы поведения в группах. Такая классификация
достоверно отражает действительность и безотносительна к группам. Таким образом, она может
быть использована и в отношении других групп. Существуют следующие типы
группового поведения:
• Изображающий солидарность.
• Соглашающийся.
• Генерирующий идеи.
• Ищущий совета.
• Изображающий противостояние.
Типы поведения были сгруппированы Бэйлсом в соответствии с тем, способствовали ли
они выполнению задач или развитию межличностных отношений.
37. Выделенные Бэйлсом архетипы привлекли внимание некоторых британских
исследователей, в особенности Рекхама и Моргана (1977)15. В проводимых ими тренингах меж-
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
личностного общения, они использовали свою собственную классификацию типов
поведения:
• Предлагающий (идеи, советы, способы действия).
• Присоединяющийся (к предложениям других).
• Выражающий несогласие.
• Защищающийся/атакующий.
• Блокирующий.
• Выражающий согласие.
• Подводящий итоги.
• Требующий информации.
• Замкнутый в себе.
• Открытый для других.
38. Каждый из указанных типов поведения можно без труда найти, наблюдая за поведением
в группах. Результаты таких наблюдений могут служить хорошим инструментом оценки
поведения отдельных членов группы или всей группы в целом на коллективных
собраниях. По мнению Рекмана и Моргана, ключевое значение здесь отдается двум факторам —
достоверности поведенческого анализа и способу обратной связи. Они предлагают
огромное количество вариантов, позволяющих достичь достоверности, то есть
постоянства, результатов анализа. Описывают способы воспроизведения контекста беседы, а
также классификации поведения в соответствии с выбранной таблицей поведенческих
типов. Что касается обратной связи, то этот фактор они комментируют так: «Поговорка
«все дело в практике» — это лишь часть правды. Обратная связь и практика — вот то, что
ведет к совершенству или по крайней мере способствует обучению и развитию людей».
39. Роль обратной связи — это отражение действий группы. Обратная связь помогает
группе слышать и видеть (при съемке скрытой камерой) все то, что происходило во время ее
работы. Это помогает членам группы отстраниться от тех действий, в которых они
принимали участие, и оценить свое поведение с точки зрения стороннего наблюдателя.
Такой анализ способствует росту эффективности группы.
Характер задач
40. Одним из ключевых факторов, приведенных на рис. 6.1, бьш фактор характера задачи.
Этот фактор мы рассмотрим следующим. Характер задачи может повлиять на поведение
группы следующим образом:
1. Четкая или точно определенная задача требует стиля лидерства, отличного от стиля,
необходимого для неструктурированной, скорее всего неопределенной задачи
(Фидлер, 1967)16.
2. Задача, требующая тесной кооперации, возводит в приоритет эффективность
команды в целом. Тогда как работа каждого члена группы над своей собственной
задачей приводит с большей долей вероятности к доминанте индивидуальных
интересов, чем интересов группы (Адаир, 1973)17.
3. Значение или сложность задачи будет оказывать значительное влияние на
мотивацию членов группы. Такая задача также потребует большего внимания со стороны
руководства, подразумевая более строгий контроль.
4. Задачи, направленные на решение проблем, будут требовать стиля лидерства и
ролей, отличных от задач, предполагающих, так скажем, распределение труда (Хэн-
ди, 1993).
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ
5. Различные типы производств предъявляют разные требования к группам. В
сдельном или поштучном производстве группы должны обладать гибкостью и иметь
воображение. И напротив, в массовом производстве предъявляемые к группам
требования будут совершенно иными, поскольку в таком производстве задачи четко
определены и действует жесткая система контроля (Вудвард, 1965)18.
6. Там, где характер работ предполагает одиночную занятость, например, на
транспорте или электростанциях, рабочие группы представляют собой весьма нестойкие
ассоциации. Чтобы компенсировать такие условия и обеспечить некую степень
социальной защиты работников, могут формироваться неофициальные или
коллективные группы.
7. Время может быть одним из факторов, определяющих поведение группы. Срочные
задачи или непредвиденные обстоятельства определенно требуют подхода,
ориентированного на выполнение задачи. При решении несрочных задач руководители
могут позволить подход, более ориентированный на потребности персонала.
Характеристика членов группы
41. Другим важным фактором, определяющим групповое поведение, является
характеристика членов группы. Эффективность группы в достижении личных и организационных
целей отчасти зависит от того перечня навыков и знаний, которыми обладают
индивидуальные члены группы. Здесь наибольшее значение придается аспектам, которые
можно выразить в следующих вопросах:
1. Насколько глубокими знаниями предметной области обладают члены группы?
2. Какой уровень навыков могут привнести в группу отдельные ее члены?
3. Какие личные черты приветствуются в группе? Существует ли баланс между
различными типами характера?
4. Насколько хорошо члены группы относятся друг к другу?
5. Насколько отдельные члены группы разделяют ценности или приоритеты других?
6. Насколько эффективен лидер группы? Насколько группа принимает его или ее?
7. Насколько хорошо члены группы взаимодействуют друг с другом?
8. Каков опыт совместной работы группы? И какое представление члены группы
имеют о происходящих в ней процессах?
42. Шейн (1965) предполагает, что для того, чтобы группа была эффективной,
«необходимо наличие определенного консенсуса между членами на основе системы общих
ценностей и средств коммуникации». В ситуациях, когда ценности или статус членов
группы различаются существенно, коммуникации могут быть осложнены. Например,
сотрудник начального звена может побояться выразить критику в адрес своего босса.
Шейн предполагает, что решению проблем такого рода способствуют тренинги в
процессе работы группы. Комментируя групповое поведение, Хэнди указывает на
«скрытые мотивы» отдельных членов группы. К таким скрытым мотивам относятся личные
цели, преследуемые людьми, например, оказать впечатление на своего босса или
сформировать определенный альянс. До тех пор пока скрытые мотивы не подчинены
обоюдным интересам — в явной или неявной форме, — шансы на создание
командного духа в группе достаточно малы. Развитие такой группы может застрять на стадии
власти страстей. Будет ли сотрудничество членов группы успешным или нет,
значительно зависит от а) приверженности целям группы и б) степени доверия членов
группы друг другу.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Среда
43. Наконец мы подходим к среде, или контексту, в рамках которого происходит
взаимодействие членов группы. Этот контекст можно рассмотреть с двух ракурсов —
физического и социального.
Физические аспекты среды важны, поскольку они могут вызвать сплоченность или
отстраненность людей. Чем ближе люди физически друг к другу, тем заметнее
привязанность между членами группы. И наоборот, как говорилось ранее в теме о характере
задач, относительная изоляция служит барьером во взаимоотношениях. Отсюда очевидно
усилие руководства головных офисов по проведению регулярных встреч с персоналом
других подразделений (менеджеры по продажам, локальные администраторы по работе
с персоналом и т. д.). Иногда физическое окружение сознательно меняется для того,
чтобы вызвать новые идеи. Например, когда директор организует совещание по
стратегическому планированию в загородном коттедже вместо комнаты переговоров
головного офиса. Основной акцент в такой ситуации делается на том, что загородная
обстановка служит поводом для меньшей официальности и спешки, предполагая больше
времени для креатива и обдумывания деталей.
44. Социальное окружение имеет даже большее влияние, чем физическое окружение. Здесь
мы сталкиваемся с культурой, или стилем жизни, организации и составляющих ее
групп. Оценить социальную среду можно по следующим ключевым вопросам:
1. Какие из доминирующих ценностей определяются словом «успех»? Имеют ли они
отношение к прибыли на капитал, объему продаж, эффективности сервиса,
установлению хороших взаимоотношений в коллективе или сохранению лидирующего
положения на рынке?
2. Каким сферам руководство компании отдает предпочтение — задачам или людям?
3. Каким образом достигается мотивация: путем «кнута и пряника», путем заботы о
потребностях отдельных членов или путем предоставления работы, приносящей
удовлетворение?
4. Какова модель и структура организации? Относительно плоская или многоуровневая?
5. Насколько взаимоотношения в рамках организационной структуры формализованы?
6. Как выполняются правила и процедуры и какие цели они преследуют?
7. Насколько ценен отдельный человек в организации?
8. Какая степень участия в принятии решений разрешена высшим руководством?
45. Описать идеальную социальную среду не так-то просто. В конечном счете степень
комфортности среды характеризуется тем, насколько она способствует адаптации к
решению внутри организационных конфликтов и борьбе с внешними проблемами. Именно
это определяет, будет ли организация иметь успех или потерпит поражение.
Команды и формирование командного духа
46. В соответствии с Адаиром (1986)19 команда — это не просто группа, которую
объединяет общая цель. Это группа, в которой вклад каждого отдельного человека имеет вес.
Сотрудничество, совместная работа — основные черты командной работы. Адаир
предполагает, что хорошая (то есть эффективная) команда — это:
когда... члены команды, будучи в стороне друг от друга, могут работать как команда,
привнося вклад в некоторую последовательность действий, нежели чем преследуя общую
задачу, что требует от них присутствия в одном месте в одно время.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ
То, что мы описали в данной главе, — это ключевые факторы, определяющие
относительную эффективность групп в достижении своих целей и удовлетворении
потребностей своих членов. При желании эти факторы можно использовать как руководство для
создания эффективной команды, и они стоят того, чтобы мы перечислили их вновь. Это:
• Размер группы.
• Характер задачи.
• Рабочая среда группы.
• Требования, предъявляемые группой к лидеру.
• Роли, исполняемые отдельными членами группы.
• Знания, навыки, мотивация и другие черты членов группы.
• Потенциал/стремление к сплоченности группы.
• Трудовые и социальные нормы группы.
47. Итак, подводя итог, какие показатели определяют эффективность командной работы?
Вудкок утверждает, что показателями хорошей командной работы являются:
• Четкость целей и их согласованность.
• Откровенность и противоборство.
• Поддержка и вера.
• Кооперация и конфликт.
• Значимые процедуры.
• Соответствующий стиль лидерства.
• Систематический пересмотр.
• Индивидуальное развитие.
• Хорошие внутригрупповые взаимоотношения.
Адаир акцентирует внимание на важности тщательного отбора членов команды.
Ключевыми критериями здесь могут быть не только технические или профессиональные
навыки, но и способность работать в команде, а также наличие «желательных личных
качеств», таких, как способность слушать, менять точку зрения, доверять и быть
откровенным с другими.
48. Исследуя командные роли, Белбин выделил изначально восемь ролей и привел сильные
и слабые стороны людей, играющих каждую из них. В дальнейшем первоначальный
список был несколько пересмотрен, и была определена еще одна роль. Текущий
перечень командных ролей, обозначенный в таблице (см. рис. 6.4), дает интересное
сравнение поведения для каждой роли.
Рис. 6.4. Краткое описание командных ролей Белбина
Название роли
Сыщик
Исследователь
ресурсов
Координатор
(в прошлом
председатель)
Оформитель
Наставник
Сильные стороны
Креативность, воображение, способность
решать сложные проблемы
Энтузиазм, коммуникативность, ищет
возможности, устанавливает контакты
Занимает должность председателя, уточняет
цели, имеет навыки принятия решений,
имеет представительскую функцию
Динамизм, самомотивация, смело
преодолевает трудности, справляется с давлением
Проницательность, конструктивная критика,
стратегическое мышление
Допустимые слабые стороны
Игнорирует детали. Всегда слишком
занят для эффективного общения
Слишком оптимистичен,
легко теряет интерес
Может манипулировать другими
и поручать свои обязанности другим
Провокатор, оскорбляет чувства
других людей
Не способность воодушевлять других,
выражает открытую критику
95
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Название роли
Член команды
Исполнитель
(в прошлом
рабочий компании)
Склонный
завершать начатое
Специалист
(дополнительная роль)
Сильные стороны
Кооперация, дипломатия, восприимчивый
подход, избегает разногласий
Дисциплинарность, ответственность,
продуктивность, человек действия
Вдумчивый подход, не допускает ошибок
и погрешностей, выполняет работу точно
в срок
Прямолинейность, способность к
саморазвитию, недостаток знаний и навыков
Допустимые слабые стороны
Временами не способен на решения,
легко поддается влиянию
Негибкость, не способность быстро
оценить новые возможности
Паникер, сопротивляется
делегированию полномочий,
дотошный
Узкая специализация, дотошность
к техническим деталям, не
способность видеть картину целиком
49. Девять командных ролей, описанных Белбином, достаточно полно определяют тот
спектор ролей, которые могут существовать в команде. Сильные и слабые стороны
отдельных членов команды можно весьма четко описать, используя групповые игры и
обратную связь. Белбин замечает, что руководители высшего звена за редким
исключением «могут быть сильны во всех девяти ролях». Ключевой вывод из этого — большинство
людей имеют ряд сильных черт, которые они привносят в команду. В то же же время
нельзя поспорить с тем, что эти сильные качества неизменно сопровождаются
слабостями. Для создания эффективных команд, в которых находят отражение все роли
спектра, осознание как сильных, так и слабых сторон является необходимостью.
Вывод
50. Поскольку большинство членов организации, так или иначе, причастно к тем или иным
группам, важным аспектом деятельности руководства становится определение
командных ролей, организация совместной работы в группах и/или создание сплоченной
команды. Как свидетельствует японская практика, создание высоко сплоченных команд
вдыхает жизнь в организационную культуру, приносит существенную пользу как для
членов организации, так и для экономики в целом. И если такие преимущества
ассоциируются тесным образом с личными ценностями и самооценкой, то проводимые в
данной области тренинги, должны учитывать и понимать относительную власть позиции
каждого из членов организации.
Примечания
1. Мауо, Е. (1933), The Human Problems of an Industrial Civilisation, Macmillan, New York.
2. Roethlisberger, J. & Dickson, W. (1939), Management and the Worker, Harvard UP.
3. Lewin, K. et al (1939), «Patterns of Aggressive Behaviour etc.», Journal of Psychology, Vol. 10. ш
4. Schein, E.H. (1965), Organisational Psychology, Prentice Hall.
5. Burns, T. & Stalker, G.M. (1961), The Management of Innovation, Tavistock.
6. Urwick, L.F. (1947), The Elements of Administration, Pitman.
7. Tuckman, B. (1965), «Developmental Sequence in Small Groups», Psychological Bulletin, 63.
8. Tuckman, B. & Jensen, N. (1977), «Stages of Small Group Development Revisited», Group and
Organisational Studies, Vol. 2, pp. 419 et seq.
9. Woodcock, M. (1979), Team Development Manual, Gower.
96
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ
10. Belbin, R.M. (1993), Team Roles at Work, Butterworth Heinemann.
11. Legge, K. (1978), Power, Innovation, and Problem-solving in Personnel Management, McGraw-
Hill.
12. Handy, C. (1993), Understanding Organisations (4th edn), Penguin.
13. McGregor, D. (1960), The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill.
14. Bales, R.F. (1950), Interaction Process Analysis, Addison-Wesley.
15. Rackham, N. & Morgan, T (1977), Behaviour Analysis in Training, McGraw-Hill.
16. Fiedler, F. (1967), A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw-Hill.
17. Adair, J. (1973), Action-centred Leadership, McGraw-Hill.
18. Woodward, J. (1965), Industrial Organisation — Theory and Practice, OUP.
19. Adair, J. (1986), Effective Teambuilding, Gower.
97
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Глава 7
Теории мотивации
Введение
1. Цель данной главы — дать краткое представление о ведущих теориях, которые
предопределили действия менеджмента, направленные на достижение мотивированной
рабочей силы.
Теория мотивации пытается объяснить, почему люди ведут себя так или иначе. Это не
так-то просто. Как замечают Врум и Деци (1970)': «Ответ на вопрос о том, что
мотивирует рабочих к эффективной работе, не так-то прост». Сложность заключается в том, что
исследователи вынуждены делать предположения о мотивах поведения, которое они
зафиксировали или свидетелями которого они были. Поэтому в любых суждениях о
мотивации всегда присутствует элемент субъективности.
2. Связь между теорией мотивации и практикой управления предопределяет успех
руководства. Люди — это уникальный, единственный в своем роде актив, имеющийся в
руках организации. По сути, организация — это люди! Люди, к несчастью, — это также
единственный актив, который может активно работать против целей организации.
Таким образом, только совместными усилиями люди могут найти выход своей скрытой
энергии созидания во благо организации.
Мотивация
3. В целях дальнейшего повествования предлагаем следующее рабочее определение
мотивации:
мотивация — это процесс, в котором люди выбирают между альтернативными формами
поведения, то поведение, которое позволит им достичь личных целей.
Такое определение исключает процесс инстинктивного, или рефлекторного, поведения.
Его суть заключена в индивидуальном выборе. Выбор — это не только рациональный
процесс. Это процесс, на который существенное влияние оказывают эмоции и глубоко
скрытые ценности индивида.
4. Цели, преследуемые людьми, могут быть относительно реальны, как, например,
денежное вознаграждение или продвижение по службе, самоуважение или
удовлетворение от работы. Вознаграждение, которое человек может получить, обычно
классифицируется исходя из двух определений — внутреннее удовлетворение и внешние
награды. Если говорить вкратце, внутреннее удовлетворение — это субъективная
оценка индивида, а внешние награды присуждаются человеку извне. Примером
внутреннего удовлетворения могут быть чувство самоуважения или достижения чего-либо;
внешних наград — увеличение оплаты труда или карьерный рост. Если мотивация по
существу субъективна, то очевидно стремление руководства найти связующие нити
между мотивацией индивида и эффективностью его работы. Интерес также вызывает
создание условий, в которых личные интересы и цели организации были бы
согласованны.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ
5. Если говорить просто, то мотивацию можно определить как вызванное неким стимулом
поведение, направленное на достижение определенного результата, как показано на
рис. 7.1.
Рис. 7.1. Базовая модель мотивации
Стимул »► Соответствующее поведение »► Цели/желаемый результат
В этой модели стимулом может выступать нужда, побуждение или потребность какого-
либо рода, как, например, потребность в пище. Соответствующим поведением будет
поездка в придорожный ресторан или поход в кладовую. Цель или желаемый результат —
как минимум удовлетворение чувства голода, а в лучшем случае наслаждение вкусной
пищей.
6. Основываясь на рис. 7.1, исследователь может задать следующие вопросы:
• Какие стимулы инициировали вызванное поведение?
• Какова природа осознанного стимула: просто аппетит? Привлекательность пищи?
• Какое действие последовало за стимулом?
• Почему было выбрано именно это поведение?
• Какие цели, по всей видимости, преследовал человек?
• Почему была выбрана эта цель?
• Насколько эффективным было выбранное поведение?
• Насколько реальна была цель?
Теории, принявшие за основу стимул, то есть то, что является причиной мотивации,
стали носить название контентных теорий (content theories). К представителям данных
теорий относятся такие известные исследователи, как Маслоу, Герцберг и МакГрегор.
Теории, сфокусировавшиеся на поведении, были названы процессными теориями
(process theories). Среди их представителей — Скиннер и Врум.
7. Эффективность труда зависит не только от мотивации. Бесчисленное количество
других факторов, таких, как личные знания и навыки, характер задач, принятый стиль
управления и организационный климат, вносят свой вклад в результаты, достигаемые
людьми.
Ключевая особенность мотивации — это то, что она определяет степень, с которой
индивид желает применить свои знания и навыки на благо других и, более того, во время
своих действий преодолевать преграды и трудности.
8. Теперь давайте обрисуем ведущие теории мотивации за последние 30 лет. Теории, пред-
■ ложенные Маслоу, Альдерфером, Герцбергом и МакКлеландом, называются контент-
ными. Теории, идущие под заглавиями теория ожидания (expectancy theory), теория
равенства (equity theory) и теория целеполагания (goal theory), — по существу, процессные
теории.
Иерархия потребностей Маслоу
9., Маслоу (1954)2 предположил, что человеческие потребности располагаются на разных
уровнях, начиная от базовых физиологических потребностей, таких, как голод, и
заканчивая потребностями высшего уровня, такими, как саморазвитие и самореализация.
Эти уровни могут быть представлены в виде иерархии (рис. 7.2).
99
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Рис. 7.2. Иерархия человеческих потребностей Маслоу
Потребность
в самоактуализации
Потребность
в уважении
Потребность
в сопричастности
Потребность в безопасности
Физиологические потребности
- 10. Основная аргументация Маслоу заключалась в том, что при прочих равных
обстоятельствах люди стремятся удовлетворить свои насущные потребности низшего уровня
прежде, чем приступать к удовлетворению потребностей, расположенных на более высоких
уровнях. Как свидетельствует обзор теорий мотивации Гэста (1984)3, в 1960-х и начале
1970-х годов проводимые исследования «не придавали значения или весьма отдаленно
воспринимали теории Маслоу». Самый главный недостаток модели Маслоу
заключается в ее негибкости. И хотя лишь немногие могут отрицать, что существуют потребности
низшего и высшего уровня, большинство оспорят тот факт, что люди склонны
удовлетворять свои потребности в относительной последовательности, от низших к высшим,
как было предложено.
Теория Альдерфера
11. Клэйтон Альдерфер (1972)4 продолжил идею Маслоу в некоторых своих работах,
предложив так называемую теорию мотивации ERG. В основе данной теории лежит
предположение, что потребности людей располагаются в пространственно-временном
измерении, нежели чем имеют вид иерархии, и что существует скорее три, чем пять групп
потребностей, в числе которых потребность в существовании, потребность в зависимости
и потребность в росте. Потребность в существовании соответствует потребностям
базовых уровней Маслоу, потребность в зависимости аналогична социальным потребностям
Маслоу, а потребность в росте имеет отношение к потребностям на высших ступенях
иерархии. В целом модель Альдерфера более динамична, чем модель Маслоу. Она
открывает доступ одновременно к двум группам обозначенных потребностей, а также
делает различия между постоянными или долговременными потребностями и
эпизодическими или временными потребностями.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ
Теория мотивации Герцберга. Факторы гигиены
12. Фредерик Герцберг (1966)5 придерживался взгляда, что человек живет в двух мирах —
физическом и психологическом. Его уникальное в своем роде исследование
положительных и отрицательных эмоций, испытываемых от работы 200 инженерами и
бухгалтерами, было проведено, «чтобы доказать концепцию, что человек имеет две грани
потребностей: его потребности как животного во избежании боли и его потребности как
человека в психологическом росте». В исследовании респондентов просили вспомнить
времена, когда они чувствовали глубокое удовлетворение от своей работы, и затем,
когда их посещали негативные чувства.
13. Выводы исследования привели его к созданию двухфакторной теории мотивации или
теории факторов мотивации — факторов гигиены. Как свидетельствует рис. 7.3, ряд
факторов постоянно приводил к удовлетворению работников, в то время как некоторые
другие факторы вели к устойчивому неудовлетворению. Факторы удовлетворения были
названы «факторами мотивации», а факторы, вызывающее неудовлетворение, —
«факторами гигиены». Оказалось, что факторы мотивации неотрывно связаны с
выполняемой работой, а факторы гигиены — с окружающей рабочей обстановкой. Факторы
мотивации приводили к мотивированному поведению, а факторы гигиены вызывали либо
неудовлетворение, либо безразличие.
14. Если привести аналогию с автомобилем, то факторы гагаены можно рассматривать в
качестве горючего в баке, то есть без бензина машина не двинется с места. Однако само
по себе наличие бензина в баке не приведет к тому, что машина поедет. Для того чтобы
привести ее в движение, необходимо включить зажигание и завести мотор — вот это и
является результатом действия факторов мотивации. Разработанная Герцбергом теория
подвергалась критике в основном на почве того, что не существует реальных
доказательств, подтверждающих его концепцию двух независимых факторов мотивации.
Критики (например, Кэмпбелл, 1970)6 заявляли, что с эмпирической точки зрения теория
Герцберга рассматривала в большей степени удовлетворение/неудовлетворение от
работы, чем трудовое поведение. Тем не менее его работа привела к тому, что можно назвать
«движением за увеличение привлекательности работы» (путем активации мотивацион-
ных факторов на местах работы) и в более современной трактовке — к движению за
«качество трудовой жизни».
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Рис. 7.3. Факторы, влияющие на восприятие работы (Герцберг, 1966)
Факторы, приводящие к
полному неудовлетворению
(факторы гигиены)
частота фактора, в %
50% 40 30 20
10
10
20
Факторы, приводящие к
полному удовлетворению
(факторы мотивации)
частота фактора, в %
30 40 50%
Достижение целей
Признание
Сам процесс работы
Ответственность
Развитие
Повышение
Административная политика компании
Подчинение
Взаимоотношения с руководством
Условия труда
Размер
заработной платы
Взаимоотношения с коллегами
Личная жизнь
Взаимоотношения с подчиненными
Статус
Безопасность
Примечание: длина каждого «прямоугольника» означает частоту, с которой данный фактор встречался в
ответах респондентов. Глубина «прямоугольника» свидетельствует об относительной
продолжительности положительных или отрицательных эмоций, испытываемых от работы:
а) факторы мотивации могут вызывать отрицательные эмоции, например, недостаток достижений в
работе может привести к неудовлетворенности;
б) факторы гигиены могут иметь положительные последствия, например, размер заработной платы
может быть источником удовлетворения.
Мотивация, основанная на достижениях
15. Мотивация, базирующаяся на достижениях, обычно ассоциируется с трудами Д. Мак-
Клилланда и его коллег по университету в Гарварде. Работая над перечнем из 20
потребностей, выделенных его предшественником Мюрреем, МакКлилланд сосредоточил
свое внимание на трех определенных потребностях:
1. Потребность в достижении (need for achievement — nAch).
2. Потребность в причастности (need for affiliation — nAff).
102
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ
3. Потребность во власти (need for power — nPow).
Из этих трех потребность в достижении получила особый акцент в исследовании.
Причиной тому послужило то, что этот мотив имел относительно постоянное значение для
индивида и приводился в действие внешними факторами в конкретной ситуации.
16. МакКлилланд (1961)7 обнаружил, что люди с высоким коэффициентом фактора nAch
были склонны проявлять черты, перечисленные ниже:
1. Их потребность в достижении имела постоянных характер.
2. Они искали задач, в которых могли бы проявить свою ответственность.
3. Они отдавали предпочтение трудным, но не чрезвычайно сложным задачам,
которые по их представлению, были им по плечу (то есть они не ставили перед собой
невыполнимых задач).
4. Они с нетерпением ждали вознаграждения за свои труды.
5. Их мало интересовали социальные нужды или потребности в причастности.
МакКлилланд заключил, что фактор nAch был в большей степени обусловлен
воспитанием, полученным с детства, и уровнем культуры, чем врожденными качествами.
17. В свете описанных характеристик человека, ориентированного на достижения,
идеи МакКлилланда нашли отражение в процедурах отбора менеджеров среднего и
высшего звена. Психометрический тест, известный под названием Тематического
апперцептивного теста (ТАТ), широко использовался для выделения склонности
кандидатов к факторам nAch, nAff и nPow. В соответствии с этим тестом кандидатам
предлагается просмотреть серию изображений, которые они должны описать в
плане того, какие действия и действующие лица изображены на них, какое действие
последует за тем, что изображено и т. д. Глубина потребностей заключена в ответах
людей.
Врум и теория ожиданий
18. Врум (1964)8 в одной из своих важных работ сфокусировал внимание на поведении
человека в рабочей обстановке. Он провел наблюдение за поведением людей на работе с
целью объяснить те процессы, которые возникали из этого. Он заключил, что
наблюдаемое поведение в большей части было мотивированным, то есть являлось результатом
предпочтений в отношении возможных результатов и ожиданий от некоторой
последовательности действий. Его принципиальной методологией было «объективное
наблюдение».
19. Основная идея, заключенная в работах Врума, получила название теории ожиданий
(expectancy theory). Суть теории заключена в том, что мотивированное поведение — это
продукт из двух ингредиентов:
1) Валентность конечного результата для индивида и
2) Ожидания, что за определенным действием последует предсказуемый результат
Валентность — это ожидаемое удовлетворение от результата. Такое определение
отличает ее от ценности результата, подразумевающей реально полученное удовлетворение.
Ожидание — это кратковременное убеждение, что за определенным действием, по всей
вероятности, последует определенный результат. Продуктом валентности х ожидание
является усилие, то есть степень настойчивости в совершении действия. В итоге
основная формула, выведенная Врумом, может быть представлена в виде:
УСИЛИЕ (мотивация) = ВАЛЕНТНОСТЬ х ОЖИДАНИЕ
103
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
20. Теория Врума была поддержана многими другими исследователями. Значимость теории
была подчеркнута Гэстом (1984), который в обзоре теорий мотивации заключил, что:
«Теория ожиданий по-прежнему является фундаментом для понимания трудовой
мотивации». Лаулер и Портер (1967)9 со своей стороны дали дальнейшее развитие идеям
Врума, разработав модель, раскрывающую два основных вопроса:
1. Какие факторы определяют усилия, которые человек затрачивает для выполнения
своей работы?
2. Какие факторы оказывают влияние на взаимосвязь между усилием и
производительностью?
21. Выделенные Лаулером и Портером переменные были следующими:
• Усилие.
• Цена вознаграждения.
• Вероятность, что вознаграждение зависит от усилия.
• Производительность.
• Способности.
• Восприятие своей роли.
В основе разработанной ими модели (см. рис. 7.4) лежит предположение, что люди
действуют в зависимости от того, как они воспринимают ту или иную ситуацию. Такой
субъективный подход — это суть модели.
Рис. 7.4. Упрощенная модель теории ожидания (на основе работ Лаулера
и Портера, 1967)
Понимание, что усилие
приведет к эффективной
производительности
Понимание, что эффективная
производительность поведет за
собой вознаграждение
Понимание,что
вознаграждение имеет цену
и может быть получено
Усилие-
Производительность -
-•"►Вознаграждение
Восприятие роли
Модель ясно свидетельствует, насколько усилие зависит от восприятия человеком той
ситуации, в которой он находится. Она также отражает то, что производительность —
это производная от способностей человека и понимания им своей роли. Ограничения в
окружающей обстановке (например, корпоративная политика) также влияют на
производительности.
22. Вознаграждение, которое человек посчитает достаточным или, так скажем, будет иметь
высокую валентность для него, может носить как внутренний, так и внешний характер:
104
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ
внутреннее удовлетворение и внешние награды. Врум (1964) рассматривал вопрос
удовлетворения от работы как один из аспектов мотивации. Само понятие
«удовлетворенность работой» расценивалось как «концептуальный эквивалент валентности работы или
должностной роли для человека, выполняющего данную работу». По мнению Врума,
основными факторами, влияющими на трудовую удовлетворенность, выступали:
• подчинение
• групповая работа
• содержание работы
• оплата труда
• возможность карьерного роста
• график работы
В заключение вопроса трудовой удовлетворенности Врум замечает, что:
заявления людей об удовлетворенности своей работой... находились в непосредственной
зависимости от того, насколько выполняемая ими работа приносила хорошие плоды в
отношении оплаты труда, разнообразия стимулирующих факторов, уважения своего
руководителя, высокой вероятности карьерного роста, тесного взаимодействия со своими
сослуживцами, возможности влиять на ход событий... и управлять своим профессиональным
развитием.
23. С точки зрения практических действий руководители, которые захотят взять для себя на
вооружение идеи, заложенные в теории ожиданий, должны учитывать следующее:
• Как выявить ценности и предпочтения сотрудника?
• Какое вознаграждение с большей вероятностью будет оценено сотрудником по
достоинству?
• Каким образом вознаграждение может обуславливать производительность?
• Как донести до персонала то, что вознаграждение может быть получено?
• Какие ресурсы в плане обучения требуются для того, чтобы результатом усилий
сотрудника стала эффективная производительность?
• Какие изменения необходимо внести в работу, чтобы работа соответствовала
вознаграждению, которого ищут сотрудники?
24. Планирование работ и должностных обязанностей, включая объяснение мотивацион-
ных аспектов в ею основе, — это предмет отдельной главы (см. главу 8).
Оплата в зависимости от производительности
25. Организации, которые ввели у себя систему оплаты труда в зависимости от
производительности как один из элементов мотивации персонала, могут не всегда видеть
преимущества такого подхода. Это может происходить потому, что рассматриваемое
вознаграждение (бонусы и т. п.) слишком невелико для того, чтобы считаться
привлекательным, и/или выплата вознаграждения значительно отстает от фактического признания
затраченного на него усилия. Оплата труда, базирующаяся на производительности, по
всей видимости, в любой своей форме будет иметь свои недостатки в плане поощрения,
даже если все цели были достигнуты. Там, где оплата является производной от
прибыли, вознаграждение — как правило, являющееся прерогативой некоторых членов
высшего руководства — может быть существенным и, возможно, достаточно велико, чтобы
удовлетворить людей, даже если сама выплата вознаграждения осуществляется много
месяцев спустя затраченных усилий. Результаты исследований, таких, как отчет CIPD
об оплате труда по производительности, свидетельствуют, что вознаграждение, рассчи-
105
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ
тываемое на основе прибыли, лишь отчасти воспринимается как результат
индивидуальных усилий и имеет совсем незначительное влияние на производительность
сотрудника. Когда речь идет о командной работе и вознаграждении по результатам работы
команды, были отмечены относительно лучшие показатели производительности и
лояльности.
Другие теории мотивации
26. Лоук (1976)10 предложил теорию мотивации, базирующуюся на целеполагании. Эта
теория, получившая название теории целеполагания (goal theory), предполагает, что
мотивирует человека цель, нежели удовлетворение от ее достижения. С точки зрения Лоука, то,
что человек считает для себя ценным или желанным, определяет цели, которые он
ставит перед собой. В действительности же стимулируют (мотивируют) его сами цели.
27. Собственные исследования Лоука свидетельствовали, что производительность была
выше, когда перед людьми ставились определенные цели, сложные или трудные по своей
природе, и когда люди получали вознаграждение по результатам своего труда. Такой
подход нашел непосредственное применение в практике управления по целям, или тар-
гетировании, способствуя определению целей по взаимному соглашению между
руководителем и его подчиненными.
28. Другой теорией мотивации является теория равенства (equity theory), или теория
социального сравнения (social comparison theory), которая предполагает, что люди в
коллективе сравнивают себя с другими людьми, выполняющими аналогичную работу в
идентичных условиях, и делают свои заключения в отношении справедливости, с которой
относятся к ним в сравнении с другими. Адаме (1964)" и его коллеги обнаружили, что,
если люди считали, что к ним относятся так же, как к другим, их трудовые усилия
оставались без изменения. Если же они полагали, что их значимость ущемляется в
сравнении с другими, не отличающимися от них сотрудниками, тогда их производительность
падала.
29. До настоящего момента теория не была подтверждена результатами исследований.
Однако прослеживается некоторая ее связь с теорией ожидания. Например, Лаулер (1971 )12
замечает, что, говоря о вознаграждении, степень удовлетворения, полученного
человеком, обуславливается разницей между «размером некоторого достигнутого результата,
представляющего ценность для человека, и размером того результата, которого он по
своим ощущениям должен получить. Более того, тот результат, который, по мнению
человека, он должен получить ...всецело зависит от того, что, по его суждению, получают
другие». Выводом этой теории для менеджмента компаний может послужить то, что в
организациях должна существовать система равенства оплаты труда персонала. Не
принимая во внимание любые переговоры с профсоюзами, если руководство
заинтересовано в мотивированной рабочей силе, оно должно гарантировать, что вознаграждение за
усилия, при прочих равных условиях, справедливо для всех сотрудников.
30. В своей ведущей научной работе, посвященной поведенческим аспектам, Эдгар Шейн
(1988)13 выделяет ряд предположений в отношении мотивации, которые можно
представить в порядке исторического следования:
Рационально-экономическая точка зрения. Эта точка зрения уходит к истокам
экономических теорий Адама Смита 1970-х годов. Она предполагает, что мотивацию людей в
первую очередь определяют личные интересы и максимизация прибыли. Она
акцентирует внимание на рациональном подсчете личных выгод, особенно в части
экономических интересов. В конечном итоге, по мнению Шейна, если следовать этому подходу,
всех людей можно разделить на две категории: 1) не вызывающие доверия, для которых
деньги — главный мотивирующий фактор, расчетливые массы и 2) вызывающие
доверие, мотивируемые в более широком смысле, нравственная элита, задача которой —
организовывать и управлять массами. Этот подход имеет нечто общее с теорией X в
концепции мотивации МакГрегора. Именно этот подход преобладал в классической теории
управления (Тэйлор, Гилбретс, Урвик, т. д.) и по сей день является одним из самых
важных предположений, взятых за основу многими современными организациями.
Социальная точка зрения — эта точка зрения определяет мотивацию людей
преимущественно социальными потребностями. Исторически основоположниками этого подхода
были хотторнские эксперименты. Такой подход также является частью теории социо-
технических систем, предложенной Тристом и Бамфортом (1951) на основе
исследований трудовой деятельности британских шахтеров. Если эта точка зрения берется на
усмотрение руководства, то это ведет за собой пристальное внимание к социальным
потребностям и ослабление акцентов на требованиях задач.
Точка зрения самоактуализации. С этой точки зрения мотивация людей определяется в
большей степени потребностями в самореализации, чем какими-либо другими
потребностями. Людям, стремящимся к самоактуализации, необходимы сложные задачи,
ответственность и чувство гордости своей работой. Представителями данного подхода к
мотивации выступали МакГрегор (теория Y), Маслоу и Аргирий. Научные исследования
показали, что теория самоактуализации нашла достаточно широкую поддержку среди
персонала в составе профессионалов и квалифицированных выпускников. Но ситуация
в отношении неквалифицированных рабочих менее очевидна.
Комплексный подход. Этот подход рассматривает мотивацию как более сложный аспект,
нежели чем его представляли ранее. Психология людей сложна, а сами они не похожи
друг на друга. Они реагируют на разнообразные стратегии, используемые в управлении,
и подвергаются влиянию всевозможных задач и различных рабочих групп. Шейн
представляет мотивацию в данном случае как форму «психологического контакта», в основе
которого лежит ожидание того, какого мнения соответствующие стороны
придерживаются в отношении друг друга и степени соответствия этого ожидания действительности.
Этот подход не исключает ранее приведенных точек зрения, а сводит их воедино.
Заключение
31. Проблема мотивации людей настолько сложна, насколько важна для руководства
организации. Рассматривая некоторые представленные здесь теории, можно заключить, что
плоскости, в которых располагаются интересы теоретиков и практиков, не похожи друг на
друга. Рис. 7.5 приводит базовую модель для суммирования материалов данной главы.
32. Модель свидетельствует, что эффективная производительность — это результат влияния
двух основных групп факторов: во-первых, индивидуальных способностей, навыков и
знаний, каждые из которых необходимо использовать в совокупности для того, чтобы
найти оптимальное решение для достижения планируемых результатов, и, во-вторых,
личных установок, мотивов, потребностей и ожиданий, которые человек привносит в
ситуацию путем определения наиболее подходящего поведения. Способность к
обучению определяет уровень знаний и навыков. Критерием того, что служит образцом
подражания в плане производительности, варьирует в зависимости от персонала
организации и типов организаций, из которых первые отдают предпочтение удовлетворению от
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
внешних и внутренних наград, а последние стремятся к экономии в достижении
намеченных целей.
33. Большинство факторов как оказывают влияние, так и сами находятся в зависимости от
производительности труда. Другие, как внешние факторы, также определяют
производительность, подразумевая возникновение рисков для обеих сторон и, возможно,
непредвиденных результатов. И, наконец, упоминание о критериях исследователей
служит напоминанием, что всегда существует личная точка зрения, которую необходимо
учитывать, оценивая теоретические исследования в рамках академической программы
по социальным предметам.
Рис. 7.5. Итоговая модель теорий мотивации
Обучение
Внутреннее
удовлетворение
Внешние награды
Способности
(практика)
Возможности
(потенциал)
Знания (опыт)
Индивидуальные
критерии
Взгляды
Мотивы
Потребности
Ожидания
Лучшее
соответствие
(отбор/обучение)
Соответствующее
поведение
(контролируемое,
не инстинктивное)
Хорошая
производительность
(планируемый
результат)
Критерии
исследователей
Внешние факторы
(незапланированный
результат)
^Организационные
критерии
Экономия
издержек
Постановка целей
Примечания
1. Uroom, V.H. & Deci, E.L. (1970), Management and Motivation, Penguin.
2. Maslow, A. (1954), Motivation and Personality, Harper & Row.
3. Guest, D. (1984), «What's New in Motivation?», Personnel Management, May 1934.
4. Alderfer, С P. (1972), Existence, Relatedness and Growth: Human Needs in Organisational
Settings, Collier and Macmillan.
5. Herzberg, F. (1966), Work and the Nature of Man, Staples.
6. Campbell, J. P. etal(1970), Managerial Behaviour, Performance, and Effectiveness, McGraw-
Hill.
7. McClelland, D. (1961), The Achieving Society, Van Nostrand.
8. Vroom, V.H. (1964), Work and Motivation, Wiley.
9. Lawler, E.E. & Porter, L. (1967), «Antecedent Attitudes of Effective Managerial Performance», in
Vroom, V.H & Deci, E.L. (1970) op.cit.
10. Locke, E.A. (1976), «The Nature and Causes of Job Satisfaction», in Dunnette, M. (ed) (1976)
Handbook of Industrial & Organisational Psychology, Rand McNally.
11. Adams, J.S. & Jacobsen, PR. (1964), «Effects of Wage Inequities on Work Quality» Journal of
Applied Psychology, No. 67.
12. Lawler, E.E. (1971), Pay and Organisational Effectiveness, McGraw-Hill.
13. Schein, E. (1988), Organisational Psychology (3rd edn), Prentice Hall.
108
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ
Глава 8
Организационное развитие
Введение
1. Предметом данной главы является организационное развитие (organizational
development). По замечанию Лоуренса и Лорша (1969)1: «Когда речь заходит об
организационном развитии, то подразумевается поиск путей перехода от текущего состояния к
состоянию более прогрессивному». Так что такое «организационное развитие» (ОР)? Ответ на
этот вопрос не прост. В обзоре ОР некоторых британских компаний Такур (1974)2
отмечает: «В известном смысле ОР не поддается четкому определению, поскольку
представляет собой концепцию, нежели определенный метод». В исследовании Такура
компаниям предлагалось сделать выбор между четырьмя «определениями», взятыми из
классической литературы. Выбор должен был наиболее соответствовать их представлению об
ОР. Самым популярным стало определение Бекхарда (1969)3:
ОР — это:
а) спланированное
б) общеорганизационное
в) контролируемое высшим руководством
Действие, направленное на
с) ускорение организационных процессов с использованием знаний о теориях поведения.
2. Определение Бекхарда было одним из первых и появилось в те времена, когда ОР как
концепция только зарождалась. Более полным и в некотором отношении более четким
определением ОР стало определение, данное Френчем и Беллом (1978)4:
«С точки зрения поведенческих наук и возможно идеализированного подхода ОР — это
долгосрочное стремление к повышению эффективности процессов обновления организации и
решению ее внутренних проблем; в особенности посредством эффективного восприятия и
совместного следования организационной культуре; с особым акцентом на культуре формальных
команд; при поддержке агента или катализатора перемен и за счет использования теорий и
методов прикладных поведенческих наук, включая поведенческий анализ».
В данном определении заключен ряд важных понятий ОР: организационное
обновление, культура, сотрудничество и агенты перемен. Эти и другие аспекты
организационного развития будут рассмотрены в последующих параграфах.
Ключевые аспекты организационного развития
3. Организационное развитие — это концепция, которая в отличие от многих других
рассматривает организацию в целом, используя локальные инструменты для стимулирования
перемен. ОР носит фундаментальный стратегический характер, основой которого
является систематическое развитие самих организаций. Таким образом, организационные
перемены — это следствие: а) внешних факторов (экономических, социальных и
политических) и б) внутренних отношений между разнообразными группами в организации.
Некоторые отождествляют ОР со стратегией организационного обучения. Например,
Такур (1978)5 приводит следующее определение ОР:
109
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
«По существу, это процесс обучения, возникающий из стремления решить задачи, достичь
организационных целей и целей персонала. Задачей ОР является не только преобразование
отдельных лиц, групп и организаций, а обучение всех этих социальных единиц тому, как
развиваться в рабочих условиях».
4. Ключевые аспекты организационного развития можно суммировать в виде диаграммы,
изображенной на рис. 8.1.
Рис. 8.1. Ключевые аспекты организационного развития
Соучастие и
сотрудничество
Общеорганизационная
стратегия
Роль агентов перемен
Внутригрупповые
отношения
Приспособление к
изменчивым условиям
окружающей среды
Организационная
культура
Участие в принятии
решений/механизмы
коммуникаций
Поведенческие науки
Методы/подходы
Все обозначенные вопросы тесно взаимосвязаны друг с другом. Чтобы понять их,
необходимо в первую очередь понять, что представляет собой типичная программа ОР в
действительности.
Программы ОР на практике
5. Типичные этапы программы организационного развития приведены на рис. 8.2.
Рис. 8.2. Этапы программы ОР
Предварительный этап
Анализ и диагностика
Соглашение по целям
Планирование действий
Оценка и рецензия
Пересмотр программы
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ
6. Предварительный этап состоит из осознания необходимости общеорганизационных
перемен. Высшее руководство должно задать себе вопрос: зачем нужна такая программа?
Какие возникли проблемы? Какие образовались нереализованные возможности?
Например, перед лицом жестокой конкуренции со стороны зарубежных производителей
может возникнуть необходимость использования преимуществ новых технологий. Эта
необходимость привлечет внимание высшего руководства, которое инициирует
обсуждение задач и целей возможной программы ОР. На данном этапе руководству
потребуется человек, который возьмет на себя обязанности координатора, или катализатора,
программы, то есть станет «агентом перемен». В успехе реальных действий этот человек
будет играть определяющую или значительную роль. Агентом перемен может выступать
относительно беспристрастный и справедливый руководитель высшего звена,
возможно из отдела персонала или сторонний участник. Такур и его коллеги (1978)5 замечают,
что «если внутри организации не найдется ни одного человека, который мог бы
справиться с ролью «внутреннего консультанта» или «агента перемен», будет необходимо,
чтобы на эту позицию был назначен кто-то со стороны... Менталитет внешнего агента
обычно менее ограничен правилами и «условностями» организационной политики».
7. Одной из ключевых функций предварительного этапа является определение той роли,
которую будет играть представитель третьей стороны и его/ее взаимоотношение с
руководством высшего эшелона. В некоторых ситуациях внешний агент может выступать в
роли «эксперта-советника» или «катализатором» нового образа мышления и действия.
В других случаях третья сторона может быть «резонатором» или «посредником». В
третьих — «учителем» или «аналитиком». Предпочтительной является роль «процессного
консультанта», как она описана Шейном (1969)6 в его фундаментальной работе по ОР:
«Процессный консультант стремится, чтобы клиент осознал то, что происходит вокруг
него, внутри него и между ним и другими людьми».
8. Тот спектр ролей, которые организация-клиент ожидает от внешнего агента, будь то
отдельный индивид или группа консультантов, существенно зависит от той степени, с
которой она хочет быть ведомой. Многие организации требуют четких рекомендаций
относительно наилучшего пути развития во время перемен. Другие хотят новых идей или
воодушевления, но оставляют инициативу за собой, тем самым определяя
ограниченный круг возможностей для агента перемен. Между этими двумя концами лежат
разнообразные промежуточные варианты, которые используют организации. В упрощенной
форме эти варианты представлены на рис. 8.3. Диаграмма отражает роли, которые могут
быть взяты на усмотрение агентами перемен. Каждую из ролей можно отразить на
некотором векторе в направлении от преимущественно директивного подхода к
недирективному. На практике четкие границы между различными ролями не очерчены, то есть они
могут накладываться друг на друга и существовать одновременно.
Рис. 8.3. Спектр ролей внешних агентов/агентов перемен в ОР
Эксперт лидер
Директивный^
подход
Предлагающий
выход/решение
проблем
Учитель/
аналитик
Консультант/
советник
Катализатор/
посредник
Недирективный
подход
Процессный
консультант/адвокат
111
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
9. После того, как цели и задачи программы ОР были согласованы, фокус смещается на
анализ и диагностику, т.е. «нахождение путей выхода». На данном этапе агент перемен
обычно берет на себя инициативу по подготовке предложений и разработке соответствующих
действенных мер. Для этого проводится сбор информации с использованием опросных
листов, проведения интервью и наблюдений за каждодневными действиями и
подготовка необходимых документов и статистических сводок. Как замечают Френч и Белл (1978)4:
«Таким образом, программа ОР начинается с диагностики и подразумевает постоянный
сбор и анализ данных на всем протяжении программы. Требование к диагностике —
действия должны быть спланированы таким образом, чтобы обеспечить реальное отражение
событий, поскольку они — это ключ к решению двух основных проблем: первая заключена в
понимании природы вещей или «того, что есть на самом деле», вторая подразумевает знание
эффектов или следствий тех или иных действий».
10. Некоторый пример опросного листа, который можно использовать на стадии
диагностики, приведен на рис. 8.4. В нем отражен тот перечень вопросов, которые задаются
сотрудникам для оценки их взглядов на функционирование организации. Это позволяет
сделать заключение о слабых и сильных сторонах организации. Результатом таких
опросов также становится осознание того климата или культуры, которые присущи
организации в настоящее время. Поскольку большинство вопросов ставятся в простой и
лаконичной форме, всегда необходимо, чтобы за результатами ответов следовало их
уточнение путем опроса некоторой группы сотрудников, выбранной случайным образом. При
этом опрос производится внешним агентом, а не менеджером организации, чтобы
соблюсти конфиденциальность и тем самым настроить персонал на откровенные ответы в
отношении того, как они чувствуют себя в организации.
Рис. 8.4. Опросный лист для оценки организационного климата
В следующей группе утверждений, пожалуйста, отметьте тот ответ, который наиболее соответствует
вашему представлению об организации. Из трех приведенных вариантов выберите нужный ответ и
обведите его в круг. Не существует верных или неверных ответов. Важен только тот ответ, который
отражает ваш взгляд на истинное положение событий. Анкетирование проводится на условиях
анонимности. Пожалуйста, будьте настолько честны с собой, насколько это возможно.
1. В этой компании уровень коммуникаций
между руководством и подчиненными п
2. Рабочие задачи и цели ставятся в ясной
и четкой форме
3. Я могу обратиться к руководителю за помощью
в случае возникновения проблемы
4. Командная работа поощряется
5. К решению конфликтов подходят конструктивно
6. Я считаю, что принимаю участие в процессе
принятия решений
7. Я считаю, что мою работу ценят
8. В этой компании хорошие возможности
для карьерного роста
9. Всегда возможно обучение по новым ИТ-системам
10. Я считаю, что получаю достойное вознаграждение
за свою работу (в виде, например, заработной платы,
премий и т. п.)
Заслуживает
ревосходной
оценки
Всегда
Всегда
Всегда
Всегда
Часто
Часто
Да
Всегда
Да
Вполне
приемлем
Иногда
Иногда
Иногда
Иногда
Иногда
Иногда
Нет
Иногда
Нет
Недостаточен
Редко
Редко
Редко
Редко
Никогда
Никогда
Не уверен
Редко
Отчасти
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ
11. По информации, полученной в ходе диагностики, менеджмент организации и агент
перемен анализируют мнения в отношении организации и ее действий. По итогам
анализа выводится совместный диагноз, который служит сигналом для перехода к следующей
стадии — пересмотру целей программы.
По итогам пересмотра были выбраны следующие цели:
1. В связи с поглощением нового партнера пересмотр организационной структуры для
соответствия и повышения эффективности.
2. Формирование лояльности менеджмента открытому и демократичному стилю
лидерства.
3. Установка нового электронного оборудования в большинстве центральных офисов
организации с минимальным ущербом для обслуживания клиентов и оптимальной
кооперацией всего задействованного персонала.
4. Полная реструктуризация всех коммуникативных механизмов и систем принятия
решений между главным офисом и филиалами.
12. По итогам согласования целей осуществляется переход к этапу планирования действий,
который призван дать ответы на следующие вопросы:
• Какие действия в рамках программы ОР необходимо рассматривать (например,
создание сплоченных команд, структуризация должностных обязанностей, введение
управления по целям)?
• Какой последовательности действий необходимо придерживаться?
• Каким образом будет осуществляться необходимое консультирование?
• Какие ресурсы необходимо задействовать (например, обучение персонала)?
Большая часть действий, или, как их еще называют, «интервенций», в рамках ОР
направлены на достижение одного или более из перечисленных результатов:
• Создание условий для изменения индивидуального поведения.
• Изменение организационной структуры/механизмов.
• Решение трудностей с определением проблем и их анализом.
• Изменение организационной культуры.
Действия/интервенции в рамках программы ОР
13. Пример действий, целью которых становится изменение индивидуального поведения:
• Тренинг по развитию межличностных навыков общения и интуиции. Такие тренинги
обычно проводятся в небольших группах для определения взаимоотношений в группе и
мнений в отношении членов группы. Они способствуют тому, чтобы люди были в курсе
всеобщего мнения и могли найти пути для адаптации. Обычно такие тренинги несут в
себе изрядную долю стресса.
• Коучинг. Метод определения особенностей отдельных лиц в рабочих
взаимоотношениях с непосредственным руководством или внешним консультантом в процессе
общения.
• Транзакционный анализ. Форма тренинга, в основе которой лежит анализ методов
коммуникации людей друг с другом. В ходе такого анализа его участники учатся более
четко и тактично излагать свои мысли на своих ошибках из прошлого.
• Создание сплоченных команд путем анализа работы в группах и определения условий
для достижения большей сплоченности.
• Развитие управленческих навыков, таких, как тренинг лидерства (например, сетка
управленческих решений).
113
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
14. К действиям, направленным на изменение структуры относятся:
1. Ролевой анализ — сопоставление ролей отдельных лиц занимаемым рабочим
местам. В соответствии с этим анализом достигается равновесие между ролевой
постановкой и должностными обязанностями, урегулируются соответствующие
необходимые перестановки с руководством.
2. Пересмотр работ. Под этим подразумевается преимущественно интенсификация
труда, хотя не исключена кадровая ротация и расширение должностных
обязанностей по горизонтали.
3. Организационный анализ — анализ структуры организации в целом для
последующей реструктуризации и создания более естественных функциональных групп или
более эффективных путей достижения корпоративных целей.
15. Для решения трудностей, связанных с определением проблем и их анализом,
предусмотрены следующие действия:
1. Проведение точечной диагностики проблемных зон (например, с использованием
опросного листа, приведенного на рис. 8.4).
2. Процессное консультирование, в ходе которого третья сторона помогает клиенту
постичь природу многообразных взаимоотношений в коллективе и определить свое
поведение, например, в конфликтных ситуациях, конкурентной борьбе и
комплексных проблемах.
3. Планирование и определение целей — методика, помогающая расставить
приоритеты, подготовить почву для принятия решений и спланировать свои действия.
16. Череда действий программы ОР обычно начинается с проблемного анализа, вслед за
которым следует решение структурных или поведенческих вопросов (в зависимости от
целей программы). Практически каждая программа ОР затрагивает аспекты человеческих
взаимоотношений на индивидуальном или на групповом уровне. Поэтому
поведенческие инструменты являются доминирующим элементом программы ОР после
первоначальной диагностики.
17. Одной из ключевых проблем, возникающих на пути агентов перемен, является
сопротивление переменам. Инерция и апатия, с одной стороны, страх и предубеждение, с
другой, — все это силы, препятствующие проведению перемен. Далее мы вкратце
остановимся на методах борьбы с этими силами.
Сопротивление переменам
18. Теория «противоборствующих сил» (force-field) Левина (1951)7 стала классическим
примером демонстрации тех сил, которые начинают действовать при попытке перехода из
одного состояния равновесия в другое. По существу, теория Левина констатирует, что
поведение — это результат борьбы двух сил — движущих и сдерживающих. Поэтому в
любой организации в определенный момент времени будет действовать ряд движущих
сил (например, стремление руководства сохранить бизнес) и ряд сдерживающих сил
(например, разочарование персонала в руководстве). Основы модели
«противоборствующих сил» можно видеть на рис. 8.5.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ
Рис. 8.5. Теория «противоборствующих сил»
Силы сопротивления переменам/поддержания нейтралитета
Равновесие
Силы, способствующие переменам
19. Модель «противоборствующих сил» может выступать инструментом планирования
конфликтных ситуаций в процессе перемен. Рис. 8.6 приводит пример некоторого рода
факторов, возникающих по обе стороны черты равновесия, когда руководство
принимает решение об использовании новых методов работы, подразумевающих
разнообразные навыки при выполнении операций.
Рис. 8.6. Пример использования модели «противоборствующих сил»
Силы, препятствующие переменам/поддерживающие нейтралитет
Опасения профсоюзов,
что перемены — это
лишь повод для
сокращений и/или
снижения оплаты труда
Индивидуальные
опасения в
отношении
сохранности
работы
Довольство
персонала
существующей
системой труда
Беспокойство среднего
управленческого звена
в отношении
внедрения перемен
Стремление высшего руководства
достичь конкурентоспособности
по затратам и поддержать
жизнеспособность бизнеса путем
обновления технологий и
расширения обязанностей/
навыков персонала
Наличие
конкурентов,
готовых в любой
момент перехватить
клиентов/бизнес
компании
Равновесие
Обеспокоенность
всего персонала
в отношении
жизнеспособности бизнеса/
их работ
Возможность
получения
многообразных
навыков
привлекает
многих
сотрудников
Силы, способствующие переменам
Силы, противостоящие друг другу на рис. 8.6, отражают реальную ситуацию в том виде,
в котором она воспринимается ее действующими лицами. В данном случае наиболее
эффективным для руководства может стать игра на обоих полях одновременно,
акцентируя на стороне движущих сил стремление к выживанию и перспективам, которые
дают новые перемены, и снижая влияние сдерживающих сил, снижая обеспокоенность и
опасения.
20. Что самое интересное в отношении этой теории, так это то, что сила воздействия тех
или иных противоборствующих сил определяется лишь той степенью, с которой люди
осведомлены о них. Например, если руководство полагает, что их подчиненные
сопротивляются идее внедрения новых офисных технологий, то выбранный им способ
проведения перемен будет принципиально отличатся от того способа, который бы
предполагался в случае, если руководство оставалось в полном убеждении, что новые технологии
воспринимаются персоналом положительно. Отсюда вытекает обязательное использо-
115
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
вание средств диагностики в программах ОР. Именно они дают наилучшее
представление о силах, превалирующих в текущей ситуации.
21. Естественным катализатором перемен, по всей видимости, является использование
движущих сил. Однако этот подход с такой же легкостью приводит к ужесточению
сдерживающих сил (усилению сопротивления). Отсюда в любой программе ОР велика
вероятность, что агенты перемен будут сфокусированы на устранении или ослаблении
сдерживающих сил, чем усилении движущих сил. То есть, например, вместо угроз
сокращений, понижения в должности и санкций, используемых в качестве средств убеждения,
агенты перемен постараются выделить препятствия в лице раздраженных людей или
бесполезных процедур и найти пути их устранения. Если очаг раздражения найден,
вероятно, его можно будет затушить или обойти. Если действенные процедуры заменят
бесполезные или их вовсе ликвидируют, то еще один источник сдерживающих сил
будет стерт или, по крайней мере значительно ослаблен.
22. Левин разработал трехэтапный подход к модификации поведения, который был принят
и доработан Шейном (1964)8. В этом подходе этап «разморозки» текущего поведения
сменяется этапом перемен или разработкой новой поведенческой концепции, и,
наконец, — «закреплением» нового поведения (см. рис. 8.7).
Рис. 8.7. Трехэтапный подход к модификации поведения
«Разморозка» п„
текущего Переход к новой Закрепление
поведения концепции поведения нового поведения
23. Под «разморозкой» в большинстве случаев подразумевается создание мотива для
перемен и его укоренение среди отдельных лиц или групп. То есть данные перемены
должны восприниматься не только как необходимость, но и как ожидаемое явление.
Смена поведения — это в основном вопрос определения того поведения, которое бы
соответствовало ситуации и последующего вступления в «права собственности» на него.
Обычно на данном этапе решающую роль должен играть агент перемен.
Этап «разморозки» предполагает формирование положительных эмоций в отношении
нового поведения и не возможен без определенных стимулов со стороны организации
(премий, карьерного продвижения, почета и т. п.).
Из трех перечисленных этапов успех «разморозки» является, вероятно, наиболее
непредсказуемым. Именно этот этап требует реальной мотивации, чтобы сдвинуть
ситуацию с равновесия.
24. Оценка перспектив инноваций предполагает комплексный анализ текущей ситуации и
отношений в организации. В своей статье о качестве трудовой жизни Тинан (1980)9
предположил, что существует ряд условий, благоприятствующих процессу перемен. Их
можно суммировать следующим образом:
1. Финансовое благосостояние организации устойчиво и не вызывает сомнений у
персонала.
2. Существуют безграничные возможности для перемен в части рабочих мест и
трудовых условий.
3. Очевидна значимость соучастия в решении проблем.
4. Высокая степень доверия между руководством и подчиненными.
116
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ
5. Задействованы эффективные системы переговоров и консультаций.
6. Значительно стремление руководства высшего эшелона к инновациям.
7. Условия занятости не страдают от серьезных недостатков.
8. Очевидны перспективы в области использования кадрового потенциала,
безопасности и оплаты труда.
25. Значительный акцент в вышеозначенном списке делается на то, что
инновационные перемены должны сопровождаться высоким, выше среднего, уровнем доверия
и сотрудничества между руководством и подчиненными. Изрядная доля доверия
формируется путем массового вовлечения персонала в процесс перемен. Например,
позволяя им высказывать свое мнение при заполнении опросных листов и
участвовать в групповых дискуссиях. Сотрудничество или активная кооперация требует от
руководства прогнозирования результатов инноваций для подчиненных и поиск
путей смягчения неприятных последствий перемен для определенных социальных
групп.
26. Чин и Бенне (1976)10 описывают три категории перемен следующим образом:
1. Эмпирически-рациональные, которые берут за основу рациональность людей и
стремление к достижению своего интереса. Поэтому люди принимают инновации только
при условии, что они несут в себе выгоду.
2. Нормативно-перевоспитательные, в которых перемены проистекают через процесс
перевоспитания, сопровождающийся заменой устаревших норм (стандартов
поведения) новыми.
3. Властно-принудительные, согласно которым перемены претворяются в жизнь
принудительно властью некоторых лиц, подавляющих любые недовольства со стороны
других.
27. Организационное развитие в основном позиционируется в рамках
нормативно-перевоспитательной категории по причине своей лояльности к открытому, сотрудническому
подходу к инновациям. Эмпирически-рациональная категория более свойственна
организациям, в которых доминируют унитарные коллективные отношения (например, во
многих японских компаниях). Властно-принудительная категория наиболее вероятна в
ситуациях, где на карту поставлено выживание и руководство может позволить себе
жесткость в достижении целей.
Вывод
28. Как следует из параграфов данной главы, действия, направленные на инновационное
развитие, используются в комплексе и имеют долгосрочные результаты. Организации,
которые берут за основу стремление к инновациям, признают, что открытость,
обоюдное доверие и сотрудничество — это ключевые моменты любой программы OR Однако
современные методы ОР, при всей своей внимательности к чувствам отдельных
индивидов, в основной своей массе балансируют на грани слабых и сильных сторон,
конфликтов и сплоченности коллектива. Именно по этой причине ОР всегда несет в себе
недовольство большей части персонала. Отсюда поддержка таких программ со стороны
руководства приобретает особое значение. Благодаря такой поддержке организации
удается пройти сквозь шторм и бурю и осознать преимущества тесного товарищества,
роста командной работы, повышения эффективности в решении проблем и других благ
запланированных перемен.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Примечания
1. Lawrence, PR. & Lorsch, J.W. (1969), Developing Organisations: Diagnosis and Action,
Addison-Wesley.
2. Thakur, M. (1974), «OD: The Search for Identity», Information Report No. 16, IPM.
3. Beckhard, R. (1969), Organisation Development: Strategies and Models, Addison-Wesley.
4. French, W.L. & Bell, C.H. (1978), Organisation Development (2nd edn), Prentice Hall.
5. Thakur, M. etal. (eds), (1978), Personnel in Change, IPM.
6. Schein, E.H. (1969), Process Consultation: its Role in Organisation Development, Addison-
Wesley.
7. Lewin, K. (1951), Field Theory in Social Science, Harper.
8. Schein, E.H. (1964), «The Mechanisms of Change», in Bennis, W.G. etal. (eds), Interpersonal
Dynamics (1964), Dorsey Press.
9. Tynan, O. (1980), «Improving the Quality of Working Life», WRUOccasional Paper 16, Work
Research Unit, London.
10. Chin, R. & Benne, K, «General Strategies for Effecting Changes in Human Systems», in Bennis,
W.G. et al, The Planning of Change (3rd edn) (1976), Holt, Rinehart & Winston.
Вопросы для обсуждения/домашнее задание
1. Какие черты, отличающие коммерческую организацию (сферы торговли, услуг или
промышленности) от организации общественного сектора, вы можете привести, опираясь
на следующие критерии:
а) организационная культура?
б) конечные задачи/цели существования?
в) организационная структура?
г) использование технологий?
2. Как бы вы описали ситуационный подход (Contingency view) в теории организации?
3. Насколько верно суждение, что организации действуют по своим собственным
правилам?
4. С вашей точки зрения, почему представители организационной теории
придерживались точки зрения руководства, проводя анализ организаций?
5. Каково оправдание специализации в организациях?
6. Как бы вы измерили успех лидерства?
7. Какие переменные, за исключением личных черт лидера, имеют значение в ситуации
лидерства?
8. Почему группы играют значительную роль в жизни организации?
9. Какие факторы способствуют формированию командного духа?
10. Что такое власть и какие формы она может принимать?
11. Насколько возможно использование теории ожиданий для увеличения мотивации
персонала как в общественном секторе, так и в коммерческой деятельности?
12. Какие, по вашему мнению, специфические факторы могли бы стать мотивирующими
для квалифицированного персонала?
13. В каких случаях вы бы избрали роль эксперта, а не роль, скажем, советника, для агента
перемен?
118
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ
Экзаменационные вопросы
EQ4. «Рационально-экономический индивид», «социальный индивид», «индивид в
поисках самоактуализации» — все это теории, которые нашли успешное отражение в
практике мотивации персонала. Насколько они дают четкое представление о том,
как необходимо управлять персоналом?
EQ5. Какие факторы свидетельствуют, что некоторая форма организационной структуры
соответствует определенной ситуации?
EQ6. 1. Предложите рабочее определение лидерства и выделите типы лидерства,
наиболее распространенные в настоящее время.
2. Дайте определение «теории врожденных лидерских качеств» и оцените,
заслуживает ли эта теория внимания в современных условиях?
Ситуационный анализ 2: Gwyn Valley Railway
Вводная часть
Gwyn Valley Railway — один из центральных туристических аттракционов,
расположенных в национальном парке Snowdonia. Помимо музея действующих паровых машин и
оборудования железных дорог прошлых лет, GVR предлагает посетителям
экскурсионные туры в отреставрированных вагончиках по колее протяженностью порядка 16 миль.
Железная дорога была основана 15 лет назад небольшой, но полностью преданной
своему делу группой энтузиастов, которую по решению группы возглавил на посту
управляющего директора Рон Бэйли. Под руководством Бэйли железная дорога переросла из
доисторического архетипа в один из излюбленных центров для туристов и местных
жителей. С юридической точки зрения GVR — это общество с ограниченной
ответственностью. Его цель — поддерживать имидж железной дороги как центра досуга и
просвещения на некоммерческой основе. Занимая такое положение, компания никогда не
могла рассчитывать на большие кредиты для финансирования текущей деятельности и
полагалась на а) доходы от туризма и б) пожертвования богатых спонсоров или
коммерческих организаций. Несмотря на финансовые ограничения, железная дорога из года в
год становилась все лучше и лучше. Отчасти благодаря проницательности Бэйли в
области маркетинга и финансов, а отчасти вследствие огромных реставрационных работ,
проводимых на добровольной основе.
119
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Организация
Организационную структуру GVR можно изобразить следующим образом:
Управляющий музеем и
реставрационными
работами (Джон Вильяме)
Ассистент управляющего
' Персонал музея:
3 молодых человека
Реставрационная группа:
2 слесаря-монтажника,
6 добровольцев
Управляющий директор
(Рон Бэйли)
Команда поезда:
6 человек
Руководитель железной
дороги (Дай Дэйвис)
Начальник железной
дороги/сигнальный
Команда железной дороги:
6-24 человека
(добровольцы)
В вопросах общего планирования и благосостоянии организации Бэйли как управляющий
директор подчиняется совету попечителей. Превыше всего для него ставится в обязанность
контроль того, чтобы компания не была убыточной по текущим операциям. В остальном он
свободен распоряжаться деятельностью железной дороги по своему усмотрению.
Джон Вильяме находится в подчинении Бэйли в отношении функционирования музея,
который 9 из 12 месяцев в году открыт для посетителей. Его позиция подразумевает
подготовку и обустройство выставочных площадей, сбор платежей за вход. Вильяме также
ответственен за реставрацию локомотивов и поездов — работ, которые происходят на
протяжении всего года с перерывом на Рождество и Новый год. За исключением
ассистента, помогающего ему в управлении музеем и работающего на условиях частичной
занятости, Вильяме имеет в подчинении двух постоянных слесарей-монтажников,
обслуживающих подвижной состав. В обязанности Дай Дэйвиса входит контроль
безопасности и четкой работы, по согласованному расписанию экскурсионных поездов, а также
забота о работоспособности и хорошем состоянии железной дороги и сигнального
оборудования. За всю свою службу Дэйвис никогда не имел подчиненных, работающих на
постоянной основе, — только несколько частично занятых работников, которые
каждые 9 месяцев в году посвящали себя обслуживанию железной дороги. Ключевую роль
в команде Дэйвиса играет начальник железной дороги, который рано ушел на пенсию,
отработав на аналогичной позиции на национальных железных дорогах.
Весь постоянный персонал, включая Бэйли, получает достойную оплату за свой труд и
пользуется бесплатным питанием, а при необходимости арендует за символическую
плату жилье. За исключением Вильямса, который получает доход с небольшой фермы
на территории парка, все остальные постоянные сотрудники организации находятся на
пенсионном обеспечении.
Оплата труда временного персонала рассчитывается на основе отработанной 8-часовой
рабочей смены. Ставка заработной платы не высока, но предлагается бесплатное
питание и временное размещение в фургончиках.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ
Труд добровольцев не оплачивается, но они также могут пользоваться бесплатным
питанием и временным жильем в фургончиках.
Все сотрудники работают на совесть, и это только малая толика высоких моральных
устоев.
Проблема
Бэйли хочет покинуть свой пост. По этой причине совет попечителей ищет ему
приемника. Большая часть того, чего добился Бэйли, обусловлена его «тихим обаянием».
Ему не нужно было изображать из себя лидера, поскольку он вполне естественно
считался таковым. Будет достаточно трудно найти человека, который бы последовал по
его стопам.
Вопросы
1. Как бы вы описали культуру Gwyn Valley Railway?
2. Какие качества вы бы искали в приемнике Бэйли?
3. Если бы вас назначили на должность управляющего директора, инициатором каких
перемен в структуре рабочих мест вы бы стали и почему?
4. Учитывая возраст ключевого управленческого и руководящего персонала, какие бы
предложения вы внесли, чтобы обеспечить будущее компании?
5. Каковы следствия привлечения значительного количества добровольцев для руководства?
6. Если бы вам предложили возглавить небольшую группу, максимум из 6 человек,
длительное время находившихся без работы, на срок до 6 месяцев в рамках финансируемой
правительством программы, какие условия вы бы поставили перед агентством,
прочащим вас на эту должность?
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Часть III
Планирование человеческих
ресурсов организации
Люди представляют собой наиболее гибкий инструмент в арсенале высшего
руководства организации. Определение точного количества персонала, использующего
необходимые навыки в нужном месте, — это залог успеха. Специалисты кадровых служб могут
играть одну из ключевых ролей в деле планирования потребности организации в
человеческих ресурсах. Глава 9 представляет планирование персонала как систематический
процесс в области привлечения, использования и развития персонала организации.
Планирование человеческих ресурсов становится одной из корпоративных задач,
возникающих из коммерческих целей организации и предполагающих формирование
определенных планов по подбору, обучению, продвижению персонала и т. п. Поскольку
планирование персонала преимущественно относится к распределению кадров в
соответствии с должностной сеткой, главы 10 и 11 заостряют внимание на планировании
должностей и должностном анализе, объясняя их значимость, приводя используемые
методы и типичное описание должностных инструкций. Глава 12 останавливается на
близкой по значению теме оценки должностей. В главах 13 и 14 даются некоторые
практические шаги по найму необходимого и достаточного количества новых претендентов.
Последующие главы рассматривают администрирование персонала (глава 15) и оплату
труда (глава 16). Заключительная глава 17 посвящена вопросам структуры и рабочего
времени персонала.
122
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
Глава 9
Планирование человеческих ресурсов
Введение
1. Планирование ресурсов организации — одна из основных обязанностей каждого
руководителя высшего звена. Бесспорно, наиболее значимым неделимым ресурсом
являются люди. Поэтому так важно, чтобы организация в стремлении достичь своих целей не
испытывала недостатка в кадрах необходимой квалификации. Каждая организация
имеет некоторый опыт в найме, обучении, перестановке и увольнении персонала в
свете своей деятельности. Но не каждое из обозначенных действий можно расценивать как
планирование человеческих ресурсов по причине бессистемного характера.
Планирование персонала, в том смысле, которое подразумевается здесь, — это в большей степени
занятие рациональное. Одним из признанных определений планирования человеческих
ресурсов является следующее:
...стратегия подбора, использования, усовершенствования и сохранения кадровых ресурсов
организации (Департамент занятости, 1974)'.
В данном конкретном определении планирование персонала выступает в качестве
стратегической деятельности, подразумевая обеспечение ресурсами в долгосрочном
периоде. Будет не безынтересно отметить, что в этом определении ничего не говорится о
свободе персонала, так как оно было написано еще во времена полной занятости, а с тех
пор ситуация изменилась кардинальным образом.
2. Для себя под планированием человеческих ресурсов мы будем подразумевать
рациональное, спланированное мероприятие, обеспечивающее:
1. Найм соответствующего персонала в необходимом количестве.
2. Удержание персонала в рамках организации.
3. Оптимальное использование кадрового потенциала.
4. Увеличение производительности персонала.
5. Сокращение персонала в случае необходимости.
Планирование человеческих ресурсов — это не просто игра в числа, хотя статистике
здесь придается не последнее значение. Это по большей части, если не в полной
степени, забота о качестве персонала и его распределении в организации.
3. В самом простом смысле планирование персонала — это определение потребности
организации в человеческих ресурсах и соблюдение того, чтобы предложение
соответствовало спросу. Планирование человеческих ресурсов определяется: а) уровнем спроса на
товары или услуги организации, б) предложением на рынке труда, с) периодом
планирования (не менее чем на 6 месяцев в году и, вполне вероятно, на срок от двух до пяти лет).
Процесс планирования человеческих ресурсов
4. Существует четыре категории персонала, по которым ведется планирование
человеческих ресурсов. К ним относятся:
• Действующий персонал.
123
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
• Новички.
• Потенциальные сотрудники.
• Персонал, покинувший организацию.
В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать
разные действия, некоторые из которых приведены в таблице.
Категория
Действующий персонал
Новички
Потенциальные сотрудники
Персонал, покинувший организацию
Управленческие действия/решения
Оценка производительности
Распределение
Соблюдение равенства возможностей
Обучение
Оплата
Продвижение по службе/карьерный рост
Методы найма
Процедуры отбора
Введение в должность
Обучение
Условия контракта
Методы найма
Внешние связи
Уровень окладов/ставок заработной платы
Бонусы для персонала
Увольнение по причине низкой производительности
Выход на пенсию
Процедуры сокращения
Текучесть кадров
5. В приведенном списке отражен некий глубинный смысл планирования человеческих
ресурсов. Определенно, мы имеем дело с процессом, который оказывает влияние на
каждый аспект управления персоналом/человеческими ресурсами: найм, обучение,
оплата труда, оценка производительности, прекращение работы и т. п. Даже более того,
это процесс, который неразрывно связан как с целями самой организации, так и с
ситуацией в области экономики, политики и социальной сферы.
6. Институт управления персоналом (Institute of Personnel Management, IPM) отмечает
следующую роль отдела по работе с персоналом в процессе планирование кадровых ресурсов:
• Убеждение руководства в необходимости правил и программ планирования кадрового
потенциала для обеспечения будущего эффективного существования организации.
• Способствовать обучению, переподготовке и развитию персонала с целью
удовлетворения организационных и индивидуальных потребностей, а не полагаться только на
внешний найм или специальные незапланированные кадровые перестановки.
• Работать в тесной взаимосвязи с руководителями других подразделений и
консультировать их в вопросах развития и использования последних технологий в планировании
кадрового состава.
• Осуществлять постоянный мониторинг и пересмотр планов при участии
корпоративных и линейных менеджеров.
7. В сравнении с отделом кадров IPM видит предназначение руководства линейных
подразделений в следующем:
• Проводить систематический анализ факторов, способных повлиять на
функциональность подразделений в последующие несколько лет, и оценивать влияние этих факторов
на количество и профессиональный уровень задействованного персонала.
124
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
• Определять потребность в обучении и развитии персонала в свете его
производительности, неиспользованного потенциала и вероятных кадровых ротаций.
• Обеспечивать четкое понимание персоналом необходимых стандартов
производительности и их взаимосвязи с системой вознаграждения труда.
• Уделять внимание индивидуальным потребностям сотрудников в обучении и развитии
в рамках организационных целей и осуществлять контроль выполнения плана по
кадровым ресурсам.
• Проводить постоянные, конструктивные совещания с подчиненными и отслеживать их
эффективность.
8. Схематически процесс планирования кадровых ресурсов можно изобразить на рис. 9.1.
Этот рисунок свидетельствует, что процесс планирования начинается и заканчивается
пересмотром корпоративных организационных целей. Наиболее пристальное внимание
необходимо уделить отделам маркетинга и производства, поскольку от них зависит
будущее организации в отношении географии и действий, определяющих продвижение
товаров или услуг. Например, если английская транспортная фирма принимает
корпоративное решение о покупке аналогичной компании в Европе, то это решение повлечет
за собой целый ряд вопросов в планировании персонала: какой уровень знаний и
навыков будет необходим? Стоит ли нанимать местный персонал или назначать
руководителей из головной компании? Как много людей владеет немецким, французским или
другим общедоступным европейским языком? Какими услугами (юридическими,
аудиторскими и т. п.) локальных компаний необходимо воспользоваться?
Рис. 9.1. Процесс планирования человеческих ресурсов
Спрос на рынке
Корпоративные цели
Спрос на персонал
Оценка предложения
персонала
Рынок труда
Действующий персонал
Потенциальные кадры
План по найму
Предложения в области
оплаты труда/повышения
производительности
Оценка персонала
План по обучению
Программы по выходу
на пенсию/сокращению
персонала
Периодический пересмотр
План по продвижению/
развитию карьеры
125
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Придя к некоторому временному пониманию в отношении необходимого персонала,
менеджеры, ответственные за реализацию этой стратегии, должны принять решение о
характере операций нового подразделения. Сколько маршрутов он будет обслуживать?
Как много услуг будет предоставляться на маршрут? Каким образом будет
осуществляться сервисное обслуживание и ремонт транспортных средств? Как много водителей
будет необходимо, принимая во внимание законодательные ограничения на
продолжительность рабочего дня водителей?
Оценка спроса на труд
10. Аналогичные вопросы помогают компании оценить необходимый уровень спроса на
труд. Вне сомнений, такая рискованная сделка может потребовать участия некоторых
представителей компании, так же как не исключает найма новых сотрудников из
числа местного населения. Отдельные работы могут быть отведены на аутсорсинг,
например, путем использования профессиональных консультантов и фирм,
предоставляющих услуги по лизингу персонала. На данном этапе могут возникнуть три следующих
вопроса:
1. Стоит ли проводить обучение своих сотрудников, назначенных на избранные
ключевые посты?
2. Стоит ли привлекать квалифицированные кадры со стороны?
3. Как много времени потребуется для подбора персонала для нового подразделения?
11. Если компания испытывает экстренную потребность в людях, то она будет
вынуждена теми или иными способами переманивать квалифицированный персонал из
других организаций на более высокий оклад или ставку заработной платы. Отводя
своим представителям новую роль в Европе, компания должна быть готова к тому,
что пройдет много времени прежде, чем они приобретут необходимые языковые
навыки и понимание европейского рынка. Иногда необходима срочность для того,
чтобы закрепиться на рынке. Но после того как этот этап пройден, будет
эффективнее «инвестировать в местные кадры», чтобы развивать бизнес для достижения
будущих целей.
12. В самом простом случае ориентировочный спрос организации на труд можно
представить в виде рис. 9.2.
Рис. 9.2. Ориентировочный спрос на труд
Корпоративные цели
Намерения и планы
Спрос на товары/
услуги организации
Внешние требования
Ориентировочный спрос
организации на труд
Корпоративные цели выливаются в намерения и планы по оценке и обеспечению
необходимого количества трудовых ресурсов. С другой стороны, уровень потребительского
спроса диктует целый ряд внешних требований к квалификации персонала.
13. При более детальном рассмотрении итоговый спрос на труд, как следует из рис. 9.3,
определяется потребностью в дополнительных кадрах.
126
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
Рис. 9.3. Итоговый спрос на труд
Давление
профсоюзов
Имеющиеся в
распоряжении технологии
Корпоративные цели
Спрос на товары/
услуги организации
Итоговый спрос
организации на труд
Навыки и квалификация
действующего персонала
Временный персонал
на контрактной основе
Найм
Внешние консультанты
При такой степени детализации, в действие вступают некоторые другие факторы, такие,
как давление профсоюзов и влияние технологий. Рассмотрим эти факторы далее.
14. Брэмхам (1982)2 сделал одно полезное замечание: важно знать, необходим тот или иной
труд или нет. По его мнению: «Складывается тенденция, при которой системы и
правила живут гораздо дольше цели, которой они предназначены...» То, что поставленные
задачи выполняются по определенным правилам и с привлечением определенного
количества людей, еще не значит, что используемые методы и количество занятого
персонала — это аксиома без права на дебаты. Устаревшим обычаям быстро приходит конец.
Это доказывает пример из практики железных дорог. В дни паровых машин на
площадке локомотива требовалось два человека: один — для управления локомотивом,
другой — чтобы подбрасывать топливо в топку. Когда им на смену пришли локомотивы,
работающие на дизельном топливе и электроэнергии, для всех было вполне естественно,
что в рулевой локомотива по-прежнему должно присутствовать двое, хотя для
безопасной работы локомотива хватило бы и одного машиниста. Этой ситуации есть
объяснение в лице профсоюзов, которые в силу своего стремления сохранить занятость среди
кочегаров привели к раздуванию штата.
15. Технология — это другой фактор, предопределяющий показатели спроса организации
на труд. В какой степени ручной труд может быть заменен машинным и электронным?
Можно подумать, что водитель — это неотъемлемый атрибут транспортных служб, но
если взять метрополитен, то уже есть достойный пример поездов, не требующих
присутствия вагон-машиниста. Возьмем другой случай: в свое время было зафиксировано
заметное снижение спроса на административный персонал офиса и клерков. Причиной
тому послужило изобретение компьютера и текстовых редакторов, которые взяли на
себя существенную долю операций, тем самым значительно превысив
производительность ручного труда. Такой прогресс не исключил потребность в людских ресурсах, но
определенным образом понизил спрос на некоторые категории профессий.
16. На точность прогноза, определяющего спрос на труд, влияет положение организации на
рынке. Если рыночная ситуация, в которой действует организация, относительно
стабильна, спрос постоянен, продукт качественен и надежен, уровень конкуренции не
высок, тогда прогнозирование по всем аспектам не составляет труда. Такие примеры могут
быть взяты из практики услуг образования и производства детской одежды.
С другой стороны, если рынок находится в состоянии динамики, колебания спроса
значительны, технологические инновации только набирают обороты и жестокая
конкуренция, тогда прогнозирование становится делом чрезвычайно непредсказуемым.
127
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Оценка количественных показателей спроса на труд
17. Оценка количества необходимых людских ресурсов обычно происходит одним из
следующих способов:
• Путем совещания на уровне управленческого звена.
• Путем использования приемов анализа работ.
• Путем использования статистических методов.
Боуви (1974)3 отметил, что планирование персонала
...недостаточно четко определенная практика... Для некоторых это использование
статистических методов, при которых на основе показателей текучести кадров (и т. п.)
создается... компьютерная модель, служащая источником прогнозов необходимых показателей
найма... Но, как свидетельствуют ученые из сферы социальных наук, статистические
тренды отражают только последствия социальных процессов...
Приведем краткую оценку сравнительных достоинств качественных и количественных
подходов в планировании человеческих ресурсов.
18. В типичной трудовой организации в противовес исследовательской компании,
наиболее важным элементом планирования кадров является совещание на уровне
управленческого звена. Отдельные менеджеры, опираясь на знание а) событий и б) персонала в
зоне своей ответственности, составляют прогнозы в отношении своей потребности в
кадрах. Зачастую они преувеличивают свои потребности. Поэтому во многих
организациях их прогнозы отслеживаются одним или двумя сотрудниками отдела по работе с
персоналом, занимающими высшие должностные ступени и вносящими редакционные
правки в окончательный вариант, представляющий реальные совокупные потребности
организации. В больших организациях эта функция является прерогативой
руководителя отдела по работе с персоналом, который несет ответственность за процесс
пересмотра и его координации. Во многих случаях прогнозы по количеству необходимого
персонала составляются параллельно с разработкой планов бюджета на предстоящий год
линейными руководителями. Строка, предусматривающая финансирование затрат на
персонал, — это важный элемент любых бюджетных сводок. И это имеет свои
преимущества, так как проблема рассматривается в контексте финансовых и других показателей,
являющихся направляющими достижения корпоративных целей.
19. Статистические методы планирования человеческих ресурсов используются в основном
исследовательскими организациями и правительственными аналитиками. Хотя многим
компаниям может быть полезен анализ текучести кадров, стабильности персонала и
других аналогичных показателей. Инструменты такого анализа приведены далее.
20. Методы анализа работ, такие, как оценка работ (Work Measurement), метод исследования
(Method Study) и О & М (Organization & Methods, организационные методы), используются
для определения количества людей, необходимых для выполнения некоторых задач.
Изначально такие задачи должны поддаваться реальной оценке, как в случае большинства
ручных операций и канцелярских работ. Что касается управленческих задач, работ
специалистов и инспекторов, то их оценить не так-то просто. Поэтому в отношении таких категорий
задач скорее всего будут использоваться стандарты. Под оценкой труда подразумевается
метод, позволяющий установить временной стандарт выполнения специфической задачи
квалифицированным рабочим при определенной норме производительности. В отличие от
него целью научного метода является выработка стандартов, при которых задача реализуется
с максимальной эффективностью и экономичностью. Научный метод обычно
предшествует оценке труда. О & М — аббревиатура, обозначающая целый спектр методов оценки
труда, используемых в целях совершенствования административных и офисных процедур.
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
Оценка предложения труда
21. Оценивая предложение труда, необходимо провести анализ двух источников:
1. Действующий персонал организации (внутренний рынок труда).
2. Потенциальные кадры (внешний рынок труда).
Для каждого источника проводится анализ целого ряда основных количественных и
качественных показателей рабочей силы и параметров ее использования. Типовая схема
анализа учитывает следующие параметры:
Действующий персонал Потенциальные кадры
• количественные показатели • месторасположение
• категории персонала • категории кадров
• квалификация • квалификация
• производительность • способность к обучению
• динамика • система взглядов и ценностей
• активность • конкуренция
Персонал, покидающий организацию
• по выходу на пенсию
• по собственному желанию
• в связи с сокращениями
• по причине увольнения
22. Для начала остановимся на анализе действующего персонала. Рабочая сила никогда не
отличалась постоянством — всегда найдутся люди, уходящие из организации или только
вступающие в нее, даже если основная часть персонала организации остается неизменной.
Анализируя положение на внутреннем рынке труда, менеджеры по работе с персоналом
должны задать себе следующие вопросы:
• Категории персонала — Какие категории персонала имеются в нашем распоряжении
(например, инженеры, рабочие, занятые на производстве, и т. п.)?
• Количество — Каково количество персонала каждой категории?
• Квалификация — Каков уровень квалификации и навыков действующего персонала?
• Производительность — Какова производительность в каждой категории?
• Динамика — Насколько легко провести ротацию кадров? Или перепоручить задание
одного человека другому?
• Активность — Многие ли готовы к повышению и увеличению ответственности? Какие
реальные тренинги могут содействовать таким перестановкам?
• Возрастные показатели — Существуют ли возрастные проблемы, вызванные
дисбалансом между квалифицированным и неквалифицированным персоналом?
• Распределение полов — Соблюден ли необходимый баланс полов, учитывающий
требования нашего бизнеса?
• Увольнения — Каков уровень текучести кадров по категориям персонала и отделам?
Количество сотрудников предпенсионного возраста? Планируются ли сокращения?
Сколько людей покинуло организацию по причине неудовлетворенности? Намечается
ли какая-либо тенденция?
23. Ответы на эти вопросы формируют явную картину, свидетельствующую о состоянии
внутренних кадровых ресурсов в организации. Полученные результаты необходимо
сопоставить с прогнозами менеджмента в отношении спроса на кадры различных
категорий. Итогом станет один из трех возможных вариантов:
129
ЕРСОНАЛОМ
1. Предложение на внутреннем рынке труда организации по категориям персонала в
большей или меньшей степени соответствует прогнозируемому спросу.
2. Предложение превышает прогнозируемый спрос в одной или более категориях.
3. Предложение не удовлетворяет предъявляемым требованиям в одной или более
категориях.
Первый вариант при всех обстоятельствах, за исключением небольших или сплоченных
коллективов, маловероятен. Второй вариант наиболее возможен для нестабильных
отраслей, как угледобыча и производство стали в Европе, или предприятий, переживших
краткосрочный экономический кризис, например, по причине бойкота на
международных рынках.
24. Другим параметром, влияющим на предложение труда, выступает способность
организации привлекать и удерживать новые эффективные кадры. Найм персонала — это
прерогатива и основная головная боль отдела по работе с персоналом (см. главу 13), но без
него не обходится ни один кадровый план. Не будет его, и организация лишится
притока новой крови. По аналогии с физиологией найм персонала — это превентивное
средство против потери крови. Если люди постоянно уходят из организации, то подбор
новых кадров — гарантия сохранения жизнеспособности организации и поддержания ее
внутренних функций.
Текучесть кадров
25. Самым распространенным коэффициентом, используемым в организациях, является
коэффициент текучести кадров. Он характеризует соотношение персонала,
покидающего организацию, к средней численности персонала, работающего в организации в
течение года. Обычно его рассчитывают по следующей формуле:
Количество персонала, покидающего организацию за год lf.«
Среднее количество персонала, работающего в организации в год
Коэффициент, равный 25%, расценивается большинством организаций как вполне
удовлетворительный. Коэффициент 100% будет свидетельствовать о чрезвычайно
серьезной проблеме.
Хотя коэффициент текучести кадров может быть показательным индикатором, он
имеет ряд существенных недостатков:
1. Он не показывает, какие отделы организации наиболее страдают от высокой
текучести кадров.
2. Он не позволяет определить срок, который был отработан сотрудниками до
момента ухода из организации.
3. Он не фиксирует любые внезапные изменения численности персонала.
Эти упущения приводят к необходимости дополнительного анализа того, как и почему
люди уходят из организации или пытаются найти себя в ней. Например, почему те или
иные отделы сталкиваются с высокой текучестью кадров? Как долго люди работают в
организации, прежде чем решиться на увольнение? Являются ли показатели
численности персонала за текущий год неизменными по сравнению с прошлым годом или
свидетельствуют о динамике в сторону снижения/увеличения?
26. Помимо коэффициента текучести кадров, некоторые организации измеряют
показатель стабильности кадров, который проводит зависимость между количеством увольне-
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
ний сотрудников и длительностью срока службы. Индекс стабильности определяется
следующим образом:
Количество увольнений сотрудников со сроком службы более одного года ,„„
Количество сотрудников, принятых на работу за предшествующий год
Цель этой оценки — определить долю потерь среди персонала со стажем и среди
персонала, недавно принятого в организацию. Этот индекс, как и предыдущий, не
безупречен и также не отражает, какие отделы показывают наиболее неудовлетворительные
результаты. И потом, вряд ли кого порадует, что к персоналу со стажем он приравнивает
персонал, отработавший немногим свыше года.
27. В последнем случае более показательным может стать непосредственное сравнение
срока занятости до момента увольнения среди различных категорий персонала, как
показано на рис. 9.4.
Рис. 9.4. Количество увольнений в зависимости от срока службы
Количество увольнений за период с 1 января по 31 декабря
Категория персонала/ Менее От 6 до От 1 до От 3 до
срок службы до 6 месяцев 12 месяцев 2 лет 5 лет
момента увольнения
Неквалифицированный
Квалифицированный
Офисный, административный
Управленческий
Руководящий
Если необходимо, то аналогичный анализ можно провести для демонстрации
количества увольнений в различных отделах или департаментах. Критерием сравнения также
может выступать длительность срока службы.
28. Текучесть кадров имеет как отрицательные, так и положительные следствия. Опишем их
вкратце.
Положительные следствия:
• Обеспечивает стимул для подбора свежих кадров.
• Позволяет организации безболезненно расстаться с персоналом, если намечается
сокращение (например, путем «естественной утечки»).
• Открывает карьерные перспективы для персонала со стажем.
• Создает элементы «борьбы за выживание» среди нового персонала.
Недостатки:
• Дополнительные затраты на восполнение ресурсов.
• Срывы производства, вызванные уходом квалифицированных кадров.
• Дополнительные затраты на обучение, особенно затраты на первоначальное освоение
на рабочем месте и обучение новичков без стажа работы.
• Неокупившиеся инвестиции в людей.
• Сложности в привлечении нового персонала.
В общем и целом большинство организаций совсем не приветствуют срывы и затраты,
превышающие восполнение минимального уровня текучести. Хотя низкая текучесть
кадров, особенно на этапе спада, может принести пользу.
131
От 6 до Свыше
10 лет 10 лет
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Внешний рынок труда
29. Многие организации вынуждены проводить систематическую разведку внешнего
рынка труда, чтобы восполнять краткосрочные потери рабочей силы. Что представляет
собой внешний рынок труда? В простом понимании это определенная совокупность
потенциальных кадров в локальном, региональном или национальном масштабе.
Совокупность кадров, обладающих квалификацией и опытом, которые необходимы
организации в некоторый промежуток времени. Размер и характер этого рынка в то или иное
время зависит от экономических и социальных факторов.
30. Например, если наблюдается спад экономической активности, сопровождающийся
высоким уровнем безработицы, то, с точки зрения работодателя, поиск новых кандидатов
на рынке не составит труда. И с другой стороны, если экономика растет быстрыми
темпами, то нехватка персонала востребованных категорий станет основной проблемой
работодателя. Что касается социальных факторов, то их влияние на рынок имеет
продолжительные последствия. Например, в последние годы было отмечено, что выпускники
вузов редко связывают продолжение своей карьеры с промышленностью. Поэтому
многие промышленные компании для повышения привлекательности карьерного роста в
промышленности организуют компании в вузах. Политические факторы также вносят
свою лепту в виде уровня социальных выплат, практики налогообложения и трудового
законодательства.
31. Природа рынка труда претерпела существенные изменения, о чем свидетельствует
заявление Брэмхама (1982)2. В нем он отражает совершенно иную картину современной
занятости в западных развитых странах по сравнению с прошлым:
«Сегодня инициатива все больше отводится работнику или скорее организованным
коллективным группам. Технология стала поводом для повышения квалификации и обострила
нехватку квалифицированных кадров... Время, масштабы безработицы и социальная защита
притупили страх остаться без работы...»
Современная ситуация на рынке труда начиная с 1990-х гг. определяется как «рынок
покупателя» в противовес 1970-м годам, когда господствовал «рынок продавца». Это
означает, что инициатива сосредоточена целиком и полностью в руках работников.
32. Даже при повсеместно высокой безработице может наблюдаться постоянная нехватка
кадров определенной квалификации. Например, компаниям из области высоких
технологий крайне трудно найти достаточное количество инженеров или разработчиков
программного обеспечения. Именно в этих профессиональных категориях конкуренция
будет особенно жесткой. Спрос на таких людей обычно предполагает наличие опыта
или высокой квалификации, что повышает их стоимость. Чтобы вырастить свои
собственные кадры аналогичной квалификации потребуется не менее трех-четырех лет,
поэтому многие фирмы отказываются рассматривать такой подход как конструктивный.
33. Когда конкуренция на рынке труда достигает предельного уровня, это становится
поводом для оттачивания методов подбора и найма персонала, пересмотра политики по
заработной плате и пристального внимания к способам удержания квалифицированных
кадров. Вполне закономерно: нехватка чего-либо обычно ведет к повышению его ценности.
34. Другим фактором, толкающим компанию на внешний рынок труда, является фактор
технологического прогресса. Может ли организация обойтись без увеличения штата,
просто повысив инвестиции в новое оборудование и машины? Рост компьютеризации в
промышленности и коммерции приводит к снижению спроса на определенные
категории профессий, так как современные машины способны заменить труд сразу нескольких
людей. Инвестиции в новые технологии также меняют природу спроса на труд — значе-
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
ние приобретают новые квалификации. В некоторых случаях новые технологии
используются для расширения бизнеса в целом, и тогда новые инвестиции не становятся
причиной сокращения персонала, а только приводят к росту производства. Конечно, такое
возможно только при условии увеличения спроса на товары или услуги организации.
35. Любая организация, которая регулярно прибегает к внешнему рынку труда, должна
представлять ситуацию на нем в текущий момент или краткосрочной перспективе как
минимум. Изменения плотности населения, новые направления в подготовке кадров,
тенденции выбора профессии среди выпускников школ и высших учебных заведений —
все это факторы, которые необходимо учитывать. Выше указанных факторов могут
стоять только действия конкурентов в области найма, которые всегда необходимо держать
в поле зрения.
36. И, наконец, последним фактором, который мы рассмотрим, является положение
профсоюзов на рынке труда. Если организация функционирует в отрасли,
характеризующейся заменой устаревшего труда новыми технологиями, тогда она может столкнуться с
изрядным противостоянием профсоюзов в отношении «ротации и переобучения
персонала». В такой ситуации, планируя кадры, необходимо предусмотрительно оценить
экономию от внедрения новых технологий и списать ее на развитие персонала. И наоборот,
возьмем пример спада в отрасли. Очевидно, что когда дело дойдет до переговоров по
рабочим местам, позиции профсоюзов будут ослаблены тем, что в распоряжении
работодателей будут одобренные санкции на сокращение кадров.
Вывод
37. Рациональное планирование спроса и предложения труда во благо реализации целей
организации — процесс не из легких. Люди — самый непостоянный ресурс
организации, а их найм, работа и вознаграждение зависят от целого комплекса экономических и
социальных факторов. Поэтому определенность и планирование кадров — две вещи
мало совместимые. Однако что можно утверждать, так это то, что организации,
вступившие на путь рационального планирования трудовых ресурсов, будут более
конкурентоспособны в деле сохранения и обновления эффективных кадров. А это — прямой путь к
успеху в бизнесе.
38. К положительным моментам планирования найма, использования и распределения
персонала в организации можно отнести то, что:
• квалификация и динамика персонала будут соответствовать времени
• организация будет готова к любым поворотам
• большая часть персонала обретет стабильность
• снизится потребность найма на внешних рынках
• укрепится мораль и отношения внутри коллектива
• повысится качество товаров/услуг
• увеличится производительность
Примечания
1 Department of Employment (1974), Company Manpower Planning, HMSO.
2. Bramham, J. (1982), Practical Manpower Planning, IPM.
3. Bowey, A. (1974), Manpower Planning, Heinemann.
133
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Глава 10
Планирование должностей
и должностных обязанностей
1. Любую организацию можно представить в виде сети, состоящей из должностных
позиций. Эта сеть может быть относительно прочной или гибкой в зависимости от той
дистанции, которая принята между должностями для обеспечения адаптации к
изменчивым условиям. Должностная иерархия — это фундамент организации. Она является
базой для распределения задач, обязанностей и ролей между различными сотрудниками
организации. В своей работе «Управление инновациями», ставшей классикой теории
управления, Берне и Сталкер (1961)1 приводят некоторые важные отличия между
устойчивыми и динамичными организациями, которые они классифицируют соответственно
как «механические» (mechanistic) и «органические» (organic).
2. Механические организации определены следующим образом:
1. Задачи специалистов не пересекались друг с другом.
2. Методы и обязанности были четко определены.
3. Управление характеризовалось взаимодействиями по вертикали.
4. Оперативная деятельность регулировалась руководителями.
5. Коммуникации носили вертикальный характер.
Механическая система оказалась «свойственна организациям, функционирующим в
относительно стабильных условиях».
3. По сравнению с механическими органические системы зарекомендовали себя как более
адаптивные к «нестабильным условиям, для которых свойственно возникновение
проблем, не поддающихся делению и распределению среди отдельных специалистов в
составе четко определенной иерархии». Отличительные черты органичных систем носят
следующий характер:
1. Задачи специалистов представляются в контексте всей организации в целом.
2. Работы определены не четко и могут стать предметом для пересмотра.
3. Взаимоотношения и коммуникации носят как горизонтальный, так и вертикальный
характер.
4. Очевидно распространение знаний внутри организации.
4. Вне зависимости от того, считает ли себя организация «механической» или
«органической», фактом остается то, что большинство таких организаций сталкиваются с
переходом от одной формы к другой. Организационное развитие или адаптация организации
для адекватного реагирования на перемены приобретает значительную роль в бизнесе и
сфере общественных услуг. В конечном итоге организационное развитие касается
каждого индивидуального рабочего места. Другими словами, должностное планирование —
это ключевой инструмент реагирования на изменение условий существования.
Должностное планирование — ключевые аспекты
5. Вопросы, с которыми сталкиваются менеджеры по персоналу в процессе планирования
должностей, можно сформулировать следующим образом:
134
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
1. Какие задачи необходимо решить?
2. Каким образом эти задачи необходимо распределить между людьми, компьютерами
и оборудованием?
3. Какие задачи являются оптимальными для людей в отношении а)
производительности и б) личной удовлетворенности?
4. Как должны быть сгруппированы задачи для создания индивидуальных
должностных позиций?
5. Какие механизмы необходимы для того, чтобы способствовать изменению
должностей в ответ на новые условия?
6. Должна ли организационная производительность господствовать над
индивидуальной трудовой удовлетворенностью?
6. Ответы на эти вопросы будут существенно зависеть от точки зрения высшего
руководства на предмет организационной структуры. Если приоритет отдается механическим
структурам, наиболее вероятно, что должностные позиции будут формироваться скорее
в привязке к оборудованию и другим системам производства. При условии
органичного подхода наиболее вероятно, что индивидуальным потребностям будет отдано
предпочтение над требованиями производственного процесса.
7. Причины, почему вышеозначенные вопросы важны, в общем случае следующие:
1. Они позволяют менеджменту организации составить представление о том, как
следует подходить к проблеме распределения задач в организации.
2. Они концентрируют внимание на путях достижения оптимальной
производительности персонала организации.
3. Они подчеркивают проблему эффективного сочетания человеческих и
материальных ресурсов для достижения организационных целей.
4. Они указывают на шаги, которые должны быть предприняты для достижения
высокого уровня удовлетворенности персонала от работы.
5. Они поднимают вопрос того, насколько потребности персонала должны быть
принесены в жертву в угоду производительности.
8. Рассматривая должностное планирование в целом, наиболее часто используемые
подходы можно представить на рис. 10.1.
Рис. 10.1. Подходы к должностному планированию
Научное управление Создание социо-
\. _^ технических систем
Должностная
ротация
Увеличение
привлекательности
работ (по вертикали)
135
Расширение должностных
обязанностей -<•
(по горизонтали)
Автономные рабочие
группы
Движение за качество
трудовой жизни
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Смысл вышеобозначенных подходов будет вкратце представлен в остальной части
главы. Значительным фактором, определяющим управление персоналом и должностное
планирование в настоящее время, является использование информационных
технологий. Им мы уделим внимание в конце настоящей главы.
Должностное планирование и научное управление
9. В последние 50 лет основным разумным объяснением должностного планирования
была потребность в достижении оптимального результата. Эта потребность отражала
теорию научного управления, в которой труд и усилия человека были представлены в
терминах его взаимоотношения с машинами и системами, окружающими его. Вот как
комментируют это Дэвис и Тэйлор (1979)2:
«То, что мы видим, — это рационализация человека, которая безосновательно была
названа рационализацией работ, а в 1960-х гг. — рационализацией систем».
С точки зрения научного управления критериями планирования рабочего места
выступали:
• Максимальный уровень специализации труда.
• Минимальный уровень навыков.
• Минимальное время на выполнение задач.
• Минимальное время обучения.
• Максимальное использование машин и оборудования.
• Минимальный уровень гибкости и свободы действий в рабочих условиях.
• Сравнительно небольшой объем рабочих задач.
10. Результатом данного подхода стало несомненное улучшение эффективности и
производительности производственных систем. Предпринятое Тэйлором (1911)3 изучение
системы труда на заводе Steel Works в Бетлехеме привело к созданию наглядного примера
для улучшения производительности путем рационального планирования рабочего
места и последующего закрепления за ним рабочего. Однако в послевоенных условиях
многие коммерческие предприятия и организации общественных услуг стали испытывать
некоторое разочарование в результатах рационального подхода к труду. Текучесть
кадров была высокой, качество низким, гибкость рабочей силы являлась скорее
исключением из правил, стали распространенными массовые прогулы и игнорирование задач.
По существу, люди взбунтовались против тех жестких условий труда, в которые они
были поставлены «технологическим императивом», как некогда кто-то квалифицировал
подчинение людей машинам. Дэвис и Тэйлор (1979)2 рассматривали это так:
«Мы приняли неверный подход к решению возложенной на нас задачи: должностному
планированию и планированию должностных обязанностей, соотносящих человека, его
потребности и уникальные навыки с технологиями...»
Наш провал был обусловлен тем, что основное внимание последних 10 лет отводилось
планированию работ с точки зрения возможностей человека наравне с будущим
производственной системы.
Должностное планирование
11. Идея должностного планирования приписывается Дэвису и Кантеру (1955)4, которые
представляли ее как
136
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
организацию (или структурирование) должностной позиции для соответствия
технико-организационным требованиям труда... и личным потребностям человека, выполняющего работу.
Исследование Дэвиса привело его к выделению целого ряда проблем планирования в
отношении структуризации должностей. К ним относились:
а) определение границ между должностями.
б) определение факторов, оказывающих влияние на должности.
в) определение методов оценки и контроля этих факторов.
г) развитие систематических методов планирования.
д) создание критериев оценки планирования.
(Дэвис, 1957)5
12. Столкнувшись с этими проблемами, Дэвис заключил: в целях достижения большей
производительности и трудовой удовлетворенности персонала необходимо, чтобы
должностные позиции имели значение для тех людей, которым они предназначены. С тех пор
эта идея стала доминировать в современных подходах к должностному планированию,
найдя отражение в движении за «качество трудовой жизни» (см. далее).
Социотехнические системы
13. В 1960-х гг. акценты в должностном планировании сместились с представления
должностей как основных организационных единиц в системе труда к точке зрения, что
должности — это часть более широкой социотехнической системы. С этой позиции
должностное планирование стало вытекать и зависеть от того, какого взгляда придерживается
руководство в отношении социальной и технической инфраструктуры организации.
Смысл социотехнического подхода заключался в том, что менеджмент компании имел
возможность выбора между социальной системой и технической системой в той
пропорции, которая была бы необходима. Таким образом, должностные позиции стали
инструментом для соответствия определенным условиям конкретных временных
обстоятельств. Инструментом, который всегда можно было настроить.
14. Классическим примером из жизни, на котором базируется теория социотехнических
систем, является исследование добычи угля в Британии, проведенное Тристом и Бам-
фортом (1951)6. Ключевые выводы этого исследования суммированы в последующих
параграфах.
15. В 1940-х гг. специалисты Института человеческих отношений Тэвистока (Tavistock
Institute of Human Relations) Трист и Бамфорт провели длительное исследование
влияния механизации труда на социальные взаимоотношения и организацию труда в рамках
одной из британских угледобывающих шахт. До механизации работа на шахте велась
небольшими тесно сплоченными командами, действующими более или менее
автономно друг от друга. Их действия подчинялись давно заведенным традициям, разделяя
обязанности между членами группы и принимая свои собственные решения, остающиеся в
относительном неведении остальных рабочих групп. Конфликты между группами
носили достаточно регулярный характер и иногда имели серьезные последствия, но всегда
возникали по существу. Сплоченность внутри коллектива выходила за рамки работы и
отражалась в обычной повседневной жизни. Такая система труда была известна в
качестве «шахтенного» метода добычи угля и господствовала до механизации труда шахтеров
средствами дробления и транспортировки угля.
16. Механизированная система, пришедшая на смену шахтенного способа, стала известна в
качестве конвейерного способа угледобычи. Эта система означала более масштабную ра-
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
боту и необходимость в группах от 40 до 50 мужчин во главе с бригадиром, разбросанных
по территории порядка 200 ярдов. По существу, новая система представляла собой
систему массового производства, в основе которой лежала высокая степень специализации.
Эта специализация была подчеркнута созданием трех смен, из которых задачей первой
стала добыча угля, второй — загрузка его на конвейеры и сортировка, а третьей —
разведка угленосных шахт. В ранее используемой системе каждая команда выполняла все три из
указанных функций.
17. Были зафиксированы следующие социальные последствия конвейерного метода:
1. Значительное снижение сплоченности, составляющей основу социальной структуры.
2. Возросло соперничество в вопросах оплаты труда.
3. Обострилась конкуренция между сменами.
4. Существенно участились случаи прогулов.
18. Трист и Бамфорт пришли к выводу, что производительность труда — это производная от
взаимозависимости технологий и социальных потребностей. Они поняли, что условия
труда нужно рассматривать не столько как систему технологий или систему социальных
нужд, сколько как их совокупность, то есть «социально-техническую систему» (socio-
technical system). Проведенное исследование послужило основанием для создания
«сложного конвейерного метода». Этот метод позволил учесть социальные потребности
шахтеров, так же как использовать преимущества новых машин и оборудования. Задачи
каждой смены больше не привязывались к одной из основных функции, таких, как,
например, добыча угля, а могли включать в себя все функции. Эти и другие нововведения
привели к увеличению производительности, снижению прогулов и несчастных случаев.
19. В соответствии с Дэвисом и Тристом (1974)7 теория социотехнических систем
базируется на двух основных идеях. Во-первых, результат любой системы труда обусловлен
действием как социальных, так и технических систем. Во-вторых, каждая социотехничес-
кая система — это зеркало культуры и культурных ценностей той среды, в которой она
существует. Первая идея признает наличие двух отдельных, независимых друг от друга,
переменных организационного планирования, которые можно представить в виде
диаграммы, изображенной на рис. 10.2.
Рис. 10.2. Социотехническая система
Организационная культура
'//IV ~
СОЦИАЛЬНАЯ СИСТЕМА
— Люди
— Команды
— Взаимоотношения
— Роли
ТЕХНИЧЕСКАЯ СИСТЕМА
— Производственные
площади
— Оборудование
— Производственные
процессы
— Задачи
М/А
Внешняя среда
В составе «социальных систем» представлены как формальные, так и неформальные
группы, например, официальные рабочие группы и неофициальные группы, в основе
которых лежит дружба и другие неформальные взаимоотношения. «Технические
системы» сочетают в себе задачи и производственные процессы, равно как видимые
осязаемые элементы, такие, как производственные площади и оборудование.
138
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
20. Вторая идея социотехнических систем предполагает, что данная система не несет в себе
«технологического императива», то есть ничто не приносится в жертву технической
инфраструктуры. Наоборот, технические системы подвержены такому же влиянию культуры
и внешней среды, как и социальные системы. Нам не нужно подчинять рабочих
машинам. Напротив, если принять во внимание, что механизированные системы могут быть
настроены под потребности людей, все становится проще. По мнению Дэвиса и Тэйлора
(1976)8, «новые технологии» работают во благо социальной инфраструктуры, поскольку
новые тенденции привели к освобождению человека от рутинных механических
операций, оставив за ним роль руководителя и наблюдателя за действием технических систем.
Качество трудовой жизни
21. Должностное планирование стало центральным элементом исследования Отдела
исследований труда (ОИС), входившего в Департамент занятости Великобритании.
Результатом анализа данных исследований, проведенных ОИС, а также сведений других
независимых источников стало создание руководства по правильной организации процесса
должностного планирования. Большинством специалистов это руководство
воспринималось в качестве «движения за качество трудовой жизни», поскольку основной его
задачей являлось создание условий, в которых потребностям персонала отводится
приоритет по сравнению с технологическим развитием. В одной из работ Уайта (1982)9
были выделены следующие направляющие должностного планирования:
1. В отношении задач:
A. Задачи должны образовывать значимую должность.
Б. Задачи должны обеспечивать разный характер труда, методов, навыков и место
положений.
B. Задачи должны обеспечивать поощрение в зависимости от производительности.
Г. Задачи должны подразумевать некоторую свободу действий сотрудника.
2. В отношении организации труда и работ:
A. Должны быть созданы возможности для обучения и развития.
Б. Должны быть созданы условия для воплощения будущего развития.
B. Люди должны принимать участие в обсуждении решений, которые отражаются
на их работе.
Г. Рабочие цели должны быть понятными и обеспечивать определенную степень
сложности выполнения.
Д. В распоряжении персонала должны быть необходимые ресурсы.
3. В отношении содержания труда:
A. Характер производственных отношений должен быть результатом совместной
договоренности руководства и персонала организации.
Б. Системы оплаты труда должны быть справедливыми и находится в зависимости
от сделанного вклада.
B. Кадровая политика должна быть беспристрастной и адекватной.
Г. Физические условия труда должны быть приемлемыми.
22. Вышеуказанные шаги характеризуют идеальный подход к увеличению
привлекательности труда и повышению чувства самоудовлетворения. В действительности последние
несколько лет ознаменовались использованием некоторых других подходов. Все они
содержали в себе элементы концепции ОИС. Наибольшее распространение получили
следующие подходы:
139
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
• Увеличение привлекательности труда.
• Расширение должностных обязанностей.
• Должностная ротация.
• Автономные группы.
Эти различные подходы вкратце представлены в последующих параграфах.
Увеличение привлекательности труда
и расширение должностных обязанностей
23. Одним из способов решения вопроса производительности и удовлетворенности
персонала является использование факторов мотивации. Термин «интенсификация труда»
(job enrichment) был введен Герцбергом (1968)10 для обозначения увеличения
привлекательности труда по вертикали путем расширения ответственности и перспектив
личного роста. Интенсификацию труда необходимо отличать от «экстенсификации труда» (job
enlargement), которая в общем случае представляет собой увеличение должностных
обязанностей по горизонтали, то есть введение дополнительных обязанностей,
аналогичных уже имеющимся. Герцберг определяет это так: «Интенсификация труда
обеспечивает возможность для психологического роста сотрудника, в то время как экстенсифи-
кация труда просто означает расширение структуры должностных обязанностей».
24. В интенсификации труда основной акцент в должностном планировании делается на
индивидуальной трудовой удовлетворенности, нежели чем просто на увеличении
производительности. Основное влияние на идею интенсификации труда оказали две из
перечисленных теорий:
• Теория факторов мотивации и гигиены Герцберга (1959)11.
• Теория ожиданий (см. предыдущую главу 7).
Герцберг предположил, что наличие некоторых факторов может вызывать
удовлетворенность персонала и, следовательно, вызвать его мотивацию. К данным факторам
относятся достижения, признание, ответственность и возможность личного роста.
Герцберг (1968) предложил «семь азов» по использованию принципов вертикальной
насыщенности, то есть интенсификации труда. К ним относятся:
1. Исключение некоторых элементов контроля при сохранении подотчетности.
2. Увеличение ответственности за выполнение работы.
3. Передача сотруднику одной задачи целиком.
4. Передача сотруднику дополнительных полномочий.
5. Передача периодических отчетов о работе сотрудника ему лично, нежели чем в
руки его непосредственного руководителя.
6. Создание новых, более сложных задач.
7. Распределение задач с учетом индивидуальных особенностей и в целях повышения
квалификации сотрудников.
Как мы увидим в скором времени, многие из этих принципов были приняты за основу
менеджерами по персоналу, занимающимися должностным планированием для
реализации кадрового потенциала.
25. Другим источником, оказавшим влияние на теорию интенсификации труда, стала
теория ожиданий. Суть теории заключается в том, что если сотрудник или сотрудница
компании может видеть взаимосвязь между прилагаемыми усилиями и
производительностью, между производительностью и вознаграждением, а также если это вознаграждение
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
представляет для него или нее ценность, тогда он или она будут иметь достаточно
оснований для эффективной работы. Проявление этой теории в отношении должностного
планирования рассматривалась Лаулером (1969)12 следующим образом:
«...если коррективы в должностном планировании приводят к изменению уровня мотивации
личности, то они либо увеличивают ценность вознаграждения, вытекающего из
приложенных усилий, либо оказывают положительное влияние на ожидания индивида в отношении
вероятности того, что следствием прилагаемых усилий станет определенное
вознаграждение. Основной вывод заключается в том, что... новые элементы должностного
планирования могут оказывать положительное влияние на мотивацию, поскольку они могут
изменить отношение индивида с той позиции, что определенное вознаграждение — это
следствие перехода на новые высоты своих возможностей».
По существу, Лаулер использует перечень потребностей Маслоу, наглядно демонстрируя
теорию интенсификации труда в должностном планировании. Он считает, что внешнее
вознаграждение в основном удовлетворяет потребности низших ступеней пирамиды, в
то время как внутреннее вознаграждение оказывается тем фактором, который
способствует удовлетворению потребностей высшей иерархии. По мнению Лаулера, ключевым
фактором мотивации выступает внутреннее удовлетворение, поскольку именно оно
вытекает из предмета самого труда. В терминах должностного планирования Лаулер
акцентирует внимание на следующих аспектах:
1. Результатом труда должно быть значимое вознаграждение
2. Должностная позиция индивида должна открывать его новые возможности
3. Должностная позиция должна обеспечивать определенный уровень самоконтроля
26. В дальнейшем эти идеи были дополнены Хэкманом (1977)13, который предположил, что
значимость действий, ответственность и понимание причинно-следственной связи
действительно влияет на увеличение мотивации и производительности труда. Как
свидетельствует рис. 10.3, в ходе наблюдений было отмечено, что определенные параметры
задачи приводили к «критическим психологическим замечаниям», которые, в свою
очередь, становились источником для целого ряда личных и трудовых достижений.
Рис. 10.3. Параметры задачи и мотивация труда (цитата из Хэкмана, 1977)
Параметры задачи
Разнообразие используемых
навыков
Уникальность задачи
Значимость задачи
Автономия
Вознаграждение
Критические психологические
замечания
Осознанная значимость труда
Осознанная ответственность
за результаты своего труда
Осознание результатов
Личные/трудовые достижения
Высокая мотивация
Высокое качество работы
Высокая удовлетворенность
от работы
Низкая текучесть кадров/
небольшое количество
прогулов
27. Принимая во внимание, что пересмотр должностей положительно сказывается как на
отдельных сотрудниках, так и на организации в целом, стоит уделить внимание
предупреждению, если не скептическому замечанию в отношении движения за качество
трудовой жизни, Баррелла и Моргана (1979)14:
«(Это движение)... базируется на философии поэтапного социального проектирования,
которое направлено на решение проблем, возникающих в связи с переходом от
индустриального к постиндустриальному обществу».
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
Далее они отмечают, что:
«Хотя это движение ставит во главу угла заботу о человеке, его развитие и повышение
потенциала посредством удовлетворения более высоких психологических потребностей, оно
в своей сути неизменно направлено на поддержание стабильности и жизнеспособности
системы как целого».
Их вывод заключается в том, что движение за качество трудовой жизни отражает
современную психологию индустриального общества и перемены, произошедшие в
человеческих взаимоотношениях. Они определенно четко заявляют, что корни планирования
рабочего места уходят глубоко в глубь культуры, в основе которой лежит неотъемлемая
организационная установка в отношении управления.
Интенсификация труда на практике
28. В течение последних десятилетий было проведено несколько исследований,
посвященных использованию принципов должностного планирования. Одно из Первых
британских исследований касалось внедрения программы интенсификации труда на ICI в
конце 1960-х гг. В этой программе, организованной Паулом и Робертсом (1970)15,
интенсификация труда была определена следующим образом:
достаточно целенаправленный процесс по воплощению в рамках индивидуальных
должностных позиций глобальной задачи самореализации и признания, увеличению сложности и
ответственности труда, созданию условий для индивидуального развития и роста... в целях
достижения как эффективности работ, так и удовлетворенности персонала.
Как свидетельствует это определение, Паул и Роберте находились под впечатлением от
ранних работ Герцберга (теории факторов мотивации и гигиены), который выделял в
качестве факторов мотивации самореализацию, признание и ответственность.
29. Результаты исследования были получены в ходе опроса целого ряда категорий
персонала: менеджеров по продажам, конструкторов, начальников и инженеров
производственных цехов и других. Каждая опрашиваемая группа была подразделена на
экспериментальную подгруппу (в которой работы были подвержены переменам) и контрольную
подгруппу (в которой работы остались без изменения).
Как оказалось, низкий уровень продаж в компании был обусловлен недостаточной
эффективностью работы менеджеров по продажам. И это происходило на фоне того, что
психологический тест свидетельствовал о том, что менеджеры вполне удовлетворены
своей работой. Было принято решение о введение некоторых корректив в практику
работы экспериментальной подгруппы в целях стимулирования их эффективности и
соответственно увеличения продаж. В данном случае подход характеризовался стремлением
достичь определенного результата с использованием инструментов управления.
30. Предметом изменений в соответствии с Паулом и Робертсом стало «создание такой
должностной позиции менеджера по продажам, которая стала бы самостоятельной
единицей». Примером таких нововведений послужили:
1. Ответственность за определение приоритета телефонных переговоров была
полностью переложена на плечи самих менеджеров по продажам.
2. Менеджерам по продажам был дан некий диапазон цен в пределах 10%-ной
наценки, которую они могли по собственному усмотрению устанавливать на продаваемые
товары. По всем предложениям, цена которых отличалась от цены каталога, они
должны были составлять отчет. Результатом таких новаций стало то, что уровень
продаж экспериментальной подгруппы существенно возрос, в то время как
продажи в контрольной подгруппе значительно упали. Время, затрачиваемое на
рассмотрение жалоб покупателей, было сокращено, а трудовая удовлетворенность
превысила все ожидания.
31. Анализируя результаты исследования, Паул и Робертсон пришли к следующим выводам:
1. Интенсификация труда привела к росту производительности персонала и ни в одном
зафиксированном случае не послужила поводом для снижения производительности.
2. Результатом интенсификации труда стал рост энтузиазма в отношении работы, а не
снижение личной заинтересованности.
3. Преимущества интенсификации труда впечатляли с финансовой точки зрения, что
явилось следствием в большей степени увеличения производительности труда, чем
индивидуальной удовлетворенности.
4. В конечном итоге в выигрыше остались как высшее административное звено, так и
руководители линейных подразделений. Так, например:
а) начальники производственных цехов обнаружили, что их роль стала включать
большее количество функций управления.
б) все исследования, посвященные интенсификации труда, свидетельствовали о
скрытой проблеме — боязни руководства потерять контроль, авторитет, власть и
престиж. В действительности этого не происходило: они могли потерять
внешние атрибуты власти, но на самом деле они приобретали положение.
32. В исследованиях ICI рост трудовой удовлетворенности персонала не выступал одним из
доминирующих результатов интенсификации труда. По другим данным (см. Бэйли,
1983)16, рост удовлетворенности стал одним из ключевых следствий интенсификации,
отмеченных сотрудниками организации, наряду с другими показателями личного
самоудовлетворения, такими, как снижение количества прогулов, опозданий, текучести
кадров и улучшение качества труда. В своем обзоре литературы по вопросу должностного
планирования Штраусе (1976)17 выразил сомнение в отношении преимуществ
интенсификации следующим образом:
«Как это может не показаться странным, хотя реструктуризация должностей была
представлена в качестве фактора мотивации, в действительности она может работать
в большей степени как фактор гигиены. Текучесть рабочих кадров и количество прогулов
были сокращены. Самоудовлетворение возросло. Но если говорить о производстве, то самым
очевидным преимуществом интенсификации стала большая динамика рабочей силы, а не
более высокая степень ее мотивации».
Автономные рабочие группы
33. В некоторых случаях реструктуризации должностей акцент ставился на работе в
группах, нежели чем на работе отдельных сотрудников. Наиболее известными
исследованиями по вопросам групповой работы стали исследования, проведенные на заводах Volvo,
Saab-Scania и Philips. Идея автономных рабочих групп — это частный случай
интенсификации труда в рамках целой совокупности должностных позиций. Такие группы
можно выделить по следующим чертам:
1. Динамика труда достигается в них должностной ротацией.
2. Они имеют определенную степень автономности в распределении задач между
членами группы.
3. Они имеют существенные полномочия в планировании своих производственных
графиков в рамках основных направляющих, озвученных высшим руководством.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
4. Они устанавливают свои собственные перерывы на отдых.
5. Они могли избрать своего собственного руководителя.
6. Они поощряли свободное участие в процессе группового принятия решений.
34. Степень автономности, установленная руководством для рабочей группы,
свидетельствует о том, является ли она «автономной» или «полуавтономной», но эта разница —
ничто в сравнении с разницей в отношении групп, работающих по методу «линейной
сборки» в производстве. По мнению Эмери (1979)18, взятому из обзора его работы на заводе
Volvo и других производствах, революционное открытие полуавтономных рабочих групп
вовсе не означало преуменьшение значимости конвейерных линий. Революционные перемены
начались с ликвидации организационного принципа «один человек — одна смена — одно рабочее
место» — принципа, который не имел непосредственного отношения к разработке конвейера.
По своей сути то, что описывает Эмери — это череда производственных ячеек, каждая
из которых выполняет типичные операции линейной конвейерной сборки.
Должностное планирование: некоторые выводы
35. Очевидность должностного планирования до сих пор является предметом для
обсуждения. Те преимущества, которые она несет в себе, стали известны в основном благодаря
небольшому количеству опубликованных исследований, в основе которых лежал общий
энтузиазм от достигнутых результатов, чем общие неудачи. В конечном итоге, выводом
могут послужить следующие заключения:
А. В отношении производительности труда:
1. Вероятно незначительное улучшение производительности труда.
2. Вероятно значительное улучшение качества.
3. Существенно увеличивается устойчивость рабочей силы.
4. Значительная экономия затрат может быть достигнута за счет снижения
прогулов и текучести кадров.
5. Организационные перемены становятся менее болезненными за счет
повышения уровня эластичности трудовых ресурсов.
Б. В отношении мотивации и удовлетворенности персонала:
1. Некоторое улучшение трудовой удовлетворенности.
2. Устранение ряда причин, вызывающих неудовлетворенность (рутинная работа,
чрезмерный контроль и т. д.).
36. Штраусе (1976)17 резюмирует преобладающее мнение в отношении мотивации
следующим образом:
«Существует достаточно оснований, чтобы заключить, что большинство «синих
воротничков» и, возможно, многие «белые воротнички»
1) отдают предпочтение повышению сложности и автономности своих должностных
позиций, и если бы такие перемены произошли, то они бы были приняты ими с симпатией, но
2) они не достаточно готовы для того, чтобы уделять меньше внимания материальным
благам... в счет этой сложности и автономности, также как разнообразные факторы
гигиены, такие, как повышение оплаты труда, безопасность, гибкий рабочий график,
они бы оценили выше».
И если это правда, то программы по должностному планированию — это по-прежнему
относительно побочный инструмент, чем основной фактор перемен в организациях.
37. Важным элементом, отразившим все проблемы должностного планирования, стало
внедрение новых офисных технологий. И эту главу мы закончим рассмотрением
некоторых ключевых аспектов этого вопроса.
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
Влияние офисных информационных технологий
38. В последнее десятилетие мы стали свидетелями возрастающего использования
информационных технологий в офисной жизни. Впервые за всю историю существования
офисов инвестиции в оборудование достигают того уровня, при котором отношение к
рутине, разделению труда, нехватке опыта и безработице меняется коренным образом, не
имеющим аналогов в прошлом. Офисы становятся своеобразным полем битвы между
качеством трудовой жизни и научным управлением, запалом для которого послужило
появление информационных технологий (ИТ). ИТ — это комбинация трех
взаимосвязанных технологий:
• компьютеризации
• электроники
• телекоммуникаций
Информационные технологии пришли из индустриальной сферы, где они
использовались для процессного контроля, управления оборудованием и мониторинга. Но свое
истинное лицо они обрели с переходом на офисные просторы по той простой причине,
что офисы — это центры обработки, хранения и распространения информации.
39. В офисной жизни ИТ принимает такие формы, как обработка текстовой информации,
персональная компьютеризация, хранение и передача электронных данных, обмен
электронными сообщениями, создание локальных компьютерных сетей (внутренних
коммуникационных систем с использованием ИТ). Бирхалл и Хаммонд (1981)19 изобразили
эволюцию офисных технологий в виде круговой диаграммы, элементы которой
приведены на рис. 10.4.
Рис. 10.4. Эволюция офисных технологий
Системы ввода
текстовой информации
Системы корреспонденции
145
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Вероятно, наиболее примечательной чертой диаграммы является конвергенция всех
офисных систем на базе микроэлектронных технологий. Этот факт значительно
отражается на организации труда, уровне подготовки персонала и его количестве. Встает
вопрос о безопасности, дисциплине присутствия персонала на рабочем месте,
использовании электронной почты и Интернета.
40. В отчете APEX (1980)20 профсоюз «белых воротничков» отметил проблемы, с которыми
сталкивается персонал в среде бурно развивающихся офисных технологий:
«Микроэлектронные технологии имеют ряд отличительных черт. Они динамичны,
сиюминутны и легки в настройке... Они надежны... доступны... и... дешевы. Новые технологии
несут в себе определенные сложности... Если оставить без внимания вопросы содержания
труда, профессионального роста, обучения и оценки, то существует опасность, что...
большинство офисных служащих погрузятся в рутину и будут испытывать меньшую
удовлетворенность от работы».
41. Способность ИТ объединять несколько функций в одно целое, как, например,
текстовый редактор, может привести к целому ряду структурных перемен в должностных
обязанностях. Например, в прошлом секретарь офиса не только выполнял определенные
многосторонние задачи (стенография, заполнение форм отчетности, работа в приемной
и т. п.), но и постоянно менял свой образ работы (сидя, стоя или перемещаясь по
офису). Теперь, с внедрением ИТ образ работы секретаря стал в основном сидячим,
поскольку большинство ее или его офисных функций могут быть выполнены посредством
компьютеризированной рабочей станции.
42. Как и другие чудеса прогресса, ИТ представляют собой не только новые возможности,
но и новые угрозы для персонала. Вкратце преимущества и недостатки
информационных технологий могут быть представлены следующим образом:
Преимущества
Недостатки
Получение новых навыков
Рутинные операции могут выполняться
машинами
Возможность совершенствования
Более легкий и быстрый доступ к информации
Более простой способ исправления
ошибок/корректировки текста
Увеличение рабочих мест для тех, кто имеет
навыки в управлении электронным
оборудованием
Большие возможности для тех, чья работа
связана с производством офисных
машин/оборудования
Увеличение потребности в программистах и
разработчиках программного обеспечения
Возможность снижения длительности рабочего
дня/недели
Ограничение числа необходимых рабочих мест
Офисные служащие начинают мыслить «в
категориях машин»
Люди становятся неотделимы от своих рабочих
станций
Проблемы со здоровьем, возникающие от работы
за экранами мониторов/принтерами и т. п.
Сложности в обучении управления электронным
оборудованием
Жестокая конкуренция между претендентами
на вакантные рабочие места
Потеря личного контакта в связи с
использованием машин для передачи
информации, а не персональных коммуникаций
43. Для персонала преимущества ИТ перевешивают недостатки:
К недостаткам относят:
• Время/временный срыв, вызванный переходом от ручных к электронным системам.
146
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
• Программное обеспечение может не всегда удовлетворять операционным требованиям
и может потребовать модификации.
• Значительное расслоение в среде действующего персонала.
Преимущества:
• Существенная экономия на заработной плате вследствие снижения количества
необходимого персонала.
• Относительно низкая стоимость новых технологий (например, текстовый редактор
может стоить не многим более 20 долларов в сравнении с заработной платой
квалифицированного секретаря в размере от 400 до 600 долларов).
• Значительное сокращение офисных площадей по мере того, как на смену файловой
бумажной системе приходят дисковые накопители.
• Увеличение скорости получения, обработки, передачи информации и длительности ее
хранения.
• Несоразмеримое увеличение производительности офисных служащих.
• Увеличение навыков, связанных с использованием разнообразного оборудования,
большая часть или все из которого может обслуживаться действующим персоналом.
• Снижение зависимости от других поставщиков услуг (например, услуг полиграфии).
• Улучшение средств коммуникации между вышестоящим руководством и офисными
управляющими.
Примечания
1. Burns, Т. & Stalker, G.M (1961), The Management of Innovation, Tavistock.
2. Davis, L. E. & Taylor, J.C. (1979), Design of Jobs (2ndedn), Goodyear.
3. Taylor, F.W. (1911), Principles and Methods of Scientific Management, Harper.
4. Davis, L.E. & Canter, R.R. (1955), «Job Design», Journal of Industrial Engineering, Vol. 6, p. 3.
5. Davis, L.E. (1957), «Toward a Theory of Job Design», Journal of Industrial Engineering, Vol. 8, p. 19.
6. Trist, E. & Bamforth, K. (1951), «Some Social and Psychological Consequences of the Longwall
Method of Coal-getting», Human Relations, Vol. 4, No. 1.
7. Davis, L.E. & Trist, E. (1974), «Improving the Quality of Working Life: Socio-technical Case
Studies», in O'Toole, J. (ed), Work and the Quality of Life, M.I. T Press.
8. Davis, L.E. & Taylor, J.C. (1976), Technology and Job Design, in Design of Jobs (2ndedn),
Goodyear.
9. White, GC. (1982), «Technological Changes and Employment», WRU Occasional Paper 22, WRU.
10. Herzberg, F. (1968), «One More Time: How do you Motivate Employees?», Harvard Business
Review, XLVI, p. 53-68.
11. Herzberg, F. etal. (1959), The Motivation to Work, Wiley.
12. Lawler, E.E. (1969), «Job Design and Employee Motivation», in Gruneberg, M. (ed), Job
Satisfaction, Gower Press.
13. Hackman, J.R. (1977), «Work Design», in Hackman & Suttle (eds), Improving Life at Work,
Goodyear.
14. Burrell, G & Morgan, G (1979), Sociological Paradigms and Organisational Analysis, Heinemann.
15. Paul, W.J. & Robertson, K.B. (1970), Job Enrichment and Employee Motivation, Gower Press.
16. Bailey, J. (1983), Job Design and Work Organisation, Prentice Hall.
17. Strauss, G. (1976), «Job Satisfaction, Motivation and Job Redesign», in Strauss etal. (eds),
Organisational Behaviour: Research and Issues, Wadsworth.
18. Emery, F.E. (1979), «The Assembly Line — Its Logic and our Future», in Design of Jobs
(2nd edn), Goodyear.
19. Birchall, D. & Hammond, У. (1981), Tomorrow's Office Today, Business Books.
20. APEX (1980), Automation and the Office Worker, APEX.
147
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Глава 11
Должностной анализ
Введение
1. В одной из предшествующих глав мы охарактеризовали должность как «перечень задач,
определенных для некой позиции в организационной структуре». Мы также отметили,
что такое представление лишь отчасти отражает то, что представляет собой должность,
поскольку не учитывает ответственность работника за результаты своего труда. В числе
наших предположений была выделена тесная взаимосвязь между должностью человека
и его или ее ролью, ожидаемой на определенной позиции. Данная глава целиком и
полностью посвящена подготовке должностных инструкций и охватывает не только
ключевые задачи, но также ответственность и содержание труда. Вопросу роли трудящегося
здесь придается второстепенное значение.
Распределение должностных позиций
2. Распределение большинства должностных позиций преисполнено несправедливости.
Руководитель отдела принимает во внимание только тот перечень задач, которые
необходимо выполнить, и раздает их своим подчиненным, основываясь на своем
мнении. Подчиненный может обсудить новую позицию с менеджером отдела персонала
или высшим руководством, но решающее слово будет за руководителем отдела,
поскольку он несет ответственность за то, чтобы эта позиция вошла в структуру
организации, и лучше других представляет ее значение и характер. Как только меняются
требования, предъявляемые к задачам, меняются и позиции — в основном под натиском
непосредственного руководства. Рациональность лишь некоторых позиций не
вызывает сомнений. К ним относятся позиции, предусматривающие рутинные операции и
простые, легко измеримые задачи. Такие позиции можно встретить во многих
производственных и административных отделах. Большинство других рабочих мест, в
особенности те, которые требуют высокой точности или четкого распределения, не
могут быть созданы «на века». Они должны развиваться и расти на практике. Вполне
естественно, если спустя некоторое время позиция может претерпеть существенные
изменения, причем этого даже никто не заметит. Поэтому, когда организация проводит
ревизию, соответствующие руководители должны предпринять шаги и пересмотреть
ту или иную должность в свете новых обстоятельств. В этом лежат истоки
должностного анализа.
Должностной анализ — определение
3. Должностной анализ — это термин, используемый для описания процесса анализа
должностных позиций в целях выделения свойственных им параметров. В особенности
это касается предусмотренных обязанностей, предполагаемых результатов, основных
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
возложенных задач и взаимосвязи данной позиции с другими позициями в
должностной иерархии. Результатом анализа является должностная инструкция. Она может
принимать одну из нескольких форм в зависимости от характера работ. Рутинные позиции
начального уровня лучше всего описывать, делая акцент на выполняемых задачах, в то
время как позиции управленческого типа требуют акцента на достижении
определенных результатов.
Должностная инструкция — основная концепция
4. При подготовке должностной инструкции принято охватывать следующие параметры
должностной позиции:
Должностная позиция Местоположение
Непосредственный руководитель
Взаимоотношение с другими работами
Конечная цель работы
Основные обязанности/сферы
ответственности (то есть ключевые задачи)
Переданные полномочия
Доступные ресурсы
Базовый уровень квалификации
для данной позиции
Дата анализа
Количество проанализированных позиций
,
Если анализ позиции предусматривает некоторую степень точности, то важно, чтобы
каждый параметр был рассмотрен надлежащим образом.
5. Работая по схеме ключевых параметров, можно получить ответы на такие вопросы, как:
1. Какова причина существования данной позиции?
2. Какие конечные результаты ожидаются от работника на данной позиции?
3. Какие ключевые задачи сотрудник должен выполнять?
4. Каков уровень формальных полномочий на данной позиции?
• Полномочий распоряжаться финансовыми ресурсами?
• Полномочий проводить найм персонала?
• Полномочий увольнять/отстранять персонал от должности?
5. Какие ресурсы находятся в распоряжении человека на данной позиции?
• $...,000 бюджет?
• X подчиненных?
• Оборудование/производственные площади/здания/транспортные средства?
6. Какие требования предъявляются к опыту и квалификации для
удовлетворительного выполнения работ?
Результаты ответов обычно регистрируются в отдельном документе.
6. Пример стандартной должностной инструкции для одного из управленческих постов
приведен на рис. 11.1.
149
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Рис. 11.1. Должностная инструкция руководителя отдела персонала
Должностная позиция: руководитель отдела по работе с персоналом
Дата анализа:
декабрь 2002
Местоположение: завод А
Подчинение: Генеральному директору завода
Функциональное подчинение: Директору по персоналу головной компании
Другие должностные взаимоотношения:
• Начальник производственного отдела
• Менеджеры различных отделов
• Начальник упаковочного цеха
• Управляющий директор завода
• Представители от коллектива
• Консультанты по работе с персоналом из головного офиса
• Официальные представители местного профсоюза
• Официальные лица в местном центре занятости
Непосредственные подчиненные:
• Администратор отдела по работе с персоналом
• Служащий, руководитель отдела безопасности
• Менеджер по обучению персонала завода
• Повар
Миссия:
В рамках корпоративной кадровой политики обеспечивать руководство линейных
подразделений персоналом надлежащего качества и необходимого количества, а
также поддерживать хорошие взаимоотношения между руководством и
персоналом.
Основные обязанности:
1. Обеспечивать эффективность найма: осуществлять подбор кадров
необходимого количества и качества в соответствии с перечнем вакансий
руководителей отделов
2. Следовать корпоративной политики в области оплаты труда, опираясь на
предусмотренные процедуры
3. Консультировать линейных менеджеров по вопросам трудового
законодательства и взаимоотношений с персоналом в ходе переговоров
с представителями профсоюзов
4. Планировать и проводить регулярные совещания с представителями
персонала компании
5. Проводить систематические инспекции безопасности на территории завода
и сообщать результаты таких проверок руководителям отделов
6. Предоставлять адекватные программы обучения для новых кадров,
руководителей и других сотрудников
7. Консультировать руководителей отделов по вопросам развития
управленческих навыков
8. Осуществлять соответствующую регистрацию персонала
9. Обеспечивать медицинское обслуживание персонала завода, включая
мероприятия первой помощи
Отведенные полномочия:
1. Может использовать корпоративные финансовые ресурсы в рамках
согласованного бюджета для найма персонала
2. Может осуществлять найм персонала для своего отдела в пределах
бюджетных ограничений
3. Может определять размер индивидуальной оплаты/ставок труда в
оговоренных рамках
4. Может лишить персонал выплат в случае доказанных серьезных
правонарушений
150
Должностная позиция: руководитель отдела по работе с персоналом
Дата анализа:
декабрь 2002
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
Доступные ресурсы:
1. Медицинский центр завода
2. Транспортные средства безопасности
3. Служебный автомобиль
Необходимая квалификация:
Многолетний стаж работы руководителем персонала или линейного отдела
производственного предприятия. Опыт ведения переговоров с представителями
профсоюзов. Профессиональное образование, включая членство в признанном
профессиональном сообществе.
Подготовка должностных инструкций
7. При подготовке должностных инструкций, аналогичных приведенным выше,
наибольшие затруднения вызывают: а) миссия и б) основные обязанности. По опыту автора,
причины проблем кроются, во-первых, в сложности передачи концепций и событий на
языке формальных бумаг, а во-вторых, в необходимости выделения ключевых задач из
череды менее важной информации, полученной по результатам интервью или
заполнения опросного листа. Чтобы свести такие проблемы к минимуму, необходимо вначале
определиться со сферами ответственности, а затем раскрыть миссию. В конечном итоге
обязанности отражают ключевые шаги на данной позиции, и при грамотной
постановке могут обеспечить идеальную основу для достижения основной цели работы.
8. Описывая ключевые обязанности, имеет смысл воспользоваться перечнем глаголов,
характеризующих смысл того, чем должен заниматься или чего должен достичь работник.
Как свидетельствует рис. 11.2, смысловые глаголы варьируются в зависимости от
уровня определенных позиций. Так работа специалистов высших должностных позиций
определяется глаголами «консультировать», «подготавливать» и т. п. От сотрудников
административных позиций, в свою очередь, ожидают таких действий, как: «поддерживать»,
«создавать» и т. п.
Рис. 11.2. Смысловые глаголы по категориям работ
Линейные руководители
Планировать
Руководить
Устанавливать
Внедрять
Достигать
Гарантировать
Поддерживать
Назначать
Пересматривать
Специалисты высшего звена
Анализировать
Предлагать
Интерпретировать
Консультировать
Оценивать
Рекомендовать
Разрабатывать
Административный персонал
Сверять
Обеспечивать
Управлять
Снабжать
Поддерживать
Подчиняться
Выполнять
9. Типичные примеры использования данных глаголов в должностных инструкциях:
• Линейный руководитель — «устанавливать и поддерживать высокие стандарты качества
и надежности продукции».
• Руководитель отдела маркетинга — «предлагать стратегии маркетинга для оптимизации
продаж портативных компьютеров новым и существующим клиентам».
151
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
• Администратор протоколов — «обеспечивать аккуратность и своевременность
регистрации запросов руководителей отделов».
Обоснование преимуществ должностного анализа
10. На этом этапе вполне резонным может показаться вопрос: «А зачем нужен должностной
анализ?» Как замечает Унгерсон (1983)1:
«Должностные инструкции, как и любой другой продукт или деятельность отдела кадров,
должны приносить пользу линейным руководителям и вносить свою лепту... в достижение
эффективности и прибыли. Иначе цель их существования не будет оправдана».
Такая точка зрения на роль отдела кадров в процессе должностного анализа носит
достаточно безапелляционный характер. Даже если кто-нибудь в той или иной степени
решит примкнуть к ней, крайне важно заручиться поддержкой линейных руководителей.
Поскольку, как отмечают Рофф и Ватсон (1961)2, «...именно им приходится иметь дело
с тонким предметом людской гордости и людской чувствительности».
11. Можно воспользоваться следующими основными идеями для обоснования
преимуществ должностного анализа:
1. Он проясняет позиции, на которые подбирается новый персонал.
2. Его результатом являются должностные инструкции, которые могут служить
достаточным основанием для отбора кандидатов на интервью.
3. Он позволяет составить инструкции отделу по работе с персоналом в части отбора
или обучения персонала или определить роль для некоторой должностной позиции.
4. Он может послужить основой для оценки производительности.
5. Он является первоначальным аналитическим этапом процесса интенсификации труда.
6. Он может способствовать изменению организационной структуры на основе
пересмотра основных отделов (должностных позиций) организации.
7. Он дает повод для определения потребности в обучении.
12. Указанными преимуществами пользуются в первую очередь руководители и в
особенности руководители линейных подразделений. Но должностной анализ также приносит
пользу для отдельных сотрудников организации:
1. Основные обязанности приобретают более четкие горизонты.
2. Появляется повод, чтобы потребовать изменения или улучшения своей позиции
(перепланирования работ).
3. На руках имеется вся необходимая информация, чтобы аргументировать любую
оценку, которая будет дана.
4. Появляется возможность планировать свои собственные горизонты или цели.
Проведение должностного анализа
13. Рофф и Ватсон (1961) характеризуют должностной анализ как принудительную
обязанность и подчеркивают, что «потребуется немало усилий,., чтобы сама процедура
воспринималась людьми с пониманием». Должностной анализ — это определенно вопрос
интуиции. Какие шаги необходимо предпринять, чтобы обеспечить эффективность
анализа? Предлагаем следующий пошаговый метод:
1. Определить задачи и цели анализа (организационное планирование,
интенсификация труда и т. п.).
2. Передать на рассмотрение высшего руководства план-проект.
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
3. Заручиться поддержкой высшего руководства.
4. Обсудить план с линейными менеджерами и специалистами и при необходимости
внести коррективы.
5. Заручиться сотрудничеством с представителями персонала.
6. Разработать детальный план и его расписание.
7. Отобрать и в случае надобности, обучить аналитиков.
8. Уведомить весь персонал, который будет вовлечен в процесс анализа.
9. Провести пилотный проект.
10. Осуществить пересмотр по результатам, обсудить все проблемы.
11. Перейти к непосредственной реализации проекта.
12. Пересмотреть результаты.
Как и в случае любых других действий отдела по работе с персоналом, должностному
анализу должна предшествовать серьезная подготовка, даже до момента его обсуждения с
высшим руководством и другими менеджерами. Как только будет получено
первоначальное одобрение разных уровней руководства, необходимо провести совещание с
представителями персонала либо при участии профсоюза, либо любым другим способом.
Следствием обсуждения программы с представителями персонала вполне может стать ряд
поправок к элементам ее реализации. Например, может быть принято решение отказаться
от привлечения аналитиков в пользу некоторого утвержденного по обоюдному согласию
списка лиц, способных взять на себя такие обязательства и провести такой анализ.
14. Там, где проведение интервью и написание должностных инструкций поручается
аналитикам, их выбор должен проводиться с позиций квалификационного соответствия.
Создание точных, понятных и немногословных инструкций — непростая задача,
которая требует хороших навыков ведения интервью, достаточной практики письма,
способностей оставлять все нужное и отсекать лишнее. Как отмечают Рофф и Ватсон
(1961): «Аналитик должен сам следить за тем, чтобы не упустить нужные детали и в то
же время не загромождать себя бесполезной информацией».
Отдел по работе с персоналом может предъявить аналитику следующие требования:
Знания 1) достаточное знание организации.
2) общее представление о типах позиций, которые, скорее всего,
будут вовлечены в анализ.
3) понимание общей канвы проводимого анализа.
Навыки 1) способность устанавливать контакт с людьми в ходе интервью.
2) владение техникой проведения опроса.
3) аналитические способности.
4) навыки подготовки и редактирования текстов.
Личные качества 1) умение протянуть руку помощи.
2) тактичность и дипломатия.
3) прямота (способность описывать события так, как они есть).
4) способность уделять внимание деталям.
15. Должностной анализ обычно проводится с использованием одного из следующих
методов сбора информации:
1. По методу интервью между аналитиком и человеком, занимающим ту или иную
позицию (обычно в некоторой структурированной форме).
2. Путем анкетирования.
3. Путем анализа имеющихся документов.
4. Путем наблюдений.
Остановимся вкратце на каждом методе.
153
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Должностной анализ по методу интервью
16. В начале интервью аналитик должен постараться убедить работника, что предметом
анализа являются параметры занимаемой им должностной позиции, а не его
производительность. Также не будет лишним сообщить работнику о шагах, которые будут
предприняты для проведения анализа, и длительности интервью. Как только интервью
вступило в стадию «вопрос—ответ», аналитик начинает проникать в глубь ключевых
параметров позиции, задавая следующие из возможных вопросов:
• Как вы полагаете, какие функции отнимают у вас большую часть времени?
• Какие проблемы требуют наибольших усилий с вашей стороны?
• Как вы боретесь с проблемами такого рода?
• Какая помощь вам может потребоваться?
• Насколько вы разделяете свои обязанности с другими?
• Как бы вы описали особенности своей работы?
• Почему при решении проблемы вы прибегаете к тому или иному подходу?
• Кто уполномочен принимать решения?
17. Одной из проблем, которая может встать на пути аналитиков, является чрезмерная мно-
гословность работника, причем большая часть выливаемой им информации к делу не
будет иметь никакого отношения. В такой ситуации аналитик должен быть готов к
тому, чтобы коротко оборвать тираду работника одной из таких фраз, как: «Да, хорошо.
Теперь давайте перейдем к...» Другой действенной тактикой в таком случае могут стать
закрытые вопросы, нежели чем вопросы, предполагающие развернутые ответы,
аналогичные приведенным выше. Закрытые вопросы обычно предполагают «да/нет» или
некоторый определенный ответ.
18. Наряду с попыткой получить необходимую информацию о характере и параметрах
позиции с помощью вопросов аналитик также пытается уловить «неосязаемое отношение»
или «чувство» работника к ней. Поэтому одна или несколько шуток, отпущенных в
адрес своей работы, могут быть настолько же красноречивыми, как и «голые факты».
Считается, что будет лучше, если интервью проводится в привычной для сотрудника
обстановке, нежели чем в специально отведенной для этого комнате. МакБит и Рэндс (1976)3
замечают, что
стремление соблюсти конфиденциальность и провести интервью в специально
оборудованном офисе может перевесить желание видеть ситуацию так, как она есть, инструменты,
бумаги, записи сотрудника и т. п. — все то, что составляет его работу, слышать
разговоры вокруг него и следить за телефонными звонками, поступающими в ходе интервью.
В общем, выбор места проведения интервью — это решение аналитика.
19. Некоторые аналитики предпочитают записывать интервью на пленку. Большинство
же отдает предпочтение тому, чтобы слушать и делать для себя пометки. В первом
случае необходимо получить заблаговременно разрешение сотрудника, во втором —
не скрывать от него того, что вы будете конспектировать ваш диалог. Любой
аналитик не в силах восстановить все то, что человек скажет по ходу интервью. Поэтому
ведение конспекта — это общепринятая практика. Эту задачу можно облегчить, если
предварительно структурировать интервью по некоторым ключевым блокам или
вопросам. Но и эта тактика не исключает дополнительных вопросов или анализа
непредвиденных проблем, хотя позволяет спланировать общую канву диалога и
придерживаться некоторых стандартных вопросов, проводя интервью на разных
должностных позициях.
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
Должностной анализ по методу анкетирования
20. Многие организации считают излишним тратить время и деньги на привлечение
квалифицированных аналитиков в штат компании. Для таких организаций основным
средством сбора необходимой информации может стать анкета. Количество и содержание
вопросов анкеты будет зависеть в основном от цели проведения анализа. Если, например,
целью анализа является сбор данных для программы интенсификации труда, тогда
вопросы анкеты должны быть сконцентрированы вокруг факторов мотивации, которые
станут основой планируемой системы. Поэтому если такими факторами могут быть
затрачиваемые усилия и вознаграждение, тогда анкета должна быть построена так, чтобы
подтвердить или опровергнуть эту информацию. Если же анализ необходим в основном
для целей организационного планирования, то может потребоваться более широкий
перечень вопросов.
21. Разработка анкеты — это сложная работа. Вопросы должны быть недвусмысленными и
задаваться по существу. В противном случае качество полученной информации не
оправдает никаких ожиданий.
Обычно хорошей практикой является проведение тестового анкетирования для того,
чтобы понять, действительно ли анкета собирает необходимую информацию. Как только тест
будет пройден, а анкета соответственно откорректирована, можно запускать ее в тираж и
приступать к распространению. Важно проследить, чтобы на анкете был указан крайний
срок заполнения и обратный адрес. Конечно, придется потрудиться над сбором анкет, но
итогом станет изрядная доля полезной информации, которая может быть использована
для анализа и подготовки логически обоснованных должностных инструкций.
Должностной анализ
с использованием документальной информации
22. В некоторых организациях принято анализировать документальную информацию в
рамках программ анализа должностных позиций. При таком подходе документы
рассматриваются в качестве ценного источника информации о тех или иных позициях в
организационной структуре. К основным рассматриваемым документам относятся:
организационный устав, баланс, представления на назначения и положения по целям
отделов. Хотя другие методы могут также прибегать к документальным сведениям, они
уступают пальму первенства такому подходу в вопросах организационного планирования и
пересмотра работ.
Должностной анализ по методу наблюдения
23. Этот метод должностного анализа вытекает из методов анализа работ и обычно
используется для рутинного ручного труда. Если говорить о «белых воротничках», то
наблюдение — это не тот метод, который занимал бы основное место в практике менеджера,
занимающегося составлением должностных инструкций для этой категории персонала.
Метод наблюдения, бесспорно, предъявляет высокие требования к квалификации
менеджера, особенно если дело касается определения того, какое поведение обусловлено
социальными факторами, а какое является сугубо механическим.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
Процесс подготовки должностных инструкций
24. После того как необходимая информация собрана, перед менеджером отдела по работе
с персоналом встает трудная задача. Из массы конспектов и дополнительных сведений
должны появиться реальные, понятные инструкции, которые были бы одобрены
руководством. Какая бы цель не стала причиной должностного анализа, высшее
руководство будет интересовать только четкость, точность и лаконичность информации в
отношении должностных позиций.
25. Тогда какие шаги необходимо предпринять, чтобы на стол руководства легла
заслуживающая доверия должностная инструкция? Рассмотрим такие шаги в форме некоторой
последовательности:
1. Сбор основных фактов о позиции, исключая неясную информацию, не имеющую
отношения к делу.
2. Классификация основных фактов по группам проблем или сфер ответственности.
3. Заполнение начальных секций должностной инструкции (название должности,
взаимоотношения и т. п.).
4. Занесение основных обязанностей, зафиксированных аналитиками.
5. Формулировка миссии.
6. Описание остальных частей инструкции с предельной точностью, четкостью и
лаконичностью.
7. Анализ проекта инструкции с точки зрения законченности и смысловой
достоверности.
8. Отправка проекта сотруднику на данной позиции или его/ее непосредственному
руководителю для ознакомления и замечаний.
9. Внесение корректив только после того, как они будут признаны соответствующими
фактами.
10. Подготовка окончательного варианта и его утверждение у высшего руководства,
отвечающего за проведение анализа.
26. Иногда менеджеры отдела по работе с персоналом испытывают на себе давление со
стороны сотрудников, занимающих определенные должности, или руководителей,
требующих корректировки инструкций с учетом их пожеланий. Если такие требования входят
в разрез с мнением менеджера, то ему следует представить на рассмотрение своего
собственного руководства документ в предложенной им форме, но снабдить его
заявлением о том, что указанные стороны не выражают полного согласия с ним. Тогда спор
перейдет на решение руководителя отдела по работе с персоналом, и именно он должен
будет вынести свой вердикт, оставить ли инструкцию в той форме, что есть, или внести
предложенные правки.
Примечания
1. Ungerson, В. (1983), The Recruitment Handbook (3rd edn), Gower.
2. Roff, H & Watson, Т.Е. (1961), Job Analysis, IPM.
3. McBeath, G & Rands, D.N. (1976), Salary Administration (3rd edn), Business Books.
Глава 12
Оценка должностей
Введение
1. Оценка должностных позиций — это процесс систематического сравнения
должностных позиций и определения ценности, которую представляет каждая из них.
Результаты оценки составляют основу для системы рациональной оплаты труда. По
существу, она направлена на снижение зависимости от спорных методов определения
ставок оплаты труда и вносит элемент объективности в процесс сравнения. Каждый
метод оценки должностей использует первоначальные этапы должностного анализа,
чтобы иметь фактические данные о сравниваемых позициях. В конечном итоге все
определяет коллективное или индивидуальное решение, как, впрочем, во всех
остальных аспектах деятельности отдела по работе с персоналом. Как замечает Кэмп-
нер (1980)':
«На самом деле методы оценки должностных позиций... зависят в той или иной степени от
ряда субъективных решений, принимаемых в свете определенных законов, например, законов
логики, правосудия и равноправия. Постоянное совершенствование инструментов оценки
должностей — это... попытка свести к минимуму элемент субъективности».
2. Цель оценки должностей заключается в классификации должностных позиций и
создании своеобразной служебной лестницы, которая стала бы основой для рациональной,
оправданной системы оплаты труда. Существует ряд основных черт оценки должностей,
которые необходимо обозначить в самом начале.
1. Оценка должностных позиций предназначена для анализа должностей, а не людей.
2. Стандарты оценки относительны и не являются абсолютом.
3. Основная информация, лежащая в основе оценки должностей, собирается в ходе
должностного анализа.
4. Оценка должностных позиций проводится не индивидуально, а в составе группы.
5. Принимая решение, комиссия по оценке труда придерживается определенных
законов, таких, как законы логики, справедливости и согласованности.
6. В любой оценке труда присутствует доля субъективности.
7. Оценка должностных позиций не определяет тарифную сетку, а только служит
основанием для этого.
3. Методы оценки должностей могут быть разделены на две основные категории:
1. Неаналитические методы.
2. Аналитические методы.
Главное отличие двух категорий заключается в том, что неаналитические методы
оперируют и классифицируют должностные позиции в целом, в то время как
аналитические методы разбивают позиции на составляющие и затем сравнивают их шаг за
шагом. Вывод: аналитические методы имеют более точные параметры оценки, чем
неаналитические. Это объясняет, почему аналитические методы считаются наиболее
приемлемыми для определения «трудового равенства» и создания практики
равноправной оплаты. Далее будут рассмотрены примеры ведущих аналитических и
неаналитических методов.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Неаналитические методы
4. Среди неаналитических широкое распространение получили два метода: ранжирование
позиций и классификация, или сортировка, должностей.
Ранжирование должностных позиций
5. В основе ранжирования позиций лежит выделение типовых позиций (так называемых
исходных позиций), определение для них должностных инструкций, сравнение таких
позиций на основе выделенных должностных инструкций и ранжирование в
соответствии с воспринимаемой значимостью. Любое решение по ходу ранжирования проходит
обсуждение в оценочной комиссии, сопоставляется с результатами других оценок и по
результатам формируется некоторая система распределения позиций по рангу
значимости. Остальные позиции встраиваются в систему на основе приблизительного
сравнения с позициями в ранге. Преимуществом такого метода становится относительная
простота и невысокая стоимость, а главным недостатком — высокая доля
субъективизма и в особенности знание содержания исходных позиций теми, кто участвует в
принятии решений.
6. Пример должностного ранжирования на основе парного сравнения приведен на рис. 12.1.
В данном случае каждая позиция из списка сопоставляется с каждой другой позицией. На
основе сравнения выставляется оценка, определяющая, имеет ли сравниваемая позиция
меньшее, большее или равное значение по отношению к той позиции, с которой она
сравнивается. Результат подсчета оценок обеспечивает ранг позиции в системе.
Рис. 12.1. Ранжирование позиций по принципу парного сравнения
Главный бухгалтер
Руководитель
отдела продаж
Менеджер отдела по
работе с персоналом
Сотрудник бухгалтерии
Ведущий администратор офиса
Младший программист
Оператор электронного
оборудования
Секретарь приемной
Главный
бухгалтер
-
2
Руководитель
отдела продаж
2
Младший
программист
3
3
3
2
2
-
1
1
Секретарь
приемной
3
3
3
3
3
3
3
-
Оператор
электронного
оборудования
3
3
3
3
3
3
1
Менеджер отдела
персонала
3
3
Сотрудник
бухгалтерии
3
3
3
-
2
2
1
1
Ведущий
администратор офиса
3
3
3
2
-
2
1
1
Ранг
20
20
17
13
13
13
9
7
Значение оценок:
1 — если позиция имеет меньшее значение
2 — если значение позиций идентично
3 — если позиция имеет большее значение
158
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
7. В приведенном примере главный бухгалтер и руководитель отдела продаж имеют одинаковый
ранг и занимают самое высокое положение в системе должностных позиций. Вполне
вероятна ситуация, когда эти две позиции будут несущественно отличаться друг от друга в
зависимости от того, какое значение придается каждой из них в организации. И, с другой стороны,
менее всего вероятно, чтобы эти позиции оказались в хвосте всех остальных. Что касается таких
позиций, как ведущий администратор офиса, младший программист и сотрудник
бухгалтерии, суммарные оценки которых также оказались равными, то скорее всего они будут
значительно варьироваться от случая к случаю в зависимости от организации, принципиального
мнения и понимания значимости, роли, предмета каждой позиции членами комиссии.
Принцип парного сравнения лишь демонстрирует стремление снизить субъективность
решений до некоторой степени, заставляя членов комиссии придерживаться
систематического подхода. В конечном итоге такой метод обусловлен, вне всяких сомнений,
только личной, субъективной оценкой.
Классификация должностных позиций
8. Этот метод оценки должностей, также известный как сортировка должностных
позиций, предназначен для разграничения позиций по уровням на основе ограниченного
набора критериев. Наиболее известным и повсеместно используемым примером
классификации должностей является система, разработанная Институтом
административного управления (Institute of Administrative Management). В этой схеме присутствуют
восемь уровней. Каждому соответствуют определенные базовые критерии. В свою
очередь, такие критерии служат основой для сортировки более 1000 типичных офисных
задач. Как показано на рис. 12.2 уровни А и В составляют начальные офисные позиции, а
на уровнях F, G и Н располагаются позиции, требующие высокой степени
профессионализма. В обзоре методов оценки должностей, подготовленном Такуром и Гиллом
(1976)2, почти треть всех офисных, административных и руководящих позиций была
рассмотрена с позиций той или иной формы классификации или сортировки.
Рис. 12.2. Система классификации должностных позиций Института
административного управления (IAM, 1976)3
Уровень А - Задачи, не требующие предварительного опыта работы на офисных позициях.
Каждая отдельная задача либо совсем простая, либо не обходится без
пристального руководства.
Пример: простая сортировка и заполнение корреспонденции, работа курьера.
Уровень В - Простые задачи, выполняемые в соответствии с ограниченным сводом четко
определенных правил. Предполагают достаточно короткий период обучения,
бдительное руководство и контроль.
Пример: копировальные работы, работы по брошюровке с использованием машин.
Уровень С - Задачи рутинного характера, выполняемые по четко определенным правилам, но
на базе некоторого опыта или специальной подготовки.
Пример: операции машинного вычисления, подготовка счетов по стандартной
форме, протоколирование рутинных операций.
Уровень D - Задачи, требующие хорошего опыта работы, но минимального уровня
инициативности. Реализуются по стандартной процедуре и не предполагают такой
степени контроля, как предшествующие уровни.
Пример: протоколирование нерутинных операций, администрирование отдела
продаж или закупок
159
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Уровень Е - Задачи, предполагающие знание профессиональной области на начальном уровне
или опыта офисной/административной службы. Не исключают периодической
свободы действий или инициативы. Могут потребовать привлечения от двух до
шести подчиненных офиса.
Пример: стандартные операции компьютерного программирования, руководство
отделом машинисток.
Уровень F - Задачи, подразумевающие знание профессиональной/специализированной
области на среднем уровне или опыта выполнения/контроля комплексных офисных
или основных административных обязанностей. Предполагают способность к
нетипичным решениям или решениям, касающимся типичных ситуаций. Требуют
руководства над пятью—двенадцатью сотрудниками офиса.
Пример: руководство отделом тиражирования, проведение рутинных
организационных исследований, сложное компьютерное программирование,
обеспечение работы генерального директора.
Уровень G - Задачи, требующие знания профессиональной/специализированной области на
первоклассном уровне, передовой квалификации или опыта выполнения/контроля
операций средней сложности и важности. Требуют постоянных нестандартных
решений. Предполагают свободу действий и контроль над девятью-двадцатью
подчинёнными офиса.
Пример: компьютерное программирование целого комплекса программ, обучение
персонала на уровнях A—F, руководство административным и офисным персоналом.
Уровень Н - Задачи, требующие знания профессиональной/специализированной области на
уровне выше первоклассного или опыта выполнения/контроля операций высокой
сложности и важности. Требуют высокой рассудительности, инициативности,
стратегического мышления и способности внести свой вклад в разработку
корпоративной политики. Предполагают руководство двадцатью или более
сотрудниками офиса, включая отдельных начальников.
Пример: руководство отделом по работе с клиентами, включая ответственность за
контроль кредитной задолженности в соответствии с принятой политикой,
руководство сложным проектом организационного исследования, руководство
комплексными проектами компьютерного программирования и персоналом,
задействованным в них.
Наряду с целым комплексом критериев, приведенных выше, последователи системы ГАМ
имеют в своем распоряжении более 1000 определений типичных офисных задач, в
соответствии с которыми они могут классифицировать практически любую задачу, которая будет
принята в их организации. Любой руководитель, следуя такой системе, будет в состоянии
разработать соответствующие тарифные планы для каждого из обозначенных уровней и
тем самым ввести обоснованную структуру дифференцированной оплаты труда.
Основное преимущество этого метода обусловлено его относительной простотой и
сравнительно низкой стоимостью. Однако он используется за редким исключением и не
так популярен для классификации управленческих, руководящих, специализированных
и других позиций «белых воротничков», как метод бального ранжирования, который
является самым известным среди аналитических методов оценки должностей.
Аналитические методы
10. Как говорилось ранее, аналитические методы оценки должностей рассматривают
работы с точки зрения отдельных составляющих, а не комплексного целого. Самыми
распространенными аналитическими методами стали: метод балльного ранжирова-
160
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
ния и системное табличное руководство Hay-MSL — метод, разработанный
консалтинговой компанией Хэй, известный как «метод Хэй». Каждый из данных методов
позволяет выделить и оценить мельчайшие различия между работами. Таким
образом, полный спектр работ организации можно определить, описать и измерить в
относительных показателях, с достаточной беспристрастностью и достоверностью.
Такие методы требуют гораздо больше времени и усилий, чем неаналитические.
Поэтому стоят они выше. Но многие организации отдают им предпочтение, поскольку они
дают более правдивое и логичное основание для администрирования заработных
плат и оплаты труда.
11. Типичная схема использования аналитических методов выглядит следующим образом:
1. Задачи/цели действий достигнуты.
2. Организация назначает оценочную группу из числа своего коллектива или
приглашает консультантов; с учетом соответствующей процедуры в группу избираются
представители персонала.
3. Происходит утверждение ключевых факторов оценки работ.
4. В каждом факторе выделяются «степени» или «уровни».
5. Каждый фактор (или его подуровни) ранжируются по значимости.
6. Затем им присваиваются баллы.
7. Определяются типовые позиции.
8. Выделенные позиции детально описывается в должностных инструкциях.
9. Каждая типовая позиция оценивается в соответствии с балльной системой.
10. По количеству набранных баллов позиции ранжируются.
11. Полученный по итогам ряд ранжированных позиций анализируется на предмет
каких-либо несоответствий.
12. Заключительный вариант проходит согласование.
13. Остальные позиции встраиваются в эталонную модель ранжирования.
14. Внутри каждой градации позиции группируются по возможным ставкам заработной
платы или распределяются по тарифной сетке на основе суммарного количества
баллов для каждой позиции.
Метод балльного ранжирования
12. В системах балльного ранжирования наиболее часто встречаются следующие факторы
оценки должностей:
Квалификация:
• уровень образования и обучения
• глубокий/обширный опыт
• навыки социального поведения
• навыки решения проблем
• степень свободы действий/способность принимать решения
• креативное мышление
Ответственность/склонность к подотчетности:
• широта ответственности
• особая ответственность
• сложность работы
• уровень свободы действий
• характер и количество подчиненных
161
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
• степень подотчетности в отношении оборудования/производственных мощностей
• степень подотчетности в отношении продуктов/материалов
Особенности труда:
• физические нагрузки
• умственные нагрузки
• уровень потенциального стресса
Условия труда:
• график работ
• работа на рабочем месте или на выезде
• количество необходимых командировок
• разнородность подчиненных
• давление со стороны других групп
• сложность или опасность окружения
13. Многие балльные методы используют обозначенные факторы в той или иной форме.
Когда система оценочных факторов разрабатывается собственными силами, включение
того или иного фактора, так же как их балльная оценка, будут предметом отдельного
согласования разнообразных заинтересованных сторон. В коллективах, где доминируют
женщины, особое внимание необходимо уделить тому, чтобы выделенные факторы
никаким образом не ущемляли права одного пола в сравнении с другим. Например,
присваивая факторам стажа и физических особенностей (благоприятствующих оценке
мужчин) более высокие показатели в ущерб факторам ментальных особенностей и
ответственности за подчиненных (которые можно считать нейтральными).
Любой руководитель имеет свое собственное представление о значимости фактора.
Руководители линейных подразделений склонны подчеркивать важность, то есть оценивать
выше, фактора ответственности. Руководители специализированных подразделений, в
свою очередь, акцентируют внимание на квалификации. В идеале, каким бы ни был
окончательный набор факторов/их весов, один стандартизированный набор таких факторов
должен использоваться в отношении всех позиций организации на постоянной основе.
14. Пример использования системы балльного ранжирования показан на рис. 12.3. Эта
достаточно простая таблица отражает некоторые ключевые аспекты данного метода
оценки должностей.
Рис. 12.3. Матрица балльного ранжирования для позиций ручного труда
Фактор труда
Квалификация:
1. Образование
2. Опыт
3. Инициативность
Особенности труда:
4. Физические нагрузки
5. Умственные нагрузки
Ответственность:
6. Подотчетность
7. Оборудование/производственные
мощности в распоряжении
Уровень позиции
1
15
20
15
10
5
5
5
2
30
40
30
20
10
10
10
3
45
60
45
30
15
15
15
4
60
80
60
40
20
20
20
5
75
90
75
50
25
25
25
6
90
100
90
-
30
30
7
-
-
105
-
35
35
8
-
-
120
-
40
40
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
Фактор труда
8. Безопасность
Трудовые условия:
9. Риски
10. Уровень шума/загрязнения
Суммарная оценка
Уровень позиции
1
5
5
10
95
2
10
10
20
190
3
15
15
30
285
4
20
20
40
380
5
25
-
50
440
6
-
-
-
340
7
-
-
-
175
8
-
-
-
200
15. В приведенной матрице акцентируется внимание на аспектах квалификации,
представленных в общих чертах, и достаточно определенных сферах ответственности, трудовых
условиях и физических особенностях труда. Для оценки офисных работ приоритет
будет отдаваться факторам образования и квалификации, функциональной
ответственности и ответственности за подчиненных, ментальным, нежели чем физическим,
нагрузкам. В нашем примере наибольшие балльные оценки получили такие факторы, как
физические нагрузки и шумные, грязные условия труда. Такие оценки позволяют
разграничить определенные позиции. Например, если взять фактор образования, то здесь
можно выделить позиции, требующие диплома о высшем профильном образовании и
позиции, для которых будет достаточно квалификационного сертификата. Для первого
высшим уровнем градации является 6-я степень, для второго — 5-я. Тенденция такова:
позиции распределяются по уровням — чем ниже уровень, тем ниже влияние фактора и
его балльная оценка. И наоборот, если позиция требует значительной доли фактора, тем
ее уровень выше.
16. Результатом анализа матрицы становится подведение суммы балльных оценок всех
факторов каждого уровня. На основании итоговой балльной оценки проводится
ранжирование типовых позиций. Итогом служит картина, в которой вокруг каждой итоговой
оценки формируются некоторые группы позиций. Такое распределение может облегчить
процесс создания тарифной сетки или других систем дифференцирования оплаты труда.
Дальнейшее обсуждение этого вопроса будет продолжено в главе 16 (Оплата труда).
17. Если оценки, присвоенные индивидуальным позициям, вызывают сомнение, то они
всегда будут предметом пристального внимания. В случае, когда некоторой позиции
присваивается оценка, которая не идет в сравнение с оценкой другой аналогичной
позиции, оценочный совет должен обсудить, пересмотреть и присвоить ей новое,
корректное значение. Такая ситуация не редкость для балльной системы, а использование
численных выражений, распределенных по уровням, повышает разброс оценок и играет не
в пользу точности оценки. К сожалению, балльным системам не свойственна высокая
точность. Они никогда не обходятся без элемента субъективности, а иногда, чтобы
добиться общественной справедливости, субъективность даже приветствуется.
Метод Хэй
18. Одной из вариаций балльного метода является широко используемый метод оценки
должностей по методу Хэй. Данный метод был разработан в США около 40 лет назад
Эдуардом Н. Хэй и впоследствии запатентован компанией Hay MSL (с 1981 г. — Hay
Management Consultants). Метод базируется на стандартной оценочной матрице, не
зависящей от организационных и даже национальных границ. Эта черта может служить
163
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
неоспоримым преимуществом для компаний, которые стремятся найти
унифицированный подход для всех своих подразделений и готовы полностью довериться
консультантам Hay в деле внедрения и сопровождения метода от начала до конца. Базовая
структура системы Hay представлена следующим образом:
1. Для анализа используются три главных фактора: ноу-хау, решение проблем и
умение отдавать отчет в своих действиях — каждый оценивается по системе
табличного руководства.
2. Каждый фактор рассматривается с точки зрения глубины и широты.
3. Под ноу-хау подразумевается квалификация и навыки, достаточные для
достижения «в среднем приемлемой производительности».
4. К решению проблем относятся аналитические и оценочные аспекты позиции,
которые рассматриваются в двух измерениях: ожидаемого уровня умственных
способностей и характера мыслительного процесса (креативности, разносторонности и т. п.).
5. Умение отдавать отчет в своих действиях подразумевает под собой «ответственность
за поступки и последствия таких действий» и имеет три грани: а) степень свободы
действий, б) влияние позиции на конечные результаты, в) значимость позиции,
отражающуюся в первую очередь в терминах обязательств по финансовым результатам.
19. Упрощенный пример использования одной из табличных форм — ноу-хау — приведен
на рис. 12.4.
Рис. 12.4. Табличное руководство Hay-MSL — упрощенная модель
Широта ноу-хау менеджмента
Навыки человеческих отношений*
Первичные
Начальные профессиональные
П рофессиональные
Высокопрофессиональные
Основные специализированные/
научные и т. п.
Подготовительные
специализированные/научные и т. п.
Квалификационные
специализированные/научные и т. п.
Уникальные, лидерские
Не требуются/
минимальные
1 2 3
57 66 76
76 87 100
100 115 132
132 152 175
175 200 230
230 264 304
304 350 400
Необходимы
в отдельных
случаях
1 2 3
76 87 100
100 115 132
132 152 175
175 200 230
230 264 304
На уровне
специалиста,
координатора
1 2 3
100 115 132
132 152 175
В широком
смысле
1 2 3
132 152 175
*1 = базовые, 2 = важные, 3 = решающие
20. Баллы, начисленные каждой строке матрицы, рассчитываются по стандартизированной
системе Hay. Разница в баллах отражает только видимые отличия между различными
аспектами определенного фактора.
21. Необходимо отметить, что, хотя система кажется объективной благодаря
множественности цифр, создающих некоторую видимость точности, в ней тем не менее
присутствует изрядная доля субъективности в отношении оценки той или иной позиции. Такая
субъективность вытекает из должностных инструкций, знания позиции на практике и
оценок, уже присвоенных другим позициям. Как и любой другой метод балльного ран-
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
жирования, система Hay не может похвастаться абсолютной точностью и
объективностью оценки. Все, что она может сделать, — это существенно понизить долю
субъективности и спорности и соответственно достичь большей справедливости по сравнению с
неаналитическими методами.
После оценки по системе Hay типовые позиции ранжируются по количеству набранных
в сумме баллов. Окончательная последовательность ранжирования не утверждается до
тех пор, пока не будут устранены неточности и сомнения. После этого, используя
«лекала», предложенные консультантами Hay и согласованные с представителями
индивидуальной компании, происходит «раскрой» фонда заработной платы.
22. Существуют другие методы оценки должностных позиций, которые могут быть взяты на
вооружение организациями. Преимущественно к ним относятся неаналитические
методы. Чтобы составить четкое представление об этих и других аспектах оценки позиций,
мы советуем обратиться к работе Томасона (1980)4 «Оценка должностных позиций:
цели и методы».
Заключение
23. Оценка должностных позиций играет неоспоримую роль в разработке объективных и
беспристрастных систем оплаты труда. Аналитические методы оценки, в частности,
служат инструментом для определения ключевых факторов должностных позиций.
Впоследствии эти факторы оцениваются, а присвоенные оценки служат основанием
для сопоставления позиций и понимания относительной значимости каждой из них в
организационной иерархии. Очевидность такой иерархии приводит к созданию
дифференцированной оплаты труда, которая, по всей видимости, более справедлива, чем
произвольные решения отдельных лиц или групп, стоящих у власти. Оценка должностных
позиций в той же степени приводит к бюрократизации систем оплаты труда, в которой
она снижает претензии профсоюзов и других влиятельных групп. В последнем случае
как профсоюзы, так и иные группы лишаются возможности эмоционального давления,
так как одни лишь эмоции нельзя противопоставить фактам природы, оцениваемой
значимости и вклада позиций в организации.
24. Неаналитические методы, сколь популярными бы они ни были, менее точны по
сравнению с аналитическими. Ни один работодатель не может доказательно противостоять
требованиям равенства оплаты труда, если он использует неаналитические методы.
С точки зрения законодательства равных возможностей такие методы не учитываются в
качестве «методов точной оценки должностных позиций».
Примечания
1. Кетрпег, Т. (ей) (1980), A Handbook of Management, Penguin.
2. Thakur, M. & Gill, D. (1976), Job Evaluation in Practice, IPM.
3. Institute of Administrative Management (1976), Office Job Evaluation, IAM.
4. Thomason, G (1980), Job Evaluation - Objectives and Methods, IPM.
165
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Глава 13
Политика и практика найма
Введение
1. Эта глава целиком и полностью посвящена одному из наиболее важных аспектов
деятельности отдела по работе с персоналом — найму, то есть обеспечению организации
человеческими ресурсами. Найм — это именно та функция, которая является прерогативой
менеджеров по работе с персоналом. Если отбор персонала может проходить на всех
организационных уровнях, то найм — это гораздо более специализированная деятельность.
2. Основная задача мероприятий по найму — привлечение достаточного количества
потенциальных кандидатов необходимой компетенции на открытые в организации
вакансии. Если проводить сравнение с функцией отбора персонала, то здесь главная задача
кроется в определении наиболее подходящих кандидатов и убеждении их принять ту
или иную позицию. В самом простом виде ключевая роль найма и отбора персонала
может быть представлена на рис. 13.1.
Рис. 13.1. Взаимосвязь ролей по отбору и найму персонала
Действия по найму
Действия по отбору
Организационная
потребность
в дополнительных кадрах
t
В данной главе раскрываются вопросы найма. Следующая глава дает представление о
действиях по отбору персонала.
3. Невозможно не оценить потребность в эффективных и действенных процедурах найма
и отбора. Если организации способны находить и нанимать персонал, который
регулярно выполняет свои функции и готов принять на себя дополнительную ответственность,
то такие организации, вне всяких сомнений, имеют лучшие позиции для использования
новых возможностей и борьбы с угрозами среды обитания, чем конкуренты, которые
тратят свои усилия на поддержание и удержание своих кадров.
Найм: политика и процедуры
4. Одним из первых этапов планирования найма является утверждение соответствующей
политики и процедур. Политика найма отражает свод законов и правил организации и
представляет собой руководство к действию в этой области деятельности. Можно
привести следующий пример организационного положения о найме:
В своих действиях по найму компания обязуется:
1. Размещать информацию обо всех вакансиях внутри компании.
166
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
2. Отвечать на запрос любого кандидата с минимальной задержкой.
3. Добросовестно информировать потенциальных кандидатов об условиях и ключевых
требованиях каждой открытой позиции.
4. Работать со всеми претендентами эффективно и вежливо.
5. Осуществлять поиск кандидатов на основе квалификационных требований
рассматриваемой вакансии.
6. Гарантировать, что любому человеку, приглашенному на интервью, будет уделено
достаточное внимание и слово.
Компания не будет:
1. Несправедливо дискриминировать потенциальных кандидатов на почве пола, расы,
возраста, религии или физической нетрудоспособности.
2. Несправедливо дискриминировать претендентов, имеющих уголовное прошлое.
3. Осознанно делать любые преувеличенные или ложные заявления в информации
или объявлениях о вакансиях.
5. В рамках данной политики формулируются и вводятся в действие детальные планы и
процедуры найма. Своим появлением они свидетельствуют, что практика найма
приобретает постоянный, систематический характер, соответствующий внутренним
потребностям организации. Планы обычно содержат количественные, качественные,
временные и затратные статьи, а также определяют тех, на кого возлагается ответственность за
достижение требуемых результатов. В процессе планирования организация может
следовать некоему перечню вопросов, пример которого приведен на рис. 13.2.
Рис. 13.2. Основы плана по найму
Вопрос
1. Какие новые позиции планируется
ввести за этот год?
2. Каков прогнозируемый уровень
текучести кадров на этот год?
3. Какие категории персонала будут
пользоваться спросом?
4. Количество занятого персонала,
возможного для перевода на новую
ступень карьерной лестницы?
5. Какова ситуация на внешнем
рынке труда в
а) локальном масштабе,
б) национальном масштабе?
6. Как много мы можем потратить
на рекрутинг в этом году?
7. Каков календарный план по
реализации как известных, так и
оцениваемых прогнозов спроса?
8. Количество человек отдела
персонала, необходимых для
реализации программы?
Предмет
Новые
вакансии
Потери
действующего
персонала
Тип требуемого
персонала
Внутренний
рынок
персонала
Наличие
новых
кандидатов
Размер бюджета
рекрутинга
Календарный
план рекрутинга
Эффективность/
отдача отдела
персонала
Действие
Сверка установленной потребности
с департаментами/бюджетными
сводками
Ежемесячная сводка и отчет
Анализ отчетов по оценке персонала
Сверка отчетов по оценке/обучению
Контакты отдела по работе
с персоналом и с агентствами по
подбору персонала/газетами и т. п.
Мониторинг бюджета
Согласование с департаментами
Бюджет отдела по работе с персоналом
167
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
6. Если говорить о процедурах найма, то одним из способов гарантировать их
систематичность является использование контрольных листов, адресованных менеджерам по рек-
рутингу. Пример контрольного листа приведен на рис. 13.3. Методичное следование
такому листу ведет к внутренней дисциплине и контролю вопросов найма. В особенности
без этого не обходятся организации, в которых программы найма носят регулярный или
сложный характер.
Рис. 13.3. Контрольный лист найма
№ Вопросы для рассмотрения:
1. Была ли согласована вакансия с соответствующим руководством?
2. Имеется ли описание вакансии и соответствует ли оно действительности?
3. Каковы условия найма (уровень заработной платы, рабочий график, отпуск и т. п.) на текущую
позицию?
4. Было ли подготовлено описание кандидата?
5. Была ли размещена информация о вакансии внутри компании?
6. Было ли согласовано объявление о вакансии? Отправлены ли детали вакансии в
соответствующие агентства?
7. Знают ли все потенциальные кандидаты (внутри компании или вне ее), куда и в какой форме
им стоит обращаться?
8. Какие действия были предприняты для составления списка потенциальных кандидатов?
9. Были ли согласованы действия по организации интервью и оповещены кандидаты из списка?
10. Были ли проинформированы кандидаты о результатах интервью (не соответствуют вакансии
или поставлены в резерв)?
11. Были ли согласованы и доведены до сведения успешных кандидатов предложения о приеме
на работу? Были ли получены рекомендательные письма (при необходимости)?
12. Было ли отравлено уведомление об отказе кандидатам из списка, не прошедшим конкурс на
вакансию, с благодарностью за их участие?
13. Были ли зафиксированы все ответы на предложения о трудоустройстве?
14. Были ли проведены все необходимые процедуры по размещению, должному инструктажу и
регистрации успешных кандидатов?
7. Наряду с методичностью, выражающейся в четких процедурах, большое значение в
вопросах найма отводится гибкости. Другими словами, процедуры найма должны быть
достаточно гибкими для того, чтобы менеджеры отдела по работе с персоналом могли
динамично реагировать как на требования по найму, так и на требования потенциальных
кандидатов. Например, сотрудники отдела по работе с персоналом должны иметь
возможность корректировки своих компаний по размещению объявлений о вакансиях с
учетом удовлетворения срочной потребности департамента по работе с клиентами. Или
быть готовыми к тому, чтобы неоднократно планировать и переносить время интервью
ради удобства кандидатов из списка на ключевые посты. Поэтому нужно признать, что
найм — это в такой же мере маркетинговая деятельность, как и деятельность по
ресурсному обеспечению. Осуществляя найм, компании выходят в свет внешнего окружения и
начинают борьбу со своими конкурентами за соответствующие кадры. Таким образом,
такие действия несут на себе ответственность за поддержание или улучшение
общественного имиджа компании. Кандидаты, которые находят вежливый и справедливый прием,
поделятся своими впечатлениями с другими, даже если их участие не будет успешным. И
наоборот, люди, которые чувствуют несправедливость или невнимание в отношении
себя, быстро станут источником негативных высказываний в округе.
8. Чтобы иметь представление о допустимой свободе действий в рамках системного подхода,
вернемся к рис. 13.3. и рассмотрим обратную сторону контрольного листа, изображенную
на рис. 13.4. Эта сторона содержит комментарии к каждому из обозначенных вопросов.
168
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
Рис. 13.4. Комментарии к контрольному листу
№ Комментарии: ^ |
1. Отдел по работе с персоналом должен удостовериться, что вакансия существует в
действительности. Иногда мнение высшего руководства о новой позиции неявно, а иногда на
текущую позицию, как оказывается, кандидат планируется не сию минуту, а после ухода
занимающего ее человека.
2. Каждая вакансия должна иметь должностную инструкцию. Если говорить о существующих
должностных позициях, то для них это вопрос формальности, но в отношении новых
позиций необходимо добиться четкости понимания.
3. Условия найма на рутинные работы скорее всего не вызовут вопросов. Ситуация может
гораздо осложниться, если брать во внимание найм специалистов и управленцев. С точки
зрения внутреннего равенства условий найма крайне необходимо обозначить, чтобы эти
условия согласовывались заранее.
4. Какие шаги были предприняты линейными подразделениями в целях информирования
отдела персонала о квалификации, знаниях и других характеристиках, необходимых для
потенциальных кандидатов? Такая информация имеет существенное значение и
предопределяет успех возможных интервью.
5. Если в организации существует политика размещения вакансий среди членов коллектива,
необходимо удостовериться, что соответствующие процедуры были задействованы. Ничто
не разрушает деловой настрой сотрудника так быстро, как если бы он случайно столкнулся
с объявлением о вакантной позиции, которая для него столь долгожданна и о которой ни
один сотрудник не был оповещен заранее.
6. Работа с объявлениями о вакантных позициях, как правило, отводится на долю отдела по
работе с персоналом или других организаций, с которыми они взаимодействуют на
контактной основе. Определив требования к кандидатам, линейные подразделения обычно с
радостью передают эстафету формулировки и размещения необходимых объявлений
своим коллегам из отдела по работе с персоналом. Те же зачастую прибегают к услугам
специализированных агентств, которые оказывают помощь в подготовке и поиске наилучших
источников потенциальных кадров.
7. Все кандидаты должны знать, куда и как отвечать на вакансию. Каждое объявление о
вакансии должно содержать такие сведения в самой четкой и понятной форме.
8. Кому принадлежит решение первоначального отбора кандидатов? Отделу по работе с
персоналом? Линейным менеджерам? Или и тем, и другим? Если позиции отдела персонала
сильны, то процедура по определению списка потенциальных кандидатов обычно отводится
им. Иногда эта задача делегируется агентствам или консультантам по подбору персонала.
9. Во время подготовки к интервью необходимо проинформировать всех отобранных
кандидатов о деталях плана интервью.
10. Немаловажно решить, как сообщить о результатах интервью неподходящим или
оставленным в резерве кандидатам. Если претенденты остаются в неведении об успехе или
провале своего участия, имидж компании от этого серьезно страдает.
11. В случае, когда речь идет о позициях, не требующих рутинного труда, необходимо
убедиться, что предлагаемые кандидату условия были утверждены высшим руководством или
непосредственным начальником до того, как кандидату было отправлено письмо с
предложением о работе. Если после проведения интервью требуются рекомендации, то лишь
положительные рекомендации могут служить основанием для предложения о трудоустройстве.
12. С точки зрения маркетинга и вежливости необходимо поблагодарить кандидатов, не
прошедших конкурс на вакансию, за их интерес и участие.
13. Если предложения о трудоустройстве направляются в многочисленных экземплярах, тогда
отдел по работе с персоналом должен фиксировать полученные ответы, а при
необходимости добиваться их.
14. Многие организации придерживаются систематического подхода к должностному
инструктажу и начальному обучению. Обычно такие действия координируются отделом по работе с
персоналом, даже если они предполагают совместное участие как отдела по работе с
персоналом, так и линейных подразделений.
169
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Многие из представленных здесь вопросов будут рассмотрены далее в этой главе.
Поскольку мы уже имеем некоторое представление о должностных инструкциях, будет
целесообразно сконцентрироваться в дальнейшем на рассмотрении описании кандидата,
которое входит в обязанность отдела по работе с персоналом.
Описание кандидата
9. Описание кандидата (или в других вариантах — профиль кандидата) предназначено для
определения характеристик, требуемых от претендента на вакантную позицию, в форме
«вопрос — ответ». Это своеобразное резюме успешного кандидата, соответствующего
имеющейся позиции, в основе которого лежат квалификация, опыт и личные характеристики
такого кандидата. Они, в свою очередь, предопределяют тот факт, что успешный кандидат
справится с порученной работой, а его производительность будет сопоставима стандарту.
Описание кандидата неразрывно связано с природой и задачей позиции, которые
приведены в должностной инструкции. При необходимости непосредственный руководитель
может внести в них некоторые комментарии. Естественно, природа позиции определяет
характер и уровень необходимого опыта и квалификации. Но позиция — это часть
определенной социальной среды, поэтому так важно мнение непосредственного руководителя о
тех личных достоинствах кандидата, которые позволят ему адаптироваться в коллективе.
10. Составить адекватное описание непросто. Как замечает Фрэйзер (1978)1:
«Любой человек уникален и понимаем только в своем сложном естестве. Необдуманное
стремление причислить его к той или иной классификации обычно приводит к тому, что
свойственные ему важные черты либо упускаются из виду, либо теряются. Но, пытаясь
сделать выбор среди группы кандидатов, мы хотим иметь возможность сравнивать одного
кандидата с другим. Поэтому всех претендентов необходимо мерить одним лекалом».
К счастью для современных практиков по работе с персоналом, некоторые
предпринятые попытки классификации увенчались успехом. Были составлены практичные, если
не сказать, идеальные системы классификации характеристик кандидатов в целях их
отбора. Две из таких классификаций мы обсудим далее.
11. План семи элементов. Этот план был разработан профессором Национального
института индустриальной психологии - Алеком Роджером2 — в 1950-х гг. и с учетом всех
оснований стал наиболее популярной моделью описания кандидатов в Великобритании:
1 • Физическое состояние:
Каким должен быть кандидат с точки зрения здоровья, силы, энергии и
внешнего вида?
2. Навыки, знания:
Какие требования предъявляются к образованию, обучению и опыту?
3. Общий интеллект:
Какие требования предъявляются к умственным способностям?
4. Особые навыки:
Какие навыки необходимо задействовать в рамках данной позиции?
5. Интересы:
Какие личные интересы могут способствовать выполнению данной работы?
6. Характер:
Какой тип личности мы ищем?
7. Детали:
Существуют ли какие-либо особенные требования, которые работа
предъявляет к кандидату (которые требуются от кандидатов)?
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
12. Объясним, как можно использовать план семи элементов на примере позиции
бортпроводника национальных авиалиний — рис. 13.5.
Рис. 13.5. Описание кандидата — бортпроводник
Искомая черта
Физическое
состояние
Навыки, знания
Интеллект
Специальные
склонности
Интересы
Характер
Детали
Базовые требования
Вес в пропорции к росту, отличное
зрение, слух и т. п.; аккуратность,
безупречный внешний вид; возраст от 21 до 28 лет.
Образование не ниже техникума.
Живой склад ума, быстрая реакция.
Навыки социального взаимодействия,
достаточные для настойчивого,
но тактичного общения с пассажирами.
—
Дружелюбность; способность оставаться
спокойным и хладнокровным в
непредвиденных обстоятельствах; способность
напряженно работать в течение коротких
периодов времени.
Должен иметь возможность работать
по гибкому графику; готовность работать
стоя длительное время; готовность жить
вблизи аэропорта.
Желательно
"
Опыт в сфере обслуживания/
общественного питания.
—
Свободное знание соответствующих
языков.
Любовь к путешествиям, самолетам.
Знание первой медицинской помощи.
Чувство юмора.
Понимание внутри семьи.
13. Как можно заметить, описание кандидата классифицируется исходя из базовых
требований и желательных черт. Очевидно, чем больше базовых требований, тем более
жесткие условия предъявляются к кандидату и тем меньше их становится. В приведенном
примере требования к физическому состоянию, по всей видимости, сразу отсеют
большое количество возможных кандидатов.
14. Взаимосвязь базовых требований и желательных черт зависит от а) самой позиции и
б) рынка труда. Если позиция предъявляет особые требования к опыту или
квалификации, чтобы гарантировать исполнение обязанностей на соответствующем уровне, тогда
такие требования должны быть базовыми. Если общего уровня знаний для некоторой
позиции вполне достаточно, то описание может быть дано в общих чертах, с небольшим
количеством базовых требований. В любом случае рекрутинг неотъемлемо связан с
положением на рынке труда. Если рынок переполнен рабочей силой определенного типа,
тогда описание может быть исчерпывающим. И наоборот, в случае нехватки ресурсов,
работодатели вынуждены ограничивать требования и вместе с этим делать описания
кандидатов проще, чтобы гарантированно получить в свои сети хоть несколько кандидатов.
15. За последние годы ситуация на рынке труда вернулась к доминанте работодателей.
Теперь проблема не столько в привлечении кандидатов, сколько в том, как лучше
провести отбор среди них. Люис (1985)3 видит проблему следующим образом:
«В действительности привлечение кандидатов — это не вопрос. Проблема в том, как
управлять рекрутингом при многочисленных претендентах и принимать решение, кому
предлагать трудоустройство».
171
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
Настоящая ситуация способствует тому, что работодатели предъявляют жесткие
требования для всех позиций, за исключением редких. Но даже такая стратегия не
исключает массовых обращений хорошо квалифицированных кандидатов, из-за чего процесс
отбора становится все более проблематичным и затратным по времени.
16. Другая хорошо известная характерная классификация для отбора кандидатов
принадлежит Мунро Фрэйзеру. Эта классификация детально описана в его книге «Интервью при
отборе» (1978). Вкратце пять характерных черт индивида — это:
1. Влияние на окружающих — это понятие включает в себя особенности физического
состояния в трактовке Роджера, а также такие аспекты, как одежда, речь, манеры и реакция.
Фрэйзер подчеркивает «важность объективного подхода к индивиду с этой точки зрения».
2. Приобретенный опыт или квалификация — к этой части относится базовое
образование, опыт работы, пройденные курсы и дополнительное образование. По своему
содержанию она эквивалентна категории «навыки, знания» Роджера.
3. Внутренние способности или интеллект — за этой формулировкой кроется
способность человека размышлять в той или иной ситуации. Особенно это касается
случаев, когда формальная квалификация человека недостаточна. Фрэйзер замечает, что
«с этой точки зрения мы скорее раскрываем потенциал человека».
4. Мотивация — в этой части рассматривается стремление человека к достижению
целей. Здесь Фрэйзер анализирует вопрос скорее с точки зрения того, как человек
добивается своих личных целей и реализует внутренние амбиции, нежели пытается
определить и то, и другое.
5. Адаптация — этот аспект в качестве примера связан с эмоциональной
стабильностью, зрелостью, устойчивостью к стрессу. Фрэйзер предполагает, что здесь на
обсуждение выносятся в основном аспекты «индивидуальной реакции на давление».
Фрэйзер отдает представление упрощенности своей характерной модели и иронично
замечает: «Мы не можем разделить живого человека на пять независимых частей...»
Однако в пользу своей модели он замечает:
«Выделение этих пяти характерных групп вовсе не является конечной инстанцией.
Оправданием модели служит ее практичность. Она позволяет сконцентрировать внимание
только на одной из граней зараз, где каждая грань представляет собой логически обособленный,
явный пример характерных особенностей или персональных качеств».
17. Модель Фрейзера, так же как план Роджера, является хорошим подспорьем в деле
найма и отбора кандидатов в организациях. Она представляет собой практическое
руководство для логически обоснованного, последовательного сравнения одного кандидата с
другим. Многие организации приняли на усмотрение один или другой подход, чтобы
реализовать свою потребность в описании кандидата и последующего сравнения
претендентов на его основе.
Что важно здесь, так это то, что организации, по крайней мере, пытаются повысить
предсказуемость и контроль деятельности по управлению персоналом в том аспекте, что
непростая смесь из личного суждения и индивидуального предубеждения может
заменить нехватку объективной информации.
Объявления о работе
18. Описание кандидата и должностная инструкция формируют основу любого объявления
о работе. Когда есть нехватка рабочей силы, объявления должны привлекать
потенциальных кандидатов, а также вкратце информировать их о базовых требованиях
вакантной позиции. Как замечает Плумбли (1985)4, объявления необходимы, даже когда
рынок труда переполнен:
«...отдача от объявлений может быть низка как во время чрезвычайно высокой, так и
чрезвычайно низкой безработицы: парадоксально, но люди предпочитают жить на пособие по
безработице, чем рисковать и быть сокращенными в будущем, а те, кто уже
трудоустроен... будут дорожить своим местом до тех пор, пока не появится новая работа,
предлагающая исключительно выгодные условия...»
19. Этап объявлений — это один из решающих этапов рекрутинга. Его задача — выйти на
рынок труда с выгодным предложением о трудоустройстве в целях получить адекватный
результат в виде: 1) запросов о деталях позиции и 2) количества поданых резюме,
соответствующих позиции. Основными источниками размещения объявлений, не включая
размещение внутри компании, являются:
• Местные газеты.
• Газеты национального масштаба.
• Профессиональные/технические журналы.
• Интернет (веб-сайт работодателя или агентства по трудоустройству).
• Центры занятости.
• Другие агентства.
в Плакаты на входе в компанию.
Если говорить в целом, то офисные вакансии и вакансии ручного труда заполняются
путем размещения объявлений на локальном рынке, а руководящие и
профессиональные вакансии — путем использования национальной прессы и специализированных
журналов.
20. Если говорить о национальной прессе, выходящей ежедневно, то, позиционируя свои
издания на рынке рекламных объявлений о трудоустройстве, они стали использовать
некоторые дни недели в качестве дней содействия определенным категориям работ. Так,
например, The Times рекламирует вакансии управленческих позиций по четвергам.
Этой традиции также придерживается Daily Telegraph. Guardian по четвергам публикует
вакансии образовательных учреждений, а по средам — вакансии общественного
сектора. Такая практика удобна как для организаций, ищущих кандидатов, так и для людей,
стремящихся найти новое место работы, поскольку и те и другие знают, какой из дней
является «рыночным днем» их определенной категории работ. Журналы обычно
издаются на ежемесячной основе и позиционируются в рамках определенных сегментов по
интересам. Такая предсказуемость и выход на определенные группы потенциальных
кандидатов делают журналы одним из целевых источников размещения рекламы
вакантных позиций. Газеты имеют одно серьезное преимущество перед журналами — они
работают более оперативно. На размещение объявления в журнале может
потребоваться от четырех до пяти недель, в то время как в газете на это уйдет только одна-две
недели. Под размещением здесь подразумевается время с момента подачи рекламного
объявления организацией (или ее агентом) до его появления в газете или журнале. Хотя
сегодня объявление о вакансии можно разместить уже на следующий день при помощи
сайта в сети Интернет.
21. Эффективность рекламного объявления о вакансии можно оценить:
1. По количеству вопросов, которые оно вызывает.
2. По количеству поданых резюме.
3. По соответствию поданых резюме вакантной позиции.
Даже когда в рабочей силе нет недостатка, лучше следовать практике хорошего тона и
готовить объявления, информативные и привлекательные по содержанию. Размещая
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
объявление в прессе локального, национального масштаба или специальной
направленности, организация выходит «в свет». Поэтому ее общественный имидж и репутация
в некотором смысле ставятся под угрозу риска. Именно поэтому некоторые
организации как общественного, так и коммерческого сектора затрачивают немало усилий на
подготовку качественного стандартного формата для всех рекламных объявлений о
трудоустройстве.
22. Рекламные объявления обычно размещаются либо по принципу рекламного модуля,
либо по принципу классификатора. Для объявлений в виде рекламного модуля
отводятся определенный формат и место на странице, в рамках которых рекламодатель может
размещать логотип компании, ее описание или некоторые общие комментарии по
открытой вакансии в преддверии детального описания вакантной позиции и требований
к кандидатам на ее замещение. Большинство руководящих, профессиональных и
технических позиций рекламируются именно таким образом.
Рекламные объявления по принципу классификатора представляют собой краткий
перечень вакансий, для каждой из которых отводится по пять сантиметров рекламного
места в границах одной колонки. Такие объявления дают краткое описание вакансии и
информацию по заработной плате, свойственны в основном для вакансий
административного характера или ручного труда и встречаются зачастую в печати
локального/регионального масштаба, чем в национальной периодике.
Неудивительно, что объявления модульного типа в несколько раз дороже объявлений
классификационного плана, что объясняется размерами рекламного страничного
пространства, оплачиваемого рекламодателем. Как правило, объявления в журналах носят
характер модульной рекламы.
23. Эффективным считается объявление, которое:
• Дает представление об организации и/или ее сфере деятельности в виде лаконичного
описания.
• Перечисляет базовые требования вакантной позиции в краткой, но достаточной форме.
• Приводит резюме необходимых личностных черт для соответствия кандидата вакансии.
• Вкратце описывает желательные личностные характеристики.
• Указывает основные условия занятости, включая уровень заработной платы.
• Констатирует, как и к кому необходимо обращаться по поводу вакансии или отправлять
резюме.
• Представляет всю указанную информацию в сжатой, но заманчивой форме.
• Соответствует требованиям законодательства.
• Привлекает достаточное количество подходящих кандидатов.
Рекрутинг при помощи Интернета
24. Возрастает количество работодателей, оценивших преимущества Интернета как
средства коммуникации с потенциальными кандидатами. Некоторые традиционные
объявления в прессе теперь предоставляют кандидатам возможность использования средств
он-лайн. Быстро распространяются сетевые агентства, которые предлагают услуги как
работодателям, так и перспективным кандидатам. Использование интернет-услуг, вне
сомнений, ускорит найм на первоначальных этапах.
174
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
Вывод
25. В этой главе мы рассмотрели основные задачи организации в вопросах найма, то есть
стремлении привлечь человеческие ресурсы необходимого количества и качества. Были
рассмотрены следующие аспекты:
1. Планирование политики найма.
2. Утверждение систематических процедур.
3. Использование должностных инструкций.
4. Создание описаний кандидатов.
5. Создание и размещение рекламных объявлений об открытых вакансиях.
Примечания
/. Eraser, J.M. (1978), Employment Interviewing (5th edn), Macdonald & Evans.
2. Rodger, A. (1970), The Seven Point Plan (3rd end), NFER.
3. Lewis, (1985), Employee Selection, Hutchinson.
4. Plumbley, P. (1985), Recruitment & Selection, IPM.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Глава 14
Отбор персонала
Введение
1. Как только действия по найму возымели свои плоды для организации в виде
привлечения достаточного количества соответствующих кандидатов с внешнего рынка труда,
целью последующих мероприятий становится отбор и утверждение наиболее подходящих
претендентов и убеждение их принять предложение о трудоустройстве в компании.
Даже при условии высокой безработицы отбор — это двухсторонний процесс, где
кандидат оценивает организацию, а организация оценивает кандидата. С точки зрения
организации отбор — это такая же операция по «саморекламе», как и рекрутинг в целом.
2. Основными инструментами отбора являются:
1. Заявления кандидата (резюме, заполненные формы, письма).
2. Интервью.
3. Отборочные тесты (при необходимости) и другие подкрепляющие материалы (как,
например, рекомендации).
Взаимосвязь этих инструментов можно представить схематично в виде рис. 14.1.
Рис. 14.1. Основные инструменты процесса отбора
Рекомендации
Заявления кандидатов:
• Заполненные формы
• Резюме
• Письма
Отсев/процесс
подготовки списка
потенциальных
кандидатов
Интервью
Один на один
Два к одному
Комиссия интервьюеров
А
Отборочные тесты:
• На интеллектуальные
способности
• На профессиональную
пригодность
• На черты характера
Решение
об отборе
Ключевые этапы процедуры отбора — это:
1. Отсев резюме или форм заявлений.
2. Подготовка списка потенциальных кандидатов.
3. Приглашение кандидатов из списка на интервью.
4. Проведение интервью (включая тесты при необходимости).
5. Принятие решения о выборе кандидатов.
6. Подготовка привлекательного предложения о трудоустройстве и его утверждение.
7. Информирование кандидатов, не прошедших конкурс.
8. Уведомление соответствующих руководителей о закрытии вакансии.
Рассмотрим каждый из этих этапов по очереди.
176
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
Отсев кандидатов
3. Заявления на вакансию могут поступить в виде:
1. Индивидуального обращения кандидата.
2. Формы, заполненной и возвращенной кандидатом по традиционной или
электронной почте.
3. Письма с претензией на вакансию.
4. Отправленного резюме.
Из этих четырех способов наиболее предпочтительным источником информации о
кандидате является заполненная форма, хотя все большую популярность приобретают
резюме. По существу, резюме — это та же форма, которой кандидат заявляет о своей
претензии на вакансию. С ростом популярности Интернета становится все более
распространенной он-лайн регистрация.
4. Заявления кандидатов обычно сортируются следующим образом — они
распределяются по трем группам:
1. Полностью соответствующие.
2. Возможные.
3. Несоответствующие.
Кандидаты, чьи заявления полностью соответствуют открытой вакансии, приглашаются
на интервью. Возможные претенденты временно откладываются в резерв, а
несоответствующие кандидаты отсеиваются. Если количество кандидатов, согласившихся на
интервью, неудовлетворительно, тогда могут быть приглашены возможные претенденты из
резерва. Учитывая тенденции современной деловой среды, можно предположить, что в
текущей экономической ситуации более чем вероятно, что отделы по работе с персоналом
получат достаточно заявлений от ожидаемых кандидатов. Поэтому возможно, что будут
использоваться только две категории — соответствующие и несоответствующие.
Формы заявлений о трудоустройстве
5. Одним из существенных достоинств использования форм заявлений о трудоустройстве
является тот факт, что информация о кандидатах поступает в стандартизированном
формате. Каждый кандидат должен заполнить в той или иной степени все поля формы,
любые незаполненные поля не останутся незамеченными. Продуманная форма
строится в виде диалога, позволяет кандидату дать полные и достоверные сведения о себе и тем
самым показать свое соответствие вакансии. Такая форма может служить основой для
интервью, поскольку именно она содержит наиболее полную доступную информацию о
кандидате на момент собеседования с ним.
6. М ногае организации пришли к выводу, что им требуется две или три отличные друг от
друга формы для того, чтобы учесть требования, предъявляемые к разным группам основного
персонала, то есть управленцам, административному персоналу и рабочим ручного труда.
Например, в брошюре по консалтингу ACAS (1981)1 содержится следующее замечание:
«Некоторые люди, которые хотели бы устроиться на позиции ручного труда, избегают
форм и могут чувствовать себя некомфортно, оставляя по необходимости многочисленные
поля с деталями о квалификациях и т. п. без заполнения».
7. Одним из способом дифференцированного подхода к формам о трудоустройстве
является использование «закрытых» форм, предполагающих только общие сведения, для
неквалифицированных рабочих и административных позиций, а «открытых» форм, требу-
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
ющих от кандидатов выражения личного мнения и суждений наряду с предоставлением
базовой информации, для руководящих, управленческих и профессиональных
позиций. Пример «закрытой» формы приведен на рис. 14.2.
Рис. 14.2. Пример «закрытой» формы заявления на
Позиция, на которую вы претендуете:
Фамилия:
Адрес:
Дата рождения:
Семейное, положение:
трудоустройство
Имя: Отчество:
Телефон №:
Место рождения:
Дети:
Образование:
Школа:
вуз:
Пройденные курсы обучения:
Опыт работы:
Текущее/последнее место работы:
Работодатель:
Предшествующее место работы:
Еженедельный план:
Премии:
Замечания к новому месту работы:
Кто может дать вам рекомендации:
Подпись:
Дата:
8. Как можно заметить, в данной форме от кандидатов требуются только общие сведения.
В ней не затрагиваются аспекты, почему кандидат меняет место своей работы, какой
роли в организации он или она отдали бы предпочтение, что привлекает их в новой
вакантной позиции и другие проблемные вопросы. Достоинство такой формы —
простота заполнения и стандартизация ответов, полученных от разных кандидатов.
9. По сравнению с «закрытыми» «открытые» формы включают в себя вопросы,
раскрывающие мотивацию, особенности характера, коммуникативные навыки кандидата.
Пример «открытой» формы приведен на рис. 14.3.
Рис. 14.3. Пример «открытой» формы заявления на трудоустройство
Позиция, на которую вы претендуете:
Фамилия:
Адрес:
Дата рождения:
Имя:
Телефон №:
Место рождения:
Отчество:
Образование/профессиональная квалификация:
Школа:
Колледж\техникум:
Университет\институт
Другое:
Детали карьеры:
Текущая позиция и уровень заработной платы:
Краткое описание ранее занимаемых должностей
(начиная с самой последней):
Основные интересы/хобби:
Что привлекает вас в данной вакансии?
Как вы думаете, какой вклад в компанию можете привнести?
Что служило критерием наивысшего удовлетворения от работы для вас?
Как вы представляете свой карьерный рост в ближайшие несколько лет?
Замечания к новому месту работы:
Рекомендации: пожалуйста, укажите координаты двух
людей, которые могли бы дать вам рекомендации:
Подпись:
Дата:
178
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
10. «Открытые» формы позволяют кандидатам дать все необходимые детали о себе, а также
описать свой опыт работы, раскрыть свою мотивацию и планы на будущее. Значение
такой формы для определения перспективного кандидата невозможно не оценить: те
кандидаты, которые мотивированы на трудоустройство в данной позиции, заполнят форму
наилучшим образом, а те, для которых позиция не представляет особого интереса,
упустят возможность. Поскольку такая форма предполагает изрядную долю участия в
процессе кандидата, она также служит элементом «естественного отбора», что, безусловно,
экономит время и усилия на стороне представителей организации, осуществляющих
отбор. Другим преимуществом такой формы является то, что она отражает уникальность
каждого из кандидатов, что также может сыграть в пользу того или иного кандидата при
составлении списка потенциальных претендентов. Некоторое неудобство формы
заключено в перенасыщении ее разносторонней информацией, которую так или иначе
необходимо проанализировать до того, как решение принято.
Резюме
11. Резюме, или в английском эквиваленте CV (curriculum vitae), — это самопрезентация
кандидата, история личного трудового стажа, адаптированная к требованиям той или
иной позиции.
Большинство резюме представляют собой комбинацию из двух элементов: 1)
стандартной/базовой информации о кандидате и 2) персонифицированной информации. В
первой части приводятся следующие основные детали:
1. Имя, адрес и номер контактного телефона.
2. Возраст, семейное положение.
3. Образование: высшая школа/колледж/университет и т. п.
4. Квалификация: сертификаты, дипломы и научные степени.
5. Членство в профессиональных ассоциациях.
12. Вторая часть резюме несет в себе персонифицированную информацию такого характера,
как история трудовой деятельности кандидата, личные интересы и факторы мотивации.
За кандидатом остается выбор того, в каком порядке преподнести свой предшествующий
опыт работы, как полно или, наоборот, поверхностно описать свои обязанности на тех
или иных занимаемых в свое время позициях, стоит ли упоминать о своих конкретных
интересах или нет. Здесь для кандидата дается уникальная возможность рассказать о
себе — возможность, аналогичная заполнению «открытой» формы, описанной ранее.
13. Поскольку резюме в отличие от форм заявления на трудоустройство не носят
стандартизированной формы и не имеют бумажного вида, важно, чтобы кандидаты придали
значение аккуратности и правильному расположению своей информации. Именно
аккуратность и правильность раскладки для печати являются обычными требованиями
работодателей или рекрутинговых агентств к резюме.
14. В конечном итоге формы заявлений и резюме — это основной источник информации
для проведения отбора. Не будь их, процедура отбора не совершила бы такой революции.
Имея резюме и формы, можно составить список потенциальных кандидатов, провести с
ними собеседование и оценить их. Для многих позиций отбор происходит на основе
анализа ранее поданных аппликационных форм. Этот феномен был назван Льюисом (1985)2
феноменом «целенаправленной выборки». Именно это выражение он предпочитал
другому выражению «предварительного отбора», используемому другими. Он отмечал:
«Экономика движется к тому, что... все большее количество кандидатов будет претендо-
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
вать на все меньшее количество позиций... наличие огромного невостребованного
резерва рабочей силы перейдет в ранг банальной ситуации». Какую выгоду могут извлечь из
этого работодатели? Создать процедуры систематического отбора кандидатов и держать
таких кандидатов в резерве из расчета будущей потребности. Поэтому «информация,
содержащаяся в заявлении о трудоустройстве, ...становится необходимым источником
информации для принятия решений на этапе предварительного отбора».
В ранних исследованиях Льюис (1980)3 предположил, что обдуманная процедура
предварительного отбора может стать средством обеспечения надежности. Хотя его
уверенность в ее обоснованности была менее очевидна.
15. После того как список потенциальных кандидатов составлен, а они приглашены на
собеседование, аппликационная форма и/или резюме могут сыграть другую роль, а именно:
помочь интервьюеру в подготовке к следующей, интерактивной стадии процесса отбора —
интервью. До того как мы перейдем к детальному рассмотрению, что представляет собой
интервью, остановимся вкратце на том, что такое рекомендации и кем они даются.
Рекомендации при трудоустройстве
16. Рекомендации — это краткая информация о кандидате, предоставленная третьей
стороной, обычно непосредственным руководителем кандидата. Такая информация
предназначена для подтверждения или опровержения заявленных кандидатом сведений в
аппликационной форме или резюме. Как правило, людей, дающих рекомендации, просят
указать: а) фактическое время, которое кандидат проработал в организации и б)
информацию, отражающую личные черты кандидата (уравновешенность, честность,
ответственность и т. п.). Многие организации общественного сектора требуют рекомендации до
того, как пригласить потенциального кандидата из списка на интервью. Для коммерческих
организаций свойственно требовать рекомендации после того, как кандидат прошел
интервью и ему было сделано предварительное предложение о трудоустройстве.
17. Влияние рекомендаций на результат отбора изучено слабо. В большинстве случаев
рекомендации — это простая формальность. Наиболее вероятной причиной того, что они
по-прежнему являются составным элементом процесса отбора, — это то, что: а) они
повышают вероятность предоставления кандидатами достоверной информации в
аппликационных формах и б) они являются прямым основанием для исключения кандидата
в случае явных попыток ввести работодателя в заблуждение.
Отборочное интервью
18. Если аппликационная форма — это основной инструмент на первом этапе отбора, то
интервью имеет аналогичное значение на втором его этапе. Что представляет собой
интервью? В основном это формальный обмен фактами, впечатлениями и точками зрения
между предполагаемым работодателем и потенциальным кандидатом. Его цель — либо
прийти к обоюдному соглашению и выбрать друг друга, либо расстаться. Как правило, в
одно время собеседование проходит только один кандидат, но количество интервьюеров
может существенно варьировать. Наиболее часто встречающиеся ситуации — это:
1. Один интервьюер.
2. Два интервьюера (например, один линейный руководитель и представитель отдела
по работе с персоналом).
3. Комиссия интервьюеров (например, четыре интервьюера и председатель комиссии).
Если говорить в общем, то чем выше количество интервьюеров во время одного
интервью, тем выше его формальность. Интервью, возглавляемому комиссией, отдают
предпочтение в организациях общественного сектора, где все организационные интересы
должны быть соблюдены. Поэтому заинтересованным сторонам дается возможность
поучаствовать в процедуре отбора и убедиться, что справедливость восторжествовала.
Многих кандидатов интервью с членами комиссии пугает. Когда интервью проводят
несколько человек, необходимо по возможности заранее распределить все возможные
вопросы. Если в интервью со стороны работодателя принимают участие двое, то такое
интервью ценно в том плане, что пока один интервьюер задает вопрос или раскрывает
тему, другой может наблюдать за реакцией кандидата.
19. В подавляющем количестве организаций собеседования проводят начинающие
интервьюеры. Типичный менеджер или руководитель любой организации не имеет
возможности развивать навыки ведения интервью на постоянной основе, зачастую они не
обладают такими навыками вообще или проходят ограниченный курс обучения.
Исследования последних лет свидетельствуют о том, что результаты интервью зачастую
не только не имеют достаточной степени надежности, но и вовсе не обоснованны.
Тестом на надежность интервью, как правило, является согласованность мнений
различных интервьюеров в отношении некоторого списка кандидатов. Если ряд интервьюеров
приходит к совершенно разным заключениям по поводу кандидатов из списка, то и
цена такой системы интервью не высока, и наоборот. Тест на обоснованность — это
степень предсказуемости того, насколько кандидат соответствует вакантной позиции.
Таким образом, если в течение первых недель после трудоустройства сразу несколько кан-
, дидатов оказываются профессионально непригодными, тогда обоснованность
процедуры вызывает большие сомнения.
20. Исследования также свидетельствуют, что если интервью носит структурированный
характер, то его надежность и обоснованность повышаются. Другими словами, если
детальное изучение аппликационной формы кандидата и его описания ложатся в основу
плана интервью, то надежность выбора «достойного кандидата» повышается. Здесь
действует универсальный принцип — чем больше внимания уделяется этапу подготовки,
тем выше шанс, что начинание принесет успех.
21. И что это значит на практике? Предлагаем следующие шаги:
• Интервьюеру следует получить и ознакомиться со всеми соответствующими
документами (должностной инструкцией, описанием кандидата, аппликационной
формой/резюме и рекомендациями).
• Интервьюер должен определить, какие аспекты следует прояснить в ходе интервью.
• Интервьюер должен подготовить список необходимых вопросов к кандидату и особых
замечаний.
• Кандидату необходимо предоставить все необходимые условия для того, чтобы он или
она могли дать полную и достоверную информацию о себе.
• Интервьюер должен контролировать ход интервью при любых обстоятельствах.
• Интервьюер должен быть уверен в своих силах и требованиях.
22. Если интервьюеры следуют приведенной схеме, то выбор кандидата становится делом
фактов, а не пустого полагания на случай. В некоторых организациях для
формализации процесса структурирования интервью линейным менеджерам вменяется в
обязанность заполнение формы оценки кандидата, в основе которой обычно лежит
описание кандидата. Пример такой формы в организациях розничной торговли приведен
на рис. 14.4.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Рис. 14.4. Форма оценки кандидата: пример из розничной торговли
Оценка кандидата на позицию ... в департаменте...
Соответствие внешнего вида:
Внешний вид
Речь
Манеры
Образование & опыт работы:
Квалификация
Обучение во время работы
Опыт работы
Продвижение по службе
Дополнительная информация:
Необходимые навыки
Факторы мотивации
Предшествующее место работы
Занимаемая позиция
Амбиции
Взаимоотношение с людьми:
с руководством
с подчиненными
с коллегами
с клиентами/покупателями
с другими лицами
Личные сведения:
Семейное положение
Возможность командировок/переездов
Здоровье
Интересы
Возраст/пол
Полученное впечатление & комментарии
Примечание: свободные графы заполняются менеджером
23. Хорошо осведомленный интервьюер будет вести интервью уверенно в отличие от того,
который будет поставлен перед фактом в последнюю минуту. В этом вопросе
немаловажное значение играет самоуверенность интервьюера, поскольку большинство из них
проводят интервью недостаточно постоянно, чтобы чувствовать себя непринужденно в
общении с глазу на глаз — а именно в этом вся соль интервью. Не будем забывать о том,
что нервозность перед интервью испытывают не только кандидаты!
Интервью
24. На данном этапе необходимо принять во внимание те навыки, которые необходимы для
ведения интервью. Зачастую к таким навыкам относят:
• Способность адекватно воспринимать информацию.
• Умение слушать, включая мастерство подмечать невербальное поведение кандидатов.
• Мастерство ведения опроса — способность задавать нужные вопросы в нужное время.
• Умение составить мнение о кандидате во время интервью.
• Способность резюмировать и анализировать ответы кандидата.
• Способность доносить до кандидата необходимую информацию в ненавязчивой форме.
• Умение выстраивать и поддерживать отношения с кандидатом («установление контакта»).
• Способность контролировать ход интервью тактично, дипломатично и настойчиво.
182
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
25. Мы только что отметили, что интервью предопределяет подготовительный этап. Тогда
зачем нужны все эти навыки? Аргументируем каждый из них вкратце.
26. Умение слушать. Если говорить в целом, то умение слушать — это способность уделять
пристальное внимание собеседнику. Интервьюеры обычно демонстрируют свое
внимание: а) устанавливая визуальный контакт с кандидатом, б) демонстрируя согласие
кивком головы, с) произнося выражения типа «да», «м...м...м» и д) задавая уточняющие
вопросы или делая соответствующие замечания. Отвлечь внимание интервьюера от
ответа кандидата на текущий вопрос может размышление о следующем вопросе. Умение
слушать неотделимо от мастерства подмечать невербальное поведение кандидатов,
которое сопровождается сменой интонации и/или выражения лица. Например, кандидат
может ответить на вопрос о причине ухода с прежнего места работы: «Ну, я... эээ...
почувствовал, что пришло время уходить». Сомнение кандидата свидетельствует о том,
что, возможно, за его уходом кроется что-либо еще. Хороший интервьюер не оставит
это без внимания и задаст уточняющий вопрос.
27. Умение задавать вопросы. В отличие от умения слушать, которое по своей природе
пассивно, мастерство опроса требует активных действий. Используя технику «вопрос —
ответ», интервьюер может выбирать интересующие его темы, извлекать нужную
информацию и контролировать ход и развитие интервью. Вопросы могут быть разделены в
соответствии с двумя общими категориями: «открытые» и «закрытые». Открытые вопросы
используются для того, чтобы получить определенный информационный ответ
кандидата, и обычно начинаются со слов: «что», «как» или «почему». Примером открытого
вопроса и ответа на него могут быть: «Что привлекает вас больше всего в этой
позиции?» — «Я думаю, что эта позиция даст мне большую возможность для развития, чем
та позиция, которую я занимаю сейчас, поскольку здесь мне придется иметь дело с
более широким перечнем задач». Закрытые вопросы требуют конкретного ответа или
«да», «нет». Можно привести следующий пример: «Как много людей находится в вашем
подчинении на текущем месте работы?» — «Пять». Открытые вопросы предназначены
для того, чтобы получить информацию по ключевым темам, а закрытые — чтобы
изменить ход интервью, сократить его или уточнить детали.
28. Умение анализировать и резюмировать. Интервьюеры должны придавать значение
тому, о чем говорит кандидат, уметь составить общее представление о кандидате и
подчеркнуть любые явные провалы поступающей информации. Очевидно, что такой
анализ проводить легче, имея четкое представление о том, какой кандидат для вас как
интервьюера будет оптимальным. В этом процессе интервьюер зачастую полагается на
свое общее впечатление, однако не будет лишним зафиксировать свое представление о
том или ином кандидате после встречи с ним, чтобы иметь возможность обратиться к
своим комментариям в момент окончания череды собеседований и принятия
окончательного решения. Как говорилось ранее, некоторые организации требуют от
интервьюеров заполнения форм оценки кандидатов, которые могут служить напоминанием
о ключевых аспектах диалога с кандидатом. Если интервьюер испытывает
необходимость в конспектировании хода интервью, то он должен поставить кандидата в
известность, а комментарии должны быть по возможности предельно лаконичными.
29. Умение делиться информацией. Даже если процедура найма организована на должном
уровне и кандидат точно получил необходимую информацию о вакантной позиции,
предъявляемым требованиям и самой организации, никогда нельзя исключить, что во
время интервью не будут подняты другие не менее важные аспекты позиции. Например,
интервьюеру может потребоваться то, чтобы кандидат имел представление о команде, в
которой он будет работать. Или то, чтобы он знал некоторые особенности позиции, ко-
183
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
торые по каким-либо причинам не были опубликованы в «дополнительной
информации» о вакансии. Если интервью носит оживленный характер, что предполагает
активный взаимообмен мнениями и впечатлениями, интервьюер может вполне спонтанно
дать кандидату исчерпывающие детали позиции. «Да, это интересно. По существу, мы
тоже не промах в этом деле!» или «Ну, если откровенно, то именно эта система нами не
используется. Мы используем...». В идеальном варианте, такая информация должна
придерживаться интервьюерами как «козырь в рукаве» или хотя бы откладываться до
последней стадии интервью. Чего по возможности необходимо избегать, так это того,
чтобы первые 10 минут интервью были посвящены монологу незадачливого кандидата,
который чувствует себя не в своей тарелке и только ожидает того момента, когда
интервьюер задаст ему свой первый вопрос, за которым последует его ответ.
30. Умение установить контакт. Любая встреча лицом к лицу бросает вызов качествам
менеджера. В ситуации с интервью его задача заключается в том, чтобы кандидат не сидел
молча. А этого можно достичь, только если кандидат при встрече почувствует себя
легко. Хороший визуальный контакт, ободряющее выражение лица и приветствующие
реплики — все работает на то, чтобы кандидат расценил интервью как конструктивное,
увлекательное занятие.
31. Умение контролировать. Интервью — это мероприятие, требующее затрат энергии и
времени. Поэтому так важно, чтобы время интервью не было потрачено впустую.
Тактичное управление диалогом помогает избежать таких ловушек. Интервьюеры должны
уметь при необходимости прервать, остановить или сменить тему диалога и сделать это
вежливо, но настойчиво. Контролировать ход интервью можно в первую очередь
посредством вопросов и восклицаний.
32. Завершить интервью необходимо словами благодарности за то, что кандидат проявил
свой интерес и ответил на вакансию. Любой кандидат прикладывает все свои усилия для
того, чтобы понравиться работодателю, и если этот факт не остается не замеченным, то
цена такой награды высока. Отчасти такая дипломатия отражается на имидже компании
в ее вопросах рекрутинга.
Завершение процесса интервью
33. Конечным продуктом любого интервью является выбор оптимального кандидата на
вакантную позицию. Если интервью проводится комиссией, то ее члены обсуждают всех
кандидатов между собой и приходят к единогласному решению. Если кандидат проходил
собеседование с разными интервьюерами по отдельности, то они совещаются и договариваются о
решении после интервью. Если собеседование выявило, что кандидат представляет интерес, но
недостаточно подходит для имеющейся позиции, то решением будет «отклонить на текущую
позицию», но при этом либо передать на рассмотрение для других вакансий, либо
предпринять какие-либо последующие шага. Как и в других аспектах реальной жизни, идеальный
кандидат — это огромная редкость. Большинство решений о приеме на работу — это вопрос
выбора лучшего из имеющихся кандидатов в тех или иных обстоятельствах.
34. Провести череду интервью, результатом которых станет достойный кандидат, непросто.
Но именно это служит хорошим поводом для того, чтобы линейные менеджеры и
представители отдела персонала совершенствовали свои навыки интервьюеров. Практика
соответствующих навыков и развитие систематических процедур — все это исключает
конфликтность мнений. На рис. 14.5 приведено своеобразное руководство, как
добиться успеха в интервью.
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
Рис. 14.5. Как провести успешное интервью: практические шаги
Быть готовым Изучить необходимую информацию: детали вакансии, описание кандидата
и его аппликационную форму.
Зарезервировать комнату переговоров.
Исключить внешние раздражители. Спланировать интервью.
Приветствовать После вежливого приветствия поблагодарить кандидата за визит,
кандидата Вкратце рассказать, какого хода интервью вы хотели бы придерживаться.
Начать интервью с относительно легких, не обременяющих вопросов.
Подбадривать Задавать открытые вопросы,
кандидата к разговору При необходимости побуждать к диалогу.
Всем видом показывать, что вы слушаете собеседника.
Развивать темы, интересующие кандидата.
Контролировать Задавать вопросы в соответствии с намеченным планом, чтобы добиться
ход интервью поставленной цели.
Тактично, но настойчиво, пресекать монологи болтливых кандидатов.
Не склоняться в сторону тех или иных тем только потому, что они для вас
тоже небезынтересны.
Следить за временем.
Предоставлять Вкратце дополнить информацию, уже известную кандидату.
необходимую Ответить на вопросы кандидата.
информацию Проинформировать кандидата о следующих шагах процедуры отбора.
Завершить интервью Поблагодарить кандидата за его ответы на ваши вопросы.
Обменяться заключительными любезностями.
Окончательные шаги Зафиксировать свои замечания в отношении кандидата.
Оценить или проранжировать кандидата на соответствие вакантной
позиции.
Задействовать административные процедуры: уведомить кандидата
о результатах конкурса и т. п.
35. Если подводить итог, то оптимальным будет то интервью, которое позволяет оценить:
а) степень мотивации кандидата на замещение вакансии и б) насколько хорошо
кандидат соответствует позиции и непосредственной рабочей группе. Именно эти цели
предопределяют то, что интервью, по мнению Льюиса (1985), позволяет получить «богатую
внутри личностную информацию» — а это как раз то, чего не хватает документальным
аппликационным формам и другим источникам информации о кандидате.
Отборочные тесты
36. Существует еще один метод отбора, который не был еще рассмотрен, —
психологические, или селекционные, тесты. Такие тесты, как правило, носят стандартизированный
характер и предназначены для объективной оценки некоторых черт кандидата путем
анализа его поведения. Основной целью использования тестов является определение
уровня вербальных, количественных и других навыков, а также составление
психологического портрета кандидата. Многие работодатели придерживаются тестов, которые
были проверены и апробированы временем. Поэтому такие тесты славятся своей
надежностью и обоснованностью. Надежность тестов заключается в постоянстве результатов
одного и того же явления, оцениваемого в разное время, например тестирования и
повторного тестирования некоторой контрольной группы. Обоснованность таких тестов
характеризуется их способностью измерять только заранее оговоренные величины.
185
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
37. Многие общепринятые тесты имеют таблицы норм, которые позволяют тому или иному
сотруднику оценить свое положение в коллективе. Так, например, человек может видеть,
что по количеству набранных баллов он принадлежит к группе менеджеров,
составляющих первые 10%. Общее правило нормирования — использование легко
стандартизируемых единиц, таких, как возраст, пол, профессиональный статус и образование.
38. Останавливаясь на психологических тестах, необходимо учесть ряд важных деталей,
например:
1. Целесообразен ли такой тест в существующих обстоятельствах? Даст ли он
информацию о кандидате, которая нам необходима?
2. Используется ли тест как инструмент создания списка потенциальных кандидатов
или элемент окончательного отбора?
3. Какую роль будут играть результаты теста по сравнению с другими элементами
процесса отбора?
4. Не ущемляет ли тест прав сомнительных кандидатов, например, несправедливо
дискриминирует права этнических меньшинств или женщин?
5. Необходимо ли дать кандидатам возможность подготовиться к тесту заранее?
6. Будут ли кандидаты проинформированы о результатах своего теста?
7. Каким образом будет соблюдена конфиденциальность результатов?
8. Следует ли возложить администрирование и/или анализ результатов тестов на долю
собственного персонала организации или внешних консультантов? (Примечание;
соответствующую оценку и обучение могут проводить специалисты, обладающие
Сертификатом компетенции Британского психологического общества).
9. Какие шаги необходимо предпринять для мониторинга использования тестов и
оценки их значимости и эффективности?
39. Краткая классификация тестов может быть представлена в следующем виде:
1. Тесты на интеллект — к этой категории относятся тесты, разработанные для оценки
целого ряда стандартных умственных операций. Результаты таких тестов лучше
всего свидетельствуют о способности к обучению.
2. Тесты на способности — это тесты на специальные способности, такие, как
способность к механическому труду, способность к пространственно-временному
измерению и числовому исчислению.
3. Тесты на навыки — такие тесты предназначены для оценки полученных навыков и
включают тесты на правописание, арифметические тесты, тест стенографии и т. п.
4. Тесты на особенности характера — цель тестов аналогичного характера — создать
психологический портрет индивида. Пламбли (1985)4 характеризует их как «самые
дискуссионные из всех психологических тестов». До настоящего момента
надежность таких тестов — это вопрос для обсуждения.
5. Тесты на профессиональную пригодность — предназначение этих тестов —
определение предпочтений индивида в отношении некоторой категории работ. Они могут
быть полезны для консультирования в вопросах развития карьеры.
40. Поскольку администрирование, оценка и особенно интерпретация результатов
психологических тестов требуют определенных навыков, они могут проводиться только
квалифицированными специалистами. Компании либо привлекают дипломированных
психологов, либо организуют для некоторых своих специалистов определенные курсы,
проводимые поставщиками стандартных тестов. Это позволяет избежать заведомо
сомнительных результатов теста по причине администрирования и трактовки теста
неквалифицированным персоналом, а также предотвратить жалобы в отношении
несправедливой дискриминации со стороны этнических меньшинств.
186
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
41. Для целей отбора наиболее полезными могут быть тесты на необходимые навыки,
способности и особенности характера. Некоторые примеры распространенных тестов
приведены на рис. 14.6.
Рис. 14.6. Некоторые распространенные селекционные тесты
Тип теста
Тест на навыки
Тест на особые
способности
Тест на
особенности
характера
Название
Критическое мышление:
тест Ватсона Глэйзера
Арифметический тест
с несколькими уровнями сложности
Стандартная прогрессивная матрица
Пространственно-временная оценка
Механические способности
Общий тест на административные
способности
Совокупность тестов для определения
склонности к компьютерному
программированию
Дифференциальные тесты Моррисби
Тесты на IQ Айзека
Каттелл 16PF
Исследование межличностных
навыков
Целевая аудитория
От 15 лет или
при способностях
7-21
Вне зависимости
от возраста
Вне зависимости
от возраста
Вне зависимости
от возраста
От 15 и выше
Потенциальные
программисты
От 13 и выше
Вне зависимости
от возраста
От 16 и выше
Лица, достигшие
совершеннолетия
Поставщики
NFER
выше обычного
Ходдер и Стоутон
NFER
SHL
SHL
NFER
NFER
EITS
NFER
NFER
SRA
42. Если селекционные тесты проводятся квалифицированными людьми и преследуют
определенные цели, то они могут служить источником ценной информации о кандидате,
дополняющей сведения, полученные из аппликационной формы и интервью. В любом
случае каждый тест необходимо рассматривать в контексте ситуации, поскольку
результаты такого теста могут быть излишне детализированными для того, чтобы служить
оправданием использования такого теста. Не забывая об этом, организации могут
получить хорошее подспорье в виде тестов — обрести инструмент, позволяющий достаточно
четко определить особенности кандидатов. В текущей ситуации на рынке труда, когда
высококвалифицированные кандидаты в избытке удовлетворяют требованиям той или
иной вакансии, такое тестирование может прийти на помощь работодателю и сузить
количество кандидатов до претендентов с наилучшим уровнем потенциала.
Центры оценки
43. Центр оценки — это процесс, а не место, как можно заключить из ею названия. Это
процесс, который включает в себя многообразные формы оценки — ситуационное
моделирование, психологические тесты и интервью. Отличительной чертой центров оценки от
других форм оценки является то, что центры оценки: а) используют комбинацию из
методов оценки, б) отводят центральную роль ситуационному моделированию, с) произво-
187
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
дат оценку по принципу «группа наблюдателей на группу кандидатов» и д) имеют
длительный период оценки (обычно от полудня до нескольких дней) по сравнению с
другими методами, например интервью, отнимающим, как правило, менее одного часа.
44. Планируя центр оценки, необходимо учитывать следующие аспекты:
1. Какие способности или другие качества будут являться предметом оценки?
2. Целесообразно ли использовать центр оценки в отношении таких способностей?
3. Какие стандарты производительности нам необходимы?
4. Могут ли специалисты центра эмоционально оценить уровни компетенции и
производительности?
5. Кто будет проводить оценку, и насколько такие специалисты квалифицированны/
обучены?
6. Стоит ли нам вначале провести испытание программы?
7. Каким образом будет проводиться оценка различных тестов/мероприятий и какую
роль необходимо отвести каждому из них?
8. Какие меры предпринимаются, чтобы гарантировать постоянство результатов и
объективность оценки?
9. Каким образом (и насколько) результаты оценки доводятся до участников?
45. Преимущества и недостатки центров оценки заключаются в следующем:
Преимущества:
• Позволяют получить исчерпывающую информацию о кандидате.
• Кандидаты могут продемонстрировать ряд своих знаний и навыков за все то время, что
проходит тестирование (от полудня до нескольких дней).
• При правильной организации могут являться надежным, обоснованным инструментом
выбора кандидатов.
• Имеют потенциал как средство развития персонала и как средство отбора.
• Являются хорошим средством повышения квалификации оценщиков, которые в своих
решениях могут ориентироваться на практику предшественников.
Недостатки:
• Сложность комплексной организации центра оценки (выбор тестов, формулировка
примеров ситуационного моделирования, формулировка процедур интервью, подбор
персонала и т. п.).
• Достаточно дорогая организация и эксплуатация центра организации и эксплуатации
центра.
• Плохо организованный центр или центр, не учитывающий интересы определенной
группы кандидатов (например, женщин или этнических меньшинств), может
послужить дурной славе и плохой репутации компании, а также плохо отразиться на
финансовой стороне бизнеса.
• Центры оценки не дают четкого представления о неявных навыках или способностях
кандидатов.
Примечания
1. ACAS (1981), Recruitment and Selection (Advisory Booklet No. 6), ACAS.
2. Lewis, С (1985), Employee Selection, Hutchinson.
3. Lewis, С (1980), «Preselection: its Reliability and Validity», Paper to British Psychological
Society Conference, York.
4. Plumbley, P. (1985), Recruitment and Selection, IPM.
188
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
Глава 15
Администрирование и учет персонала
Введение
1. Информация о персонале — одно из основных требований успешного бизнеса.
Руководство организации нуждается в информации о том, что происходит на уровне
человеческих ресурсов, которые находятся в его распоряжении, ровно в такой же степени, как
в информации о состоянии финансовых и материальных ресурсов. Поскольку затраты
на персонал составляют одну из ведущих статей общих затрат, неудивительно, что в
обязанности специалистов отдела по работе с персоналом входит организация,
обеспечение и соблюдение соответствующего необходимого учета персонала для управленческих
целей.
Использование учетных данных о персонале
2. Информация, которая хранится в системе учета персонала, может быть использована
для: а) внутренних операций, таких, как планирование или мониторинг, и б)
удовлетворения внешних запросов, например, в качестве источника статистических данных для
Госкомстата РФ. Сбор, хранение и использование личных данных регулируются
законодательством РФ.
Учетные сведения о персонале можно использовать для следующих внутренних целей:
• Планирование человеческих ресурсов.
• Содержание квалификационного и т. п. перечня персонала.
• Найм персонала.
• Мониторинг производительности персонала.
• Планирование рабочего времени и режима рабочего времени.
• Администрирование оплаты труда и выплат заработной платы.
• Оценка затрат на содержание персонала.
• Обучение и развитие персонала.
Для внешнего использования учетные сведения могут выступать:
• Источником статистических данных об:
— уровне доходов
— уровне занятости
— уровне болезней
— законодательном соблюдении равенства
— уровне несчастных случаев
3. До недавней поры основная информация о персонале хранилась в бумажной форме, в
виде индивидуальных файлов, учетных карт и другой документации. Теперь учет
принято вести по принципу баз данных и хранить на электронных носителях. В данной главе
мы вкратце рассмотрим учетные записи, форму и причины их ведения.
189
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Типы учетных записей
4. В основном существуют две категории учетных записей:
1) кадровая информация и
2) статистическая информация.
В общем случае учетные записи организации — это совокупность личных данных
индивидуальных работников. Статистическая информация представлена здесь только в виде
чисел и категорий безотносительно отдельных индивидов. Сведения, передаваемые
внешним агентам, носят в основном статистический характер.
5. Материалы данной главы охватывают в первую очередь внутренние учетные записи,
представленные в виде индивидуальных сведений о персонале. Какие записи в
отношении персонала ведутся в типичной организации? Существенную долю таких записей
составляют сведения, используемые для целей планирования и контроля, к которым
относятся:
1. Записи о трудовой истории сотрудника
К этой категории относятся биографические данные работника, история трудовой
деятельности и карьерного развития, сведения о заработной плате и т. п. Если учет
персонала не автоматизирован, то такие записи обычно хранятся в виде учетных карт.
2. Аппликационные формы
Это один из ведущих элементов процесса отбора персонала. В них содержится ключевая
информация о кандидатах на трудоустройство.
3. Должностные инструкции
В качестве примера такие сведения используются в процессах найма, обучения
персонала, организационного развития и интенсификации труда.
4. Записи об оплате труда/выплатах заработной платы
Эти записи имеют ключевое значение для мониторинга выплат, произведенных
отдельным индивидам, а также персоналу в целом.
5. Записи об оценке персонала
Такие записи представляют значение для оценки эффективности и потребности в
обучении, а также служат основой для внедрения процедур карьерной мотивации.
6. Записи о прогулах, опозданиях и текучести кадров
Эти данные используются для оценки психологической атмосферы в компании,
производительности персонала и эффективности кадровой политики в целом. Пример формы для
анализа «потерь» (количества сотрудников, покинувших организацию) приведен на рис. 15.1.
Рис. 15.1. Пример аналитических учетных записей о потерях трудовых ресурсов
Анализ потерь, в количественном выражении
Компания/отдел/департамент Период: 12 месяцев, по ... включительно
Должностная
категория
Руководитель
п роизводствен ного
отдела
Среднегодовые
показатели
численности
30
Потери за год
В
количественном
выражении
10
В % от
среднегодовой
численности
33,3%
%
потерь за
прошлый
год
25%
Количество
переводов/
повышений
3
7. Записи об обучении персонала
Эта информация служит средством мониторинга разнообразных мероприятий по
обучению и развитию индивидуальных членов коллектива, а также содержит сведения о ко-
190
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
личестве часов обучения, затратах и т. п., используемые для целей бюджетирования и
статистического анализа.
8. Книга несчастных случаев
Здесь хранятся все записи, фиксирующие возникновение несчастных случаев. С их
помощью осуществляется мониторинг количественных показателей и типов
происходящих несчастных случаев, а также планируются предупредительные мероприятия.
6. Необходимо заметить, что, хотя информационные технологии оказали существенное
влияние на учетную политику, ряд учетных записей по-прежнему существует в
бумажной форме. Например, некоторые документы должны храниться в оригинальной
форме. К таким документам относятся: аппликационные формы, письма с предложением о
трудоустройстве и другие документы, имеющие отношение к трудовым соглашениям с
персоналом, а также формы оценки, сертификаты об обучении, регистрационные
сертификаты, медицинские полисы, отчеты о возникновении несчастных случаев.
7. Помимо учетных записей внутреннего пользования, о которых мы говорили ранее,
также ведутся записи статистического характера, предназначенные в основном для
государственных структур. К такому типу информации относятся:
1. Численность персонала (балансная численность).
2. Количество персонала (по категориям):
• по отделам
• по профессиональному образованию/квалификации
• по возрасту
• по полу
• по трудовому стажу
• по роду занятий/рангу/категории
• по этнической принадлежности
3. Показатели оплаты труда/заработной платы.
4. Показатели текучести кадров.
5. Показатели прогулов.
6. Уровень несчастных случаев.
8. Статистическая информация служит основой для организационного а) планирования
человеческих ресурсов, б) учета затрат, в) мониторинга производительности персонала.
Помимо всего прочего, такая информация — это источник статистических данных для
правительственных структур локального и национального масштаба, которые
используют ее для собственных целей планирования. В отличие от других сведений
статистическая информация носит обезличенный характер. Основное ее предназначение —
выявление тенденций в вопросах труда, например, уровне занятости и здоровья, динамике
заработных плат и несчастных случаев.
Конфиденциальность
9. В то время как статистическая информация может передаваться посторонним
организациям, не требуя при этом особой формы контроля, то персональные данные
работника — это предмет строгой конфиденциальности. Этот вопрос был впервые поднят
Институтом управления персоналом в кодексе профессионального поведения1, который
свидетельствовал среди прочего, что
сотрудники кадровых служб должны уважать законное право своих работников на
конфиденциальность и гарантировать, что любая информация о персонале (включая сведения
191
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
о сотрудниках, занятых в настоящее время, в прошлом и будущем) останется частной
тайной.
Использование и защита персональных данных охраняется Конституцией РФ и
Трудовым кодексом РФ, которые являются важными источниками информации для
профессионалов, в том числе для менеджеров кадровых служб.
10. На практике существуют централизованные системы учета, контроль которых
осуществляют отделы по работе с персоналом. Поэтому проникнуть в персональные данные, не
имея на то прав, весьма непросто. Если речь идет о физической документации,
например, картах или бумажных файлах, хранимых за замком, безопасность информации —
забота охранной системы, которая во многих организациях поставлена на хорошем
уровне. С другой стороны, увеличение децентрализованных информационно-компьютерных
систем хранения информации, безопасность доступа к центральной базе данных —
серьезная проблема. Учитывая этот факт, многие системы кадровых учетных записей
снабжены кодами безопасности, известными только пользователям, обладающим правами
доступа. Без знания кодов проникнуть в систему и получить доступ к файлам, содержащим
личные сведения, сложно, практически невозможно.
11. Обзор компьютеризированных систем кадровой информации в 400 фирмах
Великобритании (Ричардс-Карпентер, 1985)2 обнаружил, что 44% используемых систем имели
доступ только со стороны высшего руководства, а 23% — только со стороны
операционных отделов. Таким образом, 70% всех систем имели ограниченный доступ к
информации. Здесь необходимо отметить, что информационные системы носят
централизованный характер и обслуживаются отделами автоматизированных систем управления, но
любая такая система также состоит из локальных рабочих мест, которые находятся в
руках индивидуальных конечных пользователей.
Информационные централизованные системы
хранения персональных данных
12. Организациям, которые хотели бы автоматизировать систему кадрового учета,
предоставляются богатые возможности, начиная от
1) простого программного обеспечения, устанавливаемого на персональный
компьютер и позволяющего вести учет персонала и сведений о нем,
и
2) систем локальной автоматизации, интегрирующей несколько приложений,
до
3) информационных систем, автоматизирующих многофункциональные операции и
предоставляющих информацию о затратах на содержание и обслуживание
персонала, потребности в трудовых ресурсах, динамике компенсационных выплат,
категориях персонала, организационной структуре, помимо ведения данных о персонале,
деталях открытых вакансий и другой рутинной кадровой информации.
В основе ведущих информационных систем обычно лежит дорогостоящее программное
обеспечение, которое предполагает настройку на стороне клиента. Небольшие системы,
как правило, базируются на коробочных решениях, решающих отдельные проблемы
обработки и анализа рутинной информации.
13. Некоторые информационные системы создаются для автоматизации информационных
потоков отдельных участков работы с персоналом. Например, одна из таких систем бы-
192
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
ла с успехом внедрена в одной крупной компании общественного сектора для
автоматизации процедур найма. Ежегодно такая компания сталкивается с обработкой 70 000
кандидатов. По своей сути система представляла собой комплексную базу данных,
действующую в масштабах всей компании. Помимо всего прочего, эта система имела
возможность обработки текстовой информации в виде анализа трудовой истории, резюме
отдельных претендентов, генерации списка потенциальных кандидатов, мониторинга
рассылки типовых писем, анализа эффективности рекламы о вакансиях. Для отдела
кадров преимущества такой системы заключались в:
• Ускорении и повышении точности выбора потенциальных кандидатов, обладающих
необходимой квалификацией и опытом, на замещение вакансии как из числа
сотрудников компании, так и внешних претендентов.
• Снижении количества рутинных операций на первых этапах процесса рекрутинга.
• Лучшей оценке рекламных носителей, используемых для размещения вакансий.
В другом случае инжиниринговая компания, испытывающая глобальные трудности
контроля посещаемости персонала, заменила документальную систему контроля
инсталляцией коробочного программного обеспечения, предназначенного для
мониторинга отсутствия по болезни. Преимущество такой системы заключалось в скорости
получения и последующего анализа причин отсутствия. Такая компьютерная форма
анализа информировала менеджера о том, где именно происходили прогулы (категория
персонала, пол, возраст и т. п.), а также позволяла выявить те или иные намечающиеся
тенденции. Помимо прочего, система экономила время административного персонала,
затрачиваемое ранее на ввод и анализ данных вручную.
14. К преимуществам автоматизированной системы учета персонала по сравнению с
традиционной, документальной формой ведения записей можно отнести:
1. Ускорение доступа к индивидуальным сведениям.
2. Ускорение сбора соответствующей кадровой статистической информации.
3. Упрощение корректировки данных/статистических сводок.
4. Упрощение анализа тенденций.
5. Возможность сравнительного анализа (например, производительности персонала).
6. Возможность хранения огромного количества информации при экономии
площадей.
15. Недостатки информационных систем заключаются в:
1. Переводе существующих документальных записей в электронную форму.
2. Дороговизне, особенно при условии настройки на стороне клиента.
3. Необходимости обучения персонала, работающего с системой.
4. Потенциально меньшей безопасности по сравнению с традиционной системой
учета, если только не будут приняты особые шаги для ограничения доступа к файловой
информации.
16. Любая настройка информационной системы требует квалифицированного подхода.
Отделу по работе с персоналом, для которого использование персональных компьютеров,
как правило, ограничено теми или иными операциями, будут необходимы по меньшей
мере базовые курсы по администрированию баз данных. Самая упрощенная программа
таких курсов, по всей вероятности, будет состоять из следующих блоков:
1. Введение в операционные системы (например, Windows), включая форматирование
дисков, доступ к файловым директориям и т. п.
2. Использование стандартного программного обеспечения текстовой обработки для
подготовки писем, корректировки документов, экспорта в системы электронной
почты и т. п.
193
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
3. Использование типовых баз данных для внесения и изменения информации,
создания файлов, проведения анализа и т. п.
4. Создание и использование персональных форм в базе данных.
5. Введение в функциональные возможности электронных таблиц.
6. Администрирование системы учетных записей о невыходе на работу по причине
болезни с использованием пакета электронных таблиц.
7. Генерация статистических данных посредством использования разнообразных
программ или интегрированных приложений.
17. Изучение основных принципов компьютерных операций лучше проводить в отрыве от
повседневной работы. В дальнейшем персонал можно ознакомить со
специализированной системой, внедренной в компании, в рабочей обстановке. Окончательный этап
обучения, совмещаемый с тем или иным уровнем доступа к системе, зависит от условий
каждого задействованного отдела и требований, который он предъявляет к
конфиденциальности данных. Все пользователи системы должны быть проинформированы о
законодательных требованиях в отношении защиты данных, а также реализации этих
требований на уровне процедур и практических действий в каждом отделе.
Примечания
1. Institute of Personnel and Development (1996), Code of Professional Conduct, IPD.
2. Richards-Carpenter, С (1985) «The 1985 Computers in Personnel Survey Results», Personnel
Management, September 1985.
194
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
Глава 16
Оплата труда
Введение
1. Самое главное обязательство, взятое на себя работодателем по отношению к работнику, —
это обязательство выплаты заработной платы. Выполнение этой обязанности — главная
затратная статья любого бизнеса. Обычно заработная плата и сопутствующие выплаты
(пенсии и т. д.) составляют до 60 процентов совокупных издержек всего бизнеса.
Поэтому для работодателя этот вопрос является одним из наиболее актуальных. Кроме
того, здесь сильно влияние третьих сил — например конкурентов, претендующих на лучшие
кадры, или государства, устанавливающего минимальные стандарты условий труда.
2. Неудивительно, что большинство организаций (частных и государственных)
затрачивают немало усилий и времени для создания оптимальной системы оплаты труда, которая
могла бы удовлетворить всеобщие интересы. В этой главе рассматриваются ключевые
вопросы системы оплаты труда — цели системы и факторы, на нее влияющие, — а
также раскрываются основные положения и процедуры, необходимые для обеспечения
работоспособности системы.
Политика оплаты труда
3. Политика организации в отношении оплаты труда преследует три основные цели:
• набрать персонал необходимой квалификации
• удержать персонал, лояльный и необходимый компании
• вознаградить персонал за достижения, лояльность, опыт и усилия
Эти цели достигаются с помощью выработанного и согласованного бюджета на
покрытие расходов по заработной плате и сопутствующих выплат. Существует несколько
факторов, обуславливающих размеры выплат для гарантированного привлечения,
мотивации и удержания необходимого персонала. Два наиболее значимых фактора — это:
а) состояние рынка труда и б) характер деятельности организации.
Например, в условиях конкурентного рынка организация вынуждена платить больше за
привлечение персонала, чем в условиях безработицы. Сущность бизнеса организации
предопределяет особые требования к нанимаемому персоналу: организации, которым
требуется необученный персонал, будут платить меньше, чем те, которым требуется
высококвалифицированный персонал.
4. В действительности выплата заработной платы обусловлена одной из следующих
причин, изложенных ниже:
• причина минимум — выполнить принятые на себя обязательства
• причина «конкурентного преимущества» — получить соответствующий персонал в
необходимом количестве
• причина объективности — обеспечить справедливое вознаграждение, соответствующее
характеру выполняемых сотрудником обязанностей и ролей
• мотивационная причина — обеспечить систему мотивации для сотрудников
195
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
• причина соответствия уровню жизни — вознаграждение должно индексироваться в
соответствии с темпами инфляции
5. Организация, для которой не составляет труда привлечь работников по минимальным
ставкам оплаты труда, вполне соответствует требованиям трудового законодательства и
выполняет обязательства в рамках трудового договора между сотрудником и
организацией. С другой стороны, любая организация пытается быть конкурентоспособной на
рынке труда. В поисках труднодоступных работников, работодатели вступают в жесточайшее
соперничество, и заработная плата становится важным фактором привлечения
необходимого количества наемных работников. После того как персонал набран, возникает
необходимость в дифференциации заработной платы и других выплат в целях
справедливого вознаграждения сотрудников по результатам труда, уровню ответственности и другим
факторам. К вопросу о справедливости необходимо добавить, что многие организации
считают денежные премии основным способом стимулирования персонала в
достижении превосходных результатов. Наконец, все работодатели обязаны защищать своих
сотрудников от инфляции в том смысле, что они должны как минимум поддерживать
покупательную способность заработной платы и компенсационных выплат.
Основные факторы влияния на оплату труда
6. Мир не идеален, а любая организация — элемент этого мира. Далеко не все внешние
факторы работают во благо организации. В свою очередь, системы оплаты труда также
подвержены существенному влиянию внешних факторов. Как свидетельствует рис. 16.1 такие
внешние факторы в сочетании с внутренними факторами, такими, как
производительность труда, создают основание для формирования эффективной системы оплаты труда.
Рис. 16.1. Ключевые факторы, влияющие на оплату труда
Платежеспособность
организации
Сравнительный уровень
заработной платы
Прожиточный уровень
(инфляция)
Производительность
Национальное
и международное
законодательство
Нормы выплат и уровень
заработной платы
Существующие
различия в оплате
Традиции и привычки
Состояние рынка труда
Политика правительства
(политика доходов,
налогообложения и т. д.)
Организационные
перемены или
технологические новации
Эти факторы можно назвать «жизненно важными факторами» как для работодателя, так
и для сотрудника. Так в чем заключена их важность? Рассмотрим эти факторы по
отдельности:
1. Платежеспособность.
Организации варьируются в зависимости от того, насколько они соблюдают свои
обязательства по выплате заработной платы. Высокодоходным, процветающим организациям,
196
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
не испытывающим дефицита денежных средств, при прочих равных условиях достаточно
легко быть щедрыми по отношению к своим сотрудникам. И наоборот, организациям,
которые борются за существование, бывает сложно выплачивать даже установленный
минимум. И те, и другие организации принимают решение о том, какой процент от прибыли
пойдет на персонал, а какой — на инвестиционные расходы, например, в новое
оборудование или производственные мощности. Таким образом, платежеспособность в
контексте финансирования расходов на персонал в большей степени является предметом чьего-
либо субъективного решения, нежели вопросом экономической целесообразности.
2. Сопоставимость.
Работодателям необходимо проводить сравнение заработных плат по сопоставимым
профессиям в различных сегментах рынка труда по отношению к рыночному уровню.
Коммерческие фирмы проводит исследование своей отрасли, чтобы иметь
представление об общих расценках. Государственный сектор сравнивает свои расценки с
коммерческим сектором, особенно в части определенных профессиональных групп (например,
младшего административного персонала или топ-менеджеров и т. д.). Например, в
Великобритании официальные органы по надзору за выплатой заработных плат— ключевой
из механизмов, с помощью которого правительство может варьировать размеры оплаты
труда в государственном секторе. В России сходные функции существуют у
Министерства труда и занятости и частично у Государственной федеральной инспекции по труду.
3. Состояние рынка труда.
Общее экономическое положение также влияет на состояние рынка труда. Если
экономика находится в фазе роста, потребность в ресурсах высока. Выступая одним из
основных ресурсов, труд также пользуется спросом, хотя бы в общем случае. Важную роль для
организаций играет ситуация в определенных сегментах рынка, которые она
рассматривает. Специализированных кадров всегда не хватает, даже когда рынок труда насыщен,
а организации вынуждены оплачивать труд таких специалистов по более высоким
расценкам. Если специалистов требуемой квалификации на рынке достаточно, в выгодном
положении оказывается работодатель.
4. Прожиточный минимум.
Когда уровень прожиточного минимума находится в зависимости от темпов инфляции,
работодатели оказываются в условиях жесточайшего давления и вынуждены индексировать
заработные платы и ставки оплаты труда, согласно уровню инфляции. В противном случае
работники ощутят значительное снижение покупательской способности. Проблему инфля-
ции.принято решать в корне на государственном уровне. В России решение об увеличении
минимального размера оплаты труда (МРОТ) принимает Правительство РФ. После выхода
подобного постановления происходит индексация заработных плат в государственном
секторе экономики. Что касается негосударственного сектора, то подобные постановления,
конечно, обязательны и для этих предприятий и организаций, но необходимо отметить, что
размер заработных плат в этом секторе экономики, как правило, значительно выше МРОТ.
Также необходимо отметить, что индексация выплат и заработных плат, в свою очередь,
влияет на повышение цен, но не является единственной причиной ускорения инфляции,
которая зависит от целого ряда факторов. К другим формам правительственной борьбы с
инфляцией относятся меры фискального характера (например, налогообложение).
5. Действия правительства.
В течение многих лет правительство активно вмешивается в вопросы оплаты труда. В
некоторых случаях оно законодательно закрепляет достигнутые изменения, удерживая
величину заработной платы на определенном минимально гарантированном уровне или
принимая законы, призванные защитить определенные социальные группы работни-
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
ков. В других случаях государство полагается на финансовые инструменты
(налогообложение, уровень процентных ставок и т. д.) для регулирования ставок оплаты труда. Во
многих странах государственная политика играет решающую роль в определении
оплаты труда. Однако, как первыми замечают министры, правительство само по себе не
способно обеспечить полную занятость и всеобщее процветание. Все это может быть
достигнуто только совместными усилиями тех, кто обеспечивает производство товаров и
услуг, необходимых для внутреннего потребления и являющихся источником доходов
для оплаты товаров и услуг, закупаемых у других стран (то есть импорта).
6. Производительность.
В конечном счете, до тех пор пока существуют рынки (покупатели) товаров и услуг,
благосостояние нации предопределяется только тем, насколько эффективно они производятся.
Обсуждая вопрос увеличения заработных плат, необходимо учитывать такой аспект, как
«самофинансирование» таких повышений. Более высокие заработные платы могут с
лихвой окупиться увеличением производительности, то есть повышением отдачи на единицу
вложенных затрат. Здесь важны два ключевых момента: а) готовность руководства
вкладывать деньга в новое оборудование, производственные площади, технологии и б) готовность
персонала существенно увеличивать эффективность и результативность труда.
7. Существующие различия в оплате. Традиции и практика работы.
Ни одна система оплаты труда не может не учитывать существующей дифференциации
между группами работников, а также «традиции и практику работы» (например,
практику оплаты труда, которая развивалась со временем и в результате утвердилась в качестве
общепринятой). В некоторых случаях дифференциация оплаты труда устанавливается на
основе должностного анализа, в других — может стать реакцией на давление со стороны
определенных групп персонала. В первом случае дифференциация может иметь под
собой справедливое обоснование, в последнем случае такое решение не будет выдерживать
никакой критики. Во многих организациях приняты дополнительные выплаты к
основной заработной плате (сверхурочные, премии и т. д.). В результате такие выплаты
постепенно переросли в традицию и практику работы. В настоящее время апелляция к
фактору «традиций и общепринятой практики» становится все менее популярной.
Обусловлено это в первую очередь технологическим прогрессом, кризисом основных отраслей
промышленности, влиянием последних нововведений в трудовом законодательстве.
8. Организационные и технологические изменения.
Организация, которая имеет достаточно устойчивое положение как в части внутренней
среды, так и внешнего окружения, относится к реализации политики оплаты труда
формально. И наоборот, организация, которая претерпевает важные перемены, например,
вследствие резкого изменения рыночного положения или технологического прорыва,
возможно, придет к мнению о полном пересмотре своей системы выплат. Лишь
немногие компании оказались в стороне всеобщей компьютеризации офисов и
производственных цехов, которая привела к смещению спроса в сторону новых профессий и
появлению новых должностей при одновременном сокращении спроса на ранее популярные
профессии и должности.
Политика оплаты труда
8. Из предьщущих параграфов становится очевидным, что определение уровня оплаты
труда — это непростой вопрос для организации. Если не принимать во внимание все
внутренние факторы, оказывающие давление на руководство и принуждающие его
198
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
обеспечивать достойный уровень оплаты труда, существуют значительные внешние
ограничения, налагаемые законодательством. Поэтому так важно, чтобы руководство
осуществляло систематическое планирование заработной платы и других выплат, учитывая
влияние внешних и внутренних факторов на величину расходов на заработную плату.
9. Оплата труда — это законодательное обязательство работодателя по отношению к своим
сотрудникам. Сколько платить и каким образом? Этот вопрос является предметом
переговоров между работником и работодателем или фактом принудительного решения
последнего. Гипотетически, если бы работодателю было позволено платить столько,
сколько он хочет, то скорее всего он платил бы минимум. В реальности лишь немногие
работодатели способны покорить рынок труда, придерживаясь такого подхода, поскольку,
как было отмечено в предьщущих параграфах, существует огромное количество
факторов, склоняющих работодателя к повышению ставок оплаты в борьбе за персонал.
10. Хорошо продуманная политика оплаты труда включает многие, если не все, из
перечисленных пунктов. Политика компании в области оплаты труда заключается в том, чтобы
оплачивать труд работников в таких размерах и таким способом, которые:
1. Способствуют привлечению, удержанию и мотивации необходимого количества
соответствующих работников в целях обеспечения потребностей производства.
2. Стимулируют высокую производительность труда.
3. Гарантируют высокое качество выпускаемой продукции.
4. Позволяют определить ценность работ в сопоставлении друг с другом.
5. Позволяют сотрудникам принимать участие в обеспечении роста и процветания
организации.
6. Гарантируют, что издержки на содержание персонала находятся в разумной
пропорции по отношению к другим расходам и доходам компании.
11. Подобная политика определенно свидетельствует, что рассматриваемая компания
готова оплачивать труд своих работников на достойном уровне. Это позволяет привлечь
необходимое количество работников определенного качества и, получив таких
работников, использовать схемы оплаты труда для их мотивации и удержания. Естественно,
оплата труда — это не единственный способ, обеспечивающий привлечение, удержание и
мотивацию персонала. Но это фактор, значение которого невозможно переоценить.
Оплата труда может также использоваться для стимулирования производительности
работников и повышения внимания к качеству выпускаемой ими продукции. Отметим
вновь, что оплата труда здесь — не единственный повод для увеличения
производительности. Однако для многих работников она имеет особое значение.
12. Другая важная особенность политики оплаты труда заключается в том, что организация
должна дифференцировать работы в зависимости от их вклада в достижение конечного
результата. Это необходимо для того, чтобы обеспечить, с одной стороны, равенство
оплаты труда, а с другой — стимулировать работников на увеличение ответственности
выполняемых заданий. Наконец, любая политика оплаты труда не обходится без учета
издержек на содержание персонала в сравнении с: а) доходами, б) другими издержками,
особенно в части инвестиций в новое оборудование или производственные мощности.
Тарифно-квалификационная система оплаты труда
13. Тарифно-квалификационная система оплаты — это инструмент реализации политики
оплаты труда, которую мы рассмотрели выше. По сути, такая система — это иерархия
тарифных ставок и тарифных разрядов. Если взять в качестве примера некоторое про-
199
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
изводство, то для него система будет представлять совокупность тарифных ставок и
разрядов для опытных монтеров, электриков, машинистов, операторов средней
квалификации, заведующих складами, рабочих и т. д. Тарифный или квалификационный разряд —
это разряд, отражающий сложность работ (профессий, должностей). Под сложностью в
данном случае подразумевается уровень квалификации и/или профессиональной
подготовки, необходимый для выполнения данной работы. Тарифные/квалификационные
разряды фиксируются в тарифно-квалификационных справочниках. Тарифная ставка
или должностной оклад определяют фиксированную денежную сумму, выплачиваемую
работнику в зависимости от тарифного разряда или занимаемой должности в единицу
времени. Такая система является основой для дифференциации оплаты труда.
Существует ряд причин, по которым работодатели выступают за дифференциацию заработной
платы. Как правило, такая дифференциация отражает разницу квалификаций или
ответственности. Поэтому тарифная ставка опытного электрика будет выше, чем ставка
менее квалифицированного электрика. Руководство организаций также вынуждено
придерживаться дифференциации для того, чтобы привлекать работников на
определенные категории работ. Разница оплаты труда, существующая между отдельными
организациями или отраслями, называется «относительной разницей». Относительная
разница играет важную роль в коллективных переговорах по вопросам оплаты труда,
поскольку как руководство организаций, так и профсоюзы заинтересованы в разработке
систем, учитывающих практику выплат в «смежных» отраслях или сопутствующих
секторах, включающих аналогичные работы.
14. Боуи и Люптон (1973)1 создали основу для сравнения тарифных ставок в разных
компаниях. В зависимости от должностных позиций тарифные ставки сравнивались по пяти
факторам:
• квалификация
• ответственность
• умственные усилия
• физические усилия
• условия работы
Каждый фактор подразделялся на несколько подфакторов, каждому из которых
присваивались некоторые весовые значения:
Квалификация:
• базовое образование — 5%
• дополнительное обучение — 5%
• опыт — 3%
• исполнительность — 5%
• инициатива — 8%
• навыки обращения с техникой — 5%
• сноровка — 5%
Итого: общая сумма весовых значений по фактору «квалификация» — 36%.
15. Схема Боуи и Люптона предназначена для определения сходства должностных
позиций, а не их отличия, как в случае с оценкой должностей. Выбрав соотвс i v. i вующий
критерий, можно провести сравнение одноименных должностей в разных компаниях
или отраслях. Однако все не так просто, как кажется:
если бы в результате сравнения оказалось, что должности достаточно схожи, то, по всей
очевидности, не составило бы труда сопоставить их уровень оплаты. Именно так бы оно и
было, если бы пакеты выплат рассчитывались по одной и той же системе. А вот это было
бы как раз странно.
200
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
Проблема заключается в том, что оплата труда — это совокупность ряда составляющих,
которые существенно варьируют в зависимости от того или иного работодателя и тех
или иных категорий сотрудников.
16. Помимо базовой заработной платы, в компенсационный пакет работника, как правило,
также входят следующие составляющие:
• оплата сверхурочных
• оплата вечерних и ночных часов
• индивидуальные премии
• премиальные для всего отдела или группы
• специальные пособия
Некоторые из них являются обязанностью работодателя, некоторые — нет.
Формы оплаты труда
17. В международной практике принято четыре формы оплаты труда:
1. Повременная — оплата, находящаяся в зависимости от количества отработанных
часов, а не объема выполненных работ.
2. Оплата по результатам работы (в том числе сдельная) — оплата исходя из объема
выполненной работы и расценок ее выполнения.
3. Корпоративные мотивационные схемы — оплата, которая связана с
эффективностью работы всей компании.
4. Единостатусная — оплата, при которой «синие воротнички» оплачиваются так же,
как «белые воротнички».
Совсем недавно этот список пополнила еще одна форма оплаты труда — оплата в
зависимости от профессионализма.
Повременная оплата труда
18. Повременная оплата — это самая распространенная форма оплаты труда. Оплата
осуществляется исходя из установленных часовых или недельных ставок, которые не
зависят ни от объема работ, ни от полученных результатов. Рис. 16.2 характеризует основную
схему подобной оплаты.
Рис. 16.2. Повременная оплата труда
Базовая ставка
Конечная продукция/результат
По мнению Шоу и Пири (1982)2, повременная форма оплаты «отражает идею, согласно
которой суть систем оплаты заключена в стимулировании взаимодействия между
работниками и руководством в целях достижения оптимальных результатов...».
Это объясняет, почему руководство придерживается именно такой системы оплаты.
201
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
19. Аргументами в пользу такой политики руководства выступает то, что:
1. Процесс контролируют сами рабочие, а не руководящее звено.
2. Большая результативность работы достигается тогда, когда людям платят за работу
как за единый процесс, чем как за совокупность определенных заданий.
Существуют две основные формы повременной системы оплаты:
1. Оплата по повышенным ставкам.
2. Оплата по объему выполненных работ.
Форма оплаты по повышенным ставкам включает выплату по сравнительно более
высоким ставкам за час, например оплата работ в вечернее и ночное время отличается от
дневной оплаты. При этом подразумевается то, что высокий уровень оплаты требует
высокого качества работ, хотя формальных механизмов, связывающих оплату с
результатами выполнения работ, не предусматривается. Эта форма оплаты используется в
химической промышленности, где внеурочная работа — это норма.
Вторая форма в отличие от первой включает элемент бонусных выплат к
фиксированной части заработной платы. В этой системе по умолчанию понимается, что работник
выполняет согласованный объем работы и демонстрирует заранее оговоренный
высокий уровень работ, за который ему выплачивается установленная сумма плюс премия.
Подобная форма выплат требует элемента доверия между менеджерами и работниками.
20. Преимущества повременной оплаты в том, что 1) руководство контролирует процесс
оплаты труда и 2) что сотрудники получают установленную и заранее известную
заработную плату, согласно оговоренной ставке. Сверхурочные и бонусные выплаты могут
быть исключены из ставки любого сотрудника, чья производительность будет падать,
если такое падение имеет место благодаря ошибкам и небрежности самого работника.
Шоу и Пири считают, что фиксированные бонусы, выплачиваемые группе,
предпочтительнее, чем бонусы, выплачиваемые индивидам:
это приводит к улучшению взаимодействия внутри группы и таким образом способствует
выполнению задач. Также лишить группу бонусных выплат легче... с нашей точки зрения,
это очень удобно, так как задача повременной оплаты заключается в том, чтобы
добиться стабильного уровня производительности. Наказание за низкий уровень
производительности не способствует выполнению работ, но содействие сотрудникам в их
профессиональном росте делает это.
21. Основной недостаток этой системы в том, что работники могут замедлить темп работы
без каких-то внешних стимулов, но это во многом зависит от качества руководства. Этот
подход с успехом используется на нескольких крупных заводах.
22. Основные преимущества повременной системы оплаты:
• ее просто организовать
• работники получают заранее установленные доходы
• затраты на персонал постоянно контролируются
• подобная система способствует взаимодействию в группе, а не конкуренции
• способствует эффективности работ
Оплата по результатам
23. Эта форма предусматривает оплату исключительно исходя из полученных результатов.
Она наиболее подходит для рабочих, выполняющих рутинные операции. Наиболее
известная схема — оплата за единицу (сдельная оплата), когда сумма, получаемая
работником, зависит исключительно от количества изготовленного им продукта.
202
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
Рис. 16.3. Сдельная оплата труда
Доходы работника
Конечная продукция/результат
Оплата за единицу продукции (объема работ) — это форма прямого стимулирования,
где бонусные выплаты напрямую зависят от усилий в рамках отведенного промежутка
времени и где работник получает вознаграждение уже через несколько дней после
выполнения работы. Чем больше человек производит, тем больше он зарабатывает. Есть
несколько видов сдельной оплаты. Например, за выполнение работ в размере 75% от
установленного объема, выплачивается гарантированная установленная сумма, а бонус
выплачивается за перевыполнение плана.
Рис. 16.4. Сочетание повременной и сдельной оплаты труда
Бонусные выплаты
Гарантированная
базовая ставка
Конечная продукция/результат
24. Преимущества оплаты по результатам в первую очередь в том, что 1) персонал
мотивируется работать больше и эффективнее и по результатам своей работы получать
вознаграждение и 2) может быть достигнут высокий уровень результатов. К недостаткам в этом
случае относятся следующие:
• Оплата за одну единицу продукции (объема работ) — это отдельная тема для споров и торга.
• Работники могут найти способ иметь большие заработки, не прикладывая
соответствующих усилий (то есть научиться обманывать систему).
• Объем продукции зависит от желания работника (если рабочий решит снизить темп,
удовлетворившись сегодняшним заработком, то вряд ли его руководитель сможет что-
либо исправить или вмешаться каким-либо образом).
• Из-за попытки увеличить количество может ухудшиться качество.
• Вспомогательные рабочие, заработок которых не может быть измерен и оценен
подобным образом, могут не ощущать своего участия в общих результатах подразделения и
тем самым, могут быть демотивированы.
Корпоративные мотивационные схемы
25. Под корпоративными мотивационными схемами понимается такая форма, когда бонус
выплачивается всем сотрудникам на основе производительности и результатов всей
компании. Обычно бонусы основаны на некоторых ключевых характеристиках производи-
203
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
тельности труда, например трудозатратах на единицу продукции, количестве
выпущенной продукции за один человекочас или объеме производства на одного сотрудника в
год. Экономия или перевыполнение плана приводит к выплате бонуса. Оплата может
производиться по истечении оговоренного периода времени помесячно, ежеквартально
или ежегодно. Важным аспектом, с точки зрения менеджеров, является то, что
измерение производительности отражает индивидуальное исполнение сотрудника за
рассматриваемый период времени. Таким образом, подобные показатели производительности в
большей степени характеризуют исполнение сотрудников, нежели измеряют доходность
компании. На доход компании во многом влияют факторы, которые не зависят от
персонала. Например, продажа собственности или установление оптимальных цен и т. д.
26. В отличие от оплаты по результатам, которая способствует конкуренции между
сотрудниками, корпоративные мотивационные схемы рассчитывают на групповое
сотрудничество. Одна из основных характеристик этой формы — постоянные консультации и
переговоры между управленцами и сотрудниками на предмет развития и приведения этой
схемы в действие. Эти переговоры гарантируют принятие условий обеими сторонами.
Также важно гарантировать сотрудникам, что им будет предоставлена обратная связь по
результатам их работы, если они оправдали ожидания руководящего звена и достигли
поставленных результатов. Две наиболее используемых компаниями схемы — это:
• План Сканлона.
• План Рукера.
27. План Сканлона. Эта схема была разработана в США в сороковых годах. Схема, по сути,
такова: если объем продукции, произведенный определенным количеством
сотрудников, возрастает, это означает сокращение стоимости человекочаса. В этом случае
сэкономленные средства могут стать источником дополнительных выплат для сотрудников.
Это может быть вся сумма или большая ее часть. Лезьер (1958)3 описывает опыт
американской Lapointe Machine Tool Company, которая при росте производительности
распределяла полученную сумму следующим образом: 75% — сотрудникам и 25% —
компании. Основным звеном в этой схеме являются комитеты по продуктивности, которые
состоят как из работников, так и из руководителей. Их задача состоит в определении
критерия контроля. Также они могут менять условия выплат в зависимости от ситуации.
У этих комитетов есть реальная сила, которая дает возможность сотрудникам влиять на
свое положение.
28. План Рукера. Это еще одна идея, выдвинутая американцами в 1950-х годах. Этот план
основывается на связи между трудозатратами и добавленной стоимостью. Добавленная
стоимость может быть определена следующим образом:
Добавленная стоимость =
выручка от реализации — затраты на производство продукции.
По сути, добавленная стоимость — это разница между тем, что приходит на
производство в виде сырья, материалов, полуфабрикатов и компонентов, и тем, что выходит в
виде готового продукта. Как и в случае с планом Сканлона, необходимые стандарты
производительности согласовываются между руководством и рядовыми сотрудниками.
В этом случае соотношение между добавленной стоимостью и трудозатратами является
определяющим критерием. Типичное соотношение составляет 2:1, то есть затраты на
труд — это 50% от добавленной стоимости. Таким образом, если в данном месяце
добавленная стоимость составляла £200 000, то ожидаемые затраты на труд будут £100 000.
Если реальная стоимость труда была £85 000, то получается, что £15 000 сэкономлено
путем увеличения производительности труда. И эта сумма или определенная (ранее
согласованная пропорция от нее) становится бонусом.
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
29. Продуктивность — это соотношение между затратами на производство и результатами
производства. Таким образом, если из определенного количества исходных материалов
получен больший объем продукции на выходе, значит, производительность была
увеличена. С другой стороны, если на то же самое количество конечной продукции было
затрачено меньше ресурсов, то производительность также стала выше. Типичные
показатели продуктивности представлены на рис. 16.5.
Данные для выбранного критерия, то есть продукции, вырабатываемой за один
человекочас берутся из журнала учета готовой продукции и табеля учета рабочего времени.
Подобная система позволяет избежать детального изучения уровня работы каждого
сотрудника, что является обычным для индивидуальных бонусных схем.
Рис. 16.5. Типичные показатели продуктивности
Оценка ресурсов
Отработанные человекочасы
Трудозатраты
Стоимость материалов
Время, за которое предприятие может быть
укомплектовано людьми
Оценка результатов
Количество выпущенной продукции
Производственные затраты
Добавленная стоимость
Время, за которое предприятие может выйти
на проектную мощность
Доход от производства
30. В основном преимущества таких схем, как планы Сканлона и Рукера, заключаются в
следующем:
• Они способствуют взаимодействию между работниками и руководством.
• Они способствуют взаимодействию между сотрудниками.
• Они обеспечивают значительную экономию путем рационального использования
материалов.
• Они позволяют избежать трудностей, связанных с определением стоимости работ, то
есть споров о тарифных ставках.
• Для оценки продуктивности они используют методы, основанные на расчетах, а не на
анализе самого процесса работ.
• Приводят к пониманию на всех операционных уровнях в процессе производства.
• Могут быть применены к основным и вспомогательным работникам.
К недостаткам относятся:
• Не всегда бывает понятно, как на производительность влияет именно фактор труда, а не
какой-то другой фактор.
• Не существует индивидуальных стимулов.
Единостатусная форма оплаты
31. Единостатусные схемы были разработаны для того, чтобы гармонизировать систему
выплат в организации, попытавшись устранить различия между рабочими и «белыми
воротничками». Люптон и Боуи (1983)4 отмечали, что с 1960-х по 1970-е годы больше чем
у четверти миллиона рабочих, сменилась форма оплаты с почасовой на ту или иную
схему окладов. Схема выплаты окладов может варьироваться, начиная от ежемесячно
установленной заработной платы и заканчивая полным пересмотром условий трудового
договора, которые дополнительно могут включать пенсию, отпускные, больничные и дру-
205
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
гие выплаты, предоставляемые традиционно «белым воротничкам». Подобные
выплаты, согласно Люптону и Боуи, представляют собой заметные нововведения в системе
выплат для рабочих и несут в себе явное улучшение условий труда. Работодатели,
которые исповедают подобную политику, сознательно пытаются изменить отношения
между рабочими и руководящим звеном. Этим они хотят добиться ответственности рабочих
за свою работу и сплоченности в коллективе, что, в свою очередь, должно привести к
повышению эффективности.
32. Преимущества подобной схемы заключаются в следующем:
• Организация экономит на административных затратах.
• Должности рабочих становятся более привлекательными, так как им регулярно
выплачивается оклад.
• Производственные отношения могут быть улучшены.
• Возможность избежать превышения фонда оплаты труда.
• Рабочие получают больший перечень льгот, чем раньше.
• Организация не должна платить рабочим сверхурочные.
• Администрирование заработной платы становится проще.
Недостатки таковы:
• Увеличение затрат на персонал как результат улучшения условий труда рабочих.
• Снижение вероятности невыполнения плана путем использования сверхурочных работ.
Форма оплаты в зависимости от профессионализма
33. В свете влияния технологических перемен и японских методов управления (гибкий
рабочий график, система производства «точно и во время» и т. д.) некоторые
производители перешли на оплату труда, согласно профессионализму. Подобная форма связывает
размер заработной платы с соответствующими знаниями и навыками, приобретенными
сотрудниками. Особенной популярностью форма пользуется там, где гибкость,
обширные знания и навыки являются необходимостью.
34. Предпосылкой развития подобной формы стала система стандартов, определяющих
критерии выполнения работ. Стандарты определяют, что требуется сделать согласно
какому стандарту и при каких обстоятельствах. Работники в рамках такой формы скорее
могут рассматриваться как исполнители определенных ролей, содержащих набор
различных работ и задач. Такая форма также требует специальных коммуникативных
качеств и обучения определенным навыкам для того, чтобы работа была сделана на совесть.
Система окладов и бонусов
35. Систему окладов можно охарактеризовать как механизм, с помощью которого
организация планирует, как привлекать, удерживать, вознаграждать и мотивировать своих
сотрудников, получающих оклады, то есть тех, кому платят ежемесячно установленную
сумму. Эта система включает систему «премиальных выплат сотрудникам», которая
раньше применялась только по отношению к тем сотрудникам, которые получали
оклады, а теперь по отношению ко всем категориям персонала.
36. При установлении системы окладов организация должна пройти через все стадии
процесса, рассмотренного на рис. 16.6. Первым шагом является выработка политики
выплаты окладов. Как было указано ранее, целью такой системы обычно служит привле-
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
чение необходимых кадров, мотивирование и вознаграждение уже работающих
сотрудников. Вторым шагом является оценка и позиционирование каждой должности в
таблице рангов и сравнение получившихся в результате сравнения заработных плат с
заработными платами у других работодателей. Другим важным шагом является оценка
исполнения работ сотрудниками.
Рис. 16.6. Развитие системы выплат
Согласованная политика и задачи
выплат заработной платы
'г
Согласованная политика
выплат премиальных
Анализ и оценка должностей
1
Анализ, оценка и сравнение
заработных плат
Разработка тарифной сетки
Согласование фонда
оплаты труда
Оценка персонала
Пересмотр заработных плат
Оценка результатов
37. Люптон и Боуи считали, что система окладов обладает следующими параметрами:
• иерархия уровней выплат
• иерархия должностей
• набор правил и процедур, которые определяют:
а) отношения между 1 и 2;
б) качества, необходимые для перехода с одного уровня на другой;
в) лиц, которые делают выбор, или с помощью какого процесса это происходит,
когда существует конкуренция за повышение по службе.
38. Иерархия уровня выплат опирается на таблицу рангов, применимую к определенным
группам должностей. В отличие от работы, связанной с физическим трудом, где оплата
фиксирована, должности, на которых действует система выплаты окладов,
оцениваются, согласно определенному рейтингу. Движение снизу вверх зависит от степени
выполнения работ или времени работы в компании, а иногда от того и другого вместе. В
общем, можно сказать, что коммерческий сектор предпочитает использовать шкалу
степени выполнения работ, в то время как государственный предпочитает повременные
шкалы. На обе шкалы влияет уровень жизни, чаще в процентном соотношении структура
данной системы оплаты труда изменяется в соответствии с ростом цен.
207
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
39. Иерархия должностей в организации развивается в соответствии с ростом численности
персонала. Шкалы заработной платы имеют тенденцию следовать за этим
органическим ростом. В последствии иерархия должностей может быть организована более
рационально с использованием оценки должностей для определения стоимости и
дифференцирования должностей. Техника должностного анализа рассмотрена в главе 11. По
итогам должностного анализа производится распределение должностных групп по
тарифной сетке. Существуют два основных подхода к этой проблеме. В первом случае
проводится сопоставление работ шкалам оплаты в зависимости от исполнения
(производительности), а во втором — шкалам оплаты в зависимости от стажа. Эти подходы
описываются в следующем параграфе.
Шкалы оплаты
40. Шкала оплаты в зависимости от исполнения основана на разнице в диапазоне от «х» до
«х+у». Так для представителя среднего руководящего звена, средняя ежегодная
заработная плата может существенно варьироваться. Увеличение оплаты зависит
исключительно оттого, как индивид справляется с работой, по мнению его руководителя. Типичная
шкала оплаты в зависимости от производительности представлена на рис. 16.7.
Рис. 16.7. Шкала оплаты в зависимости от исполнения (производительности)
Максимальная заработная
плата/год — 30 000£
Средний уровень заработной
платы/год — 25 000£
Стартовая заработная
плата/год — 20 000£
Поступление
на работу
Идеальная
исполнительность
Удовлетворительная
исполнительность
Спустя
1 год
Спустя
2 года
Спустя
3 года
41. Как можно увидеть, эта шкала не является строго зависимой от срока работы в
организации, но она дает представление старшему управленческому звену, как может
изменяться заработная плата индивида в зависимости от его исполнительности. Значение
этого примера в том, что при исполнительности не ниже принятого стандарта
сотрудник будет медленно продвигаться вверх по шкале окладов к среднему показателю, но
отличная работа может быть награждена резким повышением заработной платы.
Достигнув среднего показателя, сотрудник может рассчитывать на повышение только в случае
более высокой исполнительности. Существование нескольких подобных шкал в
организации положительно влияет на мотивацию персонала, так как одна шкала может
перекрывать другую. Тогда опытный сотрудник, находящийся на вершине одной шкалы,
зарабатывает больше, чем тот, кто выше его по должности, но только приступает к
работе. Движение по шкале основано на исполнительности (производительности). Чтобы
обеспечить конкурентоспособность, вся шкала может расти в соответствии с
повышением стоимости жизни и другими внешними факторами. Таким образом, гарантируется
рост заработной платы для профессионалов.
208
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
42. К прогрессивным шкалам оплаты в зависимости от стажа относятся шкалы, которые
имеют внутреннее деление, согласно определенной последовательности. Продвижение
работника по этой шкале происходит по мере увеличения срока службы в организации.
В 1973 году, когда подобная система стала предметом жарких дискуссий в свете
национальной политики в области дохода, Департамент экономики человеческих ресурсов
Великобритании (Office of Manpower Economics, ОМЕ) провел оценку прогрессивных
временных шкал, которые в основном использовались в государственном секторе.
Отчет ОМЕ5 выделил две системы: «фиксированную» и «переменную». Фиксированная
система — та, которая определяет движение по шкале в зависимости от возраста,
времени работы в компании, нахождения на занимаемой должности или в ранге. В
дальнейшем фиксированные системы были подразделены на системы с автоматическим
переходом в следующую точку, которая обычно основывалась на сроке пребывания в
должности или сроке нахождения в ранге, и системы с ограниченной гибкостью, где
скорость перехода в следующую точку может быть удвоена или даже утроена в случае
отличных показателей исполнения, или же движение в следующую точку может вообще не
происходить при низком уровне работы. Анализ ОМЕ также обнаружил, что в
большинстве случаев используется смешанный тип системы (и фиксированная, и гибкая),
отмечая, что обычно это фиксированная система с разными уровнями гибкости.
43. Пример традиционной шкалы в зависимости от стажа показан на рис. 16.8. Этот пример
берет за основу опыт одного из университетов Великобритании и наглядно
демонстрирует некоторые принципы возрастающих шкал. Движение по шкале происходит более-
менее автоматически, поэтому чем дольше индивид занимает должность, тем больше он
зарабатывает вплоть до максимума на шкале. Существуют дополнительные баллы для
персонала старше 27 лет. Каждый год (обычно в сентябре) сотрудник получает
дополнительные баллы, и это обеспечивает ему минимальный прирост заработной платы в год.
Обычно в апреле каждого года шкалы индексируются в процентном соотношении,
согласно инфляции. Во многих академических шкалах (особенно тех, которые касаются
административных должностей) существует раздел исполнительности. Чтобы получить
отметку в этом разделе и соответственно перейти на следующий уровень вверх по
шкале, руководитель сотрудника делает отметку либо о его исполнительности в данной
должности, либо об уровне проделанной работы.
Рис. 16.8. Традиционная шкала оплаты в зависимости от стажа
Академическая шкала на примере кафедры исследований и разработок (ранг 1а)
Шкала по состоянию
на 1.4.00
£
16,775 #
17,755
18,731 *
19,482
20,465
21,435
22,245
23,256
24,227
25,213
Шкала по состоянию
на 1.4.01
£
17,278#
18,288
19,293*
20,066
21,079
22,078
22,912
23,954
(ьЧ,УО^г
25,969
Шкала по состоянию
на 1.9.01
£
17,451 #
18,471
19,486*
20,267
21,290
22,299
23,141
24,193
25,203
26,229
Шкала по состоянию
на 1.3.01
£
17,626#
18,655
19,681*
20,470
21,503
22,522
23,373
24,435
25,455
26,491
# — минимальные очки для кандидата наук.
* — минимальные очки для 27-летних.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
44. Основные достоинства и недостатки прогрессивных временных шкал и шкал качества
исполнения показаны на рис. 16.9.
Рис. 16.9. Преимущества и недостатки шкал оплаты в зависимости
от исполнения и стажа
Шкала оплаты в зависимости от качества исполнения
Достоинства
• Сфокусированное внимание на выполнении
работ, а не на сроке работы
• Обеспечивает возможность для поощрения
выдающихся результатов
• Система выплат более гибкая, чем в
возрастающих шкалах
Недостатки
• Необходима система оценки
производительности
• Персонал может не быть уверен в ее
справедливости
• Сотрудники не знают заранее, сколько они
получат за исполнение
Прогрессивные шкалы оплаты в зависимости от стажа
Достоинства
• Простота в действии
• Легко доступна для понимания персонала
• Не требуется системы оценки
производительности
• Работники знают, сколько они получат
Недостатки
• Негибкость
• Стимулирует средние результаты, а не
выдающиеся
Компенсационные выплаты и льготы
45. Вознаграждением для персонала являются не только оклады, тарифные ставки и
премии. Также существуют неденежные дотации, или социальные льготы. Эти неденежные
блага известны как компенсационные и стимулирующие выплаты. По существу, они
включает всю систему дотаций и льгот, использующуюся в организации. В эту же
систему входят медицинская страховка или другие льготы, которые можно рассматривать как
привилегии. В этой главе понятие «дотации» используется для обозначения неденежных
благ. В общем, подобные дотации и льготы ранее были доступны только
квалифицированным сотрудникам, которые получают оклады. Работники физического труда льгот
не получали. В настоящее время, существует тенденция в уравнивании условий работы.
Следовательно, существуют льготы, которые получают и квалифицированный, и
неквалифицированный персонал.
46. Льготы/дотации — это совокупность таких социальных выплат, как, например, пенсии,
дотации на питание, скидки на продукцию компании и т. д. Значение различных видов
льгот варьируется от индивида к индивиду. Для сотрудника старшего возраста пенсия
значит гораздо больше, чем для молодого. Субсидированные обеды также
воспринимаются всеми по-разному. Но все сотрудники проявляют расположение к использованию
автомашин, предоставляемых компанией.
Большинство льгот спланировано так, чтобы исключить выбор со стороны персонала.
Обычно льготы предлагаются в виде «социального пакета», который можно либо
принять, либо от него отказаться.
Другие льготы можно характеризовать как относящиеся к работе и определяемые
статусом должности. Примеры этих трех категорий льгот показаны на рис. 16.10.
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
Рис. 16.10. Льготы для персонала
Льготы по безопасности
Пенсии (включая акционерные
системы)
Страхование жизни
Медицинские страховки
Кредиты с низкой процентной
ставкой
Предоставление права
приобретения акции компании
Льготы на работе
Субсидированные обеды
Кредиты на покупку
жилья/автомашин и т. п.
Машина от компании (для
некоторых сотрудников, например,
из отдела продаж)
Возможности обучения
Творческие отпуска
Призы (для отдела продаж)
Льготы по статусу
Престижные автомашины
Выгодные условия по страховке
Специальные развлекательные
мероприятия
Оплата обучения детей
Большинство льгот теперь доступно и неквалифицированным кадрам так же, как и
квалифицированным сотрудникам. Как показано на рисунке, наибольшее внимание
уделяется льготам в сфере безопасности.
47. Льготы бывают двух видов: долгосрочные, такие, как страхование жизни, и
краткосрочная помощь для решения актуальных проблем, такие, как, например, покупка жилья,
когда кредит может предоставляться организацией.
Льготы, относящиеся к работе, обычно связаны с каждодневными потребностями
сотрудников организации. Таким образом: а) сотрудникам должно быть предоставлено
время на обед в течение всего рабочего дня; б) они должны пройти обучение для
выполнения своих обязанностей; в) они должны быть обеспечены соответствующим видом
транспорта для осуществления деловых поездок.
Льготы, определяемые статусом должности, применяются не так широко. Они
значительно выделяются на фоне других льгот. Подобные льготы предоставляются только
топ-менеджерам.
48. Сейчас, по крайней мере в европейских странах, государство усиливает давление на
работодателей в вопросах установления льгот для работников. Таким образом, существует
немалое количество законов, целью которых является установление минимальных льгот
для всех сотрудников. По важности на первом месте стоят:
• Социальная страховка.
• Оплаченный отпуск.
• Оплаченный больничный.
• Гарантии в случае увольнения.
49. Решая, какую льготную политику принять, организации необходимо рассмотреть
несколько важнейших вопросов:
1. Какова цель политики льгот/дотаций?
• Выполнить основные социальные/законодательные обязательства.
• Усилить приверженность сотрудников своей организации.
• Вознаградить сотрудников.
• Снизить налоговое бремя.
• Улучшить репутацию организации.
2. Какой вид льгот будет использоваться?
• Все типы льгот, или только страховые и социальные льготы.
3. Кому будут доступны эти льготы?
• Всем сотрудникам.
• Сотрудникам, попадающим в определенные ранги.
211
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
• Определенным профессиональным группам, например, всему управленческому
звену.
• Старшим менеджерам.
4. Какая приблизительная стоимость льготных программ?
• Долгосрочные льготы.
• Краткосрочные льготы.
5. Насколько программа льгот/дотаций организации будет определяться программой
конкурентов?
6. Что вы хотите достигнуть этой программой?
• Увеличить лояльность персонала.
• Повысить значимость занимаемой должности/выполняемых работ.
• Оптимизировать затраты организации.
• Улучшить структуру налогообложения.
• Способствовать развитию отношений между разными группами внутри
организации.
• Дифференцировать доходы.
• Увеличить свои конкурентные преимущества.
Источники информации о рынке заработных плат
50. Рассматривая практическую сторону структуры компенсаций, работодателю
необходимо знать, сколько платят другие работодатели. Как он может это выяснить? Существует
несколько источников такой информации:
• Официальная статистика (например, Госкомстат РФ ежегодно печатает статистические
отчеты, касающиеся динамики изменения заработных плат на основании официальных
данных, предоставляемых компаниями различных форм собственности).
• Опубликованные отчеты в профессиональных журналах (в России это «Управление
персоналом», «Справочник по управлению персоналом», «Элитный персонал»).
• Публикуемые частными организациями отчеты (данные доходов в сфере услуг/обзор
региональных премий).
• Информационные отчеты, составленные некоторыми работодателями (например,
обмен информацией по зарплатам с некоторыми подобными организациями).
• Внешние отчеты (проведенные профессиональными органами по заказу или
консультантами по управлению).
• Агентства по найму (специальные анализы в разрезе вакансий, по которым ведется
работа).
• Реклама в газетах.
Так как большинство источников могут быть полезны, то работодатель должен следить
за тем, чтобы информация была сопоставимой. Множество источников содержат
слишком общую информацию, чтобы быть полезной, но когда подобные сравнения
делаются в рамках сравнимых должностей и сравнимых практик вознаграждения, в этом
случае анализ и другие источники могут оказать организации значительную помощь,
чтобы быть в курсе событий на рынке труда. Некоторые показатели и исследования
оплаты труда могут быть заказаны через Интернет за небольшую плату, или к ним
можно получить доступ, зная пароль.
212
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
Вывод
51. Для организации важно регулярно анализировать и, если это необходимо и отвечает
целям организации, пересматривать свою систему оплаты труда и программы льгот. Для
обеспечения организации человеческими ресурсами очень важно, чтобы организация
была способна набирать, удерживать и мотивировать своих сотрудников. Уровень
зарплаты должен быть сопоставим с конкурентами. Льготы должны быть тщательно
продуманы, так как на них обычно обращают больше внимания, чем на саму оплату, и они
могут выступить главным раздражителем, если сотрудник понимает, что они распределены
несправедливо. Ведомственные машины, специальные столовые, дополнительные
отгулы и тому подобное — все это может стать источником негодования и
неудовлетворенности, и организация должна быть крайне осторожна в выборе групп, на которые
эти льготы будут распространяться. В общем, можно сказать, что именно льготы на
работе и льготы по статусу требуют наиболее дипломатичного подхода. Неудивительно,
что японские компании, которые постоянно стремятся к гармонии в отношениях,
избегают потенциальных конфликтов, разрабатывая единостатусные схемы оплаты.
Примечания
1. Bowey, A. & Lupton, Т. (1973), Job & Pay Comparisons, Gower Press.
2. Shaw, A.G. & Pirie, D.S. (1982), «Payment by Time Systems», in Bowey, A. M. (ed.) Handbook
of Salary & Wage Systems (2nd edn), Gower.
3. Lesieur, F.G (1958), «What the Plan isn't and What it is», in Lesieur, F.G. (ed.), The Scanlon
Plan, M.I.T Press.
4. Lupton, T & Bowey, A.M. (1983), Wages & Salaries (2nd edn), Gower.
5. Office of Manpower Economics (1973), Incremental Pay Systems, HMSO.
213
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Глава 17
Структура и рабочее время персонала
Введение
1. Описывая традиционную картину занятости в России вплоть до 1980-х гг.,
представляешь следующее: работник, занятый на постоянной основе, имеющий достаточно
ограниченный спектр навыков и скромную заработную плату выплачиваемую скорее за
лояльность, чем за достигнутые результаты.
2. За двадцать лет, прошедшие с тех пор, ситуация кардинально изменилась. Это бьшо
обусловлено следующими факторами:
• Национальные товары и услуги перестали восприниматься как нечто стоящее
затрачиваемых денег в сравнении с более качественными товарами и услугами других стран.
Многие восточные страны, в особенности Япония, а также Южная Корея, Тайвань и
Малайзия с успехом обошли российских производителей на национальном рынке.
• Произошла коренная трансформация рынка — от «рынка продавца» к «рынку покупателя».
• Причинами не конкурентоспособности российских товаров стали низкий уровень
инвестиций в новые производства и оборудование, высокие издержки на единицу
продукции, недостаточное внимание к качеству
• Чтобы выжить, во-первых, и увеличить конкурентоспособность, во-вторых, российские
компании были вынуждены переоценить свои рынки, методы работы, политику
инвестирования и управления человеческими ресурсами.
3. Структура и характер занятости персонала в современных организациях, как
свидетельствует рис. 17.1, находятся в зависимости от следующих факторов:
• Экономические факторы — когда тот или иной сектор, общественный или
коммерческий, испытывает спад, некоторые работы становятся ненужными и ведущие
квалифицированные специалисты оказываются на улице в роли просителей. Если трудности носят
временный характер, организации предпримут все усилия, чтобы сохранить большую
часть персонала, сокращая при этом количество рабочих часов. Если неблагоприятная
ситуация характеризуется постоянством, тогда неминуемы массовые сокращения, пока
не будет достигнуто минимальное количество персонала, необходимого для обеспечения
существующих заказов. Режим труда в этом случае согласовывается дополнительно.
• Конъюнктурные факторы — потребность организации в труде определяется в первую
очередь конъюнктурными факторами. Если организация получает большой срочный
заказ, возникает потребность в дополнительных кадрах, привлечении инструкторов для
экстренного обучения работников и, вероятно, реструктуризации графика работ путем
введения посменной работы. И наоборот, когда количество клиентских заказов
недостаточно, работодатель будет вынужден снизить количество рабочих часов вплоть до
введения сокращенного графика и обратиться к персоналу в поисках добровольцев на
переход с постоянной работы на частичную занятость.
• Технологические факторы — использование офисных
информационно-коммуникационных технологий и технологий для производства приводит к тому, что одни работы
упраздняются, а требования, предъявляемые к другим, кардинально пересматриваются.
Развитие технологий стимулирует появление новаций, таких, как телефонные центры.
214
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
• Факторы нестабильности — неуверенность компаний в будущих перспективах
становится причиной нежелания связывать себя дополнительными обязательствами и
расширять постоянный штат, а напротив, искать гибкости.
• Социальные факторы — работники стремятся самостоятельно распоряжаться своим
рабочим временем. В этой связи внедрение гибкого рабочего графика и разделения работ
рассматривается как преимущество.
• Законодательные и политические факторы — закон также не остается в стороне и
находит отражение в новых законопроектах, а также установленных правах на отпуск,
перерывах на отдых, питание и т. п.
Рис. 17.1. Ключевые детерминанты характера занятости и структуры персонала
Экономические факторы
Конъюнктурные факторы
Технологические факторы
Факторы, определяющие
структуру и характер
занятости персонала в
современных
организациях
Факторы нестабильности
Социальные факторы
Законодательные
и политические факторы
4. Резкие перемены в экономической среде вынуждают руководство организаций
пересматривать способы организации и оплаты труда персонала, а политических деятелей —
порядок и размер социальных выплат. Работодатели стали тщательно подходить к
отбору и найму персонала и пришли к выводу, что использовать персонал необходимо с
максимальной эффективностью. Если работники не в состоянии совмещать ряд
обязанностей и работать напряженно и продуктивно, то они — первые кандидатуры на вылет, то
есть потерю работы.
Структура персонала
Нежелание многих работодателей увеличивать найм постоянного персонала на полный
рабочий день приводит к ситуации, когда организации переключаются на
использование временного персонала и делают это, придерживаясь кадровой политики, нежели
чем фактора целесообразности. В результате персонал организации складывается из
«сердцевины и периферии», где под «сердцевиной» имеются в виду постоянные
ключевые сотрудники, расцениваемые как жизненно необходимые, а «периферию»
формируют временные работники и персонал на условиях срочного трудового договора. В одной
из перспективных работ, опубликованных Институтом изучения рабочей силы (Institute
of Manpower Studies) и Manpower Ltd. (1984)1, модель «сердцевины» и «периферии»
рассматривалась в качестве способа повышения гибкости труда. Работники,
расположенные в центре, должны быть постоянными и функционально гибкими, то есть
взаимозаменяемыми. Им необходимо выплачивать адекватное вознаграждение и предоставлять
обучение, чтобы стимулировать такую гибкость. Периферия может состоять из двух или
более групп, в частности:
1. По природе мобильных работников, заключенных в рамки принудительных
рутинных работ (административных, секретарских и малоквалифицированных работ),
чтобы обеспечить донабор необходимого количества сотрудников в штат.
215
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
6.
Примечание: высокая текучесть кадров этой группы, как правило, обеспечивает
некоторую долю постоянных потерь, которые могут сыграть на пользу работодателю в
случае сокращения кадров. В других обстоятельствах, когда работодатель борется за
персонал, даже этих работников можно удержать или возместить их уход персоналом на
временной основе (обычно при помощи кадровых агентств).
2. Дополнительного персонала — персонала, набранного на условиях срочного
трудового договора для выполнения определенных работ или временного персонала.
Основная задача таких мер — сделать так, чтобы организация могла адекватно
регулировать свою потребность в человеческих ресурсах вместо того, чтобы необдуманно
раздувать штат персонала независимо от объема работ. Рис. 17.2 иллюстрирует, в чем
заключена проблема. График свидетельствует, что с апреля по май компании требуется
дополнительный персонал, чтобы соответствовать динамике бизнеса, а в начале и до
конца года ее потребность ниже обычного. Очевидно, когда именно возникает дисбаланс.
Рис. 17.2. Пики и провалы — соответствие потребности в персонале деловой
активности организации
О.
Ф
Дополнительная потребность
400
300--
А (уровень обычной потребности)
В (необходимый уровень)
МАМИИАСО
Уровень деловой активности
Обозначения:
А=Обычная потребность в постоянном персонале
В=Потребность в человеческих ресурсах при определенном уровне активности
Заштрихованные области = Дополнительная потребность или потребность в снижении численности
7. В прошлом организации бьши склонны делать «запасы» трудовых ресурсов, чтобы
обезопасить себя на случай пиковых ситуаций. Сейчас принята другая практика —
нанимать и поддерживать ключевой персонал, а при необходимости дополнять его
временным персоналом. Такой альтернативный подход проиллюстрирован на рис. 17.3.
216
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
Рис. 17.3. Пики и провалы — соответствие деловой активности привлечению
дополнительного персонала
500--
400--
о
о
О.
Ф
300
200--
100
Временный персонал и персонал, занятый
на условиях срочного трудового контракта
- А (ключевой персонал)
МАМИИАСО
Уровень деловой активности
Обозначения:
А=Постоянный персонал на условиях полного рабочего дня
Заштрихованные области = Дополнительная потребность во временном персонале и/или персонале на
условиях срочных трудовых контрактов
8. Суть рис. 17.3 заключена в том, что ключевой персонал в количестве, составляющем
необходимый ежегодный минимум, можно дополнить персоналом на условиях
срочного трудового договора и/или на временной основе. Таким образом, по сравнению
с рис. 17.2, приведенным выше, дополнительно будет занято порядка 150 работников.
Рабочее время
9. Предположим, работодатель хочет использовать рабочее время своего персонала с
максимальной эффективностью. Какие варианты он может рассматривать, чтобы добиться
этого? Такие варианты можно охарактеризовать следующим образом:
1. Сверхурочная работа — работа, производимая работником по инициативе
работодателя за пределами установленной продолжительности рабочего времени, ежедневной
работы, а также работа сверхнормального числа рабочих часов за учетный период.
Сверхурочные работы не должны превышать для каждого работника четырех часов в
течение двух дней подряд и 120 часов в год. Такая работа оплачивается за первые два
часа работы не менее чем в полуторном размере, за последующие часы — не менее
чем в двойном размере.
217
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
2. Сменная работа — работа в посменном режиме, позволяющая использовать
максимально необходимое количество часов в сутки. В такой ситуации обычные сутки
могут включать в себя сразу несколько «стандартных рабочих дней» (например, 3
восьмичасовые смены, 2 смены по 8 или 12 часов и т. п.).
3. Работа в режиме гибкого рабочего времени — работа, которая предусматривает
варьирование рабочего времени в соответствии с договоренностью сторон трудового
договора при условии, что работник отработает суммарное количество рабочих часов в
течение соответствующих периодов (рабочего дня, недели и других).
4. Работа на условиях лизинга персонала — привлечение персонала по
дополнительному договору с третьей фирмой, которая держит этот персонал в штате. Такая тактика
зачастую используется вместо расширения штата собственного персонала.
5. Временная работа — найм дополнительного количества работников в штат на
условиях срочного трудового договора на срок до двух месяцев.
6. Бригадная работа — разделение существующей работы между двумя и более
работниками с оплатой труда каждого в определенной пропорции от суммарной выручки бригады.
7. Неполное рабочее время — найм работников на временной или постоянной основе
для работы в течение нескольких часов в неделю.
8. Надомная работа — разрешение работать дома в то или иное время с учетом того, что
работник всегда может обратиться за консультированием. Надомная работа
предусматривает, что работник, будучи дома, выполняет свою работу, используя
компьютерное и другое оборудование, предоставляемое фирмой.
10. Основные достоинства и недостатки каждого из указанных видов занятости можно
описать следующим образом:
Вид занятости
Сверхурочная работа
Сменная работа
Работа в режиме
гибкого рабочего
времени
Работа на условиях
лизинга персонала
Преимущества
Удобный инструмент, позволяющий
увеличить продолжительность рабочего
времени занятого персонала. Может
выполняться добровольно или по
инициативе работодателя.
Может обеспечить работу в течение
24 часов в сутки при необходимости.
Позволяет увеличить продолжительность
человекочасов в сравнении со
стандартным режимом трудового дня.
Может являться элементом мотивации
персонала. Не требует больших
капиталовложений.
Может быть очень эффективным
инструментом для экономии издержек.
Снижает абсолютную зависимость от
собственного персонала (примечание:
такая политика является ключевой для
большинства крупных производственных
компаний Японии).
Недостатки
Не самый идеальный инструмент в
плане экономии издержек. Может
стимулировать персонал на
«отсрочку» работы до того времени,
когда она будет оплачиваться по
повышенным ставкам.
Далеко не всегда бывает просто
нанять персонал на то время,
когда для остальных людей
работа уже давно закончилась.
Увеличивает время контроля со
стороны высшего руководства.
Ключевой персонал может
отсутствовать на месте при
возникновении необходимости в
его присутствии.
Требует тщательного отбора
персонала для лизинга. Самая
главная проблема здесь —
контроль качества.
218
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
Вид занятости
Временная работа
Бригадная работа
Частичная занятость
Надомная работа
Преимущества
Является постоянным источником
трудовых ресурсов на время:
— отпусков
— отсутствия по болезни
— временного повышения деловой
активности
— других экстренных случаев
Дешевле при найме, чем основной
персонал.
Позволяет привлечь опытный персонал,
испытывающий желание работать в
рамках частичной занятости.
В особенности необходима для
реализации случайных кратковременных
работ (например, расстановки товаров на
полках супермаркета). Может быть
полезна для малого бизнеса.
Всегда доступный источник трудовых
ресурсов, который является
эффективным инструментом экономии
кадровых издержек (благодаря низким
накладным расходам). Позволяет
квалифицированным, опытным
работникам совмещать работу с
домашними обязанностями (большинство
таких работников — женщины) или
другим постоянным местом работы.
Недостатки
Возможно возникновение
ситуации, когда необходимый
работник уже ушел или еще не
пришел.
На практике разделение
обязанностей довольно сложно
организовать. Не имеет реальных
преимуществ по сравнению с
частичной занятостью.
Работники, привлекаемые
по такой схеме, могут не
испытывать лояльность
организации, или такая
лояльность будет минимальна.
Требует тесной коммуникации с
надомными работниками, оценки
труда и пристального внимания
за выполнением работы.
Законодательные нормы, регулирующие режим труда
11. Одним из существенных условий трудового договора является согласие работника на
выполнение работы, согласно режиму рабочего времени, принятому в организации.
Вопросы, связанные с режимом труда, всегда выступали важным предметом коллективных
переговоров. Начиная с 1935 года, когда была принята Конвенция Международной
организации труда № 47 «О сокращении рабочего времени до сорока часов в неделю»,
прослеживается медленная, но неукоснительная тенденция к снижению
продолжительности рабочей недели, являющейся основой для расчета базовых тарифных ставок
оплаты труда. Поэтому пятидневная рабочая неделя пришла на смену шестидневной, а
неделя, не превышающая 40 часов, сменила 48-часовую. Раисе, по заведенной традиции,
рабочим предписывался более продолжительный график работ по сравнению с
«белыми воротничками». По мере увеличения организаций, стирающих различия занятости
сотрудников интеллектуального и ручного труда, эта практика была упразднена. Если
взять еще одну тенденцию, то здесь речь пойдет о гармонизации режимов труда мужчин
и женщин. До недавнего времени женщинам запрещалось работать наравне с
мужчинами либо исходя из законодательных норм, либо существующей практики и традиций.
С принятием законодательной базы, обеспечивающей равенство трудовых
возможностей, можно найти лишь ряд отличий в условиях труда обоих полов. Со сменой веков ста-
219
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
новится очевидным, что законодательство в отношении режима труда не останется
стоять на месте.
12. Законодательные нормы устанавливают пределы продолжительности рабочего
времени, времени отдыха, а также ограничения на методы организации труда. Основные
законодательные ограничения включают:
• Ограничение на продолжительность рабочей недели — 40 часов.
• Ограничение на ежедневный рабочий день — 8 часов.
• Перерывы для отдыха и питания — не более двух часов и не менее 30 минут в течение
рабочего дня, которые в рабочее время не включаются.
• Ежегодный отпуск — не менее 28 календарных дней (для временного персонала или
частично занятых отпуск рассчитывается исходя из отработанного времени).
• Продолжительность еженедельного непрерывного отдыха не может быть менее 42 часов.
• Не разрешается компенсация отпуска денежными выплатами, за исключением
увольнения работника.
Для чего необходимы такие нормы? Они служат указанием для работодателя и
обязывают его соблюдать установленные ограничения, борясь с проблемами чрезмерных
заказов, сезонных подъемов и перемен в деловой среде. Для большинства организаций,
уделяющих внимание управлению человеческими ресурсами, соблюдение таких норм
не составит труда. Тем более, что в основной свой части они представляют хорошую
практику.
Примечание
1. Atkinson, /. (1984), Flexible Manning: The Way Ahead, IMS/Manpower.
Вопросы для обсуждения/домашнее задание
1. Какая взаимосвязь существует между планированием человеческих ресурсов и бизнес-
планом организации?
2. Как элементы планирования человеческих ресурсов, по вашему мнению, оказывают
наибольшее содействие процессу организационных перемен?
3. Каково принципиальное отличие между должностями и должностными ролями?
4. В какой степени можно говорить, что должностной анализ — это «анализ рабочих
мест»?
5. При каких обстоятельствах вы бы предпочли использование неаналитических методов
оценки труда? Почему?
6. Объясните принципиальное отличие должностной инструкции от описания (профиля)
кандидата.
7. Для каких вакансий будет более предпочтительна открытая, а не закрытая
аппликационная форма?
8. Какие аргументы вы бы привели в пользу затрат времени руководителя высшего звена
на интервью?
9. Будучи менеджером по персоналу, какие факторы вы бы использовали для сравнения
своей зарплаты с зарплатой такой же должности у конкурентов?
10. Какие альтернативы возможны для работодателей, которые хотели бы организовать
свою работу а) более гибко, б) согласно сезонной загруженности?
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
Экзаменационные вопросы:
EQ 7. Обсудите следующее высказывание: «До тех пор пока бизнес-план организации не
будет отражен в кадровом аспекте, планирование человеческих ресурсов — занятие
бесполезное».
EQ 8. Вы менеджер по персоналу и в ваши обязанности входит изучение показателей
текучести кадров в региональном отделении банка. Вы обнаружили, что текучесть
кадров среди клерков гораздо выше в центральном региональном офисе, чем в
операционном филиале, расположенном в пригороде.
Каковы наиболее вероятные факторы, объясняющие разницу в показателях, и что
необходимо сделать, чтобы снизить уровень текучести клерков в центральном
региональном офисе?
EQ 9. 1. Обсудите причины текучести кадров в отрасли общественного питания и
гостиничном бизнесе.
2. Каким образом руководство организации может снизить текучесть кадров и какие
факторы могут ограничить эффективность таких мероприятий?
EQ 10. Как вы думаете, что с большей вероятностью способствует повышению
производительности персонала: внедрение системы оплаты труда по результатам или
планирование рабочих мест?
EQ 11. Что вы понимаете под термином «оценка работ»? Опишите две основные категории
методов оценки работ и конкретные преимущества, связанные с каждым из них.
EQ 12. В каких сферах управления персоналом влияние информационных технологий
оказалось наибольшим за последние пять лет? Подтвердите свои выводы и
охарактеризуйте основные перемены, которые вы ожидаете.
Ситуационный анализ 3: Kitco Ltd.
Вводная часть
Kitco Ltd. — небольшая производственная компания, ассортимент которой составляют
кухонные принадлежности из нержавеющей стали, алюминия и пластика. В состав
компании входят три производственных подразделения и два склада, один — для сырья и
материалов, а один — для готовых изделий. Развитие компании постепенно привело к
выбору достаточно хорошего расположения всех структурных единиц, о чем
свидетельствуют объемы продаж. Примерная схема расположения компании выглядит
следующим образом.
Склад сырья
и материалов
Производство 1
Производство 2
Склад готовых
изделий
Производство 3
Ориентировочная дистанция — 400 метров
Ранее компания испытывала огромные затруднения в своевременной доставке сырья и
материалов для производственных подразделений, и порой это становилось причиной
срыва производства. Постоянными были жалобы начальника этого склада на
трудности, с которыми приходилось бороться персоналу в его подчинении.
221
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Распределение персонала склада можно представить в следующем виде:
Начальник склада
I
Управляющий
Административные
сотрудники (4)
Складской персонал (12)
Водители (3)
Основная работа сотрудников склада заключается в:
• Получении и ведении учета поступающего сырья и материалов.
• Складировании/размещении материалов, используя погрузочно-разгрузочную технику,
согласно схеме расположения склада.
• Управлении запасами в соответствии с необходимыми процедурами.
• Мониторинге уровня запасов и их обновлении, согласно принятым процедурам заказа.
• Доставке сырья и материалов в производственные блоки (используя грузовые машины
и погрузочно-разгрузочную технику).
• Возврате бракованных/неиспользованных материалов из производственных
подразделений (используя грузовые машины и погрузочно-разгрузочную технику).
В обязанности водителей также вменяется перевозка готовой продукции из
производственных подразделений в магазин готовых изделий (отведен на управление независимой
компании).
Персонал склада и водители — это люди со стажем, в основном среднего возраста. Они
характеризуются очень низким уровнем опозданий и невыходов на работу, а также
славятся своей тесной сплоченностью внутри коллектива.
Проблема
Персонал склада сырья и материалов дал понять своему руководителю в жесткой
форме о своем недовольстве в отношении складывающейся рабочей обстановки. Работа
всегда была напряженной, но сейчас ситуация просто невыносима — производство
возросло, и в связи с этим повысились требования к работе склада. Сотрудники
административных позиций говорят, что они перегружены бумажной работой и жалобами
от производственных подразделений по причине ошибок с отгрузкой. Работники
склада недовольны действиями отдела проверок, чьи визиты зачастую становятся
причиной задержек в доставке сырья и материалов до производства, а также приводят
к периодам простоев, за которыми следуют жаркие, почти безумные периоды работы.
Водители жалуются на то, что их заставляют ждать как на этапе доставки, так и на
этапе возврата материалов, а также отмечают, что руководитель магазина готовых
изделий старается взвалить на них дополнительную работу, хотя, по сути, они
подчиняются не ему.
222
ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
Вопросы
1. Как бы вы оценили основные проблемы в компании?
2. Какие предложения вы бы внесли, чтобы перепланировать работу склада сырья и
материалов?
3. Какие важные перемены необходимо провести в других подразделениях компании?
4. Сделайте предложение в форме отчета о том, как: а) улучшить операционную
деятельность склада и б) облегчить труд и повысить удовлетворенность персонала?
Ситуационный анализ 4; Avico-Medicare
Вводная часть
Компания является мировым лидером в производстве авиационных датчиков.
Руководство решило расширить профессиональную сферу и выйти на рынок аппаратуры для
медицинских целей. Для начала было принято решение о приобретении небольшой
английской компании, производящей аппаратуру для реанимационных отделений
больниц. Продукция нового филиала, который называется Avico-Medicare, — это результат
последних технологий и соответственно требует отменного качества, точности и
надежности всех компонентов и конечного продукта. В настоящее время существует
небольшая конкуренция на рынке подобных товаров, хотя и американские, и японские
продукты доказали свое качество и конкурентоспособность. В ближайшие пять лет
возможен резкий рост спроса на подобную продукцию.
Руководитель Avico-Medicare постоянно исследует ситуацию на рынке вместе с
Директором по исследованиям и директором по реализации. Они пишут отчеты генеральному
директору управляющей компании. Финансовые, маркетинговые обязанности, так же,
как набор персонала, взяли на себя представители управляющей компании.
Большинство сотрудников (30 — на полную ставку, в основном мужчины, и 20 — по
совместительству, все женщины) работают в компании уже несколько лет. Многие, у кого
не было квалификации, обучались прямо на фирме. Количество квалифицированных
работников крайне мало. В настоящее время Avico-Medicare, располагаясь в центре
Англии, увеличилась в три раза. Уже работает новый производственный цех, а в планах —
открытие лаборатории. Создан практически новый город площадью пять миль. Но
большинство работников не обучены или обучены наполовину. Управляющая компания
согласна с тем, чтобы рабочие учились. Но настаивает на найме опытных и
квалифицированных сотрудников на ключевые посты в производстве.
223
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Вопросы
Вы менеджер по персоналу, только приступивший к обязанностям в Avico-Medicare. Вы
работали в управляющей компании несколько лет и хорошо знаете ее систему. Однако
вас попросили не отталкиваться от существующего опыта, а предложить новые методы
развития персонала. Вам необходимо обдумать ответы на следующие вопросы:
1. Какая система оплаты будет наиболее подходящей для тех, кто обучается?
2. Должна ли быть оплата помесячной или понедельной?
3. Какие льготы должна предлагать компания при рекрутинге сотрудников на
производство и сотрудников исследовательских отделов?
Сделайте несколько предложений по каждому вопросу и аргументируйте их.
224
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
Часть IV
Обучение и развитие персонала
Ключевыми темами в этой части является обучение и развитие сотрудников. Если
говорить в целом, то потребности в обучении в организации возникают вследствие:
1) набора и необходимости адаптации новых сотрудников;
2) недостаточного уровня исполнения сотрудников;
3) происходящих перемен в организации;
4) потребности саморазвития индивида.
Чтобы потребность была удовлетворена, необходим системный подход, начиная с
управления исполнением (тема главы 18). Следующие две главы рассматривают проблемы
теории обучения (19 и 20). В данных главах объясняется процесс обучения с точки
зрения различий в том, как обучаются люди. Главы 21—24 рассматривают основные
характеристики системного подхода к обучению, начиная с определения потребностей в
обучении, последующей разработки обучающих программ и программ развития
компетенций и заканчивая оценкой эффективности обучения. И, наконец, глава 25 выделяет
основные черты системы развития управленческого звена.
225
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Глава 18
Управление исполнением и развитием
сотрудников. Оценка исполнения
Введение
1. В управлении персоналом существует незначительное количество видов деятельности,
связанных с оценкой индивидов. Обычно личность стоит в центре внимания, когда речь
идет об отборе и оценке, иногда, когда вопросы касаются дисциплинарных мер и
рассмотрения жалоб. Во всех других случаях внимание сфокусировано не на индивидах, а
на должностях, структурах, процессах и группах людей. Например, процесс оценки
должностей сфокусирован на самих позициях, а не на тех, кто их занимает;
должностное планирование и организационное развитие сфокусировано на структуре
работ/задач, администрирование выплат сфокусировано на процедурах, и планирование
ресурсов и коллективные переговоры сфокусированы на группах людей.
2. Эта глава рассматривает оценку индивидов с точки зрения исполнения ими своей
работы. Подобная процедура требует от менеджеров развитого оценочного мышления, что
возлагает на них большую ответственность. Это настолько же сложное, сколь
деликатное задание. Далее будут рассмотрены основные этапы процесса управления
исполнением и развитием сотрудников, а также будет предложен свод правил для того, чтобы
грамотно организовать данный процесс в организации.
Управление исполнением и развитием сотрудников
3. Управление исполнением и развитием сотрудников на практике требует ежедневной
фиксации исполнения. В первую очередь оценивается, как сотрудник выполняет свои
основные обязанности и как он справляется со специфическими целями/задачами,
ему установленными. Во вторую очередь оцениваются возможности его продвижения,
перемещения на другие позиции. В ситуации оценки сотрудники имеют право знать,
какие аспекты их работы оцениваются и согласно какому критерию. Сотрудники
также могут узнать, как будет проходить процесс оценки и как они могут на него
повлиять. В большинстве случаев оценка проводится непосредственным начальником, но
для оценки менеджеров могут быть дополнительно задействованы его подчиненные и
его коллеги (эта модель оценки называется «оценка 360 градусов»). Основная модель
оценки показана на рис. 18.1, который демонстрирует цикличность процесса оценки,
основанного на результатах работы, критериях или стандартах, согласно которым
делается оценка.
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
Рис. 18.1. Содержание процесса оценки исполнения
Должностная
роль
Наставничество или
дальнейшее обучение
Конкретные
задачи или цели
Оценка исполнения
Обсуждение
с руководителем
Фактический уровень
исполнения за прошедший
период (чаще всего, за год)
Согласование
критериев исполнения
(выполнения целей)
4. Для того чтобы система эффективно работала, необходимо, чтобы как руководитель,
так и подчиненный понимали важность процесса оценки исполнения и последствий
самой оценки. Тут необходимы как навыки управления исполнением, наличие здравого
смысла, так и воля, энергия и терпение обеих сторон. Чтобы основные цели были
достигнуты, они должны быть вынесены на обсуждение руководителя и сотрудника,
чтобы последний понял и искренне принял эти цели к исполнению. Используемые
критерии оценки выполнения целей часто бывают поводом для недовольства обеих сторон.
Данные критерии должны быть реальными для достижения, они должны быть
измеряемыми. Также в расчет должны приниматься непредвиденные обстоятельства, которые
могут повлиять на исполнение целей. Используемые для оценки критерии должны
мотивировать сотрудника для лучшего исполнения. Задачи должны соответствовать
знаниям и умениям сотрудника и не должны быть как слишком легкими, так и чересчур
вызывающими, так как в обратном случае сотрудник будет демотивирован.
Практически всегда время, которое дается на выполнение заданий, ограниченно. Поэтому нужно
смотреть, насколько сотрудник уложится в рамки заданного времени.
5. В упрощенном виде процесс оценки исполнения в контексте достижения задач
представлен на рис. 18.2.
Рис. 18.2. Процесс оценки
Заполнение
оценочной
формы
Проведение
оценочных интервью/
собеседований
Воплощение
в жизнь действий,
согласованных
в ходе проведения
оценочных интервью
План по
улучшению
работы
Продвижение
по службе
или перевод
Изменение
суммы
заработной
платы
227
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Системный подход к оценке исполнения начинается с заполнения соответствующей
оценочной формы. За подготовительной стадией следует интервью, в котором руководитель
обсуждает с сотрудником выполнение целей и стандарты работы. Результатом интервью
является согласованный план действий, осуществляемый как самим сотрудником, так и
его руководителем, который реализуется в виде плана улучшения работы (вменению
новых, исключению прежних, изменению существующих обязанностей сотрудника),
перевода его на другую должность или, например, повышения заработной платы.
6. Говоря об оценке исполнения сотрудников, мы обычно имеем в виду оценку
руководителей и специалистов, а не рабочих. Существуют две категории оценки:
1) неформальная и
2) формальная.
Неформальной оценкой является каждодневное наблюдение руководителем за
сотрудником в обычных рабочих условиях. Эта оценка является постоянной и определяется
только интуитивно, поэтому реальных показателей такой оценки практически не
бывает. Это обычные ежедневные отношения руководителя и его подчиненного.
Формальная оценка более упорядочена и рациональна. В этой главе, упоминая оценку
исполнения, мы будем иметь в виду формальную оценку, то есть системную и запланированную
оценку исполнения сотрудников.
Причины оценки
7. Существует несколько причин, почему организации проводят оценку:
* Определить текущий уровень исполнения индивида.
* Определить сильные и слабые стороны индивида.
* Позволить сотрудникам улучшить свое исполнение.
* Обеспечить основу для вознаграждения сотрудников за их вклад в достижение
организационных целей.
* Мотивировать индивидов.
* Определить потребности в обучении и развитии.
* Определить потенциальное исполнение.
* Получить информацию для планирования преемственности.
Самая главная причина проведения оценки исполнения персонала — составить
представление об исполнении в настоящее время для а) того, чтобы справедливо
премировать людей и б) чтобы определить потенциал каждого работника с точки зрения
перспективы продвижения или перевода.
8. Друкер (1954)1 считал оценку полезной:
«Оценивать подчиненного и его исполнение — это неотъемлемая часть работы
руководителя. Пока руководитель сам не проведет оценку, он не сможет полностью взять на себя
ответственность за помощь и обучение своего подчиненного».
В целом, Друкер считает, что задача руководителей — достижение результатов. Управление
человеческими, материальными и финансовыми ресурсами — это инструменты достижения
результатов. Каждый из ресурсов определяется путем мониторинга. Мониторинг означает
установление стандартов, оценку исполнения и принятие соответствующих мер. По
завершению процесса мониторинга предпринимаются действия, направленные на улучшение
исполнения путем обучения и помощи, то есть путем «развития управленческого звена».
9. Другие специалисты, например МакГрегор (I960)2, к формальной оценке относятся
достаточно критически:
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
«Оценочные программы разработаны не столько для того, чтобы обеспечить контроль
поведения подчиненных, сколько для того, чтобы контролировать поведение их руководителей».
Таким образом, он придерживается теории X, то есть управленческой теории, согласно
которой люди не способны на ответственность, на людей нельзя рассчитывать, и
поэтому над ними должен осуществляться постоянный контроль.
10. На самом деле вопрос не в том, нужна ли оценка исполнения сама по себе, а в том,
насколько она точна и объективна. Макбит и Рэндс (1976)3, анализируя заработные платы
административных работников, говорят следующее:
«Равенство заработной платы зависит от классификации должностей, постоянного
сравнения соответствующей заработной платы с конкурентами, оценки персонала и
эффективного планирования».
Для них оценка — это часть такого важного процесса, как планирование выплат
персоналу и администрирование. Однако они готовы признать, что
«совершенно ясно, что оценка исполнения (и то, как она производится) должна быть
максимально точной, если она является фактором, влияющим на размер заработной платы».
11. Если мы считаем оценку исполнения сотрудников вполне нормальным процессом, то
возникает вопрос: что будет влиять на точность и объективность? А влиять будут
следующие факторы:
* Структура и устройство оценивающих параметров.
* Стиль проведения оценки.
* Культура организации.
Последний упомянутый нами пункт, а именно культура или система ценностей
организации, оказывает наибольшее влияние и на схему оценки, и на то, как эта оценка будет
проводиться. Например, если организация предпочитает контролировать и строго
оценивать людей, то естественно, что подобная система наложит свой отпечаток на
программу контроля и она будет содержать четкие критерии, согласно которым будет
проводиться оценка. Если же в компании принята политика открытости и сотрудничества,
то после проведения оценки скорее всего будут решаться открывшиеся проблемы, чем
разбираться действия не проявившего себя сотрудника.
Формы оценки
12. Существуют различные способы, с помощью которых разрабатываются формы оценки.
Однако ключевыми элементами являются следующие факторы:
1. На что направлен фокус оценки: на сотрудника или на его должность.
2. Какие выбраны критерии исполнения.
3. Какая шкала оценки будет использоваться.
Если оценка больше сфокусирована на работе, то оценивающего просят
сосредоточиться на том, насколько оцениваемый справился с поставленными задачами.
Комментировать его личные качества или отношения к работе здесь не нужно. Если же в фокусе
внимания оказывается сам сотрудник, то ситуация кардинально меняется. От эксперта
ожидают информации о личных качествах оцениваемого сотрудника. Факты,
касающиеся его возможного успеха в достижении результата, здесь являются не такими
важными. Таким образом, фокус оценки определяет критерии, по которым оценка будет
проводиться, а также соответствующие шкалы оценки.
13. Когда оценка сфокусирована на индивиде, а не на его работоспособности, особое
внимание уделяют:
229
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
1. Обобщенным критериям.
2. Обобщенным шкалам оценки.
3. Индивидуальным качествам, а не результатам.
4. Заочному заполнению форм как методу описания исполнения.
Рис. 18.3 иллюстрирует подобную форму оценки на примере небольшой
производственной организации.
Рис. 18.3. Оценка индивидуальных качеств
Личные качества
Лидерство
Инициативность
Здравый смысл
Способность принимать решения
Общение с клиентами
Самодисциплина
Профессиональные качества
Профессиональные знания
Качество работы
Усердие
Контроль за расходами
1. Всегда в центре деятельности
2. Способен возглавить небольшие группы
3. Лидерские качества отсутствуют
1. Всегда действует по собственной инициативе
2. Иногда проявляет инициативу
3. Инициативность проявляет только в случае приказа
1. Всегда проницателен в оценке ситуации
2. Иногда сбивается под напором сильных контраргументов, но
в основном демонстрирует рациональные суждения
3. Отсутствие способностей критически оценивать ситуацию
1. Постоянно принимает разумные решения
2. Не всегда может предвидеть последствия своих решений
3. Больше угадывает, чем здраво мыслит
1. Уверен в необходимости предоставить клиенту товар
нужного качества в оговоренный срок по определенной цене
2. Частично понимает значимость клиентов, и только во время
рабочего дня
3. Клиенты воспринимаются через призму собственного «Я»
1. Грамотно сочетает работу и отдых
2. Концентрируется только на работе, которая ему/ей нравится
3. Требуется постоянный надзор
1. Отличные знания о продуктах компании и отличные знания
своей специальности
2. Ограниченные теоретические знания, но хорошие
практические навыки
3. Обладает небольшим объемом знаний
1. Всегда аккуратен, практически не делает ошибок
2. Иногда делает ошибки
3. Работа отличается безалаберностью
1. Постоянно и много работает
2. Иногда необходимо замечание, чтобы вернуть к работе
3. Не проявляет особого усердия в работе
1. Прекрасно понимает важность контроля расходов
2. Частично осознает важность контроля расходов
3. Неэкономен, не думает о контроле расходов
14. Первая проблема, с которой обычно сталкиваются при этом подходе, — это как
измерить результаты. Как руководитель может точно оценить лидерские качества? Вторая
проблема — это уместность продемонстрированных качеств. Работать усердно не всегда
значит работать эффективно, а осознание ответственности не всегда является достоин-
230
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
ством, так как в некоторых случаях это может стать причиной пассивности и
нерешительности. И третья проблема — это объективность. Заполняя форму, руководитель в
первую очередь высказывает свои собственные впечатления. Обычно руководители
высшего звена считают, что оценка, ориентированная на личность, слишком сложна, и
поэтому заменяют ее системой оценок, ориентированной на результаты.
15. Описанный подход не обеспечивает общую картину, согласно которой, например,
принимаются решения об изменении заработной платы и продвижении сотрудников.
Существует еще один важный фактор, который отметил МакГрегор (1960):
«...если мы возьмем эти достаточно спорные данные и используем их для разделения людей с
целью продвижения их по службе и доплаты к их заработной плате, мы получим
достаточно привлекательную картину, только не имеющую никакого отношения к реальности».
Многие организации наилучшим способом оценки, дающим наиболее близкие к
реальности результаты, считают оценку обязанностей и ответственности. В данном подходе
основной акцент делается на достигнутые работником результаты, а именно: насколько
сотрудник справился с заданием в данных условиях, насколько его результаты
соотносятся с заданными стандартами.
16. Видение любой ситуации частично зависит от восприятия людей, которые с ней
сталкиваются, и частично от объективных данных, то есть от информации, полученной от
третьей стороны. Чтобы включить эти элементы в оценку, используется форма,
приведенная на рис. 18.4. Эта форма представляет собой пример оценки работников, нанятых на
контрактной основе на год/6 месяцев, с точки зрения выполнения определенных задач,
согласованных между работниками и руководителями.
Рис. 18.4. Оценка результатов
Компания: офис по продажам оборудования
Должность: исполнительный директор
Оцениваемые
показатели
Доходность
Доля
на рынке
Продажи
Доставка
Персонал
Задачи, установленные
на данный период*
Увеличить доход: увеличить
продажи на 5%
Удержать долю своей продукции
на рынке на уровне 15%
Достичь уровня продаж
в£ 150 млн.
Сократить среднее время
поставки до четырех недель
Расходы на персонал не должны
превышать 55% от общих расходов
* финансовый год
Выполнена ли
задача
Да
Нет (13%)
Нет
(£148 млн.)
Да
Да
Основание
Годовые счета
Статистика
промышленности
Годовые счета
Отзывы
клиентов
Годовой отчет
об исполнении
бюджета
Заметки
Этого сделать
не удалось, так
как все
конкуренты
СНИЗИЛИ отпускные
цены
17. Подобная форма позволяет вычленить необходимые аспекты работы, чтобы установить
измеримые цели. Это позволяет оценить исполнение персонала наиболее объективно.
231
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Хамбл (1967)4 вычленил так называемый «стандарт исполнения», то есть констатацию
условий, при которых будет получен требуемый результат. Устанавливая стандарты,
следует отталкиваться от:
• количества (сколько?)
• качества (как хорошо?)
• времени (за какое время?)
• цены (по какой цене?)
Данный подход формирует SMART-критерии, а именно:
• конкретность (Specific)
• измеримость (Measurable)
• достижимость (Achievable)
• согласованность с другими целями (Relevant)
• определенность во времени (Timed)
Эти критерии помогают руководителям понять суть оценки исполнения.
18. Рис. 18,4 иллюстрирует подход, предложенный Хамблом и другими последователями
подхода управления по целям. В приведенном примере все потенциальные критерии
исполнения можно измерить количественно. Качественные стандарты также могут
быть использованы. Например, такой теоретик управления, как Уилфред Браун (I960)5,
считал, что без качественных стандартов обойтись нельзя. «Я не могу оценивать работу
генерального директора по результатам полученных цифр... В любом случае я буду
делать собственные выводы, основанные на интуиции и здравом смысле, чтобы составить
оптимальную оценку его исполнения». Подобная оценка должна быть основана на
критериях, которые дали бы возможность определить, насколько выполняемая работа
соответствует стандартам.
19. Примером общего критерия оценки исполнения руководителя может быть
достижение значительных изменений в отношении работников к овладению несколькими
профессиями.
Такому исследователю, как Реддин (1970)6, последний пример не симпатизирует: «При
качественных подходах к оценке, всегда присутствуют субъективные суждения. Этого
невозможно избежать». Браун (1960) не соглашается с его доводами: «Когда мы говорим
о результатах, полученных менеджером, мы должны иметь в виду, что это не только его
выводы, но и выводы его начальника, также на эти выводы большое влияние оказывает
политика компании...» Таким образом, если мы вернемся к вышеприведенному
примеру, то для того, чтобы все сотрудники изменили свое отношение к чему-либо, нужны
совместные усилия всех руководителей. Чтобы изменить отношение в
действительности, необходимо модифицировать систему выплат, планирования работ, должностных
обязанностей и многое другое.
Шкалы рейтингов в оценке исполнения
20. Как мы видим, оценка может быть направлена на личность. А может быть направлена
на результат. Но любая оценка измеряет индивидуальное исполнение. Для этого
используют одну или несколько шкал исполнения. Мы можем выделить следующие:
• Линейная шкала, или шкала графической оценки — эксперту предлагается список
характеристик или обязанностей. От него требуется зачеркнуть или обвести соответствующую
его мнению оценку, букву или др. Например:
232
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
Инициативность i i i т i
(Отличная) (Отсутствует)
12 3 4 5
Инициативность i | £_ | j
(низкий уровень) (высокий уровень)
Инициативность Отлично Хорошо Средне Плохо
* Поведенческие шкалы — эксперт получает список обязанностей, напротив каждого из
которых дается описание вариантов поведения или просто два варианта
противоположного поведения. Или, например, шкала, которая изучает поведение работников по
отношению к клиенту, может содержать набор нескольких возможных утверждений от
самого лучшего — «по отношению к клиентам ведет себя безукоризненно» до самого
плохого — «не проявляет к клиентам никакого внимания».
* Шкала целей/результатов — как на рис. 18.3.
* Отчеты, написанные в свободной форме, — эксперты дают ответ в виде эссе по каждому
вопросу, затронутому в оценочных документах.
21. Наиболее часто используемые шкалы — это линейные шкалы, хотя оценка по
результатам и отчеты в форме эссе также используются в некоторых компаниях. Еще один
способ, который ранее нами не упоминался, — это самооценка. Сотрудники пишут либо
ежегодный отчет по своей работе, либо заполняют оценочную форму. В проводимом
IPM исследовании в 19777 году более четверти всех фирм упомянуло об использовании
подобной формы оценки в общих оценочных процедурах.
22. Мы уже отметили, что стиль проведения оценочной процедуры влияет и на
объективность, и на справедливость оценки. Рассмотрев влияние а) организационной культуры
и б) формы оценочных документов, мы переходим к оценочным интервью, которые
проводит руководитель.
Оценочные интервью
23. Оценочное интервью — это официальная беседа с глазу на глаз между сотрудником и его
руководителем, в которой обсуждается информация, содержащаяся в предварительно
заполненной оценочной форме. По результатам беседы принимаются определенные
важные решения, касающиеся заработной платы, продвижения по службе и обучения.
Согласно данным исследования, большинство менеджеров не любит проводить подобные
ежегодные интервью со своими сотрудниками. МакГрегор (1957)8 в своей статье об
оценочных интервью замечает: «Руководители чувствуют себя неуютно, играя роль бога».
24. Роуи (1964)9 в своей работе свидетельствует, что:
1. Руководители неохотно проводят подобные интервью, стараясь частично
уклониться от заполнения форм.
2. Руководители делают все, чтобы уклониться от беседы с глазу на глаз.
3. Часто сотрудники неадекватно реагируют на сообщения об их переводе и т. д.
25. От того, как руководитель понимает цели подобного интервью, зависит его тактика и
поведение на этом интервью. Подобное интервью служит следующим целям:
1. Оценить исполнение подчиненных за истекший период (обычно основное
интервью проводится в конце года, а промежуточное — в середине года).
2. Выработать планы по улучшению работы.
233
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
3. Определить проблемы и/или изучить возможные перспективы работы сотрудника.
4. Улучшить контакты между подчиненным и начальником.
5. Предоставить сотруднику «обратную связь» по результатам его исполнения.
6. «Подготовить почву» для изменения заработной платы.
7. Определить потенциальные способности/возможности для продвижения или
перевода сотрудников.
8. Определить потребности в обучении и развитии.
Иногда обозначенные вопросы приводят к горячим спорам на общие темы, в которых
руководитель и подчиненный уходят от обсуждения полученных результатов.
Стили оценки
26. Мэйер (1958)10 определил три основных подхода к оценочным интервью:
1. Сказал/настоял — используя подобный подход, руководитель сообщает своему
подчиненному о результатах оценки и пытается убедить его принять все необходимое
для улучшения его работы.
2. Сказал и выслушал — руководитель сообщает своему подчиненному о его положении
дел, и затем выслушивает мнение своего подчиненного о результатах оценки и
предписываемых ему мерах.
3. Решил проблемы — руководитель отказывается от роли судьи и вместе с
подчиненным обсуждает результаты и возможные действия.
Мэйер описал континуум поведения интервьюера от автократического стиля до
демократического. Вы можете его видеть на рис. 18.5.
Рис. 18.5. Континуум стилей оценочных интервью (по Мэйеру)
Интервью, в котором
доминирует руководитель
Интервью, в котором право
голоса имеет как руководитель,
так и подчиненный
Руководитель
говорит
Руководитель
говорит
и убеждает
Руководитель
говорит
и слушает
Руководитель
обсуждает проблемы
с подчиненным
и находит решения
27. Бьши вьщелены следующие результаты проведения интервью с использованием
различных стилей:
1. Говорит — не продуктивный подход. Мэйер (1965)" обнаружил, что в компании
General Electric похвала оказывает лишь небольшое влияние, в то время как
критика имеет резко негативный эффект. Но подобный подход позволяет дать
сотруднику понять общую картины его прогресса.
234
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
2. Говорит и убеждает — даже если руководитель очень настойчив, то сотрудник все
равно вряд ли примет версию руководителя в отношении того, что должно быть
сделано.
3. Говорит и слушает — данный подход позволяет узнать сотруднику о его прогрессе и
затем вовлекает его в процесс обсуждения, что должно быть сделано. Реакция
сотрудника часто бывает положительной.
4. Обсуждает и решает — данный подход является наилучшим. В этом случае
руководитель и подчиненный сотрудничают как равные. Этот подход стоит ближе всего к
коучингу. Начать такое интервью руководитель может следующими словами: «Мы с
вами отработали очень напряженный год. Как вы считаете, что вам удалось сделать,
каких успехов добиться в рамках поставленных целей, а какие аспекты работы
можно улучшить?»
Важность работы, проделанной Мэйером, заключается в том, что данная модель может
помочь менеджерам в определении своего собственного стиля и в возможности его
улучшения.
Вывод
28. Оценка исполнения сотрудников является важным средством, с помощью которого
организация может достичь организационных целей. Сотрудники, которые знают, чего от
них ожидают, действуют более эффективно, чем те, кто не имеет представления о своей
роли в организации. Процесс оценки является важнейшим для совместного
сотрудничества руководителей и их подчиненных. Если данный процесс проходит в условиях
совместной работы, то это может способствовать дополнительному удовлетворению от
работы и получению хорошего опыта. Как свидетельствует практика, материальное
стимулирование не всегда бывает эффективным. Когда же работникам помогают обратить
внимание на основные приоритеты их работы, то работники чувствуют себя
значимыми, благодаря чему может быть достигнут реальный успех.
Примечания
1. Drucker, P.F. (1954), The Practice of Management, Heinemann.
2. McGregor, D,(1960), The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill.
3. McBeath, G&Rands, D.N. (1976), Salary Administration, Business Books.
4. Humble, J.W.(1967), Improving Business Results,McGraw-Hill.
5. Brown, W. (1960), Exploration in Management, Heinemann.
6. Reddin, W. (1970), Managerial Effectiveness, McGraw-Hill.
7. Gill, D. (1977), «Towards More Open Performance Appraisal», Personel Management, December.
8. McGregor, D. (1957), «An Uneasy Look at Performance Appraisal», Harvard Business Review,
May-June.
9. Rowe, K.H. (1964), «An Appraisal of Appraisals», Journal of Management Studies, March, 1964,
Vol.1, No. 1.
10. Maier, N.R.F. (1958), The Appraisal Interview, Wiley.
11. Meyer, H.et al. (1956) «Split Roles in Performance Appraisal», Harvard Business Review,
January-February.
235
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Глава 19
Теории обучения
Введение
1. Процесс обучения людей волновал человечество со времен древних греков, оставаясь
актуальным до наших дней. Платон, Аристотель, Руссо, Торндайк и Скиннер — все они
оставили свой след в теории познания и оказали большое влияние на современное
состояние этого вопроса. В этой главе вы найдете краткое содержание наиболее значимых
теорий обучения, которые повлияли на подходы, которые мы используем для обучения
и развития персонала сегодня.
Обучение
2. Дать определение термину «обучение», которое бы удовлетворяло всех, — нелегко. В
нашей книге мы будем считать, что обучение — это комплексный процесс усвоения
знаний, понятий, навыков и ценностей, которые помогают адаптироваться в той
окружающей среде, в которой мы живем. Подобная адаптация обычно, но не обязательно всегда
приводит к заметным переменам в нашем поведении.
3. Основная особенность обучения состоит в том, что знания можно приобрести.
Усвояемость знаний зависит от трех основных факторов:
• Врожденные способности обучающегося (например, умственные способности).
• Навыки обучающего.
• Условий, в которых протекает обучение.
4. Развитие врожденных способностей находится вне нашего контроля. Они являются
частью биологического процесса развития и созревания. Например, возраст человека,
интеллект и характер — факторы, которые практически невозможно изменить извне. В
распоряжение родителей, учителей и наставников попадает практически «сырой»
материал. Если отдельный индивид не психически, не физически не способен выполнять
функции летчика гражданской авиации, то никакое обучение, никакие тренировки не
помогут ему соответствовать необходимым требованиям.
Если же человек обладает необходимыми основными качествами, тогда инструктаж,
практика и опыт в совокупности позволят ему соответствовать требуемому уровню.
Эффективность обучения будет зависеть от условий, в которых оно проходит (наличие
стресса, использование помощи со стороны и т. д.).
Первые теории обучения
5. Мы знаем, что такое обучение, благодаря целому ряду ученых и исследователей. Первые
ученые, такие, как Платон и Аристотель1, считали, что развитие умственных
способностей (логика, память и сила воли) играет огромную роль в развитии личности и в
конечном счете общества. И сегодня мы продолжаем говорить о необходимости «тренировать
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
ум». Такой «атлетический» подход к образованию требует чрезвычайной
самодисциплины и самоконтроля, а также твердой уверенности в том, что обучение — это
вопрос только внутренних способностей. Эта сущность того, кого мы называем «человек
разумный».
6. Подобный подход имеет следующие черты:
• Обучение четко структурировано.
• Использование дидактических методов обучения (рассказ/направление).
• Изучаемый предмет важен сам по себе (например, математика, философия).
* Запоминание и заучивание правил считается решающим.
Большинство образовательных систем Европы и США первой половины XX века
опирались на данный подход.
7. Один из первых подходов к умственному обучению бьш разработан Жан Жаком Руссо
(1712—1778)2 — французским философом восемнадцатого века. Он рассматривал людей
как положительных и активных существ, которые свободны в своих действиях. Подобный
гуманистический и оптимистический взгляд на человеческую сущность заставил Руссо
сделать акцент на инстинкты и чувства в обучении. «Человек чувствующий» пришел на
смену «человеку разумному». Последователи Руссо, такие, как Песталоцци и Фроебель,
подчеркивали важность образования и разработали условия, в которых потребности в
обучении могли удовлетворяться. В настоящее время подобные либеральные идеи
распространены не очень широко, за исключением, возможно, начальной школы. Тем не
менее современные тенденции возвращаются к концептам обучения, основанным на
индивидуальных потребностях, поэтому вклад Руссо и его последователей трудно недооценить.
На самом деле подобные идеи можно проследить в идеях самоактуализации,
разработанных несколькими выдающимися социальными психологами, начиная с 1950-х годов.
Бихейвористские теории
8. Без сомнения, огромным стимулом в современном исследовании обучения стали
результаты научных экспериментов, полученные в начале XX века исследователями так
называемого бихейвористского подхода. Такие ученые, как Павлов, Торндайк и
Скиннер, взяли за основу такой феномен, как наблюдаемое поведение своих субъектов. Они
не изучали процессы мышления или эмоциональные процессы, которые, конечно,
подразумевались, но внешне просто описывались или предсказывались. Их интересовали
стимулы и ответы на эти стимулы в процессе обучения. Их работы важны не только
потому, что они внесли непосредственный вклад в современные обучающие практики, но
также по той реакции, которую они вызвали в научных кругах, и в результате чего
когнитивные и другие познавательные теории получили право на существование.
9. Некоторые из значимых экспериментов последователей теории «стимул — реакция»,
или бихейвористов, как их называют, описаны ниже. По многим причинам (как
удобства, так и этики) большинство их экспериментов, проводилось на животных, а не на
людях. И несмотря на недостатки экспериментов с животными, главным образом из-за
отсутствия вербальной коммуникации, некоторые классические эксперименты с
животными стали частью истории теории обучения.
10. Эксперименты, описанные ниже, используют несколько ключевых концептов, которые
вначале должны быть разъяснены. Они приведены ниже:
* внутренний раздражитель потребность, мотивация, готовность отвечать
* стимул внешний раздражитель или сигнал
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
• реакция реакция на предмет
• поощрение меры, предназначенные для усиления реакции
И. В случае с экспериментами на животных внутренним раздражителем обычно выступал
голод, стимулом — вода или пища, ответной реакцией — разнообразные действия,
поощрением — утоление жажды или голода. Для человека поощрение обычно
подразумевает включение эмоций, таких, как гордость, похвала и достижение поставленной цели.
Обратная связь по результатам играет важную роль в поощрении.
Эксперименты Павлова
12. Самые известные первые эксперименты по обучению были проведены русским
физиологом И. Павловым (1849—1936)3. В своих экспериментах Павлов использовал собак. Он
хотел узнать, могут ли собаки выделять слюну на нейтральный стимул, например на
звук звонка. Обычно слюноотделение является инстинктивным ответом на вид пищи.
Поэтому Павлов проводил эксперименты таким образом, чтобы в момент появления
пищи звенел звонок. У собак появлялась слюна, и их сразу же кормили. После
нескольких манипуляций с едой и звонком исследователи задались вопросом, будет ли
слюноотделение у животного, если звонок будет звенеть, но пищи им не дадут. Результаты
были ясны, как только животные начинали ассоциировать звук звонка с видом пищи, у
них появлялось слюноотделение только на звук, без вида пищи. Они выработали
условный рефлекс, то есть они научили собак реагировать на звук звонка (условный
раздражитель). Обычно собаки не реагируют подобным образом, а Павлов «научил» их это
делать посредством того, что называют «выработкой условного рефлекса», или
«классическим обуславливанием».
13. Термин «выработка условного рефлекса» по отношению к людям мы употребляем,
когда говорим о людях, которых обучили реагировать определенным образом. Например,
солдаты осознанно идут вперед под огнем, даже когда их инстинкты «говорят» им
укрыться или убежать, — по всему миру проходит армейская подготовка, на которую
затрачивают значительное время и усилия.
Торндайк и оперантное обуславливание
14. Параллельно с Павловым, который проводил эксперименты на собаках, молодой
американский ученый И. Торндайк изучал поведение кошек. В своем обычном
эксперименте он сажал голодную кошку в клетку, из которой можно было сбежать
только одним способом: либо потянуть за провод, либо нажать на рычажок (в
зависимости от типа используемой клетки). Вне клетки была помещена тарелка с едой.
После определенного периода безрезультатных попыток кошка случайно задевала
проволочку или рычажок и выбиралась к еде. Торндайк выяснил, что после
нескольких экспериментов кошка сразу же подходила к проволочке или рычажку и
производила необходимое действие для побега. Значит, животное обучалось тому
действию, которое ему надо было предпринять, чтобы выбраться из существующей
ситуации.
15. Эта форма эксперимента получила название инструментального, или оперантного, обу-
славливания и от выработки условного рефлекса отличается двумя принципиальными
моментами:
238
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
1. Уровень контроля экспериментатора (в случае с Павловым собаки были
пассивными субъектами исследования, в то время как кошки Торндайка были активными
участниками).
2. Фокус исследования (Павлов концентрировался на стимуле — пище, в то время как
Торндайка интересовала реакция поведения побега).
16. Наиболее значимым вкладом Торндайка в наше понимание процесса обучения был его
так называемый «закон эффекта», в котором он сформулировал главный принцип:
«Когда реакция сопровождается наградой или чувством удовлетворения, скорее всего в
схожей ситуации будут предприняты те же действия». Он четко сформулировал
необходимость уместной награды в процессе обучения и подготовки, о чем мы поговорим ниже.
Б. Скиннер
17. Продолжая традицию экспериментов с животными, подобно Павлову и Торндайку,
американский психолог Б. Скиннер5 перенес эти опыты на человеческое поведение.
Профессор Гарвардского университета Скиннер расширил работу своих предшественников,
но в основном концентрировался на инструментальном, или, как он сам называл, опе-
рантном, обуславливании. Ранние эксперименты Скиннер проводил на крысах и
голубях. В созданных ситуациях он использовал несколько стимулов — позитивных и
негативных, чтобы исследовать способности животных к адаптации. Он был особенно
заинтересован в механизме поощрения поведения — поощрение приводит к усилению
реакции субъекта. Это может быть достигнуто с помощью позитивного стимула (пища,
вода, одобрение учителя и т. д.) или прекращением угрозы (негативный стимул).
Интересен тот факт, что, с точки зрения Скиннера, наказание приводит к ослаблению реакции
субъекта в противоположность позитивным стимулам, усиливающим эту реакцию.
18. Принципиальный вклад Скиннера в теорию человеческого обучения состоит в
разработке программного обучения, которое основывается на его идеях: стимул — реакция —
поощрение.
Бихейворизм
19. Работы Павлова, Торндайка, Скиннера и других были в одном направлении и получили
название «бихейворизма» от английского behaviour — поведение, так как они
исследовали поведение, лишь описывая его, не задаваясь вопросом, как происходит процесс
обучения. Этот подход не приняли другие исследователи обучения человека и
животных. Они говорили, что бихейвористы не уделяли внимание таким факторам, как ин-
сайт или воображение, и отчасти поэтому считается, что бихейвористы крайне узки в
своих выводах об обучении.
20. Мы можем проиллюстрировать, что обучение и поведение не всегда синонимы, особенно
в человеческом поведении. Заядлый курильщик, имеющий представление о пагубных
последствиях своей привычки, может изменить свою привычку, чтобы избежать
последствий курения. Тот же самый человек может быть не готов избавиться от своей привычки,
то есть не готов изменить свое основное поведение. Обучение и поведение, без сомнения,
связаны, но далеко не значит, что это — одна и та же вещь, как провозглашают
бихейвористы. Другие психологи говорят, что обучение — это не только вопрос деятельности,
сколько вопрос отражения ситуации, попытка получить что-то значимое из ситуации.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Гештальт-психология
21. Первыми, кто не согласился с выводами бихейвористов, были немецкие
гештальт-психологи во главе с Максом Вертхаймером (1880-1943)6. Эти психологи были крайне
заинтересованы в процессах восприятия, другими словами «как люди и животные видят
свой мир». Своими экспериментами они показали, что обучение — это больше вопрос
соединения мира с помощью значимых паттернов, чем просто проведение связей
между разрозненными элементами. Эта модель получила название так называемых
«воспринимающих людей». Их точка зрения была заложена в утверждении, что целое — это
больше, чем сумма его частей». Слово «гештальт» по-немецки значит «образ целого»,
отсюда и название направления. Идеи данного подхода были подтверждены в
известных экспериментах, некоторые из которых приведены ниже.
22. Вертхаймер провел классический эксперимент, в котором людей просили посмотреть на
два по очереди мигающих фонарика и описать, что они видят. Подавляющее
большинство сказали, что свет движется от одного фонарика к другому одним движением. Мало
кто описал это как два разных фонарика, мигающих с разными временными
интервалами. Люди воспринимали свет как единое целое, а не как два разных фонарика. Целое
имеет для человеческого восприятия большее значение, чем разрозненные части.
23. В другом эксперименте Вертхаймер показал своим испытуемым три точки на листе
бумаги (см. рис. 19.1) и спросил, что они видят. Все ответили — «треугольник».
Рис. 19.1. Эксперимент Вертхаймера
Каждый раз люди говорили о формах и фигурах, или целом. Их было легче
воспринимать, чем отдельные части. Итак, «люди поведения» сменились «людьми
воспринимающими». Вертхаймер утверждал, что наш прошлый опыт также используется для
построения паттернов или связей, которые мы используем для оценки сегодняшней ситуации.
Эти паттерны — основа феномена внезапного озарения, который мы называем «ин-
сайт». Этот феномен был исследован гештальт-психологом Вольфгангом Коэлером
(1887-1967), который провел серию опытов с шимпанзе в качестве испытуемых.
Вольфганг Коэлер
24. В своих обычных экспериментах Коэлер7 сажал голодного шимпанзе в клетку, рядом с
которой лежала связка бананов. Бананы были хорошо видны, но достать их было
нельзя. Внутри клетки была положена палка. Палка была достаточно длинной, чтобы
достать еду. Как себя вело животное? Сначала оно пыталось достать еду руками, делая
несколько неудачных попыток. Затем внезапно хватало палку и с помощью ее доставало
еду. Это не было доказательством поведения проб и ошибок, как в экспериментах Торн-
дайка. Животное просто брало палку и сразу же добивалось эффекта. Исследователи за-
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
явили, что это был «инсайт», который появился в результате сопоставления проблем.
Более того, когда тоже животное было помещено в схожие условия Позже, оно
неизменно помнило, что необходимо делать, чтобы достать пищу. Оно было способно
переносить свой предыдущий опыт.
Когнитивные теории обучения
25. Гештальт-психологи принадлежат к так называемым когнитивным теориям обучения,
иначе говоря к тем, кто пытается объяснить, как понимание влияет на процесс
обучения. В отличие от бихейвористов, которые объясняют обучение как поведение,
когнитивные психологи считают, что обучение — это сложный процесс, включающий поиск
возможных решений, умственное исследование проблемы, интуицию, воображение,
восприятие и цель. Они также считают, что обучение может быть латентным, то есть
скрытым до возникновения необходимости его использования. Подобное знание не
проявляется до того момента, пока оно полностью не сформировано. Например, у
многих курильщиков причина их привычки неизвестна. Это не значит, что явные перемены
поведения проявятся сразу, но со временем отношение к курению может измениться.
Сравнение бихейвористов и гештальт-психологов
26. Сравнивая два основных подхода к обучению, которые были разработаны в девятнадцатом
веке, мы можем выделить ключевые различия между ними, как это показано на рис. 19.2.
Рис. 19.2. Различия бихейвористов и гештальт-психологов
Бихейвористы
Обучение основано на создании связей между
стимулом и реакцией
Желаемая реакция может быть усилена
использованием награды, которая поощряет
поведение
Обучение является синонимом поведения
Поведение может быть измерено и предсказано
Доказательства обучения объективны
Гештальт-психологи
Обучение — это вопрос особенностей
восприятия окружающего мира
Внешнее поощрение менее важно, чем
внутренний целостный образ
Обучение может быть скрытым и проявлять себя
как поведение
Обучение неточно и измеряемо
Доказательства обучения субъективны
«Инсайт» в обучении
27. Важным фактором обучения является инсайт, который особенно уместен в процессе
понимания. Е. Лунцер (1968)8 описал его в следующих терминах:
• внезапность решения
• непосредственность и естественность поведения
• способность безошибочно повторять решение на последующих проявлениях исходной
проблемы
• способность переносить решение в схожую по структуре родственную ситуацию, но в
другом контексте
241
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Таким образом, инсайт представляет собой начало процесса понимания, когда человек
схватывает основу проблемы, формулирует решение и переносит опыт в будущие
ситуации. Воспринимающие люди сменились «комплексными людьми».
28. Признавая значение инсайта, важно осознавать, что этот феномен не является
уместным во всех ситуациях обучения. Например, его нельзя применить при заучивания
списков или правил. Другими словами, когда мы собираем информацию или обучаемся
ежедневным действиям, инсайта не требуется. Он уместен только при решении
комплексных проблемных задач.
Перенос знаний
29. Способность использовать полученные знания в обработке и получении новых знаний
называется «переносом знаний». Это важный фактор в любом процессе обучения, но
особенно тогда, когда происходит обучение основным навыкам или принципам.
Перенос может быть двух типов: позитивный и негативный.
1. О позитивном переносе мы можем говорить, когда знания, полученные раньше,
помогают осваивать последующую ситуацию. Например, если менеджер обучался на
тренинге развития основных навыков интервьюирования, то, если его попросят
провести более сложную беседу, например, с сотрудником, имеющим претензии к
руководству, скорее всего предыдущий опыт поможет ему в выполнении этого задания.
2. О негативном переносе мы можем говорить, когда полученный опыт препятствует
нахождению правильных решений в новой ситуации. Например, если рабочий
использует механизм каким-либо определенным образом и внезапно возникнет
необходимость использовать его другим образом, то скорее всего рабочему будет очень
непросто выучить новый метод, так как этому препятствует уже усвоенный опыт.
30. Перенос знаний чаще случается в следующих ситуациях:
• сопоставление старых, уже познанных элементов и новых и облегченное усвоение через
ассоциации
• обобщение через призму основных принципов
• обеспечение подсказок и намеков
• обеспечение возможностей для практики
Безусловно, эффективность этого подхода зависит от уровня зрелости индивида,
уровня его мотивации и других личностных характеристик. Тем не менее, большинство
обучающих выиграют от этого.
Выводы
31. Обучение — это сложный процесс усвоения знаний, понятий, навыков и ценностей,
которые помогают адаптироваться к окружающему миру. Этот процесс зависит от
сочетания следующих факторов:
1. Наши врожденные (приобретенные) характеристики, такие, как интеллект и
темперамент.
2. Наша готовность реагировать на возможности обучения (мотивация).
3. Обучающие способности тех, кто помогает нам в освоении новых знаний.
4. Условия, в которых протекает процесс обучения.
32. На наше современное видение процесса обучения повлияли 4 основных группы ученых
и исследователей, чьи работы кратко представлены в таблице на рис. 19.3.
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
Рис. 19.3. Основные подходы в теории обучения
Представители
Платон, Аристотель
Руссо, Песталоцци,
Фроебель
Павлов, Торндайк,
Скиннер
Вертхаймер,
Коэлер
Основные положения
Развитие умственных способностей (логика, память,
и т. д.). Основаны на предположениях о преобладании
рассуждений.
Максимальное использование чувств и склонностей
личности. В основе лежит положение о том, что все
люди — хорошие, активные и свободные.
Демонстрируемое поведения есть единственный
критерий обучения. В основе положение, что
обучение — это само поведение.
Важность восприятия и «инсайта» в обучении.
В основе положение, что в обучении главное
целостный образ предмета.
Модель человека
Человек думающий
Человек чувствующий
Человек поведения
Человек восприятия и
комплексный человек
Примечания
I Aristotle: see Schwab, J.J. (1964), «Problems, Topics and Issues» in Elam, S. (ed.), Education and
the Structure of Knowledge, Rand McNally.
2. Rousseau, J.J. (1911), Emile (trans. Foxley, В.), Button.
3. Pavlov, I. (1927), Conditioned Reflexes, Oxford University Press.
4. Thorndike,E.L. (1913), The Psychology of Learning, Teachers College Press.
5. Skinner, B.F. (1953),Science and Human Behaviour, Macmillan.
6. Wertheimer,M. (1959), Productive Thinking,Harper & Row.
7. Koehler, W. (1959), The Mentality of Apes, Vintage Boob.
8. Lunzer,E.A. (1968), The Regulation of Behaviour: Development in Learning,Staples Press.
243
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Глава 20
Современные подходы к обучению -
самообучающаяся организация
Введение
1. Современные подходы к теории обучения лучше всего характеризуются как основанные
на комплексном, или целостном, восприятии, так как они содержат элементы теорий,
которые мы рассматривали в предыдущей главе. Современный образ того, что мы
называем «комплексный человек», ближе к «человеку чувствующему и воспринимающему»,
чем к «человеку думающему и человеку поведения». Эта глава описывает работу
нескольких наиболее выдающихся ученых, которые применили теорию обучения к
обучению на рабочем месте.
Современные подходы к обучению на работе
2. Современные теории обучения рассматривают обучение прежде всего как
самостоятельную активность индивида. Его процесс обучения происходит самостоятельно, без
всякого контроля. Таким образом, современные предпочтения среди профессионалов
выглядят следующим образом:
• Большая концентрация на обучающихся, чем на организацию.
• Экспериментальное обучение, где у человека есть свобода выбора и действий и
возможность проявлять инициативу, в отличие от простого реагирования на обстоятельства
(Бургойне и Стюарт, 1978)1.
• Такие формы тренингов, где обучающиеся вместе с инструкторами решают, какие из их
запросов должны удовлетворяться, в отличие от четко структурированных программ,
навязанных организацией.
• Гибкие обучающие программы, в которых обучающийся работает в удобном для него
ритме, вместо установленного расписания.
Современные практики
3. Современные практики организационного развития все еще отстают от теории
«комплексных людей». В большинстве организаций доминируют нужды коллектива над
личными нуждами. Организации уделяют большое внимание бихейвористскому подходу в
своих тренингах и обучающих программах. Например, выработка и усвоение
необходимых поведенческих паттернов, выработанных организацией (реакция обучающихся),
все еще является важной частью обучения в организациях.
4. Так как обучение и тренинги в организациях обычно направлены на удовлетворение
организационных целей, нежели целей индивида, то остается разрыв между приоритетами
коллектива и работника. Проблема современных теорий обучения состоит в следую-
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
щем: найти путь разрешения конфликта, который возникает между потребностями
организации в обученном работнике и индивидуальными потребностями в личном и
карьерном росте.
5. Графически различия в потребностях организации и индивида будут выглядеть
следующим образом (см. рис. 20.1).
Рис. 20.1. Контроль обучения
Степень контроля за обучением __—— —"~""""""^
менеджеров/тренеров ____——- """"
__—----—• ' Степень контроля
^____--—■—""" за обучением работников
Особое внимание: Т Т Т Т
Знание Навыки Профессиональные Личные
о работе работы знания способности
Обучающие методы во многом зависят от того, чему уделяют особое внимание на
данном этапе обучения. Например, если в фокусе находятся навыки работы, то типичные
методы обучения будут включать периодические инструкции выполнения того или
иного вида деятельности, программное обучение и тестирование. Если же требуется развить
общие навыки управления, где на первом месте стоит профессионализм, то
используется большое количество структурированных и неструктурированных подходов.
6. В предьщущей главе мы вьщелили несколько основных альтернативных теорий, которые
используются в современных подходах к обучению. И хотя рациональный подход греков и
поведенческий подход бихейвористов все еще играют значительную роль в современных
обучающих практиках, существует несколько новейших разработок, дающих обучаемому
индивиду большую свободу выбора в тех обучающих программах, по которым он учится, и
в том, как он ими обучается. Первым, о ком мы будем говорить, — это Роберт Гагн.
Гагн — условия обучения
7. Роберт Гагн (1970)2 в своем основном труде по обучению говорит о том, что обучение
может быть условно разделено на 8 разных типов: от наиболее простых форм к сложным
формам. Его список категорий ценен, так как он показывает возможности различных
альтернатив, доступных тем, кто ответственен за обучение и развитие сотрудников.
Ниже представлен список Гагна, где виды обучения идут от самого простого:
Простое
обучение
^ 1. Сигнальное обучение — то есть ответ на какой-то сигнал, например звонок в
эксперименте с собаками Павлова. Это примитивная форма обучения,
использующая основные эмоции и инстинкты. Выработка условного рефлекса
(классическое обуславливание) основана на сигнальном обучении.
2. Обучение «стимул — реакция» — она включает формирование
неинстинктивной реакции на стимул. Важным фактором здесь является то, что правильный
ответ сопровождается наградой. Этот тип обучения используется в оперантном
обуславливании.
245
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
3. Связывание — это тип обучения, который включает связь двух или более
рефлексов, выработанных методом «стимул — реакция», рассмотренных выше.
Например, связывание действия «нажатие педали тормоза» с действием
«переключение на меньшую скорость» во время обучения вождению автомобиля.
4. Вербальная ассоциация — похожа на связывание, но включает связь между
словами. Такая форма обучения эволюционировала по мере развития языка. В
рабочих ситуациях это иногда проявляется в формах использования «мнемоник»
(значков, напоминающих о каких-либо действиях), которые позволяют людям
вспомнить ключевые факты.
5. Раздельное обучение — это возможность разделять несколько разных, но
родственных стимулов. Этот тип обучения особенно часто используется в развитии
навыков у людей.
6. Концептуальное обучение относится к способности выдавать обобщенную
реакцию на целый ряд событий или предметов (конкретных или абстрактных).
Оно включает связывание, разделение и логические выводы. Этот тип обучения
и два последующих являются высшей степенью обучения, требующей
способностей обобщать и переформулировать абстрактные понятия.
7. Логическое обучение — подразумевает связь двух и более концептов, например:
«если... то...».
8. Проблемное обучение — это обучающий процесс, который вырабатывает новые
правила и решения на основе прежних, этот процесс неизменно включает
присутствие инсайта.
Комплексное
обучение
Неоценимость списка Гагна заключается в его детализированной классификации
сложных концепций обучения. Список помогает определить, что знания, понятия, навыки и
ценности не могут быть эффективно усвоены, если мы будем использовать лишь одну из
теорий обучения. Анализ Гагна позволяет сформулировать современный подход, который
использует все основные виды теорий, чтобы создать оптимальные условия для обучения.
Карл Роджерс
Другой вьщающийся ученый — Карл Роджерс (1979)3, психолог, занял, по существу,
гуманистическую позицию, направленную на облегчение обучения. Его основное
положение гласило, что главная цель обучения (и таким образом роль просветителей)
заключается в упрощении процесса обучения. Взгляд Роджерса на облегчение процесса
обучения может быть сформулирован в следующих постулатах:
1. Человек обладает врожденным желанием учиться (любопытство).
2. Значимость обучения возрастает, когда изучаемый объект значим для обучающегося.
3. Знание, которое может привести к внутренним переменам в личности обучаемого,
кажется угрожающим и скорее всего будет отторгаться.
4. Знание, которое кажется угрожающим, лучше усвоится и будет использоваться в
дальнейшем, если внешняя угроза сведется к минимуму.
5. Знание лучше усваивается через практическую деятельность.
6. Процесс обучения становится более легким, если обучаемый принимает на себя
часть ответственности в процессе обучения.
246
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
7. Самостоятельное обучение вовлекает всю личность (эмоционально и
интеллектуально) и поэтому является распространенной формой обучения.
8. Независимость, творчество и уверенность в себе облегчают процесс обучения.
Самокритика и самооценка играют более важную роль, чем оценка со стороны.
9. Знание о процессе обучения существенно помогает обучающимся смиряться с
переменами.
10. Задача просветителя обеспечить условия, в которых индивид может сам
формулировать цель своего обучения.
10. Идеи Роджерса тесно связаны с идеями Руссо о том, что люди активны. Роджерс
наиболее близко подошел к модели чувствующего человека. Его точка зрения либеральна и
гуманистична. Он уделяет больше внимания ученику, нежели учителю, делая акцент
таким образом на изучении, а не на преподавании. Для многих руководящих работников
и инструкторов может быть сложно следовать данному подходу, так как на них давят в
первую очередь интересы организации. Тем не менее появляется все больше и больше
доказательств того, что гибкий подход, сконцентрированный на интересах
обучающихся, более способствует достижению целей организации, нежели подход, основанный на
важности организационных задач.
Колб и экспериментальное обучение
11. Идеи Роджерса о важности самостоятельного обучения были подхвачены другим
американским психологом, Дэвидом Колбом, чьи работы оказали большое влияние на
развитие менеджмента. Колб (1979)4 заявил, что занятия в классах можно рассматривать как
деятельность, оторванную от реального мира, не касающуюся никого. «Обучение и
практика не имеют ничего общего». Он считал, что очень важно разделять обучение в классе
от процесса решения проблем. Он рассматривал прежний вид обучения как процесс, в
котором учитель или инструктор имеет дело с практически пассивным учеником. А
решение конкретных проблемных ситуаций в противоположность пассивному слушанию
подразумевает взаимодействие с учеником как с активным субъектом, который сам
несет ответственность за достижение своих целей, а не учитель, как это было раньше.
12. Колб разработал модель экспериментального обучения, которое совмещает черты как
классного обучения, так и проблемного обучения. Модель показана на рисунке 20.2.
Рис. 20.2. Модель экспериментального обучения Колба
Конкретный опыт,
i *- полученный 1
в процессе обучения
Дедуктивное
обучение
Индуктивное
обучение
Испытание
сформированных понятий
в новой ситуации
Наблюдение
и обдумывание
Формирование
. абстрактных понятий.
и обобщений
247
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
13. Точка отсчета этой модели — конкретный опыт определенной деятельности. Например,
использование компьютерной клавиатуры в первый раз. Чтобы получить этот опыт,
обучаемый производит несколько наблюдений, например рассматривает, как
располагаются клавиши, и начинает понимать идею клавиатуры, то есть формулировать
абстрактные понятия. Эти понятия затем проверяются в ситуации непосредственной
практики. Сама практика обеспечивает новый опыт, и цикл начинается заново. Бойдел
(1976)5 особенно выделял тот факт, что получение опыта — это не то же самое, что
обучение, опыт может быть получен и оценен перед тем, как индивид начнет свое обучение
(усвоение и применение знаний и навыков).
Важно заметить, что обучающий цикл Колба охватывает как индуктивное, так и
дедуктивное обучение. Индуктивное обучение — процесс, в котором обучающийся
переживает какой-то опыт или событие и затем делает из него вывод, например правило или
ведущий принцип. Дедуктивное обучение, наоборот, начинается с усвоения какого-то
правила и позже его применения.
14. Колб подчеркивает природу продолжительности процесса обучения и делает особый
акцент на потребностях индивида в обучении. Так, наши цели и потребности оказывают
огромное влияние на опыт, который мы получаем, интерпретацию нами этого опыта и
на проверку наших идей. Модель обучения Колба основана на нашем понимании
комплексных людей. Четыре стадии цикла охватывают ощущения (опыт), наблюдение,
мышление и действие. Согласно идеям Колба, эффективное обучение требует включения
обучающегося в три различных процесса:
• мышление
• ощущение
• действие
Стили обучения
15. Важным вкладом Колба стала его работа, описывающая различные стили обучения. Сам
он говорил, что это «простой тест, основанный на теории экспериментального
обучения, который позволяет измерить слабости и сильные стороны вас как обучающегося и
проходящего все четыре стадии процесса обучения». Эти четыре стадии представлены
на рис 20.2:
• Конкретный опыт, полученный в ходе обучения.
• Отражающее наблюдение.
• Формирование абстрактных понятий.
• Активное экспериментирование.
Задача теста — помочь индивидам определить свой стиль обучения, то есть способ
решения проблем.
16. Согласно Колбу, четыре стадии формируют два главных измерения обучения: первое —
измерение конкретного/абстрактного; второе — отражающее/действующее измерение.
Результаты можно найти на диаграмме, отображающей оба эти измерения.
Доминирующий стиль обучения соответствует каждому сектору рис. 20.3.
248
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
Рис. 20.3. Доминирующий стиль обучения
Конкретный опыт
Аккомодатор Дивергер
Активное экспериментирование Отражающее наблюдение
Конвергер Ассимилятор
Формирование абстрактных понятий
17. Основные характеристики стилей обучения:
• Конвергер — предпочитает практическое воплощение идей и предпочитает иметь дело с
вещами, а не с людьми. Стиль характерен для людей с техническим складом ума,
особенно для инженеров.
• Дивергер — очень развитое воображение, способен рассматривать ситуацию с разных
точек зрения. Любит общаться с людьми, имеет широкую область интересов. Подобный
стиль присутствует у менеджеров по персоналу.
• Ассимилятор — стиль характеризуется абстрактным мышлением. Проявляет интерес к
идеям самим по себе. Этим стилем обычно обладают исследователи.
• Аккомодатор — использует деятельностный подход к проблеме. Любит рисковать,
охотно включается в выполнение любых заданий. Этот стиль присущ тем, кто занимается
продажами и маркетингом.
18. Джервис (1983)6, применяя модель стилей обучения к менеджерам среднего и высшего
звена, обнаружил схожие с Колбом результаты. В смысле соотношения
функциональных обязанностей и стилей обучения Джервис сделал следующий вывод:
«...модель экспериментального обучения и стилей обучения устанавливает
непосредственную связь между индивидами и организационными процессами, включающими принятие
решений и разрешение проблем. Пока ни один подход не дал ответы на все вопросы, но по
крайне мере, используя эти модели, менеджер чувствует себя максимально при «оружии».
Вклад Великобритании в теории стилей обучения
19. Хани и Мамфорд (1982)7 разработали еще один способ оценки стилей обучения.
Индивиду предлагают 80 утверждений, с которыми он должен согласиться или не
согласиться. Сумма очков, полученных в результате, помещается на специальных график, с
помощью которого и определяется стиль обучения. Этими авторами были разработаны
следующие стили:
• Активисты — люди, которые вечно чем-то заняты. Они легко принимают вызов, но от
монотонной работы быстро устают.
• Рефлекторы — думающие осторожные люди, занимающие, как правило, невысокое
положение в организации.
• Теоретики — люди, обладающие отличным логическим мышлением, предпочитающие
теоретические знания. Они обычно «все раскладывают по полочкам», анализируют и
подходят ко всему рационально.
• Прагматики — люди, которые воплощают идеи в жизнь. Они ориентированы на действия.
20. В независимости от того, используете ли вы подобный метод определения стилей
обучения или нет, нужно признать, что возможность получить информацию о стиле обуче-
249
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
ния может быть очень полезной, так как такая информация дает представление о том,
как себя вести в проблемных ситуациях.
21. Паск и Мартон также внесли свой вклад в идеи о стилях обучения. Паск (1978)8
выделяет сериалистов и холистов. Сериалисты — это люди, которые обучаются пошагово, а хо-
листы сначала усваивают общую структуру, а потом возвращаются к деталям. Мартон
(1976)9, изучая шведских студентов, обнаружил два подхода к изучению написанного
текста: глубокий и поверхностный. Первые внимательно вчитываются в отобранные
параграфы, чтобы усвоить их суть, в то время как другие просматривают текст целиком,
пытаясь запомнить как можно больше.
Самообучающаяся организация
22. Сенж(1990)'° описывает самообучающиеся организации как
организации, где люди совершенствуют свои способности для получения желаемых
результатов, когда осваиваются новые паттерны мышления и где люди постоянно учатся все
вместе.
Последняя фраза особенно важна для обучающих организаций, и в связи с этим
возникают следующие вопросы: чему обучаются? Как обучаются? Как знания можно
применить и каким образом? Обучение на индивидуальном уровне, как мы заметили ранее, по
существу, является вопросом усвоения знаний и навыков и развития личных качеств и
понимания. Процесс обучения иногда может включать процесс отучивания от
определенного поведения и от определенных качеств. Хамел и Прахалд (1994)"
замечают, что:
«Создать самообучающуюся организацию — только половина решения. Также важно
создать процесс отучивания. Чтобы иметь будущее, организация должна забыть в
определенной степени свое прошлое».
23. Центральными в теории самообучающейся организации являются перспективы,
которые рассматривают организацию работы с точки зрения потребностей совместной
деятельности в восприятии проблем и возможностей. Таким образом, от каждого в
организации ожидают отличных показателей, поиска новых путей для выполнения задач и
стремления к совместной работе для более эффективного достижения результатов.
Основой философии подобных организаций ставится достижение коллективных целей
путем использования знаний, навыков и инсайтов всех членов организации. Организации
пытаются достичь увеличения дохода, расширить долю на рынке, приобрести
удовлетворенных клиентов, которые будут постоянно иметь дело с данной компанией. Если
отойти от организационных целей, то индивиды могут найти себе возможность для
развития, получить повышенное удовлетворение от работы и даже возможное
продвижение по службе. В зависимости от политики высшего руководящего звена в отношении
идеи самообучающейся организации выгода для сотрудников может ставиться на
первое место и может просто сопутствовать процессу достижения организационных целей.
24. Сенж предполагает, что основа самообучающихся организаций состоит в пяти
сходящихся стратегиях, которые он обозначает термином «составляющие технологии»,
которые можно обозначить как:
1. Системное мышление — развивает концептуальные структуры, которые
рассматривают организацию как взаимосвязанные формы деятельности, и группы, которые
вместе составляют сумму частей целого. Данный подход представляет собой
органичный и интуитивный взгляд на организацию.
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
2. Персональное мастерство — это способность показывать постоянные и
качественные результаты. Требуется высокий уровень приверженности сотрудника к
обучению. Сенж считает это краеугольным камнем самообучающейся организации.
3. Ментальные модели — для обучающейся организации важно развивать в
сотрудниках понимание своей важности, и они должны постоянно быть готовы к тому, что
будет проверяться их соответствие и полезность.
4. Раздельное видение — это значит развитие структуры и ряда процессов, которые
дают общее видение и чьей целью является дать возможность каждому найти себе
применение в рамках общей структуры.
5. Обучение в команде — включает в себя диалог с коллегами. Сенж определяет диалог как
способность членов команды «отключить» собственные мнения и включиться в подлинное
«совместное обдумывание»... диалог включает обнаружение тех паттернов
взаимодействия в командах, которые мешают обучению.
25. Из пяти основ системное мышление является базовым, так как оно позволяет организации
собирать остальные четыре в последовательную теорию и практику и избежать отношения
к обучению как к временной причуде, навязываемой начальством. Обучение должно быть
комплексным (Гага), зависеть от потребностей индивида и организации (Роджерс) и
должно основываться на эксперименте и практике (Колб). Поэтому политика
самообучающихся организаций способна использовать лучшие теории обучения современности.
Выводы
26. На практике эффективное обучение требует от обучающихся быстрой адаптации:
иногда они должны быть сериалистами, иногда холистами. Однако на это способно не так
уж много людей. Существование большого количества стилей обучения означает для
разработчиков курсов, что применяемые обучающие методы должны быть
разнообразными, чтобы соответствовать различным стилям обучаемых. Таким образом, в то время
как инструкторы попытаются использовать самые последние экспериментальные
обучающие методы, студенты могут не принять их, предпочитая традиционные методы.
Примечания
I Burgoyne,J.&Stuart,R. (1978), «Management Development Programmes: Underlying Assumptions
about Learning», in Burgoyne &Stuart (eds), Management Development: Context and Strategies,
Gower Press.
2. Gagne, R.M.(1970), The Conditions of Learning, Holt,Rinehart Winston.
3. Rogers, CR. (1979), Freedom to Learn, Merrill Publishing.
4. Kolb, D. et al. (1979), Organisational Psychology: An Experiential Approach, Prentice Hall.
5. Boydell, T(1976), Experiential Learning,Manchester UP.
6. Jervis, P. (1983), «Analysing Decision Behaviour: Learning Models and Learning Styles as
Diagnostic Aids», Personnel Review, Vol. 12, No. 2.
7. Honey, P. &Mumford, A. (1982), The Manual of Learning Styles, P. Honey.
8. Pask, G (1976), «Styles and Strategies of Learning», British Journal of Psychology, No 46.
9. Marion, F. & Saljo, R. (1976), «On Qualitative Differences in Learning. 1. Process and
Outcome», British Journal of Psychology, No 46.
10. Senge, P. (1990), The Fifth Discipline — the Art and Practice of the Learning Organisation,
Doubleday (British edition, 1992, published by Century Business)
11. Hamel, G and Prahalad, С (1994), Competing for the Future,Harvard Business School Press.
251
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Глава 21
Обучение и развитие: системный подход
Введение
1. Обучение и развитие персонала — проблема, с которой сталкивается любая
организация. Количество и качество проводимых учебных программ значительно варьируется от
организации к организации. На количество и качество обучения влияет:
• степень перемен во внешней среде организации (технологические изменения, новое
законодательство и т. д.)
• степень внутренних перемен (новые процессы, новые рынки и т. д.)
• квалификация персонала
• возможность карьерного развития и продвижения по службе
• приверженность менеджеров высшего звена идеям обучения
• в какой именно степени менеджеры по персоналу рассматривают обучение как фактор
мотивации к работе
• знания и навыки тех, кто проводит тренинги
2. Некоторые организации удовлетворяют свои потребности в обучении абсолютно
хаотично. Тренинги в этих организациях проводятся стихийно и не запланировано. Другие
компании тщательно выясняют, в какой области им нужно обучение, разрабатывают
программы тренингов и в конце концов достигают высоких результатов. Такие
организации используют системный подход к обучению и развитию своих сотрудников.
Данная глава поясняет, что такое системный подход к обучению и развитию персонала и как
организации его вырабатывают.
Определение
3. Прежде чем продолжить, мы должны спросить себя: что мы имеем в виду, когда говорим
«обучение и развитие»? Синонимично ли это «образованию», но в контексте
профессиональной деятельности? Можно ли приравнивать понятие «обучение» к понятию
«развитие»? Нам важно это знать, так как ответы на эти вопросы имеют большое значение
для рассматриваемого нами подхода «обучения и развития людей на работе».
4. В этой главе мы рассмотрим следующие понятия:
1. Образование — долгий процесс обучения, целью которого является подготовка
индивида к исполнению разнообразных ролей в обществе: роли гражданина, роли
работника, роли члена семьи. Фокус образования в первую очередь направлен на
индивида и во вторую — на удовлетворение потребностей общества. Основные потребности
индивида — это потребность быть образованным, потребность профессиональной
подготовки, потребность развития как можно большего числа личных талантов.
Потребности общества могут включать уважение к закону, способность обеспечить себя
материально, способность защитить государство от внешней угрозы.
2. Обучение — любая обучающая активность, которая ведет к непосредственному
усвоению специфических знаний и навыков, необходимых для профессиональной де-
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
5.
ятельности. Обучение может быть направлено на выполнение какой-либо работы
или специального задания. Примером обучения может быть тренинг, направленный
на усовершенствование навыков управления какой-либо техникой, тренинг по
увеличению продаж, тренинг по улучшению работы менеджера в организации.
3. Развитие — любой обучающий процесс, который направлен на решение будущих, а
не текущих проблем и в большей степени относится к карьерному росту, чем к
сиюминутному получению результатов. Развитие направлено в первую очередь на
будущие потребности организации и во вторую очередь — на профессиональный рост
индивида. Примером потребностей в развитии могут выступать стремление обучить
ключевой персонал навыкам использования компьютерного оборудования,
необходимость замены руководящих сотрудников выходцами из самой организации (а не
внешними кандидатами), необходимость подготовить сотрудников к возможным
переменам.
Каждый из этих видов обучающей деятельности включает различные варианты
усвоения знаний, понятий, навыков и отношений. Обычно мы полагаемся на школы,
колледжи, университеты, которые обучают нас использованию определенных практик,
существующих в нашем обществе. Мы считаем, что различные институты нашей системы
образования обеспечивают нас определенными знаниями и нужными кадрами.
Наконец, мы полагаемся на частные организации, которые подготавливают индивида к
выполнению различных ролей в будущем.
Цикл обучения
6. Системный подход к обучению и развитию включает логическое согласование начала
деятельности с выяснением политики и ресурсов для ее поддержания, за которым
следует оценка потребности в обучении. После этого проводится само обучение, за
которым следует оценка результатов.
Рис. 21.1 демонстрирует основную схему или цикл обучения.
Рис. 21.1. Системное обучение: базовый цикл
Политика
обучени.
ч
Определение/учреждение
поставщиков услуг обучения
(внешних или внутренних)
Оценка обучения
Определение
потребностей в обучении
План обучения
.Проведение'
обучения
253
ЕРСОНАЛОМ
Ключевые стадии вышерассмотренного цикла — это предмет обсуждения данной главы
и двух последующих.
7. Прежде чем продолжить, мы должны кратко обозначить преимущества системного
подхода в обучении. Преимущества заключаются в том, что, имея хорошо обученный
персонал, организация достигнет более высокого уровня производства товаров и услуг с
меньшими затратами, чем другие. Таким образом, такая организация скорее достигнет
своих целей в отличие от организаций, ориентированных только на получение дохода.
Другими словами, организация получит следующие выгоды:
• Поддержание необходимого уровня компетенции персонала.
• Развитие знаний и навыков персонала.
• Планируемое развитие опыта и других форм повышения квалификации
непосредственно на рабочем месте.
• Улучшение уровня исполнения и повышение эффективности.
• Улучшение качества продукции.
• Улучшение качества обслуживания клиентов.
• Повышение уровня мотивации персонала.
8. Кроме выгоды, которую получает организация, существуют преимущества для
индивида, а именно:
• Развитие навыков индивида.
• Повышение степени удовлетворенности работой.
• Увеличение ценности работника на рынке труда.
• Возможности для продвижения по служебной лестнице.
Поэтому неудивительно, что при найме персонала организации отдают предпочтение
молодым кадрам, готовым к обучению и саморазвитию.
9. Далее по ходу главы мы рассмотрим тактику и организационные вопросы обучения и
развития, в том числе роль обучения в организации, различные возможности
организации в области обучения и роль инструкторов, тренеров и преподавателей.
Политика организации в области обучения
10. Организационная политика в области обучения обычно состоит из ряда тактических
действий в отношении человеческих ресурсов. Политика устанавливает, что
организация собирается предпринять для развития своих сотрудников. Для некоторых
организаций политика может быть сформулирована в виде нескольких предложений, например,
компания приложит все усилия, чтобы каждый сотрудник прошел необходимое обучение в
соответствии с предъявляемыми требованиями.
Для других политика обучения может носить более серьезный характер, как в
следующем примере:
1. Организация полагает, что и в ее интересах, и в интересах сотрудников необходимо
оказывать всестороннюю поддержку обучению и развитию своих сотрудников.
2. Организация учреждает как корпоративные, так и локальные службы обучения и
развития.
3. Перед каждым запланированным тренингом должен производиться анализ
потребностей в обучении.
4. При необходимости сотрудники и их непосредственные руководители должны
консультироваться по любым вопросам обучения.
5. Первейшей целью обучения и развития является поддержка корпоративных целей.
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
6. Обучение и развитие считается ключевым элементом совершенствования
индивидуального мастерства и самоудовлетворения от выполнения рабочих обязанностей.
7. Организация будет содействовать в обучении персонала, прошедшего отбор на
замещение более высоких должностных постов.
8. Результаты тренингов и развивающих программ будут постоянно анализироваться.
Это касается обучения, проводимого как вне организации, так и внутренних
корпоративных тренингов.
9. Списки образовательных и развивающих программ будут оглашаться как минимум
раз в год объединенным консультативным советом компании. Любые предложения
по улучшению политики организации будут рассматриваться на совете и
приниматься во внимание.
11. Приведенный пример свидетельствует, что обучение должно охватывать в первую
очередь сиюминутные потребности в обучении, касающиеся исполнения текущих задач и
обязанностей. Второй долгосрочной целью обучающих программ является взаимосвязь
с краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными бизнес-планами и
позиционирование в качестве ключевого элемента привлечения и удержания клиентов. Тематика
последующих абзацев посвящена рассмотрению второй цели, то есть обучению и
развитию как неотъемлемой части достижения целей организации. Поэтому роль обучения в
организации в первую очередь определяется общими целями организации, тем самым
формируя raison d'etre (смысл существования) менеджеров по обучению и развитию
персонала в организации, рассматриваемую как содействие достижению этих целей.
Например, в FMCG-компаниях обучение играет огромную роль в увеличении объемов
продаж и конкурентной борьбе. В организациях высоких технологий от обучения
зависит качество продукции и инноваций.
12. Реализация организационной политики достигается несколькими способами.
Некоторые организации практикуют «выращивание» собственных руководителей и
специалистов и обеспечивают тщательное обучение внутри организации, чтобы удовлетворить
свои потребности в кадрах. Таким образом, большинство обучающих и развивающих
программ обеспечивается внутренними ресурсами организации, практически без
помощи извне. Некоторые организации используют для проведения тренингов «внешних
консультантов» — преподавателей институтов и консультантов частных организаций.
В этих случаях организация выделяет одного-двух сотрудников, которые выступают
посредниками между своей компанией и «внешними консультантами».
Однако существуют организации, которые занимают промежуточную позицию. В них
проведение вводных тренингов для новых сотрудников и обучение на рабочем месте
особенностям конкретной профессии/должности обеспечивается внутренними ресурсами
организации, а для обучения руководящего состава приглашают специалистов извне.
Какой бы путь не был выбран, он требует вложений, а это приводит к неизбежной
конкуренции между менеджерами за распределение финансовых и материальных ресурсов.
Роль сотрудников, отвечающих за функцию обучения
13. Когда мы говорим о роли персонала, отвечающего за функции обучения в организации,
мы имеем в виду те качества, которыми должны обладать сотрудники для соответствия
своей роли. Морган и Костелло (1984)1 в статье для Института обучения и развития
(Manpower Services Commision/Institute of Training & Development) дают следующее
определение термину «роль»:
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
«...сущность «роли» заключается в том, чтобы действовать согласно ожиданиям людей.
Каждой роли предъявляются какие-либо требования, и человек должен им
соответствовать. Это касается того, как человек выполняет свои обязанности, а не что он делает.
Некоторые бы назвали это стилем работы».
Таким образом, «роль» человека — это больше, чем совокупность тех или иных
обязанностей и позиция человека в организационной иерархии.
14. Дать определение понятию роли сложно, поскольку оно тесно взаимосвязано с другими
понятиями, такими, как работа, работник и организационная культура. Графически мы
можем изобразить это следующим образом:
Рис. 21.2. Понятие роли
/ Работа \ч
Работник Роль Организационная
\ / культура
Внешнее
окружение
На диаграмме видно, что роль возникает как результат взаимодействия трудовых
обязанностей сотрудника, его личных качеств, в частности понимания того, как должны
исполняться те или иные обязанности, системы внутриорганизационных ценностей
(культуры) и внешней среды организации.
15. Что не отражает диаграмма, так это «исполнение работы», то есть что и как фактически
сделано сотрудником (а не то, что указано в его должностной инструкции), которое
также может влиять на роль сотрудника. На роль индивида может влиять то, как он сам ее
видит, и то, как ее воспринимают другие. Таким образом, мы будем говорить о роли
сотрудников, отвечающих за функцию обучения как некой деятельности, которая влияет
на организацию.
16. Определяя роль сотрудников, ответственных за обучение персонала, Нэдлер (1969)2
выделил три основных и целый ряд вспомогательных ролей:
1. Специалист по обучению
• инструктор
• составитель учебного плана
• методист
2. Администратор
• по развитию персонала
• по внутриколлективным отношениям
• по разработке текущих программ
• по финансированию и обеспечению
3. Специалист по разрешению проблем
• адвокат
• эксперт
256
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
• посредник
• катализатор
• специалист по процессам
17. Несмотря на спорность классификации Нэдлера, складывается портрет человека,
который должен обладать знаниями о самом процессе получения знаний, а также
представлять потребности организации, то есть быть в «контексте проблемы». При этом он
должен обладать навыками администрирования.
18. Более поздняя типология была предложена Петтигрю и его коллегами (1983)3.
Разработанная ими модель базируется на двух точках зрения, которых придерживаются
сотрудники, ответственные за обучение персонала:
1. Во-первых, согласно традиционной точке зрения, специалист по обучению
персонала пассивен и использует сложившиеся методики и тактики обучения в отличие
от интервенционального подхода, в котором тренер действует исходя из ситуации.
2. Во-вторых, в отношении организационных перемен специалист по обучению либо
занимает позицию статус-кво, либо сам разрабатывает возможные изменения и
вносит свой вклад, являясь вдохновителем перемен в организации.
19. Рис. 21.3 демонстрирует эту модель, отражая четыре роли специалистов по обучению:
Рис. 21.3. Роли специалистов по обучению (Петтигрю, 1983)
Ориентация на поддержание устоев организации
Традиционный
образовательный
подход
Консерватор
Просветитель
Евангелист
Инновационный
образовательный
подход
Новатор
Ориентация на перемены в организации
1. Консерваторы — те, кто использует традиционный подход к обучению в рамках
ориентации на поддержание устоев организации.
2. Просветители — те, кто использует традиционный подход к обучению, но
понимает необходимость перемен.
3. Евангелисты — те, кто работает в рамках существующей организационной системы
и устоявшихся процедур, но в обучении ищет подход, сконцентрированный на
обучающемся, а не на преподавателе.
4. Новаторы — те, кто считает, что и организационные, и обучающие процессы могут
быть подвержены переменам, и в действительности становятся катализаторами
перемен.
20. Петтигрю и его коллеги обнаружили, что большинство специалистов по обучению
принадлежит к группе консерваторов, то есть работает внутри границ, заданных
организацией, и использует традиционные методы в обучении. Гораздо меньшее количество
специалистов соответствует типу новаторов. На несколько консерваторов приходится
всего один новатор. Также было установлено, что многие специалисты имели в себе черты,
присущие сразу двум категориям, а новаторская роль зависит от степени влияния
специалиста на других сотрудников организации. Это влияние определяется множеством
факторов, таких, как степень реальной власти, потребность организации в обучении,
индивидуальные способности и репутация специалиста по обучению.
257
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
21. Немногим более практичный подход изложен в «Отчете о развитии специалистов по
обучению» (1978)4, который определяет четыре ключевых функции специалистов по
обучению:
• определение и управление
• планирование и организация
• непосредственно обучение
• консультирование
22. Эти четыре области определяют основные функции специалиста по обучению, включая
анализ потребности в обучении, планирование деятельности обучающего персонала,
планирование и организацию обучающих программ, непосредственное проведение
тренингов и, наконец, некий элемент консультативной работы с коллегами.
Непосредственно обучающая деятельность подразделяется на четыре подфункции:
• разработка обучающих программ
• подготовка к проведению обучения
• проведение обучения
• оценка результата
Эти четыре подфункции дают представление о непосредственной деятельности
специалиста по обучению, и о них мы поговорим в последующих трех главах.
23. Интересно сравнить идеи о роли специалистов по обучению, рассмотренные в
последних абзацах, с более ранней работой, проделанной Роджером и его коллегами из
Колледжа Бирбек (1971)5. Изучая требования, предъявляемые к обучающему персоналу,
исследователи выявили следующие сферы ответственности (в порядке приоритетности):
1. Подбор тренингов для топ-менеджмента.
2. Определение потребности в обучении.
3. Оценка программ обучения.
4. Отбор преподавателей/консультантов.
5. Обучение инструкторов.
6. Обсуждение результатов обучения.
7. Планирование найма и отбора персонала.
8. Управление бюджетом обучения.
Список, составленный учеными Бирбека, предполагает, что специалист по обучению
должен бороться за ресурсы и влияние, участвовать в найме и отборе персонала,
выполнять обязанности преподавателя/консультанта и обязанности по анализу и
планированию потребностей в обучении.
Вывод
24. Стимулом к принятию системного подхода в обучении могут выступать как все
возрастающее давление внутренних и внешних обстоятельств, так и потребности
перемен в организации. Первым шагом к принятию подобного подхода является
выработка политики обучения, которая направляет организационные действия как в нужном
объеме, так и в нужном направлении обучения и развития. Второй шаг —
определение перечня обязанностей тех, кто отвечает за реализацию политики.
Предполагается, что этим должны заниматься профессиональные консультанты, преподаватели,
тренинг-менеджеры или специалисты по обучению. Третий шаг — выработка
структуры обучающих должностей и процедур и распределение материальных ресурсов для
обучения.
258
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
25. После того как вышеизложенные действия предприняты, специалисты по обучению
приступают к выполнению непосредственных обязанностей, начиная с анализа
потребностей в обучении и заканчивая оценкой проведенных тренингов. Следующая глава
расскажет о том, как организация определяет потребность в обучении, и как
планируются и разрабатываются обучающие программы.
Примечания
/. Morgan, Т.& Costello M. (1984), Trainer Task Inventory, MSC/ITD.
2. Nadler, L. (1969), «The Variety of Trainig Roles», Industrial & Commercial Training, Vol. 1, No.l.
3. Pettigrew, A.M. et al. (1983), «Trainig and Development Roles in their Organizational Setting»,
Journal of the Institute of Training and Development, Vol. 3, No.6.
4. Manpower Services Commission (1978), First Report: Training of Trainers,MSC.
5. Rodger, A. Et al. (1971), The Industrial Training OfficerJPM.
259
ПЕРСОНАЛОМ
Глава 22
Определение потребности
и планирование обучения
Введение
1. Цикл обучения, приведенный в предыдущей главе, начинается и заканчивается
анализом потребности в обучении. Если организация рассматривает обучение как одну из
статей затрат, то финансирование обучения проводится в контексте реальных
потребностей. Эта глава рассматривает, как организация устанавливает потребность в обучении и
определяет ключевые моменты планирования обучения.
Потребность в обучении
2. Организация, использующая системный подход к обучению и развитию, обычно
устанавливает свою потребность в обучении в соответствии с хорошо разработанной
процедурой. Эта процедура включает анализ потребности в обучении с точки зрения
перспектив:
1. Организации, то есть организационных потребностей.
2. Отделов или функций.
3. Должностей или групп, занимающихся определенной деятельностью.
4. Индивида.
3. Выбор конкретных перспектив зависит от обстоятельств. Например, если изменения в
среде, окружающей организацию, должны привести к внутренним переменам внутри
самой компании, то потребности в обучении рассматриваются с точки зрения
перспектив организации. Если вопрос стоит в развитии определенных качеств и навыков у
определенной категории сотрудников, то в центре анализа оказывается группа,
ответственная за определенный вид деятельности. Обычно анализ потребности в обучении
становится реакцией на сообщение руководства о провале операционных планов или как
следствие потребности в кардинальных переменах. В первом случае можно говорить о
ситуации «тушения пожара», которая приводит к срочному определению потребности в
обучении. Второй случай предполагает, что определение потребности в обучении может
явиться частью спланированных перемен в организации.
4. Что значит потребность в обучении? В основном это свидетельство недостаточной
исполнительности (производительности) сотрудника, которая может быть восполнена
путем соответствующего обучения. Существует множество способов преодоления
неудовлетворительного уровня исполнения персонала, и обучение — лишь один из них.
Кроме обучения, здесь рассматриваются, повышение зарплаты, смена оборудования на
более новое и современное, упрощение заданий.
Рис. 22.1 иллюстрирует потребность в обучении с точки зрения индивидуального
сотрудника.
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
Рис. 22.1. Уравнение потребности в обучении
Требования, предъявляемые
работой:
» Знания
» Компетенции
» Навыки:
- физические
- социальные
- умственные
» Отношение
Необходимость развития
в контексте организации
5. Диаграмма показывает, что работа требует определенного объема знаний, навыков,
компетенций и определенного восприятия организации. Добавив к этому
необходимость развития, вы получите картину того, как сотрудник рассматривает выполнение
работы в определенном контексте. Кроме описанных требований, существует
достигнутый уровень подготовки сотрудника, включающий знания, навыки и т. д., плюс степень
готовности его/ее меняться, принимать перемены. Если эти два измерения
соответствуют друг другу, то необходимость в обучении отпадает. Если же существует определенная
дисгармония, тогда появляется потребность в обучении.
6. С точки зрения организации сигналом к профессиональной переподготовке индивида
выступают: а) требования, предъявляемые на уровне должности; б) потребность в
изменениях в организации. Первые требуют улучшения знаний, навыков и компетенций;
вторые уделяют внимание изменениям в отношении индивида (например,
индивидуальной адаптивности) больше, чем чему-либо. Важно то, что объективная оценка
потребности в обучении сотрудника не имеет ничего общего с тем, чего хотел бы сам
сотрудник. Тем не менее, мнение сотрудника об обучении все-таки выясняется разными
способами (интервью, анкетирование, оценка).
7. Многие должности требуют от сотрудника определенных знаний и навыков. Но одних
знаний бывает недостаточно — требуется их осознание. Осознание в этом контексте
означает понимание процессов, которые лежат в основе деятельности. Это более глубокое
знание. Например, обычно человек использует компьютер, зная только как им
манипулировать, в то время как специалисту по обслуживанию компьютеров необходимо знать
внутренние механизмы и т. д. Навыки также могут быть подразделены как минимум на
три категории: физические, социальные и умственные. Физические навыки
подразумевают умение выполнять ручные операции и способность к выполнению каких-либо
задач; социальные навыки заключаются в умении индивида влиять на других людей; с
помощью умственных навыков человек занимается анализом и выводами на более
высоком уровне.
8. Развитие знаний, квалификации и навыков для достижения рабочих целей зависит от:
• мотивационных факторов в окружении индивида
• отношения индивида
Например, в тех организация, где стремление сотрудников к саморазвитию поощряется,
у индивида бывает более высокий уровень мотивации к обучению и развитию. И
наоборот, если работника не удовлетворяет его работа, он не будет стараться и соответствовать
уровню, необходимому для достойного выполнения своей работы. Например, профессия
кардиохирурга требует терпения и внимания к деталям, работа пожарного — бесстрашия
261
Уровень знаний,
компетенций и т. д., которым
уже обладает сотрудник
Степень готовности
индивида к адаптации
Потребность
в обучении
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
и мужества. Основной акцент анализа потребности в обучении делается на выделении
этих необходимых качеств, знаний, навыков, компетенций в той или иной профессии,
принимая во внимание ситуацию в конкретной организации или подразделении.
Анализ потребности в обучении
9. Систематический анализ потребности в обучении включает в себя несколько стадий.
Они изображены на рис. 22.2.
Рис. 22.2. Стадии анализа потребности в обучении
Подготовка
Сбор данных
Интерпретация
Рекомендации
План действий
10. Каждая стадия подразделяется на следующие этапы:
1. Подготовительная
• Определяется сфера анализа (например, вся организация; одно подразделение).
• Согласование целей анализа (например, повышение знаний о продукте у торговых
представителей, улучшение навыков ведения переговоров у менеджеров).
• Согласование расписаний, бюджетов и т. д.
2. Сбор данных
• На уровне организации.
• На уровне профессиональной группы.
• На уровне конкретной работы.
• О конкретном исполнении.
3. Интерпретация данных.
• Характер потребностей в обучении.
• В какой степени выражены потребности в обучении.
• Проблемы, которые не могут быть решены с помощью обучения.
4. Рекомендации
• Предложенное обучение.
• Требуемые ресурсы.
• График обучения.
• Критерии оценки.
• Планируемая стоимость обучения.
5. План действий
• Определение людей, ответственных за обучение.
• Создание расписания.
11. Как только сфера, цели и график анализа потребностей в обучении согласованы, встает
вопрос о сборе необходимой и точной информации. Два основных вопроса на этой
стадии — это: «Что нам нужно знать?» и «Где мы найдем эту информацию?». Ответ на
первый вопрос вытекает из целей, поставленных во время подготовительной стадии. Так,
если объектом потребности в обучении является улучшение коммуникационных
навыков менеджеров, то нам надо знать следующее:
1. Кто из менеджеров занимается переговорами?
2. На каком уровне они ведут переговоры (уровень организации или уровень отдела)?
3. Каков текущий уровень их исполнения?
4. К каким стандартам исполнения нам нужно стремиться?
262
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
12. Информация, необходимая для ответа на второй вопрос, может быть частично
получена из документации, такой как должностная инструкция, коллективный договор,
различные положения и руководства. Частично она может быть получена из оценочных
форм или интервью с соответствующими сотрудниками. Наиболее часто источниками
сбора соответствующих данных для анализа потребности в обучении выступают:
Документы
• личные данные
• должностная инструкция
• оценочные формы
• данные, полученные в ходе исследования
• отчеты об обучении
• записи в производственных журналах
• маркетинговая статистика
Интервью
• с непосредственными подчиненными
• с начальниками
• с персоналом окружения (например, с тем, с кем обучаемый чаще всего
взаимодействует на работе)
Опросы
• непосредственных подчиненных
• их руководителей
Наблюдение
• путем использования методов наблюдения за процессом работы
• за подчиненными со стороны руководителей
• со стороны специалистов по обучению/преподавателей или других специалистов
Тестирование
• на уровне соответствующей рабочей группы
• для потенциальных членов этой группы
Групповое обсуждение
• посредством кружков качества
• с помощью мозговых штурмов
• посредством других видов групповых дискуссий
13. Вышеперечисленный список показывает, что данные собираются очень тщательно.
Статистика персонала может обеспечить разнообразную информацию о текучести
кадров, категориях сотрудников, прогулах, болезнях, несчастных случаях. Записи в
производственных журналах могут обозначить производительность индивида.
Маркетинговые данные могут показать уровень продаж, жалобы клиентов и другую полезную
информацию. Должностная инструкция демонстрирует сферу деятельности определенной
специальности и стандарты, которые должны быть достигнуты. Наблюдение за
процессом выполнения работ обеспечит вас информацией о методах и времени, необходимых
для эффективного выполнения ручных/рутинных работ. Оценочные формы и отчеты о
тренингах обеспечат информацию об особенностях исполнения каждого сотрудника.
14. Основная часть анализа потребности в обучении должна выходить за рамки
доказательств «на бумаге». Обычно это подразумевает проведение интервью непосредственно
с сотрудниками. Их мнение выясняется путем опроса с помощью анкет, опросных
листов. В большинстве случаев людей спрашивают о выполняемой работе, о том, как они с
ней справляются, при этом руководителей и начальников также попросят
прокомментировать работу своих подчиненных. Некоторые организации устраивают групповые
263
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
дискуссии для выявления потребности в обучении, необходимой в целях роста
исполнения, производительности. С некоторыми сотрудниками проводят специальные тесты
или используют более длительные методы исследования, такие, как длительное
непрерывное наблюдение.
15. Методов анализа потребности в обучении великое множество, и для их использования
может потребоваться несколько специально обученных работников. Как
свидетельствует практика, подобный анализ предполагает сотрудничество специалистов по
производству и маркетингу, линейных руководителей и специалистов по персоналу. Таким
образом, если не принимать во внимание незначительные потребности в обучении
локального масштаба, анализ потребности в обучении является отражением полного спектра
деятельности организации.
Анализ и интерпретация данных
16. Анализ и интерпретация информации, собираемой с целью оценки потребности в
обучении, осуществляется по двум ключевым пунктам: во-первых, важен стандарт,
требуемый для исполнения работы, во-вторых, важен уровень исполнения, который уже
достигнут. Если стандарты по какой-либо причине не установлены, например вследствие
технологических нововведений, тогда должны быть выработаны временные стандарты.
Там, где стандарты уже установлены и приняты, должен быть проведен анализ
результатов исполнения стандартов. Он установит, где организация имеет лишь небольшие
провалы, которые можно устранить посредством обучения, а где необходима
перепланировка работ. Наглядным свидетельством о необходимости проведения обучения могут
выступать:
• Высокая текучесть кадров среди новичков.
• Рост производственных потерь.
• Увеличение количества бракованной продукции.
• Невозможность достижения организационных целей.
• Увеличение количества жалоб клиентов.
• Увеличение количества несчастных случаев на производстве.
• Падение производительности.
• Увеличение случаев поломки оборудования.
Рассмотренные причины являются хорошим доказательством необходимости
проведения обучения, основанного на компетенциях и рассматриваемого в главе 24.
17. Систематический анализ потребности в обучении приводит к планированию программ
обучения, определяющих, в какой области необходимо обучение, какое именно
обучение необходимо, кто его должен проводить, когда, где и сколько оно будет стоить.
Планирование обучения
18. Как свидетельствует рис. 22.3, планирование обучения является центральным
элементом процесса обучения. План обучения — это систематическое заключение о том, какое
обучение должно быть проведено, каким способом, что должно быть получено в
результате и как оценено. План может касаться всей организации или отдельных ее частей.
В любом случае он будет содержать информацию по следующим разделам:
264
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
Рис. 22.3. Ключевая роль планирования обучения
Внутренние факторы
-й
"
Оценка потребности в обучении
Внешние факторы
План обучения (программа, действия и события)
I
Непосредственное выполнение планов
1'
Оценка
• Цели программы обучения — основное положение, обозначающее, какую цель преследует
та или иная программа обучения (например, «цель данной программы — повысить
навыки делегирования полномочий и постановки приоритетов руководителями отделов»).
• Целевая аудитория — те, для кого проводится обучение (например, «все руководители
4-го класса и другой руководящий персонал, ответственный за производство»).
• Размер целевой аудитории — планируемое количество участников.
• Содержание программы — Детализированное изложение рассматриваемых тем,
формулировка желаемых результатов, проводимые обучающие программы и используемые
методы обучения.
• Оценка программы — положения об оценке результатов обучения в плане достигнутых
показателей и влияния обучения на организационную деятельность.
• Административные вопросы и стоимость — план-график программ обучения,
местоположение, освобождение сотрудников от постоянных обязанностей во время обучения,
расходы и стоимость.
• Обучающий персонал — определение тех, кто будет заниматься обучением. В
зависимости от обстоятельств это могут быть как определенные преподаватели и специалисты, так
и персонал, занимающий различные должности в организации. Также при
необходимости можно нанять внешних консультантов (например: обучение вне рабочего времени
может проводиться сторонними консультантами; по возвращении к обязанностям
работников может консультировать их непосредственный руководитель; а за обучением
самих руководителей может отвечать главный специалист по обучению).
265
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Глава 23
Разработка обучающих программ
Введение
1. Как только выявлена потребность в обучении, основной задачей специалиста по
обучению становится разработка соответствующих программ. Это непростая задача. Чтобы
обучение было эффективным и соответствовало целям, необходимо принять во
внимание следующие вопросы:
• Какие цели мы преследуем, организуя программу обучения?
• Каких результатов мы ожидаем от участников программы?
• Что должна включать программа, чтобы поставленные цели были достигнуты?
• Как должно быть структурировано содержание программы?
• Какие методы обучения должны быть использованы?
• Кто должен проводить обучение?
• Где и когда должно состояться обучение?
• Насколько участники должны быть осведомлены об истинной цели и содержании
программы?
• Как мы можем оценить успех программы?
2. За исключением последнего вопроса, все упомянутые аспекты станут предметом
обсуждения этой главы. Оценка программ обучения — отдельная тема, которая заслуживает
детального рассмотрения в последующей главе (см. главу 24).
Цели и задачи обучения
3. Как в любой другой деятельности человека, планирование обучения не должно
обходиться без того, чтобы специалисты по разработке обучающих программ время от
времени напоминали себе о целях таких программ. Постановка ясных целей позволяет
структурировать свою работу в соответствии с потребностями и определить критерии
оценки своей деятельности. Существует несколько способов планирования, причем
каждый из них имеет собственный перечень целей и задач. Для начала определим
значение таких понятий, как «цель» и «задача»:
1. Цель — общее представление работодателя о том, зачем необходимо обучение.
Например: тренинг по продажам в фармацевтической компании.
Цели этой программы:
• Повысить знание продукта среди менеджеров по продажам.
• Информировать персонал о недавних переменах, произошедших на внутреннем
рынке.
• Поднять уверенность менеджеров по продажам во взаимоотношениях с клиентами,
являющимися специалистами/медиками.
Такие четкие и всеобъемлющие положения помогают определить предмет обучения.
2. Задачи — это четко сформулированные запланированные результаты обучения.
Подобные задачи могут быть выражены в виде стремления персонала к саморазвитию
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
или иным образом. Задачи отличаются от целей четкостью формулировки и
возможностью оценки. Объективной задачей, например, может быть «достижение
цели «х», то есть осуществление определенных перемен к концу обучения».
4. Роль постановки задач в обучении наглядно продемонстрирована на рис. 23.1, который
рассматривает процесс обучения с точки зрения системных перспектив.
Рис. 23.1. Задачи в обучении
Исходные данные
• Студенты/обучающиеся
• Преподаватели/инструкторы
• Материалы
> Средства обучения
Процессы и методы обучения —
1 Методы обучения
»Взаимодействие ученик —
учитель
»Групповое взаимодействие
• Влияние внешнего
окружения
Результат
■ Обученный персонал
> Сдача
экзамена/прохождение аттестации
> Повышение квалификации
> Личное удовлетворение от
полученных результатов
Поставленные задачи
Экспрессивные задачи
Поведенческие задачи
Как видно из рис. 23.1, большинство задач фокусируется на результатах. Некоторые
задачи, особенно в части эмоционального восприятия и системы ценностей,
фокусируются на процессах, которые были обозначены одним из авторов как «экспрессивные
задачи» (см. п. 15). Остальные задачи базируются на исходных данных, особенно это
касается тех задач, которые выражают пожелания, исходящие от заказчиков тренинга.
5. Цели обучения противоречивы, а задачи обучения лежат в центре жарких споров между
теоретиками и практиками. Основным поводом для дискуссий выступает вопрос:
насколько задачи могут быть выражены в терминах бихейвористского подхода? Начало
спора было положено пятьдесят лет назад американским просветителем Тайлером
(1949)!. В своей работе, посвященной школьным расписаниям, он выступал за четкую
формулировку задач, которые должны быть реально достижимы. Тайлер пишет:
«... (человек) в состоянии определить задачу достаточно ясно, если он может описать или
продемонстрировать тип поведения, которому должен следовать обучаемый. Таким
образом, обучаемый может придерживаться определенного поведения при условии, что он
имеет перед собой пример такого поведения».
Это определение получило название классического определения «поведенческой
задачи». И оно все еще используется, несмотря на многочисленные современные
определения обучающих задач, особенно в сфере обучения и конструирования поведенческих
критериев и стандартов развития компетенций.
Таксономия Блума
6. Идеи Тайлера развил Блум и его коллеги (1956)2 в работе, когорая стала классической
для всех последователей теории «поведенческих задач». Таксономия, или
классификация обучающих задач, разработанная Блумом и его коллегами, проливает свет на ряд
ключевых областей в обучении, начиная с «когнитивной сферы», то есть процесса
мышления, где разные уровни мышления подразделяются наряд категорий, обозначенных
на рис. 23.2. Приведенная схема демонстрирует некоторые примеры из таксономии.
267
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Рис. 23.2. Уровни мышления (таксономия Блума)
Низший
уровень
А
1. Познание
(вспоминание
и узнавание)
2.
Воспроизведение (понимание)
3. Применение
4. Анализ
5. Синтез
Высший 6. Оценка
уровень
Способность вспоминать определенные факты, запоминать
последовательности, классификации, принципы.
Низший уровень осознания. Включает способность
пересказывать информацию или интерпретировать ее.
Способность применять общие и абстрактные принципы к
конкретной ситуации.
Способность разбивать информацию на составляющие
и выводить связь между ними. Например, способность
отделять факты от мнений, сортировать и находить связь между
идеями.
Способность упорядочивать идеи и информацию в виде
единого целого. Например, писать отчет или составить план.
Способность делать выводы о ценности информации
в определенном контексте, используя данный или
собственный критерий. Включает способность оценивать точность
фактов в соответствии с доступными доказательствами и
делать сравнения.
9.
Ценность данной схемы заключается в: а) обеспечении базиса для оценки
познавательной деятельности (обучения) и б) постановке обучающих задач через их интерпретацию
на различных когнитивных уровнях или уровнях мышления. Таким образом,
становится возможным проводить оценку обозначенных уровней мышления, используя
определенный перечень тестовых заданий, а также сравнивать полученные результаты тестов с
первоначально поставленными задачами.
Влияние Блума и коллег в среде теоретиков задач обучения неоспоримо. Например,
Институт управления персоналом в перечень задач кафедры развития персонала ставит
следующую программу профессиональной экзаменации:
«В конце обучения студент должен:
а) понимать структуру и возможности существующей образовательной и обучающей
системы, а также использовать это понимание для выбора подобающих ресурсов,
требуемых для содействия развитию работника...
е) разрабатывать и оценивать программы обучения и развития и понимать факторы,
которые влияют на эти (программы),..»
Чтобы специалист по планированию программ обучения мог сформулировать
необходимые задачи, были разработаны списки используемых глаголов. Списки
основываются на подходе Блума и содержат следующие основные глаголы:
понимать узнавать устанавливать
применять интерпретировать анализировать
пересматривать предлагать описывать
оценивать определять
Используя эти глаголы при постановке задач обучения, важно не потерять из виду
контекст обучения. Задачи, которые выпадают из контекста всей обучающей программы,
могут быть абсолютно бесполезными на практике. Например, если поставить перед
обучающимися задачу — овладеть каким-либо навыком, а затем не дать им возможность
применить его на практике, то обучение превратится в бесполезную трату времени.
268
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
Постановка задач
10. Постановка задач обучения будет более четкой, если придерживаться следующих
дополнительных правил:
1. Конкретизации поддается только наблюдаемое поведение (подход, типичный для
Скиннера).
2. Стандарты исполнения/производительности определены.
3. Условия исполнения обозначены.
Эти правила были предложены Магером (1962)3 в его основополагающей работе об
инструктирующих задачах. Следование этим правилам означает, что такие глаголы, как
«понимать» и «оценивать», использовать нельзя, так как мы не можем зафиксировать,
наблюдать воочию эти процессы. Тем не менее возможно использование таких
глаголов, как «устанавливать», «предлагать», «применять», и других глаголов, обозначающих
визуальные формы поведения. Другой вывод заключается в том, что задачи должны
быть четко сформулированы, включая четко определенные стандарты исполнения и
условия исполнения в рамках обучающих программ. Примером задачи,
сформулированной по правилам Магера, может выступать следующее утверждение:
к концу обучающего цикла продолжительностью 30 часов 90% участников программы
будут в состоянии выполнить все поставленные задания с вероятностью 90%, за время,
равное стандарту выполнения этих заданий на производстве.
11. Безусловно, легче поставить точно сформулированные задачи, требующие конкретных
действий, чем наблюдать, как действует персонал, согласно собственному пониманию
задач. И понятно, что легче описать простые, а не сложные формы поведения. Поэтому
корпоративный буклет некой консалтинговой компании, предлагающей услуги по
обучению персонала, может представить задачу тренинга по развитию основных навыков
написания отчетов в виде следующего утверждения:
«К концу двухдневного курса обучения участники программы будут способны:
1. Структурировать простой отчет в логической последовательности».
Здесь акцент смещен на конкретные действия, а задача относительно четко определена.
Для сравнения тот же корпоративный буклет содержит задачу трехдневного курса по
развитию уверенности среди менеджеров:
«К концу курса участники будут уметь:
2. Использовать все возможности, которые существуют в ситуациях межличностного
общения, и выбирать ту форму общения, которая будет уместна именно в этой ситуации,
с тем, чтобы не затронуть чувства клиента и не унизить собственного достоинства».
Это более сложная задача, и ее достаточно сложно описать в рамках поведенческих
действий. Особенно потому, что она затрагивает особенности межличностного поведения.
Было бы достаточно сложно даже описать реакцию человека в подобной ситуации.
Оценить, насколько реакция индивида соответствовала бы обстоятельствам, практически
невозможно, или эта оценка будет крайне поверхностной. Но это не значит, что
обучающая практика здесь бесполезна. Это означает, что не всегда возможна постановка
точных задач обучения в таком случае.
Исследовательские задачи
12. Иногда задачи ставятся в терминах «пожеланий», нежели «ожиданий». То есть они
выражают надежду, что к концу обучения с участниками произойдут определенные измене-
269
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
ния. Подобный подход к постановке задач характерен для ситуаций, когда персонал
приглашают к участию в эксперименте или обмене идеями, что может привести к появлению
новых инсайтов у участников. Интересный анализ задач, ставящихся в ситуации
минимально обозримого поведения, был разработан Кратволом и его сотрудниками (1964)4.
Таксономия Кратвола
13. Кратвол и его коллеги разработали таксономию задач в «аффективной сфере» обучения,
то есть в эмоциональном аспекте обучения. Принимая во внимание разработки Блума,
Кратвол создал таблицу различных уровней восприятия, интересов и ценностей по
отношению к обучению. Таблица изображена на рис. 23.3.
Рис. 23.3. Различные уровни отношения к обучению (цитата из Кратвола, 1964)
Минимальный
уровень
А
Оптимальный
уровень
1. Готовность
Состояние готовности к обучению
2. Реакция
Участие в обучающей деятельности
3. Оценка
Понимание человеком того, что этот опыт имеет ценность
На этом уровне возможно появление желания учиться
4. Организация
Развитие системы личных ценностей, знаний, компетенций
5. Интернализация
Распоряжение индивидуальными знаниями и компетенциями,
которые прошли испытание и проверку
14. Главная особенность этой таблицы — универсальность. Диапазон постановки задач в этой
области очень широк. К сожалению, на сегодняшний день практически не существует
работ, развивающих подход Кратвола. Но так как существует четкая классификация,
достаточно сложно сформулировать новые подходы, кроме общих целей обучения в таких
аспектах, которые рассматривают обучение сквозь призму интересов, взглядов и ценностей.
15. Айснер (1969)5 полагает, что необходимо четко разделять задачи, относящиеся к
предопределенному поведению (в традициях Тайлера), и задачи, относящиеся к творческому
и непредсказуемому поведению, которое не может быть точно предопределено. Первые
он классифицирует как «обучающие задачи», а последние — как «экспрессивные
задачи». Экспрессивные задачи не уточняют конечное поведение, а скорее описывают
процесс обучения. Айснер видит задачу в том, чтобы и обучаемый, и обучающий получили
возможность исследовать ту область, которая интересна обоим. Этот вид задачи может
использоваться в обучающих ситуациях экспериментального типа, в которых
участники сталкиваются с определенным типом межличностных отношений. Типичной задачей
в этом случае будет:
«Люди будут участвовать в искусственно организованных переговорах в производственной
сфере. Им будет дана возможность исследовать некоторые ключевые вопросы в ходе
сложного переговорного процесса, характеризующегося открытым противостоянием».
16. Подводя итог, можно сказать, что задачи должны быть либо четко сформулированы,
либо выступать основой для практической деятельности или стержнем исполнения.
270
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
В этом случае обучение будет успешным. В общем, главные достоинства и недостатки
постановки задач обучения могут быть сформулированы следующим образом:
Достоинства
• Они проясняют цели обучения.
• Они определяют конкретную область обучения или программу обучения.
• При необходимости они заостряют внимание на конечном поведении обучаемых.
• Они могут обеспечить точку отсчета для оценки результатов обучения.
• Они помогают определить, насколько конечный результат обучения зависит от
преподавателей и учеников.
Недостатки
• Они имеют тенденцию быть исчерпывающими и четко сформулированными и
таким образом могут не допустить выполнения многих важных процессов, не
вписывающихся в эти задачи, но являющихся также важными.
• Они могут внести элемент ригидности (жесткости) в управление обучающим
процессом.
• Так как их не всегда легко сформулировать, они могут быть сфокусированы на
незначительных аспектах обучения.
• Они делают акцент на требованиях заказчика тренинга, а не на потребностях
обучающихся.
• Будучи сконцентрированным на задачах и результатах, преподаватель может не
заметить важных процессов, которые происходят во время процесса обучения.
Содержание и последовательность разработки курса
17. Если задачи помогают людям определить, чего они хотят достигнуть путем обучения, то
они также могут помочь специалистам по разработке обучающих программ определить
содержание тренингов. Содержание в этом контексте означает не только информацию,
которая будет передаваться ученикам, но также и методы, которые будут
использоваться для ее передачи. Для начала проанализируем информацию, которая требуется, то есть
содержательный контекст.
18. Принимая решение, какую информацию использовать в тренинге, разработчик
программы должен задать себе следующие вопросы:
1. Какие существенные факты, принципы и процедуры необходимо использовать в
контексте работы участников тренинга?
2. Какими знаниями, умениями и навыками должен обладать ученик, чтобы успешно
усвоить новые знания?
3. Насколько полезной для сотрудников (и организации) будет новая информация?
4. Каким должен быть уровень предоставляемой информации (в соответствии с
характеристиками участников)?
5. Насколько предоставляемая информация легка для передачи, усвоения и для
дальнейшего распространения?
6. Насколько осуществима передача информации, учитывая доступное время и ресурсы?
19. Ниже представлен пример ситуации, с которой может столкнуться специалист,
проводящий обучение офисных служащих:
Для того чтобы система обслуживания клиентов была компьютеризирована, офисные
служащие должны соответствовать следующим требованиям:
1. Служащие должны быть знакомы с новой используемой документацией.
271
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
2. Служащие должны быть знакомы с новой процедурой работы с заказами клиентов.
3. Служащие должны быть достаточно обучены, чтобы вводить основную информацию в
компьютер через клавиатуру.
4. Они должны уметь выводить копии заказов клиентов через компьютер на принтер.
5. Должен быть обеспечен высокий уровень точности введения и обновления записываемой
в компьютер информации.
Поэтому от персонала требуется знание новой документации и новых процедур,
навыки владения компьютером. Служащие должны уметь создавать и/или изменять
информацию, отраженную на мониторе, знать, как выводить документы на печать. Они
должны «избавиться от своих старых навыков и оценить все возможности новой системы».
20. Таким образом, в программе обучения должны быть представлены как элементы
познания, так, элементы навыков и восприятия. Многие офисные служащие воспримут новую
систему с энтузиазмом, особенно в свете новых технологий. Другие не захотят принимать
новую систему на уровне эмоций и/или отсутствия технических навыков. Поэтому для
достижения поставленных целей необходим отбор среди персонала для участия в
тренинге. Чтобы обучающиеся усвоили все необходимые знания, умения, навыки и приобрели
мастерство в использовании новой системы, может потребоваться несколько недель.
21. Как только границы и контекст обучающей программы установлены, возникает
проблема последовательности мероприятий. О чем нужно говорить вначале, что оставить на
конец? Должны ли главные принципы быть сформулированы вначале? Понятно, что
многое зависит от способностей и потребностей обучающихся, так же как от знаний,
умений и навыков тех, кто проводит тренинг. Наиболее подходящие альтернативы в
этой ситуации показаны на рис. 23.4.
Рис. 23.4. Основные альтернативы в определении последовательности обучающих
мероприятий
От: К:
Известного *► Неизвестному
Простого — — ■ —*► Сложному
Теории *»- Практике
Конкретного ► Абстрактному
Общего >- Частному
Части >■ Целому
Правила >■ Примеру
Примера *»- Правилу
Или один из следующих:
» Логический подход
» Тематический подход
» Хронологический подход
• Обучение на основе уже усвоенных знаний
22. Наименее рискованным будет логический подход (таг за тагом). От известного к
неизвестному, от конкретного к абстрактному, от простого к сложному, используя
имеющиеся знания, насколько это возможно. Большинство инструкций но обучению, особенно
программное обучение, основано на этом подходе. Наиболее рискованный подход
включает движение от неизвестного к известному. Этот подход предстаатен в
экспериментальном обучении. Рассмотрев содержание и последовательность курса, переходим
к методам, с помощью которых передаются знания и навыки.
272
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
Методы обучения
23. Когда мы говорим о методах обучения, мы имеем в виду способы передачи знаний,
умений, навыков обучаемым. Таким образом, выбор метода — это фактор, определяющий
успех обучения. Классификация методов обучения проводится, как правило, согласно
тому, проходит ли обучение «без отрыва от производства» или «вне работы». Место
проведения и соответственно контекст обучающей программы, безусловно, важны, и мы их
рассмотрим вкратце далее. А пока мы остановимся на методах обучения в контексте их
соответствия задачам обучения, и в первую очередь задачам, которые касаются
расширения областей познания и понимания (то есть задач когнитивной сферы).
24. Если цель обучения — передача знаний, то есть фактической информации, лекции или
беседы вне рабочего времени считаются достаточными. При необходимости они могут
быть дополнены практическими заданиями, позволяющими освежить полученные
знания. На этапе использования полученных знаний обычных лекций становится
недостаточно. Необходимо проведение групповых дискуссий и использование ситуационного
анализа. Такая возможность имеется при обучении «без отрыва от производства»,
методами инструктажа или наставничества, когда между обучающимся и преподавателем
возникает тесное сотрудничество.
25. Список возможных методов развития и усвоения знаний без отрыва от производства
представлен на рис. 23.5.
26. Когда обучение происходит вне работы, например в обучающем центре или институте,
акцент в обучении обычно делается на:
• понимании основных принципов
• обеспечении необходимыми знаниями
• формировании взаимосвязи теории и практики
При обучении на рабочем месте акцент делается на приобретении специфического,
узкого знания в реальной ситуации.
Рис. 23.5. Обучающие методы: познание/понимание
1. Лекции/беседы
2. Занятия в классах
3. Инструктаж в рамках учебной программы
4. Групповые дискуссии
5. Ситуационный анализ
6. Ситуация, имитирующая реальные условия ,
7. Инструктаж на рабочем месте
8. Обучение путем наблюдения за более
квалифицированными работниками
9. Консультирование/коучинг
10. Делегирование полномочий
11. Обмен опытом
12. Специальные проекты
! Обучение вне работы
1 Обучение без отрыва от производства
27. Некоторые из методов, указанных в таблице, знакомы каждому, в то время как другие
могут быть неизвестны. Далее представлено краткое описание некоторых из
приведенных методов:
• Инструктаж в рамках учебной программы — Бигг (1982)5 описывает этот метод как
«...систему обучения, в которой предмет рассматривается поэтапно. Эти этапы тщательно
273
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
28
выстраиваются в логическом порядке, чтобы студенты могли их легко воспринять.
Каждый этап следует за предыдущим». Эта система была разработана Скиннером.
Ситуационный анализ — этот метод используется следующим образом: берется реальная
или вымышленная ситуация, на основе который студентам предлагается найти ответы
на возможные вопросы практического и теоретического плана. Метод учит поиску
решений конкретных проблем в определенных условиях.
Ситуация, имитирующая реальные условия —- этот метод подразумевает использование
интерактивных упражнений, в которых обучающиеся получают навыки поведения в
искусственно созданных ситуациях (включая способность проводить интервью,
участвовать в дискуссиях, использовать информационные технологии и т. д.).
Инструктаж на рабочем месте — метод, который ассоциируется с ручным трудом и
рутинной работой. Метод заключается в получении постоянных инструкций со стороны
квалифицированного инструктора.
Коучинг — метод, который характеризуется тем, что «руководитель в ходе личной
беседы и наставничества помогает своим коллегам учиться решать проблемы или
эффективнее справляться с задачами...» (Меггинсон и Бойдел 1979)7. Этот подход иногда
называют «менторством», особенно в том случае, если более опытный руководитель не
является непосредственным начальником обучаемого.
Обмен опытом — особый метод обучения, позволяющий индивиду перейти на работу в
другой отдел/организацию либо по своей специальности, либо в новой роли. Цель
подобного обучения — расширить опыт обучающегося в целях повышения дохода его
отдела/организации .
Важным фактором, который необходимо учитывать при выборе одного из
вышеперечисленных методов, — это степень свободы, предоставляемой обучающимся. Как
свидетельствует рис. 23.6, некоторые методы дают возможность обучающимся
использовать свои собственные ресурсы и стили обучения, в то время как другие подразумевают
жесткий контроль со стороны инструктора.
Рис. 23.6. Свобода и контроль в обучении
Зависимость
обучающихся от
преподавателя
или обучающих
материалов
низкая
А
средняя
У
высокая
Ведомая
дискуссия
Инструктаж/
лекции
Свободная дискуссия
Неструктурированная
ролевая игра/симуляция
ситуации
Ситуационный анализ,
ролевая игра
Обмен опытом
Коучинг/
специальный
проект
низкая
средняя■
-*- высокая
Возможность обучающихся развивать свои идеи
и делать свой выбор
Например, лекции и инструктаж позволяют преподавателям четко контролировать
процесс обучения, но ограничивают свободу обучающихся и не позволяют им развивать
свои собственные подходы. Ситуационный анализ и коучинг представляют собой
золотую середину. Обмен опытом дает возможность развивать новые подходы
274
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
Обучение навыкам
29. Когда мы говорим о методах, используемых для развития навыков, мы сталкиваемся с
двумя вопросами. Во-первых, что понимать под «навыком», а во-вторых, насколько
возможно деление навыков на первичные и вторичные. В нашем контексте «навык»
означает способность применять знания на практике. Навык зависит от двух главных
факторов:
• Запаса знаний индивида.
• Личных характеристик человека (внутренние способности, зрелость, мотивация и т. д.).
Повторение, то есть практика, улучшает усвоение навыков.
30. Можно выделить две основные группы навыков:
• Широко представленные общие навыки, такие, как решение проблем или
коммуникационные навыки.
• Специальные, непередаваемые навыки, например, навык выполнения определенной
процедуры.
Первую группу можно отнести к первичным навыкам, формирующим основу для
дальнейшего развития остальных навыков. Обучившись тому, как учиться и как говорить,
человек переходит к усвоению специальных навыков определенной деятельности,
которые мы отнесем ко второй группе. Если говорить в целом, развитие навыков,
используемых «вне работы», подразумевает развитие общих первичных навыков. Когда же речь
идет о навыках, развиваемых на рабочем месте, то внимание уделяется специальным
навыкам, направленным на выполнение специальных процедур.
31. Общие методы развития навыков включают:
Физические/технические навыки:
• инструктаж на работе
• работа рядом с опытным специалистом
• инструктаж вне работы
Навыки мышления:
• ситуационный анализ
• упражнения на разрешение проблем
• постановка письменных вопросов
• участие в проектах
Навыки коммуникации/социальные навыки:
• курсы публичного выступления
• курсы составления отчетов
• ролевые игры
• групповые дискуссии
• упражнения на развитие лидерских качеств
32. В приведенном списке участие в проектах относится к методам, развивающим навыки
мышления, где индивиду требуется исследовать проблему, оценить ее и написать отчет
по выполненной работе с дополнительными рекомендациями. Работа над проектом —
эффективный способ использования теоретических знаний на практике. В ролевых
играх каждый участник разыгрывает определенную роль. Роль может быть четко
закреплена или предоставлена на усмотрение обучающегося. Ролевые игры широко
используются для развития коммуникативных навыков. С помощью этих упражнений человек
может развить тактические навыки и эмоциональные основы ведения деловых
переговоров. Упражнения на развитие лидерских качеств могут варьироваться от ситуации,
275
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
когда группа не имеет лидера и она сама должна решить, как обеспечить функцию
управления до ситуации, когда определенного индивида называют лидером группы и
дают ему определенное задание. Возможность обсудить с группой или преподавателем
проделанную работу - важный фактор развития социальных и коммуникативных
навыков, который позволяет людям оценивать их личный уровень поведения и понять,
что необходимо усовершенствовать в своей профессиональной деятельности.
33. В то время как основные знания о работе обычно приобретаются в процессе работы,
развитие навыков лучше происходит вне рабочих стрессовых ситуаций, особенно на
ранних стадиях обучения. Поэтому организации зачастую проводят внерабочие, иногда
«выездные» тренинги, чтобы сотрудники могли усвоить определенные навыки в
«безопасном» окружении, где в случае, если они допустят ошибку, это не повредит ни
работнику, ни организации. Взаимосвязь теории и практики эффективнее развивается вне
работы. Как только необходимый уровень навыков будет достигнут, теорию можно
переносить на практику.
34. Другим объяснением, почему организации развивают навыки персонала вне работы,
является стремление избежать присутствия так называемого «человеческого
фактора» — то есть традиций и привычек, которые существуют в данном трудовом
коллективе каждой организации. Так, поведение продавца в магазине будет продиктовано
стереотипом о том, как необходимо вести себя в той или иной ситуации, и это может
сказаться на понижении качества работы. В похожей ситуации оказывается
руководитель, который, обучая своего подчиненного, внушает ему, что его подход к
выполнению той или иной задачи наиболее верный. Поэтому неудивительно, что усвоить
определенные знания на работе бывает довольно сложно в отличие от обучения вне работы.
Естественно в этой ситуации преподавателям сложнее контролировать процесс
обучения, а результаты обучения иногда принимают неожиданные обороты под влиянием
рабочей группы.
Ответственность за обучение
35. Ответственность за обучение несет руководящий состав организации. Однако сам
процесс обучения зависит от следующих людей:
1. менеджеров по персоналу
2. менеджеров обучающих программ
3. специалистов по обучению
4. инструкторов
5.'руководителей подразделений
Обязанности и степень вовлечения каждой группы зависят также от культуры
организации. В некоторых компаниях функцию обучения возглавляет менеджер по персоналу, в
то время как в других организациях эта роль принадлежит менеджеру по обучению.
В некоторых организациях обучение центрировано и замкнуто на квалифицированных
преподавателях, в других обучение децентрализовано, и таким образом главная роль в
обучении и развитии отводится руководителям линейных подразделений. Не
существует единого совершенного пути обучения. Что на самом деле важно, так это то, что
ответственные за обучение должны иметь необходимую степень подготовки и должны
выполнять данное им задание.
276
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
Место обучения
36. Альтернативами места обучения могут служить:
• внешние/вне работы: в учебном заведении, имеющем соответствующую лицензию, или
в тренинговой компании/учебном центре
• внешние/на работе: обмен опытом, специальные проекты
• в рамках компании/вне работы: использование специальных площадей и ресурсов
организации для проведения обучающих программ
• в рамках компании/на работе: деятельность под руководством
37. Достоинства и недостатки этих альтернатив отражены на рис. 23.7.
Рис. 23.7. Альтернативы мест обучения: преимущества и недостатки
Выбранная
альтернатива
Курсы в вузе
или при вузе
В тренинговой
компании/
в учебном
центре
Обмен опытом
плюс
Специальный
проект
Собственные
возможности
Деятельность
под
руководством
Достоинства
Развитие основных знаний и навыков
мышления, что ведет к повышению
квалификации
Удовлетворение профессиональных
потребностей на высоком уровне;
заполнение пробелов в ресурсах
организации
Реальные условия, расширение опыта
Обеспечивает развитие навыков,
решение проблем
Помогает развивать собственные
стандарты,
самый дешевый метод
Адекватные условия, непосредственная
взаимосвязь с реальными проектами
и требованием
Недостатки
Отсутствие взаимосвязи с
практической деятельностью, длительность
обучения
Приводит к усвоению знаний лишь
поверхностно, может дорого стоить
Некоторые работники могут оказаться
не способными к восприятию
знаний таким образом
Необходимы сотрудники,
выступающие в роли преподавателей
Ограниченные возможности собственного
персонала, вероятна нехватка персонала.
Персонал может не обладать необходимой
квалификацией
Взаимосвязано со стрессом
и отвлечением от работы
38. Последний вопрос этой главы: насколько обучающихся необходимо держать в курсе
целей обучения? Ответ на этот вопрос, без сомнения, варьируется от организации к
организации и зависит в основном от культуры или стиля управления. Организации,
использующие открытый стиль руководства, могут сообщить обучающимся о цели
тренинга. Организации авторитарного и патерналистского стилей руководства не дают
информации обучающимся. Авторитарный руководитель считает, что все, что он делает, —
это правильно, а патерналист считает, что все, что он делает, имеет пользу для
персонала. В зависимости от того, в чем специалисты по обучению видят свою роль, они либо
признают доминантную культуру своей организации, либо развивают свою субкультуру.
В любом случае они могут выбирать из нескольких вариантов, указанных на рис. 23.6,
определяя большую или меньшую свободу обучающимся.
39. Можно посоветовать всем, кто ответственен за разработку обучающих программ,
придерживаться собственных взглядов, но при этом адаптировать программы к
потребностям и предложениям обучающихся.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Примечания
1. Tyler, R. (1949), Basic Principles of Curriculum and Instruction, University of Chicago Press.
2. Bloom, B.S. et al. (1956), Taxonomy of Educational Objectives. I. The Cognitive
Domain, Longmans.
3. Mager, R. (1962), Preparing Instructional Objectives,Fearon.
4. Krathwohl, D.R. et al. (1964), Taxonomy of Educational Objectives II The Affective Domain,
Longmans.
5. Eisner, E. W. (1969), «Instructional and Expressive Objectives: their Formulation and Use in
Curriculum», in Popham et al. (eds), Instructional Objectives. AERA Monograph, Rand McNally.
6. Bigge, M.L. (1982), Learning Theories for Teachers (4th edn), Harper&Row.
7. Megginson, D.& Boy dell, T (1979), A Manager's Guide to Coaching, ВАС IE.
278
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
Глава 24
Оценка программ обучения и развития
Введение
1. Эта глава рассматривает финальную стадию цикла обучения — оценку. В этом
контексте мы рассматриваем плановые оценки, а не оценку курсов и программ де-факто.
Плановые оценки могут считаться систематическими, даже если они будут проводиться
неформально, но регулярно. В этой главе обсуждается вопрос о том, что значит «оценка»,
что она включает и как ее проводить.
Определение понятия оценки
2. В исходном смысле понятие оценки подразумевает «определение ценности или
стоимости чего-либо». Это не самое точное определение, однако оно дает путеводную нить
к тому, что называется «ценность» и «стоимость». Губа и Линкольн (1981)', обсуждая
понятие «ценность», предложили полезный критерий оценки различия между термином
«достоинство» (merit), под которым они подразумевают внутренне присущую ценность
и термином «стоимость» (worth), под которым они подразумевают внешнюю оценку.
В качестве примера этого различия они приводят следующий довод: «Достоинством
золота является его немеркнущая красота, а стоимость его определяется на рынке в
Лондоне, Париже». Для наших целей мы можем использовать пример человека, который
учится, чтобы получить университетскую степень не ради карьеры, а исключительно
потому, что ему приятно осознавать, что он получает дополнительное образование или
ему интересен предмет. Для такого человека курс имеет внутреннюю ценность, или
«достоинство». Сравним этот случай с другой ситуацией: человек проходит обучение в
расчете на значимый результат, или «стоимость». Вообще достоинство относительно
постоянно, а стоимость меняется в зависимости от контекста, и это очень важный пункт в
оценке обучения.
3. Оценка обучения включает не только понятия достоинства и стоимости, для экспертов
важен сам процесс и результат обучения. Когда преподаватель оценивает процесс
обучения, он или она на самом-то деле ищет ответ на вопрос: все ли мы сделали
правильно? Это предполагает: (а) исследование деятельности, связанной с обучением, и (б)
поиск возможных усовершенствований. Этот этап получил название (Скривен, 1967)2
«формирующей оценки».
Если же преподаватель оценивает результаты обучения, то он сначала задает вопрос: все
ли мы сделали правильно? — а потом он (или она) пытается оценить «стоимость»
деятельности. Скривен называет этот этап «суммирующая оценка», так как она делается на
заключительном этапе и рассматривает процесс в целом.
Мы будем использовать оба термина в этой главе, чтобы различать соответствующие
подходы.
4. Хамблин (1970)3 предложил хорошо известное определение «оценки» в контексте
обучения:
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
«Любая попытка приобрести информацию (обратную связь) о результатах обучающей
программы и определить ценность обучения в свете этой информации».
Это определение подчеркивает важность информации, собираемой для оценки. Об этом
мы поговорим позже в этой же главе. Взгляд Хамблина ближе к «суммирующей», чем к
«формирующей» оценке, но, как свидетельствует рис. 24.2, в более поздних работах он
сочетает оба подхода в своей идее «цепной реакции» обучения.
5. Оценка не означает то же самое, что утверждение, хотя иногда эти понятия путают.
Утверждение — один из аспектов оценки и показывает подтверждение факта
поступательного движения к достижению целей программы. Термин «утверждение» в последние
годы приобрел значение «одобренный внешними структурами». Так, например,
существуют органы утверждения колледжей и университетов, желающих предложить
различные курсы обучения. Утверждение этих программ происходит, разумеется, после
тщательной оценки всех предлагаемых учебных курсов.
6. Утверждение в смысле оценки целей было предложено Тайлером (1949)4, чьи идеи
упоминались в предыдущей главе. Мнение Тайлера было таково: оценка связана с
достижением образовательных (обучающих) целей. Эта точка зрения подвергалась критике как
чрезвычайно узкая и предписывающая. Губа и Линкольн (1981) характеризовали ее как
«предопределяющую» форму оценки, которая строится прежде, чем начнется сам
процесс оценки, и сфокусирована только на измеряемых результатах, что она принимает
позицию оценщика и т. д. Вместо этого авторы последних исследований предлагают то,
что Губа и Линкольн называют «ответной» оценкой, которая в отличие от
предопределяющей оценки, представляет интересы обеих сторон, учитывает изменяющиеся
условия или новую информацию и больше внимания уделяет описанию, нежели измерению.
В контексте этой книги предопределяющий подход к оценке будет применяться к
обучению, включающему выполнение специальных заданий, например переобучение
пилотов одного типа реактивного самолета для полетов на другом, а ответный подход
больше подойдет, скажем, для оценки обучения социальным навыкам в развивающей
управленческой программе.
Оценка обучения
7. Деятельность по оценке обучения можно изобразить схематично на рис. 24.1.
Рис. 24.1. Оценка обучения
Анализ
потребностей
обучения
Цели/задачи
обучения
i
i
Содержание
программы/
методы
i
\
Обновление/улучшение
программы
Внедрение программы
'
'
Результаты
1
'
Оценка программы
"
Исключение программы
Если мы рассмотрим эту схему как систему, то цели программы, содержание и методы
обучения представляют исходные данные, выполнение программы — процесс, арезуль-
280
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
таты программы — соответственно полученные данные. Результаты могут оказаться как
ожидаемыми по отношению к поставленным целям программы, так и абсолютно
непредвиденными, с точки зрения ее разработчика. При предопределяющем подходе
можно не обратить внимания на непредвиденные результаты, в то время как
использование обратной связи будет помогать активно их отслеживать. В числе непредвиденных
результатов могут оказаться улучшение коммуникаций, взаимопонимание между
группой или коллегами, участвующими в программе, повышение индивидуальной
мотивации. После того как программа оценена, ее либо отправляют на доработку, либо от нее
отказываются. Доработка подразумевает согласование программных целей/задач с
содержанием и методами.
8. Хамблин (1974)5 в классической работе по оценке обучения определил несколько
оценочных стратегий применительно к результатам обучения. Хамблин считает, что
обучение может вызвать цепную реакцию в организации и что на каждой ключевой
стадии может происходить выбор стратегии оценки, как это показано на рис. 24.2.
Рис. 24.2. Результат обучения и оценочные стратегии (по Хамблину, 1974)
Событие Стратегия оценки Фокус
Обучение >- Фокусируется на обучении ^-Ресурсы обучения
Реакция обучающихся ► Фокусируется на реакции >- Обучающиеся
Учеба >~ Фокусируется на учебном процессе ^-Обучающиеся
Перемены . , Обучающиеся и
в поведении на работе *» Фокусируется на рабочем поведении ^суперВИЗоры
Изменения в организации ^-Развитие организации >- Корпоративная организация
Влияние на конечные . ,.
цели организации ^Анализ затрат/доходов ► Финансовый аспект
9. Анализ Хамблина интересен тем, что он показывает, как оценка может проводиться на
нескольких различных уровнях, каждый из которых имеет свои собственные
возможности оценки и зачастую различные точки отсчета. В общем, первые три уровня являются
предметом «предопределяющей» оценки, в то время как три остальные скорее
относятся к обратной связи. Цепочка воздействий с соответствующими стратегиями дает
понятие о различных точках зрения на обучение, которые возможны в реальной ситуации.
Например, обучающий персонал склонен сомневаться в собственных силах и
реакциях/поведении своих подопечных. Непосредственные начальники сомневаются в
необходимости обучения для выполнения должностных обязанностей, а также в поведении
своих подчиненных. Руководителей старшего звена больше волнует вопрос стоимости
обучения и пользы, которое обучение может принести организации в целом.
10. В отличие от текущей формирующей оценки, проводимой обучающим персоналом,
большинство процедур оценки должно согласовываться и планироваться между
обучающими и различными заинтересованными сторонами. Рис. 24.3 демонстрирует
последовательность мероприятий по внедрению процедуры оценки.
281
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Рис. 24.3. Планирование оценки
Определить курс или программу,
которая должна быть оценена
Согласовать цели/
сферу оценки
Определить фокус группы +
ключевые вопросы
Представить результаты
оценки
Провести оценку
Выбрать метод сбора
данных
v
Собрать результаты
11. Определив курс или программу, который предстоит оценить, ответственный
преподаватель согласовывает цели и область оценки с руководителем или коллегами.
Обучаемых «исследуют» по ключевым вопросам, поставленным их руководителем,
обучающим персоналом или самими обучающимися. Затем выбирается метод сбора
соответствующей информации. Поскольку этот процесс обычно требует времени от
сторон-участников, необходимо сложное согласование процедуры. Собранная информации
представляет собой основу для оценки обучения, то есть признания его «достоинств» и
«стоимости». На заключительном этапе результаты исследования становятся доступными
заинтересованным сторонам.
Предмет оценки
12. Спектр оцениваемых вопросов крайне широк. Как свидетельствует рис. 24.4 он
включает не только обучаемых и их преподавателей, но также контекст обучения, содержание
курса, а также используемые в обучении методы и материалы.
Рис. 24.4. Предметы оценки
Контекст
обучения
Обучающий
персонал
Изменения
в поведении
Организация
Оценка
Используемые
материалы
Обучаемые
Непосредственные
начальники/
супервизоры
Содержание
и структура
курса
Исходя из вышеперечисленных факторов, оценивается эффективность программы.
Общая оценка опирается на большинство, если не на все эти факторы. Избирательная
оценка может опираться на специально отобранные факторы, например содержание
курса и его структуру.
13. Виды вопросов, по которым оцениваются различные аспекты обучения программы
выпускного курса, продемонстрированы на рис. 24.5.
282
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
Рис. 24.5. Схема оценки обучающих программ
Фактор
Контекст обучения
Организация
Обучающий
персонал
Руководители
линейных
подразделений/отделов
Обучаемые
Содержание
и структура
программы
Методы обучения
Используемые
материалы
Перемены
в поведении
Вопросы для оценки
• Каких стандартов поведения ожидают от выпускников обучающих программ?
• Как выпускники оцениваются в организации?
• Как влияют на выпускников остальные факторы?
• Каким образом происходит привлечение выпускников обучающих программ
к реализации краткосрочных проектов в различных отделах?
• Способствует ли организационная структура обучению?
• Каков общий уровень навыков обучающего персонала?
• Насколько он квалифицирован?
• Есть ли у него достаточный опыт для работы с выпускниками?
• Насколько серьезно они относятся к своим обязанностям?
• Каково их отношение к обучаемым?
• Насколько им удается роль наставника и советчика?
• Как их отбирали?
• Каковы их личные потребности и/или мотивы?
• Каково их предыдущее образование?
• Каков их стиль учебы?
• Как они воспринимают организационную культуру (ее ценности и т. д.)?
• На какой основе строится содержание программы?
• Правильно ли были определены цели и задачи?
• Насколько были увязаны различные части программы?
• До какой степени теория была привязана к практике, и наоборот?
• Была ли возможность у обучаемых влиять на содержание и направление
своих личных программ?
• Насколько значимо было содержание программы?
• Насколько учитывались различные варианты обучающих методик при их выборе?
• Насколько успешно применялись отобранные методики обучающим персоналом?
• Какие учебные материалы использовались и по каким критериям они отбирались?
• Насколько эффективно они были применены преподавателями?
• Какие документы или другие формы обратной связи применялись для оценки
успехов обучающихся?
• Какая тактика и процедурные документы были использованы во время
программы?
• Какие перемены можно отметить в развитии обучаемых?
• Насколько результат соответствует ожиданиям?
• Какие неожиданные перемены произошли?
• Какие методы использовались для оценки индивидуального прогресса
за время курса/программы?
Сбор данных для оценки
14. Существует несколько методов сбора данных для оценки. Наиболее важные следующие:
1. Интервью с соответствующими людьми — они могут быть четко структурированы, с
заранее определенными вопросами, которые задаются каждому, а могут быть
открытыми, когда вопросы задаются по ходу беседы.
2. Анкеты — бланки с заранее сформулированными вопросами, которые могут
предлагать несколько вариантов для ответа или форму развернутого ответа.
3. Наблюдение — большинство наблюдений в процессе обучения проводятся
внешними наблюдателями, такими, как инструкторы или непосредственные начальники/
283
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
супервизоры. Инструкторы наблюдают за поведением обучаемых в процессе
обучения с отрывом от работы, в то время как руководство делает это на этапе, когда
обучающийся возвращается к своей работе.
4. Тесты — практическая проверка знаний или навыков, составленные в жестко
определенной форме так, чтобы была возможность сравнить результаты одного
человека с подобными результатами других тестируемых в аналогичной ситуации (оценка
по образцу) или оценить число правильных ответов (оценка по критериям).
5. Анализ материалов — имеется в виду любой анализ материалов, используемых в
обучении, таких, как ситуационный анализ, исследование конкретных ситуаций,
ролевые методики, проспекты, описание целей, конспекты.
6. Анализ документов — на уровне оценки затрат и результатов можно
проанализировать учетные документы, чтобы понять, какие результаты улучшились, или какое
произошло снижение затрат, уровня несчастных случаев, нарушения сроков и т. д.
15. Анкеты — очень популярный метод сбора данных среди обучающего персонала.
Однако значимость информации, собранной с помощью анкет, зависит в первую очередь от
правильности постановки вопросов в самой анкете. Поэтому важно рассмотреть
наиболее важные вопросы, связанные с составлением анкет. В первую очередь перед тем как
составлять анкету, необходимо задать себе три главных вопроса:
1. Какова цель исследования? (составить общее представление об обучающей
деятельности или определить конкретные моменты, касающиеся отдельных его
аспектов?)
2. К кому обращена анкета? (к обучающимся, инструкторам, к специалистам?)
3. Какие ресурсы доступны для разработки анкеты? (разработчики, составители
текста, средства компьютерной обработки и анализа результатов опроса)
16. Если ответы на эти вопросы ясны, тогда можно начинать работу непосредственно над
анкетой. Теперь необходимо определить следующее:
• содержание вопросов (их важность и актуальность)
• формулировку вопросов (ясность, точность)
• согласованность вопросов (логика, способы заинтересовать интервьюируемых)
• предлагаемую форму ответа (вопрос — ответ, множественные варианты, открытые
вопросы)
17. Составить точные, ясные, результативные вопросы нелегко. Большинство анкет
приходится переделывать, и не один раз. Зачастую используется пробная, «пилотная» анкета
для проведения выборочного обследования целевой группы, проверки ответной
реакции и выяснения, насколько заданные вопросы обеспечивают получение желаемой
информации. Оценивая анкету, разработчик должен спросить себя:
— нужен ли данный вопрос?
— сколько вопросов должно быть задано на эту тему?
— понятен ли вопрос?
— не кроется ли в этом вопросе неоднозначность трактовки?
— будет ли у респондентов информация для ответа?
— как респонденты отреагируют на этот вопрос?
— не может ли вопрос быть неуместным, неприятным?
— может ли ответ иметь количественную оценку?
— как мы можем обрабатывать ответы, не поддающиеся количественной оценке?
18. Два примера типичных анкет изображены ниже. Рис. 24.6 иллюстрирует анкету,
вопросы которой обращены к руководителю отдела, оценивающему одного из подчиненных,
вернувшегося на работу после пройденного тренинга по развитию лидерских качеств и
284
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
делегированию полномочий. Рис. 24.7 представляет собой пример анкеты,
предлагаемой студентам колледжей для оценки преподавателей.
На основе ответов на вопросы анкеты можно судить о переменах, которые явились
результатом обучающего курса. Когда ответ руководителя неясен, аналитик,
занимающийся оценкой, может уточнить ответы на вопросы анкеты у самого респондента,
чтобы понять его позицию.
19. Анкета для студента представляет собой набор вариантов поведения лектора и
предлагает респондентам уточнить, насколько их преподаватель соответствует предложенным
описаниям.
Рис. 24.6. Анкета, отражающая изменения в поведении
Насколько изменилось выполнение служебных обязанностей индивида после пройденного курса
по развитию лидерских качеств и делегированию полномочий?
Ключевые задания/
навыки
Делегирование
полномочий
Мотивация персонала
Управление конфликтами
Принятие решений
Оценка персонала
Чрезвычайно
улучшились
Частично
улучшились
Не
изменились
Ухудшились
Неизвестно
Представление результатов оценки
20. После того как данные собраны и проанализированы, обучающий персонал должен
представить его в виде доклада для заинтересованных сторон. Если оценка проводилась
для того, чтобы показать всем возможности определенной программы, то доклад
должен быть распространен повсеместно среди прошлых и потенциальных участников и их
руководителей. Если целью было осторожное расследование деликатных вопросов
лидерства, тогда доклад вручается только руководителям и представителям обучающего
персонала, имеющим к этому отношение. Многие оценки не идут дальше обучающего
подразделения в смысле формального представления, а результаты опроса
используются только для переработки новых курсов обучения в свете полученной информации. В
случаях, когда оценка по своему характеру является «формирующей», то последняя
ситуация вполне оправдана. Там, где оценка «суммирующая», руководители высшего
звена и другие могут пожелать, чтобы любые отчеты по оценке были доступны для лиц и
групп, принимающих решения.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Рис. 24.7. Качество преподавателя, с точки зрения студентов
Насколько ваш лектор соответствует нижеприведенным описаниям?
Фактор
Дает ясные объяснения
Приводит соответствующие примеры
Обеспечивает наглядными пособиями
Читает лекции в живой, увлекательной форме
Подает материал на нужном уровне
Поощряет дискуссии в классе
Охотно помогает в решении проблем и т. д., и т. п.
Всегда
Иногда
Редко
Никогда
Заключение
21. Оценка обучения может быть проведена на нескольких уровнях и разными способами.
Наиболее плодотворны такие оценки, которые исследуют ряд факторов, а не один или
два. В конечном счете результаты обучения с учетом его роли в осуществлении
организационных целей должны приносить ощутимую пользу тем, кто его проводит, — эта
«стоимость» гораздо важнее, чем присущие ему «достоинства».
Примечания
1. Guba, E.G. & Lincoln Y.S. (1981), Effective Evaluation, Jossey-Bass.
2. Scriven, M. (1967), The Methodology of Evaluation, AERA Monograph, Rand McNally.
3. Hamblin, A.C. (1970), «Evaluation of Training», supplement to Industrial Training International,
№54.
4. Tyler, R. W. (1949), Basic Principles of Curriculum and Instruction, University of Chicago Press.
5. Hamblin, A.C (1974), Evaluation and Control of Training, McGraw-Hill.
286
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
Глава 25
Развитие компетенций
управленческого звена
Введение
1. Когда мы говорим о развитии персонала, особое значение приобретает развитие
руководящего звена. В данном направлении обучения и развития сформировалась
собственная практика, наработаны методики и имеется соответствующая литература. В
настоящей главе приводятся некоторые определения, что представляет собой развитие
компетенций управленческого звена, дается оценка основных методик и практик,
рассматривается взаимосвязь развития управленческого звена и культуры, политики
организации.
Повышение компетенции управленческого звена:
некоторые определения
2. Приведенные определения отображают разнообразие мнений в отношении того, что
понимается под повышением компетенции управленческого звена:
1. «...Повышение компетенции управленческого звена затрагивает всех руководителей
организации. Его цель — развить стремление к карьерному росту и саморазвитию. Основной
акцент должен быть сделан на повышение текущего исполнения/производительности,
нежели чем на будущие надежды и потребности завтрашнего дня» (Друкер, 1955)'.
В данном определении Друкер опередил свое время, рассмотрев повышение
компетенции управленческого звена как саморазвитие каждого руководителя в единой структуре
руководства и подчеркнув важность проведения организационных перемен.
2. «...любая попытка улучшить эффективность руководящего звена путем
спланированного и продуманного процесса обучения» (MSC, 1978)2.
Данное определение акцентирует широкий спектр возможностей, с которыми
сталкивается организация, когда перед ней встает проблема развития руководящего звена, и
особо подчеркивает необходимость систематичного подхода к такому развитию.
3. «...Развитие — это постоянное улучшение эффективности внутри отдельной системы,
в качестве которой может выступать отдельный человек, а в случае развития
управленческого звена — структура управления в организации (Моррис, 1978)3.
Профессор Моррис видит развитие руководящего звена как часть процесса обновления
организации, причем методы такого обновления многосторонни.
4. «В некоторых организациях фокус развития управленческого звена направлен в первую
очередь на обучение руководителей. В других... развитие руководящего звена сопряжено с
пересмотром стиля управления. В-третьих... основной акцент делается на установление
формализованной системы, которая ассоциируется с оценкой
исполнения/производительности и планированием карьеры (Истерби-Смит, 1980)4.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Истерби-Смит и его коллеги стали основателями нескольких подходов к развитию
руководящего звена, базируясь на исследовании развития компетенций нескольких сотен
руководителей.
3. Хотя большинство систем развития руководящего звена строго формализованы, их
структура может быть небезынтересна. Рис. 25.1 демонстрирует весь спектр элементов,
присутствующих в подобной формальной системе.
Рис. 25.1. Формальная система развития руководящего звена
Организационная культура
Текущие потребности
Найм
Текущий уровень
исполнения/
производительности
На рабочем месте
^
Корпоративный план
V
Пересмотр структуры
управления
"
Требования
к руководящему составу
Н
Оценка исполнения/
производительности
U
Обучение/мероприятия
по развитию
компетенций
1
'
Оценка и пересмотр
исполнения/
производительности
•t
1
1
Аудит развития
управленческого звена
•*
Будущие потребности
Последовательное
планирование
Потенциальный уровень
исполнения/
производительности
Вне рабочей обстановки
4.
В формальной системе развитие руководящего звена опирается на потребности,
заявленные в планах и исследованиях кадрового состава и потенциала, под влиянием
корпоративной культуры или системы ценностей. Текущие и будущие потребности в
руководителях предполагают использование средств найма и последовательное
планирование. Оценка исполнения/производительности руководителей, как правило, базируется
на текущем и потенциальном уровне возможных достижений. Повышение исполнения
достигается посредством обучения и проведения мероприятий по развитию
компетенций. Результат каждой из программ обучения или развития компетенций оценивается
индивидуально и в некоторых случаях может привести к аудиту развития руководящего
звена.
Существуют три тенденции в развитии компетенций управленческого звена, которые
представлены ниже:
1. Повышение эффективности работы каждого руководителя (то есть «насколько
руководитель выполняет возложенные на него задачи по должности» [Реддин,1970]5).
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
2. Повышение общего уровня исполнения руководящего состава.
3. Повышение общей эффективности организации (например, достижение
корпоративных задач совместными силами персонала всей организации).
5. На практике первая из этих трех тенденций подразумевает проведение специальных
программ обучения и развития, направленных на удовлетворение текущих и
краткосрочных потребностей руководителей. Второе направление рассматривает скорее
общие среднесрочные потребности группы руководителей. Третий подход делает особый
акцент на организацию в целом, рассматривая развитие управленческого звена с точки
зрения адаптации к изменениям внешней среды. Если мы возьмем первые два
направления, то ключевым вопросом будет: «Что необходимо знать и как необходимо себя
вести руководителям, чтобы быть эффективными?» Этот вопрос будет рассматриваться в
следующих двух параграфах. Третье направление будет рассмотрено в конце главы.
Мастерство руководства: знание и навыки
6. В своем классическом определении Файоль (1949)6 видит задачей руководящего звена
следующее:
«Управлять — значит предсказывать и планировать, организовывать, руководить,
координировать и контролировать».
Подобное определение универсально, но именно поэтому оно ограниченно, поскольку
не определяет того, что именно должны знать руководители, чтобы исполнять
описанные функции. В последние годы были проведены специальные исследования того, чем
занимаются руководители на практике (Минтцберг, 1973, и Стюарт, 1982)78, которые
привели к популяризации этого направления и попыткам определить особые сферы
знаний и навыков, необходимые на руководящих позициях.
7. Ярким результатом последних исследований стал список качеств, присущих
«эффективному» руководителю, разработанный Педлером (1994)9. Список включает
следующие качества эффективного руководителя:
• знание основ бизнеса
• профессиональное знание в соответствующей области
• хорошо развитая интуиция в отношении событий
• аналитические способности, умение решать проблемы, принимать решения и
делать суждения
• коммуникационные навыки, общительность
• эмоциональная устойчивость
• активность, действие адекватно ситуации
• творческий подход
• гибкость ума
• быстрое обучение
• самоактуализация
Хотя список довольно условный, тем не менее он служит отправной точкой в вопросе,
кто такой эффективный руководитель, и позволяет руководителям оценить свою
эффективность.
8. Педлер и его коллеги вывели на повестку дня ряд вопросов, каждый из которых
затрагивает то или иное качество эффективного руководителя, чтобы любой руководитель
мог оценить себя в преддверии серии программ по саморазвитию. Розмари Стюарт
(1982) занимает другую позиция, анализируя работу руководителя. Она рассматривает
289
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
должность руководителя с точки зрения текущих требований, ограничений и
возможностей. Работа руководителя описывается сквозь призму этих аспектов. Руководители
должны смотреть на ситуацию под углом 360 градусов, чтобы не упустить новых
возможностей, а также учиться управлять в таких ситуациях, которые они не в состоянии
контролировать.
9. Другая точка зрения на управленческую работу бьша высказана Симмонсом и Бренна-
ном (1981)10:
...хорошо руководить — значит:
1. Проводить постоянный анализ исполнительности/производительности среди групп
подчиненных...
2. ...прислушиваться к мнению каждого в отношении сложившейся ситуации и пытаться
понять, как можно эту ситуацию исправить...
3. Подходить к работе творчески и придерживаться четкой политики... которая
удовлетворяет целям системы.
Эта точка зрения делает акцент на лидерских и командных качествах руководителя.
10. Принимая во внимание весь спектр мнений в отношении природы управленческой
работы, мы можем выделить четыре аспекта знаний, необходимых руководителю:
• Управленческие знания — что должен знать руководитель об организации, работе,
предусмотренных операциях и процедурах и т. д.
• Управленческие навыки — какими навыками должен обладать руководитель для решения
проблем, общения в коллективе и т. п.
• Управленческое поведение — как менеджер должен действовать в ситуациях стресса, в
отношениях с клиентами и т. д.
• Стиль управления — как руководитель должен вести себя с подчиненными, чтобы
обозначить и поддержать свое лидерство.
Эти четыре элемента составляют неотъемлемую часть большинства программ,
посвященных развитию руководящего звена, как в части отдельных лиц, так и
управленческих групп. Они также определяют стандарты, действующие при приеме специалистов
на руководящие должности.
Методы развития компетенций руководящего звена
11. Все разнообразие методов, используемых для развития компетенций руководящего
звена, можно разделить на три основных категории:
1. Образование руководителей — специальные курсы, проводимые под эгидой
университетов или колледжей, например программы МВА, дополнительное образование с
присвоением диплома в области менеджмента, всевозможные сертификаты и
профессиональные экзамены, расцениваемые как повышение квалификации и
приобретение новых теоретических знаний и опыта.
2. Обучение руководителей — курсы, проводимые в рамках организации или за ее
пределами, ориентированные на приобретение специфических знаний и соответствующих
должности навыков, предусматривающие практическое закрепление полученных
знаний путем специальных упражнений.
3. Обучение на практике — обучение в ходе исполнения поставленных задач — то есть в
ходе работы, — как правило, под руководством опытного коллеги или начальника.
12. Из всех трех категорий, первые две зарекомендовали себя как несостоятельные. Такие
ученые, как Хамбл (1967)11 и Хог (1974)12, высказали критику в адрес методов обучения
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
вне работы вследствие их отдаленности от реальных условий. В качестве альтернативы
они предложили концепцию управления по целям (Management by Objective (MBO),
которая, по существу, не что иное, как совместная постановка целей и планирование, в
ходе которой руководитель и его прямой начальник определяют приоритеты достижения
целей, согласуют задачи и создают систему контроля исполнения и помощи
руководителю в случае необходимости. Подобный подход является невероятно действенным в
развитии навыков и опыта руководителя. Хог, в свою очередь, акцентировал идею
«совершенствования руководителя», которая на практике предусматривает
совершенствование в процессе работы. Большинство современных подходов в области развития
также концентрируются на обучении в процессе работы, а дополнительным курсам и
обучению придают второстепенное значение.
Развитие компетенций руководящего звена
в процессе работы
13. К методам обучения на практике, получившим широкую огласку, относятся коучинг/ра-
бота под руководством опытного наставника, менторский подход, делегирование,
проектное участие, обмен опытом и должностная ротация. Мы рассмотрим каждый из них
вкратце, выделив их ключевые характеристики и преимущества (см. рис. 25.2).
Коучинг/работа под руководством опытного наставника
14. Согласно определению, данному в словаре управленческих терминов, коучинг — это
обучение отдельных лиц или небольших групп руководителей, производимое в процессе труда,
при постоянном контроле и содействии со стороны личного наставника'3.
Рис. 25.2. Методы развития руководящего звена в процессе работы
Метод
Коучинг/ работа
под руководством
опытного
наставника
Делегирование
Проектное
участие
Обмен опытом
Отличительные черты
Целенаправленное вовлечение
руководителей старшего звена в оказание содействия
и помощи младшему руководящему
составу для достижения эффективного
исполнения поставленных задач. Подразумевает
обучение «шаг за шагом» под контролем
старшего наставника.
Руководитель получает определенную
ответственность, власть и ресурсы, а его
исполнение контролируется.
Определенная проблема или возможность
решается или рассматривается либо на
уровне отдельного руководителя, либо
некой команды в целях формулировки
определенных предложений в соответствии с
ограниченными временными рамками.
Руководитель переходит на должность в
другом отделе/подразделении на
определенный период.
Достоинства
Характеризуется индивидуальностью в
отношении каждого обучающегося.
Является прекрасным инструментом
обратной связи между обучающимся и
инструктором.
Руководитель несет полную
ответственность за получаемые результаты.
Помогает существенно повысить
лояльность организации. Развивает
коммуникативные навыки и навыки решения
проблем.
Приобретение ценного опыта в процессе
исполнения назначенной работы. Вызов
и проверка личных качеств индивида.
291
ЕРСОНАЛОМ
О коучинге обычно говорят, когда заходит речь о необходимости интенсивного обучения
одного или нескольких лиц под руководством наставника, который придерживается
инструкций, демонстрирует личный опыт и примеры из собственной практики. В отличие
от других форм инструктажа, которые зачастую связаны с передачей фактических или
теоретических знаний, коучинг связан с практической деятельностью. Неудивительно, что
коучинг чаще всего ассоциируется со спортом и другими формами развития
практических навыков, такими, как игра на музыкальном инструменте. Коучинг предполагает
наличие опытного индивида, который передает свои навыки одному человеку или группе
лиц. Наставниками по определению могут быть только те люди, чьи навыки развиты на
самом высоком уровне, — те, кто реализовал себя в глазах общественности.
15. В прошлом коучинг был основной чертой всей системы ученичества, которая
зародилась в Европе и была направлена на сохранение и передачу навыков ремесленничества.
Модель сотрудничества была такова: опытный ремесленник брал себе ученика и
передавал ему свои знания о том, как нужно делать ту или иную вещь, чтобы ее качество
соответствовало определенным стандартам и позволяло не бояться о репутации. В наши
дни идея коучинга приобретает новое значение. Коучинг доступен как женщинам, так и
мужчинам и предполагает саморазвитие и повышение качества основных навыков.
Предмет коучинга составляет сама работа и рабочее место. Парслоу (1992)>4 выделяет
четыре роли коучера:
1. Инструктор, обучающий основным навыкам и контролирующий процесс обучения
(неопытные ученики).
2. Инструктор высочайшего класса, который помогает развитию компетенций, но не
диктует свои требования (опытные ученики).
3. Наставник, использующий гибкие обучающие подходы.
4. Квалифицированный специалист, помогающий развить специальные навыки для
формального соответствия квалификации.
16. Развитием компетенций руководящего звена, как правило, занимаются инструкторы
второго и четвертого типа, причем последний зачастую классифицируется как «ментор»
(см. далее). Обычно руководители нуждаются в развитии компетенций и навыков в
таких сферах, как коммуникации, групповое лидерство, оценка персонала, разрешение
сложных эмоциональных конфликтов, планирование и бюджетирование. Это те сферы
деятельности, в которых руководитель зачастую чувствует себя неуверенно и где ему
требуется конструктивная поддержка, чтобы обрести уверенность и развить свои
способности. Наличие опытного и уважаемого инструктора помогает человеку спокойно
обсудить проблемные ситуации и избежать смущения или необоснованного суждения в
процессе обучения. Естественно, выбор наставника требует тщательного подхода. Как и
в других сферах обучения важно не то, что человек знает и умеет, а его способность
передавать знания и умения остальным.
Менторский подход
17. Значение слова «ментор» уходит корнями в греческую мифологию. Прежде чем
покинуть дом для участия в Троянской войне Одиссей поручает своему сыну Телемаху
заботиться и слушаться своего старого и проверенного друга Ментора. С тех пор слово
«ментор» ассоциативно связывается со зрелым и опытным человеком, который дает советы
(или оказывает практическую помощь при необходимости) молодому и неопытному
человеку. В свою очередь, термин «протеже» наилучшим образом описывает того, кто на-
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
ходится под опекой, защитой ментора и прислушивается к его советам. Значение
менторства шире, чем коучинг. Коучинг концентрируется на развитии навыков или
компетенций, в то время как менторство связано с передачей знаний, взглядов, инсайтов,
впрочем, так же как и навыков. Необходимо отметить, что в качестве ментора того или
иного лица не может выступать его непосредственный руководитель, а только
представитель высшего управленческого звена. Это превращает менторство в дружеское
общение, не сопряженное со стрессом подотчетности.
18. Организации, которые используют менторство и коучинг в развитии руководящего
звена, пытаются извлечь максимальную выгоду из талантов, опыта и мудрости высшего
управленческого звена, поощряя обмен опытом между структурами должностной
иерархии в процессе работы, нежели отправляя тех или иных руководителей младшего звена
в школы бизнеса, университеты или другие учебные заведения. Развитие данного
подхода привело к идее «самообучающейся организации» (Сенге, 1990)15, которая
заключается в том, что собственный персонал может использоваться для обучения и развития
младших сотрудников.
Делегирование
19. Делегирование — это процесс разделения власти, при котором руководитель передает
часть своих полномочий другому человеку, статус которого, как правило, ниже. Объем
передаваемых полномочий зависит от таких факторов, как срочность задачи, готовности
подчиненного к принятию полномочий и желания руководителя разделять эту власть.
Делегирование обычно имеет место в операционном контексте и руководствуется
соображениями срочности и отклонениями от заданий. Также это может быть хорошая
возможность для подчиненных в получении новых знаний и практики. Существуют лучшие
способы проверки, готов ли индивид к выполнению сложных заданий. Существует
немного методов, которые позволяют оценить готовность человека к выполнению
определенных задач, и делегирование, то есть поручение человеку исполнения такой задачи под
наблюдением, — одно из них. Когда делегирование сопровождается менторством и
поддержкой высшего руководства, оно гораздо эффективнее способствует развитию.
Участие в проектах и обмен опытом
20. Использование специальных проектов и обмен опытом — действенные методы в
развитии и обучении руководящего звена. Эти две формы развития обычно сопровождаются
каким-либо из методов, упомянутых выше. Назначение молодых руководителей на
специальные проекты, как правило, в виде частичного присутствия означает, что один-два
дня в неделю молодые люди могут посвящать свое время этим проектам, общаясь с
другими коллегами в организации и привнося новые идеи в развитие проекта и
организации в целом. Тем самым они знакомятся со многими людьми, учатся коммуникативным
навыкам, расширяют свой кругозор, увеличивают свои знания и понимание той роли,
которую занимают другие руководители или специалисты.
21. Когда сотрудник становится участником программы «обмена опытом», это обычно
предполагает полную занятость. В зависимости от характера задачи индивида могут
включить в команду или поручить ему индивидуальное задание. Если при этом индивид
занимает определенную должность, то, как правило, он пользуется поддержкой систе-
293
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
мы коучинга или менторства, чтобы быть уверенным в том, что задание будет
выполнено правильно, а он получит соответствующие знания. Обмен опытом — хороший
способ проверить способность индивида действовать в той или иной должности.
22. Акцент вышеупомянутых методов сделан на получении опыта и развитии навыков в
контексте работы. Кроме обучаемых, ключевыми фигурами здесь выступают
сотрудники старшего управленческого звена, которые берут на себя роль инструктора, коучера
или ментора. С другой стороны, очень важным может быть вопрос проведения
некоторых программ развития в «безопасном» окружении, в компании или за ее пределами.
Некоторые из ведущих методов развития компетенций вне процесса работы описаны в
следующих параграфах.
Методы развития компетенций вне работы
и методы обучения, основанные на практике
23. Большинство методов, основанных на практике и используемых на курсах
менеджмента, связаны с развитием навыков общения, в том числе навыков лидерства,
влияния на других людей, ведения переговоров и т. д. Некоторые направлены на развитие
когнитивных навыков, например определение и анализ проблем. Правильное
использование этих методов позволит преодолеть многие замечания критиков в той части,
что такие методы далеки от реальности, то есть не связаны с процессом работы.
Смысл таков — развитие навыков в этих сферах включает весь спектр навыков и
компетенций, необходимых человеку в жизни, не только на работе. Эти самые навыки
находятся вне контекста, то есть они не зависят от ситуации и могут использоваться
обучающимся повсеместно в отличие от специфических навыков, имеющих отношение к
определенной работе. Один из таких методов получил название «управленческой
сетки» (Managerial Grid).
24. Сетка представляет собой матрицу потенциальных стилей лидерства руководителя и
была разработана как вспомогательный инструмент развития руководящего звена.
Используя основную модель сетки, руководители могут определить свой собственный
стиль и при необходимости выяснить, что требуется предпринять, чтобы перейти на
новую ступень лидерства. Обучение достигается путем структурированных вопросов и
сочетания групповой дискуссии и практических упражнений. Основная сетка изображена
на рис. 25.3.
Рис. 25.3. Управленческая сетка (по Блейку и Моутону, 1964)16
Свой парень Командный игрок
(стиль кантри-клуб)
Промежуточный тип
Ущемляющий тип Тип, сфокусированный
на исполнении задач
1 23456789
Низкая ~* *► Высокая
Забота о выполнении задач
Высокая ^ 9
8
7
6
5
4
3
2
1
Низкая ,f
Забота
о подчиненных
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
Сетка использует два измерения: забота о подчиненных и забота о выполнении задач.
Например, анализируя ответы анкет своих подчиненных, руководители могут
определить те качества, которых им недостает, затем обозначить свое положение на
управленческой сетке и сложить впечатление о собственном стиле лидерства. «Свой парень»
ориентирован в первую очередь на людей, а самой работе уделяет не так много внимания.
Для сравнения: тип лидера, сфокусированный на исполнении задач, уделяет большее
внимание самой работе и меньшее подчиненным. Из пяти стилей лидерства командный
игрок считается наиболее адекватным и лучшим стилем, так как он уделяет внимание и
работе, и сотрудникам. Управленческая сетка — один из незаменимых методов развития
руководящего звена (хотя в теории лидерства она не получила особой поддержки).
25. Типичные методы, основанные на практике, изображены на рис. 25.4.
Рис. 25.4. Экспериментальные методы
Метод
Отличительные черты
Преимущества
Групповые
упражнения
Ролевая игра
Обучение
восприимчивости
Ситуационный
анализ
Мозговой штурм
Моделирующие
упражнения
Моделирование/упражнения
с компьютером
Симпозиум
Группе дается задание в рамках
определенных границ; процессы и полученные
результаты обсуждаются всей группой и
преподавателем.
Индивид берет на себя некую роль и
оценивает для себя положение в этой роли;
сценарий роли может быть предписан
или описан только в общем виде.
Групповые упражнения, в которых
изучаются процессы, протекающие в группах;
обучение сфокусировано на
взаимодействии по принципу «здесь и сейчас»; требует
высокого мастерства преподавателя.
Реальная или воображаемая проблемная
ситуация изучается индивидом или
группой с целью диагностики этой ситуации и
возможных ее решений.
Группу просят найти пути решения
проблемы; ни одно из предложений не
отвергается или не критикуется, пока не
заканчиваются идеи.
Это сочетание ситуационного анализа и
ролевой игры; участникам дают довольно
детализированные сценарии и просят
найти определенное количество решений
в ограниченное время.
Специально оборудованные симуляторы
для упражнения в обычных и
чрезвычайных ситуациях.
Это практические упражнения, в которых
участники обсуждают определенную
проблему всей группой.
Прикладная направленность; задача
задает тему, вокруг которой
развивается дискуссия; хороший метод для
развития лидерских качеств и
командной работы.
Участники учатся самостоятельно
думать; испытывают истинные эмоции,
если роль их захватывает.
Позволяет группам исследовать
межличностные отношения и потом
поделиться впечатлениями.
Позволяет развить аналитические
навыки и навыки решения проблемных
ситуаций.
Эффективный способ
стимулирования новых идей и творческих
предложений.
Подобно ролевой игре, позволяет
воспроизвести множество реальных
ситуаций; метод полезен для развития
навыков ведения переговоров и
решения проблем.
Участники могут практиковаться, не
подвергая опасности других
(например, пассажиров).
Позволяет обмениваться идеями об
актуальных ежедневных проблемах;
метод особенно полезен в ситуациях
планирования.
295
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
26. Эти методы пытаются преодолеть проблему, выявленную Шейном (1970)17:
«Обычно сам процесс обучения сопряжен с проблемой не столько, как научить сотрудника
специфическим навыкам многофункциональной работы, сколько создать обучающую
атмосферу, в которой сам сотрудник мог бы развивать свои способности, чтобы быть готовым
к любым поворотам бизнеса. В обучении руководящего звена последний фактор является
первостепенным».
Хотя оценить результаты повышения компетенций руководящего звена по итогам
использования экспериментальных методов непросто, существуют критерии,
свидетельствующие об успешной реализации таких методов:
1. Руководитель полностью удовлетворен своей работой, а его уровень исполнения высок.
2. Повысилась исполнительность в группах как результат изменения стиля лидерства.
3. Руководители стремятся к ответственности и замещению более высоких позиций, а
также готовы к взаимопомощи и замещению временно отсутствующих коллег.
4. Повысился уровень командной работы на управленческом уровне.
5. Повысился уровень коммуникации между руководителями, а также между
руководителями и их подчиненными.
6. Повысилась способность решения проблем во всей организации.
Последовательное планирование
27. Одной из ключевых характеристик системы развития управленческого звена является
систематическое, последовательное планирование. По сути, такой план — это список,
определяющий текущую должностную иерархию поименно, а также
свидетельствующий о том, кто способен прийти на смену тому или иному руководителю в случае его
выхода на пенсию, увольнения по собственному желанию или болезни. На рис. 25.5
представлен типичный график замещения, который содержит информацию о
руководителях на ключевых постах и краткие сведения об их возможных преемниках.
Рис. 25.5. График замещения
Департамент: Руководитель:
Информация о руководителях на ключевых постах
Должность
Сотрудник
Возраст
Исполнительность
Дата:
Возможные преемники
Первый претендент:
Второй претендент:
Готовность
Аудит развития управленческого звена
28. Некоторые следствия программ развития управленческого звена были рассмотрены
в п. 26. Однако оценка повышения компетенций руководителей — сложный вопрос. Это
подтвердило исследование школы бизнеса университета Durham, посвященное анализу
развития компетенций руководителей в некоторых компаниях Великобритании. Это
исследование позволило разработать инструмент для оценки развития руководителей,
который описан в работе Истерби-Смита (1980). Целью так называемого аудита разви-
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
тия управленческого звена является «гарантия того, что меры, принятые организацией
для развития своих руководителей, приводят к запланированным результатам». Суть
этого процесса заключается в следующем: «Попросить руководителей описать свой
собственный опыт и мнение о развивающих программах и затем, отразив общую точку
зрения, доложить результаты тем, кто ответственен за принятие решений о развитии
руководящего звена».
29. Являясь нейтральным инструментом, аудит не выделяет каких-либо особых подходов к
развитию управленческого звена, а выражает объективное мнение, которое заключается в:
1. Формальном отражении ожидаемых результатов.
2. Отношении руководителей к проводимым программам.
3. Ожидаемых последствиях повышения компетенции, с точки зрения руководителей.
Аудит дает ответы на следующие вопросы:
• Каковы главные задачи развития управленческого звена и насколько они достигнуты?
• Каковы основные методы развития, доступные для руководителей, и каков их
основной акцент?
• Насколько поощряется саморазвитие?
• Какая задача ставится перед руководителем прежде, чем его отправляют на курс
обучения, и что происходит по его возвращении?
• Какова система оценки?
• Существует ли формальная система карьерного развития и каким образом на нее
влияет оценка?
• Какие уровни руководства включены в последовательное планирование?
• Какие внутренние и внешние ресурсы используются для развития руководителей?
• Каковы основные трудности, с которыми сталкиваются программы развития
управленческого звена в организации?
30. Аудит дает полную картину мероприятий в области развития управленческого звена и
позволяет высшему руководству понять сильные и слабые стороны текущей системы, а
также составить представление, каким образом система функционирует. Во многом аудит
является отражением уровня культуры в организации, и об этом мы поговорим далее.
Развитие управленческого звена
и корпоративная культура
31. Подход, выбранный для развития руководящего звена, зачастую отражает основные
ценности, которые исповедуют топ-менеджеры организации. Кроме всего прочего, это
люди, которые отвечают за создание управленческой команды и подготовку
преемников тех или иных руководителей. Если топ-менеджеры центристы и бюрократы, то
скорее всего их взгляд на развитие руководящего звена будет соответствовать логически
выверенной системе, изображенной на рис. 25.1. В подобной системе должностные
инструкции, формы оценки, таблицы замещения и т. д. играют важную роль в анатизе
потребностей в развитии, и в том, как эти потребности будут возмещаться. Такая система
предусматривает структурированные методы как в процессе работы, так и вне ее. Если
топ-менеджеры придерживаются политики делегирования и передачи обязанностей, то
акцент в развитии будет ставиться на саморазвитие в процессе работы. Руководители
воспринимаются как элита, поэтому такие программы, как «карьерное развитие»,
«программы развития выпускников», пользуются особой популярностью. Подобные про-
297
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
граммы обеспечивают поддержку тем лицам, которые характеризуются большим
потенциалом.
Вывод
32. Современная точка зрения на развитие руководящего звена предполагает, что
наилучшим является «адаптированный подход». Это значит, что, с одной стороны, необходимо
принимать во внимание доминирующую культуру организации, а с другой — целый ряд
факторов перемен, например влияние новых технологий. Наибольший успех в развитии
управленческого звена достигается при совмещении развития в процессе работы и
всевозможных развивающих программ вне работы, чтобы удовлетворить все потребности
индивида и соответствовать стилю его восприятия.
Примечания
1. Drucker, Р. (1955), The Practice of Management,Heinemann.
2. Manpower Services Commission (1978),Management Development,MSC.
3. Morris, J.F. (1978), «Management Development and Development Management», in Burgoyne &
Stuart (eds), Management Development: Context and Strategies, Gower Press.
4. Easterby-Smith,M. et al, (1980), Auditing Management Development, Gower.
5. Reddin, W. (1970), Management Effectiveness, McGraw-Hill.
6. Fayol, H. (1949), General and Industrial Management, Pitman.
7. Mintzberg, H. (1973), The Nature of Managerial Work. Harper&Row.
8. Stewart, R.(1982), Managerial Choice, McGraw-Hill.
9. Pedler, M. et al. (1994), A Manager's Guide to Self-development, McGraw-Hill.
10. Simmons, J.&Brennan, К (1981), in Nixon, B. (ed.), New Approaches to Management
Development, Gower/ATM.
11. Humble, J. W. (1967), Improving Business Results, McGraw-Hill.
12. Hague, H. (1974), Executive Self-development, Macmillan.
13. Johannsen, H.&Page, G.T. (1992), International Dictionary of Management, BCA/Kogan Page.
14. Parsloe, E. (1992), Coaching, Mentoring and Assessing, Kogan Page.
15. Senge, P. (1990), The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organisation,
Doubleday.
16. Blake, R. and Mouton, J. (1964), The Managerial Grid, Gulf Publishing. (See also later edition,
1985.)
17. Schein ,E.H. (1970), Organisational Psychology (2nd edn),Prentice Hall.
Вопросы для обсуждения/домашнее задание
1. Каковы преимущества проведения оценки исполнения на основе достигнутых
результатов, нежели чем на основе личных качеств человека?
2. Насколько важна роль специалиста по обучению/преподавателя в процессе обучения?
3. Каких методов обучения вы бы придерживались, чтобы некая рабочая группа была в
состоянии выполнять определенные процедуры и следовать сложившейся практике
работы вашей организации?
4. Почему обучение персонала важно для организации?
298
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
5. Каковы аргументы в пользу оценки потребности в обучении при помощи
интервьюирования персонала?
6. Почему трудно проводить оценку и ставить задачи в отношении навыков и знаний?
7. Каковы преимущества детального планирования программ обучения?
8. Какую последовательность обучающих мероприятий вы бы предложили для следующих
задач и групп:
а) обучение операторов работы на компьютере?
б) развитие навыков продаж среди новобранцев из отдела продаж?
в) развитие навыков ведения переговоров среди представителей управленческого звена?
9. какие факторы необходимо принимать во внимание при оценке ряда программ
обучения в процессе работы?
10. В какой степени развитие управленческого звена может представлять «саморазвитие»,
нежели чем просто «повышение компетенций руководителей»?
11. Каковы причины считать, что развитие компетенций управленческого звена
проистекает наилучшим образом непосредственно на рабочем месте?
Экзаменационные вопросы:
EQ 13. Обсудите следующее высказывание: «Если руководители справляются с
порученными им обязанностями, нет необходимости в системе оценки их исполнения,
подкрепленной контролем со стороны отдела персонала».
EQ 14. Как бы вы оценили потребности в обучении группы руководителей, большинство
из которых занимает свои должности на протяжении многих лет?
EQ 15. Оценка программ обучения зачастую воспринимается негативно. Почему такое
происходит и каким образом можно создать профессиональную систему оценки?
EQ 16. Обсудите преимущества методов обучения управленческого звена в контексте
работы по сравнению с методами внеорганизационного обучения.
Ситуационный анализ 5:
система обучения руководящего звена
Вводная часть
В течение нескольких лет Rosebury's, развивающаяся компания в области розничных
продаж, набирала студентов для подготовки на ключевые должности в управлении и на
должности специалистов непосредственно из университетов и колледжей. В
предстоящем году компания намерена набрать 50 таких учащихся. Большинство из них —
выпускники разных факультетов, часть из них будет иметь квалификации в области общего
менеджмента, совсем немногие будут обладателями квалификации, непосредственно
связанной с розничными продажами.
До прошлого года вновь поступившие на обучение по программе менеджмента
получили широкую подготовку в одном из главных сегментов бизнеса компании:
или а) в универмагах
или б) в супермаркетах
299
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
или в) в центральном подразделении (то есть в бухгалтерии или отделе вычислительной
техники)
Было решено увеличить объем программы и сделать ее по-настоящему
соответствующей масштабу и потребностям компании.
Потребности обучения
Независимо от основной специализации способности, которые должны развить
обучаемые, следующие:
— гибкий подход к ситуациям
— умение работать в условиях давления
— лидерские качества
— выносливость выше среднего
— готовность всегда обслужить клиента
Отчеты структурных подразделений указывают на то, что аспекты текущей программы,
особенно нуждающиеся в улучшении, связаны с развитием лидерских качеств и
умением работать в условиях давления.
В дополнение к этим личным качествам требуются знания в следующих областях:
— организационная культура и структура
— номенклатура товаров
— опыт в продвижении товаров
— процедуры, связанные с хранением
— умение работать с персоналом
Большинство обучаемых не имеют соответствующего опыта ни в одной из этих
областей, следовательно, требуется исчерпывающий инструктаж.
Вопросы
Как консультанта по подготовке менеджеров для компании Rosebury's вас попросили
составить улучшенную программу для выпускников и студентов вузов, поступающих на
работу в компанию. Представьте доклад вашему директору по персоналу:
1. Дайте короткое описание потребностей в обучении, как вы их видите.
2. Разработайте проект программы обучения для кандидатов этого года, показывая,
что вы рекомендуете и почему.
Ваш проект должен быть снабжен информацией о содержании, методах, времени и
локализации (с отрывом или без отрыва от работы), а также другими сведениями по
вашему усмотрению.
300
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИ1И1 ШТОПАЛА
Ситуационный анализ 6;
система оценки исполнения в компании Mid sure Ltd.
Вводная часть
Midsure Ltd. — страховая компания, предлагающая услуги по страхованию жизни,
недвижимости и автотранспорта, а также услуги корпоративного страхования. Головной
офис компании располагается в Бирмингеме и руководит деятельностью восьми
филиалов в основных городах континентальной и северной части Великобритании. В состав
головного офиса входит высшее руководство отдельных подразделений и ряд
специалистов. Все из них имеют существенный опыт работы в сфере страхования. Каждый
филиал возглавляет руководитель филиала, который, как правило, имеет до четырех
подчиненных: руководителя направления по страхованию жизни, руководителя направления
страхования автотранспорта и т. д. Каждый из обозначенных руководителей
направлений управляет деятельностью от трех до пяти ведущих специалистов по внутренним
аспектам каждого направления.
Политика компании в вопросах карьерного роста и замещения заключается в
определении и подготовке действующего персонала, нежели в найме сторонних профессионалов.
Основой этого процесса служит система оценки исполнения. Однако в последние годы
эта система стала вызывать все больше нареканий, как со стороны руководства, так и
самого персонала по причине сомнительности и неясности критериев оценки исполнения
и соответственно вытекающей из этого несправедливости результатов оценки. Также
было высказано замечание, что, поскольку оценка проводится ежегодно, ее результаты
слишком отдалены от быстро меняющихся условий функционирования филиалов.
Генеральный директор компании обсудил эту проблему с директором по персоналу,
который дал согласие на пересмотр системы в тех целях, чтобы она отражала уровень
исполнения на местах, нежели личные качества отдельных руководителей. Также была
достигнута договоренность, что вся процедура оценки будет кардинально изменена.
Вопросы
Вы являетесь зарекомендовавшим себя консультантом по вопросам менеджмента,
которого директор по персоналу призвал себе в помощь для разработки новой системы
оценки. В частности, он попросил вас составить свои рекомендации по следующим
аспектам:
а) используемые критерии исполнения
б) предложения в части обучения как часть новой системы оценки
Подготовьте отчет-проект для директора по персоналу, включив в него свои
первоначальные предложения.
301
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Часть V
Трудовые отношения
Целью последней части книги является описание трудовых отношений. В главе 26
представлены основные участники трудовых отношений, а также рассматриваются основы
трудового законодательства, действующего в Российской Федерации. В главе 27
раскрывается природа договорных отношений между работником и работодателем и, в
частности, приводятся существенные и дополнительные условия трудового договора.
Следующая за ней глава 28 посвящена вопросам увольнения и сокращения персонала.
Глава 29 заостряет внимание на проблемах безопасности труда. В главе 30 акцентируются
вопросы коллективных переговоров между работодателями и работниками и дается
представление о роли профсоюзов. Глава 31 рассматривает трудовые взаимоотношения
в контексте индивидуальных и коллективных споров. Главы 32-34 раскрывают вопросы
формальных коммуникаций и взаимосвязанных аспектов коммерческой тайны, участия
персонала в управлении организацией и обеспечения эмоционального комфорта
персонала.
302
ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ
Глава 26
Трудовые отношения
и трудовое законодательство РФ
Введение
1. В контексте этой книги выражение «трудовые отношения» характеризует формальные
отношения между работодателями и работниками и охватывает следующие вопросы:
• Определение сторон трудовых отношений.
• Определение обязанностей работодателя и работника, согласно трудовому договору.
• Ведение коллективных переговоров.
• Решение индивидуальных и коллективных споров.
В этой главе рассматриваются основные стороны, а также законодательные аспекты
трудовых отношений.
Многообразие трудовых отношений
2. Трудовые отношения требуют непосредственного участия работника и работодателя. На
рис 26.1 также изображены другие стороны трудовых отношений.
Рис. 26.1. Трудовые отношения: основные стороны
Работники
Представители
работников
Комиссии по трудовым
спорам
Трудовые отношения
Работодатели
Представители
работодателей
Правительственные и
государственные органы
Для работодателей понятие трудовых отношений сводится к:
1. Принятию обязательств по отношению к трудоустроенным работникам.
2. Мотивации и развитию персонала.
3. Созданию каналов коммуникации.
4. Обеспечению высокой производительности.
5. Решению индивидуальных и коллективных споров.
Сами работники рассматривают трудовые отношения как возможность:
1. Улучшить условия найма.
2. Добиться карьерного роста.
3. Принять участие в развитии организации.
4. Почувствовать сопричастность к коллективу.
303
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Остальные стороны в лице государственных органов и комиссий, представителей
работников и работодателей могут рассматривать трудовые отношения с позиций:
1. Создания и обеспечения гармоничных трудовых отношений.
2. Формирования системы законов и норм, регламентирующих отношения между
работниками и работодателями.
3. Урегулирования коллективных и индивидуальных споров и конфликтов.
4. Миротворцев в установлении отношений между сотрудниками и работодателями.
5. Достижения общественного процветания и благосостояния.
4. Принимая в расчет все вышеперечисленное, неудивительно, что сущность трудовых
отношений волнует практически всех. Основной вопрос связан с тем, как достичь
взаимопонимания и удовлетворения интересов сторон, участвующих в трудовых отношениях.
Социальное партнерство в сфере труда
5. Действующий Трудовой кодекс РФ включает раздел, посвященный социальному
партнерству в сфере труда. Социальное партнерство — это система взаимоотношений между
представителями работников и представителями работодателей по вопросам
регулирования трудовых отношений. Данные взаимоотношения направлены на обеспечение
согласованности интересов работников и работодателей. Основными принципами
социального партнерства являются равноправие сторон, уважение и учет интересов каждой
стороны, соблюдение законов и другие. Социальное партнерство работников и
работодателей может реализовываться в различных формах. Например, в форме коллективных
переговоров в ходе заключения коллективного договора или в форме взаимных
консультаций.
6. Представлять интересы работников может профсоюзная организация. При этом
работники могут выступать членами профсоюза или не состоять в профсоюзе, но в последнем
случае работники должны уполномочить профсоюз на представление своих интересов.
На практике полномочия обычно передаются путем обращения в соответствующий
профсоюзный орган с заявлением о представлении интересов конкретного работника.
Но профсоюзные организации работников могут принимать участие в системе
социального партнерства лишь в том случае, если в организации нет первичной профсоюзной
организации или она объединяет менее половины работников.
7. Что касается представителей работодателей, то в этой области действует Федеральный
закон от 27.11.2002 г. № 156-ФЗ «Об объединениях работодателей», который
определяет правовое положение объединений работодателей, порядок их создания,
деятельности, реорганизации и ликвидации. Объединения работодателей - это некоммерческие
объединения, целями которых являются представительство законных интересов и
защита прав своих членов в сфере социально-трудовых отношений и связанных с ними
экономических отношений с профсоюзами и их объединениями, органами
государственной власти и органами местного самоуправления. Объединения работодателей могут
создаваться по территориальному (региональному, межрегиональному), отраслевому,
межотраслевому и территориально-отраслевому признакам. В своей работе
объединения работодателей совершенно независимы от каких бы то ни было государственных
органов, органов местного самоуправления, профсоюзов и политических партий.
8. Таким образом, в настоящий момент существует законодательно установленное
равенство между работником и работодателем. К сожалению, теория зачастую не
соответствует реальности.
РУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ
Законодательные основы трудовых отношений в РФ
9. В Российской Федерации к источникам трудового законодательства относятся:
1. Общефедеральные нормативные акты:
- федеральные конституционные законы;
- федеральные законы;
- указы и распоряжения президента;
- постановления правительства;
- приказы и инструкции министерств и ведомств.
2. Законы - акты Государственной думы, которая обладает высшей юридической
силой (то есть все остальные акты должны быть изданы в соответствии с законами,
принятыми Думой, и им не противоречить) и регулирует наиболее важные
общественные отношения. В области трудового законодательства к таким актам можно в
первую очередь отнести Трудовой кодекс, действующий с 1 февраля 2002 года.
Именно он устанавливает государственные гарантии трудовых прав и свобод
граждан, создание благоприятных условий труда, защиту прав и законных интересов
работодателей. Также важными законами в этой области являются Федеральный
закон «О порядке разрешения коллективных трудовых споров», Федеральный закон
«Об основах охраны труда в РФ» и другие.
3. Конституция РФ, а также международные правовые акты, касающиеся вопросов в
сфере труда. Причем если международным договором Российской Федерации
установлены иные правила, чем предусмотренные законом, то применяются правила
международного договора.
4. Акты субъектов, входящих в состав РФ, представляющих собой систему
нормативных актов на федеральном уровне.
5. Акты органов местного самоуправления (постановления и распоряжения).
6. Локальные акты, то есть акты, регулирующие отношения между работниками и
работодателями только внутри одной организации (например, правила внутреннего
трудового распорядка).
10. Принципы, заключенные в трудовом праве РФ, включают в себя:
1) свободу труда, включая право на труд, который каждый свободно выбирает или на
который свободно соглашается, а также право распоряжаться своими
способностями к труду, выбирать профессию и род деятельности;
2) обеспечение права каждого работника на справедливые условия труда, в том числе
на условия труда, отвечающие требованиям безопасности и гигиены, права на
отдых, включая ограничение рабочего времени, предоставление ежедневного отдыха,
выходных и нерабочих праздничных дней, оплачиваемого ежегодного отпуска;
3) обеспечение равенства возможностей работников без всякой дискриминации на
продвижение по службе с учетом производительности труда, квалификации и стажа
работы по специальности, а также на профессиональную подготовку,
переподготовку и повышение квалификации;
4) обеспечение права каждого работника на своевременную и в полном размере
выплату справедливой заработной платы, обеспечивающей достойное человека
существование для него самого и его семьи, и не ниже установленного федеральным
законом минимального размера оплаты труда;
5) запрещение принудительного труда и дискриминации в сфере труда;
6) защиту от безработицы и содействие в трудоустройстве;
305
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
7) обеспечение права работников и работодателей на объединение для защиты своих
прав и интересов, включая право работников создавать профессиональные союзы и
вступать в них;
8) обеспечение права работников на участие в управлении организацией в
предусмотренных законом формах;
9) сочетание государственного и договорного регулирования трудовых отношений и
иных непосредственно связанных с ними отношений;
10) социальное партнерство, включающее право на участие работников, работодателей,
их объединений в договорном регулировании трудовых отношений и иных,
непосредственно связанных с ними отношений;
11) иные принципы, закрепленные в ст. 2 Трудового кодекса РФ.
306
ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ
Глава 27
Трудовой договор
Введение
1. Трудовой договор можно справедливо охарактеризовать как отправную точку любых
трудовых отношений и основанием деятельности отдела персонала. В процессе найма
специалисты отдела персонала находятся в поисках кандидата на заключение
определенного трудового договора с организацией. В период занятости они отвечают за
обновление договорных условий, обусловленных продвижением по службе,
перепланированием должностных обязанностей, изменением заработной платы, повышением
стимулирующих и компенсационных выплат и другими аналогичными изменениями.
Завершение договорных отношений также ассоциируется с сотрудниками отдела персонала,
поскольку именно они несут ответственность за исполнение процедур прекращения
договора по причинам сокращения, выхода на пенсию, увольнения по инициативе
работодателя или увольнения по собственному желанию.
Трудовой договор
2. Трудовой договор —■ соглашение между работодателем и работником, в соответствии с
которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по оговоренной
должности, обеспечить условия труда, предусмотренные Трудовым кодексом РФ, законами и
иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями,
локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, а также
своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату. Работник
со своей стороны обязуется лично выполнять определенную работу, соблюдать
действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка. Необходимо
подчеркнуть, что трудовой договор - это не закостенелый раритет, а начало развивающихся
взаимоотношений между двумя обозначенными сторонами.
3. Обычно принимается во внимание, что стороны любого договора свободны и имеют
равные возможности. В случае трудового законодательства не все так просто.
Например, работодатель, без сомнения, имеет более выгодное положение на рынке труда,
чем отдельно взятый работник и тем более лицо, которое таковым пока не является и
находится в поисках работы. Работодатель может упустить выгодную сделку, если ему
не удастся привлечь необходимый персон&т в достаточном количестве на
выполнение заказа, но при этом он вряд ли потеряет свой бизнес. Работник, напротив, либо
имеет работу, либо не имеет ее! Положение работника может быть в той или иной
степени лучше положения работодателя, когда он, имея определенную
гарантированную работу, идет на собеседование в другую компанию, рассчитывая на получение
места там. И с другой стороны, если человек только что окончил школу или
сокращен, то его ситуация на рынке вакансий незавидная и говорить о равенстве
возможностей здесь трудно. Работодатель только хочет заполнить вакансию, а кандидату она
просто необходима!
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
4. Такое неравенство положений работодателя и потенциального или занятого работника
было учтено Трудовым кодексом РФ. Настоящий закон предусматривает как минимум
две основных гарантии работника при найме и заключении трудового договора:
1. Запрещается необоснованный отказ работнику в заключение трудового договора, в
том числе женщинам по мотивам, связанным с беременностью или наличием детей.
2. Права работника по договору не могут быть прямым или косвенным образом
ограничены в зависимости от пола, расы, происхождения, национальной
принадлежности, места жительства (в том числе наличия или отсутствия регистрации по месту
жительства или пребывания) и т. п.
Работодатели также имеют ряд обязательств, предусмотренных законом, несут
ответственность за обеспечение здоровья и безопасности работников, а также целый ряд
обязательств по отношению к занятым женщинам. Но если говорить в целом, то
положение работодателя по-прежнему выгоднее положения работника, особенно в ситуации
высокой безработицы.
5. Предполагая, что работник добровольно вступает в договорные отношения, что может
свидетельствовать о правомочности заключенного трудового договора? Правомерным
считается договор, заключенный в тех случаях, когда:
1) лицо, с которым заключается трудовой договор, достигло возраста 16 лет (хотя
законодательно определены случаи, когда заключение трудового договора возможно в
более раннем возрасте. Например, с согласия одного из родителей трудовой договор
может быть заключен с лицом, достигшим возраста 14 лет, при условии выполнения
легкого труда в свободное от учебы время);
2) договор подписан уполномоченными лицами;
3) условия договора имеют законный характер и не противоречат нормам права;
4) пункты договора предусматривают исполнение прав и обязанностей обеих сторон,
например право работника на своевременную и в полном объеме выплату
заработной платы со стороны работодателя и добросовестное выполнение трудовых
функций со стороны работника.
Отличия трудового и гражданско-правового договора
6. Что несет в себе понятие «работник»? Принципиальным критерием является тот факт,
работает ли человек по трудовому договору с организацией или осуществляет свою
деятельность «на вольных хлебах» на основе гражданско-правового договора. Такое
отличие играет важную роль, поскольку в первом случае взаимоотношения работника и
работодателя регламентируются трудовым правом, а во втором — гражданско-правовыми
нормами.
7. Рассмотрим отличия трудового и гражданско-правового договора. Такое отличие
можно проводить по трем следующим критериям: 1) по предмету договора; 2) по
подчинению правилам внутреннего трудового распорядка; 3) по тому, кто обязан организовать
труд и охрану труда. Специфика правовых отношений между работником и
работодателем в том, что все права и обязанности в них носят личный характер, то есть
работник в процессе выполнения работы не может заменить себя кем-то другим без
согласия работодателя. Таким образом, предметом трудового договора является сам процесс
труда, а в гражданском правоотношении им является результат труда (например,
реализованный проект и т. д.). Заключая с работодателем трудовой договор, работник
обязан подчиняться правилам внутреннего трудового распорядка (четко регламентирован -
ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ
ный график работы, время отдыха и т. д.) и нести ответственность за их нарушение,
чего нет при заключении гражданско-правового договора. Также при заключении
трудового договора обязанность по организации охраны труда полностью лежит на
работодателе, а при заключении гражданского - сам гражданин (работник) организует свой
труд и его охрану.
8. Трудовой договор заключается в письменной форме. Прием на работу оформляется
приказом руководителя организации и объявляется работнику под расписку. При
заключении гражданско-правового договора издание приказа не требуется, основанием
возникновения правовых отношений между субъектами является договор. Одним из
условий трудового договора может выступать испытание с целью проверки соответствия
работника поручаемой ему работе (испытательный срок). Гражданско-правовой договор
испытательного срока не предусматривает.
9. Как трудовой, так и гражданский договоры предусматривают пункт о порядке оплаты
труда. Здесь также имеются различия: по трудовому договору оплата труда
производится не реже, чем каждые полмесяца, по гражданскому договору оплата труда
производится по соглашению сторон. По истечении периода расчета необходимо составлять акт
сдачи-приемки работ (услуг), который является основанием для проведения расчетов
между сторонами по гражданско-правовому договору.
Заработная плата, выплачиваемая по трудовому договору, полностью облагается
единым социальным налогом (ЕСН). Что касается гражданско-правовых договоров, то
здесь все сложнее. В налоговую базу по ЕСН в части суммы налога, зачисляемой в Фонд
социального страхования РФ, не включаются вознаграждения, выплачиваемые
физическим лицам по договорам гражданско-правового характера, авторским и лицензионным
договорам. То есть при заключении с лицом гражданско-правового договора
работодатель должен будет уплачивать взносы в Пенсионный фонд РФ и Фонд обязательного
медицинского страхования РФ, а в Фонд социального страхования РФ никаких взносов
платить не будет. Такое положение объясняется тем, что за счет средств Фонда
социального страхования происходит оплата временной нетрудоспособности работника, а в
гражданско-правовом договоре такого понятия нет.
10. Также необходимо отметить такое понятие, как материальная ответственность. В
трудовом праве существует полная и ограниченная материальная ответственность. Полная
материальная ответственность возникает только в строго определенных случаях
(умышленное причинение ущерба, недостача ценностей, вверенных работнику на основании
специального письменного договора или полученных по разовому документу, и другие)
и заключается в том, что в случае причинения вреда работник обязан возместить
причиненный ущерб в полном размере. Суть ограниченной материальной ответственности в
том, что работник в случае причинения вреда несет ответственность в пределах своего
среднего месячного заработка. В гражданском праве понятия материальной
ответственности нет, но есть понятие имущественной ответственности. То есть если лицо,
работающее по гражданско-правовому договору, причиняет организации вред, то оно обязано
возместить полную стоимость утраченного (поврежденного) имущества (реальный
ущерб).
11. Расторжение трудового договора возможно по основаниям, предусмотренным
статьями 80 («Расторжение трудового договора по инициативе работника»), 81 («Расторжение
трудового договора по инициативе работодателя») Трудового кодекса РФ. И в том, и в
другом случае увольнение оформляется в форме приказа организации.
Гражданско-правовой договор прекращается по истечении его срока или расторгается по основаниям,
предусмотренным ГК РФ, что оформляется соглашением о расторжении договора.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Существенные и дополнительные условия
трудового договора
12. Каждая сторона трудового договора имеет ряд обязательств.
1. Работодатель обязан:
• предоставить работнику работу по оговоренной должности;
• обеспечить условия труда;
• своевременно и в полной мере выплачивать работнику заработную плату.
2. Работник обязан:
• лично выполнять определенную трудовую функцию;
• соблюдать действующие в организации правила внутреннего распорядка.
Такие обязательства вытекают из трудового и обычного права государства и выражены
предельно четко. Многие из них, например безопасность и здоровье труда, определены
законом в отдельных нормах, чтобы исключить непонимание. Отражение норм закона
во взаимоотношениях работника и работодателя можно встретить во многих главах
книги. Сейчас можно утверждать, что трудовой договор — это совокупность целого ряда
условий, некоторые из которых имеют обязательный характер, а другие выражены неявно.
13. В таблице 27.1 представлены основные элементы трудового договора, разграниченные в
зависимости от того, являются ли они существенным или дополнительным условием
договора.
Рис. 27.1. Существенные и дополнительные условия трудового договора
Существенные условия:
Место работы
Дата начала работы
Наименование должности (специальности)
Права и обязанности работника
Права и обязанности работодателя
Характеристики условий труда
(компенсации и льготы)
Режим труда и отдыха
Условия оплаты труда
Виды и условия социального страхования
(связанные непосредственно с трудовой
деятельностью)
Причина заключения срочного трудового договора
Дополнительные условия:
Испытательный срок
Неразглашение коммерческой тайны
Обязанность работника отработать после
обучения, оплаченного работодателем
Карьерный рост
Корпоративные компенсации и льготы
Правила безопасности
Компенсация за проезд к месту работы
и обратно
Пропускной режим в организации
Система поощрений
И другие
14. Существенные (необходимые) условия — это условия, при отсутствии которых
трудового договора не может быть, а следовательно, и не могут возникнуть трудовые отношения
в правовом смысле.
15. В ранее действовавшем КЗоТе не предусматривалось обязанности работодателя
заключать трудовой договор в письменном виде. Основанием для возникновения трудовых
правоотношений являлось фактическое допущение работника к работе. В ныне
действующем Трудовом кодексе РФ эта обязанность работодателя четко определена. И хотя
310
РУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ
фактическое допущение работника к работе также считается заключением договора,
сейчас эта норма носит скорее охранительный характер для работника, тем более что
часть 2 статьи 67 Трудового кодекса РФ («Форма трудового договора») обязывает
работодателя в данном случае заключить с работником договор не позднее трех дней с
момента фактического допущения к работе.
Прием на работу оформляется приказом работодателя на основании заключенного
трудового договора. Приказ о приеме на работу объявляется работнику под расписку в
течение трех дней со дня подписания трудового договора. Также работодатель должен
ознакомить работника с правилами внутреннего трудового распорядка, действующими в
организации, должностной инструкцией, коллективным договором и иными
локальными нормативными актами.
По истечении пяти дней с момента допущения работника к работе работодатель должен
завести на работника трудовую книжку и/или сделать запись в существующей трудовой
книжке. Помимо записи о приеме на работу, в трудовую книжку вносятся сведения о
переводах, основания прекращения трудового договора и сведения о награждениях за
успехи в работе. Сведения о взысканиях в трудовую книжку не вносятся, за исключением
случаев, когда дисциплинарным взысканием является увольнение. Также по желанию
работника в трудовую книжку могут вноситься записи о работе по совместительству.
Эти записи делаются по основному месту работы на основании документа,
подтверждающего работу по совместительству (например, договора о работе по совместительству).
Напомним, что эти требования не распространяются на лиц, работающих на основе
гражданско-правовых договоров.
16. Не все условия договора могут быть выражены в очевидной, письменной форме. В
данном контексте речь идет о дополнительных условиях трудовых отношений. Работник,
например, обязан не разглашать коммерческую и иную информацию конкурентам
работодателя. Работодатель со своей стороны, обязан возместить любые сопутствующие
расходы работника, который в связи с условиями работы вынужден пользоваться своим
личным автотранспортом или ездить в деловые командировки.
Много полезной информации об условиях работы в организации можно также
почерпнуть из свода корпоративных правил. В таком документе обычно содержится
информация об общих правилах корпоративного поведения, которых должен придерживаться
работник, а также сведения о стимулирующих и компенсационных выплатах, средствах
обеспечения благосостояния работника, принятых в организации. Многие
корпоративные руководства заостряют внимание на дисциплине труда, описывая, какое поведение
может вызвать нарушение дисциплины и что за этим последует. Если работник
проинформирован о таких правилах, то ему легче понять, что от него требуется в плане
общего поведения на работе.
Изменение существенных условий трудового договора
17. Работодатель может изменить существенные условия договора работника с
сохранением за ним той же специальности или должности при изменении организационных или
технологических условий труда.
Здесь необходимо обратить внимание на то, что при принятии решения об изменении
существенных условий договора работодатель должен будет доказать, что в организации
произошли или должны будут произойти изменения организационного или
технологического характера. Это первое. Второе условие — это то, что о введении указанных изме-
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
нений работник должен быть уведомлен не позднее чем за два месяца до их введения.
Уведомление работника должно происходить в письменной форме, причем
рекомендуется делать это под расписку.
18. В том случае, если работник не согласен продолжать работу на новых условиях,
работодатель обязан предложить ему другую работу, соответствующую квалификации и
состоянию здоровья. Если подобная работа в организации отсутствует, работодатель обязан
предложить нижестоящую должность, на которой работник сможет работать. При
отсутствии такой работы, а также в случае отказа работника от предложенной работы
трудовой договор прекращается в соответствии с пунктом 7 статьи 77 Трудового кодекса РФ
(отказ работника от продолжения работы в связи с изменением существенных условий
трудового договора).
19. Наиболее распространенным примером изменения существенных условий трудового
договора является перевод работника. Перевод может быть осуществлен в той же
организации, в которой работает работник, а равно как и в другую организацию либо в
другую местность. Но и в том, и в другом случае на перевод требуется письменное согласие
работника. В том случае, если работник отказался от перевода, работодатель может его
уволить по пункту 9 статьи 77 Трудового кодекса РФ (отказ работника от перевода в
связи с перемещением работодателя в другую местность).
Если работник добровольно приступил к работе без письменного согласия, то такой
перевод считается законным, однако добровольное выполнение работы не освобождает
работодателя от обязанности получить от работника письменное подтверждение
согласия на перевод.
Существует еще одна возможность перевода работника на другую работу, но уже без
соблюдения вышеуказанной процедуры — это случай временного перевода на другую
работу в случае производственной необходимости, а также для замещения
отсутствующего работника.
К производственной необходимости относятся: устранение последствий катастрофы,
производственная авария, предотвращение несчастных случаев и другие случаи. При
наступлении указанных оснований работодатель имеет право перевести работника на
другую работу без предварительного уведомления. При данном переводе необходимо
соблюдать следующие условия:
• срок перевода не может превышать одного месяца;
• перевод должен осуществляться в той же организации, в которой работает работник;
• заработок работника не может быть ниже среднего заработка на прежней работе;
• работник не может быть переведен на работу, противопоказанную ему по состоянию
здоровья;
» продолжительность перевода на другую работу не может превышать одного месяца в
течение календарного года ( с 1 января по 31 декабря).
Перевод на другую постоянную работу в той же организации, а также перевод на
постоянную работу в другую местность вместе с организацией оформляется приказом
работодателя. Соответствующая запись о переводе вносится в трудовую книжку.
20. От перевода следует отличать перемещение. Перемещение может быть на другое
рабочее место или поручение работы на другом механизме. Но в любом случае при переводе
существенные условия договора и трудовая функция не изменяются. Поэтому
перемещение может осуществляться без письменного согласия работника.
ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ
Глава 28
Увольнение и сокращение персонала
Введение
1. Персонал организации — это за редким исключением величина постоянная. Одни люди
приходят в организацию, другие уходят из нее. Показатели динамики кадров обычно
выражаются в коэффициентах текучести кадров или стабильности кадров (см. главу 9).
Внешние факторы, например экономическое положение отрасли, оказывают
существенное влияние на уровень динамики персонала. В период экономического спада
коммерческие и общественные организации вынуждены сокращать численность
персонала. Однако даже в стабильной экономической ситуации находятся те или иные
причины для организационных увольнений — карьерный рост, неудовлетворенность
занимаемым положением, болезнь, отставка или достижение пенсионного возраста.
2. В развивающейся или неустойчивой организации увольнение — это стандартная
ситуация. Динамика персонала стабильной организации, как правило, характеризуется
умеренностью. Для организационного благополучия наилучший сценарий - постоянная,
но контролируемая динамика кадров. В любом случае динамика персонала важна,
поскольку она дает возможность для развития карьеры и способствует благотворной
реструктуризации организации.
Увольнение персонала
3. Как свидетельствует рис. 28.1, существует только один способ попасть в организацию и
несколько путей выйти из нее.
Рис. 28.1. Динамика персонала в организации
Увольнение по инициативе
работника
Набор персонала
Распределение,
карьерное развитие
и перевод
Увольнение по инициативе
работодателя
Увольнение по инициативе
третьих лиц
На рис. 28.1 изображены потоки человеческих ресурсов организации. Набор персонала
возмещает потребность в новых кадрах. Штатный персонал можно поддерживать на
занимаемых должностях, переводить на новое место работы или развивать путем
продвижения по службе. Увольнение носит постоянный процесс и обусловлено решением или
необходимостью.
313
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ
5. Таким образом, решение об увольнении может приниматься по инициативе работника
(«по собственному желанию» работника), работодателя или в силу внешних
обстоятельств. Трудовой кодекс РФ содержит исчерпывающий перечень оснований для
увольнения работника по инициативе работодателя (сокращение численности или штата,
состояние здоровья работника в соответствии с медицинским заключением и др.). Это
означает, что никакая другая причина, кроме тех, которые перечислены в статье 81
Трудового кодекса РФ, не может служить основанием для увольнения того или иного
работника. Также следует иметь в виду, что увольнять работника следует очень аккуратно, с
точным соблюдением всех правил, установленных нормативными актами. В противном
случае при обращении работника в суд его восстановят на работе, а работодатель будет
вынужден оплачивать время вынужденного прогула. Внешние обстоятельства
увольнения не зависят от воли сторон. К ним относятся, например, призыв на военную службу,
не избрание на должность и др.
6. Увольнение может быть продиктовано:
• Истечением срока действия трудового договора — в последнее десятилетие укоренилась
практика нанимать персонал на основе срочного договора. Перечень должностей
работников, с которыми работодатель может заключать срочные трудовые договоры,
содержится в статье 58 Трудового кодекса РФ и ряде специальных федеральных законов
(например, ФЗ от 31.07.1995 г. № 119-ФЗ «Об основах государственной службы Российской
Федерации»).
• Выходом на пенсию — после достижения сотрудником установленного законом
пенсионного возраста работодатель может предложить ему выйти на пенсию. Уволить
работника по достижении пенсионного возраста работодатель не может. Трудовой кодекс РФ
не рассматривает достижение пенсионного возраста как основание для увольнения.
Работники, достигшие пенсионного возраста, по своему правовому положению ничем не
отличаются от работников, не достигших пенсионного возраста.
Сокращение персонала
7. Право определять численность и штат персонала принадлежит работодателю.
Сокращение численности персонала может происходить по ряду причин. Это может быть
прекращение деятельности некоторых направлений бизнеса или наступление
обстоятельств, при которых работодатель более не испытывает потребности в работах, на
которых задействован персонал. Смысл в том, что под сокращение подпадают должности,
а не люди. Но от перемены слагаемых сумма не меняется. Если нет работы, то и нет
потребности в кадрах. Самой банальной причиной сокращения штата организации в
настоящее время является снижение издержек и уровней в должностной иерархии. Или
использование преимуществ технического прогресса, что позволяет задействовать
меньшее количество людей для ведения бизнеса.
8. Некоторые организации до принятия решения о сокращении штата и вступления в
силу определенных процедур могут провести ряд предупредительных мероприятий, к
которым относятся:
• Ограничение на сверхурочную работу.
• Сокращение персонала, занятого на условиях срочных трудовых договоров или
подрядной основе.
• Ограничение на найм.
• Ротация кадров внутри организации.
• Переквалификация персонала.
• Создание условий для добровольного увольнения работников.
Некоторые из указанных вариантов могут быть неприменимы в действительности.
Например, может сложиться ситуация, когда весь персонал, работающий на условиях
срочного трудового договора, занят в крупном проекте, который находится в своей
решающей стадии. Поэтому его увольнение будет невозможным. Аналогичным образом
нельзя осуществить ротацию кадров, если навыки сотрудников не востребованы ни в
одном из отделов или структурных единиц организации. По этой причине многие
организации склоняются к тому, чтобы создавать условия для массовых увольнений
сотрудников по собственному желанию.
9. Если сокращения штата не избежать, то существует ряд вопросов, которые необходимо
рассмотреть:
1. Какие работы необходимо сократить?
2. Каким образом провести отбор персонала на сокращение?
3. В какой срок необходимо уведомить персонал о сокращении?
4. Каков размер выходных пособий, необходимых для выплаты?
5. В какой форме стоит проводить консультационную работу с работниками или
представителями работников?
6. Какие органы необходимо уведомить о сокращении численности или штата персонала?
7. Какие меры необходимо провести, чтобы помочь сокращенному работнику в
трудоустройстве?
10. Решение о том, какие рабочие места подпадут под сокращение, как правило,
принимается на основе: а) спроса на указанные работы и б) необходимости такой работы в свете
новых механизированных, компьютеризированных устройств или методов. Например,
если спрос на специалистов по программированию снизился, но не упал до нулевой
отметки, то может возникнуть необходимость в том, чтобы сократить некоторые рабочие
места в команде программистов, но оставить некоторых из них. В такой ситуации
возникает дилемма, кого уволить, а кого оставить на своих позициях. С другой стороны,
если потребность в программистах сошла на нет по причине инсталляции комплексного
программного решения, тогда вся команда может подпасть под сокращение.
11. Если речь заходит о сокращениях на уровне руководства, то выбор в такой ситуации
менее затруднен, чем если бы речь шла о рядовых сотрудниках организации. При
сокращении штата в первую очередь оставляют лучших работников, обладающих более
высокой производительностью труда и квалификацией. При равной производительности
труда и квалификации учитываются такие обстоятельства, как наличие семьи,
нетрудоспособных членов семьи (иждивенцев), и другие.
12. При принятии решения о сокращении штата работодатель обязан не менее чем за два
месяца предупредить об этом работников персонально и под расписку. С этого момента
при соблюдении вышеназванных условий работодатель может уволить работника по
истечении двух месяцев со дня предупреждения, в то время как работник может
уволиться в любой момент, не дожидаясь истечения двухмесячного срока.
13. При сокращении штата работодатель обязан выплатить работнику выходное пособие. В
идеальной ситуации планирование фонда выходных пособий должно осуществляться
заблаговременно. Большинство организаций, напрогив, предпочитают сталкиваться с
проблемой в момент возникновения прецедента. Поэтому расчет фонда, как правило,
ведется в контексте снижения издержек, финансовых проблем, низких заработных плат и т. п.
Размер выходного пособия составляет средний месячный заработок работника. Также
за работником сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства, но
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
не более двух месяцев со дня увольнения. Выходное пособие выплачивается в день
увольнения — последний день работы.
В том случае, если работник в течение трех месяцев со дня увольнения не нашел новое
место работы, ему выплачивается пособие и за третий месяц. Причем если при
получении пособия за первые два месяца работник должен предоставить паспорт и трудовую
книжку, то на третий месяц необходимо также предоставление справки, выдаваемой
службой занятости.
14. Некоторые крупные коммерческие организации выплачивают пособия, превышающие
размер законодательно установленных минимальных выплат, а также устанавливают
более привлекательные условия сокращения. В таких компаниях приняты консультации
на всех административных уровнях много месяцев до планируемых мер. Аналогичным
образом поступают другие организации, которые, акцентируя внимание на финансовых
аспектах, уведомляют персонал задолго до сокращения, тем самым предоставляя им
своеобразный оплачиваемый отпуск, в течение которого работник не обязан работать,
но получает определенную компенсацию. Эти и другие, улучшающие положения
работника по сравнению с действующим законодательством условия могут устанавливаться в
трудовом договоре.
15. Многие организации также практикуют консультирование и другие средства помощи
работникам, подпавшим под сокращение. Основные проблемы управления стрессом и
борьбы с разочарованием решаются посредством психологического консультирования,
в ходе которого бывший работник учиться подходить к сложившейся ситуации
безболезненно и конструктивно. Барроуз (1985)1 выделил два подхода к такому
консультированию:
- Традиционный подход - сконцентрироваться на поиске работы, подходя к вопросу
творчески, с позиций маркетинга и самопродвижения.
- Альтернативный подход - акцентировать внимание на эмоциональных и
психологических аспектах проблем (или возможностей), ставших результатом сокращения.
Деление двух подходов, по мнению Барроуза, базируется на ряде ключевых элементов
(цель, объект исследования и т. п.), приведенных в таблице на рис. 28.2.
Рис. 28.2. Подходы в консультировании персонала по сокращению
(цитата из Барроуза, 1985)
Цель
Целевая группа
Психологический
подход
Объект
исследования
Состояние
психики
Традиционный подход
Получить новое место работы
Преуспевающие управленцы высшего
звена из компаний «голубых фишек»
Неявный подход, базирующийся на
индивидуальных достижениях человека
Отдельный человек в поисках работы
Успех в деле поиска работы станет
основой для психологического
равновесия
Альтернативный подход
Почувствовать себя лучше
Подход, доступный всем, включая
«проблемные для трудоустройства кадры»
Гуманистический подход/
психологическая терапия
Человек как член семьи/общества и т. п.
Психологическое здоровье — это
первопричина успеха в поиске
работы
16. И, наконец, последний аспект сокращения численности, или штата, работников
организации — обязанность работодателя в письменной форме сообщить об этом в органы
службы занятости не позднее чем за два месяца до начала проведения соответствующих
мероприятий и указать должность, профессию, специальность и квалификационные
316
ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ
требования, условия оплаты труда каждого конкретного работника, а в случае если
решение о сокращении численности, или штата, работников организации может
привести к массовому увольнению работников, не позднее чем за три месяца до начала
проведения соответствующих мероприятий.
Обеспечение занятости
17. Безработица - это постоянный атрибут российской экономики. В помощь
безработному могут прийти как общественные, так и коммерческие организации. Среди
общественных организаций это Департамент труда и занятости и его региональные центры
занятости. В обязанности центров, помимо размещения вакансий от лица работодателей,
входит активное содействие кандидатам в поиске удовлетворяющих их вакансий,
консультирование по вопросам трудоустройства, выплаты социальных пособий по
безработице и вопросах обучения. Кандидатам с ограниченной дееспособностью
предоставляются специальные возможности. Департамент образования оказывает помощь в
трудоустройстве выпускников школ и высших учебных заведений. Лица, потерявшие место
работы, но прошедшие всевозможные курсы обучения и повышения квалификации,
также претендуют на содействие со стороны Департамента образования.
18. Коммерческие организации, осуществляющие поддержку безработных, можно
классифицировать следующим образом:
1. Фирмы, оказывающие консультационные услуги по вопросам сокращения
персонала. Такие компании, как правило, также консультируют персонал в дальнейшем
развитии карьеры.
2. Центры развития карьеры.
3. Кадровые агентства.
4. Управленческие консультанты.
5. Специалисты по созданию и распространению резюме.
19. С точки зрения работника, основным преимуществом пользуются организации
общественного сектора по причине бесплатности оказываемых услуг. В коммерческом секторе
некоторые услуги также оказываются безвозмездно. Например, это касается услуг
кадровых агентств, которые взимают плату с работодателей, а не работников.
Большинство других частных компаний оказывают услуги на платной основе.
Примечание
1. Burrows, G. (1985), Redundancy Counselling for Managers, IPM.
317
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Глава 29
Обеспечение безопасности и охраны труда
Введение
1. В этой главе мы вкратце рассмотрим текущее состояние законов и общественное
мнение на тему обеспечения безопасности и охраны труда. Но прежде, чем рассматривать
этот вопрос в свете настоящего времени, посмотрим, как обстояли дела в России ранее.
История вопроса
2. Трудовое право обычно ассоциируется с промышленной, трудовой деятельностью. Во
времена Петра I работниками в основном были крепостные, приписные крестьяне и
осужденные, а промышленное право было частью полицейского права. Поэтому о каких бы то ни
было нормах безопасности труда и нормах охраны труда говорить не приходилось.
3. С началом перехода от феодализма к капитализму в 1960— 1970-х годах XIX века
наблюдается развитие промышленности, появляется слой населения, который живет за счет
продажи своих знаний и навыков, своей трудовой силы. В то время эксплуатация
работников велась особенно жестоко: мужчины, женщины и дети работали и днем, и ночью,
рабочий день достигал 18 часов. Естественно, не было и речи о выходных и отпусках.
Трудовое законодательство сводилось только к двум нормативным актам: Положению
1835 года «Об отношениях между хозяевами фабричных заведений и рабочими
людьми», которое касалось оброчных крестьян, отпускаемых хозяином для работы на
фабриках, и Положению 1845 года «О воспрещении фабрикантам назначать трудовые работы
малолетним работникам младше 12 лет». Этот акт запрещал работу с 12 ночи до 6 утра.
4. Конец XIX и начало XX века ознаменовались формированием российского фабричного
законодательства. В это время были приняты нормативные акты, которые составили
основу промышленного права. К ним относились:
— Закон 1882 года «О малолетних, работающих на фабриках, заводах и мануфактурах» —
с этого закона начинается охрана труда самых социально незащищенных слоев —
малолетних и женщин - и запрещается труд детей, не достигших 16 лет, и ночные,
вредные работы для детей 12—15 лет.
— Закон 1884 года «О школьном обучении малолетних, работающих на фабриках,
заводах и мануфактурах» — с появлением этого закона для повышения образовательного
уровня малолетних работников стали открываться школы при фабриках.
— Закон 1885 года «О воспрещении ночной работы несовершеннолетним и женщинам
на фабриках» и сменивший его закон 1890 года.
В 1913 году законы, касающиеся трудовой деятельности, были выделены в Устав «О
промышленном труде». Это стало первым шагом на пути превращения трудового права в
самостоятельную отрасль права. Также в этот устав впервые были включены нормы о
социальном страховании работников.
5. Следующие изменения в области трудового права произошли после октябрьского
переворота. В 1918 году был принят первый Кодекс законов о труде, но он практически не
ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ
содержал положений, касающихся охраны труда, за исключением запрета приема на
работу несовершеннолетних (до 16 лет), а также запрета на труд женщин в ночное время,
в особо тяжелых условиях труда. Для работниц, имеющих малолетних детей, через
каждые два-три часа делался перерыв для кормления, определялся порядок создания,
права и обязанности сотрудников инспекции труда.
6. Через четыре года, в 1922 году, был принят очередной КЗоТ, который содержал те же
нормы относительно инспекции труда, нормы общего характера, а также нормы
безопасности и гигиены труда. Произошло деление на работников физического и
умственного труда. Так, для беременных женщин, занятых физическим трудом, дородовой и
послеродовой отпуск был равен 6 неделям, тогда как работники умственного труда имели
право на отпуск в 4 недели.
7. В 1971 году вступил в силу новый КЗоТ, который включил в себя все положительные
моменты, предусмотренные ранее действовавшими кодексами законов о труде.
8. В настоящее время действует Трудовой кодекс РФ, вступивший в силу с 1 февраля
2002 года.
Основными нормативными актами, регулирующими вопросы охраны и безопасности
труда, являются:
1. Конституция РФ, которая в статье 37 свидетельствует, что каждый имеет право на
труд в условиях, отвечающих требованиям безопасности и гигиены.
2. Уже упомянутый нами ранее Трудовой кодекс РФ, который содержит в себе раздел,
полностью посвященный охране труда.
3. Федеральный закон от 17 июля 1999 г. № 181-ФЗ «Об основах охраны труда в РФ»,
устанавливающий правовые основы регулирования отношений в области охраны
труда между работниками и работодателями. Наряду с федеральным
законодательством существуют подзаконные акты, относящиеся к вопросам охраны труда,
например, Постановление Правительства РФ от 06.02.1993 г. «О новых нормах предельно
допустимых нагрузок для женщин при подъеме и перемещении тяжестей вручную»
и другие.
4. А также нормативные акты на уровне предприятия, то есть локальные нормативные
акты, целью которых является уточнение федерального законодательства.
9. Охрана труда - система сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой
деятельности. Она включает в себя правовые, социально-экономические,
организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические,
реабилитационные и иные мероприятия.
10. Интересно отметить некоторые права работников в области охраны труда:
- право отказа от выполнения работы при возникновении опасности для жизни и
здоровья вследствие нарушений требований охраны труда;
- право на получение достоверной информации об условиях труда на своем рабочем месте;
- право на профессиональную переподготовку работника в связи с тем, что его место
работы ликвидировано по причине несоответствия нормам охраны труда, и др.
Безопасность труда
11. Современное российское законодательство в области охраны труда определяет права и
обязанности как работника, так и работодателя. Есть общие обязанности работодателя:
он должен обеспечить условия труда на рабочем месте; применение средств
индивидуальной и коллективной защиты; режим труда и отдыха и др. Также за счет средств рабо-
ЕРСОНАЛОМ
тодателя обеспечиваются приобретение и выдача специальной одежды, обуви, средств
индивидуальной защиты. При этом работодатель обязан не только обеспечить ими
работника, но и организовать их применение. Работодатель должен обучить персонал
безопасным методам выполнения работ, провести инструктаж по охране труда и т. д. За
свой счет работодатель обязан проводить медицинский осмотр некоторых категорий
работников. Работник, в свою очередь, обязан соблюдать требования охраны труда;
правильно применять средства индивидуальной и коллективной защиты и др.
Аттестация рабочих мест
12. Аттестация рабочих мест представляет собой систему анализа и оценки мест, где
работник должен находиться в связи с его работой и которые прямо или косвенно находятся
под контролем работодателя. Соответствующее Положение «О проведении аттестации
рабочих мест по условиям труда» утверждено постановлением Минтруда от 14 марта
1997 года № 12. Основные цели проведения аттестации — ознакомление работающих с
условиями труда, проведение оздоровительных мероприятий, сертификация
производственных объектов, в некоторых случаях результаты аттестации рабочих мест
используются либо для подтверждения, либо для отмены права предоставления компенсаций
работнику в связи с вредными условиями труда.
13. Аттестация включает в себя оценку травмобезопасности рабочих мест, гигиеническую
оценку условий и характера труда и учет обеспеченности работника средствами
индивидуальной защиты. Сроки проведения аттестации организация устанавливает сама, но не
реже чем раз в пять лет. В том случае, если заменяется оборудование, изменяются
технологические процессы, в обязательном порядке должна проводиться аттестация. В
принципе каждое большое предприятие должно иметь лабораторию, производящую
соответствующие замеры. Но если у предприятия нет возможностей, то привлекаются
специалисты из аккредитованных лабораторий. Иногда замеров очень много, например
для определения соответствия нормам безопасности оператора ЭВМ необходимо
произвести 320 замеров. Есть проблемы в методиках измерения. Минтруда установило
рекомендации по измерению освещения рабочих мест, поэтому в этих замерах все
достаточно регламентировано. Организация проводит аттестацию или самостоятельно, или с
помощью отдельных организаций, которые получили соответствующую лицензию
инспекции труда. Ответственным за аттестацию является руководитель организации,
отчеты об аттестации носят характер строгой отчетности и должны хранится 45 лет.
14. Подготовка к аттестации проводится путем составления перечня всех рабочих мест, а
также выявления всех внешних и производственных факторов для проведения в
дальнейшем инструментальной оценки. Затем создается аттестационная комиссия, в
которую рекомендуется включать специалистов служб охраны труда, руководителей
подразделений организаций, медицинских работников и соответствующих представителей
профсоюзных организаций. Аттестационная комиссия подготавливает необходимые
правовые документы, тщательно проводит анализ измерений и принимает решение по
дальнейшему использованию рабочих мест. Все инструментальные изменения
оформляются протоколом: измеряется тяжесть вреда, его интенсивность, опасные
физические, химические, биологические факторы и т. д. Проводится измерение оборудования и
средств индивидуальной защиты.
15. Если на рабочем месте отсутствуют вредные, опасные факторы или их фактические
значения соответствуют допустимым величинам, а также если работники в должном объе-
ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ
ме обеспечены средствами индивидуальной защиты, рабочее место признается
аттестованным. А когда значение вредных и опасных факторов превышает установленные
нормы, превышает требования по травмобезопасности, обеспеченность работников
средствами индивидуальной защиты недостаточна — то условия труда могут быть вредны
и/или опасны. Если условия труда относятся к вредным — рабочее место признается к
условно аттестованным. Устанавливается специальная шкала, и этому месту
присваивается класс и степень вредности. Одной из целей аттестации является разработка мер по
охране труда, и по результатам аттестации выносятся рекомендации, которые
необходимо соблюсти. А если рабочее место признается опасным, то оно является не
аттестованным, поэтому оно должно быть либо переоснащено, либо ликвидировано. Работников
необходимо информировать о результатах аттестации в обязательном порядке.
Политика безопасности
16. Трудовой кодекс РФ обязывает работодателя разрабатывать и утверждать инструкции по
охране труда работников. Все инструкции для работников делятся на два вида:
1. Типовые инструкции для конкретной отрасли.
2. Инструкции для работников конкретного предприятия.
Инструкция - это нормативный документ, который устанавливает правила
безопасности при выполнении определенного вида работ (например, на стройплощадках).
Первая группа типовых инструкций утверждается постановлением Правительства РФ, а
вторая группа утверждается подразделением организации (лабораторией, цехом), а
потом утверждается руководителем организации по согласованию с профсоюзом (если он
есть). Руководитель предприятия обязан обеспечить изучение работниками данных
инструкций, а работник обязан соблюдать требования, закрепленные в инструкции,
несоблюдение этого правила является дисциплинарным проступком.
Инструктаж по охране труда
17. Одно из основных правил обеспечения безопасности - это инструктаж работника по
охране труда. Если бы инструктаж проводился всегда, абсолютно на всех предприятиях,
то травматизм предположительно мог снизиться на 30—40%. Для всех поступающих на
работу лиц проводится обязательный инструктаж, так же как и при переводе на другую
работу. В трудовом процессе работника необходимо периодично проводить инструктаж,
чтобы напомнить об опасностях жизни. Порядок и виды инструктажа предусмотрены
ГОСТом «Система стандартов безопасности труда. Организация, обучение работающих
безопасности труда. Общие положения» № 12.0.004-90.
18. Ответственность за своевременное и качественное обучение и проверку знаний по
организации в целом возлагается на руководителя организации, а по подразделениям — на
руководителя подразделения. Контроль за своевременностью такого обучения
осуществляет отдел охраны труда. Где-то этот орган принято именовать бюро по охране труда, где-
то это может быть отдельный инженер, где-то - инженерно-технические работники.
19. Инструктаж по характеру и времени проведения делится на:
1. Вводный — проводится со всеми принимаемыми на работу независимо от
образования, от стажа по данной профессии, а также с командировочными работниками, с
учащимися и студентами для прохождения производственной практики.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
2. Первичный инструктаж — проводят со всеми вновь принятыми в организацию
работниками, с переводимыми из одного подразделения в другое, с
командированными, с работниками, которые выполняют новую для них работу, со строителями,
которые выполняют на территории предприятия строительно-монтажные работы.
Этот инструктаж проводится в индивидуальном порядке с каждым работником, и
при этом работнику показываются безопасные приемы и способы работы.
3. Повторный инструктаж — основная цель: проверка и повышение уровня знаний по
охране труда. Такой инструктаж может проводиться либо индивидуально, либо с
группой работников одной профессии, бригады. Периодичность — не реже одного
раза в полгода, за исключением тех работников, деятельность которых несвязана с
использованием инструментов и оборудования.
4. Внеплановый инструктаж — проводится, если изменяются технологические
процессы, если изменяются правила по охране труда, заменяется оборудование и т. д., то
есть изменяются факторы, влияющие на безопасность труда.
5. Целевой инструктаж - проводится, если работник привлекается к выполнению
разовых обязанностей, несвязанных с его прямыми обязанностями.
20. Инструктаж завершается проверкой знаний работников и навыков безопасной работы.
Навыки проверяет тот, кто проводит инструктаж. Если лицо по результатам
инструктажа показывает плохие знания, то оно не допускается к выполнению работы, может быть
повторно инструктировано. О проведении инструктажа работник делает запись в
специальном журнале и/или личной карточке работника с обязательной подписью
инструктированного и инструктировавшего. Если инструктаж был внеплановый,
указывается причина проведения.
Служба охраны труда
21. Служба охраны труда — это самостоятельное структурное подразделение узкой целевой
направленности и подчиненное руководителю органа исполнительной власти либо его
заместителю. Создается, как правило, по отраслевому принципу. Основные задачи
связаны с отраслевой спецификой: разработка отраслевой политики по обеспечению
охраны труда в конкретной отрасли (так как подход для каждой отрасли имеет свои
особенности). В качестве примера: в Московской области функционирует главное управление
труда и социальных вопросов, в составе которого в структуре федерального органа
исполнительной власти действует своя служба охраны труда.
22. Служба охраны труда в организации функционирует во взаимодействии с комитетом по
охране труда, органами государственного управления, уполномоченным лицом по
охране труда профсоюза или трудового коллектива, и зачастую службу охраны труда в
организации называют основным звеном в системе управления охраны труда. Именно от
службы охраны труда в организации зависит координация работы на производстве. Эта
служба создается как самостоятельное структурное подразделение организации и
подчиняется она либо руководителю, либо одному из его заместителей. Основные задачи
этой службы:
1. Консультационная работа — согласно Трудовому кодексу, одним из прав работника
является право на информацию о характере вредности производства на рабочем
месте, о мерах, принимаемых для обеспечения безопасности труда работника.
2. Профилактическая работа по улучшению условий труда, предупреждению
профзаболеваний и производственного травматизма.
ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ
3. Также одна из основных задач - это контроль за соблюдением работниками
законодательства об охране труда и локальных нормативных актов. Далеко не всегда это
возможно. Встречаются очень интересные вещи. В одном коллективном договоре
была фраза: «В случае нормального бюджетного финансирования работодатель
обеспечит работников средствами индивидуальной защиты». Очень долго
пришлось убеждать работодателя, что обеспечение средств индивидуальной защиты
закладывается в себестоимость, то есть это бремя несет конечный потребитель.
4. Изучение и распространение передового опыта по охране труда и правовая пропаганда.
На службу возлагаются определенные функции для выполнения вышеобозначенных задач:
1. С учетом того, что в эту службу входят компетентные люди по охране труда, первая
функция — это оказание помощи в проведении измерения параметров вредных и
опасных производственных факторов.
2. Учет и анализ состояния производственного травматизма.
3. Организация и методическое руководство, аттестация рабочих мест по условиям труда.
4. Совместно с другими органами служба охраны труда проводит проверку состояния
зданий, сооружений, оборудования. Это одна из основных функций. Бывает, что
оборудование сильно изношено, например существуют на определенных
предприятиях станки, вывезенные из Германии после войны.
5. Ни один производственный объект (построенный и реконструированный) не
вводится в эксплуатацию, если он не прошел процедуру приемки, в этой комиссии по
приемке участвуют и специалисты из службы по охране труда.
6. Участие в разработке соответствующих разделов в коллективных договорах.
7. Участие в комиссии по расследованию несчастных случаев на производстве.
Права службы по охране труда (избранные):
1. Право беспрепятственного посещения в любое время суток производственных,
служебных, бытовых помещений.
2. Право в пределах своей компетенции ознакомиться с документами по вопросам
охраны труда.
3. Право предъявлять руководителям подразделений и иным должностным лицам
обязательные для исполнения предписания. В принципе достаточно легко
обеспечить реализацию таких предписаний. Сотрудник службы может прийти и
посоветовать то-то и то-то, и начальник задумается, ведь могут быть определенные
негативные последствия.
4. Право требовать от руководителей подразделения отстранения от выполнения
работы лиц, не имеющих допуска, не прошедших обязательных медицинских
осмотров, не применяющих средства индивидуальной защиты и т. п.
Как правило, назначаются на эту должность инженеры по охране труда, если нет
таковых, то специалист с высшим техническим образованием, если таковых нет, то
специалист со средним техническим образованием (обязательно наличие стажа от 3 до 5 лет),
причем все эти претенденты проходят проверку.
Комиссии по охране труда
23. Статья 218 Трудового кодекса РФ предусматривает создание комитетов и комиссий.
Также существуют рекомендации Минтруда от 1994 года. В них говорится, что комитеты
создаются на предприятиях численностью больше 10 работников, Трудовой кодекс РФ
никаких количественных критериев не дает. Комитет создается на паритетной основе, есте-
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
ственно, из представителей работодателей и работников, представляют работников либо
профсоюзы, либо иные органы, представляющие интересы работников.
24. Цель комиссии: организация сотрудничества между сторонами трудовых отношений в
области охраны труда. Условия создания, деятельности, численность, срок полномочий
комиссии определяются в коллективном договоре. И, как правило, все избранные в ее
состав работники трудятся на общественных началах, то есть от основной трудовой
функции они не освобождаются.
25. Основные условия, касающиеся порядка создания, деятельности данных комитетов, их
численности, а также срока полномочий, должны определяться в коллективном
договоре. При этом реализуется один из принципов производственной демократии - создание
комитета: половина представителей от работников, половина — от работодателя.
Работники, входящие в комитет, не реже чем раз в год должны отчитываться о проделанной
работе на общем собрании трудового коллектива. Как правило, все члены комитета свои
обязанности выполняют на общественных началах: без оплаты и без освобождения от
основной работы.
26. Можно говорить о следующих задачах и функциях комитета по охране труда:
1. Разработка программы совместных действий по улучшению условий и охраны труда.
Представители работников, работодателей в идеале должны выносить предложения,
и на основе этих предложений комиссия должна разрабатывать эти программы.
2. Профилактика производственного травматизма и профессиональных заболеваний.
3. Подготовка предложений по улучшению ситуации в данной сфере.
4. Информирование работников в самом общем виде о правах работников (о
положенных средствах индивидуальной защиты, льготах, гарантиях, компенсациях и т. д.).
Основные функции комитета:
1. Рассмотрение поступающих предложений работников, работодателей,
профсоюзов по созданию и обеспечению здоровых и безопасных условий труда на
предприятии.
2. Анализ эффективности уже проводящихся аналогичных мероприятий на предприятии.
3. Изучение состояния санитарно-бытовых помещений, санитарно-гигиенических
устройств, проверяет, пользуются ли работники средствами индивидуальной защиты и т. п.
27. Права сотрудников комитета, которые необходимы для реализации функций:
1. Например, право получать у работодателей и службы охраны труда необходимую
информацию о состоянии условий труда, данные о росте производственного
травматизма, можно пригласить работодателя, чтобы заслушать отчет, как у него
обстоят дела с охраной труда.
2. Участие в разработке коллективного договора в части, касающейся охраны труда.
3. Лица, состоящие в комитете, могут внести предложение о материальном,
моральном поощрении труда работников, которые участвовали в пропаганде нормального
уровня труда.
28. На практике комиссии по охране труда воспринимают как лишние управленческие
звенья и считают, что пользы от них нет. В начале 1990-х годов соответствующие
структуры проанализировали ситуацию и действительно пришли к выводу, что у комиссий по
охране труда низкий уровень пользы. Так, в профсоюзах есть подразделения по охране
труда, и пользы от них гораздо больше. С одной стороны, конечно, чуть ли не впервые
в нашем законодательстве предусмотрен принцип создания этих комитетов на
паритетных основах. Но независимости в принятии решений у этих комитетов все же нет, так
как если дело серьезное, то работодатель вмешивается в их деятельность, и вопрос
решается в пользу работодателя.
324
ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ
29. Комитеты по охране труда по функциям аналогичны службе охраны труда, комиссии
охраны труда при профсоюзах. Закон «Об основах охраны труда в РФ» указывает, что
комиссии по охране труда занимаются разделом коллективного договора по охране
труда, а фактически работу эту ведет профком и администрация. Администрация, конечно,
вправе поручить комитету разработать соответствующий раздел коллективного
договора, но это будет не совсем полноценное участие, о котором говорит закон.
30. Проверка условий охраны труда выполняется не только комитетом. Необходимо
конкретизировать их права, функции, например более подробно комитет мог бы
заниматься статистикой производственных травм и принимать соответствующие решения.
Вывод
31. В плоскости безопасности и охраны труда большинство правил регулируется
законодательством. Однако важно понимать, что законодательство устанавливает минимальные
стандарты. Организации, которые действительно стремятся защитить своих
сотрудников, будут делать это по собственной инициативе, а не только из-за соблюдения
законов. Это означает, что многие компании делают гораздо больше, чем это предписано
законом. И тем не менее все организации должны сознательно выполнять свои
обязательства по отношению к своим работникам, чего и добиваются Трудовой кодекс РФ и
Федеральный закон «Об основах охраны труда в РФ».
325
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Глава 30
Коллективные договоры, соглашения
и роль профсоюзов
Введение
1. В главе 27 мы вкратце рассмотрели индивидуальный трудовой договор, которой до сих
пор является краеугольным камнем трудовых отношений. В этой главе мы обсудим
основные характеристики коллективных договоров. Эти договоры заключаются между
представителями работников и руководством компаний. Они крайне важны, так как их
условия существенно влияют на индивидуальный трудовой договор. Например, если
будет достигнуто коллективное соглашение о порядке предоставления отпуска, то эта
договоренность неминуемо отразиться на индивидуальных трудовых договорах.
2. В этой главе мы зададим себе следующие вопросы: что такое коллективный договор?
Какие типы коллективных договоров встречаются и какие проблемы они решают? На
чьей стороне сила?
Коллективные договоры и соглашения
3. Коллективный договор - это договор, который регулирует социально-трудовые
отношения в организации и заключается между работниками и работодателями в лице их
представителей. Коллективные договоры проходят на фоне политических,
экономических и иных событий вне организации и касаются не просто улучшения или
согласования условий найма. Они касаются выработки определенных правил поведения между
руководством организации и работниками, договоренностей об условиях найма или
того, что называют существенными условиями, то есть оплаты труда, продолжительности
рабочего дня, выходных и т. п. По сути, коллективные договоры заключаются для того,
чтобы улучшить положение работников по сравнению с действующим
законодательством (установить дополнительные льготы, отпуска, систему премий и т. д.).
4. В соответствии с положениями Конвенции МОТ № 154 «О содействии коллективным
переговорам» 1981 года термин «коллективные переговоры» означает все переговоры,
которые проводятся между работниками и работодателями. В России регулирование
коллективных переговоров производится главами 6 и 7 Трудового кодекса РФ, Законом
РФ от 11.03.1992 г. «О коллективных договорах и соглашениях» № 2490-1, а также
иными нормативными актами. Инициатором коллективных переговоров по разработке,
заключению и изменению коллективного договора вправе выступить любая из сторон.
Для этого она должна направить другой стороне письменное уведомление о начале
переговоров. В свою очередь сторона, получившая уведомление, обязана начать
переговоры в семидневный срок.
5. Для ведения коллективных переговоров и подготовки проекта коллективного договора
стороны образуют комиссию. Работники, вошедшие в комиссию, освобождаются от
своей основной работы с сохранением средней заработной платы на срок не более трех
ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ
месяцев в течение года. Все решения по подготовке проекта оформляются протоколом,
а в том случае, если в ходе переговоров стороны не смогут прийти к согласию, ими
составляется протокол разногласий. Порядок, сроки разработки проекта и заключения
коллективного договора, состав комиссии определяются сторонами и оформляются
приказом по организации.
6. После того как проект коллективного договора будет составлен, он подлежит
обязательному обсуждению работниками во всех подразделениях организации. Во время
обсуждения в него могут вноситься предложения, замечания, после чего единый проект
утверждается общим собранием работников и подписывается со стороны работников и
работодателя. Подписанный сторонами коллективный договор направляется
работодателем в соответствующую инспекцию труда на уведомительную регистрацию, но в силу
вступает независимо от факта регистрации.
7. Коллективный договор заключается на срок не более трех лет и вступает в силу со дня
подписания его сторонами либо со дня, установленного коллективным договором.
Стороны имеют право продлить действие коллективного договора, но не более чем на три
года.
8. Наряду с коллективными договорами существуют соглашения, которые устанавливают
общие принципы регулирования социально-трудовых отношений, но на иных
уровнях - федеральном, региональном, отраслевом и территориальном. Сторонами здесь
также являются представители работодателей и работников. Естественно,
централизованные формы соглашений приняты в крупных государственных секторах
промышленности и больших коммерческих структурах. Использование этого подхода
позволяет большим организациям устанавливать правила на национальном уровне, включая
правила трудовых отношений (касающихся признания профсоюзов, переговорных
структур, процедур улаживания конфликтов и т. д.), и диктовать основные условия
оплаты и работы для сотрудников. Таким образом, например, Центральный банк может
гарантировать, что установленные им правила и установленные договоренности между
руководством и представителями профсоюзов будут применяться во всех отделениях и
филиалах банка независимо от того, где они находятся. Он также гарантирует, что
тарифная сетка оплаты будет единая для всех филиалов. Однако децентрализованные
соглашения могут быть неэффективны в случаях, когда необходимы гибкие условия на
местах.
9. Процесс заключения коллективных договоров и соглашений - это сложная игра.
Например, возьмем ситуацию переговоров в отношении выплат. Рис. 30.1 свидетельствует,
что каждая сторона придерживается своей позиции и имеет позицию отступления. Для
руководства идеальным является соглашение о минимальном уровне оплаты при
максимальной продолжительности рабочего дня и производительности персонала. Для
работников идеальной является эффективная система выплат и приемлемые условия
труда. Признавая то, что каждая сторона будет придерживаться своей позиции до
последнего, противники планируют ходы отступления, то есть максимальные уступки, на
которые они могут пойти. Если переговоры доходят до этой точки, то скорее всего они
либо не решат исход дела, либо заведут ситуацию в тупик. Поэтому одно из важнейших
качеств опытного дипломата - понять, когда другая сторона близка к этой точке, и
остановиться на своем последнем предложении, пока не стало слишком поздно. В
результате стороны придут к компромиссу или реальному решению. В указанном примере это
решение находится где-то в интервале между 3—3,5%.
327
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Рис. 30.1. Переговоры о повышении заработной платы
X, $
Позиция
отступления
3%
Идеальная
поз
2
иция
%
/
Требования работников
Возможное решение
(реальное решение)
Идеальная
позиция
6%
Позиция
вступления
3,5%
Реакция руководства
Х+10%, $
10. Хотя цель переговоров — достижение договоренности, практически постоянно
возникают конфликты между сторонами в отношении средств, которыми договоренности
пытаются быть достигнуты, а также конфликты по сути самих договоренностей. Как
правило, руководство старается минимизировать затраты на персонал и при этом
максимизировать прибыль путем подбора квалифицированных работников. Представители
работников или профсоюзы пытаются добиться лучших условий найма с минимальными
потерями для себя. Подобная репрезентация руководства организаций как
«покупателей» и профсоюзов как «продавцов» приводит к плюрализму мнений в трудовых
отношениях. Это означает, что различные и зачастую противоположные цели руководства и
работников в лице профсоюзов принимаются как реальность, с которой сталкивается
каждый процесс переговоров. Гораздо реже встречается менее противоречивая
ситуация, которую называют «унитарной», в которой рассматриваются общие интересы и,
следовательно, общие цели. Организации постоянно работают в направлении
принятия подобных отношений и ищут способы для развития сотрудничества путем
совместных консультаций и брифингов.
Роль профсоюзов
11. Первые профессиональные союзы были созданы в конце XVIII века в Англии в целях
защиты профессиональных интересов своих членов. На пути своего становления они
столкнулись с различного рода трудностями, например сопротивлением со стороны
предпринимателей и государства. Профсоюзное движение подавлялось, применялось антирабочее
законодательство, для организаторов вводилась уголовная ответственность. Так, по
английским законам о сообществах объединение в профсоюз рассматривалось как
преступный заговор. Во Франции в 1790 году был принят закон Ле-Шапелье для подавления
профсоюзов. Основываясь на имевшем место ранее прецеденте, суды Англии запрещали
деятельность профсоюзов. Со временем рабочее движение вынудило государство
отменить уголовное преследование организации профсоюзов и забастовок. Это произошло в
Англии в 1824 и в 1825 году, во Франции — в 1864 году, в Италии — в 1896 году. В России
КЗоТ 1918 года закрепил права профсоюзов, КЗоТ 1922 года включал в себя уже целую
главу о профсоюзах, которая значительно расширила их права, а КЗоТ 1971 года содержал в
себе главу, посвященную профсоюзам, в которой закреплялись права работников на
объединение в профсоюзы, определялись права профсоюзов, ряд гарантий для их
деятельности. В настоящее время правовое положение профсоюзов регулируется ФЗ от 12.01.1996 г.
№ 10-ФЗ «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности».
ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ
12. Основной функцией профсоюзов во всех странах, в том числе и профсоюзов России,
является их защитная функция, направленная на защиту социально-экономических
интересов своих членов. С образованием Международной организации труда были
приняты ряд конвенций, касающихся профсоюзов. Например, Конвенция МОТ № 87 «О
свободе ассоциации и защите права на организацию», которая предусматривает право
работников создавать по своему выбору организации, а также право вступать в такие
организации для выражения и защиты своих интересов, Конвенция МОТ № 154 «О
содействии коллективным переговорам» и другие.
13. Профсоюз — добровольное общественное объединение граждан, связанных общими
производственными, профессиональными интересами по роду их деятельности.
Профсоюз создается в целях представительства и защиты социально-трудовых прав и
интересов работников. Все профсоюзы равны в своих правах. Профсоюзы в своей
деятельности независимы ни от органов исполнительной власти, ни от органов местного
самоуправления, ни от работодателей. Более того, вмешательство вышеназванных органов в
деятельность профсоюзов запрещается.
14. В зависимости от уровня профсоюзные организации могут быть: первичными
(объединять работников одного предприятия), общероссийскими (объединять работников
одной или нескольких отраслей деятельности), а также быть представлены в виде
общероссийских объединений профсоюзов (объединение российских профсоюзов),
межрегиональных объединений (объединение членов профсоюза или территориальных
объединений профсоюзов, действующих на территориях менее половины субъектов РФ) и
территориальных объединений организаций профсоюзов. Любой человек, достигший
возраста 14 лет и осуществляющий трудовую деятельность, может создавать профсоюзы, быть
их членом, заниматься профсоюзной деятельностью и выходить из профсоюза.
15. Для того чтобы создать профсоюз, необходимо разработать и утвердить устав, который
должен предусматривать наименование, цели и задачи профсоюза; организационную
структуру; источники образования доходов и др. Устав утверждают сами профсоюзы.
Государственная регистрация профсоюза производится в уведомительном порядке в
Министерстве юстиции РФ или его территориальном органе, но они могут и не
регистрироваться. В этом случае профсоюз не приобретает права юридического лица.
16. В России профсоюзы обладают следующими правами:
1. Право на представительную защиту и защиту социально-трудовых прав и интересов
работников — право членов профсоюза свободно распоряжаться своими
способностями к труду, выбирать род деятельности, профессию, а также право вознаграждения
за труд без какой бы то ни было дискриминации и не ниже установленного законом
минимального размера оплаты груда (на конец 2003 г. МРОТ состаш1ял 600 рублей).
2. Право на содействие занятости — расторжение трудового договора с работником —
членом профсоюза по инициативе работодателя может быть произведено только с
предварительного согласия соответствующего профсоюзного органа (при
сокращении численности, или штата).
3. Право на ведение коллективных переговоров, заключение соглашений,
коллективных договоров и контроль за их выполнением - работодатели, их объединения
обязаны вести коллективные переговоры с профсоюзами по социально-трудовым
вопросам, а также по вопросам заключения коллективных договоров.
4. Право на участие в урегулировании коллективных трудовых споров.
17. Для полноценной реализации профсоюзами предоставленных им прав законодательство
предусмотрело материальные и юридические гарантии этих прав, а также
дополнительные специальные гарантии защиты права на труд профсоюзных выборных работников.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Глава 31
Коллективные и индивидуальные споры
Введение
1. Ни одни отношения не бывают бесконфликтными, и трудовые отношения не
исключение. Какими бы отличными ни были отношения между руководством и сотрудниками
компании, всегда есть место для недопонимания и ошибок, совершаемых обеими
сторонами. Поэтому необходимо разработать процедуры, которые должны вступать в силу,
если между сторонами возникнут разногласия. Эта глава описывает способы
разрешения конфликтов и действия, предпринимаемые после того, как отношения между
работодателем и сотрудником испортились.
Определение
2. Для целей настоящей главы мы разделим все проблемы между работодателем и
работниками на две категории:
1. Коллективные трудовые споры — разногласия между работниками и работодателем
по поводу установления и изменения условий труда, а также заключения,
изменения и выполнения коллективных договоров.
2. Индивидуальные трудовые споры — споры, возникающие между работником и
работодателем по вопросам применения нормативных актов о труде, а также по поводу
установления работнику новых или изменения существующих условий труда.
Таким образом, сторонами коллективного трудового спора являются работодатель и
группа работников, а сторонами индивидуального трудового спора являются
работодатель и работник. В этой главе речь пойдет как о коллективных, так и об индивидуальных
трудовых спорах.
Коллективные трудовые споры
3. Моментом начала коллективного трудового спора является день сообщения
работодателем его решения об отклонении всех или части требований работников (или не
сообщения работодателем своего решения в письменной форме в течение трех рабочих дней со
дня получения требований работников), а также дата составления протокола
разногласий в ходе коллективных переговоров. С этого момента стороны могут начать
примирительные процедуры и рассмотрения коллективного трудового спора с целью его
разрешения примирительной комиссией, сторонами с участием посредника и в трудовом
арбитраже.
4. Примирительная комиссия — это паритетный орган спорящих сторон. Она создается
самими сторонами из равного числа представителей с каждой стороны на равноправной
основе. Она должна быть сформирована в срок до трех рабочих дней с момента начала
коллективного трудового спора и оформлена приказом работодателя и решением пред-
ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ
ставителя работников. Работодатель не вправе уклоняться от ее создания и участия в ее
работе и обязан создать необходимые условия для ее работы. Примирительная
комиссия должна рассмотреть спор в срок до пяти рабочих дней с момента издания приказа о
ее создании.
5. Заседания комиссии должны проводиться в полном составе выделенных представителей.
Из своего состава комиссия выбирает открытым голосованием председателя и
секретаря, но они должны быть от разных сторон. Для разрешения спора в течение пяти дней
комиссия, как правило, назначает неоднократные заседания, поскольку может возникнуть
необходимость консультироваться с трудовым коллективом, администрацией, местным
органом власти, вышестоящими хозяйственными, профсоюзными и иными
заинтересованными органами. Комиссия обязана использовать все имеющиеся в ее распоряжении
возможности для урегулирования возникшего коллективного трудового спора.
6. Если в примирительной комиссии стороны не пришли к согласию, то они продолжают
примирительные процедуры с участием посредника или в трудовом арбитраже по
договоренности. Рассмотрение коллективного трудового спора с участием посредника — это
второй этап примирительных процедур. Для этого по соглашению сторон и, при
необходимости по рекомендации службы урегулирования коллективных трудовых споров
приглашается посредник. Если в течение трех рабочих дней с момента обращения в
службу стороны не придут к соглашению о кандидатуре посредника, то он назначается
службой. Посредник определяет порядок рассмотрения коллективного трудового спора
с его участием по соглашению со спорящими сторонами. Посредник — это
нейтральный третий орган по отношению к спорящим сторонам, он призван помочь им достичь
согласия. Он должен рассмотреть спор в течение семи календарных дней с момента его
приглашения (назначения). Это рассмотрение завершается принятием согласованного
решения в письменной форме, а при не достижении согласия — составлением
протокола разногласий.
7. Если соглашение сторон по спору не достигнуто и составлен протокол разногласий, то
с этого момента стороны обращаются к третьему этапу примирительных процедур —
трудовому арбитражу. Трудовой арбитраж — это временно действующий орган для
разрешения конкретного коллективного трудового спора. Он создается сторонами спора и
службой урегулирования коллективных трудовых споров в срок не позднее трех рабочих
дней с момента окончания рассмотрения спора примирительной комиссией или с
участием посредника. Он формируется в составе трех трудовых арбитров,
рекомендованных службой или предложенных сторонами коллективного трудового спора. В состав
трудового арбитража не должны входить представители сторон спора.
Соответствующим решением работодателя, представителя работников и службы оформляется
создание трудового арбитража, его персональный состав, регламент и его полномочия. Таким
образом, трудовой арбитраж — это третий по отношению к спорящим сторонам орган,
создаваемый сторонами при участии службы урегулирования коллективных трудовых
споров, которая определяет порядок (регламент) его работы. Трудовой арбитраж
рассматривает спор в срок до пяти рабочих дней со дня создания, причем, как правило, в
ходе многократных заседаний, в которых заслушиваются обращения сторон,
необходимые документы и сведения, касающиеся коллективного трудового спора. В случае
необходимости трудовой арбитраж информирует органы государственной власти и органы
местного самоуправления о возможных социальных последствиях коллективного
трудового спора. Результатом рассмотрения спора в трудовом арбитраже является
разработка рекомендаций по существу спора в письменной форме. Эти рекомендации
передаются сторонам. Они приобретают для сторон обязательную силу, если стороны заклю-
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
чили соглашение в письменной форме об их выполнении. Поскольку в составе
трудового арбитража три арбитра, то его рекомендации могут быть приняты и по большинству
голосов, то есть если за них проголосовало два арбитра из трех.
8. Если примирительные процедуры не привели к разрешению коллективного трудового
спора либо работодатель уклоняется от примирительных процедур, не выполняет
соглашение, достигнутое в ходе разрешения коллективного трудового спора, работники
вправе использовать собрания, митинги, демонстрации, пикетирование, включая право
на забастовку.
Забастовка
9. Согласно определению Федерального закона «О порядке разрешения коллективных
трудовых споров» забастовка — это «временный добровольный отказ работников от
выполнения трудовых обязанностей (полностью или частично) в целях разрешения
коллективного трудового спора». Забастовка — это исключительное средство.
10. Право на забастовку гарантируется статьей 37 Конституции РФ и является одним из
конституционных трудовых прав человека в демократических государствах. Однако
право на забастовку имеет значительное число ограничений на уровне текущего
законодательства. Как правило, права на забастовку лишены военнослужащие, сотрудники
органов охраны правопорядка и служб жизнеобеспечения, иногда это право закрепляется
за всеми государственными служащими. Участие в забастовке является добровольным.
Никто не может быть принужден к участию или отказу от участия в забастовке.
11. Решение об объявлении забастовки принимается собранием (конференцией)
работников организации, филиала, представительства или профсоюзной организацией,
объединением профсоюзов. О начале предстоящей забастовки работодатель должен быть
предупрежден в письменной форме не позднее чем за десять календарных дней.
Представители работодателя не вправе организовывать забастовку и принимать в ней участие.
12. Работодатель вправе не выплачивать работникам заработную плату за время их участия
в забастовке, за исключением работников, занятых выполнением обязательного
минимума работ (услуг). За работниками, не принимавшими участия в забастовке, но в
связи с ней не имевшими возможности выполнять свою работу, заработная плата
сохраняется в размерах не ниже установленных законодательством за простой не по вине
работника.
Индивидуальные трудовые споры
13. Любая организация не лишена конфликтов, возникающих между сотрудником и его
руководителем. Можно с уверенностью утверждать, что девять из десяти фирм вряд ли
столкнется с ситуацией забастовки за год, в то время как вряд ли существует хоть одна
компания, в которой межличностные конфликты на уровне «руководитель —
подчиненный» не возникали бы постоянно. Главная задача разрешения подобного
конфликта — это уладить проблему как можно раньше.
14. Хотя избежать конфликтов практически невозможно в любой организации, можно
свести их до минимума при налаживании эффективных коммуникаций между
сотрудниками и их непосредственными руководителями. Практика неформального обмена
мнениями благоприятно сказывается на общей атмосфере в коллективе.
ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ
15. Зачастую основанием индивидуального трудового спора становится нарушение
трудовой дисциплины. Поэтому поведение, которого ожидают от сотрудников, должно быть
досконально описано в различных документах, таких, как правила внутреннего
трудового распорядка, должностная инструкция, и документах, касающихся
дисциплинарных взысканий. Степень дисциплинарных взысканий зависит от обстоятельств, от
отношения руководства к данному сотруднику и от культуры организации. То, что в
одной фирме считается нарушением, которое карается увольнением, в другой фирме
воспринимается менее серьезно. Например, курение в определенных обстоятельствах
является настолько опасным, что нарушение запрета на курение влечет за собой
немедленное увольнение. В другой ситуации правило не курить вытекает лишь из общей
возможности пожара, и в этом случае за нарушением последует лишь предупреждение.
16. Минимизировать количество нарушений со стороны своих сотрудников и тем самым
снизить количество возникающих разногласий можно посредством эффективного
управления, мотивации и адекватного взаимодействия руководителей и подчиненных.
Дисциплинарные меры должны применяться только в крайнем случае, когда ничего
другого не остается. В свете вышерассмотренного можно обобщить понятия
дисциплинарных нарушений и правил взаимодействия руководителей с провинившимися
подчиненными на рис. 31.1.
Рис. 31.1. Процедура рассмотрения дисциплинарных проступков
Да -«*
Это серьезное нарушение
Да
Отстраните сотрудника от
выполнения обязанностей
до разбирательства
Разбирательство
подтвердило серьезное
нарушение
"
Да
Увольте сотрудника
Это требует
дисциплинарного взыскания
Нет
Это проступок
Да
Сделайте
выговор
Нет
Нет
Действий не предпринимается
Правительственные и
государственные органы
Нет
Это связано с плохой
работой?
Да
Оговорите, какие
улучшения должны
быть достигнуты
Нет
Предпримите
необходимые действия
Проконсультируйте
сотрудника
333
ПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Глава 32
Формальные коммуникации
и коммерческая тайна
Введение
1. Очевидно, что работников необходимо информировать о процессах, происходящих
внутри организации и затрагивающих их положение. Это способствует пониманию
действий, осуществляемых на уровне руководства, сокращает количество каждодневных
конфликтов, а также развивает доверие между работодателем и работником. Общение -
это двусторонний процесс, заключающийся в обмене идеями и мнениями. Поэтому
восходящие каналы информации так же важны для организации, как и нисходящие.
Образцовая политика организации в области коммуникаций может быть
сформулирована следующим образом:
организация признает чрезвычайную важность официальных коммуникационных каналов и
гарантирует существование налаженных каналов для осуществления взаимообмена
информацией, предложениями и мнениями между руководством и рядовыми сотрудниками.
2. Каналы коммуникаций большинства крупных организаций вертикальные, что
обусловлено иерархической структурой руководства. Подобные каналы характеризуются
коммуникациями как нисходящего характера — от руководства к сотрудникам, так и
восходящего характера — от сотрудников к руководству Обычно интенсивность таких
каналов зависит от того, насколько хорошо сотрудники относятся к тому или иному
менеджеру В небольших организациях, где общение происходит на горизонтальном уровне,
обмен информацией осуществляется в основном между коллегами, а не между
сотрудниками и управляющей структурой. Берне и Сталкер (1961)1 называют такие
организации «органическими», а организации с иерархической структурой — «механическими».
3. Какие бы коммуникационные каналы не использовались - вертикальные,
горизонтальные или оба вида, - неизбежен вопрос о способах коммуникаций. Как информировать
персонал? Каким образом аккумулировать идеи сотрудников? Как выносить основные
вопросы на коллективное обсуждение? Это обычные проблемы, с которыми
приходится сталкиваться руководителям. В настоящее время существуют три способа передачи
информации:
• письменный
• устный
• электронный
Остановимся на каждом из них по отдельности.
Письменные способы коммуникаций
4. Если необходимо донести детальную информацию или какие-либо важные сведения, то
в этом случае наиболее предпочтительным является письменный способ передачи
информации. У него есть несколько преимуществ. Во-первых, меньше возможностей не-
ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ
верного истолкования, как это может быть в случае устных коммуникаций. Во-вторых,
информация наглядна. Например, новостные рассылки или документы,
предусмотренные для коллективного распространения, могут быть прочитаны в индивидуальном
порядке, а важные и сложно доступные места могут быть несколько раз перечитаны.
Соответственно такая форма подачи информации направлена на повышение
информированности персонала.
Существует два широко используемых метода письменных коммуникаций:
• распространение специальных информационных пакетов
• доски объявлений
Эти два способа особенно распространены при необходимости срочной передачи
информации. Первый способ более надежный, но обычно его используют для передачи
действительно важной информации, касающейся кардинальных перемен в
организации. Второй способ зачастую используется в целях поддержания сотрудников в курсе
последних событий, встреч и тому подобное.
5. Наглядным примером письменных коммуникаций является распространение
специальных корпоративных буклетов, которые содержат подробную информацию, не
носящую срочного характера. Буклеты могут раздаваться соответствующим лицам при
необходимости. Должностная инструкция - типичный пример такого буклета. В этой
инструкции содержится перечень существенных положений трудового договора, поэтому
это достаточно важный документ в контексте трудовых отношений. Подробная
инструкция может включать следующую информацию:
• основная информация об организации (краткая история, основные продукты/услуги,
имена руководства и т. д.)
• основные условия работы (длительность рабочего дня, размер заработной платы,
положение о премиях, выходных днях и т. д.)
• положения о временной нетрудоспособности работника
• инструкция по безопасности
• правила, регламентирующие или запрещающие поведение (например, курение,
употребление алкоголя, азартные игры)
• дисциплинарные процедуры
• процедуры разрешения конфликтных ситуаций
• социальный пакет
• членство в профсоюзах
• основания для увольнения и процедура увольнения
Устные способы коммуникаций
6. Использование устных коммуникаций является доминирующим способом
коммуникаций в любой организации. В контексте данной главы мы говорим только о формальных
коммуникациях. Под термином «формальные» мы имеем в виду коммуникации
«запланированные», то есть предусмотренные контекстом организации. Самые
распространенные формы подобного общения — это собрания и брифинги. Собрания могут быть
различными по содержанию, но в данном случае мы будем говорить об а)
информационных собраниях, проводимых руководителями, и б) общих собраниях. Первые
созываются руководителями для того, чтобы донести до сотрудников определенную
информацию или разъяснить какое-либо действие. Иногда такие собрания проходят в форме
монолога, иногда — в форме дискуссии. Основной их лозунг — «сказать/убедить». Общие
335
1РАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
собрания нужны для обмена мнениями. Например, руководители выносят на
обсуждение вопрос о гибком рабочем графике, преследуя две цели. Во-первых, информировать
сотрудников, а во-вторых, выслушать их мнение и возражения. В этой ситуации
руководство не только констатирует факт, но и прислушивается к коллективу
7. Брифинги - это диалог руководителей рабочих групп и их подчиненных. Они
характеризуются относительной регулярностью и неофициальной формой созыва. Гарнет
(1973)2 полагал, что брифинги - это наиболее эффективный способ общения.
Согласно Гарнету, брифинги должны проводиться регулярно (например, раз в месяц) для
обмена последней информацией между руководителями и сотрудниками. Проводятся
брифинги на рабочем месте, но в неофициальной обстановке. Такие встречи,
используя нисходящие каналы коммуникаций, позволяют менеджерам объяснить причины
многих своих решений и событий вместо того, чтобы просто информировать об этом
сотрудников.
8. Общие собрания между руководителями и сотрудниками могут варьировать от
неофициальных встреч в стиле брифингов до формальных переговоров официальных
представителей обеих сторон. В последнем случае речь идет о коллективных согласованиях или
переговорах, в которых интересы сотрудников и руководителей не совпадают.
9. В общем случае цели устных коммуникаций могут быть представлены на рис. 32.1.
Рис. 32.1. Цели устных коммуникаций
о
о
Принятие общего решения
Обмен мнениями для совместного
решения проблем
Информировать сотрудников, собрать
мнения и изменить решение
Информировать сотрудников
Выслушать комментарии
Информировать сотрудников
Пассивная
Степень участия персонала
Активная
Электронные способы коммуникаций
10. В настоящее время распространение информации и обмен сообщениями с
использованием электронных средств коммуникаций является широко распространенным
фактом. Переносные компьютеры, наземные и спутниковые системы связи, а также другие
коммуникационные технологии становятся неотъемлемым атрибутом повседневного
ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ
общения. Электронная почта (e-mail) и sms-сообщения через мобильные телефоны все
больше завоевывают всеобщее признание. Некоторые организации используют
видеоролики для распространения информации, другие шагнули дальше и ввели в практику
видеоконференции и корпоративные информационные порталы.
Коммерческая тайна
11. Рассматривая формальные коммуникации, нельзя не затронуть такой актуальный и
взаимосвязанный вопрос, как коммерческая тайна. Определение коммерческой тайны
дает нам Гражданский кодекс РФ, согласно которому коммерческая тайна — это
информация, которая обладает действительной или потенциальной коммерческой ценностью
в силу неизвестности ее третьим лицам. Но даже при соблюдении двух этих условий не
вся информация будет являться коммерческой тайной. Необходимо также, чтобы
обладатель этой информации принимал меры к охране ее конфиденциальности.
12. Коммерческая тайна — это информация с ограниченным доступом, то есть порядок
пользования ею, способы защиты устанавливаются самим собственником. Но далеко не
каждая информация может стать коммерческой тайной. Так, например, коммерческую
тайну предприятия не могут составлять учредительные документы; документы о
платежеспособности; документы об уплате налогов и некоторые другие, перечень которых
установлен постановлением Правительства РФ.
13. Проблема конфиденциальности данных решается на уровне строгого контроля за
действием персонала. Одной из форм подобного контроля может явиться проверка (в
различных формах) того, чем работник занимается в конкретный момент рабочего дня
(видеонаблюдение, прослушивание телефонных разговоров). Кроме того, в компаниях,
согласно утверждению генерального директора, может быть принято «Положение о
коммерческой тайне», в котором устанавливается перечень информации, порядок обращения с
которой регламентирован. Работники, ознакомившись с данным положением под роспись,
обязуются его соблюдать. На основании этого у работодателя появляется еще один довод
в пользу своего права контролировать переписку и телефонные разговоры работников.
14. Еще одним способом защиты интересов организации является заключение с
работником гражданско-правового договора о сохранении коммерческой тайны. Это может
быть как совершенно самостоятельный договор, отдельный от трудового договора, так
и его раздел (или отдельная статья). Но содержащиеся там положения должны
подчиняться нормам не трудового, а гражданского права, о чем делается отметка в договоре.
Но данное положение противоречит статье 9 Трудового кодекса РФ, в которой
говорится о том, что никакие дополнительные условия не должны ухудшать положение
работника по сравнению с трудовым законодательством, таким образом можно
предположить, что, если работник обратиться в суд за защитой своего права, это положение
договора будет признано недействительным.
15. Но даже при применении мер защиты информации, составляющей коммерческую
тайну предприятия, работодатель вынужден сообщать ее своим работникам. И здесь мы
сталкиваемся с определенными трудностями привлечения работников к материальной
ответственности за разглашение коммерческой тайны.
16. Условиями привлечения работников к материальной ответственности являются:
(1) факт разглашения сведений; (2) наличие прямого действительного ущерба; (3)
вина работника; (4) причинная связь между разглашением сведений и последовавшим
ущербом.
1РАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
17. Наибольшие трудности при разрешении вопроса о привлечении работника к
ответственности вызывает понятие прямого действительного ущерба. Под прямым
действительным ущербом понимается уменьшение имущества предприятия вследствие утраты
или понижения его стоимости, а также необходимости произвести излишние выплаты.
Но здесь возникает вопрос, а можно в качестве санкции применить к работнику,
который разгласил коммерческую тайну, взыскание в виде возмещения причиненного им
ущерба в стоимости, равной действительному ущербу? Проанализировав главу 39
Трудового кодекса РФ, можно понять, что это практически невозможно. Во-первых, под
понятием «прямой действительный ущерб» понимается уменьшение или понижение
ценности уже имеющегося имущества, отраженного в балансе или ином документе
бухгалтерской отчетности. В этих документах должна проставляться оценка имущества
(в денежном выражении), отражающая наличие фактически нереального имущества.
Во-вторых, произвести оценку коммерческой тайны довольно сложно, и
производиться она должна самим собственником данной информации, но единой методики, по
которой должна производиться оценка информации, пока не существует.
18. Степень ответственности за разглашение коммерческой тайны предусматривается
Гражданским кодексом РФ, хотя он существенно ограничивает максимальный размер
этого возмещения одним минимальным размером оплаты труда, хотя статьей 243
Трудового кодекса РФ предусмотрены случаи полной материальной ответственности
работников за ущерб, причиненный разглашением информации. Применительно к вопросу
определения размера материальной ответственности за ущерб, причиненный
разглашением информации, составляющей коммерческую тайну, можно отметить правила,
когда ущерб причинен преступными действиями работника, установленного приговором
суда. Но и в этом случае взыскать с работника прямой действительный ущерб весьма
проблематично.
19. Проекты ТК РФ пытались решить проблему размера ответственности. В соответствии с
проектами 1994-го и 1997 годов на работника можно было наложить полную
материальную ответственность за разглашение коммерческой тайны, если это прямо указано в
трудовом договоре. Проект 1999 года пошел еще дальше и, казалось бы, разрешил
проблему возмещения вреда в полном размере на уровне закона. В этом проекте
предусмотрена была полная материальная ответственность за разглашение вопреки
заключенному трудовому договору сведений, составляющих служебную, коммерческую или иную
охраняемую законом тайну. Тем не менее в этом же проекте говорилось о том, что
возмещению подлежит только прямой действительный ущерб. Действующий ТК РФ
содержит в себе те же положения, что и действовавший ранее КЗоТ, то есть
устанавливаемая ограниченная материальная ответственность работника, а случаи полной
материальной ответственности строго регламентируются.
Примечания
/. Burns, Т.& Stalker, G.M. (1961), The Management of Innovation, Tavistock.
2. Garnett, J. (1973), The Work Challenge, The Industrial Society.
ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ
Глава 33
Участие персонала
в управлении организацией
Введение
1. Участие персонала в процессе управления в общем смысле означает участие
сотрудников неруководящего звена в принятии решений, касающихся организации.
Большинство исследователей выражают полное согласие с этим определением. Однако гораздо
больше споров вызывает степень участия персонала. Почти тридцать лет назад Пью
(1977)1 в своей статье, опубликованной «Times», выделил шесть разных степеней
«участия сотрудников в процессе управления» — от общих собраний до коллективных
переговоров. Британский институт управления (1977)2 в тот же самый период дает этому
следующее определение:
практика принятия решений совместно с сотрудниками, основанная на едином интересе
сотрудника и работодателя в достижении отличных показателей эффективности
организации.
2. Участие персонала в процессе управления может реализовываться в виде наделения
персонала особыми полномочиями. Термин «полномочия» в управлении персоналом
появился совсем недавно. Он имеет несколько значений, которые могут находиться в
интервале от власти, закрепленной официально, и тем самым возможности влиять на
самые разнообразные организационные решения до участия в реализации тех или иных
событий, Полномочия позволяют увеличить мотивацию персонала, а также найти
выход в решении целого ряда организационных проблем. Иногда руководство
рассматривает это как единственный ответ на требования о расширении трудовой автономии. Это,
возможно, лучший способ делегирования власти для предоставления права принятия
решений непосредственно на местах, в непосредственной близости к покупателям.
Существуют две основные причины, почему руководство расширяет полномочия обычных
сотрудников в принятии решений: 1) в связи с изменением внешних обстоятельств
(например, рыночной ситуации или законодательных норм) и 2) в целях повышения
мотивации работников организации и их лояльности организационным задачам.
3. Возможность и необходимость участия работников в управлении организацией также
базируется на положениях Всеобщей декларации прав человека 1948 года.
Действующий Трудовой кодекс РФ содержит в себе главу, которая так и называется «Участие
работников в управлении организацией». В настоящее время работники имеют право на
участие в управлении организацией, причем делать это они могут как непосредственно,
так и через свои представительные органы. Каждый работник может обратиться к
работодателю с предложениями по улучшению производственного процесса, внедрению
новых технологий и иным вопросам. Что же касается вопросов экономической и
социальной политики персонала, то здесь лучше действовать через представительные органы, к
которым относятся профсоюзы и их объединения, а также иные представители,
избираемые работниками (работники могут избрать из своего коллектива представителя для
участия в переговорах и заключения коллективного договора).
1РАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Формы участия персонала в управлении организацией
4. Рассмотрим, в каких же именно формах работники могут участвовать в управлении
организацией:
• Учет мнения представительного органа работников.
• Проведение представительными органами работников консультаций с работодателем по
вопросам принятия локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового права,
например правила внутреннего трудового распорядка, положение об оплате труда и другие.
Участие представительного органа работников может быть представлено в следующих
формах:
• Участие в разработке и принятии коллективных договоров — представительный орган
работников может принять решение о необходимости заключения коллективного
договора. Целью заключения данного договора является улучшение положения работников
по сравнению с действующим законодательством. Это может быть установление
дополнительных льгот и гарантий, различного вида поощрений за продолжительный
трудовой стаж, достижение высоких результатов.
• Получение от работодателя информации по вопросам, непосредственно
затрагивающим интересы работников, — данный вид участия может осуществляться путем
письменных и устных запросов, проведения собраний с участием представителей
работодателя и работников.
• Обсуждение с работодателем вопросов о работе организации, внесение предложений по
ее совершенствованию, а также иные формы участия.
Иные формы участия могут предусматриваться законодательством, учредительными
документами, договорами и локальными нормативными актами организации, как,
например, участие работников, не являющихся акционерами, в управлении «народными
предприятиями» (акционерными обществами, в приватизации которых участвовал
трудовой коллектив). При решении вопросов на общем собрании акционеров такие
работники обладают правом совещательного голоса.
5. Рис. 33.1 отражает разнообразие степеней участия сотрудников в управлении
организацией. Они варьируются от совладения организацией путем держания акций до
ежедневного управления путем назначения обычных работников в совет правления — практика,
еще не принятая в России.
Рис. 33.1. Сфера возможностей участия сотрудников в управлении
Доля от Консульта- Расширение Делегиро- Коллективные Рабочие Представители
дохода ционная роль полномочий вание власти переговоры советы в правлении
-^ . . ^~
Низкий уровень влияния Высокий уровень влияния
• Возможности/доля от дохода. Подобная система отражает стремление расширить сферу
частного капитала в экономике. Акционерные схемы дают возможность сотрудникам
покупать акции предприятия, на котором они работают, с одной стороны, финансируя его,
с другой получая информацию как полноправные акционеры. Работник, являющийся
акционером, обладает правом голоса, и тем самым он может участвовать в принятии
решений по всем вопросам, которые рассматриваются на общем собрании акционеров
(например вопрос о назначении генерального директора, аудитора и др.). Также акционер,
являющийся в совокупности владельцем не менее чем 2% голосующих акций общества,
имеет право внести вопросы в повестку дня годового общего собрания акционеров.
)
ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ
• Консультационная роль. Эта роль может рассматриваться только с точки зрения того, что
работники могут принимать участие в совещаниях по всем вопросам, касающимся
работы и условий труда. Но это далеко не значит, что работодатели принимают во
внимание мнение сотрудников. Компании, которые используют рабочие консультативные
группы, не всегда поощряют существование диалога между работниками и
руководителями. Но во многих случаях приветствуют консультации для улучшения качества
продукции.
• Расширение полномочий. В данном случае имеется в виду, что работодатели
предоставляют сотрудникам большую свободу действий в принятии незамедлительных решений.
Это способствует повышению мотивации путем роста ответственности за результаты
работы, а также повышению интереса к работе. Однако расширение полномочий не дает
возможности влиять на существенные решения в организации, например вопросы
организации производственного процесса.
• Делегирование власти. Особый стиль управления, который подразумевает, что реальное
делегирование власти влияет на сознательность подчиненных, в результате чего все
сотрудники принимают участие в решениях, касающихся их труда. На практике это может
быть очередным патерналистским методом вовлечения сотрудников в постоянную
работу. Но при добросовестном применении данного подхода сотрудники скорее всего
действительно получают полномочия и возможность влиять на решения, касающиеся
их труда.
• Коллективные переговоры. Сейчас этому вопросу отводится в России гораздо меньшая
роль, чем 30-40 лет назад. Руководство организации по-прежнему остается в более
выигрышной позиции по сравнению с работниками из-за большого количества законов,
ограничивающих .санкции профсоюзов, и высокой конкуренции на рынке труда.
Поэтому работодатели реже вступают в переговоры с работниками. Как только на рынке
труда появится недостаток кадров, профсоюзы снова обретут мощь и смогут настаивать
на переговорах, касающихся условий работы.
• Рабочие советы - объединенные группы руководителей и сотрудников, которые
обсуждают ключевые вопросы, касающиеся организации. Это касается не только членов
профсоюза, как это бывает в ситуации коллективных согласований, но всех
должностных уровней и специальностей независимо от членства.
• Представители в правлении. Назначение номенклатурных работников на руководящие
посты в правлении — еще одна форма взаимодействия сотрудников и работодателей.
Там, где существует двухуровневая система в управлении, как, например, в Германии,
сотрудники включены в руководство компании, но не в совет директоров. Некоторые
крупные корпораций Великобритании, где существует одноструктурная система
управления, также воспользовались этим опытом. Это позволяет рядовым сотрудникам
довести свое мнение до руководства и добиться того, чтобы оно было услышано и принято в
расчет. В России, к сожалению, такая практика еще не принята. Возможно, это связано
с тем, что у нас все еще происходит становление рыночной экономики, и, вероятно,
когда-нибудь работники российской организации будут также включаться в члены
правления. Однако таких сотрудников немного, и вряд ли они смогут что-либо
радикально изменить. Обладая, по сути, ответственностью руководства компании, действия
этих сотрудников крайне ограниченны.
РАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Ключевые вопросы диалога
между руководством и подчиненными
6. Организации, которые рассматривают диалог между руководством и подчиненными,
обычно сталкиваются со следующими ключевыми вопросами:
• Будет ли подобное взаимодействие только консультационным (то есть влияние
сотрудников небольшое) или возможно совместное принятие решений (влияние сотрудников
высоко)?
• Будет ли влияние сотрудников ограничено только производственными процессами или
оно будет более широким, включая вопросы стратегического характера?
• Какие темы будут предметом для совместных решений?
• Какую роль в любом решении будут играть представители профсоюзов?
• Как будут обсуждаться вопросы, предписываемые законом (техника безопасности и т. д.)?
• Какое обучение должно быть проведено?
• Как взаимодействие может помочь организации в работе с клиентами?
Вывод
7. В обстановке конкуренции, когда организация должна соответствовать динамичным
условиям окружения, как частные, так и государственные организации могут получить
большую выгоду от вовлечения сотрудников в процесс принятия решений. Результат
будет виден сразу на нескольких уровнях. Повысятся эффективность, мотивация
сотрудников и удовлетворение клиентов. Взаимодействие на стратегическом уровне
представляет собой реальную силу, определяющую будущее организации. Понятно, что
руководство большинства организаций категорически против такого сближения работодателей
и сотрудников, за исключением тех редких организаций, которые действительно ценят
мнение своих сотрудников. Но даже в этом случае руководство должно иметь в виду
интересы всех групп, а не одной, будь то клиенты, акционеры или сотрудники. Если
возникают трудности, например в отношениях между руководством и сотрудниками по
поводу будущих планов и возможностей, то самый вероятный способ выхода из
ситуации — это проведение переговоров между руководством и сотрудниками.
Примечания
/. Pugh, D. (1977), «The Six meanings of Participation», The Times, 29/9/77.
2. British Institute of Management (в настоящее время the Chartered Institute of Management)
(1977), Employee Participation — the Way Ahead.
ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ
Глава 34
Управление стрессом и забота о персонале
Управление стрессом
1. В настоящее время работодателю приходится уделять гораздо большее внимание
проблеме стресса на работе, чем раньше. Что значит стресс? Лучше всего описать его так:
тягостные физические и психологические реакции индивида, возникающие вследствие его
неспособности справиться с предъявляемыми требованиями.
Стресс вызывается не самими внешними причинами, а именно неспособностью
справиться с возникающими проблемами. Большинство людей сталкивается с различными
проблемными ситуациями в своей жизни, и некоторых тяжесть проблем подавляет — в
особенности проблем, сопряженных с работой. Если индивиду не удается адекватно
справляться с грузом возложенных на него обязанностей, появляются симптомы стресса.
2. Кратковременные симптомы стресса могут быть следующими: расстройство желудка,
тошнота, головные боли, боли в спине, потеря аппетита, бессонница и повышенная
раздражительность. В долговременные симптомы стресса можно включить постоянные
боли в сердце, язву желудка, депрессию и другие опасные заболевания. Независимо от
того, чем вызван стресс — домашними проблемами или рабочими, - он приведет к
падению работоспособности, недостатку мотивации и росту прогулов.
3. Исследование природы стресса, проведенное в 1960-е г. и получившее всеобщую
огласку (Холмс и Рахе)1, рассматривает события, происходящие в личной жизни человека,
которые потенциально могут привести к стрессу, — смерть близких, развод, смерть
партнера, тяжелая болезнь или увечье, вступление в брак, потеря работы, уход на пенсию,
изменение финансового статуса и т. д. Но все свои проблемы человек приносит на
работу, поэтому не имеет значения, чем стресс был вызван, — на эффективность и
работоспособность он неизбежно оказывает негативное воздействие. Большинство
исследователей признают, что стресс — это субъективная индивидуальная реакция на проблему.
Все зависит от личностного восприятия проблемы и от способности справляться с
ними. Пока индивид рассматривает проблему как разрешимую и осознает, что он вполне
может с ней справиться, симптомы стресса не появляются. Как только индивид решает,
что проблема слишком сложна для него, как только он теряет уверенность в себе —
возникает стресс.
4. Другой фактор возникновения стресса на рабочем месте кроется в том, как индивид
воспринимает возможные результаты своей профессиональной деятельности, особенно
в свете ожидаемого успеха или неудачи. Результат часто трудно предвидеть. В тех
ситуациях, когда результаты не имеют большого значения для индивида, стресса быть не
может. Но если будущий результат не определен и при этом крайне важен (например,
проведение крупной распродажи, написание важного отчета или просто стремление
угодить руководителю), то возможность возникновения стресса вероятна как никогда.
Спортивные состязания, такие, как, например, чемпионат мира по футболу, ставят
участвующие команды в ситуацию стресса. Когда команде необходимо сохранить позиции
в соревновании и победить хорошо подготовленных противников в решающей игре, мы
зачастую видим напряжение и беспокойство, которые проявляются в ошибках защиты,
1РАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
неловких пасах и неточных голевых передачах. Подобного напряжения не было
заметно в предыдущих играх с противниками, равными им по силе. Но тогда ставки не были
столь высоки.
Ключевые факторы стресса
5. Существует несколько ключевых факторов рабочей ситуации, которые могут влиять на
уровень стресса. Они представлены на рис. 34.1 и включают такие факторы, как
внешнее окружение, характер работы индивида, организационную культуру и структуру,
качество межличностных отношений на работе, влияние домашних проблем. Не менее
важны тип личности человека и особенности мотивации. Группы факторов,
представляющие потенциальные источники стресса, в огромной степени зависят от: а) отношения
к проблеме; б) уровня самооценки и с) степени неопределенности и значимости
результата деятельности.
Рис. 34.1. Потенциальные источники стресса
Организационная структура
и культура (уровень должности
в иерархии и полномочия,
стиль управления и т. п.)
Отношения на работе
(качество отношений
~с коллегами, боссом,
подчиненными и т. д.)
Личностные факторы Личная/социальная ситуация
(личность, мотивация (болезни, тяжелая утрата,
интеллект, навыки и т. д.) долг и т. д.)
6. Несколько примеров, иллюстрирующих потенциальные источники стресса:
Внешнее окружение - характер и темпы работы оказываются под влиянием частых
изменений внешних условий: экономических, конкурентных, технологических. Индивиды,
не умеющие и не любящие приспосабливаться к постоянным переменам, наверняка
будут подвержены стрессу. Одной из наиболее важных компетенций сотрудника за
последние годы, оцениваемых работодателями, стала гибкость и адаптивность к
изменениям. Особенно важен это фактор для мультинациональных компаний,
предпочитающих набирать сотрудников, хорошо приспосабливающихся к внутренним и внешним
изменениям.
Организационная структура/культура - положение сотрудника в организационной
иерархии - его права или ограничения в принятии решений - является ключевым
фактором стресса. Доминирующая организационная культура может требовать
постоянного напряжения на протяжении всего рабочего дня, может быть не терпима к ошибкам,
может не поддерживать усилия лидеров. Например, американцы, занимающие
управленческие позиции в представительствах иностранных компаний, постоянно
«подстегивают» своих подчиненных, задавая вопросы о ходе выполнения работы и пытаясь
Внешняя ситуация
(экономическая ситуация,
техническое развитие и т. д.]
Характеристики должности
(сложность работы, ——
власть и т. д.)
Индивидуальный стресс
(сложность работы,
результатов и себя)
ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ
ускорить получение необходимых результатов, что является элементом американской
культуры лидерства. Сотрудникам службы управления человеческими ресурсами для
«разрядки» ситуации целесообразно познакомить как «экспатов»-американцев, так и их
подчиненных с кросскультурными различиями, то есть особенностями (ценностями,
традициями, поведенческими механизмами и т. д.) представителей других культур.
В данной ситуации может оказаться эффективным кросскультурный тренинг.
Характеристики должности — то, как определены должностные обязанности, влияет на
вероятность возникновения стресса. Ситуации, когда цели, стоящие перед
сотрудником, противоречивы (например, цель одновременно повысить «привлекательность»
упаковки товара и сократить расходы на нее, или, например, повысить
удовлетворенность сотрудников и сократить их численность), когда от индивида требуют слишком
многого; или работа не дает индивиду возможности поступать по своему усмотрению -
также является фактором стресса.
Отношения на работе — качество отношений на работе между начальником и
коллегами может оказывать огромное влияние на уровень стресса; издевательства и
унижение - частая причина стресса на работе.
Личностные факторы — на способность каждого конкретного человека справляться с
давлением в значительной степени влияют личностные факторы, такие, как
темперамент, уровень приверженности работе, способности и т. д.
Унижение на работе
7. Часто данная проблема поднимается в контексте обеспечения равных прав и
возможностей для представителей различных полов и национальностей. Но так как на практике
унижение на работе является причиной стресса, то мы рассмотрим эту тему здесь.
8. Что значит унижение? Очевидно, оно связано с правом каждого человека на уважение
чести и достоинства на рабочем месте. Если сотрудники, коллеги или начальники
предпринимают определенные действия по отношению к индивиду, которые, и им это
известно заранее, наносят ему вред, то мы имеем дело с унижением. Европейская комиссия
выработала рекомендации, направленные на защиту чести и достоинства на рабочем
месте мужчин и женщин (ноябрь 1991 года):
государства-участники должны предпринимать решительные действия по
предотвращению нежелательного поведения на работе, в том числе сексуальных домогательств по
отношению и к женщинам, и к мужчинам, включая таковые со стороны коллег и
руководителей. К неприемлемым формам сексуальных проявлений относятся случаи, когда:
а) подобное поведение нежелательно, беспричинно и оскорбительно для индивида;
б) если отказ или согласие на сексуальные домогательства может повлиять на доступ к
профессиональному обучению, приему на работу, продвижению по службе или как-то
может повлиять на решение работодателя;
в) подобное поведение создает враждебную, агрессивную атмосферу для сотрудника.
9. Любой человек, с которым обращаются не так, как с другими, или которого каким-то
образом унизили, подвергается дискриминации. Огромное внимание уделяется
вопросам ущемления прав, преимущественно связанных с сексуальными домогательствами,
но не только. Дискриминация может быть расовой или религиозной, по отношению к
молодым работникам и другим группам, представляющим любого рода меньшинства.
В Москве, например, широкую «популярность» приобрела дискриминация лиц, не
имеющих регистрацию в данном городе, несмотря на запрет статьи 64 ТК РФ ограничения
1РАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
прав при заключении трудового договора в зависимости от «места жительства (в том
числе наличия или отсутствия регистрации по месту жительства или пребывания)».
Унижение может принимать следующие формы: нежелательные физические контакты,
некорректные высказывания, публичное осмеяние, обидные карикатуры или надписи,
игнорирование или уход от рабочих контактов, стремление избегать совместной работы
или, наоборот, докучливое поведение по отношению к человеку.
10. Последствия для работодателей, игнорирующих подобные ситуации, двояки:
во-первых, они могут быть наказаны в соответствии со специальным законодательством
(законы о сексуальном домогательстве и религиозной дискриминации) или подвергнуты
гражданскому суду (за нарушение закона), и цена подобных процедур очень велика;
а во-вторых, будет страдать вся организация из-за текучести кадров, большого
количества прогулов и общего низкого морального духа. В России сотрудник теоретически
может подать иск о защите чести и достоинства. Однако следует отметить, что в нашей
стране не существует «специального» законодательства, касающегося
дискриминации; отдельные правовые нормы присутствуют в Конституции, Трудовом кодексе
и т. п. Законодатель обращает свои взоры более на взаимоотношения работника и
работодателя, чем на взаимоотношения самих работников. Что делать работодателю,
чтобы свести возможность унижений к минимуму? В первую очередь предпринять
следующие шаги:
1. Разработать и обнародовать четкую политику организации по этому вопросу,
включая примеры унижений, их последствия и наказания, которым подвергнутся те, кто
их нарушил. Мультинациональные компании, работающие в России, и вслед за
ними некоторые российские предприятия принимают «специальные» кодексы
поведения («кодексы этики», «корпоративные кодексы» и т. п.), в которых
регламентируют отдельные стороны взаимоотношений сотрудников на работе.
2. Обеспечить соответствующую систему внутренних коммуникаций, гарантирующую
конфиденциальность обращений пострадавших.
3. Гарантировать адекватность дисциплинарных мер по отношению к обидчикам.
4. Гарантировать, что реакция на проявление такого рода поведения будет
незамедлительной.
5. Обеспечить соответствующие консультации для обиженных и обидчиков.
6. Через систему внутренних коммуникаций обнародовать намерения организации в
отношении тех, кто унижает своих коллег.
Показатели стресса в организации
11. Если в организации сотрудники подвержены стрессу, то скорее всего это будет
проявляться в следующих формах:
• большое количество больничных и прогулов.
• сокращение производительности труда и провалы в достижении целей.
• рост числа ошибок и несчастных случаев.
• растущее число конфликтов между подчиненными.
• высокая текучесть кадров.
Присутствие этих очевидных признаков стресса — это, возможно, лишь верхушка
айсберга, и вполне возможно, что в скором времени организация столкнется с целым
рядом симптомов, указывающих на неудовлетворительность работы. Это может слишком
дорого стоить организации, и в интересах старшего управленческого звена для сокраще-
ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ
ния уровня стресса необходимо предпринять шаги по улучшению функционирования
организации в целом.
12. Попытки менеджеров уменьшить стресс среди сотрудников сводятся к двум типам
действий:!) меры, направленные на избежание стресса, и 2) меры по сокращению стресса.
Цель первых - ликвидировать потенциально стрессовые ситуации, цель вторых —
контроль и сдерживание в необходимых рамках стрессовой ситуации, когда она уже есть.
И тот, и другой подходы применяются скорее на организационном уровне, чем на
индивидуальном. Что касается индивидуального уровня, то для изучения и устранения
факторов, вызывающих стресс у конкретного сотрудника, можно использовать
специальные инструменты (например, профессиональный персональный опрос компании SHL,
раздел «Стресс-отчет») или индивидуальное консультирование, о котором речь пойдет
ниже.
Меры по избежанию стресса
13. Как бьшо показано выше (рис. 34.1), причины возникновения стресса связаны с
характером работы, отношением к работе, организационной структурой и культурой. До
известных пределов давление может оказывать позитивное влияние на качество
выполняемой работы. И тут встает вопрос: как сделать так, чтобы, с одной стороны, ситуация
некоего вызова стимулировала сотрудника, а с другой — не вела к стрессу? Достижение
подобного баланса очень сложно. Однако существует несколько методов, помогающих
обеспечивать необходимые побудительные мотивы у сотрудников, не создавая
хронического стресса. Например:
Меры по избежанию стресса:
1. Планировать должностные обязанности таким образом, чтобы максимально
использовать способности работника; задачи должны быть достаточно
разнообразными, чтобы поддерживать интерес сотрудника.
2. Давать сотруднику определенный объем ответственности, предоставлять ему
достаточные полномочия и право участвовать в принятии решений, влияющих на его
работу и выполнение поставленных задач, гарантируя при этом, что цели одного
сотрудника не будут противоречить целям других сотрудников.
3. Поощрять руководителей использовать патисипативные стили руководства (то есть
не столько давать сотрудникам подробные инструкции, сколько совместно с
сотрудником обсуждать каждое решение и особое внимание уделять развитию
сотрудников), сочетая индивидуальные и групповые потребности с интересами дела.
4. Развивать у сотрудников чувства команды, где каждый поддерживает другого и
каждый оценивается соответственно исполнению своей роли.
5. Способствовать взаимодействию между структурными подразделениями так же, как
и взаимодействию по вертикали через систему конструктивной обратной связи с
сотрудниками (по результатам работы, оценке персонала и т. д.).
6. Предоставлять сотрудникам каждого уровня право влиять на решения,
касающиеся их работы и их будущего.
7. Развивать организационную культуру, в которой практикуется положительное
отношение к сотрудникам, где заинтересованность сотрудника в качестве продукта или
услуги находит свое отражение в уважении к его знаниям, способностям и вкладу в
общее дело и где ошибки рассматриваются как повод для обучения, а не для
критики и наказания.
347
РАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Методы по сокращению стресса:
1. Уменьшить число ожидаемых индивидами или группами изменений.
2. Упростить процедуры и сократить количество формальностей, связанных с
выполнением работы.
3. Разрешить сотрудникам выражать свои чувства и неудовольствие боссу, коллегам
или специально обученным консультантам.
4. Проводить спортивные и общественные мероприятия.
5. Обеспечить соответствующую столовую и комнаты для отдыха.
Консультирование на работе
14. В последнее время в странах Европы все более распространенной становится практика
найма профессионального консультанта для сотрудников. Согласно положению о
Консультировании на рабочем месте (1992)2, разработанном Институтом персонала и
развития (ИПР), консультация на рабочем месте означает, что «один индивид использует
специальный набор техник или навыков для помощи другому в определении личной
ответственности или принятии решений в рабочих или личных ситуациях». Под индивидом
здесь подразумевается профессиональный консультант или менеджер, обученный
консультативным техникам. Положение отмечает, что коллеги невольно могут усилить
стресс работника, поэтому необходимы обученные помощники, так как большинство
менеджеров не обладает необходимым талантом или необходимыми навыками, и
максимум, чего от них следует ожидать, это понимание, когда такое консультирование
необходимо для служащего. В России некоторые предприятия нанимают психологов, в
том числе с целью психологического консультирования, однако чаще всего роль таких
специалистов сводится только к отбору персонала, а не к работе с существующими
кадрами. Что касается менеджеров российских компаний, то немногие из них признают
необходимость привлечения консультантов (не осознают важности проблем стресса, не
хотят «выносить сор из избы» и т. д.).
15. Эган (1990)3 описал консультантов как «обученных помощников, которые своими
знаниями помогают клиентам (то есть людям, испытывающим стресс) с помощью
методики взаимодействия «клиент — помощник» улучшить состояние и быть способными
справиться с проблемными ситуациями и/или задействовать неиспользованные
ресурсы и свои способности более эффективно. Очень важно собственное стремление
индивида преодолеть свой стресс, поскольку консультирование может помочь человеку
найти внутренние личные резервы, оценить внешние возможности и потом соединить и то,
и другое для успешного разрешения стрессовых ситуаций.
16. По идее консультирование — это процесс, в котором консультант помогает клиенту
1) обозначить проблему; 2) согласиться с тем, что решение проблемы обязательно
существует, и 3) проанализировать способы воплощения этих решений в жизнь. Например,
клиенту необходима помощь, так как его брак распадается и он не может
сконцентрироваться на работе и противостоять обычному давлению, оказываемому на него в процессе
работы. Как может консультант ему помочь? В первую очередь консультант попытается
обозначить проблемы, которые волнуют клиента дома и на работе. Затем консультант
попытается понять, что хочет получить клиент от данной консультации (восстановить брак/
принять неизбежность развода/полностью сконцентрироваться на работе и т. д.).
Следующим шагом будет совместная работа клиента и консультанта по определению круга
возможностей, которые могут быть использованы для достижения желаемых результатов.
ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ
Консультанты могут быть очень полезны на этой стадии, расширяя поле
предполагаемых вариантов. Они задают различные вопросы консультируемому, например: «Можете
ли вы предположить это и это?», «Как вы думаете, ваш собственный менеджер может
вам помочь?», «Может быть, вам стоит сходить к священнику, семейному консультанту,
поверенному?» и т. д. Каждый раз консультант оставляет выбор за клиентом. Он сам
должен выбирать свои приоритеты и их порядок.
17. Организации, которые обеспечивают консультирование для своих сотрудников, могут
иметь собственного консультанта или пользоваться услугами консалтинговых
компаний. Один из подходов внешнего консультирования называется «Программа помощи
сотрудникам», согласно которой работодатель заключает контракт со специальной
организацией, обеспечивающей консультативную поддержку сотрудникам. Традиционно
помощь осуществляется в форме консультирования по телефону, когда сотрудники
могут позвонить в любое время дня и ночи, чтобы получить квалифицированную помощь
в решении проблем, связанных с работой и личной жизнью. Обычно существует
ограниченное количество ситуаций, в которых эта служба помогает одному сотруднику. При
необходимости можно получить консультацию с глазу на глаз и во внерабочее время.
Конфиденциальность клиенту гарантируется, и единственная информация, которая
доходит до работодателя, — это количество звонков, типы заявленных проблем и другая
общая информация, которая не может указывать на конкретного сотрудника. В России
компании редко используют внешних консультантов, предпочитая им собственных
психологов или работников служб персонала.
18. Почему работодатели предоставляют подобную услугу? Ответ кроется в личной
заинтересованности работодателя, так как обеспокоенные и несчастные сотрудники,
находящиеся в состоянии стресса, вряд ли могут достичь высоких показателей в работе.
Они тратят больше времени на болезни и могут принять решение о смене места
работы, что ведет к текучести кадров. Таким образом, в интересах организации избежать
подобного нерационального использования человеческих ресурсов, и обеспечение
подобных консультативных услуг может быть одним из способов повышения
качества выполняемой работы, достижения целей компании и проявления заботы о
сотрудниках.
Социальное обеспечение сотрудников на работе
19. Тему бытовых условий сложно отделить от других аспектов отношений между
организацией и сотрудниками. Социальное обеспечение с точки зрения физических
потребностей сотрудников регламентируется законодательством в области охраны труда и охраны
здоровья. Вопросы, связанные с гигиеническими процедурами, питанием, местами для
отдыха и оказанием первой помощи, - все это предусматривается законодательством.
Финансовое благополучие обеспечивается своевременной выплатой заработной платы.
Оплата больничных, медицинские страховки и тому подобное входят в общий фонд
содержания сотрудников. Так что же остается на долю «социального обеспечения»?
Социальное обеспечение можно разделить на две категории:
• Индивидуальная помощь в решении проблем, связанных с болезнью, домашними
неурядицами, тяжелой утратой. Некоторые ее виды предписаны законодательством.
• Групповые услуги, включающие социальные и спортивные мероприятия,
специальные клубы пенсионеров, советы консультантов-наставников. Их могут позволить
себе лишь очень крупные компании.
1РАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
20. Индивидуальная помощь обычно расценивается как нечто большее, чем необходимо, в
иерархии различных видов социальной помощи. Например, представитель компании
приезжает к больному, чтобы поддержать его и показать, что работодатель всегда готов
ему помочь и что его коллеги помнят о нем и желают скорейшего выздоровления.
Другие виды корпоративного социального обеспечения могут быть следующими:
• Тяжелая утрата — организация может помочь супругу/супруге бывшего
сотрудника получить пенсию, может выплатить ей/ему некоторую сумму из специальных
фондов и организовать похороны.
• Сотрудники пенсионного/пожилого возраста — пожилым сотрудникам могут
предоставить возможность посетить предпенсионные курсы или дать дополнительную
медицинскую страховку; пенсионерам может выплачиваться ежегодное пособие
бывшим работодателем. Так, например, некоторые компании выделяют своим
бывшим сотрудникам пенсии, сравнимые с государственными, позволяют
пользоваться им базами отдыха и ведомственными поликлиниками.
• Проблемы с трудоустройством/переквалификацией — если необходимо
перепрофилировать работника или обучить его чему-то, предлагается консультирование с
представителем службы по найму. В случае, когда это связано с увольнением или
сокращением, консультант может помочь клиенту найти другую работу. Часто
сотрудники служб персонала рекомендуют своим коллегам высвобожденных работников
из других организаций.
• Домашние проблемы — хотя большее количество социальных льгот для работников не
связано с их частной жизнью, им может быть предоставлена возможность получить
совет в специальных консультативных агентствах, как преодолеть сложный период
в жизни.
22. Кроме вышеперечисленных способов проявления заботы о сотрудниках, попавших в
неприятную ситуацию, существуют такие льготы, как бесплатные или добровольные
услуги — постоянная консультация у стоматолога, маникюр, бесплатная стрижка.
Групповые услуги по социальному обеспечению обычно включают спортивные и
социальные клубы, праздничные мероприятия (например, для пенсионеров, для детей
сотрудников и т. д.).
23. Мотивы, которыми руководствуются организации, обеспечивая подобные социальные
услуги, отражают следующие стремления:
• Удержать постоянных сотрудников
• Вознаградить труд сотрудников
• Удовлетворять свои патерналистские потребности
• Обеспечить хорошую репутацию предприятия на рынке труда
24. Похоже, однако, что работодатели редко следят за оценкой своей деятельности в
социальной сфере. Если бы они это делали, им следовало бы себя спросить:
• Каковы наши мотивы предоставления социальных льгот?
• Насколько эти льготы нужны нашим сотрудникам?
• Не включить ли эти льготы в общее вознаграждение, то есть предоставлять их в
качестве постоянного компенсационного пакета сотрудников?
• Сколько мы тратим на социальное обеспечение?
• Какую выгоду это дает организации и держателям акций?
Некоторые из ответов на эти вопросы можно найти в этой главе, где обсуждаются меры
по предотвращению и сокращению стресса.
;о
ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ
Вопросы для обсуждения/домашнее задание
1. Насколько уместно рассматривать трудовой договор с точки зрения обязанностей обеих
сторон, обусловленных трудовым законодательством?
2. Каковы существенные и дополнительные условия трудового договора?
3. Как вы думаете, что бы вы узнали об условиях найма, читая корпоративный буклет
компании?
4. Как работодатель может гарантировать, что его политика по безопасности труда
выполняется?
5. Насколько безопасность труда - дело каждого работника и какова роль работодателя в
обеспечении безопасности труда?
6. Каким образом компания может сократить стрессовые факторы в процессе труда?
Экзаменационный вопрос
EQ 17. Обсудите роль специалистов по охране труда и технике безопасности в гостиничном
бизнесе.
Примечания
/. Holmes, Т., and Rahe, R. (1967), «The Social Readjustment Rating Scale», Journal of
Psychosomatic Research, Vol. 11, 213—18.
2. Institute ofPersonel and Development (1992), Statement on Counselling in the Workplace, IPM
(now IPD).
3. Egan, G. (1990), The Skilled Helper (4th edn), Brooks/Cole Publishing.
Джеральд Коул
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
Ответственный за выпуск Е.В. Волкова
Редакторы В.И. Ярных, А.Г. Старовш
Перевод Н.Г. Владимирова
Верстка Н.В. Молоканова
Корректор М.В. Некрасова
Учредитель:
Консультационно-финансовый центр «Актион»
ООО «Вершина»
127051, Москва, Б. Сухаревский пер., 2/24
Тел./факс: (095) 967-86-26, 967-86-27
www.glavbukh.ru
Подписано в печать 20.11.2003 г.
Бумага офсетная. Формат 84 х 108 1/\б. Гарнитура «Ньютон».
Печать офсетная. Печ. л. 22,0. Тираж 3000 экз. Заказ № гзвг
Изготовление форм и печать ОАО «Типография «Новости»
105005, Москва, ул. Фр. Энгельса, 46.
Цена свободная
Джеральд Коул
Книга охватывает все аспекты управления персоналом в современных организациях,
включая планирование человеческих ресурсов, обучение и развитие, отбор и найм,
мотивацию и оценку, администрирование и учет персонала.
Главная особенность настоящего издания — совмещение теории и новейшей мировой
практики в области управления персоналом. Все вопросы, рассматриваемые в книге,
представлены с позиций передового зарубежного опыта. Главы, посвященные трудовым
отношениям, полностью адаптированы в соответствии с последними изменениями в
российском и международном трудовом законодательстве. Рассматриваются
практические аспекты трудового законодательства, вопросы договорных отношений между
работником и работодателем, проблемы коммерческой тайны. Многочисленные
практические задания, разработанные на основе международных стандартов управления
персоналом, служат действенным инструментом для запоминания и апробации новых идей.
Эффективная организация кадрового процесса в российских коммерческих и
государственных структурах - дело теории и практики.
"Магазин на Ладожской"
7756
ISBN 5-ЧЧЬЧЬ-ОИ-Ч
9 785946И960199
9п7В5Э46п96&199"
Коул Д. Управление персоналом
Цена 480.00