/
Автор: Лукичёва Л.И. Егорычев Д.Н.
Теги: организация производства управление экономика предприятий экономика экономические науки менеджмент управление персоналом управление предприятием
ISBN: 978-5-370-00885-6
Год: 2009
Текст
ВЫСШАЯ ШКОЛА МЕНЕДЖМЕНТА
Л.И. Лукичёва, Д.Н. Егорычев
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ
РЕШЕНИЯ
УЧЕБНИК
Под редакцией Ю.П. Анискина
Допущено Советом Учебно-методического объединения вузов России
по образованию в области менеджмента в качестве учебника
по специальности «Менеджмент организации»
4-е издание, стереотипное
Павлолзрск»"1 in-.cTi'.T} 1
Э1сонсмг.к:1 п с-.атьстики
И'.13. Г12-
£ЁдМЕГА-А
Москва, 2009
УДК 658(07)
ББК 65.290-2я7
Л84
Рецензенты:
кафедра «Производственный менеджмент» МАТИ — Российского
государственного технологического университета им. К. Э. Циолковского
(зав. кафедрой кандидат технических наук, профессор Родинов В. К);
Кутин А. А. — доктор технических наук, профессор, зав. кафедрой
экономики и управления предприятием МГТУ «СТАНКИН»
Лукичёва, Любовь Ивановна.
Л84 Управленческие решения : учебник по специальности «Ме-
неджмент организации» / Л. И. Лукичёва, Д. Н. Егорычев; под
ред. Ю. П. Анискина. — 4-е изд., стер. — М.: Издательство
«Омега-Л», 2009. — 383 с.: табл. — (Высшая школа менедж-
мента).
ISBN 978-5-370-00885-6
I. Егорычев, Дмитрий Николаевич.
Агентство CIP РГБ
Принципиальное отличие данного учебника в том, что в нем пред-
ставлен широкий спектр существующих методов разработки, принятия
и оптимизации управленческих решений, анализ особенностей приня-
тия решений в различных областях экономики и различных сферах де-
ятельности предприятия, а также дан оригинальный практический ма-
териал. Учебник включает девять глав, в которых излагаются
важнейшие теоретические основы разработки и принятия управ-
ленческих решений, и приложения, включающие комплекс прак-
тических занятий, ситуации для анализа, тесты, задачи с рекомен-
дациями по их выполнению, программу учебной дисциплины
«Управленческие решения», а также словарь терминов.
Предназначено для студентов экономических специальностей, ас-
пирантов, преподавателей, а также молодых специалистов и управлен-
цев, повышающих квалификацию с целью успешного овладения тео-
ретическими знаниями и практическими навыками, необходимыми для
эффективной деятельности менеджеров.
ISBN 978-5-370-00885-6
© Лукичёва Л.И., Егорычев Д.Н., 2005
© ООО «Издательство «Омега-Л», 2009
785370
008856
ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение......................................................7
Глава 1. Основы принятия управленческих решений..............11
1.1. Роль принятия решений в управлении...................11
1.2. Сущность, свойства и классификация управленческих
решений....................................................20
1.3. Основные этапы процесса разработки и принятия
управленческих решений.....................................31
1.4. Факторы, влияющие на принятие управленческих
решений....................................................39
1.5. Условия и факторы качества управленческих решений....45
Контрольные вопросы и задания..........................51
Глава 2. Организационные аспекты процесса разработки
и принятия управленческих решений..........................53
2.1. Уровни и принципы разработки и принятия
управленческих решений......................................53
2.2. Разработка алгоритма процесса разработки и принятия
решения при различных типах менеджмента....................56
2.3. Организация процесса разработки и принятия
управленческих решений.....................................59
Контрольные вопросы и задания..........................68
Глава 3. Методы разработки, принятия и оптимизации
управленческих решений.....................................69
3.1. Понятие и классификация методов разработки и принятия
решений.....................................................69
4
Оглавление
3.2. Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы
и формулировки критериев и ограничений....................79
3.2.1. Методы ситуационного анализа...................79
3.2.2. Методы моделирования...........................97
3.3. Методы, применяемые на этапе определения альтернатив.126
3.4. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив....135
3.4.1. Методы многокритериальной оценки альтернатив....136
3.4.2. Методы экспертной оценки......................141
3.4.3. Методы прогнозирования........................150
3.5. Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения
и оценки результата......................................177
Контрольные вопросы и задания........................183
Глава 4. Разработка и выбор управленческих решений
в условиях неопределенности и риска......................185
4.1. Неопределенность и риск в управленческих решениях....185
4.2. Теория игр...........................................197
4.3. Приемы разработки и выбора управленческих решений
в условиях полной неопределенности........................202
4.4. Приемы разработки и выбора управленческих решений
в условиях риска.........................................207
Контрольные вопросы и задания........................211
Глава 5. Реализация и контроль выполнения управленческих
решений..................................................213
5.1. Сущность и виды контроля реализации управленческих
решений..................................................213
5.2. Процесс контроля реализации управленческих решений.219
5.3. Инструменты и характеристики эффективного контроля
реализации управленческих решений........................228
Контрольные вопросы и задания........................235
Глава 6. Социально-психологические аспекты принятия
и реализации управленческих решений......................237
6.1. Использование власти и влияния в процессе принятия
и реализации управленческих решений......................237
Оглавление
5
6.2. Стили принятия управленческих решений...............240
6.3. Управление изменениями и конфликтами при принятии
и реализации управленческих решений......................245
Контрольные вопросы и задания........................255
Глава 7. Особенности принятия управленческих решений
в различных областях экономики...........................257
7.1. Особенности принятия управленческих решений в области
промышленного производства...............................257
7.2. Особенности принятия управленческих решений в сфере
оказания услуг...........................................260
7.3. Особенности принятия управленческих решений
в сфере науки и наукоемкого производства.................262
Контрольные вопросы и задания........................265
Глава 8. Особенности принятия управленческих решений
в различных сферах деятельности предприятия..............267
8.1. Принятие решений в финансовой деятельности
предприятия..............................................267
8.2. Принятие решений в маркетинге.......................271
8.3. Принятие решений в управлении персоналом............275
8.4. Принятие решений в управлении производственной
деятельностью............................................278
8.5. Принятие решений в стратегическом управлении........283
8.6. Принятие решений в инновационной деятельности.......285
8.7. Принятие решений в управлении интеллектуальными
активами.................................................288
8.8. Принятие решений в управлении информацией...........294
8.9. Принятие решений в управлении качеством.............298
Контрольные вопросы и задания........................300
Глава 9. Автоматизация процесса разработки и принятия
управленческих решений...................................302
9.1. Предпосылки и этапы автоматизации процесса принятия
решений..................................................302
9.2. Классификация информационных систем принятия
решений..................................................305
9.3. Особенности разработки информационных систем поддержки
принятия решений.......................................307
9.4. Функционально-структурное содержание информационных
систем поддержки принятия решений......................310
9.5. Обзор информационных систем, используемых
для принятия управленческих решений...................315
Контрольные вопросы и задания.....................320
Приложения..............................................321
Приложение 1. Практические занятия и тесты..............321
Приложение 2. Ситуации для анализа......................347
Приложение 3. Задачи....................................355
Приложение 4. Программа учебной дисциплины
«Управленческие решения»................................363
Словарь терминов........................................370
Литература..............................................381
ВВЕДЕНИЕ
Решение многоплановых задач менеджмента организации напря-
мую связано с процессом разработки, принятия и реализации управ-
ленческих решений. Менеджер должен принимать обоснованные взве-
шенные решения, представляющие собой звенья цепи, соединяющей
поставленную цель и конечный результат, а также добиваться их испол-
нения.
При принятии многих управленческих решений можно столкнуть-
ся с непредсказуемостью, вероятностным характером результата, на
который оказывает влияние множество различных факторов, как внут-
ренних, так и внешних. Непредсказуемость результатов тем выше, чем
ниже уровень профессионализма управленца (недостаточные знания
в сфере менеджмента организации, управления персоналом, недоста-
точность навыков использования методов социально-психологиче-
ского воздействия, технологии разработки и принятия управленческих
решений).
Необходимость проведения оценки возможных последствий при-
нятого решения обусловливает использование нескольких критериев
при выборе действий из множества альтернатив. В этой связи управ-
ленческое решение определяется как выбор альтернативы. В управле-
нии решение связывает все аспекты деятельности менеджера—от фор-
мулирования цели, описания ситуации, характеристики проблемы до
разработки путей преодоления проблемы и достижения цели. Таким
образом, управленческое решение, включающее оценку ситуации, оп-
ределение альтернатив, выбор лучшей из них, формулировку задания
и огранизационно-практическую работу по его реализации, в конеч-
ном итоге определяет эффективность всей системы и процессов ме-
неджмента.
8
Введение
Цельданного учебника — формирование профессионального мыш-
ления у будущих специалистов по менеджменту, направленное на усво-
ение технологии разработки и принятия управленческих решений, а
также овладение приемами и методами их разработки, принятия и оп-
тимизации.
В первой главе изложены сведения о развитии теории принятия ре-
шений как науки, о сущности и содержании процесса разработки и при-
нятия управленческих решений, условиях и факторах обеспечения их
качества и эффективности.
Во второй главе рассмотрены организационные аспекты разработки
и принятия управленческих решений. Особое внимание уделено таким
проблемам, как назначение лица, принимающего решение, распреде-
ление ответственности и учет интересов участников в процессе разра-
ботки и принятия решения, определение уровней и принципов приня-
тия решений, а также разработка алгоритма принятия решения при
различных типах менеджмента.
Третья глава посвящена проблемам оптимизации управленческих
решений. Для повышения обоснованности принимаемых решений ме-
неджер должен активно использовать традиционные и новые инстру-
менты, модели и методы разработки и принятия управленческих реше-
ний. С этой целью в главе приведена систематизация существующих
методов оптимизации решений по стадиям процесса их разработки и
принятия, что удобно как для изучающих курс, так и для специалистов-
практиков.
Управленческие решения редко принимаются в условиях полной
определенности — как правило, ситуация принятия решения характе-
ризуется некоторой степенью неопределенности и риска. В этом случае
принять эффективное решение можнотолько оценив возможные поте-
ри и выигрыши. В связи с этим в четвертой главе рассмотрены понятия
неопределенности и риска, приведена классификация рисков, проана-
лизированы способы оценки и управления риском. В главе также изло-
жены некоторые аспекты использования теории игр в практике управ-
ления, основные приемы разработки и выбора управленческих решений
в условиях полной неопределенности и риска.
В связи с тем что эффективность реализации решения во многом
зависит от осуществления контроля в процессе его исполнения, в пя-
той главе изложены сведения о сущности и видах контроля, стадиях
процесса контроля, а также инструментах и характеристиках его эффек-
тивности.
Эффективность управленческого решения не только определяется
его обоснованностью, но зависит также от его реализации в соответ-
Введение
9
ствии с требованиями Л ПР. В этой связи особое значение приобретает
использование различных социально-психологических инструментов.
Шестая глава посвящена рассмотрению проблем использования власти
и влияния в процессе принятия решений, анализу существующих сти-
лей принятия решений, а также некоторым аспектам управления изме-
нениями и конфликтами при разработке и принятии управленческих
решений.
В связи с тем что решения принимаются менеджером в конкрет-
ной ситуации, определяющейся, в частности, областью экономики, в
рамках которой функционирует предприятие, в седьмой главе рассмот-
рены особенности, факторы и ограничения, влияющие на процесс при-
нятия управленческих решений в областях промышленного произ-
водства, науки и наукоемкого производства, а также в сфере оказания
услуг.
Вследствие многоаспектности управленческой деятельности внут-
ри предприятия, процесс разработки и принятия решений имеет свои
особенности в зависимости от сферы деятельности менеджера. В
восьмой главе учебника рассмотрены особенности, типовые решения и
прикладные методы разработки и принятия управленческих решений в
сферах управления финансовой деятельностью, маркетингом, произ-
водством, персоналом, инновационной деятельностью, а также в сфе-
рах стратегического управления, управления информацией, качеством
и интеллектуальными активами.
Одна из характерных особенностей процесса разработки и принятия
решений — использование и обработка больших массивов информа-
ции. Для этого разработаны эффективные информационные техноло-
гии, представляющие собой интеллектуальные системы сопровожде-
ния и поддержки принятия управленческих решений. Современный
менеджер обязательно должен ориентироваться в существующих ин-
формационных системах. Для этого в девятой главе рассмотрены пред-
посылки и этапы автоматизации процесса разработки и принятия уп-
равленческих решений, функционально-структурное содержание таких
систем, а также дан обзор существующих программных продуктов, при-
званных повысить эффективность процесса разработки и принятия уп-
равленческих решений.
Отличительная особенность учебника — включение в его состав спе-
циального практического раздела. В приложении даны практические
занятия по изучаемым темам, тесты, ситуации для анализа и задачи,
которые ориентированы на развитие навыков разработки и принятия
управленческих решений. Поскольку практические занятия основаны
на реальных ситуациях, их выполнение будет способствовать обрете-
Ю Введение
нию опыта, необходимого учащимся в будущей практической деятель-
ности. Для решения проблем, изложенных в описаниях ситуаций для
анализа, могут быть использованы различные методы и модели, рас-
смотренные в данном учебнике. Кроме того, каждая глава завершается
перечнем контрольных вопросов, которые помогут закрепить пройден-
ный теоретический материал.
В учебниктакже включена авторская программа учебной дисципли-
ны «Управленческие решения», которая построена в соответствии с об-
разовательным стандартом, и развернутый глоссарий, включающий ос-
новные термины и понятия по изучаемому курсу.
Авторы надеются, что учебник будет полезен не только студентам
экономических специальностей и преподавателям учебной дисципли-
ны «Управленческие решения», но и специалистам-практикам в их уп-
равленческой деятельности.
Авторы выражают благодарность преподавателю кафедры «Эконо-
мика и менеджмент» МИЭТ (ТУ) Егорычевой Е.В. за участие в написа-
нии глав 3,7,8,9 и помощь в подготовке данного учебника.
I ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
РЕШЕНИЙ
1.1. Роль принятия решений в управлении
Эффективное принятие решений необходимо для выполнения ос-
новных функций управления: планирования, организации, мотивации
и контроля. Именно поэтому изучение и организация процесса приня-
тия решений и их исполнения составляет основу теории управления.
Наука о принятии управленческих решений: зарождение, развитие, поня-
тийный аппарат. Современная наука об управлении, а вместе с ней и тео-
рия принятия управленческих решений возникли после того, как появи-
лись организации в современном понимании. Современные организации
отличает от организаций старого типа большое количество руководите-
лей высшего и среднего управленческого звена, а также наличие сравни-
тельно большого числа специалистов, которые, не будучи руководителя-
ми, в силу делегированных им полномочий должны принимать важные
для организации решения. Коллективная работа и рациональность,
в основе которых лежит профессиональное управленческое решение, ста-
ли стержнем организационной культуры современной фирмы [25].
Перечисленные выше особенности оказали значительное влияние
на возникновение принципиально нового характера управления орга-
низацией, дали толчок интенсивному развитию теории и практики
принятия управленческого решения.
Одно из основных достижений современной науки об управлении,
и прежде всего школы научного управления, возглавлявшейся Ф. У. Тей-
лором, состоит в том, что впервые управленческие функции планирова-
ния работы и анализа производственной ситуации были отделены от
самой работы. Это означает, что процесс принятия управленческого
решения рассматривается как самостоятельн ый управленческий акт [ 1 ].
12
Глава 1. Основы принятия управленческих решений
Наука об управлении как самостоятельная научная дисциплина воз-
никла в начале XX в. Началом интенсивного развития теории принятия
управленческих решений можно считать 1940-е гг. В 1950—1960-е гг.
сложившаяся и получившая широкое распространение система методов
принятия управленческих решений была переосмыслена и сформулиро-
вана, сформировались новые научные дисциплины, такие как исследова-
ние операций, системный анализ, управление техническими системами
и др. В каждую из них неотъемлемой составной частью входила теория
принятия решений [1, 25].
Характерные отличия науки управления. Понятия «наука управления»,
«наука о принятии решений», «системный анализ», «наука о системах»
зачастую используются как взаимозаменяемые. Основные отличия на-
уки управления рассмотрены ниже [32].
А. В основе любого научного исследования лежит применение науч-
ного метода. В практике школы научного управления применение на-
учного метода состоит из трех этапов (рис. 1.1):
1) наблюдение — речь идет об объективном сборе и анализе инфор-
мации по проблеме или ситуации. К примеру, если рассматривается
зависимость между потребностью в изделиях и уровнем запасов, руко-
водитель должен оценивать, как варьируется уровень запасов в зависи-
мости от спроса.
2) формулирование гипотезы — формулируя гипотезу, исследова-
тель выявляет имеющиеся альтернативы (варианты действий) и их по-
следствия для ситуации, а также делает прогноз, основанный на этих
наблюдениях. Цель — установление взаимосвязи между компонентами
проблемы.
3) верификация — на этапе верификации, или подтверждения дос-
товерности гипотезы, исследователь проверяет гипотезу, наблюдая ре-
зультаты принятого решения.
Применяя научный метод для разрешения проблем управления,
необходимо помнить, что организация — это открытая система, состо-
ящая из взаимосвязанных частей.
Б. В силу сложности проблем управления и трудностей проведе-
ния экспериментов в реальной жизни используется моделирование.
Значительный вклад школы научного управления заключается в раз-
работке моделей, позволяющих принимать объективные решения в
ситуациях, слишком сложных для простой причинно-следственной
оценки альтернатив. Многие из таких моделей настолько сложны, что
не всякий руководитель в состоянии воспользоваться ими самостоя-
тельно. Однако отсутствие представления о моделях может привести
1.1. Роль принятия решений в управле^ш
13
Рис. 1.1. Алгоритм выполнения основных этапов научного метода
руководителя к применению метода проб и ошибок вместо использо-
вания проверенных методов и, следовательно, принятию необдуман-
ных решений.
В. Учет научных подходов к управлению при разработке управлен-
ческих решений. При разработке управленческих решений менеджеру
необходимо знать особенности важнейших, исторически сложившихся
подходов к управлению. К настоящему времени известны четыре важ-
нейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие тео-
рии и практики управления [32].
Подход с позиций выделения различных школ в управлении. Подход с
позиций выделения различных школ в управлении заключает в себе
фактически четыре разных подхода. Здесь управление рассматривается
с различных точек зрения. Это школы научного управления, админис-
тративного управления, человеческих отношений и науки о поведении,
а также науки управления, или количественных методов.
Все эти школы возникли и развивались в конце XIX — начале ХХ-го в.
Приемы и методы, предложенные каждой из школ, во многом пересе-
каются и используются в практике современных предприятий и по сей
день. В этой связи рассмотрим особенности этих школ и их вклад в
развитие управленческой мысли.
14
Глава 1. Основы принятия управленческих решений
Научное управление (1885—1920) связано с именами Ф. У. Тейлора,
Ф. и Л. Гилбрет и Г. Ганнта.
Основной идеей создателей этой школы было то, что, используя
наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать мно-
гие операции ручного труда, добиваясь более эффективного их выпол-
нения. Первой фазой методологии научного управления был анализ
содержания работы и определение ее основных компонентов. Затем
требовалось изменить рабочие операции, устранив лишние, непродук-
тивные движения, и, используя стандартные процедуры и оборудова-
ние, повысить эффективность работы.
Концепция научного управления стала серьезным переломным эта-
пом, благодаря которому управление получило широкое признание как
самостоятельная область научных исследований. Впервые руководите-
ли-практики и ученые увидели, что методы и подходы, используемые в
науке и технике, могут быть эффективно применены в практике дости-
жения целей организации.
Основной вклад этой школы в развитие управленческой мысли со-
стоит в том, что она:
использовала научный анализ для определения лучших спосо-
бов выполнения задачи;
осознавала необходимость отбора работников, лучше всего под-
ходящих для выполнения задач, и обеспечения их обучения;
осознавала важность обеспечения работников ресурсами, необ-
ходимыми для эффективного выполнения их задач;
осознавала важность систематического и правильного использо-
вания материального стимулирования для повышения произво-
дительности;
отделила планирование и обдумывание от самой работы.
Классическая, или административная, школа в управлении (1920—
1950) связана с именем Анри Файоля. Приверженцы этой школы, пы-
таясь определить общие характеристики и закономерности организа-
ций, в значительной степени исходили из своих наблюдений, а не
основывались на научной методологии. Целью классической школы
было создание универсальных принципов управления, следование ко-
торым привело бы организацию к успеху.
Первая группа классических принципов затрагивала разработку ра-
циональной системы управления организацией и определение лучше-
го способа разделения организации на рабочие группы и подразделе-
ния. Вторая группа принципов касалась построения структуры
организации и управления работниками.
Вклад классической школы в развитие управленческой мысли в том,
что она:
1.1. Роль принятия решений в управлении
15
развивала принципы управления;
описывала функции управления;
систематизировала подход к управлению всей организацией.
Школа человеческих отношений (неоклассическая школа) (1930— 1950)
и поведенческие науки (1950 г. — настоящее время) зародились в ответ на
неспособность ранее возникших школ полностью осознать человече-
ский фактор как основной элемент эффективности организации. При-
верженцы этой школы полагали, что, если руководство проявляет боль-
шую заботу о своих работниках, то уровень удовлетворенности
работников возрастает, что в свою очередь ведет к увеличению произво-
дительности.
Развитие поведенческих наук связано с изучением различных ас-
пектов социального взаимодействия, мотивации, характера власти и
авторитета, организационной структуры, коммуникаций в организа-
ции, лидерства и т.п.
Вкладом этих школ в развитие управления стало:
применение приемов управления межличностными отношени-
ями для повышения степени удовлетворенности работников и
произвол ител ьности;
применение выводов наук о человеческом поведении к управле-
нию и формированию организации таким образом, чтобы каж-
дый работник мог быть полностью использован в соответствии с
его потенциалом.
Наука управления, или количественный метод (1950 г. — настоящее
время), связана с развитием математики, статистики и инженерных наук.
Применение методов научного исследования к операционным пробле-
мам организации получило название «исследование операций». При
исследовании операций строилась модель — некая форма представле-
ния реальности. Использование компьютера позволило исследовате-
лям конструировать математические модели возрастающей сложности,
наиболее приближенные к реальности и более точные.
Вкладам школы науки управления стало:
углубление понимания сложных управленческих проблем благо-
даря разработке и применению моделей;
развитие количественных методов принятия решений в сложных
ситуациях.
Процессный подход рассматривает управление как непрерывную се-
рию взаимосвязанных управленческих функций: планирования, орга-
низации, контроля и мотивации. Эти четыре базовые функции управ-
ления объединены связующими процессами коммуникации и принятия
решений.
16
Глава 1. Основы принятия управленческих решений
Системный подход предполагает, что руководители должны рассмат-
ривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов (та-
ких как люди, структура, задачи и технология), которые ориентирова-
ны на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней
среды. Этот подход связан с применением теории систем к управлению
и позволяет увидеть организацию в единстве составляющих ее частей,
которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Кроме того, этот
подход позволяет интегрировать достижения всех школ, которые в раз-
ное время доминировали в теории и практике управления.
Ситуационный подход концентрируется на том, что применение раз-
личных методов управления определяется ситуацией. Поскольку суще-
ствует огромное количество влияющих на ситуацию факторов как в са-
мой организации, так и в окружающей среде, не существует единого
«лучшего» способа управлять организацией. Самый эффективный ме-
тод в конкретной ситуации — метод, который более всего соответствует
данной ситуации. Ситуационный подход и его основа — ситуацион-
ный анализ стал на сегодняшний день одним из наиболее перспектив-
ных инструментов принятия обоснованных управленческих решений.
Он позволяет выявить основные тенденции, определяющие динамику
развития ситуации, в которой принимается решение, а также основные
управляющие воздействия, способные оказать влияние на развитие си-
туации.
Ситуационный подход позволяет руководителю наряду с целостным
представлением об объекте управления и его функционировании во
внешней среде осуществлять эффективное управление конкретной си-
туацией принятия управленческого решения. При этом решения при-
нимают, основываясь на анализе и понимании ситуации, динамики ее
изменения, а не исходя из традиционного метода проб и ошибок, что
позволяет избежать потерь ресурсов и времени [25].
Подробнее особенности ситуационного анализа рассмотрены во вто-
рой главе настоящего учебника.
Составляющие теории принятия решений. Существует немало совре-
менных научных дисциплин, в разной степени посвященных вопросам
принятия решений [25, 52]. К ним можно отнести:
математическое программирование;
теорию игр;
теорию статистических решений;
теорию оптимального автоматического управления;
исследование операций;
системный анализ;
экономическую кибернетику.
1.1. Роль принятия решений в управлении
17
Изучение этих дисциплин связано с рассмотрением одной и той же
проблемы — научным анализом ряда возможных способов действия для
нахождения наилучшего варианта. Речь идет о принятии оптимальных
решений применительно к объектам управления различной природы и
в различных условиях их существования. В этом смысле эти дисципли-
ны можно считать составными частями единой науки, для обозначения
которой все чаще применяется термин «теория принятия решений».
Следует отметить, что до сих пор не существует единого мнения от-
носительно места теории принятия решений в ряду перечисленных
выше дисциплин. Поэтому часто теорию принятия решений отожде-
ствляют с теориями игр, статистических решений, исследованием опе-
раций, системным анализом, планированием, прогнозированием.
Проблема принятия решений имеет универсальный, всеобъемлю-
щий характер. Она возникает практически в любой сфере целенаправ-
ленной человеческой деятельности и составляет ее принципиальную
сущность. Без преувеличения можно сказать, что проблема принятия
решений — это центральная проблема управления объектами и особен-
но такими сложными, как управление организацией, управление пер-
соналом.
Эволюция теории принятия решений. В своем развитии теория при-
нятия решений прошла через три стадии [1].
На первой стадии развивался дескриптивный подход к принятию
решений. Здесь усилия ученыхбыли направлены на описание процесса
выбора одного из решений человеком в целях определения рациональ-
ного зерна, характерного для всякого разумного выбора. В результате
проведенных исследований оказалось, что большинство людей действу-
ют интуитивно, проявляя при этом непоследовательность и противоре-
чивость в суждениях. Положительным аспектом исследований в рамках
дескриптивного подхода стало то, что удалось дать достаточно четкий
ответ на вопрос, что может и чего не может человек, решая задачу вы-
бора.
На второй стадии исследователи разрабатывали нормативный под-
ход к принятию решений. Однако и здесь их постигла неудача, посколь-
ку идеализированные теории, рассчитанные на сверхрационального
человека с мощным интеллектом, не нашли практического примене-
ния.
На третьей стадии был развит прескриптивный подход к приня-
тию решений. Он оказался наиболее плодотворным, поскольку пред-
писывал, как должен поступать человек с нормальным интеллектом,
желающий напряженно и систематизирован но обдумывать все аспекты
своей задачи. Прескриптивный подход не гарантирует нахождения
БИБЛИОТЕКА
ГТйСЛОДОрСК’.’Л институт
ЭКОПСМПЕП и CTuT.ICTJlKH
Инз. ГЬ
18
Глава 1. Основы принятия управленческих решений
оптимального решения влюбой ситуации, но обеспечивает выбор такого
решения, которое не заключает в себе противоречий и непоследова-
тельностей. Данный подход предъявляет к человеку серьезные требования
освоить методы и приемы теории принятия решений, а также предпи-
сывает проведение многочисленных вычислений, связанных с реализа-
цией этих методов.
Условия, при которых осуществляется принятие решения. Необходи-
мость принять решение возникает при следующих условиях [1]:
наличие цели (если цель не поставлена, то необходимости при-
нятия решений не возникает);
наличие альтернативных вариантов достижения цели (в отсут-
ствие альтернатив решение однозначно) — решения принима-
ются в условиях, когда существует более одного способа достиже-
ния цели, с различными альтернативами могут быть связаны
различные затраты и различные вероятности достижения цели;
наличие ограничивающих факторов, т.е. факторов, ограничива-
ющих выбор, или ограничений. Ограничивающие факторы мож-
но разбить на три группы:
1) экономические (ресурсы) — время, денежные средства, трудо-
вые ресурсы, производственные возможности;
2) технические, непосредственно связанные с инженерным ана-
лизом и удовлетворением требований к техническим характе-
ристикам объектов: габариты, вес, прочность, надежность,
точность, дизайн и т.д.;
3) социальные, в том числе и нравственно-этические, которые
выражают требования не только социальной целесообразно-
сти осуществления той или иной альтернативы, но и высокой
нравственности, этики, морали.
Таким образом, задача принятия решения возникает в том случае,
когда есть цель, возможны различные способы ее достижения и имеют-
ся ограничения.
В достаточно простых ситуациях принятия решения удается огра-
ничиться единственным критерием оптимальности. Соответствующие
задачи принятия решений называются одноцелевыми, или однокрите-
риальными, в противном случае — это многоцелевые, или многокрите-
риальные, задачи. Теория многокритериальных задач принятия реше-
ний в настоящее время находится в стадии разработки.
Проблемы концептуального и формально-математического характера.
Процессы принятия решений связаны с разнородными проблемами.
Эти проблемы принципиально различаются тем, что имеют либо кон-
цептуальный, либо формализуемый, вычислительный характер.
1.1. Роль принятия решений в управлении
19
Проблемы концептуального характера связаны с понятием «концеп-
ция», т.е. теоретическое положение, идея, проблема, решаемая на уровне
идей. Это сложные логические проблемы, имеющие творческий характер.
В настоящее время в науке уделяется серьезное внимание разработке мето-
дов формирования процедур решения концептуальных проблем. Решени-
ем этих вопросов занимается неформальная теория принятия решений.
Решения, типичные для функций управления. Принятие решений от-
ражается на всех аспектах управления. Принимать решения — значит
находить ответы на ряд вопросов. В сегодняшнем сложном, быстро ме-
няющемся мире организаций многие альтернативы находятся в распо-
ряжении менеджеров и, чтобы сформулировать цель перед группой
людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочис-
ленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколь-
кими общими, жизненно важными решениями, требующими претво-
рения в жизнь [32]. Некоторые из них перечислены в табл. 1.1.
Таблица 1.1
Решения, типичные для функций управления
Функции управления Вопросы, требующие решения
Планирование Какова сверхзадача или природа нашего бизнеса? Какими должны быть наши цели? Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они отражаются или могут отразиться в будущем на организа- ции? Какие стратегию и тактику следовало бы выбрать для дости- жения поставленных целей?
Ор1анизация деятельности Каким образом следует структурировать работу организации? Как целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ? Как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало гармонично и не было противоречивым? Принятие каких решений на каждом уровне организации сле- дует доверять людям, в частности руководителям? Следует ли нам изменять структуру организации из-за измене- ний во внешнем окружении?
Мотивация В чем нуждаются подчиненные? В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе дея- тельности, направленной на достижение целей организации? Если удовлетворение работой и производительность моих под- чиненных возросли, то почему это произошло? Что можем сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенно- сти работой и производительность подчиненных?
Контроль Как следует измерять результаты работы? Как часто следует давать оценку результатов? Насколько организация преуспела в достижении своих целей? Если организация недостаточно продвинулись к поставлен- ным целям, то почему это случилось и какие коррективы сле- довало бы внести?
20
Гпава 1. Основы принятия управленческих решений
Менеджер должен принимать обоснованные, взвешенные решения,
представляющие собой звенья цепочки, соединяющей поставленную
цель и конкретный результат, а также добиваться их исполнения. При-
нять решение — значит сделать выбор одной из альтернатив. Успешное
принятие решения зависит от уровня профессиональных знаний ме-
неджера.
Эффективное управленческое решение — это, как правило, сплав
профессионализма менеджера и его искусства управленца, поскольку,
как справедливо считают ведущие специалисты в области принятия
управленческих решений, принятие решений одновременно и наука, и
искусство.
Таким образом, роль принятия решений в управлении — ключевая.
Реакция менеджера на полученную по каналам связи информацию о
наличии проблемы выражается в управленческом решении, в котором
определены цель, содержание и методы воздействия на объект управле-
ния. Следовательно, решение пронизывает и определяет все последу-
ющие действия в управленческом цикле.
1.2. Сущность, свойства и классификация
управленческих решений
Понятие управленческого решения. Под решением понимается вы-
бор альтернативы. Управленческим решением является выбор аль-
тернативы в процессе реализации основных функций управления [32].
Управленческое решение — это прежде всего творческое и волевое воздей-
ствие субъекта управления, основанное на знании объективных законов
функционирования управляемой системы и анализе управленческой
информации о ее состоянии, направленное на достижение поставлен-
ных целей.
Объект управленческого решения — система или операция. Субъек-
том управленческого решения могут быть как управляющая подсистема
организационно-производственной системы, так и лицо, принима-
ющее решение [22].
Для практического осуществления целенаправленного воздействия
на объект управления принятое решение (в зависимости от уровня, на
котором оно принято, сложности и времени действия) конкретизиру-
ется в виде соответствующей программы действий. Программа включа-
ет перечень мероприятий, методы их осуществления, сроки и границы
действий, круг исполнителей и необходимые средства, а также необхо-
димые результаты и критерии их оценки.
Программа определяет место каждой производственной единицы в
процессе достижения поставленных целей. При этом действия и ресур-
1.2. Сущность, свойства и классификация управленческих решений
21
с ы структурных подразделений согласованы и увязаны в пространстве и
времени. Вместе с тем решение, как правило, носит директивный ха-
рактер и становится как бы сигналом, импульсом, побуждающим про-
изводственные коллективы кдействию.
Понятие альтернативы и варианта. Энциклопедический словарь оп-
ределяет альтернативу как каждую из исключающих друг друга возмож-
ностей, необходимость выбора между взаимоисключающими возмож-
ностями.
Под вариантом в данном случае понимается видоизменение, разно-
видность (иная разработка плана проекта).
Таким образом, выбор альтернативы — это фактически выбор на-
правления решения, а выбор варианта — это выбор способа реализации
выбранной альтернативы.
В теории и практике принятия решений используются оба этих тер-
мина. Авторы считают более корректным использование термина «аль-
1ернатива».
Особенности и отличия управленческого решения от других видов ре-
шений. Управленческому решению присущи как черты, свойственные
всем решениям, принимаемым человеком независимо от сферы дея-
тельности (наличие выбора осознанного и целенаправленного), так и
особенные черты, характерные именно для решений, принимаемых в
процессе управления [22, 27]. Управленческое решение:
формирует управляющее воздействие, связывая таким образом
субъект и объект управления;
становится результатом творческой мыслительной деятельности
человека, в основе которой лежат познание и сознательное ис-
пользование объективных законов, привлечение личного опыта;
определяет круг действий субъекта и объекта управления для до-
стижения общих целей данной системы, те. ведет к действию,
практическим результатам.
Таким образом, управленческое решение — это творческий акт це-
ленаправленного воздействия субъекта управления на объект, основан-
ный на знании объективных законов и опыте и ведущий к практиче-
ским результатам.
Определить управленческое решение как творческий акт позволяет
го обстоятельство, что выработка и принятие решения — это ориги-
нальный процесс даже в случае использования для выработки формаль-
ных моделей, так как полученный с помощью модели вариант решения
не окончателен. Перед утверждением полученного варианта и переда-
чей на исполнение его обсуждают и анализируют с точки зрения факто-
ров, не учтенных в формальном описании проблемы.
22
Глава 1. Основы принятия управленческих решений
Указывая, что в ходе процесса выработки и реализации решения
менеджер осознанно (творчески) применяет свои научные знания и опыт
на практике, мы тем самым отмечаем наличие субъективного момента,
от которого не свободно ни одно решение, принимаемое человеком.
Присутствие субъективного в управленческом решении — не отри-
цательное явление при условии преобладания в нем объективного мо-
мента, о чем можно судить по тактическим результатам реализации ре-
шения, поскольку только практикой человек доказывает правильность
своих гипотез, справедливость понятий, точность знаний. Максималь-
ная объективизация представлений субъекта о решаемой проблеме до-
стигается посредством использования в ходе ее решения научных ме-
тодов, поэтому в определении подчеркивается, что управленческое
решение должно быть научно обоснованным, т.е. приниматься менед-
жером на основе знания объективных законов и научного предвидения
их действия и развития в будущем.
Систематизируя многообразие свойств управленческих решений,
можно выделить следующие их аспекты [27]:
1) экономический:
J эффективностьиспользованиявсехвидовресурсов;
J материальная заинтересован ность персонала;
J обоснованностьуправленческихрешений;
J максимизацияэкономическогоэффекта;
2) социальный:
J неформальная структура рабочих групп;
J качество трудовой деятельности;
J развитие системы участия в управлении;
J внепроизводственнаядеятельностьнеформальныхгрупп;
3) организационный:
J делегирование полномочий;
J локализация и устранение конфликтов;
J разделение труда;
J структуризация функций управления;
4) правовой:
J соблюдение правовых норм при подготовке, принятии и реа-
лизации управленческих решений;
J приданиеуправленческомурешениюформынормативногоили
распорядительного акта;
J соблюдение и соответствие компетенции персонала по при-
нятию решения;
J распределение ответственности за выполнение принятого ре-
шения;
1.2. Сущность, свойства и классификация управленческих решений
23
5) психологический:
J учет инновационной готовности персонала;
J оценкасоциально-психологическогоклимата;
J профессиональныекачестваруководителя;
J деловые качества руководителя и психологический склад лич-
ности подчиненных;
6) педагогический:
J воспитательныйхарактеруправленческихрешений;
J квалификационныйростперсонала;
J формирование позитивных моральных установок (формиро-
вание корпоративной культуры).
Отличие управленческих решений, например, от инженерно-техни-
ческих заключается в объекте управления (разработчик принимает ре-
шения о механизмах, деталях, менеджер — об организации производ-
ства этих деталей). Особая роль отводится менеджеру не только в ходе
разработки решения и его принятия, но и при реализации и контроле
исполнения, поскольку на данном этапе осуществляется обратная связь
и менеджер может оказывать корректирующие управляющие воздей-
ствия.
Управленческие решения, принимаемые на различных уровнях, име-
ют свои особенности*.
1) государственный уровень:
J широта охвата (круг вовлеченных в исполнение решения или
затрагиваемых этим решением);
J масштабность решаемых проблем;
J ответственность перед обществом — финансовая, социально-
политическая, нравственно-этическая, экологическая.
2) top-management (уровень высшего руководства) — стратегические,
высокоответственные;
3) middle-management (уровень функциональных начальников) —
тактические, текущие, с высоким экспертным уровнем и уровнем аргу-
ментации;
4) уровень супервайзеров (младших начальников) — оперативные,
конкретные, четко формализованные, контролируемые.
Классификация управленческих решений. Классификация решений
позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в
условиях конкретной задачи. Однако в связи со сложностью условий
(влияющих факторов), целей принятия решений, требований и струк-
туры решения создать простую и четкую их классификацию представ-
ляется проблематичным. Поэтому могут существовать и существуют
различные классификации управленческих решений.
24 Diaea 1. Основы принятия управленческих решений
Выбор и практическое использование той или иной классификации
определяется конкретными условиями принятия решений. В обоб-
щенном виде классификация управленческих решений представлена
в табл. 1.2.
Таблица 1.2
Классификация управленческих решений
Признак классификации Виды управленческих решений
Объект управления Маркетинговые Производственные Финансовые Кадровые
Характер процесса принятия решения Интуитивные Основанные на суждениях Рациональные
Количество альтернатив Стандартные Бинарные Многоальтернативные Инновационные
Сроки действия Постоянные (о технике безопасности) Длительного действия (должностная инструкция) Периодические (ежеквартальные) Краткосрочные (диспетчирование); Разовые (о премировании)
Частота принятия решений Единовременные Циклические Частые
Форма Письменные Устные
Содержание Производственные Социально-политические Экономические Организационные Технические
Возможность автоматизации Программируемые (связаны с большим объемом ин- формации) Поддающиеся частичной автоматизации (когда необхо- димо переработать большой объем информации за ко- роткий срок, автоматизация — в рамках частных задач) Принимаемые на основе только логического обосно- вания Неисследованные (на основе интуиции и опыта работы)
1.2. Сущность, свойства и классификация управленческих решений
25
Окончание табл. 1.2
Признак классификации Виды управленческих решений
Время наступления последствий для объекта управления Стратегические Перспективные Текущие Оперативные Стабилизационные
Природа и специфика способов воздействия на объект управления Политические Экономические Технические
Число субъектов, влияющих на принятие решения Определяющие Конкурентные Адаптирующие
Технология разработки решения Организационные (запрограммированные, незапрограм- мированные) Компромиссы
Прогнозная эффективность Ординарные (неэффективные, рациональные, опти- мальные) Синергетические Асинергетические
Степень важности уче- та временных ограни- чений на разработку, принятие и исполнение решений Решения в реальном масштабе времени Решения, принимаемые в течение одного из этапов Решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия
Состав и сложность реализации решений Простые Процессные (алгоритмизированные, размытые)
Характер учета измене- ния условий реализации решения Гибкие Жесткие
Рассмотрим требующие пояснения классификационные признаки
подробнее.
По характеру процесса принятия решения выделяют:
интуитивные решения — выбор, сделанный только на основе ощу-
щения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не
занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «про-
тив» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании
ситуации. То, что мы называем озарением или шестым чувством,
и есть интуитивные решения;
26
Diaea 1. Основы принятия управленческих решений
решения, основанные на суждениях, — выбор, обусловленный
знаниями или накопленным опытом. Человек использует зна-
ние о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрог-
нозировать результат альтернативных вариантов выбора в суще-
ствующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает
альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако сужде-
ние невозможно соотнести с новой ситуацией, поскольку у руко-
водителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логи-
ческий выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для
организации, например изменение ассортимента производимых
изделий, разработку новой технологии или опробование систе-
мы вознаграждений, отличающейся от действующей. В сложной
ситуации суждение может оказаться неверным, поскольку фак-
торов, которые необходимо учесть, слишком много для «нево-,
оружейного» человеческого разума и он не в состоянии их все.
охватить и сопоставить;
рациональные решения. Главное различие между решениями ра-
циональным и основанным на суждении заключается в том, что
первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение
обосновывается с помощью объективного аналитического про-1
цесса.
По количеству альтернатив выделяют:
стандартные решения — однозначный выбор, но он не имеет ха-
рактер безоговорочной правильности и не вполне может соответ-
ствовать истинной причине проблемы;
бинарные решения — выбор из двух диаметрально противопо-
ложных альтернатив. Обычно это конкурирующие альтернативы,
которые вынуждают к выбору типа «да-нет», «или-или» (напри-
мер, открыть еще один филиал или нет). Эти решения отличают-
ся высокой степенью связанной с ними неопределенности. Би-
нарные решения отражают неестественное положение вещей.
Примером может служить ситуация типа «изготовить или купить»
в случае единственного источника снабжения. Для бинарного ре-
шения методы стандартного принятия решения следует моди-
фицировать, главным образом, для увеличения возможных аль-
тернатив выбора;
многоальтернативные решения. Многовариантная разновидность
решений встречается не так часто, характеризуется множеством
вариантов решения;
инновационные решения — выбор при отсутствии очевидных ал ь-
тернатив. В данном случае идет процесс переключения с рацио-
1.2. Сущность, свойства и классификация управленческих решений 27
нального на творческое мышление, а затем снова на рациональ-
ное. При анализе вариантов решения может быть использован
метод комбинирования лучших черт известных альтернатив.
По частоте принятия решений выделяют:
единовременные решения — решения крупных проблем. При-
мером таких решений может быть решение о создании или лик-
видации предприятия;
циклические решения — решения проблем, имеющих известный
цикл. Пример менеджмента циклических решений: один раз в
год принимаются решения по исполнению бюджета текущего
года и принятию бюджета на следующий год;
частые решения — решения, необходимость в принятии которых
возникает в случайные моменты времени по несвязанным между
собой проблемам настолько часто, что процесс можно считать
непрерывным.
По времени наступления последствий для объектауправления выделяют:
стратегические решения — решения относительно набора дей-
ствий, направленных на достижение целей организации посред-
ством ее приспособления (адаптации) к изменениям внешней
среды. Стратегическое решение реализуется через распределение
ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координа-
цию и организационное стратегическое предвидение. Инстру-
мент принятия таких решений — стратегическое планирование,
т.е. определение управленческого процесса создания и поддер-
жания стратегического соответствия между целями фирмы, ее по-
тенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.
Стратегическое планирование часто опирается на четко сформу-
лированное программное заявление фирмы, изложение вспомо-
гательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и
стратегию роста;
перспективные решения — решения, направленные на приня-
тие и реализацию перспективных планов;
текущие решения — решения, развивающие и уточняющие пер-
спективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или
этапа одного из его циклов, например цикла разработки. Текущие
решения охватывают производственные процессы по изготовле-
нию и поставкам подсистем (основных блоков и комплектую-
щих) изделия;
оперативные решения — решения, охватывающие производствен-
ные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низ-
кого (по отношению к рассмотренным выше) уровня, доводящие
28
Глава 1. Основы принятия управленческих решений
плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подраз-
делении. Оперативные решения принимаются в отношении кон-
кретного элемента нижнего уровня товара (например, материала
упаковки) или элемента производственной системы (например,
загрузки конкретного рабочего места на текущую рабочую смену);
стабилизационные решения — решения, принимающиеся для
обеспечения нахождения системы и ее подсистем в области уп-
равляемых или допустимых состояний.
По числу субъектов, влияющих на принятие решения, выделяют:
определяющие решения — решения, принимаемые одним спе-
циалистом или руководителем;
конкурентные решения — решения, принимаемые двумя специ-
алистами;
адаптирующие решения — решения, принимаемые коллегиаль-
но, на основе оценок группы экспертов.
По технологии разработки решения выделяют:
организационные решения, цель которых — обеспечение движе-
ния к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наи-
более эффективным организационным решением становится
выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наи-
больший вклад в достижение конечной цели. Организационные
решения можно квалифицировать как запрограммированные и
незапрограммированные:
J запрограммированныерешения—результатреализацииопре-
деленной последовательности шагов или действий, подобных
тем, что предпринимаются при решении математического урав-
нения. Как правило, число возможных альтернатив ограниче-
но и выбор должен быть сделан в пределах направлений, задан-
ных организацией. Программирование можно считать важным
вспомогательным средством в принятии эффективных органи-
зационных решений. Определив, каким должно быть решение,
руководство снижает вероятность ошибки. Происходит также
экономия времени, поскольку подчиненным не приходится
разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда
возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что ру-
ководство часто программирует решения под ситуации, повто-
ряющиеся с определенной регулярностью;
J незапрограммированные решения — принимаются в ситуа-
циях, которые в определенной мере новы, внутренне неструк-
турированны или сопряжены с неизвестными факторами.
Поскольку заранее невозможно составить конкретную после-
довательность необходимых шагов, руководитель должен раз-
1.2. Сущность, свойства и классификация управленческих решений
29
работать процедуру принятия решения. К числу ^запрограм-
мированных можно отнести решения следующего типа: каки-
ми должны быть цели организации, как улучшить продукцию,
как усовершенствовать структуру управленческого подразде-
ления, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из
подобных ситуаций (как чаще всего и бывает с незапрограм-
мированными решениями) истинной причиной проблемы
может быть любой из факторов. В то же время руководитель
располагает множеством вариантов выбора;
компромиссы — это решения, принимаемые с позиций систем-
ного подхода и учитывающие возможные последствия управлен-
ческого решения для всех частей организации.
По прогнозной эффективности выделяют:
ординарные решения — решения, при которых эффективность
расходования ресурсов на единицу полученного эффекта соот-
ветствует нормам и нормативам, принятым для рассматриваемой
отрасли, вида деятельности. Среди ординарных могутбыть выде-
лены следующие типы решений:
J неэффективные — не позволяющие решить проблему;
J рациональные позволяющие решить проблему;
J оптимальные - позволяющие решить проблему наилучшим в
определенном критерием смысле образом или построить наи-
лучшую систему в определенном критерием смысле;
синергетические решения — решения, при которых эффектив-
ность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта
резко возрастает, т.е. эффект носит явно выраженный непропор-
ционально возрастающий характер. Синергетические решения
появляются, например, при разработке новых технологий. По-
скольку эффект наиболее часто выражают в денежной форме, то
наиболее часто синергетический эффект обнаруживается в фи-
нансовой сфере. В финансовом менеджменте такие решения на-
зывают эффектом рычага. Показатель синергии управленческого
решения может включаться в состав критерия оценки эффектив-
ности, в частности как дополнительный параметр эффекта;
асинергетические решения — это решения, приводящие к не-
пропорциональному снижению эффективности системы и (или)
операции. В числе наиболее частых причин таких решений мож-
но назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ре-
сурсов, низкий уровень организации, мотивации и др.
По степени важности учета временных ограничений выделяют:
решения в реальном масштабе времени — решения, принима-
емые и реализуемые достаточно быстро, чтобы контролировать и
30
Глава 1. Основы принятия управленческих решений
управлять объектом, в том числе и при возникновении нештат-
ных ситуаций управления. К этой категории решений можно от-
нести все решения по реально протекающим процессам;
решения, принимаемые в течение одного из этапов, — решения,
ограниченные по времени рамками определенного этапа;
решения, не имеющие явных ограничений по времени их приня-
тия, — это прежде всего решения относительно начала какого-
либо процесса или единичного действия;
По составу и сложности реализации решения выделяют:
простые решения — решения, реализуемые при выполнении од-
ногодействия;
процессные решения — решения, реализуемые при выполнении
некоторой совокупности взаимосвязанныхдействий:
J алгоритмизированные решения — с четко определенными
последовательностью, сроками выполнения составляющих
действий и определенной ответственностью за их выполне-
ние;
J размытые решения — слабоструктурированные по состав-
ляющим действиям и срокам их выполнения, т.е. решения, в
которых не произведено однозначного распределения обязан-
ностей и(или) ответственности за реализацию действий, со-
ставляющих решения.
характеру учета изменения условий реализации решения выделяют:
гибкие решения — решения, алгоритмы реализации которых пре-
дусматривают различные варианты действий в зависимости от
возникающих условий;
жесткие решения — имеют единственный вариант реализации
при любых условиях и состоянии субъектов и объектов управле-
ния.
Прочие классификационные признаки. Кроме того, в теории приня-
тия решений могут выделяться и некоторые другие классификацион-
ные признаки [14], а именно:
количество в операции целей, преследуемых каждой из опериру-
ющих сторон;
зависимость целей и условий решения от времени (статические
и динамические задачи принятия решений);
наличие случайных и неопределенных условий.
Вместе с тем в качестве классифицирующих признаков могут рас-
сматриваться и следующие факторы:
организационные факторы (предписанные должностными инст-
рукциями и полномочиями) или диспозиционные, инициатив-
ные (порожденные сложившейся ситуацией);
1.3. Основные этапы процесса разработки и принятия управленческих решений 31
факторы породившей необходимость принятия решения пробле-
мы (функциональные, структурные, параметрические);
фактор оценки приемлемости или неприемлемости последствий
для объекта управления и (или) элементов внешней среды;
возможность реализации: реализуемые или нереализуемые (ре-
шение может быть нереализуемым по причине отсутствия необ-
ходимых организации, мотивации, контроля, ресурсов, а также
по причине противодействия групп (группового эгоизма), конф-
ликтов при реализации);
степень риска — с допустимым, критическим или катастрофи-
ческим риском;
ответственность — юридическая (уголовная или гражданская),
социальная, моральная;
этап цикла разработки, жизненного или рыночного цикла;
объект управления — система (системотехнические) и процесс
(исследование операций).
Возможны и другие подходы к классификации решений. Это обус-
ловлено многообразием решений и существенных для конкретного слу-
чая факторов. Однако уже приведенный выше перечень классификаци-
онных признаков показывает многообразие видов и характеристик
решений, обусловленных сложностью объекта; характеризует перечень
гех параметров, которые должны содержать условия принимаемого ре-
шения; показывает обоснованность включения учебной дисциплины
«Управленческие решения» в число обязательных для специалиста в
области менеджмента.
В целом, знание и использование классификационных признаков
управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей
перед руководителем задачи. Это позволяет более четко формулиро-
вать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий
и более эффективному расходованию времени и средств при разработке
решений.
1.3. Основные этапы процесса разработки и принятия
управленческих решений
Понятие процесса принятия решения. Принятие решения — это про-
цесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласо-
вания наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной
цели. Следовательно, процесс принятия решения — это процесс выбора
лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из
множества альтернатив.
32
Глава 1. Основы принятия управленческих решений
Данный процесс — это деятельность, осуществляемая по опреде-
ленной технологии с использованием различных методов и техниче-
ских средств, направленная на разрешение определенной управленче-
ской ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия,
на объект управления. В организационном аспекте данный процесс*
представляет собой совокупность закономерно следующих друг за дру-
гом в определенной временной и логической последовательности эта-
пов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи,
Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направ-
ленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся сис-
тему действий принято называть технологией процесса выработки и
реализации решений.
На любом уровне менеджер должен справляться с целым потоком
решений. Некоторые решения похожи на те, которые были приняты
ранее, другие — совершенно новые, при этом столь важны, что требуют
тщательного обдумывания. Решения иногда следует принимать само-
стоятельно, иногда — взаимодействуя с другими людьми.
Стадии процесса принятия решений. Типовые процессы принятия ре-
шений, реализуемые в самых различных областях деятельности, имеют
много общего, поэтому необходима некоторая универсальная «типо-
вая» схема процесса принятия решения, устанавливающая наиболее це-
лесообразный набор и последовательность действий. Данную схему сле-
дует рассматривать не как жесткий алгоритм выработки и принятия
управленческого решения, а как логическую и наиболее приемлемую
схему действий менеджера в часто встречающихся проблемных ситуа-
циях.
Типовой процесс принятия решений включает:
предварительное формулирование проблемы;
определение целей решения и выбор соответствующих критери-
ев оптимальности;
выявление и установление ограничений;
составление списка альтернатив и их предварительный анализ с
целью исключения явно неэффективных;
сбор управленческой информации и прогнозирование измене-
ний параметров решения в будущем;
точное формулирование поставленной задачи;
анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма*
решения;
разработку модели решения, позволяющую оценивать эффектив-
ность каждой альтернативы;
оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных;
1.3. Основные этапы процесса разработки и принятия управленческих решений 33
принятие решения;
доведение решения до исполнителей;
выполнение решения и оценку результата.
М. Мескон и Ф. Хедоури представляют процесс принятия решения
как пятиэтапный процесс, за которым следует реализация решений и
обратная связь, и отмечают, что фактическое число этапов определяется
самой проблемой (рис. 1.2)[32].
Рис. 1.2. Этапы процесса принятия управленческих решений
Необходимость в разработке управленческого решения возникает
при осознании проблемы. Наличие проблемы (критического рассогла-
сования между желаемым положением и реальным) — это фактор, акти-
визирующий усилия менеджмента.
Существуют два подхода к определению проблемы. Согласно перво-
му проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достиг-
нуты. Во втором случае в качестве проблемы рассматривают существу-
ющую потенциальную возможность. Осознание проблемы возникает при
определенном критическом значении рассогласования между существу-
ющим и желаемым значениями эффекта. Это критическое значение
определяют для каждой конкретной ситуации, используя типовые пред-
ставления. Индикатор проблемы — достижение одним или нескольки-
ми параметрами эффекта критического значения. При этом выделяют:
осознание проблемы — установление факта ее существования в
результате контроля деятельности или исследования рыночных
возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты,
трансформируется в мотив для деятельности организации и ее
менеджеров;
определение проблемы — ответ на вопросы: что действительно
происходит в организации, каковы причины происходящего и
2 Управленческие решения
34
Глава 1. Основы принятия управленческих решений
что за всем этим стоит. Определение и последующее формулиро-
вание проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду дру-
гих проблем. Кроме того, весьма важно, чтобы все лица, связанные
с разработкой управленческого решения, одинаково (однозначно)
понимали суть проблемы.
В основу определения приоритета проблемы могут быть положены
следующие факторы:
последствия возникновения проблемы;
воздействие проблемы на организацию;
срочность разрешения проблемы и ограничения во времени;
мотивированность и наличие соответствующих способностей у
участников;
возможность решения проблемы без участия менеджмента или в
ходе решения других проблем.
После обнаружения факта критического рассогласования между за-
данными (или желаемыми) и наблюдаемыми значениями параметров
системы осуществляется диагностика проблемы.
Рассмотрим этапы процесса принятия решения подробнее.
Диагностика проблемы — анализ величин и соотношений парамет-
ров организационно-производственной системы и рыночной среды, а
также изменений этих соотношений с целью установления причин воз-
никновения проблемы, иерархического уровня системы (уровня выпол-
няемых функций, структуры или параметров), на котором возникла и
может быть устранена проблема. Диагностика должна основываться на
знаниях функциональной и агрегатной структуры и параметров объек-
та управления при нормальном его функционировании.
Структурная схема диагностики проблемы представлена на рис. 1.3.
Рис. 1.3. Этапы диагностики проблемы
1.3. Основные этапы процесса разработки и принятия управленческих решений 35
Первый этап в диагностировании сложной проблемы — выявление
и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей.
I !онятие «симптом» употребляется здесь во вполне медицинском смыс-
ле. Некоторые общие симптомы болезни организации — низкие при-
быль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки,
многочисленные конфликты и большая текучесть кадров. Обычно не-
сколько симптомов дополняют друг друга, например чрезмерные из-
держки и низкая прибыль.
Второй этап — установление причин возникновения проблемы. С
л ой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и вне-
III нюю (относительно организации) информацию, для чего могут быть
использованы как формальные методы (вне организации — анализ рын-
ка, внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интер-
вьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы
работников), так и неформальные (беседы о сложившейся ситуации,
личные наблюдения). Следует использовать только релевантную ин-
формацию, т.е. данные, касающиеся только конкретной проблемы, че-
ловека, цели и периода времени. В силу сложных контактов и тесной
взаимосвязи в организации зачастую определить проблему трудно. Ра-
бота управляющего маркетингом, например, влияет на работу управля-
ющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и раз-
работок и любого другого человека в компании. В крупной организации
могут быть сотни таких взаимозависимостей, поэтому правильно опре-
делить проблему и поставить задачу на основе анализа проблемы —
значит наполовину решить ее, но это трудноприменимо к организаци-
онным решениям. В результате диагноз проблемы сам по себе часто
становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточ-
ных решений.
Третий этап — определение характера проблемы. Это один из важ-
нейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит вы-
бор основных подходов к ее решению.
Проблема носит функциональный характер, если она проявляется
и, соответственно, может быть решена на уровне функций организаци-
онно-производственной системы, т.е. если ее решение возможно:
J при переходе на выпуск нового товара или услуги;
J при изменении рыночного сектора;
J при изменении положения и характера взаимоотношений с по-
ставщиками (образование вертикально интегрированных струк-
тур — регрессивная интеграция), конкурентами (горизонтальная
интеграция), системой распределения (прогрессивная интегра-
ция);
36
Глава 1. Основы принятия управленческих решений
J при изменении форм собственности;
J приизмененииотраслевойпринадлежностиидругихизменений,
затрагивающих основы работы организационно-производствен-
ной системы.
Это наиболее сложные и ресурсоемкие проблемы, требующие пере-
стройки и изменения всей организационно-производственной систе-
мы в целом. При изменении функций должны изменяться структура и
значения параметров.
Проблема имеет структурный характер и, соответственно, может быть
решена при изменении структуры организационно-производственной
системы, если ее решение еще не требует изменения функций, но уже
не может быть достигнуто путем изменения числовых значений отдель-
ных параметров. Необходимость в структурных изменениях может воз-
никать:
J при изменении маркетинговой стратегии;
J разработкесхожегосвыпускаемымновоготовара;
J перехода на новый тип договорных отношений с существующи-
ми партнерами (оферта, лизинг, факторинг и т.п.).
Проблема носит параметрический характер, если она может быть
устранена изменением только параметров организационно-производ-
ственной системы.
Судить о том, носит проблема внешний или внутренний характер,
можно потому, какая комбинация критических рассогласований пара-
метров наблюдается. Если критическое рассогласование наблюдается
только для выходных параметров, а входные находятся в норме, то про-
блема имеет внутренний характер. Если одновременно наблюдается
критическое рассогласование как входных, так и выходных параметров,
то проблема безусловно имеет внешние причины и возможно наличие
внутренних причин.
Необходимо помнить, что, как правило, изменение функций потре-
бует бблыиих ресурсов, чем изменение структуры, а изменение структу-
ры — бблыиих ресурсов, чем изменение параметров.
Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Весьма важ-
ное условие правильного формирования альтернатив решений и выбо-
ра наиболее предпочтительной — определение ограничений и форму-
лировка критериев принятия решения.
Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных ру
ководителей. Можно выделить следующие общие ограничения:
ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов);
кадровые ограничения (недостаточное число работников, име
ющих требуемую квалификацию и опыт);
1.3. Основные этапы процесса разработки и принятия управленческих решений 37
финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по
приемлемым ценам);
ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще
не разработанной технологии);
рыночные ограничения (жесткая конкуренция);
правовые и морально-этические ограничения (законы и нрав-
ственно-этические нормы поведения);
ограничения полномочий.
Как правило, для крупных организаций существует меньше ограни-
чений, чем для малых или одолеваемых множеством трудностей.
Кроме ограничений, руководителю необходимо определить стан-
дарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты вы-
бора, т.е. должна быть определена мера сравнения альтернатив. Такими
критериями при заключении договора с производственным предприя-
тием могут быть:
качество продукции;
оптовая цена;
сроки исполнения заказа;
имидж предприятия;
дополнительные услуги.
Весьма важно также учитывать приоритет критерия, так как от этого
также зависит выбор решения.
Определение альтернатив. В идеале желательно выявить все возмож-
ные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтерна-
тив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточны-
ми знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую
альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов
сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляют-
ся наиболее подходящими.
С этой целью нередко используют метод морфологического анализа
(построение морфологических карт). Углубленный анализ трудных про-
блем необходим для разработки нескольких действительно различа-
ющихся альтернатив.
Оценка альтернатив. После составления перечня вариантов решения
следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив
включает определение достоинств и недостатков каждой из них и воз-
можных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных по-
следствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управ-
ленческие решения разрабатываются с учетом компромисса.
Для сравнения решений используют критерии принятия решений,
установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Не-
38
Гпава 1. Основы принятия управленческих решений
которые из критериев выбора имеют количественное выражение, дру-
гие — качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не
может удовлетворить одному или нескольким установленным критери-
ям, ее нельзя рассматривать как реалистичную.
Все решения необходимо представлять в сопоставимой форме. Же-
лательно, чтобы это была та же форма, в которой выражена цель. Для
успешной реализации управленческого решения необходимо также
выполнить следующие условия:
обеспечить достаточную мотивацию исполнителей;
предотвратить возможность возникновения искажений в пони-
мании исполнителями принятого решения и, как следствие, рис-
ка ущерба.
Важный момент в оценке решений — определение вероятности осу-
ществления каждого из них в соответствии с намерениями. Руководи-
тель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень
неопределенности или риска. Важнейшие аспекты проблемы приня-
тия решений в условиях неопределенности и риска будут рассмотрены
ниже.
Выбор альтернативы. Если предыдущие этапы разработки управлен-
ческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взве-
шены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее
благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае реше-
ния сложных проблем приходится идти на компромиссы.
К сожалению, не всегда удается найти оптимальное решение из-за
нехватки времени, невозможности учесть всю необходимую информа-
цию и все альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение,
которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что
оно наилучшее из возможных.
Реализация решений. Реальная ценность решения становится оче-
видной только после его осуществления. Для успешного разрешения
проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе
реализации решения эффективно организовать и мотивировать испол-
нителей.
Обратная связь (контроль выполнения решения). После того как ре-
шение начало действовать, необходимо установить обратную связь для
контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем,
что планировались в период принятия решения. На этой фазе проис-
ходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление
фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся по-
лучить. Обратная связь — это поступление информации о том, что
происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позво-
1.4. Факторы, влияющие на принятие управленческих решений
39
ляет руководителю скорректировать действия, не допустив значитель-
ного ущерба.
В каждой организации практика разработки и принятия управлен-
ческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и
спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой ком-
муникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для
любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии
разработки и принятия решений, используемой в любой организации.
1.4. Факторы, влияющие на принятие управленческих
решений
Выбор управленческого решения неоднозначен и во многом зави-
сит от влияния различных факторов на этот процесс. Спектр воздей-
ствия факторов достаточно широк. Зачастую их влияние невозможно
представить в формализованном виде (например, психологические,
типологические факторы), однако их нельзя сбрасывать со счетов.
Рассмотрим некоторые важнейшие факторы, которые влияют на
процесс принятия управленческих решений и их эффективность.
Личностные оценки руководителя. Неизбежна субъективность лич-
ностных оценок при ранжировании или расстановке приоритетов в про-
цессе принятия решения. Основа формирования всех управленческих
решений — система ценностей ЛПР (лица, принимающего решение).
Система ценностей определяет его действия и влияет на выбор реше-
ния. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая оп-
ределяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, в
процессе принятия управленческого решения руководитель может ос-
тановиться на выборе альтернативы, обеспечивающей соблюдение со-
циально-этических норм, но требующей больших временных затрат.
Среда принятия решения, которая может характеризоваться условиями:
определенности. В условиях определенности принимается от-
носительно немного организационно-управленческих решений.
Однако они имеют место. Ситуации с высоким уровнем опреде-
ленности называют детерминистскими;
риска. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся
такие, результаты которых не определенны, но вероятность каж-
дого результата может быть рассчитана. Вероятность определяет-
ся как степень возможности свершения данного события и изме-
няется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна
быть равна единице. Наиболее желательный способ определе-
ния вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда
40
Глава 1. Основы принятия управленческих решений
ее можно определить математическими методами или путем ста-
тистического анализа накопленного опыта.
Безусловно, руководителю необходимо учитывать уровень риска в
качестве важнейшего фактора принятия решения. Например, весьма
интересна с этой точки зрения история менеджмента «Макдоналдса»,
связанная с рисковыми решениями по ассортименту, удачами и прова-
лами. Так, американский предприниматель Рэй Крок, занимающийся
франчайзингом торговых точек «Макдоналдса», не только усовершен-
ствовал систему скоростного обслуживания (унифицировав ее и сделав
более жесткой — каждый служащий выполнял только одну операцию,
что в силу ограниченности меню было оправдано), но и рисковал в по-
исках решения по улучшению качества и изменения ассортимента блюд.
К примеру, его фирма израсходовала более 3 млн долл, на секрет
обжарки картофеля. Однако посетители спустя некоторое время опять
начали жаловаться на однообразие меню. Крок все время находился в
поисках «изюминок» меню. Он пытался включать в него разнообраз-
ные новшества: шоколадное пирожное с орехами и слоеный пирог с
клубникой, кекс по 15 центов за кусок, богемские пирожки (которыми
в детстве потчевала его мать), бутерброд с ломтиком сыра и кружком
запеченного ананаса (специально для православных, католиков). Од-
нако ничто не имело успеха.
И вот наконец один из его первых франчайзеров Джим Делигатти пред-
ложил ввести в меню двухэтажный гамбургер со специальным соусом и
разнообразными добавками «Биг Мак». Эту идею Джим заимствовал в
системе ресторанов «Биг Бой». Риск оправдался. Через пару месяцев «Биг
Мак» увеличил объем продаж на 12 %.
Для объективности определения вероятности необходимо распола-
гать полной и достоверной информацией. Для этой цели могут быть
использованы как внешние источники (материалы докладов и отчетов
правительства по вопросам экономики, демографии и т.д.), так и ре-
зультаты анализа и информация, собранная своими силами. Очевидно,
что релевантная (относящаяся к делу) достоверная информация повы-
шает объективность при расчете рисков. Однако часто организация не
располагает достаточной информацией для объективной оценки веро-
ятности, тогда опираются на опыт руководства и его суждения о воз-
можности свершения альтернатив с той или иной вероятностью;
неопределенности. Условия неопределенности, в которых при-
нимаются управленческие решения, характеризуются тем, что не
представляется возможным точно оценить вероятность потен-
циальных результатов. Как правило, такая ситуация складывает-
ся при воздействии и необходимости учета большого числа раз-
1.4. Факторы, влияющие на принятие управленческих решений
41
личных сложных и неисследованных факторов, о которых невоз-
можно получить достаточно релевантной информации. Как след-
ствие, невозможно предсказать с достаточной степенью достовер-
ности вероятность определенного последствия. Для динамичных
сфер деятельности, таких как наукоемкая, социально-экономиче-
ская, социально-политическая, характерна неопределенность не-
которых решений, которые приходится принимать в быстро меня-
ющейся среде. В условиях неопределенности руководитель, как
правило, использует один из двух подходов. Он может использо-
вать опыт и дополнительную релевантную информацию для ана-
лиза проблемы и придания ряду результатов субъективной или
предполагаемой вероятности. Другой подход используется в усло-
виях нехватки времени на поиск информации или недостатка
средств на ее приобретение. Он заключается в предположении о
вероятности событий, основанном на прошлом опыте, логике и
интуиции.
Например, принятие закона об отмене льгот повлекло за собой не
юлько активные социальные выступления («за» и «против»), но и не-
I ативные экономические проявления (срочная печать проездных би-
летов для льготников некоторых регионов России). Непредсказуемость
последствий принятия этого государственного решения была обуслов-
лена множеством факторов. К их числу можно отнести: различия ус-
ловий городской и сельской жизни, возрастной диапазон льготников,
а следовательно, различия их интересов и возможностей, смену обще-
ственно-экономической формации как фактор наличия различных то-
чек зрения с ориентацией на «до» и «после» перестройки и многое
другое.
Подробнее вопросы принятия управленческих решений в условиях
неопределенности и риска рассмотрены в отдельной главе настоящего
издания.
Культурные различия как фактор принятия решений отражают куль-
лурные (национальные) особенности системы управления. Например,
в стране может использоваться мягкий или более жесткий подход к вы-
работке и реализации управленческих решений, применяться подхо-
ды, имеющие крен в сторону индивидуализма (США) или, наоборот, в
сторону национального коллективизма (Япония).
Информационные ограничения. Как уже неоднократно отмечалось ра-
нее, для принятия решения необходимо располагать достаточным, оп-
тимальным или полным объемом информации. Сбор и обработка ин-
формации связаны с затратами труда, времени и денежных средств
независимо от того, как и где эта информация собирается. Поэтому
42 Глава 1. Основы принятия управленческих решений
--------------------------------------------------------------- г
необходимо с самого начала изначально оценить затраты на получение
информации и выгоду от принятого решения.
Возможны следующие варианты соотношения выгоды и затрат:
выгоды от исполнения принятого решения превышаютлибо прак-
тически сопоставимы с затратами на информацию. В этом случае |
имеет смысл вкладывать средства в получение информации
(рис. 1.4, а);
до определенного момента расходы выгодны (рис. 1.4, б);
выгоды превосходят затраты (рис. 1.4, в).
Рис.1.4. Возможные соотношения выгоды и затрат:
а) выгоды от исполнения принятого решения выше либо практи-
чески сопоставимы с затратами на информацию;
б) расходы до определенного момента выгодны;
в) выгоды превосходят затраты.
По определению Норберта Винера, информация — данные, снижа-
ющие неопределенность в знаниях об объекте управления, среде. Вся
располагаемая информация по характеру отражения свойств объекта
может быть отнесена к следующим трем видам:
1) подсознательная информация — формируется на основе опыта
предыдущих поколений, собственного опыта и знаний, полученных в
процессе обучения, и т.п. С помощью воображения эта информация
преобразуется в более или менее формализованный качественный или
количественный результат прогноза. Такой подход используется при
экспертном прогнозировании. В результате может быть получен каче-
ственный (хуже-лучше; больше-меньше и т.п.) или количественный
прогноз, план;
2) предметная информация — формируется путем описания про-
цесса или состояния объекта. Предметное описание объекта про-
гнозирования позволяет получить результат прогноза с использова-
нием формальных методов математической логики и логики предло-
жений. Результат прогнозирования может иметь только качественный
характер;
1.4. Факторы, влияющие на принятие управленческих решений
43
3) формальные статистические данные — получают на этапе анали-
за объекта в процессе разработки управленческого решения. Они по-
зволяют разрабатывать и проверять статистические гипотезы об адек-
ватности прогнозных моделей, которые используют для получения
прогнозов. Результатом прогнозирования-планирования на основе этих
данных становятся количественные оценки.
При принятии решений используют все названные виды информа-
ции. Степень осведомленности об объекте определяется как абсолют-
ным количеством информации каждого вида, так и соотношением на-
званных видов информации.
Возможны несколько вариантов структурирования информации,
используемой при разработке управленческих решений [32]:
по природе условий принятия решений — детерминированные,
случайные, неопределенные;
по степени формализации решений — интуитивные, предмет-
ные, формальные данные;
по признаку снятия неопределенности в знании об объекте;
по степени достоверности — достоверные (знания, полученные
из официальных источников), знания относительной достовер-
ности (полученные из случайных источников), знания с возмож-
ным умышленным искажением информации.
Высокая значимость информационных ресурсов проявляется на всех
стадиях принятия и реализации управленческих решений.
Временные ограничения. Известно, что с течением времени ситуация
может измениться, иногда кардинально, и тогда выбранные критерии
принятия решения становятся неактуальными. Поэтому решения сле-
дует принимать и исполнять, пока информация и допущения, на кото-
рых основаны решения, не устарели и отражают действительное поло-
жение вещей, что достаточно трудно реализовать на практике, поскольку
ззремя между принятием решения и началом действия велико. Учиты-
вая фактор времени, руководители иногда вынуждены исходить из ло-
гических соображений или даже интуиции, тогда как в нормальных об-
стоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.
Столь же опасной может оказаться вероятность опережения реше-
нием своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долла-
ров в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обна-
руживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказывались
в выигрыше.
Поведенческие ограничения. В силу особенностей психологии лич-
ности и характера руководители по-разному оценивают значимость про-
блемы, ограничения и альтернативные варианты. Такая разница в оцен-
44
Глава 1. Основы принятия управленческих решений
ках нередко порождает конфликты и несогласия в ходе разработки и
принятия управленческих решений, а также может оказать решающее
влияние на выбор варианта решения. Чувство симпатии или антипатии
руководителя к работнику может коренным образом повлиять на при-
нятие решения, например, об увольнении сотрудника.
Взаимосвязь решений. Выигрыш от принятия управленческого реше-
ния в одной сфере может повлечь за собой существенный проигрыш в
другой. Например, решение руководителя об автоматизации производ-
ства, в частности внедрении автоматических линий, как правило, пред-
полагает освобождение рабочих мест, а следовательно, и увольнение
рабочих. При этом руководитель должен выбирать те решения, которые
дают больший выигрыш. Способность видеть, как встраиваются и взаи-
модействуют решения в системе управления, становится все более важ-
ной по мере продвижения на более высокие уровни власти. j
Фактор сложности. Сложность исполнения (реализации) принятого .
решения зависит от того, какова степень охвата различных сфердеятель-
ности фирмы при реализации решения. Чем сложнее решение, тем, как
правило, шире круг охвата сфер (материально-техническая, кадровая,
организационно-экономическая, маркетинговая, финансовая и т. д.). Чем *
больше направлений работ и чем больше людей (персонала) вовлечено в
сферу реализации, тем сложнее и дороже реализация решений.
Перспективность действия решения. Поскольку любой вариант реше-
ния наряду с позитивными не исключает и негативных последствий, то
необходимо, чтобы позитивные преобладали и способствовали разви-
тию фирмы, выходу ее на более высокий уровень.
Фактор финансовых вложений и анализа финансовых вложений. При
выборе решений, связанных с радикальными нововведениями, как пра-
вило, требуются значительные финансовые вложения, средства. Они
могут быть собственными и (или) заемными. Важно отслеживать и ана-
лизировать соотношение собственных и кредитных средств, с тем что-
бы не оказаться в сильной зависимости от внешних источников финан-
сирования.
Экономическая целесообразность принятия решения. Данный фактор
связан с оценкой затрат и экономического эффекта, экономической
выгоды и предполагает анализ соотношения выгоды и затрат.
Учет других видов эффекта, а именно: социального, нравственно-эти-
ческого, технического.
Степень риска, связанного с последствиями от реализации решения.
Данный фактор требует применения различных методик оценки рис-
ков (финансовых, экономических и т.д.); соответственно, руководитель
должен обладать навыками выполнения такого анализа.
1.5. Условия и факторы качества управленческих решений
45
1.5. Условия и факторы качества управленческих
решений
Факторы, влияющие на качество управленческого решения. Качество
управленческого решения в значительной мере определяет конечный
результат и зависит от ряда факторов:
качества исходной информации, определяемого ее достовернос-
тью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, фор-
мой представления (известно, что точность результатов расчета
не может быть выше точности, используемой для расчета инфор-
мации);
оптимального или рационального характера принимаемого ре-
шения;
своевременности принимаемых решений, определяемой скоро-
стью их разработки, принятия, передачи и организации испол-
нения;
соответствия принимаемых решений действующему механизму
управления и базирующихся на нем методов управления;
квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие ре-
шений и организацию их исполнения;
готовности управляемой системы к исполнению принятых ре-
шений.
Требования, предъявляемые к управленческим решениям. Для того что-
бы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных целей,
решение должно удовлетворять ряду требований:
единство целей — непротиворечивость решения ранее постав-
ленным целям. Для этого должна быть проведена структуриза-
ция проблемы и построение дерева целей;
научная обоснованность и правомочность — аргументированность
и обоснованность решения, а также соответствие прав и обязан-
ностей органов принятия решения. Аргументы по возможности
должны носить формализованный характер (содержать статис-
тические, экономические и другие данные). Для достижения на-
учной обоснованности и правомочности необходимо обеспечить:
J применение к разработке решения научных подходов менед-
жмента;
J изучение влияния экономических законов на эффективность
решения;
J применение методов функционально-стоимостного анализа,
прогнозирования, моделирования и экономического обосно-
вания для каждого решения.
46
Глава 1. Основы принятия управленческих решений
ясность формулировок — ориентация на конкретного исполни-
теля;
краткость формулировок принятого решения — выполнение этого
требования повышает конкретность, действенность решений и
способствует лучшему усвоению задачи исполнителем;
гибкость — существование алгоритма достижения цели при из-
менении внешних или внутренних условий, описания состоя-
ний объекта управления, внешней среды, при которых выполне-
ние решения должно быть приостановлено и начата разработка
нового решения;
своевременность и оперативность принятия решений, повыша-
ющие ценность принятого решения;
объективность — менеджеры не должны игнорировать фактиче-
ские условия или фактическое положение дел при разработке ва-
риантов решений. Для этого необходимо:
J получить качественную информацию, характеризующую
систему разработки решения;
J обеспечить сопоставимость (сравнимость) вариантов реше-
ний;
J обеспечитьмноговариантностьрешений;
J достичь правовой обоснованности принимаемого решения;
возможность верификации и контроля, отсутствие реальных ме-
роприятий по контролю, особенно когда это известно еще на ста-
дии разработки решений, могут делать всю остальную работу по
подготовке и принятию решений бессмысленной;
автоматизация процесса сбора и обработки информации, про-
цесса разработки и реализации решений — использование
средств вычислительной техники, что значительно сокращает
время разработки решения и повышает его обоснованность;
ответственность и мотивация при принятии качественного и эф-
фективного решения;
наличие механизма реализации — содержание решения должно
включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию,
контроль при реализации решений.
Кроме того, чтобы быть качественным, управляющее решение дол-
жно быть устойчивым в эффективности к возможным ошибкам в опре-
делении исходных данных (робастным) и гибким — предусматривать
изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае
незначительные по величине отклонения исходных данных, которые
могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, сделают
эффективное управленческое решение неэффективным.
1.5. Условия и факторы качества управленческих решений
47
Цели и критерии оценки управленческих решений. Целью называют
идеальный результат деятельности в будущем. Целью решения условим-
ся называть те конкретные результаты, которые предполагается полу-
чить после реализации этого решения в определенных условиях и фик-
сированном периоде времени. При этом цель всегда лежит вне системы.
Она отражает реакцию среды на систему. Качество цели определяет успех
или неудачу организационно-производственной системы.
Перечислим известные требования к цели. Цель должна быть:
недвусмысленно сформулирована и понятна исполнителям;
измеряема, для этого может быть использована обратная связь;
реальна и достижима в установленные сроки;
связана с системой вознаграждения, так как цель должна моти-
вировать действия исполнителя в необходимом для ее достиже-
ния направлении;
совместима с целями отдельных групп исполнителей;
формализуема. Формализация целей — процесс очень сложный.
Формальных методов синтеза целей не существует, при этом следует
помнить, что формулировка целей носит эвристический характер;
Основная цель для коммерческих организаций — максимизация
прибыли. При этом могут формулироваться дополнительные ограни-
чивающие требования, например обеспечение безопасности, недопу-
щение ущерба и т.п.
Различают три типа организационных целей [14]:
1) официальные цели — определяют общее назначение организа-
ции, декларируются в уставе или положении об организации, а также
заявляются публично руководителем. Они объясняют необходимость
организации для общества, имеют внешнюю направленность и выпол-
няют важную защитную функцию, создавая организации соответству-
ющий имидж;
2) оперативные цели — определяют, чем на самом деле в текущий
период занимается организация, и могут не полностью совпадать на
конкретный период с официальными целями. Такие цели имеют внут-
реннюю направленность и призваны мобилизовать ресурсы организа-
ции; формой их выражения может быть план работы;
3) операционные цели — направляют деятельность конкретных ра-
ботников и позволяют давать оценку их работе. Они еще более конкрет-
ны и измеряемы, чем оперативные, такие цели формулируют в виде
конкретных заданий отдельным группам и исполнителям.
Возможна и другая классификация целей:
стратегические цели;
цели конкретной бизнес-программы;
48
Бгава 1. Основы принятия управленческих решений
перспективные цели;
текущие цели;
оперативные цели.
Кроме того, представляется, что переходные процессы в организа-
ционно-производственной системе или появление воздействий внешней
среды, выходящих за оговоренные пределы, могут вызывать необходи-
мость разработки стабилизационных целей, которые могут определять
в качестве идеального результата менеджмента:
«удержание» параметров объекта управления в некотором огово-
ренном диапазоне (допуске) значений;
недопущение перехода объекта управления в область недопусти-
мых или неуправляемых состояний.
Стабилизационные цели могут выступать как элемент других типов
целей или рассматриваться самостоятельно.
Различие в целях управления требует выделения в организационной
структуре субъекта управления (управляющей подсистемы) соответству-
ющих функций и контуров управления. Формами гармонизации целей
по вертикали и горизонтали выступают их согласование или приоритет
целей высшего уровня над целями низшего уровня. Общие цели орга-
низации представляют собой компромисс целей ее частей (индивидуа-
листские организации), или цели высшего уровня определяют цели
нижнего уровня (корпоративные организации).
Цели становятся инструментом управления, когда они определены
или сформулированы, известны персоналу, приняты работниками к
исполнению.
Формализация целей имеет место при формировании критерия оцен-
ки эффективности системы. Сложность систем породила различные ва-
рианты определений критерия. Критерий определяют как количествен-
ное отражение степени достижения системой поставленных перед ней
целей. Однако в менеджменте удобней рассматривать этот термин сле-
дующим образом: критерий — правило выбора предпочтительного ва-
рианта решения из ряда альтернативных. В соответствии с прогнозной
эффективностью можно выделить следующие варианты решений'.
неэффективные, не позволяющие решить проблему;
рациональные, позволяющие решить проблему;
оптимальные варианты решения — варианты, позволяющие ре-
шить проблему наилучшим образом в определенном критерием
смысле или построить наилучшую систему в определенном кри-
терием смысле.
Если неэффективных и рациональных решений может быть много,
то оптимальное решение одно. Для сложной системы в силу ее много-
1.5. Условия и факторы качества управленческих решений
49
। ранности критерий является вектором. При этом задача оптимизации
сложной системы —многокритериальная задача.
Критерий включает в себя в качестве компонентов параметры эф-
фективности (эффекта). Параметры эффективности — наиболее важ-
ные параметры системы, которые позволяют оценить качество реше-
ния проблемы и достижение поставленных перед системой целей. Для
организационно-производственной системы в качестве параметров эф-
фекта могут рассматриваться также параметры: стоимость и (или) вре-
мя создания; доход, прибыль (убытки) за фиксированный период и т.д.
Параметры эффекта представляют систему ее создателю и среде. По-
> I ому при выборе состава параметров эффекта учитывают как то, ради
чего создается система, так и цели исследования.
Существуют различные подходы к формированию критериев [22, 43].
В зависимости от числа параметров оптимизации в критерии говорят о
монокритериальной и поликритериальной (векторной) постановке за-
дач. При монокритериальной постановке оптимизируют (максимизи-
руют или минимизируют) один из параметров эффекта. При поликри-
1ериальной постановке проводится совместная оптимизация ряда
параметров эффекта.
При оптимизации объектов машиностроения в состав критерия
могут включаться параметры, характеризующие эффективность, сто-
имость, время, безопасность. Чаще всего в качестве оптимизируемого
параметра выбирают либо эффективность, либо стоимость.
При оценке экономической эффективности измеряют и оптимизи-
руют доход, прибыль, убытки, производительность труда и т.п. Слож-
ности векторной оптимизации привели к тому, что значительное рас-
пространение получили приемы линеаризации критериев. Эти приемы
предусматривают переход от векторной формы критерия к одномерной
линейной. Известны аддитивные, мультипликативные критерии [14].
Аддитивный критерий (А) формируется путем деления на число по-
казателей эффекта (л) суммы произведений частных показателей эф-
фекта I1 на#' (коэффициенты значимости /-го параметра), сумма кото-
рых равна единице:
i=n
A = \/n'^ljxgi; %gi = \.
i=i i=i
Мультипликативный критерий (M) получают путем умножения (сим-
вол П) произведений частных показателей эффекта /, на#, (коэффици-
енты значимости z’-ro параметра), сумма которых равна единице:
50 Глава 1. Основы принятия управленческих решений
i=n
A/=n(/,xg,.).
r=i
Принципиальный недостаток такого типа критериев заключается в
том, что подразумевается возможность компенсировать недостаток од-
них качеств за счет избытка других. В теоретическом плане это неверно,
так как качества системы (например, опасность, эффективность) не-
сравнимы между собой. В реальной жизни такой подход может приво-
дить ктяжелым последствиям. Кроме того, коэффициенты веса опреде-
ляются экспертным путем, что снижает объективность оценки.
Иной подход к формированию критериев состоит в том, что одну
часть параметров эффекта (которые нужно улучшить) относят к числи-
телю, а другую часть параметров (которые нужно уменьшить) относят к
знаменателю.
Главный недостаток этого подхода в том, что, уменьшая знаменатель
при незначительной величине числителя, можно обеспечить большое
значение критерия. Поэтому такого рода критерий может быть приме-
нен с использованием ограничений на величину или критерия, или
числителя, или знаменателя. Наиболее известен из этого типа крите-
риев критерий «эффективность/затраты».
Еще один способ формирования критериев состоит в том, что один
из параметров эффекта максимизируют или минимизируют, а на ос-
тальные накладывают ограничения. Исследования позволяют рекомен-
довать к практическому применению следующие варианты критерия*.
1) максимизировать прибыль (Д;) (или другой параметр эффекта)
при заданных ограничениях на объем затрат (З3) и уровень риска (Р3):
max Д7;
3,<33;
Р,<Р3,
где i — номер варианта;
2) минимизировать объем затрат (3,) при заданных ограничениях на
прибыль (Д3) и уровень риска (Р3):
min3z;
Д,^Д3;
Р,<Р3;
Контрольные вопросы и задания
51
3) минимизировать уровень риска (Р() при заданных ограничениях
на прибыль (Д3) и объем затрат (З3):
minPp
Д,^Дз;
з,.^з3.
Многофункциональные системы применяют на некотором фикси-
рованном множестве условий. Для оптимизации системы оценивают
эффективность вариантов системы в каждом из условий.
Реально существует неопределенность или случайный характер ус-
ловий функционирования организационно-производственной систе-
мы, что важно при выборе наилучшего варианта.
При сравнении вариантов управленческих решений в отсутствие за-
данного критерия для многопараметрической системы используют дру-
гие принципы [14, 22]:
принцип Паретто, в соответствии с которым улучшение качества
решения (операции или системы) производится до тех пор, пока
улучшаются все параметры эффекта;
принцип фон Неймана-Моргенштерна, в соответствии с кото-
рым хорошим решением считается решение, обладающее внеш-
ней и внутренней устойчивостью параметров эффективности.
Внутренняя устойчивость множества параметров эффективности
достигается их несравнимостью, внешняя устойчивость достига-
ется тогда, когда варианту, не вошедшему в множество хороших
решений, соответствует более предпочтительный, вошедший в со-
став варианта, признанного хорошим.
Можно утверждать, что множество хороших решений — это сово-
купность несравнимых решений, улучшить каждое из которых невоз-
можно. Можно только по тем или иным неформализуемым соображе-
ниям отдать предпочтение одному из вариантов.
Контрольные вопросы и задания
1. Какова роль управленческого решения в управлении организа-
цией?
2. Как и когда зародилась и развивалась наука о принятии реше-
ний?
3. Приведите характерные отличия науки управления.
4. Какие научные подходы к управлению при разработке управлен-
ческих решений существуют?
Глава 1. Основы принятия управленческих решений
5. Перечислите составляющие теории принятия решений.
6. В каких условиях осуществляется принятие решения?
7. Назовите решения, типичные для функций управления.
8. Сформулируйте понятие управленческого решения.
9. Раскройте особенности и отличия управленческого решения от
других видов решений, принимаемых на предприятии.
10. Дайте классификацию управленческих решений.
11. Раскройте смысл классификационного признака «по объекту уп-
равления».
12. Раскройте понятие процесса разработки и принятия управлен-
ческого решения.
13. Какие этапы процесса разработки и принятия управленческого
решения существуют?
14. Чтотакое проблема и ее решение?
15. Какие мероприятия осуществляются на этапе подготовки к раз-
работке управленческого решения?
16. Какие мероприятия осуществляются на этапе разработки управ-
ленческого решения?
17. Какие мероприятия осуществляются на этапе принятия реше-
ния, реализации и оценки результата?
18. Какие внешние и внутренние факторы оказывают влияние на
процесс разработки и принятия управленческих решений?
19. Раскройте факторы, влияющие на качество и эффективность уп-
равленческих решений.
20. Сформулируйте требования, предъявляемые к управленческим
решениям.
21. Каковы цели и критерии оценки управленческих решений?
Глава 2
I ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ
АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА
РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
РЕШЕНИЙ
2.1. Уровни и принципы разработки и принятия
управленческих решений
В процессе разработки и принятия управленческих решений необ-
ходимо не только понимать сущность и этапы этого процесса, но и учи-
тывать его организационные аспекты, в том числе необходимо иметь
представление об уровнях принятия управленческих решений.
Первоочередная задача менеджеров — решение проблем. Пробле-
мы, которые встают перед менеджером, многообразны. Менеджер дол-
жен уметь: осуществлять анализ хозяйственной деятельности; руково-
дить трудным совещанием; убеждать покупателя изменить свой заказ;
консультировать подчиненного по вопросам внесения изменений в его
служебную карьеру; регулировать конфликт; справляться с личными
стрессами и т. д.
Существуют различия в типах принимаемых руководителями реше-
ний и относительной трудности проблем, требующих решения. М. Вуд-
кок и Д. Фрэнсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждо-
го из которых требуются определенные управленческие навыки.
1. Рутинный — уровень, на котором принимаемые решения пред-
ставляют собой часть обычной рутины. Руководитель ведет себя в соот-
ветствии с имеющейся программой подобно компьютеру, распозна-
ющему ситуации и «поступающему» предсказуемым образом. Функция
менеджера состоит в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать
ситуацию, а затем взять на себя ответственность за начало определен-
ных действий. Трудности здесь могут возникнуть, если руководитель не
обладает чутьем, неверно трактует имеющиеся указания по той или иной
ситуации, действует нелогично, принимает ошибочные решения или
54
Глава 2. Организационные аспекты процесса разработки...
проявляет нерешительность либо вовсе не может обеспечить эффектив-
ных действий в нужное время. Руководитель, правильно оценивающий
ситуацию, делающий верные выводы и разумно действующий, добива-
ется того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого
подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.
2. Селективный — уровень, на котором требуется некоторая доля ини-
циативы и свободы действий, однако в определенных границах. Руко-
водитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и
стремится выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтер-
нативных вариантов действий те, которые лучше всего подходят к дан-
ной проблеме. Результативность зависит от способности руководителя
выбрать направление действий с максимальной вероятностью и оттого,
окажется ли оно приемлемым, экономичным и эффективным.
3. Адаптационный — уровень, на котором встречаются дополнитель-
ные трудности, так как руководитель должен выработать творческое ре-
шение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым.
Обычно здесь имеются набор проверенных возможностей и некоторые
новые идеи. Успех руководителя зависит от его личной инициативно-
сти и способности сделать прорыв в неизвестное. Руководитель ищет
новое решение известной проблемы.
4. Инновационный — проблемы этого уровня наиболее сложны и тре-
буют наибольшего внимания менеджера. Для того чтобы добиться удов-
летворительного результата, к ним необходимо применить совершенно
новый подход. Зачастую проблемой может быть то, что плохо поняли
ранее, ее решение может требовать абсолютно новых представлений и
методов. Руководитель должен уметь понимать совершенно неожидан-
ные проблемы, решение которых требует от него развития в себе спо-
собности мыслить применительно к изменяющимся условиям. Не ис-
ключено, что для решения современных сложных проблем может
потребоваться создание новой отрасли науки или технологии.
В табл. 2.1 представлены уровни принятия решений и ключевые на-
выки, требующиеся для этого руководителю. Руководителям, работа-
ющим над принятием решений высокого уровня, необходимы навыки
и более низкого уровня. Например, менеджеру, работающему на уров-
не 3 (адаптационные решения), требуются навыки не только этого уров-
ня, но и уровней 1 и 2.
Существуют следующие принципы принятия управленческих решений:
единоначалие:
— управленческие решения принимаются руководителем лично;
— зачастую 90 % таких решений подвергается критике;
— как правило, проявляется у авторитарных руководителей, од-
2.1. Уровни и принципы разработки и принятия управленческих решений 55
Таблица 2.1
Основные уровни и ключевые навыки
Уровни принятия решений Ключевые навыки
Рутинный Неукоснительное следование процедуре Разумная оценка ситуации Гуманное лидерство Контроль / мотивация
Селективный Постановка целей Планирование Анализ / развитие Анализ информации
Адаптационный Идентификация проблем Систематизированное решение проблем Создание рабочих групп Анализ возможного риска
Инновационный Творческое управление Стратегическое планирование Системное развитие
нако все шире распространяется система вовлечения исполните-
лей в процесс принятия решений;
единогласие:
— безоговорочная поддержка принимаемого решения;
— применяется в экстремальных ситуациях и при отсутствии про-
тивоборствующих групп и коалиций;
большинство:
— применяется в ситуациях с явно выраженными коалициями и
(или) разными взглядами;
— используется система голосования;
— отсутствует гарантия принятия качественного решения;
консенсус:
— в процессе выработки решений происходит согласование по
всем спорным вопросам и различным мнениям;
— использование этого принципа обусловлено углублением де-
мократизации, возможностью выразить свое мнение, а также ро-
стом информационных потоков и усложнением технико-эконо-
мических условий принятия управленческих решений;
компромисс:
— соглашение достигается путем взаимных уступок;
— уступки должны быть разумными.
56 Глава 2. Организационные аспекты процесса разработки...
2.2. Разработка алгоритма процесса разработки
и принятия решения при различных типах
менеджмента
Важнейший организационный аспект разработки и реализации уп-
равленческих решений — организация последовательности работ, не-
обходимых для выполнения этого процесса. Здесь особое значение при-
обретает тип менеджмента, существующий на предприятии.
Теория алгоритмов определяет понятие «алгоритм» как точное пред-
писание, определяющее процесс преобразования информации. Алго-
ритм разработки решений — логическая последовательность операций
по разработке управленческого решения.
Рассмотрим возможные алгоритмы процесса разработки и приня-
тия решения при различных типах менеджмента.
Алгоритм принятия решений при традиционном менеджменте
Такой алгоритм может включать следующие операции:
обнаружение проблемы;
сбор информаци и;
анализ информации;
определение целей управления при решении проблемы;
разработка критерия эффективности решения;
идентификация проблемы с ранее имевшей место в этой или дру-
гой организации;
изучение приемов и их последствий, применявшихся при реше-
нии схожей проблемы;
прогнозирование по аналогии с ранее наблюдавшимися послед-
ствиями использования изучаемых приемов (при прогнозирова-
нии по аналогии полагают, что применение тех же приемов при-
ведет к тем же — аналогичным — результатам, что и в предыдущем
случае);
оценка и верификация вариантов решений;
принятие, оформление, доведение до исполнителей решения,
его исполнение и, наконец, контроль выполнения решений.
Таким образом, принятие решений при традиционном менеджмен-
те основывается на изучении прошлого опыта решения аналогичных
проблем в той или иной организации, а также прогнозировании по-
следствий по аналогии с ранее наблюдавшимися последствиями. Эти
особенности накладывают свой отпечаток на алгоритм принятия реше-
ний, в составе которого появляются этапы, связанные с идентификаци-
ей аналогичной проблемы и прогнозированием результатов по анало-
гии с уже полученными.
2.2. Разработка алгоритма процесса разработки и принятия решения...
57
Алгоритм принятия решений при системном менеджменте
Алгоритм может включать следующие операции:
обнаружение проблемы (контроль);
сбор информации;
анализ информации о системе и отношениях ее элементов;
диагностика проблемы;
определение целей управления элементом при решении пробле-
мы на уровне системы;
разработка критерия эффективности решения;
генерация перечня возможных управляющих воздействий по от-
ношению к подсистеме — источнику проблемы;
прогнозирование последствий этих воздействий для более высо-
кого иерархического уровня — уровня системы;
оценка и верификация вариантов решений;
принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполне-
ние, контроль выполнения решений.
Принципиальное отличие алгоритма принятия решений при сис-
темном менеджменте — осуществление этапов сбора информации о
системе и отношениях ее элементов, определение целей управления
элементом при решении проблемы на уровне системы, генерация пе-
речня возможных управляющих воздействий по отношению к систе-
ме — источнику проблемы, и прогнозирование последствий этих воз-
действий для уровня системы.
Таким образом, при системном менеджменте при понимании орга-
низации как совокупности взаимосвязанных элементов принятие реше-
ний основывается на анализе информации о системе и ее составляющих,
а также прогнозировании последствий для элементов системы и системы
в целом.
Алгоритм принятия решений при ситуационном менеджменте
Такой алгоритм может включать следующие операции:
обнаружение (контроль) проблемы;
сбор информации о ситуации;
анализ информации о ситуации;
диагностика проблемы и ситуации, в которой ее предстоит ре-
шить;
определение целей управления ситуацией при решении проб-
лемы;
разработка критерия оценки эффективности решения;
генерация перечня возможных управляющих воздействий по от-
ношению к подсистеме — источнику проблемы;
58
Глава 2. Организационные аспекты процесса разработки...
прогнозирование последствий этих воздействий для ситуации (а
не системы, как в предыдущем случае);
верификация и оценка вариантов решений;
принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполне-
ние, контроль выполнения решений.
Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность
различных методов управления определяется ситуацией, поэтому в со-
став алгоритма принятия решений включаются этапы сбора и анализа
информации о ситуации, определения целей управления ситуацией при
решении проблемы, а также прогнозирование последствий управля-
ющих воздействий для ситуации.
Алгоритм принятия решений при социально-этическом менеджменте
Социально-этический менеджмент может быть эффективным при раз-
работке и закреплении в научном, организационном (а в некоторых обла-
стях или иерархических уровнях принятия решений и юридическом) пла-
нах специальных алгоритмов принятия решений. Один из возможных
вариантов такого специального алгоритма принятия решений включает:
сбор информации относительно состояния объекта управления,
возможных управляющих воздействий, параметров недопусти-
мых состояний объекта управления;
анализ этой информации;
диагностика проблемы;
определение целей управления при решении проблемы;
разработка критерия оценки эффективности решения;
прогноз последствий каждого из управляющих воздействий;
оценка того, допустимы ли последствия каждого из располага-
емых воздействий. Если последствия управляющего воздействия
недопустимы, воздействие исключается из множества рассмат-
риваемых; если последствия управляющего воздействия призна-
ны допустимыми, то оно относится к множеству рассматрива-
емых управляющих воздействий;
разработка критерия оптимальности принимаемого решения;
верификация и оценка вариантов решений;
выбор из множества рассматриваемых решений наилучшего в со-
ответствии с принятым критерием оптимальности;
оформление принятого решения;
доведение принятого решения до исполнителей или соответству-
ющих органов управления;
исполнение решения;
контроль того, изменяются ли, и если изменяются, то насколько
критически, параметры недопустимых состояний объекта управ-
13. Организация процесса разработки и принятия управленческого решения 59
ления. Если имеет место критическое изменение параметров
недопустимых состояний объекта, то возвращаются к началу на-
стоящего алгоритма.
При социально-этическом менеджменте особое внимание при при-
нятии решений уделяется учету допустимых и недопустимых послед-
ствий вариантов управляющих воздействий по различным параметрам.
Алгоритм принятия решений при стабилизационном менеджменте
Такой алгоритм может включать следующие операции:
обнаружение проблемы;
сбор информации об изменении параметров;
анализ информации;
диагностика проблемы;
определение целей управления при решении проблемы и разра-
ботка критерия эффективности решения;
исследование изменения параметров объекта;
оценка времени, располагаемого на выполнение операций уп-
равления (т.е. времени, в течение которого объект управления
еще будет находиться в управляемом состоянии с вероятностью,
не менее заданной);
распределение времени на операции подготовки, принятия и
исполнения решений с целью нахождения объекта в управляемом
состоянии с вероятностью, не менее заданной;
генерация компенсирующих (сводящих к нулю или уменыпа-
. ющих проявление проблемы) воздействий;
прогноз последствий их применения — оценка целесообразного
уровня последствий компенсирующих воздействий в соответ-
ствии с проявлениями конкретной проблемы;
определение интенсивности компенсирующих воздействий, обес-
печивающих целесообразный уровень последствий;
принятие, оформление, доведение до исполнителей, контроль
выполнения и времени выполнения решений.
Естественно, что для решения конкретных задач с использованием
того или иного типа менеджмента эти алгоритмы могут изменяться в
соответствии со спецификой конкретной задачи.
2.3. Организация процесса разработки и принятия
управленческого решения
Организация разработки и принятия управленческого решения —
важный фактор обеспечения его качества, во многом определяющий
затраты времени и средств на разработку решения.
60
Глава 2. Организационные аспекты процесса разработки...
Назначение лица, принимающего решение (Л ПР). Возглавляет разра-
ботку управленческого решения лицо (или орган управления), прини-
мающее решение. Как правило, функции принятия решений по вопро-
сам развития, стратегического планирования и текущего, оперативного
управления разделены между первым и вторым лицом современного
предприятия. Часто в зависимости от воли учредителей предприятия,
личных качеств и договоренностей, должностных инструкций дирек-
тор (генеральный директор) курирует текущую деятельность. Это мо-
жет быть связано, в частности, с установленным порядком и необходи-
мостью (по характеру деятельности) срочного подписания финансовых
документов. При этом его первый заместитель, финансовый директор
или главный инженер (главный конструктор) курирует вопросы разви-
тия, как правило, менее срочные, допускающие большее время на при-
нятие решения, или наоборот.
Лицо, возглавляющее разработку управленческого решения, долж-
но определить (сформулировать) проблему и задачи при ее решении,
цели решения и возможные сценарии их достижения, распределение
работ по подготовке управленческого решения, а также круг лиц, ответ-
ственных за их выполнение.
Оперативное управление процессом разработки управленческого
решения может осуществлять заместитель Л ПР, главный (ведущий) кон-
структор, менеджер по товару, секретарь-референт, специально назна-
ченное лицо.
Для разработки частных задач, составляющих проблему, могут при-
влекаться руководители и наиболее квалифицированные специалисты
функциональных подразделений (департаментов). При этом создаются
временный творческий коллектив, матричная организационная струк-
тура, постоянно действующее подразделение (бригады эффективности,
плановый отдел, отделы развития, маркетинговых стратегий и др.).
Факторы, влияющие на организацию процесса разработки решения.
На организацию разработки управленческого решения могут влиять сле-
дующие факторы:
степень структурированности проблемы, по которой предстоит
разработать и принять решение;
степень загрузки лица, принимающего решение;
наличие информации в распоряжении лица, принимающего ре-
шение;
степень неопределенности и формализованное™ информации;
наличие людских, материальных, технических и прочих ресурсов
в процессе разработки и принятия решения (например, наличие
персональных вычислительных машин и соответствующего про^
граммного обеспечен ия); 1
2.3. Организация процесса разработки и принятия управленческого решения 61
масштабность последствий принятого решения;
число и типы объектов, попадающих в сферу принятия решений;
организационная структура предприятия;
организационная культура предприятия и принятая процедура
согласования решения в процессе его подготовки;
квалификация и специальная подготовка разработчиков управ-
ленческого решения.
При разработке запрограммированного решения задача организации
разработки управленческого решения в соответствии с типовым алго-
ритмом сводится:
к распределению ресурсов (в первую очередь времени), выделен-
ных на разработку решения;
назначению с учетом названных выше факторов ответственных
за выполнение соответствующих пунктов типового алгоритма раз-
работчиков.
При разработке неза программированных решений по слабоструктури-
рованным проблемам задача организации разработки управленческого
решения отличается повышенной сложностью. Организация разработки
незапрограммированных решений может быть разделена на следующие
этапы:
1) проектирование организации разработки;
2) создание временного трудового коллектива или организацион-
ной структуры по разработке решения;
3) координацию процесса разработки управленческого решения;
4) контроль хода разработки решения;
5) согласование решения с заинтересованными сторонами (объек-
тами, попадающими в сферу принятия решений);
6) верификацию решения по следующим направлениям: полнота
рассмотренных вариантов и альтернатив, точность полученных резуль-
татов, достоверность (информационную и методическую) результата. В
качестве одного из методов верификации — верификации экспертом —
может рассматриваться анализ предлагаемого решения лицом, прини-
мающим решения. Если лицо, принимающее решение, настроено кри-
тически, то та же процедура может рассматриваться как верификация
оппонентом.
Проектирование организации незапрограммированных решений
может включать следующие фазы:
1) изучение влияния такого решения на процесс его разработки.
Например, решения по структурной перестройке обслуживания жилищ-
ного фонда затрагивает интересы многих (бюджета, местных админист-
раций, ЖЭУ, населения, отраслевых балансодержателей строений и т.п.),
62
Глава 2. Организационные аспекты процесса разработки...
а поэтому требует дополнительных процедур по верификации, прогно-
зу конфликтов и способов их разрешения и др.
2) принятие решения о том, какой из типов менеджмента (традици-
онный, системный, ситуационный, социально-этический, морально-
этический, стабилизационный) целесообразно применить при реше-
нии конкретной проблемы;
3) корректировка типового алгоритма принятия решений для соот-
ветствующего типа менеджмента с учетом особенностей решаемой про-
блемы;
4) назначение ответственных за выполнение отдельных операций
по подготовке конкретного решения;
5) разработка мер по стимулированию участников разработки уп-
равленческого решения;
6) верификация разработанного решения;
7) разработка процедур координации и разрешения конфликтов в
процессе подготовки управленческого решения;
8) разработка процедуры контроля и контроль выполнения заданий
участниками разработки управленческого решения;
9) разработка рекомендаций по созданию временного творческого
коллектива, переходу к матричной организационной структуре разра-
ботки управленческих решений. При этом если имеются основания
считать, что проблема может стать на некоторый период типовой, то
может рассматриваться вариант выделения в структуре предприятия
функционального подразделения по разработке управленческих реше-
ний конкретного типа.
При проектировании разработки управленческих решений необхо-
димо помнить, что в настоящее время как разработка управленческих
решений, так и их исполнение осуществляются в автоматизированном
режиме. Причем если система управления функционирует на базе тех-
нических средств, то ее называют автоматизированной, или автомати-
ческой, в зависимости от достигнутого уровня автоматизации, атехни-
ческие средства становятся ее неотъемлемой частью, ее технической
подсистемой.
В организационную подсистему входят:
правила поведения обслуживающего персонала;
инструкции работы технических средств;
содержание и порядок представления информации;
цели и критерии эффективности системы управления.
При разработке управленческих решений должны учитываться ос-
новные этапы проектирования гибких систем управления, особенно-
сти описания и моделирования технологических процессов и произ-?
2.3. Организация процесса разработки и принятия управленческого решения 63
водств, в частности модели, основанные на применении аппарата тео-
рий массового обслужи вания, планирования экспериментов, имитаци-
онного моделирования и др.
Распределение ответственности при организации разработки решений.
Ответственность за результаты принятия и исполнения (или неиспол-
нения) управленческого решения — важный фактор. Поэтому менед-
жер в процессе разработки управленческих решений должен оценить
возможную меру ответственности в случае принятия каждой из альтер-
натив. Ответственность менеджера возникает тогда, когда исполнение
(или неисполнение) принятого управленческого решения привело к
убыткам предприятия или ущербу элементов внешней среды.
Убытки — произведенные кредитором расходы, утрата или повреж-
дение его имущества, не полученные кредитором доходы, которые он
получил бы, если бы обязательство было исполнено должником. Под
произведенными расходами понимают те денежные суммы, которые
были истрачены кредитором в результате неисполнения или ненадле-
жащего исполнения обязательства должником.
Ущерб — синоним вреда. Он может быть причинен имуществу и лич-
ности. Ущерб имуществу определяется стоимостью утраченного иму-
щества, разницей в стоимости имущества до и после повреждения.
Ущерб личности выражается в утрате заработка потерпевшим, а также
расходах, понесенных им на восстановление здоровья.
Юридическая ответственность может иметь место в пределах срока
исковой давности, поэтому прогноз последствий управленческого ре-
шения, а следовательно, и ответственности, должен осуществляться:
для юридической формы ответственности — на срок не более сро-
ка исковой давности;
для других форм ответственности — на срок, определяемый из
соображений возможности нанесения существенного ущерба
экологической обстановке, здоровью, социальным отношениям
и т.п. Для этого должны проводиться специальные оценки.
Ответственность менеджера может быть внутрифирменной (перед
учредителями, вышестоящими менеджерами, персоналом) или внеш-
ней (перед органами власти, общественностью).
Внутрифирменная ответственность может быть административной
(выговор, перевод на другую работу и т.п.) и экономической (для обес-
печения возможности такой ответственности, в частности, вводятся
специальные системы оплаты труда — оклад плюс % от прибыли). Внут-
рифирменная ответственность может существенно изменить карьерные,
материальные перспективы менеджера.
64
Глава 2. Организационные аспекты процесса разработки...
Внешняя ответственность может быть трех видов:
юридическая;
социальная;
моральная.
В зависимости от культурных, национальных особенностей менедж-
мента они имеют различную значимость. В обществе переходного пери-
ода объективно, в силу процессов передела собственности, а следователь-
но, и власти, морали, все виды ответственности могут снижаться.
Юридическая ответственность может иметь уголовный и граждан-
ский характер:
уголовная ответственность — обязанность виновного лица дер-
жать в установленном порядке ответ за совершенное им преступ-
ление: подвергнуться правоограничениям, вытекающим из уго-
ловно-процессуального порядка, быть осужденным и понести
соответствующее наказание;
гражданская ответственность возникает в случае неисполнения
или ненадлежащего исполнения договорных обязательств, при-
чинения вреда. Это принудительная мера, выражающаяся в иму-
щественном воздействии на правонарушителя, она состоит в ком-
пенсации убытков или возмещении причиненного вреда.
Одним из частых видов должностных преступлений является халат-
ность — невыполнение или ненадлежащее выполнение должностным
лицом своих обязанностей вследствие небрежного или недобросовест-
ного отношения к ним, причинившим существенный вред государствен-
ным или общественным интересам, правам и интересам граждан.
В связи с тем что в переходный период законодательство постоянно
и объективно отстает от нужд практики, обратимся к примеру стран с
развитой рыночной экономикой. В таких странах для возникновения
обязательств из причинения вреда необходимо наличие определенных
условий. Содержание этих условий и соотношение между ними при
всех имеющихся различиях в законодательстве стран обнаруживают ряд.
общих черт. Считается общепризнанным, что условиями возникнове-
ния обязательств из причиненного вреда должны быть:
противоправное действие (бездействие);
наличие вреда;
причинная связь между противоправным действием (бездействи-
ем) и вредом;
вина причинителя вреда.
Противоправным действием (бездействием) признается то действие
(деликт), которое нарушает субъективное право другого лица. С прак-
тической точки зрения весьма важно разграничение деликтной и дого-
2.3. Организация процесса разработки и принятия управленческого решения 65
ворной ответственности, ибо одно и то же действие может представлять
собой как деликт, так и нарушение договорных обязательств.
В теоретическом плане считается, что если ущерб наступил в резуль-
тате неисполнения или ненадлежащего исполнения договора, то налицо
договорная ответственность. Если же ущерб наступил в результате дей-
ствия, вообще несвязанногос договорными отношениями между сторо-
нами, наступает деликтная ответственность. Однако имеет место тен-
денция к унификации договорной и деликтной ответственности.
В переходной экономике в силу отсутствия устоявшихся правовых
норм возрастает вероятность ошибочной квалификаций действий или
бездействия менеджера.
Применение специальных приемов социально-этического менедж-
мента способно снизить долю юридически наказуемых неосторожных
и халатных управленческих решений в силу специфической ориента-
ции процедур управления при таком менеджменте. Это, с одной сторо-
ны, может снизить долю юридически наказуемых решений, ас другой
стороны, позволит более четко юридически квалифицировать действия
или бездействие менеджера.
Имущественная ответственность менеджмента связана с организа-
ционно-правовой формой предприятия и устанавливается Гражданским
кодексом РФ:
при создании полного товарищества наступает полная имуще-
ственная ответственность учредителей за результаты менедж-
мента;
при создании товарищества на вере полную ответственность не-
сут только полные товарищи, а вкладчик — ограниченную разме-
ром вклада;
участники общества с ограниченной ответственностью несут от-
ветственность в пределах своих долей в уставном капитале;
в акционерных обществах закрытого и открытого типов акцио-
нер, как правило, несет ответственность в пределах стоимости
принадлежащего ему пакета акций.
Фирменное название должно содержать указание на организацион-
но-правовую форму предприятий, что может позволить менеджеру оце-
нить достаточность имущественных гарантий контрагентов по испол-
нению заключаемых договоров.
Отметим, что Гражданский кодекс РФ устанавливает, что юриди-
ческое лицо (предприятие) не отвечает по обязательствам учредителя
(участника) или собственника, за исключением случаев, предусмот-
ренных этим Кодексом либо учредительными документами юриди-
ческого лица. Вместе с тем «юридические лица, кроме финансиру-
3 Управленческие решения
66
Глава 2. Организационные аспекты процесса разработки...
емых собственником учреждений, отвечают по своим обязательствам
всем принадлежащим им имуществом». Важно, что Гражданский ко-
декс РФ устанавливает обязанность должника возместить убытки, при-
чиненные неисполнением или ненадлежащим исполнением обяза-
тельства. Возмещению подлежат как имущественный, так и моральный
вред.
В понятие имущественного вреда включается как прямой ущерб, так
и упущенная выгода. В возмещении причиненного имущественного
ущерба, т.е. в восстановлении прежнего имущественного положения
потерпевшего, и заключается основная функция деликтного права.
Под моральным вредом понимают нравственные или физические
страдания, понесенные вследствие противоправных действий другого
лица, например умаления личного достоинства или деловой репутации
путем распространения порочащих сведений, вмешательства в частную
жизнь и др.
Социальная ответственность. Существует две точки зрения на со-
циальную ответственность менеджмента. Первую из них М. Фридман
определил как роль бизнеса (деятельности, дела), состоящую в «ис-
пользовании его энергии и ресурсов в деятельности, направленной на
увеличение прибыли при условии, что он придерживается правил игры
и участвует в открытой конкурентной борьбе, не прибегая к мошенни-
честву и обману». Вторую точку зрения на эту проблему выразил К. Дэ-
вис, указав, что бизнес обязан быть активно социально ответствен-
ным по причине «железного закона ответственности», и утверждая,
что «в долговременной перспективе те, кто не пользуется властью в
таком направлении, каковое общество считает ответственным, эту
власть потеряет».
Первая точка зрения соответствует либеральному взгляду на экономику.
Ее непременное условие — наличие «правил игры», т.е. устоявшихся и ис-
полняемых норм права, социальных и моральных норм. В переходный
период это основное условие либерального менеджмента объективно
отсутствует.
Несомненно, социально-этический менеджмент соответствует вто-
рой точке зрения. Представляется, что отличие социально-этического
менеджмента от либерального состоит в определении недопустимых
состояний и прямом декларировании необходимости избегать нанесе-
ния недопустимого ущерба участникам рынка, закрепленном на уровне
разработки критериев и специальных алгоритмов принятия конкрет-
ных управленческих решений.
Применение социально-этического менеджмента позволяет «авто-
матически» обеспечить социальную ответственность менеджмента,
2.3. Организация процесса разработки и принятия управленческого решения 67
рассматриваемого как процесс, состоящий из конкретных социально
ответственных решений, регулярно принимаемых на различных уров-
нях многими менеджерами. Обратное утверждение не может быть при-
знано справедливым: социально ответственный менеджмент не в каж-
дом решении может быть признан социально-этическим. Таким
образом, социально-этический менеджмент обеспечивает социальную
и юридическую ответственность менеджмента.
Моральная ответственность менеджмента состоит в следовании нор-
мам человеческих отношений. На этот тип ответственности менедж-
мента большое влияние оказывают культурные, религиозные и другие
особенности среды, в которой осуществляется менеджмент.
Таким образом, управленческое решение должно приниматься в
правовом поле, а ответственность должна распределяться между руко-
водством и исполнителями с учетом законодательных и нормативно-
правовых актов, а также социально-этических норм.
Учет интересов участников при организации разработки решений. Каж-
дое управленческое решение преследует вполне определенные цели,
использует определенные ограниченные ресурсы и т.п. Поэтому реа-
лизация любого управленческого решения изменяет баланс власти,
порядок распределения ресурсов, степень самореализации индивиду-
ума и т.п.
В силу того что люди преследуют разные цели, по-разному воспри-
нимают ситуацию, получают различное вознаграждение за труд, в орга-
низациях в процессе разработки и реализации управленческих реше-
ний возникают конфликты. Конфликт может снижать эффективность,
блокировать выполнение решения, увеличивать затраты на его выпол-
нение, улучшать решение, повышать риски, поэтому важно при разра-
ботке управленческого решения прогнозировать конфликты и преду-
сматривать меры по их разрешению.
При разработке и принятии управленческого решения руководите-
лю необходимо обеспечить следующие условия:
понятность, прозрачность решения для участвующих сторон;
соответствие решения ценностям участвующих сторон;
соответствие решения уровню квалификации и образования уча-
ствующих сторон;
распределение ограниченных ресурсов между участвующими сто-
ронами;
коммуникацию участвующих сторон;
материальную и нематериальную мотивацию участвующих сто-
рон, и др.
3*
68
Глава 2. Организационные аспекты процесса разработки...
Разработка и принятие управленческих решений с учетом интере-
сов участников позволяет в значительной степени избежать конфлик-
тов или снизить вероятность их возникновения. О способах управле-
ния конфликтной ситуацией подробнее изложено в гл. 6.
Контрольные вопросы и задания
1. Какие уровни принятия управленческих решений существуют?
2. Приведите примеры рутинных решений.
3. Как вы понимаете адаптационный уровень принятия решения?
4. Для каких организаций наиболее характерны решения, прини-
маемые на инновационном уровне?
5. Какими навыками должен обладать менеджер для принятия ре-
шений на каждом уровне принятия решений?
6. Какие принципы принятия управленческих решений сущест-
вуют?
7. Какие этапы могут быть включены в процесс разработки и при-
нятия решения при: традиционном менеджменте; системном
менеджменте; ситуационном менеджменте; социально-этическом
менеджменте; стабилизационном менеджменте?
8. Почему так важна организация процесса разработки и принятия
решения?
9. Что входит в организационный комплекс обеспечения разработ-
ки и принятия управленческих решений?
10. Как осуществляется назначение лица, принимающего решения?
11. Какие факторы могут повлиять на назначение лица, принима-
ющего решения?
12. Какие факторы должны учитываться в процессе организации раз-
работки управленческого решения?
13. Раскройте специфику организации разработки незапрограмми-
рованных решений. >
14. Почему при разработке решения необходимо задумываться об
ответственности за принимаемые решения?
15. Перечислите виды ответственности.
16. Что такое юридическая ответственность?
17. В каких случаях наступает гражданская ответственность?
18. Почему необходимо учитывать интересы участников в процессе
разработки управленческих решений?
Глава 3
I МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ,
ПРИНЯТИЯ
И ОПТИМИЗАЦИИ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
РЕШЕНИЙ
3.1. Понятие и классификация методов разработки и приня-
тия решений
Типы задач принятия решений. Задача принятия решения (ЗПР) — одна
из самых распространенных задач втеории и практике управления, это
выбор метода разработки управленческого решения [22]. Для того что-
бы сделать такой выбор, необходимо четко определить цель и критерии
(показатели качества), по которым будет производиться оценка неко-
торого набора альтернативных вариантов.
Выбор зависит от количества и качества доступной информации.
Данные, необходимые для осуществления обоснованного выбора, мож-
но разделить на четыре категории [1]:
информация об альтернативных вариантах;
информация о критериях выбора;
информация о предпочтениях;
информация об окружении задач.
Задачи принятия решений отличаются большим многообразием,
классифицировать их можно по различным признакам, в том числе ха-
рактеризующим количество и качество доступной информации. В об-
щем случае задачи принятия решений можно представить следующим
набором информации [1]:
<Т,А, К,Х, F,G, D>,
где Т— постановка задачи (например, выбрать лучшую альтернативу
или упорядочить весь набор);
А — множество допустимых альтернативных вариантов;
К— множество критериев выбора;
X — множество методов измерения предпочтений (например, ис-
пользование различных шкал);
70
Diaea 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
F— отображение множества допустимых альтернатив во множество
критериальных оценок (исходы);
G— система предпочтений эксперта;
Л — решающее правило, отображающее систему предпочтений.
Задачи принятия решений можно классифицировать по несколь-
ким признакам [1J.
По типу ситуации принятия решения:
задачи принятия решений в условиях определенности — задачи,
для решения которых имеется достаточная и достоверная коли-
чественная информация. В этом случае с успехом применяются
методы математического программирования, суть которых состо-
ит в нахождении оптимальных решений на базе математической
модели реального объекта. Основные условия применимости
методов математического программирования следующие:
— задача хорошо формализована, т.е. создана адекватная мате-
матическая модель реального объекта;
— существует некоторая единственная целевая функция (крите-
рий оптимизации), позволяющая судить о качестве рассмат-
риваемых альтернативных вариантов;
— имеется возможность количественной оценки значений це-
левой функции;
— задача имеет определенные степени свободы (ресурсы опти-
мизации), т.е. некоторые параметры функционирования сис-
темы, которые можно произвольно изменять в некоторых пре-
делах в целях улучшения значений целевой функции;
задачи в условиях риска — возникают в тех случаях, когда воз-
можные исходы можно описать с помощью некоторого вероят-
ностного распределения. Для построения распределения веро-
ятностей необходимо либо иметь в распоряжении статистические
данные, либо привлекать знания экспертов. Обычно для реше-
ния задач этого типа применяются методы теории одномерной
или многомерной полезности. Эти задачи занимают место на
границе между задачами принятия решений в условиях опреде-
ленности и неопределенности. Для решения этих задач привле-
кается вся доступная информация (количественная и качествен-
ная);
задачи в условиях неопределенности — имеют место тогда, когда
информация, необходимая для принятия решений, неточная, не-
полная, некачественная, а формальные модели исследуемой сис-
темы либо слишком сложны, либо отсутствуют. В таких случаях
для решения задачи обычно привлекаются знания экспертов.
3.1. Понятие и классификация методов разработки принятия решений 71
В отличие от подхода, принятого в экспертных системах, для реше-
ния ЗПР знания экспертов обычно выражены в виде некоторых
количественных данных, называемых предпочтениями;
задачи в условиях конфликта — наиболее сложный и малоразра-
ботанный с методологических позиций тип задач. Подобные си-
туации рассматриваются втеории игр. На практике такие ситуа-
ции встречаются достаточно часто. Обычно их пытаются свести к
одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия
решений неформализованные методы [1,18];
По количеству критериев выбора решений:
ЗПР с одним критерием выбора;
многокритериальные ЗПР;
По количеству вариантов решения:
ЗПР с двумя альтернативными вариантами решения;
ЗПР с большим числом альтернативных вариантов;
По типу системы предпочтений эксперта. Предпочтения могут фор-
мироваться одним лицом или коллективом, в зависимости от этого за-
дачи принятия решений можно классифицировать:
на задачи индивидуального принятия решений;
задачи коллективного принятия решений.
Таким образом, решение конкретной задачи принятия решения ха-
рактеризуется выбором определенного метода. Рассмотрим понятие
метода принятия решения и основные подходы к классификации мето-
дов принятия решений.
Понятие метода принятия решения, классификация методов принятия
решений. Экономико-математические методы определяются как обоб-
щающее название комплекса экономических и математических науч-
ных дисциплин, объединенных для изучения социально-экономиче-
ских систем и процессов [52].
Отсюда метод принятия решения — это экономико-математический
метод, используемый для принятия конкретного управленческого ре-
шения.
В настоящее время существует множество классификаций методов
принятия решений, основанных на различных признаках.
В табл. 3.1 приведена обобщающая классификация методов приня-
тия решений по нескольким признакам.
Остановимся подробнее на втором классификационном признаке.
Этот принцип классификации позволяет достаточно четко выделить че-
тыре большие группы методов. Из множества известных методов и под-
ходов к принятию решений наибольший интерес представляютте, кото-
72
Diaea 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
Таблица 3.1
Классификация методов принятия решений
Признак Группа методов
Задействованный раздел научных дисциплин [53] Методы, созданные на основе положений: оптимального (математического) программирования; теории управления запасами; теории исследования операций; теории массового обслуживания, и т.п.
Содержание и тип получаемой эксперт- ной информации [1] Методы, не требующие экспертной информации Методы, требующие (качественную, количественную) ин- формацию о предпочтениях на множестве критериев Методы, требующие информацию о предпочтительности альтернатив Методы, требующие (качественную, количественную) ин- формацию о предпочтениях на множестве критериев и о последствиях альтернатив
Этап процесса разработки и принятия решения Методы, используемые на этапе диагностики проблемы Методы, используемые на этапе формулировки ограниче- ний и критериев принятия решений Методы, используемые на этапе выявления альтернатив Методы, используемые на этапе оценки альтернатив Методы, используемые на этапе окончательного выбора решения Методы, используемые на этапе внедрения решения
Тип условий принятия решений Методы, используемые для принятия решений в условиях определенности Методы, используемые для принятия решений в условиях риска Методы, используемые для принятия решений в условиях неопределенности Методы, используемые для принятия решений в условиях конфликта
Сфера деятельности ЛПР Методы, используемые для принятия решений в области финансов Методы, используемые для принятия решений в области маркетинга Методы, используемые для принятия решений в управле- нии персоналом Методы, используемые для принятия решений в области управления производством Методы, используемые для принятия решений в области управления качеством Методы, используемые для принятия решений в области управления инновациями, и т.п.
3.1. Понятие и классификация методов разработки принятия решений 73
рые дают возможность учитывать многокритериальность и неопределен-
ность, атакже позволяют осуществлять выбор решений из множеств аль-
тернатив различного типа при наличии критериев, имеющих разные типы
шкал измерения (эти методы относятся к четвертой группе).
В свою очередь, среди методов, образующих четвертую группу, наи-
более перспективны декомпозиционные методы теории ожидаемой
полезности, методы анализа иерархий и теории нечетких множеств.
Данный выбор определен тем, что эти методы в наибольшей степени
удовлетворяют требованиям универсальности, учета многокритериаль-
ного выбора в условиях неопределенности из дискретного или непре-
рывного множества альтернатив, простоты подготовки и переработки
экспертной информации [1].
Классификация методов разработки и принятия управленческих реше-
ний по этапам процесса разработки управленческого решения. В процессе
разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее
решение, может применять различные методы, которые прямо или кос-
венно способствуют принятию оптимальных по различным критериям
решений.
Для удобства изучения и использования этих методов их совокуп-
ность разбита на группы по этапам процесса разработки и принятия
управленческих решений. Безусловно, некоторые методы универсаль-
ны и могут использоваться на нескольких или даже всех этапах процесса
разработки и принятия решений. В этой связи методы включены в ту
или иную группу по признаку их наиболее частого использования в
рамках выполнения конкретного этапа процесса разработки и приня-
тия решения.
Таким образом, в последующих темах изложены методы, которые
могут быть использованы в процессе разработки и принятия управлен-
ческих решений на этапах:
диагностики проблемы и формулировки ограничений и критериев;
определения и оценки альтернатив;
принятия (окончательного выбора и утверждения решения), его
реализации и оценки результата.
В табл. 3.2 представлен анализ особенностей, условий и ограниче-
ний применения существующих методов.
Отметим, что большинство методов имеет универсальный характер,
однако, их группировка осуществлена на основании многолетних ис-
следований авторов и направлена на систематизацию совокупности
методов для упрощения процесса знакомства с ними, их изучения, а
также для удобства их практического применения.
Характеристика методов разработки и принятия управленческих решений
Название метода Суть метода Назначение и условия применения метода Особенности метода
Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки ограничений и критериев
Методы ситуационного анализа
Кейс-метод Пошаговый разбор ситуа- ций Применяется для анализа управленческих ситуаций Отличается простотой и эф- фективностью
«Мозговая атака» в ситуационном анализе Анализ ситуации путем ге- нерации идей, их обсужде- ния, оценки и выработки коллективной точки зрения Применяется для обсуждения возникшей проблемы и установления основных фак- торов, определяющих ее дальнейшее раз- витие Высокие требования к уров- ню квалификации и компе- тенции руководителя, воз- главляющего заседание экс- пертов
Двухтуровое анкетирование Установление влияющих факторов путем индивиду- альной работы специалистов Применяется не только для установления влияющих факторов, но и для решения других задач ситуационного анализа Относится к числу универ- сальных методов ситуацион- ного анализа
Факторный анализ Получение аналитической зависимости, отражающей степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактиче- ские показатели, характе- ризующие ситуацию Применяется для оценки ожидаемых из- менений ситуации при тех или иных ожи- даемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управлен- ческих воздействий, целесообразность ко- торых устанавливается в процессе исполь- зования технологий ситуационного ана- лиза Аналитическая зависимость получается на основании ста- тистических данных
Многомерное шкалирование На основании математиче- ской обработки информа- ции устанавливаются фак- торы, влияющие на разви- тие ситуации Применяется для сокращения числа фак- торов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ситуации, а также для содержательной интерпрета- ции получаемого набора факторов Способствует понижению размерности ЗПР
Бгава 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
Название метода Суть метода Назначение и условия применения метода Особенности метода
Методы моделирования
Модели теории игр Оценка воздействия прини- маемого решения на кон- курентов Применяется для определения наиболее важных и требующих учета факторов в си- туации принятия решений в условиях кон- курентной борьбы Используется не так часто в силу сложности и динамич- ности внешней среды
Модели теории массового обслуживания Определение оптимального числа каналов обслужива- ния по отношению к по- требности в них Применяется в условиях, когда для при- нятия решения требуется оценить опти- мальное число каналов обслуживания, которые необходимо иметь для сбаланси- рования издержек в случаях чрезмерно ма- лого и чрезмерно большого их количества Наиболее разработаны и удоб- ны для использования мето- ды, в которых входящий по- ток является пуассоновским
Модели управле- ния запасами Определение времени раз- мещения заказов на ресур- сы и их количества, а также массы готовой продукции на складах Применяется для сведения к минимуму от- рицательных последствий накопления за- пасов, что выражается в определенных издержках Существует несколько систем регулирования запасов
Имитационное моделирование Создание модели и ее экс- периментальное примене- ние для определения изме- нений реальной ситуации Используется в ситуациях, связанных с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа оп- ределенных зависимостей между перемен- ными или высоким уровнем неопределен- ности Все модели подразумевают применение имитации в ши- роком смысле
Экономический анализ Оценка финансово-эконо- мического состояния пред- приятия Используется в условиях доступности и до- стоверности бухгалтерской отчетности Типичная экономическая мо- дель основана на определении точки безубыточности
3.1. Понятие и классификация методов разработки принятия решений
Название метода Суть метода Назначение и условия применения метода Особенности метода
Оптимальное линейное програм- мирование Нахождение максимума или минимума целевой функ- ции при заданных ограни- чениях Необходимое условие использования оп- тимального подхода к планированию и уп- равлению (принципа оптимальности) — гибкость, альтернативность производст- венно-хозяйственных ситуаций, в услови- ях которых приходится принимать плано- во-управленческие решения Традиционные критерии оп- тимальности: «максимум при- были», «минимум затрат», «максимум рентабельности» и др.
lDEF-моделирова- ние Анализ и разработка сис- тем Применяется для моделирования и ана- лиза деятельности предприятий, так как предоставляет богатый набор возможнос- тей для реинжиниринга бизнес-процессов Метод основывается на тех- нологии структурированного анализа и разработки (SADT)
Методы, применяемые на этапе определения альтернатив
Метод «мозговой атаки» Выявление и сопоставление индивидуальных суждений Применяется в условиях наличия группы квалифицированных экспертов Предназначен для активиза- ции поиска различных вари- антов решений и выбора наи- лучшего из них
Морфологический анализ Получение новых решений путем составления комби- наций элементов морфоло- гической модели (матрицы) Применяется для генерации альтернатив решений в условиях определения класса средств для выполнения заданных функ- ций, а также параметров объекта Может использоваться для прогнозирования
Методы ассоциа- ций и аналогий Выявление новых идей Применяются для генерации альтернатив решений в условиях поиска модификаций известных систем Характеризуются простотой и эффективностью
Методы конт- рольных вопросов и коллективного блокнота Подведение к решению проблемы с помощью на- водящих вопросов Могут применяться как в индивидуальной работе, так и при коллективном обсужде- нии проблемы В вопросах содержатся реко- мендации по апробированию эвристических приемов для ре- шения поставленной задачи
Diaea 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
Название метода Суть метода Назначение и условия применения метода Особенности метода
Метод «матриц открытия» Выбор и изучение поля возможных решений с по- мощью матрицы Применяется для систематизации имею- щегося материала и определения отправ- ных пунктов дальнейшего исследования В отличие от метода морфо- логического анализа часть вы- бранных характеристик может относиться не к системе, а к условиям ее эксплуатации
Синектика Поиск нужного решения благодаря преодолению психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традици- онным путем Применяется для активизации творчества, позволяет выйти за рамки какого-то кон- кретного образа мыслей и значительно расширяет диапазон поиска новых идей Метод синектики широко использует личную аналогию (эмпатию)
Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив
Методы многокри- териальной оценки Оценка и сравнение аль- тернатив по нескольким критериям Применяется в условиях необходимости учета нескольких параметров при оценке альтернативы Важное значение имеет обо- снованность выбора крите- риев
Методы эксперт- ной оценки Построение экспертом ра- циональной процедуры ин- туитивно-логического ана- лиза в сочетании с количе- ственной оценкой и обра- боткой результатов Применяются для широкого круга нефор- мал изуемых проблем, которые не всегда могут быть оценены в количественном измерении, а также для решения проблем социально-экономического характера или в условиях отсутствия информации из вне- шних источников Существуют высокие требо- вания к компетентности эк- спертов
Экспертные методы Прогнозирование на осно- вании обобщения мнений экспертов о развитии объ- екта в будущем Применяются при прогнозировании объ- ектов, которые не поддаются математи- ческой формализации В состав экспертных методов входят как индивидуальные, так и коллективные методы
3.1. Понятие и классификация методов разработки принятия решений
Окончание табл. 3.2 3J
Название метода Суть метода Назначение и условия применения метода Особенности метода
Фактографические методы Прогнозирование на осно- вании фактической инфор- мации о прошлом и насто- ящем развитии объекта Применяются в условиях, когда вероят- ность сохранения факторов, обусловивших процесс развития в прошлом, больше, чем вероятность их изменения. При появле- нии непредвиденных ограничений исполь- зование этих методов может привести к ошибкам в прогнозах Надежность и точность фак- тографических методов может быть увеличена за счет соче- тания их с экспертными ме- тодами прогнозирования
Комбинированные методы Прогнозирование на осно- ве экспертной и фактогра- фической информации Применяются для решения проблем ши- рокого профиля (от формализуемых до неформализуемых) Часто эти методы использу- ются для принятия решений на высшем уровне управления
Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата
Функционально- стоимостный анализ Выявление зон дисбаланса между функциями объекта и затратами на них Применяется для выбора решений и оп- тимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству Обладает высокой практи- ческой полезностью
Метод цепных подстановок Последовательная замена плановых величин одного из факторов для определения степени его влияния на фун- кцию Применяется в условиях, когда проблема имеет строго выраженный функциональ- ный характер Позволяет выявить, за счет каких факторов произошли отклонения фактических ве- личин от плановых
Причинно- следственный анализ Определение иерархии при- чин и следствий до той точ- ки, в которой можно пред- принять действие, устраня- ющее проблему Применяется в условиях, когда лицо, при- нимающее решение, располагает полной и достоверной информацией об исследу- емом объекте Сложно определить момент, когда следует остановиться в построении причинно-след- ственной цепи
Diaea 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
\ 3.2. Методы, применяемые на этапе диагностики... 79
3.2\ Методы, применяемые на этапе диагностики
\ проблемы и формулировки критериев и ограничений
На эт^пе диагностики проблемы и формулировки критериев и огра-
ничений могут применяться:
методы ситуационного анализа;
методы моделирования.
Методы ситуационного анализа призваны оказать лицу, принима-
ющему решения, помощь в проведении анализа ситуации, установлении
факторов, определяющих ее развитие, формулировке критериев и огра-
ничений принятия управленческого решения. Фактически эти методы
позволяют произвести сбор и обработку информации, необходимой для
выполнения подготовительного этапа процесса разработки управлен-
ческого решения, а именно диагностики проблемы и формулировки
критериев и ограничений.
В связи со сложностью многих управленческих ситуаций на этом
этапе возникает необходимость представления исследуемого объекта
в некоторой форме, отражающей его существенные свойства и замеща-
ющей его входе исследования и управления. Для этих целей на подго-
товительном этапе могут использоваться методы моделирования.
Рассмотрим подробнее перечисленные группы методов.
3.2.1. Методы ситуационного анализа
Понятие ситуационного анализа. На этапе диагностики проблемы и
формулировки критериев часто применяется ситуационный анализ.
Ситуационный анализ — это комплексные технологии подготовки, при-
нятия и реализации управленческого решения, в основе которых — ана-
лиз отдельно взятой управленческой ситуации.
Ситуационный анализ в противоположность технологиям стратеги-
ческого управления исходит из конкретных ситуаций, проблем, возни-
кающих в реальной деятельности организации, по которым должно быть
принято управленческое решение.
Однако технологии ситуационного анализа позволяют не ограни-
чиваться принятием управленческих решений в конкретной управлен-
ческой ситуации. Они позволяют, основываясь на более глубоком ана-
лизе ситуаций, установлении тенденций, закономерностей и факторов,
определяющих их развитие, более обоснованно принимать долговре-
менные управленческие решения, вплоть до корректировки стратеги-
ческих целей организации.
Таким образом, если технологии стратегического управления ори-
ентированы на движение управленческой мысли от общего к конкрет-
80 Diaea 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
1—
ному, то технологии ситуационного анализа — на движении от конк-
ретного к общему [21,25]. /
Основные составляющие ситуационного подхода: /
изучение современных технологий ситуационного анализа;
предвидение последствий принимаемых решений;
интерпретация ситуации с выделением наиболее важных факто-
ров (переменных) и оценкой возможных последствий их изме-
нения;
принятие эффективного решения.
Одна из основных задач ситуационного анализа — установление не
всех, а основных факторов, оказывающих существенное влияние на раз-
витие ситуации, и отбрасывание тех факторов, которые существенного
влияния оказать не могут.
Особенно актуально проведение ситуационного анализа при реше-
нии сложных комплексных проблем, а также проблем, представля-
ющих для организации особую важность.
Этапы ситуационного анализа. Следуя современному пониманию
задач и возможностей ситуационного анализа, приведем описание его
основных этапов, образующих единую технологию. При этом будем
придерживаться следующей терминологии:
ситуация — это сочетание внутренних и внешних факторов, об-
стоятельств, условий, активных и пассивных действующих сил,
требующее принятия соответствующих стратегических и важных
тактических решений, определяющих деятельность организации,
а также обеспечивающих предупреждение кризисных явлений.
Предполагается, что ситуация развивается в соответствии с опре-
деленными закономерностями («правилами игры») под действи-
ем тех или иных внутренних механизмов и событий, происходя-
щих вне организации;
направление — это область активной деятельности организации,
в которой необходимо принятие важных управленческих реше-
’ ний или возможно возникновение кризисных ситуаций;
эталонная ситуация — типичная, характерная для данного на-
правления ситуация, уже возникавшая ранее, по которой есть ин-
формация о принимавшихся решениях, действиях и результатах
этих действий;
банк ситуаций — это систематизированная информация о ситуа-
циях, хранящаяся, как правило, на машинном носителе, снаб-
женная специальным инструментарием для эффективного хра-
нения, поиска и актуализации (обновления) данных;
\
3.2. Методы, применяемые на этапе диагностики...
81
Рис. 3.1. Этапы ситуационного анализа
экспертная комиссия —- группа высококвалифицированных спе-
циалистов, сформированная для проведения экспертизы (в част-
ности, «мозговой атаки») в процессе ситуационного анализа;
эксперты первого уровня — высококвалифицированные специа-
листы, обладающие профессиональными познаниями в одной
из областей или опытом решения проблем, имеющих непосред-
ственное отношение к объекту ситуационного анализа;
эксперты второго уровня — высококвалифицированные специа-
листы, способные проанализировать и оценить ситуацию в це-
лом;
технолог — специалист, имеющий необходимые профессиональ-
ные знания и опыт организации и проведения ситуационного
анализа;
аналитик — специалист, обладающий как необходимыми про-
фессиональными знаниями и опытом анализа ситуаций данного
направления, так и опытом сопровождения ситуационного ана-
лиза, подготовки аналитических отчетов и заключений;
82 Diana 3. Методика разработки, принятия и оптимизации... /
Л ПР — лицо либо орган, принимающие решения в анализиру-
емой ситуации; /
профильные проблемы — основные проблемы, которые оказыва-
ют влияние на развитие и оценку ситуации при ситуационном
анализе; (
оценочная система — включает информацию о факторах, опре-
деляющих ситуацию, об их сравнительной значимости, о шкалах
для оценки значений факторов, пороговых значениях, решающих
правилах;
индекс — обобщенный показатель, рассчитываемый с помощью
оценочной системы и характеризующий состояние ситуации.
Основные этапы ситуационного анализа представлены на рис 3.1.
Рассмотрим выделенные этапы подробнее.
Подготовка к ситуационному анализу. Подготовку к проведению ситу-
ационного анализа целесообразно начинать с четкого определения ситу-
ации принятия решения. Как известно, во многих случаях правильно
поставленная задача — это половина успеха. А успех в данном случае —
это прежде всего верно понятая ситуация и эффективное управленче-
ское решение.
Необходимо, чтобы все специалисты, приглашенные к участию в
проведении ситуационного анализа, однозначно и одинаково пони-
мали цели проводимого анализа и стоящие перед ними задачи. Про-
ведению ситуационного анализа может предшествовать подготовка
необходимого информационного обеспечения, позволяющего лучше
представлять ситуацию, ее сильные и слабые стороны, основные факто-
ры, определяющие ее развитие. Иногда представляется целесообраз-
ной подготовка специальных аналитических отчетов для специалис-
тов, участвующих в проведении ситуационного анализа, членов
экспертной комиссии, сформированной для оценки ситуации и выра-
ботки альтернативных вариантов управленческих воздействий.
Современные технологии проведения ситуационного анализа, ко-
торые должны обеспечить достаточно полный и глубокий анализ ситу-
ации и выработку обоснованных управленческих решений, требуют со-
ответствующего методического, организационного, информационного,
компьютерного сопровождения. Чтобы обеспечить проведение си-
туационного анализа в соответствии с современными технологиями,
необходимо наличие рабочей группы, которая должна обеспечить орга-
низационное сопровождение процедур ситуационного анализа, его тех-
ническую сторону.
Обеспечение методического, информационного сопровождения, а
также содержательной части компьютерного сопровождения лежит на
\
\3.2. Методы, применяемые на этапе диагностики...83
аналитической группе, в состав которой должны входить как технологи
по организации и проведению ситуационного анализа, так и аналити-
ки — специалисты, профессионально работающие в той области, кото-
рой принадлежит объект ситуационного анализа.
Одна из основных задач аналитической группы — четкое определе-
ние и постановка задачи ситуационного анализа для специалистов,
приглашенных к участию в его проведении. При этом должны быть чет-
ко сформулированы цели анализа ситуации, цели подготовки альтерна-
тивных вариантов и выработки рекомендаций для принятия стратеги-
ческих и тактических управленческих решений. Определение целей и
постановка задачи ситуационного анализа осуществляются аналити-
ческой группой в процессе совместной работы с лицом, принимающим
решения.
На этапе подготовки к проведению ситуационного анализа анали-
тической группой определяются профильные специализации экспер-
тов первого уровня, необходимые для оценки ситуации по тем направ-
лениям ситуационного анализа, которые определены при постановке
целей проводимого анализа. Определяются требования, предъявля-
емые к экспертам второго уровня.
На подготовительном этапе осуществляется также подбор экспертов
первого и второго уровней — формирование экспертных комиссий для
проведения ситуационного анализа с учетом их профессиональной под-
готовки.
Одна из основных задач этого этапа — подготовка информации о
ситуации, внутренних и внешних факторах, смежных проблемах и т. д.,
влияющих на ее развитие. Целесообразна подготовка содержательного
описания ситуации, в том числе с помощью ключевых слов, что может
оказаться полезным при формировании информационных потоков в
процессе проведения ситуационного анализа.
Анализ информации. Анализ поступившей информации о ситуации
принятия решения начинается с поиска возможных аналогов. Инфор-
мация об аналогах представлена в виде некоторого числа эталонных
ситуаций. Эталонная ситуация характерна тем, что о ней достаточно
много известно, в частности то, какие решения принимались, каковы
были результаты принятых решений и какие решения приводят к цели.
Если возникшая ситуация — одна из эталонных, то известно, как в
ней надо действовать. Поэтому подготовка и принятие решения в такой
ситуации, как выработка соответствующих рекомендаций, особого тру-
да не вызывают. Информация об аналогичной эталонной ситуации пе-
редается экспертной комиссии для подготовки окончательного заклю-
чения.
84________Глава 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...__
Если возникшая ситуация такова, что кажется близкой к о^йой из
эталонных, то необходимо оценить, насколько существенны имеющиеся
различия. И в этом случае информация о соответствующей эталонной
ситуации передается экспертной комиссии для выработки окончатель-
ного заключения. При этом обязательно указываются установленные
аналитической группой различия, так как различия в ситуации, на пер-
вый взгляд не очень существенные, могут приводить при одних и техже
действиях к противоположным результатам.
В банке ситуаций наряду с информацией об эталонных ситуациях
может также храниться информация о других ситуациях, которые слу-
чались ранее. Если возникшая ситуация такова, что близких эталонных
ситуаций нет, то вся имеющаяся информация вместе с информацией об
имевших место ранее аналогичных (неэталонных) ситуациях передает-
ся аналитической группой экспертной комиссии.
При достаточно большом объеме информации на этом этапе неред-
ко оказывается целесообразным проведение предварительной экспер-
тизы по отбраковке недостаточно содержательной или недостоверной
информации. Целесообразными в этом случае могут также оказаться
оценка степени дублирования информации и классификация посту-
пившей информации.
На основании проведенного анализа формируется пакет информа-
ции, необходимой для ситуационного анализа.
Этап анализа информации может завершаться подготовкой анали-
тического обзора для участников коллективной экспертизы по выра-
ботке стратегических и тактических решений, включающего следующие
сведения:
стратегические и тактические решения, принимавшиеся ранее в
анализируемой ситуации и аналогичные ей;
механизмы выполнения соответствующих решений;
контроль за исполнением решений;
сопровождение хода их реализации;
эффективность принятых ранее решений;
эффективность их выполнения.
Эта информация должна учитываться на всех этапах выработки
стратегических и тактических решений или подготовки рекомендаций.
Анализ ситуации. Если ситуация не относится к числу эталонных,
то одна из центральных задач этого этапа — выявление основных
факторов, определяющих развитие ситуации. Наиболее распростра-
ненный путь решения этой задачи — использование метода эксперт-
ных оценок, т.е. работа экспертной комиссии. Для решения этой за-
дачи может быть использован, в частности, метод «мозговой атаки»
3.2. Методы, применяемые на этапе диагностики...
85
как один из наиболее эффективных способов работы экспертной ко-
миссии при установлении основных факторов, определяющих раз-
витие ситуации.
После того как факторы установлены, определяется их сравнитель-
ная значимость, т.е. степень их влияния на развитие ситуации. Может
быть предусмотрено формирование индексов — специальных оценоч-
ных систем, предназначенных для оценки ситуации с точки зрения
лица, принимающего решение, и стратегических целей развития ситу-
ации.
Для того чтобы было обеспечено реальное использование сформи-
рованных для проведения ситуационного анализа оценочных систем,
необходимо определения шкал, в которых предполагается измерение
каждого из основных факторов, включенных в оценочную систему.
После определения основных факторов, определяющих развитие
ситуации, их сравнительной значимости и шкал, в которых предпола-
гается измерение каждого фактора, можно переходить к формирова-
нию решающих правил для оценки ситуации.
Пороговые значения в решающем правиле соответствуют различ-
ным уровням состояния ситуации — от критического (недопустимого)
до наиболее предпочтительного.
Пороговых значений в решающем правиле может быть несколько.
В зависимости оттого, какое значение приняла зависимость, характери-
зующая состояние ситуации, и как оно соотносится с пороговыми зна-
чениями, анализируемая ситуация получает ту или иную оценку, могут
быть даны те или иные рекомендации по целесообразности действий,
которые стоит предпринять. Именно с использованием решающих пра-
вил определяются состояния ситуации, в которых необходимо приме-
нение тех или иных управляющих воздействий.
Одна из основных задач этого этапа ситуационного анализа — про-
ведение анализа ключевых профильных проблем ситуации, включая
оценку:
слабых и сильных сторон;
опасностей и рисков;
перспектив развития ситуации в рамках рассматриваемых про-
блем.
Результат такого анализа — более четкое представление проблем,
возникающих в связи со сложившейся ситуацией.
Анализ профильных проблем ситуации, позволяющий при приня-
тии управленческих решений достаточно полно представить основные
проблемы, которые должны решаться руководством организации, по-
зволяет перейти к анализу ситуации в целом.
86
Глава 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
Проведение анализа ситуации в целом также предполагает оценку:
слабых и сильных сторон ситуации в целом;
опасностей и рисков;
перспектив развития ситуации.
Задача этапа анализа ситуации считается выполненной, если в ре-
зультате его проведения лицо, принимающее решение, получает чет-
кое, достаточно полное представление о ситуации, необходимое для
принятия важных управленческих решений.
Если, основываясь на ситуационном анализе, руководитель или ана-
литическая группа смогут увидеть путь, обеспечивающий достижение
стоящих перед организацией целей с наименьшими затратами ресур-
сов, это будет самый лучший результат проведения ситуационного ана-
лиза.
Завершает этап анализа ситуации оценка устойчивости ситуации к
возможным изменениям внешней и внутренней среды, к наиболее ве-
роятным изменениям показателей, характеризующих динамику разви-
тия ситуации.
Разработка сценариев возможного развития ситуации. Разработка сце-
нариев начинается с содержательного описания и определения переч-
ня наиболее вероятных сценариев развития ситуации.
Для решения этой задачи может быть использован метод «мозговой
атаки». Определение перечня наиболее вероятных сценариев развития
ситуации формирует основную направленность аналитической рабо-
ты. Наиболее распространенные способы разработки сценариев, в том
числе и те, которые будут приведены при рассмотрении методов про-
гнозирования, предполагают формирование перечня основных факто-
ров, влияющих на развитие ситуации.
С использованием выявленных факторов формируются модели раз-
вития ситуации. При формировании моделей ситуации могут исполь-
зоваться индексы, характеризующие ее состояние.
Различные варианты изменения значений факторов в соответствии
с разработанными моделями приводят к различным вариантам изме-
нения ситуации — различным сценариям ее развития. Естественно, что
в первую очередь будут рассматриваться те изменения факторов, кото-
рые представляются экспертам наиболее вероятными. Ожидаемые из-
менения основных факторов, характеризующих развитие ситуации, слу-
жат основой для разработки прогноза. Прогнозные оценки изменения
основных факторов определяются экспертами. При определении дина-
мики изменения значений факторов может использоваться метод по-
строения экспертных кривых. Согласно этому методу эксперты после-
довательно указывают критические моменты времени, в которые могут
произойти изменения тенденций развития ситуации, скачки в значе-
3.2. Методы, применяемые на этапе диагностики...
87
ниях факторов и т.д. После того как определены критические точки,
экспертами определяются ожидаемые значения факторов в критиче-
ских точках и ожидаемые тенденции изменения этих значений. Тем
самым осуществляется разработка альтернативных сценариев развития
ситуации.
Полученные результаты должны быть подвергнуты дополнительно-
му анализу со стороны экспертов. Эксперты после досконального изу-
чения динамики развития ситуации, высказываний суждений в защиту
предлагаемого ими сценария развития ситуации, а со стороны оппо-
нентов — возражений по поводу реальности того или иного варианта
развития могут вносить коррективы. Разработанные варианты разви-
тия ситуации должны быть подвергнуты тщательному анализу с точки
зрения выявления основных опасностей, рисков, сильных сторон, пер-
спектив при развитии ситуации.
Результат работы экспертов на этом этапе — разработка экспертного
прогноза изменения факторов и индексов, характеризующих ситуацию,
представленного в виде наиболее вероятных сценариев развития ситуа-
ции.
Этап завершается оценкой ожидаемой устойчивости ситуации для
разработанных альтернативных сценариев ее развития.
Оценка ситуации. После того как определены наиболее вероятные
сценарии возможного развития ситуации, выявлены основные опасно-
сти, риски, сильные стороны и перспективы, экспертами дается оценка
с точки зрения возможности достижения целей, стоящих перед орга-
низацией.
Оценка развития ситуации на этом этапе дается как экспертами пер-
вого уровня в части профильных проблем, возникающих при ожидае-
мом развитии ситуации, так и экспертами второго уровня в части разви-
тия ситуации в целом сточки зрения достижения целей, стоящих перед
организацией. Оценка ситуации может, в зависимости от предусмот-
ренной процедуры, осуществляться экспертами индивидуально, а мо-
жет— в процессе коллективной работы экспертной комиссии.
Параллельно с оценкой наиболее вероятных сценариев развития
ситуации на этом этапе предполагается также генерирование предло-
жений экспертами первого и второго уровней для выработки альтерна-
тивных вариантов стратегических и тактических решений в анализиру-
емой ситуации.
Естественно, генерироваться должны именно те предложения, ко-
торые в максимальной степени могут обеспечить достижение целей,
стоящих перед организацией. При генерировании предложений также
рекомендуется использование метода «мозговой атаки» и другие мето-
ды организации и проведения экспертиз.
88
Diaea 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
Если управленческие решения, принимаемые по результатам ситуа-
ционного анализа, представляют для организации большую важность,
целесообразно проведение специальных экспертиз для сравнительной
оценки альтернативных вариантов тактических решений по ключевым
профильным проблемам ситуации и выбору наиболее предпочтитель-
ных из них.
Целесообразно проведение экспертиз по сравнительной оценке аль-
тернативных вариантов стратегических и тактических решений для ана-
лизируемой ситуации в целом и выбору из них наиболее предпочти-
тельных экспертами второго уровня.
Основная цель проведения экспертиз на этом этапе — генерирова-
ние для дальнейшего рассмотрения и анализа обоснованных управлен-
ческих решений и управляющих воздействий для достижения стоящих
перед организацией целей.
Обработка данных и оценка результатов экспертизы. Разработка сце-
нариев возможного развития ситуации требует соответствующей обра-
ботки данных, в том числе математической. В частности, обязательная
обработка данных, полученных от экспертов, требуется при коллектив-
ной экспертизе, когда необходимо определение результирующего мне-
ния экспертов.
Обработка данных требуется при определении факторов, установле-
нии зависимостей и индексов, характеризующих ситуацию. Математи-
ческая обработка данных требуется и при разработке прогнозов, когда
строятся экстраполяционные зависимости, экспертные кривые, опре-
деляются наиболее вероятные тенденции изменения значений основ-
ных факторов и т.д.
Перечислим наиболее важные случаи, когда обработка данных не-
обходима для определения результатов коллективных экспертных оце-
нок в ситуационном анализе:
структуризация информации;
формирование экспертных комиссий;
отбраковка и систематизация информации;
формирование оценочной системы;
разработка экспертных прогнозов развития ситуации;
разработка альтернативных сценариев развития ситуации;
генерирование альтернативных вариантов стратегических и так-
тических решени й;
сравнительная оценка альтернативных вариантов стратегических
и тактических решений.
После того как предварительные данные экспертиз при ситуацион-
ном анализе получены, необходим их анализ.
3.2. Методы, применяемые на этапе диагностики...
89
Полученная экспертная информация анализируется с точки зрения
согласованности мнений экспертов, участвовавших в экспертизе. Сте-
пень согласованности оценок экспертов позволяет судить о надежно-
сти результата экспертизы, а также получить содержательную интер-
претацию основных точек зрения экспертов при наличии между ними
расхождений.
При сравнительной оценке нескольких альтернативных вариантов
возможного развития событий, управляющих воздействий и решений,
с помощью которых они могут быть реализованы, возможно появление
противоречий в оценках экспертов. Такие противоречия должны выяв-
ляться и по возможности устраняться.
В некоторых случаях целесообразной оказывается дополнительная
проверка точности высказанных экспертами оценок. Оценка точности
экспертных оценок бывает априорной, когда она проводится до наступ-
ления оцениваемого события, и апостериорной, если она проводится
после наступления оцениваемого события.
Таким образом, обработка данных при анализе результатов экспер-
тиз необходима:
для оценки согласованности экспертов;
оценки степени противоречивости экспертных оценок;
априорной и апостериорной оценки точности экспертных оценок.
Добиться повышения надежности полученных в результате экспер-
тизы рекомендаций и предложений можно также путем сопоставления
альтернативных вариантов стратегических и тактических решений, по-
лученных с использованием различных методов обработки данных.
Если результаты обработки данных с помощью различных методов
оказываются достаточно близкими, это повышает уверенность в надеж-
ности полученного результата. Если расхождения значительны, то име-
ет смысл установить причину возникших расхождений.
Полученные при обработке данных результаты, а также результаты
оценки проведенных экспертиз используются при подготовке материа-
лов для лица, принимающего решения (Л ПР), о проведенном ситуаци-
онном анализе.
Оценка результатов экспертизы, включая обработку данных при оцен-
ке качества экспертов, может использоваться и для расчета их рейтинга.
Па основании рейтинга экспертов принимаются решения о последу-
ющем привлечении экспертов к проведению ситуационного анализа.
Результат работы экспертов на этом этапе ситуационного анализа —
оценка полученных при проведенном ситуационном анализе альтерна-
тивных вариантов управленческих решений, определение рекоменда-
ци й и предложений для Л П Р по результатам проведенной работы.
90
Diaea 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
Подготовка аналитических материалов по результатам ситуационного
анализа. Это заключительный этап. В нем подводится итог всей проде-
ланной работы. Основная задача этого этапа в том, чтобы подготовить
аналитические материалы, содержащие рекомендации по различным
направлениям:
принятию стратегических и тактических решений в анализиру-
емой ситуации;
механизмам их выполнения;
контролю за исполнением решений;
сопровождению хода реализации принимаемых решений;
анализу результатов, включающему оценку эффективности при-
нятых решений и их выполнения.
Вся работа по организации и проведению ситуационного анализа
на всех этапах, его методическому и информационному сопровожде-
нию осуществляется аналитической и рабочей группами соответствен-
но с поставленными перед ними задачами и делегированными им пол-
номочиями.
Так, в частности, к числу задач, решаемых аналитической и рабочей
группами, относятся:
разработка системы отслеживания критических ситуаций, тре-
бующих проведения ситуационного анализа;
создание мониторинга по отслеживаемым направлениям деятель-
ности;
подбор, адаптация и разработка методов анализа и систематиза-
ции информации;
подбор и адаптация модуля статистического анализа данных;
определение и актуализация перечня отслеживаемых направле-
ний деятельности;
определение эталонных ситуаций для каждого отслеживаемого
направления деятельности;
формирование и актуализация банка ситуаций (как эталонных,
так и проанализированных ранее);
формирование и актуализация банка экспертов;
подготовка инструментария (включая математический аппарат)
для определения факторов, характеризующих развитие ситуации,
и индексов оценки их состояния;
определение и актуализация факторов, характеризующих состо-
яние ситуации, оценка их сравнительной важности, разработка
индексов оценки ситуации;
подбор и адаптация методов формирования оценочных систем;
подбор и адаптация методов организации, проведения и опреде-
3.2. Методы, применяемые на этапе диагностики...
91
ления результатов «мозговой атаки» по оценке ситуации, вклю-
чая:
J схемы подачи информации;
J схемы достижения стабилизации мнений и прекращения
«мозговой атаки»;
J определение выработанных альтернативных вариантов;
J методы экспертного прогноза изменения показателей и ин-
дексов, характеризующих ситуацию;
J методы разработки сценариев;
J методы определения результатов коллективных экспертных
оценок;
J методы оценки согласованности экспертных суждений и оп-
ределения «коалиций» экспертов-единомышленников;
J методы оценки качества экспертных заключений, включая
оценку точности;
J методы анализа чувствительности ситуации.
Эффективное использование ситуационного анализа для решения
управленческих проблем, представляющих особую важность для орга-
низации, невозможно сегодня без соответствующего компьютерного
сопровождения.
Проведение ситуационного анализа на современном технологиче-
ском уровне требует разработки и использования банков данных (ситу-
аций, сценариев, экспертов, результатов ситуационного анализа посту-
пившей информации) и специальных автоматизированных систем,
предназначенных для обработки данных и сопровождения основных
процедур ситуационного анализа. К числу таких систем относятся:
автоматизированные системы поддержки ситуационного анали-
за, основанные на методе аналогий;
автоматизированные системы диагностики ситуаций, обработки
статистической информации, многомерного шкалирования, фак-
торного анализа, кластер-анализа;
автоматизированные системы оценки ситуаций;
автоматизированные системы экспертного оценивания, предназ-
наченные для получения, обработки и анализа экспертной ин-
формации, и др.
Если при выработке управленческих решений в организации ситуа-
ционный анализ занимает значительное место и проводится регуляр-
но, то целесообразно создание специальной организационной струк-
туры, основной задачей которой будет обеспечение и сопровождение
ситуационного анализа. В частности, может оказаться целесообразным
создание центра ситуационного анализа или ситуационной комнаты.
92
Глава 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
Методы ситуационного анализа. В ситуационном анализе разра-
ботаны универсальные технологии, методы, приемы, которые могут
быть полезны не только для одной отдельно взятой ситуации приня-
тия решения, но и для целого класса ситуаций. При проведении си-
туационного анализа используются специально разработанные тех-
нологии, базирующиеся в значительной степени на использовании
современных методов получения, анализа и обработки экспертной
информации.
Рассмотрим некоторые из них.
Кейс-метод. Пошаговый разбор ситуаций (кейс-метод) — эффектив-
ный способ анализа управленческих ситуаций [27]. В этом случае пред-
лагаемые ситуации должны быть близки к проблемам, с которыми ме-
неджерам приходится сталкиваться в жизни. Навыки, полученные в
результате анализа, могут пригодиться в дальнейшей практической де-
ятельности.
Анализ состоит из четырех шагов:
1) индивидуальная подготовка анализа;
2) неформальное обсуждение отдельными группами;
3) обсуждение в аудитории;
4) обобщение результатов обучения в конце занятия.
Основные рекомендации при анализе кейса:
прочитайте изложение ситуации быстро, практически просмот-
рите ее, попытайтесь ответить на вопрос: «О чем идет речь и ка-
кая информация требует анализа?»;
прочитайте изложение ситуации очень внимательно и по ходу
чтения выделите ключевые моменты;
сформулируйте основные, по вашему мнению, проблемы, кото-
рые должен решить менеджер;
прочитайте еще раз, выделяя необходимую информацию по каж-
дой проблеме;
продумайте набор рекомендаций, которые подкреплялись бы ана-
лизом данных, представленных в ситуации.
Общая схема анализа ситуаций:
1) краткое изложение событий — краткий пересказ ситуации (в пись-
менной форме), который помог бы человеку, не знакомому с самой си-
туацией, понять суть происходящего;
2) проблема — краткая формулировка проблемы (задачи), стоящей в
данный момент перед руководством компании или отдельным менед-
жером. Формулировка должна иметь вид законченного предложения,
содержащего подлежащее и сказуемое. Как правило, это фраза типа:
«Кто-либо должен что-либо сделать»;
3.2. Методы, применяемые на этапе диагностики...
93
3) характеристика действующих лиц — характеристика участников
(описание их достоинств и недостатков) с использованием информа-
ции, почерпнутой из описания ситуации;
4) хронология событий — изложение происшедших событий так,
что наиболее поздние по времени события находятся в начале хроноло-
гии, а наиболее ранние — в конце;
5) конфликт — ответ на вопрос, обострения какого рода противоре-
чий послужили причиной конфликтной ситуации. Отдельное внима-
ние следует уделить глобальной ситуации на предприятии, которая
скрывается за небольшим, локальным конфликтом;
6) варианты решения проблемы — оценка всех возможных вариан-
тов решения проблемы, определение достоинств и недостатков каждо-
го из предложенных вариантов;
7) рекомендации — более подробное, чем на шестом этапе, рассмот-
рение и обоснование целесообразности выбранного варианта действий;
8) план по осуществлению выбранного варианта действий — изло-
жение сути шагов, которые необходимо предпринять, чтобы успешно
разрешить проблему.
Результатами обсуждения должны служить ответы на следующие воп-
росы:
кто в данной ситуации действующее лицо;
каковы его (ее) цели (скрытые, явные);
какие решения (скрытые или явные) я должен принять;
каковы проблемы, с которыми я сталкиваюсь;
какие возможности у меня есть и на какой риск я иду, будучи на
месте главного действующего лица;
какими данными для принятия решения я обладаю;
какие альтернативные подходы к решению проблемы имеются?
«Мозговая атака». Метод «мозговой атаки» — один из основных, ис-
пользуемых в организации и проведении экспертиз [22,25,41]. Значи-
тельная роль при осуществлении «мозговой атаки» принадлежит руко-
водителю, возглавляющему заседание экспертной комиссии. В реальной
производственной деятельности это может быть совещание, которое
созвано руководителем для обсуждения той или иной возникшей про-
блемы и установления основных факторов, определяющих ее дальней-
шее развитие с целью выработки и принятия управленческих решений.
«Мозговая атака» в ситуационном анализе, как правило, состоит из
двух туров. В первом туре происходит генерирование идей, а во втором —
обсуждение выявленных идей, их оценка и выработка коллективной
точки зрения.
Первый тур проводится так, чтобы каждый из присутствующих мог
свободно высказать свое мнение о том, что, с его точки зрения, опре-
94
Глава 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
деляет развитие ситуации, в соответствии с какими закономерностями
идет ее развитие, какие управляющие воздействия со стороны руковод-
ства организации могут оказаться эффективными и привести к цели. В этом
туре руководителю необходимо поддерживать любое из высказываемых
мнений, давая возможность высказавшему его более полно представить
свою точку зрения и развить ее. При этом должна поддерживаться атмо-
сфера доброжелательности, освобождающая высказывающегося от из-
лишней скованности.
Любая высказанная идея должна быть обсуждена и не может объяв-
ляться ложной, даже если она представляется ведущему заседание заве-
домо бесперспективной. Если в процессе «мозговой атаки» в первом
туре руководитель поддерживает лишь перспективные, с его точки зре-
ния, идеи, то нередко это приносит худшие результаты.
Подчеркнем, что задача первого тура «мозговой атаки» при опреде-
лении факторов, влияющих на развитие ситуации, состоит в том, чтобы
получить возможно более полную картину о факторах, которые могут
влиять на ситуацию.
Во втором туре необходимо из выявленных в первом туре факторов
оставить лишь наиболее существенные. Для того чтобы сделать это обо-
снованно и выбрать среди них действительно определяющие, необхо-
димо их критически оценить.
Здесь может быть использован так называемый метод суда [25]. Уча-
ствующие в проведении второго этапа специалисты делятся на сторон-
ников и противников высказанного мнения.
Сторонники пытаются привести необходимые доказательства пользы
высказанной точки зрения, а противники — их опровергнуть. Руково-
дитель, основываясь на результатах обсуждения, принимает окончатель-
ное решение о включении того или иного фактора в число действитель-
но определяющих развитие ситуации.
Если в процессе проводимого ситуационного анализа окажется, что
некоторые факторы были неоправданно причислены к числу основопо-
лагающих, они будут исключены. Если же выявятся дополнительные
существенные факторы, они могут быть также включены в число основ-
ных.
Двухтуровое анкетирование. Установление факторов, определяющих
развитие ситуации, необязательно предполагает использование проце-
дуры открытого обсуждения.
В ряде случаев более целесообразным оказывается использование
метода двухтурового анкетирования, при котором предполагается ин-
дивидуальная работа специалистов по установлению наиболее важных
факторов [25, 26].
3.2. Методы, применяемые на этапе диагностики...
95
В первом туре двухтурового анкетирования каждый из специалис-
1 ов, приглашенных руководителем для участия в работе, заполняет спе-
циально разработанную анкету, в которой указывает факторы, опреде-
ляющие развитие ситуации, и дает обоснование их отнесения к числу
наиболее важных. Внесенные в анкету факторы ранжируются специа-
листом по степени их влияния на развитие ситуации.
Во втором туре проводится перекрестное рецензирование заполнен-
н ых в первом туре анкет. Это означает, что анкеты, заполненные одним
специалистом, оценивают другие и соглашаются либо не соглашаются
со сделанными им оценками. Несогласие с мнением специалиста обя-
зательно аргументируется. Специалисты, производящие оценку, также
производят ранжирование представленных в анкете факторов.
Результаты второго тура обрабатываются аналитической группой, фор-
мирующей на основании данных, представленных в анкетах, перечень
факторов, которые, по мнению специалистов, определяют развитие си-
туации. При этом учитываются результаты ранжирования факторов, указан-
ных каждым из специалистов, а также оценивавшими его мнение другими
специалистами. Аналитическая группа определяет также результирующее
ранжирование факторов, указанных специалистами.
Вся полученная от специалистов информация после обработки ее
аналитической группой поступает руководителю для принятия окон-
чательного решения о факторах, определяющих развитие ситуации.
Факторный анализ. В основе факторного анализа — предположение
о том, что на основании статистических данных может быть получена
аналитическая зависимость, отражающая степень влияния факторов и
изменения их значений на плановые или фактические показатели, ха-
рактеризующие ситуацию [25, 26].
Факторный анализ решает задачи определения:
факторов, необходимых для выявления всех существенных зави-
симостей, влияющих на развитие ситуации;
коэффициентов (называемых иногда нагрузками), характеризу-
ющих влияние каждого из выявленных факторов на показатели,
отражающие состояние и развитие ситуации.
Применение метода факторного анализа позволяет на основе обра-
ботки статистической информации классифицировать факторы на су-
щественные и несущественные, основные и неосновные, внутренние и
внешние.
По результатам обработки статистических данных может произво-
диться детализация либо, наоборот, укрупнение факторов.
Рассчитанные на основании обработки данных коэффициенты вли-
яния каждого из выделенных факторов позволяют, с одной стороны,
96 Глава 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
определить ранжирование факторов по важности, т.е. расположить фак-
торы в порядке убывания их важности, а с другой — получить формулу
для расчета ожидаемых значений показателей, характеризующих ситу-
ацию, при том или ином изменении значений факторов.
Благодаря полученным при использовании факторного анализа ре-
зультатам можно более обоснованно оценивать ожидаемые изменения
ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вслед-
ствие наметившихся тенденций либо управленческих воздействий, це-
лесообразность которых устанавливается в процессе использования тех-
нологий ситуационного анализа.
Многомерное шкалирование. Избыток информации о факторах, опре-
деляющих развитие ситуации, нередко приводит к снижению качества
проводимого ситуационного анализа. Основная задача метода много-
мерного шкалирования как раз и состоит в том, чтобы уменьшить число
факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и
оценке ожидаемых изменений ситуации в результате тех или иных уп-
равленческих решений [22]. Напомним, что отказ от управляющего
воздействия со стороны руководства организации — это также один из
возможных вариантов управленческого решения.
Уменьшение числа факторов, которые необходимо принимать во
внимание при ситуационном анализе, называется иногда понижением
размерности задачи принятия решения.
Не менее важная задача, решаемая методом многомерного шкали-
рования, наряду с понижением размерности, — содержательная интер-
претация получаемого набора факторов.
Исходной информацией при многомерном шкалировании могут
служить оценка специалистами близости и различия различных вари-
антов развития ситуации. Они оцениваются с помощью различных зна-
чений показателей, характеризующих состояние ситуации. Исходное
число предварительных частных критериев, как правило, превышает
число действительно важных критериев. Отметим, что при использова-
нии метода многомерного шкалирования факторы, действительно оп-
ределяющие развитие ситуации, могут быть неизвестны. Они устанав-
ливаются в процессе применения метода на основании математической
обработки исходной информации.
Свое название метод многомерного шкалирования получил потому,
что в результате преобразования исходной информации основные по-
казатели, характеризующие изменение ситуации, оказываются оценен-
ными по сравнительно небольшому числу факторов, измерены в срав-
нительно небольшом числе шкал. Каждый выделенный таким образом
3.2. Методы, применяемые на этапе диагностики...
97
фактор получает со стороны специалистов, участвующих в проведении
ситуационного анализа, содержательную интерпретацию.
Использование метода многомерного шкалирования способствует
установлению наиболее существенных факторов, определяющих раз-
витие ситуации.
«Мозговая атака» и двухуровневое анкетирование относятся к числу
универсальных методов ситуационного анализа и могут использоваться
не только для установления факторов, определяющих развитие ситуа-
ции, но и для решения других задач ситуационного анализа. Фактор-
ный анализ и многомерное шкалирование — два метода установления
факторов, определяющих развитие ситуации, разработанные специаль-
но для решения этого класса задач.
К числу методов, которые также могут быть использованы в ситуа-
ционном анализе для установления факторов, определяющих развитие
ситуации и степени их влияния на ее развитие, относятся методы фор-
мирования оценочных систем при многокритериальном оценивании,
методы формирования обобщенных критериев (см. подробнее в главе,
посвященной многокритериальному оцениванию) и др.
Другой важный момент — изучение механизмов взаимодействия фак-
торов, воздействия подчас противоположно ориентированных сил, кон-
куренции и т.д.
3.2.2. Методы моделирования
Основной метод исследования систем для принятия управленческих
решений — метод моделирования, т.е. способ теоретического анализа
и практического действия, направленный на разработку и использова-
ние моделей.
Прежде чем перейти к рассмотрению понятия модели, этапов, осо-
бенностей и проблем моделирования, остановимся на объекте модели-
рования, а именно на понятии «система».
Сущность и свойства социально-экономических систем как объекта
моделирования. Центральное понятие кибернетики — понятие «систе-
ма». Единого определения этого понятия нет; возможна такая форму-
лировка: система — комплекс взаимосвязанных элементов вместе с от-
ношениями между элементами и между их атрибутами. Исследуемое
множество элементов можно рассматривать как систему, если выявлены
следующие четыре признака [52]:
целостность системы, т.е. принципиальная несводимость свойств
системы к сумме свойств составляющих ее элементов;
4 Управленческие решения
98
Пшва 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
наличие цели и критерия исследования данного множества эле-
ментов;
наличие более крупной, внешней по отношению к данной систе-
мы, называемой «средой»;
возможность выделения в данной системе взаимосвязанных час-
тей (подсистем).
Под социально-экономической системой понимается сложная веро-
ятностная динамическая система, охватывающая процессы производ-
ства, обмена, распределения и потребления материальных и других благ.
Социально-экономические системы относятся, как правило, к так
называемым сложным системам. Сложные системы в экономике обла-
дают рядом свойств, которые необходимо учитывать при их моделиро-
вании, иначе невозможно говорить об адекватности построенной эко-
номической модели, т.е. ее соответствии моделируемому объекту или
процессу [52]. Свойства сложных систем, которые необходимо учиты-
вать при моделировании:
эмерджентность как проявление в наиболее яркой форме свой-
ства целостности системы, т.е. наличие у экономической систе-
мы таких свойств, которые не присущи ни одному из составля-
ющих систему элементов, взятому в отдельности. Эмерджентность
есть результат возникновения между элементами системы так на-
зываемых синергических связей, которые обеспечивают увеличе-
ние общего эффекта до величины, большей, чем сумма эффектов
элементов системы, действующих независимо. Поэтому социаль-
но-экономические системы необходимо исследовать и модели-
ровать в целом;
массовый характер экономических явлений и процессов — зако-
номерности экономических процессов не обнаруживаются на ос-
новании небольшого числа наблюдений, поэтому моделирова-
ние в экономике должно опираться на массовые наблюдения;
динамичность экономических процессов, заключающаяся в из-
менении параметров и структуры экономических систем под вли-
янием среды (внешних факторов);
случайность и неопределенность в развитии экономических яв-
лений, поэтому экономические явления и процессы носят в ос-
новном вероятностный характер и для их изучения необходимо
применение экономико-математических моделей на базе теории
вероятностей и математической статистики;
невозможность изолировать протекающие в экономических сис-
темах явления и процессы от окружающей среды, чтобы наблю-
дать и исследовать их в чистом виде;
3.2. Методы, применяемые на этапе диагностики... 99
активная реакция на появляющиеся новые факторы, способность
социально-экономических систем к активным, не всегда пред-
сказуемым действиям в зависимости от отношения системы к
этим факторам, способам и методам их воздействия.
Выделенные свойства социально-экономических систем, естествен-
но, осложняют процесс их моделирования, однако эти свойства следует
постоянно иметь в виду при рассмотрении различных аспектов эконо-
мико-математического моделирования, начиная с выбора типа модели
и кончая вопросами практического использования результатов моде-
лирования.
Основной метод исследования систем — метод моделирования. Ос-
тановимся подробнее на понятии, классификации моделей, процессе
моделирования.
Понятие модели, причины использования моделей. По определе-
нию Шеннона: «Модель — это представление объекта, системы или
идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности» [32]. Мо-
дель — это образ реального объекта (процесса) в материальной или
идеальной форме (описанный знаковыми средствами или на каком-
либо языке), отражающий существенные свойства моделируемого
объекта (процесса) и замещающий его в ходе исследования и управ-
ления [52].
Главной характеристикой модели можно считать упрощение реаль-
ной жизненной ситуации, к которой она относится. Поскольку форма
модели менее сложна, а не относящиеся к делу данные, затуманива-
ющие проблему в реальной жизни, устраняются, модель зачастую по-
вышает способность руководителя к пониманию и разрешению вста-
ющих перед ним проблем. Модель также помогает руководителю
совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждени-
ями экспертов.
Существует ряд причин, обусловливающих использование модели вмес-
то попыток прямого взаимодействия с реальным миром [32].
Сложность организационных ситуаций. Как все школы управления,
наука управления стремится быть полезной в разрешении организаци-
онных проблем реального мира. Может показаться странным, что воз-
можности человека повышаются при взаимодействии с реальностью с
помощью ее модели. Но это так, поскольку реальный мир организации
исключительно сложен и фактическое число переменных, относящихся
к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого
человека, и постичь его можно, лишь упростив реальный мир с помощью
моделирования.
4*
100
Diaea 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
Невозможность проведения экспериментов. Встречается множество
управленческих ситуаций, в которых необходимо опробовать и экспе-
риментально проверить альтернативные варианты решения проблемы.
Конечно, руководители фирмы были бы не правы, если бы вложили
миллионы долларов в новое изделие, не установив экспериментально,
что результат его появления на рынке будет таким, как намечено, и,
вероятно, оно будет принято потребителями. Определенные экспери-
менты в условиях реального мира могут и должны иметь место. При
проектировании сложной, высокотехнологичной продукции должен
изготавливаться образец, затем проверяться в реальных условиях, и толь-
ко потом возможно его полномасштабное производство. Но прямое
экспериментирование такого типа дорого стоит и требует времени. Здесь
на помощь приходят модели.
Кроме того, существуют бесчисленные критические ситуации, ког-
да требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в реаль-
ной жизни. К примеру, когда фирма «Фольксваген» решила построить
производственное предприятие в США, ей пришлось выбирать место с
достаточным обеспечением рабочей силой, благоприятными услови-
ями налогообложения и экономически подходящее сточки зрения при-
емки необходимых материалов и отгрузки готовых автомобилей. Ей
пришлось затем определять последовательность сборки многих тысяч
деталей модели «Рэббит», выяснять, какие детали завод мог бы произ-
водить сам, а какие должны быть куплены, устанавливать необходимые
уровни запасов каждой детали. Ясно, что фирма не могла решить эти
проблемы, построив в порядке эксперимента в каждом возможном ме-
сте по заводу, да еще и по нескольким проектам [32].
Ориентация управления на будущее. Невозможно наблюдать явление,
которое еще не существует и, может быть, никогда не будет существо-
вать. Однако многие руководители стремятся рассматривать только ре-
альное и осязаемое, и это в конечном счете должно выразиться в их
обращении к чему-то видимому. Моделирование — единственный к на-
стоящему времени систематизированный способ увидеть варианты бу-
дущего и определить потенциальные последствия альтернативных ре-
шений, что позволяет их объективно сравнивать.
Модели науки управления в наибольшей мере приспособлены к этим
целям и как мощное аналитическое средство позволяют преодолевать
множество проблем, связанных с принятием решений в сложных ситу-
ациях.
Тйпы моделей. В настоящее время существует множество использу-
емых современными организациями моделей, атакже задач, для реше-
3.2. Методы, применяемые на этапе диагностики...
101
ния которых они наиболее пригодны, однако можно выделить три ба-
зовых типа моделей. Речь идет о физических, аналоговых и математи-
ческих моделях [32].
Физическая модель представляет то, что исследуется с помощью уве-
личенного или уменьшенного описания объекта или системы.
Примеры физической модели — синька чертежа завода, его умень-
шенная фактическая модель, уменьшенный в определенном масштабе
чертеж проектировщика. Такая физическая модель упрощает визуаль-
ное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудо-
вание физически разместиться в пределах отведенного для него места, а
также разрешить сопряженные проблемы, например размещение две-
рей, ускоряющее движение людей и материалов.
Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают
физические уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы
проверить определенные характеристики, например аэродинамическое
сопротивление. Будучи точной копией, модель должна вести себя ана-
логично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, но при
этом ее стоимость много меньше настоящего. Подобным образом стро-
ительная компания всегда строит миниатюрную модель, прежде чем
начать строительство производственного или административного кор-
пуса или склада.
Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, кото-
рый ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Гра-
фик, иллюстрирующий соотношения между объемом производства и
издержками, — это аналоговая модель. График показывает, как уровень
производства влияет на издержки.
Другой пример аналоговой модели — организационная схема. Выс-
траивая ее, руководство в состоянии легко представить себе цепи про-
хождения команд и формальную зависимость между индивидами и
деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффек-
тивный способ восприятия и определения сложных взаимосвязей струк-
туры крупной организации, чем, скажем, составление перечня взаимо-
связей всех работников.
В математической модели, называемой также символической, ис-
пользуются символы для описания свойств или характеристик объекта
или события. Пример математической модели и ее аналитической силы
как средства, помогающего нам понимать исключительно сложные про-
блемы, — известная формула Эйнштейна Е = тс2. Если бы Эйнштейн
не смог построить эту математическую модель, в которой символы за-
меняют реальность, маловероятно, чтобы у физиков появилась даже от-
даленная идея о взаимосвязи материи и энергии.
102
Diaea 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
Задачи экономико-математического моделирования. Практические
задачи экономико-математического моделирования таковы:
анализ экономических объектов и процессов;
экономическое прогнозирование, предвидение развития эконо-
мических процессов;
выработка управленческих решений на всех уровнях хозяйствен-
ной иерархии.
Следует, однако, иметь в виду, что далеко не во всех случаях данные,
полученные в результате экономико-математического моделирования,
могут использоваться непосредственно как готовые управленческие ре-
шения. Они скорее могут быть рассмотрены как «консультирующие» сред-
ства. Принятие управленческих решений остается за человеком. Таким
образом, экономико-математическое моделирование лишь один из ком-
понентов (пусть очень важный) в человеко-машинных системах плани-
рования и управления экономическими системами.
Процесс построения модели. Построение модели — это процесс, име-
ющий определенные основные этапы [32].
Постановка задачи. Первый и наиболее важный этап построения
модели, способный обеспечить правильное решение управленческой
проблемы, состоит в постановке задачи. Правильное использование
математики или компьютера не принесет никакой пользы, если сама
проблема не будет точно диагностирована. Как заметил К. Э. Шеннон:
«Альберт Эйнштейн однажды сказал, что правильная постановка зада-
чи важнее даже, чем ее решение. Для нахождения приемлемого или
оптимального решения задачи нужно знать, в чем она состоит. Как ни
просто и прозрачно данное утверждение, чересчур многие специалис-
ты в науке управления игнорируют очевидное. Миллионы долларов рас-
ходуются ежегодно на поиск элегантных и глубокомысленных ответов
на неверно поставленные вопросы».
Из того только, что руководитель осведомлен о наличии проблемы
как таковой, вовсе не следует факт идентификации истинной пробле-
мы. Руководитель обязан уметь отличать симптомы от причин. Рас-
смотрим для примера фармацевтическую компанию, получавшую мно-
жество жалоб от аптек на задержки с выполнением их заказов. Истинная
проблема была, как оказалось, не в самой задержке. Изучение вопроса
показало, что заказы задерживаются из-за производственных затрудне-
ний на трех химических предприятиях фирмы, вызванных нехваткой
исходных химических реагентов и запасных частей к оборудованию, что
в свою очередь было обусловлено некачественным прогнозированием
потребности в материалах и запасных частях.
3.2. Методы, применяемые на этапе диагностики...
103
Построение модели. После правильной постановки задачи следу-
ющий этап процесса — построение модели. Разработчик должен оп-
ределить главную цель модели, а также какие выходные нормативы
или информацию предполагается получить, используя модель, что-
бы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Если
продолжить приведенный выше пример, нужная выходная инфор-
мация должна представлять точные нормативы времени и количе-
ства подлежащих заказу исходных материалов и запасных частей. В
дополнение к постановке главных целей специалист по науке управ-
ления должен определить, какая информация требуется для постро-
ения модели, удовлетворяющей этим целям и выдающей на выходе
нужные сведения. В нашем случае необходимой информацией будет
точный прогноз потребности по каждому исходному реагенту, сведе-
ния о характере закупаемых материалов для каждого вида продук-
ции, ожидаемой долговечности деталей оборудования, сроке служ-
бы каждой детали и т.п.
Может случиться, что эта необходимая информация разбросана по
многим источникам.
К другим факторам, требующим учета при построении модели, сле-
дует отнести расходы и реакцию людей. Модель, которая стоит больше,
чем вся задача, требующая решения с помощью модели, конечно, не
внесет никакого вклада в достижение целей организации. Подобным
образом, излишне сложная модель может быть воспринята конечными
пользователями как угроза и отвергнута ими.
Таким образом, для построения эффективной модели руководите-
лям и специалистам по науке управления следует работать вместе, вза-
имно увязывая потребности каждой стороны.
Проверка модели на достоверность. После построения модели ее сле-
дует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключа-
ется в определении степени соответствия модели реальному миру. Спе-
циалист по науке управления должен установить, всели существенные
компоненты реальной ситуации встроены в модель. Это, конечно, мо-
жет оказаться непростым делом. Проверка многихмоделей управления
показала, что они несовершенны, поскольку не охватывают всех реле-
вантных переменных. Естественно, чем лучше модель отражает реаль-
ный мир, тем выше ее потенциал как средства оказания помощи руко-
водителю в принятии хорошего решения. Однако модель не должна
быть сложной в использовании.
Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в
которой информация, получаемая с ее помощью, действительно помо-
гает руководству решить проблему.
104
Diaea 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
Продолжим наш пример. Если модель для фармацевтической фир-
мы действительно снабдила руководство достоверной информацией о
том, как часто и в каких количествах следует заказывать материалы и
запасные части, ее можно считать полезной, поскольку выходная ин-
формация позволит руководству принять эффективные корректиру-
ющие меры в отношении задержек поставок.
Хороший способ проверки модели заключается в опробовании ее на
ситуации из прошлого. Фармацевтическая фирма могла бы приложить
свою модель к разрешению проблемы запасов за последние три года.
Если модель точна, решение проблемы запасов с использованием кон-
кретных количественных и временных показателей должно выявить кон-
кретные причины, приведшие к задержкам. Руководство могло бы так-
же определить, смогла ли полученная на модели информация (если бы
ее удалось получить) помочь в разрешении производственных трудно-
стей и ликвидации задержек.
Применение модели. После проверки на достоверность модель гото-
ва к использованию. Это кажется очевидным, но зачастую этот этап
оказывается одним из самых тревожных моментов построения модели.
Согласно обследованию отделов, анализирующих операции на корпо-
ративном уровне, лишь около 60 % моделей науки управления были
использованы в полной или почти полной мере. В других обследовани-
ях также установлено, что финансовые руководители американских кор-
пораций и западно-европейские управляющие маркетингом недоста-
точно широко используют модели для принятия решений. Основная
причина недоиспользования моделей руководителями, возможно, за-
ключается в том, что они их опасаются или не понимают.
Если модели науки управления создаются специалистами штабных
служб (а так обычно и бывает), линейные руководители, для которых
они предназначены, должны принимать участие в постановке задачи и
определении требований по информации, получаемой благодаря моде-
ли. Согласно исследованиям, когда это имеет место, применение моде-
лей увеличивается на 50 %. Кроме того, руководителей следует научить
использовать модели, объяснив среди прочего, как модель функциони-
рует, каковы ее потенциальные возможности и ограничения.
Обновление модели. Даже если применение модели оказалось успеш-
ным, почти наверняка она потребует обновления. Руководство может
обнаружить, что форма выходных данных неясна или желательны до-
полнительные данные. Если цели организации изменяются таким об-
разом, что это влияет на критерии принятия решений, модель необ-
ходимо соответствующим образом модифицировать. Аналогичным
образом, изменение во внешнем окружении, например появление но-
3.2. Методы, применяемые на этапе диагностики... Ю5
вых потребителей, поставщиков или технологии, может обесценить до-
пущения и исходную информацию, на которых основывалась модель
при построении.
Этапы процесса экономико-математического моделирования. Перей-
дем теперь непосредственно к процессу экономико-математического
моделирования, т.е. описания экономических и социальных систем и
процессов в виде экономико-математических моделей. Эта разновид-
ность моделирования обладает рядом существенных особенностей, свя-
занных как с объектом моделирования, так и с применяемыми аппа-
ратом и средствами моделирования, поэтому целесообразно более
детально проанализировать последовательность и содержание его эта-
пов [52].
Постановка экономической проблемы и ее качественный анализ. На
этом этапе требуется сформулировать сущность проблемы, принима-
емые предпосылки и допущения. Необходимо выделить важнейшие
черты и свойства моделируемого объекта, изучить его структуру и взаи-
мосвязь его элементов, хотя бы предварительно сформулировать гипо-
тезы, объясняющие поведение и развитие объекта.
Построение математической модели. Это этап формализации эконо-
мической проблемы, т.е. выражения ее в виде конкретных математиче-
ских зависимостей (функций, уравнений, неравенств и др.). Процесс
построения модели проходит в свою очередь несколько стадий. Снача-
ла определяется тип экономико-математической модели, изучаются
возможности ее применения в данной задаче, уточняются конкретный
перечень переменных и параметров и форма связей. Для некоторых слож-
ных объектов целесообразно строить несколько разноаспектных моде-
лей. При этом каждая модель выделяет лишь некоторые стороны объек-
та, а другие стороны учитываются агрегированно и приближенно.
Оправдано стремление построить модель, относящуюся к хорошо
изученному классу математических задач, что может потребовать неко-
торого упрощения исходных предпосылок модели, не искажающего
основных черт моделируемого объекта. Однако возможна и такая ситу-
ация, когда формализация проблемы приводит к неизвестной ранее
математической структуре.
Математический анализ модели. На этом этапе чисто математиче-
скими приемами исследования выявляются общие свойства модели и
ее решения. В частности, важный момент — доказательство существо-
вания решения сформулированной задачи. При аналитическом иссле-
довании выясняется, единственно ли решение, какие переменные мо-
гут входить в решение, в каких пределах они изменяются, каковы
106
Глава 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
тенденции их изменения и т.д. Однако модели сложных экономиче-
ских объектов с большим трудом поддаются аналитическому исследо-
ванию. В таких случаях переходят к численным методам исследования.
Подготовка исходной информации. В экономических задачах это, как
правило, наиболее трудоемкий этап моделирования, так как дело не
сводится к пассивному сбору данных. Математическое моделирование
предъявляет жесткие требования к системе информации. Кроме того,
надо принимать во внимание не только принципиальную возможность
подготовки информации требуемого качества, но и затраты на подго-
товку информационных массивов.
В процессе подготовки информации используются методы теории
вероятностей, теоретической и математической статистики для орга-
низации выборочных обследований, оценки достоверности данных и
т.д. При системном экономико-математическом моделировании резуль-
таты функционирования одних моделей служат исходной информаци-
ей для других.
Численное решение. Этот этап включает разработку алгоритмов чис-
ленного решения задачи, подготовку программ на ЭВМ и непосред-
ственное проведение расчетов; при этом значительную трудность со-
ставляет большая размерность экономических задач. Обычно расчеты
на основе экономико-математической модели носят многовариантный
характер. Многочисленные модельные эксперименты, изучение пове-
дения модели при различных условиях возможно проводить благодаря
быстродействию современных ЭВМ. Численное решение существенно
дополняет результаты аналитического исследования, а для многих мо-
делей — единственно возможное.
Анализ численных результатов и их применение. На этом этапе прежде
всего решается важнейший вопрос о правильности и полноте результа-
тов моделирования и применимости их как в практической деятельно-
сти, так и в целях усовершенствования модели, поэтому в первую оче-
редь должна быть проведена проверка адекватности модели по тем
свойствам, которые выбраны в качестве существенных. Другими слова-
ми, должны быть произведены верификация (проверка правильности
структуры модели) и ее валидация (проверка соответствия данных, по-
лученных на основе модели, реальному процессу).
Перечисленные этапы экономико-математического моделирования
находятся в тесной взаимосвязи, в частности могут иметь место воз-
вратные связи этапов. Так, на этапе построения модели может выяс-
ниться, что постановка задачи или противоречива, или приводит к
слишком сложной математической модели. В этом случае исходная
постановка задачи должна быть скорректирована.
3.2. Методы, применяемые на этапе диагностики...
107
Наиболее часто необходимость возврата к предшествующим этапам
моделирования возникает на этапе подготовки исходной информации.
Если необходимая информация отсутствует или затраты на ее подго-
товку слишком велики, приходится возвращаться к этапам постановки
задачи и ее формализации, чтобы приспособиться к доступной иссле-
дователю информации.
Выше уже было сказано о циклическом характере процесса модели-
рования. Недостатки, которые не удается исправить на тех или иных
этапах моделирования, устраняются в последующих циклах. Однако ре-
зультаты каждого цикла имеют и вполне самостоятельное значение.
Можно начать исследование с построения простой модели и, получив
полезные результаты, перейти затем к созданию более сложной и более
совершенной модели, включающей в себя новые условия и более точ-
ные математические зависимости.
Классификация экономико-математических моделей. Первая класси-
фикация экономико-математических моделей была приведена в моно-
графии Т. Нейлора «Машинные имитационные эксперименты с моде-
лями экономических систем» в 1971 г. (рис 3.2) [10]:
Рис. 3.2. Группы экономико-математических моделей поТ. Нейлору
108
Глава 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
Однако и в настоящее время единой системы классификации моде-
лей не существует. Обычно выделяют более десяти основных признаков
их классификации [1, 10, 14, 22, 41, 52]. Обобщенно классификация
экономике-математических моделей представлена в табл. 3.3.
Таблица 3.3
Классификация экономико-математических моделей
Признак классификации Экономико-математические модели
Общее целевое назначение Теоретико-аналитические Прикладные
Степень агрегирования объектов моделирования Макроэкономические Микроэкономические
Конкретное назначение Балансовые Трендовые Оптимизационные Имитационные
Тип используемой в модели информации Аналитические Идентифицируемые
Фактор времени Статические Динамические
Фактор неопределенности Детерминированные Стохастические
Тип математического аппарата Матричные модели Модели линейного и нелинейного программиро- вания Корреляционно-регрессионные модели Модели теории массового обслуживания Модели сетевого планирования и управления Модели теории игр
Тип подхода к изучаемым социально-экономическим системам Дескриптивные Нормативные
Рассмотрим выделенные классификационные признаки подробнее.
По общему целевому назначению экономико-математические модели
делятся на теоретико-аналитические, используемые при изучении об-
щих свойств и закономерностей экономических процессов, и приклад-
ные, применяемые в решении конкретных экономических задач анали-
за, прогнозирования и управления.
3.2. Методы, применяемые на этапе диагностики...
109
По степени агрегирования объектов моделирования модели делятся на
макроэкономические и микроэкономические, хотя между ними и нет
четкого разграничения. К первым из них относят модели, отражающие
функционирование экономики как единого целого, в то время как мик-
роэкономические модели связаны, как правило, с такими звеньями эко-
номики, как предприятия и фирмы.
По конкретному предназначению, т. е. по цели создания и примене-
ния, выделяют:
балансовые модели, выражающие требование соответствия на-
личия ресурсов и их использования;
трендовые модели, в которых развитие моделируемой экономи-
ческой системы отражается через тренд (длительную тенденцию)
ее основных показателей;
оптимизационные модели, предназначенные для выбора наилуч-
шего варианта из определенного числа вариантов производства,
распределения или потребления;
имитационные модели, предназначенные для использования в про-
цессе машинной имитации изучаемых систем или процессов,
и др.
По типу информации, используемой в модели, экономико-математи-
ческие модели делятся на аналитические, построенные на априорной
информации, и идентифицируемые, построенные на апостериорной
информации.
По учету фактора времени модели подразделяются на статические,
в которых все зависимости отнесены к одному моменту времени, и ди-
намические, описывающие экономические системы в развитии.
По учету фактора неопределенности модели делятся на детермини-
рованные, если в них результаты на выходе однозначно определяются
управляющими воздействиями, и стохастические (вероятностные), если
при задании на входе модели определенной совокупности значений на
ее выходе могут получаться различные результаты в зависимости от дей-
ствия случайного фактора.
По типу математического аппарата, используемого в модели, т.е.
по характеристике математических объектов, включенных в модель,
могут быть выделены матричные модели, модели линейного и нели-
нейного программирования, корреляционно-регрессионные модели,
модели теории массового обслуживания, модели сетевого планирова-
ния и управления, модели теории игр и т.д.
По типу подхода к изучаемым социально-экономическим системам вы-
деляют дескриптивные и нормативные модели. При дескриптивном
по
Diana 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
(описательном) подходе получают модели, предназначенные для опи-
сания и объяснения фактически наблюдаемых явлений или для про-
гноза этих явлений. В качестве примера дескриптивных моделей мож-
но привести названные ранее балансовые и трендовые модели. При
нормативном подходе интересуются не тем, каким образом устроена и
развивается экономическая система, атем, как она должна быть устро-
ена и как должна действовать согласно определенным критериям.
Проблемы моделирования. Как все средства и методы, модели науки
управления в случае их применения могут привести к ошибкам. Эффек-
тивность модели иногда снижается действием ряда потенциальных по-
грешностей.
Недостоверные исходные допущения. Любая модель опирается на не-
которые исходные допущения, или предпосылки. Это могут быть под-
дающиеся оценке предпосылки, например то, что расходы на рабочую
силу в следующие шесть месяцев составят 200 тыс. долл. Такие предпо-
ложения можно объективно проверить и просчитать. Вероятность их
точности будет высока. Некоторые предпосылки не поддаются оценке
и не могут быть объективно проверены. Предположение о росте сбыта в
будущем году на 10 % — пример допущения, не поддающегося провер-
ке. Никто не знает наверняка, произойдет ли это действительно. По-
скольку такие предпосылки — основа модели, точность последней за-
висит от точности предпосылок. Модель нельзя использовать для
прогнозирования, например, потребности в запасах, если неточны про-
гнозы сбыта на предстоящий период.
В дополнение к допущениям по поводу компонентов модели руко-
водитель формулирует предпосылки относительно взаимосвязей внут-
ри нее. К примеру, модель, предназначенная помочь решить, сколько
галлонов краски разных типов следует производить, должна, вероятно,
включать допущение относительно зависимости между продажной це-
ной и прибылью, а также стоимостью материалов и рабочей силы. Точ-
ность модели зависит также от точности этих взаимосвязей.
Информационные ограничения. Основная причина недостоверности
предпосылок и других затруднений — ограниченные возможности в
получении нужной информации, которые влияют и на построение, и
на использование моделей. Точность модели определяется точностью
информации по проблеме. Если ситуация исключительно сложна, спе-
циалист по науке управления может быть не в состоянии получить ин-
формацию по всем релевантным факторам или встроить ее в модель.
Если внешняя среда подвижна, информацию о ней следует обновлять
быстро, но это может быть нереализуемо или непрактично.
3.2. Методы, применяемые на этапе диагностики... 1Ц
Иногда при построении модели игнорируются существенные аспек-
ты, поскольку они не поддаются измерению. Например, модель опре-
деления эффективности новой технологии будет некорректной, если в
нее встроена только информация о снижении издержек в соответствии
с увеличением специализации. В общем, построение модели наиболее
затруднительно в условиях неопределенности. Когда необходимая ин-
формация настолько неопределенна, что ее трудно получить исходя из
критерия объективности, руководителю, возможно, целесообразнее
положиться на свой опыт, способность к суждению, интуицию и по-
мощь консультантов.
Страх пользователей. Модель нельзя считать эффективной, если ею
не пользуются. Основная причина неиспользования модели заключа-
ется в том, что руководители, которым она предназначена, могут не
вполне понимать получаемые с помощью модели результаты и потому
боятся ее применять. Для борьбы с этим возможным страхом специали-
стам по количественным методам анализа следует значительно больше
времени уделять ознакомлению руководителей с возможностями и по-
рядком использования моделей. Руководители должны быть подготов-
лены к применению моделей, а высшему руководству следует подчер-
кивать, насколько успех организации зависит от моделей и как они
повышают способность руководителей эффективно планировать и кон-
тролировать работу организации.
Слабое использование на практике. Согласно ряду исследований уро-
вень методов моделирования в рамках науки управления превосходит
уровень использования моделей. Как указывалось выше, одна из причин
такого положения дел — страх. Другими причинами могут быть недоста-
ток знаний и сопротивление переменам. Данная проблема подкрепляет
желательность того, чтобы на стадии построения модели штабные спе-
циалисты привлекали к этому пользователей. Когда люди имеют воз-
можность обсудить и лучше понять вопрос, метод или предполагаемое
изменение, их сопротивление обычно снижается.
Чрезмерная стоимость. Выгоды от использования модели, как и дру-
гих методов управления, должны с избытком оправдывать ее стоимость.
При установлении издержек на моделирование руководству следует учи-
тывать затраты времени руководителей высшего и низшего уровней на
построение модели и сбор информации, расходы, время на обучение,
стоимость обработки и хранения информации.
Основные модели, используемые для разработки управленческих реше-
ний. Существует огромное множество конкретных моделей, использу-
емых для разработки управленческих решений. Ихчислотакже велико,
112
Diaea 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
как и число проблем, для разрешения которых они были разработаны
[1, 10, 14, 22,41,52].
В общем виде в составе экономико-математических моделей можно
выделить следующие:
модели линейного программирования;
оптимальные экономико-математические модели (имитацион-
ные модели, модели сетевого планирования и управления);
модели анализа динамики экономических процессов;
модели прогнозирования экономических процессов (трендовые мо-
дели на основе кривых роста, адаптивные модели прогнозирования);
балансовые модели;
эконометрические модели;
прочие прикладные модели экономических процессов (модель
спроса и предложения, модели управления запасами, модели те-
ории массового обслуживания, модели теории игр).
Рассмотрим подробнее некоторые из перечисленных моделей, наи-
более часто использующиеся в практике управления.
Модели теории игр. Одна из важнейших переменных, от которой за-
висит успех организации, — конкурентоспособность. Очевидно, спо-
собность прогнозировать действия конкурентов означает преимуще-
ство для любой организации. Теория игр — это метод моделирования
воздействия принятого решения на конкурентов.
Теорию игр изначально разработали военные с тем, чтобы в страте-
гии можно было учесть возможные действия противника. В бизнесе
игровые модели используются для прогнозирования реакции конку-
рентов на изменение цен, новые кампании поддержки сбыта, предло-
жения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение но-
вой продукции. Если, например, с помощью теории игр руководство
устанавливает, что при повышении цен конкуренты не сделают того же,
оно, вероятно, должно отказаться от этого шага, чтобы не попасть в
невыгодное положение в конкурентной борьбе.
Теория игр используется не так часто, как другие описываемые здесь .
модели,’ так как ситуации реального мира зачастую очень сложны и на-
столько быстро изменяются, что невозможно точно спрогнозировать,
как отреагируют конкуренты на изменение тактики фирмы. Тем не ме-
нее теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и
требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях
конкурентной борьбы. Эта информация важна, поскольку позволяет
руководству учесть дополнительные переменные или факторы, могу-
щие повлиять на ситуацию, и тем самым повышает эффективность ре-
шения [32]. Подробнее элементы теории игр рассмотрены в главе, по-
3.2. Методы, применяемые на этапе диагностики... ИЗ
священной разработке управленческих решений в условиях неопреде-
ленности и риска.
Модели теории массового обслуживания используются для определе-
ния оптимального числа каналов обслуживания по отношению к по-
требности в них. К ситуациям, в которых модели теории массового об-
служивания могут быть полезны, можно отнести ожидание клиентами
банка свободного кассира, очередь грузовиков под разгрузку на склад.
Если, например, клиентам приходится слишком долго ждать кассира,
они могут решить перенести свои счета в другой банк. Подобным обра-
зом, если грузовикам приходится слишком долго дожидаться разгруз-
ки, они не смогут выполнить положенное количество ездок за день.
Таким образом, принципиальная проблема заключается в уравнове-
шивании расходов на дополнительные каналы обслуживания: требует-
ся больше людей для разгрузки грузовиков, больше кассиров и потерь
от обслуживания на уровне ниже оптимального (грузовики не могут сде-
лать лишнюю ездку из-за задержек под разгрузкой, потребители уходят
в другой банк из-за медленного обслуживания).
Так, модели очередей снабжают руководство инструментом опреде-
ления оптимального числа каналов обслуживания, которые необходи-
мо иметь, чтобы в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их
количества сбалансировать издержки [10, 32].
В настоящее время теоретически наиболее разработаны и удобны в
практических приложениях методы решения таких задач массового об-
служивания, в которых входящий поток требований простейший (пуас-
соновский).
Для простейшего потока частота поступления требований в систему
подчиняется закону Пуассона, т.е. вероятность поступления Pk (t) за
время гравноЛтребований задается формулой
pktf)=
к\
Важная характеристика систем массового обслуживания — время об-
служивания требований в системе. Время обслуживания одного требо-
вания — это, как правило, случайная величина и, следовательно, может
быть описано законом распределения. Наибольшее распространение в
теории, особенно в практических приложениях, получил экспоненци-
альный закон распределения времени обслуживания. Функция распре-
деления для этого закона имеет вид:
F(Z) = l-e-/w,
114
Dim 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
т.е. вероятность того, что время обслуживания не превосходит неко-
торой величины г, определяется этой формулой, где ц — параметр экс-
поненциального закона распределения времени, необходимого для об-
служивания требований в системе, т.е. величина, обратная среднему
времени обслуживания Гоб:
Ц = 1//Об-
Рассмотрим аналитические модели наиболее распространенных си-
стем массового обслуживания с ожиданием, т.е. таких систем, в которых
требования, поступившие в момент, когда все обслуживающие каналы
заняты, ставятся в очередь и обслуживаются по мере освобождения ка-
налов.
Общая постановка задачи состоит в следующем. Система имеет п
обслуживающих каналов, каждый из которых может одновременно об-
служивать только одно требование. В систему поступает простейший
(пуассоновский) поток требований с параметром X.
Если в момент поступления очередного требования в системе на
обслуживании уже находится не меньше п требований (т.е. все каналы
заняты), то это требование становится в очередь и ждет начала обслужи-
вания.
Время обслуживания каждого требования /об — случайная величина,
которая подчиняется экспоненциальному закону распределения с па-
раметром ц.
Системы массового обслуживания с ожиданием можно разбить на
две большие группы: замкнутые и разомкнутые. К замкнутым относят-
ся системы, в которых поступающий поток требований возникает в са-
мой системе и ограничен. Например, мастер, задача которого — налад-
ка станков в цехе, должен периодически их обслуживать. Каждый
налаженный станок становится потенциальным источником требова-
ний на накладку. В подобных системах общее число циркулирующих
требований конечно и чаще всего постоянно. Если питающий источ-
ник обладает бесконечным числом требований, то системы называются
разомкнутыми. Примерами подобных систем могут служить магазины,
кассы вокзалов, портов и др. Для этих систем поступающий поток тре-
бований можно считать неограниченным.
Отмеченные особенности функционирования систем этих двух ви-
дов накладывают определенные условия на используемый математи-
ческий аппарат. Расчет характеристик работы систем массового обслу-
живания различного вида может быть проведен на основе расчета
вероятностей состояний систем (так называемые формулы Эрланга).
3.2. Методы, применяемые на этапе диагностики... 115
Рассмотрим алгоритмы, предназначенные для расчета качества функ-
ционирования разомкнутой системы массового обслуживания с ожида-
нием.
При изучении таких систем рассчитывают различные показатели
эффективности обслуживающей системы. В качестве основных показа-
телей могут быть вероятность того, что все каналы свободны или заня-
ты, математическое ожидание длины очереди (средняя длина очере-
ди), коэффициенты занятости и простоя каналов обслуживания и др.
Введем в рассмотрение параметр а=Х/ц. Заметим, что если а !п< 1,
то очередь не может расти безгранично. Это условие имеет следующий
смысл: 1—среднее число требований, поступающих за единицу време-
ни; 1/ ц — среднее время обслуживания одним каналом одного требова-
ния, тогда а = X х 1/ ц — среднее число каналов, которое необходимо
иметь, чтобы обслуживать в единицу времени все поступающие требо-
вания. Поэтому условие a In < 1 означает, что число обслуживающих
каналов должно быть больше среднего числа каналов, необходимых для
того, чтобы за единицу времени обслужить все поступившие требова-
ния. Важнейшие характеристики работы систем массового обслужива-
ния:
1) вероятность того, что все обслуживающие каналы свободны:
и [л=оЛ! и!(1-а/и)]
2) вероятность того, что занято ровно к обслуживающих каналов при
условии, что общее число требований, находящихся на обслуживании,
не превосходит числа обслуживающих аппаратов:
ос^
РА=—Ро, при \<к<п;
3) вероятность того, что в системе находится к требований в случае,
когда их число больше числа обслуживающих каналов:
ос^
Рк=-гт^ро> ПРИ к~п>
п\п
4) вероятность того, что все обслуживающие каналы заняты:
ос^
= ,л , при (a/w<1);
и!(1 - а/п)
116
Пгава 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
5) среднее время ожидания требования в системе:
рп
*ож = / ;> при «<1;
ц(и-а)
6) средняя длина очереди:
осР а”+'
L. =—----------=------------=-Р0, при п<1;
и(1-а/и) и!и(1-а/и)2
7) среднее число свободных от обслуживания каналов:
п—1 и — 1г .
^o=s— аЧ;
k=Q
8) коэффициент простоя каналов:
9) среднее число занятых обслуживанием каналов:
N^n-N.-,
10) коэффициент загрузки каналов:
При рассмотрении замкнутых систем массового обслуживания к
постановке задачи следует добавить условие: поток поступающих тре-
бований ограничен, т.е. в системе одновременно не может находиться
больше т требований (т — число обслуживаемых объектов) [52].
Модели управления запасами используются для того, чтобы опреде-
лить время размещения заказов на ресурсы и их количество, а также
массу готовой продукции на складах. Любая организация должна под-
держивать некоторый уровень запасов во избежание задержек на произ-
водстве и в сбыте. Для больницы требуется поставка необходимого ко-
личества лекарств, для производственной фирмы — сырья и деталей, а
также определенный задел незавершенного производства и запас гото-
вой продукции.
Цель данной модели — сведение к минимуму отрицательных по-
следствий накопления запасов, которые выражаются в определенных
издержках. Эти издержки бывают трех основных видов:
3.2. Методы, применяемые на этапе диагностики...
117
на размещение заказов;
на хранение;
потери, связанные с недостаточным уровнем запасов.
Последние имеют место при исчерпании запасов. В этом случае про-
дажа готовой продукции или предоставление обслуживания невозмож-
но, кроме того, возникают потери от простоя производственных ли-
ний, в частности в связи с необходимостью оплаты труда работников,
хотя они не работают в данный момент.
Поддержание высокого уровня запасов избавляет от потерь. Закупка
в больших количествах материалов, необходимых для создания запа-
сов, во многих случаях сводит к минимуму издержки на размещение
заказов, поскольку фирма может получить соответствующие скидки и
снизить объем «бумажной работы». Однако эти потенциальные выгоды
перекрываются дополнительными издержками — расходами на хране-
ние, перегрузку, выплату процентов, затратами на страхование, потеря-
ми от порчи, воровства и дополнительными налогами.
Кроме того, руководство должно учитывать возможность связыва-
ния оборотных средств избыточными запасами, что препятствует вло-
жению капитала в приносящие прибыль акции, облигации или банков-
ские депозиты. Разработано несколько специфических моделей,
помогающих руководству установить, когда и сколько материалов зака-
зывать в запас, какой уровень незавершенного производства и запаса
готовой продукции поддерживать [32].
В практической деятельности организации часто используются сле-
дующие системы регулирования товарных запасов [52].
Система с фиксированным размером заказа — наиболее распростра-
ненная система, в которой размер заказа на пополнение запасов — по-
стоянная величина, а поставка очередной партии товара осуществляет-
ся при уменьшении наличных запасов до определенного критического
уровня, называемого точкой заказа. Регулирующие параметры системы
с фиксированным размером заказа — это:
точка заказа, т.е. фиксированный уровень запаса, при снижении
до которого организуется заготовка очередной партии товара;
размер заказа, т.е. величина партии поставки.
Данную систему часто называют «двухбункерной», так как запас хра-
нится как бы в двух бункерах: в первом — для удовлетворения спроса в
течение периода между фактическим пополнением запаса и датой сле-
дующего ближайшего заказа, а во втором — для удовлетворения спроса
в течение периода от момента подачи заказа до поступления очередной
партии товара, т.е. во втором бункере хранится запас на уровне точки
заказа.
118
Diasa 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
Система с фиксированной периодичностью заказа — заказы на оче-
редную поставку товарного запаса повторяются через равные проме-
жутки времени. В конце каждого периода проверяется уровень запасов
и определяется размер заказываемой партии. При этом запас пополня-
ется каждый раз до определенного уровня, не превышающего макси-
мальный запас. Таким образом, регулирующие параметры этой систе-
мы — это:
максимальный уровень запасов, до которого осуществляется их
пополнение;
продолжительность периода повторения заказов.
Система с фиксированной периодичностью заказа эффективна, когда
имеется возможность пополнять запас в различных размерах, причем
затраты на оформление заказа любого размера невелики. Одним из до-
стоинств этой системы можно считать возможность периодической
проверки остатков на складе и отсутствие необходимости вести систе-
матический учет движения остатков. К недостаткам системы относится
то, что она не исключает возможность нехватки товарных запасов.
Система с двумя фиксированными уровнями запасов и фиксированной
периодичностью заказа — допустимый уровень запасов регламентирует-
ся как сверху, так и снизу. Кроме максимального верхнего уровня запаса
устанавливается нижний уровень (точка заказа).
Если размер запаса снижается до нижнего уровня раньше наступле-
ния фиксированного времени пополнения запаса, то делается внеоче-
редной заказ. В остальных случаях система функционирует как система
с фиксированной периодичностью заказа. В данной системе имеется
три регулирующих параметра:
максимальный уровень запаса;
нижний уровень запаса (точка заказа);
длительность периода между заказами.
Первые два параметра постоянны, третий — частично переменный.
Рассматриваемая система сложнее предыдущей, однако она позволяет
исключить возможность нехватки товарного запаса. Недостаток систе-
мы в том, что пополнение запасов до максимального уровня не может
производиться независимо от фактического расходования запасов.
Система с двумя фиксированными уровнями запасов без постоянной пе-
риодичности заказа, или (s, 5)-стратегия управления запасами, — эту си-
стему называют также (5-5)-стратегией, или системой «максимум-ми-
нимум». Рассмотрим (5, 5)-стратегию управления запасами более
подробно. Это модификация предыдущей системы, но она устраняет
недостаток предыдущей системы. В этой системе два регулирующих
параметра:
3.2. Методы, применяемые на этапе диагностики... 119
нижний (критический) уровень запаса5;
верхний уровень запаса 5.
Если черезх обозначить величину запасов до принятия решения об
их пополнении, через р — величину пополнения, а через у -х + р —
величину запасов после пополнения, то (5,5)-стратегия управления за-
пасами задается функцией
Ях) =
х при х>$
S при х< s
т.е. пополнения не происходит, если имеющийся уровень запасов боль-
ше критического уровня 5; если имеющийся уровень меньше или равен
у, то принимается решение о пополнении запаса обязательно до верх-
него уровня S, так что величина пополнения равнар =5—х.
Саморегулирующиеся системы управления запасами. Рассмотренные
выше системы регулирования запасов предполагают относительную
неизменность условий их функционирования. На практике такое по-
стоянство условий встречается редко, что вызвано изменениями по-
требности в товарных запасах, условиями их поставки и т.д. В связи с
этим возникает необходимость создания комбинированных систем с
возможностью саморегулирования (адаптации к изменившимся усло-
виям). Создаются системы с изменяющимися периодичностью и
размером заказов, учитывающие стохастические (недетерминирован-
ные) условия. В каждой такой системе в рамках соответствующей эконо-
мико-математической модели управления запасами устанавливается
определенная целевая функция, служащая критерием оптимальности
функционирования системы. В качестве целевой функции в моделях
управления запасами чаще всего используется минимум затрат, свя-
занных с заготовкой и хранением запасов, а также потери от дефицита.
К элементам целевой функции при построении саморегулирующихся
систем управления запасами относятся:
затраты, связанные с организацией заказа и его реализацией, на-
чиная с поиска поставщика и кончая оплатой всех услуг по дос-
тавке товарных запасов на склад. Часть расходов, связанных с орга-
низацией заказов, не зависит от размера заказа, но зависит от
количества этих заказов в год. Расходы, связанные с реализацией
заказа, зависят от размера заказанной партии, причем расходы в
расчете на единицу товара уменьшаются при увеличении разме-
ра партии;
затраты, связанные с хранением запаса. Часть издержек хране-
ния носит суточный характер (плата за аренду помещений, за
120
Пгава 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
отопление и др.), другая часть прямо зависит от уровня запасов
(расходы на складскую переработку товарных запасов, потери от
порчи, издержки учета и др.). При расчетах на основе экономи-
ко-математических моделей управления запасами обычно пользу-
ются удельной величиной издержек хранения, равной размеру
издержек на единицу хранимого товара в единицу времени. При
этом предполагают, что издержки хранения за календарный пе-
риод прямо пропорциональны размеру запасов и длительности
периода между заказами и обратно пропорциональны количе-
ству заказов за этот период.
3) потери из-за дефицита, когда снабженческо-сбытовая организа-
ция несет материальную ответственность за неудовлетворение потреб-
ности потребителей по причине отсутствия запасов [52]. Например,
при неудовлетворенном спросе снабженческо-сбытовая организация
может нести убытки в виде штрафа за срыв поставки. Вероятность де-
фицита — это ожидаемая относительная частота случаев нехватки то-
варной продукции в течение более или менее продолжительного ин-
тервала времени. Иногда вероятность дефицита определяется как
частное отделения числа дней, когда товар на складе отсутствует, на
общее число рабочих дней, например, в году.
Имитационное моделирование. Все описанные выше модели подра-
зумевают применение имитации в широком смысле, поскольку все
они — заменители реальности. Тем не менее как метод моделирования
имитация конкретно обозначает процесс создания модели и ее экспе-
риментальное применение для определения изменений реальной си-
туации. Аэродинамическая труба — пример физически осязаемой ими-
тационной модели, используемой для проверки характеристик
разрабатываемых самолетов и автомобилей. Специалисты по производ-
ству и финансам могут разработать модели, позволяющие имитировать
ожидаемый прирост производительности и прибылей в результате при-
менения новой технологии или изменения состава рабочей силы. Спе-
циалист по маркетингу может создать модели для имитации ожидаемо-
го объема сбыта в связи с изменением цен или рекламы продукции.
Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для мате-
матических методов типа линейного программирования. Это может быть
связано с чрезмерно большим числом переменных, трудностью мате-
матического анализа определенных зависимостей между переменными
или высоким уровнем неопределенности.
Итак, имитация — это часто весьма практичный способ подстанов-
ки модели на место реальной системы или натурного прототипа. Экс-
периментируя на модели системы, можно установить, как она будет
реагировать на определенные изменения или события, в случае если
3.2. Методы, применяемые на этапе диагностики...
121
отсутствует возможность наблюдать эту систему в реальности. Если ре-
зультаты экспериментирования с использованием имитационной мо-
дели свидетельствуют о том, что модификация ведет к улучшению, ру-
ководитель может с большей уверенностью принимать решение об
осуществлении изменений в реальной системе.
Экономический анализ. Почти все руководители воспринимают ими-
гацию как метод моделирования. Однако многие из них никогда не
думали, что экономический анализ — очевидно, наиболее распростра-
ненный метод — это тоже одна из форм построения модели. Экономи-
ческий анализ вбирает в себя почти все методы оценки издержек и эко-
номических выгод, а также относительной рентабельности деятельности
предприятия. Типичная экономическая модель основана на анализе
безубыточности, методе принятия решений с определением точки, в
которой общий доход уравнивается с суммарными издержками, т.е. точ-
ки, в которой предприятие становится прибыльным.
Точка безубыточности (break-even point — ВЕР) — ситуация, при ко-
торой общий доход (total revenue — TR) становится равным суммарным
издержкам (total costs — ТС). Для определения ВЕР необходимо учесть
три основных фактора:
продажную цену единицы продукции (unit prise — Р) — доход
фирмы от продажи каждой единицы товаров или услуг. Изда-
тельская компания, к примеру, получает 80 % от розничной це-
ны книги. Таким образом, при продаже одной книги за 10 долл.
Р составит 8 долл.;
переменные издержки на единицу продукции (variable costs —
VC) — фактические расходы, прямо относимые на изготовление
каждой единицы продукции. Применительно к изготовлению
книги это будут расходы на бумагу, обложку, услуги типографии,
изготовление переплета и сбыт, а также выплата авторского гоно-
рара. Естественно, совокупные переменные издержки растут с
ростом объема производства;
общие постоянные издержки на единицу продукции (total fixed
cost — TFC) — те издержки, которые, по меньшей мере, в ближай-
шей перспективе, остаются неизменными независимо от объема
производства. Основные составляющие совокупных постоянных
издержек издательской компании — расходы на редактирование,
оформление и набор. Кроме того, часть управленческих расхо-
дов, расходы на страхование и налоги, аренду помещения и амор-
тизационные отчисления переводятся в постоянные издержки в
соответствии с формулой, установленной руководством. В нашем
примере предположим, что постоянные издержки, связанные с
производством книги, равны 200 тыс. долл.
122
Diaea 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
Продажная цена за вычетом переменных издержек обозначает вклад
в прибыль на единицу проданной продукции. При продажной цене
книги 10 долл, и переменных издержках 6 долл, вклад составит 4 долл.
Этот расчет позволяет руководству установить, сколько книг нужно про-
дать, чтобы покрыть постоянные издержки в сумме 200 тыс. долл. Раз-
делив 200 тыс. на 4, мы получим 50 тыс., т.е. именно столько книг необ-
ходимо продать, чтобы проект был рентабельным. В форме уравнения
безубыточность выражается следующим образом:
TFC = BEP*(P-VC)
или
BEP=TFC/(P-VC).
Используя формулу, мы получим на базе тех же данных те же резуль-
таты, как и при простом подсчете:
Р= Юдолл.;
ИС = 6 долл.;
7FC=200 000 долл.;
ВЕР = TFC/(P- VC) = 200 000/4 = 50 000 книг.
Вычисление точки безубыточности, будучи сравнительно простой
операцией, дает значительный объем полезной информации. Соотно-
ся величину ВЕРм оценку объема продажи, получаемую методами ана-
лиза рынка, руководитель в состоянии сразу увидеть, будет ли проект
прибыльным, как запланировано, и каков примерный уровень риска.
Если анализ издательского рынка показал, что потенциал сбыта состав-
ляет 80 000 экземпляров, это значит, что издание будет прибыльным и
сопряжено с относительно малым риском. Намерение продать всего, к
примеру, 35 000 книг было бы весьма рискованным.
Легко можно также установить, как влияет на прибыль изменение
одной или большего числа переменных. Например, издатель увели-
чивает Р с 1 до 11 долл., ВЕР должна снизиться до 40 000 книг, что
должно произойти и при соответствующем изменении величины VC.
Таким образом, анализ безубыточности помогает выявить альтерна-
тивные подходы, которые были бы более привлекательными для фир-
мы. Например, рынок сбыта научных книг гораздо уже, чем, скажем,
рынок учебников по вводным курсам, поэтому издатели вынуждены
выплачивать менее высокие гонорары авторам научных книг и отказы-
ваться от второго цвета при печати. Такой подход позволяет вдвое сни-
зить общие издержки по сравнению с учебниками по вводным курсам.
Отметим, однако, что в результате внешний вид книги ухудшается, а
это может заставить потенциальных потребителей обратиться к про-
3.2. Методы, применяемые на этапе диагностики...
123
дукции конкурента, в результате чего сбыт упадет ниже точки безубы-
точности.
Получив результаты по сбыту и данные по фактическим издержкам,
руководство может вернуться к модели безубыточности для контрольной
оценки. Если фактические значения постоянных и переменных издер-
жек превышают те, что использованы для расчета точки безубыточно-
сти, это свидетельствует о необходимости корректирующих действий.
Зачастую эти действия должны сводиться к новому анализу основы рас-
чета. Как любые другие прогнозы и планы, те, что использованы в ана-
лизе безубыточности, могут быть ошибочными, и зачастую по причи-
нам, не находящимся под контролем руководителя. К примеру, в начале
1970-х гг. многие издатели столкнулись с уменьшением прибыли в силу
внезапного скачка цен на бумагу, который невозможно было полностью
переложить на потребителей.
Объем производства, обеспечивающий безубыточность, можно рас-
считать почти по каждому виду продукции или услуге, если соответ-
ствующие издержки удается определить.
Другие модели экономического анализа применяются для определе-
ния прибыли относительно инвестированного капитала, определения
величины чистой прибыли, которую имеет в данный период фирма, и
дивидендов на одну акцию внутри фирмы. Эти модели рассматриваются
в курсах по финансам и бухгалтерскому учету [32].
Оптимальное линейное программирование. Необходимое условие
оптимального подхода к планированию и управлению (принципа оп-
тимальности) — гибкость, альтернативность производственно-хозяй-
ственных ситуаций, в условиях которых приходится принимать плано-
во-управленческие решения. Именно такие ситуации, как правило, и
составляют повседневную практику хозяйствующего субъекта (выбор
производственной программы, прикрепление к поставщикам, марш-
рутизация, раскрой материалов, приготовление смесей и т.д.).
Суть принципа оптимальности состоит в стремлении выбрать такое
планово-управленческое решение X = (xhx2,... ,хп), гдеху,(у = 1,и) —его
компоненты, которое наилучшим образом учитывало бы внутренние
возможности и внешние условия производственной деятельности хо-
зяйствующего субъекта.
Слова «наилучшим образом» здесь означают выбор некоторого кри-
терия оптимальности, т.е. некоторого экономического показателя, по-
зволяющего сравнивать эффективность тех или иных планово-управлен-
ческих решений. Традиционные критерии оптимальности — «максимум
прибыли», «минимум затрат», «максимум рентабельности» и др.
124 Глава 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
Слова «учитывало бы внутренние возможности и внешние условия
производственной деятельности» означают, что на выбор планово-уп-
равленческого решения (поведения) накладывается ряд условий, т.е.
выбор X осуществляется из некоторой области возможных (допусти-
мых) решений D; эту область называют также областью определения
задачи.
Таким образом, реализовать на практике принцип оптимальности —
значит решить экстремальную задачу вида:
maxtminX/PQ,
XeD,
где f(X) — математическая запись критерия оптимальности — целе-
вая функция. Задачу условной оптимизации обычно записывают таким
образом: _
Найти максимум или минимум функции /(%) = f(xi9x29...9xn)
при ограничениях:
Ф2(х„х2,...,хл) {<,=,>}b2,
Фт(х1,х2,...,хи) {<,=,>}&,„,
xj >0,j = 1, n.
Последнее условие необязательно, но его при необходимости всегда
можно добиться. Обозначение {<, =, >} говорит о том, что в конкрет-
ном ограничении возможен один из знаков: <,=,>. Используется бо-
лее компактная запись:
max(min) f(xx, х2,..., х„),
ф,(Х|, х2,...,х„) {<,=,>}/>,, i = 1, т,
xj > О, J = 1, п.
Такова общая задача оптимального (математического) программи-
рования, т.е. математическая модель задачи оптимального программи-
рования, в основе построения (разработки) которой лежат принципы
оптимальности и системности.
3.2. Методы, применяемые на этапе диагностики... 125
Вектор X (набор управляющих переменных xj, j = 1, п.) называет-
ся допустимым решением, или планом задачи оптимального йрограм^
мирования, если он удовлетворяет системе ограничений. Атот план X
(допустимое решение), который составляет максимум или минимум
целевой функции/(Х|,х2> ...,xZJ), называется оптимальным планом (оп-
тимальным поведением, или просто решением) задачи оптимального
программирования [52].
Таким образом, выбор оптимального управленческого поведения в
конкретной производственной ситуации связан с проведением с пози-
ций системности и оптимальности экономико-математического моде-
лирования и решением задачи оптимального программирования.
IDEF-технологии моделирования. Своим появлением семейство стан-
дартов IDEF (Integrated Defenition — интегрированное определение) во
многом обязано появившейся в 1980-х гг. технологии автоматизации
разработки информационных систем CASE (Computer Aided Software
Engineering). До настоящего времени эта технология с успехом приме-
няется при разработке разнообразного программного обеспечения.
Однако в последнее время CASE-технологии приобретают все большее
распространение для моделирования и анализа деятельности предпри-
ятий, предоставляя богатый набор возможностей для оптимизации,
или, в терминах CASE, реинжиниринга, технологических процедур,
выполняемых этими предприятиями, -бизнес-процессов.
IDEF0, ранее известный как технология структурированного анали-
за и разработки SADT (Structured Analysis and Design Technique — техно-
логия структурного анализа и моделирования), был разработан компа-
нией «SofTech, Inc.» в конце 1960-х гг. и представлял собой набор
рекомендаций по построению сложных систем, которые предполагали
взаимодействие механизмов и обслуживающего персонала. Подход
SADT относится к классу формальных методов, используемых при ана-
лизе и разработке систем [49].
В настоящее время используются методики функционального, ин-
формационного и поведенческого моделирования и проектирования, в
которые входят IDEF-модели, приведенные в табл. 3.4.
Удобные средства визуального представления информации, описан-
ные в стандартах семейства IDEF, могут применяться как для описания
деятельности произвольной компании, так и для принятия обоснован-
ных решений в сфере реинжиниринга бизнес-процессов — оптимиза-
ции функционирования компании на рынке.
В заключение отметим, что методы ситуационного анализа и мето-
ды моделирования представляют широкий спектр эффективных инет-
126
ГЬава 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
Таблица 3,4
Перечень моделей, использующих IDEF-модели
Название модели Назначение
IDEF0 IDEF1 и IDEF1X IDEF2 IDEF3 IDEF4 IDEF5 IDEF6 IDEF8 IDEF9 IDEF14 Функциональное моделирование (Function Modeling Method) Информационное моделирование (Information and Data Modelling Method) Поведенческое моделирование (Simulation Modeling Method) Моделирование деятельности (Process Flow and Object Stale Description Capture Method) Объектно-ориентированное проектирование (Object-oriented Design Method) Систематизация объектов приложения (Ontology Description Capture Method) Использование рационального опыта проектирования (Design Rational Capture Method) Взаимодействие человека и системы (Human-System Interaction Design) Учет условий и ограничений (Business Constraint Discovery) Моделирование вычислительных сетей (Network Design)
рументов повышения качества и обоснованности управленческих ре-
шений. Они используются на этапах диагностики проблемы, а также
для формулирования критериев и ограничений. Именно на этих подго-
товительных этапах происходит анализ ситуации и постановка задачи,
правильность которой в значительной степени предопределяет эффек-
тивность выполнения последующих этапов разработки и принятия уп-
равленческих решений.
3.3. Методы, применяемые на этапе определения
альтернатив
На этом этапе необходимо выявить все возможные варианты реше-
ния проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на прак-
тике руководитель редко располагает достаточными знаниями или вре-
менем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому
он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего не-
сколькими альтернативами, которые представляются наиболее подхо-
дящими.
С этой целью нередко используют следующие методы генерации
альтернатив:
метод «мозговой атаки»;
морфологический анализ;
методы ассоциаций и аналогий;
3.3. Методы, применяемые на этапе определения альтернатив
127
методы контрольных вопросов и коллективного блокнота;
метод «матриц открытия»;
синектику.
Эта группа методов оказывает методическую помощь в организации
процесса генерации альтернатив. Рассмотрим подробнее особенности
и содержание перечисленных методов.
Метод «мозговой атаки» при генерации альтернатив. Бывают ситуа-
ции, когда один человек не может принять окончательного решения.
Тогда применяют метод «мозговой атаки» (или метод номинальной груп-
пы), который полезен в тех случаях, когда необходимо выявить и сопо-
ставить индивидуальные суждения, а затем принять решение. Этот ме-
тод был разработан в 1939 г. американским ученым А. Осборном [27].
Методы «мозговой атаки» основываются на следующем психологи-
ческом эффекте. Если взять группу в 5-8 человек, каждому из которых
предложить высказать идеи и предложения по решению поставленной
изобретательской или рационализаторской задачи, то в сумме можно
получить N идей. Если предложить этой группе высказать идеи по той
же задаче коллективно, то получится Nx к идей. При этом оказывается,
что Ах к намного больше N. Во время сеанса «мозговой атаки» проис-
ходит как бы цепная реакция идей, приводящая к интеллектуальному
взрыву.
Метод «мозговой атаки» предназначен для активизации поиска раз-
личных вариантов решений и выбора из них наилучшего. Он широко
применяется в управленческой практике с целью получения максималь-
ного количества оригинальных идей за короткий промежуток времени
(30, максимум 40 мин.). Причем экспертами могут быть как специали-
сты в этой сфере, так и дилетанты (специалисты в другой сфере).
Метод «мозговой атаки» предполагает разделение по времени и по
исполнителям этапов «атаки». Участников разбивают на «генераторов»
и «критиков». Генераторы высказывают как можно больше идей, а кри-
тики эти идеи оценивают. Все высказанные идеи записывают на бумаге
или на магнитофон.
Правила проведения «мозговой атаки»:
краткость изложения идеи (менее 1 мин.);
отсутствие на первом этапе критики высказанных предложений;
возможность развития идеи, высказанной ранее;
возможность записи идей на магнитофонную пленку.
Существует несколько видов «мозговых атак».
Прямая «мозговая атака» — постановка задачи перед творческой груп-
пой может иметь самые разные форму и содержание, однако в ней дол-
жны быть четко сформулированы два момента: что в итоге желательно
128
Diaea 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
получить и что мешает получению желаемого. Постановка задачи дол-
жна отличаться краткостью. Она может быть представлена в виде опи-
сания проблемной ситуации. Дать более детальное изложение поста-
новки имеет смысл, если описание проблемной ситуации дополняют
предварительной формулировкой задачи в соответствии с операцией.
Оптимальное число участников в творческой группе для проведения
сеанса «мозговой атаки» составляет 5-12 человек, хотя допустимо мень-
шее или большее количество участников. Цель проведения прямой
«мозговой атаки» состоит в выработке управленческого решения путем
обсуждения предложенных идей для решения данной проблемы. Метод
целесообразно использовать:
при решении изобретательских и рационализаторских задач в
самых разных видах деятельности, в том числе управленческой;
на различных этапах решения творческой задачи, в частности на
различных стадиях разработки и проектирования изделий;
в сочетании с другими эвристическими методами.
Обратная «мозговая атака» — в ее основе лежит закон прогрессивной
конструктивной эволюции. Согласно этому закону переход к новому
происходит через выявление и устранение дефектов в существующем.
Таким образом, обратная «мозговая атака» направлена не на генерацию
идей новых, а на критику уже имеющихся. Метод ориентирован на ре-
шение первой творческой задачи, т.е. его цель заключается в составле-
нии наиболее полного списка недостатков рассматриваемого объекта,
который подвергается ничем не ограниченной критике. Объектом об-
ратной «мозговой атаки» может быть конкретное изделие, процесс, сфе-
ра обслуживания и т.д. Формулировка задач должна содержать краткие
и достаточно исчерпывающие ответы на следующие вопросы: что пред-
ставляет собой объект, который требуется улучшить, какие недостатки
объекта известны, что требуется получить в результате «мозговой ата-
ки», на что нужно обратить особое внимание.
Обратная «мозговая атака» может быть использована в случае:
уточнения постановки изобретательских и рационализаторских
задач;
разработки технического задания или технического предложе-
ния;
проведения экспертизы проектно-конструкторской документа-
ции на любой стадии разработки;
двойная «мозговая атака» — ее суть заключается в том, что после
проведения прямой «мозговой атаки» делается перерыв от двух
часов до двух-трех дней, затем еще раз повторяется прямая «моз-
говая атака». При двойной «мозговой атаке» число участников
3.3. Методы, применяемые на этапе определения альтернатив
129
может возрасти до 20 и более человек. Обсуждение задачи идет в
непринужденной обстановке, во время перерыва, при этом до-
пускается как бы «неофициальная»критика высказанных идей.
После перерыва генерация высказанных идей продолжается, но
уже с учетом высказанных замечаний;
теневая «атака» — мнения фиксируются на бумаге, затем выпол-
няется их обработка;
метод индивидуальной «мозговой атаки» — человек поочередно
выполняет роли «генератора» и «критика».
Морфологический анализ. Данный метод, разработанный в 1942 г.
американским астрофизиком Цвики, используется в целях расшире-
ния области поиска вариантов решения проблемы. Он предполагает
углубленную классификацию объектов и позволяет на основе постро-
ения модели (двух- или трехмерной матрицы) получать новые реше-
ния, составляя комбинации элементов морфологической модели (мат-
рицы). Основные этапы анализа [27]:
1) определение характеристик объекта или задач;
2) определение разновидностей реализации задач;
3) формирование морфологической модели в виде матрицы, где по
вертикали отражается совокупность всех задач, которые необходимо
решить для достижения поставленной цели. По горизонтали для каж-
дой задачи дается вариант (один или несколько) решения;
4) получение комбинаций элементов матрицы, причем каждое но-
вое решение представляет собой сочетание элементов, взятых по одно-
му из каждой строки матрицы;
5) анализ на предмет выявления совместимости элементов друг с
другом в полученной комбинации. В случае несовместимости комби-
нация исключается из рассмотрения. Оставшиеся варианты оценива-
ются, сравниваются по установленным критериям. Выбирается наилуч-
ший вариант.
Пример морфологического анализа кадровых проблем приведен в
табл. 3.5 [27].
Методы ассоциаций и аналогий. Методы ассоциаций и аналогий пред-
полагают активизацию в первую очередь ассоциативного мышления
человека. К этим методам относится метод фокальных объектов и ме-
тод генерирования случайных ассоциаций.
Метод фокальных объектов состоит в перенесении признаков слу-
чайно выбранных объектов на совершенствуемый объект, который ле-
жит как бы в фокусе переноса и потому называется фокальным. В ре-
зультате возникает ряд неожиданных вариантов решения. Этот метод
дает хорошие результаты при поиске новых модификаций известных
5 Управленческие решения
130
Гнава 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
Таблица 3.5
Фрагмент морфологической матрицы
Задачи Варианты решения задач
Набор кадров Оплата труда Обучение Школы, вузы Сдельная Наставни- чество Агентства по трудо- устройству Почасовая Вуз (дневной) Объявления в газете Вуз (вечерний) Из других фирм Курсы (дневные) Нефор- мально (через знакомых) Курсы (вечерние)
систем. Он позволяет, например, быстро найти идеи новых необычных
товаров, способов обслуживания в супермаркетах, способов управления.
Метод генерирования случайных ассоциаций формализован двумя ал-
горитмами [1].
Алгоритм 1. Перед началом работы алгоритма задается следующая
информация:
А — список объектов;
В — список признаков;
С — матрица связей А и 5, причем CtJ = 1, если /-й объект обладает
j-м признаком, в противном случае Сд = 0.
Работа алгоритма заключается в случайном выборе объекта из спис-
ка Л и всех его признаков из списка В. В результате получается случай-
ная ассоциация «объект — признаки». Следующую ассоциацию полу-
чают независимо от предыдущей;
Алгоритм 2. Входная информация в этом алгоритме совпадает с вход-
ной информацией первого алгоритма.
Выполняются следующие процедуры:
случайный выбор из списка Л объекта а\
выбор из списка В всех признаков объекта а. Результат — список
случайный выбор из списка Ва признаков Ъ\
выходные данные: а, Ва, Ь\
выбор из списка Л всех объектов, обладающих признаком Ь.
Результат — список Аь\
случайный выбор из списка Аь объекта а\
перейти к раз ко второй процедуре;
конец.
3.3. Методы, применяемые на этапе определения альтернатив 131
На каждой итерации алгоритма пользователю выводится очередная
случайная ассоциация «объект — признаки — случайный признак». Ре-
зультатом работы становится гирлянда ассоциаций длины к. Последо-
вательность объектов в гирлянде характеризуется тем, что соседние
объекты имеют общий признак.
Оригинальность и допустимость идей, получаемых на основе слу-
чайных ассоциаций, существенно зависят от входных списков А и В,
При этом чем больше пересечение признаков фокального объекта со
списком В, тем больше вероятность получения допустимой идеи и мень-
ше — оригинальной.
Рассмотрим пример генерирования случайных ассоциаций при ре-
шении задачи создания нового потребительского товара [27].
Исходная информация:
А = Ц — авторучка, а2 — фонарь, а3 — радиоприемник, а4 — часы}.
В = {6j — стеклянный, Ь2 — светотеплоизлучающий, Ь3 — многоцвет-
ный, Ь4 — плавающий, Ь5 — встроенный, Ь6 — гигантский, Ь7 — мини-
атюрный, — источник энергии — тепловая энергия, излучаемая те-
лом человека}.
Матрица С связей А и В для рассматриваемого примера имеет следу-
ющий вид:
Таблица 3.6
Матрица связей С
“1 а2 а3 *4
6, 1 1
62 1 1
1 1
1 1 1 1
*5 1 1 1
Ь6 1 1 1 1
^7 1 1 1
Ьз ос 1 1 1
Выполняемые процедуры:
случайный выбор из списка А объекта: «а2 — фонарь»;
выбор из списка В всех признаков объекта а2. Ва = {Ь2, Ь3 Ь4, Ь5, Ь6,
случайный выбор из списка Ва^ признака Ь: Ь4 — плавающий;
выходные данные: а2 — фонарь;
Ва2 = ^2» &3> ^4’ ^5> ^6> ^7’ ’
64 — плавающий;
5*
132
Пгава 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
выбор из списка А всех объектов, обладающих признаком д4:
А4 = {Др а2, я3, я4};
случайный выбор из списка Аь^ объекта «я3 — радиоприемник».
После первой итерации гирлянда случайных ассоциаций имеет
следующий вид: «а2 — фонарь, 64 — плавающий, а3 — радиопри-
емник». Признак Ь4 общий для объектов а2 и а3;
переход ко второй процедуре. Результат — список Ва = {64, Ь5, Ь6,
ь7,ь.у, 3
случайный выбор признака из списка Ва^ «д8 — источник энер-
гии — тепловая энергия, излучаемая телом человека»;
выходные данные:
а3 — радиоприемник;
Ваз = {b4, b5, b6, b7, й8};
Вг — источник энергии — тепловая энергия, излучаемая телом чело-
века;
выбор из списка А всех объектов с признаком 68:
А8={^2’ *3> а4^
случайный выбор из списка Аь объекта: «а4 — часы». После вто-
рой итерации гирлянда случайных ассоциаций имеет следующий
вид:
«а2 — фонарь, Ь4 — плавающий, а3 — радиоприемник, д8 — источник
энергии — тепловая энергия, излучаемая телом человека, а4 — часы».
В результате двух“итераций алгоритма возникшие ассоциации от
синтезированной гирлянды позволяют сгенерировать следующие идеи
потребительского товара:
фонарьдля подводного плавания;
радиоприемник для плавания с источником энергии от тепло-
вой энергии, излучаемой телом человека;
часы с подзарядом от тепловой энергии, излучаемой телом чело-
века.
Метод контрольных вопросов применяется для психологической ак-
тивизации творческого процесса [1].
Цель метода состоит в том, чтобы с помощью наводящих вопросов
подвести к решению задачи. Метод может применяться как в индиви-
дуальной работе, так и при коллективном обсуждении проблемы, на-
пример при «мозговой атаке». Один из широко распространенных воп-
росников А. Осборна включает девять групп вопросов.
1. Какое новое применение системе можно предложить?
2. На какую другую систему похожа данная система и что можно
скопировать?
3.3. Методы, применяемые на этапе определения альтернатив
133
3. Какие модификации путем изменения функций возможны?
4. Что в системе можно увеличить (расширить, объединить)?
5. Что в системе можно уменьшить (сжать, ускорить, сузить, раздро-
бить)?
6. Что в системе можно заменить?
7. Что в системе можно преобразовать?
8. Что в системе можно сделать наоборот?
9. Какие новые комбинации элементов системы возможны?
В данных вопросах содержатся рекомендации по апробированию
эвристических приемов (инверсия, аналогия, дробление, перенос, ди-
намизация и т.д.) для решения поставленной задачи.
Метод коллективного блокнота позволяет сочетать независимое выд-
вижение идей каждым членом рабочей группы с коллективной их оцен-
кой и процессом выработки решения. Метод реализуется следующим
образом [1]:
Каждый участник получает блокнот, в котором записывает в общих
чертах без применения специальных терминов существо проблемы, а
также данные, позволяющие ориентироваться в ней. В течение месяца
каждый участник ежедневно заносит в блокнот возникающие идеи,
касающиеся рассматриваемой проблемы, оценивает их и определяет,
какие из них могут обеспечить наилучшее решение задачи. Одновре-
менно формулируются наиболее целесообразные направления иссле-
дования. Кроме того, в блокноте фиксируются идеи, находящиеся в
стороне от основной проблемы, развитие которых может оказаться по-
лезным для нахождения конечного решения.
Систематизация зафиксированных в блокнотах идей осуществляет-
ся руководителем группы, а заключительное творческое обсуждение —
всеми членами группы.
Метод «матриц открытия» получил широкое распространение во
Франции. Как и в морфологическом методе синтеза, здесь преследу-
ется цель систематически исследовать все мыслимые варианты, вы-
текающие из закономерностей строения (морфологии) совершен-
ствуемой системы, выбрать и изучить поле возможных решений. В то
же время метод «матриц открытия» проще и дает возможность огра-
ничить количество рассматриваемых вариантов [1].
Суть метода в построении квадратной матрицы (табл. 3.7), в кото-
рой пересекаются два ряда характеристик по вертикали и горизонтали.
Ряды могут быть упорядоченными по какому-либо признаку или не-
упорядоченными. Характеристики могут быть выражены количествен-
но или качественно. В отличие от метода морфологического анализа
134
Diasa 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
здесь часть выбранных характеристик может относиться не к системе, а
к условиям ее эксплуатации.
Основные этапы метода «матриц открытия» по обработке информа-
ции следующие:
составление перечня элементов, свойств, объектов, фактов, идей
и т.п;
выработка поля анализа — определение проблемы в наиболее об-
щей и абстрактной форме, ее уточнение, построение структуры
поля;
определение пересечения рядов и столбцов,' обнаружение воз-
можных комбинаций;
изучение комбинаций и выбор рациональных решений.
Таблица 3.7
Структура «матрицы открытия»
Влияющий фактор Материалы Оборудование Потребности Рынки
Материалы Оборудование Потребности Рынки
Метод «матриц открытия», как правило, не дает законченных реше-
ний и служит для систематизации имеющегося материала и опреде-
ления отправных пунктов дальнейшего исследования. Комбинации
характеристик дают возможность для плодотворных ассоциаций, по-
становки проблем, которые ранее оставались незамеченными.
Синектика — это комплексный метод стимулирования творческой
деятельности, использующий приемы и принципы как «мозговой ата-
ки», так и метода аналогий и ассоциаций. Само слово «синектика» —
неологизм, означающий объединение разнородных элементов.
В основе метода лежит поиск нужного решения с помощью преодо-
ления психологической инерции, состоящей в стремлении решить про-
блему традиционным путем. Синектика позволяет выйти за рамки ка-
кого-то конкретного образа мыслей и значительно расширяет диапазон
поиска новых идей за счет представления привычного непривычным и,
наоборот, непривычного привычным [1].
При использовании синектики решение проблемы ищет группа спе-
циалистов, как владеющих этим методом, так и только приступающих к
овладению. Желательно, чтобы члены синектической группы (кроме
3.4. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив
135
руководителя) перед началом работы не знали сути рассматриваемой
проблемы. Это позволит им абстрагироваться от привычного стереоти-
па мышления.
Одна из важнейших частей синектической процедуры — выяснение
того, как участники представляют себе обсуждаемую проблему. С этой
целью они предлагают свои варианты ее определения. Руководитель
записывает определение на доске, что имеет существенное психологи-
ческое значение, поскольку в этом случае каждый участник начинает
воспринимать проблему как свою и делает попытки ее решить. Далее
руководитель задает наводящие вопросы, вызывающие ассоциации и
аналогии.
Метод синектики широко использует личную аналогию (эмпатию).
Человек мысленно вживается в образ рассматриваемой системы, стара-
ясь отождествить себя с ней и проанализировать возникающие ощуще-
ния. Это помогает при синтезе новых вариантов систем. Эмпатия ус-
пешно применяется при решении особо сложных проблем, а также для
проверки осуществимости различных идей.
Отметим, что в результате выполнения этапа разработки и приня-
тия управленческих решений должен сформироваться перечень альтер-
натив для их последующей оценки и выбора наиболее предпочтитель-
ной. Использование широкого спектра существующих методов
генерации альтернатив призвано оказать лицу, принимающему реше-
ния, содействие в выполнении задач этого этапа.
3.4. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив
После составления перечня вариантов решения следует переходить
к оценке каждой альтернативы. Оценка решений включает определе-
ние достоинств, недостатков и возможных последствий каждого из них.
Для сравнения решений используют методы:
многокритериальной оценки;
экспертной оценки.
Эти методы позволяют провести сравнение альтернатив решений по
установленным ранее (на этапе формулировки критериев и ограниче-
ний) критериям. Для определения возможных последствий принятия
каждой из альтернатив широко используются методы:
поискового прогнозирования;
нормативного прогнозирования.
Рассмотрим подробнее особенности и содержание перечисленных
методов.
136
Пгава 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
3.4.1. Методы многокритериальной оценки альтернатив
При разработке управленческих решений важно правильно оценить
сложившуюся ситуацию и альтернативные варианты решений, чтобы
выбрать наиболее эффективное решение, соответствующее целям орга-
низации.
Организация, лицо, принимающее решение, при принятии реше-
ний руководствуются целями, которые они стремятся достигнуть. Каж-
дой цели должен соответствовать критерий, с помощью которого может
быть оценена степень достижения цели.
Так, например, если цель — обеспечение высокого качества выпус-
каемого предприятием изделия, то в роли интегрального критерия
может выступать качество изделия, а в роли частных критериев — пока-
затели, характеризующие функциональные возможности изделия
(экономические, экологические, эргономические, а также показатели
надежности, безопасности и др.). Естественно, что, оценив предвари-
тельно значения частных критериев для объекта, мы с большей досто-
верностью можем оценить качество объекта в целом.
Иногда единственный критерий, используемый для оценки объекта
экспертизы, называют скалярным, а совокупность критериев, характе-
ризующих объект экспертизы, — векторным критерием [1].
Свойства критериев оценки альтернатив. Набор критериев, предназ-
наченный для оценки объекта экспертизы, должен обладать рядом
свойств, делающих его использование оправданным:
полнота — критерии, входящие в набор, должны обеспечивать
адекватную оценку объекта экспертизы либо оценку степени до-
стижения цели, стоящей перед Л ПР, если набор критериев пред-
назначен для этого. Иными словами, в наборе критериев должны
быть представлены критерии, характеризующие все основные
аспекты оценки. Получив значения оценок эксперта по каждому
из критериев, входящих в состав набора, мы должны иметь воз-
можность дать оценку объекту экспертизы;
действенность (операционность) — критерии должны быть од-
нозначно понимаемы как экспертами, так и лицом, принима-
ющим решение и способствовать выработке и принятию эф-
фективных решений, т.е. характеризовать основные аспекты
анализируемой ситуации и быть доступными для получения оце-
нок по ним;
разложимость — эксперту либо Л ПР удобнее работать с неболь-
шим числом критериев (по оценке некоторых авторов, критери-
3.4. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив
137
ев должно быть не более 7), поэтому если анализируемая ситуа-
ция такова, что должна оцениваться с помощью слишком боль-
шого числа критериев, то целесообразно разбить их (разложить)
на более мелкие группы для удобства одновременной работы с
ними;
неизбыточность — чтобы избежать дублирования при оценке ана-
лизируемой ситуации, критерии должны быть неизбыточны.
Бывает, что избыточность возникает за счет одновременного рас-
смотрения как критериев, характеризующих получаемые резуль-
таты, так и средств их достижения либо одновременного рассмот-
рения как входных характеристик системы, так и выходных;
минимальная размерность — в набор критериев для оценки ана-
лизируемой ситуации целесообразно включать лишь те крите-
рии, без которых такая оценка невозможна. Этот принцип также
направлен на то, чтобы процедура многокритериального оцени-
вания не была без необходимости слишком громоздкой.
Число работ, посвященных методам оценки и сравнения многокри-
териальных альтернатив, весьма велико — можно встретить обзоры с
литературы, включающие до 300 наименований [27]. Однако при при-
менении большинства методов возникают две основные проблемы: как
получить оценки по отдельным критериям и как объединить, агрегиро-
вать эти оценки в общую оценку полезности альтернативы.
Многочисленные методы принятия решений при многих критери-
ях различаются способом перехода к единой оценке полезности альтер-
натив. Можно выделить ряд групп таких методов:
прямые методы;
методы компенсации;
методы порогов несравнимости;
аксиоматические методы;
человеко-машинные методы.
Рассмотрим наиболее простые алгоритмы для двух групп методов —
прямых методов и методов порогов несравнимости.
Прямые методы. Существует большое число методов, в которых за-
висимость результирующей полезности альтернативы от ее оценок по
многим критериям задается без всяких теоретических оснований, а па-
раметры этой зависимости либо также задаются, либо непосредствен-
но, «напрямую» оцениваются Л ПР. Такие методы называются прямыми
(в противоположность аксиоматическим, которые называются непря-
мыми).
Рассмотрим задание полезности на примере постулируемых прин-
ципов. Этот подход, на первый взгляд, кажется наиболее простым. Ли-
138
Глава 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
цом, принимающим решения, предлагается ряд принципов, принятие
каждого из которых влечет за собой выбор определенной зависимости
между полезностью многокритериальной альтернативы и ее оценками
по критериям. Эти принципы (равномерности, справедливой уступки
и т.д.) описаны в ряде работ. Примером может служить следующий вид
зависимости:
где U — индекс полезности альтернативы по нескольким критериям;
xz* — наилучшее значение показателя по /-му критерию;
xz— фактическая оценка по /-му критерию;
/V— количество критериев.
При такой зависимости для всех критериев как бы вводится квад-
ратичный штраф отклонений от наилучшего значения. Отметим,
что данный подход часто предлагается для динамических систем,
где оптимизация по каждому из отдельных критериев достаточно
трудоемка.
Примерным алгоритмом принятия решений может быть следующая
схема:
1) охарактеризовать рассматриваемую проблему;
2) сформировать поле допустимых ал ьтернатив:
— выделить всевозможные альтернативы;
— отбросить заведомо неосуществимые альтернативы (с точки
зрения технологии, требуемых инвестиций);
3) определить критерии оценки альтернатив;
4) ранжировать критерии по важности (например, построив табли-
цы на основе попарного сравнения критериев;
5) отбросить маловажные критерии (те, которыми можно пренеб-
речь);
6) назначить числа, соответствующие относительной важности кри-
териев;
7) нормировать коэффициенты по важности из условия:
w
/=1
где wz — вес (важность) /-го критерия, назначаемый Л ПР;
8) произвести предварительные отсечения по качеству — на шкалах
критериев определяется уровень качества, если хотя бы одна оценка
3.4. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив
139
альтернативы ниже этого уровня, альтернатива исключается из рассмот-
рения;
9) определить «диапазоны нечувствительности» — на шкале крите-
риев определяется такой интервал значений, что оценки двух альтерна-
тив, находящиеся внутри данного интервала, рассматриваются как оди-
наковые;
10) определить функции полезности для каждого из критериев;
11) определить полезность каждой из альтернатив по формуле
лг
м
где Ui — полезность оценки по z-му критерию.
Методы порогов несравнимости. Данная группа методов характери-
зуется оригинальным подходом к сравнению альтернатив, предложен-
ным впервые во Франции профессором Б. Руа и его сотрудниками. Здесь
связь между любой парой альтернатив определяется последовательно-
стью бинарных отношений. Сильным бинарным отношениям соответ-
ствуют большие требования к превосходству одной альтернативы над
другой и, следовательно, большее число несравнимых альтернатив.
Самое сильное — требование полного доминирования одной альтерна-
тивы над другой. Более слабые бинарные отношения определяют усло-
вия, при которых, несмотря на противоречивые оценки, одну альтерна-
тиву определяют как лучшую по сравнению с другой.
В методах ЭЛЕКТРА [27] бинарные отношения между альтернати-
вами строятся следующим образом. Каждому из N критериев, имею-
щих числовые шкалы (подробнее см. тему, посвященную экспертным
оценкам), ставится в соответствие целое числор, характеризующее важ-
ность критерия. Б. Руа предлагает рассматривать число р как «число
голосов» жюри, отданных заданный критерий.
Выдвигается гипотеза о превосходстве альтернативы а над альтерна-
тивой Ь. Множество /, состоящее из N критериев, разбивается на три
подмножества:
1+ (а,Ь) — подмножество критериев, по которым а предпочтительнее Ь;
Г (а,Ь) — подмножество критериев, по которым а равноценно Ь;
Г~ (а,Ь) — подмножество критериев, по которым b предпочтительнее а.
Далее формулируется индекс согласия с гипотезой о превосходстве а
ныЬсав.
В методе ЭЛ ЕКТРАI этот индекс определяется как отношение сум-
мы весов критериев, относящихся к подмножествам /+ и Г, к общей
сумме весов:
140
Пгава 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
X Pi
_ iel+,l~
cab~ n
lPi
/=1
Наряду с этим в методе ЭЛЕКТРА I определяется индекс несогласия
с гипотезой о превосходстве а над Ь. Ддя критериев подмножества 1~
определяются dab — разности оценок альтернатив Ь и а. Эти разности
для удобства выражаются в долях L — наибольшей (подлине) числовой
шкалы критериев. Индексы несогласия dab упорядочиваются по вели-
чине. Очевидно, что G<cab<\,Q<dab<\.
В методе ЭЛЕКТРА I бинарное отношение превосходства задается
уровнями индексов согласия и несогласия. Если саЬ>с{ и dab<d{ (где
dx — заданные уровни), то альтернатива а объявляется превосходящей
альтернативу Ь. Уровни сх, d{ позволяют выделить ядро, в которое вхо-
дят доминирующие и несравнимые элементы.
После выделения ядра (множества Парето) его элементы объявля-
ются несравнимыми. Однако эта несравнимость имеет временный ха-
рактер.
После первого бинарного отношения задается второе, более слабое.
Ядро, соответствующее второму отношению, содержит в общем случае
меньшее число несравнимых элементов.
Далее задается третье отношение и т.д., процесс получения ядер с
уменьшающимся числом элементов продолжается до тех пор, пока ко-
личество элементов в ядре не достигнет требуемого значения. Эти эле-
менты вместе с последним бинарным отношением предъявляются
лицам, принимающим решения, как решение задачи. Наряду с этим
руководители получают информацию о промежуточных этапах:
о последовательности бинарных отношений;
о совокупности ядер;
об элементах, входящих в ядра (если их число невелико).
Полученные в качестве решения элементы последнего ядра должны
рассматриваться лицами, принимающими решения, двояко: это и «луч-
шие» элементы в смысле последнего бинарного отношения, но они и
«крайне непохожи».
Однако существует проблема, когда необходимо выбрать подмноже-
ство лучших альтернатив. Если взять безусловно лучший вариант и ва-
риант, незначительно отличающийся от него в худшую сторону по од-
ному критерию, то второй из них не войдет в множество Парето. Между
3.4. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив
141
тем в ряде ситуаций логика выбора требует его включения в группу луч-
ших, а «непохожее» не всегда бывает лучшим.
3.4.2. Методы экспертной оценки
Для широкого круга неформализуемых проблем (в политической,
идеологической, экономической, социальной, военной и других сфе-
рах человеческой деятельности) экспертные процедуры наиболее эф-
фективны, а в ряде случаев могут оказаться единственным средством их
решения.
Метод экспертной оценки основывается на построении высококва-
лифицированным специалистом (экспертом) рациональной процеду-
ры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оцен-
кой и обработкой результатов.
Область применения методов экспертных оценок весьма широка.
Типовые задачи, решаемые методами экспертной оценки, следующие:
составление перечня свершения возможных событий в различ-
ных областях деятельности организации за определенный про-
межуток времени;
определение целей и задач управления с упорядочением их по
степени важности (ранжирование в дереве целей);
определение альтернативных вариантов решения задачи с оцен-
кой их предпочтения;
альтернативное распределение ресурсов для решения задачи с
оценкой их предпочтительности, и т.д.
При выполнении своей роли в процессе управления эксперты вы-
полняют две основные функции [22]:
формируют объекты экспертизы (альтернативные ситуации, цели,
решения и т.д.);
производят измерение характеристик сформированных объектов
(вероятности свершения события, коэффициентов значимости
целей, предпочтений решений и т.п.).
Формирование оценочной системы. Ключевой момент применения
методов экспертной оценки — формирование оценочной системы. Оце-
ночная система включает такие важные составляющие, как:
перечень критериев, характеризующих объект принятия управ-
ленческого решения;
оценку сравнительной важности критериев;
шкалу для оценки проектов по критериям;
формирование принципа выбора.
142
Глава 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
Формирование составляющих оценочной системы в различной сте-
пени трудоемко. Однако отсутствие либо недостаточное качество ка-
кой-либо из перечисленных выше составляющих делает невозможным
получение адекватной оценки проекта и, как следствие, затрудняют про-
цесс выработки и принятия эффективных решений.
Остановимся подробнее на каждой из составляющих оценочной
системы.
Формирование перечня критериев, характеризующих сравнительную
предпочтительность объектов принятия управленческого решения,
должен удовлетворять ряду требований, перечисленных в предыдущей
теме:
критерии, используемые при формировании оценочной систе-
мы, должны быть измеримыми, т.е. должна иметься возможность
оценки любого рассматриваемого объекта экспертизы по каждо-
му из критериев;
критерий может быть оценен объективно (например, с точки зре-
ния прибыли) и субъективно (сточки зрения имиджа фирмы);
для субъективных критериев необходима разработка специаль-
ных вербально-числовых шкал;
при формировании совокупности критериев необходимо четкое
понимание смысла каждого из критериев лицом, принимающим
решение, и экспертами.
Иногда целесообразно агрегирование критериев. Этим может быть
достигнуто как снижение избыточности критериев, особенно в случае,
когда имеется частичное дублирование критериев, так и уменьшение
общего количества критериев, что важно для снижения трудоемкости
работы с оценочной системой.
Завершать процедуру формирования перечня критериев должен со-
держательный анализ полученной совокупности критериев, предназ-
наченных для формирования оценочной системы объектов, представ-
ляемых на экспертизу.
Определение сравнительной важности критериев — какие критерии
и в какой степени влияют на оценку альтернатив при выработке и при-
нятии управленческих решений как при сравнительных оценках аль-
тернатив, имеющих явно выраженный количественный характер, так и
при их качественных оценках. После выявления критериев, определя-
ющих оценки альтернатив, часто возникает необходимость сформиро-
вать обобщенный критерий, с помощью которого можно рассчитать
оценки альтернатив по значениям частных критериев.
Для этих целей существуют методы формирования линейных обоб-
щенных критериев и обобщенных критериев более сложного вида. В их
3.4. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив 143
основе лежат различные предположения о природе обобщенных крите-
риев и характере анализируемой информации.
Шкалы для оценки по критериям — это могут быть и количественные
измерения в привычном для нас понимании, и качественные оценки,
позволяющие судить о происходящих изменениях, об их динамике.
Если критерии, по которым оцениваются проекты, носят экономи-
ческий характер и измеряются в рублях (долларах), годах (месяцах),
процентах и т.д., то мы, как правило, пользуемся соответствующими
общеизвестными шкалами.
Однако нередко при оценивании проектов возникает необходимость
в использовании критериев, оценки по которым могут быть получены
лишь с помощью специально разрабатываемых вербально-числовых
шкал.
Вербально-числовые шкалы применяются преимущественно в тех
случаях, когда оценки по критерию носят субъективный характер. На-
пример, субъективный характер, в основе которого лежат опыт и зна-
ния эксперта, носят оценки степени риска, ожидаемой конкурентоспо-
собности продукции, сравнительной значимости того или иного
фактора и многие другие. Смысл вербально-числовых шкал в том, что
они позволяют измерить степень интенсивности критериального свой-
ства, имеющего субъективный характер.
В состав вербально-числовых шкал входят, как правило, содержа-
тельное описание градаций шкалы и числовые значения, соответству-
ющие каждой из этих градаций.
В качестве примера вербально-числовой шкалы, имеющей достаточно
широкое применение, приведем шкалу Харрингтона, характеризующую
степень выраженности критериального свойства и имеющую универ-
сальный характер (табл. 3.8).
Вербально-числовая шкала Харрингтона
Таблица 3.8
Описание градаций Численное значение
Очень высокая Высокая Средняя Низкая Очень низкая 0,8-1,0 0,64-0,8 0,37-0,64 0,2-0,37 0,0-0,2
Отметим, что числовые значения градаций шкалы Харрингтона по-
лучены на основе анализа и обработки большого массива статисти-
ческих данных.
144
Diaea 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
При оценке объектов принятия управленческих решений по крите-
риям, допускающим лишь субъективную оценку специалистов, целе-
сообразны разработка и использование специальных шкал, отража-
ющих специфику того или иного критерия, той или иной группы объ-
ектов.
Можно использовать следующую процедуру для формирования вер-
бально-числовых шкал, специально предназначенных для оценки про-
ектов по критериям, для которых отсутствуют общепринятые вербаль-
но-числовые шкалы: сначала выбирают градации (деления) шкалы, а
затем определяют численные значения этих градаций.
При определении набора градаций шкалы очень важно выбрать та-
кие, содержательные интерпретации которых одинаково или почти оди-
наково (с незначительными разногласиями, не превышающими задан-
ного порога) принимаются всеми экспертами, участвующими в выработке
управленческих решений.
Для получения численных значений, соответствующих описанным
градациям шкалы, могут быть использованы специальные методы.
Формирование принципа выбора, на основании которого по значени-
ям критериев устанавливается сравнительная предпочтительность оце-
ненных альтернативных вариантов решений.
Типовой процесс реализации методов экспертной оценки включает
три этапа:
формирование экспертных групп;
проведение опроса экспертов;
обработка экспертных оценок.
Методы получения количественных экспертных оценок. Непосред-
ственная количественная оценка используется как в случае, когда надо
определить значение показателя, измеряемого количественно, так и в
случае, когда надо оценить степень сравнительной предпочтительно-
сти различных объектов.
В первом случае каждый из экспертов непосредственно указывает
значение показателя для оцениваемого объекта. Это может быть конк-
ретное значение, например стоимость аренды помещения; цена еди-
ницы продукции, при которой она может иметь конкурентоспособный
спрос; предполагаемая емкость рынка; оптимальный объем производ-
ства и т.д. Если эксперт затрудняется указать конкретное значение по-
казателя, он может указать диапазон, в котором лежит значение оцени-
ваемого показателя.
Во втором случае (когда оценивается сравнительная предпочтитель-
ность объектов по тому или иному показателю) количественная оцен-
3.4. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив 145
ка, указываемая экспертом, определяет степень их сравнительной пред-
почтительности. Заранее необходимо ювиться, что, скажем, боль-
шее значение оценки соответствует более предпочтительному альтер-
нативному варианту. Иногда количественную оценку сравнительной
предпочтительности объектов целесообразнее производить в баллах,
используя специально разработанные балльные шкалы.
Метод средней точки — используется, когда альтернативных вариан-
тов достаточно много. Если через /(ал) обозначить оценку первого аль-
тернативного варианта значения показателя, относительно которого оп-
ределяется сравнительная предпочтительность объектов, через#^ —
оценку второго альтернативного варианта, то далее необходимо подо-
брать третий альтернативный вариант я3, оценка которогоf(a?) равна
(f(aj +f(aj) /2. При этом в качестве первого и второго альтернативных
вариантов целесообразно выбирать наименее и наиболее предпочти-
тельные альтернативные варианты.
Далее эксперт указывает альтернативный варианту, значение кото-
рого f(aj расположено посередине междуf(ax) и f(a^), и альтернатив-
ный варианту, значение которого/fa^ расположено посередине меж-
ду значениями f(a{) и/(а^).
Процедура завершается, когда определена сравнительная предпоч-
тительность всех участвующих в экспертизе альтернативных вариантов.
Этот метод может быть использован также при экспертной оценке
численных значений показателей, имеющих количественный характер.
Метод Черчмена — Акофа — используется при количественной оцен-
ке сравнительной предпочтительности альтернативных вариантов и до-
пускает корректировку оценок, даваемых экспертами [25].
В методе предполагается, что оценки альтернативных вариантов —
неотрицательные числа, что если альтернативный вариант пред-
почтительнее альтернативного варианта я2, то f(a\) больше, чем f(a2),
а оценка одновременной реализации альтернативных вариантов а{ и а2
равняется f(ci\)+f(a2).
Все альтернативные варианты ранжируются по предпочтительно-
сти, и каждому из них эксперт назначает количественные оценки, как
правило, в долях единицы.
Далее эксперт сопоставляет по предпочтительности альтернативный
вариант а{ и сумму остальных альтернативных вариантов. Если он пред-
почтительнее, то значение f(a{) должно быть больше суммарного зна-
чения остальных альтернативных вариантов.
Если эти соотношения не выполняются, оценки должны быть соот-
ветствующим образом скорректированы. Если а{ менее предпочтите-
I
146 Diaea 3. Методика разработки, принятия и оптимизации... /
/
лен, чем сумма остальных альтернативных вариантов, то он сравнивает-
ся с суммой остальных альтернативных вариантов, за исключением пос-
леднего, и т.д. Если альтернативный вариант а{ на каком-то шкге ока-
зался предпочтительнее суммы остальных альтернативных вариантов и
для оценок это соотношение подтверждается, то а{ из дальнейших рас-
смотрений исключается.
Этот процесс продолжается до тех пор, пока последовательно не бу-
дут просмотрены все альтернативные варианты.
При практическом применении в случае достаточно большого чис-
ла сравниваемых альтернативных вариантов в метод могут быть внесены
некоторые коррективы, снижающие его трудоемкость. Так, например,
сразу может определяться сумма наибольшего числа альтернативных
вариантов с отбрасыванием менее предпочтительных вариантов, кото-
рая меньше, чем f(a{), и т.д.
Метод лотерей — для любой тройки альтернативных вариантов
а2> а3, упорядоченных в порядке убывания предпочтительности, экс-
перт указывает такую вероятность/?, при которой альтернативный вари-
ант а2 равноценен лотерее, при которой альтернативный вариант
встречается с вероятностьюр и альтернативный вариант а3 — с вероят-
ностью (1 -р).
На основании последовательной оценки сравнительной предпоч-
тительности некоторого числа троек альтернативных вариантов рассчи-
тываются числа «р и2,ufli с помощью которых формируется линей-
ная функция полезности:
Ulpl+u2p2 + ... + ипрп,
гд£р{,р2, ...,рй —вероятности, с которыми рассматриваются альтернатив-
ные варианты а}, а2,..., ап. Эта формула позволяет сравнивать по пред-
почтительности различные лотереи, характеризующиеся различными
вероятностями реализации альтернативных вариантов а{> а2,..., ап.
Методы получения качественных экспертных оценок. И ногда специ-
фика объектов экспертного оценивания такова, что эксперты затрудня-
ются дать количественные оценки значений оцениваемых показателей
либо объекта в целом, а в некоторых случаях такие оценки попросту
неоправданны и не позволяют получить достаточно надежную эксперт-
ную информацию.
В таких случаях могут использоваться методы получения качествен-
ных оценок объектов или показателей, их характеризующих.
Метод экспертной классификации — используется, когда необходи-
мо определить принадлежность оцениваемых вариантов решений к ус-
3.4. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив
147
тановленным и принятым к использованию классам, категориям, уров-
ням, сортам и т.д. (далее — классы).
Он может быть применен и тогда, когда конкретные классы, к кото-
рым должны быть отнесены оцениваемые объекты, заранее не опреде-
лены. Может быть заранее не определено и число классов, на которое
производится разбиение оцениваемых объектов. Оно может быть уста-
новлено лишь после завершения процедуры классификации.
Если эксперту необходимо отнести каждый из вариантов к одному
из заранее установленных классов, то наиболее распространена проце-
дура последовательного предъявления эксперту вариантов. В соответ-
ствии с имеющейся у него информацией об оцениваемом объекте и
используемой им оценочной системе эксперт определяет, к какому из
классов оцениваемый объект принадлежит. После завершения проце-
дуры эксперту может быть предъявлен результат его оценки в виде рас-
пределения всех оцененных им вариантов по классам. На этом этапе
эксперту, как правило, предоставляется возможность исходя из общего
результата классификации внести коррективы в данные им оценки.
Если проводится коллективная экспертиза, то результаты эксперт-
ной классификации, полученные каждым из экспертов, обрабатыва-
ются с целью получения результирующей коллективной экспертной
оценки. В зависимости от целей экспертизы может возникнуть необ-
ходимость отнесения альтернативных вариантов к упорядоченным
классам.
Отметим, что отнести оцениваемые объекты к соответствующим ка-
тегориям необходимо так, чтобы более предпочтительные объекты были
отнесены к более предпочтительным категориям. Естественно, это от-
ражается на процедуре экспертной классификации. Но главное, чтобы
эксперт однозначно понимал поставленную перед ним задачу.
Если число классов, на которое должны быть разбиты альтернатив-
ные варианты, заранее не оговаривается, то целесообразно использова-
ние следующей процедуры. Эксперту предъявляется пара вариантов и
предлагается определить, к одному или к разным классам они относят-
ся. После этого эксперту последовательно предлагаются оцениваемые
варианты с тем, чтобы выяснить, может ли каждый из них быть отнесен
к одному из образовавшихся к тому времени классов или необходимо
для данного варианта образовать новый класс.
Процедура завершается после того, как эксперту предъявлены все
варианты решений.
Метод парных сравнений — эксперту последовательно предлагаются
пары вариантов, из которых он должен указать более предпочтитель-
ный. Если эксперт относительно какой-либо пары объектов затрудня-
148 Бгава 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
---------------------------------------------------------/----
ется это сделать, он вправе посчитать сравниваемые варианты решений
равноценными либо несравнимыми.
После последовательного предъявления эксперту всех пар вариан-
тов определяется их сравнительная предпочтительность по оценкам
данного эксперта.
В результате парных сравнений, если эксперт оказался последова-
тельным в своих предпочтениях, все оцениваемые варианты могут ока-
заться проранжированными по тому или иному критерию, показателю,
свойству. Если эксперт признал некоторые варианты несопоставимы-
ми, то в результате будет получено лишь частичное их упорядочение.
В практике использования метода парных сравнений нередко при-
ходится сталкиваться с непоследовательностью и даже противоречиво-
стью оценок эксперта. В этих случаях необходимо проведение специ-
ального анализа результатов экспертизы.
Отметим также, что при достаточно большом числе оцениваемых
вариантов процедура парного сравнения всех возможных их пар стано-
вится трудоемкой для эксперта. В этом случае целесообразно примене-
ние соответствующих модификаций метода парных сравнений. Напри-
мер, если предположить непротиворечивость оценок эксперта, то
практически достаточно однократного предъявления каждого вариан-
та решения в паре с каким-либо другим.
Ранжирование вариантов решений — эксперту предъявляются ото-
бранные для сравнительной оценки варианты, но желательно не более
20-30 для их упорядочения по предпочтительности. Если вариантов
больше, то целесообразно использование соответствующих модифика-
ций метода ранжирования. В частности, ранжированию вариантов мо-
жет предшествовать их разбиение на упорядоченные по предпочтению
классы с помощью метода экспертной классификации.
Ранжирование сравниваемых объектов эксперт может осуществлять
различными способами. Например, эксперту предъявляется весь набор
вариантов, и он указывает среди них наиболее предпочтительный. Затем
эксперт указывает наиболее предпочтительный вариант среди оставших-
ся и так до тех пор, пока все оцениваемые варианты не будут им проран-
жированы. При другом способе эксперту первоначально предъявляются
два варианта или больше, которые ему предлагается упорядочить по пред-
почтениям. На этом этапе он может воспользоваться первым способом
ранжирования. После проведения первоначального ранжирования экс-
перту последовательно предлагаются новые, еще не оцененные им вари-
анты решений, чтобы он определите место каждого предъявленного ва-
рианта среди проранжированных ранее. Процедура завершается после
предъявления и оценки последнего варианта решения.
3.4. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив
149
Метод векторов предпочтений — чаше используется при необходи-
мости получения коллективного экспертного ранжирования. Эксперту
предъявляется весь набор оцениваемых вариантов решений и предлага-
ется для каждого варианта указать, сколько, по его мнению, других ва-
риантов превосходит данный.
Эта информация представляется в виде вектора, первая компонента
которого — число вариантов, которые превосходят первый, вторая ком-
понента — число вариантов, которые превосходят второй, и т.д.
Если оценивается 10 вариантов решений, то вектор предпочтений
может выглядеть так: (3, 7,0,4, 8, 6,1, 9, 5, 2).
Если в векторе предпочтений каждое число встречается ровно один
раз, то экспертом указано строгое ранжирование вариантов по пред-
почтениям. В противном случае полученный результат отражает за-
труднения эксперта при оценке сравнительной предпочтительности от-
дельных вариантов.
Метод векторов предпочтений отличается сравнительной нетрудо-
емкостью и может использоваться с учетом характера экспертизы. Этот
метод может быть применен и в случае, когда у эксперта имеются за-
труднения при использовании других методов оценки сравнительной
предпочтительности вариантов. При коллективной экспертизе, прово-
димой с использованием метода векторов предпочтений, целесообраз-
но рассчитать результирующее коллективное ранжирование, отража-
ющее коллективную точку зрения всех экспертов [25].
Метод дискретных экспертных кривых—нспользуетсявслучаях, когда
разрабатываются прогнозы или анализируется динамика изменения
показателей, характеризующих объект выработки и принятия управ-
ленческого решения. При построении дискретной экспертной кривой
определяется набор характерных точек, в которых наблюдается или ожи-
дается смена тенденции изменения показателя от рассматриваемого
параметра, а также значения показателя в характерных точках. Предпо-
лагается, что на участках между характерными точками значения пока-
зателя изменяются линейно, т.е. две соседние характерные точки кри-
вой могут быть соединены отрезками прямой линии.
Если есть достаточно веские основания для того, чтобы определить
нелинейные изменения на участках кривой между соседними характер-
ными точками, имеет смысл от дискретных экспертных кривых перей-
ти к экспертным кривым. При построении экспертных кривых отрезки
прямых линий могут быть заменены отрезками нелинейных кривых либо
кривых, построенных непосредственно экспертами. Заметим, однако,
что далеко не всегда возможно располагать информацией, позволя-
ющей надежно судить о поведении кривой на участках между харак-
150
Глава 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
терными точками. К тому же обработка результатов экспертных оце-
нок, и в частности определение результирующей коллективной экспер-
тной оценки, более надежна для дискретных экспертных кривых.
Использование экспертных кривых позволяет более наглядно и на-
дежно представить различные сценарии развития ситуации, что часто
бывает необходимым при разработке прогнозов. Экспертные кривые
могут эффективно использоваться как при анализе ситуации принятия
решения, так и непосредственно при выработке и принятии управлен-
ческих решений.
3.4.3. Методы прогнозирования
Прогнозирование составляет фундаментальную основу предприни-
мательской и управленческой деятельности в любой сфере деятельно-
сти при выполнении любой из базовых функций управления.
Многообразие проблем, возникающих при обеспечении жизнедея-
тельности предприятия и становящихся предметом прогнозирования
при принятии управленческих решений, приводит к появлению боль-
шого количества разнонаправленных прогнозов, требующих определен-
ной систематизации. В таб. 3.9 представлена обобщенная классифика-
ция прогнозов.
При выполнении прогнозирования в типовую последовательность
операций включается [2]:
1) предпрогнозная ориентация на основе системно-структурного
анализа объекта;
2) постановка задачи для разработки прогноза — уточнение характе-
ристик объекта, масштабов выпуска или рынка сбыта, установление
периода прогнозирования, а также условий, ограничений и ожидаемо-
го гипотетического результата;
3) анализ и установление активных факторов прогнозного фона;
4) формирование информационной базы по объекту прогноза и про-
гнозному фону (патенты, научно-техническая, экономическая инфор-
мация и т.п.);
5) разработка прогноза развития объекта и оценка его достоверно-
сти с учетом действия факторов прогнозного фона;
6) анализ результатов прогнозирования;
7) выработка рекомендаций по результатам анализа для принятия
решений в сфере управления.
Специфика проблемы или задачи прогнозирования могут потребо-
вать изменения и дополнения перечисленных операций.
3.4. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив
151
Таблица 3.9 Классификация прогнозов
Признак классификации Группы прогнозов
Назначение Научно-технические (развитие НИР, ОКР, изобретений, техники, новых материалов, продукции) Технико-экономические (развитие и размещение пред- приятий, организационно-экономические показатели производства продукции и т.д.) Социально-экономические (демография, трудовые ре- сурсы, благосостояние, спрос и т.п.) Военно-политические Естественно-природные
Масштаб действия Международные Национальные Межотраслевые Отраслевые Прогнозы объединений Прогнозы предприятий Внутризаводские
Период Оперативные (на период менее одного года) Краткосрочные (на один-два года) Среднесрочные (на период от двух до пяти лет) Долгосрочные (от пяти до 15 лет)
Цели Поисковые (определение объективно существующих тенденций развития путем анализа исторических тен- денций) Нормативные (определение путей и сроков достиже- ния возможных состояний и явлений, принятых в ка- честве целей)
Время осуществления В реальном масштабе времени (прогноз, который реа- лизуется настолько быстро, что воздействует на про-
цесс во времени его протекания) Этапные (решение принимается в течение одного эта- па цикла, а реализуется в течение другого этапа про- гнозного цикла) Неограниченные по времени принятия решения (вре- мя на прогнозирование и принятие решения не огра- ничено)
По степени определенности условий С детерминированными условиями Со случайными условиями (условиями, имеющими из- вестное вероятностное распределение) С неопределенными условиями
По степени формализации условий С высокой степенью формализации условий Со средней степенью формализации условий С низкой степенью формализации условий
152
Пшва 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
В процессе прогнозирования используют два подхода:
индуктивный подход — рассмотрение проблем от частного к об-
щему, т.е. на основании фактических или зарегистрированных
данных (эксперимента или развития процесса) об объекте уста-
навливается тенденция (или закономерность) общего развития
объекта, которая и используется при обосновании прогноза;
дедуктивный подход (подход от общего к частному) — определе-
ние общих тенденций или закономерностей развития анализи-
руемой области техники, а затем — на основе выявленной общей
перспективы — уровней и путей развития отдельных направле-
ний, а также конкретных технических характеристик интересующих
в данном случае объектов прогнозирования.
Индуктивному подходу в наибольшей степени соответствуют мето-
ды поискового прогнозирования, адедуктивному — нормативного.
При поисковом прогнозировании состояние объекта в будущем оп-
ределяется закономерностями, выявленными по частным результатам,
опыта (эксперимента) его поведения в прошлом и настоящем. В этом
случае прогнозирование осуществляется от имеющегося уровня знаний,
а конечные результаты развития объекта составляют содержание про-
гноза.
В свою очередь нормативное прогнозирование ориентировано на
то, что задается конечная цель (или закономерность) развития (поведе-
ния) объекта в будущем, а содержанием прогноза становится определе-
ние частных путей, средств и сроков достижения цели. Прогнозирова-
ние в этом случае осуществляется от заданной цели как бы навстречу,
ходу времени.
Современная прогностика располагает большим арсеналом методов;
прогнозирования (более 150), но ни один из них не может быть при-
знан универсальным. На рис. 3.3 представлена систематизация мето-
дов прогнозирования [2].
На выбор метода прогнозирования влияют следующие факторы*.
существо практической проблемы, подлежащей решению;
динамические характеристики объекта прогнозирования и ры-
ночной среды;
вид и характер имеющейся информации, типовое представление
объекта прогнозирования;
фаза жизненного цикла товара, услуги или организационно-про-
изводственной системы;
период упреждения и его соотношение с предполагаемой дли-
тельностью жизненного цикла товара, услуги, организационно-
производственной системы;
требования к результатам прогнозирования, и т.п.
3.4. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив
153
Рис. 3.3. Систематизация методов прогнозирования
Методы, реализующие поисковое и нормативное прогнозирование,
не конкурируют и не заменяют друг друга, а взаимосвязаны. Например,
перед разработкой нормативного прогноза необходимо составить по-
исковый, чтобы определить предварительную возможность достижения
устанавливаемой цели.
154
Глава 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
Всю совокупность методов прогнозирования можно разделить по
степени их однородности на группы простых и комплексных методов
(см. рис. 3.2). Группа простых методов объединяет однородные по со-
держанию и используемому инструментарию методы прогнозирования.
Комплексные методы представляют собой совокупность, комбинации
методов, чаще всего реализуемые специальными прогностическими
системами.
В зависимости от характера информации, на базе которой составля-
ется прогноз, все методы прогнозирования делят на классы:
экспертные (интуитивные) методы основаны на использовании
знаний специалистов-экспертов об объекте прогнозирования и
обобщении их мнений о развитии (поведении) объекта в буду-
щем, такие методы в большей мере соответствуют нормативному
прогнозированию динамичных процессов развития;
фактографические методы базируются на фактическом инфор-
мационном материале о развитии объекта прогнозирования в
прошлом и настоящем и чаще всего применяются в поисковом
прогнозировании для эволюционных процессов;
комбинированные методы включают в себя методы со смешан-
ной информационной основой, в которых в качестве первичной
используется фактографическая информация наряду с эксперт-
ной.
Экспертные методы прогнозирования. В условиях переходной эконо-
мики этот вид прогнозирования приобретает гораздо большее значе-
ние, чем в условиях стабильной экономики. В основе всех видов мето-
дов заложены суждения специалистов относительно перспектив
развития объектов. Базируются эти методы на мобилизации професси-
онального опыта и интуиции. Обычно такие методы используются в
случае, если:
развитие объектов л ибо полностью, либо частично не поддается
предметному описанию или математической формализации;
отсутствует достаточно представительная и достоверная статис-
тика по характеристикам объекта;
наблюдается большая неопределенность среды функционирова-
ния объекта, рыночной среды;
осуществляется средне- и долгосрочное прогнозирование новых
рынков, объектов новых областей промышленности, подвержен-
ных сильному влиянию открытий в фундаментальных науках (на-
пример, микробиологическая промышленность, квантовая элек-
троника, атомное машиностроение);
3.4. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив
155
время или средства, выделяемые на прогнозирование и приня-
тие решений, не позволяют исследовать проблему с применени-
ем формальных моделей;
отсутствуют необходимые технические средства моделирования,
например вычислительная техника с соответствующими харак-
теристиками;
складываются экстремальные ситуации.
Степень достоверности экспертизы устанавливается по абсолютной
частоте, с которой оценка эксперта в конечном итоге подтверждается
последующими событиями.
«Эксперт» в дословном переводе с латинского языка означает «опыт-
ный». Поэтому и в формализованном, и в неформализованном спосо-
бах определения эксперта значительную роль играет его профессио-
нальный опыт и развитая интуиция.
Требования к эксперту включают следующие положения:
1) высокий уровень общей эрудиции;
2) оценки стабильны во времени и транзитивны;
3) наличие дополнительной информации о прогнозируемых при-
знаках;
4) наличие определенного практического и (или) исследовательско-
го опыта (эксперт должен быть признанным специалистом в данной
области знаний);
5) психологическая установка на будущее;
6) способность к адекватному отображению тенденций развития
исследуемого объекта;
7) незаинтересованность в конкретном результате прогноза.
Экспертные оценки могут быть коллективными и индивидуальны-
ми, которые могут быть как с аналитической обработкой, так и без нее.
Индивидуальные экспертные методы используют при прогнозирова-
нии в относительно узких областях науки и практики.
Эти методы основаны на использовании мнений экспертов, не зави-
симых друг от друга. Рассмотрим наиболее часто применяющиеся ме-
тоды подробнее.
Метод интервью предполагает беседу прогнозиста с экспертом, в ходе
которой прогнозист в соответствии с заранее разработанной програм-
мой ставит перед экспертом вопросы относительно перспектив разви-
тия прогнозируемого объекта. Успех такой оценки в значительной сте-
пени зависит от психологической способности эксперта быстро давать
заключения по различным, в том числе фундаментальным, вопросам.
Недостаток этого метода в значительном психологическом давлении на
эксперта [14].
156 Diaea 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
Метод аналитических экспертных оценок предполагает длительную
и тщательную самостоятельную работу эксперта над анализом.тенден-
ций, оценкой состояния и путей развития прогнозируемого объекта.
Этот метод позволяет эксперту использовать всю доступную информа-
цию об объекте прогноза. Свои соображения эксперт оформляет в виде
докладной записки. Психологическое давление на эксперта в этом слу-
чае минимально.
Основные принципы этих методов — максимальное использование
индивидуальных способностей эксперта и незначительное психологи-
ческое давление, оказываемое на отдельного работника.
Однако индивидуальные экспертные методы мало пригодны для
прогнозирования наиболее общих стратегий из-за ограниченности зна-
ний одного эксперта о развитии смежных областей науки и практики.
Метод генерации идей основан на активизации психоинтеллектуаль-
ной деятельности. Этот метод может иметь несколько разновидностей.
В качестве метода индивидуальной экспертной оценки он предполага-
ет выявление мнения эксперта с помощью программированного управ-
ления, включающего в себя обращение к памяти человека или запоми-
нающему устройству компьютера. Возможна и коллективная генерация
идей. Цель метода — получение большого количества оригинальных
идей за короткий промежуток времени. Основная проблема при ис-
пользовании этого метода — необходимость формирования группы эк-
спертов [2].
Коллективные экспертные оценки применяют при прогнозирова-
нии объектов и процессов, имеющих междисциплинарный характер.
Эти методы основываются на принципах выявления коллективного
мнения экспертов о перспективах развития объекта прогнозирования.
В основе применения этих методов лежит гипотеза о наличии у экспер-
тов умения с достаточной степенью достовернбсти оценить важность и
значение исследуемой проблемы. Существует большое число модифи-
каций методов коллективных экспертных оценок. Рассмотрим наибо-
лее популярные из этих методов подробнее.
Метод коллективных экспертных оценок наиболее полно учитывает
все факторы, влияющие на качество и достоверность прогноза. Основ-
ные этапы проведения коллективной экспертизы следующие:
формирование экспертной группы;
определение коэффициента компетентности эксперта (Kki) по
предлагаемым проблемам:
- — ^ос/
к/ is л. К
JYamax л ос max
3.4. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив 157
। де Ка. — коэффициент аргументации f-го эксперта;
Х'осу — коэффициент осведомленности f-го эксперта;
^•ашах’ Гостах ““ максимально возможные оценки (обычно равны 1).
вычисление коэффициента репрезентативности (представитель-
ности) экспертной группы (Л/):
1 п
M = 0,67<М<1,
rii=\
। де п — число экспертов;
получение индивидуальных суждений экспертов по заданной
проблеме;
определение обобщенного мнения группы экспертов об относи-
тельной важности каждой задачи в рассматриваемой проблеме;
оценка степени согласованности (£у) мнений экспертов по коэф-
фициенту вариации (f<):
J S- J V'
J™ j
где ay. — среднеквадратическое отклонение оценок по j-му направле-
нию прогноза;
SJtn — средняя величина ранга;
построение гистограммы распределения мнений экспертов.
В практике прогнозирования стремятся к минимально возможному
числу экспертов в группе. Однако уменьшение их числа ниже опреде-
ленного уровня равносильно уменьшению точности выборки.
Метод круглого стола предполагает обсуждение специальной комис-
сии, соответствующих проблем с целью согласования мнений и выра-
ботки единого мнения. Этот метод имеет недостаток, заключающийся
в том, что эксперты в своих суждениях изначально ориентированы и
руководствуются в основном логикой компромисса, что увеличивает
риск получения искаженных результатов прогноза.
Метод Дельфи, связанный с обобщением и статистической обработ-
кой мнений группы экспертов, используется, если не имеется доста-
точной теоретической базы в момент составления прогноза (прогнозы
развития науки и техники, будущих открытий и изобретений, составле-
ние картины будущего мира) [14]. Метод был разработан в США в 1964 г.
сотрудниками научно-исследовательской корпорации РЭНД О. Халме-
ром и Т. Гордоном.
158
Diasa 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
Сущность метода Дельфи состоит в последовательном анкетирова-
нии мнений экспертов различных областей науки и техники и форми-
ровании массива информации, отражающего индивидуальные оценки
экспертов, основанные как на строго логическом анализе, так и на ин-
туитивном опыте. Данный метод предполагает использование серии
анкет, в каждой из которых содержатся информация и мнения, полу-
ченные из предыдущей анкеты.
К прогнозированию в целях минимизации расходов на прогноз стре-
мятся привлекать минимальное число экспертов при условии обеспе-
чения ошибки результата прогнозирования не более Ь, где: 0<6<1. Ре-
комендуют определять минимальное число экспертов по формуле [14]:
ymin = 0,5(3/6 4- 5).
При этом должна наблюдаться стабилизация средней оценки про-
гнозируемой характеристики. О достижении этой стабилизации сви-
детельствует тот факт, что включение или исключение эксперта из
группы не изменяет относительную оценку искомой величины более
чем на Ь.
Сбор и обработка индивидуальных мнений экспертов о прогнозах
развития объекта производится исходя из следующих принципов [14]:
вопросы в анкетах ставятся таким образом, чтобы можно было
дать количественную характеристику ответам экспертов;
опрос экспертов проводится в несколько туров, в ходе которых
вопросы и ответы все более уточняются;
все опрашиваемые эксперты после каждого тура знакомятся с ре-
зультатами опроса;
эксперты обязательно обосновывают оценки и мнения, отклоня-
ющиеся от мнения большинства;
статистическая обработка ответов производится последователь-
но от тура ктуру с целью получения обобщающих характеристик.
Таким образом, с помощью метода Дельфи выявляется преоблада-
ющее суждение специалистов по какому-либо вопросу в обстановке,
исключающей их прямые дебаты между собой, но позволяющей им
периодически взвешивать свои суждения с учетом ответов и доводов
коллег. Пересмотр и возможность изменения своих прежних оценок
на основе выяснения соображений каждого из экспертов и последую-
щий анализ каждым участником совокупности причин, представлен-
ных экспертами, стимулируют опрашиваемых обратить внимание и
на те факторы, которые вначале они склонны были опустить как не-
значительные.
3.4. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив
159
При использовании метода Дельфи следует учитывать следующее:
группы экспертов должны быть стабильными и их численность
должна удерживаться в благоразумных рамках;
время между турами должно быть не более месяца;
вопросы в анкетах должны быть тщательно продуманы и четко
сформулированы;
число туров должно быть достаточным, чтобы обеспечить всем
участникам возможность ознакомиться с причиной той или иной
оценки, а также и для критики этих причин;
должен проводиться систематический отбор экспертов;
необходимо иметь самооценку компетенции экспертов по рас-
сматриваемым проблемам;
необходимо иметь формулу согласованности оценок, основан-
ную на данных самооценок;
должно быть выявлено влияние различных видов передачи ин-
формации экспертам по каналам обратной связи;
должно быть выявлено влияние общественного мнения на экс-
пертные оценки и на согласованность этих оценок.
Основные задачи при прогнозировании с помощью метода Дельфи:
формирование репрезентативной экспертной группы;
подготовка экспертизы;
проведение экспертизы;
статистическая обработка полученных ответов;
анализ результатов;
разработка сценария и мероприятий по устранению выявленных
недостатков;
разработка рекомендаций по распределению ресурсов;
сдача прогноза заказчику.
К недостаткам метода следует отнести трудность формулирования
анкетных вопросов, достаточно большой период времени экспертизы и
отсутствие учета различной степени компетентности экспертов.
Метод дерева целей. 1фаф — фигура, состоящая из точек, называемых
вершинами и соединяющих их отрезков, называемых ребрами. Графы
могут быть связными и несвязными, ориентированными и неориенти-
рованными, могут содержать и не содержать циклы (петли). Выбор той
или иной структуры графа определяется существом тех отношений между
элементами, которые он должен выразить.
Деревом называется связный ориентированный граф, не содержащий
петель. Каждая пара его вершин соединяется единственным ребром.
Дерево целей — граф-дерево, выражающее отношение между верши-
нами, обозначающими этапы или проблемы, подлежащие решению при
достижении некоторой цели (рис. 3.4.)
160
Diasa 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
Рис 3.4. Пример дерева целей
Дерево целей, вершины которого ранжированы, т.е. выражены коли-
чественными оценками их важности, широко используется для коли-
чественной оценки приоритета различных направлений развития.
Построение дерева целей требует решения многих прогнозных за-
дач, таких как:
прогноз развития объекта в целом;
формулировка сценария достижения прогнозируемой цели;
формулировка уровня цели;
формулировка критерия и весов, ранжированных вершин.
Порядок построения дерева:
1) идентифицируются цели, концепции по исследуемым пробле-
мам и технические возможности развития для отдельных компонентов
и функциональных подсистем, а также для систем в целом;
2) формулируются критерии для оценки значимости элементов на
каждом уровне (например, организационно-технической.или финансо-
вой готовности креализации, коэффициент взаимной полезности и др.);
3) определяются весовые коэффициенты для каждого элемента на
каждом уровне дерева по принятому критерию.
Метод дерева целей можно считать самым эффективным эксперт-
ным методом нормативного прогнозирования. Он широко использует-
ся для связи целей, устанавливаемых на несколько лет вперед.
Матричный метод логически связан с методом дерева целей и осно-
ван на использовании матриц, отражающих влияние факторов на объект
прогнозирования. Для построения матриц осуществляют ряд последо-
вательных действий:
3.4. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив
161
1) выявляют и группируют факторы, влияющие на достижение по-
ставленной цели, по характеру их влияния;
2) выделяют однородные комплексы факторов;
3) определяют влияние комплексов друг на друга;
4) определяют полное влияние каждого фактора на достижение ко-
нечных целей.
Метод сценариев используется в практике прогнозирования и как
самостоятельный метод прогнозирования, и как технологический эле-
мент прогнозирования при использовании других методов (т.е. может
выступать элементом комплексной системы прогнозирования) для оп-
ределения прогнозного горизонта или условий, при которых необхо-
димо корректировать прогноз [14, 27].
Написание сценария — это метод, при котором устанавливается ло-
гическая последовательность событий для того, чтобы показать, как
исходя из существующих ситуаций может шаг за шагом развиваться в
будущем состояние объектов.
Сценарий обычно разворачивается в явно выраженных временнйх
признаках (координатах). Эта способность существенна при прогнози-
ровании в области социально-экономических проблем. При научно-
техническом прогнозировании эта зависимость от времени не всегда
обязательна. Основное значение при написании сценария имеет выяв-
ление основных факторов, позволяющих достичь поставленной цели, и
«фона», а также определение критериев достижения поставленной цели.
При разработке сценария может возникнуть неопределенность, связан-
ная с субъективностью суждений разработчиков сценария.
Ценность сценария тем выше, чем меньше степень неопределенно-
сти или больше согласованность мнений экспертов. Сценарий — это
основа, на которой проводится вся дальнейшая работа. Готовый сцена-
рий должен быть подвергнут анализу. Из дальнейшего рассмотрения
исключается все, что, по мнению сценаристов, уже обеспечено на рас-
сматриваемый период. И наоборот, концентрируется внимание на том,
что должно быть сделано для дальнейшего достижения поставленной
цели.
Сценарий носит системный характер. Это один из основных мето-
дов прогноза при структурной перестройке, он зависит от интеллекта,
уровня знаний, осведомленности и фантазии разработчика проблемы.
Прогнозная оценка чаще всего представляется в виде трех возмож-
ных вариантов сценария:
оптимистического;
пессимистического;
ожидаемого, наиболее вероятного.
6 Управленческие решения
162
Diaea 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
Сценарий используют для принятия решений в сфере стратегиче-
ского развития фирм, регионов, технологий, рынков.
Выделяют следующие этапы составления сценария:
1) формулирование проблемы:
сбор и анализ информации;
согласование со всеми участниками проекта решения сути зада-
чи и ее формулирования;
2) определение и группировка сфер влияния:
3) выделение критических точек среды бизнеса;
4) оценка их возможного влияния на будущее фирмы;
5) определение показателей будущего развития объекта — они не
должны быть амбициозными или завышенными. Те сферы деятельно-
сти, развитие которых может идти по нескольким вариантам, описыва-
ются при помощи нескольких альтернативных показателей;
6) формулирование и отбор согласующихся наборов предположе-
ний:
определение развития исходя из сегодняшнего положения и все-
возможных изменений;
комбинирование различных предположений о будущем в на-
боры;
отбор из всех полученных наборов, как правило, трех с учетом
определенных критериев (высокая сочетаемость, совместимость
предположений, входящих в набор; наличие большого числа зна-
чимых переменных; высокая вероятность событий, относящихся
к набору предположений);
7) сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер
(фирмы) с предположениями об их развитии:
сравнение результатов третьего и четвертого этапов;
корректировка завышенных и заниженных показателей состоя-
ния при помощи данных четвертого этапа.
Для более точного прогноза необходимо сократить интервал про-
гнозирования, т.е. разделить его на несколько фрагментов, составляя
несколько сценариев;
8) введение в анализ разрушительных событий (под разрушитель-
ным событием понимается как негативный, так и позитивный момен-
ты);
9) установление последствий. На данном этапе происходит сравне-
ние стратегических проблем фирмы и выбранных вариантов ее разви-
тия.
Метод морфологического анализа направлен на выявление возмож-
ных вариантов развития объекта прогнозирования путем построения
3.4. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив 163
матрицы характеристик объекта и их возможных значений с последу-
ющей оценкой вариантов сочетаний.
Такой метод может служить инструментом предсказания еще не сде-
ланных изобретений или упорядочения вероятных изобретений по сро-
кам их появления.
При разработке управленческих решений этот метод часто исполь-
зуется на этапе определения и оценки альтернатив (подробнее о нем
см. далее).
Метод программного прогнозирования, предложенный академиком
В.М. Глушковым, — обобщение, с одной стороны, известного метода
Дельфи, а с другой — не менее известного метода PERT (метод сетевого
планирования управления) [14,41].
Метод программного прогнозирования служит для определения ве-
роятности наступления тех или иных событий и оценки вероятного вре-
мени их наступления. Перед началом работы следует иметь классифи-
катор (перечень) типов событий, которые предстоит анализировать, и
начальный список экспертов по проблемам. Для каждого типа проблем
(событий) указывается априорный вес каждого эксперта, например, по
стобалльной системе. Первоначально эти веса определяются самими
экспертами, в последующем они могут уточняться с помощью объек-
тивных методов.
Первый шаг применения этого метода состоит в постановке задачи,
т.е. перечислении событий, время и вероятность которых называют за-
ключительными. В задачу эксперта входит прежде всего определение
условий, при наличии которых возможна оценка им того или иного
события.
Предположим, например, что событие S, которое предстоит оце-
нить, есть создание новой автоматической линии. Эксперт должен пред-
ставить себя в положении конструктора, которому реально поручено
выполнять эту задачу. Тогда в качестве условий он может, например,
выставить выполнение двух событий и 52.
Событие 5, представляет собой наличие необходимого специально-
го оборудования, а событие *У2 — наличие соответствующих технологи-
ческих процессов.
Для повышения ответственности экспертов можно принять, что факт
выставления ими тех или иных условий при оценке события есть одно-
временно и обязательство (в случае выполнения этих условий в буду-
щем) взяться за реальное осуществление оцениваемого события. По-
добное соглашение способствовало бы одновременно повышению
объективности оценки экспертами своих собственных весовых коэффи-
циентов.
6*
164
Diasa 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
В общем виде условие Сможет представлять собой произвольную
логическую функциюf (Sx, 52,53,..., Sk) от некоторых независимых (с
точки зрения эксперта) событий 5р 52, *У3,..., Sk, Эта функция строится
с помощью конечного числа дизъюнкций, конъюнкций и отрицаний.
Далее эксперт должен оценить условную вероятность P^S) наступ-
ления события Sпри выполнении условия Fn наиболее вероятную ве-
личину времени TF(S) между временем выполнения условия Fи време-
нем наступления события S (если оно вообще наступит). При этом,
разумеется, не исключается (и даже желательна) возможность оценки
безусловной вероятности наступления события S и полного времени,
считая от настоящего момента, до момента его наступления. Этот слу-
чай соответствует обращению условия Fb тождественно истинное со-
бытие (полному множеству событий 5,, 52,53,..., 5Д
Анкеты экспертов служат прежде всего для построения сети собы-
тий, аналогичной пертовской сети. При этом каждой оценке эксперта
\PF(S) и TF(S)] соответствует работа на пертовской сети, TF(S) представ-
ляет собой оценку продолжительности этой работы. События событий
5р 52,53,..., Sk, входящие в условие F-f(S{, S2, S3,..., Sk), соединяются
с событием 5*фиктивными работами нулевой продолжительности.
Для упрощения предположим, что получающаяся сеть удовлетворя-
ет обычным пертовским требованиям, в частности требованию отсут-
ствия петель. С этой целью при обработке анкет экспертом принима-
ются специальные меры (возвращение анкет для исключения тех или
иных условий, аннулирование частей анкет и т.д.). Впрочем, в отличие
от классического метода PERT предлагаемая методика может быть рас-
ширена таким образом, чтобы включить в рассмотрение также и сети с
петлями.
Ввиду того что ответы экспертов вводят, вообще говоря, новые собы-
тия, последние посылаются для оценок другим экспертам. В этом уча-
ствуют и эксперты, принявшие участие в предыдущем туре: им посыла-
ется фрагмент сети, полученной на предыдущем туре. Этот фрагмент
(L — окрестность события S) включает перечень всех элементарных со-
бытий Sp S2,..., выставленных в числе условий хотя бы одним экс-
пертом, принимавшим участие в оценке данного события 5. Эксперты
поданному событию 5в новом туре могут менять свои условия, включая
в них любые элементарные 5р 52,..., Sn (и меняя, соответственно, свои
оценки).
Полезно также, чтобы эксперт, выставивший в качестве условий те
или иные события 52, ..., Sn, указывал в анкете имена возможных
экспертов для оценки этих событий. Тем самым список экспертов будет
расширяться до тех пор, пока не произойдет стабилизация сети.
3.4. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив
165
В стабилизационной сети без петель все события разбиваются на
слои. В первый слой входят все события, получившие только безуслов-
ные оценки вероятности (и ожидаемого времени) своего наступления.
А для оценки событий, лежащих в /-ом слое (/ > 2), в качестве условий
используются лишь события из слоев с номерами, меньшими, чем /.
Дальнейшая обработка построенной сети производится следующим
образом. Последовательно, слой за слоем, вычисляются абсолютные
вероятности наступления всех составляющих слой событий и распреде-
ление абсолютного времени ожидаемого их наступления, а также оцен-
ки разброса этих величин (среднеквадратичные ошибки).
Распределение абсолютного времени с практической точки зрения
наиболее удобно задавать, фиксируя заранее конечное число моментов
времени (например, /j = 2006, /2= 2008, /3 = 2010, t4 = 2012, всегда добав-
ляя к ним бесконечное время; в данном случае /5 = °° (бесконечность)).
Распределение абсолютного времени наступления любого события
рассматриваемой сети будет характеризоваться вектором вероятностей
(Рр Р2..., Рк ... Р^), где Pt(S) представляет собой оценку вероятности
наступления события S’до момента времени /z. В частности, Р<~ = Р пред-
ставляет собой оценку безусловной вероятности наступления события
в неограниченный период времени. Для компонент вектора среднеквад-
ратичных погрешностей вводятся соответствующие обозначения соот-
ветствующих оценок.
Оценка вероятностей Pz производится на основе обычного усредне-
ния (с учетом весов экспертов) оценок, даваемых отдельными эксперта-
ми. Их получают последовательно, слой за слоем.
Для события S из первого слоя экспертом дается оценка абсолютной
вероятности Р и абсолютного времени t наступления этого события.
Тогда соответствующие (одиночные) оценки данного эксперта дадут
значение Pz = 0 для всех Zz < t и Pz = Рддя всех Zz > t.
Если же событие S не из первого слоя и для него дана оценка услов-
ной вероятности q и относительного времени выполнения данного со-
бытия 5при условии F=f(S{, S2,...) Sk), то для события S15 52,..., 5^ по
принятому нами соглашению должны уже быть известны абсолютные
(усредненные) оценки вероятностей их наступления и соответствующие
оценки для всех других компонентов вектора вероятностей.
Для любой из этих компонент Pi (включая и Р©°) будут иметь место
известные соотношения:
Л(-0)=1-Л(б);
Р,((? V R) = Р,(0) + Р/Л) - Pt(Q) х Р,(Я),
где Q и R — любая пара независимых событий.
166
Diaea 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
Эти соотношения в силу нашего предположения о независимости
событий хУр S2,Sk дают возможность подсчитать значение соответ-
ствующей компоненты Pt(F) вектора вероятностей для события F.
Повторяя этот процесс и проводя необходимые усреднения, мы
получим в конце концов оценку вектора вероятностей и разброса его
значений для интересующего нас заключительного события. При даль-
нейшей работе с сетью опросы экспертов можно систематически по-
вторять. Изучая динамику изменения оценок вместе с информацией
о действительном времени наступления тех или иных событий, мож-
но предложить различные приемы внесения поправок в вес оценок
экспертов.
Выбор того или иного из этих приемов зависит от степени правиль-
ности начальных оценок по сравнению с более поздними, от желания
учитывать степень правильности не только конечного результата (оцен-
ки времени), но и путей его достижения (правильности выбора усло-
вий).
Работа с построенной сетью может предусматривать возможность
уточнения тех или иных частных оценок для составляющих ее событий
(например, путем привлечения новых экспертов или постановкой но-
вых исследований). Для каждого события это уточнение будет требо-
вать определенных затрат (вообще говоря, тем больших, чем выше слой,
которому принадлежит данное событие). Необходимо поэтому разра-
ботать методику рационального выбора этих уточнений.
Предположим, что из каких-либо соображений, находящихся вне
сферы наших рассмотрений, установлено, что наибольший интерес
представляет уточнение оценки вероятности Pt(S) наступления заклю-
чительного события Sдо момента времени /z.
Для каждого события Sif входящего в построенную сеть, определим
изменение оценки вероятности P{S) при максимальных изменениях
компонент вектора вероятностей для события 5, допускаемых имею-
щимися экспертными оценками.
Стоимость эксперимента по уточнению оценки вектора вероятно-
стей для события 5, отнесенную к величине указанного изменения
(удельную стоимость), естественно выбрать в качестве критерия для
выбора S’., оценка вектора вероятностей которого подлежит уточнению
в первую очередь.
Метод эвристического прогнозирования. Основная задача, стоящая пе-
ред специалистами по анализу и проектированию больших систем, в об-
щем случае заключается в нахождении оптимальных способов создания
более эффективных систем—либо вновь проектируемых, либо модерни-
3.4. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив 167
зируемых. Сложность решения этой задачи состоит прежде всего в том,
что здесь обычно нет возможности найти решение чисто математическими
методами, поскольку, как правило, не удается точно определить величины
(функционалы), подлежащие оптимизации (экстремализации) в мате-
матическом смысле. Это связано не только со сложностью описания функ-
ционирования больших систем, но и со спецификой целей, для дости-
жения которых предназначена система.
Методом эвристического прогнозирования называется метод полу-
чения и специализированной обработки прогнозных оценок объекта
путем систематизированного опроса высококвалифицированных спе-
циалистов (экспертов) в узкой области науки, техники или производ-
ства. Прогнозные экспертные оценки отражают индивидуальное суж-
дение специалиста относительно перспектив развития его области и
основаны на мобилизации профессионального опыта и интуиции.
Элементы этого метода — сбор и обработка суждений экспертов, вы-
сказанных на основе профессионального опыта и интуиции. Однако он
отличается от описанных выше методов большей четкостью теорети-
ческих основ, способами формирования анкет и таблиц, порядком ра-
боты с экспертами и алгоритмом обработки полученной информации.
Эвристическим данный метод назван в связи с однородностью форм
мыслительной деятельности эксперта при решении научной проблемы
и при оценке перспектив развития объекта прогнозирования, а также в
связи с использованием экспертами специфических приемов, приво-
дящих к правдоподобным умозаключениям.
Фактографические методы прогнозирования. Среди фактографиче-
ских методов выделяют группы статистических (параметрических) и
опережающих методов. Рассмотрим некоторые наиболее часто исполь-
зуемые в практике принятия решений методы.
Статистические (параметрические) методы прогнозирования осно-
ваны на построении и анализе динамических рядов характеристик (па-
раметров) объектов прогнозирования. Существуют достаточно жесткие
ограничения на применение статистических методов. Эти ограниче-
ния связаны со следующими обстоятельствами:
статистические методы прогнозирования применяются, если ве-
личина времени (глубины) упреждения укладывается в рамки од-
ного из циклов объекта прогнозирования. Глубину прогноза оп-
ределяют как отношение абсолютного времени упреждения к
величине соответствующего цикла объекта прогнозирования.
При возникновении в рамках времени упреждения скачка в раз-
витии объекта прогнозирования рекомендуется использовать
168
Diaea 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
интуитивные методы для определения силы скачка и времени,
в течение которого он будет иметь место;
каждый из статистических методов имеет довольно жесткие тре-
бования к качеству обрабатываемых данных (например, к их од-
нородности) и гипотезам о характере поведения анализируемых
величин (их распределений). На практике же прогнозист имеет
дело с данными, качество которых либо вообще неизвестно, либо
оставляет желать лучшего. Чаще всего неизвестен и тип распре-
деления переменных;
в условиях переходной экономики происходят кардинальные
изменения в структурах (спроса, потребностей, цен, технологиче-
ского базиса и т.д.), причем оценить, когда произошло и про-
изошло ли вообще такое структурное изменение, довольно труд-
но. А следовательно, довольно трудно понять, можно ли доверять
результатам статистического прогнозирования.
Вообще в настоящее время в условиях переходной экономики стати-
стические методы прогнозирования справедливо занимают гораздо бо-
лее скромное место, чем в сформировавшейся экономике. В этой ситу-
ации статистические методы могут применяться при прогнозировании:
краткосрочном, когда вероятность структурных изменений дос-
таточно низка;
когда исходные статистические данные соответствуют требова-
ниям, предъявляемым конкретным статистическим методом;
с дополнительной верификацией результата другим методом.
Метод экстраполяции применяется, если время упреждения укла-
дывается в рамки эволюционного цикла. Методы прогнозной экстра-
поляции оперируют с количественной информацией. Они хорошо раз-
работаны. Чаще всего вычисления в соответствии с этими методами
включены в резидентное программное обеспечение современных вы-
числительных средств.
Временной ряд при экстраполяции представляется в виде суммы
детерминированной (неслучайной) составляющей, называемой трен-
дом, и стохастической (случайной) составляющей. Тренд характеризу-
ет существующую динамику развития процесса в целом. Случайная со-
ставляющая отражает случайные колебания, или шумы, процесса.
Условно прогнозная экстраполяция может быть разделена на два
этапа:
1) выбор оптимального вида функции, описывающей эмпириче-
ский ретроспективный ряд. Для этого ретроспективный ряд предва-
рительно обрабатывается, производится преобразование исходных
данных для облегчения выбора вида тренда. При этом используют сгла-
3.4. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив
169
живание и выравнивание временного ряда. Кроме этого, втехже целях
могут определяться функции дифференциального роста, проводиться
формальный, в частности логический, анализ процесса или объекта про-
гнозирования.
2) расчет коэффициентов выбранной экстраполяционной функции.
Наиболее распространенные методы оценки коэффициентов — метод
наименьших квадратов и его модификации, метод экспоненциального
сглаживания и т.д.
Метод наименьших квадратов применим, если за время упреждения
функции, структура объекта прогнозирования не изменяются, а могут
изменяться только значения его параметров. Использование метода
наименьших квадратов предполагает целый ряд предпосылок [14]:
случайные ошибки имеют нулевую среднюю (отсутствуют систе-
матические ошибки), конечные дисперсию и ковариацию;
каждое измерение случайной ошибки характеризуется нулевым
средним, не зависящим от значений наблюдаемых переменных;
дисперсии каждой случайной ошибки одинаковы, их величины
независимы от значений наблюдаемых переменных (гомоскеда-
стичность);
отсутствует автокорреляция ошибок, т.е. значения ошибок раз-
личных наблюдений независимы друг от друга;
нормальность, т.е. случайные ошибки имеют нормальное распре-
деление;
значения тренда (эндогенной, т.е. внутренней переменной) сво-
бодны от ошибок измерения и имеют конечные средние значе-
ния и дисперсии.
Невыполнение этих предпосылок может сделать применение этого
метода некорректным или привести к чрезмерным ошибкам прогноза.
Сущность метода состоит в отыскании коэффициентов модели трен-
да, минимизирующих ее отклонение от точек исходного временного
ряда:
п 1
S=^(yi-yi) 2-»min,
/=1
где — расчетные значения тренда;
— фактическое значение из ретроспективного ряда;
п — число наблюдений.
Если модель тренда представить в виде:
где а2,..., ak — параметры модели;
170 Diaea 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
Г — время;
— независимые переменные,
то для того, чтобы найти параметры модели, удовлетворяющие усло-
вию минимума 5, необходимо приравнять к нулю первые производ-
ные величины S по каждому из коэффициентов аг Решая полученную
систему уравнений с к неизвестными, находим значения коэффици-
ентов аг
Выбор модели в каждом конкретном случае осуществляется по це-
лому ряду статистических критериев, например по дисперсии, корре-
ляционному отношению и др.
Следует отметить, что названные критерии — это критерии апрок-
симации, а не прогноза. Однако, принимая во внимание принятую ги-
потезу об устойчивости процесса в будущем, можно предполагать, что в
этих условиях модель, наиболее удачная для апроксимации, будет наи-
лучшей и для прогноза [14].
В ряде случаев для выбора вида функциональной зависимости ис-
пользуется прием, основанный на том, что определенные соотноше-
ния между изменениями входной и выходной величинами предполага-
ют ту или иную функциональную зависимость. При соответствующих
отношениях входных и выходных величин могут быть рекомендованы
следующие апроксимирующие зависимости [1,52]:
Ду А -
— — - const -» у = aQ + б/jx;
Дх
Д1пу _ ai
— — = const —» у = aox 1;
Дх
Д1пу _ x
— — = const —> у = а^а{ ;
Д1пх
Ду2 _ 2
—- = const —by = aQ + alx + a2x ;
Дх
Д(х/» _ x
——— = const —» у =---------.
Дх a0 + ajX
Важная характеристика прогноза с применением метода наимень-
ших квадратов — оценка точности и достоверности полученного ре-
зультата. Наиболее простые и применимые практически оценки точно-
3.4. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив
171
сти — средняя относительная ошибка оценки, среднее линейное от-
клонение. ___
Средняя относительная ошибка оценки та может быть найдена по
формуле
—=l'gz-n*,)x 100%.
п <=1 у,-
Среднее линейное отклонение (В) может быть найдено по формуле
/=/?
g='=l . —.
у]п(п-1)
Для оценки точности решения большинства практических задач
прогнозирования этого оказывается достаточно. Это связано с относи-
тельно невысокой точностью и достоверностью исходных данных.
Метод интерполяции используется в случае, когда по известным на-
чальным (х0,,х2) и конечным (хп_2,хнФхн) значениям искомой харак-
теристики объекта определяют неизвестные промежуточные величины
xz. Классический пример использования метода интерполяции — про-
гнозирование Д. И. Менделеевым появления новых химических элемен-
тов на основе известных с помощью установленной функции периоди-
ческого распределения элементов.
Метод спектрального анализа позволяет прогнозировать процессы,
динамика которых содержит колебательные или гармонические состав-
ляющие. К такого рода процессам относятся сезонные колебания спро-
са, макроэкономические процессы, энергопотребление и т.д. При опи-
сании такого процесса выделяют четыре компоненты прогнозной модели:
• Xj(0 — вековой уровень, описывается гладкими апериодически-
ми функциями;
• х2(0 — сезонные колебания с 12-месячным периодом;
• *з(0 — колебания с периодом, большим, чем двенадцать меся-
цев;
• <7(0 — случайные колебания с широкими по диапазону периода-
ми, но небольшой интенсивностью.
Модель имеет вид:
х(Г) = х/0 + х2(Г) + х3(0 + q(t).
Для расчета первой компоненты модели можно использовать экспо-
ненциальное сглаживание. Остальные компоненты описывают триго-
нометрическим полиномом
172
Diaea 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
\-т
х2 (0 + х3 (/) + 8Z = X (fy cos со/ + ct sin со/) + 8Z,
/=1
где 8Z — случайные колебания;
coz — частота колебаний;
bi, ci — амплитуды колебаний.
Методическая основа метода — анализ периодограмм.
Методы факторного анализа при прогнозировании позволяют прово-
дить максимально возможный учет переменных, характеризующих
объект и взаимосвязи между ними. При этом прогнозист вынужден ис-
кать компромисс между числом переменных в описании, отражающем
полноту прогноза, и его сложностью, трудоемкостью. Факторный ана-
лиз представляет собой раздел математической статистики и включает
большое число методов (см. также в разделе, посвященном ситуацион-
ному анализу).
Прогнозирование методом аналогии. Прогнозирование по аналогии —
это наиболее часто используемый тип прогнозирования. Многих прак-
тиков — предпринимателей и менеджеров — подкупает кажущаяся про-
стота применения этого вида прогнозирования. Поэтому в организаци-
ях предпринимаются всевозможные поездки по изучению опыта,
результатов и т.п. Но часто этих менеджеров ожидает весьма горькое
разочарование.
Причина в том, что прогнозирование по аналогии корректно только
тогда, когда установлена, доказана аналогия между объектами управле-
ния, типами менеджмента, реакциями внешней и внутренней среды в
случае, имевшем место ранее, и конкретном случае прогнозирования.
Кроме того, этот метод нельзя использовать при прогнозировании яв-
лений, не имеющих аналогов, т.е. принципиально новых объектов, про-
цессов, ситуаций. Однако этот момент не всегда учитывается на прак-
тике [14].
Понятие аналогии связано с понятием адекватности в той мере, в
которой один объект (объект прогнозирования) может рассматривать-
ся как физическая полномасштабная модель другого объекта (аналога),
а цели и задачи его прогнозирования и управления соответствуют та-
ким же целям и задачам объекта-аналога. Таким образом, понятие ана-
логии более широкое и включает схожесть не только объектов прогно-
зирования, но и целей, а также последствий прогноза. Последние
определяются не только характеристиками объекта прогнозирования,
но и реакцией среды.
3.4. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив
173
Следовательно, должны рассматриваться не менее четырех направ-
лений аналогии:
1) объекта прогнозирования и объекта, выбранного в качестве ана-
лога;
2) типов менеджмента и целей управления;
3) реакции системы (внутренней среды) на управляющие воздей-
ствия;
4) реакции внешней среды системы на изменение состояния объек-
та прогнозирования.
Аналогии реакции внешней и внутренней среды особенно важны в
связи с тенденцией повышения роли человеческого фактора. Это об-
стоятельство может сыграть решающую роль в успехе или неудаче ме-
неджмента.
Существуют различные методы, которые могут быть использованы
для установления аналогии, среди них методы теории распознавания
образов и методы логики предложений.
Методы теории распознавания образов могут быть использованы для
установления аналогии. Существует несколько типов задач распозна-
вания образов, важнейшие из которых [14]:
обучение распознаванию образов;
задача сокращения (минимизации) описания;
задача таксономии (самообучения).
Для распознавания образов необходимо по некоторому набору при-
знаков с помощью выбранного решающего правила определить, к како-
му классу относятся рассматриваемые объекты. Структурная схема ре-
шения задачи обучения распознаванию образов приведена на рис. 3.5
[14]. Процедура прогнозирования на основе распознавания образов
состоит в том, что выбираются классы состояний исследуемых объек-
тов, которые могут быть заданы как диапазонами изменения некоторых
параметров, так и определенными качественными характеристиками.
По совокупности признаков, определяющих состояние объектов, нахо-
дится соответствие принадлежности каждого нового объекта или объекта
в будущем времени к определенному классу. Это позволяет дать про-
гноз состояния объекта или указать диапазон изменения параметров,
характеризующих его на прогнозируемый период.
Методы логики предложений — наиболее простой и доступный прак-
тически метод качественного доказательства аналогии и идентифика-
ции состояний объекта прогнозирования [52]. Логика дает схему и спо-
собы проведения правильных умозаключений. Формальная логика
устанавливает общие методы и схемы правильных умозаключений. Прак-
тику может показаться излишним доказывать логические предложения
174
Diana 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
Рис. 3.5. Структурная схема решения задачи распознавания образов
(теоремы) по «выводу» одних (искомых) знаний из других (располага-
емых). Однако если этого не сделать, то, во-первых, возможна ошибка,
а во-вторых, останутся сомнения в правильности результатов, получен-
ных без соблюдения формальных правил. Формальная логика устанав-
ливает общие методы и схемы правильных умозаключений, поскольку
схемы правильных умозаключений строятся с помощью логических
символов, будучи сокращенными знаками, заменяют более длинные
речевые обороты.
Группа опережающих методов (методов анализа публикаций),
относящихся к фактографическим методам, включает в себя методы,
основанные на использовании свойства научно-технической инфор-
мации опережать реализацию научно-технических достижений в прак-
тической деятельности. К опережающим методам относятся метод
анализа динамики публикаций и метод анализа динамики патенто-
вания.
Метод анализа динамики публикаций позволяет выявить направле-
ние развития науки и техники и организовать подбор перспективных
материалов по интересующей тематике путем исследования закономер-
ностей изменения количества и качества публикуемой информации.
3.4. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив
175
Метод анализа динамики патентования основан на оценке изобрете-
ний и исследования динамики их патентования. По динамике интен-
сивности патентования можно оценивать и прогнозировать развитие
того или иного направления.
Комбинированные методы прогнозирования. Стремление уменьшить
погрешности прогнозирования, обеспечить решение проблем широ-
кого профиля (от формализуемых до неформал изуемых) привело к по-
явлению комбинированных методов прогнозирования и созданию ком-
плексных прогнозирующих систем.
Эта группа включает в себя методы со смешанной информационной
основой, в которых в качестве первичной используется как фактогра-
фическая, так и экспертная информация.
Практическое использование такие комплексные системы прогно-
зирования находят на высших уровнях управления крупных организа-
ционно-производственных систем: страны, отрасли, региона, холдин-
га, финансово-промышленной группы, транснациональной компании
и т.п. Исторически эти системы прогнозирования начали применяться
в области военно-технического прогнозирования. В малом и среднем
бизнесе из-за больших затрат времени и средств на их создание такие
системы применяются редко [14].
Разработку комплексных систем прогнозирования ведут исходя из
структуры прогнозируемого объекта или процесса.
При разработке и анализе комплексных систем прогнозирования к
основным операциям следует отнести определение состава и процедур
сингулярных (простых) методов прогнозирования, входящих в систему,
а также логических правил их объединения в систему. Простые проце-
дуры используют для прогнозирования подсистем и блоков, входящих
в структуру прогнозируемого объекта или процесса.
Необходимо отметить, что известные образцы комплексных систем
прогнозирования достаточно близки по методологии построения, так
как разрабатывались для схожих объектов и со схожими целями.
К комбинированным методам прогнозирования можно отнести:
метод прогнозного графа, метод ПАТТЕРН и др.
Метод прогнозного графа разработан группой специалистов институ-
та кибернетики в г. Киеве под руководством академика В.М. Глушкова.
Комплексная система, построенная в соответствии с этим методом ре-
ализует следующие процедуры:
выбор объектов прогноза;
исследование фона (внешней среды);
классификация событий;
176
Diaea 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
формирование задачи и генеральной цели прогноза;
анализ иерархии;
формулирование событий;
принятие внутренней и внешней структуры объекта прогноза;
анкетирование экспертов;
математическая обработка данных анкетного опроса;
количественная оценка структуры;
верификация полученных результатов.
Граф может быть построен с использованием методов эвристическо-
го прогнозирования, в частности метода Дельфи. При помощи повтор-
ных опросов близкие планы графов приводятся к совпадающим.
Метод ПАТТЕРН. Разработан в США как средство помощи руковод-
ству компаний в принятии решений по важнейшим вопросам опреде-
ления перспектив военного производства. Используется для обоснова-
ния прогнозов и планов посредством научно-технической оценки
количественных данных. Принципы, заложенные в эту систему, позво-
ляют осуществить прогноз и провести анализ данных в любой области
деятельности. Рассматриваемая система позволяет:
1) выбрать объект прогноза;
2) выявить внутренние закономерности его развития;
3) написать сценарий;
4) сформулировать задачи и генеральную цель прогноза;
5) провести анализ иерархии и декомпозицию целей;
6) принять внутреннюю и внешнюю структуры объекта прогнози-
рования;
7) провести анкетирование;
8) выполнить математическую обработку данных анкетного опроса;
9) количественно оценить структуры;
10) верифицировать результат;
11) разработать алгоритм распределения ресурсов;
12) провести распределение ресурсов;
13) оценить распределение ресурсов.
Сравнение методов прогнозного графа и метода ПАТТЕРН показы-
вает, что основное преимущество последнего состоит в наличии меха-
низма реализации прогноза. Впрочем, это может быть отнесено уже к
методам стратегического планирования. По сути, метод ПАТТЕРН стал
комбинацией методов прогнозирования и стратегического планирова-
ния.
Эффективность процесса прогнозирования. Качество получаемых про-
гнозов определяется степенью соблюдения основных принципов [2]:
3.5. Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения... 177
системности, т.е. взаимоувязки и соподчиненное™ прогнозов
объекта прогнозирования и прогнозного фона;
согласованности (прогнозов нормативных и поисковых, различ-
ного периода упреждения и природы объектов);
верификации (определения достоверности и обоснованности);
непрерывности (корректировки по мере поступления новых дан-
ных об объекте).
Основная тенденция в развитии прогнозирования в настоящее время
заключается в создании полностью интегрированных систем информа-
ции, содержащих службы прогнозирования. Однако даже такая всеобъ-
емлющая система информации не может уменьшить роль человеческих
суждений.
Таким образом, методы многокритериальной оценки альтернатив,
методы экспертной оценки и методы прогнозирования могут быть ис-
пользованы Л ПР для определения достоинств и недостатков, а также
возможных последствий реализации каждой из имеющихся альтерна-
тив для последующего выбора одной из них в качестве оптимального по
выбранным критериям или наиболее рационального решения. Имен-
но эффективность выполнения этого этапа определяет степень обосно-
ванности принимаемого управленческого решения.
3.5. Методы, применяемые на этапе выбора, реализации
решения и оценки результата
После получения оценок каждой из альтернатив руководитель дол-
жен выбрать одну из альтернатив для последующей реализации. Этот
этап может выполняться путем сравнения полученных оценок альтер-
натив с использованием или без использования вычислительной тех-
ники. Как правило, выбирается та альтернатива, которая имеет самые
высокие оценки по установленным критериям.
После окончательного выбора альтернативы происходит принятие
и утверждение управленческого решения путем соответствующей орга-
низационно-распорядительной деятельности (подготовки, подписания
приказа, его доведения до исполнителей).
После доведения приказа до исполнителей осуществляется реали-
зация решения, т.е. выполнение ответственными исполнителями всех
указанных в приказе мероприятий. Все этапы выполнения решения
контролируются руководством, а после реализации решения произво-
дится оценка результатов, анализ итогов проведенной работы и разра-
ботка рекомендаций для дальнейшей управленческой деятельности. На
этапе оценки и анализа результатов могут применяться следующие мето-
ды анализа управленческих решений:
178
Diaea 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
метод функционально-стоимостного анализа;
метод цепных подстановок;
метод причинно-следственного анализа, и др.
Рассмотрим подробнее перечисленные методы.
Метод функционально-стоимостного анализа применяется не только
в технической сфере, но и при решении управленческих задач по фор-
мированию организационных структур, организации работы персонала,
повышению отдачи функционирования подразделений. Это универ-
сальный метод выбора решений, позволяющий добиваться оптимиза-
ции затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству, а
также помогающий разработать рекомендации по дальнейшему совер-
шенствованию объекта.
Основная суть метода сводится к представлению объекта в виде со-
вокупности функций (функциональной модели) и решению вопроса о
том, все ли функции действительно необходимы, какие из них можно
совместить или убрать без ущерба для качества.
Метод хорошо себя зарекомендовал в управленческой практике раз-
работки и принятия решений: он обладает высокой практической по-
лезностью в сфере построения организационных структур управления,
в том числе при анализе функций исполнителей (выявление лишних
функций, нейтральных, негативных и др.) и выборе оптимального соот-
ветствия качества выполнения функций с затратами на их реализацию
[35, 38].
Основные этапы проведения функционально-стоимостного ана-
лиза:
1) подготовительный:
выбор объекта анализа;
подбор членов исследовательской рабочей группы для решения
поставленных задач;
определение сроков, конкретных результатов, которых должна до-
стигнуть группа, порядка взаимодействия с соответствующими
службами;
2) информационный:
подготовка, сбор, систематизация информации об объекте и его
аналогах;
изучение потребностей и функций, которые нужно удовлетво-
рить;
прогнозирование кон курентоспособности объектов;
изучение объекта и его аналогов;
изучение условий эксплуатации объекта;
изучение технологии создания объекта;
3.5. Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения... 179
построение структурно-экономической модели объекта;
анализ стоимостной информации — определение затрат на изго-
товление и функционирование объекта и его составных частей,
затрат на техническое обслуживание и ремонт объекта;
дополнение структурно-элементной модели объекта и его состав-
ных частей стоимостной информацией;
выявление зон наибольшего сосредоточения затрат в исследуемом
объекте;
анализ патентной информации в данной области, в том числе
отклоненных предложений;
3) аналитический:
определение всех возможных функций объекта и его элементов;
классификация функций;
построение функциональной модели объекта;
оценка значимости функций экспертным методом;
определение материальных носителей соответствующих функций;
оценка связанных с осуществлением функций затрат в увязке с
соответствующими материальными носителями;
построение функционально-стоимостной диаграммы, модели
объекта с применением принципа иерархичности системного
подхода (модель содержит элементы объекта, шифры элементов,
абсолютные и удельные затраты по элементам, а также доли функ-
ций, выполняемых этими элементами);
определение противоречий между значимостью функций и их
стоимостной оценкой;
формулирование задач совершенствования объекта для последу-
ющих задач функционально-стоимостного анализа;
4)творческий:
выработка предложений по совершенствованию объекта;
анализ и предварительный отбор предложений для реализации;
систематизация предложений по функциям;
формирование вариантов выполнения функций;
5) исследовательский:
разработка эскизного проекта по отобранным вариантам;
экспертиза подготовленных решений;
отбор наиболее рациональных вариантов решений;
создание при необходимости макетов или опытных образцов для
проведения испытаний;
проведение испытаний;
окончательный выбор реализуемых решений;
180
Diana 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
технико-экономическое обоснование решений;
6) рекомендательный:
рассмотрение представленных технических решений на научно-
техническом совете;
принятие решения о возможности их реализации;
согласование мероприятий по реализации принятых решений;
7) внедренческий:
включение мероприятий по обеспечению внедрения принятых
предложений функционально-стоимостного анализа в соответ-
ствующие планы;
контроль выполнения планов;
оценка эффективности реализации планов;
поощрение работников за внедрение методов функционально-
стоимостного анализа.
Метод цепных подстановок. Метод используется для разработки и
принятия решений в том случае, если проблема имеет строго выражен-
ный функциональный характер. При этом функция должна быть выра-
жена в виде либо произведения, либо частного отделения одних пока-
зателей на другие, либо суммы.
Суть метода заключается в последовательной замене плановых ве-
личин одного из факторов при условии, что остальные факторы остают-
ся неизменными. Степень влияния на функцию того или иного факто-
ра определяется последовательным вычитанием f-го расчета из (Ж )-го.
Причем в первом расчете все величины плановые, а в последнем — фак-
тические.
Анализируя влияние факторов на функцию, выясняют, за счет влия-
ния каких факторов и как («+» или «-») произошли отклонения факти-
ческого значения функции от планового [27].
Например, S — себестоимость товара — рассчитывается как сумма
затрат на его производство: Смат — затраты на материалы, L — оплата
труда рабочих, Сорг — организационные расходы и Супр — расходы на
управление. Причем все затраты берутся в процентном отношении к
затратам на материалы: L — 20 %; Сорг — 10 %; Супр — 15 %.
По плану затраты на материалы должны были составить 50 руб.
Соответственно, L = 10 руб., Сорг = 5 руб., Супр = 7,5 руб. Следовательно,
S — плановая себестоимость — составляет: 5ПЛ = 50 + 10 + 5 + 7,5 =
= 72,5 руб.
Однако на практике удалось уменьшить затраты на материалы, и
они составили 48 руб. Какова фактическая себестоимость и каким обра-
зом на функцию Sвлияют различные факторы?
Решение: 5= Смат + L + Сорг + Супр.
3.5. Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения... 181
Составим таблицу плановых и фактических значений выбранных
факторов (табл. 3.10):
Проведем анализ влияния факторов на себестоимость продукции.
Отклонение фактической себестоимости товара от плановой произош-
ло за счет влияния следующих факторов:
снижения затрат на материалы: 72,5 — 70,5 = 2 руб. («+»);
снижения затрат на оплату труда рабочим: 70,5 — 70,1 = 0,4 руб.
(«+»);
уменьшения организационных расходов: 70,1 - 69,9=0,2руб. («+»);
уменьшения управленческих расходов: 69,9 - 69,6=0,3 руб. («+»).
Таблица 3.10
Плановые и фактические значения выбранных факторов
Факторы Плановые значения, руб. Фактические значения, руб.
5 с мат L г ^орг Супр 72,5 50 10 5 7,5 69,6 48 9,6 4,8 7,2
Метод причинно-следственного анализа. Менеджер в своей работе
постоянно сталкивается с проявлениями причин и следствий как
неотъемлемых элементов процесса возникновения и развития проблем-
ных ситуаций. В разрешении таких ситуаций может быть полезен ме-
тод причинно-следственного анализа [22].
При обнаружении нежелательных последствий менеджер может выб-
рать одно из трех действий:
устран ить эти последствия;
выиграть время и устранить последствия позже;
приспособиться к новой ситуации.
Если менеджер считает, что нужно исправить положение, то он в
зависимости от ситуации может реагировать так:
причина понятна, поэтому вопрос состоит только в том, чтобы
выбрать соответствующее действие;
причина не понятна, поэтому надо проанализировать проблему,
прежде чем решать ее;
причина, по-видимому, понятна, поэтому надо начинать действо-
вать (вариант проб и ошибок).
Главная сложность в работе с причинно-следственными цепями —
определение момента, где и когда следует остановиться. Рано или поздно
182 Diaea 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
можно достичь такого пункта анализа, начиная с которого дальнейший
поиск причины может оказаться пустой тратой времени и сил. Пример
причинно-следственной цепочки представлен на рис. 3.6:
Рис. 3.6. Пример построения причинно-следственной цепочки
При проведении причинно-следственного анализа используются
следующие понятия:
симптомы — очевидные аспекты проблемы, которые привлека-
ют к ней внимание;
причины — стимулы, провоцирующие возникновение проблем-
ной ситуации (события);
следствия — то, в чем проявляется проблема в будущем;
установить причинно-следственную цепь — значит определить
иерархию причин и следствий, которая ведет назад (от следствия
Контрольные вопросы и задания
183
к причине) до той точки, в которой можно предпринять дей-
ствие, устраняющее проблему.
Последовательность шагов при проведении анализа следующая:
1) формулировка проблемы;
2) выявление причины возникновения проблемы;
3) выяснение обстоятельств, обусловливающих причину проблемы.
Можно отметить, что рассмотренные выше методы могут применять-
ся и на подготовительных этапах разработки управленческих решений,
поскольку процесс принятия решений в значительной степени цикли-
чен. Он начинается с анализа ситуации и заканчивается анализом ре-
зультатов и разработкой рекомендаций, которые поступают на вход сле-
дующего цикла.
Таким образом, мы рассмотрели основные группы методов, которые
могут использоваться на различных этапах разработки и принятия уп-
равленческих решений. Отметим еще раз, что многие из них имеют
универсальный характер и могут применяться на нескольких этапах
процесса принятия решений в зависимости от особенностей каждой
конкретной ситуации.
Контрольные вопросы и задания
1. Перечислите типы задач принятия управленческих решений.
2. Раскройте понятие метода принятия решения.
3. Приведите классификацию методов оптимизации управленче-
ских решений.
4. Раскройте классификационный признак «по этапу процесса раз-
работки и принятия решений».
5. Перечислите методы оптимизации управленческих решений на
этапе подготовки к разработке и принятию решения.
6. Раскройте суть метода дерева целей, критериев.
7. Перечислите методы ситуационного анализа.
8. Раскройте суть метода факторного анализа.
9. Раскройте суть метода двухтурового анкетирования.
10. Какова роль прогнозирования в управленческом процессе?
11. Что понимается под искусством и наукой прогнозирования?
12. Что такое прогнозирование и как оно может использоваться для
принятия управленческих решений?
13. Приведите классификацию методов прогнозирования.
14. Что такое экспертное прогнозирование?
15. Какие методы экспертного прогнозирования вы знаете?
16. Что такое логическое и функционально-логическое прогнози-
рование?
184
Глава 3. Методика разработки, принятия и оптимизации...
17. Перечислите методы логического и функционально-логическо-
го прогнозирования.
18. В чем состоит сущность метода сценариев?
19. Что такое структурное прогнозирование?
20. Какие математические методы параметрического прогнозиро-
вания вы знаете?
21. Какие методы прогнозирования по аналогии существуют?
22. Какие комплексные системы прогнозирования существуют?
23. Раскройте суть метода ПАТТЕРН.
24. Для чего используется метод цепных подстановок?
25. Как может быть использован метод функционально-стоимост-
ного анализа на этапе подготовки к разработке и принятию уп-
равленческого решения?
26. Перечислите методы оптимизации управленческих решений на
этапе разработки управленческого решения.
27. Что такое модель?
28. Может ли использоваться моделирование для принятия управ-
ленческих решений?
29. Какие типы моделей вы знаете?
30. Раскройте основные этапы процесса построения модели.
31. Какие проблемы моделирования существуют?
32. Как в практике разработки решений могут применяться модели
теории игр?
33. Как в практике разработки решений могут применяться модели
теории массового обслуживания?
34. Как в практике разработки решений могут применяться модели
управления запасами?
35. Как в практике разработки решений могут применяться модели
оптимального линейного программирования?
36. Как в практике разработки решений могут применяться IDEF-
модели?
37. Какие методы могут применяться на этапе генерации альтерна-
тив решений?
38. Раскройте суть метода «мозговой атаки».
39. Каковы правила проведения «мозговой атаки»?
40. Перечислите методы оптимизации управленческих решений на
этапе принятия решения, его реализации и оценки результата?
41. Расскажите о методах многокритериальной оценки альтернатив.
Глава 4
I РАЗРАБОТКА И ВЫБОР
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
ИРИСКА
4.1. Неопределенность и риск в управленческих
решениях
Как уже отмечалось, решения могут приниматься в условиях опре-
деленности, неопределенности, риска и конфликта (иногда условия
конфликта приравниваются к условиям неопределенности). Вопросы
принятия решений в условиях определенности были рассмотрены выше.
Рассмотрим основные аспекты принятия управленческих решений в
условиях неопределенности и риска.
Сущность неопределенности и риска. Принимаемые управленческие
решения всегда спроектированы в будущее, поэтому ЛПР в момент при-
нятия решения часто не может с абсолютной уверенностью знать, как
будут развиваться события, как будет изменяться ситуация. Иными сло-
вами, в момент принятия управленческого решения значителен эле-
мент неопределенности и риска. Риск — это возможная опасность по-
терь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов
деятельности человеческого общества. Это историческая и экономи-
ческая категория [7]. Таким образом, принятие решений в условиях
риска означает выбор варианта решения в условиях, когда каждое дей-
ствие приводит к одному из множества возможных частных исходов,
причем каждый исход имеет вычисляемую или экспертно определя-
емую вероятность появления [16].
Как историческая категория риск представляет собой осознанную
человеком возможную опасность. Это свидетельствует о том, что риск
исторически связан со всем ходом общественного развития.
186
Пгава 4. Разработка и выбор управленческих решений...
Как экономическая категория риск представляет собой событие,
которое может произойти или не произойти. В случае совершения та-
кого события возможны три экономических результата:
отрицательный (проигрыш, ущерб, убыток);
нулевой;
положительный (выигрыш, выгода, прибыль).
Неопределенность — это неполнота или недостоверность информа-
ции об условиях реализации решения, наличие фактора случайности
или противодействия [7, 22]. Таким образом, принятие решения в ус-
ловиях неопределенности означает выбор варианта решения, когда одно
или несколько действий имеют своим следствием множество частных
исходов, но их вероятности совершенно не известны или не имеют смыс-
ла [16].
Способы оценки степени риска. При принятии управленческих ре-
шений требуется оценить степень риска и определить его величину.
Степень риска — это вероятность наступления случая потерь, а так-
же размер возможного ущерба от него.
Риск предпринимателя количественно характеризуется субъектив-
ной оценкой вероятной (т.е. ожидаемой), величины максимального и
минимального дохода (убытка) от данного вложения капитала. При
этом, чем больше диапазон между максимальным и минимальным до-
ходом (убытком) при равной вероятности их получения, тем выше сте-
пень риска [7].
Риск представляет собой действие в надежде на счастливый исход по
принципу «повезет — не повезет». Принимать на себя риск предпри-
нимателя вынуждает прежде всего неопределенность хозяйственной
ситуации, т.е. неизвестность условий политической и экономической
обстановки, окружающей ту или иную деятельность, и перспектив из-
менения этих условий. Чем больше неопределенность хозяйственной
ситуации при принятии решения, тем больше и степень риска.
Неопределенность хозяйственной ситуации обусловливается следу-
ющими факторами: отсутствием полной информации, случайностью,
противодействием.
Отсутствие полной информации о хозяйственной ситуации и перс-
пектив ее изменения заставляет предпринимателя искать возможность
приобрести недостающую дополнительную информацию, а при отсут-
ствии такой возможности начать действовать наугад, опираясь на свой
опыт и интуицию.
Случайность во многом определяет неопределенность хозяйствен-
ной ситуации. Случайность — это то, что в сходных условиях происхо-
4.1. Неопределенность и риск в управленческих решениях
187
дит неодинаково, и поэтому ее заранее нельзя предвидеть и спрогнози-
ровать [7]. Однако при большом количестве наблюдений за случайно-
стями можно обнаружить, что в мире случайностей действуют опреде-
ленные закономерности. Математический аппарат для изучения этих
закономерностей дает теория вероятности. Случайные события стано-
вятся предметом теории вероятности только тогда, когда с ними связы-
ваются определенные числовые характеристики — их вероятности.
Случайные события в процессе их наблюдения повторяются с опре-
деленной частотой. Частота случайного события представляет собой
отношение числа появлений этого события к общему числу наблюде-
ний. Частота обычно обладает статистической устойчивостью в том
смысле, что при многократном наблюдении ее значения мало меняют-
ся. Таким образом, частоты случайного события как бы группируются
около некоторого числа. Устойчивость частоты отражает некоторое
объективное свойство случайного события, заключающееся в опреде-
ленной степени его возможности.
Мера объективной возможности случайного события Л называется
его вероятностью. Именно около числа этой вероятности группируют-
ся частоты события Л. Вероятность любого события колеблется от 0 до
1,0. Если вероятность равна нулю, то событие считается невозможным.
Если же вероятность равна единице, то событие определяется как дос-
товерное. Вероятность позволяет прогнозировать случайные события.
Она дает им количественную и качественную характеристику. При этом
уровень неопределенности и степень риска уменьшаются. Противодей-
ствие также во многом определяет неопределенность хозяйственной
ситуации. На любое действие всегда имеется противодействие. К про-
тиводействиям относятся катастрофа, пожар и другие природные явле-
ния, война, революция, забастовка, различные конфликты в трудовых
коллективах, конкуренция, нарушения договорных обязательств, из-
менение спроса, аварии, кражи и т.п. Предприниматель в процессе сво-
их действий должен выбрать такую стратегию, которая позволит ему
уменьшить степень противодействия, что, в свою очередь, снизит и сте-
пень риска.
Математический аппарат для выбора стратегии в конфликтных си-
туациях дает теория игр. Она позволяет предпринимателю или менед-
жеру лучше понимать конкурентную обстановку и свести к минимуму
степень риска. Анализ с помощью приемов теории игр побуждает пред-
принимателя (менеджера) рассматривать все возможные альтернативы
как своих действий, так и стратегии партнеров, конкурентов. Формали-
зация данного процесса позволяет улучшить понимание проблем в це-
лом. Таким образом, теория игр — собственно наука о риске. Теория игр
188
Diana 4. Разработка и выбор управленческих решений...
позволяет решать многие экономические проблемы, связанные с выбо-
ром, определением наилучшего положения, подчиненного только не-
которым ограничениям, вытекающим из условий самой проблемы.
Риск имеет математически выраженную вероятность наступления
потери, которая опирается на статистические данные и может быть рас-
считана с достаточно высокой степенью точности.
Чтобы количественно определить величину риска, необходимо знать
все возможные последствия какого-нибудь отдельного действия и ве-
роятность самих последствий.
Вероятность — это возможность получения определенного результа-
та. Применительно к экономическим задачам методы теории вероятно-
сти сводятся к определению значений вероятности наступления собы-
тий и к выбору из возможных событий самого предпочтительного исходя
из наибольшей величины математического ожидания. Иначе говоря,
математическое ожидание какого-либо события равно абсолютной вели-
чине этого события, умноженной на вероятность его наступления.
Например, имеются два варианта вложения капитала. Установлено,
что при вложении капитала в мероприятие А получение прибыли в сум-
ме 25 тыс. руб. имеет вероятность 0,6, а при вложении капитала в ме-
роприятие Б получение прибыли в сумме 30 тыс. руб. имеет вероят-
ность 0,4. Тогда ожидаемое получение прибыли от вложения капитала
(т.е. математическое ожидание) составит: по мероприятию А — 15 тыс.
руб. (25 х 0,6); по мероприятию Б — 12 тыс. руб. (30 х 0,4).
Вероятность наступления события может быть определена с помо-
щью [4]:
объективного метода, основанного на вычислении частоты, с ко-
торой происходит данное событие. Например, если известно, что
при вложении капитала в какое-либо мероприятие прибыль в
сумме 25 тыс. руб. была получена в 120 случаях из 200, то вероят-
ность получения такой прибыли составляет 0,6 (120: 200);
субъективного метода, основанного на использовании субъек-
тивных критериев, которые базируются на различных предполо-
жениях. К таким предположениям могут относиться: суждение
оценивающего, его личный опыт, оценка эксперта, мнение фи-
нансового консультанта и т.п. Когда вероятность определяется
субъективно, то разные люди могут устанавливать разное ее зна-
чение для одного и того же события и делать различный выбор.
Важное место при этом занимает прием экспертной оценки, т.е.
проведение экспертизы, обработка и использование ее результа-
тов при обосновании значения вероятности. Прием экспертной
оценки представляет собой комплекс логических и математико-
4.1. Неопределенность и риск в управленческих решениях
189
статистических методов и процедур, связанных с деятельностью
эксперта по переработке необходимой для анализа и принятия
решений информации. Этот прием экспертной оценки основан
на использовании способности специалиста (его знаний, уме-
ния, опыта, интуиции и т.п.) находить нужное, наиболее эффек-
тивное решение.
Величина риска (степень риска) измеряется двумя критериями.
1) среднее ожидаемое значение;
2) изменчивость (колеблемость) возможного результата.
Среднее ожидаемое значение связано с неопределенной ситуацией.
Среднее ожидаемое значение — это средневзвешенное для всех возмож-
ных результатов, где вероятность каждого результата используется в ка-
честве частоты или веса соответствующего значения. Среднее ожида-
емое значение измеряет результат, который мы ожидаем в среднем.
Например, если известно, что при вложении капитала в мероприя-
тие А из 120 случаев прибыль 25 тыс. руб. была получена в 48 случаях
(вероятность 0,4), прибыль 20 тыс. руб. была получена в 36 случаях (веро-
ятность 0,3) и прибыль 30 тыс. руб. была получена в 36 случаях (вероят-
ность 0,3), то среднее ожидаемое значение составит 25 тыс. руб.
(25 х 0,4 + 20x0,3 + 30x0,3).
Аналогично можно вычислить, что при вложении капитала в меро-
приятие Б средняя прибыль составила 30 тыс. руб. (40 х 0,3 + 30 х 0,5 +
+ 15 х 0,2). Сравнивая две суммы ожидаемой прибыли при вложении
капитала в мероприятия А и Б, можно сделать вывод, что при вложении
в мероприятие А величина получаемой прибыли колеблется от 20 до
30 тыс. руб. и средняя величина составляет 25 тыс. руб.; при вложении
капитала в мероприятие Б величина получаемой прибыли колеблется
от 15 до 40 тыс. руб. и средняя величина составляет 30 тыс. руб. Сред-
няя величина представляет собой обобщенную количественную харак-
теристику и не позволяет принять решения в пользу какого-либо вари-
анта вложения капитала.
Изменчивость возможного результата представляет собой степень
отклонения ожидаемого значения от средней величины. Для этого на
практике обычно применяют два близко связанных критерия: диспер-
сию и среднее квадратическое отклонение.
Дисперсия представляет собой среднее взвешенное из квадратов от-
клонений действительных результатов от средних ожидаемых:
с2 ^Z(X-X)2»
Yn
190
Diaea 4. Разработка и выбор управленческих решений...
где с2 — дисперсия;
х — ожидаемое значение для каждого случая наблюдения;
х — среднее ожидаемое значение;
п — число случаев наблюдения (частота).
Среднее квадратическое отклонение определяется по формуле
S(*~*)2»
где о — среднее квадратическое отклонение.
При равенстве частот имеем частный случай:
а2 _ Z(x-x)2.
п
а= fe(x-x)2
V п
Среднее квадратическое отклонение — именованная величина и
указывается в тех же единицах, в каких измеряется варьирующий при-
знак. Дисперсия и среднее квадратическое отклонение — меры абсо-
лютной колеблемости.
Для анализа обычно используют коэффициент вариации. Он пред-
ставляет собой отношение среднего квадратического отклонения к сред-
ней арифметической и показывает степень отклонения полученных
значений:
Г^-х100%,
X
где И— коэффициент вариации, %;
G — среднее квадратическое отклонение;
х — среднее ожидаемое значение.
Коэффициент вариации — относительная величина. Поэтому на
его размер не оказывают влияния абсолютные значения изучаемого
показателя. С помощью коэффициента вариации можно сравнивать
даже колеблемость признаков, выраженных в разных единицах изме-
рения. Коэффициент вариации может изменяться от 0 до 100 %. Чем
4.1. Неопределенность и риск в управленческих решениях 191
больше коэффициент, тем сильнее колеблемость. Установлена следу-
ющая качественная оценка различных значений коэффициента вари-
ации [7]:
до 10 % — слабая колеблемость;
10—25 % — умеренная колеблемость;
свыше 25 % — высокая колеблемость.
Можно применять также несколько упрощенный метод определе-
ния степени риска [7].
Количественно риск инвестора характеризуется оценкой им вероят-
ной величины максимального и минимального доходов. Чем больше
диапазон между этими величинами при равной их вероятности, тем
выше степень риска.
Поэтому для расчета дисперсии, среднего квадратического отклоне-
ния и коэффициента вариации можно использовать следующие фор-
мулы:
Лпах (Хтах х)^ + Лпах ( % Хтах
И = ^-х100%,
где о2 —дисперсия;
^тах““ вероятность получения максимального дохода (прибыли, рен-
табельности);
Хтах"”максимальная величина дохода (прибыли, рентабельности);
х — средняя ожидаемая величина дохода (прибыли, рентабельности);
Pmin — вероятность получения минимального дохода (прибыли, рен-
табельности);
xmin ““ минимальная величина дохода (прибыли, рентабельности);
о — среднее квадратическое отклонение;
И— коэффициент вариации.
Риском можно управлять, т.е. использовать различные приемы, по-
зволяющие в определенной степени прогнозировать наступление рис-
кового события и принимать меры к снижению степени риска. Эффек-
тивность организации управления риском во многом определяется
классификацией риска.
Классификация рисков. Под классификацией рисков следует пони-
мать распределение риска на конкретные группы по определенным при-
знакам для достижения поставленных целей. Научно обоснованная
классификация рисков позволяет четко определить место каждого рис-
192
Diaea 4. Разработка и выбор управленческих решений...
ка в их общей системе. Она создает возможности для эффективного
применения соответствующих методов, приемов управления риском,
так как каждому риску соответствует своя система приемов управления
риском.
Квалификационная система рисков включает группу, категории,
виды, подвиды и разновидности рисков [7] (рис. 4.1). В зависимости от
возможного результата (рискового события) риски можно поделить на
две большие группы:
1) чистые риски означают возможность получения отрицательного
или нулевого результата. К этим рискам относятся риски: природно-
естественные, экологические, политические, транспортные и часть ком-
мерческих (имущественные, производственные, торговые);
Рис. 4.1. Классификация рисков
4.1. Неопределенность и риск в управленческих решениях 193
2) спекулятивные риски выражаются в возможности получения как
положительного, так и отрицательного результата. К этим рискам отно-
сятся финансовые риски, представляющие собой часть коммерческих
рисков.
По основной причине возникновения (базисный или природный риск)
риски делятся на следующие категории:
природно-естественные риски — риски, связанные с проявлени-
ем стихийных сил природы (землетрясение, наводнение, буря,
пожар, эпидемия и т.п.);
экологические риски — риски, связанные с загрязнением окру-
жающей среды;
политические риски — риски, связаные с политической ситуа-
цией в стране и деятельностью государства. Политические риски
возникают при нарушении условий производственно-торгового
процесса по причинам, непосредственно не зависящим от хо-
зяйствующего субъекта. К политическим рискам относятся:
— невозможность осуществления хозяйственной деятельности
вследствие военных действий, революции, обострения внут-
риполитической ситуации в стране, национализации, кон-
фискации товаров и предприятий, введения эмбарго, из-за
отказа нового правительства выполнять принятые его пред-
шественниками обязательства и т.п.;
— введение отсрочки (моратория) на внешние платежи на опре-
деленный срок ввиду наступления чрезвычайных обстоя-
тельств (забастовка, война и т.д.);
— неблагоприятное изменение налогового законодательства;
— запрет или ограничение конверсии национальной валюты в
валюту платежа (в этом случае обязательство перед экспорте-
рами может быть выполнено в национальной валюте, имеющей
ограниченную сферу применения);
транспортные риски — риски, связанные с перевозками грузов
транспортом: автомобильным, морским, речным, железнодорож-
ным, самолетами и т.д.;
коммерческие риски — опасность потерь в процессе финансово-
хозяйственной деятельности. Они означают неопределенность
результатов отданной коммерческой сделки.
По структурному признаку коммерческие риски делятся на следу-
ющие категории:
имущественные риски — риски, связанные с вероятностью по-
терь имущества предпринимателя по причине кражи, диверсии,
7 Управленческие решения
194
Diaea 4. Разработка и выбор управленческих решений...
халатности, перенапряжения технической и технологической си-
стем и т.п.;
производственные риски — риски, связанные с убытком от оста-
новки производства вследствие воздействия различных факто-
ров и прежде всего с гибелью или повреждением основных и обо-
ротных фондов (оборудование, сырье, транспорт и т.п.), а также
риски, связанные с внедрением в производство новой техники и
технологии;
торговые риски — представляют собой риски, связанные с убыт-
ком по причине задержки платежей, отказа от платежа в период
транспортировки товара, непоставки товара и т.п.;
финансовые риски — связаны с вероятностью потерь финансо-
вых ресурсов (т.е. денежных средств). К ним относятся:
— риски, связанные с покупательной способностью денег: инф-
ляционный риск — риск того, что при росте инфляции (обес-
ценение денег и, соответственно, рост цен) получаемые де-
нежные доходы обесцениваются с точки зрения реальной
покупательной способности быстрее, чем растут; дефляцион-
ный риск — риск того, что при росте дефляции (снижение
цен и, соответственно, увеличение покупательной способно-
сти денег) происходят падение уровня цен, ухудшение эконо-
мических условий предпринимательства и снижение доходов;
валютные риски — опасность валютных потерь, связанных с
изменением курса одной иностранной валюты по отношению
кдругой, при проведении внешнеэкономических, кредитных
и других валютных операций; риски ликвидности — риски,
связанные с возможностью потерь при реализации ценных
бумаг или других товаров из-за изменения оценки их качества
и потребительной стоимости;
— риски, связанные с вложением капитала (инвестиционные
риски): риск упущенной выгоды — риск наступления косвен-
ного (побочного) финансового ущерба (неполученная при-
быль) в результате неосуществления какого-либо мероприя-
тия (например, страхование, хеджирование, инвестирование
и т.п.); риск снижения доходности — риск, возникающий в
результате уменьшения размера процентов и дивидендов по
портфельным инвестициям, по вкладам и кредитам, а также
по портфельным инвестициям, связанным с формированием
инвестиционного портфеля, представляющим собой приоб-
ретение ценных бумаг и других активов (сюда могут относить-
4.1. Неопределенность и риск в управленческих решениях 195
ся: процентные риски — опасность потерь коммерческими
банками, кредитными учреждениями, инвестиционными ин-
ститутами, селинговыми компаниями в результате превыше-
ния процентных ставок, выплачиваемых ими по привлечен-
ным средствам, над ставками по предоставленным кредитам,
риски потерь, которые могут понести инвесторы в связи с из-
менением дивидендов по акциям, процентных ставок на рын-
ке по облигациям, сертификатам и другим ценным бумагам;
кредитный риск — опасность неуплаты заемщиком основно-
го долга и процентов, причитающихся кредитору, риск такого
события, при котором эмитент, выпустивший долговые цен-
ные бумаги, окажется не в состоянии выплачивать проценты
по ним или основную сумму долга); риски прямых финансовых
потерь — биржевые риски, представляющие собой опасность
потерь от биржевых сделок (риск неплатежа по коммерческим
сделкам, риск неплатежа комиссионного вознаграждения бро-
керской фирмы и т.п.); селективный риск (лат. selektio — вы-
бор, отбор) — риск неправильного выбора видов вложения
капитала, вида ценных бумаг для инвестирования в сравне-
нии с другими видами ценных бумаг при формировании ин-
вестиционного портфеля; риск банкротства — опасность в ре-
зультате неправильного выбора вложения капитала полной
потери предпринимателем собственного капитала и его не-
способности рассчитываться по взятым на себя обязатель-
ствам.
Управление рисками при принятии управленческих решений. При при-
нятии управленческих решений в условиях неопределенности и риска
необходимо проводить анализ рисков. Анализ рисков подразделяется
на два взаимно дополняющих друг друга вида: качественный, главная
задача которого состоит в определении факторов риска и обстоятельств,
приводящих к рисковым ситуациям, и количественный, позволяющий
вычислить величину отдельных рисков и риска проекта в целом. Иссле-
дование риска целесообразно проводить в следующей последователь-
ности [25]:
выявление объективных и субъективных факторов, влияющих на
конкретный вид риска;
анализ выявленных факторов;
оценка конкретного вида риска с финансовых позиций, опреде-
ляющая либо финансовую состоятельность проекта, либо его эко-
номическую целесообразность;
7*
196
Diasa 4. Разработка и выбор управленческих решений...
установка допустимого уровня риска;
анализ отдельных операций по выбранному уровню риска;
разработка мероприятий по снижению риска при принятии уп-
равленческого решения.
После проведения анализа рисков в процессе разработки управленче-
ского решения используются специальные приемы управления риском.
Вопросами теории управления риском занимается риск-менедж-
мент. Риск-менеджмент — специальная форма предпринимательской
деятельности. Осуществляют ее профессиональные институты специа-
листов, страховые компании, финансовые менеджеры.
Одна из основных сфер риск-менеджмента — страховой рынок,
где объектом купли-продажи выступают страховые услуги, предо-
ставляемые организациям и отдельным гражданам преимуществен-
но страховыми компаниями и негосударственными пенсионными
фондами.
Основные приемы риск-менеджмента при принятии управленческих ре-
шений:
избежание риска — уклонения от мероприятия, связанного с рис-
ком;
удержание риска — оставление риска за инвестором (предпола-
гая покрытие возможных убытков за счет резервных средств ин-
вестора);
передача риска — передача ответственности за риск, например,
страховой компании;
снижение степени риска — уменьшение вероятности потерь и
сокращение ожидаемого их объема.
Наиболее распространенные приемы для снижения степени риска:
диверсификация;
получение дополнительной информации о ситуации принятия
решения;
лимитирование за счет установления предельных сумм расходов,
продажи, кредита;
самострахование за счет создания натуральных и денежных ре-
зервных (страховых) фондов;
страхование.
Таким образом, в процессе разработки и принятия управленческих
решений в условиях неопределенности и риска менеджер сталкивается
с необходимостью проведения анализа существующих рисков, а также
осуществления мероприятий, связанных с избежанием, удержанием,
передачей рисков или снижения их степени. Кроме того, в условиях
4.2. Теория игр
197
неопределенности и риска менеджеру необходимо использовать спе-
циальные приемы и методы разработки и принятия решений, которые
рассмотрены далее.
4.2. Теория игр
Применение теории игр в практике управления. Теория игр все шире
проникает в практику экономических решений и исследований. Ее
можно рассматривать как инструмент, помогающий повысить эффек-
тивность плановых и управленческих решений.
Обычно теорию игр определяют как раздел математики для изуче-
ния конфликтных ситуаций. Это значит, что можно выработать опти-
мальные правила поведения каждой стороны, участвующей в решении
конфликтной ситуации [16].
В экономике аппарат математического анализа, занимающийся-Тэп-
ределением экстремумов функций, оказался недостаточным. Появи-
лась необходимость изучения так называемых оптимальных минимакс-
ных и максиминных решений.
Таким образом, теорию игр можно рассматривать как новый раздел
оптимизационного подхода, позволяющего решать новые задачи при
принятии решений.
Основные понятия теории игр. В теории используются следующие
понятия:
игра — упрощенная формализованная модель реальной конф-
ликтной ситуации. Математически формализация означает, что
выработаны определенные правила действия сторон в процессе
игры: варианты действия сторон; исход игры приданном вариан-
те действия; объем информации каждой стороны о поведении
всех других сторон. Одну играющую сторону при исследовании
операций может представлять коллектив, преследующий неко-
торую общую цель. Однако разные члены коллектива могут быть
по-разному информированы об обстановке проведения игры.
Выигрыш или проигрыш сторон оценивается численно, другие
случаи в теории игр не рассматриваются, хотя не всякий выиг-
рыш в действительности можно оценивать количественно;
игрок — одна из сторон в игровой ситуации;
стратегия игрока — правила действия игрока в каждой из воз-
можных ситуаций игры. Существуют игровые системы управле-
ния — системы, процесс управления в которых рассматривается
как игра;
198
Diaea 4. Разработка и выбор управленческих решений...
платежная матрица — матрица эффективности, матрица иг-
ры. Она включает все значения выигрышей (в конечной игре).
Пусть игрок 1 имеет т стратегий А,, а игрок 2 — п стратегий Bj
(i = 1,т; j = 1,и). Игра может быть названа игрой т х п. Пред-
ставим матрицу эффективности игрЫдвух л иц с нулевой суммой,
сопроводив ее необходимыми обозначениями (табл. 4.1) [16].
Таблица 4.1
Платежная матрица
Игрок 2
Игрок 1 в, В2 ... В„ «/
ап ai2 <*1П
^2 а21 а22 а2п «2
4, ат1 ат2 ... атп %
Р/ р< р2 ₽„
В данной матрице элементы atj (значения выигрышей игрока) могут
означать и математическое ожидание выигрыша (среднее значение), если
выигрыш — случайная величина. Величины a,-, i = \,т и Ру, j = 1,п —
соответственно минимальные значения элементов atj по строкам и мак-
симальные — по столбцам. Их содержательный смысл будет отражен
ниже.
В теории игр не существует установившейся классификации видов
игр. Однако по определенным признакам некоторые виды можно выде-
лить [16, 52].
Классификация игр. Количество игроков. Если в игре участвуют две
стороны, то ее называют игрой двух лиц. Если число сторон больше
двух, ее относят к игре п игроков. Наибольший интерес вызывают
игры двух лиц. Они и математически более глубоко проработаны, и
в практических приложениях имеют наиболее обширную библиогра-
фию.
Количество стратегий игры. По этому критерию игры делятся на
конечные и бесконечные. В конечной игре каждый из игроков имеет
конечное число возможных стратегий. Если хотя бы один из игроков
4.2. Теория игр
199
имеет бесконечное число возможных стратегий, игра называется беско-
нечной.
Взаимоотношения сторон. Согласно данному критерию игры делят-
ся на следующие категории:
бескоалиционные — игроки не имеют право вступать в соглаше-
ния, образовывать коалиции;
колиационные — игроки могут вступать в соглашения, создавать
коалиции;
кооперативные — игры, в которых заранее определены коалиции.
Характер выигрышей. Этот критерий позволяет выделить:
игры с нулевой суммой — предусматривают условие: сумма выиг-
рышей всех игроков в каждой партии равна нулю. Игры двух иг-
роков с нулевой суммой относят к классу антагонистических. Ес-
тественно, выигрыш одного игрока при этом равен проигрышу
другого. Примерами игр с нулевой суммой служат многие эко-
номические задачи. В них общий капитал всех игроков перерас-
пределяется между игроками, но не меняется; игры с ненулевой
суммой, к которым можно отнести большое количество эконо-
мических задач. Например, в результате торговых взаимоотно-
шений стран, участвующих в игре, все участники могут оказаться
в выигрыше. Игры, за право участия в которых нужно вносить
взнос, также игры с ненулевой суммой.
Вид функции выигрышей. По этому критерию игры выделяют:
матричные — конечные игры двух игроков с нулевой суммой. В об-
щем случае платежная матрица таких игр прямоугольная. Номер
строки матрицы соответствует номеру стратегии, применяемой
игроком 1. Номер столбца соответствует номеру стратегии игро-
ка 2. Выигрыш игрока 1 — элемент матрицы. Выигрыш игрока 2
равен проигрышу игрока 1. Матричные игры всегда имеют реше-
ния в смешанных стратегиях. Они могут быть решены методами
линейного программирования;
биматричные — конечные игры двух игроков с ненулевой сум-
мой. Выигрыши каждого игрока задаются своей матрицей, в ко-
торой строка соответствует стратегии игрока 1, а столбец — стра-
тегии игрока 2. Однако элемент первой матрицы показывает
выигрыш игрока 1, а элемент второй матрицы — выигрыш игрока
2. Для биматричных игр, также как и для матричных, разработа-
на теория оптимального поведения игроков;
непрерывные — игры, в которых функция выигрышей каждого
игрока в зависимости от стратегий непрерывна;
200
Пива 4. Разработка и выбор управленческих решений...
выпуклые — игры, в которых функция выигрышей каждого игро-
ка выпуклая;
сепарабельные — игры, в которых функция выигрышей может быть
разделена на сумму произведений функций одного аргумента.
Количество ходов. Согласно этому критерию игры можно выделить:
одношаговые — игры, заканчивающиеся после одного хода каж-
дого игрока. Так, в матричной игре после одного хода каждого из
игроков происходит распределение выигрышей;
многошаговые игры — бывают позиционными, стохастически-
ми, дифференциальными и др.
Информированность сторон. Поданному критерию различают:
игры с полной информацией — каждый игрок на каждом ходу
игры знает все стратегии, ранее примененные другими игроками
на предыдущих ходах. Игра с полной информацией всегда имеет
решение. Решением будет седловая точка при чистых стратегиях;
игры с неполной информацией — игроку известны не все страте-
гии предыдущих ходов других игроков.
Степень неполноты информации. По этому критерию игры подразде-
ляются на статистические (в условиях частичной неопределенности) и
стратегические (в условиях полной неопределенности, см. ниже). Игры с
природой часто относят к статистическим играм. В статистической игре
имеется возможность получения информации на основе статистическо-
го эксперимента, при котором вычисляется или оценивается распреде-
ление вероятностей состояний (стратегий) природы. С теорией статис-
тических игр тесно связана теория принятия экономических решений.
Оценки игры. Рассмотрим матричную игру, представленную матри-
цей выигрышей т х п9 где число строк / = \,т, а число столбцов J = 1,п
(см. табл. 4.1). Применим принцип получения максимального гаран-
тированного результата при наихудших условиях. Игрок 1 стремится
принять такую стратегию, которая должна обеспечить максимальный
проигрыш игрока 2. Соответственно игрок 2 стремится принять страте-
гию, обеспечивающую минимальный выигрыш игрока 1. Рассмотрим
оба этих подхода.
Подход игрока 1. Он должен получить максимальный гарантирован-
ный результат при наихудших условиях. Значит, при выборе своей чис-
той стратегии, отвечающей этим условиям, он должен выбрать гаранти-
рованный результат в наихудших условиях, т.е. наименьшее значение
своего выигрыша atj, которое обозначим
«у =mina/y.
4.2. Теория игр
201
Чтобы этот гарантированный результат в наихудших условиях был
максимальным, нужно из всех az выбрать наибольшее значение. Обо-
значим его а и назовем чистой нижней ценой игры (максимин):
az = шаха = шах min aif.
J J J
Таким образом, максиминной стратегии отвечает строка матицы,
которой соответствует элемент а. Какие бы стратегии ни применял иг-
рок 2, игрок 1 максиминной чистой стратегией гарантировал себе выиг-
рыш, не меньший чем а. Таково оптимальное поведение игрока 1.
Подход игрока 2. Своими оптимальными стратегиями он стремится
уменьшить выигрыш игрока 1, поэтому при каждойу-й чистой страте-
гии он отыскивает величину своего максимального проигрыша:
Pz = min
в каждому-м столбце, т.е. определяет максимальный выигрыш игрока 1,
если игрок 2 примениту-ю чистую стратегию. Из всех своих лу-х чистых
стратегий он отыскивает такую, при которой игрок 1 получит мини-
мальный выигрыш, т.е. определяет чистую верхнюю цену игры (мини-
макс):
Р = max Р = min max atj.
J j
Чистая верхняя цена игры показывает, какой максимальный выиг-
рыш может гарантировать игрок 1, применяя свои чистые стратегии, —
выигрыш, не меньший, чем а. Игрок 2 за счет указанного выше выбора
своих чистых стратегий не допустит, чтобы игрок 1 мог получить выиг-
рыш, больший, чем р.
Таким образом, минимаксная стратегия отображается столбцом пла-
тежной матрицы, в котором находится элемент Р (см. табл. 4.1). Это
оптимальная чистая гарантирующая стратегия игрока 2, если он ничего
не знает о действиях игрока 1.
Чистая цена игры v — цена данной игры, если нижняя и верхняя ее
цены совпадают:
v = max min az = min max a,.
i j i j
В этом случае игра называется игрой с седловой точкой.
202
Diaea 4. Разработка и выбор управленческих решений...
4.3. Приемы разработки и выбора управленческих
решений в условиях полной неопределенности
Экономическая ситуация уникальна, и решение в условиях неопре-
деленности может приниматься с использованием методов моделиро-
вания, основанных на теории игр (теории игр с природой) [16].
Формально изучение игр с природой должно начинаться с постро-
ения платежной матрицы, так как это, по существу, наиболее трудоем-
кий этап подготовки принятия решения. Ошибки в платежной матрице
не могут быть компенсированы никакими вычислительными методами
и приведут к неверному итоговому результату.
Отличительная особенность игры с природой состоит в том, что в
ней сознательно действует только один из участников, в большинстве
случаев называемый игроком 1. Игрок 2 (природа) сознательно против
игрока 1 не действует, а выступает как не имеющий конкретной цели и
случайным образом выбирающий очередные «ходы» партнер по игре.
Термин «природа» характеризует некую объективную действительность,
которую не следует понимать буквально, хотя вполне могут встретиться
ситуации, в которых «игроком» 2 действительно может быть природа
(например, обстоятельства, связанные с погодными условиями или
природными стихийными силами).
Методы принятия решений в играх с природой зависят от характера
неопределенности, точнее, оттого, известны или нет вероятности со-
стояний (стратегий) природы, т.е. имеет ли место ситуация риска или
ситуация неопределенности. Ниже будут описаны методы, применя-
емые в обоих случаях [16].
Рассмотрим организацию и аналитическое представление игры с при-
родой. Пусть игрок 1 имеетт возможных стратегий: Л2,..., А/п, а у при-
роды имеется п возможных состояний (стратегий): Пр П2,..., ПЛ, тогда
условия игры с природой задаются матрицей А выигрышей игрока 1:
&т\ ^т2 ••• ^тп ;
Платит, естественно, не природа, а некая третья сторона (или сово-
купность сторон, влияющих на принятие решений игроком 1 и объеди-
ненных в понятие «природа»).
4.3. Приемы разработки и выбора управленческих решений...
203
Возможен и другой способ задания матрицы игры с природой — не
в виде матрицы выигрышей, а в виде так называемой матрицы рисков
Я = 1гу IL п >или матрицы упущенных возможностей. Величина риска —
это размер платы за отсутствие информации о состоянии среды. Мат-
рица R может быть построена непосредственно из условий задачи или
на основе матрицы выигрышей А.
Риском Гу игрока при использовании им стратегии Ai и при состоя-
нии среды Пу. будем называть разность между выигрышем, который иг-
рок получил бы, если бы знал, что состоянием среды будет Пу, и выиг-
рышем, который игрок получит, не имея этой информации.
Зная состояние природы (ее стратегию) Пу, игрок выбирает ту стра-
тегию, при которой его выигрыш максимален, т.е. =0у -а^где
В.. = max а.при заданному.
J \<i<m J
Например, для матрицы выигрышей:
' п, п2 п3 п/
А{ 1 4 5 9
А2 3 8 4 3
k 4 4 6 6 2 ,
р1=4)р2=8,р3=6,₽4=9.
Согласно введенным определениям и Ру получаем матрицу рисков:
( п, п2 п3 п/
4 3 4 1 о
R~ А2 1 0 2 6
k 4j О 2 0 7 t
Независимо от вида матрицы игры требуется выбрать такую страте-
гию игрока (чистую или смешанную, если последняя имеет смысл),
которая была бы наиболее выгодной по сравнению с другими. Необхо-
димо отметить, что в игре с природой понятие смешанной стратегии
игрока не всегда правомерно, поскольку его действия могут быть альтер-
нативными, т.е. выбор одной из стратегий отвергает все другие страте-
гии (например, выбор альтернативных проектов). Прежде всего следует
проверить, нет ли среди стратегий игрока мажорируемых (мажорирова-
ние — отношение между стратегиями, наличие которого во многих прак-
204 Глава 4. Разработка и выбор управленческих решений...
тических случаях дает возможность сократить размеры исходной пла-
тежной матрицы игры), и, если таковые имеются, исключить их.
Неопределенность, связанную с отсутствием информации о вероят-
ностях состояний среды (природы), называют «безнадежной» или «дур-
ной». В таких случаях для определения наилучших решений использу-
ются следующие критерии: максимакса, Вальда, Сэвиджа, Гурвица.
Применение каждого из перечисленных критериев проиллюстри-
руем на примере матрицы выигрышей или связанной с ней матрицы
рисков.
Выбор стратегии по критерию максимакса. С помощью этого крите-
рия определяется стратегия, максимизирующая максимальные выиг-
рыши для каждого состояния природы. Это критерий крайнего опти-
мизма. Наилучшим йризнается решение, при котором достигается
максимальный выигрыш (Л/):
М = max max а.
!</</« J
Нетрудно увидеть, что для матрицы А наилучшим решением будет
Яр при котором достигается максимальный выигрыш — 9.
Следует отметить, что ситуации, требующие применения такого
критерия, в экономике в общем нередки, и пользуются им не только
безоглядные оптимисты, но и игроки, поставленные в безвыходное по-
ложение, когда они вынуждены руководствоваться принципом «или пан,
или пропал».
Выбор решения по критерию Вальда (максимипный критерий). С пози-
ций данного критерия природа рассматривается как агрессивно настро-
енный и сознательно действующий противник. Выбирается решение,
для которого достигается значение максимального критерия (JV):
W = max min ап
\<t<m\<j<n
Для платежной матрицы Я нетрудно рассчитать, что:
для первой стратегии (/ = 1) min atj _ j.
для второй стратегии (/ =2)
для третьей стратегии (/ =3)
Тогда
3;
= 2.
IV = max min ап = 3,
1</^31</<4 7
что соответствует второй стратегии А2 игрока 1.
4.3. Приемы разработки и выбора управленческих решений...
205
В соответствии с критерием Вальда из всех самых неудачных ре-
зультатов выбирается лучший (№= 3). Это перестраховочная позиция
крайнего пессимизма, рассчитанная на худший случай. Такая страте-
гия приемлема, например, в случаях, когда игрок не столь заинтересо-
ван в крупной удаче, но хочет себя застраховать от неожиданных про-
игрышей. Выбор такой стратегии определяется отношением игрока к
риску.
Выбор решения по критерию Сэвиджа (минимаксный критерий). Выбор
стратегии аналогичен выбору стратегии по принципу Вальда с тем от-
личием, что игрок руководствуется не матрицей выигрышей Л, а матри-
цей рисков Я:
S = min max r7.
ie/e»™ ie/е.* J
\<i<m 1< j<n
Для матрицы R нетрудно рассчитать, что:
для первой стратегии (z = 1) max = 4;
для второй стратегии (/ =2) max = 6;
для третьей стратегии (z =3) max = 7.
Минимально возможный из самых крупных рисков, равный 4, дос-
тигается при использовании первой стратегии Av
Выбор решения по критерию ГУрвица (критерий пессимизма-оптимиз-
ма). Этот критерий при выборе решения рекомендует руководство-
ваться некоторым средним результатом, характеризующим состояние
между крайним пессимизмом и безудержным оптимизмом. Согласно
этому критерию стратегия в матрице А выбирается в соответствии со
значением:
НА = max < р min ati + (1 - р) max аи >
А \<j<n У ,y\f
где HA — критерий пессимизма-оптимизма применительно к матри-
це/!;
р —коэффициент пессимизма (0<р<1).
При р = 0 критерий Гурвица совпадает с максимаксным критерием,
а при р = 1 — с критерием Вальда. Покажем процедуру применения
данного критерия для матрицы А при р — 0,5:
для первой стратегии (z = 1) 0,51 min al} + max a. = 0,5(14-9) = 5;
l ie /ел J le /ел J I
\<J<A J l</<4
206
Diaea 4. Разработка и выбор управленческих решений...
для второй стратегии (/ = 2) 0,5 min аи + max = 0,5(3 + 8) = 5,5;
V<^4 J 1<><4 J)
для третьей стратегии (/=3) 0,5 mina7 + maxa7 = 0,5(2 + 6) = 4.
\1<у<4 J i<;<4 J)
Тогда:
НА = min ч 0,5 min ан + max а7 И = 5,5,
1</<з [ \1</<4 v i<;<4
т.е. оптимальна вторая стратегия Я2.
Применительно к матрице рисков R критерий пессимизма-опти-
мизма Гурвица имеет вид:
HR =min<pmaxr +(l-p)minr7
HR — критерий пессимизма-оптимизма применительно к матри-
це Л.
Прир = 0 выбор стратегии игрока 1 осуществляется по условию наи-
меньшего из всех возможных рисков (min/t. j; при р = 1 — по критерию
минимаксного риска Сэвиджа.
В случае, когда по принятому критерию рекомендуется к исполь-
зованию несколько стратегий, выбор между ними может делаться
по дополнительному критерию. Например, в расчет могут прини-
маться средние квадратичные отклонения от средних выигрышей
при каждой стратегии. Еще раз подчеркнем, что стандартного под-
хода здесь нет. Выбор может зависеть даже от склонности к риску
ЛПР[16].
Таким образом, в случае отсутствия информации о вероятностях со-
стояний среды теория не дает однозначных и математически строгих
рекомендаций по выбору критериев принятия решений. Это объясня-
ется в большей мере не слабостью теории, а неопределенностью самой
ситуации. Единственный разумный выход в подобных случаях — попы-
таться получить дополнительную информацию, например, путем про-
ведения исследований или экспериментов.
В отсутствие дополнительной информации принимаемые реше-
ния теоретически недостаточно обоснованы и в значительной мере
субъективны. Хотя применение математических методов в играх с при-
родой не дает абсолютно достоверного результата и последний в опре-
деленной степени субъективен (вследствие произвольности выбора
критерия принятия решения), оно, тем не менее, создает некоторое
4.4. Приемы разработки и выбора управленческих решений в условиях риска 207
упорядочение имеющихся в распоряжении руководителя данных: за-
даются множество состояний природы, определяются альтернативные
решения, выигрыши и потери при различных сочетаниях состояния
«среда — решение». Такое упорядочение представлений о проблеме
само по себе способствует повышению качества принимаемых реше-
ний [16, 52].
4.4. Приемы разработки и выбора управленческих
решений в условиях риска
Методы принятия решений в условиях риска разрабатываются и
обосновываются в рамках так называемой теории статистических реше-
ний. При этом в случае «доброкачественной», или стохастической, не-
определенности, когда состояниям природы поставлены в соответствие
вероятности, заданные экспертно либо вычисленные, решение обычно
принимается на основе критерия максимума ожидаемого среднего вы-
игрыша или минимума ожидаемого среднего риска — матрицы выигры-
шей или рисков (см. предыдущую главу).
Построение матрицы выигрышей и матрицы рисков. Если для некото-
рой игры с природой, задаваемой платежной матрицей Л = ||а^|| ,
стратегиям природы Пу соответствуют вероятности Рр то лучшей стра-
тегией игрока 1 будет та, которая обеспечивает ему максимальный сред-
ний выигрыш, т.е.
max (1)
Применительно к матрице рисков (матрице упущенных выгод) лучшей
будет та стратегия игрока, которая обеспечивает ему минимальный сред-
ний риск:
min 1 Pjr (2)
1</<Ш j=\ v '
Заметим, что когда говорится о среднем выигрыше или риске, то
подразумевается многократное повторение акта принятия решений.
Условность предположения заключается втом, что реально требуемого
количества повторений чаще всего может и не быть [16,52].
Покажем, что перечисленные выше критерии эквивалентны втом
смысле, что оптимальные значения для них обеспечивает одна и та же
стратегия Ai игрока 1. Действительно,
208
Diaea 4. Разработка и выбор управленческих решений...
п п ( п п А
is/s/n j—[ is/sw^ j—\ j—\ j
( n \ n n
= min Y p.B, I- min X Р,ап = const+max X Р,ап
!</<m^y=j J J J \<i<ni j=i J J [<i<m j-\ J J ’
т.е. значения критериев отличаются на постоянную величину, поэтому
принятое решение не зависит от стратегии Аг
Например, для игры, задаваемой матрицей А или матрицей Л, при
условии, чтор{ -р2 ==Р2=Р4:= ~ лучшая стратегия игрока 1 по
критерию (1), поскольку
4 Ojy 1 4 19
X —= —max X % = —•
4 41</<з/Т1 11 4
Эта же стратегия лучшая для игрока 1 и по критерию (2) относитель-
но обеспечения минимального уровня риска:
4 1 4
Z Pjrij =7min =2-
,=i J V 4|</<з>=1
На практике целесообразно отдавать предпочтение матрице выиг-
рышей А или матрице рисков R в зависимости от того, какая из них
определяется с большей достоверностью. Это особенно важно учиты-
вать при экспертных оценках элементов матриц/! и Л.
Позиционные игры. Многие задачи требуют анализа последователь-
ности решений и состояний среды, когда одна совокупность стратегий
игрока и состояний природы порождает другое состояние подобного
типа. Дерево решений используется, если имеют место два или более
последовательных множества решений (причем последующие решения
основываются на результатах предыдущих) и/или два или более множе-
ства состояний среды (т.е. появляется целая цепочка решений, вытека-
ющих одно из другого, которые соответствуют событиям, происходя-
щим с некоторой вероятностью).
Дерево решений—это графическое изображение последовательности
решений и состояний среды с указанием соответствующих вероятностей
и выигрышей для любых комбинаций альтернатив и состояний среды.
Процесс принятия решений с помощью дерева решений в общем
случае предполагает выполнение следующих пяти этапов [16].
4.4. Приемы разработки и выбора управленческих решений в условиях риска 209
Формулирование задачи. Прежде всего необходимо отбросить не от-
носящиеся к проблеме факторы, а среди множества оставшихся выде-
лить существенные и несущественные. Это позволит привести описа-
ние задачи принятия решения к поддающейся анализу форме. Должны
быть выполнены следующие основные процедуры:
определение возможностей сбора информации для эксперимен-
тирования и реальных действий;
составление перечня событий, которые с определенной вероят-
ностью могут произойти;
установление временного порядка расположения событий, в ис-
ходах которых содержится полезная и доступная информация, и
тех последовательных действий, которые можно предпринять.
Построение дерева решений. На данном этапе осуществляется пост-
роение дерева решений (пример см. на рис. 4.2).
Оценка вероятностей состояний среды, т.е. сопоставление шансов
возникновения каждого конкретного события. Следует отметить, что
указанные вероятности определяются либо на основании имеющейся
статистики, либо экспертным путем.
Установление выигрышей (или проигрышей, как выигрышей со зна-
ком минус) для каждой возможной комбинации альтернатив (действий)
и состояний среды.
Решение задачи. Рассмотрим основные термины:
безусловный денежный эквивалент игры — максимальная сумма
денег, которую руководитель готов заплатить за участие в игре,
или, что то же, та минимальная сумма денег, за которую он готов
отказаться от игры. Каждый индивид имеет свой безусловный
денежный эквивалент;
ожидаемая денежная оценка — средний выигрыш в игре, рассчи-
тывается как сумма произведений размеров выигрышей на веро-
ятности этих выигрышей;
объективист — индивид, для которого безусловный денежный
эквивалент совпадает с ожидаемой денежной оценкой игры;
субъективный — индивид, для которого безусловный денежный
эквивалент не совпадает с ожидаемой денежной оценкой.
Рассмотрим процедуру принятия решения на примере [16]. Пред-
положим, что решения принимаются с позиции объективиста. Руко-
водство некоторой компании решает, создавать ли для выпуска новой
продукции крупное производство, малое предприятие или продать па-
тент другой фирме. Размер выигрыша, который компания может полу-
чить, зависит от благоприятного или неблагоприятного состояния рын-
ка (табл. 4.2).
210
Diaea 4. Разработка и выбор управленческих решений...
Таблица 4,2
Таблица выигрышей/потерь
Номер стратегии Действия компании Выигрыш (долл.) при состоянии экономической среды*
благоприятном неблагоприятном
1 Строительство круп- ного предприятия (<7|) 200 000 -180 000
2 Строительство малого предприятия (а2) 100 000 -20 000
3 Продажа патента (а3) 10 000 10 000
* Вероятность благоприятного и неблагоприятного состояний экономической
среды равна 0,5.
На основе данной таблицы выигрышей (потерь) можно построить
дерево решений (рис. 4.2).
-------------------- нет
Создание крупного
предприятия
100 000 г
—0— °лагопРиятное состояние
—----- 200 000
Неблагоприятное состояние
---------------------------•
—180 000
«2
400 000
400 000
- П
Создание малого предприятия
Благоприятное состояние
-----------------------•
100 000
2
Неблагоприятное состояние
-------------------------•
-20 000
аз
3
Продажа патента
нет
10 000
Рис. 4.2. Дерево решений без дополнительного обследования конъюнкту-
ры рынка (□— решение принимает игрок; п — решение «принимает» случай;
«нет» — отвергнутое решение)
Процедура принятия решения заключается в вычислении для каждой
вершины дерева (при движении справа налево) ожидаемых денежных
Контрольные вопросы и задания
211
оценок, отбрасывании неперспективных ветвей и выборе ветвей, которым
соответствует максимальное значение ОДО.
Определим ожидаемую денежную оценку:
для вершины 1 0д01 = 0,5х200000 + 0,5(—180000) = 10000долл.;
для вершины 2 ОДО2 = 0,5 х 100 000 + 0,5(—20 000) = 40 000 долл.;
для вершины 3 ОДО3 = 10 000 долл.
Следовательно, наиболее целесообразно выбрать стратегию а2, т.е.
строить малое предприятие, а ветви (стратегии) а{ и а3 дерева решений
можно отбросить. Ожидаемая денежная оценка наилучшего решения
равна 40 000 долл. Следует отметить, что наличие состояния с вероят-
ностями 50 % неудачи и 50 % удачи на практике часто означает, что
истинные вероятности игроку, скорее всего, неизвестны, и он всего лишь
принимает такую гипотезу.
Таким образом, в настоящей главе мы рассмотрели понятия неопре-
деленности и риска, классификацию рисков, способы управления рис-
ками, а также приемы и методы, призванные повысить обоснованность
и эффективность управленческих решений в условиях полной неопре-
деленности и риска. Рассмотренные приемы и методы весьма актуаль-
ны и полезны, поскольку в практике управления достаточно редко встре-
чаются задачи принятия решения в условиях полной определенности.
Контрольные вопросы и задания
1. Всегда ли управленческие решения принимаются в условиях пол-
ной определенности?
2. Почему управленческие решения часто содержат неопределен-
ность и риск?
3. Как вы понимаете понятия «неопределенность» и «риск»?
4. Какие способы оценки степени риска существуют?
5. Что такое риск-менеджмент?
6. Что такое чистый и спекулятивный риски?
7. Как классифицируются риски по признаку происхождения и по
структурному признаку?
8. Чем отличаются вынужденный и невынужденный риски?
9. Как определяется наиболее вероятный результат принятого уп-
равленческого решения?
10. Как рассчитываются дисперсия и вариация в риск-менеджменте?
11. Какова роль информации при управлении риском?
12. Какие функции реализуют объект и субъект в риск-менеджменте?
13. Назовите основные приемы риск-менеджмента.
212 Diasa 4. Разработка и выбор управленческих решений...
14. Перечислите этапы исследования риска.
15. Для чего применяется теория игр в практике управления?
16. Раскройте основные понятия теории игр.
17. Что такое платежная матрица?
18. Приведите классификацию игр.
19. Как вы понимаете понятия «выигрыш» и «проигрыш» игрока?
20. Что такое матрица выигрышей и матрица рисков?
21. Какие приемы разработки и выбора управленческих решений в
условиях полной неопределенности существуют?
22. Какие приемы разработки и выбора управленческих решений в
условиях риска существуют?
23. Как осуществляется выбор решения по критерию Вальда?
24. Как осуществляется выбор решения по критерию Гурвица?
25. Как осуществляется выбор решения по критерию Сэвиджа?
26. Что такое позиционные игры?
Глава 5
(РЕАЛИЗАЦИЯ
И КОНТРОЛЬ
ВЫПОЛНЕНИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
РЕШЕНИЙ
5Л' Сущность и виды контроля реализации
управленческих решений
Понятие контроля. Контроль — это одна из основных функций уп-
равления, представляющая собой обеспечение достижения целей, по-
ставленных организацией, реализации принятых управленческих ре-
шений. При помощи контроля руководство организации определяет
правильность своих решений и устанавливает потребность в их коррек-
тировке [25].
Осуществлять контроль — это значит, с одной стороны, устанавли-
вать стандарты, измерять фактически достигнутые результаты и их от-
клонения от установленных стандартов; с другой — отслеживать ход
выполнения принятых управленческих решений и оценивать достиг-
нутые результаты в ходе их выполнения.
Именно результаты контроля становятся основанием для руководи-
телей организации корректировать принятые ранее решения, если от-
клонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.
Необходимость контроля реализации управленческих решений. Конт-
роль исполнения управленческих решений обусловлен множеством
причин.
Неопределенность [32]. Основная причина необходимости контроля —
неопределенность, которая, будучи неотъемлемым элементом будуще-
го, присущалюбому управленческому решению, выполнение которого
предполагается в будущем. Существуют следующие факторы неопреде-
ленности:
f
214 Diaea 5. Реализация и контроль выполнения управленческих решений
временной интервал между принятием и реализацией решения —
между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии
управленческого решения и реальным развитием ситуации при-
нятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые
отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на
основании того или иного видения ситуации, той или иной мо-
дели ситуации, которая всегда неполна;
персонал организации. Исполнители принятых решений — люди,
а не машины. Отклонения возможны в ходе выполнения приня-
тых решений и по этой причине, например, может быть неэф-
фективным взаимодействие работ между различными подразде-
лениями внутри организации, может быть недостаточно
правильно понято задание, наконец, исполнитель может забо-
леть, его может переманить конкурент и т.д. Насколько удачна
модель и эффективно принятое управленческое решение, зави-
сит от профессионализма менеджера, принимающего решения.
Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряет-
ся как ход выполнения принятых организацией решений, так и
соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся разви-
тию ситуации принятия решения [25].
Предупреждение возникновения кризисной ситуации [32]. Отсутствие
надежной системы контроля и, как следствие, эффективной обратной
связи может привести организацию к кризисной ситуации. Отсутствие
эффективной обратной связи стало причиной краха многих крупных и
мелких организаций.
Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффектив-
ным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля
может позволить своевременно это установить и внести коррективы в
действия организации. Хорошо отлаженная система контроля своевре-
менно выявляет проблемы. Это справедливо и для решений, содержа-
щих элемент риска.
Поддержание успеха [32]. Система контроля позволяет выявить те
положительные аспекты и сильные стороны, которые определились
при осуществлении ее деятельности. Сопоставляя реально достигну-
тые результаты с запланированными, руководство организации полу-
чает возможность определить, где организация добилась успехов, а
где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов
контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направле-
ния деятельности организации наиболее эффективно способствовали
достижению ее общих целей. Определяя успехи и неудачи организа-
ции и их причины, менеджер может быстро адаптировать организа-
5.1. Сущность и виды контроля реализации управленческих решений 215
цию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем
самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям
организации.
Виды контроля. Любая функция управления может эффективно дей-
ствовать только при наличии эффективно действующей системы конт-
роля. Контроль — это критически важная и сложная функция управле-
ния, неприятная, однако, для работников предприятия.
Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учи-
тывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть все-
объемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключи-
тельно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников.
Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществ-
лять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанно-
стей, даже если никто ему специально этого не поручал.
Контроль — это фундаментальный элемент процесса управления [32].
Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотива-
цию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действи-
тельно, фактически все они — неотъемлемая часть общей системы конт-
роля в данной организации. Все виды контроля схожи, так как имеют
одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые
результаты были как можно ближе ктребуемым. Различаются они толь-
ко временем осуществления [32] (рис. 5.1.).
П редварительн ы й контроль Текущий контроль Заключительный контроль
Время
Рис. 5.1. Виды контроля
Предварительный контролы Этот вид контроля называется предва-
рительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.
Некоторые наиболее важные виды контроля в организации могут быть
замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя
планирование и создание организационных структур редко относят к
процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предва-
рительный контроль над деятельностью организации.
Основное средство осуществления предварительного контроля —
реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил,
216 Diaea 5. Реализация и контроль выполнения управленческих решений
процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения
вырабатываются для обеспечения выполнения планов, их строгое со-
блюдение — это способ убедиться, что работа выполняется в заданном
направлении.
Если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить
формулировки целей до подчиненных, набирать в административный
аппарат управления квалифицированных людей, это будет увеличивать
вероятность того, что организационная структура будет работать так,
как задумано. В организациях предварительный контроль использует-
ся в трех ключевых областях [32]:
предварительный контроль в области человеческих ресурсов дос-
тигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых
и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для
выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора
наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того
чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состо-<
янии выполнить порученные им обязанности, необходимо уста-
новить минимально допустимый уровень образования или стаж
работы в данной области и проверить документы и рекоменда-
ции, представляемые нанимаемым. Существенно повысить ве-
роятность привлечения и закрепления в составе организации
компетентных работников можно также путем установления спра-
ведливых размеров выплати компенсаций, проведения психоло-
гических тестов, а также при помощи многочисленных собеседо-
ваний с работником в период перед его наймом. Во многих
организациях предварительный контроль человеческих ресурсов
продолжается и после их найма входе курса обучения. Обучение
позволяет установить, какие знания и навыки нужно добавить и
руководящему составу, и рядовым исполнителям куже имеющим-
ся у них, прежде чем приступать к фактическому исполнению
своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает
вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффек-
тивно;
предварительный контроль в области материальных ресурсов осу-
ществляется путем выработки стандартов минимально допусти-
мых уровней качества и проведения физических проверок соот-
ветствия поступающих материалов этим требованиям. Один из
способов предварительного контроля в этой области состоит в
выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои
возможности поставлять материалы, соответствующие техниче-
5.1. Сущность и виды контроля реализации управленческих решений 217
ским условиям. К методам предварительного контроля матери-
альных ресурсов относится также обеспечение их запасов в орга-
низации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефи-
цита (подробнее см. в главе, посвященной методам принятия
управленческих решений);
предварительный контроль в области финансовых ресурсов. Важ-
нейшее средство предварительного контроля финансовых ресур-
сов — бюджет (текущий финансовый план), который позволяет
также осуществить функцию планирования. Бюджет—механизм
предварительного контроля втом смысле, что он дает уверенность:
когда организации потребуются наличные средства, эти средства у
нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения
затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или органи-
зации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.
Текущий контроль осуществляется непосредственно входе проведе-
ния работ. Чаще всего его объект — подчиненные сотрудники, а сам он
традиционно прерогатива их непосредственного начальника. Регуляр-
ная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем
и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить
отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить
этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудно-
сти для всей организации.
Текущий контроль не проводится буквально одновременное выпол-
нением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактичес-
ких результатов, полученных после проведения работы, направленной
на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий
контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная
связь.
Обратная связь — это обмен данными о полученных результатах.
Простейший пример обратной связи — сообщение начальника подчи-
ненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что
они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству
выявить наличие непредвиденных проблем и скорректировать свою
линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наи-
более эффективного пути к поставленным перед ней задачам. Все сис-
темы с обратной связью характеризуются [32]:
наличием цели;
использованием внешних ресурсов;
преобразованием внешних ресурсов для внутреннего использо-
вания;
218 Diaea 5. Реализация и контроль выполнения управленческих решений
отслеживанием значительных отклонений от намеченных целей;
корректировкой этих отклонений для того, чтобы обеспечить до-
стижение целей.
Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы дос-
тичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними
факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы,
связанные с ситуационными факторами внутри организации. Внешние
факторы — все то, что воздействует на организацию из окружающей ее
среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии,
ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы куль-
турных ценностей и многое другое.
Вполне допустимо рассматривать управление в основном как по-
пытку обеспечить функционирование организации в качестве системы
с эффективной обратной связью, т.е. как системы, обеспечивающей
выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие
внешних и внутренних отклоняющих факторов. Однако хорошее уп^
равление далеко выходит за рамки простого стремления обеспечить
статус-кво и адекватно реагировать на возникающие проблемы. Если
организация не стремится адаптироваться и совершенствовать свою де-
ятельность, изначально заняв активную позицию, она вряд ли останет-
ся эффективной в долгосрочном плане.
Заключительный контроль — фактически полученные результаты срав-
нивают с требуемыми либо сразу по завершении контролируемой дея-
тельности, либо по истечении определенного заранее периода време-
ни. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно,
чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не
менее он имеет две важные функции:
дает руководству организации информацию, необходимую для
планирования в случае, если аналогичные работы предполагает-
ся проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и
требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность оце-
нить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта
процедура позволяет также получить информацию о возникших
проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать
этих проблем в будущем;
способствует мотивации. Если руководство организации связы-
вает мотивационные вознаграждения с достижением определен-
ного уровня результативности, то, очевидно, фактически достиг-
нутую результативность надо измерять точно и объективно.
5.2. Процесс контроля реализации управленческих решений 219
5.2. Процесс контроля реализации управленческих
решений
В процедуре контроля есть три четко различимых этапа:
установление плановых величин и критериев;
сопоставление с ними реальных результатов;
принятие необходимых корректирующих действий.
На каждом этапе реализуется комплекс различных мер. Рассмот-
рим подробнее мероприятия, осуществляемые на каждом из этапов
(рис. 5.2.).
Оценка информации о полученных результатах
Рис. 5.2. Этапы процесса контроля
220 Diaea 5. Реализация и контроль выполнения управленческих решений
Установление плановых величин. Первый этап демонстрирует, на-
сколько близки функции контроля и планирования. Плановые величи-
ны — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается
измерению. Эти цели явным образом связаны с процессом планирова-
ния.
Цели, которые могут быть использованы в качестве плановых вели-
чин для контроля, отличают две очень важные особенности. Они харак-
теризуются наличием временнйх рамок, в которые должна быть выпол-
нена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно
оценить степень выполнения работы.
Примеры целей, которые можно использовать в качестве плановых
величин для контроля: получить прибыль в размере 1 млн руб. в 2006 г.
или получить выручку от реализации в размере 500 000 руб. в I квартале
2006 г.
Показатели результативности точно определяют, что необходимо для
достижения поставленных целей. Подобные показатели позволяют ру-
ководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и
ответить на следующие важные вопросы: что мы должны сделать, чтобы
достичь запланированных целей, что осталось не сделанным? Так, на-
пример, если руководство обнаруживает, что за первые полгода при-
быль фирмы составила только 400 тыс. руб., то оно понимает, что необ-
ходимо существенно поднять производительность, чтобы достичь
намеченной цели: заработать 1 млн руб. к концу года.
Относительно легко установить показатели результативности для
таких величин, как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, по-
тому что они поддаются количественному измерению. Но некоторые
важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.
Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в каче-
стве цели, выразить в числовых показателях оченьтрудно или зачастую
вообще невозможно. Невозможно точно приписать тому или иному
уровню морали численное значение или выразить его через эквивалент-
ную сумму рублей.
Однако организации, работающие эффективно, стремятся обойти
трудности, связанные с выражением целей в количественном виде, и
им это удается. Так, например, информацию о моральном уровне ра-
ботников можно получить посредством различного рода обследований
и опросов. Более того, некоторые из этих, явно не поддающихся коли-
чественному измерению величин можно представить в численном виде
косвенно, измеряя некоторый показатель. Малое количество увольне-
ний, например, обычно проявление удовлетворенности работой. Та-
ким образом, количество увольнений может использоваться как пока-
5.2. Процесс контроля реализации управленческих решений
221
штель результативности при выработке плановых величин в области
удовлетворенности работой. Например, руководители высшего звена
могут установить в качестве цели на следующий год уменьшение коли-
чества увольнений с 10 до 6 %.
Опасность использования косвенных проявлений каких-либо вели-
чин вместо прямых их измерений состоит в том, что на измеряемые
косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно дру-
гие переменные. Продолжая наш пример, отметим, что низкая частота
увольнений может отражать не высокую степень удовлетворенности ра-
ботой, а общее плохое состояние экономики. Другими словами, люди
могут оставаться на этой работе не потому, что их потребности здесь по-
настоящему удовлетворяются, а потому, что они считают, что найти
другую работу будет достаточно трудно. Менеджеру нужно научиться
отделять симптомы от истинных причин. Важно, чтобы руководители
ясно осознавали, что в конкретной ситуации на результаты их действий
будут оказывать влияние очень многие факторы.
Невозможность выразить показатель результативности непосред-
ственно в количественной форме не должна служить оправданием (а
зачастую именно так и бывает) того, чтобы не устанавливать плановых
величин в этой области вообще. Даже субъективный показатель, при
условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего. Руко-
водство не может эффективно осуществлять контроль без показателя
результативности какого-либо типа. Неизбежное следствие отсутствия
такого показателя — управление по наитию, которое фактически уже и
не руководство, а просто реакция на ситуацию, вышедшую из-под кон-
троля. Ряд отлично управлявшихся по другим параметрам организаций
столкнулись с очень серьезными проблемами из-за того, что не сумели
установить показатель результативности в таких трудно поддающихся
измерению областях, как социальная ответственность и этика.
Область, в которой установить показатели результативности особенно
трудно, это НИОКР. Предпринимавшиеся многочисленные попытки
разработать объективные способы измерения результативности в этой
сфере оказывались безуспешными. К традиционно используемым здесь
показателям относится число патентов, публикаций, отчетов и завер-
шенных проектов. Все эти показатели делают упор на определение про-
изводительности и эффективности НИОКР, оставляя за скобками воп-
рос о направленности и полезности их проведения для организации в
целом. Служат ли все эти патенты, публикации, завершенные проекты
стремлению диверсифицировать деятельность фирмы или проникнуть
на новые рынки? Если фирма имеет какие-либо предпочтительные
для нее области деятельности (а обычно это так), то направленность
222 Diaea 5. Реализация и контроль выполнения управленческих решений
НИОКР имеет очень большое значение. За последние годы менеджеры,
занятые в области исследований и разработок, осознали, что некоторая
нематериальность работ в этой сфере вовсе не может служить поводом
для того, чтобы в управлении ею либо полагаться исключительно на
интуицию, либо использовать в качестве единственной базы оценки
результативности неадекватные ей показатели.
Сопоставление плановых и фактических величин. Второй этап про-
цесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результа-
тов с установленными плановыми. На этом этапе менеджер должен
определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожи-
даниям и насколько допустимы или относительно безопасны обнару-
женные отклонения от планов. На этой стадии процедуры контроля
дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий.
Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую наи-
более заметная часть всей системы контроля. Эта деятельность заклю-
чается в определении величины отклонений, измерении результатов',
передаче информации и ее оценке (см. рис. 5.2).
Определение величины допустимых отклонений — вопрос кардиналь-
но важный. Если принята слишком большая величина допустимых от-
клонений, то руководство может пропустить достаточно крупные про-
блемы. Но если принятая величина слишком мала, то организация будет
реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно
и требует много времени. Такая система контроля может парализовать
и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать,
чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях
достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становит-
ся неэффективным. Типичным примером подобного рода может слу-
жить любая ситуация, при которой необходимо пройти через множе-
ство бюрократических инстанций, чтобы получить разрешение на
что-либо. Многие правительственные программы были признаны не-
эффективными именно потому, что большая часть денег тратилась на
управление программой и на обеспечение надлежащего контроля за ней,
а не на реализацию самой сути программы [32].
Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть эконом-
ным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на
ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат
времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор,
передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудова-
ния, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение,
передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля.
5.2. Процесс контроля реализации управленческих решений
223
В коммерческой организации, если прибыль, возникающая при осу-
ществлении контроля, меньше затрат на него, то такой контроль неэко-
номичен и непродуктивен. Один из способов возможного увеличения
экономической эффективности контроля состоит в использовании ме-
тода управления по принципу исключения. Часто этот метод называется
принципом исключения [32] и состоит он в том, что система контроля
должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от пла-
новых величин. Развивая этот принцип, отметим, что те действия, ко-
торые изначально имеют совершенно тривиальный характер, не следу-
ет даже и измерять. Основная проблема, конечно, состоит в том, чтобы
определить по-настоящему важные отклонения. Перевод их непосред-
ственно в денежный эквивалент хотя и достаточно очевиден, но не все-
гда оправдан.
Измерение результатов, позволяющих установить, насколько уда-
лось соблюсти установленные планы, — это самый трудный и самый
дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной,
система измерения должна соответствовать тому виду деятельности,
который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать еди-
ницу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те
единицы, в которых выражены плановые величины. Так, если установ-
ленная плановая величина — это прибыль, то измерение следует вес-
ти в рублях или процентах в зависимости от формы выражения плано-
вой величины.
Выбор подходящей единицы измерения — это зачастую наиболее
легкая часть проведения контрольных измерений. Равно важно, чтобы
скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с дея-
тельностью, подлежащей контролю.
Например, большинство организаций не слишком часто проводят
аудиторские проверки (об этом методе контроля будет рассказано ниже)
и инвентаризацию материальных запасов. Если изготовитель будет каж-
дый день пересчитывать запасы материалов, он будет точно знать, на-
пример, сколько он теряет из-за воровства. Но фирма в этом случае
ничего другого не сможет предпринимать, потому что все время будет
занята подсчетами. Поэтому большинство фирм-изготовителей прово-
дят крупные инвентаризации примерно раз в шесть месяцев. По опыту
они знают, что за этот период потери от воровства будут в пределах
допустимых отклонений.
Банки, напротив, подсчитывают свою выручку каждый день, по-
скольку деньги — это необычайно привлекательный предмет для кра-
жи. Однако тщательные аудиторские проверки всех своих бухгалтер-
ских записей они осуществляют достаточно редко. Вот почему
224 Diaea 5. Реализация и контроль выполнения управленческих решений
отдельным мошенникам иногда удается совершать хищения и оставать-
ся незамеченными.
Любая система сбора и обработки информации относительно доро-
га. Стоимость проведения измерений зачастую наиболее крупный эле-
мент затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор оп-
ределяет, стоит ли вообще осуществлять контроль. Из-за высокой
стоимости измерений, в частности, менеджер должен избегать искуше-
ния измерить все и как можно точнее. Если проводить измерения по-
добным образом, то затраты на систему контроля будут столь велики,
что ее стоимость превзойдет возможные доходы от ее применения. Тем
более что в коммерческой деятельности цель проведения измерений
состоит в увеличении прибыли, а не в том, чтобы точно установить, что
же происходит на самом деле.
Информирование о планах и результатах играет ключевую роль в
обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система конт-
роля действовала эффективно, необходимо обязательно доводить до
сведения соответствующих работников организации как установлен-
ные плановые величины, так и достигнутые результаты. Подобная ин-
формация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до
сведения ответственных за соответствующий участок работников в
виде, легко позволяющем принять необходимые решения и выпол-
нить нужныедействия. Желательно также быть полностью уверенным,
что установленные плановые величины хорошо поняты сотрудника-
ми. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь меж-
ду теми, кто устанавливает плановые величины, и теми, кто должен их
выполнять.
Основные трудности, возникающие на пути сбора и распростране-
ния контрольной информации, связаны с различными коммуникаци-
онными проблемами, о которых мы говорили раньше. В то время как
часть данных собирается и обрабатывается ЭВМ, большая часть инфор-
мации должна быть обработана человеком. Присутствие человека в этой
цепочке сопряжено с возможным искажением информации, на основе
которой должны приниматься решения в области контроля.
Искажения информации могут сыграть очень значительную роль в
тех случаях, когда неизбежны субъективные оценки. Хорошим приме-
ром в этом отношении может служить попытка оценки результативнос-
ти труда управленца. Организации необходимо знать, кто из ее менед-
жеров хороший работник, а кто плохой. Но точно и эффективно
определить это трудно, особенно для руководителей низшего звена,
которые не несут ответственности за достижение заданных уровней при-
быльности и расходов. Однако если сформулировать конкретные цели,
5.2. Процесс контроля реализации управленческих решений 225
критерии и стандарты, то оценить результативность менеджера можно
с минимальными искажениями и более объективно.
Отметим, что существуют очевидные свидетельства того, что, если
активно искать содействия людей, которых меры контроля непосред-
ственно касаются, это увеличит взаимное доверие, улучшит распрост-
ранение информации и, таким образом, способствует повышению эф-
фективности системы контроля. Программно-целевое управление в
настоящее время также популярный способ привлечения менеджеров к
активному участию в процедуре контроля.
Участие сотрудников организации в процедуре контроля может
быть вполне эффективным и на самых нижних уровнях управления.
Например, в фирме по производству бумаги рабочих обучали основ-
ным понятиям бухгалтерской отчетности и экономики производства
с тем, чтобы все они могли понять и оценить важность выполнения
установленных в их работе плановых величин. Рабочим также сообща-
ли данные о плановых величинах, установленных в фирмах-конкурен-
тах, и объясняли, почему так важно, чтобы они трудились эффективно
и производительно. Иногда особенно важно обеспечить фактическое
участие подчиненных в разработке планов, хотя обычно это прерога-
тива менеджера. Обеспечение участия широкого круга сотрудников в
выработке решений и установке целей при формировании бюджета
способствовало более интенсивному вовлечению сотрудников в дея-
тельность своей организации и стремлению коллектива достичь об-
щих целей организации [32].
За последние годы достигнуты очень большие успехи по распростра-
нению информации, имеющей исключительно количественный харак-
тер. Сейчас менеджер имеет возможность получить важную информа-
цию в синтезированном виде с уже проведенными необходимыми
сопоставлениями почти в момент поступления исходных данных. Не-
которые специалисты полагают, что новые средства обработки конт-
рольной информации с исключительно высокой скоростью открывают
возможности создания гигантских организаций.
Оценка информации о полученных результатах—заключительная ста-
дия этапа сопоставления. Менеджер должен решить, тали, что нужно,
информация получена и важна ли она. Важная информация — это ин-
формация, которая адекватно описывает исследуемое явление и суще-
ственно необходима для принятия правильного решения.
Иногда оценка информации определяется политикой организации.
Руководство банка может, например, потребовать от сотрудника, веда-
ющего кредитами, отказать клиенту, если задолженность последнего
превысила определенный процентегодоходов или активов. Во многих
8 Управленческие решения
226 Diaea 5. Реализация и контроль выполнения управленческих решений
случаях мерой может служить величина допустимых отклонений, уста-
новленная ранее. Зачастую, однако, менеджеры должны давать личные
оценки, интерпретировать значимость полученной информации и ус-
танавливать корреляцию запланированных и фактически достигнутых
результатов. При этом менеджер должен принимать в расчет риск и дру-
гие факторы, определяющие выбор того или иного решения. Цель этой
оценки состоит в том, чтобы принять решение: необходимо ли дей-
ствовать, и если да, то как.
Реализация корректирующих мероприятий. После вынесения оценки
процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать
одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить
отклонение или пересмотреть стандарт (см. рис. 5.2).
Отказ от корректирующих мероприятий. Основная цель контроля
состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс
управления организацией действительно заставлял бы ее функциони-
ровать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических ре-
зультатов с плановыми говорит о том, что установленные цели достига-
ются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя,
однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз повторится сно-
ва. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться измене-
ниям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то
элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать изме-
рять результаты, повторяя цикл контроля.
Устранение отклонений. Система контроля, которая не позволяет,
устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные
проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректиров-
ка должна концентрироваться на устранении настоящей причины от-
клонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб от-
клонения от плановой величины и точно указывать его причину. Это
сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия ре-
шений. Однако, поскольку большая часть работы в организации — это
результат объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно оп-
ределить корни той или иной проблемы не всегда представляется воз-
можным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы
понять причины отклонения и добиться возвращения к правильному
образу действий.
Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улуч-
шения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной
организации, усовершенствования функций управления или техноло-
гических процессов. Так, например, руководство может считать, что
5.2. Процесс контроля реализации управленческих решений 227
основная переменная величина, вызывающая отклонение фактических
результатов от желаемых, — структура организации.
Важно подчеркнуть, что причиной возникающих проблем может
быть любая переменная величина и что вклад в отклонение полученных
результатов от желаемых может давать сочетание различных факторов.
Естественно, менеджер не может выбрать какое-то одно корректиру-
ющее действие только потому, что оно решает только что возникшую
проблему. Прежде чем выбирать корректирующее действие, необходи-
мо взвесить все имеющие отношения к данной проблеме внутренние
переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организа-
ции так или иначе связаны между собой, любое крупное изменение в
одном из них затронет всю организацию. Вот почему менеджер должен
вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие
не создаст дополнительных трудностей, а поможет их разрешить.
Кроме того, хотя временами это может быть очень трудно, опытный
менеджер должен избегать решений, которые в краткосрочном плане
сулят преимущества, однако в долгосрочном влекут за собой большие
затраты. Так, например, несколько лет назад руководитель отделения
одной из фирм столкнулся с падением объема продаж и решил уволить
одну треть персонала. Его анализ ситуации состоял в следующем: «Если
спад продолжится, мы переживем его с минимальными потерями. Если
же дела пойдут не так плохо, как мы сейчас думаем, то через некоторое
время мы снова наймем ббльшую часть рабочих. Самое важное, что мое
отделение при этом достигнет таких же показателей прибыльности, как
и в последнем квартале. Если учесть, что это был за год, то премии и
дополнительные льготы мне обеспечены».
Этот менеджер был более всего заинтересован в сохранении при-
быльной фирмы. Но меньше чем через год последствия его решения
оказались катастрофическими. Суть стратегии фирмы в области трудо-
вых ресурсов состояла в том, чтобы любой ценой избежать появления
на ее предприятиях профсоюзов и таким образом избежать дополни-
тельных затрат, связанных с соблюдением жестких норм техники безо-
пасности, ограничением права на увольнение, забастовками и т.п. Ра-
бочие при первой же возможности проголосовали за создание у них
отделения профсоюза, главным образом из-за решения этого менедже-
ра об увольнениях. Итак, хотя в краткосрочном плане менеджер и до-
бился сохранения уровня прибыльности, в целом фирма утратила одно
из самых важных своих преимуществ в конкурентной борьбе [32].
Пересмотр планов. Не все заметные отклонения от плановых вели-
чин следует устранять. Иногда сами плановые величины могут оказать-
ся нереальными, потому что они основываются на планах, а планы —
228 Diaea 5. Реализация и контроль выполнения управленческих решений
это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пере-
сматриваться и плановые величины.
Если, например, почти все коммивояжеры превышают свои квоты
на 50 %, то, видимо, это слишком низкая квота, и она не может служить
стандартом приемлемой результативности. Успешно действующие орга-,
низации зачастую вынуждены пересматривать свои плановые величи-
ны в сторону повышения. Кроме того, временами оказывается, хотя это
и не должно происходить слишком часто, что планы составлены черес-
чур оптимистично. Поэтому плановые величины подчас надо пересмат-
ривать и в сторону понижения. Следует помнить, что плановые величи-
ны, достичь которых очень трудно, фактически делают тщетными
стремления рабочих и менеджеров достичь сформулированных целей ц
сводят на нет всю мотивацию. Как и в случае с корректирующими дей-
ствиями различного типа, необходимость радикального пересмотра
плановых величин (в сторону повышения или понижения) может слу-
жить симптомом проблем, возникших либо в процессе собственно кон-
троля, либо в процессе планирования.
5.3. Инструменты и характеристики эффективного
контроля реализации управленческих решений
Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е.
обеспечить достижение целей организации, он должен соответствовать
нескольким важным требованиям.
Требования к эффективному контролю.
Стратегическая направленность [32]. Контроль должен отражать,
общие приоритеты организации и поддерживать их. Относительная
сложность оценки какого-либо вида деятельности в количественном
виде или измерения ее результативности по принципу затраты (эффект
никогда не должен служить критерием для решения, нужно ли вводить
механизм контроля).
Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значе-
ния, следует измерять не очень часто, а о полученных результатах мож-
но никому не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необыч-
но большими. Абсолютный контроль над обычными операциями
(такими как мелкие расходы) не имеет смысла и будет только отвлекать
силы от более важных целей. Но если высшее руководство считает, что
какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каж-
дой такой области обязательно должен быть налажен эффективный кон-
троль, даже если эта деятельность с трудом поддается измерению. Есте-
ственно, что стратегические области в разных организациях будут
5.3. Инструменты и характеристики эффективного контроля реализации... 229
разными, но все организации нуждаются в эффективных системах кон-
троля.
Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в
том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить про-
блемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией.
Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только
как инструмент для достижения этой цели. Необходимо тщательно сле-
дить за тем, чтобы средства контроля не заняли более важного места,
чем подлинные цели организации. Бесполезно иметь обширную и точ-
ную информацию о различных отклонениях от намеченных целей, если
эта информация не используется для осуществления корректирующих
действий. Это означает, что информация о результатах контроля важна
толькотогда, когдадоходитдолиц, обладающих правом произвести на
ее основании соответствующие изменения. Когда контрольный меха-
низм не срабатывает, причина чаще всего кроется втом, что необходи-
мо усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру
измерений. Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль дол-
жен быть интегрирован с другими функциями управления.
В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда
организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сфор-
мулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.
Соответствие контролируемому виду деятельности. Для того чтобы
быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемо-
му виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то,
что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может
скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.
Своевременность. Для того чтобы быть эффективным, контроль дол-
жен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в
исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во вре-
менном интервале между проведением измерений или оценок, кото-
рый адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наи-
более подходящего временного интервала такого рода определяется с
учетом временных рамок основного плана, скорости изменений, а также
затрат на проведение измерений и распространение полученных ре-
зультатов.
Магазину розничной торговли, например, может понадобиться до-
статочно точная еженедельная информация о складских запасах. Это
нужно для уверенности в том, что магазину есть чем торговать. Однако
реальную физическую инвентаризацию товаров для определения убыт-
ков от краж и хищений следует делать не чаще одного раза в квартал.
Помимо этого важнейшей целью контроля остается устранение откло-
230 Diaea 5. Реализация и контроль выполнения управленческих решений
нений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, си-
стема эффективного контроля — это система, которая дает нужную ин-
формацию нужным людям до того, как разовьется кризис.
Плбкостъ. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и
приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные из-
менения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных
изменений в системе контроля. Так, например, фирма, производящая
100 различных товаров, должна использовать методы контроля запасов
с тем, чтобы контролировать любое относительно большое увеличение
или уменьшение количества товаров, а также количество каждого из
видов товара, имеющегося в данный момент времени. Без достаточной
(и весьма значительной) степени гибкости система контроля будет не
действенна в тех ситуациях, для которых она предназначалась. Так, на-
пример, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызван-
ный, скажем, необходимостью адаптации к недавно принятому новому
законодательству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему кон-
троля фирмы, система контроля не сможет отслеживать производствен-
ные издержки.
Простота. Как правило, наиболее эффективный контроль—это про-
стейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназ-
начен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более
экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контро-
ля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и
не поддерживают ее, она не может быть эффективной. Избыточная слож-
ность контроля ведет к беспорядку, который можно назвать синонимом
потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным,,
контроль должен соответствовать потребностям и возможностям лю-
дей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.
Существует много примеров организаций, затративших большие
средства на разработку изощренных методов контроля, которые, одна-
ко, никогда не использовались, потому что были чересчур сложны для
людей, призванных их применять.
Экономичность. Очень редко при помощи контроля стремятся дос-
тичь полного совершенства в работе организации, поскольку прогрес-
сирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах тре-
буют непропорционально больших затрат усилий и средств. Так,
например, количество отгрузок продукции, получаемых какой-либо
обычной фирмой, почти наверняка не очень велико. И, если только
груз не очень ценный, лучше оприходовать всю поставку в целом и при-
мириться с возможными хищениями, чем проверять содержание каж-
дого ящика — это будет стоить очень дорого.
5.3. Инструменты и характеристики эффективного контроля реализации... 231
Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые органи-
зацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов.
Затраты средств должны приближать организацию к поставленным це-
лям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля пре-
восходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не исполь-
зовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный
контроль. Вообще, поскольку в контроле скрыто много побочных зат-
рат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, кото-
рые могли бы быть затрачены на решение других задач, то для того,
чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к воз-
можной прибыли у него должно быть довольно низким. Конечно, для
того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли для
системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные, так и
краткосрочные аспекты.
Итак, любой контроль, который стоит больше, чем он дает для дос-
тижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет ра-
боту по ложному пути, что можно назвать еще одним синонимом поте-
ри контроля.
Контроль на международном уровне [32]. Когда организации осуще-
ствляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приоб-
ретает дополнительную степень сложности. Поскольку при выходе на
международный уровень количество целей в предпринимательской де-
ятельности значительно увеличивается, то контроль в этом случае осу-
ществлять труднее. Менеджеры должны не только устанавливать стан-
дарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие
действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять анало-
гичные операции для своего международного бизнеса. Очевидно, что
чем более глобален их бизнес, тем труднее осуществлять функцию кон-
троля.
Дополнительный фактор, осложняющий ситуацию с контролем, свя-
зан с возможными коммуникационными проблемами, возникающими
между центральной штаб-квартирой корпорации и ее филиалами и до-
черними фирмами. Подобные проблемы могут возникать из-за геогра-
фической удаленности, языковых и культурных барьеров.
Менеджерам, которые столкнулись с проблемами при решении этих
задач на международном уровне, можно воспользоваться следующими
приемами:
периодически проводить совещания в штаб-квартире фирмы с
соответствующим персоналом зарубежных отделений и филиа-
лов;
232 Diaea 5. Реализация и контроль выполнения управленческих решений
осуществлять визиты руководства центрального офиса корпора-
ции в зарубежные филиалы и дочерние компании;
назначать на работу в зарубежные филиалы менеджеров из цент-
ральной штаб-квартиры;
требовать предоставления отчетов из зарубежных отделений в
штаб-квартиру фирмы с детальным описанием результатов дея-
тельности по отдельным направлениям работ;
осуществлять различные виды бюджетно-финансового конт-
роля.
Анализируя результативность деятельности зарубежных филиалов
фирмы, нужно, однако, обязательно помнить, что возлагать на менед-
жера филиала ответственность можно только за то, что находится под
его контролем. Так, например, если окажется, что основная причина
слабой результативности зарубежного филиала — действия правитель-
ства или неожиданное повышение цен на сырье или материалы, то воз-
лагать за это ответственность на менеджера не следует, поскольку эти
факторы находятся вне его контроля. С другой стороны, конечно, втой
степени, в которой воздействие этих факторов можно было предполо-
жить, ответственность за результаты следует возложить на менеджера.
Если какие-либо тенденции могли быть приняты во внимание, то сле-
дует усовершенствовать систему планирования.
Инструменты эффективного контроля, основанные на учете особенно-
стей поведения персонала. Помимо рассмотренных выше инструментов
контроля, таких как использование обратной связи, установление пра-
вил и процедур, существуют инструменты контроля, основанные на уче-
те особенностей поведения персонала, т.е. тех людей, которые осуще-
ствляют реализацию принятого управленческого решения [32].
Учет особенностей поведения персонала'.
установление осмысленных стандартов, воспринимаемых сотруд-
никами. Люди должны чувствовать, что стандарты, использу-
емые для оценки их деятельности, действительно достаточно пол-
но и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны
понимать, чем и как они помогают своей организации в достиже-
нии ее интегральных целей. Если сотрудники видят, что установ-
ленные стандарты контроля не полны и не объективны или же
попросту «ловят блох», то они могут игнорировать их или созна-
тельно нарушать либо будут испытывать усталость и разочарова-
ние. Менеджеры должны также стремиться к тому, чтобы уста-
новленные ими стандарты были бы искренне восприняты и
одобрены теми людьми, чью деятельность они будут определять.
5.3. Инструменты и характеристики эффективного контроля реализации... 233
Некоторые авторы считают, что для повышения приемлемости
стандартов необходимо, чтобы работники сами принимали учас-
тие в их разработке;
установление двустороннего общения — в случае возникнове-
ния каких-либо проблем с системой контроля у подчиненного
должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что
руководство обидится на это. Подобное общение должно спо-
собствовать точному пониманию работниками истинной цели
контроля и помогать установить скрытые упущения в системе
контроля, неочевидные для ее создателей из высшего руковод-
ства фирмы;
избежание чрезмерного контроля — нельзя перегружать своих
подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это
будет поглощать все их внимание и приведет к полному беспо-
рядку и краху. Основной вопрос, который надо задавать при вве-
дении того или иного типа контроля, следующий: необходимо
ли это для того, чтобы предотвратить или предупредить значи-
тельные отклонения от желаемых результатов? Кроме того, кон-
торолеры-руководител и не должны проверять работу чаще и тща-
тельнее, чем это необходимо. Иначе, по понятным причинам,
это может просто раздражать;
установление жестких, но достижимых стандартов — при разра-
ботке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Чет-
кий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точ-
но говорит работникам, чего ждет от них организация. Однако
согласно мотивационной теории ожидания можно мотивировать
людей на работу для достижения только тех целей, которые они
склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт вос-
принимается как нереальный или несправедливо высокий, то он
может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стан-
дарт установлен на столь низком уровне, что достичь его не со-
ставляет никакого труда, это обстоятельство может оказывать
демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем по-
требностей в достижении результатов. Хороший менеджер чув-
ствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и
устанавливает стандарты с учетом этих различий;
вознаграждение за достижение результата — согласно теории ожи-
дания существует четкая взаимосвязь между результативностью
и вознаграждением. Если руководство организации хочет, чтобы
сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интере-
сах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за
234 Diaea 5. Реализация и контроль выполнения управленческих решений
достижение установленных стандартов результативности. Если
работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаг-
раждение несправедливо, то их производительность в будущем
может упасть.
Использование информационно-управляющих систем в планировании
и контроле. Для планирования и контроля необходима своевременная,
конкретная, точная информация, эффективная по отношению к затра-
там на ее получение. Несмотря на то что ббльшую часть информации,
на основании которой принимаются управленческие решения, получа-
ют неформальным путем, в современной организации возникает необ-
ходимость применения формальных методов получения и обработки
информации.
Количество информации и возникающие при управлении пробле-
мы заметно увеличиваются с ростом самой организации. Справиться
с этими потоками информации так, чтобы администрация могла при-
нимать эффективные решения и успешно вести дела организации, —
в этом и состоит цель информационно-управляющей системы.
Система должна выдавать информацию о прошлом, настоящем и
предполагаемом будущем. Она должна отслеживать все относящиеся к
делу события внутри организации и вне нее. Общая цель информаци-
онно-управляющей системы — облегчение эффективного выполнения
функций планирования, контроля и производственной деятельности.
Самая важная ее задача — выдача нужной информации нужным людям
в нужное время.
Информационно-управляющая система может быть реализована как
без помощи компьютера, так и с его помощью. Подробнее вопросы ис-
пользования информационных технологий для принятия решений рас-
смотрены в главе, посвященной автоматизации процесса принятия уп-
равленческих решений.
Контроллинг и принятие решений. Появление контроллинга связано
с необходимостью принятия решений в условиях динамичности ры-
ночных отношений. Контроллинг — это концепция, направленная на
ликвидацию узких мест и ориентированная на будущее в соответствии с
поставленными целями и задачами, т.е. это управление будущим для
обеспечения длительного и эффективного функционирования предпри-
ятия и его структурных единиц.
Основные задачи контроллинга — выявление проблем и корректи-
ровка деятельности предприятия для предупреждения кризиса, конт-
роль и регулирование, а также информационное сопровождение про-
цесса планирования.
Контрольные вопросы и задания
235
Стратегический контроллинг призван оказывать помощь менед-
жерам в принятии решений по эффективному использованию пре-
имуществ предприятия и созданию новых потенциалов успешной де-
ятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга
выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собствен-
ников компании при разработке стратегии, стратегических целей и
задач. Она поставляет информацию, необходимую руководству в про-
цессе принятия и реализации решения. К основным методам контро-
ля реализации решений в рамках стратегического контроллинга мож-
но отнести портфельный анализ, анализ потенциала, анализ кривой
опыта, анализ сильных и слабых сторон, стратегических разрывов, ме-
тод сценариев и т.п. [2].
Основная задача текущего контроллинга — оказывать помощь ме-
неджерам в принятии решений по достижению запланированных це-
лей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений
уровней рентабельности, ликвидности и прибыли. Текущий контрол-
линг ориентирован на краткосрочный результат. К методам контроля
реализации решений в рамках текущего контроллинга можно отнести
ABC-анализ, анализ объема заказов, анализ величин в точке безубы-
точности, метод расчета сумм покрытия, анализ узких мест, анализ от-
клонений и др.
Таким образом, для эффективной реализации управленческих ре-
шений и получения запланированных результатов менеджеру необхо-
димо осуществлять контроль выполнения принятых решений. В этих
условиях требуется комплексная методология и основанный на ней
инструментарий, которые бы позволили предопределить стабильные
успехи в настоящем и будущем. В качестве такого инструмента выступа-
ет контроллинг, который призван оказывать помощь менеджерам в про-
цессе разработки, принятия и реализации управленческих решений.
Контрольные вопросы и задания
1. Для чего нужен контроль реализации управленческих решений?
2. Всегда ли необходим контроль при реализации управленческих
решений?
3. Как осуществляется контроль реализации управленческих реше-
ний?
4. Что подлежит контролю при реализации планов и решений?
5. Кто осуществляет контроль?
6. Назовите основныме элементы контроля.
7. Какие виды контроля управленческих решений вы знаете?
236 Diaea 5. Реализация и контроль выполнения управленческих решений
8. С какими трудностями приходится сталкиваться при контроле
реализации управленческих решений?
9. Какие принципы должны соблюдаться при контроле реализа-
ции принятых планов и управленческих решений?
10. Что такое предварительный контроль?
11. Что такое текущий контроль?
12. Что такое заключительный контроль?
13. В каких ситуациях особое внимание должно уделяться текущему
контролю, а в каких можно обойтись и без него?
14. Для чего осуществляется установление стандартов?
15. Какие мероприятия осуществляются на этапе сопоставления ре-
зультатов и стандартов?
16. В каких случаях осуществляется пересмотр стандартов?
17. Какую роль играет информация в процессе обеспечения конт-
роля?
18. В чем заключается реализация корректирующих мероприятий?
19. Сформулируйте требования к эффективному контролю.
20. Какова специфика осуществления контроля на международном
уровне?
21. Какие инструменты и характеристики эффективного контроля
существуют?
22. Какие последствия может иметь отсутствие контроля за процес-
сом реализации управленческих решений?
Глава 6
I СОЦИАЛЬНО-
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ
АСПЕКТЫ ПРИНЯТИЯ
И РЕАЛИЗАЦИИ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
РЕШЕНИЙ
6Л. Использование власти и влияния в процессе
принятия и реализации управленческих решений
Эффективность управленческого решения определяется не только
его обоснованностью, но и степенью его реализации в соответствии с
требованиями Л П В В этой связи особое значение приобретает исполь-
зование таких социально-психологических инструментов, как власть и
влияние.
Использование власти и влияния в процессе принятия и реализа-
ции управленческих решений связано с наличием способности и воз-
можности оказывать влияние на поведение других людей. Рассмотрим
связанные с этим понятия:
Лидерство — это способность руководителя влиять на других
людей таким образом, чтобы они работали на достижение целей
организации самым эффективным и успешным способом. Для
успешного лидерства необходимо наличие власти.
Влияние — это способность индивида вносить изменения в по-
ведение другого индивида. Способы оказания влияния:
— посредством идейного воздействия;
— путем насилия и угроз.
Власть — это реальная возможность влиять на поведение людей.
Различают следующие формы власти:
— власть, основанная на принуждении (влияние, основанное на
страхе), — предусматривает осознание работником (испол-
нителем) вероятности быть в чем-то ущемленным, наказан-
ным или лишенным возможности удовлетворить какие-либо
свои потребности. Эта опасность исходит, как правило, от
238
Глава 6. Социально-психологические аспекты...
влияющего человека, которым может быть, например, руко-
водитель;
— власть, основанная на вознаграждении (влияние через поло-
жительное подкрепление), — позволяет работнику надеяться
на вознаграждение и получение возможности удовлетворения
каких-либо потребностей, что может обеспечить влияющий
человек;
— экспертная власть (влияние на основе разумной веры) — обус-
ловлена осознанием работником (исполнителем) того факта,
что влияющий человек обладает опытом и специальными зна-
ниями, благодаря которым может быть удовлетворена некая
потребность;
— эталонная власть (влияние с помощью харизмы) — характери-
зуется тем, что работник (исполнитель) хочет быть похожим
своими действиями, а иногда и внешностью на влияющего че-
ловека, поскольку тот обладает особо привлекательными свой-
ствами. Харизма — это власть, которая строится на силе соб-
ственных качеств и способностей, а не на логике и традиции.
При общении с харизматическими личностями создается впе-
чатление, что они излучают энергию и заряжают ею других;
такие люди обладают привлекательной внешностью и мане-
рами, демонстрируют независимость характера, отличаются
риторическими способностями, ораторским талантом; соб-
ственная личность вызывает у них восхищение, но явной над-
менности, себялюбия и амбиций не проявляется; их отлича-
ют достойная и уверенная манера держаться, умение владеть
собой и ситуацией;
— законная (традиционная) власть — строится на осознании ра-
ботником (исполнителем) того, что влияющий человек наде-
лен правами приказывать, а он обязан подчиняться. Такая
власть реализуется через привитые культурой и традициями
ценности.
Каждая из перечисленных форм власти имеет свои достоинства и
недостатки (табл. 6.1).
Наряду с перечисленными формами власти и влияния используют-
ся влияние убеждением и влияние путем привлечения работников к
управлению.
По аналогии с формами власти можно выделить пять соответству-
ющих типов власти:
принуждение;
вознаграждение;
компетенция;
6.1. Использование власти и влияния в процессе принятия и реализации... 239
Таблица 6.1
Характеристики видов власти
Форма власти Достоинства Недостатки (трудности)
Основанная на принуждении Быстрое получение резуль- тата Временный характер влас- ти, высокая стоимость (так как необходима развитая система контроля), подав- ление творческих начал ра- ботников, низкая произво- дительность, низкое качество, рискованность власти, по- рождает неблагоприятную обстановку и отношения в коллективе
Основанная на вознаграждении (мотивации) Эффективность, расширение творческих возможностей, так как применяются раз- личные формы вознагражде- ния (стажировки, система бесплатного обучения и т.д.) Большое количество огра- ничений в ресурсах и воз- можности обеспечить воз- награждение
Экспертная При условии построения на реальном опыте и знаниях чрезвычайно эффективна Разумная вера не всегда ус- тойчива (необходимо поддер- живать уровень компетенции), приобретение авторитета, зна- ний и опыта требует значи- тельного времени
Эталонная Обусловлены компетентно- стью, творческими способ- ностями и положительными гуманитарными характери- стиками личности Обусловлены негативными характеристиками личности по отношению к обществу
Законная Простота системы реализа- ции власти, предсказуемость результатов, простота при- нятия решений, возмож- ность влияния с помощью традиций Недостаточное развитие куль- туры, необходимость учета традиций данной страны
пример;
традиция.
В процессе использования власти и влияния менеджеру необходи-
мо избегать ряда ошибок, которые сформулировал немецкий ученый
Хойер. К таким ошибкам он отнес:
уклонение от ответственности;
исключительная ориентация на результат;
240
Diaea 6. Социально-психологические аспекты...
препятствование росту талантов;
забвение прибыли;
расхождение слова и дела;
отсутствие индивидуального подхода к людям;
вникание в мелочи;
стремление доминировать;
пренебрежение традициями, сложившимися в данной струк-
туре;
склонность к поучениям;
невнимание к персоналу;
замалчивание успехов работников;
манипулирование людьми.
Таким образом, умелое использование руководителем таких соци-
ально-психологических инструментов, как влияние и власть, а также
стремление избегать перечисленных выше ошибок, могут существенно
повысить эффективность управленческого решения в части его реали-
зации и исполнения.
6.2. Стили принятия управленческих решений
Определяющий момент при принятии и реализации управленче-
ского решения — выбор стиля принятия решения. Л ПР может выбирать
стиль неосознанно, а может придерживаться определенного стиля со-
знательно.
Прежде чем рассмотреть особенности различных стилей принятия
решения, остановимся на понятии стиля управления.
Стиль управления — это привычная манера поведения руководителя
по отношению к подчиненным, направленная на воздействие и побуж-
дение подчиненных к достижению поставленной цели.
В общепринятой практике управления выделяют три основных сти-
ля руководства:
1) авторитарный;
2) либеральный;
3) демократический.
Особенности каждого стиля управления представлены в табл. 6.2.
Таким образом, выбранный стиль руководства — это определенная
тактика, от которой во многом зависит результат профессиональной
деятельности менеджера. Однако в разных условиях (фазах развития),
при различном характере труда (инновации, производство, торговля) и
уровне образованности приоритетен разный стиль.
6.2. Стили принятия управленческих решений
241
Таблица 6.2
Характеристики стилей управления
Аспекты управления Авторитарный стиль Демократический стиль Либеральный стиль
Разделение полномочий Все полномочия руководитель со- средоточивает в своих руках. Уста- навливает жесткий контроль Разделение влас- ти, участие работ- ников в управле- нии. Частичное делегирование своих полномо- чий Минимальное участие в управ- лении. Макси- мальная передача полномочий. Предпочтение отдается указа- ниям «сверху»
Ответственность Вся ответствен- ность возложена на руководителя Ответственность частично может быть разделена с подчиненными Руководитель стремится умень- шить свою от- ветственность
Принятие решений Руководитель при- нимает и отменяет решения едино- лично Руководитель советуется с подчиненными Руководитель старается избе- гать принятия ре- шения или пере- кладывает его на плечи других
Отношение к самостоятельно- сти подчиненных Руководитель на- вязывает подчи- ненным свое мнение Руководитель поощряет само- стоятельность подчиненных Руководитель предоставляет подчиненным возможность полнейшей само- стоятельности
Методы руководства Приказания и во- левое давление со стороны руко- водства Обращение к под- чиненным за советами, убеж- дение, руководи- тель служит примером веж- ливости Просьбы, угова- ривание, иногда запугивание под- чиненных
Контроль Руководитель вме- шивается в дела подчиненных, критикует их Руководитель отмечает успехи, ненавязчиво контролирует Руководитель контролирует от случая к случаю
Отношение к критике Относится отрицательно, отторгает ее Прислушивается, делает надлежа- щие выводы Выслушивает, но выводов не делает
Отношение к нововведениям Положительно реагирует на свои нововведения Правильно их оце- нивает, поддержи- вает. Он новатор Избегает всего нового
242
Diaea 6. Социально-психологические аспекты...
Окончание табл, 6.2
Аспекты управления Авторитарный стиль Демократический стиль Либеральный стиль
Контакты с под- чиненными Амбициозен, держит подчи- ненных на расстоянии Регулярно обща- ется с ними, дает и получает инфор- мацию Испытывает труд- ности в общении
Самооценка Считает себя не- заменимым, про- тивопоставляет себя коллективу Не проявляет превосходства Занимает пози- цию зависимого, часто идет на по- воду
Продуктивность работы без руко- водителя Снижается Не хуже Даже лучше
В начале 1980-х гг. появилась концепция «управленческой решет-
ки», созданная американскими психологами Робертом Блейком и Джейн
Моутон и представленная на рис. 6.1.
значительное
Внимание
к персоналу
незначительное
1.9. Управление отношениями 9.9. Взаимосвязь: внимание к людям — решение производственных задач
5.5. Золотая середина
1.1. Убогое управление 9.1. Управление на основе выполнения производственных задач
незначительное Внимание значительное
к производству
Рис. 6.1. Решетка Блейка — Моутон
6.2. Стили принятия управленческих решений
243
Управленческая решетка включает две составляющие работы менед-
жера: первая — внимание к решению производственных задач, вторая —
внимание к людям. Термин «производство» означает не только изготов-
ление материальных благ, но и осуществление продаж, расчетов, обслу-
живание покупателей и т.д.
Составляющие расположены на соответствующих осях, и в зависи-
мости от степени проявления внимания (незначительное — значитель-
ное) построена решетка, отражающая различные комбинации:
незначительное внимание к решению производственных задач и
людям приводит к «убогому управлению» (стиль 1.1);
руководители колеблются между стилями 1.9 («управление от-
ношениями») и 9.1 («управление на основе выполнения произ-
водственных задач»). Для увеличения отдачи руководители «зак-
ручивают гайки», и, когда отношения между людьми начинают
ухудшаться, их стиль возвращается в положение 1.9;
в середине решетки (стиль 5.5) находится «золотая середина»,
или баланс между «кнутом» и «пряником»;
для точки 9.9 характерна взаимосвязь между вниманием к людям
и решением производственных задач. Стилю руководителя свой-
ственно достижение результатов через отношения или челове-
ческий фактор.
Управленческая решетка Роберта Блейка и Джейн Моутон оказала
значительное влияние на диагностику организаций и деятельности
менеджеров, позволяя выявлять ограничения и на этой основе прини-
мать и реализовывать решения по организационному развитию.
Остановимся теперь непосредственно на характеристике стилей приня-
тия управленческих решений. В соответствии с моделью принятия реше-
ний руководством Врума — Йеттона существует пять стилей принятия ре-
шений в зависимости от степени участия подчиненных в процессе их
принятия. В табл. 6.3 представлена краткая характеристика этих стилей.
Чтобы определить, какой стиль принятия решения наиболее подхо-
дит в конкретной ситуации, Врум и Йеттон разработали семь критери-
ев оценки ситуации:
значение качества решения;
наличие достаточной информации или опыта у руководителя для
принятия качественного решения;
степень структурированности проблемы;
значение согласия подчиненных с целями организации и их при-
частности для эффективного выполнения решения;
определенная вероятность (на основании прошлого опыта), что
автократическое решение руководителя получит поддержку у
подчиненных;
244
Diaea 6. Социально-психологические аспекты...
Таблица 6.3
Стили принятия управленческих решений
Группа стилей Стиль Характеристика стиля
Группа автократических стилей AI Руководитель сам принимает решение, используя имеющуюся у него информацию
АП Руководитель получает необходимую информацию от подчиненных и затем сам решает проблему. Роль подчиненных — предоставление необходи- мой информации, а не поиск или оценка альтер- нативных вариантов
Группа консультативных стилей CI Руководитель излагает проблему тем подчинен- ным, кого она касается, выслушивает их идеи и предложения, но не собирает подчиненных вмес- те в одну группу. Затем руководитель принимает решение, которое может отражать или не отра- жать мнение подчиненных
СП Руководитель излагает проблему перед группой подчиненных. Весь коллектив высказывает пред- ложения. Затем руководитель принимает решение, которое может отражать или не отражать мнение группы
Полное участие в принятии решения GII Руководитель излагает проблему группе подчинен- ных. Вместе с группой подчиненных он находит и оценивает альтернативные варианты, пытаясь до- стичь согласия относительно выбора альтернати- вы. Руководитель выполняет роль председателя, он стремится принять то решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым
степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации,
если они выполнят задачи, сформулированные при изложении
проблемы;
степень вероятности конфликта между подчиненными при вы-
боре альтернативы.
Итак, можно сделать вывод, что существует соотношение между сти-
лем руководства, принятием решений и уровнем производительности.
Однако, кроме поведения руководителя и его личных качеств, имеются
и другие факторы, влияющие на эффективность управления. В этой связи
среди ученых и практиков, занимающихся изучением социально-пси-
хологических аспектов управления, прочно утвердилось мнение, что
эффективность менеджмента и принятия решений имеет ситуацион-
ный характер.
6.3. Управление изменениями и конфликтами при принятии и реализации... 245
6.3. Управление изменениями и конфликтами
при принятии и реализации управленческих решений
Управленческое решение подразумевает осуществление какого-либо
действия, направленного на разрешение проблемы, а значит, и измене-
ние существующей ситуации. Именно поэтому руководителю перио-
дически приходится сталкиваться с возникновением конфликтов, стрес-
сов и негативных реакций на проводимые изменения.
Эти проявления нарушают гармонию функционирования организа-
ции и снижают эффективность ее деятельности. В этой связи при при-
нятии решения и его реализации руководителю необходимо обладать
знаниями и иметь навыки управления конфликтами и изменениями.
Рассмотрим некоторые аспекты этой проблемы.
Управление нововведениями при принятии управленческих решений.
Нововведения включают развитие маркетинговой, финансовой систем,
системы менеджмента (применяются новые методы управления, эко-
номической оценки, изменение организационной структуры), персо-
нала, объекта производства (например, изменение технологии). Прак-
тически любое управленческое решение влечет за собой осуществление
нововведения. Масштаб осуществления нововведений зависит от конк-
ретной ситуации. Необходимость управленческих нововведений может
быть обусловлена возникновением проблем, связанных с различными
причинами и факторами:
политическими — смена строя или власти, изменение закона;
экономическими — экономическая выгода или экономическая
эффективность, экономическая стабильность/нестабильность,
методы экономического управления, учета затрат, изменение под-
хода к расходованию средств;
социальными — необходимость социальной поддержки опреде-
ленных слоев, категорий работников;
технологическими — развитие научно-технического прогресса
(внедрение новых технологий, изделий, оборудования, совершен-
ствование организации производства и труда);
рыночными — состояние спроса и предложения, конкуренция,
изменение функциональных возможностей товара, управленче-
ские изменения;
случайными — форс-мажор.
Чтобы выжить, люди вынуждены приспосабливаться к происходя-
щим вокруг них изменениям. Но для того чтобы не только выжить, но и
развиваться, они должны вносить постоянные изменения всвою дея-
246
Diaea 6. Социально-психологические аспекты...
тельность и преодолевать трудности. Необходимость учета происходя-
щих изменений распространяется в определенной степени как на от-
дельных работников, так и на группы и организации в целом.
Уровни проведения изменений*.
индивидуальный уровень — изменения связаны с различными
событиями, происходящими в жизни индивидуума. Примером
таких изменений могут быть различные события: назначение на
должность, изменение организационной структуры;
групповой уровень — изменения затрагивают интересы групп лю-
дей, связанных с выполнением общей совместной работы;
уровень организации — изменения затрагивают всю организа-
цию в целом, обеспечивают конкурентоспособность фирмы, учет
внешних и внутренних факторов. Они могут проявляться в изме-
нениях как организационной структуры, так и методов управле-
ния, а также могут быть связаны с решением руководства изме-
нить одну или несколько внутренних переменных в задачах, целях
организации, в структуре или технологии, системе межличност-
ных отношений. При этом руководитель может быть проактив-
ным (сам проявлять интерес к изменениям) или реактивным
(лишь реагировать на сложившуюся ситуацию).
Время проведения изменений, трудности, возникающие при этом,
и затраты для разных уровней различны (рис. 6.2).
Ввды управленческих изменений. В организации могут осуществляться
различные управленческие изменения — как крупные, так и мелкие, но
Трудности,
необходимые
усилия
Рис. 6.2. Уровни проведения изменений
6.3. Управление изменениями и конфликтами при принятии и реализации... 247
необходимо сознавать, что значимость обоих видов изменений весьма
высока.
Управленческие нововведения обусловлены изменениями в различ-
ных областях организации и функционирования предприятия (рис. 6.3):
цели — для выживания организации руководство должно перио-
дически оценивать и менять свои цели в соответствии с измене-
ниями внешней среды и самой организации. Модификация це-
лей необходима даже для самых успешных организаций хотя бы
потому, что текущие цели уже достигнуты. Часто необходимость
менять цели обнаруживается с помощью системы контроля, ко-
торая должна информировать руководство об относительной эф-
фективности организации в целом и каждого подразделения в
отдельности. Радикальные изменения целей сказываются на всех
остальных переменных;
структура — структурные изменения (часть организационного
процесса) относятся к изменениям в системе распределения пол-
номочий и ответственности, координационных и интеграцион-
ных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии,
комитетах и степени централизации. Это одна из самых распро-
страненных и видимых форм изменений в организации. Они ста-
новятся реальной необходимостью, когда происходят значитель-
ные изменения в целях или стратегии. Структурные изменения
имеют очевидное влияние на человеческие ресурсы, поскольку в
организацию могут влиться новые люди, из-за чего изменится
система подчиненности. (Страх, что структурные изменения
подорвут сложившиеся социальные и властные отношения, час-
то служит причиной сопротивления таким переменам.) Менее
очевидно воздействие на технологию, которая косвенно связана
с новой структурой. Например, должна меняться информацион-
ная управляющая система, чтобы поставлять информацию, не-
обходимую как новому подразделению, так и системе контроля
за его деятельностью;
Рис. 6.3. Виды управленческих изменений
248
Diaea 6. Социально-психологические аспекты...
технология — изменения относятся к изменениям процесса и
графика при внедрении нового оборудования или методов, изме-
нении нормативов и самого характера работы. Как и структурные
изменения, технологические изменения часто разрушают соци-
альные стереотипы, вызывая обычно пересмотр планов. Измене-
ние в технологии может потребовать модификации структуры и
рабочей силы;
персонал — адекватное восприятие персоналом происходящих
изменений внутри организации предполагает необходимость тех-
нической подготовки, подготовки к межличностному или груп-
повому общению, мотивацию и комплекс приобретенных дело-
вых качеств и навыков: лидерство, оценку качества выполнения
работы, повышение квалификации руководящего состава, фор-
мирование групп, внедрение программ по повышению удовлет-
воренности работой, улучшению качества трудовой жизни.
Выбор стратегии преодоления сопротивления. При принятии управ-
ленческого решения, связанного с проведением изменений, руководи-
телем могут использоваться определенные стратегии преодоления со-
противления. Эффективный менеджер при проведении изменений
должен сочетать различные стратегии, оценивая конкретную ситуацию.
Выбор стратегии преодоления сопротивления во многом зависит от
расстановки и соотношения движущих и сдерживающих сил, от уров-
ня, на котором происходят перемены, и от других факторов. Наиболее
распространены следующие стратегии:
образование и общение — наиболее распространенный путь пре-
одоления сопротивления, который заключается в предваритель-
ном информировании персонала о предстоящих переменах, но-
вациях в организации, что позволяет осознать их необходимость
и логику, связанную с предстоящими изменениями (обсуждения,
дискуссии и т.д.);
участие и вовлеченность — вовлечение потенциальных против-
ников перемен на определенном этапе проведения изменений.
Для этого нужны такие условия, как полная информированность,
необходимые полномочия и т.д.;
помощь и поддержка — возможность овладения новыми умени-
ями и навыками. Такой подход особенно эффективен, когда в ос-
нове сопротивления лежат страх, беспокойство, неуверенность.
Однако он требует больших затрат времени и средств на реализа-
цию;
переговоры и соглашения — учет взаимных интересов всех сто-
рон, вовлеченных в проведение изменений. Однако продвиже-
6.3. Управление изменениями и конфликтами при принятии и реализации... 249
ние нововведений может быть в значительной степени затрудне-
но, так как заключение соглашений не всегда происходит одно-
значно и ровно;
манипуляция и совместный выбор — сокрытие своих истинных
намерений и избирательное использование информации. Дан-
ный метод может быть эффективным л ишь с точки зрения затрат
времени и других ресурсов. Он требует от менеджера способно-
сти правильно оценивать ситуацию;
явное и неявное принуждение — действие, заставляющее людей,
персонал смириться с переменами. Это может быть скрытая или
явная угроза (увольнения, понижения заработной платы и т.д.).
Метод довольно рискованный. Однако он позволяет быстро дос-
тичь цели с минимальными издержками, если инициатор обла-
дает достаточной властью.
Стратегии проведения изменений. Под стратегией проведения изме-
нений понимается общий подход, который во многом зависит от степе-
ни выявления и учета внешних и внутренних факторов. Наиболее рас-
пространенные стратегии:
директивная — навязывание со стороны руководства изменений
в сфере управления, игнорирование различных соглашений;
переговорная — учет интересов людей, групп; возможны согла-
шения и различного рода уступки;
нормативная — попытка добиться поддержки и чувства ответ-
ственности у заинтересованных людей, причем не только в дея-
тельности по внедрению конкретных нововведений, но и по дос-
тижению общих целей организации;
аналитическая — привлечение экспертов для изучения четко по-
ставленных проблем. Результатом данного подхода может быть
получение оптимальных решений, которые, однако, иногда не
учитывают интересы всех людей, участвующих в проведении из-
менений;
ориентированная на действия — реализация изменений осу-
ществляется в условиях, когда проблема определена нечетко.
Менеджер нацелен на действия, он оказывает небольшое вли-
яние на группу, вовлеченную в изменения. Это метод проб и
ошибок.
Факторы, оказывающие влияние на выбор стратегии: ожидаемая сте-
пень сопротивления и тип сопротивления, положение инициаторов
перемен с точки зрения власти, полномочий и доверия к ним сотруд-
ников, наличие необходимой информации, степень риска.
250
Diaea 6. Социально-психологические аспекты...
Алгоритм проведения изменений. При принятии и реализации управ-
ленческих решений, связанных с проведением изменений, руководи-
тель может использовать следующий алгоритм:
1) подготовка — обрабатываются идеи предыдущей практики и про-
водится подготовка персонала к изменениям;
2) непосредственное проведение изменений — работников убежда-
ют в необходимости отказаться от старых принципов работы;
3) закрепление результатов — новые принципы работы закрепляют-
ся и перерастают в новую практику в целом.
Основные этапы проведения изменений следующие:
1) размораживание — анализ и обработка идей и результатов пре-
дыдущей практики, персонал при этом готовят к изменениям. На этом
этапе необходимо определить и преодолеть первоначальное сопротив-
ление, а также уметь заставить персонал принять образ мыслей или си-
стему, необходимую для осуществления нововведений;
2) изменение — персонал убеждают в необходимости отказаться от
старых способов работы. Здесь требуется тщательное планирование;
3) замораживание — новые способы работы закрепляются или пе-
рерастают в новую принятую персоналом систему. Менеджеру необхо-
димо обеспечить постоянный характер изменений. А для этого нужна
заинтересованность людей, их умение планировать, способность рис-
ковать;
4) оценка — сопоставляются усилия и затраты, которые связаны с
внедрением нововведений, изначальными успехами, а также с тем, что
ожидается в перспективе. На этом этапе необходимо обеспечить адек-
ватную оценку эффективности проведенных изменений, что доволь-
но трудно за короткий период. Основная проблема — выбор метода
оценки.
Следует отметить, что особые трудности, сопряженные с проведе-
нием этапов размораживания и замораживания, заключаются в следу-
ющем:
тот персонал, на котором сказываются изменения, может быть
не в состоянии с ними справиться;
некоторые аспекты нововведений могут не оправдать ожиданий;
необходимая организационная поддержка может присутствовать
в недостаточной степени;
недостаточно обоснован выбор стратегии преодоления сопротив-
ления.
Однако грамотное управление изменениями способно в значитель-
ной степени повысить качество и эффективность управленческих реше-
ний.
6.3. Управление изменениями и конфликтами при принятии и реализации... 251
Управление конфликтами при принятии управленческих решений. При
принятии решений менеджеры часто сталкиваются с конфликтами.
Конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более сторонами,
которыми могут быть конкретные лица или группы. Конфликт состоит
в том, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противо-
речие с интересами другой стороны. Вовлечение в конфликт большого
количества людей позволяет обнаружить или резко увеличить множе-
ство альтернатив выхода из него.
Конфликты могут выполнять функции как позитивные, так и нега-
тивные (табл. 6.4).
Таблица 6.4
Функции конфликтов
Позитивные функции Негативные функции
Разрядка напряженности между кон- фликтующими сторонами Большие эмоциональные, материаль- ные затраты
Получение новой информации об оп- поненте Увольнение сотрудников, снижение дис- циплины, ухудшение социально-психо- логического климата в коллективе
Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом Представление о побежденных группах как о врагах
Стимулирование к изменениям и раз- витию Чрезмерное увлечение процессами кон- фликтного взаимодействия в ущерб ра- боте
Снятие синдрома покорности у подчи- ненных После завершения конфликта — умень- шение степени сотрудничества между , некоторыми сотрудниками
Диагностика возможных оппонентов Сложное восстановление деловых от- ношений после конфликта
Часто вддительных конфликтах доля делового содержания стечени-
ем времени уменьшается и начинает доминировать личностная сфера.
По статистике, менеджер по персоналу 20 % своего рабочего времени
затрачивает на принятие решений по разрешению конфликтов.
Для того чтобы принимать грамотные решения по управлению кон-
фликтами, надо знать, каковы причины их возникновения, какими
бывают конфликты, как возникают и как их можно устранить.
Причины конфликтов*.
ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;
различие в целях, ценностях, методах поведения, уровнях квали-
фикации, образования;
252
Diaea 6. Социально-психологические аспекты...
взаимосвязь заданий, неправильное распределение ответствен-
ности;
плохие коммуникации;
слабая мотивация;
несоблюдение интересов участников принятого решения.
Типы конфликтов с точки зрения причин конфликтной ситуации:
конфликт целей — стороны по-разному видят желаемое состоя-
ние объекта в будущем;
конфликт во взглядах, идеях;
эмоциональный конфликт — различие чувств и эмоций, лежа-
щих в основе отношения личностей друг к другу.
Уровни конфликтов в организации',
внутриличностный конфликт — свойствен индивиду и по сво-
ей природе чаще всего это конфликт целей или взглядов. Кон-
фликтом целей он становится тогда, когда индивид выбирает
и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Конфлик-
том взглядов он становится, когда индивид признает несос-
тоятельность своих целей, идей, мыслей и поведения в це-
лом;
межличностный конфликт — самый распространенный тип кон-
фликта, в него бывают вовлечены два или более индивида. Сто-
роны противостоят друг другу с позиций целей, ценностей или
поведения;
внутригрупповой конфликт — считается, что это гораздо боль-
ше, чем просто сумма межличностных конфликтов. Внутригруп-
повой конфликт чаще всего представляет собой противоречие или
столкновение двух и более групп. Как правило, он возникает на<
профессиональной основе (конструкторы и технологи, производ-
ственники и маркетологи). Конфликт может возникать на сугубо
эмоциональной (труженики и лентяи) и социальной (управля-
ющие и рабочие) основе. Возможно перерастание внутригруппо-
вого конфликта во внутриорганизационный;
внутриорганизационный конфликт: вертикальный — возникает
между уровнями управления; горизонтальный — конфликт це-
лей; линейно-функциональный — возникает между линейным
руководителем и специалистами; ролевой — обусловлен несоот-
ветствием задания и ролью индивида.
Управление конфликтной ситуацией. Существует несколько эффек-
тивных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно раз-
делить на две категории: структурные и межличностные.
6.3. Управление изменениями и конфликтами при принятии и реализации... 253
Структурные методы.
разъяснение требований к работе — разъяснение того, какие ре-
зультаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения.
Здесь должны быть упомянуты такие параметры, какуровеньре-
зультатов, который должен быть достигнут, источник и адресат
различной информации, система полномочий и ответственнос-
ти, а также четко определены политика, процедуры и правила.
Руководитель разъясняет все эти вопросы для подчиненных, что-
бы они хорошо поняли, чего ждут от них в каждой ситуации;
координационные и интеграционные механизмы, среди которых
один из самых распространенных — цепь команд. Если два или
более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу,
конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику
и предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия об-
легчает использование иерархии для управления конфликтной
ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решени-
ям он должен подчиняться;
общеорганизационные комплексные цели — эффективное осу-
ществление целей требует совместных усилий двух или более со-
трудников, групп или отделов. В этом случае усилия всех участ-
ников направлены на достижение этих целей;
структура системы вознаграждений — люди, которые вносят свой
вклад в достижение общеорганизационных целей, помогают дру-
гим группам организации и стараются подойти к решению про-
блемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью,
премией, признанием или повышением по службе. Не менее важ-
но, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктив-
ное поведение отдельных лиц или групп.
Межличностные методы — в практике для выхода из межличностно-
го конфликта обычно используется матрица, которая строится с учетом
ориентации на «интерес к себе» и «интерес к другим» (рис. 6.4). В каж-
дом случае с помощью этой матрицы измеряется интерес по оси абс-
цисс или ординат. При разрешении таких конфликтов обычно руко-
водствуются следующими способами:
разрешение конфликта силой — характеризуется большой лич-
ной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конф-
ликта, но при этом не учитывается позиция другой стороны. Для
применения этого стиля необходимо иметь власть или физиче-
ские преимущества. Преобладает принцип «интерес к себе», «вы-
игрыш (наш) — проигрыш (другой стороны)»;
254
Глава 6. Социально-психологические аспекты...
Интерес
к себе
низкий
высокий
Выигрыш —
Проигрыш
Проигрыш —
Проигрыш
Разрешение
конфликта
силой
Разрешение
конфликта
посредством
сотрудничества
Разрешение конфликта
посредством компромисса
Невыигрыш — Невыигрыш
Уход
от конфликта
Вхождение
в положение
другой стороны
Выигрыш —
Выигрыш
Невыигрыш —
Выигрыш
низкий
Интерес к другим
высокий
6.4. Матрица способов разрешения конфликтов
Рис.
уход от конфликта — обычно связан с отсутствием желания уча-
ствовать в его разрешении или с отсутствием настойчивости. Глав-
ное — быть в стороне, соблюдать нейтралитет. Такая позиция
свидетельствует либо о решении дать конфликту развиваться, либо
о неприятии напряженности и беспорядка. В ряде случаев этот
стиль результативен, однако менеджеру по персоналу игнориро-
вать конфликт все-таки не следует, чтобы не вызвать большего
недовольства. В этом случае проигрывают обе стороны («низкий
интерес к себе и к другим», «проигрыш — проигрыш»);
разрешение конфликта посредством сотрудничества — обычно
связан с высокой степенью личной вовлеченности в конфликт
или особым желанием объединить свои усилия с усилиями дру-
гих для разрешения межличностного конфликта. При таком под-
ходе выигрывает каждая сторона («высокий интерес и к себе, и к
другим», «выигрыш — выигрыш»). Сторонники этого стиля: рас-
сматривают конфликт как нормальное явление, ведущее к более
Контрольные вопросы и задания
255
творческому решению возникающих проблем (но только если
конфликтом управлять); проявляют доверие и откровенность в
отношении к другим; считают, что каждый участник конфликта
имеет равные права в его разрешении; считают, что никто не дол-
жен пострадать на этапе разрешения конфликта;
разрешение конфликта путем компромисса ~ предполагает учет
интересов обеих сторон и реализуется через переговоры, в ходе
которых каждая сторона идет на определенные уступки. При этом
отсутствует как взаимная удовлетворенность, так и неудовлетво-
ренность («невыигрыш — невыигрыш»);
вхождение в положение другой стороны — обычно означает же-
лание кооперироваться с другими, но при этом не вносить в эту
кооперацию своего сильного интереса. Подобная тактика помо-
гает в стремлении реализовать желания других. Выразители та-
кого подхода окружающими воспринимаются иногда положитель-
но, а иногда — как слабые натуры, поддающиеся чужому влиянию
(«невыигрыш — выигрыш»).
Таким образом, конфликты и негативные реакции на нововведения
могут снижать эффективность, блокировать выполнение решения, уве-
личивать затраты на его выполнение и повышать риски. Поэтому важно
при разработке управленческого решения прогнозировать конфликты,
предусматривать меры по их разрешению, а также осуществлять меро-
приятия по проведению изменений и преодолению возникающего со-
противления.
Контрольные вопросы и задания
1. Как влияет человеческий фактор на процесс разработки и при-
нятия управленческих решений?
2. Как вы понимаете лидерство?
3. Чем отличается власть и влияние?
4. Перечислите формы власти?
5. Зависит ли форма власти от конкретной ситуации?
6. Действительно ли харизма предпочтительная форма власти?
7. Каковы минусы законной (традиционной) власти?
8. Перечислите наиболее характерные достоинства и недостатки
существующих форм власти?
9. Какие типы власти вы знаете?
10. Каких ошибок следует избегать менеджеру в отношении соци-
ально-психологического взаимодействия в процессе разработки
и принятия управленческого решения?
256 Diaea б. Социально-психологические аспекты...
11. Почему замалчивание успехов работников может негативно ска-
заться на процессе разработки и принятия управленческого ре-
шения?
12. Какие стили управления существуют?
13. Как происходит принятие решения при авторитарном, либе-
ральном, демократическом стиле управления?
14. Изложите суть концепции управленческой решетки Блейка —
Моутон?
15. Как концепция управленческой решетки Блейка — Моутон мо-
жет быть использована при разработке и принятии управлен-
ческих решений?
16. Изложите суть модели Врума— Йеттона.
17. По каким критериям оценивается ситуация при использовании
модели Врума — Йеттона?
18. Почему управление изменениями и конфликтами имеет такое
большое значение при разработке и принятии управленческих
решений?
19. Каковы причины изменений?
20. На каких уровнях осуществляются изменения?
21. Перечислите виды изменений?
22. Перечислите проблемы, возникающие на различных этапах про-
ведения изменений.
23. Какие стратегии проведения изменений существуют?
24. Почему возникает конфликт?
25. Перечислите позитивные и негативные последствия конфликта?
26. Как конфликт может повлиять на эффективность управленче-
ского решения?
27. Какие типы конфликтов существуют?
28. Какие уровни конфликтов существуют?
29. Как можно управлять конфликтной ситуацией?
Глава 7
(ОСОБЕННОСТИ
ПРИНЯТИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
РЕШЕНИЙ В РАЗЛИЧНЫХ
ОБЛАСТЯХ ЭКОНОМИКИ
7.1. Особенности принятия управленческих решений
в области промышленного производства
Отрасль экономики, в рамках которой функционирует предприя-
тие, существенным образом влияет на процесс управления этим пред-
приятием и все управленческие решения, принимаемые руководством.
Единый хозяйственный комплекс состоит из отдельных отраслей,
объединенных общностью продукции, выполняемых функций и техно-
логических процессов. Различают отрасли:
производственной сферы (промышленность, сельское хозяйство
и т.д.);
непроизводственной сферы (услуги и т.д.)
Производственные системы можно классифицировать по разным при-
знакам. По типу переработки производственные системы делятся на
мелкосерийное производство, массовое производство, производство с
непрерывным процессом и проектное производство.
Производство товаров включает в себя помимо прочих такие области
экономики, как промышленность, сельское хозяйство и строительство.
Структура вклада в рост производства ВВП отдельных отраслей эко-
номики представлена в табл. 7.1.
Промышленное производство—важнейшая отрасль экономики. В этой
связи особое значение приобретает ежегодная оценка темпов роста произ-
водства. По итогам оценки социально-экономического развития России
за 2004 г. российская экономика закончила год с высокими показателями
роста производства, хотя и с некоторым замедлением внутригодовой
динамики во втором полугодии. Рост промышленного производства
проиллюстрирован на рис.7.1.
() Управленческие решения
258
Глава 7. Особенности принятия управленческих решений...
Таблица 7.1
Вклад в рост производства ВВП отдельных отраслей экономики,
% к итогу
2002 г. 2003 г. 2004 г.
Производство товаров 35,2 49,5 40,1
Промышленность 26,7 30,9 26,6
Сельское хозяйство 4,2 5,1 2,7
Строительство 4,1 12,9 10,2
Производство услуг 64,8 50,5 59,9
Рыночные услуги 61,0 46,4 57,4
Транспорт 5,3 5,4 5,0
Связь 6,0 5,2 7,3
Торговля, общественное
питание и заготовки 40,8 35,1 35,3
Нерыночные услуги 3,8 4,1 2,5
Особенности промышленного производства с позиций принятия управ-
ленческих решений:
высокая значимость технико-технологического оснащения про-
изводства;
высокие требования к своевременности производства, учету ха-
рактеристик спроса и обязательств по доставке потребителям;
Рис. 7.1. Рост индекса промышленного производства
применение автоматизированных систем управления производ-
ством;
важность решения о месторасположении производства;
необходимость выбора типа планировки производства (линей-
ная, поточная, фиксированная позиционная);
7.1. Особенности принятия управленческих решений... 259
необходимость применения социально-технического подхода;
эффективность производстваопределяется как частное от деле-
ния рыночной стоимости производимого выхода на сумму всех
затраченных организацией входов (ресурсов).
Факторы внутренней и внешней среды, влияющие на процесс принятия
решений в сфере промышленного производства:
демографические и экономические факторы, влияющие на раз-
мер и развитие основных рынков сбыта продукции производ-
ственной системы;
политическая стабильность;
налоговая политика и поощрение экономического развития;
социально-культурная среда;
технологическая и природная среда;
ограничительные нормы на развитие промышленной зоны;
специализация (сфера деятельности) предприятия;
организационно-правовая форма предприятия;
численность персонала предприятия;
материально-техническая база;
технический потенциал и степень автоматизации процессов;
наличие источников финансирования;
поставщики и транспортные расходы по доставке материалов;
система управления запасами, и т.д.
Однако в процессе принятия решения должны учитываться и существу-
ющие ограничения. Они могут меняться в зависимости от ситуации. Рас-
смотрим ти личные для рассматриваемой сферы ограничения:
существующие технологии;
ограниченные объемы финансирования;
производственные мощности;
ограниченность материально-технических запасов;
месторасположение предприятия;
конкурентные преимущества зарубежных производителей про-
мышленной продукции на отечественном рынке;
низкий уровень развития отечественного послепродажного и
комплексного профилактического обслуживания.
жизненный цикл изделия;
ограниченные возможности автоматизации производства;
низкий уровень развития управления качеством в процессе про-
изводства отечественной продукции;
недостатки оперативного управления производством;
комплексность и многоаспектность проблем управления произ-
водительностью промышленного производства.
9*
260
Глава 7. Особенности принятия управленческих решений...
Таким образом, процесс принятия управленческих решений в сфере
промышленного производства должен осуществляться с учетом особен-
ностей этой области экономики, а также влияния внутренних и вне-
шних факторов и ограничений. Это поможет повысить качество и обо-
снованность решений на всех уровнях управления.
7.2. Особенности принятия управленческих решений
в сфере оказания услуг
Экономисты предполагают, что сектор услуг в России будет расти в
ближайшие годы быстрее, чем реальный сектор. Это объясняется не
только ростом доходов населения, но и унаследованной от СССР недо-
развитостью сектора услуг.
Услуги могут быть определены как экономический вид деятельности,
это действия, дела или исполнение работы. Услуга — это продукт неося-
заемый и скоропортящийся. Он создается и потребляется одновремен-
но (или почти одновременно). Услуги горничной экономят время потре-
бителя за счет выполнения домашней работы. Услуга по базе данных
размещает информацию в форме, наиболее удобной для менеджера. Ве-
чер, проведенный в ресторане или кинотеатре в середине загруженной
рабочей недели, обеспечивает психологическое восстановление сил.
Существует множество факторов роста сектора услуг, среди них:
увеличение эффективности деятельности сельского хозяйства и
производства, которое освобождает рабочую силу для услуг;
освобождение рабочих из сельского хозяйства и других добыва-
ющих отраслей для производства, а затем для сферы услуг;
сравнительное преимущество в международной торговле;
спад доли инвестиций в ВВП в высокоразвитых индустриальных
странах;
увеличение этой доли в ВВП в странах с низким доходом;
рост дохода на душу населения;
урбанизация;
демографические перемены;
расширение международной торговли;
рост услуг, сопутствующих производству.
Расширение таких услуг, как транспортировка и государственные
коммунальные услуги, необходимо для развития промышленности и
размещения товаров. Кроме того, массовое потребление товаров и рост
населения требуют расширения оптовой и розничной торговли, равно
как и таких услуг, как финансовые операции, операции с недвижимо-
стью и страхование.
7.2. Особенности принятия управленческих решений в сфере оказания услуг 261
С ростом доходов населения процент денег, которые расходуются на
продовольствие, снижается. Прирост доходов тратится в первую оче-
редь на товары длительного пользования, такие как жилье, автомобили
и бытовые приборы. При дальнейшем увеличении доход тратится на
образование, здравоохранение, путешествия, рестораны, развлечения
и спорт. Эта тенденция в потребительском поведении ведет к росту сек-
тора личных услуг.
Таким образом, особенности сферы услуг с позиций принятия решений
могут быть сведены к следующему:
участие потребителя в производственном процессе (например, в
парикмахерской клиент высказывает свои пожелания в процессе
оказания услуг);
высокая степень индивидуализации продукта в соответствии с
требованиями потребителя;
высокая трудоемкость работ в сфере услуг;
динамичность инновационных процессов в условиях постоян-
ного развития сферы;
высокие требования к социально-психологическим навыкам со-
трудников, задействованных в оказании услуг;
расчет производственных мощностей не по среднему уровню
спроса, а по пиковому спросу со стороны покупателей;
высокая доходность операций в сфере услуг;
пересечение функций маркетинга и производства.
Факторы внутренней и внешней среды, влияющие на процесс принятия
решений в сфере оказания услуг:
политико-правовая среда;
социально-культурная среда;
технологическая и природная среда;
демографическая и экономическая среда;
специализация предприятия;
организационно-правовая форма предприятия;
месторасположение предприятия;
потребности и желания потребителей;
сезонность;
личностные характеристики продавца и покупателя, и т.п.
Однако в процессе принятия решения должны учитываться и существу-
ющие ограничения. Они могут меняться в зависимости от ситуации. Рас-
смотрим типичные для рассматриваемой сферы ограничения:
определение и измерение качества весьма затруднительны;
создание запасов продукции не всегда возможно;
высокая трудоемкость процесса вследствие высокой степени ин-
дивидуализации продукции;
262
Глава 7. Особенности принятия управленческих решений...
трудности оценки эффективности работы сотрудников.
Таким образом, процесс принятия управленческих решений в сфере
оказания услуг должен осуществляться с учетом особенностей этой отрас-
ли экономики, атакже влияния внутренних и внешних факторов и ограни-
чений. Это поможет повысить качество и обоснованность решений.
7.3. Особенности принятия управленческих решений
в сфере науки и наукоемкого производства
Наука и наукоемкое производство составляют определенную долю в
совокупном промышленном производстве города, страны, мира. Раз-
мер этой доли зависит прежде всего от географического положения стра-
ны и специализации ее производства.
Состояние научно-технического потенциала России в 2004 г. харак-
теризовалось следующими показателями: в 2004 г. насчитывалось 3734
организаций, выполняющих научные исследования и разработки, при-
чем в результате проводимой реструктуризации научно-технического
комплекса число организаций, выполняющих исследования и разра-
ботки, сократилось по сравнению с предыдущим годом на 1,7 %. Это
затронуло научно-исследовательские организации, число которых
уменьшилось на 1,4 %.
Наукоемкость промышленной продукции определяется процентным
соотношением собственных расходов фирм на НИОКР к сумме продаж
изделий. Для наукоемких отраслей характерна ориентация на выпуск
прогрессивной, технически сложной продукции. Это требует подклю-
чения мощного научно-технологического потенциала и привлечения
больших капитальных вложений. В условиях интенсивного развития
науки и техники сложность выпускаемых изделий неуклонно растет, а
вместе с ней растут и затраты на НИОКР.
Уровень наукоемкости продукции характеризуют также такие пока-
затели, как количество ученых и инженеров на тысячу занятых и расхо-
ды на одного занятого в НИОКР. На наукоемкость продукции оказы-
вает воздействие и фондовооруженность труда в науке. Наукоемкая
продукция требует привлечения специалистов с широким профилем
образования, умеющих действовать и принимать решения в условиях
противоречивых процессов дифференциации и интеграции и требова-
ний высокого качества и низких затрат.
Качество подготовки персонала (обучение, повышение квалифика-
ции, мотивация, отбор кадров и т.п.) становится ключевым моментом в
конкурентной борьбе на потребительском рынке и требует не меньших
затрат, чем реализация производственных процессов. В наукоемких
7.3. Особенности принятия управленческих решений в сфере науки... 263
отраслях до 40 % специалистов заняты не непосредственно в производ-
стве, а в его подготовке, обеспечении и контроле.
Повышение расходов на НИОКР (как показывает анализ зарубеж-
ной практики) способствует росту числа зарегистрированных патентов
и увеличению доли наукоемкой продукции в мировом экспорте това-
ров. Однако в мировой практике отмечается, что по мере приближения
отрасли к этапу зрелости один и тот же относительный рост затрат на
науку дает все меньший эффект.
Научно-технический потенциал и продукция наукоемких отраслей
выполняют функции катализатора и активно воздействуют на техни-
ческий уровень материальной базы традиционных отраслей промыш-
ленности, так как средства производства обновляются новейшей тех-
никой, технологией и материалами, что в конечном итоге способствует
росту качества и обновлению традиционной продукции.
Общая величина затрат на инновационный процесс наукоемкой
продукции достаточно велика и под силу лишь крупным компаниям.
Например, если прототип пассажирского самолета «Боинг-747» обо-
шелся в 750 млн долл., то для сверхзвукового «Конкорда» только расхо-
ды на НИОКР превысили 1 млрд ф. ст.
Распределение издержек на разработку, подготовку производства и
освоение наукоемкой продукции выглядит следующим образом [35]:
затраты на Н И Р — 5-10 % от всех издержек;
затраты на ОКР — 10-20 % от общих издержек;
затраты на подготовку производства — 40—60 % от общих затрат;
затраты на освоение промышленного выпуска — 5-13 % от об-
щих затрат;
первоначальные затраты на маркетинг — 10-15 % от общих затрат.
Важная особенность наукоемкой продукции в том, что ее изготовле-
ние, как правило, сопровождается технологическими инновациями, что
повышает сложность организации производственных процессов. Но-
вая продукция и технологический процесс представляют собой звенья
интегрированной системы, ни одно из которых не может быть измене-
но независимо от другого. Особенно ярко это проявляется в электрон-
ной промышленности.
Особенности наукоемкого производства:
высокая неопределенность выполнения научных и производ-
ственных процессов и конечного результата с заданными или ожи-
даемыми характеристиками, что приводит к необходимости при-
нятия решений в условиях риска;
одновременность реализации инновационных процессов созда-
ния изделия, технологии и организации, их взаимосвязанность
264
Глава 7. Особенности принятия управленческих решений...
при выпуске новой наукоемкой продукции (особенно в элект-
ронной промышленности);
наличие планируемых технологических потерь в производстве на-
укоемких изделий;
динамичность инновационных процессов в условиях многоно-
менклатурности электронной продукции;
высокие требования к квалификации и опыту сотрудников, за-
действованных в НИОКР;
социально-психологические сложности контроля творческого
процесса;
необходимость использования специальных методов мотивации
и стимулирования разработчиков;
необходимость разработки специальных инструментов и мето-
дов оценки вклада специалистов в разработку и производство на-
укоемкой продукции;
высокие темпы ежегодного роста объемов производства;
непрерывный рост номенклатуры новых изделий;
высокая интенсивность обновления продукции;
многообразие видов технологической оснастки, ее специфика.
Факторы внутренней и внешней среды, влияющие на процесс принятия
решений в сфере науки и наукоемкого производства:
политико-правовая среда;
социально-культурная среда;
технологическая и природная среда;
демографическая и экономическая среда;
специализация (сфера деятельности) предприятия;
организационно-правовая форма предприятия;
численность персонала предприятия;
материально-техническая база;
достижения в области науки и техники;
уровень технической сложности продукции;
наличие технологических инноваций при изготовлении;
степень новизны и прогрессивности применяемых материалов;
технический потенциал и степень автоматизации процессов;
организационная сложность реализации инновационных процес-
сов;
профессиональный уровень специалистов;
фондовооруженность труда научных работников;
патентоспособность продукции;
наличие источников финансирования, и т.д.
Контрольные вопросы и задания
265
Однако в процессе принятия решения должны учитываться и существу-
ющие ограничения. Они могут меняться в зависимости от ситуации. Рас-
смотрим типичные для рассматриваемой сферы ограничения:
существующие технологии;
ограниченные объемы финансирования;
доминирование зарубежных компаний на отечественном рынке
наукоемкой продукции;
ограниченное количество высококвалифицированных специали-
стов для научных и производственных процессов;
отставание отечественной производственно-технологической
базы от уровня зарубежных компаний;
низкий уровень организации управления наукой и наукоемким
производством;
несовершенство методов мотивации и оценки вклада сотрудни-
ков в процесс разработки и производства наукоемкой продук-
ции;
высокий уровень неопределенности и риска при принятии ре-
шений.
Таким образом, процесс принятия управленческих решений в сфере
науки и наукоемкого производства должен осуществляться с учетом осо-
бенностей этой сферы народного хозяйства, а также влияния внутрен-
них и внешних факторов и ограничений. Это позволит повысить каче-
ство и обоснованность решений на всех уровнях управления.
Контрольные вопросы и задания
1. Как влияет отрасль экономики на процесс разработки и приня-
тия управленческих решений?
2. Какие особенности промышленного производства накладывают
отпечаток на процесс принятия управленческих решений?
3. Раскройте стратегический характер принятия решения о месте
расположения промышленного предприятия?
4. Какие факторы влияют на принятие решения о производствен-
ных мощностях промышленного предприятия?
5. Перечислите ограничения при принятии управленческих реше-
ний в сфере управления промышленным производством.
6. Почему материально-техническая база — важнейший фактор,
влияющий на процесс разработки и принятия управленческих
решений?
7. Перечислите факторы роста сектора услуг.
266 Глава 7. Особенности принятия управленческих решений...
8. Чем сектор услуг отличается от сектора промышленного произ-
водства?
9. Перечислите особенности принятия решений в сфере услуг.
10. Как влияет пересечение функций маркетинга и производства на
процесс разработки и принятия управленческих решений?
11. Перечислите типичные для сферы услуг ограничения, которые
накладывают отпечаток на процесс разработки и реализации уп-
равленческих решений.
12. Как сложность определения, насколько эффективно работают
сотрудники в сфере оказания услуг, связана с эффективностью
принятия решений?
13. Почему при разработке и принятии решений в сфере оказания
услуг большое значение имеют социально-психологические осо-
бенности руководителя?
14. Какие особенности наукоемкого производства должны быть уч-
тены при принятии управленческих решений в первую очередь?
15. Какие факторы внешней среды (внутренней среды) оказывают
влияние на выбор управленческого решения при организации
наукоемкого производства?
Глава 8
(ОСОБЕННОСТИ
ПРИНЯТИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
РЕШЕНИЙ В РАЗЛИЧНЫХ
СФЕРАХ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ПРЕДПРИЯТИЯ
8Л. Принятие решений в финансовой деятельности
предприятия
Характеристика среды принятия решений по управлению финансовой
деятельностью. Финансовая деятельность предприятия — это совокуп-
ность процессов финансирования хозяйственной деятельности пред-
приятий. Финансовый менеджмент — это система рационального
управления процессами финансирования, а также важнейшая состав-
ляющая общей системы управления предприятием.
Финансовая деятельность возникает в результате отношений с други-
ми предприятиями (поставщиками, клиентами), банковскими учрежде-
ниями, страховыми компаниями, персоналом, акционерами, налоговы-
ми службами, аудиторскими компаниями и другими хозяйствующими
субъектами. Эти отношения представляют собой совокупность выплат и
поступлений денежных средств.
Вопрос о состоянии финансов интересует всех участников экономи-
ческого процесса, поскольку правильная и рациональная организация
финансов предприятия — определяющий фактор его успешной произ-
водственно-хозяйственной деятельности. Кругооборот средств органи-
зации начинается с движения денег и заканчивается им же, поэтому
принятие решений в сфере финансовой деятельности — отправной
пункт и конечный результат коммерческой деятельности предприятия.
Бухгалтерский учет представляет собой информационное обеспече-
ние всей хозяйственной деятельности предприятия. Обобщенно наи-
более важные показатели финансовой деятельности предприятия отра-
жаются в бухгалтерской отчетности.
268
Глава 8. Особенности принятия управленческих решений...
Объект управления в финансовом менеджменте — денежный оборот
предприятия как непрерывный поток денежных выплат и поступлений,
проходящих через расчетный и другие счета предприятия. Основная
особенность объекта управления том, что денежный обмен — это ре-
зультат операций не только с наличными деньгами, но и операций с
товарной и производственной формой капитала.
Субъект управления, т.е. лица, принимающие решения, — это фи-
нансовая дирекция и специалисты ее отделов, финансовые менеджеры.
Основная цель субъектов управления — повышение финансовой устой-
чивости и конкурентоспособности предприятия через механизм фор-
мирования и эффективного использования прибыли. Особенность
субъектов управления финансами — наличие повышенных требований
к образованию и квалификации менеджеров, знанию инструментов
финансового менеджмента.
К факторам, влияющим на принятие решений в области управления
финансами, можно отнести следующие:
специализация (сфера деятельности) предприятия;
организационно-правовая форма предприятия;
политико-правовая среда;
наличие коммуникационных каналов с контрагентами;
наличие и виды источников финансирования;
уровень организационно-методического обеспечения управления
финансами;
наличие квалифицированных кадров;
взаимоотношения с налоговыми службами, и т.д.
Решения в области управления финансами и их особенности. В про-
цессе своей деятельности финансовому менеджеру приходится прини-
мать управленческие решения в области:
прогнозирования финансовых состояний (операций);
планирования финансовой деятельности;
регулирования денежного оборота;
учета затрат и результатов производственной, инвестиционной и
финансовой деятельности;
анализа и оценки эффективности использования и вложения ка-
питала;
контроля за расходованием и поступлением денежных средств на
всех этапах производственно-сбытового цикла.
В качестве примеров решений в области финансового менеджмента
можно привести принятие решения о привлечении заемных средств,
об утверждении финансового плана, об оплате счета поставщика.
8.1. Принятие решений в финансовой деятельности предприятия
269
Можно выделить следующие особенности финансовых решений'.
высокая степень ответственности лица, принимающего решения,
поскольку такие решения непосредственно затрагивают сферу де-
нежного оборота.
возможность выразить решения количественно (в денежном эк-
виваленте). Например, принято решение взять кредит в размере
50 000 руб.;
существенное влияние, оказываемое на конечный результат дея-
тельности предприятия;
необходимость учета их правовой законности;
целевая установка — повышение конкурентоспособности за счет
формирования и эффективного использования прибыли.
необходимость документального оформления;
хорошая обоснованность (решения не должны носить интуитив-
ного характера);
возможность автоматизации;
особое значение временных ограничений;
большое значение состояния политико-правовой среды.
Методы принятия финансовых решений. Основные методы принятия
решений в области финансовой деятельности:
Методы финансового анализа используются всеми участниками ком-
мерческой деятельности для принятия решений по оптимизации сво-
их интересов. Финансовый анализ производится на основе информа-
ции, представленной в финансовой отчетности предприятия.
Собственники анализируют финансовые отчеты для повышения
доходности капитала, обеспечения стабильности положения фирмы.
Кредиторы и инвесторы используют методы анализа для минимиза-
ции рисков по займам и вкладам. Таким образом, качество принима-
емых решений в значительной степени зависит от качества аналитиче-
ского обоснования решения.
Методика финансового анализа включает три блока:
1) анализ финансовых результатов деятельности предприятия;
2) анализ финансового состояния предприятия;
3) анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельности
предприятия.
Финансовый анализ — прерогатива высшего звена управления, спо-
собного оказывать влияние на формирование финансовых ресурсов и
потоков денежных средств. Управленческие решения, связанные с фи-
нансами предприятия, должны пройти оценку с точки зрения страте-
гической направленности предприятия и роста экономической эффек-
тивности.
270 Глава 8. Особенности принятия управленческих решений...
Финансовый анализ позволяет объективно оценить финансовое со-
стояние предприятия, выявить факторы и причины достигнутого со-
стояния, подготовить и обосновать управленческие решения в области
финансов, выявить и мобилизовать резервы для улучшения финансово-
го состояния и повышения эффективности деятельности.
Результатом финансового анализа должны быть повышение уровня
информированности управленцев, а также повышение обоснованности
принимаемых финансовых решений.
Методы финансового планирования используются для:
обеспечения производственной и инвестиционной деятельно-
сти необходимыми ресурсами;
установления рациональных финансовых отношений с хозяйству-
ющими субъектами, банками, налоговыми органами, страховы-
ми компаниями и т.п.
выявления путей эффективного вложения капитала, оценки сте-
пени рациональности его использования;
выявления и мобилизации резервов для увеличения прибыли за
счет экономного использования денежных средств;
осуществления контроля за образованием и расходованием пла-
тежных средств.
Основной инструмент финансового планирования — составление
бизнес-плана. Финансовый план вбирает в себя результаты расчетов
планов производства и маркетинга и включает следующие основные
расчеты (сметы):
смета объема реализации продукции;
баланс денежных поступлений и расходов;
план прибылей и убытков;
плановый бухгалтерский баланс;
расчет безубыточности продажи товаров.
В финансовую часть бизнес-плана также входят расчеты по обосно-
ванию стратегии инвестиций, товарно-материального обеспечения кре-
дитов, расчеты рентабельности, оценка финансовых рисков страхова-
ния.
Основные финансовые показатели бизнес-плана: прибыль, рента-
бельность, капиталоотдача, капиталоемкость продукции, затраты на
производство — должны быть увязаны с показателями производства и
реализации продукции.
Методы финансового регулирования и контроля направлены на свое-
временную диагностику возникающих отклонений от планов и приня-
тие решений по устранению причин отклонений либо пересмотру за-
планированных показателей.
8.2. Принятие решений в маркетинге 271
8.2. Принятие решений в маркетинге
Характеристика среды принятия маркетинговых решений. Маркетинг
подразумевает управление рынком, направленное на осуществление
обмена и создание отношений с целью предоставления потребитель-
ской ценности и удовлетворения нужд и запросов потребителя [6].
Основные виды маркетинговой деятельности:
разработка товаров;
анализ рынка;
коммуникации;
поставки;
установление цен;
обслуживание.
Управление маркетингом на предприятии — это совокупность про-
цессов анализа, планирования, реализации и контроля программ, на-
правленных на создание, поддержание и расширение выгодных отно-
шений с целевыми покупателями для достижения целей компании [6].
Объект управления в маркетинге — маркетинговая деятельность пред-
приятия. Основная особенность объекта управления заключается в его
динамичности и наличии множества неконтролируемых факторов, ока-
зывающих на него влияние.
Субъект управления, т.е. лица, принимающие маркетинговые реше-
ния, — руководство компании, сотрудники отдела маркетинга. Основ-
ные цели субъектов управления:
устойчивость, выживание компании в долгосрочной перспективе;
максимизация текущей прибыли;
оптимизация доли рынка;
лидерство в области качества.
К субъектам управления маркетингом предъявляются повышенные
требования в сфере владения маркетинговыми инструментами. Кроме
того, высокие требования предъявляются и к личностным характерис-
тикам маркетологов, таким как инициативность, способность к творче-
ству, оптимистический подход к жизни и целеустремленность.
К основным факторам, влияющим на принятие маркетинговых реше-
ний, можно отнести следующие:
политико-правовая среда;
социально-культурная среда;
технологическая и природная среда;
демографическая и экономическая среда;
наличие и особенности маркетинговых посредников;
наличие и особенности контактных аудиторий;
272
Глава 8. Особенности принятия управленческих решений...
наличие и особенности поставщиков;
наличие и особенности конкурентов;
специализация (сфера деятельности) предприятия;
организационно-правовая форма предприятия;
наличие коммуникационных каналов с контрагентами;
наличие квалифицированных кадров;
характеристики товара, в том числе цена;
методы распространения и продвижения товара, и т.п.
Таким образом, маркетинговая среда характеризуется множеством
частично или полностью неконтролируемых факторов, к которым не-
обходимо приспосабливаться. Эта среда не только порождает угрозы,
но и открывает новые возможности для развития. В этой связи марке-
тинговые решения всегда должны приниматься с учетом состояния сре-
ды и динамики ее развития.
Маркетинговые решения и их особенности. В процессе своей деятель-
ности маркетологу приходиться принимать различные управленческие !
решения, в том числе в области: |
анализа сильных и слабых сторон компании, рынков, возможно- ।
стей и угроз маркетинговой среды, анализа маркетинговых ме-
роприятий;
разработки маркетинговых планов как составной части стратеги-
ческих планов;
реализации маркетинговых планов;
измерения и оценки реализации маркетинговых планов (конт-
роля их выполнения);
разработки и реализации корректирующих воздействий.
В качестве примеров конкретных решений в области маркетинга
можно привести принятие решения о выборе канала сбыта, торговой
марки, цены, способа продвижения товара.
Типовые маркетинговые решения, принимаемые маркетологом в
процессе реализации его базовых функций, представлены в табл. 8.1.
Можно выделить следующие особенности маркетинговых решений*.
высокая степень ответственности лица, принимающего решения,
поскольку маркетинговые решения непосредственно влияют на
объем реализации товаров (услуг), а следовательно, и на конеч-
ный финансовый результат деятельности компании;
индивидуальный, а не рутинный подход к принятию маркетин-
говых решений;
учет социальной ответственности и требований этики при при-
нятии решений;
8.2. Принятие решений в маркетинге
273
Таблица 8.1
Типовые маркетинговые решения
Сфера принятия решения Функциональный блок Некоторые маркетинговые решения
Анализ маркетинговых возможностей Выбор стратегии маркетинга Разработка маркетингового комплекса Анализ маркетинговой среды Проведение маркетинговых исследований Анализ потребительских рынков и покупательского поведения Сегментирование рынка Выбор целевого рынка Позиционирование товара Определение товарной по- литики Создание новых товаров Ценообразование Управление каналами рас- пределения и товародвиже- нием - состав и учет факторов марке- тинговой среды, их значимость; - оценка потребности в инфор- мации; - сбор, обработка и распростра- нение информации; - составление плана исследова- ния; - реализация плана исследова- ния; — организация анализа потреби- тельских рынков и покупатель- ского поведения отдельных по- требителей и покупателей товаров промышленного назначения - выбор признаков сегментиро- вания (географический, пове- денческий, демографический принцип); — выбор конкретных параметров сегментирования (регион, город, уровень доходов); - выбор метода сегментирова- ния; — оценка размера сегмента; - выбор целевого рынка; - выбор стратегий позициони- рования; - реализация стратегий позици- онирования - выбор ассортимента товаров; - выбор дизайна, качества, свойств, упаковки, торговой мар- ки товара; — организация обслуживания и гарантий; - выбор маркетинговой страте- гии; - коммерциализация; — установление цены; — назначение скидок; — сроки оплаты и условия кре- дита; - выбор каналов распределения; — структура канала распределе- ния;
274
Глава 8. Особенности принятия управленческих решений...
Окончание табл. 8.1
Сфера принятия решения Функциональный блок Некоторые маркетинговые решения
Расширение маркетинга Управление продвижением товара Анализ глобальной марке- тинговой среды Составление программы глобального маркетинга Организация глобального маркетинга - управление каналами распре- деления; - товародвижение и управление логистикой; - реклама, стимулирование сбы- та и связи с общественностью - выход на международный ры- нок, выбор рынков, модели вы- хода на рынок, которые можно использовать; - выбор программы глобально- го маркетинга; - выбор организационной структуры управления глобали- зацией
документальное оформление решений в составе маркетинговых
планов предприятия;
обоснованность и аргументированность решений с учетом влия-
ния внешних и внутренних факторов среды;
возможность частичной автоматизации маркетинговых решений;
особая важность учета временных ограничений;
рисковый, вероятностный характер результатов исполнения ре-
шений;
стратегический характер решений;
зависимость успеха решений от профессиональных и деловых ка-
честв лица, принимающего решения.
Методы принятия решений в маркетинге. Методы принятия решений
в маркетинге применяются для решения конкретных задач в рамках
перечисленных выше функциональных блоков. В табл. 8.2 представле-
ны некоторые методы принятия маркетинговых решений.
Таким образом, управление маркетингом занимает значительное
место в системе управления предприятием, а маркетинговые решения
во многом определяют результативность деятельности предприятия,
шансы на его выживание и преуспевание в конкурентной среде в долго-
срочной перспективе.
8.3. Принятие решений в управлении персоналом 275
Таблица 8.2
Методы принятия маркетинговых решений
Этапы Некоторые методы принятия маркетинговых решений
Анализ среды - методы ситуационного анализа; - SWOT-анализ; - методы моделирования
Разработка плана маркетинга - методы прогнозирования; - методы генерации альтернатив; - методы многокритериальной оценки аль- тернатив; - методы экспертной оценки альтернатив
Выполнение плана маркетинга - методы моделирования; - методы анализа управленческих решений
Контроль реализации плана мар- кетинга - методы экспертной оценки; - методы генерации альтернатив корректи- рующих воздействий; - методы анализа управленческих решений
8.3. Принятие решений в управлении персоналом
Характеристика среды принятия решений в области кадрового менед-
жмента. Кадровый менеджмент — вид деятельности по руководству
людьми, направленный на достижение целей предприятия путем ис-
пользования труда, опыта, интеллекта и мотивов поведения с учетом
удовлетворенности работников их трудом.
На сегодняшний день большинство конкурирующих фирм техни-
чески оснащены примерно одинаково, они используют схожие приемы
и методы маркетинга и организации производства, поэтому в конку-
рентной борьбе основное различие между компаниями заключается в
персонале и системе управления персоналом. В этой связи кадровые
решения становятся одними из наиболее важных решений, принима-
емых на предприятии.
Объект управления в кадровом менеджменте — персонал предприя-
тия. Человеческие ресурсы предприятия обладают важной особенно-
стью. Это «живые» ресурсы, наделенные сознанием, результаты их ис-
пользования носят вероятностный характер. Это означает, что зачастую
не представляется возможным заранее оценить, какой будет отдача от
каждого конкретного человека или рабочей группы. Наряду с профес-
276
Глава 8. Особенности принятия управленческих решений...
сионализмом в деятельности человека важную роль играет духовный,
нематериальный аспект, поэтому здесь нужен индивидуальный подход.
Кадровые решения должны приниматься с учетом необходимости под-
держания хорошего физического и морально-психологического состо-
яния сотрудников.
Субъект управления, т.е. лица, принимающие решения, — руковод-
ство предприятия, специалисты кадровой службы. В состав кадровой
службы могут входить:
менеджеры по персоналу;
специалисты-психологи;
менеджеры по подготовке и обучению кадров;
• архивариусы;
специалисты по внешним связям;
специалисты по планированию потребности в кадрах;
специалисты по планированию и развитию карьеры.
Особенность субъектов управления кадрами состоит в том, что оп- !
ределяющие характеристики профессионализма менеджера (наряду с ;
владением методами управления) — психоаналитические способно- 1
сти, опыт и знание сути деятельности работников.
К факторам, влияющим на принятие кадровых решений, можно отне-
сти следующие:
специализация (сфера деятельности) предприятия;
цели деятельности предприятия;
правовое регулирование трудовых отношений;
наличие профсоюзов;
экономические условия на рынке;
состояние рынка труда;
место расположения предприятия;
организационно-правовая форма предприятия;
степень централизации управления;
корпоративная культура;
организационная структура предприятия;
уровень развития системы управления персоналом;
особенности рабочих групп;
стиль и опыт лидера, и т.д.
Кадровые решения и их особенности. Круг задач, которые решают
менеджеры по персоналу, определяется с учетом функционального раз-
деления труда. Среди основных функций кадрового менеджмента:
определение потребности в персонале;
обеспечение укомплектованности организации персоналом;
8.3. Принятие решений в управлении персоналом 277
использование персонала;
развитие персонала;
мотивация персонала;
правовое и информационное обеспечение процесса управления
персоналом.
В табл. 8.3 представлены характерные для каждого функционально-
го блока кадровые решения.
Таблица 8.3
Ъшовые кадровые решения
Функциональный блок Решения в кадровом менеджменте
Определение потребности в персонале - планирование качественной и количественной потребности в персонале
Обеспечение укомплекто- ванности организации пер- соналом - сбор и анализ маркетинговой информации о пер- сонале; - выбор, разработка и использование методиче- ского обеспечения определения потребности в пер- сонале; — вербовка, оценка и отбор персонала
Использование персонала - определение содержания труда (разработка долж- ностных инструкций); - оценка результативности труда на рабочих мес- тах; - профориентация и адаптация персонала; - обеспечение безопасности и благоприятных усло- вий труда; — служебные перемещения персонала (понижения / повышения по службе).
Развитие персонала — организация обучения и повышения квалифика- ции; - планирование и развитие карьеры; - формирование «корпоративного духа», «корпо- ративного потенциала»
Мотивация персонала - разработка структуры фонда оплаты труда и льгот; - нормирование и тарификация трудового процесса; - разработка систем оплаты труда; - мотивация трудового потенциала; — управление конфликтами
Правовое и информацион- ное обеспечение процесса управления персоналом - правовое регулирование трудовых взаимоотно- шений; - формирование информационной базы кадровых сведений (учет и статистика данных)
278
Глава 8. Особенности принятия управленческих решений...
Особенности кадровых решений проявляются в том, что они:
носят индивидуальный, личностный характер, должны учиты-
вать особенности личности субъекта управления;
трудно поддаются стандартизации, поскольку проблемы, на ре-
шение которых они направлены, нестандартны;
должны приниматься с учетом выполнения требований психо-
физиологии, эргономики, технической эстетики труда, техники
безопасности, условий охраны окружающей среды;
принимаются с учетом нормы управляемости, т.е. определения
максимального количества работников, непосредственно подчи-
ненных руководителю;
в большинстве случаев должны быть документально оформлены,
(с учетом требований кадрового делопроизводства);
должны приниматься в соответствии с нормами государственного
права и нормативными актами предприятия (правилами внутрен-
него трудового распорядка, должностными инструкциями и т.п.);
направлены на повышение эффективности труда работников с'
учетом обеспечения удовлетворенности трудом для устойчивого;
развития предприятия;
часто носят интуитивный характер, строятся на логическом обо-
сновании и опыте менеджера;
характеризуются высокой степенью неопределенности и риска;
оказывают значительное влияние на эффективность функциони-
рования предприятия, играют определяющую роль в обеспече-
нии его конкурентоспособности.
Методы принятия решений в кадровом менеджменте. Методы кадрово-
го менеджмента применяются для решения конкретных задач в рамках
перечисленных выше функциональных блоков. В табл. 8.4 представле-
ны некоторые методы управления персоналом, используемые в процес-
се реализации конкретных задач.
Таким образом, управление персоналом занимает ключевое место в
системе управления предприятием, а высокопрофессиональные кадро-
вые решения создают условия для повышения эффективности его фун-
кционирования.
8.4. Принятие решений в управлении производственной
деятельностью 1
Характеристика среды принятия производственных решений. Произ-1
водственная (операционная) деятельность включает в себя те действия, I
в результате которых производятся товары и услуги, поставляемые!
8.4. Принятие решений в управлении производственной деятельностью 279
Таблица 8.4
Методы управления персоналом
Направления кадровых решений Некоторые методы и средства принятия кадровых решений
Планирование потребности
в персонале:
— общая потребность - потребность по катего- риям — дополнительная потреб- ность - потребность в админист- ративно-управленческом персонале - методы планирования общей потребности по объему продаж на одного работника, по прибыли до оплаты налогов, по добавленной стоимости (ис- пользуется в производстве); - методы планирования потребности по категори- ям — по времени выполнения и объему работ (тру- доемкости), по нормам обслуживания, по числу ра- бочих мест, по штатному расписанию; — методы планирования дополнительной потреб- ности по приросту численности в связи с расшире- нием производства, необходимостью возмещения выбывающих работников; - метод планирования потребности в администра- тивно-управленческом персонале по формуле Ро- зенкранца
Вербовка (набор) кадров — обращение в биржи труда, центры трудоустрой- ства, учебные учреждения, частные агентства, род- ственные предприятия, профсоюзы; - использование неформальных связей, презента- ции и PR
Отбор кадров - анкетирование; - собеседование; - тестирование; - анализ резюме и рекомендательных писем; - экспертные методы оценки кандидатур
Аттестация и оценка пер- сонала — установление стандартов и нормативов; - оценка на основании письменных характеристик; — использование шкал оценки; - методы ранжирования
Организация обучения и повышения квалификации - смена работы, рабочего места, ротация; - наставничество; - стажировки в других организациях; - использование рабочих инструкций для самопод- готовки; — использование тренажеров, стендов, обучающих программ; - обучение на факультетах повышения квалификации
Мотивация персонала — методы материальной мотивации (вознагражде- ния, премии, повышение заработной платы); — методы нематериальной мотивации (должност- ное продвижение, признание успеха, благодарно- сти, доски почета, знаки отличия)
280
Глава 8. Особенности принятия управленческих решений...
организацией во внешнюю среду [32]. Целевая установка при приня-
тии производственных решений — повышение производительности
труда и качества продукции.
Объект управления в рассматриваемой сфере — производственные
процессы и персонал производственных подразделений. Особенность
объекта управления заключается в его комплексности, сложности и
динамичности.
Субъект управления, т.е. лица, принимающие решения, — руковод-
ство предприятия, руководители производственных подразделений.
Выполнением производственных функций занята ббльшая часть
персонала. Управляющему производством приходится иметь дело с боль-
шими объемами информации, поэтому он должен уметь мыслить анали-
тически и иметь способности к восприятию и оценке новых технологий.
Кроме того, он должен обладать инженерно-техническими знаниями,
а также знаниями в области психологии управления.
К основным факторам, влияющим на принятие производственных ре-
шений, можно отнести следующие:
политико-правовая среда; J
организационно-правовая форма предприятия;
специализация (сфера деятельности) предприятия;
место расположения предприятия;
экологические требования;
производственные мощности;
технико-технологическое оснащение;
ресурсное обеспечение;
степень механизации и автоматизации производственного про-
цесса;
степень специализации труда рабочих;
численность персонала;
квалификация персонала;
тип производства (единичное, опытное, серийное, массовое);
степень новизны инженерно-технических разработок;
цели деятельности предприятия;
степень централизации управления;
особенности рабочих групп;
стиль работы и опыт лидера, и т.д. »
Производственные решения и их особенности. Круг задач, которые ;
решают менеджеры по управлению производством, определяется с уче-
том функционального разделения труда. Основные функции управля-
ющих производством включают [32]:
8.4. Принятие решений в управлении производственной деятельностью 281
участие в разработке и реализации общей стратегии и направле-
ний производственной деятельности предприятия;
разработку и внедрение производственной системы, втом числе
разработку производственного процесса, решение о месте распо-
ложения производственных мощностей, проектирование пред-
приятия, проектирование продукта, введение стандартов и норм
на выполнение работ;
организацию, планирование и контроль текущего функциони-
рования производственной системы.
В табл. 8.5 представлены характерные для каждого функционально-
го блока производственные решения.
Особенности производственных решений:
комплексный характер решений, так как они затрагивают слож-
ные отношения всех подсистем предприятия;
Таблица 8.5
Ъшовые производственные решения
Задачи Некоторые производственные решения
Разработка общей страте- гии и направлений произ- водственной деятельности предприятия Разработка и внедрение производственной системы Планирование и контроль текущего функционирова- ния производственной си- стемы - выбор процесса производства и технологии; - определение производственных мощностей; - определение вертикальной интеграции; - организация рабочей силы; - определение необходимых материально-техни- ческих запасов; - выбор местоположения — проектирование изделий и оценка таких парамет- ров, как стоимость, экономичность эксплуатации, качество, размер, мощность, прочность, надеж- ность, универсальность, безопасность, требования к обслуживанию; - проектирование процесса производства и оценка таких параметров, как производственная мощность, экономическая эффективность, гибкость, произ- водительность, надежность, ремонтопригодность, стандартизация, безопасность и т.п.; - выбор типа перерабатывающей системы, методов переработки, степени механизации и специализа- ции труда; - производство или приобретение комплектующих; - привлечение субподрядчиков - планирование объемов выпуска продукции, но- менклатура; - управление запасами; - оперативное управление производством
282 Глава 8. Особенности принятия управленческих решений...
необходимость и возможность стандартизации, так как решение
во многом основаны на стандартах качества и др.;
необходимость учета выполнения требований по охране окружа-
ющей среды, безопасности труда и промышленной санитарии;
необходимость документального оформления;
возможность частичной автоматизации;
принятие их на различных уровнях управления;
высокая степень неопределенности и риска, поскольку множе-
ство факторов непредсказуемой внешней среды оказывает влия-
ние на принятие решений;
решающее влияние решений на эффективность функционирова-
ния предприятия.
Методы принятия производственных решений. Инструментарий ме-
неджеров по управлению производством включает в себя множество ме-
тодов принятия управленческих решений. Некоторые из них представ-
лены в табл. 8.6.
Таблица 8.6
Методы принятия производственных решений
Задача Методы принятия производственных решений
Разработка обшей страте- гии и направлений произ- водственной деятельности предприятия — методы прогнозирования; — методы генерации альтернатив; — методы многокритериальной оценки альтернатив; — методы дерева целей и критериев; — методы моделирования
Разработка и внедрение производственной системы — методы анализа управленческих решений; — методы многокритериальной оценки альтернатив
Планирование и контроль текущего функционирова- ния производственной си- стемы — методы сетевого планирования и управления; — методы теории массового обслуживания; — методы управления запасами; — методы учетно-плановых графиков Ганта
Таким образом, управление производственной деятельностью фак-
тически означает управление по критериям экономичности, произво-
дительности и качества. Обеспечение стабильно высоких производи-
тельности и качества касается всех функций системы управления и всех
связующих процессов. Наиболее важно для руководителей — осозна-
ние концепции тесной взаимосвязи всех этих процессов и зависимости
оптимального решения от конкретной ситуации.
8.5. Принятие решений в стратегическом управлении
283
8.5. Принятие решений в стратегическом управлении
Характеристика среды принятия решений в стратегическом управлении.
Стратегическое управление — это управление организацией, которое
опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориен-
тирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко
реагирует на изменения среды и проводит своевременные изменения в
организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяю-
щие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает
возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, дос-
тигая при этом своих целей.
Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых зап-
росов и изменение позиции потребителей, ужесточение конкуренции,
информатизация бизнеса, развитие технологий, изменение роли чело-
веческих ресурсов — все эти факторы приводят к резкому возрастанию
значения стратегического управления.
Объект управления в стратегическом управлении — пять взаимосвя-
занных управленческих процессов:
определение миссии и целей;
анализ среды;
выбор стратегии;
реализация стратегии;
оценка и контроль реализации стратегии.
Особенность объекта управления — в его сложности, вероятностном
характере состояния объекта в будущем, огромных усилиях, больших
затратах времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осу-
ществляться процесс стратегического управления.
Субъект управления, т.е. лица, принимающие решения, — высшее
руководство предприятия, сотрудники подразделения, занимающегося
стратегическим управлением. Особенность субъектов стратегического
управления—их высокий профессионализм, который проявляется не только
в знании и умении применять методы научного управления, прогноза,
но и в гибкости, способности быстрой адаптации к изменениям, нова-
торстве, творческом подходе к делу.
К факторам, влияющим на принятие стратегических решений, мож-
но отнести следующие:
специализация (сфера деятельности) предприятия;
организационно-правовая форма предприятия;
политико-правовая среда;
экономическая ситуация, в том числе конкуренция;
уровень развития технологий;
284
Глава 8. Особенности принятия управленческих решений...
состояние рынка рабочей силы;
отношения с поставщиками, потребителями и другими контр-
агентами;
сильные и слабые стороны организации;
организационная структура предприятия;
организационная культура предприятия;
уровень профессионализма высшего звена управления и др.
Стратегические решения и их особенности. В рамках перечисленных
выше процессов стратегического управления менеджерами высшего зве-
на принимаются решения в области:
определения миссии и целей организации;
выбора, реализации, контроля реализации стратегии фирмы;
выбора, реализации, контроля реализации стратегии продукта;
выбора, реализации, контроля реализации стратегии использо-
вания потенциала человеческих ресурсов.
В табл. 8.7 представлены характерные для каждого функционально-
го блока стратегические решения.
Особенности стратегических решений:
высокая степень неопределенности и риска;
необходимость определения доверительного интервала;
определяющая роль всей дальнейшей деятельности предприятия;
оригинальность, уникальность процедур;
активизация участия всех работников для реализации задач и по-
иска наилучших путей достижения целей организации;
значительные затраты времени и ресурсов для принятия и реа-
лизации стратегических решений;
принятие решений на высшем уровне управления;
сложность автоматизации процесса принятия стратегических ре-
шений;
исключительная значимость участия служб маркетинга, связей с
общественностью и др., требующих существенных дополнитель-
ных затрат;
наличие альтернативных путей функционирования предприятия
и механизмов принципиальной корректировки стратегии;
необходимость создания организационной культуры, позволя-
ющей реализовать стратегию, а также систем мотивации и орга-
низации труда.
Методы принятия стратегических решений. В табл. 8.8 представлены
некоторые методы принятия стратегических решений, используемые
при реализации базовых процессов.
8.6. Принятие решений в инновационной деятельности
285
Таблица 8.7
Типовые стратегические решения
Функциональный блок Стратегические решения
Определение миссии и целей организации - формулирование миссии в определенном утвержде- нии; - определение степени отражения интересов собствен- ников, сотрудников, покупателей, партнеров в миссии предприятия; - определение целей организации
Выбор, реализация, контроль реализации стратегии предприятия - определение бизнеса, который необходимо прекра- тить; - определение бизнеса, который необходимо продол- жить; - определение бизнеса, в который нужно перейти; - оценка и выбор стратегии; - эффективное использование имеющихся у фирмы ресурсов; - выбор организационной структуры; - проведение изменений; - пересмотр плана выполнения стратегии
Выбор, реализация, контроль реализации стратегии продукта - определение портфеля продукции фирмы; - выбор конкурентной позиции; - включение маркетинга в стратегическое управление; - выбор средства реализации стратегии
Выбор, реализация, контроль реализации стратегии использова- ния человеческого по- тенциала - назначение менеджеров высшего звена; — разработка кадровой политики организации; — формирование «корпоративного духа», «корпоратив- ного потенциала»; - разработка стратегии мотивации персонала
Таким образом, стратегические решения определяют общее направ-
ление развития организации и ее главные цели. Они закладывают кон-
цептуальную основу для принятия управленческих решений во всех
сферах деятельности предприятия.
8.6. Принятие решений в инновационной деятельности
Характеристика среды принятия решений в инновационной деятельно-
сти. Инновационный менеджмент — это организационно-управленче-
ская деятельность, направленная на получение высоких экономических,
социальных и экологических результатов путем использования иннова-
ций в производственно-коммерческой деятельности предприятия.
Основная цель управления инновационной деятельностью — повы-
шение эффективности деятельности, конкурентоспособности предпри-
286
Diaea 8. Особенности принятия управленческих решений...
Таблица 8.8
Методы принятия стратегических решений
Процесс Методы принятия стратегических решений
Анализ среды - метод анализа сильных и слабых сторон организа- ции; - SWOT-анализ; - метод построения матрицы возможностей; - метод построения матрицы угроз; — составление профиля среды;
Определение миссии и целей - метод дерева решений, дерева целей; - программно-целевой метод; - экспертные методы; - методы прогнозирования
Выбор стратегии - методы многокритериальной оценки альтернатив; - экспертные методы; - методы прогнозирования; - построение и анализ матриц портфеля бизнесов (стра- тегических единиц бизнеса); — использование матрицы Томпсона и Стрикланда; — методы принятия решений в условиях неопределен- ности и риска
Реализация стратегии - совокупность методов управления в области органи- зации производства, маркетинга, финансовой деятель- ности
Контроль и оценка результатов реализации стратегии - использование матрицы «изменение — сопротивление»; - методы анализа управленческих решений; - методы причинно-следственного анализа
ятия путем обновления продукции, технологии, введения организаци-
онно-экономических изменений.
Задачи инновационного менеджмента включают определение основ-
ных направлений:
разработки и внедрения новой продукции (услуги, технологии),
т.е. инновационной деятельности;
модернизации и усовершенствования выпускаемой продукции
(услуги, технологии);
создания или совершенствования системы менеджмента, финан-
сово-экономического механизма и т.п.
Объект управления в инновационном менеджменте — инновацион-
ная деятельность, т.е. любые технические, организационные, эконо-
мические и управленческие изменения, отличные от существующей
практики в данной организации.
8.6. Принятие решений в инновационной деятельности
287
Инновационные процессы на предприятии могут, например, быть
связаны с продукцией, материалами, средствами производства, техно-
логическими процессами, персоналом, системой управления, социаль-
ной сферой, организационным развитием предприятия и т.п. Особен-
ность объекта управления в том, что инновационная деятельность носит
творческий характер, трудно вписывается в формализованные органи-
зационные структуры менеджмента.
Субъект управления, т.е. лица, принимающие решения, — руковод-
ство высшего звена, менеджеры целевых инновационных программ. Осо-
бенность субъектов управления инновациями втом, что помимо высо-
кой квалификации и интеллектуальных способностей важное значение
имеет способность менеджеров выдвигать новые идеи и работать в но-
вых областях науки и техники без постоянного контроля вышестоящего
руководства. Такие личные качества, как новаторство и инициатива, ста-
новятся важными факторами успешной работы.
К основным факторам, влияющим на принятие решений в инновацион-
ной деятельности, можно отнести следующие:
специализация (сфера деятельности) предприятия;
организационно-правовая форма предприятия;
политико-правовая среда в сфере регулирования инноваций;
организационная культура предприятия;
организационная структура организации;
место расположения предприятия;
цели деятельности предприятия;
степень централизации управления;
организационно-методическое сопровождение инновационных
целевых программ;
источники финансирования инновационных программ;
инновационный потенциал предприятия;
квалификация персонала;
особенности рабочих групп;
творческая активность и опыт лидера.
Решения, характерные для инновационной деятельности, и их особен-
ности. В ходе деятельности по управлению инновациями принимаются
решения в области:
разработки планов и программ инновационной деятельности;
организации мониторинга и наблюдения за ходом разработки
инновации и ее внедрения;
рассмотрения проектов инноваций;
проведения единой инновационной политики;
288 Елгава 8. Особенности принятия управленческих решений...
координации инновационной деятельности в функциональных
и производственных подразделениях;
обеспечения финансовыми и материально-техническими ресурсами;
обеспечения квалифицированными кадрами для разработки ин-
новаций;
создания целевых групп для комплексного решения инноваци-
онных проблем.
Особенности решений по управлению инновационной деятельностью
состоят в том, что они:
способствуют интеллектуализации трудовой деятельности, по-
вышению ее наукоемкости;
трудно поддаются стандартизации, поскольку проблемы, на ре-
шение которых они направлены, нестандартны;
направлены на изменение состава производимых товаров и ус-
луг, улучшение их качества, развитие и удовлетворение растущих
потребностей индивидуума и общества;
имеют высокую степень неопределенности и риска;
оказывают сильное влияние на развитие и эффективное функци-
онирование предприятия;
разрушают экономическое равновесие, вносят противоречия и
неопределенность в экономическую динамику;
принимаются, как правило, на высшем уровне управления;
зачастую влекут за собой возникновение сопротивления;
связаны с повышенными затратами ресурсов;
требуют использования новейших достижений науки и техники.
Методы принятия решений в сфере инновационного менеджмента. Ос-
новные методы, используемые в процессе разработки и реализации
инновации, представлены в табл. 8.9.
Таким образом, деятельность менеджеров по управлению иннова-
циями носит творческий интеллектуальный характер, а принимаемые
управленческие решения нацелены на устойчивое инновационное раз-
витие для обеспечения конкурентоспособности предприятия в услови-
ях рыночных отношений.
8.7. Принятие решений в управлении интеллектуальными
активами
Характеристика среды принятия решений в управлении интеллектуаль-
ными активами. Управление интеллектуальными активами предприя-
тия основано на поиске способов эффективного создания и использо-
вания знаний и информации для достижения поставленных целей.
8.7. Принятие решений в управлении интеллектуальными активами 289
Таблица 8.9
Методы принятия инновационных решений
Этап разработки инновации Методы принятия инновационных решений
Генерация и систематизация поступающих идей Отбор и разработка идей Анализ экономической эффективности инноваций Разработка инноваций Внедрение инноваций - метод «мозговой атаки»; - морфологический анализ; - методы ассоциаций и аналогий; - метод «матриц открытия»; - синектика - методы моделирования; — методы ситуационного анализа; - методы многокритериальной оценки альтерна- тив; - методы экспертной оценки альтернатив - методы экономического анализа; - методы оценки эффективности капитальных вло- жений и новой техники - методы составления инновационных программ; - методы разработки инновации и проведения ис- пытаний; - методы проектирования новой техники - методы групповой организации производства но- вой техники; - методы оценки рентабельности, степени удов- летворения спроса и потребления; - методы моделирования (модели теории массово- го обслуживания, оптимального линейного про- граммирования)
Целевая установка при принятии решений в сфере управления интел-
лектуальными активами — повышение эффективности интеллектуаль-
ного труда работников и использования продуктов этого труда для ус-
тойчивого развития предприятия.
В процессе управления интеллектуальными активами руководители
решают следующие задачи:
создание, оценка и введение интеллектуальных активов в струк-
туру капитала предприятия;
разработка и развитие внутрифирменных механизмов использо-
вания интеллектуальных активов;
осуществление эффективной коммерциализации интеллектуаль-
ных продуктов;
10 Управленческие решения
290
Глава 8. Особенности принятия управленческих решений...
определение экономически целесообразных функций фирмы в об-
ласти расширенного воспроизводства их интеллектуальных активов.
Система управления интеллектуальными активами становится важ-
нейшей подсистемой управления предприятием в условиях быстро из-
меняющейся хозяйственной среды, ограничения ресурсов и бурного раз-
вития высоких технологий. В этой ситуации интеллектуальные активы
во многом обусловливают возникновение уникальных конкурентных
преимуществ предприятия и определяют его рыночную стоимость.
Объект управления — интеллектуальные активы предприятия. Ин-
теллектуальные активы и человеческие ресурсы составляют основу ин-
теллектуального капитала организации. Под интеллектуальными акти-
вами понимается совокупность информационно-интеллектуальных
ресурсов и информационно-интеллектуальных продуктов, которые мо-
гут быть отчуждены от их создателей и имеют реальную коммерческую
ценность для предприятия и его контрагентов.
Особенность интеллектуальных активов по сравнению с материаль-
ными активами заключается в полном или частичном отсутствии фи-
зической формы. Вследствие этого право пользования нематериальным
объектом может передаваться неограниченному кругу лиц на основании
специального разрешения (лицензионного договора) при сохранении
всех прав собственности у правообладателя. Этот факт обусловливает
особый, «веерный» характер операций с интеллектуальными активами
и высокую доходность таких сделок.
Субъект управления, т.е. лица, принимающие решения, — руковод-
ство предприятия, менеджеры по управлению интеллектуальными ак-
тивами, юристы, патентоведы. Особенность субъектов управления ин-
теллектуальными активами в том, что они должны обладать высокой
квалификаций, иметь экономическое и юридическое образование, хо-
рошо понимать сущность и специфику объекта управления.
К факторам, влияющим на принятие решений в области управления
интеллектуальными активами, можно отнести следующие:
политико-правовая среда;
экологическая обстановка;
сфера деятельности предприятия;
организационно-правовая форма предприятия;
выбранная стратегия предприятия;
взаимоотношения с партнерами;
емкость существующего и потенциальных рынков;
имидж предприятия;
наличие коммуникационных связей с внешними организациями;
8.7. Принятие решений в управлении интеллектуальными активами 291
деловая активность предприятия;
финансово-экономические факторы (наличие источников финан-
сирования);
организационно-методическое обеспечение управления, в том
числе уровень развития методического обеспечения для оценки
стоимостных показателей интеллектуальных активов и эффектив-
ности их создания и использования;
патентная чистота интеллектуального продукта;
информационные факторы (наличие специализированного про-
граммного обеспечения, уровень организации внутрифирменного
обмена информацией);
кадровые факторы (интеллектуальный потенциал кадров, эмоцио-
нально-психологическая совместимость участников рабочих групп);
производственно-экономические факторы (широта номенклату-
ры продукции, объем ее производства);
уровень наукоемкости продукции, ее сложности, и т.д.
Решения, характерные для сферы управления интеллектуальными ак-
тивами, и их особенности. В табл. 8.10 представлены основные задачи
управления интеллектуальными активами и принимаемые для реше-
ния этих задач управленческие решения.
Особенности управленческих решений, принимаемых в ходе управления
интеллектуальными активами, проявляются в том, что они:
должны иметь четкую правовую основу, поскольку принимаются
на стыке экономики и права;
трудно поддаются стандартизации, поскольку проблемы, на ре-
шение которых они направлены, нестандартны;
должны приниматься с учетом индивидуальных особенностей со-
трудников, поскольку интеллектуальная деятельность не может
быть управляемой обособленно от конкретных индивидуумов;
часто носят интуитивный характер;
характеризуются высокой степенью неопределенности и риска
(что, в частности, связано со сложностью стоимостной оценки
нематериальных объектов);
оказывают значительное влияние на эффективность функциони-
рования наукоемких предприятий;
трудно поддаются формализации и зачастую не имеют аналогов
(что связано с несовершенством существующих теоретико-мето-
дических основ управления интеллектуальных активов, а также
отсутствием достаточного опыта у руководителей отечественных
предприятий).
10*
292
Глава 8. Особенности принятия управленческих решений...
Таблица 8.10
Ъшичные решения в сфере управления интеллектуальными активами
Задачи управления интеллектуальными активами Решения в сфере управления интеллектуальными активами
Планирование, организа- ция, контроль и регулиро- вание процессов создания и развития интеллектуаль- ных активов - формирование информационно-интеллектуаль- ной среды; - разработка программ и определение направле- ний создания интеллектуальных активов; — определение потребностей в интеллектуальных ресурсах
Создание атмосферы инно- вационной восприимчивос- ти, обеспечение развития со- трудников и их мотивация к накоплению и умножению интеллектуальных активов — использование фондов знаний; — увеличение производительности интеллектуаль- ного труда; — развитие лидерства и склонности к творческой работе
Создание организацион- но-методической базы уп- равления интеллектуаль- ными активами и условий для ее эффективного ис- пользования - формализация и регламентация процедур для ко- ординации действий всех специалистов, задейство- ванных в управлении интеллектуальными активами; - установление прав и ответственности сотрудни- ков, задействованных в создании и использовании информационно-интеллектуальной базы предпри- ятия
Организация, контроль и регулирование процесса движения информацион- ного потока, циркулиру- ющего внутри предприятия - формирование системы методов и способов сбо- ра, передачи, обработки, хранения и использова- ния информации; — разработка и использование технологий получе- ния и использования информации; - обеспечение сохранности информации и разра- ботка мер ограничения доступа к ней
Организация, контроль и регулирование процесса движения информацион- ного потока, циркулиру- ющего между предприяти- ем и внешней средой - обеспечение мониторинга внешней среды; — пресечение утечки коммерческой информации во внешнюю среду; - формирование системы методов и способов сбо- ра, хранения, обработки, передачи и использова- ния внешней информации внутри предприятия
Планирование, организа- ция и контроль процесса формирования прав на объекты интеллектуальной собственности - оптимизация состава портфеля прав на объекты интеллектуальной собственности; — разработка патентной политики; — выявление интеллектуальных активов, подлежа- щих правовой защите; — организация правовой защиты; — пресечение недобросовестной конкуренции
Планирование, организация, контроль и регулирование процессов использования ителлектуальных активов во внешней и внутренней среде предприятия - разработка стратегий коммерческого использо- вания интеллектуальных активов; — проведение анализа и оценка реальной рыноч- ной стоимости интеллектуальных активов
8.7. Принятие решений в управлении интеллектуальными активами 293
Методы принятия решений в сфере управления интеллектуальными ак-
тивами. Система управления интеллектуальными активами состоит из
семи подсистем. В рамках реализации функций каждой из подсистем
менеджерами могут применяться различные методы, представленные в
табл. 8.11.
Таблица 8.11
Методы принятия решений в сфере управления
интеллектуальными активами
Подсистема управления интеллектуальными активами Методы принятия решений для реализации функций конкретной подсистемы управления интеллектуальными активами
Подсистема управления НИОКР и технологически- ми инновациями — методы моделирования; - методы прогнозирования; — методы генерации альтернатив решений; — методы многокритериальной оценки альтерна- тив
Подсистема управления ин- новационным потенциалом и развитием сотрудников - методы оценки вклада сотрудников в интеллек- туальный процесс; — методы мотивации интеллектуального труда
Подсистема управления организационно-методи- ческой базой управления интеллектуальными акти- вами - составление инструкций по управлению интел- лектуальными активами; - составление положения об отделе по управле- нию интеллектуальными активами; - составление должностных инструкций; - разработка различных методик по управлению интеллектуальными активами
Подсистема управления внутренней информацией и коммуникациями - методы моделирования; — методы экспертной оценки альтернативных ва- риантов информационных систем
Подсистема управления внешней информацией и коммуникациями - методы исследования и мониторинга рынка; - методы создания баз данных
Подсистема управления портфелем прав на интел- лектуальные активы — методы проведения маркетинговых исследований на основе патентной информации; - метод мониторинга состояния управления интел- лектуальными активами на основе матрицы Свейби
Подсистема управления коммерциализацией интел- лектуальных активов и оце- ночной деятельностью - методы стоимостной оценки интеллектуальных активов; - методы оценки рыночной стоимости предприя- тия; — методы многокритериальной оценки альтерна- тивных форм коммерциализации интеллектуальных активов
294
Глава 8. Особенности принятия управленческих решений...
В заключение можно отметить, что принятие управленческих реше-
ний в сфере управления интеллектуальными активами как обособлен-
ный вид деятельности находится в настоящее время на этапе активного
развития. Сложность понимания сущности интеллектуальных активов
как объекта управления существенно затрудняет процесс принятия ре-
шений. Усложняется этот процесс еще и вследствие несовершенства
или отсутствия теоретических основ и практических инструментов ме-
неджмента интеллектуальных активов.
8.8. Принятие решений в управлении информацией
Характеристика среды принятия решений в управлении информацией.
Организации, которые заботятся том, чтобы их персонал своевременно
получал достоверную и необходимую информацию на всех уровнях уп-
равления, в целом более успешны, чем те, которые не уделяют этому
внимания. Процессами информирования в рамках системы управле-
ния организацией занимается информационный менеджмент. Инфор-
мационный менеджмент охватывает планирование, организацию, ко-
ординацию и контроль информационной деятельности организации и
информационных процессов в ней с целью направленного использова-
ния информации как ресурса.
Объект управления в информационном менеджменте — информа-
ционные ресурсы предприятия, т.е. отдельные документы и массивы
документов в информационных системах и персонал, занимающийся
формированием этих ресурсов. Особенность объекта управления — его
двойственный характер: в рамках организации существует внешняя и
внутренняя информация, составляющая ее информационные ресурсы.
Кроме того, информационные ресурсы обладают следующими особен-
ностями, влияющими на процесс принятия соответствующих решений:
несут в себе нечто новое, снижающее степень существующей не-
определенности;
существуют вне их создателей;
выражены на определенном языке в виде знаков;
могут быть записаны на материальных носителях;
могут быть доступны для воспроизведения без участия авторов, в
том числе могут быть воспроизведены в виде устной речи.
Субъект управления, т.е. лица, принимающие решения, — руковод-
ство предприятия, специалисты подразделения информационного обес-
печения управления, специалисты отдела системного администри-
рования и другие специалисты компании. Особенность субъектов
управления информацией в том, что фактически каждый сотрудник
8.8. Принятие решений в управлении информацией
295
предприятия выступает в роли субъекта управления информационны-
ми ресурсами в процессе принятия им определенных решений.
Менеджерам в сфере управления информационными ресурсами не-
обходимо:
понимать свою отрасль и место в ней своей организации через
информационные потребности;
понимать возможности современных автоматизированных и не-
автоматизированных информационных систем и технологий;
уметь определить стратегию развития информационных систем;
уметь работать в современной информационной среде.
К основным факторам, влияющим на принятие решений в сфере управ-
ления информацией, можно отнести следующие:
специализация (сфера деятельности) предприятия;
нормативно-методическое обеспечение управления информаци-
онными ресурсами;
состояние и тенденции развития информационных технологий;
место расположения предприятия;'
организационно-правовая форма предприятия;
цели деятельности предприятия;
степень централизации управления;
корпоративная культура;
организационная структура предприятия;
загрузка информационных каналов;
принятые в организации процедуры выполнения заданий;
наличие компьютеров и средств оргтехники;
емкость информационных каналов;
возможность использования современных информационных тех-
нологий (программного обеспечения);
особенности существующей на предприятии информационной
системы;
стиль руководства и опыт лидера, и т.д.
Решения в сфере управления информацией и их особенности. Круг за-
дач, которые решают специалисты по управлению информацией, опре-
деляется с учетом функционального разделения труда. Основные функ-
ции таких специалистов включают:
оценку информационных потребностей на каждом уровне и в рам-
ках каждой функции управления;
изучение и рационализацию документооборота организации;
стандартизацию и унификацию типов и форм документов;
типизацию информации и данных;
преодоление проблемы несовместимости типов данных;
создание системы управления информационными ресурсами, и т.д.
296 Глава 8. Особенности принятия управленческих решений...
Для управления информационными ресурсами создается информа-
ционная система, в рамках которой реализуется информационная тех-
нология. В табл. 8.12 представлены характерные решения по управле-
нию информацией.
Особенности решений, принимаемых в сфере управления информацией.
в частности состоят в том, что они:
оказывают влияние практически на все процессы, протекающие
в компании;
имеют стратегический характер;
Таблица 8.12.
Типовые решения по управлению информацией
Задачи Некоторые решения по управлению информацией
Планирование созда- ния информационной системы - оценка текущего состояния управления информаци- онными ресурсами; - определение миссии информационной системы; - оценка интенсивности использования информации; — оценка пользователей, среды организации, ее места на рынке; — выбор стратегии, которая должна лечь в основу биз- нес-плана по созданию информационной системы; - определение целей и задач создания информацион- ной системы, ресурсов, ограничений и т.п.
Создание информаци- онной системы - назначение руководителя проекта по созданию ин- формационной системы; - оценка проекта по созданию информационной сис- темы; - построение и тестирование информационной сис- темы; - управление проектом и оценка риска; — определение места информационной системы в орга- низационной структуре; - обеспечение сохранности информации и ограниче- ние доступа к ней
Контроль и админист- рирование информаци- онной системы - выбор аппаратуры и программного обеспечения; - назначение лица, ответственного за функциониро- вание и обновление информационной системы
Развитие информаци- онной системы - автоматизация информационной системы; — обучение менеджеров и конечных пользователей ин- формационной системы; - стимулирование процесса внедрения информацион- ных технологий; - преодоление сопротивления внедрению информа- ционной системы; — установление приоритетов для инвестиций на уров- не корпорации или ее стратегических подразделений
8.8. Принятие решений в управлении информацией
297
связаны с реализацией мероприятий по преодолению сопротив-
ления нововведениям;
часто связаны с автоматизацией информационной системы;
принимаются на всех уровнях управления организацией;
характеризуются высокой степенью неопределенности и риска, что,
в частности, связано со сложностью определения стоимостных и
временнйх характеристик проекта по созданию информационной
системы;
оказывают значительное влияние на качество и обоснованность
большинства управленческих решений, а следовательно, и на эф-
фективность функционирования предприятия в целом.
Методы принятия решений в сфере управления информацией. В табл.
8.13 представлены некоторые методы принятия решений в сфере уп-
равления информационными ресурсами, используемые в процессе реа-
лизации конкретных задач.
Таблица 8.13
Методы принятия решений в сфере управления информацией
Задачи Некоторые методы принятия решений в сфере управления информационными ресурсами
Планирование создания информационной системы - методы прогнозирования; - методы генерации альтернатив; - методы моделирования; — методы многокритериальной оценки альтернатив
Создание информацион- ной системы — методы анализа управленческих решений; - методы экспертной оценки
Контроль и администриро- вание информационной си- стемы — методы анализа управленческих решений; — методы причинно-следственного анализа
Развитие информационной системы - методы генерации альтернатив
В заключение можно отметить, что обеспечение процесса принятия
решений, т.е. предоставление нужной информации нужному сотруд-
нику в нужное время в нужном месте, — одна из основных задач инфор-
мационной системы. В этой связи характер решений, процесс их при-
нятия, дискретность принятия решений оказывают существенное
влияние на функционирование информационной системы организа-
ции, применяемые в ней технологии и степень их автоматизации.
Подробнее проблема автоматизации процесса принятия управлен-
ческих решений рассмотрена в гл. 9.
298
Глава 8. Особенности принятия управленческих решений...
8.9. Принятие решений в управлении качеством
Характеристика среды принятия решений в управлении качеством. Ка-
чество и цена предоставляемых товаров и услуг в значительной степени
определяют успех деятельности компаний. В этой связи особое значе-
ние приобретает управление качеством как обособленный вид деятель-
ности. Под управлением качеством понимается планирование, органи-
зация, регулирование и контроль мероприятий по обеспечению качества
производства и управления.
Объект управления в менеджменте качества — процессы обеспече-
ния качества продукции, товаров, услуг. Фактически существует три ас-
пекта качества: качество соответствия техническим условиям, качество
конструкции и функциональное качество (степень удовлетворения по-
требностей потребителя). При определении качества необходимо учи-
тывать не только степень ее соответствия техническим условиям, но и
процесс распределения товара, послепродажное обслуживание. Таким
образом, особенность объекта управления заключается в его комплекс-
ности и сложности количественной оценки.
Субъект управления, т.е. лица, принимающие решения, — руковод-
ство предприятия, специалисты маркетингового отдела, отдела конт-
роля качества, специалисты по сбыту и снабжению, руководители и спе-
циалисты производственных подразделений.
К основным факторам, влияющим на принятие решений в сфере управ-
ления качеством, можно отнести следующие:
специализация (сфера деятельности) предприятия;
организационно-правовая форма предприятия;
нормативно-методическое обеспечение управления качеством;
наличие сертификата соответствия стандартам (ГОСТ, OCT, ISO);
сложившаяся практика управления качеством;
место расположения предприятия;
цели деятельности предприятия;
степень централизации управления;
корпоративная культура;
организационная структура предприятия;
уровень квалификации персонала;
качество материалов и покупных комплектующих (входной контроль);
техническое оснащение предприятия, в том числе характеристи-
ки и возможности оборудования;
принятые процедуры выполнения заданий;
стиль руководства и опыт лидера, и т.д.
Решения в сфере управления качеством и их особенности. Первый шаг
на пути обеспечения качества — принятие стратегических решений о
8.8. Принятие решений в управлении информацией 299
конструкции товара или услуги, призванных удовлетворять определен-
ные потребности покупателей. Существуют международные стандарты
качества ISO. Факт аттестации компании по этим стандартам значи-
тельно повышает конкурентоспособность продукции и предприятия в
. целом, а также открывает возможность выхода на международный ры-
нок. Поэтому важнейшее значение приобретает разработка стандартов
качества в письменной форме.
В рамках системы управления качеством принимаются следующие
решения:
выбор стратегии повышения качества (более тщательный конт-
роль производимой продукции, внедрение более эффективной
системы контроля, закупка более качественного сырья, внедре-
ние более совершенной технологии и т.п);
формулировка технических условий (требований к качеству);
установление качественных и количественных параметров качества;
установление допустимых отклонений от заданных параметров;
выбор методов контроля;
назначение лиц, ответственных за осуществление контроля;
решение поведенческих проблем контроля качества, и т.п.
Особенности решений, принимаемых в сфере управления качеством.
заключаются в том, что они:
прямо влияют на успех предприятия в жесткой конкурентной
борьбе за потребителя, удержание и завоевание новых рынков
сбыта;
охватывают весь цикл создания и освоения новой техники, се-
рийное производство продукции, реализацию товаров и после-
продажное обслуживание;
должны учитывать социально-психологические аспекты управ-
ления (в том числе мотивацию);
сориентированы на эффективный контроль;
принимаются на всех уровнях управления организацией;
как правило, отражаются в документах.
Методы принятия решений в сфере управления качеством. В табл.
8.14 представлены некоторые методы принятия решений в сфере уп-
равления качеством, используемые в процессе реализации конкрет-
ных задач.
Таким образом, принятие решений в сфере управления качеством —
определяющий фактор обеспечения конкурентоспособности продук-
ции и предприятия в целом, что весьма важно как на тактическом уров-
не, так и на стратегическом (на современном этапе и в перспективе).
300
Глава 8. Особенности принятия управленческих решений...
Таблица 8.14
Методы принятия решений в сфере управления качеством
Задачи - Некоторые методы принятия решений в сфере управления качеством
Планирование созда- ния системы качества Оценка качества Развитие системы качества - методы прогнозирования; - методы генерации альтернатив; - методы моделирования; - методы многокритериальной оценки альтернатив - методы анализа управленческих решений; - методы экспертной оценки; - статистические методы - методы генерации альтернатив; - методы многокритериальной оценки альтернатив
Контрольные вопросы и задания
1. Как влияет сфера деятельности менеджера на процесс разработ-
ки и принятия управленческих решений?
2. Приведите характеристику среды принятия решений в управле-
нии финансами.
3. Какие факторы влияют на принятие решений по управлению
финансами?
4. Перечислите особенности решений по управлению финансовой
деятельностью.
5. Какие методы принятия решений в сфере управления финансо-
вой деятельностью вы знаете?
6. Приведите характеристику среды принятия решений в управле-
нии производством.
7. Какие факторы влияют на принятие решений по управлению
производством?
8. Перечислите особенности решений по управлению производ-
ственной деятельностью.
9. Какие методы принятия решений в сфере управления производ-
ственной деятельностью вы знаете?
10. Приведите характеристику среды принятия решений в управле-
нии персоналом.
11. Какие факторы влияют на принятие решений по управлению
персоналом?
12. Перечислите особенности решений по управлению кадровой де-
ятельностью.
13. Какие методы принятия решений в сфере управления кадровой
деятельностью вы знаете?
Контрольные вопросы и задания
301
14. Приведите характеристику среды принятия решений в марке-
тинге.
15. Какие факторы влияют на принятие решений по маркетингу?
16. Перечислите особенности решений по управлению маркетингом.
17. Какие методы принятия решений в сфере управления марке-
тинговой деятельностью вызнаете?
18. Приведите характеристику среды принятия решений в управле-
нии качеством.
19. Какие факторы влияют на принятие решений по управлению
качеством?
20. Перечислите особенности решений по управлению качеством.
21. Какие методы принятия решений в сфере управления качеством
вы знаете?
22. Приведите характеристику среды принятия решений в управле-
нии информацией.
23. Какие факторы влияют на принятие решений по управлению
информацией?
24. Перечислите особенности решений по управлению информацией.
25. Какие методы принятия решений в сфере управления информа-
цией вы знаете?
26. Приведите характеристику среды принятия решений в управле-
нии интеллектуальными активами.
27. Какие факторы влияют на принятие решений по управлению
интеллектуальными активами?
28. Перечислите особенности решений по управлению интеллекту-
альными активами.
29. Какие методы принятия решений в сфере управления интеллек-
туальными активами вы знаете?
30. Приведите характеристику среды принятия решений в страте-
гическом управлении.
31. Какие факторы влияют на принятие стратегических решений?
32. Перечислите особенности стратегических решений.
33. Какие методы принятия стратегических решений вы знаете?
34. Приведите характеристику среды принятия решений в управле-
нии инновациями.
35. Какие факторы влияют на принятие решений по управлению
инновационной деятельностью?
36. Перечислите особенности решений по управлению инноваци-
онной деятельностью.
37. Какие методы принятия решений в сфере управления иннова-
ционной деятельностью вы знаете?
Глава 9
(АВТОМАТИЗАЦИЯ
ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ
И ПРИНЯТИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
РЕШЕНИЙ
9.1. Предпосылки и этапы автоматизации процесса приня-
тия решений
Использование информационных технологий для повышения эф-
фективности процесса разработки и принятия управленческих реше-
ний в настоящее время весьма распространено.
К предпосылкам автоматизации процесса разработки и принятия
управленческих решений можно отнести:
необходимость проведения большого объема вычислений для по-
лучения обобщенной оценки путем синтеза всех плюсов и мину-
сов по каждой альтернативе;
необходимость организации сбора и обработки исходной инфор-
мации от нескольких экспертов;
необходимость обеспечения конфиденциальности в процессе
сбора и обработки информации;
необходимость обеспечения, сбора, накопления, хранения и кор-
рекции экспертной информации для повторного решения за-
дачи;
высокая трудоемкость задач принятия решения (ЗП Р) для задач
высокой размерности;
повторяющийся характер некоторых ЗП Р.
Рассмотрим этапы автоматизации процесса разработки и принятия
решений.
Этап информационного посредничества. На этом этапе решением за-
дач принятия решений занимались специалисты, имеющие широкие
знания как в области методов принятия решений, так и в области про-
граммирования. На практике такое сочетание знаний было довольно
редким, что повлекло за собой возникновение новой категории специ-
9.1. Предпосылки и этапы автоматизации процесса принятия решений 303
алистов — аналитиков в области принятия решений. Аналитики владели
методами принятия решений и навыками программирования и выступали
в роли посредников между лицом, принимающим решение, и ЭВМ.
Аналитик уточнял совместно с Л ПР постановку задачи, выбирал
метод принятия решений, собирал необходимую статистическую и эк-
спертную информацию, строил модель задачи, организовывал обработку
накопленной информации на ЭВМ, представлял полученные результа-
ты лицу, принимающему решения, и интерпретировал их. Привлека-
емые к процессу решения задачи специалисты помогали руководителю
более четко понять сложившуюся ситуацию выбора решений, обучали
его применяемым методам [1].
Этап создания диалоговых систем. Создание диалоговых систем по-
зволило изменять интересующие исследователя параметры заложен-
ной в память ЭВМ модели задачи принятия решений, выбирать алго-
ритм поиска решения или его параметров, исследовать чувствительность
полученного решения. Такие системы позволяли получать исчерпыва-
ющую информацию для всестороннего обоснования выбираемых ре-
шений. Под диалогом обычно подразумевается процесс непосредствен-
ного и достаточно быстрого обмена сообщениями между двумя
субъектами, при котором существует постоянная смена ролей инфор-
матора и реципиента (т.е. выдающего и принимающего сообщение со-
ответственно). При этом необходимо соблюдение следующих принци-
пов диалога человека с ЭВМ:
наличие цели взаимодействия у обоих партнеров — для челове-
ка, ответственного за выбор наилучшего решения, это необходи-
мость решить соответствующую задачу принятия, планирования
и синтеза рационального решения, для компьютерной программ-
ной системы это оказание помощи лицу, решающему задачу. Ре-
ализация этой цели в зависимости от степени «интеллектуально-
сти» ЭВМ состоит либо в выполнении необходимых трудоемких
рутинных расчетов, либо в получении от лица, принимающего
решения, всей необходимой информации, хранении больших
объемов информации и выдачи результатов решения, либо в вы-
боре путей решения задачи, что позволяет заставить пользовате-
ля мыслить в процессе решения системно и последовательно;
равноценность деятельности партнеров по диалогу—способность
каждого из партнеров совершать действия сходного характера,
направленные на достижение поставленной цели. При взаимо-
действии человека и ЭВМ эта равноценность может проявляться
в разумном распределении функций, которое обеспечивает наи-
лучшее сочетание возможностей человека и ЭВМ. Равноценность
304 Глава 9. Автоматизация процесса разработки и принятия...
деятельности происходит при достижении определенной степени
«интеллектуализации» ЭВМ, т.е. при передаче ЭВМ, как минимум,
функций сбора и накопления необходимой экспертной инфор-
мации, а также обработки и выдачи ее соответственно запросам;
взаимопонимание партнеров — достигается при наличии у парт-
неров системы языковых знаков или кодов, из которых формиру-
ются сообщения, и хотя бы частичного понимания каждым из
них предметной области. Чем большее количество знаний и уме-
ний оказывается общим для обоих партнеров, тем легче достига-
ется понимание ими друг друга. Если же участники диалога не
располагают некоторым минимумом общих знаний и/или уме-
ний, то необходимо осуществить дополнительное обучение хотя
бы одного из них. Важную роль в проблеме взаимопонимания
играет язык общения. В последнее время большое внимание уде-
ляется разработке систем с естественным для человека языком
общения. Однако требование абсолютной естественности языка
подчас непервостепенно. Во многих случаях гораздо важнее чет-
кое и однозначное понимание некоторых фактов и/или команд,
чем форма их представления;
процесс взаимообучения партнеров — разделяется на две фазы:
— обучение пользователя-профессионала машинным методам и
средствам решения задач, осуществляемое вычислительной
машиной;
— обучение ЭВМ путем накопления и обобщения опыта реше-
ния задач пользователем в целях'сокращения его участия в
процессе выработки решения, оказания ему необходимой, де-
ликатной помощи, а также накопления базы экспертной ин-
формации [1].
Этап создания компьютерных интеллектуальных систем. Создание
принципиально новых экономических систем и выработка эффек-
тивных управленческих решений всегда будет прерогативой высоко-
творческих личностей. Однако для принятия, планирования и синтеза
экономических решений среднего уровня уже сейчас активно разраба-
тываются компьютерные интеллектуальные системы, способные син-
тезировать решения более эффективно, чем человек.
В настоящее время такие системы развиваются не в направлении
подключения дополнительных программных модулей и создания тре-
буемых баз данных, а в радикальном перераспределении вычислитель-
ных работ и концентрации пользовательских, поисковых задач синтеза
решений в экспертных системах, которые могут рассматриваться как
особые комплексные подсистемы со своими информационной базой и
9.2. Классификация информационных систем принятия решений 305
программным обеспечением общего и специального назначения. Та-
кие программные информационные системы обеспечивают поддержку
процесса принятия решений на всех его фазах. Большинство систем
принятия решений реализовано на персональных ЭВМ [1].
9.2. Классификация информационных систем принятия
решений
Существующие информационные системы в большей степени ори-
ентированы на реализацию методов принятия и генерации альтернатив
решений и методов оптимизации, чем на реализацию функций систем
управления базами данных, информационно-поисковых систем и т.п.
Рассмотрим классификацию систем принятия и синтеза решений
по основным классификационным признакам [1].
По характеру поддержки решений можно выделить два класса систем:
системы специального назначения, ориентированные на реше-
ние определенного класса задач;
универсальные системы, обеспечивающие возможность быстрой
настройки на конкретную задачу синтеза или принятия решений.
Основная масса существующих систем относится ко второму классу.
По характеру взаимодействия пользователя и системы можно выде-
лить три класса:
системы, в которых ЭВМ выступает в качестве инициатора диа-
лога, а пользователь — в роли пассивного исполнителя;
системы, в которых пользователь активен и выступает как ини-
циатор диалога;
системы, характеризующиеся последовательной передачейуправ-
ления от пользователя к системе и наоборот.
Системы второго класса представляют наибольший интерес, по-
скольку дают пользователю полную свободу выбора действий. Однако
реализация подобного способа взаимодействия в системах, предназна-
ченных для пользователей-непрофессионалов, должна основываться на
естественном языке общения. Достаточный синтаксический и семан-
тический анализ запроса требует очень большого объема оперативной
памяти, а также составления универсального тезауруса. Такой способ
взаимодействия может быть реализован лишь на ЭВМ пятого поколе-
ния, функционирующих на принципах искусственного интеллекта.
Большинство разрабатываемых диалоговых систем относится ктре-
тьему классу. Принцип последовательной передачи управления по-
зволяет пользователю на определенном этапе взять управление в свои
руки и тем самым как бы вмешаться в процесс решения задачи, изменив
306 Глава 9. Автоматизация процесса разработки и принятия...
его в нужном направлении путем задания параметров, выбора метода
и т.п.
По наличию и характеру базы данных в системе различают:
системы, не предусматривающие каких-либо способов накопле-
ния и хранения информации;
системы, имеющие базу данных или совокупность файлов для
сбора, накопления и выдачи информации;
системы, имеющие развитые системы управления базами данных.
Все указанные системы могут быть использованы для накопления
как объективной статистической, так и экспертной информации. При
этом накопление объективной информации осуществляется, как пра-
вило, на один шаг быстрее, чем экспертной.
По наличию интеллектуального компонента в системе различают:
системы, не предусматривающие каких-либо способов накопле-
ния и обработки плохо формализуемых знаний;
системы, имеющие базы знаний, механизмы вывода и объясне-
ния полученных решений.
Появление технологии обработки знаний сделало возможным ис-
пользование в рамках автоматизированных процедур разработок в об-
ласти искусственного интеллекта. В сфере экономики и управления
существует много задач, содержащих как хорошо формализуемые про-
цедуры, где возможно применение традиционных математических ме-
тодов, так и плохо формализуемые процедуры, характеризующие твор-
ческие аспекты исследуемого процесса. Следовательно, модель для
решения подобных задач должна представлять собой симбиоз методов
обработки знаний и традиционных математических методов. При этом
процедуры обработки знаний выступают в качестве среды, не отрица-
ющей и не заменяющей уже разработанные фрагменты, а органично их
объединяющей.
Использование в системах принятия и синтеза экономико-управ-
ленческих решений теории искусственного интеллекта представляется
особенно актуальным и перспективным. При интеллектуализации эко-
номических информационных систем должны быть обеспечены:
возможность использования всех способов представления зна-
ний (процедурного, продукционного, семантического);
хранение и доступ к знаниям в рамках банка знаний;
многокритериальный анализ альтернатив;
построение заключений на основе количественного вывода о воз-
можности сочетания составных частей системы, о характеристи-
ках реализаций составных частей в нетиповых условиях функци-
онирования и др.;
9.3. Особенности разработки информационных систем...
307
обработка не полностью определенной информации в ходе при-
нятия, планирования и синтеза экономико-управленческих ре-
шений;
взаимодействие перечисленных процедур обоснования решений.
9.3. Особенности разработки информационных систем
поддержки принятия решений
Системы принятия и синтеза решений оформляются в виде пакетов
прикладных программ, под которыми подразумевается совокупность
программ, совместимых между собой и обеспечивающих решение за-
дач из некоторой предметной области.
Принципы проектирования ИС для принятия управленческих решений:
принцип конструкторской независимости предполагает разра-
ботку универсальной структуры пакета и некоторых его элемен-
тов;
принцип модульности программных объектов означает дискрет-
ность структуры пакета и унификацию программных средств в
целях формирования различных вычислительных схем, предназ-
наченных для решения задач синтеза и выбора решений;
принцип стандартизации взаимодействия программ с данными
проявляется в том, что каждая программная единица (модуль)
предназначена для выполнения определенных функций и взаи-
модействуете данными некоторым стандартным способом. Дан-
ный технологический принцип построения системы предпола-
гает использование единых методики и механизма подключения
программных средств к данным;
принцип машинной независимости пакетов программ преду-
сматривает возможность эксплуатации разработанного программ-
ного и информационного обеспечения при смене типов и поко-
лений вычислительной техники;
принцип максимальной независимости от операционных сис-
тем непосредственно связан с принципом машинной независи-
мости и преемственности систем;
принцип расширяемости, согласно которому пакеты программ
должны быть открытыми системами, допускающими их непре-
рывное пополнение новыми программными средствами. Реали-
зация этого принципа возможна лишь при соблюдении принци-
па модульности структуры пакета программ;
принцип коммуникабельности предполагает простоту общения
пользователя с пакетом и предусматривает работу в интерактив-
308
Глава 9. Автоматизация процесса разработки и принятия...
ном режиме, что особенно важно при разработке программного
обеспечения для решения сложных задач принятия, планирова-
ния и синтеза решений, требующих активного вмешательства или
непосредственного участия человека в процессе решения.
Правила разработки информационных систем поддержки принятия ре-
шений:
прежде чем перейти к обсуждению достоинств и недостатков неко-
торой существующей системы или выдвижению требований к раз-
работке системы с заданными свойствами, пользователь должен
познакомиться с какой-либо моделью системы практически;
разработка конкретных диалоговых систем, как правило, нацеле-
на на автоматизацию процедур решения задач определенного
класса, поэтому проектировщику следует максимально исполь-
зовать опыт работы и методологию, которая уже применялась на
практике, а не навязывать новую технологию решения задач;
между пользователем и системой должна быть адаптивная обрат-
ная связь, позволяющая разработчику в интерактивном режиме
приспособить систему к реальным условиям решения задачи. На-
личие обратной связи дает возможность модифицировать систе-
му с учетом новых требований и новых задач;
при проектировании систем необходимо предусмотреть методы
контроля и защиты информации, включающие следующие про-
цедуры:
— синтаксический, логический и численный контроль инфор-
мации;
— коррекцию ранее полученной информации;
— прерывание процедуры выполнения с возвратом в соответству-
ющую точку алгоритма с восстановлением исходных состояний
файлов экспертной информации;
— в процессе работы системы необходима фиксация ее деятель-
ности с помощью ЭВМ для обеспечения накопления прото-
колов работы, последующий анализ которых позволяет ин-
терпретировать и аргументировать решения, а также выявить
ошибки, подразделяя их на ошибки пользователя и ошибки
системы.
Требования к эксплуатационным характеристикам информационных
систем поддержки принятия решений:
правила адаптации субъекта к диалоговым системам предназначе-
ны для разработки систем, действующих на естественном языке,
что и было целью большинства исследований по искусственному
интеллекту. При этом требование соблюдения таких условий, как
9.3. Особенности разработки информационных систем...
309
участие пользователя в создании системы, обоснованность любых
действий системы, определяется в зависимости от особенностей
класса решаемых задач и предпочтений лица, принимающего ре-
шения. Эти условия предполагают, что пользователь не пассивный
элемент в системе и все действия разрабатываемой системы необхо-
димо оценивать относительно их воздействия на активно изменя-
ющегося пользователя, пытающегося понять и познать систему;
условия проектирования диалоговых систем, диктующие необ-
ходимость снижения умственной нагрузки на пользователя-не-
профессионала, предполагают:
— единообразие вычислительных и опросных процедур и тер-
минологии — желательно пользоваться привычной лексикой
пользователя, т.е. система должна либо проектироваться для
конкретной задачи, либо иметь возможность настраиваться
на специфическую терминологию конкретной пользователь-
ской области;
— определение последовательности предоставления информа-
ции и возможность получения углубленной информации по
мере необходимости;
— обучение, основанное на опыте работы пользователя, снабже-
ние пользователя подсказками с помощью ЭВМ и обеспече-
ние возможности накопления опыта путем тренировочных
просчетов;
— обозримость состояния диалога, которая предполагает исполь-
зование кратких форм диалога (вопрос — ответ, выбор из меню)
либо ответов на ограниченном естественном языке, не допус-
кающем неоднозначное трактование требуемых в конкретной
ситуации действий.
Дополнительно необходимо отметить, что помощь, предоставля-
емая пользователю со стороны системы, должна быть благожелатель-
ной, обеспечивать всестороннюю поддержку, выдачу справочной ин-
формации любой степени детализации влюбой момент потребованию,
своевременную ясную и точную диагностику ошибок пользователя с
указанием способов их преодоления. Однако эта помощь системы не
должна быть избыточной. Таким образом, одновременно с адаптацией
пользователя к системе должен происходить и обратный процесс адап-
тации системы, позволяющей учесть уровень обучения пользователя и
тем самым минимизировать его умственную нагрузку путем снижения
числа вопросов, сокращения их формулировок и т.п.
Требования к методам защиты информации. Выбор решений в реаль-
ных ситуациях часто базируется на конфиденциальной информации,
доступ к которой возможен лишь при получении санкций на использо-
ггг^Ттгпчгчг
310
Глава 9. Автоматизация процесса разработки и принятия...
вание или корректировку ранее накопленной информации. Следова-
тельно, необходимы контроль и защита информации в базе данных,
причем данная проблема должна быть решена на этапе проектирова-
ния системы.
Различают два вида средств защиты экспертной информации:
средства защиты экспертной информации, предоставляемые опера-
ционной системой независимо от типа используемой ЭВМ, это:
— шифры, пароли, идентификаторы области каждого пользова-
теля, где хранятся его программы и наборы данных;
— идентификаторы магнитных дисков, на которых расположе-
ны пользовательские области, откуда пользователь может счи-
тывать информацию.
Значения идентификаторов магнитного диска и пользовательской
области, а также пароли известны только системному программисту,
ответственному за эксплуатацию операционной системы, и непосред-
ственному пользователю;
программные средства защиты информации — шифры задач син-
теза и принятия решений. Введение шифра задачи обеспечивает
конфиденциальность информации по следующим причинам:
— он известен только пользователю и не должен сообщаться си-
стемному программисту;
— без ввода шифра невозможен запуск ни одной из программ
для соответствующей задачи, а также исключен несанкцио-
нированный доступ к экспертной информации, накопленной
в системе, стандартными средствами операционной системы.
9.4. Функционально-структурное содержание информаци-
онных систем поддержки принятия решений
Структура системы принятия, планирования и синтеза рациональ-
ных решений в области экономики и управления приведена на рис. 9.1.
Система включает три функциональные подсистемы: принятия реше-
ний, аналитического планирования и комбинаторно-морфологического
синтеза [1].
Диалоговый монитор системы организует в соответствии с выбран-
ной пользователем задачей работу всех трех подсистем и их компонен-
тов, в частности: изменение порядка взаимодействия компонентов,
добавление новых схем решения функциональных задач, диалоговое
управление вызовом очередных компонентов систем. В целом диалого-
вый интерфейс построен на принципах функционирования эксперт-
ной системы, использующей знания о процедурах решения выбранно-
го класса задач.
9.4. Функционально-структурное содержание информационных систем... 311
Рис. 9.1. Структура информационной системы поддержки принятия
решений
В рамках данной системы автоматизируются следующие функции
экономиста-анал ити ка (управлен ца-анал ити ка):
хранение информации;
поиск информации по запросам в базах данных и знаний для
анализа взаимосвязей объектов, изучения состава объектов, ана-
312
Глава 9. Автоматизация процесса разработки и принятия...
лиза значений характеристик, уточнения функций и условий функ-
ционирования исследуемых объектов;
формирование социально-экономических и технологических тре-
бований к исследуемой системе и критериев ее качества;
генерация вариантов сложных многокомпонентных систем;
многокритериальный анализ вариантов и выбор лучшего из них;
построение планов вычислений и проведение расчетов;
логический вывод информации на основе имеющихся знаний.
Функциональная подсистема принятия решений включает в себя:
компонент математических методов ранжирования альтернатив
и распределения ресурсов с учетом многокритериальное™. Он
реализует методы многокритериального анализа и выбора вари-
антов, в основе которых лежат методы анализа иерархий и при-
нятия решений на нечетких множествах, а также методы комби-
наторики для решения задач оптимального распределения
ресурсов. С этой целью используются различные базы данных и
знаний;
базу данных критериев качества, которая содержит информацию
о различных социально-экономических, технологических, эко-
логических, антропогенных и других критериях, классифициро-
ванных по различным экономическим, управленческим и орга-
низационным проблемам. База данных критериев постоянно
пополняется новой информацией;
базу знаний иерархий критериев качества и функций принад-
лежности, которая накапливает и хранит знания о типовых иерар-
хиях и функциях из различных отраслей экономики. Она строит-
ся на основе знаний высококвалифицированных специалистов
предметных областей и может быть использована при решении
типовых задач без существенной корректировки значений функ-
ций принадлежности и иерархических структур критериев;
базу знаний решенных задач, которая хранит и накапливает ин-
формацию о компонентах решенных практических задач по при-
нятию решений. К таким компонентам причислены:
— функции принадлежности по различным критериям;
— иерархические структуры критериев;
— экспертные оценки степени предпочтительности исследуемых
альтернатив и относительной важности критериев;
— векторы приоритетов альтернатив по всем рассматриваемым в за-
даче критериям и для каждого эксперта, участвовавшего в реше-
нии задач принятия и обоснования рациональных решений.
Компонент математических методов для поддержки динамических
процессов в иерархических системах имеет ряд особенностей, не рас-
9.4. Функционально-структурное содержание информационных систем... 313
сматриваемых ранее. Данный компонент расширен следующими про-
цедурами:
подбор функций и построение полиномов, аппроксимирующих
динамику изменения предпочтений на основе информации, хра-
нящейся в базе данных;
численное решение уравнения для матриц произвольной размер-
ности;
построение регрессионных зависимостей приоритетов от време-
ни на основе информации, содержащейся в базе данных.
Задача прогнозирования решается в системе двумя способами: пу-
тем построения аппроксимирующих зависимостей на основе имеющей-
ся в базе данных информации с последующим их использованием для
построения динамических матриц парных сравнений на определенном
отрезке времени, а также путем экспертной оценки вероятного измене-
ния предпочтений с помощью функциональной шкалы и последующе-
го численного решения уравнения.
Получение динамических приоритетов также возможно путем апп-
роксимации информации, хранящейся в базе данных, или в результате
решения уравнений.
База данных системы для поддержкидинамических процессов при-
нятия решений выполняет две основные функции. Она используется
для информационной поддержки пользователя при формировании
новых задач в данной предметной области, а также в процессах анализа
при извлечении знаний. Представление информации о целях, крите-
риях, альтернативах, экспертах и предпочтениях сопряжено с опреде-
ленными сложностями, поскольку между элементами данных существу-
ет множество связей различного характера.
В соответствии с основными функциями данные можно разделить
на две категории:
наиболее общая — обеспечивает информационную поддержку
пользователя, содержит информацию об альтернативах, крите-
риях и экспертах. Данные об этих объектах можно организовать в
виде пополняемых списков и таблиц, для представления таких
данных хорошо подходит любая модель;
более конкретная — используется в процессах извлечения знаний,
содержит ссылки на конкретные альтернативы, критерии и экс-
пертов, участвовавших в решении определенной задачи, а также
включает информацию обо всех предпочтениях и приоритетах.
Данные этой категории плохо вписываются во все модели, поэтому
для их представления используется собственный формат, названный
«файл задачи».
314
Diaea 9. Автоматизация процесса разработки и принятия...
Сравнение реляционной и файловой моделей показало явные преиму-
щества последней по возможностям представления сложных данных,
при этом трудоемкость реализации такой системы значительно выше.
Функциональная подсистема аналитического планирования взаимо-
действует с компонентом математических методов многокритериаль-
ного выбора альтернатив на иерархических структурах. Она включает:
компонент формирования прямого и обратного процессов пла-
нирования — обеспечивается средствами графического интерфей-
са и математическим компонентом подсистемы принятия реше-
ний. В частности, для этой цели используется метод анализа
иерархий. Этот компонент позволяет пользователю формировать
процессы планирования и проводить сравнительную оценку обоб-
щенных сценариев, осуществлять калибровку переменных состо-
яний и оценку последствий принимаемых решений;
базу данных наименований действующих сил, целей, критериев
качества, политик, сценариев, которая содержит систематизиро-
ванную по различным ситуациям планирования развития эко-
номических отраслей информацию (о политических, экономи-
ческих и социальных силах, действующих в обществе; об акторах,
т.е. социальных группах, влияющих на процесс планирования и
исходы; о целях акторов; о критериях качества, конкретизиру-
ющих цели; о политиках, которые предпринимаются акторами
для достижения целей; о вероятных сценариях развития иссле-
дуемого процесса);
базу знаний прямых и обратных иерархических процессов пла-
нирования, которая содержит знания о прямых и обратных про-
цессах планирования в виде иерархических систем и векторов
приоритетов элементов, расположенных на иерархических уров-
нях. Иерархические системы классифицированы по отраслям
экономики;
базу знаний решенных задач, которая хранит и накапливает всю
информацию о каждой задаче планирования, просчитанной дан-
ной подсистемой. Накопление подобных знаний позволяет про-
слеживать динамику планирования близких по содержанию задач
планирования и накапливать знания для последующих обобще-
ний в целях создания самообучающейся системы.
Функциональная подсистема комбинаторно-морфологического синте-
за содержит:
компонент формирования морфологических таблиц, который
обеспечивает ввод в систему таблиц различной структуры и раз-
9.5. Обзор информационных систем, используемых для принятия... решений 315
мерности в графическом режиме. Сформированная таким обра-
зом морфологическая таблица содержит всю необходимую для
решения конкретной задачи информацию о функциональных
подсистемах, альтернативах, критериях качества, предпочтениях,
параметрах. Формирование морфологических таблиц для реше-
ния задач осуществляется двумя способами: непосредственным
вводом пользователем новой таблицы в диалоговом режиме; фор-
мированием таблицы при помощи использования базы знаний
решенных аналогичных задач и баз данных критериев качества,
функциональных подсистем и классификационных признаков.
Для оценки альтернатив, систематизированных морфологичес-
кой таблицей, привлекается подсистема принятия решений;
компонент математических методов комбинаторно-морфологи-
ческого синтеза распределения ресурсов и подсистем содержит
все рассмотренные комбинаторно-морфологические методы син-
теза рационального распределения ресурсов между альтернати-
вами и кластерного анализа морфологических множеств. База
данных функциональных подсистем содержит информацию об
основных характеристиках элементов, из которых синтезируют-
ся сложные экономические, управленческие или организацион-
ные системы;
базу данных критериев качества, которая позволяет накапливать
и отбирать из нее наиболее важные для решения конкретной за-
дачи критерии. При этом главные критерии не ускользают из
поля деятельности исследователя;
базу данных классификационных признаков, который содержит
информацию о качественных функциональных, структурных и
параметрических признаках и их значениях. Признаки и их зна-
чения образуют родовидовые классификации и сгруппированы с
учетом различных функциональных подсистем;
база знаний решенных задач накапливает и хранит знания о прак-
тически решенных задачах для использования накопленного опы-
та в типовых ситуациях синтеза рациональных систем. База зна-
ний хранит всю входную и выходную информацию.
9.5. Обзор информационных систем, используемых
для принятия управленческих решений
В настоящее время на рынке информационных технологий в данной
предметной области представлены в основном продукты компаний —
разработчиков программного обеспечения зарубежного происхождения
316
Глава 9. Автоматизация процесса разработки и принятия...
или продукты российских компаний, выполнявших разработки в инте-
ресах зарубежных заказчиков. Лишь незначительная часть отечествен-
ных компаний может предложить свои разработки в этой области.
Это объясняется несколькими причинами:
математический аппарат программного обеспечения в данной
предметной области относится к НИОКР в области моделирова-
ния искусственного интеллекта, что требует привлечения персо-
нала высочайшей квалификации;
низкая капиталоемкость российского рынка ИТ не позволяет
выделить российским компаниям необходимые инвестиции на
НИОКР в данной области.
Таким образом, полнофункциональные системы предлагаются толь-
ко крупными зарубежными разработчиками — это Documentum,
Hummingbird, IBM, FileNet и др. Предприятия, способные установить
у себя такие системы, получают в свои руки мощный информационно-
аналитический инструмент, который обеспечивает руководство инфор-
мацией, необходимой для принятия управленческих решений, и бази-
руется на всем объеме информации предприятия, получаемой как из
внешних источников, так и из внутренних систем и документов.
Задачи управления массивами информации (знаний) решаются про-
граммными средствами автоматизации бизнес-процессов на базе ИТ
управления знаниями (Knowledge Management, КМ-технология). BI-
системы (Business Intelligence системы) специализируются в основном
на реализации технологии извлечения данных.
Большинство программных средств на базе КМ-технологии реали-
зуют следующие типичные функции:
сбор данных из источников различных форматов (базы данных,
неструктурированные источники и т.д.);
накопление и хранение данных;
рубрикацию архивов;
поиск данных, втом числе и нечеткий поиск;
построение отчетов в различных срезах выборки, в том числе и
многомерный анализ данных;
построение причинно-следственных цепочек данных, позволя-
ющих определять тенденции и направления развитий ситуации;
моделирование данных, ситуационный и сценарный анализ.
Подклассом программных продуктов технологии управления зна-
ниями можно считать системы поддержки принятия решений (DSS).
Как правило, эти программные комплексы реализуют функции, ана-
логичные перечисленным функциям КМ-технологии, однако они боль-
ше тяготеют к работе со структурированными данными и зачастую не
9.5. Обзор информационных систем, используемых для принятия... решений 317
имеют в себе систем документооборота предприятий. Документы для
них — это записи в БД.
В табл. 9.1 представлены программные продукты класса DSS.
Таблица 9.1
Программные продукты класса DSS
Компания-производитель Клиентские приложения
Oracle Sales Analyzer Financial Analyzer Activa Balanced Scorecard
Cognitive Technologies Ltd. Cognitive «Эксперт»
Business Objects Reporter BusinessQuery Webintelligence
Программные продукты компании Oracle. Концепция построения си-
стем поддержки принятия решений, предлагаемая Oracle, объединяет
все компоненты, необходимые для создания и управления Хранили-
щем Данных, а также для использования накопленной в нем информа-
ции.
Средства доступа к данным покрывают весь спектр аналитических
задач: для стандартной отчетности используется Reports, для генера-
ции нерегламентированных отчетов и запросов — Discoverer, для слож-
ного многомерного анализа — продукты семейства Express, а для задач
«извлечения знаний» — Darwin Data Mining Suite. Кроме того, суще-
ствуют готовые аналитические приложения для решения специализи-
рованных задач:
Sales Analyzer;
Financial Analyzer;
Activa;
Balanced Scorecard.
В настоящее время готовятся к выпуску новые аналитические при-
ложения, такие как Demand Planning, Value Based Management и др.
Конечные пользователи могут получать информацию как с помо-
щью традиционных клиент-серверных технологий, так и в интранет-
архитектуре с использованием масштабируемого сервера приложений
Application Server.
Направление Хранилищ Данных и систем бизнес анализа сегодня
для Oracle одно из наиболее приоритетных. Будучи поставщиком пол-
318
Глава 9. Автоматизация процесса разработки и принятия...
ного технологического решения в данной области, Oracle выпускает но-
вые продукты и постоянно совершенствует существующие.
Программные продукты компании Cognitive Technologies Ltd. Компа-
ния Cognitive Technologies Ltd. была создана в 1993 г. на базе Лаборато-
рии искусственного интеллекта Института системного анализа РАН
(бывший ВНИИСИ АН СССР), руководимой профессором, доктором
технических наук В.Л. Арлазаровым. Под его непосредственным руко-
водством создавались программа КАИССА (первый чемпион мира по
шахматам среди компьютеров) и СУБД ИНЕС (более 2500 инсталля-
ций в стране и мире). В компании работают 327 сотрудников, в том
числе 5 докторов наук и 19 кандидатов наук.
Программный комплекс Cognitive «Эксперт» предназначен для по-
строения информационно-аналитических систем. Использование ком-
плекса позволяет компаниям и организациям развивать и автоматизи-
ровать следующие виды деятельности:
сбор и обработку неструктурированной информации, получа-
емой из Интернета, печатных материалов, СМИ и т.д.;
аналитико-прогностические исследования, направленные на
оценку перспектив развития в различных сферах деятельности;
конкурентную разведку;
анализ рынков сбыта/предложения товара;
анализ рынка фирм поставщиков/покупателей.
Перечисленные модули решают следующие основные задачи:
ввод бумажных документов:
— потоковое и ручное сканирование документов;
— конвертация бумажных документов в электронную форму;
— распознавание фрагментов документов «налету» при запол-
нении их реквизитов;
ввод электронных документов:
— потоковый ввод документов с интернет-сайтов;
— ввод документов с электронных носителей информации;
— ввод документов из баз данных;
обработку и поиск документов:
— автоматическое рубрицирование документов;
— интеллектуальный поиск документов;
генерацию отчетов и визуализация результатов исследований:
— интегрированный генератор отчетов;
— мощные средства визуализации информации;
высокоуровневый анализ:
— инструментарий поддержки ведения системного анализа;
9.5. Обзор информационных систем, используемых для принятия... решений 319
— средства, задающие структуру ведения анализа рынков сбыта,
рынка фирм поставщиков/покупателей, других видов конку-
рентной разведки;
статистический анализ:
— анализ временных рядов;
— корреляционный анализ;
— автоматическое ранжирование результатов частотного анали-
за по реквизитам с определением различных частотных ха-
рактеристик для последующего анализа;
администрирование программного комплекса:
— общее управление программным комплексом;
управление базами данных;
— управление уровнями доступа и правами различных групп
пользователей.
Программные продукты компании Business Objects. Программные про-
дукты в области систем поддержки принятия решений DSS/OLAP фир-
мы Business Objects (Франция), представленной в России компанией
ТЕРН.
Программные продукты компании могут быть использованы для
получения информации из БД SQL, в том числе организованных как
DataWarehouse, а также служить средством front-end для складов дан-
ных, использующих специализированные многомерные СУБД (Arbor
Essbase, Oracle Express).
В рамках программного продукта создано множество клиентских
приложений:
Reporter — построение отчетов. Уровень подготовки специали-
ста, создающего отчеты, может быть не выше уровня среднего
пользователя Excel;
Business Query, Web Intelligence — построение запросов в терми-
нах бизнеса.
Следующий уровень наращивания системы Business Objects — объ-
единение рабочих мест в систему с централизованным администриро-
ванием прав пользователей.
Business Objects Web Intelligence (проект Darwin) — клиентское мес-
то пользователя, которое позволяет обращаться к корпоративной
информации, пользуясь стандартным веб-браузером. Нетехнический
пользователь может строить и просматривать отчеты, делая произволь-
ные запросы к БД в терминах своего бизнеса.
В заключение перечислим лидирующие компании — производители
полнофункциональных программных продуктов, систем поддержки при-
нятия решения, поисково-аналитических комплексов, поисковых ком-
плексов, систем класса Business Intelligence:
320
Diaea 9. Автоматизация процесса разработки и принятия...
Производители полнофункциональных систем:
— Hummingbird, Inc.;
— Корпорация Documentum;
— Компания «Город ИНФО»;
Производители систем поддержки принятия решения:
— Компания Oracle;
— Cognitive Technologies, Ltd.;
— Business Objects;
Производители поисково-аналитических комплексов:
— ConveraTechnologies International Lid.;
— NeurOK Интелсофт;
— Информбюро;
— Корпорация «Галактика»;
— НИЦИ при МИД России;
Производители поисковых комплексов:
— Информационное агентство «Интегрум-Техно»;
— ЗАО «Медиалингва»;
— «Кронос-Информ»;
Производители систем класса Business Intelligence:
— Компания Megaputer;
— Корпорация Cognos.
Контрольные вопросы и задания
1. Почему автоматизация процесса разработки и принятия реше-
ния может повысить его эффективность?
2. Любой ли процесс принятия решения можно полностью автома-
тизировать?
3. Каковы преимущества и недостатки автоматизации процесса раз-
работки, принятия и реализации управленческого решения?
4. Что такое информационная система?
5. Что такое информационная технология?
6. Почему особое внимание должно уделяться методам защиты ин-
формации?
7. Назовите крупнейших разработчиков программного обеспечения
для поддержки принятия управленческих решений.
8. Перечислите программные продукты компании Oracle.
9. Приведите классификацию информационных систем, использу-
емых в процессе разработки и реализации управленческих решений.
10. Чем отличаются универсальные системы и системы специаль-
ного назначения.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1. Практические занятия и тесты
Практическое занятие 1
Деловая игра «Выбор варианта решения по нескольким
критериям с учетом влияющих факторов»
Цель занятия: развитие у студентов практических навыков к само-
стоятельной и групповой работе по анализу факторов, ограничений,
влияющих на принятие решения, выбору одного из альтернативных ва-
риантов решения по набору критериев.
Ситуация. Представьте, что вы потерпели кораблекрушение в Тихом
океане. Обломки корабля и вас вынесло волной на маленький необита-
емый остров диаметром не более 200 м. Уцелели несколько человек. Вы
в цивилизованной одежде. После опроса уцелевших и осмотра выбро-
шенных на берег объектов выявлен набор полезных предметов:
зажигалка;
канистра с пресной водой;
косметичка с зеркалом;
москитная сетка;
аварийный запас продуктов на три дня для нескольких человек;
подробная карта Тихого океана;
надувная подушечка;
кан истра горючего;
средство для отпугивания акул;
светонепроницаемый пластиковый лист;
один литр рома;
нейлоновый шнур;
коробка шоколада;
11 Управленческие решения
322
Приложения
рыболовные снасти;
слегка поврежденная весельная шлюпка;
средство от расстройства живота;
спасательный круг;
набор инструментов;
книга о первой помощи при травмах и несчастных случаях;
мобильный телефон.
Задание, Выбрать стратегию спасения по выбранным критериям с
учетом влияющих факторов.
Порядок выполнения работы.
Участникам следует разбиться на две группы: группу потерпевших и
группу экспертов.
Задания для группы потерпевших:
1) выбрать лидера группы;
2) определить стратегию спасения группы;
3) проранжировать предметы по степени полезности для реализа-
ции выбранной стратегии;
4) определить факторы, которые могут оказать влияние на успех/
провал реализации выбранной стратегии;
5) лидеру группы кратко изложить стратегию и рассказать о влияющих
факторах группе экспертов;
6) после оценки экспертами стратегий сделать предположение о фак-
торах, повлиявших на выбор экспертов.
Задание для группы экспертов (ролевой состав: студент, бабушка, ге-
неральный директор торгового предприятия, рок-музыкант, врач-трав-
матолог):
1) выбрать лидера группы;
2) сформулировать критерии оценки стратегий группы;
3) разработать шкалы оценки по критериям;
4) определить значимость каждого критерия;
5) провести оценку варианта стратегии по критериям после презен-
тации каждого варианта;
6) определить суммарный балл по каждому варианту стратегии;
7) лидеру группы объявить результат оценки экспертов и стратегию-
победителя.
Практическое занятие 2
Принятие управленческого решения с учетом ограничений
Цель занятия: развитие у студентов навыков принятия управленче-
ских решений с учетом ограничивающих факторов.
Приложения
323
Ситуация, Вы — инспектор по кадрам. Совместному научно-произ-
водственному предприятию, где вы работаете, требуется секретарь. Ос-
новные обязанности: ведение делопроизводства, протоколирование об-
щих и технических совещаний, устные и письменные переводы, прочая
офисная работа.
Задания.
1. Выбрать двух наиболее подходя щих кандидатов с учетом ограни-
чений, приведенных в таблице:
Ограничения Комбинации ограничений
1 2 3
Заработная плата на ис- пытательный срок (не более, долл.) 100 200 300
Уровень знания англий- ского языка средний высокий очень высокий
Место жительства Москва, область Москва, Зеленоград Зеленоград
Образование желательно высшее высшее высшее
Опыт работы не важно от одного года от двух лет
Дополнительные навыки не важно не важно Дополнитель- ное лингвисти- ческое образо- вание
Семейное положение не важно не важно без детей
Знание компьютера на уровне пользователя на уровне пользователя на уровне продвинутого пользователя
2. Оформить свой ответ, заполнив бланк:
Комбинации ограничений Альтернативы (кандидаты)
1 2 3 4 5
1
2
3
и*
324
Приложения
Для этого в каждой строке, характеризующей определенную комби-
нацию ограничений, отметить галочками двух выбранных кандидатов.
Обосновать ответ (использовав при ответе рекомендации по написа-
нию резюме).
3. Указать, какие из указанных ограничений, по вашему мнению,
связаны:
с субъективной оценкой специалиста, принимающего решение;
со средой принятия решения;
с уровнем обеспечения информацией;
с личностными симпатиями;
с перспективностью действия решения;
с финансовыми возможностями;
с фактором риска?
4. Выбрать одно из резюме. Какие ошибки, по вашему мнению, были
допущены автором при его составлении? Как это повлияло на приня-
тие вами решения о дальнейшем рассмотрении этого кандидата на дол-
жность секретаря?
Резюме 1
Лебедева Елена Владимировна
Общие сведения
Место проживания: Зеленоградский АО г.Москвы.
Телефон: 500-79-90.
E-mail: grte@mail.ru.
Дата рождения: 8 сентября 1981 г.
Гражданство: Россия.
Семейное положение: Не замужем.
Образование и профессиональное обучение
Московский государственный институт электронной техники — с
сентября 1999 г. по настоящее время (сейчас на пятом курсе Института
экономики и управления);
BKC-International House — с апреля 1996 по июнь 1998, курсы анг-
лийского языка, получен сертификат Кэмбриджского университета FCE
(First Certificate in English).
Иностранные языки'. Английский разговорный (средний уровень),
чтение и перевод (хорошо).
Работа с компьютером'. Офисные приложения: пакет Microsoft Office
(наиболее полно владею Word, Excel), специальные программы
Marketing Expert, Corel Draw, Internet на уровне пользователя.
Приложения
325
Трудовая деятельность
Организация Период Должность Характер выполняемой работы
ЗАО «Курс» Сентябрь 2003 Практикант в отделе марке- тинга и про- моушена Помощь в организации: - пресс-конференций; — презентаций альбомов; - интервью с зарубежными ар- тистами
ООО АТИ «Юн и Саф» Июль 2000 - сентябрь 2002 Секретарь - работа с документами; - основы делопроизводства; — офисная работа
Временная работа - участие в рекламной акции Хлебзавода № 28; — перевод с английского языка на русский статей экономической направленности
Вредных привычек не имею, имеются водительские права.
Резюме 2
Бахметова Ольга Ильинична
Дата рождения: 10.03.1984.
Адрес: 124355, Москва, Зеленоград, корп. 1812, кв.12.
Тел.: 500-44-55.
Опыт работы
Сентябрь 2003 по настоящее время — ГУ ПФР № 1 по г. Москве и
Московской области. Должность: ведущий специалист отдела назначе-
ния и перерасчета пенсий.
Образование
2000-2003 — ГОУ «Профессиональный лицей», (экономика, бух-
галтерский учет и контроль).
2003- по настоящее время — Московский государственный индуст-
риальный университет, экономический факультет, (бухгалтерский учет,
аудит и контроль).
Иностранные языки', английский — средний уровень.
Компьютер'. Word, Excel.
Личные качества', коммуникабельность, неконфликтность, испол-
нительность, инициативность.
326
Приложения
Резюме 3
Фартукова Татьяна Владимировна
Дата рождения: 24 февраля 1982 г.
Возраст: 23 года.
Домашний адрес: г. Зеленоград, корп.1413, кв. 213.
Контактный телефон: 500-12-76.
E-mail: hgt@mail.ru.
Семейное положение*. Не замужем.
Образование
1999-2003 г. — Московский институт электронной техники.
Факультет: экономический.
Специальность — маркетолог.
Дополнительное обучение*, курсы английского языка, ПК (Word, Excel,
1С 7.7), пользователь Интернета.
Опыт работы
1. Работала маркетологом в супермаркете «Каприз» по повышению
товарооборота.
2. Работала в ТАРП в направлении определения необходимого обо-
рудования для типографской деятельности в г. Зеленограде.
3. Работала преподавателем английского языка для школьников.
Личные качества: усидчивая, аккуратная, педантичная, скромная,
пунктуальная.
Ожидания по работе*, в зависимости от объема выполняемых работ;
на испытательный срок — 300 $.
Резюме 4
Волова Олеся Викторовна
Дата рождения: 19 сентября 1980 г.
Цель: работа в компании, заинтересованной в ответственном испол-
нительном сотруднике, хорошо владеющем английским языком, с пер-
спективой профессионального роста.
Образование: высшее.
1997—2002 — Московский городской педагогический университет.
1997—2000 — курсы английского языка. Специальность: преподава-
тель английского языка.
Знание языков: английский на хорошем уровне.
Дополнительные навыки: владею системой Windows, пакетом MS office,
электронной почтой, знаю офисную технику, мини-АТС, владею систе-
мами «Сирена», «Диана», «Габриэль».
Приложения
327
Опыт работы*,
12.2003 — настоящее время — ООО «Леспром», секретарь коммер-
ческой дирекции (планирование рабочего дня руководителей, органи-
зация командировок, ведение документации, отслеживание поручений,
деловая переписка).
04.2003—12.2003 — ЗАО ТД «Перекресток», помощник финансового
директора (планирование рабочего дня руководителя, организация по-
ездок, встреч, ведение переписки). С 10.2003 переведена на должность
экономиста (контроль бюджета с помощью Hyperion Pilar).
07.2002—04.2003 — ЗАО «Информтел», специалист сектора обра-
ботки запросов на иностранном языке (работа с иностранными клиен-
тами, предоставление абонентам информации в режиме реального вре-
мени, бронирование билетов, гостиниц, пансионатов, доставка билетов,
консультирование по вопросам туризма, культурной жизни).
1999-2002 — ДЮЦ «Следопыт», преподаватель английского языка
(обучение английскому языку младших школьников, разработка ме-
тодики преподавания);
1998— 1999—ДОУ № 862, педагог (организация Дня детей в соответ-
ствии с педагогическими нормами, проведение развивающих занятий).
Сведения о себе*, энергичный, коммуникабельный человек, умеющий
работать в команде. Аккуратность, организаторские способности, так-
тичность, обучаемость, без вредных привычек.
Интересы и увлечения*, спорт, путешествия.
Резюме 5
Маримова Юлия Дмитриевна
Дата рождения: 24 мая 1979 г.
Адрес: Зеленоград, к. 1509, кв. 14.
Профессиональные навыки
Делопроизводство, секретарское дело, телефонные переговоры, при-
ем посетителей, организация рабочего места, деловой этикет, машино-
пись (англ., рус. — 120 уд./мин.).
Образование
Апрель 2002 — август 2002 — Московский государственный инсти-
тут электронной техники (технический университет), менеджмент офи-
са (секретарь).
Сентябрь 2002 по настоящее время — Московский государственный
институт электронной техники (технический университет), факультет
микроприборов и технической кибернетики, третий курс, вечернее от-
деление, инженер-программист.
328
Приложения
Опыт работы
Май 2003 — февраль 2005 — ЗАО «ЭРГ», представитель (секретарь).
Прочие навыки
Пользователь ПК (Windows, Word, Excel, Internet), офисная техника
(факс, сканер, мини-АТС и др.)
Личные качества*, исполнительность, обучаемость, ответственность,
вежливость.
Прочее*, имею водительские права.
Рекомендации по составлению резюме
Цель написания резюме — добиться, чтобы читающий его захотел
встретиться с вами лично.
Резюме составляется в произвольной форме и должно содержать сле-
дующие данные:
личная информация — фамилия, имя, отчество, год рождения
(возраст), контактные телефоны (домашний и/или рабочий);
цель—(зачем вы обращаетесь в данную фирму, какую работу ищете);
образование (в обратном хронологическом порядке, т.е. начиная
с последнего места учебы) по схеме:
— дата начала учебы — дата окончания учебы;
— название учебного заведения, факультет, специальность;
— присвоенная квалификация.
опыт работы (в обратном хронологическом порядке, т.е. начиная
с последнего места работы) по схеме:
— дата начала работы — дата окончания работы;
— название фирмы, сфера ее деятельности;
— название вашей должности, количество подчиненных (если
были);
— описание ваших должностных функций, уровень ответствен-
ности и полномочий;
— примеры конкретных достижений;
дополнительное образование — курсы, семинары, тренинги, ста-
жировки (по приведенной выше схеме);
дополнительные навыки — ПК, знание иностранных языков,
наличие автомобиля, водительских прав, владение машинописью
и др.);
ваши преимущества — несколько личностных черт, которые от-
личают вас от других и помогают вам достигать нужных результа-
тов в работе.
При написании резюме необходимо придерживаться некоторых
правил. Резюме должно быть:
Приложения
329
хорошо структурированным и понятным — необходимо, чтобы
работодатель затратил минимум времени на просмотр резюме и
принятие решения по нему; в тексте должны бросаться в глаза
ваши ключевые способности, достижения, опыт;
правильно оформленным, при его чтении не должно рассеивать-
ся внимание — необходимо соблюдать аккуратные промежутки,
ровные поля и не пренебрегать абзацами. Печатать резюме луч-
ше на лазерном принтере — так ваш текст будет выглядеть более
презентабельно;
кратким, оптимальный объем — одна страница. Останавливай-
тесь подробно на вашем опыте за последние пять — семь лет. Обя-
зательно излагайте смысл грамотно, избегайте второстепенных
деталей;
продуманным — его содержание должно полностью соответство-
вать направлению работы, на которую вы претендуете. Если вы
можете занимать разные должности, отправляйте несколько ре-
зюме;
доказательным — приведите результаты вашей последней рабо-
ты, используя числа и проценты, покажите реальный результат
вашей деятельности;
точным — остерегайтесь общих мест и лишних определений;
аккуратным — указывая на свой положительный опыт, не загова-
ривайтесь, не хвастайте;
внешне привлекательным — используйте качественную бумагу,
желательно белую или кремовую, шрифт должен быть хорошо
читаемым, как правило в диапазоне от 12 до 14 пунктов;
простым — не увлекайтесь графическими рисунками, вычурны-
ми рамками, виньетками, не усложняйте текст аббревиатурами,
тем более что они могут быть неизвестны работодателю, полно-
стью пишите названия школ, институтов и городов;
энергичным — характеризуя свой опыт, используйте глаголы дей-
ствия «устроил», «организовал», «наладил» и проч.;
корректным — пользуйтесь краткими фразами, позаботьтесь,
чтобы употребляемые при необходимости специфические тех-
нические термины были понятны неспециалистам;
безупречным — не доверяйте компьютерному редактору, обяза-
тельно перечитайте его текст вслух после написания, чтобы убе-
диться в отсутствии ошибок и двусмысленностей;
резюме должно быть читабельным — неразборчивое резюме чаще
всего остается непрочитанным;
330
Приложения
официальным — не перегружайте его данными личного характе-
ра (сведениями о родственниках, вашем весе, росте, здоровье),
ни в коем случае не прилагайте к резюме свою фотографию (кро-
ме тех случаев, когда этого требует работодатель);
законченным — работодатели отлично понимают, что если они
потребуют рекомендации, вы их предоставите, поэтому не пи-
шите в конце резюме: «Рекомендации прилагаются».
Практическое занятие 3
Анализ факторов, критериев и ограничений
при принятии управленческого решения
Цель занятия: развитие у студентов практических навыков самостоя-
тельной работы по анализу факторов, влияющих на принятие управ-
ленческого решения.
Ситуация. ОАО «Ирбитский мотоциклетный завод» (ИМЗ) — пред-
приятие, специализирующееся на производстве тяжелых (объем двига-
теля — от 650 куб. см) мотоциклов с коляской.
Максимальный объем производства И М3 в 1990 г. составил 130 тыс.
мотоциклов. Основными потребителями продукции ИМЗ были жите-
ли сельской местности и малых городов, покупавшие мотоциклы для
перевозки пассажиров и небольших грузов по плохим дорогам и бездо-
рожью, а также для охоты, рыбалки, сбора грибов, ягод и т.п. Однако в
1990-х гг. спрос у данной категории потребителей значительно снизил-
ся. В результате в 1996 г. предприятие произвело только около 2 тыс.
мотоциклов.
Рассчитанное на гораздо больший объем производства предприя-
тие оказалось далеко за «точкой безубыточности» и быстро подошло к
предбанкротному состоянию.
Несмотря на трудности и недостаток финансовых ресурсов, руко-
водству предприятия удалось организовать разработку и начать единич-
ное и мелкосерийное производство новых видов продукции — мото-
циклов «Вояж» и «Кобра», а также вездеходов «Тайга», «Медведь»,
«Егор». Однако из-за неоправданной спешки завод вышел на рынок с
техникой, имеющей конструктивные недоработки и не прошедшей не-
обходимый цикл испытаний. В результате имиджу предприятия был
нанесен существенный ущерб.
В1998 г., сопоставляя ситуацию на российском рынке с ситуацией на
развитых рынках западных стран, на предприятии пришли к выводу, что
традиционный рынок тяжелых мотоциклов как транспортных средств
для населения сельской местности и малых городов неперспективен.
Приложения
331
Наиболее же привлекательным сегментом для рынка тяжелых мотоцик-
лов в России должен стать рынок мотоциклов для развлечения.
Во многих странах мира на мотоциклетном рынке были отмечены
следующие тенденции:
чем теплее климат, тем больше совокупный мотопарк;
чем суровее и холоднее климат, тем выше доля тяжелых мотоцик-
лов;
чем меньше плотность населения, тем выше доля тяжелых мото-
циклов;
чем более склонно население той или иной страны к «быстрой
езде», «размаху» и «основательности», тем выше доля тяжелых
мотоциклов;
чем выше число национальных производителей и чем старше
мотоциклетные традиции, тем выше спрос на мотоциклы.
В связи с этим в 1998 г. руководство компании приняло следующие
решения:
изменить приоритеты развития компании — ставка делается на
мотоциклы-одиночки;
быстро разработать новую модель мотоцикла-одиночки, ориен-
тированного на обеспеченного покупателя и байкеров;
остановить разработки вездеходов;
постепенно отказаться от ряда производств (в первую очередь
заготовительных) и сократить площади завода.
В 1998—1999 гг. новой команде управленцев удалось:
освоить выпуск новых мотоциклов-одиночек — «Вояж» и «Волк»;
сократить долю бартера в выручке за мотоциклы с 90 до 0,5 %;
разработать новый стиль и начать создание бренда «Урал — рус-
ский мотоцикл»;
провести ряд успешных PR-акций по раскрутке новых моделей;
начать разработку системы качества на соответствие международ-
ным стандартам ISO 9001;
за счет вывода неиспользуемых площадей сократить территорию
завода с 68 до 42 га.
Задание, Выбрать вид деятельности, выявить влияющие факторы и
объяснить их влияние, а также установить ограничения при принятии
управленческого решения, связанного с одним из следующих направ-
лений:
расширение номенклатуры производства;
увеличение объемов производства;
инвестирование в новую технику, сферу.
Задание можно выполнить, используя и другую ситуацию.
332
Приложения
Практическое занятие 4
Деловая игра «Принятие решений менеджером»
Цель занятия: овладеть навыками практического использования си-
стемного подхода к решению проблем на разных уровнях принятия ре-
шений, умением выбать методы, помогающие принимать обоснован-
ные решения разных видов проблем.
Ситуация 1. Среди предприятий торговой компании функциониру-
ет небольшой обувной магазин. Головное отделение компании разра-
ботало ряд действий, необходимых в случае появления различных об-
стоятельств, включая возможные нарекания покупателей, кадровые
проблемы, проведение выставок товаров, осуществление заказов и ве-
дение документации. Задача руководителя обувного магазина состоит в
том, чтобы пунктуально выполнять предписания компании. Если воз-
никает что-либо непредусмотренное, ему необходимо сначала согласо-
вать свое решение с вышестоящим руководством. Неукоснительно вы-
полняя требования компании, руководитель, тем не менее, должен
самостоятельно принимать важные решения — ведь для успешной ра-
боты магазина требуется взвешенный подход к проблемам.
Ситуация 2. Руководитель, отвечающий за отдел производства, ра-
ботает в довольно свободных условиях и должен осуществлять выбор
среди альтернативных решений управленческой деятельности. В его
ведении находятся контроль качества, использование материалов, дол-
жностные перемещения, отношения между работниками и многие дру-
гие вопросы. Более того, менеджер должен применять «здоровую», эф-
фективную и способную приспосабливаться к обстоятельствам систему
руководства. В производственном отделе решения требует масса про-
блем, большинство из которых уже появлялись прежде. Спектр воз-
можных решений широк, задача руководителя заключается в выборе
образа действий, который с наибольшей вероятностью приведет к успе-
ху. Руководитель не только осуществляет рациональный анализ пробле-
мы, но использует для определения соответствующего образа действия
свое «чувство» ситуации. Проблемы довольно непросты, они усложня-
ются воздействием внешних факторов. Таким образом, какие бы дей-
ствия ни предпринимались, доля личной ответственности за них всегда
присутствует. Выбранные решения в большинстве случаев оправдыва-
ют себя, если осуществляются с достаточной настойчивостью и под-
крепляются необходимыми ресурсами. Деятельность руководителя про-
изводства во многом связана с выбором подходящей стратегии.
Ситуация 3. Задача отдела маркетинга организации состоит в созда-
нии новых возможностей для решения хорошо известных проблем. От
Приложения
333
работников отдела требуются новые идеи в разных сферах — от поиска
новых подходов к рекламе до разработки методов активизации деятель-
ности по сбыту продукции. Чтобы создать прочную основу для приня-
тия решения, необходимо прояснить и упростить проблему, а также
осуществить сбор соответствующей информации. Для хорошего руко-
водителя в области маркетинга характерны умение выбирать и способ-
ность проводить разумную стратегию, обладающую подлинной новиз-
ной и, одновременно, осмысленную с деловой точки зрения.
Ситуация 4. Особые требования к руководителям предъявляют не-
исследованные и плохо понятые ситуации, например работа главы ис-
следовательского центра, задача которого состоит в создании чего-либо
выдающегося и нового. Таким заданием может быть разработка лунно-
го посадочного модуля, создание искусственных алмазов или новых энер-
гетических систем. Руководитель обычно начинает с плохо определен-
ной проблемы, к которой не подходит ни одно из известных решений.
Необходимо сосредоточить ресурсы и создать организацию, по-насто-
ящему способную проявить творческий подход. В некоторых случаях
требуется создание нового технического языка, новых концепций, ин-
струментов, технологий или производственных возможностей. Таким
образом, ббльшая часть того, за что отвечает руководитель, характери-
зуется подлинной новизной.
Задания
1. Определите уровни и типы решений предложенных ситуаций.
Существует ли прямая связь между старшинством по должности и уров-
нем принимаемых решений? Приведите другие конкретные примеры
ситуаций, требующих принятия решений всех четырех типов.
2. Вспомните или придумайте несколько примеров ситуаций, реше-
ния которых у вас уже имеются, но, однако, когда-то доставили вам
массу беспокойства. Попробуйте припомнить этапы принятия этих ре-
шений. Пришлось ли вам впоследствии ими воспользоваться? На ка-
ком уровне принятия решений ими можно воспользоваться? Всегда ли
готовый ответ правильный? Почему?
3. Опишите все шаги (пункты) рационального подхода к следующим
проблемам для любой ситуации, рассмотренной выше:
рпем сотрудника на вакантную должность в вашем отделе;
покупка или аренда помещения (здания) для осуществления ва-
шей производственной деятельности;
поиск путей достижения 10 %-ного роста прибыли на вашем пред-
приятии.
4. Подкрепите соответствующие шаги рационального подхода к ре-
шению проблем предыдущего задания использованием вспомогатель-
334
Приложения
ных методов — составлением списков возможных решений, построени-
ем дерева решений и изображением причинно-следственных связей.
Тест
Разработка алгоритма процесса
принятия конкретного управленческого решения
1. Какие уровни принятия решений вы знаете?
2. Вставьте слово в предложение: «Неукоснительное следование про-
цедуре характерно для принятия решений на уровне».
3. Верно ли, что адаптационный уровень — это самый высокий уро-
вень?
4. Уберите ключевой навык, не характерный для селективного
уровня:
установление целей;
планирование;
творческое управление;
анализ развития;
анализ информации.
5. Назовите авторов классификации управленческих решений с точ-
ки зрения управленческих навыков.
6. Что, по вашему мнению, означает понятие «творческое управле-
ние»?
7. Предприятие открывает филиал в другом городе, где недостаточ-
но изучены все факторы, влияющие на деятельность; топ-менеджер
предприятия назначает на должность руководителя филиала человека,
который:
регулярно следует принятому распорядку дня;
умеет спокойно убедить своих детей-подростков в необходимо-
сти выполнения работы по дому;
с толком и расстановкой подходит к каждой предложенной зада-
че на работе и дома.
Оцените целесообразность выбора топ-менеджера с точки зрения
уровней принятия решений.
Практическое занятие 5
Деловая игра «“Мозговая атака" в решении проблем управления»
Цель занятия: привить навыки проведения «мозговой атаки», навы-
ки анализа ситуации и выбора вариантов решения с помощью методов
активизации творчества.
Приложения
335
Ситуация. Сегодня «Шереметьево» — единственный аэропорт в
России, где наблюдается тенденция роста авиаперевозок в течение
последних трех лет: 2000 г. — 8,5 млн пассажиров, 2001 г. — 9,5 млн и
2002 г. — 10,2 млн. Аэропорт самостоятельно осуществляет наземное
сервисное и техническое обслуживание 14 иностранных авиакомпаний,
среди которых такие крупные перевозчики, как Lufthansa и British
Airways. Всего же в 2000 г. услугами «Шереметьево» пользовались
73 российских и 50 зарубежных авиакомпаний. Общая стоимость сер-
виса, предоставленного им за 2000 г., превысила 1 млрд руб., а количе-
ство самолетовылетов (основного показателя технической загрузки аэро-
порта) возросло на 13 %, при этом за сутки в среднем производилось
примерно 360 взлетов/ посадок. Однако, несмотря на эти показатели,
«Шереметьево» не попал в тройку лучших аэропортов России.
Задание: выбрать вариант решения по улучшению работы аэропорта
с помощью метода «мозговой атаки».
Порядок выполнения работы.
1. Постановка проблемы (задачи) перед творческой группой, четко
сформулировать:
что в итоге необходимо получить или иметь;
что мешает получению желаемого.
2. Группе разделиться на две подгруппы — «генераторов» и «крити-
ков». «Генераторы» вырабатывают идеи, вносят предложения, «крити-
ки» подвергают позитивной или негативной оценке выдвинутые идеи.
3. Выбрать каждой подгруппой руководителя.
4. Этап молчаливого генерирования (10-15 мин.). Членам группы
предлагается письменно изложить возможные решения поставленной
задачи в полной тишине (обязательное условие). При генерировании
идей индивидуумы продуктивнее групп. При молчаливом генерирова-
нии внимание не отвлекается, а концентрируется, создается атмосфера
поиска, при которой результаты лучше и разнообразнее. Участников
стимулирует обстановка, когда все вокруг напряженно работают и их не
торопят немедленно обсудить идею. Они свободны от нежелательного
эффекта обычных контактов неформальных групп.
5. Этап неупорядоченного перечисления идей. Руководитель пред-
лагает участникам по очереди назвать записанные ими решения про-
блемы. Обсуждение ограничивается попыткой сжато изложить ответ
для удобства его регистрации. Этот этап продолжается до тех пор, пока
не будут записаны все идеи решения проблемы.
Возможные идеи:
упрощение таможенного контроля как для российских, так и для
иностранных граждан;
336
Приложения
приобретение автобусов для перевозок пассажиров по летному
полю и установление новых телескопических трапов;
обеспечение транспортного сообщения между терминалами
«Шереметьево-I» и «Шереметьево-11»;
строительство нового паркинга;
реконструкция схемы внутреннего электроосвещения;
обновление технического оснащения аэропорта;
реконструкция взлетной полосы;
сокращение времени на обслуживание самолетов (заправку топ-
лива).
6. Этап уяснения идей. На этом этапе происходит быстрое рассмот-
рение зарегистрированного перечня идей.
7. Подготовка каждой подгруппой письменного отчета.
8. Этап голосования и ранжирования. Всем участникам раздаются
карточки, число которых зависит от числа идей, полученных на пятом
этапе. Когда участники проранжируют предложенные идеи, указав это
в карточках, руководитель объявляет перерыв. Во время перерыва он и
его помощники делают подсчеты.
Инструктаж участников при ранжировании. Из восьми карт выбе-
рите карту, содержащую самую важную идею, напишите цифру 8 в пра-
вом нижнем углу карточки, обведите цифру кружком, а карточку отло-
жите. Из оставшихся семи карт выберите карту, содержащую наименее
важную идею, напишите цифру 1 в правом нижнем углу карточки, обве-
дите цифру кружком, а карточку отложите. Из оставшихся шести карт
выберите самый важный пункт, запишите цифру 7 в правом нижнем
углу, обведите цифру кружком, а карточку отложите. Действуйте подоб-
ным образом до тех пор, пока не будут отложены все карточки.
Требования к проведению «мозговой атаки».
1. Участники сидят за общим столом лицом друг к другу.
2. Запрещаются споры, критика и какие-либо оценки того, что гово-
рится.
3. Время выступления каждого участника — 1—2 мин.
4. Высказываются любые идеи, вплоть до утопических, бредовых.
5. Количество идей важнее их качества.
6. Каждая идея обсуждается, критикуется и оценивается по следу-
ющим критериям:
соответствие предпосылкам и начальным требованиям;
возможность реализации или отсутствие таковой;
реализуется сразу или требуется время;
требует ее реализация лишних затрат или нет;
применима ли в другой сфере деятельности.
Приложения
337
7. Критические замечания излагаются сжато, лаконично (идеи, об-
суждение которых требует много времени, лучше повторно рассмотреть
позже).
8. Выступать можно несколько раз, однако высказывания должны
быть непродолжительными.
9. Продолжительность первого рассмотрения — 20 мин.
Обязанности руководителя — координатора «мозговой атаки».
1. Знакомит членов группы с правилами работы и поведения в группе.
2. Ставит проблему и предлагает высказывать любые решения без
предварительного обдумывания.
3. Организует запись всех высказываемых предложений (как можно
точнее).
4. Следит за регламентом и соблюдением периодов работы.
5. Помогает высказаться всем желающим, поощряет стеснительных
или неспециалистов, особенно если творческая активность снижается.
6. Набирает спектр версий для решения проблемы и лишь потом
останавливается на лучшей из них.
7. Стимулирует вопросы типа: «Есть ли связь между идеями»?
8. Представляет участникам полный список идей, составленный на
этапе их высказывания.
9. Пытается систематизировать идеи по каким-либо признакам.
10. Подводит итоги обсуждения, информирует о проблемах, остав-
шихся открытыми.
11. Не перебивает участников, не комментирует их высказывания,
какими бы оригинальными они ни были.
Требования к отчету.
1. Количество идей в отчете должно быть максимально большим.
2. Идеи не должны дублировать друг друга.
3. Изложение идей должно быть кратким и четким.
4. Идеи должны соответствовать поставленной проблеме.
Практическое занятие 6
Деловая игра
«Разработка и принятие управленческих решений
на основе экспертных методов»
Цель занятия: развитие у студентов практических навыков самостоя-
тельной работы по обоснованному принятию управленческого реше-
ния на основе экспертных методов.
338
Приложения
Задания.
1. Придумайте и опишите проблемную ситуацию, в которой требу-
ется принятие взвешенного, обоснованного управленческого решения.
В описании ситуации должны присутствовать: сама ситуация, пробле-
ма, ограничения, а также конкретные цифры (значения, параметры,
данные) и зависимости.
2. Постройте дерево целей для решения проблемной ситуации и
проанализируйте его с помощью метода коллективной экспертизы.
3. Рассмотрите вашу ситуацию с позиций других экспертных мето-
дов и примите наиболее эффективное с точки зрения выбранных крите-
риев решение.
Тест
«Методы принятия управленческих решений»
1. Укажите не относящийся к простейшим метод:
а) метод простейшего перебора;
б) метод контрольных вопросов;
в) метод коллективной экспертизы.
2. Верно ли утверждение: «Один из этапов метода “мозговой атаки” —
построение функционально-стоимостных диаграмм»?
3. Кратко раскройте суть метода цепных подстановок.
4. Критерий выбора наилучшего варианта при использовании ме-
тода коллективной экспертизы — это:
а) М. — max; S. — max; К — min;
б) л/. — min; S — min; И—max;
в) Лг—max; 5 —min; Г—min.
5. Найдите пары:
«мозговая атака»; метод функционально-стоимостного анализа; метод коллективной экспертизы; метод расстановки приоритетов; отсутствие критики; структурная модель; дерево целей; больше, меньше, равно.
6. Дополните фразу: «Метод применяется
в том случае, если проблема имеет строго выраженный функциональ-
ный характер».
7. Перед менеджером стоит задача организации конференции по
теме «Управление персоналом в условиях кризиса». На основе метода
морфологического анализа выберите оптимальный вариант решения.
Приложения
339
Практическое занятие 7
Деловая игра
«Некоторые аспекты практического применения
метода сценариев»
Цель занятия: выработка навыков практического использования ме-
тода сценариев при принятии управленческих решений.
Ситуация 1. Менеджер рекламной газеты пришел к выводу, что в
условиях ужесточившейся конкуренции среди газетных издательств не-
обходимо разработать долгосрочную стратегию развития предприятия.
С этой целью было проведено совещание, участники которого предло-
жили три варианта развития фирмы:
1) расширить тематику газеты (включить в нее различные инфор-
мационные материалы, программы передач, гороскопы, прогнозы по-
годы, кроссворды и т.д.);
2) объединиться с конкурирующим изданием, которое практически
не печатает рекламных материалов;
3) создать рекламное агентство, для которого газета станет инфор-
мационным вестником.
Результаты оценки этих вариантов по различным показателям таковы:
№ Показатели
с а." 3 N , шт. нес ’ 3 а и, руб. о О) о* о S мес- 5, руб. 3, руб.
1 2 3 0,5 0,2 0,3 0,6 0,3 0,5 0,9 0,5 0,7 0,4 0,2 0,5 0,6 0,3 0,7 0,7 0,6 0,9 1 000 000 50 000 140 000 150 000 100 000 160 000 200 000 120 000 200 000 6 7 4 6 4 8 12 8 14 18 12 20 5 6 3 128 000 96 000 150 000
Примечание. Р1пес — пессимистическая вероятность осуществления
данного варианта; Р1нв — вероятность осуществления данного варианта
(наиболее вероятная); Р]опт — оптимистическая вероятность осуществ-
ления данного варианта; Р2пес — пессимистическая вероятность ком-
мерческого успеха; Р2нв — вероятность коммерческого успеха (наиболее
вероятная); Р2опт — оптимистическая вероятность коммерческого успе-
ха; У — пессимистический годовой объем продаж; Nm — наиболее
вероятный годовой объем продаж; NQnj — оптимистический годовой
объем продаж; Ц — цена единицы продукции; Л/пес — пессимистиче-
340 Приложения
ский период устойчивого сбыта; Л/нв — наиболее вероятный период ус-
тойчивого сбыта; Л/опт — оптимистический период устойчивого сбыта;
5 — себестоимость единицы продукции; 3 — затраты, связанные с про-
движением товара на рынок.
Ситуация 2. Руководитель одного из отделов крупного предприятия
по производству мороженого постоянно выражал свое недовольство по
поводу текущего состояния фирмы. Устав от постоянной критики, ме-
неджер предложил руководителю отдела разработать рекомендации по
развитию фирмы с помощью метода сценариев.
Через некоторое время руководитель отдела представил менеджеру
результаты своей работы, где выдвинул следующие предложения:
1) расширить ассортимент продукции;
2) реорганизовать систему поставок;
3) изменить организационную структуру предприятия;
4) освоить новую технологию производства;
5) усилить контроль со стороны руководства.
Задания,
1. (к ситуации 1). Для каждого варианта развития предприятия рас-
считайте пессимистический, оптимистический и наиболее вероятный
показатели прибыльности, используя данные таблицы. Предложите
формулу расчета рентабельности.
Какой из вариантов развития фирмы, по вашему мнению, является
наиболее перспективным? Обоснуйте свой ответ.
2. (к ситуации 2). На основании имеющейся информации предпо-
ложите, какие проблемы имели место на предприятии и что послужило
причиной недовольства руководителя подразделения.
3. Придумайте ситуацию и составьте для нее сценарий в соответ-
ствии с методикой.
Тест
«Метод сценариев»
1. Дополните фразу: «Метод сценариев используется в сфере приня-
тия управленческих решений в периоде».
2. Дайте определение понятию «сценарий».
3. Укажите на подходящее по смыслу определение понятию «сценарий»:
оптимистический;
нейтральный;
пессимистически й;
наиболее вероятный.
Приложения
341
4. Метод сценариев используют в сфере:
маркетинговых исследований;
стратегического развития;
финансового анализа;
функционально-стоимостного анализа.
5. Расставьте этапы метода сценариев в хронологическом порядке:
определение показателей будущего;
установление последствий;
формулировка проблемы.
6. Составьте пары:
формулировка проблемы; группировка сфер влияния; формирование и отбор согласующихся наборов предположений; критические точки среды бизнеса; сегодняшнее положение и всевозмож- ные изменения; суть проблемы.
7. Верно ли утверждение: «На этапе установления последствий срав-
ниваются стратегические проблемы фирмы и действующие ограниче-
ния»?
Практическое занятие 8
Деловая игра
«Принятие управленческих решений на основе
метода пошагового разбора ситуаций»
Цель занятия: развитие у студентов практических навыков самостоя-
тельной работы по принятию управленческого решения с использова-
нием кейс-метода.
Ситуация 1. Пять лет назад руководство крупнейшей софтверной
компании (компания разработчиков программного обеспечения)
Microsoft Corp, даже не беспокоилось о том, что на рынке есть Linux —
альтернативная операционная система с доступными исходными кода-
ми, разработанная энтузиастами и распространяемая бесплатно. На
одной из выставок в 1998 г. президент Стив Балмер не смог даже пра-
вильно произнести название этой операционной системы. Сейчас же в
Microsoft, наверное, нет ни одного сотрудника, который бы не знал, как
правильно произносится Linux. В свое время Microsoft сокрушила мно-
гих сильных конкурентов — от Novell и Borland до Lotus и Netscape.
Однако Linux —другое дело. «Мы конкурировали с продуктами и ком-
паниями, — говорит Джеймс Альчин, руководитель подразделения
Windows, — это же отличается от всего того, с чем нам приходилось
иметь дело».
342
Приложения
Linux — это не компания, и она больше, чем обычный программный
продукт. Это социальный феномен. Так как называемое программное
обеспечение open-source создается тысячами добровольцев, програм-
мистов, большинство из которых работает на крупнейшие корпорации.
Поскольку Linux бесплатна, наиболее сильное преимущество Micro-
soft — цена — не имеет большого значения. К тому же монополия
Windows на рынке операционных систем подстегивает Linux, так как
клиенты не хотят быть привязанными к одному поставщику.
Что бы вы предложили руководству Microsoft для нейтрализации
угрозы Linux?
Ситуация 2. Руководитель крупного подразделения столкнулся с не-
обходимостью повлиять на одного из механиков, с тем чтобы тот изме-
нил отношение к работе и отказался от своих претензий. В обязанно-
сти этого механика входило обеспечение круглосуточной бесперебойной
работы десятков печатных и других машин. Он постоянно жаловался,
что его рабочий день слишком длинен, он перегружен работой, им все
помыкают и что ему нужен помощник. Руководитель не дал ему по-
мощника и все же сумел сделать так, что механик остался доволен. Пред-
положите, как это ему удалось? Как бы поступили вы?
Ситуация 3. Вы руководите сборкой на четырех линиях предприя-
тия. На заводе рабочие получают примерно одинаковую зарплату. Вви-
ду недавнего сокращения фонда заработной платы вам необходимо уво-
лить одного из работников. Квалификационные характеристики на
каждого из них представлены в таблице на с. 340.
Задание. Необходимо принять обоснованное управленческое реше-
ние по приведенным ситуациям, используя метод пошагового разбора
ситуаций.
Практическое занятие 9
Деловая игра
«Определение степени риска при принятии управленческого
решения. Разработка решения с помощью теории игр»
Цель занятия: ознакомиться с методами оценки степени риска при
принятии управленческих решений и приобрести навыки построения
модели упрощенной конфликтной ситуации с помощью теории игр.
Игроки.
Фирма А. Кафе — молодое предприятие, образовавшееся год назад.
Руководитель — частный предприниматель. Помещение кафе уютное,
достаточно просторное; его отличают современный дизайн, хорошее
музыкальное оформление. Ассортимент предлагаемых блюд небогатый.
Приложения
343
Характерис- тика работника Мария Дмитрий Пелагея Николай
Возраст, лет 34 27 21 47
Семейное положение Разведена Холост Помолвлена Женат
Иждивенцы Двое детей Мать — Жена и 18-лет- ний сын
Образование Выпускница профессио- нального училища Исключен из средней шко- лы Выпускница средней шко- лы По вечерам по- сещает техни- кум
Состояние здоровья В прошлом страдала ал- коголизмом, но это не вли- яет на ее ра- боту Страдает фи- зическим не- достатком, но это не отра- жается на его работе Отличное Отличное
Стаж работы 8 5 2 6
Другие харак- теристики Работает мед- ленно, ладит со всеми, иног- да опаздыва- ет, подверже- на перепадам настроения, честна Хороший ра- ботник, ладит с коллегами, иногда опаз- дывает, при- ятен в обще- нии, всегда готов помочь Средний ра- ботник, кол- леги относят- ся к ней хо- рошо, иногда опаздывает, приятна в об- щении Хороший ра- ботник, не очень ладит с коллегами, ни- когда не опаз- дывает, споко- ен
Планы на будущее Хотела бы со- хранить пре- жнюю долж- ность Хотел бы по- лучить луч- шую долж- ность на сво- ем предприя- тии Ее дядя хотел бы, чтобы она училась бизнесу Возможно, по- меняет свою профессию, когда закончит учебу
Все они закупаются в готовом виде у посредников. Своих возможностей
приготовления пищи у кафе нет. В связи с этим продукция не отличает-
ся высоким качеством. Чтобы покрыть издержки, фирма вынуждена ус-
танавливать достаточно высокие цены.
Фирма Б. Бывшая столовая, приобретенная частным предприни-
мателем месяц назад. Очень большое помещение, нуждающееся в
344
Приложения
капитальном ремонте. Сервис на очень низком уровне, так как пока
не было времени для значительных преобразований. На базе столо-
вой функционирует цех по приготовлению пищи. Продукты посту-
пают с оптовых складов. Цены достаточно низкие. Качество пищи
невысокое.
Ситуация. Оба предприятия находятся недалеко от небольшого за-
вода и института, которые не имеют собственных столовых.
Выигрыш. Увеличение числа клиентов одной фирмы на 50 человек
(за счет уменьшения клиентов другой).
Идеальные условия игры предусматривают только такую ситуацию,
когда выигрыш одного игрока равен проигрышу другого. Это значит,
что не может быть такого исхода, когда, например, 26 человек станут
клиентами одной фирмы, а 24 — клиентами другой. Возможна лишь
такая ситуация, когда все 50 человек станут клиентами либо одной, либо
другой фирмы.
Правила игры: игроки по очереди совершают ход, которой представ-
ляет собой выбор одной из ниже перечисленных стратегий.
Перечень стратегий (в скобках указан выявленный в результате ан-
кетирования приток клиентов).
• фирма А:
Aj — организация цеха по приготовлению пищи (15);
Aj — увеличение ассортимента (7);
А3 — смена поставщиков (2);
А4 — временное снижение цен (10);
А5 — закупка нового оборудования для подогревания пищи (9);
А6 — введение скидок (4);
Ау — увеличение рабочего дня (3);
• фирма Б:
Б, — проведение капитального ремонта (7);
Б2 — введение новых стандартов приготовления пищи (10);
Б3 — обновление оборудования цеха (6);
Б4 — увольнение старых и наем новых рабочих (7);
Б5 — создание уютного интерьера (10);
Б6 — сдача в аренду части помещения (2);
Б7 — расширение ассортимента (8).
Задание.
Этап 1. Определите наиболее надежный вариант вложения средств,
основываясь на исходных данных о частоте и вероятности получения
различного объема прибыли при вложении капитала в два различных
предприятия:
Приложения
345
Вложения средств по различным вариантам
Показатели Варианты вложения средств
Вариант 1 (значения показателей)
Полученная прибыль х, тыс. руб. Число случаев наблюдения п Вероятность р 100 30 0,15' ПО 50 0,25 125 60 0,30 135 40 0,20 150 20 0,10
Вариант 2 (значения показателей)
Полученная прибыль х, тыс. руб. Число случаев наблюдения п Вероятность р 100 12 0,10 125 18 0,15 150 42 0,35 175 30 0,25 200 18 0,15
Этап 2. На основе приведенного ниже примера придумайте и опи-
шите любую ситуацию в соответствии с методикой теории игр.
Порядок выполнения работы.
Этап 1:
1) для каждого варианта вложения средств определите:
среднее ожидаемое значение прибыли;
дисперсию;
среднее квадратическое отклонение;
коэффициент варианта;
2) определите наиболее надежный вариант вложения капитала;
3) для каждого варианта рассчитайте степень риска упрощенным
методом;
4) сравните полученные результаты;
5) сделайте выводы.
Этап 2. Составьте описание игры (игроки, ситуация, выигрыш, пра-
вила игры, стратегии каждого игрока) на основе данного примера.
Тест
«Принятие решения в условиях неопределенности и риска»
1. Укажите понятие, не соответствующее фи нансовой классифика-
ции рисков:
рискдействия;
допустимый риск;
катастрофический риск;
критический риск.
2. Дополните фразу: «Принятие решений в условиях неопределен-
ности осуществляется с использованием».
346
Приложения
3. Задача теории конфликтных ситуаций в том, чтобы:
классифицировать конфликты;
снизить финансовый риск;
4.
сознательный выбор
сторона конфликта;
бросание монеты;
упрощенная модель;
исход.
5.
прогнозировать результаты;
выработать рекомендации по рациональному образу действий
участников конфликта.
Найдите пары:
игра
выигрыш;
игрок;
личный ход;
случайный ход;
Верно ли утверждение: «Оптимальной стратегией игрока называ-
ется такая стратегия, которая при многократном повторении игры обес-
печивает данному игроку максимально возможный средний выигрыш»?
6. Верно ли, что в теории игр используются критерии:
Вальда;
Кейнса;
Гурвица;
Фридмена;
Сэвиджа?
Практическое занятие 10
Деловая игра «Выбор варианта решения методом
многокритериальной оценки альтернатив»
Цель занятия: развитие у студентов практических навыков обосно-
ванного принятия управленческого решения на основе методов много-
критериальной оценки альтернатив.
Ситуация. Предприятие за три года работы получило достаточно
высокую прибыль, и за последний месяц было заключено несколько
выгодных долгосрочных контрактов. Кроме того, появилась возмож-
ность выхода на международный рынок. В связи с этим возникла необ-
ходимость в соответствующих специалистах.
Руководитель предприятия дал указание менеджерам по персоналу
подобрать наилучший вариант решения проблемы с учетом нового по-
ложения фирмы и финансовых затрат.
Задания
1. На основе алгоритма для прямых методов рассмотрите нижепри-
веденную ситуацию и примите решение, обладающее с наибольшей
полезностью.
ИН
Приложения 347
2. Придумайте ситуацию, в которой требуется применение метода
бинарных отношений. Сформулируйте проблему и две возможные аль-
тернативы. Примените метод ЭЛ ЕКТРАI к вашей ситуации до выделе-
ния первого ядра.
Приложение 2. Ситуации для анализа
Хорошее решение
Компания «Джонсон и Джонсон» была основана в 1885 г. братьями
Робертом, Джеймсом и Эдвардом. Сегодня это компания, которой до-
веряют врачи всего мира. За десять лет до создания фирмы Роберт узнал
об английском хирурге Джозефе Листере, который впервые додумался
сосчитать бактерии в воздухе операционной. Листер назвал их «неви-
димыми убийцами».
Тогда, в 1880-х гг., большинство хирургов отнеслись к теории Листе-
ра с презрением. Они выполняли операции в своей обычной одежде без
перчаток, не стерилизуя инструменты, а в качестве перевязочного мате-
риала использовали отходы с текстильной фабрики. Тот факт, что ко-
личество послеоперационных смертей порой достигало 90 %, врачи,
очевидно, считали простым совпадением.
Роберт Джонсон убедился в правоте Листера и для себя сделал вы-
вод, что стерильные перевязочные материалы в ближайшем будущем
могут вызвать на рынке медицинских товаров настоящий бум. Он пере-
брался к своим братьям в город Нью-Брунсвик, штат Нью-Джерси, где
они втроем открыли первое предприятие по производству готовых сте-
рильных повязок из ваты и марли, обработанных сухим жаром в сте-
рильных условиях, упакованных в отдельные пакеты.
В 1899 г. компания «Джонсон и Джонсон» предложила медикам не-
раздражающую кожу хирургическую ленту с адгезивом из окиси цинка,
предназначенную для удержания нателе марлевой повязки. В последу-
ющие годы фирма разработала и внедрила стерилизатор кетгута для
обеспечения асептики при наложении швов. В 1920-х гг. фирма братьев
Джонсон уже была готова поставлять медицинские товары самого ши-
рокого профиля.
Одним из самых удачных решений, принятых руководством компа-
нии, можно считать решение Джеймса Джонсона о производстве бакте-
рицидного лейкопластыря. Идея принадлежала поставщику ваты для
фирмы Джонсонов Эрлу Диксону, жена которого была молода и не-
опытна в ведении домашнего хозяйства. На каждом шагу ее подстерега-
348
Приложения
ли несчастья: то палец порежет кухонным ножом, то обожжется, схва-
тив раскаленную сковороду. Любящий Эрл терпеливо забинтовывал ей
руки, заклеивал ее раны хирургической лентой, которую приносил с
работы. Его помощь требовалась так часто, что Эрл задумался и пере-
смотрел процедуру перевязки.
Повязка должна держаться на месте, легко и удобно накладываться и
в то же время сохранять стерильность. Он положил на кухонный стол
хирургическую ленту шириной в три дюйма липкой стороной вверх,
отрезал кусочек марли и приклеил ее на середину Чтобы повязка не
испачкалась, а клей не высох, он закрыл ленту тонкой тканью. Теперь
когда миссис Диксон снова поранится, ей понадобится только снять
защитную ткань и приложить готовую повязку на поврежденное место.
Диксон поделился своей выдумкой с коллегой, а тот посоветовал
рассказать об этом менеджеру. Президент Джеймс Джонсон увидел в
этом изобретении большое будущее, а управляющий хлопчатобумаж-
ной фабрики Джонсон Кеньон придумал название новому изделию:
«бэнд» (лента) и «эйд» (помощь) — «бэнд-эйд» (Band + Aid), то, что мы
называем сегодня бактерицидным лейкопластырем.
Первые бэнд-эйды изготавливались вручную, имели 3 дюйма в ши-
ринуи 18 дюймов в длину. Пользователь должен был сам отрезать кусок
нужной ему длины. Сначала спрос на новый товар был невелик, и фир-
ма, поместив рекламу в журнале для врачей и аптекарей, раздала бес-
платные образцы товара бой-скаутам и торговцам мясом в Кливленде.
В 1924 г. фирма Джонсонов установила машину для резки бэнд-эйдов на
кусочки длиной 3 дюйма и шириной 3/4 дюйма. Это всего за год увели-
чило спрос на 50 %. Врачи все чаще использовали новые повязки при
лечении небольших порезов, а также для заклейки места укола при вак-
цинации против оспы. Артисты цирка часто применяли пластырь при
мелких ранениях или при образовании мозолей. Эрл Диксон быстро
пошел вверх по служебной лестнице, стал в 1929 г. членом Совета ди-
ректоров, а в 1932 г. — вице-президентом фирмы.
Решение Джилетта
Кинг Кэмп Джиллетт пошел по стопам отца, т.е. стал работать по
части скобяных товаров. В 21 год он был уже не клерком, а разъездным
представителем фирмы.
Во время поездок Кинг придумывал разные изобретения. В 1879 г.
он запатентовал комплект из поршня и втулки для водопроводного кра-
на, через десять лет получил патент на два новых типа электрических
проводников. Ни одно из его изобретений не принесло ему материаль-
ных благ, но он продолжал свою новаторскую деятельность.
Приложения
349
Один из его хозяев оценил торговые способности Джиллетта и по-
нял тягу молодого человека к изобретательству. Босса звали Уильям
Пэйнтер, он был президентом Балтиморской компании по производ-
ству сальников и уплотнителей и тоже любил изобретать. Одним из
доходных изобретений Пэйнтера был вентиль из мягкой резины для
очистки выгребных ям и уборных. Но самым замечательным изобрете-
нием, сделавшим его очень богатым человеком, была металлическая
корончатая бутылочная пробка с прокладкой, которой мы пользуемся
и сегодня. Пэйнтер сделал сорокалетнего Джиллетта своим протеже и
другом, а в 1885 г. дал совет: «Кинг, не попробовать ли тебе изобрести
что-то вроде моей пробки, которую после использования выбрасыва-
ют? Чтобы покупатель приходил за новой пробкой. Ведь каждая покуп-
ка будет обогащать тебя».
Кинг стал думать. Он тщательно изучал словарь, выискивая предме-
ты, нужные людям, но так и не смог найти вещь, которую человек захо-
тел бы выбросить после одноразового использования.
Как-то утром во время умывания в ванной комнате гостиничного
номера Джиллетт заметил, что его бритва затупилась. Это означало, что
бритву надо отнести парикмахеру или точильщику для заточки, правки
и доводки. Он стоял с бритвой в руке в глубокой задумчивости. И тут
ему пришло в голову, что конструкцию бритвы не меняли уже несколь-
ко столетий. А если бы появилась возможность сделать бритвенные лез-
вия такими дешевыми, чтобы их не затачивать и не править, а просто
выбрасывать и заменять новыми? Так родились на свет бритвенные стан-
ки «Джиллетт».
Потребовалось еще восемь лет на разработку всех деталей станка, а
также помощь инженера по имени Уильям Никерсон. Опытные специ-
алисты сказали, что замысел Джиллетта неосуществим, но тот не желал
об этом слушать, он испытывал все новые и новые металлы и сплавы,
различные модели корпусов и рукояток. Наконец в 1903 г. началось
серийное производство бритв.
В тот год компания смогла продать только 51 бритвенный станок и
168 лезвий.
Джиллетт продолжал работать разъездным агентом фирмы пробок и
уплотнителей. В сентябре 1903 г. его послали в деловую поездку в Анг-
лию, предложив такую хорошую оплату, что он не смог отказаться от
командировки. Он переплыл океан, неохотно оставив свою фирму
«Бритвы Джиллетта» на попечение Совета директоров. После отъезда
Джиллетта фирма практически начала разоряться, и Совет решил рас-
продать акции и покончить с делом. Но тут показатели продаж неожи-
данно поползли вверх. О бритвенных станках стали хорошо отзываться
350
Приложения
в прессе. В 1904 г. компания распродала 91 000 бритвенных станков и
123 000 лезвий. Вноябре 1904 г. Джиллетт бросил работу коммивояже-
ра и вернулся в Штаты. Сегодня бритвенные станки «Джиллетт» ис-
пользуются миллионами потребителей по всему миру.
Решение с дыркой
В 1913 г. у кондитера Кларенса Крэйна из Кливленда, штат Огайо,
начались неприятности. Подытожив дела, он пришел к выводу, что
шоколадки, которые выпускает его фабрика, летом не пользуются ни-
каким спросом — с июня по сентябрь кондитерские магазины почти
прекращали делать заказы. Тогда предприниматель, чтобы окончатель-
но не обанкротиться, решил переключиться на производство жестких
мятных леденцов.
На его кондитерской фабрике имелась линия только для производ-
ства шоколада, и Крэйн решил передать заказ на производство леден-
цов своему знакомому фармацевту. К сожалению, у фармацевта станок
для штамповки таблеток был неисправен и пробивал дыру в центре из-
делия. Он был очень огорчен и долго извинялся, передавая Крэйну пер-
вую партию леденцов. Он обещал устранить неисправность. Но Крэйн,
взглянув на леденцы, сказал, что они похожи на спасательный круг. Так
он неожиданно для самого себя придумал леденцам прекрасное назва-
ние.
Крэйн стал рекламировать свои мятные леденцы как средство для
освежения дыхания: он придумал картонную трубчатую обертку с изоб-
ражением старого морского волка с огрубевшим на ветру лицом, броса-
ющего спасательный круг тонущей молодой женщине. Но, продолжая
считать мятные леденцы продукцией второстепенной, пригодной толь-
ко для летнего периода, он не особенно заботился об их продвижении
на потребительский рынак.
Некий Эдвард Джейнг Нобел, зарабатывавший на жизнь продажей
под рекламу наружных стенок нью-йоркских трамваев, как-то раз уви-
дел «спасательные круги» Крэйна в кондитерской лавке и, не разду-
мывая, купил целую упаковку. Его так заинтересовал этот товар, что он
сразу же сел в поезд и поехал в Кливленд, чтобы уговорить Крэйна
разместить рекламу леденцов на стенке трамвая. Но Крэйна его пред-
ложение не заинтересовало. Он, как и раньше, был убежден, что глав-
ное — шоколад. Нобел продолжал настаивать. Тогда, чтобы избавить-
ся от назойливого посетителя, Крэйн предложил Нобелу купить у него
все права на производство леденцов «Спасательный круг» и в придачу
бесплатно давал неисправный формовочный станок для штамповки
таблеток.
Приложения
351
Нобел купил права за 2900 долл. На расходы по запуску производ-
ства у Нобела оставалось всего 900 долл. Теперь на него обрушилось
море проблем. Оказалось, что леденцы хороши, только пока они све-
жие. Через одну-две недели хранения конфеты приобретали привкус
упаковочного картона. Для сохранения аромата Нобел решил исполь-
зовать тонкую фольгу. Но к тому времени на магазинных полках уже
скопились тысячи рулончиков с затхлыми леденцами, которые никто
не хотел покупать.
Владельцы магазинов не желали заказывать новые партии леденцов,
пока не разойдутся старые запасы. Нобел согласился обменивать товар,
но конфеты все равно раскупались вяло. Нобел принялся бесплатно
раздавать леденцы прямо на уличных перекрестках, но и это не помог-
ло. И тут его осенила идея: почему его леденцы должны продаваться
только в кондитерских магазинах? И Нобел стал уговаривать владельцев
аптек, табачных лавок, парикмахерских, ресторанов и кафе дать ему уча-
стки для рекламы и продажи «спасательных кругов». Он предлагал класть
рядом с кассой трубочки с мятными леденцами и ценником с крупной
надписью «5 центов».
Ловушка сработала. Держа сдачу в руке, покупатель автоматически
отдавал назад пятицентовик и клал в карман трубочку леденцов. Вот
когда Нобел начал получать прибыль от своей продукции!
Другие кондитеры быстро сообразили, как выгодно размещать свою
продукцию возле кассового аппарата, и вскоре уголки у касс оказались пе-
регруженными. Чтобы сохранить свое место, Нобел придумал большой
многосекционный бункер для разных конфет, но «спасательные круги»
поместил в самый приметный отсек наверху. И сегодня повсюду в кассах
супермаркетов и аптек можно увидеть уголок с подобными леденцами.
Тем временем фирма увеличивала производственные мощности, и
«спасательные круги» во всем мире превратились в самые популярные
леденцы. С 1913 г. фирма распродала более 44 миллиардов знакомых
всем маленьких трубочек с мятными леденцами.
Музыкальное решение
До появления «Уолкмена» единственным переносным «стерео» был
громоздкий ящик, который таскали на плече и который, как правило,
играл очень громко. А «Уол кмен» сделал так, что нам теперь не прихо-
дится навязывать окружающим свои музыкальные вкусы и выслушивать
их возмущенные крики. И что самое лучшее — у «Уолкмена» высокока-
чественный стереозвук.
Интересно, что поначалу разработавшие «Уолкмен» инженеры фир-
мы «Сони» считали его крупной неудачей. Они стремились совсем к
352
Приложения
другому. Руководителем конструкторов был Мицуро Аида, и его группа
уже добилась большого успеха, создав маленький переносной магнито-
фон под названием «Пресс-мен» (Pressman — репортер). Поразительно
компактный (133,35 х 88,9 х 28,575 мм), со встроенным микрофоном и
громкоговорителем, этот магнитофон стал непременной принадлеж-
ностью журналистов.
Но «Прессмен» был монофоническим аппаратом. И радиорепорте-
ры попросили «Сони» создать стереомодификацию того же удобного
размера. В конце 1978 г. конструкторы начали всеми возможными сред-
ствами и ухищрениями сжимать и уплотнять монтаж компонентов
стереомагнитофона, чтобы вписать его в тот же объем, что и мономо-
дель. У них это почти получилось: блок воспроизведения и два малень-
ких динамика уместились, а вот блок записи — нет. Поскольку главной
заботой была именно запись, можно было констатировать, что разра-
ботчики потерпели фиаско.
Но все же их труд не был напрасным. Качество звука оказалось уди-
вительно хорошим для столь малых габаритов аппарата, поэтому Аида
оставил прототип в конструкторском отделе. А инженеры ставили кас-
сеты и проигрывали их во время работы над следующей модификацией.
Неудача не давала покоя руководителю группы Аида, ведь фирма «Сони»
по праву гордилась умением вводить самую передовую технологию в
производство своих магнитофонов.
Однажды в конструкторский отдел забрел Масару Ибука — новатор,
который в свое время вместе с Акио Морита основал фирму и обеспечил
ее процветание в первые годы. Но Ибука был несколько чудаковатым,
он не вписывался в отлаженный ритм работы. Поэтому Морита, взяв на
себя руководство предприятием, назначил Ибуку «почетным председа-
телем». Этот пост обеспечивал последнему глубокое уважение окружа-
ющих, не требовал большой ответственности и предоставлял много сво-
бодного времени для общего наблюдения за ходом работ в различных
отделах фирмы.
Ибукастоял и смотрел, как конструкторы работают над новым проек-
том, и вдругуслышал музыку, доносившуюся из забракованного магнито-
фона. Он предложил избавиться от динамиков и укомплектовать «стерео»
в наушники, так как они потребляют меньше мощности и улучшают каче-
ство звука. Он предположил, что компания сможет продать эту аппаратуру
и без блока записи, потому что звук у магнитофона прекрасный.
Инженеры вежливо выслушали слова «почетного председателя», но
не придали им значения. Тогда Ибука, всеми почитаемый и пользу-
ющийся авторитетом, однако не имеющий полномочий давать добро
на запуск в производство новых проектов, направился к своему другу и
Приложения
353
партнеру Морита и продемонстрировал ему магнитофон с наушника-
ми. Морита послушал и был восхищен качеством звучания стереомузы-
ки. Разработчики были изумлены, когда Морита велел им заняться
именно этой моделью.
Не только конструкторы, но и специалисты по сбыту посчитали но-
вый проект сумасбродством. По их прогнозу, фирме грозили убытки от
продажи каждого магнитофона с наушниками. Кроме того, специалис-
ты «Сони» сказали, что японское название аппарата будет странно зву-
чать для англоязычного населения. Из-за этого фирма выпустила «Уолк-
мен» в США под названием «Саундэбаут» (Soundabout — вездесущий
звук), а в Великобритании «Стоуэуэй» (Stowaway — тайничок). В1979 г.
магнитофон был низкодоходным товаром, и реклама адресовалась под-
росткам. Чуда не произошло. Подростки оказались конформистами и
не бросились раскупать новинку. Получалось, что скептицизм инжене-
ров и специалистов по маркетингу оправдался.
А потом «Уолкмен» открыли для себя молодые бизнесмены. «Уолк-
мен» оказался идеальным приспособлением, чтобы слушать Моцарта
во время бега трусцой и Бой Джорджа в транспорте, причем приспособ-
лением достаточно небольшим, чтобы уместиться в дипломате или кар-
мане делового костюма. Так новый товар стал пользоваться огрормным
успехом в среде «белых воротничков» всего мира.
Непредвиденный взлет «Уолкмена» поразил почти всех на фирме
«Сони», но в особенности управляющего производством, которому в свое
время велели подготовить выпуск первой партии в 60 000 штук. Такое
количество показалось ему явным преувеличением, поэтому он заказал
комплектующие на всю партию, но выполнил сборку только половины,
решив, что если «Уолкмен» пойдет с прилавков хорошо, то у него всегда
хватит времени на сборку оставшихся экземпляров, если же нет, он ста-
нет героем, сэкономившим деньги для фирмы. Когда произошел взрыв
спроса на «Уолкмен», «Сони» оказалась с горой заказов от продавцов без
готовых изделий. Управляющий чуть не потерял работу.
Вкусное решение
Однажды одиннадцатилетний Фрэнк Эпперсон случайно оставил
вечером стакан с лимонадом на крыльце дома. В стакане была палочка
для перемешивания. В ту ночь ударил мороз. Забывчивый Фрэнкобна-
ружил утром ледяной цилиндр с вмерзшей палочкой.
Через десять или двадцать лет тот самый Фрэнк Эпперсон вовсю
торговал прохладительными напитками в городском парке Окленда,
штат Калифорния. Эпперсон вспомнил об эпизоде с замерзшим в ту
морозную ночь лимонадом и решил готовить лимонады, заморожен-
12 Управленческие решения
354
Приложения
ные на палочке, и продавать их в том же городском парке. Сначала он
называл эскимо «Эпсикл», соединив свою фамилию со словом «айсикл»
(icicle — сосулька). Поначалу этот товар никого не заинтересовал, даже
его собственных детей, которые стали называть эскимо «Папсикл» (па-
пины сосульки). Это название и закрепилось в слегка измененном виде:
«Попсикл».
За несколько лет до этого человек по имени Гарри Берт придумал спо-
соб удержать популярность мороженого. Он назвал свой продукт «Хоро-
шее настроение». Узнав, что Эпперсон пытается запатентовать «По-
псикл», Берт опротестовал патент Эпперсона. В конечном счете
конкуренты пришли к компромиссу: Эпперсон согласился торговать толь-
ко замороженным шербетом с водой, а торговлю молочными смесями
оставить Берту (несколько лет спустя произошло слияние этих фирм).
Интересное решение
Во время Второй мировой войны правительство стало подыскивать
недорогую замену резине. Именно тогда в ньюхэйвенской лаборатории
фирмы «Дженерал Электрик» трудился инженер-химик по имени
Джеймс Райт. Экспериментируя, он перемешал в пробирке силиконо-
вое масло с борной кислотой. Получился густой розовый полимер. Ин-
женер шутя бросил комочек вещества на стол. И вдруг комочек отско-
чил назад.
Преисполненные надежды специалисты «Дженерал Электрик» ра-
зослали новое вещество ученым разных стран с просьбой найти ему прак-
тическое применение. Ноте ничего не могли придумать.
«Отскакивающая замазка» — так окрестили вещество на фирме «Дже-
нерал Электрик». Фирма томилась неопределенностью относительно
практической значимости нового вещества. Но ученые фирмы, любите-
ли всяческих забав, стали скатывать комочки замазки для использования
на вечеринках. И вот в 1949 г. в Коннектикуте такой комочек попал в руки
Питеру Ходжсону, исключенному из колледжа консультанту по рекламе.
Он мял в руках комочек замазки, и ему в голову неожиданно пришло
выражение «Силли путти» (дурацкая замазка). Уже имея долг в 12 тыс.
долл., он занял еще 147 и купил 21 фунт замазки у «Дженерал Электрик»
по 7 долл, за фунт. Он слепил из нее маленькие яйцеобразные шарики и
начал продавать их в качестве игрушек для взрослых с невероятно боль-
шой наценкой — по 2 долл, за пол-унции (14,2 г).
Дела у Ходжсона пошли прекрасно: он продавал по 300 яиц в день.
Популярный журнал «Нью-Йоркер» посвятил странной замазке неболь-
шую статью. Увлечение «Силли Путти» — игрушкой незамысловатой
конструкции — превратилось в национальную эпидемию. Сначала ос-
новными клиентами были взрослые. Ходжсон думал, что дети не оце-
Приложения
355
нят его «Путти». «Игрушка понравится людям с высоким интеллек-
том, —- сказал он в одном из интервью. — При постоянной психической
нагрузке взрослых она способна дать им «эмоциональный выход».
Эта стратегия первоначально срабатывала, но через пять лет потре-
бительский рынок изменился: вместо прежних 80 % взрослых и 20 %
детей игрушки покупали 20 % взрослых и 80 % детей.
Детям «Силли Путти» полюбилась настолько, что изготовителю при-
шлось вернуться в лабораторию, чтобы изменить состав вещества: ро-
дители жаловались, что «Силли Путти» вечно застревала в волосах их
детей, попадала на одежду, обивку мебели, на ковер. Сегодняшняя «Сил-
ли Путти» менее липкая, чем 40 лет назад. Компания обзавелась бес-
платной телефонной линией, по которой изготовители дают советы,
как снимать прилипшую «Силли Путти».
К тому же люди в конце концов сами нашли различные области по-
лезного применения «Силли Путти». Ею пользуются космонавты, что-
бы прикреплять рабочие инструменты в условиях невесомости на кос-
мических кораблях; терапевты советуют использовать ее как средство,
снижающее стресс; хирурги — для разработки конечностей. Ав зоопар-
ке г. Цинциннати при помощи этой замазки накладывают гипс на лапы
гориллам.
Приложение 3. Задачи
1. В кондитерской в начале каждого дня нужно решить вопрос о том,
сколько пирожных необходимо иметь в запасе, чтобы удовлетворить
спрос. Себестоимость каждого пирожного — 7 руб., а продается оно по
13 руб. за штуку. Продать невостребованные пирожные на следующий
день невозможно, поэтому остаток обычно распродается в конце дня по
3 руб. за штуку. Спрос на пирожные в предыдущие дни был следующим:
Спрос на пирожные в день 1 2 3 4 5
Частота спроса 5 10 15 15 5
Вероятность покупки 0,1 0,2 0,3 0,3 0,1
Определите, какие факторы оказывают влияние на колебания спро-
са на пирожные.
Используя метод платежной матрицы (по критериям максимакса,
максимина, минимакса), определите, сколько пирожных должно про-
изводиться в начале каждогодня.
12*
356
Приложения
2. 5 — себестоимость товара. Она рассчитывается как сумма затрат
на его производство: 5мат — затраты на материалы, L — оплата труда
рабочих, Сорг — организационные расходы, Супр — расходы на управле-
ние. Причем все затраты берутся в процентном отношении к затратам
на материалы: L — 20 %, Сорг — 10 %, Супр — 15 %. По плану затраты на
материалы должны были составить 50 руб. Однако на практике удалось
уменьшить затраты на материалы, и они составили 48 руб.
Определите плановую и фактическую себестоимость товара. С по-
мощью метода цепных подстановок определите, каким образом на фун-
кцию Sвлияют различные факторы.
3. Менеджер туристического агентства пришел к выводу, что в усло-
виях ужесточившейся конкуренции среди турагентств необходимо раз-
работать долгосрочную стратегию развития предприятия. С этой це-
лью было проведено совещание, участники которого предложили три
варианта развития фирмы:
1) расширить ассортимент предлагаемых туров;
2) объединиться с конкурирующей компанией, которая имеет хо-
рошие связи с большинством отелей и авиакомпаний;
3) создать филиал компании в новых строящихся районах города.
Были получены следующие результаты оценки этих вариантов по
различным показателям:
№ Показатели
ё X а,- § а," а? с а? *im ‘ ээид г э S » шт- опт ’ U, руб. б <и Л/нв, мес. Мпт, мес. опт ’ 5, руб. 3, руб.
1 2 3 0,5 0,2 0,3 0,6 0,3 0,5 0,9 0,5 0,7 0,4 0,2 0,5 0,6 0,3 0,7 0,7 0,6 0,9 1 000 000 50 000 140000 150 000 100 000 160 000 200 000 120 000 200 000 6 7 4 6 4 8 12 8 14 18 12 20 5 6 3 128 000 96 000 150 000
Примечание. Р1пес — пессимистическая вероятность осуществления
данного варианта; Р1нв — пессимистическая вероятность осуществле-
ния данного варианта (наиболее вероятная); Р1опт — оптимистическая
вероятность осуществления данного варианта; Р2пес — пессимистиче-
ская вероятность коммерческого успеха; Р2нв — вероятность коммерче-
ского успеха (наиболее вероятна); Р2опт — оптимистическая вероятность
коммерческого успеха; 7Vnec — пессимистический годовой объем про-
Приложения
357
даж; ЛГОПТ— оптимистический годовой объем продаж; Ц — цена едини-
цы продукции; Л/псс — пессимистический период устойчивого сбыта;
Мн9 — наиболее вероятный период устойчивого сбыта; Л/опт — оптими-
стический период устойчивого сбыта; 5— себестоимость единицы про-
дукции; 3 — затраты, связанные с продвижением товара на рынок.
Для каждого варианта развития предприятия рассчитайте пессими-
стический, оптимистический и наиболее вероятный показатели при-
быльности, используя метод сценариев. Определите, какой из вариан-
тов развития фирмы наиболее перспективен.
4. В распоряжении инвестора имеется 10 000 долл, для покупки
акций, но он не уверен, акции какой компании приобрести. Он полу-
чил информацию о вероятной отдаче денег в последующий год при вло-
жении средств в компанию 1 и компанию 2:
Вероятная годовая прибыль, долл. -2000 -1000 0 1000 2000 3000 4000
Компания 1 0,05 0,1 0,2 0,2 0,2 0,2 0,5
Компания 2 0,05 0,2 0,3 0,2 0,1 0,1 0,05
Найдите решение с наиболее высоким годовым результатом вложе-
ния средств.
5. Предприятие собирается выпускать на рынок новый товар. Под-
считано, что вероятность хорошего сбыта продукции равна 0,6, пло-
хого — 0,4. Маркетинговое исследование, которое можно провести
для нового товара, дает вероятность правильности результата — 0,8.
Рассчитайте, как изменятся после проведенного исследования пер-
воначальные вероятности уровня реализации, если оно предскажет пло-
хой сбыт; хороший сбыт. Определите, какое решение следует принять
предприятию относительно нового товара.
6. Предприятие столкнулось с проблемой неэффективного инфор-
мационного обмена между подразделениями. В качестве альтернатив
решения проблемы были выдвинуты следующие:
1) внедрить информационную систему типа Lotus Domino и посте-
пенно полностью перейти на электронный документооборот;
2) проанализировать и пересмотреть процессы бумажного докумен-
тооборота;
3) изменить организационную структуру предприятия.
358
Приложения
Все предложенные альтернативы были обсуждены на совещании
руководителей подразделений и получили следующие оценки генераль-
ного директора (по пятибалльной системе):
Критерий Значимость критерия Оценка альтернатив
1 2 3
Быстрота реализации 0,2 2 4 4
Необходимые затраты 0,4 2 4 4
на реализацию Быстрота получения 0,2 3 3 3
результата Необходимые организационные 0,1 2 5 1
изменения
Вероятность возникновения конфликтов 0,1 2 5 1
Рассчитайте интегральную экспертную оценку каждой альтернати-
вы, используя метод экспертных оценок. Выберите одну из альтернатив
по результатам расчетов интегральной экспертной оценки. Проведите
расчеты интегральной экспертной оценки при условии участия несколь-
ких экспертов (данные оценки альтернатив экспертами можно приду-
мать). Определите, какие факторы повлияли на оценку руководителем
альтернатив и какие ограничения он учитывал при оценке.
7. Спрос на оптические мышки, которые реализует компания А, со-
ставил:
Год 1 2 3 4
Квартал 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2
Спрос, шт. 157 137 156 151 153 141 154 152 154 142 9 9
Дайте прогноз спроса на два квартала четвертого года.
8. Объемы выпуска продукции компании Б возрастают с каждым
годом:
Год 1 2 3 4
Квартал 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1
Объем выпуска, шт. 400 715 600 585 560 975 800 765 720 1235 9 9
Приложения
359
Дайте прогноз объемов выпуска продукции на следующие два квар-
тала.
9. Крупный оптовый магазин по продаже электротоваров за налич-
ный и безналичный расчет производит закупку электрических термо-
метров у производителя по цене 250 руб. за единицу. Средний объем
продажи за 300 дней года составляет 475 термометров. Подача каждого
заказа обходится компании в 50 руб. Было рассчитано, что издержки
хранения составляют 15 % среднегодовой стоимости запасов. Время
поставки заказа — 3 дня. По данным о последних 50 циклах заказа было
получено следующее распределение частот для спроса:
Спрос на термометры в течение поставки, шт. 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Число циклов запаса 1 2 6 8 10 8 8 5 2
Каждый раз, когда запас товаров исчерпывается, администрация
магазина подает срочный заказ. Дополнительная стоимость этого зака-
за, включая издержки выполнения заказов покупателей, оценивается в
20 руб. за термометр.
Определите, какое количество термометров единовременно должен
заказывать магазин и каким должен быть уровень повторного заказа в
условиях минимизации затрат. Определите размер резервного запаса,
соответствующий уровню повторного заказа.
10. Дизайн-центру, разрабатывающему интегральные микросхемы,
необходимо иметь в своем штате 1000 инженеров, частота увольнений с
работы которых постоянна и составляет 150 человек в год. Перед тем
как приступить к работе, вновь принятые инженеры объединяются в
группы и проходят обучение на специальных курсах, организуемых ком-
панией. Проведение каждого цикла обучения обходится в 25 000 руб.
Если нет возможности предоставить инженерам работу немедленно, то
компания теряет 500 руб. на человека в месяц.
Определите, сколько инженеров следует принимать на каждый курс
обучения. Вычислите, с какой частотой следует организовывать курсы;
как на это число повлияет ограничение количества инженеров, обуча-
ющихся в течение одного цикла, до 25 человек.
360
Приложения
Ответы и решения
1. Вначале дня для последующей продажи можно произвести 1,2,3,
4 или 5 пирожных. Исходы определяются сами, поэтому можно гово-
рить о наличии фактора неопределенности. Для определения вероят-
ности каждого исхода на основании метода платежной матрицы соста-
вим список возможных решений и соответствующих им исходов.
Доходы, иначе говоря, отдача в денежном выражении для любой ком-
бинации решений и исходов, рассчитаны в таблице:
Возможные исходы (спрос Возможные решения (число закупленных пирожных в день)
пирожных в день) 1 2 3 4 5
1 6 2 2 6 10
2 6 12 8 4 0
3 6 12 18 14 10
4 6 12 18 24 20
5 6 12 18 34 30
Используем критерий максимакса — максимизации максимума до-
ходов. Каждому возможному решению соответствуют следующие мак-
симальные доходы:
Количество закупаемых в день пирожных Максимальный доход (прибыль) в день, руб.
1 6
2 12
3 18
4 24
5 30 — максимум
Используем критерий максимина — максимизации минимального
дохода. Каждому возможному решению соответствуют минимальные
доходы:
Количество закупаемых в день пирожных Минимальный доход (прибыль) в день, руб.
1 6 — максимум
2 2
3 -2
4 -6
5 -10
Приложения
361
Используем критерий минимакса — минимизации максимально воз-
можных потерь. Потери определяются следующим образом: если спрос
составляет 2 пирожных и было произведено 2, то доход составит 12 руб.
Если было произведено 3, то доход — 8 руб., и вы недополучили 4 руб.
Эти 4 руб. называются возможными потерями или упущенным доходом.
Для каждого решения выбираем максимально возможные потери:
Возможные исходы (спрос Возможные решения (число закупленных пирожных в день)
пирожных в день) i 2 3 4 5
1 0 4 8 12 16
2 6 0 4 8 12
3 12 6 0 4 8
4 18 12 6 0 4
5 24 18 12 6 0
Затем выбирается то решение, которое ведет к минимальному зна-
чению максимальных потерь:
Количество закупаемых в день пирожных Максимальные возможные потери в день, руб.
1 24
2 18
3 12 — минимум
4 12 — минимум
5 16
Таким образом, по разным критериям мы получаем различные ре-
зультаты. Поэтому выбирается сначала тот критерий, который считает-
ся «лучшим», азатем и «лучшее» решение.
2. По плану затраты на материалы должны были составить 50 руб. Со-
ответственно, £= 10 руб., Сорг = 5 руб., Супр = 7,5 руб. Следовательно, S’-
плановая себестоимость составляет: 5^= 50 + 10 + 5 + 7,5 = 72,5 руб.
Составим таблицу плановых и фактических значений выбранных
факторов:
Факторы Плановые значения, руб. Фактические значения, руб.
5 72,5 69,6
50 48
L 10 9,6
С 5 4,8
С упр 7,5 7,2
362
Приложения
Проведем анализ влияния факторов на себестоимость продукции.
Отклонение фактической себестоимости товара от плановой произош-
ло за счет влияния следующих факторов:
1) снижения затрат на материалы: 72,5 — 70,5 = 2 (+);
2) снижения затрат на оплату труда рабочим: 70,5 — 70,1 = 0,4 (+);
3) уменьшения организационных расходов: 70,1 - 69,9 = 0,2 (+);
4) уменьшения управленческих расходов: 69,9 - 69,6 = 0,3 (+).
3. Для каждого варианта развития предприятия рассчиты вается пес-
симистический, оптимистический и наиболее вероятный показатель
прибыльности по формулам:
^пес = (^1пес ’?2пес ’-^пес' Ц'^пес)^'^пес +3);
Пнв — C^Ihb ’ ^2нв ’-^нв ' Ц ’ X. Nm ^)>
П0Ят — (^1опт ’ ^2опт ’ ^опт ' Ц' -^опт )' -^опт ^)-
Выбор наиболее перспективного варианта осуществляется исходя
из полученных результатов расчета показателей прибыльности.
4. Для решения используем математические методы теории вероят-
ностей. Для компании 1 — 1200 долл., для компании 2 — 600 руб.
5. Для решения используем математические методы теории вероят-
ностей. Вероятность высоких объемов продаж — 0,273. Вероятность
небольших объемов продаж — 0,72.
6. Необходимо рассчитать интегральную экспертную оценку каж-
дой альтернативы как сумму произведений значимости критерия на
оценку альтернативы по этому критерию. Выбирается та альтернатива,
которая имеет максимальную интегральную экспертную оценку.
При участии нескольких экспертов рассчитывается среднее арифме-
тическое полученных интегральных оценок.
7. При решении задачи применяется метод экстраполяции. Про-
гнозируемое значение на первый квартал — 155 шт., на второй —
151 шт.
8. При решении задачи применяется метод экстраполяции. Про-
гнозируемое значение на четвертый квартал третьего года — 1059 шт.,
на первый квартал четвертого года — 995 шт.
Приложения
363
9. 36 ед., когда уровень запасов снижается до 6 единиц. Размер ре-
зервного запаса — 2 ед.
10. 35 инженеров; раз в 2,8 месяца; раз в 2 месяца при количестве
инженеров 25 человек.
Приложение 4. Программа учебной дисциплины
«Управленческие решения»
Учебная дисциплина входит в состав специального блока обучения
по специальности «Менеджмент».
Цель курса — изучение будущими менеджерами теоретических ос-
нов, прикладных методов разработки и принятия управленческих ре-
шений с учетом многоаспектное™ деятельности руководителя в усло-
виях рыночной экономики.
Задачи курса — усвоение сущности и особенностей процесса приня-
тия управленческих решений, а также методов обоснованного выбора
решений в различных сферах деятельности менеджера.
Предмет курса — процесс разработки управленческих решений. Это
один из наиболее важных управленческих процессов, от обеспечения
его эффективности в значительной мере зависит успех всего предпри-
нятого менеджером дела.
Методические указания
Курс непосредственно связан практически со всеми специальными
дисциплинами учебного плана и базируется на них. Изучение этого
курса поможет будущему менеджеру, владеющему технологиями выра-
ботки, принятия и реализации управленческого решения, осуществить
эффективное управление организацией в сложной, подчас изменя-
ющейся экономической обстановке.
Курс состоит из лекционных, практических занятий (семинаров),
самостоятельной работы студентов и завершается итоговым контролем
по данной дисциплине.
Лекционные занятия предназначены для теоретического осмысле-
ния и обобщения сложных разделов курса, которые освещаются в ос-
новном на проблемном уровне. Лекции излагаются с учетом современ-
ных тенденций развития теории и практики разработки и принятия
управленческих решений в зарубежных и отечественных организациях.
Практические занятия проводятся в виде семинаров. Они предназ-
начены для закрепления и более глубокого изучения определенных ас-
пектов лекционного материала на практике.
364
Приложения
Самостоятельная работа внеаудиторная, она предназначена для са-
мостоятельного ознакомления студента с определенными разделами
курса по рекомендованным педагогом материалам и подготовки к вы-
полнению индивидуальных заданий по курсу.
Время выделяется также для самостоятельного изучения специаль-
ной литературы и освоения методик разработки управленческих реше-
ний при выполнении курсовых и дипломных работ.
Текущий контроль проводится преподавателем в виде самостоятель-
ных заданий, контрольных опросов, разбора конкретных вариантов раз-
работки управленческих решений.
Форма заключительного контроля — зачет.
Полученные знания и навыки практического применения методов
разработки и реализации управленческих решений могут быть при-
менены студентами в их практической деятельности и в процессе вы-
полнения заданий по курсам «Внутрифирменное планирование и кон-
троллинг», «Маркетинг», «Инновационный менеджмент», «Цены и
конкуренция», «Финансовый менеджмент», «Теория организации про-
изводственных систем», «Стратегическое управление» и др.
Учебно-методический план курса
«Разработка управленческих решений»
Наименование тем Всего ауд. час Аудиторские занятия
Лекционные занятия Практические занятия
Роль принятия решений в управлении 2 2 —
Типология управленческих решений, факторы и условия их эффективности 6 4 2
Технология и организация процесса разработки и принятия управленческих решений 6 4 2
Реализация и контроль исполнения управленческих решений 6 4 2
Разработка управленческих решений в условиях неопределенности и риска 6 4 2
Методы оптимизации управленческих решений 14 8 6
Социально-психологические аспекты принятия управленческих решений 4 3 1
Особенности принятия управленческих решений в различных сферах деятельности предприятия 7 5 2
Итого 51 34 17
Приложения
365
Содержание теоретического курса
Тема 1. Роль принятия решений в управлении. Актуальность и научная
принадлежность курса, его цель и задачи. Наука о принятии управлен-
ческих решений: зарождение, эволюция, понятийный аппарат. Место
управленческого решения в процессе управления. Значение принятия
обоснованных решений для обеспечения успешной деятельности пред-
приятий.
Тема 2. Типология управленческих решений, факторы и условия их
эффективности. Понятие и свойства управленческого решения. Отли-
чие управленческих решений от других видов решений, принимаемых в
организации. Классификация управленческих решений по объекту уп-
равления, характеру процесса принятия решения, количеству альтер-
натив, срокам действия, частоте принятия, форме, содержанию, воз-
можности автоматизации, прогнозной эффективности и т.п. Факторы,
критерии и ограничения при принятии управленческих решений. Ос-
новные характеристики качества управленческого решения. Условия и
факторы обеспечения качества управленческих решений.
Тема 3. Технология и организация процесса разработки и принятия
управленческих решений. Понятие процесса разработки и принятия уп-
равленческих решений. Этапы процесса разработки и принятия уп-
равленческих решений. Факторы, ограничения и критерии, определя-
ющие технологию разработки и принятия управленческих решений.
Уровни и принципы принятия управленческих решений. Разработка
алгоритма процесса принятия решения. Организация процесса разра-
ботки и принятия решения.
Тема 4. Реализация и контроль исполнения управленческих решений.
Организационные методы и процедуры выполнения принятых реше-
ний. Условия эффективного функционирования организационных
структур при реализации решений. Организация процессов выполне-
ния решений: ресурсное обеспечение на стратегическом и тактическом
уровнях. Функции и виды контроля. Содержание контроля. Процесс
осуществления контроля. Инструменты и характеристики эффектив-
ного контроля реализации управленческих решений. Сущность и виды
ответственности руководителей за принятые решения.
Тема 5. Разработка управленческих решений в условиях неопределен-
ности и риска. Сущность риска и неопределенности. Сущность приня-
тия решений в условиях риска и неопределенности. Классификация
рисков. Методы оценки степени риска. Этапы исследования риска.
Способы управления риском. Методы и приемы разработки и приня-
тия управленческих решений в условиях риска и неопределенности.
366 Приложения
Тема 6. Методы оптимизации управленческих решении. Понятие опти-
мального и рационального управленческих решений. Типы задач приня-
тия решений в соответствии с типом ситуации: в условиях определенно-
сти, неопределенности, риска, конфликта. Понятие метода разработки
и принятия решения. Классификация методов разработки и принятия
решений по типу условий, этапу процесса разработки и принятия, сфере
деятельности лица, принимающего решение, и т.п. Методы, применяе-
мые на этапе диагностики проблемы и формулировки критериев и огра-
ничений. Методы, применяемые на этапе определения альтернатив. Ме-
тоды, применяемые на этапе оценки альтернатив. Методы, применяемые
на этапе выбора, реализации решения и оценки результата.
Тема 7. Социально-психологические аспекты принятия управленче-
ских решений. Роль человеческого фактора в процессе разработки уп-
равленческого решения. Использование власти и влияния при приня-
тии управленческих решений. Индивидуальные качества менеджера и
стиль руководства в процессе принятия решения. Управление измене-
ниями и конфликтами в процессе разработки и реализации управлен-
ческих решений.
Тема 8. Особенности принятия управленческих решений в различных
сферах деятельности предприятий. Влияние сферы деятельности пред-
приятия на процесс разработки и принятия управленческих решений.
Особенности и методы принятия решений в сфере стратегического уп-
равления. Особенности и методы принятия решений в сфере управле-
ния персоналом. Особенности и методы принятия решений в сфере
финансового менеджмента. Особенности и методы принятия решений
в маркетинге. Особенности и методы принятия решений в управлении
производством. Автоматизация процесса разработки и принятия уп-
равленческих решений: предпосылки и инструменты.
Содержание практических занятий
Практическое занятие 1. Деловая игра «Выбор варианта решения по
нескольким критериям с учетом влияющих факторов».
Практическое занятие 2. Принятие решения с учетом ограничений.
Практическое занятие 3. Анализ факторов, критериев и ограничений
при принятии управленческого решения.
Практическое занятие 4. Деловая игра «Принятие решений менедже-
ром». Тест «Разработка алгоритма процесса принятия конкретного уп-
равленческого решения».
Практическое занятие 5. Деловая игра «“Мозговая атака” в решении
проблем управления».
Приложения
367
Практическое занятие 6. Деловая игра «Разработка и принятие уп-
равленческих решений на основе экспертных методов».
Практическое занятие 7. Деловая игра «Некоторые аспекты практи-
ческого применения метода сценариев».
Практическое занятие 8. Деловая игра «Принятие управленческих
решений на основе метода пошагового разбора ситуаций».
Практическое занятие 9. Деловая игра «Определение степени риска
при принятии управленческого решения. Разработка решения с помо-
щью теории игр». Тест «Принятие решения в условиях неопределенно-
сти и риска».
Практическое занятие 10. Деловая игра «Выбор варианта решения
методом многокритериальной оценки альтернатив».
Вопросы к экзамену
1. Актуальность, цели и основные задачи изучения курса.
2. Возникновение науки об управленческих решениях и ее связь с
другими науками об управлении.
3. Сущность процесса управления.
4. Определение и функции управленческого решения.
5. Отличия управленческого решения от других видов решений,
принимаемых в организации.
6. Анализ факторов, критериев и ограничений, влияющих на про-
цесс разработки и реализации решений.
7. Анализ факторов повышения объективности в принятии реше-
ний.
8. Сущность проблем и их решения.
9. Понятие управленческого решения, его особенности и отличия
от других видов решений.
10. Классификация управленческих решений по объекту управления,
характеру процесса принятия решения, количеству альтернатив,
срокам действия, частоте принятия, форме, содержанию, возмож-
ности автоматизации, прогнозной эффективности и т.п.
11. Понятие, содержание и стадии процесса принятия управлен-
ческих решений.
12. Условия и факторы обеспечения качества решений.
13. Организация процесса разработки и принятия решения.
14. Разработка алгоритма конкретного управленческого решения.
15. Содержание контроля.
16. Функции и виды контроля.
17. Методы контроля.
368
Приложения
18. Процесс осуществления контроля.
19. Оценка исполнения решений.
20. Сущность и виды ответственности руководителей.
21. Ситуации принятия решения.
22. Понятие риска, разновидности риска.
23. Понятия определенности и неопределенности.
24. Сущность принятия решений в условиях риска и неопределен-
ности.
25. Анализ процессов принятия решений в условиях риска и не-
определенности.
26. Способы ограничения риска.
27. Методы принятия управленческих решений в условиях неопре-
деленности и риска.
28. Роль человеческого фактора в процессе разработки управленче-
ского решения.
29. Использование власти и лидерства в процессе разработки и реа-
лизации управленческих решений.
30. Индивидуальные качества менеджера и стиль руководства в про-
цессе принятия решения.
31. Решетка Блейка - Моутон.
32. Модель принятия решений Врума — Йеттона.
33. Понятие и классификация методов принятия решений.
34. Метод дерева целей и критериев.
35. Методы ситуационного анализа.
36. Методы прогнозирования.
37. Обзор методов моделирования.
38. Модели теории игр.
39. Модели управления запасами.
40. Модели теории массового обслуживания.
41. IDEF-моделирование.
42. Методы генерации альтернатив решений.
43. Метод «мозговой атаки».
44. Методы многокритериальной оценки альтернатив.
45. Экспертные методы оценки альтернатив.
46. Метод цепных подстановок.
47. Метод функционально-стоимостного анализа.
48. SWOT-анализ.
49. Предпосылки автоматизации процесса разработки и принятия
управленческих решений.
50. Обзор существующих информационных систем поддержки при-
нятия управленческих решений.
\
\ Приложения 369
51. Особенности и методы принятия решений в сфере стратегиче-
ского управления.
52. Особенности и методы принятия решений в сфере управления
персоналом.
53. Осооенности и методы принятия решений в сфере финансового
менеджмента.
54. Особенности и методы принятия решений в маркетинге.
55. Особенности и методы принятия решений в управлении произ-
водством.
Темы рефератов
1. Организационные и социально-психологические основы разра-
ботки управленческих решений.
2. Основные требования к разработке и качеству управленческих
решений.
3. Технология принятия управленческих решений.
4. Анализ практики принятия решения в отечественных и зарубеж-
ных компаниях.
5. Анализ японских методов управления.
6. Управленческая этика в принятии решений.
7. Анализ проблем учета риска в принятии управленческих решений.
8. Стиль и методы принятия решений современными руководите-
лями: тенденции, анализ и оценка.
9. Анализ проблем учета неопределенности в принятии управлен-
ческих решений.
10. Особенности принятия решений в сфере инновационного ме-
неджмента.
11. Анализ проблем организации выполнения управленческих ре-
шений.
12. Особенности принятия решений в сфере управления интеллек-
туальными активами.
13. Анализ проблем использования методов многокритериальной
оценки при выборе управленческих решений.
14. Анализ проблем использования методов прогнозирования в про-
цессе разработки управленческих решений.
15. Анализ особенностей использования информационных систем
при разработке управленческих решений.
16. Особенности принятия управленческих решений в различных
областях экономики.
17. Проблемы эффективности управленческих решений.
| СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ
Адаптивные модели — модели, изменяющиеся в процессе решения задачи
в зависимости от поступающей информации о возможных результатах аль-
тернативных решений.
Альтернатива — одно из двух или нескольких возможных решений.
Альтернативные издержки — коммерческие, производственные и финан-
совые издержки вариантов управленческого решения.
Альтернативный вариант решения — один из нескольких вариантов реше-
ния, соответствующий установленным критериям выбора в рамках одной аль-
тернативы.
Анализ — разложение целого на элементы с последующим установлением
взаимосвязей между ними с целью повышения качества прогнозирования,
оптимизации, обоснования, планирования и оперативного управления реа-
лизацией управленческого решения.
Анализ альтернатив по желательным критериям — установление степени
соответствия каждой альтернативы минимальным требованиям.
Анализ альтернатив по ограничивающим критериям — установление степе-
ни соответствия каждой альтернативы жестким ограничениям.
Анализ дерева альтернатив управленческих решений — схематичное пред-
ставление процесса принятия решений по какой-либо задаче.
Анализ риска — разложение структуры объекта на элементы, установление
взаимосвязи между ними с целью выявления источников, факторов и причин
различного вида рисков, сопоставление возможных потерь и выгод.
Анализ сильных и слабых сторон организации — комплексный анализ, име-
ющий своей целью выявление возможностей организации на рынке, а также
условий, угрожающих ее деятельности.
Анализ ситуации — изучение параметров управляемого объекта, сложив-
шихся внешних условий и конкретных ситуаций его функционирования при
разработке или реализации управленческого решения.
Анализ совокупности рисков — оценка комплексного риска на основе оп-
ределения нормативной ставки риска для различных видов хозяйственной и
финансовой деятельности.
ияяинмяям
\
\ Словарь терминов 371
Балльная система оценки критериев — использование желательных крите-
риев в виде абсолютных измерителей ценности альтернатив.
Варианты уменьшения риска — приемы управления риском.
Вероятность риска — количественная оценка возможности наступления
рискового события.
Вероятность события — мера объективной возможности наступления со-
бытия.
Вцды хозяйственных и финансовых рисков — риски в области хозяйствен-
ной и финансовой деятельности, которые относятся к категории чистых или
спекулятивных рисков.
Влияние целей организации на принятие решения — отражение стратегии
развития предприятия в разрабатываемых альтернативных вариантах реше-
ний.
Выполнение решения — практическая реализация исполнителями принято-
го решения.
Выработка научного подхода к принятию решения — применение теории
принятия решения.
Выявление проблемы — анализ ситуации с целью определения проблемы и
обоснования необходимости ее решения.
Декомпозиция — метод анализа, разложение на составные части сложных
задач, процедур, систем, подсистем и т.д.
Деловые игры — метод имитации выработки и принятия управленческих
решений в различных ситуациях путем игры группы людей по заданным пра-
вилам.
Дерево решений — графическое отображение визуального сравнения и
выбора альтернатив, результаты которых могут оказать существенное влия-
ние на последующие действия.
Дескриптивная модель — модель описания и объяснения наблюдаемых фак-
тов или прогноза поведения объектов.
Диалоговая интерактивная процедура принятия решения — режим взаимо-
действия липа, принимающего решения, с объектом управления и внешней
средой посредством специального программного обеспечения в целях реше-
ния задачи управления.
Диверсификация — процесс распределения инвестируемого капитала между
объектами различных сфер деятельности, неродственными по отношению друг
к другу.
Долгосрочные стратегические планы — вид планов, входящих в систему пер-
спективных планов, отражающих варианты желаемого будущего организа-
ции и пути движения к нему.
Достаточность информации — минимально полный объем информации,
позволяющий принять обоснованное управленческие решение.
Достоверность информации — процент реальных сведений от общего объе-
ма информации.
Значение нефинансовых данных — роль социальной информации в приня-
тии управленческих решений.
372
Словарь терминов
Зона допустимого риска — графическое отображение области потерь, не
превышающих уровень ожидаемой прибыли.
Зона катастрофического риска — графическое отображение области по-
терь, не превышающих уровень имущественного состояния предпринима-
теля.
Зона критического риска — графическое отображение области потерь, не
превышающих уровень расчетного дохода.
Зона приемлемого риска — графическое отображение области нулевых или
минимально возможных потерь.
Измерение риска — приемы оценки степени и стоимости риска.
Инвестиции — вложения средств с целью сохранения и увеличения капи-
тала, получения дохода.
Использование теории вероятности для принятия управленческих решений —
математический аппарат расчета показателей риска.
Качество информации для разработки управленческого решения — степень
соответствия совокупности сведений о внутреннем и внешнем состоянии уп-
равляемого объекта требованиям, необходимым для оценки ситуации и раз-
работки управленческих решений.
Качество решения — степень эффективности достижения цели объектом
управления.
Качество управленческого решения — совокупность параметров решения,
удовлетворяющих запросы конкретных потребителей и обеспечивающих его
реализацию.
Кибернетическое моделирование — приложение общих законов кибернети-
ки к моделированию и оптимальному управлению сложными динамически-
ми системами независимо от их природы и сущности.
Классификационные признаки — существенные признаки (группа сущест-
венных признаков), позволяющие отнести объекты к определенному классу.
Классификация проблем — типология задач управления.
Классификация решений — разделение решений на группы по определен-
ным признакам.
Контроль — функция менеджмента по обеспечению выполнения управ-
ленческого решения.
Концептуальная модель — приближенное представление о рассматрива-
емом объекте или процессе, фиксирующее наиболее существенные парамет-
ры и связи между ними.
Концепция — комплекс основополагающих идей, принципов, правил, рас-
крывающих сущность и взаимосвязи данного явления или системы и позво-
ляющих определять систему показателей, факторов и условий, способству-
ющих решению проблемы.
Критерии оценки эффективности — требования, предъявляемые к соотно-
шению затрат и результатов выполнения некоторой задачи.
Критерий — общепринятая в организации норма, с которой можно соотне-
сти альтернативные варианты решений.
Словарь терминов
373
Критерий оптимальности — показатель, выражающий предельную меру
экономического эффекта принимаемого управленческого решения для срав-
нительной оценки возможных альтернатив и выбора наилучшей.
Лицо, принимающее решение, — основное звено процесса принятия реше-
ния, субъект управления, наделенный правом принятия решений.
Массив информации — совокупность однородных данных, характеризу-
ющих какой-либо объект управления или процесс, рассматриваемых как одно
целое и упорядоченных определенным образом.
Математическая теория принятия решений — раздел математики, посвя-
щенный методам и правилам обработки и анализа данных, принятия реше-
ний в условиях неопределенности.
Математическое программирование — раздел математики, изучающий тео-
рию и методы решения задач, в форме уравнений и неравенств помогающий
находить показатель качества решения при ограничениях.
Метод Дельфи — метод комплексного анализа альтернативных управлен-
ческих решений, основанный на их генерации в процессе «мозговой атаки»,
проводимой группой высококвалифицированных в данной области специали-
стов с применением экспертных методов, отбора наиболее рационального для
данной ситуации решения.
Метод экстраполяции — метод, основанный на прогнозировании поведе-
ния или развития объектов в будущем по тенденциям (трендам) его поведения
в прошлом.
Методика экономического обоснования управленческого решения — методика
расчета экономического эффекта на основе унифицированных принципов.
Минимизация риска — целенаправленный поиск и организация работы по
снижению степени риска, искусство получения и увеличения дохода в усло-
виях неопределенности рыночной ситуации.
Моделирование логическое — выявление горизонтальных и вертикальных
причинно-следственных связей между главными факторами, характеризу-
ющими управленческие, экономические, социальные или другие процессы,
с целью воспроизведения их при анализе, прогнозировании и оценке пара-
метров объектов.
Моделирование экономико-математическое — описание процессов матема-
тическими методами с целью экспериментальной проверки параметров, про-
цессов и взаимодействия элементов объекта, экономии ресурсов и повыше-
ния качества управленческого решения.
Модель — условный образ объекта управления.
Модель принятия инвестиционных решений — метод оценки многофактор-
ного риска инвестиционного проекта.
Мониторинг — непрерывное комплексное наблюдение за объектами, из-
мерение параметров и анализ функционирования этих объектов.
Мотивация — функция менеджмента, процесс побуждения себя и других
к деятельности для достижения целей фирмы и личных целей.
Неопределенность в процессе принятия решений — недостаточность информа-
ции, случайность и противодействие факторов внутренней и внешней среды.
Словарь терминов
374
Неопределенность информации — неполнота или недостоверность инфор-
мации об условиях реализации решения.
Новые информационные технологии — использование интегрированных
систем телекоммуникаций, вычислительной техники и средств автоматизи-
рованной обработки информации в процессе управления.
Нормативная теория принятия решений — наука, разрабатывающая методы
формирования стандартных процессов принятия управленческих решений.
Обобщенная модель процедуры принятия решения — логическая схема эта-
пов разработки и принятия обоснованных решений.
Объем информации — одна из информационных характеристик управле-
ния, имеющая большое значение для проектирования системы управления и
организации ее функционирования.
Ограничения — область допустимых значений.
Ограничивающий критерий — заранее определенный параметр (экономи-
ческий, технический, социальный), ограничивающий возможность выбора
способов действий.
Определение риска — методы расчета показателей риска.
Оптимизация решений — процесс выбора соотношения множества факто-
ров, определяющих максимально эффективный результат.
Основные факторы, оказывающие влияние на качество управленческого ре-
шения, — необходимые и достаточные факторы для сопоставления альтерна-
тивных вариантов управленческого решения.
Оценка видов риска — степень риска и его величина в зависимости от
области предпринимательской деятельности.
Оценка полученного результата — оценка достигнутого состояния системы
управления и накопление опыта.
Оценка эффективности — количественная оценка степени достижения цели
управленческого решения.
Параметры качества управленческого решения — совокупность характерис-
тик, удовлетворяющих потребителя решения, к которым относятся: показа-
тель энтропии, степень риска вложения инвестиций, вероятность реализа-
ции решения, степень адекватности выбранной модели.
Параметры обеспечения качества управленческого решения — характеристи-
ки состава показателей качества управленческого решения.
Переработка информации — процесс получения искомых результатов пу-
тем выполнения заранее определенных действий над исходными и промежу-
точными данными.
Поведенческая теория принятия решений — исследование мотивации пове-
дения и действий лица, принимающего решение, в процессе принятия реше-
ния.
Поиск решения проблемы — выбор конкретной модели решения и реша-
ющего правила.
Показатель — величина, измеритель, позволяющий судить о состоянии
объекта.
Показатель риска — количественная оценка возможных потерь.
Словарь терминов
375
Постановка задачи — форма представления проблемы объекта управле-
ния.
Постановка проблемы — формулирование проблемы с учетом конкретной
ситуации, в которой она возникает и должна быть решена.
Потери — снижение прибыли, дохода в сравнении с ожидаемыми величи-
нами.
Правила — точные действия, соответствующие указанным в каком-либо
документе, то, что должно быть сделано в конкретной ситуации. Правила
ограничивают свободу выбора.
Предпринимательская деятельность — самостоятельная, осуществляемая на
свой риск деятельность, направленная на систематическое получение при-
были в установленном законом порядке.
Приемы анализа управленческого решения — совокупность математиче-
ских, графических и эвристических способов, позволяющих выбрать опти-
мальное решение.
Признаки управленческого решения — совокупность характерных особен-
ностей управленческого решения, рассматриваемого с точки зрения фикси-
рованного управленческого акта.
Принятие бинарного решения — процесс выбора варианта решения из двух
противоположных, конкурирующих по своему содержанию альтернатив в ус-
ловиях жестких ограничений.
Принятие инновационного решения — процесс выбора решения в условиях
отсутствия очевидных готовых альтернатив с целью изменения объекта уп-
равления и получения экономического, социального, экологического и дру-
гого эффекта.
Принятие многоальтернативного решения — процесс выбора варианта оп-
тимального решения на основе формирования системы технических, эконо-
мических, социальных и иных критериев.
Принятие предпринимательского решения — процесс принятия управлен-
ческого решения с учетом степени и стоимости риска.
Принятие решений для слабо структурированных задач управления — про-
цесс, использующий нормативную теорию принятия решений и теорию по-
лезности.
Принятие решения — процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуа-
ции, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достиже-
ния поставленной цели.
Принятие решения на основе метода оптимизационных критериев — процесс
комбинирования лучших черт известных альтернатив с целью выбора наибо-
лее эффективного решения.
Проблема — существенная разница между действительным и желаемым
состоянием объекта управления.
Проблемная ситуация —ситуация, препятствующая нормальному функци-
онированию и развитию организации.
Прогнозы — научно обоснованная оценка вероятности наступления про-
гнозируемого события.
376
Словарь терминов
Прогноз и оценка реализуемости альтернатив — научно обоснованное суж-
дение о практической возможности реализации решения.
Прогноз и оценка следствий реализации альтернатив — научно обоснован-
ное суждение о полезности решения для достижения поставленных целей.
Прогнозирование — процесс осуществления научных исследований каче-
ственного и количественного характера, направленных на выяснение тен-
денции и перспектив дальнейшего развития тех или иных объектов.
Процедура принятия решения — установленный порядок действий (регла-
мент) и выбора варианта решения.
Процесс принятия решений — процесс выбора наиболее эффективного ва-
рианта из множества альтернатив.
Процесс причинно-следственного анализа — выявление и анализ реальных
причин, породивших проблемную ситуацию.
Процессный подход - подход, основанный на концепции управления как
непрерывной серии взаимосвязанных действий или функций.
Развитие информационных технологий — переход от технологии обработки
данных к технологиям обработки знаний.
Ранжирование — определение важности, весомости, ранга факторов (про-
блем) по их эффективности, актуальности, масштабности, степени риска.
Ранжирование альтернативных вариантов стратегии развития организации —
построение совокупности приоритетных направлений деятельности по иерар-
хическому принципу.
Распределение вероятностей — вероятность того, что случайная величина
будет меньше произвольно выбранного значения или равна ему.
Резерв времени — разница между самым ранним возможным временем за-
вершения проекта и самым поздним допустимым временем его завершения.
Репрезентативность выборки — достаточность выбранных данных для обо-
снования решения.
Решение — определение организационного воздействия на объект управ-
ления.
Решение безальтернативное — решение, которое принимается в стандарт-
ных ситуациях, имеющих только один выход.
Решение бинарное — решение, отличающееся высокой степенью связан-
ной с ним неопределенности, в которой представлены две диаметрально про-
тивоположные альтернативы.
Решение в условиях неопределенности — выбор альтернативы в условиях
невозможности оценить вероятность потенциальных результатов.
Решение в условиях определенности — выбор альтернативы в условиях, ког-
да в точности известны результаты каждого из вариантов.
Решение в условиях риска — выбор альтернативы в условиях, когда резуль-
таты неопределенны, но вероятность каждого результата известна.
Решение единоличное — решение по тактическим вопросам, которое при-
нимается менеджером.
Решение коллегиальное — решение по перспективным вопросам, в разработ-
ке которого участвует совещательный орган: коллегия, совет директоров и т.д.
Словарь терминов
377
Решение импульсивное — недостаточно обоснованное и надежное решение,
которое принимается спонтанно.
Решение инвестиционное — решение о долгосрочном вложении средств с
целью сохранения и увеличения капитала.
Решение индивидуальное — единоличное решение, определяемое индиви-
дуальным стилем руководства и управления.
Решение инертное — результат осторожного поиска с преобладанием конт-
рольных и уточняющих действий.
Решение инновационное (новаторское) — предусматривает некоторое ново-
введение, связанное с формированием и реализацией ранее неизвестной аль-
тернативы.
Решение интуитивное — решение в условиях ограничения времени (в опе-
ративном управлении), основанное на убежденности лица, принимающего
решение, что его выбор правильный.
Решение коллективное — решение на длительный период, разрабатыва-
емое при широком участии коллектива организации (подразделения).
Решение многоальтернативное — решение, принимаемое на основе крите-
риев ограничения и желательных характеристик, ранжированных по степени
их относительной ценности.
Решение непрограммируемое — решение, для которого определение крите-
рия оптимальности (целевой функции) в явном виде затруднено.
Решение оптимальное — решение, наилучшее с точки зрения заданного кри-
терия оптимальности и определенных ограничений.
Решение организационное — выбор альтернатив организационного воздей-
ствия, направленного на достижение целей организации.
Решение, основанное на суждении, — решение, принимаемое с использова-
нием знаний, опыта прошлого и здравого смысла, с учетом поправок на се-
годняшний день.
Решение осторожное — результат сверхкритичной оценки менеджером всех
альтернативных вариантов решения.
Решение политическое — выбор методов, средств, форм общественной дея-
тельности, с помощью которых оптимальным образом могут быть достигнуты
политические цели.
Решение программируемое — решение, использующее известные методы и
модели оптимального управления объектами.
Решение рациональное — решение, основанное на аналитических методах
обоснования и оптимизации.
Решение социальное — решение в области стратегии социального развития
общества (коллектива) и охраны окружающей природной среды.
Решение стандартное — наиболее распространенный тип решений, конеч-
ный результат которого — однозначный выбор.
Решение уравновешенное — решение менеджера, внимательно и критиче-
ски относящегося к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке.
Риск — вероятность возникновения убытков или снижения доходов по
сравнению с прогнозируемым вариантом.
378
Словарь терминов
Риск дефляционный — вероятность реальных потерь, связанных со сниже-
нием уровня цен при росте дефляции.
Риск для инвестиционного портфеля — вероятность снижения доходности
ценных бумаг, находящихся в собственности инвестора, прямых финансовых
потерь или упущенной выгоды.
Риск и доходность — влияние степени риска на уменьшение или увеличе-
ние уровня доходов.
Риск имущественный — вероятность потерь имущества предпринимателя
(материальных ресурсов, недвижимости и т.д.) по различным причинам.
Риск инфляционный — реальные потери, связанные с ростом уровня цен
при росте инфляции.
Риск коммерческий — представляет вероятность возникновения потерь в
процессе финансово-хозяйственной деятельности предпринимателя.
Риск ликвидности — вероятность потерь при реализации ценных бумаг или
других товаров из-за изменения оценки их качества и потребительской сто-
имости.
Риск предпринимательский — объективная экономическая категория, отра-
жающая вероятность неуспеха (успеха) предпринимательской деятельности
при выборе альтернативного управленческого решения.
Риск принятия неправильного хозяйственного решения — вероятность сни-
жения эффективности деятельности фирмы и ее банкротства.
Риск спекулятивный — характеризует вероятность наступления положи-
тельного или отрицательного результата реализации решения.
Риск финансовый — вероятность потерь финансовых ресурсов или капи-
тала.
Риск чистый — характеризует вероятность получения отрицательного или
нулевого результата реализации управленческого решения.
Семантические ошибки — несовпадение способов использования слов и
передаваемых ими значений.
Семантический шум — преграда на пути обмена информацией в коммуни-
кационном процессе, искажающая смысл сообщения вследствие языковых
различий, различий в восприятии, а также физических взаимодействий.
Серьезность риска — неизбежность риска в условиях предприниматель-
ской деятельности.
Системный анализ — научная дисциплина, разрабатывающая общие прин-
ципы исследования сложных объектов как систем.
Сетевое планирование и управление — графоаналитический метод управле-
ния процессами создания (проектирования) любых систем.
Сетевой график — полная графическая модель комплекса работ, направ-
ленных на выполнение единого задания, в которой определяются их последо-
вательность и логическая взаимосвязь.
Ситуационный подход к разработке управленческого решения — концепту-
альный подход к поиску оптимального решения как к функции факторов
среды в самой организации (внутренние переменные) и в окружающей среде
(внешние переменные).
Словарь терминов
379
Ситуация — совокупность обстоятельств (положение, обстановка), сло-
жившихся в организации или ее подразделении.
Снижение риска — уменьшение вероятности возникновения потерь или
размера возможного ущерба.
Сопоставимость альтернативных вариантов управленческого решения — не-
обходимое условие процесса разработки управленческого решения, приведе-
ние исходной информации по единым методам ее получения и уровню риска
к одному объему, к одним срокам, уровню качества, условиям применения.
Состав информации — классифицированные в зависимости от области (эко-
номические, управленческие, технические и др.) данные, представленные в
формализованном виде.
Стандартный процесс принятия решений — процесс сравнения эффектив-
ности и выбора варианта решения из фиксированного набора альтернатив.
Степень риска — вероятность наступления случая потерь, а также размер
возможного ущерба.
Стратегия — программа действий, определяющая развитие объекта и соот-
ветствующее ему управление.
Структуризация проблемы — разложение проблемы на компоненты по уров-
ням иерархии, установление взаимосвязей между ними и построение дерева
целей.
Теория игр — дисциплина, изучающая формальные модели принятия оп-
тимальных решений в конфликтных ситуациях, в том числе в условиях неоп-
ределенности.
Теория принятия решений — совокупность научных дисциплин, занимаю-
щихся рассмотрением проблемы принятия оптимальных решений примени-
тельно к объектам управления различной природы и в различных условиях
существования.
Теория решений, или статистическая теория принятия решений — дисципли-
на, которая изучает математические правила принятия решении.
Технология — совокупность методов и средств преобразования исходных
материальных ресурсов, информации и других компонентов «входа» системы
в товар, а также других компонентов ее «выхода».
Технология принятия решений — совокупность научных методов, моделей и
приемов разработки и принятия управленческих решений.
Упорядочение рискованных альтернатив — ранжирование альтернатив по
степени и стоимости риска.
Управленческий процесс — совокупность операций и процедур воздействия
управляющей подсистемы на управляемую, осуществляемых в рамках орга-
низационной структуры фирмы.
Управленческий учет — функция менеджмента, обеспечивающая сбор, ре-
гистрацию и обобщение всей информации, необходимой руководству орга-
низации для принятия управленческих решений.
Управленческое решение — творческое, волевое воздействие субъекта уп-
равления на основе знания объективных законов функционирования управ-
ляемой системы и анализа управленческой информации о ее состоянии, на-
380
Словарь терминов
правленное на организацию деятельности коллектива по разрешению назрев-
шей проблемы.
Уровень принятия решении — статус Л ПР в иерархии организации.
Факторный анализ — область математической статистики, объединяющая
вычислительные методы, которые позволяют получить компактное описание
исследуемых явлений на основе обработки больших массивов информации.
Факторы внешней среды — совокупность характеристик отдельных сфер
страны, оказывающих прямое или косвенное влияние на устойчивость, эф-
фективность и конкурентоспособность организации.
Физическое моделирование — исследование объектов (систем) на физиче-
ских моделях, при котором изучаемый процесс (явление) воспроизводится с
сохранением его физической природы.
Финансовый анализ — анализ финансовых показателей организации, ха-
рактеризующих ее финансовую независимость от внешних источников фи-
нансирования, платежеспособность и кредитоспособность.
Функционально-стоимостной анализ — метод системного исследования
объектов (процессов, структур, изделий и т.п.), направленный на оптимиза-
цию соотношения между полезным эффектом и совокупными затратами ре-
сурсов за период жизненного цикла, применяемого по назначению объекта.
Цели управления — желаемое, возможное или необходимое состояние уп-
равляемой системы, которое должно быть достигнуто.
Цель — выраженное качественно или количественно будущее состояние
объекта управления, достижение которого обеспечит решение проблемы.
Эвристические методы принятия решений — специальные (индуктивные)
методы решения задач, направленные на сокращение количества альтерна-
тив принятия решений в условиях нестандартных проблемных ситуаций.
Экономико-математические методы — выбор наилучших, оптимальных ва-
риантов, определяющих управленческие решения в сложившихся или пла-
нируемых экономических условиях.
Экономическое обоснование управленческого решения — комплексное опре-
деление эффективности каждого из альтернативных вариантов решения.
Эксперимент — метод познания процессов и явлений, основанный на фи-
зическом моделировании исследуемых объектов с целью изучения их реак-
ции на внешние и внутренние воздействия.
Экспертный метод — проведение экспертами интуитивно-логического ана-
лиза проблемы с количественной оценкой суждений и формальной обработ-
кой результатов.
Эффективность управленческого решения — уровень достижения заплани-
рованного результата на единицу затрат путем реализации управленческого
решения.
ЛИТЕРАТУРА
1. Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез и планирование реше-
ний в экономике. М.: Финансы и статистика, 2002.
2. Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг: Учебник. М.:
Омега-Л, 2003.
3. Анискин Ю.П., Привалов В.В., Попов А.Н., Бударов А.Ю. Управление инвес-
тиционной активностью. М.: Омега-Л, 2002.
4. Анискин Ю.П., Сергеев А.Ф., Ревякина М.А. Финансовая активность и сто-
имость компании: аспект планирования М.: Омега-Л, 2005.
5. Антикризисный менеджмент/ Под ред. А.Г. Грязновой. М.: Ассоц. авторов и
издателей «Тандем»: ЭКМОС, 1999.
6. Армстронг Г, Котлер Ф. Введение в маркетинг: Пер. с англ.: Учеб, пособие.
5-е изд. М.: ИД «Вильямс», 2000.
7. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1996.
8. Беляцкий Н.П. Интеллектуальная техника менджмента: Учеб, пособие. Мн.:
Новое знание, 2001.
9. Бечина А.А., Дьячкова Н.Н., Лукичева Л.И., Павлова А.М. Сборник практи-
ческих заданий по курсу «Научно-производственный менеджмент» / Под
ред. Л.И. Лукичевой. Ч. 1. М.: МИЭТ, 2003.
10. Варфоломеев В.И. Алгоритмическое моделирование элементов экономи-
ческих систем: практикум: Учеб, пособие. М.: Финансы и статистика, 2000.
11. Бахрушина М.А. Управленческий анализ. М.: Омега-Л, 2004.
12. Беленский П.Л, Лившиц В.Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвести-
ционных проектов: теория и практика: Учеб, пособие. 2-е изд., перераб. и
доп. М.: Дело, 2002.
13. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и
доп. М.: Гардарики, 2000.
14. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Про-
гнозирование — планирование. Теория проектирования экспериментов.
Железнодорожный: ТОО НПЦ «Крылья», 1997.
382
Литература
15. Годин В.В., Корнеев И.К. Модульная программа для менеджеров: управле-
ние информационными ресурсами. М.: ИНФРА-М, 2000.
16. Дубров А.М., Лагоша Б.А., Хрусталев Е.Ю. Моделирование рисковых ситу-
аций в экономике и бизнесе: Учеб, пособие / Под ред. Б.А. Лагоши. М.:
Финансы и статистика, 1999.
17. Зинов В.Г. Управление интеллектуальной собственностью: Учеб, пособие.
М.: Дело, 2003.
18. Инновационный менеджмент: Учеб, пособие / Под ред. В.М. Аньшина,
А.А. Дагаева. М.: Дело, 2003.
19. Клиланд Д., Кинг В. Системный анализ и целевое управление: Пер. с англ.
М.: Советское радио, 1974.
20. Князевский Н.В, Князевская В.С. Принятие рискованных решений в эконо-
мике и бизнесе: Учеб, пособие. М.: Контур, 1998.
21. Ковалев В.В. Методы оценки инвестиционных проектов. М.: Финансы и
статистика, 2000.
22. Козлов А.В., РакН.Г., Шишкова ГА. Разработка управленческого решения:
Учеб.-практ. пособие. Королев Московской области: КИУЭС, 2003.
23. Кремнев ГВ. Управление производительностью и качеством: 17-модульная
программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль
5. М.: ИНФРА-М, 2000.
24. ЛафтаДж.К. Управленческие решения: Учеб, пособие. М.: ЗАО «ЦЭМ», 2002.
25. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. 4-е изд., испр.
М.: Дело, 2003.
26. ЛукичеваЛ.И. Разработка управленческих решений. Практикум/Под ред.
Ю.П. Анискина. М.: МИЭТ, 1999.
27. ЛукичеваЛ.И. Управление организацией: Учеб, пособие. М.: Омега-Л, 2004.
28. Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. Внутрифирменное управление интеллекту-
альными активами. М.: Омега-Л, 2004.
29. Лукичева. Л.И. Управление персоналом: курс лекций / Под ред. Ю.П. Анис-
кина. М.: Омега-Л, 2004.
30. Маклаков С.В. BPwin и Erwin. CASE-средства разработки информацион-
ных систем. 2-е изд., испр. идополн. М.: ДИАЛОГ-МИФИ, 2001.
31. Масленникова Н.П. Управление развитием организации. М.: Центр эконо-
мики и маркетинга, 2002.
32. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.
М.: Дело, 1998.
33. Мишенин А.И. Теория экономических информационных систем. М.: Фи-
нансы и статистика, 1999.
34. Морозов Ю.П., Гаврилов А.И., Городнов А.Г. Инновационный менеджмент:
Учеб, пособие для вузов. 2-е изд. перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
35. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Конкурентоспособность, маркетинг, обнов-
ление. В 2 т. М.: Внешторгиздат, 1993.
36. Моисеева И.К, КлевлинА.И. Организация гармоничного производства (тео-
рия и практика). М.: Омега-Л, 2003.
Литература
383
37. Рубинштейн Моше Ф., Фирстенберг Айрис Р. Интеллектуальная организа-
ция. Привнеси будущее в настоящее и преврати творческие идеи в биз-
нес-решения: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2003.
38. Сборник по функционально-стоимостному анализу/Под ред. М.Г. Карпу-
нина, Б.И.Майданчика. М.: Финансы и статистика, 1988.
39. БержерС., ГийярС. Графическое описание процессов. Методика и техни-
ческие средства. Пер. с франц. / Науч. ред. А.В. Глазунов, В.Б. Михейкин.
Нижний Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2003.
40. Семенов М.И. Автоматизация информационных технологий в экономике.
М.: Финансы и статистика, 2000.
41. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. М.: ЮНИТИ, 2000.
42. Смирнова Г.Н. и др. Проектирование экономических информационных
систем: Учебник / Под ред. Ю.Ф. Тельнова. М.: Финансы и статистика,
2002.
43. Стасенков Ю.А. Разработка управленческих решений, учебно-методиче-
ские материалы. М.: Университет Натальи Нестеровой, 1995.
44. Тронин Ю.Н., Масленченков Ю.С. Менеджмент и проектирование фирмы:
Учеб.пособиедля вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
45. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. М.: Бизнес-шко-
ла, 1998.
46. Янсен Ф, Эпоха инноваций: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002.
47. Харрингтон Д., Эсселинг К.С., Ван Нимвеген. Оптимизация бизнес-процес-
сов: документирование, анализ, управление, оптимизация. СПб.: Азбука,
2002.
48. ЧеремныхС.В. и др. Моделирование и анализ систем. IDEF-технологии:
практикум. М.: Финансы и статистика, 2002.
49. Черемных С.В. и др. Структурный анализ систем: IDEF-технологии. М.:
Финансы и статистика, 2001.
50. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. М.: ИНФРА-М, 1999.
51. В.В. Глухов, С.Б, Коробко, Т.В, Маринина. Экономика знаний. СПб.: Пи-
тер, 2003.
52. Экономико-математические методы и прикладные модели: Учеб, пособие
для вузов / Под ред. В.В. Федосеева. М.: ЮНИТИ, 1999.
53. Sallivan Patrick Н. Profiting from Intellectual Capital: extracting value from
innovation. John Willey&Sons, Inc., 1998.
54. Sullivan Patrick H. Value-driven Intellectual Capital. How to convert intangible
corporate assets into market value. John Willey&Sons, Inc., 2000.
55. Teece David J. Managing Intellectual Capital: Organizational, Strategic and
Policy Dimentions. Oxford University Press, 2000.