/
Текст
Mira Christine Mühlenhof Chefsache Intrinsische Motivation
Chefsache Intrinsische Motivation
Mira Christine Mühlenhof Chefsache Intrinsische Motivation
Mira Christine Mühlenhof Berlin, Deutschland ISBN 978-3-658-18306-6 https://doi.org/10.1007/978-3-658-18307-3 ISBN 978-3-658-18307-3 (eBook) Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer Gabler © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichenund Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Einbandabbildung: fotolia.de Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Springer Gabler ist Teil von Springer Nature Die eingetragene Gesellschaft ist Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany
Geleitwort Jeder Mensch führt in seinem Leben bestimmte Dinge mit größter Motivation aus. Und viele machen die Erfahrung, dass andere Menschen sich über diese Motivation wundern, sie vielleicht sogar bewundern oder – im anderen Fall – sie eventuell für unsinnig halten. Dies gehört zu den Grunderfahrungen in sozialen Gemeinschaften und kann zu einer Herausforderung in dem Bestreben werden, friedlich zusammen zu leben. Dies wiederum motiviert Menschen seit jeher dazu, Unterschiede in dem, was Menschen motiviert, zu beschreiben und zu verstehen. Mira Mühlenhof gehört zu diesen Menschen, die Motivation in ihrer Tiefe verstehen möchten. Als Expertin für das Enneagramm schlägt sie in dem vorliegenden Buch eine wertvolle Brücke von eben diesem Enneagramm hin zu der Beschreibung von Quellen menschlicher Motivation. Dabei rückt sie die intrinsische Motivation in den Mittelpunkt ihrer Betrachtungen und leitet Hinweise daraus ab, wie Führungskräfte die Kenntnis des Enneagramms nutzen können, um Menschen die Kraft intrinsischer Motivation in ihrem Arbeitsumfeld zu ermöglichen. Denn wie auch die extrinsische Motivation kann intrinsische Motivation – selbst wenn dies vielfach anders dargestellt wird – durch externe Anreize ausgelöst werden. Und beide Arten von Motivation entstehen ausschließlich im Inneren eines Menschen. Sie unterscheiden sich ausschließlich danach, ob ein wahrgenommener oder auch nur gedachter Anreiz eher vom bewusst denkenden Teil unseres Gehirns, dem Neocortex, als attraktiv für eine spätere Befriedigung von Bedürfnissen eingeschätzt wird (z. B. jetzt einen Ferienjob annehmen und von dem Geld danach verreisen), oder ob dieser Anreiz vom limbischen Teil unseres Gehirns als Möglichkeit für direkte Bedürfnisbefriedigung eingestuft wird (z. B. jetzt in einen am Wegesrand liegenden See springen und sich erfrischen). Man beachte: Auch der See ist ein Anreiz, der von außen kommt. Wenn der Neocortex mit seiner Fähigkeit zur Zukunftsplanung und der Fähigkeit zur Einsicht in Notwendigkeiten der Auslöser von Motivation ist, dann sprechen wir von extrinsischer Motivation. Bei der intrinsischen Motivation ist es dagegen das limbische System, das mit seinem Wunsch nach direkter Bedürfnisbefriedigung die Motivationsregie führt. Besonders motiviert sind wir, wenn beide Gehirnareale (es gibt sogar noch weitere, die hier aus Gründen der Vereinfachung jedoch unberücksichtigt bleiben dürfen) V
VI Geleitwort auf einen Anreiz mit Zustimmung reagieren und sich keiner der beiden erst mühsam gegen den anderen durchsetzen muss. Nun unterscheiden sich die Menschen bisweilen ganz erheblich darin, welche inneren Bedürfnisse das limbische System in den Vordergrund rückt und auf welche Arten von externen Anreizen es besonders positiv oder besonders abwehrend reagiert. Auch die verschiedenen Weisen, wie wir wahrnehmen und wie wir Wahrgenommenes bevorzugt in unserem Inneren verarbeiten, wirken sich daher auf die Frage aus, was uns leicht und was uns weniger leicht motiviert. Viele solche Gehirn-internen Entscheidungsprozesse entziehen sich unserer bewussten Wahrnehmung. Wir agieren in einer bestimmten Weise und merken oft nicht einmal, dass wir auch anders hätten agieren können. An genau dieser Stelle kommt das Enneagramm ins Spiel, das Mira Mühlenhof an das Feld der Motivationsforschung anschließt. Ob die Aura, die das Enneagramm heute umgibt, tatsächlich auf einer viele tausend Jahre alten menschlichen Weisheit beruht, lässt sich aufgrund der sehr lückenhaften Quellenlage nicht wirklich nachweisen. Was sich aber beobachten lässt ist der große Reiz, der von der ganz besonderen Struktur des Enneagramms mit seinen neun Eckpunkten ausgeht. Jeder dieser Eckpunkte steht für eine spezifische Art von Bedürfnis, das besonders unerfüllt ist und daher mit Vorrang erfüllt werden will. Zudem steht jeder der neun Eckpunkte mit verschiedenen anderen Eckpunkten in Beziehung, woraus sich weitere Hinweise auf die eigene Bedürfnisstruktur ergeben. Mira Mühlenhof identifiziert die unerfüllten Bedürfnisse, die hinter jedem dieser neun Eckpunkte liegen und die maßgeblich mitbestimmen, auf was wir unsere Energien ausrichten. Und dies, so ihre Einsicht, sind dann auch ganz individuelle Quellen intrinsischer Motivation. Ich durfte mich selbst in einem Coaching mit Mira Mühlenhof auf die Entdeckungsreise zu meinem ganz eigenen noch nicht genug erfüllten Grundbedürfnis begeben und dabei eine ganz typische Erfahrung machen: Es liegt nicht dort, wo die bewusste Reflexion über sich selbst es gerne liegen haben würde. Das nicht erfüllte Grundbedürfnis liegt meist an einer Stelle, an der man es nicht so gerne sehen möchte und wo man sich auch meist etwas davor gelegt hat, um es vor sich selbst und gerne auch allen anderen zu verbergen. Wenn es aber gelingt, dieses Grundbedürfnis zu entbergen, dann stellt sich nach einem kurzen Staunen rasch das Gefühl ein, plötzlich vieles von dem, was das eigene Leben bisher geprägt hat, besser zu verstehen und anzunehmen. Da auch ich ein großer Freund des Verstehens menschlicher Motivation und ihrer verschiedenen Quellen bin, freue ich mich über diese Methode und über das daraus entstandene Buch von Mira Mühlenhof. Es weckt auf sehr sympathische Weise das Verständnis dafür, dass Menschen für ganz verschiedene Verhaltensweisen motiviert sein können. Und es begleitet jede Leserin und jeden Leser bei dem Vorhaben, die ganz eigenen Verhaltensweisen zu entschlüsseln sowie zu verstehen, was sie oder er sich damit zu erfüllen versucht – und was in ihr oder ihm wirklich erfüllt werden will.
Geleitwort VII Dieser Entdeckungsprozess kann dann auch Menschen mit Führungsaufgaben enorm unterstützen. Denn er hilft dabei, die Verhaltensweisen von zu führenden Mitgliedern einer Organisation nicht nur im Hinblick auf ihren Beitrag für das Organisationsziel, sondern auch im Hinblick auf deren innere Ziele zu deuten. So können Führungskräfte diese beiden Zielebenen klug vereinen und damit die Wirkung ihrer Führung in einer sehr menschlichen Weise erhöhen. Berlin, im Juni 2017 Prof. Dr. Andreas Aulinger IOM | Institut für Organisation & Management Steinbeis-Hochschule Berlin
Über die Autorin Mira Christine Mühlenhof Wer andere kennt, ist klug. Wer sich selbst kennt, ist weise. (Laotse) Wie sollen andere mich verstehen, wenn ich mich selbst nicht richtig kenne? – diese Frage ist der rote Faden im Leben von Mira Christine Mühlenhof und inspirierte sie dazu, die Kraft der intrinsischen Motivation zu erforschen. Die Autorin studierte Sozialpsychologie, Germanistik und Religionswissenschaften (Magister Artium) in Hannover und war schon zu dieser Zeit auf der Suche nach einem Schlüssel, um menschliches Verhalten besser verstehen zu können. Ihre langjährigen Erfahrungen in der gehobenen Gastronomie dienen ihr bis heute als Basis ihrer umfassenden Menschenkenntnis. Während des Studiums begann sie ihre journalistische Karriere als Reporterin und Moderatorin beim niedersächsischen Privatfunk und sammelte erste Führungserfahrungen. Nach Abschluss der Universität folgte der Wechsel zum Fernsehen, mit Stationen beim NDR, bei N24 und bahn.tv, wo sie als Moderatorin und Redakteurin für Dokumentationen und Reportagen tätig war. Als freie Journalistin und PR-Beraterin war sie zehn Jahre für IX
X Über die Autorin Mira Christine Mühlenhof die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit des TUI Marathon Palma de Mallorca verantwortlich, betreute PR- und Buchprojekte und verfasste ein Drehbuch für einen Kino-Spielfilm. Ein persönlicher Umbruch brachte sie im Jahr 2010 dazu, ihren Lebensweg neu zu überdenken. Sie absolvierte mehrere Coaching-Ausbildungen und gründete 2013 die Key to see® -Akademie mit Standorten in Berlin und Hannover, ein Lab zur Erforschung des inneren Antriebs des Menschen. Ihr tiefgründiges Wissen um das Enneagramm, das sie seit 2003 als Dozentin und Lehrerin weitergibt, mündete in der Entwicklung der Key to see® -Methode: Diese übersetzt altes Wissen um die Persönlichkeit des Menschen in die heutige Zeit und eine moderne Sprache und zeigt auf, wie Menschen ihren blinden Fleck aufdecken und sich nachhaltig entwickeln können. Neben Seminaren und ungewöhnlichen Trainingsformaten wie der Erkenntnis-Bühne bietet sie auch eine Fortbildung für Coaches und Therapeuten an, die die Key to see® -Methode in ihrer Arbeit nutzen möchten. Gemeinsam mit ihrem Team berät sie kleine und mittelständische Unternehmen und Privatpersonen zu den Themen Veränderung, Entwicklung, Kundenbeziehungen und nachhaltiger Motivation. Als Coach und Trainerin mit dem Schwerpunkt Selbstreflexion und FührungsKRAFT ist sie für namhafte deutsche Konzerne wie E.ON, Airbus Group, BMW und die Deutsche Bahn AG tätig. Mira Christine Mühlenhof trägt dazu bei, dass Menschen sich selbst und andere besser verstehen und dadurch zufriedener werden. Ihre Seminare sind intensiv, wagemutig, praxisorientiert und humorvoll. Ihr gelingt es, nachhaltige Selbstreflexionsprozesse anzustoßen und sie lehrt Führungskräfte, ihre Mitarbeiter durch eine andere Brille zu sehen. Mira Christine Mühlenhof besitzt die Fähigkeit, den blinden Fleck (den unbewussten Anteil) der Persönlichkeit zu erleuchten. Sie inspiriert mit ihrer unkonventionellen und zugleich tiefgründigen Art dazu, das eigene ICH zu erforschen und unterstützt ihre Klienten dabei, das eigene Selbstbild mit dem Fremdbild zu synchronisieren – auf liebevolle und bahnbrechende Art und Weise. Mira Christine Mühlenhof ist Sparringspartner in dem Bestreben, das größte Talent zu befreien, das ungenutzt im Unbewussten schlummert und eine authentische Persönlichkeit zu entwickeln. Sie unterstützt Manager und auch Politiker dabei, zu einer Marke zu werden und bringt so ihr Wissen in die Markenberatung ein. Als Autorin und Kolumnistin beleuchtet sie aktuelles Zeitgeschehen aus einem überraschenden Blickwinkel und publiziert regelmäßig zu Themen wie Führung, Persönlichkeitsentwicklung und Motivation. Ihr erstes Buch „Key to see® – Menschenkenntnis ist der Schlüssel zu gelingenden Beziehungen“ ist 2014 im KNAUR Verlag erschienen. Von ihrer Radio-Kolumne „Menschen der Woche“ wurden bisher über 80 Folgen ausgestrahlt. Diese wurde 2015 mit dem niedersächsischen Medienpreis ausgezeichnet. Speaker-Themen: Menschenkenntnis, Führen über die intrinsische Motivation und Burnout. In ihren humorvollen Coaching-Shows und innovativen Trainingsformaten spiegelt Mira Christine Mühlenhof menschliches Verhalten und löst Aha-Erkenntnisse aus, die man nicht mehr vergisst. mira.muehlenhof@keytosee.de
Über die Gast-Autorinnen Wer ins kalte Wasser springt, schwimmt im Meer der Möglichkeiten. (Aus Finnland) Silke Liniewski arbeitet als Radio-Journalistin und Moderatorin in Hannover und Köln. Ihre persönliche Weiterentwicklung ist seit Jahren ihr Herzensthema. Daraus entstand der Wunsch, als Coach auch andere Menschen auf ihrem Weg zu begleiten. Seit über 10 Jahren spielt das Enneagramm eine wichtige Rolle in ihrem Leben, aber erst durch die Ausbildung mit der Key to see® -Methode sind aus einem regem Interesse Begeisterung und kraftvolles Wirken geworden. Silke Liniewski ist zudem zertifizierter ThetaHealer® und hat auch eine Ausbildung im Releasing (Selbsthilfemethode zum Erkennen und Loslassen unerlöster seelischer Konflikte) nach Christof Langholf absolviert. Silke Liniewski hat die Interviews für die Toolbox in diesem Buch durchgeführt (Kap. 18). silke.liniewski@keytosee.de XI
XII Über die Gast-Autorinnen Die besten Ideen kommen im Gehen. (Sabine Lipski) Sabine Lipski war nahezu 20 Jahre als Ingenieurin in der Baubranche tätig. Dabei hat sie immer wieder festgestellt, dass neben der fachlichen Qualifikation die Kommunikation und das menschliche Miteinander eine entscheidende Rolle für den Unternehmenserfolg darstellen. Aus diesen Erfahrungen entstand ihr Entschluss, sich beruflich zu verändern und an zwischenmenschlichen Themen zu arbeiten. Bei ihrer Ausbildung zum Coach ist sie dem Enneagramm und Mira Mühlenhof begegnet. Heute nutzt sie die Key to see® Methode mit ihrer kraftvollen Wirkung für das menschliche Miteinander erfolgreich in Coachings und Trainings. Daneben schlägt ihr Herz für die Natur – sie geht mit ihren Kunden raus und lässt neben dem Enneagramm auch die Kraft der Natur wirken. Sabine Lipski hat die Führungsempfehlungen für die Persönlichkeitsmuster in diesem Buch zusammengestellt (Kap. 22). sabine.lipski@keytosee.de
Über die Gast-Autorinnen XIII Man sieht nur mit dem Herzen gut. Das Wesentliche ist für die Augen unsichtbar. (Antoine de Saint-Exupéry) Nina Sickinger studierte Betriebswirtschaft/Marketing in München und Berlin und ist seit 1991 zunächst freiberuflich in der Werbung tätig gewesen. Seit ihrer Ausbildung zur Freien Körperpsychotherapeutin traten eindeutig die echten Themen des Lebens, der Psyche und der Wahrheit „hinter den äußeren Erscheinungen“ in den Vordergrund. Seit 1999 arbeitete sie therapeutisch in Gruppen, in Einzel- und Paarsitzungen zu Themen wie Selbst- und Potenzialentfaltung und Krisenbewältigung. Das Schreiben aber blieb ihre große Leidenschaft und gewann durch eine eher ganzheitliche Perspektive auf das Leben an Tiefe und Intensität. Heute nimmt sie vornehmlich Projekte an, die sie auch persönlich bereichern, wie zum Beispiel das Schreiben über das Enneagramm und die Zusammenarbeit mit Mira Mühlenhof – einer Bereicherung in allen Lebensfragen. Nina Sickinger hat wesentlich an den Musterbeschreibungen an Teil 2 dieses Buches mitgearbeitet. nina-sickinger-schreibt.de Weitere Informationen: Key to see® Akademie Alte Jakobstrasse 77a 10179 Berlin http://keytosee.de/ dialog@keytosee.de Telefon: +49 176 806 76 250
Stimmen zum Buch Kundenzufriedenheit . . . im Automobilhandel ein strapazierter Begriff. Die Hersteller denken an die Konnektivität der Fahrzeuge, die Sitzergonomie und die passive Sicherheit. Händler wollen in diversen Bonussystemen Höchstwerte erzielen, fast monatlich werden neue Standards und Prozesse definiert, die unsere Kunden glücklich machen sollen. Mira Mühlenhof hat uns eindrucksvoll vermittelt, dass man zunächst sich selbst kennen lernen muss, um dann die Menschen kennenzulernen, mit denen man sich tagtäglich umgibt. Wir haben eine neue Ebene der Kommunikation kennen gelernt, die man als fehlendes Puzzleteil im Gesamtbild der Kundenzufriedenheit bezeichnen kann. Ihre Methoden sind überraschend – einleuchtend und wirksam. Was für Kunden gilt, gilt übrigens auch für Mitarbeiter. In ihrem neuen Buch stellt Mira Mühlenhof den Weg zur Identifikation der „blinden Flecken“ im Unterbewusstsein der Mitarbeiter vor. Sind diese Blockaden der individuellen Motivation erst mal gelöst, kommt das Team in den „Flow“ . . . Mira Mühlenhofs Toolbox ist eine echte Unterstützung für neue und bereits etablierte Führungskräfte. Uwe Wegener, Leiter Niederlassung Hannover, BMW Unsere Welt wird immer komplexer und schneller. Aufgabenstellungen in dieser Welt erfordern mehr und mehr Eigenverantwortung, Anweisungen können nur noch grobe Leitplanken sein. Umso wichtiger ist es, Mitarbeiter mit Aufgaben zu betrauen, welche diese aus eigenem Antrieb erledigen. Die wissenschaftliche Einleitung, die vielen, auf langjähriger Beratungspraxis beruhenden Beispiele und die praktischen Handlungsempfehlungen in Mira Mühlenhofs neuestem Buch sind eine hervorragende Hilfe, intrinsische Motivation zu erkennen und einzusetzen. Volker Thum, Geschäftsführer des BDLI, Bundesverband der Deutschen Luft- und Raumfahrtindustrie e. V. Jedes Unternehmen steht heute vor den Herausforderungen und Chancen der Industrie 4.0 oder der Digitalen Transformation. Nicht nur Geschäftsmodelle und Prozesse werden sich durch neue Technologien verändern, auch dem Thema Führung muss unter den veränderten Rahmenbedingungen ein besonderes Augenmerk geschenkt werden. Neue Ideen, neue Technologien, neue Services zum Nutzen der Kunden und der „War of Talents“ werXV
XVI Stimmen zum Buch den entscheiden, wer zukünftig als Unternehmen in seiner Branche die Nase vorn hat. Und allen technischen Neuerungen zum Trotz wird deshalb kein Weg an der Förderung der Mitarbeiter im Unternehmen, ihrer Kreativität, ihrer Kommunikationsfähigkeit, sprich ihren Skills und deren Entfaltungsmöglichkeit im Job vorbeiführen. Den einen richtigen Weg zu guter Führung gibt es nicht. Aber das Buch setzt durchaus neue Impulse, um das Richtige in der richtigen Weise zu tun. Peter Richter, Leiter Region Nord, TELEKOM DEUTSCHLAND GMBH Geschäftskunden Ich kenne Mira Mühlenhof nun schon seit einigen Jahren durch verschiedene Projekte, Programme, Prozesse, Veranstaltungen in unterschiedlichen Firmen. Sie begleitet mich und meine Arbeit seit langem und ist ihren Grundprinzipien seit jeher treu geblieben. Ihr Ansatz ist schon immer sehr ungewöhnlich und deshalb auch so erfrischend. Ich schätze ihre Arbeit sehr und dass sie unseren blinden Flecken so viel Bedeutung schenkt. Jeder, der wie ich vom Baum der Erkenntnis naschen durfte und seinen blinden Fleck aufdecken konnte, hat von ihr das wertvollste Geschenk erhalten: einen tiefen Einblick in sich selbst. Es ist nicht mehr und nicht weniger als einer der schönsten Momente des Lebens, wenn sich der blinde Fleck zeigt. Ich werde den Moment nie vergessen. Es tut gut, hier weiter einzusteigen und sich dem Thema weiter zu öffnen. Deshalb geht auch ihr neuestes Buch noch viel tiefer in die Materie hinein. Als ich „mein“ Kapitel las, denn ich wurde stellvertretend für mein Muster interviewt, war ich mehr als berührt. Ich danke Mira Mühlenhof sehr für so viel Erkenntnis und wünsche ihr und ihrem Team viel Erfolg mit all den „Blinder-Fleck-Hungrigen“ und denen, die es noch werden wollen. Jörg Lunardon, Leiter Personal & Organisation gematik Gesellschaft für Telematikanwendungen der Gesundheitskarte mbH Mira Mühlenhof schafft es mit einer einzigartigen Analytik, den Charakter von Menschen an ihren Verhaltensweisen zu erkennen und zukünftiges Handeln vorherzusehen. Dieses Führungswerkzeug anhand ihrer Texte kennenzulernen hilft dem Leser zunächst einmal auf unterhaltsame Weise, sich besser in dem Gestrüpp der vielfältigen mitmenschlichen Verhaltensweisen und Charaktere zurecht zu finden. Auf einer tieferen Ebene ist ihr neues Buch ein wertvolles Nachschlagewerk selbst für erfahrene Führungskräfte. Steffen Müller, geschäftsführender Gesellschafter NiedersachsenRock 21 GmbH & Co. KG / Radiocom Nord GmbH
Inhaltsverzeichnis Teil I 1 Die Jagd nach einem Phantom Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Neue Herausforderungen verlangen neue Antworten . . . . . . . . . . . 1.2 Eine neue Interpretation der intrinsischen Motivation und ihr Nutzen in der Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Zusammenfassung und was Sie erwartet . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 3 5 6 7 2 Zufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Was ist Zufriedenheit? . . . . . . . . . . . . . 2.2 Der Zustand des Flow und eine Hypothese . 2.3 Der Schlüssel zum Flow . . . . . . . . . . . . 2.4 Was Zufriedenheit mit Motivation zu tun hat 2.5 Das Problem der Erhebung . . . . . . . . . . . 2.6 Fallbeispiel zum Thema Zufriedenheit . . . . 2.7 Zusammenfassung: Zufriedenheit wirkt! . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 10 10 12 12 13 14 15 16 3 Führen heißt entwickeln . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Wie können wir Entwicklung verstehen? 3.2 Die Dauer der Zufriedenheit . . . . . . . . 3.3 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 18 18 19 20 4 Das Geheimnis der intrinsischen Motivation . . . . . . . . 4.1 Die Macht des Unbewussten . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Definition: Motivation und intrinsische Motivation . 4.3 Eine Individualisierung der intrinsischen Motivation 4.4 Was sagt die Hirnforschung? . . . . . . . . . . . . . . . 4.5 Gehirn und Persönlichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . 4.6 Die Macht der Selbstbestimmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 22 23 27 29 30 32 . . . . . . . . . . XVII
XVIII Inhaltsverzeichnis 4.7 Das Phänomen der Fehlidentifikation 4.8 Der blinde Fleck . . . . . . . . . . . . . 4.9 Finger weg! . . . . . . . . . . . . . . . . 4.10 Eine Frage der Ethik . . . . . . . . . . . 4.11 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 34 36 38 39 40 5 Vorsprung in Sachen Führung . . . . . . 5.1 Die neue Führung . . . . . . . . . . 5.2 Selbstreflexion schadet nicht . . . . 5.3 Auch wenn es kaum belegbar ist . 5.4 Eine erhellende Entdeckungsreise 5.5 Zusammenfassung . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 43 43 45 46 47 47 6 Die Sache mit dem Trichter . . . 6.1 Die Dosis macht das Gift . 6.2 Mit Führung gegensteuern 6.3 Der Korken im Trichter . . 6.4 Toleranz und Entspannung 6.5 Erfolgreiche Teams . . . . 6.6 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 51 52 52 53 54 55 7 Einleitung: Zehn Wege, das Leben zu leben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1 Das Stilmittel der Übertreibung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 57 58 Teil II 8 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Persönlichkeits-Muster Perfektion – Handeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1 Die Maschine Perfektion . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2 Charakteristische Merkmale des Musters Perfektion 8.3 Was Perfektionisten antreibt . . . . . . . . . . . . . . . 8.4 Wie ist das Muster Perfektion entstanden? . . . . . . 8.5 Ein Beispiel aus dem Zeitgeschehen . . . . . . . . . . 8.6 Kommt Ihnen dieses Profil bekannt vor? . . . . . . . 8.7 Kröten schlucken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.8 Persönlichkeitsentwicklung durch Führung . . . . . . 8.9 Wissenswertes zum Schluss . . . . . . . . . . . . . . . 8.10 Zusammenfassung Perfektion . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 62 63 65 65 66 70 70 71 72 73 74
Inhaltsverzeichnis XIX 9 Liebe – Fühlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.1 Die Maschine Liebe . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2 Charakteristische Merkmale des Musters Liebe 9.3 Was Liebesmenschen antreibt . . . . . . . . . . . 9.4 Wie ist das Muster Liebe entstanden? . . . . . . 9.5 Ein Beispiel aus dem Zeitgeschehen . . . . . . . 9.6 Kommt Ihnen dieses Profil bekannt vor? . . . . 9.7 Kröten schlucken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.8 Persönlichkeitsentwicklung durch Führung . . . 9.9 Wissenswertes zum Schluss . . . . . . . . . . . . 9.10 Zusammenfassung Liebe . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 76 77 79 79 80 82 82 83 84 86 86 10 Erfolg – Fühlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.1 Die Maschine Erfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.2 Charakteristische Merkmale des Musters Erfolg . 10.3 Was Erfolgsmenschen antreibt . . . . . . . . . . . . 10.4 Wie ist das Muster Erfolg entstanden? . . . . . . . 10.5 Ein Beispiel aus dem Zeitgeschehen . . . . . . . . 10.6 Kommt Ihnen dieses Profil bekannt vor? . . . . . 10.7 Kröten schlucken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.8 Persönlichkeitsentwicklung durch Führung . . . . 10.9 Wissenswertes zum Schluss . . . . . . . . . . . . . 10.10 Zusammenfassung Erfolg . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 88 89 91 91 92 95 96 96 98 99 99 11 Individualität – Fühlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.1 Die Maschine Individualität . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.2 Charakteristische Merkmale des Musters Individualität 11.3 Was Individualisten antreibt . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.4 Wie ist das Muster Individualität entstanden? . . . . . . 11.5 Ein Beispiel aus dem Zeitgeschehen . . . . . . . . . . . . 11.6 Kommt Ihnen dieses Profil bekannt vor? . . . . . . . . . 11.7 Kröten schlucken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.8 Persönlichkeitsentwicklung durch Führung . . . . . . . . 11.9 Wissenswertes zum Schluss . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.10 Zusammenfassung Individualität . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 102 103 105 105 106 110 110 111 112 114 114 12 Wissen – Denken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 12.1 Die Maschine Wissen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 12.2 Charakteristische Merkmale des Musters Wissen . . . . . . . . . . . . . 117
XX Inhaltsverzeichnis 12.3 Was Wissensmenschen antreibt . . . . . . . . 12.4 Wie ist das Muster Wissen entstanden? . . . 12.5 Ein Beispiel aus dem Zeitgeschehen . . . . . 12.6 Kommt Ihnen dieses Profil bekannt vor? . . 12.7 Kröten schlucken . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.8 Persönlichkeitsentwicklung durch Führung . 12.9 Wissenswertes zum Schluss . . . . . . . . . . 12.10 Zusammenfassung Wissen . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 119 120 123 124 124 125 127 127 13 Sicherheit – Denken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.1 Die Maschine Sicherheit . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.2 Charakteristische Merkmale des Musters Sicherheit 13.3 Was Sicherheitsmenschen antreibt . . . . . . . . . . . 13.4 Wie ist das Muster Sicherheit entstanden? . . . . . . 13.5 Ein Beispiel aus dem Zeitgeschehen . . . . . . . . . . 13.6 Kommt Ihnen dieses Profil bekannt vor? . . . . . . . 13.7 Kröten schlucken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.8 Persönlichkeitsentwicklung durch Führung . . . . . . 13.9 Wissenswertes zum Schluss . . . . . . . . . . . . . . . 13.10 Zusammenfassung Sicherheit . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 130 131 133 134 134 139 139 139 141 142 143 14 Kampf – Denken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.1 Die Maschine Kampf . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.2 Charakteristische Merkmale des Musters Kampf 14.3 Was Kämpfer antreibt . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.4 Wie ist das Muster Kampf entstanden? . . . . . . 14.5 Ein Beispiel aus dem Zeitgeschehen . . . . . . . . 14.6 Kommt Ihnen dieses Profil bekannt vor? . . . . . 14.7 Kröten schlucken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.8 Persönlichkeitsentwicklung durch Führung . . . . 14.9 Wissenswertes zum Schluss . . . . . . . . . . . . . 14.10 Zusammenfassung Kampf . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 146 147 149 150 150 155 155 155 157 158 159 15 Spaß – Denken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15.1 Die Maschine Spaß . . . . . . . . . . . . . . . . . 15.2 Charakteristische Merkmale des Musters Spaß . 15.3 Was Spaßmenschen antreibt . . . . . . . . . . . . 15.4 Wie ist das Muster Spaß entstanden? . . . . . . . 15.5 Ein Beispiel aus dem Zeitgeschehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 162 163 165 165 166 . . . . . . . . . . . . . . .
Inhaltsverzeichnis XXI 15.6 Kommt Ihnen dieses Profil bekannt vor? . . 15.7 Kröten schlucken . . . . . . . . . . . . . . . . . 15.8 Persönlichkeitsentwicklung durch Führung . 15.9 Wissenswertes zum Schluss . . . . . . . . . . 15.10 Zusammenfassung Spaß . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 170 170 172 173 173 16 Macht – Handeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16.1 Die Maschine Macht . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16.2 Charakteristische Merkmale des Musters Macht . 16.3 Was Machtmenschen antreibt . . . . . . . . . . . . 16.4 Wie ist das Muster Macht entstanden? . . . . . . . 16.5 Ein Beispiel aus dem Zeitgeschehen . . . . . . . . 16.6 Kommt Ihnen dieses Profil bekannt vor? . . . . . 16.7 Kröten schlucken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16.8 Persönlichkeitsentwicklung durch Führung . . . . 16.9 Wissenswertes zum Schluss . . . . . . . . . . . . . 16.10 Zusammenfassung Macht . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 176 177 179 180 180 184 184 185 186 187 187 17 Harmonie – Handeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17.1 Die Maschine Harmonie . . . . . . . . . . . . . . . . . 17.2 Charakteristische Merkmale des Musters Harmonie 17.3 Was Harmonie-Menschen antreibt . . . . . . . . . . . 17.4 Wie ist das Muster Harmonie entstanden? . . . . . . 17.5 Ein Beispiel aus dem Zeitgeschehen . . . . . . . . . . 17.6 Kommt Ihnen dieses Profil bekannt vor? . . . . . . . 17.7 Kröten schlucken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17.8 Persönlichkeitsentwicklung durch Führung . . . . . . 17.9 Wissenswertes zum Schluss . . . . . . . . . . . . . . . 17.10 Zusammenfassung Harmonie . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 190 191 193 193 194 198 198 199 200 202 202 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 205 206 206 Teil III 18 . . . . . . . . . . . . Die Toolbox Zum Gebrauch der Toolbox . 18.1 Zehn innere Landkarten . 18.2 Zehn Interviews . . . . . 18.3 Unsere Vorgehensweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
XXII Inhaltsverzeichnis 19 Die Interviews – Zehn Persönlichkeiten über ihre Ansprüche an Führung 209 19.1 Interview Perfektion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 19.2 Interview Liebe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 19.3 Interview Erfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 19.4 Interview Individualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224 19.5 Interview Wissen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 19.6 Interview Sicherheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 19.7 Interview Kampf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 19.8 Interview Spaß . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 19.9 Interview Macht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 19.10 Interview Harmonie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 19.11 Kommentar zu den Interviews . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 20 Von außen nach innen – vom Verhalten zum Bedürfnis . . . . . . . . . . . . 259 21 Der Umgang mit Kritik ist auch individuell . . . . . . . . . 21.1 Groll – bei Perfektion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.2 Stolz – bei Liebe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.3 Täuschung – bei Erfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.4 Neid – bei Individualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.5 Geiz – bei Wissen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.6 Furcht – bei Sicherheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.7 Widerstand – bei Kampf . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.8 Völlerei – bei Spaß . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.9 Wollust – bei Macht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.10 Trägheit – bei Harmonie . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.11 Vorsicht bei Kritik an der intrinsischen Motivation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267 268 268 269 269 270 270 271 272 272 273 273 22 Tipps und Tricks für die Führung 22.1 Muster Perfektion . . . . . . . 22.2 Muster Liebe . . . . . . . . . . 22.3 Muster Erfolg . . . . . . . . . . 22.4 Muster Individualität . . . . . 22.5 Muster Wissen . . . . . . . . . 22.6 Muster Sicherheit . . . . . . . 22.7 Muster Kampf . . . . . . . . . 22.8 Muster Spaß . . . . . . . . . . . 22.9 Muster Macht . . . . . . . . . . 22.10 Muster Harmonie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275 276 278 281 283 286 288 290 293 295 298 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Inhaltsverzeichnis XXIII 23 Zusammenfassung Toolbox . . . . . . . . . . . . . . 23.1 Die Hauptthemen der Persönlichkeitsmuster 23.2 Motivation to go . . . . . . . . . . . . . . . . . 23.3 Die Chemie zwischen Menschen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301 301 305 308 24 Fazit: Der zwischenmenschliche Code 24.1 Ein Ziel . . . . . . . . . . . . . . . . 24.2 Don’t jugde . . . . . . . . . . . . . 24.3 Die Dosis macht das Gift . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313 313 314 315 25 Nachwort – und in eigener Sache . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ergänzende Literaturempfehlungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319 Die Key to see®-Akademie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321 Über den Initiator der Chefsache-Reihe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323
Abbildungsverzeichnis Abb. 2.1 Abb. 4.1 Abb. 4.2 Abb. 4.3 Abb. 4.4 Abb. 4.5 Abb. 4.6 Abb. 4.7 Abb. 6.1 Abb. 6.2 Abb. 23.1 Abb. 23.2 Abb. 23.3 Abb. 23.4 Abb. 23.5 Kundenzufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Eisberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Eisberg mit Maschine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Intrinsische Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die fünf Quellen der Motivation nach Barbuto und Scholl . . Der Entstehungsprozess der 10 verschiedenen Flows . . . . . Johari-Fenster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kochtöpfe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Trichter offen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Trichter mit Korken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zehn Intrinsische Motivationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zehn Bedürfnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Eigenstrategie aktiviert ein nur kurzes Flow-Empfinden . Durch Führung den Flow aktivieren . . . . . . . . . . . . . . . . Enneagramm mit Symbolen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 23 23 24 25 28 35 37 50 53 306 306 307 308 311 XXV
Teil I Die Jagd nach einem Phantom
1 Einführung Ach, spricht er, die größte Freud’ ist doch die Zufriedenheit. (Wilhelm Busch) 1.1 Neue Herausforderungen verlangen neue Antworten Mittwochvormittag, 8:30 Uhr. Im Büro von Harry K., Ausbildungsleiter eines großen Logistikunternehmens, klingelt das Telefon. Am anderen Ende meldet sich Jan B., Auszubildender für Mechatronik im 2. Lehrjahr. Jan B.: „Guten Morgen Chef. Ich wollte nur Bescheid sagen, dass ich heute nicht zur Arbeit komme – und den Rest der Woche auch nicht.“ Harry K.: „Was ist los, bist Du krank?“ Jan B.: „Nee, das nicht. Meine Freundin hat heute Morgen laut gedacht, dass sie ja noch nie in Paris war und so gern mal hin möchte. Sie hat ein paar Tage frei, darum haben wir spontan beschlossen: Wir fahren nach Paris!“ Harry K.: „. . . ???“ Jan B.: „Ja also, am Montag bin ich dann wieder da.“ Harry K. (laut): „Du hast hier einen Arbeitsvertrag!“ Jan B.: „Ja, aber meine Freundin will nach Paris. Schönen Tag noch, Chef!“ Gesprächsende Diese Geschichte ist wahr, ein Klient hat sie mir erzählt. Keine Frage: Arbeitsrechtlich war die Sache eindeutig. Und doch löste sie in Harry K. eine Hilflosigkeit aus, von der er nicht wusste, wie er mit ihr umgehen sollte. Das ganze Ausmaß der Geschichte wurde mir allerdings erst später bewusst. © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018 M. C. Mühlenhof, Chefsache Intrinsische Motivation, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18307-3_1 3
4 1 Einführung Ich wählte das Fallbeispiel als Einstieg meines Vortrags auf einem AusbildungsleiterKongress. In der anschließenden Fragerunde meldete sich ein Teilnehmer, der offensichtlich kurz vorm Platzen war. Er entrüstete sich lautstark und meinte, die anfängliche Geschichte hätte ihm den ganzen Vortrag verleidet, er habe sich jetzt seit einer Stunde über den Auszubildenden geärgert. Und zwar maßlos! Zum Glück sei die Sachlage klar, „so einen“ müsse man sofort rauswerfen und alle Rechtsmittel gnadenlos ausschöpfen. Im folgenden Dialog habe ich ihn augenscheinlich noch mehr auf die Palme gebracht, weil ich ein paar – für ihn – unbequeme Fragen stellte: Was ist in der Beziehung zwischen der Führungskraft Harry K. und dem Auszubildenden Jan B. schiefgelaufen? Warum identifiziert sich Jan B. nicht mit dem Unternehmen? Was hat ihn dazu bewegt, seine Kollegen und seinen Chef mit den dringend anstehenden Arbeiten im Stich zu lassen? Warum nimmt er eine Kündigung in Kauf? Warum ist ihm seine Liebesbeziehung wichtiger als sein Job? Und die wichtigste Frage: Hätte Harry K. ihn halten können? Und wenn ja: wie? Natürlich ist nichts dagegen einzuwenden, in solch einer Situation hart durchzugreifen und die Rechtsmittel auszuschöpfen. Doch was, wenn es sich um ein Unternehmen handelt, dass es sich einfach nicht leisten kann, einen Auszubildenden zu verlieren – weil jeder Azubi dringend gebraucht wird? Immer mehr Branchen suchen händeringend nach Nachwuchs. Mit Blick auf den demographischen Wandel kann es sich kaum mehr ein Unternehmen erlauben, junge Mitarbeiter zu verlieren. Nicht nur die Führung der vielzitierten Generationen Y und Z stellt eine Herausforderung dar: Unsere Gesellschaft wird auch immer älter. In vielen Unternehmen liegt der Altersdurchschnitt der Mitarbeiter bei über 50 Jahren. Die digitale Entwicklung läuft parallel und hat immense Ausmaße auf unsere Arbeitswelten. Wir müssen uns anpassen, um nicht den Anschluss zu verlieren. All dies sind Fakten, die Ihnen als Führungskraft bereits bekannt sind oder sein sollten. Menschen zu führen gehört weiterhin zu den größten Herausforderungen, denen sich ein Mensch stellen kann. Führungskräfte können auf zahlreiche Publikationen und Bücher zurückgreifen, die Anleitungen geben, Hilfestellung zu leisten und Informationslücken schließen. Warum „braucht“ es nun ein weiteres, eben dieses Buch? Aus meiner Sicht aus drei Gründen: Neue Herausforderungen verlangen neue Lösungsansätze Welche Antworten kann Führung im sogenannten postfaktischen Zeitalter geben? Wie muss Führung sich verändern, um den Entwicklungen des 21. Jahrhunderts standzuhalten? Themen gibt es reichlich: Die Fluktuation von Mitarbeitern, mangelnde Motivation der Generationen Y und Z,
1.2 Eine neue Interpretation der intrinsischen Motivation und ihr Nutzen in der Führung 5 neue Ansprüche an die Gestaltung von Lebenszeit bei gleichzeitigem Ausbrennen von älteren Angestellten, der demographische Wandel und der Fachkräftemangel sind nur einige Beispiele. Sicher ist nur eines: Die Herausforderungen an Führung werden in den kommenden Jahren nicht kleiner. Führung an sich unterliegt dem stetigen Wandel Das können wir daran ablesen, dass zu den bestehenden und eingeführten Management-Stilen immer neue dazu kommen. Auch Trends. Diese füttern den Magazin- und Buchmarkt und inspirieren Unternehmen und Personalabteilungen zu Veränderungen – und das ist auch gut so. Nicht nur, weil wir alle voneinander lernen, sondern weil der Führungsalltag für jede Führungskraft auch immer wieder neue Fragen aufwirft. (M)ein neuer Ansatz Wirtschaftsexperten, Psychologen und Hirnforscher arbeiten mit Hochdruck an den drängenden (Führungs-)Fragen unserer Zeit und versuchen aufzuzeigen, was Führung in der Zukunft zu leisten vermag – und wie Führung überhaupt gelingen kann. Ich auch. 1.2 Eine neue Interpretation der intrinsischen Motivation und ihr Nutzen in der Führung In diesem Buch liefere ich eine neue Definition und damit ein Erklärungsangebot für das Phänomen der intrinsischen Motivation (=innerer Antrieb). In der Motivationsforschung und in der Arbeitswelt wird der Begriff in Abgrenzung zur sogenannten extrinsischen Motivation verwendet und in den Kontext einer Tätigkeit gestellt. Ich unterbreite das Angebot, den inneren Antrieb eines Menschen nicht (nur) als eine Form der Arbeits- oder Tätigkeitsmotivation, sondern vielmehr als eine Lebensmotivation zu verstehen. Es existieren zahlreiche Ansätze und Erklärungsmodelle für den Ursprung von Motivation, die ich im ersten Teil des Buches auszugsweise betrachten und diskutieren werde. Ich möchte an dieser Stelle vorwegnehmen: Meine Definition der intrinsischen Motivation ist neu, kommt allerdings zwei Ansätzen der Motivationstheorie recht nah. Zum einen ist es die Theorie des US-amerikanischen Verhaltens- und Sozialpsychologe David McClelland, der in seiner Motivationstheorie drei drängende Bedürfnisse als Quelle von Motivation definiert, nämlich Erfolg, Macht und Zugehörigkeit (vgl. McClelland 1978). Ich werde in diesem Buch aufzeigen, dass es logisch ist und sich daher als sinnvoll erweist, diese drängenden Bedürfnisse genauer zu differenzieren und final auf zehn zu erweitern. Zum anderen ist es der Ansatz des Wirtschaftsjournalisten Daniel H. Pink, der sich auf die Forschungen von Harry Harlow und Edward Deci bezieht. Diese beiden Wissenschaftler fanden heraus, dass neben biologischen inneren Motivationen und einem äußeren Antrieb in Form von Belohnungen und Bestrafungen noch die reine Freude am Tun existieren muss. Daniel H. Pink zeigt auf, dass extrinsische Motivation sogar destruktiv wirken kann (vgl. Pink 2010). Dieser Ansatz deckt sich mit meiner Sicht auf das Thema Führung,
6 1 Einführung die Sie in diesem Buch ebenfalls kennenlernen werden – ebenso wie eine neue, effektive Führungsmethode: Führung über den Flow. Und letztlich werden Sie erfahren, dass sich meine Überlegungen und Thesen auch mit aktuellen Erkenntnissen der Hirnforschung decken. Diese befasst sich u. a. mit der Frage, welche Teile des Gehirns sich durchsetzen, wenn es um die finale Befriedigung von Bedürfnissen geht. Und welche Rolle die Persönlichkeit dabei spielt . . . Meine Überlegungen und Praxisbeispiele möchte ich als ein Erklärungsangebot im weiten Feld der Diskussion über Motivation verstanden wissen. Neben diesem meinem Beitrag zu den existierenden wissenschaftlichen Ansätzen stelle ich die von mir entwickelte Key to see® -Methode für Führungskräfte vor. Diese zahlt auf die inneren Bedürfnisse eines Menschen ein und verändert somit den Grad seiner inneren und äußeren Zufriedenheit. Mit einer Führung, die auf das dominante Hauptbedürfnis abzielt, ist eine nachhaltige Motivation von Mitarbeitern möglich, die auf die Erfolge des Unternehmens einzahlt und eine langfristige Bindung der Mitarbeiter an ihren Arbeitgeber unterstützt. 1.3 Zusammenfassung und was Sie erwartet Führungskräfte stehen vor immer größeren Herausforderungen. Dieses Buch leistet einen innovativen Beitrag zum umfassenden Thema der Motivation und zeigt anhand der Key to see® -Methode auf, wie Führung über den Flow gelingen kann. Es handelt sich dabei auch um ein Praxisbuch: In Teil I nähern wir uns dem Thema „Motivation“ in theoretischer, wissenschaftlicher Form, wir werfen einen Blick auf den aktuellen Stand der Motivationsforschung und lernen einen neuen Ansatz zur Definition des Phänomens der „intrinsischen Motivation“ kennen. In Teil II stelle ich Ihnen zehn Persönlichkeitsmuster vor, die – aus meiner Sicht – von zehn unterschiedlichen intrinsischen Motivationen gespeist werden. Sie finden in diesem Teil auch zahlreiche Praxisbeispiele und bildhafte Darstellungen. Teil III besteht aus der sogenannten Toolbox: Hier sprechen die Muster selbst. Sie erfahren, wie Sie das dominante Haupt-Bedürfnis eines Menschen erkennen können und welches Führungstool es braucht, um ihn direkt in den Flow zu bringen – und ihn darüber hinaus noch entwickeln zu können. Die Toolbox beinhaltet ein Nachschlagewerk für die alltägliche Führungspraxis, damit Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern Spitzenleistungen erzielen können. Sie werden also das Geheimnis der intrinsischen Motivation entschlüsseln dieses Wissen in Ihrer Führung nutzen können in der Lage sein, das ungenutzte Potential Ihrer Mitarbeiter zu heben und sie nachhaltig zu entwickeln.
Literatur 7 Das Ergebnis Ihre Mitarbeiter werden motivierter sein. Sie selbst werden gelassener und erfolgreicher sein. Und nebenbei auch noch eine Menge Aha-Erlebnisse haben. Verstehen Sie die Key to see® -Methode bitte als eine Antwort auf die drängenden Führungsfragen unserer Zeit. Mein Wunsch ist es, dass sie Ihnen dient, Ihre Mitarbeiter besser zu verstehen. Und sollte dabei herausspringen, dass auch Sie selbst sich auf einer tieferen Ebene verstehen – umso besser! Selbstreflexion hat einer Führungskraft noch nie geschadet. Hinweis Ich habe beim Schreiben der Einfachheit halber die männliche Formulierungsform benutzt. Wenn ich von Kollegen, Chefs und Partnern spreche, sind selbstverständlich männliche und weibliche gemeint. Literatur McClelland, D. C. (1978). Macht als Motiv. Stuttgart: Klett-Cotta. Pink, D. H. (2010). Drive – Was Sie wirklich motiviert. Salzburg: Ecowin.
2 Zufriedenheit Das altmodische Wort Zufriedenheit mit sich und der Welt ist, trotz allem Fortschrittsglauben, ob wir es wahrhaben wollen oder nicht, der Schlüssel zum Geheimnis des Glücks. (Nicolas Chamfort) Dieses Buch handelt von der intrinsischen Motivation des Menschen und zeigt auf, wie sie aktiviert und gesteuert werden kann. Ich möchte Ihnen vermitteln, wie Sie das Wissen um den inneren Antrieb eines Menschen in Ihrem Führungsalltag nutzen können. Warum sollten Sie das tun? Weil Ihre Mitarbeiter dadurch zufriedener werden. Sie könnten jetzt einwenden, dass es nicht Ihre Aufgabe sei, Ihre Mitarbeiter zufrieden zu stellen. Dazu möchte ich anmerken: Zufriedenheit ist nicht gleich Zufriedenheit. Ich spreche nicht davon, dass Sie Ihren Mitarbeitern alles geben und ermöglichen sollten, was diese gern hätten. Sie sollen auch nicht anfangen, Dienstpläne zu verändern, Pausenräume zu streichen oder Obstkörbe an den Empfang zu stellen. Nein. Ich spreche von einer anderen Quelle der Zufriedenheit und zwar der, die sich nicht außerhalb ihrer Mitarbeiter befindet, sondern in ihnen. Halleluja. Doch keine Sorge: Sie benötigen dafür kein Psychologie-Studium und auch keine Berge an Fachliteratur. Ich möchte Ihnen in diesem Buch eine einfache und leicht anwendbare Methode an die Hand geben, mit Hilfe derer Sie Menschen auf einer tiefen Ebene der Persönlichkeitsstruktur lesen und verstehen können. Und mit der es sogar möglich ist, die Quelle der Zufriedenheit zu finden und zu aktivieren – und auf diese Art und Weise Ihre Mitarbeiter nachhaltig motivieren und fördern zu können. Vergleichen wir dazu die innere Struktur des Menschen und dementsprechend Ihrer Mitarbeiter mit einem Ölfeld: Sie wissen, dass sich auf diesem Feld ein großer Schatz befindet. Sie wissen nur noch nicht genau, an welcher Stelle. Nach der Lektüre dieses Buches werden Sie wissen, wo Sie den Bohrer ansetzen sollten. Damit das Öl, als Metapher für Ihren gemeinsamen Erfolg, sprudeln kann. © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018 M. C. Mühlenhof, Chefsache Intrinsische Motivation, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18307-3_2 9
10 2.1 2 Zufriedenheit Was ist Zufriedenheit? Gemäß dem Bedeutungswörterbuch (Wörterbuch Deutsch 2017) bedeutet Zufriedenheit: a) „innerlich ausgeglichen zu sein und nichts anderes zu verlangen, als man hat; b) mit den angegebenen Verhältnissen, Leistungen oder ähnlichem einverstanden zu sein, nichts auszusetzen zu haben.“ Wir kennen auch das Adjektiv zufrieden zu sein, im Idealfall mit sich und der Welt. Das Gefühl von innerer Zufriedenheit kann noch gesteigert werden durch das Empfinden von Genugtuung (wenn wir für etwas Opfer gebracht haben und/oder gerächt werden) und von Stolz (wenn wir der Auffassung sind, dass uns etwas über alle Maßen gut gelungen ist). Und wir kennen natürlich auch das Gegenteil: Das Antonym zu Zufriedenheit ist Unzufriedenheit. Ist Zufriedenheit ein Gedanke oder ein Gefühl? Ich plädiere für Letzteres. Zufriedenheit entspringt einem inneren Empfinden und ist das Resultat eines inneren Prozesses. Sicherlich wird das Gefühl durch äußere Faktoren beeinflusst oder gar ausgelöst. Die Empfindung von Zufriedenheit jedoch findet in uns statt. Wenn Sie sich einmal fragen, wie oft Sie in Ihrem Leben das Gefühl von tiefer, nachhaltiger Zufriedenheit verspürt haben, dann könnte es sein, dass Sie antworten: Zu selten. Gehen Sie davon aus, dass es Ihren Mitarbeitern (und der restlichen Menschheit) ähnlich geht. Wir alle streben im Leben danach, glücklich und zufrieden zu sein. Dummerweise gilt im Alltag viel zu häufig das Motto Irgendwas ist immer. Irgendetwas fehlt. Irgendetwas hält uns davon ab, zufrieden und entspannt zu sein. Unsere Wünsche sind äußerst tricky: Wurde einer erfüllt, taucht gleich der nächste auf, wie bei der Medusa aus der griechischen Mythologie: Wird ein Kopf abgeschlagen, wächst sogleich der nächste nach. Haben wir endlich den ersehnten Job, das neue Auto, den Traummann/die Traumfrau oder ein anderes Objekt unserer Begierde bekommen, hebt sogleich, ganz still und leise, der nächste Wunsch die Hand und schreit nach Erfüllung. Zum Glück gibt es jedes Jahr wieder ein Weihnachtsfest. Doch so lange wollen wir ja nicht warten . . . und Ihre Mitarbeiter auch nicht. Jenseits der materiellen und immateriellen Wünsche (wie oft wünschen wir uns z. B. mehr Zeit?) kennen wir auch das Gefühl des Flow: Einen Zustand, der uns innere Zufriedenheit schenkt, weil wir zur richtigen Zeit am richtigen Ort sind und eine Tätigkeit ausüben, die uns so viel Freude schenkt, dass wir alles um uns herum vergessen. 2.2 Der Zustand des Flow und eine Hypothese Erinnern Sie sich daran, wie Sie als Kind stundenlang an einem Modell gebaut haben, durch Wälder gestreift sind oder selbstverloren ein Puzzle mit tausend Teilen fertiggestellt haben? Wie Sie beim Hören einer „Drei-Fragenzeichen“-Kassette, der Fertigstellung ei-
2.2 Der Zustand des Flow und eine Hypothese 11 nes selbstgestrickten Schals oder einer Bastelarbeit aus Holz gänzlich die Zeit vergessen haben? Das Gefühl des Flow lernen wir in unserer Kindheit kennen und verlieren es nie mehr. Im Gegenteil: Wir versuchen auch als Erwachsene, dieses Gefühl wieder herzustellen, es zu reaktivieren. Der Wunsch, mit uns selbst und der Welt im Reinen zu sein, begleitet uns unser Leben lang. Die Motivationsforschung definiert diesen Zustand wie folgt: „Bei diesem Zustand handelte es sich um das selbstreflexionsfreie, gänzliche Aufgehen in einer glatt laufenden Tätigkeit, bei der man trotz voller Kapazitätsauslastung das Gefühl hat, den Geschehensablauf noch gut unter Kontrolle zu haben. Diesen Zustand hat Csikszentmihalyi (1975) treffend mit Flow benannt. Beispiele sind Chirurgen während einer Operation, Schachspieler, Musiker, Tänzer, Computerspieler, Felsenkletterer etc.“ (Heckhausen und Heckhausen 2010, S. 380). Das Gefühl des Flow kann also mit Hilfe einer zielgerichteten Tätigkeit geweckt werden und beschert uns eine tiefe innere Zufriedenheit. Durch Ergebnisse der qualitativen Flow-Forschung wurde die Definition noch ergänzt: „Dieses Erleben tritt nicht nur bei leistungsbezogenen Tätigkeiten auf. Es ergibt sich genauso gut bei Tätigkeiten, die gar kein Ergebnis als angestrebtes Endresultat haben. Beispiele sind das Tanzen, das Reiten, das schnelle Auto- oder Motorradfahren, das Singen, das Herumspielen/Jonglieren mit Gegenständen und vieles mehr, das unsere Kapazität voll belastet, ohne dass ein bewertbares Ergebnis entsteht“ (Heckhausen und Heckhausen 2010, S. 380). Na, diese Definition sollte man einmal im Schulwesen diskutieren! Es ist nicht nur die Tätigkeit allein: Welche Faktoren noch auf das Flow-Empfinden einwirken, ist bis dato jedoch nicht hinreichend erforscht worden. Erhebungen sowohl in qualitativer als auch in quantitativer Form führten immer wieder zu Problemen in der Forschung und schließlich zu einer Differenzierung verschiedener (Arbeits-)Bereiche: Da die Probleme der weit verbreiteten Flow-Bestimmung über die Balance von Anforderungen und Fähigkeit erkannt wurden, gibt es inzwischen für verschiedene Tätigkeitsfelder Instrumente, die den Flow-Zustand in seinen verschiedenen Komponenten möglichst vollständig erfassen. Für das Internet-Surfen gibt es ein Verfahren von Novak und Hoffmann (1997), für den Sport eines von Jackson und Ecklund (2002) und von Remy (2000) eines für die Arbeit am Computer. Daneben gibt es Kurzverfahren, das mit 10 Items Flow-Erleben bei beliebigen Tätigkeiten erfasst [...] (Heckhausen und Heckhausen 2010, S. 384). Ich stelle die Hypothese auf, dass ein Flow-Empfinden auch ohne Ausübung einer Tätigkeit entstehen und von außen aktiviert werden kann. In diesem Buch werde ich zahlreiche Beispiele dafür geben. Daraus folgt für Sie als Führungskraft: Wenn Sie herausfinden, wie Sie Ihre Mitarbeiter in den Flow bringen können, haben Sie den Schlüssel zu deren Zufriedenheit in der Hand. Und das ist noch nicht einmal Hexenwerk. Aus meiner Erfahrung und Praxis heraus ist der Grund, warum es uns Menschen so schwer fällt, dauerhaft im Flow zu bleiben, folgender: Wir sind uns nicht wirklich bewusst darüber, wie wir ihn wecken können. Darum überlassen wir ihn lieber dem Zufall oder begnügen uns mit einer Tätigkeit, die ihn uns ab und zu beschert, wie zum Beispiel ein liebgewonnenes Hobby. Letztlich bedeutet das aber nichts anderes, als dass wir gar nicht so genau wis-
12 2 Zufriedenheit sen, was uns zu unserem Glück fehlt bzw. wie wir häufiger in den Zustand einer inneren Zufriedenheit kommen könnten. Ich möchte einen Beitrag dazu leisten, den Blick auf die Quelle des Flows zu schärfen und einen neuen Aspekt in diesen Forschungsbereich einbringen. Ob damit der blinde Fleck des Forschungsbereichs ein wenig erhellt wird? Wir werden sehen. 2.3 Der Schlüssel zum Flow Ein Zinnschmied war zu Unrecht ins Gefängnis gesperrt worden und auf scheinbar wunderbare Weise daraus entkommen. Jahre später wurde er gefragt, wie ihm die Flucht gelungen sei. Er erzählte: Seine Frau, eine Weberin, hatte den Bauplan seines Zellenschlosses in den Teppich eingewebt, auf dem er fünf Mal täglich seine Gebete verrichtete. Als er erkannt hatte, dass das Muster im Teppich seine Zelle darstellte, traf er mit seinen Gefängniswärtern eine Absprache: Sie sollten ihm Werkzeug besorgen, und er würde kleine Kunstgegenstände herstellen, die sie mit Gewinn verkaufen konnten. Aber er benutzt das Werkzeug auch, um einen Schlüssel herzustellen, der ihm eines Tages die Flucht ermöglichte. Die Moral dieser Geschichte: Wenn wir nur den Bauplan des Schlosses kennen, das uns eingesperrt hält, können wir auch den Schlüssel anfertigen, der es öffnen wird (Maitri 2001, S. 13). Wenn wir bei dieser Metapher bleiben: Wir selbst wissen nicht genau, was uns davon abhält, dauerhaft das Gefühl des Flow zu empfinden – ebenso wie der Zinnschmied nicht wusste, wie er seiner Gefängniszelle entkommen könnte. Er benötigte die Unterstützung seiner Frau. Und Ihre Mitarbeiter benötigen Sie, um aus ihrem Gefängnis entfliehen zu können! Ihre Mitarbeiter (und Sie selbst wahrscheinlich auch) versuchen, eine innere Zufriedenheit dadurch zu erlangen, dass sie sich ihre (bewussten) Wünsche erfüllen. Das klappt ja meistens auch. Doch mit einem dauerhaften Gefühl von Zufriedenheit sieht es wahrscheinlich eher mau aus. Eben weil nach der Befriedigung eines Wunsches sofort ein neuer auftaucht. Ich möchte Ihnen in diesem Buch aufzeigen, wie Sie Ihre Mitarbeiter dauerhaft in den Flow bringen können. Selbst wenn dieser Zustand nicht lange anhält (was ja das Prinzip dahinter zu sein scheint), haben Sie damit doch den Schlüssel zu einer nachhaltigen Motivation Ihrer Mitarbeiter in der Hand, denn diese können den Zustand des Flow durch Ihre Führung immer wieder erreichen. Das ist doch mal eine positive Definition von Hamsterrad, nicht wahr? 2.4 Was Zufriedenheit mit Motivation zu tun hat Wir können Motivation definieren als die „aktivierende Ausrichtung des momentanen Lebensvollzug auf einen positiv bewerteten Zielzustand“ (Rheinberg 2008, S. 15). Man könnte auch sagen: Motivation ist die Bereitschaft, für die Erreichung eines Zielzustandes Energie aufzubringen. Der als positiv bewertete Zielzustand kann aus meiner
2.5 Das Problem der Erhebung 13 Sicht sowohl mit einem Gefühl der Zufriedenheit als auch dem Empfinden eines Flow übersetzt werden. Sie als Führungskraft haben keinen direkten Einfluss darauf, wie Ihre Mitarbeiter ihr inneres Erleben steuern. Indirekt aber schon: Indem Sie die inneren Prozesse Ihrer Mitarbeiter verstehen, deren Mangel und Bedürfnisse erkennen und zielgerichtete Maßnahmen und Ansprachen nutzen, um sie zur Zufriedenheit zu führen. Indem Sie Ihre Mitarbeiter – durch wenig Aufwand – zu einem intensiven Selbstreflexionsprozess anleiten, können Sie sie dabei unterstützen, sich selbst darüber bewusst zu werden, was sie in ihrem Leben weiterbringt. Was es zu fördern, zu eliminieren und woran es festzuhalten gilt. 2.5 Das Problem der Erhebung Wenn Sie gefragt werden, wie sich Zufriedenheit in Ihnen bemerkbar macht, was würden Sie antworten? Ich gehe davon aus, dass Sie nicht genau wüssten, was Sie sagen sollen – weil Sie dafür den Versuch unternehmen müssten, ein Gefühl in Worte zu fassen. Das versuchen Dichter und Literaten bereits seit Hunderten von Jahren: mit Worten zu beschreiben, wie sich zum Beispiel Liebe anfühlt. Oder Hass. Oder Zuneigung. Der Versuch, Gefühle in Worte zu fassen, beschränkt sich daher zumeist auf Beschreibungen von Körperempfindungen, wie zum Beispiel „das fühlt sich warm und wohlig an; mein Herz schlägt schneller; mir wird ganz eng im Hals“. Woran liegt das? Wir kommen hier in einen Bereich, an dem Worte nicht mehr ausreichend sind, Worte nicht mehr genügen. Das unterscheidet übrigens ein Gefühl von einer Emotion, die wir meist konkret benennen können und die auch für unser Gegenüber sichtbar wird. Wir sagen „ich bin wütend; ich habe Angst; ich schäme mich.“ Emotionen drücken sich über Mimik, Gestik und Körpersprache aus. Ein Gefühl hingegen ist unsichtbar, weil es sich lediglich in unserem inneren Empfinden abspielt. Es ist dadurch zu klassifizieren, dass wir es mit Worten eben nicht genau beschreiben können. Wir sagen vielleicht: „ich fühle mich komisch; ich fühle mich nicht gut.“ Doch weiß unser Gegenüber dann genau, wie es uns geht? Wir benutzen doch eben diese Worte um auszudrücken, dass wir es selbst nicht genau wissen. Wir sind uns nicht darüber bewusst, was mit uns los ist. Den Flow würde ich ebenfalls der Kategorie der (unbewussten) Gefühle zuordnen: Wir wissen zwar, dass wir uns gut fühlen. Doch genauer beschreiben können wir den Zustand nicht. Hinzu kommt, dass das Gefühl von Zufriedenheit hochgradig subjektiv ist und deshalb kaum messbar oder gar kategorisierbar ist. Aus eben diesem Grund stößt die Wissenschaft in diesem Bereich ja auch an ihre Grenzen. Das Hauptproblem der Erhebungen zum Thema Zufriedenheit beruht auf der Subjektivität der Definition respektive in der Subjektivität der Empfindung an sich. Deshalb definieren viele Forscher im Bereich der Kunden – oder Arbeitszufriedenheit diese der Einfachheit halber als Abwesenheit von Unzufriedenheit, wobei die Unzufriedenheit ihrerseits als Nichterfüllung der gestellten Erwartungen definiert wird. That’s the easy way.
14 2 Zufriedenheit Aussagekräftige Ergebnisse, die den Anforderungen der Wissenschaftlichkeit an qualitative und quantitative Methoden gerecht werden, sind kaum zu erzielen – was ja auf der Hand liegt, wenn es um rein subjektive, sprich hochgradig individuelle Empfindungen (Gefühle) geht. Verschiedene Messinstrumente wie z. B. das Eurobarometer Survey oder WHO versuchen dennoch, Zufriedenheitsindikatoren („Subjective Well-Being“) abzufragen und daraus Rückschlüsse auf die Zufriedenheit einer Bevölkerung, ableiten zu können (vgl. Stone 2012). So wie die Ergebnisse aus Umfragen und anderen Methoden einer Wissenschaftlichkeit nicht immer standhalten, muss ich Ihnen an dieser Stelle sagen, dass meine Toolbox, die ich Ihnen in diesem Buch an die Hand geben möchte, das auch nicht tut. Ich habe mich auf qualitative Methoden beschränkt und werde zu einem späteren Zeitpunkt die Gründe dafür benennen. Ich hoffe, Sie lesen an dieser Stelle trotzdem weiter – denn Sie als Führungskraft haben sehr wohl die Möglichkeit, eine Veränderung in den Zufriedenheitswerten Ihrer Mitarbeiter wahrzunehmen: Sie werden es Ihren Mitarbeitern ansehen. Sie werden es spüren. Und Sie werden den Grad der Zufriedenheit Ihrer Mitarbeiter am Erfolg Ihres Unternehmens ablesen können. Ja, auch an den Zahlen! Dazu ein Beispiel aus meiner Coaching- und Beratungspraxis: 2.6 Fallbeispiel zum Thema Zufriedenheit Der Inhaber mehrerer Autohäuser (Niederlassungen eines Automobil-Herstellers) war mit den Ergebnissen im Bereich Kundenzufriedenheit äußerst unzufrieden (Anmerkung siehe unten). Verständlich, denn die Werte der Kundenzufriedenheit haben einen direkten Einfluss auf den Einkaufspreis von Neuwagen, beeinflussen so die Verkaufspreise und dementsprechend die Margen, die er und seine Verkäufer mit dem Verkauf von Neuwagen erzielen. Er hatte bereits an den entsprechenden Prozessen angesetzt und ahnte, dass das Problem allein über Prozesssteuerung nicht zu lösen sei. Die Erwartung an mich und mein Team lautete dementsprechend, die Mitarbeiterzufriedenheit zu verbessern – in der Hoffnung, dadurch auf die Kundenzufriedenheit einwirken zu können. Der Plan ging auf. Wir fingen an, mit dem Team im Bereich Aftersales zu arbeiten, denn es war klar, dass hier die Quelle der mangelnden Zufriedenheit der Kunden zu suchen war: Die Unzufriedenheit der Kunden wurde nicht durch die Preise der Neuwagen ausgelöst, sondern durch die Nachbetreuung mit den üblichen Herausforderungen, vom Wechsel der Winterreifen über Reklamationen bis hin zur Abwicklung von Reparaturen. An der Dienstleistung an sich gab es selten etwas zu bemängeln. Das Problem lag eher im zwischenmenschlichen Bereich, also in der Beziehung von Mitarbeiter und Kunden. Und diese wiederum wird maßgeblich beeinflusst von der Zufriedenheit des Mitarbeiters an seinem Arbeitsplatz: Einem zufriedenen Mitarbeiter fällt es leicht(er), auf die Wünsche des Kunden einzugehen und eine gute Kundenbeziehung aufzubauen. Ohne auf die einzelnen Tools einzugehen: Innerhalb von 12 Monaten, in denen wir mit dem Team und der direkten Führungskraft gearbeitet haben, verbesserten sich die Werte in
2.7 Zusammenfassung: Zufriedenheit wirkt! 15 Abb. 2.1 Kundenzufriedenheit der Kundenzufriedenheit um mehrere Prozentpunkte. Die Niederlassungen bewegten sich mit Beginn unserer Maßnahmen im Verbunds-Ranking deutlich nach oben. Ein Zufall? Nein. Wir waren auf jeden Fall sehr erfreut darüber, dass unser Ansatz, die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu verbessern, nicht nur den gewünschten Erfolg zeigte, sondern (endlich) auch einmal messbar war (siehe Abb. 2.1). Anmerkung: Im Marketing existieren Methoden, mit denen man versucht, die Zufriedenheit der Kunden zu ermitteln. Die Befragungen fußen auf der gleichzeitigen Feststellung der Qualität (Bewertung der Leistung) und der Erhebung der Erwartungshaltung für eine Eigenschaft oder (Dienst-)Leistung beim Befragten. Die algorithmische Verknüpfung der beiden Ergebnisse ergibt danach den Wert der Zufriedenheit. 2.7 Zusammenfassung: Zufriedenheit wirkt! Wir Menschen sehnen uns danach, zufrieden zu sein. Keine Überraschung also: Der Zustand der Zufriedenheit wird als ein sehr wichtiger Aspekt für unser biologisches, psychisches und soziales Wohlbefinden eingestuft (vgl. Sponsel 1984). Es besteht kein Zweifel daran, dass Zufriedenheit unsere Gesundheit und unsere Lebensqualität maßgeblich mitbestimmt. In Bezug auf psychische Erkrankungen bedeutet das: „Relativ gesunde und zufriedene Menschen werden keine oder weniger Symptome ausbilden. Also: der Zufriedenheitswert ist ein indirekter Indikator für wahrscheinliche oder tatsächliche Symptomproduktion“ (Sponsel 1984). Je zufriedener ein Mensch ist, desto geringer wird die Wahrscheinlichkeit einer psychischen Erkrankung. Für Sie als Führungskraft bedeutet das: Zufriedene Mitarbeiter dienen Ihnen auf allen Ebenen, weil sie ausgeglichener sind, dadurch leistungsfähiger, teamorientierter und
16 2 Zufriedenheit effizienter arbeiten und somit zum Erfolg Ihres Unternehmens, Ihrer Abteilung oder Organisationseinheit beitragen. Gäbe es nun eine Möglichkeit, auf die Zufriedenheit Ihrer Mitarbeiter direkt einwirken zu können: Würden Sie diese nutzen? Literatur Heckhausen, J., & Heckhausen, H. (2010). Motivation und Handeln (4. Aufl.). Berlin, Heidelberg: Springer. Maitri, S. (2001). Neun Porträts der Seele. Bielefeld: J. Kamphausen. Rheinberg, F. (2008). Motivation (7. Aufl.). Stuttgart: Kohlhammer. Sponsel, R. (1984). Erfolgskontrolle, Evaluation, Qualitätssicherung. http://www.sgipt.org/wisms/ ptfevqs0.htm#Therapieformen%20mit%20gut%20belegter. Zugegriffen: 5. März 2017 Stone, A. A. (2012). Subjective wellbeing, assessment for survey research. http://www.who.int/ healthinfo/sage/SAGE_Meeting_Dec2012_StoneA.pdf?ua=1. Zugegriffen: 5. März 2017 Wörterbuch Deutsch (2017). Zufriedenheit. http://worterbuchdeutsch.com/de/zufriedenheit. Zugegriffen: 15. Febr. 2017.
3 Führen heißt entwickeln Zufriedene Mienen danken es Ihnen! (Dr. Oetker) Sind Sie für die Zufriedenheit Ihrer Mitarbeiter verantwortlich? Ich komme noch einmal darauf zurück, dass wir es hier mit einer Definitionsfrage zu tun haben. Wenn Sie Zufriedenheit gleichsetzen mit dem persönlichen Glück des Mitarbeiters, lautet die Antwort eindeutig: nein. Für das persönliche Glück eines Menschen ist niemand anderes verantwortlich als er selbst. Wenn es um die Zufriedenheit am Arbeitsplatz geht, sieht das vielleicht etwas anders aus. Mit zufriedenen Mitarbeitern können Sie Spitzenleistungen erzielen oder auch „einfach nur“ erreichen, dass diese mit Spaß bei der Sache sind. Es gibt ja zahlreiche Auslegungen, was Führung überhaupt bedeutet. Meine lautet: Führen heißt entwickeln. Eine Führungskraft sollte in der Lage sein, das Beste aus mir herauszuholen. Mich so zu fordern und zu fördern, dass ich ungeahnte Talente in mir entdecke und lerne, diese auch einzusetzen. Sie sollte mich dabei unterstützen, über mich selbst hinauszuwachsen – und wertschätzendes Feedback geben, am besten in Form von öffentlicher Wertschätzung. Das ist mein Weg zum Flow. Dadurch stellt sich bei mir Zufriedenheit ein. Ein anderer Mensch braucht sicherlich etwas anderes, um mit sich und der Welt im Reinen zu sein. Und genau hier setzt für mich Führung an: Eine Führungskraft sollte in der Lage sein, die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter klar erkennen und benennen zu können Stärken und Schwächen zu sehen und neutral zu betrachten ihre Mitarbeiter in dem Vorhaben zu unterstützen, diese Stärken zu stärken und Schwächen zu schwächen beeinflussende Faktoren, die aus biografischen und aktuellen Ereignissen resultieren, erkennen und einschätzen zu können situativ zu führen © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018 M. C. Mühlenhof, Chefsache Intrinsische Motivation, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18307-3_3 17
18 3 Führen heißt entwickeln Soweit, so gut. Nichts Neues, möchte man sagen. Ich möchte die Aufzählung noch um einen weiteren, wichtigen Punkt ergänzen: Eine Führungskraft sollte in der Lage sein, die inneren Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter wahrzunehmen! Das Wissen um den inneren Antrieb (als Weg zur Zufriedenheit) kann genutzt werden, um Mitarbeiter an die „richtige“ Stelle zu setzen, sie in den Flow zu bringen und somit nicht nur zu ihrer Zufriedenheit beizutragen, sondern auch um sie gezielt zu entwickeln. 3.1 Wie können wir Entwicklung verstehen? Jeder Mensch durchläuft im Laufe seines Lebens einen Reifeprozess. Dieser wird gesteuert und beeinflusst durch die Summe an Erfahrungen, die er im Laufe seines Lebens macht. Bei dem einen sind es eher positive Erfahrungen: Er erleidet keine schweren Verluste oder Krankheiten und kommt relativ glatt durchs Leben. Der andere macht eher negative Erfahrungen, z. B. durch den Verlust eines Kindes, des Partners, des Arbeitsplatzes oder dem Leiden an einer schweren Krankheit. Wie der Mensch mit diesen Herausforderungen, die das Leben bereithält, umgeht, resultiert aus seiner Persönlichkeitsstruktur und der darin verankerten Haltung, die er dem Leben gegenüber einnimmt. Die Transaktionsanalyse, ein Zweig der Psychotherapie, unterscheidet vier unterschiedliche Grundhaltungen, sprich innere Überzeugungen, die ein Mensch von sich selbst und der Welt (inklusive der anderen) haben kann: 1. 2. 3. 4. Mit mir hat es seine Richtigkeit und du bist mir recht, so wie du bist; Mit mir stimmt was nicht, du bist in Ordnung; Ich bin in Ordnung, aber mit dir stimmt was nicht; Mit mir stimmt was nicht, und mit dir ist auch etwas nicht in Ordnung. Die genaue Definition dieser Haltungen: „Sie stellen die grundlegende Haltung dar, die jemand einnimmt, wenn es um den wahren Wert geht, den er sich und anderen zuschreibt“ (Stewart und Joines 2015, S. 177). Welche dieser Grundüberzeugungen bei einem Menschen vorherrschend ist, darauf haben Sie als Führungskraft keinen Einfluss. Sie ist nicht nur hochgradig individuell, sondern wird bereits in der frühen Kindheit entwickelt und festgelegt. Was Sie allerdings tun können: Sie können an die Haltung Ihrer Mitarbeiter appellieren und – durch Kenntnis des inneren Bedürfnisses – herausfinden, was diese brauchen, um ihre Haltung sich selbst und dem Leben gegenüber zu reflektieren. Das verstehe ich als einen wichtigen ersten Schritt zur Persönlichkeitsentwicklung. 3.2 Die Dauer der Zufriedenheit Wir sind uns sicherlich einig, dass es sich bei dem Zustand der inneren Zufriedenheit um einen temporären Zustand handelt. Im Laufe unseres Lebens erleben wir immer wieder Momente, in denen uns nichts fehlt, in denen wir mit uns selbst und der Welt im Reinen
3.3 Zusammenfassung 19 sind. Leider sind dies oft eher Blitzlichter unseres Lebens: besondere Glücksmomente, die wir zum Beispiel bei der Geburt unserer Kinder erleben, im Urlaub, an Meilensteinen unseres Lebens wie Hochzeit, Uni-Abschluss, einer Beförderung, auf die wir lange hingearbeitet haben. . . Und dann hat uns der Alltag wieder, mit all seinen nervigen Aufgaben, dem hohen Arbeitspensum, den zwischenmenschlichen Konflikten und Enttäuschungen, die uns vom Zustand der Zufriedenheit abhalten. Wahrscheinlich haben Sie ebenfalls die Erfahrung gemacht, wie schwer es ist, den Zustand der Zufriedenheit zu verlängern – bei sich selbst und bei Ihren Mitarbeitern. Sie kennen sicherlich den sogenannten „Seminar-Effekt“: Nach einem Training oder einem Team-Coaching sind Ihre Mitarbeiter hochgradig motiviert, etwas zu verändern – und bereits wenige Wochen später ist alles beim Alten. Von Motivation und Zufriedenheit ist kaum noch etwas zu spüren. Das hat nicht nur etwas mit dem sogenannten „inneren Schweinehund“ zu tun, sondern auch damit, dass Veränderung und Entwicklung nicht das Gleiche sind. Viele Trainings und Seminare zielen auf eine Verhaltensänderung ab. Wie gut das funktioniert, können wir an den üblichen Silvestervorsätzen ablesen: Spätestens im Februar haben wir die oftmals wieder über Bord geworfen. In der Motivationsforschung unterscheidet man an dieser Stelle zwischen impliziten und expliziten Motiven: „Als operant bezeichnet McClelland Verhalten, das der Eigeninitiative der handelnden Personen entspringt, das spontan, d. h. ohne größere Überlegungen ausgeführt wird und das wiederholtes Handeln über längere Zeiträume erfordert (z. B. im Rahmen einer Berufskarriere). Als respondent bezeichnet McClelland hingegen Verhalten, das durch klar identifizierbare Umstände der Situation hervorgerufen wird, bewusst abgewogen und reflektiert wird und durch eine Person willentlich beeinflusst werden kann. Dies gilt z. B. für Entscheidungen und Bewertungen, die von einer Person wohl bedacht oder ihr von außen auferlegt werden.“ (Heckhausen und Heckhausen 2010, S. 241). Wir können also einen Bereich unserer Motivation bewusst steuern. Ein Teil jedoch bleibt im Verborgenen: der unbewusste Antrieb. Er steuert aus meiner Sicht das genannte operante Handeln. Und er kann mit Hilfe der Key to see® -Methode entschlüsselt werden. Entwicklung bedeutet Arbeit. Transformation benötigt Zeit. Und so komisch es klingen mag: Auch Zufriedenheit will gelernt sein. Das Wissen um das innere Bedürfnis eines Menschen und der Zusammenhänge zwischen Persönlichkeitsstruktur und Antrieb kann zu einer nachhaltigen Entwicklung und einer dauerhaften Zufriedenheit führen. Wie das funktioniert? Mit der Toolbox des dritten Teils bekommen Sie ein konkretes Werkzeug an die Hand, wie Sie Ihre Mitarbeiter entwickeln und zu einer dauerhaften Zufriedenheit führen können. 3.3 Zusammenfassung Führen heißt Fordern und Fördern. Der Anspruch an Führung sollte auch das Ziel beinhalten, Mitarbeiter zu entwickeln: sie im ersten Schritt zu einem Hinterfragen ihrer Haltung (der Welt und sich selbst gegenüber) zu animieren und im zweiten Schritt zu einer Verhaltensänderung anzuleiten. Damit diese Veränderungen auch nachhaltig wirken und letztlich
20 3 Führen heißt entwickeln in einen Zustand von dauerhafter Zufriedenheit münden können ist es ratsam, sich mit den inneren Bedürfnissen der Mitarbeiter vertraut zu machen. Literatur Heckhausen, J., & Heckhausen, H. (2010). Motivation und Handeln (4. Aufl.). Berlin, Heidelberg: Springer. Stewart, I., & Joines, V. (1990). Die Transaktionsanalyse (25. Aufl.). Freiburg im Breisgau: Herder.
4 Das Geheimnis der intrinsischen Motivation Unsere größte Stärke ist auch gleichzeitig unsere größte Schwäche. Das größte Talent, das wir haben, kann uns – wenn es überhandnimmt – ganz schön um die Ohren fliegen. Warum? Weil wir abhängig sind von dem, was uns antreibt. Wir sind angetrieben von einem Suchtstoff, den wir unbedingt haben wollen. Es ist etwas, was uns im Leben unheimlich wichtig ist. So wichtig, dass wir keine Sekunde darauf verzichten möchten. Letztlich ist dieser Stoff, unserer innerer Antrieb, nicht mehr und nicht weniger als unsere Lebensmotivation. Das Dumme an Suchtstoffen: Sie machen abhängig. In diesem Fall ist das besonders fatal, denn wir wissen noch nicht einmal, dass wir von einem Stoff abhängig sind. Geschweige denn von welchem. . . (Mira Mühlenhof). Dies ist eine Umschreibung eines Phänomens, das Sie gut kennen müssten, aus eigener Erfahrung und aus der Wirtschafts- und Führungsliteratur: Es handelt sich um die intrinsische Motivation, unseren inneren Antrieb. Den „Stoff“, der uns in den Flow bringt. Warum tue ich etwas? Was ist der wahre Grund meines Handelns? Diese Frage ist nicht nur philosophischer Natur. Für Führungskräfte ist sie elementar, denn sie beinhaltet den Schlüssel zu einer Form der Motivation, die weit über extrinsische Faktoren wie Bonuszahlungen oder Urlaubstage hinausreicht. Jeder Mensch muss Dinge tun, die nicht seiner eigenen freien Entscheidung unterliegen sondern die fremdbestimmt sind. Oder haben Sie etwa keinen Arbeitsvertrag? (Wobei zu klären wäre, ob ein Arbeitsvertrag in jedem Fall motivierend ist. . . ). © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018 M. C. Mühlenhof, Chefsache Intrinsische Motivation, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18307-3_4 21
22 4 Das Geheimnis der intrinsischen Motivation Natürlich gibt es Dinge, die man tun muss. In der Regel gibt es vorgeschriebene Zeiten, zu denen man morgens zur Arbeit fährt, an denen man irgendwo vor Ort oder zumindest an seinem Schreibtisch zuhause zu sein hat. Und irgendwann gibt es diese Notwendigkeit nicht, dann werden wir von dieser Pflicht entbunden und fahren in den Urlaub. Oder wir planen unsere Freizeit selbst, eben wenn wir selbstständig sind. Doch jenseits von diesen äußeren Zwängen gibt es noch etwas, was im Gegensatz zur extrinsischen Motivation in uns wirkt. Intrinsisch eben. Damit wären wir beim inneren Antrieb: dem Stoff, der unser inneres Hamsterrad am Laufen hält. Der uns dazu bringt, die Dinge so zu tun, wie wir sie tun. An dieser Stelle möchte ich eine Begrifflichkeit einführen: Ich beschreibe die intrinsische Motivation gern mit der Metapher einer Maschine – weil wir es hier mit einem Automatismus zu tun haben. Ausgangspunkt ist die Vorstellung, dass wir eine kleine Maschine in uns haben, die ein bestimmtes Produkt herstellt. Es ist ein Produkt, wonach wir streben – und das so stark, dass wir es sogar selbst herstellen. Permanent. Ohne Pause. Diese Maschine springt an, sobald wir morgens die Augen aufschlagen. Sie produziert den lieben langen Tag lang, bis wir abends wieder einschlafen. Doch selbst das stimmt nicht ganz: Im Traum arbeitet die Maschine noch weiter. Wir bekommen nur nichts davon mit, weil wir schlafen. Und manchmal spiegelt sich das Objekt unserer Begierde sogar in unseren Träumen wider. Das Produkt unserer Maschine ist so wichtig, dass diese 365 Tage im Jahr für uns durcharbeitet. Freie Tage sind Mangelware. Ohne dieses Produkt, also ohne unseren Stoff, fühlen wir uns schlecht. Je mehr wir diesen Mangel spüren, desto aktiver wird unsere Maschine. Das Prinzip des „immer wieder“ ist ja gleichbedeutend mit einem Antrieb. Wir tun das Gleiche immer wieder, damit wir einen inneren Mangel nicht spüren müssen. Wir sehnen uns nach dem Gefühl von Erfüllung – sei es auch nur von kurzer Dauer. Und das wichtigste dabei: Die Maschine arbeitet im Verborgenen. Sie arbeitet unbewusst. 4.1 Die Macht des Unbewussten Auch wenn er bereits hinlänglich bekannt ist: Wir kommen an dieser Stelle um den sogenannten Eisberg nicht herum. Die Grundidee entspringt Sigmund Freuds (1856– 1939) Modell der Persönlichkeit. Heute gilt die Eisberg-Metapher weltweit als Synonym für eine einfache Differenzierung von bewusstem und unbewusstem Verhalten (siehe Abb. 4.1). Wenn wir davon ausgehen, dass unser Denken, Fühlen und Handeln von einer inneren Maschine steuert wird, müssen wir diese Maschine im Eisberg unterhalb der Wasseroberfläche ansiedeln. Nämlich dort, wo auch die unbewussten Glaubenssätzen und verdrängten Erinnerungen ruhen (siehe Abb. 4.2).
4.2 Definition: Motivation und intrinsische Motivation 23 Abb. 4.1 Eisberg Abb. 4.2 Eisberg mit Maschine. (Eigene Darstellung 2017) 4.2 Definition: Motivation und intrinsische Motivation Werfen wir noch einmal einen Blick in die Motivationsforschung. Motivation an sich wird definiert als „Summe aktivierender und orientierender Beweggründe für Handeln, Verhalten und Verhaltenstendenzen“ (Arentzen und Eggert 1997, S. 2681). Sie wirkt von innen heraus als Antrieb, Bedürfnis oder Streben, kann aber auch von außen ausgelöst werden. Sie ist entweder bewusst oder unbewusst und spielt eine zentrale Rolle im Leben eines Menschen (vgl. Cornelli und Rosenstiel 2003, S. 6). Die intrinsische Motivation wird seit den 70er-Jahren des vergangenen Jahrhunderts genauer erforscht. Unter führenden Experten der Wirtschafts- und Motivationspsychologie wie John. E. Barbuto, Jutta und Heinz Heckhausen, Joachim Hentze und natürlich
24 4 Das Geheimnis der intrinsischen Motivation Abb. 4.3 Intrinsische Motivation. (Gabler Wirtschaftslexikon 2017) Flow-Erleben extrinsische Motivation Motivatoren intrinsische Motivation Corporate Governance Anreiz Abraham Maslow herrscht Konsens bezüglich der Bezeichnung und darüber, dass sie existiert. Es herrscht auch Einigkeit darüber, dass insbesondere bei der Arbeitsmotivation nicht äußere Rahmenbedingungen als anreizende Impulse wirken, sondern es „[...] wirkt die Arbeit in sich selbst belohnend, sie macht Spaß und ist daher befriedigend [...]“ (Hentze 1995, S. 32). Trennt man die Motivation an sich von den reinen Arbeitsmotiven, unterscheidet Hentze per Definition zwischen dem Arbeitsinhalt, Leistungserfolgen und Anerkennung, Verantwortung, der Arbeitsvielfalt sowie der Karriere- und Entfaltungsmöglichkeiten (vgl. Hentze 1995, S. 32 f.). Die gängige Beschreibung der intrinsischen Motivation nutzt auch den bereits erwähnten Begriff des Flow zur Skizzierung eines Glückszustands. Hier die Kurzerklärung: „bezieht sich auf einen Zustand, bei dem wegen eines inneren Anreizes, der in der Tätigkeit selbst liegt, z. B. im Empfinden des Flow-Erlebens gehandelt wird“ (Gabler Wirtschaftslexikon 2017) (siehe Abb. 4.3). An anderer Stelle finden wir folgende Definition: „Die intrinsische Motivation ist die innere, aus sich selbst entstehende Motivation eines jeden Menschen: bestimmte Tätigkeiten macht man einfach gern, weil sie Spaß machen, sinnvoll oder herausfordernd sind oder einen schlicht interessieren“ (Lernpsychologie.net 2017). Wir können also an dieser Stelle unserer Betrachtungen festhalten: Der Flow ist das Ziel, sprich das Objekt der intrinsischen Motivation. Wenn wir in diesem Zustand sind, dann geht es uns prächtig. Wir sind zufrieden, es fehlt uns an nichts, wir sind mit uns im Reinen und in der Balance. Sicherlich finden Sie für sich selbst noch weitere Bezeichnungen für dieses erstrebenswerte Gefühl von Zufriedenheit. Wenn wir im Flow sind, sind keine Wünsche mehr offen. Wir haben, was wir wollen – und es fühlt sich verdammt gut an. Doch was ist mit der Quelle? Zahlreiche Experten haben sich bereits auf die Suche nach dem Ursprung der intrinsischen Motivation gemacht und den Versuch unternommen, diesen klarer benennen und belegen zu können. Ich erinnere an dieser Stelle an die eingangs erwähnte Definition von McClelland, der die drei Bedürfnisse Erfolg, Macht und Zugehörigkeit unterscheidet und als Quelle der Motivation benennt.
4.2 Definition: Motivation und intrinsische Motivation 25 Abb. 4.4 Die fünf Quellen der Motivation nach Barbuto und Scholl. (Institut für ManagementInnovation, Prof. Dr. Waldemar Pelz, (CC-BY-SA-3.0), via Wikipedia) Was den gängigen Stand der Forschung betrifft: Ausgangsbasis war und ist die einheitliche Auffassung, dass der Begriff der intrinsischen Motivation das Bestreben bezeichnet, etwas um seiner selbst willen zu tun – weil es eben Spaß macht, eigene Interessen befriedigt oder eine Herausforderung darstellt. Schwierig wird es jedoch, wenn der Fachbegriff der intrinsischen Motivation auf verschiedene Sachverhalte angewendet wird. Aus diesem Grund können wir – nach diversen Irritationen und Differenzen innerhalb der Fachgebiete – durchaus von einer Uneinigkeit, wenn nicht gar von einem Stillstand der Forschung sprechen. Mir geht es nicht darum, die unterschiedlichen Ansätze gegenüberzustellen. Ich möchte vielmehr den aktuellen Stand der Motivationsforschung mit meinen Erkenntnissen erweitern, mit einer Hypothese versehen und somit einen Beitrag zur Diskussion leisten. Was für unser Thema der Führung mit Kenntnis der inneren Bedürfnisse der Mitarbeiter jedoch noch hilfreich erscheint, ist ein Blick auf die Definition von Barbuto und Scholl (1998), die fünf Quellen der Motivation benennen. Schauen wir uns diese einmal genauer an (siehe Abb. 4.4). Barbuto und Scholl beschreiben in ihrem Aufsatz über Motivation den Unterschied zwischen einer internen Prozessmotivation, bei dem folgende Merkmale charakteristisch seien: Intrinsic Process Motivation Jemand bewältigt eine Aufgabe um ihrer selbst willen. Es wird nicht darüber nachgedacht, was das Ergebnis sein wird, geschweige denn eine Belohnung erwartet.
26 4 Das Geheimnis der intrinsischen Motivation If a person is motivated to perform certain kinds of work or to engage in certain types of behavior for the sheer fun or fit, then intrinsic process motivation is taking place. In this source of motivation, the work itself acts as the incentive as workers enjoy what they are doing (Barbuto und Scholl 1998, S. 1012). Internal Self-concept-based Motivation Das Verhalten und die Werte orientieren sich an internen Standards und Maßstäben. Es existieren meistens nicht mehr nachvollziehbare oder unbewusste Gründe, man hat eine Idealvorstellung als Leitlinie des Handelns verinnerlicht. In this source, motivation is internally based when the individual is inner-directed. The individual sets internal standards of traits, competencies, and values that become the basis for the ideal self. The person is then motivated to engage in behaviors that reinforce these standards and later achieve higher levels of competency (Barbuto und Scholl 1998, S. 1013). In den Ausführungen wird bereits erkennbar, dass man sich in der Motivationsforschung durchaus darum bemüht hat, die intrinsische Motivation zu individualisieren. Barbuto und Scholl haben zwar in Betracht gezogen, dass es eine Verbindung zwischen Persönlichkeitsstrukturen, Berufsgruppen (mit Vorlieben für bestimmte Tätigkeiten) und der intrinsischen Motivation geben müsste – diese Idee aber nicht weiter verfolgt. Ihr Ansatz deckt sich jedoch mit meinen Beobachtungen: Ich hatte schon immer den Eindruck, dass der oben genannte innere Anreiz, der in der Tätigkeit selbst liegt, bei Menschen verschieden ist bzw. verschieden sein muss. Es liegt doch auf der Hand, dass nicht jeder Mensch bei der Ausführung einer Tätigkeit den viel zitierten Flow empfindet. So beschreibt es auch Karl-Klaus Pullig, nämlich dass die Motivationen entweder von Natur vorhanden seien oder im Sozialisationsprozess durch die Umgebung vermittelt werden. Dementsprechend sei die Motivation an sich nicht bei allen Menschen gleich (Pullig 1980, S. 42). Auch Heckhausen zeigt auf, dass an dieser Stelle differenziert werden muss: „Beachten müssen wir dabei allerdings wieder, dass es notwendig ist, zwischen motivationalen, das Was des Verhaltens erklärenden Konstrukte und solchen, die Aussagen über das Wie des Verhaltens machen, zu unterscheiden.“ (Heckhausen und Heckhausen 2010, S. 62). Anders gesagt: Zwei Menschen können ein ähnliches Verhalten aufzeigen – die Motivation dahinter kann jedoch eine ganz andere sein. Hilfreich erscheint mir in der Diskussion um eine individualisierte innere Motivation auch das Konzept der Transaktionsanalyse, das fünf sogenannte Antreiber benennt. Sie heißen: Sei perfekt! Sei (anderen) gefällig! Streng dich an! Sei stark! Beeil dich!
4.3 Eine Individualisierung der intrinsischen Motivation 27 „Jeder dieser Antreiber wird gekennzeichnet durch eine typische Kombination von Äußerungsformen, die sich zeigt in der Wortwahl, der Sprechweise, den Gesten, der Körperhaltung und dem Gesichtsausdruck.“ (Stewart und Joines 1990, S. 229). Meines Erachtens setzt die Transaktionsanalyse allerdings eher beim sichtbaren Verhalten und Ausdruck an und beantwortet daher die Frage nach der Quelle der Antreiber nicht hinreichend. Im Internet finden sich zudem zahlreiche Motivationstests, die nach Angaben der Autoren auf der Synthese der Motivationsforschung der letzten fünfzehn Jahre basieren. Die Urheber benennen die Ergebnisse allerdings selbst auch nur als zufriedenstellend und verbesserungsfähig (Prof. Dr. Waldemar Pelz 2017a). Mich hat die Frage, was Menschen antreibt, dazu bewogen, Sozialpsychologie zu studieren und Journalistin zu werden. Ich dachte lange Zeit, dass wir das Geheimnis des inneren Flow niemals werden entschlüsseln können, eben weil es sich um einen rein subjektiven Gefühlszustand handelt, der schlichtweg nicht messbar und schon gar nicht belegbar ist. Und dann, ja dann fand ich etwas Spannendes heraus. . . 4.3 Eine Individualisierung der intrinsischen Motivation Während meines Studiums stieß ich auf ein Persönlichkeitsmodell, das es leider nicht bis in den Lehrplan der Universität geschafft hatte. Ehrlich gesagt haben sich mir die Gründe, warum das Enneagramm an der Hochschule nicht tiefgehender beleuchtet wurde, bis heute nicht erschlossen. Das soll hier aber nicht Thema sein. Ich habe es damals so verstanden, dass allein der Umstand, dass die Wurzeln dieser Persönlichkeitstypologie mehr als 2000 Jahre zurückreichen, dazu geführt hat, dem Enneagramm den sozialpsychologischen Rücken zuzukehren. Mich jedoch hat das tiefgehende Wissen über die innere Struktur des Menschen nachhaltig beeindruckt und ich konnte immerhin durchsetzen, dass das Enneagramm als mein Prüfungsthema akzeptiert wurde. Ich wurde ein regelrechter Junkie, las alles, was ich zum Thema in die Finger kriegen konnte und fing an, mein Wissen in Seminaren weiterzugeben. Über die langjährige autodidaktische Seminar-Arbeit mit Menschen fand ich folgendes heraus: I Das Enneagramm benennt neun sogenannte Persönlichkeits-Fixierungen, die ganz erheblichen Einfluss darauf haben, bei welchen Tätigkeiten wir intrinsische Motivation erleben. Die Fixierungen entspringen jeweils einem inneren Bedürfnis, das wir als Quelle der intrinsischen Motivation verstehen können. Für mich stellte sich die Frage: Sind nur die Bedürfnisse, sprich die Quellen unterschiedlich? Oder können wir mit dem Enneagramm gar unterschiedliche intrinsische Motivation benennen? Die Fixierungen der Persönlichkeit bestimmen aus enneagrammatischer Sicht das Denken, Fühlen und Handeln eines Menschen (ich habe die neun Muster des Enneagramms
28 4 Das Geheimnis der intrinsischen Motivation Abb. 4.5 Der Entstehungsprozess der 10 verschiedenen Flows. (Eigene Darstellung 2017) um eine zehnte ergänzt, dazu später mehr.) Auffällig ist, dass das Enneagramm jeweils die intrinsische Prozessmotivation und das interne Selbstverständnis eines Persönlichkeitsmusters zusammenfasst. Sie beinhaltet also sowohl die Quelle des Handlungsimpulses (nämlich einen definierten Mangel, ein Bedürfnis) als auch ein Selbstverständnis und eine Strategie, die zum Flow führen. Folgen wir also der Definition von Barbuto und Scholl, können wir das Enneagramm sehr wohl als Differenzierungsmodell für zehn unterschiedliche intrinsische Motivationen verstehen (siehe Abb. 4.5). Folgende Fixierungen der Persönlichkeit benennt das Enneagramm (ennea = griechisch neun, gramm = Abbild oder Symbol): Perfektion Liebe Erfolg Individualität Wissen Sicherheit Spaß Macht Harmonie (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) Die dazugehörigen Persönlichkeitsmuster werden im Enneagramm mittels Zahlen beschrieben bzw. benannt. Eine mögliche Erklärung finden wir darin, dass wir im Enneagramm Bezüge zu der Arbeit von Pythagoras und anderen griechischen Denkern und Philosophen erkennen können. Durch meine intensive Enneagramm-Arbeit mit Menschen habe ich Kenntnis darüber gewonnen, dass die benannten neun Fixierungen nicht alle vorherrschenden beobachtbaren intrinsischen Motivationen abdecken und sie daher um einen weiteren Antrieb ergänzt. Genau genommen handelt es sich bei der Fixierung Kampf um eine Art „Schwesterfi-
4.4 Was sagt die Hirnforschung? 29 xierung“ der intrinsischen Motivation Sicherheit. Beide Fixierungen ähneln sich in ihrer Grundstruktur. Die Ausprägungen der jeweiligen Persönlichkeiten und des sichtbaren Verhaltens sind jedoch so grundverschieden, dass die Fixierungen als eigenständige intrinsische Motivationen betrachtet werden sollten. Dazu später mehr. Die Key to see® -Methode benennt daher die folgenden zehn intrinsischen Motivationen: Perfektion Liebe Erfolg Individualität Wissen Sicherheit Kampf Spaß Macht Harmonie (1) (2) (3) (4) (5) (6 phobisch) (6 kontraphobisch) (7) (8) (9) 4.4 Was sagt die Hirnforschung? Durch die Erkenntnisse der Hirnforschung sind wir in der Lage, die Quelle von Bedürfnissen bzw. auch den Umgang mit eben diesen genauer nachzuvollziehen und beschreiben zu können. Wir kennen die Funktionen und Wirkung der drei Teile des Gehirns, das sich eigentlich auf zwei Teile reduzieren lässt, denn das Stammhirn (Teil eins des Gehirns) wird heute dem limbischen System (Teil zwei des Gehirns) zugeordnet. Der dritte, größte und jüngste Teil des Gehirns besteht aus dem Neocortex (demnach Teil drei des Gehirns). Das limbische System wird vornehmlich von chemischen Prozessen gesteuert, in denen Hormone und andere Botenstoffe eine Rolle spielen. Darum sprechen wir bei den Bedürfnissen, die dem limbischen System entspringen, auch eher von Ur-Bedürfnissen oder auch Trieben wie Nahrung, Schutz, Sex und Zugehörigkeit – die ja in gleichem Maße auch bei Tieren existieren. Hier sind auch die Emotionen zuhause, die auf körperlicher Ebene fühlbar werden. Was uns Menschen jedoch von Tieren unterscheidet ist die Funktion des Neocortex, der für unser Denkvermögen verantwortlich ist. Dadurch dass wir in der Lage sind, zukunftsgerichtet zu denken und zu planen, spielen Bedürfnisse wie Sicherheit, das Verstehen und die Klarheit über Konsequenzen ebenfalls eine Rolle für unser mögliches Handeln. In ein Bild übersetzt: Wir sehen eine Sahnetorte auf dem Tisch und nehmen wahr, wie uns das Wasser im Mund zusammenläuft. Wir fühlen ein Bedürfnis (Hunger oder Appetit) und den Impuls, eine zielgerichtete Handlung durchzuführen, nämlich umgehend ein großes Stück dieser Sahnetorte zu verspeisen. Bis dato ähneln wir einem Tier, beispiels-
30 4 Das Geheimnis der intrinsischen Motivation weise einem Hund, der vor einem Knochen sitzt. Allerdings haben wir die Fähigkeit, die dazugehörigen Emotionen in uns wahrzunehmen und uns die Folgen einer potentiellen Impulsbefriedigung vor Augen zu führen – sei es durch die Berechnung der Kalorien, das Bewusstsein, dass zu viel Fett und zu viel Sahne ungesund sind oder durch die Befürchtung, für unseren Partner nicht mehr attraktiv zu sein, wenn die Figur aus dem Ruder läuft. Wir sehen also: Sowohl das limbische System als auch der Neocortex melden in gleichem Maße Bedürfnisse an. Können wir diese in intrinsisch und extrinsisch unterscheiden? Ein schwieriges Unterfangen, denn alle Bedürfnisquellen des Gehirns werden von außen beeinflusst, schließlich lebt der Mensch nicht allein auf der Welt und ist daher vom Innen und Außen abhängig. Er wird seine Bedürfnisse immer auch mit seinem Umfeld abgleichen, vielleicht weil sie durch äußere Bedingungen überhaupt erst initiiert wurden, z. B. durch Gefahrensituationen oder eruptive zwischenmenschliche Begegnungen. Der US-amerikanische Sozialpsychologe Leon Festinger hat sich bereits in den 1950erJahren der Fragestellung angenommen, warum sich unsere innere Haltung („Rauchen ist schädlich“) nicht immer mit unserem Handeln verbinden lässt („aber ich rauche ja nur 3 Zigaretten pro Tag“). Seine Theorie der kognitiven Dissonanz gilt als Meilenstein der modernen Psychologie und kann heute durch die Erkenntnisse der modernen Hirnforschung ergänzt werden. Doch es bleibt die Frage: Wer hat das Zepter in der Hand und setzt sich durch? Wovon könnte es abhängig sein, ob das Stammhirn, das limbische System oder der Neocortex die Oberhand behält und die Handlung bestimmt? Bleibt es dabei, wie wir es umgangssprachlich formulieren: „Der Geist ist willig, doch das Fleisch ist schwach?“ Wird ein Kompromiss geschlossen? Oder gehen die Bedürfnisse, die den verschiedenen Teilen des Gehirns entspringen, gar eine Partnerschaft ein? Das Enneagramm hat zu diesem Punkt überraschende Antworten parat. 4.5 Gehirn und Persönlichkeit Hans-Jürgen Breuer beschreibt in seinem lesenswerten Buch die Handlungssteuerung des Gehirns wie folgt: „Die Wünsche und Absichten einer Person werden im Zusammenhang von kognitiven und emotionalen Elementen (aus dem limbischen System) analysiert. In mehreren Schleifen durchlaufen diese Entscheidungsprozesse das limbische System, nehmen also immer wieder Bezug auf die emotionale Seite der Entscheidung. Es wird ein Kompromiss (Entscheidung) gebildet. Diese [Entscheidung] ist hauptsächlich abhängig vom Grad der erwarteten Belohnung. Danach wird das Handlungspotenzial aufgebaut. Nun erfolgt der Startschuss für die Bewegung.
4.5 Gehirn und Persönlichkeit 31 Dieser komplizierte Ablauf ist nur nötig, wenn die auszuführende Handlung/Bewegung noch nicht zur Routine geworden ist.“ (Breuer 2009, S. 98) Das wichtigste Entscheidungskriterium hierbei sei allerdings der Grad der Belohnung, weil es dem Gehirn darum gehen würde, Unlust zu vermeiden und Lust herbeizuführen (Breuer 2009, S. 98). So kommt Breuer zu folgender Aussage: „Das limbische System steuert also letztlich die Entscheidungen von uns Menschen, indem es Bezug nimmt auf die bisherigen Erfahrungen, die mit ihren Bewertungen im emotionalen Gedächtnis gespeichert sind. [...] Erst die unterschiedliche Bewertung der sensorischen Informationen in den limbischen Arealen führt zu Unterschieden in der Persönlichkeit.“ (Breuer 2009, S. 99, 105). Und hier liegt nach Breuers Herleitung auch der Schlüssel zu einer Persönlichkeit eines Menschen: „Nach der neueren Gehirnbiologie gibt es nun also drei Zentren in unserem Gehirn, die in ihrem Zusammenwirken unsere Persönlichkeit ausmachen: ein fühlendes Zentrum, ein denkendes Zentrum sowie ein Handlungen auslösendes und steuerndes Zentrum.“ (Breuer 2009, S. 105–106). Diese drei Zentren entsprechen den drei Bestandteilen des menschlichen Gehirns: dem Stammhirn (das auch zum limbischen System gehört), dem limbischen System und dem Neocortex. Dem Psychotherapeuten Dietmar Friedmann verdanken wir ein Persönlichkeitstypologiemodell, das diese drei Zentren des menschlichen Gehirns genau widerspiegelt, denn es beschreibt drei Grundmuster des menschlichen Verhaltens: Denken, Fühlen und Handeln. Diese Dreiteilung, dessen Herleitung übrigens nicht etwa gehirnbiologisch sondern ontologisch ist, deckt sich mit der enneagrammatischen Einteilung der Muster in kopf-, herzund bauchgesteuert. „Das Modell der Psychographie geht von folgenden Beobachtungen aus: Jeder Mensch hat sich von Kindheit an entweder auf die Bereiche des Fühlens, des Denkens oder des Handelns spezialisiert. Einen dieser drei Bereiche – Beziehungsgefühl beim Beziehungstyp, Verstand beim Sachtyp oder Willenskraft beim Handlungstyp – hat jeder unbewusst zu seinem ganz persönlich dominanten Lebenskonzept gemacht.“ (Friedmann und Fritz 1997, S. 9). Ich möchte an dieser Stelle darauf verweisen, dass die drei Begriffe Denken/Fühlen/ Handeln missverständlich interpretiert und – durch ihre umgangssprachliche Verwendung – auch in die Irre führen können. Warum zum Beispiel wird das Muster Sicherheit dem Denken zugeordnet, wenn es doch darum geht, sich sicher fühlen zu wollen? Das Enneagramm antwortet auf die Frage mit dem Verweis darauf, welcher Impuls zuerst wahrgenommen werden kann. Dieser Impuls ist entscheidend für die Antwort des Menschen auf den jeweiligen Moment. Kommt dieser aus dem Bauch (im Sinne von einem starken Handlungstrieb), aus dem Kopf (die Situation erst zu bedenken) oder aus dem Herz (Wie werden es andere finden? Wie wird sich mein Handeln auf meine Beziehungen auswirken?)? Mit dieser Interpretation im Hinterkopf schauen wir nun auf die Zuordnung der Muster/intrinsischen Motivationen, wie das Enneagramm sie definiert:
32 4 Das Geheimnis der intrinsischen Motivation I Handeln die Muster Macht, Harmonie und Perfektion (8, 9 und 1) I Denken die Muster Wissen, Sicherheit/Kampf und Spaß (5, 6 phobisch und kontraphobisch und 7) I Fühlen die Muster Liebe, Erfolg und Individualität (2, 3 und 4). Die Muster Kampf und Macht werden in der Gesellschaft am häufigsten verwechselt. Beide Persönlichkeiten treten stark und selbstsicher auf, sind energiegeladen und laut. Der Unterschied besteht darin, dass Menschen, die von Macht motiviert sind, erst reden und dann denken. Ihre Worte kommen förmlich herausgeschossen, sie sagen was sie denken und dementsprechend sind ihre Aussagen klar – und wahr. Ihr erster Impuls entspringt dem Handlungszentrum und wird direkt umgesetzt. Menschen, die von Kampf motiviert sind, verfolgen stets ihre strategischen Ziele. Sie handeln wohlüberlegt, legen jedes Wort auf die Goldwaage und ziehen es häufig vor, zu schweigen und lieber zu einem späteren Zeitpunkt zuzuschlagen. Ihr erster Impuls entstammt dem Denkzentrum. Somit liefert das Enneagramm eine Erklärung dafür, warum die Gehirnareale eines Menschen – je nach Persönlichkeit – unterschiedlich machtvoll bzw. einflussreich sind. Warum der eine Mensch sehr wohl in der Lage ist, auf die besagte Sahnetorte zu verzichten – während ein anderer keine Impulskontrolle walten lassen kann und gleich zwei Tortenstücke verputzt: „Die psychografische Forschung geht heute davon aus, dass bereits bei Geburt eine Grundprägung festgelegt worden ist. Das spräche dann dafür, dass diese genetisch festgelegt wird.“ (Breuer 2009, S. 110). Wir können das in unserem direkten Umfeld ja einmal hinterfragen und unseren Fokus darauf richten wahrzunehmen, welcher Aspekt bei unserem Gegenüber im Vordergrund steht: Haben wir es mit einer Persönlichkeit zu tun, die eher auf das Denken, das Fühlen oder das Handeln ausgerichtet ist? (Was im Übrigen ja nur heißt, dass eine energetische Tendenz die Hoheit über die Persönlichkeit hat; die anderen beiden Areale sind natürlich ebenfalls vorhanden und aktiv – nur eben mit einer niedrigeren Frequenz). Zusammengefasst können wir sagen, dass aktuelle Erkenntnisse der Hirnforschung im Einklang mit den Aussagen des Enneagramms stehen. 4.6 Die Macht der Selbstbestimmung Daniel H. Pink schlägt in seinem Buch Drive eine interessante Brücke zum Enneagramm, ohne sich dieses Links wohl bewusst zu sein: „Jene Firmen, die ihre Mitarbeiter für gewöhnlich mit extrinsischen Belohnungen zur Leistung anspornen, benutzen Systeme, die von Menschen erstellt wurden, die scheinbar keinen Wert auf derartige Belohnungen legen“ (Pink 2010, S. 33). Als Beispiel führt er Wikipedia an, das eines der mächtigsten Wirtschaftsmodelle des 21. Jahrhunderts gelten könne. Welche Motivation könnten Tausende von Menschen haben, ihr Wissen unbezahlt in die größte Enzyklopädie der
4.7 Das Phänomen der Fehlidentifikation 33 Menschheit einzubringen? Aus Sicht des Enneagramms liegt die Antwort nahe, dass es die intrinsische Motivation Wissen sein könnte oder vielmehr müsste. Dieser Antrieb äußerst sich, wie im Enneagramm beschrieben, in einem Persönlichkeitsmuster, das wie folgt skizziert werden kann: Es handelt sich um Menschen, die sehr genügsam leben bis hin zur Eigenbrötlerei und bei denen es auffällig ist, dass sie sehr reduzierte physische und materielle Bedürfnisse aufweisen. Pink unterscheidet einen Verhaltens-Typ I und einen Typ X – und zwar auf eine Art und Weise, die den Erkenntnissen der Hirnforschung sehr nahe kommt. Das Typ-X-Verhalten werde stärker von extrinsischen Faktoren als von einem intrinsischen Begehren beeinflusst. Es beschäftige sich weniger mit der einer Tätigkeit innewohnenden Erfüllung als mit den äußeren Belohnungen, zu deren Erhalt diese Tätigkeit führt (also gesteuert vom Neocortex). Typ I hingegen setze mehr auf die Erfüllung der intrinsischen Motivation (im Sinne einer Steuerung durch das limbische System). Er findet somit eine Antwort auf die Frage, warum Führung mit Hilfe von Zuckerbrot und Peitsche zeitweise demotivierend wirkt: „Mit anderen Worten können Belohnungen eine seltsame Art von Verhaltens-Alchemie bewirken: Sie können eine interessante Aufgabe in eine Schufterei verwandeln. Sie können Spiel in Arbeit verwandeln. Dadurch, dass sie die intrinsische Motivation verringern, können sie Leistung, Kreativität und sogar aufrichtiges Verhalten wie Dominosteine umfallen lassen.“ (Pink 2010, S. 50). Anders gesagt: Was bei dem einen funktioniert, ist für den anderen das Falsche. . . Der Autor plädiert dafür, dem Bedürfnis nach Selbstbestimmung wieder mehr Raum zu geben. Nicht nur, weil er sie für eine der stärksten Kräfte des Menschen hält, sondern weil die Wirkung der intrinsischen Motivation durch mehr Selbstbestimmung gestärkt werden könne. Ein spannender Ansatz. Ich würde jedoch noch einen Schritt weitergehen: Das Wissen um das Haupt-Bedürfnis eines Menschen, wie es mittels des Enneagramms beschrieben wird, hilft nicht nur, eine Demotivation zu vermeiden. Es kann – als wertvolles Führungswissen – auch dazu dienen, den inneren Antrieb eines Mitarbeiters in einem bisher nicht bekannten Ausmaß zu verstärken. Dazu mehr in der Toolbox in Teil III dieses Buches. 4.7 Das Phänomen der Fehlidentifikation Zurück zum Begriff der intrinsischen Motivation: Mit Hilfe des Enneagramms erscheint es also möglich, diese – je nach Persönlichkeitsmuster – klar zu differenzieren und voneinander abzugrenzen. Im Gegensatz zu anderen Enneagramm-Experten, nach deren Einschätzung die Fixierung eines Menschen auch von ihm selbst reflektiert werden kann, bin ich der Meinung, dass die Fixierung sich zwar im Verhalten eines Menschen widerspiegelt, dass sie der Person selbst jedoch nicht bewusst ist. Grund für diese Annahme sind meine Erfahrungen, die ich in Seminaren, Workshops und Coachings sammeln konnte. Ich bin im Laufe meiner Praxisarbeit auf ein psychologi-
34 4 Das Geheimnis der intrinsischen Motivation sches Phänomen gestoßen, das ich als „Fehlidentifikation“ bezeichne. Viele Menschen, die erstmalig mit dem Modell des Enneagramms in Kontakt kamen und es durch meine Ausführungen näher kennen lernten, ordneten sich entweder einer Fixierung zu, die ihnen (von außen gesehen) überhaupt nicht entsprach oder sie standen völlig „auf dem Schlauch“, weil sie kein Gefühl dafür hatten, welche intrinsische Motivation überhaupt ihre sein könnte. Oder sie entwickelten eine Sympathie zu ihrem sogenannten Entwicklungspunkt, wie er im Enneagramm vorgegeben ist. Dabei gingen sie mit ihrem eigenen Wunschbild in Resonanz und haben sich schließlich mit einer bereits entwickelten Persönlichkeit identifiziert – ohne zu ahnen, dass sie sich erst am Anfang ihres Selbstreflexionsprozesses befinden. Alle drei Reaktionen meiner Klient/Innen führten mich zu der These, dass die Fixierung unbewusst sein muss. Und stellte mir die Frage, ob sich durch diesen Aspekt der Wahrnehmung nicht auch die Diskrepanz zwischen Selbstbild und Fremdbild erklären ließe. Schließlich konnte ich an vielen Seminarwochenenden beobachten, wie sich die Teilnehmer/Innen regelmäßig einer intrinsischen Motivation zuordneten und felsenfest davon überzeugt waren, dass das ihr innerer Antrieb sei. Gleichzeitig war für die Gruppe offensichtlich: An dieser Einschätzung stimmt was nicht. In mir setzte sich mehr und mehr der Gedanke fest: Der Antrieb, von dem wir denken, dass er uns motiviert – entspricht gar nicht der Wahrheit. So verhält es sich übrigens auch, wenn es um die Zuordnung zu den Kopf-, Herz- oder Bauchgruppen geht: Meiner Erfahrung nach halten sich insbesondere Kopfmenschen häufig selbst für sehr intuitiv, Bauchmenschen ordnen sich eher der Kopfgruppe zu und meinen, sie würden überlegt handeln – und Gefühlsmenschen finden sich in beiden anderen Gruppen wieder, nur nicht der eigenen. 4.8 Der blinde Fleck Kein Problem, dachte ich, diese Form der Fehlidentifikation müsse doch leicht zu korrigieren sein. Denkste! Ich habe mir in so manchem Seminar ganz schön die Finger verbrannt. Wenn ich auf einen Teilnehmer zugegangen bin und ihn darauf hingewiesen habe, dass die Gruppe und ich eine andere Fixierung an ihm wahrnahmen als er selbst, gab es Zoff – oder gleich richtig Ärger. Ich stieß teilweise auf vehementen Widerstand und durfte mir böse Kommentare anhören: „Was denkst du denn eigentlich, wer du bist?“ oder „Wie kommst Du überhaupt darauf mir erklären zu wollen, wer ich bin? Du liegst völlig falsch!“ Die Diskrepanz zwischen Selbstbild und Fremdbild ist gar nicht so leicht aufzulösen. . . Der Grund für diese Reaktionen ist in dem sogenannte „blinden Fleck“ der Persönlichkeit zu finden. Laut Sozialpsychologie besteht der blinde Fleck aus den Anteilen des Ichs, die man an sich selbst nicht wahrnimmt. Er beeinflusst und verfälscht unser Selbstbild. Mich erstaunt immer wieder, dass sich in der deutschsprachigen Fachliteratur (Psychologie) nur spärliche Informationen über den blinden Fleck finden lassen. Der Begriff, bis dato nur in der Augenheilkunde verwendet, wurde in den 1950er-Jahren von den Sozialpsychologen Joseph Luft und Harry Ingham etabliert. Sie entwickelten das sogenannte
4.8 Der blinde Fleck 35 Abb. 4.6 Johari-Fenster. (Mühlenhof 2014, S. 51) JOHARI-Fenster, ein Modell zur Erschließung der Persönlichkeit, das zunächst Einzug in die Welt der Gruppentherapie hielt und seit den 1980er-Jahren auch im Coaching und Personalwesen eingesetzt wird. Das Fenster stellt bewusste und unbewusste Persönlichkeitsund Verhaltensmerkmale dar (siehe Abb. 4.6). Eine kurze Gebrauchsanweisung Das Fenster links unten beinhaltet das persönliche Geheimnis, also alles, was Sie von sich wissen, was Sie vor anderen aber gern verbergen möchten. Beispiel: Sie sind total schüchtern, bemühen sich aber sich so zu verhalten, dass die anderen das nicht merken. Das Fenster links oben beinhaltet die öffentliche Person, also alles, was Sie von sich preisgeben und sichtbar machen. Was Ihnen und auch anderen bekannt ist. Hier können Sie große Teile Ihres Selbstbildes zuordnen: Hier sehen Sie sich so, wie Sie auch wirklich sind. Beim Fenster rechts oben wird es spannend. Hier verbirgt sich alles, was Sie selbst aussenden und was von anderen wahrgenommen wird – ohne dass Sie sich einer Aussendung überhaupt bewusst sind. Die anderen können Eigenschaften an Ihnen sehen, von denen Sie selbst überhaupt keine Ahnung haben. Und im Fenster rechts unten verbirgt sich das, was weder Ihnen noch anderen bekannt ist. Das, was als Unbewusstes oder Unterbewusstsein bezeichnet wird. Davon haben Sie selbst keine Ahnung – und die anderen natürlich auch nicht. Joseph Luft nutzte das Modell hauptsächlich, um mit Gruppendynamiken zu arbeiten. Seiner Ansicht nach würde ein Lernprozess in einer Gruppe den gemeinsamen und auch
36 4 Das Geheimnis der intrinsischen Motivation einzelnen Handlungsspielraum dahingehend erweitern, dass das Fenster links oben immer größer und die drei anderen immer kleiner würden: Allein dadurch, dass man sich preisgibt und dadurch den Anteil des persönlichen Geheimnisses verkleinert. Die Gruppe könnte außerdem Beobachtungen über die blinden Flecke der Einzelpersonen mitteilen. Dadurch würden diese neue Erkenntnisse über sich selbst gewinnen und sich viel bewusster wahrnehmen. Und so würde automatisch auch das vierte Fenster, der unbewusste Anteil, immer kleiner. Ich schätze das Modell sehr und benutze es oft zum Einstieg in ein Coaching, um das Phänomen des blinden Flecks zu erläutern. Und ich habe ebenfalls die Erfahrung gemacht, dass der Spiegel einer Gruppe oder eben eines Coachs, Therapeuten oder anderen Begleiters unterstützend wirkt, um den blinden Fleck aufzudecken. Allerdings unterscheidet sich meine grundsätzliche Definition des blinden Flecks deutlich von der Joseph Lufts und Harry Inghams. Die beiden Sozialpsychologen haben für ihre Experimente sechsundfünfzig Adjektive (wie zum Beispiel energievoll, heiter, reaktionsschnell und tapfer) definiert, die den Probanden vorlegt wurden. Diese sollten fünf bis sechs Adjektive auswählen, die ihre eigene Persönlichkeit am ehesten beschreiben würden. Dann wurde die Liste den anderen Gruppenmitgliedern vorgelegt, sie sollten ebenfalls fünf bis sechs Adjektive auswählen, die ihrer Meinung nach die jeweilige Person am treffendsten charakterisieren würden. Die Abweichungen in der Selbst- und Fremdeinschätzung definierten Luft und Ingham als blinden Fleck (Mühlenhof 2014, S. 52–53). Für mich besteht der blinde Fleck jedoch nicht nur aus Charaktereigenschaften. Ich würde auch die intrinsische Motivation im Fenster oben rechts einordnen. Sie ist der Person selbst nicht bewusst, wird aber für ihre Mitmenschen sichtbar. Und an diesem Punkt kommen Sie als Führungskraft ins Spiel. . . 4.9 Finger weg! Greifen wir die Metapher der kleinen inneren Maschine wieder auf. Sie soll ja versinnbildlichen, dass es sich bei der intrinsischen Motivation um einen inneren Mechanismus, sprich einen Automatismus handelt. Man könnte den inneren Antrieb auch als Autopiloten bezeichnen. Warum reagieren Menschen mit vehementem Widerstand, wenn sie auf ihren Automatismus angesprochen werden? Weil der blinde Fleck der Selbstwahrnehmung eine Schutzfunktion innehat. Wir könnten ihn daher auch als wunden Punkt bezeichnen. . . Dieses Phänomen wird verständlicher wenn wir uns verdeutlichen, wie ein blinder Fleck entsteht. Er wird in den ersten Lebensjahren entwickelt, meistens ausgelöst durch negative, schlimme, schmerzhafte oder auch traumatische Kindheitserfahrungen. Ein Kind entwickelt bereits in einer sehr frühen Phase der Entwicklung, an die es sich später nicht mehr erinnern kann, spezifische Glaubenssätze über die eigene Identität, die jedoch nicht kognitiv abgespeichert werden, sondern in den unbewussten Bereich der Psyche wandern. In dieser Entwicklungsphase haben die Glaubenssätze noch eine Schutzfunktion. In späteren Jahren und im Erwachsenenalter verhindern sie jedoch (als innere Blockaden)
4.9 Finger weg! 37 Abb. 4.7 Kochtöpfe. (Mühlenhof 2014) das Erkennen und Ausschöpfen des eigenen Potentials. Darüber hinaus verursachen sie unangenehme Gefühle, einen inneren Mangel und tiefen Schmerz. Da wir diesen Schmerz nicht fühlen möchten, wird er – bildlich gesprochen – in einen inneren Kochtopf gepackt und fest mit einem Deckel verschlossen. Die Psychologie spricht hier von der Abspaltung eines Gefühls: der Kontakt zum Gefühl und damit ein bewusstes Wahrnehmen geht verloren. Das bedeutet allerdings nicht, dass es weg ist (siehe Abb. 4.7). Der Mangel, den wir als Kind erfahren haben, resultiert aus Angst. Er wird von außen ausgelöst (oftmals durch das Verhalten der Eltern) und dringt immer tiefer in unser Innerstes ein. Dort dient der Mangel als Nährboden für Abwehrmechanismen und führt zur Entwicklung einer Fixierung unserer Persönlichkeit. Diese Fixierung, die zehn verschiedene Ausprägungen zeigen kann, hat die Aufgabe, den Mangel zu stillen. Wir mögen es nicht, wenn wir in dieser Fixierung kritisiert oder abgewertet werden, denn sie dient uns als Überlebensstrategie. Darum reagieren wir mit Widerstand, wenn wir auf unsere unbewusste Fixierung, unseren blinden Fleck der Persönlichkeit, angesprochen werden. Generell können wir also sagen: Die intrinsische Motivation überdeckt unseren wunden Punkt. Wir verteidigen mit unserer Fixierung unser Selbstbild. Und so wird klar, dass jeder, der sagt: „Hey komm, lass uns mal darüber reden, wie Du wirklich bist“ nicht unbedingt willkommen ist. Ein gespiegeltes Fremdbild kommt bei dem/der Betroffenen schnell als Kritik rüber. Er oder sie fühlt sich auf den Schlips getreten und irgendwie bedroht, weil wir ihm zu nahe ran kommen und ihn auf etwas hinweisen, was er an sich selbst nicht sehen bzw. nicht wirklich fühlen will. Daraus können wir ableiten: Für Sie als Führungskraft ist es extrem hilfreich, die intrinsische Motivation Ihrer Mitarbeiter zu kennen. Sie können sich mit diesem Wissen die Persönlichkeit Ihrer Mitarbeiter tiefgehend erschließen, ungenutzte Ressourcen wecken und sie zu Höchstleistungen anspornen. Sie können Ihren Mitarbeitern aber nicht den Prozess abnehmen, den man Mustererkenntnis nennt: Um den eigenen blinden Fleck aufzudecken ist es notwendig, sich darauf einzulassen, dass es da auch etwas zu sehen gibt, was unschön ist. Was vielleicht sogar schmerzt. Dazu muss man bereit sein. Viele Menschen beginnen erst in einer Krise, sich intensiv mit sich selbst zu beschäftigen. Darum schreiben Sie sich bitte folgendes (liebevoll) hinter die Ohren:
38 4 Das Geheimnis der intrinsischen Motivation Nutzen Sie das Wissen um die intrinsische Motivation Ihres Mitarbeiters für sich. Sprechen Sie ihn nicht auf seine intrinsische Motivation an. Nie! Wie ich eben dargelegt habe: Damit erreichen Sie nichts. Gar nichts. Im Gegenteil: Sollten Sie doch etwas erreichen, dann eher Unmut, Wut oder Rache. In jedem Fall ernten Sie Abwehr. Da ich weiß, wovon ich rede, darf ich Sie inständig bitten: Lassen Sie’s einfach! Punkt. Mindestens ebenso wichtig – wenn nicht sogar wichtiger – ist es aus meiner Sicht, dass Führungskräfte ihren eigenen blinden Fleck aufdecken. Jeder Mensch, der in Führung geht und andere Menschen führt, sollte Kompetenz über seine eigenen Emotionen und Gefühle erlangen, sich seiner selbst bewusst sein und daraus ableiten können, welche Wirkung sein Auftreten hat und welche Reaktionen seine Handlungen bei anderen hervorrufen. Jede Führungskraft sollte sich früher oder später den eigenen Schattenanteilen stellen und die eigenen Ängste und Befangenheiten durcharbeiten – um sich aus alten Verhaltensmustern befreien zu können und selbstreflektiert, authentisch und überzeugend führen zu können. Mit diesem Ansatz folge ich dem Kommunikations-Papst Paul Watzlawick: „Um von anderen verstanden zu werden, muss man den anderen verstehen. Andere zu verstehen, muss man zuerst sich selbst verstehen.“ Dieses Buch ist allerdings nicht darauf ausgerichtet, diesen Prozess anzuleiten. Wenn Sie sich selbst auf den Weg begeben oder Ihre Führungskräfte auf selbigen schicken möchten, finden Sie im Anhang weitere Informationen. 4.10 Eine Frage der Ethik Das Enneagramm ist – wie beschrieben – eine sehr alte Persönlichkeitslehre. Man könnte sagen, es handelt sich um ein sehr altes, sehr kompaktes Lexikon der Menschenkenntnis. Ich habe dieses Wissen in die heutige Zeit übersetzt und arbeite täglich daran, es in der Business-Welt zu etablieren. Dabei gilt es zu bedenken, dass das Enneagramm lange Zeit als Geheimwissen galt, welches nur mündlich weitergegeben wurde und über das lange Zeit gar keine Literatur zur Verfügung stand. Und das aus gutem Grund: Taucht man ein in die Welt des Enneagramms, dann wird verständlich, dass es uns Wissen über Menschen vermittelt, das die Menschen über sich selbst nicht haben. Darin liegt Macht. Und Macht verlangt nach Verantwortung und Ethik. Das Wissen des Enneagramms beinhaltet Macht. So wie man ein Messer dazu benutzen kann, ein Marmeladenbrötchen zu schmieren, kann man es ebenso einem Feind in den Bauch rammen. Es stellt sich die Frage, wie man die Waffe verwendet, die man in der Hand hält. In diesem Fall bedeutet Wissen ganz klar die Macht über Menschen. Die Verwendung dieses Wissens ist also eine ethische Frage, der sich jeder Mensch stellen muss. Führung mit Fokus auf die intrinsische Motivation wird sich dem ethischen Anspruch niemals entziehen können. Wenn ich viel über Menschen weiß, wenn ich Menschen lesen kann, dann steckt dahinter zumeist eine Technik, wie sie zum Beispiel Gedankenleser benutzen. Niemand kann Gedanken lesen, aber es gibt Mittel und Wege, Rückschlüsse über das Denken z. B. aus der Körpersprache herauszulesen. Der
4.11 Zusammenfassung 39 Körper spricht immer und zwar ebenso unbewusst, wie die Persönlichkeit durch das Phänomen der inneren Maschine auf ein bestimmtes Denken, Fühlen und Handeln fixiert ist. Gedankenleser sind in der Lage, minimalste Körperregungen wahrzunehmen und zu interpretieren. Wenn Sie das Wissen um die intrinsische Motivation in Ihrer Führung nutzen wollen, haben Sie jedem Gedankenleser viel voraus. Mich wundert daher überhaupt nicht, dass das Enneagramm lange unter Verschluss gehalten wurde. Wenn es in „falsche“ Hände gerät, kann es manipulativ eingesetzt werden und mit Blick in die Geschichte frage ich mich häufig, ob das nicht immer mal wieder geschehen ist. Seit Mitte der 1970er-Jahre ist es allerdings in der Welt, rund um den Globus sind unzählige Bücher erschienen und dieses Wissen um die menschlichen Persönlichkeiten ist jedermann zugänglich gemacht geworden. Als Enneagramm-Meisterin nutze ich es, um Menschen in ihrer Persönlichkeitsentwicklung zu unterstützen und mehr Empathie in die Welt zu bringen, nicht um jemandem zu schaden. Ich wünsche mir, dass Sie als Führungskraft dieses Wissen ebenfalls verantwortungsvoll nutzen, um Ihre Mitarbeiter zu entwickeln, zu fordern und zu fördern. Durch die Kenntnis der intrinsischen Motivation eines Menschen wissen Sie sehr viel über seine innere Struktur – mehr als dieser selbst. Gehen Sie achtsam mit diesem Wissen um. Dann dient es Ihnen. 4.11 Zusammenfassung Der Motivationsforschung ist es bis dato nicht gelungen, final zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation zu unterscheiden, eine einheitlich geltende Definition für das Phänomen der intrinsischen Motivation zu etablieren und mit qualitativen oder quantitativen Methoden zu belegen. Dabei stellt sich die Frage, ob eine wissenschaftlicher Erhebung von inneren Prozessen, die in Teilen bewusst, in Teilen aber auch unbewusst ablaufen, überhaupt möglich ist. Wie wollen wir Gefühle messen, wenn wir doch häufig schon daran scheitern, sie in Worte zu fassen? Auch die Hirnforschung konnte noch keine befriedigende Antwort auf die Frage liefern, wer oder was, welche Macht oder innere Instanz letztlich entscheidet, welches der vielen menschlichen Bedürfnisse sich durchsetzt und in eine Handlung übersetzt wird. Welche Rolle spielt dabei die Persönlichkeit? Wird das Verhalten eines Menschen überwiegend vom Verstand (befeuert aus dem Neocortex) oder durch Hormone und Botenstoffe (gespeist aus dem limbischen System) dirigiert? Und warum ist das so? Das Enneagramm, altes Wissen über die Persönlichkeit des Menschen, liefert überraschende Antworten auf diese Fragen und zeigt auf, wie wir den inneren Antrieb mit Hilfe von zehn sehr explizit gezeichneten Persönlichkeits-Fixierungen benennen und dadurch tiefgehende Kenntnisse über innerliche Prozesse gewinnen können. Aufgrund meiner Coaching-Erfahrung vertrete ich die These, dass die vorgestellten zehn intrinsischen Motivationen aus einem unbewussten Bedürfnis heraus agieren. Und dass zahlreiche zündende Handlungsimpulse diesem unbewussten Bedürfnis unterworfen sind.
40 4 Das Geheimnis der intrinsischen Motivation Diese Erkenntnis kann uns dabei unterstützen, durch eine bewusste Aktivierung der intrinsischen Motivation den erstrebenswerten Zustand des Flow zu wecken – in uns selbst und auch in anderen. Um jedoch den Flow in sich selbst entstehen zu lassen, sollten Führungskräfte zunächst den eigenen blinden Fleck aufdecken. Dieser Prozess wird in anderen Publikationen der Autorin oder im persönlichen Austausch angeleitet. Literatur Arentzen, U., & Eggert, W. (2013). Gabler Wirtschaftslexikon in 10 Bänden (18. Aufl.). Wiesbaden: Springer Gabler. Autor nicht ausgewiesen: Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: intrinsische Motivation: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/57320/intrinsische-motivation-v6.html. Zugegriffen: 10. Februar 2017 Autor nicht ausgewiesen: http://www.lernpsychologie.net/motivation/intrinsische-motivation. Zugegriffen: 10. Februar 2017 Barbuto, J. E. J. R., & Scholl, R. (1998). Motivation sources inventory: development and validation of new scales to measure an integrative taxonomy for motivation. Psychological Reports, 82(3), 12. Breuer, H.-J. (2009). Das Geheimnis Enneagramm. Wien: SIGNUM. Cornelli, G., & von Rosenstiel, L. (2003). Führung durch Motivation: Mitarbeiter für Organisationsziele gewinnen (3. Aufl.). München: Vahlen. Friedmann, D., & Fritz, K. (1997). Wer bin ich, wer bist du? München: DTV. Hentze, J. (1995). Personalwirtschaftslehre 2 (6. Aufl.). Stuttgart: UTB. Mühlenhof, M. (2014). Key to see – Menschenkenntnis ist der Schlüssel zu gelingenden Beziehungen. München: Knaur. Pelz, W. (2017a). http://www.managementkompetenzen.de/persoenlichkeitstest.html. Zugegriffen: 24. Febr. 2017. Pelz, W. (2017b). https://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Datei:Quellen_der_Motivation.png. Zugegriffen: 15. Febr. 2017. Pink, D. H. (2010). Drive – Was Sie wirklich motiviert. Salzburg: Ecowin. Pullig, K.-K. (1980). Personalwirtschaft. München Wien: Hansa. Stewart, I., & Joines, V. (1990). Die Transaktionsanalyse (25. Aufl.). Freiburg im Breisgau: Herder.
5 Vorsprung in Sachen Führung Können Sie sich daran erinnern was Sie gedacht haben, als Sie den Titel dieses Buches gelesen haben? Möglicherweise haben Sie sich gefragt, warum die intrinsische Motivation Chefsache sein sollte – und dann auch noch die der Mitarbeiter? Ist nicht jeder Mensch für seine eigene intrinsische Motivation selbst verantwortlich? Welche Rolle spielt dann die Führungskraft? Dieses Buch möchte Ihnen aufzeigen, wie Sie als Führungskraft Ihre Mitarbeiter dabei unterstützen können, sich zu entwickeln und dauerhaft den Zustand des Flow zu erreichen – damit diese gern zur Arbeit kommen und mit Einsatz und Motivation bei der Sache sind. Nun, ein wenig Aufwand ist schon notwendig. Und die beginnt mit der inneren Bereitschaft. Letztlich geht es um die Frage, ob Sie als Führungskraft die Herausforderungen, die in Zukunft an Führung gerichtet werden, annehmen wollen – oder in den Widerstand gehen, z. B. in Form von „so schlimm wird das alles gar nicht werden, wie die Zukunftsforscher es skizzieren.“ Mag sein. Dennoch schadet es nicht, sich tiefenpsychologisches Wissen anzueignen, auch wenn Sie der Auffassung sind, dass Sie das nicht „brauchen“. Sie haben ja auch noch ein Privatleben. . . Mit dem Wissen um die Kraft der intrinsischen Motivationen, wie das Enneagramm sie benennt, können Sie Ihre Mitarbeiter zu Entwicklung anleiten – ohne dass diese direkt etwas davon bemerken würden. Somit kommen wir zu einer weiteren Kernthese des vorliegenden Buches: I Wenn Mitarbeiter nicht bereit sind sich selbst zu reflektieren, sollten sie auch nicht dazu gezwungen werden. Das heißt aber nicht, dass sie sich nicht entwickeln können! In meinem Coaching- und Beratungs-Alltag habe ich (zu) oft mitbekommen was passiert, wenn Selbstbild und Fremdbild mit Vorsatz und Druck durch das Unternehmen synchronisiert werden sollen, sprich ohne Vorwarnung aufeinanderprallen. Ich habe Füh© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018 M. C. Mühlenhof, Chefsache Intrinsische Motivation, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18307-3_5 41
42 5 Vorsprung in Sachen Führung rungskräfte erlebt, die von den Ergebnissen eines 360-Grad-Feedbacks völlig kalt erwischt wurden – und das ist nur die harmlose Variante! Ich habe mit Führungskräften gearbeitet, die nach einem Assessment-Center in sich zusammengefallen und innerlich an der Kritik zerbrochen sind. Sie hatten Schlafstörungen, waren verunsichert, ihre Gedanken kreisten unaufhörlich um die Ergebnisse, die sie nicht verstanden. Waren das alles „Weicheier“? Keinesfalls. Es handelte sich meist um Menschen, die bisher gar keinen Anlass hatten, sich so tiefgehend zu reflektieren. Und auf was stoßen sie, wenn sie dazu gezwungen werden? Auf verdrängten Schmerz. Mit dem sie dann in den meisten Fällen alleingelassen werden. Wer Glück hat, bekommt ein Coaching und landet bei mir oder einem Kollegen. Dann gilt es, in das Feedback einzutauchen, Selbstbild und Fremdbild vorsichtig miteinander zu synchronisieren und den Schmerz aufzufangen. Ich vergleiche den Spiegelungseffekt, der durch ein 360-Grad-Feedback auftauchen kann, durchaus mit der Wirkung einer sogenannten Familienaufstellung. Dem Entwickler dieser kraftvollen Methode, Bert Hellinger, wurde und wird bis heute vorgeworfen, bei den Teilnehmern erst kraftvolle innere Prozesse in Gang zu setzen und sie dann damit allein zu lassen. Auch wenn ich die Methode sehr schätze: Ich kann die Kritik verstehen. Jetzt könnte man sagen: Führungskräfte müssen es aushalten (können), sich mit ihren Schwächen auseinander zu setzen. Ich halte dagegen: Führungskräfte sind auch (nur) Menschen und leiden ebenso unter Bewertungen ihrer Persönlichkeit wie alle anderen Menschen auch. Ihre Mitarbeiter eingeschlossen. Fünfzehn Jahre Coaching-Erfahrung mit dem Enneagramm haben mir gezeigt: Um den eigenen blinden Fleck aufzudecken, braucht es einen geschützten Raum und eine gute, professionelle und empathische Begleitung. Dazu gibt es eine recht einfache Formel: Menschen, bei denen die Diskrepanz zwischen Selbstbild und Fremdbild sehr groß ist (also eher in Form eines Kraters denn einer kleiner Lücke), müssen mit einem größeren Schmerz rechnen, wenn der blinde Fleck aufgedeckt wird. Das liegt daran, dass sie sich selbst noch nicht hinreichend reflektiert haben (ich verstehe das, ich gehe auch lieber ins Kino als mich mit meinen Schwächen auseinanderzusetzen). Mit dieser Formel im Hinterkopf gehe ich übrigens auch in Team-Workshops. Denn nichts ist verletzender als ein „öffentliches“ Vorführen der eigenen Schwächen vor der Gruppe. Zum Verständnis: Der blinde Fleck ist gleichzusetzen mit dem wunden Punkt. Wird er getroffen, katapultiert uns das sofort ins Aus. Wir fühlen uns innerlich wie gelähmt und sind handlungsunfähig. Wenn nun ausgerechnet der Kollege, mit dem ich eh schon Probleme habe, eben diesen wunden Punkt trifft und öffentlich thematisiert, zerschlägt das so viel Porzellan (bei den handelnden Personen und im Team), dass Sie es gar nicht wieder auffegen können. Aus diesem Grund ist es aus meiner Sicht unverantwortlich, das Enneagramm als Diagnostikmodell in Assessment-Centern, Workshops und Vorstellungsgesprächen einzusetzen. Das Enneagramm ist eine Anleitung zur Selbsterkenntnis. Wenn ich jemanden – gefragt oder ungefragt – mit seinem blinden Fleck, sprich wunden Punkt konfrontiere, ist das Fremderkenntnis. Sie als Führungskraft können jedoch das Wissen um den blinden Fleck Ihrer Mitarbeiter nutzen, um diese zu entwickeln und zu Spitzenleistungen anzuleiten.
5.1 Die neue Führung 5.1 43 Die neue Führung Selbsterkenntnis (ich meine damit die Erkenntnis des eigenen, unbewussten Persönlichkeitsmusters) ist die Vorstufe und gleichzeitig Bedingung für eine Persönlichkeitsentwicklung. Ich empfehle in diesem Kontext die Verwendung des Enneagramms als Prozessmodell: Begleiten Sie Ihre Mitarbeiter zu einer neuen Sicht auf sich selbst. Ein Mensch kann sich nur aus sich selbst heraus entwickeln (und nicht weil ihm jemand Handlungsanweisungen gibt, die vermeintliche Lösungen beinhalten). Dennoch birgt der in diesem Buch vorgestellte Führungsweg eine große Chance, Mitarbeiter nachhaltig zu verändern und zur Zufriedenheit zu führen. Es ist allerdings eine Führung ohne Ratschläge. Übliche Allgemeinplätze à la „wenn Du es so und so machst, wird alles ganz easy“ überlassen Sie besser den Animateuren auf der Show-Bühne. Noch einmal: Wenn ein Mitarbeiter sich partout nicht selbst reflektieren möchte, dann macht das nichts! Sie können das Wissen um seine intrinsische Motivation trotzdem nutzen, indem Sie verstehen, welches tiefe innere Bedürfnis er hat und was er braucht, um motiviert zu arbeiten und zufrieden zu sein. Die Key to see® -Methode funktioniert auch ohne das Zutun Ihrer Mitarbeiter. Zunächst gilt es jedoch, die Wirkungsweise dieser zehn intrinsischen Motivationen zu durchdringen, um sie aus Menschen herauslesen zu können. Dieses Buch möge Ihnen Anleitung und Nachschlagewerk sein, damit Sie nach und nach lernen, durch Beobachtung und das Hinterfragen von menschlichen Bedürfnissen die dahinter liegenden intrinsischen Motivationen zu erkennen und voneinander zu unterscheiden. Bei diesem Vorhaben ist es ratsam, auf das eigene Bauchgefühl zu hören, sprich auf das Prinzip der Resonanz zu achten. Ist Ihnen der skizzierte Mensch eher sympathisch oder unsympathisch? Was macht es mit Ihnen, wenn Sie Ähnlichkeiten zu Ihrem eigenen Verhalten entdecken oder Dissonanzen wahrnehmen? Wenn eine innere Stimme zu Ihnen spricht: „Das kenne ich! “ Oder wenn Sie mit Ablehnung reagieren á la „Geh mir bloß aus der Sonne?“ Finden Sie heraus, zu welchen Persönlichkeitsmustern Sie sich hingezogen fühlen und zu welchen nicht. Auch dieses Wissen wird Ihnen im Führungsalltag dienlich sein. Zwischenmenschliche Beziehungen sind spannend! Auf jeden Fall ist die intrinsische Motivation nichts, was auf den ersten Blick ersichtlich ist. Das geht ja schon bei der eigenen los. . . 5.2 Selbstreflexion schadet nicht Als Sie zum ersten Mal auf die Liste der Persönlichkeits-Fixierungen in Kap. 4 geschaut haben: Wussten Sie sofort, welches die Ihrige ist? Welche zu hundert Prozent zu Ihnen gehört? Falls ja, würde mich das wundern. Meistens höre ich als Antwort ein „Naja, ich hab von mehreren etwas.“ Und so ist es natürlich auch: Wir kennen alle intrinsischen Motivationen, sie bilden quasi unsere innere WG. Der bekannte Kommunikationswissenschaftler Friedrich Schulz von Thun spricht von einem „inneren Team“:
44 5 Vorsprung in Sachen Führung Denn der Mensch ist mit sich selbst nicht ein Herz und eine Seele! Zu jeder praktischen Fragestellung, vom kleinen Kommunikationsproblem (Wie sag ich’s meinem Mitstudenten?) bis zu den existentiellen Grundentscheidungen (Was zählt wirklich in meinem Leben?), gibt es vielfältige und widersprüchliche innere Wortmeldungen, und die Träger dieser inneren Stimmen sind zum Teil sehr tatendurstige Gesellen. Und zwar tatendurstig nach außen (als Wortführer und Handlungsträger) wie nach innen (als Stimmungsmacher und als Teilnehmer am inneren Selbstgespräch). So erweist sich das „Ich“, das nach Übereinstimmung mit sich selbst sucht, als ein multiples Gebilde, erweist sich die innere Pluralität als menschliches Wesensmerkmal. Das ist auch gut so, aber bevor wir die Tugend einer „inneren Teambildung“ nutzen und genießen können, haben wir erst die Not eines „zerstrittenen Haufens“ zu bewältigen. Die Erkenntnis, dass die menschliche Seele eine faszinierende Gruppendynamik aufweist, und die Entdeckung, dass die dort waltenden Verhältnisse eine erstaunliche Analogie zu denen in realen Gruppen und Teams aufweisen, haben mich dazu gebracht, die Metapher vom „Inneren Team“ zu formulieren und zur Grundlage meines Menschenbildes und meiner kommunikationspsychologischen Beratung zu machen (Schulz von Thun 1998, S. 16–17). Übertragen auf die hier verwendete Metapher des inneren Antriebs bedeutet das: Wir haben nicht nur eine innere Maschine in uns, sondern zehn und sind dementsprechend mit allen dazugehörigen Denk-, Fühl- und Handlungsmustern vertraut. Das gehört zu unserem Mensch-Sein dazu. Einige der Motivationen sind jedoch aktiver als andere. Und mit einigen sind wir sehr selten in Kontakt, wir spüren sie quasi gar nicht. Was allerdings bei allen Menschen gleich ist: Es existiert eine Hauptmotivation, die den (inneren) Hut aufhat und sagt, wo es lang geht – bezogen auf die gesamte Lebensspanne. Wie ein roter Faden, der sich durch das ganze Leben zieht, auch wenn die Hauptmotivation temporär verdeckt bzw. überlagert wird. Diese eine Maschine prägt den Hauptcharakterzug unserer Persönlichkeit und wird für andere Menschen sichtbar. Uns selbst ist er eben nicht bewusst. Und das ist die Krux an der Sache. Den blinden Fleck der Persönlichkeit aufzudecken und die eigene intrinsische Motivation zu erkennen, bringt Befreiung und damit Leichtigkeit ins Leben. Jeder Selbstreflexionsprozess vergrößert die eigene emotionale Kompetenz und das kann in vielen Situationen dienlich sein. Ich habe bereits dargestellt, für wie wichtig ich es – insbesondere im Kontext der Digitalisierung – erachte, dass Führungskräfte ihren Fokus darauf legen, was Maschinen nicht können. Dazu zählt die Fähigkeit zur Empathie und zur kritischen Selbstreflexion. Dementsprechend kann ich Führungskräften nur dringend empfehlen, den Erkenntnis-Prozess auch selbst zu durchlaufen. Im Anhang finden Sie wie bereits erwähnt Tipps und Adressen für den Fall, dass Sie es „angehen“ wollen. In diesem Buch liegt der Fokus allerdings darauf, die intrinsische Motivation der Anderen lesen zu lernen. Ich habe eine starke Abneigung gegen die Bezeichnung „Human Resources“, weil sie in mir die Assoziation weckt, Menschen seien eine Ware. In diesem Fall würde ich jedoch sagen: Das Wissen um den inneren Antrieb Ihrer Mitarbeiter kann Ihnen dienen, das Beste aus Ihren Mitarbeitern zu machen. Das kann dadurch geschehen, dass Sie Rahmenbedingungen schaffen, in denen sich Ihre Mitarbeiter in einer Weise entwickeln können, die Ihnen Freude macht und die Ihrer Organisation hilft, erfolgreich zu sein.
5.3 Auch wenn es kaum belegbar ist 5.3 45 Auch wenn es kaum belegbar ist Ist es wirklich so einfach? Können wir mit Hilfe des Enneagramms unbewusste Bereiche der menschlichen Persönlichkeit erklären und uns diese sogar zugänglich machen? Meine Antwort lautet: Ja! In der Motivationsforschung herrscht Konsens darüber, dass wir zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation unterscheiden können. Heckhausen beschreibt den Versuch einer genaueren Bestimmung der intrinsischen Motivation jedoch auch als „Jagd nach einem Phantom“ (vgl. Heckhausen und Heckhausen 2010, S. 366). Das Enneagramm mit seinem tiefgreifenden Wissen kann uns an diesem Punkt einen gehörigen Schritt weiterbringen – wenn man sich darauf einlässt. Es existieren nur leider bisher keine Studien, die belegen würden, dass die Entstehung intrinsischer Motivation(en) mit den Fixierungen der Persönlichkeit, wie sie das Enneagramm beschreibt, erklärt werden kann. Voraussetzung für eine solche Studie wäre ja, dass die Probanden vorher ihren blinden Fleck aufgedeckt hätten und sich ihrer Persönlichkeitsstruktur bewusst wären. Und wie wiederum sollte man diesen vorausgehenden inneren Prozess erfassen? Selbst ausgereifteste Persönlichkeitstests scheitern an diesem Punkt: Solange die Probanden nicht explizit zwischen Selbstbild und Fremdbild unterscheiden können, werden die Antworten lediglich ein bewusstes oder ersehntes Selbstbild und somit ein verfälschtes Ergebnis wiedergeben. Selbst wenn das Fremdbild von außen ergänzt wird: Die Teilnehmer können nur das wiedergeben, was sie über sich selbst wissen und dementsprechend artikulieren können. An diesem Punkt scheitert die Sozialpsychologie, zumindest was die quantitative Methodik betrifft. Das Institut für Management-Innovation Prof. Dr. Waldemar Pelz beispielsweise schreibt auf der Webseite, dass ihre Kennzahlen zur Validität und Reliabilität verbesserungsfähig seien. „Auch die Zuordnung der Skalen zur Intrinsischen und Extrinsischen Motivation erwies sich in der Faktorenanalyse als nur befriedigend.“ (Pelz 2017). Aus den genannten Gründen wird das Enneagramm gern als unwissenschaftlich eingestuft und aus Personalabteilungen und Führungsebenen verbannt. Dabei wäre ein Blick ins griechische Altertum naheliegend und er hat auch schon stattgefunden: „Um historisch genau zu sein, muss man allerdings – wie so oft – bis Aristoteles zurückgehen. Schneider (1996) macht darauf aufmerksam, dass Aristoteles in der Nikomachischen Ethik unterscheidet zwischen Lust, die einer Tätigkeit wesensmäßig zugehört und einer Lust, die von außen hinzutritt.“ (Heckhausen und Heckhausen 2010, S. 367). Wenn sich die Motivationsforschung schon auf Aristoteles besinnt, warum dann nicht auf Pythagoras, dem die Grundzüge des enneagrammatischen Wissens (inklusive der Benennung von neun menschlichen Facetten, sprich Qualitäten) zugeschrieben werden? Aristoteles unterscheidet zwischen einer Lust, die einer Tätigkeit wesensmäßig zugehört: Aus meiner Sicht beschreibt das Enneagramm eben diese menschliche Wesensform und kann daher zu einer differenzierten, individualisierten Beschreibung des inneren Antriebs hinzugezogen werden. Das Problem der Erhebung jedoch wird bleiben, denn es wird kaum möglich sein, derart innerpsychische Strukturen, wie sie das Enneagramm beschreibt, zu belegen. Und doch existieren sie.
46 5 Vorsprung in Sachen Führung Gleiches gilt ja auch für Gefühle. Lieben Sie Ihre Frau/Ihren Mann/Ihre Kinder? Sind Sie der Ansicht, dass diese Gefühle wissenschaftlich mess- und belegbar wären? Sicher, Sie können Ihre Gefühle in Worte und Handlungen übersetzen. Zumindest die bewussten Gefühle, das wären dann Emotionen, denen Sie Ausdruck verleihen können. Und was ist mit den anderen, den unbewussten Gefühlen? Wissen Sie überhaupt zu jeder Zeit und hundertprozentig, was Sie fühlen? Verhalten und Worte können falsch sein. Gefühle nicht, oder doch? Warum kennen wir dann die Formulierung „da hat mein Gefühl mich wohl betrogen“? Ich bin sicher, dass wir Gefühlen in Zukunft eine weitaus größere Bedeutung beimessen werden als bisher – und das nicht nur, weil wir uns im sogenannten postfaktischen Zeitalter befinden. Je eher Sie sich (mal wieder) mit den sogenannten „weichen“ Themen beschäftigen, desto besser. Die Arbeitswelt verändert sich. In der Zukunft werden Mitarbeiter nicht mehr ein Leben lang für ein Unternehmen tätig sein. Zeitverträge und Projektarbeiten werden die Regel und nicht die Ausnahme darstellen. Und das wird dazu führen, dass Sie als Führungskraft vor ganz neuen Herausforderung stehen werden: Wie kann ich gute Mitarbeiter halten und vermeiden, dass diese nach einem kurzen Zeitraum wie Nomaden auf dem Arbeitsmarkt weiterziehen? Wie bekomme ich das Beste von ihnen, und das bereits vom ersten Arbeitstag an? Wie wirke ich als Arbeitgeber/Führungskraft interessant, was habe ich zu bieten im Kampf um die besten Mitarbeiter am Markt? Aus meiner Sicht geben die zehn Fixierungen des Menschen, wie das Enneagramm sie benennt, Antworten auf diese Fragen, denn sie beinhalten den Schlüssel zur Zufriedenheit. Zufriedene Mitarbeiter werden gern zu Ihnen kommen – und auch bleiben. 5.4 Eine erhellende Entdeckungsreise In Teil II des Buches stelle ich Ihnen die zehn Persönlichkeits- und Handlungsmuster, die aus meiner Sicht aus zehn unterschiedlichen Quellen/Bedürfnissen gespeist werden und sich in zehn unterschiedlichen intrinsischen Motivationen manifestieren, vor. Das Basiswissen zum Enneagramm entstammt den bekannten Pionieren auf diesem Gebiet: Oscar Ichazo, der als erster das Enneagramm-Symbol mit den Persönlichkeitstypen, wie sie uns heute bekannt sind, in Einklang gebracht und Claudio Naranjo, der die Trennung zwischen psychologischem Muster und krankhafter Ausprägung vorgenommen hat. An dieser Stelle ist es mir wichtig zu betonen: Die Musterbeschreibungen basieren auf zahlreichen Beispielen aus meiner Coaching-Praxis. Mir ist jedoch bewusst, dass ich die Persönlichkeiten durch meine Brille sehe, so wie andere Enneagramm-Autoren auch. Ich bin auch der Meinung, dass sich die innere Motivation eines Menschen nicht nur am Verhalten ablesen lässt: Drei Menschen können exakt das Gleiche tun, aber aus einem unterschiedlichen Beweggrund agieren. Eine Diagnostik ist nur möglich, wenn alle Facetten der Persönlichkeit betrachtet werden und ich nehme sie nur vor, wenn ich mir sehr sicher bin, alle Puzzleteile gefunden und zu einem großen Bild der Persönlichkeit zusammengesetzt zu haben. Ein weiterer, wenn nicht gar der wichtigste Aspekt meiner Arbeit: Ich teile
5.5 Zusammenfassung 47 dem Menschen, der mir gegenüber steht, nicht mit, welches Muster ich in ihm sehe. Anders gesagt: Ich konfrontiere niemanden ungefragt mit seinem Fremdbild (die Ausnahmen der Radio-Kolumnen in diesem Buch bestätigen diese Regel). Eine tiefgehende Kenntnis der Muster kann Ihnen dienen, Ihre Mitarbeiter auf einer tiefen Ebene besser zu verstehen. Sie werden nachvollziehen können, wie der Entwicklungsweg dieser Persönlichkeitsmuster aussieht und nach und nach lernen, Ihre Mitarbeiter zu einer Veränderung anzuleiten. So werden Sie Ihren Einfluss auf die Motivation, das Arbeitsklima und die Einzelleistung Ihrer Mitarbeiter vergrößern können und erfolgreicher sein. Ihre Mitarbeiter werden es Ihnen danken, indem sie weniger zwischenmenschliche Konflikte haben werden (denn diese entstehen meistens dadurch, dass sich zwei blinde Flecke aneinander reiben), herausfinden, was sie wirklich wollen, lernen, sich aus der Opferrolle zu befreien und die Verantwortung für ihr eigenes Wohlbefinden zu übernehmen, selbstbestimmter werden, zufriedener, motivierter und glücklicher sind. 5.5 Zusammenfassung Ratschläge führen selten zu einer konstruktiven Lösung, weil der Ratschlag zumeist nur für denjenigen passend erscheint, der ihn erteilt. Ähnlich verhält es sich mit einem 360Grad-Feedback, das nicht nachgearbeitet wird. Ungefragt den blinden Fleck eines Menschen aufzudecken, kann verheerende Auswirkungen auf die psychische Befindlichkeit eines Menschen haben. Darum gilt es, achtsam auf unbewusstes Verhalten hinzuweisen. Das Enneagramm-Wissen um die intrinsische Motivation eines Menschen (selbst wenn es bis dato noch nicht durch quantitative Methoden belegt werden konnte) kann dazu genutzt werden, Menschen zu entwickeln und für Rahmenbedingungen und Voraussetzungen zu sorgen, in denen sie aufblühen können. Wie sagte schon Richard Branson, CEO von Virgin-Airline: „Clients do not come first. Employees come first. If you take care of your employees, they will take care of the clients.“ Zufriedene Mitarbeiter sorgen für zufriedene Kunden. Literatur Heckhausen, J., & Heckhausen, H. (2010). Motivation und Handeln (4. Aufl.). Berlin, Heidelberg: Springer. Pelz, W. (2017). http://www.managementkompetenzen.de/persoenlichkeitstest.html. Zugegriffen: 24. Febr. 2017. Schneider, K. (1996). Intrinsisch (autotelisch) motiviertes Verhalten – dargestellt an den Beispielen des Neugierverhaltens sowie verwandter Verhaltenssysteme (Spielen und leistungsmotiviertes
48 5 Vorsprung in Sachen Führung Handlen). In J. Kuhl & H. Heckhausen (Hrsg.), Motivation, Volition und Handlung. Enzyklopädie der Psychologie C/IV/4. Göttingen: Hogrefe. Schulz von Thun, F. (1998). Miteinander reden 3: Das innere Team und situationsgerechte Kommunikation. Hamburg: Rowohlt.
6 Die Sache mit dem Trichter Der unzufriedene Mensch findet nie einen bequemen Stuhl. (Benjamin Franklin) Welche Halbwertzeit hat Zufriedenheit? Wie lange hält das Wohlgefühl an, das sich einstellt, wenn die innere Maschine läuft wie geschmiert? Die Wahrheit ist: Meistens ist das gute Gefühl schneller weg als es gekommen ist. Innere Zufriedenheit ist ein hohes Gut, das selten zu erreichen und leider auch nicht von Dauer ist. Das liegt daran, dass Gefühle permanenten Veränderungsprozessen unterworfen sind. Dieses Phänomen können Sie ja für sich selbst einmal hinterfragen. Sie werden feststellen: Sie fühlen sich abends anders als am Morgen. Oftmals fühlen Sie sich sogar binnen Sekunden völlig anders, weil Ihnen ein Kollege einen blöden Satz an den Kopf geworfen hat, Sie plötzlich im Stau stehen oder einen unangenehmen Anruf bekommen. In solchen Momenten ist auch schlagartig Schluss mit dem Flow, weil unsere Aufmerksamkeit von einer wohltuenden Tätigkeit abgelenkt wird. Gefühle werden von äußeren Faktoren oder von unseren Gedanken beeinflusst. Sie kommen und gehen, ziehen vorbei wie Wolken am Himmel. Nichts wird so heiß gegessen, wie es gekocht wird. Darum gibt es bei Outlook eine Entwurfs-Funktion für E-Mails, darum raten wir uns in brenzligen Situationen: „Schlaf erst mal drüber“. Wir wissen, dass es durchaus klug ist, wichtige Entscheidungen zeitversetzt noch einmal zu überdenken – wenn die Emotionen sich gelegt haben und der Kopf wieder die Regie übernommen hat. Gefühle und Emotionen toppen nun mal den Verstand. Doch wir können noch so wütend oder traurig sein – irgendwann sind die Gefühle nur noch eins: Geschichte. Sie sind vorbei. Bei Gefühlen, die wir als negativ erfahren, haben wir nichts dagegen, wenn sie schnell wieder verschwinden. Im Gegenteil, das wäre uns sogar ganz lieb. Aber die guten Gefühle, die schönen, die angenehmen, die wollen wir unbedingt festhalten. Und wir sehnen uns immer wieder nach ihnen zurück. Wenn unsere Maschine gut funktioniert, dann klappt es © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018 M. C. Mühlenhof, Chefsache Intrinsische Motivation, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18307-3_6 49
50 6 Die Sache mit dem Trichter Abb. 6.1 Trichter offen mit dem Flow wie „geschmiert“. Wenn unsere Maschine gut arbeitet und uns auf verlässliche Art und Weise unseren geliebten Stoff herstellt, dann sind wir oben auf. Doch dafür zahlen wir auch einen hohen Preis: Der besteht aus dem Umstand, dass das Flow-Gefühl an sich nicht dauerhaft ist und wir dementsprechend aus unserem Hamsterrad niemals rauskommen, weil wir ständig nachproduzieren müssen. Bildlich gesprochen: Das Produkt unserer Maschine läuft durch uns hindurch wie durch einen Trichter. Egal wie viel wir oben hineinschütten – es läuft unten wieder heraus (siehe Abb. 6.1). Wenn wir in unser Leben (sprich den Trichter) viel von unserem Produkt hineinschütten, fühlt sich das erst mal großartig an. Doch nur wenige Minuten, Stunden oder Tage später ist nichts mehr davon da. Es ist einfach unten wieder rausgelaufen und der Trichter ist wieder leer. Anders gesagt: Der Trichter steht sinnbildlich für unser inneres Hamsterrad, unsere Maschine hält uns ein Leben lang in Bewegung. Sie stellt ein Produkt her, das auf uns wirkt wie eine Droge. Es fühlt sich verdammt gut an, wenn viel von dem Produkt da ist. Dieses Gefühl ist (wie alle Drogen) jedoch nicht nachhaltig und muss daher immer nachproduziert werden. Ohne unser Produkt fühlen wir uns leer, dann erwischt uns das Gefühl des Mangels mit voller Wucht. Wir glauben, ohne unser Produkt nicht leben zu können. Ein Stillstand der Produktion käme einer Katastrophe gleich.
6.1 Die Dosis macht das Gift 51 Wenn Menschen unzufrieden sind, liegt das meistens daran, dass ihnen ihr Produkt fehlt, dass ihre Maschine irgendwie ins Stocken geraten ist. Oder dass sie sich in einem Umfeld befinden, in dem es ihnen schwerlich möglich ist, mittels ihrer Maschine das Produkt herzustellen, das für sie (über-)lebenswichtig ist. Das Wissen um die innere Maschine Ihrer Mitarbeiter kann Ihnen also helfen herauszufinden, warum Ihre Mitarbeiter unzufrieden sind – um dann adäquat und zielgerichtet agieren zu können. Die gute Nachricht ist: Es fällt leichter, die innere Maschine der anderen zu sehen. Finden Sie heraus, wie Sie Ihre Mitarbeiter in den Flow bringen können. Sie ahnen nicht, welche Ergebnisse Sie erzielen können! 6.1 Die Dosis macht das Gift In Ihrem Führungsalltag werden Sie jedoch auch ein anderes Phänomen beobachten können: Produzieren die Maschinen Ihrer Mitarbeiter zu viel von ihrem jeweiligen Produkt, kann das ebenfalls fatale Auswirkungen haben: Dann wird beispielsweise ein Perfektionist zum nervigen Erbsenzähler, ein Spaßmensch zum oberflächlichen Luftikus oder ein Wissensmensch zum affektierten Eigenbrötler. Und im schlimmsten Fall führt eine Überproduktion der inneren Maschine zu einer Erkrankung, die uns in den Zeiten, in denen wir leben, mehr und mehr beschäftigt: nämlich zum Burnout. Beispiel Meine Maschine produziert Erfolg, am liebsten auf ganzer Linie. Bis zu meinem 33. Lebensjahr war mir das überhaupt nicht bewusst. Ich hätte mich eher als „normal ehrgeizig mit einer leichten Tendenz zum Perfektionismus“ bezeichnet. Meine Berufswahl goss zusätzlich Öl ins Feuer bzw. befeuerte meine innere Maschine auf ganz exzellente Art und Weise: Ich hatte bereits während des Studiums in der Medienbranche Fuß gefasst, war als Journalistin und Moderatorin erfolgreich und umgeben von Menschen, die ebenfalls unermüdlich für ihren Erfolg arbeiteten. Ich ließ mich nur allzu gern mitreißen und räumte der Arbeit Priorität eins in meinem Leben ein. Somit tat ich alles, was meiner Maschine die Produktion erleichtern konnte, wollte durch unermüdlichen Einsatz maximalen Erfolg erzielen. Was ich übersah: Wie sehr mein Privatleben und mein Körper darunter litten. Erfolg in Form von Lob (vom Chef), Anerkennung (von den Kollegen) und Bewunderung (von Freunden und Bekannten) ließ mich zur Höchstform auflaufen. Ich arbeitete bis zum Umfallen und fühlte mich wunderbar dabei. Die Sache hatte nur einen Haken: Das wohlige Gefühl, das sich einstellte, wenn der Erfolg auf mich niederprasselte wie warmer Sommerregen, hielt nie lange an. Und eines Tages fand ich mich in einer Burnout-Klinik wieder – ohne zu wissen, wie ich da nun plötzlich hingekommen war.
52 6 Die Sache mit dem Trichter 6.2 Mit Führung gegensteuern Das Wissen um die inneren Maschinen Ihrer Mitarbeiter unterstützt Sie dabei, die wahren Gründe für deren potentielle Unzufriedenheit zu erkennen. Und gleichzeitig hilft es Ihnen auch darauf zu achten, dass das Engagement Ihrer Mitarbeiter nicht aus dem Ruder läuft – das ist nämlich gleichermaßen „gefährlich“. Wenn Sie herausfinden, von welchem „Stoff“ Ihre Mitarbeiter abhängig sind, können Sie Ihre Mitarbeiter dabei unterstützen, die innere Balance zu wahren. Nun könnte man sagen, dass das nun wahrlich nicht Ihr Job sein muss. In der Tat können Sie als Führungskraft Ihren Mitarbeitern nicht die Eigenverantwortlichkeit absprechen. Doch wir erinnern uns: Die intrinsische Motivation ist unbewusst. Ihre Mitarbeiter wissen nicht immer, was sie tun. Sie als objektiver Beobachter haben dementsprechend einen Wissensvorsprung und können Ihre Mitarbeiter darin unterstützen, zufriedener zu sein und gesund zu bleiben. Im Idealfall finden Sie Ihren eigenen Weg zur intrinsischen Motivation, bevor Sie andere dorthin führen wollen. . . Gemäß dem humanistischen Weltbild ist jeder Mensch in seinem Leben der Experte. Wir sind jedoch keine Experten für unsere blinden Flecke. Anders gesagt: Es liegt nicht in Ihrem Verantwortungsbereich, wie glücklich und zufrieden ein Mitarbeiter in seinem Leben ist. Und doch tragen Sie als Führungskraft Verantwortung: Wenn Sie beobachten, dass ein Mitarbeiter sich in seinen Lebenszielen verrennt und beispielsweise in ein Burnout abzugleiten droht, sollten Sie aktiv werden. 6.3 Der Korken im Trichter Die Metapher des Trichters soll verdeutlichen, dass das Produkt der inneren Maschine, in meiner Definition die intrinsische Motivation, niemals zu einer nachhaltigen Befriedigung führen kann. Egal, wie viel wir in den Trichter hineinschütten: Das Gefühl der Zufriedenheit zerrinnt. Der einzige Weg, einen „Korken“ in den Trichterhals zu stecken besteht darin, sich der Zielrichtung des eigenen Handelns bewusst zu werden und zu lernen, damit Maß zu halten und punktuell sogar davon Abstand zu nehmen. Das ist harter Tobak, denn es bedeutet, auf den Stoff zu verzichten, der das größte Wohlgefühl auslöst (siehe Abb. 6.2). Diese Vorgehensweise birgt jedoch eine große Chance: Wenn Menschen sich ihrer Fixierung bewusst werden, können sie ihre Maschine steuern – und nicht umgekehrt. Menschen sollten Gefühle haben – und nicht andersherum. Solange Ihre Mitarbeiter nicht wissen, was sie wirklich vom Leben wollen, finden sie auch kein Maß für ihre Maschine und produzieren blind vor sich hin. Sie überfordern sich selbst, stressen andere und verlieren schnell auch mal den Respekt vor der Andersartigkeit des Anderen. Wie bereits an anderer Stelle beschrieben, können Sie Ihre Mitarbeiter nicht zur Selbsterkenntnis zwingen. Es bringt auch rein gar nichts, Ihre Mitarbeiter mit deren intrinsischer Motivation zu konfrontieren: Sie werden nur Widerstand ernten. Als Führungskraft haben Sie jedoch die Möglichkeit, die Maschinen Ihrer Mitarbeiter zu regulieren: Sie können beeinflussend da-
6.4 Toleranz und Entspannung 53 Abb. 6.2 Trichter mit Korken rauf einwirken, ob Ihre Mitarbeiter die Produktion ihrer Maschine rauf oder runter fahren. Vielleicht finden Sie auch den Hebel, um punktuell den Stecker zu ziehen und manchmal ist es sogar notwendig, den Aus-Knopf zu bedienen und dadurch dazu beizutragen, dass Mitarbeiter ihre Balance wiederfinden. Auch das könnte – oder sollte vielleicht sogar – ein Aspekt von Führung sein. 6.4 Toleranz und Entspannung Welchen Nutzen könnten Sie außerdem daraus ziehen zu wissen, welche Produkte die Maschinen Ihrer Mitarbeiter herstellen? Weil dieses Wissen gehörig auf Ihr eigenes Entspannungs-Konto einzahlen wird. Wie oft haben Ihre Mitarbeiter Sie schon auf die Palme gebracht? Wie oft hatten Sie das Gefühl, mit Ihren Tools nicht mehr weiterzukommen, mit Ihrem Führungs-Latein am Ende zu sein? Wenn Sie beginnen, die intrinsische Motivation Ihrer Mitarbeiter zu entschlüsseln, werden Sie ihnen in einem Konflikt neutraler begegnen können. Sie werden Ihre Emotionen besser im Zaum halten, weil Sie die Beweggründe für das Handeln ihrer Mitarbeiter besser einschätzen können. Nicht falsch verstehen: Sie sollen nicht anfangen, das Verhalten Ihrer Mitarbeiter zu verteidigen und für alles und jeden Verständnis zu haben. Sie können aber lernen, sich emotional zu distanzieren. Und das
54 6 Die Sache mit dem Trichter wiederum wird Sie dabei unterstützen, eine gelassene und entspannte (Führungs-)Haltung einzunehmen. Die Automatismen des Verhaltens, das den inneren Maschinen entspringt, sind häufig als Ursache für Beziehungsprobleme jeglicher Art zu identifizieren. Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit Ihrer Mitarbeiter untereinander oder auch mit Ihnen als Führungskraft rühren oftmals daher, dass sich die intrinsischen Motivationen der handelnden Personen nicht miteinander vertragen. Hier finden wir oftmals die Wurzel eines Konflikts: Einzelne Teammitglieder wollen Kollegen die eigene Gangart, das eigene Ziel, das eigene Produkt überstülpen – oder sie wehren sich dagegen, dass ihr Gegenüber das tut. Für jedes Individuum „funktioniert“ eben nur das eigene Produkt. Es verlangt viel Toleranz und Weitblick, um akzeptieren zu können, dass der Kollege oder der Chef eben etwas anderes braucht, um glücklich und zufrieden zu sein. Dass er auf andere Art und Weise zum Ziel kommen möchte. Fehlt dieses Verständnis, entfernen sich die handelnden Personen voneinander und Konflikte stehen auf der Tagesordnung. Was das an Streuverlust bedeutet, sprich wie sehr diese persönlichen Grabenkämpfe von der eigentlichen Arbeit ablenken, muss ich Ihnen nicht sagen. Wenn Sie unter Ihren Mitarbeitern eine Umfrage starten würden, was diese sich in einer guten Arbeitsbeziehung wünschen, dann kämen drei Begriffe garantiert unter die Top Ten: Unterstützung. Verständnis. Toleranz. Doch wie groß ist denn unser Verständnis für die Andersartigkeit des Anderen? Inwieweit sind wir bereit, Zugeständnisse zu machen, uns für andere Verhaltensweisen und Charaktereigenschaften zu öffnen? Zu akzeptieren, dass der andere etwas ganz anderes braucht, um glücklich zu sein? Als Führungskraft haben Sie die Chance, Ihren Mitarbeitern in punkto Toleranz und Menschenkenntnis ein Vorbild zu sein. Sie müssen das nicht – doch sind Sie es, wird es Sie zum nachhaltigen Erfolg führen. Jeder Mensch möchte auf einer tiefen Ebene gesehen, verstanden und in seiner Einzigartigkeit wertgeschätzt werden. Das motiviert! 6.5 Erfolgreiche Teams Es ist wie in der Liebe: Zu Beginn einer Arbeitsbeziehung finden wir den Kollegen oder Chef interessant, eben weil er so anders ist. Im Idealfall sind wir inspiriert und motiviert, ihn in allen Facetten kennenzulernen und finden es spannend, seine Geheimnisse zu lüften. Und dann fangen die Probleme an. . . Ob eine Arbeitsbeziehung von Dauer oder zum Scheitern verurteilt ist, liegt meiner Ansicht nach an einem entscheidenden Faktor: Ergänzen sich die intrinsischen Motivationen der handelnden Personen, passen die Produkte der Maschinen zusammen oder blockieren sie sich gegenseitig? Beispiele Ein Mensch, dessen Maschine darauf getrimmt ist, Erfolg zu produzieren, wird wenig Verständnis für einen Menschen aufbringen können, der mit seiner Maschine am laufenden Band Spaß produziert. Er wird überhaupt nicht verstehen, warum der Fokus
6.6 Zusammenfassung 55 seines Arbeitskollegen eher auf dem Feierabend als auf Überstunden liegt. Andersherum wird ein Mensch mit einer Spaßmaschine kaum nachvollziehen können, warum ein Mensch bereit ist, auf seine Freizeit und einen maximalen Lebensgenuss zu verzichten, nur um beruflich erfolgreich zu sein. Ein Mensch mit einer Perfektionsmaschine wird ebenfalls Schwierigkeiten haben, die Motive des auf Erfolg getrimmten Kollegen zu verstehen. Da dieser zu jeder Zeit diverse Bälle in der Luft hat, muss sein Anspruch auf die perfekte Umsetzung seiner Vorhaben zwangsläufig auf der Strecke bleiben. Er neigt eher dazu, sich irgendwie durchzumogeln und versucht, seine mangelnde Genauigkeit mit einer Überdosis Charme wieder wett zu machen. Auf solch eine Idee würde ein Perfektionist niemals kommen: Für ihn zählen nur hundertprozentige Leistungen. Oder auch: Ein Mensch, dessen Maschine auf Wissen getrimmt ist, interessiert sich sehr für Fachthemen. Er kann drei Wochen lang allein im Keller vor sich hinforschen, ohne mit anderen Menschen in Kontakt zu treten und hat damit überhaupt kein Problem. Trifft dieser Mensch auf einen Kollegen im Team, der mit seiner Maschine Liebe produziert, fehlt das Verständnis für dessen Bedürfnis nach Nähe und zwischenmenschlichem Kontakt. Manche Arbeitskonstellationen bergen einfach mehr Zündstoff als andere. Und so nehmen die Dramen am Arbeitsplatz unweigerlich ihren Lauf. . . Genug der Vorreden, begeben wir uns in die Praxis. Werfen wir einen Blick darauf, wie sich die Fixierungen der Persönlichkeiten im Arbeitsalltag bemerkbar machen. Ich lade Sie ein zu einer Reise in das Innenleben Ihrer Mitarbeiter. Auf geht’s. 6.6 Zusammenfassung Als Führungskraft haben Sie nicht die Aufgabe, jeden Konflikt im Team im Kern zu ersticken. Zum einen geht das gar nicht, zum anderen haben Konflikte auch eine wichtige, weil bereinigende Funktion. Doch nutzen Sie das Wissen um die intrinsische Motivation Ihrer Mitarbeiter, wie ich sie hier vorstelle, um funktionierende und somit erfolgreiche Teams zu bilden und Menschen zur Entwicklung anzuleiten. Diese werden es Ihnen danken – und Sie selbst werden entspannter sein. Noch entspannter würden Sie freilich sein, wenn Sie den Mechanismus Ihrer eigenen Maschine erkennen würden. Dieser Prozess ist jedoch nicht Ziel dieses Buches. Ich möchte allerdings betonen, für wie wichtig ich es erachte, dass Führungskräfte sich ihres blinden Flecks bewusst werden. Menschen in Führung sollten Kompetenz über ihre Emotionen und tiefliegenden Gefühle erlangen, um jederzeit die Hoheit über das eigene Handeln behalten und authentisch und nachhaltig führen zu können. Der Prozess der Selbsterkenntnis ist jedoch ein anspruchsvoller. Er kann im Coaching stattfinden, darüber hinaus arbeite ich derzeit an einem anderen Buch, das eine Anleitung zum Selbsterkenntnis-Prozess beinhaltet.
7 Einleitung: Zehn Wege, das Leben zu leben Warum kommt der eine Mitarbeiter so gut mit seinen Projekten voran, während der andere immer wieder an irgendetwas zu scheitern droht – obwohl doch beide die gleichen Qualifikationen haben? Woran liegt es, dass Sie einen Mitarbeiter mit Kritik konfrontieren können, er diese annehmen und umsetzen kann, ein anderer hingegen förmlich in sich zusammenfällt und nicht mehr in der Lage ist, überhaupt ein Wort zu sagen? Genau! Das hat etwas mit seiner Persönlichkeits-Fixierung, sprich seiner intrinsischen Motivation zu tun. Ich freue mich, Ihnen im Folgenden die Key to see® -Methode vorzustellen: Sie beschreibt sehr explizit zehn verschiedene Denk-, Gefühls- und Handlungsmuster, die sich in menschlichem Verhalten widerspiegeln. Meine Erkenntnisse beruhen auf dem Enneagramm und wurden im Laufe meiner Coaching-Praxis ergänzt und erweitert. Dabei handelt es sich um wertvolles tiefenpsychologisches Wissen, für dass Sie kein PsychologieStudium brauchen. Ich werde mich bemühen, Ihnen dieses Wissen so verständlich und übersichtlich wie möglich zu vermitteln, sodass Sie es direkt in Ihre Führungspraxis einfließen lassen können. Und langweilig soll es auch nicht sein, schließlich ist Ihre Zeit mehr als kostbar. (Anmerkung: Wenn Sie sich dafür interessieren, wie die unterschiedlichen Muster in der Kindheit entstehen, finden Sie dazu Literaturempfehlungen im Anhang des Buches). 7.1 Das Stilmittel der Übertreibung Kennen Sie das? Sie sitzen abends in einem Restaurant und beobachten plötzlich am Nachbartisch, wie ein Gast seinen Gesprächspartner beschimpft, Gläser vom Tisch fegt und lautstark fluchend den Raum verlässt. Ertappen Sie sich dann bei dem Gedanken: „Was für ein armer Wicht, der hat sich doch nicht unter Kontrolle. Ist wahrscheinlich immer so.“ Vielleicht fühlen Sie sich auch ertappt dabei, einem Klischee zu folgen: einem © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018 M. C. Mühlenhof, Chefsache Intrinsische Motivation, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18307-3_7 57
58 7 Einleitung: Zehn Wege, das Leben zu leben Bild, das wir von impulsiven Persönlichkeiten nun einmal haben. Daran ist ja gar nichts verkehrt, auch Klischees haben ihren Ursprung. Um zu verdeutlichen, wie sich die intrinsischen Motivationen in ihrer Wirkung unterscheiden, beschreiben wir die zehn Persönlichkeitsmuster so deutlich wie möglich und manchmal eben auch humorvoll überzogen bis zur Karikatur. Das mag vielleicht an der einen oder anderen Stelle plakativ oder zu klischeehaft wirken, hat aber den Effekt, dass die gezeichneten Bilder weitaus besser verständlich machen, um was es geht. Und sie bleiben nachhaltiger in Erinnerung. An mancher Stelle mögen Sie vielleicht das Gefühl haben, dass die Muster arg negativ dargestellt werden. Doch darum geht es ja: Unser Anliegen ist es, die vermeintlich negativen Charaktereigenschaften, die sich hinter den Mustern verbergen, aufzudecken und klarzumachen, dass eine negative Auslegung der intrinsischen Motivation ihren Ursprung immer im Auge des Betrachters hat. Die Fixierungen an sich sind zunächst einmal neutral. Wir Mitmenschen sind es, die die daraus resultierenden Persönlichkeiten beurteilen! Perfektion oder Liebe oder Erfolg sind per se weder gut noch schlecht. Genau genommen handelt es sich zunächst nur um Wörter. Die Dosis macht das Gift. Unsere persönlichen Erfahrungen mit Menschen, die von einer bestimmten intrinsischen Motivation gesteuert werden, entscheiden, wie wir ihr Verhalten bewerten. Ein „zu viel“ macht auf Dauer immer Probleme: Zu viel Perfektion ist anstrengend, zu viel Liebe klebt, zu viel Erfolg wird zur Selbstdarstellung etc. Und so entstehen zwischenmenschliche Probleme. Wir neigen dazu, menschliches Verhalten zu bewerten. Das wird niemals aufhören, wir werden niemals frei davon sein. Mir geht es jedoch um einen achtsamen Umgang mit der Persönlichkeit des Anderen. Denn uns muss bewusst sein: Nicht nur wir bewerten andere – sie bewerten uns auch. Das von uns verwendete Stilmittel der Übertreibung soll also letztlich dazu dienen, schneller zum Kern des Musters vorzudringen und Erkenntnisse zu gewinnen, wie wir mit der Einzigartigkeit des Anderen umgehen sollten. 7.2 Zusammenfassung Klischees entstehen dadurch, dass sie wahr sind, auch wenn wir das oftmals nicht wahr haben wollen. In unserem (Arbeits-)Alltag nutzen wir ebenfalls das Stilmittel der Übertreibung, ob nun bewusst oder unbewusst. In Teil II dieses Buches möchten wir Ihnen zehn Persönlichkeiten mit ihren Denk-, Fühl- und Handlungsmustern ausführlich vorstellen. Dadurch erhalten Sie einen ersten Eindruck, wie die intrinsische Motivation eines Menschen wirkt, wie sie sich nach außen zeigt. Mag sein, dass Ihnen diese Vorgehensweise an der einen oder anderen Stelle sehr plakativ erscheint: Wir gehen natürlich davon aus, dass jeder Mensch ein Individuum ist und dass das beschriebene Muster nur einen Teil seiner Persönlichkeit abbildet. Es ist aber ein recht deutliches und dem kann sich niemand entziehen.
Teil II Die Persönlichkeits-Muster
8 Perfektion – Handeln Ein Beispiel Einer Ihrer Mitarbeiter, nennen wir ihn Herrn J., ist ein guter, leistungsfähiger und erfolgreicher Potentialträger. Allerdings ist er mit einer extremen Pingeligkeit ausgestattet, mit der er seinen Kollegen gehörig auf den Nerv geht. Niemand schafft es, die Ansprüche von Herrn J. zufrieden zu stellen. Klar könnte Sie jetzt denken: „Guter Mitarbeiter, der hat zumindest hohe Ansprüche an seine Arbeit.“ Dieses Verhalten kann aber auch ausarten. Die Gefahr fürs Team und den Mitarbeiter besteht darin, dass Herr J. seine eigene Messlatte so hoch anlegt, dass weder er noch die anderen sie jemals erreichen können. Das frustriert und führt dazu, dass Herr J. unentspannt, starr und verbissen ist. Er mischt sich in jede Aufgabe ein, weiß alles besser und ist davon überzeugt, selbst alles viel optimaler und besser erledigen zu können. Vielleicht sogar als seine Führungskraft. Er weiß stets vorher, wie etwas erledigt werden soll und findet am Ende auch noch die kleinsten Fehler. Seine Kollegen strengt das an und sie fühlen sich kontrolliert. Herr J. steht auch weder für Kreativität noch für Freude am Arbeitsplatz. Eine Konsequenz könnte sein: Die Kollegen wenden sich ab und schließen Herrn J. aus. Das macht noch mehr Druck im Team. Soweit ein mögliches Szenario für das Arbeitsleben eines perfektionistischen Charakters/eines Perfektionisten. Wir haben es hier mit einem Archetypus zu tun, den wir aus vielen Geschichten kennen: Frau Rottenmeier aus „Heidi“ oder Herrn Pfeiffer aus der „Feuerzangenbowle“. Perfektionistisch veranlagten Menschen können wir überall begegnen – und in bestimmten beruflichen Kontexten sogar gehäuft. © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018 M. C. Mühlenhof, Chefsache Intrinsische Motivation, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18307-3_8 61
62 8 Perfektion – Handeln 8.1 Die Maschine Perfektion Um einen Perfektionisten zu verstehen, müssen wir die Wirkung seines unbewussten Antriebs betrachten. Dieses Muster, das in der Persönlichkeitslehre des Enneagramms als Muster EINS beschrieben wird, wird angetrieben von der intrinsischen Motivation (= innerer Antrieb) Perfektion. Der Mensch ist auf das Produkt seiner Maschine fixiert.
8.2 Charakteristische Merkmale des Musters Perfektion 63 Wie wirkt diese Maschine auf Sie? Was können Sie aus ihr herauslesen? Wie könnte ein Mensch sein, der eine solche Maschine in sich trägt? Einige Assoziationen zur Maschine Perfektion, wie diese auf Menschen wirkt: Diese Maschine: hat einen sehr angespannten Gesichtsausdruck wirkt unzufrieden, nörgelig, miesepetrig, verbissen, grummelig ist starr und eckig Produziert sie Zeit? Ist sie ständig unter Druck? Hat sie Stress? Weitere Assoziationen: Zeitmanagement, Kontrolle, Struktur, geplante Effizienz an Regeln, Prozesse und Standards halten, viele Kommastellen sind wichtig Bürokraten, Technokraten, Erbsenzähler, Klugscheißer nicht glücklich, guckt ein bisschen böse, braucht Streicheleinheiten (Lob von Kollegen oder dem Chef) fleißig, zuverlässig, gutes Grundgerüst erwartet von seinem Umfeld ebenfalls Perfektion: „Ich kann das noch besser“ nicht loslassen können, keinen Urlaub machen können Mangel an Leichtigkeit, Fröhlichkeit, Gelassenheit und Spaß ärgert sich, zieht die Augenbrauen hoch anstrengend! hat bestimmt auch körperliche Schmerzen, verkrampft grau, langweilig getrieben, übergenau, kommt nicht hinterher möchte lieber etwas anderes machen (produzieren), kommt aber nicht weg von dem Platz, an dem sie ist skeptisch, ungeduldig, pessimistisch Auf den Uhren ist es zehn nach acht. Hat sie was verpasst? hoher Anspruch, bemüht, kritisch, wach Vordenker, Lehrer taktgebend, fortschreitend „Eben war es noch gut, jetzt ist nichts mehr gut.“ 8.2 Charakteristische Merkmale des Musters Perfektion Menschen mit diesem Muster sind zuverlässig, streng und durch und durch perfektionistisch eingestellt. Mit einem Auge sind sie den ganzen Tag bei der Uhr: Sie sind stets „in time“, erwarten von sich und anderen, dass alles sofort erledigt werden muss. Ihre (eigentlich unerreichbare) Messlatte liegt bei 150 % – mit Luft nach oben. Nicht nur das
64 8 Perfektion – Handeln Ergebnis an sich sollte perfekt sein, es geht auch darum, stetig besser zu werden, Prozesse und sich selbst zu optimieren. Dieses Verhalten wird nicht nur am Arbeitsplatz sichtbar: Perfektionisten fällt immer und überall ins Auge, was nicht perfekt ist. Jede Situation, jeder Mensch, jeder Raum wird kritisch unter die Lupe genommen, jeder Makel wird gefunden und im Idealfall sofort eliminiert: Sei es die Staubschicht auf dem Konferenztisch oder die Küchenuhr, die mal wieder nachgeht. Nichts entgeht dem wachsamen Blick eines Perfektionisten: Das schlecht gebügelte Hemd des Kollegen erntet ein Nasenrümpfen, die ungeputzten Fenster der Schwägerin ebenfalls. Perfektionisten verleihen ihrer Missbilligung nicht selten deutlichen Ausdruck. In Gesprächen und im direkten Kontakt hat man es häufig mit Belehrungen, moralischen Ansprüchen, Kontrolle und dem Prinzip des „Recht haben wollen“ zu tun. Das ist – kurz und knapp gesagt – anstrengend. Was ist für diese Menschen noch charakteristisch? Anspruch: Diese Menschen setzen ihre Maßstäbe nicht nur für ihre Umwelt hoch an, sondern auch für sich selbst. Sie überprüfen ihr eigenes Verhalten und das der anderen und bewerten es mit richtig oder falsch. Ihr hyperaktiver innerer Kritiker fragt: „Bin ich adäquat gekleidet? Sitzt meine Krawatte? Habe ich im Meeting mit dem Vorstand die richtigen Worte gefunden?“ Geht etwas schief, kollidiert das mit den hohen Erwartungen an sich selbst. Das Verzeihen eigener Fehler ist schwerlich möglich. Darum ist Kontrolle das Lebensmotto schlechthin. Körpersprache: Auch an der Körperhaltung ist das Muster gut abzulesen. Perfektionisten wirken kontrolliert, starr und steif. Sie haben sprichwörtlich einen Stock im Rücken. Oft wirken Perfektionisten so, als fühlten sie sich nicht wohl in ihrer Haut oder fremd in ihrem Körper. Letztlich wirken sie wie fremdgesteuert. Und in gewissem Maße sind sie das ja auch. Wohnung und Umgebung: Ordnung und Effizienz ziehen sich auch durch diese Bereiche wie ein roter Faden. In Räumen ist zwar Farbe erlaubt, aber bitte bloß nicht zu viel. Alles hat seinen Platz, es ist sauber und ordentlich, doch weder sonderlich geschmackvoll noch gemütlich. Die Wasserwaage ist ein guter Freund. Und wenn das Leben an sich schon nicht perfekt ist: Dieses Hemd ist es, denn es wird perfekt gebügelt. Noch ein Wort zur Kleidung, die akkurat ist, sauber und standesgemäß: Es fehlt jedoch das modische Gespür. Umgang im Miteinander: Menschen dieses Musters haben sehr hohe moralische Vorstellungen, die auch bitteschön erfüllt werden sollen. Andere geraten hier leicht an ihre Grenzen. Wird dann auch noch gegen Richtlinien verstoßen, kann der Perfektionist sein Missfallen kaum hinter einem strengen, aufgesetzt wirkenden Lächeln verbergen. Wenn Sie jetzt ein Beispiel aus Ihrem Unternehmen finden und denken: „Ja, Herr L. aus der Buchhaltung wirkt genauso“, dann überlegen Sie weiter: Haben Sie Herrn L. oft lachen sehen? Was könnten Sie über seine Mimik und Gestik sagen? Ihnen wird vielleicht auffallen, dass Herr L. weder freundlich lächelt noch zu Späßen aufgelegt ist. Wirkt
8.4 Wie ist das Muster Perfektion entstanden? 65 sein Gesicht wie eingefroren, hängen die Mundwinkel herab? Wirkt er überheblich? Alles Aspekte, die Grund zu der Annahme bieten, dass Herr L. ein Perfektionist sein könnte. 8.3 Was Perfektionisten antreibt Wir haben die psychologische Struktur des perfektionistischen Menschen mit einer Maschine verglichen. Den Treibstoff für diese Maschine liefert der Zorn. Wenn Sie einen Perfektionisten genauer beobachten, werden Sie schnell merken, dass er wirklich voll davon ist. Er findet von morgens bis abends Gründe, Groll gegen andere und sich selbst zu hegen. Deswegen ist er ständig unzufrieden und verärgert, wenn etwas nicht perfekt ist. Und das sieht er sofort, er kann nicht anders. Hat der Perfektionist einen Missstand entdeckt, bringt er seinen Zorn darüber unmittelbar zum Ausdruck. Allerdings kommt es selten zu einem richtigen Wutausbruch. Seine Wut wirkt unter der Oberfläche und wird eher kühl in Form von Ermahnungen, Belehrungen und Korrekturen platziert. Der Anspruch eines Perfektionisten ist so hoch, dass er ständig etwas findet, was er kritisieren und bemäkeln kann, schließlich ist die Welt selten bis gar nicht perfekt. So denkt und glaubt der Perfektionist auch zutiefst, dass „die Welt bestimmt den Bach runter gehen wird“. Seine Strategie dagegen: Mit der eigenen Maschine mehr Perfektion zu produzieren, um die eigene hohe Messlatte irgendwann doch zu erreichen. Dies versucht er unermüdlich weiter, jeden Tag aufs Neue. Da er aber den eigenen Anspruch nie erreichen kann, überträgt er ihn auf seine Mitmenschen, um seinen inneren Druck zu mindern. Und erwartet von ihnen die gleichen Anstrengungen, die er von sich selbst einfordert. Dass sich seine Kollegen oder Menschen, die ihm unterstellt sind, überrannt, überfordert und bisweilen extrem genervt fühlen, bestätigt nur wieder den eigenen (Ein-)Druck: Dass sich alle eben nicht genug anstrengen. 8.4 Wie ist das Muster Perfektion entstanden? Ein kurzer Exkurs in die Familiengeschichte Bei den meisten Perfektionisten findet sich familiengeschichtlich ein strenger Vater, der das Kind überfordert hat. Manchmal oblag dieser Part auch der Mutter. Diesem Kind fehlte meist die elterliche Bestätigung dafür, etwas gut gemacht zu haben. „Nur eine 2? Das hätte ja auch eine 1 sein können. Das Klaviervorspiel war auch nichts, das Kind hat sich ja mal wieder verspielt.“ Diese Liste könnte man unendlich fortsetzen. Obwohl sich das Kind immer angestrengt und gute Leistungen gebracht hat, waren diese aus Sicht der Eltern nie gut genug. Um bei den Beispielen zu bleiben: Darum wird es versucht haben, beim nächsten Mal eine 1 zu schreiben und sich nicht mehr zu verspielen. So entsteht ein sogenannter innerer Antreiber. Dieser Antreiber wird im Erwachsenenalter unbewusst aktiv bleiben und zwar solange, bis diese Menschen beginnen, ihr Muster zu hinterfragen. Tun sie es nicht, bleiben sie
66 8 Perfektion – Handeln ihr Leben lang in ihrem Hamsterrad stecken. Schaffen sie es, den Antreiber zu entlarven und ihr Muster zu erkennen, wird ihnen bewusst, dass ihr „angeeignetes“ Selbstbild in Wahrheit einer Zeit entspringt, in der sie den Erwartungen ihrer Eltern entsprechen wollten oder mussten. Das ist eine erleichternde Erkenntnis. In den meisten Fällen ist jedoch eine Krise nötig, um einen solchen Prozess einzuleiten: Eine Phase im Leben, in der das Muster nicht mehr funktioniert. Wann diese Krise im Leben eines Menschen stattfindet – und ob sie überhaupt stattfindet – ist natürlich höchst individuell. Darauf haben Sie als Führungskraft keinen Einfluss. Sie können allerdings das Wissen um die innere Struktur eines Perfektionisten nutzen, um ihren eigenen Führungsalltag zu erleichtern. 8.5 Ein Beispiel aus dem Zeitgeschehen Wenn Sie die bisherigen Beschreibungen dieses Musters nun in Ruhe auf sich wirken lassen, gibt es Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen, die Ihrer Meinung nach zu diesem Muster gehören? Um die Persönlichkeitsstruktur noch besser verstehen zu können, haben wir für Sie an dieser Stelle einen Text über den deutschen Politiker Thomas de Maizière. An seinem Auftreten, seiner Sprache, seiner Mimik und Gestik und auch seiner inneren Haltung, die er nach außen verkörpert, können wir das Muster Perfektion erkennen. Übrigens: Politiker sind häufig in diesem Persönlichkeitsmuster wiederzufinden: Sie wollen Reformer sein. Dieser Text-Auszug stammt aus der Radio-Kolumne „Menschen der Woche“ von Mira Mühlenhof bei Radio 21 (November 2015): Thomas de Maizière Radiomoderator (R): Es ist das Statement im vergangenen November 2015 gewesen: Verstehen Sie bitte, dass ich darauf keine Antwort geben möchte, ein Teil dieser Antworten würde die Bevölkerung verunsichern (nach der Terrorwarnung und Absage des FußballLänderspiels im November 2015 in Hannover). Diese Worte hatte Thomas de Maizière damals benutzt. Zu einem Zeitpunkt, an dem alle Menschen Antworten von ihm verlangt haben, wollte er eigentlich beruhigen und hat genau das Gegenteil geschafft. Er stand danach extrem im Fokus. Mira, warst du auch so erstaunt über diesen Satz unseres Innenministers, denn er hat ihn ja gesagt, als für ganz Hannover eine Terrorwarnung galt? Mira Mühlenhof (M): Im ersten Moment war ich schon überrascht. Ich habe gedacht, warum sagt er so was. Letztlich hat es mich aber doch nicht gewundert, weil es sehr zu seiner Persönlichkeitsstruktur passt, so etwas zu sagen. Er wollte sicherlich beruhigen, war sich aber nicht bewusst, dass er genau das Gegenteil erreicht. Die Art und Weise, wie
8.5 Ein Beispiel aus dem Zeitgeschehen 67 er die Worte gewählt hat, zeigt, dass er ein sehr erhabener Mensch ist. Sein Selbstbild ist, über anderen zu stehen – und darum nimmt er sich das Recht heraus, selber zu entscheiden, welche Informationen herausgegeben werden und er maßt sich auch selber an, zu wissen, wie es bei den Menschen ankommt – das ist ja der Kern seiner Aussage. Das drückt aber auch aus, dass er sich damit über die Bevölkerung stellt. R: Was sagt dieser Satz („Verstehen Sie bitte, dass ich darauf keine Antwort geben möchte, ein Teil dieser Antworten würde die Bevölkerung verunsichern.“) über seine Persönlichkeit auch aus, kannst du daraus irgendwelche Rückschlüsse ziehen? M: Ja, aber ich kann nicht nur diesen einen Satz nehmen – ich muss seine ganze Person, seine Biografie, seine Hintergründe, seine Zitate nehmen und ich schaue mir auch an, welche Energie dieser Mann ausstrahlt. Er zeigt in seinem Verhalten, seinem Auftreten und auch in seiner Wortwahl eine Person, die gesteuert ist von der intrinsischen Motivation, also dem inneren Antrieb, ein sehr perfektionistischer Charakter zu sein. Der innere Antrieb ist also Perfektion: Dieser Mensch ist sehr streng und selbstdiszipliniert. Er hat eine äußerst hohe Messlatte und ist überaus kritisch. R: Und wird dieses Bild auch irgendwie in der Kindheit gezeichnet, also ist es etwas, das sich entwickelt oder habe ich das von vornherein? M: Ich sage mal eine Tendenz ist angeboren, die aber dann in der frühkindlichen Prägung noch ausgeformt wird und dementsprechend im Alter von 5–6 Jahren schon erkennbar ist. Das sind Kinder, die als Streber oder Besserwisser bezeichnet werden. Sie haben den Anspruch, sich selber immer zu höheren Leistungen anzutreiben, nicht weil der Druck von außen kommt, sondern weil sie es selber besser machen wollen. R: Aber dennoch ist das auch eine Erziehungssache, oder? M: Bei der Familie von de Maizière ist das kein Wunder: preußisch, hugenottisch, er hat eine Familiengeschichte, durch die ihm das quasi schon in die Wiege gelegt wurde. R: Auch bei seinem Cousin Lothar de Maizière! M: Genau! R: Ist Thomas de Maizière als Perfektionist eigentlich der geborene Politiker? Und gibt es viele Politiker, die Perfektionisten sind, oder sind es eher immer Macht- oder KampfMenschen? M: Eine spannende Frage. Es gibt weitere berühmte Politiker mit dieser intrinsischen Motivation, zum Beispiel Edmund Stoiber. Dies sind durchaus Menschen, die in der Politik
68 8 Perfektion – Handeln nach oben kommen. Sie werden meistens nicht gemocht, insbesondere in Deutschland nicht. Jemand der perfektionistisch ist, hat aber auch immer das Potential, ein Reformer zu sein. Das kann durchaus ein Motiv sein, um in die Politik zu gehen, nämlich mit dem Anspruch, etwas zu verbessern, zu verändern, Missstände aufzudecken und irgendetwas voran zu treiben. Der Haken an der Sache: Das ist das „Fräulein-Rottenmeier-Syndrom“ aus „Heidi“. Wir alle haben dieses Bild von Fräulein Rottenmeier: Sie ist einfach zu streng und das mögen die Menschen nicht. Es geht hier letztlich um einen Arche-Typus. R: Ist Thomas de Maizière jemand, der bei den Deutschen beliebt ist? Aktuell hat man eher das Gefühl, als würde er von vielen ein bisschen belächelt, auch gerade nach diesem Statement. M: Für jemand, der eine perfektionistische Persönlichkeitsstruktur hat, sind Fehler natürlich der totale Super-GAU und zwar nicht nach außen, sondern für sich selbst. R: Heißt das auch, dass gerade Perfektionisten immer so eine gewisse Unsicherheit mit sich herumtragen? Weil sie keine Fehler machen wollen? Und dann passiert einer und sie werden noch unsicherer? M: Ganz genau, sie sind vollkommen irritiert, wenn sie Fehler machen. Und wenn sie kritisiert werden. Und das wird er ja gerade im schärfsten Maße. R: Aber das passiert in der Politik ja auch häufig. M: Perfektionistische Menschen können das noch schlechter aushalten als andere Menschen. Klar, keiner wird gerne kritisiert, keiner schreit bei Kritik Hurra. Aber Menschen, die an sich selber diesen harten, strengen Anspruch haben und die Messlatte für sich selbst immer extrem hoch legen, für die ist es natürlich doppelt hart, wenn sie merken, sie haben etwas nicht geschafft oder sie werden für etwas, für das sie sich selber so angestrengt haben, kritisiert. Das zeigt sich auch in der Debatte um seinen Urlaub auf Mallorca. R: In verschiedenen Medien klingt es inzwischen fast so als könnte er bald seinen Platz im Ministerium räumen, auch wegen dieser Aussage, die viele ja wirklich sehr beunruhigend fanden. Steht Merkel noch hinter ihm? Ist unsere Bundeskanzlerin ein Thomas-de-MaizièreFan? M: Fan würde ich jetzt nicht unbedingt sagen, aber sie verstehen sich gut. Frau Merkel ist jemand, der sehr an Harmonie interessiert ist. Sie ist eine gute Mediatorin. Das ist ja auch das, was sie gerade tut. Herr de Maizière mit seinem perfektionistischen Anspruch und Frau Merkel sind nicht weit voneinander entfernt, sie kommen gut miteinander klar. Au-
8.5 Ein Beispiel aus dem Zeitgeschehen 69 ßerdem kann sie ihm ihr Misstrauen eigentlich sowieso nicht aussprechen, weil er damals mit dafür gesorgt hat, dass sie als Pressemitarbeiterin überhaupt in das Team von Lothar de Maizière aufgenommen wurde. R: Ist das so? M: Ja, Thomas de Maizière hat sogar die Karriere von Frau Merkel gepusht und da ist natürlich die Frage, wie treu man dann sein kann und wie lange sie ihn halten kann bei all der Kritik. R: Und er hat ja jetzt auch noch einen ganz starken Konkurrenten, mit dem er aktuell viel zusammenarbeiten muss: Boris Pistorius, Niedersachsens Innenminister. Der hat im Laufe des Terroralarms in Hannover auf viele einen sehr souveränen Eindruck gemacht. Inwiefern unterscheiden sich diese beiden Typen, Boris Pistorius und Thomas de Maizière? Könntest du dir vorstellen, dass Herr Pistorius richtig gefährlich für ihn werden könnte? M: Ich glaube jetzt noch nicht. Herr Pistorius befindet sich gerade in einer persönlichen Krise. Davon hat man in der letzten Woche nicht viel mitbekommen, aber er hat gerade seine Frau und seine Mutter verloren. Das heißt, er ist gerade in einer extremen Trauerphase und trotzdem hat er es geschafft, so souverän und vertrauensbildend auf die Menschen zu wirken. Pistorius hat frei gesprochen und auch Herr Rauball vom DFB, beide haben über Gefühle gesprochen. Herr de Maizière war der einzige, der weder Gefühle gezeigt noch über Gefühle gesprochen hat. Aber gerade in solchen Situationen brauchen Menschen Gefühle, in denen sie sich widerspiegeln können. Das heißt, in dem Moment, in dem jemand wie de Maizière nur sitzt und abliest: Das ist nun wirklich keine vertrauensbildende Maßnahme. Herr Pistorius hat sehr klar, sehr verlässlich, sehr durchdacht gesprochen und war gleichzeitig auch emotional berührt. Man hat ihm angemerkt, was das mit ihm macht und wie wichtig es ihm auch ist, den Menschen in dieser Situation Vertrauen zu geben. R: Zusammenfassend könnte man also sagen: Thomas de Maizière ist ein gefühlskalter Perfektionist, der streng erzogen wurde, der sich aber aufgrund seines guten Verhältnisses zur Kanzlerin aktuell keine Sorgen um seinen Job machen muss. M: Ich möchte das nicht so negativ darstellen, denn das klingt so preußisch und gefühlskalt. Letztlich hat jeder Mensch mit seiner intrinsischen Motivation gute und nicht so gute Seiten. Und wir finden manche Persönlichkeitstypen besser und andere finden wir vielleicht nicht so toll. Trotzdem hat Thomas de Maizière auf jeden Fall auch sehr viel Kraft, Stärke und sehr viele Talente. Dadurch dass er gerade so verunsichert ist, kann er diese im Moment nicht zeigen. Ich glaube deswegen, dass seine Karriere im Moment durchaus gefährdet ist.
70 8 Perfektion – Handeln 8.6 Kommt Ihnen dieses Profil bekannt vor? Kommen wir zurück auf Herrn J. Wie können Sie ihm erklären, dass die Kollegen unter seiner Pingeligkeit und seinem hohen Anspruch leiden und sich kontrolliert fühlen? Keine leichte Aufgabe, denn Sie müssen davon ausgehen, dass Herr J. sich selbst in diesem Punkt selten bis gar nicht hinterfragt hat. Er weiß nicht, dass dieses Muster in ihm aktiv ist. Für ihn ist seine innere Welt zumeist in Ordnung. Selbst wenn es manchmal kurz in ihm aufblitzen mag, dass vielleicht irgendetwas nicht ganz rund läuft (zum Beispiel weil die Kollegen so gereizt auf ihn reagieren), kann dies dem eigenen Verhalten nicht direkt zugeordnet werden. So können Sie sich als Chef die Frage stellen: Wie gehe ich auf einen Menschen zu, bei dem ich das Gefühl habe, er ist mit dem Muster Perfektion unterwegs, er macht sich und anderen damit das Leben schwer, hat aber keine Ahnung davon? Genau hier erinnern wir uns wieder an den blinden Fleck: Sein Muster ist Herrn J. nicht bewusst. Deswegen erfordert es Fingerspitzengefühl, an diesen Menschen heranzutreten. 8.7 Kröten schlucken Sie erinnern sich noch an den eingangs erwähnten Kochtopf? Wir haben diese Metapher noch erweitert und den Begriff der Kröte geprägt, die es zu schlucken gilt, um Selbstbild und Fremdbild miteinander zu synchronisieren. Die Kröte entspricht quasi der Wahrheit über einen Menschen, die in seinen unbewussten Persönlichkeitsanteilen schlummert. Und es handelt sich immer um eine Wahrheit, von der man selbst absolut nichts wissen will. Unsere Mitmenschen haben allerdings sehr wohl eine Ahnung davon, was da schlummert – sie sehen es schließlich jeden Tag. Ein Mensch, der bereit ist sich zu verändern, kann diese Kröte schlucken. Für Sie als Führungskraft geht es lediglich darum zu verstehen, wie Ihr Mitarbeiter auf andere wirkt (siehe Kröte) und dass er selbst jedoch ein ganz anderes Bild von sich hat.
8.8 Persönlichkeitsentwicklung durch Führung 71 Für Sie hat das Verständnis der Diskrepanz von Selbstbild und Fremdbild den Nutzen, Ihren Mitarbeiter besser verstehen und dieses Wissen in Arbeitsprozesse und Teamkonstellationen einbeziehen zu können. 8.8 Persönlichkeitsentwicklung durch Führung Was dem Perfektionisten Klarheit bringen würde? Zu verstehen, dass ihm schon früh Anerkennung und vor allem Lob für seine Leistungen und sein Tun fehlte er schon als Kind glaubte, fehlerhaft und nicht gut genug zu sein so sein Wille entstanden ist, alles perfekt zu machen, um doch noch Lob und Anerkennung zu bekommen er sich deshalb eigene Fehler nicht verzeiht (und die der anderen auch nicht) er deswegen so häufig wütend ist er sich in einem selbst kreierten Teufelskreis befindet, der niemals zu enden scheint Was also können Sie als Führungskraft tun? Loben Sie ihn und sparen Sie nicht damit. Versuchen Sie vorsichtig, ihn davon zu überzeugen, dass es nicht immer 150 % sein müssen, sondern dass auch mal 80 % genügen. Ein Perfektionist muss Zufriedenheit, Gelassenheit und Lockerheit erst lernen. Und das ist wörtlich gemeint. Mehr Führungsanleitungen für den Perfektionisten finden Sie weiter hinten im Buch (Abschn. 22.1). Menschen mit dem Muster Perfektion können sich entwickeln, wenn sie sich in Geduld und Gelassenheit üben sie im wahrsten Sinne des Wortes auch mal lernen, „alle Fünfe gerade sein zu lassen“ sie tolerant sich selbst und anderen gegenüber werden sie anfangen, ihre Mitmenschen zu akzeptieren – mit ihren Stärken, vor allem aber auch mit ihren Schwächen sie ihren Mitmenschen mit Güte, Nachsicht und Milde begegnen Enden wir mit dem Positiven, denn der Weg von Key to see® führt durch die Dunkelheit ins Licht und es gilt ja, die positiven Anlagen Ihrer Mitarbeiter zu fördern. Die positiven Eigenschaften des Perfektionisten zusammengefasst Menschen, die sich im Muster Perfektion wiederfinden, können in einem entwickelten Zustand sehr
72 8 Perfektion – Handeln zielstrebig zuverlässig akkurat leistungsfähig entschlossen ordentlich sein. Sie wissen, was sie wollen und was sie können und gehen ihren Weg. Außerdem haben sie gelernt, Spaß zu haben entspannt und gelassen zu sein auch mal ein Auge zuzudrücken sich in Toleranz zu üben auch mal eine Schwäche zuzugeben und diese auch bei anderen anzuerkennen ihre Steifheit in Körper, Gestik und Mimik zu entspannen einen Sinn für Ästhetik und Kleidung zu entwickeln ihren grundsätzlichen Zorn zu überwinden und in Güte zu verwandeln 8.9 Wissenswertes zum Schluss In der Enneagramm-Literatur werden jedem Muster bestimmte Tiere zugeordnet, die das Verhalten widerspiegeln. Hier die Tiere des Musters EINS (Rohr und Ebert 2010, S. 74). Tiere: Terrier, Ameisen, Bienen Kläffender Terrier: Hat er sich erst mal festgebissen, wird man ihn so schnell nicht wieder los. Fleißige Ameisen und Bienen: Diese Tiere sind unermüdlich damit beschäftigt, das ideale (perfekte) Staatswesen aufzubauen.
8.10 Zusammenfassung Perfektion 73 Land: Schweiz Hier gelten Sauberkeit und Ordnung. Das Land steht für das Ideal eines perfekten demokratischen Gemeinwesens. Von hier stammen Präzisionsuhren, es herrschen strikte Neutralität, Friedfertigkeit und gleichzeitig ein perfektioniertes Verteidigungssystem: Ein Traum für jede EINS. Farbe: Silber/Grau Diese Farbe ist wie der Charakter der EINS: Kühl, nüchtern und klar. Berufliches Umfeld: Wo sie sich wohlfühlen: Management, Wissenschaft, Polizei, Militär, Strafvollzug, Gesundheits- und Erziehungswesen, Kirche, Controlling (unter dem Aspekt von Recht und Ordnung), Lehrer, Oberschwester oder Sportler (Einzelsportarten, in denen perfekte Bewegungsabläufe trainiert werden). Wo sie gerne genommen werden: Anwalt, Richter, Automechaniker, Arzt oder Chirurg. Im Idealfall sind sie kühne Visionäre und mutige Reformer, (Baron und Wagele 1996, S. 28). Was Perfektionisten sagen. . . Nicht verwunderlich ist, dass innere Haltungen – der Welt, den Dingen und den Menschen gegenüber – in der Sprache ihren Ausdruck finden. Wenn wir genau zuhören, können wir die intrinsische Motivation, den inneren Antrieb eines Menschen, aus der Sprache herausfiltern, zum Beispiel durch Redewendungen, die die betreffende Person gern und häufig verwendet, wie zum Beispiel Sätze, die wie Selbstgespräche wirken: „Gut ist niemals gut genug“, „Trotzdem bin ich der Meinung“, „Ohne Fleiß kein Preis“ oder auch die Gedankenstimme der Ameise Carla: „Ordnung muss sein“. Menschen, die von Perfektionswillen angetrieben werden, neigen dazu, ihre Mitmenschen zu korrigieren und zu ermahnen: „Das kannst Du noch besser“ oder „Man sollte mal“ – wenn sie eigentlich sagen wollen: „Du solltest mal. . . “ 8.10 Zusammenfassung Perfektion Ein Perfektionist wurde nie gelobt. Das fehlte ihm schon seit der Kindheit (Mangel). Um diesen Mangel auszugleichen, rennt er noch heute der Sehnsucht nach Lob hinterher. Heute kann er verstehen, dass ihn dieser erlebte Mangel dazu gebracht hat, das Verhalten eines Perfektionisten an den Tag zu legen. Der blinde Fleck in diesem Beispiel ist so gelagert, weil dieser Mensch als Kind irgendwann die schmerzhafte Erfahrung gemacht hat, für seine Leistungen nicht wertgeschätzt zu werden. Seine Leistungen wurden nicht anerkannt oder waren nicht ausreichend, um Liebe zu bekommen. Daraus resultiert seine Strategie: „Ich muss immer mehr leisten, besser sein, ich muss noch mehr machen und mich anstrengen!“
74 8 Perfektion – Handeln Literatur Baron, R., & Wagele, E. (1996). Das Enneagramm leichtgemacht. München: Knaur. Rohr, R., & Ebert, A. (2010). Das Enneagramm. München: Claudius.
9 Liebe – Fühlen Ein Beispiel Seit ein paar Monaten arbeitet Frau L. in Ihrer Firma. Sie ist eine sehr freundliche und hilfsbereite Mitarbeiterin. Das kam bei den Kollegen zunächst gut an, alle mochten sie auf Anhieb. Sie brachte allein in der ersten Woche zweimal selbstgebackenen Kuchen mit, sorgte innerhalb kürzester Zeit dafür, dass alle mal wieder gemeinsam zu Mittag aßen und war überhaupt sehr umsorgend. Folglich war sie schnell beliebt. Nach einer Weile aber machte sich im Team das Gefühl breit, dass Frau L. doch eher seltsame, aufopfernde Tendenzen an den Tag legt – langsam wurde es des Guten zu viel. Einige Kollegen verdrehten daraufhin nur die Augen, wenn Frau L. in ihre Nähe kam – andere fingen an, ihr Helfersyndrom auszunutzen. Und irgendwann hatten alle genug davon. Als Frau L. dies bemerkte, zeigte sie plötzlich eine andere Seite ihrer Persönlichkeit: Sie fuhr sprichwörtlich die Krallen aus, war reizbar oder „still beleidigt“. Dadurch merkten ihre Kollegen, dass das Verhalten von Frau L. keinesfalls so selbstlos war wie zunächst angenommen. Ihre Freundlichkeit konnte von jetzt auf gleich in eine enorme Kratzbürstigkeit umschlagen. Oder sie wandelte mit einer ungeheuren Leidensmiene durch die Firma, wenn etwas nicht so lief, wie sie es gerne gehabt hätte oder wenn der Dank für ihre Hilfe ausblieb und die Kollegen sich abwendeten. Kurz: Die Mitarbeiter fühlten sich durch das Verhalten von Frau L. manipuliert. Das ist keine gute Basis für ein angenehmes Arbeitsklima und eine gute Stimmung im Büro. Auf Dauer arbeitet niemand gerne mit einem Menschen zusammen, der – und sei es auch auf eine nette Art und Weise – andere manipuliert. Soweit ein mögliches Szenario für das Arbeitsleben eines Charakters mit dem Muster Liebe. Wir haben es hier mit einem Archetypus zu tun, den wir aus vielen Geschichten kennen: Etwa den Charakter Heidi oder Mutter Theresa. Allerdings kennen wir sie nicht von der ganz großen Bühne – sie agieren mit ihrer vermeintlich selbstlosen Hilfeleistung lieber im Verborgenen. © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018 M. C. Mühlenhof, Chefsache Intrinsische Motivation, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18307-3_9 75
76 9.1 9 Liebe – Fühlen Die Maschine Liebe Um einen Liebesmenschen zu verstehen, müssen wir die Wirkung seines unbewussten Antriebs betrachten. Dieses Muster, das in der Persönlichkeitslehre des Enneagramms als Muster ZWEI beschrieben wird, ist angetrieben von der intrinsischen Motivation (= innerer Antrieb) Liebe. Der Mensch ist auf dieses Produkt seiner Maschine fixiert.
9.2 Charakteristische Merkmale des Musters Liebe 77 Wie wirkt diese Maschine auf Sie? Was können Sie heraus lesen? Wie könnte ein Mensch sein, der eine solche Maschine in sich trägt? Einige Assoziationen zur Maschine Liebe, wie diese auf Menschen wirkt. Diese Maschine: hat einen fragenden Ausdruck im Gesicht, nach dem Motto „Hast du mich wirklich lieb?“ oder „bin ich so ok?“ wirkt sehr verführerisch, manipulativ scheint ausdrücken zu wollen: „Ich tue alles für dich, wenn du mich dafür liebst“ produziert Herzen, also Liebe Weitere Assoziationen: erschlägt alle mit ihrer Liebe muss jeder gut finden kommt man nicht dran vorbei vereinnahmend wenn sie nicht erwidert wird, wird’s schlimm macht auf lieb sucht Liebe, möchte geliebt werden ist mütterlich, weich, nimmt sich selbst nicht wichtig ist weiblich, nett und freundlich ist zu rosarot nicht konstruktiv nachdenklich, mit einer Person oder einer Aufgabe beschäftigt nervliche Zusammenbrüche bemitleiden ich bin immer da und kümmere mich um alles unreflektiert verbreitet Wohlfühlatmosphäre blind vor Liebe platzeinnehmend andere fühlen sich erdrückt jeder sollte sich so ein Maschinchen halten will das sagen und tun, was gut ankommt 9.2 Charakteristische Merkmale des Musters Liebe Menschen mit diesem Muster sind äußerst fürsorgliche, warmherzige, hilfsbereite, aber auch sehr besitzergreifende und manipulative Menschen. Dies merken Außenstehende aber meist erst später. Bevor man sie um etwas bitten kann, haben sie es schon längst
78 9 Liebe – Fühlen selbst in die Hand genommen. Diese Menschen sind immer für die anderen da, egal ob morgens, mittags oder um drei Uhr nachts. Die Sorgen der Kollegin finden zu jeder Zeit Gehör und werden am besten auch gleich noch beseitigt. Den Abwasch in der Teeküche übernehmen sie, der Kaffee ist stets frisch und die Gespräche der anderen werden ernst und wichtig genommen. Diese Menschen scheinen einen inneren Seismographen für die Bedürfnisse anderer in sich zu haben und bemühen sich, diese Bedürfnisse ungefragt zu erfüllen. Anfangs ist das toll, später nervt es – spätestens dann, wenn die anfängliche Sympathie, die andere diesen Menschen entgegenbringen, einem unguten Gefühl weicht. Das geschieht dann, wenn hinter der fürsorglichen Fassade manipulative und besitzergreifende Tendenzen zum Vorschein kommen. Dann wird klar, dass Liebesmenschen so hilfsbereit sind, weil sie dafür etwas zurückhaben wollen: Dank, Wertschätzung und die Bestätigung, dass sie gebraucht werden. Das Fatale an diesem Muster: Ihre eigenen Bedürfnisse kennen ZWEIer gar nicht. Sie haben gelernt, diese zu verleugnen. Was ist für diese Menschen noch charakteristisch? Anspruch: Diese Menschen sind stets zuvorkommend, lieb und nett, damit die anderen sie mögen (lieben). Sie geben sich unterwürfig. Wenn ihnen keine Sympathie entgegengebracht wird, weiten sie ihr werbendes, hilfsbereites Handeln zunächst noch weiter aus und setzen einen betörenden Blick auf. Irgendwie muss der andere doch „zu kriegen sein“. Dahinter steckt Manipulation. Nach und nach bemerkt man, dass ihre „guten Taten“ nie uneigennützig sind. Sie erwarten Dank. Körpersprache und Aussehen: Auffällig sind die meist weichen und schmeichelnden Gesichtszüge. Zusammen mit ihren sanften und großen Kulleraugen wirken sie sehr sympathisch. Sie hegen einen innerlichen Stolz, der sich auch in ihrer Haltung widerspiegelt: ZWEIer haben einen aufrechten Gang, der aber nicht verkrampft wirkt wie zum Beispiel bei einer EINS, sondern eher weich und lässig. Auch häufig zu beobachten: Eine demütige Haltung. Der Kopf wird nach vorn oder zur Seite geneigt, was den Körper leicht gebückt erscheinen lässt. Wohnung und Umgebung: Die Wohnungseinrichtung einer ZWEI strahlt Gemütlichkeit aus, alles wirkt einladend, wie ein gemütliches Nest. Die ZWEI liebt Gesellschaft und hat demzufolge gerne Besuch, der sich bei ihr wohlfühlen soll. Ihre Umgebung ist voll von alten Erinnerungen, die angenehme Gefühle vermitteln sollen. Auch in der Kleidung wird das sichtbar: Sie liebt schöne Kleidung, achtet auf ihren Kleidungsstil, ohne dabei aber allzu mutig oder experimentell aufzutreten – sie will ja schließlich gefallen und nicht anecken. Qualität ist ihr wichtig, die Dinge, die ihr gefallen, dürfen ruhig auch etwas kosten. Geht die ZWEI auf Reisen, ist sie wahrscheinlich diejenige mit dem meisten Gepäck. Genug Auswahl muss schon sein. Umgang im Miteinander: Ihre Sprache wirkt schmeichelnd, herzlich und gütig. Sie drückt Wohlwollen aus und agiert beratend, unterstützt durch viele Nachfragen. Ihre Sprache ist geprägt von verniedlichenden Statements, die ihre liebenswürdige Art unterstreichen sollen. So wirken sie in ihrem Verhalten wie ein Unschuldslamm. Nie
9.4 Wie ist das Muster Liebe entstanden? 79 würden sie jemanden direkt angreifen oder vorsätzlich vor den Kopf stoßen. Ein derartiges Verhalten wäre ihnen fremd – aber nur so lange, bis jemand ihre Hilfe nicht annimmt oder diese nicht angemessen honoriert. Dann hat der Spaß ein Ende und die Katze fährt ihre Krallen aus. Wenn Sie jetzt denken „Ja, Frau L. benimmt sich genauso“, dann überlegen Sie weiter: Hatten Sie schon mal das Gefühl, dass Frau L. irgendwie unecht wirkt? Wie ist es mit ihrer Mimik und Gestik? Vielleicht werden Sie feststellen, dass Frau L. den Eindruck erweckt, als würde sie sich hinter einer freundlichen, aufgesetzten Maske verstecken. Möglich wäre, dass sie das tut, um den Dank zu bekommen, den sie so dringend braucht? Alles Aspekte die Grund zu der Annahme bieten, dass Frau L. ein auf Liebe fixierter Charakter sein könnte. 9.3 Was Liebesmenschen antreibt Wir haben die psychologische Struktur des auf Liebe fixierten Menschen mit einer Maschine verglichen. Den Treibstoff für die Maschine liefert der Stolz. Zunächst mag dies verwirrend erscheinen, denn Stolz passt ja eigentlich gar nicht zu einem derart liebevollen und unterstützenden Wesen. Auf den ersten Blick wirken diese Charaktere auch weder stolz noch überheblich, sondern sanft und hilfreich. Dieses Bild geben sie nach außen ab und sie selbst sind auch vollkommen überzeugt, dass ihre Absichten von Grund auf gut sind. Doch tief in ihrem Innersten halten sie sich für unentbehrlich: „Ohne mich geht es nicht“, „Ohne mich wären die anderen längst verloren.“ Und das ist tatsächlich noch steigerungsfähig: „Ohne mich und meine Hilfe wären viele Menschen ganz arm dran.“ Wenn diese innere Einstellung und dieses Selbstbild nicht von Stolz und Hochmut zeugen, welche sonst? Leider vergisst die ZWEI dabei ihre eigenen Bedürfnisse. Sie wird von dem inneren Glaubenssatz blockiert, keine Liebe zu verdienen. Oder vielmehr, dass man sich Liebe und Zuneigung erst erarbeiten muss. Daher versucht sie, viel für andere Menschen zu tun – damit diese sie dafür lieben. 9.4 Wie ist das Muster Liebe entstanden? Ein kurzer Exkurs in die Familiengeschichte Die meisten Menschen mit dem ZWEIer-Muster haben familiengeschichtlich ein ambivalentes Gefühl zum Vater. Einerseits hatten sie selbst das Gefühl, nicht erwünscht zu sein. Andererseits verhielt sich der Vater im Familiengefüge auch so: Die Mutter war für alles verantwortlich, was Haushalt, Familie, Kinder anging. Dem Kind wurde dabei die Rolle eines kleinen Erwachsenen zugewiesen, der die Mutter zu unterstützen hatte. So hat das Kind gelernt, dass man sich aufopfernd um alles kümmern und die eigenen Bedürfnisse
80 9 Liebe – Fühlen unterdrücken muss, um geliebt zu werden. Insgeheim hat es den Vater dafür abgelehnt, wie er die Mutter behandelt hat – gleichzeitig hat es sich aber auch an ihm orientiert und ihn geliebt. Daraus resultiert die beschriebene Ambivalenz. Viele Menschen dieses Musters berichten, dass ihnen bereits als Kind die Bestätigung fehlte, im Leben erwünscht zu sein. Dass sie nicht aus sich selbst heraus wertgeschätzt wurden. Nur wenn sie sanft, lieb, hilfreich, nett, zuvorkommend waren, bekamen sie Anerkennung. So entsteht ein sogenannter innerer Antreiber. Die eigenen Bedürfnisse wurden unterdrückt. Dieser Antreiber wird im Erwachsenenalter unbewusst aktiv bleiben und zwar solange, bis diese Menschen beginnen, ihr Muster zu hinterfragen. Tun sie es nicht, bleiben sie ihr Leben lang in ihrem Hamsterrad stecken. Schaffen sie es, den Antreiber zu entlarven und ihr Muster zu erkennen, wird ihnen bewusst, dass ihr „angeeignetes“ Selbstbild in Wahrheit einer Zeit entspringt, in der sie den Erwartungen ihrer Eltern entsprechen wollten oder mussten. Das ist eine erleichternde Erkenntnis. In den meisten Fällen ist jedoch eine Krise nötig, um einen solchen Prozess einzuleiten: eine Phase im Leben, in der das Muster nicht mehr funktioniert. Wann diese Krise im Leben eines Menschen stattfindet – und ob sie überhaupt stattfindet – ist natürlich höchst individuell. Darauf haben Sie als Führungskraft keinen Einfluss. Sie können allerdings das Wissen um die innere Struktur eines Liebesmenschen nutzen, um Ihren Führungsalltag zu erleichtern. 9.5 Ein Beispiel aus dem Zeitgeschehen Wenn Sie die bisherigen Beschreibungen dieses Musters nun in Ruhe auf sich wirken lassen, gibt es Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen, die Ihrer Meinung nach zu diesem Muster gehören? Um das Muster ZWEI noch besser verstehen zu können, haben wir für Sie an dieser Stelle einen Text über den Sänger Elvis Presley. An seinem Auftreten, seiner Sprache, seiner Mimik und Gestik und auch seiner inneren Haltung, die er nach außen verkörpert, können wir das Muster Liebe herauslesen. Ist es möglich, die Persönlichkeit eines Menschen zu analysieren, ohne diesen zu kennen? Ich denke schon, dass es möglich ist, dass wir uns durch eine ausführliche Analyse von Videos, Zitaten, Biografien und Interviews ein Bild von der Persönlichkeit eines Menschen machen können. Denn basieren nicht letztlich alle Aussagen, die das Enneagramm über die Seelenstrukturen der Muster trifft, auf der Beobachtung menschlichen Verhaltens und dem Wahrnehmen menschlicher Energien? Ist es dadurch nicht überhaupt erst entstanden? Wenn wir diese Überlegungen weiterverfolgen, dann müsste es möglich sein, die Persönlichkeitsstruktur eines Menschen zu lesen, auch ohne ihn zu kennen – indem wir Hinweise auf verschiedene Persönlichkeits- und Verhaltensaspekte sammeln und zusammenfügen wie bei einem Puzzle. Dieses Wissen hilft uns zu verstehen, was die Beweggründe menschlichen Verhaltens sind.
9.5 Ein Beispiel aus dem Zeitgeschehen 81 Elvis Presley Alles, was ich immer gewollt habe, war, Menschen zu helfen, sie zu lieben, sie aufzubauen, ihnen Freude zu machen. Elvis Presley Elvis Aaron Presley wuchs in armen Verhältnissen auf. Sein Zwillingsbruder starb bei der Geburt. Bis zu ihrem frühen Tod mit 46 Jahren vergötterte Elvis seine Mutter. Er wurde entdeckt, weil er für 4 Dollar ein Gesangsstudio mietete, um für sie zwei Songs als Geburtstagsgeschenk aufzunehmen. Menschen mit dem Persönlichkeitsmuster Liebe berichten häufig von einer ambivalenten Haltung zu ihrer Mutter. Sie haben die Verantwortung für sie und dafür, dass es ihr gut geht, übernommen, fühlen sich aber nicht wirklich geliebt. Dazu ein Zitat von Elvis Presley: „Meine Mama hat mich nie aus den Augen gelassen. Ich durfte nicht runter an den Bach gehen. Als ich klein war, bin ich manchmal ausgerissen, da hat mich Mama dann verhauen. Und ich dachte, sie hätte mich nicht lieb.“ Auch als junger Erwachsener fühlte er sich für das Glück seiner Mutter verantwortlich. Zur Einberufung sagte er: „Es ist eine Pflicht, die ich zu erfüllen habe und ich werde mich nicht drücken. Ich schätze, das einzige, das ich daran hasse, ist, meine Mama verlassen zu müssen. Sie ist immer mein bestes Mädchen gewesen.“ Die enge Beziehung zu seiner Mutter könnte ein erster Hinweis auf das Persönlichkeitsmuster Liebe sein. Es ist nicht einfach, sich die Persönlichkeit von Elvis Presley zu erschließen. Er ist im Alter von 42 Jahren überraschend gestorben, hinterließ keine Autobiographie und auch nur wenige Briefe. Obwohl er so unfassbar populär war, gab er keine Interviews und ging nicht in Talkshows. Doch ist es nicht so, dass eben diese Haltung Rückschlüsse auf seine Persönlichkeit zulässt? Elvis Presley wollte Gefühle vermitteln und suchte auch immer wieder den Kontakt zum Publikum – jedoch ohne sich und seine Person zu sehr in den Vordergrund zu stellen. Hier vier weitere Gründe, warum ich Elvis Presley dem Persönlichkeitsmuster Liebe zuordne: Seine Ausstrahlung Menschen mit der Persönlichkeitsstruktur Liebe haben oftmals etwas „Welpenhaftes“ an sich. Elvis’ sehnsuchtsvolle Augen scheinen den Betrachter aufzufordern: „Lieb mich!“ Er hatte Zeit seines Lebens einen jungenhaften, weichen Charme – gepaart mit einer sexuellen Ausstrahlung, die sein Publikum rasend machte. Er selbst hat diese Hysterie nie verstanden und bezeichnete seinen kultigen Hüftschwung – ganz nüchtern – als „Körpervibrationen“. Seine Bescheidenheit Fragen zu seinem Privatleben oder zu seiner politischen Haltung wies er stets freundlich, aber bestimmt zurück (in einigen Foren wird Elvis Presley als Persönlichkeit 3 bezeichnet, die – als narzisstische Persönlichkeit – gern viel von sich preisgibt. Diese Tendenz kann ich bei Elvis nicht erkennen. . . ).
82 9 Liebe – Fühlen Seine Großzügigkeit Soldaten, die Presley während seiner Zeit in der Armee persönlich kennenlernten, beschrieben ihn als fähigen, sehr umgänglichen, trotz seines Ruhms bodenständig gebliebenen und großzügigen Zeitgenossen. Menschen, die von dem Persönlichkeitsmuster Liebe angetrieben werden, machen großzügige Geschenke – letztlich angetrieben von der Hoffnung, dafür geliebt zu werden. Sein Talent, mit seiner Stimme Gefühle auszudrücken Sänger und Musiker, die mit ihm gearbeitet haben, sagten über ihn, er habe sich durch „soulness“ ausgezeichnet. Er konnte mit seiner Stimme, wie kein anderer, Emotionen vermitteln. Dazu gehört, dass er diese Emotionen selbst auch fühlt. Menschen mit dem Persönlichkeitsmuster Liebe werden als die emotionalsten Menschen im Enneagramm bezeichnet. Seine Ehe scheiterte übrigens nach eigenen Angaben daran, dass Elvis beruflich zu viel unterwegs gewesen sei – nicht an mangelnder Liebe. Dazu passt auch das schönste Zitat des unvergessenen Weltstars: „Ich glaube der Schlüssel zum Glück ist, jemanden zu lieben, etwas zu tun zu haben und etwas zu haben, nach dem man streben kann.“ Ich denke, Elvis strebte nach Liebe. 9.6 Kommt Ihnen dieses Profil bekannt vor? Kommen wir zurück auf Frau L. Wie können Sie ihr erklären, dass die Kollegen unter ihrer erpresserischen Art leiden und genervt davon sind, dass Frau L. als personifizierte Mutter Theresa unterwegs ist? Keine leichte Aufgabe, denn Sie müssen davon ausgehen, dass Frau L. sich selbst an diesem Punkt selten bis gar nicht hinterfragt hat. Sie weiß nicht, dass dieses Muster in ihr aktiv ist. Für sie ist ihre innere Welt zumeist in Ordnung. Selbst wenn es manchmal kurz in ihr aufblitzen mag, dass vielleicht irgendetwas nicht ganz rund läuft (zum Beispiel weil die Kollegen genervt mit den Augen rollen, wenn sie Geschenke macht), kann dies dem eigenen Verhalten nicht direkt zugeordnet werden. So können Sie sich als Chef die Frage stellen: Wie gehe ich auf einen Menschen zu, bei dem ich das Gefühl habe, er ist im Muster Liebe unterwegs, er macht sich und anderen damit das Leben schwer, hat aber keine Ahnung davon? Genau hier erinnern wir uns wieder an den blinden Fleck: Ihr Muster ist Frau L. nicht bewusst. Deswegen erfordert es Fingerspitzengefühl, an diesen Menschen heranzutreten. 9.7 Kröten schlucken Die Kröte entspricht dem Fremdbild, also dem, wie andere uns sehen. Und steht somit als Metapher für den Prozess, Selbstbild und Fremdbild zu synchronisieren. Diese Kröte gilt es zu schlucken.
9.8 Persönlichkeitsentwicklung durch Führung 83 Für Sie hat das Verständnis der Diskrepanz von Selbstbild und Fremdbild den Nutzen, Ihre Mitarbeiterin besser verstehen und dieses Wissen in Arbeitsprozesse und Teamkonstellationen einbeziehen zu können. 9.8 Persönlichkeitsentwicklung durch Führung Was dem auf Liebe fixierten Charakter Klarheit bringen würde? Zu verstehen, dass ihm schon früh Anerkennung und Wertschätzung fehlte er sich bereits als Kind nicht erwünscht gefühlt hat er deswegen süchtig nach Liebe, Anerkennung und Wertschätzung wurde er sich deswegen extrem angepasst und manipulatives Verhalten entwickelt hat er sich eine liebe und sanfte Maske angeeignet hat, um gemocht zu werden er keinesfalls selbstlos handelt, sondern sich für andere einsetzt, um Liebe und Dank zu bekommen er von Stolz angetrieben ist: „Ohne mich geht es nicht!“ man sich Liebe nicht erkaufen muss ein Teufelskreis entsteht Was also können Sie als Führungskraft tun? Sparen Sie nicht mit Wertschätzung. Versuchen Sie ihm vorsichtig klar zu machen, dass er auch dann als Mitarbeiter geschätzt ist, wenn er seine Liebesdienste zurückfährt oder in Teilen ganz darauf verzichtet. Dass er auch gemocht wird, ohne etwas Spezielles dafür tun zu müssen. Ein Mensch mit dem Muster Liebe muss erst lernen, seine eigenen Bedürfnisse wahrzunehmen und dafür zu sorgen, dass sie erfüllt werden. Im Idealfall kümmert er sich liebevoll um sich selbst. Mehr Führungsanleitungen für den Liebesmenschen finden Sie weiter hinten im Buch (Abschn. 22.2).
84 9 Liebe – Fühlen Menschen mit dem Muster Liebe können sich entwickeln, wenn sie erkennen und anerkennen, dass sie selbst liebesbedürftig sind sie ihre eigenen Bedürfnisse erkennen und lernen, diese zu respektieren, zu äußern und sich selbst zu erfüllen sie aufhören, sich ständig an andere anzupassen und deren Wünsche zu erfüllen, um geliebt zu werden sie annehmen können, dass andere etwas für sie tun wenn sie ihren Hochmut überwinden und in Demut verwandeln wenn sie lernen, sich selbst zu lieben Enden wir mit dem Positiven, denn der Weg von Key to see® führt durch die Dunkelheit ins Licht und es gilt ja, die positiven Anlagen Ihrer Mitarbeiter zu fördern. Die positiven Eigenschaften des auf Liebe fixierten Menschen zusammengefasst Menschen, die sich im Muster Liebe wiederfinden, können in einem entwickelten Zustand sehr liebevoll und herzlich unterstützend in angemessenem Maße auf eigene und fremde Bedürfnisse eingehend selbstlos liebend (andere, aber auch sich selbst) wertvolle Freunde sein. Außerdem haben sie gelernt, ihre freundlich-manipulative Maske fallen zu lassen sich nicht mehr an die Bedürfnisse anderer anzupassen ihr Bauchgefühl zu nutzen und zu bemerken, wann und in welchen Situationen das Bedürfnis, für andere zu handeln, automatisch erscheint ihren Verstand einzusetzen, um klar zu unterscheiden, wer wirklich Hilfe braucht selbstlos zu helfen und für andere da zu sein 9.9 Wissenswertes zum Schluss In der Enneagramm-Literatur werden jedem Persönlichkeitstypus bestimmte Tiere zugeordnet, die das Verhalten von Menschen dieses Musters widerspiegeln. Hier die Tiere des Musters ZWEI (Rohr und Ebert 2010, S. 94).
9.9 Wissenswertes zum Schluss 85 Tiere: Katze, Esel, Welpe Katze: sie ist anschmiegsam und holt sich ihre Streicheleinheiten, wenn sie das möchte. Versucht man, sie zu manipulieren oder zu dressieren, zeigt sie sich frei und unabhängig und fährt schon mal ihre spitzen Krallen aus. Esel: Der Esel trägt, was ihm aufgeladen wird. Irgendwann kommt aber auch der Punkt, an dem es ihm zu viel wird – dann bockt er und wird störrisch. Welpe: Er steht für die aufdringlichen Liebesbeweise und die Distanzlosigkeit der unreifen ZWEI. Denn schnell wird dieses Verhalten klebrig, weil es übertrieben ist. Land: Italien Es ist das Land der „dicken“, lieben, italienischen Mamas. Sie regieren und wachen über den riesigen Familienclan. Man sieht sie kochend, backend, die Familie umsorgend. Es ist aber auch das Land der Menschen, die sich bemühen, warm, liebenswert und charmant zu erscheinen. Farbe: Rot Diese Farbe gilt und galt schon immer als das Symbol der Liebe und der Leidenschaft, des Lebens, der Kraft, aber auch des Martyriums. Berufliches Umfeld Menschen mit diesem Muster findet man am häufigsten in helfenden Berufen, denn sie sind am liebsten unter Menschen: Im sozialen Dienst, im Pflegedienst, im Gesundheitswesen (Arzt, Krankenschwester, Therapeut) oder als Entwicklungshelfer im Ausland. Ebenso sind sie als Berater, Lehrer, im Verkauf, am Empfang, als Sekretär/in oder Assistent/in tätig. Oft gehen sie auch in die Politik oder arbeiten in Führungspositionen, weil sie so der ganzen Menschheit dienen können (Baron und Wagele 1996, S. 45).
86 9 Liebe – Fühlen Was auf Liebe ausgerichtete Menschen sagen. . . Die ZWEI schmeichelt mit Worten und klingt dabei bescheiden: „Das mache ich doch gerne!“ oder „Lass nur, ich mach das.“ Sie bietet gern ihre Unterstützung an: „Kann ich helfen?“ oder „Was kann ich tun?“ Oftmals fragen sie aber nicht, nehmen die Sache selbst in die Hand und kommentieren lediglich ihr Tun, um Zustimmung zu bekommen: „Ich putze Dir jetzt erst mal die Küche.“ Wenn eine ZWEI Geschenke oder Komplimente bekommt, reagiert sie äußerst bescheiden „Das wäre doch nicht nötig gewesen“. Am deutlichsten ist ihre Kommunikation, wenn sie gekränkt ist, weil ihr helfender Einsatz nicht angenommen oder honoriert wird: „Aber ich meine es doch nur gut!“ 9.10 Zusammenfassung Liebe Ein Mensch mit dem Muster Liebe bekam nie das Gefühl erwünscht oder willkommen zu sein. Das fehlte ihm schon seit der Kindheit (Mangel). Um diesen Mangel auszugleichen, rennt er noch heute der Sehnsucht nach Wertschätzung und Liebe hinterher. Heute kann er verstehen, dass ihn dieser erlebte Mangel dazu gebracht hat, das Verhalten eines auf Liebe fixierten Charakters an den Tag zu legen. Literatur Baron, R., Wagele, E. (1996). Das Enneagramm leichtgemacht. München: Knaur. Rohr, R., Ebert, A. (2010). Das Enneagramm. München: Claudius.
Erfolg – Fühlen 10 Ein Beispiel Das Vorstellungsgespräch mit Herrn O. war wirklich bemerkenswert, schon der erste Eindruck hat begeistert: Jung, dynamisch, sportlich, gut gekleidet, höflich-charmant. Schnell war klar: Das hier wäre ein leistungsstarker und erfolgreicher Mitarbeiter, der weiß was er will und was er kann. Als Führungskraft können Sie sich glücklich schätzen, solch einen Mitarbeiter für Ihr Unternehmen zu gewinnen. Allerdings waren da auch dieses leicht überhebliche Gebaren, das aufgesetzt wirkende Siegerlächeln und dieser Habitus eines Menschen, der komplett von sich selbst überzeugt zu sein scheint. Das könnte bei den Kollegen unter Umständen nicht ganz so gut ankommen. Manche von ihnen werden sich vielleicht überrumpelt und an die Wand gedrückt vorkommen. Und diese Einschätzung ist berechtigt: Menschen, die von Erfolg angetrieben sind, geizen nicht damit, ihre Großartigkeit zu zeigen und mit ihr anzugeben. Sie wirken, als hätten sie den Erfolg der ganzen Welt für sich gepachtet und das mit Leichtigkeit. Doch bei genauerem Hinschauen sagt man sich: „Da ist doch was faul“. Mit der Zeit kommen Erfolgsmenschen nämlich ziemlich unecht rüber. Die Kollegen wird das anstrengen, das ist keine gute Basis für Teamarbeit und ein ausgewogenes Miteinander. Ein möglicher Verlauf des Miteinanders könnte sein: Die Kollegen werden missmutig, eifersüchtig und treten eventuell in einen Konkurrenzkampf ein, der zum Nebenschauplatz wird und den kaum jemand gewinnen kann. Soweit ein mögliches Szenario für das Arbeitsleben eines Charakters mit dem Muster Erfolg. Wir haben es hier mit einem Archetypus zu tun, den wir aus vielen Geschichten und Promiblättern kennen: John F. Kennedy, Heidi Klum, Barack Obama. Was sie verbindet? Eine große Portion Charme. © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018 M. C. Mühlenhof, Chefsache Intrinsische Motivation, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18307-3_10 87
88 10 Erfolg – Fühlen 10.1 Die Maschine Erfolg Um einen Erfolgsmenschen zu verstehen, müssen wir die Wirkung seines unbewussten Antriebs betrachten. Dieses Muster, das in der Persönlichkeitslehre des Enneagramms als Muster DREI beschrieben wird, wird angetrieben von der intrinsischen Motivation (= innerer Antrieb) Erfolg. Der Mensch ist auf dieses Produkt seiner Maschine fixiert.
10.2 Charakteristische Merkmale des Musters Erfolg 89 Wie wirkt diese Maschine auf Sie? Was können Sie heraus lesen? Wie könnte ein Mensch sein, der eine solche Maschine in sich trägt? Einige Assoziationen zur Maschine Erfolg, wie diese auf Menschen wirkt: Diese Maschine: wirkt dynamisch (Dreieck) und erfolgreich geht stets mit einem (überheblichen) Augenzwinkern und großspurigen Zahnpasta-Lächeln durchs Leben was kostet die Welt – alles ist möglich produziert Dollarnoten, also Geld/Erfolg Weitere Assoziationen: es mangelt an Ernsthaftigkeit, Wahrhaftigkeit und Authentizität der ist mit sich zufrieden kleiner Angeber, streckt stolz die Brust raus, präsentiert sich überlegen, als würde er sich leicht zurücklehnen mein Haus, mein Boot, mein Schiff, mein Auto, tolle Hotels von der Gesellschaft nicht unbedingt als sympathisch eingeschätzt Betrüger, ein Blender, der einem vormacht, dass man etwas von seinem Erfolg abhaben könnte Workaholic, Gelddruckmaschine mit Sicherheit kein Einzelgänger man weiß nicht, wie er wirklich ist Fishing for compliments pfiffig und unaufrichtig sich das Leben leisten können eitel, etwas affektiert, will gesehen werden Präsenz und Selbstdarstellung macht was aus seinem Leben 10.2 Charakteristische Merkmale des Musters Erfolg Menschen dieses Musters wirken äußerst charmant und offen. Ihr Lachen wirkt ebenfalls charmant, oft aber auch aufgesetzt. Sie sind zielstrebig und entschlossen und besitzen durchaus das, was man als Charisma oder schillernde Persönlichkeit bezeichnet. Damit machen sie Eindruck auf Menschen. Andere hingegen fühlen sich vielleicht eingeschüchtert. Erfolgsmenschen reden unglaublich viel und sind völlig überzeugt von dem, was sie sagen. Genau diese Eigenschaft setzen sie im Job ein, darum gibt es so viele DREIer, die Verkäufer sind. Darin sind sie einfach überzeugend: etwas zu verkaufen. Schließlich tun sie die ganze Zeit nichts anderes, als sich selbst zu verkaufen. Menschen dieses Musters
90 10 Erfolg – Fühlen können sogar Eskimos Kühlschränke verkaufen. Von sich selbst zeigen sie eher wenig. Andere sehen nur ihre perfekte Fassade, eine aufgesetzte Maske, die stets happy und zufrieden wirkt. Kaum jemand weiß, wie es dahinter aussieht. Wie auch? DREIer zeigen ein vollkommenes Poker-Face. Was ist für diese Menschen noch charakteristisch? Anspruch: DREIer brauchen Erfolg. Sie definieren sich über ihre Leistungen bzw. über den Erfolg ihrer Leistungen. Misserfolg muss unter allen Umständen vermieden werden. Es geht ihnen zwar hauptsächlich um beruflichen Erfolg, aber auch gesellschaftlich und im Privatleben möchten sie gut ankommen. Ist das eine Projekt erfolgreich beendet, gibt es für die DREI nichts Schlimmeres als dass der Chef sagt: „So, jetzt haben Sie sich mal eine Auszeit verdient!“ Das käme fast einer Strafe gleich, denn als Belohnung zählt eigentlich nur, direkt das nächste großartige Projekt zu bekommen, um dieses natürlich ebenso erfolgreich abzuschließen. Eine DREI fragt sich jeden Tag aufs Neue: „Wie komme ich an?“, „Wie komme ich noch besser an?“, „Was muss ich tun, um noch besser anzukommen?“ Für sie ist das Leben eine große Show, alles dreht sich um das Image. Wir alle kennen den Pfau, einer der schillerndsten Vertreter der Tierwelt. Der Pfau liebt es ebenfalls, sich zu präsentieren. Mit seiner Show will er ebenso beeindrucken und Bewunderung auslösen wie die DREI, deswegen zieht es sie ebenfalls auf die Bühne. Sie brauchen den Applaus. Darum reden sie gern über das, was sie tun und zeigen ihren Erfolg. „Schau mal, was ich alles kann! Schau mal, wie gut ich bin!“ Dabei setzen sie auch ihr Talent ein, ihre Mitmenschen mit Sprache zu umwerben, zu begeistern und (für sich) zu motivieren. Körpersprache: Die meisten Erfolgsmenschen sind attraktiv, oft waren sie schon im Kindesalter gutaussehend. Sie wirken optimistisch, jugendlich, dynamisch und produktiv. Dazu muss natürlich auch die Figur passen, Erfolgsmenschen sind meistens schlank, sehr sportlich und aktiv. Auch hier können wir den Pfau bemühen: Er stolziert. Auch Menschen, die mit dem Erfolgs-Muster unterwegs sind, bewegen sich so. Äußerst charmant bieten sie alles auf, was in ihrem reichhaltigen Beeindruckungs-Repertoire vorhanden ist. Durch ihre auffällige und durchaus angenehme Sprachmelodie erzeugen sie Aufmerksamkeit. Sie haben eine rege Gestik und Mimik. Zur Unterstützung werden auch gerne mal die Hände benutzt („mit den Händen reden“). Wohnung und Umgebung: Ihr Zuhause gestaltet die DREI auf jeden Fall standesgemäß, sie zeigt, was sie hat und will damit demonstrieren, was sie schon alles erreicht hat („Mein Haus, mein Boot, mein Pferd“). Ihre Gäste sollen beeindruckt sein. Wie auch bei der Kleidung legt sie auch beim Wohnen Wert auf Stil und kauft gerne Dinge, die gerade „in“ sind. Sich an Trends zu orientieren hilft zu überspielen, dass sie nicht unbedingt einen eigenen Geschmack hat. Umgang im Miteinander: Erfolgsmenschen sind gute Kontakter und pflegen Beziehungen. Aber nicht um der Freundschaft willen, sondern weil diese für ihren Erfolg nützlich sind. Um die eigenen Ziele zu erreichen, sind sie auch gemeinsamen Akti-
10.4 Wie ist das Muster Erfolg entstanden? 91 vitäten gegenüber nicht abgeneigt, selbst wenn sie die Menschen, die sie da vor sich haben, gar nicht mögen. DREIer verfügen meist über ein extrem großes Netzwerk, was aber auch dazu führt, dass sie permanent auf mehreren Hochzeiten gleichzeitig tanzen (müssen). Es kann dann schon mal passieren, dass ein Mensch dieses Musters auf drei Einladungen nacheinander vorbeischaut, dabei aber Absprachen nicht einhält oder gleich ganz vergisst. Falls das passiert, kommt eine Ausrede gepaart mit grenzenlosem Charme zum Einsatz, damit der andere vergisst, warum er jemals sauer war. Auch vor (kleinen) Lügen scheut die DREI nicht zurück. Wenn Sie jetzt denken „Ja, Herr O. aus der Marketingabteilung wirkt genauso“, dann überlegen Sie weiter: Haben Sie Herrn O. schon mal mit kleinen Gesten gesehen? Oder vielleicht sogar schweigend am Konferenztisch? Hat er jemals nicht das letzte Wort gehabt? Wie ist es mit seiner Mimik und Gestik? Vielleicht werden Sie feststellen, dass Herr O. niemals leise oder zurückhaltend wirkt, sondern manchmal wie ein glatter Angeber rüberkommt. Alles Aspekte, die Grund zu der Annahme bieten, dass Herr O. ein auf Erfolg fixierter Charakter sein könnte. 10.3 Was Erfolgsmenschen antreibt Wir haben auch die psychologische Struktur des Menschen mit dem Muster DREI mit einer Maschine verglichen. Den Treibstoff für die Maschine liefert die Täuschung. Und zwar auf allen Ebenen: Diese Menschen täuschen ihre Umwelt und andere Menschen, vor allem aber sich selbst. Erfolgsmenschen glauben von sich, die coolsten und taffsten überhaupt zu sein, Superman/Superwoman in persona. In dieses Selbstbild sind sie verliebt. Das führt dazu, dass sie sich andauernd in ihrem Selbstbild bestätigen müssen und auch von anderen bestätigt werden wollen. Das funktioniert am besten über den beruflichen Erfolg. Erfolgsmenschen sind zutiefst davon überzeugt, dass nichts und niemand sie daran hindern kann, alles zu schaffen, was sie sich vornehmen und sei das Pensum noch so hoch. Sie schaffen das mit links. Denken sie. Ist ein Erfolg erreicht, muss sofort der nächste her. Sonst würde eine Leere entstehen, die DREIer nicht ertragen können. Erfolgsmenschen gelten als Workaholics – und sind es auch. Da DREIer ihren Erfolg wie zwanghaft nach außen tragen (müssen), wird ihnen oft Eitelkeit angekreidet. Man sagt, Eitelkeit sei die Schwester der Täuschung. Und es liegt auf der Hand: Ein Erfolgsmensch täuscht sich selbst über seinen Glauben hinweg, ohne Leistung nichts wert zu sein. 10.4 Wie ist das Muster Erfolg entstanden? Ein kurzer Exkurs in die Familiengeschichte Die meisten Erfolgsmenschen haben familiengeschichtlich eine gute und enge Beziehung zur Mutter. Die Beziehung zum Vater war eher distanziert, von ihm wurde dem
92 10 Erfolg – Fühlen Kind gespiegelt, dass nur Leistung und Erfolg im Leben wirklich zählen und dass man den Ansprüchen anderer gerecht werden muss. Dementsprechend wurde Lob nur dann ausgesprochen, wenn sie den Erwartungen und Vorgaben der Eltern entsprachen, gute Leistungen brachten und sich anpassten. In einer frühen Phase der Entwicklung entstand so der innere Glaubenssatz: „Nur wenn ich etwas leiste und damit sichtbaren Erfolg habe, bekomme ich Anerkennung und bin etwas wert.“ Das Kind hat gelernt, eigene Gefühle bzw. den eigenen Willen zu unterdrücken und alle Kraft, die ihm zur Verfügung stand, in Leistungen zu investieren, die andere beeindrucken könnten. Es hört nicht mehr auf die eigene Stimme, sondern passt sich den Begebenheiten an. So entsteht ein sogenannter innerer Antreiber, der im schlimmsten Fall zum Burnout führt. Dieser Antreiber wird im Erwachsenenalter unbewusst aktiv bleiben und zwar solange, bis diese Menschen beginnen, ihr Muster zu hinterfragen. Tun sie es nicht, bleiben sie ihr Leben lang in ihrem Hamsterrad stecken. Schaffen sie es, den Antreiber zu entlarven und ihr Muster zu erkennen, wird ihnen bewusst, dass ihr „angeeignetes“ Selbstbild in Wahrheit einer Zeit entspringt, in der sie den Erwartungen ihrer Eltern entsprechen wollten oder mussten. Das ist eine erleichternde Erkenntnis. In den meisten Fällen ist jedoch eine Krise nötig, um einen solchen Prozess einzuleiten: eine Phase im Leben, in der das Muster nicht mehr funktioniert. Wann diese Krise im Leben eines Menschen stattfindet – und ob sie überhaupt stattfindet – ist natürlich höchst individuell. Darauf haben Sie als Führungskraft keinen Einfluss. Sie können allerdings das Wissen um die innere Struktur eines Erfolgsmenschen nutzen, um Ihren Führungsalltag zu erleichtern. 10.5 Ein Beispiel aus dem Zeitgeschehen Wenn Sie die bisherigen Beschreibungen des DREIer-Musters nun in Ruhe auf sich wirken lassen, gibt es Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen, die Ihrer Meinung nach zu diesem Muster gehören? Um das Muster DREI noch besser verstehen zu können, haben wir für Sie an dieser Stelle einen Text über den deutschen Politiker Christian Lindner. An seinem Beispiel, insbesondere an seinem Auftreten, seiner Sprache, seiner Mimik und Gestik und auch seiner inneren Haltung, die er nach außen verkörpert, können wir das Erfolgsmuster herauslesen. Dieser Text-Auszug stammt aus der Radio-Kolumne „Menschen der Woche“ von Mira Mühlenhof bei Radio 21 (Januar 2016). Christian Lindner Radiomoderator (R): Er will das Polit-Comeback des Jahres hinlegen und hat passenderweise zum verbalen Rundumschlag ausgeholt: FDP-Chef Christian Lindner. Wir wollen uns eines seiner Zitate aus der Sendung „Hart aber fair“ (ARD) mal kurz anhören! Finden Sie, dass Frau Merkel den Bezug zur Realität verloren hat, Herr Lindner?
10.5 Ein Beispiel aus dem Zeitgeschehen 93 „Ich befürchte ja, Herr Plasberg, ich befürchte ja, denn die Politik, die Frau Merkel seit dem vergangenem Jahr formuliert, hat uns in Europa isoliert. Sie versucht unseren Partnern in Europa ihre ethischen Abwägungen aufzuoktroyieren, das wird nicht funktionieren. Ich glaube Deutschland braucht eine Wende; sie hat den Eindruck einer grenzenlosen Aufnahmebereitschaft erweckt und europäische Regeln außer Kraft gesetzt. Jetzt steht sie vor den Scherben ihrer Politik.“ R: Realitätsverlust wirft er der Kanzlerin vor. Harter Tobak, aber es zeigt, dass bei Christian Lindner auch eine ganze Menge Frust schlummert, oder? Mira Mühlenhof (M): Er steht auf jeden Fall sehr unter Druck und was ihn als Macher, sag ich mal, total nervt, ist eben, wenn jemand nichts macht. Und das ist genau das, was er jetzt – also nicht nur er, sondern auch andere – Frau Merkel vorwerfen. Dieses Handeln durch Nicht-Handeln, also einfach Nichtstun, das bringt ihn in seiner Persönlichkeitsstruktur total auf die Palme. R: Ok, wie sehr es in Christian Lindner genau brodelt, das klären wir gleich. Vorher sagt uns der Kollege Matze Kai, wer Christian Lindner eigentlich genau ist: Christian Lindner ist, seitdem er 16 Jahre alt ist, Mitglied der FDP. Aufgewachsen ist er im Bergischen Land, hier wurde er 1979 geboren. Schnell wurde er Fan der Freien Demokraten. Von seinem Vater bekam er ein Exemplar der Freiburger Thesen geschenkt, später ließ er sie sich von Bundespräsident Walter Scheel signieren. Mit 18 gründet Lindner seine erste eigene Firma, eine mittelständische Werbeagentur. Neben anderen arbeitete er mit Dr. Motte und der Loveparade zusammen, später schlug er dann auch eine militärische Laufbahn ein, bis heute ist er Hauptmann der Reserve. Im Jahr 2000, mit gerade einmal 21 Jahren, wurde er erstmals in den Landtag von Nordrhein-Westfalen gewählt. Nach einiger Zeit als Generalsekretär ist er heute Chef der FDP. Wenn sein Unternehmerherz mal eine kurze Pause einlegt, interessiert er sich vor allem für historische Romane, Musik mit fetten Beats und die Formel1. Interessante Person, oder Mira? M: Ja, das kenne ich, sag ich nur! R: Das kennst du? Du kannst uns bestimmt viel darüber verraten? M: Kann ich, ja. R: Der FDP geht es nicht sonderlich gut, also bevor Christian Lindner zurückgekehrt ist. Danach aber eigentlich auch nicht. Die Umfragewerte liegen weiter unter 5 %. Warum könnte dennoch Christian Lindner die Wende schaffen, warum würdest du es ihm zutrauen? M: Weil er sein eigenes persönliches Thema, also sein Lebensthema, zum Thema der Partei gemacht hat. Sein persönliches Lebensthema ist Erfolg, seine intrinsische Motivation
94 10 Erfolg – Fühlen ist Erfolg. Schon immer gewesen, sogar als Kind oder Jugendlicher, wie er ja selber sagt. Christian Lindner ist an der Uni mit einem Porsche vorgefahren, hat aber immer betont, dass er ihn ja selber verdient hat. R: Das wäre ich ja auch gerne, mit dem Porsche vor die Uni. . . M: Ja, aber er hat ihn selbst verdient. Es gibt einen großen Unterschied zwischen „ich nehme mal den Schlüssel von Daddy“ oder „ich habe ihn selber bezahlt“. R: Er ist also ein krasser Erfolgsmensch, dass er, während er studierte, schon so viel Geld hatte, sich einfach einen Porsche zu leisten. M: Ja, er hat sogar sein Studium danach ausgewählt, nämlich ein Studium gewählt, neben dem er parallel seine Firma aufbauen kann. R: Was war das für eine Firma? M: Er hat verschiedene Firmen gehabt. Mit einer ist er baden gegangen, das war ein großer Skandal. Wir erinnern uns an das YouTube-Video, als er auf seinen Misserfolg als Unternehmer angesprochen wurde. . . R: . . . das war beim Dreikönigstreffen, meine ich! M: Genau. Er hat schon als junger Mann verschiedene Firmen mit aufgebaut. Dieses Unternehmertum liegt ihm im Blut und auch, damit erfolgreich zu werden. Er ist ein totaler Junkie, ein totaler Workaholic, sehr zielstrebig, sehr begeisterungsfähig und das sind ja Qualitäten, die man als Unternehmer auch braucht. Und genau dieses Thema hat er jetzt zum Thema der FDP gemacht. Damit holt er sich flächendeckend große Unterstützung aus der Wirtschaft, für dieses Ziel, Unternehmertum wieder stärker zu machen und das deckt sich auch komplett mit seinen eigenen persönlichen Zielen. R: Damit es endlich klappt mit dem „FDP- und dem Lindner-Comeback“, bekommt er jetzt finanzielle Unterstützung. Vielleicht kannst du uns darüber mal kurz aufklären, was hat es damit genau auf sich? M: Durch seine neue Positionierung und dadurch, dass er seine eigene intrinsische Motivation – also das Streben nach Erfolg, Ruhm und Anerkennung – wieder zum Kernthema der FDP gemacht hat, trifft er jeden Unternehmer quasi wirklich an der Wurzel, mitten in sein Unternehmerherz. Darauf haben die großen Unternehmer reagiert und gesagt „Ja, das ist unser Mann und wenn das unser Mann ist, dann müssen wir ihn jetzt unterstützen“. Sie haben sich zu einer Gruppe zusammengefunden, um genau das zu tun: Es sind im Moment 39 Vertreter, soweit ich weiß, die das FDP-Wirtschaftsforum gegründet und die
10.6 Kommt Ihnen dieses Profil bekannt vor? 95 gesagt haben, wenn er es alleine nicht schafft, kriegen wir das hin, wenn wir mit dabei sind. R: Da sind unter anderem zum Beispiel auch Leute dabei – da bin ich ein bisschen drüber gestolpert – wie Wolfgang Clement, Ex-SPD-Politiker. Das Vertrauen ist schon immens, dass Christian Lindner die FDP zum Erfolg zurückführt. Traust du es ihm denn wirklich zu, also mögen die Deutschen ihn? Da kommen wir nämlich an den Punkt, an dem wir uns fragen, wer mag eigentlich wen und mögen die Deutschen einen Christian Lindner von seinem Typus her? M: In Teilen, sag ich mal, aber es ist sicher nicht die große Liebe. R: Er wäre eigentlich, darf ich ganz kurz dazwischen haken, als Erfolgsmensch ein guter Amerikaner, oder? M: Absolut! Er ist der Typ John F. Kennedy und hat auch die gleiche intrinsische Motivation wie John F. Kennedy. In Deutschland allerdings machen zu viel Erfolgswillen und zu viel Erfolgsdruck Angst und dann entsteht schnell Ablehnung. Die Krux an Christian Lindner mit seiner Persönlichkeitsstruktur ist, er ist zu glatt und er ist ein Alleingänger. Er ist auch kein Parteimensch. Das ist jetzt sehr provokant, ich weiß, aber er möchte seinen eigenen persönlichen Erfolg durchsetzen und nicht den Erfolg der Partei. Das heißt, ein Unternehmer, der eine Partei für seine eigenen Ziele benutzt, nämlich für seinen eigenen Erfolg, der schwebt in der Luft wie ein Adler. Der ist auch wie ein Chamäleon: Er kann sich jeder Situation anpassen, er ist jemand, der immer vage bleibt, immer ein bisschen in der Schwebe. Er kann sich jeder Stimmung anpassen, die gerade herrscht. Er kann sogar auch auf Gefühl machen, d. h. er kann sich mit seinen Gefühlen anpassen und das wiederum kommt in Deutschland nicht gut an. Weil die Deutschen merken, dass da sehr viel Fassade im Spiel ist und wenig Echtes. 10.6 Kommt Ihnen dieses Profil bekannt vor? Kommen wir zurück auf Herrn O. Wie können Sie ihm erklären, dass die Kollegen sein dauerndes Zahnpasta-Lächeln nicht mögen und es auch nicht klasse finden, dass er sich ständig in den Vordergrund drängelt? Dass sie ihn für einen Angeber halten und keine Lust auf Konkurrenz-Spielchen haben? Keine leichte Aufgabe, denn Sie müssen davon ausgehen, dass Herr O. sich selbst an diesem Punkt selten bis gar nicht hinterfragt hat. Er weiß nicht, dass dieses Muster in ihm aktiv ist. Für ihn ist seine innere Welt zumeist in Ordnung. Selbst wenn es manchmal kurz in ihm aufblitzen mag, dass vielleicht irgendetwas nicht ganz rund läuft (zum Beispiel weil die Kollegen ihn nicht informieren, dass sie nach Feierabend noch gemeinsam essen gehen), kann dies dem eigenen Verhalten nicht direkt zugeordnet werden.
96 10 Erfolg – Fühlen So können Sie sich als Chef die Frage stellen: Wie gehe ich auf einen Menschen zu, bei dem ich das Gefühl habe, er ist im Muster Erfolg unterwegs, er macht sich und anderen damit das Leben schwer, hat aber keine Ahnung davon? Genau hier erinnern wir uns an den blinden Fleck: Sein Muster ist Herrn O. nicht bewusst. Deswegen erfordert es Fingerspitzengefühl, an diesen Menschen heranzutreten. 10.7 Kröten schlucken Die Kröte entspricht dem Fremdbild, also dem, wie andere uns sehen. Und steht somit als Metapher für den Prozess, Selbstbild und Fremdbild zu synchronisieren. Diese Kröte gilt es zu schlucken. Für Sie hat das Verständnis der Diskrepanz zwischen Selbstbild und Fremdbild den Nutzen, Ihren Mitarbeiter besser verstehen und dieses Wissen in Arbeitsprozesse und Teamkonstellationen einbeziehen zu können. 10.8 Persönlichkeitsentwicklung durch Führung Was dem Erfolgsmenschen Klarheit bringen würde? Zu verstehen, dass er schon früh nur Anerkennung für das bekommen hat, was er leistet und wie gut er etwas tut ihm früh Wertschätzung fehlte für das, was er ist und nicht, was er tut er dementsprechend ableitete: wenn er keinen Erfolg hat, wird er nicht geliebt er die innere Überzeugung hat, er sei nutzlos, wenn er nichts leistet so der Antrieb entstanden ist, immer erfolgreicher sein zu müssen als andere er deswegen verlernt hat, auf seine eigenen Bedürfnis und Gefühle zu hören er sich eine Maske angeeignet hat und damit seine Umwelt und sich selber täuscht
10.8 Persönlichkeitsentwicklung durch Führung 97 Was also können Sie als Führungskraft tun? Vermitteln Sie diesem Mitarbeiter das Gefühl, dass er als Mensch an sich geschätzt wird. Dass auch andere ihn um seiner selbst willen mögen, nicht für das, was er leistet. Dieser Mensch muss erst lernen, seine wahren Gefühle und Bedürfnisse wieder wahrzunehmen. Er muss lernen, ehrlich zu sich selbst und anderen zu sein. Dieser Prozess ist gleichbedeutend damit, die Maske fallen zu lassen. Mehr Führungsanleitungen für den Erfolgsmenschen finden Sie weiter hinten im Buch (Abschn. 22.3). Menschen mit dem Muster Erfolg können sich entwickeln, wenn sie nicht permanent auf mehreren Hochzeiten tanzen sie lernen, sich selbst zu lieben sie üben, sich um sich selbst zu kümmern und die eigenen Bedürfnisse anzuerkennen sie aufhören, ihr Leben auf Image und Prestige auszurichten und sich und anderen etwas vorzumachen sie anfangen, das zu tun, was sie lieben und was ihren Werten entspricht. Und wenn sie gleichzeitig aufhören, das zu tun, von dem sie glauben, dass es gut ankommt sie aufhören, sich und andere zu täuschen (sich etwas vorzumachen) sie stattdessen beginnen, ihre Energie auf ihre wahre Identität auszurichten Enden wir mit dem Positiven, denn der Weg von Key to see® führt durch die Dunkelheit ins Licht und es gilt ja, die positiven Anlagen Ihrer Mitarbeiter zu fördern. Die positiven Eigenschaften des Erfolgsmenschen zusammengefasst Menschen, die sich im Muster Erfolg wiederfinden, können in einem entwickelten Zustand sehr entschlossen kraftvoll (mit-)fühlend auf die eigenen Bedürfnisse und die der anderen eingehend ehrlich und authentisch unterstützend sein. Außerdem haben sie gelernt, sich in Achtsamkeit zu üben die Maske ganz fallen zu lassen freundlich mit sich selbst umzugehen sich Ruhepausen und Auszeiten zu gönnen, um wieder Kraft zu tanken
98 10 Erfolg – Fühlen 10.9 Wissenswertes zum Schluss In der Enneagramm-Literatur werden jedem Muster bestimmte Tiere zugeordnet, die das Verhalten widerspiegeln. Hier die Tiere des Musters DREI (Rohr und Ebert 2010, S. 112). Tiere: Chamäleon, Pfau, Adler Chamäleon: Es kann sich den Erwartungen seiner Umgebung perfekt anpassen und die Rolle spielen, die am besten ankommt. Bei Menschen besteht die Gefahr, dass die Vielzahl der Rollen und Masken ihr wahres Selbst überlagert/ersetzt, zu dem sie keinen Zugang (mehr) haben. Pfau: Der stellt sich zur Schau. Sein tolles Gefieder zieht die Aufmerksamkeit immer auf sich. Adler: Dem „König der Lüfte“ wird nachgesagt, dass er als einziges Tier direkt in die Sonne blicken könne. Er ist das Sinnbild für Schnelligkeit, Kraft, Ausdauer und Erneuerung. Land: USA Es ist das Land der unbegrenzten Möglichkeiten, frei nach dem Motto „Vom Tellerwäscher zum Millionär“. Und das kann jedem gelingen – wenn er es will. Hier regieren aber auch Oberflächlichkeit, aufgesetzte Freundlichkeit und der schöne Schein. Der amerikanische Traum! Farbe: Gelb Diese Farbe hat Signalwirkung. Gelb fällt auf, wirkt eindringlich und dynamisch, exzentrisch und hat viel Ausstrahlung (Licht). Gelb ist aber auch die Farbe von Neid, Verrat und Falschheit.
Literatur 99 Berufliches Umfeld Menschen mit diesem Profil sind am häufigsten im Management anzutreffen oder sie bekleiden Führungspositionen in Unternehmensberatungen und Banken, in der Werbebranche oder in der Politik. Aber auch: Architekten (hier die Visionäre), Rundfunk- oder Fernsehmoderatoren, Schauspieler und Regisseure. Auch viele Sportler sind DREIer (Baron und Wagele 1996, S. 60). Was Erfolgsmenschen sagen. . . DREIer lassen gern unauffällig einfließen, wen sie alles kennen: „Der Vorstand und ich haben heute darüber gesprochen, dass. . . “ Menschen, die nach Erfolg streben, haben ein schnelles Tempo und preschen gern vor: „Lass mich mal reden!“ oder „Lass mich das machen!“ Sie können ihre Mitmenschen gut motivieren, indem Sie diese mit Worten anspornen „Das kriegen wir schon hin!“ und immer wieder Unterstützung anbieten: „Da kenne ich wen, dem stelle ich dich mal vor und dann läuft die Sache.“ 10.10 Zusammenfassung Erfolg Ein Erfolgsmensch wurde nur für das gelobt und anerkannt, was er geleistet hat. Ihm fehlte also schon in der Kindheit, das Gefühl um seiner selbst willen geliebt zu werden. Einfach als der Mensch, der er ist (Mangel). Um diesen Mangel auszugleichen, rennt er noch heute der Sucht nach Erfolg hinterher. Heute kann er verstehen, dass ihn dieser erlebte Mangel dazu gebracht hat, das Verhalten eines Erfolgsmenschen an den Tag zu legen. Literatur Baron, R., & Wagele, E. (1996). Das Enneagramm leichtgemacht. München: Knaur. Rohr, R., & Ebert, A. (2010). Das Enneagramm. München: Claudius.
11 Individualität – Fühlen Ein Beispiel Eine Ihrer Angestellten, Frau P., bereitet Ihnen schon länger Kopfzerbrechen, Sie werden nicht so richtig schlau aus ihr. Eine absolute Top-Journalistin, mit tollem Schreibstil, brillante Fotos macht sie auch – es gibt rein gar nichts auszusetzen. Sie ist eine besondere Frau, auffällig, ein bisschen extravagant und ein wahrer Schöngeist. Doch sie hat auch eine andere Seite, eine auffällige Tendenz zu extremen Stimmungsschwankungen. Entweder ist sie super drauf oder sie gibt dem Hang zum Düsteren, Schwermütigen nach. Oft wirkt sie melancholisch, manchmal fast ein wenig depressiv. In solchen Momenten darf sie niemand ansprechen. Wenn es Kritik an ihrer Arbeit gibt, zieht sie das in einen Abgrund. Ihr Blick wird dann noch trauriger als sonst. Teamarbeit ist nicht unbedingt ihre Sache. Sie fühlt sich von den Kollegen missverstanden und geht darum am liebsten allein zu Interviews, macht dann auch die Fotos gleich mit. So kann ihr wenigstens niemand reinreden oder die intensiven Gespräche, für die sie bekannt ist, in anderer Form stören. Die Kollegen sind genervt, denn der Umgang mit Frau P. gleicht einem Glücksspiel: Man weiß nie, welche Stimmung sie heute hat. Und dass sie Alleingänge unternimmt, kommt auch nicht besonders gut an. Bei einigen zumindest. Einerseits ist sie also eine hochbegabte Angestellte, andererseits ist die Zusammenarbeit mit ihr recht kompliziert. Man wird das Gefühl nicht los, dass sie selbst am allermeisten darunter leidet. Aber vielleicht täuscht dieser Eindruck auch. Trotzdem belastet die Kollegin die Stimmung im Team: Viele mögen ihre Stimmungsschwankungen nicht mehr aushalten und beschweren sich, dass man nie vorher weiß, mit wem man es zu tun bekommt. Ein Resultat könnte sein: Die Kollegen beziehen Frau P. nicht mehr ein, finden sich mit ihren Alleingängen ab und gehen ihr aus dem Weg. Das führt zu Druck und Zündstoff im Team. Soweit ein mögliches Szenario für das Arbeitsleben eines Charakters mit dem Muster Individualität. Wir haben es hier mit einem Archetypus zu tun, den wir aus vielen Ge© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018 M. C. Mühlenhof, Chefsache Intrinsische Motivation, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18307-3_11 101
102 11 Individualität – Fühlen schichten kennen: Etwa Goethes Werther, der Spaziergängerin von Sanssouci, der kleinen Meerjungfrau. 11.1 Die Maschine Individualität Um einen Individualisten zu verstehen, müssen wir die Wirkung seines unbewussten Antriebs betrachten. Dieses Muster, das in der Persönlichkeitslehre des Enneagramms als Muster VIER beschrieben wird, ist angetrieben von der intrinsischen Motivation (= innerer Antrieb) Individualität. Der Mensch ist auf dieses Produkt seiner Maschine fixiert.
11.2 Charakteristische Merkmale des Musters Individualität 103 Wie wirkt diese Maschine auf Sie? Was können Sie heraus lesen? Wie könnte ein Mensch sein, der eine solche Maschine in sich trägt? Einige Assoziationen zur Maschine Individualität, wie diese auf Menschen wirkt. Diese Maschine: wendet den Blick ab, blickt in eine andere (Fantasie/Parallel-)Welt wirkt melancholisch ist fantasievoll produziert: Kunst Weitere Assoziationen: erhaben, exzentrisch Existentialismus ein großes Thema im Leben: Neid hat sich hübsch gemacht, legt Wert auf das Äußere produziert Bestätigung: „seht her, was ich habe!“ sucht, findet aber nie ich weiß, dass ich toll aussehe leidende Haltung geht durch den Wald und pfeift, damit es nicht so dunkel ist könnte wohl kaum in einer Behörde oder als Angestellter arbeiten Angst, nicht geliebt zu werden keine Stärke, will für sich allein sein wenn sie Kunst macht, bekommt sie bestimmt Anerkennung nicht konform hochtrabend keine Lebensfreude, Traurigkeit Traumtänzer kann man nicht in Schranken setzen produziert Schönes, ist aber zu bemitleiden nicht richtig glücklich Kunst, Natur, Tagträume 11.2 Charakteristische Merkmale des Musters Individualität Menschen mit diesem Muster sind sehr empfindsame, feinsinnige und kreative Menschen. Sie können aber auch extrem launisch sein und werden von heftigen Stimmungsschwankungen gebeutelt. Und agieren in allen Bereichen des Lebens anspruchsvoll. Für sie zählt das Besondere, weil das Alltägliche zu banal erscheint. Trivialität ist ihnen zuwider, Ästhetik und Geschmack werden groß geschrieben, sind Thema Nummer 1. Das zweite
104 11 Individualität – Fühlen große Thema in ihrem Leben ist das Drama. Ohne geht nicht. Das Wort „gewöhnlich“ hat die VIER aus ihrem Sprachschatz gestrichen, es sei denn man kann sich über Gewöhnlichkeit echauffieren. Da sich die VIER gern auf der Bühne aufhält, ist für sie das ganze Leben eine einzige Inszenierung. Große Gefühle brauchen eine große Bühne. Etwas über der breiten Masse stehend können VIERer ihre Neigungen, Stimmungen und Gefühle in einer Art Parallelwelt ausleben und ihrer grenzenlosen Kreativität Ausdruck verleihen. Das brauchen sie wie die Luft zum Atmen. Was ist für diese Menschen noch charakteristisch? Anspruch: Die VIER hebt sich gern von der Masse ab. Auch hier kommt die Vorliebe für das „Besondere“ deutlich zum Vorschein – der besondere Job, das besondere Event. Um diese Leidenschaft ausleben zu können, ist die VIER gerne allein „auf Tour“ – weil niemand dabei ist, der ihr reinredet oder gar eigene Vorschläge macht. Andere bezeichnen eine VIER durchaus als arrogant, denn sie macht oft den Eindruck, als würde sie sagen wollen „Ich bin halt anders. Eigentlich bin ich sogar besser.“ Das führt natürlich zu dem Erleben einer VIER, dass andere sie nicht verstehen (stimmt ja auch). Und sie selbst versteht sich am allerwenigsten. Darum ist sie ständig auf der Suche nach sich selbst. Sie fühlt sich, als lebe sie auf einem anderen Stern und sei dem Gefühl des Getrenntseins dauerhaft ausgeliefert. Hier können wir den Motor für ihre Melancholie erkennen: Einer VIER mangelt es tatsächlich am Talent zum dauerhaften Glücklichsein. Das Besondere zeigt sich auch in ihrem Kleidungsstil, der stets aufmerksam betont wird und von äußerst gutem Geschmack zeugt: Er ist außergewöhnlich stilsicher, auffällig und extravagant, bisweilen sogar exzentrisch. Ist die Stimmung gut, darf es auch bunt sein. Ist die Stimmung im Keller, trägt sie nur eine Farbe – und zwar Schwarz. Körpersprache: Die VIER wirkt feinsinnig und diese Energie kommt überall zum Ausdruck: in der Gestik, in der Haltung und in der Mimik. Selbst der Körperbau ist häufig zart und feingliedrig. Wenn allerdings Drama angesagt ist, werden Mimik und Gestik besonders ausdrucksstark – allein schon aus diesem Grund hat die VIER eine starke Bühnenpräsenz. Charakteristisch sind die traurig wirkenden Augen, die das Leid der ganzen Welt auszudrücken scheinen. Bezüglich des Sprachstils der VIER lässt sich eine ganze Palette an Aspekten aufzählen. Dazu gehören: lyrisch, lamentierend, laut oder leise im Drama, ästhetisch, bildhaft, rätselhaft, sphärisch, nebulös, gefühlsabhängig, leidend-melancholisch, unlogisch, himmelhoch jauchzend oder zu Tode betrübt. Eine ganz schöne Bandbreite, die der VIER zur Verfügung steht. Und sie ist wahrhaft Meister darin, alle Facetten der Kommunikation gleichermaßen stark auszudrücken. Wohnung und Umgebung: Auch dem Wohnen widmet die VIER viel Aufmerksamkeit. Mittelmaß? Nein danke! Es muss extravagant und anders sein. Menschen mit diesem Muster räumen gern mal um und gestalten alles neu. Stets sind sie auf der Suche nach der besonderen Note. Dafür haben sie auch eine große Begabung – und generell eine kreative Ader.
11.4 Wie ist das Muster Individualität entstanden? 105 Umgang im Miteinander: Mit VIERern kann man wahre Achterbahnfahrten erleben. Irgendwas ist immer, was sie melancholisch sein lässt. Andere werden sich von den düsteren Gedanken vielleicht überfordert fühlen und sich abwenden. Wenn Sie jetzt denken „Ja, Frau P. wirkt genauso“, dann überlegen Sie weiter: Kennen Sie ihre Stimmungsschwankungen? Ihren Hang zum Drama? Sind Sie zeitweise hingerissen von ihrem Talent, ihrer Kreativität und Ästhetik? Und im nächsten Moment machen Sie ihre Alleingänge rasend, weil die Aufgabe an Ihnen kleben bleibt, im Team für Verständnis für diese Starallüren zu werben? Alles Aspekte, die Grund zu der Annahme bieten, dass Frau P. möglicherweise ein auf Individualität fixierter Charakter sein könnte. 11.3 Was Individualisten antreibt Wir haben die psychologische Struktur des auf Individualität fixierten Menschen mit einer Maschine verglichen. Den Treibstoff für die Maschine liefert der Neid. Im stetigen Glauben etwas Besonderes zu sein, stellt sich die VIER zwar über die anderen – und doch hat sie gleichzeitig ihre Mitmenschen immer im Blick. Sie scannt das (vermeintliche) Glück der anderen und stellt sich die Frage: „Was fehlt mir eigentlich zu meinem Glück? Warum kann ich nicht so glücklich sein wie die anderen?“ Da diese Menschen von sich selbst glauben, dass sie es schlechter haben als alle anderen, werden sie leicht sarkastisch – indem sie das Banale niedermachen. Dahinter verbirgt sich oft versteckter Neid. Diese stark ausgeprägte Leidenschaft zeigt sich vor allem in der permanenten Sehnsucht der VIER nach dem, was gerade abwesend ist. Ein anderer Begriff dafür ist Melancholie. VIERer sind nicht nur stetig auf der Suche nach einer Erklärung für ihr Anderssein, sondern sie führen sich ihre Besonderheit auch permanent selbst vor Augen und benutzen sie als Bestätigung bzw. als Beleg für die ablehnende Reaktion der anderen auf ihre Person. Negative Anerkennung ist auch eine Form der Wertschätzung. Daraus ziehen VIERer ihre Energie. 11.4 Wie ist das Muster Individualität entstanden? Ein kurzer Exkurs in die Familiengeschichte Die meisten Individualisten haben familiengeschichtlich ein negatives Gefühl zu beiden Elternteilen. Das kann sogar so weit gehen, dass sich diese Menschen in der Kindheit in ihrer Familie gänzlich fremd gefühlt haben, als seien sie von einem anderen Stern gekommen. Da diese Menschen meist schon sehr früh auch wirklich anders waren, zum Beispiel außergewöhnlich talentiert und die Eltern das nicht wahrgenommen oder anerkannt haben, fehlte den VIERern die Wertschätzung dieser Talente oder einfach ihrer selbst. Als Reaktion darauf hat das Kind begonnen, sich in eine Parallelwelt zurückzuziehen, in der alles schön ist. Oder gleichzeitig hat es begonnen, sich exzentrisch von der Masse abzuheben,
106 11 Individualität – Fühlen um zumindest dafür Aufmerksamkeit zu erhalten und in seiner Individualität gesehen zu werden. So entsteht ein innerer Antreiber. Dieser Antreiber wird im Erwachsenenalter unbewusst aktiv bleiben und zwar solange, bis diese Menschen beginnen, ihr Muster zu hinterfragen. Tun sie es nicht, bleiben sie ihr Leben lang in ihrem Hamsterrad stecken. Schaffen sie es, den Antreiber zu entlarven und ihr Muster zu erkennen, wird ihnen bewusst, dass ihr „angeeignetes“ Selbstbild in Wahrheit einer Zeit entspringt, in der sie den Erwartungen ihrer Eltern entsprechen wollten oder mussten. Das ist eine erleichternde Erkenntnis. In den meisten Fällen ist jedoch eine Krise nötig, um einen solchen Prozess einzuleiten: eine Phase im Leben, in der das Muster nicht mehr funktioniert. 11.5 Ein Beispiel aus dem Zeitgeschehen Wenn Sie die bisherigen Beschreibungen des VIERer-Musters nun in Ruhe auf sich wirken lassen, gibt es Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen, die Ihrer Meinung nach zu diesem Muster gehören? Um das Muster VIER noch besser verstehen zu können, haben wir für Sie an dieser Stelle einen Text über eine der berühmtesten Künstlerinnen überhaupt: Amy Winehouse. Ein Paradebeispiel für eine VIER. An ihrem Beispiel, insbesondere an ihrem Auftreten, ihrer Sprache, Mimik und Gestik und auch ihrer inneren Haltung, die sie nach außen verkörperte, können wir das Muster Individualität deutlich herauslesen. Übrigens: Viele Künstler sind in diesem Persönlichkeitsmuster wiederzufinden. Dieser Text-Auszug stammt aus der Radio-Kolumne „Menschen der Woche“ von Mira Mühlenhof bei Radio 21 (Juli 2016): Amy Winehouse Radiomoderator (R): Heute vor genau fünf Jahren ist sie verstorben. In der kurzen Zeit, die ihr blieb, um uns allen zu zeigen, was sie so drauf hat, da hat sie Musik geschaffen, die für immer bleibt und einen sehr eigenen Charakter hat. Bei uns geht es heute um die einzigartige Amy Winehouse und bei mir ist die einzigartige Mira Mühlenhof. Mira Mühlenhof (M): Hallo! Nicht das ich jetzt gleich hier vom Stuhl falle (lacht). . . R: Wir haben hier schon über einige Musiker gesprochen, zum Beispiel über David Bowie, und am Ende kam oft raus, dass sie ihre Gefühle in ihrer Musik nach außen tragen. So gefühlvoll, wie Amy Winehouse ist, muss die Frau ja vor Emotionen geradezu platzen. M: Und daran ist sie ja letztlich auch gestorben. Also an dem mangelnden Umgang mit ihren Gefühlen. Sie wusste einfach nicht, wohin damit. Menschen, die so „gefühlsinten-
11.5 Ein Beispiel aus dem Zeitgeschehen 107 siviert“ sind, so gefühlsgesteuert, so überladen von Gefühlen, kommen aus genau dem Grund im normalen Leben gar nicht klar, weil niemand ihre Gefühle auffangen kann, sie selbst auch nicht, und weil sie scheitern an dem normalen Leben, das ja oft auch rational gesteuert ist und eben nicht so gefühlsbetont. R: Ok, ich bin sehr gespannt, welche Motivation da genau dahinter steckt und das klären wir hier heute bei Menschen der Woche und vorher noch zur Biografie von Amy Winehouse. Amy Winehouse war mit einer fantastischen Stimme gesegnet, aber ihr leidenschaftliches Wesen brachte sie auf einen selbstzerstörerischen Pfad, geprägt von Drogen und Alkoholexzessen. 1986 in London geboren, schaffte sie bereits mit Anfang 20 den Weg in den Musikolymp. Sie erhielt unzählige Musikpreise, wurde aber auch immer wieder von ihrem Publikum ausgebuht, weil sie betrunken auf die Bühne kam und zahlreiche Konzerte abbrechen musste. Ihre größte Angst bestand darin, zum „Club 27“zu gehören und wie Kurt Cobain, Jimi Hendrix und Jim Morrison mit 27 Jahren zu sterben. War es eine „selffulfilling prophecy“, eine sich selbsterfüllende Prophezeiung? Amy Winehouse starb am 23. Juli 2011 mit 27 Jahren und 4,16 Promille im Blut. R: Du hast grade schon gesagt, Mira, dass Amy ein unglaublich emotionaler Mensch war und Du hast auch gesagt, dass es das am Ende war, was ihr das Leben so schwer gemacht hat. Aber kannst Du das mal genauer definieren? Wo liegt da die Problematik? M: Man kann bei manchen Menschen ja von Hypersensibilität sprechen. Sie erleben die Realität intensiver als andere. Das heißt jetzt nicht nur über eine reine Wahrnehmung der Umwelt im Sinne von Farben, Geräuschen, Geschmäcker usw., sondern überhaupt ein so intensives Gefühlsleben, dass man mit diesen Gefühlen überall aneckt. Menschen mit einer Persönlichkeitsstruktur wie Amy Winehouse suchen auch in anderen Menschen immer die Gefühle und kitzeln sie heraus, um sich auch in den Gefühlen der anderen zu spiegeln. Und dann trifft solch ein Mensch, der hypersensibel ist, auf Menschen, die eher rational durchs Leben gehen – daran prallt dieser natürlich ab oder er „schmiert daran ab“, könnte man fast sagen. R: Und kämpfen solche Persönlichkeiten dann oft auch mit einer Art Helfersyndrom? Damit, dass sie ganz feine Antennen haben, alles wahrnehmen und am Ende auch alle retten wollen, helfen wollen? M: Nein, das eher weniger. Das tun sie nur in extremen Stresssituationen, weil das der letzte Versuch ist, noch in den eigenen Gefühlen gespiegelt zu werden, also überhaupt in den eigenen Gefühlen gesehen zu werden. Normalerweise ist es ja so, dass jemand, der sehr exzentrisch und gefühlsgeladen ist, oftmals von anderen kalt gestellt wird. Wir haben da so ein Klischee im Kopf von Diven, die auch als Diva durchs Leben gehen, und die
108 11 Individualität – Fühlen anderen sagen „Oh man ey, jetzt komm mal wieder runter.“ Also Diva im Sinne von „Ich kann so nicht arbeiten.“, einer Form von übersteigertem Selbstauftreten. Da steckt immer Drama mit drin. Und Drama nervt die anderen. Die sagen „Man ey, jetzt halt mal den Ball flach.“ R: Und solche Leute versuchen wir dann zu bremsen, dabei sind sie nur überemotional am Ende. M: Genau und auch hypersensibel, d. h. die können andere Menschen gar nicht lange aushalten zum Beispiel. Eine Freundin von mir ist so und die sagt nach zwei Stunden „Du, mir reicht’s jetzt.“ Und ich denke: „Wieso, wir fangen doch gerade erst an?! Wo willst Du hin?“ Und dann sagt sie: „Nee, mir wird das zu viel. Ich kann gar nicht so viel aufnehmen, nicht so viel verarbeiten, weil ich schon allein mit mir so sehr beschäftigt bin.“ Das ist auch das, was sie sagen. Wir sprechen hier über Menschen, die exzessiv mit sich selbst beschäftigt sind. R: Also zum einen fühlen sie aus sich selber heraus ganz, ganz viel, dann haben sie auch noch diese feinen Antennen und nehmen alle anderen auch so extrem wahr. M: Ja, das sind Menschen, die kriechen quasi in andere hinein. R: Und das Problem hatte eben Amy Winehouse auch und Du würdest sagen, das hat sie am Ende in die Drogensucht und in den Alkohol getrieben? M: Ja, erst einmal das, aber auch die mangelnde Anerkennung für sich selbst. Die ist ganz typisch für Menschen, die sehr stark getrieben sind von der intrinsischen Motivation Individualität: Sie können nicht akzeptieren, dass sie gut sind. Deswegen heißt auch übrigens eine der Biografien über Amy Winehouse „I’m no good“. Das war ihr Selbstbild. „Ich bin schlecht.“ Die ganze Welt kniet vor mir nieder, aber ich bin der Meinung, dass das, was ich hier mache, totaler Bullshit ist. R: Und da gibt es ja auch den Song von Amy Winehouse, der genau so heißt, nämlich „I’m no good“. Wir sprechen über eine Künstlerin, die uns noch so viele große Songs gegeben hätte, ich glaub, da sind wir uns alle sicher, wenn sie nicht vor genau 5 Jahren an genau 4,16 Promille am Ende, die sie im Blut hatte, gestorben wäre. Amy Winehouse war eine ganz besondere Künstlerin und Sängerin. Mira, Du hast gerade gesagt, sie wurde von Individualität angetrieben. Verrate mal ganz kurz, woran erkenne ich jemanden, der so ein Individualist ist von seiner Motivation her und was sind die Probleme dieser Menschen? M: Es sind Menschen, die man schon ganz gut an ihrer Optik erkennen kann, denn sie sehen anders aus als andere. Es sind Paradiesvögel. Sie kleiden sich anders, sie haben ein
11.5 Ein Beispiel aus dem Zeitgeschehen 109 anderes Outfit, sie schminken sich anders, sie haben bunte Haare, lange Haare. Individualität kann sich aber auch anders ausdrücken: „Wenn alle Farbe tragen, trage ich eben keine.“ Das heißt also, der Existentialismus ist da zuhause, nur schwarz zu tragen. Und letztlich kann man diese Menschen daran erkennen, dass sie hochgradig individuell sind. Sie machen alles anders. R: Und sind sie auch besonders zerbrechlich? M: Ja, sie sind zerbrechlich und können dementsprechend nicht viel aushalten, weil sie sofort emotional werden. Sie haben keinen rationalen Filter, durch den sie das, was in der Welt passiert, erst einmal über den Verstand lösen können. Sie sind sofort auf der Gefühlsebene. R: Aber das hört sich wirklich nach einer ernsten Problematik an, die diese Menschen dann haben. Wie geht man denn dann damit um, auch selber für sich? Ich meine, wenn wir hören, Amy Winehouse ist daran zugrunde gegangen, mit dieser Motivation, bei Kurt Cobain war es ähnlich, David Bowie wurde auch von dieser intrinsischen Motivation angetrieben – gut, der ist jetzt nicht daran zerbrochen, aber er hatte es auch schwer, hat auch viele, viele Drogen genommen – was kann diese Menschen also retten? Was müssen sie tun? M: Naja, ich will jetzt gar nicht sagen, dass man da nichts machen kann, aber es ist sehr, sehr schwer. Amy hat ja die ganze Zeit dagegen gekämpft und konnte letztlich ihre Entziehungskuren gar nicht mehr zählen. Sie selbst hat gesagt „Am Tag kommst Du klar und beschäftigst Dich, doch nachts kommt alles wieder hoch. Du kannst dem Gefühl nicht entkommen.“ Wenn dann die Gefühle so intensiv werden, kann man nur versuchen, sie irgendwie zu deckeln, zu betäuben, damit man sie aushalten kann. Das hat sie dann probiert. Sie hat aber auch gleichzeitig gesagt „Ich trinke zu viel, ich rauche zu viel, ich esse manchmal zu wenig und hab Spaß im Leben. Wo bitte ist die Verdrängung?“ Das hat sie selber gesagt. R: Eine unglaublich intelligente Person auch. M: Ja, aber sie hat selber schon gemerkt, dass sie sich selbst zerstört und sie hat selber gesagt, ihre größte Angst ist es, in diesen „Club 27“ zu fallen. Und sie ist mit 27 gestorben. R: Und viele haben hinterher auch Verschwörungstheorien aufgestellt und vermutet, dass es Absicht war, genau in diesen Club 27. . . M: Letztlich war es sicherlich auch so, allerdings unbewusst. Auf einer unbewussten Ebene konnte sie sich selbst nicht akzeptieren, sondern nur selbst zerstören. Sie zeigte ja auch
110 11 Individualität – Fühlen selbstverletzendes Verhalten, was von ihrem Vater bestätigt wurde. Das sind Menschen, die sich selbst verletzen, an der Haut verletzen, sich selbst ritzen usw. Das tat sie auch, ganz klar. Und diese Selbstzerstörung wird dann so exzessiv betrieben, dass sie halt irgendwann auch ein finales Ende hat. R: Es ist eine sehr traurige Geschichte. Amy Winehouse ist genau heute vor 5 Jahren verstorben. Sie ist damit auch im „Club 27“, in dem so viele geniale Musiker sind, von Jim Morrison über Janis Joplin bis hin zu Kurt Cobain. Vielen Dank an Persönlichkeitsexpertin Mira Mühlenhof. 11.6 Kommt Ihnen dieses Profil bekannt vor? Kommen wir zurück auf Frau P. Wie können Sie ihr erklären, dass die Kollegen nicht mit ihr klarkommen, für ihre hochsensible Ader kein Verständnis haben und sich über ihre mangelnde Teamfähigkeit beklagen? Keine leichte Aufgabe, denn Sie müssen davon ausgehen, dass Frau P. sich selbst an diesem Punkt selten bis gar nicht hinterfragt hat. Sie weiß nicht, dass dieses Muster in ihr aktiv ist. Für sie ist ihre innere Welt zumeist in Ordnung. Selbst wenn es manchmal kurz in ihr aufblitzen mag, dass vielleicht irgendetwas nicht ganz rund läuft (zum Beispiel weil die Kollegen ihr immer mehr aus dem Weg gehen), kann dies nicht dem eigenen Verhalten zugeordnet werden. So können Sie sich als Chef die Frage stellen: Wie gehe ich auf einen Menschen zu, bei dem ich das Gefühl habe, er ist im Muster Individualität unterwegs, er macht sich und anderen damit das Leben schwer, hat aber keine Ahnung davon? Genau hier erinnern wir uns an den blinden Fleck: Ihr Muster ist Frau P. nicht bewusst. Deswegen erfordert es Fingerspitzengefühl, an diesen Menschen heranzutreten. 11.7 Kröten schlucken Die Kröte entspricht dem Fremdbild, also dem, wie andere uns sehen. Und steht somit als Metapher für den Prozess, Selbstbild und Fremdbild zu synchronisieren. Diese Kröte gilt es zu schlucken.
11.8 Persönlichkeitsentwicklung durch Führung 111 Für Sie hat das Verständnis der Diskrepanz von Selbstbild und Fremdbild den Nutzen, Ihre Mitarbeiterin besser verstehen und dieses Wissen in Arbeitsprozesse und Teamkonstellationen einbeziehen zu können. 11.8 Persönlichkeitsentwicklung durch Führung Was dem Individualisten Klarheit bringen würde? Zu verstehen, dass er einen extremen Hang zu Drama, Schmerz und Melancholie hat ihm wirklich das Talent zum dauerhaften Glücklichsein fehlt – und warum ihm der Glaube, immer besonders sein zu müssen, im Wege steht er ständig das Gefühl hat, dass ihm etwas fehlt. Dass er das Glück dort sucht, wo er gerade nicht ist er wirklich andersartig ist. Und dass sein Mangel daraus resultiert, dass ihm dafür Wertschätzung verweigert wurde er darum geglaubt hat und immer noch glaubt, nicht liebenswert zu sein Was also können Sie als Führungskraft tun? Geben Sie diesem Mitarbeiter das Gefühl, dass er nicht nur Talent hat, sondern seinen Job wirklich gut macht. Schenken Sie ihm auch Anerkennung für seine Besonderheit. Diese Menschen haben früh gelernt, dass glücklich sein an sich gar nicht möglich ist, also müssen sie es mühsam lernen. Früher führte ihr einziger Ausweg in eine individuelle, selbst kreierte Parallelwelt, die vom schmerzhaften, langweiligen und banalen Alltag ablenkt. Heute muss er sich daran gewöhnen, die banale Realität auszuhalten. Ein Individualist muss das Gefühl, glücklich zu sein, erst lernen. Und üben, auch einfache Dinge wertzuschätzen. Drücken Sie also ruhig mal ein Auge zu und gewähren Sie ihm die Freiheit, die er für die Ausübung seines Jobs braucht. Ein Individualist muss auch träumen dürfen. Oft ist es auch hilfreich, den Kollegen zu erklären, warum es gut ist, einen Paradiesvogel im Team zu haben – und das man von ihm profitieren kann. Mehr Führungsanleitungen für den Individualisten finden Sie weiter hinten im Buch (Abschn. 22.4). Menschen mit dem Muster Individualität können sich entwickeln, wenn sie erkennen, dass sie süchtig nach Anerkennung sind sie realisieren, dass sie vom Entfernten und Unerreichbaren wie magisch angezogen werden und das Abwesende idealisieren sie akzeptieren, dass sie nicht außerordentlich besonders sein müssen, um geliebt zu werden sie herausfinden, dass nicht alle ihre empfundenen Emotionen tiefe Gefühle sind sie aufhören in ihre eigene, ach so besondere Empfindsamkeit verliebt zu sein sie ihren Neid überwinden und innere Zufriedenheit aus sich heraus zulassen können
112 11 Individualität – Fühlen Enden wir mit dem Positiven, denn der Weg von Key to see® führt durch die Dunkelheit ins Licht und es gilt ja, die positiven Anlagen Ihrer Mitarbeiter zu fördern: Die positiven Eigenschaften des Individualisten zusammengefasst Menschen, die sich im Muster Individualität wiederfinden, können in einem entwickelten Zustand sehr gefühlvoll anteilnehmend leidenschaftlich kreativ tief fühlend und romantisch in sich ruhend und zufrieden sein. Sie wissen, was sie können und wo ihre wahren Stärken liegen. Außerdem haben sie gelernt, für sich selbst und andere sensibel zu sein mit dem glücklich zu sein, was ist und was sie haben – in eben diesem Moment innere Zufriedenheit zuzulassen ihre Suchttendenzen zu überwinden ihre Traurigkeit, Melancholie und Sehnsucht zu erkennen und zu heilen 11.9 Wissenswertes zum Schluss In der Enneagramm-Literatur werden jedem Persönlichkeitstypus bestimmte Tiere zugeordnet, die das Verhalten von Menschen dieses Musters widerspiegeln. Hier die Tiere des Musters VIER (Rohr und Ebert 2010, S. 134). Tiere: Turteltaube, Basset, Rappe Turteltaube: Dieses Tier mit seinem klagenden Gurren wird gern symbolisch für das wehmütige Klagen der VIER verwendet. Rappe: Der edle Rappe symbolisiert die kühle Ästhetik der VIER. Basset (Hush Puppies): In den traurigen Augen dieses französischen Jagdhundes spiegeln sich die traurigen Augen der VIER; eine meist diffuse Traurigkeit, die sie selbst oft gar nicht wahrnehmen, weil sie diese für ein völlig normales Gefühl halten.
11.9 Wissenswertes zum Schluss 113 Land: Frankreich Es ist definitiv das Land, in dem die Menschen schon immer anders waren. Alles ist irgendwie besonders, die Franzosen fühlen sich besonders. Englisch sprechen? „Mon Dieu, was für eine Idee.“ Selbst wenn der Franzose dies kann, würde er sich nicht dazu bequemen. Die Mentalität wirkt stets elitär, kultiviert, aber auch aufgesetzt. Man kann es aber auch nicht leugnen: Hier entstanden die Haute Cuisine und die Haute Couture. Farbe: Violett Das Hellviolett der Malve, ihre Tönung, ist nicht leicht zu definieren. Sie ist schillernd, außergewöhnlich, mystisch-zwiespältig. Berufliches Umfeld Menschen mit diesem Muster sind die Künstler schlechthin. Da ist alles erlaubt, was einer künstlerischen Betätigung entspricht: Musik, darstellende Künste (Schauspieler, Regisseure, Tänzer, Masken- und Bühnenbildner) oder auch das geschriebene und gesprochene Wort in Literatur, Journalismus und Unterricht. Auch in der Modebranche arbeiten viele VIERer mit ganzer Leidenschaft (Karl Lagerfeld). Der Beruf des Psychologen oder Beraters spornt die VIERer zu Höchstleistungen an, sie können das Beste aus anderen herauskitzeln. In der Architektur oder Fotografie können sie ebenfalls ihre Kreativität bestens zeigen. Oft gehen diese Menschen aber auch einer ganz gewöhnlichen Tätigkeit nach, um Zeit dafür zu haben, anderweitig kreativ und schöpferisch zu sein. (Baron und Wagele 1996, S. 77).
114 11 Individualität – Fühlen Was Individualisten sagen. . . Typisch für VIERer sind sehr emotional vorgebrachte Redewendungen: „Das verletzt mich“, „Ich fühle mich sehr getroffen“. Die VIER stellt sich mit ihrer Kommunikation gern in den Mittelpunkt: „Und das sagt er mir!“. VIERer bringen ihre emotionalen Stimmungen verbal zum Ausdruck: „Ich bin ganz beglückt. . . “ oder „Damit kann ich unmöglich leben!“ Für nüchterne, eher kopfmäßig gesteuerte Menschen klingt das vielleicht übertrieben, aber für eine VIER ist es ganz normal, über ihre Gefühle zu sprechen. 11.10 Zusammenfassung Individualität Ein Individualist bekam keine Anerkennung für sich selbst oder seine Talente. Das fehlte ihm schon seit der Kindheit (Mangel). Um diesen Mangel auszugleichen, versucht er noch heute mit seiner Andersartigkeit und Besonderheit zu punkten. Heute kann er verstehen, dass ihn dieser erlebte Mangel dazu gebracht hat, das Verhalten eines Individualisten an den Tag zu legen. Literatur Baron, R., & Wagele, E. (1996). Das Enneagramm leichtgemacht. München: Knaur. Rohr, R., & Ebert, A. (2010). Das Enneagramm. München: Claudius.
Wissen – Denken 12 Ein Beispiel Ihr Mitarbeiter, Herr T., weiß unheimlich viel. Er ist wahrer Experte auf seinem Gebiet. Na ja, er hat sich ja auch lange genug und ziemlich ausdauernd in die Themen eingearbeitet. Es gibt eigentlich keine Frage, auf die er keine Antwort wüsste. Für diesen Job wäre er der perfekte Mann – wenn er nicht so kauzig wäre. Herr T. ist ein Einzelgänger und irgendwie auch seltsam. Mit kaum einem Kollegen will er etwas zu tun haben, weder im Job noch darüber hinaus. Er teilt sich nicht mit und gilt als verschlossen, am liebsten sitzt er in seiner Büro-Ecke, brütet und forscht vor sich hin. Ihn in das Team zu integrieren fällt dementsprechend schwer, kaum jemand kommt an ihn heran. Die Kollegen bezeichnen ihn als Spinner und fangen an, ihn auszugrenzen. Für sie hat er eigentlich nur eine Daseinsberechtigung, weil sie auf sein Fachwissen angewiesen sind. Fachwissen ist wichtig, klar. Und niemand kennt sich besser aus als Herr T., darum ist er für das Unternehmen mehr als wertvoll. Die Gefahr fürs Team und Herrn T. selbst besteht allerdings darin, dass eine Zusammenarbeit und ein notwendiger Wissenstransfer gar nicht möglich zu sein scheinen. Die einzige Kommunikation, die mit ihm einigermaßen funktioniert: wenn er auf sein Spezialgebiet angesprochen wird, meist ein schräg wirkendes Hobby wie Altertumsforschung. Aber die Schnittstellen, der Austausch mit den Kollegen – das, was den Kitt in der Zusammenarbeit darstellt – klappt nicht. Er geht nicht mit auf ein Feierabendbier, fehlt bei der Weihnachtsfeier und meidet Betriebsausflüge. Schaut man von außen auf das Team, wirkt er wie das fünfte Rad am Wagen. Und so fühlt er sich auch. Soweit ein mögliches Szenario für das Arbeitsleben eines Menschen des Musters Wissen. Wir haben es hier mit einem Archetypus zu tun, den wir aus vielen Geschichten kennen: Reineke Fuchs, Daniel Düsentrieb, Albert Einstein. Wissensmenschen gibt es meist in den Natur- oder Geisteswissenschaftlichen Bereich, in Technik- und IT-Abteilungen. © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018 M. C. Mühlenhof, Chefsache Intrinsische Motivation, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18307-3_12 115
116 12 Wissen – Denken 12.1 Die Maschine Wissen Um einen Wissensmenschen zu verstehen, müssen wir die Wirkung seines unbewussten Antriebs betrachten. Dieses Muster, das in der Persönlichkeitslehre des Enneagramms als Muster FÜNF beschrieben wird, wird angetrieben von der intrinsischen Motivation (= innerer Antrieb) Wissen. Der Mensch ist auf das Produkt seiner Maschine fixiert.
12.2 Charakteristische Merkmale des Musters Wissen 117 Wie wirkt diese Maschine auf Sie? Was können Sie aus ihr herauslesen? Wie könnte ein Mensch sein, der eine solche Maschine in sich trägt? Einige Assoziationen zur Maschine Wissen, wie diese auf Menschen wirkt: Diese Maschine: hat den Blick nach unten gerichtet trägt eine Brille als Zeichen für Intellekt/regen Verstand wirkt allwissend produziert Bücher, also Wissen Weitere Assoziationen: hat einen durchdringenden Blick wirkt sehr fokussiert hat einen großen Kopf, dafür aber dünne „Beinchen“, d. h. die ganze Kraft steckt im Kopf, dadurch fehlt die Erdung zeigt wenig Gefühle/regloser Gesichtsausdruck Jäger und Sammler im Wissensbereich wichtig ist das, was rauskommt ernst bei der Sache will nicht angesprochen werden eckig, scharfe Kanten, fad liest viel, schwierige Literatur oder Wissenschaftsliteratur leise autistisch der Professor in seinem Elfenbeinturm staubtrocken vergeistigt, schwierig Nerd, Einzelgänger, isoliert, realitätsfremd beobachtet viel liest Gebrauchsanweisungen wandelndes Lexikon, nervtötend und pedantisch 12.2 Charakteristische Merkmale des Musters Wissen Menschen mit dieser Persönlichkeitsstruktur sind scharfsinnig, schlau, belesen, beobachten ihre Umgebung sehr genau und nehmen alles unter die Lupe. Ihr Ziel ist es, die Welt zu verstehen und zu begreifen, was diese im Innersten zusammenhält. Sie selbst stehen nicht gerne im Mittelpunkt – es sei denn, sie referieren über ihr Fachgebiet. Darüber hinaus sind sie schüchtern, unaufdringlich und leben eher zurückgezogen. Auffallend an ihrer Persönlichkeit ist ihre Empfindlichkeit: Sie haben das Gefühl, dem Leben und der Welt
118 12 Wissen – Denken gegenüber nicht ausreichend gewappnet zu sein und schützen ihre hohe Sensitivität durch Teilnahmslosigkeit und Gleichgültigkeit, was auf andere wirkt wie intellektuelle Arroganz. Die Distanz zu anderen Menschen wiederum verstärkt ihre Rückzugstendenzen, weil sie sich ausgeschlossen fühlen. So ziehen sie sich gern als verkannte Denker in ihre Höhle zurück und verlieren gänzlich den Glauben in ihr soziales Geschick. Menschen mit dem Muster Wissen reduzieren ihre Bedürfnisse auf das Minimum. Was ist für diese Menschen noch charakteristisch? Anspruch: Zu ihren Rückzugstendenzen passt auch, dass FÜNFer äußerst kopfgesteuert sind und sich im Bereich des Denkens am wohlsten fühlen. Ihr Kopf scheint der einzig sichere Hafen zu sein, um noch mehr Wissen anzusammeln und sich gegen die Welt und ihre Widrigkeiten zu wappnen: Sie nutzen Wissen als Machtinstrument, damit andere ihnen nichts anhaben können. FÜNFer haben schon früh ihre eigenen Überzeugungen über das Leben an sich gefunden und diese stetig weiter vertieft. Diese werden auch nicht wieder losgelassen oder korrigiert, schon gar nicht, um sich der Mehrheit anzupassen. Sie leben ihre (innere) Freiheit im Kopf aus. Und diese Freiheit wird unter keinen Umständen aufgegeben (getreu dem Motto: „Die Gedanken sind frei“). Es bleibt auch nicht aus, dass sie Schwierigkeiten bekommen, wenn es um ihre Gefühle geht. Um Hilfe zu bitten, fällt ihnen schwer. Das ist insofern tragisch, da andere ihnen wirklich gerne helfen und näher kommen würden. Körpersprache: Körperlich sind FÜNFer häufig sehr hager und werden umgangssprachlich gern als „Hungerhaken“ bezeichnet. Darin findet ihr mangelndes Körpergefühl und die Verleugnung ihrer körperlichen Bedürfnisse Ausdruck: Essen spielt in ihrem Leben nicht die Hauptrolle. Sie tragen häufig schon in jungen Jahren eine Brille („Brillenschlange“) und haben im Verhältnis zum Unterkörper einen großen Kopf. Vielleicht tragen diese äußeren Faktoren dazu bei, dass sie gern dem Klischee des zerstreuten Professors entsprechen – neben ihrer Kleidung, die nur eine Funktion haben muss: Praktisch muss sie sein, Optik ist nebensächlich. Wohnung und Umgebung: FÜNFer legen kaum Wert auf ihre Umgebung. Es gilt eher das Gegenteil – sie richten sich spartanisch ein. Eine Matratze auf dem Boden oder ein Futon reichen völlig aus, persönliche Dinge werden nicht benötigt. Einzig wichtig ist, dass sie einen Rückzugsort haben, an dem sie in Ruhe gelassen werden. Dieser liegt auch häufig in der Natur. Umgang im Miteinander: FÜNFer können schwerlich Nähe zulassen. Sie sind zurückhaltend und distanziert, verabscheuen Smalltalk, Zusammenkünfte oder Partys. Es sei denn, sie werden auf ihr Fachgebiet angesprochen. Dann können sie durchaus mal aufdrehen. Ihre Emotionen spielen sich im Verborgenen ab. Will man einen FÜNFer allerdings mal so richtig wütend erleben, muss man nur sein Zimmer/Büro betreten, ohne anzuklopfen.
12.4 Wie ist das Muster Wissen entstanden? 119 Wenn Sie jetzt an das Beispiel aus Ihrem Unternehmen denken und zu der Einschätzung kommen „Ja, Herr T. wirkt genauso“, dann überlegen Sie weiter: Haben Sie ihn jemals ausgelassen und offen erlebt? Was könnten Sie über seine Mimik und Gestik sagen? Ihnen wird vielleicht aufgefallen sein, dass Herr T. weder zugewandt lächelt noch zu angeregten Gesprächen aufgelegt ist. Wirkt sein Gesicht starr und ernst? Wirkt er teilweise aber auch wie ein arroganter Außenseiter? Alles Aspekte, die Grund zu der Annahme bieten, dass Herr T. ein Wissensmensch sein könnte. 12.3 Was Wissensmenschen antreibt Wir vergleichen die psychologische Struktur des Menschen mit dem Muster FÜNF mit einer Maschine. Den Treibstoff für diese Maschine liefert der Geiz oder auch Habgier. Sie ist die Triebfeder für das Leben einer FÜNF. Sie vertraut den eigenen Ressourcen nicht und glaubt, dass ihre als knapp empfundenen, inneren Rücklagen nicht ausreichen, um in der Welt bestehen zu können. Was folgt aus einem derartigen Glauben? Menschen mit diesem Muster fühlen sich überfordert von der realen Alltagswelt und ziehen sich in ihre eigene Welt zurück. Gleichzeitig werden die inneren und äußeren Bedürfnisse auf ein Minimum zurückgefahren. „Je weniger ich brauche, desto eher kann ich überleben – je weniger Bedürfnisse ich habe, desto besser komme ich irgendwie zurecht“. So denkt ein Wissensmensch und leitet daraus ab, dass er der Welt nur dann begegnen kann, wenn er sich ihr möglichst wenig aussetzt und keine Angriffsfläche bietet. Seine Strategie besteht darin, immer noch mehr Wissen zu produzieren (als Ausgleich sozusagen). Je weiter er sich jedoch in seine eigene Welt flüchtet, desto teilnahmsloser wird er gegenüber der realen Welt. Er kann nicht anders. 12.4 Wie ist das Muster Wissen entstanden? Die meisten FÜNFer haben familiengeschichtlich gesehen ein ambivalentes Gefühl zu beiden Elternteilen. Einerseits fühlte sich das Kind vielleicht schon früh fremd in seiner Umgebung (oder der Welt) und/oder es tat sich schwer, seinen Platz darin zu finden. Andererseits waren die Eltern unter Umständen auch übergriffig und nahmen dem Kind im wahrsten Sinne des Wortes die Luft zum Atmen. Seine Grenzen und sein Bedürfnis nach Rückzug/Abgrenzung wurden nicht respektiert. Der FÜNFer musste viel Nähe ertragen – so blieb ihm nur die Chance, sich in sich selbst zurückzuziehen. FÜNFern fehlte also das elterliche Verständnis für die eigenen Bedürfnisse. So entsteht ein sogenannter innerer Antreiber: die eigenen Bedürfnisse auf ein Minimum zu reduzieren. Dieser Antreiber wird im Erwachsenenalter unbewusst aktiv bleiben und zwar solange, bis diese Menschen beginnen, ihr Muster zu hinterfragen. Tun sie es nicht, bleiben sie ihr
120 12 Wissen – Denken Leben lang in ihrem Hamsterrad stecken. Schaffen sie es, den Antreiber zu entlarven und ihr Muster zu erkennen, wird ihnen bewusst, dass ihr angeeignetes Selbstbild in Wahrheit einer Zeit entspringt, in der sie den Erwartungen ihrer Eltern entsprechen wollten oder mussten. Das ist eine erleichternde Erkenntnis. In den meisten Fällen ist jedoch eine Krise nötig, um einen solchen Prozess einzuleiten: Eine Phase im Leben, in der das Muster nicht mehr funktioniert. Wann diese Krise im Leben eines Menschen stattfindet – und ob sie überhaupt stattfindet – ist natürlich höchst individuell. Darauf haben Sie als Führungskraft keinen Einfluss. Sie können allerdings das Wissen um die innere Struktur eines Menschen mit dem Charaktermuster FÜNF nutzen, um Ihren eigenen Führungsalltag zu erleichtern. 12.5 Ein Beispiel aus dem Zeitgeschehen Wenn Sie die bisherigen Beschreibungen dieses Musters nun in Ruhe auf sich wirken lassen, gibt es weitere Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen, die Ihrer Meinung nach zu diesem Muster gehören? Um die Persönlichkeitsstruktur noch besser verstehen zu können, haben wir für Sie an dieser Stelle einen Text über den Künstler Bob Dylan. An seinem Auftreten, seiner Sprache, seiner Mimik und Gestik und auch seiner inneren Haltung, die er nach außen verkörpert, können wir das Muster Wissen erkennen. Dieser Text-Auszug stammt aus der Radio-Kolumne „Menschen der Woche“ von Mira Mühlenhof bei Radio 21 (Mai 2016): Bob Dylan Radiomoderator (R): Bei uns geht es heute um eine der beeindruckendsten Persönlichkeiten des Musikbusiness und das ist er seit über 50 Jahren: Bob Dylan. Während der Woche ist er 75 Jahre alt geworden und trotzdem immer noch auf „Never Ending Tour“. Pro Jahr gibt er immer noch an die 100 Konzerte. Bei mir ist Mira Mühlenhof, hallo! Mira Mühlenhof (M): Hallo! R: Mira, Bob Dylan, eine ganz besondere Persönlichkeit, oder? M: Ja, er ist der Einstein des Künstler-Berufs. Man kann das sogar erweitern: Ich würde sagen, der Einstein der neueren Musikgeschichte. Nicht umsonst gilt er ja als einer der einflussreichsten Musiker des 20. Jahrhunderts überhaupt und das liegt daran, dass wir es mit einem musikalischen „Superbrain“ zu tun haben, der aber letztlich von den großen Fragen des Lebens, und das was dahinter ist, motiviert ist.
12.5 Ein Beispiel aus dem Zeitgeschehen 121 R: Mira, Bob Dylan wird immer wieder – und ich finde das ist ein unfassbar schönes Wort – als unnahbar beschrieben. Er gibt unter anderem unglaublich wenige Interviews, was sagt das über ihn aus? M: Dass er überhaupt nicht an der Welt interessiert ist und letztlich auch nicht an den Menschen. R: Du sagst, er ist nicht an den Menschen interessiert? Das würde ich jetzt erst mal als sehr unsympathisch empfinden, oder? Ist es denn auch unempathisch? M: Ja, ein Stück weit trifft es, Menschen wie Bob Dylan sind so sehr in ihrem eigenen Kopf zuhause – deswegen hatte ich gerade gesagt, er ist der Einstein der Musikgeschichte – so sehr in ihrem Wissen und in ihrem eigenen Universum zuhause, dass das Leben draußen, und dazu gehören ja dann auch die Menschen, sie letztendlich nicht interessieren. Man kann einen Vergleich ziehen zu Nobelpreisträgern, die den Preis nicht abholen1 . Warum? Weil man dafür nach Stockholm fliegen, sich einen Frack anziehen, im Schloss sitzen und mit Menschen reden muss, die eh keine Ahnung haben, von dem was man macht. Und ebenso tickt auch Bob Dylan. R: Das heißt, der geht mit der Musik um wie zum Beispiel so ein total verrückter Chemiker, der auch nur mit seiner Chemie in seinem Labor. . . So in die Richtung? M: Ja genau. R: Und was ist das für ein Antrieb, der solche Menschen dann motiviert? M: Das ist der Antrieb Wissen. Also, das ist die intrinsische Motivation Wissen, quasi ein lebendiges Lexikon zu sein, die Welt zu hinterfragen und die Dinge hinter den Dingen zu sehen. Das ist seine Motivation und die lebt er auch in seiner Musik aus. Letztlich leiden diese Menschen aber darunter, dass sie keine Emotionen zeigen können. Wenn man sich zum Beispiel mal den Song „To make you feel my love“ nimmt, da geht es genau darum, dass er nicht in der Lage ist, seine Emotionen zu teilen und mitzuteilen. Anderen Menschen zu zeigen, dass er sie liebt. Das ist gleichzeitig auch sein Lebensthema, weil er sich immer zu sehr auf diese Kopfseite begeben hat und er geht die Musik übrigens auch mathematisch an. 1 Wie ich erwartet hatte, wurde zu einem späteren Zeitpunkt bekannt, dass Bob Dylan seinen Nobelpreis in der Tat nicht abholen wollte. Er war demnach auch bei der offiziellen Verleihung nicht anwesend, sondern hat sich vertreten lassen. Erst ein knappes Jahr später reiste er nach Stockholm, um seine Urkunde abzuholen.
122 12 Wissen – Denken R: Mira, ein bisschen hat er sich aber verändert. Klar, er ist jetzt 75, und dass man da nicht mehr genauso intensiv für die gute Sache kämpft wie, sag ich mal, mit 20 oder 25 – und das hat er damals getan – das kann man ja verstehen. Aber dennoch, vielleicht erläuterst du mal den Unterschied zwischen dem Bob Dylan von damals, der auch politisch unglaublich viel gekämpft hat, und dem von heute, der eigentlich nur noch Musik macht und das unglaublich gerne. M: Ja, er hat sich einfach mehr in sich, in seine Welt zurückgezogen und seine eigene Welt ist eben die Musik, genauso wie für einen Physiker seine Welt eben das Universum ist. Das heißt, wenn man mal an jemanden denkt wie Einstein oder Stephen Hawking, dann stelle ich Bob Dylan durchaus in eine Reihe mit diesen beiden Persönlichkeiten. R: Wahnsinn, alle anderen kommen nur auf die Idee, ihn vielleicht mit anderen Musikern in eine Reihe zu stellen, du sagst, er ist von Wissen angetrieben, ihn muss man eigentlich in eine ganz andere Reihe stellen. M: Absolut, in eine ganz andere Kategorie sozusagen, weil er in seiner musikalischen Denke derart brillant ist, darum ist er ja auch so ein Vorreiter in diesem Bereich. Er ist aber trotzdem auch nicht beteiligt an der Welt, das ist ein Grund, warum er keine Interviews gibt, sich total zurückgezogen hat, auch später dann aus seinen politischen Aktivitäten. Was ich ganz interessant finde: Ich habe von ihm ein Zitat gefunden, das besagt, dass er selber überhaupt nicht verstanden hat, warum er damals in den 60iger, 70iger Jahren angeblich so für diese Generation gestanden hat. Er selber sagt, „Ich hatte kaum etwas gemein mit dieser Generation, von der ich angeblich die Stimme war, geschweige denn, dass ich viel von ihr wusste.“ Das heißt, er selber hat sich gar nicht so sehr als Identifikationsfigur für diesen ganzen Aufbruch usw. gesehen, er hat einfach nur das ausgedrückt, worum es ihm ging und wie er sich die Welt erklärt. Aber genau das wurde als etwas Neues aufgegriffen. R: Und gab es im Leben von Bob Dylan irgendwo so einen Scheitelpunkt, wo er angefangen hat, seine intrinsische Motivation Wissen irgendwie anders zu nutzen? M: Ja, sie mehr zu leben wahrscheinlich auch. Er hatte einen Motorradunfall, schon sehr lange her, über 50 Jahre. Dies war ein absoluter Wendepunkt in seinem Leben, denn er deutet in Interviews immer wieder an, dass das für ihn eine Nahtoderfahrung gewesen ist und dass ihn diese Erfahrung sehr spirituell hat werden lassen, dass er auch sehr zum Glauben zurückgefunden hat. Er hat dort etwas erfahren, was über seinen Vorstellungsbereich hinausging. Das berichten ja viele Menschen, die eine derartige Erfahrung gemacht haben. Er hat sich danach 2 Jahre komplett aus der Öffentlichkeit zurückgezogen und seitdem ist er eher in die Richtung Eigenbrötler gegangen, also nur im Kreis seiner Familie,
12.6 Kommt Ihnen dieses Profil bekannt vor? 123 ganz wenige Freunde, keine Öffentlichkeit, keine Interviews. Er hat sich also wie so ein Nobelpreisträger in sein inneres Labor zurückgezogen und hat versucht, die Welt darüber zu erfassen. R: Und heute, wie würdest du ihn beschreiben, ist er zufrieden, mit dem was er erreicht hat? M: Zufriedenheit mit dem, was er an Konzerten, an Auszeichnungen en masse bekommen hat, aber es war nie seine Motivation. Das heißt, diese Preise, die interessieren ihn letztendlich gar nicht, sondern seine Motivation ist, das große Ganze zu verstehen und damit ist man ja dummerweise nie fertig, das heißt, seine intrinsische Motivation hört nicht auf. R: Das hast du so schön gesagt gerade, du sagst niemals fertig, weil diese intrinsische Motivation dafür sorgt, dass er niemals fertig werden kann, weil Wissen unendlich ist und deswegen auch die „Never Ending Tour“? M: Absolut! Deswegen die „Never Ending Tour“, weil für ihn das Leben immer noch ein Anhäufen von Wissen ist und immer noch der Versuch zu verstehen, was die Welt zusammenhält. R: Bob Dylan war unser Mensch der Woche, vielen Dank an Mira Mühlenhof! 12.6 Kommt Ihnen dieses Profil bekannt vor? Kommen wir zurück auf Herrn T. Wie können Sie ihm erklären, dass die Kollegen unter seiner abweisenden Art, seiner „Schrulligkeit“, mangelnden Kooperationsbereitschaft und seiner Arroganz leiden? Und keine Möglichkeit sehen, an ihn heranzukommen? Keine leichte Aufgabe, denn Sie müssen davon ausgehen, dass Herr T. sich selbst in diesem Punkt selten bis gar nicht hinterfragt hat. Er weiß nicht, dass dieses Muster in ihm aktiv ist. Für ihn ist seine innere Welt zumeist in Ordnung. Selbst wenn es manchmal kurz in ihm aufblitzen mag, dass es vielleicht nicht ganz rund läuft (zum Beispiel weil die Kollegen gar nicht mehr versuchen, ihn einzubeziehen) kann dies dem eigenen Verhalten nicht zugeordnet werden. So können Sie sich als Chef die Frage stellen: Wie gehe ich auf einen Menschen zu, bei dem ich das Gefühl habe, er ist mit dem Muster Wissen unterwegs, er macht sich und anderen damit das Leben schwer, hat aber keine Ahnung davon? Genau hier erinnern wir uns wieder an den blinden Fleck: Sein Muster ist Herrn T. nicht bewusst. Deswegen erfordert es Fingerspitzengefühl, an diesen Menschen heranzutreten.
124 12 Wissen – Denken 12.7 Kröten schlucken Die Kröte entspricht dem Fremdbild, also dem, wie andere uns sehen. Und steht somit als Metapher für den Prozess, Selbstbild und Fremdbild zu synchronisieren. Diese Kröte gilt es zu schlucken. 12.8 Persönlichkeitsentwicklung durch Führung Was dem Wissensmenschen Klarheit bringen würde? Zu verstehen, dass er auf andere wirklich kurios, weltfremd, und „verrückt-genial“ wirkt ihm schon als Kind das Gefühl für die eigenen Bedürfnisse verloren gegangen ist so der Glaubenssatz entstanden ist, dass seine Bedürfnisse irgendwie nicht ok wären er sich schon früh von zu viel Nähe erdrückt fühlte und emotionalen Übergriffen nicht anderes entkommen konnte, als sich innerlich abzuschotten er sich deshalb hilflos und leer gefühlt hat er sich in einem selbst kreierten Teufelskreis befindet, der niemals zu enden scheint Was also können Sie als Führungskraft tun? Machen Sie vorsichtige Schritte auf diesen Mitarbeiter zu und lassen Sie ihn spüren, dass niemand ihm seine Freiheit einschränken will. Seine Angst vor Übergriff lässt ihn vor Nähe flüchten. Fragen Sie ihn um Rat, bezüglich seines Themas, aber auch auf anderen Gebieten. Lassen Sie den Smalltalk weg. Laden Sie ihn immer wieder zu Meetings und Firmenfeiern ein und lassen Sie ihn wissen, dass Sie ihn gern dabei hätten. Ein Wissensmensch muss lernen, sich großzügig zu geben und sich selbst mitzuteilen. Mehr Führungsanleitungen für den Wissensmenschen finden Sie weiter hinten im Buch. (Abschn. 22.5) Menschen mit dem Muster Wissen können sich entwickeln, wenn sie sich in Großzügigkeit in allen Bereichen üben sie lernen, aus dem Vollen zu schöpfen sie sich anderen Menschen öffnen sie erfahren, dass Nähe und Austausch etwas Schönes im Leben sein können
12.9 Wissenswertes zum Schluss 125 sie die Erfahrung machen, dass ihre Grenzen und Bedürfnisse respektiert werden sie ihren brillanten Verstand und ihr immenses Wissen mit anderen teilen sie erfahren, dass andere Menschen sie nicht bedrängen sie nicht mehr auf weniger intelligente Menschen herabschauen Enden wir mit dem Positiven, denn der Weg von Key to see® führt durch die Dunkelheit ins Licht und es gilt ja, die positiven Anlagen Ihrer Mitarbeiter zu fördern. Die positiven Eigenschaften des Wissensmenschen zusammengefasst Menschen, die sich im Muster Wissen wiederfinden, können in einem entwickelten Zustand sehr intelligent (ohne Arroganz) brillant im Verstand bescheiden unaufgeregt zurückhaltend loyal entschlossen sein. Sie teilen sich großzügig mit. Außerdem haben sie gelernt, das Leben zu genießen ihr Wissen zu teilen und damit andere zu fördern und zu unterstützen gute Ratgeber zu sein ihre eigenen Bedürfnisse zu kennen und zu artikulieren Grenzen zu setzen Nähe zuzulassen gute Freunde zu haben, diese Freundschaften aktiv zu pflegen und sich bei Konflikten nicht gleich zurückzuziehen 12.9 Wissenswertes zum Schluss In der Enneagramm-Literatur werden jedem Muster bestimmte Tiere zugeordnet, die das Verhalten widerspiegeln. Hier die Tiere des Musters FÜNF (Rohr und Ebert 2010, S. 153). Tiere: Eule, Fuchs, Hamster Eule: Sie sieht alles und hört fast alles, ist aber selbst nur schwer zu orten und ist an dem, was am Boden des Waldes vor sich geht, nicht beteiligt. Die Eule ist das Symboltier der Wissenschaften.
126 12 Wissen – Denken Fuchs: Er ist der Einzelgänger schlechthin. Er verfügt über einen ausgezeichneten Geruchs- und Gehörsinn. In Sagen und in der Dichtung wird er stets als schlau und verschlagen dargestellt, hilft aber auch in der Not. Hamster: Er sammelt für schlechte Zeiten, seinen großen Backentaschen sei Dank. Diese Eigenschaft steht für die Habsucht/den Geiz der FÜNF. Land: Großbritannien Wird repräsentiert durch den Archetyp des konservativen, höflichen, reservierten, kühl distanzierten, englischen Gentleman. Eine andere Seite der FÜNF findet sich auch in der Gestalt des geizigen Schotten. Farbe: Blau Dies ist die Farbe der Introvertiertheit, sie strahlt Ruhe und Distanz aus. Der Himmel und das Meer sind blau: Sie sind unergründlich. In dunklen Nuancen symbolisiert Blau Passivität, stille Betrachtung und Bewegungslosigkeit. Berufliches Umfeld Die FÜNF arbeitet gerne allein, eigenständiges Denken ist ein vorrangiger Faktor. Man trifft die FÜNF oft in wissenschaftlichen (Physiker, Chemiker, Mathematiker), technischen oder anderen Berufen, die hohe intellektuelle Anforderungen stellen. Aufgrund ihrer guten analytischen Fähigkeiten arbeitet sie aber auch als Controller, prinzipiell als Problemlöser. Weitere Berufe: Berater, Fotograf, Musiker, Künstler, Schriftsteller oder Philosoph (Baron und Wagele 1996, S. 95). Was Wissensmenschen sagen. . . Was andere Menschen von FÜNFen häufig zu hören bekommen, sind Formulierungen wie „Lass mich jetzt mal in Ruhe“ oder „Daran hab ich kein Interesse, macht das ohne mich“.
Literatur 127 Wenn sich Kontakt und Austausch mit anderen nicht vermeiden lässt, dann ist die FÜNF nicht an Smalltalk interessiert, wohl aber an neuem Wissen. Sie stellt Fragen wie „Und was ist Ihr Fachgebiet?“ 12.10 Zusammenfassung Wissen Ein Wissensmensch hatte nie die Gelegenheit, eigene Bedürfnisse zu entwickeln bzw. lernte schon früh, sie zu unterdrücken. Andererseits musste er zu viel Nähe und Übergriffigkeit ertragen. Der Glaubenssatz, die eigenen Bedürfnisse seien nicht ok, ließ ihn in eine für ihn ertragbare Welt aus Abschottung und Rückzug flüchten. Er wurde nicht unterstützt. Das fehlte ihm seit der Kindheit (Mangel). Um diesen Mangel auszugleichen, rennt er noch heute dem Glauben hinterher, an ihm sei etwas falsch und er müsste der realen Welt entfliehen. Heute kann er verstehen, dass ihn dieser erlebte Mangel dazu gebracht hat, das Verhalten eines Wissensmenschen an den Tag zu legen. Der blinde Fleck in diesem Beispiel ist so gelagert, weil dieser Mensch als Kind von Anfang an die schmerzhafte Erfahrung gemacht hat, dass er keine Chance hat, sich abzugrenzen und eigene Bedürfnisse zu haben. Außerdem hat er angefangen, sich hinter einer schrulligen, abweisenden und starren Maske zu verstecken, um von anderen in Ruhe gelassen zu werden (bloß keine Nähe). Literatur Baron, R., & Wagele, E. (1996). Das Enneagramm leichtgemacht. München: Knaur. Rohr, R., & Ebert, A. (2010). Das Enneagramm. München: Claudius.
Sicherheit – Denken 13 Ein Beispiel In Ihrem Unternehmen arbeitet eine Mitarbeiterin, nennen wir sie Frau D. Sie ist eine angenehme Person, mit guten Fähigkeiten, etwas schüchtern vielleicht, aber sie passt wunderbar ins Team. Leider ist sie häufig zu ängstlich und scheut sich davor, Entscheidungen zu treffen. Gerade für ihren Job bräuchte es aber Mut und Tatkraft, die Position ist neu geschaffen worden und verlangt Einsatzfreude, Risikobereitschaft und auch eine Portion Kühnheit. Jedem Anfang wohnt ein Zauber inne, jede Anfangsphase jedoch stellt die Weichen für den Erfolg des gesamten Projekts. Doch Frau D. scheint dem Ganzen nicht wirklich gewachsen zu sein. Was ist zu tun? Wenn es offensichtlich ist, dass Frau D. die Anforderungen an ihr Jobprofil nicht erfüllen kann, müssen Sie handeln. Auch im Team rumort es schon eine Weile, einige Kollegen äußern offen ihren Unmut über das zurückhaltende Verhalten von Frau D. Andere Kollegen bringen sich in Position. Es wirkt, als wolle das Team sie abschießen. Und was macht Frau D.? Anstatt jetzt richtig durchzustarten, verkriecht sie sich noch mehr, läuft mit sorgenvoller Miene durchs Büro und agiert irgendwie gelähmt. Gestern wirkte sie wie ein verschüchtertes Reh, als sie auf ihr Projekt angesprochen wurde. Wohin das führen kann? Die Kollegen machen keinen Hehl daraus, was sie von Frau D. denken. Das könnte Ihre Mitarbeiterin dazu bringen, alles hinzuschmeißen. Und das würde nun wirklich niemandem helfen. Soweit ein mögliches Szenario für die Zusammenarbeit mit einem Sicherheitsmenschen. Wir haben es hier mit einem Archetypus zu tun, den wir aus vielen Geschichten kennen: Er beschreibt schutzbedürftige Figuren wie zum Beispiel Lady Diana, das Bambi, Julia Roberts in „Pretty Woman“ oder auch Schneewittchen: Ihre Kernaussage lautet „Ich bin ein Opfer und sehne mich nach einem Retter.“ © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018 M. C. Mühlenhof, Chefsache Intrinsische Motivation, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18307-3_13 129
130 13 Sicherheit – Denken 13.1 Die Maschine Sicherheit Um einen Sicherheitsmenschen zu verstehen, müssen wir die Wirkung seines unbewussten Antriebs betrachten. Dieses Muster, das in der Persönlichkeitslehre des Enneagramms als Muster SECHS beschrieben wird, wird angetrieben von der intrinsischen Motivation (= innerer Antrieb) Sicherheit. Der Mensch ist auf das Produkt seiner Maschine fixiert.
13.2 Charakteristische Merkmale des Musters Sicherheit 131 Wie wirkt diese Maschine auf Sie? Was können Sie aus ihr herauslesen? Wie könnte ein Mensch sein, der eine solche Maschine in sich trägt? Einige Assoziationen zur Maschine Sicherheit, wie diese auf Menschen wirkt: Diese Maschine wirkt: ängstlich und unsicher erschrocken schüchtern produziert Schlösser, also Sicherheit Weitere Assoziationen: fast wie im Schock ist auf der Flucht sieht aus wie ein Haus, nach dem Motto „my home is my castle“ durch die Produktion von Schlössern soll vermeintliche Sicherheit erreicht werden schutzbedürftig, will sich verstecken erschrocken kauft die sichersten Kindersitze hat die Augen überall, Kontrollfreak schläft bestimmt schlecht gelähmt durch Aktionismus hat Angst, verletzt zu werden sagt nichts, ist diskret beklemmend „ist der Herd aus?“ auf Nummer sicher gehen gehemmt, geht kein Risiko ein verlässt andere, bevor er verlassen wird macht das, was von ihm erwartet wird möchte einen sicheren Job braucht Hilfe und Anleitung bloß keine Veränderung vermeidet Risiken entschuldigt sich schon vorher 13.2 Charakteristische Merkmale des Musters Sicherheit Eine Anmerkung vorweg: Das Persönlichkeitsmuster SECHS ist das einzige, bei dem es zwei Ausprägungen (zwei Untertypen) gibt. Das bedeutet, dass im Verhalten eines Menschen zwei unterschiedliche Reaktionen auf die Welt möglich sind. Wir sprechen hier von
132 13 Sicherheit – Denken der phobischen und der kontraphobischen SECHS bzw. von den Mustern Sicherheit und Kampf . Beide sind von Angst motiviert. Doch wie die jeweilige Person im Leben agiert, ist sehr unterschiedlich und zeigt sich entweder in einem sicherheitsorientierten oder in einem eher kampfbetonten Verhalten. Das heißt: Es gibt Menschen, die eher in der phobischen Ausprägung „zuhause“ sind, anderen ist das kontraphobische Verhaltensmuster vertrauter. Menschen mit dem Muster SECHS können sowohl phobisch als auch kontraphobisch reagieren, je nach Situation, biografischer Prägung und Lebensumfeld – sie können vom einen Muster ins andere wechseln. Deswegen benutzen wir hier gerne den Begriff der Katzenklappe: mal sind sie ängstlich, mal angriffslustig. Dieses Phänomen erklärt, warum manche Menschen sich innerlich zerrissen fühlen, als hätten sie zwei Persönlichkeitsmuster in sich. Die Erkenntnis, dass es sich lediglich um zwei Ausprägungen eines Musters handelt (wie zwei Seiten einer Medaille) hat eine befreiende Wirkung. Denn das Muster an sich hat nichts mit Schizophrenie zu tun. Die Persönlichkeit beinhaltet einfach zwei Aspekte – und das ist auch gut so! In diesem Kapitel geht es ausschließlich um den phobischen Aspekt des Musters SECHS (= Sicherheit). Das wird im Text allerdings nicht immer spezifisch erwähnt. Im nächsten Kapitel lesen Sie dann bitte die Ausprägungen zum kontraphobischen Aspekt dieses Musters (= Kampf ). Nun zu den charakteristischen Merkmalen: Diese Menschen zählen zu den pflicht- und verantwortungsbewussten, gerechten, verbindlichen und – wie schon erwähnt – unsicheren, skeptischen Charakteren. Angst in allen Lebenslagen ist das vorherrschende Thema. Eigentlich braucht es explizit gar kein konkretes Problem, um eine SECHS in eine ängstliche, pessimistische oder sorgenvolle Haltung zu bringen. Es ist ihr Grundgefühl, das manchmal nur diffus wahrgenommen wird, aber dennoch immer in ihrem Leben mitschwingt. Was ist für diese Menschen noch charakteristisch? Anspruch: Da diese Menschen unsicher sind, hätten sie am liebsten für alles feste Regeln, an denen sie sich orientieren können. Sie brauchen eine Struktur, an der sie sich festhalten können und möchten im Vorfeld wissen, woran sie sind und was auf sie zukommt. Sicherheitsmenschen planen viel, um unvorhergesehene Situationen zu vermeiden. Dieses Verhalten gibt ihnen Sicherheit. Aus diesem Grund fragen sie auch ihre Mitmenschen oft nach deren Meinung: um sich danach richten zu können. SECHSer scheuen sich davor, die Verantwortung für ihr eigenes Handeln zu übernehmen. Körpersprache: Eine SECHS strahlt mit ihrem ganzen Körper Vorsicht und Zurückhaltung aus, sie bleibt lieber auf Abstand. Ihre Angst steht ihr förmlich ins Gesicht geschrieben: Ihr Gesichtsausdruck erinnert an ein scheues Reh. Ihre Gestik, Mimik und Körpersprache spiegelt das eigene Selbstbild wider: Sie wirkt schüchtern, defensiv und zurückhaltend.
13.3 Was Sicherheitsmenschen antreibt 133 Wohnung und Umgebung: Die SECHS lebt gerne in einer angenehmen Umgebung. Die Inneneinrichtung ist stilvoll, ästhetisch, farblich dezent und es passt alles zusammen. Eine SECHS hat ein ausgeprägtes Raum- und Stilempfinden, sie korrigiert intuitiv das falsch platzierte Sofa im Raum. Auch modisch gesehen agiert sie so: Alles muss zusammenpassen. Eine SECHS kleidet sich auffallend geschmack- und stilvoll, am liebsten Ton in Ton und am liebsten unauffällig. Ihr ist ein schönes Gesamtbild wichtig, aber keinesfalls will sie auffallen. Umgang im Miteinander: Sich in den Vordergrund zu stellen, ist der phobischen SECHS fremd. Sie agiert lieber aus der 2. Reihe. Am liebsten verschwindet sie in einer Gruppe, da ist sie eine von vielen und fühlt sich sicher. Die Voraussetzung ist jedoch, dass sie das Gefühl haben muss, dass alle Gruppenmitglieder ihr wohlgesonnen sind. Ist nur einer dabei, dem sie nicht traut, ist die Geborgenheit dahin. Wenn Sie jetzt auf das Beispiel aus Ihrem Unternehmen zurückkommen und denken „Ja, Frau D. wirkt genauso“, dann überlegen Sie weiter: Haben Sie Frau D. jemals mutig voranschreiten sehen? Oder beobachtet, dass sie in einem Meeting eine neue Idee präsentiert hat? Was könnten Sie über ihre Mimik und Gestik sagen? Wirkt sie schüchtern, ängstlich und zurückhaltend? Alles Aspekte, die Grund zu der Annahme bieten, dass Frau D. ein Sicherheitsmensch sein könnte. 13.3 Was Sicherheitsmenschen antreibt Wir haben die psychologische Struktur des Menschen mit dem Muster SECHS mit einer Maschine verglichen. Der Treibstoff für die Maschine ist die Angst oder auch Furcht. Dieses Thema stellt den Motor für einen Sicherheitsmenschen dar und der läuft und läuft. Menschen mit dieser Persönlichkeitsstruktur fürchten sich selbst ohne konkreten Anlass. Für sie ist die Welt ein Ort, an dem es unsicher und gefährlich zugeht – und dem sie sich nicht gewachsen fühlen. Der Zukunft sehen sie eher sorgenvoll entgegen: Man weiß ja nie. Es fällt ihnen schwer, Vertrauen aufzubauen. Dafür müssten sie ja ihre Vorsicht aufgeben. Wird das Gegenüber nach langem Abwägen als zuverlässig und vertrauenswürdig eingestuft, kann die phobische SECHS sich einlassen. Und zwar richtig: Sie wird ab diesem Zeitpunkt treu, loyal und zuverlässig sein. Dieser Aspekt birgt jedoch einen Haken: Durch die tiefe Treue und Verbundenheit bemerkt sie oft nicht oder viel zu spät, dass sie sich in gewissen Arbeitssituationen schon viel zu lange aufgehalten hat und dass es schon längst an der Zeit gewesen wäre, zu kündigen oder andere Wege zu gehen. Auch hier spielt die Angst eine große Rolle: Wer weiß denn schon, ob jemals wieder ein neuer Arbeitsplatz gefunden wird? Ihre tiefe Unsicherheit bewegt die meisten Sicherheitsmenschen dazu, viel zu lange in Umständen zu verharren, die nicht stimmig oder gar ungesund sind.
134 13 Sicherheit – Denken 13.4 Wie ist das Muster Sicherheit entstanden? Ein kurzer Exkurs in die Familiengeschichte Die meisten SECHSer haben familiengeschichtlich ein gutes Gefühl für den Vater. Es könnte aber auch die Sehnsucht nach dem Vater gewesen sein, zum Beispiel wenn dieser viel unterwegs war oder die Familie verlassen hat. Wenn man sich vor Augen führt, dass der Vater in der kindlichen Entwicklung die Beschützerrolle einnimmt und für die Ausprägung des Selbstbewusstseins zuständig ist, wird deutlich, dass in einem Fall der Abwesenheit des Vaters in diesem Bereich ein Mangel entstanden ist. Das Kind wird das Gefühl entwickelt haben, sich ohne Unterstützung in der großen weiten Welt nicht zurechtfinden zu können. Diesen Kindern fehlte also die Anerkennung des Bedürfnisses, beschützt und unterstützt werden zu wollen. Sie beginnen, ihr Leben abzusichern. So entsteht ein sogenannter innerer Antreiber. Dieser Antreiber wird im Erwachsenenalter unbewusst aktiv bleiben und zwar solange, bis Sicherheitsmenschen beginnen, ihr Muster zu hinterfragen. Tun sie es nicht, bleiben sie ihr Leben lang in ihrem Hamsterrad stecken. Schaffen sie es, den Antreiber zu entlarven und ihr Muster zu erkennen, wird ihnen bewusst, dass ihr „angeeignetes“ Selbstbild in Wahrheit einer Zeit entspringt, in der sie den Erwartungen ihrer Eltern entsprechen wollten oder mussten. Das ist eine erleichternde Erkenntnis. In den meisten Fällen ist jedoch eine Krise nötig, um einen solchen Prozess einzuleiten: Eine Phase im Leben, in der das Muster nicht mehr funktioniert. Wann diese Krise im Leben eines Menschen stattfindet – und ob sie überhaupt stattfindet – ist natürlich höchst individuell. Darauf haben Sie als Führungskraft keinen Einfluss. Sie können allerdings das Wissen um die innere Struktur eines Sicherheitsmenschen nutzen, um ihren eigenen Führungsalltag zu erleichtern. 13.5 Ein Beispiel aus dem Zeitgeschehen Wenn Sie die bisherigen Beschreibungen dieses Musters in Ruhe auf sich wirken lassen, gibt es Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen, die Ihrer Meinung nach zu diesem Muster gehören? Um die Persönlichkeitsstruktur noch besser verstehen zu können, haben wir für Sie an dieser Stelle einen Text über den bekannten Fußballer Lionel Messi. An seinem Auftreten, seiner Sprache, seiner Mimik und Gestik und auch seiner inneren Haltung, die er nach außen verkörpert, können wir das Muster Sicherheit erkennen. Dieser Text-Auszug stammt aus der Radio-Kolumne „Menschen der Woche“ von Mira Mühlenhof bei Radio 21 (Juni 2015): Lionel Messi Radiomoderator (R): Heute Abend ist Champions-League-Finale, der FC Barcelona trifft auf Juventus Turin und wir sprechen heute über jemanden, der den Weltfußball so domi-
13.5 Ein Beispiel aus dem Zeitgeschehen 135 niert hat in den letzten Jahren wie kaum einer vor ihm. Nun wissen wir eigentlich alle relativ wenig über ihn – die Rede ist natürlich von Lionel Messi – unserem Mensch der Woche und bei mir ist Persönlichkeitscoach Mira Mühlenhof, guten Morgen. Mira Mühlenhof (M): Hallo! R: Mira, erst mal ganz oberflächlich. Messi ist schon so ein unscheinbarer Typ. Würdest du sagen: Er ist schüchtern und zurückhaltend? M: Ja. Deswegen weiß man auch so viel. . . nämlich gar nichts. . . über ihn. Ja genau, das ist er in der Tat. Ich würde mal sagen: Kategorie Spitzmaus. Am liebsten gar nicht aus dem Mauseloch rauskommen. Die Spieler sind gestern in Berlin angekommen und bei Messi passt das Bild, dass er am liebsten gar nicht aus dem Bus aussteigen möchte. Er ist von seiner Persönlichkeitsstruktur her eigentlich jemand für die 2. Reihe. . . aber alle schieben ihn in die 1., das ist echt blöd. R: Weil er eigentlich viel zu gut ist. M: Ja. R: Eigentlich ein Star, der gar kein Star sein möchte. M: Ja in der Tat. Am liebsten würde er gar nicht da hin wollen, wo er jetzt ist. Aber dann müsste er schlechter Fußball spielen – das kann er wiederum auch nicht. R: Wie aus Messi, dem smarten und zurückhaltenden Typ, der beste Fußballer der Welt wurde und ob er auch so seine Schattenseiten hat, das klären wir heute hier bei Menschen der Woche. Lionel Messi hat in seiner Karriere beim FC Barcelona in 315 Spielen 286 Tore erzielt. Dazu kommen nochmal 77 Champions-League-Tore in 98 Spielen. Also Werte, von denen unsere deutschen Kicker nur träumen können. Mira, was hat diesen Messi dahin gebracht? Ist das Ehrgeiz oder einfach nur unglaubliches Talent oder vielleicht sogar etwas völlig anderes? M: Also, Ehrgeiz ist es auf jeden Fall nicht. R: Ok? M: Es ist Talent, es ist Spielfreude, es ist der Sinn an der Gemeinschaft, was ihn wirklich pusht und – sein Vater. Er hat es für seinen Vater gemacht.
136 13 Sicherheit – Denken R: Wohl auch die Hormontherapie. Inwiefern wurde er denn damals vom FC Barcelona aus Argentinien geholt, aus recht ärmlichen Verhältnissen, und dann tatsächlich mit Wachstumshormonen dahin gebracht, wo er heute ist? Könnte man fast davon sprechen, dass er einer der größten bekannten Dopingfälle ist, die wir so im Sport haben? M: Ja, das wird ganz gerne so gedreht, aber ganz so war es ja nicht. Er ist aus Argentinien weggegangen in Zeiten der Wirtschaftskrise, weil kein Geld da war. Weil seine Familie eine Hormontherapie nicht bezahlen konnte. Er hatte halt diese Schwierigkeiten, er ist 1,40 groß geworden und dann einfach nicht mehr weiter gewachsen. Die Kosten für eine Hormontherapie lagen bei umgerechnet 900 Euro im Monat, das konnte die Familie nicht bezahlen. Also sind sie gemeinsam mit den drei Geschwistern nach Spanien ausgewandert. Daher hat er auch die spanische Staatsangehörigkeit. Er hat dann vorgespielt beim FC Barca und die haben sofort gesagt: „Oh my god, den müssen wir sofort haben“. Sie haben der Familie sofort das Geld für die Therapie gezahlt, da war Messi dreizehn oder vierzehn. Sie haben gesagt: „Den Mann brauchen wir später.“ R: Und in den letzten Jahren wurde immer wieder darüber spekuliert, ob diese Hormontherapie Nebenwirkungen habe. . . M: Ja, Langzeitfolgen. R: Messi muss sich regelmäßig übergeben, sogar während der Spiele, ein ganz komisches Bild. Hat das was damit zu tun? M: Es gibt ja noch keine offiziellen Gründe, die genannt werden. Er hat sich durchchecken lassen, weltweit, von den besten Ärzten der Welt und niemand hat was gefunden. Das finde ich ganz interessant, denn wenn keiner was findet, wo kommt es dann her? Dann wäre es doch naheliegend mal zu schauen, ob es nicht vielleicht psychosomatische Gründe sein könnten. Mit Blick auf seine Persönlichkeitsstruktur wird man da schon fündig. Messi selber sagt, er habe keine Ahnung, warum das so ist. Spannend ist, dass er sich am häufigsten direkt vor den Spielen übergibt und auch während der Spiele. Komischerweise aber nie nach einem Spiel. Der Mann hat, resultierend aus seiner Persönlichkeitsstruktur, Lampenfieber – deswegen übergibt er sich im Tunnel, auf dem Weg von der Kabine auf den Platz. R: Mira, da suchen Hunderte von Ärzten möglicherweise nach der Ursache, warum sich der beste Fußballer der Welt regelmäßig übergeben muss, und du sagst, das ist einfach nur psychosomatisch? M: Ich würde behaupten, dass er eine phobische, also eine angstgesteuerte Persönlichkeit ist. Das bedeutet, dass seine intrinsische Motivation die Furcht ist. Er fühlt sich einfach nicht wohl vor öffentlichen Auftritten. Das kennen wir auch aus einem anderen Kontext,
13.5 Ein Beispiel aus dem Zeitgeschehen 137 nämlich der Prüfungsangst. Man kann sich das bildlich vorstellen: Da steht ein kleiner Junge, der von allen gepusht wird und gezwungen wird, sich zu zeigen. Und er sagt: „Nein, ich will aber nicht.“ R: Unglaublich. Was unterscheidet ihn von seinem größten Gegner Christiano Ronaldo? Man hat ja immer so das Gefühl, Ronaldo will das alles noch viel mehr und ist Messi immer einen Schritt voraus. M: Da hast du die Antwort quasi schon vorgelegt. Also, der größte Unterschied in einem Satz gesagt: Messi spielt für die anderen, Ronaldo spielt für sich. Und das ist der größte Unterschied. Messi spielt fürs Team, er lässt sich nach jedem Hattrick von jedem seiner Mannschaftskollegen den Ball unterschreiben und betont die ganze Zeit, dass das wieder mal eine Mannschaftsleistung war, eine Teamleistung. Damit sagt er: „Das war nicht nur ich, es waren wir alle.“ Und dann nimmt er den Ball mit nach Hause und freut sich, dass er mit dem Team so gut war. Ronaldo ist genau anders rum. Der stellt sich hin und sagt, „So Leute, I am the best. Ich hab’s wieder gerockt. Ich bin der Beste. Und nun kommt mal her mit den Lorbeeren.“ R: Ist es denn so im Fußballzirkus, dass Teamplayer im realen Leben immer ein bisschen erfolgreicher sind als Egoisten und Egomanen? M: Das kommt drauf an. Die Egomanen haben ein Ziel. Sie tun es für sich und wenn sie gut sein wollen, also der Beste sein wollen, dann schaffen sie das auch. Trotzdem ist die Unterstützung des Teams auf Dauer besser. R: Sehr interessant. Messi ist ja nicht nur unglaublich talentiert und schießt unglaublich viele Tore, nein er ist auch noch unglaublich reich. Sein Vermögen wird auf 200 Mio. Euro geschätzt. Das muss man sich mal vorstellen. M: Mehr als Ronaldo. Er verdient mehr als Ronaldo. R: Ja, mit Werbeverträgen und so. . . aber was macht das mit so einem Typen wie Messi, der ja wirklich aus ärmlichen Verhältnissen kommt, wenn man plötzlich so stinkreich ist? M: Das ist ihm egal. Es gibt Menschen, die zeigen, was sie haben und es gibt Menschen, die zeigen nicht, was sie haben. Und Messi gehört in letztere Kategorie. Er zeigt überhaupt nicht, was er hat. Man weiß nichts über ihn. Man weiß, er hat ne ganz süße Frau, und ein kleines Kind, und dann hört es auch schon wieder auf. Er ist total brav, keine dicken Autos, keine Partys, keine Klamotten, kein Glamour. Wenn man ihn mal googelt, bei den ganzen Fotos – ich glaube, er hat nur zwei Anzüge, die er auf Galas tragen könnte. Also auf mehr Galas kann er gar nicht mehr gehen, weil er nichts zum Anziehen hat. . .
138 13 Sicherheit – Denken R: Ok, ich sag jetzt mal frei heraus, so nett wie er wirkt, und so nett wie du ihn uns auch schilderst, sein Vater soll – und das ist schwer zu glauben, dass er davon gar nichts gewusst hat – Steuern in Millionenhöhe hinterzogen haben. Hat dieser Lionel Messi also auch eine Schattenseite? M: Über Schattenseiten und kleine Macken sprechen wir gleich. In diesem Fall gehe ich jedoch davon aus, dass er davon nichts gewusst hat. Und selbst wenn er es gewusst hat, wird er gedacht haben: „Ok, Papa wird schon wissen, was er da tut“. Er vertraut seinem Vater total, so wie er generell Autoritäten vertraut. Da wären wir wieder bei der Rolle des Trainers. Ich ziehe da einen Vergleich zu Steffi Graf, die hat eine ähnliche Geschichte. Sie wurde auch immer vom Vater gefördert, hatte blindes Vertrauen. Und dann gab es da die Steuerhinterziehung, das ist ja ganz übel geendet für Herrn Graf, mit Gefängnisstrafe. Steffi Graf hat sich ihm gegenüber immer loyal verhalten. Es hat die Beziehung zwischen beiden zwar nachhaltig gestört, aber trotzdem hat sie ihn immer geschützt, so wie Messi heute seinen Vater schützt. R: Ok, so wie du uns heute Messi erklärt hast bei Menschen der Woche, würde ich jetzt mal sagen: „Eigentlich sollte jeder seinen ganz persönlichen Messi haben.“ M: Ja das stimmt, er ist auf jeden Fall loyal. Und er ist treu. Ich meine, er hat noch nie gewechselt, egal wie viel andere Vereine ihm Unsummen geboten haben. Er möchte auch dort bleiben. Es sei denn, der Trainer hat ihn nicht mehr lieb. Da gibt es eine ganz spannende Geschichte: Im Januar ist Messi zu spät aus dem Winterurlaub zurückgekommen und dann hat Enrique gesagt: „So mein Junge, kommst jetzt erst mal auf die Bank“. Und daraufhin hat Messi mal so richtig einen abgeschmollt. Er hat das erste Mal gedroht: „Wenn das jetzt hier so weitergeht, dann gehe ich. . . “ Das wurde ihm dann als Starallüre ausgelegt. Messi hat aber gar keine Starallüren! R: So, das war sehr, sehr interessant heute hier bei Menschen der Woche und wir haben über Lionel Messi eine Menge erfahren. Er ist – naja, das wissen wir sowieso – einer der besten Fußballer der Welt, hat alles gewonnen, was man gewinnen kann, außer den Weltmeistertitel, und ist, das wissen wir heute nach Menschen der Woche, ein grundehrlicher, bodenständiger Multimillionär. M: Und privat dann vielleicht auch ein bisschen langweilig. . . R: Das ist eine sehr interessante These, auf dem Platz ist er es zum Glück nicht. Vielen Dank an Persönlichkeitscoach Mira Mühlenhof. M: Gerne!
13.8 Persönlichkeitsentwicklung durch Führung 139 13.6 Kommt Ihnen dieses Profil bekannt vor? Kommen wir zurück auf Frau D. Wie können Sie ihr erklären, dass die Kollegen von ihrer Ängstlichkeit und Vorsichtigkeit extrem genervt sind und keine Geduld mehr mit ihr haben? Keine leichte Aufgabe, denn Sie müssen davon ausgehen, dass Frau D. sich selbst in diesem Punkt selten bis gar nicht hinterfragt hat. Sie weiß nicht, dass dieses Muster in ihr aktiv ist. Für sie ist ihre innere Welt zumeist in Ordnung. Selbst wenn es manchmal kurz in ihr aufblitzen mag, dass vielleicht irgendetwas nicht ganz rund läuft (zum Beispiel weil die Kollegen gereizt auf sie reagieren), kann dies dem eigenen Verhalten nicht zugeordnet werden. So können Sie sich als Chef die Frage stellen: Wie gehe ich auf einen Menschen zu, bei dem ich das Gefühl habe, er ist mit dem Muster Sicherheit unterwegs, sie macht sich und anderen damit das Leben schwer, hat aber keine Ahnung davon? Genau hier erinnern wir uns wieder an den blinden Fleck: Ihr Muster ist Frau D. nicht bewusst. Deswegen erfordert es Fingerspitzengefühl, an diesen Menschen heranzutreten. 13.7 Kröten schlucken Die Kröte entspricht dem Fremdbild, also dem, wie andere uns sehen. Und steht somit als Metapher für den Prozess, Selbstbild und Fremdbild zu synchronisieren. Diese Kröte gilt es zu schlucken. 13.8 Persönlichkeitsentwicklung durch Führung Was dem Sicherheitsmenschen Klarheit bringen würde? Zu verstehen, dass die Angst wirklich sehr tief sitzt er schon als Kind das Gefühl hatte, nicht beschützt zu werden; sich bedroht und bedürftig fühlte er deswegen denkt, die Welt sei ein unsicherer Ort er meint, das Leben nicht allein schaffen zu können – und dass das ein Trugschluss ist
140 13 Sicherheit – Denken nicht an jeder Ecke etwas Böses lauert, das er nicht bewältigen kann er nie gelernt hat, Vertrauen ins Leben zu haben er sich deshalb in einem selbst kreierten Teufelskreis befindet, der niemals zu enden scheint Was also können Sie als Führungskraft tun? Geben Sie diesem Mitarbeiter Sicherheit, indem Sie ihn unterstützen und anregen, eigene Ideen und Pläne mutig voranzutreiben. Sprechen Sie Problematiken offen an und seien Sie ehrlich mit ihm. Sicherheitsmenschen wittern jeden Verrat, denn er hat früh die Erfahrung gemacht, dass sein Vertrauen missbraucht wurde. Deswegen fällt es ihm auch so schwer, Vertrauen aufzubauen. Mehr Führungsanleitungen für den Sicherheitsmenschen finden Sie weiter hinten im Buch (Abschn. 22.6). Menschen mit dem Muster Sicherheit können sich entwickeln, wenn sie Mut entwickeln und auch lernen, mutige Entscheidungen zu treffen sie lernen, Vertrauen aufzubauen (in sich selbst, die Menschen und das Leben an sich) sie sich darin üben, ihre Ängste und Zweifel zu überwinden sie lernen, entschlossen zu handeln sie Selbstvertrauen und innere Stärke entwickeln und auch bei Misserfolgen nicht gleich die Flinte ins Korn schmeißen, sondern dranbleiben sie eine gesunde Mischung aus dem Bedürfnis nach Sicherheit und der Lust auf Abenteuer finden sie lernen, dass die Welt nicht nur „Worst-Case-Szenarien“ für sie bereit hält Enden wir mit dem Positiven, denn der Weg von Key to see® führt durch die Dunkelheit ins Licht und es gilt ja, die positiven Anlagen Ihrer Mitarbeiter zu fördern. Die positiven Eigenschaften des Sicherheitsmenschen zusammengefasst Menschen, die sich im Muster Sicherheit wiederfinden, können in einem entwickelten Zustand sehr strukturiert gerecht verantwortungs- und pflichtbewusst verbindend offen loyal und treu freundlich geerdet verlässlich sein
13.9 Wissenswertes zum Schluss 141 Sie sind sich im Klaren darüber, was ihre Stärken sind und können sich auf sich selbst verlassen. Außerdem haben sie gelernt, mutig, abenteuerlustig und spontan zu sein ihre Ängste zu verstehen und sie in Stärke und Kraft zu verwandeln um Hilfe und Schutz zu bitten der Güte des Lebens zu vertrauen ihr tief verletztes Vertrauen zu heilen 13.9 Wissenswertes zum Schluss In der Enneagramm-Literatur werden jedem Muster bestimmte Tiere zugeordnet, die das Verhalten widerspiegeln. Hier die Tiere des Musters SECHS (Rohr und Ebert 2010, S. 171). Tiere: Hase, Maus, Reh Hase: Als flüchtender, hakenschlagender Hase ist er Symboltier der SECHS. Die für den „Angsthasen“ sprichwörtliche Furcht ist allerdings eine hoch entwickelte Wachsamkeit, die es ihm erlaubt, auf jede Gefahr sofort zu reagieren. Maus: Auch sie gilt als eher ängstliches Tier. Bis auf das Hakenschlagen besteht große Ähnlichkeit zum Hasen. Reh: Auf das Reh treffen alle Eigenschaften zu, die wir auch bei der phobischen SECHS finden. Sinnbildlich sind die großen, ängstlichen Augen und die Erstarrung im Körper, wenn Gefahr droht, z. B. im Lichtkegel eines Autos. Ist schutzbedürftig.
142 13 Sicherheit – Denken Land: Deutschland Das Symbolland der SECHS ist Deutschland. Hier gibt es die meisten Versicherungen und Bewertungen von Stiftung Warentest. Typisch: Im Ausland spricht man gern von der „German Angst“. Hinter künstlicher Selbstsicherheit verbirgt sich in Wirklichkeit eine stark ausgeprägte Unsicherheit („Angstbeißer“). Farbe: Beige-Braun Diese Farbe ist völlig unauffällig, sie leuchtet nicht und passt sich ihrer Umgebung perfekt an. Es ist die Farbe der Rinde, die den Baum vor Gefährdung schützt. Braun ist eine Mischung aus Rot und Grün, in der sich das dynamische Rot verleugnet. So ist es auch die Farbe der Selbstverleugnung. Berufliches Umfeld Die SECHS arbeitet gerne in Behörden, Versicherungen, Banken, beim Militär, in Universitäten oder sie wählt eine Beschäftigung, in der sie es mit dem Gesetz zu tun hat – zum Beispiel als Richter, Staats- und Rechtsanwalt, Detektiv, Kriminalkommissar, Polizist oder Krimischreiber. Sie arbeitet sehr gerne im Team (Baron und Wagele 1996, S. 109). Was Sicherheitsmenschen sagen. . . In der Sprache zeigt sich die innere Haltung eines Menschen oft sehr deutlich. Beispiele für typische Redewendungen eines von Sicherheit motivierten Menschen: „Bist Du sicher, dass wir an alles gedacht haben?“ oder auch „Was hätte alles passieren können?“ oder ein ganz einfaches „Und wenn. . . ?“ Er zweifelt und hinterfragt: „Ja, aber wenn. . . “ und benutzt gern die Worte Sicherheit und Vorsicht. Menschen mit diesem Muster erinnern die Menschen um sie herum auch gern daran, an alle Eventualitäten zu denken: „Nimm mal noch was zu trinken mit, stell Dir vor, Du. . . “ 13.10 Zusammenfassung Sicherheit Ein Sicherheitsmensch wurde grundsätzlich nicht unterstützt und/oder allein gelassen. Aber auch in schwierigen Situationen bekam er keine Unterstützung. Das fehlte ihm schon seit der Kindheit (Mangel) und trug dazu bei, dass er kein Selbstvertrauen aufbauen konnte. Um diesen Mangel auszugleichen, ist er noch heute bedürftig, und rennt einem vermeintlichen Sicherheitsbedürfnis hinterher, um die tiefsitzende Angst nicht zu spüren. Heute kann er verstehen, dass ihn dieser erlebte Mangel dazu gebracht hat, das Verhalten eines Sicherheitsmenschen an den Tag zu legen. Der blinde Fleck in diesem Beispiel ist so gelagert, weil dieser Mensch als Kind irgendwann die schmerzhafte Erfahrung gemacht hat, dass er im Leben (egal in welchen Situationen) nicht beschützt wird. Daraus resultiert sein Selbstbild: „Ich bin allein“ oder „Ich kann das nicht (schaffen)“ oder „Ich bin zu klein, zu schwach und ohne Hilfe“.
Literatur Literatur Baron, R., & Wagele, E. (1996). Das Enneagramm leichtgemacht. München: Knaur. Rohr, R., & Ebert, A. (2010). Das Enneagramm. München: Claudius. 143
Kampf – Denken 14 Ein Beispiel Sie erinnern sich an das Beispiel aus dem vorigen Kapitel: der sehr schüchternen, ängstlichen Mitarbeiterin mit dem Muster Sicherheit? Nun, jetzt sind wir beim Muster Kampf angelangt, der kontraphobischen Ausprägung des Musters Sicherheit. Beide sind sich von Grund aus ähnlich – das jeweilige Verhalten sieht jedoch ganz unterschiedlich aus. Wir haben es hier mit einer Mitarbeiterin zu tun – nennen wir sie Frau M. – die augenscheinlich angstfrei ist. Sie agiert mutig, prescht voran und setzt ihre Ideen eher forsch als zurückhaltend um – ohne Rücksicht auf die Meinung anderer. Sie nimmt kein Blatt vor den Mund, ist streitlustig und kommt manchmal so dynamisch-dominant rüber, dass Umstehenden schwindlig wird. Sie kann aber auch das Gegenteil an den Tag legen: dann kommt plötzlich eine Unsicherheit zum Vorschein, die Außenstehende noch mehr irritiert als ihre Coolness. Weil ihr Verhalten auf einmal gar nicht mehr ins Bild passt. Die Kollegen haben tatsächlich Schwierigkeiten mit diesen Menschen, sie wissen einfach nicht, wie sie dieses ambivalente Verhalten einschätzen sollen und kommen schlecht mit der Kollegin klar. Manchmal sind sie von ihrem Willen zum Kampf auch einfach nur genervt. Ihnen ist dieses Verhalten an Frau M. auch schon aufgefallen? Und Sie sind auch ratlos? Ganz verständlich. Denn auf Menschen mit einer derartigen charakterlichen Ausprägung kann man sich schwer einstellen. Sie laufen ständig am Limit. Man befürchtet, nicht heil aus einem Meeting mit ihnen rauszukommen. Dabei fühlt sich Frau M. selbst am unwohlsten, wenn ihr gespiegelt wird, dass man sie nicht mag. Sie agiert dann noch aggressiver als ohnehin schon. Der Versuch einer Kontaktaufnahme verläuft meistens im Sande. Menschen, die auf Kampf gepolt sind, geben einfach zu sehr kontra. Das führt dazu, dass Kollegen gar nicht mehr mit ihr zusammenarbeiten möchten. Kurz: Die Situation birgt eine Menge Sprengstoff fürs Team. Soweit ein mögliches Szenario für das Arbeitsleben eines Kämpfers. Wir haben es hier mit einem Archetypus zu tun, den wir aus vielen Geschichten kennen: Robin Hood, © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018 M. C. Mühlenhof, Chefsache Intrinsische Motivation, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18307-3_14 145
146 14 Kampf – Denken Che Guevara oder auch James Bond. Das Selbstbild dieser Menschen lautet: „Ich kämpfe gegen die Ungerechtigkeiten dieser Welt.“ 14.1 Die Maschine Kampf Um einen Kämpfer zu verstehen, müssen wir die Wirkung seines unbewussten Antriebs betrachten. Dieses Muster, das in der Persönlichkeitslehre des Enneagramms als Muster der kontraphobischen SECHS beschrieben wird, wird angetrieben von der intrinsischen Motivation (= innerer Antrieb) Kampf. Der Mensch ist auf das Produkt seiner Maschine fixiert.
14.2 Charakteristische Merkmale des Musters Kampf 147 Wie wirkt diese Maschine auf Sie? Was können Sie aus ihr herauslesen? Wie könnte ein Mensch sein, der eine solche Maschine in sich trägt? Einige Assoziationen zur Maschine Kampf, wie diese auf Menschen wirkt: Diese Maschine wirkt: ärgerlich und angriffslustig hat aber auch einen unsicher wirkenden Blick produziert Boxhandschuhe, also Angriff/Verteidigung Weitere Assoziationen: hat ein harte Schale, darin wohnt ein unsicherer Geist durch die Produktion von Boxhandschuhen fühlt man sich vermeintlich geschützt – Angriff ist die beste Verteidigung gefährlich, bereit zum Kampf die Augen schauen ins Feuer führt einen Kampf, den sie nicht gewinnen kann besser nicht zu nahe kommen gegen alles und jeden, nicht glücklich, aggressiv verbissen, aber fair nicht sehr einladend fester Sockel, aber auch wie ein Klotz kann lange durchhalten eigentlich ganz ok, zeigt was sie will linke Ratte 14.2 Charakteristische Merkmale des Musters Kampf Eine Anmerkung vorweg: Das Muster SECHS ist das einzige, bei dem es zwei Ausprägungen (zwei Untertypen) innerhalb der Persönlichkeitsstruktur gibt. Das bedeutet, dass im Verhalten eines Menschen zwei verschiedene Reaktionen auf die Welt möglich sind. Wir sprechen hier von der phobischen und der kontraphobischen SECHS bzw. von den Mustern Sicherheit und Kampf . Beide sind durch das Thema Angst motiviert. Doch wie sich dieser Antrieb im Leben zeigt, ist unterschiedlich und unterliegt einem eher sicherheitsorientierten oder einem eher kampfbetonten Verhalten. Das heißt: Es gibt Menschen, die eher in der phobischen Ausprägung „zuhause“ sind, anderen ist das kontraphobische Verhaltensmuster vertrauter. Menschen mit dem Muster SECHS können sowohl phobisch als auch kontraphobisch reagieren, je nach Situation, biografischer Prägung und Lebensumfeld – sie können vom einen ins andere wechseln. Deswegen benutzen wir hier gerne den Begriff der Katzenklappe: mal so, mal so.
148 14 Kampf – Denken Dieses Phänomen erklärt, warum Menschen sich innerlich zerrissen fühlen können, als hätten sie zwei Persönlichkeitsmuster in sich. Die Erkenntnis, dass das so sein kann, befreit. Das Muster an sich hat nichts mit Schizophrenie zu tun: Die Persönlichkeit beinhaltet einfach zwei Aspekte. In diesem Kapitel geht es ausschließlich um den kontraphobischen Aspekt des Musters SECHS. Das wird im folgenden Text allerdings nicht immer spezifisch erwähnt. Im vorigen Kapitel lesen Sie bitte die Ausprägungen zum phobischen Aspekt dieses Musters SECHS. Nun zu den charakteristischen Merkmalen: Diese Menschen wirken mutig, engagiert, konfrontativ und angriffslustig. Ihnen wohnt allerdings (genau wie den phobischen SECHSern) auch eine ängstliche und unsichere Seite inne – die sie aber um Himmels willen nicht fühlen oder gar zeigen möchten. Anders ausgedrückt: von der sie auch nichts wissen möchten. Zumeist sind sie sich ihrer Angst auch wirklich nicht bewusst, diese hat sich im hintersten Winkel ihres Bewusstseins versteckt. Deswegen sind kontraphobische SECHSer im wahrsten Sinne des Wortes „blind“ dafür. Natürlich bleibt ihnen so auch verborgen, dass ihre Handlungen durch Angst motiviert sind. Das macht den großen Unterschied zu den Sicherheitsmenschen aus: Kontraphobische SECHSer lenken sich mit wagemutigen Aktionen von ihrer Angst ab, wie zum Beispiel durch das Ausüben von Extremsportarten. Je gefährlicher ihre Experimente, desto besser. Sie kämpfen mit den freigesetzten Adrenalinkicks gegen ihre innere Angst an. Kontraphobische Typen legen ein angstfreies Verhalten an den Tag. Und doch merkt man ihnen an, dass sie eigentlich aus Angst agieren. Was ist für diese Menschen noch charakteristisch? Anspruch: Menschen mit dieser Persönlichkeitsstruktur stürzen sich gern in Abenteuer, sie lieben Auseinandersetzungen und stürmen voran. Obwohl sie sich innerlich nach festen Strukturen sehnen, rebellieren sie eben gegen diese. Sie lehnen Autoritäten ab und sich gegen sie auf, sprich sie haben eine äußerst widerständliche Haltung dem Leben, anderen Menschen und Dingen gegenüber. Man könnte auch sagen: Sie sind auf Krawall gebürstet. Dies mündet in ihren Anspruch, sich permanent ihre eigene Stärke zu beweisen, die sie im Innersten allerdings gar nicht haben. Bezeichnend dafür ist auch ein weiterer Gegensatz: Sie wünschen sich nichts mehr als Beständigkeit und ein warmes Nest, aus dem sie dann aber im nächsten Moment ausbrechen müssen, um etwas zu riskieren und den Kick zu bekommen. Sie pendeln also zwischen Sicherheit und Abenteuerlust hin und her. Wer soll denn da überhaupt noch wissen, was diese Menschen wollen? Am wenigsten wissen sie es selbst! Körpersprache: Kämpfer wirken sehr energiegeladen und beeindrucken oft mit einer auffallend starken Körperspannung. Viele trainieren im Fitnessstudio oder beim Sport bis zum Umfallen. Körperliche Kraft gibt ihnen Schutz und Selbstvertrauen. Außerdem legen sie eine Geschmeidigkeit an den Tag, die sich vor allem in ihren Bewegungen und in der Körperhaltung zeigt. Sie schleichen wie Panther: wendig, lautlos und schnell.
14.3 Was Kämpfer antreibt 149 Wohnung und Umgebung: Der Kämpfer mag eine angenehme Umgebung, die Inneneinrichtung ist geschmack- und stilvoll. Statussymbole wird man eher nicht finden, kleine, wohl dekorierte Accessoires dagegen schon. Gerne auch Fotos, die von ihren waghalsigen Abenteuern zeugen. Da die SECHS ein geselliger Mensch ist, lädt sie gerne Gäste ein, die sich wohl und willkommen fühlen sollen. Das schafft sie auch – allein durch ihre einladende Art. Modisch gesehen achtet sie darauf, dass es praktisch und bequem ist. Sie zeigt allerdings auch Mut zur Farbe, frei nach dem Motto: „Hoppla, hier komm ich!“ Umgang im Miteinander: Kontraphobische SECHSer agieren nach außen gewandt und gehen auf andere zu, weswegen sie zu den dynamischen, offenen Gesellschaftsmenschen zählen. Sie sehnen sich danach, sich in Gruppen aufgehoben und akzeptiert zu fühlen. Durch ihre aggressive Grundhaltung wird ihnen das allerdings verwehrt. Sie bemerken nicht, dass sie selbst der Urheber für Kampf in der Gruppe sind. Die anderen schauen mit Argwohn auf ihren Kampfeswillen, meist mit einer Mischung aus Neid und Abwehr. Trotzdem schätzen Teammitglieder ihre Loyalität und ihren Gerechtigkeitssinn. Häufig springen sie impulsiv für andere in die Bresche, agieren in der ersten Reihe und übernehmen die Verteidigerrolle für vermeintlich Schwächere. Eine Voraussetzung dafür muss allerdings auch gewährleistet sein: Ist nur ein Gruppenmitglied gegen sie, kann es ungemütlich werden Wenn Sie sich jetzt an Frau M. erinnern, überlegen Sie weiter: Wann waren Sie in eine Auseinandersetzung mit ihr verwickelt? Haben Sie das Gefühl, dass Frau M. Sie einerseits provoziert hat, Sie sie aber wiederholt aus einer Art Schockstarre herausbringen mussten? Und denken Sie oft, dass Sie überhaupt nicht mehr wissen, wie Sie mit dieser Mitarbeiterin umgehen sollen und das Team beruhigen können? Alles Aspekte, die Grund zu der Annahme bieten, dass Frau M. das Muster einer Kämpferin haben könnte. 14.3 Was Kämpfer antreibt Wir haben die psychologische Struktur eines Menschen mit dem Muster SECHS mit einer Maschine verglichen. Auch für die Maschine Kampf ist der Treibstoff die Angst oder Furcht. Wie schon angesprochen, stellt das Thema Angst den Motor für das Leben eines Kämpfers dar. Und der läuft und läuft. Das Besondere hier aber ist, dass die kontraphobischen SECHSer diese Angst nicht fühlen können, weil sie unbewusst ist. Im Grunde lässt sich alles auf den Ursprung zurückführen: Angst bedeutet Schwäche. Das Gefühl von Schwäche löst unangenehme Gefühle und/oder Erinnerungen aus. So tun diese Menschen einfach alles dafür, ihre tief sitzende Angst mit etwas anderem zu überlagern. Auch für diese Ausprägung des Musters SECHS ist die Welt ein unsicherer Ort, allerdings keiner, dem sie sich nicht gewachsen fühlen würde (im Gegensatz zur phobischen SECHS). Bei der kontraphobischen SECHS ist es vielmehr die Angst, ihren selbst erkämpften Schutz zu verlieren. Das Gefühl, für sich selbst sorgen zu können und Stärke zu zeigen, gibt ihnen
150 14 Kampf – Denken Sicherheit. Auch für den Preis, dass sie sich vieles im Leben alleine erkämpfen müssen. Die Sehnsucht danach, auch einmal schwach sein zu dürfen und von einer Person mit einer starken Schulter Unterstützung zu bekommen, sprich beschützt und getragen zu werden, verlieren sie nie. 14.4 Wie ist das Muster Kampf entstanden? Ein kurzer Exkurs in die Familiengeschichte Die meisten SECHSer (beide Ausprägungen) haben familiengeschichtlich tendenziell ein gutes Gefühl zum Vater. Dieses Gefühl hat sich bei der phobischen SECHS in der Sehnsucht nach Anerkennung des Vaters manifestiert. Vielleicht war der Vater viel unterwegs und in der Familie nicht präsent (der Kapitän, der nur selten zuhause ist) – oder er hat die Familie verlassen. Dieses Gefühl kennt die kontraphobische SECHS auch: Allerdings berichten viele Menschen mit diesem Muster, dass sie einen gewalttätigen Vater hatten, dem (und dessen Launen) sie schutzlos ausgeliefert waren. Schläge und Nichtachtung waren bei vielen kontraphobischen SECHSern an der Tagesordnung. Ihre Strategie bestand darin, um eine Anerkennung und Wertschätzung des Vaters zu kämpfen. Wenn man sich vor Augen führt, das die Vaterfigur in der Entwicklung des Kindes sinnbildlich für Schutz und das Gefühl des Beschützt-Werdens steht, wird deutlich, was passiert, wenn dieser Schutz verweigert wird. Das Kind wird die Entscheidung treffen, sich selbst zu beschützen. So entsteht ein sogenannter innerer Antreiber. Dieser Antreiber wird im Erwachsenenalter unbewusst aktiv bleiben und zwar solange, bis diese Menschen beginnen, ihr Muster zu hinterfragen. Tun sie es nicht, bleiben sie ihr Leben lang in ihrem Hamsterrad stecken. Schaffen sie es, den Antreiber zu entlarven und ihr Muster zu erkennen, wird ihnen bewusst, dass ihr „angeeignetes“ Selbstbild in Wahrheit einer Zeit entspringt, in der sie den Erwartungen ihrer Eltern entsprechen wollten oder mussten. Das ist eine erleichternde Erkenntnis. In den meisten Fällen ist jedoch eine Krise nötig, um einen solchen Prozess einzuleiten: Eine Phase im Leben, in der das Muster nicht mehr funktioniert. Wann diese Krise im Leben eines Menschen stattfindet – und ob sie überhaupt stattfindet – ist natürlich höchst individuell. Darauf haben Sie als Führungskraft keinen Einfluss. Sie können allerdings das Wissen um die innere Struktur eines Kämpfers nutzen, um ihren eigenen Führungsalltag zu erleichtern. 14.5 Ein Beispiel aus dem Zeitgeschehen Wenn Sie die bisherigen Beschreibungen dieses Musters in Ruhe auf sich wirken lassen, gibt es Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen, die Ihrer Meinung nach zu diesem Muster gehören?
14.5 Ein Beispiel aus dem Zeitgeschehen 151 Im Folgenden haben wir für Sie einen Text über den Rapper Bushido. An seinem Beispiel, insbesondere an seinem Auftreten, seiner Sprache, seiner Mimik und Gestik können wir das Muster Kampf deutlich herauslesen. Dieser Text-Auszug stammt aus der Radio-Kolumne „Menschen der Woche“ von Mira Mühlenhof bei Radio 21 im Dezember 2014. Bushido Radiomoderator (R): Bei mir ist Persönlichkeitsprofilerin Mira Mühlenhof, hi! Mira Mühlenhof (M): Guten Morgen! R: Mira, unser Mensch der Woche, nicht sonderlich positiv besetzt, ist Bushido. M: Das stimmt. R: Überhaupt nicht, seine Frau ist gerade ausgezogen, oder sogar geflüchtet. . . M: Ja, ich würde sagen geflüchtet, zumindest wurde es in der Presse so dargestellt. R: Der eine oder andere weiß vielleicht gar nicht, was dieser Bushido so für Musik macht, deswegen hören wir jetzt einmal ganz kurz rein. R: Soweit Bushido. Wäre jetzt für mich nichts. M: Ja, für mich auch nicht, aber es gibt eine Menge Leute, die darauf abfahren. R: Tatsächlich, oder?! Würdest du sagen, Bushido kommt in der Presse noch ganz gut weg oder stilisiert die BILD Zeitung da etwas viel größer, als es eigentlich ist? M: Nein, das glaube ich nicht unbedingt. Die haben sich ja sogar in dieser Woche geoutet und haben zurückgenommen, was sie da eigentlich gemacht haben und dass sie ihm diese Rolle abgenommen haben: Dass Bushido geläutert ist, von einem Bad Guy zum Good Guy. Also, die BILD Zeitung hat diese Woche selber geschrieben, wir sind dem auch auf dem Leim gegangen und hat die Frage gestellt, warum sind wir alle auf ihn reingefallen? R: Er hat ja sogar den Integrations-Bambi bekommen, noch vor wenigen Jahren, hat mit Peter Maffay Musik gemacht, man hatte gedacht, er ist geläutert der junge Mann, jetzt hat er seine Frau geschlagen. M: Ein Satz mit x, schon wieder nix.
152 14 Kampf – Denken R: Würdest du sagen, Bushido hat uns alle ein bisschen verarscht, war das alles Fake? M: Ach, ich glaube gar nicht mal, dass das Fake war. Es war sicherlich auf jeden Fall Strategie, denn er hat sich 2005 ja auch einen PR-Berater genommen und hat danach seinen großen Imagewandel vollzogen und galt so ab 2008 auch wirklich als gesellschaftsfähig. Er wurde dann auch ziemlich gehypt in der Presse. 2012 hat er bei einem schwäbischen Abgeordneten, einem CDU-Mann, ein Praktikum im Bundestag gemacht und alle waren ganz begeistert. Der ist hochintelligent, der ist hoch interessiert, so ein Zitat von Seehofer: „Das ist ein ganz netter junger Mann“, ja ja, ganz nett, bis diese Woche mal wieder. . . R: Ja und jetzt ganz aktuell soll er seine Frau geschlagen haben. . . Kannst du uns diesen Charakter mal erklären? Was steckt dahinter, hinter diesem Typ Bushido, der so unfassbar merkwürdige Texte schreibt, wirklich aggressiv und beleidigend? M: Ja, ich habe mir das angeschaut, habe mir ihn angeschaut, wie gesagt, ich höre die Musik nun auch nicht ständig, ganz im Gegenteil. Aber ich habe mir auch mal die Lebensgeschichte angeschaut und ich denke, dass ein Teil seiner Persönlichkeit, also seiner Charakterzüge, in seiner Familiengeschichte zu suchen sind: Er ist in Berlin aufgewachsen, in einem sehr kleinen bürgerlichen Haushalt, seine Mutter Deutsche, sein Vater Tunesier, und als er 3 Jahre alt war, hat der Vater die Familie verlassen. Damit geht es schon mal los: Ab diesem Moment gab es in seinem Leben keine Autorität mehr. Er hat eine sehr enge Mutterbeziehung aufgebaut. Sie hat ihn verhätschelt, hat noch, bis er schon lange ausgezogen war, seine Wäsche gemacht und ihn ziemlich betüddelt. R: Also ein Muttersöhnchen, sagst Du? M: Er ist ein totales Muttersöhnchen, das hat übrigens in dem Konflikt auch Alice Schwarzer zu ihm gesagt: „Du bist ein Muttersöhnchen“. Seiner Mutter gegenüber war er das auch, da war er der kleine Junge, dem der Vater fehlte. Er hat dementsprechend keine Grenzen gesetzt bekommen. Deswegen hat er sich die Grenzen woanders gesucht, über Provokation und darüber dass er versucht hat, andere dazu zu zwingen, ihm Grenzen zu setzen. Das hat aber nie jemand gemacht. Der Name Bushido heißt übersetzt „Der Weg des Kriegers“. Er ist losgezogen, um sich für eine Ungerechtigkeit zu rächen, nämlich dass der Vater gegangen ist, ihn alleine gelassen hat. Der war wohl übrigens auch nicht unbedingt ein charmanter Typ, er hat die Mutter geschlagen und Bushido war als kleiner Junge dabei. R: Also du würdest sagen, sein gesamtes Leben und vor allem auch seine Musik sind quasi ein einziger Rachefeldzug? M: Das ist ein Rachefeldzug, gegen das, was er als kleiner Junge erlebt hat. Erst mal in der Zeit, als sein Vater noch da war, ein sehr gewalttätiger Vater. Das hat er hautnah miterlebt,
14.5 Ein Beispiel aus dem Zeitgeschehen 153 er konnte nichts dagegen tun, er konnte seine Mutter nicht beschützen und nun ist er als Rächer unterwegs. R: Mira, der Charakter von Bushido, spiegelt der sich auch in seiner Musik wider? M: Ja auf jeden Fall, auch da geht er komplett über Grenzen, er reizt es wirklich aus, er will provozieren und er will über diese Provokation Aufmerksamkeit erreichen. Das ist ja der Stil bei vielen Rappern und es ist auch sein Style. Er greift mit seiner Musik an, wenn man so will, um damit eine Reaktion zu provozieren. Eine Reaktion, die er früher nicht bekommen hat, weil sein Vater nicht da war. Er konnte sich nicht an Autoritäten reiben um zu lernen, dass man es auch aushalten muss, wenn Grenzen gesetzt werden und das lebt er bis heute aus, indem er wirklich wild mit gewaltverherrlichenden Texten um sich schmeißt, mit schwulen- und frauenfeindlichen Sprüchen. Dass er ein nicht so gutes Frauenbild hat, ist offensichtlich. Erstaunlich, dass seine Frau gedacht hat, sie könne ihn vielleicht umpolen. Das ist ja oft eine Erfahrung, die wir im Leben machen müssen: Dass wir andere Menschen wirklich nicht ändern können. R: Und das große Problem an dieser Musik von Bushido ist nicht nur, wie sie getextet ist und worum es geht, sondern vor allem, dass sie von Kindern und Jugendlichen gehört wird. Mira, du hast sie als gewaltverherrlichend, schwulenfeindlich und frauenfeindlich beschrieben, man kann die Musik ja auch als Gangsterrap bezeichnen. Wie gefährlich ist diese Musik für Kinder und Jugendliche? M: Ja, das ist schwierig zu sagen, ich bin zwar Sozialpsychologin, aber keine Expertin auf dem Gebiet. R: Ich möchte jetzt auch nicht der Moralapostel sein, so ist es nicht gemeint. M: Da können wir ja gemeinsam überlegen. Also wenn ich einen Text höre, in dem ich dazu aufgefordert werde, Grenzen nicht zu akzeptieren, mich über Grenzen hinwegzusetzen und ich bekomme aber genau dann Grenzen gesetzt, dann kann ich doch ganz prima anfangen, das, was ich da gerade gehört habe, selber mal auszuprobieren. Das heißt, dadurch werden Kinder, glaube ich, schon dazu aufgefordert, das zu testen. Am besten natürlich an den eigenen Eltern, wenn die sagen „Hey, ich will aber nicht, dass Du diese Videos guckst, ich will nicht, dass Du die Musik hörst, etc.“ Das heißt, Grenzen setzen, im Sinne von Verboten, glaube ich, ist wirklich kontraproduktiv. Weil die ja genau das Gegenteil von dem sind, was sie gerade gehört haben. R: Also lieber eine Coldplay-CD unter dem Weihnachtsbaum als eine Bushido-CD? Würdest Du sagen, das ist die Idee?
154 14 Kampf – Denken M: Nein, also ich würde dafür plädieren, mit den Kindern zu reden und darüber zu sprechen, wie die Inhalte dieser Texte wirklich sind und ob das wirklich okay ist, jemanden so zu „dissen“. R: Also die Musik birgt gewisse Gefahren, gerade für Kinder und Jugendliche? Und dann gibt es da ja auch diese merkwürdigen Mafia-Kontakte, was hat es denn damit auf sich? M: Das hat der Stern aufgedeckt, die haben in seinem Umfeld lange recherchiert und sind darauf gekommen, dass man sich gegenseitige Vollmachten über das gegenseitige Vermögen ausgestellt hat. Die Staatsanwaltschaft ermittelt. Aber warum macht er das? Auch da würde ich davon ausgehen, dass er Autorität sucht – und Gemeinschaft, die ihm so wichtig ist. Er ist immer mit anderen zusammen und sucht die Gemeinschaft in einem Klan. R: Hat ja auch wieder ein bisschen was mit diesem Muttersöhnchen zu tun, er unterwirft sich in gewisser Weise diesem Klan. Man muss sich das vorstellen, da stehen Mafia-Typen hinter ihm, wenn er ein Interview gibt und passen auf, was er sagt. M: Ja genau, und das ist eben genau dieses Spannungsfeld. Das ist diese Diskrepanz auf der einen Seite, Autorität nicht zu akzeptieren, sie gleichzeitig aber zu suchen. Dass da jemand ist, der ihn beschützt und das tut der Klan. Dieser Klan beschützt ihn. Und Bushido, dieses harte Kerlchen – von wegen „ich hau dir gleich auf’s Maul“ – das ist überhaupt kein hartes Kerlchen, er hat eigentlich Angst. R: Wirklich ängstlich kommt mir der aber nicht vor. M: Nein, aber es gibt Menschen, die haben eine Persönlichkeitsstruktur, die sich kontraphobisch nennt. Kontraphobisch heißt gegen die Angst. Das heißt, er versucht die Angst, die er eigentlich als dubiose, gar nicht greifbare Angst in sich spürt, zu kompensieren, indem er gerade ins Risiko geht, indem er provoziert, indem er ins Abenteuer geht. Das sind Menschen, die haben Angst – und machen dann Bungee-Jumping. R: Ist das ein Charakterbild, das häufiger vorkommt? M: Ja, das kommt interessanterweise in Deutschland häufiger vor. Es gibt in Deutschland sehr viele ängstliche Menschen, es gibt aber auch genauso viele, die ihre Angst kompensieren in „jetzt erst recht“. Da wo die Angst ist, geht es lang – um diese Angst nicht spüren zu müssen. Und so jemand ist auch Bushido. Diese Menschen sind fatalerweise aber gerade in Deutschland als Menschenfänger unterwegs und wenn wir da mal ein bisschen in die Geschichte schauen, dann gab es schon mal ein paar Menschenbilder, die ähnlich gestrickt waren. Die eigentlich auch ängstlich waren und ihre Angst darüber kompensiert haben, dass sie sich von der Masse haben unterstützen lassen. Das ist das, was Bushido so gefährlich macht.
14.8 Persönlichkeitsentwicklung durch Führung 155 14.6 Kommt Ihnen dieses Profil bekannt vor? Kommen wir zurück auf Frau M. Wie können Sie ihr erklären, dass die Kollegen von ihrer drastischen Art extrem genervt sind und einfach auch verunsichert, weil keiner weiß, mit wem man es heute zu tun bekommt? Dass manche auch das Gefühl haben, ihr und ihrer konfrontativen Art nicht gewachsen zu sein? Keine leichte Aufgabe, denn Sie müssen davon ausgehen, dass Frau M. sich selbst in diesem Punkt selten bis gar nicht hinterfragt hat. Sie weiß nicht, dass dieses Muster in ihr aktiv ist. Für sie ist ihre innere Welt zumeist in Ordnung. Selbst wenn es manchmal kurz in ihr aufblitzen mag, dass vielleicht irgendetwas nicht ganz rund läuft (zum Beispiel weil die Kollegen so genervt auf sie reagieren), kann dies dem eigenen Verhalten nicht zugeordnet werden. So können Sie sich als Chef die Frage stellen: Wie gehe ich auf einen Menschen zu, bei dem ich das Gefühl habe, er ist mit dem Muster Kampf unterwegs, er macht sich und anderen damit das Leben schwer, hat aber keine Ahnung davon? Genau hier erinnern wir uns wieder an den blinden Fleck: Ihr Muster ist Frau M. nicht bewusst. Deswegen erfordert es Fingerspitzengefühl, an diesen Menschen heranzutreten. 14.7 Kröten schlucken Die Kröte entspricht dem Fremdbild, also dem, wie andere uns sehen. Und steht somit als Metapher für den Prozess, Selbstbild und Fremdbild zu synchronisieren. Diese Kröte gilt es zu schlucken. 14.8 Persönlichkeitsentwicklung durch Führung Was dem Kämpfer Klarheit bringen würde? Zu verstehen, dass die Angst wirklich sehr tief sitzt und unbewusst in ihm agiert ihm schon in der Kindheit das Gefühl von Schutz und Sicherheit gefehlt hat – und zwar auf allen Ebenen er als Kind bereits das Gefühl hatte, allein gelassen zu sein und für sich alleine kämpfen zu müssen (auch um zu überleben)
156 14 Kampf – Denken er sich darüber hinaus alles hart erkämpfen musste die Welt ein unsicherer Ort ist, an dem man für seinen Schutz kämpfen muss er auf andere angsteinflößend wirkt er sich bedürftig, bedroht und unsicher gefühlt hat er sich in einem selbst kreierten Teufelskreis befindet, der niemals zu enden scheint Was also können Sie als Führungskraft tun? Das mag jetzt im Arbeitskontext etwas befremdlich wirken, aber dieser Mensch braucht Geborgenheit. Ergo: Er muss das Gefühl aufbauen, nicht um alles kämpfen zu müssen. Dass er geschätzt wird. Geben Sie ihm also das Gefühl, dass er gut in seinem Job ist und dass er nicht fürchten muss, jemand anders würde ihm seine Position streitig machen. Machen Sie ihm klar, dass Sie mit seiner Arbeit sehr zufrieden sind. Mehr Führungsanleitungen für den Kämpfer finden Sie weiter hinten im Buch (Abschn. 22.7). Menschen mit dem Muster Kampf können sich entwickeln, wenn sie lernen, dass sie die Boxhandschuhe ablegen und Vertrauen ins Leben aufbauen können sie ihre Unsicherheit lieben lernen und Schwäche zulassen können sie erfahren, dass Unsicherheit keine Schwäche ist sie verstehen, dass sie aufhören können, ständig gegen alles und jeden zu kämpfen sie eine gesunde Mischung aus dem Bedürfnis nach Sicherheit und der Lust auf Abenteuer finden sie lernen, dass die Welt und das Schicksal es gut mit ihnen meinen sie nicht länger Übermut mit „wahrem“ Mut verwechseln Enden wir mit dem Positiven, denn der Weg von Key to see® führt durch die Dunkelheit ins Licht und es gilt ja, die positiven Anlagen Ihrer Mitarbeiter zu fördern. Die positiven Eigenschaften des Kämpfers zusammengefasst Menschen, die sich im Muster Kampf wiederfinden, können in einem entwickelten Zustand sehr bodenständig gerecht verantwortungsbewusst verbindend offen loyal und treu charmant und gewinnend geerdet verlässlich sein.
14.9 Wissenswertes zum Schluss 157 Sie sind sich im Klaren darüber, was ihre wahren Stärken sind und dass sie sich darauf verlassen können. Außerdem haben sie gelernt, wahrhaftig mutig zu sein um ihre Ängste zu wissen und sie in Stärke und Kraft zu verwandeln dass sie nicht alles alleine schaffen müssen dass sie nicht um alles kämpfen müssen dass sie auch um Schutz bitten dürfen der Güte des Lebens zu vertrauen dass Geborgenheit möglich ist, ohne dafür kämpfen zu müssen ihr tief verletztes Vertrauen zu heilen 14.9 Wissenswertes zum Schluss In der Enneagramm-Literatur werden jedem Muster bestimmte Tiere zugeordnet, die das Verhalten widerspiegeln. Hier die Tiere des Musters SECHS (Rohr und Ebert 2010, S. 171). Tiere: Wolf, Ratte, Panther Wolf: Er braucht den Schutz des Rudels. Gemeinschaftstier. Ratte: Sie steht für die der kontraphobischen SECHS eigenen Angriffslust, die sie entwickelt, wenn sie in die Enge getrieben wird. Panther: Er steht für Schnelligkeit, ist immer in Bereitschaft zum Sprung oder auf der Lauer und in „Hab-Acht-Stellung“. Mit seinem Blick fixiert er sein „Ziel“, z. B. wartet er im Schutz der Dunkelheit, bis die Antilope vorbeikommt. Er ist ein strategischer Kämpfer.
158 14 Kampf – Denken Land: Spanien Beispiele für Länder, die von der Energie der kontraphobischen SECHS geprägt sind: Spanien mit den furchtlosen Toreros, aber auch Alaska (Abenteuer) oder die Länder der nordischen Völker (Wikinger). Farbe: Orange Orange ist eine der tatkräftigsten Farben: Sie steht für Expansion und Extrovertiertheit. Orange hat außerdem eine Signalwirkung und steht für warme, offene Heiterkeit, aber auch für das Thema Abhängigkeit/Unabhängigkeit. Die mentale Bedeutung: Ausdauer. Berufliches Umfeld Die SECHS arbeitet gerne in Behörden, Versicherungen, Banken, beim Militär, in Universitäten oder sie wählt eine Beschäftigung, in der sie es mit dem Gesetz zu tun hat – zum Beispiel als Richter, Staats- und Rechtsanwalt, Detektiv, Kriminalkommissar, Polizist oder Krimischreiber. Sie arbeitet meist in einem Team, fühlt sich aber glücklicher, wenn sie selbstständig arbeiten kann. Die SECHS übt manchmal auch einen Risikoberuf oder Extremsportarten aus (Baron und Wagele 1996, S. 109). Was Kämpfer sagen. . . Redewendungen wie „Das muss ich mir erst noch einmal durch den Kopf gehen lassen“ und „Mir ist da noch was eingefallen“. Deutlich ist, dass sie das Bestehende hinterfragen, zumeist sehr direkt: „Kann ich das glauben?“ Sie nutzen die Sprache, um zu attackieren und die Aufmerksamkeit auf sich zu ziehen. 14.10 Zusammenfassung Kampf Ein Kämpfer wurde früh allein gelassen und nicht beschützt bzw. sogar geschlagen/missbraucht. So entwickelte sich der Glaube, schwach und ohne Unterstützung zu sein bzw. kämpfen zu müssen, um zu überleben. Ihm fehlte Unterstützung also schon in der Kindheit (Mangel) und das trug dazu bei, dass er kein Vertrauen ins Leben aufbauen konnte. Um diesen Mangel auszugleichen, stürzt er sich noch heute in waghalsige Situationen und beweist sich Stärke, um die tief sitzende Angst und Bedürftigkeit nicht zu fühlen. Heute kann er verstehen, dass ihn dieser erlebte Mangel dazu gebracht hat, das Verhalten eines Kämpfers an den Tag zu legen. Der blinde Fleck in diesem Beispiel ist so gelagert, weil dieser Mensch als Kind irgendwann die schmerzhafte Erfahrung gemacht hat, dass er im Leben nicht geborgen ist. Daraus resultiert sein Selbstbild: „Mir hilft niemand“ und „Ich muss kämpfen“.
Literatur Literatur Baron, R., & Wagele, E. (1996). Das Enneagramm leichtgemacht. München: Knaur. Rohr, R., & Ebert, A. (2010). Das Enneagramm. München: Claudius. 159
Spaß – Denken 15 Ein Beispiel Gestern auf der Betriebsfeier ist Ihnen eine Mitarbeiterin, nennen wir sie Frau C., zum wiederholten Mal unangenehm aufgefallen – sie hat sich den ganzen Abend in den Vordergrund gedrängt und war mit ihrer lauten Art und guten Laune überhaupt nicht mehr zu stoppen. Außerdem hat sie wohl ein bisschen zu tief ins Prosecco-Glas geschaut. . . Klar, es wurde gefeiert. Aber während der Arbeitszeit kommt sie eigentlich auch nicht anders rüber, allerdings kümmert sie sich da zumindest teilweise um ihre Aufgaben. Die Kollegen können sich dementsprechend den einen oder anderen Kommentar schon nicht mehr verkneifen. Gut drauf zu sein, auch am Arbeitsplatz, ist ja generell nicht verkehrt. Aber wenn es so wirkt, als wäre das Leben ein großer Karneval und alles immer nur Spaß, dann hört der irgendwann auf, oder? Diese Gedanken können einen ganz schön beschäftigen. Wenn dann auch noch Kollegen zu Ihnen kommen und Hinweise geben, wird es Zeit, etwas zu unternehmen. Menschen, die mit diesem Persönlichkeitsmuster unterwegs sind, können einem mit ihrer fortwährenden guten Laune gehörig auf die Nerven gehen – auch wenn man sich unwohl dabei fühlt, das auszusprechen. Spaß zu haben, quirlig und energiegeladen unterwegs zu sein, ist ja eigentlich etwas Positives, für kreative Beruf sowieso. Aber Menschen mit diesem Muster finden einfach kein Ende. Und das ist anstrengend für Sie als Führungskraft, fürs Team – und vielleicht auch für den Menschen selbst. Man fragt sich unweigerlich: Was verbirgt sich hinter dieser Gute-Laune-Maske? Wovon will dieser Mensch ablenken? Soweit ein mögliches Szenario für das Arbeitsleben eines Spaßmenschen. Wir haben es hier mit einem Archetypus zu tun, den wir aus Geschichten kennen, wie z. B. Peter Pan und Pippi Langstrumpf oder aus dem realen Leben wie etwa Thomas Gottschalk. © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018 M. C. Mühlenhof, Chefsache Intrinsische Motivation, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18307-3_15 161
162 15 Spaß – Denken 15.1 Die Maschine Spaß Um einen Spaßmenschen zu verstehen, müssen wir die Wirkung seines unbewussten Antriebs betrachten. Dieses Muster, das in der Persönlichkeitslehre des Enneagramms als Muster SIEBEN beschrieben wird, wird angetrieben von der intrinsischen Motivation (= innerer Antrieb) Spaß. Der Mensch ist auf das Produkt seiner Maschine fixiert.
15.2 Charakteristische Merkmale des Musters Spaß 163 Wie wirkt diese Maschine auf Sie? Was können Sie aus ihr herauslesen? Wie könnte ein Mensch sein, der eine solche Maschine in sich trägt? Einige Assoziationen zur Maschine Spaß, wie diese auf Menschen wirkt: Diese Maschine wirkt wie: hoch die Tassen lässt die Korken knallen fröhlich; das ganze Leben ist ein Spiel produziert Sektgläser, also Spaß, Ablenkung und „easy living“ Weitere Assoziationen: immer ein Lachen im Gesicht nicht geerdet kann sie überhaupt ernst sein? unecht, aufgesetzt erst mal einen Prosecco hat die Augen geschlossen, will die Realität nicht sehen von was lenkt sie ab? mag Spaß, Lachen, ist humorvoll verliert gern mal die Kontrolle = Sucht sieht glücklich aus, prickelnd ist laut, erzählt viel, Silvester, Party, feiert das Leben Werbeagentur, Networking, extrovertiert, Bankiers, Politiker die Würze des Lebens von allem zu viel, hat keine Balance nie um einen Witz verlegen lacht auch unter Tränen, Clown, Stimmungsmacher, darf auf keiner Party fehlen ab einem gewissen Grad ermüdend Arbeitsergebnisse könnten besser sein 15.2 Charakteristische Merkmale des Musters Spaß Menschen mit diesem Muster sind extrem spaßorientiert, extrovertiert, kreativ, vielseitig und ständig unternehmungslustig. Gesteuert durch diesen inneren Drang sind sie ständig auf der Suche nach etwas Neuem, nach Alternativen, nach Ablenkung und vor allem nach Zerstreuung. Von all dem können sie nicht genug kriegen. Da sie nicht auf feste Zusagen stehen, bezeichnen andere sie als eher unzuverlässig: Leere Versprechungen sind an der Tagesordnung, SIEBENern fällt es schwer, Projekte zu Ende zu bringen. Dabei ist dieses
164 15 Spaß – Denken Verhalten noch nicht einmal böse gemeint: Spaßmenschen lassen sich nun mal schnell ablenken und für neue Eindrücke, Projekte und Menschen begeistern. Sie fangen viele Dinge an, lassen aber ebenso viele liegen. Der SIEBENer ist ein „Hans Dampf in allen Gassen“. Was ist für diese Menschen noch charakteristisch? Anspruch: Menschen mit dieser Persönlichkeitsstruktur haben den Anspruch, das Leben zu feiern. Und zwar in jedem Moment. Sie lieben das Abenteuer und können andere mit ihrem großen Unternehmungsgeist wunderbar anstecken. Nur selten sind sie mit dem bisher Erreichten zufrieden – an der nächsten Ecke wartet bestimmt noch etwas Besseres. Wenn sie es schaffen, auch mal etwas zu Ende zu bringen, dann durchaus mit Erfolg. Doch ihr Glaube, dass da vorne, da drüben, da hinten bestimmt noch mehr zu holen sei, macht ihnen oft einen Strich durch die Rechnung. So wirken sie zieloder planlos – was sehr schade ist, denn in ihrem Denken sind sie unglaublich schnell. Dieses Talent, gepaart mit einem hohen Energielevel und der großen Lust, etwas zu erreichen, könnte sie zu sehr erfolgreichen Menschen machen – wenn sie ihre Ziele nur einmal konsequenter verfolgen würden/könnten. Körpersprache: SIEBENer haben oft einen schweren Körperbau. Dennoch wirken sie leicht, flatterhaft und fliegen durch die Welt wie Peter Pan. Was sich zunächst nach einem Widerspruch anhört. Doch SIEBENER sind Meister darin, beides perfekt miteinander zu kombinieren. Sie müssen immer in Bewegung sein und wirken darum hibbelig und unruhig. Mit ihrer sehr ausladenden Gestik wollen sie symbolisch die ganze Welt umarmen und das auch zeigen. Ihr Sprachstil ist schwatzhaft und plappernd, sie haben immer eine Geschichte parat. Am liebsten sind sie gut drauf! Sie vermeiden es, über Probleme zu reden oder überhaupt mit ihnen konfrontiert zu werden, möchten mit ihren „dunklen“ und schwierigen Emotionen nicht in Kontakt kommen und weigern sich daher konsequent, Schwierigkeiten überhaupt auch nur zur Kenntnis zu nehmen. Wohnung und Umgebung: In der Wohnung einer SIEBEN findet sich viel Farbe und auch Extravaganz. Die Atmosphäre muss anregend sein und stimulieren. Ausnahmen bestätigen die Regel: Unter SIEBENern finden sich auch wahre „Kargheits-Fanatiker“, die eine nüchterne Einrichtung bevorzugen – vor allem deshalb, weil sie ständig unterwegs sind. Modisch gesehen kleidet sich eine SIEBEN gerne bunt, auffällig und besonders. Vor allem die extravagante Nuance hat es ihr angetan (siehe Thomas Gottschalk). Umgang im Miteinander: Hauptsache, es ist etwas los. Da diese Menschen gute Laune verbreiten, andere aufheitern und sehr unterhaltsam sind, werden sie häufig eingeladen. Klar: Sie lachen viel und bringen auch andere gerne zum Lachen, das unterhält und sorgt für gute Stimmung. Man könnte behaupten: SIEBENER sind der Inbegriff des lebensbejahenden, fröhlichen und aufgeschlossenen Menschen. Sie lieben jegliche Form von Gesellschaft, sind perfekt darin, Kontakte zu knüpfen und ein großes (wenn auch meist sehr lockeres) Netzwerk aufzubauen.
15.3 Was Spaßmenschen antreibt 165 Wenn Sie jetzt an Frau C. zurückdenken und bestätigen können, dass „die ja genauso ist“, dann überlegen Sie weiter: Haben Sie Frau C. jemals traurig gesehen, oder auch nur still und nachdenklich? Gehen Sie davon aus, dass Frau C. das überhaupt kann? Haben Sie den Eindruck, dass sie ihre Arbeit nicht ernst nimmt? Sind Sie häufiger mit ihrem Arbeitsergebnis unzufrieden? Konnten Sie schon mal ein ruhiges, sachliches Gespräch mit ihr führen? Und wie ist es mit den Kollegen, reagieren die auf die Späßchen von Frau C. inzwischen genervt? Alles Aspekte, die Grund zu der Annahme bieten, dass Frau C. ein Spaßmensch sein könnte. 15.3 Was Spaßmenschen antreibt Wir haben die psychologische Struktur des Menschen mit dem Muster SIEBEN mit einer Maschine verglichen. Der Treibstoff für diese Maschine ist die Gier oder auch Völlerei. Mit Gier ist hier das Bedürfnis gemeint, möglichst intensiv zu leben und möglichst viel zu erleben, also die Gier nach Action, nach Intensität und nach Ablenkung. Diese Jagd nach Vergnügen jeglicher Art nimmt schnell etwas Zwanghaftes an, was wiederum auf die Gier zurückzuführen ist und – noch gesteigert – in einer Sucht enden kann. Eine SIEBEN versucht, das Gefühl einer inneren Leere dadurch zu vermeiden, indem sie sich ablenkt und in aufregende Erlebnisse stürzt. Menschen mit diesem Muster wollen also die innere Leere nicht fühlen, die zwangsläufig in ihnen auftaucht, wenn sie allein sind und es um sie herum still wird. Sie zählen zu den Angsttypen und fürchten die Macht der negativen Emotionen, inneren und äußeren Schmerzen – bei sich selbst und anderen. Darum kommt ihnen Ablenkung in jeglicher Form gerade recht: Viele Dinge gleichzeitig tun, sich alle Optionen offen halten, keine Limitierungen akzeptieren und Stimulationen jeglicher Art erst suchen, dann genießen. Auf einen Nenner gebracht: Um nicht mit unangenehmen, negativen Themen oder Problemen konfrontiert zu werden, betäubt sich eine SIEBEN mit dem Prinzip „viel hilft viel“. Bleibt am Ende nur die Frage offen: Was passiert, wenn der Spaß eines Tages aufhört? 15.4 Wie ist das Muster Spaß entstanden? Ein kurzer Exkurs in die Familiengeschichte Die meisten SIEBENer haben familiengeschichtlich eine negative Einstellung zur Mutter. Es gibt hier mehrere beeinflussende Faktoren, die eine Ausprägung dieses emotionalen Musters begünstigen: Die Mutter hat das Kind nicht ausreichend versorgt, es mit seinen Nöten allein gelassen und war wenig da. Oder die Mutter hat das Kind – häufig kurz nach der Geburt – verlassen, es weggegeben oder konnte sich aus anderen Gründen nicht um das Baby kümmern (etwas durch Krankheit oder Tod). Auf jeden Fall war in erster Linie die Abwesenheit der Mutter prägend, sie hat das Gefühl des Alleingelassen-Werdens ausgelöst. Gerade in der Phase nach der Geburt ist die Mutter die wichtigste Person im
166 15 Spaß – Denken Leben eines Kindes. Gehen der Kontakt und das Gefühl des Versorgt-Werdens verloren, entwickelt das Kind eventuell den Drang, für sich selbst sorgen zu müssen. Es kompensiert den Mangel durch Fülle: durch Völlerei. So entsteht ein sogenannter innerer Antreiber. Dieser Antreiber wird im Erwachsenenalter unbewusst aktiv bleiben und zwar solange, bis diese Menschen beginnen, ihr Muster zu hinterfragen. Tun sie es nicht, bleiben sie ihr Leben lang in ihrem Hamsterrad stecken. Schaffen sie es, den Antreiber zu entlarven und ihr Muster zu erkennen, wird ihnen bewusst, dass ihr „angeeignetes“ Selbstbild in Wahrheit einer Zeit entspringt, in der sie den Erwartungen ihrer Eltern entsprechen wollten oder mussten. Das ist eine erleichternde Erkenntnis. In den meisten Fällen ist jedoch eine Krise nötig, um einen solchen Prozess einzuleiten: Eine Phase im Leben, in der das Muster nicht mehr funktioniert. Wann diese Krise im Leben eines Menschen stattfindet – und ob sie überhaupt stattfindet – ist natürlich höchst individuell. Darauf haben Sie als Führungskraft keinen Einfluss. Sie können allerdings das Wissen um die innere Struktur eines Spaßmenschen nutzen, um Ihren eigenen Führungsalltag zu erleichtern. 15.5 Ein Beispiel aus dem Zeitgeschehen Wenn Sie die bisherigen Beschreibungen dieses Musters in Ruhe auf sich wirken lassen, gibt es Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen, die Ihrer Meinung nach zu diesem Muster gehören? Um die Persönlichkeitsstruktur noch besser verstehen zu können, haben wir für Sie an dieser Stelle einen Text über einen der bekanntesten Künstler der Musikgeschichte überhaupt: Freddie Mercury. An seinem Auftreten, seiner Sprache, seiner Mimik und Gestik und auch seiner inneren Haltung, die er nach außen verkörpert, können wir das Muster Spaß erkennen. Dieser Text-Auszug stammt aus der Radio-Kolumne „Menschen der Woche“ von Mira Mühlenhof bei Radio 21 (September 2016): Freddie Mercury Radiomoderator (R): Er wäre diese Woche 70 Jahre alt geworden und ist einer der größten Sänger der Musikgeschichte – Freddie Mercury. Doch was wissen wir eigentlich wirklich über den Frontmann von Queen? Wie hat Freddie wirklich getickt? War er umgänglich oder war es auch mal schwierig mit ihm? Das sind spannende Fragen, die uns Persönlichkeitsexpertin Mira Mühlenhof hoffentlich beantwortet. Hi Mira! Mira Mühlenhof (M): Schaun’ wir mal. . . Hallo! R: Mira, wie ähnlich bist Du Freddie? Hast Du eine Idee?
15.5 Ein Beispiel aus dem Zeitgeschehen 167 M: Energetisch bin ich ihm schon ähnlich, also sehr viel Power, sehr viel unterwegs, jemand der immer kreativ ist. Ansonsten sind wir sehr weit voneinander entfernt, denn Freddie lebte immer zukunftsgewandt. Er hat gesagt: „Vergiss das Heute, es ist schon morgen!“ und das würde ich von mir nicht behaupten. Ich versuche, möglichst viel im Jetzt zu sein und nicht nur schon wieder an übermorgen zu denken. R: Super interessante Lebenseinstellung. (...) Warum kommt uns das allen so vor, als wäre Freddie gerade gestern verstorben und nicht 1991? Vor 25 Jahren, das muss man sich mal vorstellen! M: Ist das schon so lange her? Naja, weil er uns so fasziniert hat als Paradiesvogel. Weil er uns in Kontakt gebracht hat, sogar auch mit unserer eigenen Endlichkeit durch seinen frühen Tod und seine Krankheit. Und er hat uns in seiner Musik ja den Rausch des Lebens geschenkt. Er hat uns mit Gefühlen in Kontakt gebracht, wie kaum ein anderer Musiker. Er hat uns gezeigt, was Leben ist. R: Aber warum sagst Du Paradiesvogel? M: Paradiesvogel, weil er ein exzentrischer Mensch gewesen ist. Auf der Bühne ja sowieso – gut, das sind andere Künstler auch – aber er war auch ein ausgewiesener Exzentriker in seinem Leben, denn er war ein magischer Mensch, er war ein Peter Pan. R: Angetrieben von welcher Motivation? M: Von der intrinsischen Motivation Spaß oder man könnte auch sagen Freude. Vom Rausch, der Völlerei, sich unter das Füllhorn zu stellen und das Leben in allem auszukosten. Also das Leben an sich als Rausch zu sehen, mit einem Turbo durchs Leben zu rasen, mit allem, was geht. Mit Partys, mit Drogen, mit allem, was diesen Rausch noch verstärkt. R: Aber das ist doch interessant, wenn Du sagst, angetrieben von Spaß, könnte ich mir Freddie Mercury super als Kumpel vorstellen. Als wirklich einen meiner besten Freunde. So einer, der immer von Spaß angetrieben ist? Solche Leute hat man doch gerne um sich. Oder ist das der Freddie auf der Bühne und privat war er anders? M: Es gab schon zwei Persönlichkeiten, auf der Bühne war er noch mehr in diesem Rausch, privat aber auch, denn er war jemand, der nicht allein sein konnte. Das ist der Hauptaspekt seiner Persönlichkeit. Er hat es gehasst, in ein leeres Schlafzimmer zu kommen. Das heißt, bei Freddie war immer, auch nachts, das Licht an. Es waren immer Menschen da, es waren immer Menschen um ihn herum. Er war auch jemand, der im-
168 15 Spaß – Denken mer gut drauf war, immer zu Witzen und Scherzen aufgelegt. Brian May hat das über ihn gesagt: „Er war jemand, der gut drauf war.“ Aber es gibt auch immer eine traurige Fassade des Clowns und da steckt ein schüchterner, trauriger, allein gelassener Junge dahinter. R: Das heißt dieses Bild von dem unnahbaren, von Fans relativ weit entfernten Freddie Mercury, das ist nicht völlig falsch? M: Nein, das ist überhaupt nicht falsch. R: Also auf der Bühne sehr exzentrisch, aber privat hat er sich schon distanziert. M: Ja sehr. Sehr auf Abstand. Das kann man schon allein dadurch sehen, dass er in seinem Leben nur eine Handvoll Interviews gegeben hat. Er hat mit den Menschen direkt gar nicht so viel Kontakt haben wollen. Seine Mutter hat über ihn gesagt, Freddie habe die Menschen in seinem Umfeld in verschiedene Gruppen eingeteilt und ganz genau gewusst, wo er was bekommt. Er hatte ganz wenige enge Freunde, aber einen unfassbar großen Bekannten- und Partykreis. Die haben zwar jederzeit bei ihm mitgefeiert, aber er hat nur ganz wenige Menschen wirklich an sich herangelassen. Und das ist sehr typisch für diesen Charakter, denn oberflächlich sind sie Spaßmacher, dahinter aber gibt es noch diese andere Seite. R: (...) Du hast gerade gesagt, dass er als Typ eigentlich zwar von Spaß angetrieben, aber durchaus privat auch introvertiert war, sich zurückgezogen hat in sein Schneckenhaus und eigentlich gar nicht so viele an sich ranlassen wollte. Aber auf gar keinen Fall alleine sein konnte. Wie passt das zusammen? Wenn ich mir vorstelle, jemand ist privat eher schüchtern, dann könnte ich mir vorstellen, ist der auch ganz gerne allein. Warum widerspricht sich das nicht? M: Das widerspricht sich nicht, wenn man auf die intrinsische Motivation guckt, denn die orientiert sich daran, möglichst abgelenkt zu werden. In dem Moment, in dem diese Menschen allein sind, kommt der Schmerz. Da kommt das Gefühl der inneren Leere und das muss sofort betäubt werden und abgelenkt werden durch eben viele Menschen. Aber das sind dann nur oberflächliche Kontakte. Das sind keine wahren, engen, tiefen Beziehungen, deswegen nähren sie auch nicht – und er war gefühlt immer noch allein. Er hat gesagt „Langeweile ist eine Krankheit. Ich kann das nicht aushalten. Ich brauche Ablenkung. Ich brauche Menschen um mich herum.“ Aber das ist nur eine vermeintliche Strategie. Die funktioniert nicht wirklich, denn es kommt im Herzen nicht an. Und das ist auch das, was er in seinen Liedern immer wieder gesucht hat. Man kann sich mit Rausch und mit Völlerei und mit Champagner sehr lange betäuben, aber was ist, wenn dieser Rausch aufhört? R: Könntest Du den unvergleichlichen Freddie mit einem anderen Promi vergleichen, um uns dieses Bild noch einmal ein bisschen zu verdeutlichen?
15.6 Kommt Ihnen dieses Profil bekannt vor? 169 M: Ja, dieser Charakter, dieses Zerrissene und auch dieses Bild des traurigen Clowns ist sicherlich am deutlichsten bei Robin Williams sichtbar geworden, der ja auch auf der einen Seite dieser großartige Entertainer war und gleichzeitig diese leicht depressive Art hatte, die er sein Leben lang bekämpft hat, was am Ende leider nicht mehr funktioniert hat. R: Würdest Du sagen, Freddie hatte diese Ader auch? Also diesen depressiven Hang? M: Die hatte er sicherlich, weil er gefangen war. Wir dürfen nicht vergessen, in welcher Zeit Freddie gelebt hat. Und in welcher Zeit er seine Bisexualität nicht ausleben konnte. Das wurde ja in dieser Zeit noch bestraft, machen wir uns mal nichts vor. Das heißt, er war ein kleiner, schüchterner, in sich gefangener Junge, der dann wie ein Clown die Bühne benutzt hat, um zumindest dort das leben zu können, was er in der realen Welt nicht leben konnte. Und die Frage – gut, die können wir jetzt eigentlich nicht stellen – aber was wäre gewesen, wenn Freddie nicht an Aids gestorben wäre, sondern noch länger gelebt hätte? Vielleicht hätte er ein ähnlich tragisches Schicksal erlebt wie Robin Williams, der ja genau an dieser Diskrepanz gescheitert ist. R: Und woran könnte ich als großer Queen- und großer Freddie Mercury-Fan jetzt festmachen, wie ähnlich ich ihm bin? Also, woran könnte ich feststellen, dass ich vielleicht auch von Spaß angetrieben bin so wie Freddie? M: Wenn ich mich dabei ertappe, dass ich es nicht aushalten kann, allein zu sein. Wenn ich mich dabei ertappe, mein Leben vollzuschütten mit den angenehmen Dingen und die unangenehmen Dinge ausblende. Das ist eine Strategie, die punktuell funktioniert, aber nicht auf lange Sicht. Das heißt, Leben besteht nun mal aus hell und dunkel. Und Freddie, der ja sogar so aufgewachsen ist – mit einer Religion, die sich sehr auf die helle Seite fokussiert und nicht auf die dunkle – hat die dunkle Seite immer versucht zu negieren. Das funktioniert im Leben aber nicht. Man muss beide Seiten zulassen. R: Wahnsinnig interessant! Vielen Dank an Persönlichkeitsexpertin Mira Mühlenhof. 15.6 Kommt Ihnen dieses Profil bekannt vor? Kommen wir zurück auf Frau C. Wie können Sie ihr erklären, dass die Kollegen von ihrer ewigen und durchaus aufgesetzten, spaßigen Art extrem genervt sind? Und dass Sie im Arbeitsleben den Ernst vermissen, sich mehr Tiefgang und Konzentration auf die Themen wünschen? Dass manche Kollegen das Gefühl haben, man könne sich mit ihr nicht sachlich und professionell über das Geschäftliche auseinandersetzen? Keine leichte Aufgabe, denn Sie müssen davon ausgehen, dass Frau C. sich selbst in diesem Punkt selten bis gar nicht hinterfragt hat. Sie weiß nicht, dass dieses Muster in ihr aktiv ist. Für sie ist ihre innere Welt zumeist in Ordnung. Selbst wenn es manchmal kurz in ihr aufblitzen mag,
170 15 Spaß – Denken dass vielleicht irgendetwas nicht ganz rund läuft (zum Beispiel weil die Kollegen auf ihre Witze nicht mehr reagieren, sondern sie belächeln), kann dies dem eigenen Verhalten nicht zugeordnet werden. So können Sie sich als Chef die Frage stellen: Wie gehe ich auf einen Menschen zu, bei dem ich das Gefühl habe, er ist mit dem Muster Spaß unterwegs, er nimmt sich, die anderen, das Leben und den Job nicht ernst, hat aber keine Ahnung davon? Genau hier erinnern wir uns wieder an den blinden Fleck: Ihr Muster ist Frau C nicht bewusst. Deswegen erfordert es Fingerspitzengefühl, an diesen Menschen heranzutreten. 15.7 Kröten schlucken Die Kröte entspricht dem Fremdbild, also dem, wie andere uns sehen. Und steht somit als Metapher für den Prozess, Selbstbild und Fremdbild zu synchronisieren. Diese Kröte gilt es zu schlucken. 15.8 Persönlichkeitsentwicklung durch Führung Was dem Spaßmenschen Klarheit bringen würde? Zu verstehen, dass er eine tief sitzende, unbewusste Angst in sich trägt er sich deswegen nicht mit Schwierigkeiten und Problemen befassen kann und lieber die Sonnenseite des Lebens aufsucht es ein tiefes Gefühl der Leere in ihm gibt andere Menschen ihn als oberflächlich, flatterhaft und unseriös empfinden er sich schon als Kind verlassen und allein gefühlt hat und deswegen Schmerz bis heute nicht aushalten kann er süchtig ist nach Ablenkung von diesem Schmerz er sich in einem selbst kreierten Teufelskreis befindet, der niemals zu enden scheint Was also können Sie als Führungskraft tun? Diese Mitarbeiterin hat tatsächlich Angst vor schwierigen Situationen, weil sie befürchtet, (wieder) allein gelassen zu werden. Deswegen hat sie die Strategie entwickelt, Schwierigkeiten lieber aus dem Weg zu gehen. Sprechen Sie Probleme am besten sehr einfühlsam
15.8 Persönlichkeitsentwicklung durch Führung 171 an und bieten Sie uneingeschränkte Hilfe und Unterstützung an. Vermitteln Sie Frau C. das Gefühl, dass Sie und das Team hinter ihr stehen. Mehr Führungsanleitungen für den Spaßmenschen finden Sie weiter hinten im Buch (Abschn. 22.8). Menschen mit dem Muster Spaß können sich entwickeln, wenn sie der Situation gemäß handeln sie tolerant sich selbst gegenüber und anderen werden sie Realitätssinn entwickeln sie sich nicht dauernd verzetteln, nicht mehr viele Dinge anfangen und dann den Faden verlieren, sondern auch mal zu Ende führen sie sich selbst Grenzen setzen, um ihren Suchttendenzen zu begegnen sie anfangen, Versprechen einzuhalten und sich in Zuverlässigkeit zu üben sie in die Stille gehen und ihr Leben entschleunigen sie wissen, dass Mühen und Schwierigkeiten im Leben dazugehören sie Leid und Schmerz zulassen können Enden wir mit dem Positiven, denn der Weg von Key to see® führt durch die Dunkelheit ins Licht und es gilt ja, die positiven Anlagen Ihrer Mitarbeiter zu fördern. Die positiven Eigenschaften des Spaßmenschen zusammengefasst: Menschen, die sich im Muster Spaß wiederfinden, können in einem entwickelten Zustand sehr kreativ humorvoll lebensfroh experimentierfreudig umgänglich zuverlässig tief fühlend sein. Sie wissen, was sie wollen und was sie können. Sie gehen ihren Weg. Außerdem haben sie gelernt, echten Spaß von Ablenkungsmanövern zu unterscheiden negativen Dingen im Leben ins Gesicht zu sehen nicht mehr die Flucht zu ergreifen, wenn es mal haarig wird dass sie im Schmerz nicht allein sind und sich auch Hilfe suchen können ihr Leben zu strukturieren Verantwortung zu übernehmen
172 15 Spaß – Denken 15.9 Wissenswertes zum Schluss In der Enneagramm-Literatur werden jedem Muster bestimmte Tiere zugeordnet, die das Verhalten widerspiegeln. Hier die Tiere des Musters SIEBEN (Rohr und Ebert 2010, S. 190). Tiere: Schmetterling, Otter, Affe Schmetterling: Der Schmetterling repräsentiert die Schönheit und Leichtigkeit der erlösten SIEBEN. Der verspielte Otter: Er tollt gerne herum und plantscht freudig im Wasser umher. Man merkt ihm den Spaß dabei an. Affe: Seine Freude an Spaß und Blödsinn ist sinnbildlich. Er springt von Ast zu Ast – charakteristisch für die SIEBEN, die ständig unterwegs und auf der Suche nach Abenteuern ist. Länder: Irland, Brasilien In beiden Ländern wird viel getanzt, gesungen, gelacht und getrunken. Die Kultur Irlands passt perfekt zur SIEBEN. In jedem 4. Haus gibt es einen Pub und man bekommt dort schon um 9 Uhr morgens einen Whisky. Hauptsache der Tag wird gut! Brasilien ist zweigeteilt: Es gibt unfassbaren Reichtum und gleichzeitig unglaubliche Armut. Die Schere ist groß, aber im Karneval tanzen alle gemeinsam, dann werden alle Nöte und Sorgen vergessen. Viele Arme leben das ganze Jahr für diesen Karneval, die Zeit des Glückstaumels, und investieren dafür ihr weniges Geld. Die Abholzung des brasilianischen Urwaldes ist ein drastisches Beispiel dafür, was passiert, wenn Maßlosigkeit überhandnimmt.
15.10 Zusammenfassung Spaß 173 Farbe: Grün Grün steht für Vitalität, Lebensfreude, Gesundheit und Wohlbefinden. In der Umgangssprache steht es für naives, unreifes und kindliches Verhalten. Diese Farbe erinnert die SIEBEN daran, dass sie Reifungsarbeit leisten muss, um ihre Lebensfrucht zu ernten. Berufliches Umfeld: SIEBENer lieben den Umgang mit Menschen und sind deswegen oft in der Gastronomie zu finden, arbeiten als Kontakter, Vertriebler oder Animateure. Sie haben oft vielseitige Talente (Moderator, Entertainer, Musiker, Schauspieler, Komiker) oder gleichzeitig mehrere Berufe. Eine SIEBEN wird aber eher nicht in der Buchhaltung arbeiten: Bloß keine Routine! (Baron und Wagele 1996, S. 124). Was Spaßmenschen sagen. . . Klar: Die häufigste Redewendung lautet „Spaß muss sein!“. Sie sprühen förmlich vor Ideen, was man alles gemeinsam unternehmen könnte: „Lass uns doch mal. . . !“ oder „Ich hab da einen Bericht über ein tolles Lokal gelesen.“ Dabei liegt ihr Fokus auf dem Ungewöhnlichen. Sie sagen eher „und“ als „oder“. 15.10 Zusammenfassung Spaß Ein Spaß-Mensch wurde ganz früh allein gelassen bzw. real verlassen, was zu einem tiefen Schock geführt hat. Dieser löste das Gefühl aus, dass keiner mehr für es sorgt. Das fehlte ihm schon seit der Kindheit (Mangel) und trug dazu bei, dass eine große Angst entstand und sich kein Vertrauen ins Leben aufbauen konnte. Um diesen Mangel auszugleichen, ist der Spaß-Mensch noch heute süchtig nach Geborgenheit und dem Gefühl, nicht verlassen zu werden (das er hinter der Spaßmaske versteckt). Heute kann er verstehen, dass ihn dieser erlebte Mangel dazu gebracht hat, das Verhalten eines Spaß-Menschen an den Tag zu legen. Der blinde Fleck in diesem Beispiel ist so gelagert, weil dieser Mensch als Kind die schmerzhafte Erfahrung gemacht hat, dass er von der Mutter (körperlich und/oder seelisch) verlassen wurde. Daraus resultiert sein Selbstbild: „Ich bin allein“ oder „Meine Mutter ist nicht für mich da“ oder „Für mich wird nicht gesorgt“. Literatur Baron, R., & Wagele, E. (1996). Das Enneagramm leichtgemacht. München: Knaur. Rohr, R., & Ebert, A. (2010). Das Enneagramm. München: Claudius.
Macht – Handeln 16 Ein Beispiel In Ihrer Firma ist seit drei Jahren Herr B. tätig, der schnell in eine hohe Position hineingewachsen ist, viel Verantwortung übernimmt, diese auch tragen kann und einen enormen Karrierewillen hat. Prima, einen besseren Mitarbeiter kann man sich gar nicht für diesen Führungsposten wünschen. Wenn da nicht immer diese Wutausbrüche wären. Wenn sie auftreten, bügelt Herr B. seine Kollegen und Kunden lautstark herunter, er zeigt dann jedem, was er von ihm hält – und das ist oftmals nichts Gutes. Er hat schnell das Gefühl, man wolle ihm seine Position streitig machen und dagegen wehrt er sich. Angriff ist für ihn die beste Verteidigung. Man könnte sagen, dass er sich permanent „an den Karren gepinkelt“ fühlt. Solche Situationen sind schwer zu meistern, weil sie viel verbrannte Erde hinterlassen. Kaum ein Kollege ist mehr bereit, diese Emotionsausbrüche auszuhalten. Manche haben schon mit Kündigung gedroht. Eine solche Arbeitsatmosphäre könnte auf Dauer heikel werden, weil Herr B. mit seinem dominanten Auftreten sowohl Kollegen als auch Kunden Angst einflößt. Obwohl er seinen Job zu hundert Prozent gut macht, zerstört sein respektloses Auftreten das gute Arbeitsklima. Und mit seinem Machtwillen kommt er vielleicht sogar Ihnen als Führungskraft in die Quere. Kurz: Die Kollegen von Herrn B. fühlen sich dominiert und verweigern die Kooperation. Sie gehen Herrn B. aus dem Weg und beschweren sich über ihn – natürlich hinter seinem Rücken, weil sie die Konfrontation fürchten. Soweit ein mögliches Szenario für das Arbeitsleben eines Charakters mit dem Muster Macht. Wir haben es auch hier mit einem Archetypus zu tun, den wir aus vielen Geschichten kennen: Etwa den „Paten“ aus dem gleichnamigen Epos oder Darth Vader aus den Star-Wars-Filmen. © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018 M. C. Mühlenhof, Chefsache Intrinsische Motivation, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18307-3_16 175
176 16 Macht – Handeln 16.1 Die Maschine Macht Um einen Machtmenschen zu verstehen, müssen wir die Wirkung seines unbewussten Antriebs betrachten. Dieses Muster, das in der Persönlichkeitslehre des Enneagramms als Muster ACHT beschrieben wird, ist angetrieben von der intrinsischen Motivation (= innerer Antrieb) Macht. Der Mensch ist auf dieses Produkt seiner Maschine fixiert.
16.2 Charakteristische Merkmale des Musters Macht 177 Wie wirkt diese Maschine auf Sie? Was können Sie heraus lesen? Wie könnte ein Mensch sein, der eine solche Maschine in sich trägt? Einige Assoziationen zur Maschine Macht, wie diese auf Menschen wirkt. Diese Maschine wirkt grimmig ist kantig wirkt fest und starr produziert: Kronen, also Macht Weitere Assoziationen: solide ernst furchteinflößend herrisch und herrschend unnachgiebig, streng ein unfreundlicher Kasten will was zu sagen haben geht über Leichen angriffslustig das Prinzip entweder-oder stößt andere beiseite des Kaisers neue Kleider will alles haben schönes Produkt, böse Maschine Rang, Position egoistisch, rücksichtslos nur sozial geht ja auch nicht muss ihre Macht verteidigen hat keinen Respekt vor anderen keine Kinderstube 16.2 Charakteristische Merkmale des Musters Macht Menschen mit diesem Muster zeichnen sich durch ein omnipräsentes Selbstbewusstsein, Durchsetzungsstärke, Konfrontationswillen und eine stark ausgeprägte Lust zur Provokation aus. Sie sind kompromisslos und lieben die Unabhängigkeit, sowohl bei sich selbst als auch bei anderen. Unter keinen Umständen möchten sie beherrscht werden. Sie wollen selber Macht ausüben, stets gewinnen und nach ganz oben kommen. Nach außen zeigen sie eine harte Schale und treten anderen Menschen auch gerne auf den Schlips, meist ohne
178 16 Macht – Handeln es zu bemerken. Durch ihre Selbstsicherheit sind sie von ihrem Einfluss, den sie auf andere Menschen haben, stets zu hundert Prozent überzeugt. Ihren weichen Kern zeigen sie selten bis gar nicht, beziehungsweise nur denjenigen, denen sie wirklich vertrauen. Dann kann sich eine ACHT auch in einen verletzlichen und liebevollen Partner verwandeln. Doch bis dahin ist es ein weiter Weg: ACHTern fällt es schwer, in engen Beziehungen ihre sich aus Angst vor Unterdrückung nährende Abwehrhaltung abzulegen. Nähe und Intimität sind für sie gleichbedeutend mit emotionaler Verwundbarkeit. Und genau davor haben sie am meisten Angst: Verwundbar zu sein oder verraten zu werden. Deswegen tun sie sich so schwer, Vertrauen aufzubauen. Ist dieser Schritt aber erst mal vollbracht, stehen sie anderen als enger Verbündeter und treuer Freund zur Seite. Der Beschützerinstinkt ist besonders der Familie gegenüber stark ausgeprägt. Wenn eine ACHT sich ihrer Macht sicher ist und fest auf dem Thron sitzt, zeigt sie ihre weiche Seite auch in einem anderen Kontext. Dann hält sie ihre schützende Hand sogar über Fremde. Besonders gegenüber Kindern kann sie sehr sanft und liebevoll sein – weil diese für sie keine Bedrohung darstellen. Was ist für diese Menschen noch charakteristisch? Anspruch: Diese Menschen sind triebgesteuert und haben ein starkes körperliches Verlangen nach Befriedigung aller möglichen Gelüste. Und sie geben diesen auch ohne Schuldgefühle nach. Ihr Anspruch in allen Lebenslagen lautet: „Ich habe es mir verdient“ oder „Es steht mir zu“. Oft wollen sie sich aber auch einfach nur für einen Erfolg belohnen. Oder dafür, etwas ertragen zu haben, was ihnen eigentlich gegen den Strich geht. Letztlich besteht ihr Anspruch darin, in der Siegerposition, sprich ganz oben zu sein. Körpersprache: ACHTer demonstrieren ihre Macht durch ihre Körperhaltung. Typisch ist die so genannte „Pascha-Sitzhaltung“ (nach hinten gelehnter Oberkörper, Bauch nach vorn, Beine auseinander, Arme hinter dem Kopf verschränkt). Sie wirken energiegeladen, vital und stark. Wenn der (selbsternannte) König auf der Bildfläche erscheint, bleibt das nicht unbeachtet: ACHTer schieben förmlich einen Energie-Kegel vor sich her. Sie strahlen eine Macht-Aura aus, die man als Charisma bezeichnen kann. Betreten sie einen Raum, füllen sie ihn augenblicklich aus. Andere spüren diese Aura schon, bevor die Person überhaupt ins Blickfeld kommt. Auffällig an ihrer Körpersprache ist auch der „Angriff ohne Worte“: ACHTer provozieren nonverbal, indem sie Höflichkeitsregeln nicht beachten. Ein Beispiel: Sie reichen zur Begrüßung nicht die Hand, sondern starren ihr Gegenüber unverhohlen herausfordernd an. In ihrer Mimik sind sie expressiv, kraftvoll und wirken (be-)drohend. Wohnung und Umgebung: Die ACHT will sich in ihrer Wohnung wohl fühlen, wobei in diesem Punkt für sie ganz andere Maßstäbe gelten als beispielsweise in der Wohnung einer ZWEI. Sie braucht Raum (= Freiheit) und richtet sich gerne ihre „Ecken“ ein, zum Beispiel den standesgemäß großen Ohrensessel in der Bibliothek. ACHTer lieben Stammplätze. Geschmacklich sind sie eher konservativ, Schnörkel, Accessoires und Deko brauchen sie nicht. Sie haben es nicht nötig, andere mit Schnick-Schnack
16.3 Was Machtmenschen antreibt 179 zu beeindrucken. Auch modisch gesehen ist die ACHT auf ihren Machtstatus fixiert. Durch Kleidung kann sie ihre Führungsposition perfekt ausdrücken, indem sie sich in teuren Anzügen zeigt (siehe Gerhard Schröder als „Brioni-Kanzler“) und eine teure Uhr am Handgelenk trägt. Aber auch das Gegenteil ist oft zu finden: Der so genannte „Große-Jungen-Stil“, den Stefan Raab gerne zur Schau stellt: Jeans und das Hemd über der Hose. Ebenso im Trend: Tattoos und Leder (siehe Peter Maffay). Umgang im Miteinander: Menschen mit dem Muster ACHT tragen viel Ärger mit sich herum. Wenn sie provoziert werden, bekommt man es schnell mit einem ordentlichen Wutausbruch zu tun, bei dem (in jüngeren Jahren) auch gern mal die Hand ausrutscht. ACHTer können sehr aggressiv reagieren: Ihr Körper ist schneller als ihr Verstand. Man könnte meinen, dass dieses Persönlichkeitsmuster für das sogenannte „HB-Männchen“ (eine alte Werbung für eine Zigaretten-Marke) Pate gestanden hat. ACHTern macht es Spaß, andere einzuschüchtern, wenn sie diese für schwach halten. Im Kontakt sind sie ebenfalls expressiv, zum Beispiel schlagen sie anderen zur Begrüßung kräftig auf die Schulter und rufen: „Na, altes Haus, wie geht’s?“ Wenn Sie jetzt denken „Ja, Herr B. ist doch genauso“, dann überlegen Sie weiter: „Haben Sie Herrn B. auch mal weich und sanft erlebt? Was fällt an seiner Mimik und Gestik auf? Sie werden sicher feststellen, dass Herr B. sich herrisch und dominant bewegt und andere dadurch einschüchtert. Wird er häufig so richtig wütend? Alles Aspekte, die Grund zu der Annahme bieten, dass Herr B. ein auf Macht fixierter Charakter sein könnte. 16.3 Was Machtmenschen antreibt Wir haben die psychologische Struktur des auf Macht fixierten Menschen mit einer Maschine verglichen. Der Treibstoff für die Maschine ist die Wollust. Dazu zählt allerdings nicht nur die sexuelle Lust, sondern auch das permanente Bedürfnis nach Intensität, Selbstbehauptung und Macht. Alles soll nach seinem Willen und seinen Vorstellungen laufen – auch wenn es dabei oft ganz schön zur Sache geht (das wird ins Risiko einkalkuliert). Für diesen Menschen gilt der Ausspruch: „Alles meins!“ Der Dominanzwille ist so groß, dass er eigentlich nie einen Gang zurückschalten kann. Das käme einer Niederlage gleich, die er unter keinen Umständen erleben möchte, weil sie ihn verwundbar und angreifbar machen würde. Davor hat er (unbewusst) Angst. So wird er versuchen, seine tiefsitzende Angst vor Unterdrückung dadurch zu überdecken, dass er auftrumpft und seine zur Verfügung stehende Energie in sein Machtstreben steckt bzw. alles dafür tut, den eigenen Machtanspruch zu sichern. Die ACHT kann und will ihre Angst nicht fühlen, denn die dadurch empfundene Schwäche würde ihre Position auf dem Thron gefährden. Kein Herrscher darf ängstlich sein oder gar Schwäche zeigen! Es geht schließlich darum zu gewinnen und die Oberhand zu behalten. Dass dieses Verhalten im Kontext eines Angestelltenverhältnisses zu großen Schwierigkeiten im Gefüge führen kann, liegt auf der Hand.
180 16 Macht – Handeln 16.4 Wie ist das Muster Macht entstanden? Ein kurzer Exkurs in die Familiengeschichte Die meisten ACHTer haben familiengeschichtlich eine ambivalente Einstellung zur Mutter. Sie hat dem Kind wahrscheinlich das Gefühl gegeben, dass man keine Schwäche zeigen darf und dass Schwäche von anderen nur ausgenutzt wird. Eventuell war die Mutter eine harte und gefühllose Frau, die dem Kind keine Geborgenheit geben konnte/wollte. Oder das Gegenteil war der Fall: Die schwache Mutter wurde vom Vater unterdrückt und konnte sich nicht wehren. Das kann bei einem Kind äußerst ambivalente Gefühle auslösen. Vordergründig wird es vielleicht Mitleid mit der Mutter haben, aber auch den Glauben entwickeln: „Wenn ich schwach bin, werde ich genauso niedergemacht“. Das Kind wird angefangen haben, die Angst vor Schwäche zu unterdrücken oder gar zu ignorieren. Zusätzlich hatte zumeist auch der strenge, herrische oder dominante Vater Einfluss auf das Kind und zwar was die Entwicklung einer harten Schale betrifft. Schwäche zu zeigen, war für das Kind also von Anfang an ein Tabu. So entsteht ein sogenannter innerer Antreiber. Dieser Antreiber wird im Erwachsenenalter unbewusst aktiv bleiben und zwar solange, bis diese Menschen beginnen, ihr Muster zu hinterfragen. Tun sie es nicht, bleiben sie ihr Leben lang in ihrem Hamsterrad stecken. Schaffen sie es, den Antreiber zu entlarven und ihr Muster zu erkennen, wird ihnen bewusst, dass ihr „angeeignetes“ Selbstbild in Wahrheit einer Zeit entspringt, in der sie den Erwartungen ihrer Eltern entsprechen wollten oder mussten. Das ist eine erleichternde Erkenntnis. In den meisten Fällen ist jedoch eine Krise nötig, um einen solchen Prozess einzuleiten: eine Phase im Leben, in der das Muster nicht mehr funktioniert. Wann diese Krise im Leben eines Menschen stattfindet – und ob sie überhaupt stattfindet – ist natürlich höchst individuell. Darauf haben Sie als Führungskraft keinen Einfluss. Sie können allerdings das Wissen um die innere Struktur eines Machtmenschen nutzen, um Ihren Führungsalltag zu erleichtern. 16.5 Ein Beispiel aus dem Zeitgeschehen Wenn Sie die bisherigen Beschreibungen des ACHTer-Musters nun in Ruhe auf sich wirken lassen, gibt es Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen, die Ihrer Meinung nach zu diesem Muster gehören? Um das Muster ACHT noch besser verstehen zu können, haben wir für Sie an dieser Stelle einen Text über Uli Hoeneß, ein Paradebeispiel für eine ACHT. An seinem Auftreten, seiner Sprache, seiner Mimik und Gestik und auch seiner inneren Haltung, die er nach außen verkörpert, können wir das Muster Macht deutlich ablesen. Dieser Text-Auszug stammt aus der Radio-Kolumne „Menschen der Woche“ von Mira Mühlenhof bei Radio 21 (Februar 2016):
16.5 Ein Beispiel aus dem Zeitgeschehen 181 Uli Hoeneß Radiomoderator (R): Bei mir ist Persönlichkeitsprofilerin Mira Mühlenhof, hi! Mira Mühlenhof (M): Guten Morgen! R: Er ist eine der deutschen Fußballlegenden – Uli Hoeneß. Vor ein paar Jahren hat er vor dem Scheiterhaufen seiner Karriere gestanden: Steuerbetrug, Steuerskandal aufgedeckt, wir reden von zig Millionen, die Uli Hoeneß hinterzogen haben soll. Jetzt hat er seine Zeit im Gefängnis verbracht und kommt am Montag frei. Mira, wir wollen heute hier bei „Menschen der Woche“ klären, was das für diesen Mann bedeutet und vor allem, was wir von ihm erwarten können, ob du zum Beispiel glaubst, dass er wieder Präsident des FC Bayern werden will. Wir haben schon mal über Uli Hoeneß gesprochen hier, kannst du nochmal ganz kurz anreißen, was er ungefähr für ein Typ ist. M: Ja, wir sprechen hier über die intrinsische Motivation, also das, was einen Menschen antreibt und was nachher im Sinne eines Charakters sichtbar wird. Uli Hoeneß wird angetrieben von der intrinsischen Motivation Macht, das heißt immer dahin zu streben, wo über ihm niemand mehr ist. Das heißt, sich selber die eigenen Regeln zu machen, und das hat er ja auch gemacht. Er hat das Selbstverständnis „da wo ich bin, ist oben“ und dementsprechend gibt es über mir niemanden mehr. Ich bin derjenige, der gestaltet. Ich bin derjenige, der die Fäden in der Hand hat und der das Ganze auch durchsetzt. R: Also fast ein bisschen gottgleich, könnte man das so sagen? M: Ja. Aber in Bezug auf das Selbstverständnis würde ich nicht unbedingt gottgleich sagen – denn das klingt völlig abgehoben. Er ist ja schon ein sehr bodenständiger Mensch. Ich meine, er ist ein sehr kerniger und bodenständiger Typ. Ich würde es eher mit einem Spruch formulieren: „Ich bin kein Klugscheißer, ich weiß es wirklich besser.“ R: Aber zumindest hat er auch bis zur Aufdeckung seines Steuerskandals gedacht, ihm kann sowieso keiner was. M: Das stimmt genau. R: Mira, wir sprechen heute über Uli Hoeneß, über den du gerade gesagt hast, dass er vor allem von dem Streben nach Macht angetrieben wird, das ist seine intrinsische Motivation. Was bedeutet das für so einen Machttypen, im Gefängnis zu sitzen, wo man überhaupt keine Macht mehr hat?
182 16 Macht – Handeln M: Ja, das ist genauso, wie du sagst: ein Machtverlust von jetzt auf gleich und nicht mal selbst entschieden. Ich meine damit, er hat die Macht nicht selber abgegeben, sondern es wurde quasi von außen befohlen. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, wie man auf so etwas reagieren kann. Ich ziehe da durchaus mal den Vergleich zu einem anderen gefallenen Manager wie zum Beispiel auch Thomas Middelhoff, der ja eine ähnliche Geschichte hat und ins Gefängnis kam. Bei ihm ist aber gar nicht erkennbar, dass er etwas bereut. Das wird bei Uli Hoeneß nicht so sein. Jemand, der die intrinsische Motivation Macht hat, ist durchaus in der Lage, Demut zu lernen und ich gehe davon aus, dass das bei Uli Hoeneß passiert ist. R: Ich finde es sehr interessant, dass du sagst, er sei im Gefängnis demütig geworden. Aber alles andere wäre wahrscheinlich auch sehr komisch. Aber dass das auch bei so einem Machttypen tatsächlich möglich ist. . . ? Was ich auch interessant fand, dass er schon die letzten Monate als Freigänger draußen war und regelmäßig beim FC Bayern arbeiten durfte. Und was ihn die letzten Jahre immer begleitet hat, ist, dass er immer wieder Geld gespendet hat. Der großzügige Uli Hoeneß, der St. Pauli vor der Pleite rettet oder jetzt zum Beispiel sein Gehalt beim FC Bayern sofort gespendet hat. Und das wird dann medial breitgetreten. Inwiefern ist das eine Komponente seines Charakters? M: Auf jeden Fall eine sehr wichtige, denn das kennen wir zum Beispiel von jemandem wie Thomas Middelhoff nicht – oder zumindest ist es nicht bekannt geworden. Uli Hoeneß ist auch ein guter Vater, also ein guter Machtmensch. Macht kann man ja auch für die eigenen Zwecke missbrauchen. Oder wenn es sehr überspitzt und übersteigert wird, wird diese intrinsische Motivation irgendwann zu jemandem machen, den man als Diktator bezeichnen würde. Das kann man bei Uli Hoeneß nicht sehen. Er ist eher der Typ „guter Patriarch“. Er ist jemand, der sich kümmert, er ist jemand, der großzügig ist und gerne gibt und sich um seine Schäfchen bemüht. R: Mira, am Montag ist es endlich soweit, Uli Hoeneß wird aus der Haft entlassen. Er kommt wieder zurück. Er ist dann wirklich wieder ein freier Mann. Du hast gesagt, er ist ein Machtmensch, der von Macht angetrieben wird. Kann so jemand die Füße stillhalten und die nächsten Monate noch demütig bleiben, oder glaubst du, er will sofort wieder ran und seinen großen Plan vervollständigen? M: Ich denke, er wird erst mal ein bisschen abwarten, wie das Umfeld darauf reagiert. Er wird nicht sofort wieder an die Spitze preschen, wie er das vielleicht mal als jüngerer Mensch getan hat. Also, sofort wieder dahin zu kommen, wo über ihm niemand mehr ist. Das wird er sicherlich nicht machen. Das liegt daran, dass sich Menschen mit der intrinsischen Motivation Macht in einer Krise erst mal zurückziehen, in sich gehen und durchaus auch eine
16.5 Ein Beispiel aus dem Zeitgeschehen 183 Reflexionsfähigkeit besitzen. Ich denke, ihm wird es sehr guttun, dass er mit offenen Armen aufgenommen wird. Er ist ja auch bisher nicht wirklich verstoßen worden, ganz im Gegenteil. Die Bayern und die Fans vermissen ihren Vater. Und in der Sicht vieler hat er zwar Steuern hinterzogen, aber er hat anderen Menschen ja nicht direkt geschadet, wie das andere gefallene Manager getan haben. Und das heißt die Menschen sind eher bereit, dem „Vater“ sein Fehlverhalten zu verzeihen. R: Jetzt stellen wir uns mal die Situation vor: Uli Hoeneß arbeitet jetzt als freier Mann wieder beim FC Bayern, wie er es als Freigänger schon getan hat (und das wird definitiv geschehen) und dann passiert seiner Meinung nach und vor seinen Augen ein grober Schnitzer, ein Fehler. Da wird es doch ein Uli Hoeneß nicht schaffen, still daneben zu sitzen und zuzugucken, wie seinem FC Bayern geschadet wird oder seinem FC Bayern ein Fehler unterläuft?! M: Nein, das kann er sicherlich nicht. Denn er ist ja, wie gesagt, jetzt kein anderer Mensch geworden in dieser Zeit. Und gerade Menschen mit der intrinsischen Motivation Macht, die können die Füße einfach nicht stillhalten. Die rasten aus, wenn jemand „dumm“ spielt. R: Also heißt das, früher oder später wird er wieder Präsident des FC Bayern München?! M: Die Frage ist, ob man das in seinem Umfeld zulässt. Dass er wieder dahin kommen darf, das ist eher die Frage. Er, von sich aus, würde sicherlich dahin streben, aber nicht weil er unbedingt die Macht haben will, sondern weil er der Meinung ist, „Ich weiß, wie es geht und nur ich bin der Beste. Und da ist sonst keiner, der das so gut machen kann, also lasst es mich doch machen.“ R: Also eigentlich ist es genauso, wie wir alle gedacht haben. Persönlichkeitsexpertin Mira Mühlenhof hat es uns nochmal aus der psychologischen Sicht erklärt, Uli Hoeneß würde am liebsten direkt am Montag, wenn er aus der Haft entlassen wird, wieder Präsident des FC Bayern München werden. M: Ja, aber es geht nicht darum, das so direkt durchzusetzen. Ich gehe wirklich davon aus, dass er die Fähigkeit zur Selbstreflexion hat und dass er nicht eins zu eins aus dem Gefängnis rauskommt, wie er reingegangen ist. Wie gesagt, er ist in der Lage, sich selbst zu hinterfragen, ob dann sein Temperament trotzdem wieder durchkommt, das steht auf einem ganz anderen Blatt. R: Also ganz ehrlich, wenn der Uli Hoeneß von früher wieder zurückkommt, ich freue mich drauf! M: Ich mich auch!
184 16 Macht – Handeln 16.6 Kommt Ihnen dieses Profil bekannt vor? Kommen wir zurück auf Herrn B. Wie können Sie ihm erklären, dass die Kollegen unter seiner Dominanz leiden, seinen Herrscherwillen nicht mehr akzeptieren wollen, dass sie sich unwohl fühlen – und dass Sie selbst auch der Meinung sind, dass er an einigen Stellen zu weit geht? Keine leichte Aufgabe, denn Sie müssen davon ausgehen, dass Herr B. sich selbst an diesem Punkt selten bis gar nicht hinterfragt hat. Er weiß nicht, dass dieses Muster in ihm aktiv ist. Für ihn ist seine innere Welt zumeist in Ordnung. Selbst wenn es manchmal kurz in ihm aufblitzen mag, dass vielleicht irgendetwas nicht ganz rund läuft (wenn niemand es mehr wagt, ihm Widerworte zu geben und die Kollegen ihn schneiden, vor ihm in Deckung gehen), kann das dem eigenen Verhalten nicht zugeordnet werden. So können Sie sich als Chef die Frage stellen: Wie gehe ich auf einen Menschen zu, bei dem ich das Gefühl habe, er ist im Muster Macht unterwegs, er macht sich und anderen damit das Leben schwer, hat aber keine Ahnung davon? Genau hier handelt es sich wieder um den blinden Fleck: Sein Muster ist Herrn B. nicht bewusst. Deswegen erfordert es Fingerspitzengefühl, an diesen Menschen heranzutreten. 16.7 Kröten schlucken Die Kröte entspricht dem Fremdbild, also dem, wie andere uns sehen. Und steht somit als Metapher für den Prozess, Selbstbild und Fremdbild zu synchronisieren. Diese Kröte gilt es zu schlucken. Für Sie hat das Verständnis der Diskrepanz von Selbstbild und Fremdbild den Nutzen, Ihren Mitarbeiter besser verstehen und dieses Wissen in Arbeitsprozesse und Teamkonstellationen einbeziehen zu können.
16.8 Persönlichkeitsentwicklung durch Führung 16.8 185 Persönlichkeitsentwicklung durch Führung Was dem Machtmenschen Klarheit bringen würde? Zu verstehen, dass er in einem gefühlskalten Klima aufgewachsen ist der Vater streng, herrisch und dominant war und er das unbewusst übernommen hat ihm schon früh Geborgenheit und Unterstützung gefehlt haben er von einem Machtwillen besessen ist er darum immer alles beherrschen, ganz oben sein muss es anstrengend ist, immer hart sein zu müssen, um den Thron zu verteidigen er Angst vor Schwäche hat, weil sie einer Niederlage gleichkäme Was also können Sie als Chef tun? Vermitteln Sie diesem Mitarbeiter das Gefühl, dass niemand ihm etwas Böses will. Für ihn besteht die schlimmste Vorstellung darin, die Macht/Kontrolle zu verlieren und sich einer anderen Person unterordnen zu müssen. Ein Machtmensch braucht das Gefühl, dass er nicht betrogen und nicht verarscht wird.1 Dieses dafür notwendige Vertrauen kann er allerdings nur langsam aufbauen, also geben Sie ihm Zeit. Mehr Führungsanleitungen für den Machtmenschen finden Sie weiter hinten im Buch (Abschn. 22.9). Menschen mit dem Muster Macht können sich entwickeln, wenn sie erkennen und anerkennen, dass sie von Macht besessen sind sie sich bewusst machen, dass sie andere Menschen dominieren, weil sie ihre eigene Schwäche nicht aushalten können sie erkennen, dass sie bisher „über Leichen gegangen“ sind – zumeist ohne Anlass sie aufhören zu glauben, sie würden von allen betrogen sie anderen Menschen auf Augenhöhe begegnen sie ihre Schwäche lieben lernen Enden wir mit dem Positiven, denn der Weg von Key to see® führt durch die Dunkelheit ins Licht und es gilt ja, die positiven Anlagen Ihrer Mitarbeiter zu fördern: Die positiven Eigenschaften des Machtmenschen zusammengefasst Menschen, die sich im Muster Macht wiederfinden, können in einem entwickelten Zustand sehr bedacht und vernünftig bodenständig 1 Eine kurze Erklärung zu dieser doch recht derben Wortwahl: Ich unternehme hier den Versuch, eine Empfindung, sprich ein Gefühl, in Worte zu fassen. Menschen, die von der intrinsischen Motivation Macht gesteuert werden, neigen auffallend häufig dazu, Kraftausdrücke zu verwenden. Sie selbst würden es also so formulieren: dass sie es nicht aushalten können, verarscht zu werden.
186 16 Macht – Handeln beschützend hilfreich und anderen unter die Arme greifend wohltätig weise Rat gebend sein. Sie sind sich im Klaren darüber, was ihre wahren Stärken sind und dass sie anderen Menschen vertrauen können. Außerdem haben sie gelernt, um ihre Ängste zu wissen und sie in Stärke und Vertrauen zu verwandeln dass sie nicht betrogen werden dass sie auch schwach sein und Gefühle zeigen dürfen dass ihr weicher Kern sehr liebenswert ist dass sie ihr tief verletztes Vertrauen heilen können 16.9 Wissenswertes zum Schluss In der Enneagramm-Literatur werden jedem Muster bestimmte Tiere zugeordnet, die das Verhalten widerspiegeln. Hier die Tiere des Musters ACHT (Rohr und Ebert 2010, S. 209). Tiere: Nashorn, Klapperschlange, Stier Alle diese Tiere zeigen einen starken Willen zum Kampf und sind angriffslustig. Sie stehen für Kraft, phallische Energie und Vitalität. Beim Kampf geht es meist um Leben und Tod, es muss Blut fließen und nur einer überlebt. Ein gutes Beispiel ist der Stierkampf. Land: Türkei Sinnbild der klassischen Machos. Die Frauen in diesem Land wissen nur zu gut, dass dieses Machogehabe nur vordergründig ist und dass hinter der harten Schale ihrer Männer
Literatur 187 ein kleiner Junge steckt. Hinter der Maske der Stärke verbergen sie ihre Unsicherheit und Minderwertigkeitsgefühle. Farbe: Schwarz oder Weiß Entweder-oder, Freund oder Feind, Gut oder Böse. Bei der ACHT gibt es nur das. Sie ist für Klarheit auf allen Ebenen: Schwarz oder Weiß. Sie kennt keine Nuancen, keine Ausflüchte, keine Zwischentöne. Berufliches Umfeld ACHTer wollen vorankommen und sind deswegen initiativ. Was sie brauchen, sind leitende Positionen, finanzielle Sicherheit und Freiheit. Deswegen sind sie oft auch ihre eigenen Chefs. Viele sind Unternehmer, Anwälte, ranghohe Militärs, Gewerkschaftsführer oder herausragende Sportler. ACHTer mögen Berufe, in denen ihre Bereitschaft zum Zug kommt, Verantwortung zu übernehmen und schwierige Probleme zu lösen (Baron und Wagele 1996, S. 141). Was Machtmenschen sagen . . . Sätze wie „Das lasse ich mir nicht bieten!“ kommen geradezu herausgeschossen, klein beizugeben oder gar nachzugeben – das ist im Leben eines Machtmenschen nicht vorgesehen. Es fallen auch gern Sätze wie „Wer ist hier der Chef? Mit Ihnen rede ich doch gar nicht.“ Machtmenschen reden erst und denken dann. Sie sagen frei und ungebremst, was sie denken, agieren kontrovers und lebhaft. Aber sie nehmen Auseinandersetzungen nicht persönlich – danach geht’s mit dem Kontrahenten auch gerne auf ein Bier. 16.10 Zusammenfassung Macht Ein Machtmensch bekam keine Unterstützung seitens der Eltern, die ihm ein Klima der Abhärtung und Kälte vorlebten. Geborgenheit, Wärme und Nähe gab es für ihn entweder gar nicht oder wurde „im Geheimen“ von der Mutter vermittelt – das durfte der Vater aber nicht mitbekommen. Das fehlte ihm also schon seit der Kindheit (Mangel). Um diesen Mangel auszugleichen, hat sich bis heute der Glaube verfestigt, keine Schwäche zeigen zu dürfen und nur mit einer harten Schale überlebensfähig zu sein. Heute kann er verstehen, dass ihn dieser erlebte Mangel dazu gebracht hat, das Verhalten eines Machtmenschen an den Tag zu legen. Literatur Baron, R., & Wagele, E. (1996). Das Enneagramm leichtgemacht. München: Knaur. Rohr, R., & Ebert, A. (2010). Das Enneagramm. München: Claudius.
Harmonie – Handeln 17 Ein Beispiel Bei einem Ihrer Mitarbeiter, sagen wir er heißt Herr A., fällt Ihnen verstärkt auf, dass er irgendwie nie richtig in die Gänge kommt. Als Sie ihn vor ein paar Wochen eingestellt haben, wirkte er sehr sympathisch, nett und auch kompetent. Aber nun stellt sich heraus, dass die Kollegen langsam unruhig werden, weil man ihn zu allem drängen muss. Er packt nichts wirklich an und das lässt die Arbeitsprozesse immer wieder ins Stocken geraten. Außerdem agiert er zögerlich, abwartend und träge. Jetzt könnten Sie sich einreden „Herr A. ist noch nicht so lange bei uns, vielleicht braucht er noch mehr Zeit, um sich in sein neues Umfeld einzuarbeiten und mit den neuen Bedingungen klar zu kommen.“ Doch wenn Sie ehrlich sind, hat sein Verhalten mit der Einarbeitungszeit überhaupt nichts zu tun, es scheint eher einem Muster zu entspringen. Und Sie ahnen, was da auf Sie zukommen wird: Zum einen werden Sie beobachten müssen, ob dieser Mitarbeiter überhaupt irgendwann mal aus dem Quark kommt und richtig gute Arbeitsergebnisse erzielt. Im Moment sieht es eher danach aus, als ob er generell nur wenig Energie zur Verfügung hätte – oder aber seine Kraft nicht adäquat einsetzt. Zum anderen könnte er eventuell Kollegen bremsen und sie motivieren, ebenfalls ein langsameres und behäbigeres Tempo an den Tag zu legen. Also, hier droht eine potentielle Gefahr fürs Teamergebnis. Vom Pensum einmal abgesehen fällt auf, dass sich Herr A. bei den Kollegen mehr und mehr als guter Zuhörer und Schlichter etabliert. Er wirkt ausgleichend. Damit zeigt er nicht nur seine kollegiale Seite, sondern schlüpft ungefragt in die Rolle eines Ombudsmannes. Je mehr er diese Funktion jedoch einnimmt, desto weniger wird er abliefern. Und es fällt auf, dass er Konflikten, die ihn selbst betreffen, eher aus dem Weg geht. Kochen mal die Emotionen hoch, verlässt Herr A. den Raum oder reagiert stur, indem er auf Durchzug schaltet. Das wiederum kommt im Team nicht gut an. Eine Konsequenz könnte sein: Die Kollegen beziehen Herrn A. nur noch ein, wenn es um private Dinge geht. Im Arbeitsalltag lassen sie ihn eher links liegen. Das macht Druck im Team. © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018 M. C. Mühlenhof, Chefsache Intrinsische Motivation, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18307-3_17 189
190 17 Harmonie – Handeln Soweit ein mögliches Szenario für das Arbeitsleben eines Charakters mit dem Muster Harmonie. Wir haben es hier mit einem Archetypus zu tun, den wir aus vielen Geschichten kennen: Die Figur des „Willi“ aus Biene Maja oder Winnie Puh. Harmonie-Menschen sind oftmals Friedensstifter, die nachhaltig beeindrucken – wie z. B. Nelson Mandela oder Frank-Walter Steinmeier. 17.1 Die Maschine Harmonie Um einen Harmonie-Menschen zu verstehen, müssen wir die Wirkung seines unbewussten Antriebs betrachten. Dieses Muster, das in der Persönlichkeitslehre des Enneagramms als Muster NEUN beschrieben wird, wird angetrieben von der intrinsischen Motivation (= innerer Antrieb) Harmonie. Der Mensch ist auf das Produkt seiner Maschine fixiert.
17.2 Charakteristische Merkmale des Musters Harmonie 191 Wie wirkt diese Maschine auf Sie? Was können Sie aus ihr herauslesen? Wie könnte ein Mensch sein, der eine solche Maschine in sich trägt? Einige Assoziationen zur Maschine Harmonie, wie diese auf Menschen wirkt: Diese Maschine: wirkt rund und gemütlich ist freundlich und nett sieht aber auch fragend und irgendwie unsicher aus produziert das Peace-Zeichen, also Frieden/Harmonie Weitere Assoziationen: sitzt fest im Sattel hat es sich im Leben gemütlich gemacht plump produziert nur ein Produkt: einen Frieden Kürbis oder Kartoffel: Couch Potatoe? will alle Menschen glücklich machen, produziert ein sehr sinnvolles Produkt Weltfrieden Friede, Freude, Eierkuchen, sehr ausgeglichen könnte wegrollen, wenn er wollte mit sich im Reinen, leer keine Ecken und Kanten, konfliktscheu hat alle Antworten in sich nicht oberproduktiv, eher faul angenehm und lustig keine Reibungspunkte, langweilig ehrlicher Blick Kung-Fu-Lehrer Vertreter der Friedensbewegung, kleiner Öko nimmt seine Bedürfnisse nicht wahr gibt kein Feedback, erreicht seine Ziele nicht ist der „high“? zufrieden 17.2 Charakteristische Merkmale des Musters Harmonie Diese Menschen sind äußerst friedliebend, verlässlich und freundlich. Weitere herausstechende Eigenschaften sind ihre Anpassungsfähigkeit, Toleranz, Bescheidenheit und ihre ausgleichende Art. Was am unmittelbarsten ins Auge fällt, ist jedoch ihre Gelassenheit, die schier unzerstörbar erscheint. Größtenteils liegt das an ihrer inneren Strategie des „Mit-
192 17 Harmonie – Handeln dem-Strom-Schwimmens“, weil diese ihrer Meinung nach am wenigsten Reibung mit sich bringt. Harmonie hat für sie also einen sehr großen Stellenwert, sie sollte möglichst durch nichts gestört werden. Nach außen zeigen sie äußerst selten Wut oder Aggressivität, solche Reaktionen würden den gewünschten Frieden nachhaltig stören. Ihre negativen Emotionen wirken also eher im Verborgenen. Was ist für diese Menschen noch charakteristisch? Anspruch: Typisch für die NEUNer ist ihr schier grenzenloser Optimismus. Ihre innere Haltung, stets vom Besten auszugehen und darauf zu vertrauen, dass alles im Leben schon gut gehen wird – auch ohne dass man sich dafür kräftezehrend einsetzen müsste – spiegelt sich in ihrem Verhalten wider. Diese Haltung führt nur leider dazu, dass diese Menschen es so sehr gelernt haben, sich den Umständen anzupassen, dass sie ihre eigenen Bedürfnisse gar nicht wahrnehmen. Sie wissen gar nicht, was sie selbst brauchen oder möchten. So passiert es ihnen immer wieder, dass die Befriedigung ihrer eigentlichen Bedürfnisse völlig unwichtigen Dingen zum Opfer fällt und das, was wirklich wichtig ist, bis zum Ende des Tages (Monats, Jahres. . . ) liegen bleibt. Sie lieben Rituale und Gewohntes. Es versteht sich von selbst, dass das Wort Veränderung nicht unbedingt zu ihrem Sprachschatz gehört. Allerdings nicht, weil der Begriff ihnen Angst macht, sondern vielmehr, weil Veränderungen zumeist mit Anstrengungen verbunden sind. Körpersprache: NEUNer haben wenig Körperspannung, sie bewegen sich langsam und bedächtig und wirken ein wenig träge. In ihrer Ausstrahlung wirken sie weich, offen, anderen zugewandt – aber ihre Mimik und Gestik sind eher auch sparsam und reduziert. Dazu passt auch ihre gedämpfte Sprache, sie wirkt monoton und leise und hat wenig Modulation in der Stimme. Außerdem reden sie oft abschweifend – das ist als ein indirekter Versuch zu werten, Aufmerksamkeit zu bekommen. Am charakteristischsten allerdings ist ihr Blick: Wenn eine NEUN uns anschaut wirkt es, als schaue sie mit einem trüben, verklärten, leicht verträumten Blick durch uns hindurch. NEUNer sind eher unscheinbar und fallen selten auf. Wohnung und Umgebung: Die Wohnumgebung einer NEUN muss gemütlich sein. Ganz wichtig für sie ist die „kuschelige Ecke“, in die sie sich jederzeit zurückziehen und in der sie entspannen kann. So richtig aufgeräumt ist es bei ihr nie – was aber auch nicht schlimm ist, denn sie hat wenig Besuch. Dieser Fakt ist eher Trägheit und der mangelnden Motivation geschuldet, Gastgeberin zu sein, als dem Fehlen von Freunden. Im Gegenzug wird sie selbst oft eingeladen, weil Freunde ihre Qualität des Zuhörens schätzen. Modisch gesehen ist sie völlig unbedarft. Sie kleidet sich unauffällig, schlicht und bequem und orientiert sich in ihrem Stil eher an anderen. Umgang im Miteinander: NEUNer können schlecht „nein“ sagen – weil sie befürchten, dass ihr „Nein“ einen Konflikt heraufbeschwören könnte, der mit ihrem Harmoniebedürfnis kollidieren und zu innerem Stress führen könnte. Menschen dieses Musters gehen Konflikten und Reibung jeglicher Art am liebsten aus dem Weg. Auf Druck reagieren sie äußerst empfindlich und wehren sie mittels der Strategie der Verweigerung,
17.4 Wie ist das Muster Harmonie entstanden? 193 mit Sturheit oder störrischem Verhalten ab. Sie üben sich in passiv-aggressivem Widerstand. Dieser besteht daraus, durch Nichthandeln zu handeln. Wenn Sie jetzt denken: „Ja, Herr A. wirkt genauso“, dann überlegen Sie weiter: Kommen von Herrn A. fortschrittliche Ideen? Oder fällt er eher durch seine Energielosigkeit und mangelndes Engagement auf? Scheut er Konflikte und reagiert beleidigt, wenn man ihn auf sein „auf der Bremse stehen“ anspricht? Was könnten Sie über seine Mimik und Gestik sagen? Wirkt er oft abwesend? Alles Aspekte die Grund zu der Annahme bieten, dass Herr A. ein Harmonie-Mensch sein könnte. 17.3 Was Harmonie-Menschen antreibt Wir haben die psychologische Struktur der auf Harmonie fixierten Menschen mit einer Maschine verglichen. Den Treibstoff für die Maschine liefert die Trägheit, diese ist beherrschend in ihrem Leben. Es fällt ihnen so schwer, sich aufzuraffen und die Energie aufzubringen, die Dinge anzugehen und sie dann auch bis zum Ende durchzuziehen. Wenn sie sich auf den Weg machen, legen sie gerne Umwege ein, sprich: Sie lassen sich gern ablenken. Manche NEUNer wissen auch gar nicht, ob sie überhaupt jemals am Ende des Weges ankommen möchten. Der Weg ist doch das Ziel, oder nicht? Definitiv eine wahre Behauptung, im Falle der NEUN allerdings ist sie kontraproduktiv. Weil Menschen mit diesem Persönlichkeitsmuster gern die Strategie der Ablenkung wählen, reagieren andere Menschen häufig ziemlich genervt. Oft möchte man diese Menschen durchschütteln, um sie zu einer Reaktion, Aussage oder Richtung zu bewegen. 17.4 Wie ist das Muster Harmonie entstanden? Ein kurzer Exkurs in die Familiengeschichte Die meisten Harmonie-Menschen haben familiengeschichtlich gesehen ein gutes Verhältnis zu beiden Elternteilen. Das mag zunächst verwundern. Die Eltern waren aber unter Umständen durch ähnliche Strukturen geprägt, was sicher zu einem recht angenehmen Familienumfeld geführt hat. Harmonie-Menschen sind freundlich und nett, man ist gerne mit ihnen zusammen. Aber die Krux an der Sache könnte gewesen sein, dass sich die Eltern mit ihrer liebenswürdigen Art nicht der Notwendigkeit bewusst waren, ihr Kind zu stärken, sich um die kindlichen Belange zu bemühen und dem Kind Selbstwert zu vermitteln. Das Kind entwickelte zwar das Gefühl von Zufriedenheit, es konnte jedoch keine eigenen Bedürfnisse entwickeln oder ausprägen, weil diese von den Eltern übersehen – oder ignoriert – wurden. So lernte der Harmonie-Mensch, damit zufrieden zu sein, was er hatte oder was ihm vorgelebt wurde. Der eigene Status quo wurde nicht in Frage gestellt. Die Eltern könnten aber auch die kindlichen Bedürfnisse nicht ernst genommen haben, eben weil es kindliche Bedürfnisse waren und diese als nicht wichtig interpretiert wurden.
194 17 Harmonie – Handeln Als Reaktion auf eine solche Familienatmosphäre hat das Kind begonnen, die eigenen Bedürfnisse zu unterdrücken. So entsteht ein innerer Antreiber. Das Kind hat also seine eigenen Bedürfnisse nicht erkannt, sie unterdrückt oder ignoriert. Daraus entwickelte sich im Laufe der Jahre dann der Glaube, unwichtig zu sein und generell übersehen zu werden. Dieser Antreiber wird im Erwachsenenalter unbewusst aktiv bleiben und zwar solange, bis diese Menschen beginnen, ihr Muster zu hinterfragen. Tun sie es nicht, bleiben sie ihr Leben lang in ihrem Hamsterrad stecken. Schaffen sie es, den Antreiber zu entlarven und ihr Muster zu erkennen, wird ihnen bewusst, dass ihr „angeeignetes“ Selbstbild in Wahrheit einer Zeit entspringt, in der sie den Erwartungen ihrer Eltern entsprechen wollten oder mussten. Das ist eine erleichternde Erkenntnis. In den meisten Fällen ist jedoch eine Krise nötig, um einen solchen Prozess einzuleiten: Eine Phase im Leben, in der das Muster nicht mehr funktioniert. Wann diese Krise im Leben eines Menschen stattfindet – und ob sie überhaupt stattfindet – ist natürlich höchst individuell. Darauf haben Sie als Führungskraft keinen Einfluss. Sie können allerdings das Wissen um die innere Struktur eines Harmonie-Menschen nutzen, um Ihren eigenen Führungsalltag zu erleichtern. 17.5 Ein Beispiel aus dem Zeitgeschehen Wenn Sie die bisherigen Beschreibungen dieses Musters nun in Ruhe auf sich wirken lassen, gibt es Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen, die Ihrer Meinung nach zu diesem Muster gehören? Um die Persönlichkeitsstruktur noch besser verstehen zu können, haben wir für Sie an dieser Stelle einen Text über den Sänger Klaus Meine von den Scorpions. An seinem Auftreten, seiner Sprache, seiner Mimik und Gestik und auch seiner inneren Haltung, die er nach außen verkörpert, können wir das Muster Harmonie erkennen. Dieser Text-Auszug stammt aus der Radio-Kolumne „Menschen der Woche“ von Mira Mühlenhof bei Radio 21 (Dezember 2015): Klaus Meine Radiomoderator (R): Sie sind eine der erfolgreichsten Bands der Rockgeschichte, keine deutsche Band hat so die Welt erobert wie die Scorpions. Sie stecken hinter dem Adventskalendertürchen Nummer 12 und Sänger Klaus Meine hätte schon längst Mensch der Woche sein müssen, oder, Mira? Mira Mühlenhof (M): Hallo! Ja finde ich auch. R: Ja wirklich, Klaus Meine, ein so interessanter Typ, wir haben ihn beide schon mal kennengelernt. M: Ja, ich habe ihn mehrmals interviewen dürfen.
17.5 Ein Beispiel aus dem Zeitgeschehen 195 R: Ein sehr toller Typ und mit mehr als 100 Millionen verkauften Tonträgern sind die Scorpions immer noch eine der erfolgreichsten deutschen Rockbands weltweit und aller Zeiten. Und die Band feiert in diesem Jahr ja auch noch 50-jähriges Jubiläum. Mira, mit Deiner Key to see® -Methode kannst du die Persönlichkeitsstruktur eines Menschen beleuchten. Klaus Meine wirkt auf mich nicht wie der typische Rocker, sondern eher ziemlich brav. Wie hat er es geschafft, über so lange Zeit so erfolgreich zu sein, was ist sein Geheimrezept? M: Sein Geheimrezept ist seine so genannte intrinsische Motivation, also intrinsisch heißt „aus sich selbst heraus motiviert“, also was man wirklich selber will. Die intrinsische Motivation von Klaus Meine ist Harmonie und das hat ihn auf dem Boden der Tatsachen gehalten. R: Das ist ja super interessant, wir haben ja auch über Bastian Schweinsteiger gesprochen, weil er zu Manchester United gewechselt ist und da hast du auch gesagt, der Schweinsteiger ist halt eigentlich ein sehr braver Typ und was ist seine intrinsische Motivation? Harmonie! M: Ganz genau. Man unterscheidet 10 verschiedene intrinsische Motivationen, da gibt es Perfektion, da gibt es Liebe, Erfolg, Wissen etc. und man kann das an verschiedenen Dingen lesen, unter anderem an der Biografie, an den typischen Äußerungen, am Sprachstil, am Auftreten, an der Energie etc. R: Mira, du hast eben gesagt, die intrinsische Motivation, also das, was Klaus Meine von innen antreibt, sei Harmonie. Woran machst du das denn fest? M: Er ist sehr zurückhaltend, er hat eine sehr zurückhaltende Energie. Wenn man ihm persönlich begegnet, fällt auf, dass er immer lächelt. Ich mach mir oft den Spaß und gebe einen Namen bei Google ein und gehe auf „Bilder“. Es gibt kaum ein Foto, auf dem Klaus Meine nicht lächelt. Gut, da kann man jetzt sagen, wenn man fotografiert wird, dann lächelt man halt. Stimmt aber überhaupt nicht. Er hat einfach eine sehr positive Ausstrahlung und er kommt mit allen gut aus. Man hat Harmonie-Menschen gerne um sich, weil sie so ausgleichend wirken. Es sind meist gute Mediatoren und diese Funktion hat er auch in der Band, aber er stellt sich selber nicht in den Mittelpunkt. Das Selbstbild ist da entscheidend und man merkt Klaus Meine an, dass er bescheiden ist. Er wirkt sehr zufrieden, guckt nicht streng und interessant ist auch, dass er auf Fotos oft das Peace-Zeichen macht. Regelmäßig, das ist quasi sein Markenzeichen. Er hat auch keine Starallüren. Er selber führt das auf sein Sternzeichen zurück – Zwilling – und er sagt von sich selber „Ich war immer eher zurückhaltend, nicht der Typ, der sich in den Mittelpunkt gedrängt hat.“ R: Und er war und ist auch jemand, der gar nicht so an Sex, Drugs & Rock’n’Roll interessiert ist, sondern viel eher an der politischen Message von bestimmten Dingen, wie zum Beispiel bei „Wind of Change“. Würdest du sagen „Wind of Change“ ist auch aus seiner Persönlichkeitsstruktur erklärbar?
196 17 Harmonie – Handeln M: Ja, das gehört dazu, denn die intrinsische Motivation Harmonie führt auch dazu, dass diese Menschen sogenannte Friedensstifter sind, eben indem sie so ausgleichend wirken und indem sie versuchen, immer alle wieder zusammen- und Frieden in die Welt zu bringen. Wie zum Beispiel mit seinem Peace-Zeichen. Und da sind wir bei „Wind of Change“, denn darum geht es ja in dem Song, der von ihm komponiert und getextet wurde. Das ist ja nicht bei allen Songs der Scorpions der Fall. Aber bei diesem Song kam das wirklich alles aus ihm heraus. Er war in Moskau und hat ihn dort komponiert, weil er von dem Ziel, endlich Frieden zu haben und die Mauer fallen zu lassen, so inspiriert war. R: Mira, du hast vorhin einmal kurz darüber gesprochen, dass Klaus Meine die Bezeichnung „Klüngel“ nicht mag. Jetzt muss ich erst einmal zugeben, ich vermute das ist sowieso ein sehr regionaler Begriff, was ist denn „Klüngel“ überhaupt? M: Naja, „Klüngel“ ist so was wie „Best Buddies“, also gute Kumpels, die zusammen im Keller sitzen und irgendwas zusammen ausbrüten. R: So ein Hannoveraner Begriff irgendwie, Klaus Meine kommt ja aus Hannover? M: Ja genau. R: Und warum mag er ihn nicht? M: Er mag es nicht, weil es eben auch diesen Touch von „ein bisschen unsauber“ hat. Das hat so etwas von protegieren, sich gegenseitig unterstützen und beschützen, vielleicht auch mal ein Ding drehen, das vielleicht nicht so ganz in Ordnung ist. Also, ein bisschen miteinander zu klüngeln, könnte man auch sagen, weil man gut befreundet ist und bestimmte Regeln nicht so einhalten muss. R: Wir haben gerade schon angedeutet, die Scorpions sind und werden in Deutschland von Kritikern immer ein bisschen belächelt, obwohl sie weltweit wirklich unglaublichen Erfolg hatten. Ist das auch ein Grund für ihren Erfolg, dass sie irgendwann gesagt haben, „Ey, ganz ehrlich, denen zeigen wir es jetzt?“ M: Ja genau, es ist Trotz. Sie haben wirklich wortwörtlich gesagt, „Wir gehen jetzt und zeigen den Leuten, was wir können. Andere werden es verstehen, hier werden wir ja nicht ernst genommen.“ Da steckt viel von der Persönlichkeit von Klaus Meine drin. HarmonieMenschen reagieren auf Druck äußerst allergisch, und ich glaube, negative Kritiken kann man durchaus als Druck verstehen. Es sind Menschen, die generell entspannt sind, aber wenn sie zu sehr gepusht werden, dann gibt es Widerstand. Es gibt den so genannten passiven Widerstand, der nicht wirklich laut ist. Das ist so ein „Ich bin zufrieden, lass mich in Ruhe und wenn ihr nicht seht, wie gut wir sind, dann gehen wir bockig oder trotzig (in dem Fall) woanders hin und zeigen es euch.“
17.5 Ein Beispiel aus dem Zeitgeschehen 197 R: Das ist ein sehr interessanter Fakt. 1982 gab es so einen Moment in der Geschichte der Scorpions, wo alles ein bisschen auf der Kippe stand. Klaus Meine ist die Stimme einfach weggeblieben. War eine gefährliche Situation, oder? M: Ja, auf jeden Fall, das sagt er selber auch. Es war seine schlimmste und gleichzeitig auch seine schönste Zeit, weil er so viel Unterstützung bekommen hat. Also, aus Sicht der Key to see® -Methode taucht bei Harmonie-Menschen zu viel innerer Stress auf, wenn der Druck zu groß wird und dann geht gar nichts mehr, auch körperlich gesehen. Dieser Druck war damals stark, sie arbeiteten gerade an dem Album „Blackout“, und dann war da auch ein Blackout bei ihm, die Stimme blieb auf einmal weg. Er hatte zwei OPs und es war nicht klar, ob er überhaupt jemals wieder singen kann. Aber dann kam das Gefühl, „vielleicht bin ich doch wichtig und werde gebraucht“ und genau da hat Rudolf Schenker eingesetzt und gesagt „wir geben alles und warten auf dich, nimm dir deine Zeit, wir suchen keinen anderen Sänger. Wir sind hier und du bist uns wichtig“ und genau das brauchen HarmonieMenschen: das Gefühl, wichtig zu sein. Dann ist alles wieder gut. R: Mira, wenn wir über Klaus Meine sprechen, müssen wir auch eine Frage dringend klären: Was hat es denn nun mit seiner Kappe auf sich? Ist es einfach nur ein schickes Accessoire oder steckt da doch mehr dahinter? Gibt es da etwas, was sich aus psychologischer Sicht lohnt, zu diskutieren? M: Ja, also die offizielle Begründung von ihm ist ja, dass er sich mal bei einem Konzert am Kopf verletzt hat, weil er an einen Deckenbalken gesprungen ist. R: Klaus, die Geschichte glaubt dir keiner! M: Aber es musste genäht werden, es war nicht ausgedacht. Er sagt: Seitdem trägt er die Kappe. Ich habe aber eine andere Theorie: Zum einen hat er wirklich wenig Haare (das war auf einem Album zu sehen, als er sie mal abgesetzt hat), zum anderen kommt bei ihm noch ein psychologischer Effekt dazu, denn es ist seine. . . R: Jetzt müssen wir Klaus Meine natürlich sagen, dass er kurz nicht zuhören sollte. Klaus, du willst es selber nicht wissen! Also Mira, was. . . ? M: Das ist seine Tarnkappe. Er hat von sich selber nicht immer die Überzeugung, dass es wirklich um ihn geht und dann setzt er seine Tarnkappe auf und verschwindet. R: Die welchen Zweck erfüllt? M: Zu verschwinden. Er hat manchmal die Tendenz, einfach zu verschwinden, innerlich abzutauchen.
198 17 Harmonie – Handeln R: Um sich Situationen zu entziehen. Jetzt trägt er die Tarnkappe ja quasi immer, also ist das seine Chance, immer wenn er es braucht, sich zurückzuziehen? M: Ja, er trägt sie, weil sie ihm in diesen Momenten Sicherheit gibt, und dazu beiträgt, unauffällig zu sein und zu verschwinden, wenn Konflikte auftauchen. R: Und die Wahrheit ist, sie sorgt genau für das Gegenteil. Alle reden nur über diese Kappe. 17.6 Kommt Ihnen dieses Profil bekannt vor? Kommen wir zurück auf Herrn A. Wie können Sie ihm erklären, dass die Kollegen unter seiner Trägheit und seiner Antriebslosigkeit leiden und sich in ihrem Arbeitsflow ausgebremst fühlen? Keine leichte Aufgabe, denn Sie müssen davon ausgehen, dass Herr A. sich selbst in diesem Punkt selten bis gar nicht hinterfragt hat. Er weiß nicht, dass dieses Muster in ihm aktiv ist. Für ihn ist seine innere und – gerade bei NEUNern auch die äußere – Welt zumeist in Ordnung. Selbst wenn es manchmal kurz in ihm aufblitzen mag, dass vielleicht irgendetwas nicht ganz rund läuft (zum Beispiel weil die Kollegen gereizt auf ihn reagieren), kann dies dem eigenen Verhalten nicht zugeordnet werden. So können Sie sich als Chef die Frage stellen: Wie gehe ich auf einen Menschen zu, bei dem ich das Gefühl habe, er ist mit dem Muster Harmonie unterwegs, er macht sich und anderen damit das Leben schwer, hat aber keine Ahnung davon? Genau hier erinnern wir uns wieder an den blinden Fleck: Sein Muster ist Herrn A. nicht bewusst. Deswegen erfordert es Fingerspitzengefühl, an diesen Menschen heranzutreten. 17.7 Kröten schlucken Die Kröte entspricht dem Fremdbild, also dem, wie andere uns sehen. Und steht somit als Metapher für den Prozess, Selbstbild und Fremdbild zu synchronisieren. Diese Kröte gilt es zu schlucken.
17.8 Persönlichkeitsentwicklung durch Führung 199 Für Sie hat das Verständnis der Diskrepanz von Selbstbild und Fremdbild den Nutzen, Ihren Mitarbeiter besser verstehen und dieses Wissen in Arbeitsprozesse und Teamkonstellationen einbeziehen zu können. 17.8 Persönlichkeitsentwicklung durch Führung Was dem Harmonie-Menschen Klarheit bringen würde? Zu verstehen, dass ihm schon in der Kindheit selten bis nie das Gefühl vermittelt wurde, wichtig zu sein er deswegen nicht gelernt hat, sich selber wichtig zu nehmen er schon als Kind glaubte, er dürfe nicht aufbegehren er sich deshalb angepasst hat er von Hause aus gar nicht so träge ist, sondern sehr wohl eine Menge Energie zur Verfügung hat er seine eigenen Bedürfnisse nicht kennt und daher Unwesentliches nicht von Wesentlichem unterscheiden kann er unter Druck völlig aus dem Gleichgewicht gerät er große Angst vor Konflikten hat Was also können Sie als Führungskraft tun? Geben Sie ihm das Gefühl, dass er ein wichtiger Bestandteil des Unternehmens ist. Und dass er vor allem ernst genommen wird, besonders natürlich, wenn er auch eigene Ideen einbringt oder Neues vorschlägt. Er hat lange in seinem Leben die Erfahrung gemacht, dass es nicht um ihn ging. Helfen Sie ihm dabei zu erkennen, dass er sehr wohl eine Rolle spielt, dass er wichtig ist. Und zeigen Sie ihm, dass er seine eigene Meinung ruhig äußern darf und Konflikten nicht aus dem Weg gehen muss, dass seine Präsenz sogar gefragt und erwünscht ist. Mehr Führungsanleitungen für den Harmonie-Menschen finden Sie weiter hinten im Buch (Abschn. 22.10). Menschen mit dem Muster Harmonie können sich entwickeln, wenn sie erkennen, dass sie sehr lange übersehen wurden und sich dadurch unwichtig und leer fühlten sie ihre eigenen Bedürfnisse wahrnehmen sie lernen, sich selbst zu lieben und wichtig zu nehmen sie Selbstbewusstsein und Selbstwert aufbauen sie aufhören zu glauben, alles sei ok – nur um Konflikten aus dem Weg zu gehen sie fühlen können, dass sie viel Energie haben und lernen, diese Energie zielgerichtet für ihre Belange einzusetzen sie ihre Trägheit hinter sich lassen und sich auf den Weg machen
200 17 Harmonie – Handeln Enden wir mit dem Positiven, denn der Weg von Key to see® führt durch die Dunkelheit ins Licht und es gilt ja, die positiven Anlagen Ihrer Mitarbeiter zu fördern. Die positiven Eigenschaften des Harmonie-Menschen zusammengefasst Menschen, die sich im Muster Harmonie wiederfinden, können in einem entwickelten Zustand sehr liebend gelassen friedvoll fürsorglich für andere fürsorglich für sich selbst einfühlend kraftvoll gute Mediatoren sein. Sie wissen, was sie wollen und was sie können und gehen ihren Weg. Außerdem haben sie gelernt, sich auf den Weg zu machen Entscheidungen zu treffen engagiert zu sein und tatkräftig zu handeln eigene Standpunkte zu finden und diese auch zu vertreten Prioritäten zu setzen Konflikte aus eigenem Antrieb heraus zu lösen Projekte zu starten und sie auch zu Ende zu bringen 17.9 Wissenswertes zum Schluss In der Enneagramm-Literatur werden jedem Muster bestimmte Tiere zugeordnet, die das Verhalten widerspiegeln. Hier die Tiere des Musters NEUN (Rohr und Ebert 2010, S. 228). Tiere: Delfin/Wal, Elefant Delfin/Wal: Beide Tiere verbringen sehr viel Zeit mit Spielen – mehr als mit der Nahrungssuche. Sie sind äußerst musikalisch und haben ein hoch komplexes, sich stets weiterentwickelndes Verständigungssystem. Sie sind intelligent und haben Menschen schon oft das Leben gerettet. Es ist nicht bekannt, dass ein Wal schon mal einen Menschen angegriffen hat – wohl aber umgekehrt, Menschen tun Walen und Delfinen ungeheures Leid an. Weil der Wal keine natürlichen Feinde hat, weigert er sich, an einen Angriff zu glauben. Wir Menschen können von den Walen lernen, dass intelligente Wesen überleben können, ohne sich gegenseitig auszurotten und ohne die Umwelt für die eigenen Ziele zu zerstören.
17.9 Wissenswertes zum Schluss 201 Diese Nicht-Aggressivität trifft man unter Menschen selten an; reife NEUNer verkörpern sie aber mehr als alle anderen. Elefant: Er ist behäbig, bequem, hat ein weiches Gemüt, ist nachtragend, aber nicht besonders angriffslustig. Länder: Mexiko und Österreich Typisch ist der Mexikaner mit seinem Sombrero, der nachmittags Siesta hält – das ist die Energie der NEUN. Aber auch Österreich hat typische Aspekte: Dieses Land ist häufig mit dem Strom geschwommen. Als Hitler kam, wurde er bejubelt, als die Alliierten kamen, war man sofort auf deren Seite und wollte von der eigenen Geschichte nicht mehr viel wissen. Touristen lieben die Gemütlichkeit und Naturverbundenheit der Österreicher und bemerken dabei häufig nicht ihre heimliche (passive) Aggressivität gegenüber Fremden. Farbe: Gold Gold steht als Farbe für die Götter, Könige und Heiligen. So wie aber das Gold in den Tiefen der Erde gesucht werden muss, muss die NEUN auch nach ihren Gaben suchen und sie ans Licht bringen. Das Goldene Zeitalter und die Goldene Stadt sind archetypische Bilder für Frieden, Glück, Harmonie und Erfüllung. Berufliches Umfeld Eine NEUN kann sehr gut zuhören und ist in ihren Reaktionen sehr objektiv. Sie ist daher häufig als Sozialarbeiter, Vermittler, Mediator und Diplomat tätig. Sie nimmt häufig auch helfende Berufe an. Manche NEUNer ziehen aber auch eine strukturierte Umgebung wie beim Militär oder im öffentlichen Dienst vor oder werden Beamte. Andere sind gerne Lebenskünstler und arbeiten nur, wenn sie Geld brauchen (Baron und Wagele 1996, S. 155).
202 17 Harmonie – Handeln Was Harmonie-Menschen sagen. . . Eine NEUN geht eher auf andere ein, als ihre eigenen Interessen zu verfolgen. Sie sagt: „Das kann ich gut verstehen“ und nimmt sich zurück. Außerdem lässt sie sich ungern unter Druck setzen: „Nun hetz’ mich nicht“. Sie spricht mit sich selbst und bestärkt sich in ihrer Haltung: „Morgen ist schließlich auch noch ein Tag.“ Die NEUN hört gern zu und merkt manchmal gar nicht, dass sie den ganzen Abend über nichts gesagt hat. . . 17.10 Zusammenfassung Harmonie Einem Harmonie-Mensch wurde nie das Gefühl vermittelt, wichtig zu sein. Er wurde nicht darin unterstützt, Selbstwert aufzubauen und eigene Bedürfnisse zu entwickeln. Das fehlte ihm schon seit der Kindheit (Mangel). Um diesen Mangel auszugleichen, rennt er noch heute dem Glauben hinterher, keine bedeutende Rolle im Leben zu spielen, sprich unwichtig zu sein. Heute kann er verstehen, dass ihn dieser erlebte Mangel dazu gebracht hat, das Verhalten eines Harmonie-Menschen an den Tag zu legen. Der blinde Fleck in diesem Beispiel ist so gelagert, weil dieser Mensch als Kind von Anfang an die schmerzhafte Erfahrung gemacht hat, dass es nicht nach ihm und/oder seinen Bedürfnissen ging. Außerdem hat er angefangen, sich hinter einer freundlichen Maske zu verstecken und nicht aufzubegehren, um die ersehnte Harmonie und den Frieden nicht zu stören. Daraus resultiert sein Selbstbild: „Ich bin unwichtig und muss mich zurückhalten. Meine Bedürfnisse sind unwichtig.“ Literatur Baron, R., & Wagele, E. (1996). Das Enneagramm leichtgemacht. München: Knaur. Rohr, R., & Ebert, A. (2010). Das Enneagramm. München: Claudius.
Teil III Die Toolbox Gott weiß was. Der Teufel weiß wie. Alles andere ist eine Frage der Regie. (Grigori Jablonskij)
Zum Gebrauch der Toolbox 18 18.1 Zehn innere Landkarten Im vorherigen Teil II dieses Buches haben Sie die Persönlichkeitsmuster, wie das Enneagramm sie beschreibt und wie wir sie sehen, ausführlich kennengelernt. Sie haben einen Einblick bekommen, wie diese Denk-, Fühl- und Verhaltensmuster entstehen und wie sie sich im alltäglichen Leben zeigen können. Das Enneagramm bildet auf eine sehr detaillierte Art und Weise zehn verschiedene innerpsychische Strukturen ab und ist somit eine wertvolle Basis für das Grundverständnis menschlichen Verhaltens. Und doch wissen wir: Die Landkarte ist nicht das Gebiet. Natürlich ist jeder Mensch ein Individuum. Wir möchten an dieser Stelle betonen wie wichtig es ist, sich immer wieder vor Augen zu führen, dass nicht die gesamte Persönlichkeit eines Menschen mit Hilfe des Enneagramms analysiert und erklärt werden kann. Wir sind ja nicht unser Muster und wurden auch nicht in einem Katalog bestellt. Jedes Persönlichkeitsmodell birgt die Gefahr in sich, vorschnell den ganzen Menschen mit allen Facetten seiner Persönlichkeit in ein Schema pressen zu wollen. Das wäre auch in unserem Fall vereinfachtes Schubladendenken, gegen das sich im Übrigen und verständlicherweise viele Menschen verwehren. Ein Teil der Persönlichkeit, und zwar ein wesentlicher, kann jedoch durch das Enneagramm erfasst werden. Darüber hinaus hat jeder Mensch eine Biografie und eine Geschichte, er hat Erfahrungen gesammelt und seine Erkenntnisse daraus gezogen. Die in ihm angelegte innere Struktur allerdings bleibt gleich, ein Leben lang. Mit dem Enneagramm können wir diese Struktur lesen lernen, so als würden wir ein Brennglas über die Landkarte halten, um Zusammenhänge zwischen der intrinsischen Motivation und markanten Aspekten im Auftreten der Persönlichkeit sichtbar zu machen. Dieses Wissen kann uns für die Führung von Menschen sehr nützlich sein. Wie in Teil I dieses Buches skizziert, scheitern quantitative Methoden daran, die intrinsische Motivation des Menschen genauer zu definieren – ein Grund, warum die Motivationsforschung an diesem Punkt stagniert. Doch uns bleibt noch die Möglichkeit, qualitative © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018 M. C. Mühlenhof, Chefsache Intrinsische Motivation, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18307-3_18 205
206 18 Zum Gebrauch der Toolbox Methoden zu nutzen: Sie sind besser geeignet, das Wesen eines Menschen zu erfassen. Die menschliche Seele lässt sich nun mal nicht mit einer Formel berechnen. Und wenn wir uns schon mit Menschen beschäftigen – warum lassen wir sie nicht für sich selbst sprechen? 18.2 Zehn Interviews Im nun beginnenden Teil III des Buches möchten wir die intrinsischen Motivationen selbst zu Wort kommen lassen. Uns ist bewusst, dass Sprache nur in begrenzter Form die inneren Prozesse eines Menschen wiedergeben kann. Wie bereits erwähnt, lassen sich Gefühle nicht immer gut mit Worten ausdrücken. Wenn wir die intrinsische Motivation greifbar machen, das „Phantom“ zu fassen bekommen wollen, werden wir uns immer in einem Grenzbereich zwischen innen und außen, zwischen sichtbar und unsichtbar, aufhalten. Wir müssen akzeptieren, dass Worte vielleicht nicht immer genau das abbilden, was ausgedrückt werden soll. Aus diesem Grund sind die Interviews, die wir mit beispielhaften Vertretern der zehn Persönlichkeitsmuster geführt haben, auch nicht immer eindeutig. Der Teufel (oder vielmehr die Chance!) liegt im Detail: Wenn Sie die Interviews lesen, werden Sie auch wahrnehmen, was zwischen den Zeilen geschrieben steht. Die Persönlichkeit der interviewten Personen wird sich Ihnen aus dem Gesamteindruck des Textes erschließen, denn sie scheint durch die Worte hindurch. Vor Ihrem inneren Auge werden Bilder dieser Menschen entstehen. Dieses allseits bekannte Phänomen der inneren Bilder nutzen wir, um die intrinsischen Motivationen zum Leben zu erwecken. Wir haben für diese Toolbox nur Interviews mit Menschen geführt, die sich ihres blinden Flecks bereits bewusst sind. Für sie ist er also nicht mehr blind. Dem Gespräch ist ein intensiver Selbstreflexionsprozess der jeweiligen Person vorausgegangen, entweder in einem Intensiv-Seminar oder in Einzel-Coachings mit einer der Expertinnen der Key to see® -Akademie. Wir vertreten die Meinung, dass eine mangelnde Selbstreflexion von Studienteilnehmern als Hauptgrund dafür anzusehen ist, warum quantitative Erhebungen zum Thema bisher keine zufriedenstellenden Ergebnisse beisteuern konnten. Und wie sollte belegt werden können, dass der Selbstreflexionsprozess abgeschlossen und der blinde Fleck der Persönlichkeit final aufgedeckt wurde? 18.3 Unsere Vorgehensweise Ich führe seit mehr als 15 Jahren intensive Gespräche über innere Prozesse, gebe Enneagramm-Seminare und Einzel-Coachings, habe die Key to see® -Methode entwickelt. Sie wirkt im Selbstreflexionsprozess wie ein Katalysator. Die Klienten und/oder Seminarteilnehmer, die für dieses Buch interviewt wurden, haben wir aus persönlichkeitsrechtlichen Gründen anonymisiert, damit sie nicht mehr erkennbar sind. Die Fakten und Selbstrefle-
18.3 Unsere Vorgehensweise 207 xionen sind jedoch unverfälscht wiedergegeben. Herzlichen Dank an alle Interviewten für diesen wertvollen Beitrag! Für den nun folgenden Interviewteil haben wir also zehn Persönlichkeiten befragt und darauf geachtet, dass die Fragestellungen identisch sind, damit ein direkter Vergleich möglich wird. Auf den ersten Blick scheinen manche der Antworten sehr ähnlich zu sein, wie zum Beispiel die Antworten auf die Frage, welche Vorteile sich aus dem Angestelltendasein ergeben. Natürlich zieht jeder Mensch ein Gefühl von Sicherheit aus einer Festanstellung. Gemäß des Ansatzes von Carl Gustav Jung sind diese Antworten dem kollektiven Unbewussten zugeordnet: Einheitliche Gefühle, die in jedem Menschen angelegt sind und die durch äußere Faktoren beeinflusst und aktiviert werden können. Und dennoch werden Sie Unterschiede im Ausdruck feststellen, in der Art und Weise, wie die Antworten formuliert sind. Wir haben die Interviews so angeordnet, dass sie ohne Unterbrechung gelesen werden können, damit Sie ein Gespür dafür entwickeln können, was den einzelnen Personen wichtig ist, was sie motiviert und demotiviert, worauf sie achten und wie sie behandelt werden möchten. Die aus unserer Sicht musterspezifischen Aussagen haben wir fett markiert und dadurch hervorgehoben. Zum Abschluss der Interviews finden Sie eine Zusammenfassung meiner Kollegin Silke Liniewski, die diese Interviews geführt hat und darüber reflektiert, was ihr selbst bei den Gesprächen aufgefallen ist. Nach den Interviews folgt das Herzstück der Toolbox: Eine Kurzübersicht über die Muster und Tipps und Tricks für den Führungsalltag, die auch konkrete Vorschläge und Handlungsempfehlungen zum Umgang mit den Persönlichkeitsmustern beinhaltet. Diese wurden von meiner Kollegin Sabine Lipski ausgearbeitet und mögen Ihnen eine wertvolle Unterstützung im Umgang mit Ihren Mitarbeitern sein. Die nun folgenden Interviews mit zehn sehr selbstreflektierten Menschen, die ihre Persönlichkeitsstruktur in all ihren Facetten und ihrer Wirkung kennen, geben Ihnen subtile Antworten auf die Frage, wie individualisiert Sie führen könnten oder sollten. Unser Rat: Bemühen Sie sich, nicht zu urteilen. Lassen Sie die Interviews zunächst einfach nur auf sich wirken. Und: lassen Sie sich überraschen!
Die Interviews – Zehn Persönlichkeiten über ihre Ansprüche an Führung 19 19.1 Interview Perfektion Bist du gerne angestellt? Eigentlich nicht. (lacht) Was würdest du überhaupt daran mögen, angestellt zu sein? Also ich mag an dem Angestellten-Dasein, dass jemand anders die Arbeit ranschaffen muss und nicht ich. Also die Akquise machen muss. War Selbstständigkeit nie eine Option? Doch. Ich bin ja selbstständig, seit fünfzehn Jahren. Und ich bleibe jetzt auch noch selbstständig, in Teilzeit. Bist du gerne selbstständig tätig? Ja, auf jeden Fall. Was gefällt dir daran? Dass man eigene Entscheidungen treffen kann. Dass man die Verantwortung hat. Dass es vielseitig ist. Weil man eben die Aufgaben von Anfang bis Ende erledigen muss. Dass man eigentlich immer wieder neue Herausforderungen hat. Ja. (schweigt) Welche Gedanken gehen dir durch den Kopf wenn du dir vorstellst, jetzt wieder angestellt zu sein? Oh Gott. (lacht) Hoffentlich wird’s nicht so anstrengend, dass jemand mich andauernd kontrolliert oder mich zurechtweist. Ja, so was. . . © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018 M. C. Mühlenhof, Chefsache Intrinsische Motivation, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18307-3_19 209
210 19 Die Interviews – Zehn Persönlichkeiten über ihre Ansprüche an Führung Bist du gerne eigenverantwortlich tätig? Ja, auf jeden Fall. Hast du gerne eine vorgegebene Struktur, in der du arbeitest? Naja, das kommt drauf an. Ich arbeite schon gerne strukturiert. Also ich mag es gerne, wenn ich entscheiden kann oder mich mit anderen absprechen kann, zu sagen, was ist jetzt für mich der beste Weg, um vielleicht eine neue Struktur zu schaffen. Oder um was zu verändern. Oder so. Also die Frage ist nicht so einfach für mich zu beantworten. Wann ist dir Struktur wichtig, wann schränkt sie dich ein? Na, sie schränkt mich ein, wenn ich der Meinung bin, dass ich damit nicht zum Ziel komme. Dass das, was erledigt werden soll, mit dieser Struktur nicht zu schaffen ist. Zum Beispiel eine Kommunikationsstruktur in einer Firma. Wenn es eigentlich gar keine gibt. Dann rede ich in eine Struktur rein, kriege aber nie ’ne Antwort oder so und die Arbeit bleibt liegen. Also deswegen hätte ich immer schon gerne ’ne Struktur. Aber eine, die flexibel bleibt. Also wie geht dieser schöne Spruch: Organisieren und strukturieren was nötig ist, aber auch nicht mehr. Deshalb ist sie mir wichtig. Struktur gibt einem auch Routine. Aber wenn Routine da ist, ist es ja auch gut, dass man was abarbeiten kann, dass man ein bisschen runterschalten kann, von der Aufmerksamkeit her. Und trotzdem was erledigt. Das ist der Vorteil von einer Struktur. Und eine gute Struktur enthält immer auch Kontrollmechanismen. Sodass man zwischendurch irgendwann mal merkt: Moment, hier ist noch alles okay – oder nicht. Aber wenn eine Struktur nur stur ist und zum Beispiel gar keine Kontrollmechanismen enthält, das kann ich nicht leiden. (lacht) Was war dein bestes Erlebnis mit einem Chef? Mit einer Chefin, die sich auch um mich persönlich gekümmert hat. Das war ein Erlebnis. Als ich meine erste Tochter entbunden habe und alleine war. Und die mich fast ins Krankenhaus geschafft hat, mich im Krankenhaus besucht hat, um zu gucken ob es mir auch wirklich gut geht, so alleine mit meinem ersten Kind. Das ist eigentlich das größte und emotionalste Erlebnis mit einer Chefin gewesen. Was war das schlimmste Erlebnis? Das schlimmste. Also das negativste Erlebnis, da fällt mir jetzt nichts ein. Hab noch nie ’nen Chef gehabt, den ich schlagen wollte oder so. (lacht) Also da ist wirklich in meiner Erinnerung nichts haften geblieben. Arbeitest du gern auf Anweisung? (lacht) Wenn die Anweisung gut ist, ja. (lacht) Aber wenn ich dem Chef nicht traue, weil ich glaube, dass er keine Ahnung hat, dann nicht gerne.
19.1 Interview Perfektion 211 Wie sollten die Anweisungen formuliert sein, damit du nicht mit Widerstand reagierst? Als erstes hätte ich gern das Ziel. Was das Ziel ist und was wichtig ist. Unter Umständen eine Priorität. Ja und dann klare Ressourcen. Dann reicht es eigentlich schon. Also keine besondere Art der Ansprache? Nö. Ich würd sagen nein. Was erwartest du von Führung? Ach. Naja, von Führung erwarte ich eigentlich, dass man eine Zielvorgabe hat. Eine klare Zielvorgabe. Dass es Kontrolle gibt und damit auch Rückmeldung, im positiven, wie im negativen Sinne. Und Austausch. Informationsaustausch. Kommunikation. Das erlebe ich im Moment am schlimmsten, dass es das überhaupt nicht gibt. Keine Kommunikation zwischen der Führungsebene und Angestellten. Und dass man deswegen völlig schwimmt. Welche Eigenschaften muss ein Chef deiner Meinung nach haben? Ach, ein Chef kann sein wie er will. (lacht) Er sollte nur klar zu erkennen geben, was er wirklich will. Und dass er nicht plötzlich was anderes einfordert. Er sollte nicht verlogen sein, nicht verstellt oder Fallen stellen. Oder Leute auflaufen lassen. Das finde ich furchtbar. Gibt’s ja auch. Also haben sollte er Klarheit in der Kommunikation und überhaupt Kommunikation. Also nicht nur einmal im Jahr oder so. Und er sollte Leute nicht gegeneinander aufhetzen. Mit welchem Enneagramm-Muster kommst du in der Chef-Mitarbeiter-Konstellation am besten klar? Ich glaube das hängt sehr von der Struktur ab. Also eine Neun. Von dem, was ich im Moment so einschätzen kann, eine Neun, ja. Wie kannst du am besten motiviert werden? Mit einer Arbeit, die wirklich notwendig ist. Und mit einer klaren Ansage. Mehr brauch ich eigentlich nicht. Ja, und natürlich muss es auch eine angemessene Bezahlung sein. Wenn man mich nur ausbeuten will, das wird auch nichts. Wann verlierst du die Lust an deiner Tätigkeit? Wenn ich müde werde. Das kann an mir liegen oder an der Arbeit, dann verlier ich die Lust. Wenn es einfach nur ermüdend ist. Und, ja wann verlier ich noch die Lust? Wenn ich keine Kommunikationsmöglichkeiten habe. Also mal nachzufragen oder mich mit jemandem abzustimmen. Wenn auch keine Möglichkeit der Teamarbeit besteht. Und Lust verlieren ist wenn ich merke, ich mache sinnlose Arbeit.
212 19 Die Interviews – Zehn Persönlichkeiten über ihre Ansprüche an Führung Was haben für dich Motivation und Führung miteinander zu tun? Ich hasse das Thema Motivation. Also ich muss an sich nicht motiviert werden. Ich finde das ist Spielerei. Die Arbeit muss notwendig sein. Mit Motivation kann ich nichts anfangen. Wann kommst du in den Flow? In den Flow! Wenn ich ausgeschlafen hab. Wenn ich ungefähr eine halbe Stunde Zeit habe mich einzuarbeiten. (lacht) Wenn ich guten Kaffee getrunken hab, dann komm ich in den Flow. (lacht) Wann bist du blockiert? Ja, wenn ich nicht ausgeschlafen hab. Da muss ich eben erst eine Struktur schaffen: Was ist jetzt wichtig, was kann ich liegen lassen. Wenn es zu viel Arbeit ist. Kein Kaffee, kein ordentlicher Kaffee, da komm ich auch nicht in den Flow. Wann bist du als Mitarbeiterin zufrieden? Oh. Na idealerweise bin ich zufrieden, wenn ich mein Tagespensum wirklich geschafft habe und das Gefühl hab, ich habe keinen Fehler gemacht. In einer Tierwelt, wer wäre dein Chef und wer wärst du? Wer wäre mein Chef und wer bin ich? Das ist gut. Ja ich bin da so ’ne Ameise. Also still und spricht nicht und funktioniert. Und wer ist mein Chef als Tier? Das ist ’ne gute Frage. Ne Eule vielleicht? Ist im Fernen, hat aber alles im Auge. Und ich hoffe die Eule reagiert dann auch, wenn sie reagieren muss. Aber sie kommt einem nicht zu nahe. Sie ist ja auf dem Baum. Und ich bin unten auf dem Fußboden. (lacht) Und nur wenn es nötig ist, kommt die Eule mal angeflattert. Ja, das wäre so von der Energie her das, was mir gefällt. Wie soll dein Chef dich behandeln? Wie möchte ich von ihm behandelt werden? Naja respektvoll, aber was heißt respektvoll? (seufzt) Er sollte Guten Tag und Auf Wiedersehen zu mir sagen. Gott ja. Und ich hätte gern mal eine Rückmeldung über meine Arbeit. Bei der Einarbeitung, nach einem Monat und dann vielleicht mal alle zwei bis drei Monate. Wie möchtest du Wertschätzung ausgedrückt bekommen? Mit Worten. Worüber würdest du dich freuen, was dein Chef zu dir sagen oder für dich tun würde? Wenn er zu mir sagt: „Frau W., Sie sind richtig gut für unsere Firma. Es ist alles so wie wir uns das gewünscht und besprochen haben. Und ich hab da noch eine Idee, was wir oder was Sie in Zukunft noch besser machen können.“ Und was er für mich tun kann? Ja wenn er sich über die Entwicklung der Arbeit Gedanken macht und da Vorschläge hat. Prämie oder so wär natürlich auch nicht schlecht.
19.2 Interview Liebe 213 Womit könnte er dich überraschen? Naja, wenn ich mal einen Blumenstrauß kriege auf der Arbeit. Das würde aber nie passieren. (lacht) Was würdest du als Führungskraft anders machen? Also als Führungskraft würde ich auf jeden Fall mit jedem Mitarbeiter in einer angemessenen Zeit ein persönliches Gespräch führen, um rauszukriegen, wie der Mitarbeiter seine Ressourcen einschätzt. Ob er Entwicklung will in der Arbeit, ob er mit seinem Einsatz zufrieden ist. Und dann würde ich versuchen, für die Einrichtung, für den Arbeitsbereich ein Gesamtkonzept zu entwickeln. Und dem Mitarbeiter dann auch Rückmeldung geben: Also das kann funktionieren, das hingegen wird leider nicht funktionieren. Und das zweite, was ich im Moment erlebe: Ich würde natürlich eine Arbeitsorganisation vorgeben. Und den Leuten dabei helfen, selbst eine Arbeitsorganisation zu entwickeln. Und das würde ich auch kontrollieren. Ich erlebe im Moment, dass es keine Arbeitsorganisation gibt, man glaubt es nicht. Also das würde ich auf jeden Fall anders machen: Mitarbeiter motivieren und für eine ordentliche Arbeitsorganisation sorgen. Worauf würdest du achten? Auf meine Wirkung auf die Leute. Ob ich das Gefühl habe, dass die Leute mit Respekt reagieren oder ob ich irgendwie respektlose Reaktionen bekomme. Dann weiß ich ja, irgendwas funktioniert nicht. Auf so was würde ich achten. 19.2 Interview Liebe Bist du gerne angestellt? Ja. Was magst du daran, angestellt zu sein? Dem ging ein Prozess voraus wo ich mir überlegt habe, wie ich gerne arbeiten will. Und ich hatte drei Varianten. Einmal selbstständig zu sein, einmal Führungskraft zu sein und einmal so weiter zu machen wie bisher. Also auch in einem Angestellten-Verhältnis, als Projektleiter. Und ich hab mich gegen das Selbstständigsein entschieden, weil ich in die Führung gehen wollte. Das Führen von Mitarbeitern ist mir ein Anliegen. Und das kann ich nur in einem Angestellten-Verhältnis. Eine neue Firma aufzubauen? Da wäre ich Einzelkämpfer. Ich bin nicht gern Einzelkämpfer. Warum bist du nicht in die Selbstständigkeit gegangen? Ich habe damals einen Businessplan entwickelt und ich hätte bestimmt 150 Tage im Jahr beim Kunden sein können, so nach den Berechnungen. Bei einem Tagessatz von – keine Ahnung was – wäre das eine Menge Geld gewesen, was ich da hätte verdienen können. Aber ich wäre dort tatsächlich der Einzige gewesen, sprich ich als Berater im IT-Bereich,
214 19 Die Interviews – Zehn Persönlichkeiten über ihre Ansprüche an Führung der das kann und der dann engagiert wird. Und ich hatte auf Dauer auf dieses Herumreisen und dieses ständige Woanders-aufwachen keine Lust. Deswegen hab ich gesagt: Ich will das nicht. Ich will mit Menschen zusammenarbeiten. Und ich will auch einen geregelten, einen halbwegs geregelten Tagesablauf haben. Bist du denn gerne selbstständig tätig? Ja. Definitiv. Was gefällt dir an der Selbstständigkeit? Ich bin von Hause aus Gestalter. Also ich bin keiner, der etwas, was schon fertig ist, verwaltet. Ich beackere gerne grüne Wiesen und baue dort etwas auf – und das kann ich, wenn ich den richtigen Job habe. Welche Gedanken gehen dir durch den Kopf wenn du daran denkst, angestellt zu sein? Teil einer Führungsmannschaft zu sein, Teil eines mehr oder weniger großen Unternehmens zu sein so wie jetzt, wo ich verantwortlich bin für zehn Mitarbeiter, das ist wirklich ein sehr schönes Arbeiten. Weil ich die alle handverlesen habe. Diese Chance hatte ich in meinem Leben noch nie: mir mein eigenes Team aufzustellen, für das ich verantwortlich bin. Und wir haben hier so viele Themen. Wir können sogar Themen ablehnen und sagen: Das machen wir erst nächstes Jahr. Das sind alles Sachen, die kann ich in einem Angestellten-Dasein besser ausleben. Da muss ich auch nicht so lange überlegen, welchen Kunden ich gerade verprelle, sondern dann sag ich einfach: Das können wir dieses Jahr nicht leisten. Und dann ist das so. Also ich kann da wirklich planen wie unsere Kapazitäten sind, damit ich auch niemanden überlaste. Bist du gerne eigenverantwortlich tätig? Ja. Definitiv. Hast du gern eine vorgegebene Struktur, in der du arbeitest? Ich brauche Struktur nicht für mich. Sie ist aber wichtig, weil ich derjenige bin, der diese Strukturen vorgibt. Also wenn es keine gibt, gebe ich sie vor und ansonsten bin ich es gewöhnt, eher frei zu entscheiden. Wann ist dir Struktur wichtig, wann schränkt sie dich ein? Struktur ist wichtig, weil ich meinen Mitarbeitern diese Strukturen vorgeben muss. Und einschränken tut mich eine Struktur, wenn sie mich daran hindert, mich zu entfalten. Was war das Beste, was du jemals mit einem Chef erlebt hast? Die Anerkennung zu kriegen, wenn man wirklich ’ne Topleistung erbringt. Und auch wenn jemand sagt, ich brauch dich an der Stelle, genau da bist du richtig. Und das auch vor den anderen durchaus mal äußern kann, das ist für mich sehr schön. Ja, also dieses Gebrauchtwerden. Es gab ein Erlebnis, wo der Vorstandsvorsitzende der Firma,
19.2 Interview Liebe 215 in der ich tätig war, zu mir gesagt hat: „Sie sind einer unserer Top-Männer hier im Unternehmen und was Sie für eine Entwicklung gemacht haben – und so weiter.“ Und dem auch Ausdruck verliehen hat: wie wichtig ich für das Unternehmen bin. Und das hat er öffentlich gesagt. Das hat mich sehr beeindruckt. Das wurde einem gerecht für den Einsatz, den man da gezeigt hat. Was war das Schlimmste, das du mal mit einem Chef erlebt hast? Naja, das Schlimmste war, als es mir nicht gut ging und ich wirklich ausgebrannt war, als mir da mein Chef gesagt hat: Eigentlich müsste ich dich jetzt rausschmeißen. Das war das Schlimmste, was er mir überhaupt erzählen konnte: So funktionierst du hervorragend, außer du wirst einmal krank. Ich bin ja nicht krank geworden, weil ich irgendwie Husten oder Schnupfen hatte, sondern weil ich wirklich Burnout hatte. Wenn man dann in dem Moment auch noch gesagt kriegt: „Eigentlich müsste ich dich jetzt rausschmeißen“ – das ist ganz finster. Arbeitest du gern auf Anweisung? Nein. Wie sollten Anweisungen für dich formuliert sein, damit du nicht mit Widerstand reagierst? Für mich ist innovativ zu sein zentral, also das zeichnet mich aus. Das heißt, wenn jemand sagt: „Wir sind auf dem und dem Weg, wir haben das und das Ziel und das wollen wir erreichen“, dann bin ich derjenige, der sich überlegt wie er das erreicht. Wenn der mir jetzt sagen würde: „Du gehst jetzt dorthin, du machst jetzt das und danach machst du das und das“, dann würde mich das einschränken. Ich hab es gern, wenn jemand sagt: „Das übergeordnete Ziel ist deins. Mach einfach.“ Was erwartest du von Führung? Führung heißt erstens: Ich sorge für meine Mitarbeiter. So nach dem Motto: Wenn du für mich sorgst, dann kannst du mich führen. So kenne ich das. Wenn jemand für mich sorgt, kann er mich führen. Das heißt: Führung ist für mich auch, Verantwortung zu übernehmen. Sie zu führen und ihnen zu helfen, egal mit welchen Problemen sie zu mir kommen. Dass ich auch ständig ansprechbar bin, wenn sie irgendein Thema haben. Und ich halte das hier mit meinen Mitarbeitern genauso. Die können jederzeit zu mir reinkommen. Machen sie auch. Aber auch eine klare Richtung vorzugeben – das erwarte ich von Führung. Ich erarbeite zum Beispiel jedes Jahr eine Roadmap, durch die jeder weiß: Das ist unser Thema dieses Jahr. Das hat Prio. Das muss ich vorgeben. Das will ich auch. Da kann man sich danach richten. Also ich gebe da die Ziel- und Stoßrichtungen vor. Welche Eigenschaften muss ein Chef deiner Meinung nach haben? Unter all den vielen Eigenschaften habe ich mir drei rausgepickt. Das ist einmal die Durchsetzungsstärke. Also wenn ich mir was in den Kopf gesetzt habe, dann wird das auch
216 19 Die Interviews – Zehn Persönlichkeiten über ihre Ansprüche an Führung gemacht. Ich lasse mich auch davon überzeugen, dass man es anders macht, aber da muss man schon klare Argumente aufbringen. Die zweite Eigenschaft ist Klarheit. Also klare Aussagen zu treffen. Klarheit im Sinne von: Ich weiß was ich haben will und ich kann’s dir auch sagen. Und die dritte ist Empathie. Also ich habe ein unheimlich großes Einfühlungsvermögen anderen Leuten gegenüber. Das muss ich als Personalleiter haben, kann man ja so sehen. Aber das, was mich ausmacht, sind einmal die knallharten Themen mit dieser Klarheit und Durchsetzungskraft durchzusetzen – und mit Empathie. Das ist es auch, wenn man mich fragt, was einen Chef ausmacht. Da gibt’s natürlich noch hundert andere ideale Eigenschaften einer Führungskraft. Ich persönlich habe mir diese drei herausgesucht. Welche Eigenschaften sollte ein Chef nicht haben? Da hab ich mir noch gar keine Gedanken gemacht. Also ich sag mal, nicht mit seinen Leuten zu sprechen wäre fatal. Das ist meine Pflicht, ständig in Kontakt mit meinen Mitarbeitern zu sein. Auch mit allen. Also es wäre fatal, wenn ich mir jetzt nur zwei raussuchen würde, meine Lieblingsmitarbeiter, so etwas könnte ich mir überhaupt nicht vorstellen. Das würde die anderen vor den Kopf stoßen und eine ganz komische Stimmung erzeugen. Können wir nicht gebrauchen. Also mit Leuten zu reden ist das A und O. Ansonsten sich in Zurückhaltung zu üben. Und wenn ich keine klaren Aussagen gebe, wäre das genauso fatal. Dann wissen die Leute auch nicht, woran sie sind. Mit welcher Enneagramm-Konstellation kommst du im Chef-Angestellten-Verhältnis am besten klar? Also da bin ich zu wenig im Thema. Wie kannst du am besten motiviert werden? Freiraum zu haben für die Entscheidungen, die getroffen werden müssen. Sodass ich freie Hand habe für das Thema. Wann verlierst du die Lust an deiner Tätigkeit? Wenn sich Alltag einschleicht. Also wenn ich immer das gleiche machen müsste. Ich hab’s gerne anspruchsvoll. Und ich hinterfrage auch Dinge und ich trete nicht gerne in die Fußstapfen von anderen. Da würde ich auch die Lust verlieren. Ich mache es bestimmt nicht so, wie andere das machen. Sondern ich mache das, wie ich es mache. Was hat Führung mit Motivation zu tun? Motivation und Lust. Also ich bin der Meinung, dass ich Leute nur ganz wenig motivieren kann, weil ich glaube, dass Motivation von innen kommt. Aus jedem selbst. Wenn der Mensch Spaß an der Arbeit hat und das gern tut, was er tut, wenn der Mitarbeiter nach seinen eigenen Vorstellungen hantieren kann, dann kann er selbst motiviert vorgehen. Und
19.2 Interview Liebe 217 wenn das Team um ihn herum natürlich passt. Also ich brauche im Regelfall nicht großartig motivieren. Ich unterstütze und wenn es irgendwelche Knackpunkte gibt, entscheiden wir gemeinsam. Da bin ich dann in dem Prozess mit drin. Also ich merke schon, dass meine Mitarbeiter motiviert werden, wenn sie auch selbst und eigenverantwortlich vorgehen können. Und wenn ich mich als Chef auch ein Stück weit zurücknehmen kann, weil ich weiß, es funktioniert, weil ich ihnen vertrauen kann. Dann motivieren die sich alleine. Da brauche ich gar nicht viel dazu tun. Wann kommst du in den Flow? Also dieses Gebrauchtwerden ist zum Beispiel Thema für mich. Wenn ich merke: Ich muss da nicht bis zum Detail mit drin sein, aber ich bin in den Abstimmungsprozessen dabei. Und man sagt, dass man sich mit mir besprechen will. Da komme ich in den Flow. Weil ich da wirken kann wie man es von mir erwartet. Weißt du, wie ich noch in den Flow komme? Wenn keiner weiß wie es läuft, keiner hat ne Idee, aber ich habe eine. Da laufe ich zur Höchstform auf. Weil dann sag ich nämlich: so und so läuft das und gucke nur noch, wer an wen denken muss, wer wie wo mit wem zusammenspielen muss. Wer braucht was, wer braucht welche Information? Zack, zack, zack. So was zu organisieren, aus dem Stehgreif heraus, da komm ich in den Flow. Wenn ich die Führung übernehme. Wann bist du blockiert? Ich werde blockiert von Vorgaben, die nicht durchdacht sind. Durch das Nachdenken kommen doch erst Ideen. Und wenn man die zusammenträgt, dann gibt’s etwas Neues. Wenn von vorne herein schon klar ist: Wir können es so und so nicht machen, dann bin ich gehemmt. Dann werde ich blockiert, ja. Das ist wie wenn ich auf meinem Stuhl auf den Händen sitze. Und nichts machen kann, weil ich da drauf sitze. Wann bist du als Mitarbeiter zufrieden? Mein Chef sollte schon ab und zu mal zum Ausdruck bringen, dass wir hier und da auf dem richtigen Weg sind. Dass alles schon in dem Sinne ist, dass das für die Firma hinhaut. Das will ich schon ab und zu mal hören. Ich weiß, dass man sich da gern schwer tut. Ansonsten hab ich das ja vorhin schon mit dem Freiraum erklärt, den ich brauche, um zu gestalten. Arbeitssituation in der Tierwelt. Wer wärst du und wer wäre dein Chef? Also mein Chef. . . das wäre eher so ein behäbiger Mensch, der sehr, sehr schlau ist. Dann wäre er ein schlaues Tier. Elefant, ja. Elefant. Und ich? Ein Schäferhund, ein Hütehund. Ich laufe um euch herum und guck, dass alles soweit läuft und ihr nicht vom Weg abkommt. Ja, das könnte passen. Schäferhund im Sinne eines gutmütigen Hundes. Also ich pfeife ja keinen an wie ein Wolf oder so.
218 19 Die Interviews – Zehn Persönlichkeiten über ihre Ansprüche an Führung Wie möchtest du von deinem Chef behandelt werden? Also ich sage ja: Wenn du für mich sorgst, kannst du mich führen. Wie möchtest du Wertschätzung ausgedrückt bekommen? Wertschätzung drückt man mir schon aus, indem man mir das Vertrauen ausspricht. Für alle Themen im Bereich Personal zum Beispiel bin ich der erste Ansprechpartner. Das heißt, mein Chef kommt zu mir und sagt: „das will ich nur mit dir besprechen. Das ist ein Thema, das betrifft dich und das will ich mit dir klären. Da bist du zuständig und verantwortlich.“ Das ist für mich Wertschätzung. Das ist für mich toll. Worüber würdest du dich freuen, was dein Chef dir sagen oder für dich tun würde? Ich freue mich darüber oder hab mich gefreut darüber, als er gesagt hat: „Du hast aus deinem Bereich Personal ein unglaubliches Aushängeschild gemacht. Und zwar mit dem Team, das du zusammengestellt hast und mit den Leuten, die da jetzt drin sind. Und wie die alle funktionieren und miteinander arbeiten.“ Hat mir sehr gut getan. Worüber würdest du dich freuen, was er für dich tun würde? Worüber ich mich freue: dass ich regelmäßig einen Termin mit ihm habe. Das hatte ich vorher nicht. Das habe ich jetzt erreicht. Das ganze Thema Personal hat jetzt einen gewissen Stellenwert, und zwar einen ziemlich hohen. Das habe ich auch erreicht. Da habe ich mich auch gefreut. Womit könnte er dich überraschen? In der Tat mit neuen Themen. Also mit etwas, was noch nie da gewesen ist und was wir jetzt hier mal auf den Weg bringen wollen. Damit kann man mich überraschen. Ich meine, momentan suche ich mir die Themen alle selber und folge einem Trend oder auch keinem. Meinem eigenen vielleicht. Aber uh, wenn er jetzt kommen und uns sagen würde: „Ich will jetzt mal Dinge haben, die es bisher noch nicht gab“, damit könnte er mich überraschen. Was machst du als Führungskraft anders? Anders als alle anderen Führungskräfte in meiner Firma behaupte ich: Weil ich sie kenne, behandle ich die Mitarbeiter gefühlsorientierter. Also ich bin ja auch ein. . . ein Herzmensch. Worauf achtest du besonders? Ich werde jeden Mitarbeiter jeden Tag persönlich begrüßen. Das ist mir wichtig. Und ich werde auch für jeden da sein. Ich hab mit jedem jede Woche einen Termin und das sind zehn Leute, das ist verdammt anstrengend. Aber ich bin für die da. Manchmal haben wir auch zusammengefasst einen Termin. Ich will hören, was sie bewegt. Wir sitzen jede Woche zweimal miteinander in der Runde und tauschen uns aus.
19.3 Interview Erfolg 219 19.3 Interview Erfolg Bist du gerne angestellt? Also während ich angestellt war, war ich das gerne, ich kannte zu dem Zeitpunkt aber auch nichts anderes. Und ich hatte keine Zweifel. Das hat mir schon Spaß gemacht. Was magst du daran, angestellt zu sein? Am Ende wahrscheinlich die Sicherheit, sich um den ganzen Steuerkram nicht kümmern zu müssen. Sondern einfach regelmäßig nur Geld zu bekommen ohne irgendwie hinterher überrascht zu werden von gigantischen Nachzahlungen, die du vielleicht so nicht bedacht hast. Oder einen unfassbaren Organisationsaufwand, den du hast machen müssen. Warum war Selbstständigkeit eine Option für dich? Ich war sehr lange fest angestellt. Irgendwann wurde doch der Wunsch größer, mich frei zu bewegen, eigene Entscheidungen zu treffen, verschiedene Gebiete ausprobieren zu können, mich selbst ausprobieren zu können. Und eben nicht die ganze Zeit im selben Fahrwasser dasselbe machen zu müssen. Bist du gerne selbstständig tätig? Ja. Sehr gerne. Mir entspricht das sehr. Es hat sich genauso bewahrheitet wie ich mir das vorgestellt hatte. Nämlich, dass ich in der Lage bin, flexibel zu sein. Ich sehe einfach in vielen Bereichen Möglichkeiten und kann denen jetzt nachkommen. Wenn ich für irgendwas ’ne Idee habe, dann kann ich dem nachkommen und muss nicht in einem konzerneigenen Gefüge bei dem bleiben, wofür ich angestellt bin. Welche Gedanken gehen dir durch den Kopf, wenn du ans Angestelltsein denkst? Einerseits Sicherheit. Karriereleiter. Struktur. Geordnete Hierarchie. Andererseits aber auch eingeschränkt sein. Limits bekommen. Es schwerer haben, außerhalb der Box zu denken. Bist du gerne eigenverantwortlich tätig? Ja. Sehr sogar. Weil ich selber entscheiden muss und dann auch selber verantwortlich bin. Das war sicherlich auch einer der Gründe, warum ich mich im Angestelltsein auf Führungsplätze konzentriert habe und damit Spaß hatte – weil ich meine eigenen Entscheidungen treffen konnte und dafür die Verantwortung übernommen habe. Und das geht natürlich in der selbstständigen Arbeit noch einmal mehr. Hast du gerne eine vorgegebene Struktur? Das hätte ich früher gedacht, ja. Ich muss jetzt sagen, ich hab großen Spaß daran, bestehende Strukturen zu nehmen und zu gucken wie ich sie verbessern und verändern kann. Und vielleicht erweitern und ausbauen.
220 19 Die Interviews – Zehn Persönlichkeiten über ihre Ansprüche an Führung Wann ist dir Struktur wichtig, wann schränkt sie dich ein? Eine Struktur ist dann wichtig, wenn man ein bestimmtes Ziel erreichen will, das unter einer Deadline zu entstehen hat, würde ich jetzt sagen. Das ist jetzt vielleicht meine persönliche Empfindung, weil ich halt sehr viel tagesaktuelle Medienarbeit gemacht habe und das geht ohne Struktur vermutlich nicht. Und auf der anderen Seite schränkt sie aber auch die Kreativität ein. Der Satz: „Das haben wir immer so gemacht“ ist halt auch ein sehr gefährlicher. Was war das Beste, das du jemals mit einem Chef erlebt hast? Komischerweise ist das, was mir in den Kopf kommt, gleichzeitig das, was das Fürchterlichste war, was ich je mit einem Chef erlebt habe. Ja, aber es war am Ende trotzdem gut. Weil mich das, glaub ich, sehr geprägt hat. Ich hatte einen Mentor, der mich sehr gefördert hat in meinem Job. Und ich habe dann ein anderes Angebot gekriegt und habe ihm erst von diesem Angebot erzählt, als ich es angenommen hatte. Was ihn dazu veranlasst hat, mich unfassbar anzuschreien und unglaublich enttäuscht von mir zu sein. Und ich glaube, dass das für mich wahnsinnig wichtig war, weil er am Ende natürlich Recht hatte. Ich hätte ihm vertrauen und mit ihm reden müssen. Und das hat mich sehr geprägt, weil mich das über dieses Verhältnis hat nachdenken lassen und auch über meine eigene Art, Sachen anzugehen. Entscheidungen zu treffen. Und nicht irgendwas hinter dem Rücken von irgendjemandem zu machen. Weil es sich am Ende nicht auszahlt. Und was war dein schlimmstes Erlebnis mit einem Chef? Zu dem Zeitpunkt hatte ich schon beschlossen, das Medium, bei dem ich zu dem Zeitpunkt gearbeitet habe, zu verlassen. Hatte das aber noch nicht gesagt. Es gab eine Situation, wo ein Chef, der sicherlich noch den Führungsstil der 80er, also schreien und drohen gelebt hat, mir eine Riesenszene gemacht hat, weil eine Geschichte, die produziert werden sollte, kurzfristig gekippt wurde. Also die ist einfach in ihre Bestandteile zerfallen. Wie das manchmal mit journalistischen Geschichten ist, weil die Fakten dann doch nicht so halten wie sie sollen. Und ich habe das, sobald ich es wusste, gesagt. Ich habe dafür auch die Verantwortung übernommen. Es war ein Volontär, der die Geschichte recherchiert hat. Der Chef wollte den Namen wissen, den hab ich nicht gesagt, weil: Wenn das mein Team ist, ist es mein Team. Ich bin dafür wahnsinnig angeschrien worden, vor allen Kollegen. Ich bin nach Produktionsschluss ins Büro gerufen worden und nochmal wahnsinnig zusammengeschrien worden. Sicherlich nicht zuletzt, weil ich zu dem Zeitpunkt Protegé von der anderen Chefin war und die beiden ’ne Fehde hatten. Das hat mir natürlich sehr zugesetzt. Und ein paar Tage später passierte dasselbe einem männlichen Kollegen. Also einem Kollegen, der ein anderes Ressort führte, aber eben einem Mann und zwar – ehrlich gesagt – vier oder fünf Stunden später im Produktionsablauf, also sehr viel dramatischer. Und da hieß es: „Jetzt haben wir aber ein Problem, was machen wir denn jetzt?“ Im Gegensatz zu: „Du gefährdest die ganze Produktion.“ Anschließend bekam ich sehr, sehr viele Textnachrichten und E-Mails von Kollegen, die alle fassungslos in derselben Situation saßen und sich das anguckten und sagten: Das ist zweierlei Maß. Und das hab
19.3 Interview Erfolg 221 ich auch so empfunden. Das war zweierlei Maß. Das war unfassbar unfair und unfassbar falsch. Was hat dich da am meisten getroffen? Die Ungerechtigkeit. Damit hadere ich eh am meisten. Ich hab mich im Arbeitsablauf richtig verhalten. Die Geschichte hat nicht so funktioniert wie sie morgens angekündigt war. Das kann passieren bei tagesaktuellem Journalismus. Also ich hab in dem Fall nichts falsch gemacht. Es gibt bestimmt genug Situationen, wo man falsche Entscheidungen trifft oder so – aber in dem Fall musste ich ehrlich gesagt sagen, das hat schon alles genau den richtigen Ablauf gehabt und dafür dann angeschrien zu werden, vor allen. . . plus zu merken, dass es eigentlich gar nicht um mich und meine Arbeit in dem Moment geht, sondern einfach um eine Fehde, die der mit jemandem anders hat, deren Protegé ich aber nun mal war, auszuleben. Das kam mir wahnsinnig ungerecht vor. Und das ist wirklich das stärkste Gefühl, was ich dazu habe. Und auch, dass es mich eh immer am meisten aufregt, wenn es unfair wird. Arbeitest du gerne auf Anweisung und warum? Nein. Tu ich nicht. Tu ich tatsächlich nicht, weil ich große Freude daran habe, selber Entscheidungen zu treffen und ich mich – und das ist eine Entwicklung, die ich bei mir selber festgestellt habe – sehr viel wohler fühle, wenn ich meine eigenen Entscheidungen treffen kann und nicht Dinge ausführen muss, hinter denen ich möglicherweise auch nicht stehe. Wie sollten Anweisungen formuliert sein, damit du nicht in den Widerstand gehst? Ich glaube, ich bin da jetzt nicht so sensibel, ehrlich gesagt. Also man muss mir jetzt nicht irgendwas in kleine rosa Wölkchen packen, damit ich nicht angegriffen bin. Wenn es ’ne klare Hierarchie gibt, dann gibt es auch ’ne klare Ansage. Das ist die Antwort auf diese Frage. Wenn es klar erklärt ist. Ohne emotionale Zwischentöne, ohne irgendwelche Zwischentöne, Hintergedanken, die mit vermittelt werden, die schon die Dinge implizieren. Das sind Sachen, die mich dann irritieren oder auch ablenken. Aber wenn eine Sache gemacht werden muss und klar entschieden wird, das ist der Weg, den wir gehen, dann kann ich damit am besten umgehen. Was erwartest du von Führung? Gradlinigkeit. Konsequenz. Das heißt Transparenz und Konsequenz. Führung kann ich dann respektieren, wenn ich sehe, dass jemand ’ne klare Vision hat. Dass jemand diese Vision verfolgt, dahinter steht und sich nicht selber zwischendurch ablenken lässt von persönlichen Interessen, von Konzerninteressen. Also wirklich eine Kontinuität und Rückgrat. Welche Eigenschaften muss ein Chef haben? Ja, das ist ja recht ähnlich. Also er muss in der Lage sein, das Gesamtbild zu sehen. Und nicht nur kleine Puzzlesteinchen, sondern das große Bild. Und ich glaube, das ist häufig das Problem. Dass nur kleine Dinge gesehen werden. Wenn jemand den großen Überblick
222 19 Die Interviews – Zehn Persönlichkeiten über ihre Ansprüche an Führung hat und in der Lage ist, auch nach vorne zu schauen und zu gucken, wenn wir das heute so machen, dann hat das übermorgen den Effekt und betrifft dann vielleicht noch den, den und den und bringt uns im Gesamten weiter. Dann hab ich dafür sehr viel Respekt. Welche Eigenschaften sollte ein Chef nicht haben? Persönlich zu sehr involviert sein. Das Bevorzugen von einzelnen Personen aufgrund von unterschiedlichsten Dingen. Sympathien oder einfach kleinkariertes, von äußeren Umständen eingeschränktes Handeln. Das sind sicherlich Sachen, die ich überhaupt nicht mag an Chefs. Wie kannst du am besten motiviert werden? Das ist ’ne gute Frage. Das ist ’ne Kombination aus Sachen. Ich mag Schnelligkeit und Begeisterung. Wenn mir jemand begeistert was präsentiert und ich das sehe, ich die Vision sehe, den Weg sehe, die Sache sehe, dann motiviert mich das sehr. Sicherlich einer der Gründe, warum ich so lange in tagesaktuellen Medien gearbeitet habe. Eben weil Aktualität ein unglaublicher Motivator ist. Und ein Beschleuniger. Und mir dieses Gefühl immer wahnsinnig gefallen hat. Wann verlierst du die Lust an deiner Tätigkeit? Wenn ich das Gefühl habe, in Strukturen eingesperrt zu sein und mich nicht bewegen zu können. Wenn ich das Gefühl habe, dass Arbeit, die ich mache, nicht wertgeschätzt wird. Wenn ich immer wieder Grenzen gesetzt bekomme, die ich nicht nachvollziehen kann. Die behindern. Die nicht nach vorne orientiert sind. Was haben Motivation und Lust verlieren für dich mit Führung zu tun? Naja, viel. Also im Zweifelsfall ist es ja tatsächlich so einfach: Wie man in den Wald hinein ruft, so schallt es zurück. Denn ich glaube, wenn ein gelangweilter, desinteressierter Chef vorne sitzt, dann ist halt die Frage, wie das Gefolge dahinter sich motivieren soll wenn es nicht vorgelebt wird. Ich glaube, da gibt es eine sehr enge Beziehung. Je mehr eine Führungskraft begeistert ist und Einsatz zeigt, desto mehr wird sich das dann auch auswirken auf die Mitarbeiter. Wann kommst du in den Flow? Bei einer hohen Geschwindigkeit mit vielen Sachen, die passieren. Wenn mein Kopf irgendwie Vollgas arbeiten kann und ich mitten in einem Thema stecke, neue Ideen habe und vor allem sie auch mit anderen Leuten besprechen kann. Der Flow hat bei mir viel mit Menschen um mich herum zu tun. Mich alleine in irgendeinen Flow zu begeben ist sehr, sehr aufwendig. Wann bist du blockiert? Wenn ich das Gefühl habe, dass alle Anstrengungen, die man unternimmt, behindert werden. Wenn sie abgeblockt werden. Wenn Sachen nicht voran gehen. Wenn Steine in den
19.3 Interview Erfolg 223 Weg gelegt werden. Die aber nicht richtig besprochen werden, sondern einfach da sind, weil es so ist. Oder wenn ich einfach mit Leuten zu tun habe, die engstirnig, dogmatisch in einer Sache feststecken. Oder ich ehrlich gesagt mutterseelenallein auf einem Projekt sitze und mich selber vorantreiben muss. Wann bist du als Mitarbeiterin zufrieden? Wenn ich mit mir selber zufrieden bin. Wenn ich meinen Ansprüchen gerecht werde. Und wenn ich das Gefühl habe, dass der Job, den ich machen möchte und für den ich bezahlt werde, sei es angestellt oder frei, wenn ich den zu dem Standard leisten und ableisten kann, den ich mir selber setze. Deine Arbeitssituation in die Tierwelt versetzt. Wer wäre dein Chef und wer wärst du? Das ist lustig. Gott, ist das schwierig. Also lustigerweise sehe ich beim Chef einen Löwen, was ich jetzt aber gar nicht beschreiben kann. Das kommt jetzt mehr aus dem Bauch als aus dem Kopf. Ich wäre auf jeden Fall kein Tier, das verängstigt vor dem Löwen sitzt, sondern eins, das auf Augenhöhe mit ihm ist. Der Löwe ist vielleicht ein bisschen größer als mein Tier. Also auch ein bisschen älter. More distinguished, sozusagen. Wie möchtest du von deinem Chef behandelt werden? Mit Respekt. Das ist, glaub ich, der Hauptkernpunkt. Mit Respekt und mit Aufmerksamkeit. Also das heißt, wenn ich was erkläre, wenn ich eine Handlung vollziehe, dann möchte ich, dass man sich die Zeit nimmt, die zu verstehen und sich damit auseinander zu setzen und nicht irgendwie drüber zu gehen, weil man so wahnsinnig busy ist oder einfach keine Lust hat, sich mit irgendwas zu beschäftigen. Wie möchtest du Wertschätzung ausgedrückt bekommen? Ich glaub, da bin ich recht einfach. Also, das ist sicherlich auf einer täglichen Basis, also auf einer alltäglichen Basis mit anerkennenden Worten und einer tatsächlich situativen Einschätzung des Geleisteten getan. Und es hilft dann natürlich auch, immer zwei Schritte weiter, mit einer finanziellen Anerkennung. Ich glaube, Frauen sind mit Worten schneller zufrieden als Männer. Die sind dann eher so, dass sie sagen: „Super! Was heißt denn das in Zahlen?“ Worüber würdest du dich freuen, was dein Chef für dich tun oder zu dir sagen würde? Wenn er meine Arbeit lobt. Tut gut, eine Anerkennung zu hören, wenn man im Idealfall selber überzeugt ist, dass es halt auch so angekommen ist wie man es selber wollte. Ist sehr befriedigend. Und was er tun würde? Also, es gibt sicherlich Momente, wo man sich tatsächlich wahnsinnig engagiert hat, wo man Sonderaufgaben geleistet hat, wo dann am Ende eine Bonuszahlung kommt, mit der man gar nicht gerechnet hat, für die man es auch nicht gemacht hat, sondern
224 19 Die Interviews – Zehn Persönlichkeiten über ihre Ansprüche an Führung wo es einfach heißt: „Hier, das war ein toller Einsatz. Das hat super funktioniert und dafür gibt’s jetzt einen Bonus.“ Das waren Momente, wenn ich mich jetzt eben an die Zeit der Festanstellung zurückerinnere, wo ich mich sehr wertgeschätzt gefühlt habe. Und zwar über die Worte hinaus. Womit könnte dich dein Chef total überraschen? Ja tatsächlich ist das so etwas: mit einer besonderen Vergütung. Also mir widerstrebt es eigentlich so ein bisschen, über Geld zu reden. Aber wenn ich an ein paar Situationen zurückdenke, dann war das schon eine schöne Bestätigung, wenn es halt hieß: „Hier, das ist super gelaufen und dafür möchten wir dir ein zusätzliches Geld geben“. Dann ist das ein klarer Ausdruck von Zufriedenheit vom Chef. Was würdest du als Führungskraft anders machen? Ich finde es wichtig, die einzelnen Personen zu sehen. Nicht als Nummer, nicht als durchlaufenden Posten, sondern als die Personen, die sie sind und alles, was sie mitbringen. Die individuelle Person, die involviert werden muss, damit die bestmögliche Arbeit geleistet wird. Das alles wahrzunehmen ist, glaub ich, das was eine gute Führungskraft ausmacht. Worauf würdest du achten? Auf ein System wahrscheinlich. Also auf ein System, in dem jeder seinen Platz hat. Nein, das ist eigentlich falsch rum. Sondern auf jeden einzelnen im System. So rum ist es richtig. Denn das ist für mich immer das Wichtigste: Zu gucken, wer hat seine Stärken wo und wie kriege ich die gefördert? Und nicht zu gucken: Wer sitzt auf dem Job, deswegen muss er das jetzt so machen. Und egal, ob man vielleicht sogar schon das Gefühl hat, dass die Aufgabe gar nicht dem entspricht, was derjenige kann oder will. Ihn aber trotzdem darin stecken zu lassen. Das ist wenig produktiv. Die einzelnen kombiniert machen das Team und das Team macht den Erfolg. 19.4 Interview Individualität Bist du gerne angestellt? Also angestellt zu sein hat auf jeden Fall Vorteile, natürlich, weil man die ganzen Sicherheiten genießt. Aber eigentlich arbeite ich vom Typ her lieber selbstständig. Was magst du daran, angestellt zu sein? Dass man mit Kollegen zusammenarbeitet, natürlich idealerweise mit angenehmen, sympathischen Kollegen, in einem wertschätzenden und angenehmen Umfeld. Es ist einfach interessant, andere Leute zu beobachten, wie die arbeiten. Dass man selber auch ein unmittelbares Feedback bekommt, nach Möglichkeit ein positives (lacht). Dass man mit anderen Menschen zusammenarbeitet, das finde ich sehr angenehm.
19.4 Interview Individualität 225 Und was nicht? Die festen Arbeitszeiten und dass dieser ganze Gewohnheitsrhythmus ja auch ganz schön langweilig werden kann. Dass ich sozusagen eingeschränkt bin und nicht frei selbst entscheiden kann, was ich machen muss, sondern Befehlsempfänger bin. Dass ich nicht in meinem eigenen Rhythmus entscheiden kann und mich Regeln unterwerfen muss. Was magst Du daran, selbstständig zu sein? Das Umgekehrte. Dass ich frei bin und selbst entscheiden kann, wann, wo und wie viel ich arbeite. Dass ich nicht Befehlsempfänger bin, sondern mein eigener Chef. Die Freiheit. Und die Unabhängigkeit. Hast Du gerne eine vorgegebene Struktur? Also ehrlich gesagt habe ich das nicht so gerne. Klar gibt eine vorgegebene Struktur Sicherheit – aber wird auch wahnsinnig schnell langweilig. Ich habe zehn Jahre in einem Fernsehsender gearbeitet und kenne diese vorgegebenen Strukturen. Und wie oft habe ich gedacht: Man entwickelt sich nicht weiter, ist in diesen Strukturen gefangen und es ist einfach wahnsinnig langweilig (rollt mit den Augen). Ja, die Langeweile ist das, was mich am meisten stört. Routine. Und durch die Langeweile werde ich auch schlechter, von der Arbeitsleistung her. Man schläft einfach ein. Bei irgendwelchen Breaking-News bin ich auf einmal ganz wach geworden, voll da, war voll präsent und hatte auch das Gefühl, dass ich viel effizienter arbeite. Dass mir weniger Fehler unterlaufen, obwohl die Arbeitsbelastung ja eigentlich gestiegen ist. Die Herausforderungen bestehen für mich aber eher im zwischenmenschlichen Bereich, deswegen mag ich es tatsächlich, mit Menschen zusammenzuarbeiten, weil das einfach die größte Herausforderung bedeutet. Wann ist dir denn Struktur wichtig? Das finde ich jetzt ganz schwer zu beantworten. Da muss ich echt überlegen. Also Struktur ist mir eher wichtig, wenn ich schlecht gelaunt bin, müde, wenn ich Stress zuhause hatte und eigentlich keine Lust habe zu arbeiten. Dann ist natürlich eine Struktur ganz angenehm, weil ich weiß: „Ok, das machst du jetzt acht Stunden lang und dann kannst Du nach Hause gehen“. Struktur hilft einem natürlich auch, auf einem niedrigen Motivationsniveau eine einigermaßen gute Leistung abzugeben. Oder immerhin eine akzeptable Leistung. Was war das Beste, das du jemals mit einem Chef erlebt hast? Das Beste war in der Tat, als ich positive Wertschätzung erfahren habe. Also das ist mir ganz wichtig, wenn man Lob bekommt, wenn ich das Gefühl habe, man sieht mich und man erkennt mich in meiner Leistung oder in meiner Position. Das geht runter wie Öl, ich fühle mich unglaublich angenommen und bin danach tatsächlich motivierter, noch mehr zu leisten.
226 19 Die Interviews – Zehn Persönlichkeiten über ihre Ansprüche an Führung Fällt dir eine konkrete Situation ein? Das ist schwierig zu beantworten, weil ich in dem Fernsehsender eine hierarchisch untergeordnete Position eingenommen habe und da wurde einfach nur erwartet, dass ich funktioniere. Aber ich kann mich erinnern, dass mal aufgrund des Irak-Kriegs zusätzliche Nachtschichten zu absolvieren waren und da wurden wir danach einzeln zu einem persönlichen Dankesgespräch in das Büro gebeten und haben auch Bonuszahlungen erhalten, allerdings war mir das fast unwichtiger als die positiven persönlichen Worte. Das ist tatsächlich für mich eine höhere Belohnung gewesen. Was war dein schlimmstes Erlebnis mit einem Chef? Dass er mich vor versammelter Mannschaft – mein Chef neigte eh dazu, ein bisschen cholerisch zu sein – wegen eines Fehlers angefeindet hat, beleidigt hat und wirklich sehr herablassend war. Das hat was unglaublich Lähmendes und was unglaublich Verletzendes, da erhole ich mich Tage später immer noch nicht davon, da bin ich unglaublich empfindlich und hab in der Situation auch wenig erwidert. Besonders verletzend fand ich, dass ich nicht in ein Büro zu einem Zweier-Gespräch gerufen wurde. Was hat dich da am meisten getroffen? Dass er meinen Status und meine Position öffentlich geschwächt hat. Arbeitest du gerne auf Anweisung und warum? Also ich muss ganz ehrlich sagen, ich arbeite gern auf Anweisung – wenn es sozusagen neue Bereiche gibt, in denen ich noch nicht so bewandert bin. Dann finde ich es angenehm, wenn eine solche Anweisung nicht so in einem Ton erfolgt, dass ich jetzt der kleine Dulli bin, sondern dass die Anweisung so erfolgt, dass es auf Augenhöhe ist. Oftmals benutzen Leute ja diese Situation, wenn sie von etwas mehr Bescheid wissen, dann kommt häufig etwas Herablassendes, Ungeduldiges rüber, wenn man es nicht sofort begreift. In dem Fernsehsender, in dem ich gearbeitet habe, war es häufig so, dass Anweisungen noch nach zehn Jahren erfolgt sind, die einfach vollkommen überflüssig waren, weil ich genau wusste, was jetzt als nächstes zu tun war. Das fand ich un-glaub-lich (spricht theatralisch) verletzend, unglaublich herablassend und auch wenig wertschätzend, dass man mir nicht zugesteht, dass ich das nicht von alleine wüsste. Da habe ich mich sehr oft drüber geärgert. Und oft tatsächlich geschluckt. Manchmal habe ich auch was gesagt, aber so oft kann man eigentlich gar nichts sagen, weil diese selbstverliebte Art bei Leuten immer wieder durchschimmert. Welche Eigenschaften muss ein Chef haben? Eine natürliche Autorität, eine Souveränität, die nicht auf Hierarchiegehabe beruht, die es nicht nötig hat, laut zu werden. Ich glaube an den Satz „Wer schreit, hat Unrecht“. Jemand, der selbstsicher ist und trotzdem die Menschen in ihrer Individualität erkennt. Das macht ihn ja zur Führungspersönlichkeit, dass er letztendlich sieht, wie unterschiedlich die Menschen sind, dass er weiß zu differenzieren. Ich mag den Satz von Aristo-
19.4 Interview Individualität 227 teles „Alle Weisheit beginnt mit der Differenzierung“, eine Führungskraft sollte für mich weise sein, ich möchte zu ihr aufschauen können und ich kann nur zu einer Person aufschauen, die für mich eine natürliche Autorität ist. Die reinkommt und souverän, ruhig, klar und transparent Anweisungen gibt, ohne dabei herablassend und geringschätzend zu sein. Wertschätzung ist wichtig, dass eben klar ist, dass das Unternehmen ein großer Organismus ist und dass jeder einen Teil dazu beiträgt, selbst die Reinigungskräfte. Eine gute Führungskraft behandelt ihre Mitarbeiter in der Praxis als Mensch und nicht als bloßes Humankapital. Nur eine solche Sichtweise ist zeitgemäß und zukunftsweisend, darum bietet sie ihren Mitarbeitern auch regelmäßige Coachings, um Persönlichkeits- und Teamentwicklung zu fördern. Welche Eigenschaften sollte ein Chef nicht haben? Ungeduld, cholerisch, also leicht aufbrausend, er sollte mir nicht das Gefühl geben, ich wäre eher ein kleines Kind als ein Kollege. Er sollte nicht über Angst führen, das hemmt jegliche Entwicklung und schürt nur zwischenmenschliche Konflikte. Mit welchem Enneagramm-Muster kommst du am besten klar? Kannst du das so beantworten? Definitiv mit DREIern, weil es ihnen leicht fällt, Lob zu äußern, das finde ich schön. Und weil sie eben häufig Macher sind, selber viel arbeiten und viel leisten. SIEBENer wahrscheinlich auch, weil die eine so lockere und leichte Art haben, so eine lustige Atmosphäre verbreiten. Und definitiv auch ZWEIer, weil mich das immer berühren würde, wie hilfsbereit die sind, das fände ich auch sehr angenehm. FÜNFer auch, weil sie häufig etwas unglaublich Ruhiges ausstrahlen und häufig über großes Wissen verfügen, eine hohe Kompetenz haben, ähnlich wie DREIer. Ich mag die ruhige Art, die sie haben. Wie kannst du am besten motiviert werden? Also mich kann man am besten motivieren durch Lob. Dass ich nicht in meiner Person angegriffen werde, sondern dass ich als Person wertgeschätzt werde, das finde ich unglaublich wichtig. Dass die Regeln, wie man Kritik anbringen kann, auch eingehalten werden. Das sollte eine Führungskraft definitiv auch beherrschen. Wann verlierst du die Lust an deiner Tätigkeit? Ich verliere die Lust, wenn ich das Gefühl habe, dass ich viel leiste und das nicht gesehen wird. Und dass sich nur an den Fehlern aufgehangen wird und dazu ein riesen Tamtam gemacht wird. Da verliere ich wirklich die Lust. Und möchte sagen: „Ok, dann gehe ich, dann seht ihr mal was ihr an mir habt“. Was hat Motivation mit Führung zu tun? Das ist auf jeden Fall ein ganz großer Faktor, denn man hat es ja mit Menschen zu tun, Humankapital, und jeder Mensch arbeitet effektiver, wenn er motiviert ist. Und das kriegt die Führungskraft in der Tat dadurch hin, indem sie auf die zwischenmenschlichen Werte
228 19 Die Interviews – Zehn Persönlichkeiten über ihre Ansprüche an Führung ein größeres Gewicht legt. Wenn Zahlen für Unternehmen das wichtigste sind, müssen sie ja gerade Führungskräfte einstellen, die die Menschen am besten motivieren. Weil es weniger Fehltage gibt und weil die Mitarbeiter während der Arbeitszeit auch mehr leisten. Teams arbeiten viel besser, wenn Führungskräfte mehr loben. Und nicht einfach nur die Haltung kultivieren, die gängig ist: nichts zu sagen, wenn etwas gut läuft und erst etwas zu sagen, wenn es nicht gut läuft. Wann kommst du in den Flow? Ich komme in den Flow, wenn eine Arbeit für mich nicht zu schwierig ist, wenn ich sie bewältigen kann, wenn sie meinen Fähigkeiten entspricht und trotzdem vielleicht ganz leicht herausfordernd ist. Weil ich dann mit einer absoluten Konzentration daran arbeite. Wann bist du blockiert? Wenn ich mich unterfordert fühle, gleichzeitig aber auch überfordert fühle, es muss das richtige Mischungsverhältnis sein. Wann bist du als Mitarbeiterin zufrieden? Wenn die Bezahlung stimmt, das ist ein wichtiger Faktor, aber gleichzeitig ist für mich wahnsinnig wichtig das Zwischenmenschliche. Das ist für mich das I-Tüpfelchen. Wenn alle respektvoll miteinander sind und gut arbeiten, dann bekomme ich das Gefühl, ich bin in einer großen Familie und identifiziere mich dann damit. Ich möchte, dass es der Familie gut geht und meinen Beitrag dazu leisten. Selbst wenn ich anderswo mehr verdienen würde, würde ich bleiben. Deine Arbeitssituation in die Tierwelt versetzt. Wer wäre dein Chef und wer wärst du? Mir gefällt das Bild des Panthers am besten, eigentlich wäre dann der Chef der männliche und ich der weibliche Panther. Aber ich muss auch sagen, dass ich ein Löwenrudel ganz attraktiv finden würde: Schöne edle Tiere – und der starke, kräftige männliche Part ist die Führungskraft. Worüber würdest du dich freuen, was dein Chef für dich tun oder zu dir sagen würde? Also wenn er meine Besonderheit hervorheben würde, wenn etwas gut gelaufen ist. Oder auch einfach nur, wenn er sich dankbar für etwas zeigt – weil er dann etwas Besonderes anerkennt, meine besondere Leistung. Wenn er das sehen und auch gleichzeitig spiegeln würde, wäre ich stolz wie Oskar. Womit könnte dich dein Chef total überraschen? Wie eben beschrieben. Es gibt kaum Chefs, die genau das machen.
19.5 Interview Wissen 229 Was würdest du als Führungskraft anders machen? Ich würde versuchen, die Leute in ihrer Individualität zu erkennen, wie verschieden sie sind. Ich würde schauen: Wer braucht was? Und ich würde einen ganz großen Wert auf regelmäßiges Feedback legen. Dass wenn etwas Positives passiert, ich ein positiver Verstärker wäre. Ich würde wertschätzend und in einem respektierenden Tonfall kommunizieren, regelmäßig motivierende Feedbackgespräche führen, Feiern organisieren und das Teamgefühl stärken. Worauf würdest du achten? Ich würde einen großen Schwerpunkt darauf legen, dass das Team harmonisch miteinander arbeitet und dass die Menschen tatsächlich zufrieden sind. 19.5 Interview Wissen Bist du gerne angestellt? Nein. Magst du überhaupt etwas daran, angestellt zu sein? Was ich daran mag ist, dass ich krank sein kann und weiter bezahlt werde. Dass ich mich nicht um den ganzen Finanzkram kümmern muss. Dass ich ein sicheres Einkommen habe. Und mich nicht selbst um meine Aufträge kümmern muss. Was magst du nicht daran, angestellt zu sein? Das Korsett. Also das Korsett, das da heißt, zu bestimmten Uhrzeiten da sein zu müssen. Das Gefühl zu haben, sich für das Unternehmen einsetzen zu müssen. Also das Gefühl, Rechenschaft ablegen zu müssen über das, was ich tue und was nicht. Ein Korsett zu haben von festgelegten Stunden. Auch noch Dinge aufgedrückt zu bekommen, von außen, wozu ich überhaupt keine Lust habe. Und ich feststelle, das ist was anderes, ob ich Dinge von außen aufgedrückt bekomme oder sie für mich selbst tue. Also als Selbstständige mach ich ja auch viel, was mir keinen Spaß macht, aber das gehört einfach mit dazu. Das lege ich mir selbst auf und dann geht’s. Wenn ich es von außen aufgedrückt bekomme, dann kriege ich so einen inneren Widerstand. Ich fühle mich eingeengt als Angestellte. Was gefällt dir an der Selbstständigkeit? Frei atmen zu können. Luft zu haben, um den Raum zu fühlen. Mir meine Zeit selbst einteilen zu können. Ich glaube, es ist hauptsächlich das Gefühl des Luft-im-Raum-Habens. Bist du gerne eigenverantwortlich tätig? Ja.
230 19 Die Interviews – Zehn Persönlichkeiten über ihre Ansprüche an Führung Hast du gern eine vorgegebene Struktur? Nein. Wann ist dir Struktur wichtig, wann schränkt sie ein? Eine Struktur ist mir wichtig, um effektiv zu arbeiten, auch ökonomisch sinnvoll zu arbeiten. Und dann habe ich gerne Strukturen, die mir einen Rahmen bieten, um mich selbst nicht zu verzetteln und wiederkehrende Dinge effektiv abzuarbeiten. Wann sie mich einschränkt? Wenn ich das Gefühl habe, die Struktur behindert mich mehr als dass sie mich weiterbringt. Wenn es quasi so ein Muss gibt wie z. B. Formulare, wo man Kästchen nicht überschreiben darf. Find ich Unsinn. Und dann schreib ich automatisch größer als die Kästchen. Also solche Strukturen finde ich einengend – in meinem Denken und in meiner Kreativität. Was war das Beste, was du mal mit einem Chef erlebt hast? Mit meinem Chef? Als er mich gefragt hat, ob ich die Geschäftsführung übernehmen möchte. Weil ich da eine Wertschätzung gesehen habe, in einer Art und Weise, die mich hat wachsen lassen. Was war das schlimmste Erlebnis? Oh, das weiß ich noch ganz genau. Also ich war zuerst selbstständig, dann hab ich mich anstellen lassen und musste irgendwas machen, wovon ich echt keinen blassen Schimmer hatte. Und dann sagte der zu mir: „Ich weiß gar nicht, womit du dir in deiner Selbstständigkeit dein Geld verdient haben kannst.“ Das hat gesessen. Und das kam bei mir so an wie: Du hast doch von Tuten und Blasen keine Ahnung. Arbeitest du gerne auf Anweisung? Nein. Anweisungen schaffen bei mir innerlich immer sofort einen kleinen Widerstand. Da kommt erst mal ein Nein. Innerlich. Wie sollten Anweisungen formuliert sein, damit du nicht in den Widerstand gehst? In einer Form von: Mein Chef sagt zu mir „Also, ich hab ein neues Projekt und um das gut zu bearbeiten, brauchen wir jemanden, der das und das und das gut kann.“ Und gleich noch einen Hinweis gibt: „Sabine, du bist doch diejenige, die da Expertin auf diesem Gebiet ist. “ Mir das quasi anbietet. Und ich dann sage: „Ja, mach ich.“ Was nicht geht, ist zu sagen: „So, wir haben jetzt gerade in Strukturen geplant und geguckt, wer hier für was zuständig ist. Und du bist hier zuständig für das und das.“ Da gehe ich innerlich in den Widerstand. Was erwartest du von Führung? Ich erwarte von Führung, jemanden zu haben, mit dem ich Rücksprache halten kann. Dem ich Fragen stellen kann, wenn ich nicht weiter weiß. Zu dem ich kommen kann wenn ich Fehler gemacht habe, um offen darüber zu diskutieren, wie ich damit umgehen
19.5 Interview Wissen 231 soll. Einer, der mit seinen Mitarbeitern auf Augenhöhe kommuniziert und sie auch so behandelt. Welche Eigenschaften muss ein Chef haben? Auf jeden Fall empathisch. Ein Mensch, der an das Gute in anderen glaubt. Welche Eigenschaften sollte er nicht haben? Der sollte nicht selbstherrlich sein. Er sollte selbstkritisch sein. Er sollte Menschen lieben. Lust haben, mit seinen Mitarbeitern zusammen Dinge zu gestalten, zu entwickeln. Und für Neuerungen und für andere Perspektiven offen sein. Mit welchem Enneagramm-Muster kommst du in der Chef-Angestellten-Beziehung am besten klar? Also interessanterweise komm ich tatsächlich gut mit ACHTern klar. Also mein letzter Chef, den ich hatte, das war eine ACHT. Und ich hatte vor dem keine Angst. Er hat meinen scharfen Blick geschätzt. Wir konnten sehr gut zusammen arbeiten. Der hatte Visionen und hat durch seine Art auch einfach gut Aufträge akquirieren können. Und er hat sich dann ganz häufig mit mir zusammen gesetzt, mit mir beraten: „Wie gehen wir da jetzt vor, was machen wir da, was schlägst du vor?“ Wenn die mich schätzen, dann kann ich mit denen gut. Also das war das lebende Beispiel, mein letzter Chef. Eine ACHT, wie sie im Buche steht. Der ist auch immer brüllend durchs Büro gelaufen und dann hab ich halt den Mund gehalten und gewartet bis es vorbei ist. Und dann war er wieder ansprechbar. Wie kannst du am besten motiviert werden? Indem ich eine knifflige Aufgabe bekomme. Irgendwas zum Austüfteln. „Versuch mal, über Excel ein neues Programm zu schreiben, womit wir unsere Rechnungen für den Regenwasserabfluss von XY einfacher machen können“. Da kann ich mich dann also tatsächlich wie so ein Nerd reinfummeln und dann Zeit und Raum vergessen. Wann verlierst du die Lust? Wenn ich keinen Sinn dahinter sehe. Sinn ist für mich ganz wichtig. Einen Nachtrag für einen Nachtrag zu schreiben zum fünften Nachtrag, da krieg ich Pusteln. Wenn die Dinge zum wiederholten Male nicht funktionieren, dann verliere ich irgendwann die Lust. Wenn ich es nicht rauskriege. Ich musste mal für einen 20 km langen Schacht die Neigungen berechnen und einzeichnen, von Hand in den Plan einfügen. Da bin ich wahnsinnig geworden. Einzeichnen von Hand, also mit einem dünnen spitzen Bleistift. . . Was hat Motivation mit Führung zu tun? Wenn ich für das, was ich tue, keine Wertschätzung erhalte. Wenn das, was ich erarbeite, was ich entwickle, was ich für Ideen rein gebe, nicht gewürdigt wird. Und wenn Menschen mit mir arbeiten nach dem Motto: Nicht gemeckert ist genug gelobt. Dann bin ich nicht motiviert.
232 19 Die Interviews – Zehn Persönlichkeiten über ihre Ansprüche an Führung Wann kommst du in den Flow? In den Flow komme ich, wenn ich mit einem guten Team zusammenarbeite. Also ich bin schon jemand, die sich gerne mal verzetteln kann und wenn ich dann immer wieder die Möglichkeit habe, Rücksprache mit anderen zu halten, ist es gut. Und die Bestätigung, dass ich auf dem richtigen Weg bin – die ist auch gut. Dann komm ich ins Laufen. Wann kommst du nicht in den Flow? Das passiert, wenn ich das Gefühl habe, es ist zu viel auf einmal und ich nicht weiß, wo ich anfangen soll. Dann fang ich gar nicht an. Und wenn ich Dinge tue, die ich nicht kapiere. Wann bist du als Mitarbeiterin zufrieden? Wenn ich nette Menschen um mich herum habe, mit denen ich gut klar komme und mit denen ich vor allem auch sehr gut zusammenarbeiten kann. Also so, dass wir uns gegenseitig gut bereichern. Wenn ich in einem großen Raum arbeiten kann oder draußen. Der Horror wären für mich so kleine, miefige Büroräume. Mit Atemnot. Ja und in einer Atmosphäre, wo man sich gegenseitig auch mal auf die Schulter klopft für das, was man so tut. Und wie gesagt: Wenn ich eine herausfordernde Aufgabe habe, die irgendetwas weiterbringt. Was Kniffliges, wo auch meine Gehirngänge und -windungen gefragt sind. Deine Arbeitssituation in einer Tierwelt. Wer wäre dein Chef und wer wärst du? Also ich sehe mich als Albatros. Und mein Chef ist der Delfin. Der Delfin zeigt den Weg, er führt. Ich fliege hinterher. Der Delfin hat ein bisschen was verspieltes. Mein Chef kommt eben nicht von oben herab und führt mich, sondern er vertraut, dass ich hinterherfliege. Mitkomme. Dass ich das, was wir da machen, was wir tun, was wir bewegen, im Blick habe. Im Gesamtblick von oben. Wie möchtest du von deinem Chef behandelt werden? Da kann ich mich nochmal wiederholen. Wertschätzend, auf Augenhöhe, ehrlich, klar und deutlich. Dass ich das Gefühl habe, er schätzt meine Kompetenzen, meine Stärken und unterstützt mich mit meinen Schwächen. Wie möchtest du Wertschätzung ausgedrückt bekommen? Zum einen durch ein einfaches Dankeschön und „gut gemacht“. Und zum anderen dadurch, dass ich wiederum herausfordernde Aufgaben bekomme. Also was mir dann impliziert, dass der Chef der Meinung ist: Ich schaff das. Was könnte dein Chef tun oder sagen, was dich wirklich freuen würde? Eine Gehaltserhöhung. Das Angebot, in die Geschäftsführung einzusteigen. Ich war geehrt. Habe es dann zwar abgelehnt, aber trotzdem hat es mich gefreut. Wenn er mich selbstverantwortlich arbeiten lässt. Ohne Kontrolle.
19.6 Interview Sicherheit 233 Und womit könnte er dich wirklich überraschen? Wenn er sagen würde: „Weißt du was? Übernimm du mal den Laden. Ich geh jetzt in Rente. Hier hast du den Schlüssel.“ Das würde mich sehr überraschen. Was würdest du als Führungskraft anders machen? Damit könnte ich den ganzen Abend füllen. Also. Ich würde natürlich das Enneagramm dazu nutzen herauszufinden, wie ich mit meinem Team gut umgehen kann. Meine Mitarbeiter dort abzuholen, wo sie sind. Sie in ihren Stärken und Kompetenzen zu unterstützen. Ich würde sehr viel Eigeninitiative erwarten. Ich lese gerade ein spannendes Buch: Reinventing Organizations. Das fasziniert mich, wie die Geschäftsführer quasi ihre Führungsposition – im klassischen Sinne von Führung – abgeben an selbstverantwortlich führende Teams und Menschen. Die in bestimmten, auch strukturierten Prozessen ihre Organisationen und Unternehmen neu erfinden. Und zwar immer je nachdem, welche Personen da gerade arbeiten und welche Aufgaben gut übernehmen können. Also weg von Stellenbeschreibungen hin zu: Die Menschen bauen sich selbst ihre Stellenbeschreibungen, die zu ihnen passen. Und zwar so, dass alle Aufgaben, die im Unternehmen notwendig sind, erledigt werden müssen und auch funktionieren. Also dass in einem an sich sehr durchstrukturierten, weil mit vielen Maschinen behafteten Unternehmen, die Menschen ihre Organisation oder ihr Unternehmen selbst führen, selbst strukturieren. Das ist etwas, was mich fasziniert. Und ich glaube, das passt auch zu mir als Führungsstil. Ich sehe mich eben als Albatros: Durch die Fabrik schweben und gucken, ob alles gut läuft oder ob es irgendwo Lücken gibt. Da würde ich dann als Führungskraft von oben schauen. Worauf würdest du achten? Auf das menschliche Miteinander. Und eben darauf, dass die Abläufe funktionieren. Dass das, wofür das Unternehmen steht, auch umgesetzt wird. Wenn wir zum Beispiel Tomatenmark produzieren, dass ganz hinten eben auch Tomatenmark in Dosen rauskommt. Und zwar so viel, wie wir unseren Kunden versprochen haben. 19.6 Interview Sicherheit Bist du gerne angestellt? Ja. Wegen der Sicherheit, ja klar. Also ich bin gerne angestellt. Was magst du daran? Mein sicheres Einkommen am Monatsende zu haben. Meine festen Arbeitszeiten. War eine Selbstständigkeit nie eine Option für dich? Im Traum wäre das eine Option gewesen. Aber letztlich doch kein Thema, sicherheitstechnisch kam das natürlich nie in Frage. Ich wäre auch gerne ins Ausland gegangen. Das
234 19 Die Interviews – Zehn Persönlichkeiten über ihre Ansprüche an Führung war mein Traum. Aber ich habe es nicht geschafft. Ich war mal kurz davor, aber ich konnte nicht. Aus Angst, meine Sicherheit zu verlieren. Bist du gern selbstständig tätig? Ja, ja, ja! Damit ich mein Hobby ausleben kann. Da geht es mir gar nicht ums mehr oder viel mehr Geld verdienen (das kann man mit Sicherheit nicht, wenn man sich selbstständig macht). Es geht mir eher darum, meine Kreativität auszuleben und mir damit eine Bestätigung zu holen. Eine Bestätigung zu bekommen für meine Kreativität. Das mag ich. Welche Gedanken gehen dir durch den Kopf, wenn du dir vorstellst, angestellt zu sein? In eine Maschine gepresst zu sein. Also mit Struktur, sehr starr. In einer Zange zu sein. Bist du gerne eigenverantwortlich tätig? In meiner Selbstständigkeit ja. In meiner Firma (ich arbeite in Teilzeit) finde ich es jetzt toll, dass mir meine neue Chefin mehr Verantwortung gegeben hat, obwohl ich die eigentlich gar nicht wollte. Aber dadurch, dass sie mich so hoch einschätzt, dass sie so eine so hohe Meinung von mir hat, möchte ich ihre Erwartungen erfüllen. Ich möchte in ihren Augen gut dastehen. Und freue mich, wenn ich ihre Erwartungen erfülle und Lob ernte. Hast du gerne eine vorgegebene Struktur, in der du arbeitest? Ja, hab ich. Das sind ja hauptsächlich Routine-Arbeiten, die ich durchführe. Also es gibt eine Struktur. Warum ist dir eine Struktur wichtig? Wann schränkt sie dich ein? Struktur ist okay, wenn es keine Fließband-Arbeit ist, also wenn es ständig wechselnde Arbeiten sind. Zwar eine Routine, schon eine Struktur, aber die Arbeiten sollten jeden Tag anders sein. Mich langweilt in der Selbstständigkeit auch, wenn ich das Gleiche mehrmals ausführen muss. Also ich brauche immer neue Herausforderungen. Ich möchte immer irgendwas Neues, Kreatives machen. Das ist aber auch in meinem Job so. Seit anderthalb Jahren oder fast zwei Jahre habe ich schon meine neue Chefin, vor der habe ich absoluten Respekt, weil ich das schätze, was sie tut. Also ihren Enthusiasmus. Dass sie unwahrscheinlich gut motivieren kann. Und dass sie ein unglaubliches Wissen mitbringt. Sie hat eine schnelle Auffassungsgabe und beeindruckt mich mit ihrem Tun und Handeln unglaublich. Weil sie unfassbar viel verändert hat in der kurzen Zeit, die sie jetzt in der Firma ist. Das hat vor ihr noch keiner geschafft. Was war das Beste, was du mit einem Chef erlebt hast? Das Beste ist eigentlich, für mich gesehen, dass ich 20 Jahre lang nur einen Chef hatte. Der konnte gar nicht loben. Also wenn er nichts gesagt hat, war es gut. Dann hatte ich einen, der immer „Danke“ gesagt hat, wo ich dachte: Huch, das bist du gar nicht gewöhnt.
19.6 Interview Sicherheit 235 Und mit der neuen Chefin – ist das nur eine Auszeichnung, dass sie meine Arbeit so sehr schätzt. Ich möchte ja ihren Erwartungen nachkommen und ihre Erwartungen erfüllen. Und wenn sie mich dann hoch einschätzt, dann fühle ich mich natürlich irrsinnig gebauchpinselt. Was war das Schlimmste mit einem Chef, was du je erlebt hast? Also was wirklich Schlimmes hab ich nie erlebt. Kann ich nicht sagen, weil ich ja mit allen eigentlich recht gut ausgekommen bin. Was hat mich geärgert an meinem Ex-Chef? An dem hat mich geärgert, dass er mich so ein bisschen für blöd verkauft hat. Weil er alles, was der auf dem Computer hatte, runtergezogen und mit nach Hause genommen hat und ich so keine Möglichkeit hatte, mich nochmal irgendwie an seinen Dokumenten zu orientieren, die er erstellt hat. Was anderes fällt mir jetzt nicht ein. Auch die anderen Chefs waren, glaub ich, großzügig – in irgendeiner Art und Weise. Was natürlich auch an einem selbst liegt dann. Aber wenn man einfach offen mit verschiedenen Persönlichkeiten umgeht, dann sind die natürlich auch offener, die Chefs. Und haben Verständnis, wenn sie wissen: Die Dame hat Probleme und muss mal nach Hause gehen oder so. Meine Chefs haben mich immer gehen lassen, wenn ich Probleme hatte. Arbeitest du gern auf Anweisung? Nein. Doch. Ich brauche schon eine Vorgabe, eine strenge Hand sag ich mal. Also wenn ich keine strenge Hand habe, tanze ich der Person auf der Nase rum. Wie sollten Anweisungen formuliert sein, damit du nicht in den Widerstand gehst? Verbunden mit Motivation: warum und wieso. Also erklären, warum und wieso wir das so gestalten wollen. Und das muss für mich plausibel klingen, damit ich sage: „Ja, super Idee, setzen wir so um“. Mich bitte mit einbinden. Meine neue Chefin tut das. Zu meinem ersten Chef habe ich mal gesagt: „Wissen Sie, das verstehe ich nicht, warum ich das jetzt machen soll.“ Dann war der so genervt von mir dass er gesagt hat: „Machen Sie es doch einfach.“ Also das sind Sachen, die nicht motivierend sind. Was erwartest du von Führung? Dass die Führung das entsprechende Wissen mitbringt und nicht umgekehrt. Dass man deshalb natürlich Respekt hat. Und dass man mich respektiert, als Person. Das ist wichtig. Und welche Eigenschaften muss ein Chef deiner Meinung nach haben? Er muss loyal sein. Motivieren können. Ich finde es angenehm, wenn er auch persönliches austauscht, also wenn es auch persönlich wird. Also dass es nicht nur um den Job geht. Dass er auf jeden Fall die Ziele klar formuliert, klare Anweisungen gibt. Und dass er Empathie zeigt und Mitarbeiter auffangen kann. Wenn es mal einem Mitarbeiter schlecht geht oder so, dass er dann kommunikativ ist.
236 19 Die Interviews – Zehn Persönlichkeiten über ihre Ansprüche an Führung Welche Eigenschaften sollte ein Chef nicht haben? Genau das Gegenteil von dem. Vor einem Luschen habe ich auch keinen Respekt. Durchsetzungsvermögen sollte er schon haben. Wenn er das nicht hat – hui! Und wenn er das gewisse Know-how nicht mitbringt: Schwierig. Mit welchem Enneagramm-Muster kommst du in der Chef-Angestellten-Beziehung am besten klar? Mit einer DREI. Also die ist irgendwie auch so ein Erfolgsmensch, deswegen komm ich mit ihr auch wahnsinnig gut klar. Wie kannst du am besten motiviert werden? Wenn selber jemand mit Enthusiasmus an Dinge herangeht. Und mir das auch mit Enthusiasmus rüber bringt. Dass der Funke überspringt. Wann verlierst du die Lust an deiner Tätigkeit? Ja, wenn ich keine Lust habe, ist es umso anstrengender. Komischerweise: Je mehr ich will, desto mehr will ich es auch können. Manchmal gibt mir meine Chefin Aufgaben, von denen ich denke: Meine Güte, warum kriege ich jetzt diese Aufgaben? Das ärgert mich dann, weil ich ja auch nicht das Gehalt bekomme, was andere bekommen. Aber auf der anderen Seite empfinde ich das natürlich auch als fordernd, ich bin natürlich auch stolz drauf, wenn ich die Aufgabe erfüllen kann. Dann denk ich auch: „Boah, hab ich das toll gemacht“ (lacht). Die Lust verliere ich, wenn es Fließband-Arbeit ist und ich mich langweile. Was haben Motivation und Führung für dich miteinander zu tun? Eine ganze Menge. Das gehört ja zusammen. Ohne Motivation auch keine Lust so richtig fühlbar. Also wenn ich jetzt so einen Lutscher hätte, dem es im Prinzip auch egal ist, was ich tue – dann hab ich auch keine Lust mehr. Für mich ist ja der Angestellten-Beruf nicht mein Traumjob. Meine Motivation ist es nicht, mich da selbst zu verwirklichen. Deswegen ist es für mich angenehm, wenn ich motiviert werde. Weil ich dann vielleicht ein bisschen mehr Lust habe. Wann kommst du in den Flow? Wenn ich zuhause und kreativ bin. Wenn ich in meiner Werkstatt arbeite. Dann merke ich nicht, wie die Zeit vergeht. Im Angestellten-Verhältnis ist es dann schon so, dass ich alle halbe Stunde auf die Uhr gucke und denke: „Mmmmhhhhh, ist ja immer noch nicht später“. Manchmal ist es aber so, dass ich sehr konzentriert bin auf eine Geschichte, weil es eben etwas Neues ist. Eine Herausforderung. Dann vergeht auch die Zeit. Wann bist du blockiert? Ach, wenn es zu viel Routine ist. Wenn es wiederkehrende Arbeiten sind, die mich dann langweilen.
19.6 Interview Sicherheit 237 Wann bist du als Mitarbeiterin zufrieden? Wenn ich meine Arbeit geschafft und eine neue Herausforderung gemeistert habe. Also etwas, wovon ich geglaubt habe, dass ich es nicht schaffen könnte. Weil ich ja auch dann Selbstzweifel habe und denke: „Oh ne, das krieg ich doch nie hin.“ Und wenn ich es dann hingekriegt habe, dass ich sage: „Ich bin zufrieden“. Und wenn ich vor allem alles geschafft habe. Ich könnte meinen Arbeitsplatz nicht verlassen, wenn ich weiß, dass ich dort noch ganz viele Arbeiten zu erledigen habe. Ich geh eigentlich erst, wenn es für mich erst wieder überschaubar oder die Arbeit erledigt ist. Weil ich ja dann auch immer mehrere Tage nicht da bin. Da möchte ich ganz gerne, dass alles abgearbeitet ist. Wer wäre dein Chef in der Tierwelt? Ein Elefant – wäre mein Chef. Das war die erste Intuition. Und ich? Ein Vogel? (lacht) Ja, vielleicht ein Vogel. Aber das ist jetzt alles ganz intuitiv, ohne groß zu überlegen. Wie möchtest du von deinem Chef behandelt werden? Also auf jeden Fall respektvoll und als gleichwertige Person, Kollegin, Partner. Ich möchte nicht das Gefühl haben, das es ein Chef-und-kleiner-Mitarbeiter-Verhältnis ist. Wenn der Chef auch den Chef rauskehren lässt. Und einen wie einen Untertanen behandelt. Also das geht gar nicht. Wie möchtest du Wertschätzung ausgedrückt bekommen? Die Chefin darf es ruhig gerne aussprechen. Das ist okay! Aber ich freue mich auch darüber, wenn ich das durch andere erfahre, dass sie mich sehr schätzt. Also ich muss es auch nicht pausenlos gesagt bekommen, was zu tun ist. Jeder Mensch entscheidet, wie er die Welt sieht. Neulich hat mir die Sekretärin der Chefin erzählte, wie die Chefin über mich denkt oder dass sie mich wertschätzt, sag ich mal so. Also da habe ich mich gefreut. Worüber würdest du dich freuen, was deine Chefin zu dir sagen oder für dich tun würde? Sie hat was für mich getan, ohne dass ich danach gefragt habe und ich gar nicht auf die Idee käme: eine Gehaltserhöhung. Ich hab eine Gehaltserhöhung bekommen, ohne danach gefragt zu haben. Ich bin ja auch mit dem zufrieden, was ich habe. Womit könnte deine Chefin dich überraschen? Hatten wir ja grad schon in der letzten Antwort. Sie hat mich mit einer Gehaltserhöhung belohnt, von sich aus. Was würdest du als Führungskraft anders machen? Kann ich gar nicht sagen, weil ich sie ja komplett wertschätze. Deshalb kann ich nicht sagen, was ich anders machen würde. Ich könnte es auf jeden Fall nicht besser machen.
238 19 Die Interviews – Zehn Persönlichkeiten über ihre Ansprüche an Führung Gibt es etwas, worauf du achten würdest? Ja, ich würde darauf achten, dass ich alle Mitarbeiter gleich behandle. Mit der gleichen Empathie, Freundlichkeit, Wertschätzung. Ja, da würde ich mich bemühen, dass ich die Mitarbeiter gleichwertig behandeln würde. Ich bin mir sicher, dass ich das so handhaben würde. 19.7 Interview Kampf Bist du gerne angestellt? Grundsätzlich ja, weil es mir ein Gefühl der Sicherheit vermittelt. Was magst du daran? Ich mag es, in einem Team zu arbeiten, also mich absprechen zu können, wenn ich das möchte. Ich mag es, Ideen zu teilen und mich motivieren zu lassen. Und im optimalen Fall, dass jemand ganz wichtige Entscheidungen, die ich mich nicht traue zu treffen, für mich übernimmt – sodass ich weitermachen kann. War eine Selbstständigkeit nie eine Option? Doch, ich habe selber auch viele Jahre selbstständig gearbeitet. Doch ich brauche Austausch mit anderen, das ist für mich wichtig. Schon um mich absichern zu können. Um meine Entscheidungen, von denen ich grundsätzlich ja überzeugt bin, dass sie richtig sind, nochmal bestätigt zu sehen. Durch jemand anderen, der sie bewertet. Du bist also auch gern selbstständig tätig? Phasenweise, ja. Was gefällt dir an der Selbständigkeit? Autonomes Arbeiten. In Eigenverantwortung arbeiten können, meinen Zeitplan selber bestimmen können, ja und letzten Endes auch nicht abhängig zu sein von jemand anderem. Was geht dir durch den Kopf wenn du dir vorstellst, angestellt zu sein? Langeweile, Routine, Behäbigkeit, lange Abstimmungsprozesse, uneffektive Meetings, Abstimmungsprozesse. Bist du gerne eigenverantwortlich tätig? Ja. Hast du gerne eine vorgegebene Struktur, in der du dich bewegen kannst? Teils. Die Struktur von einer Organisation: ja. Struktur was die eigene Arbeit betrifft: nein. Ich möchte gerne meine eigene Struktur haben – innerhalb einer höheren Struktur.
19.7 Interview Kampf 239 Warum ist dir eine Struktur wichtig? Wann schränkt sie dich ein? Struktur ist mir wichtig als finanzieller Apparat. Also Projekte machen zu können, deren Finanzierung durch eine Struktur, durch eine Organisation gesichert ist. Struktur engt mich ein, wenn sie mich in meiner Kreativität beeinflusst. Also wenn ich nicht meinen eigenen Kopf durchsetzen kann. Was war dein bestes Erlebnis mit einem Chef? Das Beste was ich mit einem Chef erlebt habe – fällt mir jetzt spontan ein – war während einer Dienstreise auf die Kanarischen Inseln. Da hab ich neben meinem Chef gesessen, einem hoch motivierten Perfektionisten. War, glaub ich, eines meiner besten Job-Gespräche. Es ging über viereinhalb Stunden auf der ganzen Flugstrecke. In dieser Unterhaltung habe ich mich extrem wertgeschätzt gefühlt. Weil der alles, was ich gesagt habe, gut fand. Was war dein schlimmstes Erlebnis mit einem Chef? Hm. . . nach einer Umstrukturierung wurde mir ein vom Rang her ebenbürtiger Kollege als Teamleiter vorgesetzt. Der war immer schon eifersüchtig auf das, was ich gemacht habe. Er hat mir genau diese Projekte weggenommen. Und dann hat er mich in einem Teammeeting eingebremst, als ich ein Projekt vorgeschlagen habe. Er hat gesagt: „Dafür bist du nicht mehr zuständig, das mache ich jetzt.“ Das fand ich so entwürdigend. Ich musste ihm auch noch mein Diensthandy abtreten und er hatte es immer demonstrativ neben sich liegen. Auf eine subtile Art hat er mich klein gemacht. Albern, wie ein kleines Kind. Dafür hat er sich später mal entschuldigt, aber das ist ja egal. Auf jeden Fall war es das Schlimmste. Ich hatte sofort den Impuls, zu kündigen. (lacht) Arbeitest du gerne auf Anweisung? Im ersten Moment löst es Widerstand in mir aus, wenn mir jemand Anweisungen gibt. Nur weil ich weiß, dass das bei mir so ist, kann ich diese Widerstände auch wieder auflösen. Also wenn mir jemand sagt was ich zu tun habe, spüre ich sofort Widerstand. Wie sollten Anweisungen formuliert sein, damit du nicht mit Widerstand reagierst? Je länger ich insgesamt am Entstehungsprozess beteiligt bin, umso leichter nehme ich die Aufgaben. Das ist es. Ich glaube, ich kriege eher selten Anweisungen. Weil ich einfach schneller bin. Ich mache es ja immer schon bevor man mich anweisen kann. Ja, jetzt kommen wir auch an den Punkt: Wenn man mir eine Anweisung gibt, hab ich das Gefühl, ich hab was vergessen, an irgendwas nicht gedacht und man muss es mir sagen, damit ich dran denke. Was erwartest du von Führung? Sicher einen hohen Grad an Autorität, also schon einen Führer, ich mag Machtmenschen ja gerne. Jemand, der mich und das Team, in dem ich arbeite, führt, sollte im optimalen Fall schon eine starke Persönlichkeit sein. Ich habe Schwierigkeiten, mich
240 19 Die Interviews – Zehn Persönlichkeiten über ihre Ansprüche an Führung von einem in meiner Wertung schwachen Menschen anleiten zu lassen. Jemand, der nicht klar seine Position vertritt, ist für mich keine Führungskraft. Natürlich sollte er Empathie haben. Heißt in diesem Fall, die Stärken seiner Leute gezielt einsetzen können. Welche Eigenschaften muss ein Chef haben? Souverän sein. Er sollte auch ein hohes Fachwissen haben. Ein entscheidungsstarker Mensch mit einem starken Rücken für seine Leute. Verlässlichkeit zeigen. Welche Eigenschaften sollte er nicht haben? Jähzornig sein. Was ja gegen den Machtmenschen spricht, den ich mir eigentlich wünsche. Er sollte nicht ängstlich sein, das geht gar nicht. Mmmmh. Was ist denn das Gegenteil von geradlinig? Falsch. Er darf nicht falsch sein. Oder unzuverlässig. Mimosenhaft darf er auch nicht sein. Eigentlich muss er ein bisschen „unempfindlich“ auftreten. Mit welchem Enneagramm-Muster kommst du in der Chef-Angestellten-Kombination am besten klar? Oh, das hat sich, glaub ich, verändert. Ich würde heute gerne mit NEUNern zusammen arbeiten. Früher waren es eher ACHTer und kontraphobische SECHSer, an denen ich mich reiben konnte. Das ist heute nicht mehr so. Wie kann man dich am besten motivieren? Mich motiviert es zu erleben, wenn jemand anderes motiviert ist. Ich lasse mich gerne begeistern. Mich begeistert Begeisterung bei anderen. Dann bin ich sofort dabei. Wann verlierst du die Lust an deiner Tätigkeit? Wenn es immer das Gleiche ist. Ich bin jemand, der nicht immer wieder gerne die gleichen Prozesse macht. Das ist eigentlich das einzige. Das, was ich tue, ist mir eigentlich fast egal, wenn ich mich nur austoben kann. Wenn mir jemand bei meinen Ideen zuhört und ich diese teilweise umsetzen kann, dann motiviert mich das. Aber wenn es Routine ist, jeden Tag an der Kasse einen Barcode durchziehen: Das könnte ich nicht. Und auch nicht jeden Tag irgendwie um neun Uhr den Laden aufzuschließen. Das wäre nichts für mich. Wie beeinflusst Führung deine Motivation? Eigentlich ist sie nur eine Verstärkung. Die Bestärkung, dass das, was ich tue, richtig ist. Oder noch einen Weg aufzuzeigen, was anders gemacht werden könnte. Grundsätzlich ist Führung für mich eigentlich eher eine Begleitung. Wie eine Beratung. Also motivierst du dich eher selber? Ja.
19.7 Interview Kampf 241 Wann kommst du in den Flow? Oh. . . wenn ich viel zu tun habe, komme ich in den Flow. Wenn ich wenig auf dem Tisch habe, tue ich mich schwer, das macht mich träge. Je weniger ich auf dem Tisch hab, umso träger werde ich. Ich brauche ein bisschen Zeitdruck. Und was Neues. Wann bist du blockiert? Wenn ich angeschissen werde, blockiert mich das so, dass ich nicht mehr denken kann, was ich als nächstes tun soll. Weil dann mein einziger Impuls ist, mich umzudrehen und nach Hause zu fahren. Wann bist du als Mitarbeiterin zufrieden? Wenn ich das Gefühl habe, dass das Miteinander gut funktioniert, dann bin ich zufrieden. Es geht mir ums Miteinander. Ich mag auch gerne mit Menschen arbeiten. Also mit denen, die ich mag. Ich arbeite nicht gern mit Leuten zusammen, die irgendwie nur an sich selber denken. Mit ewigen Rumstänkerern kann ich auch nicht gut arbeiten. Die blockieren mich. Machen mich müde. In der Tierwelt, wer wäre dein Chef und wer wärst du? Ich sehe gerade ein schwarzes und ein braunes Pferd. Ich bin das Braune und neben mir jagt das Schwarze. Oder bin ich das Schwarze? Weiß ich nicht. Ja, vielleicht bin ich sogar das Schwarze. Wie möchtest du von deinem Chef behandelt werden? Als eigenständiger, vernünftiger Mensch, der seine sieben Sinne beisammen hat. Und das möchte ich von ihm auch gespiegelt bekommen. Wie möchtest du Wertschätzung ausgedrückt bekommen? Über Feedbackgespräche. Ich überlege gerade, welche Bedeutung ein monetärer Ausgleich hat. Doch, auch eine große – das wäre sonst gelogen. Ich würde zwar gern sagen, dass es nicht so ist – aber es stimmt nicht. Ich habe Zielvereinbarungen, die kriege ich gezahlt, wenn ich meine Ziele erreiche. Vorausgesetzt, das Unternehmen erreicht die Ziele. So ein People-Performance-Management. Du guckst auf einer bestimmten Ebene rein und wenn das Unternehmen seine Ziele nicht erreicht, kriegen wir unsere persönlichen auch nicht ausgezahlt. Aber ich finde das Auszahlen von persönlichen Zielen motivierend. Es zwingt die Chefs, mit dir ein Feedbackgespräch zu führen und zu gucken: Hast du die erreicht? Und das dann auch zu entlohnen. Das persönliche Feedback-Gespräch steht allerdings an erster Stelle. Natürlich mit einem Lob verbunden. Denn wenn du nur Gespräche darüber hast, welche Sachen du nicht gut machst oder so, dann ist das nur bedingt lustig.
242 19 Die Interviews – Zehn Persönlichkeiten über ihre Ansprüche an Führung Worüber würdest du dich freuen was dein Chef für dich tun oder zu dir sagen würde? „Geil. Also geil! Super! Echt, hast du gut gerissen.“ Das würde mich freuen. Und kleine Geschenke erhalten die Freundschaft. Ja, vielleicht auch mal was hinlegen. Das ist eigentlich etwas, was Frauen eher können, oder? Aber muss ernst gemeint, glaubwürdig sein. Wenn mein Chef so tief in den Projekten drin ist, dass er weiß, wann bestimmte Abschnitte bei großen Projekten abgeschlossen sind, dass er dann ein kleines Feedback gibt – oder auch ne Marzipankugel oder ein Blümchen oder so. Ich bin ein Etappenmensch und werde gerne nach einer Etappe belohnt. Die Etappen wahrzunehmen, glaub ich, ist was Wichtiges. Womit könnte er dich überraschen? Mit einem Lob, wenn ich es nicht erwarte. Also ein Feedback-Gespräch wird ja angekündigt. Aber ein Lob zwischen Tür und Angel würde mir vermitteln: Guck mal, ich nehme dich wahr. Was würdest du als Führungskraft anders machen? Anders als die Führungskräfte, die ich kenne, würde ich die Leute mehr zu Teambuildings zwingen. Nicht nur einmal eine einzelne Maßnahme in der Dunkelkammer, sondern tatsächlich auch regelmäßig. Nochmal wieder gucken. Das ist natürlich auch anstrengend. Aber das würde ich anders machen. Worauf würdest du achten? Gleichberechtigung. Ein gleichmäßiges Arbeitspensum für alle. So, dass die Arbeit gleichmäßig verteilt ist auf den Tischen. Ist schwer zu beurteilen, weil manche Menschen einfach weniger leisten, also so von der Paketleistung her. Man muss schon genauer hingucken, ob einer, der nicht früh genug „nein“ schreit, mehr auf dem Tisch hat als andere. Und ich würde auch den Leuten mal mehr auf die Finger gucken, die immer die Klappe groß aufreißen darüber, was sie alles machen. Bei den Blendern dieser Welt. 19.8 Interview Spaß Bist du gerne angestellt? Gute Frage. Hm. Nee, ich glaub nicht so gerne. Ich bin eigentlich nie wirklich angestellt. Ich bin gern mein eigener Chef. Oder wenn ich angestellt bin, dann irgendwie in einem Verhältnis, dass ich viel Freiheit habe. Ich finde es angenehm jemanden zu haben, der schlussendlich die Verantwortung trägt, weil es auch Bereiche gibt, die ich nicht so gut kann. Aber ansonsten habe ich gerne ein bisschen meine Freiheit. Ja. Was magst du daran, angestellt zu sein? Naja, es entspannt mich ein bisschen. Das Grundsätzliche gibt quasi eine Sicherheit. Das ist natürlich angenehm. Manchmal. Kommt immer auf die Dauer an. Also, wenn ich
19.8 Interview Spaß 243 ständig Akquise machen und rennen muss, um mich irgendwie ins Gespräch zu bringen, was ja auch oft der Fall bei mir ist als Selbstständige, dann ist es natürlich schön, wenn ich weiß: Okay, da ist jetzt ein Theater, das hat mich quasi angestellt. Ich bin ja eigentlich nie angestellt, sondern werde engagiert und man sagt mir, was ich zu tun habe. Und innerhalb dessen habe ich als Künstlerin dann sowieso relativ viel Freiheit. Also Selbstständigkeit war immer eine Option für dich? Es hat sich so ergeben und rückblickend denke ich: Ja, passt total gut. Ich jammere manchmal aber auch. In letzter Zeit sogar ziemlich oft. Weil es natürlich auch anstrengend ist. Also wenn man schlecht drauf ist und dann kommt nichts, dann kommt natürlich erst recht nichts – weil man irgendwie gerade nicht die Energie hat, sich zu kümmern. Und dann denk ich manchmal auch: „Oh Mann, wenn da einfach jemand wäre, der mir sagt: Das und das hast du zu tun und dies und jenes Geld kriegst du“, das wäre schon schön. Also im Prinzip kann ich auch ohne jemanden sein. Aber dann gibt mir eben auch keiner Geld dafür. Bist du gerne selbstständig tätig? Ja. Was gefällt Dir daran? Also mir gefällt an der Selbstständigkeit ganz klar die Abwechslung. Das ist total toll und das entspricht mir total, dass ich nicht nur an einem Arbeitsplatz festklebe und nichts anderes mache. Nicht in einem eingefahrenen Trott feststecke. Sondern dass es eben sehr vielseitig ist. Und das finde ich super. Weil mir sonst schnell langweilig würde. Und ich mag es total, regelmäßig in neue Teams zu kommen, mit neuen Menschen zu arbeiten. Was geht dir durch den Kopf wenn du dir vorstellst, angestellt zu sein? Das wär schon mal eine geile Sicherheit. Das ist dann aber auch schon das Einzige, wofür es sich lohnen würde. Ansonsten ist das eher abtörnend. Also das müsste schon ein sehr tolles Theaterengagement sein. Ein Festvertrag am Stadttheater in irgendeiner Provinz reizt mich überhaupt nicht. Das geht mir durch den Kopf, wenn ich Angst vor der Langeweile habe. Bist du gerne eigenverantwortlich tätig? Ja. Ich bin gerne, sehr gerne eigenverantwortlich tätig und habe gerne über mir noch mal jemanden, der sich quasi um alles Administrative kümmert. Und um die Kohle. Das konzeptionelle und finanzielle ist nicht so mein Talent. Arbeitest du gerne in einer vorgegebenen Struktur? Gute Frage. Also eigentlich finde ich das tatsächlich hilfreich, weil ich so sprunghaft bin und so viel verschiedene Dinge kann und mache. Und mir das manchmal schwer fällt,
244 19 Die Interviews – Zehn Persönlichkeiten über ihre Ansprüche an Führung mich darauf zu fokussieren, was jetzt die richtige Methode oder die richtige Herangehensweise ist. Wenn das von außen festgelegt wird, dann finde ich das theoretisch gut. Hm. Schränkt mich aber auch ein. Hm. Ja, es muss mir schon passen. Sonst kann ich auch sehr anarchistisch sein. Wann genau ist dir Struktur wichtig, wann schränkt sie dich ein? Also Struktur ist mir deswegen wichtig und wünsche ich mir deswegen immer wieder, weil ich sie selber zu wenig habe. Und das geht mir manchmal total auf die Nerven. Und wann stört sie mich? Struktur stört mich dann, wenn sie irgendwie dogmatisch ist. Wenn sie mit Regeln verbunden ist, die ich nicht nachvollziehen kann. Oder die undiskutiert eingehalten werden müssen. Ich bin da irgendwie zu frei in meiner Art. Und in meinem Denken. Was war das Beste, was du mal mit einem Chef erlebt hast? Ich habe eigentlich nicht so wirklich schlechte Erfahrungen mit Chefs. Weil meine Chefs ja Intendanten oder Regisseure sind, also im weitesten Sinne immer auch Kreative und Künstler. Die ticken meistens irgendwie ähnlich. Naja, das Beste ist, wenn nach einer Premiere oder im Laufe einer Produktion beide Seiten irgendwie zufrieden sind. Oder wenn mein sogenannter Chef von mir positiv überrascht ist. Hm. Aber du willst was Konkretes, oder? Fällt mir gerade nichts ein. Was war das Schlimmste, was du mal mit einem Chef erlebt hast? Es gab eine Phase an einem Theater, an dem ich gearbeitet habe, wo der Chef, der Theaterleiter, irgendwann größenwahnsinnig wurde und nicht mehr wirklich gesehen hat, was er an seinen Leuten, an seinen Schauspielern hat. Und immer mehr wollte. Und uns immer schlechter behandelt hat. Das ging so über zwei, drei Jahre. Der war echt ein A. . . Und hat sich orientiert an irgendeiner anderen Liga, wo er gerne mitspielen wollte. Alles, was darunter war, hat er klein gemacht. Das war total unsympathisch und undankbar und hatte zur Folge, dass wir als Ensemble tatsächlich diesen Typen verlassen haben und unsere eigene Spielstätte woanders eröffnet haben. Das war voll hart. Das waren ganz viele furchtbare Situationen. Die wenigsten haben mich persönlich betroffen, aber es gab so viel Narzissmus und Eitelkeit, ein zu dickes Ego – das war echt unnötig. Er hat sich damit selbst ins Bein geschossen. Was hat dich am allermeisten daran genervt? Der hat einfach auch rumgelogen, das war ätzend. Hat Versprechungen gemacht, die er nicht eingehalten hat. Ich finde es unmöglich, wenn ein Chef dich, nur weil er der Chef ist, minderwertig behandelt. Ich sehe da keine Berechtigung drin. Nur weil der berufliche Status so ist, hat niemand das Recht mit mir zu reden als wäre ich blöd oder ein Kind oder unfähig. Mach ich umgekehrt auch nicht. Wenn ich Schüler habe, dann begegne ich denen ja auch auf Augenhöhe.
19.8 Interview Spaß 245 Du bist es gewohnt auf Anweisung zu arbeiten, oder? Total. Ich bin daran gewöhnt und ich finde das auch okay. Ich finde, dass mich die Anweisungen inspirieren und mich quasi selbstständig kreativ werden lassen. Wenn aber mein Regisseur vor mir steht und mir eins zu eins sagt, wie er es haben will und am besten noch vorspricht oder vorspielt, dann gehe ich. Dann mache ich zu und verschließe mich, weil ich da keinen Bock drauf habe und auch meinen Beruf so nicht verstehe. Ich habe ganz lange mit einem Regisseur gearbeitet, der hat ganz tolle Formulierungen gefunden und Bilder, die bei mir was angetriggert haben. Das war inspirierend. Der hat auch manchmal genervt, aber ich glaube, im Großen und Ganzen konnte ich damit ganz gut leben. Und ich muss natürlich das, was wir da machen, auch irgendwie lieben. Was erwartest du von Führung? Ich erwarte von Führung, dass sie mich inspiriert und mich sieht. Das finde ich ganz wichtig. Und mich idealerweise genau da abholt, was ich mir zutraue. Dass sie mich herausfordert. Dass sie mich weiterbringen kann. Und ich erwarte von Führung, dass es eine gute Kommunikation gibt. Dass man sich vertraut. Das ist ganz wichtig. Dass ich keine Angst haben muss vor jemandem, der mich führt, sondern mich einlassen kann. Und dass es irgendwie humorvoll zugeht. Das ist auch wichtig. Welche Eigenschaften muss ein Chef deiner Meinung nach haben? Er muss irgendwie eine gewisse Ausstrahlung haben, damit man ihn auch gerne als Chef hat. Und dem man gerne vertraut. Und für den man gerne arbeitet oder mit dem man gerne arbeitet. Meiner Erfahrung nach geht das einher mit den jeweiligen fachlichen Kompetenzen. Und ich muss irgendwie sehen, dass er brennt für das was er macht. Dann lasse ich mich gerne ein und lass mich gerne führen. Welche Eigenschaften sollte er nicht haben? Oje. Er sollte nicht selbstmitleidig sein mit seinem Stress. Sollte seine Angestellten oder Mitarbeiter nicht spüren lassen, dass er gestresst ist. Er sollte mit sich im Reinen sein. Und nicht aus einem Kompromiss heraus in dieser Position sein und eigentlich was anderes wollen. Ach, und er sollte nicht neidisch sein. Mit welchem Enneagramm-Muster kommst du in der Chef-Mitarbeiter-Konstellation am besten klar? Ich habe lange Zeit mit einer FÜNF gearbeitet. Das war künstlerisch toll. Jetzt habe ich gerade gedacht, von der Energie her, vielleicht mit einer DREI. Aber da habe ich auch schon blöde Erfahrungen gemacht und weiß, dass ich mit DREIen auch immer mal wieder komisch anecke. Und die in mir so was auslösen, was irgendwie komisch ist. Ich glaube mit einer VIER kann ich gut arbeiten. Weil die meisten einfach sehr kreativ sind. Wobei ich schon mit einer VIER gearbeitet habe, einer Regisseurin: Ihre Ideen waren ganz toll und dann war sie wiederum in der Führung sehr unentschieden. Auch nicht immer einfach.
246 19 Die Interviews – Zehn Persönlichkeiten über ihre Ansprüche an Führung Vielleicht auch mit einer EINS. Oder mit einer anderen SIEBEN. Das wäre wahrscheinlich sehr lustig! Aber ich weiß nicht, wie weit wir miteinander kämen. Wie kannst du am besten motiviert werden? Durch Spaß. Ganz klassisch. Meinem Typ entsprechend. Wenn ich Spaß habe, wenn es lustig ist. Wenn es leicht und humorvoll zugeht. Und albern. Albernheit ist ja für Erwachsene oft nicht gültig, das finde ich schade. Ich habe natürlich auch genau den richtigen Beruf für Spaß! Und ein konkretes Ziel brauche ich. Ganz dringend. Einen Termin, ein Datum, damit ich weiß: Bis dann und dann muss das und das geschafft sein. Dann funktioniere ich am besten. Wenn ich das nicht habe, geht’s irgendwie nicht so richtig voran. Wann verlierst du die Lust an deiner Tätigkeit? Wenn ich mich langweile. Woran liegt das dann? Wenn es sich zu oft wiederholt. Wenn ich das Gefühl habe, ich lerne nichts Neues dabei und trete auf der Stelle, dann verliere ich die Lust. Motivation und Lust verlieren, was hat das für dich mit Führung zu tun? Wenn ich lustlos werde, bin ich auch nicht mehr so umgänglich. Leider. Dann ist eine gute Führung hilfreich, die darauf eingeht und mit der man das irgendwie bespricht. Ich glaube, die müsste sich auf mich einlassen. Meinen Frust oder meine Lustlosigkeit anerkennen ohne sie zu bewerten, um mich wieder zu motivieren und zu öffnen. Wann kommst du in den Flow? Wenn ich das Gefühl habe, ich mache genau das richtige und jede Zelle meines Körpers und meines ganzen Seins ist involviert und hat Spaß dran. Das ist was sehr körperliches. Wann blockierst du? Einerseits wenn ich mich langweile, aber auch wenn ich überfordert bin. Oder wenn ich Angst habe, nicht bestehen zu können. Und mich dabei nicht gut geführt fühle. Tatsächlich. Wenn ich mich öffnen muss oder mich irgendetwas stellen muss, vor dem ich Angst habe, dann brauch ich extrem viel Vertrauen, auf das ich mich stützen kann. Wann bist du als Mitarbeiterin zufrieden? Wenn ich gut verdiene. Und wenn ich hinter dem Projekt stehe. Wenn es Spaß macht. Deine Arbeitssituation in der Tierwelt. Wer wärst du und wer wäre dein Chef? Dann wären wir im Dschungel, der irgendwie voller Abenteuer und Möglichkeiten ist. Wir bewegen uns durch diesen Dschungel und er kennt sich ein bisschen besser aus, gibt mir entsprechende Hinweise oder sagt: „Lass mal hier lang gehen“. Aber er lässt auch den einen oder anderen Umweg zu, weil es eine Bereicherung ist auf dem Weg. Wir sind beide Affen. Und er ist irgendwie der ältere, erfahrenere und ortskundigere Affe. (lacht)
19.8 Interview Spaß 247 Wie möchtest du von deinem Chef behandelt werden? Wie schon gesagt, auf Augenhöhe. Also idealerweise ist er wie ein Freund für mich. Ich habe da auch kein Problem mit und ich sehe die Notwendigkeit nicht, dass es eine Distanz geben muss. Ich persönlich habe die Erfahrung gemacht, dass ich eigentlich umso besser arbeiten kann, wenn ich nicht so einen Über-Respekt haben muss vor meinem Chef. Wie würdest du gerne Wertschätzung ausgedrückt bekommen? In allen Facetten. Je mehr, desto besser. Dass es da keine Zurückhaltung gibt. Dass man spürt, dass jemand stolz auf einen ist. Oder zufrieden. Das darf dann jede Form haben. Komplimente, Geschenke, Applaus. Anrufe. Gehaltserhöhung. Das nehme ich alles gerne an. Worüber würdest du dich freuen, was dein Chef zu dir sagen oder für dich tun würde? Ich glaube, ich würde mich freuen, wenn ich einen Chef hätte, der mir sehr vertraut und meine Stärke so sehr sieht, dass er mir ein eigenes Projekt zutraut. Also dass er quasi die Überverantwortung übernimmt und mir ansonsten freie Fahrt lässt. Womit könnte er dich überraschen? Eigentlich auch mit so was. Dass er irgendetwas Besonderes in mir sieht oder erkennt, was er plötzlich fördern will. Ungefragt. Das würde mich überraschen. Weil man ja doch meistens gucken muss, wo man bleibt. Das wäre ein Traum, eine große positive Überraschung. Wenn das dann noch ein Volltreffer wäre, weil ich auch genau das machen möchte – umso besser. Was würdest du tun oder was machst du als Führungskraft anders? Ich versuche, nicht so eine Distanz entstehen zu lassen. Weil ich es eben wichtig finde, dass man sich gut versteht und gut miteinander kann. Und ich bewundere Chefs, denen es egal ist, wenn sie zum Beispiel blöd gefunden werden. Weil sie wissen, dass sie gut sind in dem, was sie sind. Das kann ich überhaupt nicht. Ich muss wissen, dass die Leute mich mögen. Das müssen nicht meine besten Freunde sein, aber da müssen irgendwie eine Grundsympathie und ein Vertrauen, eine gemeinsame Basis da sein. Sonst fühle ich mich in der Position nicht wohl und bin auch blockiert. Kann dann auch nicht gut führen. Weil ich dann immer denke, dass die anderen das doof finden, was ich mache. Also ich muss irgendwie das Gefühl haben: „Hey komm, wir haben gemeinsam Spaß und ich gebe euch die notwendigen Impulse dafür. Ich nehme euch mit bei meiner Vision, ihr dürft aber auch immer sagen, wenn ihr Einwände oder Bedenken habt.“ Also das ist mir wichtig. Dass es eine gute Kommunikation gibt und eine gute, freundschaftliche, solidarische, positive Basis da ist. Ein schönes Miteinander.
248 19 Die Interviews – Zehn Persönlichkeiten über ihre Ansprüche an Führung Achtest du auf etwas Spezielles? Ja, ich versuche immer drauf zu achten, dass niemand hinten runterfällt oder sich unwohl fühlt. Darauf lege ich Wert und versuche, irgendwie fair und gleichberechtigt zu allen zu sein. 19.9 Interview Macht Bist du gern angestellt? Nein. Gibt es etwas, dass du daran mögen würdest? Ja gut, das wäre dann schon natürlich die Sicherheit, klar, also auch die finanzielle Sicherheit. Wobei ich meine Freiheit oder meine Selbstständigkeit dafür nie aufgeben würde. Also auf der einen Seite ja, es gibt mehr Sicherheit, aber ich bin jetzt seit meinem 23. Lebensjahr selbstständig und ich kann es mir gar nicht anders vorstellen. Bist du gerne selbstständig tätig? Ja, absolut. Weil ich dann einfach frei gestalten kann und auch meine eigenen Entscheidungen komplett durchsetzen kann. Das ist schon immer so gewesen, ist immer noch so (lacht) und es wird auch immer so bleiben. Was gefällt dir an der Selbstständigkeit? Also wieder Freiheit, die unternehmerische Gestaltungsmöglichkeit. Ich kann aussuchen, mit wem ich zusammenarbeiten will. Und die totale Freiheit, sich selber auch die Zeit einzuteilen. Und natürlich auch den Erfolg, den man dann hat, zu genießen. Woran denkst du, wenn du an das Angestelltsein denkst? Da denke ich an so was wie: Allein schon feste Arbeitszeiten. Also, freie Arbeitszeit einteilen kann ich da nicht. Da muss ich schon nach den gewissen Normen und gewissen Abhängigkeiten leben. Also das Gegenteil von dem, was ich jetzt gerade getan hab. Mir vorletzte Woche, weil ständig schlechtes Wetter in Hannover war, einen Flug zu buchen und nach Mallorca zu fliegen. Ich will nicht erst bei irgendwem Urlaubstage einreichen. Also ich hab in meinem Leben nur damals in der Lehrzeit so was gemacht: einen Urlaubsantrag ausgefüllt. Unvorstellbar. Seitdem hab ich so was nie wieder gemacht. Hast du gerne eine vorgegebene Struktur? Nein. Ich gebe die Struktur ganz gerne vor. Aber ich selber übernehme sie nicht. Also es ist schon so, dass ich ’ne gewisse Struktur vorgebe, aber ich selber? Nee, ich bin an sich nicht derjenige, der in festen Strukturen arbeitet.
19.9 Interview Macht 249 Wann ist Struktur wichtig, wann schränkt sie ein? Na gut, es gibt natürlich gewisse Situationen, da brauchst du die. In einem Unternehmen muss ich natürlich eine Struktur haben. Da geht’s darum: Wer macht die Planung, wer führt es aus, wer ist projektverantwortlich. Es gibt gewisse Tätigkeiten, wo eine Struktur einfach notwendig ist. Was ist das Beste was du mal mit einem Chef erlebt hast? Na wie gesagt, ich bin ja seit dem 23. Lebensjahr selbstständig. Habe eine Lehre gemacht damals. Da müsste ich jetzt überlegen. In der Lehrzeit, das ist natürlich lange her. Boah. Ich werde jetzt 55, das ist also 32 Jahre her, was ich damals erlebt habe. Wo ich die Lehre gemacht habe, das waren sehr erfolgreiche Unternehmer und Freunde von meinen Eltern. Deswegen hab ich da auch die Ausbildung gemacht und es hat mir schon imponiert, was die geschaffen haben. Die haben zu zweit angefangen und als ich meine Lehre gemacht habe, war das Unternehmen schon groß. Wie man da so ins Gebäude gekommen ist, das war schon beeindruckend. Ich kannte ja die Lebensgeschichte der beiden Gründer. Also schon Respekt vor der Leistung. Das war so ein Punkt, an dem ich gesagt habe: wow! Und dann der sehr menschliche Umgang mit den Leuten. Ein Unternehmertun, wo die Mitarbeiter sehr persönlich angesprochen wurden. Da war ich damals schon sehr beeindruckt, ich war ja sehr jung. Was war das schlimmste Erlebnis, das du mit einem Chef hattest? So was gab es nicht. Nee, wie gesagt, ich hatte ja einen besonderen Stand da. War der Sohn der Freunde. Nee, was Schlechtes hab ich nie erlebt. Arbeitest du gern auf Anweisungen? Gar nicht. Wie sollten Anweisungen formuliert sein, sodass du nicht mit Widerstand reagierst? Na wenn, dann muss ich schon in den Anweisungsprozess mit einbezogen werden. Und sie darf an sich nicht von jemand anderem als Anweisung gegeben werden – also im Prinzip muss es schon so formuliert werden, dass ich zwar weiß, was gleich notwendig ist, aber die vermeintliche Anweisung sollte nicht als Anweisung formuliert sein. Was erwartest du von Führung? Also in erster Linie Menschlichkeit. Im Grunde genommen, dass der, den man führt, menschlich behandelt wird. Und dass man seine Bedürfnisse oder auch seine Muster berücksichtigt. Dass man denjenigen, den man führt, positiv begleitet und führt und nicht anweist. Sondern dass man vorgeht nach dem Prinzip des „Stärken stärken, Schwächen schwächen“. Welche Eigenschaften muss ein Chef haben? Vertrauen, Selbstbewusstsein, Mitgefühl, Wahrheit.
250 19 Die Interviews – Zehn Persönlichkeiten über ihre Ansprüche an Führung Welche sollte er nicht haben? Selbstherrlich, arrogant und egoistisch. Mit welchem Enneagramm-Muster kommst du in der Chef-Angestellten-Beziehung am besten klar? Also ich persönlich würde wahrscheinlich sogar mit einer NEUN am besten klarkommen. Naja gut, weil die Struktur der NEUN nicht auf Konfrontation bedacht ist. Also eine NEUN ist ja auch nicht so fordernd. Und der Helfer, dem kann ja auch geholfen werden. Eine ZWEI könnte ich mir gut vorstellen. Und wer natürlich bestens geeignet ist, sind SECHSer. Ich als Chef. . . mit wem ich am liebsten zusammen wäre? Da würde ich sagen: 1, 6, 9. Und die 3 auch, klar. Weil ich eine DREI zu Höchstleistungen bringen kann. Wie kannst du am besten motiviert werden? Mit Provokation. Und natürlich durch wirtschaftlichen Erfolg. Im Prinzip, wenn man in einem Projekt einen wirtschaftlichen Erfolg sehen kann. Wann verlierst du die Lust? Wenn die Menschen, mit denen ich zusammenarbeite, mich nerven. Was hat Motivation für dich mit Führung zu tun? Hm, das sind Erwartungen, die ich gestellt oder erhofft habe, die sich als unwahr bzw. einfach nicht erfüllbar rausstellen. Nun, wenn es nicht gut klappt, dann ist es mir vielleicht nicht gelungen, entsprechend zu motivieren oder entsprechend zu führen. Wann kommst du in den Flow? Wenn ich die Gedanken und Ideen, die ich mir ausgemalt habe, in Etappen hinbekomme, also dass andere im Flow sind. Also in dem Moment, in dem ich halt merke, dass das, was ich mir so ausgedacht habe, funktioniert. Dann kann ich nochmal zusätzliche Energie reingeben. Wann blockierst du? Wenn’s dann nicht so funktioniert. Also wenn es nicht hinhaut. Und zum Teil auch, wenn es zu eintönig wird. Ich bin jetzt nicht jemand, der sehr beharrlich ist. Es muss dann schon eher der schnelle Erfolg sein – und der Erfolg muss sich ganz allgemein einstellen. Aber ich bin jetzt nicht derjenige, der mit Geduld und Muße da ran geht. Wann bist du als Mitarbeiter zufrieden? Naja gut. . . also auf jeden Fall wenn ich das Gefühl habe, dass ich gesehen werde. Deine Arbeitssituation in der Tierwelt. Wer wäre dein Chef, wer wärst du? Also einen Chef hätte ich ja nicht so gerne. Ich bin der Chef. Ich wäre natürlich gerne der Löwe oder der Tiger. Der Tiger eher. Das ist eben halt so. . . hab ja diesen Herrscheranspruch.
19.10 Interview Harmonie 251 Wie möchtest du von deinem Chef behandelt werden? Mit Achtung, Ehrlichkeit und Wärme. Wie möchtest du Wertschätzung ausgedrückt bekommen? In Form von Lob. Also ich brauche da kein Geschwurbel. Aber Anerkennung. Und natürlich in Form von Geld. Worüber würdest du dich freuen, was dein Chef zu dir sagen oder für dich tun würde? Sagen: natürlich im Sinne von „gut gemacht“ Und was er tun müsste? Dass man das Lob auch ausspricht und das entsprechend auch in Form von was weiß ich. . . in Form von Beförderung oder auch in Form von Geld honoriert. Womit könnte er dich wirklich überraschen? Das hängt sicher von der Person ab. Du hast ja dann ein Bild von dem Chef, beispielsweise, dass er ganz spießig ist und so weiter. Überraschen würde er mich, wenn er etwas tun würde fernab seines ursprünglichen Musters. Dass er etwas macht, was nicht seiner Struktur entspricht. Was machst du als Führungskraft anders? Naja, ich hab schon einen hohen Anspruch an mich. Das, was ich auch schon gesagt habe: den Anspruch, den ich an einen Chef habe, habe ich an mich selbst. Ich bin schon jemand, der fürsorglich ist und guckt, dass es allen gut geht. Bin auch bereit, das entsprechend zu teilen. Auch was Geld angeht, die Verantwortung abzugeben. Das, was ich am Anfang gesagt habe, versuche ich selber auch zu leben. Ob das immer klappt, weiß ich nicht. Aber ich denke mal schon. Worauf achtest du besonders? Ob wirklich jemand authentisch ist, also Wahrheit in sich trägt. Das ist mein höchstes Gut: Wahrheit. Jeder kann auch Fehler machen, ist ja kein Problem. Aber ich bin für den graden Weg, dass man sich einfach offen austauschen kann und dann auch darüber sprechen kann. Da achte ich schon darauf, ob jemand authentisch ist. Oder eher: wahrhaftig. 19.10 Interview Harmonie Bist du gern angestellt? Hm. . . also, das ist wirklich ’ne schwierige Frage. Ich glaub eher schon. Das ist halt so ein Spannungsfeld, weißt du, einerseits möchte ich schon autark sein – aber andererseits hab ich von klein auf die Selbstständigkeit meiner Eltern miterlebt und da hatte ich keine Lust drauf.
252 19 Die Interviews – Zehn Persönlichkeiten über ihre Ansprüche an Führung Was magst du daran, angestellt zu sein? Was mag ich daran, angestellt zu sein? Dass ich eigentlich nicht selber sagen muss, was ich machen muss. Oder dass ich meine Aufgaben bekomme. So kann man das besser sagen. War Selbstständigkeit nie eine Option für dich? Nee, eigentlich nie eine Option. Das hat wahrscheinlich viel mit meiner Kindheit zu tun. Weil ich erlebt hab, wie anstrengend es bei meinen Eltern war. Und dass die nie Zeit hatten. Sie hatten ein kleines Juwelier- und Optikergeschäft und da ging es eigentlich von Montag bis Samstag immer rund, der Laden war immer von morgens bis abends auf. Und sie hatten nie Zeit für mich und für meine Geschwister. Das wollte ich eigentlich nie. Wenn Selbstständigkeit, dann vielleicht irgendwas Selbstbestimmtes. Aber auf so eine Art und Weise wie bei ihnen eben nicht. Was gefällt dir an einer Selbstständigkeit? Also mir würde es schon gefallen, wenn ich nicht kontrolliert werde. Meine eigene Sache in meinem Tempo machen zu können. Das würde mir schon gefallen. Woran denkst du, wenn du ans Angestelltsein denkst? Puh. Das ist auch schwierig. Fällt mir irgendwie so erst mal nichts ein. Da hab ich kein Bild im Kopf. Bist du gerne eigenverantwortlich tätig? Ja. Hm, weil ich gern mein eigenes Arbeitstempo habe. Ich mach es am liebsten so, wie ich das will und kann viele Sachen auch schneller machen als andere. Und wenn ich dann mit anderen zusammenarbeite, würde mich das bremsen. Hast du gerne eine vorgegebene Struktur? Ich glaube, wenn ich ehrlich bin, schon. Also ich kann zwar auch relativ flexibel sein, aber eigentlich habe ich es schon ganz gern wenn ich weiß, wie es abläuft. Wann ist dir Struktur wichtig, wann schränkt sie dich ein? Wann ist mir eine Struktur wichtig? Also erst mal, damit ich weiß, was auf mich zukommt, das hätte ich ganz gern. Obwohl ich nicht so ’ne Angst habe. Wann schränkt sie mich ein? Ich glaube, wenn sie mich in meinem eigenen Arbeitstempo einschränkt. Oder wenn ich zu viel mit anderen Leuten machen muss, die mich einfach einschränken. Und dann eine Struktur gelebt wird um der Struktur willen. Also wenn erst mal ’ne Stunde über eine Struktur diskutiert wird bevor überhaupt irgendwie gearbeitet wird. Was war das Beste, was du mal mit einem Chef erlebt hast? Das Beste, was ich mit einem Chef erlebt habe. . . auch ’ne schwierige Frage. Also ich find’s schon cool, wenn er mich lobt. Das geht mir dann auch runter wie Öl. Das Bes-
19.10 Interview Harmonie 253 te. . . mmhh. Also ich glaube, dass ich einen Karrieresprung gemacht habe, ohne dass ich irgendwie gebuckelt habe. Ohne dass ich mich sonderlich angestrengt habe und dass trotzdem meine Arbeit honoriert wurde. So was in der Art. Was war das schlimmste Erlebnis? Das schlimmste, was ich erlebt habe, wo ich auch ausnahmsweise richtig wütend geworden bin meinem Chef gegenüber, das war, als er mich vor versammelter Mannschaft hat hängen lassen. Da ging’s auch um meine Arbeit, um bestimmte Prozesse und geschäftliches Bereichsdenken. Und ich war mit meinem Chef in einem Termin, eigentlich fand ich mich im Recht, ich konnte das auch anhand von Materialien belegen. Und nur weil ein anderer aggressiv aufgetreten ist, hat mein Chef mir nicht den Rücken gestärkt. Da hat der andere quasi irgendwie, ich will nicht sagen gewonnen, aber die Oberhand behalten. Nur durch sein aggressives Auftreten. Und das auch nur, weil mein Chef nichts dazu gesagt hat. Der hat mich einfach da verhungern lassen. Wenn er mir beigestanden hätte, wäre das ganz anders abgelaufen. Das war übrigens auch ein Harmonie-Mensch. So ein negatives Beispiel, wie ich es vielleicht auch selbst fast geworden wäre. Echt. Arbeitest du gerne auf Anweisung? Also man soll mir das Ziel geben. Und dann soll man mich alleine machen lassen. Ich entscheide dann selbständig, wie ich das hinkriege. Und man soll mich nicht zwischendurch kontrollieren. Wie sollten Anweisungen für dich formuliert sein? Das Ziel sollte irgendwie klar umrissen, der Weg nicht zu sehr festgelegt sein und ich möchte zwischendurch halt nicht kontrolliert werden. Und ich möchte schon gar nicht gefragt werden, wie der Status ist, auf so ne komische Art und Weise. Besonders wenn ich meine Arbeit vorher immer gut gemacht habe. Das nervt mich total ab. Ich gehe auch wirklich in den Widerstand, wenn einer zwischendurch immer fragt, wie ist es, was ich gerade mache. Druck machen oder kontrolliert werden. Das kann ich gar nicht ab. Was erwartest du von Führung? Also ich erwarte von meinem Chef, dass er sachlich ist. Und eigentlich soll er auch ein gutes Beispiel sein. In seiner ganzen Haltung. Er soll mir den Rücken stärken, zu mir halten. Wenn ich mir nichts habe zu Schulden kommen lassen, sagen wir es mal so. Und ich erwarte eigentlich auch, dass er mir ab und zu mal den Rücken streichelt und mich lobt. Das machen die wenigsten. Im Moment habe ich einen, der das macht und das ist schon wichtig. Ist ein besonderes Erlebnis, finde ich. Welche Eigenschaften sollte dein Chef nicht haben? Eine Bilderbuch-NEUN wie mein alter Chef, das regt mich auf. Einer der eigentlich jedem nach dem Mund redet. Ich habe in Besprechungen gesessen und der hat jedem Einzelnen
254 19 Die Interviews – Zehn Persönlichkeiten über ihre Ansprüche an Führung gegenüber genau das erzählt, was er hören wollte und auch seine Meinung drei Mal hin und her gewechselt. Da krieg ich echt ’ne Krise. Und ich kann’s auch nicht leiden, wenn ein Chef andere bloßstellt vor versammelter Mannschaft. Das geht auch gar nicht, finde ich. Mit welchem Enneagramm-Muster kommst du in der Chef-Angestellten-Konstellation am besten klar? Also ich kann mit EINSen. Und mit SECHSern komme ich auch gut aus. Wie kannst du am besten motiviert werden? Ich glaube schon mit Lob. Geld spielt auch ein bisschen eine Rolle, muss ich leider sagen. Wann verlierst du die Lust? Wenn zu viele Konflikte da sind, da habe ich keine Lust drauf. Das war bei meiner letzten Arbeit so, dass ich ziemlich viel koordinieren musste und da mehrere starke Leute um mich hatte, die eigentlich laufend nur drauf rumgehackt haben. Wo ich immer genervter wurde und mich immer mehr zurückgezogen habe. Und wenn Leute zu aggressiv auftreten. Das mag ich wirklich gar nicht. Was haben Führung und Motivation für dich miteinander zu? Wenn du einen Chef hast, der selbst nicht motiviert ist, motiviert das auch nicht. Wann kommst du in den Flow? Wenn ich eine Aufgabe selber erledigen und sie nach meinem eigenen Tempo machen kann. Dann kann ich, glaub ich, relativ viel in relativ kurzer Zeit schaffen. Wann blockierst du? Ich hab ganz viele Blockademomente, wo ich auf der Arbeit irgendwie gar nichts mehr mache. Wenn ich ehrlich bin. Dann geht es nicht weiter. Ich weiß aber nicht, woran das liegt. Vielleicht wenn ich zu wenige Aufgaben habe. Dann habe ich auch keine Lust. Wann bist du als Mitarbeiter zufrieden? Das Klima muss stimmen, die Arbeitsgruppe muss stimmen. Das ist auch sehr wichtig. Wenn meine Arbeit honoriert wird und wenn es nicht zu viel oder nicht zu wenig Arbeit ist. Wie möchtest du von deinem Chef behandelt werden? Also er soll einfach fair zu mir sein. Und er soll mich auch wahrnehmen. Was ich hasse ist Desinteresse. Ich hatte mal einen Chef, der immer, wenn du den beim Mittagessen getroffen hast, immer dasselbe Gesprächsthema angefangen hat. Da wusstest du ganz genau:
19.10 Interview Harmonie 255 Der hat mal herausgefunden, was dein Hobby ist und dann fängt er nur um der Konversation willen immer, immer mit demselben Thema an. Das ist so oberflächlich. Da fühlt man sich dann wirklich nicht mehr wahrgenommen. Wie möchtest du Wertschätzung ausgedrückt bekommen? Er soll’s mir einfach sagen. Muss auch nicht vor versammelter Mannschaft sein oder so, das will ich gar nicht. Ich glaube, wenn ich vor versammelter Mannschaft irgendwie gelobt werde, dann finde ich das eher peinlich. Worüber würdest du dich freuen, was dein Chef für dich tun oder sagen würde? Also was mein Chef letztens zu mir gesagt hat: dass ich richtig geholfen habe, das letzte halbe Jahr zu überstehen, weil er bei vielen Sachen keine Ahnung hatte und ich mit meiner Erfahrung viele Bomben schon vorher entdeckt habe. So in der Art hat er sich ausgedrückt. Das fand ich schon gut. Weil er mir damit gezeigt hat, dass ich einen wichtigen Beitrag geleistet habe. Wo ich mir selber unsicher war – in einer neuen Gruppe, mit einem neuen Thema. Womit könnte er dich überraschen? Also positiv überraschen könnte er mich, wenn er mich jetzt nochmal in die nächste Gehaltsstufe schiebt – ohne dass ich irgendwas machen muss. Was würdest du als Führungskraft anders machen? Ich habe wirklich ein paar gute Chefs gehabt, deshalb ist das eine schwierige Frage. Weil ich auch genau weiß, wo meine Probleme wären als Chef. Ich hätte mich früher überhaupt nicht als Führungskraft gesehen. Und heute auch eher weniger. Ich glaube, das liegt letztlich nicht an meinem mangelnden Konfliktvermögen, sondern einfach daran, dass ich keine Ziele habe. Auch im Unternehmen nicht. Oder fürs Unternehmen nicht. Das ist mir im Grunde egal. Also wenn ich schon für mich nicht weiß was mir wichtig ist, wie soll ich das dann fürs Unternehmen wissen und auf andere übertragen? Da ständig dran arbeiten und sagen zu müssen: „Ihr müsst jetzt oder wir müssen jetzt dies und das“. Das ist, glaube ich, mein Hauptproblem als Führungskraft. Nicht, dass ich wenig konfliktfähig bin oder so. Wenn ich führen würde, würde ich versuchen, alle irgendwie wahrzunehmen. Das hängt aber, glaube ich, eher mit meiner Empathie zusammen. Würdest du auf etwas besonders achten? Was ich total doof finde ist, wenn ein Chef über Interna redet. Als Chef würde ich mir vornehmen, das auf keinen Fall zu tun. Das hat mit diesem beispielhaften Verhalten zu tun, das ich von einem Chef erwarte. Ich erwarte von ihm, dass er sich auch als Person musterhaft verhält.
256 19 Die Interviews – Zehn Persönlichkeiten über ihre Ansprüche an Führung 19.11 Kommentar zu den Interviews Von der Theorie in die Praxis – so könnte man die Interviews in diesem Buch bezeichnen. Wir bei Key to see® arbeiten zwar gern mit Futter für den Kopf, aber vor allem mit Futter für das eigene Gefühl. Wie das geht? Über anschauliche Beispiele können wir uns am besten in unsere Klienten einfühlen. Daher sind diese Interviews für uns auch ein wichtiger Teil der Toolbox. Die interviewten Personen repräsentieren die vorgestellten Muster und schildern explizit ihren ganz persönlichen, wenn auch mustergeprägten Blick auf das Thema Führung. Sie schildern, wie sie geführt werden möchten und auf was sie achten würden, wenn sie selbst Führungskraft wären. Würden wir es dabei belassen, die Muster „nur“ vorzustellen – wie in Teil II des Buches geschehen – würden wir lediglich unsere Wahrnehmung der Muster darlegen, betrachtet durch unsere Brille mit unseren eigenen Interpretationen und auch mit unseren unterschwelligen Bewertungen. Auch wenn wir uns immer wieder vornehmen, Menschen nicht zu beurteilen oder zu bewerten, können wir doch nicht verhindern, dass das geschieht. Schließlich haben wir hinreichend Erfahrungen mit den Persönlichkeitsmustern gesammelt und können unsere Sympathien und Antipathien nicht gänzlich abstellen. Darum sprechen hier die Muster selbst. Für die Interviews haben wir ein einheitliches Fragekonzept erstellt, um die Antworten gut vergleichen zu können. Bei einigen Typen hört man das Muster sehr viel mehr raus als bei anderen. Das liegt in der Natur der Sache: Jeder Mensch ist anders und je nachdem, wo er auf seinem Lebensweg steht und in welcher Art und Weise sein Muster bei ihm ausgeprägt ist, unterscheidet er sich immer noch von anderen Menschen seines Musters. Das ist gut und richtig so, denn wir sind alle einzigartig. Die Menschen, mit denen wir die Interviews geführt habe, sind durch einen eigenen, oft monatelangen oder jahrelangen Erkenntnisprozess gegangen und letztlich bei ihrem Muster angekommen: Es ist vom unbewussten in den bewussten Teil ihrer Persönlichkeit gewandert. Wir von Key to see® haben sie dabei begleitet. Wie unterschiedlich jeder Einzelne ist, zeigt sich beispielsweise in der Frage „Was würdest du als Chef anders machen?“. Hier würde die Vertreterin des Musters Wissen gern die Menschen mehr sich selbst überlassen („dass die Geschäftsführer quasi ihre Führungsposition im klassischen Sinne der Führung abgeben an selbstverantwortlich führende Teams und Menschen“), während sicherheitsgeprägte Menschen eher eine klare Linie vorgegeben haben möchten („ich brauch schon eine strenge Hand“). Auch die Sprechweise und die Länge der Interviews sind teilweise sehr typisch für das Persönlichkeitsmuster: So antwortet der Machtmensch kurz und knapp mit einzelnen Schlagworten, während der Erfolgsmensch seine Antworten wortreich ausschmückt. Eine auffällige Gemeinsamkeit: Die Muster Sicherheit, Kampf, Erfolg und Harmonie gaben jeweils an, dass sie sich zur Motivation auch einen motivierten Vorgesetzen wünschen, der sie mitreißt. Diese Muster stehen in der Symbolik des Enneagramms in einem besonderen Verhältnis zueinander und so ist die Übereinstimmung dieser Antworten schon bemerkenswert.
19.11 Kommentar zu den Interviews 257 Dem entgegen gesetzt sagte beispielsweise die Perfektionistin, mit dem Wort Motivation könne sie gar nichts anfangen und der Vertreter des Musters Liebe war der Ansicht, jeder Mensch müsse sich selbst motivieren. Als Chef wünschten sich erstaunlich viele der interviewten Personen einen Menschen des Musters Harmonie. Dieser selbst hingegen steht einem Chef seines Musters nicht nur negativ gegenüber, er selbst würde gar nicht als Chef arbeiten wollen! Auf die Frage nach dem Vorteil des Angestellten-Daseins gaben alle einstimmig den Faktor Sicherheit an – was auf ein übergeordnetes Bedürfnis schließen lässt. Es gibt im Alltag immer wieder Situationen, in denen wir unsere Mitmenschen überhaupt nicht verstehen. Ein Beispiel dafür ist uns in den Interviews aufgefallen: Die Vertreterin des Musters Kampf ist sehr schnell in allem, was sie tut, selbstverständlich auch in ihrer Arbeit. Oft überfährt oder überrennt sie damit ihre Kollegen oder Chefs, indem sie zu sehr vorprescht. Die Person antwortete auf die Frage nach Arbeit auf Anweisung: „Wenn man mir eine Anweisung gibt, hab ich das Gefühl, ich hab was vergessen. Ich habe an irgendwas nicht gedacht und man muss mir das sagen, damit ich dran denke.“ Mit dieser Aussage wird schnell klar, dass die Mitarbeiterin eigentlich niemanden überrennen, sondern schlicht nichts falsch machen möchte. Und dass sie aus diesem Grund ein schnelles Tempo an den Tag legt. Das Enneagramm und die Key to see® -Methode können also immens darin unterstützen, mehr Empathie für die Andersartigkeit unserer Mitmenschen zu entwickeln und ihr Verhalten nicht falsch zu interpretieren. Andere Menschen besser zu verstehen. Was besonders aufgefallen ist Die Perfektionistin antwortete präzise und eher knapp. Auffällig war bei ihr vor allem, dass sie klare Ansagen wünscht und sich nicht lange mit zwischenmenschlichen, eher emotionalen Themen auseinandersetzen mag. Der Vertreter des Musters Liebe war im Interview vor allem an seinem Stolz zu erkennen: Er meint zu wissen, wie es geht und daher andere explizit unterstützen zu können bzw. müssen: „Ich meine es gut mit dir“. Auf seine Arbeit mit seinem Team ist er besonders stolz. Er benötigt seinen eigenen Spielraum ohne zu viele Vorgaben. Die Erfolgsfrau war gleichzeitig präzise und wortreich. Sie möchte sich in ihrer Selbstständigkeit austoben können und möglichst eigenverantwortlich arbeiten. Die Individualistin erzählte gestenreich und gefühlsbetont. Im gedruckten Text gehen leider ihre Betonungen und Ausdrücke verloren, das liegt am geschriebenen Wort. Ihr liegt der zwischenmenschliche Kontakt besonders am Herzen und ihr ist es wichtig, sich frei zu fühlen. Die Vertreterin des Musters Wissen antwortet auf die Frage, was sie als Chefin anders machen würde, dass sie gerade ein Buch über die Thematik lese. Darin sei ihr Führungsstil gut beschrieben. Das ist recht typisch für dieses Muster: Menschen mit dieser Persönlichkeit lesen „immer gerade ein Buch“. Sie braucht ihren Raum und möchte als Expertin in die Arbeit/Projekte involviert werden.
258 19 Die Interviews – Zehn Persönlichkeiten über ihre Ansprüche an Führung Im Interview mit der Vertreterin des Musters Sicherheit war es spannend zu hören, dass sie sich selbstständig gemacht hat, um ihre Kreativität zu leben – aber gleichzeitig zwei Tage in der Woche in ihrem Angestellten-Verhältnis bleibt. Sie kann auf diese Form der Sicherheit nicht verzichten und möchte weiter die Vorteile des Angestellten-Daseins (Kollegen-Treffen etc.) genießen. Sie benötigt genaue Vorgaben der Vorgesetzten, arbeitet dann aber lieber eigenständig. Die Interviewte des Musters Kampf nahm sich trotz ihres Schnellseins viel Zeit zum Nachdenken, bevor sie eine Antwort gab. Diese Menschen mögen es, wenn ihnen eine klare Richtung vorgegeben wird und sie in ihrem Tempo nicht ausgebremst werden. Die Spaßfrau musste während des Interviews lachen, weil ihr selbst auffiel, wie oft sie das Wort „Spaß“ verwendet hat. Das Interview musste aus diversen Gründen mehrere Male verschoben werden, doch sie blieb die ganze Zeit über gelassen und fröhlich. Sie arbeitet gern kreativ und achtet darauf, dass alle im Team Spaß haben und mit Leichtigkeit bei der Sache sind. Das Interview mit dem Vertreter des Musters Macht fiel recht kurz aus, die Antworten waren klar und deutlich formuliert und auf den Punkt gebracht. Er machte vor allem deutlich, dass es ihm wichtig ist, unabhängig zu arbeiten: Von anderen dirigiert zu werden, kann er nicht ertragen. Er übernimmt die volle Verantwortung für seine Mitarbeiter. Eine Besonderheit im Interview mit dem Vertreter der Harmonie war, dass er sich viel Zeit für die Antworten nahm. Als man ihm sagte, dass besonders viele Gesprächspartner angegeben hätten, einen Vertreter des Musters Harmonie als Chef zu bevorzugen, war er sehr verblüfft. Er arbeitet gern selbstständig in einem vorgegebenen Rahmen, hasst jedoch Druck und Kontrolle. Fast alle interviewten Personen waren nach dem Interview erfreut darüber, wieder etwas über sich selbst erfahren zu haben – auch die Menschen, die sich schon lange mit sich selbst beschäftigen und als Führungskräfte regelmäßig Mitarbeitergespräche führen. Einige waren von ihren eigenen Antworten überrascht und möchten sie gern an andere weitergeben, um ihr Muster und somit ihre Handlungsmotivation besser erklären zu können. Sie als Leser und Führungskraft können die Fragen also auch nutzen, um sich selbst zu reflektieren.
Von außen nach innen – vom Verhalten zum Bedürfnis 20 Manchmal ist es leicht, die intrinsische Motivation eines Menschen, wie wir sie definieren, zu erkennen: immer dann, wenn er sie sehr plakativ vor sich herträgt. Es gibt Menschen, die quasi als Karikatur eines der vorgestellten Muster durch die Welt gehen, sie sind dementsprechend eindeutig zuzuordnen. Bei anderen ist es schon schwieriger. Das liegt daran, dass sich die Muster durchaus gleichen und Menschen zusätzlich ein ähnliches Verhalten an den Tag legen können – das jedoch von verschiedenen Motiven gesteuert sein kann. Zum Beispiel können zwei Menschen sehr perfektionistisch arbeiten, damit aber unterschiedliche Ziele verfolgen: Der Eine möchte sich in Sicherheit wiegen („So kann ich nicht entlassen werden“) und wird von seinem Pflichtbewusstsein angetrieben. Der Andere möchte sein Ziel erreichen, der Beste zu sein – und auf dem Weg dorthin bloß keine Fehler machen. Die Key to see® -Methode ist anspruchsvoll, weil es sich um zehn intrinsische Motivationen handelt. Diese differenzieren zu lernen, benötigt Zeit. Das Erkennen der intrinsischen Motivationen und der dazugehörigen Bedürfnisse ist also nichts, was man zwischen Tür und Angel erledigen könnte, es benötigt schon eine längere Beschäftigung mit der Thematik. Wir möchten Ihnen den Einstieg in die Führung über intrinsische Motivation erleichtern, indem wir Ihnen auf den folgenden Seiten Kurzübersichten als Nachschlagewerke an die Hand geben. Hier gilt es zu beachten: Das Verhalten allein genügt nicht, um die intrinsische Motivation eines Menschen zu erfassen. Wichtig ist, das Bedürfnis hinter dem Verhalten zu erkennen. Dieses Bedürfnis ist der Schlüssel zu einer nachhaltigen Zufriedenheit und Entwicklung Ihrer Mitarbeiter. © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018 M. C. Mühlenhof, Chefsache Intrinsische Motivation, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18307-3_20 259
260 20 Von außen nach innen – vom Verhalten zum Bedürfnis Bezeichnend für das Muster Perfektion I sichtbarer Zorn und Groll, der aber unterdrückt wird eine hohe innere Messlatte, die nie erreicht wird der Anspruch, korrekt zu sein eine Flut selbstkritischer Gedanken der Anspruch, immer das Richtige zu tun die eigene ethische und moralische Überlegenheit als übermächtig zu erachten das ständige Vergleichen mit anderen Überempfindlichkeit gegen Kritik von außen Weltverbesserei, Kontrollwahn und Besserwisserei Zorn und Groll gegenüber allem, was nicht perfekt ist und den hohen Ansprüchen nicht genügt. Auch und vor allem sich selbst gegenüber! ein Paradejob als Controller, der auch andere gern kontrolliert Überwachen der Mitmenschen, ob auch alles richtig und ordentlich läuft Ärgern über eigene Fehler und die der anderen. Damit wird das Selbstbild „Ich habe doch wieder Recht gehabt“ bestätigt. das Fehlen einer inneren Bestätigung, dass die eigene Leistung gut ist Das Bedürfnis: Es gut und richtig zu machen. Gelobt zu werden. Was es zu lernen gilt: Selbstzufriedenheit, Selbstakzeptanz. Bezeichnend für das Muster Liebe das Tragen einer lieben, sanften Maske hilfsbereit zu sein, um Anerkennung zu bekommen und das Gefühl zu haben, geliebt zu werden; versucht, sich unentbehrlich zu machen die Anpassung an andere zeitweise ein manipulatives und besitzergreifendes Verhalten Dinge zu tun in unbewusster Erwartung eines Danks Rückzug oder Zorn, wenn Lob ausbleibt eine mangelhafte Wahrnehmung der eigenen Bedürfnisse Vermeidung von emotionaler Ablehnung Der Stolz auf die eigene Bedeutung in Beziehungen: „Ohne mich würde sie/er nie zurechtkommen“ und darauf, den Bedürfnissen anderer gerecht zu werden: „Ich brauche niemanden, aber sie brauchen mich alle.“ ein sanftes, liebevolles Wesen, solange Anerkennung von außen kommt. Bleibt diese aus, werden Krallen ausgefahren oder es erfolgt ein beleidigter Rückzug I Das Bedürfnis: Gebraucht zu werden. Erwünscht zu sein. Was es zu lernen gilt: Selbstliebe.
20 Von außen nach innen – vom Verhalten zum Bedürfnis 261 Bezeichnend für das Muster Erfolg eine charmante Maske, um Applaus zu bekommen der Eindruck, dass im Job alles mit Leichtigkeit gelingt die Wirkung eines Überfliegers, glatten Angebers und Aufschneiders das Reden über die eigene Person und mangelhaftes Zuhören das Teilen von Ideen mit der Welt die Identifikation über Leistung das Bedürfnis, stets so effizient wie möglich zu sein ein starkes Konkurrenzdenken das Vermeiden von Misserfolg und Stillstand ein mangelhafter Zugang zu den eigenen Gefühlen. Emotionen werden als störend empfunden, sie halten von der Arbeit ab eine stark öffentliche Persona I Das Bedürfnis: Gesehen zu werden. Applaus zu bekommen. Was es zu lernen gilt: Selbstwert. Bezeichnend für das Muster Individualität eine sichtbare Traurigkeit den Schmerz nach außen zu tragen die Neigung zu Stimmungsschwankungen eine vordergründige Exzentrik der Hang zum Drama die Flucht nach innen, in eine selbst erschaffene Parallelwelt die mangelnde Fähigkeit, glücklich zu sein das stetige Gefühl, dass etwas im Leben fehlt der Glaube, dass die anderen etwas haben, was einem fehlt die große Anziehung zu allem, was entfernt und unerreichbar erscheint, bis hin zum unerreichbaren Partner ein permanentes Suchen nach intensiver Gefühlstiefe I Das Bedürfnis: Anerkennung zu verdienen. In der Einzigartigkeit bestätigt werden. Was es zu lernen gilt: Selbsterkenntnis (des eigenen guten Kerns). Bezeichnend für das Muster Wissen generell kein Interesse daran, im Mittelpunkt zu stehen eine Anhäufung von geballtem, fundiertem Wissen zu einem speziellen Thema ein brillanter Geist, aber im Alltag nicht „lebensfähig“
262 20 Von außen nach innen – vom Verhalten zum Bedürfnis das Bild eines zerstreuten Professors oder eines Nerds kein Interesse an gesellschaftlichem Austausch, insbesondere am Smalltalk Bedürfnis nach Ruhe und Abgeschiedenheit im eigenen Heim, im Labor oder in der Bibliothek Vorliebe für alles Technische; der Verstand geht über alles das eigene innere Universum ist der einzige Ort, an dem sich dieser Mensch wirklich wohlfühlt das Verleugnen oder Nicht-Wahrnehmen von Gefühlen das Selbstbild, ein Außenseiter zu sein Angst vor zu vielen Gefühlen und Emotionen Das Zurückschrauben der eigenen Bedürfnisse auf ein Minimum großes Interesse an analytischen Systemen, die erklären, wie die Welt funktioniert auch das Erklären von Gefühlen anhand eines Systems I Das Bedürfnis: Die Bestätigung, dass die eigenen Bedürfnisse schon in Ordnung sind. Genug Raum zu haben. Was es zu lernen gilt: Selbstgefühl und Selbstöffnung. Bezeichnend für das Muster Sicherheit I sichtbare Unsicherheit in vielen Lebensbereichen mangelndes Selbstvertrauen und fehlender Mut stetiges Rückversichern, ob auch wirklich nichts schief gehen kann der Drang, sich gegen Bedrohungen abzusichern, z. B. durch Versicherungen oder Alarmanlagen die Tendenz, alles genau zu planen ein von Zweifeln regiertes Denken Einhalten von Regeln, um sich abzusichern Gefühl des Unwohlseins im Rampenlicht ein grundsätzliches Misstrauen gegenüber fremden Situationen, Orten und Menschen Tendenz zum Pessimismus Ausmalen von Schreckensszenarien innere Hilflosigkeit in überfordernden Situationen (Starre) starke Ausprägung von Treue ein Autoritätsthema: sich der Autorität entweder unterwerfen oder versteckt gegen sie zu rebellieren Loyalität und Pflichtbewusstsein gegenüber einer Sache, dem Underdog oder einem starken Führer die Angst vor dem Ausdrücken von Wut Zukunftsangst und Angst vor Veränderung Das Bedürfnis: Sich sicher zu fühlen. Zu wissen, was passiert. Was es zu lernen gilt: Selbstvertrauen.
20 Von außen nach innen – vom Verhalten zum Bedürfnis 263 Bezeichnend für das Muster Kampf sich in Abenteuer und Extremsituationen stürzen, um die Angst nicht zu fühlen und um sich selbst zu beweisen, angstfrei zu sein kämpfen, um etwas zu erreichen; nichts geht leicht der Kampf um Sicherheit und Gerechtigkeit Pendeln zwischen Sicherheitsbedürfnis und der Lust auf Abenteuer die Lust an der Rebellion sich zu verbieten, schwach zu sein die Sehnsucht danach, schwach sein zu dürfen und unterstützt zu werden ein wendiger Körper mit katzenhaften Bewegungen ein geringe körperliche Distanz: kommt sehr nah eine tief liegende, verleugnete Unsicherheit ein großes Sicherheitsbedürfnis, das aber nicht an die Oberfläche kommt die Rebellion gegen Autorität das Prinzip Kontra: dagegen zu sein Übernehmen der Verteidigerrolle; steigen für andere in den Ring eine latent aggressive Angriffslust I Das Bedürfnis: Schwach sein zu dürfen und beschützt zu werden. Was es zu lernen gilt: Selbstbeherrschung, Selbstschutz. Bezeichnend für das Muster Spaß I nie genug zu bekommen das Gefühl von Leere durch Ablenkung und aufregende Situationen vermeiden dass eine Steigerung immer noch möglich ist das Leben als eine große Party sehen Negatives ablehnen und davon ablenken Schmerz im Innen und im Außen zu meiden, z. B. Krankenhäuser Oberflächliche Wirkung, wenig Empathie Unzuverlässigkeit, leere Versprechungen immer ein Hintertürchen offen halten Hang zur Unmäßigkeit/Sucht/Gier/Völlerei ein unstillbarer Hunger nach Genuss und Erlebnis der Enthusiasmus bei der Planung von Unternehmungen, Abenteuern, Reisen Das Bedürfnis: Versorgt zu werden, nicht allein zu sein. Was es zu lernen gilt: Selbstgenügsamkeit.
264 20 Von außen nach innen – vom Verhalten zum Bedürfnis Bezeichnend für das Muster Macht oben sein zu wollen, auf dem Thron zu sitzen der Wille, regieren zu wollen und dafür alle Hindernisse aus dem Weg zu räumen, wenn nötig auch mit derben Mitteln herrisches Agieren, aber auch das Beschützen von Schwächeren das Niedermachen von Gegnern ein starker Siegeswille ein ausgeprägtes Charisma: wird nicht übersehen oder gar überhört verkörpert die zwei Seiten der Macht: eine helle und eine dunkle ist dominant, schmilzt in Gegenwart von Kindern wie Butter in der Sonne Dominanz, Stärke und Kraft großspuriges Auftreten ein übergroßes Selbstbewusstsein der Hang zur Destruktivität sichtbare explosive Aggressivität und Wut die Angst davor, ungerecht behandelt oder hintergangen zu werden I Das Bedürfnis: Nicht verarscht oder betrogen zu werden.1 Nach Wahrheit. Was es zu lernen gilt: Selbstbeherrschung. Bezeichnend für das Muster Harmonie 1 das Vermeiden von Auseinandersetzungen sich schlecht aufraffen zu können antriebslos zu sein und lieber gemütlich in der gewohnten Umgebung zu bleiben Konflikten aus dem Weg gehen, mit Ablenkungsmanövern, Ersatzhandlungen oder Verzögerungstaktiken lieber erst mal abwarten Veränderung und Neues vermeiden Handlungsimpulse unterdrücken freundlich und angepasst sein, die eigene Meinung zurückhalten ein eher unscheinbares Auftreten ein niedriger Energie-Level der passiv-aggressive Widerstand: Handeln durch Nichthandeln Mangel an Wahrnehmung der eigenen Bedürfnisse wesentliche Bedürfnisse durch unwesentliche zu ersetzen die Vermeidung von Wut und Aggression der Fokus auf Routine, Beständigkeit und Gewohnheit Suchtpotenzial bei „Alltagssüchten“: Schokolade, Fernsehen etc. Wie bereits an anderer Stelle erklärt: Hier geht es darum, ein Gefühl in Worte zu fassen. Die Bezeichnung „verarscht werden“ bezieht sich auf das Gefühl, vorsätzlich betrogen worden zu sein.
20 Von außen nach innen – vom Verhalten zum Bedürfnis I 265 Unentschlossenheit im Leben ein Hang zur Anpassung freundlich und vorurteilsfrei zu sein den Eindruck zu vermitteln, keiner Fliege etwas zuleide tun zu können keine eigene Meinung zu vertreten, sich eher anzupassen und die Vermittlerrolle einzunehmen Das Bedürfnis: Wichtig zu sein. Gesehen zu werden. Was es zu lernen gilt: Sich seiner selbst bewusst zu sein.
Der Umgang mit Kritik ist auch individuell 21 Zwei Arten von Kritik treffen Menschen besonders: Wenn sie ungerechtfertigt ist – und wenn sie wahr ist. Wenn Sie mal in sich hineinspüren: Welche ist schlimmer? Oftmals ist es letztere. Das liegt an der bereits thematisierten Diskrepanz zwischen Selbstbild und Fremdbild. Das Bild, das Ihre Mitarbeiter von sich haben, ist nicht deckungsgleich mit dem Eindruck, den Sie und andere Außenstehende von Ihren Mitarbeitern haben. Zwischen diesen unterschiedlichen Wahrnehmungen klafft besagte Lücke, die wir bereits als blinden Fleck bzw. wunden Punkt kennengelernt haben. Es handelt sich dabei um den Teil eines jeden menschlichen Verhaltens, der unbewusst agiert. Bezieht sich nun eine Kritik direkt auf dieses unbewusste Verhalten, droht ein sofortiger Absturz in den Gefühlsschlamassel. Ihre Mitarbeiter kommen in Kontakt mit alten Gefühlen und alten Glaubenssätzen, die sie stimmungsmäßig in den Abgrund reißen. Alte Wunden reißen auf, über die durch Vorgänge von Verdrängung und Verarbeitung mühsam Schorf gewachsen ist. Ihre Mitarbeiter werden von diesen Gefühlen förmlich überrannt und nehmen das als schmerzhaft wahr. Dabei ist es unerheblich, wie die Kritik formuliert wurde. Es geht nicht um die Verpackung, sondern um den Inhalt. In meiner CoachingArbeit werde ich täglich damit konfrontiert, was geschieht, wenn sich Kritik direkt auf die intrinsische Motivation und das dazugehörige Bedürfnis bezieht: Ich kann beobachten, wie meine Klienten innerlich zusammenbrechen und nicht mehr in der Lage sind, ihre Gefühle auszuhalten. Dieser Umstand bringt sie oftmals überhaupt erst zu mir. Im Folgenden gebe ich Beispiele für zehn verschiedene Arten von Kritik, die Ihre jeweiligen Mitarbeiter – je nach Persönlichkeitsstruktur und intrinsischer Motivation – bis ins Mark treffen und auf die sie dann auch keine Antwort mehr haben. Ich beginne jeweils mit einer kurzen Zusammenfassung des Musters und leite daraus das Kritikverhalten ab. Das Augenmerk liegt hier auf dem Treibstoff , der die Maschine an sich zum Laufen bringt. Diesen sogenannten Treibstoff können Sie bei Ihren Mitarbeitern energetisch, also körperlich wahrnehmen: Er wird in Mimik, Gestik und in der Körpersprache sichtbar. © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018 M. C. Mühlenhof, Chefsache Intrinsische Motivation, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18307-3_21 267
268 21 Der Umgang mit Kritik ist auch individuell 21.1 Groll – bei Perfektion Den Treibstoff für die Maschine Perfektion liefert der Zorn, auch Groll genannt. Perfektionisten sind wirklich randvoll davon, denn sie finden von morgens bis abends Gründe, Groll gegen andere und sich selbst zu hegen. Sie sind sehr oft unzufrieden. Und am meisten verärgert sind sie, wenn etwas nicht perfekt ist. Der Perfektionist erkennt dies sofort – sein Blick, seine ganze Wahrnehmung ist von Natur aus darauf gepolt. Hat er einen Missstand entdeckt, bringt er seinen Zorn darüber zum Ausdruck. Allerdings kommt es bei Perfektionisten selten zu einem „richtigen“ Ausbruch. Wut wird unterdrückt und kommt eher kühl daher: Diese Menschen ermahnen und korrigieren. Der Anspruch eines Perfektionisten ist so hoch, dass er ständig etwas findet, was er kritisieren und bemäkeln kann, schließlich ist die Welt selten bis gar nicht perfekt. So ist der Perfektionist zutiefst davon überzeugt, dass die Welt den Bach runter gehen wird, wenn er nicht eingreift. Von seinen Mitmenschen erwartet er die gleichen 150 Prozent, die er von sich selbst einfordert. Dass sich seine Umwelt davon allerdings überrannt, überfordert und genervt fühlt, bestätigt nur wieder den eigenen (Ein-)Druck: Dass sich alle nicht genug anstrengen. Und der Teufelskreis beginnt von vorn. . . Kritik am Perfektionisten: Du strengst Dich einfach nicht genug an. Erhält ein Perfektionist diese Botschaft, dass er eben nicht perfekt ist, trifft ihn das essenziell. Schließlich arbeitet er hart und gibt jeden Tag das Beste, was er hat. Wenn ihm gespiegelt wird, dass seine Bemühungen nicht ausreichend sind, zieht ihm das den Boden unter den Füßen weg. Generell können wir sagen, dass niemand gern Kritik empfängt. Doch Perfektionisten zerbrechen daran. 21.2 Stolz – bei Liebe Den Treibstoff für die Maschine Liebe liefert der Stolz. Zunächst mag dies verwirrend erscheinen, denn Stolz passt ja eigentlich so gar nicht zu einem derart liebevollen und unterstützenden Wesen. Auf den ersten Blick wirken diese Menschen weder stolz noch überheblich, sondern eher sanft und hilfreich. Dieses Bild geben sie nach außen ab und sie sind auch selbst vollkommen überzeugt, dass ihre Absichten von Grund auf gut sind. Doch tief in ihrem Innersten halten sie sich für unentbehrlich: „Ohne mich geht es nicht!“, „Ohne mich wäre er/sie schon längst verloren!“ Was sich im direkten Lebensumfeld nur auf einen Menschen überträgt, kann unter Umständen noch gesteigert werden: „Ohne mich und meine Hilfe wären alle Menschen verloren und ganz schön arm dran“. Leider vergisst dieser Mensch so seine eigenen Bedürfnisse, weil er unbewusst davon ausgeht, keine Liebe zu verdienen. Blockiert von diesem inneren Glaubenssatz versucht er, alles für andere Menschen zu tun, damit diese ihn dafür lieben.
21.4 Neid – bei Individualität 269 Kritik am Liebesmenschen: Du machst das doch nur, weil du gemocht werden willst. Liebesmenschen haben ihre Persönlichkeit darauf ausgerichtet, für andere da zu sein und zu helfen. Darauf sind sie stolz. Wird ihre Hilfe nicht angenommen bzw. kommt kein ausreichender Dank dafür zurück, trifft das den Liebesmenschen bis ins Mark. Ebenso wenn man ihm spiegelt, dass er gar nicht so selbstlos ist, wie er gern erscheinen möchte. 21.3 Täuschung – bei Erfolg Den Treibstoff für die Maschine Erfolg liefert die Lüge oder auch Täuschung, und zwar auf allen Ebenen: Diese Menschen täuschen ihre Umwelt, vor allem aber sich selbst. Erfolgsmenschen glauben von sich, die coolsten überhaupt zu sein, Superman oder Superwoman in Persona. In dieses Selbstbild sind sie verliebt. Das führt natürlich dazu, dass sie sich andauernd selbst darin bestätigen müssen – und bestätigt werden wollen. Ihr Ziel erreichen sie über beruflichen oder anders gearteten Erfolg. Sie sind zutiefst davon überzeugt, dass nichts und niemand sie daran hindern kann, alles zu schaffen. Und zwar mit links. Ist der eine Erfolg erreicht, muss sofort der nächste her. Die Leere, die sonst entstehen würde, wäre nicht zu ertragen. Hier läuft bereits ein Teufelskreis. Da Erfolgsmenschen ihren Erfolg zwanghaft nach außen tragen, wird ihnen oft Eitelkeit zugeschrieben. Man sagt, Eitelkeit sei die Schwester der Täuschung. Und es liegt auf der Hand: Ein Erfolgsmensch täuscht sich selbst über den Glauben hinweg, ohne Leistung nichts wert zu sein. Kritik am Erfolgsmenschen: Du interessierst dich nur für dich. Du bist selbstverliebt. Erfolgsmenschen bemerken oftmals gar nicht, dass sie nicht echt sind und eine Maske tragen, um anderen zu gefallen. Wenn ihnen signalisiert wird, dass andere dieses Spiel durchschauen und auf ihren Bluff nicht hereinfallen, kommen sie in Kontakt mit ihrem mangelnden Selbstwert: „Ohne meine Show, meine Tricks und meine Leistung bin ich nichts.“ 21.4 Neid – bei Individualität Den Treibstoff für die Maschine Individualität liefert der Neid. Im stetigen Glauben, etwas Besonderes zu sein, stellt sich dieser Mensch über andere – und hat sie dennoch immer im Blick. Er scannt das (vermeintliche) Glück der anderen. Das führt unweigerlich zu der Frage: „Was fehlt mir eigentlich zu meinem Glück? Warum kann ich nicht auch so glücklich sein wie die anderen?“ Da diese Menschen von sich selbst glauben, dass sie irgendwie anders sind und sich von der Masse abheben, werden sie leicht sarkastisch, indem sie das Banale niedermachen. Dahinter verbirgt sich versteckter Neid. Diese stark ausgeprägte Leidenschaft zeigt sich vor allem in einer permanenten Sehnsucht nach dem, was gerade nicht da, also abwesend ist. Ein anderer Begriff dafür ist Melancholie. Individualisten
270 21 Der Umgang mit Kritik ist auch individuell sind nicht nur stetig auf der Suche nach einer Erklärung für ihr Anderssein, sondern sie bestätigen sich ihre Besonderheit auch permanent selbst und benutzen als Rechtfertigung die oft ablehnende Reaktion auf ihre Person. Negative Anerkennung ist auch eine Form der Wertschätzung. Und daraus ziehen sie ihre Energie. Kritik am Individualisten: Dein Drama kann man nicht ernst nehmen. Das ist einfach nur billig. Generell können wir sagen, dass Individualisten über ein negatives Selbstbild verfügen: Sie denken, dass sie schlecht und ihre Leistungen daher nichts wert seien (ein Thema bei vielen Künstlern, die ihre hochbejubelten Werke selbst für banal halten). Wird diesen Menschen gespiegelt, dass das, was sie zu geben haben, keinerlei Anerkennung verdient, ist dies eine Form der Selbstbestätigung, die Individualisten in die Knie zwingt. 21.5 Geiz – bei Wissen Den Treibstoff für die Maschine Wissen liefert der Geiz oder die Habgier. Dieser Mensch vertraut den eigenen Ressourcen nicht und glaubt von sich, dass seine als knapp empfundenen inneren Rücklagen nicht ausreichen, um in der Welt bestehen und die Herausforderungen meistern zu können. Was folgt aus einem derartigen Glauben? Menschen mit diesem Muster fühlen sich überfordert von der realen Alltagswelt und ziehen sich in ihre eigene Welt zurück. Gleichzeitig werden die inneren und äußeren Bedürfnisse auf ein Minimum zurückgefahren. „Je weniger ich brauche, desto eher kann ich überleben – je weniger Bedürfnisse ich habe, desto besser komme ich irgendwie zurecht“. So denkt und glaubt der Wissensmensch zutiefst, dass er der Welt nur begegnen kann, indem er sich ihr möglichst wenig aussetzt und keine Angriffsfläche bietet. Seine Strategie: Sich immer weiter zurückzuziehen. Was nichts anderes bedeutet, als dass der Wissensmensch nur im eigenen Universum wirklich (über-)lebensfähig ist. Je weiter er sich in seine eigene Welt flüchtet, desto teilnahmsloser wird er gegenüber der realen Welt. Er kann nicht anders. Kritik am Wissensmenschen: Du bist ein Spinner. Menschen mit einer Persönlichkeitsstruktur, die auf Wissen fixiert ist, sind häufig Sonderlinge und kontaktscheue Eigenbrötler. Wird ihnen ihre Gefühllosigkeit gespiegelt und bezeichnet man sie als abgehobene Nerds, rutschen sie tief in ihren Gefühlsabgrund, der da sagt: „Ich bin sonderbar, ich bin ein Außenseiter, der nicht dazugehört.“ 21.6 Furcht – bei Sicherheit Der Treibstoff für die Maschine Sicherheit ist die Angst oder Furcht. Diese Menschen fürchten sich selbst ohne konkreten Anlass. Für sie ist die Welt ein Ort, an dem es unsicher und gefährlich zugeht – und dem sie sich nicht gewachsen fühlen. Der Zukunft wird
21.7 Widerstand – bei Kampf 271 sorgenvoll entgegen gesehen: Man weiß ja nie. Vertrauen ist ihnen eher fremd, Vorsicht das oberste Gebot. Wird eine andere Person nach langem Abwägen als zuverlässig und vertrauenswürdig eingestuft, kann der Sicherheitsmensch sich einlassen. Er wird ab diesem Zeitpunkt treu, loyal und zuverlässig sein. Dieser positive Aspekt birgt jedoch einen Haken: Durch die tiefe Treue und Verbundenheit bemerkt dieser Mensch oft viel zu spät, dass er sich in gewissen Lebenssituationen schon zu lange aufgehalten hat und dass es schon längst an der Zeit gewesen wäre, zu kündigen, sich zu trennen oder andere Wege zu gehen. Aber auch hier spielt Angst eine Rolle: Wer weiß denn schon, ob jemals wieder ein neuer Arbeitsplatz gefunden wird oder ob jemals wieder eine neue Beziehung möglich ist? Sicherheitsmenschen sind häufig feste Anhänger von Ideologien, schließen sich gerne Institutionen, Gruppen oder Autoritäten an. Kritik am Sicherheitsmenschen: Du bist ein Angsthase. Sicherheitsmenschen vermuten hinter jedem Baum einen Mörder, befürchten bei jedem unheimlichen Geräusch einen Einbrecher. Sie haben zumeist panische Angst davor, verlassen zu werden. Wird ihnen ihre eigene Unsicherheit und das mangelnde Selbstvertrauen gespiegelt, machen sie sich noch kleiner und sind nicht nur verletzt, sondern ein Leben lang nachtragend. 21.7 Widerstand – bei Kampf Auch für die Maschine Kampf ist der Treibstoff die Furcht oder vielmehr die Abwehr von Furcht. Das Besondere ist, dass diese Menschen ihre Angst nicht fühlen, dass sie gänzlich unbewusst ist. Im Grunde lässt sich dieser Mechanismus auf einen Ursprung zurückführen: Angst bedeutet Schwäche und diese löst unangenehme Gefühle und/oder Erinnerungen aus. So tun diese Menschen alles dafür, ihre tief sitzende Angst mit etwas anderem zu überlagern. Auch für diese Menschen ist die Welt ein unsicherer Ort, allerdings keiner, dem sie sich nicht gewachsen fühlen würden. Sie sind es gewohnt, sich alles im Leben alleine erkämpfen zu müssen. Ihre Angst besteht eher darin, in schwachen Momenten ungeschützt zu sein. Kritik am Kämpfer: Du bist anstrengend. Kämpfer lassen in ihrem Leben kaum einen Kampf aus – und mit Vorliebe kämpfen sie gegen ihre Mitmenschen. Sie leben das Prinzip Kontra. Wenn ihnen gespiegelt wird, dass sie mit ihrer Power und ihrer Kampfeslust „zu viel“ sind und andere von ihrer permanenten Aufforderung zum Kampf genervt sind, trifft sie das hart: Ihnen ist gar nicht bewusst, dass sie um Aufmerksamkeit und Anerkennung kämpfen. Letztlich wollen sie nur akzeptiert werden.
272 21.8 21 Der Umgang mit Kritik ist auch individuell Völlerei – bei Spaß Für die Maschine Spaß ist der Treibstoff die Gier oder Völlerei. Mit Gier ist das Bedürfnis gemeint, möglichst viel zu erleben. Die Jagd nach Ablenkung, Intensität und Vergnügen nimmt dabei schnell etwas Zwanghaftes an – bis hin zur Sucht. Ein Spaßmensch wird versuchen, das Gefühl von innerer Leere dadurch zu überwinden, dass er sich in aufregende Erlebnisse stürzt. Spaßmenschen fürchten die Macht negativer Emotionen – bei sich selbst und anderen. Ablenkung in jeglicher Form kommt ihnen also gerade recht: viele Dinge gleichzeitig tun und sich alle Optionen offen halten, keine Regeln oder Begrenzungen akzeptieren und Stimulationen jeglicher Art suchen und genießen. Ein Spaßmensch ist empfänglich für Süchte wie z. B. Shoppen, Spielen, Zocken, Drogen, Alkohol etc. Um nicht mit unangenehmen Themen oder Problemen konfrontiert zu werden, betäubt er sich mit Völlerei. Bleibt am Ende nur eine Frage offen: Was passiert, wenn der Spaß eines Tages aufhört? Kritik am Spaßmenschen: Du bist albern und oberflächlich. Nichts fürchtet der Spaßmensch mehr, als allein zu sein und in Kontakt mit der inneren Leere zu kommen. Wird ihm gespiegelt, dass er oberflächlich ist und man sich aus diesem Grund von ihm zurückzieht, bekommt er Panik. Zumal er sich selbst als tiefgründigen, aufmerksamen Menschen sieht. 21.9 Wollust – bei Macht Für die Maschine Macht ist der Treibstoff die Wollust. Dazu zählt nicht nur die sexuelle Lust, sondern auch das stetige Bedürfnis nach Intensität, Selbstbehauptung und Macht. Für diesen Menschen soll alles nach seinem Willen und seinen Vorstellungen laufen – auch wenn es dabei ordentlich zur Sache geht. Der Dominanzwille ist so groß, dass er eigentlich nie einen Gang zurückschaltet. Das käme einer Niederlage gleich, die er unter allen Umständen vermeiden will, weil sie ihn verwundbar und angreifbar machen würde und er genau davor Angst hat. Er wird versuchen, diese tiefsitzende Angst dadurch zu überdecken, dass er auftrumpft und noch mehr Energie in sein Machtstreben steckt bzw. alles dafür tut, seinen Machtanspruch und seinen Platz auf dem Thron zu sichern. Kritik am Machtmenschen: Du machst Angst und bist überheblich. Machtmenschen trifft es hart, wenn sich andere von ihrer harten Fassade einschüchtern lassen und niemand ihre guten Absichten erkennt. Sie kämpfen unermüdlich für Gerechtigkeit und haben sich dafür eine dicke Haut zugelegt, um ihren weichen Kern zu schützen. Wenn ihnen gespiegelt wird, dass sie andere übergehen und übergriffig sind, fühlen sie sich missverstanden und ungeliebt.
21.11 Vorsicht bei Kritik an der intrinsischen Motivation. . . 273 21.10 Trägheit – bei Harmonie Den Treibstoff für die Maschine Harmonie liefert die Trägheit, sie ist beherrschend im Leben eines Harmoniemenschen. Diesen Menschen fällt es schwer, sich aufzuraffen und die Dinge bis zum Ende durchzuziehen. Wenn sie sich auf den Weg machen, legen diese Menschen gerne Umwege ein: Sie gehen einen Schritt vor und zwei wieder zurück – weil sie sich nicht sicher sind ob es sich überhaupt lohnt, loszugehen. Manchmal möchte man sie schütteln, um sie zu einer Reaktion, Aussage oder Richtung zu veranlassen. Es sind Menschen, die zum Jagen getragen werden wollen. Kritik am Harmoniemenschen: Du kriegst nichts auf die Reihe. Man kann sich nicht auf dich verlassen. Letztlich wissen Harmoniemenschen selbst, dass ihnen zeitweise Energie zur Umsetzung ihrer Vorhaben fehlt. Wird ihnen ihre mangelnde Ausdauer gespiegelt, kommen sie mit dem Gefühl in Kontakt, dass eh alles vergebens sei, ihre Bemühungen im Sande verlaufen und das, was sie tun, sowieso unwichtig ist. 21.11 Vorsicht bei Kritik an der intrinsischen Motivation. . . „Nun nehmen Sie das doch nicht so persönlich“ – mit kaum einem anderen Satz bringen Sie einen Mitarbeiter schneller auf die Palme als mit diesem. Wie soll er es denn nehmen? Unpersönlich? Wenn sich Kritik – egal ob gewollt oder ungewollt – auf die intrinsische Motivation bezieht, kochen innerhalb von wenigen Sekunden die Emotionen hoch. Ihr Mitarbeiter kommt von einem Moment auf den anderen mit Gefühlen in Kontakt, die er ansonsten mit vehementer Kraft zu unterdrücken sucht. Von diesem Moment an wird jedes Wort auf die Goldwaage gelegt: Der Mitarbeiter ist nicht mehr in der Lage, Kritik an der Sache von Kritik an der eigenen Person zu trennen. Er wird sich wehren und seinerseits versuchen, Worte als Waffe zu gebrauchen, um Sie ebenfalls zu treffen. Das geschieht immer dann, wenn Verletzungen stattfinden. Das, was Sie Ihrem Mitarbeiter am sogenannten höchsten Punkt des Streits, dem Höhepunkt der Eskalation, an den Kopf werfen, ist ja meistens wahr – doch machen Sie sich bewusst, dass es das allerletzte ist, was dieser Mensch zu diesem Zeitpunkt hören möchte. Er ist in einem Gefühlstornado unterwegs und darum sehr verletzlich. Thematisieren Sie die intrinsische Motivation Ihres Mitarbeiters auf negative Art und Weise, macht das Ihren Mitarbeiter hilflos und ohnmächtig, er verliert seine Handlungsfähigkeit. Und im schlimmsten Fall wird er Ihnen das niemals verzeihen. Die Gefühlsstürme auszuhalten, die durch wahre Kritik ausgelöst werden, kann man lernen. Doch dieser Punkt liegt wiederum in der Selbstverantwortung Ihrer Mitarbeiter. Aus meiner Sicht besteht eine große (wenn nicht sogar die) Aufgabe des Lebens darin,
274 21 Der Umgang mit Kritik ist auch individuell sich selbst gut kennen zu lernen: Die Gründe für das eigene Handeln zu verstehen und – aus diesem Wissen heraus – in der Lage zu sein, sich selbst zu jedem Zeitpunkt steuern zu können. Der gängige Begriff dafür ist Emotionale Kompetenz. Diese Form der Selbstführung können Sie Ihren Mitarbeitern nicht aufzwingen. Aber Sie können als Führungskraft darauf achten, keine verbrannte Erde zu hinterlassen – zumindest nicht, wenn Sie langfristig mit Ihren Mitarbeitern zusammenarbeiten wollen.
Tipps und Tricks für die Führung 22 In unserer langjährigen Coaching- und Beratungspraxis haben meine Gastautorinnen und ich sehr viele Gespräche mit Menschen der unterschiedlichen Denk-, Fühl- und Verhaltensmuster geführt. Wir können also sagen, dass wir uns mit den aus den jeweiligen aus den Mustern resultierenden Fragestellungen auskennen – sowohl wenn es darum geht, andere Menschen zu führen als auch selbst geführt zu werden. In meinen FührungskräfteCoachings erarbeite ich gemeinsam mit einem Klienten die Beziehungsstruktur zwischen ihm und seinen Mitarbeitern: Wie ist seine Haltung diesen Menschen gegenüber? Was mag er an ihnen, was nicht? Welche Teile ihrer Persönlichkeit kann er akzeptieren, an welchem Verhalten reibt er sich? Welche Gefühle lösen diese Menschen in ihm aus? Diese Fragen sind Teil des Reflexionsprozesses. Im weiteren Verlauf des Coachings geht es dann um die Frage, wie er zu seinen Mitarbeitern eine gute Führungsbeziehung aufbauen und sie nachhaltig motivieren kann. Ich erinnere mich an eine Klientin, die in diesem Prozess eine beeindruckende intuitive Sicherheit im Umgang mit den Mustern zeigte. Sie wurde für dieses Kapitel noch einmal interviewt und ich bedanke mich sehr für ihren wertvollen Beitrag. Die erarbeiteten Tipps und Tricks, eine gebündelte Form von Führungswissen von mir als Enneagramm-Expertin, meinen Kolleginnen und meinen Klienten als Führungsexperten, stelle ich Ihnen hier mit Freude zur Verfügung. Überraschend dabei und eine zentrale Erfahrung meiner Arbeit ist, dass es oftmals genau das Gegenteilige braucht als das, was uns zu einem Menschen als ersten Handlungsimpuls einfällt. © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018 M. C. Mühlenhof, Chefsache Intrinsische Motivation, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18307-3_22 275
276 22.1 22 Tipps und Tricks für die Führung Muster Perfektion Es ist nicht einfach perfekt zu sein, aber irgendeiner muss es sein. (Niki Lauda) Perfektionisten sind sehr genau, geradezu pingelig in ihrer Arbeit. Sie achten sowohl bei ihrer eigenen Arbeit als auch der ihrer Kollegen auf eine korrekte Umsetzung der Tätigkeit. Ihnen entgeht kein Fehler, weder der eigene noch der von Kollegen. Ihr Fokus ist darauf gerichtet, was im Unternehmen verbessert werden sollte. Sie achten auf Disziplin, 100 % Zielerfüllung, Ordnung und Pünktlichkeit. Sie schaffen und verbessern Strukturen, Regeln und Abläufe, haben Sinn für zukunftsweisende Reformen und sorgen für Qualitätssicherheit, sind streng und fair, sorgfältig und korrekt. Worauf ist bei der Führung von Perfektionisten zu achten? Passende Arbeitsbereiche Sehr gut eingesetzt sind Perfektionisten im Qualitätsmanagement, in der Finanzabteilung, im Projektmanagement und überall da, wo es darum geht, Strukturen zu schaffen. Einbindung im Team Im Team sorgen die Perfektionisten für Struktur, die Einhaltung von Regeln und vereinbarten Zielvorgaben. Diskussionen sind ihnen eher zuwider. Diese erachten sie als Zeitverschwendung. Kompromisse in Teams zu schließen fällt ihnen sehr schwer, da damit meist einhergeht, dass der eigene Perfektionsanspruch aufgeweicht wird. Führungskräfte sollten darauf achten, Perfektionisten im Team gut zu integrieren. Voraussetzung dafür ist die Wertschätzung im Team für die Besonderheiten der Perfektionisten. Werden Perfektionisten in ihrem Team respektiert und ihr alles wahrnehmende Auge anerkannt, können sich Perfektionisten auch in Teams wohlfühlen und zu Hochleistungen aufblühen. Umgang mit Lob Lob kommt bei den Perfektionisten an, wenn es wirklich ernst gemeint ist, sich auf eine besondere Leistung bezieht, die im Idealfall besonders gut gelöst wurde. Ein einfaches „gut gemacht“ im Vorübergehen kommt bei Perfektionisten eher als Heuchelei an denn als eine ernst gemeinte Anerkennung. Umgang mit Kritik und Stress Obwohl der Blick der Perfektionisten auf all das gerichtet ist, was noch nicht perfekt ist in dieser Welt, fällt ihnen die Annahme von Kritik besonders schwer. Der Anspruch an sich selbst, perfekt zu sein und ihre Selbsteinschätzung, nie gut genug zu sein, wird dadurch verstärkt. Sie verstricken sich dann in Selbstzweifel und verlieren ihren scharfen Blick. Auch in extremen Stresssituationen verlieren Perfektionisten genau das, was sie
22.1 Muster Perfektion 277 unter normalen Bedingungen so stark macht: den Überblick. Auslöser für Stresssituationen bei Perfektionisten sind meist Rückmeldungen oder auch nur projizierte Annahmen, dass sie etwas nicht gut genug getan haben. Die erste Reaktion zeigt sich häufig in cholerischen Zügen. Im fortschreitenden Stadium verstricken sie sich in Selbstvorwürfen und Selbstzweifel und verlieren den Blick auf die Realität. Die Führungskraft sollte in diesen Situationen signalisieren, dass keine Fehler seitens der Perfektionisten gemacht wurden. Förderliches Umfeld Der perfekte Arbeitsplatz der Perfektionisten ist hell, aufgeräumt ohne Schnickschnack, keine privaten Fotos auf dem Schreibtisch oder Grünpflanzen auf der Fensterbank, geschweige denn Süßigkeiten in der Schublade. Wechselnde Nutzung von Arbeitsplätzen fällt Perfektionisten sehr schwer, da die anderen ja doch irgendwelche Unordnung und Schmutz hinterlassen. (Unausgesprochene) Ansprüche an die Führungskraft Perfektionisten ordnen sich nicht gerne unter, vor allem dann nicht, wenn die Vorgesetzten einen niedrigeren Qualitätsanspruch haben als sie selbst. Perfektionisten erwarten von ihrer Führungskraft klare Aufgaben sowie eine Wertschätzung für ihre herausragende Leistung. Eine Führungskraft wird von Perfektionisten anerkannt und gewürdigt, wenn diese deutlich und unmissverständlich agiert. Das Vorbild der Perfektionisten ist das Perfekte, je mehr die Führungskraft diesem Ideal entspricht, desto eher wird sie gewürdigt. Gefühle haben für die Perfektionisten bei der Arbeit nichts zu suchen. Das erwarten sie auch von ihren Führungskräften: ein Austausch auf der professionellen, sachlichen Ebene – mit klaren Zielvorgaben und Strukturen. Dos and Don’ts für den Umgang mit Perfektionisten Dos Klare und sinnvolle Zielvorgaben, Rahmenbedingungen und Kontrollmöglichkeiten Enge Kette an Wertschätzung bezogen auf ihre Stärken: ihre Genauigkeit und ihren scharfen Blick Regelmäßiges Entwicklungsgespräch/Feedback auf der Sachebene Rückmeldung, wenn die erbrachte Leistung ausreicht (verhindert die Tendenz, übergenau sein zu wollen) Unterstützung dabei, Dinge zu delegieren Das Gefühl geben, dass häufig auch 80 % ausreichend sind Anerkennung für das Loslassen und „mal Fünfe grade sein lassen“, das Zeigen von Gelassenheit Eigene Schwächen und Fehler eingestehen Botschaft senden: „Du bist gut.“
278 22 Tipps und Tricks für die Führung Don’ts Unklare Kommunikation, schwammige Aufgaben Botschaft: Du bist nicht gut genug Gefühlsbetonte Rückmeldungen Smalltalks Nichteinhaltung von Verabredungen Motivationen auf der emotionalen Ebene I Extra-Tipp Menschen, deren Persönlichkeitsstruktur auf Perfektion ausgerichtet ist, loben selten – weil ihnen eine Anstrengung oder ein Arbeitsergebnis selten gut genug ist. Dementsprechend mager fällt oftmals das Lob für sie selber aus: Es fällt ja schwer, jemanden für seine überkritische Haltung und seine Pingeligkeit zu loben. Doch genau das braucht dieser Mensch, damit er auch einmal Fünfe gerade sein lassen und locker werden kann. 22.2 Muster Liebe Es ist bekannt, dass die Nase niemals glücklicher ist, als wenn sie in anderer Leute Angelegenheiten steckt. Daraus haben einige Physiologen geschlossen, dass ihr der Geruchssinn fehle. (Ambrose Bierce) Helfende sind herzlich und fürsorglich, haben einen guten Sensor für Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit, sind aufmerksam und einfühlsam. Sie sorgen für ein gutes Betriebsklima und erkennen unterschwellige Konflikte und Spannungen. Helfende laufen zu Hochformen auf, wenn sie sich für andere einsetzen können, auch dann, wenn ihre Hilfe gar nicht erwünscht ist. In der Unterstützung anderer übertreffen sie sich selbst und reißen dann auch gerne die ganze Arbeit an sich. Die Gefahr, die eigene Kraft zu überschätzen und in einen schweren Erschöpfungszustand zu geraten, ist sehr groß. Worauf ist bei der Führung von Helfenden zu achten? Passende Arbeitsbereiche Helfende eignen sich sehr gut als Projektassistenten, Supervisoren und Mediatoren. Man findet sie da, wo die wirklichen Entscheidungen getroffen werden: in der zweiten Reihe. In der Rolle als Chefsekretärin halten sie ihren Chefs den Rücken frei und lesen ihnen jeden Wunsch von den Augen ab, zu jeder Tages- und Nachtzeit. Am wohlsten fühlen sie sich in Familienunternehmen, gerne auch in Non-Profit-Unternehmen, dort kennen sie alle, können sich um alles kümmern und haben alles im Griff. Einbindung im Team Im Team verhalten sich Helfende sehr einfühlsam. Sie achten darauf, dass jedes Teammitglied beachtet wird und zu Wort kommt. Stellen Helfende fest, dass jemand sich zu-
22.2 Muster Liebe 279 rückzieht oder von anderen missachtet wird, mischen sie sich ein. Sie nehmen im Team die Rolle der Fürsorge auf der persönlichen Ebene ein. Helfende kennen die Geburtstage aller Teammitglieder und kümmern sich darum, dass diese Tage auch in stressigen Zeiten gewürdigt werden, gerne mit einem selbst gebackenen Kuchen. Dafür gebührt ihnen die Anerkennung im Team. Fühlen sich Helfende missachtet, neigen sie zu Ungleichbehandlungen. Führungskräfte sollten darauf achten, die Helfenden in ihrer Helfer-Rolle nicht zu sehr aufgehen zu lassen. Sie brauchen Unterstützung für die Erkenntnis, dass sie auch dann vom Team wertgeschätzt werden, wenn sie nicht für alles und jeden ihre Hilfe anbieten und vor allem auch dann, wenn sie selbst Grenzen setzen oder gar um Hilfe bitten. Zudem sollte die Führungskraft darauf achten, dass die Helfenden nicht ungefragt Grenzen überschreiten und die Autonomie anderer missachten. Umgang mit Lob Helfende loben andere gerne und viel! Sie sind jedoch auch selbst auf Lob und Anerkennung angewiesen. Darin besteht ihre Nahrung, ihre Kraftquelle. Auch wenn meist die Bemerkung folgt: „Das war doch nicht der Rede wert“, ist persönliche Anerkennung das, was sie anspornt, weiter zu machen. Das Lob, welches am besten ankommt lautet: „Ohne Dich geht es nicht“. Allerdings sollten Führungskräfte aufpassen, diese Art der Anerkennung nicht allzu häufig anzuwenden, da es die Helfenden in ihrer Struktur verstärkt, alles für alle und alleine machen zu müssen und nur dafür Anerkennung zu verdienen. Eine persönliche Würdigung der autonomen Arbeit der Helfenden, ein Lob für das Setzen von Grenzen und die Annahme von Hilfe von außen unterstützt die Helfenden in ihrer Entwicklung und verhindert ihr Ausbrennen. Umgang mit Kritik und Stress Kritik, auch auf rein sachlicher Ebene, zieht den Helfenden den Boden unter den Füßen weg. Da sie keine Unterscheidung zwischen persönlicher und Sachebene kennen, kommt bei ihnen Kritik grundsätzlich persönlich an, sie fühlen sich als Mensch abgelehnt, ziehen sich zurück, werden wortkarg und ungerecht. Führungskräfte sollten darauf achten, den Helfenden genau diesen Sachverhalt zu verdeutlichen: dass sie für eine Sache kritisiert, als Person weiterhin geschätzt werden. In der Krise brauchen sie Unterstützung von außen, auch wenn sie nie auf die Idee kommen würden, darum zu bitten. Wenn der Stress nichts mit ihnen persönlich zu tun hat, wirken Helfende in Stresssituationen oftmals wie ein ruhiger Anker. Sie kümmern sich um das Wohlbefinden der anderen und stehen ihrem Vorgesetzten jederzeit zur Verfügung. Führungskräfte sollten darauf achten, davon nicht zu viel Gebrauch zu machen und den Helfenden zu signalisieren, dass sie ihr Hilfsangebot sehr schätzen, jedoch einige Dinge auch ohne sie schaffen werden. Förderliches Umfeld Der perfekte Arbeitsplatz der Helfenden ist ein Platz neben dem Chef sowie in einem Team von Menschen, die viel auf persönlicher Ebene miteinander zu tun haben. Der
280 22 Tipps und Tricks für die Führung Arbeitsplatz hat etwas persönliches und gemütliches, Blumen und eigene Bilder. Führungskräfte sollten darauf achten, dass die Helfenden nicht zu sehr von anderen abgelenkt oder auch ausgenutzt werden, da sie bei Hilferufen schlecht „Nein“ sagen können. Ein ruhiger abgeschiedener Arbeitsplatz unterstützt die Helfenden dabei, sich auf ihre eigene Arbeit zu konzentrieren, selbständig und autonom zu arbeiten. (Unausgesprochene) Ansprüche an die Führungskraft Helfende ordnen sich gerne unter, sie erwarten von ihrer Führungskraft, dass diese mit ihnen alles teilt, am besten auch noch die persönlichen Belange. Helfende möchten von ihren Führungskräften nicht nur als Mitarbeiter gesehen werden, sondern vor allem als Mensch. Auch wenn sie dies gern herunterspielen, ist ihnen ein Blumenstrauß von der Führungskraft sehr wichtig. Dos and Don’ts für den Umgang mit Helfenden Dos Ermunterung dabei, die eigenen Bedürfnisse zu erkennen und sich selbst helfen zu lassen Unterstützung dabei, die Gefühlsebene von der Sachebene zu unterscheiden Freundliche Abgrenzung Anerkennung dafür, Hilfe von anderen anzunehmen Darauf achten, dass sich die Helfenden nicht zu sehr aufopfern, ihre eigenen Bedürfnisse äußern und Grenzen artikulieren Botschaft senden: „Du bist erwünscht“ Don’ts Die angebotene Unterstützung rund um die Uhr ausnutzen Hinter dem Rücken der Helfenden Entscheidungen treffen, ohne sie davon in Kenntnis zu setzen Das Gefühl geben: „Ohne dich geht es nicht“ Übergriffigkeiten seitens der Helfenden ignorieren I Extra-Tipp Menschen, deren Persönlichkeitsstruktur auf Liebe ausgerichtet ist, fühlen sich in der Rolle des aufopfernden Kollegen wohl. Sie identifizieren sich mit ihrer Rolle, freuen sich, wenn sie andere unterstützen können und verlieren das Gefühl für ihre eigenen Bedürfnisse. Es droht die Gefahr, dass das Team die Großzügigkeit und Hilfsbereitschaft dieses Kollegen ausnutzt – nicht aus niederen Beweggründen, sondern weil es so praktisch und bequem ist. Was hilft: Nehmen Sie ihn aus der Rolle des Helfers heraus und laden Sie ihn ein, dabei zu sein ohne etwas tun zu müssen. Damit fördern sie gleichzeitig die Eigenverantwortlichkeit aller Mitarbeiter und halten dem Team einen Spiegel vor.
22.3 Muster Erfolg 22.3 281 Muster Erfolg Bedeutende Leistungen werden nur von bedeutenden Menschen erzielt; und bedeutend ist jemand nur dann, wenn er fest entschlossen ist, es zu sein. (Charles de Gaulle) Erfolgstypen streben nach Führungsverantwortung, sind Antreiber im Team, sie sorgen für Tempo und Vorankommen. Ihr auf Erfolg gerichteter Fokus verhindert das Abdriften in Belanglosigkeiten. Sie haben ein hohes Ziel vor Augen und möchten dort so schnell wie möglich hinkommen, manchmal schneller als sie es selbst können und mit dem Kopf durch die Wand. Erfolgstypen haben ein Gespür für Trends und die guten Geschäfte von morgen, verfügen über Unternehmergeist, sind Multitasker und Taktiker, sind visionär, können andere gut motivieren, sichern den Vorsprung vor der Konkurrenz und sind sehr charmant. Sie laufen auf Hochtouren, wenn sie die Verantwortung mit kreativem Spielraum über Projekte erhalten und in engem Kontakt mit anderen Menschen arbeiten. Sichtbarkeit in der Öffentlichkeit beflügelt. Sie beginnen ihre Arbeit mit dem Erfolgsziel vor Augen, identifizieren sich mit ihrer Arbeit und stürzen sich komplett hinein. Sind sie überlastet, stiften sie Unruhe im Team und verlieren den Blick für die anderen, wandern in den Rückzug, in die Depression. Erfolgstypen sind extrem Burnout-gefährdet. Worauf ist bei der Führung von Erfolgstypen zu achten? Passende Arbeitsbereiche Erfolgstypen können sich und das wofür sie stehen gut verkaufen, sind hervorragende Vertriebler, eignen sich als motivierende Teamleiter, sind ausgezeichnete Repräsentanten auf Messen und Veranstaltungen, können exzellent smalltalken, Kontakte knüpfen und Menschen von etwas begeistern, wovon sie selbst begeistert sind. Projektmanagement und Marketingabteilung sind ideale Arbeitsgebiete, man findet sie überall da, wo neue Ideen entwickelt und schnelle Entscheidungen getroffen werden, z. B. in der Neuausrichtung des Unternehmens und in der Ideenentwicklung zur Abgrenzung von der Konkurrenz, in den tagesaktuellen Medien. Einbindung im Team Im Team sorgen Erfolgstypen für Geschwindigkeit und Vorankommen. Sie übernehmen gerne die Teamleiterrolle, motivieren andere im Team und bringen neue Ideen und Impulse. Teammitglieder haben manchmal das Gefühl, von Erfolgsmenschen für deren Erfolg ausgenutzt zu werden. Daher sollten Führungskräfte Erfolgstypen in der Wahrnehmung unterstützen, wie wichtig die anderen Teammitglieder für das Erreichen der Ziele des Unternehmens und auch für sie selbst sind, auch wenn die anderen nicht ganz so schnell vorwärtskommen. Führungskräfte tun gut daran, den Erfolgstypen zu verdeutlichen, dass
282 22 Tipps und Tricks für die Führung ein geteilter Teamerfolg größer und stärker ist als der persönliche. Sie sollten darauf achten, Erfolgstypen im Team zu integrieren, auf Augenhöhe mit anderen Teammitgliedern zu bringen, sie in der Hierarchie nicht ganz oben allein zu lassen, wo sie Gefahr laufen davon zu galoppieren und ihre Kompetenzen zu überschreiten. Umgang mit Lob Lob kommt bei den Erfolgstypen immer gut an. Auf allen Ebenen und in rauen Mengen. Es kann niemals genug sein. Lob und Anerkennung sind der Nährboden, der Antrieb der Erfolgstypen. Eine Anerkennung in Form eines Urlaubs oder einer Auszeit nach einer anstrengenden Phase kommt jedoch nicht immer gut an. Dort können sie ja keine weiteren sichtbaren Erfolge erzielen. Die Übergabe einer neuen herausfordernden Aufgabe, eines spannenden Projekts jedoch spornt Erfolgstypen an, weiter zu machen und noch besser und schneller zu werden: Einfluss, Image und Status beflügeln. Führungskräfte sollten damit jedoch sparsam umgehen, da Erfolgstypen ihre eigenen Grenzen oft nicht wahrnehmen und Gefahr laufen, ihre Kräfte zu überschätzen und im Burnout zu landen. Umgang mit Kritik und Stress Kritik hören Erfolgsmenschen nicht gerne. Ihre Strategie lautet dann: Fehler und Eigenverantwortung ablehnen und unter den Teppich kehren, ablenken auf andere Themen. Die größte Angst haben sie vor Imageverlust in der Öffentlichkeit. Führungskräfte sollten Kritikgespräche nur unter vier Augen durchführen und vermitteln, dass sie trotz Fehlern geachtet werden und wichtig sind für den Erfolg. Führungskräfte sollten Erfolgstypen dazu ermuntern bei der Wahrheit zu bleiben und zu ihren Fehlern zu stehen, Verantwortung für sich und andere zu übernehmen. Erfolgstypen brauchen Unterstützung dabei, mit ihren eigenen Gefühlen in Kontakt zu kommen und die Sicherheit, dass sie als Mensch geschätzt werden, nicht nur für ihren Erfolg. Stress, insbesondere Zeitstress, ist der beste Motivator für Erfolgstypen. Dann kommen sie so richtig in Fahrt, vergessen zu essen und zu schlafen, stürzen sich mit Haut und Haar in die Arbeit. Und landen nicht selten in der totalen Erschöpfung. Ein Sparringspartner, der sie dabei unterstützt, Pausen zu machen und Grenzen zu erkennen, kann das Ausbrennen der Erfolgstypen verhindern. Förderliches Umfeld Erfolgsmenschen brauchen keinen eigenen Arbeitsplatz. Sie arbeiten dort wo sie sind, haben in der Regel alles Notwendige wie Handy und Laptop immer bei sich. Sie können sich wie Chamäleons an ihre Umgebung anpassen. Wichtig für sie ist, dass sie von Menschen umgeben sind, die ihnen zuhören und sie bewundern. (Unausgesprochene) Ansprüche an die Führungskraft Erfolgstypen brauchen Anerkennung, am besten auf einer Bühne vor großem Publikum. Sie wollen befördert werden, die Karriereleiter nach oben steigen, herausfordernde Auf-
22.4 Muster Individualität 283 gaben übertragen bekommen, für die sie sowohl von der Führungskraft als auch vom Team anerkannt werden. Von ihrer Führungskraft erwarten sie Kontinuität, Rückgrat, Transparenz und Konsequenz. Dos and Don’ts für den Umgang mit Erfolgstypen Dos Applaus mit viel Publikum Spannende herausfordernde Projekte Unterstützung bei der Reflexion von Fehlern und der Übernahme von Verantwortung Signalisieren, dass mit Ehrlichkeit und Transparenz Erfolge nachhaltiger wirken Vermittlung der Bedeutung des Teams für den Erfolg Unterstützung dabei, mit den eigenen Gefühlen in Kontakt zu kommen und Grenzen zu erkennen Botschaft: „Du wirst um deiner selbst willen geliebt“ Don’ts Vor Publikum kritisieren Immer mehr fordern und damit das ungesunde Muster fördern Frühes Aufstehen und Pünktlichkeit fordern Davongaloppieren lassen und ihnen zugestandene Kompetenzen überschreiten lassen Unfaire ungerechte Behandlung I Extra-Tipp Menschen, deren Persönlichkeitsstruktur auf Erfolg ausgerichtet ist, vergessen oftmals das Team bzw. hängen es ab. Ermöglichen Sie diesem Mitarbeiter durchaus seinen Erfolg, loben Sie seine Leistung im Stillen und appellieren Sie gleichzeitig an seinen Teamgedanken. Er muss lernen, die Qualität eines Teams wertzuschätzen. Das Team wiederum muss lernen, ihm seine punktuellen Höhenflüge neidlos zu gönnen. 22.4 Muster Individualität Minderheiten sind die Sterne des Firmaments; Mehrheiten sind das Dunkel, in dem sie fließen. (Martin Henry Fischer) Individualisten haben meist ein sehr kreatives, schöpferisches Potenzial. Sie verfolgen ihre Ziele mit Leidenschaft, können Menschen mit ihren Ideen inspirieren, mit ihrer Melancholie und ihrem Drama jedoch auch irritieren. Sie sind authentisch und sensibel, unkonventionell, immer auf der Suche nach dem Alleinstellungsmerkmal, dem Besonderen, dem Außergewöhnlichen. „Banale“ Pflichten sind ihnen zuwider, sie brauchen Tiefe
284 22 Tipps und Tricks für die Führung und Emotionen, zwischenmenschliche echte Beziehungen sind ihnen sehr wichtig. Sie laufen Gefahr, sich in schöpferischen Prozessen zu verlieren. Worauf ist bei der Führung von Individualisten zu achten? Passende Arbeitsbereiche Individualisten brauchen ihren individuellen Bereich als Künstler, als Projektentwickler, als Visionär, Produktgestalter, als Ideengeber. Sie sind überall da zuhause, wo ein kreativer Kopf gebraucht wird. Einbindung im Team Individualisten brauchen das Team, bzw. die Menschen im Team. Ihre Toleranz gegenüber Eigenarten von Menschen wirkt integrierend, auch für andere „schräge Vögel“ im Team. Sie brauchen die Gewissheit, dass sie im Team gewünscht sind und vor allem ihre kreative Ader gebraucht wird. Individualisten fühlen sich wohl in Teams, in denen sie tiefe emotionale Verbundenheit spüren. Sie brauchen vom Team die Anerkennung, dass ihr „Anderssein“ ok und wichtig ist. Führungskräfte sollten darauf achten, dass durch die Individualisten im Team nicht zu sehr die emotionale Seite dominiert. Umgang mit Lob Individualisten tun sich sehr schwer mit Lob. Meist sind sie die größten Kritiker ihrer eigenen Werke. Anerkennung kommt nur dann an, wenn sie spüren, dass diese ernst gemeint ist und sich nicht nur auf das Arbeitsprodukt, sondern auch auf sie selbst als Person bezieht. Sie haben eine feine Antenne für Dinge zwischen den Zeilen. Eine oberflächliche, nicht wirklich ernst gemeinte Anerkennung spüren sie sofort und reagieren emotional abweisend bzw. ziehen sich zurück. Umgang mit Kritik und Stress Da die Arbeit der Individualisten immer aus dem tiefsten Inneren entspringt, kommt auch genau dort die Kritik an. Individualisten unterscheiden nicht zwischen außen und innen, Arbeit und Seele. Alles ist eins. Individualisten neigen dazu, ihre Arbeit komplett hinzuschmeißen, wenn sie kritisiert werden und sich in Selbstmitleid verlieren. Führungskräfte sollten darauf achten, ihre Kritik so sachlich wie möglich zu halten und den Individualisten vermitteln, dass diese einen wichtigen Beitrag leisten und die Kritik nichts mit ihnen persönlich zu tun hat. Führungskräfte wirken unterstützend, indem sie Individualisten ihre Verantwortung bewusst machen. Dabei sollten sie darauf achten, die persönliche Bindung zu halten. Individualisten sind hervorragende Krisenmanager, da sie meist selbst eine krisenreiche Vergangenheit hinter sich haben. Führungskräfte können in Krisensituationen auf die Unterstützung der Individualisten bauen, solange die Krise bzw. der Stress keinen direkten Bezug zu deren Arbeit oder Person hat.
22.4 Muster Individualität 285 Förderliches Umfeld Individualisten brauchen einen großen individuellen Raum, um ihre Kreativität ausleben zu können. Sie brauchen Strukturen, die weit genug gefasst sind, damit sie sich nicht eingeengt fühlen. Führungskräfte sollten mit Individualisten regelmäßig den Stand ihrer Arbeit besprechen, um zu verhindern, dass diese sich darin verlieren. Ein gut strukturierter und emotional stabiler Sparringspartner hilft den Individualisten, im Hier und Jetzt zu bleiben. (Unausgesprochene) Ansprüche an die Führungskraft Individualisten erwarten von ihrer Führungskraft Struktur, die sie selbst nicht haben, und einen großen Handlungsspielraum. Sie brauchen eine emotionale Bindung zu ihrer Führungskraft, die Gewissheit, dass sie von der Führungskraft gemocht und ihr kreatives Potenzial erwünscht ist. Sie erwarten von der Führungskraft, dass diese sie mit banalen Dingen verschont. Dos and Don’ts für den Umgang mit Individualisten Dos Klare Struktur geben, einen weiten Rahmen stecken, in dem sie sich schöpferisch und kreativ gut entfalten können. Akzeptanz der Individualität und des emotionalen Tiefgangs Einsatz der Individualisten dort, wo es eines kreativen Potenzials bedarf Unterstützung dabei, nicht alles persönlich zu nehmen und sich mit anderen zu vergleichen Persönliche Bindung halten, präsent sein im Kontakt Die Verantwortung bewusst machen, Dinge zu Ende zu bringen Botschaft senden: „Du verdienst Anerkennung“ Don’ts I Banale Aufgaben Feste Arbeitszeiten, starre Strukturen Direktiver Führungsstil Den Ausbruch von Emotionen uneingeschränkt zulassen Extra-Tipp Menschen, deren Persönlichkeitsstruktur auf Individualität ausgerichtet ist, neigen zu überempfindlichen Reaktionen und scheinbar überzogenen Gefühlsausbrüchen. Gestehen Sie diesem Kollegen seine Gefühle zu und lehnen Sie sie nicht ab, auch wenn das Ihr eigentlicher Impuls ist. Lenken Sie dann seine Aufmerksamkeit vielmehr auf das, was gut funktioniert. Die Schönheit des Moments. Damit er etwas hat, woran er sich erfreuen kann. Das wird ihm helfen, von seinem inneren Drama Abstand zu nehmen.
286 22.5 22 Tipps und Tricks für die Führung Muster Wissen Ich weiß, dass ich nichts weiß. (Sokrates) Spezialisten sind objektiv, sehr strukturiert im Denken, sie zeichnen sich durch ein analytisches und strategisches Planen und Handeln aus. Sie bringen Dinge, die ihrer Fachexpertise entsprechen, klar und präzise auf den Punkt, haben einen scharfen Blick auf Details, sind fokussiert und reduziert auf das Wesentliche, sparsam, hassen Zeitverschwendung und behalten den Überblick. Sie sind nüchtern und spröde, ihr Humor ist eher trocken – very british. Wird den Spezialisten aufgrund ihrer exzellenten fachlichen Arbeit die Führung über Menschen gegeben, geraten sie schnell unter Stress und ziehen sich zurück – menschliche Nähe können sie nur sehr schwer aushalten, ebenso wie Konflikte auf der persönlichen Ebene. Worauf ist bei der Führung von Spezialisten zu achten? Passende Arbeitsbereiche Die Beschäftigung mit einem Spezialgebiet, einer kniffligen Aufgabe in der Wissenschaft oder den Finanzen; da sind Spezialisten gut aufgehoben. Sie lieben die Auseinandersetzung mit schier unlösbaren Aufgaben. Am liebsten alleine und ungestört. Führungskräfte sollten jedoch darauf achten, dass sie nicht zu sehr in die Details eintauchen und das Ziel aus den Augen verlieren. Einbindung im Team Diskutierrunden in Teams sind Spezialisten ein Dorn im Auge. Insbesondere dann, wenn (zu lange) „gemenschelt“ wird, bevor es zur Sache geht. Da sich die Spezialisten mit ihrer eigenen Gefühlswelt nur ungern auseinandersetzen, können sie auch mit den Gefühlen der anderen wenig anfangen. Sie wahren Distanz und tauen erst auf, wenn es um die Sachthemen geht. Ihre Äußerungen im Team sind meist reduziert und präzise, sie wirken auf die anderen Teammitglieder häufig überheblich, abweisend, manchmal unheimlich. Der Fokus der Führungskraft sollte darauf gerichtet sein, die Spezialisten, die häufig als Außenseiter und Eigenbrötler gesehen werden, im Team zu intergieren, wo sie von den anderen als Experten anerkannt werden. Führungskräfte erreichen die Spezialisten, indem sie ihnen verdeutlichen, dass ihr Expertenwissen und ihr Blick für das Ganze wichtig ist für das Team. Dadurch können diese ihre Hemmschwelle und ihre Wortkargheit überwinden. Umgang mit Lob Mit Lob können Spezialisten nur schwer umgehen, vor allem vor großem Publikum. Ihre Arbeit erscheint ihnen selten als wirklich gut, könnte immer noch besser sein. Führungskräfte sollten mit Lob jedoch trotzdem nicht geizen, um den Spezialisten zu vermitteln,
22.5 Muster Wissen 287 dass sie ehrlich angetan sind von deren Leistung. Dienlich für die Entwicklung von Spezialisten ist Anerkennung dafür, wenn sich ein Spezialist dem Team gegenüber öffnet und sein Wissen mitteilt oder auch seine persönlichen Bedürfnisse offenbart. Umgang mit Kritik und Stress Nach außen wirken Spezialisten, als könnten sie gut mit Kritik umgehen. Ihnen sind selten Gefühlsregungen anzusehen, wenn sie kritisiert werden. Was hinter der Fassade abläuft, ist kaum zu erkennen. Wenn sie Kritik tief trifft, ziehen sie sich zurück und sind nicht mehr ansprechbar. Führungskräfte sollten ihre Kritik möglichst sachlich angehen, darüber sind Spezialisten gut zu erreichen. Und sie sollten ihnen ausreichend Zeit geben zu reagieren. Unter Druck verschließen sie sich und machen dicht. Werden sie jedoch von ihrer Führungskraft um Hilfe gebeten, öffnen sie sich und bieten ihre Unterstützung an. Spezialisten sind hervorragende Krisenmanager. In Stresssituationen behalten sie meist einen kühlen Kopf und den Überblick. Sie analysieren die Situationen und sind in der Lage, pragmatisch schnell umsetzbare Lösungen zu entwickeln, sofern man sie nicht unter Druck setzt. Förderliches Umfeld Der perfekte Arbeitsplatz der Spezialisten ist klar abgetrennt von denen der Kollegen. Ein eigener Raum bzw. eine räumliche Distanz sind für die Spezialisten unabdinglich. Sie brauchen Ruhe und die Gewissheit, ungestört arbeiten zu können. (Unausgesprochene) Ansprüche an die Führungskraft Spezialisten erwarten von ihrer Führungskraft klare Zielvorgaben und eine freie Ausgestaltung dessen, wie sie dieses Ziel erreichen. Sie wünschen sich einen fachlichen Austausch und die Anerkennung ihrer fachlichen Leistung. Sie brauchen das volle Vertrauen ihrer Führungskraft. Dos and Don’ts für den Umgang mit Spezialisten Dos Offenes herzliche Zugehen Knifflige unlösbare Aufgaben übergeben Unabhängigkeit und Zeit gewähren Unterstützung dabei, mit ihren eigenen Gefühlen in Kontakt zu kommen Botschaft: „Deine Bedürfnisse sind o.k.“ Don’ts Ungefragtes Eindringen in die Privatsphäre In der Arbeit unterbrechen ohne anzuklopfen
288 22 Tipps und Tricks für die Führung Kontrolle Smalltalks Betriebsfeiern Spontaneität I Extra-Tipp Menschen, deren Persönlichkeitsstruktur auf Wissen ausgerichtet ist, neigen dazu, sich vom Team zurückzuziehen und eigene Wege zu gehen. Lassen Sie diesem Kollegen seinen Freiraum, auch wenn Sie ihn noch so gern ins Team integrieren möchten. Er soll entscheiden können, wann und wie er sich auf andere einlässt. Diesen Prozess können Sie unterstützen, indem Sie ihn für sein Wissen loben, ihm Verantwortung übertragen und ihn Schritt für Schritt ins Team holen. 22.6 Muster Sicherheit Es sind nicht die Dinge selbst, die uns beunruhigen, sondern die Vorstellungen und Meinungen von den Dingen. (Epiktet) Sicherheitstypen sind loyale Skeptiker, verantwortungs- und problembewusst, zuverlässig, treu, pflichtbewusst, pünktlich und korrekt. Aus Angst etwas falsch zu machen und als Folge letztendlich unter der Brücke zu landen, gehen sie übervorsichtig an Dinge heran und wägen gründlich ab, bevor sie eine Entscheidung treffen. Manchmal treffen sie keine. Sie lieben alles, was ihnen Sicherheit suggeriert: die Betriebsrente, das Eigenheim, die Festanstellung, der Beamtenstatus, der Betriebskindergarten. Sie blühen zu Höchstleistung auf, wenn sie von ihrer Führungskraft Enthusiasmus vorgelebt bekommen und eine persönliche Einladung erhalten, dieser zu folgen. Erhalten Sie keine Unterstützung von außen bei der Entscheidungsfindung in ihren Abwägungsprozessen, können sie wie Rehe vor den herannahenden Scheinwerfern zur Bewegungs- und Handlungsunfähigkeit erstarren. Worauf ist bei der Führung von Sicherheitstypen zu achten? Passende Arbeitsbereiche Sehr gut eingesetzt sind Sicherheitstypen in der Finanzabteilung, in der Assistenz, in der Verwaltung. Überall dort, wo Aufgabengebiete klar strukturiert und die Ziele definiert sind, Kollegen zur Verfügung stehen, die auch Entscheidungen mittragen. Sie sind ideale Problemmanager, agieren präventiv, da sie Risiken schon meilenweit gegen den Wind riechen. Einbindung im Team Sicherheitstypen leben eine zwiespältige Beziehung zu Teams: Zum einen brauchen sie das Team als Schutz, für die Rückversicherung und Unterstützung in der Entscheidungsfindung. Zum anderen sind sie ständig mit der Frage beschäftigt: „Was denken die an-
22.6 Muster Sicherheit 289 deren?“ und „Welche hinterlistigen Absichten haben meine Kollegen? Womit wollen sie mir in den Rücken fallen?“ Ihr Lieblingssatz beginnt mit „ja, aber. . . “ Im Team stochern sie nach verborgenen Absichten, gehen häufig in die Opposition. Ihre Stellung im Team: Probleme, Gefahren und Risiken aufspüren. Führungskräfte sollten die Sicherheitstypen dabei unterstützen, Vertrauen in sich selbst und ins Team zu bekommen, sich auf das Team ohne „ja, aber“ verlassen zu können und auf die eigene Entscheidungskraft zu vertrauen. Das Team wiederum braucht Unterstützung in der Anerkennung der Rolle der Sicherheitstypen, die über eine gute Spürnase für potenzielle Probleme verfügen. Umgang mit Lob Lob wird von den Sicherheitstypen, auch Skeptiker genannt, stets mit dem Hintergedanken angenommen: „Welcher Hintergedanke steckt dahinter? Was will mein Chef von mir?“ Führungskräfte sollten Sicherheitstypen dabei unterstützen, die Lust an positiven Rollen zu spüren, ihnen zu vermitteln, dass die meisten Menschen mit einer positiven Absicht unterwegs sind ohne Hintergedanken, dass das Lob uneingeschränkt als Lob zu verstehen ist. Als Anerkennung freuen sich Sicherheitstypen sehr über eine Einladung zum Essen, Wellnessgutscheine oder auch Theater- und Konzertkarten. Auch eine Aufstockung der Betriebsrente oder die Aussicht auf eine hochwertige Weiterbildung kommen gut an. Umgang mit Kritik und Stress Kritik führt bei den Sicherheitstypen häufig zu Fluchtgedanken oder Lähmungserscheinungen. Das Szenario, unter der Brücke zu landen, baut sich bei Sicherheitstypen oft schon bei der kleinsten kritischen Bemerkung auf. In diesen Situationen brauchen sie eine klare und analytische Auseinandersetzung mit der Realität, die in der Regel nie unter die Brücke führt. Führungskräfte sollten den Sicherheitstypen immer das Gefühl geben, ernst genommen zu werden. Ihre Sorgen wegzuwischen mit dem Spruch „Ist doch alles gut“ unterstützt die Sicherheitstypen nicht, sondern verstärkt eher ihr Unsicherheitsgefühl. Unterstützend wirken Worte wie „Ja, ich verstehe Ihre Bedenken und ich versichere Ihnen, dass. . . “. Es geht also nicht darum, die Sorgen der Sicherheitstypen zu analysieren, sondern anzuerkennen, dass sie bestehen und für die Sicherheitstypen real sind. Förderliches Umfeld Der perfekte Arbeitsplatz der Sicherheitstypen ähnelt einem Schutzwall. Oft sind es Pflanzen, Bilder und Aktenberge, zwischen denen sie sich ein sicheres Nest einrichten. Führungskräfte unterstützen Sicherheitstypen, indem sie diese ermuntern, aus sich heraus zu gehen, ihre Trutzburg zu verlassen und sich mit Selbstvertrauen dem Leben stellen. (Unausgesprochene) Ansprüche an die Führungskraft Sicherheitstypen erwarten von ihrer Führungskraft Durchsetzungsstärke, klare Zielvorgaben, den „guten König“, der sie beschützt, ihnen persönlich nah ist und aufmerksam
290 22 Tipps und Tricks für die Führung wachsam hinter ihnen steht und gleichzeitig zielstrebig vorangeht, sodass sie auf einem sicheren ausgetretenen Weg hinterhergehen können, gerne im Windschatten. Dos and Don’ts für den Umgang mit Sicherheitstypen Dos Klare Rahmenbedingungen, Arbeitszeiten und Strukturen Zukunftsperspektive aufzeigen Sichere Arbeitsverhältnisse Das Vertrauen in sich selbst und in andere stärken Die Bedenken und Sorgen ernst nehmen, Projektionen und Krisenszenarien realistisch beurteilen Unterstützung dabei, Arbeit zu delegieren Förderung mutiger Entscheidungen Wort halten und eigene Fehler unumwunden zugeben: alle Karten auf den Tisch legen Don’ts Unklare Kommunikation, schwammige Aufgaben Bedenken wegwischen Obrigkeitshörigkeit ausnutzen Planlos ohne Zielvorgabe Aufgaben verteilen I Extra-Tipp Menschen, deren Persönlichkeitsstruktur auf Sicherheit ausgerichtet ist, scheuen die Verantwortung – aus Angst davor, Fehler zu machen. Nehmen Sie seine Ängste ernst, geben Sie ihm einen Schutzraum, enttarnen Sie dann sein Gespenst (durch Wissen) und führen Sie ihn langsam in die (Eigen-)Verantwortung. So lernt er, sich selbst und anderen zu vertrauen. 22.7 Muster Kampf Wer nur um Gewinn kämpft, erntet nichts, wofür es sich lohnt zu leben (Antoine de Saint-Exupery) Kämpfer sind krawallig, stark und zielgerichtet, sie streben nach Anerkennung, Gewinn und Sieg. Sie sind dominant, kontrollierend, selbstbewusst und risikofreudig. Als strategische Führungstypen schreiten sie im Schutz der Gruppe voran und achten dabei auf die ihnen Folgenden. Entscheidungsfreude macht sie aus, sie sind charismatische Teamleader mit einem großen Gerechtigkeitssinn wie Che Guevara oder Robin Hood, immer auf der Suche nach Reibung und Auseinandersetzung.
22.7 Muster Kampf 291 Sie fordern uneingeschränkte Loyalität. Kommt aus den eigenen Reihen Kritik, sehen sie rot, gehen in den Angriff. Erkennen sie keine Gewinnchance, erstarren sie und ziehen sich komplett zurück. Worauf ist bei der Führung von Kämpfern zu achten? Passende Arbeitsbereiche Überall da, wo es um Wettbewerb geht oder um Risiko, sind die Kämpfer zuhause. Sie eignen sich als Piloten, Stuntmen, Baumkletterer, in der Akquise, in Vertragsverhandlungen und in der Unternehmensvertretung auf Messen genauso wie in der Entwicklung von neuen Geschäftsideen und Marketingstrategien. Sie streben nach oben, an die Macht, brauchen daher sichtbare Entwicklungsmöglichkeiten und Perspektiven. Einbindung im Team Im Team sorgen die Kämpfer für Geschwindigkeit, sie gehen Dinge entschlossen und charismatisch an und haben eine kraftvolle und gewinnende Art. Sie gehen oft ins Lead, benötigen auf der anderen Seite das Team als Rückendeckung. Sie haben immer eine Meinung, scheuen keine Auseinandersetzung, gehen schnell in den Widerstand und hinterfragen Kompetenzen und Prozesse. Werden ihre eigenen Ideen hinterfragt, kommt dies einer Kampfansage gleich und sie schlagen verbal zurück, verschrecken damit häufig andere. Führungskräfte sollten Kämpfer dabei unterstützen, Auseinandersetzungen und Diskussionen sachlich zu führen und die Emotionen rauszunehmen. Darüber hinaus sollten sie ein Auge darauf haben, dass die Kämpfer anderen körperlich nicht zu nah kommen und übergriffig werden. Kämpfer fühlen sich wohl in Teams, in denen ihre Stärke und ihr strategisches Vorgehen geschätzt wird, ziehen dann auch mal die Boxhandschuhe aus und nehmen den Schutz des Teams an. Umgang mit Lob Kämpfer brauchen Wertschätzung, Akzeptanz und Anerkennung. Gerne immer wieder, in kleinen Häppchen. Ernst gemeint muss es sein, Kämpfer lieben gute Feedbackgespräche, gerne auch gespickt mit kraftvollen Ausrücken wie „super“ und „geil“. Geld spielt eine große Rolle, wirkt motivierend, ebenso die kleine Pralinenschachtel beim Erreichen von Etappenzielen. Umgang mit Kritik und Stress Direkte Kritik geht gar nicht – das ist die pure Kampfansage. Kämpfer haben ein feines Gespür für versteckte Kritik. Anweisungen werten sie als Hinweis darauf, etwas vergessen zu haben und nicht schnell genug gewesen zu sein, um sich die Anweisungen selbst zu holen.
292 22 Tipps und Tricks für die Führung Sehen sie keine Gewinnchance in der kritischen Auseinandersetzung, geben sie nicht selten dem Impuls nach sich umzudrehen und abzuhauen. Führungskräfte sollten den Kämpfern vermitteln, dass Kritik keiner Kampfansage gleichkommt, es nicht um gewinnen oder verlieren geht. Führungskräfte unterstützen die Kämpfer in ihrer Entwicklung, wenn sie ihnen das Gefühl des Schutzes vermitteln, welches ihnen erlaubt, auch mal schwach zu sein (ohne das Gefühl zu bekommen, verloren zu haben). Unter Zeitstress können Kämpfer gut arbeiten und fahren zu Hochleistungen auf. Sie erkennen jedoch nur schwer ihre Grenzen und landen nicht selten in der totalen Erschöpfung. Förderliches Umfeld Kämpfer brauchen eine grobe Struktur mit viel Spielraum. Die Finanzierung ihrer Projekte muss gesichert sein und der Zeitrahmen geklärt, alles andere an Struktur schaffen sie sich selbst. Sie lieben unabhängiges und eigenverantwortliches Arbeiten, eigene Aufgaben und Zeitpläne, zusammen mit einem starken, loyalen Team. (Unausgesprochene) Ansprüche an die Führungskraft Von ihren Führungskräften erwarten Kämpfer Entscheidungsstärke und Gerechtigkeit. Sie mögen starke, souveräne Persönlichkeiten mit großem Fachwissen, von denen sie geführt werden und an denen sie sich reiben können. Führungskräfte müssen eine klare Position vertreten und ein dickes Fell haben. Auf der sicherheitsbedürftigen Seite ihrer Persönlichkeit sehen Kämpfer ihre Führungskraft als Beschützer, auf der kämpferischen Seite als motivierenden Begleiter. Darüber hinaus brauchen sie persönliche Nähe und Empathie. Dos and Don’ts für den Umgang mit Kämpfern Dos Klare Rahmenbedingungen und grobe Strukturen vorgeben Austoben lassen bei herausfordernden, abwechslungsreichen Aufgaben Schutz geben Unterstützung dabei, Auseinandersetzungen ohne Kampf zu führen Unterstützung dabei, Distanz zu wahren und Übergriffigkeiten zu vermeiden Persönliche Nähe Regelmäßiges Teambuilding, Weiterbildungen Botschaft senden „Du wirst beschützt“ Kleine regelmäßige Anerkennungen Don’ts Feste, starre Strukturen Angst zeigen Unzuverlässigkeit, Unehrlichkeit, ungerechte Behandlung
22.8 Muster Spaß 293 Immer gleiche Prozesse und sich wiederholende Aufgabengebiete Botschaft senden: „Du bist ein Feigling“ I Extra-Tipp Menschen, deren Persönlichkeitsstruktur auf Kampf ausgerichtet ist, brauchen eine starke Führung. Diese sollte Grenzen setzen und Orientierung bieten und gleichzeitig einen großen Freiraum lassen. Kämpfer müssen sich frei fühlen. Ihr Ehrgeiz ist anstrengend, lässt sie oftmals im Team anecken und über das Ziel hinausschießen. Dann gilt es, Aufmerksamkeit und Wertschätzung für die Anstrengungen zu geben, aber auch klarzumachen, wo die Grenzen sind. Letztlich das Prinzip Zuckerbrot und Peitsche. 22.8 Muster Spaß Es wäre schade, wenn die Menschen nur am Spaß Freude hätten. (Fred Ammon) Spaßtypen sind voller Energie, verbreiten immer gute Laune, oft auch schon am Montagvormittag. Sie sind generell optimistisch, haben die grandiose Eigenschaft, andere Menschen mit ihrer Stimmung anzustecken. Sie sind sehr vielseitig und spontan, fantasievoll, neugierig, lösungsorientiert, wortgewandt und überzeugend. Zu Hochleistungen fahren sie auf, wenn sie einen lockeren Rahmen und volles Vertrauen in ihre Arbeit verspüren, eigene Ideen umsetzen und frei sind in der Ausgestaltung ihrer Projekte. Treten Probleme auf, die nicht mit „wird schon“ zu lösen sind, geraten Spaßtypen unter Stress, sie versuchen sich herauszuwinden oder zu verschwinden. Ist auch das nicht möglich, werden sie ungerecht, hart und rechthaberisch. Worauf ist bei der Führung von Spaßtypen zu achten? Passende Arbeitsbereiche Spaßtypen sind gute Kommunikatoren, perfekt geeignet als Entertainer, Moderatoren, in der Eventbranche, im Vertrieb, im Smalltalk, in der Akquise, in der Entwicklungsabteilung, in der strategischen Planung. Überall da, wo es darum geht, Menschen zu motivieren und von etwas zu begeistern, zu netzwerken, Visionen und Ideen zu entwickeln, etwas Neues zu entdecken. Einbindung im Team Spaßtypen bringen den Sonnenschein in Teams, sie sorgen für gute Stimmung und Auflockerung. Sie bringen Visionen und Innovationen ein, immer auf den größtmöglichen Spaß für sich selbst und das Team ausgerichtet. Sie verfolgen verlockende Ziele, die ihnen Genuss und Spaß versprechen, bleiben dabei nicht immer geradlinig auf der Spur. Es fällt ihnen schwer, sich lang hinziehenden ernsthaften Teambesprechungen zu folgen. Teammitglieder sind häufig irritiert über die Oberflächlichkeit, die bei ernsthaften Problemen
294 22 Tipps und Tricks für die Führung zutage tritt. Empathie ist nicht ihre Stärke, ihre Aufmerksamkeit ist in der Regel auf sie selbst gerichtet. Führungskräfte sollten die Spaßtypen dabei unterstützen, sich ernsthaft mit Problemen auseinanderzusetzen und ihr Team nicht nur als persönliche Bespaßung und als Publikum zu sehen, sondern sich wirklich für die einzelnen Menschen zu interessieren. Dem Team sollten sie die Bedeutung der Spaßtypen für das Team vermitteln. Sie bringen eine Leichtigkeit und Kurzweiligkeit ins Team – neben zukunftsgerichteten Visionen und Ideen. Umgang mit Lob Lob kommt bei den Spaßtypen immer gut an. Es spornt sie an und motiviert, viel und immer, auch wenn sie häufig den Anschein erwecken, auf Lob nicht angewiesen zu sein. Sie brauchen das Gefühl, gemocht zu werden. Alle Anerkennungsformen sind willkommen: Komplimente, Geschenke, Applaus, Gehaltserhöhung, die Übergabe eines neuen spannenden Projektes. Umgang mit Kritik und Stress Zu Kritik haben Spaßtypen keinen Zugang. Als Führungskraft hat man meist das Gefühl, die Kritik kommt gar nicht an, Spaßtypen weichen aus, versuchen sich aus der Situation herauszuwinden, Rechtfertigungen und Ausreden zu erfinden. Damit versuchen sie zu vermeiden, mit echtem Schmerz und Gefühlen in Kontakt zu kommen. Doch auch ihr idealisiertes Selbstbild kommt ins Wanken. Führungskräfte sollten Spaßtypen dabei unterstützen, mit allen Gefühlen in Kontakt zu kommen, auch mit den unangenehmen, und sich damit von der Oberflächlichkeit zu verabschieden. Unter Stress werden Spaßtypen ungerecht und rechthaberisch. Dann hilft nur eins: sachlich und ruhig bleiben, die Konsequenzen schildern, lösungsorientiert agieren und den Spaßtypen vermitteln, dass ihnen keine böse Absicht unterstellt wird. Förderliches Umfeld Der ideale Arbeitsplatz der Spaßtypen ist unter Menschen. Ein fester Arbeitsplatz schränkt sie eher ein, sie suchen sich immer den Ort, wo sie am meisten Zerstreuung, Abwechslung und Freiheit haben. Führungskräfte sollten darauf achten, den Spaßtypen Struktur zu geben, sie nicht wie einen Schmetterling von einer bunten Blume zur anderen fliegen zu lassen. Struktur und ein grober Rahmen sind geeignete Mittel, um die Sprunghaftigkeit aufzufangen. (Unausgesprochene) Ansprüche an die Führungskraft Spaßtypen wünschen sich inspirierende Führungskräfte, die sich um den konzeptionellen und finanziellen Background kümmern und ihnen belanglose Routinearbeiten und Probleme vom Hals halten. Führungskräfte sollten Spaßtypen herausfordern, sie groß werden lassen, selbst eine Begeisterung für die Arbeit mitbringen, humorvoll und auf Augenhöhe agieren, einen kollegialen Führungsstil pflegen.
22.9 Muster Macht 295 Dos and Don’ts für den Umgang mit Spaßtypen Dos Klare und lockere Rahmenbedingungen und grobe Strukturen Alles was Spaß bringt Win-win-Orientierung Unterstützung dabei, sich den eigenen Gefühlen zu stellen und vor den Gefühlen anderer nicht wegzulaufen Unterstützung dabei, sich festzulegen, Dinge zu Ende zu bringen, Verbindlichkeit zu zeigen, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren Botschaft: „Für Dich wird gesorgt“ Don’ts Starre Strukturen und Hierarchien Problemdiskussionen Persönliche Auseinandersetzungen Sich wiederholende Arbeit, Trott Feste Arbeitszeiten Eingeschränkte Freiheiten I Extra-Tipp Menschen, deren Persönlichkeitsstruktur auf Spaß ausgerichtet ist, suchen selbigen an jedem verfügbaren Ort. Sie bleiben selten bei der Stange und lieben die Abwechslung, was durch Flüchtigkeitsfehler und mangelnde Aufmerksamkeit für die Sache sichtbar wird. Geben Sie diesem Kollegen knifflige Aufgaben, an denen er richtig zu knabbern hat. Kontrollieren Sie seine Zwischenschritte und stellen Sie noch mehr Spaß (durch neue Herausforderungen) in Aussicht. 22.9 Muster Macht Hier kann jeder machen, was ich will. (unbekannt) Machtmenschen sind stark, offen und direkt, handeln ohne viele Worte, nehmen kein Blatt vor den Mund, sind provokant, geradezu zu Führungspersonen geboren. Sie sind fordernd und gerecht, immer authentisch, mutig, können sowohl austeilen als auch einstecken. Sie kontrollieren, da wo sie Unstimmigkeiten vermuten, können jedoch ebenso gut delegieren. Echte Herausforderungen bringen Machtmenschen zu Hochleistungen, ebenso eine Kampfansage oder Provokation. Und sie brauchen ein Ziel, idealerweise eine attraktive wirtschaftliche Erfolgsaussicht.
296 22 Tipps und Tricks für die Führung Ihre Neigung, aus dem Bauch heraus zu agieren, stößt ihre Mitarbeitenden schon mal vor den Kopf. Ihr Schwarz-weiß-Denken gibt keinen Spielraum für Kompromisse und Alternativlösungen. Sehen sie schwarz, heißt es Kopf einziehen, dann walzen sie über alles und jeden hinweg. Ohne Rücksicht auf Verluste oder Angst vor Konsequenzen. Worauf ist bei der Führung von Machtmenschen zu achten? Passende Arbeitsbereiche Machtmenschen stehen meist an der Spitze des Unternehmens, der Abteilung, des Teams. Sie brauchen eine verantwortungsvolle Tätigkeit, in der sie selbständig Entscheidungen treffen und Menschen lenken können. Sie schreiten voran, setzen Vorhaben durch, auch scheinbar unmögliche. In der Akquise und vor allem bei Vertragsverhandlungen kommen ihre Kompetenzen gut zum Einsatz, beim Anschub von großen Veränderungsprozessen, bei Verhandlungen auf der Messe und mit der Bank. Einbindung im Team Nicht ganz einfach, Machtmenschen kann „man“ nicht einfach einbinden. Wenn diese nicht wollen, geht gar nichts. Sie scheuen auch keine Konsequenzen, haben keinerlei Angst vor Autoritäten, ordnen sich in der Regel nicht unter. Dank ihrer Intuition können Machtmenschen gut Teams zusammenstellen. Als anerkannte Teamleader schreiten sie kraftvoll voran und setzen sich für ihr Team ein. Sie sorgen für Vorankommen und Fortschritt und bieten ihren Teammitgliedern Schutz und Unterstützung. Problematisch wird es, wenn sie ihre Macht in Frage gestellt sehen, dann kennen Machtmenschen keine Grenzen, werden übergriffig und brechen alle Regeln des menschlichen Miteinanders. Den Entwicklungsprozess der Machtmenschen können Führungskräfte unterstützen, indem sie ihnen die Bedeutung des Teams klar machen und sie damit in Kontakt bringen, was mit den Menschen und damit auch dem Unternehmen unter ihrer Härte passiert. Die Führungskraft sollte die Verantwortungsbereiche und Grenzen der Machtmenschen im Umgang mit dem Team klar regeln und deren Einhaltung einfordern. Umgang mit Lob Lob hat auch für Machtmenschen eine große Bedeutung. Oft reicht schon ein kräftiges Schulterklopfen (je nachdem von wem es kommt). Machtmenschen suchen sich aus, von wem sie Anerkennung annehmen. Das sind in der Regel starke und authentische Personen, die sie selbst achten und schätzen. Anerkennung in Form von Statussymbolen kommt sehr gut an: ein schnittiger Geschäftswagen, ein größeres und helleres Büro, die Mitgliedschaft im Golfclub. Daneben auch mehr Verantwortung, eine Beförderung und die Projekt- oder Abteilungsleitung. Umgang mit Kritik und Stress Machtmenschen können Kritik gut austeilen und auch einstecken: wenn sie in ihren Augen berechtigt und angemessen ist. Wichtig ist, dass der Kritikgeber auf Augenhö-
22.9 Muster Macht 297 he steht, klar und eindeutig agiert und für den Machtmenschen eine Respektsperson darstellt. Unter Stress gehen Machtmenschen nicht nur bei anderen, sondern auch bei sich selbst über Grenzen: maßloses Essen, Rauchen und Unmengen an Alkohol (auch während der Arbeit) gehören dazu. Warnende Hinweise werden in der Regel in den Wind geschlagen. Meist muss etwas passieren, ein Herzinfarkt, ein Schlaganfall, das Abwenden der ihnen wichtigen Menschen, um sie zum Umdenken zu bringen. Förderliches Umfeld Machtmenschen brauchen Platz, eine ihrer Stellung entsprechende Ausstattung ihres Büros und ihres Geschäftswagens. Sie brauchen eine Aura des Vertrauens sowie eine klare Botschaft ihres Verantwortungsbereichs und auch ihrer Grenzen. (Unausgesprochene) Ansprüche an die Führungskraft Eine Führungskraft muss Selbstbewusstsein mitbringen, Mut, Fachwissen, Ehrlichkeit und Menschlichkeit. Eine Anerkennung der Führungskraft funktioniert nur auf Augenhöhe über einen offenen klaren Austausch, authentisch und gerecht. Dos and Don’ts für den Umgang mit Machtmenschen Dos Auf Augenhöhe begegnen Klar, geradlinig, mutig und mit Respekt begegnen Eindeutige und undiplomatische Botschaften senden, direktes Feedback geben Grenzen setzen Erkennbare Erfolgsaussichten; hohe und dennoch erreichbare Ziele vorgeben Die Entwicklung der Machtmenschen unterstützen durch ein Spiegeln der Konsequenzen ihrer Handlungen Botschaft senden: „Du wirst nicht betrogen“ Don’ts I Schweigen Tolerieren von Grenzüberschreitungen Feigheit oder Schwäche zeigen, klein beigeben Selbstherrlichkeit und Egoismus Eintönigkeit Extra-Tipp Menschen, deren Persönlichkeitsstruktur auf Macht ausgerichtet ist, lieben den Austausch auf Augenhöhe: Sie akzeptieren nur ebenbürtige Menschen, die ebenso kraftvoll und furchtlos auftreten und agieren wie sie selbst. Passen Sie sich seiner zuweilen derben Sprache an, knicken Sie bloß
298 22 Tipps und Tricks für die Führung nicht ein und greifen Sie ihn auch nicht direkt an – es könnte Tote geben. Wenn Sie etwas von ihm wollen, bitten Sie ihn um Hilfe. Das schmeichelt ihm und er schmilzt wie Butter in der Sonne. 22.10 Muster Harmonie Harmoniemenschen könnten die Welt verändern, wenn sie sich dazu aufraffen würden. (unbekannt) Harmoniemenschen sind uneitel und tolerant, haben für alles und jeden ein offenes Ohr, stellen ihre eigenen Bedürfnisse zurück und die der anderen in den Mittelpunkt. Sie haben einen ausgeprägten Gerechtigkeitssinn, sind geduldig, empathisch, ausgleichend und diplomatisch. Entscheidungen fallen ihnen schwer, sie lassen vieles einfach auf sich zukommen, stellen gerne ihr Licht unter den Scheffel, haben häufig keine eigenen Ziele und meiden den Mittelpunkt. Zu Hochleistungen fahren Harmoniemenschen auf, wenn sie anderen helfen können oder um ihre Unterstützung in einer Konfliktlösung gebeten werden. Sie kommen in den Flow, wenn sie selbstverantwortlich überschaubare Aufgaben in ihrem eigenen Tempo ohne Kontrolle von außen abarbeiten können. Dinge auszusitzen und Konflikte zu vermeiden gehören zu den Eigenschaften, die den Umgang mit ihnen erschweren. Mit ihrer Tendenz, es allen recht machen zu wollen, erreichen sie häufig genau das Gegenteil: Es macht die anderen aggressiv. Worauf ist bei der Führung von Harmoniemenschen zu achten? Passende Arbeitsbereiche Harmoniemenschen sind hervorragende Mediatoren, Brückenbauer, Konfliktschlichter, Richter und Friedensstifter, finden sich selten freiwillig ganz oben auf der Karriereleiter, dafür müsste man sich ja anstrengen. Ihre bevorzugten Arbeitgeber sind gemeinnützige Vereine und Verbände, Umwelt- und Friedensorganisationen. Im Kundenkontakt agieren sie empathisch und loyal, ebenso im Support, als interner Coach oder auch im Betriebsrat. Harmoniemenschen brauchen Routine, bei der sie in ihrem etwas trägen Tempo nicht in Stress geraten. Führungskräfte sollten ihnen jedoch auch herausfordernde Aufgaben übergeben, um sie in ihrer Entwicklung zu unterstützen. Einbindung im Team Harmoniemenschen sind echte Teamer: Sie verfügen über eine differenzierte und komplexe Wahrnehmung aller Bedürfnisse und Abläufe im Team, haben für jeden ein Ohr, können alle Standpunkte nachvollziehen und halten lange und ausufernde Teamdiskussionen ohne mit der Wimper zu zucken aus. Sie streben nach Einigkeit und Kompromissen, mit denen alle einverstanden sind. Harmoniemenschen sind im Team anerkannt und geschätzt.
22.10 Muster Harmonie 299 Schwierig wird es, wenn unlösbare Konflikte im Raum schweben, die Teamharmonie nicht herzustellen ist und es knallt. Harmoniemenschen leiden dann emotional und körperlich unter dieser Stimmung. Sind sie selbst betroffen, schalten sie auf stur. Führungskräfte sollten Harmoniemenschen dazu ermuntern, ihre eigenen Bedürfnisse und Standpunkte zu äußern und einzufordern und ihnen zu signalisieren, dass damit ihre Bedeutung im Team und die Wahrnehmung steigt. Umgang mit Lob Lob hat für Harmoniemenschen eine sehr große Bedeutung. Da sie sich selbst als unwichtig wahrnehmen, werden sie tatsächlich häufig übersehen. Anerkennung bringt sie mit ihrem eigenen Selbstwertgefühl in Kontakt. Führungskräfte können die Entwicklung der Harmoniemenschen unterstützen, indem sie ihnen Anerkennung sowohl für ihr ausgleichendes und diplomatisches Geschick aussprechen, als auch dafür, wenn sie über ihren Schatten springen und aktiv in die Handlung gehen. Auch wenn es den Harmoniemenschen unangenehm ist und sie es kaum aushalten können, fördert die öffentliche Anerkennung vor großem Publikum deren Entwicklung. Umgang mit Kritik und Stress Kritik spüren Harmoniemenschen sofort schmerzhaft im Bauch, sie kommt einer persönlichen Verletzung gleich. Sie versuchen sich herauszuwinden, der Kritik oder auch dem Konflikt auszuweichen. Führungskräfte sollten sehr diplomatisch, aber auch klar sein in ihrer Kritik. Die Vermittlung der positiven Absicht, die hinter der Kritik steckt und das Aufzeigen von Entwicklungswegen unterstützt Harmoniemenschen dabei, sich kritischen Äußerungen zu öffnen und sich ihnen zu stellen. Unter Stress, meist selbstverursacht durch das Hinausschieben von Aufgaben und der Beschäftigung auf Nebenschauplätzen, geraten sie in Panik. Wird der Stress durch Druck von außen verstärkt, werden sie stur und bockig, blocken alles ab, wittern Manipulationen und böse Absichten. Lange aufgestaute Emotionen kochen hoch, lassen das Fass überlaufen, explodieren in heftigen Zornesausbrüchen, zum großen Erstaunen aller Beteiligter. Führungskräfte können die Entwicklung der Harmoniemenschen unterstützen, indem sie ihnen signalisieren, wie förderlich es ist, Bedürfnisse und Gefühle nicht zu unterdrücken, sondern wohldosiert mitzuteilen. Aus der Stresssituation kommen Harmoniemenschen durch Impulse von außen heraus: durch konstruktives Fragen nach den Gefühlen und Gedanken. Förderliches Umfeld Harmoniemenschen brauchen einen individuellen Arbeitsplatz. Mit persönlichen Dingen, gemütlich und bequem. Um sich nicht ständig von anderen ablenken zu lassen und um Zeitfallen zu vermeiden, kann ein Sparringspartner hilfreich sein, mit dem sie regelmäßig ihre Projekte besprechen.
300 22 Tipps und Tricks für die Führung (Unausgesprochene) Ansprüche an die Führungskraft Harmoniemenschen erwarten von ihrer Führungskraft Nähe, Vertrauen, Fairness, Unterstützung und Anerkennung. Sie möchten signalisiert bekommen, dass sie einen wichtigen Beitrag leisten und werden gerne befördert, ohne sich dafür anstrengen zu müssen. Dos and Don’ts für den Umgang mit Harmoniemenschen Dos Unterstützung dabei, aktiv und sichtbar zu werden, für die eigenen Bedürfnisse und Meinungen einzustehen, sich abzugrenzen Ermutigen, die Initiative zu ergreifen Stärken des Selbstbewusstseins und des Selbstwertgefühls Routine abarbeiten Zeit lassen Botschaft senden: „Du bist wichtig“ Don’ts Ausnutzen der Hilfsbereitschaft Druck ausüben Hektik, ständige neue Herausforderungen und Umstrukturierungen I Extra-Tipp Menschen, deren Persönlichkeitsstruktur auf Harmonie ausgerichtet ist, wissen oftmals nicht, wo sie hinwollen. Sie fühlen sich irgendwie überall zuhause, sind genügsam und zeigen selten Ehrgeiz. Begleiten Sie diesen Kollegen dabei, ein Projekt zu finden, dass ihm einen erstrebenswerten Erfolg verspricht und die Mühe wert ist – und vermitteln Sie ihm den Eindruck, er hätte dieses Ziel ganz allein gefunden. Druck funktioniert nicht. Ein Elefant lässt sich nicht schieben.
Zusammenfassung Toolbox 23 Die Persönlichkeit eines Menschen rankt sich – bildlich gesprochen – um sein Lebensthema herum. Ursprung der Ausprägung der Persönlichkeit und somit der Entstehung eines Musters sind aus enneagrammatischer Sicht eine genetische Disposition und ein in der frühen Kindheit tief empfundener, später verdrängter Mangel. Aus diesem Mangel entspringt ein Bedürfnis, mit dem der Mensch sein Wohlbefinden sicherstellt. Die Strategie, mit dem der Mensch dieses Bedürfnis zu befriedigen lernt, wird zur intrinsischen Motivation – die sich aus meiner Sicht nicht nur auf die Ausübung einer Tätigkeit bezieht, sondern als Lebensmotivation verstanden werden kann. Hier kann Führung ansetzen: Dadurch, dass es dem Mitarbeiter ermöglicht wird sein Bedürfnis zu stillen, gelangt er in den Flow. Einen Schritt weiter gedacht: Entwicklung findet dann statt, wenn der Mitarbeiter lernt, auf sein drängendes Bedürfnis zu verzichten. Denn erst dann ist er frei von seinem inneren Antrieb und kann aus dem selbst kreierten Hamsterrad aussteigen. 23.1 Die Hauptthemen der Persönlichkeitsmuster Perfektion Ein Perfektionist wurde nie gelobt, das fehlte ihm in der Kindheit. Um diesen Mangel auszugleichen, rennt er noch heute jedem Lob hinterher. Dieser Mensch hat als Kind die (schmerzhafte) Erfahrung gemacht, für seine Anstrengungen nicht wertgeschätzt zu werden. Seine Leistungen wurden nicht anerkannt oder waren nicht ausreichend genug, um Liebe zu bekommen. Daraus resultiert seine Strategie: „Ich muss noch mehr leisten und besser werden. Ich muss noch mehr machen und mich anstrengen!“ Was es zu lernen gilt: heitere Gelassenheit zulassen und locker werden. © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018 M. C. Mühlenhof, Chefsache Intrinsische Motivation, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18307-3_23 301
302 23 Zusammenfassung Toolbox Liebe Einem Mensch mit dem Muster Liebe wurde das Gefühl erwünscht oder willkommen zu sein, verwehrt. Um diesen Mangel auszugleichen, rennt er noch heute einer positiven Bestätigung seines rechten Handelns hinterher. Er fühlt sich gut und ist stolz, wenn er gebraucht wird. Dieser Mensch hat als Kind die Erfahrung gemacht, dass man sich Liebe verdienen muss. Er hat gelernt, dass sich alles um die Bedürfnisse anderer dreht, nicht um die eigenen. Daraus resultiert seine Strategie: „Ich muss mich um die anderen kümmern, dann bin ich etwas wert. Dann hat mein Leben einen Sinn.“ Was es zu lernen gilt: demütig zu sein und auch sich selbst zu lieben. Erfolg Ein Erfolgsmensch wurde für das gelobt und anerkannt, was er geleistet hat. Ihm fehlte schon in der Kindheit das Gefühl, um seiner selbst willen geliebt zu werden, einfach nur als der Mensch, der er ist. Um diesen Mangel auszugleichen, rennt er noch heute der Sucht nach Applaus und positiver Bestätigung hinterher und zeigt seine Leistungen. Dieser Mensch hat als Kind die Erfahrung gemacht, dass er nur gesehen wird, wenn er den Erwartungen entspricht und besondere Leistungen zeigt. Daraus resultiert seine Strategie, die eigenen Bedürfnisse zu ignorieren, sich den Erwartungen anzupassen und über sein wahres Ich hinwegzutäuschen: „Wenn ich etwas gut kann und das auch zeige, dann sieht und liebt man mich.“ Was es zu lernen gilt: ehrlich sein und auch die unschönen Seiten zeigen. Individualität Ein Individualist bekam keine Anerkennung für sich selbst oder seine Talente. Er ist in einem Umfeld aufgewachsen, in dem Glück und Fröhlichkeit nicht gefragt waren, in dem eine eher traurige oder düstere Grundstimmung herrschte. Für Individualität war da kein Platz. Um den Mangel an positiver Bestätigung der eigenen Persönlichkeit auszugleichen, wendet dieser Mensch bis heute die Strategie an, durch seine Andersartigkeit und Besonderheit aufzufallen und Aufmerksamkeit zu generieren. Das täuscht jedoch nicht über das eigene negative Selbstbild hinweg: Menschen mit diesem Mangel haben selbstzerstörerische Tendenzen. Sie provozieren eine immer wiederkehrende Bestätigung dafür, dass sie in ihrem innersten Kern irgendwie schlecht und talentfrei seien, dass ihnen etwas fehlt. Ihre Strategie: „Irgendwann werde ich beweisen können, dass ich wirklich anders bin als andere. Dann tut es ihnen leid.“ Leider klappt das nie. Was es zu lernen gilt: zufrieden zu sein mit dem, was ist. Wissen Ein Wissensmensch hatte nie die Gelegenheit, eigene Bedürfnisse zu leben bzw. lernte schon früh, sie zu unterdrücken. Häufig musste er zu viel Nähe und Übergriffigkeit ertra-
23.1 Die Hauptthemen der Persönlichkeitsmuster 303 gen. Das ließ ihn in eine für ihn ertragbare Welt aus Abschottung und Rückzug flüchten. Er wurde in seinen Bedürfnissen nicht gesehen. Um diesen Mangel auszugleichen, rennt er noch heute dem Glauben hinterher, dass an ihm etwas komisch sei und er deshalb der realen Welt entfliehen müsse. Dieser Mensch hat als Kind die schmerzhafte Erfahrung gemacht, dass er keine Chance hatte, sich abzugrenzen. Er hat sich hinter einer schrulligen, abweisenden und starren Maske versteckt, um von anderen in Ruhe gelassen zu werden. Daraus resultiert seine Strategie: „Ich halte mich besser aus allem raus, dann kann ich nicht bedrängt werden.“ Was es zu lernen gilt: mit sich selbst großzügig umgehen und das eigene Wissen teilen. Sicherheit Ein Sicherheitsmensch wurde nicht unterstützt und/oder früh allein gelassen. In schwierigen Situationen bekam er keine Unterstützung, lieber wurden schwere Aufgaben gleich ganz von ihm ferngehalten. Das trug dazu bei, dass er kein Selbstvertrauen aufbauen konnte. Um diesen Mangel auszugleichen, ist er noch heute bedürftig und rennt einer vermeintlichen Sicherheit hinterher, um die tiefsitzende Angst und Unsicherheit nicht zu spüren. Dieser Mensch hat als Kind die schmerzhafte Erfahrung gemacht, dass er im Leben nicht unterstützt und beschützt wird, es allein aber auch nicht schafft. Daraus resultiert seine Strategie: „Ich bin zu klein, zu schwach und ohne Hilfe. Ich lasse das lieber sein.“ Was es zu lernen gilt: mutig sein und sich selbst vertrauen. Kampf Ein Kämpfer wurde ebenfalls früh allein gelassen und nicht beschützt, häufig auch geschlagen oder missbraucht. So entwickelte sich sein Glaube, schwach und ausgeliefert zu sein und um das eigene Überleben kämpfen zu müssen. Ihm fehlte in der Kindheit eine verlässliche Unterstützung. Das trug dazu bei, dass er kein Vertrauen ins Leben aufbauen konnte. Um diesen Mangel auszugleichen, stürzt er sich noch heute in waghalsige Situationen und beweist sich selbst seine Stärke, um die tief sitzende Angst und Bedürftigkeit darunter nicht fühlen zu müssen. Dieser Mensch hat in seinem Leben die schmerzhafte Erfahrung gemacht, dass niemand da ist, um ihn zu verteidigen. Daraus resultiert seine Strategie: „Ich muss auf der Hut sein und mich allein durchkämpfen.“ Was es zu lernen gilt: Vertrauen; in das Leben und die Menschen. Spaß Ein Spaßmensch wurde früh allein gelassen und so stand seine Grundversorgung auf dem Spiel, was zu einem tiefen Schock geführt hat. Dieser Schock löste das Gefühl aus, dass niemand für das Kind sorgt. So konnte kein Vertrauen in die Welt aufgebaut werden. Um den Mangel auszugleichen, ist der Spaßmensch noch heute süchtig nach Ablenkung und der Bestätigung, dass von allem ausreichend vorhanden ist (Völlerei). Dieser Mensch hat
304 23 Zusammenfassung Toolbox als Kind die schmerzhafte Erfahrung gemacht, dass er von der Mutter (körperlich und/oder seelisch) verlassen wurde. Daraus resultiert seine Strategie: „Ich bin allein und muss selbst für mich sorgen. Ich muss aufpassen, dass von allem immer genug da ist.“ Was es zu lernen gilt: Bindungen aufbauen, Leere und Schmerz zulassen. Macht Ein Machtmensch wuchs in einer Umgebung auf, die von einem Klima der Kälte und Abhärtung geprägt war: vorgelebt durch die Eltern. Geborgenheit, Wärme und Nähe gab es entweder gar nicht oder wurde nur „im Geheimen“ von der Mutter vermittelt – das durfte der Vater nicht mitbekommen, weil dieser das Kind zur Stärke erziehen und nicht verzärteln wollte. Um den Mangel an (mütterlicher) Liebe und Fürsorge auszugleichen, hat sich dieser Mensch dazu entschieden, nicht von Zuneigung abhängig zu sein. Er hat seinen weichen Kern abgespalten und offenbart seine sanfte Seite nur sehr wenigen Menschen – weil er sie als Achillesferse betrachtet. Er muss die Oberhand behalten, um nicht dominiert zu werden. Seine Strategie besteht darin, die stärkste Position zu besetzen und Schwäche zu vermeiden: „Ich muss sicherstellen, dass ich hier das Sagen habe. Wenn über mir keiner mehr ist, kann mich niemand klein machen.“ Was es zu lernen gilt: sich anderen Menschen öffnen und unschuldig darauf vertrauen, nicht betrogen zu werden. Harmonie Einem Harmoniemenschen fehlt das Gefühl, wichtig zu sein. Ihm wurde nicht vermittelt, dass seine Meinung und seine Wünsche in irgendeiner Form wichtig seien. Darum hält seine Überzeugung, im Leben und auf der Welt keine bedeutende Rolle zu spielen, auch im Erwachsenenleben weiter an. Um den Mangel an Bestätigung auszugleichen, übernehmen diese Menschen gern eine ausgleichende Position: Sie generieren ihre Bestätigung aus einem vorurteilsfreien und passiven Auftreten, werden für ihre harmonisierende Wirkung und ihr bescheidenes Auftreten geschätzt. Dieser Mensch hat als Kind die schmerzhafte Erfahrung gemacht hat, dass es nicht nach ihm und/oder seinen Bedürfnissen ging. Darum hat er sich hinter einer freundlichen Maske versteckt und begehrt nicht auf, weil er den Frieden nicht stören will. Seine Strategie besteht darin, nicht unangenehm aufzufallen: „Wenn ich hier auch noch Stress mache, kann es ungemütlich werden und unschöne Konsequenzen haben. So wichtig bin ich auch nicht, also lass ich es.“ Was es zu lernen gilt: ins rechte Handeln kommen und sich durchsetzen.
23.2 Motivation to go 305 23.2 Motivation to go Zugegeben: Führung mit Fokus auf die intrinsischen Motivationen ist sehr komplex. Das liegt allein schon daran, dass es zehn verschiedene sind. Andere Persönlichkeitsmodelle, die sich auf 3, 4 oder 5 Kategorien beschränken wie die Big Five, Insights oder MBTI, sind leichter anzuwenden. Ich möchte Ihnen an dieser Stelle den Zugang zur Ihrer Toolbox erleichtern, indem ich Ihnen zwei Ansätze vorstellen, mit Hilfe derer Sie sich das dominante Hauptbedürfnis Ihrer Mitarbeiter leichter und schneller erschließen können, um sie hochgradig individualisiert führen zu können. Die Energie: Denken, Fühlen oder Handeln Betrachten Sie einen Ihrer Mitarbeiter und stellen Sie zunächst eine Frage: Welche Energie ist bei diesem Menschen vorherrschend? Kopfmenschen machen sich mehr Gedanken als andere, sie denken erst nach und handeln dann. Die Ausprägung dieser Energie kann ebenfalls unterschiedlich geartet sein: Entweder übernimmt sie die gesamte Person („der kopflastige, zerstreute Professor“), sie wird blockiert (der sprichwörtliche Black-out) oder unterdrückt („wenn ich mich ablenke, muss ich nicht nachdenken“). Herzmenschen legen ihren Fokus auf Beziehungen, bei ihnen stehen die zwischenmenschlichen Bindungen im Vordergrund. Auch die Ausprägung dieser Energie kann unterschiedlich sein: Entweder sie nimmt überhand (sichtbar in einem Helfersyndrom), wird blockiert (der Image-Typ, der bei allen gut ankommen möchte aber ansonsten eher narzisstisch ist) oder wird zurückgehalten („ich lasse mich nur auf tiefe Beziehungen ein“). Bauchmenschen agieren aus dem Bauch. Die Ausprägung dieser Energie kann unterschiedlich geartet sein: Entweder wird sie sehr direkt ausagiert („nicht lang schnacken, Kopp in den Nacken“ würden wir Norddeutschen sagen), sie wird blockiert (die betreffende Person kommt nicht in die Puschen) oder kontrolliert („am liebsten würde ich. . . “). In der Kurzfassung: Kopf steht für DENKEN. Herz steht für FÜHLEN. Bauch steht für HANDELN. Welche Energie ist bei Ihrem Mitarbeiter vorherrschend? Dazu haben Sie sicherlich eine Idee.
306 23 Zusammenfassung Toolbox Die dominanten Haupt-Bedürfnisse auf einen Blick Hinter jeder intrinsischen Motivation verbirgt sich ein tiefes Bedürfnis, welches den Zweck hat, das Gefühl des inneren Mangels zu stillen. Im Folgenden sehen Sie eine Übersicht über die intrinsischen Motivationen und das dazugehörige dominante HauptBedürfnis (siehe Abb. 23.1 und 23.2). Stellen Sie sich folgende Fragen: Welches Bedürfnis verbirgt sich hinter dem Handeln meines Mitarbeiters? Was will er wirklich? Abb. 23.1 Zehn Intrinsische Motivationen Abb. 23.2 Zehn Bedürfnisse
23.2 Motivation to go 307 Wenn Sie das dominante Haupt-Bedürfnis Ihres Mitarbeiters erkannt haben, können Sie dieses Wissen nutzen, um ihn zu mehr Zufriedenheit zu führen und so das Beste von ihm zu bekommen, das er zu bieten hat. Denn Sie wissen, wie er den Zustand des Flow erreicht. . . Entwicklung geschieht dann, wenn Sie am Treibstoff der inneren Maschine Ihres Mitarbeiters ansetzen. Wie in Kap. 20 vorgestellt, wird der Treibstoff der Maschine nach außen sichtbar, z. B. als Groll, Völlerei oder Geiz. Durch Führung kann es gelingen, diese Energie in ihr Gegenteil zu verkehren. Ein Beispiel Ein Mitarbeiter, der durch die innere Maschine, sprich die intrinsische Motivation Erfolg angetrieben wird, sieht und fühlt sich selbst durch den Spiegel seiner Mitmenschen. Er füllt seinen mangelnden Selbstwert durch Bestätigung in Form von Applaus der anderen auf. Spürt er, dass diese Form der Anerkennung durch sein eigenes Fehlverhalten auf dem Spiel steht, beginnt er zu tricksen und tischt Notlügen auf, er gaukelt etwas vor. Das Ergebnis: Er wird unecht, belügt und täuscht sich selbst und andere. Ein Ansatz von Führung wäre hier, ihn dabei zu unterstützen, ehrlich zu sich selbst und anderen zu sein und bei der Wahrheit zu bleiben – auch wenn das bedeuten Abb. 23.3 Die Eigenstrategie aktiviert ein nur kurzes Flow-Empfinden. (Mühlenhof 2017)
308 23 Zusammenfassung Toolbox Abb. 23.4 Durch Führung den Flow aktivieren. (Mühlenhof 2017) würde, einen Misserfolg zugeben zu müssen. Er würde dadurch die Erfahrung machen, dass er auch ohne beeindruckende Leistung gemocht wird. Dass Wahrheit sich lohnt und er keine Angst haben muss, die Zuneigung der für ihn wichtigen Menschen zu verlieren. Anhand der beiden Abbildungen können Sie den Unterschied zwischen dem vom Mitarbeiter selbst initiierten, aber flüchtigen Flow und dem einer nachhaltigen, durch Führung initiierten Entwicklung nachvollziehen. Abb. 23.3 zeigt (farbig unterlegt) die intrinsische Motivation auf, die Abb. 23.4 weist (ebenfalls farbig unterlegt) den Weg zu einer nachhaltigen Zufriedenheit. Die Tabellen eignen sich sowohl zur Unterscheidung der Muster als auch als Nachschlagewerk im Führungsalltag. 23.3 Die Chemie zwischen Menschen Wir entscheiden binnen weniger kurzer Momente, ob wir einen Menschen sympathisch finden oder nicht. Egal, ob diese Zeitspanne nun drei oder acht Sekunden lang ist (man ist sich in der Forschung nicht ganz einig): Dieses Gefühl trügt uns zumeist nie. In meiner langjährigen Arbeit mit dem Enneagramm habe ich herausfinden können, dass die
23.3 Die Chemie zwischen Menschen 309 Prinzipien von Anziehung und Ablehnung dem Schema folgen, wie die intrinsischen Motivationen miteinander in Verbindung stehen. Der zwischenmenschliche Code wird dadurch erklärbar. Um in der Metaphern-Sprache der Maschinen zu bleiben: Wir bauen zu den Menschen eine Beziehung auf, deren Maschine eine ähnliche Produktion aufweist wie unsere eigene. Weil wir uns von diesen Menschen unbewusst ein tiefes Verständnis unserer selbst erhoffen. Höhen und Tiefen Das Bild der Maschine als Sinnbild für die intrinsische Motivation empfinde ich als nützlich, es soll jedoch kein starres Gebilde sein. Es dient der Beschreibung von inneren unbewussten Mechanismen, bildet aber natürlich nur einen Teil der jeweiligen Persönlichkeit ab. Jeder Mensch ist ein Individuum, geprägt durch seine Biografie und seine Erfahrungen. Und Menschen sind nicht immer gleich. Generell können wir sagen, dass wir im Leben danach streben, glücklich zu sein. Wir wollen uns entwickeln, etwas lernen, weiser werden, besser mit uns selbst umgehen. Kurz: Lernen, aus unserem Hamsterrad auszusteigen. Lebensphasen, in denen es uns besonders gut geht, können wir als +10-Phasen bezeichnen. Beispielsweise, wenn wir frisch verliebt und in unserer Kraft sind, nur von Luft und Liebe leben und die sprichwörtlichen Bäume ausreißen könnten. Die 10-Phasen bezeichnen wir als Krisen. Kennzeichnend dafür ist, dass wir uns als Opfer fühlen, weil uns etwas „passiert“. Meistens erfahren wir einen Verlust: Den Verlust des Partners, eines Kindes, der Gesundheit oder des Arbeitsplatzes. Wir haben nicht danach gefragt oder gar darum gebeten. Sowohl +10- als auch 10-Phasen dauern länger als einen Tag oder eine Woche. In den guten Phasen wünschen wir uns das (wir wollen ja nicht nur eine Woche lang verliebt sein, sondern dieses Gefühl möglichst lange festhalten). In den schlechten Phasen möchten wir möglichst schnell wieder raus, müssen allerdings anerkennen, dass Trauer Zeit braucht und ebenfalls nicht nach einer Woche oder einem Monat beendet ist. In den +10-Phasen und in den 10-Phasen denken, fühlen und handeln wir anders als sonst. Auch unser Selbstbild verändert sich: In den +10-Phasen empfinden wir uns als unwiderstehlich, in den 10-Phasen können wir uns selbst nicht leiden. Das liegt vornehmlich daran, dass in diesen Phasen eine andere Maschine die Steuerung unserer Persönlichkeit übernimmt. Dieses Phänomen erklärt übrigens auch, warum Menschen sich – scheinbar von heute auf morgen – völlig anders verhalten können als im „Normalzustand“. Als Führungskraft ist es wichtig im Blick zu haben, warum beispielsweise die Leistung eines Mitarbeiters plötzlich absackt, Fehlzeiten zunehmen und Konflikte im Team sich mehren. Machen Sie sich bewusst, dass die Gründe für einen menschlichen „Sinneswandel“ zwar oftmals im Umfeld zu suchen sind, sein Verhalten sich aber dadurch verändert, dass
310 23 Zusammenfassung Toolbox seine intrinsische Motivation temporär von einem anderen Antrieb überlagert wird und dementsprechend ein anderes Bedürfnis in den Vordergrund rückt. Vielleicht ist es in solch einer Situation wichtig und notwendig, dass Sie als Führungskraft gegensteuern. Manchmal genügt aber auch die Gewissheit, dass das nur eine Phase ist – die auch von selbst wieder vorbei geht. Die intrinsische Motivation und das Haupt-Bedürfnis sind viel zu stark, als dass sie dauerhaft überlagert werden könnten. Und plötzlich haben Sie Ihren „alten“ Mitarbeiter wieder – ob Sie das nun wollen oder nicht. . . Fünf aus neun Kommen wir zurück auf das Bild der inneren WG oder auch des inneren Teams: Alle intrinsischen Motivationen sind uns bekannt, sie sind archetypisch, auch wenn wir manchen in unserem alltäglichen Leben keine große Bedeutung einräumen. Und doch gibt es – je nach Persönlichkeitsstruktur – Schwerpunkte in der Ausprägung des Charakters. Diese können mit Hilfe des Enneagramms benannt werden: Unser Denken, Fühlen und Handeln wird schwerpunktmäßig von fünf Maschinen gesteuert. Im zwischenmenschlichen Miteinander suchen wir intuitiv den Kontakt zu Menschen, deren innere Struktur Ähnlichkeiten aufweist – weil wir an ihnen „andocken“ und uns unbewusst erhoffen, von ihnen verstanden zu werden. Der zwischenmenschliche Code ist recht einfach zu benennen: Mindestens ein Produkt muss identisch sein! Die Zuneigung und das intuitive Verständnis nehmen proportional zu, je mehr Produkte bei zwei Menschen übereinstimmen. Stellen hingegen unsere Maschinen ganz unterschiedliche Produkte her, bleiben wir uns weitgehend fremd. Wir lehnen den anderen unbewusst ab, weil wir gar nicht erwarten, dass es zwischen uns überhaupt funktionieren könnte. Die Abb. 23.5 verbildlicht diesen Code der Anziehung. Die Symbolik des Enneagramms erklärt, welche fünf Menschentypen besonders gut miteinander harmonieren: Nämlich die, die im Enneagramm miteinander verbunden sind, sei es durch die Verbindung innerhalb des Kreises oder über die „Nachbarschaft“. Wir können feststellen, dass manche intrinsische Motivationen gar nicht miteinander verbunden sind, es führt sozusagen kein Weg hin. In meiner Coaching- und Beratungspraxis beobachte ich, dass für diese Art von zwischenmenschlichen Beziehungen reichlich Kraft und viel guter Wille vonnöten sind, um einen guten Kontakt aufzubauen und Verständnis füreinander zu entwickeln. Es verlangt eine bewusste Entscheidung (übrigens auf beiden Seiten), an dieser Beziehung arbeiten zu wollen. Oder auch eine bewusste Entscheidung, das nicht zu tun. Wir müssen ja nicht mit der ganzen Welt befreundet sein – das wissen Sie als Führungskraft nur allzu gut. Erst wenn Beziehungen belastend sind, weil sie dauerhaft den inneren Frieden stören, sollten Sie etwas unternehmen.
23.3 Die Chemie zwischen Menschen 311 Abb. 23.5 Enneagramm mit Symbolen Das Enneagramm-Symbol gibt Auskunft darüber, welche intrinsischen Motivationen sich gut miteinander vertragen und zwischen welchen intrinsischen Motivationen keine Verbindung besteht. Jedes Icon ist mit vier anderen verbunden, und zwar durch die Verbindungen innerhalb des Kreises und über Nachbarschaften, also durch Verbindungen über den äußeren Kreis. So ergibt sich – von jedem Symbol aus betrachtet – das Prinzip „5 aus 9“. Ein Beispiel: Die intrinsische Motivation Harmonie ist mit den intrinsischen Motivationen Sicherheit/Kampf und Erfolg verbunden (Verbindungen innerhalb des Kreises) sowie mit den intrinsischen Motivationen Perfektion und Macht (Nachbarn). Rechnen wir die intrinsische Motivation Harmonie selbst mit dazu, kommen wir auf „5 aus 9“. Ein anderes Beispiel: Die intrinsische Motivation Liebe ist mit den intrinsischen Motivationen Individualität und Macht verbunden (innerhalb des Kreises). Außerdem ist sie mit den intrinsischen Motivationen Erfolg und Perfektion verbunden (Nachbarn). Rechnen wir die intrinsische Motivation Liebe selbst mit dazu, kommen wir auch hier auf „5 aus 9“. Zu den intrinsischen Motivationen, mit denen wir nicht verbunden sind, hegen wir keine intensiven Beziehungen.
Fazit: Der zwischenmenschliche Code 24.1 24 Ein Ziel Ich mache in diesem Buch das Angebot einer neuen Definition des Begriffs der intrinsischen Motivation und übertrage es in den Kontext von Führung. Die Key to see® -Methode steht für Menschenkenntnis auf hohem Niveau und ist durchaus anspruchsvoll, dafür aber sehr wirksam. Sie mag das ergänzen, was wir ohnehin in uns tragen: Die Fähigkeit zur Empathie, die uns letztlich von Tieren unterscheidet. Wenn wir wirklich im postfaktischen Zeitalter leben, werden wir in Zukunft viel mit menschlichen Emotionen und Gefühlen zu tun haben. Ein Grund mehr, warum Führung im digitalen Zeitalter auf das setzen sollte, was Maschinen nicht können: auf Humor, Menschenkenntnis, Fähigkeit zur kritischen Selbstreflexion – und eben auf Empathie. Nur wenige Sekunden genügen uns für den ersten Eindruck, den wir von einem Menschen haben. Manchmal reicht sogar ein einziger Blickkontakt – und die Sache ist klar. Diese vielzitierte „Liebe auf den ersten Blick“ funktioniert auch bei Freundschaften: Versuchen Sie doch mal, sich an die erste Begegnung mit Ihrem besten Freund, Ihrer liebsten Arbeitskollegin zu erinnern. Haben Sie nicht auf Anhieb eine sogar körperlich spürbare Sympathie wahrgenommen, einen Gleichklang? Das Prinzip der Anziehung funktioniert jedoch auch andersherum: Menschen, die uns bei der ersten Begegnung extrem unsympathisch sind, haben es schwer, diesen ersten Eindruck zu korrigieren. Doch egal, welche intrinsische Motivation uns steuert und wie sich unsere Persönlichkeitsstruktur im zwischenmenschlichen Miteinander zeigt, wir haben ein gemeinsames Ziel: Wir wollen glücklich und zufrieden sein. Oder kennen Sie jemanden, der von sich behauptet, er wolle unglücklich und unzufrieden werden? Für Aristoteles bestand das höchste Gut des Menschen aus einem Prinzip, das die Normen des menschlichen Lebens rechtfertigt. Dieses Prinzip sah er in einem glückseligen Leben verwirklicht. Seneca betrachtete die Harmonie der Seele mit sich selbst als höchstes Gut. Und auch für Marc Aurel war die Genügsamkeit mit sich selbst das höchste Ziel. Damit strebten alle nach © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018 M. C. Mühlenhof, Chefsache Intrinsische Motivation, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18307-3_24 313
314 24 Fazit: Der zwischenmenschliche Code dem Gleichen: Nach dem Glück, mit sich selbst zufrieden und der Welt im Reinen zu sein. Wenn wir uns darauf besinnen, werden die unterschiedlichen Facetten unserer Persönlichkeiten zur Nebensache. Wir können die Vielfalt genießen und uns daran freuen, dass wir eben nicht alle gleich sind. Dass unterschiedliche Wege zum Lebensglück existieren. Und wo wir schon bei den Philosophen sind: Im Altertum hatten Zahlen auch eine qualitative Bedeutung. Die neun Abbilder des Menschen (so die wörtliche Übersetzung des Wortes Enneagramm) zeugten von menschlichen Qualitäten und ihren Schattenseiten. Darin lag jedoch keine Wertung – diese erfolgt leider durch uns Menschen. 24.2 Don’t jugde Wo wir gehen und stehen, bewerten wir die Menschen um uns herum, auch wenn wir das eigentlich nicht wollen. Diese unsere Bewertung folgt den Erfahrungen, die wir im Laufe unseres Lebens mit den unterschiedlichen Persönlichkeitsmustern gemacht haben. Ein Arbeitskollege erinnert uns vielleicht unbewusst an unseren Mathelehrer, ein Nachbar zickt genauso rum wie unser älterer Bruder damals usw. Wir lassen uns leiten von Sympathie und Antipathie, von Konditionierungen und von einer individualisierten Vorstellung, wie etwas zu laufen hat. Wir sind schnell mit Kritik am Start, wenn jemand die gesellschaftlichen Regeln verletzt oder aus der Norm ausbricht. Dagegen ist aus meiner Sicht letztlich auch gar nichts einzuwenden. Wir sollten uns jedoch achtsam die Frage stellen, was wir da bewerten. Meistens ist es Verhalten. Doch das Verhalten resultiert ja aus der Persönlichkeit des Menschen mit der intrinsischen Motivation als Quelle. Bewerten wir dann nicht einen einzelnen Persönlichkeitsaspekt? Oder gar die Person in ihrer Ganzheit? Lässt sich Persönlichkeit überhaupt bewerten? Wo steht geschrieben, dass Sicherheit besser oder schlechter ist als Macht? Oder Harmonie? Ist Perfektion wichtiger als Erfolg? Oder Wissen wertvoller als Liebe? Wer definiert das? Wir leben in einer Welt der Vielfalt. Gut wäre es doch, wenn alle Persönlichkeitsmuster an einem Strang ziehen und ihre Qualitäten sinnstiftend und zum Wohle der Menschheit einbringen würden. Erfolgsmenschen kurbeln gern die Wirtschaft an, Perfektionisten kümmern sich mit Vorliebe um Law & Order (das muss ja schließlich auch jemand machen, sonst würden Sodom und Gomorra herrschen). Ohne Spaß wäre das Leben nur halb so schön. Macht finden wir hin und wieder auch gar nicht so übel, zumindest wenn mal jemand die Verantwortung übernimmt. Individualität wünschen wir uns häufiger, als es uns vielleicht bewusst ist. Harmonie ist der gesellschaftliche Kitt, der alle beisammen hält. Und ohne Liebe könnten wir doch den ganzen „Laden“ hier dicht machen, oder? Alle Produkte der Maschinen sind dienlich für unser gesellschaftliches Zusammenleben. Versuchen Sie daher, achtsam mit Bewertungen der Muster zu sein und diese vielleicht sogar weitgehend abzulegen. Der angenehme Nebeneffekt: Sie werden entspannter sein.
24.3 Die Dosis macht das Gift 24.3 315 Die Dosis macht das Gift Als Führungskraft stehen Sie vor der Herausforderung, alle Mitarbeiter möglichst gleich zu behandeln. Dabei kann niemand von Ihnen erwarten, dass Sie die zwischenmenschliche Chemie ignorieren: Es wird immer Mitarbeiter geben, die Ihnen einfach lieber sind als andere. Und Sie werden es auch immer wieder mit Menschen zu tun haben, von denen Sie einfach nur genervt sind. Das ist völlig normal. Ebenso wie Eltern ihre Kinder auf unterschiedliche Art und Weise lieben, werden Sie stets sehr unterschiedliche zwischenmenschliche Beziehungen zu Ihren Mitarbeitern entwickeln. Und ja: Sympathie wird dabei eine ganz große Rolle spielen. Ich möchte Sie einladen, Ihre Mitarbeiter durch eine andere Brille zu sehen. Wenn Sie erkennen, welches Bedürfnis sich hinter der Persönlichkeit und dem Verhalten eines Mitarbeiters verbirgt, können Sie nachsichtiger sein. Die intrinsischen Motivationen an sich sind zunächst einmal neutral. Erst wenn der innere Antrieb aus dem Ruder läuft und die Maschine ein „Zuviel“ produziert, wird das Verhalten eines Menschen anstrengend – für ihn selbst, aber in einem deutlichen Ausmaß auch für seine Mitmenschen. Eine Überproduktion an Perfektion, Wissen, Liebe, Spaß etc. mündet fast immer in zwischenmenschlichen Konflikten und die gilt es, zu steuern. Darum kann es für Sie wertvoll sein, die intrinsische Motivation Ihrer Mitarbeiter zu erkennen und die Toolbox als Führungsinstrument zu entdecken, um mehr Empathie zu entwickeln, die Harmonie im Miteinander zu fördern und letztlich mehr Zufriedenheit jedes einzelnen Teammitglieds zu generieren. Bringen Sie Ihre Mitarbeiter in den Flow! Ich bin davon überzeugt, dass jede Führungskraft, die Verantwortung für Menschen übernimmt, eine bedingungslose Unterstützung verdient. Insofern verfolge ich den Wunsch, dass Sie meiner Interpretation bzw. meinem Deutungsansatz des Phantoms der intrinsischen Motivation, die ich in diesem Buch vorstelle, folgen können. Ich würde mir auch wünschen, dass das in diesem Buch dargelegte Wissen Sie in Ihrem Führungsalltag unterstützen möge. Ich selbst bin überzeugt davon, dass es für Sie als Führungskraft hilfreich ist, auch den eigenen blinden Fleck aufzudecken. Dieser Prozess ist nicht mehr und nicht weniger als ein persönlicher Reset in Sachen Ursache und Wirkung zu verstehen. Vielleicht sehen wir uns einmal persönlich, bei einem Vortrag oder einem Seminar. Auf jeden Fall wünsche ich Ihnen alles erdenklich Gute. Und vor allem: Zufriedenheit. Ihre Mira Christine Mühlenhof
Nachwort – und in eigener Sache 25 Über das Enneagramm ist bereits viel geschrieben worden. Ich schätze die Arbeit der genannten Pioniere und Autoren sehr, möchte mich aber von der Haltung distanzieren, dass das Enneagramm-Wissen einer Gruppierung, einer Religion oder gar einzelnen Personen "gehört". Jeder Enneagramm-Experte macht mit diesem kraftvollen Persönlichkeitsmodell seine eigenen Erfahrungen und fügt dem bereits bestehenden Wissens-Pool neue Erkenntnisse hinzu. Wenn es sich bei den Enneagramm-Mustern um Archetypen und eine „Universalsprache“ der Seele handelt, dann wird ein jeder Coach/Therapeut, der mit Menschen arbeitet, Aspekte der Persönlichkeit, wie sie im Enneagramm beschrieben werden, in seinem Coachee/Klienten erkennen können. Mir ist in meiner langjährigen Tätigkeit als Enneagramm-Lehrerin aufgegangen, dass die Muster unbewusst sind und dass es einen geleiteten Prozess der Selbsterkenntnis braucht, um den eigenen Schatten der Persönlichkeit zu integrieren. Hier decken sich meine autodidaktischen Erfahrungen mit den Ansätzen der Psychoanalyse. Daher plädiere ich für einen anderen, bewussteren Umgang mit dem Enneagramm: Es sollte nicht als reines Diagnostik-Modell, sondern als Prozess-Modell eingesetzt werden, um Menschen in ihrer Persönlichkeitsentwicklung zu begleiten. Aus diesem Grund sollte es meiner Ansicht nach aus Assessment-Centern und anderen Modulen zur Personalrekrutierung verbannt werden. Ich nutze das Enneagramm sehr wohl zur Typisierung meiner Klienten, teile ihnen jedoch meine Einschätzung nicht mit – weil ich die Erfahrung gemacht habe, dass Fremderkenntnis (in Form einer geäußerten Typisierung) eben nicht die gleiche Wirkung hat wie ein kraftvoller Selbsterkenntnis-Prozess. Meine Lehrzeit mit Menschen hat mich dazu bewogen, die Key to see® -Methode zu entwickeln, mit der ich es vermag, diese Prozesse anzuleiten und zu beschleunigen. Und ich stehe für die Haltung, dass jeder, der das Enneagramm lehrt, diesen Prozess auch selbst durchlaufen haben sollte. Ich habe immer wieder Enneagramm-Lehrer getroffen, die sich ihres eigenen Musters nicht bewusst sind – und mir mit dieser Einschätzung verständlicherweise keine Freunde gemacht. Ähnlich wie ein Schuster die schlechtesten Schuhe trägt, fischen auch viele Enneagramm-Lehrer bei © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018 M. C. Mühlenhof, Chefsache Intrinsische Motivation, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18307-3_25 317
318 25 Nachwort – und in eigener Sache sich selbst im Trüben. Ich möchte mich an dieser Stelle den Worten des Advaita-Meisters Madhukar anschließen: "Nur wer sich selbst kennt, kann anderen helfen." Dieses Buch ist als Team-Arbeit entstanden und ich möchte mich bei den folgenden Personen herzlich bedanken: Meinen Mitstreiterinnen und Expertinnen des Key to see® Teams: Silke Liniewski, Sabine Lipski und Nina Sickinger. Sie haben entscheidende Teile des Buches beigetragen und gemeinsam sammeln wir immer wieder neue Erfahrungen im Umgang mit den einzelnen Mustern – sowohl im Team selbst und in der Arbeit mit unseren Kunden und Klienten. Es ist mir eine große Freude, mit Euch unsere gemeinsame Mission zu verwirklichen: das Enneagramm aus der „esoterischen“ Ecke zu befreien und es mitten ins Leben der Menschen zu bringen. Danke für die vertrauensvolle, wertschätzende, bereichernde Zusammenarbeit und Freundschaft. Mein Dank geht an Peter Buchenau, der mich vertrauensvoll in den Kreis der „Chefsache“-Autoren aufgenommen und den Kontakt zum Verlag hergestellt hat. Mögen aus dieser Zusammenarbeit noch weitere Projekte wachsen. Herzlichen Dank auch an Herrn Professor Dr. Andreas Aulinger für das wertschätzende Geleitwort. Vielen Dank an die Menschen, die mit uns ihren persönlichen Erkenntnis-Prozess durchlaufen und sich für die Interviews zur Verfügung gestellt haben. Wir lernen – immer wieder – mit und von Euch! Und das gilt natürlich auch für die Teilnehmer unserer Seminare, Workshops und Einzel-Coachings, für all unsere langjährigen Klienten: Danke für das Vertrauen und die Offenheit. Ein besonderer Dank gilt Marita Klöppel, die ihr umfassendes Führungswissen mit uns geteilt hat. Ohne die Unterstützung von Johannes Schulte wäre dieses Buch nicht das geworden, was es ist (und wohl auch nicht fertig geworden). Von Herzen DANKE für die Projektleitung mit Geduld, Ruhe und Weitblick – ich bin stolz und glücklich, meine Arbeit mit Dir teilen zu dürfen und Dich an meiner Seite zu wissen.
Ergänzende Literaturempfehlungen Für eine vertiefende Auseinandersetzung mit dem Modell gebe ich Ihnen gern Literaturtipps. Derzeit sind circa fünfzig deutschsprachige Enneagramm-Bücher im Buchhandel erhältlich. Andere Publikationen sind nur noch in gebrauchtem Zustand zu bekommen. Hier meine Top Neun Das Standardwerk: Rohr, R., & Ebert, K. (2010). Das Enneagramm – die neun Gesichter der Seele, 46. Aufl. Claudius. Der Ansatz der humanistischen Psychologie: Riso, D.R., & Hudson, R. (2000). Die Weisheit des Enneagramms. Entdecken Sie Ihren inneren Reichtum. Goldmann. Von der Gesellschaft zum Individuum: Naranjo, C. (1998). Das Enneagramm der Gesellschaft. Via Nova. Der Business-Ansatz: Tödter, U., & Werner, J. (2008). Erfolgsfaktor Menschenkenntnis. Cornelsen. Zum schnellen Einstieg für Ungeduldige: Baron, R., & Wagele, E. (2005). Das Enneagramm leichtgemacht. Schirner. Überraschend gut: von Stijn, J. (2011). Enneagramm für Dummies. Wiley-VCH Verlag. Pionierarbeit mit tollen Anekdoten: Böschemeyer, U. (2002). Das heitere Enneagramm. Ellen & Richter. © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018 M. C. Mühlenhof, Chefsache Intrinsische Motivation, https://doi.org/10.1007/978-3-658-18307-3 319
320 Ergänzende Literaturempfehlungen Entwicklungspsychologischer Ansatz: Frings Keyes, M. (1992). Transformiere Deinen Schatten – Die Psychologie des Enneagramms. Rowohlt (nur noch gebraucht erhältlich). Mein Lieblingsbuch (ich liebe vor allem die Zeichnungen): Salomon, E. (1998). Das Motivations-Enneagramm. Herder. Weiterführende Literatur Luft, J., & Ingham, H. (1955). The Johari Window, a graphic model of interpersonal awareness. Proceedings of the western training laboratory in group development, Los Angeles: UCLA. Barbuto Jr., J.E., & Scholl, R.W. (1998). Motivation sources inventory: Development and Validation of new scales to measure an integrative taxonomy of motivation. Psychological Reports, 82(3), 12. Müller, S. (2004). Die Bedeutung der intrinsischen Arbeitsmotivation für eine erfolgsversprechende Personalerhaltung bei High Potentials. Proseminararbeit, Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Fakultät, Universität Bern. Shepherd, O. (2017). http://www.thinkneuro.de/2010/12/24/die-wichtigstengehirnbereiche-des-neuromarketings/. Zugegriffen: 14. März 2017
Die Key to see®-Akademie Ausbildungen – Seminare – Coaching – Veranstaltungen In der ersten Enneagramm-Akademie Deutschlands findet Turbo-Erkenntnis statt. Mira Mühlenhof konzentriert sich mit ihrem Team von Enneagramm-Experten darauf, Menschen in ihrem persönlichen Erkenntnisprozessen zu begleiten und die Key to see® -Methode zu lehren. Sie und ihr Team geben ihr Wissen aber auch gern in Unternehmen weiter. Das Angebot Key to see® Business beinhaltet Executive-Coachings, Inhouse-Seminare und Schulungen von Führungskräften. Das Enneagramm lässt sich in seiner ganzen Dimension nicht durch das Lesen von Büchern erschließen, es muss erfahren werden. Erkenntnis und Transformation benötigen Zeit, und die nehmen sich die Enneagramm-Experten der Key to see® -Akademie, egal wie lange es dauert. 321
322 Die Key to see®-Akademie Ausbildungen Die Ausbildung zum Key to see® -Initiator richtet sich an alle Menschen, die sich selbst und andere besser verstehen wollen. Das Ziel: Mehr Menschenkenntnis gewinnen und den eigenen blinden Fleck aufdecken – Erkenntnis über den wahren Enneagramm-Typ erlangen. Die Ausbildung zum Key to see® -Master ist geeignet für jeden, der in seinem Beruf viel mit Menschen zu tun hat und das Enneagramm in seinem Arbeitsalltag einsetzen möchte: Personaler, Unternehmenschefs, Führungskräfte, aber auch Coaches, Heilpraktiker und Homöopathen. Um das Enneagramm gewinnbringend in der Führung, im Coaching, in Kreativ-Prozessen oder im sonstigen (Business-)Alltag einsetzen zu können, braucht es eine fundierte Ausbildung mit Kopf, Herz und Bauch. Das Ziel: Lernen, mit der Key to see® -Methode zu arbeiten. An den Standorten in Berlin und Hannover finden regelmäßig Informationsveranstaltungen zu den Ausbildungen und Key to see® -Salons für Einsteiger und Fortgeschrittene statt. Mehr Informationen auf unserer Website: www.keytosee.de Erkenntnis mit Herz
Über den Initiator der Chefsache-Reihe Peter Buchenau gilt als der Indianer in der deutschen Redner-, Berater- und CoachingSzene. Selbst ehemaliger Top-Manager in französischen, Schweizer und US-amerikanischen Konzernen kennt er die Erfolgsfaktoren bei Führungsthemen bestens. Er versteht es wie kaum ein anderer auf sein Gegenüber einzugehen, zu analysieren, zu verstehen und zu fühlen. Er liest Fährten, entdeckt Wege und Zugänge und bringt Zuhörer und Klienten auf den richtigen Weg. Peter Buchenau ist Ihr Gefährte, er begleitet Sie bei der Umsetzung Ihres Weges, damit Sie Spuren hinterlassen – Spuren, an die man sich noch lange erinnern wird. Der mehrfach ausgezeichnete Chefsache-Ratgeber und Geradeausdenker (denn der effizienteste Weg zwischen zwei Punkten ist immer noch eine Gerade) ist ein Mann von der Praxis für die Praxis, gibt Tipps vom Profi für Profis. Heute ist er auf der einen Seite Vollblutunternehmer und Geschäftsführer, auf der anderen Seite Sparringspartner, Mentor, Autor, Kabarettist und Dozent an Hochschulen. In seinen Büchern, Coachings und Vorträgen verblüfft er die Teilnehmer mit seinen einfachen und schnell nachvollziehbaren Praxisbeispielen. Er versteht es vorbildhaft und effizient ernste und kritische Sachverhalte so unterhaltsam und kabarettistisch zu präsentieren, dass die emotionalen Highlights und Pointen zum Erlebnis werden. 323
324 Über den Initiator der Chefsache-Reihe Die von ihm initiierte Chefsache Serie beschreibt wichtige Führungsthemen der sogenannten Ebene 2. Dies sind hauptsächlich die weichen zusätzlichen Erfolgsfaktoren abseits von Umsatz, Finanzen und rechtlichen Gegebenheiten. Als Zielgruppe sind hier Kleinunternehmer, Vorgesetzte und Inhaber in mittelständischen Unternehmungen sowie Führungskräfte in Konzernen angesprochen. Mehr zu Peter Buchenau unter www.peterbuchenau.de
springer-gabler.de Topaktuelles Wissen für die Praxis P. Buchenau (Hrsg.) P. Buchenau, B. Balsereit P. Buchenau, M. Geßner, C. Geßner, A. Kölle (Hrsg.) Chefsache Diversity Management Chefsache Leisure Sickness Chefsache Nachhaltigkeit Warum Leistungsträger in ihrer Freizeit krank werden 1. Aufl. 2015, XIII, 115 S. 4 Abb., Hardcover *19,99 € (D) | 20,55 € (A) | CHF 21.50 ISBN 978-3-658-05782-4 Praxisbeispiele aus Unternehmen 1. Aufl. 2016, XVIII, 314 S., Hardcover *29,99 € (D) | 30,83 € (A) | CHF 31.00 ISBN 978-3-658-11071-0 P. Buchenau (Hrsg.) P. Buchenau (Hrsg.) P. Buchenau (Hrsg.) Chefsache Frauenquote Chefsache Frauen Chefsache Frauen II 1. Aufl. 2016, XII, 204 S. 5 Abb., Hardcover *29,99 € (D) | 30,83 € (A) | CHF 31.00 ISBN 978-3-658-12182-2 1. Aufl. 2015, XII, 294 S. 23 Abb., Hardcover *29,99 € (D) | 30,83 € (A) | CHF 32.00 ISBN 978-3-658-07497-5 1. Aufl. 2017, X, 291 S. 31 Abb., Hardcover *29,99 € (D) | 30,83 € (A) | CHF 31.00 ISBN 978-3-658-14269-8 Pro und Kontra aus aktueller Sicht Männer machen Frauen erfolgreich Frauen machen Frauen erfolgreich P. Buchenau (Hrsg.) P. Buchenau (Hrsg.) P. Buchenau, D. Fürtbauer Chefsache Gesundheit I Chefsache Prävention I Chefsache Social Media Marketing Der Führungsratgeber fürs 21. Jahrhundert Wie Prävention zum unternehmerischen Erfolgsfaktor wird Wie erfolgreiche Unternehmen schon heute den Markt der Zukunft bestimmen 2. Aufl. 2017, VIII, 280 S., Hardcover 2014, XIV, 325 S. 48 Abb., Softcover 1. Aufl. 2015, XIV, 115 S. 33 Abb., Hardcover *29,99 € (D) | 30,83 € (A) | CHF 37.50 *29,99 € (D) | 30,83 € (A) | CHF 37.50 *29,99 € (D) | 30,83 € (A) | CHF 32.00 € (D) sind gebundene Ladenpreise in Deutschland und enthalten 7 % MwSt. € (A) sind gebundene Ladenpreise in Österreich und enthalten 10 % MwSt. ISBN ISBN 978-3-658-03611-9 ISBN 978-3-658-07507-1 Die978-3-658-16579-6 mit * gekennzeichneten Preise sind unverbindliche Preisempfehlungen und enthalten die landesübliche MwSt. Preisänderungen und Irrtümer vorbehalten. Jetzt bestellen: springer.com/shop € (D) sind gebundene Ladenpreise in Deutschland und enthalten 7 % MwSt. € (A) sind gebundene Ladenpreise in Österreich und enthalten 10 % MwSt. Die mit * gekennzeichneten Preise sind unverbindliche Preisempfehlungen und enthalten die landesübliche MwSt. Preisänderungen und Irrtümer vorbehalten. 1. Aufl. 2016, XII, 194 S. 9 Abb., Hardcover *29,99 € (D) | 30,83 € (A) | CHF 31.00 ISBN 978-3-658-12655-1