ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА
И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ
ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»
СИБИРСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ

ФОРМИРОВАНИЕ
ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КОМАНДЫ
Составители: В. Н. Меньшова, И. Ю. Парфенова

Курс лекций
для студентов всех форм обучения
по направлению 38.03.03 — Управление персоналом

Новосибирск
2016

ББК 88.544я73-2
Ф 796
Издается в соответствии с планом учебно-методической работы
Рецензенты:
Л. К. Аверченко — канд. филос. наук,
профессор кафедры управления персоналом
Сибирского института управления — филиала РАНХиГС;
Э. Н. Климова — канд. эконом. наук,
доцент кафедры сервиса и организации
коммерческой деятельности НГУЭУ

Ф 796
Формирование профессиональной команды : курс лекций /
сост.: В. Н. Меньшова, И. Ю. Парфенова. — РАНХиГС, Сиб. Ин-т
упр. — Новосибирск : Изд-во СибАГС, 2016. — 168 с.
ISBN 978-5-8036-0726-7
Сегодня командная работа выступает механизмом повышения организационной эффективности. Данный курс лекций представляет интерес
не только для работников кадровых служб и служб управления персоналом, но и для руководителей организаций. Помимо учебных материалов,
он содержит примеры и практические задания, направленные на лучшее
усвоение теоретических вопросов. Предназначен для студентов всех форм
обучения по направлению 38.03.03 — Управление персоналом.

ISBN 978-5-8036-0726-7
2

ББК 88.544я73-2
©ФГБОУ ВО «Российская академия
народного хозяйства и государственной службы
при Президенте Российской Федерации, 2016

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ................................................................................................ 4
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ
ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КОМАНДЫ ............................................... 8
1.1. КОМАНДА И ГРУППА. ПРИРОДА КОМАНД ......................................... 8
1.2. ТИПОЛОГИЯ И ЖИЗНЕННЫЕ ЦИКЛЫ КОМАНД ................................. 21
2. ТЕХНОЛОГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ
ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КОМАНДЫ ............................................. 32
2.1. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ И НАПРАВЛЕНИЯ СТРОИТЕЛЬСТВА КОМАНД ... 32
2.2. ОТБОР В КОМАНДУ .......................................................................... 41
2.3. ОБУЧЕНИЕ В ПРОЦЕССЕ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ .......................... 48
3. ВНУТРИКОМАНДНЫЕ ПРОЦЕССЫ И ОТНОШЕНИЯ ......... 60
3.1. РОЛЕВАЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ КОМАНДЫ ........................................ 60
3.2. ЛИДЕРСТВО И РУКОВОДСТВО В ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КОМАНДЕ .... 76
3.3. СПЛОЧЕННОСТЬ И ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ
СОВМЕСТИМОСТЬ ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ ................................................... 90
4. ЭФФЕКТИВНОСТЬ КОМАНДНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ......... 110
4.1. ЭВОЛЮЦИЯ ГРУППОВОЙ И КОМАНДНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ......... 110
4.2. КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД К КОМАНДНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ......... 120
4.3. УРОВНИ КОМАНДНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ...................................... 126
5. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМАНДА
КАК ФОРМА ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КОМАНДЫ ................. 134
5.1. ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ ..... 134
5.2. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ
УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ .............................................................. 143
ЗАКЛЮЧЕНИЕ .................................................................................... 152
ПРИЛОЖЕНИЯ .................................................................................... 153
ПРИЛОЖЕНИЕ 1.................................................................................... 153
ПРИЛОЖЕНИЕ 2.................................................................................... 159

3

ВВЕДЕНИЕ
Персонал предприятия — это как футбольная команда:
ребята должны играть как единая команда,
а не скопище ярких личностей.
Ли Якокка

В настоящее время проблема построения команд является не
только и не столько предметом научных исследований, сколько
насущной потребностью практиков. Идея командной работы привлекательна, однако не гарантирует достижение успеха.
Такая идея росла и набирала силу, по меньшей мере, начиная
с 60-х гг. ХХ в. Зачастую этой идеей злоупотребляют. Большая
часть того, что мы делаем на работе, возможно, вовсе не требует
командных усилий. Люди должны выполнять свои обязанности в
пределах их ответственности за результаты. Попытки применить
командную работу во всех ситуациях могут быть неуместными
или даже наносящими вред. В то же время какая-то часть деятельности крайне нуждается в командной работе, и игнорировать
эту необходимость опасно. Руководителю следует различать, в
каких ситуациях командная работа необходима, а когда она мешает людям точно и правильно выполнять свою работу.
Тем не менее, командная работа постепенно начинает играть ведущую роль в достижении ощутимых организационных
результатов, способствует развитию конкурентных преимуществ, выступает механизмом повышения организационной эффективности, позволяющим развивать способности работников
и продвигать опыт группы.
Вместе с тем следует понимать, что формирование команд — дорогое удовольствие. Для того чтобы принять решение
о ее создании, недостаточно знать проблемы групповой динамики, развития групповой сплоченности. Задача командного строительства гораздо сложнее и требует самых разных знаний. Решение о целесообразности инвестиций в формирование команд
определяется стратегией организации и допустимым уровнем их
распространения.
4

Предлагаемый курс лекций включает тот необходимый минимум информации, который может оказаться полезным для
руководителей разного уровня для осознанного командного
строительства, отражены наиболее важные вопросы для практики управления командами.
Данное пособие разработано в соответствии с утвержденной
программой и охватывает пять тем:
1. Теоретические основы формирования профессиональной
команды.
2. Технология формирования профессиональной команды.
3. Эффективность деятельности команд.
4. Управленческие команды как форма профессиональной
команды.
5. Внутрикомандные процессы и отношения.
В первой теме рассматриваются основные теоретические
подходы к групповому управлению в организации; раскрываются
основные виды групп, проводится сравнительный анализ групп и
команд. Особое внимание уделяется природе команд, типам командообразований, основным жизненным циклам команды.
Во второй теме раскрываются направления и этапы командообразования, основные подходы и методы формирования команд. При этом вход в рабочую группу и диагностика при отборе в команду рассматривается как первый шаг командообразования. Следующий шаг — обучение членов команды с целью
развития навыков совместной работы и командной деятельности, построения внутрикомандных и межкомандных отношений.
Необходимым элементом становления высокоэффективных команд также является мониторинг и оценивание результатов командной деятельности.
В третьей теме показано, как меняется смысл и содержание понятия эффективности применительно к командной работе,
поскольку в рамках организационного поведения эффективность
рассматривается как оптимальное соотношение качества, результативности, удовлетворенности и развития. Приводятся критерии
эффективности командной деятельности на разных уровнях —
индивидуальном, групповом и организационном. Кривая командных результатов и учет факторов риска являются ключевыми инструментами развития командной эффективности.
5

Четвертая тема посвящена одному из наиболее обсуждаемых в научной и методической литературе типу командообразований — управленческой команде. Особенности современной
управленческой команды рассматриваются в контексте стратегического управления Субъектность и разделенное лидерство в
команде позволяют ее считать контактной группой с особой
субкультурой и правилами командной игры.
Пятая тема посвящена анализу внутрикомандных процессов и отношений. В ней рассматривается ролевая дифференциация команды, приводятся командные роли по Р. Белбину, освещены вопросы лидерства и руководства в команде, поднимается
проблема групповой сплоченности и психологической совместимости членов команды.
Структура изложения тем единообразна. Каждая тема
включает план, в соответствии с которым дается основное содержание учебного материала, контрольные вопросы, направленные на привлечение внимания к наиболее важным аспектам,
список основной и дополнительной литературы по теме. В конце пособия приведены приложения, в которых тесты помогут
руководителям определить собственные возможности.
Предполагается, что после изучения материалов курса лекций студенты и слушатели будут иметь представление:
— об условиях и специфике строительства профессиональных команд в организациях разного типа, в т. ч. в органах государственного управления;
— о возможностях и ограничениях команды как альтернативной организационной структуры, как формы организации
деятельности, обеспечивающей максимальную эффективность и
психологическую поддержку ее членов;
— роли психологической совместимости в групповой сплоченности команд; о психологических механизмах создания эффективных команд;
— специфике строительства управленческих команд, значении организационной культуры и субкультуре в развитии и эффективном функционировании управленческих команд;
— основных этапах и методах создания высокоэффективных команд;
6

знать:
— различия между рабочей группой и командой;
— основные психологические факторы и механизмы создания высокоэффективных самоуправляемых команд;
— значение групповой сплоченности и психологической
совместимости в процессе отбора людей в команду;
— методы консолидации и психологической поддержки
членов команды, группового принятия решения;
— основные этапы строительства команд;
— специфику деятельности управленческих команд;
уметь:
— различать рабочую группу и команду, различные виды
команд;
— отбирать людей в команду в зависимости от задачи и
предстоящей деятельности;
— определять эффективность командной деятельности;
— вырабатывать механизмы группового принятия решений
в команде;
— вырабатывать механизмы принятия решений в условиях разнообразных, зачастую противоречивых, интересов членов команды.
Изучение дисциплины предполагает активное участие студентов и слушателей в освоении учебного материала. Последнее
предусматривает включение в арсенал дисциплины деловых
игр, дискуссий, просмотр и обсуждение учебного видеофильма
и обязательное для всех выполнение контрольной работы, которая должна носить прикладной характер.
При ее выполнении следует приложить теоретический материал к практике командной деятельности в реальной организации. В работе необходимо как можно глубже раскрыть собственное видение проблемы, обосновать свою точку зрения, но
при этом опираться на теорию, проиллюстрировав конкретными
примерами, фактами. Рекомендуемый объем — не более 10, но
не менее 7 страниц машинописного текста.
В учебном пособии использована следующая пиктограмма:

 — примеры, разъясняющая и дополнительная информация.
Желаем успешного освоения дисциплины.
7

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
ФОРМИРОВАНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ
КОМАНДЫ
План
1.1. Команда и группа. Природа команд.
1.2. Типология команд.
1.3. Жизненные циклы команды.

1.1. КОМАНДА И ГРУППА. ПРИРОДА КОМАНД
Слово «команда» прочно вошло в лексикон управленческого персонала как государственных и муниципальных учреждений, так и коммерческих организаций. Командная деятельность
рассматривается как высокоэффективная, динамичная и максимально соответствующая требованиям постоянно меняющегося
современного мира.
Вместе с тем, несмотря на быстро возрастающее признание
потребности в командной работе, до сих пор в деятельности организаций используются не все потенциальные возможности
команд, потому что руководители недостаточно четко понимают, что такое команда, как ее создавать и использовать. Несмотря на то, что командой часто называют любые группы, особенно
когда надо заставить людей работать сообща и создать у них
мотивацию, существует ряд принципиальных различий между
командами и традиционными рабочими группами.
В современных организациях существует множество различных видов групп. Но не любая группа является настоящей
командой. Очевидно, что команды и группы — частично совпадающие образования и между ними нет непреодолимой разницы. Каждая из них может заниматься развитием как своих членов, так и организации. В каких случаях целесообразно уделять
более пристальное внимание процессам построения команды, а
не ограничиваться привычной работой в группах или, еще проще, в одиночку? Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо уяснить общее и отличительное между группой и командой.
8

Формирование групп в организациях может быть объяснено
близостью, взаимосвязью видов деятельности, взаимодействиями и чувствами, устойчивым равновесием между взаимным
притяжением и общими позициями, а также вознаграждениями
и затратами. Члены организаций также образуют группы по
практическим, экономическим, социальным соображениям и
соображениям безопасности. По количеству участников группы
делятся на большие и малые.
Малая группа соответствует главному критерию — имеет
малую численность, достаточную для того, чтобы все ее члены
были лично знакомы и взаимодействовали. До сих пор дискуссионным является вопрос о самом определении малой группы, о
ее нижнем и верхнем пределах. В большинстве исследований
число членов малой группы колеблется между 2 и 7 при модальном числе 2. Этот подсчет совпадает с представлением,
имеющим широкое распространение, о том, что наименьшей
малой группой является группа из двух человек — так называемая «диада».
Не менее остро стоит вопрос и о «верхнем» пределе малой
группы. Были предложены различные решения этого вопроса.
Достаточно стойкими оказались представления, сформированные
на основе открытия Дж. Миллером «магического числа» 7 + 2 при
исследованиях объема оперативной памяти (оно означает количество предметов, одновременно удерживаемых в памяти). Для социальной психологии оказалась заманчивой определенность, вносимая введением «магического числа», и долгое время исследователи принимали число 7 ± 2 за верхний предел малой группы.
Однако впоследствии появились исследования, которые показали, что оно является абсолютно произвольным при определении
верхнего предела малой группы.
Практика исследований показывает самые произвольные
числа, определяющие этот верхний предел: 10, 15, 20 человек. В
некоторых исследованиях Морено, автора социометрической
методики, рассчитанной именно на применение в малых группах, упоминаются группы и по 30—40 человек, когда речь идет
о школьных классах.

9

Существует множество классификаций групп. Так, различают группы в зависимости от официального статуса, численности, по характеру и частоте связей, степени однородности и т. п.
Каждый тип имеет различные характеристики и оказывает
различное влияние на членов команд приведем наиболее распространенные классификации групп (рис. 13). По количеству
участников группы делятся на большие и малые.

Рис. 1. Классификация групп



Легче всего работать в группе, состоящей из двух человек,

ввиду простоты общения. В группах большей численности ее члены
подвержены неупорядоченным коммуникациям, что ведет к дезорга10

низации и появлению ощущения, что много времени тратится впустую. С увеличением численности группы возрастает количество взаимодействий между ее членами, что подтверждается простым математическим соотношением:
Pn = n (n – 1) : 2,
где Pn — число возможных персональных взаимодействий между n-членами.

Так, например, в группе из девяти членов число возможных взаимодействий, приходящихся на каждого, составляет 56, а в команде из
четырех членов — только 6.

Деление групп на первичные и вторичные впервые было
предложено Ч. Кули, который вначале дал просто описательное
определение первичной группы, назвав такие группы, как семья,
группа друзей, группа ближайших соседей. Позднее Кули предложил признак, который позволил бы определить существенную
характеристику первичных групп — непосредственность контактов. Первичной группе недостаточно быть просто малой, ее
членов должны связывать частота непосредственных контактов,
чувства товарищества, преданности и общее отношение к ценностям. Таким образом, все первичные группы являются малыми группами, но не все малые группы являются первичными.
По характеру внутренних связей выделяют формальные и
неформальные группы.
Формальные группы обычно создаются для выполнения
определенных организационных задач. Отличительными признаками формальной группы являются:
— четко определенный состав и структура, в т. ч. организационные нормы;
— общие для группы задачи (цели);
— жесткое определение и распределение ролей;
— однозначное установление статусов, прав и обязанностей
членов группы.
Примерами формальных рабочих групп могут служить
различные типы комиссий, советов, целевых групп, комитетов
как в виде функциональных комитетов департаментов (финансовый, маркетинговый, производственный, человеческих ресурсов), так и в форме постоянных комиссий по общественным
11

делам, по рассмотрению жалоб или исполнительных комитетов. Комитеты есть в организациях всех типов — правительственных, образовательных, религиозных и деловых, на всех
уровнях организации. Комитеты реализуют множество различных функций: вспомогательные, совещательные, координационные, информационные функции — и могут принимать окончательные решения.
Неформальные группы в организации всегда создаются
стихийно, по инициативе снизу, как результат новых форм активности и коммуникаций, возникающих на базе формального
взаимодействия работников. Неформальные группы образуются
чаще всего по политическим или социально-психологическим
причинам вследствие дружбы или общих интересов.



Так, по политическим причинам неформальная группа мо-

жет быть создана для того, чтобы ее участники могли получить свою
долю вознаграждения и / или ограниченных ресурсов. Группа друзей
может сформироваться на работе, а затем выйти за пределы рабочей
среды. Общие интересы к спорту также могут объединить людей в
неформальную группу. Неформальные группы возникают на основе
целей, прямо не совпадающих с целями организации, как результат
общности интересов, симпатий и антипатий их членов, проявляющихся в отношениях взаимопомощи, обмена знаниями, навыками и информацией, а также в некоторых других специфических видах деятельности, в т. ч. наносящих вред организации (например, совместные
действия группы расхитителей).

Неформальные группы не имеют четкой, устойчивой структуры и могут быть открыты для новых членов организации. Разграничение статусов и ролей в них не является жестким и заранее запланированным. Оно не задано извне, сверху, а определяется внутригрупповыми отношениями. Такие группы способны
существенно модифицировать формальную структуру, а порой и
до неузнаваемости исказить результаты ее деятельности.
Выделяют группы членства и референтные группы. Г. Хаймен
открыл феномен «референтной группы». В своих экспериментах
он показал, что часть членов определенных малых групп (в данном случае это были студенческие группы) разделяет нормы
12

поведения, принятые отнюдь не в этой группе, а в какой-то
иной, на которую они ориентируются. Такие группы, в которые
индивиды не включены реально, но нормы которых они принимают, Хаймен назвал референтными. Еще более четко отличие
этих групп от реальных групп членства было отмечено в работах М. Шерифа, где понятие референтной группы было связано
с «системой отсчета», которую индивид употребляет для сравнения своего статуса со статусом других лиц.
Профессиональная группа отличается от непрофессиональной тем, что входящие в нее люди осуществляют профессиональную деятельность, обладают необходимой для ее реализации квалификацией, знаниями, опытом работы в определенной
сфере. Известно, что человек, который овладел общественно
признанными навыками, умениями и ремеслами, одновременно
овладел и набором стандартных решений сходных проблем. Эти
стандартные решения рассматриваются как корректные. Так,
например, непрофессионалы-лекари никогда не чувствуют себя
вполне уверенными, когда сталкиваются с суждениями профессиональных медиков.
Профессиональная группа также обладает: 1) этическим кодексом, 2) методами реализации этого кодекса (например, исключение из профессиональной ассоциации, право определять,
кому работать в данной профессии, а у кого такое разрешение
изъять — адвокатура, врачебная деятельность).
Вне зависимости от типа любая группа имеет структуру и
может быть:
— функциональной (на основе разделения труда и определения задач каждого);
— политической (в соответствии с принадлежностью к тем
или иным группировкам);
— социально-демографической (по полу, возрасту, образованию, квалификации и пр.);
— социально-психологической (в соответствии с симпатиями и антипатиями);
— поведенческой, определяемой активностью;
— мотивационной (в зависимости от движущих факторов
поведения).
13

Основными компонентами структуры являются: формальное лидерство, роли, нормы, статус, размер, состав.
Групповые нормы могут быть формализованы в определенных документах (стандартах, положениях, процедурах),
однако большинство норм, которыми руководствуется группа,
носят неформальный характер. Вместе с тем именно они могут
оказывать наиболее существенное влияние на взаимоотношения и эффективность работы. Под статусом понимается положение или ранг, который присваивается тому или иному
члену группы другими ее членами. Статус может быть формальным и неформальным.
Команда как разновидность группы имеет аналогичную
структуру. Члены команды несут на себе «груз» различий в статусе, объеме властных полномочий, ролях и поле деятельности.
Вместе с тем команда выходит за рамки традиционной формальной группы благодаря коллективному синергетическому эффекту
(целое больше, чем простая сумма слагаемых).
Как справедливо заметил Джек Уэлч, глава старейшей корпорации Америки General Electric: «Даже если один работник
работает лучше всех, он никогда не сможет заменить команду
единомышленников. Слаженная команда всегда будет работать
лучше, чем талантливый одиночка».
Что же такое команда? Прибегая к приведенным классификациям можно утверждать, что команда относится к первичной
(следовательно, малой) формальной профессиональной группе,
в которой максимально совпадают формальная и неформальная
структуры. Члены команды регулярно и непосредственно взаимодействуют друг с другом, осознают себя членами группы,
идентифицируют себя с ней.
Используя понятие «команда», зачастую имеют в виду
разные, часто противоположные вещи. В русском языке это
слово имеет два распространенных значения: 1) приказ и
2) группа людей, организованная для определенной цели. Нас
интересует второе значение этого слова, но и оно имеет разный смысл для разных людей. Одни ассоциируют команду
только со спортом, тренировками; другие предполагают совместную деятельность, связанную с сотрудничеством и помощью друг другу; третьи думают, что любая группа, которая
14

работает вместе, — команда; некоторые полагают, что любая
управленческая группа — команда.
Часто команда определяется как несколько человек, действующих совместно при выполнении какой-либо работы или
деятельности. Другое, более сложное определение понятия «команда» — это группа индивидов, которые распределяют между
собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов. Члены команды взаимозависимы в работе,
т. е. для достижения разделяемых целей они нуждаются в работе
других членов.
В данных определениях подчеркивается три важных момента, характерных для команд:
— Взаимозависимость. Каждый член команды вносит свой
индивидуальный вклад в общую работу. Другие члены команды
зависят от работы каждого. Здесь все делятся информацией друг
с другом. Члены команды воспринимаются как равноправные
участники процесса деятельности и имеют возможность влиять
друг на друга.
— Разделяемая ответственность. Ответственность за командные цели понимается и разделяется всеми.
— Результат. Ответственность за командные результаты
разделяется всеми членами группы и фокусирует групповую
активность.
Главным отличием команд от традиционных формальных
рабочих групп является наличие синергетического эффекта —
возрастания эффективности деятельности в результате интеграции, слияния отдельных частей в единую систему — за счет т. н.
системного эффекта (эмерджентности).
В обосновании синергетического эффекта в деятельности
команды выделим три основания: содержательное, психологическое, организационное.
Содержательным основанием является высокий профессионализм ее членов, который позволяет не только расширить
множество вариантов решения проблемы, но и за счет широкого
диапазона компетентностей членов команды представить разносторонний инновационный подход в решении проблемы.
Психологическим основанием результативности деятельности команды являются: общекомандная цель, значимая для
15

всех и принимаемая каждым членом команды как значимая для
него; субъект-субъектные (партнерские) взаимодействия членов команды при реализации общекомандной цели, способствующие проявлению индивидуальных способностей и творчества каждым членом команды; принятие на себя каждым
членом команды ответственности за конечные результаты совместной деятельности, способствующие возникновению взаимной ответственности за командную деятельность, за деятельность всех членов команды; сближение ценностных ориентиров — мыслей, взглядов, установок, представлений, убеждений, образующих субкультуру команды; комфортная атмосфера внутри команды.
Специалисты в области менеджмента считают, что организационные основания повышения эффективности командной
деятельности предполагают: целесообразную численность команды с учетом контактности каждого члена команды; целостность как социальную и психологическую общность людей,
входящих в команду, позволяющую воспринимать их как единое целое; преемственность норм, правил, ценностей, в том числе и через разновозрастные командные структуры; внутрикомандные роли, определяющие деятельность конкретного члена
команды1.
Таким образом, команда — это группа людей, имеющих
общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий
уровень взаимозависимости, разделяющих ответственность за
достижение конечных результатов, обладающая синергетическим эффектом.
Продолжая эту мысль, можно зафиксировать специфические различия между рабочими группами и командами
(табл. 1).

1

Осипова С. И., Окунева В. С. Синергетический эффект командной
деятельности // Современные проблемы науки и образования [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.science-education.ru/103-6213
16

Таблица 1
Различия между слабо сплоченной группой и командой
(по Й. Р. Катценбах, Д. К. Смит)
Рабочая группа

Команда

Есть сильный руководитель с четко выраженными целями
Индивидуальная (личная) ответственность
Формальное соответствие целей
группы и организации. Предназначение рабочей группы совпадает с предназначением организации
Индивидуальные результаты труда
Руководитель проводит эффективные обсуждения заданий, собрания
Непрямая оценка эффективности
группы

Руководящая роль разделена
между членами команды
Индивидуальная и общая взаимная ответственность
Специфические цели команды
определяются внутри нее. Имеет
свое собственное предназначение

Руководитель организует дискуссию, принимает решения и делегирует компетенции

Коллективные результаты труда
Поощряются коллективные дискуссии и конструктивные собрания по решению проблем
Прямая оценка результатов по
выполненному
коллективному
заданию
Члены группы совместно обсуждают, принимают решения и сообща выполняют их

Для создания команд необходимо наличие ряда условий, а
именно:
— люди, выполняющие работу, должны быть специалистами, профессионалами, экспертами при решении возлагаемых на
них задач;
— совокупный опыт и способности людей, работающих в
команде, должны превышать опыт и способности любого из них;
— большинство людей должно иметь возможность влиять
на принятие решений, которые им приходится выполнять;
— каждый человек должен иметь склонность к творчеству.
Между командой и группой нет непреодолимой разницы,
обе могут заниматься развитием своих членов, управлять процессами изменений. Чем неопределеннее задача, тем нужнее
командный подход, особенно в случаях, когда необходимо удовлетворить различные ожидания заинтересованных сторон.
17

Команды можно определить по ряду признаков, основными
из которых являются следующие:
— команда состоит из двух или более человек;
— члены команды в соответствии с отведенной им ролью
участвуют в меру своей компетентности в совместном достижении поставленных целей;
— команда имеет свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов;
— для команды характерны сложившиеся связи как внутри,
так и вне ее с другими командами и группами;
— команда имеет ясную, упорядоченную и экономную
структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач;
— команда периодически оценивает свою эффективность.
Обычно цели и задачи, стоящие перед командой, не могут
быть достигнуты отдельными ее членами в силу существующих
ограничений по времени и ресурсам, а также невозможности
овладеть одному члену команды необходимыми знаниями и
квалификацией требуемого уровня. Примеры спортивных команд и оркестров наглядно подтверждают данные положения.
Командная работа наиболее полезна при освоении новых
видов деятельности, при решении некорректных, неопределенных проблем, когда возникают элементы риска вследствие выбора и предпочтений тех, кто принимает решение, при распределении задач между ее членами, если необходимо что-либо
успеть выполнить к установленному жесткому сроку.
Члены группы, напротив, в гораздо меньшей степени ориентированы на внешние задачи. Зачастую рост и развитие группы — ее самоцель, процесс оказывается важнее результатов.
Многие группы имеют подвижную, менее формализованную,
чем у команд, структуру, а достаточной основой для эффективной кооперации и установления нормальных взаимоотношений
является получение определенного и согласованного результата.
Однако не смотря на очевидные преимущества командной
деятельности, команда не является панацеей решения всех
управленческих задач и имеет ряд своих недостатков, которые
необходимо учитывать, чтобы не получить результат, прямо
противоположный ожидаемому.
18

Рассмотрим «плюсы» и «минусы» командной деятельности
(табл. 2, 3).
Таблица 2
«Плюсы» командной деятельности2
«Плюс»

Профессиональный

Показатель

Время

Креативность
Качество
Коммуникативный

Стиль
Координация

Социальный

Имидж
Перспектива

Духовный

2

Ценности

Содержание

Команда способна быстро и эффективно справиться с задачей,
на решение которой обычно
уходит значительное время
Команда способна генерировать
нестандартные решения, создавать «копилку решений»
Кодекс чести профессионала не
позволит делать работу некачественно
В команде нарабатывается опыт
сотрудничества и взаимной поддержки
Команде не требуется менеджер,
координирующий работу членов
команды. Каждый посильно
участвует в координации работы
Наличие команды создает фирме
выгодный имидж, вызывающий
доверие клиентов
При наличии команды фирмы
имеет преимущества в получении выгодных заказов
Работа в команде формирует
созидательную систему ценностей у каждого члена команды

Приводится по: Зинкевич-Евстигнеева Т. Д., Фролов Д. Ф., Грабенко Т. М. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд / под ред. Т. Д. Зинкевич-Евстигнеевой.
СПб. : Речь, 2004. С. 19.
19

Окончание табл. 2
«Плюс»

Показатель

Рост

Содержание

Работа в команде всегда содействует личностному и профессиональному росту членов команды, а значит повышает эффективность команды в целом

Таблица 3
«Минусы» командной деятельности3
«Минус»

Время
Деньги

Человеческий фактор

Недирективность
Уникальность

Индивидуальный
подход

3

Содержание

Процесс образования команды растянут по
времени
Требуются средства на дополнительные тренинговые занятия (необходимо сформировать
«командный дух»), на дополнительное обучение членов команды, на материальное стимулирование
Резко возрастает ценность вклада каждого сотрудника: руководитель и каждый член команды должны быть психологически к этому готовы
Административно-командный стиль управления в команде «не проходит»
Модель команды не всегда пригодна для «тиражирования», каждую новую команду необходимо создавать с особой тщательностью и
бережностью
Многое держится на взаимоотношениях между
ее членами, на «командном духе», системе
ценностей, философии развития. Это категории тонкие и требуют постоянной поддержки
и развития

Приводится по: Зинкевич-Евстигнеева Т. Д., Фролов Д. Ф., Грабенко Т. М. Указ. соч. С. 20.
20

Поднимая вопрос о создании команды, руководитель должен тщательно взвесить все «за» и «против» подобной формы
организации работы и принять единственно верное в каждом
конкретном случае решение.

1.2. ТИПОЛОГИЯ И ЖИЗНЕННЫЕ ЦИКЛЫ КОМАНД
В настоящее время выделяют различные типы команд. По
мнению А. Баркера, есть команды функциональные и творческие. В функциональной команде группа людей выполняет одну
функцию, которая является частью какого-то более крупного
процесса. Эта работа имеет непрерывный характер, все члены
команды равны между собой и находятся под началом одного
руководителя команды.
В творческой команде собираются люди с самыми разнообразными познаниями и навыками для достижения разового результата. Их работу нельзя назвать ни функциональной, ни частью более крупного замысла. Футбольная команда, например,
существует для достижения победы. Но есть множество других
очевидных случаев, когда люди действуют как творческие команды4. Приведем примеры команд различных типов (табл. 4).
Таблица 4
Типы и примеры команд (по А. Баркеру)
Функциональные команды

Консультативно экспертные команды

Производственные
команды

4

— комитеты
— рецензионные советы
— кружки качества
— группы привлеченных работников
— консультативные советы
— сборочные команды
— производственные артели
— горнопроходческие бригады

См.: Баркер А. Как еще лучше… управлять людьми / пер. с англ.
В. Кашникова. М. : ФАИР-ПРЕСС, 2002. С. 207—209.
21

Окончание табл. 4
Функциональные команды

— экипажи самолетов
— группы по обработке данных
— команды технического обслуживания
Творческие команды

Команды для работы
над проектами

Действующие команды

— исследовательские группы
— планирующие команды
— команды архитекторов
— команды по разработке продукта
— группы специалистов для решения конкретных задач
— спортивные команды
— госпитальные бригады
— театральные группы
— оркестры
— экспедиции
— команды для ведения переговоров

Потребности функциональных и творческих команд отличаются друг от друга. В функциональных командах на первый план
выходят ее социальные аспекты, поскольку сама по себе работа не
требует организации людей в форме команды. Здесь люди будут
более озабочены тем, чтобы чувствовать себя уютно, «как дома». В
творческой команде социальные вопросы не утрачивают своей
важности, но более значимыми становятся вопросы, связанные с
заданием, т. е. фокус смещается в сторону выполнения задания.
Д. Макинтош-Флетчер выделяет два главных типа команд:
кросс-функциональные и интактные команды5.
Кросс-функциональная команда формируется из представителей различных подразделений формальной организации и отражает их интересы. Для команд этого типа характерно наличие
конкретного, одноразового задания, обозначающего результат,
проблему или возможность. Продолжительность существования
команды определяется завершенностью задания. Для членов
команды работа над заданием является вторичной по отноше5

См. об этом: Галкина Т. П. Социология управления: от группы к
команде. М.: Финансы и статистика, 2001.
22

нию к их основной работе. Руководитель команды может быть
формально назначенным или выбранным из членов команды.
Интактная команда (интактный — нетронутый, неповрежденный, целый) является производственным подразделением или
долговременно существующей рабочей группой, производящей
определенный продукт или услугу. Она может иметь руководителя, который, не являясь членом команды, обеспечивает порядок и
координацию работ, что позволяет членам команды фокусировать
усилия на поставленных задачах. В других случаях команда может
иметь руководителя, являющегося членом команды, который также проводит собрания и координирует взаимосвязи команды с
другими группами. В некоторых случаях роль руководителя может
выполняться и попеременно членами группы по мере развития их
лидерских навыков или в зависимости от ситуации.
Достаточно развитые, зрелые, самоуправляемые, автономные интактные команды могут функционировать как небольшие
предприятия. Представим различные типы команд (табл. 5).
Таблица 5
Типы команд (по Д. Макинтош-Флетчеру)
Критерий

Членство

Тип команды
КроссИнтактные команды
функциональные команды

Члены
группы
представляют более
чем одно подразделение

Члены
группы
представляют
естественную рабочую группу или
подразделение
Продолжительность Продолжительность Постоянное сущесуществования
существования
ствование
определяется
завершенностью выполнения задания
Цели
Фокус на одной Выполнение незадаче
скольких задач в
определенных
границах

Другие группы
Комитеты, советы,
комиссии и т. д.

Члены группы представляют более чем
одно подразделение
Постоянное
определенное
времени

или
во

Координация
или
усовершенствование
деятельности

23

Окончание табл. 5
Критерий

Измерение

Примеры

Тип команды
КроссИнтактные команды
функциональные команды

Достижение
выполнения поставленной задачи или
определенного рубежа
Группы
решения
проблем. Команды
бизнессовершенствования.
Группы
доставки
товара

Другие группы
Комитеты, советы,
комиссии и т. д.

Достижение
по- Выполнение работы
ставленной орга- в соответствии с
низационной цели уставом или правилами
Производственные Технические совеподразделения.
ты.
Рабочие группы
Забастовочные комитеты.
Координационные
советы

Каждая команда устанавливает свои собственные цели, которые создаются для выполнения заданий, стоящих перед командой, и для поддержания организационной миссии. Усилия
команды и командные цели могут быть разбиты на три части:
— определение рабочего процесса или решения, соответствующего организационному видению, или их совершенствование;
— разработка рекомендаций по выполнению этих процессов,
решений и усовершенствований;
— выполнение этих рекомендации.
Команда может быть создана для любых целей. В некоторых случаях команды имеют взаимозависимые цели: одна команда выполняет свою часть работы только после того, как другая выполнит свою часть. В зависимости от поставленных целей
выделяют четыре основные категории команд:
1) совещательная (совет, «круглый стол», группы, занимающиеся вовлечением работников в процесс управления);
2) производственная (производственные бригады, шахтерские команды, ремонтные бригады, команды летного состава,
группы обработки данных);
3) проектная (исследовательская группа, группа планирования, инженерная группа, целевая группа);
24

4) группа действий (спортивная команда, группа для развлечений, экспедиция, команда на переговорах, бригада хирургов, военное подразделение).
В соответствии с родом деятельности, которую выполняет в
организации группа, Дж. Катценбах и Д. Смит выделяют следующие команды:
— занимающиеся подготовкой рекомендаций;
— производственные команды;
— управляющие команды.
Таким образом, существуют разные типы команд, универсального типа команд нет. Выбор типа при создании отдельной
команды зависит от целей, срока, состава и т. п.
Каждая команда, как и живой организм, проходит жизненные циклы:
— рабочая группа;
— псевдокоманда;
— потенциальная команда;
— реальная команда;
— высокоэффективная команда.
Рассмотрим последовательное развитие рабочей группы в
высокоэффективную команду (рис. 2).
В
ы
сокоэф
ф
ективнаяком
анда

Реальнаяком
анда
Рабочаягруппа

П
отенциальнаяком
анда

П
севдоком
анда

Рис. 2. Типология команд в зависимости от усилий

Кривая показывает важные взаимосвязи и возможные выборы в отношении пяти типов команд. Прежде всего, она демон25

стрирует, что рабочие группы имеют широкий диапазон потенциальных результатов выполнения работы, и предлагает рассмотреть условия, при которых выбор рабочей группы был бы
предпочтительным. Кривая также показывает, что самое большое увеличение производительности происходит между потенциальной и реальной командой и что возможный результат работы для реальной команды является значительно выше, чем
для рабочей группы.
Пунктирная линия между реальной командой и высокопроизводительной командой указывает на необходимость исключительно высокого уровня персональной ответственности членов
команды, необходимого для высокоэффективной работы. Наконец, пунктир, соединяющий рабочую группу и потенциальную
команду, символизирует необходимость «скачка» веры для
осуществления этого выбора. Ниже этой линии находятся риски
и разочарования псевдокоманды. Необходимо их избегать любой ценой, поскольку процесс преодоления уровня псевдокоманды может быть очень трудным.
Рабочая группа — это группа, у которой нет потребности в
повышении эффективности совместного труда или нет возможности стать командой. Члены группы взаимодействуют между
собой прежде всего для обмена информацией, опытом работы
или для определения перспективы и принятия решений, чтобы
помочь каждому работать в пределах его области ответственности. В таких группах нет общей цели и взаимной ответственности. В отличие от команд рабочие группы полагаются на сумму
«индивидуальных преимуществ», необходимых для выполнения
работы. Они не ставят целью коллективное производство продукта, требующего объединенных усилий.
Выбирая путь команды, а не рабочей группы, люди берут на
себя риски конфликта, объединяют усилия для производства
изделий или услуг и используют коллективные действия, необходимые для определения общего направления, целей деятельности, подходов к работе и взаимную ответственность.
Псевдокоманда — это группа, у которой имеется потребность в повышении эффективности совместного труда, есть
возможность стать командой, но она не сосредоточилась на коллективном выполнении работы и не пробует делать это. Члены
26

группы не проявляют интереса к определению и формулированию общей направленности и целей деятельности, хотя при
этом группа может называть себя командой. Псевдокоманды
имеют самые низкие показатели результатов деятельности, потому что используемые ими методы работы уменьшают индивидуальную производительность каждого члена и не дают эффекта от объединения. В псевдокомандах негативная синергия — сумма целого меньше, чем потенциал индивидуальных
частей.
Потенциальная команда — это группа, у которой имеется
существенная потребность в повышении эффективности совместного труда, и она пробует это делать. Однако, как правило,
такой команде не хватает ясности относительно направления, целей и процесса выполнения работы. Эта группа еще не установила коллективную ответственность, и ей требуется более высокий
уровень дисциплины. Такие команды называются потенциальными, так как их члены берут на себя риски, пытаясь противостоять
неизбежно возникающим препятствиям.
Реальная команда — это небольшое число людей с взаимодополняющими навыками, которые преданы общему направлению, целям и рабочему подходу, за который они чувствуют себя
взаимно ответственными. Люди полностью определили процедуру и процесс совместной деятельности для достижений согласованных целей. Они осознают, что каждый из них важен для эффективного выполнения работы, но они еще не полностью реализовали сами себя.
Высокоэффективная команда — это реальная команда, члены которой обладают суперобязательностью относительно выполнения командной работы. Методы работы и взаимодействия в
группе способствуют персональному росту и успеху членов команды. Такие группы обладают избытком синергии и добиваются
результата, который превосходит ожидания окружающих.
Динамика успешности развития команды, по мнению
Т. Д. Зинкевич-Евстигнеевой, выглядит следующим образом:
— становление, создание команды;
— успешное развитие;
— поиск, или поисковой период;
— распад (альтернатива);
27

— рост (альтернатива).
На первом этапе становления команды действует логика
«10 шагов создания команды».
Первый шаг: понимание руководителем собственных осознаваемых и неосознаваемых целей работы в режиме команды.
Второй шаг: подбор и отбор кандидатов в члены команды.
Третий шаг: работа членов команды над собственными осознаваемыми и неосознаваемыми целями.
Четвертый шаг: исследование межличностных предпочтений.
Пятый шаг: целенаправленное формирование энергии единства.
Шестой шаг: формирование ценностей команды.
Седьмой шаг: обучение команды технологиям работы.
Восьмой шаг: создание имиджа команды.
Девятый шаг: усиление командного духа.
Десятый шаг: сопровождение деятельности команды.
На втором этапе успешного развития команда сталкивается со стратегическими ситуациями в контексте совместной работы (табл. 6).
Таблица 6
Стратегические ситуации
на этапе успешного развития команды
Ситуация

Наступление
Закрепление на
достигнутых
рубежах
Оборона

Поражение
Победа

28

Описание

Активная реализация своего потенциала, «завоевание территорий». Заканчивается достижением промежуточного результата
Оценка своего потенциала, надежности тыла с точки зрения уже завоеванных позиций. Усиление духа команды
Удержание завоеванных позиций и их усиление в
условиях высокой конкуренции. Работа в условиях
экономии ресурсов, поиск нестандартных решений,
конкурентных преимуществ
Понимание уязвимых мест, поиск допущенных
ошибок, скрытых конфликтов и противоречий
Достижение успеха, почивание на лаврах, умение
не потерять голову, оценить составляющие успеха,
поставить новые цели

Третий этап жизнедеятельности команды (поисковый период) таит в себе ряд опасностей: потеря духа и энтузиазма; потеря общей цели; проявление недоверия и пр. Для поддержки
команды в данной ситуации необходимо: поиск маленьких побед; возвращение команды к истокам; поиск новой информации
и новых подходов; изменение состава команды6.
Любая команда независимо от типа, целей создания в процессе своего развития проходит все вышеприведенные этапы.

Контрольные вопросы
1. Перечислите основные отличия команды от рабочей
группы.
2. Какие виды групп вы знаете?
3. Что такое синергетический эффект? Приведите примеры
работы команды, в которой он присутствовал.
4. Проанализируйте несколько определений понятия «команда» и дайте свое определение команды.
5. Назовите основные положительные и отрицательные
моменты командной работы.
6. Перечислите и охарактеризуйте типы команд по
А. Баркеру.
7. Перечислите и охарактеризуйте основные типы команд
по Д. Макинтош-Флетчеру.
8. Какие существуют основные четыре категории команд?
Определите тип команды, в которой вам приходилось принимать участие.
9. Какие стадии проходит каждая команда в своем развитии? Охарактеризуйте их.
10. Какие стратегические ситуации возникают на этапе
успешного развития команды? Приведите примеры из своей
практики.

6

См.: Зинкевич-Евстигнеева Т. Д., Фролов Д. Ф., Грабенко Т. М.
Указ. соч. С. 63—70.
29

Библиографический список
основная литература
1. Кафидов, В. В. Управление человеческими ресурсами:
для бакалавров и специалистов : учеб. пособие по специальности «Менеджмент орг.» / В. В. Кафидов. — Санкт-Петербург и
др. : Питер, 2012. — С. 15—29.
2. Кочеткова, А. И. Введение в организационное поведение
и организационное моделирование : учеб. пособие / А. И. Кочеткова ; Акад. нар. хоз-ва при Правительстве Рос. Федерации, Инт бизнеса и делового администрирования. — 5-е изд. —
Москва : Дело, 2011. — С. 134—221.
3. Лапыгин, Ю. Н. Теория организации и организационное
поведение : учеб. пособие по специальности «Менеджмент
орг.» / Ю. Н. Лапыгин. — Москва : ИНФРА-М, 2011. —
С. 194—199, 244—249.
4. Основы менеджмента [Электронный ресурс] : электрон.
учеб. презентации (анимация, звук), подроб. тренировоч. тесты,
контрол. тесты, слов. терминов, персоналии / авт. :
Л. В. Плахова и др. — Москва : КноРус, 2010. — 1 электрон.
опт. диск (CD-ROM). — (Электронный учебник).
5. Шуванов, В. И. Социальная психология управления :
учеб. / В. И. Шуванов. — Москва : ЮНИТИ, 2009. — С. 38—80.
6. Организационное поведение. Основы управления [Электронный ресурс] : учеб. пособие : пер. с англ. / Дж. М. Джордж,
Г. Р. Джоунс. — Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 463 c. —
Доступ из унив. б-ки ONLINE. — Режим доступа :
http://www.biblioclub.ru. — С. 186—190.
дополнительная литература
1. Бакирова, Г. Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом : учеб. пособие / Г. Х. Бакирова. —
Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2008. — 591 с.
2. Баркер, А. Как еще лучше… управлять людьми /
А. Баркер ; пер. с англ. В. Кашникова.— Москва : ФАИРПРЕСС, 2002. — С. 207—209.
30

3. Галкина, Т. П. Социология управления: от группы к команде / Т. П. Галкина. — Москва : Финансы и статистика, 2001.
4. Демарко, Т. Человеческий фактор: успешные проекты и
команды / Т. Демарко, Т. Листер ; пер. с англ. М. Зислиса. — 2-е
изд. — Санкт-Петербург : Символ-Плюс, 2008. — 249 с.
5. Жоанбланк, К. Команда — один из основных активов /
К. Жоанбланк // Упр. персоналом. — 2010. — № 21. — С. 15—18.
6. Зинкевич-Евстигнеева Т. Д.,
Фролов Д. Ф.,
Грабенко Т. М. Теория и практика командообразования. Современная
технология создания команд / под ред. Т. Д. ЗинкевичЕвстигнеевой. — Санкт-Петербург : Речь, 2004. — 304 с.
7. Организационное поведение [Электронный ресурс] :
учеб. / Ю. Д. Красовский. — 4-е изд., перераб. и доп. —
Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 488 c. — Доступ из унив. бки ONLINE. — Режим доступа: http://www.biblioclub.ru, свободный, требуется авторизация
8. Сартан, Г. Четыре дороги к цели. О командообразовании в компании / Г. Сартан // Справочник по управлению персоналом. — 2012. – № 5. — С. 54—59.

31

2. ТЕХНОЛОГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ
ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КОМАНДЫ
План
2.1. Основные этапы и направления строительства команд.
2.2. Отбор в команду.
2.3. Обучение в процессе командообразования.

2.1. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ И НАПРАВЛЕНИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВА КОМАНД

Команды имеют свои характерные особенности, историю и
собственные модели роста и распада. Не бывает двух похожих
команд, каждая новая команда обычно проходит определенные
этапы (стадии) развития. Построение команд в целом соответствует классической процедуре изменений, впервые сформулированной Куртом Левином.
1. Размораживание. Команды должны осознать необходимость постоянных изменений.
2. Движение. Используя метод обратной связи, команда
осуществляет диагностику текущего состояния и разрабатывает
план действий по переходу к желаемому состоянию.
3. Замораживание. Когда план реализован и проведена
оценка результатов, команда начинает процесс стабилизации
для более эффективной деятельности.
Периоды жизни команды не рассматриваются слишком
жестко. Однако имеется последовательность событий, когда
члены группы приступают к совместной работе над задачей или
проектом (табл. 7).
Выделение первых трех стадий по В. М. Давыдову достаточно убедительно. Что же касается четвертой стадии, то она
сомнительна, поскольку первые три стадии обычно реализуются
в процессе деятельности.

32

Таблица 7
Стадии формирования команд
По Б. Басе

1. Принятие членами группы друг
друга
2. Развитие коммуникаций и выработка механизма принятия групповых решений
3. Формирование групповой солидарности
4. Стремление к максимизации
группового успеха

По В. М. Давыдову

1. Стадия формирования
2. Стадия
психологической
напряженности
3. Стадия нормализации
4. Стадия деятельности

Т. Д. Зинкевич-Евстигнеева выделяет три этапа успешного
развития команды:
— становление;
— успешное развитие;
— поиск, или поисковый период.
Другие авторы (например, Такмен и Джексен) выделяют
пять стадий:
— формирование;
— «бурление»;
— нормирование;
— функционирование;
— перемена или расставание.
Несмотря на избыток энергии в начале формирования команды, маловероятно, что его хватит надолго. Команда должна
преодолеть внутренние противоречия и сомнения, прежде чем
получится действительно спаянный коллектив. Этот процесс не
несет спокойствия и порождает риски, однако это необходимый
путь создания норм команды. По мере прохождения указанных
стадий групповые отношения достигают зрелости, что позитивно сказывается на эффективности. После выполнения задач команды часто распадаются, и эта фаза также характеризуется
определенными процессами.
На этапе формирования решающей является роль руководителя / лидера. Ему необходимо сосредоточиться на помощи
другим членам команды, познакомить их друг с другом и со33

здать непринужденную обстановку. Страхи, смятения и колебания членов команды должны быть устранены как можно раньше.
Наилучший путь к этому — прояснить цели, ответственность и
процедуры, которые имеют отношение к членам команды.
Фаза «бурления» представляет реальную возможность очистить атмосферу. Руководитель — признанный лидер команды — может помочь ей успешно решить споры, которые возникают на этом этапе, обсудив проблемы, обеспечив обмен мнениями и воодушевив команду на достижение намеченных целей.
На этапе нормирования следует гарантировать, что установление общих норм способствует эффективной работе команды. Время, потраченное на подготовку и установление новых
правил на основе консенсуса, по которым команда собирается
работать, окупится позже с большими дивидендами. Мастерство
построения команды на этом этапе состоит в углублении процесса сплочения команды и в согласовании.
На этапе функционирования команда объединена и работает эффективно над достижением своих целей. Руководителю /
лидеру необходимо оценить эффективность команды, наблюдая
за индивидуальными и командными усилиями, успехами и выполнением обязательств. Команда нацелена на продуктивность
и эффективность и раскрытие потенциальных возможностей.
Важно оказывать доверие, где это необходимо, а также оценивать работу команды как результат ее усилий в целом. На этом
этапе необходимы одобрение, оценка, уменьшение числа инструктажей, выслушивание полезных замечаний.
Этап перемены, или расставания, очень сложный для руководителя и членов команды из-за неопределенностей, возникающих перед командой, по мере того, как она переходит к новым
задачам. Необходимость грамотного расформирования команды
после достижения ею поставленной цели определяется тем обстоятельством, что участники команды, завершающей работу, с
высокой вероятностью будут задействованы в других командах.
Чем более успешным был опыт этих участников в данной команде, тем труднее им будет адаптироваться в новых условиях.
Поэтому при расформировании команды предлагают несколько
важных шагов:
34

— провести с участниками обсуждение их опыта командной
работы;
— отметить причины достигнутых успехов;
— выяснить неудачи и использованные способы преодоления этих последствий;
— прояснить ролевую структуру команды на каждом этапе
ее формирования7.
Лидер команды должен по возможности уменьшать напряженность, связанную с изменениями и переходами. Члены команды нуждаются в информации о том, насколько хорошо они
сделали работу, смогут ли справиться с новыми задачами.
Все представленные теории, как правило, описывают типичное развитие команды и не могут рассматриваться в качестве
установки, как это должно происходить. Тем не менее построение эффективной команды требует управления интересами команды на всех этапах, сдержанности и терпимости наряду с активным вмешательством.



Исследование, проведенное организацией Development Di-

mensions International (DDI) совместно с журналом Industry Week и
американской организацией Association for Quality and Participation
(AQP), показало, что около 25 % компаний США применяют самоуправляемые команды (SDT). Среди них такие известные фирмы, как
Corning, Tоyota Automotive, Texas Instruments, Digital Equipment Corporation, Procter & Gamble Co. и Colgate Palmolive.
Результаты оказались впечатляющими: организации, которые
применяют самоуправляемые команды, сохранили неизменными или
сократили издержки на оплату труда при повышении производительности труда на 50 % и более.

Формирование самоуправляемых команд требует важных
организационных и культурных изменений. Без таких перемен
процесс внедрения этой формы может превратиться в управленческий кошмар. А поскольку самоуправляемые команды требу7

См. : Филонович С. Р. Модульная программа для менеджеров:
Модуль 9: Лидерство и практические навыки менеджера. М. : ИНФРА-М,
1999. С. 139.
35

ют полной вовлеченности работников в дела организации и доверия, неудачные попытки внедрения этой формы могут не на
один год задержать процесс демократизации организационных
структур. Внедрение культуры делегирования полномочий —
непростая задача.
Один из высших руководителей Apple Computer, прошедший программу построения команд, заметил: «Построение команды — это не день развлечений вдали от офиса, не стратегия
спасения менеджера-неудачника, не “выпуск пара”, накопившегося в команде, это не психотерапевтическая сессия. Построение
команды — это процесс, нацеленный на оказание помощи команде в повышении ее эффективности»8.
Процесс формирования команды в значительной мере определяет степень ее политизации. Когда награды и признание, получаемые членами команды вне ее рамок, относительно редки, в команде все большую роль начинает играть конкурентная борьба.
Внутренняя политизация команды формируется и тогда, когда ее
члены, выполняющие определенные функции, считают, что могут
проиграть в результате принятых командных решений. При этом
они сами и заинтересованы в определенном решении, и находятся
под давлением со стороны других своих коллег. Все это — довольно несложный психологически-экономический расчет: сможет ли
положительный результат превысить потери в случае отказа от
своих интересов или целей в пользу сотрудничества? Возникновение между членами команды сотрудничества и снижение уровня
внутрикомандной политизации становится более вероятным, когда
члены команды выступают как самостоятельные личности, а не как
сотрудники, осуществляющие какие-то функции. В этом случае их
действия освобождаются от давления так называемой теневой
группы, как бы дышащей в затылок каждому из членов команды.
С чего же следует начать? Jпределить потребность в командной работе. Для этого необходимо провести анализ организационной структуры, внутренних и внешних факторов,
влияющих на командную деятельность, выявить недостающие
звенья.
8

Цит по : Лютенс Ф. Организационное поведение : учеб. для вузов. М. : ИНФРА-М, 1999. С. 645.
36

И лишь определив необходимость в команде, следует приступить к ее формированию. Простое объявление группы людей
«командой» вовсе не означает, что они автоматически становятся таковой, точно так же как тот факт, что решение, принятое с
участием многих членов коллектива, не гарантирует соблюдения при этом демократических процедур. Философия участия
никоим образом не отрицает ни погони членов коллектива за
получением определенного статуса, ни конкурентной борьбы
между ними. Это особенно характерно для тех команд, в которые их члены привносят собственные интересы, вносят различный вклад в достижение результатов, возможно, работая прежде
в организациях с «сотовой» культурой, обусловливающей разобщенность между работниками и отсутствие сотрудничества. В
любую команду люди приходят со своими интересами и нуждами, что и служит одним из источников внутрикомандной политики.
Для того чтобы сделать работу команд успешной, организации необходимо сконцентрировать внимание на пяти основных
направлениях:
— проектирование команд, ориентированных на успех;
— отбор членов команд;
— обучение с ориентацией на успех;
— инициирование перераспределения властных функций;
— вознаграждение за работу в командах.
Приведем некоторые предложения, касающиеся отдельных
направлений. Самый важный совет по созданию успешно работающей команды — отдавайте приоритет планированию. Продвигаясь к самоуправлению, организация и ее работники должны рассмотреть следующие вопросы:
— С чего необходимо начать?
— Какая подготовка требуется?
— Как повлияет команда на работу и рабочие обязанности?
— Какую роль будут играть вспомогательные отделы?
— Какая доля ответственности перейдет от руководителей к
команде?
Описываемый ниже процесс, состоящий из шести этапов,
может служить началом работы по созданию успешно действующих самоуправляемых команд.
37

Этап 1. Изучите все, что возможно, о самоуправляемых
командах. Шансы на успех повышаются, если высшее руководство глубоко понимает основные концепции.
Этап 2. Проведите оценку готовности, иначе говоря,
определите, не противоречат ли самоуправляемые команды
корпоративной культуре организации. Разработанные руководства по проведению опросов помогут выяснить, имеют ли
команды или альтернативные формы реализации стратегии
делегирования полномочий шансы на успех, или они обречены на неудачу в организации.
Этап 3. Четко разъясните работникам образ будущего организации и систему ценностей, связанную со стратегией делегирования полномочий и с работой в командах. Руководство компании должно ясно видеть направление движения и
степень согласования концепции самоуправления с нынешними целями организации и системой ценностей.
Этап 4. Проведите в организации систему мероприятий,
известных как «реорганизация рабочих мест» (work-place redesign). Этот процесс, называемый также «социальнотехническое проектирование», требует критического анализа
организации труда (трудовых процессов, планирования и распределения работ) и различных ее систем (вознаграждения,
обучения, иерархии и аттестации). Необходимо так скомпоновать все эти элементы, чтобы обеспечить максимальную
производительность труда и удовлетворение сотрудников
своей работой.
Этап 5. Внедрение команд должно характеризоваться
тремя положительными моментами, всегда присутствующими
в любом успешном процессе: открытым общением, поддержкой руководства и обучением.
Этап 6. Постоянно оценивайте прогресс команд. Большинство организаций занимаются преобразованиями в порядке эксперимента или пытаются внедрить новые подходы на
вновь создаваемых участках, и потому крайне важно постоянно отслеживать ход процесса. Дело внедрения команд может только выиграть от критического анализа и непрерывного
совершенствования.
38

В процессе создания и развития команды возможны «подводные течения». Рассмотрим основные из них.
Ситуация первая — обновление состава команды.
Принадлежность к команде не может быть пожизненной.
Как и любой живой организм, она должна постоянно обновляться. Однако любые изменения в ее составе всегда проходят
болезненно. Поэтому в данной ситуации необходимо придерживаться ряда правил:
— необходимо, чтобы каждый член команды высказал
свое мнение по поводу предстоящего обновления команды;
— если обновление происходит в состоянии конфликта,
необходимо максимальное применение дипломатических способностей. Главное — показать, что команда вне конфликта;
— вновь прибывшим в команду необходимо сразу почувствовать силу традиций и практику взаимной поддержки в команде;
— никто не имеет права принимать единоличное решение
о включении в команду своего знакомого;
— процедура выхода из команды должна быть демократичной, не ущемляла достоинство и социальный статус человека.
Ситуация вторая — «выпадение из обоймы отдельных
членов команды». Личные, социальные, семейные, бытовые
неурядицы могут выбить человека из колеи, что немедленно
скажется на общем результате деятельности команды.
Для предотвращения подобных ситуаций команда должна
проговорить этику поведения в ситуациях личных трудностей
и придумать, что делать в типовых ситуациях личного форсмажора. Возможно предусмотреть на подобный случай дублеров в команде, но в данном случае необходимо избежать конкуренции между дублером и основным игроком.
Ситуация третья — неадекватный рост мотивационных
запросов, изменение личностных и духовных ориентиров.
Иногда у члена команды возникает впечатление, что он
перерос команду и может стать лидером своей собственной
команды или работать в одиночку. Это может быть обоснованно, а может собственная исключительность — это всего лишь
иллюзия, «звездная болезнь». В данной ситуации возможно
39

корректное и аргументированное высказывание остальных
членов команды по поводу данной проблемы. Однако подобная обратная связь может дать и негативный эффект. Недопустимы уступки в адрес данного человека. Лидер команды должен укреплять связь между остальными членами команды с
целью недопущения «заражения».
Ситуация четвертая — снижение авторитета, отсутствие
опережающего личностного роста лидера команды.
Индикаторами снижения авторитета лидера являются: образование в команде замкнутых группировок, недоступных
лидеру; снижение уровня инициативности и ответственности в
команде; появление личностных трений лидера с отдельными
членами команды. Рекомендации лидеру в данной ситуации:
— не нервничать, постараться найти причины данного положения. Возможно привлечение внешнего консультанта;
— выдвинуть необычную для команды цель, привлекательную для большинства, постараться эмоционально «заразить» ею команду;
— занять по отношению к оппозиции мудрую, великодушную позицию;
— развивать личностные и профессиональные качества.
Ситуация пятая — появление в команде альтернативного
неформального лидера. Данная ситуация является результатом
неэффективной деятельности самого лидера. Если лидер команды — грамотный стратег, то он обязательно использует
появление альтернативного лидера во благо:
— серьезно займется своим образованием, профессиональным и личностным развитием и сохранит свое лидерское
место;
— сделает альтернативного лидера своим преемником, а
сам при этом сохранит кресло руководителя вне команды и
откроет новое направление своей деятельности;
— инициирует обновление команды.
Любая команда проходит определенные этапы развития.
Авторы по-разному подходят к выделению данных этапов.

40

2.2. ОТБОР В КОМАНДУ
В отличие от так называемого неформального способа комплектования команды, когда первый участник приглашает второго, затем они вместе приглашают третьего и так далее, организации, которые внедряют эффективные самоуправляемые команды, целенаправленно проводят отбор людей, обладающих
или способных овладеть комплексом знаний и навыков, а также
системой ценностей, необходимых для успешной работы в организациях с высокой степенью вовлеченности.
Безусловно, отбор не является самым важным фактором
преобразований организации со сложившимся кадровым составом. Однако во многих случаях самоуправляемые команды
формируются именно на вновь создаваемых участках. При этом
отбор кадров становится ключевым фактором. Представим одну
из технологий отбора в команду укрупненно (рис. 3).
Любая хорошая система отбора кадров должна иметь четыре основных качества:
1. Система отбора кадров должна точно определять кандидатов, которые с наибольшей вероятностью успешно справятся
с работой в новых условиях.
2. Система должна быть юридически корректной.
3. Система должна восприниматься как справедливая; кандидаты должны верить в то, что с ними обращаются справедливо и объективно оценивают их способность выполнять требуемую работу.
4. Система отбора кадров должна быть эффективной.
Первым шагом к созданию системы отбора кадров для работы в командах является идентификация основных качеств,
которыми должен обладать кандидат на роль члена команды.
Во многих организациях для формулирования требований к
кандидату используется анализ рабочего места (job analysis).
Он позволяет составить перечень технических знаний, навыков
и мотиваций, умение следовать которым или обладание которыми отличает успешно действующих исполнителей работы от
неумех.

41

1 шаг

Определение системы критериев и инструментария
отбора в команду

2 шаг

Оценка на соответствие формальным критериям —
анализ документов:
1.
Резюме
2.
Заявление
3.
Документы об образовании
4.
Трудовая книжка

3 шаг

Первичная оценка профессиональных и личностных
качеств кандидата:
1.
Общение по телефону
2.
Собеседование

4 шаг

5 шаг

Отсев кандидатов с
низкой оценкой по
формальным критериям

Отсев кандидатов
по
результатам
собеседования

Углубленная оценка качеств кандидата:
1.
Психологическое тестирование
2.
Определение профессиональных знаний и умений
3.
Экспертная оценка
4.
Оценка навыков командной работы
5.
Испытание в виде имитационной игры, ситуационного моделирования

Персонифицированный анализ оценочных результатов:
1. Отзывы специалистов, проводивших оценку, о кандидате
2. Определение соответствия профессиональных и психологических характеристик кандидата предъявляемым
требованиям

6 шаг

Принятие решения о приеме кандидатов в команду

7 шаг

Обучение членов команды

Отсев кандидатов,
не прошедших по
конкурсу

Рис. 3. Технология отбора в команду

Изучение результатов анализа более чем 100 рабочих мест в
организациях, ориентированных на внедрение команд, позволи42

ло выделить типичные измерения членов команд. Эти требования включают в себя:
— склонность и способность к коллективной работе;
— способность к выявлению и решению проблем;
— способность к обучению;
— коммуникабельность;
— инициативность;
— соблюдение стандартов качества;
— способность обучать и тренировать других;
— наличие мотивации к высокопроизводительной работе.
После того как требования к будущим кандидатам сформулированы, организация может приступить к проектированию
своей системы отбора кадров. Многие создатели систем столкнулись с трудностями при выборе методов и инструментария,
которые позволяют точно оценивать степень развития у кандидатов требуемых качеств. Лучшие системы отбора кадров характеризуются комбинацией различных подходов: собеседований, интеллектуальных тестов с использованием карандаша и
бумаги, технических тестов, проверки рекомендаций, имитации
будущей работы и ситуационным моделированием.
Руководители предпочитают те или иные методы оценки, к
числу наиболее часто употребляемых относятся интервью, аттестация, проверка рекомендаций. Такие методы оценки, как психологическое тестирование, технология Центра оценки и т. п.,
зачастую игнорируются.
Таблица 8
Методы оценки руководителей
Метод оценки

Интервью
Тесты знаний
Тесты способностей
Рабочие испытания
(выполнение пробных
заданий)

Линейные
руководители,
%

Среднее звено
руководства, %

Высшее руководство, %

93
8
11

93
7
8

93
5
6

4

2

1
43

Окончание табл. 8
Метод оценки

Оценка навыков командной работы
Стандартизированные
личностные опросники
Центры оценки
Стандартная форма
«Сведения о кандидате»
Резюме
Проверка рекомендаций
Аттестации
(для
принятия решений о
продвижении)

Линейные
руководители,
%

Среднее звено
руководства, %

Высшее руководство, %

6

4

6

9
6

14
7

13
9

78
33

71
36

61
40

79

80

73

84

81

79

Оценку и отбор людей в команду целесообразно начать с
анализа документов — резюме, документов об образовании,
трудовой книжки и личного заявления (если оно имеется), из
которых можно получить наибольший объем первичной информации о потенциальном кандидате, информации как справочного характера, так и сугубо психологической.
Формальными критериями на этом этапе могут выступать:
— половозрастные характеристики;
— семейное положение;
— социальное положение;
— уровень образования;
— уровень квалификации;
— профессиональный опыт;
— опыт работы на руководящих должностях.
Естественно, что те кандидаты, которые не проходят по
формальным критериям отбора, отсеиваются, а остальные
участвуют в следующих процедурах конкурса.
Нередко команда набирается без учета психологических
особенностей людей, поэтому зачастую все стремятся руково44

дить и нет ни одного исполнителя, высказывается много хороших идей, но ни одна из них не воплощается и не находит своего практического применения.
Когда документы проанализированы и кандидаты, которые
прошли по конкурсу документов, выявлены, они, как правило,
приглашаются для собеседования. Чаще всего встреча с кандидатом начинается с общения по телефону, когда оговаривается
место и время встречи. В ходе телефонных переговоров и собеседования можно оценить личностные, деловые, моральные качества претендента, уровень работоспособности, мотивационные предпочтения и ценности кандидата, уровень самооценки.
Данные, полученные в процессе собеседования, могут быть дополнены и уточнены при помощи психологического тестирования, которое позволяет выявить личностные и деловые характеристики, определить тип личности, темперамент, общий уровень
интеллекта, уровень мотивационных предпочтений и др. Психодиагностические методы позволяют разобраться в индивидуально-психологических особенностях людей, внести коррективы в
уже существующее либо установить будущее распределение
функций между ними.



Среди тестов для оценки способности руководителей к работе

в управленческой команде можно выделить тест Вудкока и Френсиса
(M. Woodcock, D. Francis), нацеленный на оценку собственных ограничений. (В прил. 2 приведен один из разделов теста — «Анализ своих ограничений».)
Тест состоит из трех разделов:
1. «Анализ своих ограничений» («Вы сами»), в котором вам предстоит дать собственную оценку своим сильным и слабым сторонам
руководителя.
2. «Работа», где можно проанализировать занимаемую должность
с точки зрения необходимости для ее выполнения тех или иных качеств руководителя.
3. «Другие», когда оценку качеств дадут эксперты (коллеги, сотрудники иди другие руководители).
Этот тест является инструментом, помогающим не только реалистично оценить сильные и слабые стороны, уяснить актуальные цели
личностного роста, но и более глубоко понять концепцию личностных
45

ограничений. Он также может быть использован при оценке потребностей в обучении, установлении критериев для набора новых сотрудников, консультировании, определении образовательных потребностей,
формировании команд.

Экспертная оценка позволяет оценить степень проявления у
работников качеств, важных для эффективного выполнения
управленческой деятельности. Разбор и анализ конкретных
практических или критических ситуаций, разыгрывание ситуаций по заранее разработанному сценарию, имитирующему производственные ситуации, и выработка групповых или индивидуальных решений на основе имеющейся информации позволяют оценить административные способности, способность к организации командной работы, способность работать в команде,
а также выявить ролевую характеристику каждого кандидата.
Особый интерес в системе методов оценки представляют
имитация будущей работы и ситуационное моделирование.
Имитация будущей работы — это уникальный и весьма
точный метод оценки потенциала кандидата. Кандидатам предлагается серия структурированных заданий, близких к тем, которые им предстоит выполнять на рабочем месте. При этом руководители организаций не учитывают, что именно в ходе имитационной игры проявляются такие важнейшие характеристики,
необходимые для работы в команде, как лидерство, способность
работать в команде, способность к организации командной работы, административные способности, происходит распределение ролей командного взаимодействия и многое другое.
Ситуационное моделирование — еще один элемент многих
современных систем отбора кадров, отражающий наиболее типические ситуации, характерные для будущей деятельности. Это
весьма «приземленная» картина того, как будет выглядеть работа на новом производстве и что потребуют от работников условия работы в командах.
Заключительное замечание относительно отбора кадров:
внедряя систему подобного рода, важно обеспечить, чтобы люди, участвующие в процессе отбора, были хорошо обучены
применению разнообразных методов оценки. Без такой подготовки любая система отбора кадров окажется бесполезной. Ре46

зультаты исследований показывают, что подобные инвестиции в
будущее в конечном счете окупаются благодаря повышению
организационной эффективности.
Поэтому при принятии решения о включении того или иного человека в команду важно учитывать не только формальные
и профессионально-личностные качества, но также отталкиваться от базового ролевого репертуара кандидата и видения его места в ролевой структуре команды. Именно понимание ролевого
расклада всеми членами команды и принятие его означает начало слаженной работы.
Специалисты по командам сходятся во мнении, что помимо
проведения поэтапного тренинга команд, направленного на
формирование эффективных самоуправляемых сообществ,
необходимо осуществлять непрерывный мониторинг их деятельности и проводить соответствующие оценки.
Прежде чем требовать результатов проделанной работы,
необходимо установить ясные и четкие цели и задачи. Цель
должна быть вызовом, а критерии ее достижения вполне понятными. На протяжении всей деятельности должно быть методическое отслеживание выполнения поставленных задач. Команда
должна регулярно анализировать прогресс к достижению цели,
планировать способы и варианты ее достижения, постоянно
корректировать порядок действий. Невыполнение этих условий
влечет неисполнение поставленных задач, непонимание со стороны членов команды преобразований и т. д.
Различные мифы, сложившиеся вокруг идеи работы команд,
состоят в том, что разницы между их членами не существует,
поскольку составлена единая команда и, таким образом, нет оснований выявлять различия или говорить о них. Все должны
работать так, как будто они вносят равный вклад в деятельность
команды. В ее рамках члены команды не должны показывать
вида, что среди них есть люди с большими возможностями, или
что имеющие более высокий уровень сотрудники доминируют
над своими коллегами, или что руководители проводят свои решения. Там, где такие мифы сильно распространены, разобраться в них может только сторонний наблюдатель или консультант.

47

2.3. ОБУЧЕНИЕ В ПРОЦЕССЕ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ
Приступая к созданию командной среды, компании нередко
недооценивают новые виды обучения. Самоуправляемые команды требуют от работников умения выполнять несколько видов работ и быть готовыми к ротации. Подготовка кадров в этих
условиях требует значительных инвестиций в техническое обучение, поскольку нужно обучить действию в командах рабочих,
которые в прошлом вознаграждались за производительность в
индивидуальном порядке.



В организациях, успешно внедривших работу в командах, в

первый год работы команды около 20 % времени рядового члена или
ее руководителя затрачивается на выполнение различных тренировочных заданий.

Для эффективной работы команд важное значение имеет
отработка трех категорий навыков или умений:
— Технические навыки или приемы, необходимые для выполнения работы.
— Навыки работы в команде и навыки межличностного общения, необходимые членам команд (предоставление и получение
обратной связи, урегулирование конфликтов, понимание ценности
различий, коллегиальность, тренинг на обучение других).
— Навыки активной борьбы за качество, включая умение
выявлять проблемы и внедрять усовершенствования.
Успех самоуправляемых команд зависит от специального
обучения руководителей команд, а также работников вспомогательных подразделений. Например, инженеры, бухгалтеры и
специалисты по тренингам могут не входить в самоуправляемые
команды, но им необходимо столь же хорошо владеть навыками
работы в командах и навыками межличностного общения, как и
самим членам команд.
Обучение наиболее эффективно, когда оно растянуто во
времени, а не осуществляется в один прием. Некоторые организации, внедрившие самоуправляемые команды, весь процесс
обучения свели к четырех- или шестинедельным занятиям. Та48

кой график обучения оказался трудным и в результате не привел
к желаемым результатам.
Обучение является необходимым постоянно действующим
моментом командного строительства. Очень важно, чтобы организации помогли руководителям и членам команд изменить характер их деятельности. Они должны обеспечить такие условия,
при которых эти люди имели бы ясное представление о своих
новых ролях и прошли обучение нужным навыкам командной
работы и разделенного лидерства. Изменения должны происходить достаточно медленно, чтобы дать время для обучения выполнению новых ролей. Чем более плавным будет переход к
новому, тем глубже вовлеченность команд в процесс организационных изменений и новаций.
К сожалению, для многих руководителей переход от старых
руководящих обязанностей к новым оказывается непростым делом. Сердцевиной концепции самоуправляемых команд является принятие на себя командами многих обязанностей, которые
ранее сохранялись за другими работниками.
Каким образом правильно организовать обучение команды
для повышения их квалификации, чтобы был максимальный
эффект? Существует много видов практического тренинга, основные цели которого:
— выявление проблемных узлов;
— развитие системы коммуникации среди участников команды;
— развитие навыков индивидуальной и групповой рефлексии;
— создание позитивного социального окружения.
Тренинг может способствовать повышению компетенции на
всех уровнях. Это и развитие коммуникативной компетентности, получение навыков работы в группе и межгруппового взаимодействия. Участники команды учатся ценить и доверять
друг другу, оценивать ситуацию, разрабатывать планы, разделять обязанности и эффективно взаимодействовать на пути достижения целей, развивают понимание и принятие. Тренинг
также способствует развитию творческих способностей и подкрепляет решительность в ситуациях риска.
В ходе тренинга участники учатся формам вербальной поддержки и мотивирования друг друга, а также способам разреше49

ния конфликтов. Практический тренинг дает навыки для возможности принятия больше обязанностей и ответственности за
результаты. Это ведет к повышению самооценки и уровня взаимодействия с другими членами команды — взаимной поддержке
и воодушевлению. В ходе тренинга члены команды получают
возможность открыть в себе и отработать необходимые навыки,
а также перенести их в свою деятельность.
Особо важное значение тренинг имеет в ходе работы уже
сложившейся команды. Полезно периодически выходить за рамки работы и «встряхнуться». Это позволяет как освежить навыки,
уже выработанные ранее, так и обсудить возникшие проблемы.
Примером эффективного подхода к тренингам может послужить десятиступенчатая модель (табл. 9).
Таблица 9
Тренинг для развития эффективности
самоуправляемых команд
Этап тренинга

Краткое содержание

1. Установить дове- Прежде всего тренеры должны показать свои
рие
знания и добиться доверия
2. Разрешить обсуж- Перед началом тренинга члены команды долждение
ны прояснить все, что им непонятно и вызывает
беспокойство
3. Обеспечить ориен- Тренеры должны дать специальные словесные
тацию
указания и возбудить отчетливые ожидания,
представить модели поведения
4. Обратить внимание На ранней стадии помочь команде осознать
на процесс
свои проблемы
5. Поставить
перед Члены команды, достигая согласия, устанавлигруппой цели
вают свои цели и определяют действия для их
достижения
6. Способствовать
Члены команды узнают о функциях группы и
организации деятель- таких методиках, как создание номинальных
ности группы
групп и парное сравнение
7. Установить внут- Занятие проходит в форме заседания, которое
ригрупповые проце- может включать отчеты, объявления, обсуждедуры
ние проблем и вопросов, предложение решений,
действие, заключение новых соглашений
50

Окончание табл. 9
Этап тренинга

Краткое содержание

8. Установить меж- Хотя команда и самоуправляема, в ней необхогрупповые процессы димо избрать лидера, который будет взаимодействовать с руководством, менеджерами,
другими командами
9. Изменить
роль По мере того как команда становится более
тренеров
опытной и сильной, тренеры снижают свою
активность
10. Прекратить дея- С этого момента команда работает самостоятельность тренеров
тельно и становится самоуправляемой



Компания General Electric успешно использовала десятиступен-

чатую модель в подразделении, занимающемся распределением и контролем
за потреблением электроэнергии. Как свидетельствуют специалисты по тренингам, прошедшие подготовку команды компании General Electric «состоят
из преданных людей, которым приятно работать вместе, которые поддерживают высокие стандарты и демонстрируют высокую производительность, а
также стремление к совершенству».

Каким требованиям должно отвечать обучение руководителей-членов управленческих команд?
Экономическое возрождение России невозможно без руководителей, владеющих современными знаниями и навыками успешного решения управленческих задач и командной деятельности.
Среди нынешних руководителей, работающих в разных областях
экономики, сегодня очень мало людей, получивших специальную
подготовку в сфере управления. Поэтому многим из них часто
приходится осуществлять управление не на основе знаний в сфере
управления, а руководствуясь преимущественно интуицией и
здравым смыслом.
Главная причина такого положения дел состоит в том, что
пока не существует такой же стройной системы обучения
управлению, как при подготовке инженеров, врачей и других
специалистов. Если молодой человек захочет стать адвокатом,
врачом или архитектором, он должен пройти специальный курс
обучения (как правило, не менее четырех лет) и получить диплом, сертификат, лицензию или другой документ, подтвер51

ждающий его квалификацию и дающий право заниматься данным видом деятельности. В то же время большинство руководителей никто и никогда не учил тому, как руководить подразделением, предприятием и людьми, работающими под их началом.
Часто высказывается мнение, что опыт для руководителя, работающего под постоянным грузом текущих организационных
задач, и практика важнее любого обучения. Результатом этого являются ошибки, разорительные для организации. Поэтому эффективное руководство невозможно без своевременного обучения, без
освоения руководителями теории и практики руководства.
Особенно возрастает роль обучения руководителей в условиях организационных изменений, когда старые подходы к работе, старые управленческие схемы не только становятся менее
действенными, но часто просто вредят делу. Обучение руководителей в этих условиях особенно важно, так как позволяет решить одновременно несколько задач, таких как:
1. Подготовка к новым задачам, которые придется выполнять руководящим кадрам.
2. Углубление знаний и развитие управленческих навыков.
Традиционный набор знаний, которые предлагаются руководителям,— это менеджмент, экономика и финансы, маркетинг и
управление персоналом. Однако знания работают лишь тогда,
когда вырабатываются навыки их правильного практического
применения в отношении тех задач, которые ежедневно приходится решать руководителю.
3. Переосмысление старого опыта, формирование новых
подходов к работе, новых установок, способных обеспечить
успех в изменившихся условиях. Постоянный дефицит времени
и давление текущих дел часто не позволяют руководителям анализировать собственную работу. Учеба дает им возможность
внимательнее присмотреться к своему опыту, к тем подходам,
которые они чаще всего используют при решении управленческих задач, и выработать систему приоритетов, лучше отвечающую новым требованиям9.
9

См. подробнее : Магура М. И., Курбатова М. Б. Организация
обучения персонала компании. М. : ЗАО «Бизнес-школа “ИнтелСинтез”», 2002. С. 120.
52

Руководители в наше время становятся все более профессионально подготовленными в той сфере деятельности, в которой
им приходится работать. Однако на этом фоне все острее ощущается явно недостаточный уровень их подготовки в сфере
управления. Но высокий профессионализм руководителей —
это не только вопрос обучения все большему числу соответствующих предметов и дисциплин, это в равной степени и их
подготовка к руководящей роли, которая требует верного отношения к делу, верной системы приоритетов. Главная задача
управленческого развития — изменение взгляда руководителей
на процесс руководства, их установок. Это предполагает помощь в развитии стратегического видения — способности мыслить творчески и работать в более широкой перспективе, как
временной, так и пространственной. Отсюда основная задача
при обучении руководителей состоит в том, чтобы создать на
занятиях особый дух — дух творчества, желания добиться лучших результатов и стремления к изменению старых.
Успех в руководстве не ограничивается способностью к рациональному, логическому и количественному анализу, а связан, скорее, с такими «неосязаемыми» качествами, как видение,
организаторский талант, творческий подход, лидерство и установки. Хотя в основе работы руководителя лежат широкие познания в разнообразных сферах деятельности и сложные навыки, руководство в своей основе является скорее практическим
искусством, чем простой суммой знаний. Именно поэтому обучение в виде традиционных лекций обычно дает не слишком
высокие результаты.
Обучение руководителей предполагает тесную связь с содержанием и структурой их деятельности. Сегодня им необходимо не только знание производственных проблем, но и глубокое понимание таких дисциплин, как экономика, финансы и
маркетинг. Опыт организаций, добившихся высоких результатов, показывает, что эффективность компании связана не только
с ее производственным потенциалом (структурой, технологиями, оборудованием и пр.), но и с культурой, желанием победить,
способностью направить усилия каждого работника на достижение поставленных целей.
53

Другая задача при обучении руководителей — выработка высочайших профессиональных стандартов требовательности к таким аспектам рабочих результатов, как производительность, качество товаров и услуг, а также развитие способности продвигать
инновации и готовность к поддержке организационных изменений. Отсюда становится понятно, что изменение установок, формирование «правильных» ценностей, убеждения и видения являются более важной задачей, чем знание теорий, правил, положений, конкретных фактов или методов.
При обучении руководителей нужно учитывать три важнейшие характеристики10:
1. Рассматривая проблему обучения руководителей, в
первую очередь необходимо учитывать, что речь идет об обучении взрослых людей, которые уже получили образование (как
правило, техническое или экономическое) и которые имеют
большой опыт работы, в т. ч. и в руководящей должности.
2. Это лидеры, т. е. люди, имеющие высокий уровень ответственности, склонные к принятию самостоятельных решений.
3. Это практики. В этой связи их отличает ориентация на
конкретные результаты, а не на общие принципы, теории и т. п.
Специфика обучения руководителей определяется структурой и содержанием их профессиональной деятельности. Среди
важнейших целей, которые призвано преследовать обучение
руководителей, выделяют следующие11:
— Дать руководителям знания, необходимые для успешного решения стоящих перед ними задач (экономика, финансы,
маркетинг, управление персоналом и др.).
— Обучить навыкам и умениям, необходимым для эффективного руководства (работа в группе, разрешение конфликтов,
принятие решений и др.).
— Развить у руководителей установки, способствующие
успешному достижению целей организации, создать настрой на

10

См.: Магура М. И., Курбатова М. Б. Организация обучения персонала компании. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2002.
С. 132.
11
См.: Там же. С. 130.
54

более полное использование потенциала работников, на поддержку инноваций.
— Помочь руководителям лучше понять и систематизировать уже имеющийся опыт, провести ревизию уже имеющегося
опыта, выделить в нем «работающие» и «вредные» элементы,
достичь нового уровня понимания рабочих задач.
— Дать возможность творчески переосмыслить свою повседневную работу и стимулировать потребность в ее улучшении.
Достижение этих целей требует максимально полного учета
тех особенностей, с которыми связано обучение руководителей.
Уже сложились основные принципы, позволяющие добиться
высокой эффективности при обучении руководителей управленческой команды, среди них основными являются следующие12:
— Активность. Минимизация использования в ходе обучения лекционной подачи материала и максимально широкое использование методов активного обучения, требующих высокой
степени активности и личной включенности обучающихся в
учебный процесс (анализ практических ситуаций, деловые игры,
тренинговые упражнения).
— Ориентация на практическое использование полученных
знаний, тесная связь содержания занятий с каждодневной управленческой практикой. Этой цели служат групповые обсуждения и
задания, которые руководители в ходе обучения прорабатывают в
малых группах.
Командная работа. Основная задача руководителя состоит
в организации работы других людей, поэтому овладение навыками командной работы имеет особое значение для руководителей и лиц, состоящих в резерве на руководящие должности.
Проектная работа, выполняемая обучающимися в составе
проектной группы в количестве 4—6 человек, как форма закрепления полученных знаний и навыков командной работы.
Группа получает определенную проблему, выявленную на основании проведенного анализа, которую они должны проработать
и дать предложения по ее решению.
Проектная работа входит в число основных принципов обучения руководителей, так как, с одной стороны, решает одну из
12

См. : Магура М. И., Курбатова М. Б. Указ. соч. С. 132.
55

важнейших задач обучения — применение приобретенных знаний и навыков на практике, а с другой — проектная форма работы дает отличную возможность оценить эффективность проведенного обучения. Это наиболее простой и, пожалуй, самый «показательный» метод оценки того, чему руководители научились
за период обучения. Опыт показывает, что проектная работа позволяет подготовить руководителей к применению полученных
знаний и навыков на практике. При подготовке и защите проектных работ закрепляются навыки командной работы (в т. ч. умение слушать и убеждать); навыки анализа проблем и подготовки
решений; умение эффективно (и эффектно!) доложить результаты
проделанной работы.
Кроме того, такая работа нацелена на решение актуальных
проблем организации. Хотя подготовка и защита проекта и является учебным заданием, тем не менее эту задачу руководители
решают не «понарошку», а вполне серьезно. Темы проектных
работ предлагают наиболее острые и актуальные для предприятия, и одним из требований при подготовке проекта является
максимальная конкретность, отсутствие общих слов, нацеленность на реальные действия и конкретные предложения.
При разработке программ обучения управленческих команд
нужно помнить о следующих правилах:
— Результатом обучения руководителей должно стать не
только усвоение новых знаний, но и изменение установок и моделей поведения. Этому способствует максимальное использование в процессе обучения активных методов — деловых и ролевых
игр, групповых обсуждений, анализа конкретных ситуаций.
— Обучение — это не попытка передать руководителям конкретные рецепты и рекомендации, а раскрытие тех возможностей,
которые помогут успешнее решать стоящие перед ними задачи. К
таким возможностям относятся более широкое использование
методов финансового анализа, идей, заложенных в маркетинге,
новые подходы к усилению мотивации труда работников.
— Высокое качество учебных программ и хорошие условия
обучения показывают руководителям, какое важное значение
имеет их обучение для организации.

56

— Руководители учатся не только у преподавателя, но и
друг у друга. Используемые формы и методы обучения должны
давать им возможности для обмена опытом.
Процесс командообразования требует определенной подготовки кадров, что влечет за собой значительные финансовые
вложения.

Контрольные вопросы
1. Каковы формальные критерии оценки кандидата на первом этапе отбора в профессиональную команду?
2. Охарактеризуйте основные стадии формирования команды. Объясните, почему необходимо заранее прогнозировать
фазу распада команды.
3. Перечислите основные качества, которые необходимо
развивать у членов команды.
4. Какие качества необходимо развивать руководителям
команд?
5. Поясните высказывание: «Система отбора людей в команду должна быть юридически корректной».
6. Какие важнейшие характеристики нужно учитывать при
обучении руководителей?
7. Какие «подводные течения» наиболее часто встречаются
в процессе создания и развития команды?
8. Перечислите и охарактеризуйте основные этапы тренинга для развития эффективности самоуправляемых команд.
9. Разработайте сценарий практического тренинга.
10. Опираясь на материалы темы, предложите технологию
отбора людей в команду исходя из собственных предпочтений и
возможностей.

Библиографический список
основная литература
1. Кафидов, В. В. Управление человеческими ресурсами:
для бакалавров и специалистов : учеб. пособие по специальности «Менеджмент орг.» / В. В. Кафидов. — Санкт-Петербург
и др. : Питер, 2012. — С. 41—82.
57

2. Кочеткова, А. И. Введение в организационное поведение
и организационное моделирование : учеб. пособие / А. И. Кочеткова ; Акад. нар. хоз-ва при Правительстве Рос. Федерации, Ин-т
бизнеса и делового администрирования. — 5-е изд. — Москва :
Дело, 2011. — С. 709—717.
3. Лапыгин, Ю. Н. Теория организации и организационное
поведение : учеб. пособие по специальности «Менеджмент орг.» /
Ю. Н. Лапыгин. — Москва : ИНФРА-М, 2011. — С. 203—225.
4. Основы менеджмента [Электронный ресурс] : электрон.
учеб. презентации (анимация, звук), подроб. тренировоч. тесты,
контрол. тесты, слов. терминов, персоналии / авт. : Л. В. Плахова и др. — Москва : КноРус, 2010. — 1 электрон. опт. диск
(CD-ROM). — (Электронный учебник).
5. Шуванов, В. И. Социальная психология управления : учеб. /
В. И. Шуванов. — Москва : ЮНИТИ, 2009. — С. 258—271.

дополнительная литература
1. Бакирова, Г. Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом : учеб. пособие / Г. Х. Бакирова. — Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2008. — 591 с.
2. Гительмахер Р. Б. Команда менеджера: социальный,
экономический, психологический и организационный характер /
Р. Б. Гительмахер, В. И. Назаров. — Москва : Интел-Синтез,
2000.
3. Гуленко, В. В. Менеджмент слаженной команды: Соционика и социоанализ для руководителей / В. В. Гуленко. — Новосибирск : РИПЭЛ,1995.
4. Жоанбланк, К. Команда — один из основных активов /
К. Жоанбланк // Упр. персоналом. — 2010. — № 21. — С. 15—18.
5. Камалетдинов, А. Ошибки подбора и формирования
команды топ-менеджеров / А. Камалетдинов, С. Комарова //
Справ. по упр. персоналом. — 2010. — № 6. — С. 36—42.
6. Кибанов А. Я. Управление персоналом: Регламентация
труда / А. Я. Кибанов, Г. А. Мамед-Заде. — Москва : Экзамен,
1999.
7. Колышкин, В. В. Практические основы управленческой
деятельности : учеб. пособие / В. В. Колышкин. — Новосибирск : НГАЭиУ, 1996.
58

8. Ли, Силбер. Карьера для современного человека: Курс
выживания в джунглях современного бизнеса / Силбер Ли. —
Москва : Добрая книга, 2002.
9. Льюис, Дж. Управление командой: Как заставить других делать то, что вам нужно : пер. с англ. / Дж. Льюис ; под
общ. ред. О. А. Страховой. — Санкт-Петербург : Питер, 2004. —
160 с
10. Молл, Е. Г. Менеджмент: организационное поведение /
Е. Г. Молл. — Москва : Финансы и статистика, 1998.
11. Поведение руководителя : практ. пособие / авт.-сост.
Л. С. Вечер.— Минск : Новое знание, 2000.
12. Сартан, Г. Четыре дороги к цели. О командообразовании в компании / Г. Сартан // Справочник по управлению персоналом. — 2012. — № 5. — С. 54—59.

59

3. ВНУТРИКОМАНДНЫЕ ПРОЦЕССЫ
И ОТНОШЕНИЯ
План
3.1. Ролевая дифференциация команды.
3.2. Лидерство и руководство в профессиональной команде.
3.3. Сплоченность и психологическая совместимость членов команды.

3.1. РОЛЕВАЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ КОМАНДЫ
Отечественный исследователь С. Н. Тидор обращает внимание на то, что не только жизнь в команде, но и «вся наша повседневная жизнь устроена так, что человеку приходится играть
множество ролей, “веер ролей”. Личность должна играть одну
или несколько ролей, в которых она может максимально персонифицироваться, проявить свою индивидуальность. Наличие
этих ролей является важным фактором гармоничного развития
личности»13.
«Роль — это определенный шаблон, стереотип, модель поведения человека, объективно заданная социальной позицией
личности в системе общественных или личных отношений»14.
В литературе по лидерству и руководству персоналом выделяют разное количество этих ролей и разные подходы. Интересны подходы американского ученого И. Ансоффа15, необычны
классификации ролей Д. Кейрси, который присваивает ролям
имена героев греческого эпоса (Прометей, Аполлон, Дионис,
Этиметист)16, а также классификация, в основе которой лежат

13

Тидор С. Н. Психология управления: от личности к команде.
Петрозаводск, 1997. С. 37.
14
Управление персоналом : Словарь. М., 1998. С. 311.
15
См. об этом подробнее: Ансофф И. Стратегическое управление.
М., 1989. С. 301—307.
16
См. об этом подробнее: Веснин В. Р. Практический менеджмент
персонала. М., 1998. С. 258.
60

жесты, мимика и привычки определенной группы приматов
(шимпанзе, горилла, мартышка, макака, павиан)17.
Подбирают людей в команду, как правило, исходя из имеющихся у них навыков, знаний и опыта. Но кроме этого для достижения важны в равной степени личные качества и личностные характеристики (особенности) членов команды. Работая
вместе с другими людьми в составе одной группы, каждый из
нас как член команды при взаимодействии с другими ее членами выполняет роли двух типов.
Первая и наиболее очевидная из них является профессиональной ролью, базирующейся на профессиональных навыках и
практическом опыте, которые мы вносим в реализацию проекта
или решение проблемы.
Вторая роль, нередко выпускаемая из виду, является командной, в основе которой лежат личностные данные. В значительной степени командную роль можно рассматривать как категорию, определяющую то, как мы применяем свои навыки и
опыт, составляющие само содержание выполняемой нами функциональной роли.
Различие между этими двумя ролями и их значение для команд и командной работы были исследованы Мередитом Белбином (R. Meredith Belbin) в 1981—1993 гг. Результаты его эксперимента в течение нескольких лет проходили проверку на ряде предприятий, в частности в британском филиале фирмы IBM
близ Уинчестера. Было установлено, что 5—10 % людей оказываются неспособными эффективно работать в командах, и каждый работник играет, по меньшей мере, одну, две, а возможно,
три или даже четыре командные роли, которые являются для
него вполне естественными. При определенных условиях люди
способны также принимать на себя другие роли, хотя некоторые
из этих ролей могут оказаться такими, в которых сотрудники
чувствуют себя неловко, а то и просто беспомощно18.
М. Белбин выделяет девять командных ролей19 (табл. 10).
17

См.: Глухов В. В. Менеджмент : учеб. СПб., 1999. С. 602.
См.: Егоршин А. П. Управление персоналом : учеб. для вузов.
3-е изд. Н. Новгород : НИМБ, 2001. С. 439.
19
См.: Там же. С. 440.
61
18

Таблица 10
Характеристика командных ролей
Виды ролей

Необходимые личные
качества и вклад
в деятельность команды

Мыслитель (генератор идей)

Творческая направленность, богатое воображение, неординарность
мышления;
Стремление к новаторству;
Источник оригинальных
идей для команды

Исполнитель

Претворяет идеи в практические действия;
Превращает решения в легко
выполнимые задания;
Вносит упорядоченность в
деятельность команды
Усердие и добросовестность;
Следит за тем, чтобы задания выполнялись полностью;
Отслеживает своевременность выполнения заданий

Доводчик

Оценщик
перт)

62

(экс-

Исповедует беспристрастный критический анализ
ситуации;
Стратегический подход и
проницательность в оценках;
Точность суждений,
стремление рассматривать
все возможные варианты
решения

Допустимые недостатки

Недостаточность
опыта межличностного общения;
Психологическая неустойчивость;
Может долго задерживаться на рассмотрении интересных идей
Недостаточная гибкость;
Неприязнь к фантастическим идеям;
Неприязнь к частым
изменениям планов
Чрезмерная обеспокоенность состоянием
дел;
Склонность к внутренним переживаниям;
Нежелание перепоручать свои обязанности;
Неприятие несерьезного отношения к его
обязанностям со стороны других
Недооценка факторов
стимулирования и
воодушевления;
Недостаточность
вдохновения и творческого воображения;
Способность сбивать
других, подавляя их
инициативу

Продолжение табл. 10
Виды ролей

Исследователь
ресурсов

Формирователь

Коллективист

Председатель
(координатор)

Необходимые личные
качества и вклад
в деятельность команды

Владения искусством проведения переговоров, разнообразие контактов;
Талант импровизатора,
изучает благоприятные
возможности;
Энтузиазм, коммуникабельность
Постоянная ориентированность на решение поставленной задачи; стимулирует работу всей команды;
Способствует реализации
принятых решений; побуждает сотрудников работать интенсивнее;
Энергичность, стремление
к превосходству и работе с
полной отдачей сил
Способствует гармонизации отношений в команде
и устранению разногласий;
Внимательно выслушивает
собеседника; опирается на
мнения других;
Чуткость, отсутствие чрезмерной самоуверенности
Четко формулирует цели,
хорошо выполняет функции ведущего во время
дискуссий;
Способствует эффективному принятию решений;
Имеет хорошие коммуникативные навыки; социальный лидер

Допустимые недостатки

Теряет интерес по
мере угасания энтузиазма;
Перескакивает от одной задачи к другой;
Нуждается в повышенном внешнем
давлении
Легко переходит в
состояние раздраженности;
Импульсивность и
нетерпеливость;
Нетерпимость к нечетким формулировкам и нерешительности в поведении;
Результат любой ценой
Нерешительность в
кризисных ситуациях;
Стремление избегать
обострения ситуаций;
Может воспрепятствовать совершенствованию действий в
решающий момент
Может производить
впечатление человека, склонного к манипуляциям;
Склонность к переложению своих обязанностей на других;
Может приписывать
себе заслуги всей команды
63

Окончание табл. 10
Виды ролей

Специалист

Необходимые личные
качества и вклад
в деятельность команды

Допустимые недостатки

Обладает редко встречающимися навыками и знаниями;
Целеустремленность и
способность концентрировать усилия;
Инициативность и способность всецело отдаваться
работе

Полезен только в узкой
профессиональной
сфере;
Зачастую слабые
коммуникативные
навыки;
Часто, образно выражаясь, «не видит леса
за деревьями»

В равной степени важными для эффективности командной
работы эти роли можно считать при условии, что они используются в команде в надлежащие периоды времени и наилучшим
образом.



Например, в тот период, когда команда только приступает

к рассмотрению проблемы или разработке проекта, обычно требуются
прежде всего инновационные идеи, нужен мыслитель, затем следует
необходимость оценки того, как эти идеи могут быть претворены в
практические действия и выполнимые задачи (исполнитель). На этих
этапах успех достигается при условии, что в команде имеется хороший
координатор (председатель), в задачу которого входит обеспечение
наибольшей отдачи от членов команды в нужное время. Движущие
силы и стимулы команда обретает благодаря активности энергичного
формирователя. Когда возникает необходимость в проведении сложных переговоров с другими группами, большое значение приобретают
качества, которыми обладает исследователь ресурсов. Чтобы сдерживать чрезмерные проявления энтузиазма, отвлекающие от главных
направлений деятельности команды, в ее составе должен быть оценщик (эксперт).
Всевозможные источники трений и недоразумений между членами команды устраняются коллективистом, тогда как благодаря наличию специалиста команда имеет в своем распоряжении редко встречающие навыки и знания, в которых периодически возникает необходимость. Роль доводчика состоит в том, чтобы не упускать из виду
64

даже мельчайшие детали реализации принимаемых решений и добиваться последовательного выполнения всех намеченных действий.

Для того чтобы команда извлекала максимальную пользу из
всего разнообразия командных ролей, каждому члену команды
должны быть известны особенности командных ролей своих
коллег. Только в этом случае команда будет иметь возможность
установить, нет ли среди этих ролей таких, которые не относятся к естественным сильным сторонам членов команды. Если такая ситуация имеет место, то тем членам команды, для которых
естественные недостающие командные роли являются вторичными, придется постараться заполнить этот пробел. Очевидно,
для этого потребуется атмосфера откровенности и доверительности, которая обычно существует в хорошо организованных и
управляемых командах.
К сожалению, приходится констатировать, что в командах с
недостаточно высоким уровнем взаимной доверительности и
открытости встречаются люди, которые могут откровенно говорить обо всем, относящемся к их функциональным ролям, но
проявляют некоторую застенчивость, когда речь заходит об их
личностных характеристиках. В подобных ситуациях компетентный лидер команды постарается урегулировать проблему с
соблюдением определенного такта.
Т. Ю. Базаров и Б. Л. Еремин предлагают несколько иную
типологию распределения ролей. Они считают, что для эффективной деятельности команды по решению проблем и организации их исполнения в состав команды должны входить исполнители разных ролей и выделяют три составляющие, одинаково
важные для успешной деятельности команды:
Работа по содержанию — разрешение производственных
задач и проблем, проектирование путей реализации планов и
достижения целей.
— Организация работы команды — оптимальное оформление
процессов деятельности команды, постановка целей команды, соблюдение этапов деятельности, распределение ролей в команде.
— Создание благоприятной социально-психологической атмосферы в команде — анализ состояния отношений в команде,
65

создание командных норм, снятие возникающих в процессе работы команды напряжений, эмоциональных конфликтов.
Эту ролевую дифференциацию можно рассматривать как некий
инструмент руководителя при формировании команды (табл. 11).
Таблица 11
Ролевой репертуар членов команды20
Виды
ролей

Характеристика ролей

Для эффективной работы по содержанию
Аналитик
Ориентирован на целостное восприятие ситуации,
выделение ее составных частей, установление взаимосвязей, выделение приоритетов
Генератор идей
Ориентирован на новые решения, интеллектуально
активный, обладающий большим инновационным
потенциалом
Эрудит
Компетентен в своей области, знает ее в мелочах и
ориентирован на большое углубление в конкретное
содержание, способен выступать в качестве эксперта
Критик
Ориентирован на поиск обоснований, требует от
других аргументов в пользу принятого решения
Разработчик
Ориентирован на детализацию общих принципов,
доведение сформулированного решения до уровня
технологии его осуществления
Для эффективной организации работы
Организатор
Осуществляет анализ ситуации и поставленных
задач, формулирует цели работы команды, выделяет отдельные этапы и формулирует задания отдельным исполнителям
Координатор
Осуществляет анализ содержания всех индивидуальных деятельностей в общее целое (работает в
тесном контакте с организатором)
Контролер
Осуществляет надзор за правильностью реализации
деятельности, особенно за соблюдением последовательности и времени выполнения работы, а также
использованием ресурсов
20

См. : Управление персоналом : учеб. пособие / под ред.
Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. М. : ЮНИТИ, 2001. С. 302.
66

Окончание табл. 11
Виды
ролей

Характеристика ролей

Тренер

Ориентирован на передачу собственного опыта
другим сотрудникам, способен организовать включение и адаптацию молодого персонала
Для создания благоприятного климата
Эмоциональный Является авторитетным для членов команды, облалидер
дает влиянием вне зависимости от своего должностного положения
Диагност
Способен сплачивать команду для решения отдельных задач, обладает частью лидерского потенциала и целенаправленно осуществляет необходимую коррекцию состояния атмосферы команды

Предлагаемые авторами подходы к определению оптимального набора командных ролей, несмотря на некоторые различия,
имеют и много общество. Каждый из руководителей вправе выбрать ту классификацию, которая представляется ему более
удобной или правильной. Иногда руководители говорят о том,
что им поручено руководство командами, несбалансированными
в отношении командных ролей, и им приходится иметь дело с
тем, что есть. Вместе с тем руководители, взявшие на вооружение концепцию командных ролей, оказываются в более выигрышной ситуации, рассматривая ролевую дифференциацию как
критерий отбора или подбора новых сотрудников в команды и
как инструмент, который дает возможность оптимизировать командный состав.
Все командные роли представляют определенную ценность
для команды, но каждая из них имеет и свою обратную сторону.
Для определения того, что является противоположностью сильной стороне команды, М. Белбин ввел понятие «допустимые
недостатки». Многие руководители стремятся исправить недостатки своих подчиненных. Но при этом им следует иметь в виду, что, пытаясь искоренить то, что является природной слабостью человека, они рискуют нанести вред сильным сторонам,
характеризующим его как личность. Это не значит, что недостатки следует вовсе игнорировать. Дело в том, что всякая попытка совершенствования человеческих качеств должна быть
67

взвешенной, при этом следует быть готовым к необходимости
уметь справляться и мириться с несовершенствами сотрудников.
Многие пытаются использовать свои актерские способности,
чтобы скрыть свойственные им недостатки, но когда они видят,
что к их недостаткам относятся беспристрастно, как к допустимым, они испытывают чувство облегчения и становятся более
открытыми в проявлении качеств, полезных для команды.
Таким образом, каждый из членов команды способен легко и
непринужденно выполнять, как минимум, одну, а возможно, и до
четырех командных ролей. Часть сотрудников являются также носителями вторичных, не совсем естественных ролей, которые могут, с некоторым усилием, исполняться в интересах всей команды.
Взявшись за выполнение ролей, являющихся для членов команды
естественными или вторичными, сотрудники будут испытывать
чувство внутреннего дискомфорта и бесполезности для команды.
Любая команда, независимо от ее численности, имеет
больше шансов быть эффективной, если она сбалансирована в
отношении всего набора командных ролей и если в ней обеспечивается и поощряется выполнение всех командных ролей,
наиболее актуальных для решения конкретных задач команды в
конкретный момент времени. Следует терпимо относиться к допустимым недостаткам отдельных членов команды и учиться
управлять ими, а не искоренять их.
Люди, которые добились успеха в исполнении своих командных ролей, успешно проецируют свою роль на окружающих. Они делают это при помощи характерных слов и фраз.
Приведем выражения, характерные для исполнителей определенных командных ролей21 (табл. 12).
Таблица 12
Фразы исполнителей командных ролей
Командная роль

Генератор идей

21

Характерные фразы

— Когда проблема ставит вас в тупик, попробуйте
ее проанализировать со всех сторон;

Белбин Р. М. Типы ролей в командах менеджеров : пер. с англ.
М. : HIPPO, 2003. С. 129—132.
68

Продолжение табл. 12
Командная роль

Исследователь
ресурсов

Координатор

Мотиватор

Характерные фразы

— Там, где есть проблема, найдется и решение;
— Чем больше проблема, тем больше вызов;
— Не беспокоить, гений работает;
— Хорошие идеи сначала всегда кажутся странными;
— Идеи рождаются в мечтах;
— Без постоянного новаторства невозможно движение вперед
— Мы могли бы сделать на этом состояние;
— Чужие идеи необходимо воровать с гордостью;
— Никогда не изобретай заново колесо;
— Возможности проявляются в ошибках других
людей;
— Вы уверены, что мы можем воспользоваться
этим?
— Всегда можно позвонить, чтобы прояснить
необходимый вопрос;
— Потраченное на разведку время редко потрачен
зря
— Давайте всегда помнить об основной цели;
— Есть у кого-нибудь, что добавить к этому вопросу?;
— Нам необходимо достигнуть консенсуса, прежде чем мы пойдем дальше;
— Никогда не думайте, что молчание означает
согласие;
— Я думаю, что мы можем дать шанс кому-то
еще;
— Умение правильно делегировать полномочия — это искусство;
— Менеджмент — это умение организовать людей на выполнение любой работы
— Просто сделай это!
— Сначала скажи «нет», а потом вступай в переговоры;
— Если вы говорите «да, я это сделаю», я считаю,
что так оно и будет;
— Меня не удовлетворяет то, что мы добиваемся
всего, что можем;
69

Продолжение табл. 12
Командная роль

Аналитик

Вдохновитель
команды

Реализатор

Контролер
70

Характерные фразы

— Я могу быть резким, но, по крайней мере, я
прав;
— Я заставлю всех работать;
— Когда продвижение к цели становится все
труднее, за дело берутся крутые
— Думаю — дело сделано, и завтра у вас будет
хорошее решение;
— Все ли возможности мы использовали;
— Если это не логично, то этим и не стоит заниматься!
— Лучше долго принимать правильное решение,
чем быстро принять неправильное;
— Кажется, это наилучший вариант при данном
соотношении сил;
— Давайте взвесим альтернативы;
— Решения не должны основываться на энтузиазме
— Вежливость ничего не стоит;
— Меня очень заинтересовала ваша точка зрения;
— Если вас это устраивает, то устраивает и меня;
— У каждого человека есть хорошие качества, к
которым можно взывать;
— Если люди больше слушают, они меньше говорят;
— Вы всегда можете почувствовать хорошую рабочую атмосферу;
— Я стараюсь быть гибким
— Если это возможно, мы сделаем это;
— День практики стоит года теории;
— От напряженной работы еще никто не умер;
— Если это трудно сделать, мы сделаем это немедленно. Если это невозможно сделать, это займет чуть больше времени;
— Человеку свойственно ошибаться, но компании
не свойственно прощать ошибки;
— Давайте возьмемся за ближайшую задачу;
— Я полностью поддерживаю политику компании
— Это дело требует нашего пристального внимания;

Окончание табл. 12
Командная роль

Специалист

Характерные фразы

— Надписи, сделанные мелким шрифтом, всегда
надо читать;
— Нет оправдания тому, что вы не можете стать
самым лучшим;
— Совершенство это то, что сделано достаточно
хорошо;
— Один стежок, но вовремя, стоит девяти;
— Это кто-нибудь проверял?
— На этой работе вы никогда не перестанете
учиться;
— Выберите себе работу по душе, и вам никогда
не придется работать;
— Истинный профессионализм — это собственная награда;
— Моя работа приводит меня в восторг;
— Чем больше вы знаете, тем больше вам предстоит узнать;
— Лучше знать много об одном, чем мало обо
всем

Отношения в любой организации складываются по трем
направлениям: сверху вниз (руководитель — подчиненный),
снизу вверх (подчиненный — руководитель) и по горизонтали
(между подчиненными). Эффективность данных отношений во
многом обусловлена моделями поведения командных ролей,
присущих акторам. Рассмотрим особенности отношений и взаимодействия между представителями основных командных
ролей (табл. 13).

71

Таблица 13
Взаимоотношения с представителями
основных командных ролей22
Командная роль

Взаимоотношения
с руководителем

Взаимоотношения
с подчиненным

Взаимоотношения
с коллегами

Мотиватор

Предпочитают,
чтоб руководитель
не вмешивался в
их деятельность,
однако при необходимости
мог
помочь советом.
Хорошим руководителем для мотиватора может являть Аналитик. Во
взаимоотношениях
с другими руководителями (особенно с Мотиватором)
возможны осложнения

Мотиваторам в
качестве подчиненных
лучше
всего подходят
Вдохновитель,
Контролер и Реализатор. Менее
других подходит
Координатор и
Аналитик

Лучше всего подходит Исследователь
ресурсов.
Менее
всего —
Генератор идей

Генератор
идей

Идеальный руководитель — Координатор. Подходит
так же Вдохновитель. Категорически не подходят
Мотиватор и Реализатор, которые
проявляют к Генератору идей полную нетерпимость

Удачный вариант — Реализатор, Аналитик.
Не складываются
отношения
с
подчиненными
Мотиватором и
Исследователем
ресурсов

Хорошо взаимодействуют с исполнителями социальных ролей:
Координатором,
Исследователем
ресурсов и Вдохновителем. С исполнителями интеллектуальных
ролей (Аналитик

22

72

Белбин Р. М. Указ. соч. М. : HIPPO, 2003. С. 95—107.

Продолжение табл. 13
Командная роль

Взаимоотношения
с руководителем

Взаимоотношения
с подчиненным

Взаимоотношения
с коллегами

и Генератор идей)
присутствует
внутренняя близость, но возможны теоретические
битвы и дебаты,
которые
могут
привести и к возникновению новых идей. Хуже
всего отношения
складываются
с
Реализатором
Специалист

Необходимы руко- Идеальны Реаливодители, которые затор и Вдохноверят в их профес- витель
сионализм, ценят
их и предоставляют определенную
долю
свободы.
Хорошо подходят
Реализатор, Вдохновитель, Координатор. Не складываются отношения
с Исследователем
ресурсов, Мотиватором, которые не
терпят самоуправления

Самые
лучшие
взаимоотношения
и взаимоуважение
складываются
с
Реализатором
и
Вдохновителем. К
конфликтам могут
привести отношения с Генератором
идей

Аналитик

Подходит
Координатор, который
дает советы и сам
нуждается в консультировании.

Ведут к благоприятному общению
и
достижению
практических результатов

Лучше
всего
подходят Реализаторы. Не складываются отношения

73

Продолжение табл. 13
Командная роль

Взаимоотношения
с руководителем

Взаимоотношения
с подчиненным

Взаимоотношения
с коллегами

Тяжело складыва- с Аналитиком и отношения с Коются отношения с Генератором
ординатором
и
Мотиватором,
идей
Реализатором. К
особенно если он
продолжительным
решительный
и
и непродуктивным
напористый
дебатам ведут отношения с Координатором и другим Аналитиком
Контролер

Хорошими руководителями являются те, кто проявляет инициативу
и дорожат результатами: Исследователь ресурсов,
Генератор
идей,
Мотиватор. Отношения с руководителем Контролером
ведет
к
напряженности

Подходят
надежные и организованные
Реализаторы.
Тяжело складываются отношения с Исследователями ресурсов

Наибольшим уважением пользуются у Реализаторов.
Наибольшие противоречия возникают с Исследователем ресурсов

Реализатор

Предпочитают
руководителей,
которые
четко
знают, что хотят:
Мотиваторов, Генераторов идей и
Контролеров. Не
особо
удачно
складываются отношения с руководителемРеализатором

Лучше всех подходят уступчивые Вдохновители. Самые сложные отношения с
Генераторами
идей и Исследователями ресурсов

Хорошо взаимодействуют с Координаторами,
Аналитиками,
Исследователями
ресурсов и Специалистами. Не всегда находят общий язык с другими Реализаторами и конфликтуют с Генераторами идей

74

Окончание табл. 13
Командная роль

Взаимоотношения
с руководителем

Взаимоотношения
с подчиненным

Взаимоотношения
с коллегами

Исследователь Хорошо взаиморесурсов
действуют с руководителями Мотиваторами. Совершенно не подходят Контролеры и
Специалисты

Подходят Контролеры, помогающие заканчивать
незавершенные дела. Не
подходят самостоятельные Мотиваторы, которые воспринимаются как конкуренты

Не подходят Контролеры и Специалисты
из-за
несовместимости
характеров и отсутствия
почвы
для
компромиссов. С удовольствием работают с
Реализаторами и
Вдохновителями

Координатор

В целом успешно контролируют
работу
подчиненных. Особенно удачны отношения с Генераторами идей. Не
подходят Мотиваторы

Редко складываются отношения с
Мотиваторами в
связи с разногласиями в подходах
к решению вопросов. С остальными
ролями отношения
могут складываться вполне успешно. Особенно с
Вдохновителями и
Реализаторами

Эффективно работают с руководителями Мотиваторами, Генераторами идей. Хуже
складываются отношения с Вдохновителями из-за
неконкретности их
пожеланий

Вдохновитель Идеальный руко- Предпочитают
Успешно взаимоводитель — Моти- самостоятельных действуют со всеватор
подчиненных.
ми. Кроме МотиОсобенно Спе- ватора, который
циалистов. Тя- может дестабилижело складыва- зировать отношеются отношения ния и вывести их
с Мотиваторами из душевного равновесия

В реальной жизни практически невозможно учесть все тонкости взаимоотношений представителей различных групповых
75

моделей поведения, однако, задача руководителя — стремиться
к максимальной оптимизации состава профессиональной команды, знать основные механизмы построения и управления
командой.

3.2. ЛИДЕРСТВО И РУКОВОДСТВО
В ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КОМАНДЕ

Командообразование — острая проблема во всех областях,
где необходимо эффективное групповое участие: в бизнесе, политике, спорте. Особое место в команде занимает ее руководитель.
Ученые в области психологии управления считают, что самый
быстрый и надежный способ изменить положение в организации
и команде — это сменить руководителя.
Руководители команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных не только по долгу службы. Улучшение результатов деятельности происходит в том случае, если менеджеры активно заинтересованы в способности команды компетентно выполнять свою работу. Это является следствием того, что
эффективность команды зависит как от выполнения задачи, так
и от личных взаимоотношений. Особую важность приобретает
стиль поведения лидера, ориентированный на личные взаимоотношения. Это означает пробуждение лидером лучших личных
сторон каждого из участников. Поведение, ориентированное на
выполнение задачи, должно способствовать достижению командой своих целей.
Вместе с тем далеко не каждый руководитель обладает
нужными для этого навыками, знаниями и временем. Главное
условие командной работы в организации — отождествление
членами команды личных и групповых целей и интересов и чувство взаимной ответственности за действия каждого. Именно
при выполнении этого условия возникает синергетический эффект, когда физические и интеллектуальные усилия одного
умножаются на усилия других и сплоченная команда оказывается в состоянии решать задачи, непосильные для обычной рабочей группы специалистов. Синергетический эффект достигается

76

в результате «групповой компенсации индивидуальных неспособностей».
Успешный руководитель команды в процессе деятельности
уделяет внимание трем основным составляющим: достижению
целей; развитию навыков людей; формированию команды. Их
можно представить в виде трех пересекающихся кругов Джона
Эдэа (метода центристского руководства) (рис. 4).

Выполнение
задания

Индивидуальное развитие
членов
команды

Построение
команды

Рис. 4. Центристское руководство (по Джону Эдэа)

Данные круги пересекаются, поскольку игнорирование одной
составляющей неизбежно отрицательно сказывается на других.
Так, недостаточное внимание к выполнению задачи вызывает деморализацию команды в целом и чувство неудовлетворенности у
каждого ее члена. Точно также излишнее внимание к одной из
областей может привести к недосмотру в других. Руководитель,
чересчур нацеленный на решение задачи, может упустить из виду
соответствующее индивидуальное развитие людей, так же как и
слишком сильное увлечение развитием членов команды может
означать, что конечная цель останется без должного внимания.
Выполнение задачи для руководителя означает:
— ясно понимать задачу, довести ее до команды и постоянно
напоминать о ней ее членам;
77

— понимать место данной задачи в общих планах организации;
— планировать пути выполнения данной задачи;
— предоставлять необходимые для этого ресурсы: людей,
время, средства, оборудование и полномочия;
— обеспечивать обратную связь и информацию по продвижению дела;
— оценивать результаты в свете планов и поставленных задач.
К сожалению, все еще слишком часто работа организована
таким образом, как будто люди — механические роботы, которые работают лучше всего тогда, когда они выполняют простые,
повторяющиеся действия, на одной скорости, в постоянном
ритме, а число движущихся деталей минимально. Но люди,
наоборот, легко утомляются и совершают ошибки от однообразных простых операций. Лучше работают тогда, когда целиком — ум, чувства, мышцы — задействованы в работе. Если
есть возможность переключать свое внимание с одного задания
на другое, понимать взаимосвязь между заданиями, менять скорость и ритм в работе, то продуктивность и эффективность в
работе будет выше . Таким образом, развитие интеллектуальных
и физических способностей людей на работе становится абсолютной необходимостью, если хотим, чтобы они работали с
полной отдачей.
Слишком часто высшие руководители выступают с заявлениями, что люди — величайшее богатство, но при этом делают
слишком мало для того, чтобы вкладывать в них. Руководитель
несет личную ответственность за то, чтобы помочь людям чувствовать, что:
— они получают личное удовлетворение от своей работы;
— они вносят ценный вклад в работу своей команды и организации в целом;
— они находят свою работу привлекательной;
— они обладают некоторой степенью ответственности, которой могут распоряжаться, как им удобно;
— их вклад признается (и, возможно, вознаграждается);
— они имеют личный контроль над теми рабочими вопросами, за которые они отвечают;
78

— выполняемая ими работа помогает развитию и росту знаний, способностей и зрелости.
В работе руководителя существенное место занимают творческие операции, и именно эти компоненты не поддаются формализации. Задача согласования личных, групповых и общеорганизационных интересов входит в число основных функциональных обязанностей руководителя. Современные концепции
управления обращаются к забытой многими, но важнейшей
функции руководства — функции воспитания, которая не ограничивается только педагогическим воздействием. В процессе
групповой самоорганизации действуют разного рода факторы
регуляции поведения и механизмы социального контроля.
Руководитель команды несет особую ответственность по
поддержанию равновесия между личной свободой и обязанностями перед командой. Необходимо находить решения, усиливающие команду, одновременно позволяя членам команды принимать свои, важные для них решения. Необходимо определить,
насколько далеко команда может вторгаться и ограничивать
личную свободу каждого, не нарушая при этом приверженности
всей команды общим целям.
Формирование команды из группы людей — долгосрочный
процесс, цель руководителя при этом должна заключаться в создании группы людей, в которой:
— руководство время от времени становится общим делом;
— подотчетность принимает коллективный характер;
— у команды появляется ее собственная определенная цель;
— решение проблем становится образом жизни;
— эффективность команды оценивается коллективно.
Как создатель команды руководитель отвечает:
— за постановку и поддержание целей команды
— создание и продвижение командных ценностей (социальных, поведенческих, ориентированных на решение задачи);
— поддержание «лица» команды;
— оказание помощи команде, чтобы она всегда была открыта для сотрудничества — приветствовала новых людей и
идеи, действовала бы на опережение;
— эффективное взаимодействие с командой и оказание помощи членам команды в налаживании общения друг с другом;
79

— как можно более глубокое вовлечение команды в решение внутренних вопросов.
Команда — это живое существо, а не механизм, которым
можно управлять.



Руководителю, по мнению А. Баркера, «следует придерживать-

ся некоторых простых принципов:
— Рассматривайте команду как сообщество, а не как функциональный блок. Что нужно сообществам? Как вы его распознаете? Что
бы вы могли сделать, чтобы относиться к своей команде как к сообществу? Каким образом команда могла бы начать проявлять себя как сообщество?
— Перестаньте акцентировать внимание на правилах работы. Бросьте вызов тому, «как это делалось всегда». Регулярно выводите свою команду за пределы общепринятого мышления и задавайте вопрос «а что
если?..».
— Делайте ставку на множественные интерпретации действительности. Говоря другими словами, цените множество различных
точек зрения. Активно поощряйте людей выходить с альтернативными
идеями.
— Практикуйте диалоги. Сделайте все возможное, чтобы начался
богатый обмен мнениями.
— Сделайте информацию доступной. Поощряйте людей узнавать
что-то новое»23.

Руководитель команды должен понимать: потребности команды отличаются от потребностей составляющих ее индивидов.
Эффективность управления людьми во многом зависит от
способности руководителя осуществлять лидерство, быть принятым в роли лидера.
По мнению Г. Кунца и С. О’Доннела, «если подчиненные
руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они могут работать примерно на 60 или
65 % своих возможностей, просто выполняя свои обязанности
достаточно удовлетворительно. Чтобы добиться полного ис-

23

Баркер А. Как еще лучше… управлять людьми. М.: ФАИРПРЕСС, 2002. С. 241.
80

пользования своих подчиненных, руководитель должен вызвать
у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство»24.
Лидерство — это способность оказать влияние на отдельные
личности и группы, направляя их усилия на достижение цели.
Интересна концепция ценностного обмена как механизма
выдвижения лидера, разработанная Р. Л. Кричевским. Ценностные характеристики членов группы как бы обмениваются на авторитет и признание лидера. Лидером команды становится тот, в
ком наиболее полно представлены такие качества, которые особенно значимы для деятельности данной команды, т. е. являются
для нее ценностями. Поэтому он и обладает большим влиянием25.
П. П. Блонский считает, что «вожак становится понятным только
на фоне данного коллектива. Изучение его обнаруживает, что вожак представляет собой как бы квинтэссенцию характерных качеств данного коллектива»26.
Особым феноменом во взаимоотношениях «лидер — команда» является так называемый «парадокс лидера»27. Его суть
проста: не бывает вечных лидеров. Становясь лидером группы,
набирая лидерские навыки и авторитет, всякий лидер тем самым
начинает готовить конец своему лидерству.
Парадокс обычно проявляется в двух вариантах:
1. Расширяя масштабы своего лидерства, становясь все более
известным, лидер обречен действовать уже не в соответствии с
интересами родной команды. И тогда команда начинает отказывать ему в лидерстве и искать более подходящего преемника.
2. Чем более активным, деловым является лидер, тем больше он осложняет межличностные отношения в группе, тем
больше это ухудшает психологическую атмосферу, что ведет к
росту недовольства лидером. Соответственно, чем менее деловым, но более неформальным и дружелюбным является лидер,
24

Кунц Г., О’Доннел С. Управление. Системный и ситуационный
анализ управленческих функций. Т. 2. М., 1981. С. 306.
25
См. : Кричевский Р. Л., Рыжик М. М. Психология руководства и
лидерства в спортивном коллективе. М., 1985. С. 114.
26
Блонский П. П. Педология. М., 1934. С. 275.
27
См.: Ольшанский Д. В. Основы политической психологии. Екатеринбург, 2001. С. 131.
81

тем меньше требований к команде и ниже ее эффективность.
Это снижает достижения команды (хотя и улучшается психологический климат) и также ведет к росту недовольства.
В обоих вариантах команда начинает отказывать лидеру в
доверии. За счет этих механизмов происходит саморегуляция
взаимоотношений «лидер — команда».
Руководитель команды — человек, который одновременно
является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Последнее непосредственно зависит от применяемого им
стиля. Представим сравнительную оценку двух наиболее распространенных моделей управления (табл. 14)28.
Таблица 14
Сравнительная оценка моделей управления
Операции

Директивная модель

Демократическая модель

Информация

Руководитель собирает
информацию для личного пользования
Руководитель оценивает сам или прибегает к
помощи экспертов
Руководитель вырабатывает решение один
или с помощью своего
начальства
Приказы и распоряжения ясные, четкие,
краткие. Передаются от
руководителя к подчиненным
Применение
санкций,
авторитет, компетентность, пример руководителя, убеждение

Руководитель информирует
подчиненных и получает
информацию от них
Руководитель узнает мнение
подчиненных и обменивается с ними точками зрения
Руководитель вырабатывает
решение совместно с подчиненными

Оценка
Решение

Ясность

Принятие

28

Обсуждение, разрешаются
замечания. Ясность является
результатом общего обсуждения
Принятие решения обеспечивается участием в обмене
информацией, в консультациях и обсуждении решения

См. об этом : Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 1999. С. 362.
82

Окончание табл. 14
Операции

Взаимодействие

Контроль

Директивная модель

Демократическая модель

Разделение труда. Общий
план
имеется
только у руководителя.
Арбитраж пограничных
конфликтов
Непрерывное наблюдение

Общая цель. Каждый знает
свою работу и работу других

Контроль решения и результата. Самоконтроль команды
в ходе выполнения задания

В. И. Корниенко определяет стиль управления командой как
совокупность приемов управления, манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным и коллегам, позволяющую
заставить их делать то, что в данный момент необходимо. Автор
выделяет два основных стиля управления командой: ориентированный на задачу и ориентированный на отношения. К стилю,
ориентированному на задачу, можно отнести: выдвижение и
поддержку предложений и инициатив; развитие идей, выдвинутых другими; участие и привлечение других к постановке задач
команды; анализ недостатков и причин неэффективности работы и др. К стилю, ориентированному на отношения, можно отнести: поддержку и отзывчивость к другим; готовность признать
конфликт и разобраться в нем; признание и понимание чувств
своих подчиненных и коллег и др.29
Команда — это совокупный работник, она выступает носителем компетентности и креативности, в ней нет ни одного второстепенного уровня. Команда — «пирамида лидерства», которая работает по принципу круговой ориентации. Венчает «пирамиду лидерства» руководитель команды — ее стратегический
лидер, носитель волевого импульса. Он оптимистичен, настроен
на успех, решителен и способен к риску, умеет радоваться успехам своих подчиненных. Талант руководителя — это особый
сгусток способностей, и важнейшая из них — видеть в каждом
29

Корниенко В. И. Команда: формирование, управление, эффективность. Как создать команду в организации или на предприятии и
управлять ею : учеб. пособие. Пермь: Зап.-Урал. ин-т экономики и
права, 199. С. 178—180.
83

человеке его индивидуальную самобытность. Без этого невозможно профессионально и личностно развивать своих подчиненных. Питер Друкер определяет лидерство как «способность
поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки».
Согласно теории лидерских качеств, более известной в истории как «теория великих людей», лучшие лидеры обладают определенными качествами, которые позволяют вести за собой людей.
Однако универсального набора таких качеств выделить не удалось. У. Беннис определяет четыре группы лидерских качеств:
— управление вниманием (способность так представить
суть, цели или направления движения результата, чтобы это было привлекательным для последователей);
— управление значением (способность так передавать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были
поняты или приняты последователями);
— управление доверием (способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы
получить полное доверие подчиненных);
— управление собой (способность хорошо знать и вовремя
признавать свои сильные и слабые стороны).
Последующее изучение привело к выделению следующих
групп качеств — физиологических, психологических, интеллектуальных, личностных (табл. 15).
Таблица 15
Лидерские качества
Качества

Физиологические
Психологические

84

Характеристика

Приятная внешность (лицо, рост, фигура, вес),
голос, хорошее здоровье, высокая работоспособность, энергичность, представительность
Тип личности (экстраверт, интроверт)
Темперамент (флегматик, холерик, сангвиник)
Властность (амбициозность, агрессивность, превосходство, уравновешенность, независимость,

Окончание табл. 15
Качества

Характеристика

Интеллектуальные

Личностные

смелость, творчество, созидательность, самоутверждение, упорство, мужество)
Высокий уровень интеллекта (ум, логика, память, интуиция, широта кругозора, проницательность, оригинальность, быстрота мышления, образованность, рассудительность, чувство юмора)
Деловые качества (организованность, дисциплинированность, надежность, гибкость, дипломатичность, обязательность, ответственность, рискованность, доброжелательность,
тактичность, внимательность, адаптивность,
коммуникабельность)

Лидерство является ключевым инструментом эффективной
команды и представляет собой специфический метод управленческого воздействия, основанный на сочетании властных полномочий, интересов организации и побуждения людей к достижению общих целей.
Схематично позицию руководителя команды как стратегического лидера можно представить следующим образом (рис. 5).
Администратора

Лидер в
команде

Выполняет
функции
управления

Планирование

Организатора

Организация

Специалиста

Координирование
Мотивирование
Контроль

Выступает в
роли

Воспитателя
Коммуникатора
Общественного
деятеля

Принимает
и
организует
исполнение

Управленческих
решений

Чтобы Целей
достичь команды

Предпринимателя

Рис. 5. Функции руководителя как стратегического лидера

85



Президент компании IBS Анатолий Карачинский в своем

интервью журналу «Эксперт» утверждает, что IBS развивалась так
быстро и стала «компанией мечты» потому, что она не является компанией одного человека.
Он пояснил: «Если еще два года назад я мог сомневаться, то теперь абсолютно уверен в этом. В рамках нашей корпоративной идеологии невозможна ситуация, когда я говорю подчиненным: я так решил, так и будет. Просто я один из тех, кто принимает участие в выборе решения. Мы собираем лучших людей, которых можно найти на
рынке. Как правило, лучшие люди — это люди, у которых есть свое
представление о том, что и как надо делать. Большая компания —
очень сложный организм, и ее деятельность — результирующий вектор, который складывается из разных векторов деятельности ее сотрудников. В “компании одного человека” у лидера этот вектор самый
большой, и он подбирает себе людей с очень маленькими векторами,
поэтому в сумме мало что меняется — главное направление задается
лидером и изменить его очень трудно. Поэтому наша компания работает как коллективный разум, наблюдается своеобразный синергетический эффект»30.

В. В. Исаев выделяет четыре типа лидеров: интуитивноэмоциональный, интуитивно-логический, сенсорно-решающий,
сенсорно-воспринимающий.
Интуитивно-эмоциональный лидер — самый демократичный из всех, внимательный к личным проблемам и интересам
сотрудников, думающий в первую очередь о реализации потенциала каждого члена команды и лишь во вторую — о документации или архитектуре системы. Во взаимоотношениях с коллегами большое внимание он уделяет развитию и совершенствованию способностей окружающих. Однако атмосфера свободы,
самостоятельности, инициативы иногда приводит к тому, что
обязательные процедуры не выполняют точно в срок.
Интуитивно-логический лидер стремится разрабатывать
концепции для руководимой им организации. Он легко составляет программы, прогнозирует эффективное использование ресурсов и проявляет интеллектуально-творческую изобретатель30

86

Архитекторы смысла // Эксперт. 2000. 16 окт. № 39. С. 31—35.

ность, однако редко имеет группу соратников или единомышленников, не желает общаться с интеллектуально маловыразительными людьми.
Сенсорно-решающий лидер представляет собой образец
стабильности, надежности и планомерности, знающий многочисленные существенные подробности и детали. Такой лидер
ревностно охраняет материальные и духовные ресурсы организации, однако каждая попытка подчиненных ввести новшество
будет наталкиваться на его жесткое сопротивление.
Сенсорно-воспринимающий лидер легко реагирует наследующие одно за другим изменения, действуя в атмосфере риска
и опасности. Однако лишить себя бесценной свободы во имя
распорядка или долгосрочного плана — это преступление в системе ценностей сенсорно-воспринимающего лидера31.
Но одного лидерства для повышения командной эффективности недостаточно. Руководителю также важно не упускать
вопросы командного вознаграждения. Представления руководителя о том, что больше всего ценят другие люди, могут оказаться ошибочными.
Перечислим возможные вознаграждения членам команды:
— справедливая оплата;
— служебное передвижение;
— достаточно много свободного времени;
— возможность ухода за детьми или иждивенцами;
— служебный автомобиль;
— гибкий график работы;
— субсидированное питание;
— участие в значительном деле;
— комфортные условия труда;
— личный статус или власть;
— самостоятельность в выборе методов работы;
— пенсия за счет компании;
— возможность для обучения и развития;
— овладение новыми навыками;
31

Исаев В. В. Организация работы команды проекта: психология,
стратегия, тактика : учеб. пособие. Спб. : Изд. дом «Бизнес-пресса»,
2006. С. 135—140.
87

— похвала руководителя и т. п.
Вознаграждение, особенно в форме поощрения, требует соблюдения определенных правил:
— Чтобы поощрение достигло своей цели, оно должно быть
конкретным.
— Поощрение должно следовать непосредственно за
успешно выполненной работой, которая заслуживает быть отмеченной.
— Важна форма выражения признания успеха подчиненного, правильно и вовремя найденное слово.
На протяжении многих лет в американской индустрии внимание концентрировалось на вознаграждении индивидуального
вклада работника. Повышение зарплаты определялось либо ростом индивидуального мастерства, либо продвижением по служебной лестнице.
Движение к командным формам организации труда вызвало
изменения во взглядах американских компаний на системы
оплаты труда и премирования. Многие организации, которые
используют самоуправляемые команды, внедряют различные
системы «разделяемого вознаграждения» (“gain-sharing” scheme)
или командных бонусов (team bonus scheme) наряду с индивидуальными надбавками за мастерство. Последние особенно полезны в условиях работы самоуправляемых команд, поскольку они
позволяют стимулировать развитие лидерами и членами команд
умений и навыков, которые обеспечивают гибкость производственной деятельности команды. Системы индивидуальных
надбавок за мастерство позволяют стимулировать совершенствование членов команд в трех направлениях:
— углубление рабочих обязанностей;
— расширение рабочих обязанностей;
— приобретение навыков руководства.
Обращение к американскому опыту неслучайно. Это один
из тех вопросов, который нуждается в глубокой проработке и
изучении как опыта ведущих зарубежных команд, так и отечественного. Командное вознаграждение не сводится к его распределению между членами команды по коэффициентам трудового участия (КТУ) либо другим разработанным в советское
время системам бригадной оплаты труда. Этот опыт, несомнен88

но, интересен и полезен как с точки зрения изучения возможностей и ограничений разных систем оплаты, так и предотвращения тех ошибок, которые были им присущи.
Х. Роббинс считает, что лидерство — источник самых опасных мифов о командах. И для этого есть весьма логичные причины. Лидеры — хранители идеалов команды и поэтому могут
стать причиной возникновения массы заблуждений. Вот несколько самых худших иллюзий по поводу лидерства, которые
навязывают нам сами лидеры.
— «Команде нужен единственный лидер. Это неправда. Существует множество моделей командного лидерства, от традиционной “железной руки” до разных степеней самостоятельного руководства и даже очевидного отсутствия лидера. Лидер может меняться с течением времени или в зависимости от текущих задач.
— Сильный лидер — залог успеха. И это тоже неправда.
Сильный лидер бесполезен, если его последователи некомпетентны или их не интересуют задачи команды. Плохую в своей
основе команду невозможно «вести» — разве что к месту казни.
— То, как выбирают лидера, неважно. Ерунда! Лидер должен быть избран таким образом, чтобы это соответствовало задачам и типу команды, лидером которой он является. Команда,
действующая автономно, в свободном полете, не воспримет лидера, назначенного со стороны. Новому лидеру может быть
сложно «вписаться» в устоявшуюся команду. Команда, которой
никогда раньше не разрешалось принимать самостоятельные
решения, иногда просто не способна выбрать лидера.
— Важен только успех команды. В узком смысле, конечно
же, успех команды для нее важен. Но успех команды, связан ли
он с сильным лидером или нет, ничего не значит, если задача
была неверна, не нужна, бесполезна или бессмысленна.
— Структура команды вторична. Это не так. Структура и
конфигурация каждой известной нам команды — функциональной, кросс-функциональной, матричной, сетевой, с одним лидером, с несколькими лидерами, вообще без лидера — эффективна
только с точки зрения конкретной командной задачи. Идеальный лидер в сочетании с идеальными последователями ничего
не добьются, если структура команды неадекватна стоящим перед ней задачам.
89

— Хороший лидер вместе с хорошей командой могут выполнить любую задачу. Извините. Для команды подходит не
каждая задача. Если задачу вообще нет смысла выполнять в команде, вряд ли важно, кто ее лидер или насколько он хорош.
Легко поддаться общим восторгам по поводу команд, но тут
вспоминается старая поговорка: “Если ваш единственный инструмент — молоток, любая проблема покажется гвоздем”»32.
Руководство командой крайне важно для эффективности ее
работы и успех зависит от ряда факторов: личности руководителя и предпочитаемого им стиля руководства, зрелости членов
команды и их осведомленности о предстоящем проекте, а также
важности и срочности задачи управления. Для результативности
команды важны забота о членах команды и внимание к личным
взаимоотношениям.

3.3. СПЛОЧЕННОСТЬ И ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ
СОВМЕСТИМОСТЬ ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ

Работа может объединять и вдохновлять всех на выдающийся результат. Но члены команды могут испытывать чувство
подавленности, разочарования и готовы отказаться от активного
участия в совместной работе. Имея в виду дилеммы командной
работы, нельзя пренебрегать ни одним случаем разногласий или
различий в понимании происходящего. Также необходимо проявлять бдительность в случаях, когда под видом согласия с какими-то недостатками команды замаскировано вполне реальное
несогласие. Одним из важнейших условий построения эффективной команды является развитие способности к тонкому пониманию того, что кроется за видимостью согласия.
В неудачно работающих командах людям приходится использовать значительную часть энергии на эмоциональное выживание, для того чтобы не получить травму или защитить собственное достоинство. Результатом этого может быть потеря
производительности и низкое качество.
32

РоббинсХ., Финли М. Почему не работают команды? Что идет
не так, и как это исправить / пер. с англ. М. : Добрая книга, 2005.
С. 124—125.
90

В командном менеджменте принято говорить не о среде, а
об организационно-культурном контексте существования команды, который делится на внешний и внутренний. К внешнему
относятся такие характеристики, как организационный климат,
компетентность руководящих органов в управлении командной
деятельностью, сложность и структурированность внешнего
мира, наличие и качество систем контроля, частота и сила
стрессовых воздействий.
Внутрикомандный культурный контекст характеризуется следующими индикаторами:
— принятые и разделенные всеми участниками нормы команды;
— способность распределения власти;
— сплоченность и связанность членов команды;
— характерные способы организации и протекания командного взаимодействия;
— организация ролевого распределения.
Процесс образования команды включает внутренний культурный контекст, субкультуру. Команда, которая не способна
отвечать социальным запросам людей, в качестве рабочей единицы обречена на провал. Именно поэтому столько внимания уделяется внутренним процессам в командах, созданию суперкоманд, состоящих из исключительно грамотно подобранных людей. В реальной жизни большинство из нас не обладает достаточными способностями, чтобы изменить профиль команды. Приходится работать с теми людьми, которые есть. Главное — распознать социальные потребности команды и постараться удовлетворить их.
Вступая в команду, люди берут на себя определенные обязательства.



В реальной жизни уровень ответственности людей за вы-

полнение обязательств варьируется. Кто-то может присоединиться к
команде просто потому, что нужна работа, или потому, что было поручено. Кроме того, люди могут вступать в команду лишь для того,
чтобы увидеть, как их энергия уходит, словно в песок, из-за некомпетентности или плохих взаимоотношений внутри команды. Именно
91

обязательства между отдельной личностью и командой определяют
качество командной культуры.
Чем лучшее равновесие устанавливается между личными и командными целями, тем более сплоченней и успешней будет команда и
тем больше будут удовлетворены ее члены.

Заключая соглашение, члены команды показывают, что они
готовы пожертвовать частью собственной независимости ради
команды.
Итак, команды обладают рядом неоспоримых преимуществ,
однако они нередко превращаются в источник опасностей,
угрожающих как индивидам, так и организациям в целом. Руководителям следует быть предельно внимательными по отношению к потенциальным опасностям и уметь нейтрализовать угрозы. Можно выделить следующие недостатки команд:
— Стремление к частным целям. Сформированные для выполнения определенного задания группы способствуют энтузиазму сотрудников и высокой степени их участия в процессе труда. В то же время существует потенциальная опасность того, что
руководство утратит контроль над ними и команды будут стремиться к достижению не столько целей организации, сколько к
решению частных задач.
— Время. Извлекаемые из расширения круга знаний и мнений преимущества определяются ходом обсуждения предложений в группе, очевидно занимающего больше времени, чем принятие решения индивидом.
— Доминирование одного из членов команды. Развитие отдельных групп приводит к существенному возрастанию влияния
некоторых их членов, например формального руководителя
группы в иерархической организации, в которой не принято
возражать начальникам, или технического специалиста, доминирующего в силу того, что его коллеги боятся проявить свою
некомпетентность. В любом из этих случаев использование знаний и опыта членов группы трудно назвать эффективным.
— Конформизм и «огруппление» мышления. В некоторых
группах их члены столь высоко оценивают принадлежность к команде, что отказываются от любой критики в ее адрес.
92

— Деспотический контроль групп самоуправления. Многие
самоуправляемые команды берут на себя ответственность за
осуществление контрольных функций. Нередко они становятся
гораздо более деспотичными по отношению к своим членам
контролерами, чем руководители организаций.
— Изменение баланса власти. Формирование команд отнюдь не является политически нейтральным действием. Возможности других работников ограничиваются в той мере, в какой степень автономности команды отличается от свободы их
действий.
Организация эффективной команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение
ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными
процедурами взаимодействия. Психологическое состояние команды характеризуется степенью удовлетворенности участников
своим положением. На нее влияют характер и содержание работы, отношение к ней людей, престижность, размеры вознаграждения, перспективы роста, наличие дополнительных возможностей (решать собственные проблемы, увидеть мир, познакомиться
с интересными или полезными людьми, прославиться), психологический климат. Психологическое состояние команды является
одним из ведущих факторов групповой удовлетворенности членов команды.
Создание команды начинается прежде всего с развития
групповой сплоченности, которая поможет формальной рабочей
единице или обычной группе стать командой.
Сплоченность характеризуется привлекательностью группы для каждого ее члена, желанием оставаться в ее составе, а
также развитостью сотрудничества и групповых коммуникаций
на основе принципов солидарности, взаимной поддержки.
Проблема групповой сплоченности имеет солидную традицию ее исследования, которая опирается на понимание группы,
прежде всего, как некоторой системы межличностных отношений, имеющих эмоциональную основу. Несмотря на разные варианты интерпретации сплоченности, эта общая исходная посылка присутствует во всех случаях. Так, в русле социометрического направления сплоченность прямо связывалась с таким
93

уровнем развития межличностных отношений, когда в них высок процент выборов, основанных на взаимной симпатии.



В социометрии предложен специальный индекс групповой

сплоченности, который вычисляется как отношение числа взаимных
положительных выборов к общему числу возможных выборов:

r(
)

C
,
1
/2N
(N
1
)
где С — сплоченность;
r (+) — положительный выбор;
N — число членов группы33.

Содержательная характеристика взаимных положительных
выборов здесь, как и вообще при применении социометрической
методики, опущена. Индекс групповой сплоченности есть строго формальная характеристика малой группы.
Несколько иной подход был предложен Л. Фестингером, когда сплоченность анализировалась на основе частоты и прочности коммуникативных связей, обнаруживаемых в группе. Буквально сплоченность определялась как «сумма всех сил, действующих на членов группы, чтобы удерживать их в ней».
Существует целый ряд экспериментальных работ по выявлению групповой сплоченности, или, как часто их обозначают,
по выявлению группового единства. Новый подход к исследованию сплоченности опирается на идею о том, что главным интегратором группы является совместная деятельность ее членов. В
этом случае процесс формирования группы и ее дальнейшего
развития предстает как процесс все большего сплачивания этой
группы, но отнюдь не на основе увеличения лишь эмоциональной ее привлекательности, а на основе все большего включения
индивидов в процесс совместной деятельности. Для этого выявляются иные основания сплоченности. Она предстает здесь как

33

См.: Лекции по методике конкретных социальных исследований. М., 1972. С. 20—22.
94

определенный процесс развития внутригрупповых связей, соответствующий развитию групповой деятельности34.
Три слоя групповых структур могут одновременно быть
рассмотрены и как три уровня развития группы, в частности три
уровня развития групповой сплоченности.
На первом уровне (В), который соответствует поверхностному слою внутригрупповых отношений, сплоченность выражается развитием эмоциональных контактов.
На втором уровне (Б) происходит дальнейшее сплочение
группы, и теперь это выражается в совпадении у членов группы
основной системы ценностей, связанных с процессом совместной деятельности.
На третьем уровне (А), который соответствует «ядерному»
слою внутригрупповых отношений, интеграция группы (а значит, и ее сплоченность) проявляется в том, что все члены группы начинают разделять общие цели групповой деятельности.
На групповую сплоченность влияют такие факторы, как:
— согласие между членами группы по поводу ее целей;
— широкое общение и взаимодействие между членами группы;
— приемлемое для всех равенство социального статуса и
происхождения членов группы;
— демократизм групповых взаимоотношений, предоставление всем членам группы полных возможностей для непосредственного участия в установлении групповых норм и стандартов;
— положительное мнение членов группы друг о друге;
— ярко выраженная у каждого члена группы потребность в
тех преимуществах, в т. ч. защите, которые дает принадлежность к ней;
34

Наиболее полно групповую сплоченность отражает понятие
«коллектив». К сожалению, из-за идеологизации этого понятия и его
широкого противопоставления личности, индивидуальности в последние годы оно почти исчезло из речи. Однако понятие «коллектив»
идеологически нейтрально и широко распространено в мировой литературе. Это устойчивое объединение людей, стремящихся к общей
цели и обладающих групповой сплоченностью. Коллектив, в отличие
от команды,— это вторичная рабочая группа, так как между его членами нет регулярного контактного взаимодействия.
95

— размер группы, достаточный для реализации ее целей и
коммуникаций. Но он не должен быть так велик, чтобы подавлять
внимание к ее делам и побуждать к разделению на микрогруппы.
Как уже отмечалось, обычно считается оптимальным состав
группы в количестве 5—9 человек. Группы с четным числом членов обычно более тщательно решают задачи, чем с нечетным;
— пространственная близость. При наличии других условий
существует прямая зависимость между близостью рабочих мест
и сплоченностью группы;
— преобладание положительного опыта в достижении
группой своих целей и защите ценностей. Это укрепляет веру
членов группы в возможность достижения ее целей, придает
групповым отношениям позитивную эмоциональную окраску;
— психологическая совместимость членов групп, которая
представляет собой совокупность индивидуальных качеств членов группы, обеспечивающих слаженность и эффективность их
деятельности.
Хотя совместимость и сплоченность тесно связаны, каждое из
этих понятий обозначает разный аспект характеристики группы.
Совместимость членов группы означает, что данный состав группы возможен для обеспечения выполнения группой ее функций,
что члены группы могут взаимодействовать. Сплоченность — данный состав группы не просто возможен, а интегрирован наилучшим образом, в нем достигнута особая степень развития отношений, а именно такая степень, при которой все члены группы в
наибольшей мере разделяют цели групповой деятельности и те
ценности, которые связаны с этой деятельностью.
Итак, психологическая совместимость — одно из важных
условий групповой сплоченности и эффективности. Групповая
сплоченность, естественно, зависит от таких параметров, как
возраст, уровень образования, длительность пребывания в организации, общность социальных ценностных ориентаций, политических и религиозных взглядов, широта групповых коммуникаций, личность и стиль руководителя и др.
Психологическая совместимость включает целый ряд качеств:
— физиологических (половозрастные и другие физиологические особенности);
96

— психофизиологических (различие темпераментов и биологических потребностей);
— собственно психологических (личностный характер и
мотивы поведения);
— социально-психологических (ценности, интересы, ролевые ожидания).
Одним из исходных моментов обеспечения психологической совместимости является учет особенностей темперамента
членов группы. Темперамент — это система эмоциональных и
динамических (характеризующих быстроту психологических
реакций и активность) свойств личности.
В современной психологии широко распространены четыре
типа темпераментов: сангвиник, меланхолик, холерик, флегматик. Рассмотрим классификацию этих темпераментов, предложенную группой американских ученых под руководством
Г. Айзенка (рис. 6).

Рис. 5. Классификация темпераментов (Г. Айзенк и др.)

Эта схема позволяет классифицировать различные темпераменты людей в зависимости от двух групп показателей: интроверсии — экстраверсии (горизонтальная ось) и эмоциональной
стабильности — нейротизма (вертикальная ось).
Экстраверсия означает психологическую ориентацию человека на внешний мир, окружающих, общение с другими людьми, открытость и активность.
Интроверсия — прямо противоположный тип, предполагающий направленность внимания личности на собственный
внутренний мир и интересы, повышенную рефлексивность, со-

97

средоточенность на внутренних переживаниях и внешнюю пассивность, замкнутость.
Эмоциональная стабильность означает устойчивость нервной системы, проявляющуюся в спокойствии, высоком иммунитете по отношению к стрессам и т. п.; нейротизм — прямо противоположное качество.
Оси координат на рисунке могут быть разбиты на единицы
(баллы) измерения, таким образом получаем возможность давать
более дифференцированную, чем простое отнесение к четырем
основным типам, оценку темпераментов конкретных людей.
Знание и учет особенностей темперамента — важное условие обеспечения групповой совместимости и эффективности
деятельности, а также оптимального распределения заданий. В
группе отрицательные черты одного темперамента можно уравновесить положительными чертами другого, например пессимизм и замкнутость меланхолика — оптимизмом и общительностью сангвиника. Легкость смены настроений и увлечений холерика хорошо дополняют спокойствие, логичность и устойчивая целеустремленность флегматика.
Существуют и более сложные типологии личностных характеристик, опирающиеся на другие методики, тесты и инструментарий. На базе личностных темпераментов выделяются различные
черты характера как устойчивые психологические качества, определяющие отношение сотрудника к делу, к себе, другим людям
и т. д. Черты характера могут быть очень разными:
— серьезность — легкомысленность;
— принципиальность — беспринципность;
— коллективизм — индивидуализм;
— альтруизм — эгоизм;
— аккуратность — неряшливость и т. п.
Учет и оптимальное сочетание разнообразных личностных
характеристик являются важным фактором групповой совместимости и эффективности.
Наилучшее использование индивидуальных и деловых качеств работников может быть обеспечено с помощью различных
механизмов психологической совместимости. Наиболее важными из них являются следующие:
98

1. Подобие и взаимодополнение (комплементарность) качеств взаимодействующих работников. Подобие качеств необходимо, например, при формировании экипажей самолетов или
судов, при работе на конвейере с заданным темпом; комплементарность — при разработке проектов (фантазия, широта мышления одних дополняется трезвостью, заземленностью и прагматизмом оценок других).
2. Контрастность свойств и качеств. Этот механизм совместимости встречается довольно редко и проявляется в основном лишь тогда, когда у всех работников наблюдается ярко выраженная устремленность к общей коллективной цели. В этом
случае сотрудники с контрастными качествами полнее отражают и воспринимают реальность, например чрезмерный оптимизм одних работников в возможностях реализации цели охлаждают пессимисты, подготавливающие группу к худшему варианту развития событий.
3. Гомеостаз — саморегулирование системы, обеспечивающее
поддержание равновесия с помощью обмена информацией; перераспределение ролей и функций, имеющее целью устойчивость и
эффективность групповой деятельности. Явление гомеостаза наиболее ярко наблюдается в высокомотивированных, сплоченных коллективах и проявляется, в частности, в том, что группа под влиянием
требований ситуации гибко реагирует на нее, сама перераспределяет
функции ее членов, выполняет работу отсутствующих (например,
заболевших), изыскивает скрытые резервы. Строго говоря, гомеостаз, не исключая действия первых двух механизмов психологической совместимости, отражает качественно новые, системные свойства группы как целостности.



Одним из типичных показателей степени сплоченности

команды является величина расхождений в средней выработке сотрудников. В высокосплоченных коллективах такие расхождения меньше,
в слабосплоченных группах — больше. Хотя в сплоченных группах на
средние нормы выработки влияют опасения сокращения рабочих мест,
надбавок к зарплате, повышения норм выработки и т. п., решающим
фактором в формировании такого рода опасений является прошлый
опыт, приобретенный в данной организации и вне ее.
99

Выдвигая на первый план психологическую совместимость
как основной объект исследования, некоторые авторы (например, В. Авдеев35) совершенно не принимают во внимание уровень профессиональной подготовки, специальные знания, навыки и умения членов команды. Если идти по этому пути, можно
было бы создать команду лично преданных руководителю и довольных друг другом сотрудников, не способных, однако, к решению организационных задач.
Эту точку зрения разделяет М. И. Станкин, который считает, что «пламенная любовь не нужна для достижения успеха в
трудовой, учебной, спортивной или какой-нибудь иной деятельности. Лучше справляются с коллективной работой, лучше занимаются на занятиях и участвуют в соревнованиях пары и
группы, между членами которых формально-деловые, а не дружеско-интимные отношения».



В спорте это выявил Р. Мартенс. Он определил относи-

тельную зависимость мотивов общения и достижений в 144 баскетбольных командах, где играли 1 200 студентов колледжей. Было установлено, что команды, ориентированные на дружеские отношения,
выступали менее успешно, чем те, в которых потребность в общении и
дружеских отношениях была умеренной.

Зачастую для успешной совместной деятельности сработанность более важна, чем психологическая совместимость. Но
учить сотрудников терпимо относиться друг к другу, безусловно, надо.
При правильной организации труда и умелом руководстве
сплоченность, как уже отмечалось, выступает хотя и важным,
но лишь одним из факторов повышения эффективности
управления. В последние десятилетия под воздействием
усложнения содержания труда, повышения образования и запросов работников многие корпорации развивают групповую
сплоченность с помощью распространения автономных само35

См.: Авдеев В. Формирование команды. М. : Гардарики, 1999.
С. 38—40.
100

управляющихся групп, базирующихся на интенсивных коммуникациях.
Высокосплоченным командам присущи следующие признаки:
— группа работает как единое целое, ее члены излишне не
беспокоят друг друга и не мешают друг другу при взаимодействии;
— все члены эффективно участвуют в усилиях группы, работают на совесть и не отлынивают от работы, даже когда появляется такая возможность;
— выполняя индивидуальные задания, члены группы ориентируются на достижение общей цели;
— члены команды рационально используют ресурсы, оборудование и квалификацию для реализации общих целей;
— члены группы не скрывают своего мнения, не утаивают
друг от друга знания и информацию и всегда готовы поделиться
ими, помочь друг другу, они часто и откровенно общаются.
Граница между сплоченностью и конформизмом достаточно условна. Чем ближе члены команды между собой по происхождению, квалификации, системе ценностей, тем большие
удовлетворение и сплоченность они будут демонстрировать. К
сожалению, команда может превратиться в элитарное и связанное круговой порукой сообщество, которое будет требовать
конформизма от своих членов. Это, как правило, приводит к тому, что Дженнис и Манн назвали «групповым мышлением»: консенсус и гармония проявляются в такой степени, что нежелательные идеи, данные и информация умышленно игнорируются.
Мысль о вреде группового единомыслия выразил еще в Х в.
древнеарабский последователь Аристотеля Абу Наср аль Фараби, который заметил, что «группу людей, следующих одному
мнению и ссылающихся на один и тот же авторитет, ведущий их
за собой, можно рассматривать как один разум, а один разум
может заблуждаться. Когда же различные умы сойдутся после
размышлений, самопроверки, споров, прений, дебатов, рассмотрения с противоположных сторон, то тогда не будет ничего вернее того убеждения, к которому они придут».



Дженнис и Манн определили восемь симптомов, позволя-

ющих идентифицировать групповое единомыслие:
101

Иллюзия неуязвимости, разделяемая большинством или всеми
членами команды, которая вызывает чрезмерный оптимизм и поощряет неоправданный риск.
Коллективное стремление к приукрашиванию действительности,
с тем чтобы игнорировать «приметы», способные поколебать взгляды
членов команды, пока они сохраняют верность прошлым решениям.
Непоколебимая вера в безусловное соответствие команды нормам морали, способствующая игнорированию членами команды этических и моральных последствий принимаемых решений.
Стереотипное представление о лидерах противоположной стороны как о слишком порочных, чтобы можно было гарантировать ведение с ними честных переговоров, или слишком слабых и глупых,
чтобы идти на какие-то рискованные действия с целью расстроить их
намерения.
Прямое давление на члена команды, выдвигающего резкие аргументы против каких-либо групповых стереотипов, иллюзий или обязательств, дающее понимание, что такое несогласие противоречит понятию лояльного члена команды.
Самоцензура в оценке отклонений от показного группового консенсуса, отражающая стремление каждого члена команды заглушить
собственные сомнения и контраргументы.
Разделяемая иллюзия единогласия в отношении суждений, согласующихся с мнением большинства.
Проявление самозванных «блюстителей нравов» — членов команды, защищающих остальных от нежелательной информации, которая
могла бы поколебать вселяющее благодушие по поводу эффективности и этичности принимаемых решений.

Ирвинг Янис назвал групповое единомыслие (groupthink)
дисфункцией сплоченных групп и комитетов и определил его как
«снижение интеллектуальной эффективности, оценки действительности и моральных качеств, возникающее в результате давления внутри группы». Это давление, оказываемое на членов с
целью заставить их приспособиться к нормам группы и склонить
к консенсусу. Комитеты, страдающие групповым единомыслием,
настолько озабочены достижением консенсуса, что не способны
реалистично оценить иные аспекты при принятии решения,
вследствие чего происходит подавление несогласного меньшинства и отклонение точек зрения, не соответствующих принятым
стандартам. Янис пришел к выводу, что многие неудачи, которые
102

потерпели определяющие политику правительственные группы,
являются следствием группового единомыслия.
Негативными примерами группового мышления могут служить политика невмешательства Великобритании в отношения с
гитлеровской Германией до начала Второй мировой войны, неготовность флота США к нападению Японии на Перл-Харбор,
американское вторжение на Кубу в заливе Кочинос, эскалация
войны во Вьетнаме.



Перл-Харбор. В течение нескольких недель перед налетом

на Перл-Харбор, который произошел в декабре 1941 г. и вовлек США
во Вторую мировую войну, военное командование на Гавайях постоянно получало информацию о приготовлениях японцев с целью нанести Штатам удар где-то на Тихом океане. Затем военная разведка потеряла радиоконтакт с японскими авианосцами, которые направились
прямиком к Гавайям. Авиационный поиск мог бы обнаружить противника или, по крайней мере, обеспечить раннее предупреждение. Но
благодушные командиры были против таких предосторожностей. В
результате тревога не была объявлена до тех пор, пока не началась
атака на практически беззащитную базу, что привело к гибели
18 кораблей, 170 самолетов и потерям в 3 700 человек.
Вторжение на Кубу. В 1961 г. президент Кеннеди и его советники
попытались свергнуть Фиделя Кастро путем вторжения на Кубу
1 400 натренированных ЦРУ кубинских эмигрантов. Почти все десантники были вскоре перебиты или взяты в плен, престижу США был
нанесен большой урон, а Куба еще больше сблизилась с Советским
Союзом. Узнав о результатах вторжения, Кеннеди вслух удивился:
«Как мы могли оказаться столь недалекими?».
Война во Вьетнаме. С 1964 по 1967 гг. президент Линдой Джонсон
и его политические советники из «группы ленча по вторникам» развертывали войну во Вьетнаме, предполагая, что американские бомбардировки, авианалеты и обработка лесов дефолиантами будут одобрены
населением Южного Вьетнама, а руководство Северного Вьетнама вынуждено будет сесть за стол мирных переговоров. Они продолжали эскалацию войны, несмотря на предупреждения со стороны правительственных разведывательных служб и почти всех союзников США. В
результате бедствия войны унесли жизни 46 500 американцев и свыше
1 млн вьетнамцев, президент лишился своего кресла в Белом Доме, а
огромный бюджетный дефицит способствовал инфляции 70-х гг.
103

Не только эти печально известные исторические события
заставляют обратить внимание на опасную ловушку группового
единомыслия; то же нередко происходит в комитетах компаний
или больниц, в других организациях. Конечно, все эти симптомы группового мышления и, соответственно, группового давления проявляются далеко не всегда и вовсе не являются обязательными. Однако руководитель команды должен знать подобные опасности и предотвращать их. Ему следует также учитывать такие формы группового давления, как различного рода
санкции со стороны большинства членов по отношению к
нарушителям групповых норм, «предателям», «штрейкбрехерам» и т. п., особенно из числа «новичков». Такие санкции могут привести к острым конфликтам.
Х. Роббинс выделяет еще одну потенциальную опасность
командной работы. Если конкуренция — это плохо, говорит он,
то всегда ли сотрудничество хорошо? Это совсем не так. Абсолютное сотрудничество создает не меньше проблем, чем абсолютная конкуренция. И у того, и у другого есть свои цели.
Но если одно исключает другое, это ведет к поражению.
Постоянная конкуренция вызывает к жизни дух непримиримости и делает допустимыми все средства, позволяющие достичь
победы: вероломство, обман, коррупцию, откровенное уничтожение. Абсолютное сотрудничество тоже создает проблемы. Это
смерть для индивидуальности, прогресса, различий и изменений.
Вот несколько признаков избытка сотрудничества.
— Единообразие. Команды, в которых слишком много
сотрудничества, следуют жестким стандартам и ограничивают
себя, они никому не позволяют отклоняться от стандартов, а
значит препятствуют творчеству.
— Групповое мышление. Ведет к изгнанию «чужаков» и деградации идей «своих».
— Отсутствие ясного направления. Если демократии слишком много, возникает хаос. Когда все принимают одинаковое участие в процессе, можно не сомневаться, что этот процесс потеряет
фокус.
— Медлительность. Консенсус достигается не так быстро,
как согласие, добытое под страхом наказания. Это медленная,
104

вязкая субстанция, и команды теряют импульс, ожидая, когда
же она, наконец, до них доползет.
— Отсутствие лидера. Когда лидером поощряют быть каждого, часто лидером не становится никто.
— Беззащитность. Когда главное — это делиться, все знают все, конфиденциальность отсутствует.
— Иногда члены команды становятся настолько близки и
чувствительны друг к другу, что не могут действовать «среди
чужих».
— Эгоцентризм. Члены команды, слишком долго работающие вместе, со временем начинают интересоваться только собой и фокусироваться только на важном для их группы.
— Беспощадность. «Вместе мы сильнее» — вот лозунг избыточного сотрудничества. Когда-то это было лозунгом фашизма36.
Для решения данной проблемы Х. Роббинс предлагает
внедрять так называемую трансконкуренцю — скрещение конкуренции и сотрудничества.
Стремление к большим задачам или стремление к единству.
Команде необходимы и амбиции, и скромность. Амбиции побуждают нас стремиться к великим целям. Стремление к единству позволяет нам выжить и возобновить свои попытки после
провала. Как ни велики амбиции, стремление к единству
должно быть сильнее. Оно помогает искать решения в стиле
«выиграть/выиграть», искать общую почву, даже когда кажется, что позиции сторон совершенно непримиримы.
Фокус или эмпатия. Еще можно сказать, что это направлен
ность вовнутрь или вовне. Это нужные, но противоп оложные навыки. Аналитики могут фокусироваться на текущей задаче, не замечая ничего вокруг. А эмпатия — отличие дружелюбных. Они все время смотрят за горизонт, пытаясь увидеть и
понять что-то новое, вовнутрь извне. Фокус — это обо мне. А
эмпатия — о нас. Команде нужно и то, и другое, в верных пропорциях.
36

Роббинс Х., Финли М. Почему не работают команды? Что идет
не так, и как это исправить / пер. с англ. М.: Добрая книга, 2005.
С. 83—84.
105

Настойчивость или упорство. Одно отличается от другого,
как конкистадор от туземца, как инстинкт убийства от инстинкта
выживания. Настойчивость — это героизм, готовность умереть
во имя чего-то. Упорство связано с выживанием — желанием,
чтобы это «что-то» продолжало жить. Любой команде приятно,
когда в ней есть звезды, но ей обязательно нужны «пахари», которые каждый день приходят на работу и делают то, что нужно
делать.
Результат или процесс. Ориентация на результат — это
внимание к «что» команды: достигли ли мы своей цели? Но сама
по себе ориентация на результат — некая форма границ: «Дайте
мне результат, и не надо рассказывать, как вы его достигли».
Ориентация на процесс — это внимание к «как» команды. Важно и то, и другое. Нужно сбалансировать оба подхода.
Игра или работа. Игра — основной гений команды, ее способность создавать, вводить инновации, устраивать революцию
почти на пустом месте. Мы начинаем «работать», когда нам не
очень весело. Бизнес превозносит работу, но его истинная этика — игра. Трансконкуренция — это отказ от принципа боли в
пользу принципа удовольствия: работа ради удовольствия самой
работы.
Персонализация или деперсонализация. Персонализация —
это талант общаться таким образом, чтобы ваш собеседник чувствовал: ваше сообщение предназначено именно для него. Для
команды навык персонализации бесценен. Но деперсонализация
тоже очень важна. Это дистанция, способность смотреть на вещи объективно, отстраняясь от того, какое влияние они на вас
оказывают. Это дает огромную свободу в процессе принятия
решений. Когда приходит отстраненность, уходят паранойя, неуважение и слепота, эти вечные спутники личной заинтересованности.
Свободные или жесткие связи. Какая структура более прочна — та, что эластична и приветствует инновации и эксперименты, или та, где согласия добиваются с помощью запретов и приказов? Этот вопрос каждая команда должна решить для себя сама.
Свободные отношения похожи на союзы, где разрешена большая
свобода самовыражения; но объединения и альянсы, связанные
более жесткими узами, гарантируют безопасность.
106

Одним из условий эффективного функционирования любой
команды является высокий уровень сплоченности и психологической совместимости членов команды.

Контрольные вопросы
1. Какие два типа ролей выполняет каждый человек в процессе командной деятельности?
2. Назовите виды командных ролей, охарактеризуйте любые три роли. Какие из них свойственны вам?
3. Какие роли эффективны для работы по содержанию?
Какие для организации работы? Какие для создания благоприятного климата?
4. Чем лидер отличается от руководителя?
5. Раскройте парадокс лидера.
6. В чем основные отличия директивной и демократической моделей управления?
7. Перечислите основные качества лидера. Какими из них
вы владеете? Какие нуждаются в дальнейшем развитии?
8. Охарактеризуйте четыре типа лидеров по В. Исаеву.
9. Охарактеризуйте основные механизмы психологической
совместимости.
10. Какими методами выявляется уровень групповой сплоченности?

Библиографический список
основная литература
1. Кафидов, В. В. Управление человеческими ресурсами:
для бакалавров и специалистов : учеб. пособие по специальности «Менеджмент орг.» / В. В. Кафидов. — Санкт-Петербург
и др. : Питер, 2012. — С. 191—229.
2. Кочеткова, А. И. Введение в организационное поведение
и организационное моделирование : учеб. пособие / А. И. Кочеткова ; Акад. нар. хоз-ва при Правительстве Рос. Федерации, Ин-т
бизнеса и делового администрирования. — 5-е изд. — Москва :
Дело, 2011. — С. 604—642, 652—698.

107

3. Лапыгин, Ю. Н. Теория организации и организационное
поведение : учеб. пособие по специальности «Менеджмент
орг.» / Ю. Н. Лапыгин. — Москва : ИНФРА-М, 2011. —
С. 217—233, 166—178.
4. Основы менеджмента [Электронный ресурс] : электрон.
учеб. презентации (анимация, звук), подроб. тренировоч. тесты,
контрол. тесты, слов. терминов, персоналии / авт. : Л. В. Плахова
и др. — Москва : КноРус, 2010. — 1 электрон. опт. диск (CDROM). — (Электронный учебник).
5. Шуванов, В. И. Социальная психология управления :
учеб. / В. И. Шуванов. — Москва : ЮНИТИ, 2009. — С. 159—
185, 433—449.
6. Организационное поведение. Основы управления [Электронный ресурс] : учеб. пособие : пер. с англ. / Дж. М. Джордж,
Г. Р. Джоунс. — Москва: Юнити-Дана, 2012. — 463 c. — Доступ из
унив. б-ки ONLINE. — Режим доступа : http://www.biblioclub.ru. —
С. 190—201, 211—215.

дополнительная литература
1. Адизес, И. К. Развитие лидеров: как понять свой стиль
упр. и эффективно общаться с носителями иных стилей : пер. с
англ. / И. К. Адизес [пер. Т. Гутман ; науч. ред. С. Филонович]. — Москва : Альпина Бизнес Букс, 2008. — 258 с.
2. Алехина, О. О влиянии руководителя на эффективность
управления производством и персоналом / О. Алехина, Ф. Удалов, И. Кулагова // Пробл. теории и практики упр. — 2011. —
№ 1. — С. 60—65.
3. Базарова, Л. А. Специфика управления инновационным
предприятием / Л. А. Базарова, И. А. Сухоруков, С. А. Бондарев // Инновации. — 2011. — № 7. — С. 101—103.
4. Голубев, П. А. Создание предприятия на основе принципов лидерства / П. А. Голубев // Методы менеджмента качества. — 2011. — № 12. — С. 4—9.
5. Киппер, Д. Менеджер и команда [Видеозапись] : Планирование цели и шагов к ее достижению : видеофильм /
Д. Киппер ; Ин-т групповой и семейн. психологии. — Москва :
Класс, 2000 (Искусство бизнеса и оргконсультирование : Видеокласс).
108

6. Немчинова, Е. Ю. Лидерство в свете инновационной парадигмы социального развития / Е. Ю. Немчинова // Инновации. — 2011. — № 1. — С. 89—92.
7. Осеев, А. А. Социально-психологический портрет руководителя: идеальная модель и способы ее измерения /
А. А. Осеев // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 18, Социология и политология. — 2011. — № 1. — С. 126—144.
8. Сафти, А. Новое лидерство: практическое пособие /
Адель Сафти ; пер с англ. О. Ю. Столяровой, М. В. Тясто ; отв.
ред. М. В. Тясто. — Новосибирск : СибАГС, 2011. — 408 с.
9. Тарасов, В. К. Искусство управленческой борьбы. Технологии перехвата и удержания управления / В. К. Тарасов —
Москва : Добрая книга, 2008. — 480 с.
10. Чутко, Л. С. Синдром менеджера. Эмоциональное выгорание и управление стрессом / Л. С. Чутко. — СанктПетербург : Речь, 2010. — 94 с.

109

4. ЭФФЕКТИВНОСТЬ КОМАНДНОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
План
4.1. Эволюция групповой и командной эффективности.
4.2. Комплексный подход к командной эффективности.
4.3. Уровни командной эффективности.

4.1. ЭВОЛЮЦИЯ ГРУППОВОЙ И КОМАНДНОЙ
ЭФФЕКТИВНОСТИ

Одним из первых исследователей, изучавших эффективность работы в группе и открывших важность и силу неформальных отношений на рабочем месте, был Э. Мейо.



С группой коллег он проводил исследования в течение пяти лет

(с 1927 по 1932 г. в Хоуторне, в «Вестерн Электрик Компани»). Перед его
приходом в эту компанию ряд инженеров провели исследование влияния
освещенности рабочего места на производительность и выявили некоторые
интересные результаты. Исследовались две группы. В одной освещенность
варьировалась, в то время как в другой освещенность оставалась постоянной. Результат — в обеих группах производительность увеличилась.
Э. Мейо продолжил исследования. На первой стадии шесть женщин-операторов, привлеченных для сборки телефонных реле, были
изолированы от других, чтобы наблюдать эффект влияния различных
факторов на изменения в работе.
В течение пяти лет эксперимента были опробованы и последовательно описаны множество факторов и результаты их влияния. Вначале было проверено влияние специальной поощрительной групповой
системы заработной платы. Затем, спустя какое-то время, провели другие изменения: варьировалась продолжительность выполнения операций, промежутки между операциями, уменьшались и восстанавливались часы работы и т. д. Всего было исследовано более 10 факторов.
До начала экспериментов исследователи проводили много времени
с женщинами, обсуждая с ними различные вопросы. Коммуникации
между работницами и исследователями были очень открыты весь экспериментальный период. В результате, почти без исключения, производительность работы увеличивалась с каждым вновь вводимым фактором.
110

Следующей стадией исследований Э. Мейо и его коллег был возврат к первоначальным условиям, и они просто наблюдали рабочие
группы без проведения изменений. Результаты работы женщин продолжали расти до наивысших зафиксированных значений.
Объяснение полученных результатов заключалось в том, что у сотрудниц удовлетворенность работой значительно увеличилась. Шесть
сотрудниц экспериментальной группы стали командой. У них была
ясная цель, неформальная система коммуникации и участия, благоприятный неформальный климат, новые процедуры принятия решений.
Коммуникации между сотрудницами и исследователями также были
эффективными, группа приобрела многие характеристики, связанные с
эффективной командой.

В ходе исследований выяснили, что неформальная система
может порождать негативные групповые нормы, не поощряющие хорошую работу, снижающие общие результаты. В этом
случае группа становится неэффективной командой. Э. Мейо
сделал вывод, что главной задачей менеджмента является создание условий, способствующих эффективности групп. Выявленная им неформальная система в организациях существует и сегодня и известна под названием «организационная культура».
В 30-х гг. XX в. К. Левин сфокусировал внимание на исследовании поведения групп и сил, которое помогает объяснить их
действия. Его работа привела к развитию области психологии,
известной как групповая динамика. Его уникальный вклад —
это анализ поля сил, который помогает понять, что люди могут
сделать для увеличения эффективности команды.
С точки зрения К. Левина, группа — это открытая социальная система с рядом сил или векторов, действующих с двух сторон. Если силы равны, группа будет находиться в состоянии
равновесия — изменений не будет. Если силы с одной стороны
увеличены или уменьшены, баланс группы будет изменяться.
Например, если мы хотим изменить неэффективную команду, то
должны продумать план уменьшения или исключения влияния
негативных норм на работу в группе. К. Левин назвал этот шаг
размораживанием и первым этапом процесса изменения. Следующий шаг — создание и изучение новых норм, ценностей и
поведения. Заключительный этап — замораживание результатов. Группа вновь находится в точке равновесия, в которой су111

ществуют поддерживающие силы нового поведения. Анализ
поля сил используется в настоящее время как техника увеличения эффективности команд.
Спустя двадцать лет Д. МакГрегор и его коллеги начали изучение совершенствования руководителей в промышленности. Результаты исследования опубликованы в книге «The human side of
enterprise» в 1960 г., большая часть которой посвящена набору
предположений о мотивации, названной МакГрегором как «Теория
Х и Теория У», где он представляет список характеристик эффективных и неэффективных управленческих команд (табл. 16).
Таблица 16
Сравнение эффективной и неэффективной
(псевдо-) команды
Эффективная команда

Неэффективная команда (псевдокоманда)

1. Рабочая атмосфера
Неформальная, комфортная, Отражает безразличие, скуку и
релаксирующая (способству- напряжение; люди шепчутся между
ет снятию напряжения), не собой, дело их не интересует, в относодержит очевидных напря- шениях наблюдается враждебность и
жений, люди вовлечены и антагонизм, натянутость отношений,
заинтересованы
процессом холодность, формализм и т. д.
работы, нет скуки
2. Характер дискуссий
Дискуссий много, в них все Несколько человек доминирует в пропринимают участие, они по цессе дискуссии. Часто только они
делу и касаются задач; в слу- определяют точку зрения группы. Мачае отклонения от темы ее ло делается для того, чтобы кто-то
направляют в нужное русло
поддерживал четкое направление
групповой работы
3. Цели и задачи команды
Хорошо понимаются и при- Общекомандные цели и задачи не яснимаются ее членами; задача ны; частные и личные цели членов
обсуждается в свободной команды часто противоречат и нахоформе до тех пор, пока все дятся в конфликте друг с другом и с
члены команды не найдут групповыми задачами
свое место в ее выполнении

112

Продолжение табл. 16
Эффективная команда

Неэффективная команда (псевдокоманда)

4. Процесс творчества
Все идеи рассматриваются; Идеи игнорируются или отвергаются;
люди не боятся выглядеть люди боятся выражать свои идеи или
глупо, предлагая творческую чувства из-за страха критики или обмысль, даже если она кажется винения их в глупости
чересчур необычной
5. Отношение к несогласию
Группа принимает несогла- Несогласие может скрываться или
сие, а не избегает конфликтов подавляться руководителем, боящими не делает вид, что все хо- ся конфликтов, или доминированием
рошо. Несогласие не подав- одной подгруппы над другой, возляется. Причины конфликтов никшем в ходе открытого столкновеосторожно
изучаются,
и ния
группа ищет способы их решить, а не подавить оппозицию
6. Принятие решения
Большинство решений достига- Действия часто выполняются до того,
ется консенсусом, который ясно как принимается решение. Для принядемонстрирует, что каждый в тия решения достаточно простого
целом согласен с принимаемым большинства; меньшинство испытырешением и желает двигаться вает чувство возмущения и обиды и
вперед. Формальное голосова- не выполняет решение
ние применяется минимально
7. Критика
Критика обыденна, искренна Критика имеет тенденцию к деструки относительно комфортна. тивности. Люди часто начинают исЛичных нападок, как откры- пытывать личную враждебность, чувтых, так и завуалированных, ствуют дискомфорт и не в состоянии с
совсем немного. Критический этим справиться. Иногда каждая
разбор имеет конструктив- предлагаемая идея разбивается в пух и
ную направленность
прах, так что после этого никто не
желает высовывать нос
8. Проявление чувств
Люди свободно выражают Личностные чувства скрываются. В
свои чувства, а также идеи, целом группа демонстрирует, что чувкасающиеся проблем и дея- ства — это что-то неважное и слиштельности группы. Каждый
ком опасное для обсуждения
113

Окончание табл. 16
Эффективная команда

Неэффективная команда (псевдокоманда)

знает, что другие чувствуют и
думают по поводу затронутых в обсуждении вопросов
9. Выполнение решений
При выполнении решения Как выполнять решение, людям не
устанавливаются конкретные ясно; никто реально не знает, кто, что
действия и принимаются чет- собирается делать. Даже когда раские назначения
пределены функции и ответственность, часто возникают сомнения, что
нужно делать
10. Позиция руководителя
Руководитель не доминирует. Руководство остается постоянным.
Фактически время от времени Руководитель может быть сильным
руководство меняется в зави- или слабым, но всегда «сидит во главе
симости от обстоятельств. стола»
Члены команды рассматриваются как лидерский «ресурс»
11. Отношение к групповым процессам
Группа осознает собственный Группа избегает любых дискуссий о
процесс работы. Затруднения ее собственном «содержании». Эти
или проблемы, связанные с вопросы редко выносятся на обсуждепроцедурой работы или с ние на самом собрании, где они могут
индивидуальным поведением быть решены
членов команды, открыто
обсуждаются, пока не находится решение

Д. МакГрегор заметил, что неэффективных команд больше,
и попытался объяснить, почему:
— мы слишком мало ожидаем от команд;
— мы не знаем ингредиентов (слагающих) эффективных
команд;
— мы пытаемся игнорировать или подавлять конфликты,
свойственные группам;
— мы уверены, что успех команды зависит только от лидера;
— мы не уделяем внимания групповому содержанию или
потребностям процесса;
114

— эффективные команды невозможны в рамках управленческого стиля, соответствующего «Теории X».
Значительный вклад в развитие знаний о группах внес психолог Р. Лайкерт. Он выяснил, что менее эффективные менеджеры были «сконцентрированы на работе», в то время как
наиболее эффективные из них — на сотрудниках. Р. Лайкерт
суммировал свои выводы в систему менеджмента. В настоящее
время она является одним из эффективных управленческих подходов, позволяющих повысить производительность и вовлеченность персонала в деятельность фирмы через управление командами.
Итак, согласно Р. Лайкерту, эффективная команда обладает
следующими признаками:
1. Члены команды осуществляют все виды ролей и функций
в группе, как лидерских, так и рядовых участников, необходимых
для взаимодействия в ней.
2. Команда существует достаточно долго, развивая и выстраивая спокойные рабочие отношения среди всех членов
группы.
3. Команда привлекательна для ее членов, они лояльны по
отношению друг к другу, включая лидера.
4. Члены и руководители имеют высокую степень конфиденциальности и доверяют друг другу.
5. Ее ценности и цели удовлетворяют требованиям интеграции, сотрудники команды помогают формировать эти ценности.
6. Поскольку члены команды выполняют взаимосвязанные
функции, они пытаются разрабатывать цели и ценности, гармонично взаимосвязанные друг с другом.
7. Чем более важной ценность кажется группе, тем больше
вероятность, что ее члены будут принимать ее.
8. Члены высоко мотивированы ценностями команды.
Каждый будет делать все, что он может (будет тратить время и
силы), чтобы помочь команде достичь ее главных целей. Все
ожидают, что другие будут делать то же самое.
9. Все виды взаимодействия (решение проблем, принятие
решений и т. д.) происходят в благоприятной, поддерживающей
атмосфере. Суждения, комментарии, идеи, информация, критика
115

ориентированы на помощь. Демонстрируется уважение как при
оказании помощи, так и при ее получении.
10. Руководитель каждой рабочей команды оказывает
большое влияние на формирование тона и атмосферы группы в
соответствии со своими принципами и практикой. Поэтому в
высокоэффективных командах руководитель твердо придерживается принятых принципов руководства и стремится создать
атмосферу поддержки и сотрудничества, а не конкуренции среди членов группы.
11. Команда стремится помочь каждому развить его способности и потенциал.
12. Каждый член команды добровольно и без возмущения
принимает цели группы и ожидает, что группа создаст и ему
благоприятные условия.
13. Руководитель и члены команды уверены, что каждый
может достичь «невозможного». Эти ожидания максимально
мобилизуют усилия и увеличивают личностный рост. При необходимости команда снижает уровень ожидания, с тем чтобы человек не испытывал чувство неудачи или отвержения.
14. При необходимости члены команды оказывают помощь
своим членам для успешного достижения их личностных целей.
Взаимопомощь — характеристика высокоэффективных команд.
15. Поддерживающая атмосфера высокоэффективных команд стимулирует креативность (творчество).
16. Группа знает ценность «конструктивного» конформизма
(подчинения), знает, когда его использовать и для каких целей.
17. Члены команды высоко мотивированы коммуницировать полно и искренне, разделяя информацию, релевантную
(имеющую отношение) к ценностям и деятельности группы.
18. Команда эффективно использует коммуникационный
процесс для достижения целей группы.
19. Члены команды также высоко мотивированы на получение информации. Каждый действительно интересуется любой
информацией, имеющей отношение к проблеме.
20. В высокоэффективных командах существует высокий
уровень мотивации влияния членов группы друг на друга.
21. Групповой процесс в высокоэффективных командах
позволяет осуществлять большее влияние на руководителя.
116

22. Члены команды способны влиять на работу друг друга, на
гибкость и адаптацию группы.
23. В высокоэффективных командах люди чувствуют безопасность при выдвижении решений, которые кажутся им подходящими, потому что цели и философия деятельности отчетливо ясны каждому и обеспечены солидной базой для принятия
решений.
24. Руководитель высокоэффективной команда выбирается.
Его лидерская способность настолько очевидна, что он проявляется как лидер только в неструктурированных ситуациях. Чтобы
увеличить вероятность отбора на руководящие должности людей с высокой компетентностью в области лидерства, организация использует для равного по положению назначения соответствующие методы отбора.
Психолог К. Арджирис, профессор Йельского и Гарвардского университетов, сосредоточил внимание на влиянии вида рабочей ситуации на личностное развитие индивида в организации. Центр его исследований был сфокусирован на внутриличностном процессе. Он рассматривал каждого человека как обладающего потенциалом, который требуется полностью реализовать, и изучал поведение членов группы, необходимое для эффективной командной работы. Организационная эффективность,
по мнению К. Арджириса, — это функция межличностной компетентности членов команды и степени, в которой организация
поддерживает положительные нормы, а именно:
— искренность идей и чувств;
— открытость;
— экспериментирование;
— помощь другим быть искренними относительно их идей
и чувств;
— помощь другим быть открытыми;
— помощь другим экспериментировать;
— индивидуальность;
— размышление;
— заинтересованность;
— внутреннее обязательство.
Исследования К. Арджириса свидетельствуют о низком уровне
межличностной компетентности в организациях разных типов.
117

Очень часто люди не замечают своего воздействия на других. Они
только наполовину слышат, что другие пытаются сказать им; они
придерживаются привычных способов поведения и не пробуют использовать новые подходы. В результате наблюдается взаимное недоверие и подозрение, неискренность чувств, равнодушие.
Поэтому акцент на искренность, экспериментировании и индивидуальности подчеркивает наличие потребности и желания у некоторых членов команды изменить существующую ситуацию.
Р. Блейк и Дж. Моутон — руководители консультационной
фирмы, оказывающие консультации по человеческому поведению,— разработали модель («управленческую решетку»), которая
позволяет связать стили управления и эффективность команд в
целостную концепцию (рис. 7).

Рис. 7. «Управленческая решетка» Р. Блэйка и Дт. Моутон

«Управленческая решетка» разъясняет и кристаллизует
многие из основных принципов поведенческой динамики. Руководитель занимает в ней определенную должность и выполняет
назначенные ему обязанности. Ось имеет девять точек. Точка
9 свидетельствует о высоком уровне заботы о производстве (горизонтальная ось), точка 1 — о низком. Также руководитель думает о тех, кто его окружает; о начальниках, коллегах, подчи118

ненных. Вертикальная ось представляет уровень его заботы о
людях. Эта ось также имеет значение от 1 (низкий уровень) до 9
(высокий уровень). Решетка отражает две составляющие в деятельности руководителя и помогает понять, как они взаимодействуют. Предполагается, что каждый руководитель использует
эти факторы, когда думает о том, как достичь результатов посредством других людей независимо от того, достигает ли он
результатов или нет. Точки пересечения представляют различные типичные модели поведения руководителя.
В правом верхнем углу сетки находится руководитель (9, 9),
стиль которого характеризуется высоким интересом как к людям (процесс), так и к производству (задача) и может быть определен как «управление командой». Руководитель этого стиля
использует открытое обсуждение проблем; совместную с группой постановку задач и принятие решений; открытость и честность в общении. Люди в группе, как и руководитель, высоко
преданы друг другу, работают взаимозависимо и полностью
включены в процесс.
Решетка используется для повышения как командной, так и
индивидуальной эффективности каждого члена группы. Использование данного метода для построения команды включает анализ текущих командных параметров, таких как планирование,
решение проблем, коммуникации, а также обратную связь от
каждого члена команды по поводу их восприятия реальной командной ситуации. Структурированный опыт позволяет членам
команды применять эту информацию для разработки плана командного и индивидуального развития. Таким образом, Р. Блейк
и Дж. Моутон предложили модель совершенствования команды
и набор стилей поведения, используемых для понимания вклада
каждого участника группового процесса.
Влияние на успех группы такого важного фактора, как состав
команды, выявили М. Белбин и его коллеги. Было проведено исследование нескольких сотен небольших групп в процессе деятельности. Ученые определили, что поведение членов групп соответствует одной из девяти предложенных ими в ходе исследования ролей. М. Белбин пришел к выводу, что группа, в которой
есть исполнители всех девяти командных ролей (см. табл. 10),
будет эффективно работать над выполнением любого задания.
119

Также была выявлена зависимость эффективности группы от
баланса ролей. Состав группы должен соответствовать заданию,
для выполнения которого она создана. Не во всех группах может наблюдаться полный набор ролей, и не все члены группы
полностью могут реализовать свою роль. Поэтому М. Белбин
рекомендует членам команды осваивать навыки работы еще, как
минимум, одной дополнительной роли, чтобы группа имела
возможность эффективно достичь поставленной цели.
С начала ХХ в. проводились теоретические и практические
исследования по вопросам повышения групповой, а затем и командной эффективности.

4.2. КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД К КОМАНДНОЙ
ЭФФЕКТИВНОСТИ

Не каждая группа является командой, также как и не каждая
команда эффективна. Эффективность группы и команды можно
оценивать с точки зрения полученных результатов. Результат
может быть количественным, выраженным в числовой форме, и
качественным. Между качественными и количественными показателями эффективности существует тесная взаимосвязь. Группы
работают эффективно, если поставленные задачи достигаются,
члены группы успешно работают вместе и с уважением относятся
к нуждам и потребностям друг друга. Группы работают неэффективно, если поставленные задачи выполняются плохо или вообще
не выполняются, члены группы разобщены и испытывают состояние фрустрации.
В контексте организационного поведения, «эффективность –– оптимальное соотношение производства, качества,
результативности, гибкости, удовлетворенности, конкурентоспособности и развития»37.
Иными словами, к основным элементам эффективной работы команды относятся:
— удовлетворение потребностей индивидуального членства;
37

Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д. М., Донелли Д. Х.-мл. Организации:
поведение, структура, процессы. 8-е изд. : пер. с англ. М. : ИНФРА-М,
2000. С. 21.
120

— успешное взаимодействие в команде;
— решение поставленной перед командой задачи.
Эти элементы взаимозависимы. Так, личное удовлетворение
зависит не только от успешного решения задач, но и от качества
взаимоотношений в команде, а также от социальных аспектов
командной работы. Большая часть рассмотренных элементов
скрыта (рис. 8).
Решение поставленной задачи
ЗАДАЧА
Командное взаимодействие

ПРОЦЕСС

Индивидуальное
членство

Рис. 8. Основные элементы эффективной командной работы

Наблюдая работу команд в организациях, можно убедиться,
что большая часть энергии, если не вся, направляется на точное
решение задачи (на то, что необходимо получить, когда и какими средствами и ресурсами). Естественно, это важно, но нельзя
забывать о процессе (каким образом команда будет работать) и
о том, что не исключены «кораблекрушения». Даже команда,
достигшая своих целей, едва ли может считаться эффективной,
если ее члены имеют противоречивые взгляды и разочарованы в
своей организации настолько, что намерены искать другую работу. Поэтому в качестве дополнительных характеристик эффективности команды можно рассматривать степень готовности ее членов к выполнению новых задач и наличие у них желания продолжать совместную работу.
Помимо внутренних факторов на работу команды оказывают
воздействие и внешние факторы (другие группы, команды, внутренние и внешние потребители, организационная культура и пр.).
Пока сложная природа этих взаимодействий и комбинаций до
конца не ясна. Лучше всего, по-видимому, рассмотреть каждый
из этих факторов поочередно, их взаимодействие и то, как они
121

связаны с эффективностью команды. Например, заложена ли в
культуре организации установка на поддержание и поощрение
командной работы, насколько четко внутренние и внешние потребители определили свои требования и насколько ожидания
команды согласуются с ожиданиями руководителя и т. д.
К составляющим эффективной работы команды относятся:
— умелое использование собственного репертуара навыков
и предпочтений в командной работе каждым членом команды;
— ясное представление о возможном вкладе других;
— извлечение максимума возможного из индивидуальных
различий внутри команды (навыков, личных качеств, культурных представлений, пола, опыта, возраста), а не сведение их к
минимуму или затушевывание;
— создание наиболее благоприятных условий для установления честных и конструктивных связей друг с другом;
— стремление создать в команде «зону безопасности», когда члены ее доверяют друг другу и открыто делятся своими
опасениями.
Очевидно, что невозможно придумать набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной
команды. Причины успеха команды гораздо сложнее, и они не
могут быть сведены только к выполнению набора предписаний.
Однако поскольку последствия малоэффективной работы команды могут оказаться дорогостоящими, было бы полезно на
основе изучения результатов исследований, опыта и фактов рассмотреть некоторые общие направления. Что мы понимаем под
эффективностью? Только ли достижение поставленных целей?
Как индивидуальные достижения членов команды согласуются
между собой? Как личное удовлетворение членов команды способствует ее эффективности?
Сегодня в исследовательской и методической литературе
отмечается благосклонное отношение к самоуправляемым командам. В результате углубленного анализа 70 экспериментов
было сделано заключение, что самоуправляемые команды положительно влияют на производительность и на межличностные
отношения внутри группы, но не на общее отношение к работе,
пропуски работы без уважительных причин и положение дел в
организации в целом. Безусловно, воздействие на производи122

тельность и на межличностные отношения впечатляет, однако
все еще существуют практические проблемы, которые надо преодолеть.



Например, проведенные недавно подробные интервью

4 500 команд в 500 организациях вскрыли множество личных и организационных факторов, вызывающих неэффективную деятельность
команд. К личным проблемам относятся следующие:
— Члены команды не желают расставаться со старым опытом или
забыть о своих прежних власти и положении.
— Не все члены команды обладают способностями, знаниями и
навыками, полезными группе. Функционирование команды замедляется из-за того, что одни члены команды несут на себе большую ответственность, чем другие.
— Рабочие как члены команды часто сталкиваются с конфликтами и трудностями, которые бросают вызов их личным убеждениям. То,
что хорошо для группы, не всегда хорошо для индивида.
Проблемы на уровне организации, выявленные в ходе опроса,
включают оплату труда и систему вознаграждения, которые попрежнему ориентированы только на индивидуальную деятельность.
Для того чтобы команды стали более эффективными, они должны преодолеть те проблемы, с которыми некоторые, если не большинство из
них, постоянно сталкиваются.

В то же время эффективные команды, по мнению экспертов,
состоят из преданных людей, которым приятно работать вместе.
Они поддерживают высокие стандарты и демонстрируют высокую производительность, а также стремление к совершенству,
прислушиваются к мнению друг друга и общаются, управляют
конфликтами, признают особый вклад каждого члена команды в
общее дело, честно обеспечивают обратную связь и демонстрируют другие признаки эффективной команды.
Помимо проведения поэтапного тренинга команд, направленного на формирование эффективных самоуправляемых сообществ, необходимо осуществлять непрерывный мониторинг
их деятельности и проводить соответствующие оценки.
Для определения эффективности групп Дж. Хэкман предложил «трехмерную концепцию эффективности группы»,
включающую три критерия:
123

— услуги или продукция должны быть не ниже или превосходить существующие стандарты;
— должна существовать групповая поддержка;
— должно происходить удовлетворение потребностей членов группы.
Первый критерий учитывает требования двух типов потребителей: внутренних потребителей — тех, кто находится в организации и принимает результаты работы группы или оценивает
ее выполнение, и внешних потребителей — клиентов и заказчиков вне организации, которые используют работу группы.
Второй критерий учитывает то, что большинство групп
длительно работает совместно над выполнением определенных
серий задач. Очевидно, что процессы, которые они используют,
должны позволять членам групп эффективно продолжать совместную работу. Например, они должны хорошо коммуницировать друг с другом, доверять друг другу и т. д.
Третий критерий подчеркивает то, что потребности членов
группы должны учитываться и также удовлетворяться. Например, работа должна быть интересной. Неинтересная работа слабо мотивирует участников и, вероятно, снижает качество работы. Точно так же услуга или продукт группы должны соответствовать собственным стандартам качества членов группы. В
долгосрочном плане группы, не удовлетворяющие потребности
своих членов, являются менее эффективными. Чтобы быть эффективной, группа должна соответствовать всем трем взаимосвязанным критериям.
Р. Шварц, опираясь на работы Дж. Хэкмана и других, разработал модель групповой эффективности, согласно которой на
групповую эффективность влияют три фактора:
— групповой процесс;
— групповая структура;
— организационная среда.
В свою очередь каждый фактор включает определенное количество элементов.
Групповые процессы — это решение проблем, принятие решений, управление конфликтами, коммуникации.

124

К групповой структуре относятся: ясные цели, мотивирующие задачи, ясно определенные роли, достаточное время, эффективная групповая культура, групповые нормы.
К элементам организационной среды относятся: ясная миссия и принимаемое всеми видение; поддерживающая культура;
система мотивации, вознаграждающая за достижение цели; информация и обратная связь; обучение и консультации; технологические и материальные ресурсы.
При использовании модели групповой эффективности руководитель может работать с ней в следующей последовательности:
1. Определить исходное положение группы и элементы, работающие неэффективно.
2. Рассмотреть, как каждый элемент влияет на эффективность группы.
3. Решить, какие изменения нужно провести, чтобы группа
стала более эффективной.
В. И. Корниенко предлагает следующие модели определения
эффективности команд: модели, сконцентрированные вокруг целей команд, и модель, основанную на развитии команд.
Центральная идея первых моделей состоит в том, что эффективность команды определяется по ее способности достигать заранее намеченных целей. В них превалируют такие критерии
оценки, как максимально эффективное использование внутренних ресурсов или их перераспределение; четкое распределение
ролей, когда команда действует как единый слаженный механизм; следование всеми участниками команды разработанным
ими нормам взаимодействия, что ведет к бесконфликтному
функционированию команды; максимальное использование творческого потенциала всех ее членов.
В основе второй модели лежит удовлетворение потребностей
и интересов входящих в нее участников, мотивы деятельности и
цели которых различны38.
Поскольку группы — открытые системы, все элементы
группового процесса, структуры и организационной среды мо38

Корниенко В. И. Современные управленческие команды: формирование, организационная структура, функционирование. Ростов
н/Д, 2000. С. 208—215.
125

гут влиять друг на друга. Изменения в одном элементе могут
вести к изменениям в других элементах. Кроме того, недостаточно, чтобы каждый элемент функционировал хорошо, взаимосвязи между элементами должны быть гармоничными.
Эксперты в области поведения высокоэффективных организаций отмечают, что рабочие группы и команды различаются по результатам. Они пишут: «Деятельность рабочей группы — это сумма действий ее отдельных членов. Она включает
как частные результаты, так и “продукты коллективной деятельности” — то, над чем работают вместе двое или более членов команды… то, что представляет собой реальный совместный вклад».
В последнее время организационная среда изменяется с
необычайной скоростью. Возможность адаптации к изменяющимся условиям дает использование на практике эффективной
командной работы. Руководитель должен уметь в каждом конкретном случае ставить правильный диагноз, а также вырабатывать адекватные действия, направленные на устранение или
изменение характера дисфункциональных объединений, на поощрение и укрепление функциональных групп. Следует создавать благоприятные условия для формирования и сплочения
групп, способствующих достижению целей организации.

4.3. УРОВНИ КОМАНДНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Информационный бум 90-х гг. XX в. потребовал от организаций принятия концепции разделяемой командности. Эта концепция предполагает интеграцию работы не только среди членов
команды, но также и с другими командами и подразделениями
организации. В этом случае эффективность работы команд можно
рассматривать также с позиций их целесообразности. Для этих
целей можно использовать трехуровневую модель командообразований (рис. 9).
Уровень А
Сплоченная
группа

126

рабочая

Групповая работа

Уровень В
Эффективная рабочая
команда

Самоуправляемая
манда

Уровень С
Эффективный организационный комплекс

Разделяемая
ность

ко-

команд-

Рис. 9. Три уровня командообразования

Согласно данной модели:
— уровень А — сплоченная рабочая группа; формируется
тогда, когда требуется минимум совместной работы. На этом
уровне люди работают в одной группе, но работа каждого из
них не зависит от работы другого;
— уровень В — эффективная рабочая команда; формируется тогда, когда работа членов группы является взаимозависимой
и требуется работа самоуправляемой команды;
— уровень С — эффективный организационный комплекс;
формируется тогда, когда для достижения организационных целей требуется взаимодействие нескольких команд. На этом
уровне каждая команда зависит от работы других команд.
На уровне А члены команды рассматривают себя членами
одной рабочей группы, но их работа в основном не зависит от
работы друг друга. Поэтому у них не возникает потребности в
распределении работы между собой. Люди являются членами
«группы» потому, что вносят определенный вклад в результат
работы данного подразделения. Для такой группы характерно
следующее:
— цель, разделяемая всеми;
— каждый чувствует себя принятым группой и имеет возможность влиять на других.
Сплоченная рабочая группа фокусируется на потребностях
ее отдельных членов.
На уровне В — на увеличении производительности. Ее члены взаимозависимы, поэтому у них возникает необходимость
распределять работу для достижения общей цели. Так же как и
сплоченная рабочая группа, эффективная рабочая команда:
127

— функционирует как автономное подразделение в организации;
— члены группы делятся друг с другом рабочей информацией;
— имеет цели и задачи, разделяемые и понимаемые всеми.
Эффективная рабочая команда фокусируется на увеличении
ее эффективности при достижении рабочих задач как самоорганизующаяся, самоуправляющаяся команда.
На уровне С — потребностях организации в целом. Слово
«комплекс» используется для описания команды с большим
числом людей и подкомандами, имеющими разное назначение и
выполняющими различные стадии работы. Эффективное организационное объединение имеет признаки как сплоченной рабочей группы, так и эффективной рабочей команды плюс:
— каждая команда связана с другими командами организации или с функциями для выполнения различных проектов;
— командные ресурсы, как человеческие, так и материальные, разделяются с другими командами организации или их
функциями;
— команда оказывает влияние на политику и стратегию в
организации;
— люди входят и выходят из команды в соответствии с потребностями и временем проекта или в соответствии с ходом
работы.
Эффективный организационный комплекс объединяет работу отдельных команд большой организации, устанавливает
между ними сотрудничающий стиль и функционирует способом
разделяемой всеми командности.
Представим характеристику трех уровней командообразований в табл. 17.

128

Таблица 17
Характеристика трех уровней командообразований
Уровень
Параметр

А. Сплоченная
рабочая группа

В. Эффективная
рабочая команда

Идентификация Вначале определение индивидуальной работы, а
затем ее места в
группе

Высокая идентификация с собственной командой

Процесс приСвязан с индинятия решений видуальным и
групповым
вкладом
Коммуникация Формальные совещания для сообщения о результатах работы
группы. Неформальные, спонтанные коммуникации сведены к
минимуму
Распределение Индивидуальные
рабочих задач задания с минимальной интеграцией рабочих
задач
Групповая ат- Комфортная
мосфера
групповая атмосфера

Разделяется между
членами группы
Обширная обратная связь. Частые
спонтанные неформальные коммуникации

Общая информационная база, рабочий процесс и
производственные
проблемы для всех
Единство, поддержка, защита
командных целей
и задач. Чувство
принадлежности к
«нашей команде»

С. Эффективный
организационный
комплекс

Осознание причастности к другим командам
больше, чем идентификация с собственной командой
Разделяется между командами и
другими частями
организации
Широкое использование внутри- и
межкомандной
обратной связи.
Коммуникации в
стиле «наша организация»
Постоянное отслеживание прогресса других команд и перестройка работы
Главный
настрой — сотрудничество и удовлетворение каждого в
организации; и совершенствование в
целом

129

Окончание табл. 17
Уровень
Параметр

А. Сплоченная
рабочая группа

В. Эффективная
рабочая команда

Уважение и
поддержка в
группе

В основном
уважение и поддержка за индивидуальные знания и навыки

Уважение и восхищение в команде за выполнение
разделяемых целей

Синергия

Результат инди- Чувство победы
видуальных
через достижения
вкладов
целей «нашей команды»

С. Эффективный
организационный
комплекс

Осознание усилий
по построению
доверия с другими
группами и командами в организации
Чувство победы
через достижения
цели всей организации

Британские специалисты по формированию команд на высших уровнях менеджмента У. Критчли и Д. Кэйси считают, что
необходимость формирования команд определяется характером
выполняемого задания. Они выделяют три типа заданий:
— простые задания, имеющие техническую природу;
— обычные задания с умеренной степенью неопределенности;
— задания с высокой степенью неопределенности и относительно сложными проблемами, имеющие значение для всех заинтересованных сторон.
По мнению У. Критчли и Д. Кэйси, для выполнения заданий
первого типа людям требуются только некоторые социальные
навыки и их хорошо выполняют сотрудники, работающие независимо друг от друга. Для выполнения заданий второго типа сотрудникам необходима общая информация и идеи, которые они
могут получить в процессе умеренного сотрудничества, если
имеют навыки ведения переговоров и координации деятельности.
И лишь для выполнения заданий третьего типа необходим высокий уровень навыков командной работы.



В этом случае вполне уместны следующие советы руково-

дителям команд:
130

— Поощряйте открытость и искренность. Члены команды должны
открыто и прямо выражать свои позиции.
— Ошибки открыто признаются и трактуются как уроки. Всегда
необходимо помнить, что «опыт — это сумма накопленных ошибок».
Если не правы вы, то признавайте это.
— Обратная связь — это самое ценное, что руководителю могут
дать коллеги.
— Поощряйте творческую инициативу. Ведь только новые идеи
порождают дальнейшее творчество, а это всегда положительно сказывается на деятельности и развитии организации.

Как недостаток, современные команды формируются не с
учетом функциональных ролей, а по принципу компетентности в
том или ином деле. В случае возникновения проблем необходимо
более четкое распределение ролей в команде. Нужны творческие
люди, чтобы вырабатывать новые идеи, а также члены команды,
способные логически мыслить, чтобы эти идеи оттачивать. Скептики нужны, чтобы подстегивать других членов команды. Но
главная роль в такой команде принадлежит лидеру, способному
интегрировать результат коллективного творчества в единое целое. Эффективно использовать потенциал команды умеют очень
немногие руководители. Самая распространенная ситуация на
практике — это конкуренция лидера с членами команды.
Другая беда, распространенная в современных командах, —
это негативный настрой в команде. Каждый член группы выбирает роль критика и пытается доказать невозможность решения
задач. Такая позиция обрекает команду на неуспех.
Третья проблема, существующая во многих командах, —
это отсутствие механизма реализации решений. Люди собрались, поговорили, набросали интересные идеи, но кто должен их
реализовать и в какие сроки, непонятно.
Возможны три эволюционных уровня командной эффективности: сплоченная рабочая группа; эффективная рабочая команда; эффективный организационный комплекс.

Контрольные вопросы
1. Назовите основоположников поведенческих теорий командной эффективности. Охарактеризуйте их достижения.
131

2. Поясните смысл основных элементов эффективных команд.
3. Каковы основные проблемы определения командной
эффективности?
4. Какие основные факторы влияют на групповую эффективность? Охарактеризуйте их.
5. Какова последовательность работы с моделью групповой эффективности?
6. Что относится к положительным нормам команды?
7. Какие модели определения эффективности команд предлагает В. И. Корниенко? Насколько, на ваш взгляд, совершенен
данный подход?
8. Какими признаками по Р. Лайкерту обладает эффективная команда? Приведите примеры эффективных команд, обоснуйте свои примеры.
9. Назовите типы командных заданий, которые выделяют
У. Критчли и Д. Кэйси. С какими заданиями вам приходилось
сталкиваться в процессе командной деятельности?
10. Объясните суть и содержание трехуровневой теории
командообразования.

Библиографический список
основная литература
1. Кочеткова, А. И. Введение в организационное поведение
и организационное моделирование : учеб. пособие / А. И. Кочеткова ; Акад. нар. хоз-ва при Правительстве Рос. Федерации, Ин-т
бизнеса и делового администрирования. — 5-е изд. — Москва :
Дело, 2011. — С. 717—756.
2. Лапыгин, Ю. Н. Теория организации и организационное
поведение : учеб. пособие по специальности «Менеджмент
орг.» / Ю. Н. Лапыгин. — Москва : ИНФРА-М, 2011. —
С. 225—233.
3. Основы менеджмента [Электронный ресурс] : электрон.
учеб. презентации (анимация, звук), подроб. тренировоч. тесты,
контрол. тесты, слов. терминов, персоналии / авт. : Л. В. Плахова и др. — Москва : КноРус, 2010. — 1 электрон. опт. диск
(CD-ROM). — (Электронный учебник).
132

4. Шуванов, В. И. Социальная психология управления :
учеб. / В. И. Шуванов. — Москва : ЮНИТИ, 2009. — С. 251—
288.
5. Организационное поведение. Основы управления [Электронный ресурс] : учеб. пособие : пер. с англ. / Дж. М. Джордж,
Г. Р. Джоунс. — Москва : Юнити-Дана, 2012. — 463 c. — Доступ из унив. б-ки ONLINE. — Режим доступа :
http://www.biblioclub.ru. — С. 201—206.

дополнительная литература
1. Адизес, И. К. Развитие лидеров: как понять свой стиль
управление и эффективно общаться с носителями иных стилей :
пер. с англ. / И. К. Адизес [пер. Т. Гутман ; науч. ред.
С. Филонович]. — Москва : Альпина Бизнес Букс, 2008. — 258 с.
2. Алехина, О. О влиянии руководителя на эффективность
управления производством и персоналом / О. Алехина, Ф. Удалов, И. Кулагова // Пробл. теории и практики упр. — 2011. —
№ 1. — С. 60—65.
3. Бакирова, Г. Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом : учеб. пособие / Г. Х. Бакирова. —
М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2008. — 591 с.
4. Баркер, А. Как еще лучше управлять людьми /
А. Баркер. — Москва : ФАИР-ПРЕСС, 2002. — 416 с.
5. Гибсон, Дж. Л. Организации: поведение, структура, процессы. — 8-е изд. : пер. с англ. / Дж. Л. Гибсон, Д. М. Иванцевич, Д. Х.-мл. Донелли. — Москва : ИНФРА-М, 2000. — С. 21.
6. Гроув, Э. Высокоэффективный менеджмент / Э. Гроув. —
Москва, 1996. — 280 с.
7. Демарко, Т. Человеческий фактор: успешные проекты и
команды / Т. Демарко, Т. Листер ; пер. с англ. М. Зислиса. — 2-е
изд. — Санкт-Петербург : Символ-Плюс, 2008. — 249 с.
8. Корниенко, В. И. Современные управленческие команды:
формирование, организационная структура, функционирование /
В. И. Корниенко.— Ростов-на-Дону, 2000. — 272 с.

133

5. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМАНДА
КАК ФОРМА ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ
КОМАНДЫ
План
5.1. Основные характеристики управленческой команды.
5.2. Организационное консультирование управленческой команды.

5.1. ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ
КОМАНДЫ

Современный менеджмент все чаще старается использовать
в своей работе командные методы. Жесткая административная
система, так хорошо себя зарекомендовавшая в управлении
крупными индустриальными предприятиями, сегодня мало
применима. Причин тому две: резко возросшая скорость изменения внешней среды, в которой приходится работать организациям, и существенное повышение доли творческого труда сотрудников.
Необходимость быстро реагировать на внешние изменения,
накладываясь на возросшую сложность ведения бизнеса (для
успешного им управления теперь требуется очень глубокое знание многих дисциплин), вынуждает компании нанимать для
своего управления специфические группы высококлассных специалистов. Наиболее эффективно они работают в том случае,
если отношения внутри группы удается выстроить так, чтобы
они образовали управленческую команду.
Таким образом, для тех компаний, которые в силу особенности собственной деятельности или специфики рынков вступили в постиндустриальную эру, крайне важен алгоритм создания таких управленческих команд и методов дальнейшего повышения их эффективности. Многим компаниям решение этих
вопросов помогает выживать.
Управленческую команду характеризуют как группу людей,
члены которой образуют верхушку управленческой пирамиды
компании (группу топ-менеджеров во главе с генеральным ди134

ректором или другим должностным лицом, выполняющим его
функцию) и при этом образуют полноценную команду39.
Управленческие команды образуют особую социальноэкономическую категорию в силу их специфики как уникального выразителя многоцелевых интересов. На рубеже веков объективно сложились условия, способствующие возникновению
управленческих команд нового поколения. Основными предпосылками для этого стали: нарастание информационных потоков;
усложнение и ускорение обновления как производственных, так
и управленческих технологий; кризисное состояние бюрократического и иерархического управления; смена и дробление ценностных ориентиров высокопрофессиональных управленцев;
возрастание неопределенности и сложности управленческой
практики, лидерство интеллекта.
Рассматривая управленческую команду в системе управленческих связей, можно выделить ее особенности40:
— это группа лиц, самостоятельно осуществляющая управление каким-то объектом;
— это группа лиц, между которыми существует развитая
сеть связей, из них системообразующими являются связи управления;
— это сложноструктурированная система, сочетающая как
формальную, так и неформальную структуру взаимодействия
между людьми по поводу управления;
— это целостная структура, имеющая интегративные качества, не присущие ее отдельным элементам. Управленческая команда в данном отношении не просто сумма талантов и способностей входящих в нее специалистов, а нечто большее, возникающее из кооперации и интеграции способностей ее участников;
— это структурированная система, причем важное место в
установлении структуры, упорядочении связей и отношений играет не только руководитель, но и в еще большей степени сама
команда, разрабатывающая собственные нормы / правила взаи39

Калабин А. Управленческие команды в бизнесе [Электронный ресурс] : Режим доступа : http://www.iteam.ru/publications/human/section_46/
article_2461/
40
Корниенко В. И. Современные управленческие команды… С. 6.
135

модействия и руководствующаяся ими в целях выработки эффективных мер воздействия на управляемый объект;
— это объединение нескольких людей, исполняющих различные задачи управления, но имеющих не расходящиеся, а
общие интересы и цели, опосредованные интересами объекта
управления;
— это открытая система, взаимодействующая с внешней
средой. Однако открытость определяется не только тем, что в
нее может поступать любая информация из внешнего мира.
Главное — способность упорядочения структуры команды и
структуры организации в целях повышения эффективности деятельности в ответ на поступающую информацию или ресурсы.
Именно поэтому управленческая команда становится управленческой структурой нового поколения, адаптивной к внешней
среде;
— это самоорганизационная структура.
Таким образом, сказанное позволяет сформулировать определение управленческой команды:
«Управленческая команда — взаимодействующая, сплоченная на базе разделяемой совокупности ценностей группа руководителей организации или ее подразделений, которые, самоорганизуясь, четко и гибко распределяя функции и ответственность, проявляя творчество, берут на себя обязательства по достижению общей цели и добиваются высоких результатов
управления, связывая заботы об удовлетворении жизненных потребностей подчиненных и своих собственных с эффективностью работы организации в целом»41.
Именно такие команды начинают восприниматься как важнейший фактор повышения качества управления, способствующий снижению риска при принятии управленческих решений, и
в первую очередь при стратегическом планировании. Опираясь
на мощный интеллектуальный потенциал, на стратегическое
планирование как механизм, позволяющий избежать крупных
ошибок, на собственные, нередко уникальные и оригинальные
способы формирования и отбора вариантов решений, управленческие команды становятся мощным фактором производства.
41

136

Корниенко В. И. Современные управленческие команды… С. 10.

Стратегическое управление, осуществляемое управленческой
командой, рассматривается не только как аналитическая, рациональная деятельность, направленная на решение задачи и связываемая обычно со стратегическим планированием, но и как формирование командной культуры, развитие поведенческой техники, нацеленность на развитие отношений между людьми, идентификация их с принятой и реализуемой ими стратегией. На схеме концентрированно представлены факторы, влияющие на построение управленческой команды42.
УПРАВЛЕНЧЕСК АЯ
КО М АНД А (УК)
С

С

О

СТ РАТ ЕГИ Ч ЕСКИ Й П Л АН
Р АЗВИ Т И Я О РГ АНИ З АЦ И И

Г

Т
А

Л

Б
И ННО В АЦ И О НН Ы Е
Т ЕХНО ЛО ГИ И
УП Р АВЛ ЕНИ Я

А

И ДЕНТ И Ф И К АЦ И Я
УЧ АСТ НИ КО В УК С Ц ЕЛ ЯМ И
И ЗАД АЧ АМ И
О РГ АНИ З АЦ И И

С

И
Л

О
НО РМ Ы
СО ВМ ЕСТ НО Й
Р АБ О Т Ы

В

СТ И ЛЬ
УП Р АВЛ ЕНИ Я

О РГ АНИ З АЦ И О НН АЯ
СТ РУКТ УРА

И
З

А

А

Н

П О ДБ О Р
К АД РО В

О БУЧЕНИЕ
КАД РО В

И

Ц
И

Е
Б АЗО В Ы Й П О РЯ ДО К Р АБ О Т Ы УК К АК
И НТ ЕГРИ РО В АНН АЯ СТ Р АТ ЕГИ Я УП Р АВ ЛЕНИ Я

Я

Рис. 10. Модель иерархии факторов построения управленческой команды

В основе этого механизма лежат разработанные и принятые
самими участниками команды нормы / правила совместной деятельности. Эти правила вырабатываются в ходе взаимодействия
между ее участниками по поводу управления организацией в целом. Нормы / правила управленческой команды — это порядок
взаимодействия, который рационализирует действия по максими42

См. : Корниенко В. И. Современные управленческие команды…

С. 16.
137

зации дохода, оптимизирует выбор в процессе принятия решений,
помогает справляться со сложной и масштабной информацией,
выступают методическим инструментом для самообучения и развития интеллектуального потенциала управленческой команды.
Формирование норм / правил совместной деятельности выводит команду на собственную специфическую организационную
культуру — структуру базовых ценностей, которые изобрела,
открыла или разработала управленческая команда, имея в виду
решение проблем внешней адаптации или внутренней интеграции, структуру ценностей, которые достаточно хорошо функционируют и могут передаваться новым участникам, чтобы они
адекватно себя чувствовали, адекватно мыслили и реагировали на
сходные проблемы.
Нормы / правила придают власти в команде особый характер. Он имеет не иерархический вид, связанный с подчинением
нижестоящих вышестоящим, а характер распределенной власти,
которая проявляется в подчинении людям, обладающим большими знаниями, опытом, профессиональным мастерством.
Власть не только сохраняется, но скорее усиливается, поскольку
исходит не от одного человека, а от команды.
Переход к управленческой команде, во-первых, меняет
структуру отношений между ее участниками, а во-вторых, ведет к
изменению организационной структуры, которая приобретает
более диверсифицированный характер с гибким разделением
функций и ответственности между подразделениями, их сетевым
взаимодействием, а не подчинением друг другу.
Желательно, чтобы управленческой команде была присуща
не только функциональная, связанная с распределением сфер
компетенции руководителей и реализацией тех или иных функций, но и ролевая дифференциация (рис. 11). Тест «Групповые
роли» позволяет оценить наиболее предпочитаемые и чаще всего
исполняемые роли в управленческой команде (прил. 1).

138

I—
п
р
е
д
с
е
д
а
т
е
л
ь
I
I
I—
г
е
н
е
р
а
т
о
р
и
д
е
й
V
—
о
р
г
а
н
и
з
а
т
о
р
р
а
б
о
т
V
I
I—
и
с
с
л
е
д
о
в
а
т
е
л
ь
р
е
с
у
р
с
о
в

I
I—
ф
о
р
м
и
р
о
в
а
т
е
л
ь

У
п
р
а
в
л
е
н
ч
е
с
к
а
я
к
о
м
а
н
д
а

V
—
о
ц
е
н
щ
и
к
и
д
е
й
V
I—
о
р
г
а
н
и
з
а
т
о
р
г
р
у
п
п
ы
V
I
I
I—
з
а
в
е
р
ш
и
т
е
л
ь

Рис. 11. Характеристика ролей в управленческой команде

Тест является одним из инструментов повышения эффективности работы управленческой команды, так как его результаты дают возможность выявить лакуны, вскрыть диспропорции в
ролевой структуре управленческой команды и существенно повысить ее результативность и гармоничность.
Однако по-прежнему открыт вопрос о том, какие руководители и какого уровня должны входить в управленческую команду.



Основываясь на анализе анкетных ответов 51 директора,
В. Герчиков и А. Колобов приводят следующие данные о составе
управленческой команды: директоры достаточно единодушно
(70,6 %) предположили, что в состав команды должны войти заместители первого руководителя и главные специалисты; 45,1 % считают, что в ней должны быть и руководители основных подразделений; 19,6 % предлагают включить в команду руководителей и специалистов всех уровней управления — вплоть до мастеров и бригадиров; 15,7 % считают целесообразным включение еще и рабочих. Налицо явно расширительное толкование феномена управленческой команды, причиной которого может быть недостаточно точное различение
групп и команд43.

Действенность ффективность организации во многом определена тем, какая управленческая команда стоит во главе организации и осуществляет управление. Ведь только команда решает свои задачи через объединение опыта, навыков и умения

43

См.: Герчиков В., Колобов А. Управленческая команда и мотивация работников // Человек и труд. 1993. № 1.
139

членов, подобно принципу сложения равноправных векторов в
мощную результирующую силу.
Но не все руководители это осознают, а если даже и понимают, то не знают, что с этим «пониманием» делать. Причем
чем дальше развивается наше общество, чем сложнее процессы
управления и сильнее конкуренция, тем чаще обращаются руководители за помощью к специалистам и консультантам в области управленческого и кадрового консалтинга и тем более востребованными становятся методики формирования и работы
управленческих команд.
В последнее время часто приходится сталкиваться именно с
такими проблемами руководителей. Они не всегда понимают,
почему, например, работник, который замечательно справлялся
с обязанностями менеджера по продажам, не может организовать работу отдела продаж и эффективно управлять подчиненными ему сотрудниками. Или почему специалисты высокой
квалификации работают так, как будто они только вчера закончили институт и впервые пришли на работу.
Чтобы вовремя и, самое главное, эффективно решать возникающие проблемы, необходимо уяснить некоторые моменты, о
которых не стоит забывать при формировании управленческих
команд. Отдельному человеку даже с замечательной идеей часто
недостает навыков, интеллекта и времени для ее воплощения.
Организации реально объединяют коллективные усилия и решают многие проблемы. Но иногда они бывают бессильны реализовать очевидные перспективы и воплотить идеи, ради которых они создавались. Вместо этого гигантские организации«титаники» долго тонут в дебрях властных интриг и групповых
интересов, оторванных от реального дела.
Управленческие команды являются реальной альтернативой
авторитарному управлению в организации. Команда создает такое потенциальное поле, в котором отдельный руководитель
приносит больше отдачи, нежели в одиночку. Более того, он получает дополнительный приз от общения с единомышленниками в дружелюбной атмосфере.

140



Показателен пример с футбольной командой. Собранная

исключительно из нападающих с мировым именем, она вряд ли покажет хороший результат. Скорее всего, на такую команду никто не поставит. Тренеры считают, что лучше набрать нужное количество ролевых игроков и потратить месяцы для отработки их взаимодействия на
общую цель. И когда помимо техники игры, физической подготовки,
тактики и других условий возникает потенциальное поле, называемое
командным духом, тогда и появляется шанс на призовые места и рождается команда, «без которой нам не жить».

Этим принципом необходимо пользоваться всегда, когда
хотим сформировать эффективную управленческую команду.
Создание слаженных управленческих команд в организации не
просто лекарство от слабости, но и залог ее конкурентоспособности и стабильного будущего. Формирование управленческой
команды влияет на эффективность всей последующей деятельности:
— руководство и качество принятия решений улучшаются;
— изменяется командная субкультура (обычно в сторону
большей открытости);
— появляется напористость в отстаивании своей позиции;
— происходит кооперация среди всех членов команды.
Управленческая команда может рассматриваться как единица
субъектности, нацеленная на достижение профессионального мастерства в управленческой деятельности. Формируя окружение с
учетом собственных целей и задач, руководитель управленческой
команды меняет не только условия, но и себя, подчас выступая
жертвой сформированного окружения. Именно окружение изменяет и условия его деятельности, и восприятие обстоятельств его
реализации, и систему связей с более широкими общностями, и
личность самого руководителя.
У. Янгер, крупный предприниматель и владелец венчурного
капитала, рекомендует придерживаться следующих правил при
создании эффективной команды управляющих:
— нанимать только тех, кто имеет опыт работы;
— подбирать только самых квалифицированных работников;
141

— стараться отыскивать людей, с которыми работали в
прошлом;
— стараться выяснить, соответствует ли подготовка принимаемых на работу сотрудников организационной культуре, системе ценности вашей компании;
— стремиться к тому, чтобы управленческая команда была
как можно меньше44.
По мнению некоторых зарубежных и отечественных авторов, для продуктивного взаимодействия между руководителями
и заместителями не должно существовать абсолютной гармонии, так как это зачастую ведет к рутинизации деятельности в
целом. Именно в существовании полного, неограниченного согласия внутри команды президента Никсона Б. Уоррен видит
одну из главных причин его отставки: «Одной из причин падения было то, что он всецело полагался на людей, которые по
своим мыслям, поступкам и этическим нормам были просто его
копией. Они не могли сказать ему то, что он еще не знал, и потому были бесполезны для него»45.
По мнению Б. Уоррена, перспективный управляющий должен окружать себя людьми, которые достаточно подготовлены,
чтобы знать правду, и достаточно независимы в своих суждениях, чтобы открыто ее излагать, особенно тогда, когда правда не
совпадает со взглядами высших руководителей.
По мнению американского консультанта Петера Сенге, руководители-лидеры являются «архитекторами, служителями и
учителями. На них лежит ответственность за строительство организации, работники которой постоянно наращивают свою
способность понимать сложные явления, уточняют картину желаемого будущего, совершенствуют общие для всех интеллектуальные модели».
Интересным в этом плане представляется мнение директора одного крупного предприятия: «Когда мы говорим о своих
желаниях заниматься каким-либо делом, мы отождествляем
44

См.: Мескон М. Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента : пер. с англ. М. : Дело ЛТД, 1995. С. 215.
45
Как добиться успеха. Практические советы деловым людям /
сост. В. Е. Хруцкий. М., 1992. С. 29.
142

его с тем, что нам в этом деле более всего нравится. Я понял,
что вряд ли буду делать неинтересную мне работу так же тщательно, как то, что мне нравится. А делать надо все. Значит,
надо в аппарат управления подобрать людей, склонных выполнять в первую очередь именно ту работу, которая мне не очень
импонирует. Тогда все необходимое будет охвачено. И каждый
будет заниматься тем, чем он хотел бы заниматься в максимальной степени»46.
В управлении все чаще используются командные методы,
именно управленческая команда позволяет наиболее эффективно функционировать всей организации в целом.

5.2. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ
УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ

Формирование управленческой команды является одним из
уровней организационного консультирования. Существуют три
уровня проведения процессов формирования команд:
1. Индивидуальное консультирование, т. е. управление
трудными проблемами (troublemakers), возникающими в результате существования в организации.
2. Непосредственно
формирование
команды
(teambuilding) — активное командное включение в планирование организационных изменений.
3. Построение
межкомандных
взаимоотношений
(interteam-building). В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае оргконсультирование направлено как на процесс формирования команд, так и
на налаживание взаимосвязи между ними, так как взаимосвязи
между командами могут фасилитировать организационную
эффективность и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов.

46

Жариков Е. С. Вступающему в должность. М.: Знание, 1985.

С. 34.
143

Представим индикаторы, которые позволят убедиться, что
команда нуждается в определенной активности по ее формированию:
— неограниченное господство лидера;
— воюющие подгруппы;
— неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;
— жесткие или нефункциональные групповые нормы и
процедуры;
— наличие регидных защитных позиций;
— отсутствие творчества при решении проблем;
— ограниченная коммуникация;
— избегание разногласий и потенциальных конфликтов47.
Данные условия снижают способность команды работать
вместе в направлении коллективного разрешения проблемных
ситуаций.
После осознания проблемной ситуации группа нуждается в
установлении процедуры, направления или плана действий по
снижению негативных условий. Для этого необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на
осуществлении такого рода деятельности. Роль консультанта —
помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.
М. Биер различал четыре основных подхода к формированию управленческой команды:
— целеполагающий (основанный на целях);
— межличностный (интерперсональный);
— ролевой;
— проблемно-ориентированный48.
Целеполагающий подход основан на улучшении умения
членов группы ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе
или могут быть установлены в соответствии со спецификой дея47

См.: Базаров Т. Ю., Рыбкин И. В., Пыркова Т. С. Формирование
команд (team-building) // Управление персоналом. 1998. № 8. С. 60.
48
См.: Там же.
144

тельности, например изменение продуктивности или уровня
продаж. Цели могут быть также установлены как изменение
внутренней среды или каких-либо процессов.
Межличностный подход сфокусирован на улучшении
межличностных отношений в группе и основан на том, что
межличностная компетентность увеличивает эффективность
существования группы как команды. Целью его является увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а
также увеличение внутрикомандных коммуникаций. Центральное место в создании управленческой команды занимает механизм формирования эффективного взаимодействия их участников в процессе управления.
Ролевой подход предполагает проведение дискуссий и переговоров среди членов команды относительно их ролей. Данный подход основывается на предположении, что команды в
ролевом плане состоят из частично перекрывающих друг друга
ареалов ролей. В поведении команды многое может быть понято
и изменено за счет изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия этих ролей.
Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса
(с участием третьей стороны — консультанта) с группой людей,
имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной
командной задачи. Данный подход предполагает, что у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также
сфокусирована на выполнении основной задачи, на межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.
Обычно формирование команд протекает по таким четырем
направлениям, как:
— диагностика;
— достижение или выполнение задачи;
— командные взаимоотношения;
— процессы формирования команды.
145

В процессе организационного консультирования выделяют
следующие стадии проведения командообразования49:
— вход в рабочую группу (сбор данных);
— диагностика групповых проблем;
— извлечение решений и развитие плана действий (активное планирование);
— выполнение плана действий (активный процесс);
— мониторинг и оценивание результатов.
Кратко рассмотрим способы реализации каждой стадии в
процессе формирования команд.
Существует несколько способов для вхождения в команду с
целью собрать данные и провести диагностику:
— встреча консультанта с командой без руководства;
— оба — и консультант и руководство — присутствуют на
первой встрече;
— руководство само проводит первую встречу по формированию команды без присутствия консультанта после получения
от него определенных инструкций.
Предпочтительно, чтобы первоначальное усилие в формировании команды было успешным, даже если оно незначительно. В этом случае руководство и члены команды будут исполнены мужества продолжать начатое.
Однако главная цель формирования команды — достигнуть
того, чтобы команда сама эффективно справлялась и управляла
своими проблемами — не обязательно должна реализовываться
сразу при первой встрече. Этот процесс может быть значительно
растянут во времени. Нередко обнаруживается, что основная
проблема, которая препятствует команде эффективно работать —
сам босс. Если он не осознает этого, тогда ситуация становится
особенно трудной, пока члены команды не вступят в конфронтацию с ним относительно разрушительных последствий его или ее
управленческого поведения. Если в процессе формирования команды эта проблема не решается, то остальные акции будут совершенно бесполезны.
Более консервативный подход к началу работы по формированию команды заключается в том, что консультант четко опре49

146

См.: Базаров Т. Ю., Рыбкин И. В., Пыркова Т. С. Указ. соч. С. 61.

деляет, готовы ли члены команды к конструктивному диалогу с
их руководством. Если команда не доверяет ему и боится с его
стороны применения карательных санкций за критические замечания, высказанные в адрес администрации, то, естественно, требуется проведение дополнительной работы. Группе необходимо
обсудить сначала более безопасные для себя проблемы и лишь
затем — более деликатные. Как только будет достигнут необходимый уровень доверия, руководитель может включиться в процесс.
При диагностике групповых проблем цель диагностической
встречи — провести общую критику эффективности деятельности команды с целью рассмотрения следующих общих и специальных вопросов типа: «куда мы идем?» и «как мы собираемся
это делать?». Необходимо также представить (определить) существующие проблемы в такой форме (таким образом), чтобы
они могли быть проработаны. В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы.
Работая с ними, группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного
участия и общекомандного климата.
При подготовке решений и составлении плана действий
обычно групповая дискуссия развертывается особенно активно,
когда членов команды спрашивают, как они считают, что может
быть сделано для того, чтобы решить их групповые проблемы.
При четком определении проблемы решение вырабатывается в
ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения.
При осуществлении плана действий (активный процесс)
цель проведения процессов формирования команд — улучшение эффективности командной деятельности через отлаживание
управления способами решения задач, внутригрупповыми коммуникациями и групповыми процессами. Группа критикует
свою эффективность, анализирует ее, анализирует свой способ
действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая
задача таких встреч может заключаться в ответе на вопрос: «как
мы можем изменить себя в сторону более эффективного функционирования команды?».
147

В активной стадии процесса формирования команды выделяются следующие основные цели:
— изменение набора целей или приоритетов;
— анализ и распределение способа работы;
— рассмотрение норм, способа принятия решений, коммуникаций;
— рассмотрение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.
Продолжительность таких встреч — от 1 до 3 дней. Встречи
должны проходить вне рабочего места. Консультант проводит
интервью с лидером, а также с каждым членом группы перед
встречей с целью провести ситуативную диагностику актуальной проблемы. Консультант может задавать вопросы типа: «что
думают члены команды о групповом функционировании?» и
«какие существуют проблемы и препятствия на пути повышения
производительности команды?».
В течение встречи, спланированной в зависимости от выявленных феноменов для решения определенных проблем, может
быть осуществлено большое количество специальных упражнений, направленных помимо достижения основной цели встречи
и на интенсификацию протекание процессов групповой динамики. В ходе проведения подобных встреч необходимо оставлять
время для рефлексии протекания групповой динамики. Первоначальные усилия должны быть более ориентированы на задачу,
чем на интерперсональные взаимосвязи. Когда команда занята
решением проблем и ее деятельность направлена на задачу, члены команды строят нечто совместно. Эта совместная деятельность способствует возникновению чувства связанности.
Мониторинг является завершающей стадией формирования
управленческой команды. Включает в себя оценку результатов
всех предыдущих стадий для того, чтобы увидеть, разрешены ли
идентифицированные командные проблемы. Полученные в результате проведенного процесса оценивания данные являются
индикатором того, что неправильно, над чем надо работать.

148



Примером важности мониторинга может служить ошибка,

которую признает сам Джек Уэлч, глава корпорации General Electric.
Борьба с бюрократией и стирание границ между менеджерами и рабочими разрушила старую, но вполне эффективную систему мониторинга
и контроля. Пришедшая ей на смену инновационная модель, когда каждый отвечает сам за себя, не смогла создать альтернативу старому контролю. Готового решения не было, и в 1995 г. Уэлч обратился к опыту
других компаний. Результатом стало внедрение программы повышения
качества под интригующим названием «Шесть Сигма».

Контрольные вопросы
 Что такое управленческая команда?
 Можно ли считать управленческую команду единым
стратегическим субъектом управления в организации? Поясните
почему.
 Какова, по вашему мнению, роль субкультуры управленческой команды в развитии организационной эффективности?
 Охарактеризуйте проблемно-ориентированный подход к
формированию команды.
 Опишите целевой подход к формированию команды.
 Охарактеризуйте ролевой и межличностный подход к
формированию команды.
 Какой подход к формированию управленческой команды в
вашей организации является наиболее целесообразным? Почему?
 Если бы вы были руководителем организации, то с чего
бы начали создавать свою команду?
 Укажите требования и основные подходы к подготовке
руководителей к работе в управленческой команде.

Библиографический список
основная литература
1. Кафидов, В. В. Управление человеческими ресурсами:
для бакалавров и специалистов : учеб. пособие по специально149

сти «Менеджмент орг.» / В. В. Кафидов. — Санкт-Петербург
и др. : Питер, 2012. — С. 327—342.
2. Кочеткова, А. И. Введение в организационное поведение
и организационное моделирование : учеб. пособие / А. И. Кочеткова ; Акад. нар. хоз-ва при Правительстве Рос. Федерации, Инт бизнеса и делового администрирования. — 5-е изд. —
Москва : Дело, 2011. — С. 297—472.
3. Лапыгин, Ю. Н. Теория организации и организационное
поведение : учеб. пособие по специальности «Менеджмент
орг.» / Ю. Н. Лапыгин. — Москва : ИНФРА-М, 2011. —
С. 183—193.
4. Основы менеджмента [Электронный ресурс] : электрон.
учеб. презентации (анимация, звук), подроб. тренировоч. тесты,
контрол. тесты, слов. терминов, персоналии /авт.: Л. В. Плахова
и др. — Москва : КноРус, 2010. — 1 электрон. опт. Диск (CDROM). — (Электронный учебник).
5. Шуванов, В. И. Социальная психология управления :
учеб. / В. И. Шуванов. — Москва : ЮНИТИ, 2009. — С. 299—
302, 316—331, 341—362.
6. Организационное поведение. Основы управления [Электронный ресурс] : учеб. пособие : пер. с англ. / Дж. М. Джордж,
Г. Р. Джоунс. — Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 463 c. —
Доступ из унив. б-ки ONLINE. — Режим доступа:
http://www.biblioclub.ru. — С. 226—258.

дополнительная литература
1. Аверченко, Л. К. Социология и психология управления :
практ. / Л. К. Аверченко, З. А. Парфенова ; Рос. акад. гос. службы при Президенте Рос. Федерации, Сиб. акад. гос. службы. —
Новосибирск, 2007. — 232 с.
2. Аверченко, Л. К. Социология и психология управления :
учеб.-метод. комплекс для дистанционной формы обучения /
Л. К. Аверченко, З. А. Парфенова. — Новосибирск, СибАГС,
2006. — 132 с.
3. Баркер, А. Как еще лучше управлять людьми /
А. Баркер. — Москва : ФАИР-ПРЕСС, 2002.

150

4. Гительмахер, Р. Б. Команда менеджера: социальный,
экономический, психологический и организационный характер /
Р. Б. Гительмахер, В. И. Назаров. — Москва : Интел-Синтез, 2000.
5. Гольников, Р. В. Ценностные детерминанты формирования руководителем управленческих команд : автореф. дис. …
канд. психол. наук / Р. В. Гольников. — Москва : РАГС, 2000.
6. Деркач, А. А. Стратегия подбора и формирования управленческой команды / А. А. Деркач и др. — Москва : РАГС, 1999.
7. Инновационный менеджмент / под ред. С. Д. Ильенковой. — Москва : ЮНИТИ, 1997.
8. Камалетдинов, А. Ошибки подбора и формирования команды топ-менеджеров / А. Камалетдинов, С. Комарова // Справ.
по упр. персоналом. — 2010. — № 6. — С. 36—42.
9. Корниенко, В. И. Современные управленческие команды : формирование, организационная структура, функционирование / В. И. Корниенко. — Ростов-на-Дону, 2000.
10. Паркер, Г. Формирование команды : сб. упражнений
для тренеров / Г. Паркер, Р. Кропп. — Санкт-Петербург : Питер,
2003. — 160 с.
11. Поведение руководителя : практ. пособие / авт.-сост.
Л. С. Вечер. — Минск : Новое знание, 2000.
12. Фомин, П. А. Оценка профессиональной компетентности управленческого персонала: результаты эмпирического исследования / П. А. Фомин // Менеджмент и Бизнес-Администрирование. — 2011. — № 2. — С. 171—176.
13. Хант, Дж. Управление людьми в компаниях: Руководство для менеджера : пер. с англ. / Гос. ун-т управления, Нац.
фонд подготовки кадров. — Москва : Олимп-Бизнес, 1999.

151

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В последнее время возрастает теоретический и практический интерес к поиску механизмов управления малой группой в
организации. В качестве группы, которая обеспечивает организации конкурентное преимущество, признается как раз профессиональная команда. Командный менеджмент становится одной
из важнейших стратегий управления. Команда является высшей
ступенью развития рабочей группы и представляет собой сложное социальное, экономическое и психологическое целое, формирование которого требует учета как общекомандных интересов и целей, так и индивидуальных, личных.
Главным отличием команд от традиционных формальных
рабочих групп является наличие синергетического эффекта.
Каждая команда, как живой организм, проходит в своем
развитии ряд определенных стадий: рабочая группа; псевдокоманда; потенциальная команда; реальная команда; высокоэффективная команда. В то же время, как показывает практика,
нередко процессы командообразования остаются вне поля внимания руководителей. Они предпочитают уделять внимание совершенствованию технического оснащения, системы управления, материального стимулирования. Однако такой ресурс, как
командообразование, оказывается недостаточно раскрытым.
Но несмотря на очевидные преимущества командной деятельности, команда не является панацеей решения всех управленческих задач и имеет ряд как достоинств, так и недостатков,
которые необходимо учитывать, чтобы не получить результат,
прямо противоположный ожидаемому. Поэтому вопрос о целесообразности формирования профессиональной команды необходимо решать в каждом конкретном случае, с учетом специфики деятельности, особенностей поставленных целей. В случае
осознания целесообразности данного процесса следует помнить
о том, что двух одинаковых команд не существует и руководителю следует учитывать ряд как внешних, так и внутренних
факторов.

152

ПРИЛОЖЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Тест «Групповые роли»
Инструкция
В каждом разделе распределите сумму в 10 баллов между
утверждениями, которые, по вашему мнению, лучше всего характеризуют ваше поведение. Эти баллы можно либо распределить между несколькими утверждениями, либо в редких случаях
все 10 баллов можно отдать какому-то одному утверждению.
Занесите баллы в прилагаемую таблицу.
1. Что я могу привнести в групповую работу?
А. Я быстро нахожу новые возможности.
Б. Я могу хорошо работать со множеством людей.
В. У меня много новых идей.
Г. Я помогаю другим людям выдвигать их идеи.
Д. Я способен очень эффективно работать и мне нравится
интенсивная работа.
Е. Я согласен быть непопулярным, если в итоге это приведет к хорошим результатам.
Ж. В привычной обстановке я работаю быстро.
З. У меня нет предубеждений, поэтому я всегда даю возможность альтернативного действия.
2. У меня есть недостатки в групповой работе, возможно,
это потому, что:
А. Я очень напряжен, пока мероприятие не продумано, не
проконтролировано, не проведено.
Б. Я даю слишком большую свободу людям, чью точку зрения я считаю обоснованной.
В. У меня есть слабость много говорить самому.
Г. Мой собственный взгляд на вещи мешает мне немедленно разделять энтузиазм коллег.
153

Д. Если мне нужно чего-то достичь, я бываю авторитарен.
Е. Мне трудно поставить себя в позицию руководителя, так
как я боюсь разрушить атмосферу сотрудничества в группе.
Ж. Я сильно увлекаюсь собственными идеями и теряю нить
происходящего в группе.
З. Мои коллеги считают, что я слишком беспокоюсь о несущественных деталях и переживаю, что ничего не получится.
3. Когда я включен в работу с другими:
А. Я влияю на людей, не подавляя их.
Б. Я очень внимателен, так что ошибок из-за небрежности
быть не может.
В. Я готов настаивать на каких-то действиях, чтобы не потерять время и не упустить из виду главную цель.
Г. У меня всегда есть оригинальные идеи.
Д. Я всегда готов поддержать хорошее предложение в общих интересах.
Е. Я очень внимательно отношусь к новым идеям и предложениям.
Ж. Окружающим нравится моя холодная рассудительность.
З. Мне можно доверить проследить, чтобы вся основная работа была выполнена.
4. В групповой работе для меня характерно, что:
А. Я очень заинтересован хорошо знать своих коллег.
Б. Я спокойно разделяю взгляды окружающих или придерживаюсь взглядов меньшинства.
В. У меня всегда найдутся хорошие аргументы, чтобы опровергнуть ошибочные предложения.
Г. Я думаю, что у меня есть дар выполнить работу, как только
ее план нужно приводить в действие.
Д. У меня есть склонность избегать очевидного, предлагая
что-то неожиданное.
Е. Все, что я делаю, я стараюсь довести до совершенства.
Ж. Я готов устанавливать контакты и вне группы.
З. Хотя меня интересуют все точки зрения, я, не колеблясь,
могу принять собственное решение, если это необходимо.
5. Я получаю удовольствие от своей работы, потому что:
А. Мне нравится анализировать ситуации и искать правильный выбор.
154

Б. Мне нравится находить практические решения проблемы.
В. Мне нравится чувствовать, что я влияю на установление
хороших взаимоотношений.
Г. Мне приятно оказывать сильное влияние при принятии
решений.
Д. У меня есть возможность встречаться с людьми, которые
могут предложить что-то новое.
Е. Я могу добиться согласия людей по поводу хода выполнения работы.
Ж. Мне нравится сосредоточивать собственное внимание на
выполнении поставленных задач.
З. Мне нравится работать в области, где я могу применять
свое воображение и творческие способности.
6. Если я неожиданно получил трудное задание, которое
надо выполнить в ограниченное время и с незнакомыми людьми:
А. Я буду чувствовать себя загнанным в угол, пока не найду
выход из тупика и не выработаю свою линию поведения.
Б. Я буду работать с тем, у кого окажется наилучшее решение, даже если он мне не симпатичен.
В. Я попытаюсь найти людей, между которыми я смогу разделить на части это задание, таким образом уменьшив объем
работы.
Г. Мое врожденное чувство времени не позволит мне отстать от графика.
Д. Я верю, что буду спокойно, на пределе своих способностей идти прямо к цели.
Е. Я буду добиваться намеченной цели вопреки любым затруднительным ситуациям.
Ж. Я готов взять осуществление работы на себя, если увижу, что группа не справляется.
З. Я устрою обсуждение, чтобы стимулировать людей высказывать новые идеи и искать возможности продвижения к цели.
7. Что касается проблем, которые у меня возникают, когда я работаю в группе:
А. Я всегда показываю нетерпение, если кто-то тормозит
процесс.
Б. Некоторые люди критикуют меня за то, что я слишком
аналитичен и мне не хватает интуиции.
155

В. Мое желание убедиться, что работа выполняется на самом высоком уровне, вызывает недовольство.
Г. Мне очень быстро все надоедает, и я надеюсь только на
одного-двух человек, которые могут воодушевить меня.
Д. Мне трудно начать работу, если я четко не представляю
своей цели.
Е. Иногда мне бывает трудно объяснить другим какие-либо
сложные вещи, которые приходят мне на ум.
Ж. Я понимаю, что я требую от других сделать то, что сам
сделать не могу.
З. Если я наталкиваюсь на реальное сопротивление, то мне
трудно четко изложить мою точку зрения.
ТАБЛИЦА ОТВЕТОВ
Вопрос

А

Б

В

Г

Д

Е

Ж

З

1
2
3
4
5
6
7

Обработка (интерпретация) результатов
1. Постройте таблицу в соответствии с приведенным ниже
образцом-ключом, вписывая по каждому вопросу рядом с соответствующей буквой то количество баллов, которое вы дали
этому варианту ответа в таблице ответов.
2. Найдите сумму баллов по каждому столбцу.
3. Выделите те столбцы-роли, где набраны наибольшие
суммы. Эти роли вы чаще выполняете в группе.
4. Прочтите и проанализируйте описания ролей в групповом
взаимодействии: I роль — председатель; II роль — формирователь; III роль — генератор идей; IV роль — оценщик идей; V
роль — организатор работы; VI роль — организатор группы; VII
роль — исследователь ресурсов; VIII роль — завершитель.

156

Образец-ключ для обработки и интерпретации ответов
Роли
Вопросы

1
2
3
4
5
6
7
Сумма

I

Г
Б
А
3
Е
В
Ж

II

Е
Д
В
Б
Г
Ж
А

III

В
Ж
Г
Д
3
А
Е

IV

3
Г
ж
в
А
Д
Б

V

Ж
А
3
Г
Б
Е
Д

VI

Б
Е
Д
А
В
Б
3

VII

А
В
Е
Ж
Д
3
Г

VIII

Д
3
Б
Е
Ж
Г
В

Характеристика ролей в команде
I — председатель. Функции: впитывает все возможные мнения и принимает решения. Свойства: умеет слушать, хорошо
говорит, логичный, решительный. Тип: спокойный, стабильный
тип личности, нуждается в высокомотивированной группе.
II — формирователь. Функции: лидер, соединяет усилия
членов группы в единое целое. Свойства: динамичный, решительный, напористый. Тип: доминирующий экстраверт, нуждается в компетентной, умелой группе. (I и II — два противоположных подхода к общему управлению группой.)
Ill — генератор идей. Функции: источник идей. Свойства:
умен, богатое воображение, креативность. Тип: нестандартная
личность, нуждается в мотивированном окружении, которое будет воспринимать его идеи.
IV — оценщик идей (критик). Функции: анализ и логические выводы, контроль. Свойства: аналитичность, интеллектуальность, эрудированность, «якорь группы», возвращает к реальности. Тип: рассудительный, волевой тип личности, нуждается в постоянном притоке информации и новых идей.
V — организатор работы. Функции: преобразование идей в
конкретные задания и организация их выполнения. Свойства:
организатор, волевой, решительный. Тип: волевой тип личности,
нуждается в предложениях и идеях группы.
VI — организатор группы. Функции: способствует согласию группы, улаживает разногласия, знает потребности, проблемы членов группы. Свойства: чувствительность, диплома157

тичность, доброта, коммуникативность. Тип: эмпативный (эмпатия — эмоциональная отзывчивость человека на переживания
другого) и коммуникативный тип личности — нуждается в постоянном контакте со всеми членами группы.
VII — исследователь ресурсов. Функции: связующее звено с
внешней средой. Свойства: общительный, увлекающийся, энергичный, привлекательный. Тип: «напористый экстраверт», нуждается в свободе действий.
VIII — завершитель. Функции: побуждает группу все делать
вовремя и до конца. Свойства: профессиональная педантичность, обязательность, ответственность. Тип: педантичный тип
личности, нуждается в групповой ответственности, обязательности.
Приводится по: Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Психология управления. Ростов н/Д : Феникс, 1997. С. 152.

158

ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Тест «Анализ своих ограничений»
Инструкция
Вам предлагается 110 утверждений, описывающих возможности, которые могут быть или отсутствовать у вас как у руководителя. Прочитайте каждое утверждение и оцените его. Если
вы считаете, что утверждение справедливо по отношению к вам,
перечеркните квадрат с соответствующей номером в таблице 1.
Иначе — оставьте клетку пустой.
Цифры в таблице 1 соответствуют номерам вопросов. Сначала заполните первую строчку, двигаясь слева направо, затем
вторую строчку и т. д. Будьте внимательны, не пропускайте
утверждения. Последовательно проработайте весь опросник,
если какой-либо вопрос вызывает у вас сомнения, подумайте
над ним и ответьте как можно более правдиво. Отвечая на вопросы, будьте максимально искренними.

Вопросы
1. Я хорошо справляюсь с трудностями, свойственными
моей работе.
2. Мне ясна моя позиция по принципиально важным вопросам.
3. Когда необходимо принимать важные решения о моей
жизни, я действую решительно.
4. Я вкладываю значительные усилия в свое развитие.
5. Я способен эффективно решать проблемы.
6. Я часто экспериментирую с новыми идеями, испытывая их.
7. Мои взгляды обычно принимаются во внимание коллегами, и я влияю на то, какие решения они принимают.
8. Я понимаю принципы, которые лежат в основе моего
подхода к управлению.
9. Мне нетрудно добиться эффективной работы подчиненных.
10. Я считаю себя хорошим наставником для подчиненных.
159

11. Я хорошо председательствую на совещаниях, хорошо
провожу их.
12. Я забочусь о своем здоровье.
13. Я иногда прошу других высказаться о моих основных
подходах к жизни и работе.
14. Если бы у меня спросили, я, безусловно, смог бы описать, что я хочу сделать в своей жизни.
15. Я обладаю значительным потенциалом для дальнейшего обучения и развития.
16. Мой подход к решению проблем систематизирован.
17. Обо мне можно сказать, что я нахожу удовольствие в
переменах.
18. Я обычно успешно воздействую на других людей.
19. Я убежден, что придерживаюсь подходящего стиля
управления.
20. Мои подчиненные полностью меня поддерживают.
21. Я вкладываю много сил в подготовку и развитие моих
подчиненных.
22. Я считаю, что методики повышения эффективности
рабочих групп важны и для повышения собственной эффективности работы.
23. Я готов, если нужно, идти на непопулярные меры.
24. Я редко предпочитаю более легкое решение тому, которое, как я знаю, является верным.
25. Моя работа и личные цели во многом взаимно дополняют друг друга.
26. Моя профессиональная жизнь часто сопровождается
волнениями.
27. Я регулярно пересматриваю цели своей работы.
28. Мне кажется, многие менее изобретательны, чем я.
29. Первое впечатление, которое я произвожу, обычно хорошее.
30. Я сам начинаю обсуждение моих управленческих слабостей и сильных сторон, я заинтересован в обратной связи в
этой сфере.
31. Мне удается создавать хорошие отношения с моими
подчиненными.
160

32. Я посвящаю достаточно времени оценке того, что нужно для развития подчиненных.
33. Я понимаю принципы, лежащие в основе развития эффективных рабочих групп.
34. Я эффективно распределяю свое время.
35. Я обычно тверд в принципиальных вопросах.
36. При первой возможности я стараюсь объективно оценивать свои возможности.
37. Я постоянно стремлюсь к новому опыту.
38. Я справляюсь со сложной информацией квалифицированно и четко.
39. Я готов пройти период с непредсказуемыми результатами ради достижения цели.
40. Я бы описал себя как человека, уверенного в себе.
41. Я верю в возможность изменения отношения людей к
их работе.
42. Мои подчиненные делают все возможное для организации.
43. Я регулярно провожу оценку работы своих подчиненных.
44. Я работаю над созданием атмосферы открытости и доверия в рабочих группах.
45. Работа не оказывает негативного влияния на мою частную жизнь.
46. Я редко поступаю в разрез с моими убеждениями.
47. Моя работа вносит важный вклад в получение удовольствия от жизни.
48. Я постоянно стремлюсь к установлению обратной связи с окружающими по поводу моей работы и способностей.
49. Я хорошо составляю планы.
50. Я не теряюсь и не сдаюсь, если решение находится не
сразу.
51. Мне относительно легко устанавливать взаимоотношения с окружающими.
52. Я понимаю, что заинтересовывает людей в хорошей
работе.
53. Я успешно справляюсь с передачей полномочий.
54. Я способен устанавливать обратные связи с моими
коллегами и подчиненными и стремлюсь к этому.
161

55. Между коллективом, который я возглавляю, и другими
коллективами в организации существуют отношения здорового
сотрудничества.
56. Я не позволяю себе перенапрягаться на работе.
57. Время от времени я тщательно пересматриваю свои
личные ценности.
58. Для меня важно чувство успеха.
59. Я принимаю вызов с удовольствием.
60. Я регулярно оцениваю свою работу и успехи.
61. Я уверен в себе.
62. Я в общем влияю на поведение окружающих.
63. Руководя людьми, я подвергаю сомнению устоявшиеся
подходы.
64. Я поощряю эффективно работающих подчиненных.
65. Я считаю, что важная часть работы руководителя состоит в проведении консультаций для подчиненных.
66. Я считаю, что руководителям не обязательно быть лидерами в своих коллективах.
67. В интересах своего здоровья я контролирую, что пью и ем.
68. Я почти всегда действую в соответствии со своими
убеждениями.
69. У меня хорошие взаимоотношения с коллегами по работе.
70. Я часто думаю над тем, что дает мне быть эффективным
в работе, и действую в соответствии со сделанными выводами.
71. Я сознательно использую знания и опыт других, чтобы
облегчить решение проблемы.
72. Я могу руководить людьми, имеющими высокие инновационные способности.
73. Мое участие в собраниях обычно удачно.
74. Я разными способами добиваюсь того, чтобы люди из
моего коллектива были заинтересованы в работе.
75. У меня редко бывают настоящие проблемы в отношениях с подчиненными.
76. Я не позволяю себе упустить возможности для развития подчиненных.
77. Я разными способами добиваюсь того, чтобы те, кем я
руковожу, ясно понимали цели коллектива.
162

78. Я в целом чувствую себя энергичным и жизнерадостным.
79. Я изучал влияние моего опыта и развития на мои убеждения.
80. У меня имеется четкий план личной карьеры.
81. Я не сдаюсь, когда дела идут плохо.
82. Я уверенно чувствую себя, возглавляя совещания по
решению проблем.
83. Выработка новых идей не составляет труда для меня.
84. Мое слов не расходится с делом.
85. Я считаю, что подчиненные могут и должны оспаривать управленческие решения.
86. Я вкладываю достаточные усилия в определение ролей
и задач моих подчиненных.
87. Мои подчиненные развивают необходимые для них
навыки.
88. Я располагаю навыками, необходимыми для создания
эффективных рабочих групп.
89. Мои друзья подтвердят, что я слежу за своим благосостоянием.
90. Я рад обсудить с окружающими мои убеждения.
91. Я обсуждаю с близкими людьми свои долгосрочные
планы.
92. «Открытый и гибкий» — хорошее описание моего характера.
93. Я придерживаюсь в целом последовательного подхода
к решению проблем.
94. Я спокойно отношусь к своим ошибкам, не расстраиваюсь из-за них.
95. Я умею слушать других.
96. Мне хорошо удается распределить работу моих подчиненных.
97. Я убежден, что в трудной ситуации мне обеспечена
полная поддержка тех, кем я руковожу.
98. Я способен давать хорошие советы.
99. Я постоянно стараюсь улучшить работу моих подчиненных.
100. Я знаю, как справляться со своими эмоциональными
проблемами.
163

101. Я сопоставлял свои ценности с ценностями организации в целом.
102. Я обычно достигаю того, к чему стремлюсь.
103. Я продолжаю развивать и наращивать свой потенциал.
104. У меня сейчас не больше проблем и они не более
сложные, чем год назад.
105. В принципе, я ценю нешаблонное поведение на работе.
106. Люди серьезно относятся к моим взглядам.
107. Я уверен в эффективности моих методов руководства.
108. Мои подчиненные с уважением относятся ко мне как к
руководителю.
109. Я считаю важным, чтобы кто-нибудь еще мог справиться с моей работой.
110. Я уверен в том, что в группе можно достичь большего,
чем порознь.

Обработка результатов
Таблица 1
1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

1
12
23
34
45
56
67
78
89
100
A

2
13
24
35
46
57
68
79
90
101
B

3
14
25
36
47
58
69
80
91
102
C

4
15
26
37
48
59
70
81
92
103
D

5
16
27
38
49
60
71
82
93
104
T

6
17
28
39
50
61
72
83
94
105
F

7
18
29
40
51
62
73
84
95
106
G

8
19
30
41
52
63
74
85
96
107
Y

9
20
31
42
53
64
75
86
97
108
I

10
21
32
43
54
65
76
87
98
109
J

11
22
33
44
55
66
77
88
99
110
K

Подсчитайте число перечеркнутых клеток в столбцах и запишите число в соответствующей клетке итога таблицы 1, а затем переходите к таблице подсчета результатов (табл. 2).
Впишите итоговые числа из табл. 1 во второй столбец
(«Ваш результат») табл. 2 (соответственно латинским буквам А,
В, С и т. д.).
164

В четвертом столбце («Ранг») присвойте наибольшему числу из второго столбца ранг 1, второму — 2 и т. д. Наименьший
результат получит ранг 11.
Заполните столбец обратный ранг, придавая наименьшему
числу во втором столбце ранг 1, следующему — ранг 2 и т. д.
Наивысший результат получит ранг 11.
Таблица 2
Ваш
результат

Сильные стороны

Способность
управлять собой
Четкие ценности
Четкие
личные
цели
Продолжающееся
саморазвитие
Хорошие навыки
решения проблем
Творческий подход
Умение влиять на
людей
Понимание особенностей управленческого труда
Способность руководить
Умение обучать
Умение наладить
групповую работу

Ранг

Обратный
ранг

Ограничения

Неумение
управлять собой
Размытость личных ценностей
Смутные
личные цели
Остановленное
саморазвитие
Недостаточность
навыка решать
проблемы
Недостаток
творческого
подхода
Неумение влиять на людей
Недостаточное
понимание особенностей
управленческого
труда
Слабые навыки
руководства
Неумение обучать
Низкая способность формировать коллектив

Заполните табл. 3. В столбец «Мои сильные стороны» войдут те сферы деятельности, в которых вы почти не имеете труд165

ностей, в столбец «Личные ограничения» — области, требующие первоочередного внимания.
Таблица 3
Мои сильные стороны

1.
2.
3.
Впишите номера 1, 2,
столбца «Ранг» таблицы 2

Мои ограничения

3 из

1.
2.
3.
Впишите номера 1, 2, 3 из столбца
«Обратный ранг»

Определения возможностей и ограничений
А Неумение
управлять собой

B

Размытость личных ценностей

C

Смутные
ные цели

лич-

D Остановленное
саморазвитие
Недостаточность
навыка решать
проблемы
F Недостаток
творческого
подхода
G Неумение влиять на людей
E

H Недостаточное
166

Неспособность максимально использовать свое время, энергию и умения; неспособность противостоять стрессам современной жизни руководителя.
Неясность в отношении собственных
ценностей; наличие ценностей, которые
не согласуются с современной трудовой
и личной жизнью.
Неясность в отношении целей своей
личной или трудовой жизни; наличие
целей, которые несовместимы с современной работой и жизнью.
Нехватка нацеленности, способности и
готовности подняться до уровня новых
требований и возможностей.
Нехватка стратегий и способностей по
принятию решений для современных
проблем.
Нехватка умения генерировать в достаточном количестве новые идеи; неумение воспользоваться новыми идеями.
Влияние на людей недостаточно, чтобы
добиться от них выполнения обязательств, получить помощь либо изменить
их решения.
Недостаточное понимание мотивации

понимание особенностей
управленческого
труда
Слабые навыки
руководства

людей к работе; представления о лидерстве устарели, антигуманны либо неадекватны.

Нехватка практической способности добиваться результатов с помощью усилий
других сотрудников.
J Неумение обу- Нехватка способности или желания почать
мочь другим в их развитии и расширении
потенциала.
K Низкая способ- Неспособность помочь группам сотрудность формиро- ников или командам в их развитии и совать коллектив
вершенствовании.
I

Приводится по: Человек и бизнес. Путь совершенства. М.: Изд-во
«Барс», 1995.

167

Учебное издание

ФОРМИРОВАНИЕ
ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КОМАНДЫ

Курс лекций
для студентов всех форм обучения по направлению
38.03.03 — Управление персоналом

Составители
Вера Николаевна Меньшова
Ирина Юрьевна Парфенова

Подписано в печать 01.04.2016 г. Бумага офсетная. Печать OCE.
Гарнитура Times New Roman.
Формат 60х84 1/16. Уч.-изд. л. 9,02. Усл. п. л. 9,77. Тираж 83 экз. Заказ 22.
630102, г. Новосибирск, ул. Нижегородская, 6.
Сибирский институт управления — филиал РАНХиГС.
168