Автор: Эванс Д.
Теги: организация производственного процесса производственное планирование управление качеством экономика экономические науки менеджмент
ISBN: 0-324-30159-6
Год: 2007
Текст
УПРАВЛЕНИЕ
КАЧЕСТВОМ
Джеймс Эванс
ЗАРУБЕЖНЫЙ УЧЕБНИ
TOTAL QUALITY
четвертое издание
TOTAL
QUALITY
Management,
Organization,
and Strategy
Fourth Edition
James R. Evans
University of Cincinnati
THOMSON
——-------
SOUTH-WESTERN
Australia • Canada • Mexico • Singapore • Spam • United Kingdom • United States
Джеймс Р. Эванс
УПРАВЛЕНИЕ
КАЧЕСТВОМ
Перевод с английского
под редакцией доктора экономических наук,
профессора Э.М. Короткова
Рекомендовано Советом Учебно-методического объединения
вузов России по образованию в области менеджмента
в качестве учебного пособия по специальности
«Менеджмент организации»
юн ити
UNITY ----- ~ ”
Москва • 200 ЧИТАЛЬНЫЙ ЗАЛ
УДК 658.562(075.8)
ББК 65.290-80я73-1
Э14
Главный редактор издательства
кандидат юридических наук, доктор экономических наук Н.Д. Эриашвили
Редактор Т.М. Дубович
Эванс, Джеймс Р.
Э14 Управление качеством: учеб, пособие для студентов вузов,
обучающихся по специальности «Менеджмент организа-
ции» / Джеймс Р. Эванс; пер. с англ, под ред. Э.М. Коротко-
ва; предисловие Э.М. Короткова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2007. — 671 с. — (Серия «Зарубежный учебник»).
ISBN 0-324-30159-6 (англ.)
ISBN 5-238-01062-1 (русск.)
Агентство CIP РГБ
Построенный на основе традиционного курса менеджмента, учебник раскры-
вает взаимосвязь между управленческими теориями и всеобщим качеством, пока-
зывает практическое применение принципов и методов управления всеобщим ка-
чеством в практике реальных организаций, иллюстрирует взаимосвязь между
принципами всеобщего качества и теориями менеджмента. Многочисленные
практические примеры и кейсы позволяют глубже понять основные методы, при
помощи которых обеспечивается всеобщее качество. В учебнике представлены
введение в концепцию управления всеобщим качеством, аспекты взаимосвязи
всеобщего качества и организационной теории. Рассматривается роль руководства
во введении принципов качества в практику организаций. Кроме того, включены
такие инновационные темы, как качество в электронной коммерции, сопоставле-
ние основных систем обеспечения качества, технологии управления взаимодейст-
вием с клиентами, ситуационное лидерство, концепция бережливого производст-
ва, менеджмент знаний.
Для студентов и преподавателей вузов, специалистов в области менедж-
мента, управления качеством, руководителей компаний и предприятий.
ББК 65.290-80я73-1
ISBN 0-324-30159-6(англ.)
ISBN 5-238-01062-1 (русск.)
Total Quality Management, Organization, and Strategy, 4th edition by James R. Evans
COPYRIGHT 2005 by South-Western, part of the Thomson Corporation. South-
Western, Thomson, and the Thomson logo are trademarks used herein under license.
ALL RIGHTS RESERVED.
© ИЗДАТЕЛЬСТВО ЮНИТИ-ДАНА, перевод, оформление, 2007
Воспроизведение всей книги или любой ее части любыми средствами или в какой-
либо форме, в том числе в Интернет-сети, запрещается без письменного разреше-
ния издательства.
ПРЕДИСЛОВИЕ НАУЧНОГО
РЕДАКТОРА ПЕРЕВОДА
В основу учебного пособия положено понятие «всеобщее качество».
В использовании именно этого понятия особый смысл. Можно было бы
говорить просто о качестве, без уточнения «всеобщее». Во многих на-
ших учебниках так именно и делают, полагая при этом, что главное в
понимании качества — это качество продукции или вообще конечного
результата какого-либо процесса. Но качество результата слагается из
качества многих составляющих всего процесса получения этого резуль-
тата. Оно включает качество управления, организации, персонала, ин-
формации, ресурсов и многих других факторов. Понятие «всеобщее ка-
чество» отражает множество взаимосвязанных характеристик процесса
формирования конечного качества. В этом его ценность, назначение и
практический эффект.
Главную роль в реализации всеобщего качества играет управление.
Оно позволяет выделить и реализовать приоритеты, систематизировать
все факторы формирования качества, мотивировать его обеспечение,
организовать поэтапный эффективный контроль. Особое значение име-
ет стратегическое управление качеством.
Такой подход к пониманию качества имеет особую ценность для
нас. В России в большинство образовательных программ высших учеб-
ных заведений введена дисциплина «Управление качеством». Есть и та-
кая специальность. Но, каким бы странным это ни показалось, в основе
и дисциплины и специальности лежит ограниченное понимание про-
блемы качества: комплекс характеристик результата деятельности — про-
дукции, услуги либо факторов только производственной технологии. Даже
специальность «Управление качеством», включенная в Государственный
стандарт, имеет явно выраженное инженерно-техническое содержание,
социально-экономические аспекты в структуре знаний рассматриваются
как второстепенные, не играющие главной роли в обеспечении каче-
ства. Возможно, поэтому многие наши инженерно-технические идеи
проходят эффективную практическую разработку за рубежом и к нам
возвращаются в промышленных образцах хорошего качества. У нас сла-
бо развита социально-экономическая и организационная мотивация все-
общего качества со всеми его приоритетами, подходами и акцентами,
нам явно не хватает управления всеобщим качеством. Именно такой
подход позволяет наиболее успешно решать проблемы повышения каче-
ства и превращать качество в важнейшее конкурентное преимущество
организаций. Всеобщее качество — это обеспечение качества каждого
VI
Предисловие научного редактора перевода
из видов деятельности, всех процессов их осуществления, всех элемен-
тов и стадий этих процессов.
Все в мире обладает качеством, но не во всем можно его увидеть и
оценить, не всегда оказывается возможным обеспечивать достаточно
высокое качество. Многое в этой проблеме зависит от типа мышления,
отражающего структуру знаний, характер образования, специализацию
и среду практической деятельности. Технократическое мышление ори-
ентировано на видение только инженерно-технических проблем каче-
ства, социально-экономическое или преимущественно гуманитарное
мышление — на другой ракурс. Очевидно, понятие «всеобщее качество»
требует особого типа мышления, которое с некоторой долей условности
назовем системологическим. Это не просто системный подход, который
используется в разных областях знаний, это способность системного вос-
приятия всех процессов формирования качества и влияния установок
качества на деятельность человека. Концепция такого мышления еще не
достаточно разработана, однако осмысление проблемы всеобщего каче-
ства подводит нас к пониманию необходимости практического форми-
рования системологического мышления и разработке концепции его
объяснения. Качество — не только реализация потребностей человека,
оно само по себе формирует потребности и сознание. Достижение необ-
ходимого, возможного и желаемого качества в жизнедеятельности чело-
века рождает новое качество человека и его новое отношение к действи-
тельности. Таким образом, качество превращается в решающий фактор
развития цивилизации.
В учебном пособии Дж.Р. Эванса реализуется такой подход к про-
блеме всеобщего качества. Даже знакомство с макроструктурой учебни-
ка объясняет позицию автора и его концепцию всеобщего качества: это
качество везде и во всем, интеграция всех решений по обеспечению ка-
чества, стратегическое управление, конкурентные преимущества, про-
ектирование организации по факторам качества, контроль и мотивация
качества, механизм управления качеством (инструменты и приемы), ли-
дерство в вопросах качества.
Учебник Эванса имеет множество достоинств.
Это один из немногих учебников, в котором с научный подход к по-
ниманию проблем управления всеобщим качеством очень удачно сочета-
ется практическими рекомендациями. Он может быть полезен не только
студентам высших учебных заведений, изучающим специальные курсы
управления качеством, но и широкому кругу практических работников.
Учебник хорошо построен методически. Идея всеобщего качества
развивается последовательно и логично с четким выделением главных
концептуальных положений, практическими примерами, вопросами для
обсуждения и корректировки знаний.
Он написан живым языком, отражающим особенности мышления
автора, его увлеченность идеями всеобщего качества. Стиль изложения
материала доставляет истинное удовольствие.
Предисловие научного редактора перевода
Особая концептуальная ценность учебника проявляется в подходах,
ракурсах анализа практических проблем, акцентах и приоритетах тех или
иных положений.
Учебник ориентирован на обучение и вообще на образовательные
процессы. Его содержание соответствует дидактическим единицам учеб-
ных курсов «Управление качеством», включенных в наши Государствен-
ные стандарты. Автор предлагает широкий спектр подходов к понима-
нию и реализации качества, включающий сравнительный анализ раз-
личных стандартов и технологий качества: ISO, Шесть сигм, технологии
CRM. Это расширяет диапазон знаний и углубляет понимание качества.
Все проблемы теории организации и управления сфокусированы на про-
блеме качества в четырех разделах, одиннадцати главах учебного пособия.
На первый взгляд может показаться, что объем учебного пособия не
сочетается с возможностями его использования в учебном процессе.
Однако при последовательном освоении содержания начинаешь пони-
мать, что здесь нет лишней информации.
Автор утверждает, что сегодня мало просто уделять внимание каче-
ству, современный этап развития экономики заставляет менеджеров за-
ново пересматривать свое отношение к качеству, принципы управления
всеобщим качеством необходимо «встраивать» в повседневную деятель-
ность. Он подтверждает это многими практическими примерами, ак-
центируя внимание на том, что в проблеме качества пока еще больше
обсуждений, чем практических дел.
В книге дается анализ самых разных подходов к построению кон-
цепции качества и оценке его уровня. Автор утверждает, что книгой
можно пользоваться как дополнительным материалом к курсам менедж-
мента, теории организации, организационного поведения и (или) стра-
тегического менеджмента. Ее можно использовать также как введение в
теорию всеобщего качества при изучении факультативного курса по уп-
равлению качеством.
Главными факторами формирования всеобщего качества автор на-
зывает конкурентное преимущество, стратегическое управление, проек-
тирование и совершенствование организационных процессов, контроль
их осуществления, механизм достижения всеобщего качества.
В главе 1 всеобщее качество определяется как всесторонние
усилия в масштабах всей организации, которые направлены на повыше-
ние качества товаров и услуг. Качество начинается с «видения» которое
реализуется не только в контроле качества, но и в управлении всеми
процессами и звеньями его формирования.
Анализируя тенденции развития идей и практики обеспечения каче-
ства, автор обращает внимание на два фактора: формирование нового
типа мышления, влияющего на понимание ценности качества, и воз-
никновение потребности в качестве как фактора конкурентоспособнос-
ти, стратегии и эффективности. При этом обращается внимание на то,
что это очень сложная проблема, не имеющая количественных парамет-
Предисловие научного редактора перевода
ров и окончательного решения. Качество — это соответствие идеалу,
который исчезает при приближении к нему. Тем не менее движение к
качеству определяет значительный успех. Этому есть множество под-
тверждений. Весьма интересно, что автор ставит проблему не только
управления качеством, но и качества самого управления. Т. Энджибоус
так прокомментировал важность качества с точки зрения настоящих и
будущих запросов бизнеса: «Качеству придется быть везде и быть интегри-
рованным во все аспекты организации-победителя». Действительно, чем
больше внимания мы уделяем качеству, тем в большей мере заботимся о
будущем. Но что такое — уделять повышенное внимание качеству? И как
следует это делать? Учебное пособие дает ответ на эти вопросы.
В рассуждениях о всеобщем качестве автор опирается на интерес-
ные результаты исследования того, как понимают качество менеджеры в
разных компаниях. Разброс точек зрения очень велик. Как же управлять
качеством, если нет глубокого и практически значимого его понима-
ния? Даже общеизвестное определение качества как совокупности свойств
и характеристик товара или услуги, позволяющих удовлетворять опреде-
ленные потребности, по справедливому мнению автора, устарело и уп-
ростилось. Более корректно сегодня понимание качества как удовлетво-
рение или превышение потребительских ожиданий. В этой конструкции
определения качества очень важно понятие «превышение ожиданий».
Качество должно опережать, превышать существующие потребности, и
не только потребности, но и ожидания, которые отражают не только то,
в чем нуждается человек, но и то, что он может представить себе в иде-
але. Такой подход требует включения в управление качеством также и
управления ожиданиями. Здесь очень важную роль играет развитие на-
уки, дающей представление о перспективах.
Объясняя современный подход к управлению качеством, автор от-
мечает: хорошо разработанные системы качества существуют в произ-
водстве в течение уже достаточно длительного времени. Однако эти си-
стемы фокусировались прежде всего на технических аспектах: надежно-
сти оборудования, инспектировании продукции, измерении количества
брака и контроля процессов. Сегодня понимание качества требует уси-
ления человеческого фактора.
Отдельно автор рассматривает качество в сфере услуг. В США в этой
сфере трудятся более 80% работников. Управление качеством здесь име-
ет специфические черты. Но при этом, как утверждает автор, в сервис-
ном секторе начали понимать важность качества спустя несколько лет
после того, как это сделали производители. В книге дается подробный
анализ особенностей управления качеством в сервисе и утверждается
важность качества человеческого взаимодействия. Здесь многие из сис-
тем гарантии качества «строятся на производственных аналогах и, как
правило, скорее ориентируются на продукт, а не на услугу». Это оцени-
вается как отрицательное явление. Такая позиция автора очень импони-
Предисловие научного редактора перевода
IX
рует нашим представлениям о механизмах управления качеством, и не
только в области сервиса. В решении проблем качества образования,
например, часто предпринимаются попытки перенести в эту сферу не-
которые системы обеспечения качества продукта. Это бесперспектив-
ный подход. А если учесть, что результат образовательного процесса —
не только не продукт и не услуга, а нечто большее, станет совершенно
ясно, что здесь необходим особый подход и к пониманию качества, и к
управлению процессами его формирования. Образование — это потен-
циал развития, который не производится, не предоставляется и не по-
требляется, а формируется как образ жизни на основе внутренних уси-
лий человека. Словосочетание «получение образования» в известном
смысле условно. Образование приобретается в процессе получения зна-
ний и развития навыков. И качество образования включает такие харак-
теристики, которые не может иметь продукт или услуга. Впрочем, это
отдельный разговор.
Автор рассматривает характеристики качества услуги: время, соот-
ветствие обещанию, полноту, вежливость, стабильность, доступность и
удобство, точность, оперативность. Один из параграфов главы 1 посвя-
щен качеству в области электронной коммерции.
Понимание всеобщего качества возникло сравнительно недавно, но
при этом не сразу. Эванс показывает эволюцию этого процесса. В фило-
софии Деминга, которая сыграла большую роль в успехах японских ком-
паний, обращает на себя внимание разделение понятий «система» и «про-
цесс». Система — это набор функций или видов деятельности, выполня-
емых в организации, которые в совокупности предназначены для дости-
жения организационных целей. Понятие «система» Деминг выделял как
статику организации в отличие от понятия «процесс», характеризующе-
го ее динамику, т.е. взаимодействие звеньев, видов деятельности, функ-
ций. Именно во взаимодействии возникает соперничество или сотруд-
ничество, соответствие или противоречие. Процесс отражает особенно-
сти системы, система определяет возможности процесса. Здесь возника-
ет новая характеристика — отклонение, которая показывает степень со-
ответствия различных сторон функционирования организации. Она ле-
жит в основе статистической оценки качества. По мнению Деминга,
основная причина плохого качества — отклонения.
Третий элемент системы Деминга — теория знаний, которая «объяс-
няет, почему случаются те или иные вещи». По существу, Деминг говорит
о необходимости научного подхода к управлению качеством. Здесь самое
главное то, что управленческие решения должны определяться фактами,
данными и проверенными теориями, а не просто чьими-то мнениями.
В подходе Деминга очень важен следующий элемент его системы —
психология, помогающая понять взаимоотношения между начальниками
и подчиненными и факторы, влияющие на их поведение. Это акценти-
рование внимания на человеческом содержании управления качеством.
В книге приводятся 14 принципов управления, предложенных Демингом.
Предисловие научного редактора перевода
Далее автор подробно анализирует философию Джурана, который
развил идеи Деминга и реализовал их тоже в Японии в 1950-х годах.
«Трилогия качества» Джурана фокусируется на трех основных аспектах
качества: планировании качества, его контроле и повышении.
На следующем этапе развития идей качества возникла философия
Кросби, в которой сформулировано центральное положение — «абсо-
лютное управление качеством» и выделены базовые элементы совершен-
ствования управления качеством. В книге дается подробное изложение
этих элементов.
В философии Деминга, Джурана и Кросби были учтены управленчес-
кие проблемы своего времени, что создало фундамент, на котором строят-
ся принципы современного управления качеством. Новая концепция по-
лучила название «управление всеобщим качеством». Всеобщее качество —
это система управления, сфокусированная на людях, цель которой — по-
стоянное повышение степени удовлетворения потребителей при постоян-
ном снижении реальных затрат. Это система, требующая полного измене-
ния мышления, а не только нового набора инструментов. Необходимо бо-
лее глубокое понимание взаимосвязей потребителя и поставщика. Подход
на основе всеобщего качества рассматривает каждого человека, работаю-
щего на предприятии, как внутреннего потребителя или внешнего постав-
щика либо как внутреннего поставщика или внешнего потребителя.
Важный элемент концепции всеобщего качества представляет собой
ориентация на процесс. Это позволяет отслеживать формирование и
изменение качества и своевременно вносить необходимые корректиров-
ки. Весьма показательно, что автор так и ставит проблему (процессы
или функции) и отдает приоритет процессам.
В концепции всеобщего качества важно постоянное совершенство-
вание и обучение, «которые должны быть органически встроены в дея-
тельность организации». Управление качеством в современных условиях
становится превентивным управлением — предупреждением ошибок,
отклонений, отрицательных изменений и тенденций, исследованием и
поиском новых подходов, повышением профессионализма. В процессах
управления необходимо профессиональное развитие всего персонала, его
активное участие, обучение, инновационность и креативность.
Автор четко выделяет базовые принципы этой концепции и далее
их конкретизирует и объясняет. Это характеризует высокую методоло-
гическую культуру и способствует эффективному усвоению материала.
Завершается глава анализом критериев концепции всеобщего каче-
ства трех моделей организации: механистической, органической и куль-
турной. Автор считает, что наиболее эффективна в этом отношении куль-
турная модель, потому что она «рассматривает организацию как сово-
купность соглашений о взаимодействиях, которые заключили между со-
бой по своей воле отдельные лица».
В г л а в е 2 автор фокусирует внимание на моделях управления,
используемых для достижения качества функционирования и развития
Предисловие научного редактора перевода
XI
организации. Эти модели, как правило, включают системы оценки и
мотивирования качества, использование ресурсов и приоритетов для
достижения качества, формирование, по выражению автора, «мощных
катализаторов, способствующих достижению всеобщего качества».
Описание этих моделей автор начинает с премии Болдриджа, ее ис-
тории и предназначения, цели и результатов присуждения. Критериями
оценки качества служат семь категорий: лидерство; стратегическое пла-
нирование; потребительская и рыночная сфокусированность; измере-
ние, анализ и управление знаниями; сфокусированность на человечес-
ких ресурсах; управление процессами; результаты бизнеса. Как видим,
эта модель впитала все предшествующие идеи всеобщего качества и пред-
ставила их в виде системы интегрированного управления. Взаимодей-
ствие критериев этой системы показано в книге схематически. Оцени-
вая использование этой модели, автор обращает внимание на то, что в
этих критериях нет ни одного, который предписывал бы конкретные
инструменты качества, приемы, технологии, системы или то, с чего дол-
жен начинаться процесс повышения качества. Это, по мнению автора,
поощряет компании разрабатывать и использовать творческие, адаптив-
ные и гибкие подходы.
Претенденты на премию Болдриджа оцениваются по их ответам на
контрольные вопросы, где они отмечают свои основные сильные сторо-
ны и возможности для совершенствования по каждому критерию.
В 1951 году был учрежден приз Деминга. Критериев оценивания пре-
тендентов на получение приза Деминга 10: политика компании, организа-
ция и ее операции, образование и его масштабы, сбор информации, ком-
муникации и их использование, проведение анализов, стандартизация, кон-
троль и управление, гарантия качества, последствия и будущие планы.
Получила определенную известность и Европейская премия каче-
ства, учрежденная в 1991 году. Категории этой премии приблизительно
эквивалентны премии Болдриджа. Некоторой разновидностью этих на-
град являются канадские награды в области качества и австралийские.
Однако наибольшую популярность получила система оценки каче-
ства ISO 9000:2000. «На некоторых рынках компании вообще не покупа-
ют продукцию у поставщиков, не имеющих сертификат соответствия
этим стандартам», — пишет Эванс.
Далее в главе дается обстоятельное описание истории их появления
и структуры стандартов ISO 9000:2000. Не будем углубляться в подроб-
ности, отметим только три наиболее важных ее раздела: базовые поло-
жения и терминология, требования, рекомендации по улучшению пока-
зателей функционирования.
Но система ISO 9000:2000, хоть и весьма популярна во всем мире, не
единственная. С ней конкурирует система Шесть сигм — особая фило-
софия, особый подход к совершенствованию. Это модель управления
всеобщим качеством, которую можно использовать как в промышлен-
ных, так и в сервисных организациях. Описание модели сопровождается
xii
Предисловие научного редактора перевода
множеством конкретных практических примеров ее использования ве-
дущими компаниями мира.
Очень интересно то, как автор проводит сравнительный анализ этих
моделей по критериям их достоинств и недостатков, условиям исполь-
зования и разновидностям.
В главе 3 качество рассматривается как конкурентное преиму-
щество организации, достигаемое посредством стратегического управле-
ния. Конкурентное преимущество — это способность компании доби-
ваться на рынке превосходства над своими соперниками, а стратегия —
заданный тип решений, направленных на достижение целей компании.
Всеобщее качество — главный фактор конкурентного преимущества. Ав-
тор утверждает, что сфокусированность на всеобщем качестве улучшает
итоговые финансовые показатели деятельности организации, позволяет
комбинировать уникальные ресурсы организации с их преимуществами.
Стремление к обеспечению всеобщего качества позволяет создавать ус-
тойчивое и уникальное конкурентное преимущество. Вводятся и такие
понятия, как «культура» и «мотивация» всеобщего качества. Качество про-
является в его соотношении с ценой. Это соотношение рассматривается
как ценность, определяющая отношение потребителя к продукту или ус-
луге. Компании больше не могут фокусировать свои усилия в области
качества только на устранении брака. Эта мысль подтверждается удачным
примером из практики, а также общей моделью управления всеобщим
качеством, разработанной в компании General Accounting Office.
Важным источником конкурентного преимущества, связанного с идей
всеобщего качества, служит так называемый фактор дифференциации. Это
стремление выделиться среди остальных компаний, создать системы, кото-
рые трудно было бы скопировать, например за счет особенностей культуры,
привычек и невозвратных издержек. А это уже результат аналитического и
творческого менеджмента.
На наш взгляд, Эванс настолько точно и правильно оценивает роль
человеческого фактора и в достижении конкурентных преимуществ, и в
управлении всеобщим качеством, что лучше сказать невозможно: «Че-
ловеческие ресурсы — единственное, что конкуренты не могут скопиро-
вать, и единственное, что может обеспечивать синергию, то есть выпуск
продукции, чья ценность выше суммы ее отдельных частей». Корпора-
тивный дух и культуру — самые ценные активы организации, обеспечи-
вающие конкурентоспособность, — купить и скопировать невозможно.
Но это главная проблема и функция управления всеобщим качеством.
Автор критикует систему Тейлора, которая в свое время сыграла боль-
шую роль в повышении производительности труда, поскольку она не
смогла воспользоваться самым важным активом организации — знания-
ми и креативностью ее персонала.
Оценивая значение взаимодействия качества и стратегии дифферен-
циации, автор акцентирует внимание на том, что стратегия всеобщего
качества позволяет продвигаться по всем направлениям.
Предисловие научного редактора перевода
xiii
В этой главе автор рассматривает и такие факторы конкурентных
преимуществ, как конструирование продукта, организация обслужива-
ния, качество человеческих контактов, информационные технологии,
конкуренция на основе динамичности.
Автор уделяет серьезное внимание управлению инновациями, ут-
верждая, что инновации должны вести организацию к новым уровням
функционирования. Организациям надо управлять так, чтобы иннова-
ции стали частью их культуры и неотъемлемой частью их повседневных
работ. Признаки, основные черты и критерии инноваций — сфокусиро-
ванность на человеческих ресурсах, поощрение креативности и нестан-
дартного мышления, постоянное совершенствование и обучение.
Размышления автора о конкуренции и всеобщем качестве дополня-
ются проблемой времени. «В нынешнем очень динамичном обществе
люди ненавидят ситуации, когда им приходится ждать. Время теперь
рассматривается как один из наиболее важных источников конкурент-
ного преимущества». Это очень важно. Нельзя не видеть современных
процессов уплотнения и дефицита времени, ускорения циклов, повы-
шения производительности современной техники, вступающей в про-
тиворечие с временными параметрами ее использования. И это имеет
непосредственное отношение к управлению всеобщим качеством. Ав-
тор вводит в свою концепцию понятие «конкуренция на основе време-
ни» и, приводя различные практические примеры, анализирует фактор
времени на основе его классификации и роли в различных процессах
управления.
Повышается роль и таких факторов конкурентного преимущества, как
информации и знания. Весьма интересно, что автор рассматривает эти
понятия не как тождественные и, отмечая важность информационных
ресурсов, акцентирует внимание на управлении знаниями как активами и
интеллектуальным капиталом. В связи с этим для российского читателя
представляет большой интерес описываемый в этой главе опыт использо-
вания сбалансированной карты показателей, основная цель которой зак-
лючается в использовании параметров, унифицированных по следующим
составляющим: финансовая перспектива, внутренняя перспектива, потре-
бительская перспектива, перспектива инноваций и обучения.
Существуют и другие системы измерения функционирования, кото-
рые автор также анализирует.
Завершается глава рассмотрением связи всеобщего качества со стра-
тегическим планированием.
Стратегический план содержит миссию, общий контекст деятельно-
сти, видение, направляющие принципы (ценности), ограничения, моде-
ли действий и показатели. Сегодня в реализации стратегии весьма попу-
лярен японский вариант «хошин». В книге приводится множество прак-
тических примеров, демонстрирующих этот вариант.
Концепцию качества дополняет и обогащает анализ проблемы каче-
ства как составляющей взаимоотношений потребителей и поставщиков.
xiv
Предисловие научного редактора перевода
Это рассматривается в главе 4 книги. Главное здесь то, что каче-
ство должно начинаться от потребителя и идти назад по всей цепи по-
ставок до источников снабжения. При этом качество на выходе процес-
са не может быть лучше качества на его входе. Это и определяет содер-
жание проблемы взаимоотношений с потребителями и поставщиками
как одного из основных принципов всеобщего качества.
Очень интересно, что в японском языке одно и то же слово означает
и «потребитель» и «уважаемый гость». Обеспечение качества характери-
зует отношение к потребителю как к уважаемому гостю. Как важно по-
нимание этого для российской действительности!
Существует длинная цепь, в которой потребители выполняют одно-
временно и роль потребителей и роль поставщиков. Для многих компа-
ний потребители могут быть ближайшие и отдаленные по цепочке по-
ставок. При обеспечении качества этого нельзя не учитывать.
Важность потребителей растет и меняется. Сегодня потребитель —
это активный партнер, сфокусированный на всех видах деятельности —
связанных с качеством. Автор вводит понятие «лояльные потребители»
и утверждает, что степень удовлетворения потребностей и лояльность —
очень разные концепции. Это интересная мысль. Многие специалисты
понятие «качество» сводят только лишь к удовлетворению потребностей
или к требованиям потребителя. Но удовлетворение — это отношение, а
лояльность — поведение. Автор очень удачно аргументирует эту мысль
практическими примерами.
Важную роль в качестве играет и поставщик. Если его поставки име-
ют высокое качество, то можно снизить или вообще исключить затраты
на их входящий контроль.
Автор рассматривает также механизмы (приемы) взаимодействия с
потребителями. Они построены главным образом на сборе информации
и изучении ожиданий потребителей, построении на этой основе модели
удовлетворения этих ожиданий.
В книге приводится описание и более сложных методов, например
таких, как «импринтинговый анализ», который включает изучение ассо-
циаций и эмоций, бессознательно вызываемых каким-то словом, кон-
цепцией или ситуацией.
Автор акцентирует внимание на управлении взаимоотношениями с по-
требителями: «Компании формируют потребительскую лояльность, разви-
вая доверие, и умело управляя взаимоотношениями с потребителями, через
контакты тех сотрудников, которые непосредственно взаимодействуют с
ними». Для российских читателей представляет большой интерес описание
использования технологии CRM, которая на основе определенного программ-
ного обеспечения позволяет управлять процессами повышения потребитель-
ской лояльности.
Существуют не только внешние потребители, но и внутренние, ко-
торые вносят свой вклад в выполнение миссии компании. Книга содер-
жит интересные примеры партнерства с внутренними потребителями.
Предисловие научного редактора перевода
XV
В достижении всеобщего качества большое значение имеет проекти-
рование организации. Этому вопросу посвящена глава 5 учебного
пособия. Многие организации, реализующие всеобщее качество, столк-
нулись с необходимостью изменить свою структуру. Действительно, ка-
чество требует вполне определенных организационных условий, кото-
рые должны быть рассчитаны и сконструированы. Не всякая структура
системы управления способна обеспечивать качество. Автор считает, что
для обеспечения качества подходят функциональные структуры, с явно
выделенной цепью подчиненности, позволяющие специализироваться
по тем аспектам работы, для которых они лучше всего подходят. Но при
этом автор акцентирует внимание на проблемах и недостатках функци-
ональных структур. Главными из них автор считает то, что функцио-
нальная структура отделяет работников от потребителей неполным зна-
нием их ожиданий и тормозит интегрированный контроль и совершен-
ствование процессов деятельности.
Эта мысль весьма четко выражена в законе Палермо: «Если проблема
беспокоит вашу компанию и ваших потребителей в течение ряда лет и не
решается, эта проблема — результат межфункциональных споров, когда
никто не контролирует весь процесс». Существование отдела всеобщего
качества отчасти исправляет положение, но его информационно-аналити-
ческая работа не всегда позволяет эффективно обеспечивать качество. И в
этом случае функциональная структура отделяет функцию качества от ос-
тальных составляющих организации, предоставляя работникам механизм,
на который они ссылаются, если не занимаются проблемами качества.
Как можно сломать функциональные барьеры, проектируя органи-
зацию по целям достижения всеобщего качества? Автор предлагает сле-
дующие приемы: обеспечить сфокусированность на процессах; признать
наличие внутренних потребителей; в основу организации положить ко-
мандную деятельность; снизить степень иерархичности и централиза-
ции; использовать управляющие комитеты.
Каждый из этих приемов рассматривается подробно и обстоятельно,
подтверждается практическими примерами.
Развивая мысли о проектировании организаций, автор заостряет
внимание на разработке динамичных организаций, способных упрощать
рабочие процессы и быстро переходить с одного процесса на другой.
Компании с высокими показателями функционирования присущи гиб-
кость, инновационность, обмен знаниями, навыками и умениями, со-
гласованность с общей направленностью организации, сфокусирован-
ность на потребителях.
Существует так называемая трилогия качества: проектирование, кон-
троль и совершенствование. Она введена Джозефом Джураном и широ-
ко используется в практике управления всеобщим качеством. Пробле-
мам этой трилогии посвящена глава 6 учебного пособия.
По мнению автора, содержание управления процессом отражают три
ключевых вида деятельности. Каждый из них автор рассматривает в ра-
xvi
Предисловие научного редактора перевода
курсе проектирования качества процессов удовлетворения потребителя.
Отдельно рассматривается функция контроля процессов, который ха-
рактеризуется следующими компонентами: стандартом, средствами из-
мерения, методикой оценки и сравнения, корректирующими действия-
ми, ответственностью.
Автор указывает также на разнообразие видов контроля: статисти-
ческий, ситуационный, частичный, детальный и др.
В главе 7 рассматривается механизм достижения всеобщего
качества, инструменты и приемы, применяемые в проектировании, пла-
нировании и управлении качеством.
Совокупность приемов проектирования качества раскрывается прежде
всего в системе распределения функций качества. Это система разнообраз-
ных приемов, объединяющих все действия, связанные с качеством, интег-
рирующая все подразделения системы управления по критериям качества.
Эта система первоначально появилась в японской компании Мицу-
биси в 1972 г. и получила название QFD. В дальнейшем она была при-
нята компанией Тойота и используется ею с 1977 года по настоящее
время. Впечатляющи результаты использования этой системы — значи-
тельное сокращение затрат на создание новой продукции при достиже-
нии высокого качества. Сегодня она используется в США и многих дру-
гих странах.
В книге очень наглядно и образно раскрывается содержание этой
системы, используются такие понятия, как «голос потребителя» и «дом
качества». Для построения «дома качества» требуется выполнить шесть
основных шагов, которые и характеризуют систему всеобщего качества
и управление процессом ее обеспечения. В книге дается практический
пример построения такого дома качества матричного типа с оценкой
всех параметров качества, показателями конкурентоспособности, с вы-
делением приоритетов и зависимостей. «Дом качества» — важный инст-
румент службы маркетинга, позволяющий понимать потребительские зап-
росы, а топ-менеджерам — задавать общее стратегическое направление.
Но построение «дома качества» лишь первый этап процесса QFD.
Далее предполагается построение еще трех вариантов «домов качества»:
матрицы распределения технических характеристик, плана процесса и
диаграммы контроля качества, инструкций по операциям. Успех QFD
во многом зависит от эффективности коммуникаций и степени сотруд-
ничества всех основных функций, которые вносят свой вклад в вывод
нового продукта на рынок.
Следующий метод проектирования всеобщего качества, который так-
же широко используется в современной практике, — концептуальный
инжиниринг, или СЕ. Он проявился в консорциуме компаний, в кото-
рый входили Polaroid и Bose, а также исследователи из института MIT.
Процесс СЕ состоит из пяти основных шагов: понимания общей
потребительской среды, трансформации понимания в требования, пере-
вода усвоенного на уровень операций, предложения концепции, отбора
Предисловие научного редактора перевода
xvii
концепций. Каждый из этих шагов демонстрируется конкретными при-
мерами и обстоятельно объясняется.
Рассматривается также метод проектирования всеобщего качества
«анализ отказов из-за ошибки проектирования и их последствий», или
DFMEA. Он включает проведение анализа видов и причин отказов, по-
следствий отказов для потребителя, рейтинга серьезности отказов, кор-
ректирующих действий и контроля.
Проектирование всеобщего качества дополняется планированием и
управлением. В учебном пособии дается семь инструментов планирова-
ния и управления, которые впервые появились после Второй мировой
войны в Соединенных Штатах, но в дальнейшем были окончательно
отлажены в Японии.
Автор дает описание каждого из методов: диаграммы связанности
(метод KJ), диаграммы взаимосвязи, древовидной диаграммы, матрич-
ной диаграммы, диаграммы программы процесса принятия решений, свя-
занных с процессом, стрелочной диаграммы.
Существуют не только инструменты и методы проектирования все-
общего качества, планирование и управление процессами его достиже-
ния, но и специфические инструменты постоянного совершенствова-
ния: схемы последовательности процесса (карта процесса), контрольные
листы, гистограммы, диаграммы Парето, диаграмма причинно-следствен-
ных связей, корреляционные диаграммы, контрольные карты. Многие
из этих методов известны, однако здесь они систематизированы и пред-
ставлены в ракурсе управления всеобщим качеством.
В книге также рассматривается подход, получивший название «пока-
йоке» (предотвращение ошибок). Он помогает не допускать ошибок с
помощью автоматических устройств или методов, предотвращающих про-
стые человеческие ошибки. Автор этого подхода Шигео Шинга — япон-
ский инженер-производственник, который в свое время создал произ-
водственную систему Toyota. Эванс приводит примеры практического
использования этого подхода в производственных ситуациях, даже в
процессе выборов президента США.
Существуют и другие подходы, среди которых заметное место зани-
мает так называемый кайдзен-блиц. Его особенность в том, что совер-
шенствование оперативно осуществляют блиц-команды в атмосфере
повышенной эмоциональности и положительного влияния на всех уча-
стников.
В совершенствовании качества и управления им значительную роль
играют креативность и инновации, и на этом автор акцентирует особое
внимание. Весьма интересно, что в Японии «креативность» буквально
переводится как «опасная возможность». Председатель совета директо-
ров Toyota, в которой ключевой концепцией стало креативное мышле-
ние, однажды заметил: «Японские работники используют свои мозги
так же хорошо, как и свои руки. Наши работники предлагают за год
1,5 млн предложений, и 95% из них реализуются на практике. В самой
xviii
Предисловие научного редактора перевода
атмосфере Toyota витает дух, настраивающий на совершенствование».
Автор приводит обстоятельное описание механизмов и организацион-
ных систем, применяемых для поощрения и реализации инноваций и
креативности.
Большое значение имеет также и статистическое мышление, по мне-
нию автора, представляющее собой философию обучения действиям, в
основе которой лежат принципы учета взаимосвязанности процессов,
определения отклонений и сокращения их до возможного минимума.
Статистическое мышление не ограничивается лишь использованием ста-
тистических методов. Оно фокусируется на понимании сущности от-
клонений и их сокращении, а не только на численном их измерении.
Инструментом мотивирования и использования статистического мыш-
ления служит статистический контроль, который автор называет мето-
дологией отслеживания процесса для выявления особых причин откло-
нений и подачи сигнала, когда необходимо принять корректирующие
действия.
В поиске факторов повышения качества и их практической реализа-
ции трудно переоценить роль командной работы. Глава 8 посвя-
щена этой проблеме.
Давно известна практика использования японских кружков качества
в решении проблем его обеспечения и повышения. Автор расширяет и
углубляет проблему, рассматривая разные виды и формы командной
работы. Команды играют большую роль в реализации на практике фи-
лософии всеобщего качества. Они способствуют созданию атмосферы
равенства, поощряют положительное отношение к работе и порождают
доверие.
Команды могут быть разными по целям, составу работников, коли-
чественным параметрам, срокам деятельности, организационному ста-
тусу, информационному обеспечению, средствам коммуникации (вир-
туальные команды). По этим критериям автор выделяет такие типы ко-
манд всеобщего качества: управляющие комитеты (или советы по каче-
ству), команды по решению проблем, команды по улучшению повсед-
невной работы, самоуправляемые, виртуальные, проектные команды.
Каждый из них в главе подробно проанализирован, приведены удачные
практические примеры и даны хорошие рекомендации.
Кружки качества автор рассматривает в контексте одного из видов
командной работы.
Интересна точка зрения автора по критериям эффективности ко-
мандной работы. В числе их называются степень достижения цели, вре-
менные параметры, взаимоотношения в команде, интегральный челове-
ческий капитал, влияние на окружающую среду. Подробно рассматри-
ваются и факторы, определяющие эффективность командной работы,
10 составляющих признаков Питера Шольца, факторов членства и ро-
лей в команде, характеристик командных процессов. Большое внимание
автор уделяет вопросам командной диагностики проблей, распределе-
Предисловие научного редактора перевода
xix
нию работ, коммуникациям, координации деятельности, организацион-
ной поддержке, культуре всеобщего качества.
Глава завершается сравнительным анализом теории организацион-
ного поведения и концепции командной работы в системе всеобщего
качества.
Управление всеобщим качеством, как и всякое управление вообще,
характеризуется полномочиями и мотивацией. Сочетание и соотноше-
ние этих характеристик в управлении таким специфическим объектом,
как всеобщее качество, составило предмет главы 9.
Основу для анализа полномочий и мотивации автор видит в замеча-
тельных словах Такео Миура, очень важных и для российского менедж-
мента: «Для вас сущность менеджмента — передача идей из мозгов на-
чальников в руки работников. Мы ушли далеко от модели Тейлора: биз-
нес, как мы знаем, настолько сложен и труден, что выживание компа-
ний зависит от повседневной мобилизации и использования каждой
крупинки знаний». Для этого требуется наделение необходимыми пол-
номочиями, чтобы дать выход креативной и интеллектуальной энергии
всех людей, работающих в компании, а не только руководителей. Это
проблема вовлечения и участия персонала в управлении посредством
изменения традиционных форм организации деятельности, организаци-
онных изменений, использования командной работы для достижения
всеобщего качества.
Автор приводит принципы наделения полномочиями: «от всей души
и в полной мере», формирование взаимного доверия, предоставление
необходимой информации, достаточная профессиональная подготовка,
участие менеджеров среднего звена, соответствие системе ответственно-
сти, адекватная система вознаграждения.
Наделение полномочиями должно сочетаться с мотивацией: «Ком-
пенсация, система признания и вознаграждения и общая трудовая ат-
мосфера — все это те составляющие, которые надо продуманно и вни-
мательно создавать, чтобы мотивировать сотрудников добиваться и лич-
ных, и организационных целей». Каждая из этих составляющих рассмат-
ривается подробно, с практическими примерами.
Достижима ли гармония полномочий и мотивации? Достижима в
максимальной степени, если для решения этой проблемы используются
наука и искусство менеджмента, если в компании господствует филосо-
фия всеобщего качества. Эванс анализирует различные теоретические
концепции, направленные на решение этой проблемы: теорию трудовых
характеристик, приобретаемых потребностей, задания целей.
Важной характеристикой управления всеобщим качеством служит
лидерство. Глава 10 называется: «Лидерство в вопросах качества».
Автор дает обстоятельный анализ разных подходов к пониманию
лидерства. Идея лидерства не должна быть расплывчатой, как и идея
Предисловие научного редактора перевода
самого качества. Необходимо иметь четкое представление о роли лиде-
ров в качестве: «Во-первых, они должны сформулировать видение. Во-
вторых, они должны сами действовать на основе заявленных ценностей.
В-третьих, они должны руководить совершенствованием».
Очень интересны и такие мысли автора: «Лидеры должны быть про-
видцами; они управляют исходя из интересов будущего, а не прошлого...
Видение — это живая концепция того, чем организация может стать. Это
убедительное описание и яркое изображение возможностей, потенциала».
Среди ценностей, которые необходимо реализовывать лидеру, автор
называет преданность потребителям, постоянное совершенствование и
командную работу.
Руководство постоянным совершенствованием делает реальностью
видение и ценности. Оно включает личный пример, наделение полно-
мочиями, распределение ответственности, мотивацию, установление
приоритетов, создание атмосферы уверенности, обучение персонала.
Все это в значительное мере зависит от ролей менеджера, которые
автор разбивает на три группы: межличностные, информационные и
связанные с принятием решений.
При формировании и реализации лидерства важную роль играют еще
два момента: учет человеческого фактора и встраивание его в общую
структуру организации.
В управлении всеобщим качеством существует модель «трансформа-
ционного лидерства». Она характеризует лидерство по четырем основным
показателям: обеспечению мотивации, интеллектуальному стимулирова-
нию, влиянию через идеализацию, учету индивидуальных особенностей.
Существует и ситуационное лидерство, в модели которого выделяют-
ся четыре уровня готовности: неспособные и нежелающие; неспособные,
но желающие; способные, но не желающие; способные и желающие.
В стиле лидерства первым нужно направление, вторым — наставни-
чество, третьим — поддержка, четвертым — делегирование.
В заключение главы автор анализирует сходство и различие в понима-
нии лидерства и менеджмента. По мнению Джона Котлера, с которым
автор согласен, менеджмент необходим для создания порядка в условиях
сложности, а лидерство — для стимулирования организационных преоб-
разований, требующихся в результате изменения окружающей среды.
Как и всегда, все положения хорошо аргументированы убедитель-
ными и информативными практическими примерами.
В соответствии с общей логикой рассуждений в заключительной
главе 11 автор сосредоточивает внимание на роли преобразования
организаций в обеспечении всеобщего качества.
Всеобщее качество реализуется в обучающихся организациях. Суще-
ствует некоторая закономерность обучения. Люди, как и организация
«проходят через четыре этапа:
неосознанной некомпетенции (вы не знаете, чего вы не знаете);
осознанной некомпетенции (вы понимаете, чего вы не знаете);
Предисловие научного редактора перевода
XXI
осознанной компетенции (вы учитесь что-то делать, осознанно при-
лагая для этого усилия);
неосознанной компетенции (вы достигаете высоких показателей без
видимых усилий)».
Интересны приведенные в книге слова Льюиса Лера: «Наши успехи
в прошлом вовсе не гарантируют подобных достижений в будущем...
наша самая крупная потребность — люди, которые чувствуют себя не-
комфортно, если не происходит никаких изменений».
Такова аргументация необходимости и важности изменений и пре-
образований, которые характеризуют управляемые и сознательно осу-
ществляемые изменения.
Главными, по мнению автора, здесь становятся преобразования орга-
низационной культуры. Она рассматривается как стратегическое преоб-
разование при реализации на практике философии всеобщего качества.
Культура — это совокупность взглядов и ценностей, разделяемых всем
персоналом организации, мощный рычаг влияния на поведение людей.
Не менее важен организационный климат, который, по мнению ав-
тора, отличается от культуры. Он включает надежды, ожидания и за-
блуждения людей.
Культура и климат, ориентированные на качество, включают следу-
ющие ключевые ценности: провидческое лидерство, отличные показате-
ли, учитывающие интересы потребителей, организационное и индиви-
дуальное обучение, умение ценить сотрудников и партнеров, динамич-
ность, сфокусированность на будущем, управление инновациями, уп-
равление на основе фактов, социальную ответственность, сфокусиро-
ванность на результатах и создании ценностей, системный подход. Куль-
туру нельзя копировать. Она специфичная для каждой организации. «Са-
мая крупная опасность — отсутствие полного понимания собственных
особенностей и привычка имитировать других, так как это верный путь
к неудаче», — предупреждает Эванс.
Автор анализирует типичные ошибки в ходе выполнения проектов,
связанных с качеством. Это весьма интересный и практически ценный
материал. Концепция должна содержать не только утверждения, но и
предостережения. Автор утверждает, что попытку реализовать одновре-
менно все лучшие приемы организации мирового класса, скорее всего,
нельзя назвать хорошей стратегией. Более того, неправильная реализа-
ция правильных приемов может нанести серьезный ущерб организации.
Систему всеобщего качества необходимо не только вводить, но и
поддерживать. К факторам такой поддержки автор относит правильное
проведение самооценивания, умение управлять знаниями и постоянное
обучение. Хотелось бы особое внимание обратить на управление знани-
ями и организационное обучение. Здесь знания рассматриваются как
фундаментальный строительный материал организации, но знания —
материал легко портящийся, и если он не обновляется и не пополняет-
ся, то очень быстро становится бесполезным.
XXtl
Предисловие научного редактора перевода
Как фактор устойчивого конкурентного преимущества знания ста-
новятся объектом управления и предполагают использование специфи-
ческих механизмов управления.
Это очень важно для понимания особенностей современного менед-
жмента вообще и управления всеобщим качеством в частности.
Добиться постоянного совершенствования и организационных изме-
нений без формирования обучающейся организации трудно. «Обучение
выживанию», которое чаще теперь называют «адаптивным обучением», —
важная составляющая, действительно необходимая для организации. Но
чтобы организация стала обучающейся, адаптивное обучение должно со-
провождаться «порождающим обучением», повышающим креативность.
В завершении главы автор формулирует ключевые принципы управ-
ления всеобщим качеством:
качество должно быть поднято до уровня ключевого управленческо-
го процесса;
качество должно быть первым пунктом в повестке дня любого засе-
дания руководителей исполнительного звена или совета директоров;
качеством можно управлять только в том случае, если измерять его
параметры;
качество начинается на уровне отдельного работника;
достижения, связанные с качеством, должны вознаграждаться.
К сожалению, пока еще мало книг, посвященных управлению все-
общим качеством, в которых так обстоятельно, концептуально, сис-
темно, достаточно полно была бы рассмотрена эта проблема. Учебное
пособие Эванса обладает всеми этими характеристиками, оптимально
сочетая теоретические положения и практические примеры и рекомен-
дации. Учебно-методический потенциал этой книги очень высок. Она
содержит и кейсы для анализа и группового обсуждения, и вопросы
для повторения, и обширный перечень литературы. Все это делает книгу
уникальным изданием. Она может использоваться студентами и пре-
подавателями, аспирантами и практическими работниками. Живой,
четкий и выразительный язык книги делает ее просто интересной для
тех, кто интересуется проблемами качества, видит важность этой про-
блемы как в развитии цивилизации вообще, так и в решении проблем
собственной жизни.
Д-р экон, наук проф. Э.М. Коротков
КРАТКОЕ ОГЛАВЛЕНИЕ
Предисловие научного редактора перевода v
Предисловие xxvii
РАЗДЕЛ 1 Глава 1 Введение во всеобщее качество 1 Введение: организации и всеобщее качество 2
Глава 2 Ориентиры для организационного качества 84
Глава 3 Всеобщее качество, конкурентное преимущество и стратегическое управление 141
РАЗДЕЛ 2 Глава 4 Всеобщее качество и теория организации 213 Качество во взаимосвязях потребителей и поставщиков 214
Глава 5 Проектирование организации для достижения качества 268
Глава 6 Проектирование, контроллинг и совершенствование организационных процессов 315
Глава 7 Инструменты и приемы всеобщего качества 374
РАЗДЕЛ 3 Всеобщее качество и организационное поведение 435
Глава 8 Командная работа по повышению качества 436
Глава 9 Наделение полномочиями и мотивация 486
РАЗДЕЛ 4 Глава 10 Теория и практика лидерства 527 Лидерство в вопросах качества 528
Глава И Всеобщее качество и организационные изменения 570
Библиография 631
ОГЛАВЛЕНИЕ
Предисловие научного редактора перевода v
Предисловие xxvii
РАЗДЕЛ 1 Введение во всеобщее качество 1
Глава 1 Введение: организации и всеобщее качество 2
Важность качества 2 • Краткая история 7 • Концепция качества 12 •
Эволюция принципов всеобщего качества 24 • Принципы всеобщего каче-
ства 43 • Всеобщее качество и теория агентских соглашений 61 •
Всеобщее качество и организационные модели 64 • Вопросы для повторе-
ния и обсуждения 68 • Кейсы 72 • Ссылки 81
Глава 2 Ориентиры для организационного качества 84
Национальная премия качества М. Болдриджа 85 • Международные про-
граммы, связанные с премиями за качество 104 • ISO 9000:2000 111 •
Шесть сигм 119 • Сравнение моделей премии Болдриджа, стандартов
ISO 9000 и Шести сигм 128 • Вопросы для повторения и обсуждения 130 •
Кейсы 132 • Ссылки 139
Глава 3 Всеобщее качество, конкурентное преимущество
и стратегическое управление 141
Качество и конкурентное преимущество 142 • Источники конкурентно-
го преимущества 149 • Качество и стратегия дифференциации 154 •
Информация и знания для конкурентного преимущества 171 • Всеобщее
качество и стратегическое планирование 177 • Всеобщее качество и
стратегическое планирование в действии 189 • Всеобщее качество и тео-
рия стратегического управления 199 • Вопросы для повторения и обсужде-
ния 202 • Кейсы 203 • Ссылки 210
РАЗДЕЛ 2 Всеобщее качество и теория организации 213
Глава 4 Качество во взаимосвязях потребителей
и поставщиков 214
Взаимосвязи потребителей и поставщиков и всеобщее качество 215 •
Принципы взаимосвязей потребителей и поставщиков 222 • Приемы взаи-
модействия с потребителями 227 • Приемы взаимодействия с поставщи-
ками 242 • Практика партнерских взаимосвязей поставщиков, направ-
ленная на повышение качества 248 • Взаимосвязи потребителей и по-
ставщиков в теории организаций 250 • Вопросы для повторения и обсуж-
дения 257 • Кейсы 259 • Ссылки 265
Оглавление
XXV
Глава 5 Проектирование организации для достижения
качества 268
Функциональная структура 269 • Перепроектирование организации для
повышения качества 273 • Организационные структуры для достиже-
ния качества на практике 296 • Сравнение философии всеобщего каче-
ства с теориями проектирования организации 301 • Вопросы для повто-
рения и обсуждения 306 • Кейсы 307 • Ссылки 313
Глава 6 Проектирование, контроллинг и совершенствование
организационных процессов 315
Проектирование процессов 316 • Контроль процесса 321 • Совершен-
ствование процессов 328 • Процесс совершенствования 335 • Радикаль-
ное совершенствование 348 • Управление процессом 358 • Вопросы для
повторения и обсуждения 366 • Кейсы 368 • Ссылки 372
Глава 7 Инструменты и приемы всеобщего качества 374
Инструменты для проектирования качества 375 • Инструменты планирова-
ния качества 386 • Инструменты постоянного совершенствования 393 •
Статистическое мышление и инструменты контроля за процессами 414 •
Вопросы для повторения и обсуждения 421 • Кейсы 425 • Ссылки 434
РАЗДЕЛ 3 Всеобщее качество и организационное
поведение 435
Глава 8 Командная работа по повышению качества 436
Важность команд для всеобщего качества 436 • Типы команд всеобщего
качества 439 • Эффективная командная работа 454 • Командная работа
на практике 469 • Сравнение теорий организационного поведения 473 •
Вопросы для повторения и обсуждения 477 • Кейсы 478 • Ссылки 483
Глава 9 Наделение полномочиями и мотивация 486
Наделение полномочиями, введение 486 • Важность наделения полномо-
чиями 490 • Принципы наделения полномочиями 494 • Наделение полно-
мочиями на практике 504 • Мотивация 508 • Наделение полномочиями
и теория мотивации 513 • Вопросы для повторения и обсуждения 518 •
Кейсы 520 • Ссылки 524
РАЗДЕЛ 4 Теория и практика лидерства 527
Глава 10 Лидерство в вопросах качества 528
Перспективы лидерства 529 • Роли лидеров в качестве 532 • Лидер-
ство в качестве на практике 542 • Всеобщее качество и теории лидер-
xxvi
Оглавление
ства 550 • Вопросы для повторения и обсуждения 558 • Кейсы 560 •
Ссылки 568
Глава 11 Всеобщее качество и организационные изменения 570
Важность изменений 571 • Культурные изменения 575 • Поддержание
всеобщего качества 595 • Организационные изменения 609 • Организа-
ционные изменения и теория организации 615 • Вопросы для повторения
и обсуждения 621 • Кейсы 622 • Ссылки 627
Библиография 631
ПРЕДИСЛОВИЕ
Всеобщее управление качеством1 (его также называют комплекс-
ным управлением качеством, полным управлением качеством, все-
сторонним управлением качеством), или TQM (от Total Quality
Management), как философия бизнеса достигло пика своей популяр-
ности в начале 1990-х, после чего корпоративная Америка начала те-
рять к нему интерес. Существует хорошо известное выражение — «ис-
тория повторяется», что мы и видим в современном бизнесе. «Почему
качество по-прежнему столь низкое?» — сокрушался Скотт Патон
(Scott Paton), главный редактор Quality Digest, основного профессио-
нального издания по вопросам качества, в своей колонке редактора
в апреле 2002 г. Хотя Патон отмечает, что качество продуктов в США в
целом теперь лучше, чем в 1972 г., оно хуже, чем в 1992 г. (когда
качество было самым модным словом у бизнесменов). И это касается
не только производства. Патон утверждает: «Если во время недавне-
го полета, или при обращении за займом для покупки автомобиля,
или при посещении больницы вас хорошо обслужили, вы стали счаст-
ливым исключением». Основную вину за такое положение дел Па-
тон возлагает на старших менеджеров, которые не видят простой, но
важной взаимосвязи запросов и ожиданий потребителей, с одной сто-
роны, и проектирования, создания и доставки основных товаров и
услуг — с другой2.
Неудовлетворение потребителей многими товарами и услугами
заставляет менеджеров пересматривать свое отношение к качеству.
Многие организации снова возвращаются к концепциям и принци-
пам, благодаря которым промышленность США вышла из глубокого
экономического спада в 1970-х годах. Некоторые компании делают
на этом пути только первые шаги, чтобы лучше разобраться с кон-
цепцией всеобщего качества (TQ) и реализовать ее у себя на практи-
ке. Однако многие другие организации также не стоят на месте, по-
скольку принципы TQ уже встроены в их повседневную деятельность.
Эти организации ожидают, что их новые сотрудники (выпускники
колледжей) не только понимают важность предоставления потреби-
телям товаров и услуг с высоким качеством, но и разбираются в прин-
ципах и инструментах TQ. Поэтому студенты, только начинающие
1 Здесь и далее, если прямо не подчеркивается иное, речь идет о высоком каче-
стве. — Прим, перев.
2 Scott Paton. «Grading Quality». First Word, Quality Digest, April 2002.
xxviii
Предисловие
свою трудовую карьеру и незнакомые со всеобщим качеством, будут
сразу же отставать от тех, кто овладел приемами TQ.
С другой стороны, студентам трудно самостоятельно изучить TQ,
так как существует очень много самых разных подходов к этой кон-
цепции. Хотя все они выглядят на первый взгляд похожими, у каждо-
го из них своя терминология и свои аббревиатуры, что вначале делает
попытку овладеть этой философией бизнеса довольно трудным заня-
тием. К тому же большинство книг о всеобщем качестве не учитыва-
ют запросов и ожиданий студентов.
При написании этой книги ставились три основные цели:
> познакомить студентов с базовыми принципами и методами, отно-
сящимися ко всеобщему качеству;
> показать студентам, как эти принципы и методы реализуются на
практике в разных организациях;
> показать взаимосвязи принципов, теорий всеобщего качества и мо-
делей, изучаемыми на курсах менеджмента.
В этой книге представлены базовые принципы и инструменты,
относящиеся ко всеобщему качеству; по ходу изложения материала
приводится множество иллюстраций и кейсов, которыми можно вос-
пользоваться при самостоятельном изучении или обсудить на занятиях
в аудитории. Во многих кейсах рассказывается о крупных и неболь-
ших компаниях из производственных и сервисных отраслей, действу-
ющих в Северной и Южной Америке, Европе и Тихоокеанском реги-
оне Азии.
Эта книга структурирована так, чтобы ею можно было пользо-
ваться как дополнительным материалом для учебников по курсам
менеджмента, теории организации, организационного поведения и (или)
стратегического менеджмента. Кроме того, эту книгу можно изучать
совместно с введением в теорию всеобщего качества, факультатив-
ным курсом по управлению качеством.
й
ИЗМЕНЕНИЯ В ЧЕТВЕРТОМ ИЗДАНИИ
Учтя очень полезные комментарии и предложения рецензентов и
других людей, читавших предыдущие издания, мы изменили общую
структуру глав так, чтобы вначале показать качество в более широ-
ком, стратегическом контексте и только затем заняться его деталями.
Однако организация книги остается достаточно гибкой и позволяет
удовлетворять запросы преподавателей. За исключением первых двух
глав, все остальные можно изучать практически в любой последова-
тельности. Что еще более важно, содержание нескольких глав было
Предисловие
XXIX
перегруппировано так, чтобы более сфокусировано разобрать прин-
ципы качества, показать сущность управления процессами, познако-
мить читателя с инструментами и приемами качества и продемонст-
рировать возможные организационные преобразования. Укажем наи-
более крупные изменения по сравнению с предыдущим изданием.
• Включен подход Шести сигм, привлекший большое внимание и биз-
неса, и академических кругов, так как он считается мощным инст-
рументом, применяемым для повышения качества в организациях.
Сущность Шести сигм описывается в гл. 2. По мере необходимости
этот подход включен и в материал других глав.
• В книгу добавлены новые параграфы, посвященные качеству и е-ком-
мерции, сравнению характеристик премии Болдриджа, стандартов ISO
и Шести сигм, технологии CRM в сфере взаимоотношений с потреби-
телями, разработке процессов и их контроля1, философии бережливо-
го производства, кайдзен-блицу, статистическому контролю процес-
сов, командам для проектов категории Шести сигм, ситуационному
управлению, самооценке и последующим действиям на ее основе,
управлению знаниями и организационными изменениями и в ре-
зультате реализации проектов Шести сигм.
• В нее теперь также включены новые примеры, иллюстрирующие
некоторые положения всеобщего качества в реальных, хотя иногда
и в необычных, обстоятельствах, а также новые рассказы об аспек-
тах качества, применяемых на практике (все они предназначены
для того, чтобы показать приемы применения и универсальность
принципов всеобщего качества), а также новые кейсы в конце каж-
дой главы.
СТРУКТУРА КНИГИ
В отличие от большинства других книг по всеобщему качеству эта
структурирована в соответствии с традиционными управленческими
темами. Такая организация книги помогает студентам увидеть парал-
лели между всеобщим качеством и управленческими теориями в та-
ких областях, как организационное проектирование и руководство.
Всеобщее качество часто представляют как нечто новое или отличное
от других направлений, но на самом деле это не так. Многие идеи TQ
1 Здесь и далее под контролем и производными от него словами (в оригинале
control) понимается как непосредственно контроль, так и оперативное управле-
ние по его результатам, т.е. это более узкое понятие, чем общее управление
(management). — Прим, перев.
XXX
Предисловие
своими корнями уходят в другие управленческие теории, хорошо из-
вестные преподавателям и студентам. Структура этой книги помогает
студентам понять, чем всеобщее качество действительно отличается
от других концепций.
В книге четыре раздела. В разделе 1, Введение во всеобщее каче-
ство, описываются основные принципы TQ и начинается объяснение
того, как они соотносятся с известными управленческими концепци-
ями. Кроме того, здесь показана позиция TQ в рамках общего управ-
ления бизнесом и общей стратегии бизнеса.
В гл. 1 изучаются основные понятия всеобщего качества приме-
нительно к производству и сфере услуг, а также все более широко в секто-
ре е-коммерции. После этого описывается эволюция принципов TQ,
начиная с подходов, предложенных Демингом, Джураном и Кросби,
современные принципы TQ и их взаимосвязь с теорией агентских
отношений.
В гл. 2 описываются три основные модели, пользуясь которыми
организации могут добиваться всеобщего качества: Национальная
премия качества М. Болдриджа (Malcolm Baldrige National Quality
Award, MBNQA), стандарты ISO 9000:2000 и Шесть сигм. Основное
внимание уделяется полезности каждой модели для получения высо-
ких показателей функционирования и сравнению их похожих и раз-
ных свойств.
Глава 3 посвящена роли качества как механизма получения конку-
рентного преимущества, особенно тому, как организация может выде-
литься среди конкурентов (дифференцирования), и взаимосвязи каче-
ства и стратегического управления. Важный аспект стратегического
управления — использование сбалансированной карты показателей и
информации, необходимой для принятия решений на основе имею-
щихся данных. Поэтому эта тема также разбирается в этой главе.
В разделе 2, Всеобщее качество и теория организации, читатели
знакомятся с характером взаимоотношений потребителей и постав-
щиков и с тем, какую роль всеобщее качество играет на таких участ-
ках, как связь организации с окружающей средой, проектирование
организационной структуры и совершенствование процессов. От-
дельная глава посвящена инструментам и приемам проектирования
и процессам совершенствования, применяемым в рамках всей орга-
низации.
В гл. 4 обсуждается важность потребителей и поставщиков в рам-
ках философии всеобщего качества. В ней представлены принципы
взаимосвязей потребителей и поставщиков, практика взаимодействия
потребителей с поставщиками, приводятся примеры взаимосвязей по-
Предисловие
XXXI
требителей и поставщиков в реальной жизни и того, как они соотно-
сятся с теорией организации.
Основное внимание в гл. 5 уделено проектированию организаци-
онной структуры таким образом, чтобы она обеспечивала поддержку
качеству. Здесь объясняется, чем организации, нацеленные на дости-
жение всеобщего качества, должны отличаться от традиционных функ-
циональных организаций, какие подходы применяются к проекти-
рованию организационных структур, приводятся примеры организаций,
успешно заново спроектировавших свои структуры, после того как
они сфокусировались на всеобщем качестве, и приводится сопос-
тавление теории всеобщего качества с теорией проектирования орга-
низационных структур.
Глава 6 посвящена управлению процессами: проектированию орга-
низационных процессов, контролю за ними и их совершенствова-
нию. Здесь обсуждаются принципы, лежащие в основе всех ключевых
направлений, за которые отвечают менеджеры, а также приемы при-
менения этих принципов на практике. Помимо прочего, разбирают-
ся такие приемы, как кайзден, цикл Деминга, DMAIC (определяй,
измеряй, анализируй, совершенствуй и контролируй), относящийся
к Шести сигмам, «бережливый» подход, бенчмаркинг, реинжиниринг
и организационное обучение. В материал главы включено несколько
примеров, показывающих, как управление процессами осуществля-
ется на практике.
В гл. 7 в самом общем виде упоминаются наиболее важные инст-
рументы и приемы планирования, связанные с разработкой и повы-
шением качества. Здесь также обсуждается роль креативности и ин-
новации применительно к качеству, а также статистическое мышление
и эффективное использование некоторых инструментов, в частности
статистического контроля процессов.
В разделе 3, Всеобщее качество и организационное поведение,
обсуждаются командная работа и наделение сотрудников необходи-
мыми полномочиями, а также показано, как всеобщее качество соот-
носится с деятельностью групп и мотивацией персонала.
В гл. 8 основное внимание уделено командной работе. Здесь де-
монстрируется важность команд при реализации философии всеоб-
щего качества и описываются различные типы команд, особенно
часто встречающиеся в организациях, ориентированных на всеоб-
щее качество, в том числе команды для выполнения проектов кате-
гории Шести сигм. В главе также обсуждается и то, что команды
должны делать, чтобы работать производительно, приводится ряд
примеров практической командной работы и сравниваются концеп-
xxxii
Предисловие
ции команд, добивающихся всеобщего качества, и теории организа-
ционного поведения.
В гл. 9 разбираются важные составляющие TQ: наделение сотруд-
ников необходимыми полномочиями и мотивация. В частности, объяс-
няется, почему наделение полномочиями так важно для организации,
разбираются принципы успешного внедрения этого подхода и его
сохранения, приводятся примеры организаций, сумевших реально
наделить своих сотрудников необходимыми полномочиями. Мотива-
ция обсуждается в контексте организационных приемов, поддержи-
вающих усилия по достижению всеобщего качества. Эти составляю-
щие TQ также обсуждаются в контексте популярных организацион-
ных теорий, касающихся мотивации.
Раздел 4, Лидерство и его применение, посвящен приемам, дела-
ющим всеобщее качество органичной частью современных организа-
ций. Здесь основное внимание уделяется вопросам лидерства и орга-
низационным преобразованиям.
В гл. 10 обсуждаются вопросы лидерства, роли лидера, связан-
ные с качеством, приводятся примеры лидерства из реальной жизни
и показываются взаимосвязи между традиционными теориями ли-
дерства.
Глава 11 завершает книгу. В ней обсуждаются вопросы организа-
ционных преобразований, организационной культуры и подходы, по-
могающие добиваться всеобщего качества и его сохранения в течение
длительного времени. Кроме того, здесь разбираются примеры орга-
низационных преобразований, проводимых на практике, и показано,
как изменения, связанные со всеобщим качеством, согласуются с те-
орией организации.
В конце книги приводится список книг, пользуясь которыми
студенты могут более глубоко понять различные аспекты всеобщего
качества.
ВЫРАЖЕНИЕ ПРИЗНАТЕЛЬНОСТИ
Мой друг и коллега д-р Джеймс Дин-младший (James W. Dean, Jr.)
больше не помогал мне в работе над этой книгой. В свое время он
творчески подошел к содержанию и общему характеру этой книги,
с самого начала интегрируя концепцию всеобщего качества с тради-
ционными теориями управления и организации. Я очень много уз-
нал, работая с ним, и желаю ему продолжать успешно строить свою
карьеру, теперь в University of North Carolina.
Предисловие
xxxiii
В отношении этого издания мы особенно благодарны многим ре-
цензентам, чьи комментарии и предложения позволили улучшить эту
книгу. Укажем этих людей поименно:
Бенджамин Абрамовиц (Benjamin Abramowitz), University of Central
Florida
Д-р Филлис Олдердайс (Phyllis C. Alderdice), Jefferson Community
College
Джон Олдерсон (John Alderson), East Arkansas Community College
Мосен Атгарэн (Mohsen Attaran), Ph.D., California State University,
Бейкерсфилд
Утгарайан Багги (Uttarayan Bagchi), University of Texas в Остине
Джанет Барнард (Janet Barnard), Rochester Institute of Technology
Стивен Бекстед (Stephen Beckstead), Utah State University
Джордж Бертиш (George D. Bertish), University of Central Florida-
Daytona Beach
Ален Блудорн (Allen Bluedom), University of Missouri-Columbia
Элиа Чепайтис (Elia Chepaitis), Fairfield University
Артур Дэрроу (Arthur Darrow), Bowling Green State University
Д-р Лу Фиренц (Lou Firenze), Northwood University
Марджори Матисон Ханс (Maijorie Mathison Hance), декан фа-
культета бизнес-администрирования колледжа The College of St.
Catherine
Джоди Харрисон (Jodi L. Harrison), Northwood University
Карен Холи (Karen Hawley), University of Minnesota
Йунус Катавала (Yunus Kathawala), Eastern Illinois University
Джим Клинг (Jim Kling), Niagara University
Патрик Ли (Patrick Lee), Fairfield University
Синтия Ленгник-Холл (Cynthia Lengnick-Hall), Wichita State
University
Кеннет Паэтш (Kenneth Paetsch), Cleveland State University
Барбара Прайс (Barbara Price), Wayne State University
Чарльз Шредер (Charies Schrader), Iowa State University
Роберт Скотт Стивенс (Robert Scott Stevens), Eastern Illinois
University
Ойа Тукел (Oya I. Tukel), Cleveland State University
Дэвид Уолдман (David A. Waldman), Concordia University
И наконец, мы глубоко ценим помощь Чарлза Мак-Кормика
(Charies McCormick), нашего редактора в издательстве South-Western,
а также Ричарда Фентона (Richard Fenton) и Эстар Крейг (Esther
Craig), наших прежних редакторов из издательства West Publishing
Company.
XXXIV
Предисловие
Как и многие в области бизнеса и науки, мы убеждены, что ка-
чество — это абсолютная ценность, необходимая не только для до-
стижения конкурентного успеха в бизнесе, но и для осмысленной
работы и достижения высочайших результатов во многих сферах жиз-
ни. Если эта книга поможет студентам внести свой вклад в повыше-
ние качества товаров и услуг в тех организациях, где они работают, и
понять важность качества во всех своих делах, наши усилия не ока-
жутся напрасными.
Если у вас есть какие-то предложения по улучшению этой книги
или если вы готовы поделиться с нами хорошей историей или полез-
ным учебным кейсом, которые можно включить в следующее изда-
ние, мы с удовольствием выслушаем вас и, конечно, обязательно ука-
жем о вашем вкладе в следующем издании. В этом случае без всяких
сомнений обращайтесь к автору через электронную почту. Адрес —
James. Evans@UC.edu.
Джеймс Эванс
РАЗДЕЛ 1
Введение во всеобщее
качество
ГЛАВА 1
Введение: организации
и всеобщее качество ... 2
ГЛАВА 2
Ориентиры
для организационного
качества ... 84
ГЛАВА 3
Всеобщее качество,
конкурентное преимущество
и стратегическое
управление . . . 141
ГЛАВА 1
Введение: организации
и всеобщее качество
I | жозеф Джуран (Joseph Juran), один из наиболее уважаемых лиде-
х_L ров в области качества, как-то высказал предположение, что
XX век историки назовут веком производительности. Он также счи-
тает, что XXI столетие следует назвать веком качества. «Зависимость
от качества технологий стала частью нашей жизни»’.
В этой главе вы познакомитесь с базовыми принципами всеобще-
го качества:
> покажем, почему внимание к качеству должно стать составной частью
культуры и управленческих систем каждой организации;
> кратко расскажем историю «революции качества»;
> опишем философские подходы Деминга, Джурана и Кросби, со-
здавшие основу для реализации всеобщего качества;
> дадим общую картину ключевых принципов всеобщего качества;
> сравним и сопоставим управление с акцентом на качестве с тради-
ционными управленческим приемами;
> обсудим взаимосвязи всеобщего качества и организационных моде-
лей, предлагаемых теорией управления.
Важность качества
Сегодня в бизнесе мы не слишком часто слышим разговоры о каче-
стве, если, конечно, не говорить о ситуациях, когда в этой области
происходят сбои. Вот один из примеров этого рода.
Потратьте 25 000 долл, на автомобиль, который ездит не так,
как вы ожидали, и тогда вы, несомненно, рассердитесь. Вы-
ложите за него 50 000 или 100 000 долл., и тогда вы, конечно,
разгневаетесь. Чтобы узнать, до какого уровня может дойти
ваш гнев, достаточно увидеть очень сердитые отзывы владель-
Глава 1 Введение организации и всеобщее качество
3
цев Mercedes-Benz на веб-сайтах: все только и жалуются на
неприятности, с которыми часто сталкиваются при поездках
на автомобилях этой марки. В зависимости от модели диапа-
зон их претензий варьируется от ключей для зажигания, ко-
торые не подходят, и протекающей крыши до громоздкой
электроники, доставляющей водителям и пассажирам неудоб-
ства. Независимо от сложности проблем основной сюжет всех
причитаний один: с автомобилями Mercedes такого никогда
не должно случаться2.
Качество было основным термином бизнесменов на всем протяже-
нии 1980-х и 1990-х годов. Однако несколько лет назад Джеффри Гар-
тен (Jeffrey Е. Garten), декан Yele School of Management, был вынужден
заявить: «Что произошло со всеми теми шумными акциями, сопро-
вождавшими контроль качества в корпоративной Америке? Ушла ли
эта тема с первых страниц потому, что война против крупных недо-
статков была выиграна? Или, может быть, корпоративная Америка вво-
дит себя в заблуждение, считая, что качество больше не представляет
ту огромную проблему, которой оно когда-то было?» Декан Гартен
привел ряд примеров обратного, напомнив о проблемах автомобилис-
тов из-за шин, выпущенных компанией Firestone, об отзыве с рынка
монтажных плат Intel, о возврате на заводы нескольких марок продан-
ных машин, о плохом качестве обслуживания потребителей, об отсут-
ствии приемлемой модели качества для е-бизнеса и о необходимости
более высоких стандартов качества для биотехнологий, тем самым еще
раз показав, что проблемы качества по-прежнему существуют и что их
множество3. Хотя главный исполнительный директор Mercedes, зани-
мающий эту должность уже долгое время, заявил: «Качество — это
часть нашего наследия, одна из наших ключевых ценностей», без по-
стоянного и повышенного внимания к этому направлению очень легко
вернуться к состоянию, когда качество уходит на второй план. Совре-
менные потребители достаточно подготовлены и знают, каков на са-
мом деле текущий уровень качества и каковы проблемы в этой облас-
ти, с которыми компании сталкиваются сегодня (см. рамку «Конечно,
можно дурить каких-то людей какое-то время, но только какое-то...»).
Им теперь хорошо известно и то, что организацию, которая не обра-
щает должного внимания на запросы потребителей, ждут тяжелые вре-
мена, а при плохом развитии событий — и полный крах. Вот почему
понимание сущности качества так важно для каждого сотрудника лю-
бой организации.
4
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
Конечно, можно дурить каких-то людей какое-то
время, но только какое-то...
Письма, поступающие редактору журнала Business Week, сви-
детельствуют, что качество — важная тема, серьезно беспоко-
ящая потребителей, и что именно качество часто определяет
принимаемые ими решения при покупках. «Роберт Лутц (Robert
A.J. Lutz) и другие большие люди, которых пригласили в кор-
порацию, не должны ограничиваться более привлекательным
дизайном продукции General Motors (GM), чтобы восстановить
рыночную долю корпорации. Новый Cadillac CTS и изменение
других моделей окажут очень незначительное влияние на си-
туацию. Она существенно не изменится, если GM не вернется
к высокому качеству своих продуктов. Как давний покупатель
автомобилей GM, я вижу, что в GM снижается надежность и
срок службы ее продукции, и, конечно, не могу согласиться с этим.
Я, наконец, в этом году приобрел Lexus (сентябрь 17, 2001, стр.
16). «В заметке «Может ли Nordstroms найти правильный
стиль?» сообщается, помимо других вопросов, и то, о чем моя
жена уже твердит мне на протяжении нескольких лет: эта ком-
пания теряет контакт со своей потребительской базой. Когда
в ответ на претензию, отправленную моей женой в магазин,
продавец порекомендовал ей написать письмо в Nordstroms и до-
бавил, что они получили уже «100 писем на эту тему», разве
это не говорит о чем-то» (сентябрь 10, 2001, с. 22).
Истории успешных организаций обычно заканчиваются строч-
ками, посвященными профессионалам в области качества, которые,
правда, в основном «поют в общем хоре». Вот несколько выдержек,
свидетельствующих о результатах компаний, взявших на вооруже-
ние качество как один из основных принципов бизнеса, но о кото-
рых никогда не сообщалось на страницах журналов Fortune или
Business Week.
1. У сотрудников Clarke American общее удовлетворение выросло с 72%
в 1996 г. до 84 в 2000 г. Повысившаяся степень удовлетворения
коррелирует с повышением на 84% доходов, полученных в 1995 г.
в расчете на одного сотрудника. Годовой рост доходов компании
увеличился с 4,2% в 1996 г. до 16 в 2000 г. Для сравнения: средне-
годовые темпы роста в отрасли за пятилетний период составили
менее 1%.
Глава 1. Введение: организации и всеобщее качество
5
2. В подразделении Spicer Driveshaft Division корпорации Dana коэф-
фициент брака снизился более чем на 75%. Текучесть кадров здесь
ниже 1%, а добавленная экономическая стоимость за два года воз-
росла с 15 млн до 35 млн долл.
3. Texas Nameplate Company свою национальную рыночную долю
менее 3% в 1994 повысила до 5% в 1997 г., снизила число ошибок
в выставляемых заказчикам счетах с 3,65% приблизительно до 1,
повысила своевременность выполнения заказов с 95 до 98%.
4. В Region Americas of STMicroelectronics, Inc. показатель травматиз-
ма снизился с 1,01 человекодней на 100 работников в 1996 г. до
0,65 человекодней в 1999 г., что на 74% ниже среднего отраслевого
показателя. При этом уровень удовлетворения работников в 1999 г.
превысил отраслевые показатели в восьми из десяти категорий.
5. Pal’s Sudden Service, частная сеть ресторанов быстрого обслужива-
ния, работающая в восточной части шт. Теннеси, в 2001 г. доби-
лась среднего показателя качества обслуживания посетителей 95,8%
(у ее основного конкурента он составил с 84,1%) и по сравнению
с 1995 г. повысила скорость доставки заказов более чем на 30%.
6. Удовлетворение родителей качеством обучения в школьном регио-
не Pearl River увеличилось с 62% в 1996 г. до 96 в 2001 г.
7. KARLEE, подрядный производитель листов металла с заданной
толщиной и компонентов для оборудования, снизил количество
отходов (в стоимостном исчислении) с 1,5% выручки до менее 0,5%,
одновременно за тот же период (1995—2000 гг.) почти удвоив свою
производительность.
8. Доля SSM Health Саге на рынке Сент-Луиса значительно повыси-
лась, при этом три из пяти ее конкурентов потеряли свои рыночные
доли. SSM Health Саге получала кредитный рейтинг АА у агентства
Standard and Poor в течение четырех лет подряд, то есть добились
рейтинга, присваемого в США очень небольшому числу больниц
(менее 1%).
Можно привести еще множество подобных статистических дан-
ных и других эмпирических фактов, свидетельствующих, что компа-
нии, эффективно реализующие подходы на основе всеобщего каче-
ства, улучшают показатели своего функционирования, в частности по
доходам, росту объема продаж, контролю над затратами, росту заня-
тости и общим активам4. Тем не менее множество компаний либо
потерпели неудачи уже на первых шагах на своем пути к высокому
качеству, либо их первоначальные успехи постепенно сошли на нет
из-за отсутствия должного внимания к этому направлению и усилий
по его сохранению.
6
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
Всеобщее качество — это всесторонние усилия, предпринимаемые
в масштабах всей организации, которые направлены на повышение
качества товаров и услуг. Этот подход в полной мере применим ко
всем организациям, как крупным, так и небольшим, как производ-
ственным, так и сервисным, как коммерческим, так и некоммерчес-
ким (см. рамку «Качество начинается с видения»).
Качество начинается с видения5
Если вы только не живете в г. Вебстере, шт. Нью-Йорк, вы,
возможно, никогда не слышали о компании Trident Precision
Manufacturing, Inc. Это частная компания была создана в 1979 г.
тремя людьми, и сегодня она производит компоненты из ме-
таллических листов заданной толщины, электромеханические
сборки и продукты на заказ, в основном офисное и медицин-
ское оборудование, продукты для компьютерных и оборонных
отраслей. В ней трудятся около 170 человек. В 1995 г. ее дохо-
ды составили 14,5 млн долл. Trident считает качество основой
в своем бизнес-плане по достижению краткосрочных и долго-
срочных целей, используя для этого пять ключевых рычагов
бизнеса: удовлетворение потребителей, удовлетворение работ-
ников, акционерную стоимость, операционные показатели функ-
ционирования и партнерство с поставщиками.
В компании резко снизилась текучесть кадров, с 41% в 1988 г.
до 5 в 1994 и 1995 гг. Коэффициент брака упал настолько, что
Trident дает своим заказчиком полную гарантию того, что ее
продукты будут без брака. Показатель своевременности дос-
тавки продукции у нее вырос с 87% в 1990 г. до 99,94 в 1995 г.
Норма прибыли на активы постоянно превышает отраслевые
средние показатели, заказчики оценивают качество продукции
компании на уровне 99,8% и выше, ни один заказчик компании
никогда не перешел к конкуренту. В 1996 г. Trident получила
премию Болдриджа за качество. Эта награда свидетельствует
о самом высоком уровне признания в Соединенных Штатах
организаций, демонстрирующих выдающиеся результаты в биз-
несе и умело занимающихся управлением, что позволяет им
выходить на высокие показатели функционирования.
Как Trident удалось добиться подобного успеха? Стремление
этой компании ко всеобщему качеству началось в 1988 г., когда
главный исполнительный директор Николас Джускив (Nicholas
Juskiw) принял участие в симпозиуме, который проводила
корпорация Xerox, посвященном стратегии лидерства через
качество (программа Leadership Through Quality). Йускив так
Глава 1. Введение: организации и всеобщее качество
7
формулировал письменное заявление о видении для своей ком-
пании: «Мое видение Trident следующее. Это одна из тех ком-
паний, где каждый член отвечает за обязательства, рост и выго-
ды, которые получают организации мирового класса. Как мы —
единая команда — можем добиться этого? Благодаря качеству!
И не просто качеству каждой отдельной детали, но всеобщему
качеству — во всем, что мы говорим и что мы делаем... как
сильная команда, где все движутся в одном и том же направ-
лении. Если нам это удастся сделать, мы сможем стать безого-
ворочным лидером, к которому будут тянуться заказчики, от-
расль и местные жители».
Краткая история
Чтобы понять важность качества в современном бизнесе, необходи-
мо хотя бы вкратце обратиться к истории. До промышленной рево-
люции ремесленники были одновременно и производителями, и ин-
спекторами своей продукции. Добиваясь высокого качества, они гор-
дились своим профессиональным мастерством. Потребители ожида-
ли, что качество предлагаемых им товаров будет высоким, и ремес-
ленники это понимали.
Промышленная революция все изменила. Томас Джефферсон
(Thomas Jefferson) принес в Америку концепцию взаимозаменяемых
деталей, предложенную Оноре Ле Бланком (Honore Le Blanc). Прав-
да, Эли Уайтни (Eli Whitney) ошибочно посчитал, что эту идею мож-
но легко реализовать. В 1798 г. правительство США заключило с ним
контракт на поставку 10 000 мушкетов в течение двух лет.
Уайтни спроектировал специальные инструменты и обучил не-
квалифицированных работников делать детали в соответствии со
стандартной конструкцией, измерял их и сравнивал с образцом. К со-
жалению, Уайтни совершенно не понимал влияния отклонений (до-
пусков), существенных в производственном процессе, и того, как они
влияют на качество. Потребовалось более десяти лет, чтобы закон-
чить проект. Возможно, это первый пример, подтверждающий, что
правительственные контракты нередко выполняются с задержками
и с большими затратами. То же самое препятствие — отклонения —
продолжало сильно мешать американским менеджерам и дальше,
вплоть до сегодняшнего дня.
В значительной степени на природу качества в производственных
организациях повлияла концепция «научных методов управления»
(scientific management), предложенная Фредериком Тейлором (Frederick
W. Taylor). Фокусируясь на совершенстве производства и разделяя
8
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
работу на отдельные небольшие трудовые задачи, предложенная им
конвейерная линия разрушила единую природу производства. Чтобы
гарантировать правильное производство продуктов, были созданы не-
зависимые отделы «контроля качества», которым поручили задачу ин-
спектирования выпускаемой продукции. Таким образом, основным
способом, гарантирующим качество, стало разделение продуктов на
хорошие (приемлемые) и плохие (неприемлемые).
Статистические подходы к контролю качества своими корнями
уходят в Western Electric, где в 1920-е годы отдел инспектирования
был трансформирован в группу Bell Telephone Laboratories. Пионеры
контроля качества Уолтер Шухарт (Walter Shewhart), Харольд Додж
(Harold Dodge), Джордж Эдварс (George Edwards) и ряд других специ-
алистов разработали новые теории и методы инспектирования, по-
зволяющие повышать качество и поддерживать его на этом уровне.
Появившиеся в те годы карты контроля, приемы работы с выборками
и инструменты экономического анализа стали основой для современ-
ной деятельности, гарантирующей качество, и в значительной степе-
ни повлияли на мышление двух коллег, разделявших идеи перво-
проходцев в области качества, Эдвардса Деминга (W. Edwards Deming)
и Джозефа Джурана, которые также работали в Western Electric в пер-
вой половине XX века.
После Второй мировой войны в рамках программы восстановле-
ния Японии, реализуемой под управлением генерала МакАртура
(MacArthur), Деминг и Джуран предложили японцам воспользоваться
статистическим контролем качества. Хотя их вариант не сильно отли-
чался от того, что делалось в Америке, в нем была одна важная осо-
бенность. Деминг и Джуран убедили японских топ-менеджеров, что
повышение качества откроет для них новые мировые рынки и что это
необходимое условие для выживания нации. Менеджеры поверили
в это и полностью поддержали концепцию повышения качества. К тому
же в то время японцы оказались в идеальной позиции, позволяющей
реализовать такую философию. Страна была разорена войной, к тому
же у нее было относительно мало природных ресурсов, чтобы конку-
рировать с другими странами, если, конечно, не относить к редким
ресурсам людей. В течение следующих 20 лет, когда японцы повы-
шали качество с невиданными ранее темпами, уровни качества на
Западе оставались прежними. В те годы западным производителям
почти не требовалось активно заниматься вопросами качества. Амери-
ка фактически имела монополию на производство, а послевоенная
страна с жадностью поглощала практически все виды потребитель-
ских товаров. Топ-менеджеры в основном занимались вопросами (
маркетинга, количества продукции и финансовыми показателями
функционирования.
Глава 1. Введение- организации и всеобщее качество
9
В конце 1970-х и в начале 1980-х годов многие виды бизнеса в
Соединенных Штатах потеряли значительную рыночную долю, усту-
пив ее другим глобальным конкурентам, в частности Японии. К 1987 г.
в журнале Business Week появилось резкое предупреждение всем аме-
риканским менеджерам.
Качество. Помните ли вы о нем? Американское производство
прошло длинный путь от славных дней 1950-х и 1960-х годов,
когда надписью на продуктах «Made in U.S.A.» (Сделано в США)
можно было по праву гордиться: за ней стояло самое лучшее,
что могла предложить людям промышленность... Пока япон-
цы разрабатывали гораздо более высокие стандарты для мно-
жества продуктов, от потребительской электроники до авто-
мобилей и промышленного оборудования, многие менеджеры
США самодовольно дремали на своих рабочих местах. Теперь,
если не говорить об аэрокосмической отрасли и сельском
хозяйстве, лишь немногие рынки остались на уровне, где США
что-то действительно значат в международной торговле. Для
американской промышленности идея очень проста: стать
лучше или проиграть6.
«Революцию качества» в Америке можно отнести к 1980 г., когда
NBC выпустила документ, озаглавленный «Если Япония может... поче-
му не можем мы?». Эта программа познакомила американцев с 80-лет-
ним Демингом, который был практически не известен в Соединен-
ных Штатах, в том числе и корпоративным руководителям. Одной из
первых организаций, пригласившей Деминга помочь трансформиро-
вать свои операции, стала Ford Motor Company.
В течение нескольких лет после этого доходы Ford были одними
из самых высоких в автомобильной истории, несмотря на общее па-
дение продаж в отрасли легковых и грузовых автомобилей в США на
7%, более высокие капитальные расходы и более высокие маркетинго-
вые затраты. В 1992 г. средства массовой информации подчеркнули,
что американский Ford Taurus обогнал по продажам японский Honda
Accord и стал лидером национальных продаж. Прежний главный ис-
полнительный директор Доналд Петерсен (Donald Petersen) заявил:
«Работа д-ра Деминга очень помогла Ford измениться и выйти в кор-
поративные лидеры... Деминг повлиял на мое мышление, изменив
его существенно и по многим направлениям. Прежде всего он помог
мне кристаллизовать мои идеи, связанные с ценностью командной
работы, совершенствования процессов и убедительной мощи концеп-
ции постоянного совершенствования». По иронии судьбы в начале
10
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
XXI века качество продукции Ford опустилось на последнее место
среди всех автомобильных компаний США, подтверждая тот важный
факт, что поддержание усилий в области качества — действительно
труднейшая задача.
Америка осознала важность качества в 1980-е годы, когда боль-
шинство крупных компаний начали реализовывать масштабные про-
граммы повышения качества. В 1984 г. правительство назвало ок-
тябрь месяцем национального качества. В 1987 г., то есть спустя 34 года
после того, как в Японии была учреждена премия Деминга (Deming
Prize), Конгресс США учредил Национальную премию качества
М. Болдриджа, что вызвало большой интерес к качеству у американ-
ских компаний. В конце этого десятилетия Florida Power and Light ста-
ла первой неяпонской компанией, получившей очень престижную япон-
скую премию Деминга, вручаемую за высочайшее качество. После при-
знания качества в производственном секторе движение за более высо-
кое качество перешло и в сферу услуг. Такие компании, как FedEx,
The Ritz-Cariton Hotel Company и AT&T Universal Card Services (теперь
это часть CitiBank), наглядно продемонстрировали, что принципы ка-
чества можно эффективно применять и в сервисном секторе.
В 1990-е годы здравоохранение, органы власти и образование
также начали активно заниматься вопросами качества. По мере того
как внимание общественности и властных структур все больше уде-
лялось национальной системе здравоохранения, ее провайдеры ста-
ли считать качество средством, позволяющим добиться более высо-
ких показателей при более низких затратах7. Например, одной боль-
нице удалось снизить количество послехирургических заражений ме-
нее чем до одной пятой принятой в стране нормы, чего она добилась
благодаря инструментам качества. В 1993 г. в то время вице-прези-
дент Эл Гор (Al Gore) стал активно продвигать программу National
Performance Review (Анализ показателей деятельности в масштабах
всей страны), целью которой было повышение качества, в результате
чего были разработаны 384 рекомендации и сформулированы 1214 кон-
кретных действий, которые федеральное правительство должно было
совершить, чтобы улучшить свою деятельность и снизить затраты. В
1991 г. консорциум профессиональных ассоциаций, бизнес-ассоциа-
ций и отдельных видов бизнеса и университетов создал бесприбыль-
ную группу под названием National Education Quality Initiative (Про-
грамма образования по вопросам качества, осуществляемая в масш-
табах всей страны) с целью улучшить процессы образования на осно-
ве принципов качества. В результате многие местные школьные сис-
темы, колледжи и университеты добились заметного прогресса.
Глава 1. Введение: организации и всеобщее качество
Хотя инициативы в области качества первоначально фокусиро-
вались на снижении брака и ошибок в товарах и услугах за счет
использования измерений, статистики и других инструментов, при-
меняемых для устранения проблем, организации начали понимать,
что устойчивого совершенствования нельзя достичь без повышенно-
го внимания к качеству управленческих приемов, которыми они
пользуются повседневно. Менеджеры выяснили, что подходы, кото-
рые они используют, когда выслушивают потребителей, для разра-
ботки долгосрочных взаимоотношений с ними, для разработки стра-
тегии, измерения показателей функционирования и анализа данных,
для вознаграждения и подготовки сотрудников, проектирования и дос-
тавки товаров и услуг становятся настоящими проводниками качества,
позволяющими добиваться удовлетворения потребителей и высоких
результатов в бизнесе. Другими словами, они теперь понимают, что
«качество управления» так же важно, как «управление качеством».
Многие начинают использовать термин Big Q (большое q), чтобы по-
казать разницу между управлением качеством (Quality, Q) во всех орга-
низационных процессах и повышенном внимании только производ-
ственному качеству — Little Q (маленькому q). По мере того как орга-
низации начинают все больше интегрировать принципы качества в
свои системы управления, идея о всеобщем управлении качеством
(TQM) становится все более популярной. В результате этого качество
приобрело новое значение — достижение высочайших показателей
функционирования в масштабах всей организации и перестает вос-
приниматься в прежнем узком смысле — технической дисциплины,
в основе которой лежит технология или производство, то есть теперь
оно охватывает каждый аспект управления организацией.
Сегодня термин TQM фактически исчез из активного словаря
бизнеса, однако базовые принципы управления качеством остаются
фундаментом, необходимым для работы лучших систем управления,
и важным фактором, позволяющим добиваться успеха в условиях кон-
куренции. Возможно, выбор этой аббревиатуры для представления
такой мощной концепции менеджмента был неудачным. Конечно,
жаль, что люди переносят отказ от когда-то модной терминологии
на сами концепции, то есть подходят в данном случае слишком ши-
роко. Впрочем, многие организации интегрировали принципы каче-
ства в свои повседневные рабочие виды деятельности настолько сильно,
что больше не рассматривают качество как что-то отдельное. Но су-
ществует и совершенно другая картина: многие организации только
еще встали на этот путь.
Причины неудач инициатив в области качества своими корнями
уходят в организационные подходы и применяемые системы, о мно-
гих из которых рассказывается в этой книге. Бывший редактор жур-
12
Раздел 1 Введение во всеобщее качество
нала Quality Digest так сформулировал ситуацию: «Нет, конечно, TQM
не умерло. Неудачи TQM лишь доказывают, что плохое управление
сохраняется и сегодня». Большинство успешно действующих органи-
заций поняли, насколько важны фундаментальные принципы всеоб-
щего качества для того, чтобы приемы управления были эффективны,
и что эти принципы продолжают отражать здравый подход, пользуясь
которым можно добиться успехов в бизнесе.
Сегодня реальный выход — добиться, чтобы менеджеры не теряли
из виду базовые принципы, на которых строится управление каче-
ством и достигаются высокие показатели функционирования. Гло-
бальное рыночное пространство и национальная и международная
конкуренция заставили организации по всему миру хорошо уяснить,
что их выживание зависит от достижения отличного качества8. Многие
страны, в частности Корея и Индия, предпринимают усилия в нацио-
нальных масштабах, чтобы повысить понимание важности качества,
используя для этого самые разные формы, в том числе устраивая
конференции и семинары, конкурсы сочинений в школах и распро-
страняя буклеты.
Испания и Бразилия поощряют издание книг по вопросам качества
на своих национальных языках, чтобы эта литература была доступна
всем заинтересованным. Эти тенденции будут повышать уровень кон-
куренции и в будущем. Чтобы выйти на уровень, необходимый для
соперничества в нынешнем мире, даже инструментов, используемых
для достижения качества всего десятилетие назад, больше не доста-
точно. Поэтому многие организации берут на вооружение современ-
ные инструменты, в основе которых лежит статистика, используя их
как часть популярных ныне инициатив Шести сигм, описываемых в
этой книге в гл. 6. Это требует более серьезной профессиональной
подготовки и обучения как менеджеров, так и работников «первой
линии», то есть тех, кто непосредственно взаимодействует с потреби-
телями, а также серьезной подготовки технического персонала. Том
Энджибоус (Tom Engibous), президент и главный исполнительный ди-
ректор Texas Instruments, в 1997 г. так прокомментировал важность
качества с точки зрения настоящих и будущих запросов бизнеса: «Ка-
честву придется быть везде и быть интегрированным во все аспекты
организации-победителя».
Концепция качества
Люди определяют качество по-разному. Некоторые считают качество
чем-то совершенным или лучшим, другие рассматривают его как от-
сутствие брака при производстве или предоставлении услуг, а есть и
Глава 1 Введение организации и всеобщее качество
13
такие, кто воспринимают качество как какие-то характеристики про-
дукта или его цены. В ходе одного исследования, когда менеджеров
86 компаний из восточных регионов Соединенных Штатов попроси-
ли дать определение качества, аналитики получили десяток самых
разных ответов, в том числе и тех, которые можно обобщить:
1) совершенствование;
2) постоянство;
3) уменьшение отходов;
4) скорость доставки;
5) согласованность с заданными приемами и процедурами;
6) обеспечение хорошим и полезным продуктом;
7) точное исполнение с первого раза;
8) удовлетворение потребителей, доставление им удовольствия;
9) полное обслуживание и удовлетворение потребителей9.
В настоящее время большинство менеджеров соглашаются, что
основная причина, заставляющая организации добиваться отличного
качества, — стремление удовлетворить постоянно растущие запросы
потребителей. Национальный институт стандартизации США (The
American National Standards Institute, ANSI) и общество American Society
for Quality (ASQ) определяют качество как «совокупность свойств и харак-
теристик товара или услуги, позволяющих удовлетворять определен-
ные потребности». Подход к качеству как к средству удовлетворения
потребительских запросов часто называют годностью для использова-
ния (fitness for use). Однако на высококонкурентных рынках лишь
удовлетворение запросов потребителей теперь не позволяет добиться
успеха. Чтобы обогнать соперников, организациям часто требуется
превысить ожидания потребителей. Поэтому одно из наиболее попу-
лярных определений качества звучит так: удовлетворение или превы-
шение потребительских ожиданий. Такое определение, например, от-
ражено в заявлении о видении курорта-казино Hollywood Casino Resort,
расположенного в г. Тунике, шт. Миссисипи: «Hollywood Casino Resort/
Tunica — это место, где гости чувствуют, что их ждут и всегда тепло
встречают. Мы предоставляем индивидуализированные услуги и то-
вары высочайшего уровня нашим гостям, которые здесь всегда полу-
чают удовольствие и от души развлекаются. Каждый сотрудник в Holly-
wood Casino точно и с первого раза делает то, что нужно, и при приня-
тии любых решений запросы и желания наших гостей ставит на пер-
вое место». Другой пример организации, сфокусировано добиваю-
щейся превышения потребительских ожиданий, — курорт Deer Valley
Resort (см. рамку «В Deer Valley с качеством не шутят»).
4
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
В Deer Valley с качеством не шутят10
Курорт Deer Valley Resort, расположенный в Парк-Сити, шт. Юта,
многие специалисты и отдыхающие считают эквивалентом The
Ritz-Carlton, но применительно к лыжным курортам. Здесь
гостям предоставляют исключительные услуги, и поэтому от-
дыхающие великолепно проводят время, в том числе и ката-
ясь на лыжах.
На этом курорте широкий диапазон услуг гостям предлагают
с самого их приезда, когда на входе приезжающих встречают
сотрудники, чтобы забрать лыжное снаряжение из машин, после
чего другие сотрудники ставят эти машины в удобном для пар-
ковки месте, а специальный автомобиль, снующий туда-сюда
как челнок, доставляет гостей от места приезда до места их
проживания (Snoe Park Lodge). Гости ходят к склонам гор по
нагреваемым дорожкам, которые никогда не обледеневают, а па-
дающий снег там быстро тает. Центральная площадка около
подъемников ровная и широкая. Там много места, чтобы на-
деть лыжное снаряжение и удобно подойти к подъемнику.
В конце дня гости могут оставить свои лыжи без дополнитель-
ной оплаты в выделенном для этого домике. Курорт ограничи-
вает число лыжников на горе, чтобы снизить очереди на подъем-
ник и не создавать толпы. Здесь предлагают горные туры как
для опытных лыжников, так и тех, у кого уровень мастерства
средний. Каждый сотрудник, начиная от «хозяев гор», которые
встречают поднимающихся наверху подъемника, доброжела-
тельно отвечают на все вопросы и указывают дорогу до склона,
до дружески настроенных официантов в кафетериях и рестора-
нах, старается, чтобы гость прекрасно отдохнул. Еда в этих заве-
дениях постоянно занимает первое место во всех рейтингах, о
чем сообщается в специальных журналах для лыжников. «Мы
стремимся, чтобы у нас каждый гость чувствовал себя самым
дорогим, — говорит Боб Уитон (Bob Wheaton), вице-президент и
генеральный менеджер. — Мы всегда готовы сделать все и не-
много больше и в нашей лыжной школе, и во всех операциях
с едой и хотим, чтобы наши гости знали об этом с самого нача-
ла своего отдыха у нас».
Качество, ориентированное на потребителя, очень важно для всех
организаций, старающихся добиться высоких показателей функцио-
нирования. Президент и главный исполнительный директор Fujitsu
Глава 1. Введение: организации и всеобщее качество
15
Network Transmission Systems, дочернего подразделения Fujitsu, Ltd.,
расположенного в США, как-то заявил: «Наши заказчики умные люди;
они ждут, что мы будем постоянно эволюционировать и удовлетво-
рять их постоянно меняющиеся запросы. В современной конкурент-
ной среде они не могут себе позволить иметь тысячу посредственных
поставщиков. Они хотят немногих, но выдающихся».
Менеджеры, отвечающие за производственные и сервисные функ-
ции, имеют дело с самыми разными типами и аспектами качества.
Краткий обзор этих аспектов приводится в следующих параграфах.
Хотя на детальном уровне управление качеством в производственных
и сервисных отраслях различается, определение качества, в основе
которого лежат запросы потребителей, устраняет существенные отли-
чия между ними, которые по своей природе надуманны, и дает еди-
ную, унифицированную перспективу.
Качество в производстве
Хорошо разработанные системы качества существуют в производстве
уже довольно долго. Однако эти системы фокусировались прежде всего
на технических аспектах: надежности оборудования, инспектирова-
нии продукции, измерении количества брака и контроле процессов.
Переход к организации, ориентированной на запросы потребителей,
вызвал в производственных приемах фундаментальные изменения,
которые особенно очевидны на таких направлениях, как разработка
новых видов продуктов, управление человеческими ресурсами и вза-
имоотношения с поставщиками. Теперь виды деятельности, напри-
мер связанные с разработкой продукции, более тесно интегрирова-
ны с маркетинговыми, инженерными и производственными опера-
циями. А в приемах работы с человеческими ресурсами большее
внимание уделяется наделению работников достаточными полно-
мочиями, чтобы они собирали и анализировали данные, принимали
важные операционные решения и несли ответственность за посто-
янное совершенствование. В результате ответственность за дости-
жение качества переходит из отдела контроля качества на уровень
цеха. Поставщики стали партнерами по разработке продукции и про-
изводственных операций. Многие из этих усилий получили допол-
нительный стимул после знакомства специалистов с опытом авто-
мобильной отрасли, заставившей свою сеть поставщиков заметно
повысить качество.
Производимые продукты имеют несколько показателей качества11,
в том числе следующие.
1. Показатели функционирования-, основные операционные характери-
стики продукта.
6
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
2. Характерные черты: особые свойства продуктов.
3. Надежность: вероятность сохранения продуктом своих свойств в те-
чение установленного времени при заданных условиях его исполь-
зования.
4. Соответствие: степень, в которой физические характеристики и
показатели функционирования прод укта соответствуют установлен-
ным стандартам.
5. Долговечность: общая польза, которую можно получить от продук-
та, прежде чем он физически устареет или пока не будет признана
целесообразной его замена.
6. Удобство обслуживания: способность быть легко и быстро отремон-
тированным.
7. Эстетика: все, что связано с тем, как продукт выглядит, восприни-
мается, звучит, ощущается на вкус или пахнет.
8. Воспринимаемое качество: субъективная оценка на основе имиджа,
рекламы и бренда.
Большинство этих показателей связаны с конструкцией продукта.
При проектировании своего автомобиля Lexus Toyota сначала купила
несколько автомобилей конкурентов, в том числе Mercedes, Jaguar и
BMW, и устроила для них контрольный пробег в очень трудных усло-
виях, после чего эти автомобили были разобраны на детали12. Глав-
ный инженер решил, что он может выйти на уровень соответствия
Mercedes по показателям функционирования, надежности, роскоши
и статуса. Для их достижения он разработал 11 целей, относящихся к
показателям функционирования. Окончательный вариант Lexus имел
более низкий коэффициент сопротивления воздуху, чем у любого
другого автомобиля класса «люкс» (благодаря более высоким аэроди-
намическим характеристикам), меньший вес, более эффективный по
расходу топлива двигатель и более низкий уровень шума. Для сиде-
ний были использованы более прочные материалы, чтобы их вне-
шний вид сохранялся дольше. Двигатель был спроектирован так, что-
бы обеспечивать более высокий крутящий момент, чем у немецких
моделей, и поэтому автомобиль мог быстро набирать скорость, что
всегда любят американцы. Директор Ford, отвечающий за дизайн ав-
томобилей для Северной Америки, назвал комбинацию использован-
ных в этой модели приемов «произведением искусства».
Контроль качества в ходе производства обычно строится на со-
ответствии, прежде всего на соответствии спецификациям. Специ-
фикации — это цели и допуски, задаваемые проектировщиками то-
варов и услуг. Цели отражают идеальные свойства, которые должен
обеспечить продукт; допуск — это приемлемое отклонение от идеа-
ла. Например, производитель компьютерных чипов может опреде-
Глава 1 Введение, организации и всеобщее качество
п
лить, что расстояние между контактами компьютерного чипа должно
быть 0,095 + 0,005 дюйма. В данном случае 0,095 дюйма — это цель, а
0,005 дюйма — допуск. Поэтому любое расстояние между контактами
в диапазоне от 0,090 до 0,100 дюйма будет приемлемым. В течение
многих лет качеством в производстве считалось отсутствие брака.
Многие исследования, в которых проводилось сравнение национальных
и иностранных продуктов, фокусировались на статистических изме-
рениях брака. Однако лишь отсутствие брака не удовлетворяет в пол-
ной мере ожидания нынешних потребителей и тем более не превос-
ходит их. Многие топ-менеджеры утверждают, что хорошее качество
в виде соответствия — это просто условия, позволяющие «включить-
ся в игру». Более совершенный способ выделиться из общей массы и
удовлетворить потребителей — разработка более совершенного про-
дукта. Таким образом, производители теперь обращают все больше
внимания на совершенствование проектирования, чтобы добиться и
качества и целей, поставленных перед бизнесом.
Качество в сфере услуг
Услугу можно определить как «любой основной или вспомогатель-
ный вид деятельности, непосредственно не связанный с производ-
ством физического продукта, то есть как нетоварную часть трансак-
ции между покупателем (потребителем) и продавцом (провайдером)»13.
Услуга может быть как простой, например передача жалобы, так и слож-
ной, скажем, одобрение заявки на предоставление займа на покупку
дома. К сервисным организациям относятся гостиницы, система здра-
воохранения, организации, оказывающие юридические, технологичес-
кие и другие профессиональные услуги; образовательные учрежде-
ния, финансовые структуры, ритейлеры, транспортные структуры и
предприятия коммунального обслуживания.
Сегодня в США в сфере услуг трудятся почти 80% работников.
Важность качества в сфере услуг нельзя недооценить. Вот что пока-
зывают статистические данные, полученные на основе самых разных
исследований14.
• Обычная компания никогда не слышит высказываний более 90%
своих недовольных потребителей. На каждую жалобу, которую она
получает, компания имеет по крайней мере еще 25 потребителей
с проблемами, четверть которых относится к серьезным.
• Из потребителей, подавших жалобу, более половины опять будут
взаимодействовать с этой организацией, если их жалоба рассмотре-
на и проблема устранена. Если потребитель считает, что на его жа-
лобу отреагировали оперативно,
Раздел 1 Введение во всеобщее качество
• Средний потребитель, у которого возникла проблема из-за продук-
та, рассказывает о ней еще девяти или десяти потребителям. Чело-
век, чью жалобу решили удовлетворить, рассказывает об этом пяти
другим потребителям.
• Организации требуется в шесть раз больше средств для привлечения
нового потребителя, чем для удержания имеющегося.
Почему же, зная эти цифры, так много компаний относятся к сво-
им потребителям столь небрежно? В Японии ситуация другая. Здесь
потребителя воспринимают как почетного гостя. С учетом сказанно-
го обслуживание, несомненно, должно быть одним из основных при-
оритетов компании.
Сервисный сектор начал понимать важность качества спустя не-
сколько лет после того, как это сделали производители. Такой подход
можно объяснить тем, что сервисные отрасли не сталкивались с та-
кой же агрессивной иностранной конкуренцией, как производители.
Здесь есть еще один фактор: высокий коэффициент текучести в сер-
висных отраслях, поскольку здесь обычно платят меньше, чем на про-
изводстве. Постоянно меняющийся персонал затрудняет формирова-
ние культуры, направленной на постоянное совершенствование.
Создание услуг отличается от производства во многих отношени-
ях, что оказывает серьезное влияние на управление качеством. Пере-
числим наиболее существенные отличия.
1. Потребительские запросы и стандарты показателей функциониро-
вания часто трудно идентифицировать и измерить, прежде всего,
потому, что потребители сами определяют уровень своих притяза-
ний и каждый отличается от других.
2. Оказание услуг обычно требует более индивидуализированного под-
хода, чем производство. Врачи, юристы, продавцы страховых по-
лисов и работники сферы питания должны каждый раз уточнять,
какими должны быть их услуги, предоставляемые клиенту. В про-
изводстве же цель — унификация.
3. Результат многих сервисных услуг нематериален, в то время как
в производстве на выходе появляются материальные продукты, ко-
торые можно увидеть. Производственное качество можно оценить
на основе спецификаций проектирования, установленных в ком-
пании, в то время как качество обслуживания можно оценить толь-
ко на основе субъективных и нечетких ожиданий потребителя и его
прошлого опыта. Производитель может отозвать или заменить вы-
пущенные им товары, однако после предоставления плохой услуги
часто единственным путем будут извинения или попытки что-то
поправить.
4. Услуги производят и потребляют одновременно, в то время как
производимые товары появляются на свет до их потребления. Кро-
Глава 1 Введение организации и всеобщее качество
19
ме того, многие услуги должны предоставляться так, чтобы это было
удобно клиенту. Поэтому услуги нельзя хранить, запасать или про-
верять до момента их предоставления, что можно делать с произве-
денными товарами. Поэтому в сфере услуг гораздо больше внимания
должно уделяться подготовке персонала и встраиванию качества
в услугу как средства, гарантирующего хорошее обслуживание.
5. Часто к процессу предоставления услуги привлекаются сами потре-
бители, в то время как производство осуществляется изолированно
от них. Например, посетители ресторана быстрого питания сами со-
общают свой заказ работникам за прилавком, сами несут еду к сто-
лику и, как ожидается, сами уберут посуду со стола.
6. Услуги, как правило, требуют больших затрат труда, в то время как
производство скорее ориентировано на активное использование
капитала. Для услуг, предусматривающих личные контакты, важно
качество человеческого взаимодействия. Например, качество обслу-
живания в больнице в значительной степени зависит от характера
взаимодействий пациента с сестрами, врачами и другим медицинс-
ким персоналом. Поэтому поведение и моральные устои сотрудни-
ков, работающих в сервисной отрасли, — критичный фактор, суще-
ственно влияющий на качество получаемых услуг и накапливаемый
в этой области опыт.
7. Многие сервисные организации должны осуществлять множество
трансакций с потребителями. Например, всего за один рабочий день
банк Royal Bank в своих 1600 филиалах и через более 3500 банков-
ских автоматов должен обработать более 5,5 млн трансакций для
7,5 млн клиентов, a FedEx за этот же срок может осуществить бо-
лее 1,5 млн доставок по всему земному шару. Такие огромные мас-
штабы повышают вероятность совершения ошибки.
Эти различия во многом мешают сервисным организациям до-
биться полного понимания принципов всеобщего качества и приме-
нения их на практике в отличие от того, как это происходит при
производстве, хотя многие предприятия, действующие в этой облас-
ти, добились действительно впечатляющих результатов.
Нередко сервисные организации имеют хорошо разработанные
системы гарантии качества. Однако многие из них строятся на про-
изводственных аналогах и, как правило, скорее ориентируются на
продукт, а не на услугу. Конечно, большинство ключевых показате-
лей качества продукции применимо и к услугам. Например, «своев-
ременное прибытие» самолета — это показатель функционирования,
используемый и при предоставлении услуги; вознаграждение часто
летающих пассажиров и наличие в самолете «бизнес-класса» — это
особые характеристики и продукта и услуги. Системы гарантии каче-
20
Раздел 1 Введение во всеобщее качество
ства в типовом отеле исходят из соответствия техническим специфи-
кациям, например при определении того, какую уборку номеров счи-
тать правильной (см. рамку «Стучать три раза»). Однако у сервисных
организаций имеются и свои требования, которые производственные
системы не могут удовлетворить15.
• Время: как долго клиенту придется ждать?
• Соответствие обещанию: будет ли услуга предоставлена в обещан-
ные сроки?
• Полнота: все ли элементы заказа выполнены?
• Вежливость: доброжелательно ли приветствуют сотрудники каждо-
го клиента?
• Стабильность: предоставляются ли услуги одинаково каждому кли-
енту и каждый ли раз одному и тому же клиенту?
• Доступность и удобство: легко ли получить услугу?
• Точность: с первого ли раза услуга выполняется правильно?
• Оперативность: может ли персонал, занимающийся услугами, быстро
реагировать и решать неожиданные проблемы?
Стучать три раза16
Компания Marriott известна, хотя не всегда с положительной
стороны, своими стандартизированными технологическими опе-
рациями (standard operating procedures, SOP), благодаря чему
их отели путешественники либо любят за всегда высокое каче-
ство, либо ненавидят за их чрезмерную унификацию. «Эта ком-
пания имеет больше вариантов контроля, больше систем и боль-
ше письменных рекомендаций по выполнению процедур, чем
какая-либо другая, конечно, если не говорить об органах вла-
сти, — говорит один из ветеранов отрасли. — И они действи-
тельно следуют им». Горничные работают на основе контрольного
списка, включающего 114 пунктов SOP. Например, в одном из
них — стучать три раза. После стука сотрудник должен пред-
ставиться, четко заявив: «Обслуживание в номерах!». В коридо-
рах сотрудники не имеют права упоминать фамилию гостя.
Хотя люди порой любят подшучивать над подобными процеду-
рами, это серьезная часть организации бизнеса Marriott, а про-
цедуры SOP разработаны так, чтобы надежно защищать их
бренд. Недавно Marriott сняла ряд своих строгих рекоменда-
ций для владельцев отелей, которыми управляет эта компа-
ния, дав им возможность самим принимать некоторые реше-
ния по деталям обслуживания.
Глава 1. Введение: организации и всеобщее качество
21
Сервисные организации не должны ограничиваться копировани-
ем подходов к продуктам; им следует уделять достаточное внимание
трансакциям с потребителями и поведению своих сотрудников. Ниже
приводятся несколько обстоятельств, которые сервисные организа-
ции должны обязательно учитывать в своей работе17.
• Характеристики качества, которые компания должна контролиро-
вать, возможно, не всегда очевидны. Например, восприятия потре-
бителей критичны, хотя далеко не всегда можно сразу понять, что
именно хочет клиент. Скажем, скорость предоставления услуг —
важная характеристика качества, однако в разных сервисных орга-
низациях и у разных клиентов восприятия скорости могут суще-
ственно различаться. Чтобы здесь получить какие-то ориентиры,
можно воспользоваться маркетинговыми исследованиями и иссле-
дованиями запросов потребителей.
• Качество характеризуется поведением. Качество взаимодействия лю-
дей важно при каждой трансакции, включающей человеческий кон-
такт. Например, банки могут обнаружить, что от дружелюбия кас-
сиров зависит, будет ли депозит продлен или закрыт.
• Серьезным фактором влияния на формирование потребительских
ожиданий в отношении услуг и стандартов, на основе которых кли-
енты оценивают услуги, служит имидж. Ухудшение имиджа может
быть настолько же вредным, как и прерывание самой услуги. За
формирование желаемого имиджа и за управление им отвечают топ-
менеджеры.
• Установление уровней обслуживания может оказаться трудным. Стан-
дарты обслуживания, особенно те, которые относятся к человечес-
кому поведению, часто задают субъективно, и поэтому они трудны
для измерения. В производстве гораздо легче в числовом виде пред-
ставить выход продукции, количество отходов и объем повторных
работ. Отношение же потребителей и уровень компетенции работ-
ников в сервисной сфере измерять гораздо сложнее.
• В отдельные периоды времени или в отдельных местах, когда и где
нет начальства или контролирующего персонала, могут потребоваться
операции, позволяющие сотруднику самому контролировать каче-
ство. Часто работа должна выполняться так, как это удобно для
клиента. Все это требует более высокой профессиональной подго-
товки сотрудников и умения самим управлять своей работой.
Эти и им подобные аспекты позволяют высказать предположе-
ние, что подход к управлению качеством в сервисной сфере в целом
отличается от подхода на производстве. Однако производство также
можно рассматривать как совокупность взаимосвязанных услуг, при-
чем не только между компанией и конечным пользователем, но и пре-
22
Раздел 1 Введение во всеобщее качество
доставляемых внутри самой организации. Производство — это заказ- ।
чик для разработчиков продукта, сборка — заказчик производства от-
дельных деталей, отдел продаж — заказчик упаковочного отдела и ди-
стрибьюции. Если качество удовлетворяет ожидания потребителей и
даже превосходит их, производство получает новый смысл, намного
выходящий за простую ориентацию на продукт. Образно говоря, все- <
общее качество служит зонтиком, под которым каждый человек, ра-
ботающий в организации, может добиваться удовлетворения запро-
сов своих потребителей.
Качество и электронная коммерция
Без сомнения, электронная коммерция, е-коммерция, как ее в насто- 1
ящее время обычно называют, за последнее десятилетие резко изме-
нила жизнь многих людей. Потребители теперь могут исследовать
информацию, покупать почти любой продукт, задавать конфигура-
цию продуктов, определять цены и использовать компьютерные си- I
стемы заказов, а также осуществлять пробные виртуальные поездки
на автомобилях и выбирать из тысячи возможных комбинаций, пред-
лагаемых в Интернете, в удобном для себя режиме, не выходя из дома.
Однако, как многие уже поняли, одно только создание веб-сайта еще
не гарантирует мгновенного успеха. Некоторые проницательные ана-
литики отмечали проблемы качества, связанные с е-коммерцией, еще
до краха доткомовских компаний, который случился в 2001 г.18 Они
подчеркивали, что два из трех онлайновых покупателей после «разме-
щения» продуктов в своей покупательской тележке в конце концов
их не приобретают и что 27% людей в Соединенных Штатах, попро-
бовавших получить услуги е-банкинга, отказались от этого, посколь- ।
ку механизм их получения слишком сложен или требует много вре-
мени, а еще 25% прекратили это делать из-за того, что оказались не
удовлетворены уровнем обслуживания. Не разобравшись хорошо в
сущности потребительских запросов и того, как создавать простые и
надежные процессы, позволяющие удовлетворять эти запросы, мно-
гие виртуальные виды бизнеса потерпели крах. Электронная коммер-
ция требует быстрого и точного предоставления информации о каче-
стве, товарах и услугах.
Один из консультантов, проанализировав потребительское пове-
дение на различных веб-сайтах и проведя обзоры удовлетворения кли-
ентов, идентифицировал простой набор характеристик качества, на
которых должны фокусироваться е-разработчики. Он пришел к вы-
воду, что потребители возвращаются на сайты е-коммерции по следу-
ющим причинам.
Глава 1 Введение организации и всеобщее качество
23
• Полезное содержание. Для этого оно должно быть понятным на
подсознательном уровне, точным и регулярно обновляемым. Это
означает, что проектирование сайта должно исходить из удовлетво-
рения требований потребителей, а не компаний. Если потребители
неправильно трактуют информацию и делают из-за этого ошибки,
результатом станет возврат продуктов и прекращение взаимодей-
ствия. Предложение продуктов и данные о ценах изменяются быст-
ро, и поэтому их необходимо давать точно и так, чтобы они соот-
ветствовали текущему положению дел. Одним из печальных опы-
тов автора стала покупка аксессуаров, означенных как совместимые
с его цифровым PDA, но присланное устройство не работало, что
привело к затратам времени на получение разрешения на возврат,
повторную упаковку и сам возврат (характеристики на веб-сайте
были исправлены на соответствующие действительности лишь че-
рез несколько недель).
• Скорость и надежность, измеряемые коэффициентом загрузки стра-
ницы и числом кликов, требующихся для навигации по сайту, и вре-
менем выхода на сервер.
• Легкость использования и умение удовлетворить ожидания, что в
данном случае означает отсутствие каких-то затруднений при пере-
мещениях по сайту и отыскании нужной информации, устранение
необходимости ввода каких-то данных повторно и, если это нужно,
оперативное получение помощи19.
Первоначально эти уроки было трудно усвоить, однако многие
доткомовские компании в конце концов успешно с этим справились.
Фактически они используют информационные технологии при фор-
мировании и наращивании взаимоотношений с потребителями на-
много сильнее, чем это обычно делают традиционные сервисные орга-
низации. Особенно успешно такой подход продемонстрировала
Amazon.com, у которой многие читатели, вполне вероятно, что-то зака-
зывали. Компания предоставляет самую широкую информацию о про-
дуктах, например как обзоры читательских мнений, чтобы помочь
своим потребителям оценить новые книги, отыскать книги прошлых
выпусков, которые сейчас не издаются, и в электронном виде благо-
дарит людей за покупку, сделанную месяц назад и даже раньше.
Однако, хотя информационные технологии снижают затраты труда
и повышают скорость обслуживания, они могут оказывать негативное
влияние на другие показатели качества. Некоторые люди, включая
отдельных потребителей, утверждают, что из-за того, что их личное
взаимодействие с персоналом отсутствует, степень их удовлетворения
в электронной форме обслуживания снизилась. Однако в целом по-
требители уже привыкли к скорости и эффективности и более высо-
24
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
кому уровню потребительского обслуживания е-коммерции и требу-
ют того же самого при трансакциях с традиционными ритейлерами, в
результате чего последние испытывают все более сильное давление:
покупателям требуется все более высокое качество.
Эволюция принципов всеобщего качества
Истинными корифеями управления, вызвавшими революцию каче-
ства, считаются Эдвардс Деминг, Джозеф Джуран и Филип Кросби
(Philip В. Crosby). Их идеи, касающиеся измерения, управления и по-
вышения качества, в огромной мере повлияли на практические при-
емы, используемые в организациях в наши дни. В этих параграфах
мы разберем их идеи, ставшие основой для современных концепций
всеобщего качества.
Философия Деминга20
Деминг получил профессиональную подготовку статистика и работал
в Western Electric в пионерную эру разработок статистического контро-
ля качества в 1920-х и 1930-х годах. Во время Второй мировой войны
он преподавал на курсах контроля качества, организованных в рамках
программы общенациональной обороны. Хотя Деминг обучил мно-
гих инженеров в Соединенных Штатах, он не смог там выйти на уро-
вень топ-менеджеров. После войны Деминга пригласили в Японию
преподавать сущность статистического контроля качества. Здесь топ-
менеджеры жаждали учиться, и он смог обратиться к 21 руководите-
лю высшего уровня. На компании, которыми они управляли, в сово-
купности приходилось 80% всего капитала страны. Они приняли идею
Деминга близко к сердцу и на ее основе трансформировали свои от-
расли. В середине 1970-х качество японских продуктов превзошло
качество западных товаров, после чего японские компании предпри-
няли масштабное проникновение на западные рынки. Деминг получил
самую почетную награду Японии — Royal Order of the Sacred Treasure
(Королевский орден Священного Сокровища). Бывший председатель
совета директоров NEC Electronics однажды сказал: «Не было ни одно-
го дня, когда я не думал бы о том, что д-р Деминг значил для нас».
До 1980 г. Деминг был практически не известен в Соединенных
Штатах, и лишь в том году NBC выпустила документ под названием
«Если Япония может... почему не можем мы?». Эта программа сдела-
ла Деминга корифеем для корпоративных руководителей, после чего
ряд компаний, в частности Ford, пригласили его помочь революцио-
низировать их подходы к качеству. Деминг увлеченно трудился до
Глава 1. Введение: организации и всеобщее качество
25
самой смерти в декабре 1993 г., когда ему было 93 года, зная, что у
него осталось очень мало времени, чтобы добиться заметных резуль-
татов в родной стране. Когда его спрашивали о том, каким бы он
хотел остаться в памяти, Деминг отвечал: «Меня скорее всего вообще
не будут помнить». Но после долгой паузы обычно добавлял: «Ну,
может быть, если кто-то затратит всю свою жизнь, чтобы постараться
вытащить Америку из нынешнего плачевного состояния»21.
В отличие от других специалистов и консультантов в области ме-
неджмента Деминг никогда не давал точного определения качества и
даже не описывал его. В своей последней книге он утверждал: «Товар
или услуга обладают качеством, если они помогают кому-то и позво-
ляют получить хороший и устойчивый рынок»22. Деминг подчерки-
вал, что более высокое качество ведет к более высокой производи-
тельности, что, в свою очередь, обеспечивает долгосрочную конку-
рентную силу. В обобщенном виде «цепная реакция», предложенная
Демингом, показана на рис. 1.1.
Рис. 1.1 Цепная реакция Деминга
26
Раздел 1 Введение во всеобщее качество
Философия качества и управления Деминга сложна. Поэтому
было написано несколько книг, в которых авторы старались объяснять
и интерпретировать его взгляды. Деминг обобщил свою философию
в виде, как он это назвал, «системы глубокого знания» (A System of
Profound Knowledge), состоящей из четырех элементов: (1) оценива-
ния системы; (2) понимания отклонений процесса; (3) теории зна-
ния; (4) психологии.
Системы
Система (system) — это набор функций или видов деятельности, вы-
полняемых в организации, которые в совокупности предназначены
для достижения организационных целей. Система должна иметь цель,
к достижению которой она постоянно стремится. Деминг был уверен,
что цель любой системы, в достижении которой участвует каждое
заинтересованное лицо и другие группы (акционеры, работники, по-
требители, сообщество и окружающая среда), — получить в долго-
срочной перспективе какую-то выгоду. Акционеры могут добиться
более высоких финансовых результатов, работники — получить воз-
можность для профессиональной подготовки и обучения, потребите-
ли — иметь товары и услуги, удовлетворяющие их запросы и обеспе-
чивающие удовлетворение их желаний, сообщество может выиграть
от управления бизнесом, а окружающая среда — от социально ответ-
ственного менеджмента.
Например, ресторан McDonald’s можно рассматривать как систе-
му. Он состоит из подсистемы выдачи и получения заказа с участием
кассира, подсистемы приготовления продуктов питания, подсистемы
обслуживания автомобилистов и т.д. Чтобы в целом система была
эффективной, ее компоненты должны работать согласованно. Если
приемщик неправильно передает информацию о заказе или если гриль
ломается, потребители не получат того, что они заказали. Чтобы уп-
равлять любой системой, менеджеры должны понимать взаимозави-
симости подсистем и людей, работающих в них (смогла ли бы компа-
ния McDonald’s успешно работать без менеджера?).
Деминг подчеркивал, что основная работа менеджеров — заниматься
оптимизацией системы. Принимая решения, которые подходят всего
лишь для небольшой части системы (часто этому способствует кон-
куренция), мы выходим только на уровень субоптимизации, что меша-
ет системе добиваться своих целей. Например, общеизвестна практика,
когда материалы или услуги закупают у поставщика, предложившего
самые низкие цены. Однако дешевые материалы могут быть настолько
плохого качества, что вызовут большие дополнительные затраты на
исправление и ремонт во время производства отдельных деталей и
их сборки.
Глава 1 Введение, организации и всеобщее качество
27
Та же самая концепция в полной мере применима и к управле-
нию людьми. «Натравливание» отдельных людей или отделов друг на
друга в их борьбе за ресурсы — это процесс, ведущий к собственному
поражению. При таком подходе некоторые люди или отделы могут в
максимальной степени добиться ожидаемого выигрыша, но этого
нельзя сказать о компании в целом. Для работы системы требуется
сотрудничество.
Отклонение
Точно так же, как никакие две снежинки не похожи друг на друга,
никакие два объема на выходе любого производственного процесса
нельзя считать одинаковыми. В любом производственном процессе
содержится много источников, порождающих отклонения. Разные
партии материалов отличаются прочностными характеристиками, тол-
щиной, содержанием влаги и многими другими параметрами. Режу-
щие инструменты изначально отличаются по своим прочностным
качествам и составу металла. Во время производства инструменты
изнашиваются, вибрация оборудования может сбить первоначальные
настройки, а колебания силы тока в электрических цепях — привести
к изменению мощностных характеристик. Рабочие могут не закреп-
лять детали в зажимах каждый раз совершенно одинаково. Комплек-
сное воздействие всех этих отклонений в материалах, инструментах,
оборудовании, действиях рабочих и среды понять в полной мере нельзя.
Отклонение, появившееся из любого отдельного источника, выгля-
дит случайным. Однако их совместное проявление стабильно, и обычно
его можно предсказать на основе статистических данных. Факторы,
которые представляют естественную часть процесса, называются об-
щими причинами отклонений (common causes of variation).
На общие причины обычно приходится около 80—90% всех на-
блюдаемых отклонений в производственном процессе. Оставшиеся
10—20% дают особые причины отклонений (special causes of variation),
которые часто называют систематической погрешностью (assignable causes).
Особые причины порождают внешние источники, изначально не
встроенные в процесс. Примерами подобных источников можно
назвать партию плохого материала, закупленного у поставщика, плохо
подготовленного рабочего, излишний износ инструмента или не-
правильную калибровку измерительных инструментов. Особые при-
чины проявляются в виде неестественно высоких отклонений, нару-
шающих типовой вид выборки, определяемой взаимодействием только
общих причин. Поэтому, используя статистические методы, их обычно
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
легко обнаружить. Если исходить из экономических показателей,
такие отклонения, как правило, следует устранять.
Система, в которой действуют только общие причины, стабильна,
а ее показатели функционирования можно надежно прогнозировать.
И наоборот, особые причины нарушают прогнозируемые модели.
Вспомните ситуации, когда вам надо добраться до работы или до ин-
ститута, но что произойдет, если на пути вы попадете в буран или
станете участником аварии? К сожалению, менеджеры либо избыточ-
но активно реагируют на отклонения, вызванные обычными причи-
нами, либо, наоборот, игнорируют особые причины в случае их появ-
ления. Если они пытаются «исправить» общую причину, это чаще
всего приводит к увеличению отклонения в работе системы. Если же
они игнорируют особые причины, то не пользуются возможностями,
позволяющими улучшить показатели.
По мнению Деминга, основная причина плохого качества — от-
клонения. При механических сборках, например, отклонения разме-
ров деталей от спецификаций приводят к нестабильности показателей
функционирования, преждевременному износу оборудования и его
поломкам. Нестабильность в предоставлении услуг порождает недо-
вольство клиентов и отрицательно сказывается на имидже фирмы.
Отклонения также повышают затраты на ведение бизнеса. Приве-
дем пример, опубликованный в японской газете Asahi, где сравнива-
ются затраты и качество телевизоров Sony, выпущенных на заводах в
Японии и в Сан-Диего, США23. Насыщенность цвета во всех телеви-
зорах, выпущенных на заводе в Сан-Диего, в полной мере соответ-
ствовала спецификациям, чего нельзя было сказать о некоторых те-
левизорах, привезенных с японского завода (рис. 1.2). Однако сред-
ние убытки на единицу продукции на американском заводе были на
0,89 долл, больше, чем на японском. Это объяснялось тем, что в Сан-
Диего единицы продукции, не соответствующие спецификациям, про-
ходили дополнительную корректировку на самом заводе, в результате
чего общая стоимость процесса возрастала. Более того, вероятность
поступления жалобы потребителя на единицу продукции, скорректи-
рованную до границ спецификаций, была выше, чем на единицу, из-
начально более близкую по своим параметрам к целевым. Поэтому
первый из рассмотренных здесь типов продукции приводил к более
высоким сервисным затратам на местах. На рис 1.2 показано, что
целевым параметрам соответствует меньшее число телевизоров, вы-
пущенных в США, чем в Японии. Распределение качества по целево-
му параметру на японском заводе было более ровным, и даже если
некоторые единицы выходили за пределы спецификаций, общие зат-
раты на японском заводе были ниже.
Глава 1 Введение: организации и всеобщее качество
29
Рис. 1.2 Отклонение целевых параметров телевизоров, сделанных
на американском и японском заводах
От минимизации отклонений выигрывают все. Производитель вы-
игрывает потому, что снижаются затраты на проверку продукции, у
него меньше отходов и повторных работ и выше производительность.
А потребитель уверен, что все продукты имеют одни и те же характери-
стики качества. Это особенно важно, когда потребителем становится
другая компания, использующая закупаемый продукт в больших коли-
чествах для своих производственных или сервисных операций. Един-
ственный способ снижения отклонения, появляющегося в результате
действия общей причины, — изменить технологию процесса, то есть
используемое оборудование, людей, материалы, методы и измерения,
применяемые системно. Подобные решения могут принимать только
менеджеры, заставляя работников добиваться более высоких уровней
качества, что в итоге приведет к повышению напряженности в отно-
шениях. Однако отклонения, возникающие из-за особых причин, мо-
гут выявить и сами работники, применяя для этого, например, карты
контроля, о которых рассказывается в гл. 7, но для этого требуется их
определенная подготовка и поддержка со стороны менеджеров.
Теория знания
Третья составляющая глубокого знания называется теорией знания.
Это часть философии Деминга, где рассматриваются природа и мас-
штабы знаний, допущения и базовые понятия в этой области и общая
надежность имеющихся знаний. В этом отношении на Деминга ока-
зал большое влияние Кларенс Ирвинг Льюис (Clarence Irving Lewis),
автор книги Ум и мир (Mind and World)24. Льюис утверждал: «Знания
без его интерпретации не существует. Если интерпретация, которая
представляет собой деятельность ума, это всегда процесс, подвергаю-
щийся проверке дополнительным опытом, как в этом случае вообще
30
Раздел 1 Введение во всеобщее качество
можно говорить о знании?.. Считается, что в лучшем случае оно воз-
можно только на основе переноса прошлого [опыта] в будущее, но
даже это трактование исходит из принципов, которые сами имеют
вероятностный характер».
Здесь самое главное то, что управленческие решения должны оп-
ределяться фактами, данными и проверенными теориями, а не про-
сто чьими-то мнениями. Опыт нельзя тестировать или проверить, хотя
хорошие теории, подкрепленные данными, могут показать причин-
но-следственные отношения, которыми можно воспользоваться для
прогнозирования. Теория объясняет, почему случаются те или иные
вещи. Например, нередко многие компании принимаются активно
реализовывать последние модные теории, которые пропагандируют
популярные бизнес-консультанты, но в результате сталкиваются лишь
с неудачами. Это часто случается из-за того, что они просто не пони-
мают условий и допущений, требующихся для того, чтобы выполнять
свою работу успешно.
Психология
Продукты и процессы разрабатывают люди, они же обслуживают по-
требителей, и они же добиваются тех или иных результатов. Психология
помогает нам лучше понимать людей, сущность их взаимодействий и
обстоятельства, в которых они осуществляются, взаимоотношения
начальника и подчиненных и факторы, влияющие на поведение. Ни
один руководитель не может управлять, не понимая и не учитывая
этого при принятии ключевых решений. Что еще более важно, люди
изначально имеют право получать удовольствие от работы. Психо-
логия помогает нам подпитывать и сохранять уже сложившийся у лю-
дей позитивный настрой.
В системе глубокого знания, предложенной Демингом, оригиналь-
ных составляющих мало. Концепцию общих и специальных причин,
вызывающих отклонения, разработал Уолтер Шухарт в 1920-х годах.
Поведенческие теории, на которые ссылается Деминг, были созда-
ны в 1960-х. Теория систем уточнялась сторонниками концепции на-
учного менеджмента с 1950-х по 1970-е годы. Ученые, работающие во
всех этих областях, уже давно поняли взаимозависимости предсказа-
ний, наблюдений и теорий. Вклад Деминга определяется предложен-
ной им комбинацией нескольких базовых концепций. Он понял си-
нергию, имеющуюся у различных субъектов, и на их основе создал
свою теорию управления.
Питер Шолтц (Peter Scholtes), известный консультант, однажды
обобщил свои наблюдения того, почему не всем удается понять ком-
поненты и идеи глубокого знания, предложенного Демингом25. По
его мнению, это происходит в следующих случаях.
Глава 1 Введение организации и всеобщее качество
31
1. Когда люди не понимают систем:
• они рассматривают события как отдельные случаи, а не как
итоговый результат многих взаимодействующих и взаимоза-
висимых сил;
• они видят симптомы, а не глубокие причины проблем;
• они не понимают, как вмешательство в одну часть (организа-
ция) может породить хаос в другой части или в той же части,
но в другое время;
• при появлении проблемы они обвиняют в этом отдельных
людей, причем даже в тех случаях, когда эти люди не имеют
возможности контролировать ход событий, который привел к
сложной ситуации;
• они не понимают смысла давней африканской поговорки «ре-
бенка воспитывают всей деревней».
2. Когда люди не понимают отклонений:
• они не видят уже сложившихся тенденций;
• они видят тенденции там, где их нет;
• они не знают, когда ожидания реалистичны;
• они не понимают прошлых показателей функционирования и
поэтому не могут прогнозировать будущее;
• они не знают разницы между предсказанием, прогнозирова-
нием и угадыванием;
• они хвалят или обвиняют других людей за их высокие или
низкие результаты в тех случаях, когда эти люди либо просто
удачливы, либо, наоборот, столкнулись с неблагоприятным
стечением обстоятельств. Такое случается часто, поскольку
люди, как правило, приписывают все результаты человечес-
ким усилиям, героическим действиям, человеческим слабос-
тям, ошибкам или преднамеренному саботажу, не принимая
во внимание и, скорее всего, мало различая конкретные фак-
ты и мнения о них.
3. Когда люди не понимают психологии:
• они не понимают мотивации или не могут объяснить, почему
люди что-то должны делать;
• они прибегают к политике кнута и пряника и другим формам
создания мотивации, которые на самом деле не имеют поло-
жительного влияния и ослабляют взаимоотношения тех, кто
добивается мотивации, и тех, у кого надо вызвать мотивацию;
• они не понимают процесса изменений и сопротивления им;
• при взаимодействии с людьми они прибегают к принужде-
нию и патернализму;
• их действия порождают цинизм, деморализацию, демотива-
цию, чувство вины и сожаления.
32
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
4. Когда люди не понимают теории знаний:
• они не знают, как планировать обучение и совершенствова-
ние и как реализовывать эти планы на практике;
• они не понимают различия между совершенствованием и из-
менением;
• проблемы остаются нерешенными, несмотря на самые боль-
шие усилия.
Деминг в значительной степени способствовал трансформации, про-
исшедшей в менеджменте, сформулировав свои 14 принципов управ-
ления, перечисленных в табл. 1.1. Важно понимать, что эти 14 пунктов
были составлены несколько десятилетий назад, когда многими органи-
зациями управляли менеджеры автократического направления, в пер-
вую очередь ориентированные на краткосрочные прибыли и почти не
желающие привлекать работников или заниматься повышением ка-
чества. Хотя управленческие приемы сегодня во многом отличаются
от тех, что были популярны, когда Деминг впервые начал проповедо-
вать свою философию, его 14 пунктов по-прежнему помогают менед-
жерам хорошо разбираться во многих аспектах управления. Неудача
при попытке воспользоваться этими пунктами может привести к по-
вторению ошибок прошлого.
Таблица 1.1 Принципы управления, предложенные Демингом26
1. Сформулируйте заявление о целях и задачах компании или другой орга-
низации и доведите его до всех заинтересованных лиц. Руководители
должны постоянно демонстрировать, что они действуют в соответствии
с этим заявлением.
2. Изучите новую философию на уровне как топ-менеджеров, так и всего
персонала.
3. Понимайте сущность проверок, проводимых для совершенствования
процессов и снижения затрат.
4. Прекратите практику принятия решений по сделкам только на основе
цены.
5. Постоянно и всесторонне совершенствуйте каждый производственный
и сервисный вид деятельности.
6. Введите в практику постоянную профессиональную подготовку персо-
нала.
7. Обучайте лидерству, добейтесь, чтобы оно стало неотъемлемой состав-
ляющей вашей организации.
8. Изгоните из организации чувство страха. Создайте атмосферу доверия.
Внедрите дух инновационности.
9. Исходя из задач и целей организации оптимизируйте деятельность ко-
манд, групп и всего персонала.
Глава 1. Введение: организации и всеобщее качество
33
10. Откажитесь от назидателей.
11. Откажитесь от количественных стандартов работы. Вместо них пере-
ходите на изучение методов совершенствования и их внедрение.
Откажитесь от управления на основе поставленных целей (manage-
ment by objective, МВО). Вместо этого изучайте характеристики рабочих
процессов и возможности их совершенствования.
12. Устраняйте барьеры, мешающие работнику проявить свое мастерство.
13. Старайтесь, чтобы каждый член организации занимался самообразо-
ванием и повышением своей профессиональной квалификации.
14. Добейтесь изменений в организации.
1. Вовлеченность руководства. Менеджерам по-прежнему сложно по-
стоянно заниматься совершенствованием организации. Даже в тех
случаях, когда менеджеры проводят всесторонние оценивание сво-
их организаций и знают, что им надо изменить, многие из них
замечают далеко не все возможности27. Причины этого могут быть
самые разные, от простого отрицания («Мы просто не можем быть
настолько плохими!») до оправдания («У нас сейчас слишком мно-
го срочных дел»). Эффективное руководство начинается с обяза-
тельств, и в разделе 4 мы еще раз вернемся к этой теме.
2. Овладение новой философией. Деминг считал, что исторические ме-
тоды менеджмента, в основе которых лежали принципы Фредери-
ка Тейлора, заложенные в начале XX века, такие, как заданная
производительность, измерение работ и негативные взаимоотно-
шения при работе, в наши дни просто неприменимы. Хотя руко-
водство начинается с обязательств, оно также требует и новых под-
ходов к мышлению. Сегодня многие компании сделали принципы
всеобщего качества, которые мы изучаем в этой книге, важнейшей
частью своей бизнес-стратегии (см. гл. 3). Однако люди меняют ме-
сто работы, а у организаций обычно короткая память, поэтому и тем
и другим требуется периодически обновлять свои представления,
изучать новые подходы и возвращаться ко многим прежним. Со-
временные «новые философии» включает модель премия Болдрид-
жа и Шесть сигм, которые рассматриваются в гл. 2.
3. Понимание сущности проверок. В середине XX века проверки были
основным средством контроля качества. Компании выделяли де-
сятки, а порой и сотни людей, проверяющих качество в течение
всего рабочего дня, то есть занимались работой, которая не добав-
ляла никакой ценности продукту. Деминг высказал предположе-
ние, что проверки должны быть более продуманными — как ин-
34
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
струмент сбора информации, необходимой для совершенствования.
Сегодня это новая роль проверок интегрирована в приемы управ-
ления качеств, применяемые в большинстве компаний. Однако
только немногие менеджеры по-настоящему понимают, как имен-
но на процессы и приемы проверок влияют отклонения. Благодаря
более глубокому пониманию менеджеры могут устранить ненуж-
ные проверки, тем самым снизив затраты на процессы, не добавля-
ющие ценности, или обязательно выполнять важнейшие инспек-
ционные задачи, что позволит им избежать дорогих ремонтов на
нижних звеньях общего потока производства.
4. Решение о фиксировании конечной цены. При традиционном анализе
конкурирующих предложений решение о закупках определяется зат-
ратами, но не качеством. Однако проблемы, возникающие из-за
плохих материалов и компонентов, повышают затраты на более по-
здних этапах производства и могут намного превысить «экономию»
от выбора привлекательного по цене предложения. Деминг высту-
пал за то, чтобы считать отделы закупок «внутренними поставщи-
ками» производства, и призывал устанавливать долгосрочные свя-
зи с небольшим кругом поставщиков, считая, что это благотворно
скажется на лояльности и повышении возможностей для совершен-
ствования. Современный акцент на управлении цепями поставок
(supply chain management, SCM) по своей сущности эквивалентен
пункту 4 в перечне Деминга. В SCM большое внимание уделяется
системному подходу к цепям поставок и решению задачи мини-
мизации общих затрат в цепях поставок и формированию более
прочных взаимоотношений с поставщиками. Более подробно эти
вопросы разбираются в гл. 4.
5. Постоянное совершенствование. При традиционном подходе посто-
янное совершенствование не было типичным в бизнесе. Сегодня
оно рассматривается как средство, необходимое для выживания в
высококонкурентной и глобальной среде бизнеса. Улучшения не-
обходимы как при проектировании, так и на уровне операций.
Более совершенные товары и услуги обеспечиваются более пол-
ным пониманием потребительских запросов, анализом результа-
тов, полученных при регулярном проведении обзоров рынка, ис-
пользованием других источников обратной связи, а также понима-
нием сущности процессов производства и предоставления услуг.
Более совершенных операций можно добиться, снижая число при-
чин, которые приводят к отклонениям, и ослабляя их действие,
а также побуждая всех сотрудников заниматься инновациями и ис-
кать способы, позволяющие им выполнять свою работу более про-
Глава 1. Введение' организации и всеобщее качество
35
изводительно и эффективно. Инструменты для совершенствова-
ния постоянно эволюционируют, и поэтому организациям необхо-
димо добиться, чтобы их сотрудники знали об этих инструментах и
умели пользоваться ими эффективно, а это требует хорошей про-
фессиональной подготовки, о чем говорится в следующем пункте.
Более подробно вопросы совершенствования в этой книге разби-
раются в гл. 6 и 7.
6. Институциализация профессиональной подготовки. Самый ценный
ресурс любой организации — люди. Обычно они хотят хорошо вы-
полнять свою работу, но часто не знают, как это делать. Поэтому
профессиональная подготовка приводит не только к повышению
качества товаров и услуг и показателей функционирования орга-
низации, но и в целом благотворно влияет на общий климат в ра-
бочем коллективе, так как показывает работникам, что компания
настроена помогать им и вкладывает средства в их будущее. Подго-
товка не должна ограничиваться такими базовыми трудовыми на-
выками и умениями, как работа с оборудованием или изучение
того, как вести себя с клиентом. Подготовка должна включать
освоение инструментов, пользуясь которыми можно выявлять
проблемы, влияющие на показатели функционирования и каче-
ство, заниматься их диагностикой, анализом и решением. В на-
стоящее время многие компании имеют отличные программы про-
фессиональной подготовки по технологиям, непосредственно свя-
занным с производством, но по-прежнему не могут развивать и
дополнять другие навыки и умения, необходимые их работникам.
Именно здесь лежат многие привлекательные возможности, реа-
лизуя которые можно существенно повлиять на основные резуль-
таты бизнеса.
7. Институциализация лидерства. Задача менеджеров — лидерство
и руководство, а не контроль за работой подчиненных и выдача им
указаний. Руководители должны быть тренерами, а не полицейски-
ми, их деятельность должна обеспечивать связь между менеджерами
и работниками. Лидерство может помочь устранять страхи и поощ-
рять командную работу. Лидерство было, есть и останется трудней-
шим вопросом для любой организации, что особенно будет прояв-
ляться по мере того, как новые поколения менеджеров заменят тех,
кто чему-то в этой области научился. Поэтому этот пункт в списке
Деминга для организации всегда будет оставаться важным.
8. Устранение страха. Страх при работе проявляется по-разному: страх
упрека, страх совершить ошибку, страх неизвестности, страх изме-
нений. Страх порождает близорукое и эгоистическое мышление и,
36
Раздел 1 Введение во всеобщее качество
разумеется, не способствует долгосрочным улучшениям. В любой
организации страх — это составляющая культуры. Создание культу-
ры без страха требует много времени, это процесс, который к тому
же может быть нарушен очень быстро в результате изменений в ли-
дерских подходах и корпоративных приемах. Поэтому сегодня
менеджеры постоянно должны внимательно относиться к воздей-
ствию, которое страх может оказать на их организацию. Вопросы
позитивной мотивации разбираются в гл. 9.
9. Оптимизация командных усилий. Барьеры, существующие между
отдельными людьми и отделами, ведут к снижению качества, по-
скольку «потребители» не получают того, что они хотели бы от
своих «поставщиков». Часто это результат внутренней конкурен-
ции за карьерное продвижение или более высокий рейтинг по
показателям деятельности. Сломать подобные барьеры, существу-
ющие между внутренними потребителями и поставщиками, по-
могает командная работа. Основное внимание должно уделяться
удовлетворению потребительских запросов и совершенствованию
процессов. Командная работа служит важным средством, позво-
ляющим компании добиться своих целей. Более подробно мы об-
судим это в гл. 8.
10. Отказ от увещеваний. Если в организации существуют доверие и
лидерство и если она не ограничивается одними слоганами, ее
сотрудники мотивированы лучше. Слоганы, призывающие повы-
шать качество, обычно исходят из допущения, что низкое каче-
ство — это результат отсутствия мотивации. Но работники не мо-
гут действовать лучше только благодаря мотивации, если система,
в которой они трудятся, ограничивает показатели их работы. На-
оборот, в этом случае они становятся более напряженными, пере-
полняются отрицательными эмоциями, а показатели их работы
снижаются. Улучшение — это результат более совершенной орга-
низационной структуры и использования процессов, применяе-
мых с учетом получаемых результатов (об этом более подробно
говорится в гл. 5—7).
11. Отказ от нормативов и управления на основе поставленных целей.
Числовые показатели при поведении порождают ориентацию на
краткосрочные, а не на долгосрочные цели, особенно если воз-
награждения или оценки привязаны к тому, насколько полно вы-
полнены задания. Деминг признавал, что цели полезны, но при
этом считал, что числовые показатели, устанавливаемые без опре-
деления метода их достижения, порождают негативные чувства,
от разочарования до негодования. Более того, отклонения в рабо-
те системы, наблюдаемые из года в год или из квартала в квартал,
Глава 1 Введение: организации и всеобщее качество
37
например повышение на 5% или снижение на 6%, делают сравне-
ния бесполезным заданием. Вместо того чтобы фокусироваться на
достижении краткосрочных целей, менеджерам следует разобраться
в причинах отклонений или низких показателях функционирова-
ния и указать средства для их улучшения.
12. Устранение барьеров, мешающих работникам проявить свое мастер-
ство. Некоторые организации рассматривают работников как еще
один вид товара. Порой фабричные рабочие занимаются выпол-
нением монотонных задач, работают на устаревшем оборудова-
нии и пользуются материалами и инструментами низкого каче-
ства; при этом им говорят, что они должны отправлять дальше
бракованные единицы, чтобы справиться с давлением отдела про-
даж, и подчиняться начальникам, которые ничего не знают об их
работе. Такое отношение сейчас исчезает, уступая место наделе-
нию работников более широким кругом полномочий, благодаря
чему у них появляется чувство сопричастности к выполняемым
работам и более высокая самооценка. Более подробно эта тема
рассматривается в гл. 9.
13. Институциализация образования. Профессиональная подготовка,
о которой говорится в пункте 8, относится к трудовым навыкам и
умениям; образование связано с саморазвитием. Компании отве-
чают и за то, чтобы их персонал развивался и тем самым саморе-
ализовался. Инвестиции в людей — очень мощный метод мотива-
ции. В наши дни многие компании понимают, что повышение
общей базы знаний своего персонала, то есть более широкий под-
ход, не ограниченный конкретными трудовыми навыками и уме-
ниями, многократно окупается. Однако другие по-прежнему рас-
сматривают эту задачу в основном со стороны затрат, которые
можно легко сократить, если надо пойти на какие-то компро-
миссные финансовые варианты.
14. Необходимость действий. Любые изменения в области культуры
начинаются с топ-менеджеров, после чего охватывают остальных.
Изменения организационной культуры обычно встречают скеп-
тицизм и сопротивление, в результате чего многие компании стал-
киваются с большими трудностями, особенно когда многие тра-
диционные приемы управления должны быть устранены, как счи-
тает Деминг, но они глубоко внедрились в организационную куль-
туру. Этот вопрос подробно рассматривается в гл. 11.
Сегодня принципы Деминга продолжают применяться во многих
нынешних организациях (см. рамку о Louisville Slugger).
38
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
Принципы Деминга помогают битам Louisville Slugger
точнее попадать в цель28
Hillerich & Bradsby Со. (Н&В) уже более 115 лет производит
фирменные бейсбольные биты с брендом Louisville Slugger.
В середине 1980-х из-за изменений на рынке и возросшей кон-
куренции эта компания столкнулась с большими трудностями.
Однако главному исполнительному директору Джеку Хиллери-
ху (Jack Hillerich) удалось принять участие в четырехдневном
семинаре Деминга, результаты которого стали основой для уси-
лий компании, направленных на повышение качества. Вернув-
шись с семинара, Хиллерих решил проанализировать, какие из-
менения, рекомендуемые Демингом, возможны в этой старой ком-
пании, где так давно работает профсоюз и где уже сложилась
своя история проблем, связанных с управлением трудовыми от-
ношениями. Для начала Хиллерих убедил руководителей проф-
союза самим принять участие в другом семинаре Деминга, куда
он также отправил еще пятерых старших менеджеров.
После семинара была сформирована группа ключевых предста-
вителей профсоюза и менеджеров, перед которой поставили
задачу разработать стратегию изменения компании. В ходе ее
обсуждения участники говорили о формировании доверия и
изменении системы так, «чтобы вы хотели здесь работать». Ра-
ботники в целом с интересом воспринимали новации, хотя и
высказывали свои скептические замечания. Чтобы продемон-
стрировать свои обязательства, менеджеры изучили 14 прин-
ципов Деминга и выбрали несколько, которые, как они считали,
могут помочь команде динамично осуществлять преобразования и
подтвердить серьезность намерений. Одним из первых изменений
стал отказ от рабочих нормативов, которые были привязаны к по-
часовой ставке оплаты труда, и графика предупреждений и штра-
фов в случае невыполнения нормативов. Вместо этого стал при-
меняться подход на основе командной работы. Хотя только от-
дельные работники выиграли от этих изменений, общая произво-
дительность в компании фактически повысилась, поскольку сни-
зился объем переделок. К тому же работники стали гордиться
своей работой и стремиться все делать правильно с первого раза.
Н&В также устранила оценки показателей работы и оплату тор-
говых представителей на основе комиссионных. Помимо этого
компания сфокусировала свои усилия на профессиональной под-
готовке и общем образовании персонала, благодаря чему люди
стали открыто обмениваться знаниями. В результате улучши-
лась и командная работа. И сегодня философия Деминга остается
сердцевиной руководящих принципов, применяемых в Н&В.
Глава 1, Введение: организации и всеобщее качество
39
Философия Джурана
Джуран начал работать в Western Electric в 1920-х годах, в тот пионер-
ный период, когда статистические методы качества только разраба-
тывались. Он долгое время проработал в этой корпорации инженером
производства. В 1951 г. Джуран написал, отредактировал и опублико-
вал одну из наиболее всесторонних книг по качеству — Руководство
по контролю качества (Quality Control Handbook), которая затем нео-
днократно переиздавалась переработанная и дополненная. В 1950-х го-
дах, сразу же после Деминга, Джуран преподавал принципы каче-
ства в Японии и сыграл очень большую роль в пересмотре подходов
к качеству в этой стране. Джуран подходил к изменениям более праг-
матично, чем Деминг, выступая за подходы, которые разрабатывают-
ся так, чтобы в большей степени соответствовать текущим принципам
стратегического планирования бизнеса в компании, благодаря чему риск
их отторжения становится минимальным. Джуран рассматривал воп-
росы качества на двух уровнях: 1) миссии компании в целом по
достижению высокого качества продукции; 2) миссии каждого от-
дельного подразделения компании по достижению высокого произ-
водственного качества. В процессе управления качеством активными
лидерами должны были стать старшие менеджеры.
Джуран признавал, что сотрудники, действующие в организации
на разных уровнях, «говорят на разных языках». (Деминг считал, что
единым для всех языком должна быть статистика.) Топ-менеджеры
говорят на языке долларов, рабочие — на языке продукции, а менед-
жеры среднего уровня должны говорить на обоих этих языках и пере-
водить доллары в продукты, а продукты в доллары. Поэтому, чтобы
привлечь внимание топ-менеджеров к аспектам качества, эти аспекты
должны быть переведены на понятный им язык — доллары. В связи
с этим Джуран был большим сторонником бухгалтерского учета и
анализа затрат на качество, так как результаты, получаемые на этих
участках, позволяют фокусировать внимание всех заинтересованных
лиц на проблемах качества.
На операционном уровне Джуран делает акцент на повышении
соответствия спецификациям за счет устранения недостатков, актив-
но используя для анализа статистические инструменты. Джуран оп-
ределял качество как «пригодность для использования» (fitness for use).
В целом он разделял качество на четыре составляющие: качество про-
ектирования, качество пригодности, наличие и обслуживание на ме-
стах. Качество проектирования в основном связано с проведением
рыночных исследований, выбором концепции продукта и заданием
проектных спецификаций. Качество пригодности учитывает вопросы
40
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
технологии и степень подготовки работников и руководителей. Если
говорить о наличии, здесь основное внимание уделяется надежнос-
ти, сохранению свойств и логистической поддержке. Качество об-
служивания на местах связано с оперативностью, компетенцией и
целостностью.
Предписания Джурана фокусируются на трех основных аспектах
качества, в совокупности называемых «трилогия качества» (торговый
знак Quality Trilogy зарегистрирован институтом Juran): планирова-
нии качества — процессе подготовки, обеспечивающем достижение
целей качества; контроле качества — процессе достижения целей ка-
чества в ходе выполняемых операций; повышении качества (совер-
шенствовании) — процессе выхода на недостижимые в прошлом уров-
ни функционирования.
Планирование качества начинается с идентификации внешних и
внутренних потребителей, определения их запросов и разработки
характеристик продукта, соответствующих этим потребительским зап-
росам. Контроль качества включает определение того, что надо про-
верять, задание единиц измерения так, чтобы данные можно объек-
тивно оценить, задание стандартов функционирования, измерение
фактических результатов функционирования, интерпретацию от-
личий между фактическими и стандартными показателями и вы-
полнение необходимых действий при появлении таких отличий. По-
вышение качества лучше всего достигается за счет выполнения кон-
кретных проектов, привлечения необходимых сотрудников, диагно-
стики причин плохих показателей функционирования, разработки
способов, позволяющих устранять причины низкого качества, про-
верки того, насколько эти средства действительно являются эффек-
тивными, и осуществления контроля, чтобы сохранить полученные
высокие результаты.
Философия Кросби
Филип Кросби (Philip Crosby), умерший в 2001 г., в течение 14 лет
был корпоративным вице-президентом по качеству International
Telephone and Telegraph (ITT). Прежде чем занять этот пост, он про-
шел здесь весь карьерный путь, начав с линейного супервизора.
Закончив работать в ITT, в 1979 г. он основал Philip Crosby Associates,
занимающуюся разработкой программ профессиональной подготов-
ки и реализацией этих программ. Он был автором ряда популярных
книг. Его первая книга Качество бесплатно (Quality Is Free) была про-
дана тиражом миллион экземпляров. Считается, что эта работа заста-
вила американских руководителей высшего уровня обратить на каче-
ство самое серьезное внимание.
Глава 1. Введение- организации и всеобщее качество
41
Сущность философии качества Кросби можно выразить тем, что
он назвал «абсолютами управления качеством» (Absolutes of Quality
Management) и «базовыми элементами усовершенствования» (Basic
Elements of Improvements). К абсолютам управления качеством Крос-
би относит следующие положения.
• Качество означает соответствие требованиям, а не элегантность.
Кросби развеял миф, что качество — это лишь просто чувство «от-
личного». Требования должны быть сформулированы четко и так,
чтобы их нельзя было понять ошибочно. Требования — это неоспо-
римые устройства для осуществления коммуникаций. После того
как задача выполнена, можно сделать необходимые измерения, чтобы
определить, насколько полно выполнены требования. Выявленные
отклонения свидетельствуют об отсутствии качества. Проблемы ка-
чества при таком подходе становятся проблемами несоответствия,
то есть отклонениями у выпущенной продукции. Ответственность
за формулирование требований возлагается на менеджеров.
• Проблем с качеством не существует. Проблемы должны выявляться
теми людьми или отделами, которые их и порождают. Существуют
проблемы бухгалтерии, проблемы производства, проблемы проек-
тирования, проблемы служащих, непосредственно взаимодейству-
ющих с клиентом, и т.д. Качество создается в функциональных под-
разделениях, а не в отделе качества, и поэтому ответственность за
такие проблемы возлагается на функциональные подразделения.
Отдел качества должен измерять степень соответствия, показывать
полученные результаты в отчетах и задавать общее направление раз-
вития положительного отношения к повышению качества. В этом
смысле положение эквивалентно пункту 3 в принципах Деминга.
• Экономики качества не существует', всегда дешевле выполнять работу
правильно с первого раза. Кросби поддерживает мнение тех, кто утвер-
ждает, что понятие «экономика качества» не имеет смысла. Качество
бесплатно. То, за что надо дополнительно платить деньги, — это
действия, которые выполняются из-за того, что работа с первого
раза не сделана правильно. По своей сути цепь реакций Деминга
отражает ту же идею.
• Единственный показатель функционирования — затраты на качество.
Затраты на качество — это плата за непригодность, или за несоот-
ветствие требованиям. Кросби отмечает, что большинство компа-
ний тратят от 15 до 20% денежных средств от продажи продукции
на оплату затрат на качество. Компания, хорошо выполняющая про-
грамму управления качеством, может добиться того, что ее затраты
на качество станут ниже 2,5% выручки; в основном это затраты, свя-
занные с недопущением брака и оценкой состояния продукции. Про-
42
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
грамма Кросби предусматривает измерение затрат, возникающих из-
за низкого качества, и доведение этой информации до всех стейкхол-
деров. Данные о затратах на качество полезны как инструмент при-
влечения должного внимания менеджеров к этим проблемам, выбора
варианта корректирующих действий и отслеживания динамики по-
вышения качества. Подобные данные становятся наглядным свиде-
тельством улучшений и помогают демонстрировать достижения в этой
области. Эту идею поддерживает и Джуран.
• Единственный стандарт функционирования — нулевое количество не-
достатков и брака. Вот что по этому поводу говорит Кросби.
Стандарт функционирования — нулевое количество брака. Это
стандарт мастера, независимо от того, что ему поручили... Чтобы
достичь нулевого количества брака, нужно все делать правильно
с первого раза. Это означает стремление не допустить брака,
вместо того чтобы затем его отыскать и исправлять.
Люди привыкли считать, что ошибки неизбежны; поэтому они
не только готовы согласиться с ошибками, но и ожидают их
появления. Из-за этого мы не слишком беспокоимся, когда
в нашей работе делаем несколько ошибок... Человеку, считаем
мы, свойственно ошибаться. У всех нас есть собственные стан-
дарты в бизнесе или в науке, мы задаем наши собственные кри-
терии, при превышении которых ошибки начинают нас беспо-
коить. Конечно, хорошо получить отличную оценку, но могут
быть ситуации, когда вполне достаточно и удовлетворительной.
Однако мы не готовы соглашаться с подобными стандартами,
когда речь заходит о нашей личной жизни. Если бы мы были
готовы на это, то должны были бы ожидать, что нас периоди-
чески обсчитают при оплате чеков или что сестры в больницах
с какой-то частотой уронят новорожденных младенцев... В
частной жизни мы, конечно, подобных вещей не допускаем.
Другими словами, у нас двойные стандарты: один для нас са-
мих и другой — для нашей работы.
Большинство людских ошибок объясняются не столько не-
хваткой знаний, сколько отсутствием должного внимания. Не-
хватка внимания появляется, когда мы допускаем, что ошибка
неизбежна. Если мы станем предельно внимательно учиты-
вать условия и постоянно и осознанно прилагать усилия, что-
бы каждый раз делать нашу работу правильно с первого раза,
мы сделаем гигантский шаг в направлении, позволяющем ус-
транить отходы или повторные работы и ремонты, которые
приводят к увеличению затрат и снижают полезность реализу-
емых нами возможностей29.
Глава 1 Введение: организации и всеобщее качество
43
Джуран и Деминг по этому поводу заявили бы, что это не имеет
смысла, если только не проявлять лицемерие, так как в этом случае
нельзя призывать рабочего в цеху добиваться совершенствования,
поскольку подавляющая часть узких мест в его работе объясняется
плохим проектированием производственных систем, которые он не
может контролировать.
Базовые элементы совершенствования, предложенные Кросби,
включают: решимость (лидеры организации должны брать на себя
обязательства), образование и реализацию. В отличие от Джурана и Де-
минга программа Кросби в первую очередь является поведенческой.
Чтобы добиться изменения корпоративной культуры и отношений,
он уделяет больше внимания управленческим и организационным
процессам, чем использованию статистических приемов. Так же как
у Джурана и в отличие от Деминга, его подход хорошо вписывается
в уже имеющиеся организационные структуры.
Принципы всеобщего качества
Философии Деминга, Джурана и Кросби учитывали управленческие
узкие места своего времени и привели к созданию фундамента, на
котором строятся имеющие переходный характер принципы совре-
менного управления качеством. Определение всеобщего качества
было принято в 1992 г. группой председателей совета директоров и
главных исполнительных директоров девяти крупных корпораций
США в сотрудничестве с деканами факультетов бизнеса и инженер-
ных факультетов крупнейших университетов и признанными кон-
сультантами.
Всеобщее качество (total quality, TQ) — это система управле-
ния, сфокусированная на людях, цель которой — постоянное
повышение степени удовлетворения потребителей при посто-
янном снижении реальных затрат. TQ — это подход на основе
всей системы (а не отдельных участков или программ) и ин-
тегральная часть стратегии высшего уровня; оно работает го-
ризонтально, охватывая функции и подразделения, привлекая
всех сотрудников сверху вниз и выходя за традиционные гра-
ницы, чтобы включить в общую сеть и цепь поставок, и цепь
потребителя. В TQ большое внимание уделяется овладению
политикой постоянных изменений и ее адаптации, так как эти
составляющие считаются мощными рычагами, в значитель-
ной степени влияющими на успех организации30.
44
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
Адаптация философии TQ требует значительных изменений в струк-
туре организации, рабочих процессов, выполняемых в ней, и ее куль-
туры. Для этого организации используют самые разные подходы. Не-
которые из них делают ставку на использование таких инструментов
качества, как Шесть сигм, но не осуществляют необходимых фунда-
ментальных изменений своих процессов и культуры. Фокусироваться
на инструментах и приемах относительно легко, гораздо труднее ра-
зобраться в сущности необходимых изменений в человеческих отно-
шениях и поведении и добиться их на практике. Другие делают став-
ку на поведенческий акцент, когда сотрудники организации должны
понять важность культуры, где на первое место ставится потребитель
и его запросы, но они не могут добиться предотвращения ошибок,
выйти на требуемое качество проектирования или приложить нужные
усилия по постоянному совершенствованию. Есть и такие компании,
которые фокусируются на совершенствовании операций, но не смог-
ли уделить достаточно внимания тому, что в по-настоящему важно
для потребителя. Однокоординатные подходы могут в течение како-
го-то короткого времени приводить к улучшению отдельных резуль-
татов, но создается впечатление, что в долгосрочной перспективе они
нормально не работают. Таким образом, всеобщее качество требует
всестороннего охвата, полного изменения мышления, а не только при-
менения нового набора инструментов.
Философия TQ включает несколько базовых управленческих
концепций: 1) сфокусированность на потребителях и стейкхолдерах;
2) ориентация на процесс; 3) постоянное совершенствование и обуче-
ние; 4) наделение сотрудников полномочиями и командная работа;
5) управление на основе фактов; 6) масштабное лидерство, в кото-
ром всеобщее качество рассматривается как стратегический инфор-
мационный актив.
Повышенное внимание потребителям
и стейкхолдерам
В конечном счете судьей, определяющим уровень качества, становит-
ся потребитель. Понимание сущности запросов потребителей, как ны-
нешних, так и будущих, и поддержание темпа, позволяющего не от-
стать от изменяющихся рынков, требует применения эффективных
стратегий выявления и уяснения запросов потребителей, измерения
уровня их удовлетворения вашим продуктом по сравнению с продук-
цией конкурентов и формирования взаимосвязей. В ходе стратеги-
ческого планирования, разработки новых продуктов, совершенство-
Глава 1. Введение: организации и всеобщее качество
45
вания процессов и профессиональной подготовки персонала органи-
зация должна в полной мере учесть потребительские запросы и осо-
бенности потребительских групп. Очень важна информация о степе-
ни удовлетворения или неудовлетворения этих запросов, поскольку
ее анализ приводит к правильным действиям, благодаря которым можно
получить довольных потребителей, в свою очередь вознаграждающих
компанию своей лояльностью, повторными сделками и положитель-
ными рекомендациями и мнениями, которые они высказывают о ком-
пании при общении с другими людьми. Чтобы потребители были в дол-
жной мере удовлетворены, требуются, помимо прочего, оперативные
и эффективные ответные действия и решения при возникновении
у потребителей запросов и желаний, а также формирование и под-
держание хороших взаимосвязей. Бизнес может добиваться успеха,
только понимая запросы потребителей и удовлетворяя их. В перспек-
тиве всеобщего качества все стратегические решения, которые при-
нимает компания, должны быть «ориентированы на потребителя».
Другими словами, компания должна демонстрировать постоянное
повышенное внимание к возникающим потребительским рыночным
требованиям. Для этого она должна уметь разрабатывать необходи-
мые технологии и оперативно и гибко реагировать на рыночные по-
требительские запросы.
Компании, ориентированные на потребителей, измеряют факто-
ры, влияющие на степень удовлетворения потребителей. Компания,
действующая в тесном контакте со своим потребителем, знает, чего
он хочет, как он использует ее продукты, и даже прогнозирует появ-
ление запросов, которые сам потребитель, возможно, пока не выра-
зил в явном виде. Такая компания постоянно разрабатывает новые
приемы, позволяющие ей получать обратную связь от потребителей.
Обзоры потребительского мнения и работа с фокус-группами могут
помочь компании лучше понять требования и ценности обслуживае-
мых ею людей и организаций. Некоторые компании требуют от своих
руководителей, отвечающих за продажи и маркетинг, периодически
встречаться с представителями основных заказчиков. Другие компа-
нии приглашают заказчиков и поставщиков участвовать в разработке
новой продукции и во внутренних совещаниях, связанных с этой ра-
ботой. Банки, традиционно относящиеся к клиентам скорее агрес-
сивно, чем дружелюбно, когда заставляют их обращаться к сотрудни-
кам, если клиенты хотели бы проверить состояние своего счета, или
делать это через банковские автоматы, осуществили ряд масштабных
изменений в своей деятельности (см. рамку «Банки обнаруживают,
что их клиенты — живые люди»).
46
Раздел 1 Введение во всеобщее качество
Банки обнаруживают, что их клиенты — живые люди3'
В США в преобразованиях (причем проводимых серьезно, а не
для «галочки») и изменениях традиционных банковских приемов
лидирует Washington Mutual, также широко известный как WaMu,
поставивший перед собой цель — стать более сфокусирован-
ным на клиентах. Поступая таким образом, этот банк сумел
высоко подняться в общем рейтинге финансовых институтов в
США и по результатам своей деятельности занял там седьмую
строку, а как кредитор вышел на вторую позицию, повысив с
1990 г. свои активы на 18 000%. Расположенный в том же городе,
где имеется сеть магазинов Starbucks (в Сиэтле), WaMu взял
на вооружение некоторые приемы принятого в Starbucks дру-
жеского обращения с клиентами, чтобы сделать свои операции
более современными. Например, здесь теперь нанимают хоро-
шо подготовленных сотрудников, которые имеют опыт рознич-
ных продаж, и включают музыку в стиле хип в своих «магази-
нах» (именно так в этом банке они называют свои филиалы). Все
сотрудники работают на комиссионной основе, начиная от ме-
неджера филиала до сотрудника самого нижнего уровня; начи-
нающий кассир уже в первый год своей работы может зарабо-
тать до 50 000 долл. Журнал Fortune назвал WaMu одним из
лучших мест, где людям приятно работать. Другие банки после-
довали их примеру. Скажем, Bank One отправил сотни своих
сотрудников на улицы Чикаго, чтобы они приглашали потенци-
альных клиентов посетить их банк.
Подход на основе всеобщего качества рассматривает каждого чело-
века, работающего на предприятии, как внутреннего потребителя или
внешнего поставщика либо как внутреннего поставщика или внешне-
го потребителя. Внутренние потребители, а это получатели результатов
каких-то работ (например, следующий отдел в производственном про-
цессе или комплектовщик заказа, получающий инструкции от клерка,
который регистрирует поступающие заказы), так же важны для гаран-
тированного обеспечения качества, как и внешние потребители, поку-
пающие продукт. Неспособность удовлетворить запросы внутренних
потребителей скорее всего отрицательно повлияет и на внешних по-
требителей. Работники должны, с одной стороны, рассматривать себя
как потребители продукции других работников, а с другой — как по-
ставщика для кого-то другого в своей компании. Работники, которые
умеют относиться к себе и как к потребителям, и как к поставщикам,
Глава 1 Введение организации и всеобщее качество
47
хорошо понимают, как их работа связана с конечным продуктом. В кон-
це концов, любой поставщик должен понимать требования своих по-
требителей и удовлетворить их наиболее эффективным и производи-
тельным из всех возможных способов.
Впрочем, потребительская сфокусированность выходит за границы
потребительских и внутренних взаимоотношений. У каждой организа-
ции один из важнейших заказчиков — общество. Компания мирового
класса, что следует из ее определения, — это примерный корпоратив-
ный гражданин. Для этого требуются высокая бизнес-этика, защита
здоровья и обеспечение безопасности работ персонала, внимание к ок-
ружающей среде и распространение информации, относящейся к ка-
честву, среди различных групп (имеющих отношение к бизнесу и к
общественной жизни), с которыми взаимодействует компания. Кро-
ме того, поддержка, оказываемая компанией (в выделяемых ею в ра-
зумных пределах ресурсах) национальным, отраслевым, профессио-
нальным и социальным видам деятельности, и обмен незакрытой ин-
формацией, связанной с качеством, демонстрируют, какие потенци-
ально возможные преимущества может получить хороший «корпора-
тивный гражданин».
Ориентация на процесс
Традиционно деятельность организации рассматривают, анализируя
ее в вертикальном разрезе, то есть изучая ее организационную струк-
туру. Однако работы выполняются (или не выполняются из-за каких-
то сбоев) горизонтально или межфункционально, а не иерархически.
Поэтому рассматривать предприятия как набор отдельных высоко-
специализированных индивидуальных исполнителей и единиц, сво-
бодным образом состыкованных в рамках общей функциональной
иерархической структуры, больше нельзя.
Процесс (process) — это последовательность видов деятельности,
предназначенных для достижения какого-то результата. По определе-
нию, принятому в AT&T, процесс показывает, как работа приводит
к ценности, необходимой потребителю32. Как правило, мы думаем о про-
цессе в контексте производства — как комбинации видов деятельно-
сти и операций, участвующих в трансформации входных ресурсов (фи-
зических сооружений, материалов, капитала, оборудования, людей
и энергии) в ресурсы на выходе (товары и услуги). К типовым произ-
водственным процессам относятся машинная обработка, смешивание
компонентов, сборка, выполнение заказов, одобрение заявки на вы-
дачу кредита. Почти для каждого крупного вида деятельности, вы-
полняемого в организации, требуется процесс, который не выходит
48
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
за традиционные границы организации. Например, процессы, свя-
занные с выполнением заказов, могут потребовать наличия торгового
представителя, получающего заказ; представителя отдела маркетинга,
вводящего полученный заказ в компьютерную систему компании; про-
верку заказчика на кредитоспособность в отделе финансов; комплек-
тацию, упаковку и отгрузку заказа, чем занимаются представители
отдела дистрибьюции и логистики; работу с инвойсом, выполняемую
сотрудниками финансового отдела, и установку продукта на месте
(эту задачу решают инженеры из отдела обслуживания). В графичес-
ком виде этот подход показан на рис. 1.3.
Источник: James R. Evans and William M. Lindsay, The Management and Control of Quality,
6th ed., South-Western Thompson Learning, 2002.
Рис. 1.3 Процессы или функции
При подходе на основе TQ предприятие рассматривается как си-
стема взаимосвязанных процессов, в течение какого-то времени со-
стыкованных через боковые связи и через сеть сотрудничающих (внут-
ренних и внешних) поставщиков и потребителей. Каждый процесс
связан с миссией и предназначением предприятия через иерархию
микро- и макропроцессов. Каждый процесс состоит из субпроцессов
и в свою очередь сам входит в состав более крупного процесса. Структу-
ра процессов повторяется в масштабах всей иерархической структуры.
Глава 1. Введение: организации и всеобщее качество
49
Процессный подход связывает все необходимые виды деятельности.
В этом случае можно лучше разобраться с сущностью всей системы,
чем если вы фокусируетесь только на небольшой части (см. рамку
«Более совершенные процессы, более совершенное программное
обеспечение»). Многие из самых больших преимуществ, получае-
мых в результате улучшения функционирования организации, связа-
ны с организационными интерфейсами, то есть с теми стыковыми
участками, которые на схеме организации лежат между ячейками.
Более совершенные процессы, более совершенное
программное обеспечение33
Сбои в работе программного обеспечения в лучшем случае мо-
гут раздражать, а в худшем — оказаться фатальными для де-
ятельности организации. Например, в 2000 г. были отозваны
тысячи грузовиков и школьных автобусов. Это произошло из-
за ошибки программного обеспечения, приведшей к поломкам
тормозных систем этих транспортных средств. Другой пример
этого рода — неполадки в системе измерения высоты, которые
в какой-то степени стали причиной крушения реактивного само-
лета компании Korean Air в 1997 г., приведшей к гибели 228 че-
ловек. Эксперты отмечают, что большая часть программного
обеспечения собирается в общий пакет без адекватного тести-
рования или должного фокусирования на процессе его разра-
ботки. Возникающие при таком подходе дефекты во многом
объясняются сложностью нынешних требований к программно-
му обеспечению и давлению рынка, требующего быстрее выво-
дить на него новые продукты, низкой ответственностью и пло-
хими методами работы. Большинство компьютерных программ
при тестировании показывают от 5 до 10 дефектов на 1000 строк,
а для отыскания их всех может потребоваться около 50 челове-
колет. В ответ на такое положение дел Microsoft’s Trustworthy
Computing учит программистов тратить больше времени на
планирование и обдумывание качества, даже если это приве-
дет к задержке с запуском нового продукта, как это произошло
с сервером Windows Server, выход которого был отложен на год.
Представители Trustworthy Computing Consortium заявили, что
инженеры и программисты не имеют возможности измерять на-
дежность своих разработок, и поэтому эта компания пытается
создать автоматизированные инструменты, позволяющие ана-
лизировать программное обеспечение на надежность. Выбор необ-
ходимого, сфокусированного на применение лучших процессов
подхода к разработке программного обеспечения может предот-
вратить появление «голубых экранов смерти» и, что более важ-
но, спасти жизнь людей.
50
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
Постоянное совершенствование
и обучение
При ориентации на TQ окружающая среда, в которой предприятие
взаимодействует с другими участниками, постоянно меняется. Если
предприятие продолжает делать лишь то, что оно делало в прошлом,
ее будущие показатели в сравнении с аналогичными показателями
конкурентов через какое-то время начнут ухудшаться. Поэтому перед
менеджерами стоит сложная задача: стать лидерами постоянного со-
вершенствования и инноваций процессов, систем, товаров и услуг.
Постоянное совершенствование — это часть управления всеми
системами и процессами. Чтобы добиться самых высоких уровней
функционирования, организации требуется хорошо сформулирован-
ный и столь же хорошо реализованный подход к постоянному совер-
шенствованию и обучению. Понятие «постоянное совершенствова-
ние» относится как к результатам, наращиваемым постепенно, так и
результатам «прорывного» типа. Совершенствование и обучение долж-
ны быть органически встроены в деятельность организации. Это оз-
начает, что они должны стать обязательной составляющей повсед-
невной работы организации, которая старается ликвидировать проб-
лемы в самом их зародыше и отыскивать возможности, позволяющие
выполнять работу лучше, и потенциальные будущие проблемы, кото-
рые нужно устранить еще до их возникновения.
Совершенствования могут быть разного типа:
• повышение ценности для потребителей через предложение им но-
вых и улучшенных прежних товаров и услуг;
• повышение производительности труда и операционных показателей
функционирования благодаря лучшим рабочим процессам и сни-
жению числа ошибок, недостатков и отходов;
• повышение гибкости, оперативности и сокращение времени обще-
го цикла работ;
• совершенствование процессов организационного управления через
обучение менеджеров.
Улучшение товаров и услуг
Чтобы определить запросы потребителей и то, как эти запросы долж-
ны быть учтены в конструкции товаров и услуг, следует проводить
тщательные исследования. Японский профессор Нориаки Кано (Noriaki
Капо) считает, что существует три класса потребительских запросов:
• снижающие степень удовлетворения, «раздражители» (dissatisfiers) —
те запросы, которые, как ожидается, непременно должны быть в то-
Глава 1. Введение: организации и всеобщее качество
51
варе и услуге, например радио, прикуриватель и требуемое устрой-
ство безопасности в автомобиле. Эти составляющие потребитель
обычно не указывает в своей заявке на продукт, так как исходит из
допущения, что это данность. Поэтому если потребитель их не по-
лучает, то становится очень недовольным;
• повышающие степень удовлетворения, «успокоители» (satisfiers) —
запросы, которые оговариваются потребителями, например конди-
ционер или автомобильный плеер. Удовлетворение этих запросов
приводит к позитивным чувствам;
• «приятная неожиданность» {delighters/exciters) —- новые или иннова-
ционные черты, которые потребитель изначально не ожидает полу-
чить. Когда впервые были предложены на рынке неблокирующиеся
тормоза и воздушные мешки безопасности, они стали «приятной
неожиданностью». Другие примеры этого рода — новые концеп-
ции, которые только разрабатываются, скажем системы недопуще-
ния столкновения автомобилей. Наличие подобных неожиданных
качеств, если они правильно оцениваются, приводит к более высо-
кому воспринимаемому качеству.
Важность подобной классификации исходит из того, что, хотя «ус-
покоители» в продукте определить относительно легко (для этого надо
провести обычное маркетинговое исследование), требуются специ-
альные усилия, чтобы выявить, какими у потребителя являются вос-
принимаемые «раздражители» и «приятные неожиданности». Через
какое-то время «приятные неожиданности» становятся «успокоите-
лями», так как потребители привыкают к ним (как это происходит в
настоящее время с неблокирующимися тормозами и воздушными меш-
ками), а в конце концов и «раздражителями» (потребители выражают
недовольство, если их не получают). Поэтому компании должны за-
ниматься инновациями постоянно и изучать восприятия потребите-
лей, чтобы гарантированно удовлетворять их требования.
Совершенствование рабочих процессов
Отличное качество требует хорошего проектирования, хорошего вы-
полнения рабочих процессов и правильного применения админист-
ративных систем, при этом ставка делается на предотвращение брака.
Совершенствование рабочих процессов может привести к значительно-
му снижению отходов и брака и тем самым к снижению затрат, о чем
свидетельствует пример корпорации Dell Computer Corporation (см.
рамку «Отношение Майкла Делла к качеству»).
2
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
Отношение Майкла Делла к качеству34
Хотя персональные компьютеры Dell Computer Corporation име-
ют высокий отраслевой рейтинг по качеству, главный исполни-
тельный директор Майкл Делл (Michael Dell) постоянно ищет
способы снижения брака. Ключ к этому, как он считает, —
снижение числа операций, которым жесткий диск, самая чув-
ствительная деталь персонального компьютера, подвергается
во время сборки. Поэтому производственные линии были мо-
дернизированы, благодаря чему число «касаний» (то есть чис-
ло операций с жестким диском) теперь снижено с 30 до менее
15. Вскоре после этого количество бракуемых жестких дисков
снизилось на 40%, а общий коэффициент брака для компании
в целом по персональным компьютерам снизился на 20%.
Совершенствование гибкости,
оперативности и времени цикла
Для достижения успеха на глобальных конкурентных рынках требу-
ется быстро осуществлять необходимые изменения и делать это гибко.
Электронная коммерция, например, требует более быстрых, гибких
и индивидуальных откликов, чем это предлагается в традиционных
рыночных точках продаж. Понятие гибкость (flexibility) относится к
способности бизнеса быстро и эффективно адаптироваться к изменя-
ющимся требованиям. Это, например, может означать быстрый пере-
ход с выпуска одного продукта на другой, быструю реакцию на изме-
нение спроса или способность предлагать широкий ассортимент ин-
дивидуализированных услуг. Для обеспечения гибкости могут по-
требоваться специальные стратегии: модульное проектирование, вза-
имозаменяемые компоненты, взаимозаменяемые производственные
линии и специальная профессиональная подготовка сотрудников. Сюда
также входят решения по аутсорсингу, заключение соглашений с ос-
новными поставщиками и инновационные партнерские соглашения.
Одна из важнейших бизнес-метрик, дополняющих гибкость, — время
цикла (cycle time). Это время, которое требуется для завершения одно-
го цикла процесса; например, время с того момента, когда потребитель
заказывает продукт, до момента, когда он его получает, или время,
необходимое для предложения нового продукта на рынке. Сокращение
времени цикла приносит двойную выгоду. Во-первых, это ускоряет
рабочие процессы, и поэтому повышается оперативность реагирова-
ния на запросы потребителей. Во-вторых, этого сокращения можно
Глава 1. Введение: организации и всеобщее качество
53
добиться только за счет упрощения и отладки процессов, из которых
устраняются стадии, не добавляющие ценности, например повторные
виды работ. Это приводит к повышению качества за счет снижения
возможности совершения ошибок и появления сбоев. Снижение числа
стадий, не добанлиющих ценности, приводит и к снижению затрат.
Поэтому сокращение времени цикла часто способствует одновременно
улучшению деятельности всей организации, повышению качества, сни-
жению затрат и росту производительности. Значительного сокращения
времени цикла нельзя добиться лишь за счет повышенного внимания
отдельным субпроцессам. Для этого необходимо внимательно изучить
межфункциональные процессы, выполняемые в масштабах всей орга-
низации. Такой подход заставляет компанию лучше разобраться в ра-
боте на организационном уровне и поощряет сотрудничество.
Динамичность (agility) — это термин, который обычно использует-
ся для того, чтобы одновременно охарактеризовать гибкость и малое
время цикла. Динамичность особенно важна для таких сфокусиро-
ванных на потребителях стратегиях, как массовое выполнение инди-
видуальных заказов (mass customization), где требуется быстрота реак-
ции и гибкость при изменении потребительского спроса. К рычагам
динамичности относятся тесные взаимосвязи с потребителями, по-
зволяющие понять возникающие у них потребности и запросы, на-
деление сотрудников полномочиям, вплоть до уровня, когда они могут
самостоятельно принимать достаточно серьезные решения, эффек-
тивные производственные информационные технологии, тесные вза-
имоотношения с поставщиками и партнерами и совершенствования
прорывного типа.
Обучение
Термин «обучение» позволяет понять, почему изменения становятся
успешными при использовании обратной связи, показывающей, ка-
ковы результаты и что приводит к новым целям и подходам. В цикле
обучения выделяются четыре этапа:
1) планирование;
2) выполнение планов;
3) оценка степени прогресса;
4) пересмотр планов на основе полученных оценок.
Измерения служат источником важных данных и информации
о ключевых процессах, выходе продукции и других результатах дея-
тельности. С учетом наиболее подходящих аналитических подходов,
позволяющих выявлять тренды и устанавливать причинно-следствен-
ные связи, измерения становятся объективной основой для обучения
и помогают лучше понять запросы потребителей, эксплуатационные
характеристики и финансовые показатели.
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
Наделение полномочиями
и командная работа
Успех команды все больше зависит от знаний, навыков, умений и мо-
тивации ее персонала. Мотивация работников и их успех все больше
зависят от того, какие в организации имеются возможности для их
обучения и применения на практике новых навыков и умений. Такой
подход можно усилить, если прибегнуть к наделению работников не-
обходимыми полномочиями и к командной работе. Традиционное
представление в обобщенном виде дает модель мотивации из теории
X, предложенной Мак-Грегором (McGregor): работники не любят тру-
диться, поэтому необходимы строгий надзор и контроль над ними.
Организации, стремящиеся к TQ, исходят из основного положения
теории Y: работники сами себя мотивируют, стремятся получить уча-
сток, за который они отвечают, и во время работы демонстрируют
высокую степень изобретательности и креативности. Менеджеры,
стремящиеся к TQ, — лидеры, не ограничиваются простым вмеша-
тельством в процессы, выполняемые их подчиненными, и поэтому
рассматриваются как менеджеры процессов, а не как функциональ-
ные специалисты.
Роль искусных приемов работы с человеческими ресурсами в орга-
низации подтверждается множеством фактов. Например, в ходе од-
ного исследования, когда изучалась работа центров телефонной свя-
зи, было обнаружено, что текучесть кадров была ниже, а увеличение
продаж шло более динамично в тех компаниях, которые делали став-
ку на подходящие навыки и умения, привлечение сотрудников к при-
нятию решений и на командную работу, а также там, где применя-
лись такие связанные с человеческими ресурсами инициативы, как
более высокая оплата и обеспечение безопасности работ35.
Наделение полномочиями (empowerment) означает предоставление
людям реальной возможности самим принимать решения и учиться
на ошибках, а также продвигать необходимые изменения. Например,
работники могут принимать решения, благодаря которым потреби-
тели получают более высокое удовлетворение, без большого числа
бюрократических процедур. Для этого убираются барьеры между раз-
ными уровнями. Как сформулировано в управленческой философии,
применяемой в Wainwright Industries, для наделения полномочиями
требуется искренняя вера в людей и полное доверие. Обзор, проведен-
ный Annandale из Mastery-Works Inc., чья штаб-квартира располо-
жена в Виргинии, позволил прийти к заключению, что работники
часто уходят из компаний из-за низкого доверия, и делается вывод,
что «отсутствие доверия — вот та причина, из-за которой организа-
цию покинул почти каждый36.
Глава 1. Введение: организации и всеобщее качество
55
В формальных и неформальных механизмах TQ поощряется ко-
мандная работа, а командные подходы к разработкам практикуются
в масштабах всего предприятия. Для TQ не характерно конкурирую-
щее поведение, то есть ситуации, когда один человек выступает против
другого или одна группа — против другой. Системы вознаграждения
при ориентации на всеобщее качество признают вклад как отдельно-
го человека, так и всей команды и направлены на повышение сотруд-
ничества. Возможностей для командной работы и сотрудничества очень
много, особенно в сферах образования, профессиональной подготов-
ки и полезного привлечения работников к совершенствованию про-
цессов, на которые они могут повлиять и которые, в свою очередь,
сами влияют на их работу. Командную работу можно рассматривать
в трех направлениях.
1. Вертикальная командная работа топ-менеджеров и работников бо-
лее низких уровней.
2. Горизонтальная командная работа внутри рабочих групп и вдоль
функциональных линий (часто такие команды называются меж-
функциональными)
3. Межорганизационная командная работа — партнерства с поставщи-
ками и заказчиками.
Вертикальная командная работа
В действиях, направленных на повышение качества, должны прини-
мать участие все работники. В любой организации человек, который
отлично понимает сущность своей работы и знает, как ее можно делать
лучше, может добиться этого и на практике. По сути, вертикальная
командная работа — это обмен ответственностью между организаци-
онными уровнями при помощи наделения работников необходимыми
полномочиями. Такой подход часто отражает масштабное изменение
прежней философии старших менеджеров, поскольку традиционная
философия в этой области исходит из того, что работниками следует
«управлять» так, чтобы их работа соответствовала применяемым биз-
нес-системам. В корпорации Dana Commercial Credit Corporation, чтобы
наделить сотрудников полномочиями, позволить им действовать са-
мостоятельно и инициативно, отыскивать идеи совершенствования
и реализовывать их без предварительного одобрения начальством, ис-
пользуется программа «Просто сделай это».
Компании могут поощрять участие, в полной мере признавая до-
стижения команды и отдельных лиц, сообщая об их успехах в масш-
табах всей организации, поощряя готовность работников пойти на риск.
Для этого необходимо добиться устранения страха неудачи, поощрять
формирование команд с участием работников, внедрять системы пода-
56
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
чи предложений, которые действуют оперативно, обеспечивать воз-
можности для обратной связи, вознаграждать реализованные предло-
жения, оказывать финансовую и техническую поддержку работникам
в разработке их идей.
Работникам необходима особая подготовка, чтобы у них сформи-
ровались навыки и умения, нужные для их работы и для понимания и
решения проблем, относящихся к качеству. Работникам низового звена
нужны навыки и умения общения с потребителями; производствен-
ным работникам нужны специальные навыки и умения работы с но-
выми технологиями; всем работникам нужно понимать, как исполь-
зовать измерения, чтобы добиться постоянного совершенствования.
Подготовка позволяет всем работникам одинаково понимать цели и
задачи компании, а также знать, какие средства позволяют их дос-
тичь. Обычно подготовка начинается с ознакомления с принципами
управления качеством, после чего идет отработка специальных навы-
ков и умений, требующихся для повышения качества. Теоретическую
подготовку необходимо дополнить применением полученных навы-
ков и знаний на рабочем месте, привлечением работников к решению
практических задач и наделением их необходимыми полномочиями.
Горизонтальная командная работа
Заниматься решением проблем и совершенствованием процессов луч-
ше всего в составе межфункциональных рабочих команд. Например,
команда по разработке продукта может состоять из проектировщи-
ков, работников производства, поставщиков, торговых представите-
лей и заказчиков. Texas Instruments Defense Systems & Electronics Group
(после того как ее приобрела Raytheon) для разработки общекорпора-
тивных целей применяет корпоративные команды, для недопущения
потенциальных проблем на отдельных участках работы — команды
по эффективности работы сотрудников и для решения проблем под-
разделений — команды действий на уровне отделов. В Granite Rock
Company, где трудятся менее 400 человек, создано около 100 функ-
циональных команд, начиная от десяти общекорпоративных, занима-
ющихся качеством, до проектных команд по закупкам, групп «быст-
рого реагирования» и функциональных команд, состоящих из людей,
которые выполняют одну и ту же работу в разных местах.
Межорганизационные партнерства
Партнерства могут создаваться как в самой организации, так и вне ее.
Компаниям следует создавать такие партнерства, которые служат вза-
имным интересам сторон и сообществу в целом. Партнерства могут
Глава 1. Введение: организации и всеобщее качество
57
включать и участников, способствующих сотрудничеству работников
и руководителей, например, заключению соглашения с профсоюза-
ми, предусматривающего профессиональное развитие работников,
их межфункциональную подготовку или создание новых рабочих орга-
низаций. Вместо того чтобы диктовать спецификации на закупае-
мые детали, компания может разработать спецификации совместно
с поставщиками, используя производственные характеристики по-
ставщиков в своих целях. Внутренние партнерства могут включать
создание сетевых взаимоотношений корпоративных структурных
единиц, что позволяет повысить гибкость, ответственность и обмен
знаниями. Внешние партнерства могут быть сформированы с постав-
щиками, заказчиками и образовательными учреждениями. Помимо
прочего, партнерства позволяют объединять ключевые компетенции
компании с дополнительными сильными сторонами и возможно-
стями партнеров.
В частности, важные партнеры организации — ее поставщики,
которым необходима важная информация, проектная документация
по продуктам, обратная связь о показателях их работы, помощь и со-
трудничество по ряду других направлений. Цель партнерства — инно-
вации, снижение отклонений основных характеристик поставляемых
материалов, более низкие затраты и более высокое качество. Эту цель
можно приблизить, если снизить число поставщиков, с которыми
установлены долгосрочные взаимосвязи.
Примером партнерства с поставщиками можно назвать местные
телефонные компании, предоставляющие корпорации AT&T доступ
к своим клиентам. Следуя своей политике изъятия и перераспределе-
ния капиталовложений, AT&T создала Financial Assurance Organization,
цель которой — проверять точность оплаты за пользование своими услу-
гами и исправлять ошибки. В 1989 г. в AT&T трудились 1100 человек,
которые занимались проверкой счетов, выставляемых компанией кли-
ентам, расчетом ожидаемых цен на закупаемые товары и услуги и
решением финансовых проблем. В 1990 г. AT&T совместно с Pacific Bell
начала разрабатывать единый процесс проверки счетов, привлекая к
этому поставщиков и клиентов; в этом процессе основной акцент
был смещен с исправления ошибок на их недопущение, ответствен-
ность за точность счетов была перенесена на провайдера услуг и разре-
шение спорных моментов, возникающих до выставления счета, было
заменено получением сертификата до выставления счета. В резуль-
тате время, необходимое для процесса проверки счетов, снизилось
с трех месяцев до двадцати четырех часов, повысилась точность,
снизились затраты.
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
Управление на основе фактов
Показатели функционирования нужны руководству организации по
трем причинам:
• чтобы вести организацию в нужном направлении, то есть направ-
лять стратегию и организационные преобразования;
• чтобы управлять ресурсами, нужными для движения в указанном
направлении, оценивая для этого эффективность планов действий;
• чтобы управлять процессами, благодаря которым организация су-
ществует, и постоянно заниматься их совершенствованием37.
Анализ, выполняемый на всех организационных уровнях, допол-
няется данными и информацией, поступающими из внешних источни-
ков. Для достижения успеха важна самая разная информация, важны и
способы ее распространения по всем организационным уровням. На
уровне выполняемых работ информация предоставляется в режиме ре-
ального времени, что позволяет определить причины возникающих от-
клонений, выявить, что лежит в основе этих причин, и осуществить,
если это необходимо, корректирующие действия. Это, возможно, по-
требует использования «тощих» коммуникационных каналов, в том числе
бюллетеней, компьютеризированных отчетов о качестве и распечаток
с цифрами. Такие простые приемы помогают оперативно предостав-
лять информацию о том, что происходит или как меняется ситуация.
На уровне процесса данные об операционных показателях, таких,
как выход продукции, время цикла и производительность, помогают
менеджерам определять, правильно ли они делают свою работу, эф-
фективно ли используются ресурсы и улучшаются ли целевые показа-
тели в целом. Информация на этом уровне обычно агрегируется; на-
пример, составляются отчеты по объему отходов за день или неделю,
данные о жалобах потребителей, полученных от представителей, кото-
рые занимаются обслуживанием на местах, или ежемесячные данные
о продажах и затратах, передаваемые по факсу из местных офисов.
На организационном уровне данные о качестве и операционных
показателях функционирования из всех областей компании наряду
с данными о финансах, рынках, человеческих ресурсах и поставщиках
выступают как основа для стратегического планирования и принятия
решений. Такая информация поступает из многочисленных источни-
ков, расположенных по всей организации, после чего подвергается
очень сильному агрегированию.
Компания должна выбрать показатели и индикаторы функциони-
рования, которые лучше всего отражают факторы, способствующие
улучшению работы с потребителем, а также необходимые операцион-
ные и финансовые показатели. К ним обычно относятся:
• степень удовлетворения потребителей;
Глава 1. Введение: организации и всеобщее качество
59
• показатели функционирования по отдельным товарам и услугам;
• оценки рынков;
• сравнения с конкурентами;
• показатели работы поставщиков;
• показатели работы сотрудников;
• показатели по затратам и финансовые результаты.
Полный набор показателей и индикаторов, привязанный к потре-
бителям и общим требованиям по деятельности компании, становит-
ся хорошим фундаментом для согласования всех видов деятельности
компании с ее целями.
Лидерство и стратегическая ориентация
За руководство, направленное на повышение качества, отвечают топ-
менеджеры. Старшие менеджеры должны задавать общее направление,
добиваться ориентации на потребителей, четко демонстрировать цен-
ность качества, создавать высокие ожидания, учитывающие запросы
всех стейкхолдеров, а также встраивать все перечисленные составляю-
щие в общую модель деятельности компании. Руководителям высшего
уровня необходимо активно заниматься профессиональным развитием
всего персонала и в масштабах всей организации поощрять его активное
участие, обучение, инновационность и креативность. Подчеркивание
ценностей и ожиданий требует больших личных усилий и активности
старших менеджеров. Благодаря своей ведущей роли при планирова-
нии, анализе показателей качества в компании и признании высоких
результатов работников по повышению качества руководители стар-
шего уровня служат ролевыми моделями, образцами поведения, тем
самым демонстрируя ценности и поощряя руководство на всех уров-
нях. Если же в организации стремление к качеству не относится к при-
оритетным направлениям, любые инициативы в этой области обречены
на неудачу. Лишь разговоры о повышении качества, не сопровож-
дающиеся делами, свидетельствуют о приближении неминуемого краха.
Главный исполнительный директор Motorola, одного из первых лауре-
атов премии Болдриджа, считал качество первым пунктом в повестке
дня любого совещания высших руководителей. После обсуждения воп-
росов качества он часто покидал заседания, тем самым давая всем по-
нять, что, если правильно заниматься качеством, финансовые и все
остальные проблемы будут обязательно решены. Когда Ritz-Carlton
Hotel Company открывала новый отель, главный исполнительный
директор работал вместе с сотрудниками отдела обслуживания но-
меров и кухни, сам заправлял постели в номерах и мыл тарелки на
кухне. Представьте себе, какое мощное сообщение работникам не-
сли эти действия! Во многих компаниях сформированы корпоратив-
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
ные советы по качеству, членами которых состоят высшие руководите-
ли и топ-менеджеры. Эти советы определяют политику в области ка-
чества и анализируют параметры целей и масштабов деятельности
компании. Основным фактором при стратегическом планировании
и анализе деятельности конкурентов, которыми занимается этот со-
вет, должно стать качество.
Многие из управленческих принципов и приемов, требующихся
при подходе TQ, могут противоречить прежним, давно применяемым
приемам. Поэтому топ-менеджеры, в идеале начиная с главного ис-
полнительного директора, должны стать лидерами в организации и
активно заниматься продвижением в ней всеобщего качества. Основ-
ным звеном в этом процессе должен быть главный исполнительный
директор, используя для этого широкие перспективы и видение, по-
ощрение и признание отличившихся. Чтобы преодолеть неизбежное
сопротивление сотрудников, негативно относящихся к планируемым
изменениям, лидер должен быть настроен на создание инициатив,
направленных на достижение всеобщего качества, и в ходе своих по-
вседневных действий активно поддерживать виды деятельности, свя-
занные со всеобщим качеством.
К сожалению, у многих организаций нет такого стремления, а топ-
менеджеры не становятся лидерами. Сказанное не означает, что эти
организации не могут сфокусироваться на разработке качества. По-
вышению качества в этом случае может способствовать мощное ли-
дерство менеджеров среднего звена и самих работников. Во многих
случаях именно на этих уровнях качество и начинается. Лидерство
предоставляет людям возможность для личного роста и развития. Люди
могут гордиться и получать удовольствие от обучения и достижений,
в результате чего их способности добиваться нужных результатов уси-
ливаются. Другими словами, люди вносят более активный вклад, если
их ценят за креативность и ум. Каждый человек становится менедже-
ром процесса на своем месте и занимается трансформацией исход-
ных ресурсов в выходящую продукцию, которая имеет более высокую
ценность для предприятия и конечного потребителя. Однако в долго-
срочной перспективе организация не сможет успешно поддерживать
инициативы качества без явного лидерства наверху.
Достижение отличного качества и рыночного лидерства требует
мощной ориентации на будущее и готовности взять на себя долго-
срочные обязательства перед ключевыми стейкхолдерами: потребите-
лями, работниками, поставщиками, акционерами, широкой обществен-
ностью и местным сообществом. Сфокусированность на качестве как
на рычаге стратегического планирования бизнеса — это характерная
черта TQ-организации, так как в других типах организаций мы обыч-
но видим ставку на финансы и маркетинг. Поэтому стратегическое
планирование бизнеса должно обеспечивать высокое качество в мае-
Глава 1. Введение: организации и всеобщее качество
61
штабах всей организации, поскольку позволяет добиться многих из-
менений, в том числе связанных с ожиданиями потребителей, появ-
лением новых возможностей в бизнесе и в партнерстве, выходом на
глобальные электронные рыночные пространства, технологически-
ми разработками, обслуживанием новых потребительских сегмен-
тов, эволюционирующими требованиями регулирующих органов,
ожиданиями общественности и местных сообществ и стратегически-
ми преобразованиями у конкурентов. Цели качества — это сердцеви-
на бизнес-плана. При этом подходе степень удовлетворения потреби-
телей, коэффициент брака и время цикла процесса получают такое
же повышенное внимание в стратегии, как и финансовые, и мар-
кетинговые параметры. Поэтому планы, стратегии и распределе-
ние ресурсов должны учитывать подобные влияния. Конечно, ника-
кие улучшения не происходят мгновенно, в течение одной ночи. Для
проникновения на американский рынок японским производителям
потребовалось несколько десятилетий.
Принципы всеобщего качества встроены в философию бизнеса
многих ведущих компаний (см. рамку о KARLEE как образец компа-
нии, применяющей эти принципы). Наша цель в этой книге — показать
прочную связь между положениями всеобщего качества и традицион-
ными управленческим областями теории организации, организаци-
онного поведения и стратегии. Когда любая компания начинает ду-
мать о том, как добиться улучшений, она может применить разные
подходы, но их все можно объединить друг с другом под единой кон-
цепцией всеобщего качества. Поэтому сегодня всеобщее качество ста-
новится ключом к выживанию.
Всеобщее качество
и теория агентских соглашений38
Одной из моделей теории организации, в настоящее время привлека-
ющей пристальное внимание специалистов, стала теория агентских
соглашений (agency theory). В основе этой теории лежит концепция
взаимоотношений агентского типа, при которой одна сторона (прин-
ципал) нанимает другую сторону (агента) для выполнения какой-то
работы. Теория агентских соглашений исходит из допущения, что люди,
связанные агентскими взаимоотношениями, стараются добиться мак-
симальной для себя полезности и всегда действуют так, чтобы наи-
лучшим образом удовлетворить свои интересы. Как следствие, когда
полномочия передаются агентам, действующим от имени принципа-
ла, агенты могут использовать эту мощь для повышения собственного
благополучия, в том числе и за счет принципала. Основной вопрос
теории агентских соглашений — мониторинг, поскольку это главный
62
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
механизм, используемый обеими сторонами для поддержания взаи-
моотношений и управления ими.
Теория агентских соглашений резко контрастирует с теорией все-
общего качества. Всеобщее качество исходит из наличия управлен-
ческой системы, в основе которой лежат социальные человеческие
ценности, в то время как теория агентских соглашений строится на
чисто экономической перспективе, фактически устраняющей из рас-
смотрения людей. Если теория агентских соглашений строится на том,
что люди в первую очередь преследуют собственные интересы и дей-
ствуют оппортунистически, то есть с учетом текущих событий, и что
их права условны и зависят от тех ценностей, которые они добавляют
организации, то всеобщее качество исходит из предположения, что
люди получают мотивацию, учитывая при этом и интересы других, и
что у людей изначально есть право на уважение. Теория агентских
соглашений исходит из предположения встроенного конфликта це-
лей между агентами и принципалами и того, что цели агентов согла-
суются с целями принципалов через формальные контракты. Фило-
софия же всеобщего качества строится на том, что каждый человек,
работающий в организации, разделяет ее общие цели и принимает идею
постоянного совершенствования, а его цели согласуются с целями орга-
низации через адаптацию приемов и культуры всеобщего качества.
Для всеобщего качества фундаментальным принципом служит рас-
пространение информации, позволяющей добиваться этих целей, в
то время как теория агентских соглашений исходит из допущения,
что информация иногда может скрываться, чтобы использовать ее в
собственных интересах. Всеобщее качество исходит из долгосрочной
перспективы, базирующейся на постоянном совершенствовании, а тео-
рия агентских соглашений основное внимание уделяет краткосроч-
ным достижениям в рамках контракта, заключенного между принци-
палом и агентом. В рамках всеобщего качества человек должен брать
на себя риск, так как без этого нельзя заниматься инновациями, а в
теории агентских соглашений считается, что риск надо минимизиро-
вать и распределять между обеими сторонами.
И наконец, лидеры TQ имеют представление о качестве и играют
в организации стратегически значимую роль; лидеры в теории агент-
ских соглашений разрабатывают механизмы контроля и занимаются
мониторингом. Сторонники TQ утверждают, что их стратегия лучше,
поскольку культуру качества можно поддерживать, и что в долгосроч-
ной перспективе это требует меньше затрат.
Сторонники теории агентских соглашений придерживаются того,
что высоких показателей функционирования можно достичь за счет
правильного составления контрактов с агентами и согласования их
целей. Тем не менее, как будет показано в гл. 3, некоторые элементы
теории агентских соглашений, очевидно, в полной мере встраивают-
Глава 1. Введение: организации и всеобщее качество
63
ся в подходы, используемые при реализации стратегии в рамках всеоб-
щего качества. Обе теории повлияли на деятельность ученых и спе-
циалистов-практиков, однако, чтобы прийти здесь к окончательным
выводам, требуется проведение дополнительных исследований. Вместе
с тем трудно спорить с высокими результатами, которых добиваются
компании, делающие ставку на вариант всеобщего качества.
Как в KARLEE на практике добиваются всеобщего качества39
KARLEE — подрядный производитель металлических листов
с заданной толщиной и компонентов для оборудования, выпус-
каемого в отраслях телекоммуникационной, полупроводнико-
вой и медицинского оборудования. Его штаб-квартира распо-
лагается в г. Гарланд, шт. Техас. Ниже показаны некоторые из
способов, реализуемых в этой компании на основе принципов
всеобщего качества.
• Сфокусированность на потребителе. KARLEE приняла стра-
тегическое решение: тщательно отбирать только тех заказ-
чиков, которые разделяют ее ценности, в частности приме-
няют системный подход к ведению бизнеса и управлению
показателями функционирования, хотят формировать дол-
госрочные партнерства и добиваться глобального лидерства.
Менеджеры и лидеры команд работают с каждым заказчи-
ком, чтобы определить его текущие требования и будущие
запросы. Для этого каждый заказчик выделяет трех сотруд-
ников в команду KARLEE, которая занимается его обслу-
живанием. Если у сторон возникают какие-то вопросы, свя-
занные с повседневным производством, члены этой коман-
ды должны быть доступны в течение суток.
• Ориентация на процесс. За такие процессы, как разработка
прототипов, составление графиков, наладка оборудование,
производство деталей, сборка и доставка, отвечают конк-
ретные люди, которые должны поддерживать процесс в со-
стоянии, обеспечивающем требования потребителя. Когда
производственные команды составляют документацию по
процессу, к этой работе подключается член команды, обес-
печивающей гарантию качества продукции.
• Постоянное совершенствование и обучение. Для оценивания
и совершенствования своих процессов, их документации и
представления отчета о текущем состоянии процесса улуч-
шений старшим руководителям и управляющему комитету
KARLEE каждая команда использует структурированный
подход. Кроме того, команды сравнивают свои результаты
с показателями конкурентов, с компаниями, добившимися луч-
64
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
ших результатов, и с заказчиками, чтобы научиться чему-то
новому у других, то есть используют бенчмаркинг.
• Наделение сотрудников полномочиями и командная работа.
Процессы производства и доставки продукции проектиру-
ются для гибкого производства. За знание требований за-
казчиков и за то, чтобы производство соответствовало этим
требованиям, отвечают команды.
Команды имеют полномочия, позволяющие им изменять це-
левые показатели, рекомендованные во время стратегичес-
кого планирования, если уверены, что это поможет им вый-
ти на более высокий уровень, а также при необходимости
изменять графики работ, управлять запасами и проектиро-
вать расположение своих рабочих участков.
• Управление на основе фактов. Чтобы идентифицировать
проблемные участки и возможности для совершенствова-
ния, команды анализируют данные о недостатках, пробле-
мы, о которых сообщают заказчики, и контрольные карты,
полученные во время производства. Каждая бизнес-цель и
каждый проект требуют своих методов измерения. Поэтому
старшие руководители встречаются еженедельно для ана-
лиза показателей функционирования компании и согласо-
вания текущих действий с общими планами.
• Лидерство и стратегическое планирование. Старшие руко-
водители исполнительного уровня (SEL) и комитет по ли-
дерству KARLEE (KLC) задают стратегическое направле-
ние компании и сообщают ценности и ожидания, применяя
для этого анализ показателей функционирования, участвуя
в программах совершенствования и стратегических проек-
тах, регулярно взаимодействуя с заказчиками и членами ко-
манд и отмечая достижения членов команд. За период с 1995
по 2000 г. такой подход помог в среднем повышать объем
продаж за год на 35% и добиться высокого уровня удовлет-
ворения и заказчиков и самих работников, а также улуч-
шить показатели качества и эксплуатационные параметры.
Всеобщее качество
и организационные модели"
Хотя всеобщее качество — это новый способ рассмотрения вопросов
управления организацией, сказать, что это совершенно новая парадиг-
ма, нельзя. При сравнении с хорошо известными организационными
моделями видно, что этот подход содержит многие аспекты уже прове-
ренных моделей и полезная методология улучшила их. Ниже показаны
Глава 1. Введение: организации и всеобщее качество
65
три основные организационные модели, которые теоретики менедж-
мента хорошо изучили: механистическая, органическая и культурная.
Сравнение всеобщего качества и этих моделей в обобщенном виде пока-
зано в табл. 1.2. В механистической модели, разработанной теоретика-
ми классического менеджмента, организация рассматривается как ин-
струмент или машина, созданные исключительно для получения при-
были владельцем. Работа разделяется на элементарные задачи, а основ-
ное внимание уделяется производительности, соответствию и стабиль-
ности. Хотя и механистическая модель, и теория всеобщего качества
исходят из предположения, что организация существует для достижения
конкретной цели, всеобщее качество более широко подходит к понятию
качества. Для этого в ней применяется подход на основе открытых
систем, при которых менеджеры считаются лидерами и аналитиками,
а не людьми, которые планируют, организуют, напртнп* к и и контролиру-
ют. При TQ также расширяются роли работников, используется скорее
горизонтальная, чем вертикальная организация работ, и основное вни-
мание уделяется постоянному совершенствованию, а не ставке на ста-
бильность. Узко мыслящие менеджеры и те, кто критикуют TQ, часто
рассматривают эту философию бизнеса в чисто механистическом смыс-
ле и не видят возможностей для ее более широкого применения.
Органическая модель рассматривает организационные системы как
живые организмы, зависящие от среды обитания, из которой они по-
лучают ресурсы, и подстраивающие поведение своих частей так, что-
бы сохранять свойства всей структуры в приемлемых границах. Эта
модель исходит из допущения, что такие цели систем, как необходи-
мость выжить, заменяют цели, связанные с функционированием, на-
пример получение прибыли. Всеобщее качество в этом отношении
имеет такие же ориентиры, поскольку в конкурентной среде выжива-
ние часто становится основным стимулом, заставляющим адаптиро-
ваться к этой среде. Поэтому удовлетворение потребителей как одно
из определений качества вполне соответствует такому подходу. В орга-
нической модели организации — единицы не автономные. Это в целом
совпадает с идеей развития партнерств, поддерживаемой в подходе на
основе всеобщего качества: видение заменяет страх как мотиватор и
как рычаг управления деятельностью; работники работают, ориенти-
руясь на общие убеждения и ценности, горизонтальные коммуника-
ции становятся столь же важными, как и вертикальные, и организация
движется в сторону белее высокой координации и организационной
рационализации; организация должна адаптировать широкий спектр
внешних сил. Очевидно, что у всеобщего качества много схожих черт
с такой организационной моделью. Это помогает объяснить, почему
многие практики рассматривают всеобщее качество как что-то новое,
в то время как многие ученые считают, что его корни, уходящие в тео-
рию систем, были известны уже несколько десятилетий назад.
Таблица 1.2 Обобщение основных характеристик всеобщего качества и организационных моделей (адаптировано
на основе работы Spencer, 1994)
Характеристика Парадигма всеобщего качества Механистическая модель Органическая модель Культурная модель
Цель Выживание в долго- срочной перспективе Организационная эф- фективность и высо- кие показатели функ- ционирования Выживание органи- зации Удовлетворение инди- видуальных запросов, развитие персонала
Определение качества Удовлетворение по- требностей потребите- ля или их превышение Соответствие стан- дартам Удовлетворение за- просов потребителей Удовлетворение запро- просов отдельных групп
Роль/прарода окружа- ющей среды Размытые границы организации и окру- жающей среды Объективная внеш- няя граница Объективная внут- ренняя граница Предписанного типа/ границы устанавлива- ются в ходе взаимоот- ношений
Роль менеджеров Сфокусированность на совершенствовании и создании стратегии, способной производить ресурсы на выходе с высоким качеством Координация и явный контроль Координация и скры- тый контроль через разработку видения и системы Координация и посред- ничество в переговорах в отношении видения, системы, . я и .ения
Роль работников Работники наделены полномочиями, обуче- ны и подготовлены, имеют необходимые навыки и умения Пассивное следова- ние инструкциям Реактивная/самокон- троль на основе пара- метров системы Активная/самоконт- роль, участие в форми- ровании видения, си- стемы
Структурная рацио- Горизонтальные про- Цепочка подчинения Потоки процессов (го- Взаимное корректиро-
нальность цессы начинаются от поставщиков и закан- чиваются у потребите- лей, получая при этом (вертикальная) ризонтальные и верти- кальные) вание при появлении отклонений в любом направлении
поддержку команд Техническая рацио- нальность Организационная ра- циональность Политическая рацио- нальность
I hlXMlK'IIHf К Н 1МЧ КН нчм
Изменения, постоян-
ное совершенствова-
ние, обучение и по-
ощрение
Ценится стабильность,
обучение идет через
специализацию
Изменение и обуче-
ние помогают адап-
тации
Изменение и обучение
ценятся как самодоста-
точные факторы
68
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
Культурная модель рассматривает организацию как совокупность
соглашений о взаимодействиях, которые добровольно заключили меж-
ду собой отдельные лица. Культура организации и социальная среда
активизируются в результате действий членов организации или фор-
мируются ими в желательном для них виде. С позиций этой модели
цель организации — обслуживать разнообразные запросы всех тех, на
кого она влияет, то есть стейкхолдеров. Примерно ту же точку зрения
часто выражают и сторонники всеобщего качества. Но из-за много-
образия стейкхолдеров качество приобретает много значений, и по-
этому ценности и предназначения организации в какой-то то степени
необходимо согласовывать. Хотя всеобщее качество обычно исходит
из допущения, что организации должны адаптироваться к ожиданиям
потребителей, последние идеи в отношении партнерств и обмена луч-
шими приемами (даже с конкурентами) вполне согласуются с куль-
турной моделью. В культурной модели менеджеры более явно играют
роль лидеров, ослабляя контроль и передавая властные полномочия,
чтобы удовлетворить запросы многих лиц; работники имеют больше
возможностей при формулировании организационных целей; все
структурные решения строятся на основе ценности и обязательно учи-
тывая автономность отдельных лиц (политическая рациональность);
потребности в обучении определяются не столько в результате адап-
тации к силам окружающей среды, сколько с учетом запросов отдель-
ных лиц. Многие из этих атрибутов характеризуют последние тенден-
ции в ходе эволюции отдельных составляющих всеобщего качества,
к которому стремятся организации, имеющие высокие показатели
функционирования.
Обобщая, можно сказать, что всеобщее качество, по-видимому,
эволюционировало, начав с выступлений против механистической мо-
дели управления и вобрав многие черты органической модели. Однако
последние тенденции позволяют считать, что идеи культурной моде-
ли также влияют на эту философию. Сказанное станет более очевид-
но, после того как в следующей главе мы разберем критерий «высо-
кие показатели функционирования» премии Малколма Болдриджа.
Вопросы для повторения
и обсуждения
1. Объясните, почему качество стало самым важным направлением
американского бизнеса в 1980-е годы. Помимо экономического
соперничества с Японией, какие еще факторы, возможно, повлия-
ли на важность качества?
Глава 1. Введение: организации и всеобщее качество
69
2. Приведите несколько примеров из собственного опыта, когда ваши
ожидания при покупке товаров или получении услуги были удов-
летворены, превышены или не удовлетворены. Как вы стали от-
носиться к компании после каждого такого случая?
3. Как можно было бы применить определение качества к вашему
колледжу или университету? Приведите примеры некоторых кате-
горий потребителей в данном случае. Укажите, как их ожидания
могут быть удовлетворены или превышены.
4. Вспомните хорошо знакомый вам продукт. Опишите восемь его
разных показателей качества в том виде, как они объяснены в
этой главе.
5. Что могут означать разные показатели качества применительно к кол-
леджу или университету? К помещению для проведения учебных
занятий?
6. Объясните различия между производственными и сервисными орга-
низациями и как они влияют на качество.
7. В обобщенном виде объясните сущность философии управления
Деминга. Почему она противоречива?
8. Объясните 14 принципов Деминга в контексте четырех составля-
ющих глубокого знания.
9. Как можно применить концепцию отклонений, предложенную
Демингом, к занятию в классе?
10. Почему цепная реакция Деминга не заканчивается повышением
прибыли? Не противоречит ли это основам философии Деминга?
11. Приведите пример системы, с которой вы хорошо знакомы, и объяс-
ните ее назначение. Изучите взаимодействия в этой системе и
определите, управляется ли система так, чтобы добиться ее оп-
тимизации.
12. Опишите процесс, с которым вы хорошо знакомы. Перечислите
некоторые факторы, которые вызывают отклонения по общим при-
чинам. Приведите ряд примеров, когда в процессе действуют осо-
бые причины, вызывающие отклонения.
13. Как теория знаний применяется в образовании? Как это может
сказаться на качестве образования?
14. Объясните последствия, к которым может привести непонимание
сущности компонентов глубокого знания в том виде, о котором
говорил Питер Шольц.
15. Выберите три или четыре ключевых направления из 14 принципов
Деминга. Как можно было бы перегруппировать эти принципы
в более логическую последовательность их следования?
16. Какие последствия могли бы оказать эти принципы на высшее
образование? Какие конкретные меры вы могли бы предложить,
чтобы реализовать их в вашем учебном заведении?
70
Раздел 1 Введение во всеобщее качество
17. Обсудите взаимозависимости между принципами Деминга. Как
они поддерживают друг друга? Почему их следует рассматривать
как единое целое, а не по отдельности?
18. Перечисленные ниже темы составляют основу для философии Де-
минга. Классифицируйте 14 принципов по этим категориям и объяс-
ните общие свойства этих пунктов в рамках каждой категории:
а) организационное предназначение и миссия;
б) количественные цели;
в) революция в управленческой философии;
г) устранение решений, принимаемых после излишне долгих рас-
смотрений;
д) достижение сотрудничества;
е) улучшение взаимоотношений между менеджерами и работни-
ками.
19. В обобщенном виде поясните сущность философии Джурана. В чем
она схожа с философией Деминга и чем от нее отличается?
20. Что такое трилогия качества, предложенная Джураном? Имеются
ли в ней какие-то отличия от управленческих подходов, применя-
емых в других областях бизнеса, скажем в финансах?
21. К каким последствиям привело бы применение трилогии качества
Джурана в колледжах и университетах? Согласились ли бы боль-
шинство педагогов и администраторов с повышенным вниманием
к контролю качества, а не к планированию и совершенствованию
учебного процесса?
22. Как вы могли бы применить трилогию качества для совершен-
ствования собственного подхода к обучению и образованию?
23. В обобщенном виде поясните сущность философии Кросби. Чем
она отличается от философии Деминга и Джурана?
24. Какая философия качества — Деминга, Джурана или Кросби —
больше всего совпадает с вашими взглядами? Почему?
25. Опишите ключевые элементы всеобщего качества.
26. Почему сфокусированность на потребителе так важна для всеоб-
щего качества?
27. Как вы могли бы применить концепцию всеобщего качества в сво-
ей повседневной жизни? Рассмотрите в этом свете ваши отноше-
ния с другими людьми и ваши повседневные виды деятельности:
обучение в высшем учебном заведении, членство в студенческой
или профессиональной организации и т.п.
28. Составьте список своих личных «потребителей». Какие шаги вам,
возможно, придется сделать, чтобы понять их запросы и остаться
с ними в тесном контакте?
29. Приведите пример, когда вы не купили товар или не воспользова-
лись услугами только из-за того, что в них присутствовали «раз-
дражители», если эти свойства понимать в том виде, как они оп-
Глава 1 Введение организации и всеобщее качество
11
ределяются в этой главе. Приведите другие примеры, в которых
вы получили некоторые «приятные неожиданности», на которые
не рассчитывали.
30. Каким образом отсутствие лидерства у топ-менеджеров по вопро-
сам качества может замедлить повышение качества или вообще
свести этот процесс к нулю?
31. Найдите различные участки в своей организации, где могут про-
исходить постоянное совершенствование и обучение.
32. Почему измерения так важны при подходе на основе всеобщего
качества?
33. Изучите некоторые процессы, с которыми вы сталкивались. Со-
ставьте список способов того, как хорошо знакомый вам процесс
можно измерять и улучшать. С какими трудностями вы, возмож-
но, встретитесь при реализации своих предложений?
34. Опишите три способа представления командной работы.
35. Опишите некоторые возможные способы, при помощи которых
вертикальная, горизонтальная и межорганизационная командная
работа может быть организована в колледже или университете.
36. Что означает наделение сотрудников необходимыми полномочия-
ми? Как может сотрудник реально знать, что у него на самом деле
есть нужные полномочия?
37. Чувствовали ли вы какие-то ограничения в своей работе из-за
нехватки нужных полномочий? Можете ли вы рассказать о ситуа-
ции, когда вы заметили отсутствие полномочий у человека, кото-
рый вас обслуживал? Почему эту концепцию столь сложно вне-
дрять в организациях?
38. Объясните ключевые различия между «традиционными» приема-
ми управления и теми, которые применяются при подходе на ос-
нове всеобщего качества.
39. Подготовьте анкету, позволяющую определить, применяет ли орга-
низация традиционные приемы управления или подход на основе
всеобщего качества. Вполне вероятно, вам захочется проверить ее
на практике в какой-то организации.
40. Чем всеобщее качество отличается от теории агентских отно-
шений?
41. Объясните механистическую, органическую и культурную модель
организаций и покажите, чем всеобщее качество схоже с этими
моделями или отличается от них.
42. Изучите недавние инициативы по повышению качества в здра-
воохранении и образовании. Что взяли организации, действующие
в этих областях, у бизнеса? С какими уникальными аспектами
они столкнулись, занимаясь вопросами качества? Как они пыта-
ются преодолеть встречающиеся трудности?
72
Раздел 1 Введение во всеобщее качество
43. Обсудите последствия следующих заявлений применительно к стрем-
лению внедрить принципы всеобщего качества в колледже41. Вы
согласны с ними? Как они отражают принципы TQ? Какие изме-
нения в традиционных подходах к обучению потребуются и сту-
дентам и преподавателям?
а. Сфокусированность на запросах потребителя вовсе не означа-
ет выставления всем студентам отличных оценок и отказа от
стандартов.
б. Если студенты получают низкие оценки, это свидетельствует
о провале всей системы.
в. Преподаватели кафедры — это потребители по отношению к
тем, кто учит студентов на предыдущих курсах.
г. Рассмотрение студентов как потребителей означает разрешение
студентам самим выбирать, приходить им на занятия или нет.
д. Завершение учебного курса — не показатель степени успеш-
ности.
е. Как начинающие, так и опытные преподаватели должны посе-
щать занятия друг друга.
ж. Следует отказаться от оценки функционирования по оценкам,
полученным на занятиях.
з. Независимо от того, насколько хорош тест, всегда на конеч-
ную оценку в той или иной степени влияет удача.
44. Для каждого из принципов всеобщего качества (сфокусирован-
ность на потребителе, ориентация на процесс и т.д.) опишите, что
вы, возможно, увидите, если затратите время на изучение каждого
следующего типа организации:
а) где в основном применяются традиционные приемы управ-
ления;
б) где начинают понимать важность всеобщего качества;
в) где разработали эффективную систему всеобщего качества;
г) где применяют выдающиеся, мирового класса приемы управ-
ления.
Кейсы
Доверие через качество в Gerber42
Gerber — лидер по разработке, производству и маркетингу продуктов
питания и продуктов для детей с самого их рождения до трех лет.
Изображение ребенка на всей продукции Gerber от обработанной мор-
кови и бананового печенья до колец для прорезывания зубов и пеле-
нок стал одним из самых узнаваемых брендов во всем мире. Компа-
Глава 1 Введение организации и всеобщее качество
73
ния Gerber в течение долгого времени остается лидером в применении
всеобщего качества как инструмента поддержания своей высокой ре-
путации. Хотя программа качества, применяемая в Gerber, в течение
ряда лет проходила через различные этапы, ее цель остается неизмен-
ной: по-прежнему добиваться, чтобы потребители рассматривали об-
раз ребенка на упаковке их продукции, который время от времени
они немного меняют, как эмблему совершенствования.
Компания была создана в 1927 г. на кухне семьи Герберов (Gerber).
После того как Дороти Гербер увидела неуклюжие попытки своего
мужа истолочь горох для их дочери, она предположила, что эту задачу
можно было бы лучше решить на консервном заводе, принадлежав-
шем семье. Дэниел Гербер согласился и настолько увлекся этой иде-
ей, что через год производил уже пять добавок к продуктам детского
питания, причем в таком количестве, что можно было начать их про-
дажу в общенациональном масштабе. Понимая то внимание, которое
родители уделяют тому, что едят их дети, Гербер внимательно проана-
лизировал все составляющие продуктов питания и процессы, связан-
ные с их производством. Это стало одним из первых шагов, когда ком-
пания взяла на себя обязательство добиваться отличного качества.
Системы качества, применяемые в Gerber, на протяжении многих
лет неоднократно менялись, командная работа всегда была и остается
«одним из основных рычагов, влияющих на качество в Gerber», гово-
рит Джордж Шеффиер (George Sheffier), ныне пенсионер, проработав-
ший на Gerber 35 лет. Он уверен, что создание командной атмосфе-
ры научило Герберов тому, как надо помогать работникам лучше
приспосабливаться к изменениям. В 1990-е годы компания получи-
ла возможность диверсифицироваться, и это стало особенно важ-
ным, когда в Gerber начали распространять приемы качества по всем
своим заводам.
В 1970-е Gerber активно экспериментировала с командами, но к
концу десятилетия обнаружила, что ей не удалось добиться преиму-
ществ, которые дает хорошая командная атмосфера. Попытка реали-
зовать эту концепцию более настойчиво, предпринятая в 1983 г., при-
вела лишь к тому, что работники встретили ее скептически. Пони-
мая, что менеджеры и мастера испытывают трудности, приспосабли-
ваясь к методологии командной работы, Gerber наняла консультан-
тов, чтобы обучить руководителей среднего звена необходимым на-
выкам и умениям. Вскоре мастера проводили совещания не только
для того, чтобы познакомить своих подчиненных с концепцией ко-
мандной работы, но и чтобы обсудить, что рабочие чувствуют в ходе
изменений и что компания может сделать, чтобы облегчить этот пе-
риод. По мере того как люди начали чувствовать себя более комфор-
тно, работая в командах, они стали активнее сообщать об узких мес-
14
Раздел 1 Введение во всеобщее качество
тах систем и процессов. Gerber также узнала, что командная атмосфе-
ра необходима и для внедрения качества в каждый процесс, выполня-
емый в компании.
После того как работники поняли ценность командной работы,
компания начала переносить функции качества из отдела качества на
все предприятие. Цель интеграции качества в производство — посто-
янно встраивать качество в продукт. Возложив ответственность за
качество на работников, выполняющих первичные функции, Gerber
надеялась повысить степень контроля за процессом и сократить число
линейных проверок. Чтобы решить эту задачу, Gerber собрала в ко-
манду специалистов по гарантии качества (quality assurance, QA) и
операторов первичных операций (это произошло в 1988 г.). Этой ко-
манде поручили разработать стадии каждого процесса. Вначале ра-
ботники цехового уровня робко действовали как члены команды, но
затем им понравилось, что их пригласили участвовать в разработке
процесса с самого начала, и они стали предлагать свои критерии про-
верок. В течение 18 месяцев Gerber смогла снизить число линейных
инспекторов и повысить качество проверочных функций.
По мере того как качество все больше распространялось по орга-
низации, Gerber потребовалось обучить базовым инструментам конт-
роля и операторов первичных процессов. Так же как и с концепцией
командной работы, работники приняли на себя новую ответствен-
ность только тогда, когда уяснили пользу предлагаемых им инстру-
ментов. Работники стали предпочитать пользоваться новыми приема-
ми, позволяющими им более непосредственно влиять на качество
конечного продукта. Чтобы внедрить качество в производственный
процесс, компания также запустила ряд управленческих инициатив.
Многие старшие менеджеры, например, начали получать вознаграж-
дение за поддержание высокого уровня потребительского доверия
к качеству готовой продукции. Сегодня компания продолжает отла-
живать приемы качества, которые она применяет к каждой части сво-
его производственного процесса. Ее самым последним проектом была
установка нового программного обеспечения, разработанного SAS
Institute Inc. Это программное обеспечение позволяет работникам
получать мгновенный доступ к данным, показывающим влияние каж-
дого участка процесса на конечную продукцию.
Хотя Gerber старается создавать системы, удовлетворяющие ожи-
дания родителей, компания не всегда пользовалась обратной связью
со своими потребителями. Так происходило до тех пор, пока она не
столкнулась с самым серьезным кризисом за все время своего суще-
ствования и не поняла, что ей необходимо связать свою систему
качества с мнением потребителей. Этот период, а он случился в 1980-е
годы, по мнению старшего менеджера QA Джима Фишера (Jim Fisher),
Глава 1 Введение организации и всеобщее качество
75
стал решающим для Gerber. Тогда компания в какой-то мере потеря-
ла доверие потребителей, поскольку в ее продукции оказались вред-
ные вещества, и это привлекло к ней нежелательное внимание всей
страны. Еще до того как у компании появился шанс доказать свою
надежность, средства массовой информации раздули эту историю, из-
за чего потребители стали с сомнением относиться к продукции Gerber.
История Gerber с ее политикой постоянного совершенствования и ее
хорошо задокументированные производственные процессы в конце
концов позволили компании продемонстрировать истинное положе-
ние дел. Проводимое в те годы скрупулезное расследование деятель-
ности компании практически поместило ее под микроскоп: каждый
шаг и каждая операция внимательно анализировались. В этот период
Фишер летал по всей стране, проверяя на местах упаковки с продук-
тами питания, а представители Управления по контролю за продукта-
ми и лекарствами (Food and Drug Administration, FDA) потратили три
недели, занимаясь всесторонним исследованием систем и отчетов
Gerber. В конце концов FDA предоставила компании сертификат ка-
рантинной чистоты. После того как отчет FDA стал доступен обще-
ственности, оказалось, что все заявления с нападками против Gerber
и ее продукции были ничем не подтверждены.
Из этого печального опыта Gerber вынесла серьезный урок и ре-
шила, что ей необходима система, позволяющая потребителям непо-
средственно выходить на компанию со своими предложениями, жа-
лобами и вопросами, касающимися ее продукции или здоровья детей
в целом. Отдел взаимоотношений с потребителями, основанный До-
роти Гербер еще в 1938 г., которым она долгие годы сама руководила,
все время получал мощный поток писем, но эта система не позволяла
реагировать на узкие места оперативно, а обратная связь не была тес-
но состыкована ни с отделом качества, ни с отделом безопасности
продукции. Поэтому в 1986 г. Gerber создала телефонную информаци-
онную службу (800-4-GERBER). Новая политика позволила компании
существенно изменить подход к качеству, так как теперь телефонные
операторы вводят информацию, полученную от потребителей, сразу
в базу данных. Это помогает более оперативно анализировать новые
тренды, а потребительские запросы могут встраиваться в процесс раз-
работки новых продуктов. Поскольку родители часто находятся со
своими детьми всю ночь, в 1991 г. компания продлила часы работы
информационной службы, и теперь в нее можно звонить 24 часа в сут-
ки. В среднем число звонков в Gerber за день составляет 2400, а зво-
нящие говорят на всех языках. В этой службе имеется группа по обра-
ботке писем, члены которой ежегодно отвечают на 45 000 поступаю-
щих сообщений.
76
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
В 1947 г. руководство Gerber решило, что лучший способ гаранти-
ровать безопасность своей продукции — как можно полнее контро-
лировать весь процесс изготовления продуктов питания. После этого
компания начала формировать союзы с теми, кто выращивает первич-
ное сырье. Такой подход помог Gerber осуществлять более полный
контроль над выращиванием этой продукции и отслеживать, какие
пестициды при этом применяются. К 1950-м годам Gerber реализова-
ла превентивный подход к контролю за производственными процес-
сами. В 1963 г. были созданы лаборатории по анализу продукции,
и теперь компания может предоставить данные о составе ингредиен-
тов, отслеживать качество собственных и внешних источников воды
и получать аналитическую информацию, необходимую для разработ-
ки формулу продуктов питания.
В компании также разработаны процедуры мониторинга потен-
циальных угроз и внедрены правильно функционирующие процессы
термической обработки, с которыми работают очень подготовленные
сотрудники. Специалисты знают, в течение какого времени каждый
продукт должен проходить обработку, чтобы стать стерильным для
коммерческого использования. В компании регулярно проводятся
проверки производственных сооружений и оборудования, чтобы оп-
ределить, правильно ли они используются, и анализируются системы
термической обработки, которые при необходимости модернизиру-
ются. Численность работников, занимающихся термической обработ-
кой, стала настолько большой, что в 1994 г. было образовано отдель-
ное подразделение, которое и сегодня тесно взаимодействует с отде-
лами качества и безопасности.
Настойчивое стремление всего персонала Gerber добиваться со-
вершенствования продолжается и идет на пользу компании. Подход к
качеству, не ограниченный контролем пестицидов, помог компании
стабильно опережать своих конкурентов. Особенно внимательно Gerber
изучает аспект, который они называют качеством среды: здесь изуча-
ют экологические факторы, которые ранее традиционно не рассмат-
ривались, например загрязняющие вещества, попадающие на ее пред-
приятие от поставщиков. К тому же это позволило Gerber предло-
жить рецептуру продуктов, не содержащую сахара и крахмала. Она
это сделала очень быстро, менее через год после того, как в 1995 г.
появился отчет, где отрасль продуктов детского питания подверглась
критике за использование наполнителей. Состыковав приемы каче-
ства, используемые во всех процессах, и обеспечив доступ всем ра-
ботникам к статистической информации, Gerber продолжает совер-
шенствовать качество своей продукции.
Глава 1. Введение: организации и всеобщее качество
77
Вопросы для обсуждения
1. С каких позиций в Gerber рассматривается качество?
2. Как Gerber демонстрирует фундаментальные принципы всеобщего
качества, описанные в этой главе?
Служащий отдела бронирования
Мэри Мэтьюз работает в авиакомпании в отделе бронирования. Она
должна отвечать на телефонные звонки, бронировать места и сообщать
потребителям интересующую их информацию. Ее начальник проинст-
руктировал Мэри, особо подчеркнув, чтобы она была вежлива и не от-
пугивала звонящих. Он обязал ее за час отвечать на 25 звонков, так как
только при таком темпе менеджер отдела сможет уложиться в смету,
выделенную на их отдел. Каждый день Мэри приходит домой, падая
от усталости, потому что компьютер медленно выдает нужную ей ин-
формацию, а иногда вообще не сообщает ничего полезного. А без та-
кой компьютерной поддержки она вынуждена пользоваться печатны-
ми материалами, что замедляет ее работу.
Вопросы для обсуждения
1. В чем заключается работа Мэри? Что мог бы сказать Деминг о ее
ситуации?
2. Основываясь на принципах Деминга, составьте план, позволяю-
щий улучшить описанную ситуацию.
Кошмар при бронировании43
Джеймс Харрингтон (Н. James Harrington), известный консультант по
качеству, рассказал в журнале Quality Digest следующую историю из
собственной жизни.
«Я позвонил в агентство, чтобы зарезервировать себе место. Теле-
фон прозвонил пять раз, прежде чем ответил автоответчик. «Спасибо
за ваш звонок в ABC Travel Services, — услышал я. — Чтобы добиться
самого высокого уровня наших клиентов, мы можем записать этот
звонок для будущего анализа». Затем меня попросили выбрать один
из следующих трех вариантов: «Если поездка деловая, нажмите кноп-
ку 1. Если личная — нажмите 2. При групповой поездке нажмите 3».
Я нажал 1. После этого меня попросили сделать выбор из четырех
вариантов: «Если эта поездка в пределах США, нажмите 1, междуна-
родная — нажмите 2. Если относится к запланированной профессио-
нальной подготовке, нажмите 3. Если связана с участием в конферен-
ции, нажмите 4». Поскольку я собирался в Канаду, то нажал 2.
78
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
После общения по телефону уже в течение двух минут меня вдруг
проинструктировали, чтобы я обязательно знал номер моей иденти-
фикационной потребительской карты. Через несколько секунд после
этого раздался приятный голос, и я услышал: «Все международные
операторы заняты, но, пожалуйста, не вешайте трубку, поскольку вы
очень важный для нас клиент». Эта фраза повторялась несколько раз
на фоне музыки. Примерно еще через две минуты я услышал очеред-
ное записанное на пленку сообщение: «Наши операторы все еще за-
няты, но, пожалуйста, не вешайте трубку, и первый же из освободив-
шихся операторов займется вами». Опять музыка. После этого я ус-
лышал следующее сообщение: «Наши операторы все еще заняты. По-
жалуйста, не вешайте трубку. Ваш бизнес для нас важен». Снова пло-
хая музыка. Наконец, в трубке раздался приятный голос, заявивший:
«Чтобы ускорить ваше обслуживание, введите ваш 19-значный номер
клиента». Я лихорадочно стал искать их карточку, надеясь, что смогу
найти ее раньше, чем меня отключат. Счастье было на моей стороне:
я ее нашел и ввел номер. Тот же приятный голос снова предложил:
«Чтобы подтвердить ваш номер клиента, введите последние четыре
цифры номера вашей карточки социального обеспечения». Я отко-
лотил на клавиатуре еще четыре цифры.
Голос заявил: «Спасибо. Оператор вскоре займется вами. Если
ваш звонок срочный, вы можете позвонить 1-800-CALL-HELP или
нажать на все кнопки телефона одновременно. В любом случае, по-
жалуйста, не вешайте трубку, поскольку вы очень важный для нас
клиент». На этот раз вместо музыки я услышал коммерческую рек-
ламу об услугах, предоставляемых компанией. Наконец, на другом
конце трубку взял человек и спросил: «Могу ли я чем-то помочь вам?»
Я ответил: «Конечно». Он предложил: «Пожалуйста, сообщите мне
ваш 19-значный номер клиента, а затем четыре последние цифры
вашей карточки социального обеспечения, чтобы я мог удостове-
риться, что вы это вы». (Я подумал, что уже сообщил им эти цифры
в первый раз, чтобы ускорить обслуживание. Почему я должен де-
лать это снова?)
После этого я бы уже не удивился, если бы он стал называть меня
г-н 5523-3675-0714-1313-040. Но, к моему удивлению, он сказал: «Да,
мистер Харрингтон. Куда бы вы хотели лететь и когда?» Я объяснил,
что хотел бы лететь в Монреаль утром следующего понедельника. Он
ответил: «Я занимаюсь только внутренними рейсами. У нашего меж-
дународного отдела новый телефонный номер — 1-800-1WE-GOTO.
Я переключу вас туда». Несколько гудков, после чего раздался голос:
«Все наши операторы международных полетов заняты. Пожалуйста,
не вешайте трубку, и на ваш звонок вы получите ответ в порядке
Глава 1. Введение: организации и всеобщее качество
79
очереди. Не вешайте трубку и не перезванивайте, поскольку это при-
ведет только к задержке на ваш ответ. Пожалуйста, ждите, ваш бизнес
важен для нас».
Вопросы для обсуждения t
1. Покажите слабые места в обслуживании, проявившиеся в этом при-
мере.
2. Что могло бы агентство по организации поездок сделать для гаран-
тированно более положительного обслуживания, чем то, с кото-
рым столкнулся г-н Харрингтон? Какие способы действий, имею-
щие отношение к принципам всеобщего качества, вы могли бы
предложить?
Skilled Care Pharmacy44
Компания Skilled Саге Pharmacy, расположенная в Мейсоне, шт. Огайо,
частный региональный провайдер фармацевтических продуктов с объе-
мом деятельности 25 млн долл. Она специализируется на долгосроч-
ных составляющих программ здоровья, оказании повседневной по-
мощи людям, работе хосписов и услугах общего предназначения для
групп жилых домов. В число ее услуг входят:
• доставка лекарства и связанная с этим услуга по их оплате;
• ведение медицинских карт с историей болезни;
• информационные системы;
• постоянное образование;
• консалтинговые услуги в области фармацевтики, сестринского дела,
диетологии и социальных аспектов.
К ключевым потребительским группам, которые пользуются ус-
лугами Skilled Саге, относятся граждане пожилого возраста, живущие
в домах престарелых и других аналогичных заведениях, где они полу-
чают дополнительный уход. Потребители (в этом случае их, вероятно,
можно назвать и пациентами) этого сектора в значительной степени
зависят от Skilled Саге, которая удовлетворяет их повседневные за-
просы в лекарствах по приемлемым ценам. Из-за высокого риска в этом
бизнесе для удовлетворения этих запросов требуется, чтобы лекар-
ства были доставлены именно тем, кому они необходимы, и в нужное
время. Более того, в зависимости от общих условий обслуживания
пациентов могут использоваться различные формы упаковки лекар-
ства: пузырьки, упаковки с определенным количеством лекарствен-
ного аппарата и упаковки с единичными дозами, что обязательно надо
учитывать при доставке лекарств. Кроме того, в зависимости от типа
пациентов для более качественного обслуживания конечных пользе-
80
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
вателей могут требоваться специальные способы доставки лекарствен-
ных средств (например, при определенной температуре).
Целенаправленная деятельность Skilled Саге по постоянному по-
вышению качества своих услуг наглядно проявляется как в ее внут-
ренних, так и во внешних операциях. Чтобы оказывать услуги высо-
кого качества всем своим пациентам, в Skilled Саге сформулировано
заявление о качестве (рис. 1.4). Помимо штатных работников в Skilled
Саге трудятся 176 добровольцев, представителей самых разных куль-
тур. В компании работают специалисты, имеющие самые разные уров-
ни подготовки и по самым разным направлениям: фармацевты, ап-
течные технические работники, специалисты по учету медицинских
данных, бухгалтеры, специалисты по работе со счетами, сестры, ра-
ботники отделов кадров, продаж и маркетинга, закупок, администра-
тивных функций, доставки, обслуживания пациентов и сертифици-
рованный персонал по работе с информационными технологиями.
Периодически, когда надо решить возникшую задачу, из представи-
телей разных отделов и разных функций формируются временные
рабочие команды. Товары Skilled Саге доставляются из ее единствен-
ного помещения площадью 24 000 кв. футов, располагающегося в Мей-
соне. Аптека, открытая 24 часа в сутки и 365 дней в году, имеет систему
защиты, разработанную в Honeywell. Основная технология, которой
пользуется компания, — фармацевтическое программное обеспечение
Rescot. Эта система помогает Skilled Саге обрабатывать, учитывать
и генерировать необходимые ей данные, важные для всех ее опера-
ций. Другие партнерства, созданные Skilled Саге, появились благода-
ря ее техническим возможностям, позволяющим упаковывать лекар-
ства в нужном количестве доз и осуществлять закупки у оптовиков.
Наша политика в области качества
ч о (Skilled Саге Pharmacy) Товары и услуги, удовлетворяющие или превышаю- щие ожидания наших внутренних и внешних потре- бителей
Эго ведет к полному удовлетворению запросов пациентов
Результатом становится совместная и целенаправлен- ная работа нашего персонала по увеличению продол- жительности жизни наших пациентов
Рис. 1.4 Политика качества в Skilled Саге
Глава 1. Введение: организации и всеобщее качество
81
Для распространения важной информации и новостей Skilled Саге
использует Интернет, у нее есть сайт прикладного назначения (Track-It).
Через этот сайт потребителям могут быть оказаны услуги, там содер-
жится информация по вопросам и задачам, интересующим пациентов,
которые надо решать в масштабах всей компании. К преимуществам
е-коммерции относятся более быстрое обслуживание потребителей по
всем предоставляемым услугам, в том числе размещению заказа, ана-
лизу рецепта фармацевтом, доставке лекарства и выписыванию счета.
В результате эволюции финансовой структуры, применяемой в сфере
здравоохранения, нехватки лицензированных фармацевтов, постоян-
ного развития медицинской практики и текучки персонала на всех
уровнях Skilled Саге вынуждена постоянно заниматься крупными стра-
тегическими задачами. Она всегда это делает (и рассчитывает, что ей
удастся справляться и с будущими вызовами) с учетом той ответ-
ственности, которую Skilled Саге несет перед всеми своими заинтере-
сованными лицами.
Вопросы для обсуждения
1. Как можно было бы применить разное определение качества, раз-
бирая деятельность Skilled Саге?
2. Как принципы всеобщего качества отражаются в политике и опе-
рациях Skilled Саге?
3. Учитывая природу операций Skilled Саге и вызовы, с которыми она
сталкивается, обсудите, как подход на основе всеобщего качества
может помочь компании справиться с этими вызовами и улучшить
ее возможности по предоставлению услуг, требующихся пациентам.
Г’’ ЛТ -г птгтг
ССЫЛКИ
1. Thomas A. Stewart, «А Conversation with Joseph Juran», Fortune, January 11,1999,
168-169.
2. Alex Taylor III, «Mercedes Hits a Pothole», Fortune, October 27, 2003,140—146.
3. Jeffrey E. Garten, «The War for Better Quality Is Far From Won», Business Week
editorial, December 18, 2000.
4. Kevin B. Hendricks and Vinod R. Singhal, «Does Implementing an Effective TQM
Program Actually Improve Operating Performance? Empirical Evidence from Firms that
Have Won Quality Awards», Management Science, Vol. 43, No. 9, September 1997.
5. Malcolm Baldrige National Quality Award Profiles of Winners, U.S. Department of
Commerce, National Institute of Standards and Technology, and Trident Precision
Manufacturing Award Application Summary.
6. «The Push for Quality», Business Week, June 8, 1987, p. 131.
7. «Reinventing Health Care», Fortune, July 12, 1993, отдел рекламы.
8. Lori L. Silverman with Annabeth L. Propst, «Quality Today: Recognizing the Critical
SHIFT», Quality Progress, February 1999, pp. 53—60.
82
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
9. Nabil Tamimi and Rose Sebastianelli, «How Firms Define and Measure Quality», Production
and Inventory Management Journal, Vol. 37, No. 3, Third Quarter 1996, pp. 34—39.
10. Информация любезно предоставлена компанией Deer Valley Resort.
11. David A. Garvin, «What Does “Product Quality” Really Mean?», Sloan Management
Review, Vol. 26, No. 1, 1984, pp. 25—43.
12. «А New Era for Auto Quality», Business Week, October 2, 1990, pp. 84—96.
13. D.A Collier, «The Customer Service and Quality Challenge», The Service Industries
Journal, Vol. 7, No. 1, January 1987, p. 79.
14. Karl Albrecht and Ronald E. Zemke, Service America, Homewood, Ill.: Dow Jones-
Irwin, 1985.
15. A. Parasuraman, V.A. Zeithaml, and L.L. Berry, «SERVQUAL: A Multiple-Item
Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality», Journal of Retailing, Vol. 64,
No. 1, Spring 1988, pp. 12—10.
16. Eiyn Brown, «Heartbreak Hotel?», Fortune, November 26, 2001, pp. 161—165.
17. Carol A. King, «Service Quality Assurance Is Different», Quality Progress, Vol. 18, No.
6, June 1985, pp. 14—18.
18. Например, см.: Tony Dawe, «Human Interaction to Keep the Customer Satisfied»,
The Times (London), May 15, 2000, p. 7; and Anne R. Carey and Gary Visgaitis, «Pulling
the Online Banking Plug», USA Today, citing Cyber Dialogue, February 12, 2000.
19. Larry English, «In E-Commerce, It’s E-Quality or Е-Bust», Column published in
DM Review Magazine, August 2000.
20. W. Edwards Deming, Out of the Crisis, Cambridge, Mass.: MIT Center for Advanced
Engineering Study, 1986.
21. John Hillkirk, «World-Famous Quality Expert Dead at 93», USA Today, December
21,1993.
22. W. Edwards Deming, The New Economics for Industry, Government, Education,
Cambridge, Mass.: MIT Center for Advanced Engineering Study, 1993.
23. April 17, 1979; цит. no: L.P. Sullivan, «Reducing Variability: A New Approach to
Quality», Quality Progress, Vol. 17, No. 7, July 1984, pp. 15—21.
24. Mineola, N.Y.: Dover, 1929.
25. Peter R. Scholtes, «Communities as Systems», Quality Progress, July 1997, pp. 49—53.
26. Out of the Crisis by W. Edwards Deming, Center for Advanced Engineering Study,
Cambridge, MA 02139.
27. Matthew W. Ford and James R. Evans, «Managing Organizational Self-Assessment:
Follow-Up and Its Influence Factors», working paper, Department of Management &
Marketing, Northern Kentucky University, 2003.
28. Адаптация работы March Laree Jacques, «Big League Quality», Quality Progress,
August 2001, pp. 27—34.
29. Philip B. Crosby, Quality Is Free, New York: McGraw-Hill, 1979, pp. 200—201.
30. Procter & Gamble, «Report to the Total Quality Leadership Steering Committee and
Working Councils», Cincinnati, Ohio, 1992.
31. В основу положена работа Scott М. Paton, «А Change for the Better», First Word
Editorial, Quality Digest, December 2003, p. 4.
32. AT&T Coiporate Quality Office, «AT&T’s Total Quality Approach», 1992, p. 6.
33. В основу положена работа Peter Svensson, «It’s not just computers: Gadgets crash»,
The Cincinnati Enquirer, April 28, 2003, p. A3.
Глава 1. Введение: организации и всеобщее качество
83
34. Andrew Е. Serwer, «Michael Dell Turns the PC World Inside Out», Fortune, September
8, 1997, pp. 76-86.
35. Rosemary Batt, «Managing Customer Services: Human Resource Practice, Quit Rates,
and Sales Growth», Academy of Management Journal, 45, 3, 587—597, 2002.
36. «It’s My Manager, Stupid», Across the Board, January 2000, p. 9.
37. Kicab Casteneda-Mendez, «Performance Measurement in Health Care», Quality Digest,
May 1999, pp. 33—36.
38. See S.S. Masterson, J.D. Olian, and E.R. Schnell, «Belief versus practice in management
theory: Total quality management and Agency Theory», in D. Fedor and S. Ghosh (eds.),
Advances in the Management of Organizational Quality (Vol. 2), Greenwich, Conn.: JAI
Press, 1997, pp. 169—209.
39. Адаптация работы KARLEE 2000 Malcolm Baldrige Application Summary, National
Institute of Standards and Technology, U.S. Department of Commerce.
40. В основу положена работа Barbara A. Spencer, «Models of Organization and Total
Quality Management: A Comparison and Critical Evaluation», Academy of Management
Review, Vol. 19, No. 3, 1994, pp. 446—471.
41. Адаптация работы Ronald E. Turner, «TQM in the College Classroom», Quality
Progress, Vol. 28, No. 10, October 1995, pp. 105—108.
42. Адаптация работы Mark R. Hagen, «Quality for the Long Haul at Gerber», Quality
Progress, Vol. 33, No. 2, February 2000, pp. 29—34. © 2000 American Society for Quality.
43. Dr. H. James Harrington, CEO, Harrington Institute, «Looking for a Little Service»,
Quality Digest, May 2000.
44. Мы благодарим за этот материал Нэнси Млинарик (Nancy Mlinarik), вице-
президента по качеству в Skilled Care, Inc.
ГЛАВА 2
Ориентиры
для организационного
качества
Менеджеры по всему миру, занимаясь вопросами качества, ак-
тивно пользуются философскими подходами Деминга, Джура-
на, Кросби и других специалистов в области качества. Предлагаемые
ими «лучшие приемы» служат и практическими рекомендациями, и те-
оретическим фундаментом. Развитие этого направления привело к по-
явлению многочисленных наград и сертификатов, свидетельствующих
об эффективном применении принципов всеобщего качества. Хотя
награды, конечно, отражают деятельность только немногих структур,
они, как и сертификаты и критерии их получения, становятся осно-
вой для управления и моделью, пользуясь которой любая организация
также может выиграть. Самое сильное влияние на приемы управления
качеством по всему миру оказывают две такие модели: Национальная
премия качества М. Болдриджа, вручаемая в США, и международ-
ная сертификация ISO 9000. Недавно столь же полезным фундамен-
том, позволяющим успешно управлять качеством, стала и концеп-
ция Шести сигм.
В этой главе мы познакомим вас с этими тремя моделями управ-
ления и повышения качества, которыми могут воспользоваться лю-
бые организации. Основные цели этой главы:
> пояснить сущность премии Болдриджа и других связанных с нею
программ, ISO 9000 и Шести сигм как моделей, позволяющих доби-
ваться всеобщего качества;
> понять разницу в масштабах, предназначении и философии этих
разных моделей, чтобы осуществлять при необходимости обосно-
ванный выбор и, если надо, принять решение о том, какой выбрать
вариант, позволяющий организации добиться высоких показателей
функционирования.
Глава 2. Ориентиры для организационного качества
85
Национальная премия качества М. Болдриджа
Национальная премия качества М. Болдриджа (MBNQA, также про-
сто премия Болдриджа) служит одним из наиболее мощных катализа-
торов, способствующих достижению всеобщего качества в Соединен-
ных Штатах и фактически по всему миру. Что еще более важно, кри-
терии высочайших показателей функционирования, на основе кото-
рых вручается эта награда, создают основу для интегрирования прин-
ципов и приемов всеобщего качества в любой организации. В этом
параграфе мы рассмотрим сущность MBNQA, ее критерии и процесс
награждения ею.
История и предназначение
Зная, что производительность в США падает, президент Рейган
(Reagan) подписал закон, обязывающий органы власти провести ис-
следование производительности в общенациональных масштабах и
по его результатам созвать конференцию, которую назначили на ок-
тябрь 1982 г. В 1983 г. American Productivity and Quality Center (в прош-
лом American Productivity Center) организовал семь телекоммуника-
ционных конференций, которые стали основой для более масш-
табной конференции по вопросам производительности, намеченной
в Белом доме. В итоговом отчете по результатам этих конференций
было рекомендовано учредить «национальную премию качества, по-
хожую на приз Деминга в Японии, которую необходимо ежегодно
вручать компаниям, успешно решающим эту трудную задачу и удов-
летворяющим критериям по этой награде. Эти критерии и процесс
изучения деятельности претендентов на получение награды должны
в значительной степени напоминать систему награждения призом Де-
минга, так как она доказала свою эффективность». 20 августа 1997 г.
предложения по премии Болдриджа стали законом (Public Law 100-107).
Премия получила название по имени министра торговли в админис-
трации Рейгана, который погиб в аварии незадолго до того, как сенат
принял рассматриваемый здесь закон. Мировые лидеры с огромным
уважением относились к Малколму Болдриджу (Malcolm Baldrige),
который сыграл большую роль в проведении торговой политики ад-
министрации США в то время, успешно решал вопросы, связанные с
передачей технологий Китаю и Индии, и в течение семи лет руково-
дил первыми переговорами на уровне кабинета министров с предста-
вителями Советского Союза, что сыграло большую роль в более ши-
роком доступе компаний США на рынок СССР.
86
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
Вот как были сформулированы цели премии:
• помочь стимулировать деятельность американских компаний по по-
вышению качества и росту производительности, используя для это-
го чувство гордости за достижение высоких результатов и их при-
знание и одновременно добиваясь высокой конкурентоспособности
благодаря более высокой прибыли;
• признать достижения тех компаний, которые улучшают качество своих
товаров и услуг и служат примером для остальных видов бизнеса;
• разработать рекомендации и критерии, которыми могли бы вос-
пользоваться бизнес, промышленность, органы власти и другие струк-
туры при оценивании своих усилий, направленных на повышение
качества;
• выдать конкретные рекомендации остальным руководителям аме-
риканских предприятий, которые стремятся добиться отличного
качества; предоставить им подробную информацию о действиях
победителей, сумевших изменить свою культуру и добиться при-
знания.
Премия Болдриджа вручается американским компаниям, добив-
шимся высоких результатов в управлении качеством. Эта награда су-
ществует не просто для того, чтобы отметить высокое качество про-
дукции, и не для того, чтобы определить «победителей». Прежде всего
она предназначена для продвижения лучших приемов управления,
которые обеспечивают высокое удовлетворение потребителей и от-
личные результаты в бизнесе. В каждой категории производства, ма-
лого бизнеса, услуг, некоммерческого здравоохранения и некоммер-
ческого образования эту награду каждый год могут получить до трех
организаций. Категории здравоохранения и образования были вклю-
чены в 1999 г.
В табл. 2.1 показаны организации, получившие эту награду с мо-
мента ее учреждения по 2003 г.
Критерии премии Болдриджа все время эволюционируют. Факти-
чески она стала всесторонней национальной программой качества,
управление которой осуществляет National Institute of Standards and
Technology (Гайтерсберг, шт. Мериленд), и теперь премия Болдриджа
только одна из ее составляющих. Так, есть еще программа National
Quality, реализуемая в виде партнерства между общественными и
частными структурами, хотя в основном ее финансируют частные
партнеры. Веб-сайт программы — http://www.quality.nist.gov. Там можно
получить последнюю информацию о награде, узнать критерии ее по-
лучения, познакомиться с тем, кто стал победителем, и получить мно-
жество другой информации.
Глава 2. Ориентиры для организационного качества
87
Таблица 2.1 Организации, получившие премию Малколма Болдриджа
(по 2003 г. включительно)
Год Производство Малый бизнес Сфера обслуживания
1988 Motorola Inc, Westinghouse Globe Metalluigical, Commercial Nuclear Fuel Inc. Division
1989 Xerox Corp. Business Products and Systems Milliken & Co.
1990 Cadillac Motor Car Wallace Co., Inc. Federal Express Diivision (FedEx) IBM Rochester
1991 Solectron Corp. Marlow Industries Zytec Corp, (теперь часть Artesyn Technologies)
1992 AT&T Network Svstems Granite Rock Co. 20. AT&T Universal (теперь Lucent Tech- Card Services (теперь nologies, Inc., Optical часть Citigroup) Networking Group) Texas Instruments The Ritz-Carlton Defense Systems & Hotel Co. (теперь Electronics Group часть Marriott (теперь часть Raytheon International) Systems Co.)
1993 Eastman Chemical Co. Ames Rubber Corp.
1994 Wainwright AT&T Consumer Industries. Inc Communication Ser- vices (теперь часть Consumer Markets Division AT&T) Verizon Information Services (в прошлом GTE Directones, Inc.)
1995 Armstrong World Industries Building Products Operations Coming Telecommunications Products Division
88
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
Продолжение табл. 2.1
Год Производство Малый бизнес Сфера обслуживания
1996 ADAC Laboratories Custom Research Inc. Trident Precision Manufacturing, Inc. Dana Commercial Credit Corp.
1997 ЗМ Dental Products Division Solectron Corp. Merrill Lynch Credit Corp. Xerox Business Services
1998 Boeing Airiift and Tanker Programs Solar Turbines, Inc. Texas Nameplate Company, Inc.
1999 Microelectronics, Inc.-Region Americas Sunny Fresh Foods Bl The Ritz-Carlton Hotel Company, L.L.C.
2000 Dana Corporation-Spicer Driveshaft Division (теперь Torque Traction Technolo- gies, Inc.) CARLEE Company Los Alamos National Bank Operations Management International, Inc.
2001 Clarke American Checks. Inc. Pals Sudden Service
2002 Motorola, Inc. Commercial, Government and Industrial Solutions Sector Stoner Inc. Branch-Smith Printing Division
2003 Medrad Inc. Stoner, Inc Boeing Aerospace Support Caterpillar Financial Services Corp. (U.S.)
Год Здравоохранение Образование
2001 Школьный округ Chugach Школьный округ Pearl River Университет Univer- sity of Wisconsin-Stout
2002 SSM Health Care
2003 Baptist Hospital Inc., г. Пен- сакола, штат Флорида Больница Saint Lukes Hospital, Канзас-Сити Муниципальный об- щий школьный ок- руг № 15, г. Пала- тин, штат Иллинойс
Глава 2. Ориентиры для организационного качества
89
Критерии достижения преимущества
Выбор претендентов на получение награды осуществляют по соответ-
ствию показателей их деятельности Критериям достижения преимуще-
ства (Criteria for Performance Excellence). Они разработаны так, чтобы
стимулировать компании повышать свою конкурентоспособность через
управление показателями функционирования, что, в свою очередь:
1) повышает ценность продукта для потребителей, что положительно
влияет на успехи компании на рынке;
2) улучшает общие показатели функционирования компании и повы-
шает их потенциал;
3) способствует обучению персонала как на организационном, так и
на индивидуальном уровне.
Критерии состоят из иерархически структурированного набора
категорий (categories), пунктов (items) и контролируемых участков (areas
to address). Базовыми выбраны следующие семь категорий.
1. Лидерство. Эта категория определяет, как старшие руководители
организации занимаются вопросами ценности, общей направлен-
ностью и ожиданиями по показателям функционирования, как они
фокусируются на интересах потребителей и других заинтересован-
ных лиц, как занимаются наделением сотрудников полномочиями,
как способствуют инновациям и обучению. В рамках этой катего-
рии также анализируются общее управление в организации и то,
как организация относится к своим общественным обязанностям и
участвует в жизни местного сообщества.
2. Стратегическое планирование. В параметрах этой категории прово-
дится анализ того, как организация разрабатывает свои стратегиче-
ские цели и планы действий. Здесь также изучается, как выбран-
ные цели и планы реализуются и как измеряется динамика этой
реализации.
3. Потребительская и рыночная сфокусированность. Эта категория связа-
на с тем, как организация формулирует требования и определяет
ожидания и предпочтения потребителей и рынков. Здесь анализиру-
ется, как организация формирует взаимоотношения с потребителя-
ми и определяет ключевые факторы, способствующие привлечению
новых потребителей, удовлетворению их запросов, возникновению
у них лояльности и их удержанию, а также как наращивается бизнес.
4. Измерения, анализ и управление знаниями. По этой категории оце-
нивают, как организация отбирает, собирает, анализирует и улуч-
шает свои данные, информацию и активы в виде знания и управ-
ляет ими.
90
Раздел 1 Введение во всеобщее качество
5. Сфокусированность на человеческих ресурсах. В рамках этой катего-
рии анализируют, как рабочие системы организации, обучение и
мотивация персонала помогают сотрудникам развивать и в пол-
ной мере использовать свой потенциал так, чтобы он был состыко-
ван с общими целями и планами действия организации. Здесь так-
же изучаются усилия организации по созданию и поддержанию
общей среды, в которой трудятся сотрудники, а также то, насколь-
ко общая атмосфера способствует достижению преимущества и ин-
дивидуальному и организационному росту.
6. Управление процессами. Здесь изучаются ключевые аспекты того, как
организация управляет своими процессами, в том числе ключевыми
продуктами, услугами и бизнес-процессами по созданию потреби-
тельской и организационной ценности, а также основными вспомо-
гательными процессами, охватывающими все рабочие участки.
7. Результаты бизнеса. В этой категории рассматривается показатели
функционирования и совершенствования организации на ключе-
вых участках предприятия: удовлетворение потребителей, показа-
тели по отдельным товарам и услугам, финансовые и рыночные
показатели, результаты работы отдела человеческих ресурсов, опе-
рационные параметры, общее управление и социальная ответствен-
ность. Здесь также изучаются уровни функционирования и резуль-
таты в сравнении с достижениями конкурентов.
Мы настоятельно рекомендуем вам прочитать весь документ, что-
бы лучше разобраться в его базовых положениях, в том числе позна-
комьтесь с примечаниями и пояснениями. Кроме того, критерии
для образования и здравоохранения немного отличаются, в основ-
ном для того, чтобы изложить их с применением терминов и при-
емов, которые практикуются в этих направлениях. Поскольку кри-
терии каждый год уточняются, мы рекомендуем вам познакомиться
с последней версией. Бесплатный экземпляр с критериями можно
получить в National Institute of Standards and Technology (NIST) или
найти на веб-сайте http://www.baldrige.org.
Семь категорий образуют систему интегрированного управления,
показанную на рис. 2.1. «Зонтик» над этими семью категориями отра-
жает общую сфокусированность организации на потребителях, ее стра-
тегию и планы действий и общую направленность при принятии всех
ключевых решений. «Триада лидерства» (leadership triad) включает ли-
дерство, стратегическое планирование и потребительскую и рыноч-
ную сфокусированность. Выбор для интегрирования именно этих трех
функций объясняется их важностью. Критерии «сфокусированность
на человеческих ресурсах» и «управление процессом» показывают, как
выполняется работа в организации и как в результате этого бизнес
Глава 2 Ориентиры для организационного качества
91
получает те или иные результаты. Эти функции состыкованы с триа-
дой лидерства. И наконец, критерий «измерения, анализ и управле-
ние знаниями» подпирает всю систему, выступая в качестве основы
для всей системы улучшения, которая действует исходя из фактов.
Организационный нрифнль:
окружающая среда, аза»мосю»и И проблемы
Рис. 2.1 Модель критериев премии М. Болдриджа
Каждая категория содержит ряд пунктов (1.1, 1.2, 2.1 и т.д.) и ос-
новных требований, на выполнении которых должен фокусироваться
каждый бизнес. Каждый пункт состоит из нескольких контролируе-
мых участков (например, 6.1а, 6.16 и т.д.), по которым номинант пре-
мии должен предоставить конкретную информацию. В информации
должны быть отражены подходы, которые претендент применяет, что-
бы гарантированно добиться, а затем и улучшить заданные показатели
функционирования, обеспечивающие конкурентоспособность и ре-
зультаты, полученные на основании этих подходов. Например, кате-
гория «лидерство» состоит из следующих пунктов и участков.
1. Организационное руководство
а. Общая направленность деятельности старших руководителей
б. Организационное управление
в. Анализ организационной деятельности.
92
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
2. Социальная ответственность
а. Ответственность перед общественностью
б. Этическое поведение
в. Поддержка основных сообществ
Так, по пункту «Общая направленность деятельности старших ру-
ководителей» организация должна дать ответы на следующие вопросы.
• Как старшие руководители задают и разворачивают организацион-
ные цели, устанавливают краткосрочное и долгосрочное направ-
ление деятельности и определяют ожидания в отношении испол-
нения? Как старшие руководители фокусируются на создании и
сбалансированности ценности для потребителей и других стейк-
холдеров в своих ожидаемых показателях? Как старшие руково-
дители доводят организационные ценности, направление деятельно-
сти и ожидания, пользуясь своими системами, до всех сотрудников
и ключевых поставщиков и партнеров? Как старшие руководители
гарантируют наличие двухсторонних коммуникаций по перечис-
ленным темам?
• Как старшие руководители создают среду, обеспечивающую работ-
ников должными полномочиями, стимулирующую инновации и
обеспечивающую организационную динамичность? Как они создают
среду, способствующую организационному и индивидуальному (на
уровне отдельного работника) обучению? Как они создают среду,
способствующую требуемому (по правовым и этическим нормам)
поведению, и как требуют, чтобы работники вели себя в соответ-
ствии с такой средой?
Контролируемые участки, по которым надо предоставить инфор-
мацию о применяемом подходе или варианте реализации подхода,
начинаются со слова «как», то есть они отражают набор реально вы-
полнимых управленческих приемов. Поэтому этот критерий опреде-
ляет и интегрированную структуру, и набор фундаментальных при-
емов, необходимых, чтобы система управления показывала высокие
результаты. Эти приемы отражают коллективную мудрость ведущих
экспертов в области бизнеса со всей страны и то, что должны достичь
организации, если они действительно стремятся к мировому классу.
Но, как вы видите, в перечисленных выше критериях нет ни од-
ного, который предписывал бы, какие конкретно инструменты каче-
ства, приемы, технологии, системы должны использоваться или с чего
должен начинаться процесс повышения качества. Компании сами
разрабатывают креативные, адаптивные и гибкие подходы, позволя-
ющие им добиться базовых требований (см. рамку о компании The
Ritz-Carlton Hotel Company). Многие инновационные подходы, раз-
Глава 2. Ориентиры для организационного качества
93
работанные организациями, которые получили премию Болдриджа,
теперь вошли в арсенал многих других компаний.
Принципы Болдриджа в The Ritz-Carlton Hotel Company,
L.L.C.'
После того как Хорст Шульце (Horst Schulze) (отправившийся
на пенсию в 2001 г.) в 1988 г. стал президентом Ritz-Carlton, он
и его команда взяли на себя ответственность за управление каче-
ством, поскольку хорошо понимали, что управление качеством —
не то направление, которое можно кому-то делегировать. Они
сами сформулировали так называемые золотые стандарты (Gold
Standards), которые стали в компании основой для реализации
философии качества.
Золотые стандарты, если передать их сущность предельно про-
сто, представляют собой легкое для понимания определение
качества услуг, в очень активной манере доведенное до всех
уровней организации и ставшее составной и неотъемлемой
частью всей жизни организации. Постоянно применяемые и
непрерывно совершенствуемые приемы достижения «золотых
стандартов» включают помимо прочего лекции при приеме но-
вых сотрудников, специальную профессиональную подготовку,
ежедневные совещания-инструктажи, анализ как положитель-
ных, так и отрицательных ситуаций и действия, предпринятые
на основе выводов этого анализа, формулирование заявления о
миссии, распространение карт Credo, использование подхода
Credo как основной темы внутренних совещаний, давление со
стороны коллег. В результате такого подхода сотрудники пре-
красно понимают сущность видения компании, ее ценности,
цели и методы в области качества и в своих действиях руко-
водствуются ими.
С 1984 г. все члены команд старших руководителей лично от-
вечают за то, чтобы уже на день открытия каждый новый отель
имел характеристики, присущие The Ritz-Carlton. Важнейший
аспект такого подхода к качеству особенно проявляется в ходе
так называемого «семидневного отсчета», недельного периода,
в течение которого старшие руководители бок о бок работают
с новыми сотрудниками, применяя комбинацию моделирова-
ния практического поведения и его поддержки при помощи осо-
бых приемов подкрепления. Во время этих творческих занятий
(в компании их называют сессиями), в работе которых должны
обязательно принимать участие новые сотрудники, президент
94
Раздел 1 Введение во всеобщее качество
и руководитель административной службы компании встреча-
ются с каждым новым членом коллектива — и по отдельности,
и в ходе групповых заседаний. Президент на своем примере пока-
зывает, как служащий должен обращаться с гостем, и помогает
каждому подразделению сформулировать заявление о том, ка-
ким должно быть первое впечатление, производимое на гостя.
На всем протяжении этого процесса старшие руководители ведут
мониторинг рабочих участков, особенно на начальном этапе
их работы, добиваясь уровня «золотых стандартов», образцо-
вого управления взаимоотношениями в масштабах всей компании
и полного выполнения требований потребителя. Все отличные
результаты при этом обязательно отмечаются и поощряются.
Старшие руководители задают общую направленность, пользу-
ясь для этого семью конкретными подходами.
• Формулирование видения с горизонтом в 10 лет: быть веду-
щим мировым провайдером товаров и услуг в области путе-
шествий и сектора индустрии гостеприимства категории люкс.
• Формулирование миссии с горизонтом 5 лет: акцент на про-
дуктах и прибыли.
• Формулирование целей с горизонтом 3 года: выбор несколь-
ких целей, особенно важных для компании.
• Фактические приемы на 1 год: ключевые процессы, связан-
ные с деятельностью и бизнесом компании.
• Стратегия: стратегия потребительской и рыночной сфоку-
сированности, дополненная планами действий.
• Методы: TQM — применение науки о качестве, критериев
Национальной премии Болдриджа, положений второго изда-
ния The Greenbook (Зеленой книги, справочника компании по
процессам и инструментам, которыми следует пользоваться,
чтобы добиться необходимого качества).
• Фундамент: ценности и философия — золотые стандарты,
Credo, программы «Три шага в обслуживании», «Базовые прин-
ципы», «Обещание сотрудника».
Эффективность деятельности руководства оценивается по от-
ветам на основные вопросы, задаваемые в ходе обзоров степе-
ни удовлетворения сотрудников, которые проводятся раз в пол-
года, и по результатам аудитов социальной ответственности.
Любые разрывы в эффективности руководителей устраняются
при помощи планов развития и профессиональной подготовки,
а также активного использования заданий, способствующих про-
фессиональному росту сотрудников.
Глава 2 Ориентиры для организационного качества
95
Процесс оценивания претендентов
на премию Болдриджа
Процесс оценивания претендентов на премию Болдриджа строго фор-
мализован. На первом этапе каждую заявку тщательно рассматривают
до десяти, а порой и больше экспертов из числа ведущих профессио-
налов в области качества из бизнеса, научных кругов, здравоохранения
и органов власти (все они занимаются этим на добровольных нача-
лах). Эксперты оценивают ответы претендента на каждый контрольный
вопрос, отмечая основные сильные стороны и возможности для со-
вершенствования по каждому критерию. Сильные стороны демонст-
рируют положительные ответы на требования критерия. Возможнос-
ти по совершенствованию не предписывают применения каких-то
конкретных приемов или того, каким должно быть мнение эксперта
в отношении действий компании, а скорее демонстрируют отклоне-
ния от критерия. Чтобы помочь экспертам лучше разобраться в усло-
виях работы организации, заявители должны подать документ Орга-
низационный профиль — временной срез организации, который дает
представление об общей организационной среде, ключевые взаимо-
связи с ее потребителями, поставщиками и другими партнерами, про-
фессиональных типах сотрудников и применяемых технологиях, кон-
курентной среде, ключевых стратегических вызовах, с которыми она
сталкивается, и системах, используемых для повышения показателей
функционирования. Организационный профиль помогает организа-
ции сфокусироваться на ключевых требованиях к показателям функ-
ционирования и результатам, с одной стороны, а с другой — помога-
ет экспертам понять деятельность организации и то, что она считает
для себя важным.
Основываясь на комментариях по каждому пункту, организация
может получить от 0 до 100 баллов с шагом в 10 баллов. Подробные
рекомендации по начислению баллов можно найти в документе, где
описываются критерии премии Болдриджа. Каждый вопрос экспертов
оценивается на основе подходов — практического использования (внед-
рения) или результатов. Под подходом понимаются методы, применяе-
мые в компании для достижения требований, заданных по каждой ка-
тегории. Факторы, используемые при оценке подходов, включают:
• соответствие методов требованиям;
• эффективность методов, а именно степень, в которой подход можно
считать системным, интегрированным и постоянно применяемым;
• степень, в которой подход использует эффективные циклы оцени-
вания и совершенствования; степень, в которой подход основыва-
ется на надежной информации и проверенных данных;
96
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
• соответствие организационным потребностям;
• наличие подтвержденных инноваций.
Внедрение показывает масштабы, в которых подходы применяют-
ся ко всем требованиям оцениваемого пункта. Для оценивания степе-
ни внедрения применяются следующие параметры:
• то, насколько выбранный подход обеспечивает выполнение требо-
ваний по разбираемому вопросу в данной организации;
• использование подхода на всех приемлемых для этого участках работ.
Под результатами понимают выходные параметры и то, насколь-
ко достигнуты цели, относящиеся к анализируемому пункту. Здесь
в число параметров, учитываемых при оценке, входят:
• уровни показателей функционирования;
• показатели функционирования относительно каких-то базовых уров-
ней, или бенчмаркинг;
• темпы, масштабы и важность улучшения показателей функциони-
рования;
• связь измеряемых результатов с важными для организации заказчи-
ками, рынками, процессами и планами действий, выраженными
в виде требований к показателям функционирования, относящимся
к подходу или внедрению с учетом организационного профиля.
Оценка эксперта умножается на максимальное число баллов, ко-
торое можно получить. Общий максимальный балл равен 1000. Выс-
тавленные оценки разбираются группой из девяти судей, которые не
знают, о каких конкретно компаниях вдет речь. Претенденты с более
высокими баллами переходят на этап согласования, в ходе которого
выбранная труппа экспертов обсуждает отклонение отдельных оце-
нок и в конечном счете приходит к общему мнению по поводу баллов
каждого пункта. После этого труппа судей на основе баллов выбирает
претендентов с самыми высокими общими результатами, и на их пред-
приятия отправляется специальная команда.
Шесть или семь экспертов в течение недели изучают компанию
на месте, проверяя информацию, поданную в письменном заявле-
нии, и разбираясь с вопросами, которые остались неясными. Члены
оценочного комитета используют отчеты о посещении мест, чтобы
рекомендовать, кто из претендентов, по их мнению, больше других
достоин награды. Вся текущая информация строго конфиденциаль-
на, а эксперты, руководствуясь действующим кодексом поведения,
действуют по правилам, не допускающим конфликта интересов.
Каждый заявитель получает отзыв, в котором критически оцени-
ваются сильные стороны компании и участки, которые не соответ-
ствуют критериям премии и где можно повысить текущие результаты.
Глава 2. Ориентиры для организационного качества
97
Такой отзыв (обычно это не менее 30 страниц) содержит ответ коман-
ды экспертов на письменную заявку. В нем также указываются рас-
пределение баллов всех заявителей и итоговая сумма баллов заявите-
ля, которому отправлен ответ. Этот отзыв и есть один из наиболее
ценных результатов для номинантов. Как правило, победители полу-
чают от 670 до 750 баллов. Это показывает, что, хотя их приемы и
результаты действительно приводят к отличным результатам, у них
есть возможности для совершенствования в будущем. Как однажды
заявил главный исполнительный директор Xerox, качество — это гон-
ка без финиша.
Эволюция критериев
Поскольку в любой организации применяются свои приемы управле-
ния, конкретные критерии награждения оцениваются и корректиру-
ются каждый год. В течение нескольких лет эти критерии уточнялись
и упрощались так, чтобы сделать их более соответствующими и по-
лезными для организаций всех типов и размеров, более типовыми
и удобными для пользователей и повысить связь между процессом и ре-
зультатом. Что еще более важно, в середине 1990-х годов слово каче-
ство в формулировках критериев преднамеренно отвели на второй план.
Например, до 1994 г. категория «стратегическое планирование» назы-
валась «стратегическое планирование качества». Переход на вариант
«стратегическое планирование» означает, что качество должно быть
органичной частью бизнес-планирования, а не его отдельным аспек-
том. Во всем документе термин качество (quality) заменили термином
показатели функционирования (performance), и это было сделано спе-
циально, чтобы помочь всем понять, что принципы всеобщего каче-
ства — это фундамент всей системы управления компанией, а не
только системы качества. Д-р Курт Рэйманн (Curt Reimann), в прош-
лом директор и разработчик программы по присуждению премии
Болдриджа, в одном из своих выступлений подчеркнул: «То, что вам
необходимо сделать, чтобы завоевать премию Болдриджа, это именно
то, что нужно сделать, чтобы добиться победы в рыночном простран-
стве. Наша стратегия — сформулировать критерии премии Болдрид-
жа так, чтобы они стали повседневным инструментом, позволяющим
компаниям моделировать реальную конкуренцию».
С учетом этого наиболее заметные изменения в критериях пре-
мии отражают зрелость бизнес-приемов и подходов всеобщего каче-
ства. Критерии эволюционировали. Если сначала, то есть в конце
1980-х, главный акцент в них делался на гарантии качества товаров и
услуг, то в конце 1990-х были сфокусированы более широко: на вы-
98
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
соких показателях функционирования при действиях на глобальном
рыночном пространстве. Эти изменения включают следующие сме-
щения акцентов:
• с гарантии качества и стратегического планирования качества к сфо-
кусированности на управлении процессами и общим стратегичес-
ким планированием;
• со сфокусированности на текущих потребителях к сфокусирован-
ности на текущих и будущих потребителях и рынках;
• с использования человеческих ресурсов к развитию человеческих
ресурсов и управлению ими;
• с качества поставщика к партнерствам с поставщиками;
• с отдельных видов деятельности, предназначенных для повышения
качества, к циклам оценивания и совершенствования во всех клю-
чевых областях;
• с анализа данных, связанных с усилиями в области качества, к агре-
гированному и интегрированному на организационном уровне ана-
лизу основных данных, связанных с деятельностью компании;
• с результатов, нацеленных на ограниченные финансовые показате-
ли, к сфокусированности на композитных результатах бизнеса, в том
числе степени удовлетворения потребителей, финансовых парамет-
рах, характеристиках товаров и услуг и стратегических показателей
функционирования.
Кроме того, критерии уточняются так, чтобы они учитывали и
другие появляющиеся важные аспекты, с которыми сталкивается биз-
нес. Например, в 2003 г. критерии подчеркивали акцент важности
управления организации в целом и этические вопросы ведения биз-
неса. Эти изменения отражали ряд событий, происшедших в течение
предыдущего года, когда фиаско потерпели такие крупные компа-
нии, как Enron, WorldCom и Arthur Andersen.
Применение критериев премии Болдриджа
Критерии премии Болдриджа могут служить моделью для совершен-
ствования бизнеса для любой организации, будь она производствен-
ной или сервисной, крупной или небольшой (см. рамку о Texas
Instruments). Многие небольшие предприятия (под которые по опре-
делению подпадают компании с численностью сотрудников не более
500 человек) уверены, что критерии этой премии слишком трудны
для применения у них, поскольку они не могут позволить себе вне-
дрить те же приемы, что и крупные компании.
Глава 2. Ориентиры для организационного качества
99
Как Texas Instruments выиграла премию Болдриджа2
Texas Instruments (TI) Defense Systems & Electronics Group
(в 1997 г. приобретенная Raytheon Corporation) столкнулась с од-
ной серьезной проблемой, с которой, впрочем, встречаются и
многие другие предприятия. Ей предстояло получить ответ на
непростой вопрос: будет ли отдача от ее более высокого конку-
рентного преимущества стоить усилий по достижению всеобщего
качества, особенно в соперничестве с другими претендентами
на премию Болдриджа? В конечном счете их ответом на этот
непростой вопрос стало решительное «да».
TI с самого начала понимала, что реальным выигрышем от уча-
стия в конкурсе на получение премии Болдриджа станет прак-
тическая адаптация ее критериев качества. Другими словами,
уже сама по себе подача заявки служит самым мощным ката-
лизатором в проведении любых организационных и культур-
ных изменений, которые должны произойти в компании, чтобы
она могла участвовать в этом конкурсе.
Настрой TI на высокое качество и повышение производитель-
ности своими корнями уходит в 1950-е годы. Однако, как и у
большинства других корпораций, значительная часть усилий
TI первоначально была направлена только на совершенствова-
ние производства и повышение качества продукции. В начале
1980-х инициатива по всеобщему качеству была разработана
в формализованном виде и так, чтобы она охватывала всю кор-
порацию. Некоторые бизнес-единицы за счет этой инициативы
добились огромного процесса. Так, дочернее предприятие, вы-
пускающее полупроводники и работающее в Японии, в 1985 г.
получило премию Деминга.
Когда появились критерии по премии Болдриджа, TI исполь-
зовала их для обеспечения сфокусированности и согласованно-
сти всех видов деятельности, выполняемых в корпорации. Ис-
пользуя эти критерии, компания смогла решить значительную
часть проблем в области всеобщего качества, которые в прош-
лом были недостижимы: повышение качества работы персона-
ла, занимающегося вспомогательными видами деятельности и
работающей на непроизводственных участках. В 1989 г. TI по-
ручила каждой бизнес-единице подготовить черновик заявки
на получение награды, чтобы использовать этот документ для
оценки прогресса в ходе проводимых преобразований. Эта за-
дача отражала необходимость в радикальных изменениях не-
которых операций, поскольку в прошлом большинство функ-
ций, выполняемых персоналом, не требовали измерения.
100
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
Самооценка Defense Systems & Electronics Group показала, что
с момента от подачи заявки до получения премии Болдриджа
они прошли длинный путь. За это время группа очень активно
адаптировала критерии этой награды, сделав их базовым до-
кументом, на основе которого она занималась совершенствова-
нием своего бизнеса.
Многие руководители не верили, что критерии можно использо-
вать в работе подрядных организаций, выполняющих оборонные
заказы. То же самое наблюдается и сегодня, когда многие руко-
водители сомневаются, могут ли небольшие виды бизнеса дей-
ствительно пользоваться критериями премии Болдриджа. В TI
поняли, что все компании имеют одну общую вещь — потреби-
телей. Поэтому сфокусированность на потребителях таким об-
разом, чтобы компания получила большую конкурентную от-
дачу, вполне соответствует духу этой награды и в полной мере
отражает ее сущность.
Процесс подачи заявок на получение премии Болдриджа изме-
нил практически все в Defense Systems & Electronics Group. До
подачи заявки у группы не было способа систематического из-
мерения того, насколько хорошо она понимает интересы своих
заказчиков, получает от них обратную связь или улучшает вза-
имодействие с ними. Хотя собирались горы данных, большин-
ство из них относилось к внутренним критериям, то есть они
никак не отражали степень удовлетворения потребителей. А
структурированная иерархическая управленческая среда зат-
рудняла адаптацию идей, поступающих из внешних источников.
Участие в конкурсе на получение премии Болдриджа дало ком-
пании возможность понять, что потребитель — основная точка,
вокруг которой вращается вся повседневная деятельность. Это
привело к гораздо лучшим коммуникациям с потребителями и
сотрудниками и ускорило создание менее иерархических и бо-
лее функциональных рабочих команд. Это также изменило уп-
равленческий процесс, приведя к созданию команд, благодаря
чему качество принимаемых решений значительно повысилось.
И наконец, это позволило применить на практике две радикаль-
ные новые идеи: бенчмаркинг и динамичные цели (stretch goals).
Добиться изменения культуры было нелегко и потребовало зна-
чительного времени. В этом процессе свою роль сыграли ко-
мандная работа, достижение консенсуса и широкая вовлечен-
ность персонала. TI потребовалось около пяти лет целенаправ-
ленных усилий и движения в выбранном направлении, прежде
чем появились заметные результаты.
Глава 2. Ориентиры для организационного качества
101
Однако приемы организации не должны быть ни формальными,
ни сложными. Например, способность получать знания о потребите-
лях и рынках, пользуясь обзорами независимых участников катего-
рии «третья сторона», масштабным проведением собеседований и фо-
кус-группами, к чему обычно прибегают многие крупные компании,
для небольших видов бизнеса не самый подходящий способ: у них
просто нет достаточных средств для этого. Важно другое: использует
ли компания приемлемые механизмы сбора информации и применя-
ет ли она их для повышения сфокусированности на своих потребите-
лях и повышении степени их удовлетворения. Приведем другой ана-
логичный пример. Крупные корпорации часто пользуются самыми
современными компьютерными и информационными системами для
управления данными, в то время как небольшое предприятие может
выполнять обработку данных и управлять информацией, комбинируя
ручные приемы и персональные компьютеры.
Кроме того, системы, используемые для привлечения сотрудников
и управления процессами, в значительной степени могут полагаться на
неформальные коммуникации вербального типа и в меньшей степени
зависеть от формализованных письменных документов. Поэтому раз-
мер или природа бизнеса влияют не на степень с«хггвстствия критери-
ям, а, скорее, на контекст, в котором эти критерии используются.
Многие организации используют критерии награждения для оце-
нивания собственных программ качества, разработки и реализации
инициатив, связанных с качеством, установлением более полных ком-
муникаций с поставщиками и партнерами, а также для целей образо-
ваний и профессиональной подготовки своего персонала даже в том
случае, если они не собираются подавать заявку на получение пре-
мии. Например, хотя в юридической профессии в целом приемы уп-
равления качеством не применяются, страховая компания Trial Division
of Nationwide Insurance, имеющая 56 офисов в 20 штатах, активно
применяет модель Болдриджа, считая ее ключевым компонентом своего
бизнес-плана. Руководители старшего звена включили эту составля-
ющую, чтобы лучше управлять работой адвокатов, имеющих право
выступления в судах, и поощрять отдельные офисы подавать заявку
на премии местного или регионального уровня, критерии которых
привязаны к премии Болдриджа.
Включение в 1999 г. образования и здравоохранения как отдель-
ных номинаций в премию Болдриджа стало отражением повышаю-
щегося интереса к деятельности этих секторов. Благодаря этому в на-
стоящее время многие школьные районы США сами применяют эти
критерии. Одна крупная больница, действующая в районе Чикаго,
подала заявку на представление на премию Линкольна (Lincoln Award
102
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
for Excellence), привязанную к премии Болдриджа, и одновременно
подготовила посещение представителей аккредитационного органа Joint
Commission on Accreditation of Healthcare Organizations (JCAHO), по-
нимая взаимосвязь принципов Болдриджа и стандартов JCAHO и то,
что во многих случаях они прямо налагаются друг на друга.
Большинство штатов разработали собственные программы награж-
дения, похожие на премию Болдриджа. Программы присуждения ре-
гиональных премий обычно разрабатываются так, чтобы повышать
общий настрой персонала, стимулировать его заниматься повышением
производительности и качества, обмениваться информацией, поощ-
рять компании брать на вооружение стратегии качества и повышения
производительности, отмечать бизнес-структуры, успешно применя-
ющие стратегии, демонстрировать образцы действий другим пред-
приятиям штата, привлекать новые отрасли начинать работать на
территории штата, формировать культуру высокого качества жизни,
благодаря чему выиграют все жители штата3. Конечно, каждый штат по-
своему уникален, и поэтому отдельные цели в программах их наград
меняются. Например, основные цели премии за качество, вручаемой
в штате Миннесота, — побудить все организации этого штата изучать
текущее положение дел с качеством у себя и более активно занимать-
ся программами постоянного совершенствования и повышения каче-
ства, а также информировать всех заинтересованных лиц о выдаю-
щихся достижениях в области качества, которых добились лучшие
организации в штате. У штата Миссури другие основные цели: на-
учить всех жителей штата тому, как можно повышать качество, спо-
собствовать стремлению к качеству во всех аспектах жизни в штате
и отметить тех, кто добился высоких результатов по качеству. Про-
грамма штата Огайо сфокусирована на первых этапах разработки орга-
низациями своих программ по достижению высоких результатов, а также
на признании достижений лучших организаций. Информацию о про-
граммах наград в отдельных штатах можно найти на веб-сайте Baldrige,
о котором в этом параграфе говорилось выше.
Критерии премии Болдриджа
и философия Деминга
Не секрет, что Эдвардс Деминг не был сторонником премии Болд-
риджа4. (А Джозефф Джуран оказал большое влияние на ее разработку.)
Конкурентная природа этой награды, если говорить о ее сущности,
не соответствует философии Деминга. Однако многие принципы
Деминга прямо или косвенно отражены в критериях этой премии.
Так, Zytec, компания, создавшая свою систему всеобщего качества на
Глава 2. Ориентиры для организационного качества
103
основе 14 принципов Деминга, получила премию Болдриджа. Ниже
в обобщенном виде показано, как составляющие, которые входят пре-
мию Балдриджа, соответствуют каждому из 14 принципов Деминга.
1. Заявление о предназначении. Стратегическое развитие требует форми-
рования миссии и видения. Настроенность старших руководи-
телей на достижение целей особенно отражается в категории
«руководство» и способствует повышению степени удовлетворе-
ния потребителей и улучшению взаимоотношений с ними.
2. Изучение новой философии. Ключевая область пункта «организаци-
онное руководство» — доведение ценностей, ожиданий, потреби-
тельской сфокусированности и важности обучения до всех заин-
тересованных лиц.
3. Понимание сущности проверок. Развитие подходящих планов изме-
рения включено в категорию «управление процессом». Эксперты,
ориентируясь на критерии, стараются получить факты, свидетель-
ствующие о том, как компания хочет минимизировать затраты,
связанные с проверками.
4. Решения по окончательной фиксации цены. Этот пункт в явном виде
встроен в категорию «управление процессами». В критериях по-
вышенное внимание уделяется общим показателям функциони-
рования и зависимостям между процессами и результатами.
5. Постоянное совершенствование. Постоянное совершенствование
и обучение — это ключевая ценность премии Болдриджа. Поэто-
му при анализе деятельности претендента на соответствие крите-
риям всесторонне определяется, как компания оценивает свои про-
цессы и совершенствует их.
6. Институциализация профессиональной подготовки. В категории «сфо-
кусированность на человеческих ресурсах» отражается важность
профессиональной подготовки и развития персонала с точки зре-
ния того, как это способствует достижению целей организации.
7. Обучение лидерству и его институциализация. Категория 1 полно-
стью посвящена лидерству, которое считается важнейшим рыча-
гом всей системы управления (рис. 2.1).
8. Преодоление страха и внедрение инноваций. Содержанию работ,
наделению сотрудников должными полномочиями и реализации
этих подходов на практике посвящены категории «сфокусирован-
ность на человеческих ресурсах», «потребительская и рыночная
сфокусированность» и «стратегическое планирование».
9. Оптимизация деятельности как отдельных команд, так и всего персо-
нала. В критериях достаточно много внимания уделяется команд-
ной работе и пониманию запросов потребителей при разработке
новой продукции и процессов, а также при управлении процесса-
ми. Эта же составляющая входит в категорию «сфокусированность
на человеческих ресурсах».
104
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
10. Отказ от наставлений. Поскольку напрямую этот пункт в крите-
риях не отражен, в сфокусированности на работе и на разработке
содержания работ как рычага, способствующего высоким показа-
телям функционирования, этот пункт отведен на второй план.
И. Устранение квот и отказ от управления на основе поставленных це-
лей; институциализация; совершенствование, понимание сущности
процессов. В какой степени управление в организации осуществ-
ляется на основе фактов и насколько хорошо в ней понимают сущ-
ность процессов? Для определения этого применяются пункты
«организационное управление» и «использование стратегии» и ка-
тегории «измерения, анализ и управление знаниями» и «управле-
ние процессом».
12. Устранение барьеров. Это направление отражено в категориях «ру-
ководство» и «сфокусированность на человеческих ресурсах» и пун-
ктах «удовлетворение запросов потребителей» и «взаимоотношения».
13. Поощрение образования. Этот пункт напрямую входит в содержа-
ние категории «сфокусированность на человеческих ресурсах».
14. Осуществление трансформации. Такая роль руководителей прямо
включена в категорию «руководство».
Такое соответствие 14 принципов Деминга и критериев премии
Болдриджа свидетельствует об универсальной природе принципов уп-
равления качеством.
Международные программы, связанные
с премиями за качество
Многие страны и регионы мира учредили собственные премии и
разработали критерии присуждения. Большинство этих программ по
своей направленности во многом соответствуют критериям премии
Болдриджа.
Премия Деминга
Премия Деминга (Deming Application Prize) была учреждена в 1951 г.
организацией Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE) в знак
признания заслуг Эдвардса Деминга, его работ по статистическому
контролю качества и его дружбы с японским народом. Премия Де-
минга имеет несколько категорий, в том числе для отдельных лиц,
предприятий и небольших компаний. Чтобы стать претендентом на
получение этой награды, которая вручается ежегодно компании или
Глава 2. Ориентиры для организационного качества
подразделению компании за выдающиеся достижения в области ка-
чества. надо подать заявку в комитет Companywide Quality Control
(CWQC). По определению JUSE, CWQC — это система видов деятель-
ности, гарантирующих, что качественные товары и услуги, требующи-
еся потребителям, разработаны, выпускаются и поставляются эконо-
мически обоснованным образом с уважением принципа ориентации
на потребителя и стремлением добиваться общего социального благо-
получия. В виды деятельности по обеспечению гарантии качества вхо-
дят изучение запросов рынка, исследования и разработки, проекти-
рование, закупки, производство, проверки и продажа, а также другие
связанные с ними виды деятельности, выполняемые как в самой ком-
пании, так и вне ее. Поскольку любой в компании понимает стати-
стические концепции и методы и применяет их ко всем аспектам
обеспечения гарантии качества, этапы рационального планирования,
реализации, оценивания и действий становятся повторяющимися,
цикличными. CWQC предназначена для оказании помощи бизнесу
в достижении его целей5.
Критерии оценивания претендентов на получение премии Деминга
включают 10 основных категорий: политика компании, организация
и ее операции, образование и его распространенность, сбор инфор-
мации, коммуникации и их использование, проведение анализов,
стандартизация, контроль и управление, гарантия качества, последствия
и перспективные планы. Каждая основная категория разделена на
подкатегории или, как их еще называют, «точки проверок». Напри-
мер, категория «политика» включает приемы, используемые для уп-
равления, повышения качества и контроля качества, методы опре-
деления приемов, степень соответствия и согласованности приемов,
использование статистических методов, доведение приемов до заинте-
ресованных лиц, проверка применения приемов и текущее положение
дел с их реализацией, зависимости между приемами и долгосрочными
и краткосрочными планами. Важность каждой категории одинакова.
Каждый год представления на получение этой премии подают сотни
компаний. После того как прошла первоначальная проверка и пред-
ставление было принято для дальнейшей обработки, компания долж-
на составить подробное описание своих приемов достижения каче-
ства. На основе анализа письменных описаний отсеивают лишь те
компании, которые могут добиться успеха на этапе анализа в CWQC.
После этого начинается этап изучения их деятельности на месте. Этот
этап включает презентацию компании, углубленное собеседование
экспертов с руководством и сотрудниками и обсуждение ситуации
с топ-менеджерами. Эксперты посещают предприятие и могут задать
любой вопрос любому работнику.
106
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
Например, при посещении Florida Power and Light (см. рамку «Ка-
чество электричества») эксперты задали нескольким сотрудникам сле-
дующие вопросы: каковы ваши основные обязанности? каковы важ-
нейшие приоритеты корпорации? какими индикаторами вы пользуе-
тесь для определения показателей своей работы? с точки зрения дви-
жения к поставленной цели, где вы сейчас находитесь на этом пути?
Эксперты просили привести примеры ситуаций, когда показатели
функционирования не являются адекватными. По запросу экспертов
им бывала немедленно представлена любая документация. Подготов-
ка к такому визиту требует очень больших усилий и порой может
серьезно озадачить руководителей своими масштабами и глубиной.
Качество электричества6
Florida Power and Light (FPL) — одно из крупнейших в Соеди-
ненных Штатах предприятий, занимающихся производством
электроэнергии. В 1970-х годах из-за повышения затрат, сни-
жения темпов роста продаж и строгости регулирующих пред-
писаний со стороны федеральных и региональных (штатов) ор-
ганов компания была вынуждена несколько раз повышать цену
электроэнергии. К тому же с годами компания стала бюрокра-
тической и негибкой. В 1981 г. Маршалл Мак-Доналд (Marshall
McDonald), в то время председатель совета директоров компа-
нии, пришел к выводу, что компания в основном занимается
поисками дефектов вместо того, чтобы заниматься повышени-
ем качества. Решив изменить акценты в деятельности FPL, Мак-
Доналд создал там команды повышения качества. Менеджеры
знали, что это шаг в важном направлении, но только наличие
этих команд не могло вызвать преобразования, необходимые
для выживания компании в сложной ситуации. Мак-Доналд
пытался убедить других руководителей, что нужно идти по
пути повышения всеобщего качества, но все эксперты, с ко-
торыми общались представители FPL, были из производственной
области, в то время как FPL — компания сервисная. В 1983 г.,
когда в Японии Мак-Доналд встретился с президентом Kansai
Electric Power Company, получившей премию Деминга, тот рас-
сказал ему об их достижениях в области всеобщего качества.
Представители компании стали регулярно посещать Kansai и
изучать ее опыт, и с их помощью в 1983 г. FPL начала реализо-
вывать свою программу повышения качества (quality
umprovement program, QIP).
Каждый отдел был наделен полномочиями, которыми он мог
воспользоваться при разработке планов стандартизации рабо-
чих процедур, сокращения отходов, внедрения концепции внут-
Глава 2 Ориентиры для организационного качества
107
ренних потребителей и распространения лучших приемов, при-
меняемых на одних участках, на другие. FPL модернизировала
централизованную систему подачи предложений, которая при-
менялась в ней в течение многих лет. В прошлом за год подава-
лось всего около 600 предложений, каждому из которых обычно
требовалось приблизительно шесть месяцев для оценивания его
полезности. Теперь была предложена новая децентрализован-
ная система с более простыми процедурами, благодаря которым
время оценки существенно снизилось. Работники стали участво-
вать во внедрении своих предложений. И уже в 1988 г. было
подано 9000 предложений; в 1989 г. их число возросло до 25 000.
Благодаря этим усилиям средняя продолжительность переры-
вов в подаче энергии снизилась приблизительно с 75 мин. в 1983 г.
до 47 мин. в 1989 г.; число жалоб сократилось на треть по срав-
нению с уровнем 1983 г.; повысилась безопасность работ, стои-
мость электроэнергии стабилизировалась. В 1989 г. FPL стала
первой неяпонской компанией, получившей премию Деминга.
Пять лет спустя после получения этой премии FPL по-прежне-
му целеустремленно внедряла у себя инициативы качества, что
отметил д-р Нориаки Кано (Noriaki Капо) из Union of Japanese
Scientists and Engineers после участия в презентациях, прове-
денных одиннадцатью подразделениями FPL. Д-р Кано, кото-
рый в то время был советником FPL (с 1986 г.), был приятно
удивлен, что FPL одновременно снижает затраты и повышает
качество. Кано отметил, что недавние улучшения строились
прежде всего на навыках и умениях участников программ QIP.
Например, одна команда улучшила надежность услуг за счет
сокращения числа сбоев, возникающих во время грозы. В прош-
лом каждый год из строя выходили в среднем 23 трансформа-
тора с худшими параметрами своих фидеров (всего в компа-
нии 761 трансформатор). Это число было снижено до нуля, хотя
число скачков напряжения в общей системе энергопитания воз-
росло на 250%. Такого снижения удалось добиться благодаря
тому, что в конструкции новых установленных трансформато-
ров были учтены рекомендованные командой изменения, а ста-
рые трансформаторы были модифицированы. Руководитель
команды заявил, что они отыскали новые, творческие способы
использования инструментов и приемов повышения качества и
теперь они могут трудиться более эффективно, без излишней
бумажной работы и не посещая заседаний, в прошлом обяза-
тельных. «Как и большинство других сотрудников, мы сейчас
настолько хорошо знакомы с процессами повышения качества,
что они стали для нас почти второй натурой».
108 Раздел 1. Введение во всеобщее качество
Премия Деминга присуждается всем компаниям, удовлетворяю-
щим заданным стандартам. Однако каждый год их вручается только
несколько, что свидетельствует о трудностях, связанных с достиже-
нием высоких стандартов. Цель такого подхода — гарантировать, что
компания масштабно применяет процессы повышения качества и по-
этому продолжает совершенствование и после получения премии. Но
в этом соревновании ни один из претендентов на получение премии
не может считаться «проигравшим». Если говорить о тех компаниях,
которых не признали победителями, процесс изучения их деятельно-
сти автоматически продлевается, и в течение трех лет они будут про-
верены, некоторые дважды, то есть после того, как они проведут не-
обходимые изменения, им предоставляется второй шанс.
Европейская премия качества
В октябре 1991 г. Европейский фонд управления качеством (European
Foundation for Quality Management, EFQM) в партнерстве с Европей-
ской комиссией и European Organisation for Quality объявили об уч-
реждении Европейской премии качества (European Quality Award). На-
града была учреждена, чтобы в рамках Европейского Союза в целом и
бизнеса в частности повысить внимание к возрастающей важности
качества, в том числе и с точки зрения конкурентоспособности на
глобальных рынках и соответствия стандартам жизни. Европейская
премия качества состоит из двух частей: European Quality Prize, вруча-
емой компаниям, которые демонстрируют высокие результаты благо-
даря приемам управления качеством и соответствуют критериям этой
награды, и European Quality Award, присуждаемой претендентам, до-
бившимся наиболее больших успехов. В 1992 г. эта награда была вру-
чена в первый раз и включала четыре приза и одну премию.
Процесс подачи представления на эту премию похож на процес-
сы, связанные с премией Деминга и премией Болдриджа. В основе
итоговой оценки лежат степень удовлетворения потребителей, резуль-
таты бизнеса, процессы, лидерство, удовлетворение персонала, ре-
сурсы, управление персоналом, политика и стратегия, влияние на об-
щество. Подобно премии Болдриджа, в общей оценке высокий вес
имеют конечные результаты, в том числе удовлетворение потребите-
лей, удовлетворение персонала и влияние на общество. Их значения
определяются «рычагами», то есть теми способами, при помощи ко-
торых организация реализует свою ответственность в бизнесе.
Категории этой награды приблизительно эквивалентны категори-
ям премии Болдриджа, однако итоговые результаты по критериям
Глава 2. Ориентиры для организационного качества
109
«удовлетворение персонала», «удовлетворение потребителей», «влия-
ние на общество» и «достигнутые результаты» несколько отличаются7.
Так, категория, связанная со степенью влияния на общество, исходит
из того, как общество воспринимает деятельность компании в целом
и каковьгее подходы к качеству жизни, окружающей среде и сохране-
нию глобальных ресурсов. В критерии Европейской премии качества
этой категории уделяется больше внимания, чем в пункте обществен-
ной ответственности в критериях премии Болдриджа.
Канадские^ награды за высокие достижения
в бизнесе '
Канадский Национальный институт качества (National Quality Institute,
NQI) признает организации с самыми высокими показателями
функционирования, присуждая им престижную Канадскую премию за
совершенство (Canada Awards for Excellence). NQI — это некоммерчес-
кая организация, созданная для стимулирования и поддержки инно-
ваций в области качества всех канадских предприятий и институтов,
в том числе бизнеса, органов власти, учреждений образования и здра-
воохранения. Критерии качества Канадской премии за совершенство
в бизнесе (Canadian Awards for Business Excellence) по своей структуре
похожи на критерии премии Болдриджа, но имеют ряд отличий. Пе-
речислим основные пункты каждой категории.
1. Лидерство: стратегическая направленность, вовлеченность руково-
дителей и результаты.
2. Сфокусированность на потребителе: учет мнения потребителей, уп-
равление взаимоотношениями с потребителями, измерения и ре-
зультаты в этой области.
3. Планирование совершенствования: разработка и содержание планов
по совершенствованию, их оценка и результаты применения.
4. Сфокусированность на персонале, планирование работы с челове-
ческими ресурсами, создание благоприятной для работы среды,
создание среды постоянного обучения, удовлетворение персона-
ла и достигнутые в этой области результаты.
5. Оптимизация процессов: определение процессов, контроль за про-
цессами, совершенствование процессов и улучшение результатов.
6. Сфокусированность на поставщиках, партнерство и результаты в этой
области.
Для этих категорий требуется информация, похожая на ту, кото-
рая учитывается в критериях премии Болдриджа. Например, в катего-
110
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
рии «персонал» изучается планирование развития человеческих ре-
сурсов и операции стратегии, применяемой для достижения высоких
показателей за счет вклада персонала. Здесь также анализируются уси-
лия организации по созданию и поддержки среды, помогающей лю-
дям в полной мере раскрыть свой потенциал. /
/'
Австралийские премии за достижения в бизнесе
Австралийская премия за совершенство в бизнесе (Australian Business
Excellence Awards) была учреждена в 1988 г. Она не прйвязана к пре-
мии Болдриджа. Эта награда присуждается фондом Australian Quality
Awards Foundation, дочерней структурой Australian Quality Council. Уч-
реждены четыре уровня премии.
1. Уровень совершенствования бизнеса’, поощрение и признание за «про-
гресс и стремление добиться совершенствования в бизнесе» и «созда-
ние фундамента для достижения высочайших результатов в бизнесе».
2. Уровень, достойный награждения’, за лучшие приемы, применяемые
в Австралии; за достижения компаний, ставших победителями или
вышедших в финал.
3. Уровень «золотой премии»’, на эту награду могут претендовать только
победители второго уровня; он свидетельствует об устойчивости
достижений и их регулярном подтверждении.
4. Австралийская премия за выдающиеся результаты в бизнесе’, на нее
могут претендовать компании, получавшие в прошлом другие ка-
тегории этой награды; она вручается за лучшие приемы ведения
бизнеса, применяемые в масштабах всей организации.
Критерии оценки учитывают показатели по нескольким состав-
ляющим: лидерству, стратегии и планированию, информации и зна-
ниям, персоналу, потребительской сфокусированности, процессам, то-
варам и услугам, а также результатам, достигнутым в бизнесе. В этой
модели в качестве основных факторов системы управления и рыча-
гов, при помощи которых достигаются высокие результаты, выступа-
ют лидерство и потребительская сфокусированность. К ключевым
внутренним компонентам системы управления также относятся стра-
тегия, политика и планирование, информация и анализ, персонал.
Качество процесса, товара и услуг определяется тем, как выполнена
работа и насколько она достигла нужных результатов и способствова-
ла совершенствованию. На выходе системы управления фиксируются
результаты, достигнутые бизнесом, что отражается в данных, вноси-
мых в категорию результатов.
Глава 2. Ориентиры для организационного качества
111
\
&ак и премия Болдриджа, австралийская премия подчеркивает
единую и взаимосвязанную природу управленческого процесса. Ее
критерии сопоставимы с критериями премии Болдриджа и европей-
ской моделью премии за совершенство в бизнесе European Business
Excellence. Впрочем, у австралийской программы есть одно явное от-
личие — прочная поддержка со стороны профсоюзов.
ISO 9000:2000
По мере того как качество становится основной составляющей самых
разных видов бизнеса, действующих по всему миру, организации все
чаще разрабатывают собственные стандарты и руководства. Из-за этого
такие термины, как управление качеством (quality management), конт-
роль качества (quality control), система качества (quality system), гаран-
тия качества (quality assurance), наполняются разным, порой зна-
чительно, содержанием при их применении в разных странах, даже
в одной стране, а то и в одной отрасли8. По мере того как Европейс-
кое сообщество двигалось к принятию договора о свободной торговле
в Европе, который был подписан в конце 1992 г., управление каче-
ством становилось все более важной стратегической целью.
Чтобы стандартизировать требования к качеству в европейских
странах, входящих в общий рынок, и тех, кто хочет вести бизнес с эти-
ми странами, International Organisation for Standardization, Междуна-
родное специализированное агентство по стандартизации, основан-
ное в 1946 г., в состав которого входят представители национальных
структур, занимающихся стандартами, из 91 государства, в 1987 г.
приняло ряд стандартов качества, сформулированных в письмен-
ном виде, которые были уточнены в 1994 г., а затем еще раз скор-
ректированы (на этот раз в больших масштабах) в 2000 г. После-
дняя версия этих стандартов называется совокупностью стандартов
ISO 9000: 2000.
Эти стандарты были приняты Национальным институтом стан-
дартизации США (ANSI) и в Соединенных Штатах. В целом они при-
знаны примерно в 100 странах, в том числе в Японии. На некоторых
рынках компании вообще не покупают продукцию у поставщиков, не
имеющих сертификата соответствия этим стандартам. Поэтому вы-
полнение этих стандартов становится требованием для участия в меж-
дународной конкуренции. Стандарты предназначены для примене-
ния во всех видах бизнеса, в том числе электроники и химических
веществ, и всех видов услуг: здравоохранения, банковского дела и
транспортировки.
112
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
ISO 9000:2000 определяет стандарты системы качества исходя из
допущения, что существуют общие родовые характеристики управ-
ленческих приемов, которые можно стандартизировать, и что хорошо
спроектированная и хорошо реализованная и тщательно управляемая
система качества гарантирует, что продукция на выходе удовлетворя-
ет потребительским ожиданиям и предъявляемым к ней требованиям.
Указанные стандарты были разработаны для удовлетворения пяти
целей:
1) достичь качества продукта (в том числе и услуг), соответствующего
заданным требованиям, сохранять его и повышать;
2) повышать качество операций так, чтобы постоянно удовлетворять
явные и заявляемые запросы потребителей и других стейкхолдеров;
3) обеспечивать доверие тому, что менеджеры и сотрудники компа-
нии выполняют требования качества и занимаются совершенство-
ванием работ;
4) гарантировать, что требования качества в продукции соблюдены, бла-
годаря чему потребители и другие стейкхолдеры могут доверять им;
5) гарантировать, что требования к системе качества организации со-
блюдены.
Структура стандартов ISO 9000:2000
Стандарты ISO 9000:2000 предназначены для разработки, документи-
рования и реализации процедур, гарантирующих стабильность вы-
полняемых операций и показателей процессов производства и предо-
ставляемых услуг в целях их постоянного совершенствования и под-
держки на основе фундаментальных принципов всеобщего качества.
Эти стандарты состоят из трех документов:
• ISO 9000 — базовые положения и терминология;
• ISO 9001 — требования;
• ISO 9004 — рекомендации по улучшению показателей функциони-
рования.
В ISO 9000 даются толкования основных терминов. В ISO 9001
приведен набор минимальных требований к системе управления ка-
чеством. Этот документ разработан с учетом признанных принципов
качества и так, чтобы продемонстрировать признание принципов ка-
чества потребителям и «третьей стороне». Приведем пример одного
из требований. «Управление поставщиком, если говорить об ответ-
ственности руководителей, должно определять и в задокументиро-
ИЗ
Глава 2. Ориентиры для организационного качества
ванном виде представлять политику организации в области качества,
включая цели и обязательства, касающиеся качества. Политика каче-
ства должна быть согласована с организационными целями постав-
щика и с ожиданиями и запросами его заказчиков и потребителей.
Поставщик должен добиться, чтобы его политика была понятной,
реализовывать ее на практике и поддерживать в своей организации на
всех уровнях». Таким образом, требования четко показывают, что орга-
низации следует делать. Требования представлены в четырех основных
параграфах: Ответственность руководства, Управление ресурсами, Реа-
лизация продуктов и Измерения, анализ и совершенствование9. И
наконец, в ISO 9004 основное внимание уделяется совершенствова-
нию систем управления качеством, то есть указана перспектива выхо-
да за пределы минимальных требований.
Эти стандарты предназначены для использования во всех видах
бизнеса, включая электронику и химическое производство, а также
услуги, в частности здравоохранение, банковское дело и транспорти-
ровку. Например, в июле 2000 г. bestroute.com, компания категории
В2В (бизнес-бизнес), стала первым дистрибьютором, занимающимся
е-коммерцией, зарегистрированным ISO. Интерпретация стандартов
применительно к е-бизнесу потребовала применения некоторых
уникальных стратегий, позволивших добиться соответствия этого на-
правления с общими стандартами. Компания фокусируется на ключе-
вой концепции стандарта, общей для любой отрасли, — обслуживании
потребителей. Компания разработала и задокументировала процессы
для всех аспектов обслуживания потребителей, предлагаемых ею, на-
чиная от маршрутов поступления заявок до обработки возвращаемых
продуктов и правил общения сотрудников по телефону с потребите-
лями. По этому поводу менеджер по потребительским услугам сказал:
«В конце концов процессы, которые мы разработали, реализовали
и поддерживаем на высочайшем уровне, чтобы они соответствовали
стандартам, — это то самое, что мы должны делать, чтобы наши
потребители были довольны»10.
Факторы, обусловившие появление
ISO 9000:2000
Первоначальная серия стандартов ISO 9000:1994 состояла из 20 фун-
даментальных элементов системы базового качества, включавших та-
кие направления, как ответственность менеджеров, контроль за про-
ектированием, закупки, идентификация и отслеживание продуктов,
114
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
контроль за процессом, инспекции и тестирование, превентивные
корректирующие действия, внутренний аудит качества, профессио-
нальная подготовка сотрудников и статистика.
При применении на практике первоначальных стандартов и их
вариантов, появившихся после уточнения в 1994 г., были выявлены
их узкие места11. Стандарты предусматривали наличие у организации
задокументированных и проверенных процессов, но не требовали,
чтобы она гарантированно и постоянно действовала именно так, как
заявляет. Компания могла формально соответствовать стандартам и в
то же время выпускать продукты низкого качества — это было обыч-
ной практикой! Недостатки ISO 9000 привели к тому, что Европей-
ский Союз призвал International Organisation for Standardization уточ-
нить основные положения процесса регистрации, приведя факты, что
компании скорее заинтересованы в том, чтобы «пройти тест», чем
направлять свою энергию на процессы обеспечения качества.
Недостатки прежних стандартов ISO 9000 привели к совместным
действиям в ряде отраслей. Так, в 1994 г. три крупных автомобильных
производителя (Ford, Chrysler и General Motors), а также несколько
производителей грузовиков разработали QS-9000, расширенный и уточ-
ненный вариант ISO 9000 для поставщиков продукции для автомобиль-
ной отрасли. Цель этой программы — разработать фундаментальные
системы качества, обеспечивающие постоянное совершенствование,
где ставка делается на недопущение брака и снижение отклонений
в работе цепи поставок и на сокращение объема отходов. В основу
QS-9000 были положены основные пункты ISO 9000 и все требования
ISO. Однако QS-9000 не ограничилась стандартами ISO 9000, вклю-
чив дополнительные требования: постоянное совершенствование,
производственные характеристики и процессы приемки производи-
мой продукции.
ISO 9000:2000 — это ответ на общее недовольство прежними
стандартами. Новые стандарты имеют совершенно другую структуру,
в основе которой лежат восемь принципов — «полных и фундамен-
тальных правил или убеждений, которыми должна руководствовать-
ся организация на управленческом и операционном уровнях», отра-
жающих базовые принципы всеобщего качества, которые были рас-
смотрены в этой книге в гл. 1. Эти восемь принципов (табл. 2.2)
были приняты подавляющим большинством участников конферен-
ции, проводившейся в 1997 г., где участвовали 36 представителей
стран, делегировавших своих специалистов в технический комитет
ТС 176, на который возложили обязанность скорректировать стан-
дарты ISO 900012.
Глава 2. Ориентиры для организационного качества
115
Таблица 2.2 Принципы управления качеством в ISO 9000:2000
Принцип Г. сфокусированность на потребителе
Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать за-
просы нынешних и будущих потребителей, удовлетворять требования потре-
бителей и стремиться превысить ожидания потребителей.
Принцип 2. лидерство
Руководители задают единство целей и направляют деятельность всей орга-
низации. Они должны создавать и поддерживать внутреннюю среду, в кото-
рой сотрудники полностью могут заниматься достижением организацион-
ных целей.
Принцип 3: привлечение персонала
Основа деятельности организации — люди, работающие в ней на всех уров-
нях, и именно их полная вовлеченность приводит к тому, что способности
всех работников идут на пользу организации.
Принцип 4: процессный подход
Желательный результат достигается эффективнее, когда видами деятельности
и связанными с ними ресурсами управляют как процессами.
Принцип 5: системный подход к управлению
Выявление взаимосвязанных процессов, понимание их сущности и управле-
ние ими как системой повышает производительность и эффективность и по-
могает организации добиваться ее целей.
Принцип 6: постоянное совершенствование
Непрерывное совершенствование и улучшение общих показателей функцио-
нирования организации должно быть ее постоянной целью.
Принцип 7: принятие решений на основе фактов
Полезные решения принимаются на основе анализа данных и информации.
Принцип 8: взаимовыгодные взаимосвязи с поставщиками
Организация и ее поставщики зависят друг от друга, и поэтому взаимовыгод-
ные взаимосвязи помогают обеим сторонам создавать ценность.
Источник: термины и их определения взяты из принципов управления качеством
ISO 9000:2000 и перепечатаны с разрешения International Organisation for Standardization.
Их можно получить у любого члена ISO или на веб-сайте ISO Central Secretariat по
следующему адресу: http://www. iso.org. Права принадлежат ISO.
На основе этой базовой философии уточненные ISO 9000:2000 по
своей сути стали намного ближе философии всеобщего качества. При-
ведем пример такого сближения.
• Теперь организациям нужен процесс для определения потребитель-
ских запросов и ожиданий, их трансформации во внутренние тре-
бования и измерения степени удовлетворения или неудовлетворе-
ния потребителей.
116
Раздел 1 Введение во всеобщее качество
• Менеджеры должны доводить до всего персонала важность удовлет-
ворения потребительских требований и положения регулирующих
органов, интегрировать ISO 9000 в бизнес-планы, задавать измеря-
емые цели и проводить обзоры управленческой деятельности. Топ-
менеджеры больше не могут делегировать эти программы работни-
кам, занимающим в иерархической структуре организации более
низкие позиции.
• Теперь организации должны рассматривать работу как процесс и уп-
равлять системой взаимосвязанных процессов. Это существенно от-
личается от требования «документировать то, что вы делаете», за-
данного в прежних версиях.
• Теперь необходимо анализировать потребности, чтобы на их основе
предоставлять информацию о степени удовлетворения или неудов-
летворения потребителей, продуктах и процессах, добиваясь сфоку-
сированности на совершенствовании.
• Надо оценивать эффективность профессиональной подготовки, а пер-
сонал должен знать, насколько важна его работа для достижения це-
лей по качеству.
• В предыдущих стандартах от организации требовали выполнять кор-
ректирующие и предупредительные действия, теперь они должны
планировать процесс совершенствования.
Реализация и регистрация
Реализация стандартов ISO 9000 далеко не простая задача13. Стандар-
ты ISO 9000 первоначально задумывались по своей природе как кон-
сультативные и предназначались для применения в двусторонних кон-
трактных ситуациях (например, между заказчиком и поставщиком)
и проведения внутренних аудитов. Однако они быстро развились и ста-
ли критериями для компаний, которые хотят «сертифицировать» свое
управление качеством или добиться «регистрации» через аудитора
третьей стороны — обычно лаборатории или какого-то другого аккре-
дитирующего агентства (называемого регистратором). Этот процесс
начался в Великобритании. Вместо того чтобы проверять поставщика
на соответствие стандартам каждого заказчика, компанию-поставщик
сертифицирует регистратор, после чего этот сертификат признают все
ее заказчики.
Процесс регистрации включает следующие этапы: анализ доку-
мента, выполняемый регистратором, который изучает документы си-
стемы качества или руководство по обеспечению качества; предвари-
тельное оценивание, в ходе которого выявляются потенциальные участ-
ки несоответствия в системе качества или документации; оценивание
в
I
117
Глава 2 Ориентиры для организационного качества
системы качества и документации по ней командой в составе из двух
или трех аудиторов; наблюдения и периодические повторные аудиты
для проверки соответствия деятельности компании с зарегистриро-
ванными приемами и системами. Во время оценивания аудиторы могут
задать самые разные вопросы, например, следующие (если говорить
об ответственности менеджеров). Существует ли задокументирован-
ная политика в области качества? Сформулированы ли управленче-
ские цели по качеству? Доведены ли политика и цели в области
качества до всех уровней организации и в какой мере они объясне-
ны? Имеются ли описания работ для сотрудников, которые управ-
ляют или фактически добиваются качества в работе, в виде соответ-
ствующих документов? Имеются ли описания функций, влияющих
на качество? Выделило ли руководство человека или группу и наде-
лило ли их должными полномочиями, чтобы они не допускали вы-
хода на рынок некачественных продуктов, выявляли и учитывали
проблемы качества и рекомендовали решения для устранения этих
проблем? Какие средства применяются для проверки полезности
таких решений?14
Каждые три года организации должны подтверждать свою серти-
фикацию. Каждое предприятие должно получать регистрацию отдель-
но, а не в составе всей компании. Все затраты на регистрацию несет
заявитель, а сам процесс может оказаться для него довольно дорогим.
Аудит при регистрации может стоить примерно от 10 000 до более
40 000 долл., в то время как внутренние затраты на документацию и
профессиональную подготовку персонала могут превысить 100 000 долл.
По состоянию на 1 декабря 2000 г. регистрацию получили более
40 000 организаций по всему миру.
Преимущества ISO 9000:2000
ISO 9000 предоставляет набор хороших базовых приемов, позволяю-
щих начать внедрение системы качества; это прекрасная стартовая
позиция для компаний, не имеющих собственных формализованных
программ гарантии качества. Фактически эти стандарты дают под-
робные рекомендации по контролю процессов и продуктов. Поэтому
компаниям, находящимся на первых этапах разработки программы
качества, эти стандарты помогают добиться должной дисциплины кон-
троля, прежде чем они могут серьезно заниматься постоянным совер-
шенствованием. Требование периодических аудитов также идет на
пользу системе качества, и благодаря этому эта система со временем
становится неотъемлемой частью компании.
118
Раздел 1 Введение во всеобщее качество
Многие самые разные организации поняли огромные выгоды при-
менения ISO 9000 (см. рамку «Некоторые необычные подходы к ISO
9000»). Например, в DuPont считают, что ISO 9000 позволила повы-
сить коэффициент своевременности доставки продукции с 70 до 90%,
снизить продолжительность общего цикла с 15 дней до 1,5 дня, повы-
сить выход продукции с первого раза с 72 до 92% и снизить число
процедур при тестировании на треть. Предприятие Sun Microsystems’
Milpitas прошло сертификацию в 1992 г.; менеджеры уверены, что эта
процедура помогла им добиться более высокого качества и улучше-
ния обслуживания заказчиков15. Всего через один год после внедре-
ния стандартов ISO канадская компания Toronto Plastics, Ltd. снизи-
ла количество брака со 150 000 до 15 000 случаев на миллион16. Delcor
Homes из Мичигана, занимающаяся строительством жилых домов,
первая строительная компания, которая получила регистрацию, за два
года снизила коэффициент исправимых недостатков с 27,4 до 21,7,
улучшила свой опыт в области строительства и перешла на несколь-
ко десятков позиций в рейтинге17. Поэтому использование ISO 9000
как основы для создания системы качества может повысить произ-
водительность, снизить затраты и повысить степень удовлетворения
потребителей.
Некоторые необычные подходы к ISO 900018
В 1993 г. в журнале Industry Week подразделение The Rosemount
Measurement Division группы Fisher-Rosemount Group из ком-
пании Emerson Electric Company было названо одним из луч-
ших предприятий Америки. После получения сертификата ISO
в том году там в каждом отделе по крайней мере раз в год стал
проводиться внутренний аудит. В ходе аудита проверяется со-
ответствие деятельности отдела заданным стандартам. Откло-
нения, выявленные в ходе аудита, сообщаются работникам
участка, где требуется выполнить корректирующие действия.
Каждое корректирующее действие проверяется примерно че-
рез месяц после сообщения о том, что оно выполнено. При приме-
нении большинства систем ISO 9000 отдел качества, как правило,
специально не выделяет сотрудников, отвечающих за выявле-
ние недостатков в системе. Но если руководитель отдела
Rosemount не торопится устранять отклонение, его фамилию
начинают печатать красными буквами, и она мигает на экране
компьютера, привлекая к себе внимание.
Другими словами, этот человек в этом случае отвечает не за
фактическую проблему, а за опоздание с ее решением. Поэто-
Глава 2 Ориентиры для организационного качества
119
му все отклонения устраняются своевременно. Поскольку ко-
манды аудиторов посещают каждый участок организации, они
начинают очень хорошо разбираться в том, какие отделы лучше
всего выполняют контрольные функции, связанные с процесса-
ми. В целом большинство аудиторов стараются проявлять нейт-
ральность, а система Rosemount обеспечивает полноту обратной
связи и информации. На заседаниях после проведения аудита
сначала сообщают о положительных отклонениях, благодаря чему
деятельность любого отдела можно оценить на основе лучших
приемов, которые он применяет по отдельным категориям про-
цессов. В других категориях требуются некоторые улучшения, и
тогда аудиторы могут предложить сотрудникам проверенного
отдела посетить другие отделы, в которых по тем категориям,
где есть отставания, показываются более высокие результаты.
Аудиторы пытаются помочь отделам учиться друг у друга, а не
заниматься самостоятельно изобретением колеса. Каков резуль-
тат такого подхода? Внешние аудиторы сообщили группе, отве-
чающей за качество, что Rosemount добилось огромного про-
гресса за те два года, что в нем используют метод обратной
связи и доводят лучшие приемы до всех отделов.
Шесть сигм
Лучше всего Шесть сигм (Six Sigma) можно описать как разновид-
ность совершенствования бизнеса, основная цель которого — отыс-
кать и устранить причины брака и ошибок в производственных и
сервисных процессах, фокусируясь на результатах, критичных для
потребителей, и на четких финансовых показателях доходности орга-
низации. За последнее десятилетие Шесть сигм завоевали большое до-
верие, особенно благодаря тому, что этим подходом пользуются такие
крупные компании, как Allied Signal (теперь это часть Honeywell) и
General Electric, однако на самом деле это не такая уж новая концеп-
ция, какой она может показаться сначала. Ее идея появилась на свет
в результате использования базовых и передовых методов повышения
качества и применения инструментов контроля командами, члены ко-
торых подготовлены и умеют предоставлять информацию для приня-
тия решений на основе фактов.
Происхождение термина Шесть сигм уходит в статистические из-
мерения, в показатель не более 3,4 ошибки или брака на миллион
измерений. Сейчас Шесть сигм — это разновидность широкой фило-
120
Раздел 1 Введение во всеобщее качество
софии и подхода к совершенствованию. Конечная «динамичная» цель
всех организаций, принимающих на вооружение философию Шести
сигм, — вывести все критические процессы, независимо от их функ-
циональной области, на уровень функционирования, соответствую-
щий Шести сигмам.
Эволюция Шести сигм
Первопроходцем применения концепции Шести сигм как подхода
для измерения качества товаров и услуг стала Motorola. Считается,
что эту концепцию в середине 1980-х годов предложил ныне покойный
Билл Смит (Bill Smith), инженер по надежности в Motorola, сумев-
ший убедить в ее полезности главного исполнительного директора
Motorola Роберта Галвина (Robert Galvin). Смит заметил, что коэффи-
циент брака в системе был существенно выше, чем прогнозировалось
на основе последнего тестирования продукции, и выделил несколько
причин, объясняющих это, в том числе более высокую сложность
системы, которая приводит к появлению больших возможностей для
брака, и фундаментальные ошибки традиционного мышления в обла-
сти качества. Из этого он сделал вывод, что необходим гораздо более
высокий уровень внутреннего качества, и убедил Галвина в важности
такого подхода19. После этого Motorola в 1987 г. установила следую-
щие цели:
• к 1989 г. повысить качество товаров и услуг в 10 раз, а к 1991 г. по
крайней мере в 100 раз;
• к 1992 г. выйти на уровень Шести сигм;
• понимая, насколько это срочно, добиться настроя на достижение
высокого качества по каждому направлению деятельности корпора-
ции и сформировать культуру постоянного совершенствования, гаран-
тирующую общее удовлетворение потребителей. Существует только одна
конечная цель: полное отсутствие брака во всем, что мы делаем.
Ключевая философии Шести сигм базируется на ряде ключевых
концепций20.
1. Помните о ключевых бизнес-процессах и потребительских требо-
ваниях, не теряя общей четкой сфокусированности на стратегичес-
ких целях.
2. Добивайтесь, чтобы за проекты отвечали корпоративные спонсоры:
руководили ими, оказывали поддержку командным видам деятель-
ности, помогали снижать или устранять сопротивление изменени-
ям и предоставляли командам необходимые ресурсы.
Глава 2 Ориентиры для организационного качества
121
3. Делайте ставку на такие показатели, как число брака на миллион
возможных (dpmo), которые можно применять ко всем частям орга-
низации: производству, инженерным работам, административным
функциям, программному обеспечению и т.д.
4. Добивайтесь, чтобы в начале процесса были заданы приемлемые
метрики и чтобы они были сфокусированы на результатах бизнеса,
стимулируя и обеспечивая необходимую ответственность.
5. Проводите масштабную профессиональную подготовку персонала,
формируйте проектную команду, которая должна заниматься по-
вышением рентабельности, снижать число видов деятельности, не
добавляющих ценности, и добиваться сокращения общего време-
ни цикла.
6. Подготовьте или пригласите высококвалифицированных экспертов
по совершенствованию процессов (так называемых «зеленых поясов»,
«черных поясов»), которые умеют применять инструменты совер-
шенствования и лидировать в командах.
7. В ходе совершенствования устанавливайте динамичные цели, то
есть постоянно их усложняйте.
Признанным бенчмаркингом при реализации программ Шести
сигм стала деятельность корпорации General Electric (GE). Усилия
GE, особенно осуществляемые под управлением в прошлом главным
исполнительным директором Джеком Уэлчем (Jack Welch), привлекли
огромное внимание средств массовой информации к этой концеп-
ции и сделали Шесть сигм очень популярным подходом в области
повышения качества. Все началось с того, что в середине 1990-х годов
качество стало беспокоить работников GE. Джек Уэлч пригласил Ларри
Боссиди (Larry Bossidy), в то время главного исполнительного дирек-
тора Allied Signal, добившегося феноменального успеха по своей про-
грамме Шести сигм, выступить на заседании совета корпоративных
руководителей и рассказать об этой программе. Это выступление при-
влекло большое внимание менеджеров GE. Уэлч вспоминает: «Идея
Шести сигм мне очень понравилась, и я запустил эту программу в
нашей компании», назвав ее самой амбициозной задачей, которой когда-
либо занималась GE21. Чтобы гарантировать успех, GE изменила свой
план стимулирующей компенсации таким образом, что 60% бонусов
менеджеров определялись общими финансовыми показателями и 40% —
достижениями по программе Шести сигм, пообещала гранты на покуп-
ку опционов акций тем, кто пройдет подготовку по программе Шести
сигм. За первый год в компании эту подготовку прошли 30 000 сотруд-
ников, что обошлось ей в 200 млн долл., а экономия, полученная
благодаря этой программе, составила 150 млн долл. С 1996 по 1997 г.
число проектов по программам Шести сигм выросло с 3000 до 6000.
122
Раздел 1 Введение во всеобщее качество
За счет более высокой производительности GE получила за этот год
прибыль в 320 млн долл. К 1998 г. экономия от Шести сигм превыси-
ла инвестиции в эту программу на 750 млн долл., а в следующем году
составила 1,5 млрд.
О GE и ее успехах даже на первых этапах реализации программы
Шести сигм можно рассказывать много. Например, в GE Capital каж-
дый год поступало 300 000 звонков от клиентов, хотевших получить
ипотечный кредит, из которых 24% оставались без ответа только из-
за того, что во время звонка сотрудники были заняты с другими кли-
ентами или недоступны из-за решения каких-то других задач. Коман-
да Шести сигм проанализировала деятельность одного филиала, в ко-
тором был почти идеальный процент ответов на звонки, и применила
ее лучшие приемы в деятельности остальных 40 филиалов, в результате
чего удалось повысить вступление клиентов в контакт с сотрудниками
с первой попытки до 99,9%. Команда в GE Plastics повысила каче-
ство продуктов, применяемых в CD-ROM, с уровня 3,6 сигмы до
уровня 5,7 сигмы, благодаря чему перехватила значительную долю
заказов на эту продукцию у Sony22. GE считает, что именно благо-
даря Шести сигмам срок службы рентгеновских трубок в ее скане-
ре СТ возрос в 10 раз, а это привело к тому, что доходы на инвести-
ции в ее бизнесе, связанном с промышленными алмазами, выросли
на 400%, на 62% снизилось общее время ремонта железнодорожных
вагонов в ее специализированных цехах и была получена экономия в
400 млн долл, на предприятии, выпускающем пластмассы23.
Одним из основных уроков, усвоенных GE, стал вывод, что Шесть
сигм помогают не только инженерам. В этом отношении Уэлч отме-
тил следующее24.
• Менеджеры завода могут использовать Шесть сигм для снижения
отходов, повышения стабильности характеристик продукции, ре-
шения проблем с оборудованием и увеличения мощности.
• Менеджеры по человеческим ресурсам применяют этот подход для
сокращения общего времени найма сотрудников.
• Менеджеры по региональным продажам могут воспользоваться Ше-
стью сигмами для повышения надежности прогнозов, улучшения
стратегии ценообразования или изменения цен.
• Водопроводчики, автомеханики и садовники также могут использо-
вать этот метод, чтобы лучше понимать запросы своих клиентов и
корректировать свои услуги, чтобы лучше удовлетворять запросы
клиентов.
Теперь, спустя много лет после своего появления, Шесть сигм
стали важнейшей частью общей культуры GE. По мере того как GE
продолжает приобретать новые компании, она внедряет Шесть сигм в
Глава 2 Ориентиры для организационного качества
123
самые разные бизнес-культуры, создавая общий интегрированный под-
ход. Конечно, эта задача продолжает оставаться очень масштабной и
сложной, и поэтому еще до конца не решена. Шесть сигм стали при-
оритетным направлением при поглощениях и используются уже в
самом начале процесса поглощения.
Многие другие организации, например Texas Instruments, Allied
Signal (которая теперь часть Honeywell), Boeing, ЗМ, Home Depot,
Caterpillar, IBM, Xerox, Citibank, Raytheon и командование боевых
сил Военно-воздушных сил США, разработали собственные подходы
повышения качества исходя из концепции Шести сигм, и также со-
общают о значительных результатах в этой области. С 1995 г. по пер-
вый квартал 1997 г. в отчете Allied Signal указано, что благодаря ини-
циативе Шести сигм экономия на затратах превысила 800 млн долл.
Группы в Citibank снизили число внутренних претензий на 80%, вре-
мя обработки кредитных документов — на 50%, а общее время цикла
при обработке заявлений — с 28 до 15 дней25.
Шесть сигм как модель качества
Шесть сигм создают основу для реализации системы всеобщего ка-
чества (см. рамку о компании Samsung). Во многих отношениях Шесть
сигм — это реализация множества фундаментальных концепций, от-
носящихся к управлению всеобщим качеством, прежде всего интег-
рации человеческих и процессных элементов в ходе совершенство-
вания26. К человеческим аспектам относятся понимание срочности
। действий, сфокусированность на результатах и потребителях, коман-
дные процессы, изменение культуры. В число процессных элемен-
тов входят использование приемов управления процессами, анализ
отклонений, применение статистических методов, подход, жестко
\ ориентированный на решение проблем, и управление на основе фак-
тов. Однако Шесть сигм нельзя считать просто новой комбинацией
прежних подходов к качеству и традиционных концепций всеоб-
щего качества. В нем имеется несколько черт, отличающих его от
1 всех остальных.
• Всеобщее качество в основном строится на наделении полномочи-
[ями работников и на создании команд; за Шесть сигм отвечают
руководители конкретных программ бизнеса.
• Виды деятельности, выполняемые в рамках всеобщего качества, в ос-
новном реализуются применительно к функции, процессу или от-
дельному рабочему месту; проекты Шести сигм действительно меж-
функциональны.
124
Раздел 1 Введение во всеобщее качество
• Подготовка на основе всеобщего качества, как правило, ограничи-
вается простыми инструментами и концепциями совершенствования;
Шесть сигм фокусируются на продуманно отобранном и строго
применяемом наборе статистических методов и структурированной
методологии решения проблем (define, measure, analyze, improve,
control, DMAIC): определи, измеряй, анализируй, совершенствуй
и контролируй, сущность которой подробно обсуждается в гл. 6.
• Во всеобщем качестве основное внимание уделяется совершенство-
ванию, но оно относительно мало исходит из финансовых харак-
теристик; Шесть сигм требуют проверки того, как программа ска-
зывается на доходности инвестиций и фокусируется на итоговых
финансовых показателях деятельности организации.
Кроме того, Шесть сигм повысили важность статистических инст-
рументов и статистического мышления в повышении качества. При
использовании Шести сигм повышенное внимание уделяется выражен-
ным в числах итоговым финансовым результатам, строгому статисти-
ческому подходу к решению проблем, быстрому завершению проектов
и организационной инфраструктуре, что позволяет активно использо-
вать эту мощную методологию для совершенствования бизнеса.
Шесть сигм в сервисных организациях
Поскольку Шесть сигм были разработаны в производственном
секторе и самую широкую известность получили при применении
в таких компаниях, как Motorola и GE, многие люди, работающие в
сервисном секторе, полагают, что Шесть сигм в их организациям не
применимы. Однако подобные заявления совершенно ошибочны и
не отвечают истинному положению вещей27. Все проекты Шести сигм
имеют три ключевые характеристики:
1) проблему, которую надо решить;
2) процесс, в котором возникла проблема;
3) один или больше показателей, в числовом виде отражающем раз-
рыв, который надо закрыть и который может использоваться для
отслеживания прогресса.
Эти характеристики имеются у всех бизнес-процессов, и поэтому
Шесть сигм можно легко применять к широкому диапазону самых
разных трансакционных, административных и сервисных областей.
Фактически все признают, что не менее половины общих возможно-
стей по экономии, которую может получить организация, лежат за
пределами производства. В сервисном секторе Шесть сигм уже начина-
ют называть трансакционными Шестью сигмами (transactional Six Sigma).
Глава 2 Ориентиры для организационного качества
125
Хотя Шесть сигм успешно применяются в равной степени и к сер-
висным областям, услуги действительно имеют ряд уникальных ха-
рактеристик по сравнению с производственными процессами. Во-пер-
вых, общая культура здесь обычно не такая «научная» и сотрудники,
занимающиеся услугами, обычно не думают о процессах, измерениях
или данных. Процессы часто невидимы, сложны, нечетко сформу-
лированы и не полностью задокументированы. Кроме того, работа,
выполняемая при оказании услуг, обычно требует значительного вме-
шательства людей, например, продолжительного взаимодействия с кли-
ентом, согласования или одобрения решений или письменного отчета.
Подобные отличия затрудняют выявление возможностей и определе-
ние проектов. И наконец, даже похожие виды деятельности, связан-
ные с услугами, часто выполняются совершено по-разному. Если
у вас есть три человека, выполняющих одну и ту же работу в трех
разных местах, вряд ли они будут делать ее совершенно одинаково.
Интеграция Шести сигм в Samsung28
Samsung Electronics Со (SEC) со штаб-квартирой в Сеуле,
Южная Корея, была основана в 1969 г., а в 1971 г. продала свой
первый продукт — телевизор. Сегодня Samsung хорошо изве-
стна своими достижениями в ряде направлений, в частности в
бытовой технике, мобильных устройствах, офисных сетях и базо-
вых компонентах. Хотя с самого начала Samsung использовал
широкий набор инструментов и подходов в области качества,
чтобы улучшить свои подходы и повысить конкурентоспособ-
ность SEC на мировых рынках прежде всего за счет оптимизации
цепи поставок и сделать операции в ней настолько эффектив-
ными и своевременными, насколько это возможно, в ее инстру-
ментарий были добавлены Шесть сигм.
В качестве основы для внедрения Шести сигм SEC начала с до-
стижения цели по развитию своих внутренних ресурсов, прежде
всего сотрудников, а при разработке и проектировании про-
дуктов, в производстве и маркетинге и профессиональном рос-
те сотрудников на первое место поставила инновации. Процесс
внедрения Шести сигм начался в компании в конце 1999 — нача-
ле 2000 г. с подготовки руководителей проектов, сторонников и
других работников, отвечающих за планирование и реализацию
этого подхода. В течение трех лет примерно треть всего персо-
нала компании численностью в 49 000 человек прошла через
формализованные курсы подготовки. В 2000 г. на производстве
начались процессы совершенствования по программе Шести
126
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
сигм, а затем компания расширила масштабы применения это-
го подхода и стала использовать его и при проектировании но-
вых продуктов. После этого Шесть сигм стали применяться к
видам бизнеса и к внутренним вспомогательным процессам,
где, как считается, особенно важны потребительские запросы,
а также при взаимодействии с заказчиками. К этим процес-
сам относятся трансакционные виды деятельности, такие, как
заполнение счетов, разработка процедур по сокращению об-
щего времени цикла и совершенствование процессов, выпол-
няемых в отделах человеческих ресурсов, бухгалтерии, пла-
нировании бизнеса, продаж, колл-центрах и обслуживания
потребителей. В рамках программы Шести сигм все бизнес-
процессы могут быть усовершенствованы. В 2000 и 2001 гг.
SEC завершила 3290 проектов по программе Шести сигм, что
позволило ей снизить брак в среднем на 50%. Теперь здесь ни
одна идея, связанная с повышением качества и производитель-
ностью, не обходится без Шести сигм.
Поскольку сервисные процессы в основном выполняются людь-
ми, измерения здесь часто либо вообще не осуществляются, либо плохо
продуманы, поскольку многие считают, что брак здесь нельзя изме-
рять. Поэтому, прежде чем собрать необходимые данные, нужно раз-
работать системы измерения. Применение Шести сигм в сфере услуг
требует изучения четырех ключевых параметров, относящихся к по-
казателям функционирования.
1. Точность. Определяется правильными финансовыми показателя-
ми, полнотой информации и отсутствием ошибок в данных.
2. Время цикла. Показывает, сколько времени требуется для выполне-
ния какого-то действия или операции, например оплаты счета.
3. Затраты. Внутренние расходы на виды деятельности, связанные
с процессом (во многих случаях затраты в основном определяются
точностью и/или временем цикла в ходе процесса: чем дольше
идет процесс и чем больше ошибок приходится устранять, тем
выше затраты).
4. Степень удовлетворения потребителей. Эта составляющая — основ-
ная при определении успеха.
К счастью, в производственных и непроизводственных процессах
можно выделить важные одинаковые черты. Во-первых, оба типа про-
цессов имеют «скрытые фабрики», под которыми понимаются места,
Глава 2. Ориентиры для организационного качества
/27
куда отправляются отбракованные «продукты» для их переделки или
отправки в утиль (переделка, коррекция или полный брак, если гово-
рить в терминах непроизводственных процессов). Отыщите скрытую
фабрику, и вы найдете возможности для совершенствования процес-
са. Выполнение вручную операций по сверке данных в бухгалтерии,
повторное обращение к сметам несколько раз, прежде чем руковод-
ство примет их, повторные звонки клиентам из-за того, что вся ин-
формация, необходимая клиентам, была недоступна с первого раза —
все это примеры скрытых фабрик.
Давайте посмотрим, как компания, занимающаяся уборкой поме-
щений и территорий, может на практике воспользоваться методоло-
гией DMAIC. На этапе «определи» (D) ключевая задача — выяснить,
что собой представляет брак. Сначала можно составить диаграмму
процесса уборки, указав конкретно, какие именно виды деятельности
при этом выполняются. Примером брака может быть оставление поте-
ков на окнах, так как это вызовет неудовольствие у клиента, и поэто-
му этот пункт относится к категории CTQ (критично для качества).
На этапе «измеряй» (М) компания хочет не только собрать данные
о частоте появления брака, но и получить информацию о том, какими
продуктами и инструментами пользуются работники. Этап «анализи-
руй» (А) может включать оценку разной работы, чтобы выяснить,
почему некоторые убираются лучше, чем другие. Основой этапа «со-
вершенствуй» (I) может стать разработка стандартной операцион-
ной процедуры. И наконец, на этапе «контролируй» (С) работников
можно обучить правильным приемам и измерению результатов, до-
стигнутых за какое-то время в ходе совершенствования.
В CNH Capital инструменты Шести сигм использовались для со-
кращения времени цикла при управлении активами веб-сайта в ходе
размещения на нем заказов и для повторных маркетинговых дей-
ствий29. Время цикла было сокращено на 75%, с 40 дней до 10 дней,
в результате чего удалось добиться значительной экономии в денежном
исчислении. Другой пример. Компания, занимающаяся управлением
зданиями и помещениями, имела высокий показатель неоплаченных
услуг, измеряемый числом дней от оказания услуги до получения ею
счета. Первоначально они старались исправить ситуацию, снижая
обязательный срок оплаты в цикле работы со счетами, однако это
вызывало неудовольствие клиентов, так как от них требовали более
срочной оплаты. Воспользовавшись методом Шести сигм, компания
определила, что значительная доля клиентов, по которым сроки за-
держки с оплатой были большие, получала счета с ошибками. После
уяснения источника ошибок и изменения процесса обработка счетов
улучшилась, и число дней, на которое происходит задержка с плате-
128
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
жом, сократилось. Скажем, в DuPont проект Шесть сигм применили
для сокращения времени обработки заявления сотрудника на получе-
ние долгосрочной финансовой помощи после профессиональной трав-
мы или инвалидности30. Вот еще некоторые примеры применения
Шести сигм в финансовых услугах31.
• Сокращение среднего числа дней, в течение которых счета к полу-
чению не оплачиваются, и сокращение отклонений этого числа от
среднего значения.
• Ускорение заполнения бухгалтерских документов.
• Повышение точности и скорости аудиторского процесса.
• Снижение колебаний потока денежных средств.
• Повышение точности записей в журналах (у большинства видов
бизнеса коэффициент ошибок в этом случае составляет 3—4%).
• Повышение точности и снижение времени цикла при составлении
стандартных финансовых отчетов.
Можно привести и другие примеры применения Шести сигм в
сервисных организациях, в том числе в крупной страховой компании,
сумевшей снизить коэффициент брака более чем на 70%, резко повы-
сить степень удовлетворения клиентов и сэкономить более 250 000 долл,
за первые пять месяцев проекта; в компании, оказывающей финан-
совые услуги, которая так изменила конфигурацию своего веб-сай-
та, чтобы на нем лучше осветить чаще всего задаваемые вопросы,
она сократила затраты и повысила качество обслуживания клиен-
тов, и теперь клиентам намного легче получать доступ к информа-
ции о своих счетах через веб-сайт; в компании по управлению зда-
ниями и помещениями, которая выявила, что большой процент ее
клиентов, на длительный срок задерживающих оплату счетов, полу-
чает от нее множество счетов с ошибками; после устранения этих
ошибок задержки сократились32.
Сравнение моделей премии Болдриджа,
стандартов ISO 9000 и Шести сигм
В этой главе мы изучили три основные модели, используемые в сис-
темах управления качеством: критерий высочайших показателей функ-
ционирования в премии Болдриджа, требования ISO 9000 и основные
положения Шести сигм. Хотя каждая из этих моделей сфокусирована
на процессе, основывается на данных и в первую очередь предназ-
начена для менеджеров, каждая из них имеет свои сильные стороны
и по-своему помогает организации повышать показатели функцио-
нирования и степень удовлетворения потребителей. Например, пре-
Глава 2. Ориентиры для организационного качества
129
мия Болдриджа фокусируется на высоких показателях функциони-
рования всей организации применительно к общей модели управле-
ния, идентифицируя и отслеживая важнейшие организационные ре-
зультаты; в ISO основное внимание уделяется соответствию товаров
и услуг, чтобы гарантировать равные условия на рыночном простран-
стве, и тому, как целенаправленно устраняются проблемы в системе
качества и недостатки у товаров и услуг; а в Шести сигмах основной
акцент делается на измерении качества продукции, направлении
процессов совершенствования и экономии на затратах в масштабах
всей компании.
Хотя пересмотренная версия ISO 9000 в 2000 г. включила много
базовых принципов, исходя из которых отобраны критерии премии
Болдриджа, пока еще их нельзя назвать всесторонней моделью пока-
зателей функционирования бизнеса. Тем не менее это отличный старт
на дороге, ведущей к высокому качеству. ISO 9000 дает набор хоро-
ших базовых приемов, пользуясь которыми можно начать внедрять
систему качества. Это отличная стартовая площадка для компаний,
пока не имеющих формализованных программ гарантии качества.
Фактически это более подробное руководство по контролю над про-
цессом и продуктом, чем премия Болдриджа; оно обеспечивает сис-
темный подход ко многим требованиям, заложенным в критериях
премии Болдриджа, в частности в категории «управление процессом».
Поэтому для компаний, находящихся на первых этапах разработки
программы качества, эти стандарты помогают добиться требуемой стро-
гости контроля, которой необходимо добиться, прежде чем они могут
серьезно заняться постоянным совершенствованием. Требование пе-
риодически проводить аудит делает позицию системы качества в ком-
пании более прочной, благодаря чему в конце концов она становится
ее неотъемлемой частью.
Реализация Шести сигм частично соответствует многим элемен-
там ISO 9000, в том числе системе управления качеством, управлению
ресурсами, реализации продуктов и измерениям, анализу и совер-
шенствованию, если говорить об отдельных стандартах33. Например,
Шесть сигм помогают продемонстрировать, как руководство компа-
нии выполняет свои обязательства, в частности периодически анали-
зирует планы и проекты Шести сигм, выделяет топ-менеджеров для
руководства проектами, предоставляет ресурсы для профессиональ-
ной подготовки персонала и доводит до всех стейкхолдеров информа-
цию о ходе реализации проектов и достижениях.
По данному поводу возникает серьезный вопрос, будет ли орга-
низация, использующая критерии премии Болдриджа, действовать бо-
лее успешно, если она также применит подход Шести сигм, и наобо-
130
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
рот. Если кто-то рассматривает Шесть сигм только как небольшую
часть категории «управление процессом», он может посчитать, что
влияние подобного наложения будет незначительным. Однако давай-
те проанализируем роль Шести сигм в каждой из семи категорий
премии Болдриджа. Шесть сигм повышают возможности руководи-
телей, помогая им фокусироваться на важнейших факторах, обеспе-
чивающих бизнесу успех, и отбирать наиболее подходящие стратегии
и планы действий. Поэтому Шесть сигм могут усиливать приемы уп-
равления по категориям «лидерство» и «стратегическое планирова-
ние». Основная сфокусированность премии Болдриджа — понимание
потребительских требований и их связи с процессами и системами
доставки. Одна же из важнейших концепций Шести сигм, применяя
которую организации гораздо лучше разбираются в потребительских
требованиях, — повышенное внимание к качеству в свете потреби-
тельских требований, а это ключевой компонент категории «потре-
бительская сфокусированность».
Методология Шести сигм во многом определяется методологией
управления на основе фактов. Такой фундамент может улучшить спо-
собность организации удовлетворять требования, заложенные в ка-
тегории «измерения, анализ и управление знаниями». Очень важна
и роль руководителей проектов, которые имеют необходимые тех-
нические и прикладные знания. Шесть сигм могут улучшить систему
работ, профессиональной подготовки и рабочей среды, а это критич-
ные компоненты категории «сфокусированность на человеческих ре-
сурсах», входящей в критерии премии Болдриджа. В методологии Ше-
сти сигм управление процессом — не второстепенная, а одна из глав-
ных организационных целей. Здесь просматривается прямая связь,
так как методология DMAIC — фактически структурированный под-
ход к категории «управление процессом». И наконец, сфокусирован-
ность Шести сигм на результатах бизнеса побуждает организации из-
мерять наиболее подходящие для этого показатели.
Вопросы для повторения
и обсуждения
1. В обобщенном виде опишите сущность премии Болдриджа. Како-
вы ее философские предпосылки?
2. Обсудите ключевые аспекты, на которые направлена каждая из
семи категорий критерия «высочайшие показатели функциониро-
вания».
Глава 2. Ориентиры для организационного качества
В/
3. Как критерии премии Болдриджа соответствуют 14 принципам
Деминга?
4. Объясните различия между премией Болдриджа и наградами за
высокое качество, присуждаемыми в Европе, Канаде и Австралии?
5. Подготовьте список конкретных действий, которые компания —
соискатель премии Болдриджа может предпринять в процессе рас-
смотрения ее характеристик по каждой из семи категорий. На-
сколько трудно, по вашему мнению, компании получить высокие
баллы по всем категориям?
6. Составьте матричную диаграмму, в которой каждая строка пока-
зывает категорию из критериев премии Болдриджа, а в четырех
колонках представлен уровень зрелости организации в отноше-
нии качества следующих составляющих:
• традиционные управленческие приемы;
• возрастающее понимание важности качества;
• разработка надежной системы управления качеством;
• применение приемов управления мирового класса.
В каждой ячейке матрицы перечислите от двух до пяти характери-
стик, которые, как вы ожидаете, можно найти у компании по каж-
дой из четырех составляющих, перечисленных выше, для катего-
рии, входящей в критерий. Как можно использовать эту матрицу
в качестве инструмента самооценки и выбора направления совер-
шенствования?
7. Обсудите возможности использования критериев премии Болд-
риджа для е-коммерции. С какими особыми трудностями сталки-
ваются компании, занимающиеся е-коммерцией, при анализе по
каждой категории перечисленных выше критериев?
8. Обсудите преимущества и противоречия, связанные со стандарта-
ми ISO 9000. Могут ли эти стандарты позволить организации до-
биться показателей качества мирового класса?
9. Сопоставьте элементы стандартов ISO 9000:2000 с критериями
премии Болдриджа. В чем они похожи? Чем различаются?
10. Отыщите веб-сайт с подробной информацией о требованиях по
соответствию стандартам ISO 9000:2000. Хотя на первый взгляд
язык стандартов предназначен для производства, попытайтесь пе-
реформулировать некоторые из требований так, чтобы они могли
стать основой для разработки стандартов для типовой обществен-
ной школьной системы.
Н. Опишите эволюцию Шести сигм. Какое влияние этот подход ока-
зал на компанию General Electric? Какие отличия можно выде-
лить при применении Шести сигм в сервисных организациях?
12. Каковы схожие и различные черты имеются у Шести сигм, стан-
дартов ISO 9000 и премии Болдриджа?
Раздел 1 Введение во всеобщее качество
13. Какие изменения мировоззрения могут потребоваться для внедре-
ния процесса Шести сигм в больнице, в правительственном агент-
стве или в некоммерческой организации? Насколько легко прове-
сти такое внедрение?
14. Как можно было бы использовать принципы Шести сигм для по-
вышения качества процессов в школе или университете? По ка-
ким элементам философии Шести сигм, вполне вероятно, было
бы трудно получить поддержку в образовательной среде? Почему?
15. Отыщите компанию, которая реализовала философию Шести сигм
на практике. Какие потребовались изменения, чтобы она смогла
воспользоваться Шестью сигмами?
Кейсы
Modern Steel Technology, Inc.
Modem Steel Technology, Inc. (MST) — поставщик компонентов из
упрочненной стали и запасных частей, изготавливаемых по специфи-
кациям заказчиков, для предприятий тяжелой промышленности со
всего мира. На сталелитейные заводы и горнодобывающие компании
приходится 75% ее продаж, оставшиеся 25% — на алюминиевую, бу-
мажную, химическую и цементную отрасли. Основные группы про-
дуктов — приводы, сцепления, колеса и ролики.
MST управляет тремя предприятиями: двумя в Пенсильвании и
одним в Канаде. Всего на его предприятиях трудятся 374 человека.
Миссия MST сформулирована так: «Служить нашим заказчикам, про-
изводя и доставляя продукцию отличных качества и ценности; сохра-
нять свою приверженность политике постоянного совершенствования
и поставлять долгосрочную ценность нашим акционерам». Каждый
год президент и его команда встречаются на выездных заседаниях,
чтобы разработать и уточнить план на следующий год, обсудить цели,
стратегии и задачи и принять решения по мощностям, персоналу и
качеству. Затем этот план спускается менеджерам среднего звена для
изучения и высказывания предложений. Менеджеры анализируют
годовой план и на его основе устанавливают собственные ежемесяч-
ные цели по продажам, производству, запасам, задолженности, рас-
ходам и доходам. Доступ к этим планам имеют все сотрудники. Каж-
дые три месяца менеджеры анализируют текущее выполнение плана
в своем подразделении и представляют результаты анализа президен-
ту. Если плановые показатели не достигнуты, обсуждаются предло-
Глава 2 Ориентиры для организационного качества
133
жения по совершенствованию работы и коррекции действий, чтобы
устранить отставание.
MST осознает свою социальную ответственность. В основном эти-
ми вопросами занимается персонал, работающий в штаб-квартире,
в Пенсильвании. Главный исполнительный директор компании со-
стоит членом совета United Ways, совета Fine Arts Council и других
местных муниципальных программ. Ежегодно сотрудников MST по-
ощряют принимать участие в мероприятиях этих органов. Деятель-
ность MST соответствует регулирующим положениям Агентства по
защите окружающей среды (Environmental Protection Agency, ЕРА)
и положениям Закона о технике безопасности и гигиене труда
(Occupational Safety and Health Act, OSHA). В компании регулярно
проводятся рентгеновские обследования сотрудников; для них орга-
низуются семинары по вопросам здоровья.
Руководство MST хорошо понимает сущность требований своих
заказчиков. В очень конкурентной отрасли неспособность удовлетво-
рить запросы потребителя обычно приводит к его потере. Например,
заказчики из стран Европейского сообщества требуют наличия сер-
тификата ISO 9000, который MST смогла получить в июне 1995 г.
Степень удовлетворения заказчиков в значительной степени зависит
от показателей своевременной доставки продукции и ее качества.
Каждый год менеджеры, отвечающие за производство роликов, посе-
щают всех своих заказчиков и проводят анализ показателей своей
продукции. Часто в ходе этих встреч и обсуждений определяются скры-
тые запросы заказчиков, после чего MST старается отыскать способы
их удовлетворения.
В MST для отслеживания квот, заказов, запасов, графиков и заку-
пок применяется информационная система на основе универсальных
вычислитсльньл машин. Сетевые персональные компьютеры позволяют
различным подразделениям получать и оценивать одну и ту же инфор-
мацию. Отделы имеют доступ только к тем базам данных, которыми
они пользуются. Например, отдел качества контролирует своевремен-
ность доставки, время цикла и затраты. За годы работы в эту систему
внесено несколько улучшений. Например, раньше методологии по тер-
мической обработке роликов дублировались в бухгалтерских докумен-
тах и металлургического отдела, и отдела термической обработки. Это
приводило к ошибкам, если данные уточнялись в документах только
одного отдела. Теперь эти данные хранятся в общей базе данных, до-
ступной сотрудникам обоих подразделений.
MST сравнивает показатели своего функционирования с резуль-
татами конкурентов, изучая параметры роликов, выпущенных на других
Сталелитейных заводах. Кроме того, компания использует результаты
годовых обзоров сектора подшипников, публикуемых ассоциацией
134
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
производителей, что позволяет ей сравнивать свои приводы с други-
ми продуктами на основе показателей функционирования и произ-
водственных затрат. Для измерения показателей функционирования
компания также использует индикаторы на основе затрат, связан-
ных с качеством. Применяются и другие параметры, в частности зат-
раты на ремонт или частота замены продукта после его поломки (эти
показатели относят к категории внешних), а также затраты на по-
вторные работы и отходы (внутренние). Каждый обнаруженный в
компании брак регистрируется, и расходы, связанные с ним, начис-
ляются на отдел, в котором этот брак появился. Все случаи появле-
ния брака анализируются, чтобы определить возможные корректи-
рующие действия.
Текущие результаты работы учитываются в ходе годовых оценок
персонала. Работник и его непосредственный руководитель вместе об-
суждают оценку и баллы, начисленные работнику. В зависимости от
оценки определяется размер вознаграждения. Обсуждения также по-
казывают слабости, которые могут быть у работника. Для устране-
ния слабых мест ему может быть предложено пройти дополнитель-
ную подготовку.
Продвижение обычно связано с появлением вакантных мест. По-
этому текучесть персонала с фиксированной заработной платой от-
носительно высока. В MST сотрудники компании имеют ее акции.
В 1997 г. была распределена последняя акция компании, и поэтому
новые сотрудники участвуют только в пенсионном плане, но не могут
становиться совладельцами компании. Требования заказчиков транс-
формируются в чертежи, которые готовит инженерный отдел. В них
указываются размеры продукта, требования по прочности и другая
информация, нужная для его производства. Приемы измерения каче-
ства при контроле зависят от продукта и поэтому могут быть разными.
Ключевые характеристики продукта, например размер или прочность
зубчатых элементов привода, проверяются на соответствие допускам.
Сотрудники, занимающиеся проверкой, получили необходимую под-
готовку и сертификаты, позволяющие им умело пользоваться при-
емами тестирования. Если какой-то размер выходит за пределы до-
пуска, инспектор должен вызвать техника, и тот решает, требуется ли
немедленная корректировка. Менеджер отдела принимает решения
по превентивным действиям, позволяющим не допустить повторного
появления нежелательного отклонения. MST поддерживает нефор-
мальное партнерство с поставщиком заготовок, с которым встречает-
ся периодически для обсуждения требований.
В настоящее время показатель своевременной доставки в компа-
нии превышает 90% по всем группам, за исключением подшипников,
где уровень составляет всего 60%. Даты доставки подшипников труд-
Глава 2. Ориентиры для организационного качества
135
но определить, поскольку ассортимент этой продукции постоянно
меняется, меняются и времена циклов. Кроме того, оборудование,
применяемое для их производства, требуется и для выпуска других
видов продукции, из-за чего те, кто планируют мощности, сталкива-
ются с большими трудностями.
Задание
Используя критерии премии Болдриджа, определите любые ключе-
вые сильные стороны, используемые MST на практике, и любые
слабости или разрывы, имеющиеся у этой компании. Насколько хо-
рошо компания соответствует трем ключевым принципам всеобщего
качества?
TecSmart Electronics
TecSmart Electronics проектирует, производит и ремонтирует элект-
ронные силовые устройства для самых разных производителей базо-
вых моделей компьютерной, медицинской и офисной техники. Ос-
новную направленность компании в обобщенном виде можно пере-
дать тремя простыми словами: качество, услуги, ценность. Команда топ-
менеджеров начала путь к высокому качеству в середине 1980-х годов,
взяв за основу список из 14 принципов Деминга. Они создали управ-
ляющий комитет имени Деминга, на который возложили обязанно-
сти управления процессом и лидерства по каждому из 14 принципов
и провели профессиональную подготовку почти всех сотрудников, от-
правляя их на семинары, проводимые Демингом. Хотя философия
Деминга стала своего рода лифтом, на. котором компания въехала
в XXI век, нынешний главный исполнительный директор решил скон-
центрировать усилия на критериях премии Болдриджа и начал про-
цесс самооценки на основе ее критериев, чтобы выявить дополни-
тельные возможности для совершенствования.
В качестве первого, подготовительного шага исполнительная ко-
манда провела выездное заседание, чтобы осмыслить управленческие
приемы и составить первоначальный список своих сильных сторон,
который в обобщенном виде представлен ниже.
• Старшие руководители задают цели компании и направляют дей-
ствия межфункциональных команд при анализе положения дел, раз-
работке индивидуальных планов и презентации их сотрудникам.
Каждый менеджер отдела устанавливает также вспомогательные
цели, способствующие достижению корпоративных целей, и по-
136
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
чти все сотрудники включены в команды, работающие на дости-
жение этих целей.
• Старшие руководители участвуют в ежеквартальных информацион-
ных совещаниях со всеми работниками, где участники обсуждают
общекорпоративные темы и получают ответы на свои вопросы. Каж-
дый месяц все сотрудники получают полную финансовую инфор-
мацию от своих менеджеров.
• Старшие руководители преподают на курсах в университете TecSmait,
где читают учебные курсы по управлению изменениями, обслужи-
ванию потребителей, качеству и руководству; встречаются с заказ-
чиками, поставщиками и партнерами по бенчмаркингу; активно уча-
ствуют в профессиональной и общественной жизни организации.
• Компания собирает текущие данные по каждому подразделению и оце-
нивает свои информационные требования на ежемесячных совеща-
ниях старших руководителей и на заседаниях межфункциональных
команд специального назначения.
• Специалисты университета TecSmart сформулировали цели катего-
рии Шести сигм по большинству своих процессов и трансформиро-
вали измерения процессов по всем продуктным линиям так, чтобы
выразить брак в долях миллиона возможных.
• Все сотрудники подготовлены к пятишаговому процессу устранения
проблем: определение проблемы, сбор данных, анализ причин воз-
никновения проблемы, разработка решения и осуществление необ-
ходимых изменений.
• К исходным данным, требующимся для процесса стратегического
планирования, относятся: обратная связь с потребителями, резуль-
таты рыночных исследований и бенчмаркинговая информация, по-
ступающая от заказчиков, поставщиков, конкурентов и отраслевых
лидеров. Результаты анализа команды оцениваются на выездных
заседаниях планирования, куда приглашаются все участвующие
менеджеры, после чего вырабатываются документы долгосрочного
стратегического планирования. Их обсуждают с остальным персо-
налом, а также с основными поставщиками с точки зрения их осу-
ществимости. После согласования этих документов команды из
отдельных отделов разрабатывают подробные планы действий, где
задают измеряемые цели. Главный исполнительный директор ежеме-
сячно отслеживает динамику выполнения этих планов.
• В TecSmart используется более десятка различных процессов для
сбора информации о потребителях и ее проверки, для чего приме-
няется ее консолидация и перекрестные ссылки.
• Все сотрудники проходят курс подготовки по взаимоотношениям
с потребителями. Сотрудники из отдела обслуживания потребите-
Глава 2. Ориентиры для организационного качества
/37
лей помогают сформулировать стандарты обслуживания, которые
после этого регулярно отслеживаются.
• Вице-президент по продажам рассматривает все жалобы потребите-
лей и разрешает их в течение двух дней. Он отвечает за то, чтобы
любой процесс, из-за которого возникла жалоба, был улучшен.
• Данные о степени удовлетворения потребителей предоставляют тор-
говые представители. После телефонного общения с руководителя-
ми заказчиков и посещения заказчиков на местах все их сообщения
о результатах общения фиксируются; данные также берутся из об-
зоров степени удовлетворения заказчиков. В ходе стратегического
планирования исполнительная команда анализирует и сравнивает
все собранные данные.
• В TecSmart создают самоуправляемые рабочие группы, в которых
сотрудники сами принимают большинство повседневных решений,
а менеджеры прежде всего занимаются вопросами наставничества
и совершенствования процессов. Внештатные работники могут из-
менять процессы по согласованию только с одним другим челове-
ком, а торговые представители могут по своей инициативе отпра-
виться к любому заказчику, если считают, что это необходимо для
его обслуживания.
• В среднем сотрудник проходит курс подготовки по тематике внут-
реннего качества и обслуживания продолжительностью 72 ч; подго-
товка по вопросам качества обязательна для всех торговых предста-
вителей, инженеров, канцелярских работников и менеджеров.
• Каждый год работа сотрудников оценивается исходя из того, на-
сколько эффективно компания внедрила 14 принципов Деминга.
Каждый сотрудник получает балл от 1 до 10. Межфункциональные
команды управляют разработкой продукта, предусматривающей че-
тыре промежуточных анализа, которыми занимаются менеджеры ис-
полнительного уровня. В конце каждого этапа процесса разработки
для выявления и уточнения запросов и требований потребителей
и для отслеживания динамики проводятся заседания с привлечени-
ем потребителей.
• Команды по внедрению новых продуктов работают во взаимодей-
ствии с инженерами-проектировщиками и заказчиками, благодаря
чему проектные требования в ходе производства и тестирования
удовлетворяются в полной мере. Все процессы документируются
в заданных формах, заполняемых по результатам статистических про-
цессов контроля. Это помогает отслеживать отклонения и получать
основу для корректирующих действий. Статистические методы при-
меняются и для оптимизации процессов.
138
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
• Качество оценивается при помощи внутренних аудитов, сбора мне-
ний сотрудников и обратной связи от потребителей.
• Поставщики привлекаются уже на первых этапах программы разра-
ботки продукта. В этот период также устанаьлиьзются требования по
качеству и для поставщиков. Материалы, поступающие от сертифи-
цированных поставщиков, не подвергаются входящему контролю.
Вопросы для обсуждения
1. Обсудите, насколько приемы, используемые в TecSmart, соответ-
ствуют 14 принципам Деминга.
2. Как эти приемы соответствуют критериям премии Болдриджа? Преж-
де всего выявите, какие составляющие критериев связаны с этими
приемами.
3. Каковы некоторые из очевидных возможностей совершенствова-
ния компании, если исходить из критериев премии Болдриджа?
Какие действия вы бы порекомендовали, чтобы TecSmart улучши-
ла свой подход и добилась отличных показателей функционирова-
ния, применяя критерии премии Болдриджа?
Могут ли Шесть сигм работать в здравоохранении?
Колин Дэвид (Colin David) — главный исполнительный директор мед и-
цинского центра Southwest Louisiana Regional Medical Center (SLRMC),
небольшой некоммерческой больницы на 150 коек, где работают 825
человек и предлагается широкий ассортимент услуг, как стационар-
но, так и амбулаторно. Колин только что вернулся с конференции по
вопросам здравоохранения, где один из основных выступающих из
отрасли финансовых услуг рассказал о преимуществах философии
Шести сигм и призвал организации здравоохранения рассмотреть ва-
риант перехода к модели Шести сигм. Его выступление произвело
большое впечатление на Колина. Однако он знал, что изменение куль-
туры в больнице — дело очень трудное. Но он чувствовал, что если
ему удастся это сделать, SLRMC станет действительно общенацио-
нальным лидером отрасли. При обсуждении концепции со своей
управляющей командой он добился, чтобы все ее участники очень
положительно восприняли открывающиеся возможности. Было вы-
явлено четыре основные области, где, как посчитали члены команды,
Шесть сигм могли бы привести к существенным улучшениям: обслу-
живание пациентов, оценка качества, управление финансами и чело-
веческие ресурсы. Поскольку время, выделенное на совещание, было
ограниченно, команда решила сначала заняться одним крупным на-
правлением: руководители, возглавлявшие каждую из указанных че-
Глава 2. Ориентиры для организационного качества
139
тырех областей, должны были разработать набор стратегических про-
ектов в категории Шести сигм, которые стали бы основой для общей
инициативы. Однако, после того как совещание закончилось, Колин
понял, что из-за первоначальной эйфории, вызванной большим по-
тенциалом Шести сигм, они не продумали, как довести идею до боль-
ничного персонала и как управлять этой инициативой. Колин ре-
шил, что лучше всего будет пригласить для этого внешнего консуль-
танта и воспользоваться его помощью. Ему настойчиво рекомендовали
вас, и через неделю у вас запланирована встреча с Колином. Какой
будет ваша повестка дня на эту встречу? На какие вопросы вы хотели
бы получить от него ответы, прежде чем предложите план реализации
Шести сигм? Какую бы вы предложили инфраструктуру, обеспечива-
ющую внедрение Шести сигм в SLRMC?
Ссылки
1. Адаптация работы The Ritz-Cariton Hotel Со., 1992 and 1999 Malcolm Baldrige
National Quality Award (обобщение заявок претендентов).
2. Адаптация работы Jerry R. Junkins, «Insights of a Baldrige Award Winner», Quality
Progress, Vol. 27, No. 3, March 1994, pp. 57—58.
3. Paul M. Bobrowski and John H. Bantham, «State Quality Initiatives: Mini-Baldrige to
Baldrige Plus», National Productivity Review, Vol. 13, No. 3, Summer 1994, pp. 423—438.
4. Письмо W. Edwards Deming, Harvard Business Review, January — February 1992, p. 134.
5. JUSE, The Deming Prize Guide for Oversea Companies, TOKYO, 1992, p. 5.
6. Brad Stratton, «А Beacon for the World», Quality Progress, May 1990, pp. 60—65; Al
Henderson and Target Staff, «For Florida Power and Light After the Deming Prize: The
Music Builds... and Builds... and Builds», Target, Summer 1990, pp. 10—21.
7. B. Nakkai and J. Neves, «The Deming, Baldrige, and European Quality Awards»,
Quality Progress, April 1994, pp. 24—29.
8. Michael J. Timbers, «ISO 9000 and Europe’s Attempts to Mandate Quality», Journal of
European Business, March / April 1992, pp. 14—25.
9. http://www.bsi.org.uk/iso-tcl76-sc2/. «Transition Planning Guidance for ISO/DIS
9001:2000», ISO/ГС 176/SC 2/N 474, December 1999.
10. Richard C. Randall, «Quality in the Dot.Com World», Quality Progress, February
2001,86-87.
11. Amy Zuckerman, «ISO/QS-9000 Registration Issues Heating Up Worldwide», The
Quality Observer, June 1997, pp. 21—23.
12. Amy Zuckerman and Rosalind McClymont, «Tracking the Ongoing ISO 9000 Revision»,
Business Standards, Vol. 2, No. 2, March / April 2000, pp. 13—15. Jack West with
Charles A. Cianfrani and Joseph J. Tsiakals, «А Breeze or a Breakthough? Conforming to
ISO 9000:2000», Quality Progress, March 2000, pp. 41—44. См. также West et al., «Quality
Management Principles: Foundation of ISO 9000:2000 Family, Part 5», Quality Progress,
February 2000, pp. 113—116; and «Quality Management Principles: Foundation of ISO
9000:2000 Family, Part 6», Quality Progress, March 2000, pp. 79—81.
140
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
13. Рекомендации по реализации предложены в кейсе, разработанном Стивеном
Уэбстером (Steven Е. Webster), «ISO 9000 Certification, A Success Story at Nu Visions
Manufacturing», HE Solutions, April 1997, pp. 18—21.
14. AT&T Corporate Quality Office, Using ISO 9000 to Improve Business Processes, July 1994.
15. ISO 9000 Update, Fortune, September 30, 1996, p. 134[J].
16. Astrid L.H. Eckstein and Jaydeep Balakrishnan, «The ISO 9000 Series: Quality
Management Systems for the Global Economy», Production and Inventory Management
Journal, Vol. 34, No. 4, Fourth Quarter 1993, pp. 66—71.
17. «Home Builder Constructs Quality with ISO 9000», Quality Digest, February 2000, p. 13.
18. Hank Rogers, «Benchmarking Your Plant against TQM Best-Practices Plants, Part
2», Quality Progress, April 1998, pp. 60—64.
19. «Origin of Six Sigma: Designing for Performance Excellence», Quality Digest, May 2000,
30; and Mikel Harry and Richard Schroeder, Six Sigma, New York: Currency, 2000, 9—11.
20. Эти идеи предложены в работах Stanley A. Marash, «Six Sigma: Business Results
Through Innovation», ASQ’s 54th Annual Quality Congress Proceedings, 2000, 627—630;
and Dick Smith and Jerry Blakeslee, Strategic Six Sigma-. Best Practices from the Executive
Suite, New York: Wiley, 2002.
21. Jack Welch, Jack: Straight from the Gut, New York: Warner Books, 2001, 329—330.
22. Welch, Jack, 333-334.
23. «GE Reports Record Earnings with Six Sigma», Quality Digest, December 1999, 14.
24. Cm. 21.
25. Rochelle Rucker, «Six Sigma at Citibank», Quality Digest, December 1999, 28—32.
26. Ronald D. Snee, «Guest Editorial: Impact of Six Sigma on Quality Engineering»,
Quality Engineering, 12, No. 3, 2000, ix—xiv.
TI. Обсуждение того, насколько Шесть сигм применимы к области услуг, адапти-
ровано по работам Soren Bisgaard, Roger W. Hoerl, and Ronald D. Snee, «Improving
Business Processes With Six Sigma», Proceedings of ASQ’s 56th Annual Quality Congress,
2002 (CD-ROM), and Kennedy Smith, «Six Sigma for the Service Sector», Quality Digest,
May 2003, 23-28.
28. Jong-Yong Yun and Richard C.H. Chua, «Samsung Uses Six Sigma to Change its
Image», Six Sigma Forum Magazine, 2, No. 1, November 2002,13—16.
29. Адаптация работы Elizabeth Keim, LouAnn Fox, and Julie S. Mazza, «Service
Quality Six Sigma Case Studies», Proceedings of the 54th Annual Quality Congress of the
American Society for Quality, 2000 (CD-ROM).
30. Lisa Palser, «Cycle Time Improvement for a Human Resources Process», ASQ’s 54th
Annual Quality Congress Proceedings, 2000 (CD-ROM).
31. Roger Hoerl, «An Inside Look at Six Sigma at GE», Six Sigma Forum Magazine, 1,
No. 3, May 2002, 35-14.
32. Kennedy Smith, «Six Sigma for the Service Sector», Quality Digest, May 2003, 23—27.
33. Ronald D. Snee and Roger W. Hoerl, Leading Six Sigma, Upper Saddle River, N.J.:
Prentice Hall, 2002.
ГЛАВА 3
Всеобщее качество,
конкурентное преимущество
и стратегическое управление
Под конкурентным преимуществом (comperative advantage) понима-
ется способность компании добиваться на рынке превосходства
над своими соперниками. В долгосрочной перспективе устойчивое
конкурентное преимущество позволяет компании иметь показатели
функционирования выше средних. При определении своих долгосроч-
ных целей и задач и учитывая потребителей, которых она хочет об-
служивать, свои товары и услуги, которые она производит и достав-
ляет на рынок, и конструкцию своих производственной и сервисной
систем, применяемых для достижения поставленных целей, компа-
ния может выбрать самые разные варианты. Достижение устойчивого
конкурентного преимущества во многом зависит от правильной раз-
работки и умелой реализации хорошей стратегии. Стратегия (strategy) —
это заданный тип решений, определяющих и демонстрирующих цели
компании, ее политику и планы по удовлетворению запросов своих за-
интересованных лиц. Стратегическое планирование (strategec planning) —
это процесс, при помощи которого члены организации видят свое
будущее и разрабатывают необходимые процедуры и операции, чтобы
это видение стало реальностью.
В этой главе основное внимание уделяется тому, как всеобщее
качество вносит свой вклад в конкурентное преимущество, и обсуж-
дается роль качества в бизнес-стратегии организации. В этой главе:
> изучается взаимосвязь между качеством и рентабельностью;
> обсуждаются основные источники обеспечения конкурентного
преимущества (лидерство по затратам, дифференциация и персо-
нал) и их связь с качеством;
> описывается важность качества для удовлетворения потребитель-
ских ожиданий при проектировании продукции, предоставлении
услуг, обеспечении гибкости, разнообразия, инновационности и
быстрого реагирования;
> обсуждается роль информации в стратегическом планировании и
принятии решений, связанных с качеством;
> описывается роль качества в формулировании стратегии и ее реали-
зации.
\42
Раздел 1 Введение во всеобщее качество
Качество и конкурентное преимущество
У мощного конкурентного преимущества обычно можно выделить
шесть характеристик1, каждая из которых тесно связана со сфокуси-
рованностью на всеобщем качестве и поддерживает его.
1. Мощное конкурентное преимущество тесно связано с потребительс-
кими желаниями и запросами. Компания предоставляет своим по-
требителям ту ценность, которую не могут предложить им ее сопер-
ники. Основу для всех инициатив компании, связанных с качеством,
образуют потребительские желания и запросы. Например, проекты
категории Шести сигм обязательно исходят из улучшения CTQ, то
есть характеристик качества, особенно значимых для потребителей.
2. Мощное конкурентное преимущество вносит огромный вклад в ус-
пех бизнеса. Существует множество убедительных примеров, сви-
детельствующих, что сфокусированность на всеобщем качестве по-
зитивно влияет на итоговые финансовые показатели деятельности
бизнеса. У победителей, получивших премию Болдриджа, показа-
тели функционирования обычно выше среднеотраслевых, а проек-
ты категории Шести сигм принимаются к реализации только в том
случае, если они оправданы финансово.
3. Мощное конкурентное преимущество учитывает уникальные ре-
сурсы организации и комбинирует их с преимуществами окружаю-
щей среды. Никакие две компании не имеют полностью одинако-
вых ресурсов. Эффективно использовать свои ресурсы компании по-
могает хорошая стратегия. Всеобщее качество уделяет особое вни-
мание человеческим ресурсам организации и разработке процессов,
необходимых для реализации бизнес-стратегии.
4. Мощное конкурентное преимущество устойчиво, долго сохраняе-
мо и уникально, из-за чего конкурентам трудно его скопировать.
Например, отлично действующий отдел исследований и разрабо-
ток может постоянно создавать все новые продукты и процессы,
благодаря которым компания постоянно опережает соперников. Для
формирования культуры всеобщего качества требуются годы, но
после того как она создана, ее трудно потерять, так как она стала
неотъемлемой частью поведения и мышления всех сотрудников,
как работников, так и менеджеров.
5. Основу для дальнейшего совершенствования создает мощное кон-
курентное преимущество. Культура всеобщего качества постоянно
фокусируется на совершенствовании и обучении, а также на ис-
пользовании огромного числа инструментов и приемов, доступных
для применения. Для постоянного совершенствования конструк-
ций и процессов очень полезны проекты Шести сигм.
Глава 3 Всеобщее качество, конкурентное преимущество и стратегическое управление
143
6. Мощное конкурентное преимущество задает общую направленность
и мотивирует всю организацию. Инициативы, направленные на
достижение всеобщего качества, объединяют таланты и способности
каждого члена организации. Например, опыт GE по применению
Шести сигм в масштабах всей корпорации показывает, как подобные
инициативы побуждают каждого ее члена в своей работе вносить
вклад, чтобы добиться общих целей. При стимулировании и воз-
награждении инициативы по всеобщему качеству позволяют пра-
вильно стимулировать каждого человека.
Из сказанного вытекает логический вывод: сфокусированность на
всеобщем качестве может стать важным средством для разработки ус-
тойчивого конкурентного преимущества, его достижения и удержания.
Роль качества в достижении конкурентного преимущества была
убедительно продемонстрирована в ходе нескольких исследований,
проведенных в 1980-х годах PIMS Associates, Inc., дочерней структу-
рой института Strategic Planning Institute, которая имеет базу данных
по 1200 компаниям и изучает влияние качества продукции на корпо-
ративные показатели функционирования2. Исследователи PIMS об-
наружили следующее.
• Самое важное условие, влияющее на рентабельность бизнеса, — ка-
чество продукции.
• Виды бизнеса, предлагающие товары и услуги с более высокими
качествами, чем остальные участники рынка, обычно имеют круп-
ные рыночные доли и часто первыми выходят на свои рынки.
• Качество положительно и сильно связано с более высокой доходно-
стью на инвестиции у почти всех видов продуктов и почти во всех
рыночных ситуациях. Исследования PIMS показывают, что компа-
нии, предлагающие продукты отличного качества, имеют выручку
от продаж в три раза выше по сравнению с продуктами, которые
потребители воспринимают как низкокачественные.
• Стратегия повышения качества обычно приводит к более высокой
рыночной доле, однако за это надо заплатить в виде сокращения на
какой-то срок рентабельности.
• Производители с высоким качеством обычно могут устанавливать
более высокие цены.
General Systems Company, известная консалтинговая фирма, спе-
циализирующаяся на управлении качеством, обнаружила, что компа-
нии, внедрившие систему всеобщего качества, стабильно превышают
отраслевые нормы доходности на инвестиции. Это объясняется тремя
факторами:
1) всеобщее качество снижает прямые издержки, связанные с низким
качеством;
144
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
2) повышение качества обычно ведет к росту производительности;
3) комбинация более высокого качества и повышенной производи-
тельности обеспечивает рост рыночной доли.
Эти выводы в обобщенном виде представлены на рис. 3.1. Ценность
продукта, предлагаемого на рынке благодаря качеству разработки,
возрастает. Повышение показателей функционирования, функциональ-
ности и надежности отличает продукт от предложений конкурентов и
улучшает репутацию компании, так как потребители считают, что
качество ее продукции высокое, и благодаря этому повышается вос-
принимаемая ценность продукта. Как результат компания может ус-
танавливать более высокие цены и добиваться повышения своей ры-
ночной доли. Это в свою очередь ведет к более высоким доходам,
более чем компенсирующим дополнительные затраты, связанные с со-
вершенствованием.
Повышение качества
разработок
Более
высокое качество
Более высокая
воспринимаемая
ценность
I
Рост рыночной
доли
Более высокие
цены
соответствия
I
Более низкие затраты
на производство
и обслуживание
Более высокие
доходы
I
Более высокая
рентабельность
Рис. 3.1 Качество и рентабельность
Более полное соответствие требованиям производства ведет к бо-
лее низким производственным и сервисным затратам за счет эконо-
мии на повторных работах, снижения отходов и расходов на гаран-
тийный ремонт. Сторонникам такого подхода был Филип Кросби
(Philip Crosby), отстаивающий его в своей книге Качество бесплатно
(Quality Is Free)3. Вот что утверждает Кросби:
«Качество не только бесплатно, это еще и самый мощный ры-
чаг, позволяющий любому человеку честно получать прибыль.
Каждый пенс, который вы не тратите на неправильно сделан-
ные вещи или не на то, что нужно, становится полупенсом,
Глава 3. Всеобщее качество, конкурентное преимущество и стратегическое управление
145
на который сразу же повышаются итоговые финансовые по-
казатели всей вашей деятельности. В наши дни широко рас-
пространенного настроения, которое можно выразить словами
«кто знает, что случится с нашим бизнесом завтра», не так-то
много осталось способов, позволяющих повысить прибыль.
Если вы сконцентрируетесь на том, чтобы обязательно доби-
ваться отличного качества, то, вполне вероятно, сможете увели-
чить свою прибыль примерно на 5—10% своей выручки, а это
большие деньги, причем полученные бесплатно».
Итоговый результат более высокого качества разработок и соот-
ветствия требованиям — более высокая прибыль. Сегодня многие по-
требители принимают свои решения о покупках исходя из ценности.
Ценность можно определить как соотношение качества и цены. Ког-
да организации предоставляют на рынке более низкую воспринимае-
мую ценность, чем их конкуренты, их рыночная доля снижается.
Именно это происходило с производителями автомобилей в США
в 1970-х и в 1980-х годах. Поэтому компании должны фокусировать
свои усилия как на повышении качества разработок и обслуживания,
так и на снижении затрат.
Кто-то, возможно, посчитает, что высокого качества достаточно,
чтобы привлечь и отдельных потребителей, и рынки в целом. Может
быть, примерно лет 30 назад так оно и было, но сегодня это лишь
предварительное условие, чтобы «войти в игру» (см. рамку «Безоши-
бочности недостаточно»).
Компании больше не могут фокусировать свои усилия в области
качества только на устранении брака. И Деминг и Джуран подчерки-
вали необходимость никогда не прекращающихся циклов рыночных
исследований, разработок и проектирования все более совершенных
продуктов, производства и продаж.
Безошибочности недостаточно4
По сообщению Consumer Reports, один из наиболее надежных
автомобилей среднего класса в Америке — Buick Regal. General
Motors постоянно улучшает его качество, доводя до уровня,
почти полностью сопоставимого с лучшими японскими моделя-
ми Toyota Camry и Honda Accord. С 1980 г. коэффициент бра-
ка, обнаруживаемого американцами, пользующимися этой ма-
шиной, снизился более чем на 80%. Тем не менее, несмотря
на высокий уровень качества, Regal не получила рекоменда-
ций Consumer Reports, так как специалисты этого издания ука-
зали на ряд недостатков этой модели: «неудобна в управлении...
передние сиденья кажутся менее комфортными, если вы долго
146
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
в них сидите». Все более высокие потребительские требования,
связанные с качеством, не ограничиваются низким уровнем
производственного брака. Новые запросы привели к повыше-
нию планки для всех производителей автомобилей. Сегодня
многие жалобы объясняются тем, что, хотя производители до-
бились работы своих автомобилей без сбоев, они не в полной
мере знают, что именно хочет потребитель. Технический брак
уступил место недостаткам другого рода — неумению удовлет-
ворить потребителей. Даже Toyota, чье качество близко к иде-
альному, подвергается критике за стиль своих автомобилей. По
результатам одного исследования, в ходе которого изучалась
модель Lexus IS 300, было высказано предложение: «Тратьте
меньше времени на «стремление к совершенствованию» и боль-
ше на то, чтобы машина имела более высокие мощностные ха-
рактеристики и походила на спортивные». Компании США уси-
ленно занимаются разработкой новых инновационных моделей,
привлекая для этого и европейских дизайнеров. Главный ис-
полнительный директор Chrysler отметил: «Мы изменили наш
подход к сотрудникам, признавая, что принцип «относительно
хорошо» больше не достаточен».
Финалисты и лауреаты премии Болдриджа наглядно демонстри-
руют, что качество ведет к конкурентному преимуществу и повышает
их производственные показатели. В 1999 г. исследование финалистов
конкурса на получение премии Болдриджа, проведенное General
Accounting Office, выявило четыре численно измеряемых параметра
операций у компаний, демонстрирующих влияние приемов всеобще-
го качества на корпоративные показатели функционирования5:
1) взаимоотношения с работниками;
2) операционные процедуры;
3) степень удовлетворения потребителей;
4) финансовые показатели.
В области взаимоотношений с персоналом значительные улуч-
шения были получены по таким показателям, как степень удовлет-
ворения сотрудников, число прогулов, текучесть кадров, соблюде-
ние норм безопасности и здоровья, поданное сотрудниками число
предложений. Хорошие результаты были получены по таким направ-
лениям, как надежность, своевременность доставки, время обработки
заказов, число ошибок и брака, производственное время выполне-
ния заказа, оборот запасов, затраты на качество и общая экономия
на затратах. Общая степень удовлетворения потребителей также по-
Глава 3. Всеобщее качество, конкурентное преимущество и стратегическое управление
/47
высилась, что нашло свое отражение в снижении числа жалоб и по-
вышении коэффициента сохранения потребителей. Если исходить из
финансовых показателей, рыночная доля, выручка на одного сотруд-
ника, доходность на активы и доходность на продажи в большинстве
компаний становятся более высокими.
GAO разработала общую модель, демонстрирующую управление все-
общим качеством и его влияние на конкурентоспособность (рис. 3.2).
Сплошная линия на этом рисунке показывает, что процессы всеоб-
щего качества ведут к более высокой конкурентоспособности. В ос-
нове этой зависимости лежит настроенность руководителей на улучше-
ние товаров и услуг и внедрение систем качества. Высокие результаты
в этих областях приводят к повышению степени удовлетворения по-
требителей и выигрышу организаций, что в обоих случаях положи-
тельно сказывается на конкурентоспособности. Штриховые линии по-
казывают контуры обратной информационной связи, необходимой
для постоянного совершенствования. Стрелки отражают ожидаемую
направленность индикаторов функционирования.
Качество . товаров * и услуг Надежность |
Своевременная ж доставка 1
Ошибки или брак
Степень удовлетво- рения | потреби- телей Индекс общего ж удовлетворения 1
Коэффициент сохранения 4 потребителей
Число жалоб
_jk_______
Лидерство
в области
постоян-
ного совер-
шенство-
Конкуренте- ж способность Т Рыночная а доля Т
Прибыль
вания
Системы
качества
и привлечение
сотрудников
Преиму- щества ДЛЯ | органи- зации Затраты
Время выполнения i заказа ▼
Текучесть кадров
Степень удовлетворения ж сотрудников 1
Безопасность и здоровье ж персонала 1
Производительность |
Рис. 3.2 Общая модель, разработанная General Accounting Office
148
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
Хотя исследование GAO в какой-то степени устарело, его выводы в
целом остаются верными и сегодня. Более позднее исследование почти
1000 руководителей, проведенное Zenger Miller Achieve, отметило те же
самые преимущества, получаемые за счет инициатив качества, в том
числе более высокую степень вовлеченности сотрудников, более вы-
сокое качество товаров и услуг, более высокую степень удовлетво-
рения потребителей, более высокую производительность и более про-
фессиональные навыки и умения сотрудников6.
Возможно, наиболее всестороннее исследование на сегодня, по-
лучившее большое внимание профессиональной прессы, провели
Хендрикс (Hendricks) и Сингхал (Singhal)7. Основываясь на объектив-
ных данных и строгом статистическом анализе, эти исследователи
показали, что при правильной реализации подходы управления все-
общим качеством резко повышают финансовые показатели организа-
ции. На основе выборки из примерно 600 компаний, чьи акции про-
даются на фондовой бирже и кто получил награду за качество либо от
своих заказчиков (скажем, производителей автомобилей), либо пре-
мию Болдриджа, либо стали победителями по программе качества
регионального и местного уровня, Хендрикс и Сингхал изучили их
результаты в виде показателей функционирования за шесть лет, до
того как победители получили первые свои награды за качество, и в
течение четырех лет после этих награждений.
Основными отслеживаемыми характеристиками функционирова-
ния компаний были изменение (в процентах) операционного дохода
и разнообразие показателей, которые могут воздействовать на опера-
ционный доход: процентные изменения объема продаж, общие ак-
тивы, численность сотрудников, доходность на продажи и доход-
ность на активы. Эти результаты были сопоставлены с результатами
ряда компаний, выступающих в качестве контрольных, аналогич-
ных по размеру с победителями из одной с ними отрасли. Сравне-
ние выявило существенные отличия между результатами компаний,
входящих в выборку и в контрольные группы. Если говорить более
конкретно, рост операционного дохода у победителей в среднем со-
ставил 91% по сравнению с 43% в контрольной группе. У победите-
лей был также скачок выручки в 69% (в контрольной группе он соста-
вил 32%), повышение общих активов на 79% (против 37), увеличе-
ние численности персонала на 23% (по сравнению с 7), повышение
доходности от продаж на 8% (в контрольной группе прирост нуле-
вой), повышению доходности на активы на 9% (по сравнению с 6).
Небольшие компании, как оказалось, на самом деле даже опережа-
ли крупные компании, и через пять лет группа победителей опере-
дила индекс S&P на 34%.
Глава 3. Всеобщее качество, конкурентное преимущество и стратегическое управление
149
Источники конкурентного преимущества
В классической литературе о конкурентных стратегиях говорится, что
компания может обладать двумя типами конкурентного преимуще-
ства: низкими издержками и дифференциацией8. Например, услуги
в гостинице Marriott’s Fairfield Inn разработаны так, чтобы привле-
кать бизнес-путешественников, которые хотят получить чистые ком-
фортабельные номера по относительно низким ценам. На этом рынке
компания сфокусировалась на лидерстве, обеспечиваемом затратами.
И наоборот, отель Ritz-Carlton фокусируется на дифференциации (ис-
ключительное внимание со стороны персонала, уборка номеров дважды
в день и множество дополнительных услуг, таких, как халаты для
ванной или номера с широкими окнами) и поэтому может устанавли-
вать высокие цены. Рисунок 3.1 подтверждает, что на рентабельность
влияют снижение издержек и улучшение дизайна. Современные раз-
работки позволили получить третий источник конкурентного преиму-
щества — персонал организации9.
Лидерство по затратам
Многие компании добиваются конкурентного преимущества, стано-
вясь лидерами отрасли благодаря низким затратам. Такие организа-
ции выпускают огромные объемы продуктов, вышедших на зрелый
этап в своем цикле жизни, и добиваются конкурентного преимуще-
ства за счет установления низких цен. В этом случае они часто могут
выйти на уже действующие рынки, созданные другими участниками.
Победители этой категории подчеркивают важность экономии на мас-
штабах деятельности и добиваются преимуществ на меньших затратах
по всем составляющим расходов.
Лидер по затратам может выйти на показатели функционирова-
ния выше средних, если он способен установить цены, равные сред-
неотраслевым или близкие к ним. Однако этого нельзя делать, если
речь идет о продукте низкого качества (см. рамку о компании Schlitz
Brewing Company). Продукт должен восприниматься потребителями
как сопоставимый с предложениями конкурентов, так как в против-
ном случае компания будет вынуждена устанавливать дисконтные
цены, то есть снижать свои цены ниже цен конкурентов, чтобы ее
продукция продавалась. В этом случае она может потерять любые
выгоды, достигнутые за счет стоимостного преимущества.
Низкие издержки могут стать результатом высокой производи-
тельности и активного использования мощностей. Что более важно,
повышение качества ведет к росту производительности, а это, в свою
очередь, — к более низким затратам. Более низкие затраты — это ре-
150
Раздел 1 Введение во всеобщее качество
зультат инноваций при проектировании продуктов и хорошей техно-
логической разработки процессов, благодаря чему себестоимость про-
изводства снижается. Более низких затрат можно добиваться также за
счет эффективности, возрастающей при повышенном внимании к опе-
рациям. Именно этот подход применяют многие японские компании.
Они адаптировали в своих процессах многие продуктовые новации
и технологии, которые первоначально появились в Соединенных Шта-
тах. Японцы доработали эти новинки и встроили их в свои производ-
ственные процессы так, чтобы производить продукцию высокого ка-
чества с низкими затратами, и благодаря этому добились увеличения
своих рыночных долей. Из этого ясно, что при достижении конку-
рентного преимущества на основе низких затрат стратегия постоян-
ного совершенствования стала важной составляющей.
Чтобы добиться стоимостного лидерства при производстве про-
дукции в больших объемах, компании применяют широкий набор
различных подходов10.
• Раннее привлечение производителей к разработке продуктов как на
этапе принятия решений о том, изготовлять ли их самому или поку-
пать, так и для гарантирования того, что производственные процес-
сы, применяемые производителями, обеспечивают требуемые до-
пуски по параметрам продукции.
• Разработка продукции таким образом, чтобы использовать автома-
тизированное оборудование при минимальном числе деталей, уст-
раняя соединительные устройства, делая там, где это возможно, де-
тали стереотипными, избегая деталей с очень строго задаваемыми
параметрами и используя конвейеры, где сборка осуществляется толь-
ко с одной стороны.
• Применение ограниченного числа моделей продукции и массовое
выполнение индивидуальных заказов в распределительных центрах,
а не на предприятии.
• Применение производственных систем, разработанных так, чтобы
иметь ограниченную последовательность операций. Все усилия на-
правляются на то, чтобы к моменту отгрузки продукции гарантиро-
вать нулевой брак. Запасы незавершенного производства снижают-
ся настолько, насколько это возможно, и применяются команды
работников, подготовленных решать самые разные задачи и имею-
щих для этого все необходимые навыки и умения.
Важным способом, пользуясь которым организация добивается
лидерства по низким затратам и сохраняет его, могут стать Шесть
сигм, поскольку этот подход позволяет выявлять источники проблем
и новые возможности и на этой основе совершенствовать процессы и
разработки, что положительно сказывается на итоговых финансовых
результатах деятельности компании. Более того, проекты с учетом
Глава 3 Всеобщее качество, конкурентное преимущество и стратегическое управление
151
Шести сигм приводят к организационной структуре, помогающей ком-
пании постоянно заниматься снижением затрат при выполнении всех
своих производственных и сервисных операций.
Вы не можете дурачить всех людей все время
При фокусировании на затратах, когда качество порой приносит-
ся в жертву, возникают проблемы, сущность которых можно по-
казать на примере Schlitz Brewing Company11. В начале 1970-х
Schlitz, второй по величине производитель пива в Соединенных
Штатах, начала кампанию по снижению затрат. Она предусмат-
ривала снижение качества ингредиентов в ее сортах пива из-за
перехода на сироп из кукурузы и резаный хмель, а также из-за
сокращения общего цикла приготовления пива на 50%.
Уже через какой-то срок компания добилась более высокой
доходности на продажи и роста активов, чем у Anheuser-Bush
(и привлекла внимание аналитиков Уолл-стрит). Журнал Forbes
даже заявил: «Оправдывает ли политика стремления к высо-
кому качеству у продукта, если большинство потребителей его
просто не замечают? По-видимому, Schlitz имеет на этот воп-
рос правильный ответ, позволивший ей добиться большего ус-
пеха». Однако потребители не согласились с этим и стали счи-
тать качество продукции компании более низким. Вскоре из-за
этого рыночная доля и прибыли начали резко сокращаться.
К 1980 г. выручка Schlitz упала на 40%, цена ее акций снизилась
с 69 до 5 долл., и в конце концов компанию пришлось продать.
Дифференциация
Чтобы добиться дифференциации, компания должна быть уникаль-
ной в своей отрасли по ряду параметров, которые очень ценятся ее
потребителями. Она выбирает один или несколько атрибутов, воспри-
нимаемых потребителями как важные, и позиционирует себя так, что-
бы выделиться среди остальных участников отличным удовлетворени-
ем запросов, связанных с этими атрибутами. Например, Dell Computer
первой применила модель прямого бизнеса в компьютерной отрасли,
и эта модель продолжает оставаться основным источником, благода-
ря которому компания добивается успеха.
Часто компания, взявшая на вооружение стратегию дифференци-
ации, может устанавливать более высокие цены и добиваться более
высокой прибыли. В качестве примера Джуран приводит одного про-
изводителя инструментов с силовым приводом, намного повысивше-
Раздел 1 Введение во всеобщее качество
го надежность своей продукции по сравнению с аналогичной харак-
теристикой, предлагаемой его соперниками12. Были опубликованы дан-
ные с мест, показывающие, что разница в надежности привела к су-
щественно более низким операционным затратам, благодаря чему
компания смогла установить на свою продукцию более высокие цены.
Однако компания, прибегающая к дифференциации как к источ-
нику конкурентного преимущества, должна добиться, чтобы ее про-
дукты или системы было трудно скопировать. Часто это достигается
за счет особенностей культуры, привычек и невозвратных издержек.
Например, почему никакая другая компания не может скопировать
совершенную модель прямого бизнеса, применяемую в Dell? Подхо-
ды Dell вряд ли представляют для кого-то секрет; Майкл Делл (Michael
Dell) даже написал о них целую книгу. Конкуренты скопировали ее
веб-сайт максимально точно. Но они столкнулись с гораздо больши-
ми трудностями, начав дублировать вспомогательные виды деятель-
ности: закупки, составление графиков и логистику, которые Dell со-
здавала в течение нескольких десятилетий в рамках своей прямой
модели. Конкуренты, на плечах которых весит груз давних взаимоот-
ношений со своими поставщиками и дистрибьюторами, а также имею-
щие совсем другую культуру, столкнулись с большими трудностями13.
Персонал
Важность людей в создании и сохранении TQ-организации можно
показать на следующем случае с Toyota. Завод этой компании, распо-
ложенный в г. Джорджтаун, шт. Кентукки, трижды становился побе-
дителем награды за качество J.D. Power Gold Plant Quality Award. Ког-
да одного менеджера спросили, как добиваются прекрасной окраски
автомобилей Toyota, он ответил: «У нас нет ничего особенного, если
говорить о технологии. Любая другая компания также может ими вос-
пользоваться. Никаких секретов у Toyota здесь нет. Основное звено,
обеспечивающее ее качество, — персонал: члены команды на ли-
нии окраски, поставщики, инженеры — все, кто участвует в про-
цессе и считают, что мы выпускаем автомобили мирового класса»14.
Человеческие ресурсы — единственный компонент, который конку-
ренты не могут скопировать, и единственный, который может обеспе-
чивать синергию, то есть выпуск продукции, чья ценность выше сум-
мы ее отдельных частей.
Конкурентное преимущество, получаемое за счет персонала орга-
низации, в свою очередь, может привести и к низким издержкам и
к дифференциации. Например, в течение нескольких десятилетий авиа-
компания Southwest Airlines остается самым прибыльным перевозчи-
ком США. В ней меньше сотрудников в расчете на один самолет, чем
Глава 3 Всеобщее качество, конкурентное преимущество и стратегическое управление
153
у других авиалиний, и она перевозит больше пассажиров в расчете на
одного сотрудника. Большая часть ее преимуществ на затратах опреде-
ляется ее сотрудниками, умеющими работать очень производительно,
имеющими должную мсти «иим и состоящими в профсоюзе15.
Объясняется ли в этом случае конкурентное преимущество низ-
кими затратами или персоналом? Southwest Airlines имеет одно из
наиболее отличительных конкурентных преимуществ в отрасли воз-
душных перевозок. Херб Келлехер (Heib Kelleher), в прошлом глав-
ный исполнительный директор компании, однажды сказал: «Конку-
рентам труднее всего имитировать нематериальные вещи. Вы можете
приобрести самолет. Вы можете купить место для продажи билетов.
Вы можете установить конвейеры для перемещения багажа. Однако
наш корпоративный дух и культуру — наши самые ценные активы,
обеспечивающие конкурентоспособность, — вы купить не сможете».
Аналогичные комментарии можно услышать и о гостиничной компании
Ritz-Carlton Hotel Company, дважды получившей премию Болдриджа.
У автора этой книги есть собственное мнение по поводу лауреатов
этой премии: он видит своими глазами, что их сотрудники действи-
тельно любят работать в этих организациях и получают большое удов-
летворение от своей работы.
Создавать рабочую среду, способствующую сотрудничеству, ини-
циативности и инновациям, обучая и профессионально готовя персонал
и усиливая факторы, положительно влияющие на его благополучие,
удовлетворение и мотивацию, — это действительно область трудная
для копирования другими участниками. Такой подход отражает со-
вершенно иную философию по сравнению с рабочей средой, появив-
шейся в период промышленной революции, которая сохраняется у мно-
гих организаций и сегодня.
До промышленной революции профессионально подготовленные
ремесленники очень внимательно относились к качеству своей про-
дукции. Это объяснялось просто: жизнь их семьи зависела от того,
смогут ли они продать то, что произвели. Отход от ремесленнической
концепции лучше всего продемонстрировал Фредерик Тейлор. Тей-
лор пришел к выводу, что фабрикой следует управлять на научной
основе. Поэтому основное внимание он уделил методам труда и их
разработке, установлению стандартов повседневной работы, отбору
и подготовке работников и стимулирующим приемам сдельной рабо-
ты. Тейлор отделил планирование от исполнения, решив, что у мас-
теров и рабочих в те дни отсутствовало образование, нужное для пла-
нирования их работы. Поэтому мастеру поручалось лишь следить,
чтобы рабочие выполняли стандарты и работали производительно.
Другие пионеры научного менеджмента — Фрэнк (Frank) и Лиллиан
Джилбрет (Lillian Gilbreth) и Хенри Гантт (Henry Gantt) — усовер-
154
Раздел 1 Введение во всеобщее качество
шенствовали систему Тейлора, изучив движения работников во время
выполнения заданий и улучшив применяемые методы, для чего вос-
пользовались эргономикой, графиками работ и системами мотивации
на основе заработной платы.
Система Тейлора резко повысила производительность труда. Имен-
но она во многом объясняет промышленный рост в XX веке. Однако
именно она также изменила характер многих производственных ра-
бот, переведя их в ряд утомительных и выполняемых безо всякого
обдумывания задач. Отказ от системной перспективы и сфокусиро-
ванности на потребителях привел к тому, что ответственность за каче-
ство перешла от работников к инспекторам, в результате чего каче-
ство стало ухудшаться. Философия Тейлора повлияла и на деятель-
ность профсоюзов и способствовала установлению враждебных вза-
имоотношений между рабочими и менеджерами, и теперь этот анта-
гонизм приходится искоренять. Возможно, самая значительная осо-
бенность системы Тейлора заключалась в том, что она не смогла вос-
пользоваться самым важным активом организации: знаниями и креа-
тивностью ее персонала. Как утверждают руководители Ritz-Carlton
Hotel Company, люди — это не функции, у них есть своя цель, и поэто-
му роль отдела человеческих ресурсов — освободить скрытую мощь
сотрудников и направить ее на достижение целей организации16.
Качество и стратегия дифференциации
Существует одно фундаментальное определение качества: конкурент-
ное преимущество достигается при удовлетворении или превышении
потребительских ожиданий. Чтобы выделиться среди остальных кон-
курентов, бизнес может сконцентрироваться на любом из параметров,
связанных с качеством. Такими ключевыми параметрами могут быть:
• проектирование отличных товаров и услуг;
• отличное обслуживание;
• высокая динамичность;
• постоянные инновации;
• быстрая реакция на запросы.
Сторонники традиционных управленческих стратегий выступают
за сфокусированность на одном параметре. Однако по мере того как
потребители становятся все более требовательными, компании могут
столкнуться с ситуацией, когда больше не смогут конкурировать, сделав
ставку только на чем-то одном. Применение стратегии всеобщего
качества позволяет продвигаться по всем параметрам. В следующем
параграфе обсуждаются подходы этого рода к дифференцированию
и роль каждого из них применительно к качеству.
Глава 3 Всеобщее качество, конкурентное преимущество и стратегическое управление
155
Конкуренция на основе проектирования
отличного продукта
К большинству важнейших стратегических решений, принимаемых
компанией, относятся выбор новых продуктов (в этом параграфе мы
ограничимся только производственными товарами) и их разработка.
Решения этого рода во многом определяют темпы роста бизнеса, его
рентабельность и будущую направленность действий. За счет предло-
жения продуктов с отличной конструкцией и дизайном компания
может добиться большого конкурентного преимущества. Кроме того,
привлекательные, надежные, легкие в использовании и эргономичес-
кие продукты помогают потребителю считать качество данного това-
ра высоким. Для этого достаточно только взглянуть на эволюцию
компьютеров и постоянные изменения, происходящие в этой отрас-
ли, чтобы понять, насколько высока значимость хорошего дизайна.
На качество разработки продукта влияют несколько факторов,
с которыми мы познакомились в гл.117.
• Показатели функционирования', основные технологические характе-
ристики продукта: мощность двигателя в лошадиных силах или ка-
чество звучания стереоусилителя.
• Характерные черты', особые свойства продуктов, например небло-
кирующиеся тормоза или CD-проигрыватель в автомобиле или функ-
ция «окружающего» звука в усилителе.
• Надежность', вероятность того, что продукт сохранит свои свойства
в течение установленного периода времени при заданных условиях
использования. Например, способность автомобиля стабильно за-
водиться при любых погодных условиях или отсутствие сбоев в ра-
1 боте электронных компонентов.
• Долговечность, срок службы: общая наработка товара до того, как
начнут проявляться физические ухудшения или будет принято ре-
шение, что его надо заменить по каким-то другим основаниям; на-
। пример, это число миль, которые, как ожидается, должен проехать
' автомобиль без ремонта при его нормальной эксплуатации.
• Эстетика: все, что связано с тем, как продукт выглядит, восприни-
мается, звучит, ощущается на вкус или пахнет, например изящество
внешнего вида автомобиля или высококлассный имидж современ-
ных компонентов стереоборудования.
Функциональный отдел проектирования продуктов, который тра-
диционно занимался только техническими аспектами, теперь должен
учитывать производственные и маркетинговые вопросы. Проектиров-
щикам следует создавать именно те продукты, которые удовлетворя-
ют постоянно изменяющиеся и разнообразные потребительские за-
156
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
просы. Это требует большой гибкости. В то же время затраты надо
минимизировать, а для этого уделять должное внимание производ-
ственному процессу уже на этапе проектирования.
Роль всеобщего качества при проектировании продукта
Компания должна уделять повышенное внимание основным пара-
метрам продукта, отражающим конкретные потребительские запро-
сы. Если эти ожидания не идентифицированы правильно или вообще
трактуются ошибочно, получившийся в итоге продукт не будет вос-
приниматься потребителями как продукт высокого качества. Чтобы
гарантировать, что потребительские запросы правильно идентифици-
рованы (см. рамку о Honda Element), нужны инновационные марке-
тинговые усилия.
Необычный, броский, независимый, индивидуальный18
Вот как проектировщики Honda Element описывают решение
задачи по проектированию нового продукта, который может
предлагаться на рынке параллельно с нынешней моделью Civic
и быть привлекательным для молодых мужчин поколения Y и
новых семей поколения X, которые не хотят быть как все. Ру-
ководство компании выдало проектной команде карт-бланш:
она могла сама разобраться с тем, как эти потенциальные по-
требители пользуются своими автомобилями. Проектная коман-
да решила провести исследование в местах отдыха, чтобы по-
общаться там с серфингистами и байкерами на горных велоси-
педах и разобраться в их стиле жизни и пристрастиях. По ре-
зультатам этого исследования проектировщики Honda вклю-
чили несколько «тематических» элементов в модель нового ав-
томобиля: место для хранения оборудования хобби, приспособ-
ленность к лагерной жизни, способность ездить не только по
шоссе и автомагистралям. В результате новый автомобиль был
спроектирован так, чтобы на нем можно было перевести два
горных велосипеда или доску для серфинга длиной в 3 м.
К тому же там могут комфортно выспаться два человека. На
сиденьях установлен прочный нестирающийся материал, а ме-
сто для ног сделано широким и с плоским днищем.
Критерии премии Болдриджа подчеркивают важность системно
применяемых процессов при проектировании и улучшении характе-
ристик товаров и производственных систем. Например, от соискате-
ля этой награды требуется представить свидетельство того, как вы-
Глава 3. Всеобщее качество, конкурентное преимущество и стратегическое управление
/57
являются потребительские требования и как они используются для
планирования предназначения продуктов. Во многих компаниях про-
ектирование продукции рассматривается как основной процесс со-
здания ценности. Если исходить из этой перспективы, компаниям
нужны хорошие процессы, позволяющие трансформировать потреби-
тельские запросы в требования к продукту; выбирать ключевые харак-
теристики показателей функционирования исходя из потребительских
требований; заниматься требованиями по качеству уже на ранних эта-
пах проектирования; координировать и интегрировать разработки с при-
меняемыми системами производства и доставки продукции.
При ставке на всеобщее качество основное внимание на этапе
проектирования продукта выражается, помимо прочего, и в виде вло-
жения достаточных средств в инженерные работы, благодаря чему
конструкторские разработки соответствуют ожиданиям потребителей.
При таком подходе инженерная сторона качества изначально встрое-
на в планы, процедуры и методы разработки и оценивания качества
товаров и услуг. К полезным приемам, используемым при инженер-
ном обеспечении качества, относятся:
• параллельный инжиниринг, при котором сотрудники инженерного и
производственного подразделений совместно занимаются проекти-
рованием продукта, в результате чего он становится и функцио-
нальным, и удобным для производства, а вероятность появления
продукции низкого качества снижается;
• анализ ценности, в ходе которого функция каждого компонента про-
дукта всесторонне изучается, чтобы понять, каким образом эту функ-
цию можно выполнить самым экономичным способом;
• анализ разработок, при помощи которого менеджеры оценивают,
насколько хорошо данный вариант разработки соответствует потре-
бительским требованиям и как его можно было бы улучшить, преж-
де чем передать производственникам;
• экспериментальное проектирование, при котором проводятся форма-
лизованные статистические эксперименты, чтобы определить луч-
шие комбинации параметров продукта и процесса, обеспечиваю-
щие высокое качество и низкие затраты.
Все эти усилия требуют высокого уровня командной работы.
Конкуренция в обслуживании
До относительно недавнего времени компании рассматривали оказа-
ние услуг как второстепенное по важности направление, явно уступа-
ющее пальму первенства производству. Однако затем они поняли,
что почти так же, как и качество самого продукта, обслуживание,
158
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
возможно, есть самый сильный рычаг, позволяющий добиться кон-
курентного успеха (см. рамку о US Airways). Вполне вероятно, это
объясняется тем, что, по мере того как средний уровень качества про-
дукции повышается, потребители все больше обращаются к услугам,
считая их основным способом дифференцирования конкурирующих
компаний. Например, одним из крупнейших источников, порождаю-
щих недовольство пользователей компьютеров, стало отсутствие ка-
чественного послепродажного обслуживания.
Улучшения обслуживания в US Airways
В1999 г. в обзоре качества деятельности авиаперевозчиков в США,
измеряемого по таким атрибутам, как своевременность поле-
тов, отказ отправить пассажира с билетом данным рейсом из-
за продажи билетов в большем количестве, чем на самолете
имеется посадочных мест, сбои в работе с багажом и число
жалоб пассажиров, на первое место респонденты в итоге по-
ставили US Airways, и это всего через год после того, как она
завершила конкуренцию с другими авиаперевозчиками одной
из последних21. После этого авиалиния запустила программу
обязательств перед потребителями, состоящую из 12 пунктов,
которая, как описывают ее президент и главный исполнитель-
ный директор, «должна гарантировать то, что мы предлагаем,
чтобы наши пассажиры постоянно получали обслуживание,
которого они заслуживают, — самое лучшее». Это включает
предложение билетов по самым низким тарифам, своевремен-
ное предоставление информации о задержках или отменах по-
лета, обеспечение оперативной выдачи багажа, предоставле-
ние пассажирам возможности сдать билет за 24 ч до полета без
каких-либо штрафных санкций, быстрое реагирование на подан-
ные жалобы и запросы, связанные с предоставлением инфор-
мации. В авиалинии затратили тысячи часов на разработку
нужных процедур, уточнение программ и реализацию планов
по профессиональной подготовке работников22.
Важность услуг была признана уже в начале 1980-х, после изда-
ния книги В поисках совершенствования {In Search of Excellence), напи-
санной Томом Петерсом (Tom Peters) и Бобом Уотерманом (Bob
Waterman)19. Одной из основных тем книги была идея, что все отлич-
но работающие компании очень стараются правильно и полно обслу-
жить своих клиентов. Насколько эти услуги важны? Обзор качества
американских товаров и услуг, проведенный службой Gallup в 1985 г.,
Глава 3. Всеобщее качество, конкурентное преимущество и стратегическое управление
159
показал, что подавляющее большинство потребителей считают, что
отличное качество зависит от правильного поведения, положительно-
го отношения к своим обязанностям и высокой компетенции работ-
ников. Они также уверены, причем все больше, что низкое качество
обслуживания объясняется тем же набором факторов, но на этот раз
со знаком «минус». Подобные выводы остаются верными и сегодня.
Хорошее обслуживание становится полученными деньгами. По
результатам исследования банковских услуг было установлено, что
каждый год с банком прекращают взаимодействовать около 10% кли-
ентов20, 21% из них делают это из-за плохого обслуживания. Каждый
клиент приносит банку за год прибыль в 121 долл., а затраты на при-
влечение нового клиента составляют 150 долл. Если у банка общая
база клиентов 20 000 человек, это означает, что за год 4200 прекраща-
ют пользоваться его услугами из-за плохого обслуживания. Простая
арифметика показывает, что общее снижение прибыли и затраты на
замену ушедших клиентами новыми стоят банку более 1 млн долл,
в год. Подобные исследования, проведенные и в других отраслях, также
показывают высокую степень корреляции между коэффициентом со-
хранения потребителей и рентабельностью.
В гл. 1 мы уже обсудили многие проблемы, связанные с обслу-
живанием, и показали, чем они отличаются от производственных.
Однако давайте здесь подчеркнем еще раз, что управлять нематери-
альными характеристиками качества гораздо труднее, чем матери-
альными, поскольку обычно они в значительной степени зависят от
поведения сотрудников и показателей функционирования системы.
Поэтому двумя ключевыми компонентами системы обеспечения ка-
чества услуг стали работники и информационные технологии. Клиен-
ты оценивают услуги прежде всего по качеству человеческих кон-
тактов. Обзор журнала Wall Street показал, что самые серьезные жа-
лобы в Америке подают на работу сотрудников, связанных с обслу-
живанием: тех, кто доставляет заказанные продукты; мастеров, ко-
торые не пришли к вам в согласованное время, когда вы ждали их;
продавцов, не способных сообщить нужную информацию; работни-
ков торговых отделов, которые по телефону заявляют «наш отдел
этим не занимается», разговаривают грубо или не могут объяснить,
как работает изделие.
Исследователи неоднократно убеждались, что, когда степень удов-
летворения сотрудника, работающего в сфере услуг, высокая, высока
и степень удовлетворения клиентов, и наоборот, при низком удовлет-
ворении сотрудников степень удовлетворения клиентов также низ-
ка23. Многие сервисные компании действуют под лозунгом «если мы
позаботимся о наших сотрудниках, они позаботятся о наших клиен-
160
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
тах». Например, в FedEx кредо компании сформулировало очень
просто: «Персонал, услуги, прибыль». Все потенциальные решения
там сначала оцениваются с точки зрения того, как они повлияют на
сотрудников (персонал), на их клиентов (услуги) и на финансовые
показатели компании (прибыль), причем именно в таком порядке.
К сожалению, во многих компаниях сотрудники, работающие в не-
посредственном контакте с клиентами (торговые представители, сек-
ретари на рецепции, работники, занимающиеся доставкой продуктов,
и т.д.), получают самую низкую заработную плату, проходят мини-
мальную подготовку, могут принимать только самые простейшие ре-
шения и имеют небольшой объем полномочий.
В современных сервисных организациях очень важную функцию
выполняют информационные технологии, что объясняется огромным
объемом информации, которую надо обработать, и тем, что запросы
потребителей по обслуживанию растут все сильнее и быстрее. Умелое
использование информационных технологий не только приводит к более
высоким качеству и производительности, но и к конкурентному пре-
имуществу. Это особенно справедливо, когда технология используется
для более умелого обслуживания клиентов и облегчает их взаимодей-
ствие с компанией. Каждая сервисная отрасль по-своему применяет
информационные технологии для улучшения обслуживания своих по-
требителей. Например, рестораны используют ручные компьютерные
терминалы для ввода заказов, полученных от посетителей, чтобы уско-
рить процесс их выполнения. Полученный заказ тут же передается на
кухню или в бар, где он готовится и где печатается чек на оплату.
Помимо экономии времени подобные системы повышают точность
(это достигается за счет стандартизации процесса принятия заказа,
выписывания счета и процедур работы с запасами) и позволяют отка-
заться от записи заказа вручную. То же самое происходит и в других
сервисных отраслях. Так, в банках разрешение на выдачу кредита, на
получение которого в прошлом при обращении по телефону требова-
лось несколько минут, теперь дается за секунды — благодаря компью-
теризированным системам проверки заявителей.
Другой важный аспект обслуживания — работа с жалобами (важ-
ный критерий премии Болдриджа). Исследования показали, что от
80 до 95% недовольных потребителей (количество зависит от поне-
сенного убытка) будут покупать у компании снова, если их жалобы
решаются быстро. Эта доля снижается до приблизительно 20—45%,
если организация на жалобы не реагирует. Известно, что большин-
ство недовольных потребителей вообще не жалуются, хотя только от
10 до 40% из них продолжают повторно пользоваться услугами ком-
пании, работой которой они не довольны.
Глава 3. Всеобщее качество, конкурентное преимущество и стратегическое управление
161
Роль всеобщего качества в обслуживании
В области обслуживания исследования показывают, что можно
выделить пять основных параметров качества, вносящих наибольший
вклад в восприятия потребителей.
• Надежность — способность организации делать то, что было обе-
щано, в полном объеме и точно. Примерами здесь можно считать
ответы представителей отдела обслуживания потребителей, предостав-
ляющих запрашиваемую информацию в то время, когда они обеща-
ли; точное следование инструкциям заказчика; отправку инвойсов
и заявлений, не содержащих ошибок; осуществление качественного
ремонта с первого раза.
• Уверенность — знания и вежливость сотрудников и их способность
внушать доверие. К примерам этого рода относятся умение полно
отвечать на вопросы; наличие профессиональной подготовки, не-
обходимой для выполнения требуемых работ; мониторинг за опера-
циями с кредитной картой, чтобы не допустить возможных зло-
употреблений; вежливость и положительный настрой сотрудника
при общении с потребителем.
• Материальные аспекты — физические сооружения и оборудования,
а также внешний вид персонала. Примеры: привлекательные соору-
жения, должным образом одетые сотрудники, хорошо продуманные
формы различных документов, понятные и удобные для заполнения.
• Эмпатия — степень заботы и личного внимания, оказываемого по-
требителю. К некоторым примерам этого рода можно отнести стрем-
ление планировать доставку так, как это удобно покупателю; про-
стое разъяснение технических терминов; узнавание регулярных по-
требителей и соответствующее обращение к ним.
• Оперативность — желание помочь потребителям и предоставить ус-
луги быстро. Примеры: быстрое реагирование при появлении проб-
лемы: быстрый возврат денег при возврате товара; быстрая замена
бракованных продуктов.
Понимание сущности этих черт и целенаправленное встраивание
их в услуги и процессы предоставления услуг — важнейший аспект
в работе TQ-организаций.
Компании, стабильно оказывающие отличные услуги, такие, как
IBM, Federal Express, Nordstrom и многие другие, обладают рядом
общих черт24. В обслуживании они устанавливают критерии, которые
поддерживают как общие цели бизнеса, так и цели по отдельным
продуктовым линиям. Кроме того, они:
1) идентифицируют и определяют потребительские ожидания по ка-
честву обслуживания и оперативности;
162
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
2) трансформируют потребительские ожидания в понятные и точные
характеристики, которые клиент получает при обслуживании;
3) применяют эффективные, оперативно действующие и интегриро-
ванные системы предоставления услуг и соответствующие органи-
зационные структуры;
4) отслеживают и контролируют качество и другие показатели обслу-
живания;
5) быстро и в то же время эффективно по затратам реагируют на
запросы потребителей.
Эти идеи встроены в критерии премии Болдриджа в категории
«потребитель» и «рыночная сфокусированность». Эти критерии от-
слеживают, как организация формирует взаимоотношения, чтобы
привлекать и удовлетворять потребителей и добиваться повторных
сделок и положительных рекомендаций о своей деятельности. В эти
критерии включены и требования о том, как организации определяют
основные требования по контактам с потребителями, какие механиз-
мы взаимодействия с компанией имеются у потребителей, которым
нужна какая-то информация, чтобы осуществить сделку или подать
жалобу, и как требования по контактам с потребителями реализуются
в масштабах всей сети, отвечающей на запросы потребителей. Эти
критерии также учитывают процесс управления в организации с жа-
лобами потребителей и то, как организация обеспечивает быстрое
и эффективное разрешение проблем.
Конкуренция на основе динамичности
Чтобы добиться успеха на глобальных конкурентных рынках, требу-
ется способность гибко и быстро менять разнообразие продукции;
это называется динамичностью (agility). Гибкость (flexibility) означает
успешную адаптацию процессов к изменяющимся условиям окружа-
ющей среды и требованиям. Для обеспечения гибкости, возможно,
необходимо применение специальных стратегий, таких, как модуль-
ное проектирование, взаимозаменяемые компоненты, взаимозаменя-
емые производственные линии и специализированная подготовка со-
трудников. Сюда также входят принятие решений по аутсорсингу,
заключение соглашений с ключевыми поставщиками и разработка
инновационных соглашений по партнерству. Разнообразие (variety) —
это способность производить широкий ассортимент продуктов и их
вариантов. Компании, способные быстрее, чем другие, изменить свои
продуктовые линии при смене потребительских запросов и использо-
вать новые технологии, могут получить конкурентное преимущество
на ряде рынков. Например, в е-бизнесе требуется более быстрое, более
Глава 3. Всеобщее качество, конкурентное преимущество и стратегическое управление
163
гибкое и более индивидуализированное обслуживание потребителей,
чем в традиционном.
Чтобы лучше понять эти аспекты, мы проанализируем ряд ключе-
вых концепций. Прежде всего следует отметить, что существует три
типа продуктов: потребительские продукты, ориентированные на вы-
бор, и стандартные25.
Продукты на заказ обычно выпускаются в небольших количествах.
Они спроектированы так, чтобы точно удовлетворить специфика-
ции заказчика. Примерами этого рода могут быть пошив платья для
невесты и проектирование станка, предназначенного для выполне-
ния какой-то особо сложной задачи. В обоих случаях производственные
издержки относительно высоки, а обеспечение заданного качества тре-
бует тщательного подхода к каждому шагу в ходе процесса создания
продукта или оказания услуги. Поскольку такие продукты могут вы-
пускаться только на заказ, потребителю приходится ждать, когда они
будут готовы.
Продукты, ориентированные на выбор, — это уникальные кон-
фигурации из отдельных сборок, спроектированных так, чтобы их
можно было комбинировать друг с другом. В выборе комбинации
таких сборок участвуют заказчики. Хорошим примером этого рода
может послужить персональный компьютер, когда заказчик опреде-
ляет тип дисковода, модема, параметры памяти и другие составляю-
щие. Сборки выпускаются в относительно крупных объемах, поэтому
затраты на их производство снижаются. К тому же благодаря повто-
ряемости работ легче обеспечить качество. Но поскольку производи-
тель не знает всех конфигураций, которые могут быть заказаны, по-
требителю порой приходится ожидать, когда продукт будет собран
в нужной ему конфигурации.
Стандартизированные продукты изготавливаются в больших ко-
личествах. К ним, например, относятся радиоприемники, телевизо-
ры, бытовая техника и большая часть потребительских товаров, пред-
лагаемых в универмагах. У покупателя в этом случае нет выбора, но
качества здесь добиться легче всего, поскольку каждый раз выпуска-
ется одинаковый продукт. Так как производитель производит стан-
дартные продукты, основываясь на ожидаемом потребительском спро-
се, потребителю не приходится ожидать, когда продукт будет готов,
если только не возникнет дефицит.
У стандартных продуктов множество преимуществ, особенно по
таким параметрам, как эффективность производства, качество и на-
дежность. Массовое производство на современных сборочных лини-
ях позволяет добиваться высокого уровня производительности. По-
этому стандартные продукты — это основа для достижения лидерства
По затратам. Обычно чем меньше деталей надо купить, изготовить
164
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
и собрать из них готовый стандартный продукт, тем качество выше,
и поэтому вероятность появления сбоя или ошибки у этой категории
товаров ниже, чем у двух других. Графики работ соблюдаются более
точно, и поэтому возрастает надежность. Кроме того, стандартные
продукты упрощают процессы закупок и обслуживания заказчиков.
Заказы на компоненты к ним более постоянны, а отгрузки можно
осуществлять более часто, в результате чего снижается объем запасов.
Специалистов по маркетингу в первую очередь интересуют прода-
жи и то, как правильно реагировать на меняющуюся ситуацию, чтобы
успешно действовать на рынке. Они предпочитают продукты, изготов-
ляемые с учетом индивидуальных запросов потребителей. Продукты
на заказ и продукты, ориентированные на выбор, могут выпускаться
с учетом потребительских ожиданий, в то время как стандартные про-
дукты обладают гораздо меньшей гибкостью для удовлетворения меня-
ющихся запросов потребителей. Потребительские ожидания можно
учесть только на этапе проектирования продукта. Здесь же заклады-
вается и фундамент производственной эффективности. Поэтому меж-
ду производством и маркетингом возможен конфликт, разрешение
которого должно осуществляться исходя из интересов общей стра-
тегии компании.
В отрасли ресторанов с быстрым обслуживанием имеются свои
стратегические направления действий, из которых они могут выби-
рать наиболее приемлемый. Например, McDonald’s выпускает стан-
дартные продукты и добивается преимущества за счет параметров
обслуживания. A Burger King и Wendy ориентированы на продукты
обслуживания. Хотя, возможно, выбор продуктов у них шире, за это
компаниям приходится платить снижением скорости обслуживания.
Подход на основе стандартного продукта, равно как и на основе про-
дукта, ориентированного на выбор, не обязательно лучший; каждая
компания должна сама решить, на какой компромисс она пойдет при
выборе своего подхода и отбора варианта, наилучшим образом обес-
печивающего ей конкурентное преимущество.
Многие продукты сначала изготавливают на заказ, но через ка-
кое-то время они становятся стандартными. Например, Генри Форд
(Henry Ford) был одним из первых, кто начал стандартизировать вы-
пускаемые автомобили. Однако позже потребителям понадобился более
широкий ассортимент, и американский автомобиль эволюциониро-
вал, став классическим продуктом, ориентированным на выбор. Теперь
потребители могут выбирать из десятков цветов, типов сидений, двига-
телей, трансмиссий, шин и других вариаций. Многие немецкие и япон-
ские производители автомобилей предпочли стратегию, ограничива-
ющую число предложений. Конечно, какие-то разновидности они
предлагают, причем некоторое из них может реализовать не произво-
Глава 3. Всеобщее качество, конкурентное преимущество и стратегическое управление
165
дитель, а дилер. Такая стратегия обеспечивает четко выраженное пре-
имущество по затратам и позволяет предприятию добиваться более
высокой производительности. Гибкость обеспечивается за счет пред-
ложения ряда модельных решений одного и того же автомобиля и ча-
стой смены дизайна. На одной производственной линии японцы мо-
гут выпускать до семи моделей. (Многие производственные линии в
США выпускают лишь одну модель.)
Нередко компании используют гибкость и разнообразие как свое
конкурентное орудие. Некоторые из них фокусируют свои стратегии
на достижении гибкости и разнообразия, то есть на большем числе
свойств продукта, более высоких показателях этих свойств. Для этого
у них есть предприятия, способные быстро переналаживать продук-
товые линии, в расширенном варианте заниматься обслуживанием
потребителей и постоянно предлагать на рынке новые, более совер-
шенные продукты. Например, компьютерное предприятие Tosiba со-
бирает девять разных процессоров на одной и той же производствен-
ной линии и 20 разновидностей лэптопов на другой26. Гибкие линии
позволяют не допускать дефицита модели, продающейся особенно
хорошо, или, наоборот, избыточного производства продукта, прода-
жи которого замедлились. Nisan описывает свою стратегию в виде
«пяти составляющих»: 1) производить то, что надо; 2) в любом требу-
емом объеме; 3) там, где надо; 4) тогда, когда надо; 5) теми сотрудни-
ками, которые для этого требуются. Высокотехнологичная система интел-
лектуальной сборки, применяемая в Nisan, позволяет осуществлять
сварку деталей, инспектировать корпуса автомобилей любой модели
и выполнить всю эту работу за 46 секунд. В то время как автопроизво-
дители США думают о выводе с рынка целых автомобильных линий,
Nisan готов заполнить рыночные ниши большим числом моделей.
Давайте познакомимся с одним примером получения конкурент-
ного преимущества за счет гибкости и разнообразия, достигнутого
в 1981 г. во время «войны» между Honda и Yamaha. Honda, чье пре-
восходство в мотоциклах Yamaha начала оспаривать, выбросила на
рынок 113 новых или улучшенных моделей в течение 18 месяцев.
Yamaha смогла добиться изменений лишь в 37 моделях и в конце
концов объявила, что готова быть в отрасли номером два.
Роль всеобщего качества в обеспечении динамичности
Чтобы быть динамичной, организации необходимы как эффективные
процессы, так и способность модифицировать эти процессы по мере
изменений условий бизнеса. Например, они должны уметь постоян-
но отслеживать и воспринимать изменяющиеся запросы и ожидания
потребителей, при необходимости быстро изменять конструкцию своей
продукции, оперативно развертывать новые процессы и предлагать
166
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
новые продукты. Руководствуясь принципами всеобщего качества,
организация должна фокусироваться на потребителе и ориентироваться
на процессы, так как это необходимые исходные условия для обеспе-
чения динамичности.
В равной степени важна и способность разных функций и групп
сотрудников работать вместе в составе команд, проектируя тот тип
производственных систем, который позволяет заниматься постоян-
ными изменениями и добиваться более высоких результатов. Факти-
чески эксперты, исходя из критериев премии Болдриджа, стараются
выяснить, как компании-соискатели организуют работу своих сотруд-
ников и управляют ими, чтобы добиться «динамичности, позволяю-
щей им сохранять тесный контакт с заказчиками и удовлетворять за-
просы бизнеса». Этот пункт входит в категорию «сфокусированность
на человеческих ресурсах». Хорошие взаимосвязи с поставщиками,
еще один важный аспект всеобщего качества, особенно критичны при
изменении типов и объемов закупок.
Конкуренция на основе инноваций
Многие компании основное внимание уделяют исследованиям и раз-
работкам, считая это направление ключевым в своей стратегии. Такие
предприятия становятся лидерами в границах технологии производ-
ства благодаря своей способности умело заниматься инновациями и
предлагать новые продукты, то есть активно применять важный ры-
чаг, помогающий добиваться успеха. Основным показателем, обеспе-
чивающим достаточный объем продаж, становится не столько цена,
сколько показатели функционирования продукта. Когда на рынок вы-
ходят конкуренты и маржа прибыли падает, прежние компании-ли-
деры часто выходят с этого рынка, переключаясь на предложение
других инновационных продуктов. Такие компании повышенное вни-
мание уделяют исследованиям, разработкам и проектированию про-
дуктов с высочайшими показателями, добиваются высокого качества
своей продукции, могут оперативно модифицировать производствен-
ные структуры и за счет этого часто предлагать потребителям новые
виды товаров и услуг.
По мере роста глобальной конкуренции способность заниматься
инновациями становится обязательным требованием и условием по-
чти для всех предприятий, продолжающих конкурировать на рынке.
Например, компания National Cash Register (NCR) за многие годы
использования привыкла к своим устаревшим механическим техно-
логиям, хотя конкуренты за эти годы разработали новые электронные
системы. В конце концов отсутствие инноваций привело ее почти
к полному краху.
Глава 3. Всеобщее качество, конкурентное преимущество и стратегическое управление
167
В наши дни ведущие компании не ждут, когда запросы потре-
бителей изменятся, а сами в инициативном порядке используют
инновации для создания новых потребительских запросов и жела-
ний. Например, в ЗМ от каждого подразделения каждый год ожида-
ют получения 25% выручки от продажи продуктов, которых еще пять
лет назад не существовало. Это заставляет менеджеров серьезно за-
ниматься инновациями. Инновационность также требует тесного вза-
имодействия с потребителями. Джим Мак-Нерни (Jim McNemy),
главный исполнительный директор ЗМ, как-то сказал:
«Мы стараемся привлечь наших потребителей в наши демонстра-
ционные залы, а наших заказчиков — в наши лаборатории. В отноше-
нии некоторых заказчиков мы идем еще дальше и отправляем к ним
на несколько лет своих штатных сотрудников, чтобы помочь им пра-
вильно использовать принципы Шести сигм для совершенствования
деятельности. Это делается не только для того, чтобы увеличить объем
продаж, но и чтобы мы получили дополнительную пользу — лучше
поняли запросы наших заказчиков»27.
Подобный дух проявляется не только при разработке новых про-
дуктов, но и помогает менеджерам создавать более совершенные про-
цессы, повышающие качество.
Роль всеобщего качества в инновациях
Одна из ключевых ценностей и концепций, входящих в критерии
премии Болдриджа, — управление инновациями (managing for innovation).
Этот критерий исходит из того, что инновации должны вести органи-
зацию к новым уровням функционирования.
Инновациями больше не занимаются только отделы исследова-
ний и разработок; инновации важны для всех аспектов бизнеса и для
всех процессов. Организациям надо управлять так, чтобы инновации
стали частью их культуры и неотъемлемой частью их повседневных
работ. Критерии премии Болдриджа поощряют инновации, пользуясь
для этого несколькими средствами.
• По своей природе эти критерии не предписывающие. Они поощря-
ют творчество и нестандартное мышление, поскольку это может
направить виды деятельности на достижение организационных це-
лей, не ограничиваясь при этом конкретными предписанными про-
цедурами.
• Качество, определяемое запросами потребителей, подчеркивает его
«положительную сторону» — его повышение, новые услуги и управ-
ление взаимоотношениями с потребителями.
• Успещное достижение положительной стороны качества, скорее,
зависит от творчества, чем от действий, направленных на снижение
168
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
количества ошибок и брака, для которых в первую очередь важны
хорошо отработанные известные приемы.
• Сфокусированность на человеческих ресурсах подчеркивает необхо-
димость вовлеченности работников, их развития и признания услуг,
а также поощрения креативных подходов, повышающих эффектив-
ность работы персонала, наделения его должными полномочиями
и увеличения его вклада в общие результаты.
• Постоянное совершенствование и обучение — интегральные части
деятельности всех рабочих групп. Для них требуется проведение
анализа и решение проблем, возникающих в любом месте компа-
нии. Акцент на постоянном совершенствовании поощряет проведе-
ние изменений, внедрение инноваций и креативные подходы к орга-
низации работ в компании и их выполнению.
• Сфокусированность на будущих требованиях потребителей поощ-
ряет компанию искать инновационные и креативные пути обслу-
живания своих клиентов^
Конкуренция во времени
В нынешнем очень динамичном обществе люди ненавидят ситуации,
когда им приходится ждать. Время теперь рассматривается как один
из наиболее важных источников конкурентного преимущества. Под
временем цикла (cycle time) понимается продолжительность времени,
требующаяся для завершения одного цикла процесса (например, вре-
мя от размещения потребителем заказа на продукт до момента, когда
он его получит, или время внедрения на рынок нового продукта).
Сокращение времени цикла служит достижению двух целей. Во-пер-
вых, это ускоряет рабочие процессы, благодаря чему повышается опе-
ративность реагирования на запросы потребителей. Во-вторых, время
цикла можно сократить за счет упрощения и отладки процессов, уст-
раняя в них шаги, не добавляющие ценности, например повторные
виды работ. Такой подход способствует повышению качества за счет
снижения вероятности совершения ошибок и допущения брака. За
счет отказа от шагов, не добавляющих ценности, можно также сни-
зить затраты. Таким образом, сокращение времени цикла часто при-
водит к одновременному улучшению деятельности всей организации,
повышению качества, снижению затрат и росту производительности.
Общее время, требующееся компании, чтобы доставить готовую
продукцию, удовлетворяющую запросы потребителей, называется дли-
тельностью цикла изготовления продукта (product lead time). Сюда
входит время, затраченное на проектирование, инженерные прора-
ботки, закупки, производство, тестирование, упаковку и отгрузку. Опе-
ративное решение этих задач позволяет компании получить ряд пре-
Глава 3. Всеобщее качество, конкурентное преимущество и стратегическое управление
169
имуществ. Во-первых, компания может быстрее заняться внедре-
нием нового продукта и проникновением на новые рынки (см. рамку
о компании Moen). Когда компания первой предлагает на рынке но-
вый продукт, она может установить на него более высокую цену и со-
хранять ее, по крайней мере, до тех пор, пока на рынке не будут
предложены аналогичные конкурирующие продукты. Например, ког-
да на рынке только появилась пленка Ektar, разработанная Kodak,
она продавалась по цене на 10—15% дороже обычных пленок; сото-
вый телефон карманного размера Motorola был на 50% меньше любо-
го аналогичного японского продукта и стоил в 2 раза дороже; Mazda
Miata продавалась на 5000 долл, дороже базовой цены. Во-вторых,
каждый месяц, сэкономленный на этапе разработки, за счет меньших
расходов может принести крупной компании миллионы долларов. В-
третьих, более короткое время цикла сокращает потребность в долго-
срочных прогнозах продаж, благодаря чему планы производства мож-
но разрабатывать более точно и снижать запасы. Малое время цикла
повышает гибкость компании в ее ответной реакции на изменение
потребительских запросов.
Прежние разработки — в мусорную корзину28
Moen Inc. изготавливает принадлежности для ванных комнат
и кухонь. В середине 1990-х годов, когда современные модели
этих принадлежностей стали модной новинкой в новых домах
и обязательной частью проектов по переделке старых, компа-
нии потребовалось предлагать на рынке гораздо более широ-
кий ассортимент своей продукции из серебра, платины и меди
и не ограничиваться прежней продуктовой линией, разрабо-
танной еще в 1960-х и 1970-х. Moen изменила подход к проек-
тированию своих продуктов, воспользовавшись возможностя-
ми Интернета и начав сотрудничать с поставщиками еще на
этапе проектирования. В прошлом инженеры тратили от шести
до восьми недель на новую разработку, после чего записывали
ее на CD и отправляли эти диски своим поставщикам в 14 стра-
нах, которые изготавливали для Moen сотни деталей. Постав-
щики возвращали CD со своими изменениями и предложениями.
Для согласования всех изменений требовалось значительное вре-
мя. Процесс проектирования, разработки и производства инстру-
ментов, необходимых для выпуска новой модели, требовал до
24 недель.
При использовании Интернета новая модель проходит весь путь
от чертежной доски до магазинной полки за 16 месяцев. В прош-
лом это время в среднем составляло два года. Сокращение време-
170
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
ни позволило инженерам Moen работать над гораздо большим
числом проектов (в 3 раза) и предлагать каждый год от пяти до
15 новых продуктовых линий. За период с 1998 по 2001 г. такая
оперативность способствовала увеличению продаж на 17%. Для
сравнения, среднеотраслевой рост за тот же период составил
9%. В результате этих изменений Moen сошла с двенадцатой
позиции по рыночной доле и сейчас соперничает с Delta Faucet
Со за третью строчку.
Роль всеобщего качества в конкуренции
во времени
Критерии премии Болдриджа подчеркивают важность сокращения
времени цикла во всех бизнес-процессах, особенно на этапах от раз-
работки продукта до его внедрения на рынке или времени цикла
внедрения инноваций. Успех на конкурентных рынках требует сокра-
щения времени цикла для новых или улучшенных продуктов или пред-
лагаемых услуг. Кроме того, более быстрая и гибкая реакция на запро-
сы потребителей становится все более важным требованием и с точки
зрения управления бизнесом (см. рамку о Domino).
Domino’s Pizza изменила свои правила29
Том Монаган (Tom Monaghan), основатель Domino’s Pizza, хо-
рошо знал, что потребители, заказывающие пиццу с достав-
кой на дом, хотят получить ее быстро, потому что обычно во
время заказа они голодны. Он выяснил, что люди ожидают,
что пицца будет доставлена за время от 20 минут до 2 часов
после заказа. Такой широкий диапазон времени доставки был
приемлем, так как других доступных заказчикам вариантов
просто не было. Поскольку быстрая и постоянная доставка не
предлагалась, потребители заказывали пиццу, только исходя
из вкуса и цены.
Монаган изменил ситуацию, предложив оперативную и надеж-
ную доставку — через 30 минут и быстрее, причем за это не
надо было дополнительно платить. Domino превысила ожидания
потребителей. Сегодня эта в прошлом «приятная неожиданность»
перешла в категорию «успокоителя», и поэтому стабильно быс-
трая и надежная доставка часто становится первым критерием,
когда принимается решение о том, где заказать пиццу.
Глава 3. Всеобщее качество, конкурентное преимущество и стратегическое управление
171
Добиться существенного сокращения времени цикла, лишь фоку-
сируясь на отдельных составляющих и частях процесса, нельзя; для
этого надо изучить все межфункциональные процессы, выполняемые
в организации. В ходе этого анализа компания лучше понимает сущ-
ность работ на организационном уровне и добивается от своих сотруд-
ников поведения, способствующего сотрудничеству. Чтобы по-насто-
ящему существенно сократить время реагирования, часто требуется
упрощение отдельных видов работ, процессов и способов и снижение
их числа. Для этого надо уделять больше внимания временным пара-
метрам. Это можно сделать, если использовать время реагирования
как ключевой индикатор совершенствования процессов, выполняе-
мых в отдельных бизнес-единицах. Более простые процессы снижают
вероятность совершения ошибок и способствуют повышению качества.
Сокращения времени реагирования часто удается достичь благодаря
более полному пониманию сущности взаимоотношений между внут-
ренними потребителями и поставщиками и применению командной
работы. Сокращение этого времени требует больших усилий со сто-
роны всех сотрудников и руководства топ-менеджеров. Желание до-
биться этого должно охватить всю организацию и часто требует изме-
нения организационной структуры.
Информация и знания
для конкурентного преимущества
Управление информацией и знаниями может потребовать выделения
значительных ресурсов, так как число источников информации с каж-
дым годом резко возрастает. Огромный объем информации, полу-
чаемой из внутренних операций, из Интернета, из коммуникаций
бизнес-бизнес (В2В) и бизнес-потребитель (В2С), приводит к по-
явлению в организации еще одной трудной задачи: как своевре-
менно и в полном объеме предоставить эту информацию тем, кому
она необходима в работе.
Понимая, какими будут последствия принимаемых решений на
результаты, и сравнивая свои показатели с конкурентами и отрасле-
выми лидерами, в последние годы компании стали намного внима-
тельнее относиться к этому направлению. Получение постоянной,
точной и своевременной информации по всем функциональным участ-
кам бизнеса позволяет иметь информацию в режиме реального времени
и оперативно использовать ее для оценивания и совершенствования
процессов, продуктов и услуг так, чтобы добиваться поставленных
/72
Раздел 1 Введение во всеобщее качество
перед бизнесом целей с учетом динамично меняющихся запросов
потребителей, другими словами, для создания и поддержания конку-
рентного преимущества (см. рамку о Boeing). Это требует наличия
эффективно действующей системы измерения показателей функцио-
нирования и управления знаниями как активом.
«Информация сделает вас свободными»30
В начале 1990-х сборочные линии Boeing были очень неэффек-
тивными. Скажем, на них по-прежнему использовались руч-
ные системы нумерации деталей, появившиеся еще в период
Второй мировой войны, когда предприятие изготавливало бом-
бардировщики и надо было отслеживать путь 4 млн деталей
и 170 миль проводов, необходимых для производства каждого
самолета. Ситуация оставалось сложной и позже: из-за взаи-
мозависимости компонентов замена одной детали в шасси мо-
дели 737 означала внесение изменений в 464 страницы черте-
жей. В цехах повсюду лежали огромные упаковки с запасными
деталями стоимостью в миллионы долларов. Пытаясь перехва-
тить часть рыночной доли у своего конкурента Airbus, компа-
ния стала предлагать большие скидки на свои самолеты, после
чего на нее обрушилась лавина заказов. Попытка в 2 раза
повысить темпы производства в сочетании с внедрением новой
системы контроля за производством привела к тому, что в октяб-
ре в 1997 г. Boeing была вынуждена на 27 дней приостановить
производственные линии по выпуску моделей 737 и 747, что
привело к убыткам в 178 млн долл, и смене многих топ-менед-
жеров. Значительная вина за этот крупный провал была воз-
ложена на финансистов, которые применяли в Boeing устаре-
лые приемы. Кроме того, было решено, что ухудшению поло-
жения дел способствовало отсутствие данных, поступающих
в режиме реального времени. После назначения нового главного
финансового администратора и финансовой команды компания
создала «панель контроля», на которую выводятся основные
показатели ее деятельности, в частности, затраты на материа-
лы, оборачиваемость запасов, объем сверхурочной работы и ко-
личество брака; для этого использовали электронные таблицы
с цветовой кодировкой параметров. Впервые Boeing смогла по-
лучить серию диаграмм, показывающих, какие из ее программ
действительно создают ценность, а какие ее съедают. Полу-
Глава 3 Всеобщее качество, конкурентное преимущество и стратегическое управление
т
ченные результаты позволили многим руководителям понять,
каково на самом деле положение дел. Это помогло не только
улучшить операции, но и разработать план развития. По этому
поводу один из топ-менеджеров сказал: «Информация сделает
вас свободными».
Организациям нужно измерять функционирование по трем при-
чинам:
• чтобы вести всю организацию в заданном направлении, то есть фор-
мулировать стратегии и определять необходимые организационные
преобразования;
• чтобы управлять ресурсами, требующимися для движения в этом
направлении, и оценивать эффективность планов действий;
• чтобы управлять процессами в организации и заниматься постоян-
ным совершенствованием31.
В ходе обзора, проведенного William Schiemann & Associates, было
установлено, что компании, управляемые на основе результатов, с боль-
шей вероятностью входят в первую треть в своих отраслях по финан-
совым показателям, более успешно осуществляют организационные
преобразования, добиваются более полного согласия по стратегичес-
ким вопросам среди старших менеджеров; добиваются желательных
уровней сотрудничества и командной работы менеджеров; в больших
масштабах ведут мониторинг (силами самих сотрудников) за показа-
телями функционирования; добиваются большей готовности сотруд-
ников брать на себя риск32.
Многие менеджеры и специалисты по качеству рассматривают виды
деятельности, связанные с измерениями, только в параметрах выхода
продукции. Это неверный подход, так как более широкие измере-
ния в сочетании с хорошими информационными системами могут по-
мочь более тесно состыковать операции компании с ее стратегической
направленностью.
Большинство предприятий традиционно полагаются на данные,
свидетельствующие об организационных показателях, в основе кото-
рых лежат только финансовые показатели или производительность
предприятия, в частности, доходность на инвестиции, доходность на
акцию, производительность труда основных работников и коэффи-
циент загрузки оборудования33. К сожалению, многие из этих инди-
каторов не точны, к тому же количественные составляющие в них
перевешивают качественные34. Из-за этого порой не хватает произ-
водственных мощностей; основные изменения в бизнесе осуще-
ствляются тогда, когда уже слишком поздно; ставка делается на
174
Раздел 1 Введение во всеобщее качество
функции, а не на межфункциональные процессы; неадекватное вни-
мание уделяется трудным для представления в числовом виде ре-
сурсам, таким, как интеллектуальный капитал35. Сегодня многие
организации пользуются «ведомостью сбалансированных показа-
телей», позволяющей получить всестороннюю картину функцио-
нирования бизнеса.
Термин сбалансированная карта (balanced scorecard) предложили
Роберт Каплан (Robert Kaplan) и Дэвид Нортон (David Norton) из
Harvard Business School, отреагировав на узкие места традиционных
бухгалтерских показателей. Цель этой карты — «трансформировать
стратегию в параметры, позволяющие унифицировано довести ваше
видение до всей организации». Их версия ведомости сбалансиро-
ванной карты показателей состоит из четырех составляющих, или
перспектив.
• Финансовая перспектива. Измерение итоговых результатов, которые
бизнес приносит акционерам. Сюда входят рентабельность, рост
доходов, доходы на инвестиции, экономическая добавленная цен-
ность (EVA) и акционерная стоимость.
• Внутренняя перспектива. Здесь основное внимание уделяется пока-
зателям основных внутренних процессов, определяющих сущность
бизнеса. Сюда входят такие параметры, как уровни качества, про-
изводительности, время цикла и затраты.
• Потребительская перспектива. Измеряют потребительские запросы
и степень их удовлетворения, а также рыночную долю. К парамет-
рам этого рода относятся объем и уровень услуг, коэффициент
удовлетворения потребителей и коэффициент повторного совер-
шения сделок.
• Перспектива инноваций и обучения. По этой составляющей основное
внимание уделяется фундаменту, на котором организация может
добиться успеха в будущем, — ее персоналу и инфраструктуре. К клю-
чевым параметрам могут относиться интеллектуальные активы, сте-
пень удовлетворения сотрудников, рыночные инновации и разви-
тие навыков и умений.
Хорошая сбалансированная карта показателей содержит параметры
и индикаторы опережающего и запаздывающего типа. Запаздывающие
показатели (lagging measures) (результаты) сообщают, что уже про-
изошло; опережающие показатели (факторы, влияющие на показате-
ли функционирования) прогнозируют будущее. Например, опрос по-
требителей по последним совершенным им трансакциям может стать
основным индикатором для удержания потребителей (запаздываю-
щий индикатор); уровень удовлетворения сотрудников может стать
/75
Глава 3 Всеобщее качество, конкурентное преимущество и стратегическое управление
опережающим индикатором и свидетельствовать, какой может быть
текучесть кадров. Применяемые показатели и индикаторы должны
также позволят^» выявлять причинно-следственные связи по всем вы-
деленным перспективам.
Сбалансированная карта показателей, предложенная Капланом и
Нортоном, — только одна из разновидностей систем измерения функ-
ционирования, которые появились после того, как компании поняли
важность широкого набора показателей функционирования, позволя-
ющих получить полную картину деятельности бизнеса. В версии компа-
нии Raytheon выделяются другие перспективы: потребители, акцио-
неры, процессы и персонал. Категория «отличные результаты функ-
ционирования» премии Болдриджа объединяет показатели функцио-
нирования в шесть групп:
• потребительские;
• товарные и сервисные;
• финансовые и рыночные;
• кадровые;
• эффективности организации;
• управление и социальная ответственность.
Эти индикаторы отражают весь бизнес-процесс, от поставщиков
до потребителей и от работников, непосредственно взаимодействую-
щих с потребителями, до топ-менеджеров компании.
Например, Wainwright Industries стыкует свои бизнес-цели с крити-
ческими факторами успеха, важными для потребителей: ценой, мини-
мальным количеством брака, параметрами доставки и партнерства. Этот
процесс согласования ускорил разработку в компании пяти категорий
ключевых стратегических индикаторов: безопасности, удовлетворения
внутренних потребителей, удовлетворения внешних потребителей, ко-
эффициента брака и показателей функционирования бизнеса. По каж-
дой категории Wainwright разработала свои индикаторы и цели. На-
пример, степень удовлетворения внешних потребителей они измеря-
ют индексом удовлетворения и числом жалоб, поданных за месяц;
показатели функционирования бизнеса отслеживаются через объем
продаж, капитальные расходы и долю рынка по своей продукции.
Информация для сравнения включает данные по прямым конку-
рентам, а также лучшие приемы, используемые для бенчмаркинга,
применяемые либо в той же отрасли, либо в любой другой. Такая
информация позволяет организации знать, где она находится относи-
тельно конкурентов и других ведущих компаний, становится стиму-
лом для совершенствования и помогает лучше разобраться в собствен-
ных процессах на основе сравнения с другими. Например, Coming
176
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
Telecommunications Products Division (TPD) применяет процесс кон-
курентного анализа для сбора общедоступных данных и использует
их для изучения намерений и характеристик конкурентов, в том числе
их производственных мощностей, общих затрат и затрат на приобре-
тение дополнительных мощностей, и определяет продуктовые харак-
теристики и качество через прямую оценку своей продукции с про-
дуктами, предлагаемыми конкурентами.
Компаниям необходимо получать ответ на основной вопрос: как
общее повышение качества товара или услуги или технологических
показателей сказывается на изменении финансовых показателей ее
деятельности и степени удовлетворения потребителей? Ведущие ком-
пании для анализа данных и трансформации их в полезную информа-
цию пользуются широким набором статистических инструментов
и структурированных подходов. Так, Fuji-Xerox, японское дочернее
предприятие Xerox, для этого использует такие статистические при-
емы, как регрессии и анализ отклонений, и на их основе разрабаты-
вает математические модели, связывающие друг с другом такие фак-
торы, как качество снимков, сбои в работе оборудования и время
обслуживания, с одной стороны, со степенью удовлетворения клиен-
тов — с другой. Подобный подход может помочь лучше разобраться
в важных причинно-следственных связях (еще один плюс такого под-
хода описывается в рамке об IBM).
Факторы, ведущие к успеху в бизнесе36
Подразделение IBM’s AS/400 со штаб-квартирой в Рочестере,
шт. Миннесота, получившее премию Болдриджа в 1990 г., про-
вело исследование, чтобы определить, существует ли зависи-
мость между самыми разными измеряемыми показателями:
рыночной долей, степенью удовлетворения потребителей, мо-
ральным климатом в коллективе, удовлетворением сотрудни-
ков своей работой, затратами на гарантийные работы и на со-
держание запасов, объемом отходов и производительностью.
Воспользовавшись данными за 10 лет, исследователи выявили
явную корреляцию между рыночной долей, степенью удовлет-
ворения потребителей, производительностью, затратами на га-
рантийный ремонт и степенью удовлетворения сотрудников.
Разработав статистическую модель, связывающую эти пере-
менные, IBM выяснила, что для повышения степени удовлет-
ворения сотрудников менеджер должен добиться их удовлет-
Глава 3. Всеобщее качество, конкурентное преимущество и стратегическое управление
/77
ворения выполняемой работой, взаимоотношениями с началь-
никами и своей профессиональной подготовкой, то есть нали-
чием навыков и умений, требующихся для выполнения пору-
чаемых работ. Все это положительно сказывается на рента-
бельности, рыночной доле и степени удовлетворения потреби-
телей. Повышение степени удовлетворения сотрудников также
непосредственно влияет на производительность и снижает зат-
раты на гарантийный ремонт. В свою очередь, более низкие
затраты на гарантийный ремонт оказывают прямое влияние на
степень удовлетворения потребителей и рыночную долю. По-
вышение степени удовлетворения потребителей также непо-
средственно и положительно влияет на размер рыночной доли.
Эти взаимозависимости эмпирически подкрепляют широко рас-
пространенное мнение о пользе всеобщего качества, то есть то,
что мы подчеркиваем во многих главах этой книги, — возрас-
тание человеческого фактора в организации, и положительно
влияют на потребителей и способствуют успеху бизнеса.
Всеобщее качество и стратегическое
планирование
Роль всеобщего качества в стратегическом планировании можно рас-
смотреть с двух сторон: во-первых, как качество отражается в страте-
гии организации и, во-вторых, как концепции и приемы всеобщего
качества могут улучшить сам процесс стратегического планирования.
Качество как стратегический фокус
Эффективные стратегии разрабатываются вокруг относительно неболь-
шого числа ключевых концепций и основных направлений, составля-
ющих сердцевину, фокус всего происходящего. Сущность стратегий —
создать такую модель, которая настолько правильно отбирает способы
деятельности, что организация может добиться поставленных перед
собой целей даже при действии непредвиденных внешних сил, тор-
мозящих ее работу. Традиционные бизнес-стратегии фокусируются
на финансах и маркетинге, поскольку именно эти два направления
служат основными источниками получения конкурентного преиму-
щества — на основе затрат и дифференциации. Этот подход обсуж-
178
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
дался в этой главе выше. Всеобщее качество ведет к совершенствова-
нию по обоим этим направлениям. Поэтому всеобщее качество само
можно рассматривать как стратегию, особенно если учитывать важ-
ность качества для удовлетворения потребительских запросов. Мно-
гие компании понимают, что стратегия на основе качества может по-
мочь им добиться существенных преимуществ на рынке. Однако гра-
ницы между чисто «качественной стратегией» и родовыми бизнес-стра-
тегиями размыты настолько, что сейчас принципы всеобщего качества
фактически интегрированы в большинство обычных приемов планиро-
вания бизнеса, применяемых во многих компаниях; то есть всеоб-
щее качество стало базовой философией, фундаментом эффективно-
го управления.
Для большинства компаний интеграция всеобщего качества в стра-
тегическое планирование бизнеса — результат естественной эволю-
ции. Для большинства новых компаний или тех давно действующих,
которые добились большого успеха, качество часто отходит на второй
план, уступая первые позиции повышению объема продаж, наращи-
ванию мощностей или обеспечению более оперативного производ-
ства. У них стратегическое планирование, как правило, фокусируется
исключительно на финансовых и маркетинговых аспектах. По мере
того как компания начинает сталкиваться с более сильной конкурен-
цией, на первое место у нее обычно выходит задача снижения затрат.
На этом этапе некоторые подразделения или отдельные руководители
могут стать сторонниками проведения различных инициатив, связан-
ных с качеством, но качество не интегрируется в стратегический
бизнес-план компании. Однако через какое-то время, столкнувшись
с рыночным кризисом и повышением потребительских ожиданий,
качество начинают считать все более важным аспектом, оно стано-
вится частью общего стратегического плана и рассматривается как
основная действующая стратегия.
Качество в процессе стратегического
планирования
Стратегическое планирование помогает руководству организации
формировать ее будущее и управлять изменениями исходя из идеаль-
ного видения того, чем организация может стать через 10 или 20 лет,
и разрабатывая цели и планы действий в краткосрочной и долгосроч-
ной перспективах, позволяющих реализовать это видение.
Многие организации мало занимаются стратегическим планиро-
ванием лишь потому, что не рассматривают его как бизнес-процесс,
Глава 3. Всеобщее качество, конкурентное преимущество и стратегическое управление
/79
то есть как процесс, на который в значительной степени могут по-
влиять принципы всеобщего качества. Стратегическое планирова-
ние предназначено, помимо выбора экономически целесообразных
и реализуемых вариантов или задания конкретных целей, для сты-
ковки рабочих процессов со стратегическими направлениями компа-
нии, тем самым гарантируя, что совершенствование и обучение будут
усиливать выбранные компанией приоритеты. Использование систем-
но выполняемого процесса помогает оптимизировать используемые
ресурсы, добиваться наличия подготовленных работников и гаранти-
рует состыкованность краткосрочных и более перспективных требо-
ваний, для чего могут потребоваться, например, капитальные расхо-
ды или разработка более тесных взаимоотношений с поставщиками.
Рассматривая стратегическое планирование как процесс, организа-
ции необходимо:
• планировать исходя из длительной перспективы и понимать ключе-
вые влияния, риски, трудности и требования, способные повлиять
на будущие возможности и направления деятельности организации.
Это должно гарантировать, что краткосрочные планы деятельности
будут согласованы с более перспективными стратегическими на-
правлениями организации;
• прогнозировать, какой будет будущая конкурентная среда, что по-
может определить и снизить конкурентные угрозы, сократить время
реагирования на них и выявлять новые возможности;
• разрабатывать планы действий и распределять ресурсы, особенно
человеческие, так, чтобы добиться согласования и стабильности и обеспе-
чить основу для задания приоритетов по выполняемым видам дей-
ствия, направленным на улучшение бизнеса, и довести эти приори-
теты до всех заинтересованных лиц;
• гарантировать, что размещение ресурсов будет эффективным, то есть
система измерения позволит отслеживать выполнение плана дей-
ствий на всех участках.
Стратегическое планирование состоит из двух основных видов
деятельности: разработки и реализации. Разработка стратегии включа-
ет формулирование миссии организации, то есть концепции бизнеса
и видения того, к чему она стремится, задание целей трансформирует
миссию в стратегические цели по показателям функционирования;
выбор стратегии приводит к определению конкретных действий, при
помощи которых можно добиться поставленных целей. Основная за-
дача на этапе реализации — эффективное и с высокой производи-
тельностью выполнение стратегии, а также оценивание показателей
функционирования и выполнение корректирующих действий, если
это необходимо.
180
Раздел 1 Введение во всеобщее качество
Разработка стратегии
Руководство организации прежде всего должно изучить варианты мис-
сии, видения и базовых принципов организации и выбрать из них те,
которые лучше всего подходят их организации. Эти составляющие
становятся фундаментом стратегического плана. Основу существова-
ния компании задает ее миссия (mission). Например, Procter & Gamble
формулирует свою миссию («предназначение») так: «Мы предостав-
ляем продукты отличного качества и высокой ценности, улучшаю-
щие жизнь людей во всем мире». Миссия компании направляет раз-
работку стратегий, чем в компании занимаются различные группы.
Она задает и общие условия, в которых принимаются повседневные
решения, и указывает ограничения на возможные стратегические ва-
рианты. Кроме того, она помогает выбрать компромиссный вариант,
учитывающий разные показатели функционирования и балансирую-
щий краткосрочные и долгосрочные цели.
Видение (vision) описывает направление, в котором двигается орга-
низация, и показывает, для чего она это делает. (См. гл. 9, где обсуж-
дается видение с точки зрения руководства.) Например, видение
Solectron формулируется просто: «Был» лучшими и постоянно совер-
шенствоваться». Это кратко и легко запоминается, вдохновляет и сти-
мулирует, привлекательно для всех заинтересованных лиц и описыва-
ет идеальное состояние.
Ценности (values), или направляющие принципы (guiding principles),
определяют, как будет реализовываться видение через сформулирован-
ные отношения и приемы сотрудников на всех уровнях организации
и через их точное и осознанное поведение. Federal Express утвержда-
ет: «Мы помогаем, мы вежливые, мы профессионалы и в отношении
друг с другом, и с общественностью. Мы стараемся, чтобы после каж-
дой трансакции с нами клиент был доволен». Далеко не все компании
четко разделяют свои миссию, видение и ценности.
Миссия, видение и направляющие принципы создают фунда-
мент для стратегического планирования. Топ-менеджеры и другие
руководители компании, особенно главный исполнительный дирек-
тор, должны сформулировать эти составляющие в явном виде. Кроме
того, они должны быть доведены до остальных сотрудников, реа-
лизовываться на практике и усиливаться через реальные и симво-
лические действия, и только тогда они станут «реальностью» для
сотрудников и всех остальных людей, групп и организаций из внеш-
ней среды, которые взаимодействуют с компанией. Не так важно,
как вы называете эти составляющие; гораздо более значимо то, что
Глава 3 Всеобщее качество, конкурентное преимущество и стратегическое управление
181
компания может сформулировать их, а самое главное — вы действу-
ете в соответствии с ними.
Хотя миссия, видение и ценности организации меняются редко,
этого нельзя сказать о внешней среде, в которой существует и дей-
ствует организация. Поэтому разработка стратегии требует оценива-
ния внешней среды, прежде всего таких ее ключевых факторов, как
потребительские и рыночные требования, ожидания и возможности;
технологические и инновационные аспекты, способные повлиять на
продукты или операции; сильные и слабые участки организации, в
том числе относящиеся к человеческим и другим ресурсам; финансо-
вые, социальные, этические, регулирующие нормы, а также потенци-
альные риски, изменения, происходящие в глобальной или нацио-
нальной экономике, и факторы, уникальные для организации: запро-
сы партнеров и цепей поставок, их сильные и слабые стороны. Эта
информация обычно собирается, сохраняется и используется как ис-
ходные данные для процесса планирования. Такая оценка окружаю-
щей среды часто дополняется SWOT-анализом (strength, weakness,
opportunities, threats) — сильные стороны, слабые стороны, возмож-
ности, угрозы, так как он помогает идентифицировать критические
факторы успеха, на которых стратегия должна фокусироваться.
Разработка стратегии ведет к четким формулировкам стратегии,
целей и планов действий. Стратегия (strategies) — это широкое заяв-
ление, задающее общую направленность деятельности организации,
так чтобы она могла реализовать свои миссию и видение. Стратегия
может быть направлена на то, чтобы компания стала лучшим по-
ставщиком, производителем с самыми низкими затратами, рыноч-
ным новатором или провайдером, с широкими функциональными
возможностями, провайдером индивидуализированных услуг. Стра-
тегические цели (strategic objectives) — это то, что организация должна
изменить или улучшить, чтобы остаться конкурентоспособной. Они
обычно фокусируются на внешнюю для организации среду и связаны
с потребителями рынком, товаром, услугой или технологическими
возможностями и вызовами. Другими словами, стратегические цели
задают долгосрочную направленность деятельности организации и по-
могают ее руководителям принимать решения о распределении ре-
сурсов. Например, стратегической целью поставщика, действующего
в очень конкурентной отрасли, может быть занятие позиции ценового
лидера и ее сохранение. На основе стратегии разрабатываются конк-
ретные планы действий (action plans), где четко описывается то, что
нужно сделать, планы использования человеческих ресурсов, вспо-
могательные показатели и индикаторы функционирования, а также
182
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
планы размещения ресурсов. В обобщенном виде этот процесс пред-
ставлен на рис. 3.3.
Миссия
Потребительские
рыночные
требования
Конкурентная
среда
Финансовые
и социальные
риски
Прогнозы
Анализы
Расстановка сил
Направляющие
принципы
Характеристики
и запросы персонала
Технологические
характеристики
Характеристики
поставщиков
Модели
Система поддержки
принятых оптимиза-
ционных решений
(ее еще называют
системой делового
интеллекта)
Рис. 3.3 Процесс стратегического планирования
Всеобщее качество и разработка стратегии
Принципы всеобщего качества могут улучшить процесс стратегичес-
кого планирования в организации и тем самым привести к разработке
более совершенных стратегий. Эффективность стратегического пла-
нирования во многом зависит от степени понимания потребитель-
ских и рыночных запросов и ожиданий, а также от конкурентной
среды и уже имеющихся у организации характеристик. Например,
The Ritz-Carlton оценивает все планы действий на основе того, на-
сколько эффективно они учитывают потребительские требования. Ее
ключевая задача — стать первой компанией в индустрии гостеприим-
ства, которая добилась коэффициента удержания своих гостей, рав-
ного 100%, и поэтому все составляемые планы исходят из решения
этой задачи.
Глава 3. Всеобщее качество, конкурентное преимущество и стратегическое управление
183
Сфокусированность на командной работе порождает в организа-
ции ожидания, что каждый ее сотрудник будет вносить свой вклад
в формулирование стратегии. В настоящее время во многих организа-
циях в процессе планирования активно участвуют топ-менеджеры,
сотрудники на остальных уровнях и даже потребители и поставщики.
Так, в Solar Turbines, Inc. к процессу разработки стратегии подклю-
чаются люди из организаций, разбросанных по всему миру, в том
числе ее заказчики и поставщики. Сбором информации, ее анали-
зом и выводами занимаются работники отделов продаж, маркетинга,
обслуживания, инженерных работ и производства, сведенные в функ-
циональные или межфункциональные команды. Эта информация пе-
редается в комитеты, системно занимающиеся вопросами лидерства,
и в совет по операциям, где на основе критических факторов успеха
происходит ее интеграция и синтез в стратегии и цели. Нет ничего
необычного, когда к стратегическому планированию привлекаются за-
казчики и поставщики, что отражает их важность в работе цепи поста-
вок. Заказчики и поставщики могут предложить важные рекомендации
для организации, когда она планирует свои будущие действия.
Сфокусированность на измерениях и объективном обоснова-
нии действий позволяет реально проверить эффективность стратегии
и текущие показатели функционирования на то, как организация реша-
ет свои задачи и добивается поставленных целей. Идея непрерывного
совершенствования помогает организации лучше разобраться с тем,
как она может улучшить процесс своего стратегического планирова-
ния (см. рамку о Search Conference). Аспекты процесса, которые можно
улучшить, становятся основой для прогноза будущего спроса, оцени-
вания внутренних возможностей и интеграции внутренних и внешних
перспектив в рамках единого процесса планирования. Способ выпол-
нения этого — изучение эффективных процессов, применяемых дру-
гими, и адаптация новых идей к своей организации.
Поиск стратегии37
Xerox, Ford, Microsoft, Motorola, Hewlett-Packard и некоторые
другие компании применяют подход, который называется «ме-
тод поисковой конференции» (Search Conference), помогающий
им в их процессах стратегического планирования. Поисковая
конференция — это мероприятие с привлечением ряда участ-
ников, позволяющее большой группе людей совместно созда-
вать план, который эти участники затем будут сами реализо-
вывать. Как правило, в работе этой конференции принимают
участие от 20 до 40 человек, а сама конференция продолжает-
184
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
ся в течение двух или трех дней. Задачи планирования реша-
ются на крупных пленарных сессиях.
Участники разрабатывают долгосрочное стратегическое виде-
ние, задают реально достижимые цели и составляют конкрет-
ные планы действий. Вся работа выполняется самоуправляемы-
ми командами, отвечающими за весь процесс планирования. После
завершения конференции те, кто создавали планы, отвечают за
их выполнение. Такой демократический подход дает сотрудни-
кам, чья работа сильнее всего подвергается изменениям, воз-
можность гораздо сильнее, чем обычно, контролировать задания
общей направленности и применяемые приемы
Старшие менеджеры не могут манипулировать повесткой дня
таких конференций и направлять обсуждение участников в ка-
ком-то заранее выбранном направлении. Кроме того, все об-
суждения становятся широкодоступной информацией. Это де-
лается преднамеренно, чтобы сформировать группы из специ-
алистов, хорошо понимающих проблемы, с которыми сталки-
вается организация, и добиться согласия по тому, какой вари-
ант считать идеальным, к которому надо стремиться при помо-
щи выбранной стратегии, и выработать планы действий, согла-
сованные с этим идеальным вариантом, то есть получить соци-
альный механизм привлечения всей системы и процесс ее за-
действования при реализации стратегии. По этому поводу один
из вице-президентов Xerox отметил: «Мы используем резуль-
таты деятельности команд Search Conference в нашем годовом
процессе планирования для разработки нашей бизнес-страте-
гии на следующие три года. Наша культура претерпела боль-
шие изменения: мы добились, чтобы члены профсоюза переста-
ли в сильной степени зависеть от планирования в варианте сверху
вниз и стали больше сами выступать как предприниматели».
Реализация стратегии
Топ-менеджерам нужен метод, гарантирующий, что их планы и страте-
гии в организации будут успешно реализованы (часто здесь использу-
ется термин «развернуты»). Для этого японцы применяют стратегию,
известную как планирование хошин (hoshin planning), или политика
распределения сил и средств. Хошин именно это и означает — поли-
тика (или приемы) распределения сил и средств. Это системный под-
ход к управлению изменениями, происходящими в критичных бизнес-
процессах. В нем подчеркивается важность планирования в масштабах
Глава 3. Всеобщее качество, конкурентное преимущество и стратегическое управление
185
всей организации и задания приоритетов, показано, как происходит
распределение ресурсов для достижения целей, и объясняется, поче-
му фундаментом для совершенствования служит измерение показате-
лей функционирования. По сути, реализация этой политики — это
разновидность подхода на основе всеобщего качества, встроенного в рамки
общей стратегии. Кинг (King) так красноречиво это описывает38:
«Представьте организацию, которая уже сейчас знает, что по-
требители захотят через пять или десять лет и что ей именно
надо сделать, чтобы удовлетворить все эти ожидания или даже
превысить их. Представьте систему планирования, которая
имеет интегрированный (на этапах планирования, выполне-
ния, изучения, корректировки) язык и виды деятельности,
выбранные на основе продуманного и перспективного мыш-
ления, хорошо действующую систему измерения, фокусирую-
щуюся на процессах и результатах, выявляющую то, что дей-
ствительно важно, и согласовывающую деятельность групп;
решения принимаются людьми, имеющими нужную инфор-
мацию; планирование интегрировано в повседневную деятель-
ность; установлены хорошие вертикальные и межфункцио-
нальные коммуникации; каждый планирует свою работу и
сам пользуется результатами. Это и есть суть планирования
хошин».
При реализации политики распределения сил и средств за разра-
ботку видения, доведения его до всех заинтересованных лиц, а потом
за то, чтобы вся организация добивалась его достижения, отвечают
топ-менеджеры39. Доведение видения происходит после разработки и
формулировки ежегодных заявлений о политике компании (планов).
В разработке стратегии и создании планов действий, чтобы добиться
реализации видения, активно участвуют сотрудники со всех уровней.
На каждом уровне определяются все более подробные и точные
способы, позволяющие выполнить годовые планы. Планы иерархичны,
идут каскадом сверху вниз, начиная с планов топ-менеджеров. В них
должно быть звено, стыкующее частные цели с общими и с видами
деятельности в масштабах всей организационной иерархии. В ходе
реализации политики распределения сил и средств при помощи меха-
низма обратной связи участники получают информацию о результатах
ретулярных проверок процессов, после чего проводится оценивание
применяемых приемов и в них вносятся коррективы. Планы и дей-
ствия разрабатываются на основе анализа базовых причин, вызываю-
щих проблемы, а не только их симптомов.
В ходе планирования большое внимание уделяется деталям, в том
числе прогнозу возникновения возможных проблем на этапе реализа-
186
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
ции. Акцент делается на совершенствовании процесса вместо альтер-
нативного варианта, когда основное внимание уделяется только ре-
зультату. Примером практического подхода к реализации политики
распределения сил и. средств может служить Imai40.
Чтобы показать важность политики распределения сил и
средств, давайте представим следующий случай. Президент
авиалинии заявляет, что он верит в безопасность и что их корпо-
ративная цель — гарантия того, что безопасность поддержива-
ется на всех участках, где действует компания. Это заявление
отражено в ежеквартальном отчете компании и в ее рекламных
материалах.
Теперь давайте предположим, что менеджеры подразделе-
ний также уделяют безопасности большое внимание и уве-
рены: в этой области все идет нормально. Менеджер по пи-
танию заявляет, что он верит в безопасность, пилоты гово-
рят о том, что они верят в безопасность, стюардессы и стю-
арды говорят о своей уверенности в безопасности. Каждый
сотрудник в компании заботится о безопасности, не так ли?
Или, может быть, все ограничивается одними разговорами
о безопасности?
С другой стороны, если президент утверждает, что обеспечение
безопасности — приоритетное направление политики компа-
нии, и разрабатывает со своими менеджерами подразделений
план безопасности, где указываются зоны ответственности каж-
дого участника, обсуждение этого плана происходит всесто-
ронне и глубоко, так как каждый участник относится к этой
задаче очень серьезно. В этом случае безопасность действи-
тельно становится реальным направлением. В частности, для
менеджера, отвечающего за питание пассажиров, безопасность
означает поддержание высокого качества продуктов питания,
чтобы не вызвать неудовольствия пассажиров или тем более
их заболевания.
Как при таком распределении зон ответственности этот ме-
неджер гарантирует высокое качество продуктов питания?
Какие типы контроля он применяет? Как он гарантирует, что
в полете не произойдет снижения качества еды? Кто контро-
лирует температуру холодильника или работу печи, когда са-
молет находится в воздухе?
Только при настоящем внимании заявление о безопасности
трансформируется в конкретные действия с конкретными ви-
дами контроля по каждому виду работ, и только тогда можно
говорить, что безопасность действительно обеспечивается в рам-
Глава 3. Всеобщее качество, конкурентное'преимущество и стратегическое управление
187
ках единой политики. Политика распределения сил и средств
требует от каждого интерпретации ее положений в свете своих
задач и разработки критериев, по которым будет проверяться,
насколько политика успешно реализуется.
На рис. 3.4 показан весь процесс планирования хошин. Политика
распределения сил и средств начинается со старших менеджеров ком-
пании. Старшие менеджеры формулируют видение и определяют клю-
чевые цели компании. Примером такой цели может быть «улучшение
показателей доставки», что работает на реализацию долгосрочного виде-
ния «стать отраслевым лидером по степени удовлетворения потребите-
лей». При обсуждении планов со старшими менеджерами менеджеры
среднего звена рассматривают задачи, решение которых позволяет до-
биться поставленных целей. Задачи конкретно учитывают степень ожи-
даемых изменений. Эти задачи должны быть трудными, но сотрудники
должны чувствовать, что способны их решить.
Команды, занимающиеся
реализацией Старшие
среднего звена
Рис. 3.4 Процесс планирования хошин
Стратегии определяют и способы, позволяющие решить эти зада-
чи. Они включают конкретные действия, которые надо выполнить. За
188
Раздел 1 Введение во всеобщее качество
управление ресурсами, выделяемыми для решения задач, отвечают
менеджеры среднего звена. После этого в ходе обсуждения с коман-
дами, занимающимися реализацией, менеджеры рассматривают по-
казатели функционирования, которые используются для определе-
ния степени прогресса в ходе реализации стратегии.
Показатели — это конкретные контрольные точки, гарантирую-
щие эффективность применения отдельных элементов стратегии.
Команды, занимающиеся реализацией, имеют достаточно полномо-
чий, чтобы самим управлять деятельностью и составлять графики своих
работ. В ходе реализации планов старшие менеджеры анализируют
текущее положение дел, чтобы разобраться, насколько команды про-
двинулись на пути к поставленным целям в ходе своей деятельности
и насколько успешно в организации работает система планирования.
В этом процессе они активно пользуются семью инструментами
управления и планирования, описанными в гл. 7.
Связь плана по использованию
человеческих ресурсов с бизнес-стратегией
До периода сфокусированности на всеобщем качестве большинство
организаций игнорировали стратегическую важность управления че-
ловеческими ресурсами. Однако теперь компании, сфокусированные
на всеобщем качестве, такие, как Armstrong Building Products Operations
(ВРО), хорошо понимают, что управление человеческими ресурсами
играет основную роль в общем стратегическом планировании. Общая
стратегия использования человеческих ресурсов в ВРО предусматри-
вает следующее:
• предоставление возможности сотрудникам в полной мере проявить
свой потенциал через создание организации с высокими показате-
лями функционирования, где выполняются операции, позволяю-
щие реализовать видение и миссию и решить поставленные задачи.
Наш подход к реализации стратегии на практике соответствует на-
шим корпоративным операционным принципам;
• привлечение, обучение, задание трудных, но достижимы к целей и со-
хранение персонала с самыми разными навыками, умением и опы-
том, что гарантирует наличие нужной профессиональной подготов-
ки и структуры, необходимых для наращивания нашего бизнеса;
• создание условий для вовлечения сотрудников в совершенствова-
ние процессов и их участия в принятии решений, влияющих на биз-
нес, для чего они наделяются соответствующими полномочиями;
• признание и вознаграждение высоких показателей работы, способ-
ствующих реализации бизнес-стратегии и достижению поставлен-
ных целей;
Глава 3 Всеобщее качество, конкурентное преимущество и стратегическое управление
189
• постоянное совершенствование составляющих рабочей среды, ко-
торые способствуют повышению благосостояния работников, сте-
пени их удовлетворения и производительности работы41.
В Armstrong ВРО трансформированием запросов бизнеса в планы
использования человеческих ресурсов занимается та же команда, ко-
торая отвечает за результаты бизнеса, что помогает добиваться сфо-
кусированности, согласованности и правильного распределения ре-
сурсов. Стратегические планы использования человеческих ресурсов
часто включают одну или несколько следующих составляющих:
• пересмотр организации работ, чтобы за счет этого повысить объем
полномочий сотрудников, расширить возможности принятия ими
решений, а также активизировать их участие в командных видах
деятельности;
• инициативы, направленные на более тесное сотрудничество между
работниками и менеджерами, например, партнерство с профсоюзами;
• инициативы, способствующие обмену знаниями и организационно-
му обучению;
• партнерства с образовательными учреждениями, что поможет биз-
несу в будущем получать хорошо подготовленных сотрудников.
Каким бы ни был выбор, важно, чтобы он поддерживал общую
стратегию организации. Без должной согласованности работа, выпол-
няемая людьми, может быть направлена совершенно не на те участ-
ки, которые хотела бы «обрабатывать» организация.
Всеобщее качество и стратегическое
планирование в действии
В этом параграфе приводятся несколько примеров, иллюстрирующих
обсуждаемые здесь вопросы стратегического планирования и его вза-
имозависимости со всеобщим качеством.
Миссия, видение и ценности
Stroh Brewery Company42
В основе подхода к управлению всеобщим качеством в Stroh Brewery
Company лежит убеждение, что основное средство, позволяющее им
добиваться всесторонней сфокусированности на качестве услуг, — их
сотрудники, умеющие согласованно и организованно действовать,
в том числе правильно используя те процессы, при помощи которых
оказывают услуги, благодаря чему повышается ценность продуктов
190
Раздел 1 Введение во всеобщее качество
компании. Такой подход позволяет Stroh удовлетворять и превышать
ожидания ее клиентов.
Качество обслуживания означает не только качество продукта. Во
многом оно определяется ценностями, воспринимаемыми клиента-
ми. Потребители оценивают Stroh не только по надежности ее основ-
ных продуктов, но и по общему опыту ведения компанией бизнеса.
Каждая встреча с компанией в целом (как с системой) или с ее со-
трудником (частью этой системы) — это «момент истины», в ходе
которого клиент оценивает усилия Stroh по обеспечению качества
обслуживания. Такая философия отражается в стратегическом пла-
не компании.
Видение
Наше видение: Stroh Brewery Company — это растущая и преуспе-
вающая компания с динамичным и мотивированным персоналом,
обеспечивающая нашим акционерам разумную доходность на их
инвестиции.
Миссия
Чтобы реализовать это видение, выбрана миссия: производить,
распределять и предлагать на рынке ассортимент сортов пива вы-
сокого качества и делать это так, чтобы удовлетворять и превы-
шать ожидания наших потребителей.
Ценности
Постоянная точка отсчета для оценивания всех наших усилий,
ориентируясь на которую мы проверяем, выполняем ли мы наши
обязательства как перед своими сотрудниками, так и перед всеми
нашими потребителями, — ценности, предлагаемые нашей ком-
панией. Фундаментом, на котором мы добиваемся успеха, служат
наши ключевые ценности — качество, единство и командная работа.
Качество. Мы стремимся постоянно повышать качество всего, чем
мы занимаемся. Мы добиваемся выпуска самого лучшего продук-
та и того, чтобы производственные и распределительные структу-
ры были эффективными, применяя для этого инновационные про-
граммы маркетинга и продаж и административные приемы и проце-
дуры, всемерно способствующие этому. Эти усилия направлены 3
на удовлетворение или превышение ожиданий наших потребите- ;
лей, как внутренних, так и внешних.
Единство. Мы согласованно занимаемся всеми нашими видами J
деятельности. Мы верим, что Stroh — это эквивалент честности
и доверия. Мы исходим из этого убеждения при всех наших взаи-
моотношениях с сотрудниками, поставщиками, оптовиками и все-
Глава 3 Всеобщее качество, конкурентное преимущество и стратегическое управление
191
ми другими всякий раз, когда занимаемся бизнесом. Наши виды
деятельности в бизнесе отражают наши ценности, демонстрируя,
что мы — ответственный корпоративный гражданин, решительно
настроенный жить в соответствии с нашими обязанностями соци-
альными и по отношению к окружающей среде.
Командная работа. достижения нашего взаимного успеха не-
обходима командная работа. Stroh обладает очень ценным акти-
вом — ее сотрудниками. Мы с уважением и доверием относимся
к каждому члену нашего коллектива, независимо от его должности
и места в организации. Мы призываем всех наших сотрудников
высказывать свои мнения о деятельности компании и вносить
предложения по ее совершенствованию. Благодаря взаимному
уважению, сотрудничеству и обмену идей с сотрудниками, по-
ставщиками, оптовиками и ритейлерами мы добиваемся полной
реализации потенциала компании. Мы всемерно поддерживаем
предложения и обсуждения новых идей, которые предлагают все
люди, участвующие в нашей деятельности (сотрудники, оптови-
ки и поставщики). Вовлеченность персонала и инновационность
считаются в компании тем, чем надо гордиться и что надо воз-
награждать.
Стратегическое планирование в Branch-Smith
Printing Division43
Branch-Smith, Inc. — семейный в четвертом поколении бизнес, ос-
нованный Ароном Смитом (Aaron Smith) в 1910 г. В подразделении
Branch-Smith Printing Division, расположенном в Форт-Уэрте, шт. Техас,
постоянно трудятся только 70 работников. Компания специализи-
руется на выпуске материалов для обложек печатных изданий и пред-
лагает ассортимент услуг, от дизайна до пересылки каких-то осо-
бых продуктов заказчикам. Компания занимается издательским
делом, выпускает журналы, каталоги, справочники и книги, а так-
же печатает другие материалы общекоммерческого назначения,
обычно небольшими тиражами, менее 20 000 экземпляров. Своим
заказчикам она предлагает полный набор услуг, включая дизайн,
сканирование рисунков, электронную и обычную редакционную под-
готовку, типографские услуги, переплетные работы и почтовую от-
правку или доставку.
Общая направленность бизнеса печатного подразделения сфор-
мулирована в заявлении о видении: «У нас лучшие на нашем рынке
результаты благодаря команде экспертов, предлагающей готовые ре-
шения нашим заказчикам-партнерам». Это видение отражает жела-
192
Раздел 1 Введение во всеобщее качество
ние подразделения добиваться высоких и устойчивых результатов, ис-
пользуя для этого сбалансированное и улучшенное функционирова-
ние. Это, в свою очередь, способствует успешной деятельности ее дав-
них заказчиков. С другой стороны, сотрудники, которые предлагают
решения, позволяющие правильно воспользоваться появляющимися
возможностями, получают высокое вознаграждение. Миссия подраз-
деления формулируется так: «Миссия Branch-Smith Printing Division —
предоставлять издателям экспертные решения». Эта цель направляет
основные действия Branch-Smith Printing Division по удовлетворению
запросов заказчиков, и они получают то, чего хотят. Издатели охотно
сотрудничают с Branch-Smith, потому что она фокусируется на об-
служивании их нишевых требований, связанных с печатью, а также
предлагает вертикально интегрированные услуги, добавляющие цен-
ность, благодаря чему снижаются общие затраты, сокращается общее
время цикла и повышается своевременность доставки. Важные компо-
ненты деятельности Branch-Smith Printing Division — легкость взаимо-
действия заказчика с подразделением и своевременное предоставление
подразделением необходимой информации. Такой подход заложен
в политике качества подразделения, которая формулируется так: «Branch-
Smith Printing старается постоянно повышать результаты всех заинте-
ресованных лиц, используя для этого свою программу инновационно-
го совершенствования».
Полиграфическая промышленность очень конкурентна: здесь
множество компаний, старающихся заполучить свою долю рынка.
Branch-Smith Printing выделяется среди соперников во многом благо-
даря своему умению выявлять и обслуживать специальные ниши,
фокусироваться на развитии долгосрочных взаимоотношений, фор-
мированию партнерств с поставщиками и участию в установлении
стандартов отраслевыми ассоциациями. Чтобы гарантировать сохра-
нение конкурентной позиции, компания большое внимание уделяет
обслуживанию выбранной рыночной ниши, которую большинство
других печатников не могут обслужить так же хорошо. Многие кон-
куренты делают ставку на получение заказов с большими тиражами,
что объясняется ограниченными возможностями их оборудования. По-
этому они назначают более высокие цены за низкие тиражи, тем са-
мым предоставляя дополнительную возможность Branch-Smith на этом
рынке. Ее оборудование и технологии позволяют добиваться эффек-
тивного по затратам обслуживания своей ниши, для чего здесь при-
меняется листовая печатная машина вместо более часто встречаю-
щейся рулонной. Пользуясь этой технологией, можно быстрее пере-
ходить с выполнения одного заказа на другой, а автоматизация про-
цесса приводит к экономии на затратах.
Хотя Branch-Smith — небольшой семейный бизнес, в компании
ежегодно проходит процесс планирования формализованного типа,
Глава 3 Всеобщее качество, конкурентное преимущество и стратегическое управление
193
а каждый месяц после анализа положения дел менеджерами происхо-
дит уточнение планов. Весь процесс построен вокруг цикла постоян-
ного обучения, который начинается с уроков, усвоенных в предыду-
щие годы, до выявления возможностей по совершенствованию и их
реализации. Ключевым инструментом, которым пользуется компа-
ния для визуального представления идеального будущего и разработ-
ки стратегии планов, а также для включения возможностей по совер-
шенствованию в планы действий с установленными приоритетами,
служит процесс стратегического планирования (SPP). Стратегическое
планирование осуществляется каждый год в формализованном виде
с внесением корректировок и отслеживанием промежуточных резуль-
татов в ходе проводимых ежемесячных анализов. Последовательно
выполняемые корректировки на протяжении всего года позволяют
компании оперативно уточнять направление и активно реагировать
на возникающие риски и возможности.
Весь процесс стратегического планирования реализации планов
и анализа их выполнения показан на рис. 3.5. За месяц до начала стра-
тегического планирования членам команды Print Leadership Team (PLT)
выдаются задания по исследованию информации, которая нужна для
принятия стратегического решения. Список заданий включает 28 кон-
кретных участков, для которых надо определить возможности соб-
ственной организации, а также поставщиков и партнеров, рыночные
условия, исходные материалы, требования заинтересованных лиц,
информацию о конкурентах, отраслевые вопросы и риск. Чтобы выя-
вить потребительские запросы и степень их важности, тренды и на-
правление развития полиграфической отрасли, а также маркетинговые
требования, поступающие от сетевых структур отраслевых ассоциа-
ций, Branch-Smith собирает информацию, пользуясь для этого мате-
риалами потребительских обзоров, данными об утраченных доходах
и жалобами.
Участие в профессиональных ассоциациях помогает оперативно
получать отраслевую информацию и бенчмаркинговые параметры,
связанные с потребительскими запросами и действиями конкурен-
тов, в том числе быстро узнавать о появляющихся новых инструмен-
тах и новых конкурентах. Дополнительным источником информации
о запросах заказчиков, направлении действий конкурентов и возмож-
ностях поставщиков яктик лея отраслевые журналы и обсуждения с основ-
ными поставщиками. Это помогает выявлять тренды и общие направ-
ления технологического характера и другие изменения, происходящие
в окружающей среде, для чего также используются членство в профес-
сиональных ассоциациях и внешних бенчмаркинговых группах и об-
щий анализ бизнес-климата, данные для проведения которого собира-
ются через газеты, журналы и другие периодические издания.
3.5 Процесс стратегического планирования в Branch-Smith
Глава 3. Всеобщее качество, конкурентное преимущество и стратегическое управление
195
Важным источником информации для стратегического планиро-
вания в отношении запросов и характеристик персонала служит ежегод-
ный обзор деятельности сотрудников. Личностные и производственные
характеристики сотрудников определяются в ходе анализа агрегиро-
ванных показателей их работы и производительности, к которым
добавляется информация, поступающая по обратной связи о резуль-
татах аудитов ISO по графику. В результате такого всестороннего под-
хода выявляются процессы, требующие совершенствования. Основ-
ные исходные материалы для повышения эффективности процессов
и их характеристик — параметры производительности процессов, дан-
ные об упущенных доходах из-за жалоб и другие информационно на-
сыщенные показатели, в том числе затраты из-за порчи материалов,
частота жалоб и их причины. Данные этого рода ежедневно фикси-
руются при помощи электронной системы сбора информации на
цеховом уровне.
Стратегические партнерства с ключевыми поставщиками помогают
собирать информацию о наличии материалов и оценивать темпы роста
бизнеса поставщиков, что помогает определять, насколько их характе-
ристики смогут удовлетворить изменяющиеся запросы Branch-Smith.
И наконец, часть ежегодного анализа операционной деятельности вклю-
чает изучение текущего финансового положения поставщиков и трен-
дов рентабельности и использования мощности. Чтобы выявить участки
потенциального риска и возможности, которые могут появиться в крат-
косрочной и долгосрочной перспективе, полученные при анализе дан-
ные сравниваются с внешними экономическими условиями.
Формализованная деятельность по планированию проводится каж-
дый год осенью специальной командой PLT в ходе ряда заседаний,
проводимых как на предприятии, так и с выездом с него. Шаг 1 на
рис. 3.5 гарантирует, что усвоенные уроки и циклы совершенствова-
ния должным образом встраиваются в общую деятельность SSP. Что-
бы определить возможности по совершенствованию и добиться их ре-
ализации, команда PLT анализирует эффективность общего процесса
планирования и реализации планов. Также оценивается эффективность
системы руководства и определяются участки ее совершенствования
на следующий год. Эти улучшения документируются как потенциаль-
ные действия для последующего их включения в стратегический план.
На шаге 2 компания возвращается к своему видению, миссии и цен-
ностям и проверяет, по-прежнему ли ее заявления о видении, миссии
и ценностях отражают среду, в которой она действует. После этого
менеджеры изучают и уточняют цели, которые должны быть доведены
до сотрудников и всех других заинтересованных лиц. Это цели, кото-
рые компания ожидает выполнить в ближайшие 3—5 лет.
На шаге 3 компания проводит обзор операций и анализирует ре-
зультаты ключевых показателей функционирования организации за
196
Раздел 1 Введение во всеобщее качество
предыдущий год. После этого она анализирует полученную информа-
цию и включает ее в план, составляемый на основе собственного оце-
нивания, которое проводится по критериям премии Болдриджа или
по данным внешних анализов, полученных по обратной связи. Этот
анализ позволяет лучше разобраться в ключевых сильных и слабых
участках, выявленный в ходе SWOT-анализа, проведенного на шаге 5.
Шаг 4 предусматривает проведение бизнес-анализа по оцениванию
внешней среды, прогнозированию изменений трендов и выявлению
рыночных требований. Члены команды PLT поставляют необходи-
мые для анализа исходные процессы, включая литературу и результаты
исследования, необходимые для изучения среды и выявления новых
возможностей по продуктам, услугам, получению конкурентного пре-
имущества, маркетингу и технологическим подходам. По результатам
анализа этой информации команда PLT составляет список потенци-
альных возможностей и угроз по каждому элементу внешней среды.
На шаге 5 снова проводится SWOT-анализ исходя из результатов,
полученных на шагах 1, 3 и 4. Элементы SWOT используются для
идентификации ключевых вопросов, которыми надо заняться, и их
ранжирования по степени приоритетности.
По результатам SWOT-анализа команда PLT разрабатывает крат-
косрочные и долгосрочные стратегии действия, позволяющие ком-
пании реализовать ее видение и добиться поставленных целей. Они
добавляются в планы действий, которые переносятся с предыдущего
года, чтобы по ним также установить приоритеты, задать необходи-
мые параметры и сформулировать задачи по целям и стратегиям.
Кроме того, происходит уточнение приоритетов и корректировка
планов с их учетом. Планы действий распределяются по членам ко-
манды PLT, которым поручается разработать или уточнить их эле-
менты, установить время, определить ресурсы, затраты и показате-
ли, свидетельствующие об успехе. Эти планы после подготовки вно-
сятся в базу данных повышения качества для более всестороннего
изучения и отслеживания. В конце проводится итоговое заседание,
на котором план рассматривается в целом и при необходимости де-
лаются корректировки по временным параметрам отдельных планов
и финансовым и кадровым требованиям, чтобы план соответствовал
ресурсным ограничениям. На шаге 6 компания разрабатывает доку-
менты и методы, необходимые для реализации плана.
Результаты стратегического планирования сначала доводятся до
всех сотрудников на специальном совещании. После этого руководи-
тели со своими командами и другими привлеченными сотрудниками
обсуждают планы более подробно. Члены команд и привлеченные
сотрудники уточняют цели и заявление о миссии применительно к сво-
им подразделениям и составляют планы работы этих подразделений,
тем самым стыкуя действия, параметры и цели в масштабах всей
Глава 3 Всеобщее качество, конкурентное преимущество и стратегическое управление
797
организации. Другие заинтересованные лица через разные каналы ком-
муникаций получают в детальном виде планы и стратегии, необходи-
мые им для решения своих информационных и плановых задач. Эти
каналы могут быть самыми разными, например обед с поставщиком,
на котором можно в удобной форме представить планы ключевому
поставщику-партнеру и в свою очередь узнать о его планах и запро-
сах. На шаге 7 требования по финансовым ресурсам, необходимые
для реализации планов действий, трансформируются в краткосроч-
ные и долгосрочные сметные разработки. После этого (шаг 8) в ходе
ежемесячных анализов руководство хода выполнения планов и клю-
чевых параметров отслеживает план действий. В течение всего года
при необходимости или чтобы учесть изменения окружающей среды
стратегический план уточняется в виде разработки новых или кор-
рекции прежних планов действий.
Планирование хошин в Solectron44
На рис. 3.6 показан годовой процесс стратегического планирования в
Solectron. На выходе этого процесса получают уточненный трехлет-
ний масштабный план, годовой операционный план и годовой план
совершенствования.
Анализы Проектировки Идентификация Разработка
Август Ежеквартально Апрелъ-май
Рис. 3.6 Процесс стратегического планирования в корпорации Solectron
При разработке рыночных проектировок руководители регионально-
го уровня, уровня отдельных предприятий и сотрудники корпоратив-
ного уровня разрабатывают свои варианты видения, бизнес-прогнозы
и требования по характеристикам. По каждому заказчику разрабатыва-
1
198
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
ется план взаимодействия с ним. Корпоративная маркетинговая груп-
па на основе информации о рынках и конкурентах оценивает риски.
К информационным источникам относятся отраслевые аналитические
организации, руководители и сотрудники Solectron и отчеты по форме
10-К конкурентов, чьи акции котируются на фондовой бирже. Кроме
того, маркетинговая группа обобщает данные о конкурентах в виде
ежеквартального отчета для старших менеджеров, на основе которого
уточняются прогнозы по локальным рынкам. Затем следуют разработ-
ка стратегии, задание рыночных целей и финансовых целей по регио-
нам и отдельным местам. Планы для всех регионов анализируются на
степень их соответствия с планами корпорации в целом. После это-
го на основе трехлетнего плана разрабатываются годовые планы дей-
ствий. На рис. 3.7 показан процесс планирования хошин, стыкующий
указанные планы друг с другом.
• Видение
• Миссия
Источник: Solectron Malcolm Baldrige National Quality Award Application Summary, 1997.
Рис. 3.7 Процесс планирования хошин в корпорации Solectron
Глава 3. Всеобщее качество, конкурентное преимущество и стратегическое управление
199
Всеобщее качество
и теория стратегического управления45
В философии всеобщего качества задается несколько требований,
позволяющих добиться эффективного стратегического планирования,
что учитывается и критериями премии Болдриджа.
• Наличие сформулированного подхода к разработке стратегии ком-
пании. В этом подходе должны учитываться факторы, имеющие
отношение к рыночной среде, конкурентной среде, риску, характе-
ристикам персонала, характеристикам компании и характеристи-
кам поставщиков/партнеров.
• На основе этого подхода составляется четкая стратегия компании
с планами действий и планами использования сотрудников в привяз-
ке к планам действий. Следует хорошо разобраться с тем, что надо
отнести в краткосрочные планы, а что в долгосрочные.
• Подход к реализации планов действий. В этом подходе должно быть
учтено, как согласовать и применить основные требования по реа-
лизации планов действий, в том числе планов использования со-
трудников, выполнения ключевых процессов, измерения показате-
лей функционирования и использования ресурсов.
• Подход, применяемый к мониторингу за показателями функциони-
рования компании относительно стратегического плана.
• Прогнозирование изменений стратегического характера у ключевых
индикаторов, свидетельствующих о том, как функционирует ком-
пания.
Эти прогнозы должны включать релевантные сравнения с резуль-
татами конкурентов и другими бенчмаркинговыми показателями, а также
допущения, на основе которых составлены эти прогнозы.
Стратегическое планирование и реализация планов изучаются в ходе
различных исследований уже много лет, и поэтому для уточнения
требований в этой области можно воспользоваться специальной ли-
тературой, где описаны концепции стратегического планирования.
Например, стратегия как заданные целенаправленные и системно вы-
полняемые действия стала основным элементом классических моде-
лей стратегического планирования, разработанных специалистами по
стратегиям. Эти классические модели исходят из того, что стратег
сканирует внешнюю среду на наличие в ней возможностей и угроз,
оценивает внутренние ресурсы и характеристики компании на опре-
деление сильных и слабых мест и разрабатывает стратегический план,
в котором обеспечено соответствие внутренних и внешних составляю-
щих в контексте целей компании. Однако общая польза стратегии,
если говорить о том, как она способствует улучшению функциониро-
200
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
вания, на сегодняшний день выводами исследователей строго не под-
тверждена. Хенри Минтцберг (Henry Mintzberg), например, предполо-
жил, что стратегия, реализованная организацией на практике, — это
совокупность как запланированных, преднамеренных стратегических
действий, так и незапланированных, возникших по ходу стратегичес-
ких действий, не ставших результатом формально применяемых меха-
низмов планирования сверху вниз. Многие успешные стратегии порой
появлялись вообще без предварительного планирования, часто как от-
вет на возникшие непредвиденные обстоятельства.
Три из шести факторов, которые следует учитывать при разработ-
ке стратегии на основе всеобщего качества, — рыночная среда, кон-
курентная среда и характеристики компании. Эти три составляющие
разбираются в большинстве классических работ, описывающих, как
надо формулировать стратегию. Однако три остальных фактора
(финансовый и социальный риск, характеристика работников и ха-
рактеристика поставщиков и партнеров) в специальной литературе
по стратегии обычно описываются поверхностно, так как считаются
второстепенными. Критерии и спецификации по характеристикам
персонала и характеристикам поставщиков и партнеров, по-видимо-
му, в какой-то степени избыточны, поскольку относятся к тем активам,
которые можно категоризировать как «внутренние потенциальные воз-
можности и характеристики». Иногда в литературе по стратегиям стра-
тегические планы называют стратегическим содержанием (strategic content).
В критериях премии Болдриджа подробно не описывается, что
должно входить в стратегию или план действий или в какой форме
они должны быть представлены. Такой нестрогий подход в полной
мере соответствует рекомендациям специальной литературы, поскольку
специалисты по стратегии предлагают самые разные формулировки
назначения стратегии и ее формы. Теоретики, занимающиеся во-
просами организации и стратегии, соглашаются, что для эффективной
реализации разработанной стратегии ее следует трансформировать
в планы действий. Условия разделения этих планов на краткосрочные
и долгосрочные в специальной литературе пока не описаны, а сама
эта идея не получила должной поддержки, хотя ее можно косвенно
связать с общей концепцией разделения стратегических целей на «пор-
ции» — удобные для выполнения части.
Общая структура, применяемая для реализации стратегии, в виде
планов использования человеческих ресурсов, ключевых процессов,
измерения показателей функционирования использования ресурсов,
должна быть согласованной и готовой для применения. Согласование,
под которым мы пониманием, руководствуясь критериями премии
Болдриджа, соответствие друг с другом планов, процессов, информа-
ции, решений по распределению ресурсов, действий, результатов,
Глава 3. Всеобщее качество, конкурентное преимущество и стратегическое управление
201
анализа и обучения, обеспечивающее поддержку ключевых, общих
для всей организации целей, требует общего понимания предназна-
чения и целей и использования дополнительных показателей и ин-
формации, необходимых для планирования, отслеживания, анализа и
совершенствования на трех уровнях: организационном, ключевых
процессов и рабочих единиц. Согласование стратегии с конкурент-
ными проблемами, ресурсов с планами действий и планов действий
с измерениями — это один из самых важных и обязательных видов дея-
тельности организации. В хорошо согласованной организации процессы
сфокусированы на том, чтобы видение и стратегии были доведены до
всех и стали общими.
Согласование организации — трудная задача, которая решается
при помощи продуманной стратегии и эффективной расстановки сил
и средств. Наиболее сложная проблема при согласовании, из-за ко-
торой происходят многие сбои, связанные со всеобщим качеством,
объясняется отсутствием согласования между ожиданиями, которые
возникают при применении процессов, направленных на изменение
всеобщего качества, и системами вознаграждения. В одном обзоре
подавляющее большинство (65,8%) опрошенных менеджеров барьером
номер один, мешающим внедрению философии всеобщего качества,
в вопроснике указали позицию «размер вознаграждения менеджера
не связан с достижениями целей по качеству»46. Роль управленческих
систем, особенно тех, которые связаны с менеджерами среднего зве-
на, в реализации стратегии изучали несколько исследователей, зани-
мающихся вопросами стратегии.
Хотя перспектива всеобщего качества требует только определения
(на основе заданной спецификации) того, как должны отслеживаться
показатели функционирования, аспекты контроля в этом случае учи-
тываются только косвенно. Тем не менее контроль остается фунда-
ментальной концепцией управления, уходя корнями в классическую
модель Энтони (Anthony) и специальную литературу, где приводятся
результаты большого числа исследований систем управленческого
контроля. Самую мощную поддержку применению показателей функ-
ционирования при стратегическом управлении, возможно, обеспечивает
идея управленческого контроля, исходящая из того, что измерения
предоставляют менеджерам объективную информацию, на основе
которой они могут судить о том, насколько хорошо компания дей-
ствует относительно своих стратегических целей, или посылают сиг-
налы, свидетельствующие о необходимости проведения корректиру-
ющих действий.
Формулирование допущений, как и составление стратегических
прогнозов, исходит из положений теории систем и рекомендаций
специальной литературы по разработке стратегии. Включение срав-
202
Раздел 1 Введение во всеобщее качество
нительного анализа своих результатов с результатами конкурентов
и другими показателями при прогнозировании функционирования
можно косвенно отнести к требованию изучения отрасли и деятель-
ности конкурентов, что является частью стратегии.
Вопросы для повторения
и обсуждения
1. Объясните, как перспектива всеобщего качества может поддер-
жать шесть характеристик конкурентного преимущества, описан-
ных в начале этой главы.
2. Обсудите три основных типа конкурентного преимущества. Мо-
жет ли организация добиться всех их трех одновременно?
3. Перечислите 10 компаний или видов бизнеса, о которых вы чита-
ли или в отношении которых у вас есть личный опыт. Опишите
их источники конкурентного преимущества. Поясните, как, по
вашему мнению, качество работает (или не работает) на поддерж-
ку их стратегии.
4. Подготовьте отчет (используя такие источники, как периодичес-
кие издания по бизнесу, личные собеседования и т.д.), где вы
определите профиль компании, конкурирующей по каждому из
основных аспектов дифференциации, которые обсуждались в этой
главе. Какие аспекты их подхода на основе всеобщего качества
обеспечивают их стратегическую сфокусированность?
5. Вспомните товар или услугу, которые вы купили недавно. Какие
свойства этого продукта вы посчитали для себя привлекательными?
6. Какова значимость всеобщего качества для достижения конку-
рентного преимущества?
7. Объясните, как качество влияет на рентабельность.
8. Обсудите ключевые составляющие качества в стратегиях диффе-
ренциации.
9. Объясните различия между продуктами, выпускаемыми на заказ,
продуктами, ориентированными на выбор, и стандартными.
10. Какие составляющие конструкции и характеристики дизайна про-
дукции (показатели функционирования, свойства, надежность,
продолжительность работы и эстетические свойства), которые об-
суждались в этой главе, встречаются и у услуг?
11. Опишите собственный опыт получения услуг, один положитель-
ный и один отрицательный. Как этот опыт изменил ваши пред-
ставления о компании, которая вас обслуживала?
12. Как динамичность может стать источником конкурентного пре-
имущества? Как связаны друг с другом динамичность и качество?
Глава 3 Всеобщее качество, конкурентное преимущество и стратегическое управление
13. Какова роль качества в инновациях?
14. Как принципы конкурентного преимущества, которые мы обсу-
дили, можно применить к управлению вашим колледжем или уни-
верситетом? Можно ли их использовать в работе студенческого
союза или других студенческих организаций? Измерениями каких
результатов в этом случае можно было бы воспользоваться?
15. Что такое стратегия? Какие элементы входят в формально сфор-
мулированную стратегию?
16. Какие факторы заставляют компании прибегать к стратегии, в ос-
нове которой лежит качество?
17. Проведите свое исследование и изучите деятельность некоторых
последних лауреатов премии Болдриджа. Как они интегрируют
качество в свои стратегии бизнеса? Обсудите различные подходы,
применяемые этими победителями.
18. Обсудите процесс выработки стратегии. Как всеобщее качество
может положительно повлиять на этот процесс?
19. Побеседуйте с менеджерами некоторых местных компаний и вы-
ясните, имеются ли в их организациях хорошо сформулирован-
ные заявления о миссии, видении и базовых принципах деятель-
ности. Если да, то как эти заявления трансформируются в страте-
гию? Если нет, какие шаги им приходится предпринимать, чтобы
их разработать?
20. Что такое планирование в варианте хошин, или политика распре-
деления сил и средств? Объясните, как этот подход применяется в
организациях.
21. Каковы различия между реализацией политики распределения сил
и средств и управлением на основе поставленных целей (МВО)?
22. Сформулированы ли в вашем университете или колледже заявления
о миссии и стратегии? Как можно использовать политику распреде-
ления сил и средств применительно к деятельности университета?
Ротационный компрессор47
В 1981 г. рыночная доля и прибыль подразделения General Electric,
выпускающего бытовые приборы, снизились. Многие заказчики счи-
тают технологии, применяемые в этом подразделении, «антикварны-
ми», если сравнить их с технологией иностранных конкурентов. На-
пример, для выпуска компрессоров для холодильников GE требовалось
65 минут, у конкурентов из Японии и Италии — 25 минут. Что еще
более важно, затраты на труд в GE были выше. Альтернативы были
204
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
очевидны: либо покупать компрессоры у японцев и итальянцев, либо
самим создавать более совершенные модели.
К 1983 г. было принято решение: самим разработать новый рота-
ционный компрессор, а также построить новый завод, на что руко-
водство выделило 120 млн долл. GE не была новичком в технологии
ротационных компрессоров. Именно они изобрели его и использова-
ли в воздушных кондиционерах в течение многих лет. Ротационный
компрессор весит меньше, имеет на треть меньше деталей и более
эффективен по потреблению энергии, чем компрессоры возвратно-
поступательного типа. Для ротационного компрессора требуется мень-
ше места, благодаря чему внутренний объем холодильника становит-
ся больше, что соответствует требованиям потребителей.
Впрочем, некоторые инженеры выступали против этого предложе-
ния, ссылаясь на то, что при работе ротационный компрессор сильнее
нагревается. Для большинства воздушных кондиционеров это не пробле-
ма, поскольку компрессор охлаждается хладагентом. Однако в холо-
дильнике хладагент течет в 10 раз медленнее, чем в кондиционере,
и поэтому в течение года компрессору в холодильнике приходится
работать приблизительно в 4 раза дольше. В первых компрессорах,
установленных в воздушных кондиционерах, GE столкнулась с рядом
проблем. Хотя недостатки в небольших деталях были устранены, из-за
частых поломок в местах с жарким климатом GE отказалась использо-
вать ротационные устройства в более крупных устройствах.
Менеджеров GE и инженеров-проектировщиков беспокоили и дру-
гие вопросы. Ротационные компрессоры при работе издают резкий
звук, и менеджеры боялись, что потребители отнесутся к этому отри-
цательно. Менеджеры и контрольные группы, в состав которых при-
гласили потребителей, затратили много часов на выяснение этого воп-
роса. Новая конструкция также требовала, чтобы некоторые детали
работали настолько в тесном соседстве друг с другом, что допуск со-
ставлял только 50 миллионных долей на дюйм. Ни одна деталь до
этого при массовом производстве не изготовлялась с такой точнос-
тью, однако инженеры по производству были уверены, что смогут
решить эту трудную задачу.
Компрессор, спроектированный в конце концов, был почти иден-
тичен модели, применяемой в воздушных кондиционерах, но с од-
ним существенным изменением. Две небольшие детали в компрессо-
ре были сделаны из порошкового металла, а не из закаленной стали,
как в воздушных кондиционерах. Этот материал был выбран потому,
что его можно обрабатывать так, чтобы получать более точные пара-
метры, а также потому, что он позволял снизить затраты на изготовление.
Порошковый металл уже был опробован десятилетие назад в воздуш-
ных кондиционерах, но тогда от него отказались. Инженеры-проек-
Глава 3. Всеобщее качество, конкурентное преимущество и стратегическое управление
205
тировщики, которые впервые занялись проектированием компрессо-
ров, не посчитали прежние сбои с этим металлом серьезными.
Один из консультантов предложил, чтобы GE рассмотрела воз-
можность создания совместного предприятия с японской компанией,
которая уже предлагала на рынке ротационный компрессор для холо-
дильников. Однако руководство GE отказалось от этой идеи. Разра-
ботчик ротационного компрессора для воздушного кондиционера, ко-
торый к этому времени ушел из компании, предложил свои услуги
в качестве консультанта. GE отказалась и от его предложения, зая-
вив, что у них достаточно технических экспертов.
В 1983 г. тестированию было подвергнуто 600 компрессоров, и ни
один из них не показал низких результатов. Компрессоры работали
постоянно в течение двух месяцев в условиях повышенных темпера-
тур и давления, что, как считалось, эквивалентно работе в течение
пяти лет при обычной эксплуатации. GE, как правило, проводит мас-
штабные тестирования новых продуктов на местах; первоначально они
также планировали проверить новые модели на местах в течение двух
лет, однако сократили этот срок до девяти месяцев, так как поджима-
ли сроки, установленные для завершения проекта.
Техник, разбиравший холодильники после тестирования и прове-
рявший их детали, решил, что они выглядят странно. Детали мотора
потеряли цвет, что свидетельствовало о повышенном нагреве. Под-
шипники были изношены, поскольку высокий нагрев привел к испа-
рению значительной части смазки. Впрочем, менеджеры, которым
техник сообщил о своих наблюдениях, не согласились с его выводами
и не проинформировали о них руководителей высших уровней. Еще
один консультант, оценивавший результаты тестирования, посчитал,
что что-то происходило не так, поскольку в течение двух лет произо-
шел один сбой, и порекомендовал ужесточить условия тестирования.
Его предложение также было отвергнуто.
К 1986 г., спустя всего два с половиной года после одобрения
советом директоров, новый завод выпускал компрессоры со скоро-
стью 10 штук в минуту. К концу года их было выпущено более миллиона.
Рыночная доля GE на этом рынке повысилась, и новый холодильник,
казалось, пользуется успехом. Однако в июле 1987 г. испортился пер-
вый компрессор. Вскоре после этого поступили сообщения и о дру-
гих выходах из строя из Пуэрто-Рико. К сентябрю подразделение
бытовых приборов поняло, что у них крупная проблема. В октябре
завод прекратил выпуск компрессоров. Но до 1988 г. проблема не
была выявлена, и только тогда был установлен повышенный износ
двух деталей из порошкового металла, нагрев которых приводил к испа-
рению смазки. Только из-за этого затраты в 1989 г. составили 450 млн
долл. К середине 1990-х г. GE добровольно заменила почти 1,1 млн
206
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
компрессоров моделями, закупленными у шести поставщиков, пять
из которых были иностранными.
Вопросы для обсуждения
1. Какие действия в процессе разработки продукции вызвали эту ка-
тастрофу? Кто за нее в ответе?
2. Как можно было бы предотвратить появление этой катастрофы?
Как вы думаете, какие уроки GE извлекла из этого опыта, чтобы
в будущем подобные ошибки не повторились?
3. На каком основании GE пыталась добиться конкурентного пре-
имущества? Из-за чего эти попытки оказались неудачными?
Стратегия Stroh Brewery’s Strategy48
Стратегия Stroh Brewery’s Strategy (с заявлениями о видении, миссии
и целях которой мы познакомились в этой главе выше) следующие.
Стратегия
Для поддержки нашего видения и миссии будут использованы следу-
ющие стратегии, позволяющие добиться нашей цели по качеству об-
служивания. Вот что мы сделаем.
Мы будем поддерживать конкурентный портфель брендов, помо-
гающий использовать уникальные рыночные возможности, и стре-
миться реализовать потенциал имеющихся у нас брендов и предложе-
ние на рынке новых продуктов. Наша цель — повысить объем продаж
каждой отдельной единицы нашей продукции. Это, однако, не озна-
чает, что по каждому бренду каждый год будет происходить рост. Мы
управляем каждым брендом исходя из возможностей его долгосроч-
ного потенциального роста, его стратегической релевантности и его
связи с общей бизнес-стратегией компании.
Мы будем активно инвестировать в развитие наших сотрудников
в масштабах всей организации и осуществлять их профессиональную
подготовку, что позволит нашему персоналу принимать более проду-
манные решения и совершенствовать процессы. Мы будет нанимать
людей, имеющих нужные для работы навыки, умения и способно-
сти, соответствующие тому, как в Stroh мы добиваемся качества и об-
служивания.
Мы будем разрабатывать и внедрять расширенные виды продук-
ции, новые бренды, новые упаковки, стараясь добиваться революци-
онных инновационных решений. Новые продукты — это важнейший
элемент, обеспечивающий общий успех Stroh. Мы разработаем новые
Глава 3. Всеобщее качество, конкурентное преимущество и стратегическое управление
201
продукты, понимая, насколько важно быстро предлагать их на рынке
и в то же время сохранять нашу приверженность проверенным кон-
цепциям продукции, отличному осуществлению продаж и требуемой
маркетинговой поддержке.
Мы сохраним гибкий подход, добиваясь баланса усилий в области
маркетинга и продаж на национальном и региональных уровнях. Хотя
есть аспекты маркетинга нашей продукции, относящиеся ко всем рын-
кам (например, общенациональная реклама), мы всегда будем старать-
ся отыскивать способы, позволяющие нам воспользоваться сильными
сторонами и возможностями, которыми обладают отдельные регионы.
Мы будем отыскивать возможности для развития международных
рынков. Мы сохраним сфокусированность на более широком обслужи-
вании международных рынков в будущем, где, как мы считаем, имеют-
ся большие возможности для предложения наших продуктов как непо-
средственно нами, так и в партнерстве с другими структурами.
Мы продолжим целенаправленно поддерживать лучшие распреде-
лительные сети в отрасли, а также сохраним нашу полную поддержку
трехуровневой системы. Наша система дистрибьюции будет функцио-
нировать на основе основных принципов качества обслуживания.
Мы будем очень внимательно контролировать производственные
и административные расходы, что позволит нам выделять максималь-
ные средства для выхода на рынок с нашими продуктами. Мы будем
делать это, постоянно отыскивая способы улучшения методов реше-
ния задач, требующихся для нашего бизнеса.
Мы будем изучать целесообразность приобретения новых активов,
чтобы добиться синергии и снизить производственные издержки. При-
обретение новых брендов, производственных структур и других видов
бизнеса, положительно влияющих на общую стратегическую позицию
компании, рассматривается как очень желательный для нас вариант.
Мы будем инвестировать в оборудование и новые технологии,
требующиеся для производства новых продуктов, и поддерживать наши
производственные мощности в должном состоянии, чтобы они оста-
вались конкурентоспособными.
Мы будем добиваться, чтобы при осуществлении изменений это
не вызывало дискомфорта у персонала. Мы продолжим использовать
изменения как стратегическое оружие. Пассивность не обеспечит бе-
зопасности, не получим мы и преимущества, если будем руковод-
ствоваться правилами, задаваемыми нашими конкурентами. Измене-
ниями не следует заниматься лишь ради самих изменений, но не надо
и избегать изменений, поскольку они вызывают какой-то диском-
форт или потому что связаны с какими-то рисками.
Мы будем ориентироваться на рынок и стратегию. Мы разработа-
ем системы и процессы, работающие на нашу стратегию.
208
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
Вопросы для обсуждения
1. Кто такие — потребители Stroh?
2. Какие аспекты видения, миссии, ценности и стратегии Stroh соот-
ветствуют фундаментальным принципам всеобщего качества, опи-
санным в гл. 1?
Стратегически узкое место49
Международный производитель бутылок выпускает стеклянные упа-
ковки для заказчиков, в том числе для производителей приправ, пиво-
варов и винодельческих компаний. Возрастающий спрос на пластико-
вые упаковки и прошлые данные, свидетельствующие о более высоких
производственных затратах из-за большого объема отходов и возврата,
заставили компанию уделить больше внимания усилиям по совершен-
ствованию процессов, снижению затрат и повышению показателей
обслуживания заказчиков. Однако уникальные характеристики произ-
водственного процесса по выпуску бутылок и способ, при помощи
которого компания измеряла работу своих сотрудников и мотивирова-
ла их, затрудняли проведение работ, связанных с совершенствованием.
Деятельность предприятия, выпускающего бутылки, традиционно
организуется вокруг двух основных функций: формовки и отбора. Фор-
мовка — это участок, где сырье плавится в печах, расплавленное стекло
разрезается и формуется при помощи шумного и опасного оборудо-
вания с быстро двигающимися деталями, которое каждую минуту вы-
пускает тысячи бутылок. На этом оборудовании в основном работают
пожилые мужчины. В отделе отбора работа более спокойная и чис-
тая. Большинство работников здесь женщины. Их работа заключается
в том, чтобы отыскать и удалить из общего потока бутылки, не соот-
ветствующие стандартам по высоте, весу, размерам, симметричности и
толщине стенок. Основной показатель работы в отделе формовки —
коэффициент «упаковано/расплавлено», для определения которого надо
разделить общий вес отгруженных бутылок на общий вес использован-
ного для их производства сырья. Отдельные и командные цели по по-
казателям функционирования обычно привязываются к этому коэф-
фициенту. Основные усилия здесь направлены на увеличение выхода
и получение максимально высокого процента выпущенных и отгру-
женных заказчикам бутылок.
В отделе отбора основной параметр работы — степень удовлетворе-
ния заказчиков. Здесь размер вознаграждения зависит от того, какую
долю отгруженной продукции примет заказчик. Нетрудно понять, что
отношения между двумя подразделениями довольно натянутые. Что-
бы добиться своей стратегической цели — более низких издержек, с
Глава 3. Всеобщее качество, конкурентное преимущество и стратегическое управление
209
одной стороны, и более высокой степени удовлетворения — с дру-
гой, что могла бы сделать компания, чтобы согласовать цели подраз-
делений формовки и отбора?
Corryville Foundry Company
Corryville Foundry Company (CFC) была основана в середине 1940-х го-
дов как небольшой семейный бизнес для производства отливок и на-
чала свою деятельность, имея здание площадью 3000 кв. футов и де-
вять человек персонала. В 1960-е, когда ее бизнес вырос, компания
увеличила свои площади и мощность, чтобы иметь возможность раз-
рабатывать собственные инструменты, шаблоны, и в конце концов
переехала в здание площадью 40 000 кв. футов (около 3600 кв. м). За
этот период времени общее число компаний, действующих в отрасли,
снизилось более чем с 12 000 приблизительно до 4000.
При таком сокращающемся рынке CFC начала более вниматель-
но прислушиваться к мнению своих заказчиков и выяснила, что те
недовольны качеством получаемых продуктов. В 1989 г. CFC решила
активно заняться вопросами повышения качества и для этого наняла
Рональда Чалмара (Ronald Chalmer), менеджера по гарантированному
получению качества. Чалмар понял, что старшее руководство реши-
тельно настроено на повышение качества, и увидел возможности для
изменения культуры компании. Он был активным сторонником фи-
лософии Деминга. Одной из первых вещей, которую он сделал, была
работа со старшими менеджерами по разработке заявления о миссии.
«Наша миссия в CFC — повысить доходность на инвестиции.
Мы можем добиться этого, изменив отношение персонала к ра-
боте и внедрив атмосферу качества и командной работы. Это
повысит качество нашей продукции, увеличит производитель-
ность (что позволит нам устанавливать более конкурентные
цены), улучшит наши услуги и повысит оперативность обслужи-
вания заказчиков. Существует несколько факторов, делающих
такие изменения императивными. Стандарты конкурентных
уровней по качеству и обслуживанию становятся все более
высокими. Появление мирового рынка привело к новым зада-
чам. Мы работаем на зрелом рынке с низкими темпами роста.
Чтобы CFC смогла повысить доходность на инвестиции, нам
необходимо разработать стратегию повышения качества и опе-
ративности на всех участках деятельности компании. Нам надо
добиться, чтобы все сотрудники поняли важность качества
товаров и услуг и перехода на более благоприятные для нас
цены. Нам необходимо изменить общее мышление в органи-
зации и добиться активного вовлечения всех сотрудников,
210
Раздел 1. Введение во всеобщее качество
поощрения командной работы, разработки более гибкого пер-
сонала и появления адаптивной организации. Нам необходи-
мо гордиться своей работой и своим продуктом. Мы верим,
что мы можем добиться в будущем желательного для нас со-
стояния, если изучим уроки Эдвардса Деминга и будем при-
держиваться их на практике».
Под управлением Чалмара CFC добилась ряда заметных улучше-
ний, повысив качество своих отливок, особенно снизив коэффици-
енты отходов и отказа от продукции. Чалмар тесно взаимодействовал
с цеховыми рабочими, непосредственно занимающимися производ-
ством, спрашивал у них, что им нужно для правильного выполнения
работы, и добивался, чтобы руководители выделяли необходимые ре-
сурсы. Например, CFC вложила деньги в новое контрольное устрой-
ство, установленное на выходе печей, которое может в цифровом виде
определять температурный режим. При помощи этой технологии ра-
бочие могли задавать температуру металла, необходимую для каждого
типа отливок, и по мере необходимости корректировать процесс. Ус-
пех этого проекта способствовал тому, что компания наделила со-
трудников большим объемом полномочий, чтобы они могли контро-
лировать и множество других аспектов системы.
Три года спустя президент совета директоров и главный исполни-
тельный директор ушли на пенсию. Новый главный исполнительный
директор, в прошлом вице-президент крупной производственной ком-
пании, не считал, что прежнее заявление о миссии задает компании
четкое и динамичное направление. Поэтому он поручил старшим
менеджерам (в том числе и Чалмару) заняться разработкой нового
стратегического видения.
Вопросы для обсуждения
1. Прокомментируйте нынешнее заявление о миссии (его можно най-
ти на веб-сайте компании). Задает ли оно стратегическую направ-
ленность, необходимую компании для достижения успеха?
2. Как можно улучшить это заявление о миссии? Предложите ваши
варианты заявлений о миссии, видении и основных принципах,
которые, как вы считаете, более совершенны.
Ссылки
1. S.C. Wheelwright, «Competing through Manufacturing», in Ray Wild (ed.), International
Handbook of Production and Operations Management, London: Cassell Educational, Ltd.,
1989, pp. 15-32.
Глава 3. Всеобщее качество, конкурентное преимущество и стратегическое управление
211
2. The PIMS Letter on Business Strategy, The Strategic Planning Institute, No. 4, Cambridge,
Mass., 1986.
3. Philip Crosby, Quality is Free, New York: McGraw-Hill, 1979.
4. Kathleen Kerwin, «When Flawless Isn’t Enough», Business Week, December 8, 2003,
pp. 80—82. Цитата о Lexus взята из колонки Carol Traeger, «Lexus IS 300 loses luster»,
Cincinnati Enquirer, July 31, 2004, pp. Gl, G2.
5. U.S. General Accounting Office, «Management Practices: U.S. Companies Improve
Performance through Quality Effort», GA / NSIAD-91-190, May 1991.
6. «Progress on the Quality Road», Incentive, April 1995, p. 7.
7. Kevin B. Hendricks and Vinod R. Singhal, «Does Implementing an Effective TQM
Program Actually Improve Operating Performance? Empirical Evidence from Firms That
Have Won Quality Awards», Management Science, Vol. 43, No. 9, September 1997,
pp. 1258-1274.
8. Michael E. Porter, Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance,
New York: Free Press, 1985.
9. См., например, J. Pfeffer and J.F. Veiga, «Putting People First for Organizational
Success», Academy of Management Executive, Vol. 13, No. 2, 1999, p. 37; J. Pfeffer,
Competitive Advantage through People, Cambridge: MA Harvard Business School Press,
1994; C. A. O’Reilly III and J. Pfeffer, Hidden Value: How Great Companies Achieve
Extraordinary Results with Ordinary People, Cambridge, MA: Harvard Business School
Press, 2000.
10. H. Lee Hales, «Time Has Come for Long-Range Planning of Facilities Strategies in
Electronic Industries», Industrial Engineering, April 1985.
11. Bradley T. Gale, «Quality Comes First When Hatching Power Brands», Planning
Review, July / August 1992, pp. 4—9, 48.
12. J.M. Juran, Juran on Quauty by Design, New York: The Free Press,1992, p. 181.
13. Larry Selden and Geoffrey Colvin, «Will Your E-Business Leave You Quick or Dead?»
Fortune, May 28, 2001, pp. 112—124.
14. Robin Yale Bergstrom, «People, Process, Paint», Production, April 1995, pp. 48—51.
15. Jeffrey Pfeffer, Competitive Advantage through People, Boston: Harvard Business School
Press, 1994.
16. Обсуждение в городском центре г. Вашингтона на конференции, посвященной
достижению высочайших результатов в бизнесе, которая проводилась в марте 2000 г.
17. David A. Garvin, «What Does Product Quality Really Mean?» Sloan Management
Review, Vol. 26, No. 1,1984, pp. 25—43.
18. «Fast Talk: Hard Drive», Profile of Tim Benner, Honda Motor Company, Co-designer,
Honda Element, Fast Company, May 2003, p. 62.
19. Tom Peters and Bob Waterman, In Search of Excellence, New York: Harper & Row, 1982.
20. F.F. Reichheld and W.E. Sasser, Jr. «Zero Defections: Quality Comes to Services»,
Harvard Business Review, September — October, 1990.
21. The Associated Press, «US Airways Makes Quality Turnaround», Cincinnati Enquirer,
April 20,1999, p. B7.
22.http.7/www.usair.com/company/news/nw_99_1214b.htm
23. Ron Zemke, «Auditing Customer Service: Look Inside as Well as Out», Employee
Relations Today, Vol. 16, Autumn 1989, pp. 197—203.
24. Jeffrey Margolies, «When Good Service Isn’t Good Enough», The Price Waterhouse
Review, Vol. 32, No. 3, New York: Price Waterhouse, 1988, pp. 22—31.
25. Charles A. Home, «Product Strategy and Competitive Advantage», P&IM Review with
APICS News, Vol. 7, No. 12, December 1987, pp. 38—41.
212
Раздел 1 Введение во всеобщее качество
26. Thomas A. Stewart, «Brace for Japan’s Hot New Strategy», Fortune, September 21,
1992. pp. 62-73.
27. Fortune magazine special insert: CEOs on Innovation (undated).
28. Faith Keenan, «Opening the Spigot», Business Week e.biz, June 4, 2001, pp. EB17—20.
29. Joan Uhlenberg, «Redefining Customer Expectations», Quality, September 1992,
pp. 34—35.
30. Jerry Useem, «Boeing Versus Boeing», Fortune, October 2, 2000, 148—160.
31. Kicab Casteneda-Mendez, «Performance Measurement in Health Care», Quality
Digest, May.
32. Laura Struebing, «Measuring for Excellence», Quality Progress, December 1996, 25—28.
33. Robert S. Kaplan and David P. Norton, «The Balanced Scorecard — Measures That
Drive Performance», Harvard Business Review, Januaiy / February 1992, pp. 71—79.
34. Ernest C. Huge, «Measuring and Rewarding Performance», in Ernst & Young Quality
Consulting Group, Total Quality. An Executive’s Guide for the 1990s, Homewood, Ill.:
Irwin, 1990.
35. New Corporate Performance Measures, A Research Report, Report Number 1118-
95-RR, New York: The Conference Board, 1995.
36. Steven H. Hoisington and Tse-Hsi Huang, «Customer Satisfaction and Market Share:
An Empirical Case Study of IBM’s AS/400 Division», in Eari Naumann and Steven H.
Hoisington, Customer Centered Six Sigma, Milwaukee, Wise.: ASQ Quality Press, 2001.
37. Ronald E. Purser and Steven Cabana, «Involve Employees at Every Level of Strategic
Planning», Quality Progress, May 1997, pp. 66—71.
38. Bob King, Hoshin Planning. The Developmental Approach, Methuen, Mass.: GOAL/
QPC, 1989, pp. 2-3.
39. The Ernst & Young Quality Improvement Consulting Group, Total Quality: An
Executive’s Guide for the 1990s, Homewood, Ill.: Dow Jones-Irwin, 1990.
40. M. Imai, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success, New York: McGraw-Hill,
1986, pp. 144—145. Перепечатано с разрешения McGraw-Hill.
41. Armstrong Building Products Operations Malcolm Baldrige National Quality Award
Application Summary, 1995.
42. Адаптировано с разрешения «TQM», the Stroh Brewery Company.
43. Branch-Smith Printing, Application Summary, 2002. Материал любезно предос-
тавлен президентом компании Дэвидом Брэнчом (David Branch).
44. Solectron Malcolm Baldrige National Quality Award Application Summary, 1997.
45. На основе работы Ford and Evans, указанной выше.
46. Nabil Tamimi and Rose Sebastianelli, «The Barriers to Total Quality Management»,
Quality Progress, June 1998, pp. 57—60.
47. Перепечатано с разрешения The Wall Street Journal.
48. «TQM», the Stroh Brewery Company.
49. Адаптировано на основе работы Victor Cvascella, «Effective Strategic Planning»,
Quality Progress, November 2002, pp. 62—67.
РАЗДЕЛ 2
Всеобщее качество
и теория организации
ГЛАВА 4
Качество во взаимосвязях
потребителей
и поставщиков . . . 214
ГЛАВА 5
Проектирование
организации для достижения
качества . . . 268
ГЛАВА 6
Проектирование,
контроллинг
и совершенствование
организационных
Процессов . . . 315
(ГЛАВА 7
1нструменты и приемы
всеобщего качества. . . 374
ГЛАВА 4
Качество во взаимосвязях
потребителей и поставщиков
Предприятия осознают, насколько важную роль играет управле-
ние цепями поставок, чтобы операции выполнялись эффектив-
но, а запросы потребителей удовлетворялись. В цепь поставок, поми-
мо прочего, входят материалы и другие исходные ресурсы, закупаемые
у поставщиков, их применение при производстве товаров и услуг, ди-
стрибьюция и обслуживание потребителей. Качество должно начинаться
от потребителя и идти назад по всей цепи поставок до источников
снабжения.
Конечным судьей качества будет потребитель. В японском языке
одно и то же слово — окийякусама (okyakusama) — означает одновре-
менно и «потребитель» и «уважаемый гость». Организации мирового
класса из всех сил стараются удовлетворить ожидания «уважаемых
гостей» и даже их превысить. Многие компании, например Disney и
Infinity (компания, принадлежащая Nissan Motor Со.), с самого на-
чала создавались на идее удовлетворения потребителя. Философия
обслуживания в компании Home Depot, о которой главный испол-
нительный директор в Wal-Mart говорит как о лучшей организации
розничной торговли в Соединенных Штатах, формулируется так: «К каж-
дому покупателю относитесь так, как вы относитесь к своей матери,
своему отцу, своей сестре или своему брату».
Многие предприятия традиционно дистанцируются от поставщи-
ков, но качество на выходе процесса не может быть лучше качества
на его входе. В 1982 г. IBM закупила некоторые детали у японского
производителя. В соответствии со своими спецификациями IBM со-
общила поставщику, что согласна на 300 деталей с браком на каждый
миллион поступающих деталей. Ответ японцев вызвал множество воп-
росов и заставил IBM поменять свое представление о качестве и взаи-
моотношениях с поставщиками. Японцы ответили так: «Мы долго ло-
мали голову, стараясь разобраться с приемами ведения бизнеса в
Северной Америке. Однако в каждую партию из 10 000 деталей мы
включили три бракованных, правда, завернули их отдельно. Наде-
емся это вас устроит»1.
Глава 4 Качество во взаимосвязях потребителей и поставщиков
215
Разработка прочных и позитивных взаимосвязей с потребителями
и поставщиками в рамках цепи поставок — основной принцип всеоб-
щего качества. В этой главе:
> показывается важность взаимосвязей потребителей и поставщиков
для достижения всеобщего качества;
> разбираются принципы и приемы создания взаимосвязей потребите-
лей и поставщиков, способствующие более высокому качеству;
> приведены примеры эффективного партнерства между потребите-
лями и поставщиками;
> сравниваются взаимосвязи компании с потребителями и поставщи-
ками, складывающиеся в рамках философии всеобщего качества,
с традиционными теориями организации.
Взаимосвязи потребителей
и поставщиков и всеобщее качество
В философии всеобщего качества каждая компания составляет часть
длинной цепи (на самом деле даже многих длинных цепей), состоя-
щей из потребителей и поставщиков2. Каждая компания становится
потребителем для своих поставщиков и поставщиком для своих по-
требителей, и поэтому нет смысла думать о компании только как об
одном или другом звене цепи (рис. 4.1). Одно из следствий такого
подхода заключается в том, что потребители ваших потребителей в ка-
ком-то смысле становятся и вашими потребителями. Поэтому иногда
компания должна фокусироваться как на своих ближайших потреби-
телях, так и на тех, которые находятся в цепи в следующем звене.
Например, Procter & Gamble усердно работает по удовлетворению
запросов и тех людей, которые непосредственно пользуются ее про-
дуктами, и розничных магазинов, в которых эта продукция продается.
Компании пытаются формировать со своими поставщиками те или
иные виды полезных взаимосвязей, похожие на те, которые у них уже
сложились со своими заказчиками.
Потребитель/ поставщик — -► Потребитель /
(Угольная шахта) " f 1 lorpcuMi ель/
(Сталелитейный завод) поставщик (Завод по производ- ству автомобилей)
> Потребитель/
поставщик —►
(Агентство
по прокату
автомобилей)
Рис. 4.1 Цепь из потребителей и поставщиков
216
Раздел 2 Всеобщее качество и теория организации
Многие компании тесно сотрудничают с поставщиками, которые со-
здают часть общей ценности. Эта тесная связь повышает возможно-
сти поставщиков, давая им инструменты и подходы, способствующие
повышению качества. Хотя многие компании имеют формализован-
ные программы по сертификации поставщиков, при помощи кото-
рых они устанавливают их рейтинг, некоторые компании сами просят
поставщиков оценить их как потребителей. Так, Motorola использует
совет поставщиков из 15 членов, оценивающий приемы Motorola и
высказывающий предложения по совершенствованию, например по
точности графиков производства или по проектам, которые Motorola
предлагает заказчикам3. Вот некоторые типовые вопросы, которые
компании могут задать своим поставщикам4.
• Какие ваши ожидания пока не реализуются?
• Какую техническую помощь вы бы хотели получить от нас?
• Какой тип обратной связи вы бы хотели получить от нас?
• Каких преимуществ вы ожидаете от партнерства?
Более совершенные и двухсторонние коммуникации могут поло-
жительно сказаться и на продуктах и на взаимоотношениях. При со-
здании партнерств потребители и поставщики могут формировать вза-
имоотношения, помогающие им удовлетворять общих потребителей
из нижних звеньев цепи потребителей и поставщиков.
Вот почему вместо отдельных глав о потребителях и поставщиках
мы специально написали одну главу о взаимосвязях между потреби-
телями и поставщиками. Идея создания взаимовыгодных взаимосвязей
и для потребителей и для поставщиков очень сильно отличается от
традиционного подхода к взаимосвязям потребителей и поставщиков
(customer and supplier relationships, CSR). Так, в одной книге по каче-
ству, вышедшей недавно, это было сформулировано следующим обра-
зом: «Историческая картина взаимосвязей между потребителями и по-
ставщиками — это полотно, изображающее соперничество сторон на
основе собственных интересов, каждая из которых старается в ходе
переговоров отхватить самый большой кусок пирога для себя за счет
другого»5. Авторы этой книги идут дальше, утверждая, что сфокусиро-
ванность на CSR при всеобщем качестве строится на том, чтобы сделать
сам пирог больше, вместо того чтобы спорить о том, как его поделить.
Важность потребителей
С годами важность потребителей растет, эволюционно меняясь от
мнения, что потребитель — это покупатель, нужный для повышения
рентабельности, до убеждения, что потребитель — это активный парт-
Глава 4 Качество во взаимосвязях потребителей и поставщиков
2/7
нер, а затем и до сфокусированности на всех видах деятельности,
связанных с качеством. Степень удовлетворения потребителей напря-
мую преобразуется в более высокую прибыль. Однако, хотя это удов-
летворение, конечно, обязательно, современные компании не могут
ограничиваться им и должны идти дальше. Достижение хорошей рен-
табельности и высокой рыночной доли требует лояльных потребителей,
то есть тех, кто остается с компанией, чье мнение о ней положительно,
и этим мнением он охотно делится с другими. Следует помнить, что
степень удовлетворения и лояльность — концепции очень разные.
Здесь можно сослаться на слова Патрика Мене (Patrick Mehne),
главного специалиста по качеству в The Ritz-Carlton Hotel Company:
«Удовлетворение — это отношение, а лояльность — это поведение».
Потребители, которые лишь удовлетворены, могут часто покупать у кон-
курентов из-за удобства, проведения соперниками кампаний продви-
жения или по каким-то другим причинам. Лояльные потребители всег-
да стремятся иметь дело с конкретной организацией, для чего они
могут проделать более долгий путь и заплатить более высокую цену,
но не изменить ей. Лояльные потребители тратят больше денег на
продукцию компании, готовы заплатить более высокую цену и сооб-
щать о преимуществах этой компании другим людям. Вести бизнес
с ними компании и проще и дешевле. Например, хотя потребители
Home Depot при каждом посещении оставляют там в среднем только
38 долл., они покупают в магазинах этой компании до 30 раз в год,
а в течение жизни тратят там в среднем более 25 000 долл.6 Карл
Сьюэлл (Carl Sewell), владелец Sewell Cadillac в Далласе, вычислил,
что средний взнос лояльного потребителя его дилерской фирмы за
все время их взаимодействия равен 332 000 долл.7 Статистика также
свидетельствует, что у типовой компании 65% ее бизнеса приходится
на постоянных потребителей. К тому же затраты на отыскание и при-
влечение нового потребителя по крайней мере в пять раз больше, чем
на то, чтобы сделать уже имеющегося потребителя довольным8.
Разумеется, товары и услуги низкого качества приводят к недо-
вольству потребителей, что выражается в жалобах, возврате продук-
ции и едких комментариях о деятельности компаний (см. рамку «Гру-
бый ночной портье»). Недовольные потребители начинают покупать
у конкурентов. В ходе одного исследования было установлено, что
потребители переключатся на другой магазин с вероятностью в 5 раз
выше из-за проблем, связанных с их обслуживанием, чем из-за цены
или качества товара9. Исследования также показали, что недовольные
потребители рассказывают по крайней мере в 2 раза большему числу
знакомых о своем плохом опыте, чем о хорошем.
218
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
Грубый ночной портье11
Два бизнес-путешественника получили подтверждение, что им
забронированы номера в гостинице (входящей в крупную на-
циональную сеть) в одном южном городе США. Номера были
забронированы на позднее прибытие и оплачены по кредитной
карте. Эти люди прибыли в 2 часа ночи. Вот что с ними про-
изошло.
Ночной портье, который назвался Майклом, заявил, что сво-
бодны только номера, не пригодные для проживания, потому
что произошли поломки сантехники и системы кондициониро-
вания воздуха.
Он не извинился и не сделал ничего, чтобы найти что-то вза-
мен, заметив: «Большинство из наших гостей вообще-то не
прибывают в 2 часа утра», и объяснил, что это вина самих
путешественников, что гостиница не может их принять.
Когда путешественники сказали, что он мог бы заранее заре-
зервировать для них другие номера, Майк рассвирепел и зая-
вил: «Мне нечего извиняться перед вами».
В конце концов портье все-таки начал проверять другие гости-
ницы и обнаружил там только прокуренные номера (в это вре-
мя прибывшие ожидали) в «трущобах», в глухой дыре в шести
милях от центра.
Ситуация осложнялась тем, что утром в гостиницу должен был
прибыть их коллега. Путешественники оставили ему записку
через Майка, но портье, дежуривший в следующее утро, ее не
получил.
Под впечатлением «теплой» встречи путешественники от-
правили менеджерам гостиницы и их руководству следующее
послание, воспользовавшись для этого возможностями програм-
мы PowerPoint:
• вероятность выигрыша в лотерее в Соединенных Штатах со-
ставляет 1 к 13 983 816;
• вероятность нашего возвращения в этот отель — ниже при-
веденной цифры.
После этого они разослали по электронной почте свою историю
многим друзьям и попросили их поделиться ею со своими дру-
зьями. В течение короткого времени благодаря Интернету ты-
сячи людей услышали об их приключениях.
Для большинства компаний лозунг «прежде всего потребитель»
стал руководящим принципом (см. рамку о Southwest Airlines). В фи-
лософии всеобщего качества переоценить важность потребителей не-
Глава 4 Качество во взаимосвязях потребителей и поставщиков
219
возможно. Потребители находятся в центре любой деятельности, свя-
занной со всеобщим качеством, и стремление удовлетворить их — это
первый принцип всеобщего качества. Потребители считаются гаран-
тией самого существования организации.
Летайте в дружелюбных небесах14
Авиалиния Southwest Airlines начала обслуживание потребите-
лей 18 июня 1971 г. с полетов в Хьюстон, Даллас и Сан-Антонио,
постепенно наращивала свой бизнес и со временем стала пятой
по величине авиалинией США по числу пассажиров, перевезен-
ных на территории страны. Самолеты авиалинии ежедневно со-
вершают более 2150 полетов. Здесь работают более 23 000 чело-
век. Известная своим обслуживанием Southwest гарантирует
обслуживание запросов своих Потребителей (потребителей здесь
всегда называют с большой буквы) в дружеской, заботливой
и эмоциональной манере. Кевин и Джеки Фрайберг (Kevin, Jackie
Freiberg), авторы книги Черт, подери! Сумасшедший рецепт
Southwest Airlines для бизнеса и личного успеха (NUTS! Southwest
Airlines’ Crazy Recipe for Business and Personal Success) отмеча-
ют, что ключевым компонентом культуры Southwest стало ле-
гендарное обслуживание.
Southwest хочет, чтобы обслуживание ее пассажиров оказыва-
ло на них сильнейшее впечатление — обслуживание на основе
добра и любви, заставляющее пассажиров радоваться. Добиваясь
этого, Southwest прошла долгий путь по защите и поддержке
любого своего сотрудника, который мог нарушить политику
компании, если из-за этого пассажиру было лучше. Компания
добивается, чтобы каждый ее сотрудник хорошо понимал, что
в конечном счете существование их работы обеспечивают до-
вольные и удовлетворенные потребители, которые будут ле-
тать их самолетами снова и снова.
Каждый примерно из тысячи потребителей, кто отправил письмо
авиакомпании, получил персональный ответ (а не заполненную
на компьютере стандартную форму) в течение четырех недель
после полета, а часто летающие пассажиры получают от ком-
пании поздравления с днем рождения. Авиалиния даже пере-
несла один из своих рейсов на четверть часа раньше, когда
пять студентов-медиков, летающих еженедельно в медицинс-
кую школу в другой штат, посетовали, что из-за времени вы-
лета они опаздывают на занятия на 15 минут. Сфокусирован-
ность на пассажирах в равной мере распространяется и на внут-
ренних потребителей; каждое операционное подразделение счи-
220
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
тается чьим-то внутренним потребителем. Механики, обслу-
живающие самолеты, работают на пилотов, которые летают на
этих самолетах, а маркетологи своими потребителями считают
агентов по резервированию мест. Здесь нет ничего необычного,
когда пилоты помогают наземному персоналу разгружать ба-
гаж. По этому поводу исполнительный вице-президент Коллин
Барретт (Colleen Barrett) заявила: «Мы не просто авиалиния с
прекрасным обслуживанием потребителей, мы крупнейшая орга-
низация по обслуживанию потребителей, которая в своем биз-
несе занимается авиаперевозками». Southwest Airlines одна из
наиболее прибыльных авиалиний в Соединенных Штатах.
В течение многих лет эта авиалиния признается лучшей по обра-
ботке багажа, числу жалоб пассажиров (самому низкому в отрас-
ли), своевременности полетов. Она получила множество наград,
в том числе многократно признавалась журналом Fortune America’s
Most Admired Company (Самой любимой компанией Америки).
Фундаментом управления при философии всеобщего качества
служит сфокусированность на потребителях, а не на внутренних про-
блемах. Качество, определяемое потребителями, считается основной
ценностью, признаваемой принципами премии Болдриджа. Рекомен-
дации по этой награде формулируются так10.
О качестве судят потребители. Поэтому качество должно входить
во все характеристики и свойства товаров и услуг, обеспечивающие
их ценность для потребителей, и приводить к удовлетворению потре-
бителей, формированию у них чувства, что компания является луч-
шей, и к их удержанию. На ценность и удовлетворение в ходе всей
покупки, пользования продуктом и при обслуживании влияют мно-
жество факторов. К этим факторам относятся и взаимосвязи компа-
нии с потребителями, которые помогают добиваться доверия, надеж-
ды и лояльности.
Важность поставщиков
Качество товаров и услуг, получаемых от поставщиков, то есть от'
верхних звеньев в цепи поставок, оказывает значительное влияние на
качество товаров и услуг, доставляемых потребителям на нижних звень-
ях этой цепи. Поставщики — это те компании, которые обеспечивают
организацию товарами и услугами, помогающими ей удовлетворить
запросы своих потребителей. Эту идею хорошо передает деятельность
производственной компании, которая занимается сборкой продукции
Глава 4. Качество во взаимосвязях потребителей и поставщиков
221
из деталей, изготавливаемых поставщиками: готовый продукт не мо-
жет быть лучше любой детали, входящей в него. Например, Федераль-
ное авиационное агентство США (U.S. Federal Aviation Administration,
FAA) после глубокого и всестороннего анализа работы подразделения
коммерческих реактивных самолетов Boeing пришло к выводу, что
компания не смогла осуществлять адекватный контроль над своей
базой поставщиков. Так, в одном случае несколько поставщиков при-
слали алюминиевые детали с браком, что создало большую вероят-
ность их отказа после установки на самолетах. В результате уже гото-
вые к эксплуатации самолеты подверглись интенсивным проверкам,
чтобы не допустить возникновения опасных ситуаций и катастроф12.
Если показатели продукции поставщика постоянно свидетельству-
ют о высоком качестве, можно снизить или вообще устранить затра-
ты на входящий контроль поступающих от него продуктов, так как
эти операции не добавляют продуктам никакой ценности. По этой
причине многие организации все чаще требуют заметного повыше-
ния качества продукции от всех своих поставщиков. Компании, не
согласные с этими требованиями, вычеркиваются из списка постав-
щиков. Важность поставщиков настолько же высока и в тех случаях,
когда они участвуют в профессиональной подготовке сотрудников за-
казчика, поставляют программное обеспечение или другие товары и ус-
луги, которые физически не становятся частью готовой продукции;
тем не менее эти составляющие влияют на качество через качество
процессов, используемых для производства готовой продукции.
Терри Карлсон (Terry A. Carlson), корпоративный вице-прези-
дент по закупкам в Maytag, однако, сказал: «В настоящее время
высокое качество, стабильное обслуживание и конкурентное цено-
образование — все это лишь цена участия в игре». Что отделяет
поставщиков мирового класса от всех остальных? Целенаправлен-
ные усилия в масштабах всей компании по постоянному улучшению
своих товаров и услуг, способность и желание согласовывать про-
дукты, процессы и стратегии бизнеса с запросами потребителей, чтобы
добиться взаимного успеха, и доказанная высокими результатами
способность быть отраслевым лидером в разработке новых техноло-
гий и продуктов13.
В современном бизнесе операции часто очень децентрализова-
ны и разбросаны по всему миру. Поэтому управление сложной се-
тью поставщиков становится очень важным аспектом межоргани-
зационной деятельности. Поставщики играют важную роль во всем
процессе разработки продукта, начиная от его проектирования до
дистрибьюции. Поставщики могут предложить технологические или
производственные процессы, которых нет у заказчика, выдать ре-
комендации на раннем этапе проектирования и повысить мощность,
222
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
благодаря чему в итоге снизятся общие затраты, сократится время
выхода с продукцией на рынок и повысится качество товаров и
услуг, которые заказчик продает своим потребителям. В свою оче-
редь при таком подходе поставщики получают стабильный и перс-
пективный бизнес. Например, в DaimlerChrysler поставщиков при-
влекают к процессам проектирования уже на самых первых эта-
пах15. В результате DaimlerChrysler часто опробует новые материа-
лы, детали и технологии, опережая в этом других производителей
автомобилей.
Все больше поставщиков потребители рассматривают как парт-
неров, поскольку взаимоотношения с ними становятся взаимозави-
симыми. Хороший пример партнерства с поставщиком — события,
случившиеся после того, когда пожар разрушил предприятие, где
выпускались важные тормозные клапаны стоимостью 5 долл, каж-
дый для автомобилей Toyota16. Без этой детали Toyota пришлось при-
остановить работу своих 20 заводов в Японии. В течение всего не-
скольких часов после катастрофы другие поставщики начали рабо-
тать с чертежами, готовить инструменты и настраивать производ-
ственные линии. Через несколько дней 36 поставщиков при помо-
щи более чем 150 000 субподрядчиков создали почти 50 производ-
ственных линий, изготавливающих нужный клапан небольшими
партиями. Одна компания, выпускающая швейные машинки, кото-
рая никогда не изготавливала детали для автомобилей, затратила 500
человекочасов на перенастройку фрезерного станка, чтобы изготав-
ливать такие клапаны, правда всего по 40 штук в день. Toyota обе-
щала поставщикам бонус примерно в 100 млн долл, «в знак того, что
мы ценим ваши усилия».
Принципы взаимосвязей
потребителей и поставщиков
Сущность взаимосвязей потребителей и поставщиков (CSR) в рам-
ках всеобщего качества описывают три руководящих принципа:
• признание стратегической важности поставщиков и потребителей;
• разработка взаимовыгодных взаимосвязей поставщиков и потреби-
телей;
• формирование взаимосвязей на основе доверия.
Во-первых, каждая организация должна согласиться с тем, что
ее поставщики и потребители абсолютно необходимы для ее успеха
(см. рамку «Потребители в области высокого искусства»). Хотя это
Глава 4. Качество во взаимосвязях потребителей и поставщиков
223
может считаться очевидным, порой создается впечатление, что мно-
гие организации действуют, лишь ориентируясь на стандартные тех-
нологические процедуры и сохраняя жесткие границы между работа-
ми, и вовсе не пытаются удовлетворить ожидания потребителей.
Потребйтели в области высокого искусства18
У автомобильных дилеров есть клиенты, у книжных магазинов
есть покупатели. А что можно по этому поводу сказать о сим-
фонических оркестрах и художественных музеях? Традицион-
но такие организации действуют так, словно они являются ва-
шим потребителем. Однако в Цинциннати организации, свя-
занные с высоким искусством, под воздействием как экономи-
ческих потребностей, так и влияния ряда корпораций, внима-
тельно относящихся к качеству, задумались, как они могли бы
лучше удовлетворять запросы своих потребителей. Вот неко-
торые из результатов нового подхода.
• Симфонический оркестр Цинциннати начал серию вечерних
концертов по четвергам. Одежда на эти концерты слушателей
может быть не такая строгая, как обычно, а билеты можно лег-
ко поменять на другое время.
• Музей Taft удвоил число проводимых мероприятий: с 20 до
40 за сезон.
• Оперный театр Цинциннати запланировал серию тематичес-
ких опер. Например, тема «Красавицы» включала Кармен и
Севильский цирюльник.
Повышенная сфокусированность на удовлетворении потребите-
лей, которая начала окупаться экономически, отражается в заяв-
лениях руководителей этих организаций. Так, Пол Стюирайер
(Paul A. Stuhireyer III), управляющий директор оперы, уверен,
что «целью не должна быть международная репутация, если при
этом вы теряете из виду то, чего хотят местные жители... Я хо-
тел бы, чтобы на каждое представление в музыкальном зале
собиралось 3000 человек. Тогда бы я знал, что мы на правиль-
ном пути и действительно заботимся о гражданах Цинциннати».
Гретхен Меринг (Gretchen Mehring), директор по связям с об-
щественностью Музея искусств Цинциннати, так выразила
эту идею: «Наш основной фокус — семьи, особенно с детьми.
Мы не хотим, чтобы наши выставки, привлекали лишь экс-
пертов по искусству».
Многие не считают, что их «работа» — обслуживание потребите-
лей, если это непосредственно не входит в описание их работы. На-
224
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
пример, формально описание работы портье гостиницы может вклю-
чать приветствие и регистрацию гостей, обработку счетов. Означает
ли это, что портье не должен реагировать на особые просьбы, напри-
мер принести дополнительную подушку в номер («работа» горничной)
или заказать место в ресторане («работа» консьержа)? Поскольку первый
и последний контакты у гостя происходят со службой регистрации,
персонал, работающий там, скорее всего, оказывает большое влияние
на степень удовлетворения людей, останавливающихся в гостиницах.
С учетом этого даже страшно подумать, какой большой вред может
нанести плохое поведение портье своей организации. Конечно, от-
ветственность за это поведение в конечном счете должна быть возло-
жена на руководство гостиницы, которое, по-видимому, создало си-
стему, в которой люди больше заинтересованы в сохранении дол-
жностных границ, чем в ибслужинтнии потребителей17.
Потребители должны быть в центре организационной вселенной
(см. рамку «Принцип бумеранга»). Удовлетворение их запросов ведет
к повторному контакту и положительным отзывам, и наоборот, при
плохом обслуживании — только к разовым взаимодействиям и отрица-
тельным отзывам. Поставщиков также можно считать важнейшей со-
ставляющей, заметно влияющей на успех организации, поскольку они
много делают для удовлетворения потребителей.
Ни качество, ни себестоимость продукта организации не смогут
выйти на конкурентный уровень, а она не сможет добиться постоян-
ного совершенствования без необходимого вклада поставщиков.
Принцип бумеранга20
Фиргэл Куинн (Feargal Quinn) — исполнительный председа-
тель совета директоров Superquinn, где трудятся 5600 чело-
век, сети супермаркетов из 19 магазинов в Ирландии. В каж-
дом случае здесь основное внимание уделяется тому, чтобы
побудить покупателя еще раз вернуться в магазин. Куин назы-
вает это «принципом бумеранга». Его неустанные творческие
исследования этого принципа принесли ему репутацию ирланд-
ского «патриарха потребительского обслуживания». В Superquinn
сотрудники стараются настолько, что многие покупатели гово-
рят, что они специально сворачивают с пути и проезжают мимо
нескольких крупных конкурирующих магазинов только для того,
чтобы купить все необходимое здесь. В Superquinn вам не при-
ходится платить за кочерыжки брокколи и ботву моркови, ко-
торые вы все равно выбрасываете; в магазине есть специаль-
ные ножницы, которыми вы можете отрезать то, что вам не
Глава 4. Качество во взаимосвязях потребителей и поставщиков
надо. Технология, применяемая на кассе, позволяет выводить
на экран, обращенный к покупателю, все промежуточные расче-
ты, после чего выдается чек по категориям продуктов, а не в том
порядке, в котором кассир брал продукты из тележки покупа-
теля и сканировал их этикетки. В каждом магазине имеется
помещение с профессионально подготовленными сотрудница-
ми, с которыми матери могут оставить своих малышей, пока
сами будут заниматься покупками. Эта программа обходится
компании недешево, однако эти расходы полностью компенси-
руются: компания получает лояльных покупателей и пользу-
ется хорошей репутацией.
Учителя в детских садах по всей стране (в Ирландии нет си-
стемы дошкольной подготовки) считают детишек из Superquinn
наиболее социально общительными и готовыми к школе среди
всех прочих детей. Каждый месяц менеджеры Superquinn
должны сами побыть какое-то время покупателями: что-то
купить, задать вопросы персоналу магазина, отправить жалобу,
постоять в очереди. Свежие продукты Superquinn, колорит-
ные мясники и продавцы рыбы дополняются футуристичес-
кими плоскими экранами, цифровыми обозначениями полок
и киосками, через которые покупатели могут выйти на свои
банки или узнать остаток денег на своем счете SuperClub.
Здесь можно получить рекомендации специалистов по вину и
в интерактивном режиме познакомиться с новыми рецепта-
ми. Куинн отмечает: «То, что кажется самым рациональным,
а может быть, и самым ценным по мнению специалистов ком-
пании, с точки зрения покупателя может оказаться совер-
шенно неверным».
Второй принцип взаимосвязей потребителей и поставщиков —
необходимость развития взаимовыгодных взаимосвязей сторон (это
часто относят к категории «выигрыш-выигрыш»). Он уже обсуждался
с другой формулировкой задачи: лучше вместе увеличить пирог,
чем спорить о том, как его поделить.
Цель формирования партнерств с поставщиками и потребителя-
ми можно рассматривать как перенос принципа командной работы
на более высокий уровень применительно ко всем видам деятельно-
сти, связанным со всеобщим качеством, и признание того, что за-
просы обоих партнеров должны быть удовлетворены, поскольку без
этого добиться полезных и долгосрочных взаимоотношений нельзя.
Эдвардс Деминг отстаивал эти принципы в течение десятилетий, что
очевидно из его 14 принципов (см. гл. 2). Джозеф Джуран разработал
226
Раздел 2 Всеобщее качество и теория организации
свою полезную модель, позволяющую проводить различия между
конкурентными и командными взаимоотношениями поставщиков19.
Традиционно потребители обращались к множеству самых разных
поставщиков за одним и тем же закупаемым продуктом и обычно
заключали с ними краткосрочные (годовые) контракты. Эта практика
способствует созданию конкурентной ситуации, когда поставщики
стремятся обогнать в своих предложениях друг друга, из-за чего, ста-
раясь снизить затраты, могут пожертвовать качеством. Взаимоотно-
шения на основе командной работы приводят к меньшему числу по-
ставщиков и к ситуациям, когда большой объем продуктов заказыва-
ется в одном источнике. При меньшем числе поставщиков компании
не приходится каждый год участвовать в тендерах на получение кон-
тракта, а с заказчиком заключаются долгосрочные контракты. Это
повышает мотивацию работать согласованно друг с другом и доби-
ваться взаимных выгод. Например, планирование качества, разреше-
ние проблем и усилия по корректировкам, связанным с изменениями
на рынке, осуществляются совместно, а не независимо друг от друга,
как это было в прошлом. Это помогает и поставщику и потребителю
сфокусироваться на варианте «годен для использования», чтобы опе-
ративно удовлетворять все запросы потребителей, а не пытаться лишь
соответствовать его спецификациям. Кроме того, это способствует
духу постоянного совершенствования, когда более крупные потреби-
тели часто помогают небольшим заказчикам создавать систему управле-
ния качеством и улучшать характеристики процессов. Похожие идеи
активно отстаивал и Деминг в своих 14 принципах.
Третий принцип эффективных взаимоотношений CSR: они должны
строиться не на подозрении, а на доверии. Этот подход Джуран опи-
сывал как «модель сотрудничества». Затраты, возникающие из-за не-
доверия, могут ошеломить: для этого достаточно вспомнить лавину
самых подробных и скрупулезных правил, используемых Министер-
ством обороны США при заключении им контрактов с поставщика-
ми. Из-за множества проверок и инспекций поставщики часто несут
огромные расходы — как в деньгах, так и во времени. Хотя при по-
купках оружия определенный уровень строгости, конечно, должен
быть, сложно понять, когда тот же подход применяется к закупке
обычных товаров.
Помимо очевидного влияния командной работы на взаимоотно-
шения, приводящие к росту доверия, а не подозрительности, как это
было в прошлом, отметим и тот факт, что мониторинг за поведением
поставщика или потребителя не добавляет продукту никакой ценно-
сти. Если можно добиться таких доверительных взаимоотношений
между поставщиками и потребителям, когда ни одной из сторон не
надо проверять поведение другой, затраты на мониторинг, в частно-
Глава 4 Качество во взаимосвязях потребителей и поставщиков
221
сти, на проверки и аудит, можно исключить. Многие японские ком-
пании не проверяют продукты, приобретаемые в других японских
компаниях, но часто это делают при закупках в американских ком-
паниях. Доверие — не слепой прыжок в неизвестное, оно создается
в течение времени, когда все стороны могут в полной мере доби-
ваться успеха и добросовестно выполнять все то, что обещалось21.
Другими словами, доверие зависит от поведения обеих взаимосвя-
занных сторон.
Приемы взаимодействия с потребителями
Как можно трансформировать рассмотренные принципы в конк-
ретные приемы? Чаще всего при взаимодействии с потребителями
применяют: 1) постоянный сбор информации об ожиданиях потре-
бителей; 2) широкое распространение в организации собранной ин-
формации; 3) использование этой информации для проектирования,
производства и доставки товаров и услуг организации.
Сбор потребительской информации
Приобретение потребительской информации важно для понимания
потребительских запросов и выявления возможностей для совер-
шенствования. Японская автомобильная отрасль хорошо известна
своими попытками настолько глубоко разобраться в потребитель-
ских запросах, что она может включать в характеристики своей про-
дукции свойства, о которых потребители никогда раньше не спраши-
вали, но получают большое удовольствие, когда сталкиваются с ними
на практике. Для этого команды автомобильных проектировщиков
посещают людей дома, наблюдают их жизнь, чтобы потом спрогнози-
ровать их запросы, требования к автомобилю. Хидео Сугиура (Hideo
Sugiura), исполнительный вице-президент Honda, так прокомменти-
ровал усилия своей компании по прогнозированию потребительских
запросов: «Мы не пытаемся продать вещи только потому, что суще-
ствует рынок. Скорее, мы стараемся создать новый рынок, точно по-
нимая потенциальные запросы потребителей и общества»22. Автомо-
бильная линия Lexus Toyota добилась большого успеха во многом
благодаря именно такому подходу и остается на верхних позициях
в рейтингах степени удовлетворения владельцев машин.
Возможно, одним из лучших примеров понимания потребитель-
ских запросов и использования этой информации для улучшения своей
Конкурентоспособности может служить «цыплячий» бизнес Франка
228
Раздел 2 Всеобщее качество и теория организации
Пердью (Frank Perdue)23. Пердью понял, что основные критерии,
которыми руководствуются потребители при совершении покупок в их
бизнесе, — это здоровый внешний вид, высокое соотношение мяса и
костей, никаких остатков перьев и пуха, свежесть, доступность и на-
дежный бренд. Он также ранжировал относительную важность каждо-
го критерия и то, насколько хорошо компания и ее конкуренты соот-
ветствуют каждому из них. Пердью превышал ожидания потребителей
заметнее, чем конкуренты, и это позволило ему получить значитель-
ную долю на этом рынке, хотя его цыплята продавались по более доро-
гой цене. Среди многих других инноваций, предложенных Пердью,
был использованный реактивный двигатель для высушивания цыплят,
позволяющий одновременно удалять с них весь пух.
В гл. 1 мы приводили модель удовлетворения потребителей, в ко-
торой выделяются следующие характеристики:
• «раздражители»;
• «успокоители»;
• «приятная неожиданность».
Пытаясь понять потребительские запросы, важно выйти за пре-
делы того, что потребители считают необходимым, и спрогнозиро-
вать то, что они действительно воспримут положительно. Существу-
ет хорошо известный принцип инноваций, из которого следует, что
потребители редко выражают энтузиазм в отношении продукта, ко-
торый существенно отличается от того, что они ожидают. Может
быть, поэтому первоначальный рыночный обзор будущей востребо-
ванности компьютеров закончился предположением, что их будет
продано очень немного, а компании ЗМ потребовалось несколько
лет, чтобы убедить людей, работающих в офисах, в пользе своей
прилипающей бумаги Post-It. Козо Осоне (Kozo Ohsone) из Sony так
высказался по этому поводу: «Когда вы предлагает продукты, с ко-
торыми люди не знакомы, какой смысл вообще проводить рыноч-
ное исследование?»24
К некоторым из самых популярных способов сбора информации
о потребителях относятся обзоры, карты оценивания услуг, фокус-
группы и выслушивание того, что потребители говорят во время со-
вершения сделок, особенно когда они жалуются. Некоторые компании,
например Marriott Hotels, разработали подробные методы, позволяю-
щие им постоянно соответствовать потребительским запросам. Этим
видом деятельности занимаются не в низовых структурах. Скажем,
председатель совета директоров Билл Мариотт-младший (Bill
Marriott, Jr.) сам каждый месяц прочитывает приблизительно 800 пи-
сем от 15 000 анкет, заполненных гостями!25 Вознаграждение за серь-
езное отношение в Marriott к потребительской информации очевид-
Глава 4 Качество во взаимосвязях потребителей и поставщиков
229
но: здесь коэффициент заполняемости номеров постоянно на 10%
выше среднего показателя в отрасли.
Привлечение сотрудников к сбору потребительской информации
повышает их навыки, умения и знания, делает работу более осмыс-
ленной и увеличивает мотивацию (см. обсуждение теории характери-
стик работ в гл. 8). Например, сотрудники в Saturn сами проводят
потребительские обзоры, благодаря чему они начинают лучше отно-
ситься к вопросам качества при общении с потребителями26. Той же
цели служит и направление сотрудников на предприятия заказчика,
еще один популярный прием, который обеспечивает не только обрат-
ную связь с заказчиком, но и помогает сотрудникам понять важность
того, чем они занимаются. Менеджер литейного цеха, практикующий
этот прием, говорит: «Мы направляем наших цеховых рабочих на пред-
приятия заказчика. Мы хотим, чтобы они увидели на месте готовый
продукт. Благодаря этому наши рабочие попадают в мир заказчика и
видят его запросы. После этого они лучше понимают, почему заказ-
чик так формулирует свои требования, и гораздо лучше и вниматель-
нее относятся к своей работе. Это объясняется просто: теперь они
знают больше обо всем процессе, не ограничиваясь рамками своего
' рабочего места или даже своего предприятия».
Еще один способ лучше понять потребительские запросы — «ис-
пытать все на своей шкуре». Для этого топ-менеджеры компании на
время становятся потребителями собственных товаров и услуг, на-
пример заказывают номер в собственной гостинице или покупают
костюм в розничном магазине своей компании. Это не только позво-
ляет менеджерам на себе ощутить качество обслуживания, но и зас-
тавляет их более внимательно отнестись к тому, как политика орга-
низации на самом деле влияет на потребителей27.
Один из последних подходов к сбору потребительской информа-
ции — мониторинг через Интернет28. Интернет позволяет компаниям
точно узнать, что потребители думают об их продукции. Пользовате-
ли Интернета часто ищут совета у других людей, задают друг другу
вопросы о сильных и слабых сторонах продукции, обмениваются сво-
ими впечатлениями о качестве обслуживания или рассказывают о спе-
цифических проблемах, с которыми они столкнулись и хотели бы
решить. Отслеживая на Usenet обсуждения, менеджеры могут полу-
чить ценную информацию о потребительских впечатлениях и пробле-
мах, связанных с качеством их товаров или услуг. Комментарии по-
требителей на открытых форумах часто можно трансформировать
в творческие предложения по совершенствованию продукции. Кроме
того, Интернет может быть хорошим источником информации по про-
дукции, предлагаемой конкурентами.
230
Раздел 2 Всеобщее качество и теория организации
Затраты на мониторинг переговоров через Интернет минималь-
ны по сравнению с затратами других типов обзоров, к тому же на
мнение потребителей не влияет форма вопроса, как это часто случа-
ется в других случаях. Однако разговоры могут быть намного менее
структурированы и сфокусированы, чем при традиционных опро-
сах, из-за чего содержание полезной информации в них может быть
меньше. Кроме того, в отличие от фокус-группы или телефонного
собеседования, неточные восприятия или фактические ошибки
нельзя исправить.
Помимо хорошего понимания потребительских запросов компа-
ниям также необходимо оценить, насколько хорошо их товары и ус-
луги удовлетворяют потребительским запросам. Проще всего спросить
потребителей напрямую, используя процесс, который называется го-
лосом потребителя (см. рамку «Хороший, плохой, безобразный»). Не-
которые компании разработали нетрадиционные и инновационные
способы, позволяющие им лучше разобраться в запросах потребите-
лей. British Airways (ВА) установила видеокиоски в аэропорту Хитроу
возле Лондона и в нью-йоркском аэропорту Кеннеди. Если пассажи-
ры чем-то недовольны, они могут отправиться в такой киоск и отпра-
вить видеосообщение руководству авиакомпании. Видеосообщения
оказались настолько информативными, что, хотя первоначально с ними
знакомились только руководители, об этом попросили и сотрудники,
работающие непосредственно с потребителями, и получили доступ
к этому источнику. В этом методе очень важно то, что он дает людям
возможность выразить свое мнение, чувства и эмоции, возникающие
у них из-за низкого качества обслуживания: «Вы потеряли мой ба-
гаж!» (чего нельзя так же легко получить, лишь анализируя ответы
в анкетах, где вы лишь видите цифры от одного до пяти, формально
отражающие степень удовлетворения респондента, особенно когда пос-
ле инцидента прошло несколько недель). Texas Instruments создала
виртуальный класс, по работе которого можно понять, как учителя
математики пользуются калькуляторами, а менеджер в Levi Strauss
регулярно общается с тинейджерами, когда те стоят в очереди, чтобы
купить билеты на рок-концерт.
Хороший, плохой, безобразный
Одна региональная сеть ресторанов выявила, что посетители
знают, чего они хотят, но порой им трудно выразить свои же-
лания так, чтобы это было понятно менеджерам. Это означает,
что компания должна уметь хорошо «переводить» язык клиен-
тов в термины бизнеса. Ниже приводится несколько примеров
из реальной жизни, полученных в ходе исследования мнения
Глава 4 Качество во взаимосвязях потребителей и поставщиков
231
посетителей в городах, где эта цепь ресторанов рассматривает
возможность открытия своих заведений.
• «У них я чувствовал себя скотиной, которую держат на жест-
ком бетонном полу. Каждый раз, когда дверь открывалась,
холодный ветер дул мне по лодыжкам, и я все ждал и ждал,
когда же они наконец-то назовут нашу фамилию, чтобы мы
могли войти».
• «А после этого я увидел, как грязной тряпкой вытирали гряз-
ный столик».
• «Это было отличное место, потому что вы могли просто войти
и плюхнуться на свободное место, как в свое время вы это
делали в родительском доме».
• «Менеджер сказал: «Это не мошка, а черный перец», на что я
ответил: «Я знаю разницу между черным перцем и мошками:
у черного перца нет маленьких крылышек»».
• «Салат выглядел так, словно официант сходил на берег реки
и нарвал там травы. Они никогда меня больше к себе не
затащат!»
• «Посещение их туалета становится чем-то вроде экстремаль-
ного вида спорта, особенно если вы в преклонном возрасте.
Из-за тесноты там все касаются друг друга, а вы пытаетесь
увернуться. Везде очень грязно. Кстати, их кухня, кажется,
расположена всего лишь в нескольких шагах от этого туале-
та, не так ли?»
• «Официант молча вытаращился на меня и жевал жвачку, как
корова».
В первом примере потребитель фактически говорил: «Сделай-
те, чтобы мне было комфортно!» Как вы думаете, что люди на
самом деле говорили в остальных примерах?
Более формальный подход, позволяющий «проникнуть в мысли»
потребителей, называется импринт-анализ (от англ, imprint analysis)29.
Понятие «импринт» относится к набору ассоциаций и эмоций, бес-
сознательно связанных с каким-то словом, концепцией или ситуаци-
ей. Чем сильнее эмоция, тем сильнее импринт. События и опыт, во-
шедшие в мозг в состоянии сильных эмоций в раннем возрасте, обычно
сохраняются в течение всей жизни человека, располагаясь сразу же
ниже уровня сознательного. Внимательно анализируя прошлый опыт
людей, импринт-анализ может помочь компаниям понять, что опре-
деляет их нынешнее поведение. К тому же импринт текущего опыта
232
Раздел 2 Всеобщее качество и теория организации
выявляет появляющиеся потребности; таким образом, импринт-ана-
лиз фактически может спрогнозировать поведение потребителей. Так,
компания, выпускающая мороженое, столкнувшись с необходимо-
стью ответить на изменения, связанные с едой (люди стали больше
внимания уделять здоровью), должна была понять, целесообразно ли
им разрабатывать продукт, в котором совершенно нет жиров, или
снизить в мороженом содержание сахара. Им принт-анализ выявил уди-
вительный новый потребительский сегмент людей, чьи привычки в
еде не соответствовали обычному здравому смыслу. В течение недели
эти люди потребляли продукты питания с низким содержанием жира
и отказывали себе в десертах. Однако в конце недели они съедали
очень жирное мороженое, как своего рода вознаграждение за здоро-
вое питание в течение всей недели! Другой парадокс, выявленный в
анализе: хотя потребители говорили, что они хотели бы мороженого
разного вкуса, как правило, они покупали сорта, содержащие ваниль.
Аналитики выявили два «центра вкусовых ощущений»: один в теле и
один в уме. Создавая ванильные разновидности с привлекательными
названиями (и более дорогие с дополнительным содержащие сли-
вок), компания добилась лояльности своих потребителей, а также
привлекла новых.
Принципы всеобщего качества могут помочь организациям более
прицельно собирать потребительскую информацию, привлекая для
участия в этом любого сотрудника, кто в ходе своей работы взаимодей-
ствует с потребителями, и фокусируясь на процессах сбора информа-
ции, таких, как сегментация потребительских групп и установление
приоритетов потребительских требований, при этом постоянно улуч-
шая эти процессы.
Распространение потребительской информации
После того как сотрудники организации собрали информацию о по-
требительских запросах, надо сделать следующий шаг — довести эту
информацию в организации до всех, кому она нужна. В конце концов,
если персонал компании собирается работать как команда, чтобы удов-
летворить потребительские ожидания, все члены этой команды долж-
ны «петь одну песню», как гласит пословица. От информации будет
мало пользы, если она останется у человека или отдела, которые ее
собрали. Wainwright применяет в этом отношении уникальный под-
ход. В штаб-квартире выделено специальное помещение — помеще-
ние для контроля за миссией (это название предложил один из ме-
Глава 4 Качество во взаимосвязях потребителей и поставщиков
235
неджеров, страстный поклонник фильма Звездный путь), которое ста-
ло центром основной информации компании. Здесь на стенах не
только развешены результаты отчетов по потребительским исследо-
ваниям (с важной информацией по качеству и другим аспектам биз-
неса), но и применяются зеленые и красные флажки для обозначе-
ния заказчиков, во взаимодействиях с которыми все идет хорошо
или, наоборот, возникают какие-то узкие места. Красные флажки
сигнализируют, что команде надо собраться, чтобы заняться реше-
нием проблемы.
AT&T, чьи подразделения неоднократно получали премию Болд-
риджа, — одна из тех организаций, которые пытаются сохранять по-
стоянную сфокусированность на потребителях. Джерр Стед (Jerre
Stead), президент Global Business Communications, так говорит своим
подчиненным: «Если вы находитесь на совещании, любом совеща-
нии, в течение 15 минут и если там не говорится о потребителях или
конкурентах, поднимите руку и спросите, почему этого не происхо-
дит. Если такое положение дел продолжается в течение получаса, по-
киньте помещение! Уйдите с этого совещания!»30
Потребительская информация должна трансформироваться в ха-
рактеристики товаров и услуг, предлагаемых организацией. Это итог
взаимоотношений между потребителями и организацией по коорди-
нате качества. При этом поставщик должен установить для своих со-
трудников фактически лишь одно основное правило: дайте заказчику
то, что он хочет. Трансформацию потребительских запросов в харак-
теристики продукта можно осуществлять структурированным спосо-
бом, используя распределение функции качества (quality function
deployment, QFD), приема, описанного в гл. 3. QFD позволяет работ-
никам видеть, как аспекты их товаров и услуг связаны со степенью
удовлетворения потребителей, и принимать обоснованные решения
о том, как следует улучшить свою продукцию. Общий процесс ис-
пользования информации от потребителя до получения качественных
продуктов в обобщенном виде представлен на рис. 4.2.
Если потребительской информацией не пользуются, она ниче-
го не стоит. Обратная связь от потребителей должна интегриро-
ваться в постоянные виды деятельности, связанные с совершен-
ствованием. Например, выслушав пожелания своих клиентов, Bank
One изменил расписание работы почти 60% всех своих 1377 филиа-
лов в штатах Огайо и Техас. Теперь они работают по субботам, а 20%
из них — и по воскресеньям. Кроме того, клиенты могут позвонить
по горячей линии 24 ч в сутки в специальный центр, если у них
появились вопросы.
234
Раздел 2 Всеобщее качество и теория организации
Рис. 4.2 Цикл качества, ориентированный на потребителя
Использование потребительской информации
Binney & Smith, компания, производящая карандаши и маркеры со
знаком Crayola™, постоянно стремится улучшать свою продукцию
и активно пользуется для этого обратной связью с потребителями. Во
многих письмах, которые компания получает от родителей, особо
подчеркивается, какую большую роль карандаши компании играют
в художественном развитии их детей. Правда, в некоторых письмах
были жалобы, что маркеры оставляют пятна на одежде детей, кото-
рые трудно отстирываются. После двух лет исследования Binney & Smith
ответила на это новой линией маркеров: пятна от них при стирке
полностью исчезают. Объем продаж на рынке удвоился. Этот пример
наглядно продемонстрировал способность компании узнавать ожида-
ния потребителей и создавать продукт в соответствии с ними31. Binney
& Smith также спонсирует конкурс, при участии в котором потреби-
тели могут назвать один из шестнадцати новых цветных карандашей,
которые компания разработала для своей так называемой Большой
Глава 4 Качество во взаимосвязях потребителей и поставщиков
235
Коробки. «Частично наши предложения на рынке новых цветов оп-
ределяются пожеланиями потребителей. Более 50% из них хотели бы,
чтобы в наш ассортимент были добавлены новые цвета», — сказал
Брэд Декслер (Brad Dexler), представитель компании.
Возможно, самое важное использование потребительской инфор-
мации — при разработке бизнес-стратегий и проектировании това-
ров и услуг (см. рамку о Harrah’s). Поэтому в критериях премии
Болдриджа один из ключевых вопросов — как компания собирает и ана-
лизирует информацию о потребительских и рыночных запросах, ожи-
даниях и возможностях и учитывает ее при разработке своих страте-
гий. Анализ потребительской информации может выявить огромное
число возможностей для создания новых товаров и услуг и улучше-
ния уже имеющихся.
Стремление заполучить потребителя32
Гэри Лавмэн (Gary Loveman), профессор бизнес-школы Harvard
Business School, внесший большой вклад в то, чтобы идея «це-
почки прибыли от обслуживания» была всесторонне описана
в литературе по бизнесу, в свое время был руководителем ад-
министративной службы казино в Лас-Вегасе и других местах.
Идея цепочки прибыли от обслуживания исходит из того, что
существует прямая корреляция между рентабельностью, с од-
ной стороны, и сфокусированностью на потребительской лояль-
ности и вознаграждением сотрудников первой линии, которые
чаще всего непосредственно контактируют с потребителями, —
с другой. Исходя из того, что азартные игры по своей природе —
это прежде всего развлечение, профессор сфокусировал страте-
гию Harrah’s вокруг самого казино, вместо того чтобы делать
ставку на вспомогательные виды деятельности, помогающие орга-
низовать развлечения, что характерно для многих других кази-
но. Он также уделил гораздо больше внимания тому, чтобы ста-
ло больше лояльных посетителей, которые не относятся к кате-
гории «отчаянный игрок». Он помог разработать трехуровневую
систему карт лояльности, поощряющую людей тратить больше,
чтобы получить такие подарки, как номера со скидкой, провер-
ку при проходе в казино без очереди или отдельное место в
буфете. Эти карты к тому же позволяют собирать полезную ин-
формацию о посетителях. Harrah’s также запустила программу,
дающую посетителям право купить билеты на самолет с боль-
шими скидками, а порой вообще предоставляет бесплатные
билеты на чартерные рейсы, а также бесплатную автобус-
ную доставку в казино и коктейль «голубая маргаритка». Разу-
меется, разработчики этой программы надеются, что посетите-
ли по-своему отблагодарят казино.
236
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
Управление взаимосвязями с потребителями
Компания формирует потребительскую лояльность, развивая доверие
и умело управляя взаимосвязями с потребителями через контакты тех
сотрудников, которые непосредственно взаимодействуют с ними.
Благодаря этому отлично действующие компании добиваются тесных
и всесторонних взаимосвязей со своими потребителями. Помимо про-
чего, в этих компаниях потребители могут легко и оперативно свя-
заться с сотрудниками. Так, потребители Ames Rubber Corporation
получают немедленный доступ к менеджерам высшего уровня, про-
изводственному персоналу, инженерам по качеству, торговым пред-
ставителям и специалистам по обслуживанию, а также сотрудникам,
занимающимся технической поддержкой.
Степень удовлетворения или, наоборот, неудовлетворения по-
требителей услугой определяется в момент истины (moment of truth),
под которым понимаются ситуации, когда потребитель находится в
непосредственном контакте с сотрудником компании. Подобным
моментом истин может быть прямой контакт клиента с представите-
лем компании или с обслуживающим персоналом или косвенный,
когда потребитель просматривает письма, счета или другую коррес-
понденцию, присланную компанией. Стараясь добиться фундаменталь-
ных изменений в Procter & Gamble (P&G), главный исполнительный
директор Лафлей (A.G. Lafley) решил, что появление в ней новых
продуктов объясняется доминирующими технологиями, а не потре-
бительскими запросами, что компания недостаточно тесно взаимо-
действует со своими ритейлерами, в чьих магазинах потребители впер-
вые видят ее продукцию на полках, когда возникает то, что он назвал
первым моментом истины, и что компания не уделяет достаточного
внимания опыту, который потребитель получает дома, общаясь с ее
продукцией, — второму моменту истины. Лафлей обобщил свою стра-
тегию для P&G предельно просто: «потребитель — наш хозяин»33.
По результатам одного исследования был сделан вывод, что 70%
потребителей прекращают взаимодействовать с поставщиком из-за
плохого обслуживания (низкого качества), а не из-за проблем с про-
дуктами как таковыми. Поэтому в настоящее время многие компании
стараются вывести свое обслуживание на уровень своих продуктов34.
Одна из основных областей, где компании активно используют этот
подход, — телефонные услуги; особенно это касается того, сколько
времени проходит, прежде чем сотрудник берет трубку после начала
звонков, как он отвечает на вопросы и как принимает заказ. Многие
компании работают над тем, чтобы добиться ответа сотрудника не
позднее третьего звонка, хотя AMP, Inc., крупнейший производитель
Глава 4. Качество во взаимосвязях потребителей и поставщиков
231
в мире электронных систем стыковки, считает, что три звонка — это
вечность. Люди, звонящие в АМР, получают ответ в течение шести
секунд, то есть после первого звонка. Почему поставлена столь амби-
циозная цель? АМР выяснила, что 8% их потребителей вешают труб-
ку, если на их звонок не отвечают еще до трех стандартных звонков.
Теперь эти звонки они не теряют35. Принципы всеобщего качества
помогают рассматривать обслуживание потребителей как процесс и фо-
кусирования на улучшении предоставляемых услуг и сокращении чис-
ла точек, где могут быть сбои, из-за которых возможно недовольство
клиентов. Хорошо спроектированные процессы, используемые для
формирования взаимосвязей с потребителем, могут помочь выявить
уже первые сигналы, свидетельствующие о неудовлетворенных по-
требителях или отклонениях от целевых показателей.
Особенно важны сотрудники, непосредственно контактирующие
с потребителями. Именно они отвечают за регулярные контакты с кли-
ентами: лично, по телефону или при помощи каких-то других средств.
Компании должны тщательно отбирать этих сотрудников, проводить
с ними необходимую подготовку и наделять их достаточными полно-
мочиями, позволяющими им соответствовать потребительским ожи-
даниям и даже превосходить их. Претенденты на такую работу часто
проходят строгий отбор, а принятых направляют на подготовитель-
ные курсы, где они получают всестороннюю профессиональную под-
готовку. В LeBoeuf, Lamb, Greene, & MacRae, LLP, одной из ведущих
юридических фирм мира, разработана собственная программа подго-
товки по таким направления, как, например, «Забота о клиенте», где
подчеркивается идея, что независимо от того, в какой отдел фирмы
пришли люди, все остальные сотрудники должны оказывать им услу-
ги как клиентам, так как это положительно отражается не только на
результатах работы фирмы, но и на них самих как личностях. В ходе
учебного курса разбираются ситуации из реальной жизни. Обсужде-
ния проводятся с ответом на вопросы вроде «как, по вашему мнению,
вас воспринимают в подобных ситуациях?». Акцент при этом делает-
ся на совершенствовании выполняемых операций36.
Стандарты обслуживания (service standards) — это заданный уро-
вень показателей функционирования или ожиданий, определяющий
качество взаимодействия с клиентом. Стандарты обслуживания могут
включать технические параметры, например время реагирования (от-
вечать на телефон не позднее двух звонков), или стили поведения
(называть клиента по фамилии, например господин Смит, всякий раз,
когда это целесообразно). Компании необходимо участвовать в ком-
муникациях и постоянно повышать свои стандарты обслуживания.
И наконец, компании следует отслеживать степень соответствия стан-
дартов и предоставления информации, получаемой по каналу обрат-
238
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
ной связи, всем своим сотрудникам, чтобы повышать показатели их
работы. Информационные технологии предоставляют данные, позво-
ляющие эффективно отслеживать степень соответствия работы стан-
дартам обслуживания.
Но несмотря на все усилия по удовлетворению потребителей каж-
дый бизнес сталкивается с недовольными клиентами. Жалобы могут
отрицательно повлиять на бизнес, если на них не реагируют должным
образом. Следует понимать и то, что многие потребители просто не
жалуются, считая, что ничего хорошего из этого не получится, или
из-за того, что в роли жалобщика чувствуют себя неловко. Органи-
зации мирового класса облегчают своим клиентам процесс подачи
жалоб. Помимо обеспечения легкого доступа в компанию при помо-
щи бесплатных служб (которые должны быть укомплектованы подго-
товленным персоналом и иметь необходимое оборудование) многие
компании активно работают с жалобами. Например, Nissan звонит
каждому человеку, который купил ее новый автомобиль и/или дос-
тавляет автомобиль после крупной гарантийной работы. Ее цель —
решить все проблемы, вызывающие неудовлетворение покупателей,
в течение 24 ч.37 Эффективная реакция на жалобы повышает лояль-
ность потребителей и коэффициент их сохранения. В The Ritz-Carlton
Hotel Company, например, сотрудники могут самостоятельно тратить
до 2000 долл, на решение проблемы, связанной с жалобой, не спра-
шивая на это ни у кого разрешения.
Использование технологии CRM
Протраммное обеспечение для управления взаимосвязями с потреби-
телями (customer relationship management, CRM) разрабатывается так,
чтобы помочь компаниям повысить потребительскую лояльность, це-
ленаправленно работать с наиболее выгодными для себя клиентами
и отлаживать процессы коммуникаций с потребителями. В конце XX века
только при продажах в США на технологии, относящиеся к CRM,
было затрачено 11 млрд долл., причем динамика этих расходов стре-
мительно возрастает38. Типовая система CRM включает проведение
рыночной сегментации и анализ положения дел, создание системы
обслуживания потребителей и установления с ними взаимосвязей,
эффективное разрешение жалоб, продажу дополнительных товаров
и услуг, процедуру обработки заказов и оказание услуг на местах.
CRM помогает компаниям добиваться конкурентного преимущества
и сохранять его, используя для этого следующие приемы.
• Сегментированные рынки на основе демографических и поведен-
ческих характеристик.
Глава 4. Качество во взаимосвязях потребителей и поставщиков
239
• Отслеживание трендов продаж и эффективности рекламы с разбив-
кой по потребительским и рыночным сегментам.
• Идентификация и устранение продуктов, не добавляющих ценно-
сти, на которые ресурсы тратятся напрасно, и наоборот, более актив-
ное предложение продуктов, отлично удовлетворяющих потребитель-
ские запросы и обеспечивающих им более высокую ценность.
• При проведении целенаправленных маркетинговых исследований
выявление целевой группы потребителей, от которых ожидается вы-
сокая отдача.
• Прогноз коэффициента сохранения (и перехода к конкурентам) по-
требителей и предоставление сотрудникам информации обратной
связи о том, почему потребители прекращают взаимодействовать
с компанией.
• Изучение того, какие товары и услуги покупаются одновременно,
благодаря чему появляются возможности создавать привлекатель-
ные пакеты продуктов.
• Изучение наиболее привлекательных для потребителей веб-харак-
теристик, прогнозирование появления новых веб-характеристик,
отыскание способов, позволяющих улучшить веб-сайт.
• Отладка процессов с учетом запросов потребителей, а не традици-
онных функций, благодаря чему улучшается поток информации и со-
кращается время цикла.
Ключевым рычагом CRM служит технология (см. рамку о Tsutaya).
Системы CRM поставляют менеджерам самые разные полезные опе-
рационные данные, в том числе среднее время, затрачиваемое на ответ
при вопросе потребителя, комментарии и справки, среднее время на
отслеживание заказа (потока), общие доходы от каждого потребите-
ля (а иногда их семей или видов бизнеса) по всем товарам и услугам,
приобретаемым конкретным потребителем, то есть общую картину
экономической полезности потребителя для компании, затраты на
маркетинговые кампании и ценовые различия.
Важно понимать, что, хотя CRM может дать многие преимуще-
ства, оно не решает всех проблем, возникающих при взаимосвязях
с потребителями. CRM может помочь организации умело использо-
вать данные для индивидуализации ее продукции, чтобы благодаря
этому лучше обслуживать свои рынки, но для этого сначала необхо-
димо разобраться в потребительских запросах. Кроме того, можно
легко получить огромный объем бесполезной информации только
потому, что ее легко получить. Однако большой объем затрудняет
проведение анализов и может отрицательно сказаться на пользовате-
лях этой информации.
240
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
Tsutaya онлайн: формирование персонализированных
взаимосвязей с потребителями39
Tsutaya — одна из компаний, активно использующих техноло-
гии для развития взаимоотношений с потребителями. Это
крупнейшая в Японии сеть, торгующая видеофильмами, книга-
ми и CD. Используя системы, расположенные в точках продаж,
веб-сайты и беспроводной сайт, который у них называется
Tsutaya Online (TOL), Tsutaya отслеживает покупки, демогра-
фические данные, типы расходов и, как следствие, жизненный
стиль своих покупателей и их интересы. Эта система позволя-
ет предлагать индивидуализированные рекомендации по про-
дуктам. Например, если вы купили диск какого-то исполнителя,
TOL отправит вам е-мейл с цифровым музыкальным клипом,
когда выйдет следующий альбом этого исполнителя. Tsutaya
также создала современное устройство по выдаче рекоменда-
ций, позволяющее отслеживать, какие видеофильмы конкрет-
ный человек берет напрокат и какова их общая тональность,
чтобы помочь этому человеку в будущем сделать правильный
выбор. Многие другие компании, такие, как Amazoncom и BMG
Music Service, применяют примерно такие же технологии.
Не игнорируйте внутренних потребителей
Отдельные подразделения и основные межфункциональные процес-
сы, выполняемые в компании, имеют внутренних потребителей (internal
customers), которые вносят свой вклад в выполнение миссии компа-
нии при обслуживании конечных потребителей в самой организации
или внешних потребителей. Характер их деятельности во многом за-
висит от товаров и услуг, которые они получают от других подразде-
лений или функциональных структур. Например, производство — это
потребитель отдела закупок, служба медицинских сестер — потреби-
тель прачечной в больнице, служба резервирования — потребитель
отдела информационных систем в отрасли воздушных перевозок или
гостиничном деле. Кроме того, каждый сотрудник получает какие-то
исходные материалы от других членов коллектива и производит ка-
кой-то продукт для внешних потребителей. Этим потребителем мо-
жет быть рабочий сборочного конвейера в следующем цеху, секре-
тарь руководителя, приемщик заказов, в свою очередь передающий
заказы сотруднику, который готовит еду в McDonald’s, или техник,
работающий с рентгеновской аппаратурой, который должен удовлет-
Глава 4. Качество во взаимосвязях потребителей и поставщиков
241
ворять запросы врача. Связи между внутренними потребителями вы-
страиваются в «цепь потребителей и поставщиков», охватывающую
всю компанию, и эта цепь соединяет всех людей и все функции с внеш-
ними потребителями и пользователями.
К отношениям между внутренними поставщиками и внутренни-
ми потребителями в полной мере применимы принципы взаимовы-
годных взаимосвязей (см. рамку «Партнерство с внутренними потре-
бителями»).
Партнерство с внутренними потребителями41
GTE Supply в ходе переговоров с другой стороной определяет
условия контрактов, закупает продукты и распределяет по
своим участкам широкий ассортимент товаров, необходимых
для телефонных операций, начиная от оборудования офисов
до телекоммуникационного оборудования. Ее основные заказ-
чики — международные сети, бизнес и телефонные группы
GTE местных телефонных компаний. Компания разработала си-
стематизированный и очень эффективный процесс получения
и использования информации от внутренних потребителей, сде-
лав партнерами группы, которые в прошлом относились к ней
как к конкуренту, снизила затраты и повысила степень удов-
летворения потребителей.
Все это сделано на основе системного проведения обзоров внут-
ренних потребителей и использования их результатов как ос-
новы для повышения качества. Ответы респондентов показы-
вают, насколько хорошо GTE Supply выполняет следующие
функции:
• предоставляет полную информацию;
• понимает запросы клиентов;
• точно выполняет работу с первого раза;
• обеспечивает своевременные ответы на запросы и вопросы;
• облегчает ведение бизнеса;
• оказывает дополнительные услуги;
• обеспечивает четкие коммуникации;
• имеет ряд других необходимых свойств.
Система отыскивает информацию, свидетельствующую об об-
щей степени удовлетворения заказчиков, качестве и ценности.
Могут быть заданы вопросы открытого типа, что помогает вы-
являть возможности для совершенствования работы. Подроб-
ные отчеты и результаты анализов предоставляются менедже-
рам, которые учитывают эту информацию для задания целей,
разработки планов действий, а затем их реализации.
242
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
Обзоры и процесс повышения качества позволили организации
провести серьезные преобразования и из одной самых пло-
хих стать одним из самых лучших подразделений компании. Они
узнали, как масштабные и сфокусированные коммуникации с
внутренними потребителями могут вызвать впечатляющие рост
степени удовлетворения, снижение затрат и сокращение вре-
мени цикла.
Приемы взаимодействия с поставщиками40
В современном бизнесе операции часто выполняются децентрализо-
вано, а предприятия разбросаны по всему миру. Управление сложны-
ми сетями поставщиков становится серьезной межорганизационной
задачей. Поставщики играют важную роль во всем процессе разра-
ботки продукции, от проектирования до дистрибьюции. Поставщики
могут обеспечить нужными технологиями или производственными
процессами, которых не имеет заказчик, дать рекомендации на пер-
вых этапах прогнозирования продаж новых продуктов, повысить мощ-
ности заказчика, благодаря чему снизятся его затраты, сократится время
выхода на рынок, повысится качество продукции, и от этого выигра-
ют и потребители и поставщики, так как это гарантирует стабильные
и долгосрочные взаимосвязи с заказчиком.
Успешно действующие поставщики имеют сложившуюся культу-
ру, их сотрудники и менеджеры разделяют цели своих заказчиков,
готовы выполнять свои обязательства и взять на себя риск создания
долгосрочных взаимосвязей (вспомните один из 14 принципов Де-
минга, относящийся к взаимосвязям с поставщиками, — не покупать
исходя только из цены). В основе прочных взаимосвязей с постав-
щиками лежат три руководящих принципа:
1) понимание стратегической важности поставщиков при достижении
бизнес-целей, особенно минимизация общих затрат на собствен-
ность;
2) формирование взаимовыгодных взаимосвязей через партнерства, а
не через конкуренцию;
3) формирование доверия через открытость и честность, что создает
преимущества для обоих сторон.
Хотя принципы CSR применительно к взаимосвязям с поставщи-
ками те же самые, что и с потребителями, но при реализации на
практике они несколько отличаются. Во многих компаниях к постав-
Глава 4. Качество во взаимосвязях потребителей и поставщиков
243
щикам фактически относятся так, словно они составляют подразде-
ление организации. Например, такие задачи, как обслуживание ка-
фетерия, обработка почтовых сообщений или обработка информа-
ции, поставщики решают на территории своих заказчиков. По мере
того как все чаще действия этого типа выполняются по аутсорсингу,
границы между заказчиками и поставщиками становятся все более
размытыми.
Чтобы поставщики смогли действительно обеспечить высокое
качество и снизить затраты, связанные с входящими проверками их
продукции или ее тестированием, многие компании всесторонне по-
могают поставщикам в разработке программ гарантии качества и ре-
шении проблем, связанных с качеством. Совместные конференции,
курсы профессиональной подготовки, инициативы, программы при-
знательности и долгосрочные соглашения помогают улучшить потен-
циальные возможности и операционные характеристики поставщи-
ков, благодаря чему они могут удовлетворить основные требования
заказчика по качеству. The Delco Moraine Division, производитель
систем контроля тормозов для автомобилей, использует программу
ознакомления, в которую входит видеопрезентация, где подчеркива-
ются вопросы качества и показывается, как предприятия поставщи-
ков участвуют в его достижении и поддержании. После просмотра
фильма сотрудники поставщика могут лучше выполнять свою работу,
учитывая требования Delco.
Основные решения по закупкам, связанные
с качеством и затратами
Первая и самая очевидная особенность, определяемая качеством, —
то, что решения по закупкам должны основываться на качестве про-
дукта, а не только на его цене42. Это, однако, не соответствует обыч-
ной практике большинства организаций. Обычно технические спе-
циалисты задают спецификации закупаемых продуктов, после чего
отдел закупок рассылает заявки или проверяет цены разных постав-
щиков и обговаривает условия контактов с одним из них, который
в конце концов и получает заказ. Сотрудники отдела закупок тради-
ционно получают вознаграждение, если в ходе переговоров им уда-
лось добиться низких цен, и именно поэтому эта характеристика на-
правляет всю их работу. Компании-поставщики часто реагируют на
такое положение дел у заказчика очевидным образом: делая все воз-
можное, что от них требуется (в том числе и жертвуя качеством),
чтобы сохранить цены невысокими.
244
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
Помимо компромиссов, относящихся к качеству готовой продук-
ции, при таком подходе появляются еще две проблемы. Во-первых,
низкие закупочные издержки вовсе не означают, что общие затраты
будут низкими. Дешевые материалы приводят часто к высокой доле
брака или ведут к более высоким затратам на гарантийный ремонт,
что в итоге может привести к более высоким общим затратам, если
говорить о затратах на протяжении всего жизненного цикла. Во-вто-
рых, давление на поставщиков, чтобы они устанавливали более низ-
кие цены, минимизирует их прибыль. Хотя в краткосрочной перспек-
тиве потребители получают это преимущество, в долгосрочной при
таком подходе поставщики оказываются настолько близко к услови-
ям выживания, что отказываются от капиталовложений, планового
предупредительного ремонта и других расходов, необходимых для по-
вышения или хотя бы поддержания качества на достаточном уровне43.
Сокращение числа поставщиков
Компании, сделавшие ставку на всеобщее качество, снижают число
поставщиков, с которыми они взаимодействуют, порой до уровня,
когда по некоторым компонентам у них остается лишь один постав-
щик. Xerox снизила число поставщиков приблизительно на 90%,
примерно с 4000 до 450 в 1990 г.44 General Motors сократила число
национальных поставщиков на 45%, с 10 000 до 5500 в 1991 г. Ford
Motor поступила аналогично, в результате чего число ее поставщиков
снизилось с 1800 до 100045. Это в целом противоречит традиционной
практике закупок, поскольку повышает зависимость организации
от поставщика, тем самым ослабляет ее позиции в ходе переговоров
с ним и повышает вероятность прекращения поставок в случае заба-
стовок на предприятиях поставщика или возникновении других по-
добных проблем.
Впрочем, ряд преимуществ, появляющихся в этом случае, ком-
пенсирует указанные недостатки. Прежде всего резко сокращаются
административные расходы46. (Представьте время, сэкономленное за
счет устранения канцелярской работы, которую надо было вести с 90%
поставщиков!) Кроме того, сокращение числа поставщиков сужает
диапазон отклонений параметров у поступающей продукции, благо-
даря чему гораздо легче контролировать качество выходящей продук-
ции. Это происходит потому, что в этом случае появляется меньше
«особых» отклонений, если использовать термин Деминга.
Тип активно применяемых CSR, характерных для всеобщего ка-
чества, при взаимодействии с большим числом поставщиков просто
нельзя сохранить. Значимость партнеров (так же как друзей или вице-
Глава 4. Качество во взаимосвязях потребителей и поставщиков
245
президентов) ослабевает, если их слишком много. По этим причи-
нам многие организации продолжают сокращать число своих по-
ставщиков.
Заключение долгосрочных контрактов
Из идеи меньшего числа поставщиков вытекает другой практический
прием — формирование долгосрочных взаимосвязей с поставщика-
ми. Долгосрочные контракты позволяют поставщикам вкладывать
большие средства и прикладывать больше усилий в повышение каче-
ства своих продуктов, а также предоставляет больше возможностей
для совместных действий по совершенствованию и разработке ко-
мандных подходов, не ограничивающихся границами отдельных орга-
низаций.
Измерение и сертификация показателей
функционирования поставщика
Texas Instruments измеряет качество поставщиков, используя сле-
дующие показатели: число бракованных деталей на миллион, про-
цент своевременных доставок и затраты на создание продукта47.
Процесс закупок ведется без бумаг, через систему электронного раз-
мещения заказов. Более чем 800 поставщиков состыкованы с Texas
Instruments через систему обмена информацией. Интегрированные
системы данных отслеживают качество и своевременность посту-
пающих продуктов по мере их доставки. Для выявления трендов
бракованных материалов используют аналитические отчеты и об-
работку данных в онлайновом режиме. Каждый месяц основным
поставщикам отправляются отчеты с показателями продуктов. Для
обмена информацией и повышения показателей функционирова-
ния создаются команды, составленные из представителей постав-
щика и заказчика. Текущим и стратегическим управлением постав-
щиками занимается «группа быстрого реагирования», в которую
входят и топ-менеджеры поставщиков.
В качестве основной точки, вокруг которой вращается деятель-
ность систем управления поставщиком, многие компании используют
сертификацию поставщиков. Для определения рейтинга и сертифи-
кации поставщиков, которые своевременно поставляют качественные
материалы и эффективны по затратам, как правило, разрабатываются
формализованные программы. В Gillette Company программа серти-
246
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
фикации поставщиков началась с того, что были определены постав-
щики, доказавшие свою способность соответствовать ее специфика-
циям48. После того как поставщик отбирается для участия, Gillette
ожидает, что он создаст у себя систему планирования, охватываю-
щую производственные операции, чтобы определить степень соот-
ветствия своих процессов и решить, сможет ли он обеспечить спе-
цификации, задаваемые Gillette. Обратная связь осуществляется в форме
рекомендованных изменений, благодаря которым будут повышены
качество, сокращены затраты, а обслуживание оборудования станет
более легким.
Некоторые компании, в частности Motorola, проводят ранжирова-
ние и поставщиков и заказчиков. В Motorola создан совет поставщиков
из 15 членов, которые ранжируют приемы, применяемые заказчиком
(Motorola), и выбирают пути их улучшения, например точность про-
изводственных графиков или конструкторских решений, которые пред-
лагают разработчики Motorola49.
Стратегические поставщики Dana Commercial Credit — финансовые
учреждения и юридические фирмы. Правовые требования заказчика
доводятся до поставщиков на первых этапах взаимосвязи; обратная
связь от заказчика показывает, удовлетворяются эти требования или
нет. Coming TPD классифицирует своих поставщиков иерархически.
Поставщики 1-го уровня оказывают прямое влияние на степень удов-
летворения ее запросов; поставщики 2-го уровня важны, но напрямую
не влияют на степень ее удовлетворения; поставщики 3-го уровня
представляют типовые продукты. Поставщикам 1-го уровня оказыва-
ется поддержка в виде межфункциональных команд и интеграции
видов деятельности, связанных с разработками. Armstrong организу-
ет визиты поставщиков на свои предприятия и применяет пятиуров-
невое оценивание поставщиков, помогающее тем понять, где они
располагаются в настоящее время с точки зрения ожиданий компа-
нии. STMicroelectronics разработала ежегодный план оценивания по-
ставщиков по параметрам качества и обслуживания, что позволяет
задавать цели взаимодействия с поставщиками и показывать, как ком-
пания будет оценивать их показатели функционирования, обмени-
ваться данными и сама выполнять свои обязательства о взаимосвязи
с ними. Долгосрочные партнерства с поставщиками, готовыми обес-
печивать высокое качество, позволили Texas Nameplate Company по-
чти устранить инспекции материалов, поступающих от таких постав-
щиков. От поставщиков категории «с борта на склад» требуется рабо-
тать бездефектно по крайней мере в течение двух лет и удовлетворять
всем требованиям, заданным в заказах на закупку.
Глава 4. Качество во взаимосвязях потребителей и поставщиков
247
Развитие сотрудничества
и стратегических союзов
Все больше поставщиков рассматривают заказчиков как партнеров,
что в первую очередь объясняется типом взаимоотношений, от которых
зависят обе стороны. Поэтому ключевым звеном взаимоотношений
между заказчиком и потребителем, ориентирующимися на всеобщее
качество, становится сотрудничество. В этом смысле такие приемы,
как долгосрочные контракты и меньшее число поставщиков, помога-
ют создать среду, в которой сотрудничество может быть хорошим.
Аналогично операциям, выполняемым в составе команд в организа-
ции (см. гл. 7), взаимосвязи между поставщиками и заказчиками, стре-
мящимися к повышению качества, помогают обеим сторонам доби-
ваться своих целей.
На первых этапах вовлечения поставщиков сотрудничество часто
принимает форму привлечения их к разработке новых продуктов50.
Участие поставщиков на ранней стадии позволяет им высказывать
предложения по разрабатываемым видам продукции, что позволяет
снижать затраты и повышать качество продукции еще тогда, когда
эти предложения легко и без больших затрат можно реализовать. Если
же поставщикам не показывать документы до тех пор, пока не начи-
нается производство, часто из-за опасения, что эта информация по-
падет к конкурентам, подобные возможности утрачиваются.
Обеспокоенность вопросами безопасности, конечно, понятна. Их
можно решить, заключив соглашение о нераспространении конфиден-
циальной информации51. Другим свидетельством степени сотрудниче-
ства служат усилия заказчиков по оказанию помощи поставщикам
по повышению качества, которые могут принимать самые разные
формы. Многие корпорации, ориентированные на всеобщее каче-
ство, проводят семинары по повышению качества для своих постав-
щиков52. Джуран рекомендует совместное планирование качества
представителями поставщиков и заказчиков, в ходе которого проис-
ходит активный обмен информацией, в конечном счете обеспечива-
ющий высокое качество53. Хотя заказчики традиционно пытаются
добиться от поставщиков снижения цен, при взаимосвязях сотруд-
ничества фокус смещается. Главным становится желание помочь по-
ставщикам снизить их затраты, благодаря чему сразу же выигрыва-
ют обе стороны54.
В настоящее время поставщиков просят брать на себя более высо-
кую ответственность за оказание помощи заказчикам. По мере того
как компании все больше и больше уделяют внимание своим ключе-
вым компетенциям, то есть тому, что они делают лучше всего, они
248
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
все больше выходят за пределы своих организационных структур, стара-
ясь получить помощь по вспомогательным и некритичным для своей
деятельности процессам. Партнерство заказчиков и поставщиков ста-
новится важным стратегическим союзом, позволяющим его участни-
кам добиваться высоких показателей функционирования и успеха
в бизнесе. Например, партнерство с поставщиками помогло Dell со-
кратить запасы комплектующих с объема, обеспечивавшего 25 часов
работы ее предприятий, до трехчасового. Выгоды от такого партнер-
ства включают, помимо прочего, доступ к технологиям или распреде-
лительным каналам, которых не имеется у другой стороны, распреде-
ление рисков новых инвестиций, разработку новой продукции, улуч-
шение продукции благодаря полезным рекомендациям, полученным
на ранних этапах проектирования и учитывающим характеристики
поставщиков, снижение операционных издержек благодаря более пол-
ным и более своевременным коммуникациям. Например, FedEx и
Jostens создали стратегическое партнерство, позволяющее обеим сто-
ронам выиграть от продаж ювелирных изделий и памятных книг, вы-
пускаемых по случаю окончания учебы55. Обе стороны получают пре-
имущество за счет использования сильных качеств партнера: Jostens
предоставляет продукцию высокого качества и отличное обслужива-
ние, FedEx — надежную доставку этой продукции в больших объемах
за короткое время, что очень важно для предметов этого рода.
Практика партнерских взаимосвязей
поставщиков, направленная
на повышение качества
Многие аспекты качества, связанные с CSR, которые мы обсудили,
можно показать на примере взаимосвязей между GE Appliance и D.J.
Inc. Обе эти организации располагаются в г. Луисвилле, шт. Кентук-
ки56. За девять лет D.J. прошла большой путь от одной из ста постав-
щиков пластиковых деталей для GE до ее единственного поставщика
этой продукции. D.J. повысила качество своей продукции, восполь-
зовавшись рекомендациями семинаров по статистическому контролю
процессов (statistical process control, SPC), которые GE проводит для
своих поставщиков.
Компания должна была досконально изучить, чего она никогда
не делала в прошлом, отдельную партию деталей, отвергнутых GE
после 1978 г. Привлечение другой стороны на первых этапах разра-
ботки новой продукции — обычная практика этих двух компаний.
Так, в одной стандартной ситуации D.J. порекомендовала небольшое
Глава 4 Качество во взаимосвязях потребителей и поставщиков
249
изменение в конструкции продукта, благодаря чему затраты на эту
деталь снизились более чем на 5%, а ожидаемый срок ее службы по-
высился на 16%. Этот простой пример типичен; он показывает пре-
имущества, которые получает компания из взаимосвязей поставщи-
ков и заказчиков, направленных на повышение качества.
Granite Rock Company из Уотсонвиля, шт. Калифорния, лауреат
премии Болдриджа за 1992 г., также стремится получать в огромных
количествах информацию о своих заказчиках и использовать ее на
практике57. Брюс Вулперт (Bruce Woolpert), который вместе со своим
братом Стивом занимает должность главного исполнительного ди-
ректора в Granite Rock, уверен, что предназначение менеджера — «обес-
печить поток информации, поступающей в компанию». Откуда мо-
жет идти этот поток? Granite Rock просит своих заказчиков давать
оценку ее продукции в сравнении с предложениями конкурентов,
используя для этого «отчеты», более продолжительные по времени
обзоры, карты быстрого ответа и результаты работы с фокус-группами.
Информация о потребительских запросах и о том, что делается для их
удовлетворения, распространяется по всей компании через заседания
членов команд и проведение ежегодного дня признания, а также через
информационный бюллетень Rock Talk, выпускаемый в компании.
Granite Rock знает, что ее заказчики хотят забирать скальные поро-
ды быстро в любое время дня и ночи. Чтобы удовлетворить эту потреб-
ность, компания вложила много денег в Granite Xpress, систему, позво-
ляющую грузовикам заказчиков подъезжать к каменоломне, проверять
на компьютере состояние своего заказа и, вставив магнитную карту
в устройство, получать команду на отгрузку материала по заказу. Эта
система позволяет не только действовать в течение 24 часов в день, но
и сокращает среднее время нахождения грузовиков в каменоломне
с 30 до 10 минут.
Сотрудники Granite Rock часто посещают другие компании как
в своей отрасли (производителей строительных смесей или бетона),
так в других отраслях (например, на золотодобывающей шахте), что-
бы иметь возможность сравнивать. Возможно, самый необычный
«улов» вдали от своих «прудов» оказался в Domino’s Pizza, еще одной
компании, которая уделяет огромное внимание своевременности до-
ставок. Domino’s сообщила Granite Rock, где можно получить более
точные карты, и предложила, чтобы они взяли на вооружение прием
Domino’s — указывать на картах номера домов.
Третьим примером этого рода может служить EMC Corporation, про-
изводитель систем хранения данных58. Зимой 1999 г. банк из Висконси-
на потерял доступ к своей системе хранения данных. После оператив-
но и последовательно выполненных предписанных действий экраны
250
Раздел 2 Всеобщее качество и теория организации
в компьютерном центре банка начали в мигающем режиме показы-
вать «данные недоступны» — сообщение, которое можно было бы
трактовать и как «сворачивайте свой бизнес». Уже через несколько
минут инженеры по обслуживанию заказчиков из штаб-квартиры ЕМС
дистанционно вышли на данные системы хранения банка и начали
с ними работать. Однако быстро проблему выявить не удалось. Через
4 часа к ним подключились инженеры — разработчики этого устрой-
ства. Они восстановили систему настройки банка, которую ЕМС со-
здал для подобных моделирований. Была добавлена функция дублиро-
вания действий оборудования ЕМС, в котором произошла поломка.
Когда они нашли проблему и создали «заплатку», они немедленно
отправили ее в Висконсин. Но это было только начало: вице-президент
по глобальной технической поддержке тут же сел в самолет и отправил-
ся в Висконсин, где явился к руководству банка, чтобы восстано-
вить доверие к своей компании и ответить на вопросы, что случи-
лось, почему это случилось и как можно добиться, чтобы подобного
не случалось вновь. Ответы на эти вопросы были убедительными и
исчерпывающими настолько, что в конце заседания вице-президент
ЕМС продал банку новую систему, разработанную в ЕМС, в кото-
рой создается зеркальная копия данных и данные оказываются всег-
да доступны.
Взаимосвязи потребителей
и поставщиков в теории организаций
В большей части литературы, посвященной организациям, утвержда-
ется, что компании, чтобы добиться успеха, должны рассматривать
заказчиков как партнеров59. Еще в 1973 г. Гершуни (Gersuny) и Розен-
грен (Rosengren) заявляли, что различные роли, исполняемые потреби-
телями, требуют новых типов взаимозависимостей и постоянно услож-
няющихся социальных сетей, выходящих за традиционные границы
организации60. Эти авторы выделили четыре отдельные роли, испол-
няемые заказчиками:
1) ресурс;
2) работник (или коллега);
3) покупатель;
4) бенефициарий* (или пользователь).
* Здесь: лицо, получающее деньги при заключении сделки (например, продавец в
отличие от покупателя). — Прим. ред.
Глава 4 Качество во взаимосвязях потребителей и поставщиков
25/
Пятая роль возникла в результате работ в области обслуживания
потребителей: оно может стать основным результатом, или продук-
том, изменившегося вида деятельности, в ходе которого создается цен-
ность, например, это характерно для образования и здравоохранения.
В первых двух ролях потребители рассматриваются как исходные ре-
сурсы для процесса преобразования, в трех последних — как продук-
ция на выходе процесса. Каждая из этих ролей служит инструментом,
при помощи которого в компании создается качество конкурентного
уровня.
После изучения литературы об организации и исполняемых ролях
Ленгник-Холл (Lengnick-Hall) высказала предположение, что с кон-
курентным качеством производственных процессов и выходящей
с них продукцией положительно связаны следующие организацион-
ные приемы:
• целенаправленно отбирающие потребительские ресурсы и тщатель-
но управляющие ими, так как это способствует эффективному со-
гласованию ресурсов компании и ее потребителей и улучшает каче-
ство ресурсов потребителей;
• предоставляющие хорошие возможности для совместного произ-
водства, улучшения характеристик заказчика как сопроизводителя
и повышения мотивации заказчика заниматься совместным произ-
водством;
• виды деятельности, способствующие усилению доверия, развитию
взаимозависимостей, обмену информации и установлению дружес-
ких взаимовыгодных связей между заказчиком и компанией-постав-
щиком;
• виды деятельности, способствующие неискаженным коммуникациям
с пользователями, сфокусированности на удовлетворении потреби-
тельских запросов, предоставлению реалистической информации,
достижению параметров качества, которые действительно интере-
суют потребителей, и предоставлению гарантий, что фактические
результаты будет соответствовать обещанным;
• виды деятельности, которые создают возможности д ля прямых комму-
никаций и взаимодействия между пользователями и персоналом, за-
нимающимся производством или основными видами обслуживания.
Таким образом, компании должны разрабатывать системы, при-
влекающие заказчиков и наделяющие их достаточными полномочия-
ми в ходе всего процесса преобразования исходных ресурсов в гото-
вый продукт, вместо того чтобы полагаться на мнение заказчика лишь
тогда, когда он высказывает свои предпочтения и оценивает товары
и услуги, предлагаемые поставщиком. Это заключение, несомненно,
лежит в основе современных подходов всеобщего качества и отраже-
252
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
но в критериях премии Болдриджа. Примером этого может служить
деятельность ADAC Laboratories, производителя высокотехнологич-
ного оборудования для здравоохранения и лауреата премии Болд-
риджа в 1996 г. ADAC не только занимается обзором имеющихся
и потенциальных потребителей и измеряет степень их удовлетворения,
но и приглашает потребителей принять участие в стратегическом
планировании, устраивает ланчи для представителей заказчиков, по-
сещающих занятия по изучению нового оборудования, и проводит
совещания для групп пользователей, чтобы помочь им установить
приоритеты по разрабатываемым продуктам, поделиться варианта-
ми нового применения и предоставить участникам другую полезную
информацию.
Информацию о всеобщем качестве можно найти и в ряде других
традиционных теорий организации. В следующих параграфах обсуж-
даются взаимосвязь всеобщего качества с двумя теориями: зависимо-
сти от ресурсов и интегративных переговоров.
Теория зависимости от ресурсов
К подходу всеобщего качества к взаимоотношениям между потреби-
телем и поставщиком наиболее близка теория зависимости от ресур-
сов (resource dependence perspective, RDP), разработанная Джеффри
Пфеффером (Jeffrey Pfeffer) и Джералдом Саланчиком (Gerald
Salancik)61. Эта теория, показывающая, как организации управляют,
чтобы получить необходимые ресурсы из окружающей среды, по ряду
позиций напоминает всеобщее качество, хотя по другим от нее отли-
чается.
Наиболее важное сходство у этих двух подходов то, что в обоих
подходах полагается, что источники успеха организации лежат вне
ее границ. Но и здесь полного совпадения взглядов нет. Идея, что
постоянное существование организации в конечном счете определя-
ет потребитель, известна как фундаментальный принцип всеобщего
качества, но Пфеффер и Саланчик указывают, что большинство те-
орий организации фокусируются на внутренних операциях органи-
зации, уделяя гораздо меньше внимания среде, в которой организа-
ция действует.
«Большинство современных авторов только мимоходом затраги-
вают условия окружающей среды организации. Считается, что
среда — это что-то, лежащее за пределами организации, и по-
путно упоминается, что среда ограничивает деятельность орга-
низации или как-то влияет на нее... В конце концов на свет
появляется задача для руководителей: каким-то образом надо
Глава 4. Качество во взаимосвязях потребителей и поставщиков
253
управлять процессами, действиями и событиями, которые
обычно происходят внутри организации, предполагая, что
они находятся под контролем, хотя часто приходится кор-
ректировать действия персонала низовых уровней. Когда ав-
торы переходят к описанию сущности управления органи-
зацией, значимость внешней среды у них постепенно вообще
исчезает»62.
Если исходить из положений RDP, эффективность организации —
это то, насколько хорошо она удовлетворяет запросы внешних групп
и организаций, которые имеют какое-то отношение к ее действиям
и продуктам. Это напоминает концепцию всеобщего качества, под-
черкивающую необходимость достижения качества, которое удов-
летворяет или превышает ожидания потребителей. Впрочем, между
концепцией эффективности в RDP и концепцией качества в TQ су-
ществует одно интересное различие.
Всеобщее качество традиционно фокусируется почти исключи-
тельно на потребителях организации, то есть на тех, кто покупает
продукцию организации и тем самым поставляет средства для ее по-
стоянного выживания. Однако теоретики RDP исходят из того, что
организация должна удовлетворять запросы не только потребителей,
но и других структур внешней среды, в том числе различных органов
власти, акционеров и в какой-то степени общества в целом.
Органы государственного управления могут сделать невыносимой
жизнь организации, если та не считается с их регулирующими поло-
жениями, например угольной шахты, где не обеспечиваются требуе-
мые нормы безопасности, или ресторана, работающего в антисани-
тарных условиях. В экстремальных случаях органы власти могут даже
закрыть организацию. А группы по защите чьих-то интересов могут
повлиять на потребителей, призывая их бойкотировать продукцию
какой-нибудь компании по причинам, не связанным с качеством ее
товаров и услуг. Так, некоторые сорта калифорнийского вина в тече-
ние нескольких лет бойкотировались из-за утверждений, что в этом
штате плохо обращаются с мигрантами — сборщиками винограда.
Акционеры корпораций, чьи акции продаются на фондовых бир-
жах, в последние годы также стали группой, с которой приходится
считаться. Они все больше интересуются тем, как корпорации дей-
ствуют, причем не только в экономическом, но и в социальном и эколо-
гическом смысле, в частности, контролируя наем представителей
групп меньшинств или дальнейшее использование переработанных
материалов.
Если взглянуть на ситуацию с этой позиции, ясно, что, хотя потре-
бители важны, отдельные группы и структуры также могут играть значи-
254
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
тельную роль в определении того, насколько деятельность организа-
ции можно считать успешной. Сторонники TQ, решая подобные воп-
росы, могут выбрать два подхода. Первый — расширить концепцию
потребителей и включить в нее всех тех, кто имеет какой-то интерес
к деятельности организации. Если следовать этой логике, организацию
не надо относить к структурам, практикующим всеобщее качество, до
тех пор, пока она не будет удовлетворять ожидания всех таких групп,
а не только потребителей в традиционном смысле этого слова. Однако
у разных групп очень разные ожидания в отношении поведения органи-
заций, из-за чего удовлетворить все стороны будет крайне сложно.
Другой подход связан с тем, что сторонники TQ понимают, что,
хотя качество становится основным фокусом организационных видов
деятельности, только удовлетворение потребителей не обязательно га-
рантирует достижение или сохранение успеха, так как есть мощное
влияние и других групп. Интересно отметить, что эта перспектива
включена в критерии премии Болдриджа в виде ключевой ценности
«социальная ответственность».
«Руководители организации должны подчеркивать свою от-
ветственность перед общественностью, демонстрировать эти-
ческое поведение и доказывать, что они хорошие граждане.
Руководители должны быть образцами в своих организациях,
должны добиваться соблюдения этических норм ведения биз-
неса и защиты общественного здоровья, безопасности и окру-
жающей среды... В ходе планирования им необходимо учиты-
вать отрицательные влияния производства, дистрибьюции,
транспортировки, использования и ликвидации производимой
в организации продукции. Эффективное планирование не долж-
но допускать возникновения проблем, но должно предусматри-
вать необходимые действия, если проблемы все-таки возник-
нут, предоставлять информацию и оказывать поддержку для
информирования общества, обеспечения его безопасности и
формирования доверия... Организации не только должны со-
блюдать все местные, региональные и национальные законы
и требования регулирующих органов, но и относиться к этим
требованиям и законам как к возможностям для совершен-
ствования, то есть не ограничиваться лишь соответствием по-
ложениям этих документов. Этическое поведение и соблюде-
ние самых строгих норм должны стать органической частью
требований руководства организации и постоянно отслеживаться
в ходе ее деятельности» (2004 Baldrige Nacional Quality Program
Criteria for Performance Excellence, pp. 3—4).
Глава 4. Качество во взаимосвязях потребителей и поставщиков
255
Другое сходство между TQ и RDP — признание взаимозависимо-
сти организаций как факта организационной жизни, которым необ-
ходимо эффективно управлять.
«В современной сложной окружающей среде... взаимозависи-
мость порождает дополнительные трудности. Доминирующей
проблемой этого рода, которую организациям надо все время
решать, стало управление их взаимосвязями с различными ли-
цами, имеющими собственные интересы, которые влияют на
ее действия... Все большая плотность взаимосвязей и пере-
плетения самых разных интересов ведут к меньшей готовности
сторон полагаться лишь на мощные рыночные силы и рас-
считывать, что они все приведут к желательному состоянию.
В этих условиях все более важными становятся переговоры,
политические стратегии и управление институционализиро-
ванными взаимосвязями организации63.
В RDP, примерно так же как в TQ, подходят к управлению вза-
имозависимостями с другими организациями, считая, что это ключ
к достижению успеха. Однако мнения сторонников этой теории рас-
ходятся, когда речь заходит о том, как этой взаимозависимостью
следует управлять. Взаимосвязи между потребителями и поставщи-
ками по поводу качества рассматриваются в перспективе TQ как
получение взаимовыгодных партнерств. Однако такой вариант в тео-
рии RDP не предусмотрен. Здесь взаимозависимостью следует уп-
равлять, применяя ту или иную комбинацию, обеспечивающую тот
или иной контроль над другой организацией, при этом минимизи-
руя контроль другой стороны над собственной организацией, зат-
рудняя для другой организации мониторинг своего поведения и вли-
яние на это поведение и т.д.
При сравнении с защитой собственных интересов, которая из-
начально встроена в рекомендации RDP, доктрина общего выигры-
ша в TQ выглядит несколько наивной. Однако на самом деле боль-
шинство организаций, практикующих TQ и создающих партнерства
со своими заказчиками и поставщиками, традиционно управляют вза-
имосвязями между поставщиками и потребителями именно так, как
это предлагается в RDP, и недовольны полученными результатами.
Усилия по созданию партнерств здесь в большинстве случаев нахо-
дятся на ранних этапах, и нет никаких гарантий, что в конце концов
они приведут к успеху. Однако в настоящее время этот метод предпо-
читают многие компании. Поэтому сейчас они управляют взаимоза-
висимостью на его основе.
256
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
Интегративные переговоры
Идея формирования сотрудничества, при котором в результате веде-
ния переговоров выигрывают обе стороны, не нова. Идея взаимовы-
годных взаимосвязей и переговоров с выигрышем для обеих сторон
своими корнями уходит на много лет назад, в исследования и работы,
посвященные управлению конфликтами и переговорами64.
Идея, положенная в основу этого исследовательского направле-
ния, исходит из того, что обе стороны больше выиграют из долго-
срочной перспективы, если будут плодотворно работать друг с другом
и помогать друг другу, вместо того чтобы пытаться в ходе переговоров
добиться преимущества за счет другого. Этот подход был положи-
тельно воспринят специалистами по TQ, возможно, потому, что он
соответствует их концепции ориентации на потребителя и команд-
ную работу. Это еще один участок, где доктрина TQ напрямую выте-
кает из существующей теории организации.
Основные идеи интегративных переговоров (или взаимовыгодных
переговоров) следующие:
1) отделение людей от проблем;
2) сфокусированность на интересах, а не на позициях;
3) предложение взаимовыгодных вариантов;
4) настаивание на использовании объективных критериев.
Эти принципы приводят к значительным последствиям во вза-
имосвязях CSR, создаваемых для достижения всеобщего качества.
Первый пункт относится к устранению из обсуждения эмоций и
направления усилий участников на совместную работу по устране-
нию проблемы, вместо того чтобы атаковать друг друга. Сфокуси-
рованность на интересах, а не на позициях, означает, что важно
отыскать способы, удовлетворяющие запросы каждой стороны, но
при этом не обязательно применять вариант, которым стороны
пользовались в прошлом. Вместо того чтобы делать акцент на по-
зиции («я хочу, чтобы в автомобиле был кондиционер»), происхо-
дит поиск базовых интересов («я провожу много времени в автомо-
биле, поэтому важно, чтобы мне там было комфортно»), а затем
отыскивается способ, позволяющий удовлетворить этот интерес.
Таким образом, второй пункт вытекает из того, что при перегово-
рах на основе позиции стороны часто скрывают то, что они реаль-
но хотят получить. Поэтому уступки по отдельным пунктам, что
часто происходит в переговорах с профсоюзами, на самом деле не
приводят к настоящей заботе о членах профсоюза и решению проб-
лем, которые их беспокоят, но такой подход вынуждает переговор-
Глава 4 Качество во взаимосвязях потребителей и поставщиков
257
щиков, представляющих интересы профсоюзов, соглашаться с пред-
лагаемым вариантом и даже гордиться им: они ведь добились усту-
пок от работодателей. Третий пункт исходит из того, что при нали-
чии антагонистических противоречий между сторонами принимать
решения трудно. Творчески изыскивая варианты, которые не по-
падают в спорные области, где стороны готовы стоять до конца,
можно согласовать разные интересы и «увеличить размер пирога».
И наконец, справедливое решение, принятое на основе заданных
критериев, должно оцениваться по конечным результатам, а не
исходя из личностей переговорщиков и их частных мнений, что
подчеркивается в четвертом пункте.
Вопросы для повторения
и обсуждения
1. Что можно узнать о взаимосвязях потребителей и поставщиков,
познакомившись с историей IBM и ее японского поставщика?
2. Какова разница между степенью удовлетворения лояльностью по-
требителей? Почему так важно различать эти две концепции?
3. Нарисуйте диаграмму цепи потребителей и поставщиков, в кото-
рую включите по крайней мере четыре организации. Какие атрибу-
ты качества требуются на каждом звене в этой цепи? Как качество
в начале цепи влияет на качество в ее конце?
4. Почему поставщики так важны, когда компания целенаправленно
добивается качества?
5. Укажите три приема, пользуясь которыми компании могут лучше
понять запросы своих потребителей.
6. Подготовьте список «моментов истины», с которыми вы сталкива-
етесь за обычный квартал или семестр в своем колледже или уни-
верситете.
7. Проанализируйте заявления потребителей из примера, приведен-
ного в рамке «Хороший, плохой, безобразный», и попытайтесь оп-
ределить, что потребители на самом деле думают о работе менед-
жеров ресторана.
8. Вспомните потребителя, которого, как вы считаете, вы знаете хо-
рошо. Попытайтесь идентифицировать несколько неудовлетворен-
ных запросов этого типа потребителей и подумайте о некоторых
новых характеристиках товаров и/или услуг, которые они купили
бы и которые могли бы вызвать у них сильные положительные
эмоции. Почему, по вашему мнению, эти характеристики сейчас
не предлагаются?
258
Раздел 2 Всеобщее качество и теория организации
9. Рассмотрите следующие ожидания потребителей в ресторане быст-
рого питания. Можно ли их классифицировать как «раздражите-
ли», «успокоители» или «приятная неожиданность»?
• скидки в некоторые дни;
• еда, которую можно употреблять, не опасаясь отрицательных
последствий для своего здоровья;
• горячая еда, которая подается действительно горячей;
• дружелюбное обслуживание;
• фоновая музыка;
• игровая площадка для детей;
• общая чистота;
• свежая еда;
• гарантия немедленного возврата денег;
• возможность заказать необходимое по телефону и забрать за-
каз в отдельном окне.
10. Идентифицируйте взаимосвязи потребителя и поставщика, учас-
тником которых вы были. Каковы они были в реальной жизни
при сравнении с принципами и приемами взаимосвязей на ос-
нове всеобщего качества? Какие способы можно применить для
адаптации некоторых из принципов и приемов, обсуждавшихся
в этой главе, благодаря чему можно было бы улучшить эти взаи-
мосвязи?
11. Рассмотрите следующие ожидания потребителей65. Какой была бы
ваша реакция на каждое из них?
• При покупке сотового телефона я обратился к продавщице,
которая представилась, спросила, как меня зовут, расспроси-
ла, какие характеристики меня интересуют, и не попыталась
продать мне самую дорогую модель.
• В магазине, где продают материалы для ремонта домов, про-
давец спросил меня: «Занимаетесь покупками вместо вашего
мужа?»
• В одном ресторане нас посадили за столик, на котором не
было никаких приборов. Не торопился подойти к нам и офи-
циант. Наконец, мы нашли одну из сотрудниц, которая сказа-
ла: «Ваш официант опаздывает, а я не могу заниматься ваши-
ми заказами, поскольку это не мой столик».
• Я покупал антенну для телевизора и попросил продавца объяс-
нить разницу между моделями. Он ответил: «По существу они
одинаковые. Некоторые стоят дороже только потому, что выг-
лядят лучше».
12. Как термины, используемые для названий потребителей в разных
отраслях и профессиональных занятиях (например, пациенты,
Глава 4 Качество во взаимосвязях потребителей и поставщиков
259
клиенты, пассажиры, студенты), влияют на то, как сотрудники,
работающие в этих отраслях, их воспринимают?
13. Вспомните рецепт, выписанный врачом. Опишите различные типы
потребителей, имеющих отношение к процессу получения лекар-
ства по этому рецепту.
14. Как всеобщее качество и теория зависимости от ресурсов (RDP)
отличаются при описании качества и эффективности деятельно-
сти университета?
15. Можете ли вы представить ситуацию, в которой потребители не
важны для успеха организации?
16. Как организация должна решать, кто относится к ее потребите-
лям? Идентифицируйте потребителей университета, органа власти
и продюсера кинофильма.
17. Ниже перечислены ключевые принципы всеобщего качества. Опи-
шите, какие шаги компания может предпринять в звеньях цепи
поставок, лежащих выше нее, чтобы реализовать эти принципы
на практике.
• Качество на основе запросов потребителей.
• Качество, содержащееся в источнике.
• Управление на основе фактов.
• Сфокусированность на недопущении брака, вместо того что-
бы его выявлять.
• Сфокусированность на процессе.
• Стремление к нулевому браку.
• Постоянное совершенствование.
• Ответственность каждого за качество.
18. Степень удовлетворения потребителей обычно обсуждается с точ-
ки зрения потребителей. Однако столь же важно рассматривать ее
и для трансакций бизнес—бизнес. Обсудите, что поставщики дру-
гих предприятий могут сделать, чтобы повысить степень удовлет-
ворения своих заказчиков.
Осечка с бронированием
Марк, Донна и их дети, как и многие другие семьи, традиционно
отправляются на пасхальный обед в ресторан в крупном отеле, распо-
ложенном в центре города. В этому году, как и в прошлом, Донна
позвонила и заказала места за три недели до Пасхи.
260
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
Поскольку половина участников нынешнего торжества — ма-
ленькие дети, семья прибыла за 20 минут до зарезервированного на
11.30 времени, чтобы без спешки занять свои места. Однако, когда
они вошли в ресторан, сотрудница заявила, что места для них не
зарезервированы. Она объяснила, что иногда гости не приходят даже
после бронирования и что, возможно, она сможет найти им столик,
если такое случится. Марк и Донна были совершенно расстроены и
настаивали, что они заранее забронировали места и ожидают, что им
отведут их места немедленно. Сотрудница ответила: «Я верю, что вы
их зарезервировали, но я не могу посадить вас, пока все люди в спис-
ке бронирования не будут размещены. Вы можете пройти в холл, где
вам предложат кофе и пунш, пока вы будете ждать». Когда Марк по-
просил пригласить менеджера, сотрудница ответила: «А я и есть менед-
жер» — и начала заниматься другими гостями. В конце концов в 11.45
семью пригласили за столик, но праздник оказался смазанным.
На следующий день Марк написал письмо менеджеру отеля и объяс-
нил случившееся. Марк занимался по программе MBA в местном
университете и помимо других дисциплин изучал курс управления
всеобщим качеством. На занятиях они как раз обсуждали вопросы
сфокусированности на потребителях и некоторые подходы, исполь-
зуемые в компании The Ritz-Cariton Hotel, два раза получавшей пре-
мию Болдриджа. Марк закончил свое письмо выводом: «Я уверен, мы
не столкнулись бы с подобной ситуацией в отеле, где по-настоящему
занимаются качеством». Примерно через неделю он получил следую-
щий ответ.
«Мы с удовольствием выслушиваем мнение наших уважае-
мых гостей и хотели бы, чтобы вас обслуживали на уровне,
которого мы пытаемся добиться в нашей работе. Наш менед-
жер, отвечающий за ресторан, получил ваше письмо и по-
просил меня ответить вам, поскольку я отвечаю за всеобщее
качество.
Еще раз просмотрев наши записи, мы не увидели в наших
учетных документах резервирования, сделанного вашей семь-
ей. Я передал ваши комментарии руководителю отдела, чтобы
другие гости не испытывали неудобств, с которыми столкну-
лись вы.
Еще раз спасибо за то, что вы поделились своими мыслями
с нами. Мы верим в философию «постоянного совершенство-
вания», и благодаря обратной связи, как в вашем случае, мы
продолжим улучшать обслуживание наших гостей».
Глава 4. Качество во взаимосвязях потребителей и поставщиков
261
Вопросы для обсуждения
1. Соответствовали ли действия сотрудницы ресторана философии
качества, сфокусированного на потребителе? Что она могла бы сде-
лать в этой ситуации по-другому?
2. Как бы вы отреагировали на письмо, которое получил Марк? Мог
бы сотрудник, отвечающий за всеобщее качество, отреагировать на
ситуацию по-другому? О чем свидетельствует тот факт, что менед-
жер отеля не ответил вам лично?
Ресторан и микропивоварня Pauli’s
После того как вы несколько лет проработали официантом, а в пос-
ледние годы менеджером смены, вас недавно назначили генеральным
менеджером ресторана и микропивоварни Pauli’s, популярного паба
в центре крупного города. У Pauli’s имеются заведения в шести круп-
ных городах и корпоративный веб-сайт. Этот веб-сайт, помимо про-
чего, служит каналом обратной связи с посетителями, чьи сообщения
сразу же отправляются корпоративному вице-президенту и генераль-
ному менеджеру заведения, о работе которого говорится в сообще-
нии. После первого уик-энда в своей новой должности вы получили
следующий комментарий.
«В прошлую субботу в вашем ресторане нас безобразно об-
служивали. Мы посещаем его несколько раз в году, и на этот
раз, прежде чем пойти в театр, мы заказали столики на 18.15
и свой обычный набор еды, включая десерт, указав, чтобы
его подали не позже 19.30, в крайнем случае в 19.40, чтобы
мы успели вовремя прийти в театр. Обслуживание было до
смешного медленным. Нам удалось наконец-то заказать де-
серт приблизительно в 19.20—19.25 и ожидать его около де-
сяти минут, после чего официантка вернулась и сообщила,
что у вас нет кокосового пирога с лаймом, указанного в раз-
деле особых блюд. Мы заказали что-то другое и ожидали,
ожидали, ожидали. Наконец, нам пришлось отыскать офи-
циантку, чтобы сообщить ей, чтобы она отменила заказ, по-
скольку у нас больше нет времени. До этого моя жена не
могла в течение получаса подозвать ее, чтобы она принесла
нам кофейник. К тому же перед нами даже не извинились;
единственное, что ваша официантка сделала быстро, — вру-
чила нам чек. Несомненно, она была очень занята обслужи-
ванием слишком многих столов и поэтому, конечно, не мог-
ла уделить нам должного внимания. Очень печально, что мы
столкнулись со всем этим в одном из наших любимых заве-
дений, причем в тот момент, когда мы привели с собой дру-
зей, которые никогда там не были раньше».
262
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
Составьте черновик ответа на это письмо. Проанализируйте свой
ответ с другими студентами. Какие действия, указанные в вашем от-
вете, позволят восстановить доверие недовольных клиентов? Приве-
дите несколько возможных рекомендаций.
Land’s End: секреты успеха
Land’s End, популярная и очень успешно действующая компания, про-
дающая товары по каталогам, недавно поделилась со своими покупа-
телями секретами своего успеха. Вот о чем они решили рассказать66.
«Здесь, в Land’s End, в самом сердце Америки, мы по-прежне-
му верим, что на первом месте всегда потребитель... Суще-
ствует четыре основных способа, применяя которые мы ста-
вим его на эту ведущую позицию. Мы надеемся, вы уделите
несколько минут, чтобы прочитать нашу информацию. После
этого решите, понравится ли вам, чтобы вас обслуживали та-
ким образом».
1. Сделайте свой товар настолько хорошим, насколько это возможно.
Наша цель всегда была и остается неизменной — сделать нашу
одежду и аксессуары настолько качественными, насколько это во-
обще возможно. Для этого мы возвращаем нашим вещам свойства,
которые многие другие компании в течение долгого времени по-
степенно убирают. Мы добиваемся высокого уровня, используя са-
мые лучшие ткани, тщательно проверяя готовую продукцию и вни-
мательно осматривая ее, чтобы удостовериться, что все заданные
параметры строго выдержаны.
2. Цена всегда должна быть справедливой. Наша политика — устанав-
ливать на наши продукты скромную наценку, обеспечивающую нам
лишь справедливую норму прибыли, а вам — огромную ценность.
Несомненно, благодаря этому мы получаем ряд преимуществ. Мы
прямые продавцы, не имеющие посредников, каждый из которых
«откусывает» часть прибыли. Мы не тратим деньги на яркую рек-
ламу, требующую огромных средств. Наша основная штаб-кварти-
ра располагается в Доджвиле, шт. Висконсин, в окружении куку-
рузных полей (это не шутка).
3. Вы можете обратиться в наш магазин 24 часа в сутки. Наш магазин
никогда не закрывается. Мы работаем круглые сутки каждый день,
используя разные рабочие графики и разное время для обслужива-
ния наших покупателей... Если у вас есть какие-то вопросы, вы
можете позвонить одному из наших операторов, занимающихся
запросами покупателей с особыми интересами. Эти сотрудники —
Глава 4. Качество во взаимосвязях потребителей и поставщиков
263
наш элитный корпус, лучшие из лучших, они могут ответить на
любой вопрос, который у вас может возникнуть о стиле, соответ-
ствии, цветовом подборе и любых других составляющих, связан-
ных с нашей одеждой.
4. Полные гарантии на весь период. Мы стремимся к идеалу, но иногда
и у нас проскакивают не самые лучшие продукты. Например, цвет
может оказаться чересчур темным. Пуговица может сломаться. Шов
может быть неровным. В подобным случаях мы просим у вас терпе-
ния и предлагаем вам другой вариант, гарантирующий вам спокой-
ствие. В любое время, когда вы не в полной мере удовлетворены
нашим товаром, верните его, и мы полностью вернем вам деньги
или обменяем его на другой. И пожалуйста, никогда не испыты-
вайте дискомфорта, отправляя нам что-то назад. Для нас лучше
иметь полный грузовик возвращенных товаров, чем одного неудов-
летворенного покупателя.
Вопросы для обсуждения
1. Как Land’s End практикует всеобщее качество при продаже своих
товаров и услуг?
2. Чем опыт покупки рубашки через компанию, продающую по ката-
логам, отличается от покупки рубашки в универмаге? Могут ли оба
этих варианта обеспечить высокое качество?
Gold Star Chili
Gold Star Chili, Inc., расположенная в Цинциннати, шт. Огайо, была
основана в 1965 г. как семейная структура франшизных и собствен-
ных ресторанов. В настоящее время Gold Star управляет 118 регио-
нальными заведениями (99 из которых франшизные, остальные либо
собственность компании, либо она владеет ими с кем-нибудь совме-
стно). Особый вкус многим блюдам, включенным в ее меню, придает
уникальный рецепт чили (перца) «по-цинциннатски», к которому до-
бавляется набор собственных фирменных специй, привозимых со все-
го мира. Чили готовится на единственном предприятии, благодаря чему
снижается количество требующегося оборудования для всей сети, обес-
печивается стабильность состава чили и снижаются затраты на труд.
Gold Star действует на очень конкурентном рынке, соперничая
с другими фирмами, предлагающими чили во многих своих заведени-
ях, и с традиционными ресторанами быстрого питания, такими, как
Taco Bell и Kentucky Fried Chicken. Gold Star Chili выделяет для себя
Две ключевые потребительские группы: прямые, которые сами пользу-
ются ее товарами и услугами, и косвенные, с которыми у Gold Star
264
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
создан другой тип взаимосвязи. В зависимости от используемых про-
дуктов прямые потребители разделяются на шесть потребительских
сегментов: посетители ресторанов, франчайзи, претенденты на полу-
чение франшизы, розничные потребители, оптовики, обслуживаю-
щие розничную торговлю, и потребители, заказывающие еду по по-
чте. К косвенным потребителям относятся поставщики продуктов,
поставщики услуг, упаковщики товаров, брокеры/консультанты, ак-
ционеры и регулирующие органы власти.
Франчайзи испытывает интерес к этому бизнесу из-за относи-
тельно небольших вложений, требующихся для присоединения к сети
ресторанов Gold Star, возможности включиться в рентабельный биз-
нес и получать прибыль от мощного капитала бренда, обеспечивае-
мого раскрученным названием. Они рассчитывают на стабильность
чили, эффективное корпоративное руководство в виде профессио-
нальных наставлений, обратную связь о положении дел на этом рынке
и мощь кампаний по стимулированию спроса. До включения нового
ресторана в общую сеть проводится географический и демографичес-
кий анализ потенциальных посетителей заведения-претендента, что-
бы удостовериться, что новый ресторан не перехватит более 10% биз-
неса у уже действующего в этом регионе заведения, также входящего
в сеть Gold Star. Выделенные для общей координации, представители
центра обслуживания франчайзи (Star’s Franchisee Service
Representatives, FSR) ежедневно или еженедельно получают заказы на
продукт от отдельных франчайзи по телефону. Такие частые взаимо-
действия помогают поддерживать постоянный диалог между фран-
чайзи и FSR, а также с доставщиками продуктов.
Специально созданный совет Franchise Advisory Council, состоя-
щий из нескольких владельцев, встречается ежемесячно, выслуши-
вает мнения и предложения франчайзи, анализирует ситуацию и об-
суждает бизнес-решения, влияющие на всю сеть. Благодаря этому
открываются многочисленные дополнительные возможности. Кро-
ме того, члены совета разделены на несколько комитетов, члены
которых встречаются с руководителями отделов для анализа при-
емов бизнеса в областях маркетинга, закупок, ценообразования по
отдельным блюдам меню, операционных издержек и анализа вало-
вой прибыли. Руководство Gold Star также проводит ежеквартальные
совещания по вопросам бизнеса с владельцами ресторанов и ведущи-
ми менеджерами. На этих совещаниях обсуждаются операционные
аспекты, влияющие на работу цепи. На эти совещания приглашают-
ся и внешние поставщики.
Глава 4 Качество во взаимосвязях потребителей и поставщиков
265
Вопросы для обсуждения
1. Обсудите довольно сложную цепь поставок, которой управляет Gold
Star. С какими аспектами качества компания при этом сталкивается?
2. Хотя посетители едят чили, произведенный Gold Star Chili, фран-
чайзинговые заведения — независимые предприятия, которыми ком-
пания не владеет. Какие трудности это создает для Gold Star и как
это влияет на то, как компания может удовлетворять запросы посе-
тителей? Какими приемами можно воспользоваться, чтобы гаран-
тировать стабильность функционирования и качество, ожидаемое
посетителями?
1. Взято из «Total Quality Management and Competitiveness» by G. Pouskouleli,
Engineering Digest, December 1991, pp. 14—17. Действия японцев в этой ситуации
описаны в Toronto Sun by S. Ford, April 25,1983, p. 6.
2. Эту идею активно продвигает Ричард Шонбергер (Richard J. Schonbetger) в сво-
ей книге Building a Chain of Customers. New York: Free Press, 1990.
3. Myron Magnet, «The New Golden Rule of Business», Fortune, February 21, 1994,
60-64.
4 Patricia C. La Londe, «Surveys As Supplier Relationship Tool» ASQ’s 54th Annual
Quality Congress proceedings, Indianapolis, IN, 2000, 684—686.
5. Arthur R. Tenner and Irving J. DeToro, Total Quality Managemen' Three Steps to
Continuous Improvement. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1992, p. 197.
6. Patricia Sellers, «Companies That Serve You Best», Fortune May 31, 1993, pp. 74—88.
7. Carl Sewell and Paul B. Brown, Customers for Life. New York: Doubleday-Currency, 1990.
8. Jane Norman, «Royal Treatment Keeps Customers Loyal», Cincinnati Enquirer, May
31, 1998, ЕЗ, E5.
9. The Forum Corporation, Customer Focus Research, Executive Briefing, Boston 1988.
10. 2004 Criteria for Performance Excellence, Malcolm Baldrige National Quality Award.
Gaithersburg, Md.: National Institute of Standards and Technology, United States
Department of Commerce.
11. В основу положен «график жалоб», активно распространяемый через Интер-
нет. Название отеля и имена действующих лиц в этой книге изменены.
12. Robert J. Trent, «Applying TQM to SCM», Supply Chain Management Review. May /
June 2001, pp. 70— 78.
13. Tim Minahan, «What Makes a Supplier World-Class?» Purchasing, Vol. 125, No. 2,
August 13, 1998, pp. 50—61.
14. Источники: Southwest Airlines home page, http://iflyswa.com; Richard S. Teitelbaum,
«Where Service Fies Right», Fortune, August 24, 1992, pp. 117—118; and Kevin Freiberg
and Jackie Freiberg, NUTS! Southwest Airlines ’ Crazy Recipe for Business and Personal
Success. Austin, Tex.: Bard Press, 1996.
15. Justin Martin, «Are You as Good as You Think You Are?» Fortune, September 30,
1996, pp. 142-152.
16. Valerie Reitman, «Toyota’s Fast Rebound after Fire at Supplier Shows Why It’s
Tough», Wall Street Journal, May 8, 1997, p. 1.
266
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
17. За этот материал мы благодарны Дэвиду Уодцерману (David Waldman).
18. На основе статьи «Arts Groups Try to Keep the Customer Satisfied» by Owen
Findsen and Cliff Radel, Cincinnati Enquirer, February 7,1993.
19. J.M. Juran, Juran on Leadership for Quality. An Executive Handbook. New York: Free
Press, 1989.
20. Адаптация статьи Featgal Quinn by Polly Labarre in «Who’s Fast in 2002», Fast
Company, November 2001, pp. 88—94.
21. John Carlisle, цит. no: Tenner and DeToro, Total Quality Management.
22. Richard C. Whiteley, The Customer-Driven Company, Moving from Talk to Action.
Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1991, p. 7.
23. Robert D. Buzzell and Bradley T. Gale, The PIMS Principles'. Linking Strategy to
Performance. New York: Free Press, 1987.
24. Цит. no: «When Customer Research Is a Lousy Idea» by Willard I. Zangwill, Wall
Street Journal, March 8, 1993.
25. Подход, применяемый в Marriott к сбору информации, подробно обсуждается в
Whiteley, The Customer-Driven Company.
26. Mark Graham Brown, «And the Survey Says... Customer Behavior Can’t Always Be
Predicted», The Journal for Quality and Participation, Vol. 23, No. 2, March / April 2000,
pp. 30-32.
27. Cm. Benson P. Shapiro, V. Kashiri Rangan, and John J. Sviokla, «Staple Yourself to
an Order», Harvard Business Review, July-August 1992, pp. 113—122.
28. Byron J. Finch, «А New Way to Listen to the Customer», Quality Progress, Vol. 30,
No. 5, May 1997, pp. 73—76.
29. Cristina Afors and Marilyn Zuckerman Michaels, «А Quick, Accurate Way to Determine
Customer Needs», Quality Progress, July 2001, pp. 82—87.
30. Цит. no: «Could AT&T Rule the World?» by David Kirkpatrick, Fortune, May 17,
1993.
31. Whiteley, The Customer-Driven Company.
32. Julie Schlosser, «Teacher’s Bet», Fortune, March 8, 2004, pp. 158—164.
33. Robert Berner, «P&G, New and Improved», Business Week, July 7, 2003, pp. 52—63.
34. Whiteley, The Customer-Driven Company.
35. «Complex Quality: AMP Rings up Service Success», by Dick Schaaf, The Quality
Imperative, September 1992, pp. 16—26.
36. Ron Zemke, «The Best Customer to Have Is the One You’ve Already Got», The
Journal for Quality and Participation, March / April 2000, pp. 33—35.
37. «Focusing on the Customer», Fortune, June 5, 1989, p. 226.
38. Cm. «Behind the Numbers», CIO Magazine, November 1,2000; http://www2.cio.com.
39. Eric Almquist and Carla Heaton, «Customers Are Disappearing», Across the Board,
July—August 2002, 61—63.
40. В основу положены приемы, описанные в The Deming Route to Quality and
Productivity by Wiliiam W. Scherkenbach (Rockville, Md.: Mercury Press, 1988) и в
Juran on Leadership for Quality by Joseph M. Juran (New York: Free Press, 1989).
41. James H. Drew and Tye R. Fussell, «Becoming Partners with Internal Customers»,
Quality Progress, Vol. 29, No.10, October 1996, pp. 51—54.
43. David N. Burt, «Managing Suppliers Up to Speed», Harvard Business Review, July-
August 1989, pp. 127—135.
44. Tenner and DeToro, Total Quality Management.
45. John R. Emshwiller, «Suppliers Straggle to Improve Quality as Big Firms Slash Their
Vendor Rolls», Wall Street Journal, August 16, 1991, B2.
Глава 4. Качество во взаимосвязях потребителей и поставщиков
267
46. Patrick J. McMahon, «Supplier Involvement», Chapter 9 in The Improvement Process
by H. James Harrington (New York: McGraw-Hill, 1987).
47. Texas Instruments Defense Systems & Electronics Group, Malcolm Baldrige Application
Summary (1992).
48. Mike Lovitt, «Responsive Suppliers Are Smart Suppliers», Quality Progress, June
1989, pp. 50-53.
49. McMahon, см. выше.
50. Это положение обсуждается в работе Randall S. Schuler and Drew L. Harris in
Managing Quality. The Primer for Middle Managers. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1992.
51. McMahon, см. выше.
52. McMahon, см. выше.
53. Juran, Juran on Leadership for Quality.
54. Schuler and Harris, Managing Quality.
55. AT&T Corporate Quality Office, Supplier Quality Management. Foundations, 1994, p. 52.
56. David N. Burt in «Managing Suppliers up to Speed», Harvard Business Review, July —
August 1989, pp. 127—135.
57. О компании Granite Rock написано на основе «The Changemasters» by John
Case, INC., March 1992, pp. 58—70.
58. Mike Ruettgers, «When a Customer Believes in You... They’ll Stick with You Almost
No Matter What», Fast Company, June 2001, pp. 138—145.
59. Cynthia A. Lengnick-Hall, «Customer Contributions to Quality: A Different View
of the Customer-Oriented Firm», Academy of Management Review, Vol. 21, No. 3,
1996, pp. 791-824.
60. C. Gersuny and W.R. Rosengren, The Service Society, Cambridge, Mass.: Schenkman
Press, 1973.
61. Jeffrey Pfeffer and Gerald R. Salancik. The External Control of Organizations: A Resource
Dependence Perspective. New York: Harper & Row, 1978.
62. Там же, pp. 257—258.
63. Pfeffer and Salancik, The External Control of Organizations, p. 94.
64. David W. Johnson and Frank P. Johnson, Joining Together. Group Theory and Group
Skills. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1975; Max H. Bazerman and Roy J. Lewicki
(eds.), Negotiating in Organizations. Beverly Hills, Calif.: Sage Publications, 1983; M. Afzalur
Rahim, «А Strategy for Managing Conflict in Complex Organizations», Human Relations,
Vol. 38, No. 1,1985/ pp. 81—89; Getting to Yes by Roger Fisher and William Ury (New
York: Penguin Books USA, 1981).
65. «Getting to Very Satisfied», Fast Company, February 2004, p. 32.
66. Lands’ End Direct Merchants.
ЛАВА 5
Проектирование организации
для достижения качества
В 1950 г. Деминг, проводя занятие с небольшой группой японских
руководителей, начертил на классной доске следующую диаграмму.
Поставщики
Проектирование
и перепроектирование
Исследование
потребителей
> Исходные ресурсы —► —►—► Выход <
продукции
Процессы
> Потребители
Люди обычно считают эту диаграмму типичной, изображающей
обыкновенную производственную систему, связанную с потребите-
лями и поставщиками. Однако те, кто творчески занимается приме-
нением всеобщего качества на практике, понимают, что это лучшая
модель организационной структуры.
Многие организации, реализующие всеобщее качество, столкну-
лись с необходимостью изменить конфигурацию своих структур. В
этой главе обсуждаются изменения организационной структуры, не-
обходимые для достижения всеобщего качества. Кроме того, здесь:
> описывается функциональная структура, наиболее частый тип струк-
туры, применяемый на уровне предприятия в целом или бизнес-
единицы;
> показывается, как многие аспекты функциональной структуры пре-
пятствуют достижению качества и какие изменения необходимо
сделать, чтобы получить организационные структуры, работающие
на поддержание всеобщего качества;
> приводится несколько примеров того, как компании осуществили
радикальные изменения своих организационных структур, чтобы до-
биться всеобщего качества;
> сравниваются организационные структуры с точки зрения всеобще-
го качества и более традиционных подходов.
Глава 5. Проектирование организации для достижения качества
269
Функциональная структура
На диаграмме функциональной структуры, представленной на рис. 5.1,
организация разделена на функции, такие, как операции и обслужи-
вание, каждой из которых управляет свой менеджер. В небольших
организациях должность таких менеджеров часто называется «ди-
ректор», в более крупных — «вице-президент». В подобных органи-
зациях коммуникации в рамках функции осуществляются вертикально
вверх или вниз по цепи подчиненности, а между функциями — го-
ризонтально.
Рис. 5.1 Функциональная структура производственной компании
Организации с функциональными структурами имеют явно выде-
ленные цепи подчиненности и позволяют людям специализироваться
по тем аспектам работы, для которых они лучше всего подходят. При
таком подходе легче оценивать работу людей исходя из узкого, но
четко сформулированного набора зон ответственности, который им
поручен. По этим причинам функциональные структуры обычно при-
меняются и в производственных, и в сервисных организациях и
могут использоваться как на уровне всего предприятия, так и отдель-
ных бизнес-единиц.
210
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
Проблемы функциональной структуры »
Несмотря на свою популярность, функциональная структура создает-
ся в организации в первую очередь для удобства решения ее админи-
стративных задач и не ставит на первое место высокое качество об-
служивания потребителей. В отношении всеобщего качества у функ-
циональной структуры есть несколько недостатков.
Функциональная структура отделяет
персонал от потребителей
В функциональной организации лишь немногие сотрудники непо-
средственно контактируют с потребителями или в полной мере пред- >
ставляют себе, как их работа сочетается с той деятельностью, в ходе
которой их коллеги добиваются удовлетворения запросов потребите-
лей. Функциональная структура обычно изолирует персонал, из-за
чего они не могут узнать ожидания потребителей и какова степень их
удовлетворения товарами или услугами компании. Такая изолирован-
ность способствует возникновению у работников узкого подхода к своим
обязанностям. Это часто выражается в заявлениях, вроде следующих:
«это не моя обязанность» или «я работаю только здесь». Даже когда
сотрудники такой организации хотят помочь потребителям, они часто
не в полной мере понимают, как работает вся организационная си-
стема, и поэтому их попытки помочь порой оказываются неудачны-
ми. Все это нередко ведет к снижению мотивации работников и ухуд-
шению качества их работы.
Большинство из нас сталкивались с подобным феноменом, когда
звонили в крупную организацию, пытаясь получить помощь, и нас
переключали с одного человека на другого, прежде чем мы (если это
вообще произойдет) отыскивали кого-то, кто был готов и действи-
тельно мог нам помочь. Если наши запросы как потребителей отно-
сятся к товару или услуге в целом, но знания и круг ответственности
любого человека, с кем мы имеем дело, относится только к его функ-
ции, нас почти неизбежно ждет разочарование1. Что еще серьезнее,
функциональная структура строится на идее, что единственный потре-
битель, которого должен удовлетворять сотрудник, — это его началь-
ник. Конечно, этот менеджер тоже пытается удовлетворить менеджера,
стоящего на следующей ступеньке в иерархической структуре, и т.д.
Если цепочка заканчивается на потребителе, структура, возможно,
и решает ту задачу, для которой она создавалась. Однако обычно си-
туация совершенно иная. Менеджеры в функциональных организа-
циях, как правило, получают вознаграждение за достижение функ-
Глава 5. Проектирование организации для достижения качества
277
циональных целей, например, проектирование продукта к заданному
сроку и в установленных пределах производственных затрат, а не ис-
ходя из того, насколько большую ценность этот продукт представляет
для потребителей.
Сфокусированность на вертикальных отношениях подчинения
и исключение горизонтальной координации заставляют многих ана-
литиков описывать структурирование функциональной организации,
прибегая к таким терминам, как «трубы» или «шахты». Вот что гово-
рит по этому поводу Майрон Трайбус (Myron Tribus): «Предприятие
рассматривается как совокупность отдельных, очень специализиро-
ванных, отдельно действующих структур и единиц... Боковые связи
осуществляются через посредников, располагающихся близко к верх-
ним частям отдельных составляющих»2.
Пол Эллейр (Paul Allaire), в прошлом председатель совета дирек-
торов и главный исполнительный директор Xerox, предпринял очень
масштабную реструктуризацию этой корпорации. Он так описал проб-
лемы компании, возникшей из-за ее функциональной организации,
и ее новые подходы.
«Мы были очень функциональной организацией. Если вы за-
нимаетесь производством, вы стараетесь выпускать продук-
цию максимально возможного качества и только второстепен-
ное внимание уделяете вопросам бизнеса, на которые влияет
производство. То же самое справедливо в отношении продаж,
исследовательских работ и любых других функций... Теперь
же мы хотим иметь сотрудников, которые смогут одновремен-
но видеть более многомерную картину, при этом не забывать
о параметрах своих отдельных участков, в то же время учиты-
вая интересы всей компании. Наша архитектура не будет дей-
ствовать, если люди очень узко относятся к своей работе и не
сотрудничают друг с другом»3.
Функциональная структура тормозит
совершенствование процесса
Ни одна организационная единица не контролирует полностью весь
процесс, так как большинство процессов выполняются с привлече-
нием множества функций. Это объясняется тем, что разделение орга-
низаций на функции обычно происходит независимо от процессов,
применяемых для доставки продукции потребителю. Такая структура
часто порождает сложные, высокозатратные процессы, поскольку не-
редко на одном участке люди делают что-то так, что работники на
212
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
другом участке либо должны переделать, либо вернуть в исходное
состояние. Например, некоторые организации имеют труппу инженеров,
чья единственная обязанность — менять конструкцию вновь спроек-
тированных продуктов, чтобы их можно было эффективно и удобно
производить. Инженеров, разрабатывающих эти продукты, беспокоят
только характеристики самих продуктов, но не то, как их можно
произвести. (Другой пример проблем координации проектирования
и производства приведен в рамке «Барьеры? Какие барьеры?» в конце
этой главы.) Что еще хуже, если пытаться улучшить показатели по
одной функции, это может порой привести к ухудшению ситуации
(напрасно потраченным времени, усилиям и средств) на других участ-
ках процесса. При такой общей среде у идеи постоянного совершен-
ствования процессов нет никаких шансов на реализацию.
Ричард Палермо (Richard Palermo), бывший вице-президентом по
качеству и развитию в Xerox, объясняет проблемы в функциональных
структурах, используя предложенный им «закон Палермо», который
гласит: «Если проблема беспокоит вашу компанию и ваших потреби-
телей в течение ряда лет и не решается, эта проблема — результат
межфункциональных споров, когда никто не контролирует весь про-
цесс». Существует и дополнение к закону Палермо: «Люди, работаю-
щие в разных функциях, ненавидят друг друга»4.
В функциональной организации часто имеется
отдельная функция по обеспечению качества,
которую называют контролем качества
или гарантией обеспечения качества
Такой подход может отправить очевидное сообщение остальной орга-
низации: все знают, что имеется особая группа, специально занимаю-
щаяся качеством, и поэтому качество — это ее ответственность. Более
того, такой подход фактически разрывает петлю обратной связи, че-
рез которую сотрудникам поступает информация о том, что их работу
надо улучшить. Отдел всеобщего качества обычно отвечает за сбор
статистических данных по качеству и их хранение, хотя подразделе-
ния, фактически выполняющие работу, могут считать эти данные не-
достоверными5. Это очевидно препятствует процессу постоянного
совершенствования. Организации, стремящиеся добиться всеобщего
качества, часто сохраняют подразделения, отвечающие за достижение
качества, но теперь они становятся скорее наставниками или помощ-
никами для сотрудников, а не группой, чья основная обязанность —
обеспечение качества.
Обобщая, можно сказать, что функциональная организация под-
рывает концепцию всеобщего качества с разных сторон. Она дистан-
Глава 5. Проектирование организации для достижения качества
213
цирует сотрудников от потребителей и изолирует их, не позволяя им
знать ожидания потребителей. Она способствует сложным и затрат-
ным процессам и препятствует совершенствованию процессов. Она
отделяет функцию качества от остальных составляющих организа-
ции, создавая сотрудникам механизм, на который они ссылаются,
если не занимаются вопросами качества. В следующем параграфе
обсуждаются некоторые «лекарственные средства», позволяющие
устранять или смягчать проблемы качества, возникающие в функ-
циональных структурах.
Перепроектирование организации
для повышения качества
Плохая организационная структура может привести компанию к ка-
тастрофе (см. рамку «Обреченные на неудачу»). Один из 14 принци-
пов Деминга предписывает «ломать барьеры между подразделения-
ми», поскольку «люди их разных подразделений должны работать как
одна команда»6. Этот принцип в очень кратком виде передает сущ-
ность философии качества в отношении организационной структуры.
Люди не могут внести вклад в удовлетворение потребителей и зани-
маться постоянным совершенствованием, если они заключены в функ-
циональные «тюрьмы», откуда не могут видеть потребителей или даже
слышать их голоса. Наиболее эффективные способы, позволяющие
сломать эти барьеры, — сфокусированность на процессах, признание
наличия внутренних потребителей, создание организации, в основу
которой положена командная деятельность, снижение степени иерар-
хичности и использование управляющих комитетов.
Обреченные на неудачу
Предполагалось, что «новая экономика», как многие называют
ее, революционизирует бизнес. Например, между Днем Благо-
дарения и Рождеством в 1999 г. примерно 22 млн покупателей
затратили более 5 млрд долл, на онлайновые покупки7. Трафик
на таких сайтах, как Yahoo и Kbkids.com, за этот период вырос
на 500%. Outpost.com, ритейлер компьютерных и электронных
товаров, за день продал на 2 млн долл., однако очень скоро
доски для размещения интернетовских сообщений заполнились
резкими комментариями, вроде следующего: «Сомневаюсь, что
я когда-либо еще буду покупать рождественские подарки в он-
214
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
лайновом магазине». Были и другие комментарии, которые здесь
просто нельзя привести из-за повышенной живости их слога.
По этому поводу журнал Fortune заявил: «...одного логотипа
и веб-сайта недостаточно, чтобы заниматься операциями в
е-режиме. Онлайновые ритейлеры не слишком отличаются от
обычных магазинов. В них также возникает дефицит товаров,
они также продают товары с повреждениями и также нанима-
ют не самых вежливых продавцов... Этот рынок сейчас навод-
нили орды новых компаний. Трудность заключается в том, что
многие из них тратят большие деньги на маркетинг и продви-
жение своих брендов, но скупятся на развитие инфраструкту-
ры, то есть на оборотную сторону своего бизнеса, которая за-
нимается доставкой продукции потребителю. Результаты та-
кого однобокого подхода часто катастрофичны». Например,
Amazon.com первоначально пыталась добиться от поставщи-
ков поддержания заданного уровня запасов, но столкнулась
с тем, что для этого ей потребуется создать традиционные рас-
пределительные центры по всей стране, без чего добиться вы-
сокого качества обслуживания потребителей и контроля за про-
дукцией невозможно8.
Блентон Годфри (A. Blanton Godfrey), в прошлом главный ис-
полнительный директор Institute of the Juran, отмечает, что
многие подобные организации обречены на неудачу, поскольку
их процессы спроектированы неэффективно или не согласованы
друг с другом9. Он приводит и другие примеры, помимо проблем,
с которыми сталкиваются е-ритейлеры. Один из них — избы-
точное число рейсов в аэропортах. Скажем, в течение 15 минут, с
16.15 до 16.30, в Атланте запланирована посадка 35 самолетов,
хотя даже при оптимальных погодных условиях за этот проме-
жуток времени аэропорт может принять только 25 самолетов,
а в плохую погоду это количество падает до 17. Другая компа-
ния, вышедшая на самый крупный объем продаж в своей исто-
рии, после этого обнаружила, что все ее поставщики основных
материалов работают на грани своих мощностей. Третий при-
мер — это нежелание подразделений работать вместе. Ска-
жем, когда продукты оказываются некондиционными еще на
предприятии или при обслуживании, это объясняется не тем,
что проектировщики специально выбрали компоненты, кото-
рые, как они знали, быстро испортятся; часто причина дру-
гая — недостаточная информация о проблемах, которые воз-
никают из-за их выбора.
Глава 5. Проектирование организации для достижения качества
275
Сфокусированность на процессах
В соответствии с AT&T процесс (process) — это последовательность
работ по созданию ценности для потребителей10. В обычные бизнес-
процессы включаются привлечение потребителей, получение зна-
ния о рынке, выполнение заказов потребителей, осуществление заку-
пок, разработка новых товаров и услуг, стратегическое планирова-
ние, производство или доставка услуги, дистрибьюция, исследова-
ния и разработки, управление информацией, измерение показате-
лей функционирования и профессиональная подготовка сотрудни-
ков, если назвать лишь некоторые из них. За показатели процесса
отвечают отдельные люди или группы, известные как собственники
процесса (process owners), которые имеют полномочия управлять этими
процессами и совершенствовать их. Этими собственниками могут
быть разные люди, начиная от руководителей высшего уровня, управля-
ющих межфункциональными процессами, до работников, управля-
ющих оборудованием в цехе. Распределение собственников гаран-
тирует, что есть человек, персонально отвечающий за процесс и
оптимизацию его работы.
Самое главное для удовлетворения запросов потребителей — про-
цессы, обеспечивающие создание товаров и услуг, поскольку они ока-
зывают самое большое влияние на стратегические цели организации.
Поэтому их рассматривают как создающие ценность (value-creation),
или ключевые процессы (core processes). Процессы, создающие цен-
ность, наиболее важны для «управления бизнесом» и поддержания
или достижения устойчивого конкурентного преимущества. К про-
цессам, создающим ценность, как правило, относятся проектирова-
ние, производство—доставка и другие важные для бизнеса процессы.
В процессы проектирования входят все виды деятельности, которые
выполняются, чтобы учесть потребительские требования, новые тех-
нологии и прошлый опыт и встроить все это в функциональные спе-
цификации производимых товаров или предоставляемых услуг и тем
самым добиться их соответствия при использовании. Процессы произ-
водства-дистрибьюции создают или доставляют сам продукт; приме-
рами здесь могут служить производство деталей, их сборка, отправка,
преподавание в классе и т.д. Эти процессы надо проектировать так,
чтобы гарантировать, что продукт будет соответствовать специфика-
циям (производственное определение качества) и также будет про-
изведен экономично и эффективно. Так как проектирование продукта
в значительной степени влияет на эффективность производства, а также
на гибкость сервисных стратегий, его следует скоординировать с про-
Раздел 2 Всеобщее качество и теория организации
цессами производства—доставки. Итоговая ценность продукта и, как
следствие, воспринимаемое потребителем его качество зависят от обоих
типов этих процессов.
В этом процессе главное — чили, спагетти и сыр
Вы, возможно, не ожидаете, что региональная сеть небольших
ресторанов, специализирующихся на чили, так формально подхо-
дит к управлению процессом, но Gold Star Chili, располагающаяся
в Цинциннати, шт. Огайо, поступает именно так. В компании
более 100 региональных заведений, большинство из которых
франшизные, а остальными владеет компания, самостоятельно
или с кем-нибудь еще. Меню Gold Star строится на уникальном
рецепте чили «по-цинциннатски». Основное блюдо — тарелка
спагетти, приправленная чили, в который добавлен набор спе-
ций со всего мира, по фирменному рецепту компании, а сверху
все это посыпается тонко нарезанным сыром (чтобы узнать об
этой компании и ее меню больше, посетите веб-сайт компании
http: //www.goldstarchili.com.).
На рис. 5.2 показана структура компании, организованной на ос-
нове процессов. С потребителями и другими заинтересованны-
ми лицами ее связывают три основных процесса: (1) создание
франчайзинговых структур; (2) деятельность ресторанов; (3) про-
изводство—дистрибьюция.
Для поддержки этих ключевых процессов используются раз-
личные вспомогательные процессы; исследования и разработ-
ки, обеспечение человеческими ресурсами, бухгалтерия, закупки,
операции, профессиональная подготовка персонала, маркетинг
и удовлетворение потребителей. В компании очень многое рас-
сматривается с точки зрения процесса, в частности операции
ресторана: регистрация заказа на кассе, уборка столов, полу-
чение заказа не выходя из автомобиля, встреча посетителей и уп-
равление. Эти процессы разрабатываются так, чтобы запросы
потребителей удовлетворялись в удобной для них форме и свое-
временно. До открытия каждого ресторана проводятся подго-
товительные занятия, гарантирующие, что все процессы вы-
полняются должным образом и в соответствии со стандартами
компании.
Глава 5 Проектирование организации для достижения качества
277
Косвенные
потребители
Прямые
потребители
Операции
Профессиональ-
ная подготовка
Маркетинг
CSR
ФРАНЧАЙЗИ
' X1
Заказы по почте
Правовые
службы
Рекламные
агентства
Консуль-
танты
Упаков-
щики
Постав-
щики
продуктов
Поставщики
услуг
Разра-
ботка
заведе-
ния
Розничная
торговля
Посетители
ресторанов
Ключевой франчай-
зинговый процесс
Отбор
и одоб-
рение
Вспомогательн ые
Розничная торговля/
оптовики
Основные
процессы
в ресторане
Собственные
заведения
тативныи
НИИ
совет
Ключевые процессы
производства и дистрибьюции
Производство
Отгрузка '
чпродукции
Складские
операции
Заявители
на получе-
ние фран-
шизы
процессы
Исследования
Человеческие
ресурсы
Бухгалтерия
Закупки
Прием заказов
Системы рознич-
ной торговли
компа-.
л----- •
Потенци- (
альные ,
посети- /
тели /
'Потенци- \
альные
посетители
Бро-
керы
Косвенные потребители
Акционеры
Регулирующие
агентства
Рис. 5.2 Организационная структура компании Gold Star Chili
К вспомогательным (support) относятся процессы, которые очень
Важны для процессов создания ценности в организации, ее сотрудни-
ков и повседневной деятельности, но обычно не добавляют ценности
непосредственно товару или услуге. Например, AT&T Consumer Com-
munication Services определяет свои ключевые процессы как сетевые
процессы обслуживания, относящиеся к инженерным работам, пре-
доставлению услуг сети AT&T Worldwide Intelligent Network и поддер-
278
Раздел 2 Всеобщее качество и теория организации
жанию ее в работоспособном состоянии; а к процессам обслужива-
ния потребителей здесь относят переадресацию потребителей к со-
трудникам CCS; в ходе общения оператор уточняет все детали, отдел
продаж отправляет необходимые запросы и оказывает помощь, затем
выполняются операции по заполнению счетов и бухгалтерским про-
водкам, а также внесению изменений в счета; управление клиентами
и выписывание счетов, в ходе которого происходит управление си-
стемами и интефейсами, через которые обрабатываются более 85 млн
потребительских счетов. Вспомогательные системы применяются на
таких участках, как информационные и программные услуги, чело-
веческие ресурсы, паблик рилейшнз, юридические вопросы, регули-
рующие положения, финансы, маркетинг и обеспечение безопасно-
сти работы сети. Изначально процессы нельзя отнести к какой-то
категории, так как все зависит от конкретной ситуации. Скажем,
такой процесс, как ввод заказа, можно рассматривать как ключевой
процесс у одной компании (например, у дистрибьютора прямых по-
чтовых рассылок) и как вспомогательный у другой (например, у произ-
водителя на заказ). В целом логика здесь такая: ключевые процессы
определяются запросами внешних потребителей, а вспомогательные
процессы — запросами внутренних. Сфокусированность на процес-
сах в крупных компаниях, вроде AT&T, не всегда достаточна (см. рам-
ку о Gold Star Chili).
В табл. 5.1 показаны процессы создания ценности и требования по
ним в том виде, как они сформулированы в Pal’s Sudden Service. Вспо-
могательные процессы, обеспечивающие их, включают бухгалтерию—
финансы, человеческие ресурсы, поддержку в работоспособном со-
стоянии систем управленческой информации, прием заказов и рабо-
ты с запасами. К другим важным вспомогательным процессам, обес-
печивающим успех бизнеса и его рост, можно отнести исследования
и разработки, приобретение новых технологий, управление цепями по-
ставок, создание партнерств с поставщиками, слияния и поглощения,
управление проектами, продажи и маркетинг. В зависимости от орга-
низации и природы товаров и услуг, потребительских рыночных требо-
ваний, степени глобальной сфокусированности и других факторов эти
процессы по своему содержанию могут значительно различаться.
Как обсуждалось в гл. 1, в отличие от функциональной структуры
сфокусированность на процессе предусматривает наличие той или иной
формы межфункционального сотрудничества (см. рис. 1.3). Такой фо-
кус помогает менеджерам понимать, какие проблемы возникают при
выполнении процессов, а не у людей, участвующих в них. Согласовы-
вая структуру организации с фактическими рабочими процессами,
выполняемыми в организации, можно более эффективно обслужи-
вать потребителей. В следующей главе вопросы проектирования про-
цессов и управления ими рассматриваются более подробно.
Глава 5. Проектирование организации для достижения качества
279
Таблица 5.1 Процессы, создающие ценность в Pal’s Sudden Service
Процесс Основные требования
Прием заказов Точно, быстро, дружелюбно
Приготовление продукта Соблюдение температурного режима
Окончательное приго- товление Соблюдение последовательности действий сани- тарных требований, использование ингредиентов в заданных количествах, скорость, температурный режим, чистота
Получение денег Точно, быстро, в дружелюбной манере
Нарезка Ровность и размер, свежесть и цвет
Приготовление чили Температурный режим, количество, свежесть
Приготовление ветчины и цыплят Температурный режим, количество, свежесть
Управление цепью поставок Цена/затраты, точность работы с заказами
Приобретение заведений Потенциал продаж, соответствие сметным пока- зателям
Строительство Своевременность, работа в рамках выделенных средств
Маркетинг и реклама Точные сообщения, учет бренда
Признание внутренних потребителей
Концепция внутренних потребителей обсуждалась в гл. 4. Под внут-
ренним потребителем понимается какой-либо человек или группа
в той же организации, при выполнении своей работы зависящие от
предыдущей работы. Например, операторы станков на заводе — по-
требители подразделения, обслуживающего эти станки; если работ-
ники подразделения эксплуатации не будут качественно выполнять свою
работу, станки не обеспечат заданного качества продукции (а в некото-
рых случаях вообще продукцию нельзя будет выпускать). В универси-
тете преподаватели и студенты — потребители отдела подготовки аудио-
280
Раздел 2 Всеобщее качество и теория организации
визуальных материалов, сотрудники которого выдают проекторы и
видеомагнитофоны на занятия и обеспечивают их работу.
В ресторане официанты — внутренние потребители работников
кухни, так как способность официантов своевременно доставить ап-
петитные блюда посетителям в первую очередь зависит от работы
кухни. На рис. 5.3 показано, что проектировщики продукции — это
внутренние потребители как сотрудников, занимающихся исследо-
ваниями и разработками, так и маркетинга, производственники —
потребители проектировщиков продукции и сотрудников, занимаю-
щиеся закупками, а сотрудники отдела продаж — потребители произ-
водственников. Хотя на диаграмме этого не показано, все перечис-
ленные отделы и подразделения — потребители отделов человеческих
ресурсов и финансов.
Исследования
и разработки
I
Проектирование -----► Производство ------► Продажи
продукта а
I I
Маркетинг Закупки
Рис. 5.3 Внутренние потребители в производственной компании
Чтобы добиться высокого качества и обеспечить командную ра-
боту, организации должны признать существование внутренних по-
требителей. Однако Ричард Шонбергер (Richard Schonberger), извест-
ный консультант и автор работ по вопросам производства и качества,
не ограничивается таким подходом и продвигает идею внутренних
потребителей еще на один шаг, утверждая, что организации должны
проектироваться как «цепи потребителей». Другими словами, звенья
связи между потребителями и поставщиками должны последователь-
но создаваться от поставщиков организации и до внешних (факти-
ческих) потребителей11. Motorola использовала эту идею для подхода
к проектированию процессов и их управлению.
1. Идентификация товара или услуги. Какую работу я выполняю?
2. Идентификация потребителей. Для кого я выполняю эту работу?
3. Идентификация поставщиков. Что мне необходимо для этой работы
и откуда я могу получить эти ресурсы?
4. Идентификация процесса. Какие шаги или задачи должны быть вы-
полнены, каковы исходные ресурсы и результаты каждого шага?
5. Недопущение ошибок в ходе процесса. Как я могу устранить некото-
рые задачи или сделать их более простыми? Какими приемами типа
пока-йоке (японский термин, обозначающий действия, позволяю-
щие не допускать ошибок) я могу воспользоваться?
Глава 5 Проектирование организации для достижения качества
281
6. Разработка систем измерения и контроля и улучшения целей. Как я
могу оценить процесс? Как я могу сделать его лучше?
Стыкуя потребителей и поставщиков на индивидуальном уров-
не, можно гораздо лучше разобраться с сущностью межфункцио-
нальных процессов. В итоге каждый участник может лучше понять
свою роль в удовлетворении не только своих внутренних потребите-
лей, но и внешних.
Эффективный способ, позволяющий хорошо разобраться в сущ-
ности внутренних взаимосвязей между поставщиками и потребителя-
ми и улучшить процессы, — карта процесса (process mapping). Один из
способов описания процесса как последовательности шагов (шаг 4 в
подходе Motorola) — схема последовательности процесса (см. гл. 3).
Карту процессов затем можно проанализировать и уточнить так, что-
бы снизить ее сложность и повысить качество.
Фернандо Флоресом (Fernando Flores) разработал новый подход
к составлению карты процесса, сейчас получающий все большую попу-
лярность12. Этот подход, названный «скоординированное составление
карты», исходит из идеи, что каждый вид деятельности, входящий
в процесс, включает двух участников — потребителя и провайдера.
Каждое координирующее общение между этими участниками прохо-
дит через четыре фазы: (1) подготовку и выполнение предложения
или запроса; (2) переговоры и достижение согласия (или неспособ-
ность добиться такого согласия); (3) получение результатов и состав-
ление отчета о выполнении работы; (4) оценивание выполненной ра-
боты и заявление о достижении удовлетворительных или неудовлет-
ворительных результатов.
Графически этот циклический процесс представляют в виде пет-
ли. Процесс составления такой карты включает идентификацию каж-
дого общения, потребителей его результатов и их провайдера, усло-
вия, при которых потребители получают удовлетворение, указание на
то, как выполняется каждое действие, и взаимозависимости между
общениями. Проведя полный цикл и проанализировав взаимодей-
ствия одно за другим, часто можно выявить скрытые или неявные
допущения и обнаружить разрывы в процессах. На рис. 5.4 представ-
лен пример процесса проверки помещения для отдыха в университет-
ском общежитии, разработанный на основе этого подхода Workflow
Dynamics Inc., одной из консалтинговых фирм со штаб-квартирой
в Цинциннати13. То, что на первый взгляд кажется простым процессом,
на самом деле может быть достаточно сложным, из-за чего возможны
многочисленные сбои в процессе (на рисунке эти участки обозначе-
ны значком, символизирующим ливень). Такие карты могут предоста-
вить хорошую основу для реинжиниринга или других изменений, пред-
принимаемых для совершенствования процесса.
282
Раздел 2 Всеобщее качество и теория организации
Коорди-
натор
общежития
^Комн^ГХ Не ВСеГДа ДелаЮТ ЭТ° *
X Комната не всегда готова
для хранения
инвентаря
и телефонов
делается
RA
Фиксация
результатов
проверки, про-
ведение
уборки
Указап>х
’ повреждения А
на специальной
форме
Цент-
раль-
ный
Уборка
PIA/RA
равила провеХ
дения осмотра т
Роди-I и вопросы, на ко-
тели \торые надо полуук да
X чить ответы У 1 <-
натор обще-
жития
офис
Это не всегда
делается
RA/PIA
не всегда __ _____________ ..
Прошел Месяц проверок, т и копии — Сидня ппу
° течение которого запи-
сей в контрольной
книге не делалось
Уборка
в
Отчетные формы исполь-
зуются несистемно
Две копии — Калхуну
Три — Дэниэлу
звещениё\Эгогонепр°-
о состоянии ) исх°дит Состояние
„ Кготовности/Убор комнаты
Выдача ключейутудент/Х_ ^У / , для хранения
и подготовка RA/PIA ,-------- С1удент\ инвентаря
материалов \ х
для проверки/PIA
^ХХСтудент
Ручной ввод данных
плюс проверка форм
и карточек оформле-
ния в общежитии
казать по-Х
вреждения RA/PIA
на специаль- /_
форме .4Ик
Координатор
общежития
Управление
проверкой
общежития
Не проис- Студент/ Запись иден-
ходит * тафикапион-
ного номера
Сту-
оставление\дент
контракта
о проживании
в номере
студентов
Консуль-
тант по об-
щежитию
Студент/
PIA
Отчет о состо-
Студент янииубороч-
\ ного инвен- к,_
\ /Уборка
X. таря
роведение сове-
щания с проживаю-
щими повторение
правил, ответы
на вопросы (еже- у
квартально) У
студента
Регист-
рация
Это не всегда делается
Прошел месяц проверок, в течение
которого записей в контрольной
книге не делалось
1е происходит
казание о за-Х
вершении убор- Уборка
ки/текущем j-
Xсостоянии
Централь-
ный офис
RA
Отправка еженедель-
Не всегда
происходит
Обслужи-
те обслу- 1
4 вание
ЖИВаНИЯ^В^
Отправка запол-
ненной карточки
поселения студента
в общежитие и форма
^проверки номера
форма может
Сотрудник от-
дела контроля
Сотрудник отдела
контроля
Наклеивание ного отчета о состоя-
Студент4 стикеРа с идентифи- e«TPAlb НИИ пОмещения (спи‘
\ кационным номером /RA/PIA ны °ФИС \ сок в начале квартала
студента у' \не показывается}/
Рис. 5.4 Скоординированная карта процесса проверки помещения
для отдыха в университетском общежитии:
RA — уборщица комнат; PIA — техник; RC — дистанционное управление
Глава 5 Проектирование организации для достижения качества
Продвижение идеи внутренних потребителей изменяет не струк-
туру организации, а в основном то, что люди думают об этой структу-
ре. Вместо того чтобы фокусироваться на удовлетворении запросов
непосредственного начальника (в вертикальном направлении), сотруд-
ники начинают думать о том, чтобы удовлетворять следующего чело-
века, участвующего в процессе (по горизонтали), который на один
шаг ближе к конечному потребителю. Так, в доставке пиццы люди,
доставляющие пиццу, — это внутренние потребители работников, кото-
рые готовят ее, а сами они — потребители приемщиков заказа.
Удовлетворение в первую очередь внутренних потребителей — это
лучший способ, ведущий к удовлетворению внешних потребителей.
В Oregon State University обнаружили довольно необычные взаимо-
связи между потребителями и поставщиками (см. рамку «Где канце-
лярская работа?»).
Где канцелярская работа? Повышение качества
в Oregon State University17
Oregon State University был одним из первых университетов, взяв-
ших на вооружение управление всеобщим качеством. В 1990 г.
власти штата уменьшили выделяемые на университет сред-
ства, и в этих условиях, пытаясь улучшить свою деятельность,
университет решил использовать процесс повышения качества.
Подобно многим другим учебным заведениям, прежде всего
усилия были направлены на улучшение работы администра-
тивных участков.
Одним из первых направлений, выбранных для повышения ка-
чества, стало физическое состояние зданий. Более конкретно,
группа, занимавшаяся анализом ремонта и строительных работ
в университете, продуктивно использовала время, выделенное
для работы над проблемой, которую ее внутренние потребите-
ли считали самой главной по всем получаемым услугам. Когда
эта группа начала анализировать проблему, обнаружилось, что
среднее время выполнения типовой работы составляло 195 дней,
то есть более 6 месяцев.
Никто из сотрудников, фактически занимавшихся этой рабо-
той, не мог в это поверить, поскольку люди, каждый по отдель-
ности, знали, что именно их участок требует всего несколько
дней или от силы неделю работы. Пытаясь понять, почему все
происходит так долго, группа составила диаграмму последова-
тельности работ.
Было установлено, что после того как сотрудница из другой
группы получила заказ на работу, ей потребовалось 10 дней,
284
Раздел 2 Всеобщее качество и теория организации
чтобы довести эту информацию до группы ремонта. Члены ана-
литической группы обратились к ней и спросили, что она дела-
ла с заявкой, пока та находилась у нее. Она выполняла свою
работу и делала ее хорошо, именно так, как ее проинструкти-
ровали, был ответ.
А что же на самом деле этой сотруднице поручили делать? Ког-
да прибывает бумага, положите ее в сторону и через 10 дней
отправьте ее в отдел ремонта! Оказалось, что в прошлом груп-
па не раз сталкивалась с затруднениями из-за задержек с по-
лучением нужных материалов, из-за чего их работа отклады-
валась. Не добившись своевременной поставки материалов,
члены группы взяли за правило замедлять поток бумажных
документов, а начальник ремонтной группы приказывал своим
членам заняться работами только тогда, когда поступала офор-
мленная заявка. В конце концов проблемы с получением мате-
риалов были решены, но никто не вспомнил, что надо отменить
10-дневный период задержки в передаче бумаги. Поскольку
бумажная работа выполнялась другой функциональной груп-
пой, ни один человек в ремонтной группе не мог увидеть весь
процесс полностью. Иногда совершенствование процесса —
сложная работа, но в данном случае ремонтная группа смогла
сразу же сократить общий график на 10 дней, причем не при-
лагая для этого никаких усилий!
Некоторые менеджеры негативно воспринимают идею внутрен-
них пользователей, утверждая, что сотрудники должны беспокоиться
только о тех потребителях, которые оплачивают счета, т.е. о внешних.
Но фокусировка на внутренних потребителях помогает сотрудникам,
которые никогда даже близко не подходят к фактическим потребите-
лям, помочь тем, кто находится «на передовой» бизнеса. Конечно,
это только работает в том случае, если запросы внутренних потреби-
телей тесно связаны с их возможностью удовлетворять внешних по-
требителей. Чтобы система работала, необходим определенный уро-
вень доверия между всеми участниками.
Хорошим примером создания звеньев связи между внутренними
потребителями и их поставщиками служит AMP Incorporated, глобаль-
ная компания, выпускающая электронные соединительные устрой-
ства. Инженеры из ее отдела продаж посетили два производственных
завода АМР и приготовили на ланч шашлык для производственных
работников. После ланча инженеры представились, поговорили со сво-
ими потребителями и рассказали о некоторых видах готовой продук-
ции, в частности об инструментах с силовым приводом, в которые
Глава 5 Проектирование организации для достижения качества
устанавливаются соединительные устройства — продукция этого заво-
да. Одна из реакций производственников была такой: «Мне иногда
казалось, что мы делаем миллионы этих штук, но после того как мы
их отправляем с завода, они просто накапливаются где-то в океане.
Теперь я знаю, где используют большинство из них»14.
Создание организации на основе команд
По мере того как все больше компаний берут на вооружение про-
цессный подход к организации своих работ, они все активнее струк-
турируют работу по повышению качества через функциональные или
межфункциональные команды, каждая из которых отвечает за вы-
полнение или совершенствование одного из ключевых процессов
компании15. Команды поощряют активное участие и взаимодействие своих
членов. В FedEx имеется более 4000 команд, занимающихся вопросами
качества; в Boeing Airlift and Tanker Division создано более 100 ин-
тегрированных продуктовых команд (integrated product team, IPT),
которые обычно состоят из представителей инженерной службы, про-
изводственников, заказчиков и поставщиков. AT&T создала девять
команд экспертного типа, их называют командами по созданию со-
вершенных процессов. Эти команды занимаются поиском возможно-
стей совершенствования процессов, используемых для разработки
новых продуктов и более быстрого выхода с ними на рынок. Granite
Rock, в которой работает менее 400 человек, имеет около 1000 функ-
циональных команд — от десяти корпоративных команд качества до
проектных и закупочных команд, «сил быстрого реагирования» и функ-
циональных команд, в состав которых входят люди, выполняющие
одну и ту же работу, но в разных местах. Особые усилия прилагают,
чтобы команды занимались порученным заданием и чтобы исклю-
чить ситуации, когда команды формируются лишь для того, чтобы
заявить, что в организации есть команды. Texas Nameplate Company
создала свою систему руководства на основе модели команд, включаю-
щей команду руководителей, цель которой — достижение высочайших
результатов в бизнесе, команду повседневных операций и новаций,
команды из каждого производственного и вспомогательного подразде-
ления, занимающихся повседневными видами деятельности, команды
по выполнению корректирующих действий и множество других ко-
манд, таких, как комитет по признанию достижений.
В своей работе Приключения самоуправляемой команды (The
Adventures of a Self-Managing Team) Марк Келли (Mark Kelly) приводит
Пример организационной структуры, построенной на командном под-
ходе16. Строительными блоками на заводе Clear Lake Plant служат ко-
286
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
манды, в основном занимающиеся процессами. Задачи, не ограни-
ченные процессами (например, инновации и безопасность), решают
специальные команды, составленные из членов процессных команд.
Такая структура организации показана на рис. 5.5. (Сравните ее с функ-
циональной организацией из рис. 5.1, и тогда вам лучше будут понят-
ны масштабы изменений, о которых мы говорим.)
Рис. 5.5 Организационная структура Clear Lake Plant
Некоторые организации с командной основой создаются вокруг
потребителей (рис. 5.6). Другим примером можно назвать GTE
Directories (рис. 5.7). В этой организационной структуре повышением
качества руководит совет менеджеров, который собирается два раза
в месяц для обсуждения и анализа вопросов управления и качества.
Качество реализуется через различные команды (хотя они не обяза-
тельно называются командами): команды по ключевым процессам
бизнеса, комитет межфункционального координирования, советы ре-
гионального управления, команды по управлению ключевыми биз-
нес-процессами (process management teams, PMTs), команды по про-
верке соответствия критериям премии Болдриджа и команды по по-
вышению качества. Региональные советы по управлению выявляют
ключевые вопросы регионального уровня и занимаются им; межфун-
кциональный координационный комитет анализирует крупные пред-
ложения на их соответствие со стратегическим планом и приоритета-
ми бизнеса. Подобные организационные структуры, созданные на ко-
Глава 5. Проектирование организации для достижения качества
мандной основе, расширяют зоны ответственности за обеспечение
качества в масштабах всей организации. «Отдел качества» выполняет
функции внутренней консалтинговой группы, давая советы и обеспе-
чивая профессиональную подготовку и организационное развитие ко-
манд. Несомненно, каждая организация должна создать свою струк-
туру, соответствующую ее уникальным потребностям.
Рис. 5.6 Структура организации на командной основе
В зависимости от размера организации и природы ее процессов
команды могут включать любых членов, которые вносят вклад в ана-
лизируемый процесс или представляют какие-то другие группы. Чле-
ны команды могут собираться постоянно, пока проектирование но-
вого процесса не будет закончено и отлажено, после чего они могут
встречаться периодически или от случая к случаю, когда в этом появ-
ляется необходимость. Например, Solectron Corporation, дважды полу-
чавшая премию Болдриджа, имеет команду, занимающуюся обеспе-
чением сфокусированности на запросах каждого заказчика; в состав
команды входят сотрудники из подразделений качества, управления
производством, инженерного обеспечения проектов, продаж, конт-
роля производства, инженерного тестирования, закупок материалов,
необходимых для выполнения проектов, и менеджер программы.
288
Раздел 2 Всеобщее качество и теория организации
Рис. 5.7 Структура управления GTE Directories
Такой подход устраняет множество проблем, характерных для
функциональной структуры. Сводя друг с другом всех лиц, занятых в
процессе, можно лучше понять причины, приводящие к отходам или
снижению качества, и устранить их. Если команда отвечает за весь
процесс, ее не должно сильно беспокоить, что их действия по совер-
шенствованию ослабляются (преднамеренно или случайно) действи-
ями другой группы.
Используя процессы как метод группирования, можно добиться
существенных улучшений в организации, разрешив сотрудникам изу-
чать и изменять процедуры, которые нельзя изучать или изменять
при функциональной структуре. Роберт Брукхауз (Robert Brookhouse),
член процессной организации в Xerox, считает: «Когда вы создаете
поток (flow, этот термин используется в Xerox для организации, ори-
ентированной на процесс), вы обнаруживаете, где вы напрасно трати-
те время и выполняете некоторые работы дважды, а поскольку мы
отвечаем за весь процесс, мы можем изменить такое положение дел»18.
Мы вовсе не считаем, что переход к организации, ориентирован-
ной на процесс, — простое дело. Наоборот, для этого придется серь-
езно и многое продумать, поскольку фактически потребуется сначала
разъединить организацию на составляющие и снова сложить их, но
уже в новом порядке. Роберт Кнорр (Robert Клоп) и Эдвард Тиед
(Edward Thiede) так описывают это: «Реструктуризация должна на-
чаться с определения каждого процесса по его операциям, информа-
ции и необходимым навыкам и умениям... При определении процессов
надо также получить ответы на основные вопросы о направлении необ-
ходимой интеграции процессов и функций, в частности понять, с кем
Глава 5 Проектирование организации для достижения качества
289
и когда надо взаимодействовать. Какие процессы нужны на участках,
лежащих выше вас, чтобы учесть запросы участков, лежащих ниже
вашей организации, и наоборот?»19
Проектные команды составляют основу Шести сигм. Проекты
категории Шести сигм требуют разнообразных навыков и умений,
варьирующихся от технического анализа до разработки креативных
решений и реализации предложенных вариантов. Поэтому команды
категории Шести сигм не только занимаются немедленными пробле-
мами, требующими срочного решения, но и создают общую среду,
способствующую индивидуальному обучению, развитию управленчес-
ких характеристик и продвижению по карьерной лестнице. Деятель-
ность команд категории Шести сигм подробно обсуждается в гл. 8.
Снижение степени иерархичности
Третий тип структурных преобразований, к которому часто при-
водит сфокусированность на внутренних потребителях и создание про-
цессных команд, — снижение в организации числа иерархических
уровней. В результате этого ликвидируются несколько уровней ме-
неджеров среднего звена. (Конечно, если организация с самого нача-
ла проектировалась исходя из высокого качества, большого числа
уровней в структуре и не было.) Этому сокращению средних управ-
ленческих слоев помогает развитие информационных систем, фак-
тически взявших на себя множество ролей по обобщению информа-
ции и ее распределению, которые в прошлом играли менеджеры
среднего уровня.
За счет устранения видов деятельности, не добавляющих ценно-
сти, и наделения полномочиями работников низового уровня, чтобы
они могли сами заниматься совершенствованием процессов, менед-
жерам теперь меньше приходится заниматься вопросами контроля и
координации. Дополнительная выгода от таких более «плоских» орга-
низаций — более полные коммуникации между топ-менеджерами и
работниками низового уровня, а также между потребителями и лица-
ми, принимающими решения.
• Мы вовсе не считаем, что переход к более плоской организацион-
ной структуре не имеет своих недостатков. Люди, а иногда их много,
теряют свою работу. Это не только отрицательно сказывается на харак-
тере жизни отдельных людей, но и приводит к утрате их опыта для
организации. Более того, моральное состояние людей, которые оста-
ются в организации, также может ухудшиться. По всем этим причи-
нам организациям следует подходить к более плоским структурам очень
внимательно и осторожно.
290
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
Использование управляющих комитетов
Четвертый тип структурных преобразований, связанных со всеоб-
щим качеством, — создание группы планирования высокого уровня,
наделенной полномочиями руководить общими усилиями организа-
ции по повышению качества. Эти группы, называемые управляющими
комитетами, советами по качеству или командами по повышению ка-
чества, — основная часть усилий многих компаний по повышению
качества и важнейшая составляющая рекомендаций по повышению
качества, предлагаемых и Джураном и Кросби.
В Custom Research Inc. управляющий комитет состоит из четырех
человек и является основным элементом системы руководства (рис.
5.8). Управляющий комитет задает общую направленность деятельно-
сти компании, интегрирует цели по улучшению показателей функцио-
нирования и добивается развития профессиональных характеристик
у всех сотрудников. Члены управляющего комитета часто взаимодей-
ствуют с персоналом и ежедневно анализируют общую деятельность
компании. Каждый месяц они встречаются на официальном заседа-
нии, чтобы оценить показатели функционирования и выявить воз-
можности совершенствования. В The AT&T Network Operations Group
имеется несколько советов по качеству: исполнительные советы по
качеству, советы вице-президентов по качеству, советы директоров
по качеству и советы менеджеров подразделений и регионов по каче-
ству, которые состыкованы друг с другом, образуя единую сеть. На
советы по качеству возлагается много видов ответственности, таких,
как включение принципов всеобщего качества в процесс стратегичес-
кого планирования компании и координация общих усилий.
В AT&T для совета по качеству характерны четыре основных эле-
мента20.
• Руководство: формулирование в четком заявлении видения качества
и его продвижение, разделение участков ответственности, форми-
рование ожиданий в отношении управленческих действий, согласо-
вание процесса управления бизнесом с подходом, ориентирован-
ным на качество, вовлеченность и участие, гарантия обеспечения
поддержки в масштабах всего бизнеса при помощи образования,
консультаций, методов и инструментов.
• Планирование’, планирование целей стратегического качества, пони-
мание базовых запросов потребителей и характеристик бизнеса, раз-
работка долгосрочных целей и ближайших приоритетов, формулиро-
вание задач и приемов в области человеческих ресурсов, понимание
того, как потребители воспринимают качество и работу, гарантия,
чтобы у всех сотрудников были возможности, навыки и умения для
Глава 5. Проектирование организации для достижения качества
291
правильного участия, и согласование систем вознаграждения и при-
знания, обеспечивающих подход, ориентированный на качество.
• Реализация: создание команд по ключевым бизнес-процессам, фор-
мирование команд для управления этими процессами и совершен-
ствование их деятельности; анализ планов совершенствования, пре-
доставление ресурсов для совершенствования, привлечение всех
менеджеров к процессу, анализ планов качества основных органи-
зационных подразделений и взаимодействие с поставщиками и биз-
нес-партнерами по совместному планированию качества.
• Анализ: отслеживание динамики через определение текущего уров-
ня удовлетворения потребителей и использование внутренних по-
казателей качества, мониторинг прогресса в достижении целей со-
вершенствования, признание успехов, совершенствование системы
качества в ходе аудитов, выявление возможностей для совершен-
ствования, планирование совершенствования и проверка его влия-
ния на деятельность.
Рис. 5.8 Система руководства в Custom Research Inc.
292
Раздел 2 Всеобщее качество и теория организации
Хотя многие компании в состав подобных групп вводят только
топ-менеджеров, Portman Equipment Company, занимающаяся прода-
жами промышленного оборудования, их обслуживанием и сдачей в
аренду, привлекает для этого сотрудников со всех видов работ. Ри-
чард Бак (Richard Buck), вице-президент Portman по качеству, утвер-
ждает, что присутствие работников низового уровня в комитете суще-
ственно влияет на принимаемые группой решения.
«У нас есть генеральные менеджеры, несколько мастеров и
несколько работников-почасовиков. Мы решили именно из
представителей этих групп сформировать наш управляющий
комитет, чтобы отойти от стереотипов многих компаний, дея-
тельность которых мы изучили, где в состав управляющего
комитета входят только руководители. Мы решили отказаться
от этого подхода и при формулировании наших планов выслу-
шивать мнения всех наших сотрудников. Я полагаю, что это
одно из самых лучших решений, которые мы приняли. Неко-
торые из наших решений были бы другими, если бы при их
обсуждении мы не выслушали мнения работников-почасови-
ков. Я уверен, будучи менеджерами, мы обычно и думаем имен-
но как менеджеры, но работники-почасовики заставляют нас
взглянуть на ситуацию с другой точки зрения. В результате
картина становится более широкой, а для реализации нашей
инициативы качества это полезно»21.
Разработка динамичной организации
Динамичность, с которой мы познакомились в гл. 3, — важная харак-
теристика любой организации, которая хочет создать и поддерживать
сфокусированность на потребителях и реагировать на конкурентные
преимущества, особенно по мере того как е-коммерция нарастает и
требует более быстрых, гибких и индивидуальных ответных действий.
Бизнес сталкивается со все более короткими циклами предложения
на рынке все новых, более совершенных товаров и услуг. Это часто
требует упрощения рабочих процессов и быстрого перехода с одного
процесса на другой.
В первые дни движения в сторону качества существовали круп-
ные компании, заслуженно пользующиеся славой; к ним, в частно-
сти, можно было отнести Motorola, Xerox и AT&T, которые получили
премию Болдриджа, а в некоторых из них победителями стали и от-
дельные подразделения. Крупные компании первыми стали приме-
нять инструменты и процессы повышения качества и располагали
Глава 5 Проектирование организации для достижения качества
293
для этого достаточными ресурсами. Хотя некоторые крупные корпо-
рации, скажем Dana Corporation, продолжают добиваться все более
высоких показателей функционирования, многие небольшие фирмы,
например Trident Precision Manufacturing, где работает менее 200 че-
ловек, Custom Research Incorporated с персоналом примерно в 100 че-
ловек и Texas Nameplate, где только 66 сотрудников, также получили
премию Болдриджа. Они создали у себя превосходные системы каче-
ства и добились высоких результатов в бизнесе. Небольшие организа-
ции часто более динамичны, чем крупные, то есть могут более быстро
и гибко адаптироваться к изменяющимся требованиям и запросам
потребителей, а это основная характеристика современных глобаль-
ных конкурентных рынков. Небольшие организации также часто имеют
простые системы руководства, очень мотивированных сотрудников
и располагаются близко к своим потребителям. Кроме того, в таких
организациях нет бюрократических барьеров, тормозящих внедрение
инноваций и усложняющих процессы, и поэтому они могут зани-
маться преобразованиями более эффективно и без сбоев.
Накопленные в последние годы факты позволяют высказать пред-
положение, что многие крупные компании, в том числе Johnson & Johnson,
AT&T, IBM и Microsoft, претерпевают масштабную реорганизацию,
создавая группы из небольших компаний или подразделений. Такое
структурирование направлено на то, чтобы создать гибрид из круп-
ной и небольшой компаний, благодаря чему комбинируются ресурсы,
рыночная доля и капитал крупной компании с простым подходом, ха-
рактерным для работы небольшой компании, ее гибкостью и способ-
ностью действовать в тесном контакте с потребителями.
Проведенные исследования привели к выводу, что размер орга-
низации может оказывать существенное влияние на степень удовлет-
ворения как работников, так и потребителей; поэтому организации,
пытающиеся трансформироваться в гибрид из крупной и небольшой
компаний, должны уделять повышенное внимание степени удовлет-
ворения своих работников22.
Перепроектирование рабочих систем
Трудно добиться каких-то фундаментальных изменений в организа-
ционной структуре или стратегической направленности, если не учи-
тывать, какое влияние это окажет на рабочие системы. Организации,
ориентированные на всеобщее качество, проектируют рабочие систе-
мы так, чтобы добиваться высоких показателей функционирования
(см. рамку «Чтобы все было в порядке»). Эффективность (performance)
фактически означает степень, в которой отдельный человек вносит
294
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
свой вклад в достижение целей и задач организации. Компании с вы-
сокой эффективностью присущи гибкость, инновационность, обмен
знаниями, навыками и умениями, согласованность с общей направлен-
ностью организации, сфокусированность на потребителях и быстрая
реакция на изменяющиеся запросы бизнеса и рыночные требования.
Как мы уже предположили выше, команды обеспечивают нужную
инфраструктуру для того, чтобы рабочие системы были высоко-
эффективными.
Чтобы все было в порядке23
Sunny Fresh Foods (SFF) выпускает и распределяет более 160 раз-
личных типов продуктов питания, в состав которых обязательно
входят яйца, выполняя для этого в целом более 12 000 опера-
ций с продуктами питания на территории США и обслуживая
самых разных заказчиков, в том числе рестораны быстрого
обслуживания, учебные заведения, больницы, магазины са-
мообслуживания и предприятия по приготовлению продуктов
питания. Cargill, Inc., дочерняя структура SFF, управляет тремя
производственными предприятиями, где трудятся всего 380 че-
ловек. Важнейшей составляющей успешной деятельности ком-
пании на уровне как операций, так и всего бизнеса стали до-
вольные и мотивированные работники.
SFF считает своих работников «заинтересованными лицами»
и добивается, чтобы они получали свою долю выигрыша от
постоянного совершенствования. Например, хотя базовая опла-
та штатных работников установлена на уровне немного ниже
среднеотраслевого, за счет дополнительных надбавок общая их
заработная плата такова, что в отраслевом распределении оп-
латы она оказывается выше 75-й процентили, то есть одной из
самых высоких. Кроме того, масштабно действующие системы
вознаграждения и признания, в том числе денежного, за отлич-
ные показатели по безопасности, и предоставление дополнитель-
ных выходных за высокое качество помогают мотивировать ра-
ботников, чтобы они вносили свой вклад в динамику достиже-
ния компанией целей совершенствования.
Sunny Fresh Foods разрабатывает свои рабочие системы так,
чтобы основное внимание уделялось безопасности, качеству,
вознаграждению и признанию, профессиональному развитию
работников, а также достижению долгосрочных целей SFF.
Многие из ее рабочих систем для отрасли уникальны. Приме-
ром может служить график ввода в строй, когда новым работ-
Глава 5. Проектирование организации для достижения качества
295
никам разрешается работать только в течение ограниченного
времени, чтобы освоить свою работу и минимизировать потен-
циальный стресс, который может у них возникнуть из-за по-
вторяющихся, монотонных операций. Применяется и система
ротации, когда работников каждые 20 минут переводят с одного
рабочего места на другое. Такой подход гарантирует, что работ-
ники могут в полном объеме освоить вопросы высокого качества
продукции на каждом этапе процесса и понять требования своих
внутренних потребителей; это также снижает усталость и мо-
нотонность, из-за чего ослабевает стрессовый характер рабо-
ты и снижается число травм, объясняемых высоким напряже-
нием. К тому же подобная ротация способствует и обучению.
Кроме того, SFF использует систему наставничества, когда но-
вых работников прикрепляют к опытным, которые показыва-
ют, как можно добиться высоких показателей при выполнении
операций.
Организации можно рассматривать на трех уровнях: отдельных
работ, процессов и общем (вспомните работников низового уровня
или цеховых рабочих, менеджеров среднего звена и старших руко-
водителей). Используя эту модель, при проектировании можно по-
лучить рабочие системы с высокой эффективностью. На уровне от-
дельных работ рабочие системы должны обеспечивать эффективное
выполнение заданий и способствовать гибкости и инициативности
человека, занимающегося конкретными рабочими процессами, что-
бы он старался их улучшать. Для того чтобы решить эти задачи, ак-
тивно применяются приемы наделения работников соответствующи-
ми полномочиями и использования команд. На уровне процессов
рабочие системы должны способствовать сотрудничеству, межфунк-
циональной командной работе и коммуникациям. Часто для этого
формируются проектные команды и используются разные формы меж-
функциональных коммуникаций (таких, как команды по проектиро-
ванию новых продуктов). На организационном уровне старшие ме-
неджеры должны создавать благоприятную среду, применяя для этого
приемы компенсации и признания и обеспечивая выполнение требо-
ваний по сохранению здоровья, безопасности и удобства работ.
Для рабочих систем, применяемых при достижении всеобщего ка-
чества, характерны несколько общих подходов к проектированию ра-
бот, прежде всего укрупнение работ, ротация работ и обогащение ра-
бот. По-видимому, первой вариант укрупнение работ (job enlargement)
использовала IBM, где работы расширялись и стали включать не-
сколько задач, а не одну низкого уровня. Такой подход снижает фраг-
296
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
ментированность работ, обычно приводит к более низким производ-
ственным издержкам и повышает степень удовлетворения работни-
ков и качество, но требует более высоких ставок оплаты и закупки
дополнительного оборудования для проверки продукции. Ротация работ
(job rotation) — это прием, при помощи которого отдельные работни-
ки овладевают дополнительными навыками и умениями и могут ре-
шать разные задачи, последовательно переходя от одной к другой. Цель
ротации работ — усилить интерес или мотивацию человека и повысить
уровень его профессиональной подготовки, в том числе через осво-
ение новых навыков и умений. Однако некоторые исследования по-
казали, что основным преимуществом становятся более профессио-
нальные навыки и умения, говорить же о каких-то мотивационных
преимуществах, которые ожидались при этом подходе, вряд ли при-
ходится24. И наконец, обогащение работ (job enrichment) — это «вер-
тикальная рабочая нагрузка», при которой людям предоставляется
больший объем полномочий, ответственности и автономности, то
есть здесь решения не ограничиваются простым увеличением работ
или их разнообразием.
Гарвин (Garvin) предлагает интересный пример, показывающий, как
японские менеджеры в отрасли автомобильных кондиционеров рассмат-
ривают обогащение работ как важный элемент качества25. В Японии
только что нанятые на работу люди проходят подготовку так, чтобы
они могли выполнять каждую работу на производственной линии,
и только после этого их назначают на конкретный участок. Подготовка
часто осуществляется в течение 6—12 месяцев, что резко контрастиру-
ет со стандартным временем подготовки в течение одного или двух
дней новичков, принятых как производственные работники в амери-
канские компании, выпускающие кондиционеры для автомобилей.
Преимущество такой «обогащенной» подготовки заключается в том,
что работники могут лучше отслеживать процессы и отыскивать источ-
ник брака и часто могут предлагать решения проблем, поскольку они
хорошо понимают весь процесс от начала до конца. Обогащение работ
применяется успешно в ряде компаний, прежде всего в AT&T, которая
благодаря этому добилась хороших отношений в рабочем коллективе и
улучшения показателей работы своих сотрудников. Примерно то же
самое произошло и в Texas Instruments, IBM и General Foods.
Организационные структуры
для достижения качества на практике
Повышению качества способствуют самые разные приемы, особенно
использование концепции внутренних потребителей, формирование
команд, ориентированных на процесс, снижение числа иерархичес-
Глава 5. Проектирование организации для достижения качества
291
ких уровней и создание управляющих комитетов. В этом параграфе
приводятся примеры организаций, применяющих эти варианты для
обеспечения высокого качества своих операций и его последующего
повышения.
Boeing Airlift and Tanker Programs26
Boeing Airlift and Tanker (A&T) Programs проектирует, разрабатывает и
выпускает грузовые самолеты С-17, которыми пользуются военно-
воздушные силы США для транспортировки крупных, тяжелых гру-
зов по всему земному шару. В 1996 г. А&Т подписала соглашение
стоимостью 14,2 млрд долл, на поставку 80 единиц С-17 для ВВС
США. За несколько лет до этого Министерство обороны США угро-
жало отказаться от программы С-17 из-за технических проблем, пе-
рерасхода средств и опозданий с поставками. А&Т, в то время под-
разделение McDonnell Douglas Coip., ответила полным пересмотром
своего бизнеса, поставив перед собой задачу — стать «сфокусирован-
ной на процессах и ориентированной на заказчика». Она иницииро-
вала создание партнерств с заказчиками, профсоюзами и поставщи-
ками и заменила команды, управляемые менеджерами, на команды,
наделенные полномочиями, которые теперь функционируют как не-
большие отдельные виды бизнеса, ориентируясь на общие цели, раз-
рабатываемые системно. А&Т напрямую привлекала 7000 заказчиков
и поставщиков ВВС для планирования и принятия решений на всех
своих организационных уровнях.
Организационную структуру А&Т и ее подходы к повышению эф-
фективности характеризуют взаимозависимость и интеграция. Высо-
кий уровень сложности модели процесса в масштабах всего предприя-
тия определяет весь бизнес в виде восьми «семей» взаимосвязанных
процессов. Эти основные группировки варьируются от управления
производством и разработки нового бизнеса до производства и под-
держки продукции после ее доставки заказчику.
Каждая «семья» состоит из примерно 10 основных процессов, каж-
дый из которых может насчитывать несколько вспомогательных суб-
процессов. В результате получается интегрированная модель, позво-
ляющая управлять процессом. Эта модель позволяет напрямую пе-
реходить от общих инициатив А&Т к планам работы и целям команд
и отдельных сотрудников. Она также помогает идентифицировать оче-
видные операционные зависимости, связывающие друг с другом под-
группы семейств процессов. А&Т управляет этими прямыми взаимо-
связями как «мегапроцессами», обычно охватывающими также и по-
ставщиков и потребителей.
298
Раздел 2 Всеобщее качество и теория организации
Solar Turbines, Inc.27
Solar Turbines, Inc., дочернее предприятие Caterpillar, — один из круп-
нейших в мире поставщиков турбинных систем для промышленных
газов. Solar Turbines объединяет традиционную функциональную
структуру с командным подходом. Во-первых, сохранив функцио-
нальную организацию структуры, возглавляемую президентом и его
подчиненными, Solar поддерживает сфокусированность на высоких
функциональных показателях, используя для этого продуманный от-
бор персонала, его хорошую подготовку, развитие важнейших навы-
ков и умений и применение инструментов и отработанных процес-
сов для постоянного повышения эффективности своих функций. Во-
вторых, командным работам в масштабе всей компании и принятию
основных решений помогают три межфункциональные руководя-
щие структуры, состоящие из менеджеров и технических экспертов,
отобранных с самых разных уровней организации.
Такая руководящая команда в расширенном составе включает со-
вет по операциям (74 руководителя направления) и руководящую рас-
ширенную группу (более 400 менеджеров и начальника), что позволяет
Solar целенаправленно выращивать следующее поколение руководите-
лей бизнеса. Этот подход также обеспечивает быстрые и эффективные
коммуникации между членами межфункциональных команд, действу-
ющих в организации на всех уровнях.
Третья организационная структура — группа из десяти состыко-
ванных друг с другом комитетов, координирующих и интегрирующих
деятельность всех участков бизнеса. Эти комитеты, включающие пла-
нирование продаж и операций, комитет по продуктам, комитет
ERP/IT и комитет по этике и жалобам, служат механизмом, усилива-
ющим организационное обучение через межфункциональный обмен
информацией, распространение коммуникаций в масштабах всей ком-
пании и задание стратегического направления. Члены президентско-
го совета возглавляют основные комитеты и так же, как и другие
старшие бизнес-руководители, активно участвуют в общей работе, давая
рекомендации, обучая, обмениваясь информацией и поддерживая ре-
шения друг друга.
Texas Nameplate Company, Inc.28
Основанная в 1946 г. Texas Nameplate Company, Inc. (TNC) произво-
дит и продает идентифицирующие и информационные лейблы, кото-
рые крепятся на холодильниках, оборудовании по добыче нефти, ком-
пьютерах и других продуктах. TNC, имеющая только 66 сотрудников,
Глава 5 Проектирование организации для достижения качества
299
превратила черты, характерные для небольших предприятий, — от
упрощения коммуникаций и быстрого принятия решений до задания
общих целей и доступности руководства, в конкурентное преиму-
щество. Следствием таких действий стала хорошо продуманная орга-
низация, способная в полной мере удовлетворять требования своих
заказчиков. Цель TNC — создать постоянную среду для обучения,
помогающую командам сотрудников правильно заниматься процес-
сами и предоставлять заказчикам товары и услуги высокого качества.
В своей деятельности она стремится формировать долгосрочные парт-
нерства с заказчиками и поставщиками. Устойчивые взаимоотношения
с поставщиками, нацеленные также на достижение высокого каче-
ства, позволили TNC почти полностью устранить проверки поступа-
ющих из этих источников материалов.
В состав команды руководителей входят президент компании, ее
главный исполнительный директор Дэйл Кроуноувэр (Dale Crownover)
и его семь топ-менеджеров. Команда занимается обеспечением высо-
ких результатов бизнеса, задает его общую сфокусированность и на-
правляет работу всех сотрудников, исходя из видения компании, ко-
торое сформулировано так: «Стать в Соединенных Штатах признан-
ным поставщиком идентифицирующих пластин, продающихся на
рынке». Основная обязанность по достижению целей компании возла-
гается на рабочие команды, причем эта политика настолько целенап-
равленна, что в 1998 г. в компании был ликвидирован отдел контроля
за качеством. Поскольку работа в составе команд прочно вошла в культу-
ру компании, TNC больше не нуждается в формальных процедурах
ротации сотрудников. Процессы и работы проектируется так, чтобы
обеспечивать гибкость и чтобы сотрудники могли быстро реагиро-
вать на запросы заказчиков и изменяющиеся потребности бизнеса.
Производственные работники сами отвечают за совершенствование
процессов, стараясь внести свой вклад в достижение компанией по-
ставленных целей и в своей работе соответствовать стандартам, за-
даваемым командами.
General Electric Bayamon29
GE Bayamon (Сан-Хуана, Пуэрто-Рико) производит предохранитель-
ные устройства, защищающие оборудование электростанций и элек-
тролинии от скачков напряжения во время грозы. Bayamon — одно из
самых последних предприятий, разработанных Филиппом Джаррось-
яком (Philip Jarrosiak)' менеджером по человеческим ресурсам и опе-
рациям по защите в GE, которые все имеют высокую эффективность.
Примерно 150 сотрудников Bayamon действуют на трех уровнях: ме-
300
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
неджер предприятия, 15 «консультантов» и рабочие-почасовики. По
мнению Джарросьяка, традиционно структурированное предприятие
имело бы как минимум в два раза больше менеджеров. Рабочие-поча-
совики разделены на команды примерно по 10 человек, каждая из
которых отвечает за процесс, например за отгрузку продукции или за
получение ресурсов.
Члены команды представляют все части процесса, и поэтому ре-
шения, принимаемые командами, учитывают самый широкий набор
мнений и потребностей. Консультанты служат своего рода ресурсом,
выделяемым в помощь командам, вступая в действие только в тех слу-
чаях, когда команда сама не справляется. Чтобы подготовить команды
для такой серьезной ответственности, работники в Bayamon получают
отличную подготовку по самым разным направлениям: эксплуатации
оборудования, контролю качества, приемам бизнеса и английскому
языку. Чем больше работники учатся, тем больше им платят. Каждые
шесть месяцев работников регулярно переводят с одного рабочего участ-
ка предприятия на другой (всего таких участка четыре), поэтому через
какое-то время они начинают хорошо понимать, как предприятие дей-
ствует, и их опыт становится частью ресурсов команды.
Разработка качества в Bayamon, по-видимому, окупается. Всего за
один год предприятие превысило производительность аналогичных
заводов на 20%, и ее производительность продолжает расти.
Зоопарк в Сан-Диего30
Зоологическое общество в Сан-Диего (также известное как зоопарк
Сан-Диего) имеет 75 млн долл, доходов, 1200 сотрудников и 5 млн
посетителей ежегодно. Даже во время экономического спада в начале
1990-х зоопарком и его парком диких животных менеджеры управ-
ляли настолько умело, что число посетителей выросло. Основные
цели зоопарка включают: рекреационные, образовательные и сохра-
нение животных.
Одна из причин, объясняющих успех зоопарка, возможно, умело
проведенная его реорганизация. При прежней системе животных груп-
пировали по видам (например, в отдельную группу были выделены
phascolarctos cinereous — сумчатые медведи коала), а людей — по функ-
циям. Фактически персонал был разделен на 50 разных отделов, каж-
дый из которых занимался уходом за животными и кормлением либо
животных, либо посетителей, а порой и тех и других одновременно.
Это привело к созданию отчасти неэффективной и нереалистич-
ной среды. Например, дворник признался, что однажды смел окурок
с дорожки под куст, поскольку теперь ответственность за этот окурок
перешла на садовника.
Глава 5 Проектирование организации для достижения качества
301
При реорганизации животных сгруппировали по биоклиматичес-
ким зонам, отражавшим их естественную среду обитания. Так, зона
тропических горилл объединила животных, обычно обитающих в аф-
риканских влажных джунглях, а зона Тигровой реки воссоздала среду
обитания в джунглях Азии. Не забыли и персонал. Теперь сотрудни-
ков объединили в команды, каждая из которых отвечает за одну
биоклиматическую зону. Команда, занимающаяся Тигровой рекой,
включает специалистов по млекопитающим и птицам, а также пер-
сонал, занимающийся поддержанием сооружений в исправном со-
стоянии и строительством новых. Если при прежней организации
каждый участок ревниво охранялся от «посторонних», теперь члены
команд овладевают навыками и своих-коллег и активно взаимодей-
ствуют, занимаясь совершенствованием, которое не ограничивается
прежними функциональными границами, а в значительной степени
выходит за них. По мере того как команды все больше берут на себя
ответственность за виды деятельности, которые в прошлом были пре-
рогативой менеджеров, сами менеджеры освобождаются от рутинных
обязанностей и занимаются привлечением в зоопарк посетителей. (Как
и в любой организации с большой долей постоянных затрат, задача
обеспечения стабильно высокого уровня доходов очень важна для ее
выживания.)
Сравнение философии всеобщего качества
с теориями проектирования организации
В этом параграфе подход к проектированию организации на основе
всеобщего качества сравнивается с положениями теории организа-
ции, которые относятся к проектированию. Основные обсуждаемые
здесь темы — теория обстоятельств и институциональная теория орга-
низационной структуры.
Теория обстоятельств
Доминирующая точка зрения на организационное проектирование
в литературе по менеджменту представлена структурной ситуацион-
ной моделью (structural contingency model), разработанной в 1960-е
годы. В ней двумя принципиальными типами организационных струк-
тур служат механистическая (централизованная, много правил, стро-
гое разделение работ, формальная координация подразделений) и орга-
ническая (децентрализованная, относительно мало правил, свобод-
302
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
ное деление работ, неформальная координация подразделений)31. Эти
структуры подробно описываются в большинстве учебников по менед-
жменту и теории организации. Модель теории обстоятельств (или
ситуационной теории) исходит из того, что «одного наилучшего спо-
соба» создания организации не существует и что выбор между меха-
нистической и органической структурами должен быть функцией
определенных условий, чаще всего характеристик среды, в которой
действует организация, и используемых ею технологий.
Выбор между механистической и органической структурами обыч-
но делается исходя из степени неопределенности. Организации сталки-
ваются с сильной неопределенностью, если среда, в которой они дей-
ствуют, сложная и динамично меняющаяся или если используемая ими
технология для производства продукции не до конца освоена. Хоро-
шим примером такой отрасли может служить отрасль микрокомпь-
ютеров. Сторонники модели обстоятельств утверждают, что органи-
зации, сталкивающиеся с неопределенностью, должны использовать
органическую структуру. И наоборот, организации, действующие
в условиях небольшой неопределенности, то есть чья внешняя среда
простая и стабильная, а технология хорошо освоена, по-видимому,
могут обойтись механистической структурой.
Обоснование этих рекомендаций связано с тем, что органические
организации лучше приспособлены к процессам, где нужна инфор-
мация для взаимодействий в сложной среде и при применении не до
конца освоенных технологий. Это объясняется и тем, что им надо
действовать более гибко и оперативно приспосабливаться к изменяю-
щимся обстоятельствам, что характерно для нестабильной среды.
Однако за такую обработку информации и адаптивную способ-
ность приходится платить снижением эффективности и проведением
контроля. Хотя механистические организации могут не справляться
с задачами в условиях неопределенности или не меняться быстро,
они более приспособлены для решения простых задач и при действи-
ях в предсказуемых условиях. Механистическая организация выпол-
няет такие задачи совершенно надежно, почти не опасаясь, что ее
работники займутся дорогостоящими экспериментами, чтобы посмот-
реть, нет ли более подходящего способа выполнять свою работу. И на-
оборот, органическая организация, стараясь добиться гибкости, при-
носит в жертву надежность.
Несомненно, организация, ориентирующаяся на качество и прак-
тикующая постоянное совершенствование, не может позволить себе
заморозить свои процессы и использовать механистическую струк-
туру, хотя некоторые поступают именно таким образом. Отдельные
организации рассматривают качество как строгий набор процедур и
Глава 5. Проектирование организации для достижения качества
303
формально скоординированных видов деятельности, входящих в от-
дельные группы. Поэтому эти организации в своих усилиях часто
либо выходят на плато, либо в конце концов вообще отказываются
от своих усилий по повышению качества. Большинство структур,
реализующих на практике идею всеобщего качества, движутся в на-
правлении органических структур. Число уровней в их иерархии
снижается, создаются команды, а сотрудники получают полномочия
(а иногда и участки ответственности) по разработке новых, более
совершенных способов выполнения поставленных перед ними за-
дач. По мере того как взаимозависимые сотрудники могут все боль-
ше координировать свои работы на своем уровне без вмешательства
бюрократической иерархической машины, эта координация стано-
вится все более неформальной. Относительно более широкие по сво-
ему содержанию работы в компании, ориентирующейся на всеоб-
щее качество, помогают сотрудникам лучше понимать, как их рабо-
та позволяет добиваться более высокой степени удовлетворения по-
требителей, независимо от того, внешние или внутренние это по-
требители.
Джон Акерс (John Akers), в прошлом главный исполнительный
директор IBM, занимавшийся масштабной реорганизацией своей ком-
пании, как-то сказал: «Каждая реорганизация решает одни проблемы
и порождает новые»32. Появляются ли проблемы при адаптации орга-
низационных конструкций TQ органичного типа? Пока на этот воп-
рос дать ответ нельзя: слишком мало фактов. Лишь немногие орга-
низации занимаются всеобщим качеством, а еще меньше делают это
в течение нескольких лет, и поэтому пока недостаточно данных, что-
бы можно было прийти к обоснованным выводам. Однако, начав эк-
сперименты, лишь немногие компании, ориентированные на всеоб-
щее качество, вернулись к более механистическому типу, а большая
их часть все это время адаптируются к ситуации, в которой приходит-
ся признать внутренних потребителей, процессные команды, более
широкое наделение сотрудников участками ответственности и создание
управляющих комитетов, занимающихся качеством. Это свидетель-
ствует, что все больше менеджеров и организаций считают подобные
структуры жизнеспособными и необходимыми.
Как может «единственно лучший способ» подхода к управлению
качеством быть оправдан в свете исторической приверженности тео-
рии организации ситуационному подходу к проектированию? Возмож-
но, существует несколько отраслей и технологий, которые остаются
простыми и стабильными, где можно сохранять механистическую
структуру и при этом работать эффективно.
304
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
Вторая возможность заключается в том, что проектирование,
ориентированное на всеобщее качество, имеет характеристики, кото-
рые позволяют добиться эффективности, недоступной при прошлом
разделении структуры на механистическую и органическую. Когда
совершенствование конкретного процесса достигает точки, где далее
непрактично искать дополнительные выигрыши, команда может счи-
тать, что процесс стал стандартным, и пытаться повторять его в полном
объеме каждый раз без привлечения менеджеров. Другими словами,
эффективности можно добиться разными путями, что отличается от
единственного заданного подхода, применяемого в механистической
организации.
Третья возможность заключается в том, что компании, ориенти-
рованные на всеобщее качество, за получение новых организацион-
ных структур платят снижением эффективности, но более высокое
качество их продукции позволяет им устанавливать более высокую
цену, что компенсирует это снижение. Такие компании вряд ли смо-
гут эффективно конкурировать на некоторых рынках, например тек-
стильном, где цена определяет конкурентоспособность.
Последняя возможность связана с тем, что некоторые компании
структурируются так, чтобы добиться высокого качества, и платят
дополнительную цену за снижение эффективности, которое не по-
крывается полученными преимуществами. В этом случае такие орга-
низации в долгосрочной перспективе будут нежизнеспособными. Этот
вариант здесь не рассматривается, поскольку сейчас информации об
этом недостаточно.
Институциональная теория
Теория обстоятельств, как и большинство других теорий о структурах
организации, исходит из допущения, что компании выбирают свою
структуру так, чтобы получать более высокие результаты, обеспечи-
вающие высокое качество, низкие издержки и т.д. Институциональ-
ная теория (institutional theory) исходит из того, что организации ста-
раются добиться успеха, создавая структуры, которые принимаются
положительно важными внешними группами и сообществами: потре-
бителями, другими организациями, действующими в отрасли, орга-
нами власти и т.д.33
В институциональной теории аспект организационной структуры
не обязательно требует, чтобы вклад структуры в функционирование
организации был значительным. Если адаптация какой-то структуры
помогает организации быть приемлемой для лиц, имеющих полномо-
чия определять ее судьбу, то этой адаптацией есть смысл заниматься.
Например, на многих предприятиях имеются отделы, которые зани-
Глава 5. Проектирование организации для достижения качества
305
маются вопросами, связанными с окружающей средой. То, насколь-
ко эти подразделения на самом деле позволяют добиваться постав-
ленных целей, достаточно спорно, но само существование такого от-
дела позволяет демонстрировать законопослушность организации,
свидетельствуя о том, что она заботится об окружающей среде.
При применении институциональной теории важно получить от-
вет на вопрос, в какой мере структура организации, ориентированной
на качество, в состав которой входят управляющие комитеты и актив-
но используются команды, предназначена для достижения качества —
или это просто средство, чтобы показать, что компания прогрессив-
на, нацелена на достижение высокого качества. Пока еще собрано
мало фактов, позволяющих твердо предположить, что подобные струк-
туры действительно улучшают эффективность, хотя организации из
всех секторов экономики активно продолжают брать их на вооруже-
ние. Впрочем, некоторые аналитики описывают подобные структуры
как прихоть или очередное временное увлечение, помогающее под-
черкнуть свой особый стиль34. Под модой обычно понимается ка-
кая-то новая идея, проработанная относительно нечетко и не до
конца, в отношении которой пользователи первоначально высказы-
вают огромный энтузиазм, но столь же быстро могут потерять к ней
всякий интерес. Стильность определяется как стремление к новизне
ради самой новизны. Обе эти составляющие в жизни организации
временны, и если они не войдут прочно в ее структуру, ни одна из
них не позволит организации добиться поставленных целей и сама
она не сохранится надолго.
В некоторых ситуациях адаптация структур, ориентированных на
качество, в первую очередь определяется институциональными ас-
пектами. Например, любая компания, которая хочет конкурировать
в Европе, должна иметь сертификат соответствия стандартам каче-
ства ISO 9000. Поставщики деталей для американских производите-
лей автомобилей должны иметь хорошие программы качества. Мно-
гие организации реализовали подход Шести сигм главным образом
благодаря той шумихе, которая возникла вокруг этого подхода, после
того как Джек Уэлч реализовал его в General Electric. Поэтому можно
утверждать, что институциональная теория предоставляет другой спо-
соб осмысления того, почему структуры, ориентированные на каче-
ство, так быстро и динамично распространяются по организациям.
Хотя некоторые организации действительно могут стремиться к улуч-
шению показателей функционирования, используя для этого коман-
ды и управляющие комитеты, существуют и такие, которые прежде
всего стараются хорошо выглядеть в глазах важных групп.
306
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
Вопросы д ля повторения
и обсуждения
1. Каковы преимущества и недостатки функциональной структуры?
Как сфокусированность на процессе позволяет преодолевать не-
которые из этих недостатков?
2. Каковы основные типы структурных преобразований организа-
ции, нацеленных на всеобщее качество?
3. Вспомните ситуации, когда какая-то организация вас плохо об-
служивала. Кого вы винили за это? Знаете ли вы что-нибудь о струк-
турном построении этой организации? Считаете ли вы, что пло-
хое обслуживание — это результат работы отдельного человека
или отдельных людей или порождение плохо спроектированной
системы в целом? Узнали ли вы что-нибудь в этой главе новое,
что изменило ваше представление настолько, что теперь вы буде-
те по-другому реагировать на плохое обслуживание?
4. Каковы ключевые процессы в ресторане? в пункте проката видео-
кассет? в универмаге? Как можно было бы перепроектировать эти
организации, исходя из их процессов? Какие барьеры пришлось
бы преодолеть, чтобы решить эту задачу?
5. Определите организационную структуру вашего колледжа или уни-
верситета. Это функциональная структура или сфокусированная
на процессах? Какие преимущества или проблемы вы видите у та-
кой организационной структуры? Как можно было бы перепроек-
тировать структуру, чтобы она лучше удовлетворяла запросы сту-
дентов и других заинтересованных лиц?
6. Как организационная структура ресторанной сети Gold Star Chili
отражает мнение Деминга о том, какой должна быть производ-
ственная система?
7. Объясните, как сфокусированность на внутренних потребителях
и организациях, построенных на командах, поддерживает процесс-
ный подход к деятельности организации.
8. Как команды поддерживают организационную структуру, обес-
печивающую высокое качество?
9. Что такое высокоэффективная деятельность? Какие типы при-
емов в области человеческих ресурсов вносят заметный вклад
в создание рабочей среды, обеспечивающей высокие показатели
работы?
10. Объясните разницу между укрупнением и обогащением работ
и ротацией. Приведите несколько примеров этого рода из соб-
ственного опыта.
Глава 5. Проектирование организации для достижения качества
307
11. Обсудите, как каждая из организаций, описанных в параграфе
Организационные структуры для достижения качества на практи-
ке, занимается аспектами, которые разбираются в параграфе Пе-
репроектирование организации для повышения качества.
12. В журнале Fortune были процитированы слова Ричарда Палермо
из Xerox, который заявил, что «люди из разных отделов ненавидят
друг друга». Допуская, что из-за некоторых драматических собы-
тий в компании это выражение в первую очередь отражает лишь
повышенную эмоциональность г-на Палермо, считаете ли вы, что
по сути оно все-таки справедливо? Переговорите с рядом со-
трудников из функциональной организации и спросите, каковы
их чувства к коллегам из других функциональных отделов. Как
бы вы объяснили широкий спектр отношений? Если бы вам по-
ручили улучшить отношения между подразделениями, с чего бы
вы начали?
13. Может ли всеобщее качество быть эффективным в компании с ме-
ханистической структурой?
14. Считаете ли вы, что институциональная теория организацион-
ных структур хорошо описывает выбор структур, ориентирован-
ных на качество? Почему?
Опыт университета штата
Ух ты! Этот видеоролик об университете штата был по-настоящему
классным. Из него видно, что в университете преподают множество
основных предметов. К тому же университет недалеко от нашего дома,
и поэтому иногда я могу продолжать работать. Отцу и матери, когда
они там побывали, университет тоже понравился. Интересно, какой
все-таки будет на самом деле моя студенческая жизнь в этом универ-
ситете? Думаю, попрошу отца и мать вместе со мной отправиться на
прогулку по студенческому городку...
Я уверен, для нашей экскурсии мы выбрали самый жаркий день
лета. Территория студенческого городка огромна: нам потребовалось
около двух часов на его обход, но даже за это время мы не все увидели!
Правда, я не уверен, что наш сопровождающий знал, что лучше все-
го показать и как это надо делать. Когда мы вошли в гигантский
лекционный зал, наш сопровождающий не смог найти выключа-
308
Раздел 2 Всеобщее качество и теория организации
тель, поэтому пришлось оставить двери открытыми и попытаться кое-
что рассмотреть в полутьме. После трех четвертей нашей экскурсии
наш сопровождающий заявил: «Университет действительно неплох
для учебы; но вам придется освоить его систему». Интересно, что он
имел в виду?..
Форма заявления была очень запутанной. Как я могу в ней сооб-
щить приемной комиссии, что меня интересует физика, инженерная
механика и промышленный дизайн? Даже мои родители не могут в
ней разобраться. Думаю, надо позвонить в приемную комиссию, что-
бы они мне кое-что разъяснили...
Я так взволнован! Мама только что передала мне письмо из уни-
верситета! Может быть, они уже приняли меня. Что? Что это? Они
говорят, что я должен прислать копию аттестата. Но я ведь это сделал,
когда отправлял им мое заявление о приеме две недели назад. Что там
у них происходит? Я надеюсь, это не повредит моему положению. Луч-
ше, если я все уточню у комиссии... Вы не можете найти папку с мои-
ми документами? Я-то думал, что у вас пропал только мой аттестат!
Я поинтересовался у моего консультанта, почему это произошло. Она
сказала, что отправила все на прошлой неделе. Вы говорите, что позво-
ните мне сами, когда найдете мою папку? Отлично...
Наконец-то, меня приняли! Подождите минуточку. Я не подавал
заявления в университетский колледж; там двухлетняя программа. Я хотел
изучать физику, инженерную механику или промышленный дизайн.
Но поскольку единственная моя альтернатива — университетский
колледж, а я действительно хочу поступить в этот университет, ду-
маю, мне надо отправить подтверждение о согласии. Его форма очень
похожа на форму о зачислении. Более того, я точно знаю, что всю эту
информацию я им уже отправлял. Интересно, зачем им все это нужно
снова? Все это, кажется, пустая трата времени...
Ознакомительный курс? Это довольно забавная штука. Я даже
рад, что они зачислили меня в колледж. Думаю, что в конце концов
университет мне понравится. Я познакомился со множеством других
студентов, увидел моего куратора и записался на учебные занятия.
Единственное, что осталось, — заплатить за мое обучение. Что за
чепуха! В этом счете не указаны никакие виды финансовой помощи.
Я ведь заполнял все формы на их получение, я получил благодар-
ственное письмо от властей штата о признании моих высоких заслуг
в школе. Без этой финансовой помощи ни я, ни даже мои родители
не смогут оплатить учебу. К тому же тут внизу еще сказано, что если
я не оплачу счет вовремя, то потеряю все набранные баллы по учеб-
ным занятиям.
Глава 5 Проектирование организации для достижения качества
309
На компьютере не видно моего подтверждения? Я послал мою
форму и оплату уже давно. Что я должен делать в этих условиях? Я не
хочу терять баллы за мои занятия. Мне придется снова отправиться
в приемную комиссию или в офис колледжа и получить у них под-
тверждение, что я принят. Отлично. Если я сделаю все это утром,
могу ли я посещать выбранные предметы?.. Я не могу спать. Я так
нервничаю из-за моего первого дня...
Вопросы для обсуждения
1. С какими слабыми местами в процессах обслуживания в универси-
тете столкнулся этот студент? Могли ли они быть результатом функ-
циональной организационной структуры?
2. Какими аспектами управления процессами и видами деятельно-
сти следует заняться руководителям этого регионального универ-
ситета?
Барьеры? Какие барьеры?
Генеральный менеджер компании, занимающейся обслуживанием
лифтов, столкнулся с одной типовой проблемой: ему надоело отсутствие
сотрудничества между инженерами-механиками, разрабатывающими
новые лифты, и инженерами-производственниками, решающими, как
производить его на заводе. Инженеры-механики часто заканчивали
Проектирование нового лифта без какой-либо консультации со свои-
ми коллегами-производственниками, рассчитывая, что те как-то спра-
вятся сами. (На местном жаргоне такой подход называется «переки-
нуть все через стену» — к производственникам.)
Часто производить новые продукты было трудно, а порой и во-
обще невозможно, из-за чего ухудшалось качество и росли затраты.
Чертежи в этом случае обычно отправлялись снова к инженерам-
механикам (а порой и не раз), чтобы те провели доработку и улуч-
шили конструкцию так, чтобы ее можно было производить. Пока
Проектировщики и производственники «играли в волейбол» черте-
жами, заказчики были вынуждены месяцами ждать продукцию.
Главный менеджер знал, что если бы две группы инженеров про-
сто переговорили в начале процесса проектирования, многие из этих
Проблем были бы устранены в самом зародыше. Хорошенько поду-
мав, он нашел большое пустое помещение в здании и заставил ин-
женеров-проектировщиков и производственников, работающих над
Новым продуктом, переехать в это помещение, рассадил одну груп-
пу в одной стороне, другую — в другой. Несомненно, теперь все, что
310
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
им необходимо было сделать для коммуникаций, — это перейти из
одной половины помещения в другую. Менеджер рассчитывал, что в
новых условиях коммуникация улучшится.
После решения этой задачи менеджер немного расслабился, пола-
гая, что его проблема в конце концов будет решена. Однако посетив
через несколько месяцев новое помещение для инженеров, он был силь-
но удивлен. Обе труппы инженеров в конце концов действительно на-
учились сотрудничать! Они совместно построили стенку из книжных
шкафов прямо посередине комнаты, фактически разделив крупное
помещение на два отдельных офиса, они теперь могли продолжать свою
работу в прежнем режиме — изолированно друг от друга.
Вопросы для обсуждения
1. Какие принципы всеобщего качества подтверждаются или опро-
вергаются в этом кейсе?
2. Почему люди чувствуют столь сильную привязанность к своим
функциональным подразделениям?
3. Что мог бы сделать главный менеджер, чтобы улучшить коммуни-
кации и повысить качество проектных разработок?
Почтовая служба Великобритании
Почтовая служба в Великобритании претерпела реструктуризацию,
чтобы повысить качество своих услуг35. При прежней организации
доставкой почты и почтовыми услугами руководили функциональ-
ные подразделения. На местном уровне, учитывая повседневный ха-
рактер этой деятельности, руководители почтовых отделений уделяли
гораздо больше внимания доставке почтовых сообщений, чем услу-
гам в самом отделении.
После реорганизации были созданы три новых подразделения: по
работе с письмами, по работе с посылками и по услугам, оказывае-
мым в почтовых отделениях. Фокусируясь на потребителях и процес-
сах, каждое из этих подразделений смогло снизить накладные расхо-
ды и сделать цепочку подчиненности более короткой. Кроме того,
ответственность за принятие решений теперь возложена на участки,
расположенные ближе к потребителям, а потребители всех услуг по-
чтового отделения могут обратиться напрямую в подразделение, спе-
циально занимающееся их запросами.
Корпоративные функциональные подразделения, которые сохра-
нились, такие, как отделы информационных технологий, выставляют
другим отделам счета за свою работу. Чтобы гарантировать, что каче-
ство и затраты на эти услуги сопоставимы с тем, что можно получить
Глава 5. Проектирование организации для достижения качества
311
у внешних организаций, периодически проводятся проверки. Ожида-
ется, что в конце концов эти подразделения станут полномасштабны-
ми центрами прибыли и что им не придется брать на себя бремя
других подразделений, чьи показатели не дотягивают до нормы.
Вопросы для обсуждения
1. Должна ли реализация идеи всеобщего качества в структуре, отно-
сящейся к органу власти, отличаться от ее реализации в частной
организации?
2. Какие взаимоотношения с внутренними потребителями сложились
в новой организации?
3. Считаете ли вы, что новая организация способствует достижению
более высокого качества?
Child Focus, Inc.36
Child Focus, Inc. (CFI), чья миссия — помогать местным сообще-
ствам в округах Клермонт, Хамелтон и Браун в шт. Огайо через
усиление семьи и повышение качества жизни детей, предлагает са-
мые разные программы. Бюджет этого агентства превышает 11 млн
долл., а спектр услуг включает программы начальной подготовки
для детей в возрасте от рождения до пяти лет, программы образо-
вания для родителей, обучение семей, подготовка детей и родителей
к тесту GED (общее образование), программы предотвращения пьян-
ства, программы частичной оплаты при госпитализации, программы
здравоохранения, а также консультации по вопросам обучения в школе,
здравоохранению, организации жизни одиноких людей, управлению
домашними делами, амбулаторному обслуживанию пациентов, се-
мейной групповой терапии, диагностическим проверкам, психиат-
рическим услугам и профессиональной подготовке. В CFI работают
240 человек с самым широким диапазоном профессиональной под-
готовки, включая выпускников школ, специальных учебных заведе-
ний, бакалавров, мастеров, докторов и других специалистов с раз-
ными уровнями подготовки. Все сотрудники имеют необходимые
полномочия и желание реализовать миссию центра по обслужива-
нию детей и семей.
В офисе центра имеется интранет, Интернет, веб-сайт (http://
www.child-focus.org), специально скорректированные системы управ-
ленческой информации и необходимое офисное оборудование; у цен-
тра есть 22 транспортных средства для доставки обслуживающих лиц
и две коммерческие кухни, которые каждый день готовят более 800 пор-
312
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
ций еды. Деятельность центра и выполнение программ контролирует
совет попечителей, члены которого руководствуются стандартами ак-
кредитации самых разных ассоциаций и органов власти, а именно
National Association for the Education of the Young Child, Day Care
Licensing Regulations, Head Start Performance Standards и Ohio
Departments of Education, Mental Health, Alcohol and Drug Addiction
Sendees и Job and Family Services.
По мере того как центр продолжает увеличивать число своих
программ, заключая новые и расширяя прежние контракты, самой
большой трудностью становится обеспечение высокого качества их
выполнения. Другая трудность — подготовленные кадры. Центр все
время старается отыскать квалифицированный персонал, готовый
работать с самыми трудными детьми и неблагополучными семьями.
Хотя текучесть персонала в центре составляет около 15%, большин-
ство сменяемых имеют самую низкую квалификацию. Конечно, смена
персонала повышает затраты на подготовку новых сотрудников. Под-
готовка штатного персонала на соответствие все более высоким об-
разовательным стандартам и поиск новых офисных площадей для
обслуживания возрастающих запросов — задача нелегкая.
Разнообразие программ, отчетных документов и финансирование
через многочисленные агентства и организации требуют согласован-
ного управления на всех уровнях центра. Управляющий совет попе-
чителей Child Focus, Inc. — это группа добровольцев, в составе кото-
рой юристы, преподаватели, домохозяйки и потребители услуг центра
CFI. Изменение федеральных, региональных и местных законов и ре-
гулирующих предписаний может повлиять на содержание программ
или вызвать финансовые затруднения. К тому же у всех этих внешних
структур могут быть разные, порой противоречивые, общие подходы,
из-за чего управление центром затрудняется, а реализация некоторых
программ задерживается.
Руководители CFI применяют ряд процедур, позволяющих вы-
являть организационные задачи и управлять их решением. Для этого
учитываются и оцениваются рекомендации, жалобы посетителей, пер-
сонала и лиц, оказывающих помощь. Сотрудники, руководство и
члены попечительного совета постоянно отслеживают администра-
тивные программы «Раннее детство» и «Психическое здоровье».
Пользуясь процессом постоянного стратегического планирования,
CFI отыскивает способы, позволяющие улучшать и расширять услу-
ги, используя для этого разработку новых программ или модифика-
цию прежних.
Главный исполнительный директор центра стремится создать орга-
низацию, ориентированную на всеобщее качество. Если бы вас по-
Глава 5. Проектирование организации для достижения качества
313
просили помочь решить задачу качества, на какие вопросы вы хотели
бы сначала получить ответы? Какие рекомендации, относящиеся к струк-
туре организации, вы бы предложили?
Ссылки
1. Интересную точку зрения на эту проблему представили Benson Р. Shapiro, V. Kasturi
Rangan, and John J. Sviokla, in «Staple Yourself to an Orden>, Harvard. Business Review, July-
August 1992, pp. 113—122.
2. Myron Tribus, «Total Quality in Education», неопубликованная рукопись. Harward,
Calif.: Exergy, Inc.
3. Цит. no: «The CEO as Organizational Architect: An Interview with Xerox’s Paul
Allaire» by Robert Howard, in Harvard Business Review, September—October 1992,
pp. 106—121.
4. Thomas A. Stewart, «The Search for the Organization of Tomorrow», Fortune, May 18,
1992.
5. J.M. Juran, Juran on Leadership for Quality. An Executive Handbook. New York: Free
Press, 1989.
6. W.E. Deming, Out of the Crisis. Cambridge, Mass.: MIT Center for Advanced Engineering
Study, 1986.
7. Адаптировано no: Katrina Brooker, «The Nightmare before Christmas», Fortune,
January 24, 2000, pp. 24—25.
8. Robert Hof, Debra Sparks, Ellen Neubome, and Wendy Zellner. «Can Amazon Make
It?» Business Week, July 10, 2000, pp. 38—43.
9. A. Blanton Godfrey, «Planned Failures», Quality Digest, March 2000, p. 16.
10. yJT'dTlv Total Quality Approach, AT&T Corporate Quality Office, 1992, p. 6.
11 R.J. Schonbeiger, Building a Chain of Customers. New York: Free Press, 1990.
12. Cm. Jack Reilly, «Using the Methods of Fernando Flores», Center for Quality of
Management Journal, Vol. 6, No. 1, Spring 1997, and Grant Harris and Steve Taylor,
«Escaping from the Box: Using a New Process Model to Support Participation and Improve
Coordination», Center for Quality of Management Journal, Vol. 6, No. 3, Winter 1997.
13. Мы благодарны Джеки Мессершмидт (Jackie Messerschmidt) из Workflow
Dynamics за любезное предоставление этого примера.
14. Jeny G. Bowles, «Leading the World-Class Company», Fortune, September 21, 1992.
15. Jeannie Coyle, «Aligning Human Resource Processes with Total Quality», Employment
Relations Today, Vol. 18, No. 3, Fall 1991.
16. Mark Kelly, The Adventures of a Self-Managing Team. Raleigh, N.C.: Mark Kelly
Books, 1990.
17. На основе беседы «TQM-Quality with Reduced Resources» с д-ром Эдвином Ко-
атом (Edwin Coate), вице-президентом по финансам и административным вопро-
сам в университете Oregon State University, которая состоялась в ходе телеконфе-
ренции, организованной и проведенной колледжем Cuyahoga Community College
9 сентября 1992.
18. Stewart, «The Search for the Oiganization of Tomorrow».
314
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
19. Robert О. Knorr and Edward F. Thiede, Jr., «Making New Technologies Work», The
Journal of Business Strategy, Vol. 12, No. 1, pp. 46—49.
20. AT&T Quality Steering Committee, Leading the Quality Initiative, AT&T Bell
Laboratories, 1990, pp. 13—14.
21. Интервью с Ричардом Баком (Richard Buck).
22. Nadav Goldschmidt and Beth G. Chung, «Size Does Matter: The Effect of
Organizational Size on Customer Satisfaction», Journal of Quality Management, Vol. 6,
2001, pp. 47—60.
23. Malcolm Baldrige National Quality Award, Profiles of Winners, National Institute of
Standards and Technology, Department of Commerce.
24. J.R. Hackman and G.R. Oldham, Work Redesign. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1980.
25. David A Garvin, Managing Quality. New York; Free Press, 1988, pp. 202—203.
26. Адаптировано no: Boeing Airiift and Tanker Programs 1998 Award Winner Profile,
Baldrige National Quality Program. U.S. Department of Commerce.
27. Solar Turbines, Inc. Malcolm Baldrige National Quality Award Application Summary,
1999, p.4.
28. Адаптировано no: Texas Nameplate Company, Inc. 1998 Award Winner Profile,
Baldrige National Quality Program. U.S. Department of Commerce.
29. Основано на: Stewart, «The Search for the Organization of Tomorrow».
30. Основано на: Stewart, «The Search for the Organization of Tomorrow».
31. Этот вариант модели предложили Бернс (Т. Burns) и Стокер (G.M. Stalker) в
работе The Management of Innovation, London: Tavistock, 1961.
32. Цит. no: D. Hellriegel, J.W. Slocum and R.W. Woodman, Organizational Behavior
(Fifth Edition). St. Paul, Minn.: West Publishing Company.
33. Cm. J.W. Meyer and B. Rowan, «Institutionalized Organizations: Formal Structure as
Myth and Ceremony», American Journal of Sociology, Vol. 83, 1977, pp. 340—363, and
W.R. Scott, «The Adolescence of Institutional Theory», Administrative Science Quarterly,
Vol. 32, 1987, pp. 493-511.
34. R.E. Cole, Managing Quality Fads, Oxford University Press, New York, 1999; B.G. Dale,
M. B.F. Elkjaer, A. van der Wiele, and A. R.T. Williams, «Fad, Fashion, and Fit: An
Examination of Quality Circles, Business Process Re-engineering and Statistical Process
Control», International Journal of Production Economics, Vol. 73, 2001, pp. 137—152;
Gerald Zeitz, Vikas Mittal, and Brian McAulay, «Distinguishing Adoption and
Entrenchment of Management Practices: A Framework for Analysis», Organization Studies,
Vol. 20, No: 5, 1999, pp.741-776.
35. Основано на: R.M. Tabor, «Planning for Postal Services», Long Range Planning, Vol.
23, No. 5, 1990, pp. 91-96.
36. Child Focus, Inc., 2003 Greater Cincinnati Chamber of Commerce Small Business
Awards Application. Благодарим Тару Даусон (Tara Dawson) за предоставление этой
информации.
ГЛАВА 6
Проектирование,
контроллинг
и совершенствование
организационных процессов
Джозеф Джуран описывает управление качеством как «трило-
гию качества»: планирование, контроль и совершенствование. Он
утверждает, что большинство менеджеров уделяют слишком много
внимания контролю и слишком мало планированию и совершен-
ствованию, а это, возможно, самые главные составляющие в удов-
летворении потребительских ожиданий и их превышении, а также
в достижении конкурентного преимущества. Все три выделенных вида
деятельности относятся к концепции управления процессом. Управ-
ление процессом (process management) включает его проектирование,
контроль и совершенствование — ключевые виды деятельности, необ-
ходимые для достижения высокой эффективности при помощи основных
процессов, предназначенных для создания ценности, и вспомогатель-
ных, а также для выявления возможностей повышения качества и
улучшения эксплуатационных характеристик, что в конечном счете
положительно сказывается на удовлетворении потребителей. Хоро-
шее управление процессами позволяет не допускать брака или со-
вершения ошибок, устраняет отходы и избыточность и тем самым
приводит к более высокой эффективности компании в результате со-
кращения общего времени цикла, повышения гибкости и быстроты
реагирования на запросы потребителей.
Почти каждая ведущая компания рассматривает управление про-
цессом как фундаментальное направление своего бизнеса. Например,
AT&T при реализации своей философии управления процессами ис-
ходит из следующих принципов.
• Повышение качества всего процесса, от начала до конца.
• Подход к качеству включает предотвращение брака и постоянное
совершенствование.
316
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
• Каждый член организации на том или ином уровне управляет про-
цессом, будучи и потребителем и поставщиком.
• Степень повышения качества процесса определяется потребитель-
скими запросами.
• Корректирующие действия фокусируются на устранении базовых
причин, порождающих проблемы, а не на лечении симптомов.
• Упрощение процессов снижает вероятность появления ошибок и по-
вторных работ.
• Повышение качества процесса при применении принципов управ-
ления качеством обеспечивается строгим и структурным подходом1.
При управлении процессом применяют самые разные инструмен-
ты и приемы, о которых рассказывается в следующей главе. В этой
главе мы обсудим:
> общие концепции проектирования, контроллинг и совершенство-
вание процессов;
> типы изменений, необходимых для организации с высокими пока-
зателями функционирования, в первую очередь постоянное совер-
шенствование и организационное обучение;
> примеры компаний, реализующих подобные изменения.
Проектирование процессов
Хорошее управление процессом начинается с хорошего проекти-
рования процесса. Проектирование процессов для производства и по-
ставки товаров и услуг как внешним, так и внутренним потребителям
может оказать большое влияние на затраты (а тем самым и на рента-
бельность), гибкость (способность производить нужные виды продукции
в нужных количествах по запросу потребителей или при изменении их
предпочтений) и качество. В рамке приводится пример инновацион-
ного проектирования процессов в компании Netflix, в центре которого
лежат эффективность и быстрое обслуживание потребителей.
90 000 DVD и никаких полок2
Netflix перевернула все представления в отрасли проката DVD,
предложив заказывать эти диски по почте по каталогу, насчи-
тывающему более 15 000 названий. При этом никаких дат воз-
врата не устанавливается и дополнительных платежей за про-
сроченность с клиента не взимается. В 2003 г. у Netflix было
более миллиона клиентов. Центральный склад Netflix, распо-
Глава 6. Проектирование, контроллинг и совершенствование организационных процессов
ложенный в г. Ворчестер, шт. Массачусетс, в прошлом исполь-
зовался как склад для обуви; сейчас на нем хранится прибли-
зительно 90 000 дисков, но никаких полок там нет. Каждое утро
в 8.00 работники Почтовой службы США (что дешевле и быстрее,
чем при найме собственных, хотя кто-то может в этом усом-
ниться) сгружают с автомобилей оранжевые упаковки с тыся-
чами возвращенных дисков, присланных со всей Америки. Вме-
сто использования каталожных названий на зафиксированных
местах на полках и извлечения с них по запросу клиента нужного
диска, как это часто бывает, операторы сканируют возвращен-
ные диски, собирают по ним данные, которые компьютерный
центр Netflix, расположенный в штаб-квартире компании в Сан-
Хосе, сравнивает с новыми заказами. После ланча операторы
из Ворчестера еще раз сканируют каждый диск на складе.
Каждый раз они действуют в соответствии с инструкцией из
Сан-Хосе «отправить диск», если клиент хочет получить фильм,
записанный на этом диске, или «сканировать завтра», если нет.
Диски, помеченные «сканировать завтра», перемещаются быс-
трее и откладываются в сторону. К'диску с инструкцией «от-
править диск» прилагаются конверт и два стикера. Движущи-
есЯ* дальше диски проходят через устройство Omega длиной в
40 футов (приблизительно 16 метров), которое может разло-
жить более 20 000 выходящих дисков в течение часа по упа-
ковкам, предназначенным для разных территорий, имеющих
свой почтовый код. Предварительная сортировка позволяет
Netflix экономить от шести до семи центов на диск, а также
обеспечивает более быструю отгрузку дисков клиентам.
Проектирование процесса начинается с ответственного за про-
цесс. Это может быть отдельный человек, команда, подразделение
или какая-то межфункциональная группа. Основной подход к проек-
тированию процесса предложила Motorola.
1. Идентификация товара или услуги. Какую работу я выполняю?
2. Идентификация потребителей. Для кого я выполняю эту работу?
3. Идентификация поставщиков. Что мне необходимо для этой работы
и откуда я могу получить эти ресурсы?
4. Идентификация процесса. Какие задачи должны быть выполнены,
каковы исходные ресурсы и результаты каждого шага?
5. Предотвращение ошибок в ходе процесса. Как я могу исключить или
упростить некоторые задачи, чтобы предотвратить ошибки или де-
фекты?
318
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
6. Измерение и контроль, улучшения целей. Как я могу оценить про-
цесс? Как я могу сделать его лучше?
На шагах с 1 по 3 получают ответы на вопросы, каково предназначе-
ние процесса, как процесс обеспечивает удовлетворение потребителя
и каковы основные ресурсы на входе и на выходе. Шаг 4 фокусирует-
ся на фактическом проектировании процесса, определяя конкретные
задачи, которые будут выполняться при трансформации исходных ре-
сурсов в продукцию на выходе. На шаге 5 основное внимание уделя-
ется обеспечению эффективности процесса и высокому качеству про-
дукции на выходе. Шаг 6 гарантирует, что за процессом будет вестись
мониторинг и контроль, чтобы добиться требуемой эффективности.
Мониторинг предусматривает сбор данных об измерениях, получае-
мых в ходе процесса, и/или обратную связь с потребителями, получа-
емую регулярно, и использование этой информации для контроля за
процессом и его совершенствования.
Хорошее проектирование процесса направлено на предотвращение
низкого качества, гарантирует, что товары и услуги удовлетворят требо-
вания и внешних, и внутренних потребителей и что процесс способен
обеспечивать заданный уровень функционирования. Стандартизиро-
ванные процессы обеспечивают стабильные параметры продукции на
выходе. Например, при производстве нового, очень небольшого пле-
ера Sony пришлось разработать совершенно новые производственные
процессы, поскольку ни один из применявшихся до этого не позво-
лял изготавливать такой небольшой продукт с такой точностью, как
требовалось по проекту. FedEx разработала систему беспроводного
сбора данных, в которой применяются лазерные сканеры для управ-
ления миллионами пакетов, проходящих ежедневно через ее шесть
основных центров. Таким путем она не только повысила качество
обслуживания клиентов, но и существенно сэкономила на издержках
на рабочую силу3. Однако стандартизированные процессы не всегда
могут удовлетворять запросы разных потребительских сегментов. В на-
стоящее время многие компании, в частности Dell Computer, исполь-
зуют стратегию массового выполнения индивидуальных заказов (mass
customization), то есть предоставляют индивидуализированные про-
дукты, спроектированные с учетом пожеланий потребителей и учи-
тывающие их личные предпочтения, причем по цене, сопоставимой
с товарами массового производства. Этот путь требует масштабных
изменений в традиционных процессах, которые ориентированы либо
на индивидуальные продукты, либо стандартные продукты массового
производства4. Он связан с использованием гибких производствен-
ных технологий, систем «точно в срок» и информационных техноло-
гий и сокращением общего времени цикла.
Глава 6. Проектирование, контроллинг и совершенствование организационных процессов
319
Проектирование процесса должно включать карту процесса в по-
шаговом изложении или схему последовательности процесса (см. сле-
дующую главу, где подробно описывается разработка подобных ин-
струментов и их использование), а также процедуры задания операционных
стандартов и инструкций по работам. Основой для определения своих
ключевых процессов и их документирования во многих компаниях
служит стандарт ISO 9000. Например, в ходе подготовки к получе-
нию сертификата ISO 9000 Branch-Smith Printing разработала более
40 процессных карт. Telecommunications Products Division (TPD) иден-
тифицировала и задокументировала более 800 процессов на всех уча-
стках своего бизнеса, на которых 50 спроектированы как ключевые
бизнес-процессы, где особое внимание уделяется постоянному со-
вершенствованию. Каждым ключевым процессом управляет отдель-
ный руководитель.
Проектирование качества в сервисных процессах
При анализе проектирования процессов особого внимания заслужи-
вают фундаментальные различия между производственными и сер-
висными процессами. Об этом следует особенно помнить при проек-
тировании вспомогательных процессов, потому что по своей природе
они в основном относятся к сервисным. Примерами сервисных про-
цессов могут служить подготовка инвойсов, прием заказов по телефо-
ну, обработка кредитных карт и оформление освобождения гостем
номера в гостинице. У них есть ряд особенностей. Во-первых, резуль-
таты сервисных процессов не так четко определены, как у производ-
ственных продуктов. Например, хотя все банки предлагают похожие
продукты (проверку состояния счетов, выдачу кредита, автоматичес-
кие кассовые аппараты и т.д.), по-настоящему дифференцирующий
фактор, отличающий один банк от другого, — предоставляемые им
услуги. Во-вторых, большинство сервисных процессов связаны с бо-
лее тесным взаимодействием с клиентом, в результате чего иденти-
фикация его запросов и ожиданий может стать более легкой. И на-
оборот, потребители часто не могут определить своих потребностей
в обслуживании, пока у них не появится какая-то отсчетная точка
или вариант для сравнения. Скажем, рестораны быстрого обслужива-
ния очень внимательно подходят к разработке или изменению своих
процессов, чтобы повысить качество и скорость обслуживания5. На
выполнение этих требований в полной мере работают современные
приемы, в частности новые-системы связи между отдельными функ-
циями, не требующие ввода информации вручную, более совершен-
ные микрофоны, снижающие уровень шума на кухне, и экраны, на
которых отображаются заказы посетителей. Таймеры в Wendy’s от-
320
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
считывают ход выполнения заказа на каждом этапе процесса, что
помогает менеджерам быстро идентифицировать участки, на которых
возникают какие-то осложнения. Работники кухни носят наушники,
через которые оперативно и непосредственно из ресторана получают
заказы. В McDonald’s из меню удалили много блюд, чтобы упростить
операции на кухне, и разработали новые меню с множеством карти-
нок, чтобы заказывать стало проще. Там также снизили число воз-
можных комбинаций клавиш на кассовых аппаратах и установили
новые автоматизированные устройства розлива напитков и емкости для
картофеля-фри.
Сервисные процессы часто охватывают как внутренние, так и внеш-
ние виды деятельности, осложняя проектирование качества. Напри-
мер, в банке плохое обслуживание может быть связано с тем, как
кассиры обращаются с клиентами, или с плохой работой компьюте-
ров и коммуникационных средств, за которые кассиры не отвечают.
Внутренние виды деятельности в первую очередь направлены на по-
вышение эффективности (до уровня качества соответствия), в то вре-
мя как внешние виды деятельности, относящиеся непосредственно
к взаимодействию с клиентами, требуют внимания к производитель-
ности (качеству проектирования). Однако, к сожалению, работники,
занятые выполнением внутренних операций, слишком часто не по-
нимают, как показатели их работы в конечном счете влияют на по-
требителей, которых они не видят. Успех процесса зависит от каждо-
го: от тех, кто занимается внутренними видами деятельности, и тех,
кто выполняет внешние, и от того, насколько они понимают, что их
работа создает дополнительную ценность для потребителя.
В обслуживании важны три основных компонента: физическая
среда, процессы и процедуры; поведение работников; их профессио-
нальная подготовка6. Проектирование услуги в значительной степени
связано с определением хорошей сбалансированности этих составля-
ющих. На выходе элементы услуги должны быть согласованы друг с
другом и обеспечивать удовлетворение запросов целевого рыночного
сегмента. Слишком большое или слишком малое внимание одному
компоненту приведет к возникновению проблем и к низкой оценке
потребителем качества обслуживания. Например, слишком много вни-
мания процедурам может привести к своевременному и эффективно-
му обслуживанию, но при этом может сопровождаться равнодушием
во время непосредственного обслуживания. Слишком большое вни-
мание поведению позволяет создать дружелюбную среду, но за это
приходится платить медленным и нестабильным обслуживанием, а
иногда и вообще хаосом. Слишком большой акцент на профессио-
нальных суждениях может обеспечить удачные решения возникших у
Глава 6. Проектирование, контроллинг и совершенствование организационных процессов
327
потребителя проблем, но обслуживание будет медленным, нестабиль-
ным или сопровождаться равнодушием персонала.
Полезный подход к определению эффективных услуг — вначале
разобраться, чем услуги отличаются по степени контакта и взаимодей-
ствия с потребителями, по интенсивности затрат труда и по степени
индивидуализации. Например, по всем трем указанным параметрам
услуги железной дороги характеризуются низкой степенью дифферен-
цированности. С другой стороны, услуга по разработке интерьера по
всем трем параметрам очень дифференцированна. Ресторан быстрого
питания имеет высокий показатель контакта с посетителями и затрат
труда, но низкий по индивидуализации обслуживания. Услуги с низки-
ми показателями по всем трем параметрам этой классификации более
похожи на деятельность производственных организаций. При ставке
на качество необходимо сфокусироваться на физических возможнос-
тях и процедурах, а поведенческие и профессиональные суждения в
этом случае становятся относительно второстепенными.
По мере того как контактность и степень взаимодействия потре-
бителей и системы обслуживания возрастают, эти два фактора требу-
ют все большего внимания. В сервисе, где показатель интенсивности
труда ниже, на первое место выходят впечатление потребителя от фи-
зической среды, процессов и процедур. Сервисные организации долж-
ны уделять особое внимание выбору надежного и легкого в использо-
вании оборудования и поддержанию его в должном состоянии. При
высокой степени контактности и взаимодействия особенно важным
становится поведение персонала. При увеличении затрат труда более
значимы различия между сотрудниками, хотя составляющие индиви-
дуального поведения и профессионального суждения остаются отно-
сительно второстепенными. Такое положение дел сохраняется до тех
пор, пока степень индивидуальности обслуживания, а также контакт-
ности и взаимодействия остаются низкими. При увеличении степени
индивидуализированности в оценивании потребителем качества ус-
луги возрастает значимость профессионального суждения. В услугах,
где высоко значение всех трех параметров, следует добиться их сба-
лансированности.
Контроль процесса
Контроль (control) — это вид деятельности, направленный на достиже-
ние соответствия основных параметров заданным требованиям и осу-
ществление корректирующих действий, когда необходимо устранить
возникшую проблему и обеспечить стабильную эффективность. От-
сутствие контроля может не только привести к неудовольствию по-
322
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
требителя, но и вызвать серьезные последствия, причем не только
для бизнеса, но и для потребителей (см. рамку о Coca-Cola). Скажем,
неспособность компании установить, в какой момент в бутылки по-
пали вредные вещества, свидетельствует о недостатке контроля.
Плохой контроль может оставить горький привкус
Международное исследование, проведенное Landor & Associates,
независимой фирмой, специализирующейся на вопросах дизайна
и имиджа, убедите льно показало, что Coca-Cola — бренд номер
один в умах людей, употребляющих прохладительные напитки
по всему миру, и подтвердило, что компания настроена на дости-
жение высокого качества. Представитель Coca-Cola заявил: «Наше
стремление добиваться качества — это то направление, которому
мы всегда будем уделять должное внимание»7. Однако в начале
июня 1999 г. кое-кто в Европе отказался от этого напитка. Это
произошло после того, как почти 100 бельгийских детей заболели,
выпив кока-колу. Этот инцидент заставил Министерство здраво-
охранения Бельгии потребовать от Coca-Cola отозвать миллионы
упаковок своей продукции из Бельгии и прекратить ее распрост-
ранение в этой стране. Позже, по мере того как опасность распро-
странялась все шире, дистрибьюцию продукции этой компании
также приостановили Франция и Нидерланды. Было быстро вы-
явлено, что загрязнение углекислоты, используемой для гази-
рования, произошло во время розлива напитка по бутылкам
на предприятии в Антверпене. По утверждению официально-
го представителя Coca-Cola, «независимые лабораторные ис-
следования показали, что причиной искаженного вкуса в бу-
тилированных продуктах были примеси в углекислоте. Эта
партия была выявлена, после чего все бутылки с необычным
вкусом были изъяты с рынка. Попадание постороннего веще-
ства повлияло только на вкусовые качества прохладительных
напитков... Второй аспект касался необычного запаха некоторых
упакованн'ох продуктов. В случае с продуктами, распределенны-
ми через бельгийскую систему дистрибьюции, неприятный за-
пах, исходящий из упаковки, вызвало вещество, используемое
для обработки продуктов питания и попавшее на наружную сто-
рону днища. Независимый анализ определил, что продукт безо-
пасен для использования. Компания совместно со своим партне-
ром по бутилированию из Бельгии предпринимает все необходи-
мые шаги, чтобы устранить причину этого запаха»8. Через две
недели компании разрешили возобновить производство и дист-
рибьюцию продукции в трех указанных странах.
Глава 6. Проектирование, контроллинг и совершенствование организационных процессов
323
Любая система контроля включает три компонента: (1) стандарт
или цель; (2) средство измерения текущих результатов; (3) сравнение
фактических результатов со стандартом, а также обратную связь, на
основе которой осуществляются корректирующие действия. Цели
и стандарты задаются на этапах планирования и проектирования про-
цессов. Они определяют, что должно быть сделано. Эти цели и стан-
дарты отражаются в численно измеряемых характеристиках качества,
таких, например, как размеры деталей, количество брака, число жа-
лоб потребителей или время ожидания. Например, мячи для гольфа
должны удовлетворять пяти стандартам, чтобы соответствовать пра-
вилам игры: минимальному размеру, максимальному весу, сферической
симметрии, максимальной первоначальной скорости и общему рас-
стоянию, при прохождении которого они сохраняют свои характери-
стики и пригодны для игры9. Измерение этих параметров качества
может быть автоматизированным или ручным. Мячи для гольфа из-
меряют на соответствие размеров, пропуская их через металлическое
кольцо: мяч, соответствующий размерам, не проходит через кольцо,
а меньше установленных размеров проходит; цифровые весы измеряют
вес с точностью до одной тысячной грамма, а первоначальная скорость
полета определяется при помощи специального оборудования, засека-
ющего время, которое требуется мячу, летящему со скоростью 98 миль
в час, чтобы ударить по специальному экрану, расположенному в кон-
це контрольной трубы на расстоянии 6,28 фута от места вылета.
Краткосрочные корректирующие действия обычно предпринимает
ответственный за процесс, который отвечает за него. Во многих орга-
низациях, таких, как The Ritz-Carlton Hotel Company, этот подход
реализуется более широко: корректирующие действия может пред-
принимать любой сотрудник, столкнувшийся с проблемой. В компании
первый же сотрудник, столкнувшийся с проблемой, может отложить
свои повседневные обязанности, провести оперативное выявление
причин и исправить ситуацию, задокументировав положение дел и
свои действия, после чего вернуться к выполнению своих обязанно-
стей. За долгосрочные корректирующие действия ответственность несут
руководители.
Ответственность за контроль может быть определена в ходе про-
верки трех компонентов контрольной системы. Ответственный за про-
цесс должен представлять, что ожидается (стандарты или цели), имея
четкие инструкции или спецификации; также должны выделяться сред-
ства, позволяющие определить фактические показатели (обычно это
делается в ходе проверок и измерений), и средства для коррекции си-
туации, если обнаруживаются отклонения от ожидаемых показателей.
Если хотя бы один из критериев не удовлетворяется, процессом долж-
ны заняться не ответственные за процесс, а менеджеры компании.
И Джуран и Деминг указывали на это важное различие. Если ответ-
324
Раздел 2 Всеобщее качество и теория организации
ственность полностью возлагается на ответственных за процесс или
если от них ожидаются действия, связанные с устранением проблем,
которые они не могут контролировать, у этих людей возникают до-
полнительные сложности, и они могут начать обманывать руковод-
ство. Джуран и Деминг утверждали, что большинство проблем, свя-
занных с качеством, — область контроля менеджеров.
Контроль за процессом требует наличия хорошей системы изме-
рения, позволяющей отслеживать качество и эффективность работы.
Измерения служат важными индикаторами качества и эффективно-
сти, так как выявляют типовые виды, относящиеся к изменению
показателей процесса. Каждое измерение должно осуществляться с уче-
том стандарта или цели, заданных потребительскими требованиями.
Удовлетворение этих двух условий гарантирует, что будет собрано
достаточное количество данных, позволяющих иметь полезную ин-
формацию для оценивания и контроля, а также для понимания того,
что ведет к совершенствованию процесса. Например, ключевые изме-
рения, проведенные в SSM Health Саге для мониторинга их процессов,
показаны в табл. 6.1. Ежедневная, еженедельная, ежемесячная и еже-
квартальная оценка эффективности позволяет выявлять потенциаль-
ные ошибки еще до того, как они могут отрицательно повлиять на
здоровье пациента.
Таблица 6.1 Процессы, требования и показатели, используемые
в SSM Health Саге
Процесс Ключевые требования Ключевые показатели
Прием пациентов
Прием/реги- страция Своевремен- ность • Время приема пациентов для их по- следующего лечения • Своевременность приема и регистра- ции пациентов (по данным обзоров степени удовлетворения пациентов ка- чеством лечения)
Оценивание
Оценивание состояния пациента Своевремен- ность • Процент пациентов, состояние здо- ровья которых было оценено в течение 24 ч после поступления или до хирур- гического вмешательства • Оценивание болевых ощущений у па- циента через установленные интер- валы
Глава 6 Проектирование, контроллинг и совершенствование организационных процессов
325
Продолжение табл. 6.1
Процесс Ключевые требования Ключевые показатели
Анализы, вы- полняемые клинической лабораторией и радиологи- ческой служ- бой Точность и сво- евременность • • • Контроль качества результатов/коэф- фициент повтора Общее время проведения исследований Скорость отклика (по степени удов- летворения персонала)
Обслуживамие/лечение пациентов
Предоставле- ние клини- ческих услуг Участки ответ- ственности меди- цинских сестер Управление ле- чением болезни Успешный кли- нический ре- зультат • • • • • • Скорость отклика по степени удовлет- ворения персонала и пациентов Время ожидания обезболивающего Процент пациентов с застойной сер- дечной недостаточностью, получивших медицинские услуги Процент пациентов с ишемической бо- лезнью сердца, прошедших курс про- веренного терапевтического лечения Незапланированные повторные при- емы пациентов/возврат больных в пун- кты первой помощи и операционные Коэффициент смертности
Фармация/ использо- вание меди- цинских средств Точность • • Использование сокращений и аббре- виатур в медицинских предписаниях, которые могут быть поняты непра- вильно Количество медицинских ошибок или случаев получения пациентом непред- писанных (или неполучения предпи- санных) лекарств из-за медицинских ошибок
Хирургичес- кие услуги/ анестезия Профессиональ- ная квалифика- ция, компетен- ция/коммуни- кации • • • Точность документирования рекомен- дованных хирургических и анестези- ческих действий Коэффициент периоперационной смерт- ности Количество внесения инфекции в ре- зультате хирургических действий
326
Раздел 2 Всеобщее качество и теория организации
Окончание табл. 6.1
Процесс Ключевые требования Ключевые показатели
Выписка
Управление Точное • Средняя продолжительность пребыва-
процессом проведение ния (ALOS) • Отказ от оплаты лечения • Незапланированные повторные обра- щения
Выписка Оказание помо- • Оперативность лечения (по степени
после щи и выдача удовлетворения пациентов)
лечения точных реко- мендаций • Выдача пациенту рекомендаций в пись- менном виде
Многие компании применяют статистический контроль за про-
цессом, в основе которого лежит статистический анализ данных; бо-
лее подробно этот подход описывается в следующей главе. Однако
они в разное время начали использовать этот подход. Скажем, в от-
расли строительных материалов первой организацией, которая при-
менила статистический контроль при управлении производством стро-
ительных смесей, бетона и асфальта, была Granite Rock. Компании
применяют самые разные автоматизированные системы контроля,
обеспечивающие разную степень наглядности получаемых результа-
тов. Например, DaimlerChrysler выпускает автомобиль PT Cruiser на
своем предприятии г. Толука в Мексике. Чтобы гарантировать каче-
ство, на этом заводе проверяются детали, процессы, их соответствие
друг другу и каждый шаг на всем пути производства, от штамповки до
окраски корпуса и конечной сборки. Применяются системы, подаю-
щие сигнал в случае несоответствия продукции требуемому качеству,
то есть оборудование спроектировано так, чтобы оперативно привле-
кать внимание к условиям, не соответствующим нормальным. Система
может подавать звуковые и световые сигналы на каждом рабочем мес-
те, не ограничивается только инструментами и оборудованием, так как
охватывает производство, эксплуатацию и поток материалов10.
Контроль за процессами в сфере обслуживания
Многие считают, что контроль за процессами применяется только на
производстве. Это не так. Ritz-Carlton Hotel Company для контроля за
качеством применяет действенный подход; здесь создана масштабная
Глава 6 Проектирование, контроллинг и совершенствование организационных процессов
327
индивидуализированная среда обслуживания11. Системы сбора и ис-
пользования показателей, относящихся к качеству, активно исполь-
зуются в масштабах всей компании. Каждый отель ежедневно отсле-
живает основные показатели качества обслуживания. В Ritz-Carlton
Hotel Company понимают, что многие требования их посетителей
связаны с психологией, и поэтому измерять их трудно. Однако, це-
ленаправленно отбирая персонал, проводя с ним нужную подготовку
и сертифицируя его класификацию исходя из знания стандартов об-
служивания в Ritz-Carlton Hotel Company, компания может оценивать
работу своих сотрудников, используя для этого подходящие показате-
ли сенсорного типа: вкус, вид, запах, звук и тактильные ощущения,
и на основе этого осуществлять необходимые действия.
В компании применяются три типа контроля процессов доставки
качества.
1. Самоконтроль отдельных сотрудников на основе как непосредствен-
ного, так и усвоенного типа поведения.
2. Базовый механизм контроля, которым пользуется каждый человек
на своем рабочем месте.
3. Контроль за критичными факторами успеха, важными для каждого
процесса. Процессные команды используют измерения потребитель-
ских и организационных требований, чтобы определить параметры
качества, скорости обслуживания и затрат. По этим показателям
проводят бенчмаркинг и сравнение с данными по степени удовлет-
ворения потребителей, на основе чего определяют необходимые
корректирующие действия и выделяют ресурсы.
Ritz-Carlton Hotel Company проводит и внутренний аудит и вне-
шний. Внутренний аудит выполняют в компании на всех уровнях,
начиная от отдельного рабочего места, затем на уровне функции и
наконец в масштабах всего отеля. Ежедневно старшие менеджеры
обходят места выполнения процессов и оценивают операции, ис-
пользуя для этого формализованные карты анализа. Подобные об-
ходы осуществляются с разными интервалами времени. Внешние
аудиты проводят независимые организации, устанавливающие рей-
тинг фирм, работающих в сфере туризма и гостеприимства. Ре-
зультаты всех аудитов должны быть задокументированы, и все их
выводы поступают руководителю организационной единицы, ра-
бота которой была проверена. Эти руководители отвечают за сами
действия и их оценивание, рекомендованную коррекцию и эффек-
тивность.
328
Раздел 2 Всеобщее качество и теория организации
Совершенствование процессов
Разница между контролем и совершенствованием показана на рис. 6.1.
Любой показатель процесса, естественно, колеблется относительно
какого-то среднего уровня. Если ненормальные условия отклоняются
от нормы, появляются необычные отклонения показателей. Для уст-
ранения причин подобных анормальных условий и поддержания за-
данной эффективности применяется контроль. Цель совершенство-
вания — перевод показателей функционирования на новый, более
высокий уровень. В организациях для этого используются формали-
зованные методологические подходы к решению проблем, такие, как
цикл Деминга или DMAIC Шести сигм (сущность которого описана
в этой главе). Пользуясь ими, можно идентифицировать участки воз-
можного совершенствования, анализировать данные и реализовы-
вать предложенные варианты. О том, как Ritz-Carlton Hotel Company
занимается улучшениями, написано в рамке.
Рис. 6.1 Контроль или совершенствование
Как сохранять элегантность
В Ritz-Carlton Hotel Company разработаны восемь механизмов
исключительно для совершенствования процессов, продуктов
и качества обслуживания
1. В новых отелях существует базовый процесс совершенство-
вания: межфункциональная команда из представителей всей
компании выявляет участки, где возможны проблемы, и уст-
раняет их причины.
Глава 6 Проектирование, контроллинг и совершенствование организационных процессов
329
2. Процесс всесторонней оценки функционирования: механизм ра-
бочих команд, имеющих полномочия самостоятельно разрабаты-
вать отдельные работы и устанавливать стандарты выполнения.
3. Сеть качества: механизм отбора идей, когда каждый может
предложить идею, если считает, что она этого заслуживает.
4. Постоянная команда по решению проблем: по каждой рабо-
чей области формируется команда, которая занимается лю-
быми проблемами на этом участке; последовательность ре-
шения проблем команда устанавливает сама.
5. Команды по повышению качества: это специализированные
команды, созданные для устранения порученных им проб-
лем, выявленных сотрудниками или руководителями.
6. Стратегическое планирование качества: этим ежегодно зани-
маются команды, которые формулируют или уточняют миссию
участка, устанавливают основные цели для поставщиков,
планируют действия, формулируют внутренние цели и ана-
лизируют их выполнение.
7. Упрощение процессов: ежегодная оценка гостиничных про-
цессов, продуктов или услуг, которые больше не ценятся го-
стями.
8. Совершенство процессов: командный механизм, используе-
мый корпоративными руководителями, менеджерами и со-
трудниками по улучшению наиболее важных процессов.
Чтобы процесс можно было улучшить, он должен быть: (1) по-
вторяемым; (2) измеряемым. Повторяемость означает, что в течение
определенного времени процесс выполняется неоднократно. Цикл
может быть достаточно продолжительным, как при разработке но-
вой продукции или подаче заявки на получение патента, или корот-
ким, например в производственных операциях или учете поступив-
шего заказа. Другими словами, вам необходимо учиться и на успе-
хах, и на недостатках.
Постоянное совершенствование и кайдзен
Характерная черта всеобщего качества — постоянное совершенство-
вание, в том числе предоставление потребителям все более высокого
качества. Для реализации всеобщего качества не идеален разовый ска-
чок при совершенствовании системы, который потом можно исполь-
330
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
зовать «по-новому и более совершенно» в течение нескольких лет, ни
о чем не беспокоясь. Организации, ориентированные на всеобщее
качество, поступают по-другому: они неустанно улучшают свои про-
цессы, продукты и услуги, а также повышают профессиональную под-
готовку своего персонала (через обучение) изо дня в день и из месяца
в месяц и занимаются этим в течение многих лет и даже десятилетий.
Хорошим примером такого подхода может послужить компания Dell.
Хотя у нее самый высокий рейтинг по качеству в отрасли персональ-
ных компьютеров, главный исполнительный директор Майкл Делл
(Michael Dell) старается неуклонно отыскивать новые возможности
по предотвращению брака их продукции. Скажем, он пришел к выво-
ду, что сбои связаны с тем, сколько раз во время операций с дисково-
дом к нему прикасаются, и настоял, чтобы число «касаний» сократи-
лось. В прошлом оно превышало 30 на дисковод. Производственные
линии были переделаны, после чего число работ с дисководом стало
менее 15. Вскоре после этого коэффициент отказов дисководов сни-
зился на 40, а общий коэффициент брака — на 20%12.
Концепции постоянного совершенствования уже много лет. Од-
ним из первых примеров ее использования в Соединенных Штатах
стала National Cash Register Company (NCR). После того как в 1894 г.
в компанию была возвращена партия бракованных кассовых аппара-
тов, учредитель компании провел всестороннюю проверку и обнару-
жил, что условия труда некомфортны и небезопасны. После этого
произошли большие изменения, в том числе появились более проду-
манное освещение, новые устройства по обеспечению безопасности
работ, вентиляция, места для отдыха и раздевалки. В компании стали
проводить много вечерних занятий, где работники могли повысить
свое образование и овладеть новой квалификацией. Была внедрена про-
грамма приема предложений от фабричных рабочих. За лучшие идеи
рабочие получали денежные призы и другие формы признания.
В 1940-е годы компания в среднем за год получала 3000 предложений.
За многие годы в бизнесе такие компании, как Lincoln Electric и Procter
& Gamble, разработали инновационные и эффективно действующие
подходы к совершенствованию своей деятельности. Однако боль-
шинство из них сфокусированы почти исключительно на произво-
дительности и издержках. Повышенное внимание к качеству стало про-
являться только недавно, в основном под воздействием успеха япон-
цев, так как одни из первых формализованных программ повышения
качества появились именно в этой восточной стране: у Toshiba в 1946 г.,
Matsushita Electric в 1950 г. и Toyota в 1951 г. В частности, Toyota
стала пионером подхода «точно в срок» (just-in-time, JIT), продемонст-
рировав, что компании могут эффективно выпускать продукты прак-
Глава 6. Проектирование, контроллинг и совершенствование организационных процессов
331
тически без брака. ЛТ также стала одной из философий постоянного
совершенствования, которую японцы называют кайдзен (kaizen).
Стратегию кайдзен считают «самой важной концепцией япон-
ского менеджмента и ключом к конкурентным достижениям этой
страны». Именно кумулятивный эффект сотен и тысяч небольших
улучшений в конечном итоге приводит к масштабным изменениям
эффективности. При подходе кайдзен в том виде, как он практику-
ется в Японии, финансовые вложения минимальны; процессами за-
нимаются все работники; к улучшениям приводят ноу-хау и опыт
работника. Скажем, в Nissan Motor Со. любое предложение, благо-
даря которому производственный процесс выполняется как мини-
мум на 0,6 секунды быстрее прежнего, серьезно рассматривается ру-
ководителями. Нечего и говорить, что здесь крупных улучшений не
случается; конечно, они были, но на ранних этапах подхода всеоб-
щего качества. Если воспользоваться аналогией с футболом, успеш-
ные приемы этого подхода напоминают не длинные забросы мяча за
спину защитников, а, скорее, методическое и настойчивое продви-
жение — «на ярд за раз».
Рассмотрите рис. 6.2, где показаны результаты деятельности ли-
тейного цеха за три года, направленной на снижение производствен-
ного брака (число продуктов, не принятых из-за низкого качества).
По этому рисунку можно судить о нескольких точках постоянного
совершенствования.
• Среднее количество брака каждый год снижается: приблизительно
с 9,5% за первый год до 6,5 во второй и 3,5% — в третий.
• Видно, что количество брака снижалось не только во временном
исчислении, размах отклонений сокращался почти каждый месяц.
Сравните резкие отклонения за первый год с относительной ста-
бильностью за третий.
• Еще до того как компания сфокусировалась на всеобщем качестве,
она оказалась в благоприятных обстоятельствах и выпустила про-
дукцию хорошего качества с небольшой долей брака. Затем ей по-
требовалось два года, чтобы выйти на уровень, который у нее был
в первый месяц первого года (но тогда эти высокие результаты были
получены случайно).
Очевидно, результаты за первый месяц первого года объясняются
простым везением, поскольку уже в следующем месяце количество
брака выросло на 50%! Философию постоянного совершенствования
на предприятии приняли очень хорошо. По этому поводу менеджер
по качеству сказал: «Без нее мы никогда бы не оказались там, где
должны быть, хотя на самом деле наши дела неплохи. Это сегодня.
А завтра они будут еще лучше».
332
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
Рис. 6.2 Снижение доли отходов в литейном цехе за три года
Сейчас философию кайдзен используют многие компании как
в Соединенных Штатах, так и по всему миру. Например, ENBI
Corporation, нью-йоркский производитель металлических валов и роли-
ков с очень точными размерами, применяемых в принтерах, копирах
и факс-аппаратах. Эта корпорация реализовала несколько проектов
для перехода на кайдзен и добилась повышения производительности
на 48%, снижения времени цикла на 30 и сокращения запасов на
73%13. Столь же успешно философия кайдзен была применена на за-
воде Mercedes-Benz в Бразилии, благодаря чему здесь за три года уда-
лось снизить производственные площади на 30%, запасы на 45, общее
время производства тоже на 70 и время запуска нового оборудования
тоже на 70%. За виды деятельности, связанные с кайдзен, на пред-
приятии отвечают 16 сотрудников, которые занимаются этим на-
правлением постоянно14.
Усилия по постоянному совершенствованию могут быть направ-
лены на самые разные участки. Например, изменения могут привести
к тому, что работу станет легче выполнять, она будет более точно
соответствовать требованиям, выполняться быстрее, с меньшими затра-
тами, в более безопасных условиях и так, чтобы удовлетворить потре-
бителя15. Думая о постоянном совершенствовании таким образом,
можно лучше понять, что многие возможности для совершенствова-
ния существуют почти в любой системе. Сколько операций можно
улучшить даже по одному направлению? Для постоянного совершен-
Глава 6. Проектирование, контроллинг и совершенствование организационных процессов
333
ствования важна настойчивость. Небольшие изменения в операциях
требуют какого-то времени, чтобы в итоге добиться более или менее
заметных улучшений, к тому же в начале реализации эти попытки
могут быть неудачными.
Вот что думал по этому поводу ныне покойный японский эксперт
по производственным проблемам Шигео Шинда (Shigeo Shinda)16:
«Сначала совершенство... требует новых процедур, и поэтому
могут встретиться значительные трудности... Первоначально
новые методы будут трудны, однако прежние процедуры легки
только потому, что они знакомы... Пока новое остается незна-
комым, даже более отработанная процедура будет восприни-
маться как более трудная и потребует больше времени для ее
выполнения, чем прежняя. Поэтому улучшения не сразу рас-
крывают свою истинную ценность... 99% всех планов совер-
шенствования исчезли бы, не оставив и следа, если бы ими
занимались совсем недолго.
Как и культурными преобразованиями, мотивирующими этот под-
ход, все время заниматься совершенствованием трудно. Возможно,
это объясняется тем, что в нашу культуру глубоко вошло представле-
ние, что если что-то не ломается, то и не надо ничего менять. В любом
случае многие организации, готовые заниматься постоянным совер-
шенствованием, на самом деле не могут добиться успеха.
Самый важный ингредиент постоянного совершенствования мы
уже обсудили: это подходящая организационная структура (см. рамку
«Закон качества»). Если каждый человек в организации понимает важ-
ность постоянного совершенствования и верит, что оно достижимо,
все остальное — вопрос техники. И наоборот, если такого понимания
нет, никакая техника не поможет.
Закон качества18
Реализация процесса постоянного совершенствования во многих
юридических фирмах при сложившейся у них культуре может
быть затруднительной. Частично это объясняется тем, что воз-
награждение юристов напрямую связано с числом часов, кото-
рые они затратили на клиента и указывают в счете; многие из
них считают, что они просто не могут затрачивать время на
какие-то инициативы качества, даже если в длительной перс-
пективе подобная программа положительно скажется на их про-
цессах и окупится в денежном вознаграждении. В культуре, где
334
Раздел 2 Всеобщее качество и теория организации
сформировалось множество индивидуальных привычек и при-
страстий, добиться стандартизированных процессов и процедур
может быть трудно, а порой и вообще невозможно.
Тем не менее несколько фирм добились заметного прогресса в
этой области. Так, фирма Mays & Valentine, насчитывающая 130
юристов из Ричмонда, шт. Виржиния, создала команды по улуч-
шению качества. По почте клиентам был разослан короткий воп-
росник, чтобы определить, какую позицию фирма занимает в
рейтинге клиентов. В то же время был проведен внутренний
обзор в масштабах всей фирмы, чтобы понять, соответствует ли
культура фирмы тому уровню, когда можно переходить на фи-
лософию всеобщего качества. Исполнительный комитет фирмы
тщательно продумал миссию и цели для каждой команды. Ос-
новываясь на результатах обзоров, члены комитета выбрали
участки для совершенствования работы юристов, в том числе
обеспечение большей доступности для клиентов, операции по
копированию документов и использованию альтернативных ме-
тодов ведения счетов. Те изменения, которые удалось реализо-
вать, привели к новым стандартам ответственности перед клиен-
тами, благодаря чему политика фирмы стала более стабильной.
Кроме того, внедрили новую телефонную систему в филиалы
фирмы, передали операции в центр копирования Xerox (те-
перь копирование осуществляется по аутсорсингу) и ввели но-
вые показатели измерения работы административных систем,
такие, как параметры работы компьютеров, текучесть кадров,
число централизованных операций с факс-аппаратами, скорость
обработки счетов, число жалоб клиентов и коэффициент полу-
ченных гонораров.
Благодаря изменениям улучшилось не только обслуживание
клиентов. Сотрудники теперь также более довольны рабо-
той, поскольку руководство активнее вовлекает их в деятель-
ность фирмы и просит предлагать способы повышения эф-
фективности.
Возможные участки в организации, где можно добиться совершен-
ствования, требуют расстановки приоритетов, так как реализацией
выбранных возможностей можно заниматься по-разному и в разной
последовательности. Чтобы задать эти приоритеты, многие организа-
ции полагаются на информацию потребителей и обратную связь с ними17.
Глава 6 Проектирование, контроллинг и совершенствование организационных процессов
335
Например, если чаще всего потребители жалуются на задержку в до-
ставке продукции, направлением совершенствования должно стать
сокращение времени доставки. Часто потребители не могут видеть
внутреннюю жизнь организации и определить базовые причины, вы-
зывающие проблемы. Поэтому для выявления этих причин обычно
необходима дополнительная работа.
При внедрении всеобщего качества новую жизнь получает пре-
жняя традиция системы подачи предложений, которая и в прошлом
пользовалась заслуженным уважением. Так, в Portman Equipment
Company сотрудник, отыскивающий возможность для улучшения,
заполняет специальную форму с предлагаемым изменением. Если
предложение будет принято, эта форма становится основой для созда-
ния отдельной команды, которая будет заниматься его реализацией19.
В Wainwright Industries сотрудники заполняют короткую форму, где
описывают свою идею (которая может быть совершенно простой, как
починка перетирающегося шнура переходника, прежде чем произой-
дет его обрыв), после чего получают одобрение у непосредственного
начальника. Фамилия сотрудника, кому принадлежит идея, вносится
в еженедельный отчет (идеи, связанные с безопасностью, могут пода-
вать до трех сотрудников, и каждый из них считается автором); побе-
дитель получает сертификат на приобретение любого подарка в пре-
делах определенной суммы. Этот процесс полностью протекает на
уровне сотрудников без какого-то участия менеджеров; сотрудники
даже сами составляют годовую смету на эту программу.
Процесс совершенствования
Для управления программами постоянного совершенствования ме-
неджерам необходим системный подход. Некоторые организации для
этого пользуются стандартными или общеизвестными подходами, дру-
гие разрабатывают уникальные подходы, позволяющие им лучше удов-
летворять их запросы и учитывающие их культуру. Например, в Eastman
Chemical для ускорения процесса постоянного совершенствования
используют семь шагов.
1. Фокусируйтесь и действуйте нацелено. Нужно, чтобы все концент-
рировались на одном и том и занимались одними и теми же целя-
ми; нацеленность в данном случае определяется результатом, кото-
рый ожидается получить.
2. Занимайтесь коммуникациями. Коммуникации осуществляются в мас-
штабах всей компании через обнародование основных результатов
336
Раздел 2 Всеобщее качество и теория организации
по отдельным участкам, видению и заявлению о миссии, и поэтому
сотрудники могут ответить на следующие вопросы: что улучше-
но? почему это важно для потребителя, для компании, для меня?
что готова сделать управленческая команда, чтобы помочь улуч-
шениям? что именно компания просит меня сделать в этом отно-
шении?
3. Трансформируйте и стыкуйте. Команды трансформируют задачи,
поставленные в масштабах всей компании, до уровня собственных
задач и той среды, в которой они решаются.
4. Разрабатывайте план управленческих действий. Руководители раз-
рабатывают план конкретных действий по достижении целей, в том
числе задают параметры, позволяющие измерять степень успеха. От
каждого члена команды требуется знать, какие задачи нужно сде-
лать, почему они важны и какова роль команды в их выполнении.
5. Совершенствуйте процессы. Для решения проблем команды приме-
няют процесс, состоящий из шести шагов.
6. Измеряйте прогресс и обеспечивайте обратную связь. Eastman очень
серьезно подходит к важности получения сотрудниками неиска-
женной и наглядной обратной связи и подходящих показателей
функционирования. Вот правила, которыми руководствуются в
Eastman.
• Обратная связь должна быть наглядной, частой, простой и кон-
кретной.
• Для сравнения должны использоваться базовые показатели функ-
ционирования.
• Следует указывать данные и цели за прошлый и текущий период.
• Следует указывать самые лучшие из когда-либо достигнутых ре-
зультатов.
• Таблица с данными должна быть понятна с первого взгляда.
• Хорошая таблица показателей позволяет делать комментарии и
аннотации.
7. Укрепляйте поведение и отмечайте высокие результаты. Eastman
считает, что обучение положительно влияет на результаты, поощ-
ряя команды отмечать высокие результаты, полученные при ответе
на следующие вопросы: что вы сделали? почему вы это сделали?
почему это важно для потребителя, компании и команды? как ко-
манда добилась этого?
Большая часть подхода Eastman относится к организационным и куль-
турным аспектам. Eastman особо подчеркивает, что ее формулу нельзя
механически переносить в другие организации, поскольку необходи-
Глава 6 Проектирование, контроллинг и совершенствование организационных процессов
337
мо учитывать особенности культуры каждой из них. Тем не менее,
конечно, общечеловеческие принципы остаются универсальными.
Реальная работа выполняется на шаге 5. Большинство организаций
используют тот или иной тип структурированного подхода к реше-
нию проблем, где описывается логический процесс решения с не-
обходимыми данными в его основе. Такие подходы обычно изучают
в ходе программ профессиональной подготовки сотрудников, после
чего они становятся фундаментом для целенаправленных усилий
по решению проблем. Как правило, они состоят из четырех основ-
ных шагов:
1) определение проблемы в том виде, как она воспринимается, и ее
анализ;
2) генерирование идей;
3) оценка идей и выбор приемлемого решения;
4) реализация решения.
При повторной формулировке и анализе проблемы информация
собрана и должным образом организована, данные и лежащие в их
основе допущения проанализированы, проблема изучена с самых раз-
ных сторон. На этом этапе задача лица, занимающегося проблемой, —
собрать факты и сформулировать рабочий вариант определения проб-
лемы. Цель генерирования идей — разработка новых решений. После
того как идеи предложены, происходит их оценка, определяется луч-
шая из них, которая и отбирается для применения. И наконец, реше-
ние должно быть реализовано, например потребуется внести измене-
ния в процессы или процедуры. Ниже обсуждаются некоторые из
наиболее популярных приемов.
Цикл Деминга
Одним из самых первых подходов, направленных на повышение ка-
чества, с которым можно познакомиться и применять практически
в любой организации, стал цикл Деминга. Цикл Деминга (Deming Cycle) —
это методология совершенствования, в основе которой лежит допу-
щение, что совершенствование — это результат применения накоп-
ленных знаний20. Сделать процесс более легким, более точным, более
быстрым, менее дорогим, более безопасным или более соответствую-
щим потребительским'запросам помогают знания технологические,
управленческие или операционные. Сначала необходимо получить от-
веты на три основных вопроса.
338
Раздел 2 Всеобщее качество и теория организации
1. Чего мы пытаемся достичь?
2. Какие изменения можно сделать, чтобы добиться совершенствования?
3. Как мы узнаем, что изменения привели к улучшениям?
Эта методология первоначально называлась циклом Шухарта
(Shewhart Cycle), по имени ее создателя, но в 1950 г. японцы стали
называть ее циклом Деминга, в знак признания заслуг этого специ-
алиста.
Цикл Деминга состоит из четырех стадий: «планируй, сделай, изучи,
действуй» (рис. 6.3). Поэтому иногда он называется циклом PDSA
(Plan, Do, Study, Act). Этап «планируй» включает изучение текущей
ситуации, сбор данных и планирование улучшений. На этапе «сде-
лай» план реализуется методом проб и ошибок в лабораторных усло-
виях, осуществляется как пилотный производственный процесс или
применительно к небольшой группе потребителей. Этап «изучи» раз-
рабатывается так, чтобы после опробования плана в небольших масш-
табах можно было определить, в какой мере он корректен, и посмот-
реть, можно ли отыскать способы решения дополнительных проблем
или реализации дополнительных возможностей. На последнем этапе,
«действуй», происходит реализация конечного плана, гарантирую-
щая, что улучшения стандартизированы и что их можно реализовы-
вать на практике. Это опять ведет к этапу планирования, последую-
щим диагностическим действиям и совершенствованию (см. рамку
«Цикл Деминга и детский плач»).
Рис. 6.3 Цикл Деминга
Глава 6 Проектирование, контроллинг и совершенствование организационных процессов
339
Цикл Деминга и детский плач21
Кевин Дули и его жена воспользовались циклом Деминга и дру-
гими инструментами качества в повседневной жизни: чтобы
добиться сокращения времени плача своей маленькой дочери
при смене пеленок — ситуация, от которой либо щемит сердце,
либо вы просто сходите с ума.
Их первый цикл включал проведение эксперимента по опреде-
лению времени плача при замене пеленок («планируй»); сбор
данных о 15 таких заменах и нанесение их на диаграмму («сде-
лай»); при этом «исследователи» заметили, что полученные дан-
ные, по всей видимости, случайны («изучи»), после чего сфоку-
сировались на непосредственном процессе замены пеленки
(«действуй»). Второй цикл включал разработку схемы после-
довательности процесса, чтобы задокументировать шаги по за-
мене пеленки («планируй»), вычерчивание графика («делай»),
изучение процесса (который не выглядел сложным или непра-
вильным, «изучи») и принятие решения о том, следует ли ис-
кать другие причины («действуй»).
Циклы 3, 4 и 5 предусматривали создание причинно-следствен-
ной диаграммы, сбор данных для тестирования гипотез о том,
какие виды пеленок заставляют малышку плакать (на основе
диаграммы Парето), и поиск корреляционных зависимостей
между продолжительностью плача и временем, прошедшим
после последней смены пеленок. На цикле 6 семья Дули собра-
ла данные, позволяющие определить, что девочка кричит мень-
ше, когда сменой пеленок занимается мать. Гистограммы под-
твердили разницу в силе плача, когда пеленки меняли отец и
мать! Цикл 7 привел к выводу, что жена Кевина меняет пелен-
ки по-другому («планируй»), был составлен перечень основных
различий («делай»), после этого различия проанализированы
(«изучи»): выяснилось, что его жена лучше привлекала внима-
ние ребенка; была разработана стратегия привлечения внима-
ния («действуй»).
Это был последний цикл совершенствования, и собранные дан-
ные подтвердили правильность действий! Мы уверены, при
таком научном подходе к жизни семья Дули будет применять
цикл Деминга и тогда, когда их девочка начнет учиться водить
автомобиль.
340
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
Как показано на рис. 6.3, этот цикл никогда не заканчивается.
Другими словами, он фокусируется на постоянном, никогда не за-
канчивающемся совершенствовании, то есть задаваемые все более вы-
сокие стандарты становятся своего рода пружиной, способствующей
последующим улучшениям. Этим подход отличается от более тради-
ционных решений проблем, и это один из самых важных элементов
философии Деминга.
Методология Шести сигм DMAIC
Стандартный подход к решению проблем, применяемый в Шести сиг-
мах, называется DMAIC (define, measure, analyze, improve, control) —
определяй, измеряй, анализируй, совершенствуй и контролируй.
/. Определяй
После того как проект Шести сигм выбран, первым шагом, несом-
ненно, становится формулирование проблемы. Оно существенно от-
личается от выбора проекта. Выбор проекта обычно связан с реакци-
ей на симптомы проблемы и приводит к довольно расплывчатому
формулированию проблемы. Поэтому необходимо описать проблему
в операционных параметрах, благодаря чему ее будет легче анализи-
ровать. Допустим, компания имеет информацию о низкой надежно-
сти электрических моторов, которые она производит, из-за чего по-
явился проект Шести сигм, направленный на повышение надежнос-
ти этих моторов. Предварительное исследование данных о гарантий-
ном ремонте и ремонте на местах, возможно, приводит к предполо-
жению, что источником большинства проблем этого рода был износ
щеток, более конкретно — нестабильность жесткости щеток. Поэто-
му, может быть, проблему следует сформулировать так: снизить не-
стабильность жесткости щеток. Этот процесс уточнения конкретной
проблемы иногда называют масштабированием проекта (progect scoping).
Хорошее формулирование проблемы также должно выявить потре-
бителей и характеристики CTQ (критичные для качества), которые
больше всего влияют на эффективность товара или услуги, описать
текущую эффективность, или природу ошибок, или жалобы потреби-
телей, идентифицировать требуемые показатели функционирования,
задать стандарты на основе лучших из них, воспользоваться бенчмар-
кингом, рассчитать влияние проекта на затраты и доходы и в количе-
ственном виде представить ожидаемую эффективность, которая будет
достигнута при успешной реализации проекта Шести сигм. На этом
этапе также следует определить задачи управления проектом, кото-
рые необходимо решить, кто это будет делать и когда.
Глава 6. Проектирование, контроллинг и совершенствование организационных процессов
341
2. Измеряй
На этом этапе процесса DMAIC основное внимание уделяется тому,
как измерять внутренние процессы, влияющие на CTQ. Это требует
понимания причинных зависимостей между показателями процесса,
с одной стороны, и ценностью, получаемой потребителем, — с дру-
гой. Однако даже если полностью понятно, что надо делать, то есть
какой должна быть процедура сбора фактов, чтобы получить надеж-
ные данные, как вести наблюдение и выслушивать высказывания за-
интересованных лиц, все это надо правильно сформулировать и столь
же правильно выполнить. Часто важную информацию можно полу-
чить из данных, которые относятся к текущим производственным про-
цессам и приемам, а также по каналу обратной связи от непосред-
ственных начальников, работников, потребителей и сотрудников, за-
нимающихся послепродажным обслуживанием.
3. Анализируй
Крупный недостаток многих подходов, выбираемых для решения проб-
лем, заключается в отсутствии должного внимания к всестороннему
и глубокому анализу. Слишком часто мы хотим сразу же заняться
решением проблемы, не до конца разобравшись в ее природе и не
выявив ее источника. Участок «анализируй» в DMAIC фокусируется
на том, почему возник брак, почему произошли ошибки или почему
столь значительны отклонения от нормы.
После того как потенциальные переменные определены, прово-
дятся эксперименты, подтверждающие, что определение было пра-
вильным. Подобные эксперименты обычно предусматривают форму-
лирование ряда гипотез, требующих проверки, сбора данных, анализа
этих данных и получения обоснованных выводов, подтверждающихся
статистикой. На этом этапе важнейшую роль играют статистические
приемы и анализ. Это одна из причин, объясняющих, почему стати-
стика — такая важная часть профессиональной подготовки участников
проектов Шести сигм (хотя в учебных планах инженерной подготов-
ки и многих курсах бизнеса статистика часто игнорируется). От-
дельные эксперименты можно провести с помощью компьютерного
моделирования.
4. Совершенствуй
После того как основная причина проблемы выявлена, аналитик и ко-
манда должны предложить ряд идей, позволяющих устранить или ос-
лабить проблему и улучшить показатели функционирования и харак-
теристики CTQ. Этот этап сбора идей требует творческого подхода,
342
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
поскольку многие решения не очевидны. Одна из трудностей при
решении этой задачи — естественное желание сразу же начать обсуж-
дать идеи до проведения их тщательной и всесторонней оценки. Боль-
шинство людей испытывают страх, считая, что предложенные ими
варианты могут быть восприняты как «глупые», и не хотят оказаться
«в дурацком положении». Однако такие неочевидные идеи на самом
деле могут стать основой для творческого и полезного решения. Люди,
умеющие эффективно решать проблемы, на этом этапе процесса долж-
ны научиться на время откладывать оценивание предложений и кон-
центрироваться на генерировании идей, независимо от того, насколько
практически полезными и реализуемыми они первоначально кажутся.
После того как предложен ряд идей, необходимо оценить их и выб-
рать из них наиболее обещающие. Этот процесс включает получение
подтверждения, что предложенное решение окажет положительное вли-
яние на переменные ключевого процесса и характеристики CTQ, и оп-
ределение максимально приемлемого набора таких переменных.
Решение проблем часто предусматривает проведение технических
или организационных изменений. Нередко для оценивания возмож-
ных решений на основе важнейших критериев, таких, как затраты,
время, потенциал повышения качества, требуемые ресурсы, влияние
на руководителей и работников и барьеры, мешающие реализации,
например, сопротивление изменениям или организационная культу-
ра, применяется та или иная модель решения или ранжирования. Чтобы
реализовать решение эффективно, необходимо возложить за это от-
ветственность на отдельного человека или группу, чтобы они знали,
что должны делать, где они будут это делать, когда и как.
5. Контролируй
Основная задача этапа контроля — сохранение достигнутых улучше-
ний. Для этого нужно воспользоваться нужными инструментами и при-
менить их так, чтобы ключевые переменные оставались в приемлемом
диапазоне и после изменения процесса. Эти улучшения, возможно,
включают задание новых стандартов и процедур, подготовку работ-
ников и установление точек контроля, что гарантирует, что со време-
нем достигнутые улучшения не исчезнут. Контроль может осущест-
вляться при помощи таких простых приемов, как списки контрольных
вопросов или периодический анализ текущего состояния, чтобы удо-
стовериться, что применяемые процедуры выполняются правильно.
Для этого могут использоваться и диаграммы статистического контро-
ля процесса, позволяющие отслеживать ключевые параметры. Более
подробно эти вопросы разбираются в гл. 7.
Глава 6. Проектирование, контроллинг и совершенствование организационных процессов
343
Пример процесса DMAIC приведен в рамке, где описывается ком-
пания American Express.
Использование DMAIC в American Express22
В American Express Шестью сигмами воспользовались для по-
вышения числа потребителей, получающих карты подтверж-
дения. (В этом примере некоторые данные преднамеренно ис-
кажены, чтобы обеспечить конфиденциальность.) Ниже кратко
показано, как в этой компании применяли DMAIC.
Определяй и измеряй. В среднем в 1999 г. American Express
каждый месяц получала возврат 1000 карт подтверждения, ко-
торые либо вообще не дошли до клиентов, либо по каким-то
причинам не попали им в руки. Из этого числа 65% приходи-
лось на клиентов, изменивших место жительства, но не сооб-
щивших своих новых адресов компании. Почтовая служба США
называет такие адреса адресами с досыланием. В настоящее
время American Express никак не может известить владельца
карточки, если отправленная ему пластиковая карта возвра-
щается к ней.
Анализируй. Анализ данных показал самые разные причины
возврата карт, но главная — тип карты. Самый высокий коэф-
фициент сбоев был у Optima, карты пополняемого типа, хотя
он лишь ненамного опережал другие типы карт. На тот момент
карты подтверждения имели самый высокий коэффициент от-
каза по всем трем категориям: замены [прежних клиентов но-
выми], подтверждения [прежними клиентами желания взаимо-
действовать с компанией и дальше] и привлечения новых кли-
ентов. После дополнительного тестирования было установлено,
что самый высокий процент и подавляющее количество воз-
вратов приходится на адреса с досыланием.
Улучшай. По всем файлам клиентов, по которым надо было полу-
чить подтверждение, было проведено пилотное исследование. По-
лученные результаты сравнили с базой данных National Change
of Address. Благодаря этому удалось снизить dpmo (число сбоев
на миллион возможных) на 44,5%, с 13 500 до 6036 сбоев на
миллион возможных. Эта акция выявила более 1200 владельцев
карт, которые из-за различных сбоев не получили бы автомати-
чески своих кредитных карт, а теперь получили, что повысило
доходы и степень удовлетворения клиентов.
Контролируй. American Express начала отслеживать долю
возврата во времейй, используя этот процесс как разновид-
ность мониторинга, чтобы гарантировать, что он останется под
контролем.
344
Раздел 2 Всеобщее качество и теория организации
Ставка на «бережливый» подход
Понятие «бережливое» производство (lean production) относится к под-
ходам, первоначально разработанным в Toyota Motor Corporation, где
ставка делается на устранение любых видов отходов, в том числе бра-
ка, требующего повторных работ, ненужных стадий обработки, не-
нужного перемещения материалов или людей, отсутствие времени ожи-
дания, избыточных запасов и избыточного производства. Самое про-
стое определение этого подхода — «сделать больше с меньшими ре-
сурсами»23. Этот подход требует выявления видов деятельности, не
добавляющих ценности, в масштабах всей цепочки ценности и их
устранения, чтобы добиться более оперативной реакции на запросы
потребителей, снизить запасы, повысить качество и иметь более под-
готовленных сотрудников. Как было сказано в одной статье о Toyota,
производственная система Toyota в действии — это «демонстрация
красоты».
Добиться бережливости производства легче, если в организации
повышенное внимание уделяется измерениям и постоянному совер-
шенствованию, подготовке работников к выполнению широкого круга
обязанностей, применению все более сложного оборудования, кото-
рое можно использовать гибко, в зависимости от ситуации, эффек-
тивной расстановке оборудования, его быстрой наладке, доставке и по-
ставкам «точно в срок», заданию реалистических стандартов работ,
наделению работников необходимыми полномочиями, позволяющи-
ми им самим выполнять проверки и предпринимать корректирующие
действия, партнерству с поставщиками и проведению планово-пре-
дупредительного обслуживания оборудования. Ниже указаны преиму-
щества, которые, по мнению сторонников этого подхода, дает береж-
ливое производство.
• Сокращение времени цикла по крайней мере на 60%.
• Улучшение использования имеющихся площадей на 40%.
• Повышение пропускной способности на 25%.
• Сокращение запасов незавершенного производства и готовой про-
дукции на 50%.
• Повышение качества на 50%.
• Снижение оборотного капитала и повышение производительности
работников на 20%.
Однако, как отметил один из отраслевых экспертов, требуется
«невероятное по масштабам и детализированности планирование,
дисциплинированность, усердная работа и высочайшее внимание к де-
талям». Проведенные обзоры указывают, что компании средних и
крупных размеров в целом знакомы с принципами бережливого про-
Глава 6 Проектирование, контроллинг и совершенствование организационных процессов
345
изводства и имеют для этого необходимые системы. Однако в неболь-
шом производственном бизнесе лишь немногие его представители на
практике применяют эти принципы. Поэтому у этого важного эконо-
мического сектора большие возможности.
Перечислим некоторые из основных инструментов бережливого
производства.
• 5S — это пять японских терминов, начинающихся на букву s: seiri
(сорт), seiton (упорядоченность), seiso (сияние), seiketsu (стандартиза-
ция) и shitsuke (поддержка). В совокупности они определяют систему
организации рабочего места и стандартизацию его работы. Правиль-
ный «сорт» гарантирует, что каждая единица оборудования на рабо-
чем месте располагается в нужном месте, в противном случае она
считается ненужной и удаляется. «Упорядоченность» означает распо-
ложение материалов и оборудования таким образом, чтобы их было
легко найти и использовать. «Сияние» относится к чистоте рабочего
места. Это не только важно с точки зрения безопасности, но и дает
дополнительные преимущества: когда на рабочем месте чисто, про-
блемы эксплуатации, например протечки масла, можно выявить еще
до того, как это станет серьезным. «Стандартизация» означает фор-
мализованность процедур и приемов, благодаря которым обеспечи-
вается стабильность и гарантируется корректность всех шагов. И на-
конец, «поддержка» означает, что благодаря подготовке, коммуника-
циям и организационным структурам процесс реализуется точно.
• Визуальный контроль. Визуальные виды контроля применяются для
отслеживания инструментов, деталей и производственных видов
деятельности, которые на виду у всех, чтобы каждый мог с первого
взгляда легко понять, в каком состоянии находится система в на-
стоящее время. Поэтому если оборудование останавливается, или
если выпускается брак, или выпуск задерживается, могут быть пред-
приняты немедленные действия.
• Эффективное расположение и стандартизированная работа. Распо-
ложение оборудования и последовательность процессов проектиру-
ются так, чтобы выбранный вариант лучше всего соответствовал
последовательности операций, для чего станки располагаются и сты-
куются в удобном для работы порядке, а процессы выполняются в
такой последовательности, чтобы в итоге обеспечить эффективность.
Часто для этого применяется ячеистый подход. Стандартизация от-
дельных задач и предписываемые методы их выполнения снижают
бесполезные перемещения людей и затраты энергии.
• Производство в варианте «тяни». В этой системе (также известной,
как канбан, или «точно в срок») поставщики, расположенные в об-
щей цепи выше, не производят свою продукцию до того момента,
346
Раздел 2 Всеобщее качество и теория организации
пока заказчики нижнего звена не дадут им сигнал о том, что их
продукция уже необходима.
• Смена креплений за одну минуту (single minute exchange of dies, SMED).
Это относится к быстрой замене оборудования или фиксирующих
устройств в станках, благодаря чему на одном и том же оборудова-
нии можно производить множество видов продукции небольшими
партиями. Сокращение времени наладки повышает ценность опе-
раций и способствует тому, что производственный поток становит-
ся более ровным.
• Поддержание общей высокой производительности. Поддержание об-
щей производительности на высоком уровне достигается тем, что
оборудование проектируется так, чтобы оно работало и было дос-
тупно всегда, когда оно необходимо.
• Проверка источников. Инспекции и контроль за работой операторов
процесса гарантируют, что продукт, переходящий на следующий
этап производства, соответствует спецификациям.
• Постоянное совершенствование. Практика постоянного совершен-
ствования обеспечивает связь с методологией Шести сигм. Чтобы
добиться реально бережливого производства, необходимо отыски-
вать фактические причины, порождающие проблемы, и настойчиво
устранять их. Интегральной частью постоянного совершенствова-
ния при бережливом производстве становится командная работа.
Для этого используются многие приемы, которые будут обсуждать-
ся в последующих главах.
Примером применения концепции бережливого производства можно
назвать компанию Sunset Manufacturing, Inc., штаб-квартира которой
располагается в г. Туалатин, шт. Орегон, с персоналом в 35 человек,
производственное предприятие семейного типа24. Из-за конкурентного
давления и экономического спада Sunset начала искать способы упро-
щения операций и снижения затрат. Для координации процессов был
создан управляющий комитет, перед которым поставили задачу раз-
работать «бережливый» вариант и реализовать его. Комитет поручил
команде, работающей по системе кайдзен, сократить время наладки
фрезерных станков на 50%. Команда воспользовалась подходами SMED
и 5S, сделав их основными инструментами. Были предприняты не-
сколько действий, в том числе: (1) стандартизация деталей, применя-
емых во фрезерных станках; (2) реорганизация помещения для выда-
чи инструмента; (3) внедрение подхода SMED при наладке станков;
(4) использование так называемых «карт танцев», диаграмм, благода-
ря которым операторы знают, какие действия в рамках SMED они
должны совершить с разными станками и продуктами. Результаты
оказались впечатляющими. За счет применения 5S время подготовки
Глава 6 Проектирование, контроллинг и совершенствование организационных процессов
347
инструментов снизилось со средних 30 до менее 10 минут, ускори-
лось выявление изношенных инструментов, повысились меры без-
опасности, улучшился внешний вид помещений, время наладки стан-
ков снизилось с 216 до 36 минут (на 86%). По оценкам, экономия
составила 33 000 долл, в год, а затраты на реализацию этой програм-
мы не превысили и половины этой суммы. Итоговым результатом
стала возможность выпуска продукции небольшими партиями, коли-
чество отходов при наладке оборудования снизилось на 75%, органи-
зация стала более конкурентоспособной, у членов команд повысился
настрой на достижение высоких результатов.
Бережливое производство можно легко применять и к ситуациям,
не связанным с производством. Чисто сервисные фирмы, такие, как
банки, больницы, рестораны, заметно выигрывают, если пользуются
принципом «все делать без излишества», то есть бережливым вариан-
том. В этом контексте бережливое производство часто также называ-
ют берсжлиным предприятием (lean enterprise). Например, банкам требу-
ется быстрое реагирование и высокая эффективность, чтобы успешно дей-
ствовать в условиях низкой маржи прибыли, что делает многие из их
процессов, в частности, проверку чеков и одобрение заявлений на
выдачу закладных, естественными кандидатами на бережливое реше-
ние25. Обработка бумажных чеков и распечаток операций с кредитны-
ми картами, например, предусматривает физический процесс, похо-
жий на работу сборочного конвейера. Чем быстрее банк перемещает
чеки в своей системе, тем скорее он получает деньги и тем выше
становится его доходность на инвестированный капитал.
Бережливое производство хорошо дополняют Шесть сигм. По-
этому проект, направленный на сокращение времени цикла, может
включать приемы обеих этих производственных философий. Инстру-
менты бережливого производства могут применяться, например, для уп-
рощения процесса получения заказа. Это, в свою очередь, ведет к пони-
манию того, что значительная часть повторных работ обусловлена
ошибками в адресах, номерах клиентов или тарифах на отправленные
грузы, из-за чего время обработки в значительной степени увеличи-
вается. Для выявления основных причин возникающих здесь проб-
лем и отыскания их решений могут применяться инструменты Шести
сигм. Из-за одинаковых характеристик программы подготовки спе-
циалисты во многих отраслях и консультанты начинают фокусиро-
ваться на «бережливых Шести сигмах», включающих лучшие приемы
обоих подходов. Они определяются требованиями потребителей, фо-
кусируются на реальной денежной экономии, потенциально способ-
ны существенно влиять на финансовые показатели организации и могут
применяться в непроизводственной среде.
348
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
Однако между бережливым производством и Шестью сигмами,
несомненно, есть ряд явных отличий. Во-первых, они применяются
для решения различных типов проблем. Бережливое производство
занимается очевидными задачами, относящимися к процессам, напри-
мер запасам, потокам материалов или обеспечению безопасности. Шесть
сигм предназначены для решения менее очевидных проблем, на-
пример определения причин отклонений показателей функциони-
рования. Другое различие связано с тем, что инструменты бережли-
вого подхода по своей природе более понятны и легче для примене-
ния любым человеком на рабочем месте, в то время как многие
инструменты Шести сигм требуют серьезной подготовки и привле-
чения специалистов «с черным поясом»* или консультантов с экви-
валентным уровнем квалификации. Скажем, концепцию 5S гораздо
легче усвоить, чем статистические методы. Поэтому организациям,
возможно, следует порекомендовать начать с базовых принципов
бережливого подхода и постепенно переходить к более сложным при-
емам Шести сигм.
Радикальное совершенствование
Радикальным совершенствованием (breakthrough improvement) считается
скачкообразное изменение, противоположное постепенному, плавному
улучшению, характерному для философии кайдзен. Радикальное со-
вершенствование — это результат инновационного и креативного мыш-
ления; часто оно происходит в результате мотивации под воздействи-
ем временных целей (stretch goals) или радикальных целей (breakthrough
objectives). Временные цели заставляют организацию анализировать
ситуацию более радикально и поощряют добиваться как крупных улуч-
шений скачкообразного типа, так и постепенных. Когда задается цель
повысить что-либо на 10%, менеджеры или инженеры могут сделать
это за счет некоторых небольших коррекций текущих приемов, одна-
ко когда ставится цель повышения на 1000%, приходится работать
творчески и думать нешаблонно. То, что кажется невозможным в обыч-
ных условиях, при таком подходе часто достигается, в результате чего
в организации появляются очень масштабные улучшения и укрепле-
ние общего настроя.
Радикальному совершенствованию компаний помогают два под-
хода: бенчмаркинг и реинжиниринг.
* По аналогии с восточными единоборствами в сообществе, использующем мето-
дику Шести сигм, принято присваивать специалистам «пояса» — черный, зеле-
ный, желтый и т.п. — Прим. ред.
Глава 6. Проектирование, контроллинг и совершенствование организационных процессов
349
Бенчмаркинг
Бенчмаркинг (benchmarking) — это поиск лучших, реально применяе-
мых где-то приемов, ориентация на которые позволяет добиваться вы-
дающейся эффективности. Бенчмаркинг помогает компании узнавать
свои сильные и слабые стороны, а также основные характеристики
других ведущих организаций и использовать их лучшие приемы в своих
операциях. Термин «лучшие приемы» (best practices) относится к под-
ходам, позволяющим получать исключительные результаты, которые
обычно инновационны по использованию техники или человеческих ре-
сурсов и положительно воспринимаются потребителями или отрасле-
выми экспертами. Пользуясь бенчмаркингом, компания обнаруживает
свои сильные и слабые стороны и аналогичные участки у отраслевых
лидеров и учится включать лучшие приемы в свои операции. Бенч-
маркинг может обеспечить должную мотивацию, помогая сотрудникам
понять, каких высот добиваются другие. Например, чтобы добиться
выполнения временной цели — сокращения времени на постройку
новых самолетов модели 747 и 767 в Boeing с 18 (в 1992 г.) до 8 меся-
цев, команды, созданные в этой компании, изучили работу лучших
производителей в мире, занимающихся самым широким спектром
продукции, от компьютеров до судов. К 1996 г. это время сократи-
лось до 10 месяцев26.
Современный бенчмаркинг впервые был предложен Xerox, кото-
рая в конце концов получила премию Болдриджа. Сначала Xerox
изучила деятельность своих прямых конкурентов и обнаружила сле-
дующее:
• ее производственные затраты на единицу продукции эквивалентны
цене продаж японцев в Соединенных Штатах;
• число производственных поставщик>в у нее в 9 раз больше, чем у луч-
ших компаний;
• коэффициент отказа ее продукции, сходящей со сборочной линии,
в 10 раз выше, чем у лучших компаний;
• общее время производства в 2 раза больше, чем у лидеров;
• число брака на 100 единиц оборудования в 7 раз выше, чем у луч-
ших компаний.
Эти результаты помогли Xerox понять объем преобразований, ко-
торые ей потребуется осуществить, и установить реалистические цели,
на основе которых она могла заняться планированием.
Известны два основных типа бенчмаркинга: конкурентный и ро-
довой. Конкурентный бенчмаркинг (competitive benchmarking) обычно фо-
350
Раздел 2 Всеобщее качество и теория организации
кусируется на продуктах и производстве конкурентов компании, как
это первоначально сделала Xerox. При родовом бенчмаркинге {generic
benchmarking) оцениваются процессы или бизнес-функции в их срав-
нении с лучшими компаниями, независимо от отрасли, к которой
они принадлежат. Xerox выявила потенциал улучшений всех своих
бизнес-процессов и поняла, что может адаптировать в свои опера-
ции лучшие приемы сервисных фирм и различных типов производ-
ственных компаний. Например, приемы складирования и дистрибь-
юции, применяемые в компании L.L. Bean, затем были применены
в Xerox. Из этого следует, что бенчмаркинг не должен ориентиро-
ваться только на прямых конкурентов (см. рамку «Умные бомбы и
розовые кадиллаки»).
Умные бомбы и розовые кадиллаки
Хотя пионером в разработке современных подходов к бенч-
маркингу считается Xerox, сама эта концепция не нова28. Еще
в начале 1800-х годов Фрэнсис Лоуэлл (Francis Lowell), про-
мышленник из Новой Англии, США, специально ездил в Англию,
чтобы изучить производственные приемы лучших английских
металлургических заводов. Генри Форд создал сборочную ли-
нию после посещения чикагской скотобойни, где он наблюдал,
как туши, подвешенные на крюках к монорельсу, перемеща-
ются от одного рабочего места к другому. Производственная
система Toyota, работающая «точно в срок», использовала мно-
гие приемы супермаркетов в США. Convex Computer Corporation
отправила своего менеджера по зданиям в Disney World по-
смотреть, что нового можно узнать об управлении оборудова-
нием. Группа Texas Instruments, занимавшаяся в свое время
системами и электроникой для оборонной отрасли, изготови-
тель «умных бомб» и других современных систем вооружения,
изучала приемы согласования (при подготовке заказов) в шес-
ти компаниях, в том числе в Mary Kay Cosmetics (где лучшего
торгового представителя ожидала награда — розовый кадил-
лак. На основе этих исследований группа разработала процесс,
включивший лучшие приемы каждой из изученных ими струк-
тур, благодаря чему время комплектования в группе сократи-
лось наполовину.
Глава 6 Проектирование, контроллинг и совершенствование организационных процессов
351
Чтобы быть эффективным, бенчмаркинг должен использоваться
во всех аспектах бизнеса. Например, Motorola поощряет каждого чле-
на своей организации задавать вопросы вроде: «Кто лучший специа-
лист в моей области и как я мог бы использовать какие-либо его
приемы, чтобы улучшить свои собственные показатели и стать луч-
шим (руководителем, оператором оборудования, шеф-поваром, аген-
том по закупкам и т.д.) в моей категории?»
Процесс бенчмаркинга можно описать следующим образом.
1. Определите, какие функции следует сравнивать. Они должны иметь
большое влияние на показатели бизнеса и ключевые координаты
конкурентоспособности. Если для конкурентного преимущества
важно оперативное реагирование, к процессам, которые, возмож-
но, следует сравнивать, относятся обработка заказа, закупки, пла-
нирование производства и дистрибьюция продукции. Кроме того,
должен быть реальный потенциал совершенствования.
2. Идентифицируйте ключевые индикаторы функционирования, кото-
рые надо измерять. Они должны иметь прямую связь с потреби-
тельскими запросами и ожиданиями. К типичным индикаторам
этого рода относятся качество, эффективность и поставки.
3. Идентифицируйте лучшие в своем классе компании. В отношении
специальных бизнес-функций бенчмаркинг может проводиться ог-
раниченно, в рамках той же отрасли: банк из одного штата может
сравнивать свои операции по обработке чеков с аналогичными опе-
рациями в банке в другом штате. Для родовых бизнес-функций
целесообразно выйти за пределы собственной отрасли: отдел ока-
зания финансовой помощи студентам в университете может срав-
нить свои операции с операциями банка по выдаче кредитов. Вы-
бор компании требует знания того, какие структуры можно считать
лучшими в ключевых областях. Такую информацию можно полу-
чить из опубликованных отчетов и статей, воспользоваться реко-
мендациями отраслевых экспертов, профессиональных журналов,
профессиональных ассоциаций, бывших сотрудников, заказчиков
и поставщиков.
4. Отслеживайте показатели функционирования лучших в своем классе
компаний и сравнивайте их результаты со своими. Такую информа-
цию можно найти в опубликованных источниках или для ее полу-
чения, может быть, потребуется посетить конкретные предприятия
и провести углубленные собеседования.
5. Определите действйя, которые позволят вам выйти на уровень луч-
ших результатов или превзойти их, и выполните эти действия. Этот
шаг обычно требует изменения организационных систем. Простая
352
Раздел 2, Всеобщее качество и теория организации
попытка копировать лучшее похожа на стрельбу по движущейся
цели: пока вы целились, цель уже переместилась. То же самое можно
сказать и о процессах: они постоянно улучшаются. Поэтому следу-
ет пытаться превысить показатели, которых добиваются лучшие.
Если выразить разбираемую здесь идею предельно кратко, бенч-
маркинг — это поиск лучших приемов в любой компании, в любой
отрасли, в любом месте мира, а реинжиниринг — это радикальное
изменение бизнес-процессов, чтобы добиться существенного улуч-
шения показателей функционирования. В качестве примера бенчмар-
кинга приведем такой случай: когда Granite Rock не смогла отыскать
компанию, способную отрегулировать своевременность доставки бе-
тона, ее представители обратились к специалистам из Domino’s Pizza,
признанного в мире лидера по своевременности доставки скоропор-
тящихся продуктов (характеристика, родственная только что приго-
товленным бетонным смесям), чтобы узнать новые идеи, которыми
Domino’s Pizza пользуется для совершенствования процесса достав-
ки. Наблюдая, как работает команда автомехаников при остановках
автомобилей в гонках NASCAR, General Mills смогла сократить вре-
мя, требующееся ее работникам для переналадки производственной
линии с выпуска одного сорта продукции Betty Crocker на другой,
с 4,5 часа до 12 минут. Они также проанализировали, как взаимодей-
ствуют пилоты бомбардировщика Stealth и наземные службы по экс-
плуатации самолета, и на основе этих выводов улучшили собствен-
ную командную работу, благодаря чему производственные издержки
на одном из их заводов снизились на 25 %27.
Чтобы показать сущность концепции реинжиниринга, приведем
такие примеры. Раньше для закупки шариковых ручек Intel Corporation
использовала процесс из 91 шага, а ее операционные затраты состав-
ляли несколько тысяч долларов — столько же, сколько при закупке
автопогрузчиков! В результате анализа новый процесс закупок дешевой
продукции сократился до восьми шагов. При повторном всесторон-
нем анализе своего предназначения как компании, в первую очередь
обслуживающей потребителей, а не производственной, Taco Bell уда-
лила кухни из своих ресторанов. Мясо и фасоль теперь готовят
централизованно, в местах, расположенных отдельно от рестора-
нов, а в ресторанах эти продукты только подогревают. Другие инг-
редиенты, входящие в продукты питания, такие, как резаные по-
мидоры, лук и оливки, готовят на местах. Этот инновационный под-
ход позволил сэкономить компании в масштабах всей ее сети около
11 млн часов работы и 7 млн долл, в год.
Глава 6. Проектирование, контроллинг и совершенствование организационных процессов
353
Реинжиниринг
Реинжиниринг (reengineering) (также известный как перепроектирова-
ние процессов) фокусируется на радикальных улучшениях, позволя-
ющих резко повысить качество, увеличить скорость работы и снизить
издержки за счет фундаментального изменения процессов, при помо-
щи которых выполняется работа (см. рамку о компании Procter &
Gamble).
Реинжиниринг, направленный на снижение времени
цикла в Procter & Gamble
Среди примеров реинжиниринга, направленного на сокраще-
ние времени цикла, можно назвать подразделение компании
Procter & Gamble, специализирующееся на медицинских сред-
ствах для продажи без рецепта29. Это подразделение проводит
клинические исследования, включающие тестирование лекарств
и продуктов для поддержания здоровья и апробацию на добро-
вольцах. Подобные испытания проводятся очень тщательно на
всех этапах: разработки, проведения, анализа и обобщения по-
лученных данных. При отыскании лучшего способа проведе-
ния необходимых исследований и разработок Procter & Gamble
могла выбирать как минимум из четырех способов проведения
клинических исследований. Они решили сосредоточиться на
сокращении общего времени цикла испытаний. Их подход стро-
ился на фундаментальных принципах всеобщего качества: фо-
кусировании на пациентах, принятии решений на основе фак-
тов, постоянном совершенствовании, наделении сотрудников
нужными полномочиями, разумной структуре руководства и по-
нимании сущности рабочих процессов. Пример такого подхода
показан на рис. 6.4. Команда установила, что для подготовки
заключительных отчетов требуется несколько месяцев. Только
за счет составления карты конкретного процесса они в полной
мере поняли причины длительных периодов производства, боль-
шого объема повторных работ и повторных циклов во время
анализа и на завершающем этапе. Реструктуризировав виды
деятельности и перейдя от последовательных работ к парал-
лельным, а также идентифицировав важнейшие параметры от-
слеживания процесса, команда смогла сократить время подго-
товки отчета менее чем до четырех недель.
354
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
Как фактически готовится
окончательный отчет
Как должен готовиться
окончательный отчет
Рис. 6.4 Отражение фактических и возможных составляющих
проектирования процесса в окончательном отчете
Глава 6. Проектирование, контроллинг и совершенствование организационных процессов
355
Реинжиниринг обязательно начинается с получения ответов на
базовые вопросы, касающиеся бизнес-процессов. Почему мы делаем
это? Или почему это делается таким образом? При подготовке ответа
на эти вопросы часто выявляются устаревшие, ошибочные или не
соответствующие ситуации допущения. Реинжиниринг часто исполь-
зуется, когда необходимы улучшения настолько значительные, что
постепенные изменения операций просто не позволят выполнить ра-
боту. Улучшения на 10% можно добиться относительно легко, а вот
улучшение на 50% требует пересмотра процесса. Цель — добиться
резкого, скачкообразного улучшения показателей функционирования,
измеряемого в числовом виде. Например, IBM Credit Corporation
сократила процесс финансирования покупок компьютеров IBM, про-
граммного обеспечения и услуг с 7 дней до 4 часов, заново пересмот-
рев сущность этого процесса. Первоначально процесс был спроекти-
рован так, что требовал подачи сложных форм заявок и привлечения
четырех специалистов с высокой степенью подготовки, а также пере-
дачи заявки несколько раз из рук в руки. Сама работа занимала всего
лишь около 1,5 часа, а остальное время тратилось на передачу доку-
ментов или на ожидания. Подвергнув сомнению то, что каждая заявка
уникальна и трудна для обработки, IBM Credit Corporation смогла заме-
нить специалистов одним сотрудником. Он работал с компьютерной
системой, настроенной на удовлетворение запросов клиента. Эта си-
стема позволяла получать доступ ко всем данным и инструментам,
необходимым для специалиста.
Ирония реинжиниринга заключается в том, что, когда новый про-
цесс отлажен, люди видят, что новый способ действий намного луч-
ше, и тогда они задаются вопросом, почему не задумывались о нем
раньше. Другая обычная реакция: почему мы вообще делали все это
по-другому раньше? Ответ часто таков: потому что до этого мы всегда
так делали. Председатель совета директоров General Electric Джек Уэлч
сравнивал свою компанию с чердаком, где за сотню лет накопилось
много ненужного хлама.
Перепроектирование процесса — это процесс очистки чердака от
хлама30. Часто прежние способы выполнения каких-то действий от-
ражают административное мышление, а не учет запросов потребите-
лей. Так, на одном заводе продукт укладывали в ящики и покрывали
защитным материалом только для того, чтобы отправить их из одной
части предприятия на другую, где пленку снимали и продукты выни-
мали из ящика. Почему так поступали? Потому что две части пред-
приятия были отдельными центрами прибыли, и первый должен был
«продать» продукт второму!
356
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
Если процесс построен на основе административной логики, на-
пример, учете затрат или функциональной специализации, это озна-
чает, что он готов к реинжинирингу31. Важность перепроектирования
процесса для повышения качества можно увидеть на рис. 6.5, состав-
ленного на основе работы профессора Азбьорна Аунэ (Asbjom Aune)
из Норвегии32. Процесс — это то, что соединяет потребительские ожи-
дания с полученными товарами или услугами. Это то, что гарантирует
(или то, что не удается гарантировать), что продукты удовлетворяют
потребительским ожиданиям или даже превосходят их.
Ресурсы
Потребительские
ожидания
Процесс
Товар
Услуга
Качество
Соответствие
ожиданиям
Рис. 6.5 Ключевая роль процесса
Принципы перепроектирования процесса
Отходы — враг эффективных процессов. Поэтому политика сниже-
ния любых отходов задает общую направленность деятельности при
применении приемов всеобщего качества и философии «точно в срок».
Это основа управления производством в японских компаниях. Не-
удачные процессы приводят к напрасным затратам времени, денег,
материалов, усилий и снижению репутации компании и ее продукции
у потребителя. Перепроектирование процессов так, чтобы снизить
объем отходов, по крайней мере в наше время, можно считать скорее
искусством, чем наукой. Хотя перепроектирование каждого процесса
уникально, можно указать ряд общих принципов33.
1. Сокращайте число передач. Каждый раз, когда процесс переходит от
одного человека или от одной группы к другому или другой, могут
Глава 6 Проектирование, контроллинг и совершенствование организационных процессов
357
возникнуть ошибки (это похоже на передачу эстафетной палочки).
Время тратится напрасно, если одной группе приходится ждать,
когда другая закончит свою часть работы или когда ей потребуется
консультация, чтобы продолжить какие-то действия.
2. Устраняйте шаги. Лучший способ сэкономить время шага — вооб-
ще его не предпринимать. Если шаг не добавляет ценности к това-
ру или услуге или не делает продукт более привлекательным для
потребителя, откажитесь от него вообще. В производственной орга-
низации перемещение продуктов, их хранение и проверка редко
добавляют ценность, и поэтому по-возможности эти этапы долж-
ны устраняться.
3. Выполняйте шаги параллельно, а не последовательно. Если операцию
можно сделать, пока не будет закончена другая, почему не выпол-
нять их обе одновременно? Многие организации действуют подоб-
но двум людям, моющим посуду: один моет тарелки и затем ставит
в подставку, а затем зовет другого, чтобы тот их вытер. Человек,
вытерший посуду, снова зовет мойщика, чтобы тот вымыл следую-
щую порцию тарелок, а сам уходит. Разве это не глупость? Да, но
многие вещи в организациях делаются примерно так же.
4. Привлекайте ключевых людей как можно раньше. Сущность этой
рекомендации заключается в том, чтобы избегать переделывания
некоторых вещей, что случается, когда некоторые специалисты при-
влекаются к процессу, когда он уже реализуется. В течение многих
лет производственные компании занимались сначала полным про-
ектированием продуктов и только после этого проводили консуль-
тации с инженерами, которым предстояло заниматься выпуском.
Нередко производственники предлагали ряд изменений, которые
проектировщики вносили неохотно. Недавно многие компании
изменили этот процесс, и теперь инженеры-производственники
привлекаются к проектированию в самом его начале34. Это одна
из самых общих форм реинжиниринга процесса, которая соответ-
ствует принципу всеобщего качества «делайте все правильно с пер-
вого раза!».
Организационные аспекты проектирования
и совершенствования процесса35
Проектирование процесса и его совершенствование — это разные виды
Деятельности, выполняемые во многих организациях, однако связан-
ные с одним из наиболее общих типов организационных преобразо-
358
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
ваний. Попутно заметим, что доля успешных преобразований еще
далека от приемлемой. В литературе по вопросам организации рас-
сматриваются факторы, способствующие успеху преобразований или
затрудняющие их. Например, в ходе одного исследования были выяв-
лены два фактора, влияющие на успешность реинжиниринга в долго-
срочной перспективе.
1. Масштабы', степень, в которой изменения влияют на общий биз-
нес-процесс, от отдельного вида деятельности в одной функции до
всей бизнес-единицы.
2. Глубина: сколько мощных рычагов влияют на глубинные слои, а именно
структура, навыки и умения, информационно-технологические си-
стемы, распределение ролей, измерения и инициативы и общие
ценности.
В ходе других исследований изучались и иные вопросы, связан-
ные с преобразованиями, в частности степень сопротивления изме-
нениям, их поддержка со стороны топ-менеджеров, разнообразие
привлекаемых человеческих ресурсов, методология осуществления
и степень отдачи. Некоторые данные подтверждают, что успех более
вероятен при сильной поддержке верхов, особенно когда повышен-
ное внимание к проекту уделяют менеджеры даже не высшего, а сред-
него звена и когда учитывается фактическое положение дел (оказалось,
неудачные проекты часто описываются не в числовых, а в качествен-
ных показателях). В гл. 11 вопросы организационных преобразова-
ний разбираются более подробно.
Управление процессом
Многие организации добились значительного улучшения своей дея-
тельности, применяя управление процессами, постоянное совершен-
ствование и организационное обучение. Рассмотрим некоторые из
этих составляющих.
Учебный округ Чугач36
Учебный округ Чугач (Chugach School District, CSD) расположен в
центральной и южной части Аляски и включает большую часть бе-
реговой линии залива Принца Уильяма и соседних островов. Менее
Глава 6. Проектирование, контроллинг и совершенствование организационных процессов
359
20 штатных сотрудников CSD занимаются с учениками, разбросанны-
ми на территории примерно в 22 000 квадратных миль в изолирован-
ной и удаленной местности. В некоторых поселках проживают только
алеуты (коренные жители Аляски), и, конечно, там все школьники
алеуты. В других школах группы по своему составу более разнородны.
Учебный округ Чугач — хороший пример того, как на практике реа-
лизуется программа «Bush Alaska», наглядно показывая препятствия,
мешающие добиться отличных результатов в области образования:
высокий уровень безработицы и бедность, а также различные соци-
альные проблемы местных сообществ. Обучение проводят в одной из
трех небольших деревень, куда добраться можно на небольшом само-
лете, или преподаватели посещают учащихся дома. Они регулярно
добираются до отдаленных уголков в Валдэз и Фербенкс, где дают
образование по программе курсового обучения.
Всесторонняя реструктуризация образования была начата в 1994 г.
На основе данных, полученных от школ, местных сообществ и пред-
приятий, CSD пересмотрел учебный план. Были заданы 10 стандартов
обучения: математика, наука, технология, чтение, письмо, социальные
науки, знакомство с вопросами обслуживания, карьерное развитие,
вопросы культуры, развитие личностных/социальных навыков и уме-
ний и сохранение здоровья. Дополнительными инструментами, ко-
торые помогли добиться заметного прогресса в соответствии всем
стандартам, стали программы Индивидуальные планы обучения
(Individual Learning Plans, ILP), Общее оценивание подготовки обу-
чаемого (Student Assessment Binders, SAB), Учебные профили обуча-
емых (Student Learning Profiles, SLP) и Наборы жизненно важных
навыков и умений у обучаемых (Student Lifeskills Portfolios). По всем
этим направлениям CSD разработала постоянно меняющиеся стан-
дарты исполнения.
В основе успеха образовательных программ CSD и их реализа-
ции, как это показано на рис. 6.6, лежат разработка и реализация
образовательных процессов и постоянное совершенствование. В про-
цессе основное внимание уделяется учащимся. С самого начала до
конца процесса учащиеся вносят свой вклад. При разработке процесса
были учтены требования заказчиков и всех других заинтересованных
лиц, что позволило создать единое мощное видение, поддерживае-
мое всеми участниками. Значительное влияние на ход разработки
процесса оказали планы действий. Сам процесс прост, эффекти-
вен, производителен, включает оценку и уточнение элементов, что
позволяет постоянно улучшать как каждый шаг процесса, так и
весь процесс.
360
Раздел 2 Всеобщее качество и теория организации
ЭТАП РАЗРАБОТКИ
Регулярное обновление и уточнение общего видения Разработка модели препода- вания Разработка региональ- ных стан- дартов Получение согласован- ных оценок Разработка согласованных инструментов и процессов, используемых для составле- ния отчетов
ЭТАП РЕАЛИЗАЦИИ ф
Рис. 6.6 Проектирование и реализация образовательных
процессов CSD
Ключевой процесс — модель обучения (Chugach Instructional Model,
CIM), которая постоянно улучшается и в настоящее время включает
четкие и эффективные приемы обучения. В обобщенном виде модель
CIM представлена на рис. 6.7. Методология обучения исходит из со-
здания учебных ситуаций по всем выбранным направлениям, привя-
занным к реальной жизни. Эта учебная методология позволяет моде-
лировать жизненные обучающие ситуации в любых областях. Персо-
нал CSD привлекают к этому процессу в начале апреля, при состав-
лении плана на следующий год. Прямую поддержку CIM оказывают
и структурные единицы, занимающиеся отдельными тематическими
направлениями. Это помогает учителям стыковать учащихся разных
уровней и разрабатывать учебные темы. Кроме того, структурные еди-
ницы согласуют друг с другом учебные дисциплины. По своей приро-
де и определению это широкий подход, не ограниченный только ма-
тематикой, другими естественными и общественными науками и ис-
Глава 6 Проектирование контроллинг и совершенствование организационных процессов
361
кусством. В основе деятельности структурных единиц, если выразить
ее предельно кратко, лежит естественная склонность людей связы-
вать друг с другом разные стороны жизни.
Обучение и практика
Традиционное обучение
Пятишаговые планы уроков по обучению основам математики
Прямое обучение, тематические единицы, ILP
Практическое приложение
Конкретные условия
Использование основ математики, необходимых для заполнения
чековой книжки
Тематические единицы, задания для выполнения, ILP
Рис. 6.7 Модель Chugach Instructional
Чтобы помочь учителям оценить степень подготовки учащегося
и облегчить его обучение, разработаны учебные профили учащихся.
Это не просто система оценивания интеллекта. Она также помогает
обучаемым самим применять в ходе обучения разные приемы обуче-
ния. CSD считает этот подход, появившийся на свет после многих лет
проб и ошибок и участия многих заинтересованных лиц, революци-
онным. Теперь с его помощью можно определять интеллектуальные,
эмоциональные и волевые типы развития учащегося, и поэтому пре-
подаватель может лучше работать с каждым. Информацией когни-
тивного, эмоционального и ценностного характера, собранной в ходе
тестирования, могут пользоваться и учителя и ученики, что помогает
и учить и учиться.
362
Раздел 2 Всеобщее качество и теория организации
Уникальная характеристика CSD — отсутствие системы оценок.
Один может заниматься математикой уровня V в течение года, в то
время как другой того же возраста овладевает этим уровнем за четыре
месяца, после чего переходит к следующему. Уровни развития — это
уровни сложности заданий, которые выполняют ученики. Их содер-
жание основывается на собранной информации о том, как дети и под-
ростки развиваются, учатся и преобретают знания в разном возрасте.
Уровни обучения соответствуют разным уровням развития и фикси-
руются в учетной карточке развития, форма и содержание которой
разработаны в CSD. Такой подход позволяет изучать предмет с соб-
ственной скоростью. Этому помогает индивидуальный план обучения,
индивидуализированный документ, составляемый совместно учени-
ками, учителями и родителями, который учитывает образовательные
запросы каждого ученика. В нем устанавливаются цели в соответ-
ствии со стандартом, которые стыкуются с текущими результатами
учеников и их динамикой. Планы ILP помогают каждому ребенку,
занимающемуся по такой системе, устанавливать индивидуальные цели.
Эти цели не задаются жестко и на протяжении всего учебного года
могут корректироваться.
Такой подход привел к отличным результатам. За период с 1995 по
1999 г. оценки по тесту California Achievement по чтению возросли
с 28,44 до 71,1 (т.е. результаты по этому предмету у учеников CSD
оказались в 1999 г. выше, чем у 71,0% других); по языку с 26,46 до
71,9, по математике с 53,6 до 78,1 и по правописанию с 22 до 65. CSD
стал единственным учебным округом в Соединенных Штатах, полу-
чившим премию New American High School Award, национальную пре-
мию, присуждаемую лучшим школам, а кроме того, был одним из
первых в секторе образования лауреатов премии Болдриджа, которую
он получил в 2001 г.
Больница Froedtert Hospital37
В области здравоохранения к сложным участкам относятся работа
администрации и составление отчетов по лабораторным исследова-
ниям и результатам деятельности медицинских учреждений, поскольку,
как известно, на этих участках возможны ошибки. В Froedtert Hospital
в Милуоки, шт. Висконсин, ошибки, возникшие при вливаниях ле-
карств при помощи капельниц (это ошибки IV категории) и из-за
неправильных результатов лабораторных исследований, полностью до-
кументировались. Было известно, что ошибочные действия лаборато-
рий при получении заказов на клинические лабораторные тесты, пе-
Глава 6 Проектирование, контроллинг и совершенствование организационных процессов
363
ревозке материалов для этих тестов, анализе и составлении отчетов
привели к ряду крупных ошибок. Чтобы снизить число ошибок и по-
высить безопасность пациентов, четыре организации, расположенные
в Милуоки, создали консорциум, который должен был разработать
подход к устранению выявленной проблемы на основе Шести сигм.
В основу этого проекта был положен классический процесс DMAIC-
Шесть сигм. Междисциплинарная группа из представителей врачей,
сестер, фармацевтов и административных работников отнесла влива-
ние лекарства при помощи капельниц (IV категории) к процессу, в ходе
которого могут быть совершены крупные ошибки. Капельницы ис-
пользуются во многих медицинских ситуациях. Здесь допущенные
ошибки могут серьезно повлиять на состояние здоровья пациента.
Члены команды разработали карту/схему процесса, где показан каж-
дый шаг в общей процедуре введения лекарства: (1) предписание вра-
ча; (2) анализ предписания; (3) получение предписания фармацевтом;
(4) приготовление лекарства; (5) отбор дозы; (6) определение скорости
ввода лекарства; (7) наладка системы подачи лекарства; (8) програм-
мирование работы системы подачи; (9) мониторинг работы системы
подачи. Был проанализирован каждый из этих шагов, чтобы выявить
возможные места сбоев и определить влияние частоты этих сбоев,
легкости выявления и серьезности последствий. Анализ подтвердил,
что два наиболее опасных шага, где чаще всего возможны ошибки, —
это определение скорости ввода лекарства и наладка системы его по-
дачи. После этого были определены причины ошибок и пути сниже-
ния их частоты, в первую очередь связанные с этими двумя шагами.
Были внедрены стандартизированные формы для заполненения врачом
и выделен этап подготовки всех лекарств в стандартной концентра-
ции с использованием цветных наклеек в тех случаях, когда концен-
трация не была стандартной. Через 30 дней после этого произошли
улучшения, подтверждаемые числовыми данными. Отклонение на
уровне 1 снизилось с 47,4 до 14%, на уровне 2 — с 21,1 до 11,8%, а на
уровне 3 — с 15,8 до 2,9%.
Используя методы Шести сигм и статистические инструменты,
команда также изучила процесс клинических лабораторных проверок
в больнице. Были установлены ключевые элементы действий, выпол-
няемых при получении у пациента материалов для анализа, проведе-
нии лабораторных анализов и составлении отчетов о результатах. Шаги
включали: (1) предписание врача; (2) запись предписания; (3) проверку
соответствия предписания фамилии пациента; (4) получение матери-
ала для анализа у пациента; (5) прикрепление этикеток на емкости;
(6) транспортировка емкостей; (7) анализ; (8) составление отчета
о результатах; (9) внесение результатов в медицинскую карту пациен-
364
Раздел 2 Всеобщее качество и теория организации
та. На каждом из этих шагов возможны ошибки. На основе анализа
методом Шести сигм было установлено, что основные шаги, где воз-
можны ошибки, — это запись предписаний врача, транспортировка
образцов в лабораторию, собственно анализ. Чтобы сократить число
ошибок в лаборатории, была создана отдельная группа, в которую
входили представители администрации, лаборатории, медицинских
сестер, административных работников, специалистов по информаци-
онным системам и менеджеров по управлению качеством. Чтобы опре-
делить вероятность ошибок, эта группа воспользовалась различными
инструментами Шести сигм для глубинного анализа проблем лабора-
тории и установления приоритета стадий лабораторного анализа.
Компания Walt Disney
Достаточно необычный пример рассматриваемого здесь подхода де-
монстрирует Walt Disney Company38. Парк Euro Disneyland в 1992 г. во
Франции стал четвертым тематическим парком, которыми эта ком-
пания управляет по всему миру. Disneyland, первый из них, появился
в 1955 г. в Анахайме, шт. Калифорния. Disney World открылся в Ор-
ландо, шт. Флорида, в 1971 г., а в 1982 г. он был расширен и теперь
включает Epcot Center, а позже и киностудии MGM. Первый зару-
бежный парк Disney, Tokyo Disneyland, открылся в Токио в 1983 г.
Стараясь внести американский стиль развлечений во француз-
скую среду, мягко говоря, не очень склонную к американскому
культурному империализму, Disney столкнулась с большими труд-
ностями. Открытие Euro Disney не обошлось без проблем, поскольку
требования компании к внешнему виду персонала вызвали недоволь-
ство у работников. В частности, политика компании требует, чтобы
мужчины, работающие в парке, не носили ни усов, ни бороды. Кроме
того, возникли большие трудности, с тем чтобы закончить строитель-
ные работы к установленному времени и не выходя за пределы выде-
ленных средств. Компания прогнозировала наличие межкультурных
различий и попыталась ослабить их, для чего использовала програм-
му обмена, в которой участвовали сотни европейских и американских
менеджеров.
Одно из крупных преимуществ Disney при создании европейско-
го парка — возможность использовать прежний опыт и многие прош-
лые достижения, а также избежать ошибок, совершенных в прошлом.
Например, когда в Анахайме был открыт первый парк, вокруг него
быстро возникли гостиницы и рестораны, конкурирующие с анало-
гичными заведениями Disney. Компания не повторила эту ошибку ни
в Орландо, где она купила 28 000 акров земли вокруг парка (большая
часть которой по-прежнему не используется), ни во Франции.
Глава 6 Проектирование, контроллинг и совершенствование организационных процессов
365
К моменту открытия Euro Disney компания построила шесть гос-
тиниц, намного больше, чем ей требовалось на тот момент. Почему?
Компания помнила ситуацию во Флориде, где она не торопилась со
строительством гостиниц, из-за чего у нее появились конкуренты.
Почти невероятно, но планы Euro Disney (которые должны быть
завершены к 2017 г.) предусматривают ввод дополнительных 4000 го-
стиничных номеров, мест для розничной торговли и обслужиьани я и даже
строительство 8000 частных домов. Если обратиться к философии
постоянного совершенствования, сразу же вспоминаются процессы,
которые повторяются каждый час, каждый день или каждую неде-
лю. Однако Disney применяет постоянное совершенствование к про-
цессу проектирования парков, которым она занимается практичес-
ки раз в 10 лет!
General Electric39
Джек Уэлч (Jack Welch) в прошлом более 20 лет главный исполни-
тельный директор General Electric, признан одним из крупнейших
корпоративных лидеров XX века. В своем первом письме к акционе-
рам GE в 1981 г. он отметил: «Наше стремление к максимальному
качеству и личному совершенствованию — самый надежный путь
к постоянным успехам в бизнесе. Качество — это наша лучшая гарантия
лояльности. Это самая сильная наша защита от иностранных конку-
рентов и единственный путь к устойчивому росту бизнеса и увеличе-
нию доходов». Подход Уэлча к совершенствованию бизнеса прошел
через три цикла обучения.
1. В ходе первого цикла (с начала 1980-х до конца 1980-х годов) он
сфокусировал деятельность GE на устранении излишне широкого
ассортимента видов деятельности в портфеле компании, отказав-
шись от бизнес-единиц, показатели которых были недостаточны-
ми, если судить по их месту на рынке. Устранение неприбыльных
видов бизнеса позволило GE лучше воспользоваться оборотным
капиталом. Однако основной выигрыш был обеспечен за счет «об-
резания» организации и/или устранения бюрократических проце-
дур. Это привело к следующей фазе обучения.
2. С конца 1980-х до середины 1990-х годов Джек Уэлч основное
внимание уделял упрощению видов деятельности компании и уст-
ранению тех видов, которые не добавляют ценности. Для этого он
использовал творческие подходы команд, их процессы обучения
и смены действий (которые позже были названы процессом уско-
рения преобразований). Обучение — это инструмент привлечения
Раздел 2 Всеобщее качество и теория организации
сотрудников всех категорий, уровней и из всех функциональных
подразделений для решения проблем и совершенствования. Эта
программа сломала искусственные барьеры между отделами и по-
родила идею «безграничного обучения»,
3. На протяжении всего процесса обучения Уэлч старался, чтобы его
подчиненные все время проявляли творчество в применении вновь
усвоенного и полученного из любого источника для улучшения биз-
неса. В 1995 г. Уэлч открыл для себя философию Шести сигм и
изучил ее реализацию на практике в компаниях Motorola и Allied
Signal. На этом этапе изучения основное внимание было уделено
устранению отклонений от уже бережливых бизнес-операций, что-
бы добиться повышения производительности и улучшения финан-
совых показателей при одновременном более полном фокусирова-
нии на запросах потребителей.
Подход Уэлча к постоянному обучению привел к открытию, что
бизнес должен прежде всего упрощать, а затем автоматизировать луч-
шие приемы, чтобы гарантированно получать требуемые результаты
в самых разных условиях. Уэлч отмечал: «Именно страсть к обучению
и стремление поделиться новыми знаниями создает основу для нео-
слабного оптимизма, с которым мы смотрим в будущее, и для убеж-
дения, что наши лучшие дни еще впереди!».
Вопросы для повторения
и обсуждения ’ '
1 Идентифицируйте некоторые из ключевых процессов, выполняе-
мых на следующих участках бизнеса типичной компании: продажа
и маркетинг, управление цепью поставок, управление информаци-
онными технологиями, управление человеческими ресурсами.
2. Что такое управление процессом? Каковы три типа деятельности,
которые в него входят?
3. Опишите подход компании Motorola к проектированию процес-
сов Как этот подход помогает добиваться высокого качества и вы-
сокой эффективности?
4 Чем проектирование сервисного процесса отличается от произ-
водственного7 Каковы последствия этого для управления и совер-
шенствования7
5. Поясниге, как работает система контроля. Приведите некоторые
примеры из своей повседневной жизни.
6. Чем контроль отличается от совершенствования?
Глава 6 Проектирование, контроллинг и совершенствование организационных процессов
367
7. Приведите несколько примеров стандартизированных процессов,
с которыми вы знакомы. Как они контролируются? Можете ли вы
назвать какие-то улучшения, которые можно в них осуществить?
8. Можете ли вы вспомнить какую-нибудь компанию, которая долго
остается успешной, не улучшая своей продукции? Какие условия
сделали это возможным?
9. Как вы могли бы применить методы постоянного совершенство-
вания к студенческой деятельности?
10. Философия кайдзен старается поощрять предложения, а не отыс-
кивать виновных, если улучшения не удалось добиться. Типичные
оправдания в традиционных организациях делают акцент на дру-
гом: «Если что-то не ломается, не следует этим заниматься», «Я
слишком занят, чтобы работать над этим» и «Это не предусмотре-
но сметой». Предложите по крайней мере пять других оправда-
ний, к которым прибегают люди, не пытающиеся заниматься со-
вершенствованием.
11. Как вы могли бы улучшить свой процесс подготовки к экзаменам?
Процесс своевременного прибытия на занятия? Процесс уборки
комнаты или квартиры?
12. Что такое цикл Деминга? Объясните деятельность на каждом его
шаге.
13. Идентифицируйте проблему, с которой вы сталкиваетесь в своей
работе или при обучении. Составьте план использования цикла
Деминга для улучшения ситуации.
14. Как мог бы профессор воспользоваться циклом Деминга, чтобы
улучшить качество своего преподавания?
15. Объясните методологию DMAIC Шести сигм. Чем она похожа на
цикл Деминга? Чем от него отличается?
16. Что такое бережливость? Опишите некоторые из популярных инст-
рументов, применяемых при бережливом производстве.
17. Объясните, как Шесть сигм могут дополнить бережливый подход.
18. Приведите несколько примеров радикального улучшения. Как мо-
жет этот подход мотивировать сотрудников? Что должны делать
менеджеры, чтобы гарантированно добиться успеха?
19. Объясните сущность бенчмаркинга и его лучших приемов Как
студенты могли бы ими воспользоваться, чтобы улучшить свое
обучение?
20. Обсудите, как колледж или университет могли бы воспользовать-
ся бенчмаркингом для улучшения своих процессов. Вы можете
узнать мнение сотрудников административного офиса универси-
тета, а также бизнесменов (возможно, вы увидите, что их мнения
различаются!).
368
Раздел 2 Всеобщее качество и теория организации
21. Что такое реинжиниринг? Как бенчмаркинг может дополнять ре-
инжиниринг?
22. Используйте принципы перепроектирования какого-либо процес-
са у вас на работе или в университете, чтобы предложить участки
для его совершенствования.
23. Что могла бы концепция «обучающейся организации» означать
для колледжа или университета?
24. Как можно было бы применить внутренний бенчмаркинг в дея-
тельности вашего колледжа? Какие виды деятельности были бы
для этого пригодны?
25. Предложите некоторые причины, подтверждающие, что успешное
совершенствование процесса более вероятно при сильной под-
держке, особенно менеджеров среднего звена, и в тех ситуациях,
когда учитываются параметры реальной ситуации.
Оборудование, которое не изменило мир40
Майк Уивер (Mike Weaver), президент Weaver Popcorn Company, из Ван
Бурена, шт. Индиана, всегда считал, что, если потребитель недоволен
заказом, следует сделать только одно: забрать заказ обратно. «Ни одну
продажу нельзя считать законченной, если потребитель недоволен», —
любил говорить Айра Уивер (Ira Е. Weaver), основатель компании
и дедушка Майка. А что если это заказ из Токио на 280 000 фунтов
попкорна стоимостью 70 000 долл.? «Заберите его назад», — приказал
Уивер Пэту Фогелю (Pat Vogel), менеджеру компании по эксперту,
когда тот разбудил его среди ночи в октябре 1985 г., чтобы сообщить
плохую новость.
Отказ Shintoa Koeki Kaisha Ltd. от заказа из-за повышенного ко-
личества загрязнений стал тяжелым испытанием, через которое при-
шлось пройти и Уиверу, и его компании. Для них заказ из Японии
свидетельствовал, что компания может продавать попкорн кому угод-
но и где угодно. На самом деле все обстояло не так. Как после такого
провала компания могла восстановить свою репутацию производите-
ля продукции высокого качества?
Спустя несколько месяцев к предприятию Weaver Popcorn подъе-
хали грузовики с высокоскоростными оптическими сканерами общей
стоимостью 1 млн долл. Новое оборудование должно было подверг-
нуть всю продукцию объективной проверке, найти соринки, комочки
грязи и соевые бобы, которые пытаются выдать себя за попкорн,
Глава 6 Проектирование, контроллинг и совершенствование организационных процессов
369
и отправить их на свалку. Прощайте, инородные вкрапления! До сви-
дания, раздраженные потребители. Здравствуй, качество!
Однако постоянного совершенствования редко можно добиться
одним прыжком и вряд ли можно осуществить простой покупкой новой
техники. Именно эти уроки, связанные с качеством, усвоил Уивер
в течение месяцев и даже лет, последовавших после установки нового
оборудования. Хотя оно не смогло в полной мере решить проблем ка-
чества в Weaver, теперь гораздо больше сотрудников стали понимать их
сущность. Возникли вопросы, касающиеся практически каждого ас-
пекта операций, в том числе сырья, инструментов и персонала.
Ситуация стала улучшаться, когда во время совещания по вопро-
сам качества Марти Холл (Marty Hall) из отдела обработки проин-
формировал группу, что все разговоры о качестве останутся лишь раз-
говорами, пока Weaver будет принимать попкорн, не соответствую-
щий спецификациям, например, по содержанию влаги. Понимая, что
продукт на выходе не может быть хорошим, если поступающее сырье
плохое, Холл считал, что прежние усилия, направленные на повыше-
ние качества, были бесполезны.
Это выступление привело к большим изменениям в операциях
Weaver. Майк Уивер начал все чаще поручать вопросы качества ра-
ботникам предприятия. Менеджера предприятия, ушедшего на пен-
сию, заменили семеро руководителей команд цехового уровня. В про-
цесс найма, даже уровня менеджеров, были привлечены работники.
По своей инициативе работники осуществили сотни небольших из-
менений, так как теперь они понимают важность качества, которое
благодаря этому стало постоянно повышаться. Каков урок? По словам
Майка Уивера, после поступления нового оборудования каждый
начал понимать, что одного только оборудования недостаточно. Нич-
то не оказывает более сильного влияния на качество попкорна, чем
работники.
Вопросы для обсуждения
1. Могли ли бы вы принять такое же решение, как Майк Уивер, —
вернуть попкорн из Японии. Почему?
2. Оказалось ли решение о приобретении оптических сканеров для
компании полезным?
3. Сказался ли тот факт, что Weaver — семейный бизнес, на том, как
Майк Уивер воспринимал качество? Можно ли добиться такого же
отношения в компаниях, принадлежащих акционерам?
4. Какие составляющие деятельности компании должны измениться,
чтобы качество попкорна повысилось?
370
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
5. Можно ли качество довести до такого уровня, чтобы потребители
никогда не видели никакой разницы между отдельными партиями
продукции?
Metropolitan Water Works
Metropolitan Water Works (MWW) обслуживает примерно 1,5 млн по-
требителей из крупного города. Ее система выписывания счетов по-
зволяет представителям отдела обслуживания потребителей (customer
service representatives, CSR) извлекать необходимую информацию быст-
ро со счетов потребителей, используя почти любую порцию данных,
таких, как фамилия потребителя, его адрес, номер телефона, номер
полиса социального страхования и т.д. Помимо кредитной истории
потребителя система содержит все, что сообщалось в предыдущих
контактах с ним, в том числе задокументированные прошлые пробле-
мы и их решения. Интегрированная система голосового ответа обес-
печивает автоматическую телефонную поддержку при оплате счетов
и отслеживании остатков на счетах, сообщает потребителю о прибли-
зительном времени ожидания начала разговора с представителем CSR
и позволяет потребителям оставлять сообщения CSR для обратного
звонка. Информационное табло в отделе показывает число предста-
вителей отдела CSR, которые заняты и выполняют работу, связанную
с предыдущими звонками. Вертикальный экран сообщает CSR дан-
ные о потребителе, пока звонит телефон, чтобы сотрудник получал
информацию о потребителе еще до того, как поздоровается с ним.
Заказы на работы, принимаемые представителями CSR, например
в случае поломки основной магистрали для подачи воды или протеч-
ки в счетчике воды, автоматически переадресуются супервайзеру от-
дела обслуживания на местах, чтобы он немедленно принял меры.
Эта система также используется и для решения внутренних задач,
например, чтобы распределять эксплуатационников при возникнове-
нии проблем на насосной станции или на станции по обработке воде.
Для отслеживания места установки основных трубопроводов и по-
жарных гидрантов используется система географической информа-
ции, которая предоставляет специалистам, работающим на местах,
специалистам, снимающим показания водных счетчиков, и подряд-
чикам точную информацию, необходимую для выполнения их работ.
Для определения объема используемой воды и занесения данных в компь-
ютеры используются переносные устройства считывания. Устройства
нажимного типа обеспечивают внешние контакты с внутренними счет-
чиками, благодаря чему устраняется необходимость посещения жи-
Глава 6. Проектирование, контроллинг и совершенствование организационных процессов
311
лых домов или других зданий. В настоящее время MWW изучает воз-
можность применения автоматизированных счетчиков использован-
ной воды и радиочастотные устройства. В этом случае автомобилю
компании со специальным оборудованием достаточно проехать мимо
здания, чтобы автоматически считать показания счетчиков.
Обсудите, как технология повлияла на процессы в MWW. Для
каких разновидностей улучшений (качество, время цикла и т.д.) были
спроектированы эти прикладные устройства? Можете ли вы предло-
жить подобные способы применения таких технологий в других сер-
висных прикладных устройствах?
Перепроектирование процессов в McDonald’s41
В McDonald’s готовят еду про запас, хранят сэндвичи в больших
тележках, из которых выдают их при выполнении заказов потреби-
телей. Когда в середине 1990-х объем продаж перестал расти, а неза-
висимые рыночные тестирования показали растущее отставание
McDonald’s от конкурентов по качеству продуктов питания, руко-
водство компании пришло к выводу, что процесс производства про
запас не отвечает потребительским запросам. После пяти лет лабора-
торных и рыночных тестирований McDonald’s все шире стала приме-
нять новую систему, которая называлась «Just for You» (Только для
Вас) (она появилась в марте 1998 г.), планируя в конце концов вооб-
ще перейти на приготовление на заказ. Это изменение потребовало
существенных преобразований в технологии. Теперь все заказы коор-
динируют компьютеры; оборудование для приготовления еды имеет
«быстрые тостеры» и зоны приготовления с температурным контро-
лем, заменившие прежние лампы нагревания и противни; появились
новые столы для приготовления пищи. Также была проведена по-
вторная подготовка более 600 000 сотрудников компании, чтобы они
поняли сущность всего нового процесса приготовления еды. Однако
в этом подходе, очевидно, был какой-то сбой. Объем продаж не улуч-
шился настолько, насколько ожидалось, а посетители стали жало-
ваться на медленное обслуживание. Новая система увеличила среднее
время обслуживания до двух-трех минут на заказ, а пятнадцатими-
нутные ожидания стали обычным делом. Цена акций McDonald’s
упала, а конкуренты, в частности Wendy’s, перехватили часть ее ры-
ночной доли.
Какие уроки можно извлечь из этого опыта управления процес-
сом? Что McDonald’s могла бы сделать более эффективно?
312
Раздел 2 Всеобщее качество и теория организации
Щ| Ссылки
1. AT&T Quality Steering Committee, Process Quality Management & Improvement
Guidelines, AT&T Publication Center, AT&T Bell Laboratories (1987).
2. Lucas Conley, «90,000 DVDs. No Shelves», Fast Company, September 2003, p. 38.
3. Kelly Scott, «How Federal Express Delivers Customer Service», APICS — The Performance
Advantage, November 1999, pp. 44—46.
4. Rebecca Duray and Glenn W. Milligan, «Improving Customer Satisfaction Through
Mass Customization», Quality Progress, August 1999, pp. 60—66.
5. Sarah Anne Wright, «Putting Fast-Food to the Test», Cincinnati Enquirer, July 9, 2000,
Fl, F2; and David Grainger, «Can McDonald’s Cook Again?» Fortune, April 14, 2003,
pp. 120-129.
6. John Haywood-Farmer, «А Conceptual Model of Service Quality», International Journal
of Operations and Production Management 8, No. 6 (1988), pp. 19—29.
7. «Coca-Cola: A Taste for Quality», The Coca-Cola Company, Atlanta, Geoigia.
8. http://wvw.thecoca-colacompany.com/news/NewsDetail.asp?NewsDate=6/15/99.
9. «Testing for Conformity: An Inside Job», Golf Journal, May 1998, 20—25.
10. «DaimlerChrysler’s Quality Practices Pay Off for PT Cruiser», News and Analysis,
Metrologyworld.com (по данным на 23 марта 2000).
11. Адаптировано по: The Ritz-Carlton Hotel Company, Application Summaries for the
Malcolm Baldrige National Quality Award, 1992 and 1999.
12. Andrew E. Serwer, «Michael Dell Turns the PC World Inside Out», Fortune, September
8, 1997, pp. 76—86.
13. Lea A.P. Tonkin, «Kaizen BlitzSM 5: Bottleneck-Bashing Comes to Rochester, NY»,
Target, Vol. 12, No. 4, September / October 1996, pp. 41—43.
14. Mark Oakeson, «Makes Dollars & Sense for Mercedes-Benz in Brazil», HE Solutions,
April 1997, pp. 32—35.
15. Материал написан no: Alan Robinson (ed.), Continuous Improvement m Operations:
A Systematic Approach to Waste Reduction. Cambridge, Mass.: Productivity Press, 1991.
16. S. Shingo, The Sayings of Shigeo Shingo: Key Strategies for Plant Improvement. Cambridge,
Mass.: Productivity Press, 1987, p. 152.
17. См. материал гл. 4, где обсуждаются различные способы, позволяющие полу-
чать идеи от потребителей.
18. Адаптировано по: Nancy Blodgett, «Law Finn Pioneers Explore New Temtoty»,
Quality Progress, April 1996, pp. 90—94.
19. Интевью с Ричардом Баком (Richard Buck), вице-президентом по качеству в Portman
Equipment.
20. Gerald Langley, Kevin Nolan, and Thomas Nolan, «The Foundation of Improvement»,
Sixth Annual International Deming User’s Group Conference, Cincinnati, Ohio, August,
1992.
21. Адаптировано no: Kevin Dooley, «Use PDSAfor Crying Out Loud», Quality Progress,
October 1997, pp. 60-63.
22. Chris Bott, Elizabeth Keim, Sai Kim, and Lisa Palser, «Service Quality Six Sigma
Case Studies», ASQ’s 54th Annual Congress Proceedings, 2000, 225—231.
23. Gary Conner, «Benefiting from Six Sigma», Manufacturing Engineering 130, No. 2,
February 2003.
24. Gary Conner, «Benefiting from Six Sigma», Manufacturing Engineering, February
2003, pp. 53-59.
Глава 6 Проектирование, контроллинг и совершенствование организационных процессов
373
25. Anthony R. Goland, John Hall, and Devereaux A. Clifford, «First National Toyota»,
The McKinsey Quarterly, No. 4, 1998, pp. 58—66.
26. Shawn Tully, «Why to Go for Stretch Targets», Fortune, November 14, 1994, pp. 45—58.
27. Pallavi Gogoi, «Thinking Outside the Cereal Box», Business Week, July 28, 2003,
pp. 74-75.
28. Christopher E. Bogan and Michael J. English, «Benchmarking for Best Practices:
Winning Through Innovative Adaptation», Qualify Digest, August 1994, pp. 52—62.
29. David A. McCamey, Robert W. Bogs, and Linda M. Bayuk, «More, Better, Faster
From Total Quality Effort», Quality Progress, August 1999, pp. 43—50.
30. N. Tichy and R. Charan, «Speed, Simplicity, and Self-Confidence: An Interview with
Jack Welch», in J. Gabarro (ed.), Managing People and Organizations. Boston, Mass.:
Harvard Business School Publications, 1992.
31. Robinson, Continuous Improvement.
32. Препечатано из «Total Quality Management: Time for a Theory?» Статья пред-
ставлена на конференции EOQ Conference в Праге, 1991, Asbjom Aune.
33. В основе этих принципов лежат предложения из работы Richard С. Whiteley,
The Customer-Driven Company: Moving from Talk to Action. Reading, Mass.: Addison-
Wesley, 1991.
34. Cm. J.W. Dean, Jr., and G.I. Susman, «Organizing for Manufacturable Design»,
Harvard Business Review, January—February 1989.
35. Martin Smith, «Business Process Design: Correlates of Success and Failure», Quality
Management Journal, 10, 2, 2003, pp. 38—49.
36. Chugach School District.
37. Адаптировано no: Cathy Buck, «Application of Six Sigma to Reduce Medical Errors»,
Proceedings of the 55th Annual Quality Congress of the American Society for Quality,
2001 (CD-ROM). Перепечатано с разрешения
38. Cheri Henderson, «Monsieur Mickey», TQM Magazine, September/October 1992,
pp.220-224.
39. Gregory H. Watson, «Cycles of Learning: Observations of Jack Welch», Six Sigma
Forum Magazine, Vol. 1. No. 1, November 2001, pp. 13—17.
40. John E. Ettlie, «What the Auto Industry Can Learn from McDonald’s», Automotive
Manufacturing & Production, October 1999, p. 42; David Stires, «Fallen Arches», Fortune,
April 29, 2002, pp. 74-76.
ГЛАВА 7
Инструменты и приемы
всеобщего качества
Практики, занимающиеся качеством, адаптировали для своих це-
лей самые разные инструменты, взятые из других направлений,
таких, как статистика, исследование операций и творческое решение
проблем, которые должны помочь проектированию процессов, их со-
вершенствованию и контролю за ними. Пользуясь этими инструмен-
тами, специалисты могут объективно рассматривать проблемы и их
характеристики, а получаемые при их помощи данные использовать
для принятия решений на основе фактов; менеджеры же могут зани-
маться отклонениями с учетом логической последовательности их воз-
никновения. Эта глава вводная, поэтому список инструментов здесь
не полный. В библиографии, приведенной в конце книги, указана
дополнительная литература по описанным здесь и другим инструмен-
там, используемым для повышения качества.
Цели этой главы:
> показать, как распределение функции качества, параллельный ин-
жиниринг, концептуальный инжиниринг и анализ DFMEA могут
улучшить процесс проектирования товаров и услуг, благодаря чему
можно добиться более высокого удовлетворения запросов потре-
бителей;
> продемонстрировать, как простые графические инструменты могут
улучшить планирование управления;
> показать применение различных инструментов для совершенство-
вания процессов;
> обсудить важность творчества и инноваций для повышения каче-
ства и общей управленческой среды, которая способствует улучше-
нию этих характеристик;
> описать принципы статистического подхода как основы эффектив-
ного управления и познакомить читателя со статистическим конт-
ролем процесса.
Глава 7. Инструменты и приемы всеобщего качества
375
Инструменты для проектирования
качества
Процесс планирования продуктов и систем, при помощи которых
они производятся, связан с потребительскими запросами и ожидани-
ями. Ключевую роль в выявлении потребительских ожиданий играет
маркетинг. После того как ожидания идентифицированы, менеджеры
должны преобразовать их в конкретные спецификации товаров и ус-
луг, которые следует обеспечить в ходе производственных процессов
и доставки услуг. В некоторых случаях товары и услуги, которые
получают потребители, совершенно отличны от того, что они ожи-
дают. За минимизацию таких разрывов отвечают менеджеры. Для
решения этих задач компании пользуются рядом инструментом и
подходов, помогающим им фокусироваться на внутренних и вне-
шних потребителях.
Распределение функции качества
Распределение функции качества (quality function deployment, QFD) —
это методология, применяемая для гарантирования того, что потре-
бительские требования удовлетворяются в течение всего процесса
проектирования продукта, проектирования производственных систем
и их работы. QFD — это и философия, и набор инструментов для
планирования и коммуникаций, позволяющих уделять должное вни-
мание потребительским требованиям и координировать вопросы про-
ектирования, производства и маркетинга продукции. Основное пре-
имущество QFD — более совершенные коммуникации и командная
работа всех групп, участвующих в производственном процессе: мар-
кетинговой и проектной, проектной и производственной, закупочной
и взаимодействия с поставщиками. QFD позволяет компаниям моде-
лировать последствия новых идей и концепций, применяемых при
проектировании. Это помогает им быстрее выводить новые продукты
на рынок и за счет этого получать конкурентное преимущество.
Первоначально QFD появилась в японской компании Mitsubishi
в 1972 г., на ее верфи в г. Кобе. Вскоре эту концепцию начала разра-
батывать Toyota, которая пользуется ею с 1977 г. Уже первые резуль-
таты были впечатляющими: например, за период с января 1977 по ок-
тябрь 1979 г. Toyota добилась сокращения затрат на пусконаладочные
работы при создании нового фургона на 20%. К 1982 г. затраты на
пусконаладочные работы снизились на 38% по сравнению с 1977 г.,
а к 1984 г. они сократились на 61%. Кроме того, время разработки
снизилось на треть, при этом качество повысилось.
316
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
В 1992 г. в Соединенных Штатах модель Cadillac разрабатывалась,
в том числе и на этапе планирования, полностью по методологии
QFD. Эта концепция получила широкую известность и активно раз-
вивалась в США. Большую роль в этом сыграли American Supplier
Institute, Inc., некоммерческая организация, и GOAL/QPC, консалтин-
говая фирма из Массачусетса. В настоящее время QFD успешно при-
меняется производителями электроники, бытовых приборов, одежды
и строительного оборудования — такими компаниями, как General
Motors, Ford, Mazda, Motorola, Xerox, Kodak, IBM, Procter & Gamble,
Hewlett-Packard и AT&T.
Сущность QFD — трансформация потребительских требований
в технические на каждом этапе разработки и производства. Потреби-
тельские требования, выраженные в определенных терминах, обычно
образно называют «голосом потребителя». Это совокупность потреби-
тельских запросов, включающая «раздражители», «успокоители», «при-
ятные неожиданности» — словом, все то, что потребители хотят полу-
чить в продукте. Например, потребитель, возможно, хотел бы, чтобы
жидкости для чистки посуды «хватало надолго» и чтобы она «чистила
хорошо» или чтобы плеер MP3 обеспечивал хорошее качество звука.
Иногда эти требования называют потребительскими атрибутами.
В методологии QFD все операции компании выполняют на основе
«голоса потребителя», а не распоряжений топ-менеджеров или мне-
ния инженеров-проектировщиков.
Технические характеристики — это «голос потребителя», переве-
денный на технический язык. Они показывают, что надо делать, что-
бы на выходе получить нужные результаты, то есть задают способы,
пользуясь которыми реализуются потребительские атрибуты. Напри-
мер, чистящее средство для мытья посуды снимает жир и грязь с таре-
лок. Грязь остается в растворе, и поэтому тарелки можно вынимать из
воды уже чистыми. В конце концов в растворе становится слишком
много грязи, и его надо вылить. В данном случае технической харак-
теристикой чистящего средства для мытья посуды может быть общий
вес грязи, которую впитывает определенный объем воды, прежде чем
ее надо вылить из-за насыщения. Другой характеристикой может быть
размер мыльных пузырей (как было случайно установлено, именно
они стали ключевым потребительским восприятием эффективности
процесса мойки!).
Чтобы связать «голос потребителя» с техническими характеристи-
ками и требованиями по планированию производства и контроля,
используется набор матриц. Основной документ планирования назы-
вается матрицей планирования потребительских требований. Из-за
своей структуры (рис. 7.1) ее часто называют «домом качества» (House
Глава 7. Инструменты и приемы всеобщего качества
377
of Quality). «Дом качества» связывает потребительские атрибуты с тех-
ническими характеристиками, так чтобы любое инженерное решение
стало основой для действий, удовлетворяющих конкретный потреби-
тельский запрос.
Взаимосвязи
Технические характеристики
«Голос потребителя» Взаимосвязь потребитель- ских и технических харак- теристик Важность потребитель- ских атрибутов Оценка конку- рентоспособ- ности
Приоритетность технических характеристик
Рис. 7.1 «Дом качества»
Для создания «дома качества» требуется выполнить шесть основ-
ных шагов.
1. Идентифицировать потребительские атрибуты.
2. Идентифицировать технические характеристики.
3. Установить связь потребительских атрибутов и технических харак-
теристик.
4. Оценить конкурентоспособность продуктов.
5. Оценить технические характеристики и задать цель.
6. Определить, какие технические характеристики должны быть в про-
изводственном процессе.
Первый шаг — идентификация потребительских атрибутов. При
применении QFD важно использовать собственные слова потребите-
ля, а не формулировки других лиц, которые могут быть неточными,
Поскольку в этом случае проектировщики и инженеры могут точнее
понять его запросы. При этом не следует забывать, что далеко не все
378
Раздел 2 Всеобщее качество и теория организации
потребители становятся конечными пользователями. Для производи-
теля потребителями могут быть регулирующие органы правительства,
оптовики и ритейлеры. Поэтому, вполне вероятно, необходимо раз-
делить потребителей на отдельные категории или классы.
Второй шаг — перечисление технических характеристик, которые
необходимы для удовлетворения потребительских требований. Эти
технические характеристики выражают атрибуты проектирования на
языке проектировщика и инженера. Они составляют основу д ля после-
довательной деятельности при проектировании, производстве и обслу-
живании. Они должны быть измеряемыми, поскольку выход продук-
ции должен контролироваться и сравниваться с объективными целями.
Крыша «дома качества» показывает взаимосвязь любых пар тех-
нических характеристик. Для обозначения этих взаимосвязей можно
воспользоваться разными символами. Обычно применяются следую-
щие символы: • для обозначения очень сильной связи, О — для
сильной и Д - для слабой. Такие обозначения позволяют наглядно
показать последствия при изменении одной характеристики продукта
и помогают планировщикам оценить компромиссные варианты. При
таком подходе проектировщики могут заниматься сразу всеми харак-
теристиками.
После этого разрабатывается матрица взаимосвязи потребитель-
ских атрибутов и технических характеристик. Потребительские атри-
буты перечисляются сверху вниз в левой колонке, а технические ха-
рактеристики записываются в верхней строке. В самой матрице для
обозначения степени взаимосвязи используются те же символы, как
и в крыше дома. Цель матрицы взаимосвязи — показать, в какой
степени конечные технические характеристики адекватно отражают
потребительские атрибуты. Эта оценка может основываться на опыте
экспертов, ответах потребителей или результатах специально прово-
димых экспериментов.
Технические характеристики могут повлиять на несколько потре-
бительских атрибутов. Отсутствие сильной взаимосвязи потребитель-
ских атрибутов и какой-то технической характеристики позволяет пред-
положить, что атрибуты не учитываются и что у конечного продукта
будут трудности при удовлетворении определенных потребительских
запросов. Если же техническая характеристика не влияет ни на какой
потребительский атрибут, вполне вероятно, что она не нужна или
разработчики, возможно, упустили из виду какой-то важный потре-
бительский атрибут.
Следующий шаг — дополнительное рыночное оценивание и клю-
чевые пункты продаж. Этот шаг включает рейтинг важности каждого
потребительского атрибута и оценку существующих продуктов по каж-
Глава 7 Инструменты и приемы всеобщего качества
379
дому атрибуту. Рейтинги потребительской важности отражают облас-
ти повышенного интереса и самые высокие ожидания потребителей.
Оценивание конкурентоспособности помогает выявить абсолют-
но сильные и слабые стороны конкурирующих продуктов. Этот шаг
позволяет проектировщикам отыскать возможности для улучшения.
Он также связывает QFD со стратегическим видением компании и
помогает устанавливать приоритеты при проектировании. Например,
сфокусированность на атрибутах, получающих низкую оценку у всех
продуктов соперников, может помочь добиться конкурентного пре-
имущества. Такие атрибуты становятся основными рычагами влия-
ния при продажах и помогают сформировать стратегии продвижения.
Далее оцениваются технические характеристики конкурирующих
продуктов и разрабатываются цели. Этот шаг обычно выполняется
в ходе собственного тестирования и получения измеряемых парамет-
ров. Оценки сравниваются с оценкой конкурентоспособности потре-
бительских атрибутов, чтобы выявить расхождения, если они есть.
Если конкурирующий продукт отлично удовлетворяет потребитель-
ский атрибут, но оценка связанной с ней технической характеристики
свидетельствует об обратном, то либо используемые измерения оши-
бочны, либо у продукта есть воспринимаемое отличие (либо положи-
тельное в отношении продукции конкурентов, либо отрицательное в
отношении продукции компании), влияющее на потребительское вос-
приятие. Цели по каждой технической характеристике задаются на ос-
нове рейтингов потребительской важности и существующих сильных и
слабых участков у продукта.
Конечный шаг при создании «дома качества» — отбор техничес-
ких характеристик, которые должны быть встроены в оставшуюся часть
процесса. Это означает идентификацию характеристик, имеющих
сильную взаимосвязь с потребительскими запросами, наличие низ-
ких показателей у конкурентов или мощных рычагов продаж. Эти
характеристики необходимо использовать или перевести в параметры
каждой функции процесса проектирования и производства, чтобы
предпринимались правильные действия и способы контроля, учиты-
вающие мнение потребителей. Характеристики, не считающиеся кри-
тичными, не требуют такого серьезного внимания.
Простой пример «дома качества» показан на рис. 7.2 для гипоте-
тического случая франшизного подразделения быстрого питания, ко-
торое хочет повысить качество своих гамбургеров. Мнение потреби-
теля складывается из четырех атрибутов. Гамбургер должен:
• быть вкусным;
• быть полезным для здоровья;
• быть привлекательным на вид;
• иметь хорошее соотношение качества и цены.
380
Раздел 2 Всеобщее качество и теория организации
хж /ЖХХХ
Цена Размер Калорийность Содержание Na Содержание жиров Важность для потребителя Оценка конкурен- тоспособности
Мы А В
Вкус А © О 4 3 4 5
Питательные свойства © О © 4 3 2 3
Внешний вид А © А 3 3 5 4
Высокая полезность (•) О 5 4 3 4
Наши приоритеты Конкурент А Конкурент В 5 4 4 4 5
2 5 3 2 4
3 4 4 3 3
Распределение
Обозначения: 1 — низкая; 5 — высокая
(•) — очень сильная зависимость
Q — сильная зависимость
Д — слабая зависимость
Рис. 7.2 Пример «дома качества»
Технические характеристики, которые можно спроектировать в этом
продукте, — цена, размер, калорийность, содержание натрия и содер-
жание жира. Символы в матрице показывают взаимосвязи каждого
потребительского атрибута и технической характеристики. Например,
у вкуса сильная взаимосвязь с содержанием натрия, средняя связь
с содержанием жиров и слабая связь с калорийностью. В крыше «дома»
цена и размер, как видно, явно связаны (если размер возрастает, цена
также должна увеличиться). Оценка конкурентоспособности показы-
вает, что конкуренты в настоящее время показывают низкие резуль-
таты по питательности и пользе; эти участки могут стать основными
рычагами продаж при маркетинге, если франчайзинговая фирма смо-
жет правильно ими воспользоваться.
Глава 7 Инструменты и приемы всеобщего качества
381
И наконец, в нижней части «дома» указаны цели по техническим
характеристикам, выбранные на основе рейтинга потребительской важ-
ности и рейтинга конкурентоспособности. Характеристики, помечен-
ные звездочкой, будут учтены при последующих видах деятельности,
относящихся к проектированию и производству.
«Дом качества» служит маркетингу важным инструментом, помо-
гающим понимать потребительские запросы, а топ-менеджерам зада-
вать общее стратегическое направление. Однако это только первый
этап процесса QFD. Мнение потребителей должно учитываться на
всем протяжении производственного процесса. Для учета мнения по-
требителей на уровне характеристик отдельных компонентов, плани-
рования процессов и планирования производства используются еще
три «дома качества»:
1) матрица распределения технических характеристик, трансформиру-
ющая технические характеристики конечного продукта в проекти-
ровочные требования к основным компонентам;
2) план процесса и диаграммы контроля качества, которые переводят
характеристики компонентов на уровень критичных процесса и па-
раметров продукта и контрольных точек по каждому из них;
3) инструкции по операциям подробно описывают операции, которые
должны быть выполнены работниками предприятия, что гаранти-
рует правильное выполнение важных процессов и достижение за-
данных параметров продукции.
Большую часть видов деятельности QFD, представленных пер-
выми двумя «домами качества», выполняют сотрудники из отделов
разработки продуктов и инженерного обеспечения. На следующем
этапе к видам деятельности, относящимся к планированию, начина-
ют привлекать мастеров и операторов производственных линий. Это
отражает переход от этапа планирования к этапу выполнения. Если
параметр компонента продукции важен и он создается в ходе про-
цесса или процесс на него влияет, этот параметр становится конт-
рольной точкой. Он сообщает компании, что именно необходимо
отслеживать и инспектировать и создает основу плана контроля ка-
чества, позволяющего добиваться критичных для обеспечения
удовлетворения потребителей характеристик. Последний «дом» свя-
зывает контрольные точки с конкретными требованиями по обеспе-
чению качества. В нем задаются методы контроля, размеры выборок
и т.д., т.е. все те составляющие, которые необходимы для достиже-
ния заданного уровня качества.
Успех QFD во многом зависит от эффективности коммуникаций
и степени сотрудничества всех основных функций, которые вносят
382
Раздел 2 Всеобщее качество и теория организации
свой вклад при выводе нового продукта на рынок. Цель проектиров-
щика — создать продукт, удовлетворяющий заданным функциональ-
ным требованиям. Цель инженера-производственника — выпустить
разработанный продукт с должной эффективностью. Задача торгово-
го представителя — продать продукт, а сотрудников финансового от-
дела — получить прибыль. Отдел закупок должен гарантировать, что
закупаемые детали отвечают требованиям по качеству. Специалисты,
занимающиеся упаковкой и дистрибьюцией, должны добиться, что-
бы продукт прибыл к потребителям в хорошем операционном состо-
янии. Поскольку все эти функции вносят свой вклад в продукт, они
должны согласованно работать друг с другом. Создание межфункци-
ональных команд, занимающихся разработкой продукции, часто на-
зывают параллельным инжинирингом.
Концептуальный инжиниринг
Концептуальный инжиниринг (concept engineering, СЕ) появился в кон-
сорциуме компаний, в который входили, помимо прочего, Polaroid
и Bose, а также исследователи из института MIT. Этот подход активно
продвигает Center for Quality of Management (http://www.cqm.oig), ко-
торый обучает использованию его на практике. СЕ — это сфокусиро-
ванный процесс выявления потребительских требований и использо-
вания их для отбора лучших товарных или сервисных концепций,
которые удовлетворяют этим требованиям. Хотя СЕ и похож на QFD,
во многих отношениях он учитывает мнение потребителей в более
широком контексте и использует намного больше приемов, гаранти-
рующих эффективную обработку данных качественного характера.
Процесс состоит из пяти основных шагов.
1. Понимание общей потребительской среды. На этом шаге выполняют
виды деятельности, связанные с планированием первого проекта,
такие, как отбор членов команды, определение степени соответствия
с бизнес-стратегией и достижение общего понимания у членов ко-
манды сущности проекта. При этом также учитывают мнения по-
требителей, что позволяет учесть потребительскую среду с ее физи-
ческими, психологическими, конкурентными и другими аспектами.
2. Трансформация понимания в требования. На этом шаге команды ана-
лизируют потребительские запросы и переводят «голос потребите-
ля» в более конкретные требования. Важно, чтобы здесь основное
внимание уделялось идентификации технических требований с уче-
том QFD и были отобраны самые важные требования, чтобы на
выходе получить ясные утверждения.
Глава 7 Инструменты и приемы всеобщего качества
383
3. Перевод усвоенного на уровень операций. На этом шаге определяют,
как измерять степень удовлетворения потребительских требований.
Например, требование, разработанное по проекту в Polaroid, было
сформулировано так: «После фотографирования на документ ап-
парат выдает снимок настолько быстро, что заказчик может по-
дождать». Здесь основное требование связано с общим временем
обработки, и поэтому концепция «быстроты» должна быть переве-
дена на уровень отдельных операций, которые позволяют измерять
их в числовом виде*. После того как все потенциальные показате-
ли определены, они оцениваются на возможность снижения их
числа, но чтобы они гарантированно охватывали все ключевые тре-
бования. Это оценивание обычно требует составления вопросника
для потребителей, позволяющего идентифицировать важность тре-
бований и расставить по ним приоритеты.
4. Разработка концепции. Основное на этом шаге — генерирование
идей, потенциально способных удовлетворить потребительские за-
просы. Здесь можно воспользоваться мозговым штурмом, участ-
ники которого, возможно, предложат несколько приемлемых ре-
шений по каждому отдельному потребительскому требованию; после
этого следует отобрать лучшие, а затем классифицировать их в со-
ответствии с более традиционными функциональными характери-
стиками продукта. Этот подход помогает выбрать вариант, в ос-
нове которого лежит рынок (т.е. двигаться от запросов рынка, а
не от продукта). Здесь активно используется творческое мышле-
ние, поскольку это помогает повысить число и разнообразие воз-
можных идей.
5. Отбор концепций. И наконец, оценивается, насколько возможные
идеи удовлетворяют требованиям, рассматриваются компромисс-
ные варианты, иногда создаются прототипы. Этот процесс завер-
шается всесторонним анализом итоговой концепции и проверкой
того, насколько хорошо она воспринимается заинтересованными
лицами с учетом имеющихся у них знаний.
Как и QFD, концептуальный инжиниринг в значительной степе-
ни учитывает мнение потребителя. Имеющиеся в этой области факты
не позволяют скептикам оспаривать результаты и дают возможность
легче трансформировать их в полезные приемы. Этот процесс позволяет
добиваться единства мнений и вселяет в членов команды уверенность,
что они смогут убедить руководство в полезности предлагаемой кон-
цепции. Такой подход требует большой дисциплинированности и тер-
пения, но конечные результаты этого заслуживают (см. рамку «Со-
вершенный поставщик» как пример СЕ в действии).
384
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
Совершенный поставщик
Bose Corporation, лидер высококачественной аудиопродукции,
воспользовался концептуальным инжинирингом для улучше-
ния своей системы доставки продукции в Европе при одновре-
менном снижении своих накладных расходов2. Система достав-
ки включает все виды деятельности, выполняемые после того,
как дилер понимает, что ему необходим продукт Bose, до того
момента, когда этот продукт доставляется покупателю. После
посещения дилеров во Франции, Германии, Голландии, Испа-
нии, Бельгии и Великобритании специалисты Bose разработа-
ли рекомендации по проведению собеседований с дилерами.
Во время собеседований рассматриваются следующие вопросы.
1. Как бы вы описали совершенного поставщика?
2. Пожалуйста, опишите ваш процесс работы с заказом.
3. Насколько система обслуживания потребителей встроена в ваш
бизнес?
4. Общие вопросы, касающиеся вашего отношения к продукции
Bose.
При обработке качественных данных, полученных в ходе по-
добных собеседований, Bose основное внимание уделяет вопро-
су: «Какие образы или сцены приходят вам на ум, когда вы
представляете систему доставки поставщика?». Из анализа бо-
лее чем 100 потребительских требований были отобраны 24
основных, наличие которых необходимо для создания системы
доставки мирового класса. Этот анализ позволил команде прийти
к выводу, что надежность поставщика и эффективность рабо-
ты его систем создают у заказчика чувство уверенности и по-
рождают взаимоотношения доверия. Затем эти требования были
сформулированы в виде числовых параметров. Были разрабо-
таны вопросники, чтобы гарантировать, что требования дей-
ствительно отражают мнения дилеров. Например, требование
могло быть таким: возможность простого и быстрого возврата
бракованных или испорченных продуктов. Это требование можно
измерять в числовом виде по информации, требующейся для
процесса возврата продукции.
Команда затратила почти три дня, предлагая возможные вари-
анты решений по каждому потребительскому требованию. Об-
суждение сильных сторон каждой идеи часто приводило к но-
вым идеям, порой на основе предложений, которые вначале
казались странными. В конце концов были выбраны четыре
Глава 7. Инструменты и приемы всеобщего качества
385
самые сильные идеи, и команда разработала сценарий конкрет-
ных изменений, которые надо внести в систему доставки. Это
позволило сотрудникам, не входящим в команду, понять, как
будет работать новая система, чтобы удовлетворять запросы
потребителя. Хотя процесс оказался достаточно утомительным,
члены команды согласились, что это отличный способ получе-
ния эффективного решения.
Анализ отказов из-за ошибки проектирования
и их последствий
Предназначение анализа отказов из-за ошибки проектировании и их по-
следствий (design failure mode and effects analysis, DFMEA) — идентифи-
цировать все способы, способные показать, почему может наступить
сбой, оценить влияние и серьезность каждого сбоя и рекомендовать
корректирующие действия, которые надо выполнить на этапе плани-
рования. Анализ DFMEA обычно требует уточнения следующей ин-
формации по каждому элементу проектирования или функции.
• Вид отказа — причины, по которым элемент или функция может
дать сбой. Эта информация обычно требует проведения некоторых
исследований и творческого анализа. Прежде чем начать выполне-
ние этой части, следует проанализировать сбои, происшедшие в прош-
лом. Полезную информацию этого рода можно получить на основе
анализа отчетов о качестве и надежности, результатов тестирова-
ния, отчетов о гарантийных ремонтах.
• Последствия отказов для потребителей, например, их неудовлетворе-
ние, потенциальный вред или другие проблемы, связанные с безо-
пасностью, простоями, необходимостью в ремонте и т.д. Хорошими
источниками информации этого рода служат отчеты о проведении
ремонтов, жалобы потребителей и отчеты о проведении гарантий-
ных ремонтов. Особое внимание следует уделить сбоям функции,
связанной с конечным продуктом, удобству производства на следу-
ющем процессе, тому, что потребитель хочет или ожидает, и безо-
пасности продукта.
• Рейтинг серьезности отказов, вероятности их возникновения и лег-
кости обнаружения. Степень серьезности можно измерять по шка-
ле от 1 до 10, где 1 соответствует минимальному сбою, которых
потребитель, скорее всего, не заметит, а 10 означает, что в этой
ситуации потребитель может оказаться в опасности. О важности
386
Раздел 2 Всеобщее качество и теория организации
или серьезности сбоев также свидетельствует частота их появления,
отслеживаемая на основе прошлых данных или отчетов об обслужи-
вании потребителей на местах. По результатам этого анализа и оп-
ределения вероятности наступления сбоев можно определить при-
оритетность подобных ситуаций по критерию степени и выявить те,
которыми необходимо целенаправленно заняться в первую очередь.
• Потенциальные причины отказов. Часто отказ — это результат пло-
хого проектирования. Недостатки проекта могут вызвать ошибки
либо при эксплуатации продукта, либо при производстве его от-
дельных деталей и их сборке. Идентификация причин может потре-
бовать проведения экспериментов и всестороннего анализа.
• Корректирующие действия и контроль. Возможные контрольные дей-
ствия включают изменение конструкции, встраивание блокирую-
щих механизмов и устройств, не позволяющих персоналу совер-
шать ошибки, разработку более подробных инструкций для пользо-
вателей, наделение менеджеров ответственностью и установление
срока выхода на целевые параметры.
Применение DFMEA не только повышает функциональность
и безопасность продукта, но и снижает внешние затраты при возник-
новении сбоя, особенно затраты на гарантийный ремонт; при этом
также снижается число проблем, возникающих при производстве про-
дукции и оказании услуг потребителям. Этот способ также может слу-
жить инструментом защиты в ситуации плохо подкрепленных доказа-
тельствами судебных исков. DFMEA следует заниматься на самых
первых этапах процесса проектирования, что позволяет экономить
деньги и снижает общее время разработки, а также создает базу дан-
ных, на основе которой последующие действия при проектировании
становятся более полезными. Этот подход можно использовать и для
процессов, чтобы выявлять условия создания опасной ситуации для
работника или операционных проблем, способных остановить произ-
водственный процесс и привести к отходам, простою или другим зат-
ратам, не добавляющим ценности.
Инструменты планирования качества
Планирование стало одной из базовых функций каждого менеджера.
Из-за сложности современной окружающей бизнес-среды заниматься
планированием далеко не всегда просто. Однако за последние полвека
ряд японских компаний для своих процессов планирования разработа-
ли самые разные полезные инструменты. Ниже они описываются бо-
лее подробно.
Глава 7 Инструменты и приемы всеобщего качества
387
Семь инструментов управления
и планирования
«Семь инструментов управления и планирования» появились после
Второй мировой войны в Соединенных Штатах, где специалисты за-
нимались исследованием операций, но были отлажены в Японии.
Известность этим инструментам в Соединенных Штатах принесли
рекомендации консалтинговой фирмы GOAL/QPC, и после 1984 г.
многие компании пользуются ими, чтобы улучшить планирование ка-
чества и совершенствование бизнеса. Конечно, они новы только для
тех менеджеров, которые в прошлом не задумывались, каких мощных
помощников они могут получить для совершенствования процессов.
Эти инструменты можно применять для устранения проблем,
с которыми обычно сталкиваются менеджеры, пытающиеся структури-
ровать идеи, составлять стратегические планы, заниматься организаци-
ей крупных сложных проектов и контролировать ход их выполнения.
Из-за недостатка места здесь каждый инструмент объясняется очень
кратко (чтобы ознакомиться с ними более подробно, в том числе и на
примерах, см. книги Brassard, Brossert и Mizuno3).
Диаграмма связности/метод KJ
Это прием применяется для сбора и организации множества идей, мне-
ний и фактов, относящихся к широкой проблеме или целой области. Он
помогает лицам, занимающимся решением проблемы, эффективно
просеивать большой объем информации и выявлять типовые образцы
или совокупности этой информации. Этот метод в 1960-х годах раз-
работал Кавакита Джиро (Kawakita Jiro), японский антрополог. KJ —
это торговый знак, зарегистрированный исследовательским центром
Kawayoshida Research Center.
Для применения этого приема нужна группа из шести — восьми
человек, которая совместно рассматривает какой-то широкий вопрос
(например, определение элементов затрат, возникающих из-за низ-
кого качества), чтобы упорядочить всю информацию по данной теме.
Ответы участников могут фиксироваться на плакате или на неболь-
ших карточках, которые можно прикреплять и перемещать по доске.
Например, при определении элементов затрат на качество группа может
перечислить разные составляющие в случайном порядке. Предложен-
ные идеи можно сгруппировать в соответствии с их «родством» или
388
Раздел 2 Всеобщее качество и теория организации
связью друг с другом. Пример этого подхода показан на рис. 7.3. Этот
прием помогает менеджерам фокусироваться на ключевых вопросах
и их элементах, а не работать с неорганизованной совокупностью ин-
формации.
Затраты из-за низкого
качества
Затраты, связан-
ные с обору-
дованием
Инструменты
Тестирование
и проверки
Использование
компьютеров
для контроля
за процессом
Затраты
из-за сбоев и брака
Рис. 7.3 Пример диаграммы связности
Диаграмма связности/метод KJ по своей природе скорее творчес-
кий, а не логический процесс. Она напоминает приемы мозгового
штурма и «наращивания сюжета». Последним приемом пользовался
Уолт Дисней при создании своих фильмов.
Диаграммы взаимосвязи
Цель диаграммы взаимосвязи — выявить центральную идею и нанести
на диаграмму логические или последовательные звенья связи, стыкую-
щие друг с другом «родственные» категории. Она показывает, что каж-
Глава 7 Инструменты и приемы всеобщего качества
дую идею каждый раз можно логически состыковать более чем с одной
идеей, благодаря чему можно перейти от «прямого» мышления к «боко-
вому». Этот прием часто применяется после того, как при помощи
диаграммы связности интересующие вопросы или проблемы выстроены
в определенной последовательности. На рис. 7.4 показан пример того,
как на затраты, связанные со сбоями и браком, влияют другие факторы.
Рис. 7.4 Пример диаграммы взаимосвязи
Как и диаграмма связности, этот прием также зависит от форми-
рования команды из тех, кого затрагивает решаемая проблема. Не-
которые из тех же самых карт и списков на доске, разработанных
при подготовке диаграммы связности, могут быть дублированы и
использованы и в этом подходе. Но по мере того как рассматривае-
мые аспекты становятся все более конкретными, к прежним картам
и спискам регулярно должны добавляться новые, более узко сфоку-
сированные.
Древовидная диаграмма
На древовидной диа1рамме указываются пути и задачи, которые надо
решить, чтобы выполнить конкретный проект или достичь заданной
Цели. Планировщик пользуется этим приемом, чтобы получить отве-
390
Раздел 2 Всеобщее качество и теория организации
ты на следующие вопросы: в какой последовательности следует ре-
шать задачи, чтобы добиться поставленной цели? какие факторы
вносят свой вклад в появление ключевой проблемы? Этот прием пе-
реводит аспекты и проблемы, выявленные при помощи диаграммы
связности или диаграмма взаимосвязей, на уровень оперативного
планирования. На выходе надо получить четкую формулировку
проблемы или процесса. На основе общего заявления можно сфор-
мировать команду, которая определит стадии решения проблемы или
реализации плана. «Продуктом», выданным этой группой, будет дре-
вовидная диаграмма с нанесенными на нее видами деятельности и ре-
комендациями по времени их выполнения. Пример некоторых
основных элементов при определении системы затрат, связанных с ка-
чеством, показан на рис. 7.5.
Рис. 7.5 Пример древовидной диаграммы
Глава 7. Инструменты и приемы всеобщего качества
391
Матричные диаграммы
Это электронные таблицы, которые графически демонстрируют взаи-
мосвязь характеристик, функций и задач таким образом, чтобы по-
казать логические точки соединения между каждой составляющей.
Пример одной из многочисленных матричных диаграмм, в настоя-
щее время используемых для планирования и повышения качества, —
«дом качества».
Анализ матричных данных
В этом процессе используются данные матричных диаграмм, после
чего их упорядочивают на основе количественных показателей, что
позволяет продемонстрировать степень взаимосвязи переменных так,
чтобы они были наглядны и понятны. Анализ матричных данных —
это прием факторного анализа на основе статистических подходов.
Сотрудники GOAL/QPC считают, что, хотя этот метод полезен для
многих прикладных аспектов, он слишком тесно привязан к количе-
ственным параметрам, из-за чего им нельзя пользоваться ежедневно.
Поэтому они разработали альтернативный инструмент, который на-
звали матрицей установления приоритетов. Он более понятен, и им
легче пользоваться на практике.
Этот подход во многом напоминает матрицу решений, с которой
вы, возможно, уже познакомились при изучении количественных
методов. Читатели, интересующиеся этой темой, могут обратиться к
книге Brassard, где она разбирается подробно.
Диаграмма программы процесса
принятия решений
Этот метод (process decision program chart, PDPC) составления диаг-
раммы по каждому возможному событию и условию, которые могут
случиться при переходе от формулирования проблем к предложению
возможных решений. Он используется для планирования каждой воз-
можной последовательности событий, которая может быть реализо-
вана, если цели новые, то есть когда участники с ними не знакомы.
PDPC использует каждую ветвь древовидной диаграммы, анализиру-
ет возможные проблемы, предлагает контрмеры, позволяющие не до-
пустить отклонения, и показывает действия, которые надо предпри-
нять, если отклонение все-таки произойдет. Пример этой диаграммы
представлен на рис. 7.6.
392
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
Рис. 7.6 Пример диаграммы PDPC
Стрелочная диаграмма
Диаграммами этого рода в течение ряда лет пользуются планировщи-
ки строительных проектов, применяя их в форме приемов планиро-
вания CRM или метода оценки и пересмотра планов (progress evaluation
and review technique, PERT). Стрелочные диаграммы разбирают на кур-
сах количественных методов, управления операциями, а также ряда дру-
Глава 7. Инструменты и приемы всеобщего качества
393
гих курсов бизнеса и инжиниринга, преподаваемых в США. К сожа-
лению, их использование ограничивалось только техническими зада-
чами. После включения этого приема в общий набор инструментов
качества генеральные менеджеры и другие нетехнические специалис-
ты стали применять этот прием
Важный, хотя и часто игнорируемый шаг — последовательное со-
вершенствование процесса. Компании часто этим ре занимаются,
потому что на практике это сложно сделать или потому, что этот
подход не принимают менеджеры, которые должны им заниматься.
В целом семь инструментов повышения качества помогают менедже-
рам активно добиваться улучшения.
Инструменты постоянного
совершенствования
Чтобы облегчить процесс постоянного совершенствования, были со-
зданы многие инструменты или адаптированы прежние, после того
как они появились на других участках (например, в исследованиях
операций или промышленном инжиниринге). В этом параграфе опи-
сываются наиболее общие инструменты, которые используют для по-
вышения качества.
Инструменты анализа процесса
Для сбора и анализа данных активно применяются семь простых
инструментов, в основе которых лежат статистические приемы. Как
и семь инструментов управления и планирования, эти инструменты
(схема последовательности процесса, корреляционная диаграмма, ди-
аграмма Парето) наглядны и просты настолько, что любой может
легко с ними разобраться. Исторически эти инструменты появились
раньше семи инструментов управления и планирования; в совокуп-
ности их часто называют семью инструментами контроля за каче-
ством, что несколько неверно, так как в первую очередь они пред-
назначены для совершенствования. Из-за очередности появления
семь инструментов управления и планирования нередко называют
«новой семеркой».
Карта процесса
Карта процесса (process map) — это изображение процесса, показыва-
ющее последовательность выполняемых шагов. Пример карты про-
цесса показан на рис. 7.7. Карты процесса лучше всего разрабатывают
те, кто непосредственно занят в процессе: непосредственные испол-
394
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
нители, мастера, менеджеры и потребители. Для их эффективной
разработки часто привлекается «посредник», который задает кор-
ректные вопросы и разрешает конфликтные ситуации. Посредник
может направлять обсуждение, задавая следующие вопросы: что про-
изойдет дальше? кто принимает решение по данному пункту? какая
здесь выполняется операция? Часто группа не соглашается с ответа-
ми отдельных лиц из-за разного понимания сущности процесса или
отсутствия «общей картины».
Рис. 7.7 Пример карты процесса подготовки операторов
печатного пресса
Глава 7. Инструменты и приемы всеобщего качества
395
Карты процесса помогают людям, участвующим в процессе, более
глубоко разобраться в его сущности, понять, насколько их подго-
товка соответствует процессу, а также кто поставщики и потребите-
ли. При участии в разработке карты процесса у работников возникает
чувство собственности в отношении этого процесса, и они с большей
готовностью занимаются его совершенствованием. Использование
таких карт для подготовки сотрудников к выполнению стандарт-
ных процедур приводит к более стабильным показателям функ-
ционирования.
После того как карта процесса построена, ею можно воспользо-
ваться для выявления проблем, связанных с качеством, а также учас-
тков совершенствования. Для их отыскания можно задать следующие
вопросы: как эта операция влияет на потребителя? можем ли мы улуч-
шить эту операцию или отказаться от нее? должны ли мы контроли-
ровать в данном месте важную характеристику, связанную с каче-
ством? Схемы последовательности процесса помогают участникам
наглядно увидеть простые, но важные изменения, которые можно
сделать в процессе.
Контрольные листы
Эти инструменты помогают собирать данные. При проектировании
процесса для сбора данных сначала необходимо задать ряд важных
вопросов, в частности следующие.
• На какой вопрос мы пытаемся получить ответ?
• Какой тип данных потребуется для ответа на этот вопрос?
• Где мы можем найти эти данные?
• Кто может предоставить эти данные?
• Как мы можем собрать эти данные с минимальными усилиями или
минимальной вероятностью ошибок?
Контрольный лист — это форма для сбора данных, облегчающая
интерпретацию полученных данных. Данные, относящиеся к каче-
ству, могут быть двух типов: атрибутными и переменными. Атрибут-
ные данные (attribute data) получают на основе счета или визуальной
проверки: число инвойсов, содержащих ошибки, число деталей, со-
ответствующих спецификациям, число бракованных автомобильных
панелей, например. Переменные данные (variable data) собирают при
помощи измерения вграмках непрерывной шкалы. К примерам этого
рода относятся размеры: расстояние, вес, объем и время. На рис. 7.8
приведен пример контрольного листа с атрибутными данными, на
рис. 7.9 — с переменными.
396
Раздел 2 Всеобщее качество и теория организации
Тип Неделя 1 Неделя 2 Неделя 3 Неделя 4
Утеря багажа 1 II |
Задержка с выдачей багажа Ш 1 1111 Ш III kt
Отправка багажа с другим рейсом 11 1 111 |
Плохое обслуживание в полете 1 11 ш 111 1 1 1
Ошибки в билете 1 1
Рис. 7.8 Пример контрольного листа с атрибутными данными:
жалобы на работу авиалинии
Частота
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
X
X
X X
X X X
X X X
X X X X
X X X X
X X X X
X X X X X
X X X X X X
X X X X X X X
X X X X X X X
X X X X X X X X X X
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Время обработки запроса на выдачу кредита, дни
Рис. 7.9 Пример контрольного листа с переменными данными
Гистограммы
В любом процессе всегда существуют отклонения. Обычно это какие-
то типы отклонений, которые можно зафиксировать при помощи гис-
тограммы. Гистограмма — это графическое отражение отклонений
Глава 7 Инструменты и приемы всеобщего качества
397
в совокупности данных. Она показывает частоту или число наблюде-
ний конкретного значения или попадания наблюдения в отдельную
группу или категорию.
Диаграммы позволяют судить о характеристиках популяции на
основе взятой из нее выборки. Используя гистограмму, можно четко
увидеть форму распределения и влияния, оказываемые на популя-
цию. Можно увидеть образцы, которые при использовании обычных
таблиц не так очевидны. Контрольный лист на рис. 7.9 был разрабо-
тан так, чтобы обеспечить наглядность и динамику, которые по мере
обработки данных все больше проявляются на гистограмме. Легко
видеть, что результат процесса варьируется и что часть результатов
выходит за пределы установленных границ.
Диаграммы Парето
Анализ Парето — это прием, позволяющий задавать приоритеты ис-
точникам проблем. Анализ Парето отделяет «несколько важных» со-
ставляющих от «множества тривиальных» и помогает выбирать на-
правление основных улучшений. Такие диаграммы часто используют
для анализа атрибутных данных, собранных по контрольным листам.
При распределении Парето характеристики упорядочиваются от частот
проявляющихся до самых редких. Например, если данные на рис. 7.8
расположить в порядке снижающейся частоты проявления, результа-
ты будут следующими:
1) задержка с выдачей багажа;
2) плохое обслуживание в полете;
3) отправка багажа с другим рейсом;
4) утеря багажа;
5) ошибки в билете.
Диаграмма Парето как гистограммы рассмотренных здесь данных
представлена на рис. 7.10.
Кривая кумулятивной частотности обычно наносится на гистог-
рамму, как это показано в данном примере. Подобные изображения
наглядно демонстрируют относительную значимость брака и могут
использоваться для идентификации наиболее потенциально мощных
возможностей по совершенствованию. Они также могут показать ре-
зультаты проектов совершенствования, предназначенных для реали-
зации через какое-то время.
398
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
Рис. 7.10 Пример диаграммы Парето
Диаграмма причин и факторов
Наиболее полезный инструмент для выявления причины, породив-
шей проблему, — диаграмма причин и факторов, также известная
как «рыбий скелет», или диаграмма Исикавы (Ishikawa), по фами-
лии японского эксперта по качеству, который активно пропаганди-
ровал эту концепцию. Диаграмма причин и факторов — это простое
графическое отражение результатов, представленных в цепи при-
чин и следствий.
Пример такой диаграммы показан на рис. 7.11. В конце горизон-
тальной линии указана проблема, которую надо решить. Каждая стрел-
ка, направленная к горизонтальной линии, указывает возможную при-
Глава 7. Инструменты и приемы всеобщего качества
399
чину. Стрелки, направленные к этим боковым линиям, показывают
факторы, способствующие возникновению данной причины. Такая
диаграмма используется для идентификации наиболее возможных
причин, порождающих проблему, и поэтому после ее составления
может потребоваться дополнительный сбор данных и их анализ.
Машинистка
Рис. 7.11 Пример диаграммы причин и факторов
Диаграммы причин и факторов обычно выстраивают в ходе моз-
говых штурмов, когда каждый участник может предложить свои идеи.
Обычно для этого формируют небольшие группы из тех, кто занима-
ются операциями, или управленческой деятельностью. Руководит та-
кой группой опытный посредник. Он направляет обсуждение, чтобы
фокусировать внимание на проблеме и ее причинах, на фактах, а не
на мнениях. Этот метод позволяет добиться активного взаимодей-
ствия всех членов группы. Посредник должен внимательно выслуши-
вать высказывания участников и фиксировать важнейшие идеи.
Точечные диаграммы
Точечные диаграммы показывают зависимость между переменными,
например, процентной долей одного из ингредиентов в составе спла-
ва и твердостью сплава или числом ошибок, совершенных работни-
ком, и временем его сверхурочной работы (рис. 7.12). Обычно пере-
менные, отражающие возможные причины и следствия, получают на
основе диаграмм причин и факторов.
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
Число ошибок
Объем работы
Рис. 7.12 Пример точечной диаграммы
Общий характер изменения величин показывает, что увеличение
одной переменной приводит к увеличению другой. Если бы ломаная
снижалась слева направо, то это означало бы, что увеличение одной
переменной приводит к снижению другой. Если никакого изменения
не наблюдается, возможно, анализируемые переменные друг с другом
не связаны. Конечно, любая зависимость не обязательно означает,
что изменение одной переменной вызывает изменение другой. Обе
эти переменные могут быть результатом чего-то еще. Однако если
есть основания считать, что существует причинная зависимость, то-
чечная диаграмма может показать, как можно улучшить процесс.
Контрольная карта
Этот инструмент — основа статистического контроля процесса. Впер-
вые его предложил Вальтер Шухарт (Walter Shewpart) в 1924 г. Обсуж-
дение этого инструмента будет приведено в конце главы, после того
как мы разберем статистические подходы в целом.
Семь инструментов всеобщего качества служат отличными ком-
муникационными средствами, позволяющими действовать в рамках
организации как по вертикали, так и по горизонтали (см. рамку «Улуч-
шение качества бросков»).
Улучшение качества бросков4
Тимоти Кларк заметил, что во время баскетбольных матчей
частота попаданий его сына Эндрю при штрафных бросках в сред-
нем составляла 45—50%. Процесс броска Эндрю был простым:
подойти к линии броска, стукнуть мячом о пол четыре раза,
прицелиться и бросить. Чтобы подтвердить эти наблюдения,
Глава 7. Инструменты и приемы всеобщего качества
401
во время эксперимента Эндрю бросал пять серий по 10 штраф-
ных бросков в каждой и показал в среднем 42% попаданий, при
незначительных отклонениях в каждой серии. Тимоти нарисо-
вал диаграмму причин и факторов (рис. 7.13), чтобы установить
основные причины. После анализа диаграммы и наблюдения за
процессом броска сына он решил, что основными причинами про-
махов были следующие: Эндрю не каждый раз становился на
одно и то же место на линии штрафного броска и по-разному
прицеливался.
Они вместе разработали новый процесс, при котором Эндрю всег-
да становился в центре линии и фокусировался на средней точ-
ке передней части дужки. Новый процесс привел к увеличению
частоты попаданий на 36% (рис. 7.14). К концу сезона 1994 г.
Эндрю довел среднюю частоту попаданий в последних трех иг-
рах до 69%.
Во время сезона 1995 г. показатель Эндрю в среднем достиг
60%. Контрольная карта (рис. 7.15) показала, что процесс стал
достаточно стабильным. Летом 1995 г. Эндрю занимался в бас-
кетбольном лагере, где ему порекомендовали изменить тех-
нику броска. Из-за этого средняя частота попаданий в сезоне
1996 г. снизилась до 50%. Однако отец помог ему восстановить
прежний процесс, и его частота попаданий вернулась к дос-
тигнутому уровню, что восстановило его уверенность в своем
мастерстве.
Обычный
баскетбольный
щит и дужка
кольца
Игрок
Измерения
Попадание
Промах
Не задевая дужки
Баскетболь-
ный мяч
Тренер
Недолет
Откло\ \
нение влево
Задев дужку
Тренировка
Видеокамера
В зале
На улице
Общая ситуация
Оборудование
клонение
t вправо,
Перелет
'Место для
штрафного
х^броска^
Низкий
процент
попаданий
Техника
Обычные действия
Сфокусиро-
ванность
Метод
Рис. 7.13 Диаграмма причин и факторов для штрафных бросков
402
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
10 -1
До — 42% После — 57%
9-
2 -
-1-----------1 I +- I I I 4—I-- I I 1 I -I I I I I I I I I I I I I
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25
Число тренировок
Рис. 7.14 Частота попаданий при штрафных бросках
до улучшения процесса и после него (за период с 17 марта
1994 по 23 ноября 1994)
Рис. 7.15 Стабильность попаданий при выполнении
штрафных бросков (за период с 17 марта 1994 по 23 ноября 1994)
Глава 7. Инструменты и приемы всеобщего качества
403
Пока-йоке (предотвращение ошибок)
Пока-йоке (poka-yoke) — это подход, помогающий не допускать в про-
цессе ошибок с помощью автоматических устройств или методов,
предотвращающих простые человеческие ошибки. Концепция пока-
йоке была разработана, а затем уточнена ныне покойным Сигео Синго
(Shigeo Shingo), японским инженером-производственником, который
в свое время создал производственную систему Toyota. Идея заклю-
чается в том, чтобы избегать повторного решения одних и тех же
задач или совершения одних и тех же действий, которые зависят от
внимательности или памяти, и за счет этого освободить время и ум
работников, чтобы они могли заниматься более творческим и добав-
ляющим ценность трудом. Пока-йоке фокусируется на двух аспектах:
прогнозировании, или понимании того, какой брак может произойти,
и предупреждении и выявлении или понимании того, что брак произо-
шел, после чего процесс останавливается. Многие практические вари-
анты пока-йоке на первый взгляд кажутся очень простыми, хотя на
самом деле очень полезны. Обычно они очень дешевы в применении.
Приведем несколько примеров этого рода.
• Многие станки имеют ограничивающие выключатели, соединенные
со световыми устройствами, которые подают сигнал оператору, если
деталь закреплена в станке неправильно.
• Устройство на сверлильном станке, подсчитывающее число про-
сверленных отверстий; если работник хочет уйти с рабочего места
прежде чем будет просверлено нужное число отверстий, раздается
резкий звук.
• Адреса для электронной почты часто требуется вводить дважды для
подтверждения.
• Таблетки могут катиться по наклонной плоскости; сломанные таб-
летки этого не могут делать, и их легко удалить.
Приемы пока-йоке также применяются при разработке потреби-
тельских продуктов, чтобы не допустить ошибок из-за неосторожных
действий пользователя или при возникновении ситуаций, когда безо-
пасность снижается. Например, дискета на 3,5 дюйма разработана
так, что вы не можете вставить ее в дисковод до тех пор, пока она не
будет ориентирована правильно (попробуйте, например, вставить ее
другой стороной!). Их форма не идеально квадратная, и немного ско-
шенный правый угол позволяет вынуть ее из дисковода, если она
вставлена правильно .'Газонокосилки с приводом теперь имеют рычаг
безопасности на ручке, который надо привести в определенное поло-
жение, прежде чем запустить косилку. Компьютерные программы,
например Microsoft Word, автоматически проверяют, не остались ли
есохранные файлы, прежде чем их закрывают. Бюллетень для голосо-
404
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
вания по доверенности участника инвестиционного фонда не войдет
в конверт, возвращаемый в фонд, до тех пор пока не будет отделена
небольшая идентификационная полоска. На этой полоске респон-
дента просят проверить еще раз, подписал ли он форму и проставлена
ли на ней дата.
Ричард Чейз (Richard В. Chase) и Дуглас Стюарт (Douglas М. Stewart)
считают, что те же самые концепции можно применять и к услугам5.
Основное различие заключается в том, что устройства, предотвраща-
ющие ошибки, должны учитывать виды деятельности, выполняемые
и клиентом, и провайдером, и эти методы должны применяться либо
при личном контакте, либо при использовании телефона, почты или
других технологий, например торговых автоматов. Чейз и Стюарт клас-
сифицируют сервисные приемы пока-йоке по типу ошибок, которых
они должны не допустить: сервисные и потребительские. Сервисные
ошибки возникают в ходе выполнения задач, обслуживания или ис-
пользования материальных элементов, необходимых для предоставле-
ния услуги. Потребительские ошибки возникают во время подготовки
к обслуживанию, непосредственного обслуживания и получения резуль-
татов обслуживания.
К ошибкам, появляющимся в ходе решения задач, относятся не-
правильное выполнение работ, выполнение работ в неправильной
последовательности или слишком медленно, а также выполнение тех
работ, которых клиент не просил. Перечислим некоторые примеры
устройств пока-йоке для предотвращения ошибок в ходе решения за-
дач: компьютерные подсказки, окрашенные в разные цвета кнопки
на кассовом аппарате, инструменты измерения, например применяе-
мые для McDonald’s мерные лопатки для накладывания жареного
картофеля, сигнальные устройства. В больницах применяются тележ-
ки для перевозки хирургических инструментов с фигурными углубле-
ниями для каждого инструмента, и хирург не заканчивает операцию,
не убедившись, что все инструменты на месте.
Ошибки при обслуживании возникают в ходе контакта между
сотрудником, предоставляющим услугу, и клиентом, например не-
вежливое отношение или неумение слушать и реагировать на запрос
потребителя. Банк призывает своих сотрудников устанавливать ви-
зуальный контакт и требует, чтобы кассиры в начале взаимодей-
ствия с клиентом указывали на контрольной форме цвет его глаз.
Чтобы добиться дружелюбного отношения к посетителям в рестора-
не быстрого обслуживания, наставники знакомят обучаемых с че-
тырьмя конкретными случаями, когда им следует обязательно улыбать-
ся: когда здороваетесь с посетителем, когда принимаете у него заказ,
когда особо подчеркиваете блюда, предлагаемые на десерт, и когда от-
даете клиенту сдачу. Они призывают сотрудников внимательно на-
Глава 7. Инструменты и приемы всеобщего качества
405
блюдать, улыбаются ли клиенты в ответ, то есть проявляется ли у них
естественная реакция на улыбку.
Материальные ошибки случаются в физических элементах обслу-
живания, таких, как плохо убранные помещения, грязная униформа,
отклонение температурного режима от допустимого и ошибки в доку-
ментах. В гостиницах на чистые полотенца надевают бумажные по-
лоски, что помогает горничным отделять чистое белье от использо-
ванного и показывает, когда белье следует заменить. Устройство по
проверке орфографии в программном обеспечении работы с текста-
ми помогает не допускать ошибок правописания (при условии, ко-
нечно, что пользователь пользуется такой программой!).
Потребительские ошибки в ходе подготовки к получению услуги
возникают, когда клиенты не приносят необходимых материалов в нуж-
ное место, не понимают своей роли в обслуживании в ходе операции
или не заказывают корректную услугу. Digital Equipment составили
карту процесса, показывающую, как направлять действия клиента во
время телефонного общения с ним. Ориентируя клиента при помощи
трех вопросов, на которые тот отвечает «да» или «нет», эта карта по-
буждает клиента получить всю необходимую информацию, прежде
чем он сделает заказ.
Потребительские ошибки во время контакта могут быть вызваны
невниманием, недопониманием или просто ошибками памяти и вклю-
чают, в частности, забывание нужной последовательности шагов, ко-
торые надо сделать в ходе процесса, или отступление от пунктов ин-
струкции. К приемам пока-йоке относятся, скажем, планки высоты
роста на аттракционах, которые наглядно показывают требование
к росту посетителя, устройство подачи звука, которое сигнализируют
клиенту, чтобы он вытащил карту из банкомата, и двери в туалет в само-
лете, которые должны быть закрыты, чтобы включились некоторые
осветительные приборы. Некоторые кассовые аппараты в ресторанах
автоматически прикрепляют чек к счету, который оплачивает посети-
тель по кредитной карте.
Потребительские ошибки на этапе получения результата вклю-
чают неспособность сообщить о плохом обслуживании, научиться
чему-то в ходе обслуживания, скорректировать ожидания и выполнить
необходимые действия после контакта. Чтобы этого не допускать,
применяют специальные приемы. Так, гостиницы могут предлагать
небольшие подарочные сертификаты, поощряющие гостей подклю-
чаться к системе обратной связи и сообщать свое впечатление об
обслуживании. Точная расстановка столов для возврата подносов и
урн для мусора в ресторане быстрого обслуживания подскажет посе-
тителям, что нужно вернуть подносы.
Устройства для предотвращения ошибок в сервисном процессе
требуют определения, когда и где ошибки обычно случаются (см. рамку
406
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
о процессе выборов). После того как ошибка выявлена, далее следует
отыскать ее причину. Конечный шаг — не допустить ошибки в буду-
щем, используя для этого проверку ее источника, самопроверку или
последовательно выполняемые контрольные действия.
Предотвращение ошибок на выборах в США6
Шумиха и сомнения, связанные с выбором президента в США
в 2000 г., хорошо известны. Разница всего лишь в 500 голосов из
5,8 млн, поданных во Флориде, даже меньше прогнозируемого
числа ошибок, возможных при неправильном подсчете голосов,
отправке бюллетеней по почте, неучете бюллетеней и других
ошибочных действиях во время заполнения бюллетеней и их
подсчете при помощи людей, оборудования, методов, матери-
алов и среды. На качество конечных результатов влияет не-
сколько факторов.
• Избиратели должны пробивать отверстие в бюллетене так,
чтобы оно соответствовало спецификациям считывающего ус-
тройства. Отверстие пробивается ударным устройством, в ре-
зультате появляется небольшой кружочек бумаги, выбитый
из избирательного бюллетеня, который может не соответство-
вать заданным параметрам по форме или ровности краев.
Это может быть из-за того, что бюллетень слишком тонкий
или, наоборот, слишком толстый. При повышенной влажности
аппараты подсчета бюллетеней могут дать сбои и не всегда
точно подсчитать число бюллетеней.
• Процессные ошибки могут происходить в разных местах. Из-
биратель может на самом деле не опустить бюллетень в пробой-
ное устройство или не станет голосовать за своего кандидата
только потому, что его что-то смутит в форме бюллетеня. Бюл-
летень может не быть подсчитан верно. Ручные формы счета
могут не учесть намерения каких-либо избирателей.
• Отсутствие унифицированных стандартов у избирательных
комиссий затрудняет точное прогнозирование ошибок в ходе
процесса.
Сокращение числа подобных ошибок потребует системного под-
хода к решению проблемы на основе принципов качества и идеи
предотвращения ошибок. Хотя такой взгляд имел успех во
многих организациях, он еще не стал частью общественного
сознания и не считается вопросом, требующим серьезного об-
суждения.
Глава 7. Инструменты и приемы всеобщего качества
407
Кайдзен-блиц
Кайдзен-блиц (kaizen blitz) — это процесс напряженных, молниено-
сных улучшений, в ходе которого команда или отдел направляет все
свои ресурсы и силы на проект совершенствования в течение корот-
кого времени, что отличает его от традиционного применения кайд-
зен — параллельно с решением других задач. Блиц-команды обычно
составляются из сотрудников, представляющих все участки, которые
имеют отношение к процессу, понимают его сущность и могут на
месте заниматься изменениями. Улучшение осуществляется очень
быстро, эмоционально и положительно влияет на всех участников.
Приведем несколько примеров использования кайдзен-блиц в ком-
пании Magnivision7.
• В отделе изготовления линз каждый день работают две смены по
тринадцать человек в каждой. После повторных работ, объем кото-
рых составляет 40%, отдел каждый день выдает 1300 линз требуемого
качества. Производственная линия была не сбалансирована, из-за чего
незаконченная работа накапливалась между отдельными участками.
Это добавляло проблем с качеством, поскольку во время ожидания
характеристики незавершенного производства нередко ухудшались.
После трехдневного процесса кайдзен-блиц команда изменила по-
рядок производства. Теперь этим занимается одна смена из шести
работников. Производственная линия сбалансирована, число повтор-
ных операций сократилось до 10%, выход линз возрос до 3500 штук
в день. Все это привело к экономии более 179 000 долл.
• В отделе розничных услуг блиц-команда изучила характер проблем,
которые постоянно беспокоили сотрудников, и обнаружила, что
многие из них вызваны системой программного обеспечения. Так,
информация об одних и тех же потребителях должна была выво-
диться на множество экранов, и поэтому иногда системе требова-
лось значительное время на обработку информации, а порой воз-
никали проблемы с быстрым поиском требуемой информации. Ни
программисты, ни инженеры не знали об этих проблемах. Когда их
собрали вместе, им удалось быстро отыскать ряд решений. По оцен-
кам, экономия на этом шаге составила 125 000 долл.
Креативность и инновации
Креативность {creativity) — это способность отыскивать полезные но-
вые взаимозависимости и идеи; понятие инновации относится к прак-
тической реализации подобных идей. Проведенные исследования
позволяют предположить, что для достижения отличных результа-
408
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
тов в бизнесе требуется среда, ориентированная на изменения, в ко-
торой креативность сотрудников поощряется, развивается и укрепля-
ется8. Таким образом, креативность и инновации служат инструмен-
тами реализации принципов всеобщего качества, описанных в гл. 1.
В свете всеобщего качества креативность и инновации необходи-
мы, чтобы лучше реагировать на потребительские запросы, особенно
категории «приятная неожиданность», которые потребители не могут
сформулировать четко, и разрабатывать товары и услуги, позволяю-
щие позиционировать организацию стратегически более высоко, чем
ее конкуренты. Они также необходимы для поддержки усилий, на-
правленных на постоянное совершенствование, например, устройства-
ми и методами пока-йоке, описанными в этой главе. И наконец, сре-
да, способствующая креативности и инновациям, может мотивиро-
вать сотрудников даже больше, чем стандартные вознаграждения, то
есть появляется «удовольствие от работы», о котором писал Деминг
(см. рамку «Креативность в земле добрых сердец»).
Креативность в земле добрых сердец
В 1994 г. национальную премию Болдриджа получили три ком-
пании: AT&T Consumer Communications Services (CCS), GTE
Directories Corporation и Wainwright Industries. AT&T CCS
(провайдер услуг дальней телефонной связи) и GTE Directories
(публикующей и продающей рекламные материалы для теле-
фонных директорий) — крупные инновационные организации,
имеющие современное оборудование и занимающиеся разви-
тием человеческих ресурсов, что способствует работе команд,
наделенных достаточными полномочиями, и создает атмосфе-
ру креативности в масштабах всей организации. Обе компании
также предлагают своим сотрудникам множество курсов по про-
фессиональной подготовке и общему образованию, в том числе
курсы по креативности и инновациям. Поэтому неудивительно,
что эти компании добились впечатляющих результатов по ка-
честву своих товаров и услуг, степени удовлетворения потре-
бителей, а также по другим самым разным операционным и фи-
нансовым параметрам.
Wainwright Industries со штаб-квартирой в сельском регионе
Сент-Питерс, шт. Миссури, кардинально отличается от CCS и
GTE. Wainwright — это небольшой семейный бизнес, выпуска-
ющий штампованные и механические детали для автомобиль-
ной и ряда других отраслей промышленности. С 1991 г. в
___________________________________________________________
Глава 7. Инструменты и приемы всеобщего качества
409
Wainwright происходят непрерывные, порой очень масштабные,
улучшения по таким показателям, как степень удовлетворе-
ния заказчиков, количество брака и отходов, число несчастных
случаев на работе, общее время производственного цикла и
затраты на качество. Одновременно выросли рыночная доля,
производительность и маржа прибыли.
Инновации стали способом существования Wainwright. Каж-
дый работник в среднем внедряет одно предложение в неделю.
За год получается более 50, и это в отрасли, где средний
показатель инноваций в масштабах всех Соединенных Штатов
в лучшем случае составляет одно предложение на сотрудника
в год. Wainwright не имеет таких ресурсов, как у крупных кор-
пораций CCS и GTE. Компания затрачивает относительно вы-
сокую долю своего бюджета на профессиональную подготовку
работников. Частично это делается с привлечением внешних
ресурсов по аутсорсингу, хотя никаких формализованных подго-
товительных занятий по креативности здесь не проводят. В це-
лом можно говорить, что все это происходит благодаря куль-
туре, отражающей дух креативности и инновационности. В то
же время общая атмосфера на предприятии простая, харак-
терная для сельской местности Среднего запада.
Каждый член компании, начиная от председателя совета ди-
ректоров до цехового работника, носит униформу, на которой
обозначено его имя. Функция человеческих ресурсов здесь на-
зывается «зона людей». Директора по профессиональной под-
готовке зовут просто «тренер», а символом лидерства по каче-
ству и талисманом в компании стала фаршированная утка.
Wainwright — это отличный пример того, как креативность,
интегрированная с ценностями обычной американской компа-
нии, может помочь добиться исключительных результатов по
параметрам качества и функционирования бизнеса. Что еще
более важно, когда посетители осматривают предприятие, они
видят неподдельный энтузиазм персонала Wainwright. Люди
все делают удовольствием! Повышение качества и улучшение
самой работы должны осуществляться в атмосфере позитив-
ного настроя, и этого действительно можно добиться, если по-
мочь людям действовать творчески.
На японском понятие креативность буквально означает опасная
возможность. В производственной системе Toyota, которая в бенч-
маркинге стала уровнем эффективности мирового класса, ключевая
410
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
концепция — понятие соикуфу (soikufu) — креативное мышление или
предложение идей, т.е. использование предложений работников. Пред-
седатель совета директоров Toyota однажды заметил: «Для японских
работников характерно, что они используют свои мозги так же хоро-
шо, как и руки. Наши работники вносят за год 1,5 млн предложений,
и 95fc из них; реализуются на практике. В самой атмосфере Toyota
витает дух, настраивающий на совершенствование»9.
На креативцость часто влияет необходимость для человека или
группы отыскать какое-то решение при ограниченных ресурсах. Япон-
цы демонстрируют огромный творческий потенциал при разработке
решений, связанных с проблемами производственного качества. Это
неудивительно, при ограниченных природных ресурсах Японии и
японской культуре, нацеленной на устранение затрат и сохранение
каждой единицы имеющихся ценных ресурсов. Самый большой ис-
точник креативности во многих организациях — работники низово-
го уровня. В ходе повседневного труда они накопили огромный объем
данных и информации о своей работе. Чтобы преобразовать это бо-
гатство в знание, компании должны сделать креативность частью
своей культуры, а стремление к совершенствованию — составляю-
щей работы каждого сотрудника. Для этого компания должна наде-
лять сотрудников достаточным объемом полномочий, чтобы они
могли реализовывать свои идеи в работе. Более подробно этот под-
ход разбирается в гл. 9.
Инновационность и креативность — важнейшие аспекты характе-
ристик, на основе которых присуждается премия Болдриджа за высо-
чайшие результаты. К механизмам, применяемым для поощрения ин-
новаций и креативности, относятся следующие.
1. Отсутствие предписанной природы критериев, что поощряет поиск
новых подходов и революционных идей. Это позволяет выполнять
требования критериев. Такой свободный подход направляет дея-
тельность на достижение цели, но не уделяет слишком много вни-
мания установленным процедурам.
2. Качество трактуется с точки зрения потребителей, благодаря чему
больше внимания уделяется позитивной стороне качества и под-
черкиваются улучшения, новые услуги и управление взаимосвязя-
ми с потребителями. Усиление положительной стороны качества
в значительной степени связано с креативностью и обычно не ог-
раничивается шагами, направленными на сокращение количества
ошибок и брака. Для этого направления больше подходят четко
сформулированные приемы повышения качества.
3. Постоянное совершенствование и циклы обучения считаются ин-
тегральной частью деятельности всех рабочих групп. Это поощряет
Глава 7. Инструменты и приемы всеобщего качества
411
проведение анализа и решение проблем независимо от того, где
в компании они возникают.
4. Очень большое внимание уделяется сокращению времени цикла
всех выполняемых в компании операций, что поощряет сотрудни-
ков анализировать рабочие процессы, организацию работ и этапы
процесса, добавляющие ценность. Все это ускоряет проводимые
изменения, поощряет инновации и креативное мышление, а также
помогает организовывать работу и правильно выполнять ее.
5. Сфокусированность на требованиях потребителя заставляет компа-
нии искать инновационные и креативные способы удовлетворения
этих запросов.
Анализируя деятельность компаний, получивших премию Болд-
риджа, можно увидеть самые разные приложения креативности и ин-
новаций. Укажем только некоторые из них.
• Бенчмаркинг, где пионером стала Xerox.
• Granite Xpress, автоматическая система отгрузки заказчикам скаль-
ной породы, песка, строительных смесей и других строительных
материалов, разработанная в Granite Rock. По принципу работы
система похожа на автоматизированный кассовый аппарат и позво-
ляет заказчикам быстро, точно и автоматически размещать заказ на
получение материалов 24 ч в сутки и семь дней в неделю и тут же
получать инвойс.
• Изучение видеозаписи травм на рабочем месте в Wainwright Industries
для последующего предотвращения ее в будущем.
Исследования показали, что людей можно научить быть более
креативными. Но сначала организации должны понять, что инстру-
менты креативного мышления могут помочь повысить показатели ее
функционирования и качество продукции.
Креативность и организационные системы
Уоррен Бенине (Warren Bennis), признанный эксперт в вопросах ру-
ководства, как-то заметил: «Существует два способа быть креатив-
ным. Один исполняет песни и танцы. Другой создает среду, в кото-
рой исполняют песни и танцы». Хотя все инструменты, описанные
в этой главе, способствуют креативному мышлению, они не будут
эффективными, если сама среда не креативна. Поскольку организа-
ционные системы создаются менеджерами, именно они отвечают за
создание и поддержание в организации климата, способствующего
креативности и инновации. В литературе по вопросам организации
содержится много рекомендаций по развитию креативности. Укажем
некоторые из них10.
412
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
• Устраните или уменьшите препятствия, мешающие креативности
в организации. К этим препятствиям относятся различные элементы
среды, такие, как автократические начальники, постоянные сове-
щания или частые телефонные звонки, отсутствие поддержки со
стороны руководства. Кроме того, креативных людей следует осво-
бодить от решения мелких повседневных задач и административ-
ных рутинных работ.
• Добивайтесь соответствия креативных способностей человека и вы-
полняемой им работы. Одни люди работают лучше в одиночку, дру-
гие — в составе группы. Некоторые работают отлично с 9 утра до
5 вечера, другим требуется более гибкое рабочее расписание. Ме-
неджеры должны быть терпимы к взглядам работников, к их вы-
бору одежды, частым перерывам на кофе и т.д.
• С пониманием относитесь к ошибкам и задавайте основную направ-
ленность работ. Креативным людям нужна атмосфера, в которой
радикальные идеи не подвергаются скороспелым и резким суждени-
ям. Порой глупые на первый взгляд идеи в итоге становятся самы-
ми лучшими. Однако в организации должно быть задано основное
направление, а реалистические задачи и цели должны указывать,
чем необходимо заняться в первую очередь, а также то, что в орга-
низации надо сделать срочно.
• Повышайте мотивацию к увеличению производительности труда и твор-
ческому решению проблем. Творческие подходы и высокие резуль-
таты в организации должны обязательно признаваться и дово-
диться до коллег, начальников и менеджеров старшего уровня.
Такое признание способствует и самооценке, и росту мотивации
у всего персонала.
• Повышайте самооценку и чувство уверенности у членов организации.
Креативные люди действуют лучше всего, когда сталкиваются с ка-
ким-то вызовом, а не из-за желания иметь безопасные условия или
показать себя. Конечно, безопасность при выполнении работ, дос-
тойная заработная плата и удовлетворение от работы положительно
влияют на доверие человека к собственным силам и порождают у него
чувство безопасности.
• Улучшайте коммуникации, чтобы идеи можно было хорошо распрост-
ранять. Это, несомненно, должно делаться на уровне всей организа-
ции. Но креативным личностям необходимо общаться и с внешними
коллегами, и такие контакты должны поощряться. У креативных
людей должно быть место, где они могут обсудить свои идеи и по-
стоянно получать обратную связь после своих действий.
• Поручайте креативным людям специальные задания и проводите спе-
циальную подготовку, чтобы с большей пользой использовать их креа-
Глава 7. Инструменты и приемы всеобщего качества
413
тивностъ. Создайте отличные карьерные возможности и финансово
вознаграждайте людей, чтобы креативные личности не чувствовали
ущемленности из-за того, что они работают в линейных структурах
организации.
Если вы внимательно изучите 14 принципов Деминга, то увидите
многие аналогии с ними в организационных структурах, работающих
на поддержку креативности. Это особенно справедливо в отношении
устранения страха, удаления барьеров, мешающих работать с поло-
жительным настроем, отказа от управления на основе голых цифр
и лишь краткосрочных целей, сфокусированности на постоянном со-
вершенствовании, лидерства, постоянной профессиональной подготовки
и обучения. Может быть, в этом списке особенно следует выделить
страх, поскольку он убивает творчество. Руководитель юридического
отдела корпорации как-то заявил: «Когда кто-то пытается использо-
вать страх, чтобы мотивировать меня, все это заканчивается только
тем, что я замыкаюсь. Я начинаю действовать менее творчески, а мое
желание и готовность попробовать какие-то нестандартные решения,
взять на себя дополнительный риск, чтобы работа была выполнена
лучше, явно ослабевают». Примерно о том же говорит и менеджер
среднего звена: «Когда вы активно прибегаете к страху, к угрозе нака-
зания, люди не меняют ни своего поведения, ни системы своей рабо-
ты. Но креативность при этом полностью блокируется. В такой ат-
мосфере сотрудники работают, ориентируясь лишь на задачи текущего
дня, и равнодушны к будущему»11. В целом атмосфера в большинстве
организаций не создает условий, способствующих креативному пове-
дению. Для формирования креативного климата нужно менять культу-
ру, образование и профессиональную подготовку.
Мощным рычагом, способным существенно повлиять на креа-
тивность, служит руководство12. Исследователи заметили, что инди-
видуальность, ориентация на когнитивный стиль и уровень внут-
ренней мотивации — вот ключевые характеристики креативности
персонала. Когнитивный стиль — это естественная ориентация или
предпочтительный способ решения проблемы. Человек с инноваци-
онным когнитивным стилем ищет и интегрирует информацию разно-
го рода, уточняет возникшие проблемы и генерирует новые идеи. Лица
с адаптивным когнитивным стилем обычно используют данные, от-
носящиеся к хорошо известной им области, принимают проблемы
как данность и генерируют идеи исходя из своего уровня понимания
ситуации. Когда люди получают удовольствие от задач, для решения
которых требуется творчество, уровень их креативности повышается.
Исследователи установили, что креативность, по-видимому, не воз-
растает у подчиненных, работающих под началом людей, имеющих
414
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
такой же, как у них, когнитивный стиль. В частности, лица с иннова-
ционным когнитивным стилем мало выигрывают от работы с руково-
дителями, также имеющими креативные способности. Возможно, это
объясняется тем, что у подчиненных уже есть навыки, умения, дове-
рие к собственным силам и ценности, позволяющие им быть креа-
тивными. С другой стороны, у сотрудников, работающих под нача-
лом руководителей, обладающих такой же внутренней мотивацией,
показатели креативности возрастают.
Помимо прочего, исследователи выявили, что, когда сотрудники
с низкой внутренней мотивацией креативности работают под нача-
лом очень мотивированных руководителей, их креативный выход ни-
зок, возможно, потому, что такие начальники вольно или невольно
вызывают у таких сотрудников страх или подавляют даже ту креатив-
ность, которая у них есть.
Эти выводы имеют практические последствия для отбора работни-
ков, распределения их по рабочим местам и проведения их професси-
ональной подготовки. Менеджеры должны учитывать мотивацию лю-
дей и их желание проявлять креативность. Привлечение работников
с мотивацией к работе и распределение задач с ее учетом скорее всего
приведет к повышению инновационности в организации в целом.
Положительно сказывается на атмосфере, способствующей ин-
новационности, и назначение руководителя, который действительно
ценит креативную работу своих подчиненных, имеющих высокую
мотивацию работать творчески, нешаблонно. Желание и умение ру-
ководителей создавать атмосферу креативности может стать мощ-
ным и эффективным средством усиления творческих возможностей
организации. Как этому способствуют руководство и мотивация, об-
суждается в последующих главах.
Статистическое мышление и инструменты
контроля за процессами
В основе философии Деминга лежит статистическое мышление, оно
же служит фундаментом для хорошего управления. Статистическое
мышление (statistical thinking) — это философия обучения действиям,
в основе которой лежат следующие принципы:
1) вся работа осуществляется в системе взаимосвязанных процессов;
2) у всех процессов имеются отклонения;
3) ключом к достижению успехов служит понимание отклонений и их
сокращение13.
Глава 7. Инструменты и приемы всеобщего качества
415
Статистическое мышление не ограничивается лишь использова-
нием статистических методов. Оно фокусируется на понимании сущ-
ности отклонений и их сокращении, а не только на числовом их
измерении. Тем не менее, чтобы у человека было хорошее статисти-
ческое мышление, он должен в полной мере овладеть статистичес-
кими методами.
В кабинете президента Texas Instruments Defense Systems and
Electronics Group (теперь это структура Raytheon Systems Company)
висела табличка: «Если вы не меняете процесс, почему вы ждете, что
результаты изменятся?» Рассматривая работу как процесс, мы можем
применять управление на основе фактов и различные инструменты
качества для создания стабильных и предсказуемых процессов, сна-
чала изучая их, а затем улучшая. Рассматривая процессы как взаимо-
связанные компоненты одной системы, мы избегаем субоптимиза-
ции, а это один из ключевых принципов «глубокого знания» Деминга.
Когда менеджеры принимают решения самостоятельно, в отрыве друг
от друга, они часто не могут увидеть всю цепочку событий, к кото-
рым, возможно, приведут в компании их решения. Типовым приме-
ром этого рода может служить разработка продукта без учета возмож-
ностей производственных процессов или наличия вспомогательных
систем для обслуживания продукта в месте его использования.
Основа статистического мышления — выявление отклонений и по-
нимание их сущности. В гл. 1 мы разобрали принципы отклонений
в контексте «глубокого знания» Деминга, особенно разницу между
общими и особыми причинами отклонений. Хотя отклонения суще-
ствуют всегда, многие бизнес-решения часто их не учитывают. Очень
часто менеджеры принимают решения, исходя только из одной или
двух совокупностей данных, рассчитывая на тенденции, которых не
существует, или манипулируя финансовыми показателями, которые
они на самом деле контролировать не могут (см. рамку «Дилемма
вице-президента»).
Дилемма вице-президента15
Брайан Джойнер (Brian Joiner), известный консультант по уп-
равлению качеством, рассказал следующую историю.
Эд был региональным вице-президентом сервисной компании,
имеющей филиалы по всему миру. Эд старался, чтобы в общем
рейтинге компании все филиалы в его регионе имели высшие
показатели по степени удовлетворения клиентов. Если он за-
мечал, что в каком-то филиале произошел существенный сбой
в каком-то месяце и его рейтинг снизился или показатель
416
Раздел 2 Всеобщее качество и теория организации
удовлетворения был ниже среднего в течение трех месяцев
подряд, он вызывал менеджера, выяснял, что происходит,
и поручал, чтобы уже к следующему месяцу рейтинг повы-
сился. Обычно такой подход срабатывал! Когда показатель
среднего удовлетворения клиентов упал с 65% в феврале до
60 в марте, Эд отправил подчиненным менеджерам следую-
щий меморандум.
«Плохие новости! Мы упали на пять пунктов! Мы должны
сфокусироваться и добиться улучшения результатов,
и сделать это прямо сейчас! Я понимаю, что нормы по-
требления наших предприятий растут быстрее, чем ожи-
далось, и из-за этого вы не смогли обеспечить отличное
обслуживание наших клиентов. Но я знаю, что вы можете
этого добиться!»
Джойнер спрашивает, относитесь ли и вы к данным подобным
образом? Сравниваете ли результаты за текущий месяц с про-
шлым месяцем? Данные за этот месяц с этим же месяцем за
прошлый год? А может быть, в каких-то случаях вы ориентиру-
етесь и на более давние результаты или на результаты двух по-
следних контрольных точек? Я долго не мог понять, почему люди
хотят ориентироваться только на две последние точки? Наконец
мне все стало ясно. Имея две точки сравнения, легко рассчиты-
вать тенденцию. Ситуация в этом месяце стала на 2% хуже, чем
в прошлом. Этот месяц на 30% лучше, чем же этот месяц в
прошлом году. Можно соединить эти точки и получить график,
показывающий динамику изменений. К сожалению, мы не узна-
ем ничего важного, сравнивая всего два результата, когда они
оба относятся к стабильному процессу, а самые важные для
управления данные берутся по стабильным процессам.
Отсутствие во многих организациях статистического подхода, при-
меняемого широко и постоянно, объясняется двумя причинами14. Во-
первых, статистики в прошлом действовали прежде всего как лица,
решающие проблемы производства, исследований и разработок, и тем
самым уделяли больше внимания отдельным заказчикам, чем своей
организации. Во-вторых, статистики фокусируются в первую очередь
на технических аспектах, а не на отклонениях процессов, которые
ведут к результатам, отражаемым в итоговых финансовых показате-
лях. «Управление процессом», категория 6 в критериях премии Болд-
риджа, включает определение процесса, его измерение, контроль над
ним и его улучшение. Каждая из этих составляющих очень важна для
Глава 7 Инструменты и приемы всеобщего качества
417
статистического мышления. Понимание сущности процессов созда-
ет общие условия для определения влияния отклонений и типа уп-
равленческих действий, которые необходимо предпринять. Каждое
отклонение представляется в количественном виде после статисти-
ческого анализа данных о процессе и требует выявления его источни-
ка, величины отклонения и понимания его природы.
Активными сторонниками применения статистического мышле-
ния должны стать старшие менеджеры, использующие его для опре-
деления стратегии целей, четко и постоянно сообщая преимущества
и результаты подчиненным, выделяя необходимые ресурсы, настав-
ляя других и вознаграждая за требуемое поведение. Чтобы помочь
менеджерам поступать таким образом, многие организации исполь-
зуют инициативы Шести сигм, для реализации которых создают клю-
чевые группы, состоящие из особо подготовленных профессионалов,
которые имеют необходимые навыки и умения для статистического
подхода и способны помочь остальным эффективно пользоваться этим
методом. Такой подход требует создания среды, благоприятствующей
появлению в организации нового типа поведения и реализации но-
вых концепций.
Статистический контроль процесса
Статистический контроль процесса (statistical process control, SPC) —
это методология отслеживания процесса для выявления особых при-
чин отклонений и подачи сигнала в том случае, когда необходимо
предпринять корректирующие действия. Такой контроль становится
рациональной основой для применения статистического подхода к кон-
тролируемым процессам. Когда появляются особые причины, про-
цесс выходит из-под контроля. Если отклонение процесса вызвано
только общими причинами, говорят, что процесс статистически кон-
тролируем. В своей основе статистический контроль означает, что сред-
ние показатели процесса и отклонения постоянны во времени.
SPC — проверенный инструмент повышения качества и увеличе-
ния производительности. Многие заказчики требуют, чтобы их по-
ставщики применяли статистический контроль процессов. Таким об-
разом, SPC служит инструментом, пользуясь которым компания мо-
жет продемонстрировать свою приверженность качеству, и видом де-
ятельности, необходимым для выживания на очень конкурентных
современных рынках. Поскольку SPC требует измерения в числовом
виде отклонений процесса, этот подход неэффективен при использо-
вании Шести сигм для достижения заданных уровней качества. Одна-
418
Раздел 2 Всеобщее качество и теория организации
ко SPC вполне приемлем на ранних этапах деятельности компаний
по повышению качества.
Первым, кто стал выделять общие и особые причины появления
отклонений процессов, был Уолтер Шухарт. Он разработал конт-
рольную карту, позволяющую выявлять последствия действия особых
причин. На контрольной карте показывается ход контроля за процес-
сом (рис. 7.16). Время откладывается по горизонтальной оси, значе-
ние контролируемой переменной — по вертикальной. Центральная
горизонтальная линия обычно соответствует среднему значению из-
меряемой характеристики качества. Две другие горизонтальные ли-
нии отражают верхний предел контроля (upper control limit, UCL)
и нижний (lower control limit, LCL). Пределы контроля выбирают так,
чтобы в них с высокой вероятностью укладывались значения выбор-
ки, если процесс находится под контролем, то есть при ситуации,
когда на процесс влияют только общие причины отклонений. Если
переменная выходит за пределы контроля или появляется необычный
отрезок, например последовательное снижение или последователь-
ное возрастание или что-то необычное, возможно, такая динамика
объясняется особыми причинами.
Доля отгруженной
Рис. 7.16 Пример контрольной карты
Хотя контрольные карты впервые были разработаны и применены
для производства, их легко использовать и в сервисных организациях.
Несколько потенциальных возможностей применения контрольных карт
для сферы услуг перечислены в табл. 7.1. При их использовании ос-
новное — определить подходящие показатели качества, которые надо
Глава 7 Инструменты и приемы всеобщего качества
419
отслеживать. Большинство сервисных процессов можно улучшить, если
правильно воспользоваться контрольными картами.
Таблица 7.1 Применение контрольных карт в сервисных организациях
Организация Показатели качества
Больница Точность лабораторных тестов Точность заявок на страховые выплаты Своевременность доставки еды и лекарств
Банк Точность обработки чеков
Страховая компания Время обработки заявления о выдаче денег Точность ведения счетов
Почтовое отделение Точность сортировки почтовых отправлений Время доставки почтовых отправлений Процент срочных почтовых отправлений, доставленных вовремя
Скорая медицинская помощь Время реагирования на вызов
Полицейский участок Число преступлений в районе Число дорожных аварий
Гостиница Доля номеров, убранных с удовлетвори- тельным качеством Время расчета с гостем Число полученных жалоб
Транспорт Доля правильно выбранных маршрутов для грузовых автомобилей Стоимость повреждения груза в расчете на одну претензию
Ремонт автомобилей Процент работ, выполненных в оговорен- ное время Число деталей, которых нет на складе
Рассмотрим следующий пример. Joint Commission Accreditation of
Health Care Organizations (JCAHO) отслеживает и оценивает услуги
провайдеров в сфере здравоохранения в соответствии со строгими
стандартами и рекомендациями. Ее основная цель — добиться улуч-
шений качества обслуживания. От больниц требуют выявлять и от-
слеживать важнейшие индикаторы качества. Эти индикаторы пока-
зывают «пороговые уровни оценивания» («thresholds for evaluation»,
TFEs), по достижении которых необходимо проводить специальные
исследования возникших проблем. Уровень TFE служит инструмен-
420
Раздел 2 Всеобщее качество и теория организации
том, позволяющим фокусировать внимание на неслучайных ошибках
(то есть особых причинах, вызывающих отклонение). Логический спо-
соб задания TFE — использование контрольных карт. Например, боль-
ница ежемесячно собирает данные о числе инфекционных заражений
после хирургических операций. Эти данные представлены в табл. 7.2.
Таблица 7.2 Ежемесячные данные о числе инфекционных заражений
после хирургических операций
Месяц Число хирургических операции Число инфекционных заражений Процент
1 208 1 0,48
2 225 3 1,33
3 201 3 1,49
4 236 1 0,42
5 220 3 1,36
6 244 1 0,41
7 247 1 0,40
8 245 1 0,41
9 250 1 0,40
10 227 0 0,00
11 234 2 0,85
12 227 4 1,76
13 213 2 0,94
14 212 1 0,47
15 193 2 1,04
16 182 0 0,00
17 140 1 0,71
18 230 1 0,43
19 187 1 0,53
20 252 2 0,79
21 201 1 0,50
22 256 0 0,00
23 222 2 0,90
24 212 2 0,94
25 219 1 0,46
26 223 2 0,90
27 191 1 0,52
28 222 0 0,00
29 231 3 1,30
30 239 1 0,42
31 217 2 0,92
32 241 1 0,41
33 220 3 1,36
34 278 1 0,36
35 255 3 1,18
36 225 1 0,44
7995 55
Глава 7 Инструменты и приемы всеобщего качества
421
Администрация больницы обеспокоена высоким процентом зара-
жений (например, 1,76% в 12-м месяце), так как боится, что это выз-
вано какими-то неслучайными факторами. Контрольная карта, пост-
роенная на основе этих данных, представлена на рис. 7.17. (Обратите
внимание, что здесь пределы контроля расширены, в результате карта
становится обычной диаграммой.) Средний процент инфекционных
заражений составляет 55 / 7995 = 0,688.
Рис. 7.17 Контрольная карта отслеживания инфекционных заражений
после хирургических операций
С использованием более сложных формул вычислили, что верх-
ний предел должен составлять 2,35%. Из таблицы видно, что ни одно
из данных не выходит за верхний предел, а значит, отклонения каж-
дый месяц происходили только из-за случайных событий и что про-
цесс стабилен. Чтобы снизить количество инфекционных заражений,
руководство больницы должно рассмотреть обычные причины, влия-
ющие на процесс. Логически уровнем TFE служит верхний конт-
рольный предел, поскольку любые значения, выходящие за этот пре-
дел, вряд ли будут случайны. Руководители могут использовать эту
диаграмму и для мониторинга будущих данных.
Вопросы для повторения
и обсуждения
1. Почему для достижения высокого качества так важно хорошее пла-
нирование? Почему менеджеры затрачивают время на овладение
многими инструментами, описанными в этой главе?
422
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
2. Объясните преимущества распределения функции качества (QFD).
Как оно помогает организациям проектировать более совершен-
ные товары и услуги?
3. Используя любые приемы рыночного исследования, которые вы
считаете подходящими, определите набор потребительских атри-
бутов для: а) покупки книг в вашем университетском книжном
магазине; б) бронирования компанией гостиничных номеров для
своих сотрудников; в) процесса регистрации заявок от желающих
на поступление в колледж. Как для улучшения этих процессов
можно было бы применить QFD? Определите ряд таких «как» и
попытайтесь построить матрицу взаимосвязей для «дома качества»
по каждому из ваших примеров.
4. В большинстве организаций хорошо сформулированы заявления
о миссии, включающие совокупность целей, которые компания
ставит перед собой, и действия, которые необходимо предпри-
нять для их достижения. Как можно было бы воспользоваться
QFD для того, чтобы действия соответствовали целям? Найдите
заявление о миссии какой-нибудь компании и покажите, насколько
это соответствие у нее соблюдается.
5. Что такое параллельный инжиниринг? При каком типе организацион-
ной культуры параллельный инжиниринг может оказаться успешным?
6. Поясните сущность концептуального инжиниринга. Почему этот
инструмент важен для обеспечения качества при проектировании
продуктов и процессов?
7. Что такое анализ отказов из-за ошибки проектирования и их по-
следствий (DFMEA)? Приведите простой пример, иллюстрирую-
щий эту концепцию.
8. Объясните предназначение семи инструментов управления и пла-
нирования.
9. Как вы могли бы воспользоваться семью инструментами управле-
ния и планирования в своей повседневной деятельности (обуче-
нии в институте, участии в работе какой-то общественной орга-
низации и т.д.)? Приведите конкретные примеры.
10. Объясните предназначение и использование каждого из семи ин-
струментов всеобщего качества.
11. Выберите процесс, который вы выполняете регулярно (например,
мойка своей машины, подготовка к экзамену, приготовление еды)
и составьте его карту. Объясните, как эта карта помогает понять
сущность процесса и улучшить его.
12. На рис. 7.18 показана карта процесса выдачи заказов в ресторане
быстрого обслуживания, к которому клиенты могут подъехать пря-
мо на автомобиле. Обсудите важнейшие характеристики качества,
присущие этому процессу, и предложите возможные варианты его
совершенствования.
Глава 7. Инструменты и приемы всеобщего качества
423
Рис. 7.18 Карта процесса выдачи заказов в ресторане
быстрого обслуживания
13. Разработайте карту процесса, помогающую школьнику с низкими
оценками по математике определить, в чем его проблема.
14. Разработайте диаграмму причин и факторов для следующих ситу-
аций: а) получение низкой оценки на экзамене; б) отсутствие при-
глашения на собеседование в компанию, где вы хотели бы рабо-
тать; в) получение потока квитанций об уплате штрафа за превы-
шение скорости; г) опоздание на работу или на занятия.
15. Выявите несколько причин ошибок в вашей личной жизни. Пред-
ложите ряд защитных механизмов, которые, возможно, помогут
вам не допускать их в будущем.
16. Каким образомттриемы пока-йоке можно было бы применить в вы-
борной системе в США, основываясь на информации, которая
описана в примере в этой главе? Возможно, вы захотите провести
дополнительные исследования по этой теме и выяснить, как осу-
ществляется выборный процесс на местном уровне.
424
Раздел 2 Всеобщее качество и теория организации
17. Найдите в Интернете веб-сайт Джона Граута (John Grout), посвя-
щенный пока-йоке. Прочитайте несколько интересных статей,
размещенных там, и составьте общий отчет по полученной вами
информации.
18. В университетской библиотеке выполняют много видов деятель-
ности. Укажем некоторые из них:
• обработка заказов читателей на копирование журнальных статей;
• расстановка по полкам книг, которые читатели оставили на сто-
лах (оставленные книги забирают со столов, кладут на тележки,
сортируют и расставляют по полкам);
• поиск пропавших книг.
По указанным видам деятельности покажите потенциальные проб-
лемы. Что могла бы сделать библиотека, чтобы ее услуги были
более качественными?
19. Что такое кайдзен-блиц? Чем этот подход отличается от первона-
чальной идеи кайдзен, описанной в предыдущей главе?
20. Что такое статистическое мышление?
21. Объясните, как креативность встроена в различные инструменты
и подходы, описанные в этой главе.
22. В книге Сверхъестественные идеи, которые работают (Weird Ideas
That Work, New York: Free Press, 2002), Роберт Саттон (Robert I.
Sutton) предлагает одиннадцать с половиной приемов, позволяю-
щих продвигать инновацию, управлять ею и поддерживать ее.
В частности, там указываются следующие приемы:
• нанимать «медленно обучаемых» (по организационной класси-
фикации);
• нанимать людей, с которыми вы чувствуете себя некомфортно,
а в некоторых случаях вообще тех, кто вам не нравятся;
• поощрять сотрудников не обращать внимания на начальников и
коллег и даже игнорировать их;
• отыскивать довольных людей и затруднять их жизнь;
• придумывать что-то курьезное или непрактичное для работы,
а затем планировать их выполнение;
• забывать прошлое, особенно прошлые успехи компании.
Как вы думаете, почему эти приемы работают? Если у вас по это-
му поводу возникает мало идей, вам, вполне вероятно, следует
прочитать эту книгу!
23. Что такое статистическое мышлении? Как традиционное изуче-
ние статистики можно было бы улучшить, если воспользоваться
сущностью этого мышления? При своем ответе исходите из соб-
ственного опыта изучения статистики.
24. Объясните концепцию статистического контроля процесса. Как
она согласуется с философией Деминга, описанной в гл. 1?
Глава 7 Инструменты и приемы всеобщего качества
425
Фитнес-центр Scott’s
На рис. 7.19 показан частично заполненный «дом качества» для пла-
нируемого фитнес-центра.
(•) — очень сильная взаимоза-
висимость
О — сильная взаимозависимость
Л — слабая взаимозависимость
Программы и виды де- ятельности Имеет нужные мне программы
Программы удобны
Можно заниматься сразу всем членам семьи
к a s § 5 о и Чистые раздевалки
Оборудование в отличном состоянии
Атмосфера Безопасное для занятий место
Оборудование доступно в любой момент
Широкий ассортимент оборудования
Удобная парковка
Персонал Дружелюбие и вежливость
Знание и профессиональная под готовка
Когда нужен всегда на месте
Быстрое реа1ирование на проблемы
Другие характе- ристики Легко записаться Hif интересующую программу
Хорошее соотношение пользы от занятии и заплаченных денег
Рис. 7.19 «Дом качества» для фитнес-центра Scott’s
426
Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
1. Изучите взаимосвязи, указанные в «крыше» «дома качества». Объяс-
ните, почему они действительно существуют (или почему нет). Как
такая оценка может помочь в проектировании отдельных видов
деятельности?
2. Заполните матрицу основного корпуса «дома качества». Другими
словами, изучите каждую пару потребительских и технических тре-
бований и определите, существует ли между ними очень сильная
связь, сильная или слабая, а может быть, вообще нет никакой свя-
зи, и поставьте обозначение в каждую ячейку матрицы.
3. Предположим, в ходе работы с фокусными группами были выявле-
ны следующие самые важные потребительские требования: «Имеет
нужные мне программы», «Можно заниматься сразу всем членам
семьи», «Оборудование доступно в любой момент», «Легко запи-
саться на интересующую программу» и «Хорошее соотношение
пользы от занятий и заплаченных денег». Рейтинг составляющей
«Когда нужен, всегда на месте» был указан низким, хотя все равно
он достаточно важен.
Основываясь на этой информации, определите наиболее важные
технические требования, которые должны быть учтены и включены
при разработке центра.
Welz Business Machines16
Welz Business Machines продает и обслуживает широкий ассорти-
мент копиров, компьютеров и другой офисной техники. Компания
каждый день получает множество заявок на обслуживание, продажу,
бухгалтерские услуги, а также звонков, связанных с работой других
отделов. Все телефонные звонки централизованно обрабатываются
представителями отдела обслуживания клиентов и при необходимо-
сти передаются сотрудникам из других отделов.
Некоторые клиенты высказывали недовольство долгим ожидани-
ем, когда они звонили в компанию по вопросам обслуживания. В ходе
рыночного исследования было установлено, что клиенты раздража-
ются, если никто не отвечает после пяти звонков. Скотт Уэлз (Scott
Welz), президент компании, поручил менеджеру отдела по обслужива-
нию клиенту Тиму изучить проблему и найти способ, позволяющий
сократить время ожидания при звонке. Тим встретился с сотрудника-
ми своего отдела, которые отвечают на телефонные звонки, чтобы
вместе определить причины долгого ожидания. Ниже приводится от-
рывок из их разговора.
Глава 7. Инструменты и приемы всеобщего качества
411
Тим. Это серьезная проблема. Первое впечатление, которое потребитель
получает о нашей компании, зависит от того, как мы отвечаем на его
звонок. Как вы знаете, компания изначально создавалась на основе эф-
фективного и дружелюбного обслуживания всех наших клиентов. Поче-
му людям приходится ждать, очевидно: во время их звонка вы разговари-
ваете с другим клиентом. Можете ли вы перечислить какие-то другие
причины, из-за которых вы долго не поднимаете трубку?
Робин. Я слишком часто замечал, что человека, которому я должен переад-
ресовать звонок, нет на рабочем месте. Поэтому необходимо время, чтобы
проверить, есть ли этот человек на месте, прежде чем переадресовать ему
звонок. Если сотрудника нет, я вынужден извиниться и переадресовать
звонок какому-то другому отделу или сотруднику.
Тим. Ты прав, Робин. Наши коллеги из отдела продаж не часто сидят в офисе,
так как они вечно в поездках, чтобы показать новые продукты или по
каким-то другим причинам. Что еще может вызвать проблему, которую
мы здесь обсуждаем?
Рави. Меня злят клиенты, которые тратят много времени, жалуясь на про-
блему, по которой я ничего не могу сделать, кроме того, чтобы переадресо-
вать их кому-то еще. Конечно, я терпеливо выслушиваю все эти причита-
ния, но это отнимает много времени.
Ламарр. Некоторые клиенты звонят так часто, словно они считают, что мы
их закадычные друзья, и вступают со мной в личные разговоры.
Тим. Это не всегда плохо, как вы понимаете.
Ламарр. Конечно, но из-за этого я не могу отвечать на другие звонки.
Нэнси. Это далеко не всегда ошибка звонящих. Во время ланча мы вооб-
ще не можем отвечать на входящие звонки.
Рави. Сразу же после того как мы открываемся в 9 утра, на нас обрушива-
ется масса звонков. Думаю, что многие задержки как раз приходятся на
такие пиковые периоды.
Робин. Я заметил, что то же самое приходится на период с 16 до 17 часов.
Тим. У меня есть несколько комментариев менеджеров отделов: к ним
поступают звонки, которые, как они считают, к ним не относятся, и по-
этому им приходится переадресовывать их снова.
Марк. Однако это не вызывает задержек с нашей стороны.
Нэнси. Это правильно, Марк. Но до меня только что дошло, что иногда я
просто не понимаю, в чем настоящая проблема клиента. Я трачу много
времени, пытаясь добиться более полного объяснения. Часто я просто
вынуждена переадресовать звонящего на кого-то другого, потому что меня
ждут другие звонки.
Рави. Возможно, нам надо самим лучше знать наши продукты.
Тим. Хорошо, я думаю, мы выявили большую часть основных причин,
из-за которых многие наши клиенты вынуждены ждать. Мне кажется,
что таких основных причин четыре: на телефонах у нас слишком мало
сотрудников; те, кому мы переадресуем звонки, не всегда находятся на
месте; в разговоре доминирует клиент; вы, возможно, не всегда понимаете
сущность проблемы клиента. Далее нам необходимо собрать некоторую
; Раздел 2. Всеобщее качество и теория организации
информацию об этих возможных причинах. Я вывешу лист для сбора дан-
ных, на котором вы можете отмечать частоту указанных ситуаций. Марк,
ты не поможешь мне с этим?
В течение следующих двух недель сотрудники собирали данные о
частоте причин, по которым некоторым звонящим приходилось ждать.
Результаты в обобщенном виде представлены ниже.
Причина Общее число раз
Нехватка операторов 172
Лиц, которым переадресован звонок,
нет на месте 73
Доминирование звонящего в разговоре 19
Плохое понимание оператором сущности проблемы 61
Другие причины 10
Вопросы для обсуждения
1. На основе разговора Тима и его подчиненных составьте диаграмму
причин и факторов.
2. Проведите анализ Парето собранных данных.
3. Какие действия, возможно, следует предпринять компании, чтобы
улучшить положение дел?
Southwest Regional Hospital
Стюарт Кендалл (Stuart Kendall) только что вернулся с ежегодной
конференции медиков. Стюарт — директор Southwest Regional Hospital
(SWRH). На конференции он услышал, что каждый год из-за меди-
цинских ошибок умирают более 50 000 человек, из них на ошибки,
связанные с лекарствами, приходится около 7000 смертей. К тому же
ошибки, связанные с лекарствами, могут приводить к ухудшению со-
стояния здоровья, подаче судебных исков и миллионам долларов, зат-
раченным на более долгое пребывание в больнице и дополнительное
лечение. Д-р Кендалл знал, что SWRH должна вести более активную
деятельность по предотвращению ошибок, связанных с лекарствами.
Чтобы составить карту процесса (рис. 7.20), он сформировал специ-
альную команду. После составления карты он нанял вас на работу для
анализа этой карты и хочет, чтобы вы предложили ряд рекомендаций,
позволяющих не допускать ошибок. Обсудите возможные причины
ошибок и разновидности сфер ответственности отдельных лиц (на-
пример, врачей, сестер, фармацевтов, других работников больницы),
а также возможные приемы пока-йоке, которыми можно воспользо-
ваться, чтобы ослабить последствия подобных причин.
7.20 Процесс административного управления в Southwest Regional Hospital
430
Раздел 2 Всеобщее качество и теория организации
Отчет о ежеквартальных продажах13
Рон Хаглер (Ron Hagler), вице-президент по продажам Selit Corp., только
что получил отчет за последние пять лет по ежеквартальным продажам
в тех регионах, за которые он отвечает (рис. 7.21). Недовольный ре-
зультатами, он звонит секретарю: «Марша, сообщите региональным
менеджерам, что мне нужно переговорить с ними сегодня после обеда.
Все должны быть обязательно». Марша работает секретарем Хаглера
уже почти десять лет. По тону его голоса она поняла, что босс настроен
решительно, и поэтому она сообщает региональным менеджерам, что
на 14.00 назначено обязательное внеплановое совещание. В 13.55 реги-
ональные менеджеры заходят в помещение. Они знают, что Хаглер
собирает их вместе только в тех случаях, когда очень недоволен.
Хаглер не стал терять время. «Я только что получил отчет о ежек-
вартальных продажах. Продажи в Северо-восточном регионе выгля-
дят фантастически. Стив, вы не только повысили выручку за четвер-
тый квартал на 17,6%, но и увеличили объем продаж на 20,6% по
сравнению с предыдущим годом. Я не знаю, как вы это сделали, но
вы этого добились!» Стив улыбнулся. Его философия заканчивать
год на пике опять оправдалась; для этого он убеждал своих заказчи-
ков, что им целесообразно держать большой запас продукции. Хаг-
лер, кажется, снова не заметил, что продажи Стива за первый квар-
тал были вялыми.
Хаглер продолжал: «Тэрри, выручка Юго-западного региона была
также отличной. Вы показали рост на 11,7% за четвертый квартал и
11,8% роста по сравнению с предыдущим годом». Тэрри улыбалась.
Она не была уверена, что все настолько хорошо, но и не собиралась
возражать боссу.
«Йан, продажи Северо-западного повысились на 17,2% за четвер-
тый квартал, но это ниже на 8,2% по сравнению с предыдущим го-
дом, — сказал Хаглер. — Вам необходимо вспомнить, что вы делали
в прошлом, чтобы ваша выручка снова стала высокой. Тем не менее
ваши показатели за четвертый квартал были хорошими». Йан попы-
тался скрыть свою озадаченность. Хотя он получил большой заказ
в ноябре, это был первый крупный заказ за долгое время. В целом
продажи по Северо-западному региону падали.
После этого Хаглер был готов обратиться к «проблемным» регио-
нам. «Лесли, продажи в Северо-центральном за четвертый квартал
упали на 5,5%, но они на 4,7% выше, чем в предыдущем году. Я не
понимаю, почему ваши продажи так сильно колеблются. Может, вам
нужен больший стимул?» Лесли выглядела унылой. Она очень усерд-
но работала последние пять лет и приобрела множество новых клиен-
тов. Более того, за привлечение самого большого круга новых клиен-
тов в 1998 г. она получила бонус.
Глава 7 Инструменты и приемы всеобщего качества
431
Выручка от продаж за 1998 г., тыс. долл.
Регион Первый квартал Второй квартал Третий квартал Четвертый квартал
Северо-восточный 924 928 956 1222
Юго-западный 1056 1048 1129 1073
Северо-западный 1412 1280 1129 1181
Северо-центральный 431 470 439 431
Средняя Атлантика 539 558 591 556
Южно-центральный 397 391 414 407
Выручка от продаж за 1999 г., тыс. долл.
Регион Первый Второй Третий Четвертый
квартал квартал квартал квартал
Северо-восточный 748 962 983 1024
Юго-западный 1157 1146 1064 1213
Северо-западный 1149 1248 1103 1021
Северо-центральный 471 496 506 573
Средняя Атлантика 540 590 606 643
Южно-центральный 415 442 384 448
Выручка от продаж за 2000 г., тыс. долл.
Регион Первый Второй Третий Четвертый
квартал квартал квартал квартал
Северо-восточный 991 978 1040 1295
Юго-западный 1088 4322 1256 1132
Северо-западный 1085 1125 910 999
Северо-центральный 403 440 371 405
Средняя Атлантика 657 602 596 640
Южно-центральный 441 366 470 426
Выручка от продаж за 2001 г., тыс. долл.
Регион Первый Второй Третий Четвертый
квартал квартал квартал квартал
Северо-восточный 756 1008 1038 952
Юго-западный 4352 1353 1466 1196
Северо-западный 883 851 997 878
Северо-центральный 466 536 551 670
Средняя Атлантика 691 723 701 802
Южно-центральный 445 455 363 462
Выручка от продаж за 2002 г., тыс. долл.
Регион Первый Второй Третий Четвертый
квартал квартал квартал квартал
Северо-восточный 1041 1020 976 1148
Юго-западный 1330 1003 1197 1337
Северо-западный 939 834 688 806
Северо-центральный ' 588 699 743 702
Средняя Атлантика 749 762 807 781
Южно-центральный 420 454 447 359
Рис. 7.21 Продажи по регионам в Selit Corp., 1998—2002
432
Раздел 2 Всеобщее качество и теория организации
«Ким, продажи в Средней Атлантике на 3,2% ниже за четвертый
квартал и на 2,6% ниже, чем за предыдущий год. Я очень недоволен
вашими показателями. Вы всегда были моим лучшим торговым пред-
ставителем. Я так рассчитывал на вас. Теперь я могу только надеяться,
что ваши результаты за первый квартал покажут какие-то признаки
жизни». Ким почувствовала, что ее лицо загорелось. Она знала, что в
2000 г. продала больше единиц продукции, чем в 1999. «Хаглер все это
знает, — подумала она про себя, — но он просто пустое место».
Хаглер повернулся к Дэйву, который почувствовал прилив адрена-
лина. «Дэйв, продажи у Южно-центрального были хуже всех! Выручка
за четвертый квартал опустилась на 19,7%, а по сравнению с прошлым
годом упала на 22,3%. Как вы это можете объяснить? Вы вообще цени-
те свою работу? Я хочу увидеть резкое повышение результатов за этот
квартал или...!» Дэйв оцепенел. Его регион был самый сложный: очень
много конкурентов. Конечно, часть клиентов за последние годы были
потеряны, но вместо них он всегда находил новых. Почему его резуль-
таты такие плохие?
Вопрос для обсуждения
Как мог бы Хаглер улучшить свой подход, если бы воспользовался
принципами статистического мышления? Воспользуйтесь любым ана-
лизом данных, который вы считаете подходящим, чтобы в полной
мере объяснить ваш подход, и помогите Хаглеру.
Кризис В НМО13
Джон Довер (John Dover) только что закончил учебный курс «Статисти-
ческое мышление как инструмент постоянного совершенствования»,
который предлагался всем сотрудникам крупной организации здравоох-
ранения (health maintenance organization, НМО). Однако время для празд-
нования не было, поскольку ему предстояло очень многое сделать. До-
вер работал помощником фармацевта в аптеке НМО, и его начальника,
менеджера Хуана де Пакотилла (Juan de Pacotilla), из-за многочислен-
ных жалоб и даже нескольких судебных исков, поданных из-за неточ-
ных выписываний лекарств, вскоре должны были неизбежно уволить.
Сейчас Пакотилла просил Довера помочь. Он хотел разобраться
с проблемой. «Джон, мне действительно нужна твоя помощь, — ска-
зал Пакотилла. — Если я не смогу показать значительные улучшения по
отдельным направлениям или по крайней мере хороший план нашей
работы на следующий месяц, я стану историей». «Я с удовольствием вам
помогу, — ответил Довер, — но что я смогу сделать? Я всего лишь по-
мощник фармацевта». «Как называется твоя должность, не так важно.
Я думаю, ты именно тот человек, который может меня выручить, —
сказал Пакотилла. — Я понимаю, что уже далеко ушел от повседневных
Глава 7 Инструменты и приемы всеобщего качества
433
операций в аптеке, а ты там работаешь каждый день. Именно поэтому
тебе гораздо проще понять, как можно устранить проблемы. Только со-
общи мне, что надо поменять, и я все сделаю». «Разве нельзя воспользо-
ваться услугами консультанта по статистике, которого наняли для ана-
лиза данных по нечетко выписанным рецептам?», — спросил Довер.
«Если честно, я серьезно разочарован в этом парне. Он провел
две недели, пытаясь составить новую модель, позволяющую прогно-
зировать, сколько рецептов в неделю могут быть выписаны неточно.
Я попытался объяснить ему, что я не хочу предсказывать появление
ошибок. Я хочу вообще избавиться от них. Однако не думаю, что мне
это скоро удастся, поскольку он сказал, что нам потребуется месяц на
сбор дополнительных данных, чтобы проверить модель, прежде чем
он сможет применить новый метод. О нем он только что прочитал
в журнале; метод должен позволить идентифицировать «точки изме-
нения во временном ряду», кажется, так это называется. Правда, он
уже выявил эти точки и прислал мне их список. Он говорит, что я
должен сам определить, что они означают и как на них реагировать.
Но я не слишком хорошо разбираюсь в статистике.
Единственная вещь, которую я помню из моего курса в колледже,
что это самый плохой курс из всех, которые у меня были. Я убеж-
ден, что статистика не слишком-то много может предложить, чтобы
решить реальные проблемы. Но поскольку ты только что закончил
курс статистического мышления, может быть, ты видишь то, чего не
вижу я. Я понимаю, что сейчас говорю слишком расплывчато, но
наша ситуация может помочь тебе как проект, чтобы официально
закончить курс».
«Раньше я так же относился к статистике, — ответил Довер. — Но
курс статистического мышления был очень интересным, основное вни-
мание мы уделяли вовсе не цифрам. У меня есть несколько идей о том,
как мы могли бы повысить точность при выписывании рецепта. Ду-
маю, это был бы отличный проект. Однако, скорее всего, мы не смо-
жем решить эту проблему сами. Как вы знаете, есть много любителей
подсказывать. Фармацевты часто винят плохой почерк врачей, а так-
же считают, что проблемы возникают из-за неточности инструкций.
Врачи винят помощников фармацевтов, которые чаще всего вносят
в компьютер данные из рецепта, утверждая, что помощники для это-
го недостаточно компетентны. Помощники же винят фармацевтов за
то, что те считают, что знают очень много.
«Все это звучит так, что мне не на что надеяться», — опечалился
Пакотилла. «Но я не говорил, что все так плохо, — сказал Довер. —
Я лишь думаю, что, вполне вероятно, нет быстрого решения. По-
звольте мне объяснить, как можно воспользоваться статистичес-
ким мышлением для решения наших проблем».
434
Раздел 2 Всеобщее качество и теория организации
Вопрос для обсуждения
Как вы думаете, следует ли Джону приступить к решению проблемы,
используя знания, которые он только получил на учебном курсе? Исхо-
дите из того, что он действительно хорошо разобрался в концепциях и
инструментах статистического мышления, которые там преподавались.
Ссылки
1. Christina Hepner Brodie, «А Polaroid Notebook: Concept Engineering», Center for
Quality of Management Journal 3, No. 2 (1994), pp. 7—14.
2. Laura Horton and David Boger, «How Bose Corporation Applied Concept Engineering
to a Service», Center for Quality of Management Journal 3, No. 2 (1994), pp. 52—59.
3. Michael Brassard, The Memory Jogger Plus +, Meuthen, Mass.: GOAL/QPC, 1989;
James L. Brossert, Quality Function Deployment, Milwaukee, WI: ASQ Quality Press,
1990; Shigeru Mizuno, Management for Quality Improvement The 7 New QC Tools,
Cambridge, Mass.: Productivity Press, 1988.
4. Timothy Clark and Andrew Clark, «Continuous Improvement on the Free Throw
Line», Quality Progress, October 1997, pp. 78—80.
5. Выдержки из работы Richard В. Chase and Douglas M. Stewart, «Make Your Service
Fail-Safe», Sloan Management Review, Vol. 35, No. 3, Spring 1994.
6. Howard R. Schussler, «Can Quality Concepts and Tools Fix the U.S. Election Process?»
Quality Progress, April 2001, pp. 46—50.
7. Eleanor Chilson, «Kaizen Blitzes at Magnivision: $809,270 Cost Savings», Quality
Management Forum 29, No. 1 (Winter 2003).
8. Jacob Eskildsen, Jens Dahlgaard, and Anders Noigaard, «The Impact of Creativity and
Learning on Business Excellence», Total Quality Management, Vol. 10, Issue 4/5, July
1999, S523 - S530.
9. Masaaki Imai, Kaizen-. The Key to Japan’s Competitive Success, New York McGraw-
Hill, 1986, p. 15.
10. Mark R. Edwards and J. Ruth Sproull, «Creativity: Productivity Gold Mine?» Journal of
Creatiue Behavior, Vol. 18, No. 3, 1984, pp. 175—184; and Michael K. Badawy, «How to
Prevent Creativity Mismanagement», Research Management, Vol. 29, No. 4,1986, p. 28.
11. Kathleen D. Ryan and Daniel K. Oestreich, Driving Fear Out of the Workplace, San
Francisco: Jossey-Bass, Inc., 1991, pp. 63, 64.
12. Pamela Tierney, Steven Farmer, and George Graen, «An Examination of Leadership
Up and Employee Creativity: The Relevance of Traits and Relations», Personnel Psychology,
Vol. 52, No. 3, Autumn 1999, pp. 591—620.
13. Galen Britz, Don Emerling, Lynne Hare, Roger Hoerl, and Janice Shade, «How to
Teach Others to Apply Statistical Thinking», Quality Progress, June 1997, pp. 67—79.
14. Ronald D. Snee, «Getting Better Business Results: Using Statistical Thinking and
Methods to Shape the Bottom Line», Quality Progress, June 1998, pp. 102—106.
15. Адаптировано по работе Brian L. Joiner, Fourth Generation Management, New York:
McGraw-Hill, 1994, p. 129.
16. Этот кейс разработан на основе классического примера, опубликованного
в «The Quest for Higher Quality: The Deming Prize and Quality Control» by RICOH
of America, Inc.
Всеобщее качество
и организационное
поведение
ГЛАВА 8
Командная работа
по повышению
качества . . . 436
ГЛАВА 9
Наделение
полномочиями
и мотивация . . * 486
ГЛАВА 8
Командная работа
по повышению качества
Деминг призывал отказаться от конкуренции и перейти к сотруд-
ничеству. Хороший способом сделать это — создание команд,
к тому же при их работе оправдывается и другая концепция Деминга —
«гордость от работы и радость работы». Команда (team) — это неболь-
шая группа людей с дополняющими друг друга навыками и умения-
ми, которые стремятся добиться единой цели, ряда производствен-
ных целей и используют для этого общий подход. За все эти составля-
ющие, как считают члены команды, они отвечают совместно1. Ко-
манды очень широко применяются в нашем мире и могут быть самые
разные, в том числе и по названию: спортивные, профессиональные,
музыкальные, театральные, ветеранов службы в Военно-морском флоте
и т.д. Команды также играют большую роль и при реализации на
практике философии всеобщего качества.
Хотя в организациях, ориентированных на всеобщее качество,
применяются многие типы команд, концепция командной работы
не только их прерогатива, так как она широко распространена и обес-
печивает успех всеобщего качества практически в любой ситуации.
В этой главе:
> объясняется важность команд для достижения всеобщего качества;
> объясняются различные типы команд, применяемые при всеобщем
управлении качеством;
> объясняются некоторые факторы, связанные с успешным исполь-
зованием команд;
> приводятся примеры эффективных команд и их работы;
> связывается использование команд при всеобщем управлении каче-
ством с теориями организационного поведения.
Важность команд для всеобщего качества
В организациях, ориентированных на всеобщее качество, команды
используются везде: на верхнем и на нижнем уровне, в каждой функ-
ции и в каждом отделе. Например, Coming Telecommunications Product’s
Глава 8. Командная работа по повышению качества
437
Division, лауреат премии Болдриджа, имеет команды по работе с кли-
ентами, по работе с рынками, по разработке новых продуктов и ко-
манды, специализирующиеся на производственных операциях. В FedEx
имеется более 4000 команд, специализирующихся на вопросах качества;
Boeing Airlift and Tanker Division имеет более 100 интегрированных
команд, в состав которых обычно входят представители инженерного
отдела, специалист по командной работе, сотрудник из отдела по работе
с заказчиками и представитель поставщика. В Granite Rock, в кото-
рой трудятся менее 400 человек, сформировано приблизительно 100 функ-
циональных команд, включая 10 корпоративных команд по обеспече-
нию качества, а также проектные команды, команды по закупкам,
группы «быстрого реагирования» и функциональные команды, кото-
рые составлены из людей, занимающихся одной и той же работой
в разных местах.
Почему создают так много команд? Философия всеобщего каче-
ства исходит из взаимозависимостей различных частей организации
и использует команды как способ координации работ. Командная ра-
бота позволяет разным частям организации вместе удовлетворять по-
требительские запросы, чего трудно добиться специалистам лишь од-
ного профиля. Команды способствуют духу равенства, поощряют по-
ложительное отношение к работе и порождают доверие. Присущее
командам разнообразие навыков, умений и опыта часто обеспечивает
возможность нешаблонно подойти к работе, способствует возникно-
вению новых идей и креативности. Кроме того, в командах появляется
гораздо большее чувство ответственности за достижение целей и реше-
ние поставленных задач. Если выразить эту идею более кратко, коман-
ды позволяют получать самые разные преимущества, которые невоз-
можны, если выполнять работу поодиночке.
В организации, ориентированной на всеобщее качество, понима-
ют, что потенциальные вклады сотрудников намного выше, чем в тради-
ционной, и команды позволяют реализовать этот потенциал и до-
биться более высоких достижений. Кроме того, конкурентная среда
современного бизнеса требует гибкости, быстрой реакции на изменения
потребительских запросов или технологии. Команды могут обеспечить
оперативность реагирования. За последние несколько лет многие ком-
пании получили широкую известность именно благодаря успешной
деятельности своих команд, а также потому, что они признают до-
стижения этих команд и широко сообщают о них (см. рамку о Motorola).
Менеджеры всегда ищут новые идеи, позволяющие им получать
высокие результаты, а команды, несомненно, в полной мере помо-
гают это делать.
438
Раздел 3. Всеобщее качество и организационное поведение
Командная работа в Motorola2
Дайна Тринидад (Dina Trinidad) работает оператором на заво-
де полупроводников Motorola в Маниле, Филиппины. Она тру-
дилась в этой компании более 17 лет и никогда не выезжала из
родной страны. Но однажды компания отправила ее и 11 дру-
гих работников на модный курорт в Скоттсдейл, шт. Аризона,
на пять дней, где они должны были провести презентацию для
руководителей высшего звена. Там к ним отнеслись по-коро-
левски, что было частью условий проведения конкурса Motorola’s
Total Customer Satisfaction (TCS), цель которого — полное удов-
летворение потребителей продукции Motorola. Такая конкуренция
помогает не терять должного настроя на участие в командных
процессах, признавать выдающиеся командные результаты, до-
стойно вознаграждать их, поддерживать атмосферу, способ-
ствующую постоянному совершенствованию, демонстрировать
мощь сфокусированных командных усилий и доводить инфор-
мацию о достижениях лучших команд до всех заинтересован-
ных лиц в компании.
В предварительных конкурсах участвуют примерно 5000 ко-
манд из каждой бизнес-единицы Motorola со всего света. От
одной до пяти команд из каждого региона выходят в финал, где
соревнуются лучшие команды со всего мира. Порой у команд
довольно экзотические названия. За выполнение заданий ко-
манды получают баллы по семи категориям: выбор проекта (сте-
пень его привязки к ключевым инициативам Motorola), коман-
дная работа (участие и вклад), анализ (аналитические инстру-
менты, позволяющие выявлять причины проблем и возможные
пути их решения); средства устранения этих проблем (на осно-
ве анализа), результаты, институционализация (устойчивость
улучшений во времени) и качество презентации (наглядность
и точность). Одна команда в 1996 г. сэкономила 1,8 млн долл, за
счет сокращения на 85% расслоения полиимида в печатных
платах, другая всего за восемь недель на 50% повысила произ-
водственную мощность операции при производстве сотовых
телефонов, а действия команды-победительницы, по расчетам,
должны привести к экономии 6 млн долл, за' год.
Для Дайны Тринидад эта конкуренция подтвердила то, что она
уже давно знала: в Motorola ценят своих сотрудников. Она, как
и другие участники, говорит, что с благодарностью будет вспоми-
нать каждое мгновение участия в конкурсе: «Из этого опыта мы
поняли, насколько велика польза каждого отдельного человека
в компании. Это время надо вспоминать снова и снова — всегда».
Глава 8. Командная работа по повышению качества
439
Типы команд всеобщего качества
При реализации философии всеобщего качества используется столько
самых разных типов команд, что порой отличить одну от другой бы-
вает трудно. Перечислим некоторые команды самого общего типа.
• Управляющие комитеты (или советы по качеству) — руководящие
команды, которые направляют деятельность организации и добива-
ются сфокусированности в работе.
• Команды по решению проблем — команды, состоящие из подчинен-
ных и начальников, которые собираются, чтобы анализировать
проблемы, возникающие на рабочем месте, в том числе связанные
с качеством и производительностью, или команды ad hoc (с лат. —
единственно с целью, то есть создаваемые при возникновении ка-
кой-то нестандартной ситуации), перед которыми ставится конк-
ретная задача, например команды по разработке организационной
структуры, или архитекторы изменений, о чем говорилось в пре-
дыдущей главе.
• Команды по улучшению повседневной работы — люди, которые рабо-
тают вместе каждый день и участвуют во всем процессе изготовле-
ния единицы продукции.
• Самоуправляемые команды — рабочие команды, имеющие полномочия
выпускать продукцию и контролировать выполнение своих решений.
• Виртуальные команды — команды, члены которых через компьютер
подключаются к работе команды по мере необходимости. Благода-
ря Интернету и средствам электронной коммуникации виртуальные
команды начинают играть все более важную роль.
• Проектные команды — команды, занимающиеся конкретными во-
просами при освоении новых участков или решающие сложные за-
дачи. В связи с широким распространением философии Шести сигм
значимость проектных команд существенно повысилась.
Управленческие команды, команды по улучшению повседневной
работы, самоуправляемые и виртуальные команды обычно занимают-
ся повседневными видами деятельности, например текущим управле-
нием организацией, выпуском продукции, разработкой электронной
системы; они составляют часть общей структуры, то есть зависят от
того, как работа организована и спроектирована в целом. Кружки
качества, команды по решению проблем и проектные команды, на-
оборот, чаще работают как команды ad-hoc и занимаются конкрет-
ными задачами или вопросами, связанными с повышением качества.
Команды по улучшению повседневной работы, самоуправляемые и
440
Раздел 3. Всеобщее качество и организационное поведение
кружки качества, как правило, создаются внутри организации, то есть
их работники обычно набраны из одного и того же отдела или одной
и той же функции. Управленческие команды, команды по решению
проблем, виртуальные и проектные команды чаще межфункциональ-
ные, поскольку работают над задачами или процессами, которые вы-
ходят за границы отдельных подразделений, то есть их задача не огра-
ничивается в организации каким-то локальным местом.
Продемонстрировать межфункциональную природу команд можно
на примере базовой команды, занимающейся разработкой автомоби-
ля в Chrysler3. В эту межфункциональную команду включены профес-
сионалы из отделов инжиниринга, проектирования, качества, произ-
водства, бизнес-планирования, управления программами, закупок,
продаж, маркетинга и финансов, которые вместе работают над новым
автомобилем, чтобы выпустить его. Эта идея появилась в Chrysler после
ее слияния с относительно небольшой, но более инновационной ком-
панией AMC/Jeep. Вначале в Chryslere не принимали эту идею, и по-
этому потребовалось преодолеть достаточно сильное сопротивление
ее персонала. «Вы говорите о внутренних распрях, — вспоминает один
из руководителей Chrysler. — Какие там распри. На самом деле это
была целая война!»4 Тем не менее предложенная концепция оказа-
лась именно тем подходом, который требовался, чтобы вытащить
компанию из состояния банкротства и почти краха. Dodge Viper,
модель, появившаяся на рынке в 1992 г., и Jeep Grand Cherokee,
предложенная в 1993 г., стали своего рода испытательными полиго-
нами, на которых обкатывался новый подход. После этого всего за
39 месяцев на свет появились Chrysler Concorde, Dodge Intrepid и Eagle
Vision, причем не только своевременно и в рамках выделенных
средств, но и превысив заданные целевые показатели по 230 конт-
рольным пунктам. В настоящее время все производители автомоби-
лей разрабатывают, используют похожие подходы и межфункцио-
нальные команды.
Управляющие комитеты
Большинство организаций, практикующих идею всеобщего качества,
имеют управляющие комитеты, которые могут называться по-раз-
ному, в частности совет качества (quality council), как рекомендовал
Джуран5, или команда по повышению качества (quality improvement
team), по Кросби6. Управляющие комитеты отвечают за формулиро-
вание политики всеобщего качества и направление действий при
Глава 8. Командная работа по повышению качества
441
реализации всеобщего качества в масштабах всей организации и ее
последующую эволюцию.
Обычно в состав управляющего комитета входит топ-менеджер
организации, так как общая ответственность за качество возлагается
на него. Название его должности может быть самым разным, напри-
мер вице-президент или директор по всеобщему качеству. Управляю-
щий комитет может собираться достаточно часто в начале работы
программы всеобщего качества, но после того как положение дел ста-
билизируется, обычно встречается раз в месяц или в квартал. Управ-
ляющий комитет принимает ключевые решения по процессам, свя-
занным с качеством: как следует измерять качество и какие подходы и
приемы должны использоваться для повышения качества. Управляю-
щий комитет также периодически анализирует состояние всеобщего
качества на конкретный момент и вносит коррективы, необходи-
мые для удовлетворения запросов потребителей и реализации по-
литики постоянного совершенствования. Управляющий комитет несет
общую ответственность за действия и результаты в области всеоб-
щего качества.
По мере того как всеобщее качество все более проникает в деятель-
ность организации, идея отдельного управляющего комитета, специ-
ально занимающегося всеобщим качеством, постепенно ослабевает.
Действия, направленные на достижение всеобщего качества, после
этого часто контролирует команда топ-менеджеров — и как совет ка-
чества, и как команда руководителей бизнеса. В Custom Research, Inc.,
например, управляющий комитет в составе четырех человек задает
направление деятельности компании, интегрирует цели по достижению
высоких показателей функционирования и направляет профессиональ-
ное развитие всех сотрудников. Члены комитета часто взаимодействуют
с подчиненными, ежедневно анализируют общие показатели деятель-
ности компании и каждый месяц собираются на заседание, чтобы
определить следующие участки совершенствования.
Команды по решению проблем
Второй и, возможно, наиболее общий тип команд для достижения
всеобщего качества — команды по решению проблем. Как ясно из
самого названия, такие команды занимаются повышением качества,
выявляя и решая проблемы, связанные с качеством. Такие команды
иногда называют командами корректирующих действий (corrective action
teams) или кружками качества (quality circles) (см. рамку о кружках
качества в Японии), хотя подобные команды могут называться и как-
442
Раздел 3 Всеобщее качество и организационное поведение
то по-разному в каждой организации по-своему Существует два ос-
новных типа таких команд в отдельных подразделениях и межфунк-
циональные
Кружки качества в Японии действуют и сегодня
Кружки качества были среди первых приемов японских подхо-
дов к управлению, которые стали применяться в Соединенных
Штатах Посещая Японию в 1970-х годах, американские менед-
жеры обратили внимание на то, что группа рабочих периодичес-
ки собирается, чтобы решать проблемы, связанные с качеством
Менеджеры пришли к выводу, что этот подход можно легко ско-
пировать После возвращения на родину они решили внедрить
его в своих компаниях Именно таким образом кружки качества
появились в Соединенных Штатах Это были времена, когда ин-
терес к японским приемам управления был на самом пике, и та-
кие компании, как Lockheed и Westinghouse, очень быстро сооб-
щили о том, что им удалось добиться успеха, воспользовавшись
кружками качества Ажиотаж вокруг этого подхода был особен-
но силен в начале 1980-х годов, когда большинство крупных
американских компаний внедрили у себя такие кружки
Однако энтузиазм вскоре сошел на нет, так как организации
столкнулись с тем, что они уделяют много внимания кружкам
качества, но их отдача относительно невелика Столь низкие
результаты в США объяснялись рядом причин Сотрудников
поощряли работать над проблемами качества только во время
собраний кружков (обычно на это отводился час в неделю), а
остальное время в течение недели они «просто выполняли свою
работу» Руководителей обычно не привлекали к этой програм-
ме, поэтому они проявляли к ней безразличие, а порой и вооб-
ще были против Может быть, самая крупная проблема состоя-
ла в том, что кружки качества воспринимались как «очередная
программа, отличающаяся от обычного режима, а часто и про-
тивоположная ему» Если на мероприятиях, посвященных ка-
честву, менеджеры с энтузиазмом рассказывали о важности
качества, то в трудные времена их отношение, по словам одно-
го из членов кружка качества, становилось совершенно дру-
гим Он сформулировал это очень образно и понятно «Если
что-то не дымится, то пускай себе плывет1» Неудивительно,
что вскоре компании стали сокращать свои программы круж-
ков качества, кружки начали распускать, и в конце концов они
Глава 8 Командная работа по повышению качества
443
исчезли, как любая очередная модная новинка Сейчас, когда
появился интерес ко всеобщему качеству, многие менеджеры
снова вернулись к кружкам качества, считая, что первая по-
пытка была лишь фальстартом на дороге, ведущей к качеству
В этом свете интересно отметить, что во многих японских ком-
паниях кружки качества как действовали, так и действуют,
и они рассматривают контроль всеобщего качества (total quality
control, TQC) как важнейшую часть своей деятельности10
По данным Союза японских ученых и инженеров (Union of
Japanese Scientists and Engineers), в различных кружках, об-
щее число которых составляет около 750 000, участвуют при-
близительно 5,5 млн человек Их члены — не только менедже-
ры, но и работники низового уровня В Японии эти кружки
стали частью повседневной трудовой деятельности, а не ка-
кой-то «программой» Фактически кружки качества часто при-
меняются для достижения целей, заданных в рамках процесса
’ кайдзен (см гл 6), благодаря чему они оказываются в основном
потоке видов деятельности, выполняемых при контроле всеоб-
щего качества Некоторые организации поощряют предложе-
ния кружков деньгами Порой отдельные члены кружков пода-
ют за год десятки предложений По-видимому, низкие резуль-
таты кружков качества в Соединенных Штатах были связаны
не с тем, как их внедряли, а с тем, что их внедряли вообще не
очень серьезно
Команды по решению проблем в отдельных
подразделениях
Эти команды формируют из сотрудников отдельного подразделения,
поэтому они занимаются только проблемами своего подразделения
Подобные группы, как правило, встречаются раз в неделю на час-
другой и действуют на основе стандартизированной методологии ре-
шения проблем Сначала они идентифицируют совокупность проб-
лем и выбирают из них ту, которой целесообразно заняться в данный
момент После этого собирают данные о причинах возникновения
этой проблемы и определяют лучший подход к ее решению (Часто
при этом применяют многие из приемов, описанных в гл 7 )
Если решение не требует существенных изменений в процедурах
или крупных ресурсов, группа может самостоятельно и оперативно
444
Раздел 3. Всеобщее качество и организационное поведение
заняться внедрением предложенного решения. Если ситуация другая,
члены группы выносят свое предложение на какой-то уровень ру-
ководства, чтобы получить согласие на реализацию своего решения
и выделение ресурсов. Состав этих команд обычно не меняется, они
только переходят от решения одной проблемы к другой.
Подобным командам могут поручать для решения совершенно
разные задачи, на каждом предприятии свои. Так, команда работни-
ков-почасовиков на одном из американских сталелитейных заводов
решила ряд задач, связанных с низким качеством, что помогло на
80% сократить количество рекламаций на стальные болванки, посту-
пивших от заказчиков из автомобильной отрасли7. Команда техни-
ков, занимающихся обслуживанием оборудования, арендованного ком-
панией, упростила форму планово-предупредительного обслуживания,
благодаря чему компания смогла выполнять эти операции намного
быстрее. Команда сотрудников отдела сортировки в Federal Express
улучшила процесс сортировки пакетов, в результате чего ей удалось
добиться экономии на затратах и избежать дорогостоящих и трудных
отправок срочных посылок коммерческими авиарейсами8. Команда
по работе с информационными системами в производственной ком-
пании решила серьезную проблему, связанную с удовлетворением
внутренних потребителей; по запросу команды в прикладные про-
граммы были внесены изменения, что помогло использовать новое
программное обеспечение9.
Межфункциональные команды
Межфункциональные команды не уникальны, их создают не только
для достижения всеобщего качества. Нередко ими пользуются при
разработке новых продуктов, но в последнее время — все чаще в связи
с программами качества. Эти команды во многом похожи на коман-
ды, создаваемые в отдельных подразделениях, о которых говорилось
выше. Они получают необходимую подготовку для идентификации
проблем и их устранения и либо только предлагают решение, либо
и сами участвуют в его реализации.
В межфункциональные команды входят работники разных отде-
лов или функций; они решают проблемы, касающиеся самых разных
функций, а после решения проблемы команда распускается. Напри-
мер, межфункциональная команда в брокерской фирме может зани-
маться проблемами, связанными с обслуживанием клиентов. Возни-
кающие вопросы могут не ограничиваться ценными бумагами, обли-
Глава 8. Командная работа по повышению качества
445
гациями или взаимными фондами, и поэтому к участию в работе та-
кой команды могут привлекаться работники самых разных отделов.
Межфункциональные команды особенно полезны в организаци-
ях, занимающихся совершенствованием процессов, поскольку боль-
шинство процессов выходят за границы отдельных функций. Если
процесс должен рассматриваться со всех сторон, команда, занимаю-
щаяся им, не может ограничиваться работниками только одной функ-
ции. Чтобы действовать эффективно, межфункциональные команды
должны включать работников самых разных подразделений: тех, кто
на себе ощущает последствия разбираемой проблемы; тех, кто, воз-
можно, как-то причастен к ее появлению; тех, кто может предоста-
вить средства для ее устранения, и тех, кто может обеспечить необхо-
димые данные11.
Межфункциональные команды часто используются для реше-
ния очень узких проблем. Например, одна межфункциональная ко-
манда, составленная из сестер-диетологов и специалистов по пита-
hhjo, занялась проблемой пациентов, получавших обед с опозданием.
Пациентов такое положение дел очень сильно раздражало, и поэто-
му надо было принять меры. Однако, если бы решением этой проб-
лемы занимались представители только сестринской службы, ско-
рее всего, они возложили бы вину на службу питания, обвинив ее
в невежестве или равнодушном отношении к своей работе. Если бы
проблемой занимались только специалисты службы питания, винова-
тыми, вероятно, стали бы сестры. В любом случае в итоге результаты
были бы незначительными. Чтобы решить задачу, межфункциональ-
ной команде сначала потребовалось определить все звенья процесса дос-
тавки еды. Можно привести и другой пример этого рода. Межфунк-
циональная компания из страховой компании New York Life Insurance
Company занялась решением проблемы возврата почтовых отправле-
ний. Для фирмы это было важно, поскольку если владельцы полисов
не получали отправленных им извещений, New York Life не получала
оплаты (см. рамку ««Гробокопатели» из Нью-Йорка»).
«Гробокопатели» из Нью-Йорка14
Вероятно, у вас были ситуации, когда вы отправляли письмо,
но оно возвращалось с пометкой «Не доставлено». Случалось?
А что делать, если каждую неделю вам возвращают 7000 по-
добных почтовых отправлений? Именно с этой проблемой стол-
кнулась New York Life Insurance Company. Большинство воз-
вращаемых почтовых отправлений были извещения людям о том,
446
Раздел 3. Всеобщее качество и организационное поведение
что наступило время следующего их страхового платежа. Из-
за этого терялась значительная доля доходов компании. Если
перевести эти потери в цифры, то, по оценкам компании, эти
возвраты обошлись ей примерно 80 млн долл.
Для решения этой проблемы была сформирована команда, ко-
торую назвали «Гробокопатели», поскольку они неустанно за-
нимались «выкапыванием» адресов, чтобы извещение об опла-
те можно было доставить без всяких сбоев. В состав команды
входило 18 человек. Это были сотрудники из разных отделов
и филиалов, расположенных по всей стране. Они встречались
во время телеконференции раз или два в неделю. Руковод-
ствуясь принципами всеобщего качества, команда начала отыс-
кивать базовые причины, из-за которых почтовые отправле-
ния не доходили до адресатов. Были выявлены следующие
наиболее общие причины: (1) владельцы полисов забыли про-
информировать New York Life, что они переехали; (2) слиш-
ком длинные адреса просто не помещались в окошке почтово-
го конверта.
Чтобы улучшить положение дел, «гробокопатели» наметили ряд
корректирующих действий. В каждом отделе обслуживания ком-
пании были созданы структурные единицы, которые занима-
лись поиском адресов клиентов и уточнением данных, связан-
ных с их адресами. Для этого они активно взаимодействовали
с почтовыми отделениями и сообщали компании правильные
адреса. Кроме того, они стали использовать более современную
систему сортировки почтовых отправлений на основе штрих-
кодов. Уже первые результаты их предложений были такими:
объем возвращаемых почтовых отправлений снизился более
чем на 20% и за девять месяцев почтовая служба страны сооб-
щила компании 61 000 правильных адресов. Фактически «гро-
бокопатели» — самые успешные команды за всю историю New
York Life с тех пор, как в ней предпринимались какие-то уси-
лия по всеобщему качеству.
Межфункциональные команды — это естественный механизм, по-
зволяющий проводить организационные изменения в крупных масш-
табах. Так, одна крупная североамериканская компания, занимающа-
яся оптовыми и розничными продажами бакалейных товаров, под
влиянием конкуренции предприняла масштабную организационную
трансформацию. Для ее проведения были созданы несколько меж-
Глава 8. Командная работа по повышению качества
447
функциональных команд. Некоторые из них были руководящими
командами, и основное внимание они уделили организационным из-
менениям и улучшениям; другие занимались более узкими направле-
ниями и работали как команды развития12.
Команды по улучшению повседневной работы
Команды по улучшению повседневной работы создаются для выпол-
нения какой-то единицы работы в полном виде, например сборки
мотоцикла, выпуска плат для телевизионного приемника или прове-
дения рыночного исследования, с начала до конца. Под такой едини-
цей работы может пониматься не обязательно готовый продукт, но
и промежуточная сборка или компонент. Команды по улучшению
повседневной работы скорее заменили, чем дополнили традицион-
ную организацию работ. Самое главное, что отличает такую структу-
ру работ, — нет узкой формулировки рабочих задач, как, например,
на сборочной линии.
Члены команды несут коллективную ответственность за выполне-
ние работы; обычно они имеют широкую профессиональную подго-
товку, позволяющую им заниматься всеми задачами, связанными с ра-
ботой, и часто переходить с одной на другую, осуществляя ротацию.
Например, команда завода, выпускающего автомобили, разместила
объявление в местной газете, где, в частности, говорилось следующее.
«В нашей команде не хватает одного хорошего участника.
Присоединяйтесь к нашей группе специалистов-эксплуатаци-
онщиков с широким набором навыков и умений, работающих
вместе, и станьте членом нашей команды. Мы ищем разно-
сторонне подготовленного специалиста, умеющего настраи-
вать разные виды сварочного оборудования и работать на нем,
готового заниматься подобными проектами в течение долгого
времени и имеющего общие знания о процессе производства
автомобиля... Вы должны быть хорошим командным игроком,
иметь отличные навыки общения и быть мотивированным на
работу в среде, требующей активного сотрудничества с други-
ми членами команды»13.
Это объявление наглядно иллюстрирует многие различия между
командой по улучшению повседневной работы и традиционной орга-
низацией работ для сотрудников неуправленческого уровня. Напри-
мер, члены подобных команд, как ожидается, будут действительно
448
Раздел 3. Всеобщее качество и организационное поведение
работать в составе команд, а не выполнять свои задания в одиноч-
ку. Их знания должны быть скорее широкими, чем узкими, а их
навыки и умения — не ограниченными технической направленно-
стью, но и межличностными. От команд по улучшению повседнев-
ной работы недалеко ушли и самоуправляемые команды, к кото-
рым мы сейчас перейдем.
Самоуправляемые команды
Самоуправляемые команды (self-managed team, SMT), также известные
как самонаправляемые команды, или автономные рабочие группы, —
это фактически команды, занимающиеся улучшением повседневной
работы, которые получили для этого достаточно полномочий в рам-
ках своей ответственности, в первую очередь возможность самостоя-
тельно управлять своей деятельностью. Такие команды могут само-
стоятельно предпринимать корректирующие действия и решать по-
вседневные проблемы. У них есть прямой доступ к информации, что
позволяет им планировать свои операции, контролировать их выпол-
нение и совершенствовать. Самоуправляемые команды используются
уже в течение десятилетий (концепция SMT появилась в Великобри-
тании и Швеции в 1950-е годы; одной из первых компаний, которая
реализовала эту идею на практике, была Volvo, шведский производи-
тель автомобилей). Для организаций, ориентированных на всеобщее
качество, наличие таких команд — обычная практика.
При отсутствии руководителя самоуправляемые команды часто
сами занимаются составлением схем производства, разработкой ра-
бочих графиков, постановкой целей и заказом необходимых комп-
лектующих. Некоторые команды даже сами оценивают показатели
работы друг друга и занимаются наймом в том случае, если какие-
либо работники по каким-то причинам покидают команду. Напри-
мер, завод авиационных двигателей General Electric в Дареме, шт.
Северная Каролина, — предприятие с полным самоуправлением. Ра-
ботники управляют всем, начиная от совершенствования процессов и
составления графиков работ до установления расценок на сверхуроч-
ную работу. Каждый двигатель производит отдельная группа людей.
Поэтому двигатель «принадлежит» этой группе начиная от первых
этапов его сборки до того момента, когда он оказывается на грузови-
ке, который отвезет двигатель заказчику. Члены команды в GE на-
столько гордятся своей продукцией, что здесь обычное дело, когда
перед отправкой изготовленных у них двигателей они берут щетки и
тщательно готовят места для крепления двигателей в 18-колесных ав-
Глава 8. Командная работа по повышению качества
44<>
тофургонах, которые доставляют эти двигатели заказчику. Это дает
гарантию, что во время переезда с ними ничего не произойдет. Об-
служивание оборудования и уборка помещений, например ванных
комнат, по аутсорсингу переданы внешним организациям, однако
члены команды сами поддерживают в чистоте помещения, где работа-
ют15. Коротко говоря, члены подобных команд работают скорее как
менеджеры, чем как работники, если исходить из традиционного рас-
пределения обязанностей, и поэтому здесь вполне оправдано исполь-
зовать термин «самоуправляемые команды» (см. рамку о ресторане
Radius).
Появление самоуправляемых команд привело к повышению ка-
чества и улучшению обслуживания потребителей, более высокой гиб-
кости, снижению затрат, большей оперативности, упрощению видов
работ, большей степени вовлеченности работников в деятельность
организации и способности привлекать в нее и удерживать лучших
специалистов16. По оценкам экспертов, самоуправляемые команды
на 30—50% более продуктивны, чем обычные. В FedEx, например,
благодаря этим командам число ошибок при обслуживании клиентов
снизилось на 13%; одно из предприятий компании ЗМ повысило
производительность работ на 30%; на заводе Mercedes-Benz количе-
ство брака снизилось на 50%. Исследование 22 производственных
предприятий, где работают самоуправляемые команды, показало,
что более половины из них добились повышения качества и увели-
чения производительности, устранения по крайней мере одного
уровня менеджеров и снижения количества жалоб, прогулов и те-
кучести кадров17.
Особенности и плюсы командной работы18
В одном крупном ресторане отличная кухня, особая атмосфе-
ра и прекрасный шеф-повар. Мы говорим здесь о Radius, по-
пулярном ресторане в районе Бостона, где располагается мно-
жество финансовых учреждений. У этого заведения есть еще
один плюс — реально действующая команда. Командная ра-
бота в больших масштабах начинается на кухне. Кухня Radius
состоит из отдельных рабочих участков: по операциям с мясом;
по операциям с рыбой; участка овощей и зелени; мучных из-
делий и т.д. На каждом участке работают два человека, кото-
рые полностью отвечают за свою часть общего процесса при-
готовления еды. Другими словами, команда на участке опера-
450
Раздел 3. Всеобщее качество и организационное поведение
ций с мясом не только готовит мясо, но также разрубает его
и добавляет различные приправы, что резко отличается от стан-
дартных процедур, выполняемых в большинстве ресторанов.
В Radius также разработан ряд приемов, благодаря которым
поддерживается дух командной работы. В ходе еженедельного
совещания основное внимание уделяется обслуживанию посе-
тителей. Помощник шеф-повара и кондитер периодически встре-
чаются с официантами и разносчиками еды (работники, помога-
ющие официантам), чтобы обсудить с ними блюда и процедуры.
Поскольку разносчики объявляют каждое блюдо, им необходи-
мо знать, что находится на каждой тарелке, как ее поставить
перед гостем и как правильно называется это блюдо.
На ежедневном собрании (здесь оно называется сессией кухон-
ного персонала) основное внимание уделяется операциям, ко-
торых гости не видят. Шеф-повар и 30 работников кухни об-
суждают планы на вечер. Шеф напоминает подчиненным о том,
что необходимо в максимальной степени использовать каждый
ингредиент. «Разве мы можем сделать хороший соус без све-
жих сливок?» — спрашивает он. После этого проходит ежед-
невное совещание работников, занимающихся обслуживанием.
В нем участвуют все официанты, менеджеры залов и метрдо-
тель. Генеральный менеджер начинает с объявления мест, ко-
торые зарезервированы на вечер, сообщает, кто будут гостями,
их имена и чем они занимаются, бывали ли они в Radius до
этого. После этого внимание переносится на тарелки с едой.
Генеральный менеджер просит одного из работников описать
одно из блюд. Затем следует ряд очень подробных вопросов,
например: «Что это за красные бусинки по всей тарелке?» «Это
пикантное томатное масло», — отвечает официант.
Виртуальные команды
Под виртуальными командами понимаются группы людей, которые
работают в тесном взаимодействии, несмотря на то что они географи-
чески разделены. Члены виртуальных команд редко встречаются друг
с другом физически; их основные взаимодействия осуществляются
при помощи таких технологий, как телефон, факс, общие базы дан-
ных, совместно используемые системы программного обеспечения,
Интернет, электронная почта и видеоконференции. В 1998 г. членами
подобных команд были более восьми миллионов человек. По мере
Глава 8. Командная работа по повышению качества
451
расширения новых технологий число таких команд, несомненно, бу-
дет расти.
Виртуальные команды становятся особенно востребованными
в условиях все большей глобализации, все более плоских организаци-
онных структур и все более активного перехода на интеллектуальные
виды работ, а также из-за необходимости привлекать различных спе-
циалистов и людей с разным опытом. Это необходимо для выполне-
ния сложных проектов и получения индивидуальных решений, чтобы
удовлетворять сложные и часто нестандартные запросы рынка. К тому
же такая организация работ помогает экономить время. Скажем, ко-
манда, занимающаяся разработкой продукции в Соединенных Шта-
тах, может передать часть своих заданий другой команде из Азии или
Австралии, работа будет продолжаться почти беспрерывно, что на-
много сократит общее время разработки.
Из-за того что члены команды находятся в разных местах, неко-
торые руководители при создании таких команд могут испытывать
дополнительные затруднения. Так, виртуальные команды могут стал-
киваться с некоторыми уникальными проблемами, в частности язы-
ковыми, культурными, стилевыми различиями и отсутствием соци-
альных взаимоотношений, что в какой-то степени может ослабить
командный дух19. Это требует особого внимания, чтобы командный
подход был в полной мере реализован и в этих условиях. Здесь важно
создавать коммуникации, хорошие межличностные взаимоотношения
и формальные структуры, поддерживающие работу команды. Напри-
мер, роли и цели каждого члена команды должны формулироваться
более четко. Все вопросы и аспекты, описанные в предыдущих пара-
графах, влияют на виртуальные команды точно так же, как и на обыч-
ные, работающие в одном месте, и поэтому при формировании такой
команды должны в полной мере учитываться.
Команды по проектам Шести сигм
В философии Шести сигм проектные команды — одна из основных
составляющих. Проекты Шести сигм требуют разнообразия навыков
и умений, начиная от технического анализа до разработки креатив-
ных решений и их реализации. Поэтому команды, созданные для про-
ектов Шести сигм, не только занимаются ближайшими задачами, но
и порождают среду, способствующую индивидуальному обучению,
развитию управленческих навыков и карьерному продвижению. Ко-
манды по проектам Шести сигм состоят из людей с разной подго-
товкой. Из-за особенностей создания этих команд у них сложилась
452
Раздел 3. Всеобщее качество и организационное поведение
своя терминология, явно отражающая пристрастие к восточным еди-
ноборствам.
• Чемпионы. Это менеджеры старшего уровня, которые продвигают
методологию Шести сигм на конкретном участке и отслеживают
ход выполнения проектов. Эти руководители хорошо понимают кон-
цепцию и инструменты Шести сигм, выбирают проекты, устанав-
ливают цели, распределяют ресурсы и руководят командой. Чемпи-
оны владеют проектами Шести сигм и несут ответственность за их
реализацию и полученные результаты; как правило, они владеют
и процессом, который после завершения проекта должен быть улуч-
шен. Они отбирают членов команды, устанавливают стратегическую
направленность, формулируют измеряемые цели, предоставляют ре-
сурсы, контролируют показатели функционирования, принимают
основные решения по реализации и сообщают результаты менедже-
рам высшего уровня. Что еще более важно, чемпионы добиваются
устранения барьеров всех видов, в частности организационных, фи-
нансовых, личностных, которые могут препятствовать успешной ре-
ализации проекта Шести сигм.
• Мастера черного пояса. Это эксперты в области Шести сигм, зани-
мающиеся проектом все рабочее время и отвечающие за стратегию
Шести сигм, подготовку членов команды, наставничество, распре-
деление членов команды по задачам и результаты. Мастера черного
пояса имеют отличную подготовку, могут хорошо использовать ин-
струменты и методы Шести сигм и при необходимости оказать не-
обходимую полную техническую помощь. Они работают в масшта-
бах всей организации, занимаются подготовкой команд, руководят
развитием навыков и умений членов команд и направляют преобра-
зования, хотя обычно не состоят членами отдельных команд, зани-
мающихся проектами Шести сигм.
• «Черные пояса». Эксперты в области Шести сигм, подготовленные
по полной программе курса продолжительностью 160 ч, которые
выполняют большую часть технического анализа, требующегося для
проекта Шести сигм, и обычно принимают участие в проекте в те-
чение всего рабочего времени. Они хорошо разбираются в инструмен-
тах и методах DMAIC и могут применять их либо самостоятельно,
либо как руководители команд. Кроме того, они помогают «зеле-
ным поясам» развивать свои навыки и умения. «Черным поясам»,
помимо технических, необходимы хорошие навыки руководства и
коммуникаций, а также знание процессов. Они должны иметь вы-
сокую мотивацию, стремиться приобретать новые знания и доби-
ваться уважения у своих коллег. С учетом этого понятно, почему
Глава 8. Командная работа по повышению качества
453
«черные пояса» часто рассматриваются в организации как будущие
руководители бизнеса.
• «Зеленые пояса». Это функциональные работники, умеющие приме-
нять инструменты и методологию Шести сигм и по мере необхо-
димости участвующие в проектах; они помогают «черным поясам»
и одновременно наращивают свои знания и опыт. Как правило, одно
из требований для получения «зеленого пояса» — успешное выпол-
нение проекта Шести сигм. «Зеленые пояса», добившиеся успеха,
часто продвигаются и становятся «черными».
• Члены команды. Работники из различных функциональных групп,
участвующие в выполнении конкретных проектов.
Роли чемпиона Шести сигм и руководителя — мастера черного
пояса аналогичны ролям чемпиона и спонсора. Роль «черного пояса»
эквивалентна роли эксперта по качеству, а «зеленый пояс», как пра-
вило, исполняет роль руководителя команды.
Кто первым узнал о проблеме,
тот за нее и отвечает20
Хороший пример использования самоуправляемых команд по-
казывает AT&T Credit Corporation. В большинстве финансо-
вых компаний работа бэк-офиса заключается в обработке за-
явлений, рассмотрении претензий и ведении счетов клиентов,
то есть выполнении задач, которые напоминают работу на сбо-
рочной производственной линии, на конвейере — скучную и
однообразную. Разделение труда на небольшие задачи и орга-
низация работ на основе функций в целом характерны для мно-
гих сервисных организаций. AT&T Credit Corporation была со-
здана в 1985 г. для предоставления финансовых лизинговых
услуг заказчикам. В этой корпорации одно подразделение об-
рабатывает заявки и проверяет кредитную историю заказчи-
ка, другое составляет контракты, третье занимается сбором
платежей. Ни один человек не несет полной ответственности
за все обслуживание заказчика. Выявив этот недостаток, пре-
зидент компании решил нанимать сотрудников и передавать
им полную ответственность за процессы, то есть они становят-
ся их владельцами. Хотя в первую очередь президент стре-
мился повысить эффективность, новый подход позволил по-
лучить и дополнительные выгоды, в частности более высокое
вознаграждение. В 1986 г. в компании были созданы 11 команд,
454
Раздел 3. Всеобщее качество и организационное поведение
от 10 до 15 вновь нанятых сотрудников в каждой, которые за-
нимались обслуживанием небольших предприятий в сильно заг-
руженном отделе.
В каждой команде были объединены три основные функции,
связанные с обработкой лизинговых услуг. Компания также
разделила всех своих агентов на местах, работающих по всей
стране, на семь групп (по числу регионов), и в каждом регио-
не создала две-три команды, задача которых — координация
вопросов бизнеса. При такой организации одни и те же ко-
манды всегда работали с одними и теми же сотрудниками по
продажам, благодаря чему между сотрудниками компании и их
заказчиками установились хорошие личные и рабочие взаи-
моотношения. Кроме того, члены команды несут ответствен-
ность за решение проблем заказчика. Их девизом стало выра-
жение: кто первым узнал о проблеме, тот за нее и отвечает».
Члены команд принимают большинство решений по взаимо-
действию с клиентами, сами распределяют свое рабочее время,
перераспределяют виды деятельности, если кто-либо из сотруд-
ников занят, и проводят собеседования с желающими получить
работу. Каждый день команды обрабатывают до 800 заявлений
на лизинг. Для сравнения, при использовании прежней систе-
мы их было в 2 раза меньше. Кроме того, общее время на полу-
чение окончательного подтверждения кредитоспособности зая-
вителя снизилось с нескольких дней до суток или двух.
Эффективная командная работа
Команды — основной структурный элемент многих организаций,
ориентированных на всеобщее качество21. Поэтому, чтобы усилия
в области всеобщего качества оказались успешными, нужно, чтобы
командная работа была эффективной. Если команды не будут дей-
ствовать таким образом, это отрицательно скажется на процессах.
Управляющие комитеты выберут для организации неправильное на-
правление и поэтому не самые лучшие приемы; команды, занима-
ющиеся решением проблем, как создаваемые в отдельных подразде-
лениях, так и межфункциональные, начнут заниматься не самыми
основными проблемами или окажутся неспособны их решать; са-
моуправляемые команды не смогут выполнить обязательства перед
заказчиками.
Глава 8. Командная работа по повышению качества
455
В этом параграфе исследуется, что нужно командам, чтобы быть
эффективными в атмосфере, ориентированной на всеобщее качество.
Хотя относительная важность этих факторов варьируется от одного
типа команды к другой, в целом они применимы к любому типу ко-
манд в организации, ориентированной на всеобщее качество. По мере
изучения этого параграфа рассматривайте разбираемые здесь идеи
с учетом собственного опыта, связанного с командами, так как в этом
случае польза от изучения, скорее всего, будет выше. Если вы в на-
стоящее время является членом какой-то команды, возможно, вы смо-
жете и сами предложить какие-то идеи, позволяющие добиться более
высоких результатов.
Критерии командной эффективности
Существует несколько критериев, свидетельствующих о том, насколь-
ко эффективна деятельность команды. Во-первых, команда должна
добиться поставленных перед нею целей по повышению качества.
Например, управляющий комитет должен направлять все усилия на
достижение всеобщего качества; команда, занимающаяся решением
проблемы, должна найти важную проблему и решить ее; самоуправ-
ляемая команда должна добиваться улучшения ряда процессов, свя-
занных с производством или обслуживанием.
Во-вторых, команды, быстро повышающие качество, более эффек-
тивны, чем те, которым для этого требуется много времени. Одна из
сильных сторон команд — их возможность быстрой адаптации к ме-
няющимся условиям. Команда, которой требуется слишком много
времени для достижения поставленной цели, во многом теряет пре-
имущества, которые можно получить, если оперативно решить пробле-
мы, и к тому же потребляет больше ресурсов, в том числе и времени на
командные заседания. Иначе говоря, она действует неэффективно.
В-третьих, команда должна поддерживать и наращивать свою силу
как отдельной единицы. Отнеситесь к команде как к своего рода ка-
питалу, превышающему сумму капиталов отдельных членов. Этот до-
полнительный человеческий капитал появляется благодаря способ-
ности членов команды понимать особенности и стиль работы друг
друга, приспосабливаться друг к другу и изо дня в день эффективно
выполнять требуемые действия, а также из-за более высокого дове-
рия у членов команды и некоторых других особенностей командной
работы. Команда, в которой в течение определенного времени состав
не меняется, сохраняет этот человеческий капитал и даже его нара-
щивает. Команда же с плохим внутренним климатом, даже решившая
456
Раздел 3. Всеобщее качество и организационное поведение
важную проблему, в конце концов распускается, и поэтому ее допол-
нительный капитал пропадает. Конечно, и такая команда может вне-
сти вклад в достижение всеобщего качества, однако в этом случае
значительная часть ее человеческого капитала тратится напрасно.
В-четвертых, команда должна сохранять и усиливать свои взаи-
мосвязи с остальными частями организации. Здесь вполне можно пе-
рефразировать известные слова Джона Донна (John Donne): «ни одна
команда не остров», особенно ориентированная на всеобщее каче-
ство. Команда, добивающаяся своих целей ценой негативного влия-
ния на другие части организации, подрывает дух всеобщего качества
и командной работы; это ослабляет ее способность успешно действо-
вать в будущем, когда ей может потребоваться сотрудничество с ос-
тальными структурами.
Питер Шолтц (Peter Scholtes), признанный специалист по вопро-
сам команд, занимающихся повышением качества, выделяет 10 ха-
рактеристик для успешной команды.
1. Четко сформулированные командные цели. Команда должна дей-
ствовать согласованно и в соответствии с миссией, предназначе-
нием и целями.
2. План улучшения. План направляет команду при составлении ею гра-
фиков работы и выделении ключевых вех, помогая членам коман-
ды решить, какие рекомендации, помощь, профессиональная под-
готовка, материалы и другие ресурсы ей могут потребоваться.
3. Ясно определенные роли. Все члены команды должны понимать свои
обязанности и знать, кто именно отвечает за конкретные вопросы
и задачи.
4. Четкие коммуникации. Члены команды должны говорить понятно,
слушать активно и обмениваться друг с другом информацией.
5. Поведение, благоприятное для деятельности команды. Команды долж-
ны поощрять своих членов использовать эффективные навыки,
умения и приемы, чтобы дискуссии и заседания проходили более
плодотворно.
6. Четко определенные процедуры. В качестве основы для решений ко-
манды должны использовать данные и учиться добиваться единого
подхода к важнейшим аспектам.
7. Сбалансированное участие. Каждый член команды должен прини-
мать активное участие, вносить свой вклад и совместно с другими
добиваться успеха команды.
8. Формулирование базовых правил. Группа должна определить прием-
лемое и неприемлемое поведение.
9. Понимание сущности группового процесса. Члены команды воспри-
нимают невербальные формы коммуникации, понимают общую
динамику группы и работают над групповыми задачами.
Глава 8. Командная работа по повышению качества
457
10. Использование научного подхода. При структурированных процес-
сах решения проблемы команда может легче отыскать основные
причины, которые ее вызвали22.
Членство и роли в команде
Как и любая система, команды не могут функционировать эффек-
тивно, не получая исходных ресурсов высокого качества. Наиболее
важные элементы командных процессов — сами члены команды.
Менеджеры должны понимать, почему одни люди становятся чле-
нами команды, а другие нет. Люди участвуют в работе команд по
самым разным причинам23.
• Они хотят участвовать в принятии решений, влияющих на их работу.
• Они считают, что участие в команде повышает их карьерный потен-
циал или открывает перед ними новые возможности по работе.
• Они уверены, что команды обладают информацией, которая обыч-
но недоступна отдельным людям.
• Они получают удовольствие от достижений и уверены, что в коман-
дной работе для этого больше возможностей.
• Они хотят использовать встречи команд, чтобы решить какие-то
личные вопросы.
• Их действительно беспокоит будущее организации, и они хотят вне-
сти свой вклад в ее развитие.
• Им нравится признание и вознаграждение, связанные с командной
деятельностью.
• Они считают социальную среду команды комфортной.
С другой стороны, многие люди по ряду причин отказываются
работать в командах, в частности из-за дополнительных обязательств,
боязни, что рабочая нагрузка там будет слишком высокой, что ме-
неджеры не будут считать их равноправными членами, что они не
смогут добиться положительного результата или что из-за участия
в команде они могут потерять свою основную работу. Иногда негатив-
ное отношение к командной работе возникает просто из-за общей
пассивности: «меня все это не касается». Истинным руководителям
следует активно использовать стратегии, позволяющие преодоле-
вать подобные преграды, поскольку они мешают добиваться высо-
ких результатов.
Чтобы быть эффективными, члены команды должны представ-
лять все отделы и функции, связанные с решаемой проблемой. На-
пример, управляющий комитет, составленный из членов только од-
ной части организации, будет недостаточно представительным, что
458
Раздел 3. Всеобщее качество и организационное поведение
в конечном счете не позволит ему добиться необходимой эффектив-
ности. Особенно важно полное представительство для межфункцио-
нальных команд.
Считается, что при выполнении своих обязанностей члены ко-
манд должны исполнять множество ролей. Некоторые из них ориен-
тированы на задачи, например на инициирование проектов, сбор и
анализ данных, использование инструментов всеобщего качества (карты
процессов, диаграмм причин и факторов и т.д.), разработку планов
действий, составление отчетов и т.д. Другие ориентированы на взаи-
моотношения, например на поощрение членов команды, вниматель-
ное выслушивание, уважение их мнения. Чтобы команда функциони-
ровала эффективно, нужны роли обоих типов, и поэтому удачный
отбор и подготовка членов команды позволяют собрать в команде
технические и межличностные навыки и умения, позволяющие успешно
играть такие роли. Так, в ходе одного исследования межфункцио-
нальных организационных проектных команд было высказано пред-
положение, что надежным индикатором будущих показателей коман-
ды во многом могут служить командные навыки и умения, а также
четко сформулированные цели и ожидания24.
Члены команды должны обладать необходимыми техническими
знаниями, позволяющими решать конкретную проблему. Это может
означать знание металлургии членами команд, созданных на металлур-
гическом заводе, или понимание сущности кредита членами команды,
сформированной в банке. Конечно, всем членам не обязательно обла-
дать одними и теми же знаниями. Более того, члены команды часто
отбираются на основе их специальных знаний, но у всех у них должен
быть хотя бы минимальный уровень технической подготовки, без ко-
торого команда не сможет работать эффективно.
Наличие межличностных навыков и умений можно продемонст-
рировать на примере следующего отрывка из книги о деятельности
самоуправляемых команд. Мы часто слышим, как опытные руково-
дители и члены команд порой говорят примерно следующее: «Я возьму
скорее человека с хорошим отношением, чем специалиста, чей вклад
ограничивается только техническими навыками и умениями. Техни-
ческим навыкам и умениям я смогу обучить». При более глубоком
изучении ситуации мы обычно открываем, что все это в первую оче-
редь касается межличностных навыков и умений. Эти свойства труд-
но обнаружить при обычном процессе отбора, так как они часто не
заметны на фоне более очевидных и более эффективно измеряемых
технических навыков и умений25.
Что понимается под межличностными навыками и умениями?
Чтобы лучше разобраться с этим, вспомните о людях, с которыми вам
Глава 8. Командная работа по повышению качества
459
легко работать в группе. Они хорошо слушают собеседника, не игно-
рируют и не принижают чьих-либо идей, чтобы продвигать свои.
Они пытаются понять точку зрения другого человека, даже если не
согласны с ней. Они часто по своей инициативе помогают другим
членам группы, а не ждут, когда их попросят об этом. Они с готов-
ностью высказывают свое мнение, идеи и любую другую информа-
цию, которой надо поделиться. Они могут выйти из конфликтной
ситуации, не переводя ее на уровень межличностных взаимоотно-
шений. И наконец, они всегда готовы признать достижения других
членов группы, вместо того чтобы пытаться приписать чьи-то высо-
кие результаты себе26. Если вам приходилось работать в команде с людь-
ми, которые обладают большинством подобных качеств, вам дей-
ствительно повезло!
Другой важный атрибут членов команды — их разнообразие. Мно-
гие организации выяснили, что лучшее решение получается в резуль-
тате перекрестного обмена идей, предлагаемых людьми с разным опы-
том, подготовкой и интересом27. В Kraft Foods, например, разработан
курс для каждого нового сотрудника, который называется «Мощь раз-
личий». Основное внимание в курсе уделяется тому, что эта органи-
зация построена на командах, что для ее бизнеса важны инновации
и идеи и что самое лучшее решение принимается при разнообразии
вариантов. Этот курс учит, что эти решения приходят в результате
взаимодействия разных стилей, подходов и личностных типов. По-
этому людей побуждают думать, отвечая на следующие вопросы: ка-
ковы наши навыки и умения? на какой уровень мы вышли? как мы
узнаем, что у нас на самом деле есть проблема, в которой мы плохо
разбираемся?
Командные процессы
Многие процессы, выполняемые командами по всеобщему качеству,
касаются планирования вопросов качества, отбора проблем и их ди-
агностики, коммуникаций, сбора данных и реализации принятых ре-
шений. Командные процессы по своей сути не слишком отличаются
от других процессов, таких, как сборка электронного устройства, полу-
чение важной информации у пациента или приготовление петуха в вине.
Во всех этих процессах можно определить их потребителей, отдель-
ные элементы процесса можно показать на карте процесса, можно
удалить стадии, не добавляющие ценности, а качество этих процессов
можно постоянно повышать.
Однако многие люди не привыкли думать о групповых процессах
таким образом. Возможно, именно поэтому заседания групп часто
460
Раздел 3 Всеобщее качество и организационное поведение
длятся слишком долго и очень скучны. И, скорее всего, именно по-
этому так много людей пытаются избежать назначения в различные
комитеты, а заседания комитетов для них хуже чумы. В организаци-
ях, нацеленных на всеобщее качество, готовность терпеть плохое ка-
чество групповых процессов недопустима. В этом параграфе показы-
вается несколько командных процессов и разбирается несколько идей,
которые команды могут использовать, чтобы быть эффективными.
Выбор проблемы
Один из важных процессов, выполняемых по крайней мере периоди-
чески в большинстве команд и часто в командах, занимающихся ре-
шением проблем, — выбор проблемы или отдельных ее аспектов, над
которыми надо работать. Этот процесс может быть особенно сложен
для вновь принятых работников, которые привыкли к указаниям, что
надо делать, а не сами устанавливают последовательность работ. Но-
вые команды часто стараются выбрать самую крупную, самую оче-
видную проблему, но при больших масштабах задач ими придется
заниматься в некоторых случаях много лет. Выбор подобных проб-
лем, которые на жаргоне специалистов по всеобщему качеству назы-
ваются проблемами «мирового голода», обычно представляет собой
ошибку. Новые команды, как правило, еще не имеют достаточных
навыков и умений, чтобы решать подобные проблемы, и поэтому не-
способность правильно выбрать проблему «по зубам» может создать
трудности, которые команде будет сложно преодолеть. Гораздо луч-
ше, если команда сначала выберет проблему среднего уровня важно-
сти и трудности, а к более сложным и трудным задачам переходит,
когда уже сложится. Такой подход с большей вероятностью приводит к
успешным решениям, так как при этом деятельность команды более
динамична, а усилия по повышению качества становятся органичны-
ми и целостными.
Другая общая проблема, с которой порой сталкивается новая ко-
манда, — выбор проблемы, которая не связана с основными аспекта-
ми бизнеса в целом или вопросами качества в частности (по крайней
мере так считает руководство). К тому же, когда такие команды в пер-
вый раз получают возможность высказаться, многие из них просят то,
в чем им отказывали в прошлом, скажем, более подходящее место
для ланча или помещение для отдыха. Хотя менеджеры часто рас-
сматривают такое поведение как недостаток команд, занимающихся
качеством, на самом деле это, скорее, недостаток самих менеджеров.
Не следует ожидать от сотрудников полной сфокусированности на
проблемах бизнеса, если менеджеры несерьезно относятся к просьбе
команды предоставить ей нужное помещение. Лучше, если эти воп-
Глава 8 Командная работа по повышению качества
461
росы будут рещены в самом начале создания команды, которая зай-
мется вопросам^ качества, так как в противном случае такие мелочи
будут мешать в дальнейшей работе.
Выбор «тривиальных» проблем команды может также указывать,
что руководство Неэффективно распространяет информацию о при-
оритетах бизнеса среди членов команды. Если бы члены команды
действительно понимали сущность важнейших проблем, стоящих пе-
ред организацией, они скорее выбрали бы те проблемы, которыми
действительно следует заниматься.
Диагностика проблемы
После того как проблемы, которые надо решать, идентифицированы,
необходимо определить их причины. Поэтому второй критический
процесс, которым занимаются команды по всеобщему качеству, —
диагностика проблемы: процесс исследования причин возникнове-
ния проблем, чтобы выявить возможные способы их решения. Джу-
ран назвал этот шаг «диагностическим путешествием» и объяснил,
что он состоит из трех частей:
1) понимания симптомов (например, процесс вышел из-под контроля);
2) теоретического обоснования причин (например, пренебрежение
профилактическим обслуживанием);
3) проверки теории (например, анализа прежних отчетов о планово-
предупредительных обслуживаниях, чтобы понять, связана ли эта
деятельность с наблюдаемыми проблемами).
Многие команды хотят обойти этап диагностики и как можно
быстрее начать заниматься решением проблемы. Обычно это проис-
ходит потому, что они ошибочно считают причины проблем очевид-
ными. Команды, затрачивающие больше времени на диагностику,
как правило, более эффективны, чем те, что немедленно приступа-
ют к решениям. Выделение времени на выяснение причин проблем
соответствует принципу всеобщего качества — принятию решений на
основе фактов, благодаря чему снижается вероятность так называе-
мых ошибок «третьей категории», то есть решения не той проблемы.
С учетом этого понятно, что для эффективной работы команды важ-
но, чтобы ее члены знали методы диагностики и анализа.
Распределение работы
Еще один важный процесс — распределение работы внутри команды.
Многие команды занимаются этим процессом случайно, либо рас-
пределяя задачи по очереди, либо поручая их первому человеку, кто
выскажет желание заниматься ими. Умелое распределение задач —
Раздел 3. Всеобщее качество и организационное поведение
462
у-----------
один из мощных рычагов повышения эффективности ^оманды, и по-
этому относиться к нему так легко не следует28. Каждый член команды
обладает определенными навыками и умениями и может особенно
хорошо решать задачи, где применяются именно его равыки и умения,
и наоборот, не столь результативен в решении других задач. Команде
необходимо распределять задачи так, чтобы в максимальной степени
использовать подготовку своих членов.
Представьте себе женскую баскетбольную команду в колледже:
высокие игроки, они отлично борются под щитом и точно бросают
по кольцу с близкого расстояния, и несколько «коротышек», умею-
щих отлично водить мяч и хорошо бросать по кольцу с дальнего рас-
стояния. Такая команда будет намного более успешной, если тренер
выделит время, чтобы оценить умения каждой девушки и назначить
ее на позицию, на которой она сможет лучше всего помочь команде.
С этих позиций рассматриваемый здесь вопрос совершенно оче-
виден, но тем не менее вы, может быть, сильно удивились, узнав, как
много баскетбольных команд играют совершенно по-другому: у них
высокие игроки переводят игру вниз, а решающий бросок передают
самым низкорослым!
Различия в статусе внутри группы могут стать проблемой, если
членам команды, занимающим более высокие должностные позиции,
поручаются более яркие роли, даже если другие лучше подготовле-
ны к их исполнению29. Статусные проблемы особенно остры в органи-
зациях, где есть работники с очень высоким и очень низким статусом,
особенно (как в медицине) когда эти различия институционализиро-
ваны в обществе. Вице-президент по качеству в одной больнице так
описывал команду с подобной проблемой: «У нас был врач в пункте
скорой помощи, который вызывал у всех головную боль. Он был
представителем старой школы и вовсе не придерживался равнопра-
вия при общении с окружающими. Это порождало множество проб-
лем для всех остальных. Несмотря на это, мы смогли добиться опре-
деленных успехов в деятельности команды, но ограниченных. Если
и был фактор, действовавший на нас угнетающе, так это его влия-
ние на работу команды».
Коммуникации
Коммуникации — это основной процесс любой команды, пытающей-
ся повысить качество, хотя его акценты могут быть разными. Так,
управляющие комитеты доводят приоритеты до сотрудников. Члены
команд, занимающихся решением проблем, общаются друг с другом
и с внутренними и внешними потребителями. Команды, решающие
проблемы, часто должны давать рекомендации руководству. Само-
Глава 8. Командная работа по повышению качества
463
управляемые команды имеют похожие коммуникационные потребности
и часто должну эффективно взаимодействовать друг с другом, хотя
порой их члены могут работать в разные смены.
Трижды в каждый день в тысячах больниц, шахт и на производ-
ственных предприятиях команды, состоящие из сестер, шахтеров и опера-
торов оборудования, передают следующей смене, что произошло за
предыдущие восемь часов и что необходимо сделать дальше. Понят-
но, что качество этих коммуникаций в огромной степени влияет на
деятельность команды, работающей в следующую смену.
Коммуникационный процесс можно улучшить, если тщательно
назначать людей на ключевые коммуникационные задачи и готовить
членов команды к осуществлению коммуникаций. Мы затрачиваем
так много времени на общение в нашей повседневной жизни, что
иногда забываем, что для эффективной коммуникации важно нали-
чие определенных навыков, таких, как умение выслушивать собесед-
ника и правильно ставить вопросы. Коммуникации внутри команд и за
их пределами также можно улучшить, если воспользоваться некоторы-
ми «известными приемами и каналами. Многие команды пользуются
электронной почтой и факс-аппаратами, но помимо этого выигрывают
от таких простых каналов коммуникации, как плакаты и графики, ко-
торые вывешивают на стенах. Как и в отношении многих других ко-
мандных процессов, любые конкретные рекомендации менее важны,
чем общая идея признания коммуникаций процессом, состоящим из
ряда отдельных шагов, каждый из которых можно улучшить.
Координация
Другой ключевой процесс — координация работы команды с работой
других команд и подразделений организации. Команды не могут ра-
ботать изолированно, и поэтому один из критериев командной эф-
фективности — поддержание тесных взаимосвязей с остальными струк-
турами организации.
Например, команды, занимающиеся разработкой новых продук-
тов, зависят от деятельности других частей организации, поставляю-
щих ей ресурсы и информацию и оказывающих поддержку, а также
ее основных внутренних поставщиков. Координация часто требует
составления взаимозависимых графиков, что может привести к пере-
говорам заинтересованных сторон. Поэтому команды часто играют
роль «разрушителей границ»30. В литературе об этом разрушении ска-
зано, почему между коммуникациями и показателями функциониро-
вания имеются положительные зависимости. Однако исследователи ча-
сто сталкиваются и с противоположной ситуацией, также достаточно
типичной, когда команды замыкаются, считая, что их собственные за-
; Раздел 3. Всеобщее качество и организационное поведение '
просы, идеи и планы намного более важны, чем жизнь всех «чужаков».
В этом есть некоторая ирония, но чем более сплоченной становится
команда, тем выше становится вероятность подобного мышления31.
Подобная тенденция противоречит принципам всеобщего каче-
ства, однако этой опасности подвергаются практически все группы.
Команды могут попытаться преодолеть эту проблему, постоянно по-
мня о своих заказчиках и используя степень их удовлетворения в ка-
честве контрольной точки, по которой сравниваются все их основ-
ные идеи и планы. Желание улучшать командные процессы также
ослабляет тенденцию снижать потенциальный вклад тех, кто не вхо-
дит в состав команды, так как «чужаки» нередко служат источни-
ком идей по совершенствованию, которые члены команды порой
могут не видеть.
И наконец, хорошие коммуникации должны помогать координиро-
вать работу команды с деятельностью других команд и подразделений.
Вероятность стать на путь, противоречащий интересам или планам
других групп, снизится, если команды взаимодействуют с другими
группами, делают это часто и на ранних этапах разработки своих пла-
нов. Чтобы подобные коммуникации были более плодотворными,
можно воспользоваться инструментами, описанными в гл. 3, напри-
мер распределением функции качества или диаграммой связности.
В каком-то смысле совершенствование процессов, ориентиро-
ванное на всеобщее качество, и решение проблем для ничего не
подозревающих команд представляют собой своего рода минное поле.
Всякий раз, когда в организации происходит изменение, появляют-
ся противоречащие друг другу интересы. Тщательно управляя про-
цессом координации, команды снижают вероятность возникнове-
ния необязательных конфликтов с внешними группами, благодаря
чему в долгосрочной перспективе могут существенно повысить свой
потенциал и эффективность работы.
В целом командные процессы, как и любые другие, можно улуч-
шать. Первые кандидаты на улучшение среди основных процессов —
выявление проблем, диагностика, распределение работы, коммуника-
ции и координация работ с работой других команд и подразделений.
Организационная поддержка
Какой бы профессионально подготовленной ни была команда, она
часто сталкивается с тем, что ей трудно добиться успеха, если ее
усилия не будут поддержаны организацией в целом и особенно ру-
ководством. Другими словами, для эффективной командной работы
нужен хороший фундамент. Этим фундаментом служит организаци-
онная поддержка.
Глава 8. Командная работа по повышению качества
465
Руководители должны вносить свой вклад, если хотят, чтобы ко-
манда по всеобщему качеству добилась успеха. Во-первых, менед-
жеры должны четко сформулировать задачу группы, то есть описать,
чего ожидают от группы и чем ей не следует заниматься. Часто та-
кой документ называется уставом команды {a team charter). Многие
команды затратили очень много времени и энергии на выполнение
действий, заниматься которыми, как они выяснили позже, они не
имели полномочий либо вообще, либо после определенного этапа.
Поэтому так важны рекомендации менеджеров по приоритетам ка-
чества в организации, особенно на первых этапах командной рабо-
ты. Некоторые исследователи деятельности организации установи-
ли, что показатели функционирования команд улучшаются там, где
есть уставы, и там, где то, чем должны заниматься команды, сфор-
мулировано четко32.
Во-вторых, прежние системы управления человеческими ресурса-
ми (human resource management, HRM) часто требуют корректировки.
Традиционные системы HRM могут служить барьерами, препятствую-
щими эффективной командной работе, и если ничего в этом отноше-
нии не менять, эти препятствия могут мешать достижению всеобщего
качества33. Особенно остро стоит вопрос о дополнительной подготов-
ке, так как члены команды должны обладать самыми разными навыка-
ми и умениями, необходимыми для эффективной командной работы,
и если этих навыков нет, их надо быстро сформировать.
Особую озабоченность вызывают системы оценки показателей функ-
ционирования и вознаграждения. Многие из этих систем разработаны
так, чтобы вознаграждать индивидуальные усилия или достижение
функциональных целей, и мало приспособлены для оценки командной
работы. Многочисленные исследования, проведенные за последние не-
сколько десятилетий, показали ряд проблем и ловушек, возникающих
при подобном оценивании показателей работы34. Против них можно
выдвинуть следующие вполне обоснованные возражения35.
• Такие подходы в первую очередь продвигают посредственных, не-
инициативных людей и не поощряют риска.
• Они фокусируются на краткосрочных и численно измеряемых ре-
зультатах, не поощряют долгосрочного планирования и перспек-
тивного мышления, не учитывают важнейших типов поведения, ко-
торые сложнее измерять.
• Они фокусируются на отдельном человеке и поэтому обычно не
поощряют командной работы внутри подразделения и между под-
разделениями, а то и вообще ей мешают.
• Процесс, скорее, ориентирован на выявление слабых мест, чем на
их предотвращение с самого начала.
466
Раздел 3. Всеобщее качество и организационное поведение
• Они часто несправедливы, поскольку менеджеры не всегда могут
точно отслеживать действия подчиненных.
• В этих подходах не удается различать факторы, которые сотрудники
могут контролировать, и системные факторы за пределами контроля.
• Все это может существенно ослабить командную работу и оказать-
ся фатальным для команды, если эти особенности специально не
учитывать.
Оценивание показателей функционирования наиболее эффектив-
но, когда в его основе лежат цели командной работы, определяющие
основную деятельность организации36. В этом случае оно становится
диагностическим инструментом, при помощи которого процесс ана-
лизируется с точки зрения индивидуального, командного и организа-
ционного развития. Кроме того, оценивание показателей функцио-
нирования может служить и мотивирующим фактором, особенно когда
оно разрабатывается и проводится в самой команде. Другими слова-
ми, командные усилия становятся более мощными, если члены коман-
ды выполняют мониторинг собственной работы. При культуре всеоб-
щего качества повышение качества становится одним из основных
показателей, по которым проводится оценивание сотрудников.
Например, в Xerox изменили критерии, применяемые при оценке
функционирования, заменив такие традиционные параметры, как «сле-
дование установленным процедурам» и «удовлетворение стандартам»,
другими, в основе которых лежат повышение качества, решение проб-
лем и вклад в командную работу. Во многих командах в ходе общего
оценивания используют несколько взаимодополняющих приемов:
перекрестный анализ, когда коллеги оценивают работу друг друга,
оценивание заказчиком и самооценку.
Философия всеобщего качества может изменить и процесс отбора
сотрудников. Такие компании, как Procter & Gamble, стараются брать на
начальные позиции выпускников колледжей, понимающих принци-
пы всеобщего качества. Они особенно хотят, чтобы новые сотрудни-
ки мыслили в категориях создания качества и ценностей для потре-
бителей, понимали запросы своих заказчиков и стремились достигать
нужных результатов несмотря ни на какие препятствия. Как обсужда-
лось выше, члены самоуправляемых команд часто сами отвечают за
наем новых сотрудников в свои команды. Однако в данном случае
консультантами становятся работники отдела человеческих ресурсов,
что гарантирует правильность отбора, справедливость и соответствие
требованиям законодательства.
В-третьих, менеджеры должны обеспечить команду ресурсами, без
которых она не сможет добиться успеха. К ним помимо прочего отно-
Глава 8. Командная работа по повышению качества
467
сятся место и время для проведения заседаний и инструменты для вы-
полнения работ. Важную роль здесь играет отдел человеческих ресурсов.
Менеджеры должны избегать подхода, при котором сотрудники часто
переходят из одной команды в другую, поскольку это может ухудшать
командную работу, свидетельствуя, что в организации качество и ко-
мандная работа на самом деле не имеют высоких приоритетов.
В-четвертых, если команда вносит предложение, менеджеры
должны реагировать на него оперативно и конструктивно. Вряд ли
следует ожидать, что каждое предложение по повышению качества,
поступившее от команды, в итоге будет реализовано. Если по ка-
ким-либо предложениям ничего нельзя сделать, менеджеры объяс-
няют команде причину и дают рекомендации по его модификации.
Лишь относительно немного других событий способны так же демо-
рализовать команду, занимающуюся повышением качества, как гро-
бовое молчание менеджеров в ответ на их предложение. Именно это
стало одной из проблем, которые негативно сказались на програм-
ма^ внедрения кружков качества в США. В меньшей степени эта
проблема затрагивает самоуправляемые команды, поскольку у них
более широкий круг полномочий, и часто они сами могут прини-
мать решения по реализации своих предложений.
В отношении предложений, которые приняты, обычно устанав-
ливается та или иная форма признания команды. Так, в The Ritz-
Carlton в систему вознаграждения команды входит общий бонус и
доля, выделяемая из общей суммы чаевых. Во многих компаниях
используют формальные программы признания общекорпоративно-
го уровня. Например, в IBM за выдающиеся личные и командные
достижения по повышению качества вручается награда Market Driven
Quality, а в Xerox — награда президента компании и награда за вы-
сокие командные результаты. В Solectron группы с высокими ре-
зультатами вознаграждают покупкой ланча для всего подразделения
и угощением мороженым всего персонала предприятия. Часто наи-
более эффективными формами признания являются чисто символи-
ческие, скажем, упоминание или фотография в газете, выпускаемой
в компании.
Многие организации рассматривают развитие команд как важный
бизнес-процесс и поэтому управляют им с должным вниманием. На
рис. 8.1 показан подход, применяемый в Boeing Airlift and Tanker
Programs для развития из только что созданных групп самоуправляе-
мых команд. Такой подход — результат достигнутого в прошлом со-
глашения между руководством компании и профсоюзами, в котором
предусматривается более активное участие сотрудников.
A
§
KS
S
°
X
5
§
о
S
о
s
2
00
H
<5
и
£
Глава 8. Командная работа по повышению качества
469
Командная работа на практике
В этом параграфе разбираются два примера командной работы, свя-
занных с качеством: команда, созданная для решения проблемы в боль-
нице широкого профиля (победитель RIT / USA Today Quality Cup
Competition, см. рамку), и команда из специалистов с высокой техни-
ческой подготовкой в Analog Devices. Когда вы будете знакомиться
с этими примерами, обратите внимание на то, насколько эффектив-
но эти команды практикуют командные приемы, которые обсужда-
лись выше.
RIT/USA Today Quality Cup38
Конкурс RIT / USA Today Quality Cup, который проводится
с 1991 г., предназначен для того, чтобы отметить команды, кото-
рые внесли существенный вклад в повышение качества в своих
организациях. Конкурс проводится совместно научными и про-
мышленными кругами. Непосредственно его организацией зани-
маются колледж бизнеса в Rochester Institute и журнал USA
Today. Команды получают награды по шести категориям:
• образование;
• органы власти;
• здравоохранение;
• производственные отрасли;
• отрасли обслуживания;
• небольшие виды бизнеса с числом сотрудников менее 500 че-
ловек.
Каждый год по каждой из шести категорий могут получить награ-
ду до трех команд. Команда-победитель получает серебряный
Кубок качества ручной работы, постаментом которого служит
белый мраморный цилиндр с серебряным диском. Победителей
и финалистов кубка награждают на церемонии в штаб-квартире
редакции USA Today, которая располагается недалеко от Ва-
шингтона, округ Колумбия. Их достижения описываются на спе-
циально выделенных для этого страницах в USA Today.
Одним из последних победителей стала команда из Allied Signal
Aerospace. Они решили проблему недопустимого брака в кла-
панах на Airbus-ЗОО. Этот недостаток был одной из основных
десяти причин, по которым полеты этого самолета откладыва-
лись. Начиная с 1974 г. производитель клапана из Allied Signal
девять раз пытался исправить эту проблему локально, прежде
чем решил проверить всю систему. Команда проводила целые
470
Раздел 3. Всеобщее качество и организационное поведение
дни в ангарах, где специалисты из American Airlines всесто-
ронне проверяли бортовое оборудование, что позволило инже-
нерам понять, что происходит, если клапан не срабатывает.
Одним из «открытий» стала возможность замены клапана за-
пасным всего за несколько минут при типичном креплении. Од-
нако, заменив клапаны, каждый из которых стоит 37 500 долл.,
команда выяснила, что многие из них вовсе замены не требуют.
Джадж Чак Блевенс (Judge Chuck Blevins) из группы Blevins
Harding Group отметил: «Этот пример показывает, что созда-
ние в группе творческой атмосферы приводит к высокой ее
эффективности». Более подробную информацию об этой ко-
манде можно найти на веб-сайте http://www.qualitycup.org.
Команда, занимающаяся очевидной проблемой37
Вас не удивляет, что больничным лаборантам требуется так много
времени, чтобы сообщить вам результаты анализа? Подобные чувства
испытали и сотрудники радиологического отделения Sentara Norfolk
General Hospital в Норфолке, шт. Виргиния.
Хотя каждый человек, имеющий отношение к этому процессу,
считал, что он работает настолько быстро, насколько может, полу-
чение результатов рентгеновского или компьютерного обследования
и составление по ним медицинского заключения в среднем занимало
три дня. Чтобы решить эту проблему, была составлена команда из
девяти человек, которая решила во что бы то ни стало сократить об-
щее время до 24 ч.
Первым шагом команды стал всесторонний анализ всего процесса,
а не отдельных его показателей, а также развитие чувства командной
работы, что помогло преодолеть различия статусного характера, не-
редко очень негативно влияющие на работу медиков.
Посредником в работе команды была выбрана Пэт Кёртис (Pat
Curtis), руководитель группы сестер кардиологического отделения,
отчасти в знак ее высокой профессиональной подготовки и потому,
что она не входила в число сотрудников радиологического отделения
и не имела формальных полномочий руководить членами команды.
Хотя члены команды собирались редко, у них было много работы,
которую надо было выполнить между заседаниями, особенно это ка-
салось сбора информации. Используя приемы, применяемые в Norfolk
General’s CQI (Continuous Quality Improvement, CQI — постоянное
Глава 8. Командная работа по повышению качества
471
повышение качества, как часто в здравоохранении называют филосо-
фию всеобщего качества), члены команды выделили сорок этапов
рентгеновского исследования и пятьдесят возможных причин задер-
жек, из которых только небольшая часть вызывала большинство проб-
лем. Вместо того чтобы ожидать масштабных изменении, команда
занималась совершенствованием процесса всякий раз, когда обнару-
живала в нем слабые места. Этому в значительной степени помогало
участие в работе сотрудников разных подразделений и команды ме-
неджеров. Один из менеджеров так выразился по этому поводу: «Со-
трудники, которые могли бы добиться изменений, стали участниками
группы, принимающей решения». Ни одно из изменений, предприня-
тых командой, по своим масштабам не было особенно крупным. Кёр-
тис помогла отделению сестер сократить число ошибок, совершен-
ных по забывчивости. Техники-рентгенологи начали самостоятельно
передавать проявленные пленки следующему сотруднику, не дожида-
ясь, когда это сделает служба внутренней доставки. В ходе преобразо-
ваний были изменены четырнадцать из сорока этапов процесса.
Результаты были впечатляющими. Среднее время обработки рент-
геновского снимка сократилось до 13,8 ч, то есть улучшение соста-
вило 81 %! Это достижение было настолько крупным, что позволило
команде получить кубок Rochester Institute of Technology/USA Today
Quality за командные достижения некоммерческих структур.
Врачи больницы считают, что более оперативное получение ди-
агностической информации помогает им улучшить свои процессы, а
другие компании и правительственные агентства Норфолка нередко
обращаются в больницу за помощью и консультациями по повыше-
нию качества.
Команда отреагировала на свои высокие достижения еще более
мощным стремлением к постоянному совершенствованию. Внедре-
ние цифровой системы с CD позволило отказаться от магнитофона,
на который врачи надиктовывали свои комментарии. Благодаря это-
му время всего процесса может сократиться до 11 ч. Какой будет
следующая цель команды? Восемь часов.
Самоуправляемая команда в Analog Devices39
В 1996 г. одно из подразделений Analog Devices оказалось в очень
жестких временных условиях: им было необходимо запустить новое
предприятие по производству печатных плат в пустовавшем здании
в Кембридже, шт. Массачусетс. Эта «вафельная фабрика» (как обыч-
но подобные предприятия называют в полупроводниковой отрасли)
412
Раздел 3. Всеобщее качество и организационное поведение
была новым подразделением и относительно небольшим предприя-
тием, что типично при производстве плат. Уже на первом этапе про-
цесса стало ясно, что нужны люди, обладающие большим опытом,
огромной гибкостью, способные действовать в самых разных усло-
виях, а также умеющие эффективно и производительно взаимодей-
ствовать с другими структурами и использовать для этого имеющи-
еся механизмы. Директор производства решил, что, поскольку они
начинают с чистого листа и масштабы работ относительно невели-
ки, можно создать самоуправляемые рабочие команды (self-directed
work teams, SDWT).
Предприятие Analog Devices Cambridge работает 24 ч в сутки,
семь дней в неделю. Четыре отдельные команды работают посмен-
но, обеспечивая постоянное выполнение операций. В течение сме-
ны одна из команд управляет всем предприятием. Каждая команда
должна обеспечить работу всех участков, в том числе удаление паров
химических веществ, обрезку заготовок, диффузию, травление, имп-
лантацию, фотолитографию, нанесение тонкой пленки. На каждом
участке выполняется несколько связанных друг с другом функций,
и поэтому желательно, чтобы члены команды имели сертификаты
на выполнение всех функций на всех участках. В этих командах,
когда они работают в свою смену, нет начальников. Фактически все
операторы (которых здесь называют производственными техника-
ми) всех четырех команд подчиняются менеджеру по производству.
Эти команды без начальников полностью и изо дня в день сами
руководят предприятием, планируют все, что должно быть сделано,
и принимают решения.
Поскольку разные аспекты операций требуют разной степени вни-
мания, в каждой команде происходит ротация членов и смена ролей:
ответственные за производство, за выходящую продукцию, за без-
опасность, за постоянное совершенствование и за профессиональную
подготовку, что обеспечивает отличную межфункциональную специ-
альную подготовку. Работники, исполняющие свои роли, должны ко-
ординировать действия с инженерной службой и старшими менедже-
рами предприятия, для чего проводятся специальные заседания. Все
ответственные должны присутствовать на этих заседаниях, которые
периодически могут проходить в то время, когда эти люди не работа-
ют, т.е. в другую смену. Один из членов каждой команды назначается
«начальником строительства». Это человек, который должен пред-
ставлять предприятие в какой-то чрезвычайной ситуации.
После запуска нового предприятия и выхода на нормальную орга-
низацию работ при немногочисленном персонале уже через неболь-
шое время компания установила, что производительность оказалась
Глава 8. Командная работа по повышению качества
473
выше ожидаемой, поскольку самоуправляемые рабочие команды очень
производительно и эффективно управляли предприятием.
Ниже приведены некоторые комментарии членов команды, пока-
зывающие их отношение к самоуправляемым командам.
«Самое крупное преимущество в том, что самоуправление по-
зволяет группам управлять своей деятельностью на основе за-
ранее установленных рекомендаций, пользуясь постоянными
коммуникациями и уточняя эти рекомендации с учетом об-
щих целей организации. Кроме того, такой подход повышает
осмысленность работы, что не всегда бывает при обычной орга-
низации труда».
«Минусы? Этот подход требует огромного самоуважения и ува-
жения остальных членов команды, а также общения со всеми
на равных. Большинство людей не привыкли к этому, из-за
чего возникает множество вопросов, которые далеко не всегда
правильно решаются».
«Чтобы самоуправляемая команда добивалась успеха, необхо-
димо доверие. Когда хоть кто-то в команде теряет доверие, вся
команда становится намного менее сплоченным коллективом,
и ее атмосфера резко меняется. Поэтому так важно сохранять
доверие. Поддержание позитивного отношения и открытости
обеспечивает гибкость и поощряет участие всех членов. Все
предложения следует рассматривать на профессиональном уров-
не и использовать при формулировании решений».
Сравнение теорий организационного
поведения
Между практикой использования команд в концепции всеобщего ка-
чества и теориях организационного поведения принципиальных раз-
личий относительно немного, но есть разные подходы, о которых
следует знать. Наряду с социальной психологией и социологией орга-
низационное поведение во многом служит источником, из которого
специалисты получают информацию о деятельности групп и команд.
Поскольку пока не существует практики проводить исследования или
анализ групп, работающих в среде всеобщего качества, фактически
все приемы и рекомендации в этой области в конечном счете получе-
ны на основе обычных (или необычных) управленческих теорий.
Один из вариантов эффективного объединения технических (ра-
бочих требований) и социальных аспектов рабочей среды дают со-
474
Раздел 3. Всеобщее качество и организационное поведение
циотехнические системы (sociotechnical systems). Эти две составляю-
щие должны рассматриваться совместно, поскольку рабочие формы, где
оптимизируется один фактор, могут оказаться неоптимальны для друго-
го. Подход на основе социотехнических систем предлагается с 1950-х
годов. Его принципы применительно к производству впервые сфор-
мулировал Эрик Трист (Eric Trist), ведущий специалист и основатель
этого направления, который руководствовался некоторыми выводами
ряда системных анализов и исследований активности персонала при
работе в организации, а также результатами исследования Курта Ле-
вина (Kurt Lewin), посвященного действиям работников. В последу-
ющие годы этот подход стали адаптировать и уточнять и непроизвод-
ственные организации. В настоящее время он стал даже более важен,
чем в прошлом, так как руководство ищет более полезные способы
наделения персонала полномочиями, так как организациям надо до-
биваться более высокой производительности и устойчивости, действуя
во все более динамичной и непредсказуемой, турбулентной среде40.
Практика команд, прежде всего самоуправляемых, подтверждает, что
можно реально получить многие из преимуществ, обеспечиваемых
подходами на основе социотехнических систем.
Исследовательская информация о группах особенно важна для
развития организации (organizational development), одного из направ-
лений науки об организации, которая имеет дело с изменениями
организации и улучшениями ее деятельности. Большинство приемов,
применяемых для достижения всеобщего качества и использования
команд по всеобщему качеству, своими корнями уходит в развитие
организации. Некоторые из этих приемов, такие, как прием номи-
нальной группы, базируются на исследованиях в области организа-
ционного поведения или социальной психологии; другие строятся
на иных основаниях.
Команды — это группы, деятельность которых отражает их кон-
цепцию организационного поведения и социальной психологии. Все
команды представляют собой группы, но далеко не все группы стано-
вятся командами. Сравните наше определение команды как «людей,
работающих вместе по достижению целей» со следующим определе-
нием группы: «ряд людей, которые часто в течение определенного
промежутка времени общаются друг с другом, общее число этих лю-
дей относительно невелико, благодаря чему каждый человек может
общаться со всеми остальными»41.
Даже из этих определений видно, что мы предъявляем больше
требований к командам, чем к группам! Организационное поведение
традиционно фокусируется на трудовых группах, людях, выполняю-
щих вместе какую-то функцию. В этой теории разбирается, почему
Глава 8. Командная работа по повышению качества
некоторые группы более едины или продуктивны, чем другие, и оп-
ределяется, будут ли группы скорее всего способствовать достиже-
нию организационных целей или мешать этому.
Специфические типы команд по всеобщему качеству также по-
явились на основе результатов исследований организационного пове-
дения. Самоуправляемые команды — это современная версия авто-
номных рабочих групп, которые создавались в угольных шахтах ис-
следователями из Britain’s Tavistock Institute более сорока лет назад42.
Межфункциональные команды уже много лет также обсуждаются в
организационном поведении как способ, позволяющий интегриро-
вать работу взаимозависимых функций43.
Большая часть знаний о деятельности групп, полученных в ре-
зультате исследований организационного поведения, пока широко не
вошла в философию всеобщего качества, но это, скорее всего, вопрос
времени. Эта составляющая включает результаты исследований отно-
сительных преимуществ гомогенных и гетерогенных групп, что, оче-
видно, имеет прямое отношение к созданию эффективных команд.
Эти работы показали, что гомогенные группы (те, в которых члены
схожи по возрасту, расе, полу, опыту и т.д.) лучше подходят для ре-
шения четко сформулированных и знакомых задач и для ситуаций,
где основное внимание уделяется эффективности производству.
С другой стороны, гетерогенные группы показывают более высо-
кие результаты при решении задач, требующих креативных подходов.
Из этого следует, что команды, создаваемые для достижения всеоб-
щего качества, должны быть в значительной степени диверсифици-
рованными, поскольку в их работе в целом и решении отдельных
задач в частности большое внимание уделяется креативности и не-
шаблонному мышлению. Исходя из результатов подобных исследова-
ний менеджеры, отбирающие членов в команды, должны создавать
гетерогенные команды.
Результаты исследований в этой области позволяют также выска-
зать предположение, что заметную роль в результатах команд играют
культурные ценности. Они сказываются на том, будет ли член само-
управляемой команды поддерживать ее деятельность или в какой-то
степени станет ей мешать44. Это особенно важно в глобальной компа-
нии. (Motorola и Eastman Kodak, например, выполняют операции бо-
лее чем в 50 странах.) Людям из стран, где доминирует культура кол-
лективистского типа, где благополучие группы ценится выше, чем
отдельного человека, например Южной Кореи, Китая и Швеции, по-
видимому, в большей степени присущи навыки, умения и отноше-
ния, способствующие положительному отношению к идее самоуп-
равления. И наоборот, люди из стран с индивидуалистической куль-
турой, вроде Соединенных Штатов, чаще сопротивляются внедрению
476
Раздел 3 Всеобщее качество и организационное поведение
самоуправляемых команд. Поэтому успех самоуправляемых команд
в определенной степени зависит от того, как организация управляет
сопротивлениями, возникающими из-за культурных особенностей.
Лица, практикующие этот подход, должны изучить системы отбора,
применяемые в каждой стране, чтобы получить сотрудников, имею-
щих ценности, в максимальной степени соответствующие требовани-
ям самоуправляемых команд, а также их адаптировать с учетом куль-
турных ценностей конкретной страны.
В последнее время проводится много исследований влияния ди-
версифицированности45. Хотя часто считается, что диверсифициро-
ванность — это всегда хорошо, результаты проведенных исследований
заставляют согласиться с этим мнением с определенными оговорка-
ми. Например, полевое исследование с применением множества ме-
тодов в 92 рабочих группах, в ходе которого изучалось влияние трех
типов диверсифицированности рабочих групп (социальная, ценност-
ная и информационная) и двух моделирующих условий (типы решае-
мых задач и их взаимозависимость) на результаты деятельности рабо-
чих групп. Оказалось, что информационная диверсифицированность
положительно влияет на групповые показатели функционирования,
а социальная положительно влияет на групповую мораль членов ко-
манды. Однако ценностная диверсифицированность снижает степень
удовлетворения работников, их желание продолжать работать в этом
коллективе и степень вовлеченности в деятельность группы. По ре-
зультатам другого исследования было установлено, что социальная
диверсифицированность способствует более частым личностным кон-
фликтам, возможным даже в том случае, когда члены группы сообща-
ют об улучшившемся в целом моральном климате.
Эти данные противоречат обычным представлениям и результатам
прошлых исследований. Исследование также пролило свет на типы
поведения, которые практики могут ожидать от диверсифицирован-
ных рабочих групп. В частности, в таких командах вполне вероятны
конфликты задач, хотя их наличие может привести к улучшению
эффективности, и поэтому иногда менеджеры и члены межфункцио-
нальных команд могут чувствовать себя комфортно и в конфликтной
ситуации. Установлено, что в течение какого-то времени расовая
и должностная диверсифицированность может усиливать эмоцио-
нальные конфликты, особенно в новых группах, решающих нестан-
дартные задачи. Понимание возможности такого развития событий
может существенно помочь организации, если она надеется успеш-
но управлять сотрудниками с разным жизненным и профессиональ-
ным опытом.
Глава 8 Командная работа по повышению качества
477
Вопросы для повторения
и обсуждения
1. Дональд Петерсон (Donald Peterson), в прошлом главный исполни-
тельный директор Ford, как-то сказал: «Независимо от того, что вы
пытаетесь сделать, самый эффективный способ для этого — ко-
манда». Вы согласны с его мнением? Почему?
2. Петроний, римский сатирик, еще в 66 году до н.э. заметил: «Мы
очень старались, но порой казалось, что каждый раз, когда мы на-
чинали создавать команду, нам приходилось заниматься реоргани-
зацией. Позже, повзрослев, я узнал, что мы, как правило, реагиру-
ем на любую новую ситуацию реорганизацией; в целом удивитель-
ный метод, так как он создает иллюзию прогресса, хотя на самом
деле он скорее порождает противоречия, неэффективность и сни-
жение морали». Что могут почерпнуть для себя современные ме-
неджеры из этой цитаты?
3. Можно ли считать джаз-квартет аналогом бизнес-команды? Если
возможно, понаблюдайте за выступлением такого квартета более
внимательно, но не ограничивайтесь только музыкой, понаблю-
дайте и за поведением музыкантов во время исполнения.
4. Каково сходство и различие характеристик у команд по всеобщему
качеству?
5. Вспомните команду, в которой вы либо работаете сейчас, либо
работали недавно. Насколько ее деятельность соответствует крите-
рию командной работы по повышению качества? Какие конкрет-
ные шаги можно использовать для повышения эффективности ва-
шей команды? Как приемы всеобщего качества можно было бы
использовать для совершенствования процессов, которыми зани-
мается ваша команда?
6. Чем команды, занимающиеся проектом Шести сигм, отличаются
от других типов команд, обсуждавшихся в этой главе?
7. Как деятельность команды из Norfolk General Hospital иллюстриру-
ет эффективные приемы командной работы, обсуждаемые в этой
книге?
8. Если самоуправляемые команды могут добиваться успеха без актив-
ного вовлечения в их деятельность менеджеров, что можно сказать
о традиционных ролях менеджеров (связанных с планированием, орга-
низацией и контролем) в организации? Может быть, для таких ситу-
аций следует установить новую совокупность управленческих ролей?
9. Считаете ли вы, что нынешняя популярность команд в организа-
ции — очередная модная новинка или это действительно фунда-
478
Раздел 3 Всеобщее качество и организационное поведение
ментальное изменение того, как мы теперь управляем организа-
циями? Поясните свой ответ.
10. Можно ли утверждать, что команды абсолютно необходимы, что-
бы добиться успеха при реализации философии всеобщего каче-
ства? Составьте план действий по достижению всеобщего каче-
ства, не предусматривающий создания команд.
И. Обсудите условия, при которых каждая командная инициатива
действительно работает. Покажите, при каких условиях создание
подобных команд (и систем на их основе) нецелесообразно?
12. Как руководитель команды может действовать при появлении
в коллективе бездельников, т.е. при возникновении ситуаций, когда
некоторые члены команды стараются получить преимущества ко-
мандной работы, при этом не беря на себя необходимую нагруз-
ку? Как бы вы поступили, если бы подобное случилось при вы-
полнении задания в вашей группе?
ЩЦ Кейсы
Plaza Hotel
Сандру Уилфорд (Sandra Wilford) недавно назначили генеральным ме-
неджером Plaza Hotel в Сан-Франциско. До этого она была по-
мощником менеджера в гостинице этой же корпорации в Денвере,
построенной по командному принципу. Сандра убедилась в преиму-
ществах командной работы, благодаря которой ее прежняя гостиница
по удовлетворению гостей в рейтинге корпорации стала занимать пер-
вые места. Фактически именно это стало одной из причин, по кото-
рой ее перевели в отель в Сан-Франциско. Политика предыдущего
генерального менеджера приводила к постоянной и масштабной те-
кучести кадров и стабильному снижению рыночной доли. Корпора-
ции пришлось уволить этого руководителя.
Сандра просматривала свои записи, сделанные во время совеща-
ния, которое она провела со всеми руководителями и менеджерами
отеля. На совещании они пытались определить, почему многие сотруд-
ники так сильно не хотят быть «командными игроками» или вообще
входить в состав команд, которые она попыталась здесь внедрить на
основе своего опыта, накопленного в Денвере. Среди выявленных
причин были следующие.
• Необходимость заботиться о детях, об их обучении, наличие других
не связанных с работой обязательств, из-за которых некоторым со-
Глава 8 Командная работа по повышению качества
479
трудникам было трудно участвовать в общих заседаниях до начала
смены или после нее.
• Многие работники низового уровня (горничные, уборщицы и т.д.)
с узкой функциональной подготовкой, по-видимому, чувствовали
себя некомфортно, общаясь с другими сотрудниками.
• Некоторые сотрудники чувствовали, что их рабочие обязанности
слишком просты и не требуют дополнительных заседаний для их
обсуждения.
• Одна помощница менеджера считала, что некоторые из ее подчи-
ненных предпочитают работать в одиночку и обычно негативно ре-
агируют на обсуждения, к которым их привлекают.
• Поскольку предыдущий генеральный менеджер очень цинично от-
носился к подчиненным, многие из них теперь вообще не доверяют
руководству. Они считают, что команды — это просто очередная по-
литическая приманка для получения поддержки непопулярных ре-
шений. Предыдущий руководитель также создал несколько команд,
чья деятельность, впрочем, быстро закончилась крахом. Из-за этого
у многих сотрудников в их подразделениях наступили тяжелые вре-
мена. Поэтому в отеле было широко распространено мнение, кото-
рое в самом общем виде можно передать словами: «А что тут хоро-
шего для меня?»
• Некоторые сотрудники считали, что ожидания в отношении резуль-
татов команд будут излишне высокими, и боялись, что, если их ко-
манда не справится с заданиями, их лично обвинят в этом, и тогда их
карьера окажется под угрозой. Другие полагали, что при создании
команд их рабочие места могут удалить из штатного расписания.
Сандра внимательно изучала этот список и размышляла, что она
могла бы сделать с учетом этих выводов. Какие рекомендации вы
могли бы ей предложить, чтобы она могла принять правильное реше-
ние по каждому из перечисленных в ее списке пунктов?
Самоуправляемая команда на сыроварне46
Понедельник. Шесть часов утра. «Зеленая» команда сменяет «сереб-
ряную», которая отработала 12-часовую смену на предприятии R.G.
Bush компании Schreiber Foods. Schreiber — второй по величине про-
изводитель сыра в Америке. На предприятии Bush (расположенном
возле Темпы, шт. Аризона) за производство сыра, который затем на
других предприятиях перерабатывается в готовый продукт, отвечают
53 работника. Предприятие Bush действует очень эффективно, каж-
дую неделю выпуская около миллиона фунтов сыра. Это достигается
благодаря современной производственной технологии управления и
480
Раздел 3. Всеобщее качество и организационное поведение
использованию самоуправляемых команд. Помимо «зеленой» и «се-
ребряной» команд на предприятии есть также «красная» и «синяя»
команды, команды эксплуатации, поддержки и управления.
Процесс, за который отвечает «зеленая» команда из шести чело-
век, включает операции конденсирования, выпаривания, наполнения,
упаковки и паллетизации. Как только смена началась, выделенные
посредники из двух команд обсудили потенциально серьезную проб-
лему кислотности сыра, которая была выявлена ночью. В процессе
контроля, расположившись перед панелью со множеством компью-
терных экранов, измерительной аппаратуры и счетчиков, принимают
участие два члена команды. Они измеряют показатели за последние
несколько часов и сверяются с графиком профилактического обслу-
живания оборудования. Другие трое сегодня находятся в упаковочной
и будут заниматься ручной работой: собирать упаковки из картона,
наполнять их сыром и размещать на паллетах. Члены команды пере-
ходят с одной операции на другую, решая самые разные задачи, в том
числе выполняя роль коммуникатора, который чаще всего взаимо-
действует с руководителем команды на предприятии.
Члены команды стали выполнять и функции консультантов, не
входя в команду, помогающих ей по мере необходимости. На этом
предприятии практика ротации работ рассматривается как более важ-
ный принцип работы, чем наличие более квалифицированных со-
трудников на конкретном рабочем месте. Ларри — наиболее техни-
чески подготовленный человек в команде, но сегодня он заполняет
емкости с сыром.
Команда в течение смены решает ряд проблем. Так, с помощью
компьютера Тим, который находится в «штабе» управления, узнает
о проблеме с испарителем. Тим вызывает Томми, который на не-
сколько минут прекращает работу с емкостями, отыскивает засорив-
шийся контрольный клапан и очищает его. Затем возникает пробле-
ма с кислотностью; сейчас показатель настолько низок, что выходит
за пределы спецификации. Ситуация осложняется тем, что выявлено
также несколько порций пригоревшего сыра. Испаритель надо оста-
новить для чистки, и команде требуются рекомендации эксплуатаци-
онной команды, чтобы выполнить более масштабную чистку, но этим,
впрочем, в любом случае пришлось бы вскоре заняться.
Команда хочет вернуться в процесс как можно быстрее, так как
остановка испарителя стоит компании денег, а сыр, не соответствую-
щий спецификации, приведет к тому, что выплата команде будет сни-
жена. После того как фильтр заменен и очистка проведена, процесс
можно возобновить.
Глава 8. Командная работа по повышению качества
48
Во время работы команда постоянно находится в информацион-
ном потоке. На электронном табло шириной примерно метр регуляр-
но обновляются различные показатели, в том числе соответствие стан-
дартам, производственные параметры и жалобы заказчиков. На доске
объявлений дается информация о количестве использованного сы-
рья, работе системы стимулирования и т.д. В контрольном помеще-
нии висит плакат с надписью: «Делай все правильно с первого раза».
Члены «зеленой» команды постоянно общаются друг с другом. Поми-
мо своей повседневной рабочей коммуникации команда ежемесячно
собирается на совещание, чтобы обсудить цели, проблемы, графики
и прочие вопросы, требующие внимания. Кроме того, проводятся
совещания по коррективным действиям команды, совещания комму-
никаторов и по схемам стимулирования. Члены команды правильно
относятся ко всем этим совещаниям, считая, что это та цена, которую
они должны заплатить за получение необходимых полномочий и ко-
мандную работу, так как полагают, что это лучше, чем вариант, когда
все решения принимают менеджеры.
Недавно в команде впервые был уволен один сотрудник. Это было
особенно тяжело, потому что для многих он был другом. Тем не ме-
нее команда его уволила. У него была отличная техническая подго-
товка, но он часто прогуливал. Они сделали все возможное, чтобы
удержать его, но проблемы с работой продолжались, и команда ре-
шила, что должна с ним расстаться.
Тэд, новый член «зеленой» команды, так в обобщенном виде вы-
разил отношение команды к самоуправлению.
«Попав сюда, я вскоре понял, что это именно то, что мне
нужно. Мне вовсе не требуется босс, который смотрит за
моей работой. Я знаю, как работаю. Мне всегда казалось
глупым, когда один взрослый человек стоит над душой дру-
гих взрослых. Я еще понимаю это, когда вам 14 лет, но я
взрослый, и в Schreiber меня уважают».
Вопросы для обсуждения
1. Опишите, каким вы представляете себе день на сыроварне, где
используется более традиционная организация труда: никаких ко-
манд, наличие мастера, большее число выделенных отдельных ра-
бот. Как это отличается от дня «зеленой» команды на предприятии
Schreiber, с которым вы познакомились? Укажите преимущества
и недостатки обоих подходов.
182
Раздел 3. Всеобщее качество и организационное поведение
2. В главе утверждалось, что члены команды должны распределяться
по тем видам работ, которые они могут выполнять лучше всего.
Однако на примере «зеленой» команды видно, что члены команды
перемещаются с одного вида на другой независимо от своих навы-
ков и умений. Считаете ли вы такой подход правильным? Почему?
3. В чем заключается работа менеджера на предприятии подобного
рода? Хотели бы вы работать менеджером на таком предприятии?
Могут ли команды заниматься продажами?
Поставщик электрических компонентов для промышленных и бы-
товых приборов в своем офисе продаж использует командный под-
ход. Торговые представители входят в две команды: одна получает
заработную плату, а вторая — комиссионные. Это сделано для того,
чтобы не дублировать ряд работ и укладываться в смету. Торговые
представители должны помогать друг другу заключать контракты и
выполнять их. Однако ведущий инженер по продажам заметил, что
командам трудно решать свои задачи в офисе для продаж. По-види-
мому, сотрудники больше ориентируются на индивидуальные пока-
затели и привыкли конкурировать друг с другом, чтобы добиться
общего признания.
Команды, созданные в небольшой радиостанции, работают ус-
пешно. Здесь команда по продажам состоит из пяти сотрудников,
каждый из которых отвечает за взаимодействия с рядом клиентов,
размещающих рекламу. Команда самоуправляема, она сама устанав-
ливает цели на каждую неделю и на год. Каждую неделю члены ко-
манды встречаются, чтобы обсудить общую динамику и любые проб-
лемы, которые у них могут возникнуть с клиентами. Никаких отчетов
не требуется. Они все имеют полномочия принимать решения, иду-
щие на пользу станции. Одобрение начальства требуется только по
вопросам, которые очень сильно влияют на бизнес. Когда команды
добиваются цели, все ее члены получают бонус.
Вопросы для обсуждения
1. Каковы преимущества и недостатки использования команд для
продаж?
2. Какие различия существуют у указанных двух организаций при их
подходах к командной работе? Как эти различия влияют на эффек-
тивность команд?
Глава 8. Командная работа по повышению качества
483
1. Jon R. Katzenback and Douglas К. Smith, «The Discipline of Teams», Harvard Business
Review, March/April 1993, pp. 111—120.
2. Адаптация статьи Leigh Ann Klaus, «Motorola Brings Fairy Tales to Life», Quality
Progress, June 1997, pp. 25—28.
3. «Platform Approach at Chrysler», Quality “93: Empowering People with Technology,
Fortune Advertisement, September 20, 1993.
4. Brock Yates, The Critical Path. Boston: Little, Brown and Co., 1996, p. 76.
5. J.M. Juran, Juran on Leadership for Quality. An Executive Handbook. New York: Free
Press, 1989.
6. P.B. Crosby, Quality Is Free: The Art of Making Quality Certain, New York: McGraw-
Hill, 1979.
7. James R. Healey, «U.S. Steel Learns from Experience», USA Today, April 10, 1992.
8. Martha T. Moore, «Hourly Workers Apply Training in Problem Solving», USA Today,
April 10, 1992.
9. Helene F. Uhlfelder, «It’s All About Improving Performance», Quality Progress, February
2000, pp. 47-52.
10. Информация о кружках качества в Японии взята из работы B.G. Dale and
J. Tidd, «Japanese Total Quality Control: A Study of Best Practice», Proceedings of the
Institution of Mechanical Engineers, Vol. 205, No. 4, pp. 221—232.
11. Juran, Juran on Leadership for Quality.
12. Eileen M. van Aken and Brian M. Kleiner, «Determinants of Effectiveness for Cross-
Functional Organizational Design Teams», Quality Management Journal, Vol. 4, No. 1,
1997, pp. 51-79.
13. Richard S. Wellins, William C. Byham, and Jeanne M. Wilson, Empowered Teams:
Creating Self-Directed Work Groups That Improve Quality, Productivity, and Participation,
p. 21. San Francisco: Jossey-Bass, 1991.
14. Jerry G. Bowles, «Leading the World-Class Company», Fortune, September 21, 1992.
15. Charles Fishman, «How Teamwork Took Flight», Fast Company, October 1999, p. 188.
16. Ron Williams, «Self-Directed Work Teams: A Competitive Advantage», Quality Digest,
November 1995, pp. 50—52.
17. Peter Lazes and Marty Falkenberg, «Work Groups in America Today», The Journal
for Quality and Participation, Vol. 14, No. 3, June 1991, pp. 58—69.
18. Gina Imperato, «Their Specialty? Teamwork», Fast Company, January 2000, p. 54.
19. Jane E. Henry, and Meg Hartzler, «Virtual Teams: Today’s Reality, Today’s Challenge»,
Quality Progress, May 1997, pp. 108—109.
20. Адаптировано no: «Benefits for the Back Office, Too», Business Week, July 10,
1989, p. 59.
21. P. Alexander, M. Biro, E.G. Garry, D. Seamon, T. Slaughter, and D. Valerio, «New
Organizational Structures and New Quality Systems», in J.P. Kern, J.J. Riley, and L.N. Jones
(eds.), Human Resources Management. Milwaukee: ASQC Quality Press, 1987, pp. 203—268.
22. Peter R. Scholtes, et al., The Team Handbook: How to Use Teams to Improve Quality,
Madison, Wise.: Joiner Associates, Inc., 1988, pp. 6-10—6-22.
484
Раздел 3 Всеобщее качество и организационное поведение
23 Michael Jaycox, «How to Get Nonbelievers to Participate in Teams», Quality Progress,
March 1996, pp 45—49
24 Van Aken and Kleiner, см выше
25 Wellms et al, Empowered Teams, p 147
26 Wellms et al, Empowered Teams, and H J Harrington, The Improvement Process How
America’s Leading Companies Improve Quality New York McGraw-Hill, 1987
27 Wfflard C Rappleye, Jr «Diversity in the Workforce», Across the Board Vol XXXVII,
No 10, Nov/Dec 2000
28 Это подход на основе модели, разработанной Штайнером в I Steiner in Group
Process and Productivity, New York Academic Press, 1972
29 Проблемы, возникающие из-за разного статусного положения членов группы,
обсуждаются Alvin Zander в Making Groups Effective, San Frandsco Jossey-Bass, 1982
30 Deborah G Ancona and David F Caldwell, «Bridging the Boundary External Activity
and Performance», Administrative Science Quarterly, Vol 37, No 4, December 1992, p 634
31 Классический подход к этой проблеме см Irving Jams in his book Groupthink,
2nd ed Boston Houghton-Mifflin, 1982
32 Van Aken and Kleiner, см выше
33 Wellms et al, Empowered Teams Также см S A Snell and J W Dean, Jr, «Integrated
Manufacturing and Human Resource Management A Human Capital Perspective»,
Academy of Management Journal, August 1992, pp 467—504
34 Douglas McGregor, «An Uneasy Look at Performance Appraisal», Harvard Busmess
Review, September/October 1972, Herbert H, Meyer, Emanuel Kay, and John R P
French, Jr, «Split Roles in Performance Appraisal», Harvard Business Review, January/
February 1965, Harry Levinson, «Appraisal of What Performance9» Harvard Business
Review, January / February 1965, A M Mohrman, Deming versus Performance Appraisal
Is There a Resolution? Los Angeles Center for Effective Organizations, University of
Southern California, 1989
35 John F Milhman and Fred R McFadden, «Toward Changing Performance Appraisal
to Address TQM Concerns The 360-Degree Feedback Process», Quality Management
Journal, Vol 4, No 3,1997, pp 44—64
36 Stanley M Moss, «Appraise Your Performance Appraisal Process», Quality Progress,
November 1989, p 60
37 На основе статьи Kevm Anderson, «Х-Ray Processing Time Cut 81%», USA Today,
April 10, 1992
38 RIT / USA Today Quality Cup Web site, http //www qualitycup org, and Doug Levy,
«Manufacturing Winners Teamed to Trouble-Shoot Valve Problem», USA Today, May 1,
1998, p 4B
39 Адаптировано no Ira Moskowitz and Ken Bethea, «Self-Directed Work Teams at
Analog Devices», Center for Quality of Management Journal, Vol 9, No 1, Summer 2000,
pp 17—24
40 William M Fox, «Sociotechmcal System Principles and Guidelines Past and Present»,
The Journal of Applied Behavioral Science, Vol 3, No 1, March 1995
41 G C Homans, The Human Group, New York Harcourt, Brace, and World, 1959,
P 2
Глава 8 Командная работа по повышению качества
48
42 Е Tnst and KW Bamforth, «Some Social and Psychological Consequences of the
Long Wall Method of Coal-Getting», Human Relations, Vol 4, No 1, 1952, pp 3—38
43 Например, J E McCann and J R Galbraith, «Interdepartmental Relations», in
P C NystromandWH Starbuck (eds) Handbook of Organizational Design, Ne>\ 2 Remodeling
Organizations and Their Environments, New York Qxford University Press, 1981
44 Bradley L Kirkman and Debra L Shapiro, «The Impact of Cultural Values on Employee
Resistance to Teams Toward a Model of Globalized Self-Managing Work Team
Effectiveness», Academy of Management Review, Vol 22, No 3, 1997, pp 730—757
45 В основе этого обсуждения лежат работы Karen A Jehn, Gregory В Northcraf,
and Margaret A Nealeand, «Why Differences Make a Difference A Field Study of
Diversity, Conflict, and Performance in Workgroups», Administrative Science Quarterly,
Vol 44, No 4, December 1999, pp 741—763, and Lisa Hope Pelled, Kathleen M
Eisenhardt, and Katherine R Xin, «Exploring the Black Box An Analysis of Work Group
Diversity, Conflict, and Performance», Administrative Science Quarterly, Vol 44, No 1,
March 1999, pp 1—28
46 Wellms et al, Empowered Teams, Chapter 4
ГЛАВА 9
Наделение полномочиями
и мотивация
В 1988 г. Такео Миура (Takeo Miura) из корпорации Hitachi в ходе
своего выступления перед группой старших руководителей биз-
неса США сделал следующее заявление.
«Мы собираемся выиграть, а весь промышленный Запад в этом
соревновании проиграет; и нет ничего, что вы могли бы сде-
лать с этим, потому что причины вашей неудачи лежат в вас
самих... Когда дело поставлено так, что думают только ваши
боссы, а работники только крутят гайки, у вас складывается
мнение, что именно так и следует работать. Для вас сущность
менеджмента — передача идей из мозгов начальников в руки
работников. Мы ушли далеко от модели Тейлора: мы знаем,
что бизнес настолько сложен и труден, что выживание компа-
ний зависит от повседневной мобилизации и использования
каждой крупинки знаний»1.
Миура бросил перчатку американскому бизнесу: либо используй-
те мозги всей вашей организации в конкурентной борьбе, либо при-
готовьтесь в конце концов проиграть.
Через несколько лет после того как этот вызов прозвучал, амери-
канские компании начали лучше понимать сущность процесса наде-
ления работников необходимыми полномочиями. В этой главе:
> объясняется, что понимают под наделением полномочиями;
> объясняется важность наделения полномочиями для повышения ка-
чества;
> определяются принципы успешного наделения полномочиями;
> разбираются примеры компаний, практикующих наделение полно-
мочиями;
> наделение полномочиями связывается с теориями мотивации.
Наделение полномочиями: введение
Наделение полномочиями (empowerment) означает гарантировать пол-
номочие делать все, что необходимо для удовлетворения запросов
потребителей, и доверять подчиненным сделать правильный выбор,
Глава 9. Наделение полномочиями и мотивация
48
не ожидая согласия руководителя. В цитате, открывающей эту главу,
Такео Миура критиковал американских менеджеров за то, что они
игнорируют креативную и интеллектуальную энергию своих работ-
ников. Цель наделения полномочиями — «освободить дорогу креа-
тивной и интеллектуальной энергии всех людей, работающих в ком-
пании, а не только тех, кто занимает кабинеты руководителей...
наделить каждого ответственностью и ресурсами, обеспечивающими
реальное лидерство на том участке, где этот человек особенно компе-
тентен»2. Наделяя сотрудников полномочиями, организации спуска-
ют принятие решений до возможно низкого уровня. Наделение пол-
номочиями позволяет организациям сделать свою структуру более
плоской, так как для управления и руководства сотрудниками при
таком подходе требуется меньше менеджеров. Многие компании вы-
яснили, что наделение полномочиями сотрудников в масштабах всей
организации в значительной степени влияет на их работу, благодаря
чему качество продуктов и услуг потребителям повышается.
• Примеров наделения полномочиями множество. Отличным при-
мером этого рода могут служить самоуправляемые команды, обсуж-
давшиеся в предыдущей главе. Так, работники Coors Brewery при вы-
полнении операций загрузки контейнера оценивают работу друг друга
и даже знакомятся с кандидатами в свою команду, участвуют в собесе-
довании с ними и найме. В Motorola торговые представители имеют
право заменять бракованные продукты в течение шести лет после по-
купки, то есть принимать решения, для которого во многих организа-
циях обычно требуется согласие высшего руководства. Рабочие-поча-
совики на заводе General Motors в Дейтоне, шт. Огайо, могут сами
пригласить поставщиков, чтобы те помогли им решить некоторые проб-
лемы, а также управляют отходами производства, остановкой оборудо-
вания, отсутствием кого-то на рабочем месте или повторными работа-
ми. Хороший пример приводится в рамке о деятельности UPS.
В ходе одного исследования было установлено, что более 40% круп-
нейших корпораций США используют приемы вовлечения сотрудни-
ков и, в частности, в той или иной степени наделяют их полномочи-
ями, от средней до высокой3. Производственники, особенно в хими-
ческой и электронной областях, обычно наделяют сотрудников полно-
мочиями больше, чем сервисные организации, хотя и здесь есть свой
лидер — отрасль финансовых услуг.
Наделение полномочиями сыграло заметную роль в достижении
успеха программы Ford Taurus4. Именно предложения сотрудников
позволили сократить число видов сварочных устройств на сборочной
линии с трех до одного и разработать стандартный размер заклепки
для крепления пластиковых деталей внутри автомобиля. Хотя эти из-
488
Раздел 3. Всеобщее качество и организационное поведение
менения кому-то могут показаться не очень значительными, по оцен-
кам руководителей Ford, каждая такая идея может принести компа-
нии более 300 000 долл.
Необходимость наделять полномочиями всех сотрудников, чтобы
добиться более высокого качества, признана уже давно, хотя на прак-
тике эта идея стала реализовываться только в последнее время. Пять
из четырнадцати принципов Деминга непосредственно относятся к идее
наделения полномочиями.
6. Введите в практику постоянную профессиональную подготов-
ку персонала.
7. Обучайте лидерству, добейтесь, чтобы оно стало неотъемле-
мой составляющей вашей организации.
8. Изгоните из организации чувство страха. Создайте атмосферу
доверия. Внедрите дух инновационности.
10. Откажитесь от назидателей.
13. Старайтесь, чтобы каждый член организации занимался само-
образованием и повышением своей профессиональной квали-
фикации5.
Джуран писал, что в идеале контроль качества следует максималь-
но делегировать самим работникам6. Наделение полномочиями по сво-
ей сущности напоминает концепцию «самоконтроля» Джурана. Чтобы
работники применяли самоконтроль, они должны знать задачи своей
производственной единицы, свои фактические показатели и иметь спо-
собы изменения показателей, если цели не достигаются7. Хотя это труд-
но, организации все чаще создают условия именно для такой работы.
Наделение полномочиями — это логическое расширение концеп-
ции привлечения работников, например участия рабочего в принятии
решения. В некоторых компаниях наделение полномочиями исполь-
зуется как общий термин для описания всех аспектов, приводящих
к более высокой вовлеченности работников в процесс принятия ре-
шений. Однако наделение полномочиями вовсе не эквивалент обыч-
ного вовлечения. Оно отражает более высокую степень вовлечения,
при которой работники сами принимают решения и отвечают за их
последствия. Другими словами, это более радикальные изменения,
чем одно лишь участие работников в процессе принятия менеджером
решений, даже если они могут как-то на них повлиять (рис. 9.1).
Участие Наделение
ПОЛНОМОЧИЯМИ
◄-------------------------------------------------------------►
Невысокое Вовлечение Высокое
Незначительное Изменение традиционной организации Значительное
Рис. 9.1 Среда приемов вовлеченности работников
Глава 9. Наделение полномочиями и мотивация
48<
Чтобы наделение полномочиями было реализовано на практике,
менеджеры должны осуществить две крупные инициативы8:
1) идентифицировать и создать организационные условия для наде-
ления работников полномочиями;
2) повысить доверие подчиненных, убедив их, что их усилия по дос-
тижению важных целей будут успешными.
Обе эти инициативы необходимы потому, что прежние организа-
ционные системы часто лишают сотрудников каких-либо полномо-
чий и вначале эти системы надо правильно подготовить, а для этого,
скорее всего, изменить. Изменения, например, требуются в системах,
которые определяют, кто может (или не может) принимать опреде-
ленные типы решений, и системах, связанных с выполнением стан-
дартных операционных процедур, в которых заранее определено, кто
может от них отойти. Даже после того как системы изменены и мож-
но наделять работников полномочиями, люди, привыкшие работать
в’ условиях, заданных прежними системами, не готовы сразу перейти
к другим условиям. Еще одна задача, которую обязательно надо ре-
шить при наделении подчиненных полномочиями, — коррекция пси-
хологических последствий предыдущего бесправного состояния. Для
этого людей надо убедить, что теперь они действительно могут влиять
на ситуацию. Наделение полномочиями — это применение принци-
па командной работы для достижения всеобщего качества, помимо
прочего включающее «вертикальную» командную работу управлен-
ческого и неуправленческого персонала. Если работники получают
действительно большую ответственность плюс достаточные полно-
мочия, можно действительно описывать их взаимоотношения с ру-
ководителями как работу командную, а не в условиях иерархичес-
кой системы. Ведь люди вряд ли будут считать себя полноправными
членами командами, если они только выполняют решения, прини-
маемые другими.
Традиционное обращение американских менеджеров к подчи-
ненным заставило Эдвардса Деминга призвать менеджеров искоре-
нять из организации чувство страха, которые он описал как «воз-
никновение чувства угрозы возможных репрессивных действий после
высказывания мнений по вопросам, связанным с работой»10. В на-
стоящее время даже менеджеры, работающие в компаниях, ориен-
тированных на высокое качество, из-за тяжелого опыта десятиле-
тий, в течение которых подчиненные предпочитали скрывать свои
идеи, с трудом отыскивают способы, поощряющие их брать на себя
ответственность за свою работу.
490
Раздел 3 Всеобщее качество и организационное поведение
Как это все происходит9
Во время своего выступления в Rutgers University Джим Кел-
ли (Jim Kelly), председатель совета директоров и главный ис-
полнительный директор UPS, привел пример наделения пол-
номочиями в их организации.
«В UPS мы каждый день имеем тысячи героев, правда, не тех,
о которых упоминают в газетных заголовках, а тех, чья дея-
тельность действительно приводит к новым подходам.
Например, можно рассказать о руководителе, который сам за-
нялся поврежденной во время доставки посылкой, которая была
упакована неправильно. В посылке находилась нумерованная
литография, которую одна престарелая пара из Флориды от-
правила своему сыну в Висконсин.
Картина была оценена в 350 долл., однако ее эмоциональная
ценность была намного выше. На этой прекрасной картине,
вышедшей небольшим тиражом, был изображен лось в лесу.
Отец и мать отправили этот подарок с наилучшими пожелани-
ями сыну, который выращивал лосей на своей ферме. Так слу-
чилось, что по прибытию в Висконсин посылку сильно повре-
дили. Родители были в отчаянии.
Однако руководитель висконсинского отделения компании,
о котором идет речь, решил помочь. Сам коллекционер пейза-
жей, он знал, что большинство художников имеют в запасе
несколько ненумерованных литографий, как раз на такой не-
счастный случай. Он связался с художником из Флориды, по-
просил его, чтобы новый оттиск получил свой номер и был от-
правлен в Висконсин. После этого он лично доставил картину
обрадованному адресату. Этот поступок произвел большое впе-
чатление на всех членов семьи, особенно радовались родители.
Идея этого маленького рассказа следующая: один из членов
нашего коллектива по своей инициативе сделал очень много,
чтобы решить проблему, которая его напрямую не касалась.
Благодаря этому он трансформировал тяжелую для компании
ситуации в позитивную.»
Важность наделения полномочиями
Предприятия поняли, что для удовлетворения потребителей сначала
необходимо удовлетворить сотрудников. Например, в FedEx нашли
прямую статистическую корреляцию между степенями удовлетворе-
ния клиентов и работников: снижение степенью удовлетворения ра-
ботников примерно на два месяца опережает снижение удовлетворе-
Глава 9 Наделение полномочиями и мотивация
ния клиентов. Хескетт (Heskett), Сассер (Sasser) и Шлезингер
(Schlesinger)" из Harvard Business School провели исследование ряда
сервисных операций в самых разных отраслях, от коммуникацион-
ных до банковских и ресторанов быстрого обслуживания, и также
выявили подобные зависимости.
Они установили, что если степень удовлетворения работника уве-
личивается, то увеличиваются и степень удовлетворения потребите-
лей, и его лояльность к организации. Если сотрудники удовлетворе-
ны условиями своей работы и выполняемыми заданиями, они про-
должают работать в компании, хорошо знакомы с потребителями и
их запросами, имеют возможность исправлять ошибки, потому что
клиенты знают их и доверяют им. Благодаря этому их производи-
тельность растет, а качество обслуживания повышается. Клиенты
этих компаний становятся более лояльными, в результате чего ком-
пания осуществляет с ними повторные сделки, потребители готовы
сообщать о проблемах, связанных с обслуживанием, так, чтобы ра-
ботники могли устранить их. Как следствие, обе стороны выигрыва-
ют от таких взаимоотношений, так как видят, что затраты снижаются,
а обслуживание улучшается, что приводит к новому циклу более вы-
сокого удовлетворения запросов клиентов. Наделение полномочиями
обеспечивает и более высокий уровень удовлетворения работников12.
Удивляться этому вряд ли приходится, так как каждый из нас в своей
жизни в той или иной степени попадал в ситуацию, когда на него
перекладывали чужие проблемы.
Компании, например Disney, добившаяся высокого уровня об-
служивания своих посетителей, давно знают об этой зависимости.
К своим сотрудникам в Disney, особенно к тем, кто работают в пар-
ках Disneyland и Disney World, относятся с особым вниманием. На-
пример, до открытия аттракциона Star Tours (Путешествие к звез-
дам) сначала его показали сотрудникам компании и членам их семей.
В течение четырех вечеров эти люди могли сами испытать острые
ощущения от нового аттракциона. Более того, сотрудники, которые
прошли через все испытания, получили бесплатный обед. Для персо-
нала проводятся и другие развлекательные мероприятия, в том числе
Minnie’s Moonlight Madness, которая организуется «для своих» уже
после закрытия парка13.
Это не просто «отличное отношение» к сотрудникам, которое
побуждает их лучше обслуживать потребителей. Постоянное совер-
шенствование организационных процессов к тому же устраняет мно-
гие преграды, которые портят настроение у персонала, что в свою
очередь вызывает недовольство у потребителей. Хэл Розенблут (Hal
Rosenbluth), президент Rosenbluth Travel, так выразился по этому
поводу: «Поддерживая бодрую, свободную от бюрократизма рабо-
492
Раздел 3. Всеобщее качество и организационное поведение
чую атмосферу, можно легче добиваться инновационного мышле-
ния и честных коммуникаций, а люди могут концентрироваться толь-
ко на запросах клиентов14». (См. рамку о студии Pixar, где показан
другой подход.)
Дом развлечений Pixar17
Pixar Animation Studios, создатель таких инновационных ху-
дожественных фильмов, как История игрушки (Toy Story)
и Жизнь вируса (Bug’s Life), хорошо усвоила принцип Деминга —
работа должна вызывать у людей гордость и удовольствие.
Жизнь вируса принесла Pixar достаточно прибыли, чтобы по-
строить новую студию в г. Эмеривили, шт. Калифорния. С ули-
цы она выглядит как фабрика начала XX века, но внутри это
действительно дом развлечений. Аниматоры гоняют на само-
катах по коридорам, которые напоминают залы художествен-
ной галереи — там выставлены работы сотрудников. Они смот-
рят новости в самом фешенебельном кинотеатре, после чего
отправляются на ланч в атриум, оформленный как траттория.
Здесь все элементы работают на украшение офиса. Один из
аниматоров создал гаитянскую хижину, другой построил «лю-
бовное гнездышко» в стиле 1960-х годов, со световыми уста-
новками, типичными для дискотек. Вот как эту ситуацию
комментирует Стив Джобс (Steve Jobs): «Место, где мы ра-
ботаем, влияет на нас. Хотя мы пользуемся компьютерами,
наши фильмы сделаны от руки, и мы хотим, чтобы наше
здание это отражало».
Каждый человек организации составляет ее актив, хотя цен-
ность его не всегда автоматически реализуется. Если деньги
положить в шкаф, а не в банк, то никакого процента они не
принесут. То же самое и с сотрудниками. Люди, которых за-
ставляют выполнять задание так, словно они находятся в шка-
фу (в полной темноте и изолированно), вряд ли принесут орга-
низации большую ценность.
Наделение полномочиями в первую очередь важно потому, что
оно повышает эффективность организации. Обзор результатов работы
55 000 человек, проведенный Gallup Organization, показал, что у работ-
ников можно выделить четыре типа отношений, которые в совокупно-
сти в сильной степени коррелируют с более высокими прибылями15.
• Работники чувствуют, что им каждый день предоставляется воз-
можность делать то, что они могут делать лучше всего.
• Они уверены, что с их мнением считаются.
Глава 9. Наделение полномочиями и мотивация
49
• Они чувствуют, что остальные работники, вместе с которыми они
трудятся, также стремятся добиться высокого качества.
• Они ощущают прямую связь между своей работой и миссией ком-
пании.
Наделение работников ответственностью за результаты их работы
не только приводит к повышению мотивации, улучшению обслужи-
вания потребителей и укреплению общей атмосферы, но и положи-
тельно сказывается на качестве, продуктивности и скорости приня-
тия решений16.
Преимущества наделения полномочиями стали очевидны для мно-
гих менеджеров, в том числе и для Арта Вегнера (Art Wegner), прези-
дента Pratt & Whitney, компании, выпускающей реактивные двигате-
ли. «Если я пытаюсь принимать множество решений, чтобы добиться
цели сократить издержки на 30%, я вряд ли очень хорошо пойму все
аспекты. Но если я добьюсь, чтобы весь персонал, то есть все те люди,
которые работают в организации, спросили себя: «Как можно снизить
затраты на 30%?», мощь такого подхода становится невероятной»18.
Хотя наделение полномочиями приемлемо для всех аспектов орга-
низационной деятельности, оно особенно полезно для повышения
качества. Всеобщее качество требует осуществления реальных изме-
нений того, как люди выполняют свою работу, и строится на глубо-
ком понимании сущности применяемых в настоящее время систем.
Только работники, занятые повседневной деятельностью в системе,
добиваются такого уровня понимания, который позволяет объяснить,
почему так много менеджеров считают, что привлечение работников
есть часть всеобщего качества. По результатам одного обзора был
сделан следующий вывод: «Привлечение работников... можно рас-
сматривать как создание организационных условий, необходимых для
поддержки процессов повышения качества»19. Зависимости между на-
делением полномочиями и качеством в обобщенном виде представ-
лены на рис. 9.2.
Рис. 9.2 Как наделение полномочиями приводит к качеству
494
Раздел 3. Всеобщее качество и организационное поведение
Принципы наделения полномочиями
Хотя в наши дни многие организации стараются наделять сотрудни-
ков полномочиями, большинство из них не доводят этот процесс до
конца. Даже если политика наделения полномочиями внешне может
выглядеть простой, на самом деле требуется сделать гораздо больше,
чем просто сообщить сотрудникам, что им предоставляются все пол-
номочия, после чего мгновенно, как в сказке, где Фея Крестная
преобразила Золушку, отправляя ее на бал, все изменится к лучше-
му. Чтобы политика наделения сотрудников полномочиями оказа-
лась успешной, требуется придерживаться ряда принципов.
Наделяйте полномочиями от души
и в полной мере
Не следует даже долго говорить о том, что полномочия должны пре-
доставляться от души. Эту политику нельзя осуществлять формаль-
но. Один руководитель заметил, что во многих крупных компаниях
наделение полномочиями на 90% психологический акт и только ча-
стично — реальный20. Чтобы добиться ожидаемых выгод от этой по-
литики, менеджеры должны наделить сотрудников полномочиями дей-
ствительно для улучшения результатов, а не для шумихи и не для
демонстрации своей пользы специалистами по PR. Дэн Кьямпа (Dan
Ciampa), консультант по вопросам наделения полномочиями, так го-
ворит об этом:
«Только собрать сотрудников вместе раз в месяц и призвать
их работать более усердно, чтобы добиться целей бизнеса, не-
достаточно. Необходим процесс, позволяющий сотрудникам
добиваться заметных улучшений на их рабочих местах и де-
лать это так, чтобы одновременно удовлетворить и запросы
бизнеса, и потребности отдельного сотрудника»21.
Более того, ничто не может быть хуже для работников, чем сооб-
щение, что они отвечают за что-то, но при первом же сигнале тревоги
или неопределенности эти полномочия у них немедленно отбирают-
ся. Менеджеры должны хорошо продумать и всесторонне взвесить
все за и против, прежде чем перейти к наделению полномочиями.
Если этот процесс начат, его не следует останавливать на полпути.
Наделение полномочиями в очень узких масштабах просто не работа-
ет. Поэтому старшим менеджерам сначала надо получить ответы на
три следующих важных вопроса.
Глава 9. Наделение полномочиями и мотивация
495
1. Как я могу принимать меньше решений и тем самым позволять
другим людям более активно заниматься управлением бизнесом?
2. Как я могу научить других принимать обоснованные решения, если
дать им такую возможность?
3. Как я могу нанять других людей и добиться, чтобы они понимали,
какие необходимы изменения, чтобы наша компания оставалась
конкурентоспособной, а затем помочь им почувствовать, что они
смогут добиться этих изменений, не спрашивая каждый раз на них
разрешение?22
Это вовсе не означает, что никаких ограничений не должно быть.
Наоборот, менеджеры должны четко установить границы зон ответ-
ственности и полномочий, переданных сотрудникам. Для этого сна-
чала надо получить ответы на следующие вопросы: «какие процедуры
мы можем изменить?» и «сколько денег мы можем на это выделить?».
И наконец, менеджеры должны быть готовы дождаться результатов,
поскольку добиться по-настоящему заметных улучшений в течение
очень короткого времени, конечно, не удастся23.
Формирование взаимного доверия
Вот что Джуран говорил по этому поводу: «Менеджеры должны дове-
рять работникам настолько, чтобы быть готовыми делегировать им часть
своих полномочий, а у работников должно быть достаточно доверия к
менеджерам, чтобы они с готовностью приняли эти полномочия»24.
Доверие не создается лишь утверждениями, что вы кому-то доверяете;
оно должно подкрепляться действиями (см. рамку о Texas Nameplate).
Все, что вам необходимо, — доверие30
Texas Nameplate Company (TNC), небольшая (менее 70 чело-
век) частная фирма, основанная в 1946 г., выпускает таблички
с названиями или фамилиями, которые кренятся на холодиль-
ники, компьютеры, клапаны высокого давления и военное обо-
рудование. В 1992 г. в ней началась серьезная работа по сокра-
щению числа отклонений от нормативов; для этого в компании
воспользовались статистическим процессом контроля. Общий
объем отклонений составлял примерно 15—18% всех сумм,
указанных в счетах, которые компания предъявляла заказчи-
кам, — значительная доля неполученной прибыли. Корректи-
рующие действия помогли снизить количество отклонений
к 1997 г. до 3,7%, в то время как в отрасли средний показатель
составлял 10%. Однако Дэйл Крауноувер (Dale Crownover), пре-
зидент компании, вовсе не испытывал радости.
496
Раздел 3 Всеобщее качество и организационное поведение
TNC начала реализовывать план распределения прибыли, со-
гласно которому бонусы равномерно начисляли всем сотрудни-
кам. Бонус назначали, если коэффициент несоответствия был
ниже 5%. Результаты регистрировали ежедневно. К концу 1997 г.
сотрудники TNC довели коэффициент несоответствия до 1%.
В январе 1998 г. была предпринята еще одна попытка ослабить
проблему. В TNC отказались от отдела контроля качества. За
первый месяц после этого шага, который Крауноувер назвал
частью стратегического плана компании, число несоответствий
снизилось вдвое. Повышением качества теперь занимается ко-
манда по повседневному улучшению операций, в состав ко-
торой входят руководители. Каждую вторую неделю они
встречаются, чтобы обсудить возможности последующего со-
вершенствования. Информацию, полученную на этих совеща-
ниях, они должны доводить до всех своих подчиненных.
«Люди в цеху в этом случае знают лучше, что происходит,
и улаживают все быстрее», — говорит Трой Ноултон (Troy
Knowtton), менеджер по операциям в компании. Он рассказы-
вает, что они действуют оперативно, стараясь помочь друг другу,
когда кто-то из них сталкивается с проблемой, так как знают,
какова ставка. «Люди слушают своих коллег более вниматель-
но, чем начальников. Мы пытались руководить через началь-
ников около 45 лет и поняли, что это не лучший путь. Мы
узнали ценность самостоятельности персонала, а менеджеры
должны осуществлять лишь общее управление». Неудивительно,
что в 1998 г. TNC стала самой небольшой компанией из всех,
когда-либо получавших премию Болдриджа.
На одном из предприятий, где действуют самоуправляемые ко-
манды, символом доверия стала выдача каждому новому сотруднику
ключа от завода. Согласитесь, что это довольно необычная практи-
ка25. Для многих работников самое важное — сохранить работу. Они
должны быть уверены, что менеджеры не воспользуются ростом
производительности, чтобы сократить число работников, то есть
их активная работа не приведет к тому, что часть из них потеряют
работу. Компании, реализующие политику вовлечения сотрудников,
часто стараются убедить своих работников, что никаких сокращений
рабочей силы не будет26. В Southwest Airlines по этой причине никог-
да не было уволено ни одного человека, даже в периоды резкого
Глава 9 Наделение полномочиями и мотивация
497
подорожания авиационного топлива, экономических спадов и Войны
в Заливе.
Даже после трагических событий 11 сентября 2001 г., когда мно-
гие авиалинии объявили о сокращении рабочих мест на 20%, менед-
жеры Southwest разработали схему, позволяющую им снизить затраты
за счет задержки поставок новых самолетов и сокращения модерни-
зации штаб-квартиры компании. Главный исполнительный директор
Джеймс Паркер (James F. Parker) заявил: «Чтобы защитить рабочие
места персонала, мы готовы к определенным потерям, даже если это
снизит цену наших акций». Как вы думаете, какова степень лояльно-
сти работников этой компании? Можете быть уверены, очень высо-
кая. Наделение полномочиями стало основным принципом филосо-
фии этой компании, о чем свидетельствует пример, который разби-
рался в гл. 4.
Предоставляйте работникам необходимую
бизнес-информацию
Чтобы наделение полномочиями было успешным, оно должно фоку-
сироваться на том, чтобы сделать организацию более конкурентоспо-
собной27. Наделение полномочиями может положительно повлиять
на деятельность организации только в том случае, если у сотрудников
имеется доступ к необходимой информации, связанной с компанией и
ее деятельностью, в частности к файлам личностного характера и дан-
ным о ресурсах, например деньгах, выделяемых на повышение каче-
ства28. Особенно важна информация о работе отдела по работе с пер-
соналом или других структурных элементов компании, поскольку
именно на этот уровень сотрудники могут оказать какое-то влияние.
Обмен бизнес-информацией с персоналом напрямую сказывается на
качестве, обслуживании потребителей и конкурентоспособности29. Ска-
жем, на заводе Delaware River, принадлежащем компании DuPont,
менеджеры обмениваются данными по затратам со всеми работника-
ми31. Благодаря этому менеджеры уверены, что работники начали бо-
лее глубоко задумываться над этими вопросами и стали лучше разби-
раться в целях компании и не считать их чем-то для себя чужерод-
ным. Чтобы помочь работникам принимать решения по вопросам,
влияющим на производство, менеджер завода Texas Eastman Chemicals
предоставляет операторам оборудования ежедневный финансовый
отчет, где показано, как их решения влияют на итоговые показатели.
В результате прибыль подразделения за четыре месяца удвоилась,
а показатель качества повысился на 50%, и это потому, что работники
498
Раздел 3. Всеобщее качество и организационное поведение
начали предлагать пути улучшений, позволяющие добиться эконо-
мии на затратах32.
При отсутствии нужной информации работники, наделенные пол-
номочиями, могут заниматься проблемами, которые на самом деле не
очень важны. Питер Сендж (Peter Senge) так выразился по этому по-
воду: «Наделение работника полномочиями там, где уровень согласо-
ванности организационных и индивидуальных целей относительно
низок, лишь усиливает хаос и делает управление еще более трудным»33.
Критика ошибочно заданных целей прежде всего касается пер-
вых усилий по вовлеченности сотрудников, например в кружки ка-
чества. Если в прошлом менеджеры обвиняли сотрудников в том,
что у них неправильные приоритеты, современные, более подготов-
ленные менеджеры понимают, что именно они отвечают за предос-
тавление сотрудникам информации, необходимой для установления
приоритетов.
Убедитесь, что работники
компетентны
«Нельзя наделять полномочиями некомпетентных людей», — утверж-
дает один из менеджеров. Если работники должны взять на себя от-
ветственность за важные направления деятельности организации, они
должны быть для этого должным образом подготовлены. Чтобы при-
нять полномочия при реализации политики всеобщего качества, ра-
ботники должны иметь не только технические навыки и умения (вклю-
чая знание статистики), но и знания межличностного характера; они
должны быть способны решать проблемы (см. рамку о Starbucks).
К сожалению, многие люди, которых в наши дни мы вынуждены
брать на работу, не обладают даже базовыми навыками чтения и ма-
тематики, не говоря уже об относительно высоком уровне професси-
онального мастерства34.
Правильная последовательность действий: секреты
успеха в Starbucks37
Starbucks Coffee выросла из небольшой компании розничной
торговли, работавшей только в Сиэтле, до общенационального
феномена. Теперь ее заведения можно найти в городах и аэро-
портах по всей Америке, а ее кофе подают на рейсах многих
авиалиний. Стабильность и точность ее операций в основном
определяются тем, что сотрудники прошли отличную подго-
Глава 9. Наделение полномочиями и мотивация
товку по специальной программе. Все «партнеры», как здесь
называют сотрудников, в течение первых шести недель рабо-
ты в компании проходят пять учебных курсов, в том числе
«Как приготовить отличное кофе», «Знание кофе» и «Обслу-
живание посетителей». Все партнеры должны заучить уста-
новленные правила и строго применять их на практике. Моло-
ко должно быть добавлено при температуре не меньше 66°C, но
ни в коем случае не выше 77°С. Каждая порция эспрессо
должна готовиться в течение 23 секунд, если дольше, ее сле-
дует вылить. Наставники учат, как удалять жир из кофейни-
ков, открывать огромный мешок с зернами («Обязательно со-
блюдайте санитарные нормы! Никогда не опускайте туда руки!»)
и очищать устройства подачи молока из аппарата («Это напо-
минает чистку носа у младенца»). Наставники показывают, как
надо наполнять мешки с кофе и размещать стикер точно в
полудюйме над логотипом Starbucks. В ходе отработки практи-
ческих приемов с молоком наставник кричит: «Прекрасная пен-
ка! Потренируйтесь в своих заведениях. Приготовьте по 10 пор-
ций и вылейте их. Попробуйте, каким будет вкус, если молоко
нагреть до 88°С! Поэкспериментируйте за стойкой бара так,
словно вы сумасшедший ученый, и вы поймете, почему посе-
тители жалуются». Межличностные отношения формируются
на основе трех рекомендаций (Star Skills): поддерживать и уси-
ливать самоуважение; выслушивать и признавать чужое мне-
ние; при необходимости просить о помощи. В ходе всей подго-
товки партнеров поощряют делиться своими впечатлениями о
продажах, качестве кофе, работе в компании. Они также учат-
ся приемам релаксации, что помогает им готовить каппуччино,
отвечать за чистоту кофейников, даже если это чужая работа,
и с уважением относиться к партнерам в нештатных ситуаци-
ях, например если коллега разлил галлон молока.
Нужной профессиональной подготовки можно добиться при по-
мощи правильного отбора и продуманных процессов обучения. И
наоборот, если процессы работы с человеческими ресурсами не обес-
печивают у сотрудников необходимого уровня подготовки, наделение
полномочиями не может привести к успеху. Более того, в этом случае
самые худшие кошмары менеджеров окажутся реальностью. К сожа-
лению, многих работников не готовят должным образом, из-за чего
500
Раздел 3 Всеобщее качество и организационное поведение
понятны те противоречия в результатах многих организаций, пытаю-
щихся на практике наделять полномочиями35. Хорошим примером
этого рода может служить завод Coming Glass в Эрвине, шт. Нью-
Йорк36. Представители профсоюзов согласились на замену 21 вида
различных работ работой одного «специалиста». Из сотрудников были
сформированы команды, которые получили широкие полномочия по
составлению производственных графиков работы и распределению
заданий. Как вы думаете, это существенно улучшило положение дел
на предприятии? Как бы не так! Конфликты и споры продолжались, а
производительность падала. Менеджер предприятия Гэри Фогт (Gary
Vogt) пришел к следующему выводу: «Мы начали было наделять лю-
дей полномочиями, однако не получили желательных результатов, по-
скольку не подготовились к этому как следует. Теперь разработана
тщательно продуманная программа подготовки, и работники после те-
стирования их навыков и умений стали получать сертификаты на ре-
шение определенных задач. Теперь потенциал наделения полномочия-
ми стал реализовываться, благодаря чему и качество и производитель-
ность повысились».
Наделение полномочиями также требует, чтобы работники пони-
мали, в каких границах они могут принимать решения. В The Ritz-
Carlton Hotel Company каждый сотрудник может «свернуть горы» и
потратить до 2000 долл., чтобы удовлетворить гостя. Конечно, всякий
раз он в конце должен составить полный отчет и объяснить сущность
проблемы и свои действия. Это требуется, чтобы определить причину
проблемы, принять корректирующие меры и гарантировать, что дей-
ствия в рамках полномочий были правильными.
Не игнорируйте менеджмент
среднего звена
После работ Деминга широко известным принципом теории органи-
зации стало положение, что организации — это системы. Поэтому
при изменении одной части организации необходимо учитывать, как
это повлияет на другие части системы. Другими словами, менеджеры
должны учесть, как работа получивших полномочия сотрудников бо-
лее низкого уровня повлияет на деятельность менеджеров среднего
звена. Если потребности и ожидания менеджеров среднего звена иг-
норируются, наделение полномочиями в лучшем случае будет ском-
кано, а в худшем приведет к катастрофе. Вот как описал один из
менеджеров ситуацию в его компании.
Глава 9 Наделение полномочиями и мотивация
501
«Мы довольно активно продвигали людей с учетом их техни-
ческих знаний, но мало учитывали уровень их управленческой
подготовки. Поэтому у нас была группа людей, занимающих
управленческие позиции, которые не были ориентированы
на людей; они просто не знали, как доводить идеи, решения
и наилучшие способы выполнения заданий до своих подчинен-
ных. К тому же они пассивно реагировали на программы во-
влечения сотрудников и не слишком хотели, чтобы в их жизни
происходили крупные изменения. Они чувствовали себя ком-
фортно при существующем положении дел, и поэтому не торо-
пились выступать в роли наставника или посредника. Поэтому
нам пришлось дополнительно готовить их, чтобы они мыслили
по-иному и управляли своими подразделениями как руководи-
тели, а не как исполнители. Именно переход менеджеров сред-
него звена от прежнего стиля руководства к требуемому в на-
стоящее время стал проблемой, которая мешает компаниям,
в том числе и нашей, попасть туда, куда им нужно, причем
’ сделать это быстро, потому что время не терпит».
В организациях, где работники получают широкие полномочия,
менеджеры среднего звена исполняют следующие функции38:
• поддержание сфокусированности на организационных целях;
• управление решениями проблем, возникающих на уровне системы
(то есть тех, которые затрагивают множество функций подразделения);
• обучение и наставничество.
При наделении полномочиями порой возникает желание срав-
нить менеджеров среднего звена с вымершими динозаврами: сред-
ний управленческий слой быстро исчезает, потому что для него мир
изменяется слишком быстро, и они не могут к нему приспособить-
ся. Однако большинство менеджеров среднего звена — это продукт
своей организации, о чем не надо забывать. В свое время они доби-
лись успеха, и прежняя система их тогда вознаградила, но беда в том,
что от современных менеджеров требуются совсем иные достиже-
ния. Учитывая новые инструкции топ-менеджеров, а также новые
критерии оценки функционирования, многие (но, конечно, не все)
менеджеры должны пройти значительный путь, чтобы соответство-
вать новой ситуации.
Изменение системы вознаграждения
Добиться существенных организационных преобразований без изме-
нения системы вознаграждения вряд ли возможно, и, как показывает
практика, это действительно редко случается. Когда организация тре-
бует от сотрудников заняться новыми проблемами и взять на себя
502
Раздел 3 Всеобщее качество и организационное поведение
ответственность, в конце концов неизбежно у них возникает вопрос:
«А что я от этого получу?» Система вознаграждения включает все виды
вознаграждений, которые получают сотрудники, а также критерии рас-
пределения вознаграждений в организации. Организация примерно так
же связана со своей системой вознаграждения, как лодка с якорем:
пока система вознаграждения не будет изменена, организация может
двигаться вокруг места крепления, но далеко уйти не сможет.
Сейчас трудно с уверенностью утверждать, какая именно система
вознаграждения потребуется, чтобы она в полной мере подкрепляла
наделение полномочиями. Некоторые из общих приемов, которыми
пользуются организации, на практике вовлекающие сотрудников,
включают оплату профессиональной подготовки (оплата сотрудников
возрастает с приобретением ими новых навыком и умений, связан-
ных с работой) и распределение прибыли (сотрудники получают бо-
нусы, размер которых пропорционален прибыли организации)39.
(Пример плана распределения прибыли в компании Texas Nameplate
показан в рамке.) Не следует пренебрегать и другими видами вознаг-
раждений: простые, но искренние выражения признания со стороны
начальников, фотография в информационном листке компании или
торжественный вечер по случаю решения крупной задачи — все это
может стать очень важным для сотрудников событием, особенно если
в прошлом их достижения признавались редко (см. рамку о Yum
Brands). По результатам обзора, проведенного Conference Board, было
установлено, что неденежные формы признания достижений работ-
ников-почасовиков воспринимаются как «сильные или значитель-
ные» в 84% бизнес-единиц, в то время как денежные особенно це-
нятся в 63%40.
Выполняйте все правильно42
В тот день в заведении KFC посетителю пришлось долго ожи-
дать, прежде чем он получил свою порцию цыпленка: он попал
в такой период, когда новую партию только отправили в обра-
ботку. Гарднер, работающая в дневную смену, извинилась за
задержку и предложила клиенту бесплатно закуску, чтобы он
не ушел голодным. Гарднер и члены ее команды «были очень
внимательны ко мне», вспоминает этот клиент. Оказалось, этот
случай произошел далеко не с обычным посетителем. Это был
старший вице-президент Yum Brands Inc. (в прошлом Tricon
Global Restaurants), родительской компании KFC, отвечающий
за связи с общественностью, Джонатан Блум (Jonathan Blum).
Он смог по достоинству оценить усилия сотрудников, готовых
Глава 9 Наделение полномочиями и мотивация
503
предпринять дополнительные усилия, чтобы удовлетворить
посетителя. Блум спешно отправился в ближайший офис Yum,
взял одну из престижных наград (ремень безопасности для ав-
томобильного сиденья с памятной табличкой, на которой были
изображены «американские горки»), вернулся в заведение KFC
и наградил Гарднер. На виду у всех ее коллег он сказал: «Вы и
не подозревали, что я работаю в Yum. Я хочу, чтобы вы знали,
насколько сильно я горжусь вами». Сегодня фотография улы-
бающейся Гарднер висит на стене в офисе Блума.
На языке Yum это называется «застичь врасплох, когда все
делают правильно», а по сути — выделить время, чтобы заме-
тить и публично наградить сотрудников, которые в своей рабо-
те стараются превысить ожидания посетителей. «Люди, конеч-
но, хотят, чтобы их усердную работу признавали», — говорит
председатель совета директоров и главный исполнительный ди-
ректор Yum Дэвид Новак (David Novak).
Можно привести еще один такой пример. В октябре 1994 г. но-
вый председатель совета директоров Continental Airlines Гордон Беть-
юн (Gordon Bethune) провел некоторые расчеты и установил, что
опоздания и отмена рейсов обходятся компании в 6 млн долл, в ме-
сяц, так как приходится отправлять пассажиров рейсами конкури-
рующих авиакомпаний или оплачивать их пребывание в гостинице.
Он заявил, что если Continental будет среди первых трех авиакомпа-
ний по показателю «точность вылета» каждый месяц, он распреде-
лит половину экономии по всем сотрудниками неруководящего уров-
ня (около 65 долл, на человека). В течение следующих двух месяцев
ситуация изменилась: по этому показателю Continental стала зани-
мать в рейтинге первое место. Чтобы добиться большего впечатле-
ния от бонусов, Бетьюн выписывал индивидуальные чеки и летал по
всей стране, чтобы лично вручить их тысячам сотрудникам компа-
нии. Изменившееся поведение лучше всего иллюстрирует история,
которую любят рассказывать руководители компании. Когда грузо-
вик с продуктами питания подъехал к самолету, в нем не хватало
10 порций. В прежние времена сотрудник, отвечающий за полеты,
поручил бы водителю привезти дополнительные порции, а самолет
стоял бы возле ворот еще 40 минут. Теперь командир корабля выс-
казал бортпроводнику свое недовольство, заявил ответственному за
питание, чтобы подобных просчетов больше не повторялось, и при-
казал закрыть дверь самолета. Самолет отправился по расписанию,
а стюардесса отыскала группу банкиров и вместо еды предложила
им бесплатно хороший ликер41.
504
Раздел 3. Всеобщее качество и организационное поведение
Наделение полномочиями на практике
Здесь описываются примеры того, как наделение полномочиями реа-
лизуется на практике, после чего даются некоторые комментарии,
поскольку эта политика неуниверсальна.
Semco
Semco — производитель оборудования из Бразилии, объем продаж
превышает 30 млн долл, в год, численность персонала составляет 800
человек43. Президент Semco Рикардо Семлер (Ricardo Semler) практи-
кует три разновидности наделения полномочиями: распределение пол-
номочий, распределение информации и распределение прибыли. Сем-
лер полагает, что именно наделение полномочиями позволило ком-
пании не стать банкротом в 1980-х годах, и поэтому неудивительно,
что он ярый сторонник этого подхода, уверенный, что между полити-
кой наделения полномочиями и эффективностью организации суще-
ствует прямая связь.
Компания разделена на отдельные структурные единицы — их
называют ячейками; каждая состоит примерно из 150 человек. Если
единица достигает предельного размера, она делится на две. Прежние
11 слоев управления, какие были в компании в 1970-е, сократились
до трех. Наиболее важные решения в Semco принимаются самоуправ-
ляемыми межфункциональными командами, которые задают часы ра-
боты, формулируют стратегии и даже определяют размер заработной
платы своих членов. Особое внимание уделяется тому, чтобы реше-
ния принимались на основе самой лучшей из всей доступной инфор-
мации, для чего любая команда в любое время может быстро полу-
чить точные данные о финансовых и других показателях деятельно-
сти компании.
Чтобы вознаградить своих сотрудников за возложенный на них
нестандартно большой объем полномочий по фактическому управле-
нию компанией и поддержать их сфокусированность на общей дея-
тельности, бонусы распределяют на основе корпоративной прибыли.
Команды сами решают, как распределять бонусы среди своих членов;
как правило, такое распределение равномерно: все получают одина-
ковые прибавки. В целом Semco, по-видимому, твердо усвоила прин-
ципы наделения полномочиями и умело применяет их на практике.
The Ritz-Carlton Hotel Company
«Здесь леди и джентльмены обслуживают других леди и джентльме-
нов». Вот так Хорст Шульц (Horst Schulze), в прошлом президент The
Глава 9. Наделение полномочиями и мотивация
505
Ritz-Carlton, описал подход к обслуживанию гостей в этой компа-
нии44. Хотя в некоторых фирмах ставка на потребителей, возможно,
воспринимается как снижение важности сотрудников, в The Ritz-
Carlton нашли способ, позволяющий относиться к обеим группам
с должным уважением. Усилия в этой области были вознаграждены:
компания получила премию Болдриджа.
Чтобы реализовать на практике идею уважительного отношения
и к собственным сотрудникам и к клиентам, порой приходится идти
на некоторые незначительные компромиссы. Многие гости, чьи вре-
мя ограничено из-за плотного расписания дел, хотят чтобы завтрак
был доставлен им в номер через 30 минут после заказа. Однако пова-
ра работают с разной скоростью, к тому же далеко не все блюда,
указанные в меню, могут быть приготовлены за столь короткое вре-
мя. Поэтому пришли к решению предлагать в номера краткий ассор-
тимент с гарантированным получасовым обслуживанием, чтобы иметь
дополнительное время на приготовление других блюд. Теперь повара
могут работать с привычной скоростью. Благодаря такому подходу
удается удовлетворить интересы и гостей, и работников кухни.
Шульц особенно подчеркивал важность работников, когда он зна-
комился с ними. «Мое имя Хорст Шульц. Я президент этой компа-
нии. Я очень важный человек. (Пауза.) Но вы так же важны. Абсо-
лютно. Мы важны в равной степени». Именно то, что сотрудники
чувствуют свою важность, возможно, объясняет, что текучесть кадров
в этой компании вдвое ниже среднеотраслевого показателя.
В The Ritz-Carlton внимательно прислушиваются к предложениям
сотрудников по повышению качества обслуживания гостей. Здесь постав-
лена цель — жалоб сотрудников должно быть вдвое больше, чем жалоб
гостей, так как это позволяет решать большинство проблем до того, как с
ними столкнутся гости. Иногда менеджерам приходится поломать голову,
прежде чем они смогут реализовать предложения персонала. Шульц как-
то сам получил предложение по утилизации отходов от официанта, обслу-
живающего номера; на его реализацию потребовалось 50 000 долл.
Этот случай доказал, что стремление компании к наделению со-
трудников полномочиями вполне реально. На предложенную про-
грамму были выделены необходимые средства, которые на самом
деле окупились: мусор, вывозимый еженедельно, стали забирать каж-
дые два дня; к тому же The Ritz-Carlton теперь продает использованные
картон и бумагу, вместо того чтобы платить другой организации,
чтобы та ее забирала. Эти изменения позволили экономить компа-
нии 80 000 долл, в год, и поэтому первоначальные вложения быстро
окупились.
506
Раздел 3. Всеобщее качество и организационное поведение
Los Alamos National Bank
Los Alamos National Bank (LANB) — крупнейший несетевой (то есть
действующий самостоятельно) банк в штате Нью-Мексико45. В сере-
дине 1990-х анализ деятельности его сотрудников показал, что мно-
гие из них не понимают, какова их роль в рамках общей стратегичес-
кой направленности банка. Под руководством совета качества LANB,
в состав которого входят представители каждого участка и каждого
уровня компании, система оценки показателей работы персонала была
изменена так, чтобы существенно усилить прямую связь между пока-
зателями работы сотрудников и общими показателями функциони-
рования банка.
Форма, применяемая в этой системе, показывает корпоративные
цели, цели отдельных подразделений, годовые и долгосрочные цели
сотрудника, которые он должен сформулировать вместе со своим на-
чальником. Кроме того, сотрудники заполняют лист самооценки, ука-
зывая свои сильные стороны и возможности по улучшению своих
навыков обслуживания клиентов и своей технической подготовки.
После завершения процесса оценивания, проводимого раз в год, со-
трудники получают полный срез того, что они должны делать на бо-
лее высоком уровне и что они получат в ответ: заработная плата, доля,
прибыли и дивиденды. На эти дополнительные выплаты в среднем
приходится более 21% общегодового вознаграждения сотрудника.
Чтобы банку добиться своих целей по улучшению показателей
функционирования и росту годового дохода с двухзначным процен-
том, его руководство большое внимание уделяет наделению сотруд-
ников необходимыми полномочиями. Менеджеры осознанно действу-
ют так, чтобы распределять ответственность по всей организации.
Фактически более 90% сотрудников LANB в 1999 г. прошли подготов-
ку, где их обучали руководству. Для сравнения: в общенациональном
масштабе только 8% банковских служащих в тот год обучались по
аналогичным программам.
Здесь считается, что именно сотрудники создают ценность для
клиентов, и поэтому они получают необходимые полномочия и ре-
сурсы, позволяющие им действовать активно и решительно. Напри-
мер, все служащие могут на месте реагировать на жалобы. А высокие
пределы кредитных сумм и гибкие стандарты андеррайтинга позволя-
ют сотрудникам LANB творчески реагировать на заявки по выдаче
кредитов в особых условиях. При этом размер списаний в LANB по
невозвращенным кредитам (как процент средних активов) с 1997 г.
снизился примерно на треть по сравнению со средними процентны-
ми показателями местных конкурентов. Стратегия банка по наделе-
нию сотрудников полномочиями особенно проявилась после пожара
Глава 9. Наделение полномочиями и мотивация
507
в Черро Гранде в 2000 г., в ходе которого пострадало 48 000 акров
территории и было уничтожено 280 зданий. После этого сотрудники
создали временные филиалы в школах и других местах и действовали
без прямого управления руководителями верхнего уровня, но банк
продолжал действовать и в этих сложных условиях и предпринимал
сверхординарные усилия, чтобы помочь местному сообществу пре-
одолеть последствия тяжелейшего кризиса.
Когда наделение полномочиями не работает
Сначала Беверли Рэйнольдс (Beverly Reynolds) считала, что предостав-
ленные ей более широкие полномочия ее вполне устраивают46. Однако
после девяти месяцев работы на заводе Eaton Corporation она ушла
оттуда на другую работу. Хотя ей нравилась идея быть самой себе на-
чальником, одновременно она ненавидела головную боль, которая со-
провождала ее должность: надо было заниматься ремонтом сломанного
оборудования и учиться выполнять самые разные виды работ.
Многие работники предпочитают прежний подход с узко сфор-
мулированными задачами и считают, что организационная культура
с широким наделением полномочии не для них. Например, в корпора-
ции Saturn выяснили, что многие кандидаты на работу, приходящие
к ним с завода General Motors, где до сих пор царят старые порядки,
просто не могут приспособиться к новому стилю работы. Из-за этого
организация столкнулась с большой проблемой, когда ей потребова-
лось нанимать людей: она просто не могла найти тех, кто ей нужен.
Другие усилия по наделению сотрудников полномочиями окон-
чились неудачей из-за неспособности менеджеров понять сущность
этого подхода и правильно его реализовать. Укажем некоторые при-
чины, повлиявшие на неудачи этого рода47.
• Участие менеджеров в наделении полномочиями и их поддержка
незначительны.
• Наделение полномочиями используется руководством в первую оче-
редь как инструмент манипулирования, побуждение сотрудников
выполнять более серьезные задачи и работы, но фактически без
реальной ответственности или полномочий.
• Менеджеры используют наделение полномочиями, чтобы снять с себя
ответственность за решаемые задачи, приписывают себе успех и пе-
рекладывают вину на других в случае неудачи.
• Политика наделения полномочиями проводится избирательно, в ре-
зультате чего появляются сотрудники, наделенные и не наделенные
полномочиями.
508
Раздел 3. Всеобщее качество и организационное поведение
• Политика наделения полномочиями используется как предлог, что-
бы не вкладывать средства в профессиональную подготовку и раз-
витие сотрудников.
• Менеджеры не могут обеспечить обратную связь и не признают
высоких результатов работников.
Этих и им подобных проблем можно избежать, если соблюдать
принципы, которые обсуждались в этой главе выше.
Мотивация
Без желания, усердия, индивидуальных усилий и скоординированной
командной работы, направленной на достижение организационных
целей, мечтать о всеобщем качестве не следует. Однако, когда органи-
зации просят сотрудников взять на себя решение новых задач и соот-
ветствующие им участки ответственности, они неизбежно должны
ответить и на вопрос, который возникает у сотрудников: «А что я
выиграю от этого?» Понимание человеческого поведения и мотива-
ция — это основные элементы «глубокого знания» Деминга, обсуж-
давшегося в гл. 1. Деминг говорил о мотивации прежде всего с точки
зрения внутренней составляющей и с подозрением относился к вне-
шним формам мотивации, таким, как стимулирующая оплата и бону-
сы, хотя они популярны в бизнес-организациях и, по-видимому, по-
ложительно влияют на работу сотрудников.
Как внешние, так и внутренние формы вознаграждения важны
для поддержания индивидуальных усилий. По мере того как менед-
жеры, работающие в атмосфере всеобщего качества, все больше ис-
полняют роли наставников и посредников, все более критичными
для успеха становятся их знания и умение мотивировать сотрудников.
Говорить о немотивированном сотруднике, конечно, не приходится,
однако система, в которой люди работают, может либо серьезно затруд-
нять мотивацию, либо существенно ей способствовать. Компенсация,
система признания и вознаграждения и общая трудовая атмосфера —
все это те составляющие, которые надо продуманно и внимательно
создавать, чтобы мотивировать сотрудников добиваться и личных и
организационных целей.
Компенсация
Компенсация — это всегда непростой вопрос, так как он тесно связан
с вопросами мотивации и удовлетворения сотрудников. Хотя деньги
могут быть хорошим мотиватором, они часто заставляют сотрудников
считать, что организация относится к ним несправедливо, из-за чего
действия менеджеров сопровождаются негативными эмоциями. В ко-
Глава 9. Наделение полномочиями и мотивация
509
нечном счете это снижает внутреннюю мотивацию и приводит к си-
туациям, когда одна сторона выигрывает за счет другой. Предназна-
чение хорошей системы компенсации — привлечение и удержание
сотрудников, а не снижение их мотивации. К другим целям этой си-
стемы относятся снижение необъяснимых отклонений в размерах
оплаты (вспомните принципы Деминга) и поощрение внутреннего
сотрудничества, а не соперничества. Большинство компаний основой
для компенсации по-прежнему считают традиционные финансовые
показатели, такие, как рост доходов и рентабельность, а также управ-
ление затратами. Более продвинутые организации применяют для этих
целей качественные показатели, в частности степень удовлетворения
потребителей, предотвращение брака или сокращение времени цик-
ла. Здесь решения по размеру компенсации принимаются на основе
этих параметров.
Многие компании связывают размер компенсации с предыдущи-
ми показателями о своей деятельности, показателями функциониро-
вания отдельной бизнес-единицы, успехами команды или индивиду-
альными достижениями (см. рамку о Nucor)48. Скажем, в Kaiser
Aluminum подобные инициативы по вознаграждению на основе пока-
зателей функционирования привели к повышению производительно-
сти на 80% и снижению затрат из-за низкого качества на 70%. Для
достижения этих результатов компании потребовалось пять лет49. Оп-
лата на основе командных достижений и распределение прибыли —
подход, при котором все сотрудники получают равные доли сэко-
номленных средств, — становится все более популярной и важной.
Компенсация иногда привязывается к новым навыкам и умениям,
особенно часто это делается в рамках программ постоянного совер-
шенствования, когда всем сотрудникам дают возможность повысить
квалификацию и стать более компетентными.
Компенсация за мотивацию
Nucor Corporation, одно из крупнейших сталелитейных пред-
приятий в США, хорошо известно умением успешно решать
вопросы, связанные с качеством, производительностью, участи-
ем и компенсацией50. На заводах Nucor в Соединенных Штатах
трудятся более 6000 человек. Все работники, от президента до
низового звена, имеют одинаковые неденежные формы поощ-
рения, а разница в размере оплаты связана с разным объемом
ответственности. На пяти сталелитейных предприятиях Nucor,
где нет профсоюзов, работники получают заработную плату
на основе базовой часовой ставки, которая более чем наполови-
510
Раздел 3 Всеобщее качество и организационное поведение
ну меньше ставки на аналогичных предприятиях, где есть проф-
союзы. Однако на этих предприятиях Nucor используются сти-
мулирующие схемы оплаты труда для групп от 40 до 50 работ-
ников. В том числе это касается канцелярских служащих и
старших менеджеров. В компании предлагаются четыре основ-
ных плана компенсации.
1. План стимулирования производства. Группы численностью
от 20 до 40 человек, непосредственно занятые производством,
еженедельно получают бонусы, размер которых зависит от
объема продукции, выпущенной группой. В среднем размер
этих бонусов может составлять от 80 до 150% базовой зара-
ботной платы. Бонусы выплачиваются каждую неделю, что-
бы усилить мотивацию. В итоге в среднем работник в Nucor
получает на несколько тысяч долларов в год больше, чем в
отрасли, а компания может продавать свою сталь по конку-
рентным ценам на рынках всего мира.
2. План стимулирования менеджеров подразделений. Менед-
жеры подразделений получают стимулирующие бонусы еже-
годно. Их размер в первую очередь устанавливается на осно-
ве доходности активов их подразделения.
3. План стимулирования менеджеров, напрямую не связан-
ных с производством и не работающих в отдельных под-
разделениях. К ним относятся бухгалтеры, инженеры, секре-
тари и другие служащие. Размер их бонуса определяется
размером доходности на активы предприятия. Каждый ме-
сяц по каждой операции составляется отчет, показывающий
текущее положение дел. Этот отчет вывешивается в кафете-
рии или помещении для отдыха, где собираются работники,
чтобы люди могли знать размер накопительного бонуса на
протяжении всего года.
4. План стимулирования руководителей верхнего уровня. Руко-
водители верхнего уровня не получают вознаграждения в виде
доли прибыли, бонусов или выплат по выходу в отставку.
Основная часть их вознаграждения определяется доходами
Nucor на акционерный капитал, превышающими установлен-
ный минимальный уровень. Если дела в Nucor идут нормаль-
но, компенсация превышает средний показатель и может быть
в несколько раз выше базовой заработной платы. Если дела
в компании идут плохо, размер компенсации ограничивается
базовой заработной платой, которая ниже средней в сопоста-
вимых компаниях.
Глава 9 Наделение полномочиями и мотивация
511
Во время простоев менеджеры Nucor часто сталкиваются с тем,
что размеры их бонусов сокращаются, хотя рабочие-почасови-
ки продолжают их получать по фактическому объему произ-
водства. Однако даже в трудные времена Nucor продолжает
проводить свою политику неувольнения, которой эта компания
придерживалась на протяжении всей своей истории. Более под-
робно о деятельности Nucor вы можете прочитать на веб-сайте
компании http: //www.nucor.com.
Признание и вознаграждение
Формы признания и вознаграждения могут быть денежными и неде-
нежными, формализованными и свободными, индивидуальными и
групповыми. К формам вознаграждения могут относиться поездки на
отдых, особые подарки, одежда, дополнительные выходные дни, осо-
бые награды компании или торжественные мероприятия. Самое глав-
ное, чтобы вознаграждение способствовало типу поведения, который
повышает степень удовлетворения потребителей. По результатам ис-
следования, выполненного Conference Board, было установлено, что
для административных сотрудников и работников-почасовиков луч-
ше всего подходит комбинация из денежных и неденежных форм при-
знания. Для менеджеров, специалистов и техников более предпочти-
тельны такие формы стимулирования, как дивиденды, поскольку они
считаются более действенными.
Признание становится наглядным механизмом отражения усилий
по повышению качества, через который руководство сообщает со-
трудникам, что организация ценит их действия, а это еще больше
повышает их мотивацию. Работники должны вносить свой вклад в дея-
тельность компании, активно участвуя в мероприятиях по признанию
высоких результатов. Например, в L.L. Bean отличившихся сотрудни-
ков приглашают на торжественный обед или вручают им специаль-
ные сертификаты, которые они могут обменять на понравившиеся им
награды. Победителей награды Bean’s Best отбирают межфункцио-
нальные команды. Эксперты руководствуются творческими идеями
претендентов на награду, исключительным обслуживанием клиентов,
отличным исполнением своей роли, богатым трудовым опытом и вы-
дающимися управленческими способностями51.
512
Раздел 3 Всеобщее качество и организационное поведение
Рабочая атмосфера
Возможно, лучшая форма мотивации — работа в организации, которая
по-настоящему заботится о своих сотрудниках (см. рамку об институ-
те SAS). Большинство компаний используют самые разные формы,
повышающие качество трудовой жизни. Они могут консультировать
по личным и карьерным вопросам, целенаправленно заниматься раз-
витием профессиональной подготовки сотрудников и вопросами их
трудоустройства, предлагать разные виды отдыха и участия в культур-
ных мероприятиях, оказывать медицинскую помощь на работе, раз-
решать не выходить на работу при чрезвычайных ситуациях в семье
или выполнении общественных обязанностей, устанавливать гибкие
часы работы, заниматься трудоустройством уволенных и проводить
углубленное медицинское обслуживание для сотрудников компании,
вышедших на пенсию. В подразделении Ethicon Endosurgery компании
Johnson & Johnson, расположенном в Блу Эш, шт. Огайо, имеется
специальный центр с помещениями и оборудованием для физических
упражнений, где могут заниматься сотрудники из производственного
подразделения и отдела НИОКР. Люди могут приходить в центр до
или после работы, а также во время перерывов. Кроме того, для ра-
ботников, занятых на сборке продукции, установлены регулярные
перерывы через каждые несколько часов работы. В течение этих пере-
рывов они могут выполнять специальные физические упражнения,
полезные при монотонной и однообразной работе. Все эти действия
вносят свой вклад в создание более производительной, безопасной
и приятной для работы атмосферы.
Работать и жить лучше
SAS Institute Inc., постоянно входящая в список 100 лучших
компаний журнала Fortune, в которых приятно работать, —
высокотехнологичная компания, занимающаяся разработкой
программного обеспечения. Она располагается а Кэри, шт. Се-
верная Каролина. Основатель и главный исполнительный ди-
ректор SAS — Джеймс Гуднайт (James Goodnight), предельно
внимательно относящийся к своему персоналу. Возможно, наибо-
лее яркая характеристика SAS, которая обычно бросается в глаза
при знакомстве с ней, — обязательный семичасовой рабочий
день, но не более. Никаких авралов в течение суток здесь от
сотрудников не ждут. Мультимиллиардер Гуднайт сам подает
пример: он уходит из офиса точно в 17.00. На просторной тер-
ритории компании сотрудники имеют отличные возможности
Глава 9 Наделение полномочиями и мотивация
для семейного отдыха. Здесь есть центры медицинской помо-
щи, куда можно обратиться в дневное время, специальные
помещения, где молодые мамы могут покормить малышей, шко-
лы, где образование ведется по методу Монтессори, частная
средняя школа со специальной подготовкой для поступающих
в колледж, спортивный зал площадью около 6000 кв. м, бес-
платный массаж, бесплатные автомойки. К тому же в конце
года сотрудникам выплачиваются бонусы. Какая отдача? Те-
кучесть кадров в SAS около 4% вместо нормальных для этой
отрасли 2О52.
Наделение полномочиями
и теории мотивации
ГТодход, направленный на достижение всеобщего качества, при уп-
равлении персоналом вообще и наделении полномочиями в частности
в значительной степени соответствует базовым положениям теории
организационного поведения. Более того, большинство идей концеп-
ции всеобщего качества по наделению полномочиями и мотивации
прямо или косвенно появились в результате теоретических разрабо-
ток организационного поведения. Однако готовность менеджеров при-
знать эти идеи и реализовать их на практике во многом повысилась
только после включения этих идей в пакет всеобщего качества.
Чтобы лучше разобраться в этом, приведем ряд примеров. Идея,
что проблемы с качеством обычно характерны для систем управле-
ния, а не для мотивации сотрудников, принадлежит Крис Арджирис
(Chris Argyris), специалисту в области организационной психологии53.
Ренсис Ликерт (Rensis Likert) описал организационную систему, ко-
торую он назвал «Система IV». Для этой системы характерны рабочие
группы, наделенные полномочиями, и межфункциональные коман-
ды. Дуглас Макгрегор (Douglas McGregor) разработал хорошо извест-
ный подход управления «Теория Y». В основе этого подхода лежит
допущение, что люди хотят хорошо выполнять свою работу, что пер-
сонал в организациях должен сам принимать касающиеся его реше-
ния. Это фундаментальные принципы и философии всеобщего ка-
чества в области управления персоналом, хотя они были разработа-
ны несколько десятилетий назад теоретиками, которых интересова-
ли вопросы согласования психологических запросов людей и эконо-
мических потребностей бизнеса.
514
Раздел 3. Всеобщее качество и организационное поведение
Философия всеобщего качества также хорошо согласуется с ря-
дом более современных теорий, посвященных трудовой мотивации. Это
означает, что реализация подхода всеобщего качества должна привести
к повышенной мотивации сотрудников, поскольку характер измене-
ний, типичных для всеобщего качества, относится именно к измене-
ниям, рекомендованным теорией мотивации, чтобы добиться от пер-
сонала больших усилий в работе. Здесь более подробно обсуждается
связь подхода всеобщего качества с несколькими теориями: трудовых
характеристик, приобретенных потребностей и задания целей. Сами
по себе эти теории здесь подробно не описываются, поскольку они
всесторонне разбираются в учебниках по организационному поведе-
нию и менеджменту. В данном случае эти теории лишь сопоставля-
ются с приемами, характерными для практики всеобщего качества.
Теория трудовых характеристик
Теория трудовых характеристик Gob characteristics theory, JCT) ут-
верждает, что люди будут более мотивированно работать и более
удовлетворены своей работой, если выполняемые ими виды работ
характеризуются разнообразием требуемых навыков и умений, по-
лезностью задачи (выполнением полезной работы), значимостью
задач, автономностью и обратной связью. Если работа не обладает
подобными характеристиками, то есть требует небольших навыков и
умений или работники не могут практически контролировать то,
что они делают, большинство людей скорее всего через какое-то
время потеряют мотивацию и будут испытывать неудовлетворение54.
Эта теория, разработанная Хэкманом (Hackman) и Олдхэмом
(Oldham), схематично показана на рис. 9.3.
В целом можно ожидать, что всеобщее качество повышает моти-
вационный потенциал работ через усиление перечисленных выше
характеристик. И действительно, приемы, используемые в концепции
всеобщего качества, напоминают некоторые из шагов, которые реко-
мендуют эксперты по распределению работ, чтобы сделать работу бо-
лее мотивирующей. Например, привлечение сотрудников к решению
проблем и к другим видам деятельности, связанным с повышением
качества, должно увеличить разнообразие навыков и умений, нужных
для выполнения работы, и усилить в них понимание ее полезности.
Наделение полномочиями должно повысить степень автономности,
что люди ценят в своей работе. Сфокусированность их усилий на
более глубоком удовлетворении потребителей должна вызвать у ра-
ботников более сильное ощущение важности их роли в организации.
Глава 9. Наделение полномочиями и мотивация
5Г.
Ключевые трудовые характеристики ► Важнейшие психологические состояния ► Результаты
Обоснованность ра-
боты (воспринимается
на основе прежнего
опыта)
Разнообразие работ
Полезность задачи
Важность задачи
Ответственность
Автономность
за результаты работы
(воспринимается
на основе прежнего
опыта)
Обратная связь
по работе
Знание фактических
♦•результатов выпол-
ненной работы
Высокая внутренняя
трудовая мотивация
Высокая степень удов-
летворения от про-
фессионального роста
Высокая общая степень
удовлетворения от ра-
боты
Высокая трудовая эф-
фективность
Способствующие факторы:
1) знание, навыки и умения
2) степень потребности
в профессиональном росте
3) удовлетворение «условиями»
Рис. 9.3 Теория трудовых характеристик Хэкмана и Олдхэма
Были выявлены три фактора, влияющих на то, как люди реагиру-
ют на виды работ с высоким уровнем характеристик решаемых задач:
знания, навыки и умения; степень потребности в росте; контексту-
альные факторы55. Понимание, как выполнять свою работу, должно
усиливаться через профессиональную подготовку, которая часто про-
водится в рамках политики достижения всеобщего качества и наделе-
ния полномочиями. И наоборот, сила потребности в росте своими
корнями уходит в индивидуалистические характеристики людей, и
поэтому всеобщее качество вряд ли сильно на него повлияет. Удов-
летворение контекстуальными факторами (политикой компании, ус-
ловиями труда) при реализации философии всеобщего качества мо-
жет усилиться, так как различные группы в организации занимаются
улучшениями, направленными на то, чтобы удовлетворять внутрен-
них потребителей. Это означает, что всеобщее качество, скорее всего,
не только повысит характеристики задач, которые персонал считает
мотивирующими, но и изменит два из трех факторов, влияющих на
516
Раздел 3 Всеобщее качество и организационное поведение
то, как люди реагируют на эти характеристики, и сделает это таким
образом, чтобы они с большей вероятностью считали эти работы мо-
тивирующими. Такие приемы проектирования работ характерны для
организаций, реализующих политику всеобщего качества через ук-
рупнение, ротацию и обогащение работ, то есть приемы, которые в
данной теории поддерживаются в полной мере.
Теория приобретенных потребностей
В теории приобретенных потребностей (acquired needs theory) — дру-
гом подходе к мотивации сотрудников — утверждается, что люди по-
лучают мотивацию от работ, которые удовлетворяют их потребности.
Здесь направлениями масштабных и глубоких исследований были по-
требность в достижениях, в принадлежности и во власти56. Люди, име-
ющие сильную потребность в достижениях, усердно работают, чтобы
добиться высоких стандартов качества. Потребность в принадлежно-
сти связана с желанием установить и поддерживать тесные взаимоот-
ношения с другими людьми, например стать членом какой-то коман-
ды. Потребность во власти — это желание влиять на окружающую
среду и на людей в ней. Как реализация всеобщего качества, в том
числе практика наделения полномочиями, влияет на людей, которых
мотивируют эти потребности? Поскольку в ходе исследований этот
вопрос специально не изучался, мы можем только строить догадки. В
полной мере всеобщее качество может удовлетворить, скорее всего,
потребность в принадлежности. Наиболее очевидный способ для это-
го — формирование самоуправляемых или межфункциональных ко-
манд. К тому же всеобщее качество способствует тесным взаимосвя-
зям людей из одних и тех же или различных структурных единиц или
даже из разных организаций, входящих в одну общую цепь постав-
щиков и заказчиков.
Связь между всеобщим качеством и потребностью в достижениях
не очень ясна. Эффективное использование всеобщего качества должно
позволить организации добиться более высоких результатов в таких
областях, как качество и степень удовлетворения потребителей, одна-
ко скорее этого удастся добиться благодаря не столько индивидуаль-
ным усилиям, сколько командным. Поэтому возможность участво-
вать в подобных действиях чаще всего будет стимулировать людей
с мотивацией на достижение высоких результатов или в том случае,
если они увидят прямую зависимость между своей работой и команд-
ными показателями функционирования и будут удовлетворены достиг-
нутыми результатами. Всеобщее качество и наделение полномочиями
обычно хорошо стимулируют работников с большим стремлением к
Глава 9 Наделение полномочиями и мотивация
власти. Более того, такие люди в традиционных организациях чув-
ствуют себя неуютно: им там тесно, трудно проявить себя, негде раз-
вернуться. Наделение полномочиями в соответствии с принципами,
описанными в этой главе, становится хотя и длинным, но все-таки
путем, который ведет из этой тупиковой для властных людей ситуа-
ции, предлагая им другой вариант мотивации.
Однако наделение полномочиями может быть обоюдоострым ору-
жием. У менеджеров среднего звена, чьи подчиненные получают боль-
шие полномочия, может возникнуть чувство, что их потребность во
власти удовлетворяется ниже. Впрочем, это не обязательно должно
происходить, поскольку наделение полномочиями работников более
низких уровней должно сопровождаться отысканием новых ролей для
менеджеров среднего звена. Многим организациям, правда, сделать
это в полной мере не удается, и даже если они пытаются найти при-
емлемое решение, некоторые менеджеры среднего звена с большой
потребностью к власти испытывают ностальгию по прежнему типу
организации, где на первом месте были управление и контроль.
Теория задания целей
Основная идея теории задания целей (goal-setting theory) — люди,
имеющие четкие цели, работают более быстро, показывают в работе
более высокие показатели и обычно более мотивированны, чем люди,
чьи цели расплывчаты (вы, возможно, еще раз обратитесь к кейсу
о Los Alamos National Bank как примеру реализации этой концепции
на практике). По теории задания целей был проведен большой объем
исследований. Как правило, выводы по результатам исследований под-
тверждают ее общие положения. В соответствии с этой теорией цели
мотивируют людей тогда, когда они конкретны и трудны и когда люди
воспринимают их как собственные57. Однако цели должны быть дости-
жимы, так как слишком трудные цели, которые воспринимаются как
невозможные, оказывают демотивирующее влияние.
Как теория задания целей связана со всеобщим качеством в це-
лом и наделением полномочиями в частности? Мы не исследуем здесь
эту связь, хотя можем высказать некоторые собственные предполо-
жения по ее поводу. Скажем, вполне вероятной связью между наде-
лением полномочиями и заданием целей кажется степень согласия
с целями, которая разбирается в этой теории. Хотя у специалистов
существуют разные мнения по этому поводу, по-видимому, люди, ко-
торые сами устанавливают цели для себя (как при наделении полно-
мочиями), более мотивированны, чем люди, для которых цели уста-
навливает кто-то другой (как в традиционной организации). Люди,
518
Раздел 3. Всеобщее качество и организационное поведение
сами устанавливающие цели, могут лучше разобраться в этих целях
(по крайней мере они им понятны).
То, что цели должны быть конкретными и трудными, можно
легко связать с идеями всеобщего качества и наделением полномо-
чиями. В целом принцип совершенствования прорывного характера
приводит к заданию довольно трудных целей. При традиционном
менеджменте, когда задается приемлемый уровень деятельности, люди
пытаются лишь его поддерживать. При достижении всеобщего каче-
ства уровень приемлемого функционирования становится лишь од-
ной из промежуточных ступенек на пути постоянного совершен-
ствования. Поэтому трудность целей всеобщего качества будет все
время повышаться. Конечно, цели не должны быть невозможными;
в эту категорию попадают даже небольшие (и поэтому воспринима-
емые как достижимые) цели по совершенствованию, которые при-
меняются в философии кайдзен. Правда, может возникнуть вопрос,
не противоречит ли такой подход ориентированности целей на дли-
тельную перспективу.
Идеальный вариант — постоянное совершенствование, посколь-
ку во многих случаях оно может стимулировать огромные усилия.
Однако будет ли в процессе совершенствования достигнута конеч-
ная цель? Могут ли работники быть мотивированы на достижение
цели постоянного совершенствования и следует ли расставлять клю-
чевые вехи на этом пути, чтобы поддерживать мотивацию и энтузи-
азм? Может быть, когда организации накопят больший опыт при
работе по достижению всеобщего качества, мы сможем получить
ответы на такие вопросы. Учитывая все возрастающую важность
постоянного совершенствования, прежде всего из-за острой конку-
ренции в XXI веке, организациям необходимо отыскивать способы
мотивации сотрудников, чтобы они более активно занимались по-
стоянным совершенствованием и делали это так, чтобы это было
экономически оправданно.
Вопросы для повторения
и обсуждения
1. Что такое наделение сотрудников полномочиями? Какие, по ваше-
му мнению, наиболее крупные препятствия мешают наделению
полномочиями?
2. Как можно было бы использовать концепцию наделения полномо-
чиями в учебном заведении?
Глава 9. Наделение полномочиями и мотивация
3. Появлялось ли у вас когда-либо чувство страха на рабочем месте?
Какое влияние оно оказало на показатели вашей работы? Как вы
думаете, полезен ли небольшой страх для мотивации работника?
4. При каких обстоятельствах наделение сотрудников полномочия-
ми скорее негативно скажется на качестве, чем позитивно? Поче-
му это может произойти?
5. С какими рисками сталкивается организация, наделяя сотрудни-
ков полномочиями?
6. Как сотрудники узнают, что их наделили более широкими полно-
мочиями?
7. Какой вид оценки показателей деятельности приемлем для работ-
ников, наделенных полномочиями в компании, которая стремит-
ся ко всеобщему качеству?
8. Какие принципы наделения полномочиями, по вашему мнению,
самые важные? Почему?
9. Обслуживал ли вас когда-либо сотрудник, наделенный полномо-
• чиями? Что при этом происходило? Как вы реагировали на это?
10. Если вернуться к компаниям Semco, The Ritz-Carlton и LANB,
рассмотренным в этой главе, можно ли сказать, что там принци-
пы наделения полномочиями реализуются в полной мере?
11. Что могут сделать менеджеры, чтобы ослабить риск неудачи при
реализации политики наделения полномочиями?
12. Какую теорию мотивации вы считаете наиболее согласующейся
с идеей наделения полномочиями? Почему?
13. Филип Аткинсон (Philip Atkinson) рассказал историю о правитель-
ственном агентстве, которое изо всех сил побуждало своих со-
трудников «совершать подвиги», для чего проводило с ними серь-
езную подготовку58. Один молодой человек, вернувшись после кур-
сов на работу, обратил внимание, что часть территории для пар-
ковки, принадлежащая организации, располагается в деловом рай-
оне города. На ней всегда было много свободных участков, и по-
этому их можно было сдавать в аренду за большие деньги. Моло-
дой человек составил предложение, однако его сразу же отвергли.
Уверенный в своей правоте, он арендовал это место сам, после
чего выяснилось, что он не предусмотрел механизма, позволяю-
щего переводить чеки на корпоративный счет. В конце концов
молодой человек ушел из компании туда, где к предложениям
своих сотрудников относятся более серьезно и где их инициативы
ценят. Как эта история иллюстрирует принципы наделения пол-
номочиями, обсуждаемые в этой главе?
14. Проанализируйте еще раз свою работу. Примените к ней модель
Хэкмана и Олдхэма, чтобы оценить, как проектирование работ
520
Раздел 3. Всеобщее качество и организационное поведение
влияет на ваши мотивацию и степень удовлетворения, а также на
эффективность деятельности организации.
15. Чем наделение полномочиями отличается от таких подходов, как
обогащение труда или другие формы вовлечения работников?
ЦЦ Кейсы
История о сидящем на мели
путешественнике
Один из коллег автора должен был отправиться в Техас, чтобы при-
сутствовать на какой-то встрече. Перед тем как отправиться из дома,
он заказал машину одной сервисной компании, занимающейся дос-
тавкой пассажиров, чтобы с удобством добраться до своего отеля,
расположенного примерно в часе езды от аэропорта. В рекламных
листках компании настойчиво рекомендовалось забронировать место
заранее, так как это гарантировало «приоритетное обслуживание». Там
сообщалось, что после прилета надо позвонить в челночную компа-
нию из терминала. По телефону нашему путешественнику сказали,
где ожидать, какой знак будет на автомобиле и что его заберут при-
мерно через 10 минут. Он с удовольствием услышал, что его автомо-
биль прибудет скоро, так как на улице шел дождь и было не по сезону
холодно, даже для февраля, к тому же после длительного перелета он
немного устал.
Прошло 20 минут, но никто к назначенному месту не прибыл,
хотя мимо проезжали многие автомобили компании с тем указатель-
ным знаком, о котором ему сообщили. Один из водителей компании
все же остановился и спросил путешественника, какой автомобиль
он ожидает. После короткого разговора он по радио связался с дис-
петчером, который сообщил, что необходимый автомобиль будет на
месте через несколько секунд.
Прошло еще 15 минут, в течение которых другие автомобили ком-
пании проезжали мимо, но ни один из них не был тем единственным.
Одна из женщин за рулем спросила его, какой автомобиль он ожида-
ет, и, выслушав его, также связалась по радио с диспетчером. Она
получила разрешение изменить маршрут, чтобы доставить путеше-
ственника в гостиницу.
Путешественник устроился поудобнее на заднем сиденье, считая,
что его опыт «приоритетного обслуживания» почти закончен. Но вскоре
ему стало ясно, что автомобиль не выезжает из аэропорта, а ездит
Глава 9. Наделение полномочиями и мотивация
521
между терминалами. Он поинтересовался у водителя, что происходит.
Та сообщила, что компания не разрешает водителям выезжать из аэро-
порта, имея менее трех пассажиров.
После этого она запросила разрешение у диспетчера отвезти путе-
шественника одного в его отель, чтобы хоть как-то компенсировать
его неудобства, но ей запретили это. Женщина извинилась и сказала,
что она доставила бы его в отель, если бы имела на это право. Спустя
приблизительно еще 10 минут после многочисленных поездок между
терминалами наконец они нашли двоих попутчиков. Водитель запро-
сила разрешение покинуть аэропорт, и на этот раз оно было получе-
но. К счастью, один из пассажиров хорошо знал дорогу в отель, так
как женщина ее знала неважно.
Когда путешественник выходил из автомобиля, женщина про-
должала извиняться за плохое обслуживание, с которым он столк-
нулся в их компании, и сообщила ему фамилию менеджера, которо-
му следовало подать жалобу. Как и большинство людей в подобной
ситуации, наш путешественник не стал никому звонить, но для себя
решил, что никогда в будущем не воспользуется услугами этой ком-
пании, посещая этот или любой другой аэропорт.
Вопросы для обсуждения
1. По каким пунктам перевозочная компания нарушила свои обяза-
тельства по качеству обслуживания?
2. Были ли решения диспетчера правильными?
3. Как бы вы изменили политику компании, чтобы повысить каче-
ство ее услуг?
4. Какие уроки, связанные с политикой наделения полномочиями,
можно усвоить, изучив данный случай?
Озадаченный менеджер
Один из моих коллег, который преподает курс всеобщего качества, по-
лучил следующее электронное сообщение от своего бывшего студента59.
«Мне было бы интересно узнать Ваше мнение о ситуации, в ко-
торой оказалась компания, где я работаю. В нашей компании
есть профсоюз, который уже очень много лет (фактически
это уже целая история) выступает против руководства. Ру-
ководство компании создало сборочный участок, чтобы на его
примере показать преимущества вовлеченности работников и
их достижения, полученные благодаря наделению полномо-
522
Раздел 3 Всеобщее качество и организационное поведение
чиями. Этот участок часто показывают нашим заказчикам, так
как это помогает заключать выгодные для нас контракты. За-
казчик, о котором сейчас идет речь, очень чувствительно от-
носится к вопросам затрат, качества и графиков работы. Мо-
жет быть, это объясняется тем, что в прошлом у него был
печальный опыт взаимодействия с нами. Этот заказчик объяс-
нил, что он хочет, чтобы ключевые решения принимали со-
трудники, наделенные полномочиями. Если этого не будет, не
будет и контракта, сказал он. Эта информация была передана
рабочим командам, действующим на предприятии, однако не-
сколько таких команд на своих собраниях решили, что они не
хотят получать дополнительные полномочия. Я думаю, их ло-
гика следующая: «Мы знаем, как производить нашу продук-
цию, а заказчик нет. Поэтому уберите заказчика из нашего
бизнеса и сообщите ему, что он может забрать готовую про-
дукцию, а пока пусть не вмешивается». Я несколько раз по-
вторил, что заказчик не купит нашу продукцию при таком
подходе, но всякий раз получал тот же ответ. Что бы вы мне
предложили сделать, чтобы команды изменили свое воинствен-
ное настроение? Менеджеры готовы передать им полномочия.
У них имеются все инструменты, нужные для принятия обо-
снованных решений непосредственно в цехе. Но у них нет
никакого желания брать на себя ответственность и заниматься
управленческими обязанностями. Мой вопрос простой: мож-
но ли наделить работников полномочиями в прежней среде,
где доминируют профсоюзы?»
Какой совет вы могли бы дать этому менеджеру?
Грубый ночной портье
(вернемся к знакомому кейсу)
Давайте вспомним историю о грубом ночном портье из гл. 4. Как вы
думаете, были ли его действия результатом отсутствия у него необ-
ходимых полномочий или следствием каких-то других факторов.
Если бы он имел достаточно полномочий, как бы он мог действо-
вать? Предложите альтернативный вариант и покажите, как бы раз-
вивались события, если бы в гостинице практиковался подход на
основе всеобщего качества, а его сотрудники имели необходимые
полномочия.
Глава 9 Наделение полномочиями и мотивация
52.
Кандидат MBA60
Грэтхен Фолкнер проходила собеседование для поступления на про-
грамму MBA*. В своем колледже ее основными предметами были
гуманитарные курсы, а несколько последних лет она работала в музее
искусств в городе, где она училась в колледже. Во время разговора
директор по программе MBA спросил Грэтхен, почему она решила
оставить прежнюю работу и получить степень. «По правде говоря, я
была вполне довольна своей работой, — ответила молодая женщина. —
После того как я проработала там три года, я получила там большую
автономию, смогла сама решать возникающие проблемы и по своей
инициативе улучшать свою работу. В рамках заявления о миссии му-
зея и о миссии моего подразделения понимала, что мне предоставле-
но достаточно полномочий, чтобы осуществлять преобразования или
совершать какие-то шаги, направленные на достижение стратегичес-
ких целей музея. Со временем я усвоила, что моя работа не полно-
стью связана с выполнением строго предписанных процедур. Для меня
было открытием узнать, что я могу принимать решения и могу сама
определять, как оно скажется на посетителе, на добровольном по-
мощнике, на коллеге и т.д. Например, каждый год в мае в музее
происходит столпотворение: многие школы привозят сюда детей на
экскурсии. Это самое напряженное время года, так как школьные
группы находятся в музее каждый день со вторника по пятницу. Эк-
скурсии начинаются каждые полчаса. Чем дольше я работаю в такой
суматохе, тем лучше я понимаю, какие изменения позволят нам луч-
ше перенести период «весенней лихорадки». Два года назад в музее
проводилась весенняя выставка египетских памятников материаль-
ной культуры, которая должна была привлечь много школьников. После
консультаций и взаимодействия со многими другими подразделения-
ми, в частности с отделами безопасности и маркетинга, я смогла по-
мочь организовать школьные туры и по понедельникам, когда мы
обычно закрыты для посещений, что значительно ослабило пробле-
мы, возникающие из-за большого спроса на экскурсии. Впрочем, все
закончилось тем, что я ушла из музея, поскольку там не было воз-
можностей для профессионального роста».
Как работа Грэтхен связана с теорией трудовых характеристик
Хэкмана и Олдхэма? Какие аспекты были для нее мотивирующими?
Какие возможные результаты очевидны при применении этой моде-
ли? Какие аспекты теории объясняют ее решение уйти из музея?
Master of Business Administration — магистр экономики управления
524
Раздел 3. Всеобщее качество и организационное поведение
Ссылки
1. Цит. по: David Ulrich and Dale Lake, «Organizational Capability. Creating Competitive
Advantage», Academy of Management Executive, Vol. 5, No. 1,1991, pp. 77—92.
2. M.J. Kiernan, «The New Strategic Architechire: Learning to Compete in the Twenty-
First Century», Academy of Management Executive. Vol. 7, No. 1, 1993, p. 14.
3. E.E. Lawler, S.A. Mohrman, and G.E. Ledford, Employee Involvement and Total Quality
Management, San Francisco: Jossey-Bass, 1992.
4. Richard C. Whiteley, The Customer-Driven Company. Moving from Talk to Action,
Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1991.
5. Phillip A. Smith, William D. Anderson, and Stanley A. Brooking, «Employee
Empowerment: A Case Study», Production and Inventory Management, Vol. 34, No. 3,
1993, pp. 45-50.
6. J.M. Juran, Juran on Leadership for Quality. An Executive Handbook, New York: Free
Press, 1989.
7. Juran, Juran on Leadership for Quality, pp. 147—148.
8. J.A. Conger and R.N. Kanungo, «The Empowerment Process: Integrating Theory and
Practice», Academy of Management Review, Vol. 13, No. 3,1988, pp. 471—482.
9. Brad Stratton, «UPS: Its Long-Term Design Delivers Quality Millions of Times Each
Day», Quality Progress, October 1998, pp. 37—38.
10. Kathleen D. Ryan and Daniel K. Oestreich, Driving Fear Out of the Workplace, San
Francisco: Jossey-Bass, 1991.
11. James L. Heskett, W. Earl Sasser, Jr., and Leonard A. Schlesinger, The Service Profit
Chain, New York; Free Press, 1997, p. 101.
12. Lawler, Mohrman, and Ledford, Employee Involvement, p. 60.
13. Brad Stratton, «How Disneyland Works», Quality Progress, July 1991, pp. 17—30.
14. Hal F. Rosenbluth, «Have Quality, Will Travel», The TQM. Magazine, November/
December 1992, pp. 267—270.
15. Linda Grant, «Happy Workers, High Returns», Fortune, January 12,1998, p. 81.
16. Lawler, Mohrman, and Ledford, Employee Involvement, Dan Ciampa, Total Quality. A
User’s Guide for Implementation, Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1992.
17. Brent Schlender, «Pixar’s Fun House», Fortune, July 23, 2001, p. 266.
18. Цит. no: Whiteley, The Customer-Driven Company, p. 180.
19. Lawler, Mohrman/and Ledford, Employee Involvement, p. 105.
20. Tom Brown, «The Empowerment Myth», Across the Board, March / April 2001,
pp. 71-72.
21. Dan Ciampa, Total Quality. A User’s Guide for Implementation, Reading, Mass: Addison-
Wesley, 1991.
22. Cm.: Brown.
23. Lawler, Mohrman, and Ledford, Employee Involvement, p. 51.
24. Juran, Juran on Leadership for Quality, p. 277.
25. Mark Kelly, The Adventures of a Self-Managing Team, Raleigh, N.C.: Mark Kelly
Books, 1990.
26. Lawler, Mohrman, and Ledford, Employee Involvement, p. 47.
27. Ciampa, Total Quality.
Глава 9. Наделение полномочиями и мотивация
525
28. A.R. Tenner and I.J. DeToro, Total Quality Management: Three Steps to Continuous
Improvement, Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1992.
29. Lawler, Mohrman, and Ledford, Employee Involvement, p. 60.
30. Адаптировано no: Brad Stratton, «Texas Nameplate Company: All You Need Is
Trust», Quality Progress, October 1998, pp. 29—32.
31. «Changing a Culture: DuPont Tries to Make Sure That Its Research Wizardry Serves
the Bottom Line», The Wall Street Journal, March 27, 1992, p. A5.
32. Robert S. Kaplan, “Texas Eastman Company», Harvard Business School Case,
No. 9-190-039.
33. Peter M. Senge, The Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organization,
New York: Doubleday Currency, 1990.
34. America’s Choice: High Skills or Low Wages!, National Center on Education and the
Economy’s Commission on the Skills of the American Workforce, National Center on
Education and the Economy, 1990.
35. Lawler, Mohrman, and Ledford, Employee Involvement, p. 16.
36. На основе работы Ronald Henkoff, «Companies That Train Best», Fortune, March
22,1993, pp. 62-75.
37. Jennifer Reese, «Starbucks: Inside the Coffee Cult», Fortune, December 9, 1996,
pp. 190-200.
38* . На основе работы Jack Johnson and Jack T. Mollen, «Ten Tasks for Managers in the
Empowered Workplace», Journal for Quality and Participation, December 1992, pp. 18—20.
39. Lawler, Mohrman, and Ledford, Employee Involvement, p. 20.
40. The Conference Board, «Innovative Reward and Recognition Strategies in TQM»,
Report Number 1051, 1993, p. 15.
41. Brian O’Reilly, «The Mechanic Who Fixed Continental», Fortune, December 20,
1999, pp. 176-186.
42. Curtis Sittenfeld, «Great Job! Here’s a Seat Belt!» Fast Company, January 2004, p. 29.
43. Информация о компании Semco из работы Matthew J. Kiernan, «The New Strategic
Architecture: Learning to Compete in the Twenty-First Century», Academy of Management
Executive, Vol. 7, No. 1, pp. 7—21. См. также: R. Sender, «Managing Without Managers»,
J.J. Gabarro (ed.), Managing People and Organizations, Boston: Harvard Business School,
1992.
44. На основе работы Cheri Henderson, «Putting on the Ritz», The TQM Magazine,
November / December 1992, pp. 292—296.
45. Los Alamos National Bank 2000 Award Winner Profile, Baldrige National Quality
Program, U.S. Department of Commerce, and Los Alamos National Bank Baldrige National
Quality Award Application Summary.
46. Timothy Aeppel, «Not All Workers Find Idea of Empowerment as Neat as It Sounds»,
The Wall Street Journal, September 8,1998, pp. Al, A13.
47. Sharafat Khan, «The Key to Being a Leader Company. Empowerment», Journal for
Quality and Participation, January/Febraary 1997, pp. 44—50.
48. «Bonus Pay: Buzzword or Bonanza?» Business Week, November 14, 1994, 62—64.
49. Woodramm Imberman, «Pay for Performance Boosts Quality Output», HE Solutions,
October 1996, 34-36.
50. Nancy J. Perry, «Here Come Richer, Riskier Pay Plans», Fortune, December 19,
1988, 50—58; «The Nucor Story», на веб-сайте http://www.nucor.com.
51. Dawn Anfuso, «L.L. Bean’s TQM Efforts Put People Before Processes», Personnel
Journal, July 1994, 73—83.
526
Раздел 3. Всеобщее качество и организационное поведение
52. Michelle Conlin and Kathy Moore, «Photo Essay — SAS», Business Week, June 19,
2000, 192-202.
53. В основе обсуждения вклада теории организационного поведения в филосо-
фию всеобщего качества лежит работа J.J. Riley, «Human Resource Development: An
Overview», in J.P. Kern, J.J. Riley, and L.N. Jones (eds.), Human Resources Management,
Milwaukee: ASQC Quality Press, 1987.
54. Теория трудовых характеристик описана в J.R. Hackman and G.R. Oldham, Work
Redesign, Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing Company, 1980.
55. Hackman and Oldham, Work Redesign.
56. D.C. McClelland, Assessing Human Motivation, Morristown, N.J.: General Learning
Press, 1971. См. также D.C. McClelland and R.E. Boyatzis, «Leadership Motive Pattern
and Long-Term Success in Management», Journal of Applied Psychology, 1982, pp. 67,
737-743.
57. Edwin Locke, «Toward a Theory of Task Performance and Incentives», Organizational
Behavior and Human Performance, Fall 1968, pp. 167—189. Более поздние взгляды на
теорию задания целей изложены в работе Mark Е. Tubbs and Steven Е. Ekebeig, «The
Role of Intentions in Work Motivation: Implications for Goal-Setting Theory and
Research», Academy of Management Review, January 1991, pp. 180—199.
58. Philip Atkinson, «Leadership, Total Quality, and Cultural Change», Management
Services, Vol. 35, No. 6, 1991, pp. 16—19.
59. Большое спасибо профессору Джеймсу Тому (James Thom) из Purdue University
за этот рассказ. Чтобы не сообщать данных о фактической компании, письмо было
откорректировано.
60. Большое спасибо Гретхен Фолкнер (Gretchen Faulkner) за разрешение соста-
вить кейс на основе ее наблюдений и записей по результатам преподавания курса
«Управление качеством» по программе MBA в University of Cincinnati.
РАЗДЕЛ 4
Теория и практика
лидерства
ГЛАВА 10
Лидерство в вопросах
качества . . . 528
ГЛАВА 11 ______________
Всеобщее качество
и организационные изменения ♦ . . 570
ГЛАВА 10
Лидерство
в вопросах качества
Боб Галвин (Bob Galvin), в прошлом главный исполнительный ди-
ректор Motorola, как руководитель имел одну особенность: он
ставил качество на первое место в повестке дня любого совещания и
покидал его сразу же после обсуждения этого пункта, не участвуя даже
в рассмотрении финансовых вопросов. Его действия говорили громче
любых слов: если правильно заботиться о качестве, финансовые пока-
затели будут высокими. Его руководство привело к тому, что Motorola
стала одной из первых корпораций, получивших премию Болдриджа.
Лидерство считается неотъемлемой, более того, фундаментальной
составляющей менеджмента и организационного поведения любой
организации и входит в список обязательных требований, без выпол-
нения которого она не может добиться успеха. Поэтому неудиви-
тельно, что в организациях, добивающихся всеобщего качества, ли-
дерство играет важнейшую роль. Буквально каждая статья и каждая
книга, написанная о качестве, подчеркивает роль лидерства. «Изу-
чайте лидерство и внедряйте его» — один из 14 пунктов Деминга. Ли-
дерство является первой категорией в наборе требований к претенден-
там на получение премии Болдриджа, так как считается «рычагом»
успешных систем качества. Действительно, многие эксперты по ка-
честву считают, что в философии всеобщего качества лидерство —
непременное условие sine qua поп. Вот что два эксперта по качеству
говорят по этому поводу в своей книге: «Без лидерства в менеджменте
добиться высокого качества и производительности можно только слу-
чайно, по благосклонности судьбы»1. В этой главе:
> обсуждается важность лидерства для качества;
> обсуждается роль лидеров в организации, стремящейся к всеобще-
му качеству;
> приводится ряд примеров лидеров, которые вдохновили свои орга-
низации на достижение очень высокого качества в бизнесе, причем
эти примеры самые разные, от выращивания цыплят в шт. Мэри-
ленд до приготовления супа с лапшой в Японии;
> проводится сравнение подходов к лидерству в философии всеобще-
го качества и нескольких основных теорий лидерства.
Глава 10. Лидерство в вопросах качества
529
Перспективы лидерства
На практике идея лидерства может быть такой же расплывчатой, как
и идея самого качества. Многие описания лидерства отражают сово-
купность видов поведения, например:
• видение, порождающее надежду, и миссия, трансформирующая эту
надежду в реальность;
• явно выражение служение, пронизывающее всю организацию;
• надзор за правильным использованием ресурсов;
• интеграция, обеспечивающая экономию;
• решимость принести в жертву личные или командные цели, чтобы
добиться более важных общественных целей;
• коммуникации, координирующие все усилия;
• консенсус, позволяющий добиваться общих целей;
• наделение полномочиями, позволяющее совершать ошибки, честно
их признавать, на них учиться;
• убеждение, дающее силы, чтобы стремиться ко все более совершен-
ному бизнесу2.
Хотя истинное лидерство применимо к любому человеку в лю-
бой организации, мы обычно относим его к исполнительному уровню
руководства (executive leadership), прежде всего к старшим менедже-
рам, направляющим организацию на выполнение ее миссии и реше-
ние ее задач. Именно это мы обычно имеем в виду, когда использу-
ем этот термин.
Среди многих видов деятельности, выполняемых руководителями
этого уровня, выделим следующие:
• определение направления бизнеса и доведение этой информации до
всех заинтересованных лиц;
• гарантия, что цели и ожидания будут выполнены и удовлетворены;
• создание приятной для работы атмосферы, способствующей креа-
тивности, инновационности и постоянному совершенствованию;
• получение исходных данных и обратной связи от потребителей;
• гарантия, что сотрудники вносят достаточный вклад в бизнес;
• мотивация, вдохновение сотрудников;
• признание достижений сотрудников;
• получение неискаженной обратной связи.
Эффективные лидеры наделяют сотрудников полномочиями так,
чтобы те сами занимались проблемами или возможностями, активно
занимались совершенствованием и принимали решения исходя из ин-
тересов организации. Например, философия GTE Directories Corporation
в обобщенном виде предельно компактно и четко отражает эту сторо-
530
Раздел 4. Теория и практика лидерства
ну лидерства: «Определись с тем, чего ты хочешь добиться, а затем не
сходи с намеченного курса, пока не достигнешь цели».
Почему лидерство так важно для качества? Лидеры разрабатыва-
ют планы и задают цели для организации. Если планы и цели не
включают качество или, что еще хуже, противоречат качеству, любые
усилия, связанные с качеством, окажутся бесплодными. Лидеры по-
могают сформировать культуру организации через основные решения
и символические действия. Если они помогают создать культуру,
в которой на первое место ставятся удобства или краткосрочные вы-
годы, а не качество, такая организация в конечном счете потерпит
неудачу. Лидеры распределяют ресурсы. Если ресурсы щедро выделя-
ются на программы, направленные на сокращение краткосрочных
затрат, в то время как программы качества страдают от недостатка
ресурсов, качество будет принесено в жертву. Список важных задач,
которыми занимаются лидеры, можно продолжать долго. Буквально
все, в чем нуждается организация, чтобы добиться успеха в удов-
летворении ожиданий своих потребителей: цели, планы, культура,
ресурсы, — лидеры могут либо дать, либо, наоборот, ограничить
(см. рамку о Джеке Уэлче). Помня об этом, давайте более подроб-
но изучим роли, которые лидеры играют в компании, добиваю-
щейся всеобщего качества.
Человек, который ненавидел качество4
Джек Уэлч, главный исполнительный директор General Electric,
возможно, считается самым знаменитым из руководителей этого
уровня в своем поколении. В 1999 г., незадолго до того, как он
вышел в отставку, между ним и репортером журнала Fortune
состоялся такой диалог об инициативе Шести сигм в General
Electric, связанной с качеством (см. гл. 3).
Fortune Джек, вы занялись всеобщим качеством через 10 или
15 лет после того, как остальная корпоративная Америка взяла
на вооружение этот подход? Почему вы занялись этим направ-
лением или, вернее, почему вы занялись им только теперь?
Уэлч. Во всей компании существовал только один человек, ко-
торый ненавидел качество сильнее меня. Я всегда считал, что
качество обязательно будет достигнуто, если выполнять опе-
рации правильно и быстро, а все эти разговоры считал чепу-
хой. Человеком, который ненавидел качество больше меня, был
Ларри Боссиди. Он ненавидел качество всеми фибрами своей
души. Однажды он покинул GE и перешел в Allied Signal. Что-
бы эта компания выжила, Ларри стал смотреть, что делают
Глава 10. Лидерство в вопросах качества
531
другие, особенно Motorola, и обратил внимание на идею Шести
сигм. После этого он как-то позвонил мне и сказал: «Джек, это
вовсе не чушь, эта штука действительно работает. Более того,
это классная штука». Каждый год мы опрашиваем 10 000 со-
трудников. В 1995 г. они решительно заявили: «Нам обязатель-
но следует заняться проблемами качества». Поэтому и были
приняты Шесть сигм. Результаты оказались фантастическими.
За этот год мы собираемся получить 1,2 млрд долл, доходов.
В течение ряда лет наша текущая прибыль никогда не превы-
шала 10 млрд, а сейчас она все время растет, и в этом году мы
собираемся добиться 16,7. Коэффициент оборачиваемости на-
шего оборотного капитала в течение 35 лет равнялся 4. В этот
год он составит 9.
Джек Уэлч показал, что он не только был сильным лидером, но
и то, что у него не было на все готовых ответов и ему приходи-
лось постоянно учиться, а это один из отличительных призна-
, ков настоящих лидеров, стремящихся к качеству.
Многие авторы и менеджеры пытались дать определение тому,
что менеджер должен делать, чтобы быть эффективным лидером в обла-
сти качества. Когда Эдвин Артц (Edwin L. Aitzt) был председателем
совета директоров Procter & Gamble, одной из старейших и наиболее
успешных компаний в США, он одним из первых начал настойчиво
подчеркивать важность качества. Он считал: «Быть лидером в каче-
стве, а я говорю о лидерах на каждом уровне организации, — значит
иметь набор четких стратегических вариантов, из которых можно
выбирать, формулировать руководящие принципы и целенаправ-
ленно подходить к постоянному совершенствованию и переделы-
ванию себя... и делать все это только стремясь к достижению луч-
ших результатов»3.
В критериях премии Болдриджа лидерству также уделяется боль-
шое внимание. Вот как здесь формулируется философия лидерства.
«Старшие лидеры организации должны задавать направление
и добиваться сфокусированности на потребителе, создавать
четкие и наглядные ценности и оправдывать высокие ожида-
ния... Направленность, ценности, ожидания должны отражать
запросы всех ваших заинтересованных лиц. Ваши лидеры должны
гарантировать создание стратегий, систем и методов достиже-
ния высочайших результатов и стимулировать инновации,
532
Раздел 4. Теория и практика лидерства
накопление знаний и наращивание способностей. Ценности
и стратегии должны помогать направлять все виды деятельно-
сти и все решения, принимаемые в вашей организации».
Старшие лидеры должны вдохновлять и мотивировать весь пер-
сонал и поощрять всех сотрудников вносить свой вклад, про-
фессионально развиваться и учиться, быть инновационными
и креативными. Старшие лидеры должны служить образцом,
демонстрируя окружающим этичное поведение, и лично уча-
ствовать в планировании, коммуникациях, наставничестве,
подготовке будущих лидеров, анализе организационных ре-
зультатов и признании достижений сотрудников. Добивась вов-
леченности и стимулируя инициативность в масштабах всей
организации, они могут усиливать ценности и ожидания5.
Общий обзор концепции лидерства в вопросах качества провел
Дэн Кьямпа (Dan Ciampa), президент и главный исполнительный
директор Rath & Strong, консалтинговой группы, специализирующейся
на всеобщем качестве: лидер должен вдохновлять, стимулировать вов-
леченность и позволять сотрудникам формировать иную концепцию
организации, в которую они глубоко верят, и создавать атмосферу,
в которой они могут заниматься изменениями, ничего не опасаясь6.
Роли лидеров в качестве
Фундамент концепции лидерства в качестве образуют три четких
императива, которыми должны руководствоваться менеджеры, стре-
мящиеся стать такими лидерами. Во-первых, они должны сформу-
лировать видение. Во-вторых, они должны сами придерживаться
заявляемых ценностей. В-третьих, они должны руководить совер-
шенствованием. Давайте изучим каждую из этих составляющих по
очереди.
Формулирование видения
Лидеры — провидцы; они управляют исходя из интересов будущего,
а не прошлого (снова обратитесь к первому из 14 принципов Демин-
га). Во времена преобразований видение важно на каждом уровне.
Лидеры понимают, что радикальные организационные изменения, про-
исходящие в настоящее время, позволяют приблизиться к реализа-
ции всеобщего качества. Например, Джек Уэлч добивался от GE,
чтобы она стала лидером среди традиционных компаний эпохи ста-
рой экономики. Заметив, что его жена покупала продукты на Рожде-
Глава 10. Лидерство в вопросах качества
533
ство через Интернет, он понял, что именно им и следует пользоваться
GE. «Я понял, что, если не воспользуюсь им, я устарел как неандерта-
лец, — говорят, сказал он. — Поэтому я начал читать все, что мог
раздобыть по этой тематике». В компании он начал внедрять Интер-
нет с того, что состыковал 1000 наставников, отличных веб-специа-
листов, с 1000 руководителями компании высшего уровня, чтобы те
могли оперативно овладеть Интернетом7. Перспективно мыслящие
лидеры сначала создают картины у себя в уме, а затем описывают их
вербально, чтобы представить желательное будущее состояние и по-
делиться своим видением с коллегами, заказчиками, поставщиками
и сотрудниками.
Ввдение (vision) — это живая концепция того, чем организация
может стать. Это убедительное описание и яркое изображение воз-
можностей, потенциала. Это мечта, то есть ситуация, которую, с од-
ной стороны, желательно достичь, а с другой — она находится на
огромном расстоянии от текущего положения дел. Однако это та меч-
та, ^то вполне достижима. Для сотрудников организации видение долж-
но быть понятной и одновременно манящей перспективой. В то же
время оно должно быть состыковано с потребительскими запросами
и включать общую стратегию, пользуясь которой миссию можно реа-
лизовать. Например, в PepsiCo утверждают: «Мы станем выдающейся
компанией, превзойдя ожидания наших потребителей. Для этого мы
наделяем наших сотрудников необходимыми полномочиями и дей-
ствуем на основе общих ценностей». Видение Alcoa сформулировано
так: «Alcoa — это растущая и действующая по всему миру компания,
целенаправленно стремящаяся к совершенствованию через качество
и создающая ценности для потребителей, сотрудников и акционеров
через инновации, технологии и операционный опыт. Alcoa станет луч-
шей алюминиевой компанией в мире и лидером среди других пред-
приятий, с которыми мы решим конкурировать». Таким образом, чтобы
стать лидерами в качестве, менеджеры должны сформулировать виде-
ние для своей организации. Формулирование видения связано с про-
ведением интеллектуальной и эмоциональной работы, в ходе которой
это видение появляется на свет, межличностной и управленческой
работой по доведению видения до организации и руководством со-
трудниками для реализации видения на практике.
Видение, ориентированное на качество, стало основой для ряда
самых больших корпоративных успехов в истории бизнеса. IBM была
создана на идее исключительного обслуживания заказчиков и спра-
ведливого отношения к сотрудникам. Federal Express реализовалась
как модель повышения скорости и надежности доставки посылок.
534
Раздел 4 Теория и практика лидерства
Apple Computers хотела сделать компьютер массовым инструментом8.
Все это видение было креативным, завораживающим и в большин-
стве случаев достижимым. (Дополнительные примеры см. в рамке
«Мир видения».)
Мир видения
Посетите почти любой веб-сайт крупной корпорации, и вы оты-
щите на нем заявление о видении. Некоторые из этих форму-
лировок короткие, другие длинные, но все они фокусируются
на конкурентном лидерстве. Приведем несколько примеров.
Страховая фарлса State Farm Insurance Наше видение буду-
щего — стать основной и лучшей альтернативой для клиентов
по всему ассортименту товаров и услуг, которые мы предлага-
ем. Мы останемся лидерами страховой отрасли и станем лиде-
рами в сфере финансовых услуг. Общую направленность на-
шей деятельности определяют запросы наших клиентов. В своей
деятельности мы руководствуемся нашими ценностями.
Видение Bell Atlantic Быть ведущим провайдером беспровод-
ных продуктов на каждом рынке, который мы обслуживаем.
Мы используем наше присутствие на национальном рынке, что-
бы добиться максимальных по масштабам преимуществ и изби-
рательно инвестировать в международные предприятия, где
мы можем воспользоваться нашим управленческим опытом для
создания ценности.
CIGNA Мы намерены быть лучшими, помогая нашим потреби-
телям жить дольше и лучше и защищать их финансовую безо-
пасность. Ключ к удовлетворению запросов сотрудников и вы-
полнению ожиданий акционеров — довольные потребители.
Такой подход позволяет CIGNA поддерживать свою репута-
цию финансово прочной и очень уважаемой компании.
AMR Мы станем лидером на глобальном рынке воздушных
перевозок и связанных с ними информационных услуг. Этого
лидерства мы добьемся за счет задания отраслевого стандарта
по безопасности и надежности, предоставления клиентам ус-
луг мирового класса, создания открытой среды, благоприятной
для работы и привлечения сотрудников, способствующей осу-
ществлению положительных изменений, вознаграждающей ин-
новации, предоставляющей возможности карьерного роста для
всего персонала, обеспечивающей его безопасность, принося-
щей постоянно высокие доходы акционерам.
Глава 10 Лидерство в вопросах качества
535
US West Мы станем лидерами на рынке телекоммуникационных
моделей, которые позволят сделать жизнь наших потребите-
лей более совершенной, легкой и без барьеров. Мы доставим
им устройства, которыми они будут пользоваться для обще-
ния, образования, развлечения и получения информации.
Goodyear по всем параметрам считается лучшей компанией мира,
производящей шины и другие продукты из резины. К концу
2000 г. мы вернулись на позиции безоговорочного мирового от-
раслевого лидера.
Texas Instruments... чтобы стать ведущей компанией в отрасли
электроники, мировым лидером в цифровых моделях для сете-
вого общества, преобразованного ПК, где все говорят на одном
и том же — цифровом — языке и могут общаться друг с дру-
гом в любое время и находясь в любом месте.
•Джейн Кэрролл (Jane Carroll), президент The Forum Corporation,
Europe/Asia, особо подчеркивает провидческую роль лидерства в ка-
честве, которую она называет сфокусированностью. Джейн уверена,
что большинство менеджеров не понимают до конца сущности виде-
ния, относящегося к качеству, и поэтому сами активно не участвуют
в его формулировании. «Как показал наш опыт, лишь очень немно-
гие из главных исполнительных директоров по-настоящему разоб-
рались, какова их роль в процессе повышения качества. Конечно,
здесь речь идет не о громких заявлениях о пользе качества или вру-
чении время от времени наград отличившимся. Топ-менеджеры долж-
ны обеспечивать настоящую сфокусированность в деятельности орга-
низаций. Это не то, что кому-то делегировать»9.
Если подытожить сказанное, формулирование видения и его про-
ведение в жизнь — тяжелая работа, однако лидеры в качестве не за-
нимаются ею в одиночку. При формулировании видения они могут
привлекать таланты и использовать идеи всех работников своих орга-
низаций. Тем не менее во многих организациях многие действуют на
основе собственных «микровидений», которые можно приблизитель-
но сформулировать так: «Если бы мы только смогли (сделать что-то,
что они нам поручили, чего на самом деле сделать нельзя), здесь все
бы происходило лучше». Генерировать видение могут все лидеры, на
всех уровнях организации. Первым шагом может стать простое выслу-
шивание их мнений. Лидеры, которые открыты для всего персонала
организации, гораздо лучше подготовлены к созданию видения, ко-
торое воспримут все остальные.
536
Раздел 4. Теория и практика лидерства
В современной конкурентной среде, если какая-то организация
не стремится реализовать видение, ориентированное на интересы по-
требителей, этим обязательно воспользуются ее конкуренты, плани-
рующие использовать свое видение для перехвата потребителей (а чаще
они уже это делают). Вот почему правильное формулирование виде-
ния качества такой важный первый шаг на пути к достижению лидер-
ства по качеству. Организация без видения того, как добиваться дол-
госрочной потребительской лояльности, имеет мало шансов выжить
(конечно, здесь мы не говорим о монополии).
Второй шаг, который надо сделать после формулирования виде-
ния, — его внедрение, чтобы оно стало составной частью работы
каждого сотрудника организации. Этого добиться намного легче, если
на первом этапе процесса привлекают много сотрудников, а лидер
не поступает как Моисей, спустившийся с гор с каменными скри-
жалями и возвестивший их содержание всем остальным. Когда
Coming Glass внедряла видение, связанное с качеством, ее предсе-
датель совета директоров Джейми Хаутон (Jamie Houghton) позна-
комил с ним сотрудников всех уровней и во всех странах мира, где
действует компания. Для видения крайне важны хорошие коммуни-
кации. Лидер, который может представить свое видение так, что оно
заинтересует всех, получает преимущества, поскольку ему удалось
захватить воображение в организации, говорит Фрэнсис Адамсон
(Francis Adamson), менеджер по инжинирингу качества и управле-
нию всеобщим качеством: «Способность ошеломлять — это один из
самых мощных инструментов харизматического лидера. Лидеры мо-
гут использовать его как основу для вовлеченности в масштабах всей
организации. Это одна из функций лидера, пользуясь которой он
наделяет других полномочиями и побуждает их согласиться с его
видением и принять его»10.
Реализация ценностей
При внедрении видения качества необходимо, чтобы организация
действовала на основе заданных ценностей, таких, как преданность
потребителям, постоянное совершенствование и командная работа.
Менеджер, рассчитывающий на то, что организация будет практически
ориентироваться на эти ценности, сам должен подавать пример. Про-
шлый председатель совета директоров и главный исполнительный
директор Procter & Gamble Эдвин Артц (Edwin Artzt) по этому поводу
сказал: «Лидеры лучших компаний глубоко верят в ключевые ценно-
сти качества, ориентированные на потребителей, и активно их про-
двигают»11. Постоянно взаимодействуя с работниками разных уров-
ней, лидеры служат образцом для всей организации.
Глава 10. Лидерство в вопросах качества
537
Многие главные исполнительные директора сами участвуют в
профессиональной подготовке сотрудников, где разбирают вопросы
качества, участвуют в работе команд, занимающихся повышением
качества, работают над проектами, которые обычно не требуют при-
влечения топ-менеджеров, и лично навещают заказчиков. Например,
старшие менеджеры в группе Texas Instruments Defense Systems and
Electronics (в настоящее время это часть Raytheon) руководят 150 из
1900 межфункциональных команд. В Custom Research, Inc. четыре
старших лидера высшего уровня отвечают за то, чтобы сотрудники
были наделены ответственностью, проходили подготовку и имели
информацию, необходимую для выполнения их работы. Для этого
персонал наделяют полномочиями, чтобы сотрудники могли успеш-
но обслуживать клиентов, а при формулировании стратегии могли на-
прямую взаимодействовать с девятью старшими руководителями ком-
пании, а менеджеры среднего звена были реальными лидерами.
Когда в организации происходят масштабные и глубокие преоб-
разования, люди очень чувствительны к любым формам проявления
лицемерия. Лидер может сделать бесполезными 100 часов своих выступ-
лений о качестве, приняв всего одно решение, которое показывает,
что все его разговоры о ценностях качества лишь прикрывают реше-
ния каких-то других задач и лишь символизируют действие. Дэвид
Гарвин (David Garvin) из университета Harvard в ходе проведения ис-
следования на предприятиях отрасли, выпускающей воздушные кон-
диционеры, установил, что качество продукции компании в сильной
степени связано с теми ценностями качества, которые руководители
поддерживают на практике12.
Действия менеджеров могут наглядно отражать их вовлеченность
и стремление добиваться ценностей, ориентированных на качество,
причем в самых разных формах. Например, менеджеры мстуг посещать
программы подготовки по разным аспектам качества, а не ограничи-
ваться лишь тем, чтобы отправлять туда сотрудников более низкого
уровня. Они могут на практике реализовывать постоянное совершен-
ствование процессов, которые они контролируют, например путем
стратегического планирования и экономического анализа планируе-
мых капиталовложений. Возможно, самое важное, — на повышение
качества они могут предоставлять столько средств, чтобы всеобщее
качество не становилось «бедным родственником» при сравнении с дру-
гими вопросами бизнеса13.
Практически каждая управленческая команда, которая на прак-
тике поэтапно реализовывала масштабную программу качества, стол-
кнулась с необходимостью довести качество до каждого места, а не
просто рассказывать о нем. Оглядываясь назад сейчас, когда компа-
538
Раздел 4. Теория и практика лидерства
ния финансово успешна после грани банкротства, Рон Хатчинсон (Ron
Hutchinson) из Harley-Davidson утверждает: «Мы поняли, что если мы
действительно хотим довести до наших людей изменения в направ-
ленности и подходах компании, нам необходимо, чтобы старшие
менеджеры постоянно демонстрировали, что они сами готовы жить
в соответствии с новым набором правил».
Руководство постоянным совершенствованием
Помимо формулирования видения организации и включения ценно-
стей качества в свои решения и действия лидеры, ориентированные
на качество, должны руководить усилиями по постоянному совер-
шенствованию процессов, так как это основа управления всеобщим
качеством. Любые варианты видения и ценностей в мире окажутся
бесполезными, если потребители считают, что организация не зани-
мается постоянным улучшением показателей своего функционирова-
ния. Видения качества мирового класса и конкурентоспособности
можно добиться только в том случае, если организация продолжает
отыскивать пути, позволяющие ей делать свою работу каждый раз
чуть-чуть лучше и чуть-чуть быстрее, чем раньше. Направлять эти
усилия и быть в их центре должны лидеры.
Менеджеры иногда с неохотой занимаются совершенствованием
процессов в своей организации. Часто это происходит из-за страха, что
работники, получившие больше полномочий, начнут доминировать
и подрывать их позиции. Подобно многим другим аспектам менедж-
мента, это вопрос сбалансированности. Однако менеджеры соверша-
ют большую ошибку, если они не включаются в совершенствование
процессов. Хэрри Левинсон (Harry Levinson) и Чак де Хон (Chuck
DeHont), лидеры в качестве в Sierra Semiconductor, проанализировали
эту дилемму со всех сторон и пришли к следующему выводу: «Часто
ошибочно считается, что менеджеры не должны уточнять, какие
именно проблемы следует решать, но это неправильный путь делеги-
рования. На самом деле в тех случаях, когда менеджеры не устанав-
ливают, как должны решаться проблемы, они отказываются от сво-
ей роли руководителя»14.
Существует множество способов, пользуясь которыми, менедже-
ры могут управлять постоянным совершенствованием. Выбор наибо-
лее подходящего из них зависит от конкретной организации. Один из
путей, который уже упоминался выше, — управление на личном при-
мере лидера, постоянная работа над улучшением контролируемых им
процессов. В отношении ряда этих процессов члены организации сами
становятся потребителями, что позволяет менеджерам показать им на
Глава 10. Лидерство в вопросах качества
539
своем примере, что надо делать, чтобы получить исходный материал
от потребителей и в их интересах15. Например, менеджерам надо уп-
ростить процедуру экономического анализа планируемых капитало-
вложений, ускорить этот процесс и удалить из него виды деятельно-
сти, не добавляющие ценности, и они успешно решают эту крупную
задачу. Такой пример становится убедительным для многих сотруд-
ников, и они будут на него ориентироваться в своих действиях.
Второй путь, пользуясь которым менеджеры могут управлять улуч-
шением процесса, — помочь членам организации установить при-
оритеты процессов и последовательно работать над каждым из них.
В данном случае менеджеры могут воспользоваться своими знаниями
«общей картины» и предложить подходы к улучшениям, которые рань-
ше других дадут большую отдачу по повышению качества и степени
удовлетворения потребителей. Однако, по мнению Герхарда Шуль-
мейера (Gerhard Schulmeyer), президента и главного исполнительного
директора Asea Brown Boveri, мультинациональной компании со штаб-
квартирой в Германии, этому вопросу уделяется недостаточное вни-
мание, о чем он недавно и сообщил: не следует помогать только для
того, чтобы поощрять людей работать более усердно. Задача другая —
представить проблемы в другой, непривычной перспективе и скон-
центрировать усилия на ключевых процессах, которые служат основ-
ным рычагом, пользуясь которым мы можем улучшить нашу пози-
цию на рынке16.
Третий путь — вдохновлять сотрудников, чтобы они поверили
в то, что в прошлом считали невозможным. Motorola установила очень
смелые цели: за четыре года добиться сокращения брака на единицу
выходящей продукции по каждой операции в 100 раз и каждый год
сокращать время цикла на 50%. Одна из целей Hewlett-Packard — за пять
лет наполовину сократить период между появлением концепции но-
вого продукта и окупаемостью выделенных на него инвестиций. ЗМ
Company старается получить 25% выручки от продуктов, разработан-
ных ее подразделениями менее двух лет назад. Чтобы продвигать по-
добные «динамичные цели», лидеры предоставляют необходимые ре-
сурсы и оказывают поддержку, необходимую для их достижения; осо-
бенно это касается профессиональной подготовки.
Разумеется, менеджеры, руководящие совершенствованием про-
цессов, должны взять на себя ответственность за обучение всех своих
подчиненных тому, как различные процессы, выполняемые в компа-
нии, согласуются друг с другом. Если это обучение выполняется эф-
фективно, члены организации в конце концов могут сами устанавли-
вать приоритеты по совершенствованию процессов.
Менеджеры также могут лучше управлять усилиями в этой области,
если своевременно устранят препятствия, которые мешают добиться
540
Раздел 4. Теория и практика лидерства
успеха при совершенствовании процесса17. Такими барьерами могут
стать жестко заданная стандартная процедура выполнения операции
или упрямый менеджер на ключевой позиции. Без участия лидера
подобные барьеры могут в значительной степени ослаблять усилия
по совершенствованию процессов. Разумеется, при работе над уст-
ранением подобных барьеров менеджеры должны действовать так,
чтобы это соответствовало ценностям качества. Например, к менед-
жерам, которые противятся изменениям, надо относиться с уваже-
нием, а к их возражениям — серьезно, даже если в конце концов
они не будут приняты.
Укажем еще один способ, пользуясь которым менеджеры могут
управлять совершенствованием процесса — постоянно контролиро-
вать усилия по этому улучшению, подбадривать сотрудников и поощ-
рять их, когда они достигают очередной ключевой вехи на пути к более
высоким результатам — совершенствованию. Например, в Solectron
менеджеры признают высокие показатели групп и вознаграждают их
за это. Помимо денежных наград в Solectron часто покупают ланч для
всего подразделения или угощают мороженым членов всей корпора-
ции по случаю каких-то достижений. Один мой знакомый топ-ме-
неджер стал на практике реализовывать подобный подход и всегда
присутствует на мероприятиях, где отмечаются высокие достижения
сотрудников. Если он не может этого сделать, церемония награжде-
ния переносится на другое время. Поступая таким образом, менеджер
сразу же решает несколько задач: показывает свой искренний инте-
рес к процессу, поддерживает тех людей, которые занимаются основ-
ными преобразованиями, и дает подчиненным знать, что нет никаких
причин, чтобы не участвовать в функциях, связанных с качеством
(дополнительные, порой необычные примеры того, как лидеры зани-
маются постоянными улучшениями, см. рамку Татроро).
Татроро-. в поисках совершенного супа с лапшой18
Как и многие другие аспекты организации, под воздействием
философии всеобщего качества природа лидерства существен-
но изменилась. Выходя за пределы прежней ментальности, где
в основе лежали управление и контроль, лидеры организации,
стремящиеся к всеобщему качеству, помогают своим подчи-
ненным создавать для потребителей более совершенные това-
ры и услуги. Такой стиль лидерства демонстрирует Горо, во-
дитель грузовика и знаток лапши, который в фильме Татроро
помогает Тампопо научиться варить отличный суп с лапшой.
Невероятная смесь вестерна и фильмов о самураях со всеми
Глава 10. Лидерство в вопросах качества
541
их многочисленными клише, Татроро, с одной стороны, паро-
дия, а с другой — наглядный пример того, как можно на прак-
тике заниматься постоянным повышением качества.
Горо и его друг Гунту встречаются с Тампопо, когда они оста-
навливаются, чтобы быстро перекусить, у ресторанчика, где
готовят лапшу. Когда Горо говорит подвыпившему посетителю,
что у Тампопо лапша так себе, его отводят в сторону и избива-
ют. Подобная судьба (по крайней мере в ее метафорическом
проявлении) ожидает многих лидеров, которые публично кого-
то критикуют или заявляют, что статус-кво оставляет же-
лать лучшего. Однако Тампопо достаточно умна и соглашает-
ся с мнением Горо о ее лапше, после чего просит его помочь.
Одно из первых предложений Горо — изучить ее клиентов, при-
смотреться к их поведению с момента, когда они входят в ее
заведение, а затем скорректировать свои услуги в соответствии
с их запросами. Тампопо вскоре начинает понимать, что отлич-
ный суп с лапшой — это не только его приготовление. Она зак-
• рывает свой ресторанчик (сообщив, что о времени его открытия
будет объявлено позже) и начинает усердно изучать, как можно
повысить качество своего бизнеса, где центральную роль играет
лапша. Конечно, эти уроки проходят не в классной комнате. Так,
в одной из сцен Тампопо бежит через парк, стараясь оторваться
от Горо, который преследует ее на велосипеде. После этого она
учится мгновенно поднимать кастрюли с кипящей водой, стара-
ясь снизить время приготовления супа до трех минут.
Следующий шаг — обучение у конкурентов. Ближайшее заве-
дение, которое посещают Горо и Тампопо, заполнено людьми,
что показывает, что посетителей будет множество, если только
то, что предложит им Тампопо, будет достаточно хорошо. Во
втором заведении повара разговаривают друг с другом слиш-
ком много и забывают о заказах посетителей. В третьем дви-
жения повара отточены и элегантны, нет ни одного лишнего
движения. В четвертом, битком набитом месте возле железно-
дорожной станции повар должен одновременно заниматься
множеством заказов. Тампопо показывает, что и она уже чему-
то научилась, и выпаливает без ошибки все заказы, которые
были перед этим названы. В пятом заведении суп оказался
настолько превосходным, что Горо и Тампопо попытались раз-
добыть рецепт. В шестом владельцы застают парочку в кухне
и вышвыривают их за дверь, но Тампопо успевает сообщить
им, что у них просто нечего украсть: их тесто плохо поднялось,
мясо переварено, а суп безвкусный.
542
Раздел 4. Теория и практика лидерства
Хотя этот бенчмаркинговый тур значительно повысил качество
супа Тампопо, она поняла, что он все еще недостаточно хорош.
Помощь приходит из неожиданного источника — от старого при-
ятеля Горо, живущего в лагере для бродяг, где каждый человек —
крупный специалист в гастрономии. Он отводит их еще в ряд
ресторанов, включая один, где они спасают посетителя, который
чуть не погиб от приступа удушья. Человек знакомит их со сво-
им шофером, опять любителем лапши, и отвозит их еще в ряд
ресторанов. (Стремление к качеству может быть утомительным,
и в данном случае наши герои уже сильно устали.)
В заведении с лучшей на вкус лапшой Тампопо должна была
проявить все свои артистические способности, чтобы владелец
до конца раскрыл секреты процесса приготовления. «Эта лапша
не так хороша, как обычно. Может, вы ее недодержали?» «Я как
всегда оставил ее на всю ночь, — огрызнулся он. Тампопо толь-
ко это и надо было выведать, все остальное она уже знала.
В этот момент Горо и другие советчики Тампопо велят ей сно-
ва открыть свое заведение, но сменить вывеску — назвать сво-
им именем. Подвыпивший посетитель, который в свое время
захаживал в ее заведение, оказался подрядчиком и декорато-
ром: он так оформил кафе, что его стало не узнать. Да и сама
Тампопо сильно изменилась. Она выбросила свою прежнюю
рабочую одежду и завела себе другую. Преобразования оказа-
лись замечательными.
Тем не менее стремление к совершенствованию продолжалось.
Знатоки сообщили Тампопо, что ее супу «не хватает основатель-
ности», и посоветовали добавить в него немного молодого лука.
Они считали, что, хотя ее рецепт был почти совершенство, в супе
не было «души», способной превысить ожидания посетителей.
Добавив лук, она снова поставила суп перед своими экспертами.
На этот раз они съели его до последней капли.
Успех! Вскоре посетители толпами повалили к ней, а Горо
и остальные помощники должны были уйти, так как Тампопо
больше в них не нуждалась. Цикл лидерства, связанный с ка-
чеством, был завершен, и на фоне закатного солнца Горо поки-
нул эти края.
Лидерство в качестве на практике
Некоторые из лучших примеров лидерства показывают лауреаты пре-
мии Болдриджа. В этом параграфе рассказывается о некоторых ви-
дах деятельности лидеров в двух компаниях-победителях: Solectron
Глава 10. Лидерство в вопросах качества
543
Corporation (первой компании, получившей эту премию повторно) и
Armstrong Building Products Operations.
Solectron Corporation19
Solectron Corporation была основана в 1977 г. в Сан-Хосе, шт. Кали-
форния, д-ром Винстоном Ченом (Winston Chen), первым ее главным
исполнительным директором, который сумел создать прочную пред-
принимательскую основу для системы лидерства в этой компании.
Он старался, чтобы все сотрудники компании фокусировались на:
• запросах потребителей;
• повышении качества производственных процессов;
• обеспечении высокой доходности для акционеров;
• ответственном выполнении всего, что необходимо сделать, чтобы
удовлетворить потребителя.
Д-р Чен также разработал набор базовых ценностей, Solectron
Beliefs, который служил моделью поведения для всех сотрудников.
Прежде всего потребитель. Потребитель — наш основной
приоритет, поэтому наша постоянная цель — удовлетворять
требования потребителей своевременно и с нулевым браком.
Мы добиваемся этого, усиливая партнерские взаимоотноше-
ния и создавая товары и услуги с максимальной ценностью,
для чего активно занимаемся инновациями и добиваемся вы-
сочайших результатов в нашей работе.
Уважение каждого человека. Мы признаем важность мнения
каждого сотрудника и поэтому внимательно его выслушива-
ем. Мы подчеркиваем достоинства сотрудников и их равен-
ство и предоставляем им возможности для профессионально-
го роста.
Качество. Потребители вправе получать товары и услуги,
соответствующие их ожиданиям и требованием. Но мы не ос-
танавливаемся на этом: наша цель — добиваться высочайших
результатов и выйти на уровень, превышающий потребитель-
ские ожидания.
Партнерства с поставщиками. Мы делаем ставку на парт-
нерства, коммуникации и возможность измерения результа-
тов нашего сотрудничества в числовом виде.
Деловая этика. Честность, целостность и взаимозависи-
мость — вот краеугольные камни, позволяющие нам успешно
544
Раздел 4. Теория и практика лидерства
взаимодействовать друг с другом. Мы верим, что должны вес-
ти наш бизнес целенаправленно и одинаково справедливо со
всеми, с кем мы сотрудничаем.
Акционерная стоимость. Мы добиваемся в нашем бизнесе
оптимальных результатов, применяя для этого политику по-
стоянного совершенствования.
Социальная ответственность. Наша цель — стать актив-
ным членом нашего сообщества.
В 1988 г. главным исполнительным директором Solectron стал д-р
Коити («Ко») Нишимура (Koichi Nishimura). Цель Нишимуры — со-
здать и поддерживать инфраструктуру и управленческую систему,
которая позволяла бы решать сложнейшую задачу — иметь годовые
темпы роста в 30%, одновременно сохраняя заданный уровень при-
были, повышая степень удовлетворения запросов потребителей и со-
здавая возможности для профессионального роста сотрудников.
Видение Solectron — стать лучшей компанией в мире по разра-
ботке электронных устройств и производственных услуг. В 1989 г.
д-р Нишимура за основу ведения бизнеса Solectron и ее лидерской
системы взял критерии премии Болдриджа. Чтобы быстрее добиться
соответствия системы лидерства и процессов, выполняемых в масш-
табах всей компании, критериям премии Болдриджа, Ко предложил,
чтобы Solectron подала заявку на получение этой награды, так как это
позволит получить обратную связь, показывающую, как они могут
улучшить свою деятельность. С 1989 г. лидерская группа компании
под руководством д-ра Нишимуры, который теперь является предсе-
дателем совета директоров, президентом и главным исполнительным
директором Solectron, использует критерии премии Болдриджа, в том
числе внешнюю и внутреннюю оценку, чтобы добиться высочайших
результатов в своей деятельности.
Критерии премии Болдриджа, ставшие для Solectron своего рода
дорожной картой движения к совершенствованию, помогли компа-
нии расширить свой бизнес и добиться процветания; средний слож-
ный годовой показатель ее роста превышает 50%. Ко учит лидерскую
команду тому, что их основная работа — управлять бизнесом так,
чтобы удовлетворять запросы всех заинтересованных лиц. Ко стал
наставником лидерской команды и добился, чтобы она действовала
в соответствии с принципами, сформулированными в Solectron Beliefs.
Они применяются в компании уже много лет, и из года в год их
ценность подтверждается. Ко утверждает, что, если поведение со-
трудников не соответствует Solectron Beliefs, надо изменять поведе-
ние, а не принципы.
Глава 10. Лидерство в вопросах качества
545
Годовым процессом планирования для всей корпорации занима-
ются сам Ко Нишимура и лидерская команда из старших менедже-
ров. Этот процесс включает разработку перспективного плана (long-
range plan, LRP), годового производственного плана (annual operating
plan, АОР) и годового плана развития (annual improvement plan), состав-
ляемого в варианте хошин. Старшие лидеры постоянно анализируют
деятельность компании. Анализ ключевых показателей включает сле-
дующие направления.
• Менеджер каждого предприятия или участка ежедневно контроли-
рует данные, касающиеся операций, качества, общих показателей,
показателей поставщиков и заказчиков.
• Главный исполнительный директор каждый месяц анализирует сте-
пень соответствия показателей стратегическим и годовым планам, а
затем разбирает их на заседаниях генеральных менеджеров, кото-
рые проводятся каждый второй месяц. Там присутствуют все реги-
ональные президенты, генеральные менеджеры отдельных предпри-
'ятий и корпоративные вице-президенты, которые сообщают о теку-
щих результатах и общем положении дел.
• Каждый квартал Ко Нишимура посещает каждое предприятие, что-
бы на месте подробно проанализировать его деятельность. Подоб-
ная практика позволяет линейным менеджерам и сотрудникам орга-
низовать презентации для главного исполнительного директора. Ко
старается повысить вовлеченность потребителей в компанию на этих
встречах, чтобы лучше удовлетворять запросы потребителей, акци-
онеров и сотрудников. Он также добивается хороших внутренних
коммуникаций между отдельными предприятиями.
• Генеральные менеджеры предприятия ежеквартально проводят ин-
формационные встречи с сотрудниками. На них разбираются ре-
зультаты работы предприятия за квартал, рассказывается, каковы
текущие отношения с ключевыми заказчиками и положение дел
с реализацией важнейших стратегических инициатив. Эти встречи
также используются для признания высокого вклада отдельных ра-
ботников и целых команд.
• Результаты годового анализа запросов потребителей под руковод-
ством компании подробно разбираются на заседаниях генеральных
менеджеров. Эти данные анализируются в свете как краткосроч-
ных, так и долгосрочных действий, направленных на улучшение
общих характеристик компании. Критичные аспекты включают
в планы и анализируют дополнительно при посещении главным ис-
полнительным директором каждого предприятия.
546
Раздел 4 Теория и практика лидерства
Solectron фокусируется на глобальном удовлетворении потреби-
тельских требований, так как имеет свои предприятия в Северной
Америке, Европе и Азии. Компания динамично расширяет свой биз-
нес, используя для этого как организацию предприятий с нуля, так
и покупку предприятий своих заказчиков.
Ко Нишимура управляет Solectron как компанией предпринима-
тельского типа. Он ввел в компании правила ведения бизнеса, кото-
рые определяют сферы индивидуальной ответственности при управ-
лении бизнесом и обеспечивают максимальную деловую этику. Эти
правила внедряют в сознание персонала, и поэтому, как и принципы
Solectron Beliefs, они стали принципами управления компанией.
Solectron также активно участвует в деятельности самых разных пра-
вительственных и регулирующих групп, помогая им формулировать
политику. Среди различных наград за свой подход к сохранению
окружающей среды Solectron California получила специальную на-
граду фонда San Francisco Bay Areas Peninsula Conservation Center за
предотвращение загрязнения окружающей среды и за программу ути-
лизации отходов.
Armstrong Building Products Operation20
Armstrong Building Products Operation (ВРО) подчиняется Armstrong
World Industries, Inc. Она состоит из президента и его прямых под-
чиненных, управляет всеми аспектами бизнеса Armstrong, связанно-
го с производством материалов для потолков. В 1990 г. в результате
внутренней оценки, выполненной на основе критериев премии Болд-
риджа за 1989 г., лидеры ВРО провели реорганизацию так, чтобы улуч-
шить сфокусированность на потребителях и полнее удовлетворять их
запросы, для чего сформировали команду общего управления —
ВРО General Management Team (GMT). Цель этой реорганизации —
в более формализованной форме определить и реализовать систему
лидерства в ВРО. Основные направления ее деятельности следую-
щие: повышение степени удовлетворения заказчиков, улучшение фи-
нансовых показателей, улучшение характеристик по всем функцио-
нальным линиям.
В январе 1994 г. ВРО состыковала основные вспомогательные ус-
луги и операции, чтобы лучше доводить до заинтересованных лиц
свои ценности и ожидания, связанные с сотрудниками, заказчиками
и акционерами, и интегрировать их. Вскоре после этого ВРО GMT
была реорганизована в команду лидерства в области качества — ВРО
Quality Leaderehip Team (QLT), в которую теперь входят лидеры ос-
новных вспомогательных подразделений, а также лидеры пяти функ-
ций, добавляющих ценность.
Глава 10 Лидерство в вопросах качества
541
Предназначение команды лидерства — «гарантировать, чтобы цен-
ности, цели и системы действовали правильно и обеспечивали устой-
чивое повышение потребительской ценности и улучшение операци-
онных показателей». Система лидерства, которую команда лидерства
разработала, затем доработала, а теперь применяет для достижения
высоких результатов бизнеса, включает следующие участки ответствен-
ности и определяет отдельные роли.
• Команда лидерства создает качественные ценности и устанавливает
обоснованные динамичные цели и ожидания для ВРО.
• Команды по повышению качества, управляемые менеджерами
(Management-led Quality Improvement Teams, QITs), дополняют си-
стему лидерства на каждом предприятии, их деятельность основана
на потребительских запросах и политике постоянного совершен-
ствования.
• Для оценки показателей функционирования команда лидерства
пользуется критериями премии Болдриджа.
• На основе результатов оценивания по критериям премии Болдриджа,
полученным по каналу обратной связи, члены команды лидер-
ства получают конкретные участки для дополнительной работы и со-
ставляют планы действий так, чтобы воспользоваться своими сильны-
ми сторонами и реализовать возможности для совершенствования.
• Команда лидерства продолжает улучшать процесс планирования
в ВРО, чтобы создать интегрированный процесс стратегического
менеджмента, цель которого — создание ценностей для потребите-
лей, сотрудников и акционеров и удовлетворение их запросов.
• Члены команды лидерства и многие другие сотрудники системати-
чески участвуют в заседаниях различных консультативных комитетов
по работе с потребителями, съездах общенационального характера
и встречах с представителями заказчиков, на которых сообщают
ценности ВРО, связанные с качеством.
• Команда лидерства постоянно улучшает взаимоотношения с заказ-
чиками ВРО, участвующими в ее логистических каналах.
• Члены команды лидерства активно занимаются образовательными
программами, профессиональной подготовкой, бенчмаркингом и раз-
витием мощностей компании.
• Члены команды лидерства доводят свои ценности до самых разных
лиц, заинтересованных в деятельности Armstrong.
Фундаментом для ценностей ВРО служат операционные принципы
Armstrong. Этические положения компании корнями уходят в 1860 г.,
когда она только была создана. Операционные принципы Armstrong
не изменились с тех пор, когда они были впервые сформулированы
548
Раздел 4. Теория и практика лидерства
на бумаге в 1960 г., в столетний юбилей своего учреждения. Они и
сегодня остаются в компании основой для формулирования ценно-
стей качества и обсуждаются со всеми новыми сотрудниками в пер-
вый день их работы в Armstrong. Операционные принципы формули-
руются так:
• уважать достоинства и неотъемлемые права каждого человека и со-
блюдать их при общении со всеми людьми;
• поддерживать высокие моральные и этические стандарты и дей-
ствовать честно, целостно, надежно и целеустремленно при всех
своих взаимодействиях;
• следовать принципам хорошего вкуса и этического поведения во
всех своих действиях, словах и поступках;
• действовать честно и с должным учетом интересов всех групп, свя-
занных с бизнесом: потребителей, акционеров, сотрудников, по-
ставщиков, других структур из местного сообщества, органов власти
и общественности в целом.
Команда лидерства (а в прошлом и GMT) добилась больших ус-
пехов, управляя преобразованиями в кулыуре, организационной струк-
туре и на всех уровнях функционирования. Этого удалось добиться за
счет более полного понимания динамики рынка, деятельности кон-
курентов и рычагов, влияющих на результаты бизнеса.
Члены команды лидерства встречаются дважды в месяц, чтобы
проанализировать показатели функционирования в сравнении со стра-
тегическим планом и получить основные оценки и рекомендации по
управлению. Все члены команды анализируют показатели функцио-
нального плана действий по крайней мере раз в квартал, а в масшта-
бах всей команды — раз в полгода. Они управляют и повседневной
деятельностью. Президент и другие члены команды лидерства разби-
рают планы действий по каждому производственному предприятию с
их менеджерами на заседаниях, посвященных качеству и обслужива-
нию, которые проводятся на каждом предприятии раз в полгода, а
также на общих заседаниях, куда приглашаются менеджеры всех пред-
приятий. Каждый год президент и менеджеры по качеству встречают-
ся с командой лидерства каждого предприятия отдельно, чтобы со-
вместно проанализировать планы и динамику процесса повышения
качества. Каждый член команды лидерства каждый год анализирует
показатели своей работы. Члены команды лидерства активно участву-
ют в ежегодных заседаниях совета по качеству ВРО, где лидеры ко-
манд собираются, чтобы изучить сильные стороны и участки, позво-
ляющие добиться улучшения. Команда лидерства ежегодно анализи-
рует процесс стратегического менеджмента в компании. Члены ко-
Глава 10. Лидерство в вопросах качества
549
манды используют самые разные системные подходы для оценивания
и повышения эффективности как своего личного лидерства, так и
коллективного. К ним относятся получение обратной связи от со-
трудников, анализ показателей функционирования, оценивание дея-
тельности на основе критериев премии Болдриджа и бенчмаркинг.
В 1990 г. менеджеры, отвечающие в Armstrong за качество, разрабо-
тали 14 принципов, взяв за основу философию качества, предложен-
ную Филипом Кросби. В 1994 г. эти 14 принципов были уточнены, что-
бы улучшить подходы компании и учесть новые методы и системы, в
частности развитие мощностных и операционных характеристик. В уточ-
ненном виде эти 14 принципов формулируются следующим образом.
1. Лидерство. Демонстрировать понимание, вовлеченность и настрой
на повышение качества на всех участках деятельности организации.
2. Команды по повышению качества. Планировать, реализовывать и
оценивать виды деятельности, выполняемые в организации для
повышения качества.
• 3. Степень удовлетворения запросов потребителей. Добиться, чтобы
системы повышения качества и действия по изменению культуры
фокусировались на интересах рынков и потребителей.
4. Планирование и задание целей. Формулирование конкретных целей
и оценивание степени их выполнения.
5. Компетентность. Повысить понимание важности качества и не-
обходимости его повышения у всех сотрудников.
6. Образование и профессиональная подготовка. Дать сотрудникам воз-
можность получить образование, необходимое для их эффектив-
ного участия в процессах совершенствования.
7. Измерения. Знать, удалось ли нам добиться удовлетворения по-
требительских требований. Знать текущие показатели деятель-
ности и сообщать их всем заинтересованным лицам.
8. Совершенствование процессов. Выявить все основные бизнес-про-
цессы в организации, определить, кто за них отвечает, и устано-
вить приоритеты по их совершенствованию.
9. Возможности для совершенствования. Создать систему поощрения
сотрудников за внесенные ими предложения по совершенствова-
нию, доводить эти предложения до уровня реализации и вознаг-
раждать по результатам реализации.
10. Управление качеством у поставщика. Привлечение поставщиков
к усилиям Armstrong по повышению качества продукции и удов-
летворению запросов потребителей.
11. Признание. Поощрение сотрудников активно участвовать в видах
деятельности, связанных с совершенствованием, признавать их до-
стижения и вознаграждать их.
550
Раздел 4. Теория и практика лидерства
12. Советы по качеству. Периодически собирать лидеров вместе, что-
бы обмениваться информацией и задавать направление дальней-
шей деятельности.
13. Бенчмаркинг. Использовать строгий подход для сравнения показа-
телей работы наших процессов в сравнении с лучшими результа-
тами в этом же классе.
14. Оценивание. Оценивать показатели деятельности организации на
основе признанных стандартов.
Принципы ценностей и планы доводятся до всей организации;
для закрепления этот процесс постоянно повторяется. Старшие ме-
неджеры ВРО участвуют в этом процессе во время презентаций пла-
нов на заседаниях руководителей, презентациях команд, заседаниях
рабочих групп и при общении с заказчиками, поставщиками и сосед-
ними структурами из местных сообществ. Требуемое поведение под-
крепляется компенсацией разных видов, для чего используются стра-
тегии бизнеса. Свыше 90% всех производственных сотрудников ВРО
участвуют в плане распределения прибыли, по которому сотрудники
(как почасовики, так и работники, получающие заработную плату)
получают компенсацию за повышение параметров безопасности, ка-
чества, производительности и обслуживания потребителей. Все дру-
гие сотрудники ВРО получают вознаграждение в соответствии с пла-
ном начисления бонусов. В 1994 г. в Armstrong Building Products
Operation были получены рекордные показатели продаж и рентабель-
ности по обоим планам.
Всеобщее качество и теории лидерства
К настоящему времени разработано множество теорий лидерства, но
здесь мы обсудим зависимость всеобщего качества только с некото-
рыми из них. В этом параграфе представлен ряд теорий, которые, по-
видимому, теснее всего связаны со всеобщим качеством. Они срав-
ниваются со взглядами философии всеобщего качества на лидерство.
Роль менеджеров
В одной широко известной модели, предложенной Генри Минцбер-
гом (Henry Mintzberg), работа менеджеров категоризируется по деся-
ти ролям. Хотя это скорее модель управленческих ролей, а не лидер-
ских, ею полезно воспользоваться, чтобы изучить, как роли могут
меняться, когда менеджеры пытаются реализовать на практике ли-
дерство в свете всеобщего качества. Можно выделить три следующие
группы: межличностные роли (номинальный глава, лидер и связую-
щее звено), информационные роли (инструктор, распространитель, пред-
Глава 10. Лидерство в вопросах качества
551
ставитель) и роли, связанные с принятием решений (предприниматель,
конфликтолог, распределитель ресурсов и посредник при ведении пе-
реговоров)21. Менеджеры, практикующие всеобщее качество, скорее
всего, в той или иной степени исполняют каждую из этих ролей, хотя
относительная важность и способ исполнения могут отличаться от
большинства традиционных организаций.
Межличностные роли
Роль номинального главы, которая связана с выполнением церемо-
ниальных или символьных задач менеджмента, в организациях, доби-
вающихся всеобщего качества, несомненно исполняется. Такую роль,
скажем, играет менеджер, председательствующий на церемонии при-
знания высоких достижений команды. Роль лидера, очевидно, важна
для менеджеров, добивающихся всеобщего качества, однако аспекты
управления и контроля, изначально присущие этой роли, в данном
случае отходят на второй план.
Роль связующего звена, то есть общение с потребителями, по-
ставщиками и другими структурами, по-прежнему исполняется, од-
нако все больше переходит к сотрудникам в результате политики на-
деления их полномочиями.
Информационные роли
Информационные роли менеджмента сохранятся и в будущем, одна-
ко к этим видам деятельности все больше и больше привлекается
неуправленческий персонал, который из-за этого перестает смотреть
на менеджеров как на единственный источник информации. Напри-
мер, сотрудники, участвующие в бенчмаркинге, играют важную роль
в отслеживании информации и ее распространении. Хотя топ-менед-
жеры продолжат исполнять важную роль представителей, эту роль
они все чаще будут делить с другими сотрудниками, представляющи-
ми все участки организации. Сейчас обычное дело, когда сотни, если
не тысячи сотрудников неуправленческого уровня регулярно подхо-
дят к микрофону, чтобы поделиться с присутствующими достижени-
ями своей команды.
Роли, связанные с принятием решений
Для многих видов поведения, которые лидеры используют для ини-
циирования и поддержки программ всеобщего качества, характерна
предпринимательская роль, одна из ролей, требующих принятия ре-
шений. Исполняя ее, менеджеры пытаются улучшить деятельность
своей организации, выявлять проблемы и внедрять процессы, требу-
ющиеся для их решений. Роль конфликтолога, исполняя которую
552
Раздел 4. Теория и практика лидерства
лидеры решают конфликты между отдельными структурными едини-
цами, должна исчезнуть, по крайней мере в долгосрочной перспекти-
ве, когда сотрудники станут более или менее одинаково понимать
сущность миссии организации. Роль распределителя ресурсов оста-
нется ключевой, поскольку всеобщее качество не будет иметь успеха,
если лидеры не станут выделять достаточно ресурсов для постоянно-
го совершенствования и удовлетворения запросов потребителей.
И наконец, роль переговорщика также будет исполняться, но по сво-
ей природе изменится, поскольку компании пытаются заключить дол-
госрочные соглашения обоюдовыгодного характера с поставщиками,
профсоюзами и заказчиками.
Модель, предложенная Минцбергом, не только пытается описать
типы поведения менеджеров, но и предписывает, что они должны
делать. Кроме того, ее автор постарался охватить широкий спектр
управленческих видов деятельности, выполняемых в самых разных
организациях. По этой причине трудно сравнивать ее непосредствен-
но с более узким, но более полно прописанным содержанием модели
лидерства применительно ко всеобщему качеству. Тем не менее такое
сравнение полезно, поскольку позволяет направить наше обсуждение
на основную литературу о лидерстве. Менеджеры, действующие в орга-
низациях, которые стремятся ко всеобщему качеству, исполняют одни
роли (предпринимательского типа) чаще, чем другие роли, вторые роли
(в частности, конфликтолога) реже, а третьи (лидерские) совершенно
иначе, чем это делается в традиционных структурах.
Ориентация на отношения
и на задачу
В ходе ряда исследований, проведенных несколько десятилетий на-
зад в университете Ohio State University, исследователи попытались
идентифицировать типы поведения, связанные с эффективным ли-
дерством. По результатам этих исследований был сделан вывод, что
многие из этих типов поведения можно представить в двух измере-
ниях: человеческого фактора и встраивания этого фактора в общую
структуру организации.
Ориентация на отношения (consideration) (также известный как социо-
эмоциональная ориентация) означает заботу о подчиненных, объясне-
ние им происходящего, открытость и в целом проявление интереса
к их благополучию. Структурообразующее поведение (initiating structure)
(также известное как ориентация на задачу) означает организацию
людей, включая задание целей и определение конечных сроков и
стандартных операционных процедур. Исследование показало,
Глава 10. Лидерство в вопросах качества
553
что, хотя различные ситуации требуют различных типов лидерского
поведения, большинство организационных единиц, чтобы добиться
успеха, через какое-то время нуждаются в обоих указанных типах
лидерства22.
Очевидное различие между классическим подходом к лидерству и
представлением о лидерстве в философии всеобщего качества связа-
но с тем, что в первом случае лидерство подчеркивается на уровне
рабочей группы, а во втором — на более глобальном уровне: либо всей
организации, либо ее основных структурных единиц. Специалисты по
лидерству при их участии в реализации философии всеобщего качества
в меньшей степени занимаются лидерами низких уровней, возможно,
считая, что там основная ставка делается на самоуправление.
Несмотря на эти отличия, ориентация на отношения и на задачу
не чужеродны для организаций, добивающихся всеобщего качества.
Подобные организации признают важность работы для успешного
достижения всеобщего качества и для получения нужных показателей
функционирования в целом. Тем самым лидеры, несомненно, учитывают
запросы потребителей. Вспомните взгляды Хэла Розенблута, прези-
дента Rosenbluth Travel (см. гл. 8), свидетельствующие, что ориента-
ция на отношения минимизирует напряженность в компании и по-
зволяет сотрудникам фокусироваться на обслуживании потребителей
и постоянном совершенствовании. В среде, ориентированной на все-
общее качество, такой анализ, конечно, не осуществляется в патерна-
листской манере, с демонстрацией лидерской мощи. Наоборот, к под-
чиненным относятся уважительно.
Ориентация на задачу также приемлема для среды, где стремятся
добиться всеобщего качества, однако, вероятно, здесь эта составляю-
щая реализуется иначе, чем в традиционной организации. Обычно
лидеры отвечают за все виды деятельности, связанные с инициирова-
нием структурно задаваемых целей, установлением конечных сроков,
внедрением правил и решением тому подобных задач. В организаци-
ях, стремящихся к наделению сотрудников полномочиями, многие из
этих видов деятельности выполняют сами сотрудники.
Обсуждение лидерства с точки зрения всеобщего качества позво-
ляет высказать предположение, что лидерство, связанное с качеством,
в большей степени реализуется через задание общей направленности
работы сотрудников при помощи формулирования видения и опреде-
ления ценности. Направляя усилия на постоянное совершенствова-
ние, лидеры устанавливают приоритеты видов деятельности, выпол-
няемых во всей организации. Подобные виды деятельности создают
необходимые условия для сотрудников, в которых они сами форми-
руют нужные им структуры.
554
Раздел 4. Теория и практика лидерства
Трансформационная теория лидерства
Другая модель, которую можно сравнить с подходом на основе всеоб-
щего качества, — трансформационная теория лидерства23. В этой мо-
дели лидерство имеет четыре основных направления.
1. Обеспечение мотивации: формирование у подчиненных осознания
важности их работы и постановка перед ними задач, которые они
должны решить.
2. Интеллектуальное стимулирование: поощрение последователей
подвергать сомнению прежние допущения, исследовать новые идеи
и методы и выбор новых перспектив.
3. Влияние через идеализацию: виды поведения, которым они хотят
подражать.
4. Учет индивидуальных особенностей: особое внимание потребностям
каждого последователя в достижениях и профессиональном росте.
Лидеры, стремящиеся оказывать сильное влияние на деятельность
своих организаций, должны учитывать долгосрочную перспективу,
стимулировать интеллектуальные силы организации, вкладывать
средства в профессиональную подготовку, чтобы развивать как от-
дельных людей, так и группы, брать на себя определенный риск,
добиваться общего видения и ценностей и фокусироваться на по-
требителях и сотрудниках как на личностях.
Трансформационная модель лидерства во многом похожа на ли-
дерство, ориентированное на всеобщее качество. Многие из ее ас-
пектов (ставка на видение и сфокусированность на потребителях и
сотрудниках как личностях) в полной мере подходят для всеобщего
качества, другие составляющие в целом также соответствуют этой
философии. Например, Деминг подчеркивал необходимость того,
чтобы менеджеры имели «стабильность предназначения»: упорно до-
бивались долгосрочной цели по сохранению конкурентоспособно-
сти, используя для этого процессы постоянного совершенствования.
Менеджеры должны также создавать в подчиненных привлекатель-
ное видение, делая ставку на постоянном совершенствовании, ко-
мандной работе, обслуживании потребителей и вдохновляя их на ус-
пешное решение этих задач. Более того, менеджеры должны сами
служить образцами, демонстрируя личный интерес к видам деятель-
ности, которыми они управляют, неуклонно добиваясь совершенство-
вания процессов и улучшения взаимоотношений с потребителями24.
Порой появляется искушение заявить, что все менеджеры в орга-
низациях, добивающихся всеобщего качества, должны быть лидера-
ми трансформационного типа, однако это нереально и, более того,
неразумно. Нереально это потому, что лишь немногие, если такие
Глава 10. Лидерство в вопросах качества
555
вообще есть, организации имеют такую высокую степень концентра-
ции трансформационных лидеров. Это неразумно, потому что подоб-
ная концентрация скорее всего породит хаос, а не высокое качество.
Организация, добивающаяся всеобщего качества, нужна как для тех,
кто формулирует видение, так и для тех, кто повседневно занимается
решением задач, необходимых для его достижения25. В этом случае
трансакционные лидеры действительно играют важную роль в про-
движении всеобщего качества.
Ситуационное лидерство
Кен Бланшар (Ken Blanchard) и Пол Херси (Paul Hersey) пришли к
выводу, что какая-то единая теория лидерства применительно ко всем
ситуациям не работает, и в конце 1960-х годов разработали простую
модель, известную как ситуационное лидерство {situational leadership).
В этой модели предполагается, что стиль лидерства, который необхо-
димо использовать, зависит от степени зрелости подчиненных. Идея,
лежащая в основе модели ситуационного лидерства, исходит из того,
что лидерские стили, скорее всего, отличаются от одного человека
к другому и зависят от их «готовности», степень которой определяет-
ся их навыками, умениями и способностью выполнять свои трудовые
задания, их уверенностью в своих силах, вовлеченностью и мотива-
цией. В модели ситуационного лидерства выделяют четыре уровня
готовности:
1) неспособные и нежелающие;
2) неспособные, но желающие;
3) способные, но нежелающие;
4) способные и желающие.
Бланшар и Херси определили четыре лидерских стиля, которые
лучше всего соответствуют перечисленным выше четырем уровням
готовности.
1. Направление. При этом стиле лидерства менеджеры формулируют
задачи и роли и строго контролируют выполняемые работы. Ком-
муникации здесь в целом односторонние — сверху вниз. Этот стиль
лучше всего подходит людям, у которых отсутствуют навыки, уме-
ния и знания для выполнения конкретной работы, у которых нет
уверенности в своих силах или которые не вовлечены в свою рабо-
ту (неспособные и нежелающие).
2. Наставничество. При этом стиле лидеры задают общий подход и
направленность и работают совместно с подчиненными, но позво-
ляют им самим принимать решения по вопросам, связанным с от-
556
Раздел 4. Теория и практика лидерства
дельными небольшими составляющими операции. Здесь лидеры
могут использовать свой опыт и поддерживать действия подчинен-
ных, что необходимо для обеспечения общей динамики хорошего
выполнения работы и мотивации, когда у подчиненных не хватает
каких-то знаний или нет некоторых навыков и умений (неспособ-
ные, но желающие).
3. Поддержка. В данном случае лидеры распределяют задания и зада-
ют направление, но подчиненные сами полностью контролируют
показатели своей работы. Этим людям не нужна большая степень
руководства или направленности, хотя, возможно, требуется моти-
вация и поддержка, чтобы у них сформировалось чувство уверен-
ности (способные, но нежелающие), особенно если задача нова.
4. Делегирование. Этот стиль дает подчиненным возможность выполнять
свою работу при небольшом контроле или очень ограниченной под-
держке. После того как работа делегирована, лидеры используют
подход, когда подчиненные работают максимально самостоятель-
но, и включаются в эту работу только тогда, когда подчиненный
просит о помощи. В данном случае подчиненные и могут и хотят
работать над проектом самостоятельно при минимальном контро-
ле и поддержке.
Конечно, лидер может использовать разные стили в отношении
одного и того же человека в разной ситуации. Порой это трудно, так
как большинство людей, по-видимому, чувствуют себя более ком-
фортно в рамках одного стиля и не очень при другом. Однако выбор
стиля не должен определяться личными предпочтениями лидера;
скорее, лидер должен руководствоваться потребностями подчинен-
ного. В организациях, стремящихся ко всеобщему качеству, где со-
трудники в полной мере наделены полномочиями и где созданы
сильные самоуправляемые команды, вы скорее встретитесь с деле-
гирующим стилем, который там доминирует. Однако при внедре-
нии в организации новых навыков и умений, например, связанных
с Шестью сигмами, возможно, необходимо применять более пря-
мой контроль, наставничество или поддержку, особенно когда люди
только учатся и осваивают на практике новые навыки и умения или
переходят на вариант получения большей ответственности за свою
работу. Когда менеджеры работают с различными лицами на раз-
ных этапах их карьерного пути и при разной степени зрелости, они
должны адаптировать лидерский стиль с учетом конкретного лица
и конкретной ситуации.
Модель ситуационного лидерства напрямую отражена в модели
процесса, используемой для создания самоуправляемых команд в Boeing
Airlift and Tanker Programs, о чем рассказывалось в гл. 8 (см. рис. 8.1).
Глава 10. Лидерство в вопросах качества
557
Благодаря этому появляется структура, способствующая переходу к орга-
низации, наделенной полномочиями. Фактически некоторые исследо-
вания позволяют предположить, что эта модель предоставляет естествен-
ную основу для изменения процессов, когда организации стараются
реализовать на практике философию всеобщего качества26.
Менеджмент и лидерство
В формулировке лидерства, предложенной Джоном Котлером (John
Kotter), концепция лидерства сравнивается с концепцией менедж-
мента27. По его мнению, менеджмент необходим для создания по-
рядка в условиях сложности, а лидерство — для стимулирования
организационных преобразований, требующихся в результате изме-
нения окружающей среды. Такой подход позволяет избежать упро-
щенного представления, что менеджмент — это что-то тривиальное,
обычно не очень обязательное, и что его необходимо заменить ли-
дерством или что один и тот же человек в реальной жизни не может
быть и менеджером и лидером.
Котлер отделяет лидерство от менеджмента, сравнивая виды дея-
тельности, основные в каждом случае. Если менеджмент начинается
с планирования и составления смет, то лидерство начинается с зада-
ния общей направленности. Задание общего направления предусмат-
ривает формулирование видения будущего, а также набора подходов,
обеспечивающих достижение этого видения. Чтобы добиваться за-
данных целей, менеджмент практикует организацию и отбор сотруд-
ников, в то время как лидерство делает ставку на согласование людей:
доведение видения до всех заинтересованных лиц и их привлечение.
Менеджмент реализует планы через контроль и решение проблем,
лидерство добивается видения через мотивацию и вдохновение.
Подход Котлера к видению аналогичен трансформационной теории
и похож на наше описание лидерства, связанного с качеством. Они
оба фокусируются на развитии видения и доведении его до заинтере-
сованных лиц. Представление Котлера о вдохновении напоминает наше
обсуждение: сначала людям необходимо сообщать ценности, чтобы
они разделили их, а затем добиваться, чтобы лидер сам их практико-
вал. Идея согласования людей соответствует идее наделения персона-
ла полномочиями, поскольку люди получают цель, после чего могут
самостоятельно двигаться в заданном направлении. Наше определе-
ние роли лидеров применительно к постоянному совершенствованию
более ориентировано на практику, чем описание Котлера, из чего,
возможно, следует сделать вывод, что некоторые управленческие виды
поведения сохранят важность и для лидеров в организациях, добива-
ющихся всеобщего качества.
558
Раздел 4 Теория и практика лидерства
Вопросы для повторения
и обсуждения
1. Какими тремя процессами должны заниматься лидеры, чтобы про-
двигать всеобщее качество в своих организациях?
2. Джозеф Конклин (Joseph Conklin) предлагает 10 вопросов для са-
мооценки, помогающих вам понять, в какой мере вы готовы к ли-
дерству28. Ответьте на следующие вопросы и обсудите, почему они
важны в перспективе лидерства.
• Насколько сильно я люблю свою работу?
• Как часто я вынужден выполнять одни и те же действия?
• Как я реагирую на неудачи?
• Насколько я готов довольствоваться не фактами, а догадками?
• Насколько рано при принятии решений я начинаю задавать
вопросы?
• Как часто я благодарю других за помощь?
• Какую формулировку ролей я обычно предпочитаю: строгую
или свободную?
• Могу ли я различать действительное препятствие и отговорки?
• Достаточно ли в нашей организации уважают людей?
• Могу ли я обходиться без необходимого?
3. Перечислите некоторые примеры, показывающие, как лидеры, с
которыми вы вместе работали, демонстрировали приемы лидер-
ства, обсуждаемые в этой главе. Можете ли вы предложить приме-
ры приемов, которые они не применяли? Как их поведение влияло
на вас и на ваших коллег?
4. Еще раз вернитесь к 14 принципам Деминга, описанным в гл. 3.
Какие аспекты теории лидерства явно проявляются в них либо на
уровне отдельного человека, либо в рамках всей философии?
5. Большинство разговоров о лидерстве с точки зрения качества фо-
кусируется на деятельности топ-менеджеров. Что могут менедже-
ры среднего и нижнего звена сделать, чтобы продвигать качество
в своих организациях? Чем их подходы отличаются от ролей топ-
менеджеров?
6. Джон Йонг (John Young), в прошлом президент и главный испол-
нительный директор Hewlett-Packard, так обобщил роль главного
исполнительного директора по повышению качества в виде следу-
ющих рекомендаций29.
• Всемерно подчеркиваете важность качества для организации.
• Формулируйте согласованную систему показателей качества.
Глава 10. Лидерство в вопросах качества
559
• Задавайте трудные, но мотивирующие и выполнимые цели.
• Обеспечивайте сотрудников ресурсами и информацией, необ-
ходимыми для работы.
• Вознаграждайте за высокие результаты.
• Поддерживайте мнение, что высокое качество не только жела-
тельно, но и возможно. Чем эти рекомендации отличаются от
тех, которые разбираются в данной главе? Действительно ли
они другие или просто другими словами передают те же идеи?
7. В критериях премии Болдриджа система лидерства определяется
в следующей формулировке: «лидерство осуществляется на фор-
мальном и неформальном уровне в масштабах всей организации
и создает основу и способ принятия основных решений, их до-
ведения и осуществления. Она включает структуру и механизмы
принятия решений, отбора и развития лидеров и менеджеров и
усиления ценностей, приемов и типов поведения». Каковы неко-
торые атрибуты эффективной системы лидерства? Как бы вы раз-
. работали подобную систему для своей организации?
8. Уильям Шеркенбах (William Scherkenbach), специалист по каче-
ству и ученик Деминга, утверждает: «Если менеджер должен улуч-
шить деятельность своей организации, необходимо изменить про-
цесс. Это означает, что менеджеры не могут принимать на веру
обещания, высказываемые на совещаниях, а должны непосред-
ственно взаимодействовать с людьми, занимающимися процесса-
ми, выясняя, как и почему все делается. Во время переходного
периода каждый должен быть готов учиться. И никто не играет
слишком большую роль, чтобы остаться в стороне от этого»30.
Вы согласны с этим утверждением или нет? Поясните, почему.
9. Какие аспекты организационной культуры или структуры могут
препятствовать менеджерам эффективно заниматься управлением?
10. Сэр Джон Харвей-Джоунз (John Harvey-Jones), глава Imperial
Chemical Industries c 1982 no 1987 г., однажды заявил: «Задача ли-
дерства — фактически сделать статус-кво более опасным, чем пу-
тешествие в неизвестное»31. Как вы считаете, отражает ли это
заявление хороший подход к лидерству, связанному со всеобщим
качеством? Почему?
11. Сравните приемы лидерства Solectron и Armstrong ВРО. Как эти
приемы согласуются с концепциями, рассмотренными в этой гла-
ве? Какие отличия и схожие моменты вы можете выделить?
12. Можно ли лидерство рассматривать как бизнес-процесс? Если да,
то как? Как организация может в численном виде представить
показатели работы своей системы лидерства?
560
Раздел 4 Теория и практика лидерства
Дэвид Кирнс и трансформация Xerox32
Дэвид Кирнс (David Kearns), в прошлом председатель совета дирек-
торов и главный исполнительный директор Xerox, может служить от-
личным примером лидерства в качестве. Проблемы, возникшие у ком-
пании в начале 1980-х годов, были многочисленны и типичны для
многих американских производителей, впервые столкнувшихся с се-
рьезной иностранной конкуренцией. К своему ужасу, Xerox обнару-
жила, что японские компании могут продавать копиры в Соединен-
ных Штатах примерно по той цене, которая соответствует затратам
Xerox на их производство. Из-за этого их прошлая львиная доля рын-
ка копиров и копировальных услуг резко уменьшилась до очень скром-
ных восьми процентов. К тому же в это время Xerox вряд ли имела
повод для самодовольства: производительность у нее росла каждый
год примерно на 7—8%. Кирнс пришел к выводу, что, для того чтобы
Xerox сравнялась с конкурентами, нужен прирост порядка 18%.
Примерно в это же время Кирнс прочитал книгу Филипа Кросби
Качество бесплатно {Quality is Free) и пригласил Кросби выступить
перед руководителями компании. Призывы Кирнса к изменениям уп-
равленческая команда вначале встретила в штыки, заявив, что они
делают и так уже все, что могут. Кирнс ответил им, что их усилия по
изменению Xerox напоминают попытки «толкать мокрую лапшу».
Наступило время для более решительных действий.
В 1983 г. команда топ-менеджеров Xerox разработала новый под-
ход к качеству, который они назвали «Лидерство через качество»
(Leadership through Quality). Основным принципом нового подхода
была идея, что качество следует определять на основе удовлетворе-
ния потребителей, а не внутренних стандартов. Если потребители не
удовлетворены, требуемое качество не достигнуто. Вторым принци-
пом стала сфокусированность на процессах, а не только на выпуска-
емой продукции.
В прошлом при плохих результатах обычно старались обвинить
кого-то и прибегали к призывам лучше выполнять свои задачи. Такой
подход был заменен другим, где основное внимание уделялось изуче-
нию процесса, при помощи которого производилась продукция, и его
совершенствованию.
Чтобы действовать в соответствии с этими принципами, были
использованы несколько приемов. Xerox, возможно, лучше всего из-
вестна своим масштабным использованием бенчмаркинга, процесса
Глава 10 Лидерство в вопросах качества
561
сравнения ваших операций с лучшими приемами, выполняемыми в
других компаниях. В Xerox бенчмаркинг используют для сравнения
с лучшими образцами, в какой бы отрасли их ни удалось отыскать.
Так, Xerox осуществил бенчмаркинг своих процессов работы со сче-
тами с аналогичными приемами в American Express, а процесс дист-
рибьюции — с L.L. Bean.
Чтобы продемонстрировать верность этим принципам, Кирнс
и его управленческая команда первыми прошли вновь разработанный
курс профессиональной подготовки по проблемам качества. После
этого они стали учителями для следующего уровня руководителей,
а затем подготовка таким же способом была проведена в масштабах
всей организации. В ходе действий, представляющих крупное отступ-
ление от традиций, каждый старший менеджер должен был сам при-
нимать звонки от потребителей в течение одного дня в месяц. Менед-
жеры Xerox на «дежурстве» даже прерывали свои заседания, чтобы
ответить на подобные звонки.
. Хотя усилия Кирнса во многом способствовали улучшению дел,
он считает, что лидерство должно (и в их случае так оно и было)
также обеспечиваться и другими источниками, в том числе действия-
ми Объединенного профсоюза работников текстильной и швейной
отраслей, в который входят производственные работники Xerox.
«Мы также усвоили, насколько важно добиться, чтобы проф-
союзные лидеры были в полной мере привлечены к процессу
качества в ходе управленческих усилий. Если вы хотите, что-
бы у всех сотрудников Xerox было светлое будущее, необходи-
мо добиться мощной и получаемой на основе всесторонней
информации поддержки со стороны профсоюзных руководи-
телей, разделяющих видение менеджеров и понимающих, ка-
кие изменения необходимо сделать, что становится важной
составляющей лидерства. Поэтому мы верили друг другу»33.
Рост конкурентоспособности Xerox был действительно впечатля-
ющим. Рыночная доля, доходы и прибыли в значительной степени
восстановились. В 1980 г. Xerox стала одной из первых компаний-
победителей и за высокие достижения общенационального уровня по
показателям качества получила награды как в США, так и в Канаде.
Кирнс уверен, что «Xerox — скорее всего, первая американская
компания в отрасли, на которую стали ориентироваться японцы, что-
бы сохранить рыночную долю без помощи введения тарифов или пра-
вительственной поддержки»34. Несмотря на восстановление позиции
и награды, Кирнс и сегодня не отказывается от принципа постоянно-
562
Раздел 4. Теория и практика лидерства
го совершенствования: «Мы, конечно, очень довольны, что получили
эти награды, но следует признать, что еще очень далеки от совершен-
ства. Мы узнали, что стремление к качеству — это гонка, в которой
нет финиша. Мы видим разворачивающуюся бесконечную спираль
все более усиливающейся конкуренции и все более требовательных
потребительских ожиданий»35.
В 1991 г. Дэвида Кирнса на посту председателя совета директоров
Xerox сменил Пол Адлер (Paul Allaire). Теперь Кирнс работает в Мини-
стерстве образования США и занимается внедрением качества в аме-
риканских школах.
Вопросы для обсуждения
1. Как Дэвид Кирнс исполнял роли лидера в качестве в Xerox?
2. Применим ли подход Кирнса в широких масштабах или в других
ситуациях потребуются принципиально другие подходы?
3. Кирнс начал практику, когда старшие менеджеры лично принима-
ли звонки от потребителей, имеющих проблемы из-за продукции
компании. Позвоните президенту организации, клиентом которой
вы являетесь, и сообщите о проблеме качества или.обслуживания,
с которой вы сталкиваетесь. Примет ли президент ваш звонок? От-
кликнется ли президент или кто-то из топ-менеджеров на ваш зво-
нок? (Если вам это вдруг удастся, поздравьте этого человека с от-
ветственным подходом к бизнесу и максимально конструктивно
изложите свою проблему.)
4. Проследите аспекты, с которыми Xerox столкнулась, после того
как Кирнс покинул компанию (например, можно обратиться к про-
шлым номерам журнала Fortune и другим периодическим изданиям
по бизнесу). Какое влияние лидерство оказало на эту компанию?
Сила лидерских команд36
Когда группа топ-менеджеров предприятия Plant Hammond компа-
нии Georgia Power решила стать командой, каждый из них был совер-
шенно уверен, что они уже фактически команда и хорошо работают
друг с другом. В начале 1995 г. группа топ-лидеров состояла из десяти
человек трех управленческих уровней и двух отдельных лиц, вносив-
ших свой вклад в ее работу. Управленческий стиль был во многом тем
же самым, что в течение многих лет в отрасли коммунальных услуг.
Для него была характерной ставка на цепь подчиненности в отноше-
нии большинства принимаемых решений, когда самые важные из них
Глава 10. Лидерство в вопросах качества
563
принимались только одним или двумя руководителями. Результаты
деятельности бизнеса сообщались «только тому, кто должен это знать».
Большую часть деятельности каждое подразделение осуществляло не-
зависимо от других, самостоятельно принимая все решения.
Такой управленческий стиль вполне подходил для бизнеса ком-
мунальных услуг с учетом предъявляемых к нему требований. Этот
бизнес был относительно предсказуемым и структурируемым, так
как норма дохода здесь определялась регулирующими положениями,
к тому же региональный рынок был защищен, и они на 100% конт-
ролировали доступ к своим распределительным сооружениям. Однако
в начале 1990-х годов из-за дерегулирования в области коммунально-
го хозяйства там начались очень масштабные изменения. Это потре-
бовало принципиального пересмотра всей работы и управления ре-
сурсами Plant Hammond.
В начале 1990-х на предприятии приблизительно на треть сокра-
тили численность работников, что привело к снижению числа управ-
ленческих уровней и менеджеров на каждом уровне. В начале 1995 г.
родительская организация Southern Company начала процесс транс-
формации, чтобы улучшить характеристики предприятия и стать кон-
курентоспособной. Процесс трансформации потребовал большего
внимания к результатам бизнеса на всех уровнях и формирования
организационной культуры, которая могла бы соответствовать усло-
виям неопределенности и конкуренции.
После того как менеджеры предприятия лучше разобрались с тре-
бованиями, необходимыми для будущей деятельности, они решили,
что структура, процессы и культура предприятия должны изменить-
ся. Для этого топ-менеджеры должны были решить, как надо рабо-
тать в новых условиях, чтобы улучшить характеристики на всех уров-
нях. Требовались процессы, позволяющие управлять рисками при
принятии решений и добиваться консенсуса по дальнейшему на-
правлению действий. Одним из первых шагов в ходе трансформа-
ции стало создание новой организационной структуры. Структура обес-
печивала сфокусированность «снаружи внутрь», то есть определяла
производственные функции как основных внутренних заказчиков и
объединяла виды деятельности на предприятии в несколько функ-
циональных групп.
Однако менеджеры предприятия знали, что лишь изменения знач-
ков на организационной схеме недостаточно, чтобы привести к фак-
тическим преобразованиям. Летом 1995 г. менеджер предприятия и
девять других сотрудников предприняли первый шаг к тому, чтобы
стать командой. Для этого они уточнили отдельные роли и сферы
ответственности членов новой команды и начали формировать ко-
564
Раздел 4. Теория и практика лидерства
мандные взаимоотношения. Члены команды согласились, что роль
каждого участника лидерской команды должна предусматривать «об-
щую ответственность плюс функциональную сфокусированность».
Топ-менеджеры предприятия больше не могли принимать решения
исходя лишь из представлений своих отделов. Фактически от менед-
жеров потребовали учитывать влияния их решений не только на все
предприятие, но и на всю операционную систему Southern Company.
Каждый член команды теперь нес ответственность за руководство
отдельными видами деятельности по трансформации, которыми за-
нималась команда в целом. Команда начала проводить регулярно
однодневные сессии-совещания, в ходе которых обсуждались стра-
тегические производственные проблемы и принимались решения.
Особенно крупный шаг в области развития эта управленческая ко-
манда сделала в 1996 г., когда сформулировала ожидания, связанные
со своей деятельностью, и представила их всем своим организациям
в ходе анализа стратегического плана компании. Включение этих
ожиданий в отчетные документы заставило менеджеров на местах
основываться на них.
Команда отыскала несколько инструментов, полезных для ее рабо-
ты и развития. Одним из этих инструментов стал план общей работы,
предназначенный для нескольких целей: 1) обеспечить интеграцию
усилий и отслеживание результатов деятельности команды; 2) добить-
ся отчетности каждого члена команды; 3) способствовать делегирова-
нию задач, которые традиционно менеджер предприятия выполнял сам;
4) определить каждого члена команды, помочь определить стратеги-
ческие аспекты. Каждый член команды взял на себя ответственность за
выполнение конкретных частей плана работ.
Команда использовала различные инструменты для оценивания,
чтобы понять индивидуальные стили работы членов команды и учесть
их в своем взаимодействии. Каждый член команды обсуждал свои
оценки на открытом форуме. В результате члены команды взяли на
себя обязательство провести необходимые изменения и оказывать друг
другу поддержку. Каждый член команды сформулировал свой план
развития, основываясь на различных оценках и сценариях, с которы-
ми он познакомился.
Поскольку одной из стратегий предприятия было улучшение под-
готовки управленческой команды, команда работала с привлечением
внешнего консультанта, чтобы увидеть свои сильные и слабые сторо-
ны. Консультант наблюдал действия каждого члена команды в раз-
личных рабочих ситуациях, обеспечил установление обратной связи
с каждым из участников и высказывал свои предложения. Это упраж-
нение выполнялось достаточно долго. Каждый член команды еще раз
Глава 10. Лидерство в вопросах качества
565
проанализировал свою оценку работы в группе и просил высказаться
коллег и дать ему рекомендации. Консультант также обеспечивал об-
ратную связь по групповым процессам и работал совместно с внут-
ренним консультантом по улучшению процессов, обеспечивающих
командную работу.
Вопросы для обсуждения
1. Какие уроки, по вашему мнению, компания усвоила в результате
трансформации своей лидерской системы и перехода к командной
работе?
2. Какие условия, по вашему мнению, необходимы для того, чтобы
управленческие команды стали настоящими командами, а не про-
сто группами независимых функциональных менеджеров, которые
взаимодействуют друг с другом?
3. С какими проблемами скорее всего сталкиваются лидерские ко-
манды?
*
Ситуационное лидерство на практике37
Крупный производитель фармацевтической продукции был высоко
мотивирован проблемами, связанными с качеством. На его пред-
приятиях была внедрена система качества, соответствующая ISO 9000,
чтобы удовлетворять не только требованиям Управления по контро-
лю за пищевыми продуктами и лекарственными препаратами США
(FDA), но и добиваться удовлетворения требований заказчиков. Когда
на производственных предприятиях организации был проведен внут-
ренний аудит, стало ясно, что некоторые из них способны спра-
виться с новыми проблемами, в то время как другие продолжают
испытывать трудности и с качеством, и с вопросами производства,
которые регулируются законами. Этот факт в явном виде был отра-
жен в отчете по результатам внутреннего аудита и в отчетах инс-
пекторов FDA.
В большинстве случаев производственные предприятия исполь-
зовали общие ресурсы и действовали в аналогичных условиях. Ко
всем участникам было предъявлено требование: добиться удовлет-
ворения ожиданий по качеству, используя для этого один и тот же
механизм. Все понимали, какими будут последствия в случае несо-
ответствия, то есть под угрозу ставился отзыв лицензии на произ-
водство, если проверяющие обнаружат отклонения от заданных норм.
Возник вопрос: почему некоторые предприятия в процессе проекти-
рования смогли успешно учесть требования системы качества и вне-
566
Раздел 4 Теория и практика лидерства
дрить их, в то время как другим этого не удалось ни в прошлом, ни
даже сейчас?
Хотя многие параметры предприятий были аналогичны, они су-
щественно отличались по показателям лидерства, так как каждым
предприятием руководил свой главный исполнительный директор. Как
лидер своего предприятия этот человек отвечает за успешное внедре-
ние системы качества. Кроме того, предприятия отличаются персона-
лом, которым руководит главный исполнительный директор. Важны
и взаимоотношения между лидером и членами организации, так как
они во многом определяют способности предприятия внедрить эф-
фективную систему качества. Это понятно, поскольку эффективность
можно рассматривать как обобщенный показатель того, насколько
успешно предприятие соответствует регулирующим положениям FDA
и собственным стандартам качества.
Оба предприятия имели похожую культуру, которую, может быть,
лучше всего описать как консервативную, отражающую высокий уро-
вень сохраняемости при реагировании на внешние условия, но де-
монстрирующую внутреннюю организационную спаянность. Лидер
предприятия А принял стратегию комбинации структурированной
деятельности в объеме от умеренного до высокого и стимулирующих
воздействий, варьирующихся от активных до умеренных. Главный
исполнительный директор предприятия В комбинировал структури-
рованную деятельность в объеме от умеренного до низкого и стиму-
лирующие воздействия от умеренных до активных.
Вопросы для обсуждения
1. Какой тип стиля ситуационного лидерства демонстрировал глав-
ный исполнительный директор предприятия А?
2. Какой из этих стилей больше подходит с точки зрения модели
ситуационного лидерства? Почему?
3. Не удивительно ли, что предприятие А добилось больших успехов
по достижению целей системы качества, чем В?
Ночные кошмары Кросби и качество
Пример того, чего лидеру в качестве не нужно, приводит Филип Кросби
в своей книге Качество бесплатно^. Как-то Кросби отправился наве-
стить своего старого приятеля Эрнста Динсмора (Ernst Dinsmore),
менеджера отеля Flagshipl, чтобы посмотреть «изнутри», как управля-
ют настоящим отелем. Посещение отеля превратилось для Кросби
Глава 10 Лидерство в вопросах качества
567
в комедию ошибок. Все началось с того, что он направился к дверям
отеля сквозь облако пыли, в то время как портье спокойно наблюдал
за ним изнутри. Кросби прождал несколько часов, прежде чем его
номер приготовят, затем должен был пешком подняться по лестнице,
потому что лифт сломался, к тому же его автомобиль, который он
оставил у входа в гостиницу, через некоторое время отбуксировали на
штрафную стоянку.
Динсмор отмахнулся от этих неприятных ситуаций, назвав их «бо-
лезнями роста», и пригласил Кросби совершить экскурсию по всем
участкам гостиницы. Там они увидели много интересно. Так, гор-
ничные собрались в одном из номеров и о чем-то громко спорили.
Оказалось, что пылесосов на всех не хватало, и поэтому горничные
верхних этажей не могли приступить к их уборке, пока горничные
нижних этажей не закончат свою работу. Динсмор, подобно Соломо-
ну, очень оперативно решил эту проблему, издав распоряжение, что
отныне номера следует прибирать через день, чередуя уборку пылесо-
сами верхних и нижних этажей. При таком подходе имеющихся пы-
лесосов было вполне достаточно. Другой спор в это время разгорелся
среди носильщиков, и Динсмор его так же мудро разрешил. Чаевые,
которые постоянно были низкими, отдавали (так здесь было заведе-
но) бригадиру носильщиков, который затем распределял их по свое-
му представлению о том, насколько его подчиненные усердно рабо-
тали. Когда Кросби заметил в проходах тележки для обслуживания
постояльцев в номерах, Динсмор сказал, что гостей это не беспокоит:
раз тележки стоят, значит, обслуживанием занимаются.
После всего этого безумия гостиничный ресторан показался Кросби
оазисом качества и эффективного обслуживания. Их тут же посади-
ли, перед ними быстро появились напитки, а привлекательное меню
обещало щедрые дары кухни. Однако вскоре этот оазис оказался ми-
ражом, поскольку Динсмор захотел «улучшить» процесс. Хотя боль-
шинство гостиниц теряют деньги на работе своих ресторанов, это
заведение приносило около 10% чистой прибыли. Динсмор решил,
что, если повысить цены и сократить число помощников, ресторан
можно превратить в настоящую машину, печатающую деньги.
При расставании Динсмор заговорил о трудностях с поиском
людей, которые хотели бы заниматься вопросами качества, и пожа-
ловался, что работники не справляются со стандартами. Через не-
сколько месяцев Кросби узнал, что Flagship закрылся, а Динсмору
предложили другую должность — возглавлять сеть мотелей. Динсмор
пригласил Кросби погостить в одном из его мотелей, однако Кросби
знал, что это вряд ли случится.
568
Раздел 4 Теория и практика лидерства
Вопросы для обсуждения
1. По каким аспектам Эрнсту Динсмору не удалось исполнить роль
лидера в качестве?
2. Какой совет вы бы дали ему о том, как начать повышать качество
обслуживания в сети мотелей, которыми он теперь руководит?
1. Напу J. Levinson and Chuck DeHont, «Leading to Quality», Quality Progress, May
1992, pp. 55-60.
2. Rick Edgeman, Su Mi Park Dahigaard, Jens J. Dalhgaard, and Franz Scherer, «On
Leaders and Leadership», Quality Progress, October 1999, pp. 49—54.
3. Цитируется no Jerry G. Bowles, «Leading the World-Class Company», Fortune,
September 21, 1992.
4. Jack Welch, Herb Kelleher, Geoffrey Colvin, and John Huey, «How to Create Great
Companies and Keep Them That Way», Fortune, Vol. 139, No. 1, January 11, 1999,
p.163.
5. 2004 Criteria for Performance Excellence, Baldrige National Quality Program.
6. Dan Ciampa, Total Quality. A User’s Guide for Implementation, Reading, Mass.: Addison-
Wesley, 1992, p. 115.
7. Award, the Newsletter of Baldrigeplus, May 7, 2000. Можно познакомиться на веб-
сайте http://www.baldrigeplus.com.
8. Эти примеры взяты из A.R. Termer and I.J. DeToro, Total Quality Management,
Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1992.
9. Цит. no: Bowles, «Leading the World-Class Company.»
10. F.B. Adamson, «Cultivating a Charismatic Quality Leader», Quality Progress, July
1989, pp. 56—57.
11. Цит. no: Bowles, «Leading the World-Class Company.»
12. D. Garvin, «Quality Problems, Policies, and Attitudes in the United States and Japan: An
Exploratory Study», Academy of Management Journal, 1986, Vol. 29, No. 4, pp. 653—673.
13. Эти и другие примеры демонстрации приверженности ценностям всеобщего
качества предложены в работе Tenner and DeToro, Total Quality Management.
14. Levinson and DeHont, «Leading to Quality», p. 56.
15. См. P. Richards, «Right-Side-Up Organization», Quality Progress, October 1991,
pp. 95—96.
16. Цит. no: Bowles, «Leading the World-Class Company.»
17. Howard S. Gitlow and Shelly J. Gitlow, The Deming Guide to Quality and Competitive
Position, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1987.
18. James C. Spee, «What the Film Татроро Teaches about Total Quality Management.»
19. Адаптировано no: Malcolm Baldrige National Quality Award Application Summary,
1997.
20. Адаптировано no: Armstrong Building Products Operations Malcolm Baldrige National
Quality Award Application Summary, 1995.
21. Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work, New York: Harper & Row, 1973.
Глава 10. Лидерство в вопросах качества
569
22. R. House and М. Baetz, «Leadership: Some Generalizations and New Research
Directions», in B.M. Staw (ed.), Research in Organizational Behavior, Greenwich, Conn.:
JAI Press, 1979, p. 359.
23. B.M. Bass, Leadership and Performance Beyond Expectations, New York: Free Press,
1985. David A. Waldman, «А Theoretical Consideration of Leadership and Total Quality
Management», Leadership Quarterly, 1993, Vol. 4, pp. 65—79. См. также: J. Conger and
R. Kanungo, «Toward a Behavioral Theory of Charismatic Leadership in Organizational
Settings», Academy of Management Review, October 1987, pp. 637—647.
24. David A. Waldman, «The Contributions of Total Quality Management to a Theory of
Work Performance», Academy of Mamgement Review, Vol. 19, No. 3, pp. 510—536.
25. Philip Atkinson, «Leadership, Total Quality and Cultural Change», Management Services,
June 1991, pp. 16—19.
26. Richard A. Grover and H. Fred Walker, «Changing from Production to Quality:
Application of the Situational Leadership and Transtheoretical Change Models», Quality
Management Journal, 10, 3, 2003, pp. 8—24,
27. J.P. Kotter, «What Leaders Really Do», in J.J. Gabarro (ed.), Managing People and
Organizations, Boston: Harvard Business School Press, 1992, pp. 102—114.
28. Joe Conklin, «What It Takes to Be a Leader», Quality Progress, November 2001, 83.
29. John A. Young, «The Quality Focus at Hewlett-Packard», The Journal of Business
Strategy, Vol. 5, No. 3, 1985, pp. 6—9.
30. William W. Scherkenbach, The Deming Route to Quality and Productivity, Washington,
D.C: SPC Press Books, George Washington University, 1986, p. 139.
31. Цит. no: Sir John Harvey-Jones, Harvard Business School Case 9-490013, p. 8.
32. Кейс написан на основе David Kearns, «Leadership through Quality», Academy of
Management Executive, 1990, Vol. 4, No. 2, pp. 86—89; «А CEO’s Odyssey Toward
World-Class Manufacturing», Chief Executive, September 1990; and Alan C. Fenwick,
«Five Easy Lessons», Quality Progress, December 1991.
33. Kearns, «Leadership through Quality», p. 88.
34. Там же.
35. Там же.
36. Billie R. Day and Michael Moore, «Plugging Into the Power of Leadership Teams»,
The Journal for Quality and Participation, May / June 1998, pp. 21—24.
37. Lisa Walters, «Leading for Quality: The Implications of Situational Leadership», Quality
Management Journal, 8, 4, October 2001, pp. 48—63.
38. Philip B. Crosby, Quality Is Free, New York: McGraw-Hill, 1979.
ГЛАВА 11
Всеобщее качество
и организационные
изменения
Психологи считают, что в ходе обучения люди проходят через че-
тыре этапа:
1) неосознанной некомпетенции — вы не знаете, чего вы не знаете;
2) осознанной некомпетенции — вы понимаете, чего вы не знаете;
3) осознанной компетенции — вы учитесь что-то делать, прилагая
для этого осознанные усилия;
4) неосознанной компетенции — выполнение автоматически, без
усилий.
По-видимому, организации в ходе обучения развиваются при-
мерно так же. Многие компании в Соединенных Штатах дремали на
этапе 1, пока в 1980-х не получили от японцев сигнал, связанный с
качеством. Но даже в настоящее время многие из них все еще оста-
ются в той же ситуации. К сожалению, когда многие организации
переходят к этапу 2, они сначала, как правило, «казнят гонца» и
отказываются признать, что находятся в состоянии «некомпетент-
ности». Чтобы перейти с этапа 2 к этапам 3 и 4, организации долж-
ны измениться.
Льюис Лер (Lewis Lehr), в прошлом главный исполнительный
директор корпорации ЗМ, однажды заметил: «Наши успехи в прош-
лом вовсе не гарантируют больших достижений в будущем. Возмож-
но, в ЗМ наша самая крупная потребность — люди, которые чув-
ствуют себя некомфортно, если не происходит никаких изменений»1.
Организационные изменения фундаментальны для всеобщего каче-
ства; без них никакого высокого качества просто не будет. Любой
человек, серьезно занимающийся управлением в организации, стре-
мящейся к качеству, должен понимать, какие типы преобразований
в ней необходимы, как добиться, чтобы они произошли, и как ими
Глава 11. Всеобщее качество и организационные изменения
571
управлять на практике. В этой главе изучаются именно эти аспекты.
Здесь также:
> объясняются важность и масштабы организационных преобразова-
ний в свете всеобщего качества;
>показано, как организации формируют культуру всеобщего каче-
ства, поддерживают высокие показатели деятельности и постоянно
повышают организационную эффективность;
> приводится несколько примеров компаний, реализовавших подоб-
ные изменения, и подходы, которые они для этого применяли;
> объясняется, как перспективы всеобщего качества, связанные с орга-
низационными изменениями, соответствуют теории организации.
Важность изменений
Для организаций, решивших добиваться всеобщего качества, изме-
нения — образ жизни. Организационные изменения необходимы для
внедрения всеобщего качества и согласованного выполнения после-
дующих действий. На первоначальном этапе эти усилия должны быть
направлены на первые изменения культуры организации. Пока в ос-
нове культуры не лежат удовлетворение потребителей, постоянное
совершенствование и командная работа, всеобщее качество оста-
нется всего лишь «еще одной из программ менеджеров». И действи-
тельно, как свидетельствуют факты, именно это часто становится
основной причиной неудачной реализации многих инициатив в об-
ласти всеобщего качества.
После того как организация начинает системно и целенаправлен-
но внедрять философию всеобщего качества, усилия, направленные
на постоянное совершенствование, неизбежно приводят к изменени-
ям: в том, как проектируются продукты, какими задаются процедуры
стандартных операций, как фактически организованы все остальные
аспекты деятельности. Один из важных аспектов постоянного совер-
шенствования — реинжиниринг, при помощи которого процессы,
выполняемые в организации, периодически анализируются и проек-
тируются заново так, чтобы добиться более высокого качества при
меньших затратах.
Почему эти изменения необходимы? Основная причина перемен
связана с тем, что потребительские ожидания постоянно изменяются.
Характеристики продукции или услуг, которые приводили потреби-
телей в восхищение всего год назад, теперь воспринимаются как дол-
жное, а продукты, которые потребители считали приемлемыми в прош-
512
Раздел 4. Теория и практика лидерства
лом году, сегодня могут восприниматься уже как не дотягивающие до
стандарта. Конкуренция продолжает все время повышать стандарты
качества, и организации должны учитывать это (см. рамку «Качество
никогда не выходит из моды»).
Когда газета USA Today впервые появилась в цвете и с новым
графическим оформлением, это выглядело необычно, нестандарт-
но и, конечно, привлекало читателей. Однако очень скоро другие
газеты скопировали этот подход, и теперь он стал настолько широ-
ким, что черно-белая страница в любом издании сейчас выглядит
старомодной.
Любая организация, уделяющая повышенное внимание удовлет-
ворению лишь заданного стандарта по целям, связанным с качеством,
быстро обнаруживает, что должна глотать пыль за конкурентами, ко-
торые несутся вперед по пути отличного обслуживания своих потре-
бителей. По этому поводу один из руководителей Xerox как-то ска-
зал: «Качество — это гонка без финишной ленточки». Изменения также
требуются и потому, что со временем процессы становятся все более
сложными, даже если они проектировались с учетом всей имеющейся
на тот момент информации и системно. Каждый новый человек, ра-
ботающий над процессом, добавляет в него штрих или два, и так до
тех пор, пока в итоге на свет не появляется какой-то монстр.
Качество никогда не выходит из моды3
В 1853 г. молодой немецкий эмигрант по фамилии Страус
(Strauss) отправился в путь длиной в 17 тысяч миль на клипере
из Нью-Йорка вокруг Южной Америки в Сан-Франциско. Он
хотел открыть там магазин галантерейных товаров и прода-
вать их людям, привлеченным в Калифорнию золотой лихо-
радкой. Однако к тому времени, когда он прибыл в Сан-Фран-
циско, он продал все товары, которые закупил, кроме несколь-
ких кусков парусины для палаток.
Золотоискатели рассказали ему, что вместо парусины на про-
дажу ему надо было бы привезти рабочие штаны, так как они
изнашиваются моментально. Предпринимательский дух моло-
дого Страуса помог ему быстро найти решение. Он отнес тяже-
лую коричневую парусину портному, после чего на свет появи-
лась первая пара джинсов. Эти штаны Levy (так звали Страу-
са) стали настолько популярны, что он быстро распродал всю
Глава 11. Всеобщее качество и организационные изменения
573
свою парусину и переключился на грубую хлопчатобумажную
ткань, изготовляемую в г. Ниме, во Франции («саржа из Нима
[serge de Nimes]», словосочетание, которое в конце концов со-
кратилось до denim «джинсовая» ткань). Когда новую ткань
окрасили индиго, на свет появились теперь хорошо знакомые
всем штаны ярко-голубого цвета.
Леви никогда не нравилось слово «джинсы», и поэтому он назы-
вал свою продукцию «брюки». Фактически в его компании никто
не говорил «genes», слова, из которого в конце концов образова-
лись «джинсы», разновидность штанов из хлопка, и этот запрет
сохранялся долго даже после его смерти.
Леви обратил внимание, что шахтеры часто жалуются на то,
что из-за большого веса золотых самородков карманы в их брю-
ках протираются. Всегда стремящийся отыскать способы по-
высить качество своих брюк Леви и портной Джекоб Девис
(Jacob Davis) в 1873 г. запатентовали изобретение Девиса —
заклепки по углам карманов, позволяющие повысить их проч-
ность. К 1930-м годам джинсы Levi’s носили практически все,
от ковбоев до школьников. Правда, заклепки, которые так це-
нили шахтеры, вызвали некоторые проблемы с другими поку-
пателями, но их удалось быстро решить. В 1937 г. компания
прикрыла заклепки на задних карманах в ответ на жалобы,
что они царапали седла и школьные парты. Металлические
же заклепки в нижней части застежки вообще убрали. Это
произошло после того, как президент компании Уолтер Хаас
(Walter Haas) слишком долго просидел возле большого костра
и хорошо понял, на что жалуются ковбои.
Популярность джинсов Levi’s снова возросла в 1950-е годы,
после того, как актер Джеймс Дин (James Dean) снялся в них
в кинофильме Бунтаръ без причины (Rebel Without a Cause).
Сегодня джинсы Levi’s продаются более чем в 70 странах.
Компания утверждает, что они сделаны из лучшей ткани, с ис-
пользованием самых прочных ниток, с первоклассными пуго-
вицами, заклепками и застежками, точно сшиты по лекалам
и самым тщательным образом проверены. На этикетке есть
надпись «Levi’s promise», гарантирующая, что покупатель бу-
дет доволен. Познакомившись с этой историей постоянных улуч-
шений в ответ на запросы потребителей, вы теперь не удиви-
тесь, что девиз компании звучит так: «Качество никогда не
выходит из моды».
574
Раздел 4. Теория и практика лидерства
Изменения: стратегические
или процессные2
Важно различать организационные изменения, происшедшие в ре-
зультате развития стратегии и при ее внедрении (то есть стратегиче-
ские изменения), и организационные изменения в результате оцен-
ки текущей деятельности (то есть изменение процесса). В основе
стратегического изменения лежат стратегические цели, которые обыч-
но сфокусированы на внешнем мире и связаны с масштабными по-
требительскими, рыночными, товарными, сервисными или техно-
логическими возможностями или вызовами. Вот почему организация
должна меняться, чтобы стать конкурентоспособной или сохранить
этот уровень. Стратегические изменения широкомасштабны, осу-
ществляются под воздействием сил окружающей среды и тесно свя-
заны со способностью организации добиваться своих целей. Приме-
рами этого рода служат реализация программы Шести сигм в масш-
табах всей General Electric и решение Hewlett-Packard объединиться
с Compaq. И наоборот, процессные изменения относятся к отдель-
ным операциям, выполняемым в организации. Примером процесс-
ных изменений может служить одна организация здравоохранения,
которая обнаружила слабые места в том, как они собирают и анали-
зируют информацию. После этого последовала модернизация си-
стемы информации, которая обошлась в 50 млн долл. Другой при-
мер — подразделение AT&T, где, как было установлено, многие
сотрудники не могут вспомнить, каково стратегическое видение
организации, что заставило менеджеров чаще проводить заседания
и чаще общаться с сотрудниками, чтобы повысить полезность ком-
муникаций.
Хотя изменения бизнес-процесса, как правило, приводят к отда-
ленным последствиям, по своим масштабам они обычно незначитель-
ны. В отличие от стратегических преобразования, которые порождают
изменения поведения в масштабах всей организации, процессные из-
менения часто ограничиваются изменением конкретной единицы, под-
разделения или функции в организации. Например, изменение про-
цесса для измерения степени удовлетворения потребителей обычно
требует существенных корректировок на нескольких функциональных
участках, таких, как маркетинговые или информационные системы.
Сопоставление характеристик стратегических и процессных измене-
ний представлено в табл. 11.1. Стратегические изменения часто оказы-
вают сильное влияние на культуру.
Глава 11. Всеобщее качество и организационные изменения
575
Таблица 11.1 Стратегические или процессные изменения
Стратегическое изменение Процессное изменение
Направленность изменения Смещение организацион- ной направленности Корректировка органи- зационных процессов
Направляющая сила Обычно силы внешней среды: рынка, конкурен- тов, технологических из- менений Обычно внутреннего ха- рактера: «Как лучше согласовать наши процессы?»
Типичный пред- шествующий этап Процесс стратегического планирования Собственное оценива- ние на уровне управ- ленческой системы
Насколько сильно изменяется орга- низация Как правило, в широких границах Часто узко, в пределах подразделения или функции
Примеры Выход на новые рынки Стремление занять пози- ции, требующие низких затрат Слияния и поглощения Улучшение информаци- онных систем Формулирование реко- мендаций по найму со- трудников Разработка более совер- шенных показателей, из- меряющих степень удов- летворения потребителей
Культурные изменения
Одно из стратегических изменений, которые организация должна
осуществить при реализации на практике философии всеобщего ка-
чества, — изменение своей культуры. Культура (culture) — это сово-
купность взглядов и ценностей, разделяемых всем персоналом орга-
низации. Это то, что связывает людей друг с другом и помогает им
понять, что происходит в компании (см. рамку «Путь Eastman»).
Культура может варьироваться в широких пределах, в каждой ком-
пании она своя. В некоторых фирмах явные амбиции воспринима-
ются как само собой разумеющееся, в то время как в других на
первое место выходит субординация и ожидается, что люди станут
подчинять свои интерес интересам организации. Некоторые компа-
576
Раздел 4. Теория и практика лидерства
нии создают статусную иерархию, напоминающую двор Людовика
XIV, в то время как в других к статусным различиям относятся пре-
небрежительно.
Культура служит мощным рычагом влияния на поведение людей.
Не так давно сотрудники IBM всегда носили только белые рубашки,
в то время как большинство сотрудников Apple Computer, вероятно,
так не оделись бы даже на похороны. Культура оказывает такое вли-
яние потому, что она охватывает всю организацию и реально влияет
на нее, хотя о ней редко говорят напрямую, а фактически о ней и не
думают, поскольку она уже стала неотъемлемой частью жизни.
Организации в какой-то степени похожи на кружок школьни-
ков, которые одинаково воспринимают, какая деятельность, какие
люди и какая музыка подходят, а какие нет. Новый сотрудник, кото-
рый сделал что-то противоречащее внутренней культуре, может ус-
лышать: «Здесь так не поступают». Конечно, этого человека за ошиб-
ку обычно прощают, так как правила культуры часто неписаные,
и поэтому нужно время, чтобы с ними познакомиться.
Несмотря на нематериальный характер организационной культу-
ры, человек может усвоить ее самыми разными способами. Один из
них — обратить внимание на то, как люди одеваются и как они
обращаются друг к другу. Расположение офисов, рабочих помеще-
ний и мест отдыха на предприятии также может показать, что в орга-
низации важно. Например, выделены ли в ней места для парковки,
зарезервированы ли они только для менеджеров, где сотрудники не
могут оставлять свои машины? имеются ли в офисах двери? имеют ли
отдельные кабинеты сотрудники некоторых категорий? Культура вы-
ражается и в том, какие истории и шутки рассказывают друг другу
люди, как они работают, что имеется в офисах. В целом о культуре
свидетельствует множество самых разных поступков, как крупных,
так и самых обыденных. Культура компании также проявляется в по-
литике и действиях менеджеров. Поэтому организация, которая ве-
рит в принципы всеобщего качества, скорее всего реализует их и на
практике. К тому же здесь процесс двухсторонний, так как и дей-
ствия влияют на характер культуры. Обычное поведение заставляет
людей думать определенным образом. По мере того как приемы все-
общего качества используются в организации все более рутинно, ра-
ботники все больше доверяют этим принципам, в результате чего могут
наступить некоторые изменения культурного характера.
Из этого описания должно быть ясно, почему компании, решаю-
щие добиваться всеобщего качества, нуждаются в изменениях культу-
ры. Если усилия, связанные со всеобщим качеством, не совместимы
Глава 11. Всеобщее качество и организационные изменения
с организационной культурой, они будут осуществляться не в полную
меру и не дадут желаемого результата. Например, сотрудники в компа-
нии, в которой статусные положения ревностно соблюдаются, будут
чувствовать себя некомфортно, участвуя в совещаниях команд, члены
которых представляют три разных уровня менеджмента. Люди, счита-
ющие, что источником успеха для бизнеса служит стабильность, бу-
дут скептически относиться к политике постоянного совершенство-
вания. В подобных ситуациях всеобщее качество напоминает орган,
несовместимый, пересаженный донорский, который организм рано
или поздно отторгнет.
С культурой тесно связана еще одна концепция — организационный
климат. Хотя некоторые авторы считают эти две концепции взаимо-
заменяемыми, многие специалисты уверены, что организационный
климат отличается от культуры. Климат сравнивают с организацион-
ной индивидуальностью: царящими там надеждами, ожиданиями и
заблуждениями, то есть, в сущности, с настроением. Некоторые ис-
следователи высказывают предположение, что организации имеют одну
общую культуру, но много лежащих в ее основе базовых разновидно-
стей климата, проявляющихся на различных участках. Например, мо-
жет быть климат, способствующий качеству, климат, работающий на
безопасность, климат, на первое место выдвигающий этические воп-
росы, и каждый из них подпитывается своими, особенными приема-
ми и действиями менеджеров6. Поэтому, хотя организация может иметь
культуру, способствующую командной работе и вовлеченности, из это-
го вовсе не следует, что в ней создан климат, позволяющий адаптиро-
вать политику всеобщего качества.
Путь Eastman4
В Eastman Chemical Company считают, что ценность создают
люди. Поэтому здесь взяли на вооружение философию, извест-
ную как Eastman Way (Путь Eastman). Eastman Way описывает
культуру, в основе которой лежат ключевые понятия и принци-
пы: уважение, сотрудничество, справедливость, доверие и ко-
мандная работа. Формирование такой культуры зависит не только
от усвоения того, как надо признавать и вознаграждать поведе-
ние, но и от понимания сущности процессов и процедур, препят-
ствующих достижению корпоративных целей.
В конце 1970-х годов в компании раздался тревожный звонок:
один из ключевых заказчиков сообщил, что ее продукция хуже,
чем у конкурентов, и предупредил, что, если ситуация не из-
578
Раздел 4. Теория и практика лидерства
менится, бизнес Eastman умрет. В Eastman сразу поняли, на-
сколько важна обратная связь с потребителями для ее выжива-
ния. В 1983 г. компания разработала политику качества и вскоре
начала подготовку сотрудников, обучая их статистическому кон-
тролю процессов, составлению карт процессов и работе с други-
ми основными инструментами качества. Производственные ра-
ботники должны были вывешивать на специальных досках свои
результаты по показателям качества. По этому поводу один из
работников говорил: «Вы просите всех нас вывешивать листки
со всеми нашими прошлыми ошибками. Но разве ими как-то
можно воспользоваться?» Это столкновение традиционной, иерар-
хически строгой и дисциплинированной организационной куль-
туры с открытой, требующей большей честности средой, необ-
ходимой для всеобщего качества, привело к модели Eastman Way,
которая состоит в следующем5.
Сотрудники Eastman — это основа для достижения успеха.
На протяжении всей нашей истории мы признавали важность
справедливого и уважительного отношения друг к другу. Мы
будем придерживаться этого убеждения и дальше исходя из
следующих ценностей и принципов.
Честность и целостность. Мы честны как перед собой, так
и друг перед другом. Наша целостность проявляется в одина-
ково справедливых отношениях с коллегами, заказчиками, по-
ставщиками и соседями. Наша цель — правда во всех взаимо-
отношениях.
Справедливость. Мы относимся друг к другу так, как хотели
бы, чтобы относились к нам.
Доверие. Мы уважаем друг друга и в нашей работе полагаемся
друг на друга. Справедливое отношение, честность в наших
отношениях и уважение друг к другу порождают доверие.
Командная работа Мы имеем достаточно полномочий, чтобы уп-
равлять участками, за которые мы отвечаем. Мы работаем вмес-
те, чтобы достичь общих целей ради успеха в бизнесе. Рецепт
выдающихся результатов — полная вовлеченность, сотрудниче-
ство и открытые коммуникации.
Разнообразие. Мы ценим разные точки зрения. Мужчины и жен-
щины разных национальностей, культур, воспитания и обра-
зования обогащают зарождение и полезность разных точек
зрения. Мы создаем атмосферу, позволяющую всем нашим со-
трудникам реализовать свой потенциал и одновременно доби-
ваться целей, поставленных перед компанией.
Глава 11. Всеобщее качество и организационные изменения
579
Благополучие сотрудников. Наши рабочие места надежны, бе-
зопасны и комфортны. Стабильность занятости имеет высокий
приоритет. Мы ценим развитие навыков и умений наших со-
трудников. Признание вклада каждого и полное использование
его способностей приводят к удовлетворению от работы.
Гражданская позиция. Местные сообщества ценят нас за вклад
в их деятельность как отдельных сотрудников, так и компании
в целом. Мы поддерживаем здравоохранение и безопасность
и защищаем окружающую среду, стараясь хорошо управлять
нашими продуктами и нашими процессами.
Дух победителя В основе нашей политики постоянного совер-
шенствования лежат наше отношение к бизнесу, которое мож-
но охарактеризовать словами «мы можем сделать это», и же-
лание добиваться все более высоких результатов, что позволя-
ет нам становиться победителями во всем, что мы делаем.
Элементы культуры всеобщего качества
Организационная культура, необходимая для поддержки всеобщего
качества, — одна из тех составляющих, которую ценят потребители и
которая способствует улучшению работы и командной деятельности.
В организациях с культурой, благоприятствующей всеобщему каче-
ству, каждый член коллектива считает, что основа будущего органи-
зации — потребители, и поэтому их запросы должны удовлетворяться
в первую очередь. Если два продавца занимаются болтовней, а в мага-
зин входит покупатель, любой разговор должен прерваться и возоб-
новить его можно только после того, как покупателя обслужат.
В культуре, способствующей всеобщему качеству, люди ожида-
ют, что благодаря улучшениям, осуществляемым под воздействием
потребительских запросов, их работа также будет меняться. Поэто-
му они всегда стараются найти более совершенные (более быстрые,
более простые, менее дорогие) способы, позволяющие выполнять
их задачи. Заявления, типичные для традиционных организаций,
вроде «мы делаем так, потому что всегда так делали», — вовсе не та
причина, которую можно считать обоснованной. С культурой со-
вершенствования мы с вами познакомились на примерах историй
о Леви Страусе и компании Eastman Chemical, где подход к бизнесу
совсем иной.
580
Раздел 4. Теория и практика лидерства
В культуре, ориентированной на качество, работники действуют
как одна команда, порой даже инстинктивно поступая таким обра-
зом. Если кто-то уходит со своего рабочего места и его телефон зво-
нит, другой сотрудник обязательно ответит, то есть не допустит ситу-
ации, когда потребитель вынужден безрезультатно повесить трубку.
Организации, где сфокусированность на потребителях, постоянном
совершенстве и командной работе считается самим собой разумею-
щимся, как правило, при реализации политики всеобщего качества
добиваются успеха. Поэтому большинству организаций, не имеющих
подобной культуры до того как они приступают к такой политике,
сначала надо добиться необходимых изменений в культуре.
Эти элементы, как и ряд других, непосредственно отражены в
критериях премии Болдриджа, вручаемой за высочайшие показатели
функционирования. Эти критерии сформулированы на основе сово-
купности «ключевых ценностей и концепций»:
• провидческое лидерство;
• преимущества, обусловленные потребителем;
• организационное и индивидуальное обучение;
• умение ценить сотрудников и партнеров;
• динамичность;
• сфокусированность на будущем;
• управление инновациями;
• управление на основе фактов;
• социальная ответственность;
• сфокусированность на результатах и создании ценностей;
• системный подход.
Эти ценности в совокупности хорошо отражают элементы куль-
туры, необходимые для сохранения среды, благоприятной для все-
общего качества, и становятся частью убеждений и поведения со-
трудников организаций, которые показывают высокие результаты в
своей работе.
Существование набора культурных ценностей обязательно для
успешного достижения всеобщего качества, однако его наличие не
означает, что все организации, стремящиеся на практике добиться
всеобщего качества, должны иметь одну и ту же культуру. Некоторые
аспекты культуры в одной компании, ориентированной на качество,
могут существенно отличаться от культуры в другой, которая, каза-
лось бы, также стремится ко всеобщему качеству. Скажем, персонал
компании может предпочитать разные каналы коммуникаций: лично
или в письменном виде; в одной компании на пикнике для сотрудни-
ков могут приготовить копченого лосося и взять с собой шампанское,
Глава 11. Всеобщее качество и организационные изменения
581
а в другой обойдутся упаковкой крабов и бочонком пива; в одной
компании сотрудники могут носить униформу, например серый фла-
нелевый пиджак, а в другой никто не станет возражать, если человек
придет на работу в джинсах. Самое главное другое: до тех пор пока
люди в организации соблюдают ключевые ценности всеобщего каче-
ства, качество не покинет эту организацию.
Изменение организационной культуры
ради всеобщего качества
Возможно, первый вопрос, который надо задать, — почему организации
решают добиваться организационной культуры, соответствующей все-
общему качеству. Внедрению всеобщего качества часто сопротивля-
ются довольно обычные недоразумения, например представления, что
всеобщее качество означает выполнение множества дополнительных
«вещей», таких, как сбор данных и формирование команд, и что эта
политика применима только для крупных компаний. Однако на са-
мом деле всеобщее качество — это прежде всего существенные из-
менения в организационных структурах, процессах и культуре, а не
в размерах организации. Тем не менее подобные масштабные изме-
нения для многих компаний становятся большим препятствием.
Компании принимают решение взять на вооружение философию
всеобщего качества по двум основным причинам.
1. Компания реагирует на конкуренцию, при которой возникает угро-
за ее рентабельности или выживанию, и поэтому обращается ко
всеобщему качеству как к механизму спасения.
2. Всеобщее качество дает возможность совершенствования.
Большинство компаний, даже лауреаты премии Болдриджа, пере-
ходят ко всеобщему качеству по первой причине. Например, Xerox
столкнулась со снижением своей рыночной доли с 90 до 13% менее
чем за десять лет; Milliken оказалась в условиях повышенной конку-
ренции с азиатскими производителями текстиля; Zytec Corporation
попала в финансово сложное положение, поскольку сильно зависела
от единственного заказчика. Хотя FedEx и Solectron не подверглись
действию серьезных кризисов, первые признаки будущих угроз застави-
ли их принять превентивные меры. Столкнувшись с угрозой, грозив-
шей ее выживанию, любой компании легче осуществлять культурные
изменения; в этих условиях организации обычно более эффективно
реализуют политику всеобщего качества. И наоборот, компания обыч-
но сталкивается с большими трудностями в получении поддержки
582
Раздел 4. Теория и практика лидерства
изменений, когда никакого кризиса нет. Такое сопротивление —
часть общего подхода, который можно выразить так: если что-то
не ломается, то не надо и чинить. В подобных случаях компания
может попытаться прибегнуть к кризисному мышлению, способству-
ющему изменениям.
Самая крупная опасность — отсутствие полного понимания соб-
ственных особенностей и привычка подражать другим, так как это
верный путь к неудаче. Многие эксперты и консультанты «переписы-
вают» управление всеобщим качеством под свои направления дея-
тельности, в частности бухгалтерию, инжиниринг, человеческие ре-
сурсы или статистику. Однако «единой лучшей модели» всеобщего
качества, соответствующей всем организационным культурам, не су-
ществует. Большинство успешных компаний разработали собственные
уникальные подходы, учитывающие их собственные требования. Ис-
следования показали, что имитация чьих-то, пусть и успешных, уси-
лий в области всеобщего качества вовсе не гарантирует хороших ре-
зультатов у других.
Создание и сохранение организации всеобщего качества тре-
бует готовности к преобразованиям, адаптации проверенных при-
емов, реализации необходимых стратегий, а также эффективной
организационной структуры (см. рамку «Мгновенно пудинг не при-
готовить»).
Мгновенно пудинг не приготовить11
Это одна из наиболее емких фраз Деминга, которой он охотно
пользовался, когда сталкивался со стремлением многих амери-
канских менеджеров быстро добиться высочайших результа-
тов. Для достижения высокого качества требуется время.
В Armstrong Building Products Operations эволюция качества
происходила в ходе нескольких этапов, начавшихся в 1983 г.
Этап 1 (1983—1985)
• Желание попробовать новый подход
• Система Филипа Кросби
• Команды по повышению качества
Этап 2 (1985—1990)
• Улучшение процессов
• К бизнесам-планам добавлены планы качества
• Управление качеством у поставщиков
Глава 11. Всеобщее качество и организационные изменения
583
Этап 3 (1989—1992)
• Более точная формулировка видения
• Наделение сотрудников полномочиями; плоская организация
• Проведение самооценивания на основе критериев премии
Болдриджа
Этап 4 (1991—1994)
• Лидерство в товарах и услугах
• Подача заявки на премию Болдриджа (получена в 1995 г.)
• Высокие результаты в бизнесе
Этап 5 (1994 — настоящее время)
• Высокоэффективное изменение процессов
• «Недоступные» бизнес-стратегии
• Создание ценности для сотрудников, потребителей и акцио-
неров
В ADAC Laboratories подход на основе всеобщего качества
• в 1991 г. начали с бенчмаркинга. Для этого создали комитеты по
качеству, которые собирались раз в месяц, целенаправленно до-
бивались удовлетворения запросов потребителей, вложили сред-
ства в обслуживание на местах и разработали новый процесс стра-
тегического планирования. В 1992 г. ADAC сформулировала свое
видение, начала еженедельно проводить заседания, посвященные
качеству, приняла на вооружение критерии премии Болдриджа,
провела самооценивание и гораздо больше внимания стала уде-
лять инициативам качества и вознаграждению за достижения
в этой области.
В течение всего 1993 г. широко применялись критерии, бенч-
маркинг проводился на всех участках, начались программы
по профессиональной подготовке персонала, показатели ка-
чества стали отслеживать каждые две недели. В течение сле-
дующих двух лет была внедрена политика распределения сил
и средств, бизнес-подход ADAC был уточнен на основе фило-
софии всеобщего качества и принципа всеобщего обучения,
компания сфокусировалась на процессах, добавляющих цен-
ность, приоритетом стало радикальное улучшение, ADAC по-
дала заявку на сертификат ISO 9000, а в 1996 г. получила
премию Болдриджа.
Как компания может изменить свою культуру так, чтобы она бо-
лее соответствовала качеству? Как и в отношении большинства других
аспектов всеобщего качества, надо начинать с лидерства (см. рамку
584
Раздел 4. Теория и практика лидерства
«Искренняя вера в людей и доверие к ним»)7. Лидеры должны сфор-
мировать общую направленность, в которой они хотели бы, чтобы
компания двигалась дальше, и довести ее до всего персонала. К тому
же они сами должны служить примером, показывая своим поведени-
ем ценности всеобщего качества и признавая и вознаграждая тех лю-
дей в организации, кто поступает так же. В приведенном ниже заяв-
лении директор по качеству, чьи прежние действия в этой области
оказались напрасными, описал усилия вновь созданной лидерской
команды в литейном цехе, перед которой поставили задачу сформу-
лировать ценности постоянного совершенствования и командной ра-
боты применительно к этому подразделению компании8.
«Они начали со среды, ориентированной на людей. Для это-
го они создали атмосферу, способствующую изменениям, и по-
пытались добиться такого положения дел, когда работники,
занимающиеся преобразованиями, чувствуют себя в безопас-
ности. До этого вы делали лишь то, что вам поручал началь-
ник, а если вы что-то делали не так, то, скорее всего, вас
увольняли. Теперь у нас есть несколько наставников на мес-
тах и посредников, которые хотят, чтобы работники подава-
ли идеи. Благодаря такому подходу людям сейчас намного
легче продвигать свои предложения».
Искренняя вера в людей и доверие к ним12
Одним из самых убедительных примеров важности культур-
ных изменений может служить деятельность компании
Wainwright Industries, в прошлом лауреата премии Болдриджа.
На протяжении 1970-х и 1980-х годов Wainwright недополучила
миллионы долларов запланированной выручки; заказов хвата-
ло всего лишь на три дня работы в неделю; отношения между
работниками и руководителями становились все более напря-
женными. Проанализировав ситуацию вместе с менеджерами,
главный исполнительный директор решил предпринять ряд ра-
дикальных преобразований. Работников стали называть «парт-
нерами», каждый из них стал получать фиксированную зара-
ботную плату. Партнерам платили даже тогда, когда они не
выполняли рабочих заданий, при этом сверхурочное время по-
прежнему оплачивалось в полуторном размере. После того как
были проведены эти изменения, коэффициент посещаемости
превысил 99%.
Глава 11. Всеобщее качество и организационные изменения
585
Менеджеры расстались со своими белыми рубашками и галсту-
ками, и теперь все работники компании, начиная от главного
исполнительного директора до работников цехового уровня, хо-
дят в униформе с эмблемой Team Wainwright (Команда
Wainwright). Команда помощников разработала план распре-
деления прибыли, согласно которому каждый работник компа-
нии раз в полгода получает одинаковый по величине бонус.
Теперь каждый человек в компании имеет доступ к недоступ-
ным в прошлом финансовым отчетам. Кроме того, все зарезер-
вированные для руководителей места парковки отменены; сте-
ны офисов, в том числе в кабинете главного исполнительного
директора, заменены стеклянными перегородками. Заказчики
и потребители, как внутренние, так и внешние, считаются парт-
нерами, с которыми поддерживаются тесные коммуникации.
Наиболее впечатляющим свидетельством происшедших изме-
нений можно считать ситуацию, когда один рабочий по своей
инициативе сообщил, что случайно испортил оборудование, хотя
большинство в подобных обстоятельствах обычно боятся при-
знаться Главный исполнительный директор провел совещание
с представителями со всех участков завода и объяснил, что
произошло. Затем он вызвал «провинившегося», пожал ему руку
и поблагодарил его за то, что тот честно сообщил о случившемся.
После этого коэффициент сообщений о подобных случаях повы-
сился с 0 до 90%. Кроме того, появилось много предложений о
том, как не допускать подобных ситуаций. Культуру Wainwright
в обобщенном виде можно сформировать так: искреннее дове-
рие и вера в людей. Одним из показателей успеха Wainwright
служит то, что число реализованных предложений в расчете на
одного сотрудника компании за несколько лет возросло в 50 раз,
в то время как предыдущий показатель, от которого первона-
чально отталкивалась компания, составлял всего 15!
Огромные усилия, которые лидеры прилагают, чтобы добиться пре-
образований в культуре, связаны с коммуникациями. Это во многом
объясняется тем, что сотрудники в масштабах всей компании должны
быть проинформированы о новых ценностях и приемах, которыми им
рекомендуется пользоваться в своей работе. К тому же необходимо
как можно быстрее довести до всех информацию о первых успехах
нового подхода. Это не всегда легко, особенно если сотрудники компа-
нии географически разбросаны и работают в разных местах. Пытаясь
586
Раздел 4 Теория и практика лидерства
изменить культуру в Southern Pacific Lines, руководители этой желез-
нодорожной компании провели 125 «городских заседаний» в тех мес-/
тах, где работают служащие, иногда собирая их даже небольшими груп-
пами, всего по 5—10 человек9.
Продвигая новую культуру, лидеры должны и сами полностью со-
ответствовать ей. Такое поведение, с одной стороны, служит образцом
для сотрудников, а с другой — показывает, что менеджеры настроены
решительно. Когда Godrej Soaps, индийская компания, производящая
мыло, попыталась начать постоянное совершенствование, работники
с раздражением разворачивали обертки с бракованных кусков, чтобы
разобраться, как не повторить тот же брак в будущем. Узнав об этом,
управляющий заявил, что отправится на предприятие и сам будет раз-
ворачивать упаковки. Но ему не пришлось это делать. Когда работни-
ки услышали, что топ-менеджер хочет заняться этой работой, они ре-
шили, что будут выполнять ее сами10.
Из сказанного не следует делать вывод, что культурные измене-
ния легко осуществить; наоборот, они очень трудны, требуют несколь-
ких лет для завершения и часто оказываются неудачными13. Одна из
причин трудностей — сопротивление менеджеров среднего звена, ко-
торые противятся их проведению, так как при таком подходе им прихо-
дится работать больше, они часто чувствуют перегрузку и сами на-
рушают устойчивый поток работ, выполняемых в организации14.
Чтобы добиться согласия в ходе изменения культуры, требуется, что-
бы менеджеры знали, чего не хватает в текущих подходах, несмотря
на все их предыдущие заявления. Менеджеры также могут опасаться,
что они не смогут эффективно работать в условиях новой культуры.
Часто изменениям культуры препятствуют и прежние системы воз-
награждения, поэтому они должны быть скорректированы с учетом
новых требований. Во многих компаниях телефонных операторов
вознаграждают за скорость обработки телефонных звонков, а не за
то, насколько полно эти сотрудники удовлетворяют запросы зво-
нящих потребителей. Пока эту систему вознаграждения не изменят,
все призывы менеджеров добиваться более высокой степени удов-
летворения запросов потребителей никто серьезно воспринимать не
будет. Степень готовности пойти на такие изменения во многом
свидетельствует о том, насколько активно сами менеджеры вовле-
чены в формирование новой культуры.
Управление изменениями часто требует хорошо сформулирован-
ных процессов, и в этом отношении преобразования похожи на любой
другой бизнес-процесс. Фактически организация, которая не пони-
мает, что изменения — это процесс, при проведении политики всеоб-
щего качества, скорее всего, успеха не добьется. Это действительно
Глава 11 Всеобщее качество и организационные изменения
587
важно и подтверждается фактами: примерно 70% всех действий, свя-
занных с изменениями, оказываются неудачными15. Знание того, что
управление изменениями — это процесс, помогает правильно сформу-
лировать шаги, необходимые для достижения требуемых результатов.
Такой подход также заставляет организацию думать о своих со-
трудниках как о потребителях, которые в результате изменений под-
вергнутся тому или иному воздействию. Например, American Express
рассматривает процесс изменений в виде пяти шагов16.
1. Масштабы изменений: почему мы делаем это?
2. Разработка видения: каким именно будет изменение?
3. Обеспечение вовлеченности: что необходимо сделать, чтобы изме-
нения сыграли свою роль?
4. Ускорение перехода: как мы собираемся управлять усилиями в по-
стоянном режиме?
5. Сохранение динамики: что мы усвоили в результате изменений и
как мы можем этим воспользоваться в будущем?
Роли людей в организационных
изменениях
В ходе изменения культуры каждый член организации, в частности
старшие менеджеры, менеджеры среднего звена и работники, ис-
полняет свою важную роль. Старшие менеджеры должны добиться,
чтобы их видение всеобщего качества успешно реализовалось. Ме-
неджеры среднего звена обеспечивают лидерство при проектирова-
нии систем и процессов, а рабочие создают качество.
Старшие менеджеры
Старшие менеджеры должны понимать, как качество может способство-
вать миссии, видению и ценностям компании и каково его влияние
на потребителей и акционеров. Старшие менеджеры должны иденти-
фицировать критичные процессы, требующие повышенного внимания
и улучшения, определить ресурсы и их комбинацию, необходимую
для обеспечения деятельности по достижению всеобщего качества.
Они должны отслеживать прогресс и устранять барьеры, препятству-
ющие изменениям. И наконец, они должны совершенствовать про-
цессы, которыми занимаются сами (например, стратегическое пла-
нирование), что нужно как для улучшения показателей процесса,
так и для того, чтобы продемонстрировать свое умение применять
инструменты качества для решения проблем17.
588
Раздел 4. Теория и практика лидерства
Менеджеры среднего звена
Менеджеров среднего звена многие специалисты считают основным
барьером, который препятствует созданию окружающей среды для)
всеобщего качества18. Менеджеры среднего звена часто рассматрива-/
ются как лица, участвующие во внутренней, межтерриториальной кон-1
куренции, из-за чего нарушаются информационные потоки, и наобо-
рот, не участвующие в развитии или подготовке сотрудников к пред-
стоящим изменениям, поскольку они понимают, какие опасности
могут их подстерегать на пути к постоянному совершенствованию.
Таким образом, роль менеджеров этого уровня в создании и поддержа-
нии культуры всеобщего качества действительно очень важна. Именно
они совершенствуют операционные процессы, составляющие основу
для удовлетворения потребителей. Именно они могут либо способ-
ствовать сотрудничеству и командной работе, либо мешать этому.
Именно они дают основной «механизм», пользуясь которым работ-
ники готовятся к изменениям.
Марк Самуэль (Mark Samuel) высказывает предположение, что
трансформация менеджеров среднего звена в движущую силу пре-
образований требует системного подхода, в ходе которого тради-
ционные управленческие границы заменяются состоянием, когда
сотрудники получают полномочия и происходит переориентация на
командную деятельность и за показатели деятельности организации
отвечают уже команды19. Этот процесс включает следующие состав-
ляющие.
1. Наделение полномочиями. Менеджеры среднего звена должны от-
вечать за показатели деятельности организации и достижение по-
ставленных перед нею целей.
2. Формирование общего видения, направленного на достижение вы-
сочайших результатов. Затем это видение трансформируется в клю-
чевые факторы успеха, описывающие участки деятельности, на
которых в основном происходит удовлетворение запросов как внут-
ренних, так и внешних потребителей.
3. Новые правила для участия в организационной игре. Чтобы дать
место для командной работы, надо сломать стены, разделяющие
отдельные участки. Одним из новых подходов служит взаимная от-
ветственность, когда все менеджеры отвечают друг за друга и за по-
казатели деятельности своих коллег. Вторая особенность — участие
менеджера в деятельности команды. Помимо прочего, он должен
точно доводить предложения и решения команды до сведения лиц,
не входящих в команду.
4. Внедрение процесса постоянного совершенствования. Проекты,
выбираемые для совершенствования, должны улучшать операци-
онные системы и процессы.
Глава 11. Всеобщее качество и организационные изменения
589
5. Подбор лучших исполнителей и удержание их в организации. Ме-
неджеры среднего звена должны выявлять потенциальных будущих
лидеров организации, а затем привлекать их.
'^Рабочая сила
Работники должны чувствовать себя хозяином процессов, связан-
ных с качеством. Чувство полной причастности к этим процессам и
наделение полномочиями дают работникам право высказывать свое
мнение при принятии решений о том, что и как надо сделать20. В
основе этого подхода лежит убеждение, что то, что хорошо для орга-
низации, хорошо и для данного человека, и наоборот.
В Westinghouse быть хозяином определяется как «... принятие лич-
ной ответственности за нашу работу... гарантия, что в работе мы соот-
ветствуем стандартам, заданным нашими заказчиками и нами самими
или даже превышаем их. Мы верим, что быть хозяином — это состо-
яние ума и сердца, для которого характерна личная эмоциональная
вовлеченность в каждое решение и в каждую задачу, это доверие и
лидерство, присущие хозяину». Одна из форм такого «владения про-
цессом» — самоуправляемые команды, которые обсуждались в гл. 7.
Таким образом, профессиональная подготовка, признание и бо-
лее совершенные коммуникации — вот ключевые факторы успеха,
позволяющие сформировать у работников чувство собственности. При
усилении этого чувства, однако, создается более плоская организа-
ция, в результате чего ряд менеджеров среднего звена оказываются не
нужны. Повышенное чувство собственности также требует более ак-
тивного обмена информацией с другими работниками и более тесных
контактов с ними как в благоприятные времена, так и в тяжелые. Это,
возможно, также означает снижение дивидендов на ценные бумаги и
размеров бонусов, выплачиваемых руководителям, во время эконо-
мических спадов. В тяжелые времена компания сначала прибегнет к
этим мерам и только потом к массовому увольнению работников.
Именно так и поступали японские компании, когда бизнес-климат в
стране резко ухудшался.
Типичные ошибки реализации
Существует широкий диапазон стратегий, которые применяются при
реализации проектов, связанных с качеством. Однако у многих из
них имеются серьезные недостатки и слабые участки. Так, на заседа-
нии генеральный менеджер одной крупной подрядной организации,
получившей заказ на поставку электронного оборудования для обо-
590
Раздел 4. Теория и практика лидерства
ронного ведомства, сообщил об участии компании в серьезной про-
грамме, после этого занялся перечислением подразделений, где резко
снизился доход и стали возможны массовые увольнения. До вопросов
качества в этот момент никому не было дела. На предприятии Florida
Power and Light Джон Хадибурн (John J. Hudiburg) делал все возмож-
ное, чтобы получить премию Деминга, но вместо этого была создана
огромная бюрократическая сеть, из-за которой общий климат в ком-
пании резко ухудшился, так как работникам и менеджерам пришлое^
составлять сотни страниц аналитических материалов. Новый главный
исполнительный директор снизил общие масштабы усилий, связан-
ных с качеством. Главный исполнительный директор Alcoa отказался
от десятилетней стратегии компании по непрерывному совершенство-
ванию, назвав ее «крупной ошибкой», и вместо этого сфокусировался
на «количественных» улучшениях21.
Реализация политики всеобщего качества часто проходит без пол-
ного понимания ее природы, из-за чего регулярно совершаются ошиб-
ки. Ниже перечислены наиболее частые из них22.
1. Всеобщее качество фактически воспринимается как программа, не-
смотря на все заявления противоположного характера.
2. Нет краткосрочных результатов, подтверждающих правильность
выбранного направления. Это может быть либо потому, что и не
делается никаких попыток, либо потому, что менеджеры считают,
что измеряемые преимущества можно получить только в отдален-
ном будущем.
3. Весь процесс не сфокусирован на запросах потребителей, стратеги-
ческих целях бизнеса и целях старшего руководства.
4. Структурные элементы в организации (системы вознаграждения,
продвижения, учета, строго выполняемые приемы и процедуры,
специализация и функционализация, статусные символы, такие,
как офисы и другие формы отличия) блокируют проведение преоб-
разований.
5. Устанавливаются слишком мелкие цели. Менеджеры не стремятся
к расширенным целям или внешнему бенчмаркетингу для опреде-
ления целевых ориентиров.
6. Организационная культура остается прежней и соответствующей
духу «управляй и контролируй», из-за чего в коллективе доминиру-
ет чувство страха, ставка на сметы и соответствие графикам работ,
а также процветает общий бюрократический подход.
7. Профессиональной подготовкой работников никто не занимается
или эта подготовка осуществляется в слишком небольших масшта-
бах. В других случаях эта подготовка может проводиться с переко-
сом, например, только занятия в классе без подкрепления изучен-
Глава 11. Всеобщее качество и организационные изменения
591
ного материала на рабочем месте или уделение основного внима-
ния инструментам, но игнорирование приемов, применяемых для
выявления проблем.
8. Сфокусированность в основном на продуктах, а не на процессах.
9. Работники реально получают мало полномочий, и даже тот объем
полномочий, который им дается формально, руководство на прак-
тике не предоставляет.
10. Организация действует слишком успешно, и из-за этого в ней
возникает чувство самодовольства. Поэтому она не восприимчива
к изменениям и не занимается обучением, в ней ярко выражен
синдром «сделано не здесь».
11. Организация не может справиться с тремя базовыми вопросами:
это очередная программа? что это значит для меня? как я могу
делать и это и все остальное?
12. Старшие менеджеры не принимают личного, наглядного и актив-
ного участия в реализации.
13. При использовании команд повышенная ставка делается на реше-
* нии межфункциональных проблем, из-за чего индивидуальные
усилия, направленные на локальные улучшения, отходят на вто-
рой план.
14. Доминируют убеждения, что больший объем данных всегда жела-
телен, независимо от того, насколько они нужны именно для дан-
ного случая, из-за чего возникает «аналитический паралич».
15. Менеджеры неспособны понять, что повышение качества — это
личная ответственность всех участников, действующих в органи-
зации на всех ее уровнях.
16. Организация не рассматривает себя как совокупность взаимосвя-
занных процессов, составляющих общую систему. Поэтому тре-
буется идентифицировать и понять сущность как отдельных про-
цессов, так и всей системы.
Хотя этот список достаточно длинный, его ни в коей мере нельзя
считать исчерпывающим. Тем не менее он хорошо отражает текущий
уровень развития всеобщего качества. Этот уровень можно считать
незрелым. Для всеобщего качества нужна новая совокупность на-
выков, умений и подходов к обучению, включая межличностные
свойства и компетенции, создание команд, поощрение открытости и
доверия, умение выслушивать мнение других, обратную связь,
групповое участие, решение проблем, уточнение целей, разрешение кон-
фликтов, делегирование полномочий и наставничество, наделение со-
трудников полномочиями, постоянное улучшение как способ суще-
ствования23. Этот путь должен начинаться с создания совокупности чувств
и отношений, которые ведут к появлению устойчивых ценностей.
592
Раздел 4. Теория и практика лидерства
Лучшие приемы создания культуры
Создание культуры — это не вопрос высокой науки. Хотя и здесь
применяются некоторые универсальные принципы, успешная стра-
тегия в области качества в первую очередь должна учитывать теку-
щую организационную культуру. Именно поэтому рекомендации по
премии Болдриджа не относятся к строгим рецептам и предписани-
ям: никаких волшебных формул, успешно работающих в равной сте-
пени для всех, не существует. Скажем, в Zytec фундаментом для
создания общей культуры повышения качества были выбраны 14 прин-
ципов Деминга. Там был сформирован управляющий комитет име-
ни Деминга (Deming Steering Committee), перед которым поставили
задачу — управлять процессом Деминга и определять результаты по
отдельным пунктам списка Деминга, а также консультировать три
команды, созданные для реализации проектов. В Motorola пригла-
сили многочисленных консультантов, чтобы те дали свои предло-
жения по планам качества, однако в конце концов решили сами
разрабатывать программу качества, в полной мере учитывающую
их потребности.
По результатам одного исследования лауреатов премии Болдриджа
был сделан вывод, что у каждого из них существует уникальный «дви-
гатель качества», который направляет деятельность организации, свя-
занную с вопросами качества24. В обобщенном виде их подход пред-
ставлен на рис. 11.1. Из этого вовсе не следует, что все остальные
аспекты всеобщего качества игнорируются; конечно, этого не проис-
ходит. Механизм достижения качества координирует усилия в области
качества с учетом организационной культуры и обеспечивает сфоку-
сированность всех этих усилий.
Хотя имитацию и можно назвать самой искренней формой лести,
это далеко не всегда лучшая стратегия при внедрении политики все-
общего качества. Более того, такой путь может оказаться даже вред-
ным, привести к напрасным затратам времени и средств, так как люди
будут заниматься не тем, что нужно. В 1992 г. Джеймс Харингтон
(Н. James Harrington) совместно с агентством Ernst & Young и фондом
American Quality Foundation провел Международное исследование ка-
чества (International Quality Study, IQS), которое показало, что попытка
реализовать одновременно все лучшие приемы организации мирово-
го класса — скорее всего, неудачная стратегия25. Более того, непра-
вильная реализация хороших приемов может нанести серьезный
ущерб организации. Исследование указало, что только пять лучших
приемов можно считать «универсальными», хотя всегда есть вероят-
Глава 11. Всеобщее качество и организационные изменения
593
ность около 5%, что даже эти изменения не всегда могут привести
к более высоким показателям функционирования. Вот эти приемы:
| 1) анализ времени цикла;
1 2) анализ ценностей процесса;
। 3) упрощение процесса;
4) стратегическое планирование;
5) формализованные программы сертификации поставщиков.
Компания Механизм длстеженкя качества Сфокусированность
IBM Rochester Качество, ориентиро- ванное на рынок Запросы потребителей рпределяются на первых этапах процесса планиро- вания и проектирования продукции
Motorola Контроль за процессом Предупреждение брака; качество уровня Шести сигм
Phi’s Sudden Service Сфокусированность на процессе Все вопросы, от внедрения новых про- дуктов до аренды необходимых для работы систем, рассматриваются как процессы, которые влияют на степень удовлетворения потребителей
Xerox Бенчмаркинг Сравнение с конкурентными и луч- шими в своем классе предприятиями
FedEx Технология Использование технологий для уско- рения процессов и повышения каче- ства обслуживания клиентов
Texas Nameptate Наделение сотрудни- ков полномочиями и более тесное их при- влечение к осуществ- лению изменений Создание команд и активное участие сотрудников во всех вопросах бизнеса
Clarke American Checks Стратегическое пла- нирование Привлечение всех заинтересованных лиц к стратегии «Первые в обслужи- вании», сфокусированной на управле- нии бизнесом и его прелбра»вании
Dana Spicer Driveshaft Измерения Использование измерений для отсле- живания и повышения качества и со- гласования бизнес-стратегий
Рис. 11.1 Двигатели качества у лауреатов премии Болдриджа
594
Раздел 4 Теория и практика лидерства
Помимо этого, лучшие приемы зависят от текущей эффективно-
сти компании. Для ее измерения используют три показателя: ROA
(отношение доходов на активы после выплаты налогов к общей сто-
имости активов), или рентабельность; VAE (добавленная стоимость в
расчете на сотрудника: выручка от продаж минус себестоимость ос-
новных материалов, вспомогательных материалов и работ, выполнен-
ных внешними подрядчиками), или производительность; качество,
измеряемое коэффициентом удовлетворения внешних потребителей.
Компании с низкими показателями, то есть имеющие ROA ниже 2%,
или 53 000 долл, (в долларах США 1996 г.), и с низким качеством
могут получить самые высокие преимущества, если сконцентрируют-
ся на базовых принципах. Они включают создание отдельных (в под-
разделениях) и межфункциональных команд, подготовку работников
в области взаимоотношений с потребителями, решение проблем, внед-
рение системы сбора предложений, использование системы подачи
жалоб и предложений внутренними потребителями, связанных с но-
выми товарами и услугами. Кроме того, к ним относятся повышенное
внимание к сокращению затрат на новые технологии, использование
показателей степени удовлетворения потребителей при стратегичес-
ком планировании; повышенная профессиональная подготовка со-
трудников всех уровней организации; сфокусированность стратегии
на «создании и инспектировании качества изнутри». Компании с низ-
кими показателями не должны использовать качество как основу для
оценки деятельности старших менеджеров; проводить бенчмаркетинг
предприятий мирового класса или их процессов маркетинга и про-
даж; уделять повышенное внимание обзорам при получении обрат-
ной связи от потребителей; делать ставку на наделение сотрудников
полномочиями и большие ожидания, связанные с этим приемом; ис-
ключать инспекции и контроль качества.
Компании со средними показателями, то есть те, чей ROA со-
ставляет от 2 до 6,9%, VAE от 53 000 до 84 000 долл., и средними
показателями качества добиваются наибольших выгод, если делают
ставку на команды по совершенствованию внутри подразделений; под-
готовку сотрудников к решению проблем конкретных участков; учет
предложений поставщиков по новым видам продукции; наделение
сотрудников полномочиями; регулярное и системное измерение про-
гресса в области качества, информирование менеджеров среднего звена
и понимают, что именно качество определяет репутацию компании.
Компании среднего уровня не должны излишне использовать каче-
ство и показатели функционирования команд для оценки работы
старших менеджеров; повышать подготовку по вопросам, связанным
Глава 11 Всеобщее качество и организационные изменения
595
с общими знаниями; использовать межфункциональные команды или
команды, включающие представителей заказчиков, для разработки
спецификаций продукции; снимать основную ответственность за со-
блюдение стандартов качества со служб гарантии качества; выбирать
поставщиков только исходя из их общей репутации.
Компании с высокими параметрами, то есть те, чьи ROA превы-
шают 6,9%, a VAE — более 84 000 долл., добиваются самых больших
преимуществ при применении следующих приемов: профессиональная
подготовка новых сотрудников в области взаимоотношений с потре-
бителями; повышенная ставка на показатели качества и результаты
работы команд при оценке работы старших менеджеров; поощрение
широкого участия сотрудников неуправленческого уровня в заседа-
ниях по вопросам качества; сравнение с предприятиями мирового
класса; доведение стратегических планов до поставщиков и заказчиков;
проведение послепродажного обслуживания для достижения потре-
бительской лояльности; при разработке планов повышенная ставка
на параметры, учитывающие результаты конкурентов и показатели,
измеряющие степень удовлетворения потребителей. К приемам, при-
менение которых может вызвать затруднение у лучших компаний,
относятся: чрезмерное участие сотрудников в командах, занятых улуч-
шениями на уровне отдельного подразделения; избыточное приме-
нение технологий в производственных процессах; активное исполь-
зование потребительских обзоров в качестве основного источника
для совершенствования и использование межфункциональных ко-
манд с включением в них представителей заказчиков для разработки
новых видов продукции.
Эти выводы противоречат широко распространенному мнению,
что существует единая магическая формула, пользуясь которой мож-
но быстро решить все вопросы качества. Видно, что компании, решая
эту сложную задачу, действуют поэтапно и поэтому должны тщатель-
но разрабатывать свои инициативы, связанные со всеобщим каче-
ством, чтобы добиться оптимальной отдачи от своих усилий.
Поддержание всеобщего качества
Организации должны постоянно адаптироваться к изменяющейся
внешней среде, удалять из своей практики приемы, оказавшиеся не-
удачными, и внедрять новое и инновационное мышление. Все это
включает точность самооценки, умение управлять знаниями и посто-
янное обучение.
;96
Раздел 4. Теория и практика лидерства
Самооценка
Организациям следует начать с критичной самооценки того, в каком
положении они находятся в настоящее время. В ходе такой оценки
происходит определение сильных сторон и участков, требующих улуч-
шения, а также приемов, способных принести ей самые большие пре-
имущества. Как минимум, самооценивание должно учесть следую-
щие аспекты.
• Участие менеджеров и вопросы лидерства. Насколько полно привле-
чены все уровни менеджмента?
• Разработка новых продуктов и процессов. Удовлетворяют ли новые
продукты запросы потребителей? Разработаны ли продукты так, что-
бы их было легко и удобно изготавливать?
• Контроль над продукцией. Создана ли система контроля за продук-
цией, не допускающая брака, или ставка делается на отбраковку
после завершения производства?
• Коммуникации с потребителями и поставщиками. Все ли в организа-
ции понимают, кто их потребители? Насколько тесны коммуника-
ции между заказчиками и поставщиками?
• Повышение качества. Разработан ли план повышения качества? Ка-
кие результаты уже достигнуты?
• Участие персонала. Все ли сотрудники привлечены к повышению
качества? Насколько полно?
• Обучение и профессиональная подготовка. Что делается для того, что-
бы каждый человек в организации действительно понимал сущность
своей работы и имел необходимые навыки и умения? Все ли со-
трудники подготовлены так, чтобы уметь применять приемы, спо-
собствующие повышению качества?
• Информация о качестве. Как собирается и используется информа-
ция о качестве, полученная по каналам обратной связи?
Сейчас имеется множество инструментов для проведения само-
оценки, позволяющей увидеть общую картину и понять, каков уро-
вень качества в организации26. Однако большинство внутренних об-
зоров могут дать лишь неполную оценку сильных и слабых сторон
организации. Самый хороший способ оценки уровня зрелости об-
щего качества в организации — сопоставить ее приемы и результаты
с критериями премии Болдриджа, используя для этого собственных
подготовленных или внешних специалистов или прямо применив эти
или аналогичные критерии и получив отчет специалиста по такой
оценке (см. рамку о Hartford Hospital). Понимание собственных сил и
возможностей для повышения качества становится основой, с кото-
Глава 11. Всеобщее качество и организационные изменения
597
рой организация может подниматься на следующие, более высокие
уровни своего функционирования.
Конечно, многие компании, особенно небольшие фирмы, кото-
рые только отправляются в путь к высокому качеству, должны начать
с основ, например с хорошо задокументированных и стабильно дей-
ствующих систем гарантии качества, таких, как ISO 9000, сущность
которых обсуждалась в гл. 2.
Согласование через оценивание28
В Hartford Hospital при оценке деятельности используют кри-
терии премии Болдриджа, что помогает руководителям на-
правлять общие усилия, связанные с совершенствованием ее
работы. Больнице необходимо было согласовать свои процес-
сы с быстро изменяющейся общей средой в сфере здравоох-
ранения, воспользоваться внутренними сильными сторонами
своей финансовой системы и согласовать друг с другом и со
стратегическими задачами организации цели отдельных со-
трудников и подразделений. Используя критерии премии Бол-
дриджа для сектора здравоохранения, в 1996 г. в ней в тече-
ние месяца проводили всестороннюю оценку. Анализ выявил,
что у больницы имеется множество сильных участков, она
располагает возможностью для дальнейших улучшений. Ска-
жем, большинство участков не были состыкованы друг с дру-
гом, что приводило к разрыву между стратегическим планом
и деятельностью многих операционных единиц, процессов и ра-
боты персонала. Основные системы, например отделы челове-
ческих ресурсов, руководства и планирования, функционирова-
ли независимо друг от друга. Показатели функционирования
рассматривались изолировано, что не позволяло выявлять
тенденции и не вело к совершенствованию видов деятельно-
сти. Любые улучшения происходили случайно, без приорите-
тов и учета стратегического плана.
Чтобы исправить ситуацию и улучшить показатели функцио-
нирования больницы, первоначально было выбрано шесть на-
правлений: совершенствование структуры лидерства, связь
информации со стратегическим планом, более продуманное рас-
пределение позиций стратегического плана по отдельным уча-
>98
Раздел 4. Теория и практика лидерства
сткам, распределение человеческих ресурсов по задачам, пла-
нирование бизнеса в целом и отдельных программ, централи-
зация управления процессами, вызывающими жалобы. Успех
по каждому проекту превысил все ожидания. Несмотря на со-
кращение числа коек более чем на 15%, рыночная доля Hartford
Hospital не снизилась, больница получила многочисленные
награды, став одной из лучших заведений здравоохранения
в штате Коннектикут.
Использование результатов самооценки:
важность последствий27
Хотя некоторые исследования позволяют высказать предположение
о наличии положительной зависимости между проведением само-
оценки и показателями функционирования, имеются и другие фак-
ты, свидетельствующие, что многие организации мало выигрывают
от проведения самооценки и добиваются относительно небольшого
улучшения процессов после реализации рекомендаций, сформули-
рованных на основе анализа собственной деятельности. Этот недо-
статок последующих действий, возможно, покажется кому-то уди-
вительным. Зачем тогда организациям тратить время и средства на
проведение самооценки, а после этого не использовать полученные
результаты? В конце концов, возможности для совершенствования
обычно связаны с существенным приростом организационной эф-
фективности и конкурентоспособности. Может быть, некоторые ме-
неджеры не прибегают к последующим корректирующим действиям
потому, что на самом деле даже после получения необходимой ин-
формации они не осознают остроты проблемы. Многие менеджеры
вообще возражают, узнав результаты самооценки: «Все это невер-
ные выводы», «В данном случае ситуация совершенно другая» и «Они
(проверяющие) занимались совсем не тем, чем нужно». Такие заявле-
ния можно часто услышать. Это особенно вероятно, когда в отчете
высказывается предположение, что организация показывает отно-
сительно низкие результаты на тех участках, которые старшие ме-
неджеры считают сильными.
Другие менеджеры, вполне вероятно, просто не знают, что им
делать с полученной информацией. Менеджеры, плохо понимающие,
как на самом деле действует организация, могут не знать, на какие
Глава 11. Всеобщее качество и организационные изменения
599
рычаги следует нажать, чтобы добиться нужных изменений, или по-
ступают лишь так, чтобы получить одобрение своих ближайших на-
чальников. В этом случае обычно слышно: «Конечно, это полезная
информация, но я не представляю, что с ней делать» или «Мне труд-
но понять, как перевести это (отчет об оценивании) в практические
действия». После изучения копии отчета, полученного по каналу об-
ратной связи, глава одной производственной компании пробормотал
вполголоса, но так, чтобы подчиненные его слышали: «Ну, мы удов-
летворили желание хозяина провести самооценку. Теперь можно все
это отложить и заняться делом».
Последующие корректирующие действия требуют от руководите-
лей старшего звена двух видов деятельности: планирования операций
и последующего контроля их реализации. Менеджеры должны поло-
жительно относиться к результатам самооценки, независимо от того,
насколько неприятными они могут выглядеть: «Ситуация ясна, но
что нам следует сделать, чтобы улучшить положение на этих участ-
ках?» Положительная реакция часто усиливает ориентированное на
перспективу, но подавляемое представление о том, как организация
должна функционировать. Например, на заседании, где результаты
самооценки были представлены команде топ-менеджеров, главный
технолог, услышав низкие оценки процесса коммуникаций в органи-
зации, воскликнул: «Я твердил вам об этом уже несколько лет! Может
быть, теперь вы поверите, что нам надо что-то с этим делать». План
действий указывает конкретные направления, которыми следует за-
няться, чтобы улучшать деятельность. Эффективные планы действий
имеют ряд общих характеристик. Во-первых, следует идентифици-
ровать ключевые виды деятельности, связанные с реализацией воз-
можности. Обычно для этого проводят совещания с основными со-
трудниками по обсуждению результатов самооценки. После этого план
действий должен быть сформулирован так, чтобы в нем было четко
указано, что надо сделать, кто за это отвечает, когда, где и как. Каж-
дый пункт плана должен быть детализирован таким образом. Черно-
вик плана действий следует довести до всех лиц, которых он напря-
мую касается, чтобы привлечь их к его разработке. И наконец, к
плану действий надо периодически возвращаться, чтобы проверять,
насколько эффективно он отражает основные возможности, выяв-
ленные в ходе самооценки.
Многие менеджеры считают свою работу законченной, после того
как план действий начали реализовывать. Однако запланированные
изменения редко реализуют так, как они первоначально задумыва-
Раздел 4. Теория и практика лидерства
лись. Более того, людям, отвечающим за реализацию плана, возмож-
но, потребуется поддержка, чтобы эффективно выполнить свою часть
работы по намеченным преобразованиям. Реализация изменений тре-
бует и второго компонента эффективных корректирующих действий:
отслеживания динамики выполнения плана действий, благодаря чему
менеджеры получают важную обратную связь и могут судить о том,
требуется ли их вмешательство и насколько сильным оно должно быть.
Чтобы использовать результаты самооценки, менеджеры должны осо-
бое внимание уделять четырем аспектам.
1. Будьте готовы к унижению. «Унижение» — это слово, которое мы
часто слышим от менеджеров, которые только-только «перевари-
ли» результаты оценки. Многие из них сталкиваются с дополни-
тельными трудностями из-за того, что считают низкие личные
оценки лишь отражением плохого функционирования всей орга-
низации. Познакомившись с деятельностью и ожиданиями по
результатам самооценок других организаций, менеджеры могут
снизить свои ожидания. Услышав о положении дел от своих коллег
в ходе телефонных переговоров или посещая конференции, ме-
неджеры могут из первых рук узнать об опыте самооценки в дру-
гих компаниях.
2. Обсуждение результатов. Последующие корректирующие действия
могут проводиться более активно, если команды топ-менеджеров
всесторонне обсуждают результаты самооценки. Обсуждение раз-
личных аспектов, узких мест и идей может привести к появлению
более широкого и более общего представления у всех руководите-
лей и способствовать существенному сближению их мнений.
3. Признание институциональных влияний. Менеджеры должны учиты-
вать институциональные силы, внесшие свой вклад в самооценку,
скажем, давление заказчиков. Институциональное влияние может
в завуалированном виде оказываться и через другие каналы: через
специальную литературу, презентации и разговоры, в которых уча-
ствуют менеджеры. На этапе планирования оценивания свободное
обсуждение мотивирующих факторов окружающей среды, в кото-
рой осуществляется проект, может повысить внимание менедже-
ров к подобным внешним влияниям.
4. Последующие корректирующие действия. Хотя корректировать
последующие действия не так интересно, как формулировать кон-
курентную стратегию или принимать клиентов, именно они созда-
ют инфраструктуру, позволяющую совершенствовать процессы по
результатам самооценки.
Глава 11. Всеобщее качество и организационные изменения
601
Управление знаниями
и организационное обучение
Как отметил один из менеджеров Hewlett-Packard, «фундаменталь-
ный строительный материал в современной корпорации — знания».
Джеймс Харрингтон по поводу знаний сказал так: «У всех организа-
ций они есть, но большинство из них не знают, что они о них знают,
не используют то, что они знают, и не применяют повторно свои
знания»29. Усилия, связанные с проектами Шести сигм, позволили
каждой организации, прошедшей через эти проекты, накопить ог-
ромный запас знаний, но знания — материал скоропортящийся, и если
он не обновляется и не пополняется, то очень быстро становится
бесполезным.
Под знаниями как активами (knowledge assets) понимаются накоп-
ленные интеллектуальные ресурсы, которыми обладает организация,
включающие информацию, идеи, обученность, понимание, память,
когнитивные и технические навыки и умения и способности. К яв-
ным знаниям (explicit knowledge) относятся информация, накопленная
в виде документов или других медийных форм. Выведенное знание
(tacit knowledge) — это информация, группирующаяся вокруг немате-
риальных факторов, в том числе и личный опыт сотрудников; по сво-
ей природе оно индивидуально и относится к конкретному направле-
нию (контентному типу). Эти два аспекта представляют ноу-хау, кото-
рым обладает организация и которое она может использовать, инвес-
тировать и наращивать. Сотрудники, программное обеспечение, па-
тенты, базы данных, документы, рекомендации, приемы и процеду-
ры, технические чертежи — все это в организации источники знания
как активы. К таким же источникам могут относиться потребители,
поставщики и партнеры. Знание как актив становится все более важ-
ным компонентом, постепенно превышающим по значимости фи-
нансовые и физические активы многих организаций. Чтобы зани-
маться совершенствованием процессов, нужны новые знания, по-
зволяющие получить более совершенные процессы и процедуры.
Возрастание объема знаний у организации, на уровне как ее отдель-
ных сотрудников, так и всей организации в целом, составляет осно-
ву обучения. Однако знание можно легко потерять, если информа-
ция не документируется или если сотрудников переводят на другую
работу или они вообще уходят из организации.
Управление знаниями (knowledge management) включает процесс
идентификации, управления, организации, использования знаний как
актива для создания и поддержания устойчивого конкурентного пре-
имущества. Управление знаниями отличается от управления информа-
02
Раздел 4. Теория и практика лидерства
цией в том смысле, что управление информацией фокусируется на
данных, в то время как при управлении знаниями основная ставка
делается на информацию. Система управления знаниями позволяет
управлять нематериальной информацией как организационным акти-
вом так же, как материальным активом. Skandia, крупная шведская
компания, специализирующая на финансовых услугах, каждый год
проводит внутренний аудит своего интеллектуального капитала, что-
бы учесть его в своем ежегодном отчете. Эффективная система управ-
ления знаниями должна включать следующее.
• Способ получения и организации как явного, так и выведенного
знания о том, как работает бизнес, в том числе понимание того, как
функционируют текущие бизнес-процессы.
• Системный подход к управлению, благодаря чему облегчается полу-
чение нового знания и встраивание его в бизнес-систему, а также
ориентация на постоянное совершенствование и инновации.
• Наличие общей модели управления знаниями либо того или иного
способа проверки и синтеза новых знаний при их приобретении.
• Культура и ценности, способствующие взаимному обмену знаний
между отдельными функциями, и поощрение всех работников, уча-
ствующих в процессе, в полной мере участвовать в этом обмене30.
Часто организации с высокими показателями функционирования
от остальных участников рынка отличает именно то, как в них проис-
ходит передача знаний, идентификация лучших приемов и обмен ими.
Многие организации занимаются похожей деятельностью на разных
участках и с привлечением разных людей. Для этого достаточно вспом-
нить любую крупную организацию, где имеется множество «черных
поясов» и «мастеров черного пояса», занимающихся проектами Шес-
ти сигм. Что происходит, когда один человек разрабатывает иннова-
ционный прием? Как это знание распространяется среди остальных
сотрудников, выполняющих аналогичные виды работ? В большин-
стве организаций ответ будет таким: такое знание, скорее всего, ни-
когда целенаправленно не распространяется.
Трудно постоянно совершенствоваться и проводить организаци-
онные изменения без формирования «обучающейся организации» —
термин Питера Сенге, профессора Massachusetts Institute of Technology
(MIT). Сенге определяет обучающуюся организацию как «организа-
цию, которая постоянно расширяет свои возможности по созданию
своего будущего». Для такой организации задача не ограничивается
проблемой выживания. «Обучение выживанию», которое чаще теперь
называют «адаптивным обучением», — важная составляющая, дей-
Глава 11. Всеобщее качество и организационные изменения
603
ствительно необходимая для организации. Но чтобы организация стала
обучающейся, адаптивное обучение должно сопровождаться «порож-
дающим обучением», то есть обучением, которое повышает нашу спо-
собность к творчеству31.
Арт Шнайдерман (Art Schneiderman), который работал с Сенге
и долгое время в Analog Devices, предлагает следующее простое опре-
деление организационного обучения: «...приобретение новых инстру-
ментов и методов, позволяющих быстрее улучшать процессы, совер-
шенствование которых критично для организации, полное овладение
ими и умелое применение»32.
Сенге неоднократно указывает, что «в длительной перспективе
достижение высоких показателей функционирования во многом зави-
сит от отличного обучения». Концепцию организационного обучения
можно рассматривать как процесс продвижения по четырем этапам
обучения, которые описывались в самом начале этой главы. Чтобы
обучение было эффективным, необходимо понимание и интеграция
мнЪгих концепций и принципов, входящих в философию всеобщего
качества. Это может помочь избежать многих ошибок, сформировать
должный настрой и восприимчивость, лучше адаптироваться к изме-
няющемуся миру и помочь улучшить деятельность, поняв свои сла-
бые места и то, как их можно исправить33.
Организационное обучение рассматривается как фундаменталь-
ный практический прием в критериях на получение премии Болдриджа
и определяется там как «постоянное совершенствование существую-
щих подходов и процессов и их адаптация с учетом происходящих
изменений, что приводит к появлению новых целей и/или подхо-
дов»34. В этих критериях обучение рассматривается как процесс, име-
ющий четыре явно выраженных этапа:
1) планирование, в том числе разработка процесса, выбор показате-
лей и формулирование требований;
2) реализация планов;
3) оценка степени реализации планов с учетом внутренних и внешних
результатов, отраженных в отчетах;
4) пересмотр планов на основе результатов, оценок, обучения, новых
исходных данных и новых требований.
В категории «лидерство», например, «анализ функционирования
организации» требует, чтобы организация имела общую картину ее
«состояния здоровья» и знала, насколько хорошо она в настоящее
время работает и насколько точно движет в сторону желаемого со-
стояния. Этот анализ проводится на основе информации, получен-
504
Раздел 4. Теория и практика лидерства
ной при измерениях и изучении результатов бизнеса. Его предназ-
начение — получить надежные инструменты, пользуясь которыми
можно направлять совершенствование на уровне стратегического
планирования.
Многие компании учатся у победителей, получивших премию
Болдриджа (см. рамку о Texas Instruments). Скотт МакНили (Scott
McNealy), главный исполнительный директор Sun Microsystems, на-
пример, пригласил трех главных исполнительных директоров ком-
паний, получивших премию Болдриджа, посетить свою компанию,
чтобы обсудить процессы, обеспечивающие высокое качество. По
результатам этих встреч были сформулированы ключевые принци-
пы и стратегии, которыми Sun пользуется в настоящее время. Вот те
уроки, которые усвоила Sun.
• Качество должно быть поднято до уровня «ключевого управленчес-
кого процесса».
• Качество должно быть первым пунктом в повестке дня любого
заседания руководителей исполнительного звена или совета ди-
ректоров.
• Качеством можно управлять только в том случае, если измерять его
параметры.
• Качество начинается на уровне отдельного работника.
• Достижения в качестве должны вознаграждаться.
Организационное обучение в Texas Instruments
Многие компании используют самооценку, применяя как ин-
струмент для организационного обучения критерии премии
Болдриджа, и поэтому неудивительно, что, возможно, лучши-
ми обучающимися организациями становятся те, кто получил
эту награду. Предпринимая целенаправленные усилия по до-
стижению всеобщего качества, которые в конце концов позво-
ляют им получить эту награду, эти компании постоянно и си-
стемно трансформируют оценки группы экспертов в приемы
совершенствования своей управленческой деятельности.
Вице-президент Texas Instruments Defense Systems & Electronics
(DS&E) Group отметил, что «стремление получить премию Бол-
дриджа в значительной степени способствовало нашим усили-
ям по общему совершенствованию»35. К 1997 г., накануне их
приобретения компанией Raytheon, DS & Е сократила количе-
ство брака в своих процессах до одной десятой того количе-
_________________________________________________________
Глава 11. Всеобщее качество и организационные изменения
605
ства, что на момент получения премии Болдриджа было у них.
Производственные процессы, в течение нескольких лет в прош-
лом требовавшие четырех недель, были сокращены до недели,
благодаря чему затраты на них снизились на 20—30%.
Это подход DS & Е начала практиковать в 1994 г., когда Texas
Instruments Corporation запустила программу TI Business
Excellence Standard (T1-BEST), процесс оценки и совершенство-
вания, в основе которого лежал опыт DS & Е периода конкурса
на премию Болдриджа36. Этот процесс применяется к видам
бизнеса Т1 по всему миру. К четырем шагам T1-BEST относит-
ся следующее:
1) определить высочайшие показатели в вашем бизнесе;
2) оценить степень своего прогресса;
3) выявить возможности совершенствования;
4) сформулировать и реализовать план действий.
- Подход Т1 к совершенствованию бизнеса достигается при по-
мощи ключевых принципов всеобщего качества, которые об-
суждались в гл. 1, и сфокусированности на операционном со-
вершенствовании. Этого можно добиться, если обеспечивать
удовлетворение запросов потребителей за счет правильного при-
менения процессов, командной работы и наделения сотрудни-
ков необходимыми полномочиями. Такой подход реализуется
на основе ежегодного процесса совершенствования (стратеги-
ческое планирование) и измеряется по сбалансированной кар-
те показателей, где учитываются данные по потребителям, про-
цессам, персоналу и финансам.
Т1 — одна из двух компаний, выпускающих полупроводники
в мире, которые до 1997 г. увеличивали свою рыночную долю
каждый год в течение четырех лет подряд, и в течение этого
времени она поднялась с последнего места на первое по доход-
ности на чистые активы, соперничая с Intel, Motorola и National
Semiconductor.
Объясняя этот подход, МакНили отмечал, что «Sun как компа-
ния появилась в 1982 г., примерно в то же время, когда Xerox запу-
стила программу «Лидерство через качество». Мы хотели узнать как
можно больше о том, что в ней работает и что не работает, прежде
чем заняться решением собственных проблем, которые другие уже
решили»37.
606
Раздел 4. Теория и практика лидерства
Одним из индикаторов по-настоящему обучающейся организа-
ции служит ее способность идентифицировать свои лучшие приемы,
что иногда называют внутренним бенчмаркингом (internal benchmarking)
(см. рамку о Royal Mail), и распространять их. Это одна из тех обла-
стей, где даже самые зрелые организации допускают промахи, хотя
используют внешний бенчмаркинг. Специалисты The American
Productivity and Quality Center (APQC) отметили, что многие руково-
дители долго переживали по поводу собственной неспособности иден-
тифицировать лучшие приемы одних их предприятий и перенести
их в другие. Они знали, что на некоторых предприятиях применяют
отличные приемы и процессы, однако другие продолжают самосто-
ятельно заниматься изобретением решений, игнорируя готовые ва-
рианты, и повторяют ошибки38.
APQC высказывает предположение, что, хотя большинство людей
обладают естественным желанием учиться и делиться своими знани-
ями, в организациях имеется множество логистических, структурных
и культурных барьеров, мешающих этому процессу, и их надо пре-
одолевать. К этим барьерам относятся:
• организационные структуры, в которых отдельные предприятия, под-
разделения и функции основное внимание уделяют достижению соб-
ственных максимальных результатов и получению вознаграждения,
или, как называл это Деминг, занимаются субоптимизацией;
• культура, в которой индивидуальный технический опыт и накопле-
ние знаний ценятся больше, чем обмен знаниями;
• отсутствие контактов, взаимоотношений и общих перспектив у лю-
дей, которые не работают рядом друг с другом;
• повышенная ставка на передачу «явной» вместо «выведенной» ин-
формации, которую людям необходимо реализовать и которая не
может быть кодифицирована или представлена в письменном виде;
• непредоставление сотрудникам времени на обучение, обмен знани-
ями и помощь друг другу и отсутствие вознаграждения за это,
за исключением узкого корпоративного круга.
Ни дождь, ни слякоть, ни темнота ночи не остановят
Royal Mail в ее стремлении учиться39
Убедительным примером отличного подхода к внутреннему про-
цессу обучения можно назвать Royal Mail (Королевскую почто-
вую службу), крупнейшую бизнес-единицу Post Office Group Ве-
ликобритании, которая за день в среднем обрабатывает 64 млн
писем. Этим занимаются приблизительно 160 000 людей, рабо-
тающих на 1900 операционных участках, которые расположе-
Глава И Всеобщее качество и организационные изменения
607
ны по всей стране. Каждый «потенциально полезный прием»
(термин, используемый для выявления приема, который, воз-
можно, не лучший, но достаточно продуктивен, чтобы обеспе-
чить заметный выигрыш по показателям функционирования)
требует формального документирования, которое включает опи-
сание приема, фамилии и телефонные номера лиц, с которыми
можно по поводу него связаться; дату появления, карты процес-
са; описание основных шагов; фамилии тех лиц, которые приме-
няют этот прием; что необходимо, чтобы этот прием работал;
ресурсы для его реализации; риски и препятствия. Чтобы оце-
нить потенциал переноса каждого приема в другие структуры
бизнеса, создана группа профессионалов, которая изучает все
его особенности.
Эта группа характеризует полезный прием либо как обяза-
тельный, и тогда все остальные бизнес-единицы и весь персо-
нал должны принять его на вооружение, либо как факульта-
'^ивный, и в этом случае его применение будет добровольным,
в зависимости от местных условий. В Royal Mail применяют
шесть показателей для оценивания этого подхода:
1) число потенциально приемлемых приемов для их передачи
другим группам на национальном уровне;
2) доля приемлемых приемов, подтвердивших свою полезность;
3) масштабы реализации;
4) время цикла от первой подачи заявки на включение приема
в национальную базу данных до фактического включения;
5) полученные выгоды по сравнению с ожидаемыми;
6) степень удовлетворения членов групп, занимающихся этим
процессом как на общенациональном уровне, так и в отдель-
ных бизнес-единицах.
Для внутреннего бенчмаркинга требуется процесс, во-первых, пре-
дусматривающий идентификацию имеющихся в организации знаний
и лучших приемов и их сбор, во-вторых, уяснение сущности этих при-
емов и информирование о них всех заинтересованных лиц, в-третьих,
адаптацию и применение этих приемов в новых ситуациях и выход
при помощи них на уровни показателей функционирования лучших
организаций. Этому процессу могут помочь или, наоборот, затормо-
зить его технологии, культура, лидерство и измерения. Во многих
организациях созданы собственные базы данных, пользуясь которы-
ми сотрудники могут обмениваться применяемыми приемами и знани-
608
Раздел 4 Теория и практика лидерства
ями. Например, в Texas Instruments имеется база знаний по лучшим
приемам, доступ к которой можно получить через Lotus Notes, Ин-
тернет и универсальные компьютерные системы TI. Информация ча-
сто организуется вокруг ключевых и вспомогательных процессов биз-
неса. К аспектам культуры, учитываемым здесь, относится то, как
мотивировать и вознаграждать сотрудников за обмен лучшими при-
емами и как формировать в организации необходимую культуру, спо-
собствующую другим усилиям, связанным со всеобщим качеством.
Активную роль здесь играют старшие менеджеры, которые для этого
могут стыковать инициативы с видением и стратегией компании, со-
общать успешные результаты на заседаниях руководителей, устранять
барьеры, мешающие реализации, усиливать и вознаграждать должное
поведение, сами служить примером и доводить важность обмена луч-
шими приемами до всех сотрудников. И наконец, измеряя чистоту
использования и степень удовлетворения базами данных с лучшими
приемами, сопоставляя применяемые приемы с финансовыми по-
казателями и степенью удовлетворения потребителей, уделяя по-
вышенное внимание времени цикла за счет реализации лучших
приемов, измеряя масштабы деятельности виртуальных команд, об-
менивающихся информацией, то есть, пользуясь проверенными спо-
собами, организация может отслеживать эффективность применяе-
мых в ней подходов.
Возможно, организации труднее всего воспользоваться помощью,
предлагаемой извне, так как синдром «придумано не нами» продол-
жает сохраняться. Например, General Electric неожиданно предложи-
ла помощь Southwest Airlines, чтобы эта авиалиния стала более произ-
водительной и эффективной по затратам. Для этого GE была готова
отправить в нее своего сотрудника — «черный пояс», специализирую-
щегося по проектам Шести сигм, поработать бесплатно над пробле-
мой, возникшей с одним из компонентов другого поставщика. Сна-
чала Southwest проигнорировала это предложение, не желая делиться
своей информацией об одном поставщике с другим, к тому же мно-
гие менеджеры не хотели принимать жесткий научный подход, свой-
ственный Шести сигмам, так как он мало соответствовал культуре
«свободного полета», характерного для Southwest. Правда, в конце
концов Southwest уступила, и «черный пояс» из GE помог ей устра-
нить недостатки. С тех пор Southwest разрешила десяткам других спе-
циалистов работать над самыми разными своими проектами, в част-
ности такими, как финансовый анализ и поток счетов40.
Хотя эта история в основном касается организационного обуче-
ния в Southwest, лежащая в основе этого обучения причина — давле-
ние со стороны GE, которая стремилась поделиться своими лучшими
Глава 11 Всеобщее качество и организационные изменения
609
приемами в масштабах всей цепи поставок и донести их до своих
заказчиков. Названная на жаргоне GE «За заказчика и для заказчи-
ка», эта программа разработана так, чтобы получить более высокую
потребительскую ценность и выделить компанию от остальных кон-
курентов. Политика постоянного улучшения может действительно стать
уникальной корпоративной стратегией.
Организационные изменения
Многие организации добились существенных изменений в своей струк-
туре, что отражает политику постоянного совершенствования, ради-
кального улучшения и обучения. В этом параграфе мы разберем не-
которые из этих подходов более подробно.
Boeing
Многие организации пытались изменить свою культуру так, чтобы
она помогала более оперативно реагировать на потребительские за-
просы. Хорошим примером компании, успешно решившей эту зада-
чу в сложной конкурентной ситуации, служит Boeing41. Эта компа-
ния закрепилась сначала в авиационной, а затем в аэрокосмической
отрасли с тех пор, как в 1916 г. Билл Боинг (Bill Boeing) построил
свой первый аэроплан, одномоторный гидросамолет. Самолеты, из-
готовленные Boeing, активно участвовали во Второй мировой войне.
В те годы компания выпустила почти 7000 самолетов, еще 13 000 были
произведены другими компаниями с использованием разработок
Boeing. В наши дни приблизительно половина коммерческих ре-
активных самолетов в мире выпущена Boeing; компания вносит
большой вклад в торговый баланс США, экспортируя свои само-
леты по всему миру.
Boeing была одним из первых лидеров движения качества в Соеди-
ненных Штатах. В 1985 г. в ней появились кружки качества (напоми-
наем, что кружки качества — это группы работников, которые соби-
раются приблизительно на час каждую неделю для решения проблем,
связанных с качеством. Во многих компаниях они стали предше-
ственниками усилий, связанных со всеобщим качеством). Однако
менеджеры Boeing быстро поняли, что ограничиваться локальными
решениями нельзя и что необходимо изменить корпоративную куль-
туру, если они хотят, чтобы усилия, связанные с качеством, были
610
Раздел 4. Теория и практика лидерства
успешными, и поэтому начали целенаправленно заниматься масш-
табными преобразованиями. Этот процесс включал пять шагов:
1) идентификация норм, в настоящее время определяющих типы по-
ведения и отношения персонала;
2) идентификация типов поведения, необходимых для будущего успе-
ха организации;
3) разработка списка новых норм, позволяющих продвинуть органи-
зацию в нужном направлении;
4) выявление разрывов в культуре, т.е. различий между желательными
и фактическими нормами;
5) разработка и реализация плана внедрения новых норм культуры.
Эти нормы должны заменить старые, а динамика этой замены долж-
на отслеживаться.
Boeing подкрепила делами свое стремление к преобразованию
культуры: большим объемом профессиональной подготовки работни-
ков, анализом различных аспектов, связанных с персоналом и заказ-
чиками, и активным вовлечением в эту программу руководителей.
В настоящее время компания сталкивается с огромными проблема-
ми, в том числе и со снижением спроса на военные самолеты, конку-
ренцией с Airbus Industries (Европейским консорциумом по произ-
водству самолетов) и очень слабым глобальным рынком реактивных
самолетов. Однако ее культура, ориентированная на качество, в основе
которой лежат запросы потребителей, политика постоянного совер-
шенствования и командная работа, должна помочь компании оста-
ваться конкурентоспособной в течение многих лет.
Джон Блэк (John Black) из Boeing так говорит по этому поводу:
«Процесс постоянного совершенствования, которым мы ак-
тивно занимаемся, не относится к тем, которые можно вне-
дрить в компанию очень быстро. В каждой организации он
должен быть свой. Для этого необходимо лидерство топ-ме-
неджеров и участие всех менеджеров. Только когда весь пер-
сонал будет вовлечен и процесс станет долгосрочным, можно
добиться показателей прорывного характера, а это ключ к эко-
номическому успеху в будущем».
Организационные изменения
для проектов Шести сигм
На протяжении предыдущих глав неоднократно подчеркивалось, что
полностью реализованный процесс Шести сигм — это стратегичес-
кий подход, направляемый и поддерживаемый топ-менеджерами, но
Глава 11. Всеобщее качество и организационные изменения
611
реализуемый на всех уровнях организации. Для эффективной реали-
зации Шести сигм необходимо использовать несколько ключевых
принципов42.
• Вовлеченность топ-менеджеров и их лидерство. В большинстве ком-
паний Шесть сигм отражают масштабные культурные преобразо-
вания и изменения организационной культуры и требуют самого
активного участия топ-менеджеров. В прошлом главный исполни-
тельный директор Motorola Боб Голвин с огромным энтузиазмом
сам возглавил усилия в области Шести сигм, поставив смелые цели:
десятикратное сокращение брака за первые три года и стократное
улучшение показателей в этой области за следующие три года. Ме-
неджеры GE участвовали в практической реализации аналогичных
проектов, в частности сами затрачивали время на каждый этап про-
фессиональной подготовки по программе Шести сигм, выступали
перед студентами и отвечали на их вопросы, включались (обычно
без всякого предупреждения) в программы еженедельных и ежеме-
сячных анализов Шести сигм, посещали производственные пред-
приятия или сами принимали звонки заказчиков, чтобы из первых
рук наблюдать, в какой мере Шесть сигм стали неотъемлемой со-
ставляющей организационной культуры GE.
• Интеграция с уже реализуемыми программами, стратегией бизнеса
и системами измерений показателей функционирования. Шестью сиг-
мами не следует заниматься только потому, что это делают другие
компании. Их применение должно быть полностью обоснованно
и осуществляться с учетом миссии и стратегической направленно-
сти компании. Поскольку этот подход сфокусирован на потребите-
лях и на итоговых цифрах финансовых отчетов, такая интеграция
обычно не бывает слишком трудной. В таких компаниях, как GE и
Allied Signal, Шести сигм охватили все области деятельности, в том
числе и разработку новой продукции и финансовые услуги. Ска-
жем, вначале GE идентифицировала все важные свойства, влияю-
щие на потребительские показатели, и подвергла их жесткому ста-
тистическому тестированию, что позволило разрабатывать продук-
ты, соответствующие уровню Шести сигм.
• Процессное мышление. Как один из фундаментальных принципов
всеобщего качества сфокусированность на процессе стала необхо-
димым предварительным условием, а составление карты бизнес-
процессов — одним из ключевых видов деятельности в проектах
категории Шести сигм, так как это позволяет системно заниматься
сбором информации, ее анализом и решением проблем.
• Упорядоченный сбор данных о потребителях и рынках. Конечная цель —
улучшить наиболее важные для потребителей характеристики, и по-
612
Раздел 4. Теория и практика лидерства
этому знание потребительских запросов на этом этапе выходит на
первое место. Чтобы помочь сфокусировать проекты категории
Шести сигм на потребителях, следует воспользоваться подходами,
описанными в гл. 4.
• Ориентация на итоговые цифры финансовых отчетов. Проекты Шести
сигм должны обеспечивать реальную экономию или дополнительные
доходы как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Боль-
шинство проектов Шести сигм разрабатываются так, чтобы их мож-
но было завершить в течение трех — шести месяцев. В GE специ-
ально ввели должность финансового аналитика, который должен
проверять результаты по каждому проекту.
• Лидерство на низовом уровне. В GE вопросами Шести сигм занимают-
ся самые разные люди: технические и нетехнические специалисты,
менеджеры и представители из ключевых областей бизнеса, взаи-
модействующие друг с другом как команда, что позволяет решать
проблему, используя подход DMAIC. Другими словами, в той или
иной степени участвует весь персонал, а не только те, которым «при-
своены пояса» разного цвета.
• Профессиональная подготовка. Хотя многие компании, заявляющие
о своей приверженности к всеобщему качеству, ограничиваются
только основами профессиональной подготовки в этой области,
компании категории Шести сигм проводят всестороннюю подго-
товку почти всех своих сотрудников, обучая их применению статис-
тических инструментов и решению проблем. В GE подготовку на
уровне «зеленого пояса» проходят все сотрудники; ее можно полу-
чить во всех стратегически важных подразделениях компании, рас-
положенных по всему миру. Как правило, эта подготовка требует
четырех месяцев и спланирована так, чтобы помочь обучаемому
руководить проектом в качестве сотрудника с «зеленым поясом»
и получить не только экономию, но и опыт применения в реальной
ситуации тех знаний, которые он получил в ходе подготовки.
• Постоянное подкрепление и вознаграждение. Компании категории
Шести сигм значительно изменили свои системы измерения пока-
зателей функционирования и вознаграждения. В GE 40% инициа-
тив, связанных с руководством, состыкованы с целями Шести сигм
и степенью их достижения. Здесь прежде чем какая-то экономия
будет отнесена на какого-то сотрудника, «черный пояс», наблюдаю-
щий за ходом выполнения проекта, должен подтвердить, что проб-
лема действительно устранена. Все сотрудники, даже руководящего
уровня, стремящиеся продвигаться по карьерной лестнице, должны
пройти профессиональную подготовку по программе Шести сигм и
выполнить проект полностью. Некоторые компании рассчитывают
Глава 11. Всеобщее качество и организационные изменения
613
экономию, полученную от этих проектов, на уровне бизнес-едини-
цы и распределяют сэкономленные средства среди членов команды
Шести сигм.
Можно очень кратко познакомиться с успешным планом действий
для реализации Шести сигм. Для этого надо изучить деятельность
Iomega, глобального производителя устройств хранения для персо-
нальных компьютеров, сущность бизнеса которого выражается очень
компактно — инвестируйте в людей, принимайте решения на основе
данных и добивайтесь измеряемых результатов (см. рамку о Motorola).
Компания считает, что именно Шесть сигм позволили ей забрать воп-
росы качества из рук небольшого числа специалистов и передать их
на все участки. С тех пор как в 1998 г. здесь начала реализовываться
программа Шести сигм, объем запасов и количество поступающих
некондиционных материалов сократились на 80%, время ожидания
для получения технической поддержки снизилось в среднем с 80 до
2 минут, а производительность основных работников увеличилась на
65%, благодаря чему к 2001 г. была получена экономия, превышаю-
щая 120 млн долл.43
Второе поколение Шести сигм в Motorola
Хотя Motorola внедрила концепцию Шести сигм еще в 1986 г.,
ее нынешний вариант существенно отличается от первоначаль-
ного. Второе поколение Шести сигм в Motorola — это общая
система с высокими показателями функционирования, приме-
няемая для реализации бизнес-стратегии компании45. Ее ре-
зультаты очевидны: в 2002 г. Commercial, Government, and
Industrial Solutions Sector, подразделение Motorola, получило
премию Болдриджа. Подход к Шести сигмам здесь базируется
на следующих четырех шагах.
1. Направление деятельности руководителей на верные зада-
чи и цели. Этот шаг означает ведение сбалансированной карты
показателей по стратегическим целям, метрикам и инициати-
вам, что позволяет выявлять улучшения, которые в наиболь-
шей степени влияют на итоговые финансовые показатели.
Проекты не ограничиваются сферами традиционных товаров
и услуг. Они также охватывают рост рыночной доли, более
мощные потоки денежных средств и более совершенные про-
цессы, связанные с человеческими ресурсами.
2. Использование командами по совершенствованию наиболее
пригодных показателей. Команды используют структуриро-
ванный процесс решения проблем, чтобы улучшить предлага-
614
Раздел 4. Теория и практика лидерства
емые варианты, в основе которых лежат факты. Не менее важ-
на и сфокусированность на предотвращении брака и изме-
рении брака на миллион возможных (dpmo), особенно в процес-
сах, где требуются значительные объемы человеческого труда,
таких, как маркетинг и человеческие ресурсы. Например,
определение брака как «работы сотрудника, показывающе-
го результаты ниже заданного уровня», может оказаться
противоречивым, и к тому же им легко манипулировать.
Линейные измерения, например время доставки счетов или
время на получение разрешения на выдачу кредита, устра-
няют необходимость применения противоречивых показа-
телей, таких, как число просроченных счетов или процент
недовольных клиентов.
3. Ускоренное получение результатов. Motorola использует
методологию действий на основе обучения, где объединены
формальные образования и работа над проектом в режиме
реального времени, а также при помощи наставничества быст-
ро переводит сотрудников с учебных целей на реальные.
Проектные команды получают поддержку от наставников
в режиме «точно в срок». Проекты реализуются так, чтобы
получить результаты быстро и чтобы сами проекты не рас-
тягивались надолго. И наконец, подход, когда в проектах уча-
ствуют менеджеры, помогает интегрировать деятельность раз-
личных проектных команд, благодаря чему общее влияние
этого направления деятельности на организацию существен-
но усиливается.
4. Управление непрерывным улучшением. Лидеры активно и
наглядно поддерживают основные проекты, связанные с со-
вершенствованием, необходимые для реализации бизнес-стра-
тегии, и анализируют их в контексте текущих целей. Для
этого они должны сделать важный шаг: активно распростра-
нять лучшие приемы и знания, связанные с совершенствова-
нием, по другим частям организации, которые в результате
этого могут выиграть.
Шесть сигм продолжают оставаться в Motorola основным мето-
дом, существенно влияющим на конечные результаты совер-
шенствования и финансовые показатели. При разработке новой
продукции стали прилагать гораздо больше усилий, что позво-
ляет получить опыт взаимодействия с заказчиками в масшта-
бах всей цепочки ценностей. Поэтому к реализации проектов
Шести сигм все активнее привлекают основных заказчиков, по-
ставщиков и других партнеров по бизнесу.
Глава 11. Всеобщее качество и организационные изменения
615
Организационные изменения
и теория организации
Огромная доля исследований и работ в области теории организации
посвящена организационным изменениям. К наиболее известным
организационным моделям относятся модель «шести ячеек» Вайсборда
(Weisbord), модель соответствия Надлера (Nadler) и Тушмана
(Tushman), модель «семи s» МакКинси (McKinsey), концепция изме-
нений Тиши (Tichy), матрица ТРС (технических, политических и куль-
турных составляющих) и модель Бурке-Литвина (Burke-Litwin). Од-
нако лишь немногие из моделей изменения прошли строгую провер-
ку на их работоспособность. Достоверность большинства моделей из-
менения была проверена менее формально, обычно в виде приложе-
ний при работе консультантов с клиентами, а также в ходе их срав-
нений с эмпирическими наблюдениями. Множество моделей пока-
зывает, что существует несколько точек зрения на то, как можно до-
биться изменения организации. А успех ряда моделей, используемых
учеными и консультантами в эмпирических ситуациях, приводит
к выводу, что некоторые из этих мнений вполне обоснованны.
Одна из общих характеристик этих моделей изменений — теле-
ологическая концепция организационных изменений. Ван де Вен (Van
de Ven) и Пул (Poole)44 высказали предположение, что одна из четы-
рех категорий теории процесса изменений есть телеология. Теория
теологических изменений исходит из посылки, что организации ме-
няются в ходе итеративного процесса задания целей, их достижения,
оценки и пересмотра. В отличие от других теорий изменений, кото-
рые исходят из того, что доминирующей силой, влияющей на изме-
нения, служит внешняя среда, теология считает изменения изначаль-
но заданными действиями, осуществляемыми отдельными лицами,
которые как-то связаны с организацией.
Литература по организационному обучению проводит существен-
ные различия между уровнями обучения с одной и двумя петлями.
Обучение с одной петлей — это наиболее общий уровень обучения,
включающий способность организации воспринимать отклонения от
требуемого уровня и «исправлять» ситуацию, возвращая ее на задан-
ный путь. Обучение с одной петлей происходит, например, когда
в ходе реализации конкретной стратегической программы менеджер
обнаруживает проблему, а затем предпринимает действия, чтобы скор-
ректировать возникшие отклонения. Большинство диагностических
управленческих систем имеют характеристики именно такого обуче-
ния. Обучение с двойной петлей более сложное, так как организация
должна проанализировать базовые допущения, порождающие проб-
>16
Раздел 4. Теория и практика лидерства
лему, которую надо «устранить» в первую очередь, а затем сформули-
ровать более точный набор допущений, на основе которых она будет
действовать в будущем.
Исследователи предполагают, что организационное обучение улуч-
шается, когда люди вступают в «диалог». Под диалогом понимается
поддерживаемое коллективное изучение процессов, допущений и нео-
споримых фактов, составляющих повседневный опыт. Важным по-
следствием эффективного организационного диалога становится со-
кращение или ослабление «укоренившихся оборонительных приемов»,
которые могут иметь вид политики, приемов или действий, препят-
ствующих включению людей в деятельность группы из-за смущения
или опасения встретиться с негативным отношением к себе и в то же
время мешающих людям учиться тому, как снизить причины подоб-
ных затруднений или угроз. Защитные действия могут негативно вли-
ять на способность организации осуществлять крупномасштабные
стратегические преобразования. В ходе одного эксперимента, про-
веденного исследователями, руководителей научили преодолевать
оборонительные действия, вступая в диалог. Это заставляло менед-
жеров формулировать свои базовые допущения и положения, свя-
занные с конкретными стратегическими решениями, которые надо
внедрить в их организациях. После этого эксперимента большинство
менеджеров сообщили, что их стратегии стали реализовываться более
эффективно46.
Перспективы всеобщего качества
В этом параграфе сравниваются перспективы всеобщего качества с те-
ориями организации по вопросу организационных изменений. Учи-
тывая объем исследований, в этом параграфе мы указываем лишь ряд
основных идей, разбираемых в литературе по организационным из-
менениям, и показываем, как они связаны со всеобщим качеством.
В учебниках по организационному поведению и теории организации
имеется по крайней мере одна глава, посвященная организационным
изменениям, с которой можно познакомиться, чтобы более подробно
разобраться в сущности каждой теории. В этой книге всеобщее каче-
ство сравнивается с положениями ряда теорий организации по таким
пунктам, как причины изменений, источник изменений, природа
изменений, трудность осуществления изменений и управление изме-
нениями. Общий вывод: несмотря на некоторые показанные здесь
трудности, исследования изменений, выполненные специалистами по
теории организации, — богатый источник информации для всех ру-
Глава 11. Всеобщее качество и организационные изменения
6/7
ководителей, занимающихся изменениями, необходимыми для дости-
жения всеобщего качества.
Причина изменений
Причина, лежащая в основе изменений, ориентированных на дости-
жение всеобщего качества, — повышение качества с целью добить-
ся удовлетворения запросов потребителей. Эта тема — не основная
в литературе по теории организации, посвященной изменениям, так
как там основное внимание уделяется изменениям с точки зрения
повышения производительности или повышения степени удовлетво-
рения работников. Конечно, многие изменения, ориентированные на
качество, также могут повысить производительность и степень удов-
летворения работников, однако обычно это не главная цель подобных
преобразований
Источник изменений
ГТо мнению теоретиков, источником большинства изменений служат
топ-менеджеры. В целом менеджеры высшего уровня, разумеется, ре-
агируют на изменения в организационной среде, например при уси-
лении конкуренции или снижении спроса. Обычно это происходит
параллельно с культурными изменениями, происходящими в ходе ре-
ализации программы всеобщего качества. Более того, литература по
теории организации в разделах, касающихся изменений, в первую
очередь описывает культурные изменения и гораздо меньше внима-
ния уделяет постоянному совершенствованию или перепроектирова-
нию процессов.
Типы изменений
Типы изменений, рассматриваемые в теориях организации, частично
накладываются на изменения, ориентированные на достижение все-
общего качества. В частности, теория организации, где разбираются
ценности и нормы, важна для преобразований, связанных с культур-
ными изменениями, которые относятся ко всеобщему качеству. Дру-
гие типы изменений, разбираемые в теориях организации, такие, как
внедрение новых технологий, напрямую не относятся ко всеобщему
качеству. (Однако реинжиниринг часто предусматривает применение
того или другого типа информационных технологий.)
Изменения, описываемые в литературе по теории организации,
как правило, в двух важных вопросах отличаются от изменений, ори-
ентированных на всеобщее качество. Во-первых, их масштабы обыч-
но ограниченны, так как они, как правило, охватывают один или два
Раздел 4. Теория и практика лидерства
подразделения или касаются не всех аспектов работы этих подразде-
лений. Во-вторых, часто ограниченна их продолжительность, т.е. счита-
ется, что надо осуществить изменения и получить их результаты в те-
чение определенного срока. Это, возможно, применимо к изменениям
культурного характера (и в некоторой степени для перепроектирова-
ния процессов), но существенно отличается от политики постоянно-
го совершенствования, так как она не имеет временной границы.
И действительно, управление постоянным совершенствованием, про-
исходящим в течение длительного периода времени, в теории органи-
зации часто вообще не рассматривается, хотя, несомненно, здесь есть
возможности для всестороннего анализа.
Одно из первых исследований организационных изменений было
выполнено Кохом (Coch) и Френчем (French) на одной фабрике в шта-
те Виргиния, где выпускались пижамы47. В этом исследовании из-
менение процедур было проведено тремя различными способами.
В одной группе работники сами разработали характер изменения. Во
второй работники назначили представителей, которые занимались из-
менениями. В третьей группе новая система была предписана работ-
никам менеджерами.
По результатам исследований было установлено, что изменения
осуществлялись более успешно в тех группах, работники которых
более активно участвовали в этом процессе. Это исследование часто
цитируется, когда требуются факты, свидетельствующие о том, что
для осуществления организационных изменений требуется участие
работников. С точки зрения перспективы всеобщего качества ин-
тересно отметить, что изучение проектирования процессов и участие
в этих процессах начали люди, фактически выполняющие работу.
Поэтому уже 40 лет назад было высказано предположение, что эти
изменения со временем станут обычной практикой компаний, реа-
лизующих философию всеобщего качества. Однако из-за ограниче-
ний подхода в то время совершенствование осуществлялось в виде
разовых действий. Время для появления идеи постоянного совер-
шенствования тогда еще не пришло.
Литература о всеобщем качестве и о теории организации не рас-
ходится по вопросу сложности проведения изменений и по тому, что
сопротивление изменениям часто становится серьезной проблемой.
Исследования в области теории организации позволили добиться
существенного прогресса в определении того, почему члены органи-
зации сопротивляются изменениям, и даже в выявлении различных
методов, позволяющих справляться с этой проблемой48. Сопротивле-
ние могут оказывать и менеджеры, и работники нижних уровней.
Глава 11. Всеобщее качество и организационные изменения
619
Идея сопротивления в целом вытекает из концепции изменений,
проводимых по настоянию топ-менеджеров. И наоборот, менеджеры
и работники, скорее всего, не будут препятствовать изменению про-
цессов, которое они предложили сами. В отношении таких измене-
ний литература по сопротивлению изменениям никаких рекоменда-
ций не дает.
Возможно, более полезный анализ трудностей, которые возника-
ют при организационных изменениях, можно найти в литературе по
экологии популяций, если ее положения рассматривать в контексте
всеобщего качества49. При рассмотрении ситуации в этой перспекти-
ве сопротивление работников не следует считать основным препят-
ствием, усложняющим проведение изменений. Скорее, это происхо-
дит из-за того, что структуры и системы, которые менеджеры создали,
оказались ошибочными. Например, иерархическая структура органи-
зации большинства компаний снижает эффективность адаптации при
изменении внешней среды, например эволюции потребительского спро-
са. Эта идея совпадает с теорией Деминга, считавшего, что проблемы
гораздо чаще вызываются несовершенством системы, чем неспособно-
стью работника или отсутствием у него мотивации.
Теория экологии популяции в целом исходит из того, что труд-
ность изменения структур, полномочий, систем вознаграждений и других
подобных элементов приводит к тому, что большинство организаций
не добиваются успеха в ходе своих попыток осуществить изменения.
Специалистам по вопросам всеобщего качества хорошо известны
основные препятствия, которые порождают подобные структуры си-
стемы, и способы, позволяющие их устранить. Поэтому разница в под-
ходах не должна маскировать фундаментальное согласие между эко-
логическим ресурсом теории организации и философией всеобщего
качества по поводу важности устранения структурных и систем-
ных препятствий, мешающих изменениям.
С экологических позиций изменения в ряде похожих организа-
ций происходят как выход из бизнеса неэффективных организаций
и замена их новыми, а не как переход организации от неэффективной
деятельности к эффективной. На самом деле в реальной жизни про-
исходят оба этих процесса. Многие организации, которые не смогли
создать качество, нужное потребителям, перестали существовать, в то
время как другие (отличный пример этого Xerox) смогли трансфор-
мироваться и благодаря этому выжить. Не следует даже и говорить,
что во многих компаниях по всему миру битва между трансформаци-
ей и вымиранием ведется каждый день.
Многие из принципов управления изменениями, разработанные
в литературе по теории организации, непосредственно применимы
520
Раздел 4 Теория и практика лидерства
и к изменениям, связанным со всеобщим качеством. Перечислим
некоторые из этих принципов.
1. Необходимо «разморозить» отношение и поведение людей, прежде чем
их можно изменить50. Этот принцип понимания сущности измене-
ний напрямую применим ко всеобщему качеству. Прежде чем орга-
низации смотут измениться и начать двигаться в направлении все-
общего качества, персонал должен понять, почему существующее
положение дел не удовлетворяет или удовлетворяет плохо и какие
проблемы конкурентоспособности или неудовлетворения потреби-
телей он вызывает. При реализации политики всеобщего качества
часто инструментом для подобного «размораживания» служат куль-
турные изменения.
2. Изменения могут привести к успеху только при эффективном руко-
водстве. Одним из первых сторонников такого подхода был Томас
Беннетт (Thomas Bennett)51. Беннетт понял, что руководители должны
обязательно заниматься эмоциональными аспектами преобразова-
ний, влияющих на подчиненных, что нужны четко сформулиро-
ванные цели и что важно логически обосновать процесс решения
возникающих проблем. Эти и другие аспекты роли лидера, выяв-
ленные теоретиками теории организации, несомненно, в полной
мере подходят и для философии всеобщего качества.
3. Источники перемен должны управлять взаимозависимо. Только не-
многие аспекты организации, например отдельные работы или
технологии, можно изменить, не повлияв на другие элементы,
в частности структуры или процессы. Многие теоретики измене-
ний теории организации признают это и строят свои теории на
необходимости идентифицировать взаимозависимости организа-
ционных явлений и управлять ими52. Это напрямую применимо
и к проектированию процессов и совпадает с вниманием, которое
Деминг уделял организациям как системам.
4. Чтобы изменения были эффективными, к их осуществлению должны
привлекаться люди, на чьей работе они скажутся. Это положение
было отмечено при упоминании исследования, выполненного Ко-
хом и Френчем. Хотя выдвигались самые разные обоснования важ-
ности участия персонала в изменениях, больше всего специалистов
по организационным изменениям интересует, возможно ли за счет
этого снизить сопротивление53. Возможно, здесь мы видим самое
большое наложение теории организации и всеобщего качества. «Уча-
стие» и «вовлеченность», проповедуемые теоретиками теории орга-
низации еще 50 лет назад, стали настолько широко принятыми
положениями, что они эволюционировали в современные концеп-
ции «наделения сотрудников полномочиями» и «самоуправления».
Глава 11 Всеобщее качество и организационные изменения
621
5. Чтобы сохранить полученные преимущества, необходимо прибегнуть
к повторной «заморозке» организации. Исследователи в области тео-
рии организации пришли к выводу, что изменения должны быть
зафиксированы54. Эта идея была принята и сторонниками всеоб-
щего качества, так как многие организации все больше внимания
уделяют не столько осуществлению изменений, сколько сохране-
нию результатов этих преобразований. Многие из рекомендаций,
сформулированных в литературе по теории организации, особенно
необходимость в мониторинге и постоянном уточнении действий,
в полной мере подходят и для всеобщего качества.
Вопросы для повторения
и обсуждения
1. Опишите ваш собственный опыт четырех этапов обучения, рас-
смотренных в этой главе.
2. Кратко опишите три вида организационных изменений, применя-
емые на практике при достижении всеобщего качества.
3. К сожалению, в новостных историях о положении дел в нашем
обществе вы, возможно, слышали термин «дисфункциональная
семья». Что мог бы означать термин «дисфункциональная корпо-
ративная культура»?
4. Опишите культуру организации, в которой вы работаете или с дея-
тельностью которой вы знакомы. Что ценится в этой культуре?
По вашему мнению, можно ли считать эту культуру благоприят-
ной для всеобщего качества? Почему?
5. Остается культура организации одной и той же или она меняется
от подразделения к подразделению? Почему?
6. Как ценности, заявленные в Eastman Way, способствуют культуре
всеобщего качества?
7. Найдите и изучите пять веб-сайтов крупных корпораций. Что на
каждом сайте сообщается о культуре компании?
8. Как каждая из ключевых ценностей, заложенных в критерии пре-
мии Болдриджа, отражает приемы, которые вы вправе ожидать
в организации с высокими показателями функционирования?
9. Изучите последнюю версию критериев премии Болдриджа с веб-
сайта NIST (http://www.quality.nist.gov) и обсудите, как ключевые
ценности и концепции, лежащие в основе критериев этой награ-
ды, отражаются по каждой категории критериев.
<22
Раздел 4. Теория и практика лидерства
10. Менеджеры могут устанавливать правила, руководствуясь кото-
рыми люди действуют и общаются на работе, но могут ли руково-
дители так же легко влиять на культуру? Если да, то каким обра-
зом? Если нет, что это говорит об ограничениях, препятствующих
менеджерам гарантированно добиваться качества?
11. Крупный барьер, препятствующий внедрению всеобщего качества
в Соединенных Штатах, — традиционно негативные отношения
между профсоюзами и руководителями бизнеса. Какой должна
быть роль профсоюзов и менеджеров при формировании культу-
ры всеобщего качества?
12. Что могла бы означать концепция «обучающейся организации»
применительно к колледжу или университету?
13. Как можно было бы применить внутренний бенчмаркинг к дея-
тельности вашего колледжа? Какие типы деятельности для этого
подошли бы?
ЩЦ Кейсы
Дорога из желтого кирпича,
ведущая к качеству55
В фильме Волшебник из страны Оз его героиня, девочка Дороти, усва-
ивает много уроков. К удивлению для себя, подобные уроки, причем
в большом количестве, могут усвоить и менеджеры. По каждому из
следующих обобщений некоторых сцен фильма обсудите уроки, ко-
торые организации могли бы усвоить в ходе осуществления измене-
ний и формирования культуры всеобщего качества.
А. Дороти не была счастлива в том мире, с которым она была хорошо
знакома. Как-то над домом, где жила ее семья, пронесся ураган,
подхватил ее домик и перенес его в страну Оз. Домик Дороти упал
на злую Восточную ведьму. «Ура! Ура! Ведьма погибла!» — кричали
жевуны, жители этой местности, но радовались не все. Дороти силь-
но разгневала сестру погибшей ведьмы. На какое-то время Дороти
оказалась одна, и никто не мог ей помочь, так как ее семья оста-
лась в Канзасе. К тому же и в стране Оз у нее далеко не все было
гладко. Девочке предстояло решить важную и сложную задачу —
отыскать дорогу домой в Канзас. Поводом для ее действий стала
кризисная ситуация: ураган, перенесший ее в чужую страну.
Глава 11. Всеобщее качество и организационные изменения
623
Б. Ураган, обрушившийся на Канзас, переносит Дороти в незнакомую
страну. Тут она понимает, что мир, в котором она жила до сих пор,
во многом отличается от того, где она оказалась, что люди, с кото-
рыми она встречается здесь, другие, хотя многое в новом месте
похоже на ее жизнь в Канзасе. Девочка чувствует себя потерян-
ной и не знает, что ей делать. Она понимает, что оказалась в изме-
нившейся ситуации — в стране Оз — и должна разработать план
возвращения домой.
В. Дороти — герой: она убила злую Восточную ведьму. Добрая фея
Глинда показывает Дороти путь, в конце которого она встретится
с Волшебником страны Оз, и тот поможет ей вернуться назад,
в Канзас. Злая Западная ведьма пытается отобрать у Дороти вол-
шебные туфельки. Дороти и собачка Того отправляются в страну
Оз по дороге из желтого кирпича. На пути к ним присоединяются
Огородное Путало, Железный Дровосек и Лев. Помогая друг дру-
-гу, группа преодолевает все трудности на пути, где им встречаются
множество сложных ситуаций и барьеров, в том числе усыпляю-
щее маковое поле, Летающие Обезьяны и многое другое.
Г. Дороти и ее спутники в конце концов достигают страны Оз и встре-
чаются с Волшебником. Вместо того чтобы тут же помочь нашим
героям и исполнить их желания, Волшебник дает им задание —
добыть помело злой Западной ведьмы. Для этого они отправляют-
ся в Западную страну.
Д. Получив задание добыть помело, Дороти и ее компания опять
оказываются в самых сложных ситуациях, порой почти катастро-
фических. Например, Дороти попадает в тюрьму, расположенную
в замке Западной ведьмы, где песочные часы отсчитывают время,
оставшееся до смерти. В попытке погасить огонь (который ра-
зожгла злая ведьма) Дороти выливает воду из ведра, вода попада-
ет на ведьму, и та тает. Дороти получает помело и возвращается
в страну Оз.
Е. Вернувшись, группа снова встречается с Волшебником. Все ждут,
что он поможет Дороти добраться до Канзаса, но вскоре понима-
ют, что на самом деле он не знает, как это сделать. Волшебник
пытается воспользоваться воздушным шаром, но Дороти и Тото не
успевают забраться в корзину, и шар улетает без них. Однако при-
бывает Глинда и помогает Дороти: она рассказывает, что девочка
624
Раздел 4. Теория и практика лидерства
может вернуться в Канзас и сама, если воспользуется своими вол-
шебными туфельками.
Ж. Дороти просыпается дома и теперь по-новому воспринимает и свой
дом, и семью в Канзасе. «Ах, тетя Эм, лучше дома нет ничего».
Притча о зеленой лужайке56
Вокруг новой жилой постройки имеется большой участок земли, но
пока никакой травы там не растет. Сосед и соседка поспорили, у кого
раньше появится отличный газон. Мистер Торопыга знает, что газон
сначала надо засеять, и поэтому от тут же покупает самые дорогие
семена, так как считает, что, чем выше цена, тем лучше качество.
Кроме того, он рассчитывает, что окупит эти затраты, выиграв пари
у соседки. После этого он становится на колени и разбрасывает семе-
на, таким образом обойдя весь свой участок. Уверенный, что обогнал
соседку, у которой прогресс не так очевиден, Мистер Торопыга начи-
нает заниматься другими делами.
Миссис Скрупулезность, которая выросла в деревне, начинает
с очистки участка и улучшения почвы, она даже меняет наклон участ-
ка, чтобы обеспечить хороший дренаж, затем проверяет кислотность
почвы, вносит пестициды, гербициды, подкормку и только потом
равномерно сеет семена травы с помощью сеялки. После этого она
присыпает участок перегноем и аккуратно поливает. Правда, на это
ей потребовалось больше дней, чем ее соседу, который регулярно
спрашивает, готова ли Миссис Скрупулезность признать пораже-
ние, и тычет пальцем в несколько стебельков травы, которые у
него уже появились.
Мистер Торопыга воодушевлен пучками травы, которые вылезли
на поверхность. Пока этих маленьких зеленых островков у него явно
больше, чем только начинающихся проклевываться ростков у Мис-
сис Скрупулезность, хотя вокруг его зелени большие пустые пятна
земли и сорняки. Если он сохранит появившиеся на свет растения,
считает Мистер Торопыга, они должны распространиться по всему
участку. После этого он замечает, что участок соседки более одина-
ков по составу и на нем начинает что-то расти. Он приписывает это
старательности детей семьи Скрупулезность, которые каждый вечер
поливают лужайку. Не желая делать то же, что и соседка, Торопыга
велит своим детям поливать лужайку в полдень.
Однако полив в это время оказывается вреден для растений. Сосе-
да это не останавливает, и он решает внести удобрение на оставшиеся
Глава 11. Всеобщее качество и организационные изменения
625
участки, где ростки еще не появились. Так как он хочет компенсиро-
вать потери, которые произошли из-за дневного полива, то вносит удоб-
рений в два раза больше, чем рекомендуется в инструкции. Из-за этого
большая часть травы погибает, а оставшуюся заглушают сорняки.
Победив в соревновании с Мистером Торопыгой, Миссис Скру-
пулезность удобно расположилась на лужайке и наслаждается своим
новым грилем, который она купила на деньги, выигранные в пари. Ее
лужайке требуется минимальный уход, поэтому у нее есть время за-
няться украшением участка. Красивые цветы на отличной лужайке
приносят еще одну награду, которую ей вручил комитет соседей, ре-
шивший, что лужайка Миссис Скрупулезность — настоящее произ-
ведение искусства.
Мистер Торопыга по-прежнему много трудится на своем участ-
ке. Плохие результаты он объясняет неспособностью своих детей
правильно полить участок, семенами, которые не подходят почве на
его участке, недостаточным солнечным освещением и плохой поч-
вой. К тому же он утверждает, что соседка получила несправедливое
преимущество, так как в основе ее успеха лежат уникальные свой-
ства ее участка. Он считает, что его поражение несправедливо; в кон-
це концов, он ведь затратил больше времени и денег, чем Миссис
Скрупулезность.
Он продолжает жаловаться на то, как дороги семена и как много
времени он тратит, переставляя поливальную установку по всему
участку, стараясь, чтобы несколько оставшихся у него пучков травы
продолжали расти. Тем не менее Мистер Торопыга уверен, что в сле-
дующем году ситуация улучшится, так как он планирует установить
систему автополива и заключить пари с Миссис Скрупулезность на
двойную сумму.
Вопросы для обсуждения
1. В контексте постоянных усилий, требующихся для создания лу-
жайки «мирового класса» и бизнеса «мирового класса», проведите
сравнение событий, о которых рассказывается в этой истории,
с ситуацией, которая возможна при реализации на практике кон-
цепции всеобщего качества.
2. Переведите проблемы, описанные в этом кейсе, на язык бизнеса.
Какие барьеры препятствуют достижению всеобщего качества?
Westerfield Construction57
Компания Westerfield Construction наняла нового менеджера по каче-
ству Келли Детерс (Kelly Deters), чтобы интегрировать систему каче-
ства в повседневные операции бизнеса. Одним из первых проектов
26
Раздел 4. Теория и практика лидерства
Келли стало руководство разработкой и внедрением жизненного цик-
ла обслуживания заказчиков (customer service life cycle, CSLC), вклю-
чающего идентификацию, анализ, привлечение, управление, обмен
данными и оценку всех контактных точек между компанией и ее за-
казчиками, дополняемыми мощным механизмом обратной связи
Детерс начала с оценивания готовности организации заниматься
изменениями. Она установила, что команда руководителей может вдох-
новлять остальной персонал и служить образцом, потому что в ней
были сильные и эффективные лидеры. В компании был создан кру-
жок качества, в состав которого входили менеджеры высшего и сред-
него звена. Целями этой структуры был анализ вопросов, связанных с
качеством, и личное участие членов кружка в реализации ряда ини-
циатив по изменению. Коммуникации среди членов команды, менед-
жеров среднего звена и сотрудников существенно улучшились, в ос-
новном благодаря появлению частых открытых форумов, созданных
по инициативе главного исполнительного директора. Детерс пришла
в выводу, что стратегия компании работает на поддержку ее миссии и
видения и что структура организации способствует изменениям, про-
водимым в компании. Эти факторы указывали на благоприятную среду
для изменений и заставили Детерс поверить, что она сможет успешно
внедрить свою программу.
Поскольку это была межфункциональная программа, она затра-
гивала почти каждую часть организации, включая и те, сотрудники
которых не понимали, какова их зависимость от других подразделе-
ний компании. Детерс сформировала межфункциональную команду
из сотрудников, чтобы пересмотреть бизнес-план и потребительские
стратегии, чтобы обеспечить общие условия деятельности и добиться
полного согласования видения и стратегии компании. Она пригласи-
ла консультанта, чтобы он провел занятия с членами команды и на-
учил их пользоваться семью инструментами управления и планирова-
ния. Команде были выделены ресурсы для проведения бенчмаркинга
в других организациях, где уже пользуются этой программой. В целом
руководство компании предоставило команде достаточно средств, вре-
мени и других ресурсов, нужных ей для решения поставленных перед
ней задач. Команда жизненного цикла применяла и необходимые
инструменты. Так, для разработки плана действий они разработали
показатели, позволяющие отслеживать эффективность работы про-
граммы и направлять постоянное совершенствование. Детерс решила
разделить общий процесс реализации на этапы: два функциональных
участка, на которых были хорошие и уже сложившиеся взаимоотно-
шения с заказчиками, оценивание и управление проектами. Программа
Глава 11. Всеобщее качество и организационные изменения
621
работала в течение шести месяцев, и усилия команды были вознаг-
раждены: каждый член команды получил дополнительный оплачи-
ваемый свободный день, а в информационном бюллетене компа-
нии появились статьи о хорошем обслуживании заказчиков, степе-
ни их удовлетворения и достижениях команды жизненного цикла.
Старшему менеджеру поручили управлять новым процессом, и до того
как команду расформировали, усвоенные ею уроки были задокумен-
тированы, чтобы ими можно было воспользоваться при выполнении
будущих проектов.
Вопросы для обсуждения
1. Изучив процесс, который Детерс использовала для разработки и
реализации проекта, определите, какие факторы привели ее к
успеху.
2. Попытайтесь разработать карту процесса, описывающую факти-
ческую динамику изменений, о которых рассказывается в этом кейсе.
|ВМ| Ссылки
1. Цит. по: E.F. Cudworth, «3M’s Commitment to Quality as a Way of Life», Industrial
Engineerng, July 1985.
2. Matthew W. Ford and James R. Evans, «Baldrige Assessment and Oiganizational Learning:
The Need for Change Management», Quality Management Journal, Vol. 8, No. 3, 2001,
pp. 9—25.
3. На основе Everyone Knows His First Name by Levi Strauss & Company.
4. Адаптация статьи Weston F. Milliken, «The Eastman Way», Quality Progress, Vol. 29,
No. 10, October 1996, pp. 57—62.
5. Источник: «То Be the Best», Eastman Chemical Company publication ECC-67, January
1994.
6. См., например: В. Schneider, Organizational Climate and Culture, Jossey-Bass, 1990;
and B. Schneider, S.K. Gunnarson, and K. Niles-Jolly, «Creating the Climate and Culhire
of Success», Organizational Dynamics, Vol. 23, Summer 1994.
7. Более подробно вопросы лидерства применительно к философии всеобщего
качества рассматриваются в гл. 9.
8. Интервью с Ричардом Гарулой (Richard Garula).
9. J.M. Delsanter, «On the right track», TQM Magazine, March / April 1992, pp. 17—20.
10. Kiron Kasbekar and Namita Devidayal, «Improvement Is Not All Smooth Sailing»,
The Times of India, January 8,1993.
11. Henry A. Bradshaw, «From Leadership to Customer Satisfaction: The Total Quality
Management System», Presentation Material from the 1996 Regional Malcolm Baldrige
\28
Раздел 4. Теория и практика лидерства
Award Conference, Boston, June 6, 1996, and Doug Keare, «Lessons Learned and Quality
Journey», Presentation Notes, 1997 Quest for Excellence Conference, Washington, D.C.
12. Gregoiy P. Smith, «А Change in Culture Brings Dramatic Qualify Improvements»,
The Quality Observer, January 1997, pp. 14—15, 37.
13. Dan Ciampa, Total Quality. A User’s Guide to Implementation. Reading, Mass.: Addison-
Wesley, 1992.
14. Несколько причин, объясняющих сопротивление менеджеров преобразовани-
ям, показаны в работе J.M. Juran in Juran on Leadership for Quality, New York: Free
Press, 1989.
15. Michael Beer and Nitin Nohria, «Cracking the Code of Change», Harvard Business
Review, May-June 2000.
16. Janet Young, «Driving Performance Results at American Express», Six Sigma Forum
Magazine, Vol. 1, No. 1, November 2001, pp. 19—27.
17. Arthur R. Tenner and Irving J. DeToro, Total Quality Management. Three Steps to
Continuous Improvement, Reading, Mass.: Addison Wesley, 1992.
18. Mark Samuel, «Catatysts for Change», TQM Magazine, 1992.
19. Samuel, «Catatysts for Change.»
20. James H. Davis, «Who Owns Your Quality Program? Lessons from the Baldrige
Award Winners», College of Business Administration, University of Notre Dame (n.d.).
21. Business Week, «Where Did They Go Wrong?» October 25, 1991.
22. Leadership Steering Committee, A Report cfthe Total Qualify Leadership Steering Comniitee
and Waking Councils, Procter & Gamble Total Quality Forum, November 1992.
23. Thomas H. Patten, Jr., «Beyond Systems — The Politics of Managing in a TQM
Environment», National Productivity Review, 1991 / 1992.
24. Davis, «Who Owns Your Quality Program?»
25. «Special Report: Quality», Business Week, November 30, 1992, pp. 66—75; and
H. James Harrington, «The Fallacy of Universal Best Practices», Report TR 97-003,
Ernst & Young, 1997.
26. См., например: Mark Graham Brown, «Measuring Up Against the 1997 Baldrige
Criteria», Journal for Quality and Participation, Vol. 20, No. 4, September 1997, pp. 22—28.
27. Matthew W. Ford and James R. Evans, «Managing Organizational Self-Assessment:
Follow-up and Its Influencing Factors», Working Paper, College of Business, Northern
Kentucky University and College of Business, University of Cincinnati. См. также Matthem
W. Ford, «А Model of Change Process and Its Use in Self Assessment», Doctoral
Dissertation, Unviersity of Cincinnati, 2000.
28. Mark S. Leggitt and Rhonda Anderson, «Linking Strategic and Quality Plans», Quality
Progress, October 2001, pp. 61—63.
29. H. James Harrington, «Creating Organizational Excellence — Part Four», Quality
Digest, April 2003, 14.
30. Chuck Cobb, «Knowledge Management and Quality Systems», The 54th Annual Quality
Congress Proceedings, 2000, American Society for Quality, 276—287.
31. Peter M. Senge, The Fifth Discipline-. The Art and Practice of the Learning Organization,
New York: Doubleday Currency, 1990, p. 14.
32. Arthur M. Schneiderman, «Measuring Organizational Learning», Unpublished note;
http://www.schneiderman.com/.
Глава 11. Всеобщее качество и организационные изменения
629
33. Thomas Н. Lee, «Learning, What Does It Really Mean?» Center for Quality of
Management Journal, Vol. 4, No, 4, Winter 1995, pp. 4—14.
34. Cm. Matthew W. Ford and James R. Evans, «Baldrige Assessment and Oiganizational
Leamig: The Need for Change Management», Quality Management Journal 8, 3, pp. 9—
25, 2001.
35. Ann B. Rich, «Continuous Improvement: The Key to Success», Quality Progress, Vol. 30,
No. 6, June 1997.
36. Brad Stratton, «Т1 Has Eye on Alignment», Quality Progress, Vol. 30, No. 10, October
1997, pp. 28-34.
37. Lary Hambly, «Sun Microsystems Embeds Quality into Its DNA», The Quality Observer,
July 1997, pp. 16—20, 45.
38. Caria O’Dell and C. Jackson Grayson, «Identifying and Transferring Internal Best
Practices», APQC White Paper, 2000 (www.apqc.org/free/whitepapers/cmifwp/
index.htm).
39. Mohamed Zairi and John Whymark, «The Transfer of Best Practices: How to Build a
Culture of Benchmarking and Continuous Learning — Part 1», Benchmarking'. An
International Journal, Vol. 7, No. 1, 2000, pp. 62—78.
40. Diane Brady, «Will Jeff Immelt’s New Push Pay Off for GE?» Business Week, October
13,*2003, pp. 94-98.
41. John R. Black, «Boeing’s Quality Strategy: A Continuing Evolution», The Quest for
Competitiveness: Lessons from America’s Productivity and Quality Leaders, Y. Krishna
Shetty and Vernon M. Buehler (eds.), New York: Quorum Books, 1991.
42. Jerome A. Blakeslee, Jr., «Implementing the Six Sigma Solution», Quality Progress,
July 1999,77—85; and Kim M. Henderson and James R. Evans, «Successful Implementation
of Six Sigma: Benchmarking General Electric Company», Benchmarking;. An International
Journal 7, No. 4 (2000), 260-281.
43. Robert A. Green, «Seeking Six Sigma Standardization», Quality Digest, August 2001,
49-52.
44. A.H. Van de Ven and M.S. Poole, «Explaining Development and Change in
Organizations», Academy of Management Review, Vol. 20, No. 3, pp. 510—540.
45. Matt Barney, «Motorola’s Second Generation», Six Sigma Forum Magazine 1, No. 3
(May 2002), 13-22.
46. C. Aigyris, «Strategy Implementation: An Experience in Leaning», Organizational
Dynamics, Vol. 18, No.2, pp. 5—15.
47. L. Coch and J.P. French, «Overcoming Resistance to Change», Human Relations, Vol.
1, 1948, pp. 512—532.
48. В обобщенном виде материал представлен в работе J.P. Kotter and L.A. Schlesinger,
«Choosing Strategies for Change», in J.J. Gabarro (ed.), Managing People and Organizations,
Boston: Harvard Business School Publications, 1992, pp. 395—409.
49. См. например: H.A. Aldrich, Organizations and Environments, Englewood Cliffs, N. J.:
Prentice Hall, 1979.
50. K. Lewin, «Forces Behind Food Habits and Methods of Change», Bulletin of the
National Research Council# 108, 1947, pp. 35—65. См. также E. Schein, «Organizational
Socialization and the Profession of Management», Industrial Management Review, 1968,
pp. 1—16.
530
Раздел 4 Теория и практика лидерства
51 Thomas R Bennett III, Planning for Change, Washington, D C Leadership Resources,
1961
52 См например Harold J Leavitt, «Applied Organization Change in Industiy Structural,
Technical, and Human Approaches», in WW. Cooper, H J Leavitt, and MW Shelly
(eds), New Perspectives in Organizational Research, New York Wiley, 1964
53 Чтобы познакомиться с интересным (а теперь и классическим) обсуждени
этой темы, см PR Lawrence, «How to Deal with Resistance to Change», Have
Business Review, May I June 1954
54 Schein, «Organizational Socialization», Industrial Management Review См. так
PS Goodman and JW Dean, Jr, «Creatng Long-Term Change», in PS Goodm
(ed), Change in Organizations San Francisco Jossey-Bass, 1983
55 David M Lyth and Larry A Mallak, «“We’re Not in Kansas Anymore, Toto’
Quality Lessons from the Land of Oz», Quality Engineering, Vol 10, No 30,1998, |
579-588
56 Адаптация статьи James A Alloway, Jr, «Laying Groundwork for Total Quality
Quality Progress, Vol 27, No 1, January 1994, pp 65—67
57 На основе Gregory S Shinn, «Intentional Change by Design», Quality Progress, M
2001, 46- 51
БИБЛИОГРАФИЯ
В библиографию вошла подборка примерно из сотни книг, кото-
рые были опубликованы во время проведения революции качества.
Книги, вошедшие в нее, организованы по следующим категориям.
1. Национальная премия качества Малколма Болдриджа
2. Шесть сигм
3. Философия Деминга
4. Вовлеченность персонала / человеческие ресурсы
5. Общий материал справочного характера
6. Менеджмент
7. Изучение кейсов по практическим вопросам качества
8. Сервисные организации
9. Инструменты
.Дополнительную литературу можно найти на веб-сайтах общества
American Society for Quality (http://www.asq.org) and книжного магази-
на Online Quality Resources (http://www.quality.org.).
Национальная премия качества Малколма Болдриджа
Brown, M.G. Baldrige Award Winning Quality: How to Interpret the Malcolm
Baldrige Award Criteria (13th edition). White Plains, N.Y.: Quality Resources
and ASQ Quality Press, 2004.
Cartin, Thomas J. Principles and Practices of Organizational Performance
Excellence. Milwaukee: ASQ Quality Press, 1999.
Conyers, John G., and Ewy, Robert. Charting Your Course: Lessons
Learned During the Journey Toward Performance Excellence. Milwaukee:
ASQ Quality Press, 2004.
Haavind, R. The Road to the Baldrige Award. Boston: Butterworth-
Heinemann, 1992.
Hutton, David W. From Baldrige to the Bottom Line: A Road Map for
Organizational Change and Improvement. Milwaukee: ASQ Quality Press, 2000.
Шесть СИГМ
Breyfogle, Forrest W., Ill, James M. Cupello, and Becki Meadows.
Managing Six Sigma. New York: Wiley-Intersience, 2001.
Breyfogle, Forrest W. Implementing Six Sigma: Smarter Solutions Using
Statistical Methods, 2nd Edition. Milwaukee: ASQ Quality Press, 2003.
Brue, Greg, Six Sigma for Managers. New York, McGraw-Hill, 2002.
31
632
Библиография
Chowdhury, Subir. Design for Six Sigma: The Revolutionary Process for
Achieving Extraordinary Profits. ASQ Quality Press, 2002.
Eckes, George, The Six Sigma Revolution. New York: John Wiley &
Sons, 2001.
George, Michael L., Lean Six Sigma: Combining Six Signa Quality with
Lean Speed. New York: McGraw-Hill, 2002.
Pyzdek, Thomas, The Six Sigma Handbook, Revised and Expanded. New
York: McGraw-Hill, 2003.
Stamatis, D.H. Six Sigma and Beyond: Foundations of Excellent
Performance. Boca Raton, Fla.: St. Lucie, CRC Press, 2002.
The Juran Institute. Juran Institute's Six Sigma Breakthrough and Beyond:
Quality George, Michael L. Performance Breakthrough Methods. Milwaukee:
ASQ Quality Press, 2003.
Философия Деминга
Aguayo, R. Dr. Deming. The American Who Taught the Japanese About Quality.
New York: Simon & Schuster, 1990.
Deming, W.E. Out of the Crisis. Cambridge, Mass.: Massachusetts
Institute of Technology Center of Advanced Engineering Study, 1982.
Gabor, A. The Man Who Discovered Quality. How W. Edwards Deming
Brought the Quality Revolution to America — The Stories of Ford, Xerox, and
GM. New York: Times Books, 1990.
Joiner, Brian L. Fourth Generation Management. New York: McGraw-
Hill, 1994.
Killian, C.S. The World of W. Edwards Deming. Washington, D.C: SPC
Press Books, 1988
Mann, N.R. The Keys to Excellence: The Story of the Deming Phihsophy.
Los Angeles: Prestwick Books, 1989.
Neave, H.R. The Deming Dimension. Knoxville, Tenn.: SPC Press, 1990.
Scherkenbach, William W. Deming's Road to Continual Improvement.
Knoxville, Tenn.: SPC Press, 1991.
Walton, M. Deming Management at Work. New York: G.P. Putnam’s
Sons, 1990.
Вовлеченность персонала/человеческие ресурсы
Cooksey, Clifton, Richard Beans, and Debra Eshelman. Process Improvement.
A Guide for Teams. Arlington, Va.: Coopers & Lybrand, 1993.
Grazier, P.B. Before It's Too Late: Employee Involvement... An Idea
Whose Time Has Come. Chadds Ford, Pa.: Teambuilding, Inc., 1989.
Kinlaw, Dennis C. Developing Superior Work Teams. Lexington, Mass.:
Lexington Books, 1991.
Библиография
633
Knouse, Stephen В. Human Resource Management Perspectives on TQM:
Concepts and Practices. Milwaukee: ASQ Quality Press, 1996.
Kohn, A. No Contest. The Case Against Competition. Boston: Houghton
Mifflin, 1986.
Ryan, K. D., and D.K. Oestreich. Driving Fear Out of the Workplace'.
How to Overcome the Barriers to Quality, Productivity, and Innovation. San
Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1991.
Scholtes, P.R. The Team Handbook. Madison, Wise.: Joiner and
Associates, 1988.
Shuman, Jeffrey, Janice Twombly, and David Rettenberg (Contributor),
Everyone Is a Customer. A Proven Method for Measuring the Value of Every
Relationship in the Era of Collaborative Business. Milwaukee: ASQ Quality
Press, 2002.
Wellins, Richard S., William C. Byham, and Jeanne M. Wilson.
Empowered Teams. San Francisco: Jossey-Bass, 1991.
Общий материал справочного характера
Evans, J. R., and W.M. Lindsay. The Management and Control of Quality
(6th ed.). Cincinnati: South-Western Publishing Company, 2005.
Feigenbaum, A.V. Total Quality Control (3rd ed., revised). New York:
McGraw-Hill Book Company, 1991.
Forsha, H.I. The Pursuit of Quality Through Personal Change. Milwaukee:
ASQC Quality Press, 1992.
Juran, J. M., and F.M. Gryna. J и ran’s Quality Control Handbook (4th
ed.). New York: McGraw-Hill Book Company, 1988.
Juran, J. M. A History of Managing for Quality. Milwaukee: ASQC
Quality Press, 1995.
Juran, J.M. Juran on Planning for Quality. New York: Free Press, 1988.
Juran, J.M. Juran on Quality by Design. New York: Free Press, 1992.
Juran, J.M. Architect of Quality. The Autobiography of Dr. Joseph M.
Juran. Milwaukee: ASQ Quality Press, 2003.
Tenner, A. R., and I.J. DeToro. Total Quality Management. Three Steps
to Continuous Improvement. Reading, Mass.: Addison Wesley, 1992.
Townsend, P. L. and J.E. Gebhardt. Quality in Action: 93 Lessons in Leadership,
Participation, and Measurement. New York: John Wiley & Sons, 1992.
Walsh, L., R. Wurster, and R.J. Kimber (eds./ Quality Management
Handbook. New York: Marcel Dekker, Inc., and ASQC Quality Press, 1986.
Менеджмент
Berry, Т.Н. Managing the Total Quality Transformation. New York: McGraw-
Hill,1991.
Blanchard, Ken. The Heart of a Leader. Insights on the Art of Influence.
Tulsa, Okla.: Honor Books, 1999.
634
Библиография
Bossidy, Larry, Ram Charan and Charies Burch. Execution". The
Discipline of Gettins Things Done. New York: Crown Books-Random House,
2002.
Bowles, J., and J. Hammond. Beyond Quality. How 50 Winning Companies
Use Continuous Improvement, New York: G.P. Putnam’s Sons, 1991.
Brocka, B., and M.S. Brocka. Quality Management. Implementing the
Best Ideas of the Masters. Homewood, III.: Irwin, 1992.
Chawla, Sarita, and John Renesch, eds. Learning Organizations".
Developing Cultures for Tomorrow’s Workplace. Portland, Ore.: Productivity
Press, 1995.
Cobb, Charles G. From Quality to Business Excellence". A Systems Approach
to Management, ASQ Quality Press, 2003.
Crownover, Dale. Take It to the Next Level. Dallas, Texas: NextLevel
Press 1999.
Dixon, G., and J. Swiler. Total Quality Handbook". TheExecutive Guide
to the New American Way of Doing Business. Minneapolis, Minn.: Lakewood
Books, 1990.
Fitzsimmons, James A., and Mona J. Fitzsimmons. New service
development, creating memorable experiences. Thousand Oaks, Calif.: Sage
Publications, 2000.
Garvin, D.A Managing Quality. The Strategic and Competitive Edge.
New York: Free Press, 1988.
Hudiburg, J.J. Winning with Quality". The FPL Story. White Plains, N.Y:
Quality Resources, 1991.
Imai, M. Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success. New York:
McGraw-Hill Publishing Company, 1986.
King, B. Hoshin Planning. The Developmental Approach. Methuen, Mass.:
GOAL, QPC, 1989.
Neely, Andrew, Chris Adams, Mike Kennerley. The Performance Prism:
The Scorecard for Measuring and Managing Business Success. New York:
Financial Times-Prentice Hall, 2002.
Schmidt, Warren H. and Jerome E Finnigan. The Race Without a Finish
Line. San Francisco: Jossey-Bass, 1992.
Senge, P.M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning
Organization. New York: Doubleday Currency, 1990.
Shecter, E.S. Managing for World-Class Quality. A Primer for Executives
and Managers. New York: Marcel Dekker, Inc., and ASQC Quality Press,
1992.
Whiteley, R.C. The Customer-Driven Company. Moving from Talk to
Action. New York: Addison-Wesley Publishing Company, Inc., 1991.
Библиография
635
Изучение кейсов по практическим вопросам качества
Brown, Mark Graham. Keeping Score’. Using the Right Metrics to Drive World-
Class Performance. Milwaukee: ASQ Quality Press, 1995.
Camp, Robert C. Business Process Benchmarking’. Finding and
Implementing Best Practices. Milwaukee: ASQ Quality Press, 2000.
Hiam, A. Closing the Quality Gap’. Lessons from America's Leading
Companies. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1992.
International Quality Study. A Definitive Report on International Industry-
Specific Quality Management Practices (Automotive Industry Report). Cleveland,
Ohio: Ernst & Young and American Quality Foundation, 1992.
International Quality Study. A Definitive Report on International Industry-
Specific Quality Management Practices (Banking Industry Report). Cleveland,
Ohio: Ernst & Young and American Quality Foundation, 1992.
International Quality Study. A Definitive Report on International Industry-
Specific Quality Management Practices (Computer Industry Report). Cleveland,
Ohio: Ernst & Young and American Quality Foundation, 1992.
International Quality Study. A Definitive Report on International Industry-
Specific Quality Management Practices (Health Care Industry Report).
Cleveland, Ohio: Ernst & Young and American Quality Foundation, 1992.
Lefevre, H. Government Quality and Productivity-Success Stories.
Milwaukee: ASQC Quality Press, 1990.
Peters, T. J., and R.H. Waterman, Jr. In Search of Excellence’. Lessons
from America’s Best-Run Companies, New York: Harper & Row Publishers,
1982.
Weinstein, Art, and William C. Johnson. Designing and Delivering Superior
Customer Value’. Concepts, Cases, and Applications. Milwaukee: ASQ Quality
Press, 1999.
Welch, Cas, and Pete Geissler. Applying Total Quality to Sales. Milwaukee:
ASQ Quality Press, 1995.
Сервисные организации
Denton, D. Keith. The Toolbox for the Mind. Milwaukee: ASQ Quality
Press, 1999.
DiPrimio, A. Quality Assurance in Service Organizations. Radnor, Pa.:
Chilton Book Company, 1987.
Drewes, W.F. Quality Dynamics for the Service Industry, Milwaukee:
ASQC Quality Press, 1991.
Heskett, J. L, W.E. Sasser, Jr., and C. W.L. Hart. Service Breakthroughs:
Changing the Rules of the Game. New York: Free Press, 1990.
636
Библиография
Kyrillidou, Martha, and Fred M. Heath. Measuring Service Quality.
Champaign, IL: University of Illinois Graduate School of Library and
Information Science, 2001.
Lash, L.M. The Complete Guide to Customer Service. New York: John
Wiley & Sons, 1989.
Lefevre, H.L. Quality Service Pays: Six Keys to Success. Milwaukee:
ASQC Quality Press and Quality Resources, 1989.
Lele, M. M., and J.N. Sheth. The Customer Is Key: Gaining an Unbeatable
Advantage Through Customer Satisfaction. New York: John Wiley & Sons,
Inc., 1987.
Rosander, A.C. Deming's 14 Points Applied to Services. New York: Marcel
Dekker,Inc., and ASQC Quality Press, 1991.
Rosander, A.C. The Quest for Quality in Services. Milwaukee: ASQC
Quality Press and Quality Resources, 1989.
Spechler, J.W. When America Does It Kight. Case Studies in Service
Quality. Norcross, Ga.: Industrial Engineering and Management Press, 1988.
Tschohl, J. Achieving Excellence Through Customer Service. New York:
Prentice Hall, 1991.
Zeithaml, V. A., A. Parasuraman, and L.L. Beny. Delivering Quality
Service: Balandcing Customer Perceptions and Expectations. New York: Free
Press, 1990.
Инструменты
Allen, Derek R., and Morris Wolbum, Linking Customer and Employee
Satisfaction to the Bottom Line, Milwaukee: ASQ Quality Press, 2002.
Automotive Division: Statistical Process Control Manual. Milwaukee:
American Society for Quality Control, 1986.
Basic Training in TQM Analysis Techniques. Springfield, Va.: U.S.
Department of Commerce, National Technical Information Service, 1989.
Bauer, John E., Grace L. Duffy, and Russell T. Wescott, Eds. The
Quality Improvement Handbook. Milwaukee: ASQ Quality Press, 2002.
Bemowski, Karen and Stratton, Brad (editors). 101 Good Ideas:. How to
Improve Just About any Process, ASQ Quality Press, 1998.
Brassard, Michael. The Memory Jogger Plus+. Methuen, Mass.:
GOAL,QPC, 1989.
Clements, R.B. Handbook of Statistical Methods in Manufacturing.
Englewood Cliffs, N.J.:Prentice Hall, 1991.
Evans, James R Statistical Process Control for Quality Improvement. A Training
Guide to Learning SPC. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1991.
Gitlow, H., S. Gitlow, A. Oppenheim, and R. Oppenheim. Tools and
Methods for the Improvement of Quality. Homewood, III.: Irwin, 1989.
Библиография
637
Harrington, H.J. The Improvement Process; How America’s Leading
Companies Improve Quality. New York: McGraw-Hill Book Company, 1987.
Harrington, H. James and Kerim Tumay, Simulation Modeling Methods.
New York: McGraw-Hill, 2000.
Ishikawa, K. Guide to Quality Control. Tokyo: Asian Productivity
Organization, 1982.
Leebov, W., and C.J. Ersoz. The Health Care Manager’s Guide to
Continuous Quality Improvement. American Hospital Association, 1991.
Marsh, S., J.W. Moran, S. Nakui, and G. Hofiherr. Facilitating and
Training in Quality Function Deployment. Methuen, Mass.: GOAL/QPC,
1991.
Mazur, G., J.B. ReVelle, and S. Nakui. Quality Function Deployment.
Advanced QFD Application Articles. Methuen, Mass.: GOAL/QPC, 1991.
Mears, Peter. Quality Improvement Tools and Techniques. New York:
McGraw-Hill, 1995.
Mizuno, S., ed. Management for Quality Improvement. The Seven New
QC Tools. Cambridge, Mass.: Productivity Press, 1988.
. Moran, J. W., R.P. Talbot, and R.M. Benson. A Guide to Graphical
Problem-Solving Processes. Milwaukee: ASQC Quality Press, 1990.
Morse, W. J., H.P. Roth, and K.M. Poston. Measuring, Planning, and
Controlling Quality Costs. Montvale, N.J.: National Association of
Accountants, 1987.
Nikkan Kogya Shimbun, Ltd./Factory Magazine, ed. Poka-Yoke:
Improving Product Quality by Preventing Defects. Cambridge, Mass.:
Productivity Press, 1988.
Ott, E.R. Process Quality Control'. Troubleshooting and Interpretation of
Data. New York: McGraw-Hill Book Company, 1975.
Pyzdek, T. Pyzdek’s Guide to SPC: Volume One/Fundamentals. Tucson:
Quality Publishing, Inc., and ASQC Quality Press, 1990.
Pyzdek, T. Pyzdek’s Guide io SPC: Volume One/Fundamentals
(Workbook). Tucson: Quality Publishing, Inc., and ASQC Quality Press,
1989.
Pyzdek, T. Pyzdek’s Guide to SPC: Volume One/Fundamentals (Workbook
for Services). Tucson: Quality Publishing, Inc., and ASQC Quality Press,
1992.
Pyzdek, T. An SPC Primer. Programmed Learning Guide to Statistical
Process Control Techniques, Tucson: Quality America, Inc., 1987.
Smith, Gerald F. Quality Problem Solving. Milwaukee: Milwaukee: ASQ
Quality Press, 1998.
Swanson, Roger. The Quality Improvement Handbook. Delray Beach,
Fla.: St. Lucie Press, 1995.
Wilson, P. F., L.D. Dell, and G.F. Anderson. Root Cause Analysis.
Milwaukee: ASQC Quality Press, 1993.
James R. Evans
TOTAL QUALITY
management
organization
strategy
4th Edition
Как и многие в области бизнеса и науки, мы убеждены, что качество —
это абсолютная ценность, необходимая не только для достижения
конкурентного успеха в бизнесе, но и для осмысленной работы и
достижения высочайших результатов во многих сферах жизни. Если
эта книга поможет студентам внести свой вклад в повышение качества
товаров и услуг в тех организациях, где они работают, и понять
важность качества во всех своих делах, наши усилия не окажутся
напрасными.
Дж. Эва1нс
В основу книги положено понятие «.всеобщее качество^ В этом особый
смысл. Можно было бы говорить просто о качестве, без уточнения
«всеобщее». Во многих наших учебниках так именно и делают, полагая,
что главное в понимании качества — это качество продукции или вообще
конечного результата какого-либо процесса. Но качество результата
слагается из качества многих составляющих всего прсцесса получения
этого результата. Оно включает качество управлен ,я, организации,
персонала, информации, ресурсов и многих других факторов.
Понятие «всеобщее качество» отражает множество $заимосвязанных
характеристик процесса формирования конечного каче :тва. В этом его
ценность, назначение и практический эффект.
Э.14. Коротков
www.unity-dana.ru