/
Автор: Шоул Дж.
Теги: управление предприятиями, организация производства, торговли и транспорта экономика экономические науки менеджмент бизнес маркетинг ведение бизнеса функции менеджмента
ISBN: 978-5-9614-1550-6
Год: 2011
Текст
Джон Шоуп
РЕАЛЬНЫЕ
ПОЛНОМОЧИЯ
Самостоятельность сотрудников
как ключ к успеху
Перевод с английского
Q
альпина
ПАБЛИШЕРЗ
Москва
2011
УДК 65.01
ББК 65.291.21
Ш81
Переводчик И. Евстигнеева
Редактор Т. Иванова
Шоул Дж.
Ш81 Реальные полномочия: Самостоятельность сотрудников как ключ
к успеху/Джон Шоул; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишера, 2011. — 183 с.
ISBN 978-5-9614-1550-6
Клиентов не интересуют корпоративные правила и регламенты. Любой по-
купатель хочет, чтобы к нему относились как к дорогому гостю, которому всегда
идут навстречу А это возможно только тогда, когда рядовой персонал - про-
давцы, клерки, консультанты — может самостоятельно, без вмешательства руко-
водства, решить практически любую проблему клиента на месте и сразу Джон
Шоул, эксперт мирового уровня в области сервиса, на примерах из реальной
жизни показывает, что качественный сервис возможен только тогда, когда у ря-
довых сотрудников есть реальные полномочия действовать на свое усмотрение
ради клиента, даже если для этого и потребуется нарушить какие-то правила.
Книга рекомендована руководителям компаний, менеджерам и всем, кто
заинтересован в привлечении клиентов.
УДК 65.01
ББК 65.291.21
Все права защищены. Никакая часть этой книги не может
быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и каки-
ми бы то ни было средствами, включая размещение в сети
Интернет и в корпоративных сетях, а также запись в па-
мять ЭВМ для частного или публичного использования,
без письменного разрешения владельца авторских прав.
По вопросу организации доступа к электронной библиоте-
ке издательства обращайтесь по адресу lib@alpinabook.ru.
ISBN 978-5-9614-1550-6 (рус.)
ISBN 978-0-98263690-9 (англ.)
© 2010 by John Tschohl. All rights reserved.
© Издание на русском языке, перевод, оформление.
ООО «Альпина», 2011
Содержание
‘Влагодарностм,.............7
‘Предисловие................9
‘'Введение.................11
Глава 1. ‘Ужасающ ие факты.........17
Глава 2. ‘Шак что же такое
инициатива?................27
Глава 3. Лучший, пример
самостоятельных, действий... 39
Глава 4. Зачем вам нужно
независимое мышление?.......57
Глава 5. ‘Информация, — это ключ?...63
Глава 6. ‘Все дело в доверии!.......69
Глава 7. ‘Лайте мне обратную связь!.... 75
Глава 8. ‘Помогите, пожалуйста!.....81
Глава 9. Ябоюсь!....................85
5
^Реальные полномоч^ил
Глава 10. ‘Мне нужно признание!.....97
Глава 11. Ясильный!................101
Глава 12. Не злоупотребляйте
своими полномочиями.................107
Глава 13. ‘Tie нужно меня опекать!.115
Глава 14. ‘'Чем это выгодно мне?...121
Глава 15. ‘Новый подход
к маркетингу........................127
Глава 16. Отклоняйтесь отправил,
не нарушая их!..................139
Глава 17. ‘Жажда скорости!.........145
Глава 18. Я. что такого я сказал?..149
Глава 19. ‘Используйте
их по максимуму!....................153
Глава 20. ‘Устраните разрыв........157
Глава 21. Сделайте так, чтобы они
вернулись!......................161
Глава 22. ‘Поверьте моим словам....167
Глава 23. ‘Правила
самостоятельности...................171
Глава 24. Псе любят побеждать!.....177
6
Благодарности
Прежде всего я хочу поблагодарить мою
жену Пат, которая вот уже более 30 лет
с терпением относится к моей одержимо-
сти идеей первоклассного обслуживания
клиентов. Для моих детей, Кристины, обще-
ственного деятеля в Китае, и Мэтью, пред-
принимателя из Колорадо, мое страстное
увлечение имело свои плюсы и минусы. С гор-
достью признаю своей главной заслугой то,
что я научил их понимать, что такое каче-
ственный сервис, и требовать его везде и
всюду.
Сэм Нахейм и Дэвид Хан оказали мне неоце-
нимую помощь при написании этой книги.
Лаури Флакер настоял на том, чтобы сде-
лать книгу более убедительной и вклю-
чить больше историй, иллюстрирующих
7
^Реальные пялнлмочия
все преимущества персонала, умеющего
принимать самостоятельные решения.
Ханна Дорланд и Джейкоб Яниш поддер-
живали меня в процессе работы над кни-
гой и предлагали ценные советы. Мои со-
трудники в Service Quality Institute помога-
ли мне ежедневно и столь многими способа-
ми, что их невозможно перечислить. Я ценю
ваш вклад в дело.
Наконец, я хочу поблагодарить своего вну-
ка Уильяма. Благодаря тебе я буду и дальше
работать над распространением высоко-
качественного сервиса. И надеюсь, что мои
усилия в конечном итоге приведут к тому,
что предприимчивый персонал станет нор-
мой и ты будешь одним из миллионов доволь-
ных клиентов сферы обслуживания.
8
Предисловие
Великие компании рассматривают клиен-
тов как активы и возможности, а не пробле-
мы и затраты. Такие фирмы видят в них три
ключевых элемента:
Модель: уникальная, выделяющаяся среди всех, добавляющая стоимость
Культура: стимулирующая, заразительная и согласующаяся с моделью
Отношение к работе: фанатичное и результативное
Эта книга о том, как сделать ваших сотруд-
ников решительными и инициативными
9
‘'Реальные полномочльл
и нацелить их на фанатичную реализацию
вашей модели. ЧТО МОЖЕТ БЫТЬ ВАЖНЕЕ,
чем создание модели и культуры, которые де-
лают вашу команду активной и вознагражда-
ют ее за инициативу?
Спасибо тебе, Джон, за все новые идеи,
позволяющие нам приобретать
ФАНАТОВ, А НЕ КЛИЕНТОВ.
Вернон Хилл II,
основатель Commerce Bank,
один из основателей Metro Bank, Лондон
10
Введение
В этой книге вы узнаете о том, как с помощью
инициативности можно построить карьеру,
развить собственный бизнес или вывести ком-
панию в лидеры. Но прежде чем начать, я хочу
рассказать вам одну историю из моего лич-
ного опыта.
История начинается в маленьком бакалейном
магазинчике, расположенном в округе Сан-
Исидро, Лима, Перу, в 1942 г. Магазинчик, ко-
торый назывался Е Wong, принадлежал се-
мье китайских иммигрантов, Эразмо и Анхеле
Вонг. Безмерно преданные своему делу и тру-
долюбивые, они старались обеспечить поку-
пателям наилучшее обслуживание. Как вы по-
нимаете, магазинчик был открыт почти це-
лый день и владельцам не приходилось си-
деть сложа руки. Вся жизнь вертелась вокруг
11
^Реальные палн&мочлся
предприятия. Дети учились бизнесу с азов,
помогая родителям после школы и по выход-
ным. Дело процветало. Покупателей стано-
вилось все больше и больше. Через несколь-
ко лет магазин был настолько переполнен,
что Вонги поняли: пришла пора расширять-
ся. Они увеличили торговую площадь и наня-
ли еще сотрудников.
Хозяева предполагали, что более просторный
торговый зал и дополнительный персонал ре-
шат проблему наплыва покупателей, и были
очень удивлены, когда это не дало желаемо-
го эффекта. Тем не менее расширились сно-
ва и наняли еще больше сотрудников. Вонги
по-прежнему ставили во главу угла качествен-
ное обслуживание покупателей и, когда у них
работало 25 человек, приобрели мою програм-
му Feelings Customer Service Program. Это было
более 20 лет назад.
На моем первом публичном семинаре в Лиме
примерно 15 лет назад присутствовала вся се-
мья предпринимателей. Тогда во время пре-
зентации я спросил: «Какая компания в Перу
наиболее всего ориентирована на обслу-
живание клиентов?» Больше двух третей
аудитории ответили: «Магазин Вонгов».
(Почти в 99% случаев аудитория на моих семи-
нарах затрудняется ответить на этот вопрос.)
12
‘'Введенлье
Раз в несколько лет эта семья приглаша-
ла меня для обучения своего персонала. На
мои семинары приходило очень много лю-
дей, я обучал от 1000 до 2800 человек за одно
занятие. Чтобы вместить группу такого раз-
мера, Вонгам пришлось построить специаль-
ный зал. Сотрудники компании ясно видели,
какую ценность Вонги видят в моих идеях.
Основной акцент всегда делался на воспита-
нии предприимчивости у персонала. Я учил
сотрудников обходить правила в пользу по-
купателей и каждый раз проявлять иници-
ативу. Я предлагал оказывать незапланиро-
ванные услуги, которые наверняка удивят
покупателей. Например, если ребенок уро-
нил стаканчик с мороженым, бесплатно дать
ему новый или доставить домой покупки по-
жилому человеку, которому трудно их нести
самому.
Среди сотрудников было много молодежи,
и один из них неизменно поднимал руку и го-
ворил: «Г-н Шоул, но если мы это сдела-
ем, нас уволят». Вся аудитория взрывалась
аплодисментами в знак согласия. И каждый
раз я просил мистера Вонга, сидевшего в за-
днем ряду, выйти и подтвердить мои слова.
И мы говорили, что семья Вонгов не будет го-
лодать, если сотрудники компании будут тра-
тить деньги на заботу о покупателях.
13
^Реальные полномочил
В 2005 г. компания сменила свое название
с Е. Wong на The Wong Group, что лучше отра-
жало структуру ее бизнеса. Она стала круп-
нейшим оператором супермаркетов и торго-
вых центров в Перу. В Лиме, где живет почти
9 млн человек из 29 млн населения страны, Вон-
ги славились своим великолепным обслужива-
нием. Последний раз, когда я с ними работал,
у них было более 10000 сотрудников, 34 мага-
зина и онлайн-бизнес, известный во всем мире.
Объем продаж составлял порядка $1,1 млрд.
Фирма контролировала 63% рынка и счита-
лась лучшим работодателем: НИ ОДНА ком-
пания не имела лучшей репутации в области
заботы о своих сотрудниках.
17 декабря 2007 г. The Wong Group была про-
дана примерно за $900 млн чилийской ком-
пании Cencosud. На сегодняшний день ее ры-
ночная стоимость резко упала, и судьба быв-
шего перуанского короля супермаркетов на-
ходится под вопросом.
Проблема в том, что новый владелец, по-види-
мому, не понимает, что он купил. Прежняя со-
средоточенность на развитии самостоятель-
ности и инициативности персонала при об-
служивании покупателей и на заботе о со-
трудниках ослабла. Компания The Wong
Group все еще номер один, но быстро теряет
14
‘'Введешь
рыночную долю, проигрывая своему конку-
ренту Supermercados Peruanos.
Как только руководство перестает уделять
внимание стратегии развития сервиса, пред-
приятие забывает про качественное обслужи-
вание клиентов. А вместе с этим оно теряет
свою долю на рынке и прибыли, которые, к со-
жалению, почти невозможно восстановить.
Всего за два года торговой марке и рыночной
доле The Wong Group был нанесен непоправи-
мый ущерб. Ранее The Wong Group была при-
мером компании, в которой активные, наде-
ленные полномочиями сотрудники были на-
целены на предоставление превосходного об-
служивания. Она понимала все преимущества
инициативного персонала и экономический
эффект от его действия. Заботливое отноше-
ние к сотрудникам и покупателям не умень-
шало, а увеличивало прибыли. Обслуживание
клиентов по-прежнему остается в центре вни-
мания семьи Вонг. Ее новый торговый центр
Plaza Norte — самый крупный и роскошный
в Перу — строит свой бренд на прочном фун-
даменте стратегии развития сервиса.
Во время недавнего путешествия в Перу я сно-
ва встретился с господином Вонгом. Я не мог
сдержать улыбку, когда тот быстро, слово
в слово, повторил одну из моих фраз, которым
15
‘Теальные /голномочлсл
я учил тысячи его сотрудников: «Самостоя-
тельность персонала — это миллионы, мил-
лионы, миллионы и миллионы очень доволь-
ных клиентов».
История The Wong Group вовсе не является
исключением; я могу привести множество
других примеров того, когда принятие ответ-
ственных решений сотрудниками приводи-
ло к успеху. Тем не менее пример компании
The Wong Group является одним из лучших
благодаря своей длинной истории и обилию
документальной информации о том, как был
достигнут успех.
Читайте дальше, чтобы узнать о том,
как самостоятельность и инициатив-
ность может усилить ваш успех...
16
Ужасающие факты
Я не верю, что можно стать лидером серви-
са без наделенного полномочиями персона-
ла. Я ни разу, ни в одной точке земного шара
не встречал генерального директора, кото-
рый бы не согласился с моей концепцией
предприимчивости, состоящей в том, что со-
трудники должны принимать решения на ме-
сте в пользу клиентов. Все генеральные дирек-
тора считают, что их сотрудники решительны
в нужный момент. Но на деле это оказывается
совершенно иначе.
Даже самые клиентоориентированные ком-
пании, такие как Nordstrom, TD Bank и Dell,
сталкиваются с серьезными проблемами. Они
не могут заставить своих сотрудников при-
нимать ответственные решения. Примерно
90% всех незапланированных действий стоят
Инициативность
персонала -
это миф:
тогда как все
генеральные
директора
убеждены
в предприим-
чивости своих
сотрудников,
на деле те боятся
принять на себя
и малейшую
ответственность.
17
^Реальные полномюч,ил
«Половина
денег, которые
мы тратим
на рекламу,
тратится впустую,
и проблема в том,
что мы не знаем,
какая это
половина».
Лорд Леверхульм,
британский
филантроп, основатель
компании Unilever
меньше $50. Сеть отелей The Ritz Carlton уста-
новила потолок в $2000, которые сотрудник
может потратить по своему усмотрению, что-
бы решить проблемы клиента. Средний гость
во время пребывания в отеле тратит тысячи
долларов, поэтому такая сумма вполне разум-
на. Возможно, в вашей компании лимит дол-
жен составлять $200 или $500. Тем не менее
побудить сотрудника принять решение сто-
имостью $25-50 в пользу клиента чрезвычай-
но сложно. Главная причина, почему сотруд-
ники не хотят проявлять инициативу, — страх
быть уволенным. Если им приходится выби-
рать между увольнением и потерей клиента,
выбор очевиден.
Лучший способ это проверить — попробовать
предложить сотрудникам в компании, где вы
работаете, нарушить правила. Спросите у них:
«Что случится, если вы примете ответствен-
ное решение сами?» Скорее всего, они засме-
ются и ответят: «Сами? Вы шутите?» И если вы
будете настаивать, в 95% случаев вам скажут,
что их уволят.
Такое же отношение, скорее всего, преоблада-
ет и в вашей компании. Если сотрудник не при-
нимает необходимого решения лично, кли-
ент может уйти и больше не вернуться. Толь-
ко очень немногие жалуются или обращаются
18
‘Глава!. ‘Ужх1саюшгаефа1спгьь
со своей проблемой к вышестоящему руковод-
ству. Большинство просто уходит. Некоторые
руководители боятся, что сотрудник может по-
тратить слишком много. Я подозреваю, что по-
ловина вашего бюджета на маркетинг тратит-
ся впустую. Проблема в том, что никто не зна-
ет, какая это половина. Когда вы размещаете
рекламу в газете, на радио или телевидении,
мало кто вообще обращает на нее внимание.
Дело в том, что люди перестали верить рекла-
ме. Из тех же, кто обращает внимание на вашу
рекламу, еще меньшее количество реагирует
на нее. О тех немногих, кто реагирует, вы ни-
чего не знаете: кто эти люди и что заставля-
ет их покупать. Большинство специалистов
по маркетингу утверждают, что они знают от-
вет на эти вопросы, но на деле это не так.
Но вот у вас в руках реально существующий
клиент, и что-то идет не так. Ваш сотрудник
может легко решить его проблему, если про-
явит немного инициативы и, возможно, по-
тратит какие-то деньги. Безусловно, у вас
имеется бюджет на маркетинг. Так не луч-
ше ли потратить эти деньги на то, чтобы сде-
лать довольным клиента? Что самое плохое,
что может случиться? Сотрудник может от-
дать слишком много. В этом случае вы бу-
дете иметь очень довольного клиента. Если
вы будете иметь много очень довольных
Если вы будете
иметь много
очень довольных
клиентов, вы
будете владеть
рынком
и зарабатывать
гораздо
больше денег,
чем представляли
в своих мечтах.
19
^Реальные полномочие
клиентов, вы будете владеть рынком и за-
рабатывать гораздо больше денег, чем пред-
ставляли в своих мечтах.
Наглядный пример
отсутствия полномочий
Я проходил регистрацию на рейс из Миннеа-
полиса-Сент-Пол в Сальвадор. И не предпо-
лагал, что выход авиакомпании Continental
Airlines из альянса Sky Partners как-то повлия-
ет на мое путешествие. В Delta, которая входи-
ла в этот альянс, у меня был статус Platinum
Elite, который присваивался часто летающим
пассажирам.
Сотрудница Continental Airlines за стойкой ре-
гистрации пассажиров первого класса преду-
предила меня, что принятые в Delta нормы
провоза багажа у них больше не действуют.
У меня было три вещи; две весили по 55 фунтов,
третья — 45 фунтов. Раньше я мог провозить
с собой три вещи весом по 70 фунтов каждая.
Сотрудница заявила, что я должен заплатить
сбор за превышение веса за два места багажа
и доплатить за дополнительное третье место.
Я был не в курсе того, что нормы провоза ба-
гажа изменились.
20
‘Глава 1. Ужасающие факты
Она должна была сказать мне следующее:
«Г-н Шоул, Continental Airlines вышла
из альянса с Delta. Мы бы хотели, что-
бы вы больше летали с нами, поэтому
я не буду требовать с вас доплаты и на-
деюсь, что мы будем чаще видеть вас
именно в Continental Airlines». Возможно,
я попадаю в 1% самых часто летающих пас-
сажиров. Если я не являюсь их целевым кли-
ентом, тогда просто не представляю, кто им
является.
В итоге я вынул лишние вещи из двух су-
мок и переложил их в ручную кладь. С меня
взяли плату за третье место, превратив меня
в очень недовольного клиента. С тех пор
в те же пункты назначения в Латинской Аме-
рике я предпочитал летать авиакомпанией
Delta.
Эта сотрудница никогда не принимала ответ-
ственных решений; вероятно, ей запрещалось
это делать. Фирма Continental Airlines тра-
тит миллионы долларов в месяц на рекламу
для того, чтобы привлечь внимание тех не-
многих людей, которые летают довольно ча-
сто. И вот перед ними человек, который лета-
ет постоянно, и они разрушают отношения
с ним из-за $100. В итоге я много месяцев из-
бегал Continental.
21
^Реальные полномочие
Инициативность должна оплачиваться из
средств, выделяемых на маркетинг, а бюдже-
ты на него у большинства компаний кажутся
неограниченными. Но почему-то маркетинг
обычно не связывается с ответственными дей-
ствиями работников переднего края. Доволь-
но интересно, что, когда сотрудник принимает
самостоятельное решение, он запускает уст-
ную рекламу, которая в 10 раз эффективнее
и в 10 раз дешевле обычной. По-моему, это са-
мая правильная трата маркетинговых средств.
Все мои компьютеры куплены в Dell, но прак-
тически никто в компании не может прини-
мать ответственных решений. Вам нужно
послать письмо по электронной почте лично
Майклу Деллу, чтобы добиться необходимого
решения. В компании, где работает 96000 со-
трудников, приходится обращаться к гене-
ральному директору!
Это превосходный пример того, как компа-
ния перестала фокусировать свое внимание
на клиенте и в результате потеряла миллионы
долларов прибыли. Ее акции упали в стоимо-
сти почти на 50% после того, как Майкл Делл
в первый раз ушел в отставку в 2004 г. Ответ-
ственный, наделенный полномочиями персо-
нал может восстановить в Dell культуру об-
служивания и вернуть компании первое ме-
сто в рейтинге мировых лидеров продаж ПК.
22
Нлава!. (Ужшуаюш)ььефа!спгы.
Предприятия тратят миллионы долларов
на то, чтобы купить землю, построить мага-
зин и заполнить его лучшими товарами, и все
ради одного — ради клиента. Но когда тот по-
является, они портят все дело. Потраченные
время, силы, деньги — все пропадает впустую,
если заказчик уходит и больше не возвраща-
ется. Недавно рядом с моим домом в Блуминг-
тоне, штат Миннесота, аптечная сеть Walgreen
решила открыть новый пункт, чему я был не-
сказанно рад. Я не мог дождаться, когда смогу
перейти на рецептурное обслуживание в но-
вую аптеку из той, в которой обслуживался
до этого времени — медленно, некомпетентно
и дорого. В день открытия я был в новом пун-
кте Walgreens уже в 8:05 утра, наверное вто-
рым или третьим покупателем.
Заместитель директора тепло поприветство-
вала меня у входа. Я спросил ее о том, преду-
смотрены ли какие-либо специальные пред-
ложения для покупателей, переходящих
на рецептурное обслуживание в Walgreens.
Она сказала, что ничего не предусмотрено.
Как правило, когда открывается новая ап-
тека, вас всячески поощряют перевести
сюда изготовление лекарств по рецептам.
Аптека может заработать хорошие день-
ги, когда люди идут за прописанными
23
^Реилънъье полномочия
лекарствами и попутно покупают другие то-
вары. Я действительно хотел поменять апте-
ки и при этом заключить сделку.
Я спросил заместителя, может ли она принять
ответственное решение. И услышал: «НЕТ» —
потому что ее уволят. (Это был ее первый день
на новом рабочем месте, а большинство ра-
ботников не хотят быть уволенными, особен-
но в самом начале.) Она позвала директора,
который пришел вместе с другим своим заме-
стителем. Они сказали, что в принципе у них
предусмотрен купон на $25, но они не могут
нарушить правила и дать мне его сейчас. За-
тем пришел региональный менеджер, кото-
рый также не был уполномочен принять «важ-
ное» решение стоимостью $25.
Четыре менеджера были не способны пред-
принять самостоятельные действия стои-
мостью $25, чтобы совершить немедленную
продажу с долговременными последствия-
ми. Посмотрим правде в глаза: если даже ру-
ководство НЕ МОЖЕТ принять ответственное
решение, что можно ожидать от рядовых со-
трудников? Директор сказал, что через две
недели они запустят рекламу в газете. Я дол-
жен дождаться выхода рекламы, вырезать
купон и прийти с ним в аптеку, чтобы вос-
пользоваться скидкой в $25. Я хотел сказать:
24
Плава!. ^Ужасаюи^ае факты
«Вы шутите? Здесь поблизости находится
20 аптек, а вы хотите заставить человека,
который готов стать вашим лояльным кли-
ентом, ждать две недели ради скидки в $25?»
Я не сказал ничего и, как большинство людей,
просто ушел.
Создается впечатление, что им никто никог-
да не говорил про качественное обслужива-
ние, опыт клиентов и передачу полномочий
сотрудникам. Все их внимание было сосредо-
точено на рекламе. Компании вообще редко
понимают все возможности стратегии улуч-
шения сервиса и то, как она порождает самую
эффективную и дешевую форму рекламы —
устную. Я помогаю компаниям повышать
культуру сервиса и обучать своих сотрудни-
ков безупречному обслуживанию клиентов
с далекого 1980 г. Тогда же я обратил внима-
ние на то, что ПОЧТИ все компании помеша-
ны на рекламе. Они не колеблясь тратят целые
состояния на маркетинг. Компания Walgreen
потратила в Блумингтоне тысячи долларов
на одну только рекламу в газете. По моим
оценкам, каждый человек, отреагировавший
на нее, обошелся фирме не меньше чем в $50,
и это без учета скидки в $25. Если бы Walgreen
пришла в местную газету, на радио или теле-
видение с $25 в руках и захотела заказать ре-
кламную кампанию для привлечения новых
25
^Рехиььиъье полнамочля
клиентов, сколько слов или секунд она бы мог-
ла купить в каждом из СМИ?
Развитие активности персонала — вот мар-
кетинг. Все сотрудники ежедневно должны
преследовать одну-единственную цель, и эта
цель — делать клиентов счастливыми. Все
очень просто: улыбающиеся покупатели воз-
вращаются снова и снова и приводят с собой
друзей. Это создает две очень ценные вещи —
лояльность клиентов и устную рекламу. Че-
тыре руководителя, неспособные принять са-
мостоятельное решение стоимостью $25, пу-
гают меня. Я был их первым клиентом, нуж-
дающимся в рецептурном обслуживании.
И мог бы остаться с ними на долгие годы, де-
лая регулярные покупки и обеспечивая дол-
говременные продажи, приносящие тысячи
долларов прибыли.
Я так и не увидел рекламу и не перешел
в Walgreen. Я предпочел аптеку в местном
супермаркете. Однако мне до сих пор ин-
тересно, как высоко по цепочке инстанций
нужно подняться в этой корпорации, пока вы
не найдете кого-то, кто проявит инициати-
ву и сможет принять одно простое решение.
26
Так что же такое
инициатива?
Компании говорят, что они хотят видеть сре-
ди своих сотрудников творческие личности,
людей, способных к нестандартному мышле-
нию. Затем они просят прислать строго струк-
турированные резюме, перечисляющие все те
человеческие качества, от которых они пыта-
ются избавиться. Когда же организации пой-
мут, что использование стандартных проце-
дур найма может дать им лишь то, что у них
уже есть: работников среднего уровня? Им
нужно изменить порядок приема таким об-
разом, чтобы привлекать самые яркие и бле-
стящие умы своей отрасли. И затем поддер-
живать их успех.
Целью любой компании должно быть при-
глашение людей, которые не боятся выде-
литься. К сожалению, система налажена
27
^Реальные полломония
таким образом, чтобы быстрее нанимать тех,
кто умеет приспосабливаться. Это похоже
на то, как школьный учитель получает пачку
сочинений. Идеально оформленные, написан-
ные аккуратным почерком, они просто повто-
ряют слова педагога. Чем лучше кто-то повто-
рил сказанное, тем выше оценка.
Компании и отрасли, где равенство явля-
ется нормой, в большой степени зависят
от инициативных сотрудников. Как правило,
к таким предприятиям и сферам деятельно-
сти тяготеют люди с независимым мышлени-
ем и стремлением каждый день привносить
в свою работу все лучшее. Зачастую неспособ-
ные оставаться в тени, они являются прирож-
денными новаторами, постоянно бросающи-
ми вызов всему испытанному и устоявшемуся.
Они не согласны довольствоваться средними
результатами и готовы работать сверхуроч-
но, чтобы находить совершенные решения.
Они даже не знают о той точке на полпути,
где останавливается большинство людей.
Мировая экономика меняется. Она угрожает
оставить за бортом классического сотрудни-
ка. Сегодня работники больше не могут рас-
считывать на гарантированную занятость
и непыльные должности, где от них требу-
ется только одно: каждый день приходить
28
сТлава2. ПТ1а!С Ч,П1Ю Ж^ пга^ое LLkLLLL^LULfYLLLea?
на работу, выполнять приказы и избегать ри-
ска. Следующему поколению придется ис-
пользовать все свои умения и таланты, чтобы
продавать себя своим клиентам и работодате-
лям ежедневно и в каждом деле. Закончились
времена, когда работали от звонка до звонка
и избегали начальства. Сотрудникам будуще-
го придется быть более активными, творче-
скими, талантливыми и, главное, способны-
ми проявлять инициативу.
Использование полномочий позволит вам
быстро принимать решения по собственно-
му усмотрению и обеспечит очень довольных
клиентов. Это поможет выделиться на фоне
масс, жаждущих получить вашу работу. Ини-
циативные сотрудники преобразят лицо ком-
пании и сделают ее конкурентоспособной,
сильной, растущей и стабильной. Вы будете
поражены тем, что может сделать предприим-
чивость для вас и вашего предприятия
«Предоставить самостоятельность»— зна-
чит наделить властью или полномочиями. Та-
кие сотрудники обладают необходимой от-
ветственностью для принятия быстрых, гра-
мотных и оперативных, «на лету», решений,
чтобы помочь заказчику, продвинуть вперед
проект или решить проблему. Когда фирма
предоставляет вам полномочия, она ожидает,
29
Феильные полномочия
«Предоставить
самостоятель-
ность» — значит
наделить властью
или полно-
мочиями
и разрешить
действовать
на свое
усмотрение.
что вы будете использовать все свои навыки,
а также все имеющиеся в вашем распоря-
жении средства, чтобы принимать решения,
выгодные для всех заинтересованных лиц...
не консультируясь с пятью различными ме-
неджерами или инспекторами. Это сделает
вас хозяином положения и заставит каждый
день совершенствоваться и производить впе-
чатление.
Подумайте о вашей ценности как сотрудни-
ка. Какова ваша истинная стоимость для ком-
пании, в которой вы работаете или можете
работать в будущем? Насколько вы больше,
чем просто костюм или униформа, которую
надеваете каждый день? Чем вы выделяетесь
из толпы? Как позволяете остальным увидеть
вашу ценность? Успешные люди и организа-
ции используют инициативу, чтобы в выгод-
ном свете показать все свои таланты и до-
стичь нужных целей. Те же, кто отказывает-
ся от нее, боится рисковать и цепляется за ста-
рое, всегда будут плестись в хвосте.
Творческая атмосфера требует создания та-
кого окружения, в котором сотрудники могут
на месте принимать решения в пользу клиен-
тов. В свою очередь, работники, моментально
реагирующие на проблему, сделают покупа-
телей довольными результатами и тем самым
30
Тлава 2. <Шсис чмо же matcoe ьиыщистгива?
укрепят культуру быстродействия, которая
пропитывает всю компанию.
Самостоятельность персонала — это не только
власть и полномочия, это также ответствен-
ность. Те, кто наделен большей властью, так-
же несут большую ответственность за то,
чтобы использовать свои полномочия с мак-
симально эффективным результатом. Вам
не только дают возможность принимать ре-
шения и улучшать ситуацию, от вас ожида-
ют, что вы будете делать это ежедневно, в каж-
дом деле или вопросе. Вы ответственны за ис-
пользование собственных талантов или усвое-
ние важной информации. Именно вы должны
принять то самое решение, которое изменит
чей-то день, улучшит устаревший процесс
или полностью преобразит вашу компанию.
Успех в экономике будущего зависит от ты-
сяч таких индивидуально принятых решений.
Это — залог инноваций.
Примените все ваши знания, человеческие ка-
чества, здравый смысл и опыт, чтобы уверенно
действовать в рискованных ситуациях и при-
нимать решения на месте. Полномочия дают
вам право делать все, что необходимо.
Их использование также означает быструю
и эффективную работу. Слово «медленно»
Предоставление
полномочий
означает быструю
и эффективную
работу.
31
Овальные полчомочил
«Власть может
быть завоевана,
а не предостав-
лена. Процесс
взятия власти сам
по себе является
проявлением
самостоятель-
ности».
Глория Стайнем,
американская
активистка
и писательница
неуместно на рабочем месте, там, где вы яв-
ляетесь хозяином положения. Время играет
существенную роль, и способность самосто-
ятельно принимать решения позволяет вам
быстро двигаться вперед. Скорость мыс-
ли, действие и результат — вот инструмен-
ты предприимчивого сотрудника. Без скоро-
сти эффект от вашего решения уменьшает-
ся. В мире, где так мало времени, но где так
много нужно сделать, скорость выводит вас
на передний план и дает максимальный ре-
зультат.
На что похожа жизнь без полномочий? Пред-
ставьте себе мир, где никто не принимает ре-
шений. Все сотрудники перекладывают ответ-
ственность друг на друга и передают пробле-
му вверх по инстанциям. Это мир, где вы бои-
тесь идти на работу и постоянно опасаетесь
быть уволенными. В нем вы с трудом плете-
тесь через бесконечную вереницу восьмича-
совых смен только ради зарплаты. Это мир,
где ваши таланты пропадают впустую; там вы
теряетесь в толпе и про вас все забывают. Вот
жизнь без ответственности. Можно сказать —
непрожитая жизнь.
Теперь рассмотрим противоположный слу-
чай. В мире, где есть ответственность и ини-
циатива, вы любите то, что делаете. Каждый
32
<Тлава 2. rfllcuc члго же такое илицилшва?
день, приходя на работу, вы чувствуете себя
востребованным и необходимым, ощущае-
те свою ценность. Вас все время поощряют
учиться, взаимодействовать, меняться и со-
вершенствоваться. Вы используете все свои
таланты и навыки, чтобы расширять возмож-
ности, выдвигаться вперед и добиваться успе-
ха. Жизнь, в которой есть самостоятельные
действия, — реализованная жизнь.
Сервис мирового уровня
Вообразите себе место, где все сотрудники на-
зывают вас по имени, оставляют написанные
от руки сообщения по вашем приезде и отъез-
де и даже поют для вас. Представьте, что каж-
дую вашу просьбу встречают позитивно,
с улыбкой. Вообразите себе идеальный сервис
на 10 баллов, и вы поймете, что я имею в виду.
Говоря о таком уровне сервиса, вы, скорее все-
го, представите себе 5-звездочный отель на Пя-
той авеню в Нью-Йорке или роскошный спа-
центр в Цюрихе или Дубае. Но на самом деле
наивысший уровень сервиса можно встретить
в Ботсване, Намибии, Малави, Южной Африке,
Замбии, Зимбабве и на Сейшельских островах.
Например, Wilderness Safaris с большим отры-
вом опережает других операторов индустрии
«Нам не дано
знать, каковы
будут результаты
нашего действия,
но, если ничего
не делать,
никакого
результата
не будет».
Махатма Ганди,
выдающийся
политический
и духовный лидер Индии
33
Реальные, полномоч^ил
гостеприимства, путешествий и туризма —
даже признанных лидеров сервиса.
Эта компания имеет штаб-квартиры в Йохан-
несбурге, Южная Африка, и в Мауне, Бот-
свана, 70 кемпингов и 2700 сотрудников
(85% которых — жители местных сельских
общин, расположенных вокруг заповедни-
ков) в семи странах. Созданная 27 лет на-
зад, фирма уделяет пристальное внимание
охране природы, обучению персонала и изу-
чению поведения клиентов. Кейт Винсент,
операционный директор Wilderness Safaris,
стремится обеспечивать приезжающих са-
мым высококлассным сервисом, с которым
мне доводилось сталкиваться в своей жизни.
Он понимает, что работает не в индустрии
сафари или туризма, а в Индустрии Сер-
виса. Очень немногие компании осознают,
что они работают в области, которая начи-
нается с заглавных букв. В Wilderness Safaris
это понимают, поэтому ни в одном другом
месте я не видел такой глубины распростра-
нения лидерских качеств по всей организа-
ции, как здесь.
В Ботсване, где уровень безработицы достига-
ет 30%, большое значение имеет создание ра-
бочих мест. Условия аренды земли для ком-
пании зависят от увеличения занятости
34
<Тлава 2. rfllcuc ч.пго же пгсисое 1ш,ициа.пгиеа?
местного населения. Средняя зарплата со-
ставляет $265 в месяц. Сотрудники, более 85%
которых являются выходцами из отдаленных
сельских общин, расположенных вокруг запо-
ведных зон, живут в лагере в течение трех ме-
сяцев, за которыми следует месячный отпуск.
Питание и проживание для них бесплатно.
Нередко на работе сотрудники живут лучше,
чем у себя в деревне. Компания также оплачи-
вает сотрудникам стоимость авиаперелета до-
мой на время отпуска. Но главное, Wilderness
Safaris помогает тихим, застенчивым людям
стать выдающимися, ориентированными
на полное удовлетворение клиентов сотруд-
никами, которые любят свою работу.
Большинство людей любят сафари за возмож-
ность пообщаться с дикой природой. Участни-
ки подобных туров оценивают свои впечатле-
ния по следующим трем параметрам:
1. Проводники (навыки провод-
ников и возможность уви-
деть диких животных).
2. Условия проживания и пита-
ние.
3. Обслуживание клиентов.
35
^Реальные полномочие
Мало того что номера для проживания просто
потрясающие — огромные, роскошные, лучше,
чем апартаменты в любом отеле, а еда фан-
тастически вкусная; отношение персонала —
вот настоящее чудо. На небольших взлетно-
посадочных полосах нас всегда встречали
проводники и сопровождали в лагерь. По при-
бытии нас приветствовало руководство, кото-
рое уже знало наши имена, и персонал испол-
нял для нас песни. Нам давали холодные поло-
тенца, чтобы протереть лицо и руки, и пригла-
шали на коктейль. Сотрудники представляли
себя и спрашивали наши имена. На протяже-
нии всего пребывания в каждом лагере весь
персонал, включая горничных и помощников
на кухне, называл нас по именам.
Все улыбались, были дружелюбными и дела-
ли все возможное, чтобы мы чувствовали себя
комфортно. Нам предлагали напиток и гово-
рили, что, если бармена не будет на месте,
мы можем угощаться сами. Они делали все,
о чем мы их просили: например, если наш са-
молет улетал рано, они находили нас на са-
фари и отвозили на взлетно-посадочную по-
лосу. Если мы хотели поесть в другое вре-
мя или поужинать позже, нас обслуживали
без вопросов. Главным условием было ДЕЛАТЬ
ВСЕ, что хочет клиент, и НИКАКИХ ПРАВИЛ.
Мы видели находчивый, легко реагирующий
36
<Тлава 2. <Ulcuc ч^пго ж>е такое ишщ илшшва?
на любые просьбы персонал, нацеленный
на предоставление клиентам потрясающего
сервиса. Представьте себе мое удивление, ког-
да все пилоты облетали над водопадами Вик-
тория по два-три раза, чтобы я мог сделать фо-
тографии и снять видео. Чего бы вы ни поже-
лали, они делали все, чтобы вы это получили.
Вы когда-нибудь были в отеле или на курор-
те, где каждый сотрудник знает вас, называет
по имени и имеет все необходимые полномо-
чия для того, чтобы сделать ваш отдых неза-
бываемым? По приезде и отъезде мы находи-
ли на постелях написанные от руки записки
с нашими именами. Когда в последний раз вы
получали личную открытку к вашему прибы-
тию, не говоря уже о поющем для вас персо-
нале?
Если бы руководители, читающие эту книгу,
сумели привить своим сотрудникам такие же
навыки, их предприятия стали бы доминиро-
вать на рынке и значительно увеличили свои
продажи.
Я оценил обслуживание клиентов во всех ше-
сти лагерях, где я был, на 10 баллов. Дейст-
вительно, Wilderness Safaris предлагает самый
высокий, стабильный уровень сервиса, кото-
рый мне довелось встречать в своей жизни.
37
^Реальные полномочил
Если вы хотите получить великолепный опыт
как клиент или же хотите сравнить себя с луч-
шими операторами в мире, посетите Wilderness
Safaris. Зайдите к ним на сайт в Интернете
по адресу www.wildemess-safaris.com.
Многие компании имеют отличные това-
ры и услуги, но редко заботятся о своих со-
трудниках. Это был мой шестой сафари-тур,
и третий с Wilderness Safari — ЕДИНСТВЕН-
НЫМ оператором, который по-настоящему
овладел искусством обслуживания клиентов.
Во время недавнего экономического кризи-
са Wilderness Safari оставалась значительно
сильнее своих конкурентов.
Это наглядный пример того, как, основанная
на раскрытии творческого потенциала работ-
ников культура сервиса обеспечивает финан-
совый успех компании.
Ответственность, самостоятельность
и инициатива — образ жизни, который вы
полюбите.
38
Лучший пример
самостоятельных
действий
Очень немногие генеральные директора
в мире понимают, что такое стратегия сер-
виса. Самым ориентированным на перво-
классное обслуживание клиентов и успеш-
ным генеральным директором, которого
я знаю, был Вернон Хилл И.
В 1973 г. он основал Commerce Bank и продал
его в 2007 г. канадской финансовой группе TD
Financial Group of Canada за $8,5 млрд. Банк
вырос за эти годы до учреждения с 460 отделе-
ниями и активами в $48 млрд. После продажи
компании акцент на ответственности и ини-
циативности персонала ослаб. И репутация
великолепного сервиса, над созданием кото-
рой так упорно работал основатель, начала
разрушаться. Вернон сказал мне: «Теперь это
просто банк».
39
^Реальные полномочлл
Журнал Forbes опубликовал список амери-
канских топ-менеджеров из «Клуба 20-20-20»
за 2007 г. — минимум 20 лет во главе компа-
нии, минимум 20 лет публично торгуемых
акций, минимум 20% годового роста прибы-
ли. Хилл следует сразу за Уорреном Баффет-
том из Berkshire Hathaway и Ларри Эллисо-
ном из Oracle.
Недавно Вернон основал Metro Bank — это был
первый новый банк, открывшийся в Лондоне
за последние 153 года. Будучи одним из его
основателей и вице-председателем, Хилл про-
гнозирует, что в ближайшие 10 лет объем де-
позитов Metro Bank вырастет до $31 млрд,
а число отделений увеличится до 200. Он хочет
повторить рекорд, установленный Commerce
Bank в Нью-Йорке. В сентябре 2001 г. Commerce
Bank открыл четыре отделения на Манхэт-
тене. Чтобы набрать сотрудников в два пер-
вых отделения, опросили 3000 кандидатов.
Из них было нанято всего 42 человека. Их на-
няли за правильное отношение к клиентам
и обучили необходимым навыкам. На мо-
мент продажи Commerce Bank имел 250 отде-
лений в Большом Нью-Йорке, а объем депо-
зитов превышал $25 млрд.
Объем депозитов в кредитном учреждении
среднего размера в США составляет $50 млн;
40
‘Глава 3. Лучший пример самюспгояпгельнвьх действий
в Commerce Bank эта цифра составляла
$120 млн. Среднее отделение увеличивает объ-
ем депозитов до $19 млн за пять лет; Commerce
Bank увеличивал его в среднем до $87 млн.
Это был самый ориентированный на потре-
бителей банк в США. Секрет его успеха за-
ключался в способности привлекать боль-
шой объем новых депозитов при минималь-
ных затратах. Это стало возможно благодаря
тому, что организация устанавливала и под-
держивала с клиентами тесную эмоциональ-
ную связь.
Вернон Хилл планирует повторить этот сцена-
рий в Metro Bank. Ведь он создает предприя-
тия, обращаясь с каждым покупателем услуг
по-королевски. Высококлассный сервис яв-
ляется естественным следствием модели ве-
дения бизнеса, нацеленной на приобрете-
ние «не клиентов, а фанатов». Хилл уве-
рен, что лондонский Metro Bank привнесет эту
философию на рынок, традиционно лишен-
ный сервиса.
Этот банкир строит свою компанию на фун-
даменте самостоятельности и инициатив-
ности. Правило номер один в банках Хил-
ла гласит, что каждый сотрудник уполномо-
чен сказать клиенту «да», но чтобы сказать
41
^Реальнъье полномочия
клиенту «нет», требуются двое. Сотрудни-
ки не прячутся за политикой банка, чтобы
отказать в помощи клиенту. Если сотрудник
вынужден сказать «нет», хочет сказать «нет»
или даже убежден в том, что «нет» — пра-
вильное решение, он должен пойти к тому,
кто обладает большей властью. И кто может
обойти правило, разобраться в том, что хочет
потребитель, или найти более подходящее
решение. Эта философия поощряет и упол-
номочивает членов команды говорить кли-
ентам «ДА».
По словам директора, «в традиционных бан-
ках требуется божественное вмешатель-
ство, чтобы освободить покупателя услуг
от уплаты комиссии. Сотрудникам прихо-
дится представлять все и вся на рассмотре-
ние и утверждение высшего руководства,
иначе их ожидает кара свыше». В Commerce
Bank, а теперь и в Metro Bank сотрудники име-
ют право делать все, что требуется, для своих
клиентов и акционеров.
Хилл создал банк, в котором работает более
15000 сотрудников. В Commerce Bank понима-
ли, что такое компенсация за плохой сервис.
Банкир считает: «Компенсация за плохой
сервис — это искусство». Он рассматри-
вает допущенные ошибки как возможность
42
<Тлава. 3. Лучший пример самостоятельных. действий
укрепить отношения с клиентом через не-
медленное разрешение проблем уполномо-
ченным сотрудником и программу «Гаран-
тии удовлетворенности клиентов».
Вернон Хилл организовал мощную рознич-
ную торговую компанию. Он считает себя
розничным торговцем, а не банкиром. Прин-
цип полного удовлетворения покупателей, ко-
торый успешно работал в США, будет также
прекрасно воплощаться и в Великобритании.
Metro Bank станет самым успешным банком
в Лондоне и достигнет невероятных финан-
совых результатов. Потому что в любой точке
земного шара клиенты любят получать пре-
восходный сервис от инициативного, наде-
ленного полномочиями персонала.
Банкир говорит: «Без клиентов ни у кого
не будет работы». Ни один генеральный ди-
ректор в мире не понимает этого лучше Хилла
и не подкрепляет свои слова действием луч-
ше, чем он. Большинство высших руководи-
телей рассылают служебную записку относи-
тельно необходимого обслуживания клиентов
и умывают руки.
Индивидуальная работа с покупателем —
единственная стратегия, которую вы мо-
жете реализовывать в любой точке мира,
43
^Реальные /голммочссл
и ваши конкуренты не смогут ее скопиро-
вать. Никто ведь не скопировал стратегию
сервиса Commerce Bank в Соединенных Шта-
тах, и НИКТО не будет копировать страте-
гию Metro Bank в Лондоне. Вернон Хилл бо-
лее глубоко понимает все могущество пер-
воклассного сервиса и предприимчивости
персонала, чем любой другой генеральный
директор в мире. И он еще раз докажет, что,
когда вы реализуете стратегию качественно-
го сервиса, деньги буквально падают к вам
с небес. Что еще более важно, имея такую
стратегию и полномочных, самостоятельных
в своих решениях сотрудников, вы по мень-
шей мере на 10 лет опережаете своих кон-
курентов.
Я не знаю, почему другие руководители
не следуют примеру Commerce Bank из США.
Возможно, для этого нужно слишком много
работать или эта стратегия слишком проста
для них, чтобы ей следовать.
Цель этой книги — сделать ваших сотрудни-
ков инициативными и ответственными. Если
вы занимаете руководящую должность, вы
должны каждый день распространять и при-
вивать предприимчивость через постоян-
ное и последовательное поощрение проявле-
ния самостоятельных действий сотрудников.
44
‘Глава 3. Лучлаай /гример са1люстояпгеллнь1л, действий
Каждый раз, когда вы видите, что работник
обходит правила ради удовлетворения клиен-
та, разносите весть об этом по всей компании,
печатайте об этом в корпоративной газете —
сделайте так, чтобы об этом узнали все. При-
знание мотивирует людей больше, чем день-
ги. Цель — научить сотрудников принимать
интуитивные, личные решения. Но чтобы
научить их этому, могут потребоваться годы.
Это самая сложная задача в обслуживании
клиентов, причем настолько, что я разрабо-
тал специальную программу Empowerment:
A Way of Life для обучения персонала искус-
ству творческой активности. Более подробно
о программе можно узнать на сайте по адре-
су www.customer-service.com.
В идеале эта книга должна быть прочитана
каждым сотрудником, чтобы вы могли пре-
одолеть четыре главных препятствия, с кото-
рыми сталкивается любая компания. Вот эти
препятствия.
Первое: Многие руководители не ве-
рят клиентам. Они счита-
ют, что те лгут и обманы-
вают. Они уверены, что за-
казчики пытаются извлечь
выгоду за их счет. Сотрудни-
ки считают так же.
45
^Реальньъе полномоч^ил
< Второе: Руководители не верят со- трудникам. Они старают- ся платить им как можно меньше и еще меньше дове- ряют их способности при- нимать решения. Они счи- тают, что нечестные, ко- рыстные клиенты всячески стремятся воспользовать- ся некомпетентностью ра- ботников.
Третье: Там, где есть находчивый, дей- ствующий по своему усмо- трению, персонал, не требу- ется такое количество ру- ководителей низшего и сред- него звена. Эти люди вряд ли будут рады ослаблению сво- ей власти или перспективе потерять работу.
Четвертое: На самом деле мало кто из
сотрудников жаждет от- ветственности. Это слиш- ком рискованно.
Все эти препятствия необходимо преодо-
леть на пути к достижению результата. Един-
} ственной целью любой компании должны
46
<Тлава 3. Лучлиий пример самсспголпге^ьььиях, действий
быть очень довольные клиенты. Благода-
ря их количеству вы будете получать очень
большие прибыли. В течение дня происходит
много вещей, зачастую настолько непредска-
зуемых, что ваши сотрудники должны быть
способны принимать самостоятельные реше-
ния и изменять правила, инструкции и про-
цедуры, чтобы успешно справляться с таки-
ми ситуациями.
Представьте себе, насколько эффективны-
ми были бы государственные учреждения,
если бы они поощряли инициативность сво-
их сотрудников. Вот пример как раз такого
подхода.
Как смягчить боль
от уплаты налогов
В 2009 г. Налоговая служба Танзании (TRA)
получила звание «Клиент года», которое
присуждается нашей компанией Service
Quality Institute, и я попросил ее генераль-
ного комиссара Гарри Китиллия немного
рассказать нам о том, как Налоговая служ-
ба Танзании использует творческий потен-
циал своих работников для улучшения об-
служивания клиентов и увеличения налого-
вых поступлений.
47
^Реальчъъе полномочия.
В мире, где есть
инициатива
и ответственность,
дружелюбные
сотрудники
принимают
ваши деньги
и используют
их рационально.
В моем представлении налоговая служба
и обслуживание потребителей услуг — несо-
поставимые понятия. В Соединенных Штатах
это называется налоговым управлением, и его
сотрудники являются последними людьми,
с которыми мы бы хотели иметь дело. Но вот
пример службы, которая успешно использует
свою стратегию сервиса для увеличения на-
логовых поступлений. В государственной ор-
ганизации не часто встретишь руководителя,
который понимает всю важность качествен-
ного обслуживания клиентов и разработки
правильной стратегии сервиса.
В 2003 г. генеральный комиссар Китиллия от-
правил двух своих руководителей на мой пер-
вый открытый семинар в Кении. В течение
нескольких лет он дважды приглашал меня
провести семинары для своей управленче-
ской команды. Помимо частных презента-
ций, он отправлял многих членов своей ко-
манды на мои публичные семинары по раз-
работке стратегии сервиса, которые я прово-
дил в Танзании. Он использовал программы
Service Quality Institute, чтобы изменить куль-
туру своих 3000 сотрудников.
За очень короткое время он и его персонал
сумели радикально изменить свою органи-
зацию. Китиллия страстно увлекается идеей
48
‘Глава 3. Лучииш- пример самюстомпельнмх действий
классного обслуживания клиентов при помо-
щи ответственных, наделенных необходимы-
ми полномочиями работников. Это, безуслов-
но, способствует моментальному превраще-
нию налогоплательщиков в очень довольных
клиентов. Я считаю генерального комиссара
одним из самых стратегически мыслящих, мо-
бильных и ориентированных на качественное
обслуживание государственных чиновников
в Африке. Вот что он сказал об этом:
«Для того чтобы выжить, современным ком-
паниям нужны сфокусированные стратегии
и цели. И безусловно, они должны реализовы-
ваться квалифицированными работниками,
способными принимать своевременные ре-
шения. Главной целью высококлассного об-
служивания должно быть непрерывное обе-
спечение и повышение эффективности ор-
ганизации.
Налоговая служба Танзании, чьей главной
функцией является сбор налогов, была об-
разована в 1996 г. Прежнее ведомство ра-
ботало в рамках строгих правил и норм,
устанавливаемых правительством. Си-
стема была негибкой, сотрудники налого-
вой службы не имели никакой самостоя-
тельности, и внесение даже самых незна-
чительных изменений было затяжным
49
^Реальные 1голномячия
и дорогостоящим процессом. Бюрократия
процветала, и от этого страдали все.
Вскоре после образования новая Налоговая
служба Танзании получила право самосто-
ятельно устанавливать правила и положе-
ния, регулирующие операционную деятель-
ность. Это дало нам возможность выстро-
ить системы, ориентированные на нужды
и ожидания налогоплательщиков, а также
повысить эффективность действий персо-
нала. Автономность стала первым шагов
на пути к улучшению работы всего налого-
вого ведомства.
Параллельно с первыми мерами по улучше-
нию инфраструктуры, в частности админи-
стративных зданий, где люди платят нало-
ги, наша служба обратила внимание на че-
ловеческий капитал. Мы знали, что нам тре-
буется высокая эффективность, поэтому
нашей целью стали квалифицированные
и активные сотрудники, способные прини-
мать самостоятельные решения в каждом
индивидуальном случае. Ежегодно проводи-
лись программы обучения, сосредоточенные
на обслуживании клиентов. Сотрудники обу-
чались профессиональным навыкам, менедж-
менту и оказанию услуг. Общая страте-
гия была нацелена на то, чтобы помочь
50
‘Глава 3. Лучлшш пример сам^спгеяпгельныл действии
работникам модернизировать администри-
рование налогов и сделать их более отзыв-
чивыми к налогоплательщикам.
Были приняты новые правила и нормы на-
ряду с вновь принятыми законами, таки-
ми как закон о налоге на добавленную сто-
имость. Изменения в логистике позволили
улучшить качество обслуживания налого-
плательщиков. В результате децентрали-
зации люди стали делать платежи через
банки. Был организован специальный отдел
для работы с крупными клиентами, чтобы
обеспечить скорость, точность и просто-
ту проведения операций со значительны-
ми суммами. Эти изменения устранили из-
лишнюю бюрократию,улучшили отношения
с плательщиками и увеличили потребность
в инициативных и ответственных сотруд-
никах. Им разрешалось обсуждать с клиен-
тами результаты аудита и даже освобож-
дать их от штрафов за ошибки.
С момента своего создания Налоговая
служба Танзании получает обратную связь
с целью улучшения качества услуг, кото-
рые она предоставляет своим клиентам.
Мы привлекали компанию Service Quality
Institute из Миннеаполиса (Миннесота,
США) для обучения персонала принципам
51
^Реальные полномочил
качественного сервиса, а конкретно, ско-
рости оказания услуг, повышению лояль-
ности клиентов и компенсации за плохой
сервис. Обучение помогло изменить консер-
вативный настрой персонала и убедить его
в необходимости отзывчивого отношения
к налогоплательщикам.
Другой важной вехой стало внедрение си-
стемы управления качеством ISO 9001:2000.
Наличие подобного сертификата свидетель-
ствует о том, что организация предостав-
ляет своим клиентам качественные услуги
на основе международных стандартов.
Сегодня Налоговая служба Танзании стала
ориентированной на нужды клиентов ор-
ганизацией, где процессы и критерии соот-
ветствуют международным стандартам
и часто превосходят их. И это, несомненно,
привело к стабильному росту налоговых по-
ступлений. Их средний объем увеличивался
каждый год с 75млрд танзанийских шиллин-
гов ($48,6 млн) в 1998/89 г. до 370млрд танза-
нийских шиллингов ($243 млн) в 2009/10 г.
Замечательная политика непрерывно-
го улучшения качества услуг дает воз-
можность нашим сотрудникам реали-
зовывать свой потенциал, беря на себя
52
Плава, 3. Лучлшш, пример самюспголпгельнилх, действий
ответственность и используя свои полно-
мочия без страха совершить ошибки. Мы по-
ощряем их иногда обходить правила и нормы,
чтобы принимать сфокусированные на нуж-
дах клиентов решения. Что, безусловно, бла-
гоприятно сказывается на повышении эф-
фективности работы всей организации.
Налоговая служба Танзании не собирается
довольствоваться достигнутыми успехами
в области оказания услуг. В рамках програм-
мы управления культурой сервиса, предусмо-
тренной третьим Корпоративным планом,
все сотрудники будут обучены новым навы-
кам и подходам к оказанию услуг.
Для нас, в Налоговой службе Танзании, от-
ветственность и инициативность — об-
раз жизни. Мы считаем, что гораздо луч-
ше иметь самостоятельных сотрудников,
готовых изменять правила в пользу клиен-
тов, чем костных и консервативных подчи-
ненных, тормозящих прогресс.
Гарри Китиллия,
генеральный комиссар».
Мои поздравления генеральному комис-
сару Китиллия и всем сотрудникам Нало-
говой службы Танзании! Теперь вы знаете,
53
^Реальные /голном&шя
как можно смягчить боль от уплаты нало-
гов. Представляете, как было бы потрясающе,
если бы все государственные чиновники овла-
дели стратегией сервиса и поощряли иници-
ативу в своих организациях? Мы бы увидели
более рациональное использование налого-
вых поступлений, и, если бы государствен-
ные учреждения были более ориентированы
на клиентов, миллионы налогоплательщиков
по всему миру превратились бы в очень до-
вольных людей.
В 1979 г. я решил разработать программу об-
учения первоклассному обслуживанию кли-
ентов, потому что видел, как компании тра-
тят целые состояния на маркетинг в попытке
привлечь новых клиентов, а когда те прихо-
дят, то буквально «бьют их по голове бейс-
больной битой», чтобы они ушли и никогда
не вернулись. Так в январе 1980 г. появилась
первая в мире программа обучения обслу-
живанию клиентов Feelings Customer Service
Program. С тех пор я потратил миллионы дол-
ларов на разработку новых и обновление су-
ществующих программ, предназначенных из-
менять отношение и модели поведения. Дело
в том, что без регулярного повторения и за-
крепления невозможно создать культуру об-
служивания. Наш Service Quality Institute рас-
полагает большим разнообразием программ
54
Тлова, 3. Лучший пример самоспгояпгельных, действий.
и может вводить что-то новое каждые четы-
ре-шесть месяцев в течение трех лет подряд.
Многие компании покупают одну програм-
му или книгу и считают, что дело сделано.
Но волшебных программ или книг не суще-
ствует. Проучившись в одном классе, нельзя
закончить колледж; получение образования —
это непрерывный процесс и требует структу-
рированного плана обучения. Самым важным
активом любой организации являются ее ря-
довые сотрудники, но неизменно по всему
миру этим людям мало платят, их плохо обу-
чают и так же невысоко ценят.
Руководителей среднего и низшего звена не-
обходимо обучать тому, как развивать и укре-
плять решительность, инициативу и самосто-
ятельность. Если начальник увольняет сотруд-
ника за принятие личного решения, известие
об этом распространяется по всей организа-
ции в течение 24 часов, и вам потребуются
годы, чтобы оправиться от последствий. Пой-
мите, такие действия производят неизглади-
мое впечатление, а сотрудники не хотят терять
свою работу. Цель этой книги — помочь гене-
ральным директорам, руководителям и про-
двинутым сотрудникам создать в своей ком-
пании атмосферу неприятия стандартных, ме-
ханических действий, разрешить работникам
«Я считаю,
что любая
компания
настолько хороша,
насколько хорош
ее сотрудник,
наделенный
наименьшими
полномочиями!»
55
Реальные /голномочл1л
среднего звена действовать по своему усмо-
трению в пользу покупателей. Это поможет
одержать сокрушительную победу над конку-
рентами. Многие люди не верят в самих себя.
Эта книга поможет им изменить представле-
ния о своей личности, своей компании и сво-
их клиентах.
У лидеров сервиса работают эффективные
сотрудники, способные самостоятельно
мыслить и использовать свои полномочия,
а не просто отбывать часы на работе. Пассив-
ные сотрудники обходятся слишком дорого.
Высокоэффективный персонал зарабатывает
для вас много денег.
56
Зачем вам нужно
независимое
мышление?
Долгое время большинство сотрудников учи-
ли забывать про самостоятельные действия
и даже избегать ответственности. При всех до-
стижениях и инновациях, которые привнесла
в современное производство индустриализа-
ция, она мало сделала для развития в людях
таких качеств, как способность к творческо-
му мышлению и принятию решений. Рабочим
на сборочном конвейере платили прилич-
ную зарплату, чтобы они не задавали вопро-
сов и не выходили за рамки той единственной
функции, которую были должны выполнять
снова и снова. Повторение играло ключевую
роль. Результатом был эффективный трудо-
вой процесс, подходящий главным образом
для промышленности.
57
^Pecuibtusve /голиомочлгл
В сегодняшней экономике ваша инициатива
и таланты являются самым востребованным
товаром. Идеи и креатив служат пропуском
в будущее. Сотруднику, который всю жизнь
избегал риска и подавлял свои творческие
способности, придется приложить больше
усилий, чтобы идти в ногу со временем. Не-
стандартные решения — это способ изменить
счет в вашу пользу. Индивидуальный подход
к любому вопросу не может играть против вас,
он может играть только на руку. Сегодняш-
ний мир полон занятых людей. Все постоянно
куда-то спешат. Независимое мышление по-
зволяет вам быстро обрабатывать информа-
цию и принимать решения, как того требует
стремительный темп жизни.
Сотрудникам
с независимым
мышлением легче
работать!
Личная инициатива повышает шансы на
успех, выставляя ваши умения и таланты на-
показ перед всеми, особенно перед непосред-
ственным начальством. Творческий взгляд
на вещи улучшает вашу работу, поскольку воз-
лагает на вас ответственность за собственную
эффективность и заставляет постоянно совер-
шенствоваться. Он существенно улучшает об-
служивание клиентов. В итоге все это прида-
ет вам уверенность в себе и позволяет прини-
мать решения быстрее, чем раньше. Творче-
ство и самостоятельные действия дают вам
контроль над вашей жизнью и возможность
58
^Глава 4. Зачем, вам нужно незавасимое мзььалечае?
улучшать жизнь других людей. Сделайте вы-
бор в их пользу, и день ото дня вы будете полу-
чать больше удовлетворения от своей работы.
Инициативность позволяет показать вашим
работодателям, что вы способны обеспечивать
результат. Это подиум, демонстрирующий
вашу компетентность и способность прини-
мать решения в нужный момент. Сотрудники,
которые действуют без посторонней помощи,
выделяются из толпы и замечаются руковод-
ством. Такие работники заставляют обратить
внимание на свою превосходную работу и ак-
центируют внимание на своем личном вкладе
в создание атмосферы продуктивности, необ-
ходимой для процветающей компании.
Работодатели заметят ваш талант и станут
вас ценить. Они захотят продвигать вас или
по крайней мере будут ставить в пример. Толь-
ко представьте себе, на что будет способна
компания, если весь персонал станет инициа-
тивным, готовым сделать все возможное и не-
возможное для ее успеха? Ваши руководители
будут из кожи лезть вон, чтобы вы были до-
вольны и продолжали дальше превосходить
конкурентов.
Например, сеть отелей Ritz Carlton ежеквар-
тально чествует пять своих сотрудников
59
^Реальные полномочие
за «5-звездочное поведение». Это те, кто пре-
взошел остальных в обслуживании клиентов.
Они получают премию в размере $500. Кро-
ме того, ежегодно один из 20 победителей по-
лучает бесплатное путешествие в отель Ritz
Carlton в любой точке земного шара плюс
еще $8500. Неплохая награда, не так ли?
Подумайте о своей работе. Вы чувствуете,
что застряли на месте? Сколько ваших кол-
лег за это время пришли в компанию и про-
двинулись вверх по служебной лестнице?
Как вы считаете, ваши руководители обраща-
ют на вас внимание? Что выделяет вас на фоне
других? Какие особенные навыки играют клю-
чевую роль? Задумайтесь о том, как вы може-
те подчеркнуть вашу ценность для компании.
Проанализируйте, как ваши коллеги делают
себе имя и продвигаются выше.
Инициативность и независимое мышление
дают возможность подчеркнуть вашу цен-
ность и выдвинуть на передний план имею-
щиеся таланты. Творческий подход, реши-
тельность, скорость, непрерывное самосо-
вершенствование — все эти качества важны
для настоящего успеха.
Сотрудники, проявляющие лидерские каче-
ства, чаще получают повышения по службе
60
Плава 5. Зачем вам нужно незавасимое мышление?
и прибавки к зарплате. Те же, кто отказыва-
ется от самостоятельных действий, обрекают
себя топтаться на месте.
Политика самостоятельности и ответственно-
сти несет значительные выгоды. Компании,
которые полагаются на навыки и таланты сво-
их работников, экономят время и деньги, уве-
личивают прибыли и поддерживают высокий
уровень удовлетворенности постоянных кли-
ентов. В свою очередь, эта удовлетворенность
распространяется и на новых покупателей.
Давайте не забывать о том, кто выигрывает,
когда финансовое положение компании улуч-
шается. Конечно, это вы — сотрудники. По-
скольку вместе с финансовым благополучием
компании создается больше условий для про-
движения по службе, увеличения зарплаты,
расширения сферы полномочий и повышения
удовлетворенности от работы.
Творческий
подход
и инициатива
помогают вам
построить
успешную
карьеру.
61
Информация -
это ключ!
Начните со сбора необходимых знаний. Не-
зависимость без информированности невоз-
можна. Изучите досконально вашу компанию,
клиентов и самого себя. Узнайте все, что мож-
но, о вашей работе. Не ограничивайтесь то-
варами или услугами, которые вы продаете.
Вы должны увидеть полную картину, а также
конкретно вашу роль во всем бизнес-цикле.
Если вы продаете продукт, поинтересуйтесь,
как он производится. Узнайте, как он соотно-
сится с другими похожими продуктами. Что-
бы быть компетентным, вы должны активно
искать информацию, а не ждать, пока она по-
ступит сама. Помните, что знание — это сила.
Дайте понять вашей компании, что вы разде-
ляете и поддерживаете ее бизнес-концепцию.
Покажите, что вы хотите узнать о бизнесе все.
63
^Реальные полнхумоч^ия
Чем больше вы
знаете о своей
компании,
тем лучше вы
подготовлены
к самостоя-
тельному
решения проблем
и внедрению
инноваций.
До тонкостей. Руководство оценит вашу ини-
циативу и поддержит стремление быть компе-
тентным. Чем больше вы знаете о фирме, кли-
ентах и работе, тем лучше будете подготовле-
ны к тому моменту, когда от вас потребуется
применить творческий подход. Вы сможете
успешно преобразовать информацию, чтобы
удовлетворить собственные нужды, требова-
ния клиентов и, соответственно, достичь це-
лей всего предприятия.
Предположим, компания планирует модерни-
зировать линейку продуктов, которую вы ре-
гулярно используете и которая вам действи-
тельно нравится. Нет ничего плохого в том,
чтобы показать, насколько вы рады появле-
нию новых продуктов. Это продемонстриру-
ет ответственное отношение к делу и жела-
ние делиться знаниями как с коллегами, так
и с покупателями. А компания при этом уви-
дит вашу личную заинтересованность в ней
и производимых ею продуктах.
Держите глаза и уши открытыми по отноше-
нию к новым правилам и процедурам, кото-
рые появляются в вашей организации. Быть
компетентным означает быть в курсе измене-
ний. Принимайте их. Продолжайте узнавать
все, что можете, о вашей компании, о том,
как она ведет свою деятельность, тем самым
64
‘Глава 5. ‘Ппформаи)ал — это ключ!
значительно повышая свою ценность как спе-
циалиста. Помимо прочего, эти знания позво-
лят вам предлагать важные поправки в суще-
ствующие инструкции.
Вспомните хорошенько, как вы делаете по-
купки. Чем больше у вас информации, тем лег-
че вам принять правильное решение. Если вы
хотите купить машину, с чего вы начнете? Вы
можете поискать информацию в Интернете
о разных марках автомобилей, которые вам
нравятся и находятся в подходящем для вас
ценовом диапазоне. Вероятно, вы просмо-
трите журналы для автомобилистов и про-
консультируетесь с друзьями, членами семьи
или коллегами, знающими особенности кон-
кретной модели. Затем вы изучите цены, по-
стараетесь найти специальные предложения,
скидки, налоговые льготы.
После того как вы соберете достаточно ин-
формации, вы пойдете к дилеру и проведете
тест-драйв нескольких автомобилей, нахо-
дящихся в начале вашего списка. Благодаря
проделанной домашней работе у вас будет
гораздо больше шансов подобрать идеально
подходящий вам автомобиль. Если вы отпра-
витесь в демонстрационный зал без предва-
рительной подготовки, экспромтом, вы, ско-
рее всего, выберете автомобиль, который
Стремитесь
узнать как можно
больше о своей
работе.
65
^Реальные полнюмочлся
устроит вас по цене, но не удовлетворит все
потребности.
Эта же стратегия применима и к работе. Вы
должны быть вооружены знаниями. Прояви-
те инициативу в поиске информации по сле-
дующим вопросам.
— Какие у вас обязанности?
— Что вы производите?
— Что ожидают от вас как от
сотрудника?
— Знания в какой области вы
можете расширить?
— Где вы можете внести улуч-
шения?
Работники с самостоятельным мышлением
никогда не удовлетворены существующим
положением дел. Они всегда ищут способы
что-то модернизировать и превзойти ожида-
ния.
Недостаточно просто задавать вопросы; до-
бывайте информацию из разных источни-
j ков. У вас должно быть ненасытное желание
66
Тлава 6. Информация — это ключ,!
к совершенствованию. Это — ключ к вашему
успеху и удовлетворенности от работы. Стре-
митесь получить как можно больше знаний
об отрасли, в которой вы трудитесь, и о кон-
курентах.
Знать все о работе своей компании — это заме-
чательно, но представьте себе, насколько уве-
личится ваша ценность как работника, если
вы будете обладать информацией о тонкостях
бизнеса конкурирующей фирмы. Вы будете
постоянно опережать своих клиентов и кол-
лег, чем гарантируете себе успех.
67
Все дело
в доверии!
Для личного успеха вы должны верить,
что ваша организация, коллеги и клиенты
поддержат вас. Доверие должно существо-
вать на трех уровнях, ниже мы поговорим об
этом.
Клиника Майо в Рочестере, штат Миннесо-
та, — это отель Ritz Carlton в индустрии здра-
воохранения. Сервис является краеугольным
камнем в культуре этого учреждения. «Фун-
дамент», состоящий из продвинутых, пере-
довых систем поддерживает штат инициа-
тивных и ответственных сотрудников. А не-
прерывное совершенствование этого танде-
ма гарантирует превосходное качество услуг.
Точность, эффективность и скорость — вот не-
которые из аспектов работы, которые сделали
клинику Майо известной во всем мире.
Доверие —
обязательное
условие
для развития
самостоя-
тельности
и инициативности
у персонала.
69
‘'Реальные палноманил
Часто на клиентов производят впечатление
самые простые вещи. Когда я захотел перене-
сти визит к окулисту на день раньше, то про-
сто подошел к стойке регистратуры и ра-
ботник быстро внес изменения в график.
Централизованная внутренняя система дает
сотрудникам необходимую гибкость, чтобы
немедленно реагировать на просьбы клиен-
тов. Во многих случаях предоставление ис-
ключительного сервиса не требует дополни-
тельных расходов.
В другой раз, выезжая с подземной парковки
клиники, я не смог найти талон на парковку.
В большинстве случаев, если вы теряете свой
талон, приходится платить за весь день. В кли-
нике Майо сотрудник сказал: «Не беспокой-
тесь об этом». Я заплатил за два часа, кото-
рые провел в клинике. Действительно, боль-
шое дело! Неужели медицинское учреждение
стоимостью несколько миллиардов долларов
разорится, потому что поверило своему кли-
енту? НЕТ! Кстати, на той же самой парковке
15 месяцев спустя я видел, как пожилой паре
помогли бесплатно завести автомобиль, у ко-
торого сел аккумулятор.
Клиника Майо создала культуру гибких ре-
шений на основе доверия. Персонал упол-
номочен опираться на здравый смысл и все
70
<Тлава6. ^Все дело в доверии!
доступные ресурсы, чтобы делать клиентов
довольными. Учреждение приобрело миро-
вую известность за предоставление медицин-
ских услуг высочайшего качества и за безу-
пречное обслуживание клиентов.
Первый вид доверия заключается в том, что,
ваш работодатель должен доверять вам. Ведь
он обдуманно выбрал вас из списка канди-
датов. Иначе почему он платит вам за вашу
работу, если не верит, что вы делаете ее хо-
рошо?
Когда компания наделяет сотрудников полно-
мочиями, она считает их способными прини-
мать решения от своего лица. Предположим,
вы работаете в строительной фирме. Вам по-
ручили выполнение крупного контракта, но
вскоре у бригады заканчивается кровельный
материал и вся стройка останавливается. Ком-
пания доверяет вам принимать решения, не-
обходимые для того, чтобы работа продвига-
лась и клиенты были довольны. Если вы чув-
ствуете необходимость обращаться к своему
непосредственному начальству или любому
другому руководителю, значит, процесс уже
нарушен. Если организация надеется на вашу
личную ответственность, вы должны оправ-
дать эту надежду.
Вы должны
доверять своему
работодателю,
а он должен
доверять вам.
71
^Реальные /голшм&шя
«Клей, на котором держатся любые < Второй вид доверия — доверие с вашей сто- роны. Доверие должно быть взаимным. Вы
отношения, должны верить работодателю, компании, но
в том числе прежде всего, самому себе. Когда вы хорошо
между руко- подготовлены, ответственны и наделены пол-
водителем номочиями, это дает вам уверенность в том,
и подчиненным, — что вы способны принять наилучшее возмож-
это доверие. А доверие ное решение.
основано Если от вас ожидают самостоятельных дей-
на целостности». ствий, вы должны исходить из того, что у вас
Брайан Трейси, профессиональный есть для этого вся необходимая власть. Когда вам поручают проект или решение проблемы,
лектор, автор делайте все быстро и смело. Разбейте пробле-
и консультант в области личностного му на части и соберите всю необходимую ин- формацию, не ожидая указаний. Как прави-
развития ло, после проведения некоторых исследова- ний верное решение становится очевидным; если же нет, примите решение на основе соб- ственного опыта. Верьте, что фирма надеет- ся на вас, она ценит ваши навыки и не про- сто так наделяет вас полномочиями. Если же ! вы сидите и ждете, боясь сделать шаг в любом > направлении, то разрушаете доверие к себе J и тормозите все дело. > Предположим, ваш начальник поручает вам > купить фотобумагу для принтера. Он дает вам > корпоративную кредитную карту и выража- ! ет уверенность в том, что вы сумеете сделать
72
<Тлава6. ‘Все дело в доверии!
правильный выбор. В магазине офисных при-
надлежностей вы видите сотни торговых ма-
рок. От такого широкого разнообразия вы те-
ряетесь и не можете решить, что купить. Воз-
можно, у вас возникает желание позвонить
начальнику и попросить дополнительных
инструкций, но ведь он только что выказал
вам свое доверие. Он ценит ваш опыт и зна-
ния и считает, что вы способны сделать раз-
умный выбор. Из-за нерешительности вы те-
ряете время. Поймите главное: раз вам дове-
рили принять решение, значит, также наде-
лили полномочиями. Ловите момент, чтобы
принять самостоятельное решение.
Третий вид доверия, который должен су-
ществовать, — доверие к самому себе. Не-
которые называют его уверенностью в себе.
Ваша компания доверяет вам. Вы доверяете
ей. Но еще важнее, чтобы вы верили в само-
го себя.
Нерешительность и отсутствие воли — все это
может тормозить реализацию проекта. Бо-
лее того, отсутствие уверенности в собствен-
ных силах может привести к тому, что задача
вообще не будет выполнена. Никто не знает
о ваших способностях больше, чем вы сами.
Только вы имеете понятие о степени собствен-
ного потенциала. А также в чем вы хороши,
«Главный урок,
который я выучил
за долгую жизнь,
состоит в том,
что единст-
венный способ
сделать человека
достойным
доверия — верить
ему, и верный
способ сделать
его недостойным
доверия —
не верить ему
и показывать свое
недоверие».
Генри Стимсон,
американский
государственный
деятель
73
^Реальные полномоч^ил
Чем больше
доволен клиент,
тем легче
и приятнее ваша
работа.
а где еще нужно совершенствоваться. Необ-
ходимо быть честным перед собой и в полной
мере использовать все свои знания и талан-
ты, чтобы принимать нестандартные реше-
ния. Нужно осознавать, что они подкреплены
той властью, которой наделила вас организа-
ция. А так как полномочия являются необхо-
димым условием для выполнения работы, они
также являются символом полного доверия
компании по отношению к наиболее ценным
для нее сотрудникам. Используйте власть му-
дро и корректируйте свои цели с учетом дан-
ных полномочий.
Наличие и укрепление взаимного доверия
способствует развитию у персонала навыков
независимого мышления. А вера каждого ра-
ботника в собственные силы улучшает резуль-
таты действий, являющихся плодом творче-
ской мысли, и значительно повышает шан-
сы на успех.
74
Дайте мне
обратную связь!
Вы можете быть высокого мнения о сво-
ей личности или безжалостно ее критико-
вать, но все же мнения других людей очень
важны — особенно когда речь идет об оцен-
ке вашей работы. Чтобы принимать необхо-
димые решения лично и улучшать их каче-
ство, вы должны получать обратную связь
от руководителей, коллег и клиентов. Само-
стоятельные действия предполагают иници-
ативу, уверенность в себе и ответственность.
Не ждите обратной связи — просите ее. По-
стоянное общение — важнейшая составная
часть в механизме развития самостоятель-
ных навыков.
Рассмотрим следующий сценарий. Вы закан-
чиваете крупный проект, который потребовал
нескольких недель планирования и месяца
75
^Реальные полномочие
реализации. Проект завершен. Вы вздыхаете
с облегчением, передаете его на рассмотре-
ние и ждете оценки. Вам кажется, что ожи-
дание длится вечность, но никаких отзывов
не поступает. Наконец вы перестаете надеять-
ся на отклик, хотя вас немного беспокоит тот
факт, что вы не услышали ни слова о своей ра-
боте. Вскоре вы приступаете к новому ответ-
ственному проекту. Вы беретесь за него с та-
ким же энтузиазмом и творческим рвением.
Правильно это или нет, но при принятии ре-
шений вы руководствуетесь той же стратеги-
ей, что и в прошлый раз. После долгого и упор-
ного труда вы представляете проект на рас-
смотрение. На следующий день вам звонит
ваш босс и подробно перечисляет все недоче-
ты. Он говорит, что вы повторили те же ошиб-
ки, которые были сделаны в предыдущей ра-
боте. Это совсем не то, чего вы ожидали, и та-
кая реакция вызывает у вас чувство раздра-
жения и разочарования.
«Что происходит?» — спрашиваете вы себя.
Ведь по итогам первого проекта вам не ска-
зали ни слова, и теперь вы полностью сбиты
с толку. Откуда вам было знать, что во вто-
ром проекте вы совершаете те же самые
ошибки? Без своевременной обратной связи
у вас не было причин менять свою стратегию
и переоценивать принятые решения.
76
Флава 7. Файте мне обратную связь!
Единственный способ узнать, соответствуе-
те ли вы ожиданиям своей компании, — ре-
гулярное получение известий от начальства
с объективной оценкой ваших действий. Но,
увы, мы живем не в идеальном мире. Если вы
не получаете обратной связи, необходимой
для того, чтобы учиться и улучшать свои ре-
зультаты, попросите ее сами! Перестав ра-
ботать в вакууме, вы повысите свои шансы
на успех. Самое главное, вы будете чувство-
вать себя хозяином положения.
Предположим, несколько недель назад ваш
руководитель высказал пожелание, чтобы вы
более широко использовали имеющиеся у вас
полномочия при принятии решений на рабо-
чем месте. Вы можете считать, что выполни-
ли это пожелание, однако не получаете ника-
кой положительной или отрицательной ре-
акции. Вам бы хотелось знать, не заходите ли
вы слишком далеко в использовании своих
полномочий или же, наоборот, используете
их не в полной мере. Нет ничего плохого в том,
чтобы спросить своего руководителя, что он
думает о вашей работе и о том, в каком на-
правлении вам нужно двигаться дальше.
Проявление инициативы в получении обрат-
ной связи демонстрирует ваше стремление
к непрерывному совершенствованию. Таким
Обратная связь —
важнейшая
составная часть
в механизме
развития
самостоятельных
навыков.
77
^Реальные полномочия
Если вы
не получаете
обратной связи,
просите ее!
образом, вы покажете компании и клиентам,
что не хотите довольствоваться существую-
щим положением дел и продолжаете разви-
ваться. Одно то, что вы не ждете обратной свя-
зи, а просите ее, может сыграть решающую
роль.
Будьте активны в своем подходе к работе в це-
лом. Если при реализации проекта вы сталки-
ваетесь с проблемой, которая может возник-
нуть и в других ситуациях, не молчите. По-
старайтесь изменить процедуру или процесс,
чтобы в следующий раз результат стал лучше.
Не стойте в стороне как пассивный наблюда-
тель. Берите инициативу в свои руки. Разра-
батывайте стратегии, позволяющие повысить
скорость и эффективность. Установите про-
дуктивные отношения с коллегами, которые
могут вам помочь. Таким образом вы сможе-
те увидеть потенциальные проблемы, прежде
чем те станут на пути выполнения проекта.
Предвосхищайте нужды заказчиков и само-
стоятельно находите решения.
Наряду с активным поиском обратной свя-
зи не менее важно то, как вы на нее реагируе-
те. Очень важно слушать и уделять присталь-
ное внимание тому, что вам говорят. Когда
кто-то тратит свое время на то, чтобы предо-
ставить вам ценную информацию, вы обязаны
78
Тлава 7. Фаапгс мне обратную связь!
как минимум его выслушать. Но творческая
позиция предполагает не «как минимум». Вы
должны сделать максимум — принять крити-
ку к сведению. Проанализируйте свои дей-
ствия и полученную обратную связь. Что вы
сделали правильно и почему вы так считаете?
Что вы сделали неправильно и как вы можете
это исправить? Обмен мнениями и получение
оценки своей деятельности — ключевое усло-
вие для того, чтобы стать более эффективным
и ценным сотрудником. Просите ее часто и ис-
пользуйте мудро.
Получение оценки, особенно отрицательной,
дается непросто любому человеку. Не зани-
майте оборонительную позицию. Вам довери-
ли выполнять определенную работу и не уво-
лят за то, что вы приняли самостоятельное
решение. Критикуя недостатки, работодатель
хочет помочь вам учиться и расти. И вместе
с этим обеспечивать успех всего предприятия.
Слушайте внимательно как похвалу, так и от-
рицательные отзывы. Возьмите на себя ответ-
ственность за улучшение тех областей, где не-
достатки были обнаружены. Составьте план
действий и установите сроки внесения необ-
ходимых корректив. Поделитесь вашими на-
мерениями с работодателем и поблагодарите
его за вклад в развитие проекта. Уделяйте вре-
мя тому, чтобы поздравлять себя со своими
«Критика —
это нечто,
чего можно
легко избежать,
ничего не говоря,
ничего не делая
и не представляя
из себя ничего».
Аристотель,
древнегреческий
философ и ученый
79
‘Теальные пялнямячлся
Не занимайте
оборонительную
достижениями. Наслаждайтесь умением дей-
ствовать самостоятельно.
позицию.
Нужно всегда помнить о том, что подлинная
самостоятельность невозможна без инициа-
тивности. Вы должны постоянно стремить-
ся к тому, чтобы стать лучшим сотрудником.
И обратная связь, предоставляемая добро-
вольно или по вашей просьбе, поможет вам
в этом.
80
Помогите,
пожалуйста!
Вас наделили полномочиями. Отныне фир-
ма ожидает, что вы будете принимать реше-
ния, необходимые для ее развития и успеха.
Та власть, которой отныне вы обладаете, за-
ключает в себе право наделять полномочия-
ми и других, а также просить о помощи, ког-
да она вам нужна.
«Далеко бы ушел
Моисей, если бы
он устроил
голосование
в Египте?»
Гарри Трумэн,
33-й президент США
Обращение за помощью и передача власт-
ных функций вовсе не являются свидетель-
ством вашей слабости или неспособности бы-
стро и эффективно справляться с работой. Эти
действия являются краеугольным камнем ко-
мандной работы, подходом, который гаранти-
рует, что работа будет выполнена даже в са-
мых сложных и напряженных ситуациях.
Не бойтесь вовлекать в дело других. Слажен-
ная команда во много раз более эффективна,
81
‘Теальны^ полномочия
чем один инициативный, деятельный сотруд-
ник.
Предположим, вы работаете в банке. В опера-
ционном зале выстроилась длинная очередь.
Люди начинают терять терпение. Еще пара
минут — и в ваш адрес и адрес ваших коллег
понесутся слова недовольства. Что вы може-
те сделать?
— Проигнорировать длинную
очередь и сосредоточиться
на своей работе.
— Представить, что клиентов
здесь нет: пусть их недоволь-
ные взгляды проходят сквозь
вас, словно через пустое ме-
сто. В результате вам бу-
дут гарантированы очередь
из сварливыхлюдей, остаток
дня с раздраженными колле-
гами и выходные дни, потра-
ченные на то, чтобы прийти
в себя после рабочей недели.
У вас есть право ничего не делать, но как хоро-
ший, болеющий за дело сотрудник вы долж-
ны взять ответственность на себя. И сделать
все возможное, чтобы немедленно исправить
82
^Гллва 8. <Т1омогшУъе,, пожалуйста!
ситуацию. Возьмите решение проблемы в свои
руки и попросите помощи, если она вам необ-
ходима. Потребуйте, чтобы открыли еще одно
окно. Чуть раньше вызовите коллегу с пере-
рыва. Примените творческий подход и не по-
зволяйте мелким неурядицам лишать вас до-
вольных клиентов.
Применяя свои полномочия или обращаясь
за помощью в подобных ситуациях, вы демон-
стрируете свое умение действовать в сложных
условиях и справляться с хаосом. Вы самосто-
ятельно принимаете решение, которое прино-
сит пользу всем.
Вместе с тем существует четкая граница меж-
ду использованием властных функций и на-
чальственным поведением, а также между об-
ращением за помощью и приниженной прось-
бой помочь. Вы должны обращаться со сво-
ими коллегами на равных. Но в то же время
уважительно относиться к себе и своим спо-
собностям.
Когда вам потребуется участие коллег в ре-
шении вопросов, заинтересуйте их с про-
фессиональной точки зрения. Ведь вы обра-
щаетесь к этим людям за помощью, потому
что цените их компетентность в конкретных
областях. Дайте им знать, что их вклад важен
Используйте
полномочия,
но не стройте
из себя
начальника.
83
‘Теальнлье /голномочлся
«Есть только
один босс —
клиент. Он может
уволить любого
в компании —
от президента
до рядового
сотрудника,
просто потратив
свои деньги
в другом месте».
Сэм Уолтон,
основатель компании
Wal-Mart
для успешного результата. Поговорите с ними
так, чтобы ваши коллеги или руководители за-
хотели вам помочь. Подчеркните, что вы дове-
ряете их суждениям, цените их навыки и га-
рантируете свою готовность помочь им в бу-
дущем.
Наконец, всегда признавайте чужие заслуги.
Если при выполнении проекта или решении
сложной проблемы вам кто-то помог, дайте
знать другим о том, какой ценный вклад внес
этот человек. Умение признавать чужие заслу-
ги повысит ваш авторитет в компании и улуч-
шит вашу репутацию как командного игрока.
Проявляйте инициативу: передавайте сотруд-
никам полномочия и просите помощи, когда
это необходимо. Это поможет вам достичь той
заветной цели, когда дела будут делаться бы-
стро и без заминок, клиенты будут довольны,
а ваши коллеги всегда будут готовы прийти
вам на помощь.
84
Я боюсь!
Так почему же мы так редко видим самосто-
ятельных и инициативных сотрудников? По-
чему мы не используем наши творческие спо-
собности, знания и опыт, чтобы перестроить
себя и свое отношение к работе? Ведь выгоды
очевидны, не так ли?
Но в реальности все не так просто. Существует
ряд объективных или воображаемых препят-
ствий, которые мешают людям достичь под-
линной самостоятельности на рабочем месте.
Между тем, если разобраться с каждым мни-
мым препятствием в отдельности, вы увидите,
что их легко преодолеть.
85
(Реальные полномочия
Мне нужна эта работа!
Страх является мощной эмоцией, которая
ослабляет вас. Он может подрывать вашу спо-
собность принимать ответственные решения
как на работе, так и в жизни. Страх может тор-
мозить и мешать в полной мере реализовать
личностный потенциал. Когда человек всего
боится, он не может развиваться и совершен-
ствоваться в профессиональной сфере, ставить
цели и достигать их. Ему гораздо комфортнее
и безопаснее оставаться с тем, что есть.
«Чувство страха
победило
больше людей,
чем что-либо
другое в этом
мире».
Ральф Эмерсон,
американский поэт
и философ
Возможно, вы не любите быть в центре вни-
мания и предпочитаете оставаться в тени.
Такого рода отношение, хотя и очень распро-
страненное, является пагубным. Оно вынуж-
дает вас впустую тратить время, упускать
благоприятные возможности и не позволя-
ет двигаться вперед. Отказываясь от само-
стоятельности и инициативности, вы об-
рекаете себя топтаться на месте. Не бой-
тесь выходить вперед, рисковать и получать
признание. Умение быть предприимчивым,
перебороть свою нерешительность, позволяет
вам быть впереди; страх вынуждает вас пле-
стись в хвосте.
Большинство сотрудников отказываются от
решительных действий из-за страха. Довольно
86
Плава 9. Я боюсь!
часто им твердили, что они должны подчи-
няться правилам, отводить взгляд и держать
свои мысли при себе. Они привыкли к графику
с 9.00 до 17.00 и монотонной рутине, которые
надежно укрывали их в коконе банального,
не приносящего удовлетворения существова-
ния на рабочем месте. Им нужна работа, и они
считают, что лучший способ ее сохранить —
держаться в стороне и позволять паровому
катку бизнеса катиться мимо. Эти сотрудники
уверены, что самостоятельные решения ведут
только к одному — очереди на бирже труда.
Они давным-давно потеряли интерес к своему
труду и всякое воображение и готовы десяти-
летия терпеть такое существование ради ста-
бильной и скромной зарплаты. Им комфор-
тнее продолжать работать так же, как раньше,
не рискуя и упуская шансы на успех.
Я понимаю, что осмотрительность
необходима, но этот пример -
чистое безумие
После того как я полностью расплатился
по кредитной карте Washington Mutual, мне
прислали выписку, где был указан остаток
-$1,56. Я позвонил в службу работы с кли-
ентами, и сотрудница сказала мне, что это
проценты за пользование кредитом. Я сказал,
Страх
увольнения —
вот причина,
по которой
сотрудники
отказываются
от самостоя-
тельных
действий.
87
Феальные полномочмл
что, если меня не освободят от их уплаты,
я порежу кредитную карту на куски и от-
правлю ее им по почте. Сотрудница заяви-
ла, что ей нужно получить разрешение на-
чальника. Я спросил: «Неужели не в вашей
компетенции освободить клиента от уплаты
$1,56?» Она сказала, что в ее, но все же счи-
тает нужным поговорить со своим началь-
ником.
Когда сотрудник не может принять самостоя-
тельное решение стоимостью $1,56, дела дей-
ствительно плохи. Операционистка получи-
ла разрешение своего начальника. Порази-
тельно!
С таким низким уровнем самостоятельности
персонала не удивительно, что Washington
Mutual теперь принадлежит JP Morgan Chase.
Компании должны внимательно изучить,
какие решения боятся принимать сотруд-
ники. Только подумайте, насколько ниже
своих возможностей работают некоторые
люди! Неужели они просто отбывают свое
время и ведут себя, как марионетки, всегда?
Или только на рабочем месте? Важно пони-
мать, что существующие системы зачастую
только способствуют отсутствию самостоя-
тельности и инициативы.
88
Плава 9. Я боюсь!
— Что это за жизнь?
— Где жажда успеха?
— Где стремление принять
вызов?
Сегодня не только сотрудники должны при-
ветствовать разнообразие и новые, интерес-
ные задачи на рабочем месте, но и компании
должны приветствовать творческий подход
своих сотрудников к работе. Иначе получает-
ся порочный круг. Работники, которые всяче-
ски избегают риска и ответственности, оста-
ются не у дел, вытолкнутые на обочину не-
умолимым ходом экономической эволюции.
С другой стороны, бесчисленное число ор-
ганизаций, которые отказываются меняться
и обновляться, навсегда уходят со сцены.
Вот наглядный пример того, как компания
уволила сотрудника за самостоятельно при-
нятое решение и сама пострадала от послед-
ствий опрометчивого шага.
Уволить сотрудника за то, что он сделал выбор
в пользу клиента, — наихудшее из решений,
которое может принять генеральный дирек-
тор, владелец бизнеса или любой другой руко-
водитель. Именно такую вопиющую ошибку
89
^Реальные, полномоч^ььл
совершила крупнейшая в мире франчайзин-
говая сеть быстрого питания Atlantic Subway
в Дартмуте, провинция Новая Шотландия, Ка-
нада. Суть дела такова: Хайди Хайе была уво-
лена за то, что бесплатно отдала два сэндви-
ча своим соседям, которые остались без жи-
лья и голодали после большого пожара, уни-
чтожившего полквартала.
Когда двое соседей пришли к ней в закусоч-
ную, чтобы поблагодарить за помощь, Хайди
дала им пару сэндвичей. «Я знала, что у них
не было ни еды, ни денег, ни жилья, по-
этому я дала каждому по шестидюймо-
вому сэндвичу», — объяснила Хайди. Но, при-
дя на следующий день на работу, она узнала,
что ее уволили за раздачу сэндвичей. «Мне
сказали: «У нас есть камеры наблюдения,
и мы видели, как в этот выходной вы бес-
платно отдали сэндвичи». Два шестидюй-
мовых сэндвича равняются одному двенадца-
тидюймовому, который, кстати сказать, пола-
гается сотрудникам Subway бесплатно в каче-
стве корпоративного ланча.
К сожалению, не каждый владелец бизнеса
и руководитель понимает всю силу хороших
отношений с клиентами и пользу инициатив-
ных действий персонала. Этот сэндвич стоил
около $6, а себестоимость продуктов была
90
Тлава9. Я боюсь!
и того меньше — порядка $1. Об этом уволь-
нении узнали сотни тысяч людей в Канаде
и по всему миру. Сэндвич ценой в $1 вызвал
всплеск негативной реакции по отношению
к Subway и обошелся компании не меньше
чем в $100 000.
Сколько денег Subway выделяет на марке-
тинг? Нужно потратить приличную сумму,
чтобы убедить клиента прийти именно к вам.
И когда он наконец приходит, разве не долж-
ны вы сделать все возможное для того, чтобы
он вернулся? В ситуации крайней нужды, ког-
да представилась возможность проявить со-
страдание, Хайди поддержала этих несчаст-
ных людей тем способом, который мог бы
превратить их в самых фанатичных клиен-
тов данной фирмы. С точки зрения бюдже-
та на маркетинг это была минимальная сум-
ма. Представьте себе, если бы Subway пришла
на местный телеканал или в местную газету
в Дартмуте с $1 в руках и сказала: «Мы хотим
провести рекламную кампанию в СМИ, что-
бы привлечь больше покупателей». Сколь-
ко бы секунд рекламного времени или мил-
лиметров рекламной площади она получила?
Мои поздравления Стиву Вебберу из фран-
чайзинговой сети Quiznos. «Хайди поступи-
ла так, как посчитала правильным, — сказал
«Многие из нас
не воплощают
в жизнь свои
мечты, потому
что живут своими
страхами».
Лес Браун,
американский
специалист
в области мотивации
и публицист
91
^Ресьльньье полномоч^ьья
Веббер. — Я услышал эту историю накану-
не открытия моего заведения. Я подумал,
как хорошо все сложилось, и мы поехали
к ней, чтобы узнать, заинтересована ли
она в нашем предложении. Хайди относит-
ся к тому типу людей, которые должны ра-
ботать в Quiznos».
Компания Quiznos получила превосходного
сотрудника и фактически бесплатную рекла-
му. Фирма Subway потеряла невероятно цен-
ный актив, а инициативная продавщица на-
шла прекрасную работу, где предприимчи-
вость и отличный сервис стоят во главе всей
деятельности.
Очень довольные покупатели должны быть
целью любого предприятия, поэтому самосто-
ятельные в своих действиях сотрудники, та-
кие как Хайди, ценятся на вес золота.
Не кричите на меня
Хорошо. Возможно, вы не боитесь увольне-
ния. Но некоторые люди могут отказываться
от активной позиции по другой причине: они
боятся ответственности, ей сопутствующей.
Сотрудники, которые избегают принятия ре-
шений или не уверены в своих способностях,
92
‘Глава 9. Я боюсь!
лишают себя и фирму новых возможностей.
Между тем, возможно, именно в это время
ваша компания, как никогда раньше, ожи-
дает от вас личных инициатив и позитивных
действий в пользу клиентов.
Неправильные решения являются нормаль-
ной частью процесса обучения. Используй-
те их для того, чтобы усовершенствовать
свою стратегию и успешно двигаться впе-
ред. Не нужно зарывать голову в песок и ста-
раться избегать любых рисков. В 90% случа-
ев самостоятельные сотрудники принимают
решения, служащие интересам компании
и их собственным. Тонкие нюансы правиль-
ного и неправильного поведения можно про-
анализировать и взять на заметку на будущее.
Если ваши сердце, ум и намерения направ-
лены в верную сторону, компания всегда вас
поддержит, потому что ее творческий ка-
питал — это вы. Вопреки распространенно-
му ошибочному мнению, что инициатива
не приветствуется, ваши руководители ждут,
чтобы вы принимали самостоятельные реше-
ния. Успех предприятия зависит от того, буде-
те ли вы брать ответственность на себя и ста-
вить удовлетворение заказчика на первое ме-
сто каждый раз, когда действуете. Разумеет-
ся, на дороге могут встречаться выбоины, но
«Прислушивай-
тесь к тому,
что вы знаете,
а не к тому, чего
боитесь».
Ричард Бах,
американский
писатель, автор
повести-притчи
«Чайка по имени
Джонатан
Ливингстон»
93
Феальные полномочлсл
Вы и ваша
компания
стремитесь
к успеху на всех
уровнях.
в большинстве случаев имеющихся у вас ин-
туиции и знаний будет более чем достаточно
для того, чтобы обеспечить позитивный ре-
зультат.
Если вы совершили ошибку, лучшее, что может
сделать ваш руководитель, — сказать вам в кон-
структивной манере, где вы сбились с пути.
Это отличная возможность поработать вме-
сте — оценить ситуацию и составить план дей-
ствий на будущее. Здесь речь идет о доверии.
Вы должны понимать, что ваша компания до-
веряет вам. Руководители знают, что совершен-
ных людей не бывает и ошибки время от вре-
мени неизбежны. Вы должны быть уверены:
что бы ни случилось, никто не оторвет вам го-
лову. Гнев, как и страх неудачи, непродукти-
вен и ни к чему не ведет. На самом деле гнев
только препятствует улучшению и развитию.
Если вы становитесь объектом резкой кри-
тики, оставайтесь спокойным. Чрезвычайно
важно не вступать в конфронтацию. Оставай-
тесь в трезвом уме. Спокойно спросите, какие
именно ошибки вы совершили, и попросите
уточнений. Сейчас не время довольствовать-
ся общими фразами; стремитесь получить
четкие примеры. Убедитесь, что вы точно по-
нимаете, чем недоволен ваш руководитель
и что именно было не так в ваших действиях.
94
ТлаваО. Я боюсь!
Когда наступит ваша очередь, четко объясни-
те, чем вы руководствовались в своих реше-
ниях. Изложите конкретные факты, резуль-
таты вашего анализа, сроки, которые перед
вами стояли, — все, что привело вас к такому
заключению. Вы должны показать, что, не-
зависимо от результата, ваше решение было
основано на здравом смысле. В конце концов,
вы хотели сделать, как лучше. Вашей главной
целью в этом и любом другом решении явля-
ется желание улучшить результат для клиен-
та и компании в целом. Большинство руково-
дителей будут впечатлены вашим умением
справляться с трудными ситуациями, будут
уважать вашу способность к быстрому ана-
лизу и принятию решений и будут лучше по-
нимать, какова ваша ценность для организа-
ции. Мудрый начальник поймет вашу предан-
ность делу, он будет использовать ее для буду-
щего успеха. Власть руководителей, которые
не хотят видеть своих сотрудников самостоя-
тельными и инициативными, ослабнет, и в ко-
нечном счете они будут смещены с любого ру-
ководящего поста.
Страх парализует сотрудников. Клиенты
остаются недовольными. Растут очереди, на-
капливаются заказы. Руководители начина-
ют нервничать. Акции падают в цене. Пер-
сонал подавлен, потому что ему приходится
95
^Реальные полномочлсл
«Худшая ошибка,
которую можно
совершить
в жизни, —
всегда бояться
совершить
ошибку».
Элберт Хаббард,
американский
писатель, издатель,
художник и философ
сталкиваться с все более сложными ситуаци-
ями, повлиять на которые он не в силах. А ра-
ботодатель терпит убытки, потому что про-
изводительность застыла на мертвой точке.
Развитие навыков самостоятельных действий
требует, чтобы вы преодолели свои страхи. Ло-
вите момент, соберите всю свою уверенность
и действуйте. Вы должны взглянуть страху в
лицо, чтобы осознать свой истинный потен-
циал. Чем больше вы позволяете страху дик-
товать вам условия, тем меньше у вас шансов
преуспеть в профессиональной сфере и в жиз-
ни. Обуздайте ваши фобии.
96
Мне нужно
признание!
Почему вы должны думать о том, как бы по-
мочь своей компании? Ведь все равно никто
не заметит этих усилий.
Вам кажется, что никто не обращает внима-
ния на ваши успехи? Именно по этой причи-
не многие сотрудники не торопятся проявлять
самостоятельность и инициативу. Только при-
знание помогает сотрудникам осознать свою
ценность для компании и в полной мере рас-
крыть свой потенциал.
Помните, как вы были ребенком? Радовались,
когда получали хорошую оценку за контроль-
ную работу в школе? Вы много трудились, что-
бы получить ее. Вы не могли дождаться, ког-
да принесете домой этот лист бумаги с боль-
шой красной цифрой «5», чтобы показать
97
^Реальные полномочия
«Есть только
две вещи,
которые люди
хотят больше
секса и денег, —
признание
и похвала».
Мэри Кэй Эш,
американская
предпринимательница,
основательница
компании Магу Кау
Cosmetics
родителям. Вы хотели, чтобы вас похвалили,
чтобы члены семьи оценили, сколько крови,
пота и слез вы пролили, чтобы получить эту
пятерку. Вы жаждали услышать: «Отличная
работа! Молодец! Продолжай в том же духе!»
Но представьте, что вы принесли контроль-
ную домой, прикрепили ее на видном месте,
на холодильнике, и не услышали ни едино-
го слова ни сегодня, ни завтра, ни послезав-
тра... Вы знаете, что ваши родители видели
превосходную оценку, но не сочли нужным
даже упомянуть о ней. Не получив признания
и под держки со стороны близких вам людей,
вы решили, что больше не будете так старать-
ся. Не удивительно, что в следующий раз ваша
оценка была гораздо хуже.
Чтобы сотрудники захотели использовать все
свои таланты и опыт на благо компании, им
нужно признание. Необходимо, чтобы сослу-
живцы, а главное, руководство фирмы при-
знали и оценили их достижения, поддержа-
ли самостоятельно принятые решения. По-
требность в обратной связи универсальна: все
нуждаются в том, чтобы их замечали, когда
они что-то делают хорошо. Чем больше окру-
жающие ценят и уважают вашу инициативу,
тем более вероятно, что в будущем вы стане-
те использовать свои творческие способности
в каждом новом деле.
98
Тлава 10. ''Мне нужно признание!
Например, вы работаете в колл-центре, где си-
дят сотни других сотрудников, и принимаете
тысячи звонков в неделю. От вас требуют огра-
ничить продолжительность разговора 60 се-
кундами. Обслуживание клиентов, творческий
подход, персональная ответственность — все
подчинено соображениям времени. В такой
ситуации какой нужен стимул, чтобы побу-
дить вас проявлять инициативу и решать про-
блемы раздраженных клиентов, как можно
лучше отвечая на запросы? Допустим, снача-
ла вам удается удерживать клиентов от отка-
за использовать предложенные услуги, но вы
не получаете никаких положительных отзы-
вов от начальства. В ежеквартальных обзорах
эффективности акцент делается на ваших не-
достатках без всякого упоминания об успехах.
Что в результате? Вы начнете думать, что ваши
усилия не важны и никто их не замечает. Вы
откажетесь от мало-мальски творческого под-
хода. Перестанете стараться. Предпочитая эко-
номить силы, вы прекратите делать все воз-
можное, чтобы помочь клиентам, коллегам
и компании, потому что «а какой в этом
смысл»? Вы оставите попытку быть незаме-
нимым, потому что ваша команда ясно пока-
зала вам, что так не считает.
Теперь представьте, что начальник регуляр-
но хвалит вас за хорошую работу. Ставит
«Похвала
как солнечный
свет для челове-
ческой души:
без нее мы
не можем расти
и расцветать».
Джесс Лэр,
доктор философии,
американский
писатель,
просветитель
и специалист
по рекламе
99
^Реальные полномоч^ил
«Похвала более
чем что-либо
другое побуждает
нас к хорошим
поступкам
и воодушевляет
нас в наших
начинаниях».
Жан де Лабрюйер,
французский эссеист
и моралист
в пример коллегам за умение принимать са-
мостоятельные решения и высокие показате-
ли удержания клиентов. Компания ясно по-
казывает, что она ценит вас как сотрудника,
используя различные программы поощрения
персонала и отмечая ваши успехи. Как такое
отношение и высокий уровень доверия со сто-
роны руководства повлияют на вашу повсед-
невную работу? Разве в этом случае вы не за-
хотите повторить свой успех? Разве не будете
стремиться и дальше принимать смелые ре-
шения, не пытаясь избегать ответственности
и риска?
Именно такого рода признание питает луч-
шие рабочие качества. Вы будете продолжать
принимать самостоятельные решения, пото-
му что вас за это ценят.
100
Я сильный!
Никто не любит иметь дело с раздражении- ? Самостоятель-
ми людьми и попадать в сложные ситуации. ность и инициа-
Люди могут вести себя неадекватно. Они мо- 5 тивность
гут говорить обидные и унизительные вещи, s помогают вам
Когда ситуация выходит из-под контроля, справляться
все могут чувствовать себя разочарованны- с враждебностью,
ми и пытаться найти виновного. Но вы, как са-
мостоятельная личность, не теряетесь в таких
неприятных ситуациях, потому что они дают
вам возможность проявить свой настоящий
характер. Вы призываете на помощь все свои
знания, навыки и опыт и делаете все возмож-
ное, чтобы решить проблему. Вы наводите по- <
рядок и выравниваете раскачанный корабль.
Решительно настроенный сотрудник спосо- ?
бен исправить любую ситуацию. Инициати- >
ва дает вам возможность проявлять таланты }
101
^Реальные полммочлсл
Представьте себя
СУПЕРГЕРОЕМ!
и мыслить творчески! Уметь действовать са-
мостоятельно, без постоянной оглядки на ин-
струкции и без бесконечных согласований —
все равно что обладать недюжинной силой,
которую можно использовать в любое время.
Вы СУПЕРГЕРОЙ, а самостоятельность и ини-
циативность — ваше секретное оружие в борь-
бе против хаоса и враждебности.
И, как любому победителю, вам нужна своя
оригинальная история. Предположим, что вы
скромный, тихий сотрудник, который каждый
день приходит на работу в магазин электро-
ники и каждый вечер возвращается домой,
как большинство обычных людей. Вы нераз-
говорчивы и не любите привлекать к себе
внимание. Хорошо выполняете свою работу,
но вас пугают враждебно настроенные поку-
патели. Поэтому вы всеми силами избегаете
сложных ситуаций — просто боитесь такого
рода проблем. Вам всегда хочется убежать по-
дальше и спрятаться.
Однажды по пути домой вы вдруг чувствуете
острую необходимость зайти в книжный ма-
газин. Подчиняясь какой-то неведомой силе,
вы подходите к полке, на которой стоит та са-
мая книга — «Реальные полномочия: Самосто-
ятельность сотрудников как ключ к успеху».
102
‘Глава 11. Я сальный!
У вас в голове проносится мысль, что немного
этих замечательных качеств вам бы в жизни,
пожалуй, не помешало. Разумеется, вы не от-
носитесь к тому типу людей, которые совер-
шают импульсивные покупки, но на этот раз
вы решаете отбросить предосторожность
и купить книгу.
Вооружившись новой книгой, вы приходите
домой и ощущаете настойчивую потребность
ее прочитать. Заканчивая одну главу, вы с ин-
тересом приступаете к следующему разделу,
и так до конца. Чувствуете: что-то внутри вас
начинает меняться, но еще не понимаете, по-
чему и как. Закончив читать книгу, ложитесь
спать.
Когда вы просыпаетесь на следующее утро,
то все вокруг кажется другим. Ощутив вне-
запный прилив сил, вы буквально выпрыги-
ваете из постели, готовый бросить вызов миру
и преодолеть любую проблему, которая вста-
нет у вас на пути.
Вы приходите на работу и неожиданно ста-
новитесь более разговорчивым. Проявляете
интерес к вашим коллегам и их работе. Поку-
патель, разозленный тем, что купленная им
игровая видеоприставка не работает, мгновен-
но меняет гнев на милость благодаря вашему
Такие качества,
как самостоятель-
ность и инициа-
тивность, изменят
не только
вашу работу —
они изменят
вашу жизнь.
«Самый
сильный — тот,
у кого есть сила
управлять самим
собой».
Сенека,
римский
философ-стоик,
государст венный
деятель и драматург
103
Реальные пмням&шя
«Самый распро-
страненный
способ отказаться
от власти —
считать, что ее
у вас нет».
Элис Уокер,
американская поэтесса,
автор романа
«Цвет пурпурный»
позитивному подходу к решению его пробле-
мы. Вы активно подключаетесь к проектам ва-
ших коллег, когда им нужна помощь.
Вы целеустремленно беретесь за проблемы
и стремитесь задействовать все свои навы-
ки и таланты, чтобы добиться успеха самому
и помочь преуспеть всей компании. Не до кон-
ца понимая, откуда у вас появилось это чув-
ство силы и желание быть инициативным,
тем не менее вы приветствуете их и хотите
большего.
Поворачиваясь лицом к хаосу вместо того,
чтобы избегать столкновения с ним, вы бере-
те риск на себя и ставите на карту ваши навы-
ки и таланты. Вы не боитесь высказываться,
когда у вас есть ответ, и творчески подходите
к решению насущных вопросов, которые воз-
никают в работе повседневно. Вы гордитесь
своими уникальными качествами и не бои-
тесь демонстрировать их перед остальными.
Так рождается новая суперзвезда. Вы преоб-
ражаетесь. Для вас нет невыполнимых задач.
Отныне и навсегда на вас мантия победителя!
Конечно, у вас есть заклятый враг: хаос.
Но до тех пор, пока вы осознаете свою главную
роль и ответственность за разрешение слож-
ных ситуаций, герой будет всегда побеждать.
104
<Тлава 12. Я сильный
Самостоятельность и инициативность превра-
тят вас в сильную личность, потому что отны-
не вы будете способны делать то, чего не мог-
ли раньше. Будете отстаивать свои убеждения,
рисковать и перестанете довольствоваться
средними результатами. Сталкиваясь с труд-
ностями, непременно станете еще сильнее.
Заклятый враг
самостоятельного
сотрудника —
враждебно
настроенный
клиент.
105
Не злоупотребляйте
своими
полномочиями
Независимые сотрудники принимают данную
им власть и ответственность ради того, чтобы
бросать вызов устоявшимся нормам. Они при-
ветствуют возможность действовать за преде-
лами своей зоны комфорта во имя результа-
тивности, эффективности и успеха. Но иногда
благие намерения оборачиваются ужасной
стороной — умышленным или неумышлен-
ным злоупотреблением властью.
После многих лет работы под гнетом жестких
правил и вынужденного сокрытия талантов
под слоями страха и равнодушия получив-
шие свободу и полномочия сотрудники мо-
гут порой заходить слишком далеко. Даже
самые компетентные, талантливые и испол-
ненные хороших намерений люди могут под-
даться искушению и начать пренебрегать
107
‘Реалънъъе полломоч^ьсл
Всегда найдется
тот, кто будет
пытаться
нарушить
правила.
исполнением своих обязанностей. А также
использовать власть в личных целях и зло-
употреблять оказанным доверием.
Наделение властью основано на ответствен-
ности и доверии, поэтому решения, которые
вы принимаете, должны служить интересам
компании, а не личной выгоде.
Возьмем для примера игру в бейсбол. Суще-
ствуют четкие правила, регулирующие эту
игру, и большинство участников их соблю-
дают. Некоторые подчиняются им, потому
что уважительно относятся к истории игры.
Другие доверяют своим физическим способ-
ностям и навыкам. Третьи придерживаются
правил, потому что их вынуждают к этому су-
дьи. Но, несмотря на все карательные меры,
некоторые все же решают нарушить прави-
ла ради того, чтобы получить незначитель-
ное статистическое преимущество. Извест-
но, что питчеры иногда «выдавливают сок»
из мяча, чтобы немного изменить его траекто-
рию полета. А отбивающие игроки — просвер-
ливают полости в битах и заполняют их проб-
кой, чтобы мяч лучше отскакивал.
Более злостные нарушители используют
допинговые препараты, такие как стерои-
ды и гормоны роста. Даже когда вводятся
108
(Глава 12. (Не злоупотребляйте своама полномочлсяма
новые правила и ужесточаются последствия
за их нарушения, игроки все равно продолжа-
ют испытывать границы существующих ин-
струкций.
Несмотря на все возможные последствия
в профессиональной или личной сфере, всег-
да найдутся те, кто готов воспользоваться
оказанным им доверием в попытке извлечь
личную выгоду. Иногда у них это получает-
ся, иногда нет. Всегда будут те, кто ведет не-
честную игру. Вы не можете контролировать
то, как другие сотрудники используют дан-
ные им полномочия, но вы можете контроли-
ровать себя. Разумеется, злоупотребления не-
избежны, но преимущества от наличия само-
стоятельного и инициативного персонала на-
много перевешивают издержки от возможных
незаконных действий.
В прошлом компании остерегались предо-
ставлять персоналу самостоятельность, по-
тому что фокусировались на незначительном
проценте потенциальных негативных резуль-
татов. Они упускали из виду, сколько теряют,
лишая сотрудников возможности творчески
подходить к своей работе. Сегодня у этих ком-
паний нет выбора. Они расстаются с лучши-
ми сотрудниками, которые уходят к конку-
рентам, и проигрывают на глобальном рынке,
«Возможность
злоупотребления
чем-либо —
не повод от этого
отказаться».
Джереми Кольер,
английский
театральный критик,
епископ, богослов
109
<гРеальнъье полнамачия
( потому что застряли в прошлом. А между тем
инструмент для преобразования и улучшения
бизнеса всегда находился прямо перед ними:
собственный персонал. Однако они позволили
страху одержать верх над стремлением к не-
прерывному развитию и обновлению.
Руководители компаний должны поддержи-
вать навыки самостоятельных действий у сво-
их работников. Генеральным директорам не-
обходимо выйти из своих убежищ и начать
на деле, а не только на словах приветство-
вать и продвигать эти качества на предприя-
тии. Чтобы люди захотели стать решительны-
ми и инициативными, им требуется призна-
ние и похвала. Помните, что, какой бы ни была
поддержка со стороны руководства, почти все
сотрудники в глубине души опасаются быть
J уволенными за самостоятельно принятое ре-
шение.
Если ваша компания готова предоставить вам
полную свободу, значит, она верит, что вы бу-
дете принимать решения в интересах всех
участвующих в деле сторон. Подлинная само-
< стоятельность в принятии решений существу-
ет только в том случае, если руководство по-
зволяет сотрудникам полагаться на собствен-
ные таланты, знания и опыт для того, чтобы
} обходить установленные правила и нормы,
110
‘Тлава 12. He злоупютре^ллите cbollmai полндмочиялш
когда это необходимо, и делать сложный вы-
бор без подстраховки.
Злоупотребления могут иметь место. Недо-
вольство работодателем может порождать си-
туации, когда сотрудники считают, что их экс-
плуатируют или ими пренебрегают. Тогда они
приходят к выводу, что имеют право на нечто
большее. Принимая активное участие в про-
ектах и начинаниях своих коллег, вы можете
бороться с такими негативными настроения-
ми и продвигать настоящую командную рабо-
ту. Такой подход не только существенно спло-
тит весь коллектив, но и предоставит в распо-
ряжение каждого более широкий набор про-
фессиональных навыков.
Аналогично тому, как компаниям нельзя
ориентироваться на незначительное мень-
шинство сотрудников, способных злоупо-
треблять своими полномочиями, так и вам
нельзя сосредотачиваться только на выше-
описанных негативных ситуациях. Разуме-
ется, вы будете сталкиваться с клиентами
и коллегами, которые попытаются использо-
вать вас в своих целях. Они могут попытать-
ся получить что-то бесплатно, вынудить вас
сделать за них работу или взять на себя от-
ветственность за их ошибку. Но если вы бу-
дете все время опасаться попасть в ловушку,
Выгоды от само-
стоятельности
намного
перевешивают
издержки
от возможных
злоупотреблений.
111
^Реальные полломоч^ил
Ни вы,
ни компания
не должны все
время опасаться
возможных
злоупотреблений.
это парализует вас и вынудит к бездействию.
Подходите ко всем взаимодействиям с заказ-
чиками, коллегами и руководителями с опти-
мизмом. Позитивный настрой укрепит вашу
уверенность в себе. Он также будет гаранти-
ровать, что при принятии решений вы выби-
раете правильные способы их реализации.
Для любой организации намного выгоднее на-
делить полномочиями весь персонал (даже
если некоторые сотрудники способны пере-
гибать палку), чем иметь инертную рабочую
силу. Кроме того, опасно перекладывать все
решения на плечи высшего руководства в на-
дежде на то, что они все до единого будут пра-
вильными.
А если клиенты начнут проявлять недоволь-
ство только лишь для того, чтобы получить
что-нибудь бесплатно? Ну и что? На практи-
ке всего 2-3% покупателей могут попытаться
воспользоваться вами таким образом. Боль-
шинство из них просто хотят решить свою
проблему — им нужен от вас ответ. Вы спе-
циалист, у вас есть необходимые знания и ре-
сурсы, чтобы помочь им. Наконец, у вас есть
полномочия.
А что, если коллега просит вас помочь с проек-
том, чтобы снять с себя часть ответственности?
112
1Глава 13. ^Не злоупотребляйте своими полномоч^илми
Не все ли равно? Беритесь за проект с тем же
энтузиазмом, с каким бы взялись за любое
другое дело. Секрет проявления подлинной
самостоятельности в том, что сливки всег-
да поднимаются наверх. Ваш работодатель
не просто передал вам властные функции.
Компания хочет, чтобы вы реализовывали
свой потенциал и развивались. И она будет
наблюдать за тем, как вы это делаете. Окружа-
ющие запомнят вашу беспримерную трудо-
вую этику и будут впечатлены такой мощной
способностью к творчеству, ведущей к превос-
ходным результатам.
Если все будут постоянно опасаться возмож-
ных злоупотреблений, то никогда не выйдут
за рамки весьма средних результатов. Не нуж-
но отвлекаться на вещи, которые находятся
вне вашего контроля и по большому счету
не влияют на успех или неудачу. По настояще-
му самостоятельный и инициативный персо-
нал во сто крат компенсирует любые издерж-
ки. Такие работники будут браться за любые
задачи и находить новаторские решения, ко-
торые обеспечат рост и успех компании.
Если компания
настолько
эффективна,
насколько
результативен
ее рядовой
сотрудник,
наделенный
наименьшими
полномочиями,
почему бы
не наделить
полномочиями
всех сотрудников?
ИЗ
Не нужно
меня опекать!
Как уже говорилось, чтобы персонал мог ре-
ализовывать свой потенциал и превосходить
ожидания, ему необходима поддержка со сто-
роны организации. Высокий уровень доверия
помогает людям преодолеть страх, самоуспо-
коенность и негативные настроения. Но ино-
гда компания может препятствовать их росту
как свободомыслящих сотрудников, контро-
лируя каждый шаг. С момента организации
первого делового предприятия — для перевоза
камней вверх и вниз по реке Евфрат — всегда
существовал дотошный управляющий, кото-
рый внимательно наблюдал за работой каж-
дого сотрудника, готовый поругать, похвалить
или дать совет. Такая опека может раздра-
жать, оскорблять и быть абсолютно непродук-
тивной. Микроменеджмент уничтожает твор-
чество и инициативность. И ясно показывает
115
‘Реальные полномочия
Микроменедж-
мент уничтожает
самостоятельность
и инициативность.
сотрудникам, что работодатель не доверяет
им принять даже самое простое решение.
Поскольку компании систематически на про-
тяжении многих десятилетий подавляли сво-
их сотрудников, руководители привыкли к та-
кому положению дел. Но в настоящее время
всем руководителям, как низшего, так и выс-
шего звена, необходимо признать индивиду-
альность своего персонала. В свою очередь
от сотрудников требуется использовать все
творческие силы для того, чтобы изменить
подход к работе в соответствии с растущими
потребностями своих предприятий.
Что такое микроменеджмент? Так понимает-
ся «стиль управления, отличающийся из-
лишним контролем и вниманием к мель-
чайшим деталям работы подчиненных».
Вот вам пример подобного менеджмента
из реальной жизни. Вы предлагаете сослужив-
цу помочь с горящим проектом. Отчет требу-
ется представить уже во второй половине дня,
и ваш коллега пытается скомпоновать дан-
ные. Руководитель нервничает, но вы знае-
те, ЧТО нужно делать и спокойно работаете.
На каждом этапе процесса босс нависает у вас
над плечом, предлагает альтернативные вари-
анты и дает непрошеные советы. Разумеется,
116
‘Глава 13. ‘'Ненужно меня опекать!
он делает это из лучших побуждений, но на-
чинает становиться навязчивым. И даже спра-
шивает, почему вы предложили содействие.
Микроменеджмент лишает жизни добросер-
дечное желание помочь. В результате в сле-
дующий раз вы дважды подумаете, прежде
чем предлагать кому-то свою поддержку.
Другая ситуация: представьте, что вам пору-
чают новое дело. Начальник разрешает взять
бразды правления в свои руки. И дает по-
нять, что хочет видеть все ваши способности.
Как деятельный сотрудник, вы с восторгом
приветствуете такую независимость. Готовый
активно взяться за работу и показать всему
миру свои таланты, вы не можете дождаться,
когда приступите. Но как только начинается
проект, босс буквально засыпает вас вопроса-
ми по поводу несущественных деталей.
Над чем вы работаете в данный момент? Поче-
му вы делаете это таким образом? Вы думае-
те, что так правильно? Я бы сделал это иначе.
Постоянно контролируя то, как вы используе-
те свои полномочия, руководитель лишает вас
самостоятельности и инициативы.
Каким образом персонал может почувство-
вать себя по-настоящему полновластным
«Если вы
поручаете
сотруднику
проект, вы
должны доверять
его способностям
и избегать микро-
менеджмента...
Будьте рядом,
чтобы в случае
необходимости
предоставить
помощь, но
не вмешивайтесь».
Барбара Мозес,
американский адвокат
117
Феалыиле полномочльл
Микроменедж-
мент — злейший
враг самостоя-
тельности
и инициативы.
хозяином в порученной ему работе, если ру-
ководство вмешивается в малейшие детали?
Полномочные действия означают, что вам
предоставляется полная свобода в выборе
решений. Единственный способ для компа-
нии добиться того, чтобы вы соответствова-
ли возложенным обязанностям и показы-
вали все лучшее, на что способны, — убрать
вспомогательные колеса с велосипеда и по-
зволить вам ехать самому. Контроль каждого
шага тормозит процесс и заставляет вас со-
мневаться в собственных силах.
Такая опека создает ситуацию, когда вы бои-
тесь сделать неверное движение и практиче-
ски парализованы страхом. Очень часто со-
трудники, работающие под гнетом тоталь-
ного контроля, так боятся своего начальства,
что всячески стараются не привлекать вни-
мания к своей персоне. Сознательно отказы-
ваясь от возможности выдвинуться и заслу-
жить признание, они довольствуются ничем
не примечательным существованием на рабо-
чем месте. В атмосфере давления они теряют
даже элементарную способность к творческо-
му мышлению и решению проблем.
Чтобы справиться с дотошным начальни-
ком, открыто выскажите ему свое мнение.
Вы ведь первым поймете, когда такой стиль
118
Плава 13. Hie нужно менл опекать!
руководства начнет негативно влиять на ка-
чество вашей работы и уровень удовлетво-
ренности ею. Иногда руководитель может
даже не подозревать, что его опека является
чрезмерной. В конце концов, ответственность
за собственную эффективность лежит на ва-
ших плечах.
Может быть, это не очень приятно, но вам не-
обходимо взять ситуацию в свои руки и вы-
сказаться. Объясните, что постоянные советы
и вопросы негативно влияют на способность
выполнять работу. Используйте эту ситуацию
как благоприятную возможность. Ведите от-
крытый диалог и обсуждайте разные реше-
ния. Честно скажите о своих чувствах и по-
старайтесь установить отношения на осно-
ве взаимного уважения и понимания. Сейчас
как раз подходящий момент упомянуть о сво-
их предыдущих успехах. Предусмотрительно
составьте список ситуаций, когда вы достига-
ли поставленных целей или, еще лучше, пре-
восходили их. Вспомните о тех случаях, когда
вам поручали работу, предоставляли полную
самостоятельность и в итоге вы обеспечива-
ли потрясающие результаты. В большинстве
случаев микроменеджмент является след-
ствием плохой работы других сотрудников.
Руководители полагаются на своих подчи-
ненных, но, когда те не оправдывают надежд,
119
^Реальные полномочия
утрачивают доверие. Если вы правильно озву-
чите свои тревоги и напомните о своих успе-
хах, то сможете установить взаимное доверие
и одновременно разрешить реально сущест-
вующую проблему.
Самостоятельные и инициативные сотрудни-
ки видят возможности там, где другие видят
только трудности. Нацеленные на великие до-
стижения, они принимают брошенные им вы-
зовы для того, чтобы набрать высоту и под-
няться выше среднего уровня. Чтобы достичь
такого захватывающего состояния, вы долж-
ны открыто противостоять давящим иници-
ативу людям и такому явлению, как микро-
менеджмент.
120
Чем это
выгодно мне?
Нравится вам или нет, каждый из нас живет
в «моем» мире. Многие люди ставят во главу
угла личные интересы и в любой ситуации
задают вопрос: «А чем это выгодно мне?».
Они не будут менять свои подходы к рабо-
те и пересматривать свое отношение к лич-
ностному развитию, если только не увидят,
какую выгоду это принесет непосредствен-
но им.
Довольные клиенты — хорошо для компании,
но даже самым продвинутым и исполнен-
ным лучших побуждений сотрудникам нуж-
но знать, чем это выгодно лично для них. Мно-
гим людям важно увидеть конкретные резуль-
таты. Они хотят отслеживать свой прогресс.
Но главное, они хотят понимать, какую поль-
зу это принесет им самим. Все любят получать
121
^Реальные полномочия
«Большинство
людей работают
лишь настолько
хорошо, чтобы
их не уволили,
и им платят лишь
столько, чтобы
они не ушли».
Джордж Карлин,
американский комик,
обладатель пяти
премий «Грэмми»,
социальный критик,
актер и публицист
вознаграждение за свой труд — и чем раньше,
тем лучше.
Самостоятельные и инициативные сотруд-
ники получают результаты всегда. Они воз-1
награждаются более частыми повышениями
по службе, потому что у них есть сцена для де-
монстрации своих навыков и талантов. Они —
лидеры и зачинатели, пользующиеся призна-
нием покупателей, коллег и руководителей.
Компании поощряют предприимчивых работ-
ников, служащих вдохновляющим примером
для остальных. Это намного дешевле и эффек-
тивнее, чем приглашать кого-то извне. Выдви-
нувшись из своей среды, такие люди вдохнов-
ляют остальных вести более активную игру.
Сотрудника, готового брать ответственность
на себя и рисковать, заметят сразу, не дожи-
даясь годовых обзоров результатов деятель-
ности.
Предположим, что вы уже несколько лет ра-
ботаете на одном месте без повышений и зар-
плата застыла на мертвой точке. Вам кажется,
что просто не было шанса проявить себя. По-
смотрим правде в глаза: скорее всего, вы даже
не пытались выделиться и продемонстриро-
вать свои таланты. Думали, что стабильно
хорошие результаты, приветливый характер
и трудовой стаж гарантируют продвижение
122
Плава 14. ‘Чем это выгодно мне?
по служебной лестнице. Оказалось, что это
не так. Видя, как другие достигают успеха, вы
начинаете считать себя неудачником. Вас из-
водят мысли об этом, но они не изменят дан-
ной ситуации.
Прежде всего нужно сделать что-то такое,
что заставит вас выйти за пределы комфорт-
ной зоны. Это поможет раскрытию таких ка-
честв, как самостоятельность и инициатив-
ность. Проявите активность — возьмитесь
за рискованный проект. Вмешайтесь в напря-
женную ситуацию и наведите порядок. Ис-
пользуйте накопленный вами опыт, чтобы мо-
дернизировать устаревшую и неэффективную
систему. Другие заметят это, и вы наконец-то
начнете реализовывать свой потенциал.
Но что еще важнее, будете чувствовать себя
полным сил, уверенным в себе и независи-
мым. Перестав пассивно наблюдать за чужи-
ми успехами, зарабатывая больше денег и по-
лучая повышение по службе, вы превратитесь
в генератор энергии. Будете вести за собой
коллектив, принимать решения, решать про-
блемы и получать хорошие результаты.
Даже если ваше новое качество не прине-
сет немедленной материальной выгоды, вы
будете получать больше удовлетворения
от работы. Коллеги будут рады возможности
Кто-то все
равно будет
продвигаться
по служебной
лестнице. Этим
человеком вполне
можете быть вы.
123
^Реальные полномочия
Вам будет легче
справляться
с работой,
проекты будут
отнимать меньше
времени, и ваша
возросшая
эффективность
не останется
без внимания.
Самостоятель-
ность и инициа-
тивность способ-
ствуют созданию
более позитивной
атмосферы на ра-
бочем месте.
интересному сотрудничеству. В итоге вы буде-
те охотно браться за все новые и более слож-
ные задачи. Жизнь станет более увлекатель-
ной, заставляя напрягать творческое мышле-
ние и развиваться. Вы станете хозяином по-
ложения. Разве не к этому стремится каждый
из нас? Ничто не приносит нам большего удо-
влетворения, чем знание того, что мы остав-
ляем след в этом мире.
Мне нравится ходить на работу!
Многие люди ходят на работу не потому
что им это нравится; они ходят на работу, по-
тому что вынуждены это делать. Вы находи-
тесь на работе 40 часов в неделю. Подавляю-
щая часть людей проводит со своими колле-
гами больше времени, чем с семьей или дру-
зьями. Неужели вы не хотите использовать это
время с максимальной пользой? Разве нельзя
проводить большую часть жизни в более хо-
рошем настроении, чем обычно?
У вас когда-нибудь была работа, которую вы
ненавидели? Где все постоянно находились
в плохом настроении и где никто не доверял
своей компании и не уважал клиентов? Как вы
с этим справлялись? Негативный настрой мо-
жет быть очень заразительным и создавать
124
Плава 14. ^Чемэпго выгодна мне?
тяжелую рабочую атмосферу. Никто не хочет
здесь находиться. Каждое утро вы приходите
в ужас при мысли о том, что вам нужно выле-
зать из постели и тащиться в офис.
Творческий персонал создает позитивную ат-
мосферу, где поддерживается изобретатель-
ность и новаторство. Когда вы уверены в себе,
доверяете своему опыту и интуиции, вы спо-
собны справиться с любой задачей. В итоге об-
становка на работе становится более оптими-
стичной. Сослуживцы с удовольствием начи-
нают помогать друг другу. Приподнятый на-
строй, безусловно, еще более заразителен,
чем негативный. Вы будете с радостью при-
ходить на работу, принимать решения, кото-
рые меняют жизнь людей в лучшую сторону
и делают их счастливыми. Согласитесь, гораз-
до лучше проводить 40 часов в неделю с удо-
вольствием, чем сидеть и считать минуты.
Ведущие мировые компании, как вышеупо-
мянутая сеть отелей Ritz-Carlton, поощря-
ют творческие качества своего персонала.
Не удивительно, что текучесть кадров в Ritz
значительно ниже, чем в других организа-
циях. Сотрудники чувствуют свою ценность.
Поэтому последние годы уровень текуче-
сти там не превышал 20%. Хотя в среднем
по гостиничной индустрии этот показатель
«Зарплату платит
не работодатель.
Работодатель
только
распределяет
деньги. Зарплату
платит клиент».
Генри Форд,
основатель компании
Ford Motor
125
^Реальные полнсмочльл
составляет от 40 до 60%. Подобная стати-
стика возможна только там, где сотрудники
имеют возможность задействовать весь свой
потенциал. Проявите смелость и творческий
подход к делу — это сделает вас счастливым.
126
Новый подход
к маркетингу
Сегодня под маркетингом понимают практи-
чески все что угодно. Маркетинг можно опре-
делить как совокупность видов деятельности,
осуществляемых группой профессионалов,
нацеленных на то, чтобы мотивировать це-
левую аудиторию благоприятно реагировать
на товар или услугу. Как правило, компании
не скупятся в бюджетах на маркетинг, а его
результаты с трудом поддаются оценке. Я бы
посоветовал всем организациям перенапра-
вить часть выделяемых на маркетинг средств
на финансирование построения эффективных
отношений сотрудников с клиентами.
Инвестируйте средства в преодоление инерт-
ности своих работников и наделение их ре-
альной властью. Эта стратегия принесет
положительные плоды не только с точки
127
^Реальные полномочия
зрения покупателей, но и со стороны персо-
нала. Вместо того чтобы относиться к этим
деньгам как к дополнительным внебюджет-
ным расходам, почему бы не рассматривать
их как расходы на маркетинг? Половина бюд-
жета на маркетинг расходуется впустую. При-
чем никто не знает, какая половина результа-
тивна, а какая — нет.
У вас уже есть клиент, вот он — стоит перед
вами с реально существующей или кажу-
щейся проблемой. Инициативный сотрудник
сможет использовать эту ситуацию как воз-
можность для продвижения своей компании.
Не это ли является главной целью маркетин-
га? Потратить часть бюджета на то, чтобы не-
медленно решить проблему и получить очень
довольного заказчика, который будет возвра-
щаться к вам снова и снова, кажется вполне
разумным использованием корпоративных
средств.
Результаты маркетинга трудно отследить
и практически невозможно измерить. На са-
мом деле никто не знает, что работает, а что —
нет. Даже самые дорогостоящие кампании
по продвижению товара или услуги зачастую
не производят желаемого эффекта и дают ми-
нимальные результаты. Есть много причин,
почему так происходит, и большинство из них
128
<Тлава,15. ^Hoe&ui подход х лшрхепгппгу
находится вне контроля специалистов. Пла-
ны составляются на основе всей доступной
информации, но потом происходит нечто не-
предвиденное, что сводит на нет даже самые
гениальные и продуманные рекламные кам-
пании.
Но когда перед вами стоит клиент с пробле-
мой, вы полностью контролируете ситуа-
цию. Часто варианты решения очевидны,
и все, что от вас требуется, — проявить не-
много решительности, чтобы заручиться ло-
яльностью покупателя. Я считаю, что перво-
очередная цель любого сотрудника — делать
клиента довольным и гарантировать, что он
вернется. К этому всегда нужно стремиться
и использовать для достижения этой цели все
доступные средства.
Я не знаю, откуда взялось ошибочное мнение,
что маркетинг должен быть сосредоточен ис-
ключительно на привлечении новых клиен-
тов. Это ловушка, в которую попадают мно-
гие компании.
• Привлечь нового клиента
стоит в 10 раз дороже, чем
удержать уже имеющегося.
• Независимо от того, сколь-
ко новых покупателей к вам
129
^Реальные полномочия
придет, если больше от вас
уйдет, вы пойдете ко дну.
• Даже самый гениальный
маркетинг не в силах ком-
пенсировать издержки пло-
хого сервиса.
• Один довольный клиент ре-
комендует вашу компа-
нию трем знакомым, тогда
как один недовольный расска-
зывает о своем негативном
опыте десятерым. Эти де-
сять человек рассказывают
о вас еще десятерым, и т. д.,
и прежде чем вы поймете,
что происходит, этот недо-
вольный покупатель нанесет
вам серьезный ущерб.
• В век цифровых технологий
единственный обиженный
клиент может рассказать
о вас тысячам людей через
свой блог или пост в Интер-
нете или через электронную
почту. Сегодня существуют
сайты, специально предна-
значенные для того, чтобы
люди могли сообщить свои
130
длава 15. ^Новьи! подход к мархепгату
жалобы, и многие люди чи-
тают их, прежде чем при-
нять решение о покупке.
Разумеется, книги по маркетингу содержат го-
раздо больше информации на эту тему. По-
полнять багаж знаний, безусловно, полез-
но, но я хочу обратить ваше внимание на то,
что в данном случае я не продвигаю сложные
техники. А говорю лишь о том, что самосто-
ятельные сотрудники должны уметь прини-
мать здравые, логичные решения, выгодные
для потребителей. Вместе с другими прие-
мами ведения бизнеса это будет привлекать
все большее количество людей и формиро-
вать не безжизненную, а работающую кли-
ентскую базу. Что, безусловно, позитивно от-
разится на прибылях компании.
Отличный пример
маркетинга в действии
Представьте себе банк, где сотрудники ис-
кренне рады вам, обращаются к вам по име-
ни и даже открывают перед вами двери. Это
место, где правила и инструкции работают
в вашу пользу, а готовые прийти на помощь
сотрудники нацелены на предоставление пре-
восходного сервиса. В моем банке Star Choice
131
^Реальные полномочлгл
Credit Union в Блумингтоне, штат Миннесота,
дела обстоят именно так.
Однажды я сидел на парковке в ожидании от-
крытия банка, когда туда зашла одна из со-
трудниц. Я поинтересовался у нее, сколько
еще осталось времени, и девушка сказала: «Го-
сподин Шоул, если вы подождете минут-
ку, я войду через служебный вход и открою
переднюю дверь». Это пример самостоятель-
ного поведения сотрудника, которое не стоило
Star Choice ни цента, но обеспечило ему очень
довольного клиента. Я уже был в операцион-
ном зале, когда начали прибывать другие со-
трудники. Они заходили и приветствовали
меня, обращаясь по имени. Скотт Олсон, вице-
президент, принес мне чашечку кофе, и я задал
ему несколько вопросов по поводу моей по-
следней выписки о состоянии счета. Пример-
но через 15 минут рядом со мной остановил-
ся президент Дэн Кристиансен, чтобы поздо-
роваться лично и предложить что-нибудь еще.
Обычно я приезжаю в банк в 8 утра, и ВСЕГДА
либо Скотт, либо Дэн видят, как я подъезжаю.
Они открывают передо мной дверь и пригла-
шают войти.
Что касается моего предыдущего банка,
то я мог бы пересчитать по пальцам, сколько
132
‘Глава 15. ‘'Новый подход к марк^тангу
раз на протяжении 20 лет меня назвали по име-
ни. Меня все знали, но никогда не обращались
ко мне по имени. И никогда не открывали ради
меня двери даже на 10 секунд раньше. Теперь
я чувствую себя великолепно, открыв счета
в Star Choice Credit Union, который овладел ис-
кусством обслуживания клиентов и понимает,
КАК использовать полномочия и КУДА направ-
лять инициативу персонала.
Кэти Гриндленд, директор по маркетингу, под-
готовила для меня следующую информацию:
«В 2009 г., когда правление приняло реше-
ние об открытии отделения в Блумингто-
не, штат Миннесота, руководство понима-
ло, что нам необходимо сразу же произве-
сти впечатление на местное сообщество.
Мы знали, что люди не кинутся к нам про-
сто так открывать счета. Нам нужно было
как-то выделиться среди остальных. Долж-
на была существовать причина, почему бы
люди захотели прийти именно в наш банк.
Мы знали, что один из способов — превос-
ходный сервис. Нам нужно было выделить-
ся из массы кредитных организаций и дви-
гаться собственным путем. Без отли-
чия в сервисе наш банк был бы таким же,
как все. Мы же не хотели этого! Нашей
133
Реальные полномочльл
задачей стало добиться того, чтобы люди
говорили и узнавали о нас друг от друга. По-
этому было принято решение выйти на но-
вый, еще более высокий уровень в обслужи-
вании клиентов. Хотя мы всегда предлагали
классное обслуживание, в данном случае мы
понимали, что исключительный сервис яв-
ляется тем ключевым фактором, который
может предопределить успех или неудачу.
Можно сколько угодно превозносить себя,
но если люди будут приходить и не полу-
чать обещанного, то наметятся большие
проблемы.
Мы провели тренинг всего персонала. Каж-
дый сотрудник — от президента до касси-
ра — должен был знать, как предоставить
клиентам наилучшее обслуживание. Мы до-
бивались, чтобы местные жители, заходя
к нам в банк, всегда получали превосходный
сервис независимо от того, с кем они взаимо-
действуют. Мы не стремимся быть похо-
жими на другие финансовые учреждения —
мы делаем то, что является оптимальным
для наших клиентов. Вот несколько принци-
пов, которые позволяют нам быть уникаль-
ными.
1. Наша главная цель — доволь-
ный клиент. Мы разрешаем
134
Глава 15. ^Новый подход к. маркотангу
сотрудникам при необходи-
мости поступаться прави-
лами, чтобы сделать чело-
века удовлетворенным.
2. Мы стремимся каждый день
сделать «днем клиента».
3. Мы внимательно слушаем.
Говорит ли потребитель
наших услуг о финансовых
вопросах или о своей собаке,
работе, жизни, мы его вни-
мательно слушаем.
4. Мы придаем значение мело-
чам. Открываем двери. Улы-
баемся. Предлагаем печенье.
Если идет дождь, даем зонт.
Мелочи играют большую
роль.
5. Мы искренни. Мы хотим по-
мочь всеми доступными спо-
собами.
6. Мы стараемся лучше узнать
наших клиентов. Задаем во-
просы. Беседуем с ними. Мы
интересуемся, кто их дети,
как продвигается ремонт
на кухне или как прошел
135
^Реальные полномочие
выпускной вечер. Мы на ко-
роткой ноге с нашими вклад-
чиками — и им это нравится.
7. Все клиенты получают рав-
ное обращение независимо
от того, сколько денег у них
на счету — $1 или $100 000.
8. Мы можем открывать-
ся очень рано и закрывать-
ся очень поздно, если это не-
обходимо. Понимаем, что
не все могут подстроиться
под наш график работы. Мы
хотим, чтобы людям было
удобно ходить в наш банк.
Привлечь нового клиента не так сложно,
если предложить более выгодную процент-
ную ставку, но мы знаем, что это не помо-
жет построить долговременные отноше-
ния. Конечная цель организации — создать
прочное финансовое будущее.
Мы хотим быть уверены, что делаем все
возможное для того, чтобы помочь нашим
вкладчикам достичь желаемых финансовых
целей. А великолепный сервис просто об-
легчает им эту задачу. Они могут дове-
рять нам. Мы не заставляем их преодоле-
136
‘Глава 15. Повыа подход к маркетингу
ватъ немыслимые трудности на пути
к планируемому финансовому будущему.
Они могут положиться на нас, чтобы с на-
шей помощью через год, два и даже десять
лет оказаться там, где они хотят быть
в экономическом плане. Мы внесли неболь-
шие изменения, которые сыграли суще-
ственную роль. И нам всегда есть что улуч-
шить, несмотря на то что затраченные
усилия уже принесли нам следующие ре-
зультаты.
• С 2009 по 2010 г. количество
новых клиентов увеличилось
на 430%.
• Наши темпы прироста кли-
ентской базы намного пре-
вышают средний показа-
тель по кредитным союзам
в стране. За 2010 г. этот по-
казатель для кредитных со-
юзов составил 1,0%, а в Star
Union 3,3%.
• По сравнению с 2009 г. объем
сбережений увеличился на
19,13% (в среднем по стране
этот показатель составил
6,6%).
137
‘Теальнлле 1голномоч41л
• Объем выданных кредитов
увеличился на 9,3% (средний
показатель по стране 0,3%).
• Наши активы увеличились
на 14,48% (средний показа-
тель по стране 4,7%)».
Большинство организаций слишком строго
придерживаются правил и инструкций. Та-
кой подход препятствует развитию навыков
самостоятельности и инициативности у пер-
сонала. Открывать двери чуть раньше, улы-
баться и называть клиентов по имени — все
это не стоит денег. Вышеприведенный при-
мер успеха без лишних затрат — результат
превосходного сервиса, лишенного форма-
листики.
138
Отклоняйтесь
от правил,
не нарушая их!
В каждой компании имеются инструкции,
предназначенные для того, чтобы направлять
действия ее сотрудников. Эти стандартные до-
кументы затрагивают многие аспекты дея-
тельности учреждения и охватывают широ-
кое разнообразие ситуаций, с которыми могут
столкнуться работники. Кажется, что суще-
ствуют правила на любой случай, оговарива-
ющие, что вы должны делать каждую минуту
на протяжении всего рабочего дня и при са-
мых разных обстоятельствах.
Компании, не наделяющие полномочия-
ми свой персонал, имеют исчерпывающие
инструкции, прописывающие все — вплоть
до самых элементарных и очевидных опера-
ций. Они платят специалистам по статисти-
ке и производительности труда миллионы
139
Реальные полиомочл1л
долларов, чтобы разработать эти процессы,
но упускают из виду самый главный компо-
нент. Во всех этих правилах отсутствуете вы
сами и любое упоминание о возложенном
на вас доверии.
И наоборот, предприятия, наделяющие сво-
их сотрудников полномочиями, делают став-
ку на человеческий фактор. Они понимают,
что их успех зависит от мотивации коман-
ды и ее готовности к активным действиям.
В таких компаниях инструкции только за-
дают направление. Отказываясь от строгих
доскональных разработок, втискивающих
персонал в жесткие рамки, эти фирмы по-
зволяют сотрудникам вносить индивидуаль-
ность в свою работу. Они знают, что обилие
прописанных ситуаций препятствует творче-
ству и стремлению людей превосходить са-
мих себя ради достижения максимальной
эффективности. Разумеется, изначально пра-
вила пишутся для того, чтобы помочь людям
выполнять их работу. Но продвинутые ком-
пании понимают, что чрезмерная привязан-
ность к инструкциям лишает людей жела-
ния рисковать, что является необходимым
условием успеха.
Кроме того, сотрудники, вынужденные ра-
ботать в жестких рамках, любят прятаться
140
‘Глава 16. Опысланлапъееь о nt правил, не нарушал ах!
за инструкциями при возникновении малей-
ших трудностей. Вместо того чтобы пола-
гаться на свой опыт, находчивость и здравый
смысл, они обращаются к досконально про-
писанным процессам, которые скорее запре-
щают им что-либо делать, чем дают простор
для творчества.
Самостоятельный сотрудник должен быть го-
тов отклоняться от любого правила настолько,
насколько это необходимо для того, чтобы хо-
рошо обслужить клиента, обеспечить выпол-
нение процесса или задействовать все доступ-
ные ресурсы для решения проблемы новым,
нестандартным способом.
Предположим, что вы руководите проектом
и в последнюю минуту ключевой заказчик
вносит изменение. В соответствии со стан-
дартной операционной процедурой вы обя-
заны представлять все новшества на утверж-
дение вашего начальника, однако это может
привести к остановке всей деятельности и от-
срочить завершение проекта. Но вы — руко-
водитель, самостоятельно ведущий данную
работу. У вас есть вся необходимая информа-
ция и опыт. Вы знаете, что клиент будет недо-
волен задержкой, поэтому принимаете реше-
ние отклониться от этого правила ради опе-
ративности.
141
‘Реальные полномочие
Самостоятель-
ность — это
готовность
отклоняться
от правил, чтобы
сделать клиента
довольным.
Если вышестоящий начальник поддержива-
ет самостоятельные действия и инициати-
ву своих подчиненных, он поймет всю зна-
чимость вашего решения двигаться дальше
вместо того, чтобы затормозить весь проект.
Даже если изменение было внесено с наруше-
нием формальностей, вы приняли решение
на основе доступной информации, взвесив
все за и против. Эта ситуация может послу-
жить поводом для того, чтобы пересмотреть
процесс получения утверждения вашим на-
чальством, но как самостоятельный сотруд-
ник вы приняли верное решение. Вам должны
отдать должное за способность быстро при-
нимать решения и готовность обходить ин-
струкции ради создания выигрышной ситу-
ации как для клиента, так и для организации
в целом.
Теперь рассмотрим другой сценарий, при ко-
тором вы боитесь полагаться на свой здра-
вый смысл и таланты, чтобы преодолеть раз-
рыв между инструкциями и реальностью.
Вы не хотите риска и неприятностей. А так-
же не доверяете своему мнению в отношении
проекта и клиента. Вам известна стандартная
процедура, поэтому вы решаете строго ей сле-
довать — передаете изменение на утвержде-
ние руководства. Тем временем проект оста-
навливается и заказчик негодует. Возможно,
142
Глава 16. Отк^лонлатесь от провал, не нарушал ах!
на мгновение у вас возникают сомнения,
но предписанная процедура убеждает вас
в правильности принятого решения, несмотря
на все негативные последствия. В результате
правило останется неизменным, несмотря
на то что все участники процесса пострада-
ли из-за вашего нежелания взять ответствен-
ность на себя и рискнуть.
Правила и инструкции, которые препятству-
ют развитию самостоятельности и инициа-
тивности, должны быть отменены или изме-
нены. Когда фирма модернизирует свои стан-
дартные операционные процедуры, активно
включайтесь в процесс. Ищите способы улуч-
шить существующие правила таким образом,
чтобы они давали сотрудникам пространство
для маневра, а не замыкали их в тесную клет-
ку. Вы должны помочь своей компании изба-
виться от устаревших процедур и сложных
процессов.
Учреждения и персонал должны быть гибки-
ми, чтобы быстро адаптироваться к измене-
ниям экономического характера. Наделенные
полномочиями сотрудники несут ответствен-
ность за выявление несуразностей в суще-
ствующих правилах. Эти препятствия огра-
ничивают или полностью исключают возмож-
ность для творчества и инноваций. Со своей
Готовность
отклоняться
от правил ради
эффективности
и оперативности
создает
выигрышную
ситуацию
для всех.
143
‘Теальюле лолиомоча1л
«Священны
только принципы;
правила — нет».
Франклин Рузвельт,
32-й президент США
стороны, при разработке правил и инструк-
ций, необходимо ставить работников на пер-
вое место. И оставлять достаточно простора
для того, чтобы люди могли дышать, мечтать,
творить, учиться и расти.
Будьте готовы отклоняться от правил настоль-
ко, насколько это необходимо, когда возника-
ет такая потребность.
144
Жажда скорости!
Итак, вы почувствовали вкус к самостоя-
тельной деятельности. И близки к тому, что-
бы стать самым ценным сотрудником вашей
организации. Но есть кое-что еще.
Вы слышали выражение «Быстрым быть
выгодно»? Рассмотрим следующий пример:
вы занимаетесь упаковкой товара для достав-
ки, когда к вам подходит клиент. Он просит
вернуть ему деньги за покупку, но у него нет
чека. Что вы сделаете? Попросите его подо-
ждать до прихода менеджера или решите про-
блему сами?
Учитывая, что вы дочитали книгу до этого ме-
ста, ответ очевиден. Но дело усложняется тем,
что ваш начальник дал задание срочно закон-
чить упаковку товара, а вам еще нужно успеть
145
Реальные /голномочил
провести инвентаризацию до закрытия мага-
зина.
Вы поворачиваетесь к клиенту: «Конечно,
я верну вам деньги». Правильное решение.
Но затем вы добавляете: «Но сначала мне
нужно закончить с упаковкой. Можете
немного подождать?» И уходите за упако-
вочной лентой.
Наконец работа закончена, но покупателю
пришлось прождать целых пять минут. За-
ставив его наблюдать за упаковкой товара,
вы ясно показали ему, что это занятие важ-
нее его проблемы. После возвращения денег
он резко разворачивается и уходит.
Какое отношение это
имеет к самостоятельности
и инициативности? Прямое.
Вы приняли правильное решение, но вам по-
требовалось слишком много времени для его
выполнения. В итоге клиент был потерян.
В отсутствие гибкости обслуживания промед-
ления и задержки — неизбежное зло. Но ког-
да вы принимаете самостоятельное решение,
необходимо действовать быстро.
146
‘Глава 17. Жажда скорости!
Предприимчивость предполагает быстро-
действие. Чем больше времени вам требу-
ется, тем более недовольным становится за-
казчик. Клиент, коллега, руководитель — все
хотят, чтобы вы их услышали и немедленно
отреагировали. Покупатели хотят хорошего
сервиса; им нужно, чтобы их проблемы реша-
лись без волокиты. Ваша цель — отнять у них
как можно меньше времени. Скорость влияет
на уровень удовлетворенности. Если вам нуж-
но получить разрешение у трех разных чело-
век, вы теряете быстроту — и клиента.
Полномочия дают вам возможность быть ма-
невренным. Отныне решения находятся в ва-
ших руках. При этом необходимо учитывать,
какое влияние оказывает скорость на обе сто-
роны взаимодействия. Рассмотрим следую-
щий пример. Предположим, что после выпи-
ски из гостиницы клиент забывает на стойке
свое удостоверение личности.
Согласно инструкции все забытые вещи по-
мещаются в сейф. Человек возвращается, что-
бы узнать, не находил ли кто-нибудь его удо-
стоверение личности. Вы говорите, что охот-
но проверите это в сейфе. Теперь поставьте
себя на место клиента. Вы беспокоитесь, пото-
му что не знаете, где потеряли свой документ.
Вам придется получать новый паспорт? А если
Умение
принимать
решения быстро
и самостоятельно
помогает достичь
цели.
«Я настолько
быстрый,
что прошлым
вечером
я выключил свет
в гостиничном
номере и, когда
он погас, уже был
в постели».
Мухаммед Али,
американский
боксер, трехкратный
чемпион мира
147
Феалыиле полномочия
Скорость и инициатива идут рука об руку. < документом воспользуются мошенники? Вы < просите сотрудника поискать ваше удостове- рение; чем дольше вы ждете, тем сильнее вол- нуетесь. Но сотрудник быстро возвращается с документом в руках. Вы вздыхаете с облег- чением. А что если бы сотрудник не имел пол- номочий открыть сейф? Или если бы был не- поворотливым? Страшно представить... Скорость и инициатива идут рука об руку. Быстродействие — это слой желе на бутер- броде самостоятельных решений. Отличное сочетание.
148
А что такого
я сказал?
Подобное случается с каждым из нас. Ино-
гда мы говорим не то, что нужно, или выби-
раем неподходящий момент. Это может быть
простое замечание, сделанное значимому
для вас человеку, которое тот неверно истол-
ковал. Или брошенная другу реплика, которая
переросла в ссору. Несмотря на все ваши по-
пытки сгладить ситуацию, то, что вы сказали,
и то, как вы это сказали, привело к конфликту.
Часто успех взаимодействия с конкретным
человеком зависит от самых простых слов.
Вежливый сотрудник умеет подобрать сло-
ва, позволяющие успокоить раздраженно-
го покупателя. И наоборот, неуравновешен-
ный сотрудник использует слова, провоциру-
ющие конфликт. Вежливость — не врожден-
ное качество. Это приобретаемый навык, цель
«Слово не воробей,
вылетит —
не поймаешь».
Народная пословица
«Слова являются
действиями,
а действия
являются своего
рода словами».
Ральф Уольдо Эмерсон,
американский поэт
и философ
149
‘Реальные полномочил
«Никто никогда
не страдал
расстройством
желудка от того,
что проглатывал
ядовитые слова,
не сказав их».
Уинстон Черчилль,
британский премьер-
министр, выдающийся
государственный
деятель и оратор
«Разница между
правильным
и почти
правильным
словом такая же,
как разница
между молнией
и светлячком».
Марк Твен,
американский
писатель, автор
книги «Приключения
Гекльберри Финна»
которого — гарантировать безопасное и про-
дуктивное общение.
Все знают два простых слова, которые могут
многое сделать для позитивного взаимодей-
ствия, — «пожалуйста» и «спасибо». Вы бу-
дете удивлены, насколько они эффективны.
Клиенты хотят чувствовать себя значимыми
покупателями, хотят, чтобы их ценили, отно-
сились к ним с уважением. Правильный вы-
бор слов играет большую роль. Рассмотрите
следующие два варианта: вам нужно попро-
сить клиента подождать на линии. Вы може-
те сказать: «Не вешайте трубку» или «По-
жалуйста, не могли бы вы немного по-
дождать?» Затем вы можете возобновить
разговор словами: «Итак, о чем мы говори-
ли?» или же «Благодарю вас за ваше тер-
пение».
Самостоятельные действия предполагают,
в том числе, правильный выбор слов. Возь-
мите на себя ответственность за то, чтобы
использовать в разговоре с клиентами толь-
ко вежливые фразы. Вы будете поражены ре-
зультатами!
Вот примеры тех фраз, которых нужно избе-
гать, и тех, которые следует употреблять вме-
сто них.
150
‘Глава 19. Я что такого л сказал?
Фразы, которых следует избегать Фразы, которые следует употреблять |
С этим вопросом позвоните по этому номеру. Мы решим ваш вопрос.
Я попробую решить вашу проблему. Я решу вашу проблему.
Наши правила запрещают это. Сейчас подумаем, как это сделать.
Вы должны были прочитать условия гарантии. Вы знаете условия гарантии на этот товар?
Ничем не могу вам помочь. Сейчас посмотрю, что я могу сделать.
Что вы сказали? Извините, здесь очень шумно, не могли бы вы повторить, что вы сказали?
Нет. Я найду варианты.
Не вешайте трубку. Не могли бы вы секунду подождать?
Это не моя работа. Я охотно сделаю это для вас.
Что вы хотите? Чем могу вам помочь?
151
Используйте
их по максимуму!
Сегодня производительность труда в большей
степени зависит от такого фактора, как вли-
яние коллег. В прошлом сотрудники полага-
лись на руководителей разных уровней. Со-
временный персонал ищет неформальных ли-
деров в своей среде. Наделение полномочия-
ми усиливает положительное влияние этих
вожаков внутри группы.
В каждой компании есть по меньшей мере
один такой человек. Это люди, которые дер-
жат руку на пульсе отрасли. Они видят пол-
ную картину и знают, что происходит внутри
компании, а также за ее дверями, у конку-
рентов. Это высококвалифицированные спе-
циалисты, знатоки своего дела. Они не толь-
ко хорошо выполняют свою работу, но и спо-
собны помочь полезными советами и идеями
«Лидерство есть
влияние».
Джон Максвелл,
американский
публицист, пастор,
эксперт по вопросам
лидерства
153
^Реальные полномочил
«Эффективное
лидерство состоит
не в произнесении
речей и не в том,
чтобы всем
нравиться;
лидерство
определяется
результатами,
а не атрибутами».
Питер Друкер,
американский
ученый, публицист,
консультант
по вопросам управления
другим. Их легко вычислить: это те, к кому
обращаются люди, когда возникает пробле-
ма. Они являются душой организации, и если
ведут себя самостоятельно и инициативно,
то остальные сотрудники следуют их при-
меру.
Если вы руководитель фирмы, задумайтесь,
как использовать влияние таких деятелей
в своих целях. Они могут оказать вам нео-
ценимую помощь в распространении ваших
установок и задач в организации. Зачастую
такие люди пользуются большим доверием
своих коллег, чем непосредственные началь-
ники. Грамотное использование этого ценно-
го ресурса придаст дополнительный импульс
вашим усилиям по развитию культуры само-
стоятельности у всего персонала. Привлече-
ние неформальных лидеров ко всем аспек-
там работы создаст выигрышную ситуацию
для обеих сторон.
Когда люди участвуют в принятии решения,
они имеют мотивацию для его исполнения.
Как «соинвесторы» они лично заинтересова-
ны в успешных результатах. Привлекая авто-
ритетных сотрудников к непосредственно-
му участию, компания увеличивает отдачу
от своих инвестиций в персонал.
154
‘Глава 20. ‘Ч^спользуапге их по максимуму!
Посмотрите правде в глаза: вы не можете быть
одновременно повсюду. Имея настоящих во-
жаков в составе своей команды, вы автомати-
чески обеспечиваете наставничество, рекла-
му и поддержку ваших усилий. Что может
быть лучше, чем достижение максимальных
результатов минимальными средствами? Это
и есть лидерство.
155
Устраните разрыв
У любой компании есть особо ценные кли-
енты. Это люди с высокими титулами, вли-
ятельными должностями, высокой покупа-
тельной способностью или неким сочетани-
ем указанных качеств. По статистике они
обеспечивают порядка 80% прибыли компа-
нии, составляя всего 20% клиентской базы.
Особо ценные потребители либо тратят боль-
шие суммы денег при покупке, либо берут
товар небольшими количествами, но ре-
гулярно, поэтому оказывают существен-
ное влияние на общий результат. В отличие
от обычных клиентов, чей вклад практически
незаметен, эти люди обладают реальной по-
купательной силой. Они приносят более вы-
сокую отдачу на каждый вложенный доллар,
и если они уходят, для компании это оказы-
вается весьма чувствительным.
157
‘'Реальные полномочия
Ценные заказчики получают лучшее обслу-
живание. Их статус приносит им такие пре-
имущества, как обращение по имени, бы-
стрый и расширенный сервис, различные бо-
нусы и привилегии. С ними обращаются бе-
режно, и это в интересах фирмы.
Сотрудникам разрешают отклоняться от лю-
бых правил, чтобы делать этих клиентов до-
вольными. Передача проблемы вверх по ин-
станциям или медленное обслуживание по-
купателя с таким статусом могут иметь раз-
рушительные и долгосрочные негативные по-
следствия.
Фактически во всех ориентированных на кли-
ентов отраслях имеются программы лояль-
ности потребителей. Вознаграждение варьи-
руется в зависимости от уровня потребле-
ния, частоты использования и потраченной
суммы. Статус клиента повышается с допол-
нительными покупками, что удовлетворяет
психологическую потребность людей в при-
знании, власти и достижении результата. Эти
программы предлагают компаниям обилие
информации и персонализированных дан-
ных, позволяющих выявлять модели покупа-
тельского поведения. На базовом уровне они
используются для того, чтобы информировать
сотрудников о потребительских привычках
158
<Тлава20. ^страшьпге разрыв
отдельных клиентов. Как правило, для обо-
значения разных статусов или уровней в та-
ких программах используются привлекатель-
ные названия, различные цвета или цифро-
вые коды. Такое разделение помогает работ-
никам определить, в какой степени они могут
использовать свои полномочия, когда имеют
дело с конкретным заказчиком.
Я являюсь пассажиром категории Diamond
Medallion в авиакомпании Delta Airlines. Что-
бы получить этот статус, мне нужно налетать
не менее 125000 миль в год. Статус Diamond,
который на сегодня является наивысшим
в Delta, дает мне массу привилегий, включая
право на бесплатный провоз трех мест багажа
весом до 70 фунтов каждое, неограниченные
апгрейды и членство в клубе Delta Sky Club.
Мне нравятся такие «чаевые», но главное,
что я ценю в Delta, — превосходный уровень
обслуживания клиентов. На самом деле мне
всегда хватает одного телефонного звонка,
чтобы решить любую проблему. Они гото-
вы сделать для меня все возможное, потому
что им это выгодно. Благодаря тому что моя
работа связана с частыми поездками и я вы-
нужден много летать, моя покупательная
способность очень высока. Но если бы они
обращались с каждым клиентом так же,
159
Реальные полномоч^ил
как со мной, они бы контролировали весь ры-
нок. Если бы они давали каждому почувство-
вать себя королем, то имели бы все увеличи-
вающееся количество очень довольных кли-
ентов, которые бы с нетерпением ждали сле-
дующего полета.
Неудивительно, что другие авиакомпании
стараются переманить пассажиров такого
уровня, как я. Пытаясь убедить высокодоход-
ных пассажиров отказаться от заработанных
ими привилегий в тех программах лояльно-
сти, в которых они участвуют, они вынужде-
ны предлагать более весомые «чаевые».
Как бизнесмен я понимаю эту игру: вы даете
больше, чтобы получить больше. Но как экс-
перт в области сервиса, я пытаюсь заглянуть
чуть глубже.
Мне интересно, что будет, если авиакомпа-
ния откажется от подхода «сервис по мини-
муму» и будет обращаться со всеми пасса-
жирами как с королями и королевами. По-
думайте, что станет с ее прибылями, если
самостоятельные и инициативные сотруд-
ники будут готовы отклоняться от любых
правил и инструкций, чтобы принимать ре-
шения в пользу любых, а не только статус-
ных, клиентов?
160
Сделайте так,
чтобы они
вернулись!
Говоря коротко и просто, когда вы самосто-
ятельны и инициативны, люди хотят иметь
с вами дело. Будь то в бизнесе или в личной
жизни, разве мы не стремимся к тому, чтобы
людям нравилось с нами общаться? В бизне-
се ваша задача — сделать так, чтобы заказчи-
ки возвращались к вам снова и снова. И един-
ственный способ этого добиться — сделать
их очень довольными.
Вы не хотите, чтобы клиенты относили свои
деньги в другое место. Не желаете, чтобы
люди избегали вас, потому что вы не можете
принять решение. Этого не произойдет, если
они будут полностью удовлетворены тем об-
служиванием, которое у вас получают.
«Мы
рассматриваем
наших клиентов
как желанных
гостей
на вечеринке,
а себя — как госте-
приимных хозяев.
Поэтому наша
ежедневная
задача — сделать
жизнь людей
немного лучше».
Джефф Безос,
генеральный директор
компании Amazon.com
161
Феальнже полномоч,ил
Все просто. Людям нравится, когда вопросы
решаются легко и без заминки. Вы мечтае-
те, чтобы ваша компания была первой, о ком
вспоминают люди, когда им требуется соот-
ветствующий товар или услуга. Если во вре-
мя их последнего визита вы постарались сде-
лать их довольными, вы можете быть увере-
ны в том, что они придут к вам еще раз. Не-
давно я был в ресторане Outback Steakhouse,
и мне не понравился стейк. Я попросил офи-
циантку заменить его, и она тут же согласи-
лась. Я был удивлен, как быстро она приня-
ла решение. Мало того, девушка сказала сле-
дующее: «В качестве компенсации за это
неудобство я могу предложить каждому
из вас по бесплатному десерту».
Она пошла к менеджеру, и тот поддержал при-
нятое решение. Таким образом, эта сотрудни-
ца сделала все необходимое для того, чтобы
за ее столиком сидела целая группа позитив-
но настроенных клиентов.
Давайте поподробнее разберем эту ситуа-
цию. Розничная цена одного десерта состав-
ляла $5, при этом себестоимость продуктов
вряд ли превышала $1. Но гораздо важнее тот
факт, что официантка взяла под контроль по-
тенциально негативную ситуацию и обеспе-
чила положительный результат. Это отличный
162
<Тлава 21. Сделайте так., члгобьь она вернулась!
пример сочетания компенсации за плохой <
сервис и самостоятельных действий сотруд-
ника. Разумеется, девушка получила хорошие
чаевые за превосходное обслуживание.
Я использовал этот пример в несколь- Самостоятель-
ких выступлениях и написал о нем в моем ность и инициа-
бесплатном информационном бюллете- тивность
не (подписаться на него можно на сайте помогают
www.customer-service.com), который получа- вам удержать
ют тысячи людей по всему миру. Потратив $3, клиентов.
Outback Steakhouse получила рекламу на ты-
сячи долларов плюс лояльного клиента. Я по-
сещаю Outback каждый месяц.
Так что же нужно для того, чтобы удерживать
клиентов, чтобы люди хотели иметь с вами
дело? Самостоятельность в действиях, реши-
тельность и проявление инициативы! Добро-
желательность и готовность прийти на по-
мощь в любую минуту являются залогом того,
что ваши клиенты будут каждый раз получать
положительный опыт и возвращаться к вам
снова и снова.
Сюрприз!
Представьте, что сегодня День святого Вален-
тина. Вы купили жене цветы и конфеты. Это j
163
^Реальтяе. /голномоч^ил
милый жест, но в нем нет никакого сюрпри-
за. Мужчины знают, что, если не подарить су-
пруге что-нибудь на День святого Валентина,
им не поздоровится.
И вероятно, ночью им придется спать на
каком-нибудь непривычном месте, например
на диване. Милые дамы считают, что, если
в этот день их оставили без подарка, их не лю-
бят. Но вспомните, вы когда-нибудь дарили
вашей второй половине цветы без всякой при-
чины? Скорее всего, она этого не ожидала
и была приятно удивлена. Клиенты тоже хо-
тят такого внимания — не цветов, нет, они про-
сто хотят видеть ваше стремление доставить
им радость.
Большинство потребителей, которые при-
ходят к вам с проблемой, спешат. Время —
деньги, написано у них на лицах, и они вы-
казывают свое нетерпение. Некоторые люди
могут выражать свое нетерпение через гру-
бость. К сожалению, многие привыкли думать,
что вы ничем не сможете им помочь. У них не-
гативный опыт. Так появляется шанс удивить
их. Если вы быстро, на месте, решите нужную
проблему, то превзойдете ожидания заказчи-
ка и, несомненно, улучшите его настроение.
Ваша цель — впечатлить качественным уров-
нем сервиса.
164
‘Глава 22. Сделайте так, чтобы она вернулись!
Клиенты любят сюрпризы
Предположим, в банк приходит расстроен-
ная клиентка, которая случайно оставила
свою карту в банкомате. Она говорит, что ей
нужно заказать новую карту, но она знает,
что на выпуск потребуется несколько дней.
Это очень неудобно, говорит клиентка, пото-
му что она использовала ее также как платеж-
ную карту. Но ничего не поделаешь, она пони-
мает, что придется немного подождать. И тут
вы сообщаете, что можете выдать временную
карту прямо сейчас. Вы видите, как на нахму-
ренном лице появляется улыбка и напряжен-
ность мгновенно исчезает. Клиентка удивле-
на и обрадована тем, что может получить кар-
ту немедленно. Одним простым действием вы
превзошли ее ожидания. Удивив ее, вы созда-
ли очень лояльного клиента. При будущих
визитах она постарается иметь дело именно
с вами.
Проявляйте инициативу и впечатляйте ваших
клиентов. И вы увидите, что они будут возвра-
щаться к вам снова и снова.
«Ваша задача —
не просто
улучшить сервис,
а разрушить
сложившуюся
парадигму. Так,
чтобы клиенты
были не просто
удовлетворены,
а поражены
и чтобы им
хотелось
рассказать о вас
незнакомым
людям на улице».
Джек Уэлч,
американский
бизнесмен, автор,
бывший председатель
совета директоров
и генеральный
директор компании
General Electric
165
Поверьте моим
словам
Наверное, в детстве вам говорили, что «брань
не дым — глаза не ест». Но иногда слова мо-
гут причинять вполне материальный ущерб.
Представьте, что на прошлой неделе вы уви-
дели анонс фильма, который показался вам
интересным, и решили пойти на дневной се-
анс. Но фильм не оправдал ваших ожиданий,
мало того, он был отвратительным. Вы на-
прасно потратили время и деньги и не хоти-
те, чтобы кто-то другой попался в эту ловуш-
ку. На следующий день, сидя в баре со своими
друзьями, вы рассказываете им, как вас разо-
чаровал этот фильм. Они пересказывают это
своим друзьям, и вскоре по городу распро-
страняется слух, что фильм смотреть не сто-
ит. В результате фильм имеет низкие кассо-
вые сборы. Конечно, это не ваших рук дело,
167
‘'Реальные полномочл1л
Негативная
устная реклама
может пустить
ваш бизнес ко дну
но многие другие люди, вероятно, разделили
ваши чувства — и поделились ими со своими
друзьями.
Часто неудача в бизнесе напрямую связа-
на с негативной устной рекламой. Когда лю-
дям что-то не нравится, они говорят об этом
другим. Те, в свою очередь, передают эту но-
вость дальше и т. д. Исследования показывают,
что 100 недовольных клиентов ведут к потере
32-36 существующих или потенциальных кли-
ентов. Теперь вы знаете, как это происходит.
Негативная устная реклама может пустить
вашу организацию ко дну быстрее, чем айс-
берг пустил ко дну «Титаник». Нельзя допу-
скать, чтобы клиенты оставались недоволь-
ными и указывали на вас пальцем, потому
что это только начало «снежного кома» про-
блем. Слухи распространяются быстро. Пре-
жде чем вы поймете, что происходит, вы буде-
те не удерживать клиентов, а терять их. А вме-
сте с ними и деньги. Рано или поздно, если
ваша компания потеряет достаточно поку-
пателей, она обанкротится. Соответственно,
вы потеряете работу. Поэтому, пока не поздно,
вы сами ДОЛЖНЫ создавать положительный
опыт у ваших клиентов, потому что в ином
случае вас и всю организацию ожидают боль-
шие проблемы.
168
(Тлавсс22. 21оверьпъемоим словам
Довольный клиент - .!
это заразительно!
Допустим, у вас дома случилась авария — про- Вы должны
рвало водопроводную трубу и из нее хлещет создавать
вода. Вам нужно как можно быстрее испра- положительный
вить эту проблему, прежде чем ваш дом не ока- опыт у ваших
зался на дне океана, как Атлантида. Необхо- клиентов.
димо срочно найти водопроводчика. Раньше
вам никогда не требовался сантехник, поэ-
тому вы не знаете, куда позвонить. Конечно,
можно поискать в Интернете, но там реклами-
рует свои услуги кто угодно, и откуда вы знае-
те, кому из них можно доверять? Что делать?
Вы звоните другу и спрашиваете, не знает ли
он хорошего водопроводчика. Ваш друг гово-
рит, что знает: этот парень приезжал к нему
в прошлом году и отлично выполнил свою ра-
боту. Он дает вам номер телефона специали-
ста, который быстро устраняет проблему.
Вашему другу понравилась работа этого во-
допроводчика, и он поделился своим положи-
тельным опытом с вами, обеспечив сантехни- >
ка работой и новым клиентом. Это и есть ре- s
зультат позитивной устной рекламы.
Теперь вы понимаете, какую дополнитель-
ную выгоду приносят очень довольные кли-
енты. Они делятся своим опытом с другими, }
169
^Реальные полномочия
Некоторые
ведущие мировые
компании
добились успеха
благодаря
позитивной
устной рекламе.
распространяя положительную устную ре-
кламу о вашей компании. Вы же хотите, что-
бы люди говорили своим друзьям: «Меня так
великолепно обслужили в этой фирме! Я обя-
зательно вернусь к ним еще раз. Я советую
тебе тоже обратиться к ним». Все любят
поговорить и даже посплетничать. Наверняка
и ваши клиенты будут говорить о своих впе-
чатлениях. Вам нужно сделать так, чтобы они
могли сказать о вас только хорошее.
Некоторые ведущие мировые компании до-
бились успеха именно благодаря позитивной
устной рекламе. Все лучшие в мире бизнесы
построены на превосходном сервисе. Это факт,
что, когда с людьми обращаются хорошо, они
довольны и хотят, чтобы об этом узнал каж-
дый. Устная реклама — самый дешевый, наи-
более эффективный и наименее трудоемкий
метод маркетинга. Концепция проста и лег-
ко реализуема: делать клиентов счастливы-
ми. Благодаря низкой стоимости и большой
силе воздействия устная реклама является
жизненно необходимой для вашей работы —
и творческие, инициативные сотрудники по-
могут вам ее обеспечить.
170
Правила
самостоятельности
Постойте, вы хотите сказать,
что тут есть ограничения?
Самостоятельность предполагает, что вы бере-
те на себя дополнительные роли и обязанно-
сти. Однако никто не дает вам ключи от цар-
ства. У любой власти есть пределы, и, чтобы
она давала успешные результаты, необходи-
мо четко определить ее параметры.
Что такое параметр? По сути это граница
или предел. Например, в аэропорту вы не мо-
жете пронести в самолет все, что угодно. Су-
ществуют определенные параметры для раз-
решенного к провозу багажа. Если вы созна-
тельно выходите за рамки установленных
параметров, это не самостоятельность. Вас
могут арестовать.
171
^Реальные полномочия
«Разница между
гениальностью
и глупостью в том,
что у первой есть
свои границы».
Альберт Эйнштейн,
немецкий
физик-теоретик
и философ
Подождите, мне нужно кое
о чем предостеречь моих друзей!
Некоторые из вас могут подумать, что им да-
ется полная свобода и отныне они могут де-
лать все, что им вздумается. Но инициативные
действия не имеют ничего общего с диктату-
рой, где вы единолично заправляете делами.
Полномочия дают вам карт-бланш на то, что-
бы успокаивать раздраженных клиентов все-
ми доступными средствами, такими как воз-
врат денег, подарочные сертификаты и другие
виды компенсации за плохой сервис. Но они
не дают вам право устраивать благотвори-
тельные раздачи для своей семьи и друзей.
Это не самостоятельность. Это воровство!
Я стану богатым!
Разумеется, кто-то из вас однажды станет бо-
гатым, но наделение полномочиями не дает
вам права использовать клиентов как источ-
ник личного обогащения. Вы будете полу-
чать выгоду от вашей полноправной деятель-
ности, но не прямым, а косвенным образом.
В чем разница?
Скажем, в вашей компании действует пра-
вило, согласно которому товар подлежит
172
<Тлава 23. ^Правила самосптолпгельноспги.
возврату в течение 30 дней. К вам приходит
клиент с поломанным товаром, который был
куплен почти год назад. И это явно выходит
за рамки установленного срока. Покупатель
заплатил за товар около $200 и теперь недово-
лен, что тот так быстро стал негоден. Потреби-
тель знаком с правилами, но у него есть некая
идея. Если он даст вам $20, то «не могли бы вы
поискать какой-нибудь вариант и оформить
возврат товара»? Вы проявляете лояльность:
охотно принимаете деньги и оформляете воз-
врат. Но вы получили от клиента прямую вы-
году. Вы можете считать это проявлением
инициативы, но на самом деле это воровство.
Самостоятельность приносит
косвенную выгоду
Рассмотрим другой сценарий этой ситуации.
На этот раз вы говорите клиенту, что вам очень
жаль, но он пропустил сроки возврата товара.
Однако, продолжаете вы, поскольку он такой
ценный покупатель, то вы рады дать ему ку-
пон на скидку в размере 25% на следующую
покупку. Скорее всего, человек возьмет этот
купон и воспользуется им для того, чтобы ку-
пить новый товар вместо пришедшей в негод-
ность вещи. В его представлении не исполь-
зовать этот купон — все равно что выбросить
Получение
прямой выгоды
от клиента —
это воровство.
173
‘Реальные полномочная
Самостоятель- < деньги на ветер. Если клиент покупает новый
ность и инициа- товар, то это приносит прямую выгоду ком-
тивность пании и косвенную выгоду вам. В чем она
позволяют состоит? Ваш руководитель обратит внима-
вам получать косвенную, а не прямую выгоду ние на то, как профессионально вы справи- лись с этой ситуацией. Безусловно, этот факт существенно повысит ваши шансы на повы- шение зарплаты или продвижение по служ- бе в будущем. Скажите, а когда... Вы когда-нибудь слышали выражение «Все- му свое место и время»? То же самое мож- но сказать и о самостоятельных действиях. Со временем вы научитесь определять пра- вильное место и время, когда вы должны про- явить инициативу, и в полной мере использо- вать данные вам полномочия. Но до тех пор следуйте принципу: применять свои возмож- < ности при столкновении с любой проблемой, вопросом или сложной ситуацией, которые требуют быстрого принятия решения. Предположим, вы оформляете покупку при- ветливой пожилой покупательнице. Она не- обычайно приятный клиент. Интересуется, как вам сегодня работается, и кажется, ис- j кренне ждет вашего ответа. Вы улыбаетесь
174
‘Глава 23. НТравала саъмюспголтвлььшспга
ей и отвечаете любезностью на любезность.
Вам нравится иметь с ней дело, поэтому вы
даете ей купон на скидку в $10. Кажется, это
отличная возможность проявить инициати-
ву и использовать данные вам полномочия,
не так ли?
Не совсем. Эта клиентка не раздражена
и не огорчена. Наоборот, она исключительно
довольна и благожелательна. Какой огонь вы
пытаетесь погасить, давая ей купон на скид-
ку? Она и без того будет приходить к вам, если
вы будете с ней дружелюбны. Не нужно при-
лагать усилий к тому, чтобы сделать ее до-
вольной, — она и так лучится от счастья.
Инициативные, ответственные сотрудники
способны добиться успеха в любых обстоя-
тельствах. Они могут блистать где угодно,
потому что быстрота, находчивость и актив-
ность — их незаменимое оружие. Не доволь-
ствуясь ролью сторонних наблюдателей, они
рискуют и берут ответственность на себя.
Каждый день приходят на работу с багажом
знаний, готовностью учиться и желанием бро-
сить вызов всему устоявшемуся и устаревше-
му. Такие работники считают свой труд важ-
ным и стремятся постоянно повышать цен-
ность вносимого ими вклада. Не желая пе-
рекладывать ответственность на других, они
Вы должны
научиться
определять
правильное
место и время
для проявления
нужной
инициативы.
175
Реальные полномочие
самостоятельно принимают решения, кото-
рые меняют жизнь других людей к лучшему.
Активный персонал ищет возможности ис-
пользовать полученную власть и задейству-
ет ее не только в исключительных случа-
ях. Сотрудники, которые регулярно практи-
куют ответственное, инициативное поведе-
ние, добиваются максимальных результатов,
когда имеют дело с раздраженным клиен-
том или когда требуется быстро найти выход
из сложной ситуации. Как и во всем осталь-
ном, практика позволяет достичь совершен-
ства.
Вы должны научиться определять правильное
место и время для проявления самостоятель-
ности и инициативы. Понимание этих границ
является залогом успеха.
176
Все любят
побеждать!
Вы когда-нибудь бывали в ситуации, когда
чувствовали, что не можете победить? На-
пример, между вами и другом разгорелся
спор. У каждого из вас свое мнение, и каж-
дый считает, что он прав. Никто не хочет усту-
пать. Ситуация обостряется до такой степени,
что под угрозой ваша дружба. В конце концов
вы ссоритесь в пух и прах. Вы оба несчастли-
вы, потому что каждый из вас потерял дру-
га. Здесь нет победителей. Все остаются в про-
игрыше, и таких ситуаций нужно избегать лю-
быми способами.
С точки зрения вашей компании ситуация
«без победителей» — это когда к вам прихо-
дит расстроенный клиент, а вы ничего не мо-
жете сделать, чтобы ему помочь. Он уходит
от вас еще более недовольным, чем пришел.
24
Ситуаций,
где все остаются
в проигрыше,
нужно избегать
любыми
способами.
177
‘Реальные палномонал
Вам тяжело от выплеска раздражения по-
купателя и от того, что вы бессильны были
что-либо сделать. В результате у всех остался
тяжелый осадок и все оказались в проигрыше.
Безусловно, никакой бизнес не хочет таких си-
туаций. Представьте, что к вам приходит ти-
пичный разгневанный клиент. У вас есть мно-
го разных способов ему помочь. Помните,
что полумеры, несамостоятельность и безы-
нициативность приведут к проигрышной си-
туации для каждого.
Снова вернемся к ссоре двух друзей. Что бу-
дет, если каждый из вас признает, что во мне-
нии другого есть рациональное зерно? Если
вы оба поймете, что слишком дорожите своей
дружбой, чтобы пожертвовать ею ради мелко-
го разногласия. Такая ситуация является вы-
игрышной для всех. Обе стороны получают то,
что хотят: вы оба почувствуете себя правыми
и сохраните мир и дружбу.
Самостоятельность
и инициативность сделают вас
победителем!
Активная самостоятельная позиция создает
выигрышные ситуации, где вы и ваши клиен-
ты чувствуют себя победителями. Заказчики
178
‘Глава 24. ‘Все любяпг побеждать!
получают быстрое решение своих вопросов,
вы приобретаете навыки разрешения слож-
ных ситуаций, а ваша компания приобретает
лояльных потребителей услуг. Что еще важ-
нее, такой подход позволяет вам взять полно-
стью под контроль свою работу и жизнь:
— рисковать и брать ответ-
ственность на себя;
— расширять и использовать
свои полномочия;
— ускорять профессиональный
и личностный рост.
В этой книге вы узнали о том, какими каче-
ствами и навыками должен обладать самосто-
ятельный сотрудник. Научитесь принимать
решения быстро. Станьте профессионалом
в своем деле. Пользуйтесь властью, которой
наделил вас работодатель, и используйте ее
для того, чтобы предоставлять клиентам пре-
восходный сервис.
Некоторые из изложенных в этой книге идей
могут показаться революционными. Чтобы
реализовать представленные здесь страте-
гии, требуется преодолеть множество пре-
пятствий на разных уровнях организации.
Самостоятель-
ность и инициа-
тивность создают
выигрышные
ситуации для всех
участников.
179
^Реальные полномочия.
Сегодня, когда мир становится все меньше
и даже самые элементарные операции ведут-
ся на глобальном уровне, как никогда возрас-
тает роль скоростного персонального обслу-
живания. Каждый, кому приходилось по не-
скольку часов висеть на телефоне, общаясь
с сотрудником аутсорсинговой фирмы из дру-
гой страны, понимает, что это не самый про-
стой способ решения проблемы. Чтобы у кли-
ента не возникало чувство бессилия, необхо-
димо, чтобы рядом находился живой человек,
готовый ему помочь.
Я много путешествую по миру, и меня часто
поражает пассивность и вялость персона-
ла. Пожалуй, сильнее меня поражает толь-
ко искренняя вера руководителей компаний
в то, что их сотрудники наделены полномо-
чиями и активно их используют. Среди топ-
менеджеров распространен миф о высоком
уровне самостоятельности персонала. Это
чрезвычайно далеко от истины. Вероятность
того, что работники примут самостоятель-
ное решение, не выше, чем тот факт, что они
примут участие в марафонском забеге. Лю-
дям нужны поддержка, признание и длитель-
ное обучение тому, как использовать полно-
мочия и проявлять инициативу. Но без само-
стоятельного персонала невозможно стать ли-
дером сервиса.
180
Нлава24. ‘'Все любят, побеждать!
В этой книге я попытался привести веские
доводы в пользу развития основ самостоя-
тельности как стратегии, ведущей к осозна-
нию собственного потенциала как отдельны-
ми работниками, так и организацией в целом.
Я надеюсь, что она будет принята на воору-
жение компаниями, которые скорректируют
свои правила и процедуры таким образом,
чтобы поддерживать творчество и инициа-
тиву. Компании должны сосредоточить вни-
мание и необходимые ресурсы на том, чтобы
достичь наивысшего уровня активности пер-
сонала. Если, прочитав эту книгу, вы извлече-
те из нее всего одну мысль, я бы хотел, чтобы
это было понимание того, что любая органи-
зация настолько же эффективна, насколько
продуктивен ее рядовой сотрудник, наделен-
ный наименьшими полномочиями. Мое по-
слание звучит громко и четко: ваш успех за-
висит от умения всех работников действовать
решительно, гибко и нестандартно при возни-
кающих проблемах или вопросах.
Я искренне надеюсь, что вы воспользуетесь
этой книгой и сделаете самостоятельное
мышление и готовность к инициативе своим
образом жизни.
И в заключение: рекомендую вам прочитать
другие мои книги на тему обслуживания
181
Реальные полномочие
клиентов, которые помогут вам разработать
стратегию сервиса и повысить собственную
результативность. Я читаю по меньшей мере
одну книгу по саморазвитию в месяц в тече-
ние последних 40 лет. Некоторые из них луч-
ше, другие хуже, но они позволяют мне быть
в курсе передовых идей и поддерживать вы-
сокий уровень мотивации. Один из лучших
вкладов, который вы можете сделать, — ин-
вестиция в самого себя.
182